沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不 仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什 么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上， 每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的 照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店 门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满 足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业家”的 称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经 理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收 入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色 的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层 管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员 工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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TCL的“合金式”企业文化
TCL 的“合金式”企业文化 企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之 中，是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。TCL 集团总裁李 东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业 就能建立起竞争优势。 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了"合金式"企业文 化概念，李东生就对此有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中 国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之"新儒 家"文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富 的儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造"合金式"企 业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策 和日常管理中，都起到了重要的作用，是企业长期积累的知识。 "合金式"企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进 理念，指明了 TCL 发展的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。 基于"合金式"企业文化，TCL 探索形成了一套"合金式"人力资 源管理，它汲取了儒家文化的以人为本思想，又学习了现代管理的 管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管理中，还注重用企业 文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了"为员工创造机 会"的企业经营宗旨。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理 系统化和规范化。人力资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负 责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机构行使执行权，人力 资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用 人机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培 训工作、薪酬管理工作和考核工作，对应这些工作内容在人力资源 部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资组和绩考组。 招聘组 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排 和实施相应的招聘与调配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检 验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。人力资源部是以服务 功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合 适人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝 道、重家庭、重友情，对事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人 才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流动方面，在外部， 吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内 部，人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和 提拔。企业还实行了竞聘上岗，在企业内引入了竞争机制，有效地 激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过竞聘上岗活动， 在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提 高个人素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值， 这样企业的竞争力就能最大限度地发挥出来。执行用人回避制度， 避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系影响工作正常运 行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的 培训，参考其它企业的经验，总结过去的情况，最终协助用人部门 对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工作要遵循四大原则： 培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划； 有针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方 式和不同的培训内容；对培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进 行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送外培训为辅的多样 化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念， 丰富员工的知识，让他们理解中西结合的"合金式"文化。企业倡导 员工学习采取"三结合"的方式，即东西方文化学习的结合、外部培 训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从《三国演义》、《孙 子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主 义思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具 有中国特色的现代思想，从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知 识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面，根据个人情况实施 培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重 点培养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合 型人才培训的内容。 工资组 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外 部的薪酬信息，结合企业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机 制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的人采取不同的奖金方 案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线 员工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效 益奖的平均数。报酬体系上实行"双重报酬的标准"，即企业培养出 来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来的高级人才按国际 标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要 因人而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可 以通过企业的内部标准，来评定劳动付出所应获得的收入；而引入 的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级人才市场情况接 轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛 盾，更好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和 公正性。 绩考组 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管 理制度和原则。为了体现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定 期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、素质等区别对待。绩 效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议 的原则，评议与实际工作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小 组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则，评议一定要面对面 的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级 间要体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经 常地对员工进行考核，避免通过一时的表现来评价员工。考核是全 面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二是工作绩效，三 是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。 按照分工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。 人才的一般标准是：具有协调沟通能力、学习能力、创新和应变能 力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了以个人感觉代 替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 团队 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因 为企业把以人为本作为企业管理人才的指导思想，认为：人力资源 是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创造机会供人才发展； 培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和 提高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之 长，容人之过，待人以诚，是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战 友的关系，在平时则是朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了 上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定会亲自上门探望，表 示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给 家属"十五月亮奖"，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力 资源管理完善，员工的敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企 业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能动性，完全的制度管 理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把 握尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本 的增值，当人力资源得到最大限度的开发时，也就是企业竞争能力 得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响着企业的用人思想， 通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。
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苹果企业文化“保密文化”
苹果企业文化“保密文化” 苹果是世界上最优秀的公司之一，但却对优秀公司的一种潮流 说不，即通过博客与外界沟通、不时透露一些内幕消息。没有几家公 司比苹果更注重保密了，该公司对泄密者的处罚力度更大，泄密员 工甚至被炒鱿鱼。苹果还向员工发布虚假的产品计划信息。马克。汉 布林（Mark-Hamblin）曾在苹果开发 iPhone 触摸屏技术，并于去年 离职。他说，“苹果使所有员工成为了超级保密偏执狂，这是其他公 司所没有的。” 苹果保密偏执狂 即 使 按 苹 果 的 标 准 衡 量 ， 对 CEO 史 蒂 夫 。 乔 布 斯 （StevenP.Jobs）健康情况的封锁也是“前所未有”的。乔布斯患有 胰腺癌，最近接受了肝脏移植手术。消息人士披露，乔布斯约 2 个月 前接受了肝移植手术。尽管媒体及投资者非常关心乔布斯的健康状况， 但苹果发言人就是“滴水不漏”，仅表示乔布斯将于 6 月底回归公 司。周一有人看见乔布斯出现在苹果总部，而苹果发言人没有证实乔 布斯“永久性”地回归公司。 即使苹果高管也不愿意谈论与乔布斯有关的话题。在乔布斯接受 肝脏移植手术的消息公开后，一名平时很健谈的苹果高管在被问到 乔布斯的健康状况时说，“不谈论这个话题，太敏感了。” 苹果一名前员工披露，保密不仅仅是苹果的沟通战略，而且已 融入到公司文化中。从事保密项目的员工必须多次刷卡，通过多道安 全门，最后输入一串密码才能进入工作区。工作场所通常安装有监视 摄像头。部分从事产品测试的员工在工作时必须用黑斗篷盖住产品， 揭开斗篷时要开启红色警告灯，提醒所有人必须格外谨慎。 苹果员工对公司新产品的惊奇程度不亚于外界。爱德华。埃格曼 （EdwardEigerman）曾在苹果担任了 4 年系统工程师，现在经营着 自己的科技咨询公司，“我对 iPod 非常吃惊，我的同事也不知道 iPod 的存在。”埃格曼 2005 年被苹果炒了鱿鱼，原因是卷入了一起 同事向企业客户泄露新软件资料的事件。 据一名与苹果签订保密协议的前员工披露，苹果营销高级副总 裁菲利普。席勒（PhilipSchiller）曾多次在内部会议上披露虚假产品 功能或价格信息，然后查找泄密者。 5 年前，苹果甚至为了保密起诉了数名博客，称被告违反了与 商业秘密有关的法律，不受《宪法第一修正案》的保护。加州一家上 诉法院做出了有利于博客的裁定，裁定苹果支付 70 万美元诉讼费。 苹果还起诉了一个名为“ThinkSecret”的博客，并以未经披露的金 额和被告达成了和解。作为和解协议的一部分，该博客被关闭。 第一款 Mac 曾泄密 早期曾担任苹果媒体战略顾问的硅谷营销大腕里吉斯。麦肯纳 （RegisMcKenna）表示，苹果的保密文化源于第一款 Mac 计算机。 在发布前，索尼和微软等竞争对手就对这款产品了解得一清二楚。麦 肯纳说，“苹果的保密旨在确保新产品能带给外界惊喜，这非常重 要。但让大多数人不理解的是，乔布斯对其个人生活也保密，自认识 他以来，他就一直非常低调，只信任少数几个人。” 苹果对与媒体、股东和公众沟通的限制与其他许多公司格格不入， 其他公司通常利用博客和微型博客网站 Twitter 与外界沟通，向股东 开放，对客户要求作出及时响应。美国投资公司 PiperJaffray 分析师 吉恩。蒙斯特（GeneMunster）说，“苹果不与外界沟通，完全是一 个黑盒（BlackBox）。”苹果向研究其股票的分析师发布虚假消息早 已经成为蒙斯特和同事的笑料。蒙斯特说，4 年前，苹果一位高管称， 公司对开发不配置显示屏的廉价 iPod 没有兴趣，但不久苹果就推出 了 iPodShuffle. 对于企业管理专家（查看管理专家博客）和联邦监管机构而言， 最大的问题是隐瞒乔布斯接受手术是否违反企业必须披露 CEO 健康 状况的法律。专家对此有不同看法。部分专家认为，苹果无须披露乔 布斯接受肝脏移植手术的消息，因为乔布斯正在休病假，并将公司 的日常管理权力移交给了首席运营官蒂莫西。库克 （TimothyCook）。 其他专家认为，乔布斯接受肝脏移植手机使得苹果 1 月份“乔 布斯只是患有激素失调症”的说法看来想像是在刻意隐瞒真相—— 除非是乔布斯的健康状况在休假期间突然恶化。没有人清楚这到底是 怎么回事。 大多数企业管理专家都认为：尽管保密能够增加苹果产品给人 们带来的惊喜和兴奋度，但在其他方面却对其不利。特拉华大学约翰。 温伯格企业管理研究中心主任查尔斯。埃尔森（CharlesElson）说， “在当前环境下，保持透明是至关紧要的，企业向市场披露的信息 越多，就越有利。对于一家以创新自居的公司来说，以保密闻名确实 有些不可思议。”
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企业文化诊断报告
XXX 公司 企业文化诊断报告 项目进程 第 1-7 天 第 8 － 14 天 21/2-27/2 28/2-6/3 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 •高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 •发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； •中基层管理者访谈 •回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； •办事处访谈 12 人 •作废问卷 2 份； • 客户、合作伙伴访 次； • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； •普通员工访谈 11 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 人次； 企业文化设计报 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化大纲》 •成果：合计访谈 48 分析报告》 告》 告》 人次 内部访谈阶段 调查问卷阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 文 是 化 优秀企业文化共性； 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣汰 11 、敢于创新 12 、不断学习 13 、人尽其才 14 、以人为本 15 、团队协作 16 、敢为天下先 17 、廉洁奉公 18 、勇担责任 19 、艰苦朴素 20 、遵守制度 21 、责权利对等 22 、诚实守信 23 、爱岗敬业 24 、公平公正 25 、无私奉献 26 、各扫门前雪 27 、安于现状 28 、谨小慎微 29 、惟命是从 30 、害怕出错 31 、怕担责任 32 、其他（请写出）： 南青公司现有的价值取向： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 创 造 性 组 织 规 模 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 权责 对等原 则 法治 原则 人 本原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 •在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； •纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； •横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； •信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 高层 得不 到基 层的 信息 正 常 沟 通 渠 道 补 充 沟 通 渠 道 高层战略意图 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 •当被问及如何看待考核结果 的“正态分布”时， 74.6% 的人认为“可能会出现部分不 合理现象，消弱考核激励的作 用”； •24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 较好体现 体现不多 11.50% 90% 80% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 没有体现 22.54% 29.2% 70% 60% 43.7% 50% 40% 53.1% 30% 20% 31.0% 10% 0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 南青现状 有一个人人赞同的共同构想 员工对于学习型组织的认可还不能深入人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思维方式和常 南青管控模式使员工难以打破旧的思维模式及各种 规程序 程序做事，在日常行为中多以现有标准及制度做为 依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过 员工多以部门内部操作流程做指导，而现有流程及 程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考 考核指标对整个组织活动的关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 现有激励及沟通政策，还不能使所有员工坦率真诚 构想一起工作 的相互沟通 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩 多数员工全局观念不足，仍停留在为个人或者部门 罚 利益为参考的小团体意识上 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 文化物质载体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好 货下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没 有感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项
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打破常规的企业文化建设-是时候让你知道，企业文化建设不只是搞活动!
打破常规的企业文化建设 是时候让你知道，企业文化建设不只是搞活动！ 共同的困惑 各类企业、各个层次的企业文化领导者 和管理者，大家都有一个共同的困惑。 作为企业文化的管理者： 到底应该做哪些事儿？ 哪些事情是企业文化的管理者应该做的？ 他们工作的边界在哪里？ 难道企业文化建设就是搞活动？ 企业文化建设的重要意义 1 、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。 2 、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 3 、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成 为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝 聚力。 4 、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。 5 、辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本 企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。 6 、品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以 企业文化为主的“软件”所组成的复合体。 企业文化建设对于企业来说至关重要， 事关员工归属感和团队凝聚力。 因此，不少企业每年都愿意花重金来 进行打造。形式也是多种多样、层出不穷。 某企业年会 某企业趣味运动会 各种文艺活动 企业文化展板 钱花出去了，场面热闹非凡，但如果 在结束后问一问大家的感受，往往会发现下 面的情景： “ 年会？那是高管才能参加的！我？没感觉” “ 运动会？参加了啊！什么感觉？累啊！！！” “ 企业文化展板？那是什么鬼？哦，你说粘墙上的那些啊！ 问题来了…… 企业文化建设到底是在做什么？ 其实，无非是在做两件事： 1. 使员工认同企业目标 2. 使员工认同组织氛围 企业目标、使命和愿景展板， 还有入职培训的宣讲属于前者；年 会、趣味运动会、各种文艺活动则 属于后者。 为什么会效果不佳呢？ 我们再来看一看这句话“使员工认同企业目标、组织氛 围。” 重点在哪里？ 两个方面 员工 企业 郭德纲说过：“十年前请你来助演，是 你帮我，你说了算；十年后你想来助演，是我 帮你，我说了算。” 用在企业文化建设上，是企业想让员工 融入进来，这事儿员工说了算，所以员工重要。 企业 员工 既然是员工重要，那么企业的行动和员工有多大关 系呢？换句话说，企业的行动和让员工幸福这件事有多大 关系呢？ 幸福是什么？ 幸福 = 实现自己想要的，并与环境和谐互动。 到这里，也许我们应该把上面的那句话 变一变： “ 要想让员工有归属感、团队有凝聚力， 就需要——使员工与企业目标一致，同时让 达到目标的过程舒服。” （这里的“舒服”，不是不干事，而是减少非必要的 摩擦损耗） 如何使员工与企业目标一致？ 如何使员工与企业目标一致？ 第一步 让员工了解自己的目标 第二步 与企业目标 / 平台相联系 个人目标与价值观相关，下面我们以职 业锚为例，讲一讲如何将个人目标与企业目标 / 平台相联系。首先，用职业锚测评出员工的 价值观（即对于他们最重要的是什么） ◇ 技术职能型：最看重在专业领域技术的不断精进 ◇ 管理能力型：最看重管理的机会与尝试 ◇ 独立自主型：最看重自主性 ◇ 安全稳定型：最看重安全感和稳定性 ◇ 创造型：最看重创造性 ◇ 挑战型：最看重挑战性 ◇ 服务型：最看重帮助他人的机会和价值 ◇ 生活型：最看重工作和生活的平衡 让员工清楚了自己想要什么，下一步就是与企 业平台相联系。有很多员工觉得工作没有意义，其实 他们根本就不知道自己想要什么；同样，有很多企业 管理者觉得员工忘恩负义，公司给了他们太多，怎么 就不知道感恩呢？其实，你真的知道给员工什么了吗？ 员工想要的又是什么？ 金钱？物质？这些对于员工而言，是远远不够 的，难免员工会觉得不满意。 究其原因，钱是无法直接与个人价值观产生联 系的，重要的是钱背后的东西——工作的意义以及 员工会怎样用钱实现自己的目标。找到这点，你就找 到了员工与企业之间目标共识的路径。 ◇ 对于技术职能型的人，企业能够提供专业能力进 修和实践的机会 ◇ 对于管理能力型的人，企业能够提供管理的平台 ◇ 对于独立自主型的人，企业能够提供自由的资本 ◇ 对于安全稳定型的人，企业能够提供团队安全感 和归属感 ◇ 对于创造型的人，企业能够提供创新实践的机会 ◇ 对于挑战型的人，企业能够提供不断挑战的机会 ◇ 对于服务型的人，企业能够提供服务他人的平台 ◇ 对于生活型的人，企业能够提供生活的保障和改 善生活的条件 如何让达到目标的过程舒服？ 第一步 使员工认清自己的能力 第二步 使员工知道如何与环境 / 他人和谐相处 说起能力认知，我们首先要澄清一个被 广泛认知的“误会”——很多人认为能力是独 立解读的，与刚才我们讲到的个人价值观无关。 其实，他们之间有着密切的联系。 图中的太阳就是我们的人生目标，而人具有的能力则 是实现目标的倚仗和工具。 只了解能力特征，不问价值观，员工会被动改造成环 境所需的样子，这样会导致他们缺乏自我意识，同时感觉受 人摆布，遇难则逃；只知道价值观，不了解能力特征，员工 容易变成“空想家”（找不到实现目标的途径）和“幻想 家”（直指终极目标，不务实）。 所以，我们只有让员工看清他们的太阳和自身能力， 才能帮助他们有效达成目标，进而提升对企业的归属感。 要想创造舒服的达成目标的过程，我们在 让员工了解了自己的价值观和能力特征之后，还 需要让他们学会如何与环境 / 他人和谐相处。我 们可以参考性格本源模型。 性格本源模型： 我们在帮助员工明确价值观的基础上，还需要让他们学会如 何与不同类型的伙伴相处。上图中坐标系的部分对应性格五 行，由横轴和纵轴组成，分别对应人体大脑的功能分区（理 性 & 感性）和评价价值实现的反馈路径（外向 & 内向），同 时形成四个空间、五种性格。 性格五行人 性格五行，将人的性格分为“金”、“木”、“水”、 “火”、“土”五种类型。 1.“ 金”人 所属空间：“外向 & 理性”空间 属性：硬 “ 金”人体现了金的特性——锐利、开拓、挑战 价值实现路径：“从做事中获得成就感” 优势：强者姿态、不断挑战、开拓创新、决策果断、执行务实、 掌控有力 劣势：固执强硬、过度控制、缺乏耐心、不近人情 与“金”人相处，需注意： 尊重——挑战他们的权威不是明智之举，随时会被 KO 结果——和他们沟通最好的方式是：直奔主题 2.“ 木”人 所属空间：“内向 & 理性”空间 属性：韧 “ 木”人体现了木的特性——秩序、成长、原则 价值实现路径：“从专业中感受品质” 优势：逻辑有序、观察分析、关注细节、精益求精、成长积累、 严守承诺 劣势：内向冷漠、不喜变化、不善交际、妄断指责 与“木”人相处，需注意： 正确——证明你是对的，方可改变他们的想法 逻辑——因果论证和充分论据，是说服他们的关键 3.“ 水”人 所属空间：“内向 & 感性”空间 属性：柔 “ 水”人体现了水的特性——包容、婉约、易感 价值实现路径：“从与人相处中感受和谐” 优势： 温柔婉约、亲和包容、深思熟虑、善解人意、多愁善感、 忠诚可靠 劣势： 缺乏自信、安于现状、优柔寡断、妥协退让 与“水”人相处，需注意： 和谐——冲突和潜在的危险，会令他们速速逃离 安心——将风险降到最低，是说服他们的关键 4.“ 火”人 所属空间：“外向 & 感性”空间 属性：热 “ 火”人体现了火的特性——热情、活力、传导 价值实现路径：“从与人相处中获得快乐” 优势： 热情如火、追求快乐、善于交际、创意无穷、快人快语、 感性乐观 劣势： 贪玩冲动、缺乏条理、粗心大意、情绪化 与“火”人相处，需注意： 好玩—— 枯燥无味，他坚持不了多长时间 赞美——他们渴望得到赞美 5.“ 土”人 所属空间：中间（兼具其他特征） 属性：合 “ 土”人体现了土的特性——均衡、整合 价值实现路径：“在变换中收获意义” 优势： 特质无鸿沟、灵活调整、适应力强、整合资源、兼容并 蓄 劣势： 随波逐流、容易迷失 与“土”人相处，需注意： 适应—— 对于他们来说，唯一不变的就是：变 引导——不要在他们的变化中迷失 企业文化建设是一个老话题，但它与我们 现在倡导的“以人为本”、“合伙人制度”等理 念都密切相关，其根本核心就是要激发员工的自 主意识，与企业达成共识。 而帮助员工认清自己和学会与环境和谐互 动，将逐渐成为企业的核心竞争力和一种责任。 Thank You !
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可口可乐企业文化培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 • 团队利益最大化，团队的成功 尊重他人 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的 一系列价值观，信念和认识，同时也是领导者的 风格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不 同层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理 念付诸于行动的过程中。 引自 : Robert H. Miles 著 Leading Corporate Transformation 第 36 页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观 体系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中 可人都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展 计划。 • 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将 指导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 • 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 • 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的 人和公司。它阐明了在我们之间，我们与 客户，股东，供应商，竞争者和社会团体 之间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： 说我所做，做我所说 客观坦诚，实事求是 超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “ 你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、 但你只要把我的人留下，我就能重建一个 原原本本的 IBM 公司”—— IBM 总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造 电器设备”——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他 们自己也未曾预料的高度”—— ITT 总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 体利益 团队利益最大化，个人利益服从集 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚个人和公司 崇尚以业绩证明实力， 力争为股东 提供持久不衰的 彼此诚信， 创造最大价值。 增值服务和产品。 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 • 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 • 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 对中可人： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： • • • • • • Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： • • • • Shareholders 股东 Communities 社会 CCC Associates 中可人 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 利益冲突时： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 • 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 • 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 • 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 • 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和 / 或方法。 • 中可管理层定义了 8 项“核心”能力，认为它们是实现中 可愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面试， 人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 积极主动 关注客户 努力提高 提高效率 不断创新 快速反应 分析判断 有效决策 变革管理 项目管理 追求附加值 关注结果 计划 资源管理 流程管理 解决问题 要事当先 战略性思维 协作力 协同一致 果断行动 团队领导 团队参与 珍惜差异 培育力 参与和启发 协助引导 提高团队实力 化解冲突 影响力 业绩辅导 激励 合理授权 说服 领导 全力尽责 执行力 适应环境 致力学习 激情活力 积极回应 沟通力 专业力 倾听他人 表达观点 建议指导 及时知会 理解对方 行业知识 基本业务知识 系统知识 消费者知识 组织行为知识 技术知识 尊重他人 遵守职业道德 维护公司的利益 实事求是 以身作则 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 • 致力发展 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点 ; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调 整工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极 反应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 明确长期和短期目标，分析现状， 从而制定可行的计划 组织资源，高效工作，达成个人， 团队和组织的目标 采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的情 况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 • • 点对目 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重 标采取必要的修正 行动计划 值 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价 观，制定全面的行动计划 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景，按 照组织的优势劣势来计划 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解决 方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响，从 而提供相应的支持 . • • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流程 . 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的评 估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或 ABC 分析法 . • 追求高附加值 • 为企业增加价值是我们的基本目的 . 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保证 客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 • 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用跨 部门资源以达成最佳解决方案。 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以开 放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以达 成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效益， 对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂 问题。团队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 影 行 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 建立和保持建设性的伙伴关 系 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验 . • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明确 大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可他人 的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更加 明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 提供积极的意见和建议， 以影响他人的决策，并激 励他们采取行动 . 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助他人 决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采取行 动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取行为 的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会，鼓励 行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达 成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 • 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得被 倾听和理解 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 理解影响组织和客户的 内在和外在因素 在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解 . 拥有足够的专业知识以 追求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业 绩沟通 • 专业知识 / 行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 保持高度的职业精神 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有尊 严的态度待人处世。 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳重， 遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较高的要 求。 • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 • 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾于 公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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北大纵横：阳光丝业企业文化宣言
机密 宣言 阳光丝业企业文化 北大纵横管理咨询公司 二零零五年二月 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 声明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ----- 即使是节选方式 ----- 给第三方使用需事先 得到北大纵横公司的书面认可 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 2 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 文化宣言的主要内容： 开篇 阳光灿烂，丝路悠远 阳光基业，开拓创新 经典之作，焊铸辉煌 第一部分：价值篇 阳光愿景、使命、核心价值观 第二部分：风格篇 阳光口号、阳光图腾、阳光精神、 品牌、产品、服务、利润 第三部分：战略篇 战略定位、战略思想、经营理念、经营 模式 第四部分：管理篇 管理思想、组织控制、运营管理、服务 支撑 第五部分：行为篇 职业化的阳光人、员工行为规范、管 理者的职业规范 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 3 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 价值观体系是文化宣言的核心 文 化 宣 言 的 整 体 逻 辑 关 系 阳光 价值观 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 阳 光 风 格 阳 光 战 略 ALLPKU 阳 光 管 理 北大纵横 阳 光 行 为 4 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光灿烂，丝路悠远 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光普照大地，丝路铸就辉煌。 阳光，一个年轻的生命，在古老的齐鲁大地创造着奇迹；阳 光，一个平凡的企业，在激烈的市场竞争中撰写着神奇。阳光以其 永恒的梦想，指引着方向；以其不变的忠诚，赢得了尊敬；用其执 著的精神，迎接着挑战；凭其专业的素养，彰显着实力。 阳光是山，高远、稳健、包容。阳光如山一般高远，抬头可 与苍天比高，低头鸟瞰芸芸众生。阳光的高远是文化决定的高雅品 位，是实力决定的崇高地位，是大思维指导的高端定位，是大手笔 运作的高速发展；阳光如山一般稳健，任凭狂风暴雨，我自巍巍耸 立，傲然自我。阳光的稳健是坚实的基础，务实的经营，是值得信 赖的忠诚，是一诺千金的守候；阳光如山一般包容，既有葱郁的绿 林，也有嶙峋的山石。阳光的包容是开放的借鉴，是广博的吸收， 是兼收并蓄的运用，是利益共享的合作。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 5 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光基业，开拓创新 执着焊铸辉煌，创新成就梦想。 遥想当年，阳光初生，带着青春的萌动与执著，怀揣美好的梦想与 希望，除了对生存与成长的追求，更肩负责任与重托。阳光曾经历资金的 匮乏，人员的短缺，也曾感受无情的背弃，残酷的竞争。但阳光有着创新 的机体，流着拼搏的血液。不管风吹浪打，胜似闲庭信步；谈笑间，樯橹 灰飞烟灭，已奏凯歌还。 青松滴翠夏花舞，风自飘逸水自流。三年的耕耘，让理想变现实； 三年的奋斗，将荒地变家园。阳光织造的每一缕绸缎都是用诚信为经，用 执着做纬，用时尚精心编织。阳光让世界重新认识了丝绸，让时尚席卷了 世界。 阳光普照开朝气，丝路千古铸辉煌。阳光树立信心，“三条高压线 ”成为不可触及的禁区。阳光走向规范，借助外脑，成就专业形象。阳光 重视文化，用文化塑造形象，用文化提升品位，用文化引领时尚，用文化 推崇民俗。《阳光丝路》介绍阳光，让社会了解阳光，让员工热爱阳光， 《阳光丝路》宣传时尚，提高大众品位，引导时尚潮流。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 6 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经典之作，焊铸辉煌 卓越塑造经典，激情演绎未来。 从合格到优秀，从优秀到卓越，阳光孜孜以求，不断前进。“也许 你阅历尚浅，也许你财富不足，只要你拥有梦想、真诚和勤奋，你就能够 走向成功。”这就是阳光人坚守的信条，这就是阳光对未来的态度。勤奋 的汗水成就阳光今日的成功，更带给阳光明日的信念，执着的梦想是永无 止尽的航标，无限的真诚是阳光根深蒂固的风采。 作为阳光的一员，我们正在创造阳光的未来，统一的文化指导统一 的行动，统一的行动才能达成统一的目标，这就是这本文化宣言的用意所 在。在接下来的篇章里，您将看到阳光的使命、愿景、价值观、精神以及 经营理念、管理理念等。她将帮助您了解阳光推崇怎样的文化，阳光人应 有怎样的素养。 精雕细作，我们脚踏实地，胸怀天下，我们志存高远。立足山东、 放眼全国，阳光塑造中国最有影响力的控股企业；提升服饰品位，引导时 尚潮流，是阳光肩负的使命。面对未来，我们庄严宣誓：用“经典之作， 焊铸辉煌”。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 7 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第一部分： 价值篇 阳光文化价值体系 阳光使命 阳光愿景 核心价值观 渗 透 指 导 支 撑 支 撑 阳光 战略 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 渗 透 品牌 建设 制度 体系 ALLPKU 北大纵横 指 导 8 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光愿景：做中国最具有影响力的控股企业 阳光执着 的憧憬 立足山东、放眼全国，塑造中国最有影响 力的控股企业 阳光扎根山东，立足山东，山东是阳光的根本，是阳光的 基础。阳光力求通过规范经营，完善管理，资源整合、资本运作， 成为山东著名企业；同时，阳光放眼全国，将山东的经验作外延 性扩展，谋求多地区发展，努力成为全国知名企业，实现从山东 著名走向全国知名。 阳光做有影响力的事，说有影响力的话，做有影响力的人， 通过自身的实力和对社会的贡献，成为中国最具有影响力的控股 企业。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 9 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光使命： 提升服饰品位，引导时尚潮流 阳光肩负 的责任 提升服饰品位，引导时尚潮流 阳光的生存信条就是提升服饰品位，引导时尚潮流。 阳光立足农业，改造农村。用勤奋的劳动建设企业，用专业的队 伍改造基地，用创新的思路发展经贸，用时尚的格调装点城乡，让现 代人更舒适，更健康，更时尚。阳光提升服饰品位，引导时尚潮流。 阳光关注生活，改善生活。阳光织造舒适的服饰，引导健康、绿 色环保的时尚潮流。阳光引进时尚生活理念，创造先进生活方式，让 生活更充实，更健康，更时尚。阳光改善生活方式，创造美好生活。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 10 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光核心价值观： 志存高远 (HIGH) 阳光捍守 的信念 H I G H 人本 (H) 、创新 ( I ) 、卓越 (G) 、 诚信 (H) Human 人本 Innovation 创新 Great 卓越 Honest 诚信 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 11 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人本 (Human): 以人为本，人才致胜 员工是颗颗沙粒，堆积成阳光之巍巍山峦，员工是缕 缕光线，汇聚成阳光之七色光环。阳光看重员工的个人价值， 尊重员工的辛勤劳动，注重员工的培育发展。 阳光视人才为资本。人才是引擎，推动阳光的车轮；人 才是营养，支撑阳光的成长。阳光吸收优秀的人才，重用优 秀的人才，培育优秀的人才。阳光吸收德才兼备的人才，吸 收忠于企业的人才；阳光执行人文关怀，尊重人才的创造性， 阳光实施人性管理，激发人才的积极性；阳光提供良好的培 训和广阔的空间，使优秀人才更加优秀。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 12 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 创新 (Innovation) ：与时俱进，求新求变 阳光紧跟时代步伐，勇于突破传统思想的约束，敢于 超越常规思维的束缚，从创新的视角看待事物，以创新的 思维克服困难，用创新的方法处理问题，建创新的机制保 障发展。 员工的创新意识是阳光创新的源泉，经营的创新理念 是阳光创新的保障，管理的创新方法是阳光创新的应用。 通过创新，阳光不断改善产品，引领市场新的潮流；通过 创新，阳光不断提升服务，满足客户新的需求；通过创新， 阳光不断改进技术，适应时代新的发展。 创新是阳光的灵魂，创新是阳光的生命。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 13 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 卓越 ( Great) ：出类拔萃、卓越超群 “会当凌绝顶”是阳光始终不渝的目标。在我们所进入 的每一个领域，我们都要做到卓而不群、出类拔萃。 阳光雇佣一流的员工，实施一流的管理，与一流的伙 伴合作，打造一流的品牌、生产一流的产品，提供一流的 服务、研发一流的技术。 阳光力求凡事卓越，要么不做，要做就做最好。凡事 从高角度着眼，从高端定位，以高标准要求，向高目标进 取。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 14 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 诚信 (Honest) ：抱诚守真、以信为重 诚信是阳光经营的道德标准，也是员工的行为规范。 阳光以诚信的标准要求员工，以诚信的态度服务顾客，以 诚信的姿态对待合作，以诚信的言行回报社会。不欺骗隐 瞒，是阳光对员工的诚信；不逆言惰行，是员工对阳光的 诚信；不言而无信，是阳光对伙伴的诚信；不损公肥私， 是阳光对社会的诚信。阳光推崇诚信，阳光实践诚信，阳 光用自己的行动诠释诚信。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 15 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第二部分：风格篇 阳光风格 阳光图腾 将愿景、 使命、核 心价值观 转化为具 体的意识、 风貌、品 质 品牌 阳光口号 产品 外在体现 阳光精神 服务 具体表述 精神风貌 阳光愿景 利润 将愿景、 使命、核 心价值观 转化为具 体的行为 与结果 阳光使命 核心价值观 阳光文化的价值体系 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 16 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 文化图腾：狮 王者 之风 高傲的姿态，威严的外表，造就其王者般的气度；超群的 实力，勇猛的霸气，成就其百兽之王的美名 威猛 矫健的体魄、锋利的牙齿，雄浑的怒吼，令对手不寒而栗； 闪电般的行动，全力以赴的冲击，给对手致命的打击 机智 机智潜伏，耐心等待，审时度势，灵活应变 自信 生存的实力，无畏的勇气，聪明的智慧，拼搏的精神， 赋予其充足的自信 从容 信步于残酷的竞争下，游走于血腥的搏斗中，将致命的厮 杀演绎成艺术的表演，将生死的搏斗临摹成完美的图画 团队 团队的生存方式，明确的责任分工，增强了生存的能力 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 17 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光口号：经典之作，焊铸辉煌 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 和煦的阳光带来了温暖，时尚的服饰送来了惬意，黄河文化 的雕塑透视着古老，阳光家园的喧闹昭示着时尚。阳光与公众正 实现着梦想，又奔向新的追求。 卓 越 塑 造 经 典 激 情 演 绎 未 来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 执 着 创 新 焊 铸 辉 煌 ALLPKU 成 就 梦 想 北大纵横 18 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 阳光精神：王者之手，点石成金 (KINGHAND) 阳光品质、 风貌 K I N G H A N D 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 知识 K 、执着 I 、迅捷 N 、进取 G 、 忠诚 H 、激情 A 、合作 N 、敬业 D Knowledge 知识 Insistence 执 着 Nimble 迅捷 Growth 进取 Honest 忠诚 Affection 激情 Network 合作 “王者之手” (Kinghand) 同 时也蕴含着阳光的 八大精神，它们的 合力必将“点石成 金” Dedicated 敬业 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 19 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 知识 Knowledge ：渴求知识，坚持学习 阳光接受一切先进的知识和经验，通过学习实现对 知识的点滴积累，通过知识走向专业的坦途。 现代企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是知识 的竞争，知识的竞争是学习能力的竞争。阳光将始终以 积极的心态学习先进的知识，以批判的眼光借鉴有用的 经验，以谦虚的姿态聆听专业的指导，以良好的机制创 造学习的氛围，使阳光成为学习的集体，智慧的熔炉。 识多得以智广，足智方能多谋，多谋才能善断。不 断的学习造就了阳光的今天，知识的积累将成就阳光的 未来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 20 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 通过“三有学习”，获取知识 提倡员工明确地制定学 习目标，合理分配学习 时间，使学习得以踏实 稳步、持之以恒地进行 有方法 的学习 有计划 的学习 三有学习 提倡员工学以致用， 将学到的东西运用到 工作中，在运用中得 到进一步的学习 有应用 的学习 提倡员工使用科学的方法学习，借 助团队的力量学习，通过互助、互 动和互享达到共同进步 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 21 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 Insistence 执着：孜孜以求，永不言弃 不懈的努力是阳光对困难的宣言，不停的 进取是阳光对成功的承诺。阳光的字典中没有 放弃，阳光的言行中只有坚持。坚持是阳光胜 利的法宝，执着是阳光成长的基石。坚持不懈 的努力为阳光赢得了辉煌的过去，永不停歇的 奋斗将铸就阳光灿烂的未来 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 22 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 坚持“三不原则”，执着追求 要求员工遇到问题不回避， 认真分析问题成因，积极 寻求解决的办法，直到问 题得以解决 不解决问题 不放弃 要求员工制定合理的 目标，并为之锲而不 舍的奋斗，直到目标 得以实现 三不原则 不克服困难 不停止 不达到目的 不罢休 要求员工遇到困难不气馁， 坚持不懈，持之以恒，直至 困难得以克服 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 23 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 迅捷 (Nimble) ：敏捷高效，紧抓机遇 敏捷帮助阳光捕捉机会，高效帮助阳光 应对变化。阳光的高效来自于充分的准备，丰 厚的积累，迅速行动的意识，简约快捷的理念 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 24 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 实施“三一行动”，敏捷高效 不允许回避问题，不允许 拖延问题，发现问题后， 能解决的马上解决，该汇 报的马上汇报，不让问题 停留，不让问题扩散 一有错误 就改正 一有问题 就解决 三一行动 善于发现机会。当看 到机会时，迅速的采 取行动，迅速的组织 资源，迅速的作出反 应，具有快速捕捉机 会的意识，快速抓住 机会的本领。 一有机会 就抓住 勇于指出别人的错误，敢于进行自我批评，迅速的发 现错误。不能因为错误小而忽视，不能因为责任大就 推脱，勇敢地接受错误。积极地寻找导致错误的原因， 努力地挽救错误造成的损失，迅速的改正错误； Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 25 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 进取 Growth ，锐意进取，不断超越 阳光从不满足现状，也从不因胜利而驻 足。安于现状是退步的开始，不思进取是失 败的序言。积极地进取是阳光对成功最好的 守护，也是在逆境中生存，在风雨中挺立的 傲骨 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 26 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 保持“三求心态”，积极进取 面对困难不退缩，以积极 的心态去应对，以勇敢的 精神去克服，用拼搏与奋 斗赢得生存 在困境中 求生存 成功代表过去，进取 创造未来，得意不忘 形，成功需低首，只 有精益求精，方能气 冲霄汉 三求心态 有顺境中 求发展 在成功中 求升华 百舸争流，不进则退。身处顺境要居 安思危，如履薄冰，主动进行自我反 省，积极进行自我批判，要将顺境视 作机遇，谋求更快更大的发展 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 27 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 忠诚 Honest ：忠心耿耿，尽心竭力 忠诚是一座以青铜铸造的钟，是一颗用水 晶镌刻的心，即使是破了、碎了，在每一 片上，书写的依然是忠诚 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 28 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 提倡“三个忠于”，尽忠职守 员工热爱公司，不做损害 公司的事，不说诋毁公司 的话，不泄漏公司机密， 不从事与公司具有商业竞 争的行为 忠于公司 三个忠于 忠于职责 员工热爱自己的事业， 将工作当成自己的事 业去经营，把工作当 成梦想去完成 忠于事业 员工热爱自己的本职工作，为所做的工作自豪，对 所做的工作负责，兢兢业业，竭尽全力，不拖沓， 不懈怠，以负责的心态从事工作，以出色的表现完 成工作 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 29 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 激情 (Affection) ：永葆青春，点燃希望 阳光拥有年轻的生命，旺盛的精力，带 着青春的萌动与执着，怀揣美好的梦想 与希望。激情让阳光更年轻，激情让阳 光更执著。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 30 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 争取“三个保持”，积极向上 阳光人对工作始终保持热 情，对工作的热情是努力 的工作，积极的学习 保持 乐观心态 保持 工作热情 三个保持 阳光的员工始终保持 旺盛的精力，昂扬的 斗志，像阳光一样年 轻，像阳光一般充满 活力 保持 旺盛精力 阳光的员工与阳光共同经历风雨，共同享受彩虹。 无论面对怎样的困境，都能迎难而上，以积极的态 度面对问题，以乐观的姿态迎接挑战，我们相信明 天会更好 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 31 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 合作 Network ，团结协作，和谐共生 团结是阳光力量的源泉 协作是阳光发展的道理 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 32 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 信奉“三个依靠”， 团结协作 沟通是认真的听取，沟通是充 分的表达，沟通无界限，沟通 无止境。用沟通避免不必要的 误会，用沟通消除认识上的分 歧。用真诚的心态对待沟通， 用良好的风气引导沟通，用先 进的机制保证沟通 依靠团结 实现进步 依靠沟通 达成共识 三个依靠 合作是真诚的奉献，也是积 极的索取，用他人之长，补 己之短。同最专业的合作， 与最优秀的合作。互惠是合 作的基础，双赢是合作的目 标。 依靠合作 追求双赢 团结构建团队，团队产生力量。以团结的姿态面对竞争，用团结 的思维处理问题，团结营建相互学习的氛围，使我们共享知识， 团结树立共同进退的意识，使我们共御风雨。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 33 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 敬业 Dedicated ，爱岗敬业，勤奋努力 爱岗敬业是阳光人对工 作的理解，勤奋拼搏是阳光 人对事业的诠释 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 34 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 执行“三个面对”， 敬业拼搏 阳光人对工作兢兢业业， 孜孜以求，不计劳累，从 不抱怨，勤奋已经成为阳 光的血液，为阳光输送着 成长的氧分 以勇气 面对责任 以勤奋 面对工作 三个面对 阳光人永不停歇奋斗的脚步， 不仅由于我们的追求无限， 更是因为拼搏已经成为习惯， 阳光人以拼搏的精神克服困 难，以拼搏的姿态面对挑战。 同时，阳光人讲求有方法的 拼搏，有方向的拼搏，有效 果的拼搏 以拼搏 面对挑战 积极承担更多的工作，勇敢承认存在的 失误。在责任面前，阳光人不逃避，不 推诿，敢于担当，勇于面对，勇气使阳 光人变得更坚强，使阳光变得更强大 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 35 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光品牌：追求“三高”的著名品牌 更多人知道，更多行业了 解，更广泛区域传播，让 不知道的知道，让知道的 了解，让了解的认可，同 时，品牌具有高度的延展 性 高认知度 三高品牌 高美誉度 凝聚受众，吸引受众，让 受众跟随，让受众追捧 高忠诚度 建立良好的形象，获得正 面的评价，树立良好的声 誉，赢得受众的赞美 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 36 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光产品：提供“四有”的卓越产品 阳光遵循国际化的质量标准，提供有保障的优质产品 有质量的产品 阳光生产有 信誉的产品， 阳光依靠产 品赢得信誉 有信 誉的 产品 四有产品 有回 报的 产品 阳光的产品既要 给企业带来利润 又要给员工带来 利益，既要给客 户带来价值，又 要给社会带来效 益 有品位的产品 阳光的产品是具有格调的产品，是值得欣赏的产品，在提供物质 满足的同时，也追求精神享受，阳光的产品为客户提升品位，有 品位的客户选择阳光的产品； Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 37 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光服务：执行“五心”的服务标准 表明态度。真诚面对客户，无 论客户是否有购买欲望，都应 给每一位客户留下美好的印象 贴心 诚心 建立信任。通过诚信的品格、 端正的态度与真实的告知让客 户从内心认可、信任、接纳我 们。 省心 五心服务 了解需求。与客户互动沟通， 时刻揣摩客户的心理，适时 把握客户的需求变化 专心 耐心 周到服务。出现问题时，耐心 了解情况，并加以解决。客户 抱怨时，耐心听取意见，并加 以解释。出现新的需求，耐心 的调研论证，并加以满足 追求专业。用阳光人的敬业、负 责的态度，凭借专业的技术和水 平，为客户提供良好的解决方案 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 38 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光利润：追寻阳光利润 绿 ( 健康 ) ：拥有健康的机体 蓝 ( 平静 ) ：遵循科学的思路 青 ( 沉着 ) ：进行稳健的运作 黄 ( 炫亮 ) ：实施严格的管理 紫 ( 高贵 ) ：创造领先的技术 橙 ( 温暖 ) ：生产优质的产品 赤 ( 热烈 ) ：提供热情的服务 七种色彩汇 聚阳光利润 健康的阳光创造阳光利润，阳光利润使阳光更加健康。七种 色彩汇聚成七彩阳光，诠释阳光利润。阳光需要利润，但不迷恋利 润。我们遵守法纪，恪守行规，诚信经营，规范运作，每一分利润 都是真实劳动的结果，每一个成就都是辛勤汗水的结晶。阳光的利 润如七彩阳光般灿烂，七彩阳光照耀阳光健康的成长。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 39 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第三部分：战略篇 战略定位 战略思想 经营理念 经营模式 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 40 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 战略定位 协同发展桑蚕种植、蚕茧加工及商贸经 营三层面业务，坚持以蚕茧加工为核心快速 扩张、桑蚕种植伺机扩张、商贸经营齐头并 进的战略思想，做跨地区发展的大型控股企 业公司 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 41 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 战略思想 专业化 根据细分市场需求和已建立的竞争优势，准 确定位消费群体层级和消费需求，开展针对性的专业化的 服务。 区域化 牢固建立区域资源优势，并充分运用其优势 多方面、多角度地开发新的业务类型，不断强化区域竞争 能力，通过长期整合产业，实现所在区域市场的垄断竞争 差异化 在服务方面，根据市场细分提供针对性配套 服务， 在产品设计方面，提供优异的质量—价格—功能组合 ，满足个性化需求。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 42 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经营理念：坚持“三纲五常”的经营宗旨 三纲 生存以诚信为 纲 发展以团结为 纲 扩张以整合为 纲 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting 五常 仁：常常为员工谋求利益 义：常常为政府做出贡献 礼：常常为客户满足需求 智：常常与伙伴实现双赢 信：常常为股东创造价值 ALLPKU 北大纵横 43 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 仁：常常为员工谋求利益 员工是阳光最宝贵的财富，是阳光事业常 青的保障。阳光尊重员工的劳动，承认员工的劳 动，回报员工的劳动。阳光为员工创造舒适的办 公环境，提供合理的劳动报酬，提供良好的职业 培训，创造广阔的发展空间 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 44 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 义：常常为政府做出贡献 政府给我们一份阳光，阳光还政府十 分灿烂。阳光回报政府的最好方式就是服务 于大众，贡献于社会。在改善民众生活，促 进城市发展的征途上，阳光始终是政府最忠 实的伙伴 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 45 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 礼：常常为客户满足需求 客户是阳光的价值源泉，是阳光的衣食 父母。阳光以客户的需求为中心，关注并千 方百计地满足客户的每一点需求及变化。不 断满足客户的需求是阳光得以生存和发展的 唯一源泉 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 46 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 智：常常与伙伴实现双赢 阳光以真诚对待合作，以双赢指 引合作。阳光倡导：合作时开开心心 ，分手时保持联络，困难时相互帮助 ，盈利时共同分享 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 47 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 信：常常为股东创造价值 阳光的经营者以职业的姿态对待 股东资本，以负责的心态承诺股东利益 ，以科学的决策和创新的运作创造股东 价值，以规范的管理与合法的经营保障 股东权益 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 48 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 经营模式 阳光针对不同的产业，运用不同的的 模式，每一种模式都是阳光根据具体的情 况进行创新的结果，每一种模式都有效的 解决了问题，同时每种模式之间加强联系 ，促进了阳光的发展。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 49 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 蚕茧加工经营模式：以点带面 以点带面 以蚕茧加工带动周边蚕农植桑养蚕，增效增收，滚动开 发配套设施和核心产品，最终完成综合开发。阳光增加农民 收入，改善农村经济结构，拉伸农业发展链条，为该地区带 来良好的经济和社会效益。 开发一片桑园，营造一个基地。通过对融资渠道、政府 关系及外脑协作等资源的整合，在所开发和营造的基地内， 营造范围经济，带动该地区的经济发展，给阳光和合作伙伴 带来良好的经济效益。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 50 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 植桑养蚕经营模式：阳光模式 阳光模式 通过“企业 + 协会 + 基地 + 农户”的 阳光运作模式，充分整合地区资源和行业 资源，依靠规模出效益，依托基地建工厂 ，实行半垄断式经营，做桑蚕行业的龙头 企业。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 51 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 生物科技经营模式—生物孵化器 生物孵化器 关注和掌控最新生物产业信息，筛选项目，寻求 生物工程的发展良机，提供生物工程领域的关键资源 ：人才、技术、资金和管理经验。 专业化的孵化条件将各种资源综合利用，降低投 资者和创业者的风险，加快技术成果的转化，并在未 来适时采用国际合作开发战略，高起点发展生物工程 业务，将阳光生物工程推向国内生物发展的前沿。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 52 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第四部分：管理篇 管理思想 组织控制理念 运营管理理念 服务支撑理念 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 53 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光管理：管理思想遵循“三个主义” 从有到有，从有到优， 阳光推崇专业的分工， 阳光利用专业的分工。 阳光坚持做好自己擅长 的，外包自己不行的， 依靠外脑达到专业，借 助专家提升高度。 拿来主义 三个主义 简约主义 阳光信奉管理上没有对与错， 实用的就是对的；管理上没 有好与坏，实用的就是好的。 在管理方法上，阳光只相信 实用的方法，能解决企业问 题的方法，能推动企业进步 的方法 实用主义 去繁就简，节约成本；去伪存真，追求高效，这是简单主义的 本质，也是阳光管理追求的第一要旨。要求阳光的管理者发现 问题的本质，追寻问题的根源。抓住问题本质，寻求解决方法， 少走弯路错路。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 54 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念 战略导向 流程匹配 责权对等 科学决策 有效沟通 加强控制 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 55 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：战略导向 考虑市场环境变化，又立足于公司 实际情况，构建适应公司经营战略的组 织结构。组织结构的设置和安排要以战 略为指导，符合战略的要求，利于战略 的实现。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 56 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：流程匹配 组织以其实现目标为导向，遵循业务 流程规范实施驱动管理。职能和业务流程 的合理分工决定岗位设置。设立职务的权 限应集中，强调责、权、利匹配。组织设计 做到流程顺畅，无缝衔接。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 57 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：责权对等 部门设置和职务设计先有责任，后有 权力，两者必须对等，没有对等的权力就 无法完成相应的职责。责权对等是发挥我 们组织及成员能力的必要条件，我们强调 并保证给予承担责任的部门和员工赋予相 应的权力。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 58 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：科学决策 决策 = 理性 + 感性 科学理性与决策者直觉 意识的结合。决策模式遵循决策权力智慧化，决 策依据数量化，决策程序民主化。在理性的基础 上，按法治的原则确定组织伦理。 放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层 执行，使责任落到实处。决策中主张民主，决策 后强调集中；对决策过程要进行制度化的监控。 对决策的执行情况、实施结果要及时反馈。决策 应广泛汲取公司内外各方面的意见和建议，尤其 要充分重视利用外脑。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 59 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：有效沟通 在沟通过程中提倡换位思考，以维护公司整体利 益，作为沟通的目的与检验沟通是否有效的标准 无界限沟通 重视整体利益，强化团队意识，不同 的层级、不同的岗位随时随地进行沟通。 无障碍沟通 建立宽道窄距的沟通渠道，减少不同 层级、不同部门、不同单位之间的沟通阻碍。 无极限沟通 良性的沟通循环保证了信息的快速传 递，激活整个组织，快速应对客户需求，最大限度的 利用和共享资源 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 60 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 组织理念：内部控制 合理设置结构，有效进行分工 适时适度授权，严格严厉监督 全面预算管理，优化配置资源 监控控制要点，分析差距原因 健全内控机制，完善内控制度 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 61 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 营销理念 优化渠道 减少渠道级数，优化渠道流程，合理评价客户需求的产出水平，以便 实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成本最小。 强化服务 针对自己的产品特点注重服务市场的细分，强化服务差异化、有形化 、标准化建设，以制定和实施科学的服务营销战略，保证企业竞争目标的 实现。 打造品牌 加大品牌推广力度，树立全新品牌形象。要以质量树品牌，以价格树 品牌，以专业树品牌，以诚信树品牌，更要以创新树品牌，以服务树品牌 ，以满意树品牌，以文化树品牌，不断赋予品牌新的内涵，树立品牌新的 形象。品牌建设遵循由产品品牌到企业品牌，由企业品牌再到产品品牌， 循序渐进、逐步提高的过程。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 62 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 采购理念 结合不同产品的特点建立适宜的物流控制系统，根据年 度经营计划和实际需要确定物流采购计划，统筹安排采购和 供应活动，确保库存的合理性和经济性。 采购计划遵循适用、合理、配套、及时、节约的原则， 努力实现最优性价比。 建立规范的物流采购审批制度和完善的、规范的检测体 系，通过招标、价格审查、验收、质量抽查等手段，优化物 流供应链，降低成本，保证设备、备品备件、材料的质量。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 63 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 质量理念 产品是企业的生命，质量是产品的生命 按照国际质量标准要求，建立并不断完善质量 管理体系，以顾客为关注焦点，突出领导推动、全员 参与的积极作用，强化研发、生产及销售过程中质量 管理控制并进行合理评价，达到产品质量零缺陷，售 后服务零抱怨。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 64 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 资本运作理念 坚持四项基本原则 产业经营＋资本经营 战略调整＋资本经营 资本经营＋资源整合 资产重组＋管理整合 打造资本运作平台，优化资本结构；整合产业资源，注重文化融 合。积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方式， 整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。 在资本运作和产业扩张过程中，注重能力与资源的优势互补，更 注重相互之间的文化融合，资本运作和产业扩张，应当有利于潜力的 增长，有利于效益的增长。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 65 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 产品研发理念 准确定位 面向市场，强调细分，针对特定消费群体需求，创出产 品特色。 合理梯度 坚持“开发一代、储备一代、生产一代”原则，合理制 定研发计划，可持续推出新产品，增强企业核心竞争力。 模式选择 针对不同产品的特点 选择不同的研发模式，密切关注最 新科技发展动态，采取合作开发、自主开发及外部购买成熟技术三 种研发模式有机结合，持续提高研发投入。 项目管理 产品研发实行项目管理制，针对具体课题组建研发项目 小组，实行项目管理，由项目小组独立承担研发责任。 生产衔接 产品研发以生产应用为指导，研发的时间、技术要求及 相关标准应和企业生产实际紧密结合，确保研发成果在生产上得以 运用。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 66 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人力资源管理理念（一） 以员工为根本 始终坚持员工是企业最重要的资产、最宝贵的财富。公司发 展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提 高员工经济所得，充分实现员工的价值。我们倡导平等、信任、 友爱、互助的组织氛围。 用契约相连接 劳动契约和心理契约是连结公司与员工的双重纽带。前者 是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合 。 借管理来实现 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，各部门管理 者都有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作 ，负有培养、帮助下属员工成长的责任。下属才干的发挥与对优 秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 67 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 人力资源管理理念（二） 招聘：诚信透明，注重质量 培训：适时适度，针对性强 考核：绩效导向，公正公平 薪酬：奖励优秀，激发潜能 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 68 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理理念 追求阳光利润 遵守国家法律、行业法规，严格按照财务法规要求进行 财务管理，服务企业的同时回报社会。建立监察审计系统，通 过对企业各项重大经营活动以及财务体系实行有效监控，保证 对企业经营活动的财务监督。 全面预算管理 通过全面预算管理全面提升企业管理水平，增强市场竞 争力和抵御风险能力，促进战略目标实现，是企业分配资源、 实施控制和业绩考评的重要依据。科学合理的组织机构和工作 流程，保证预算管理的顺利实施。同时，强化预算的编制、执 行、控制、分析和考核等工作环节，充分发挥全面预算在企业 经营管理当中的重大作用。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 69 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理—融资理念 融资活动应基于公司的整体战略规划，从降 低资金成本和优化资本结构出发，确定具体的融 资规模、方式和时机。 合理利用信用政策，将企业纳入社会信用 体系，为企业增加资金供给，不断提高资金的使 用效率，并确保对金融机构贷款零拖欠。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 70 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 财务管理—投资理念 公司建立严格、科学、规范的投资决策 程序，运用科学的工具和方法进行投资可行 性分析，为投资决策提供科学的依据，降低 投资风险。 强调对资金的高效运作。通过运用各种 投资工具，构造合理的投资组合，在控制风 险、保持流动性与安全性的基础上，提高资 金的使用率和收益率。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 71 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 行政服务理念 没有无人管的事，没有不管事的人 提倡职能部门服务于经营部门与分公司。职能部门 要重视服务对象的需求，想他人之所想、急他人之所急 ，勇于接受紧急任务，敢于承担责任，为最终成果的最 大化做贡献。坚持“耐心细致，上传下达，职业微笑， 左右逢源”的原则。 大处着眼，小处着手 重视整体利益，想方设法为经营、运作部门高效工 作创造便利条件。克尽职守，对各部门员工一视同仁， 不搞特殊。精彩源于细节，增值在于用心，职能服务部 门要以细微深处的人为关怀，用心做到最好 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 72 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 第五部分：行为篇 职业化的阳光人（六项素质） 阳光人行为规范（五讲四美） —— 工作行为规范（五讲） —— 道德行为规范（四美） 管理者的职业规范（六个反对） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 73 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 职业化的阳光人：六项素质 阳光人的协作是积极的提 供帮助，开放的接受意见， 是换位的思考问题，追求 双赢的最佳结果 敬业 阳光人热爱工作，敢于拼 搏，全心投入，无私奉献。 不计时间的工作，从不抱 怨的劳动 协作 阳光人对事业以 此为生，精于此 道，对工作要求 的技能熟练掌握， 对工作任务能高 效高质的完成 责任 六项素质 创新 专业 规范 阳光人遵守规范，执行规 范，创造规范，执行行业 标准，遵守规章制度 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 勇于承认错误， 积极承担责任， 做事时认真负责， 做事后主动担当 阳光人的创新是新 的视角，新的思路， 新的方法，是打破 常规束缚，突破思 维定式 74 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范：五讲四美 阳光人的素质是用阳光人的行为表现的 ，阳光人的行为表现阳光人的素质。阳光人 用行为诠释阳光的信念，用行为书写阳光的 辉煌。五讲四美是阳光人坚持的行为规范， 五讲是阳光人工作的行为规范，四美是阳光 人道德的职业承诺。阳光人用行为创造卓越 ，用行为放飞梦想。 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 75 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范—工作行为规范（五讲） 阳光人讲责任， 以负责的态度进 行工作，用负责 的姿态对待结果， 工作不分大小， 细心做好，不分 轻重，努力完成 阳光人讲大局，从全局 出发看问题，从整体出 发想问题，摒弃本位主 阳光人讲求效率，高 义，杜绝部门思想 效的完成工作，快速 的解决问题，敏捷行 讲大局 动，迅速应对 讲效率 讲责任 阳光人讲纪律，遵守 国家法规，不违法， 不违规；遵守公司制 度，不违规，不乱纪 阳光人讲节约， 讲纪律 树立成本控制 的意识，养成 节约成本的习 惯 讲节约 阳光人工作行为规范（五讲） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 76 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 阳光人行为规范—道德行为规范（四美） 阳光人是忠诚的，忠心 耿耿，尽忠职守，不做 损害公司的事，不说损 害公司的话 阳光人是谦虚的，不骄 不躁，虚怀若谷，成功 时不得意忘形，学习时 能虚心接受 以忠诚为美 阳光人是正直的，刚正 不阿，正义凛然，坚持 正确的是非观念，保持 良好的伦理道德 阳光人是诚实的， 实事求是，坚持真 理，不矫揉造作， 不弄虚作假 以正直为美 以谦虚为美 以诚实为美 阳光人道德行为规范（四美） Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 77 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 管理者的职业规范：六个反对 正确对待责任，主动 承担责任，不逃避责 任，不推诿责任 反对以权谋私 反对推脱责任 对待错误要客观 地指出，适时地 上报，勇敢地批 评，不怕得罪人， 不怕伤和气 正确看待权力，合理使用权力， 用权力为公司谋利益，用权力 为公司谋发展 反对主观臆断 六个反对 反对好人主义 尊重事实，依靠 事实，客观分析， 客观评判，客观 决策 反对媚上欺下 阳光只有对于错 的论断，没有高 与低的等级，对 上要敢于直谏， 对下要谦虚纳谏 反对偏袒护私 对待下属公平公正，处理问题理性 客观，针对事不针对人，解决问题 不引发矛盾 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 78 东营阳光丝业有限公司 东营阳光丝业有限公司 企业文化体系设计汇报 企业文化体系 设计汇报 谢 谢！ 公管北 司理大 諮縱 詢橫 Copyright © 2005 By ALLPKU Management Consulting ALLPKU 北大纵横 79
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吉利汽车企业文化-全球鹰渠道部培训科
吉利汽车企业文化-全球鹰渠道部培训科 2010.07 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮增 压中冷、 EGR 等先进技术，排放将满 足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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阿里巴巴企业文化分享会
阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则 可以睡觉，但是提问必须能回答； 可以开机，但是不能有声音； 可以不同意，但是要站出来讲理由。 分享会大纲 文化是企业的灵魂 企业发展三个阶段： 第一阶段：经营产品，即以产品为中心； 第二阶段：经营品牌； 第三阶段：经营文化。 一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠 生产 马云语录 今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部 分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。 我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定 承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很 沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我 们奖励坚持拿到结果的努力。 马云简介 姓名：马云 国籍：中国 出生年月： 1964 年 10 月 毕业院校：杭州师范学院 英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战 在高中马云就像我们每一个普通人一样 虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一 个伟大的目标就是考北大！ 今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像， 一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。 但他最后只上了杭州师院，而且考了三年 。 第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子 工学院，任英文及国际贸易讲 师。马云当了六年半的英语老 师。 1992 年成立了杭州首家外文翻 译社，海博翻译社。用业余时 间接了一些外贸单位的翻译活。 钱没有挣到多少，倒是创出了 一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语 最棒”的马云受浙江省交通 厅委托到美国催讨一笔债务。 马云这趟出国，还发生戏剧般的故事， 被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文 的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了， 买了机票，才回到中国。 结果是钱没有要到一分，倒发 现了一个“宝库”在西雅图， 对计算机一窍不通的马云第一 次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一 座金矿。 1995 年建立中国黄页 噩梦般的讨债之旅结束了， 马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一 个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做 主页的杭州海博网络公司就这样开张了， 网站取名“中国黄页”。 把中国企业的资料集中起来， 快递到美国，有设计者做好网页向全世 界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！ 这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。 在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。 他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务 量大得多。 为什么放弃大企业而选择中小企 业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致 富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事 情。我们的 B2B 将为互联网服务 模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等 待人们前去发掘，就像阿里巴 巴用咒语打开的那个山洞。 蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非 典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视 为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象 的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重 要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡 成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较 发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超 过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球 互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗 下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因 维护阿里巴巴“客户第一”的价值观 不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆 禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州 黄龙体育中心，包括阿里集 团来自全球的 2.4 万名员工 ， 1 万多名阿里集团合作伙 伴以及来自全球的媒体，出 席淘宝 10 周年庆典暨马云 辞职阿里巴巴集团首席执行 官卸任晚会。 阿里巴巴价值观—六脉神剑 四项基本原则 客户第一 团队合作 拥抱变化 迎接变化，勇于创新； 对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受； 对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配 合； 面对变化，积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路； 即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的 心态拥抱下一次变化。 诚信 激情 敬业 阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格 绩效考核分为两部分： （ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况 （ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序 价值观考核注意点 价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、 文化建设活动等人力资源管理的各个领域 经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价 值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判 断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目 的 价值观只有符合不符合，没有好与不好 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 ； 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须 对价值观表现从低到高逐项判断 ； 小数点后可以出现 0.5 分 ； 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含 ）以上，经理必须注明事由 。 绩效考核的方向 今天的最好表现是明天的最低标准 业绩 STAR 星 野狗 明 牛 狗 兔子 价值观 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户 和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 客户第一 客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部 客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商 、应聘者等 本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求， 到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的 需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这 一逻辑思路向员工提出的要求 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 关键含义：尊重、维护 尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣 赏和感谢 即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼 貌，有修养，不伤害他人 以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为， 都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工 都不应该做出那些行为 客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为 客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需 求放在心上，抱怨或表现脆弱 客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 关键含义：注重客户的感受 发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上， 保证客户的良好感受 在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户 不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源 在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要 解决，不能借故推托，要有主人翁的意识 客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的 情况下，应满足客户要求 如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和 影响获得客户的理解 客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。 客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 关键含义：预测和超前 反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提 出的解决方案 团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策 后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮 助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围 团队合作 团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的 是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良 好 , 平凡人做非凡事 本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行； 团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助 ），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事 合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加 团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 关键含义：积极融入， 接受同事帮助，并配合团队 不符合的案例： 与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论 遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时， 不喜欢接受，造成结果不好 团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论 个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执 行 符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚 决执行，也是符合的 团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于 利用团队的力量解决问题和困难 关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题 符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给 活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的 经验，给予同事必要的帮助； 团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体 现“对事不对人”的原则 和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格 、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的 事情和公司的政策为依据 团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 关键含义：影响和改善 比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的 业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司； 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 拥抱变化 从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门 ，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使 用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化 的范畴 被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能 影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的 是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决 问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好 拥抱变化 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 符合的案例： 公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化， 员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下 正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门， 甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来 拥抱变化 拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性 的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完 成变化 不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转 岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心 拥抱变化 拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同 事 有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待 能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能 影响和带动其他同事，是本条关键含义 拥抱变化 拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适 度，推陈出新 拥抱变化 拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 关键词：在于绩效突破性的提高 诚信 1 分 ：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表 达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之 ， 无则加勉” 4 分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 诚信 诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题， 提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险 与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为 在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直 诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过 正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳 诚信 诚信 1 分：诚实正直，表里如一 不符合案例： 撒谎 自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的 考试作弊 当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我 没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同 时能提出相应建议，直言有讳 关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不 伤害同事 诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时 心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分 诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任 如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的 ，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误 这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会， 鼓励员工尝试 诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同 事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求 激情 真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现 是明天的最低要求 激情在遇到困难和挫折时更能体现； 几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是 真正的激情 年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情， 是空的 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点 阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳 ；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全 做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则 不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解 决；对公司文化抱怨较多，不认同 激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力 不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的 事情，不愿意做 激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不 放弃，不断自我激励，努力提升业绩 面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山 望着那山高。 遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励 不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测 不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分 激情 激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响 符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激 励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中 ，爱讲笑话，活跃团队的气氛； 激情 激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心 比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的 目标； 敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复 错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果 敬业 敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研 “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分 人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成 功，但是不勤奋，一定不会成功” 敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专 业、精益求精的过程 我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪 敬业 按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应 该的 老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的 如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的 状态 敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决 不推到明天 敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复 的错误 敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 关键含义：不断学习；结果导向 不符合案例： 主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大 主管授权后不跟踪，不以结果为导向 敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 做正确的事情的重要性远远超过正确地做事 每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目 标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资 源都没有，不能达成目标 敬业 敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 工作成果 关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流 程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重 要的是较小投入获得较大的工作成果 马总寄语 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年， 横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透 明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如 在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行 力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召 下不断地为社 会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共 同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面， 为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长 起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗 帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的 全部智慧！ 刘自成 来自四川 2002 年 9 月加入 阿里巴巴（中国）网络技术 有限公司 温州区域销售、主管 杭州、宁波，金华，深圳区域经理 广东大区副总经理 北方大区总经理 现为无界 . 西溪掌柜 西溪深处是无界 传统与现代无界 自然与人文无界 梦想与现实无界 工作与生活无界 文化—凝聚团队灵魂 听、看、悟 ---- 解密阿里文化 当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站； 当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰； 当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云 马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西 虚着做，而把虚的东西做实了！ 文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、 听得到的东西！ 高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！ 土壤 水分 营养 使命 愿景 价值观 娱乐—快乐： 苦中作乐 自娱自乐是一种能力 娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生 的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能， 骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代， 这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱 乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地， 回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！ 我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去， 扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然， 但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明 团队的要合理给费用 个人的要合理给时间 要在工作中具有娱乐的氛围 要发现并列档员工的兴趣爱好 让娱乐无处不在 宗教—信仰： 始终保持高度的使命感 甚至使命大于生命 这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！ 一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！ 阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！ 塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇 高感和骄傲感！ 从“我”信到“我们”信 把“我的”梦想变成“我们的”梦想 把“我的”愿景变成“我们的”愿景 于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼 动的价值观 对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德 的高度！ 我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的 东西在自己的企业内部产生！ 信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体 迈向事业共同体、精神共同体的核心！ 家庭—大爱： 无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正 爱 面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有 强大的凝聚力？ 硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到 的穿透力 最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西 用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈 有了阿里集体婚礼 有了阿里亲友开放日 员工幸福指数报告 有了互助基金 有了家属体检、保险以及子女医疗报销 有了住房免息贷款 学校—成长： 阿里巴巴不需要人才， 但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云 没有培训过的员工 就是企业最大的成本 学习型组织通过劳动培 育人才，非学习型组织 通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉 培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！ 岗前培训 在职技能培训 回炉 储备人才培训 湖畔学院 中欧、迷你 EMBA 风清扬班 组织部 对外：阿里学院、淘宝大学。 分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！ 越分享，越收获！ 阿里铁军—纪律、战斗力 他们敢于向比自己强大百倍 的敌人亮剑，具有无与伦比 的战斗力？ 铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然 转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力 严明的纪律 需要什么样的团队：——定规则 严明的纪律 考核 不仅是发红包！ 一年四季 业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求 业绩 STAR 明星 野狗 牛 狗 兔子 Value 价值观 超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神 阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背 后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！ 每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、 艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！ 文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和 放大！ 不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文 精神来对待人！ 听 聆 谢 谢 课件 制作 人事行政部 黄丽盈 分享暂时告一段落， 冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？
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企业文化建设活动预算表
企业文化建设预算---活动费用 类别 体育活动类 文娱活动类 员工关怀 固定活动 公益活动 活动名称 篮球活动/比赛（组建篮球队 ） 羽毛球/兵乓球活动/比赛 活动次数 费用预算（元） 2850 参加人数 人 活动主导人 备注 培训组 记分牌1个600元，篮球4个150元/个共600元 ，啦啦队花球5元/个共1000元，矿泉水15 元/箱150元，奖励护膝1对50元/对500元 290 人 培训组 矿泉水15元/箱6箱90元，冠军纪念品100 元/个200元 4人/组，团体奖励现金300元 每年2次 每年2次 接力赛跑 每年2次 600 拔河比赛 每年2次 1000 全体员工 培训组 看电影活动 每年4次 78960 人左右/次 培训组 拔河绳100元/根2根200元，团体奖励现金300 元 35元/张564*35*4=78960元 歌咏比赛 每年1次 1000 各部门推荐 培训组 冠/亚/季军分别500/300/200 秋游（拓展）活动 每年2次 78960 全体员工 培训组 70元/人564*70*2=78960元 读书心得分享会 各部门推荐 培训组 棋牌比赛、小游戏 不定期 每年4次 200 员工生日（贺卡、小礼物） 每年12次 28200 各种礼金 培训组 培训组 冠军纪念品50元/个*4=200元 全体员工 培训组 50元/人标准*564=28200 待定 全体员工 培训组 单身交友联谊会 每年2次 人 培训组 各部门联谊活动 待定 以部门定 培训组 技能比赛 每年1次 300 全体员工 培训组 微笑大使 每年6次 1000 全体员工 培训组 奖励徽章 服务大使 每年6次 1000 全体员工 培训组 奖励徽章 圣诞唱诗班 每年1次 3000 年会 每年1次 募捐公益活动常态化 献血 合计约： 每年1次 培训组 全体员工 培训组 全体员工 培训组 全体员工 培训组 元 企业文化建设预算---活动费用 类别 文化活动 体育活动 固定活动 员工关怀 全民活动 费用预算（元） 参加人数 活动主导人 备注 看电影活动 活动次数（年 ） 4 120 全体员工 培训组 35元/张*4=140元 歌咏比赛 1 1000 各部门推荐 培训组 冠/亚/季军分别500/300/200 秋游（拓展）活动/踏青旅游 1 39480 全体员工 培训组 70元/人564*70=39480元 读书心得分享会 不定期 各部门推荐 培训组 棋牌比赛、小游戏 1 200 各部门推荐 培训组 冠军纪念品50元/个*1=50元 篮球活动/比赛（组建篮球队 ） 1 1083 各部门推荐 培训组 记分牌150元/个，篮球150元/个*4=600元，矿 泉水15元/箱*2=30元，口哨3元/个，奖励护膝 50元/对*5=250元 羽毛球/兵乓球活动/比赛 1 65 各部门推荐 培训组 矿泉水15元/箱*1=15元，冠军纪念品50元/个 接力赛跑 1 200 各部门推荐 培训组 4人/组，团体奖励现金200元 拔河比赛 1 400 全体员工 培训组 拔河绳100元/根*2=200元，团体奖励现金200元 各部门联谊活动 待定 以部门定 培训组 技能比赛 1 60 全体员工 培训组 证书6元/个*10=60元 微笑大使 4 120 全体员工 培训组 微笑天使徽章6元/个*4*5=120元 服务明星 4 120 全体员工 培训组 服务明星徽章6元/个*4*5=120元 年会 1 120 全体员工 培训组 证书6元/个*20=120元 员工生日（贺卡、小礼物） 12 28200 全体员工 培训组 50元/人标准*564=28200 各种礼金 待定 0 全体员工 培训组 单身交友联谊会 1 自愿报名 培训组 募捐公益活动常态化 不定期 0 全体员工 培训组 植树节植树 1 540 部门推荐 培训组 铲子27元/把*20=540元（？树苗、地方） 清明节扫墓 1 535 部门推荐 培训组 花圈400元/个，酒店店旗120元/面，矿泉水15 元/箱 献血 1 全体员工 培训组 活动名称 合计约： 72243
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小米公司管理策略：将员工变成合伙人!
小米公司管理策略将员工变成合伙人! 所有的企业管理人员都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富。那 么，如何才能将人才有效地聚集在一起并能够齐心为企业发展做奋斗，是企业 成败的关键，合伙人制度对激励创业团队的有效性已经被小米等证实。 把员工当雇佣者，还是合伙人？这真是个做企业的根本问题。对这个问题 的回答，可以决定企业活多久、做多大。如果你有心把员工当合伙人，还需要 学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这 个两个层面都有不少探索和实践。 1、团队第一，产品第二 创业成功最重要的因素是什么? 最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。 面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么 办? 雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近 10 小时。小 米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午 1 点开始，聊 了 4 个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继 续聊聊。后来聊到晚上 11 点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说： 赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。 2、创始人最重要的工作之一就是找人 在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人! 其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互 联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件 的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很 慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在 的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和 我都觉得快崩溃了。 3、合伙人制：8 个各挡一面的合伙人 创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不 少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队 1995 年做中国黄页，失败!接着 1997 年做网上的中国商品交易市场，算是阿里 巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天 猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的 18 个联合创 始人。 做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各 管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。 大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。 注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性， 他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更 重要。”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队， 阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。合伙人 对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众 对手。 4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶 100 个 员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很 有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人， 一个好的工程师不是顶 10 个，是顶 100 个。所以，在核心工程师上面，大家 一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人 本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态， 他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们 很多的工程师，他自己在边玩边创新。 我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能 顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把四分之一的时间用于招募 人才。”据说乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，组建由一流的设计师、 工程师和管理人员组成的“A 级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。 5、寻找最合适的人：要有创业心态 在小米创办四年后，我们市场估值 100 亿美元，业界把我们看作创业的明 星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找 的人才要最专业，也要最合适。 最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心 态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或 KPI 考核什么的。 创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱 ?首先，让员 工成为粉丝。其次“去 KPI 化”。小米内部确实是没有 KPI 的。但是没有 KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把 KPI 压给员工，我们是合伙人在负责 KPI 的。但我们定 KPI 来讲，都是定一个 数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成 A 档、B 档、C 档， 我就给你一个什么样的奖励。我们销售团队今年定了 4000 万，突然间干到了 5000 万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的 事情。在定 KPI 的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底 到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比 结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。 注：虽然没有 KPI ，但小米的员工一天工作接近 12 个小时，而且已经连续 4 年了!知乎上有人问如何看待小米 6*12 小时工作制，小米员工大李回复说 “坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来 加班?我每时每刻都在工作。” 6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽” 团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框， 也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本 来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工 打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予 他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。 雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个 问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的 问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了 20 年企业，早 已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一， 不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一 个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们 核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。 我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你 说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多 事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄 弟感情的话，其实很难。 7、解放团队：忘掉 KPI，组织结构扁平化 小米内部讲忘掉 KPI，我们没有 KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发， 响应快速。比如我们 MIUI 的开发，MIUI 的设计师、工程师内部全部泡论坛， 我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错， 然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这 种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。 有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队 真正的核心。 对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓 励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的 层级架构，大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算，我要跟七 八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创 新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工 程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去 改。所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一 层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞 得非常复杂。 我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构 和我们的组织结构给梳理好。 8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工 粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。 每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用 ;其 次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个 F 码(F 码， Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让 他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。 对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚 至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。 小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新 媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。 9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作 传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制 度重要。 我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富 2012 年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压 力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过 很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到 了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客 服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出 了多达好几十页客服的未来改进计划。 我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专 业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业， 你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多 KPI 数据?我只给你一个指标：怎么让 你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?” 10、人是环境的孩子：用环境塑造人 我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带 到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。 当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的 小米 T 恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。 一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓 的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”， 是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。 小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然 不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜 子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库， 让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。 让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作 环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上 档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需 要的那种品质。 为了让一线员工们时常体会到生活中的“美”，企业提供了一个干净整洁 的工作环境。为了能够一直保持让员工们在这样的环境中工作，他们会自然而 然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候， 他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;当小米的客服员工在交接班的时候，都 会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。
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IKEA宜家经营与产品开发
IKEA 宜家经营与产品开发 1、既控制品牌又控制成本。 成功的自主品牌开发，宜家是世界上唯一一家既进行渠道经营又进 行产品经营并且能取得成功的机构。 2、严格的研发体系： 内外部设计师合作 从创意就开始的评估：功能、高效分销、质量、环保、低价 模块式家具设计方法：低成本高效率 3、苛刻的供应商管理： 高质量低成本，数千家供应商 4、精心设计的物流体系 客户装运组装 全球 20 家配送中心和中央仓库位于交通要道和物资集散地。 网络物流管理。 5、独特的销售方式 软销售 softsell 低价格 6、娱乐购物的家居文化 在环境中被宜家文化所感染——与麦当劳的快乐就餐文化的比较： 休闲功能。 第一章 宜家家居概貌 1、宜家的优势 1943 年还是个小店，2003 年成为全球最大家居用品零售商。8.4 万 员工，1.24 万种产品，1.2 亿相对固定的客户。 经营宗旨：让普通大众度过美好的每一天 吸取了沃尔玛等大卖场的成本领先路线，同时控制品牌。 大卖场：控制了销售渠道，不能控制品牌权益 宜家：自主经营、自主设计。100 多名设计师，宜家设计口号“全 部的产品，全部的专利”，避免了上游供应商的压力，没有分销链 管理。 研发体系： 评价标准是“同样价格成本更低”。每一个零件的充分利用，自然 形成了简约自然的产品风格。 供应商管理： 自主设计加全球范围的生产外包，2000 家供应商，随时考核。 每年重新评估供应商绩效，提出压缩成本的指标。 物流系统： （1）平板包装：运输成本和组装成本 “我们为您省一点，您为自己多做点” （2）配送中心 （3）实时销售纪录：门店——产品中心——OEM 供应商——物流 公司——仓储中心——门店 生动的销售方式： （1）现场效果的样板间展示 （2）透明信息，导购信息完备：价格、功能、使用规则、购买程序 （3）自主选择：不主动推销，主张顾客体验；无折扣直销，不批发 团购不让利。 2、宜家的历史 每个国家和地区经济起飞的时候都会伴随着具有全球影响的民族资 本企业和品牌的产生，尤其是大国， 美国：通用、波音、微软、苹果；UPS 德国：奔驰、大众、宝马、西门子； 法国：阿尔卡特（与朗讯合并）；轩尼诗，夏奈尔 英国：劳斯莱斯；沃达丰 意大利：普拉达、阿玛尼 日本：索尼、松下、丰田； 韩国：现代，三星； 台湾地区：明基、华硕； 芬兰：诺基亚； 瑞典：宜家； 丹麦：B&O； 瑞士：雀巢 西班牙：ZARA 背景：20 世纪 40 年代诞生于瑞典。 经济背景：恪守中立政策，成为二战中幸免于难的国家（中立国， 与希特勒的特殊关系）；战后经济起飞 1950－1970 年增长率 4％其 中 1960－1965 为 6％，移民涌入，城市化进程，住房需求增加，福 利化社会，推动了家居产业。 自然条件：森林、木材蓄积量，山毛榉、白桦，枞树。林产业兴旺， 造纸浆、板材、家具发达。瑞典的工业化首先从传统的木材工业开 始。冶金是 19 世纪五十年代后新兴的产业。挪威起于造船业。 起始条件：坎普拉德经营的杂货店。低价战略。 创始人：英格瓦·坎普拉德，2004 年以 530 亿美元一度取代比尔盖 茨成为世界首富，2008 年排名第七。年幼即推销火柴“卖火柴的小 男孩”，后来卖杂货。1943 年在父亲和叔叔的资助下开办小店，取 名宜家 IKEA：Ingvar Kamrad Elmtaryd （农场）Agunnaryd（村庄）， 选用蓝色和黄色，是瑞典国旗的颜色。 平民资本家：“家就是公司，公司就是家”，没有私人飞机，没有 管家，北欧式的平朴风格。民主自由观念和平民思想。 节俭：纸用两面，很少穿西装，去低价餐厅，开了 15 年的沃尔沃。 把追求利润的商业动机同社会理想结合在一起，“为大众生产他们 买得起、实用、美观、廉价的日常用品”。有现代主义遗风，现代 主义就带有平民主义特色，大众汽车。北欧、德国、社会主义和共 产主义思想的发原地，开创了现代最早的福利社会。设计风格朴素 平实，成为现代设计的典范。北欧设计与美国的商业主义风格和法 国、意大利的时尚、奢侈设计思想有很大的区别，根源要从它的民 族文化寻找。 延伸阅读 1：北欧的高福利社会与民主文化： 北欧五国是典型的社会福利国家，高所得、高税赋，却也高福 利。因为北欧政府拿了人民的血汗钱，甚少传出贪污、腐败，反倒 建立了殷实的社会安全网，一手照料每位国民从摇篮到坟墓的过程， 大体实现了〈礼运大同篇〉里幼有所养、老有所终的乌托邦境界。 从北欧国内的许多相关调查都不难发现，他们快乐的泉源，都 不外是抽象的家庭、健康、友谊、信任感等因素，来自生活，而不 是拥有大笔的财富。 吴祥辉在《芬兰惊艳》书中提到，芬兰约三成的国家总预算， 使用于社会福利。 而芬兰的学龄儿童，平均每年领取 1 万欧元的政 府补助，到 24 岁前平均每人花费的国家社会福利经费，超过 16 万 欧元；几乎可说终身免费教育，教育支出只占家庭支出的 1％，教 育支出都由政府一肩揽下。 主持世界经济论坛全球竞争力排名调查的经济学家罗裴兹克拉 洛斯（Augusto Lopez-Claros）表示，北欧五国因为「总体经济环境 健 全， 公共 部门 透明 又有效率， 政府 预算 与施 政优先 级十 分吻 合，」所以才能屡屡在竞争力评比上名列前茅。 福利制度： 1883 年一 1889 年，德国的俾斯麦首相发明了一个叫国家管理社 会保障的新概念，包括全部产业工人在疾病、意外伤害保障、老年 人和残疾人保障的计划。德国的立法刺激了北欧国家对社会保险研 究的可能性的探讨。1891 年，丹麦确立了世界上第一个个人养老金 计划。1913 年，瑞典启动了世界上第一个普遍保障的系统，这个系 统覆盖了全部的人口。挪威和芬兰的年金系统的建立远比丹麦和瑞 典的要迟，分别为 1936 年和 1937 年。初期的法律表明保险需要进 行家庭经济状况调查，第二次世界大战以后，全部新建的法律已经 免除了这个调查，这样北欧变成了一个彻头彻尾的福利国体系，他 们确立了一个‘斯堪的纳维亚模式”。瑞典领导了这条道路，在战 后的第一个 10 年里、瑞典就作为一个福利国而被世界瞩目。1955 年， “福利国”第一次被写进牛津英语辞典。 北欧国家追随的是马歇尔的“社会市民权”的理想。普遍的社 会福利在芬兰表现为．社会保障的目的是保障人民有一个统一的基 本服务和最低的收入水平，它不考虑每个人的居住地点与经济地位。 根据每个人在芬兰的永久居住权，来提供基本服务与福利津贴，而 不是根据每一个人的就业状况和国籍。这种普遍覆盖与平等的社会 政策强调了一个重点，即阶级利益的调和、阶级的团结。 北欧福利国里程碑的建立．表达了人们世世代代追求助一个美 好理想：满足每个社会成员的需要．保障公平的生活水平。这种共 同的集体社会责任感更包含了社会主义的理想，而权力与责任的思 想有区别于恩赐，更具有平等的意识。 北欧王室的平民化生活：王室生活平民化，深受人民爱戴。 丹麦女王玛格丽特二世 1972 年即位后王室走上适应现代潮流的道路。 女王为人随和，衣着朴素，称臣民为"同胞"。她每月要接见臣民两 次，听取他们的意见。她喜欢逛商场，穿着工装裤到书店买书。女 王酷爱艺术，从事艺术设计和翻译工作。她积极参加国家生活，当 丈夫外出时，她就挑起作为家庭主妇和妻子的全部担子。女王的两 个王子都同平民结了婚。 瑞典国王卡尔十六世每天早上自己驾车从郊外的住所开到皇宫上班， 下班后又是自己驾车打道回府，几十年如一日，同国人一样照章纳 税。在家常亲自下厨烧菜。让孩子到普通幼儿园、普通学校接受教 育，让他们像普通人一样过正常的生活。把维多利亚公主送到法国 一个民风朴素的小城市，住在普通人家里，在普通的学校里求学。 挪威 1905 年才独立，至今也只经历了三代君主。第一位君主是哈康 七世，因为他在二战期间反抗德国侵略者的业绩为人民所称颂。挪 威的第二代国王是奥拉夫五世，这位国王最为人称道的是 1970 年代 世界石油危机期间，他以身作则，带头乘坐电车、公共汽车，到耄 耋之年还是与民一样乘坐电车、公共汽车。挪威的第三代君主，也 就是现在的国王哈拉尔五世，1991 年登基，热爱体育。他与一位纺 织商人的女儿松娅结婚，而这位王妃嫁过来以后，里里外外一把手， 深孚众望。家庭和睦美满，哈拉尔五世一家就是这样。白天各忙各 的，到晚上一家人聚在一起看电视，听音乐，打台球或看书，享尽 天伦之乐。 北欧的民主文化与设计理念是密不可分的。 延伸阅读 2：北欧设计的根： 比较北欧最知名精品乔治·杰森与法系、美系精品广告，一个有 趣的现象是，北欧品牌很少用名模砸重金代言。哥本哈根设计学院 校长卡普森（Costa Knudsen）分析，北欧的设计语言：简单，重视 产品功能，擅长使用当地自然资源，根本上是源自北欧整个社会福 利国的制度：“北欧设计一开始就不是为了有钱人，而是为了整个 社会平民，是一个社会运动。” 仅次于乔治·杰森，丹麦第二大设计家用品品牌罗森汉 （Rosendhal）总经理汉瑞克·罗森汉说，因为是为了给一般人，在北 欧品牌要成功有三要素：合理的价格、高质量与好设计。“这里的 人普遍对生活很有品味，使用设计品是市民的共识，设计品是普及 品”，文革后离开中国，已经在丹麦三十年的罗森汉高阶主管周建 军观察。 哥本哈根设计学院校长卡普森说，北欧人少，远不如韩国、印 度、中国人力便宜，这些国家人这么多，一定会有很多聪明人，很 快北欧设计师优势就会逆转。北欧设计师除了必须更响应产业需求， 学习新方式与产业沟通，另方面更要掌握自己文化的优势：北欧有 民主的学校系统，学生知道如何讨论，这种文化是北欧设计语言的 根。 “他们可以与你比聪明”，他一语道破：“唯有文化是不能竞争 的。” 重要的转折点： 1950 年尝试经营低价家具大获成功。开始了开创性的经营模式的尝 试。 1951 年，第一本《宜家目录》，目录营销。 1958 年，第一家家居展销厅。 1950’S，开始自主设计。更好的创意、功能、价格。 1956 年，推出平板包装。宜家：储存、运输、防损。顾客：方便、 便宜。双赢。 1958 年，开办宜家专卖商场。 1963 年，挪威。 1969 年，丹麦。 1973 年，瑞士苏黎世。第一家北欧以外的商场。 1974 年，德国。德国一直都是宜家最重要的市场。两德统一后迅速 占领原东德市场。 1975 年，澳大利亚。 1977 年，奥地利。 1976 年，加拿大。 1985 年，美国。 1990 年，匈牙利。宜家进入家居帝国时期，10 年新开商场 69 家超 过前 20 年的总和。 1991 年，波兰。 1997 年，引入儿童家居。 1998 年，中国。 北欧文化的扩张策略：圣诞文化、麋鹿。 使用新材料：刨花板，1969，privat 沙发。 创新设计： 1983 年斯德哥尔摩家具系列，桦木、皮革、厚印花布。 Varde 厨房获得红点最高设计质量奖。 第二章 卖场规划与管理 两种卖场：物流型；专卖型：卖场形象=品牌形象 1、 卖场选址 郊区卖场：汽车购物（1960’S）、郊区生活（1990’S） 2、 布局 （1）开放式展区。经常调整。按客厅、饭厅、工作室、卧室、大型 家具区的顺序进行，背墙层高模拟公寓 2.9 米，色彩中性。展 示区标注面积。让一切符合日常生活的感觉。 （2）样板间。现场感和购买体验。组合效果，家的感觉。节日梦幻 组合样板间。儿童样板间。 （3）餐厅。坎普拉德：饿着肚子不能促成好生意。瑞典传统食品。 消费决策的缓冲区域。是宜家文化的一个部分，创造良好的购 物经历，餐厅由宜家自己打理。 3、 卖场管理 （1） “没有营业员，只有服务员”，轻松、自主的购物。 （2） 导购信息，测试表演。有信心让顾客知道的更多，得到顾客的 信赖和喜爱。 （3） 自助购物模式：平板包装，自拆装。 附： 一、 卖场布局原则 1、 内部布置： （1）逗留时间最大化：一般卖场二楼进入，一楼缴款。、 （2）最大限度吸引：购买率最高和最吸引顾客的产品布置在卖场最 深处或主要通道上，熟食生鲜速冻等布置在最内部，靠近作业 区同时吸引顾客走遍全场。 （3）满足顾客的合理购物要求：奶制品（最后货架），果蔬区高利 润（肉食旁边或流程开端）杂品在中央用落地架，面包毛利高 放在第一货架。 （4）防盗防损：小件食品如口香糖放在收银台前，便于监视，化妆 品放在醒目的位置。 2、 店头布置：烘托气氛的商品。通道布置：膨化食品。 3、 停车场设计：大的车场可以吸引远距离的顾客，扩大自己的 商圈。 二、卖场选址原则 1、交通：交通便利，在车站的交汇点，运输成本和客流分析。 2、顾客：数量、质量（收入、职业分布、消费偏好）、流动顾客 3、竞争状况：同业经营者、行外竞争（一站式购物/掠夺式销售） 4、未来状况：交通变址（新的规划与开发）、市政规划 第三章 运营战略 美国管理大师安索夫《企业战略》1965《战略管理论》。 战略的特征：全局性、长远性、相对稳定性、竞争性、创新性。 关注未来。优化配置。提高效益。改进决策。员工参与。 1、 家居理念 （1）大众家居理念：满足大多数人，种类繁多，美观实用，低价环 保。 （2）绿色家居理念：率先通过 ISO14000。“森林认证”：国际通 行的生态环保认证，包括可持续经营标准和指标体系，内容森林经 营认证，产销监管链审核。 2、连锁运营 现代流通革命的两大标志：连锁运营、超级市场 连锁运营：同一企业的多个经营实体统一商品、价格、服务，相同 经营模式。统一形象，统一宣传，统一布置，统一设备，统一服务， 统一定价，统一核算，统一配送。 连锁运营的本质是把大工业生产的原理运用到商业流通中，通过商 业活动的标准化（商品、服务、形象）、统一化（物流、信息管理、 培训）、专业化（采购配送、职能分工）、和单纯化（减少人的要 素对经营的影响）达到实现规模效益的目的。 结构：总部和分店。总部是核心和决策中心，为分店提供后勤和保 障。制度、人员、网点、设备、产品开发、采购定价、销售企划、 财务。 宜家的策略：买地自建。投资 4-6K 万美元，每个中心城市有 2－3 家门店，一般城市一个。 3、低价战略 （1）微利原则 （2）低成本保证：采购和产品、经营模式设计。 （3）低价制度：定价制度 价格：高、中、低 款式：北欧、现代、乡村、年轻瑞典（价格由高到低）形成了一个 产品价格矩阵。 目标：比竞争对手便宜 30％－50％。“有意义的低价策略” 产品委员会指导产品主管发现产品空格。 供应商选择：低价高质，不发达国家，与瑞典家具业垄断组织的斗 争结果。 自主设计：便于成本控制。 （5）统一的价格管理：统一价格，不打折，便于商业管理，暗示平 等不阿，不搞价格战。 阅读延伸： 特许经营模式 企业定价策略 第四章 1、 产品策略 产品定位 对产品进行设计，使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。 ——现代营销学之父飞利浦·科特勒 你要在预期顾客的头脑里给产品定位。 （1） 大众化定位 低价、精美、耐用、单一风格。 目标用户群：25——45，主要是需要高格调负不起高价格的年轻人，他们愿意以自主服务 换取成本降低。 （2） 环保定位：简朴和环保与美的统一 （3） 儿童家居，是宜家的一个支柱，儿童心理学家，游戏专家，竞争不激烈，利润高。 （4） 定位的调整：欧美：大众；中国：白领。 2、 3、 4、 产品组合 产品风格 产品设计
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TCL经营理念：如何在海外市场获得成功？
TCL 经营理念 TCL 大厦位于深圳市高新技术产业园区南区，是集研发于一体的高科技智 能型大厦，配有国际会议厅、礼品展示厅、产品展示厅、学术报告厅、空中花 园、商务区、图书阅览室、咖啡厅、员工餐厅、小型超市、健身中心等，属目 前深圳最顶级的 5A＋1 甲级写字楼，有着较为突出的物业特点：首先，智能化 程度高，TCL 大厦智能化系统综合配置了建筑设备监控（BAS）楼宇自控系统、 安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管理系统、会议厅系统等； 其次，安全、保密性高，TCL 大厦集国内外多家高新技术研发企业，对产品、 信息的保密性要求非常高；再次，设备、设施运转要求高， TCL 大厦因其功能 及使用特性，要求供电、供水、空调、消防、电梯、通讯、智能化等设备、设 施必须高质量运转；最后，对服务水平、环境品质要求高，在 TCL 大厦办公人 员均为国内外精英，对物业管理服务层次及清洁、绿化、景观、环保均有较高 要求。 针对 TCL 大厦物业特点，结合忠信物业管理优势形成 TCL 大厦物业管理独 特的经营管理理念。 一、经营管理理念一：施行科技型物业管理 TCL 大厦将高智能化建筑，计算机技术、网络信息技术、自动控制技术、 新型建筑材料等充分应用于建筑之中。其智能化系统综合配置了建筑设备监控 （BAS）楼宇自控系统、安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管 理系统、会议厅系统等，现代化程度很高。忠信物业在充分熟悉各个设备系统、 各种材料化学性能的基础上，充分发挥人才优势，利用计算机等现代化科技设 备设施和科学的管理方法，推行科技型物业管理。 （一）充分运用计算机技术，实行集中控制管理 为实现对 TCL 大厦的水、电、空调、车辆、消防、闭路监控、防盗报警、 “门禁”、会务等各系统的综合监控与管理，达到设备设施在优化与经济的情 况下运行，忠信物业充分利用计算机和网络技术，利用楼宇自动化系统中央控 制计算机的图形显示、动态适时数据刷新功能，使设备的运行状态、运行参数 一目了然，从而节省人力资源，提高经济效益；通过特有的报警优先显示功能， 使操作人员及时准确地了解设备是否正常，一旦接到报警信号，能迅速作出反 应，及时排除故障；将分散在各子系统各区域的直接数字控制器、感应器通过 联网实现各子系统与中央计算机的连接，达到分散控制、集中管理的功能模式。 （二）充分利用 TCL 大厦设备自身的性能优势 TCL 大厦设备自动化系统可对物业的各种机电设施进行自动控制，包括通 风、空气调节、给排水、供配电、电梯、消防、保安监控、停车场、门禁系统 等。忠信物业充分利用 TCL 大厦各控制系统具备的自动检测、自动调节、自动 诊断、自动报警等功能，保证 TCL 大厦的设备在最佳的状态下运行，降低设备 运行成本，减少设备管理人员的数量，将人为不安全的因素降到最低点。 （三）建立学习型 TCL 大厦管理处组织架构，学习先进的科学管理理论， 造就科学管理人才，不断创新，走科技型物业管理之路。 二、经营管理理念二：提供国际标准化物业管理服务 严谨、科学的标准化制度是提供高水平优质物业管理服务的保障，忠信物 业一旦接管 TCL 大厦，即在管理、制度建立等方面全面导入 ISO9001：2000/ ISO14001：1996/OHSAS18001：1999（质量/环境/职业安全健康）三个国际管理 体系，使 TCL 大厦的物业管理高起点、高标准、上档次。 三、经营管理理念三：施行酒店式物业管理 “五星级酒店”是国家旅游局对国内旅游酒店星级评定的最高级别。酒店 建筑、设备的豪华程度，管理、服务质量的优劣，服务项目的多寡是星级酒店 评定的主要内容。通过设备设施评定标准、设备设施维护保养评定标准、清洁 卫生的评定标准、服务质量的评定标准、宾客意见评定标准五个方面，经过评 审鉴定确定星级等级。国内有代表性的五星级酒店，除了建筑、设备设施的豪 华程度高且各具特色以外，共同的特点就是在经营管理中有一套科学、严格、 规范的管理制度和操作方法，有一支高素质的员工队伍，从而保证了酒店服务 的高质量。酒店管理和物业管理二者之间，在服务管理内容、企业经营目标上 极为相似。因此将“五星级酒店”科学、严格、规范的管理和操作，移植和融 入物业管理，借以全面提升物业管理服务质量；通过吸收和借鉴五星级酒店 “微小服务”、“人性化服务”等竞争创新理念，根据 TCL 大厦服务需求的不 断变化，更新服务手段；增加服务“产品”数量，提供更加全面细致的服务等 措施的实行，在使 TCL 大厦业主、得到优质服务享受的同时，创立良好的物业 管理品牌。 四、经营管理理念四：现代 高效 便捷 环保 现代：展示现代化、国际化的 TCL 大厦办公形象。 高效；塑造进取、创新和富有效率的 TCL 大厦商务气氛。 便捷：提供 TCL 大厦便利、快捷的优质服务。 环保：树立注重环保的 TCL 大厦文化内涵和社会形象。 五、经营管理理念五：制度是根本 管理是关键 TCL 大厦在筹备期间就严格按照公司的质量/环境/职业安全卫生管理体系 要求开展各项工作，建立 TCL 大厦的各项资料档案、员工培训档案；忠信物业 管理部会对筹备处包括经理、管理员、员工在内的所有工作人员进行三级培训， 在上岗前就培养员工的质量意识、诚信观念、法制观念和敬业精神，增强员工 对现代物业服务观念的认识，使之从被动性劳动转为主动性劳动；定期检查安 全、清洁、质量、员工纪律，对违反《员工守则》、《文明服务守则》、《安 全员守则》、《维修人员操作规程》等条例按章处罚，并以每个月为期，对员 工进行考核，考核结果直接与月浮动工资挂勾，年底实行末位淘汰制，对优秀 员工给予奖励，做到奖罚分明。同时我们还大力改善员工生活及工作环境，营 造良好的企业文化氛围，经常举办专业消防知识竞赛及文娱活动体育比赛，增 强企业凝聚力，激发员工的工作热情，有利的保证对 TCL 大厦各项服务质量达 到一流的要求。 TCL 如何在海外市场获得成功？ 在海外耕耘的中国企业中，TCL 静水深流，海外业务已经占据 2015 财年全 年营收的近 50%，从出货量来看，2015 年前三季 TCL 通讯已然成为全球第五大 手机厂商。 美国拉斯韦加斯消费电子展(CES)，历来被誉为全球流行科技风向标，从众 多率先展出的科技产品，可以一窥未来 3-5 年全球科技的发展趋势和方向。在 2016 年 1 月份的 CES 展上，中国家电企业风头甚猛，布局了多个庞大精美的展 馆、发布了多款世界级领先的新品。而其中，今年第 8 次参加该展会的 TCL，可 谓 2016 年 CES 展的中国大赢家——连续八年入寻全球消费电子 50 强”、“中 国消费电子领先品牌 TOP10”，更摘得“2014-2015 年度全球电视 20 强”。与 此同时，TCL 刚刚在 CES 上全球发布的高端子品类 QUHD 旗舰产品——X1 一举斩 获“全球年度技术创新影响力金奖”。 而这并非一个展会的爆发。TCL 财报显示：其全年营收的近 50%都来自于海 外市场；在手机通讯领域，TCL 通讯手机及其他产品累计销量达 8，354.6 万台， 同比增长 13.7%；其中智能终端累计销量 4，800.4 万台，同比增长 15.8%.手机 海外销量居国产手机第一。从出货量来看，2015 年前三季 TCL 通讯已然成为全 球第五大手机厂商。 众所周知在海外市场中最难突破的美国市场， TCL 也取得了阶段性胜利： “目前中国彩电品牌占据美国市场大约 6%的市场份额，其中 TCL 一家就占据 3%.2015 年，TCL 品牌彩电年销量已突破了 100 万台。”TCL 多媒体美国公司总 经理毛初文表示：“仅在‘黑色星期五’一周，TCL 电视就销售了 36 万台，创 了中国品牌在美国的销售纪录。” 在国际化的路上，TCL 走得最早，也付出过“领头羊”的代价，走过弯路。 而 2016 年伊始，这些业绩数据显示，TCL 的全面转型升级无疑是较为顺利和成 功的，其全球化、智能化的品牌构想也正在逐步实现。而新的挑战是：对于梦 想是跨国品牌的中国企业，比起业务出海、产品“出海”更难的，是品牌出海。 产品出海：攻克美国市尝占据近 50%全年营收 中国品牌进入美国市场有多难？作为一个成熟市场，美国市场无论是消费 者心态还是企业售后体系等方面都非常成熟。例如美国的消费者最喜欢的电视 并不是具备新概念、大尺寸的产品而是完全根据自己需要的成熟选择，也绝不 会因为短期话题炒作热点就购买某个家电产品。在手机领域，消费者不追求大 屏(4.7 英寸屏幕反而是最流行的)，换机频率也低。而美国 90 天乃至更长时间 的退换货制度，也令产品质量、售后服务、成本控制跟不上的企业头痛不已。 能够在世界上竞争最充分的市场做到如此实力，完全靠的是 TCL 的“硬功 夫”。 第 一 是 渠 道 。 在 美 国 六 大 渠 道 占 据 电 视 销 售 的 80% ， 例 如 沃 尔 玛 、 Costco、百思买、山姆会员店、亚马逊等，而 TCL 攻入了三个。这些大卖场对 于入店产品要求十分严格，特别是像山姆会员店这样的会员制卖场，并不是像 中国卖场一样靠企业的进场费盈利，而是主要是靠消费者每年缴纳的会员费作 为商业模式，例如 TCL 成功进入的 Costco 有 8000 万会员，山姆有 5000 多万会 员。而 Costco 一年一个会员的会费即为 55 美元。为了取得消费者的会员费， 这样的会员渠道对于入场的品牌产品要求十分严格，例如 2015 年彩电产品只有 三星、LG、TCL 及一个美国本土品牌共 4 家入场 Costco.据 TCL 美国相关负责人 介绍，曾有一个中国品牌于 2014 年入场，但是因为售后不过关而 2015 遭遇退 常 第二则是售后。TCL 在美国市场采取三角形售后体系，利用美国总部+菲律 宾售后电话中心+合作的场内维修商，在美国这样 90 天无理由退货甚至无限期 无理由退货的市场中，以优异的产品质量及良好服务成功胜出。 TCL 电视是在 2011 年进入了美国亚马逊进行网上售卖，虽然限于美国消费者的家电购物习惯 销售占比只有百分之十几，但是总评论达到四星多，也体现了 TCL 良好产品及 服务，引发口碑传播。 既然在严苛的美国市场发展迅猛，在其他海外市场， TCL 更是静水深流。 “目前 TCL 多媒体在全球 13 个国家设有办公室，我们在全球有 7000 名员工在 海外工作，在过去的 6 年里我们一直是中国企业出口彩电产品的第一位，北美 市场六年下来的平均复合增长率达到 40%多。除了我们一直具有优势的欧洲、 北美市场，还聚焦于越南、泰国、菲律宾、澳洲，同时菲律宾、巴西、印度、 俄罗斯等金砖国家是我们 2016 年主要的业务增长和突破口。”TCL 多媒体副总 裁、海外业务中心总经理王汝林表示。 在产品、业务成功“出海”、海外业务占据 TCL 近 50%全年营收之时，2016 年品牌有了更大的决心：TCL 集团高级副总裁、TCL 通讯首席执行官郭爱平表示 将在 2016 年后半段在海外市场推出 TCL 品牌手机(之前为阿尔卡特)，定位中高 端；而在 CES 展开幕前一天即 1 月 5 日，TCL 也将最重头的——QUHD 量子电视旗 舰新品 X1 揭开帷幕。这款集成了杜比 Dolby Vision、哈曼卡顿音箱、ROKU(国 际主流流媒体播放器)众多顶尖合作伙伴支持，代表了业内发展的趋势，据王汝 林介绍，是引领行业发展趋势和代表全球音画质高水准的新一代电视产品，也 是 TCL 曲面电视中的至高端产品形态。而据家电业内人士表示，TCL 本次率先在 显示技术领域布局量子科技，并已掌握 20 余项量子技术相关专利，推出 QUHD 意义重大，可以为电视产品创新带来无限可能。 而随着业务、产品的成功突破，“品牌出海”就上升为更加重要的位置。 “相比国际品牌，TCL 品牌投放占比还不到(销售额)四个点，因此如何让国际 消费者认可 TCL，是最大挑战。”王汝林表示。 品牌出海：与全球年轻消费者“链接” 2016 年 1 月 2 日，始建于 1922 年、位于好莱坞星光大道的地标性建筑 “TCL 好莱坞中国大剧院(TCL Chinese Theatre)”，在剧院门口正式开启了 TCL 品牌馆。来好莱坞大剧院参观的各国游客，可以在这里通过 TCL 设置的虚拟 电子手印礼设备，体验好莱坞星光大道上最著名的“明星手印礼”，为自己的 旅程增添一份惊喜。 “冠名好莱坞中国大剧院是一个至少十年的合作，也是我们运用最新的显 示技术进行推广的一个平台。”TCL 集团品牌管理中心总经理梁启春表示，他 们用最新的技术如 LED 接屏技术、后台播放系统对大剧院进行了第一期的改造， 而 2016 年会启动二期的改造，加入 VR 技术、全新投影等等。“好莱坞大剧院 的合作是我们的一个品牌制高点，不但将最新的产品应用其中，也利用新启用 的 TCL 品牌馆将文化带入其中，让全球的游客在 TCL 品牌馆通过手鹰动，将小 产品带回家，也将品牌文化带到世界各地。” 而这只是 TCL 借助娱乐产业出海的其中一步。不久前，TCL 董事长兼 CEO 李 东生在纽约时代广场发出和表达了“只有不惧风浪、坚守实业，才能撑起中国 经济的脊梁”的强音，刷新的不仅是有责任有远见的企业家形象，更是 TCL 的 国际品牌形象，值得消费者信赖的形象。 与此同时，电影营销方面，TCL 与《速度与激情 7》、《侏罗纪世界》、 《碟中谍 5》等多部大片合作。在创意营销推广过程中，不仅有场景植入，更 注重与影片进行联合推广，深度互动营销。如与《碟中谍 5》合作开展的“全 城开启特工模式 TCL 夺码特工专车巡回挑战活动”，牵手《我是证人》帮 “盲”弱势群体，盲听《我是证人》感动生活活动等，均取得良好效果。 从 2006 年开始，TCL 整合体育营销体系，逐步开始将各地分散的赛事赞助 向全球范围内统一的体育营销活动转变，以塑造消费者对品牌的集中认知 。 2009 年 TCL 首次牵手中国男篮，2011 年成为主赞助商，用 7 年的时间见证了男 篮连续两年称霸亚洲的荣耀时刻，也共同经历了连续两年的低谷，并最终陪伴 和支持中国男篮重回亚洲巅峰。 在种种行动的背后，TCL 还在深入研究全世界的消费者族群，将 2015 年定 位为品牌重塑元年，进行了 TCL 品牌定位项目的梳理：开展消费者调研、品牌 力诊断、目标人群细分等举措，并引入品牌资产管理思维，联合全球领先的品 牌咨询公司 Millward Brown 和 Inter Brand，设定科学化的品牌管理路径。并 且重新将受众人群进行分类，建立品牌视觉管理路径。 一切已初见成效：在 2015 年，TCL 品牌价值升至 710.28 亿元人民币；胡润 研究院发布的《 2015 胡润品牌榜》亦显示， TCL 集团品牌价值涨幅比例达 448%，较 2014 年上升 4 倍多，位列十大增值品牌榜榜眼。在海外市场，品牌正 在启程中。
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阿里巴巴集团管理秘籍大公开
阿里巴巴集团管理秘籍大公开 阿里巴巴一共近 30000 名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 真是万万没想到……从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么，又 是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型 的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。 在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端， 即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的 应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 30000 名员工 进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27 天的 专职培训，在这 27 天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产 品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是 42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受 3-6 个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一 天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下 来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里 人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过 借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中 换个角度看问题。 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一 定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的 管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色 的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣 誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺 乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般 的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的 5 月 10 日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论 多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5 月 10 日对阿里有着重大意义，这 一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日， 在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。 更为有趣的是，2009 年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了 一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传 播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有 的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其 他员工做激励。 ▌鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的 人才盘点体系，即 30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力 的。 每位主管都要给自己的下属打分，并根据 361 原则对员工素质进行强制排 序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任， 就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属 的关注提高 60%。 阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位 员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员 工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天 对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次 评价。 每年，阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究 的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这 20%的 员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。 同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励 着 60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下 温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。 相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有 15%的员工是负能量，那么这个 企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在 10%以内，适时地干掉 5%最负能量的员工。 在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政 委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定 了员工的工资、奖金以及晋升。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。 其中，价值观的审核占据了基础能力的 75%，其次是流程能力的 15%，以及 专业能力的 10%。 ▌相信员工 每天 9 点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在 9 点半到 10 点之 间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健 身房还能看到阿里员工的影子。 “企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为， “在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软 的，行为是硬的”。 正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。 或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的， 但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要 发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要 的文化阵地。 在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟 到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。 更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚 餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿 里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。 另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。 “企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。” 附：阿里人才管理秘籍 1、人才观 “人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天 去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是 “养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动 骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云 2、招聘战略 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考 核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。 3、员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的 成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"— 马 云 诠释企业对新员工进行入职培训的目的 新员工培训的策略--“五行拳” 4、马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云 马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心 态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 5、员工激励模型 激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关 键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。 6、员工管理 马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心 甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。 7、员工考核 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努力 的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是 很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此 使双方都大大受惠。 8、培训企业“干部” 一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是 不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要 有一个班子，有了班子，才能群策群力。 9、留才策略 阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了 被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管；事业和待遇留住中层；不变薪酬福 利安定员工；注资员工，感情银行。 10、经济危机下的人力资源策略 一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始 悄悄吸纳人才。
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招商银行行企业文化手册（定稿）
企业文化手册 （201X 年版） 招商银行企业文化中心编印 1 目录 一、 行长致辞 二、 我们的招行 三、 我们的文化 四、 我们的故事 五、 我们的历程 2 一、行长致辞 自 20 世纪七十年代以来，企业文化越来越受到国内外企业的普遍重视。有专家指出，“五年的企业靠 技术，十年的企业靠管理，二十年的企业靠文化。”企业文化对企业长远发展具有十分重要的作用，这已 成为理论界和实践界的共识。招商银行要实现打造百年招银的宏伟目标，必须大力加强企业文化建设。 经过 17 年多的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定 规模与实力的全国性商业银行和国内目前最大的上市银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机 构体系和业务网络，无论在业界还是在社会上均获得了良好的声誉。 回顾过去走过的历程，招商银行之所以能持续快速稳健发展，企业文化功不可没。从初创期创新导向 的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文 化”演进，招商银行的企业文化与时俱进，不断得到充实和提高。十几年来，在面对日趋激烈的市场竞争、 日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融风险，全行上下齐心协力求生存、求发展的艰苦努力中，企业文化发 挥了不可替代的巨大作用。正是由于有了优秀的企业文化，招商银行才造就了一支优秀的员工队伍，才创 造了令人瞩目的出色业绩。 哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中阐述了“企业文化与经营业绩正相关 的”的观点。的确，企业文化先进与否的标准只有一个：是否能支撑公司价值的提升。在企业中，沟通、信 任、资源共享、激情等非生产要素比有形的资产对利润的影响更长远、更深入。尽管这些因素没有被直接表现 在资产负债表中，但却实实在在地影响着企业的业绩。正因为如此，我们在总结自身十余年探索的经验与 教训的基础上，提出从制度管理上升到文化管理的理念与要求。 招商银行过去的成功离不开强有力的招银文化，未来的发展也同样如此。成就百年招银的宏伟基业， 要靠一代代认同招银文化的招行人来完成。为此，总行在深入调查研究、广泛听取各方面意见的基础上，梳 理、提炼了招银文化体系。这是全体招行人共同的智慧结晶，是招行成功实践的总结，应该成为全行每一个 人自觉的思想与行为规范。 3 总行企业文化中心经过认真准备，编印了这本《招商银行企业文化手册》，这对于促进总行倡导的招 银文化在全行的传播与实践，是很有意义的。希望全行干部员工以此为蓝本，认真学习、理解招银文化的内 涵，并切实付诸实施，为不断弘扬、丰富招银文化的优秀因子贡献自己应有的力量，为实现基业长青的梦 想而不懈努力。 行长： 二、我们的招行 成立于 1987 年 4 月 8 日的招商银行，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。自成立以来 ， 招商银行先后进行了三次增资扩股，并于 2002 年 4 月成功上市，成为国内第一家采用国际会计标准上市的 公司。 17 年前的招商银行，从深圳蛇口起家，只有一个网点，员工人数不足 40 人；17 年后的招商银行，在境 内 30 多个大中城市、香港设有分行，网点总数超过 370 家，并在美国设立了代表处，与世界 70 多个国家和 地区的 900 多家银行建立了代理行关系，员工人数超过 16000 人，成为国内总股本、筹资额和流通盘最大的 上市银行，在英国《银行家》杂志“世界 1000 家大银行”排名中居前 200 位之列。从偏居一隅的区域性小银 行发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，招商银行初步形成立足深圳、辐射全国、面向海 外的机构体系和业务网络。 招商银行成立伊始，就大胆地将西方商业银行的经验与我国实际相结合，较早地建立了比较完善的法人 治理结构，率先采用了一系列全新的经营管理机制，在国内银行业中脱颖而出。招商银行独特的经营管理 模式，被业内外誉为“招银模式”，为中国银行业的改革与发展作出了有益的探索，同时也取得了良好的 经营业绩。2003 年，招商银行总资产、上缴税收总额、利润总额等 6 项经营指标排在 1294 家上市公司前 5 位； 在 5 家上市银行中，有 39 项主要经营指标位居首位。到 2003 年年末，招商银行总资产突破 5000 亿元，全 年利润近 35 亿元，不良率降至 3.15％，实现了效益、质量、规模同步增长。 招商银行的发展离不开招行的文化。17 年来，招商银行立足于市场和客户需求，坚持“科技兴行”的发 展战略，以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，从 4 一卡通到一网通，再到金葵花和点金理财，这些产品和服务较好地适应了市场和客户不断变化的需求，在 国内外都赢得了良好的声誉。许多媒体赞誉招商银行是“一招鲜，吃遍天”的新锐银行，是国内创新能力 强、服务好、技术领先的银行。近年来，招商银行连续被国际权威金融杂志授予 “中国本土最佳商业银行” 的殊荣；连续 3 年被北京大学和《经济观察报》联合评选为“中国最受尊敬的企业”；连续两年被《经济时 刊》（China Business Time）和华顿综合经济研究所评为“中国上市公司十强”。 面对我国加入 WTO 带来的机遇与挑战，招商银行以公开上市为起点，以“力创股市蓝筹、打造百年招 银”为目标，以改革创新为动力，加快国际化战略步伐，全面提升管理素质，实践“因势而变”、“因您 而变”的理念，坚持走技术领先型的发展道路，增强核心竞争力，实现股东、员工、客户财富的最大化，为 我国银行业的发展做出更新更大的贡献。 三、我们的文化 1、概况 招行的企业文化包括四个层次： 精神层〔核心层〕：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化 深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化； 制度层（中间层）：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企 业的组织结构等。制度层必须充分体现核心层的内涵与要素，保证各层次的高度一致性； 行为层（表层）：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务， 以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面； 社会层（企业文化的对外传播）：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体 现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。 5 2、精神层体系 愿景 力创股市蓝筹，打造百年招银 “力创股市蓝筹”：“股市蓝筹”既是一个抽象概念，也是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优 6 秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的概念，也是一个动态的概念 ， 要想长期保持蓝筹地位，需要持续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。 “打造百年招银”：体现了招银成为基业长青企业的志向和决心；体现对社会、客户、员工、股东 的长期承诺。 企业文化小词典： 愿景即愿望的景象。是招行对未来要达到的理想状态的描述。它表明一种对未的 期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。 使命 为客户提供最新最好的金融服务 不追求规模最大，而是追求提供最为优质、最有特色的金融服务，满足客户、员工和股东的需求。 企业文化小词典： 企业使命是企业在社会中存在的价值和意义，通常指企业在社会进步和经济发 展中所承担的责任，以及如何达到愿景的方式。 价值观 核心价值观和经营、发展、人本、全局四种理念共同组成招银价值观体系，他们是对企业转型变革和未 来发展起重要作用的观念。 核心价值观 服务、创新、稳健 “服务”：坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客 户期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各级管理者都要有很强的服务意识，做 好对内部客户的服务、一线的服务。 “创新”：顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑 战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并容忍失败。 7 “稳健”：重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合 规运作，以实现长期、稳定的发展。 企业文化小词典： 核心价值观是指导企业员工行为和决策的准则，反映组织对待社会、员工、顾客以及企业 自身问题的价值取向，是哪怕因坚持而受苦仍不放弃的信念；它是企业文化体系的核心部分 ， 它是企业生产、经营管理等一系列活动的总原则 ；它决定着员工的价值取向，指导员工行为， 影响着企业日常管理甚至公司战略的制定。 经营理念： 企业在经营中对待客户、对待市场，调度资源以形成和强化自身竞争力的过程中所秉持的价值观。 因势而变，因您而变 “因势而变” ：强调招行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己，适应市 场。 “因您而变”：是招行的自我定位，是一个目标追求，还是一种思想方法。体现了招行根据客户需求 提供产品和服务，并永远贯彻始终。 发展理念： 企业在生存、发展过程中判断各要素价值和重要性所秉持的价值观。 效益、质量、规模协调发展 “效益、质量、规模协调发展”：效益、质量、规模在银行的经营管理中是有机统一的整体，效益是目的， 质量是前提，规模是手段，三者必须保持动态的协调发展。 人本理念： 企业如何看待员工与企业的关系，如何评估员工的价值，如何对待员工方面所持有的价值观。 尊重、关爱、分享 8 招商银行的人才理念应充分体现信任、尊重和关心员工的观念，努力满足员工多方面需要，把员工的 自我发展和价值实现与企业发展结合起来，同时，在整个企业中营造平等、分享的文化氛围，通过建立一 整套人才发展和激励机制，让个人的价值得到体现。 “尊重”：企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于公司；员工之 间要彼此相互尊重。 “关爱”：各级管理者要关注员工生活和发展，重视利用物质和精神两种手段 ，让员工实现个人价值， 并使价值得到认可。 “分享”：每个员工都是招银大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展；企业与员工间、员工 与员工间应公开和诚实的沟通，相互信任、相互支持，共同成长。 全局理念： 指企业在对待整体利益和局部利益时所秉持的价值观。还应包括文化、经营等各个方面的统一性。 全局至上，和谐为美 内涵 企业文化和经营管理上要统一。 全行在文化的精神、制度和行为层的内涵与表述必须统一。 当局部利益与整体利益冲突，应以全行整体利益为重。 不能教条地强调全局性，要以最终达到和谐的管理境界为目标。 精神： 挑战、自省、奉献 “挑战”：永不满足，追求卓越，不仅包括对外部环境和竞争的挑战，还要超越自我。 “自省”：永远对自身生存状态有清醒认识，尤其是在顺境时，要明确自身定位、树立危机意识。 “奉献”：鼓励员工把个人追求融入到企业长远发展之中，在工作中积极主动，不计较个人得失，自 觉奉献；企业也不会忽视对员工奉献的回报，在机制上给予员工相应的奖励。 企业文化小词典： 企业精神是企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与 发展而于长期生产经营实践中精心培育和逐步形成的、并为整个员工群体所认同的正向心理 定势、价值取向和主导意识，是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的精神支柱和力量源 泉。 9 作风： 是企业长期以来形成的行为习惯、工作方式和做事风格。 严格、扎实、高效 “严格” ：做事一丝不苟、高标准执行，不搞下不为例。 “扎实” ：注重细节过程，关注实际效果，强调规范和规律。 “高效” ：迅速反应，马上行动，以相对小的投入获得尽可能大的产出。 3、行为规范 员工行为准则 行为的形成需要制度规范和企业文化潜移默化的影响。根据招商银行企业文化精神层体系的内容，招 银普通员工行为准则根据员工必须具备的个人修养、招银价值观（包括核心价值观和四种理念）、招银精神 和招银作风共八个基本元素，对员工提出了 16 项行为准则要求。 基本元素 核心内容 招银员工行为准则 1. 诚实正直，严于律己。 2. 达到和力争超越组织要求的工作标准和业绩指标。 服务 3. 树立客户至上的观念，努力提供最优质服务。 创新 4. 锐意创新，善于借鉴，努力开拓市场，向市场要效益。 稳健 5. 规范操作，规避风险。 经营理念 因势而变 因您而变 6. 随时了解行业和市场的动态，对市场变化快速做出反应。 7. 尽一切努力满足客户需求。 发展理念 效益、质量、 规模协调发展 8. 在工作中注意平衡效益、质量和规模的关系，重视过程，厉行 尊重 关爱 分享 9. 在团队中尊重他人、关爱他人。 全局至上，和 谐为美 11. 顾全大局，服从领导，努力扩大职务视野，深入领会公司目 挑战 12. 主动、不断地学习业务技术和管理知识，超越自我，追求卓 个人修养 核心价值观 人本理念 全局理念 企业精神 节约。 10. 既敢于和善于单兵作战，积极进取、勇往直前，又善于与团队 伙伴并肩作战，彼此信任、彼此支持、分享经验和开诚布公。 标对自己的要求。 越，永不满足。 10 自省 13. 保持强烈的进取心和忧患意识，经常自省。 奉献 14. 把个人事业融入招商银行发展之中，保持积极的工作态度和 高度的责任感，勤勉努力，通过做好本职工作为实现招商银 行的发展做出贡献。 企业作风 严格 15. 严格遵守和执行各项规章制度，规范操作。 扎实 16. 培养从实际出发的扎实精细的工作作风。 高效 17. 迅速反应，快速行动。 经理人员行为准则 企业文化生存和发展的重要途径是领导人的言传身教。经理人员是招银文化的重要传播者和影响者， 其每一具体的管理行为都向员工传达着企业文化的要求和信息，影响着员工价值观和行为习惯的形成。 对照招商银行企业文化精神层的要求，对现有经理人员优秀行为进行归纳、提炼和补充，得出以下招 银经理人员行为准则。该准则以核心价值观为核心，根据经理人员必须具备领导者修养、招银理念和招银精 神、招银作风等基本元素，对经理人员提出了 22 项行为要求。 基本元素 核心内容 领导者修养 招银经理人员行为准则 1. 以身作则，用良好的领导者形象感染人。 2. 自觉履行企业文化的塑造和传播者的职责，学习和养成通过具 体的管理工作一点一滴地传递招银文化价值观的工作方式。 3. 对公司未来和重大经营决策承担个人风险，达到并力争超越组 织要求的经营业绩。 核心价值观 服务 4. 尊重社会公众，尊重顾客，讲求信誉，起到客户服务模范表率 作用。 经营理念 发展理念 人本理念 创新 5. 锐意创新，善于借鉴，努力开拓市场，向市场要效益。 稳健 6. 重视风险管理，控制经营风险，审慎投资，规范经营。 因势而变 因您而变 7. 随时了解行业和市场的动态，对市场变化快速做出反应。 8. 尽一切努力满足客户需求。 效益、质量、规 模协调发展 9. 控制成本，倡导节约，重视过程，优化流程，规范管理。 尊重 关爱 分享 11. 尊重员工，重视员工发展，关心员工个人生活，在组织中营造 10. 在工作中注意平衡质量、规模和效益的关系，稳健经营。 “尊重”、“分享”、“开诚布公”和共同进步的氛围。 12. 培养和发展有效沟通能力，双向开放式沟通，积极听取员工意 见，及时给予员工反馈。 13. 对员工进行积极有效地绩效评估， 协助员工设定职业发展目 标，提供建议和咨询。 14. 主动将经验和知识传授给员工，提供员工成长的空间，培养发 现优秀员工，培育接班人。 11 15. 引导员工追求更高层次的精神境界，在招银实现个人价值的不 断提升。 全局理念 全局至上，和 谐为美 16. 顾全大局，服从领导，坚持公司利益高于部门和个人利益。 企业精神 挑战 17. 主动、不断地学习业务技术和管理知识，超越自我，追求卓越， 永不满足。 自省 18. 保持强烈的进取心和忧患意识，经常自省，促进变革和持续改 进，积极主动适应环境变化。 企业作风 奉献 19. 视工作为事业，全身心投入。 严格 20. 遵守和执行各项规章制度，规范经营，严格管理。 扎实 21. 培养从实际出发的扎实精细的工作作风。 高效 22. 迅速反应，快速行动。 4、行徽 行徽以招商银行英文名首字母 C、M、B 为基本设计元素，立足招行国际化、现代化进行设计。视觉中心 “M”型稳实有力，象征招行全面拓展国内、国际市场的发展态势。“M”下加横线构成“B”的造型，又与 充满速度感的平行射线，形成扬帆出海、资金畅通的图形寓意；七条平行射线代表招行最初的七家股东， 传达出明确的亲和性与时代性。 标准色选用代表活力、热情的红色，象征招行的经营活力和服务热情，充满向上跃升的内在动力和主 动应变市场的积极姿态。 整个行徽体现了招行不断进取的精神和变革力量，传达出招商银行“因您而变”的企业理念。行徽与 招商银行本身的企业特质和文化特质完美融合，深层互动。 行徽寓含招行将与时俱进，和广大股东、客户一起共创佳绩，共同打造值得客户信赖和稳健发展的百 年老店。 5、行花：向日葵 马蔚华行长曾对向日葵进行了生动形象的解释——“向日葵是迎着太阳来转动的，我们把太阳比作我 们的客户，我们的客户就是上帝，就是太阳。向日葵必须永远围着我们的上帝去转，满足了客户的要求， 招商银行才能不断的发展、才能欣欣向荣，抓住阳光、抓住阳光的方向，能够让向日葵永远鲜艳。” 1. 向阳——体现了招商银行以客户为中心的精神； 2. 一朵不起眼，一片才灿烂——体现了招行员工的团队合作精神； 12 3. 朴实、不娇贵——体现了招行员工在市场上挑战、扎实的精神； 4. 不仅能观赏，还能食用——体现招商银行能够为客户带来实实在在的、多层次的增值； 四、我们的故事 坚持原则，依然美丽的服务 2004 年 4 月份，有位储户在存款时存入了一张假币,临柜人员告诉她,按照人民币管理条例的规定,假币 是要没收的。储户立刻变了脸色,坚持要把假币要回去,并说：“我做了多年的出纳,跑银行跑得多了，知道有 规定假币要没收。可是规定是死的,人是活的,别的银行能退给我，你们招行就不能退？”不管储蓄员如何解 释，储户根本就听不进，且愈发地口无遮拦,言词激烈起来。此时的柜员，尽管委屈的泪水蒙上了眼睛，但 却毫无妥协的迹象，储户一看硬的不行，改口说只想看一下假币，以后也好识别。柜员把假币递给了外面 的工作人员。就在这当儿，意外的事情发生了，储户一把抢去了假币，并迅速地装进包里，说什么也不再 拿出来。 面对突然的变故，大家真是毫无思想准备，但他们坚持一点，假币是绝对不能再次流入社会的。大家虽 然在心里对储户的行为感到气愤,表面上却不流露一点烦躁的情绪,而且口气更加诚恳。储户自知理亏，又见 招行这样叫真，最后便顺势坐回沙发，悄悄把假币塞进了沙发缝里，并坚持让柜员给她道歉，理由是柜员 发现假币时是笑着对她说的。为了顾全大局，柜员忍着眼泪，委曲求全来到储户面前赔礼道歉，并终于没 收了她的假币。 假币没收了，储户也把存款带走了,员工们虽然有些遗憾,但想到维护了国家的金融法规政策，心里少 许有些安慰。 本以为事情至此结束，不料想，几天前那位储户又一脸愧色地回到招行，原来她在另一家银行取款时 取到了假币，退还时，银行根本不认帐，这才使她意识到，要存款还是要找有信誉、讲规范的银行，现在 ， 她不仅逢人就说招行的服务好，还陆续介绍来不少新客户! （作者：济南分行办公室 冯新华） 点评：坚持原则，往往会触及个人利益而导致一时的冲突。这则案例告诉我们，“坚持原则” 与“服 务”的核心价值观并不矛盾，因为对原则的坚持往往能使对客户的服务更规范，更有保障。 平实之中见服务真功 2004 年 5 月中旬的一天，总行培训中心派人赴深圳管理部宝安支行调研全行柜面服务质量出现下降苗 头有关培训方面的原因。上午，我们与支行有关中层管理干部进行了座谈交流。中午一点左右，我们实地察 访了其下属的新安二级支行。 一进营业大厅，只见室内窗明几净，灯火通明。大厅入口的正对面，左侧是储蓄柜台，右侧是会计柜 台。储蓄柜台的最左侧，隔出一间大户室，门口竖着一块牌子，上书几行工笔黑体大字，提请贵宾客户， 中午休息时间，直接到 1 号和 2 号窗口办理业务。 13 我们一行人分头默默地在大厅观察了十多分钟，新安支行邱骅行长得到我们来访的消息，安排好本行 正在举办的客户经理招商信诺保险业务培训后，从二楼走下来，就地接待了我们。我们就站在大户室外不 远处，围成一圈，聊支行的经营现状。 正谈话间，只见邱行长撇下我们，快步走向大户室。这时，我才发现，有一位 30 多岁的年轻人，手提 一个装了大半袋东西的塑料袋，旁若无人地先行直奔进了大户室。原来，他要存一笔大额现金。我就站在大 户室外往里看，不知邱行长对他说了句什么，随即从旁边拉过一个高脚凳，待年轻人坐稳，他马上走出大 户室，来到储蓄窗口前，叫柜台里面的值班人员马上为这位客户办理业务。等一切安排停当，邱行长才回 转身，走回我们中间。 当我向他提及他那一连串娴熟的服务举动时，邱行长只是平静地说，客户提了一袋现金，已经走进了 大户室，你不能因为门口张贴的告示，就将客户叫出来，安排到大厅办理业务。 邱行长的服务举措自然流畅，他的话语平淡朴实，毫无惊人之处。可正是这样的服务举措和平凡话语， 体现了 “以客户为中心”，全心全意为客户服务的理念，这种理念在邱行长身上，不再是一种口号，而 是已经融入血液里的一种下意识的行为，即已经养成了习惯。 （作者：总行培训中心 曾教） 点评：邱骅行长的行为，对于广大招行员工而言，也许不仅司空见惯，而且理所当然。但恰恰是这种 广泛的“融入血液里的下意识行动”使招商银行成为银行业“服务”的代名词。 细致周到，换位思考 2004 年的一天，深圳市国税局的一位领导到新洲支行办事，良好的服务环境、细致周到的工作人员给 他留下了良好印象。 在柜台服务的梁辉燕第一次帮他办理存取款业务，就发现他活期账户上的资金多达十几万，于是查了 一下他的账，发现他的资金很少流动。小梁主动提示：“您的帐户许久不动了，长期放在活期中太不合算 了。”并给了他一些简单的理财建议，介绍了金葵花卡。但也许是因为赶时间，客户当时没有太大的回应， 对金葵花卡也不是很感兴趣。 此后，小梁通过电话与客户做进一步交流，发现客户的确有成为金葵花 客户的实力。经过几次电话回 访，那位国税局领导真的把钱转了过来。一段时间后当他再次来办业务时，小梁又提出要帮他办金葵花卡， 可他说他不需要贵宾卡。小梁笑着说：“您不要我也要帮你申请，因为这是能方便您办业务的！” 那位领 导当时笑了一下就离开了，随后很乐意地接受了金葵花卡。 我们前几天到税务机关办理业务时，这位副局长提起此事感慨的说：“银行欢迎客户把钱都存在活期 户里，减少利息支出。”“及时提示客户，就凭招行员工为客户着想这一点，我相信你们行还会很好的发 展！”“我把其他银行的存款全转过来，交给你们保管我放心。” （作者：总行会计部 吕小辉） 点评：换位思考是赢得客户忠诚的服务铁律，新洲支行的梁辉燕的主动提醒，多付了一点点利息，却 不仅换来了更多存款，还赢得了一个忠诚的顾客，以及从那个顾客辐射出去的良好口碑。 抢抓机遇，以创新成就扩张 14 2002 年初，中国银行山东省分行作为中国银行的试点，在全国率先开通了为企业网上支付关税的服 务。 这在当时也并没有引起太大的震动，很多银行同业也在观望之中。但成立仅仅一年多的招商银行青岛 分行却给予了高度的重视。 当时的青岛分行，还是在近乎“贪婪”的“跑马圈地”阶段，青岛分行公司银行部在肩负全行对公市 场开拓重任的同时，放远视线，安排客户经理队伍中的航运专家负责研究网上付税业务，以便做出网上付 税业务产品创新的价值判断。 一线的客户经理最了解市场，结果很快汇总过来。首先，青岛市作为全国重要的港口城市，航运业发 达，客户资源丰富，客户需求量很大；其次，中国银行山东省分行虽然已经开通该业务，但并没有主动营 销，其他银行暂时还没有行动，招行如果及时推出该服务，充分发挥强大的营销能力，预计能够在短时期 内占领市场。第三，网上付税业务的合作关系具有很强的锁定性，一旦确定合作伙伴就很难更改。从这点上 看，该产品的推出要把握住时机，尽早入手。更为重要的是，分析该业务的潜在客户是进出口公司、外资企 业、生产型进出口企业及航运代理公司。这些客户企业管理规范、市场销路稳定、企业效益较好，能够带动我 行国际结算、贸易融资、稳定存款，是银行争揽的优质客户群，而且该业务的目标客户中有大批我们久攻不 下的优质客户，如果以网上付税为突破口，机会无疑会增大很多。该产品的创新其实并不复杂，技术投入 较小，但潜在的收益巨大。 有了这样的价值判断，青岛分行立即付诸行动。分行成立专门小组，负责推动网上付税业务的产品创 新和推广，在短时间内与青岛海关和目标企业都建立了密切的合作。2003 年初，在总行的正确指导下， “银关通”产品顺利下线，在全国推广。而此时的青岛分行手中已经握有近 60 家合作协议，青岛海关也与 青岛分行携手全力推介产品。在其他银行同业纷纷惊醒，开始动作时，青岛分行已经牢牢占领了市场。 截止 2004 年 6 月 30 日，青岛分行银关通业务累计支付 56 亿元，当地市场占比达到 95%以上，各项指 标在全国银行同业中遥遥领先。更为重要的是，通过“银关通”这块敲门砖，青岛分行成功开发了青岛郎 讯、联合石化等一批优质客户，深入挖掘了裕丰化工、飞马通讯等一批潜力大户，全面带动了负债业务、资 产业务、国际结算的发展。 （作者：青岛分行公司银行部 林相发） 点评：对于业务经营而言，创新大都是长期有益的。而平衡长、短期利益，本来就是管理者的永恒课题。 面对分行成立之初业务扩张的巨大压力，保有“创新”的心态和一点远见，能够给业务带来全面的持续助 益。而青岛分行与总行充分联动的做法，也值得效法。 理念创新，打造卖点 近年，国内股市出现持续熊市，行情低迷。为此，一些老股民开始将眼光转向外汇投资，而外汇投资 也非一帆风顺，稳赚不赔。为了避免“鸡蛋放在同一个篮子里”的危险，有些人就开始在外汇市场、股票市 场、甚或期货市场之间来回奔波。可机会转瞬即逝，弄不好就会竹篮打水一场空。一天，一个退休职工，也 是我们的老客户，跑的实在不耐烦了，就冲我们的业务人员抱怨：“你们招行不是喜欢创新吗，怎么就不 能想出一个好主意，把各种投资手段弄到一起，不就免去了我们跑来跑去的辛苦？” 是啊，招行为什么不能设计出一个将各种投资手段都汇集在一起的投资平台，这样不就免去了投资者 15 的奔波劳顿之苦，还减少了投资者宝贵的投资机会丧失的可能？分行潘新民行长认为：把市场上现有的产 品重新排列组合，由量变到质变，就是创新！ 经过调查，我行发现：国内的各种投资市场，无论设备多么齐全，功能多么强大，都只是一个方面的 ， 股票市场就是股票市场，外汇市场就是外汇市场，还真没有一个将各种投资手段汇集到一个市场的市场！ 并且，有这种需求的投资者数量也相当可观。他们有的还说：“要真有这么好的投资场所，谁不愿意 去？” 又经过可行性方案的策划、论证和实施，很快地，一个把市场上现有的东西重新排列组合，国内首家 汇集各种投资手段的投资平台----“金融投资超市”诞生了。它是我行与南方证券郑州纬五路证券营业部、 河南中期期货公司三方强强联合，为具有多种投资需求的客户提供的，集股票投资、外汇投资、期货投资、 黄金投资、国债投资、基金投资、个人消费信贷等于一体的个人投资平台。而且，这些业务都要利用招行一卡 通来做。这样，投资者无需在银行、证券、期货等多家单位之间来回奔波，即可实现各种投资业务的一站办 理，省心、省力，还省交易成本。 创新创造了卖点，创新拓展了市场，“金融投资超市”的推出，带来了我行外汇业务的迅猛发展。截止 今年 6 月底，我行外汇交易量已经把比我行早来郑州几年的一些股份制商业银行甩在了后面；外汇存款余 额也急剧攀升，目前在郑州同业已经占有一席之地。 为了持续地改进工作，我行还专门成立外汇通“灯塔”工作室，不断充实“金融投资超市”的内容。 例如，推出每日全天候信息咨询，每周举办 “汇市沙龙”， 每月举办“汇民学校”等，使金融投资超市 在行业内始终处于领先地位。目前，我行的外汇通“灯塔”工作室在郑州已是声名鹊起，郑州市民提起招 行，就想起外汇通“灯塔”工作室，提起外汇通“灯塔”工作室，就自然而然地想起招行。而且，更值得 一提的是，“灯塔”工作室每天的汇评稿件还得到了新浪、搜狐、和讯、新华网等多家全国范围内的专业外 汇网站的转载，“灯塔”工作室的六位高级外汇分析师作为主流报刊、电视台、电台、网站的特邀外汇分析 师，长期为汇民提供专业周到的外汇理财服务。 (作者：郑州分行办公室 闫宇、赵峰领) 点评：技术创新曾经给招行赢得了无上荣耀，但在分行、支行层面，“金融超市”这类业务组合创新 更具价值，也更值得鼓励。如果全国各地分、支行都能够这样创新，而类似得创新也能在全国的分支行推广 普及，其给招行带来的总体利益将不可限量。 看不见的就是风险 在加大对民营经济支持过程中，如何面对民营经济先天性不足，“因势而变”，有效防范风险，实现 稳健协调发展，成为众多银行发展的共同话题。 曾几何时，在中国的金融中心上海，农凯集团是一个何等光鲜亮丽的集团公司，注册资本 8 个亿，总资 产 150 个亿，2002 年销售收入近 50 亿元，不仅旗下的房地产等主营业务经营得风风火火，而且其期货等 衍生业务也搞得有声有色。其掌门人周正毅更是以“上海首富”之名声震境内外。 基于该集团“强大实力”，沪上 10 多家银行向该集团企业提供之授信金额以上百亿元计。然而，正是这 家表面上实力强大的企业，其经营者周正毅日前由于涉案贷款诈骗于今年 6 月被判刑 3 年，导致沪上多家 16 银行处于异常紧张状态之中。 审慎决策有惊无险 反观我行虽多次面对农凯集团之贷款需求，但最终给予的信贷规模却相对较小，仅有其下属华亭进出口 有限公司的 250 万美元进口开证余额（20％保证金，农凯集团有限公司担保），并于 2003 年 6 月 17 日(案 发后 20 个工作日)成功收回，使我行成为上海同业中唯一一家在“农凯系”融资中实现零风险的银行。 该企业集团自 1999 年—2003 年间，曾数次向我行提出融资和扩盘申请，在此期间经营虽从表象上看 相当繁荣、活跃，但我行基于对民营企业之充分认识与长期形成的关于风险控制基本理念，较好地做到了 在冷静的分析过程中控制风险，并在此过程中积极主动地把握住风险控制与业务发展之间的辨证关系，矢 志不移地坚持“看不见的就是风险”的风险控制理念，在发展我行业务的同时，将风险压缩到了尽可能小 的限度。 科学分析保驾护航 在对农凯集团作深入细致信贷分析时，我行主要采取了如下分析模式： 其一，在信贷分析中，我行重点考察了企业经营第一性的因素 ——人的因素，即：周正毅本人的经营管 理能力与个人素质。 从各种信息渠道中了解到：只有小学文化的周正毅发迹于其开在上海黄河路上的“阿毛炖品”饭店， 随后抓住了我国经济体制和东南亚经济复苏的几次机遇，获利数亿，开始发家。在个人生活上周正毅追求 奢华，在香港有若干绯闻缠身。 基于这些资料信息我行认为：周正毅虽具备一定的商业直觉，但其在经营管理上并无明显竞争优势， 经营战略中追求高风险高收益，为人亦不甚谨慎，个人资信状况的不佳将很可能为公司经营带来风险。对 于银行而言，面临的不仅是信贷还款风险，而且还将可能包括更大程度上的政策风险。 其二，我行重点分析了农凯集团的主业状况，即该集团究竟在经营什么？ 农凯主业主要为股票、房地产、电解铜贸易三大块，其中股票与房地产业务经营波动较大，不属于银行信 贷投向之重点对象。 我行认为：既然公司将主业定位于基于炒作的房地产市场与股票市场，公司的资金需求必然强大。因此 周正毅的经营必将定位于强化融资手段。 在此基础上，我行在对农凯集团经营状况条分缕析中发现其正常表象背后隐藏的不正常的现象，其同 时在沪港股市中大量投入资金，又在电解铜贸易中耗用资金量巨大。而作为一家新兴的民营企业，到底有 多少资金实力能够在这两条战线上同时大量投入呢？ 是否这两条战线之间存在着一种默契关系？ 周正毅投入股市的大量资金到底是从哪里来？ 公司是否可能通过做大电解铜进口贸易获得贸易融资支持，再以对外开立远期信用证的方式获取美元 融资，并转而将资金投向沪港股市与楼市？……一个又一个接连不断的问号频频闪现，成了一个又一个难 解的謎团。正因为此，我行对其信贷投放不得不小心谨慎，如履薄冰，对其的贸易融资业务规模因而始终 维持在较小规模 ，并且始终在强调对贸易背景真实性的分析与认可。 其三，重点分析了该企业集团复杂的组织结构并产生了疑问。 从已掌握的信息来看，我行很难弄清农凯集团清晰的组织架构，由于看不清其真实面目，使得银行很难 17 控制资金流向，对于企业经营之贸易背景与真实交易状况也难以把握。因此，从防范风险的角度出发，我 行主动作出了不在自己并不了解的系统和行业里贸然增加授信额度的决定。 实际上，后来的情况也证明了这一点：周正毅除成立农凯集团外，还以众多亲戚的名义开立了一批公司 ， 他利用这些公司通过担保、反担保等手段从多家金融机构获取大量贷款。 正是这些疑问，我行先后于 2002 年 8 月和 2003 年 1 月两次否决了上海华亭进出口有限公司申请扩大 授信额度的要求，使得我行对农凯集团之信贷规模始终控制在较小的规模。从而有效地控制信贷风险，做 到进退自如，最终实现全身而退。 （作者：上海分行办公室 任容军） 点评：上海分行在信贷决策中提出的四类分析重点，把“稳健”这样的抽象价值要素变成了可复制的 可操作性标准；在坚决秉持核心价值观的同时丰富这类标准，将使招商银行继续远离“德隆”、“铁本”、 “农凯”这样的名字。 与德隆系擦肩而过 处于德隆冲击波中的南京国际信托投资公司现在犹如一只断线的风筝，飘摇坠落，这个曾经显赫江南 的金融机构，总部已是人去楼空了。在它的背后是留给债权人高达 28 亿不能偿付的资金，一个令人震惊的 黑洞。7 个月前，作为南京市唯一获保留的非银行金融机构，南京国投还是风光无限，商业银行也对之趋之 若骛，但我行经过缜密研究，还是果断做出了从其全资子公司“南京国信资产经营管理有限责任公司”主 动退出的决策。这在当时令当地同业颇为不解，但几个月后德隆系雪崩似地倒塌，证明了我行对其风险点 的判断及采取的清收措施是完全正确的。 在全国范围内对信托投资公司整顿改组的过程中，南京国投成为了江苏省唯一获保留的两家信托“牌 照”之一，为保持业务合作关系，我行在 2001 年底贷款 4000 万元给其子公司南京国信。2002 年 8 月，南 京市政府决定，在原南京市国际信托投资公司基础上组建南京大江国际信托投资有限责任公司，并由德隆 系的金新信托直接控股。其时的德隆仍然是资本市场上的神话，在神话没有破灭之前，太多的人容易被虚 幻的美丽打动，德隆的到来，一时间成为了南京国投重组的希望之灯。2003 年上半年，南京国投开始大规 模组队到上海向信托业同业取经，为拿到牌照后开展信托业务打好基础，从 2003 年下半年起，南京国投频 频亮出“南京大江信托”的招牌，开始大张旗鼓地进行公关宣传活动。这种乐观情绪又感染了地方同业， 同业人士大部分都认为，南京国投的重新登记基本没有问题。 在这样的市场背景下，继续保持和南京国信的合作关系，似乎既可以带来同业存款等方面的实实在在 的利益，也符合银行同业对其的普遍判断。为了赢得我行的信任，该公司老总及财务经理在我行贷款到期 之前，也多次到我行展开了游说。并特别强调了银监会将在当年 12 月份正式审批重组后的“大江信托”， 而一旦重组成功，似乎就商机无限了。 但是，经过对德隆系的分析研究后，我行认为，德隆系进入更多的上市公司和金融企业，从很大程度 上是为了套取资金和获得更多的担保链条，以维持其旗下几个庄股高额的股价，但由于新疆屯河、湘火炬、 合金投资等的筹码已经高度集中，庄家自拉自唱，已是无人理睬，这些纸上富贵变现的机会越来越小，一 有风吹草动，资金链就会断裂。因此监管当局对其再融资和新进入金融企业已持极端谨慎的态度，重组登 18 记远比公司自认为的要艰难得多。更为重要的是，我行观察到，以南京国投为名吸纳的委托理财资金的数 额，外界虽不得其详，但已经越积越多，其去向也甚为可疑，难脱与德隆系在股市上集体行动的干系。在 这样的情况下，如果我行贷款不能即时退出，风险随时可能降临。因此到期回收成为不容犹豫的坚定决策。 况且在当地银行同业对南京国投重组成功仍抱有很大的信心的情况下，利用我行与他行的风险认识错位， 可以比较轻松地退出贷款。但如坐等风险降临，使同业对其认识趋于一致而采取一致紧缩行动，那就错失 良机了。 因此我行研究决定，在该笔贷款 2003 年 12 月 25 日到期后，不再办理续贷事宜。为赢得我行的信任， 南京国投仍想方设法从另一股份制商业银行用拆借方式获得了 4000 万元资金，并于 12 月 1 日提前归还了 我行贷款。七天拆借期过后，该司继续向我行提出续贷 4000 万元的申请，我行在召开审贷会对其进行详尽 审查后，认为其资金周转已经出现一定程度的困难，其内部管理也可能存在一定的问题，而重组后的信托 牌照至今又未能获银监会的批准，因此正式否决了南京国信提出的续贷申请。 德隆对南京国投的重组不仅没有挽救南京国投，却反而将其引向更长久的黑暗之中。今年 5 月，有关 南京国投的诉讼开始如潮水般涌来，各地的银行清收人员和其他委托理财的投资者挤满了公司的会议室， 但最终能偿付多少谁也无法知晓。 （作者：南京分行风险控制部 王浩） 点评：南京分行在德隆系尚处辉煌，同业普遍乐观，并面对充满诱惑力的业务前景时，能够冷静识别 南京国投的巨大潜在风险，果断决策收回贷款，其决策过程的思维依据是招银长期以来形成得风险文化， 也充分体现了“稳健”的核心价值观。而决策后“稳健”而巧妙的清收方法，颇为得推荐。 勇于挑战、执着不懈 面对一笔 97 年发放，逾期 6 年，其中催收 1 年、诉讼 2 年、执行 3 年，借款企业已经吊销、担保企业成 为空壳的已经核销的 100 万美元贷款，清收人员经过不懈的努力，不仅收回了全部本金，还收回全部利息、 罚息和其他费用。北京分行清收人员在大力弘扬风险文化的同时，充分发扬了勇于挑战、不怕困难、执着不 懈的招银精神，成功收回了这样一笔“失而复得”的资产。 贷款逾期，艰难诉讼 TL 公司曾是崇文区街道办事处的三产企业，主要生产制氮机、气调库，用于果蔬的保鲜。97 年 3 月 26 日我行向其发放了 100 万美元贷款后，由于经营不善，贷款到期不能偿还。公司债务拖欠严重，除我行 100 万美元外，公司在其他专业银行的债务超过 5000 万元。贷款的担保单位是北京某经济技术开发中心（下称 H 公司），是一家全民企业，主要经营建材贸易，为山东的 AH 集团在京投资建设的 AH 大厦提供建材。 我行在贷款到期后向借款人和担保人展开了积极的催收工作，负责项目的营业部有关人员积极查找企 业的资产和帐户，进行了大量细致的工作。由于 TL 公司债务拖欠严重，农行已经在北京市二中院对其进行 诉讼，并查封了其自有房产。而担保单位 H 公司与 AH 集团是一套人马两块牌子，对我行的催收工作非常 不配合，而且把所有资金和有效资产转移到集团和其他关联公司名下，H 公司已形同虚设。在对借款人和 担保人均催收无效的情况下，我行于 1999 年初向北京市第一中级人民法院起诉，查封了部分帐户和 H 公 司在某物业公司的部分股权。然而，此时的借款人 TL 公司已经债务缠身，纠纷不断，财产被查封殆尽。而 19 H 公司为了躲避承担连带还款责任，在诉讼中无理缠讼，并利用关系拖延诉讼程序，直到 2000 年 4 月，一 中院才做出一审判决，H 公司不服上诉，又经过一年半的时间，北京市高院直到 2001 年 9 月才做出了终审 判决。然而在此期间，TL 公司由于资不抵债被二中院强行进行了资产清算，拍卖了其房产后清偿了部分银 行债务和员工工资，此后，TL 公司被工商局吊销。 一波三折，执行困难 经过 2 年多漫长的诉讼之后，我行终于盼到了一纸生效文书。由于借款人 TL 公司已经不存在，执行工 作的重点放在了担保人 H 公司上，经过认真细致的调查，我行一举查封了该公司在某房地产公司的 4000 万股权，但事后被告知在我行之前该股权早已被全额查封，我行属于重复查封，需要马上解封。而在我行 的坚持下，执行法官始终没有解封。 与此同时，保全人员积极说服企业同我行和解。经过一番努力，2002 年初，H 公司的母公司 AH 集团 的法定代表人、原 H 公司的法定代表人张某终于同意由 AH 集团代 H 公司偿还我行贷款，就在一切就绪， 即将签定和解协议的时候，嬗变的张某突然变卦，拒绝与我行和解。同时执行法官的法律天平也突然发生 倾斜，令我行的案件顷刻间陷入了被动。 为此保全人员四处奔走，想说服法官为我行积极主张权利，但法官对我行人员一律拒之门外。负责联 系法官和律师的人员此时刚刚做完一个手术正在家中病休，为了能及时和法官沟通，她不停地给法官打电 话表明我行对案件的态度，要求法官继续推进执行工作。为了表明诚意和决心，她还拖着虚弱的身体去找 法官协商，在春寒料峭中站在法院门外站了一个多小时。但尽管如此，最终还是没有扭转我行极其被动的 局面。此案最终被法院搁置了起来。 坚持不懈，出现转机 此后一年多的时间里，清收人员一直没有放弃，不断关注 H 公司的发展，等待时机“反攻”。由于在 执行过程中和 H 公司的律师一直保持着联系，我行了解到该律师为人比较正直，虽然代理该公司做事，但 对张某的不守信用、出尔反尔的一贯做法非常反感，同时流露出愿意和我行合作的意愿。保全人员于是经常 探听公司日常的一些经营情况，尤其是该公司投资的房地产项目的进展情况。 直到 2003 年 6 月，案件终于出现了转机。保全人员从 H 的律师那里了解到，该公司有 4000 万股权的那 家房地产公司在西客站的房地产项目，由于和土地方发生纠纷，已经解除了合同，该公司即将从土地方那 里获得前期投入的巨额资金返还。H 公司和该房地产公司实际是一队人马两块牌子，又是绝对控股的股东， 必然会支配上述款项。为了验证此信息的真实性，保全人员要求该律师提供了相关法律文件，证实该事实 已经经过北京仲裁委员会的裁决，即将执行。 面对这样一笔债权，清收人员却犯了难，因为这里存在着一个不可逾越的法律障碍，那就是：该房地 产公司是独立法人，按照现行的有关规定，法院不能直接执行它的财产。 然而，保全人员经过分析，认为 H 公司、AH 集团和该房地产公司的幕后老板就是张某，她是多年前进 京打拼的山东人，经了解在北京没有较深的社会背景，如果法院可以执行，张某绝不会有“兴风作浪”的 太大能量。问题是，法院会去逾越这个法律障碍吗？！通常这是不可能的。 然而保全人员却异常珍惜这样一个机会，那是经历了 5 年磨砺和等待而换来的一个以后可能不会再有 的机会！“一定要抓住机会！就算不成功，也要试一试！”于是，保全人员又找到某位经验丰富的律师， 深入介绍了案情，寻找案件突破口，并进一步从工商局调取了 H 公司的工商资料。经过反复分析，发现张 20 某果然有将国有资产私有化的痕迹，从而判断张某在经济上肯定存在不法行为。这就是突破口！ 抓住机会，积极运作 抓住了案件突破口之后，我行向法院提出恢复执行程序，并将我行所掌握的一系列线索提供给法院， 阐明法院有理由和义务杜绝此种造成国有资产流失的行经。法院最终采纳了我行的意见，并对 H 公司进行 了审计，同时冻结了其应获返还的款项。然后法院对张某进行了合法传唤，并用其可能涉及的经济问题向 其施加压力。在强大的压力面前，张某最终同意偿还我行贷款本金。 至此，案件取得了重大突破。同时行领导也对此案高度重视，亲自安排部署工作，指示保全人员力保 收回资金。接下来，我行又通过不断努力，令法院最终支持了我行其他应收的债权。2003 年 11 月 19 日，随 着一张 1879 余万元支票的入帐，历时 1 年催收、2 年诉讼的、2 年执行的一笔帐销案存贷款，最终通过我行 保全人员的努力，全额收回了贷款本息及相关费用。 （作者：北京分行资产保全部 康伟） 点评：在招行，清收工作是风险文化的重要组成部分，对于每一位清收人员，挑战的勇气和扎实、高 效的作风都是完成清收工作的必备要求，唯其如此，才有这么多不可能完成的任务被完成得如此出色。 给你阳光，你会成长 提到一个月前毕业时遇到的风波，1 米 8 的小白还是有点害羞，脸红地说：“还好，我是在招行”。 小白 2004 年 2 月通过严格的笔试面试，进入招商银行信用卡中心客户服务部作为实习生。名义上是实 习生，但培训和工作完全同于正式聘用的员工，等 7 月份拿到毕业证书便正式予以聘用。 每天着装整齐，8：30 开始对着电脑，用自己刚学到的专业知识解决各式各样的客户问题……很快小白 就全身心地投入了这人生的第一份工作。“工作的一切都太新鲜了，虽然还常去学校，可脑子里就只有客 户了”，小白回忆起那段日子时说道。而此刻，他还有一项非常重要的任务，机械工程专业的毕业设计， 一所重点大学的本科毕业设计！ 论文初稿不合格！教授开始催促：“约谈，重写！”。小白呢？越来越娴熟的业务处理得到客户赞扬和 主管认可。毕业设计？再等一等吧，手上的工作要先做完做好啊？！ 转眼到了 7 月，毕业的季节。这时的小白，却傻了！ 原来，答辩时，治学严谨的导师还是皱起了眉头。机械自动化专业是学校的骄傲，从来就没有一扇 “方便之门”。只身来上海求学，孤立无援的小白愁了：论文不合格，拿不到毕业证。“就业协议”无法变 成“劳动合同”，眼看着努力了近半年的事业一瞬就要化为乌有 ……小白的工作情绪开始低落，部门主管 厉朝阳也观察到他情绪的异常，于是，叫小白过来谈心。面对主管的关心，小白说出了几天来萦绕心头的 烦恼…… 一名实习生没拿到毕业证书！这个消息在招商银行信用卡中心客户服务部的管理层激起了不小的波澜。 要知道，实习生报到伊始，卡中心就精心地为他们安排了完善的职场规划：两个月脱产培训，全面而系统 地教授信用卡专业知识；安排部门内最优秀最资深的人员作辅导老师，手把手的教导；“人才培训组”— —一队专职的培训人员密切关注学员们的学习情况，随时调整培训的力度和方向 ……卡中心愿意提供各种 养料，给一颗种子成长为大树打下良好的基础。对每一个学员，信用卡中心也决不会轻易放弃。 一个简短而果决的会议之后，部门主管厉朝阳致电学校的系主任，诚恳地表示，一个年轻人刚刚踏上社 21 会，有太多东西在面前的时候，难免会顾此失彼，但一颗初入社会的上进心还是值得双方共同珍惜；恳请 校方参考小白同学之前的学习情况和在信用卡中心良好的实习表现，可否再给一次机会。系主任答应可以 考虑，但电话中流露出的犹疑让厉总决定要亲自拜访。对员工，要百分百的尽到心！ 于是，第二天，厉总和室主管不顾上海 7 月的高温，赶往学校，拜访了系领导和小白的导师。看到招行 为一名实习员工做这样的努力，老师们都非常感慨：从没看到哪个大企业对实习生这么用心的，既然招商 银行对员工这么负责，学校对学生更要负责到底，自己的学生能进招商银行真是非常让人放心。当即，校 方做了令人欣喜的决定：先由学校出具一张证明，证明小白四年学业顺利完成，在暑期，另外安排优秀导 师辅导，10 月份再进行一次毕业设计答辩，如果合格，颁发正式的毕业证书！ 接下来的日子，主管们对小白也格外的关注，对他的工作做了特别的安排，尽量多留时间让他多与导师 沟通，督促他花更多的时间在毕业设计上。同时特别安排资深人员在工作中加以辅导，帮助他加固因忙于 学业而生疏下来的业务。小白很忙碌，但工作是越来越有劲头了，心中的感激化作更大的服务热忱。 “客户服务部的感觉很温暖，也很热烈！”小白提起客户服务部总是有点兴奋，“在这里，感觉自己 可以学得更多也更好！”。经历了这些，初入社会的小白就像一颗沐浴阳光的种子充满力量，在招行的土 壤，茁壮发芽了！ （作者：信用卡中心客服部 李洁） 点评：服务是招银的根本，重视实施服务的主体－“人”也就理所当然。人本理念中的“尊重、关爱” 在这个案例中得到了充分的体现。而企业的“人性”在于尊重，在于对每一个员工的珍惜。 独特的表彰文化 扬善于公堂，规过于私室。大张旗鼓的表彰，就是尊重、关爱、分享员工个人的“超我”人格，激励员 工的成就感、责任感和使命意识。 在深圳管理部，表彰大会成了一道亮丽的风景线。每年年终的表彰大会就象我们自己的“春节晚会”， 热烈而隆重。管理部的年终表彰大会最突出的特点：一是规模最大。管理部最大的会就是表彰大会。管理部 没有自己的大会堂，这几年不是选在总行的五楼大会议室，就是选在深圳商报社的国际会议厅召开。管理 部全系统，除了当班员工，几乎都参加大会。二是规格最高。各级领导班子全部参加，管理部领导全部出席， 并邀请总行领导参加，如总行马行长就参加了管理部 2001 年、2003 年度的表彰大会。每次都是把会议厅正 中前排座位留给受表彰的代表，大会开始为其举行隆重的入场式，全体起立热烈鼓掌欢迎，在庆功和迎宾 曲中，受表彰的代表，胸戴大红花，在礼仪小姐的引领下入场。整个大会时间不长，而表彰领奖占用了一 半。表彰完毕，总行、管理部领导与全体受表彰的先进单位和个人代表合影留念。从戴上大红花，在热烈的 掌声中列队入场，到在全会场的注目中上台领奖，到捧着奖杯和领导并肩留影，整个活动让荣誉和光荣感 强烈地振撼着参加表彰大会的每一个人。因为领导十分清楚，招行人十分看重这戴着大红花上台领奖的感 觉，就为了享受一回这种感觉，不知道要奋斗多少个日日夜夜。所以管理部的领导说：表彰要不厌其烦， 表彰面要尽量扩大，领导的讲话可以省，表彰领奖的过程不能省。 不仅管理部的表彰是这样隆重热烈，每个支行的表彰活动同样热烈隆重；不仅年度的表彰振奋人心， 半年的、专项的各类表彰同样催人上进。 （作者：深圳管理部 肖柏 跃） 点评：报酬体系中的非经济报酬，是被大多数管理者忽视的有力激励手段。深管部及其下属支行很好 地运用年度表彰这种文化传播仪式，高效地丰富了员工的非经济报酬，塑造团队、鼓舞士气，起到了绝好 的激励作用。 22 五、我们的历程 十七年的发展历程铸就了我们今天的招银文化。时代的变迁，社会的发展，全体招行人通过自己的实 践不断丰富和完善着招银文化的内容，检验和提升着招银文化的价值。 通过大规模的文献回顾、深度访谈、座谈、小组讨论和对比分析，我们总结出反映招商银行不同价值取 向的六个核心维度——“拼搏奉献”、“创新意识”、“服务客户”、“长期导向”、“内部支持”和“人本 管理”，并在此基础上对招商银行企业文化的发展脉胳进行了梳理，将其划分成四个阶段。（如下图所 示） 文化萌芽期， 创新导向 文化发展期， 目标导向 文化变革期， 过程、规则导向 文化整合期， 支持、创新导向 23 精 神 与 制 度 、行为层 面发 展 尚不 平衡 规模文化 风险文化 管理文化 1993 1987/4/8 创业文化 说明 根据 BVD 全球银行与金融机构财务分析库与招商银行年报编辑而成 各阶段特征明显，他们清楚地揭示了招银文化内涵的历史渊源，清晰地描绘了招银文化的发展历程。 第一阶段（1987－1993 年） 创业文化 创业文化的主要特征是“敢为天下先”，以创新为导向，拼搏奉献，客户至上。 大事记： 1987-4-8 经中国人民银行批准，招商银行正式成立，股东为招商局集团。 1989-5-23 国家外汇管理局批准招商银行在国内金融界首办离岸金融业务。 1990-8-19 中国人民银行批准招商银行设立第一家分行——上海分行，该分行于 1991 年 4 月 29 日正 式开业。 1991-7-31 招商银行作为牵头银行为深圳东鹏实业有限公司盐田港工程发放银团贷款。 1991-12-28 中国人民银行批准招商银行设立第一家境外机构——香港代表处，该代表处于 1992 年 8 月 28 日正式成立。 1993-11-28 招商银行总行从蛇口迁址深圳市区。 第二阶段（1993－1999 年） 规模文化 规模文化的主要特征是以目标为导向，“以业绩论英雄”，拼搏奉献，优质服务，不断创新 大事记： 1994-10-28 招银证券公司正式成立。 1995-7-3 1995-11-22 招商银行暨威士国际组织在深圳联合举行“一卡通”互连卡首发新闻发布会。招商银行成 招商银行正式推出集本外币、定活期储蓄于一体的“一卡通”。 为港澳台和大陆第一家参加互连卡的银行。 1998-3-18 招商银行在国内率先成功建数据仓库系统，这在我国还是唯一一个建成的数据仓库系统。 24 1998-3-28 招商银行“一网通——企业银行”业务正式开通。 并于 4 月 6 日成功运行“一网通——网 上支付”业务，成为国内首家提供 INTERNET 网上支付服务的银行。 1998-9-16 招商银行西安分行首家自助银行在西安开业运营,这是我国西部地区设立的第一家自助银行。 1998-11-10 招商银行电话服务中心（Call Center）正式立项，成为国内首家开发 Call Center 的金融机 构。 1999-3-12 我行沈阳分行因谣言遭挤提，沈阳分行全体员工在人民银行、当地政府和我全行的大力支 持下，很快平息了挤提风波，在逆境中又一次树立了招商银行的良好形象。 1999-3-18 招商银行“穿州过省，一卡通行”宣传促销活动抽奖仪式在总行培训中心举行，至此， 我行建行以来首次全行上下联动、历时三个多月、声势浩大的宣传促销活动取得圆满成功。 1999-8-20/28 英国 BSI 公司和中国船级社质量认证公司（CQSA）对我行全系统储蓄服务 ISO9001 质 量体系联合进行评审认证，广州、成都、西安、兰州、南京、杭州和重庆等七家第二批贯标分行一次性顺 利通过认证，深圳、上海、武汉、北京、沈阳、大连等六家分行级机构通过跟踪评审。我行获得了涵盖所 有分支机构的 ISO9001 认证证书，至此，我行实现了全行整体通过储蓄服务 ISO9001 质量体系认证的 目标，这在国内金融业中尚属首家。 1999-11-4 中国人民银行批复同意招商银行在国内银行中首家开办网上个人银行业务。 1999-11-16 招商银行“一卡通”发卡量突破 600 万张。 2000-3-3 招商银行股东代表研讨会在总行培训中心召开。会议讨论了招商银行中期管理与发展战略。 第三阶段（1999－2002 年） 风险文化 风险文化的主要特征是以长期为导向，注重内部过程和规则，全员风险意识逐步增强。 大事记： 2000-4-23 为建立集中统一的业务风险控制机制，有效地控制各项资产业务风险，经总行行长办公会 议研究决定，成立招商银行风险控制部，并撤销招商银行信贷管理部。 2000-4-24 我行派赴云南扶贫干部、原深圳管理部资产保全部副经理臧金贵同志突发脑出血，于 4 月 24 日凌晨不幸殉职在扶贫岗位上。 2000-9-1 全行会计系统正式推行 ISO9002 质量保证体系 2000-10 美国《环球金融》杂志把我行评为“2000 世界最佳银行”。 2000-10 我行 CA 认证中心正式投入运行。 2000-10-9 总行风险控制部审贷会第一次例会召开，总行三级审贷会制度正式实施。 2000-11-20/30 英国 BSI 公司和中国船级社质量认证公司对我行质量体系实施了审核，总行和深圳管理 部、南京分行、大连支行会计业务质量体系顺利通过 ISO9002 质量体系认证。天津、福州分行和青岛支行 个人银行服务质量体系通过 ISO9001 质量体系认证。至此，我行成为国内首家获得会计业务 ISO9002
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企业的管理靠文化而不是制度
企业的管理靠文化而不是制度 管理的目的不是管理人，而是激发人。能够达到这一目的最好的方式不是 制度，而是企业文化。人可以逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱企业文化和 氛围的制约。 企业文化其实就是一种无形的氛围，它的作用与力量也是无形和巨大的， 这种氛围的作用就是影响、同化和激发企业中的每个人，从而使他们自觉自发 地工作。在这种氛围中，所有的人都能被或多或少地同化。因此，统一和规范 员工思维和行为的不是企业的制度，而是企业的文化。 企业文化的塑造、提升和作用实际就是管理的本质之一，这是来指导、规 范和监督各项制度和所有人行为的标准和源动力。所以，企业和企业家必须要 重视和发挥企业文化的作用，通过企业文化来管理好企业。 很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公 司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根 本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传 册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单 的文字概括。 企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是 愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条 理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意 义。 企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气， 它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围虽然很难被描述清楚，更不能被 量化，但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以逃避 和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。 任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业 文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结 出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和 形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。 好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反 的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之 中影响、同化和改变企业中的每个人。 很多人认为企业文化没有，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么 几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成 与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结 成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业 文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。 如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的 发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的 塑造过程。 当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是 没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的 管理和运营中发挥切实的效果。 任何制度都有其局限和缺陷 管理的目的就是要提高企业的效益，而企业内部的三大要素无非就是人、 财、物，而财和物又是靠人来运用的。因此，管理的根本还是管人，这里最关 键的就是如何来管人。管人的理论有很多，方法说起来也不少。 我们经常听到类似于“靠严格的制度来管理企业”这样的声音，但制度本 身就存在着先天的不足：首先，制度更多的是约束人的，而不是激发人的；其 次，制度更多的是解决有形的问题，而无形的、人内心的问题则无法解决；第 三，没有百分之百全面的制度，再好的制度也无法涵盖企业的所有方面，特别 是制度本身就无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。 当然你可以说那是没有好的激励制度，只要建立了完善的激励制度，这个 问题就可以迎刃而解了……。但是，激励制度本身也是制度，也必然存在上述 的不足，因此也不是说有了激励制度就可以一劳永逸了。 制度本身最大的不足就是制度本身也是要靠人来遵守和执行的，而制度本 身却无法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。人不是机器，用制度和流程 来管理只是在管理的初级阶段对初级阶段的人，人被动地受管理并不能发挥出 最大的效益，很多的时候反倒会引起逆反而使得效果也适得其反。 有人把管人深化为“人治”、“法治”和“德治”三种。“人治”就是由 人来管理人，“法治”就是用制度来管理人，“德治”就是用文化来管理人。 这里“德治”无疑是最高的境界，而“德治”的目的和方法也已不是传统意义 上的管理，而是更多地来激发人，从而最大限度地发挥人的主动性和能动性。 那么企业不靠制度靠什么来管理呢，“德治”又是什么呢？ 企业文化就是企业的氛围和风格 我们每个人可能都有这样的经历，当我们初到一个单位上班时，心里可能 有着很多的想法，也有着很多的憧憬。但经过一段时间之后，就发现自己的许 多做法都不被人接受，自己只有采取人家既有的方式才可以，甚至很多人都说 过“我很难融进他们去”。 这里在起作用的是企业的氛围，实际也就是企业的文化。 很多人认为企业文化是一件很虚的事，都是大公司对外宣传上说的，对公 司的经营管理没什么直接的作用。这其实是对企业文化的误解，或者说他们根 本就没有明白什么是企业文化，因为他们对企业文化的理解只停留在公司宣传 册上的“愿景、使命、价值观……”，但实际上企业文化绝不是这么几条简单 的文字概括。 企业文化实际上就是企业中无时不在的氛围，或者说就是企业中的空气， 它的作用和力量也是无形与巨大的。这个氛围是很难被描述清楚的，更是不能 被量化的。但在这个氛围中，所有的人都会被感染、被同化、被改变。人可以 逃避和钻制度的漏洞，但却无法摆脱这种氛围的制约。 企业文化是一个广义的概念，但绝不是公司宣传册上的那些口号，也不是 愿景、价值观、企业精神这些整理和明确出来的条理，整理和明确出来这些条 理只是很表面的，很多甚至只是文字的总结和归纳，其实并没有什么太多的意 义。 管理的重要之一就是塑造和发挥企业的文化 塑造企业文化，对企业和员工进行“德治”，这应该是基本得到共识了的。 这里的关键是如何塑造企业文化和如何把企业文化的作用具体地发挥出来，否 则只停留在理念的层面还是不能落实到管理的实践中，也就还无法发挥其应有 的作用。 表面叫嚷的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成与之相符的 氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是叫嚷的企业文化 与实际氛围是相符的，不好的企业几乎都是叫嚷的企业文化与实际氛围差别很 大的，甚至连叫嚷的企业文化都没有。 任何企业不论是否明确自己的企业文化是什么，不论企业口头叫嚷的企业 文化是什么，其实都有自己的氛围。不论你是否能对自己企业的企业文化总结 出一、二、三来，事实上，企业文化从你的企业开办第一天起，就已经存在和 形成了，并开始和无时无刻不在发挥着作用。 好的企业，其氛围一定是积极向上的，差的企业，其氛围一定是恰恰相反 的。只有企业真正的这种氛围，才能够有足够的力量在无时无刻、也是无形之 中影响、同化和改变企业中的每个人。 很多人认为企业文化没用，是因为他们认为企业文化就是总结出来的这么 几句文字。而总结成文字的企业文化之所以作用不大，是因为企业并没有形成 与之相符的氛围，自然也就不能发挥出其真正的作用。好的企业基本都是总结 成文字的企业文化与实际氛围相符的，不好的企业几乎都是总结成文字的企业 文化与实际氛围差别很大的，甚至连总结成文字的企业文化都没有。 当然，企业管理也是要追求实效的，没有实际效果的管理理论和方法都是 没有意义的。所以，既然把企业文化的作用提到这么高，它也必然能在企业的 管理和运营中发挥切实的效果。 为什么企业文化能对企业产生实效 很多人对企业文化的理解都还停留在宣传册和网站上的“愿景、使命、价 值观……”等等，虽然他们表面上无比地强调和重视所谓的企业文化，但心里 始终认为企业文化是很虚的东西。 他们之所以这样认为，最重要的是因为他们没有看到企业文化的实际功效， 或者说他们不把企业中的很多问题与企业文化相关联，也不认为企业中的很多 成就其根本原因是企业文化决定的。 那么为什么要说企业文化能对企业管理产生实效，企业文化又是如何对企 业管理产生实效的呢？ 首先必须要确认的是企业文化绝不是所谓的“愿景、使命、价值观……” ， 这些确实都是些口号，靠这些确实很难取得实际的功效。 企业文化实际是企业中的空气，是企业中的氛围，确切地说是一种企业的 风格和习惯。什么样的风格和习惯决定什么样的做事方法，进而决定企业管理 的成效。 很显然，如果企业的风格就是官僚和拖沓，那么每个人做事一定都是没有 效率的；如果企业中的风格是鼓励创新，那么企业的各种创新就会层出不穷… … 这里一定要分清口号和实际风格的区别。口号就像愿景、使命这些一样， 虽然口头上说鼓励创新，但实际上并没有相应的机制和措施，也没有相应的制 度和体系，更没有形成相应的意识和行动，也就是说还远远没有形成创新的风 格。这就根本不是企业文化，仅仅只是口号。 虽然每个企业都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其实是片面的 和非主动的，尽管有其强制性的一面，但同时也还有很多的漏洞可钻。企业文 化虽然表面看也没有奖惩，似乎强制性不够。但真正的企业文化是已经形成为 了一种风格，在这种风格中，每个人都不约而同、不由自主地按照这种风格的 准则去做事。如果不按照这种风格去做事，要么改变自己去适应这种风格，要 么自己就会感到格格不入最终被淘汰。 因此企业文化的作用比制度表面的强制作用更为巨大，企业自己的特定风 格决定了企业中每个人以致整个企业的做事的方法和做事的成效。 所以企业的文化可以对企业的管理和企业的成效产生巨大的、细微的、无 时不在的影响和作用。 任何事情我们都不能只看其表面，当我们深入分析和挖掘，就会发现很多 事情并非我们想象的那样，每件事都有其内在的价值，只要我们发现了，就能 发挥其重要的作用。 如果企业能够营造一种好的、对企业发展有利的这种氛围，那么对企业的 发展无疑将有巨大的促进作用。而营造这个氛围的过程，其实就是企业文化的 塑造过程。 企业中的很多问题其实都是文化的问题 生产管理 大家都知道丰田公司精益生产方式，这是工业界最佳的一种生产组织体系 和方式，其优越性不仅体现在生产制造方面，同时也体现在产品开发、协作配 套、营销网络以及经营管理等各个方面。精益生产方式的两个核心就是消除浪 费和不断改进，特别是不断改进已成为丰田公司企业文化的一个组成部分。 中国企业特别是汽车企业，在上个世纪曾大规模学习和引进丰田的精益生 产方式，但结果都没有成功。这里面的原因虽然可能多种多样，但其中有一点 应该是肯定的：他们只是模仿人家的流程和方法，而没有学到人家的企业文化 精髓。 因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的 一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。文化是根本，而方法只是枝 节，只有根本稳固了，枝节才能繁茂。 日常管理与运营 很多公司和管理者都认为日常的管理靠制度，但制度只能规定员工的具体 行为，但对于其行事的风格和方法则很难规范，没有百分之百全面的制度，再 好的制度也不可能约束到员工的一举一动和一言一行，最根本的是制度本身无 法做到让人来自觉而完美地遵守这些制度。 事实上，每个企业中都有自己的一种氛围，每个人的所作所为是被这种氛 围所制约的。特别是新的员工进入后，不论他以前有过怎样的经历和经验，他 的个人力量都是渺小的，他必然会被现有企业的这种氛围所改变和同化。 因此，每个人在日常工作中的方式和方法其实都是与这种氛围相一致的， 即使不一致，早晚也都会被同化为一致。所以表面上看，公司的运行是制度、 流程在其作用，其实在无形中发生根本作用的是这种氛围，也就是企业文化。 当然，并不是说企业的制度就毫无用处，制度约束的是具体行为，而企业 文化规范的是人的理念与习惯；制度约束的是表面的，企业文化规范的是内在 的。 所以对于企业的管理，简而言之就是要充分发挥企业制度和企业文化的特 点和作用，使它们相互配合，相得益彰。 销售 在销售的过程中，客户关系无疑是最重要的因素，抛开其它的影响和手段 不说，与客户的沟通无疑又是关键中的关键。 没有经验的销售人员总以为跟客户就是介绍产品，进一步的还可以是介绍 技术，因为销售的工作和目标就是卖东西嘛，而事实上是这样吗？很多销售人 员都有过这样的感觉：与有的客户好像一见如故，而与有的客户却总是话不投 机。 曾经有一本很畅销的书，其中曾描写了一个事例：有一个销售人员在请客 户吃饭之前，打听到这个客户酷爱明史，于是自己花了几天的时间恶补了一下， 然后在席间将话题引到了明史上，其最后的效果自是皆大欢喜。 在这里，明史与销售本身应该是风马牛不相及的，但为什么对销售的结果 能起到这么大的作用？显然，这就是“文化的力量”。这个文化虽然不是企业 文化，但文化之间本身并没有本质的区别，同样我们也可以用企业文化来促进 销售。 例如，每个人和每个公司都有自己的理念，如果企业文化中某个理念恰好 与客户的某个理念相符合，那么一定能产生极大的共鸣。当然，要想与每个客 户都有共鸣也是不实际的。 再例如，在企业文化的建设中，肯定要搞一些活动，如果某个活动客户觉 得非常新颖而有意义，甚至借鉴过去自己也搞了，那么无疑能够极大地加深客 户对自己公司的认可，而客户的认可无疑也就是合作的前提。 当然，这里的企业文化只是促进销售的一个因素，自然不能代替销售工作 的全部，销售还是要按销售自身的原则和规律去做。但很显然，如果把企业文 化运用好了，对销售的促进毫无疑问是巨大的。 如果把与客户沟通的内容划分出层次，产品肯定是最初级的，技术和市场 会高一些，而文化无疑是最高的。 因为客户成天接触的都是产品，对产品的兴趣已经没有那么大了，而现在 的产品差异也是不大的。而企业文化则是各有特点的，是完全能够引起客户共 鸣的。而且客户对产品和技术的认可只是暂时的，而对文化的认可才是长久和 稳固的。更何况很多时候，产品和技术可能还不是或不全是企业自己的，只有 企业文化才真正是企业自己的。 向客户赠送企业的内刊就是一种与客户之间进行的文化沟通，就是在较高 层次上与客户的一种交流，最终一定会与客户产生共鸣。 兼并 公司在成长的过程中，经常会采用兼并、参股、控股这类的模式。对于多 元化的公司更是如此，在扩张的过程中都少不了兼并。 兼并的成败虽然有很多的因素，但有一点应该是形成共识的：那就是兼并 各方的文化是否能够共融。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而 在文化上不能共融的，兼并的结果基本上都不会成功。 这里的道理很简单，原有的各方已经形成了自己的氛围和习惯，大家做事 的标准和要求也各不相同，原有的制度和流程可能也都有很大的差异。因此， 在合并后的具体操作和运行中，其沟通、落实、执行……等等都会产生分歧， 甚至抵触。如果解决不好，很多事情肯定都无法进行下去，兼并自然也就无法 达到预想的目的。 当然，兼并绝不是用一个公司的文化去改变另一个公司的文化，也不是用 一种文化来统一其他的文化，其根本是原有文化本身就要具有兼容性。虽然兼 并的过程就是互相改变和适应的过程，但要想改变一种文化是很困难的，即使 要改变，也要在兼容的前提和基础上改变。 兼并是一个庞大而繁杂的系统工程，而文化的“兼并”在里面扮演着重要 的角色，从某种意义上说还起着决定的作用。这就要求企业从一开始塑造企业 文化时，就要与自己的目标和战略匹配。而在兼并的过程中，还要首先不断地 “调整和修正”自己的文化。 “空降兵” 前几年，“空降兵”曾经很是热闹了一阵，但后来的结果是绝大多数“空 降兵”都铩羽而走，大家公认的一个主要原因就是文化难容。 这其中的道理并不难理解，企业从外面请来了“空降兵”，就是要让他们 带来新的东西去改造原来的企业。原来的企业一般都不会是小公司，太小的公 司也不可能去请“空降兵”。既然是大公司，其历史就不会太短，人数也不会 太少，其文化和氛围也早已形成了。 企业文化形成的越早就越稳固，其力量也就越强大，“空降兵”在这样的 文化面前，其力量是非常渺小和不堪一击的。而很多“空降兵”却不识时务， 摩拳擦掌地一上来就大刀阔斧地改革，恨不得一晚上就到达“罗马”。这样通 常的结果就是他们要实施的任何措施都阻力重重，即使大家都公认的很好的举 措也难以贯彻执行。长此以往，“空降兵”就没有了用武之地，更没有了存在 的价值，其结果也就可想而知了。 这里“空降兵”们恰恰是忽视了文化的力量，以为自己可以很容易改变一 切。其实他们带来的那些制度、流程、结构……等等都是枝节，而文化才是根 本。如果不改变根本而只想改变枝节显然是不可能的，而要想改变枝节就必须 先改变根本。 但是，要想改变一个公司的文化又谈何容易，改变很多时候要比从零开始 还困难得多。企业文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都 是自上而下的，因为他们本身都是高管，自然高高在上。“空降兵”要改革的 其实不是制度和流程，本质上是企业的文化，而很多的“空降兵”却没有意识 到这一点。 因此，“空降兵”自己首先要融入企业，然后发现其中的问题，同时还要 让老板和员工也感受和认识到这些确实是问题，确实需要改变，之后再通过适 当的方式来逐步改变和形成新的文化。 改变和重塑企业文化的过程也是“空降兵”被认可的过程，只有“空降 兵”本身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那时再实施相应的举措 就会轻而易举了。 所以说“空降兵”要改变的不是别人，而是先要自己被改变；要做的不是 企业流程的再造，而是企业文化的再造。 “一朝天子一朝臣” 上面是说的“空降兵”，而对于招来“空降兵”的很多公司，也都遇到过 这样的情况，当新招聘了一个高管后，这个高管往往会带来几个过去长期跟随 自己的人。 凡事都有优缺点，用自己原来的人当然是得心应手。但其缺点也是很明显 的，这些人在公司就是一个小团体，从公司的角度，肯定不希望有任何小团体 的存在。 公司有这样的担心还是底气不足，而底气不足的原因就是自己的企业文化 不够强大。看看那些世界 500 强的跨国公司，不要说一个人或者一个团队，就 是整个部门或一个小公司收购过来，都可以用自己的企业文化给同化了。除非 是规模差不多的公司之间的兼并，才会遇到企业文化的冲突和共融问题。 所以说，归根到底还是要形成自己的企业文化，只有自己的企业文化强大 了，那些小团体也就不足为惧了。 创新 几乎每个公司都把创新作为自己的宗旨，都希望通过创新取得发展。很多 都还制定了详细的规划、制度和奖惩。 不过，从那些创新做的比较好的公司的历程和经验上看，要想做好创新， 最重要的首先要有创新的氛围，要在全公司上上下下形成强烈的创新理念和欲 望，无时无刻不在想着创新和做着创新。 很多的企业管理者认为我天天都在鼓励大家创新呀，这种所谓的鼓励虽然 是必要的，但与真正形成创新的氛围还差之很远，还需要提供必要的条件，适 当的投资，落在实处的鼓励和奖惩……等等。 氛围的形成是综合的、长期的努力结果，也是需要每个人都理解、付出和 真正行动的结果。 其实，不仅是创新，企业任何的管理举措都需要相应的氛围，如果没有这 种氛围而只是几条规定，那么是不可能取得什么成效的。 领导的艺术 作为一个管理者，其管理方法很多时候就是自身领导艺术的体现。而目前 所谓的领导艺术更多的是领导的“技巧”，而不是真正的“艺术”。 领导的技巧更多是属于管理的方法，而管理方法就像管理制度一样，无法 涵盖实际工作中的方方面面，更不能深入员工的内心。 很多人认为掌握的技巧越多，管理起来就会越容易。但实际上，相同的技 巧根据不同的情况，针对不同的对象，其使用都是不一样的。所以，技巧的多 少很多时候并不能决定管理的成败。 在纷繁缭乱的“技巧”中，只有抓住本质，才能“一劳永逸”，才能不为 技巧“所累”。企业中无时无刻不在发挥作用的是企业中的“空气”——企业 文化，因此领导的最大艺术就是塑造好这个企业的文化，这就是管理的本质， 也是领导的本质。 在企业的管理和运营中，当然不止以上这些问题，这些只是比较典型的。 要解决这些问题，从道理上讲是非常简单的，那就是把建立一套良好的企业文 化就可以了。不过，这里最大的难点恰恰是企业文化的建立或重塑过程，那么 如何才能迅速建立良好的企业文化呢？ 企业文化的塑造过程 概括提炼出所谓的企业文化并不难，而这个提炼出来的东西本身也无好坏 优劣之分，关键是把这些提炼出来的真正转化成企业自己的氛围和风格，从而 形成自己的文化，并发挥出积极的效果。 企业文化既然是一种企业的风格，那么就必然是多种多样的。就某种具体 风格而言，并无好坏之分，每种风格只要真正建立了，都会发挥出作用，体现 出效果。 管理其实就是管理者魅力的体现 既然企业文化就是企业中的氛围，那么这样的氛围又是如何和怎么来营造 呢？ 每个企业的文化都不是一致的，或者说每个企业都有自己的风格，这主要 是由企业最高管理层的性格来决定的。对于民营企业尤为如此，所以企业的文 化可以说是企业家个人性格的反映。 既然是氛围，那么营造的过程就是一个持续、漫长和坚持的过程，就不是 开几次会、发几个通知、制定几条规定就能够完成的。它主要需要企业家自己 不懈的坚持和努力，从一点一滴来培育。所以要创办和经营企业，自身首先要 修炼好，只有自己的“文化”好了，企业的“文化”才能好。 同时，管理的方法很多，选用哪种而不选用哪种，也完全是有管理者个人 的喜好和理解决定的，而这也与其个人的因素有关，因此可以说管理就是管理 者或企业家个人魅力的一种体现。 首先是老板的言传身教和以身作则 企业文化的塑造是自上而下的，因为企业文化从某种意义上说就是企业所 有者或管理者意志和追求的反映，是其管理理念和管理原则的一种体现；同时， 员工是流动的，而老板是很少变的；而且只有老板才有如此的权威，员工是没 有这样的权利，也没有这样的义务的。所以企业文化的建立一定是从上而下的。 既然是老板要求和倡导的企业文化，老板自己首先当然要做到，最重要的 还是要体现出这种企业文化的意义和作用。 最重要的是员工的认同和感同身受 企业虽然是老板的，但很多具体工作是要靠员工来干的，所以只有老板个 人着急是没有用的。企业文化毕竟不是老板的几个指示就可以见效的，没有员 工的参与也是不可能建立起来的。 这里最关键的是要让员工认可这个企业文化所包含的价值观，同时还要让 他们看到这个企业文化给企业和个人带来的价值，只有自身受益了，才能真正 的认同和付出。 是一个长期的过程 企业文化既然是一种企业的风格和习惯，习惯的养成一定是漫长的，那么 企业的习惯——企业文化的塑造过程也一定是长期的。 在这个过程中，“不怕慢，就怕站”。只要付出努力，自然就会水到渠成。 正是因为企业文化的形成需要一个长期的过程，所以它一旦形成也就很难 改变，因此它的力量也才是强大的。否则，如果企业文化可以随意和随时地改 变，那么它也就没什么力量了，更没有什么作用可以发挥了。 靠从每一件事来积累 如果员工由于承担责任而出现了失误，从理论上大家都知道应该鼓励员工 的永于承担责任。但在实践中在鼓励承担责任和处罚失误之间，其实是很难平 衡和把握的，特别是这类事出的多了，这个标准真的是很难界定和控制，也是 很难做到让大家心服口服。 所以说企业文化的建设都是从细微之处着眼和着手的，决不是做几件轰轰 烈烈的大事就可以搞定的。 培训 现在的公司都越来越重视对员工的培训，从新员工培训到素质、技能、技 巧……等等不胜枚举。但所为企业的领导者或管理者，是否真正想清楚了为什 么要对员工进行培训？应该对员工进行什么样的培训？通过培训要达到什么目 的和效果？ 很多人都会说，对员工的培训当然是为了提高他们的个人素质和工作技能， 以便更好地工作。 从上面的论述中可以看出，在企业中起根本作用的是企业文化，因此，对 员工的培训应该是对其进行企业文化的培训，只有真正掌握了企业的文化，才 能适应这个企业，也才能在这个企业中充分发挥出才干。 很多公司在新员工培训都会培训自己公司的企业文化，但这个所谓的企业 文化大多是公司“愿景、使命、价值观”等等，前面已经说了这些都并不是企 业文化的核心。 所以企业文化的培训如果仅仅是这些，那是远远不够的。而对企业文化的 培训，靠这种上课的形式也是远远不够的。 对员工进行企业文化的培训就是要让他们适应企业的氛围，而培训本身靠 的也恰恰就是企业的氛围，同时培训的过程也是企业文化的塑造和强化过程。 不能有侥幸和投机心理 企业文化的建设首先应立足于好的习惯和风格的培养，而不能期待得到立 竿见影的回报。企业文化一旦建立，自然会有相应的回报，只不过这种回报更 多的是无形的和无法量化的。 实际上，在企业文化建设上的投入很多也不是时间和金钱的，更多的还是 精神上的执著与输出。 企业靠什么战胜挫折与失败 纵观企业发展的历史，即使是那些百年老店，中间也都经历过多次的挫折 与起伏。那为什么有些公司就能战胜挫折继续发展壮大，而有些公司就因此失 败而退出历史舞台呢？这里面核心的决定因素又是什么呢？ 是核心产品吗？除极少数公司直到今天还保持最初的产品，绝大多数的公 司现在的产品与初创时的早已大相径庭，甚至所从事的行业都已毫不相关了。 是自己的技术吗？当今的时代，技术的更新换代恐怕是最快的了，谁也不 可能做到永远站在技术的最前沿。况且在很多时候，技术也并不起决定作用， 技术并不能战胜一切。而且就像产品一样，很多公司在其发展过程中，不知道 已经转换了多少行业和领域了。 是品牌吗？品牌只是客户的一种认知度，只有客户的承认肯定还是不足够 的，这只是外因，外因最终还要通过内因起作用，而这个内因一定是在企业内 部。 是老板吗？确实，在很多情况下，企业的命运是老板“决定”的。但在很 多时候，老板又是孤掌难鸣、力不从心的。特别是企业发展到一定规模之后， 老板更是靠一己之力而难有作为的。 是员工吗？很多企业在几十年甚至上百年的时间里，经历过多次的挫折， 如果说靠一批忠诚的员工战胜某此的挫折可能不难，但在这么长的时间里，员 工已更新了好几代了，又是什么让这么多、这么几代的员工都与公司一道齐心 协力、共度难关的呢？ 《基业长青》一书认为，能够让企业不断战胜挫折、度过难关的只有企业 文化。只有企业文化才能凝聚员工，才能使他们和整个企业齐心协力共度难关。 一个企业最重要的是人才和文化，许多企业延续了上百年，业务可能变化 了许多次，但传承最有价值的是企业文化，传承者是一代又一代的优秀领导者 和优秀员工，这是企业的百年大计、立身之本。 好的管理方法和模式最终都要上升到企业文化 上面提到过丰田的精益生产方式，事实上精益生产方式本身也正如有人评 论的那样：精益生产既是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益 生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现终 极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止 境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 由此可见，精益生产在丰田已经不仅仅是一套生产体系了，而已完全上升 为一种企业文化。也正是因为形成了这种文化，才使得这种生产方式得以实施， 并发挥出极大的效益。 其实，不仅是丰田的这个精益生产方式，就像 TQC、OEC、六西格玛……等 等这些工作法和管理模式也都无不如此。如果只是学习和模仿其方法，都不会 产生很好的效果。只有上升并形成为自己的一种企业文化，才能真正掌握和运 用自如，也才能真正发挥出它们最佳的作用。 因此，从某种意义上可以说，任何生产和日常的经营管理都是企业文化的 一种体现，都是企业文化的一种延伸和具体运用。任何管理方法和管理模式仅 有一整套的流程和系统是远远不够，最终都要上升和形成一种相对应的企业文 化，这样才能从思想上统一和指导具体的行为。 管理方法和管理模式只有成为一种企业文化了，才能长久发挥作用和效益， 否则这类的管理方法和模式只能是解决临时的问题，也只能发挥暂时的功效。 管理的最终就是没有管理 企业文化绝不是虚无的东西，而是企业和企业管理中不可或缺的及其重要 的组成部分，同时也是能够在企业和企业管理中发挥及其重要的作用。 不论企业文化是否已明确的建立起来，企业的氛围是一开始有的，也是一 直在起作用的，这是不以人的意志为转移的。 而建立企业文化的目的无非就是建立起好的氛围，而抑制不好氛围的产生， 其根本目的就是充分发挥每个人的自觉性，也是让他们愿意发挥出自己的自觉 性。 管理制度本身并没有什么高深之处，那些条款也都是很好理解和不难做到 的。但之所以还要制定并强迫大家遵守这些制度，是因为有相当多的人不够自 觉，他们不能够自觉地为企业着想、为企业做事。 企业文化的塑造过程从哪方面来讲都是非常复杂和漫长的，中间还要经历 很多的曲折和考验。不过，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，因为这时 的企业文化也不是轻易可以被“篡改”的了。 一旦所希望的企业文化开始确立，这个文化马上也就开始发挥作用了，其 也必然开始改变企业中的每个人了。当所有的人都被这个文化所同化之后，他 们就应该能够自觉地改变自己和自己的工作了。如果还是不好，那只能说企业 文化本身就不够好。 当企业文化建立并发挥作用之后，其他的制度、流程等等都不重要了，因 为这时企业中的每个人已能够自觉地工作、自觉地维护企业利益了。因此，这 时管理的形式和方法就没有太大的区别和意义了，管理本身也就不重要了。 管理是没有定式的，管理的终极形式就是没有管理了。
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神威药业企业文化诊断报告
神威药业企业文化诊断报告 神威文化是有鲜明特色和个性的文化，神威文化 来源于神威的内外部环境，是多方面力量共同作 用的结果 地域文化 神威历史沿革 行业文化 神 文 神威文化建设 市场经济 威 化 神威企业家 民营企业 神威员工 导读－神威历史变革对神威文化的影响 神 威 文 化 神 威 发 展 神威的发展史就是神威文化的形成史、建设史， 解读神威文化必须从解读神威的发展历程开始 • 从“一二三四”到中药五十强 • 艰苦朴素的企业精神 • 率先承包、率先改制、率先全员持股 • 敢为天下先的经营理念 • 从因质量问题被勒令停产到全面通过 GMP • 要么不干，要干一流的经营理念 认证 • 严格管理的企业制度 • 不做房地产，专心做药；拓展产业链，筹 建大药房和生产中药饮片 • 神威在发展过程中逐步形成了自己的鲜明个性和经营特色，这就是神威文化 • 神威在发展过程中，以企业家为主导建设了属于自己的神威文化 神威由小到大，经历的是一条艰苦创业之路，其 间所贯穿的艰苦朴素精神成为神威的优良传统 1984-2002 年神威产值增长（万元） 60000 58800 50000 • “ 刚开始承包的时候李总自己在门 口装车、卸车” • “ 老板自己跑销售，亲自带队参加。 带着厨师，自己烧饭，睡大棚” 40000 去 26800 30000 20000 13089 10000 0 过 204 1050 1984 1987 2060 1990 神威 艰苦朴素、艰苦奋斗 的精神 4512 1993 1996 1999 2002 从“一二三四”（一台拖 拉机、两口大缸、三间房 子、四亩地）开始 到”全国中药制剂先进工 艺集成及生产自动控制高 技术产业化示范基地” 资料来源：神威内部资料、访谈记录 • “ 现在跟老板出去，都不住三星、 四星级酒店，只要干净就行” • “ 我注意到了通知的背面，那是用 过的纸，神威人的俭朴节约精神令人 佩服” 现 在 神威历史上的开创之举都是基于企业家的胆识和 魄力，而神威的成功使企业形成了敢为天下先的 理念 神威发展史上一系列的开创之举 企业家的 胆识和魄力 • 1984 年在石家庄市率先进行企业承包； • 1992 年率先进行股份制改造； • 1995 年在一片“姓社姓资”的争论中， 率先进行买断国有股，买断工龄，实现 全员持股； • 1992 年开始，逐步进行产品转型，实现 从西药生产向中药生产的过渡，并逐步 突出拳头产品，把握中药工业快速发展 的历史机遇； • 1999 年开始筹建神威大药房，把握药品 零售的发展机遇 • …… 神威 敢为天下先 的理念 体制变革是神威文化变革的先导，体制及其基础 上的管理机制也是神威文化的重要内容 在过去的国有体制下： • 政企不分，“厂长负责 • 董事会对股东负责，经理层 企业中形成两个中心，互 对董事会负责，总经理具有 相牵制，内部管理无法理 充分的经营自主权 • 义，员工缺乏生产积极性 • 打破“三铁”，完全实行按 企业内部人际关系错综复 劳取酬、按贡献分配的分配 杂，裙带关系、人情交往 原则 高于制度和原则 • 人际关系简单，人人负责， 严格管理，不徇私情 • • 神威文化 • 精神文化：敬业奉献、务实 精神、艰苦朴素、成本观念、 居安思危 • 制度文化：集中控制；责任 明确，奖罚分明；能者上， 平者让，庸者下 • 行为文化：廉洁奉公、遵纪 守法、诚实守信的道德和行 为规范；简单、合作的人际 关系 • 物质文化：完善的生活服务 设施 员工成为股东，生产、经营、 管理的积极性高涨 分配上的大锅饭、平均主 • 建立健全了法人治理结构， 制”与“党委为核心”在 顺 • 经过体制变革之后： 体制是企业发展的基础，没有健全、完善的体制就没有企业的发展；而产权制度、治理结构又 是企业体制的核心内容 体制本身也是企业文化的重要内容，神威体制的变革实际上是神威文化变革的先导 资料来源：神威内部访谈及内部资料 产品转型使神威走向了中药现代化，神威文化正 是构建于中药现代化的基础上 产品转型 中药现代化 神威变革 神威文化 “90 年代初，我们生产 实现中药五变：变小、 神威实现了从小规模作 精神文化：要么不干， 西药发现原料药生产厂家 也有制剂厂，原料药紧俏 了，我们很难买到原料， 或者价格极高，生产也没 有利润，原料供大于求时， 又没有市场，受上游制约 很大。而且我们生产的西 药没有自主知识产权，厂 家过多过滥，恶性竞争严 重，不能出口，西药生产 不易创新。经过反复研究， 决定上中药” 变味、变快、变纯、变大 坊式生产到大规模工业化 要干一流；质量意识；成 注重新产品、新剂型的 生产、经验式手工操作到 本观念；战略竞争意识； 开发，生产浓缩丸、软胶 囊、注射液、颗粒剂等现 代剂型中药 自动化机械化、劳动密集 创新精神；品牌意识 型到技术密集型、生产型 投资 1.5 亿元，建成 神威实现了规模由小到 “ 首先，我们淘汰了片 剂、硬胶囊、酊水剂、膏 剂 25 个品种， 95-96 年又 砍掉了西药水针 36 个品种， 全面转产中药针剂” 资料来源：神威内部资料 “中药制剂先进工艺集成 配套产业化示范工程” 到生产经营型四个升级 大、技术实力由弱变强、 人员素质由低到高、管理 全面通过 GMP 等认证 由松散到科学、现代化程 延伸产业链，建设药材 度由低到高五个飞跃 种植基地，生产中药饮片， 组建拓展神威大药房 神威文化是中 药现代化基础 上的企业文化 制度文化：严格管理 行为文化：把握机遇， 积极变革 物质文化：高品质的产 品；知名的神威品牌；自 然健康的主基调、严谨规 范的生产环境 神威严格管理的企业文化经历了从质量管理到生 产管理再到企业管理的发展阶梯（删除） 企业经营管理中的漏洞给企业同 样造成巨大的损失，神威把对质 量的严格管理延伸到了生产管理， 进而延伸到了企业管理，严格管 理成为了神威文化的鲜明风格 药品生产具有特殊性，“一支针， 一条命”，神威从质量事故带来 的切肤之痛中形成了自己的质量 理念，并进一步强化了对质量进 行严格控制、严格管理的要求 神威的变革之初：产品质量问题 导致企业被勒令停产整顿，正是 在这种背景下，李振江临危受命， 神威开始注重产品质量，狠抓产 品质量 导读——提炼公司发展的成功经验 神威进入中药产业后，主要是通过在品种选择、 扩张规模、保证品质、抢占渠道和营造品牌等方 面的努力取得成功（删除） 塑造神 威品牌 进入中 药产业 神威 优化品 种结构 神威 扩张生 产规模 神威 确保优 良品质 神威 低价抢 占渠道 神威 神威 神威 逐步 走向 成功 • • • • • • 秀 的 管 理 团 队 纳 一 流 人 才 并 形 成 优 理 念 ， 在 此 基 础 上 吸 • 得 到 广 泛 认 同 的 价 值 • 具 有 继 承 性 的 组 织 架 ≠ 文 化 支 撑 ： 目前成功 优 力 形 定 在 势 而 成 位 产 不 真 业 是 正 价 暂 的 值 时 核 链 的 心 上 比 竞 正 较 争 确 战 略 支 撑 ： 昨天的成功不等 于明天的成功 构 和 制 度 体 系 主 要 入销品通当大正是 抢售质过低规确 占策量严成模的产 成略 格本生产品 熟上 管 产品上 市以 理 带选的 场低 确 来择成 价 保 的 功 进 产 相 ： 神威目前的成功主要是在产品制造上的成功，神 威的持续发展需要战略和文化两方面的坚强支持 （删除） 成功是失败之母 持续发展 导读——神威文化建设的经验 神威在文化建设方面的重要经验就是立足百年、 文化奠基、拿来主义、刚柔相济、奖优惩劣、言 传身教和彰显强化 神威拒绝做流星 企业，神威的目 标是建百年老店， 树百年神威 神威极具远见地 以文化为根本来 打造自己的百年 基业 立足百年 神威从历史传统、 和其他企业等各 方面吸取着自己 的文化养料 拿来主义 文化奠基 神威文化建设 的重要经验 奖优惩劣 刚柔相济 言传身教 神威以严格管理 和文化教诲来建 立企业秩序，两 者相得益彰 彰显强化 神威用奖惩制度 迅速而有效地推 行并强化了自己 的价值观念 神威将理念以标 语口号的形式布 满了厂区，神威 理念无处不在 神威内部媒体的 言传和各级领导 的身教是神威文 化最好的注解 神威的目标是打造百年神威、建设百年老店，神 威把文化作为实现这一目标的重要基础 • • • • • • • 我们的目标就是在市场竞争中永远高人一筹，成为 最优秀的制药企业 我们要做一个百年老厂，就要有长远打算，不能有 短期行为，要耐得住寂寞，经得起诱惑，专心致志 做好主业，扎实做实企业基础管理工作，练好内功 我们也曾经搞过房地产，但后来形势变化较大，炒 作过热，我们急刹车，迅速退出，没有陷入太深。 我们的专长是做药，于是我们不再分心旁骛 文化管理是企业管理的最高境界。企业文化 能凝聚人心，企业文化能塑造品牌 企业管理必然实现从重物不重人的科学管理 向以人为本的文化管理转变，关心人，理解 人，尊重人，培养人，在满足人的必要物质 需要的基础上，尽量满足人的精神需要 当义与利发生冲突时，神威的选择永远只有 一个：以义为先，绝不见利忘义 办企业的最终目的是为国家承担责任，为人 民利益服务 资料来源：神威内部资料、文章等 百年老店的传 承离不开优秀 文化的支撑 百年神威 神威文化 神威采取拿来主义，大胆地从各方面吸取自己的 文化养料，并加以批判改造，融入神威文化，丰 富神威文化 传 统 文 化 现 代 理 论 • • • • 勿以善小而不为，勿以 恶小而为之 两强相遇勇者胜，两勇 相遇智者胜，两智相遇 先者胜 木桶与短板（管理理 论） 培养“有理想、有道德、 有文化、有纪律”的职 工（邓小平理论） 拿来 • 一切先进的、优 秀的文化都可以 拿来为我所用 狮子和羚羊的故事； 镜子篇； 深思篇； 自省篇； 寓 言 故 事 • 快速反应，马上行动 （海尔） 为顾客创造价值，为员 工创造机会，为社会创 造效益 （ TCL ） 其 他 企 业 神威文化 • 自 我 创 造 产品代表人品，产品质量代表人 的质量 质量不能使企业一荣俱荣，却足 以使企业一损俱损 选择 • • • • • 根据是否有利于 神威发展、是否 与神威主流文化 一致进行取舍 改造 • 根据需要，对原 有文化的内容和 形式加以改造 融入 • 将经过批判改造 后的文化融入原 有的神威文化体 系 神威以刚柔相济、奖优惩劣的方式贯彻自己的文 化理念，取得了很好的效果 • 制度管理强调外在监 制度永远不可能 代替文化的作用，在 现阶段文化管理也不 能替代制度管理 • 督与控制，是要求员 工必须做到的 以制度形式（《员 工奖惩条例》）落 实公司的价值理念 • • • • 实行重奖原则奖得你 心动 总经理特别奖 创新奖 合理化建议奖 度 制 奖 励 文化管理强调价值观、 理想信念和道德的力 量，强调内在的自觉 与自律 文 化 通过内部的“表扬 与批评”形成奖优 惩劣的文化氛围 罚 惩 • 奖惩原则：公平、公 正、公开，精神鼓励 与物质奖励相结合， 教育与处罚相并重 • • 实行重罚原则罚得你 心痛 质量事故全额赔偿制 严厉处罚违纪行为 神威习惯于多做少说，高级管理人员用自己的行 动演绎着、传播着神威文化 • • • • • • • • • • • • • • • • 雷厉风行 艰苦朴素 敢为天下先 产品代表人品 居安思危，居危思进 多做少说，韬光养晦 要么不干，要干就要一流 品德为首，勤业为本，廉洁 为根 公正公平 安全第一 勤俭节约 谦虚谨慎 夹着尾巴做人 做老百姓身边的健康帮手 神威是我家，卫生不能差， 清扫靠一人，维护靠大家 ······ 董事长总经理 效仿学习 影响带动 高层管理人员 效仿学习 影响带动 榜样的力量是无穷的，神威通过 树立各种正面和反面的典型人物 来宣扬自己的文化理念 各级管理人员以身作则、率先垂 范，他们的行为本身就是神威文 化，同时也是神威文化和理念的 最好注解 中层管理人员 效仿学习 影响带动 基层管理人员 效仿学习 影响带动 普通员工 神威员工一边模仿学习各级领导 做人做事的方式方法，一边体会 着他们的思维方式和价值理念 神威员工不断地观察、体会和理 解着神威文化，进而重塑自己的 思想和行为，神威文化由此得以 传承发扬 神威将理念以标语口号的形式布满了厂区各个角 落，使得神威理念无处不在，而且日益深入人心 在您日常经常接触的警句标语中，您曾经认 真地阅读过： 一小部 分 一半左 7% 右 10% 都没读 过 0% 大部分 57% • • 全部 26% 对于公司的警句标语，其中的观念和思想您认 同的大概有多少？ 均不认同 一小部分 0% 一半左右 5% 14% 全部 16% 大部分 65% 神威公司的警句标语不仅美化了环境，而且在对员工进行警告提示的过程中，潜 移默化地起着转变思想的作用 神威的墙体不仅是神威文化的重要载体，本身也是神威文化的重要内容 资料来源：员工调查问卷报告 导读－企业家对神威文化形成的影响 神威文化经历了自发形成的阶段，但目前的神威 文化主要是企业家自觉培育的结果 • 通过生产和管理措施保证产品质量 • 注重企业的产品特色 • 注重产品包装、厂区陈设的美观 • …… 企 业 家 关 注 解 决 具 体 的 经 营 管 理 问 题 主要通过制度去约束员工行为 企 业 家 关 注 企 业 在 竞 争 中 的 比 较 优 势 • • • 注重通过思想去引导员工行为 • 通过灌输质量意识来提高产品质量 • 注重企业的品牌建设和品牌经营 • 注重给产品包装、厂区陈设赋予文化 内涵 • …… • • 企 业 家 注 重 从 根 本 上 解 决 企 业 问 题 神威文化的自发形成阶段 • 企 业 家 关 注 企 业 未 来 的 可 持 续 发 展 神威文化的自觉培育阶段 企业家的认识发生了 重大改变，对企业文 化有了正确的理解 企业家是神威文化的设计者 企业家为神威文化 不断填充养料 • • • 向温州人学习：敢 • 为天下先的精神、 特别能创新的精神、 特别能吃苦的精神 • 学习温州企业：关 心职工调动职工积 极性、塑造企业文 • 化就是塑造企业未 来、科学管理、诚 信采购、以市场为 导向的营销创新、 • 诚信经营的观念、 • 重视人才 …… 企业家塑造神威文 化的基本理念 “ 国药有神威，民 族当自强” 赋予 神威历史使命 “ 服务社会，造福 人类”为神威确立 经营宗旨 “ 铸世界品牌，建 百年神威”描绘神 威宏伟蓝图 “ 敢为天下先” …… 企业家设定神威的 组织行为准则 • 严格管理 • 无情制度，有情管 理 • 能者上、平者让、 庸者下 • 艰苦朴素 • 品德为首，勤业为 本，廉洁为根 • 快速反应，马上行 动 • …… 企业家指明神威文 化的发展方向 • 神威未来要建立创 新文化、融合文化、 速度文化、学习文 化 • …… 企业家是神威文化的传播者 开会 企业家： 讲话 文章 任务 神 威 文 化 …… • 职位因素 • 传统因素 • 资历因素 • 品格因素 • 才能因素 • 知识因素 • 感情因素 研讨 聆听 员工： 阅读 执行 …… 权力性 影响力 非权力性 影响力 • 敬畏感 • 敬重感 • 服从感 • 敬爱感 • 钦佩感 • 信赖感 • 亲切感 企业家是神威文化的表率者 艰苦朴素 廉洁奉公 爱岗敬业 居安思危 正义正气 雷厉风行 • “ 造就别人之 前，首先要造就 自己” 企业家率先垂范， 身体力行，是神 威文化的集中体 现者 要求员工做到的， 企业家总是首先 做到，而且一定 会做好 • 与员工一道在餐厅就餐，自己做卫生 • 出差住宿不到三星级酒店，干净就行 • 用药时自己掏钱买药，不拿公司财物 • 收受的礼品主动带头上交 • 每日早到晚归，一年 365 天几乎没有休息 • 一心扑在企业上，对家人照顾很少 • 时刻告诫自己要谦虚谨慎，不要头脑发热 • 自己首先夹着尾巴做人 • 严厉斥责送礼说情的施工队 • 坚持外圆内方，不让企业存在半点歪风邪气 • 雷厉“疯”行，做事近乎疯狂，是一个创业者应该有的 精神 • 发现问题马上解决，不把今天的事情拖到明天 • • 神威文化是企业家文化的集中体现 企 • 业 家 • 文 企业家把自己的思想直接宣布为神 威的理念、精神，形成神威的核心 价值观 企业家根据自己的理解和意图设计 神威的组织体系，形成神威的体制 文化 神 威 化 • • 企业家把自己的意志固化为神威的 管理制度，形成神威的制度文化 企业家用自己的思想行为影响、带 动、转变、同化神威的干部和员工， 形成神威的行为文化 文 化 企业家 新 体 制 企业家依赖一定的体制， 但又不拘泥于既有的体制， 企业家通过能动地变革企 业体制，孕育和塑造了全 新的神威文化，而不断变 革创新的体制也成了神威 文化的重要内容 全 员 持 股 • 神威文化 股 份 制 企业家正是在企业体制深刻变革的 基础上带领神威进行创业的，没有 最初实行承包制改革带来的宽松环 境，就没有企业家活动的舞台，更 不会有企业家创建神威文化的机会， 企业家创建企业文化离不开企业自 身的体制基础 承 包 制 • 新 文 化 企业家创建神威文化是基于相应的企业体制，在 相应的体制下企业家又能动地变革企业体制，以 孕育和塑造神威文化 企业体制 企业家创建神威文化也是基于自身的理想追求和 素质能力 企业家的理念追求： • • • • 设计 企业家创建 神威文化 变革 • 传播 • 造福人类、回报社会的使 命心 振兴中药、报效国家的爱 国心 爱厂如家、公而忘私的责 任心 疾恶如仇、惩恶扬善的正 义心 关心职工、爱惜部下的仁 慈心 无私无畏、以理服人的公 平心 始终坚持、毫不动摇的执 着心 表率 • 企业家的素质能力： • 敏锐超前的思想意识 • 开拓进取的创新精神 • 追求卓越的拼搏精神 • 说到做到的诚信精神 • 多做少说的务实精神 • 以身作则的表率作风 • 雷厉风行的工作作风 • 艰苦朴素的生活作风 • 知人善任的领导能力 • 多谋善断的决策能力 • 复杂关系的协调能力 • 博采众长的学习能力 • 广博丰富的专业知识 导读－员工对神威文化形成的影响 神威员工是神威文化的基础，也是神威文化的主 体 神威员工制约着神威文化 企业家 管理人员 管理人员 • 过去神威员工都是栾城附近农民，只有初 高中学历，各方面素质都不是很高，所以 必须实行严格管理 • 当员工都接受了严格管理，素质和思想提 升之后，制度的约束就不再是主要的了 管理人员 神威员工代表着神威文化 神威都是“一个萝卜几个坑”，神威员工 做事雷厉风行，讲求效率，用自己的行动 书写着神威文化 • 员工群体的思想和行为才是神威文化的真 正表征 员工员工员工 工 文 化 的 主 体 和 基 础 自 然 也 是 神 威 员 • 员工员工员工 神 威 公 司 的 主 体 是 神 威 员 工 ， 神 威 员工员工员工 • 神威员工是具有鲜明神威文化特征的神威人 神威员工思想上认同神威文化： • 98 ％的员工认同神威标识所蕴含的思想理念 • 81 ％的员工认同公司展示的各类警句标语 • 85 ％的员工认可公司的严格管理 • 神威员工是被 深深打上神威文化 烙印的神威人 神威员工行为上体现神威文化： • 93 ％的员工认为质量意识在神威员工身上体现很 强 • 93 ％的员工认为遵纪守法在神威员工身上体现很 强 • 89 ％的员工认为廉洁奉公在神威员工身上体现很 强 • 86 ％的员工认为爱岗敬业在神威员工身上体现很 强 • 83 ％的员工认为务实精神在神威员工身上体现很 强 资料来源：调查问卷和内部访谈 • 83 ％的员工认为奉献精神在神威员工身上体现很 “ 外面人们说，在街上看见眼睛发 直的，到了市场上直奔要卖的商品， 不侃价，拿了就走的，那一定是神 威人” • “ 有一个同事离开神威后到了另外 一家公司，她还是习惯些地每天提 前到厂打扫卫生，为大家把开水打 好，但没几天就有人质问她：‘你 显嘛呢，你想升官啊。’这位同时 非常委屈，只好不再打扫卫生了。 但是她实在无法忍受公司脏乱的环 境，没过多久只好又离开了” 神威员工和神威文化在相互选择中共同发展 社 文 神威 文化 • 神威文化是外圆内方的文化，神威文化与社会文化是完全不同的 • 神威员工大多来自学校刚毕业的学生，但是也有一部分是下岗职 工，随着企业的发展，具有丰富工作经验的外聘职业经理人员也 化 陆续加盟神威，这些新人都是带着过去的文化印记进入神威的 • 新人进入神威，首先感到的是不适应，一部分员工在文化冲突中 退了出去，留下来的员工逐步适应了神威文化，并继续体会着神 会 • 在与神威文化磨合的过程中，每个新人思想上的斗争都是非常 激烈的，但是为神威的前景所吸引，为神威所体现的健康的、 积极向上的氛围所感染，大多数新人最终还是接受了神威文化 神威文化在冲突和斗争中挺立着、坚持着，不断地得到锤炼， 不断地得到加强。神威文化因此感受到了自己的价值，找到了 自信，愈加变得生机勃勃 神威公司、神威员工和神威文化就是在这种冲突、磨合和相互 选择中得到了发展，得到了升华 合 融 再 突 冲 再 • 人最后都会被神威文化所同化，成为真正的神威人。 突 冲 • 威文化、理解着神威文化，中间依然有人掉队离去，但留下来的 合 融 导读－神威文化变革 人本与物本——神威从物本走向人本，实现人本 与物本的有机统一 • 在企业中，人与物是一对矛盾 • 企业内的规则是对人与物、人 与人和物与物之间关系的认识 和规定 • 企业的理念是在规则基础上更 进一步的抽象和总结 企业理念 • • • 企业规则 人 • 物 • 根据人的规律支配物是人本，根据物的规律支配人是物 本。企业中既有人本，也有物本，是人本与物本的统一 机器化大生产是靠机器的运转实现生产过程。人的作用 是配合机器运转辅助完成生产过程，人的活动必须服从 机器运转的规律。这时就是物本而不是人本，而相关的 生产管理制度就是要求人对物的服从，就是物本制度。 在机器化大生产的辅助职能，比如采购、销售、研发等 活动中，人的创造性居于活动的主导地位，物下降为辅 助的地位，这时就主要是人本而不是物本。相应的人本 制度就要求反应人进行创造性活动的规律 人本和物本都不是绝对的，人本中有物本，物本中有人 本。从发展的趋势来看，物本在不断地向人本转化，但 物本不会完全消灭 这里的人本与物本是单纯从人与物的对立中来谈的。而 在现代企业中，人与资本的对立是绝对的，在这种条件 下所谈的人本都是资本统治下的人本，即资本根据人的 属性对人进行使用，但前提依然是按照资本的要求。这 一点是不可能根本改变的 须 完 成 从 创 业 型 企 业 家 向 职 业 性 企 业 一次创业与二次创业的比较 从 一 次 创 业 到 二 次 创 业 ， 企 业 领 袖 必 领袖与团队——从领袖到团队是神威二次创业的 必然要求 二次创业 目的 求生存 求发展 途径 良好环境的创造 内部潜力的发挥 • 将个体的思维转化为组织的思维 正确的决策 规范的管理 持续的创新 共有的观念 • 将个人的能力转化为组织能力 • 将个体的理性与激情转化为组织的理 性与激情 • 由单一点的创新走向持续的系统变革 与创新 因素 关键 • • • • 独到的眼光 过人的胆量 坚强的毅力 特有的资源 个人素质 • • • • 群体素质 家 的 转 型 一次创业 一次创业企业主要依靠企业领袖个人 二次创业企业领袖必须依靠领导团队 领袖与团队——建设企业领导团队的关键是在神 威文化基础上实现融合 高效领导团队的特征： 企业领袖建设领导团队必须做到“七 要”： • 团队整体的反应速度快 • 一要促进认同，强调“我们” • 团队成员能力互补 • 二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景 • 整体上是客户价值导向 • 三要尊重团队，尊重人，避免专制 • 注重整体创造力 • 四要识别并发挥团队成员的长处 • 要建立信息共享机制 • 五要鼓励参与，提供发展机会 • 要高效决策 • 六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在 • 注重组织团队的学习 • 七要承认成员价值贡献并分享团队成果 建立企业领导团队的基础是共同的文化，是对企业文化的高度认可 文 化 与 组 织 相 匹 配 文 化 与 战 略 相 匹 配 神威文化必须与神威未来的战略和组织相匹配 战略 • 文化为企业打造共同愿景 而与战略相匹配。神威的 战略目标只有深入人心， 才能化为真正的凝聚力、 牵引力 • 文化为企业创新价值观而 与战略相匹配。神威需要 通过对创新、融合、信任 等价值观的重新塑造来支 撑战略实现 • 文化为企业打造核心竞争 力而与战略相匹配。神威 将通过新产品开发和控制 终端来获得未来的竞争优 势，神威文化必须有助于 打造创新能力和品牌文化 文化 组织 战略、组织、文化必须相 互匹配，形成稳定的三角 结构，以支撑企业发展 • 文化必须与组织的理念相 匹配。神威即将成为一家 上市的公众公司，神威文 化应当充分体现回报股东、 对外诚信的理念 • 文化必须与组织的原则相 匹配。神威将走向集团化 运作模式，神威文化应当 体现集团管理中集权与分 权、激励与约束、服务与 监督的组织原则 • 文化必须与组织的环境相 匹配。神威总部即将迁往 北京，神威文化应当与大 都市的工作、生活和交往 习惯相衔接 行业内主要竞争对手在文化建设方面的成功经验 使命与愿景 天 津 天 士 力 三 九 集 团 东 阿 阿 胶 经营理念 制度行为文化 物质文化 文化评价 •追求天人合一， 提高生命质量 •现代中药，人类 共享 •创现代医药第一 品牌，创民族制药 高科技企业 •从传统走向现代， 从中国走向世界 •祖先文化，继承创新； •消费者文化，诚信与服务； •员工文化，责任与价值 •以人为本，诚信通达 •拼搏奉献、进取创新、精益求精、 追求完美 •以科技为核心，以市场为导向，以 营销为动力，以质量为保障 •树立全员市场、科研、危机、参与、 忠诚和创新意识 •公司建立了明晰的分 配制度，在管理中做 到“以人为本”，充 分激活科研资源，使 公司的研究开发系统 化、规模化，具备了 持续、较高的技术开 发及创新能力 •军人创业，退伍不退 役 •2001 年首倡并承办“中国首届 中医药文化节” •投资 1.2 亿建“天士力现代中药 交流展示中心” •大型浮雕“中华医药图” •“ 天士力杯百名记者百年行” •完成对东南亚及南美等 25 个国 家和地区的国际市场布局并在 28 个国家进行了“天士力”商标注 册 •新员工入司培训 优点： •具有民族文化的 鲜明特色 •借力民族传统进 行大手笔的宣传和 造势 •艰苦创业，实业 报国 •振兴中药，走向 世界 •中医产业化、中 药现代化、健康服 务国际化 •既要打好政治基础，又要打好经济 基础 •高科技、高质量、高效益 •销售是企业的第一生命 •以效益论英雄 •人才是企业的第一资源 •法定代表人负责制和 “党政一肩挑、一把 手抓两手” •干部能上能下，机构 能设能撤，职工能进 能出，收入能高能低 •1 ： 18 分配制度 •干部任期制、下海制 •员工之家、图书馆、娱乐室 •《 999 蓝讯》、三九有线电视演 播中心 、三九陈列馆 •“ 创三九名牌，树三九形象” 的品牌战略 •品牌价值 81 亿元，居行业之首 •中国最高认知率商标，中国驰名 商标 优点： •品牌建设和品牌 拓展能力极强，并 以此为基础形成并 购整合能力 •以振兴民族中药 为己任，打造亚洲 第一补血品牌 •弘扬国药瑰宝， 创立民族品牌 •融古今智慧 创健 康人生 •服务顾客，回报 社会 •诚信、科学、奋斗、博爱 •2000 年建成 ERP 系统 •务实、正派、团结、高效 •现场管理还仅限于卫 生管理 •互助、互爱、同识、同向 •以金牌的工作质量创金牌的产品质 量，服务人类健康 •员工是资源，关爱保值，激励增值， 整合创值 •以顾客的健康和满意为最高追求 •环境第一 经营第二 •集团报 •有百年历史的传统品牌 •中国驰名商标，收购东岳、聊药、 临药 3 枚山东省著名商标 优点： •聚焦专业，并将 阿胶产品拓展为补 血领域，以品牌为 主打造核心竞争力 缺点： •外重内轻 缺点： •政企不分 缺点： •缺乏系统的文化 建设 津村－不仅要治其病，而且要治其体 津村创始于公元 1893 年，首先推出享誉百年的女 性良药中将汤，嘉惠海内外妇女不计其数。为了保 障人们的健康和幸福生活，津村长年致力于汉方药 的科学研究，在汉和药学权威朝比奈泰彦博士和木 村雄四郎博士的协助下，于 1924 年设立了曾是日 本唯一的生药研究所 -- 津村研究所与津村药用植 物园，推动药用植物的科学研究，开拓了以科学阐 明汉方药的特殊领域，累积了许多学术上很宝贵的 研究数据，为现代医学及未来医学作贡献 “ 由于津村秉持的医疗药学理念是“不仅要治其病， 而且要治其体”，此一特殊的汉方自然法则，使津 村医疗用汉方药制剂于 1976 年顺利纳入健保处方药， 成为医疗界中不可或缺的重要部份。面对即将来临 的老龄化社会医疗保健问题，津村积极开展研究活 动，中央研究所下设汉方生药研究所、新药研究所、 制剂研究所、商品研发研究所，从国际观点出发， 在对东方医学作出贡献的同时，积极探讨汉方药对 世界性疑难杂症的效果 津村的茨城工厂具有生产汉方药制剂世界第一的规 模和生产能力，该工厂园区设有津村中央研究所、 津村日本汉方纪念馆、药用植物园等，是一个集药 学、制剂学、化学工程学、机械工程学、电气工程 学、信息工程学等多元一体的科学化智慧化工厂， 特别是研究、技术、生产各部门紧密连接，从研究 中得到的成果可立即回馈到技术和生产现场，实践 生产条件的高度化和均一化。面对廿一世纪国民文 明病的骤升，本公司进一步努力于预防医学的发展， 将对社会承担更多的责任，作出更大的贡献 汉方药制剂使用的生药原料全部是天然物质，根据 采集地的气候、环境、水土及采集方法的不同，其 所含成分也会有差异。津村为确保医疗用汉方制剂 的成分及质量之优良、安全、有效，订出更高于日 本药局方所设立的基准，彻底执行高品质的管理及 制造，以确保高品质之制品，特于 1983 年设立津村 100% 投资的子公司 -- 日本生薬株式会社，从生药 药材的鉴定、筛选、切裁、保存管理、试验等高度 化及专业化的作业控管，受到各界之高评价，亦为 多数企业所托 OEM 医药品及食品，造福社会，实践 本会社的经营理念“发扬大自然的恩赐，迈向健康 之路” 京都念慈庵的公司宗旨就是确信药效、品质精 优、诚信负责、研发中药、行销全球。自古以 来，中药的治疗方法贵在治本，与西药的治标 大不相同。近年来，科学虽然日益发达，但却 带来了更多的文明病，人们不得不返璞归真， 寻求无任何副作用的中药来解决各种病症。京 都念慈庵除了藉由先进的科技来提高、精炼珍 贵药材外，更以份量准确、容易见效的产品， 让消费者服用更方便，并用精密的仪器来作品 质确认及相关药理的临床实验，因此一直获得 全世界许多国家的信任。京都念慈庵更秉持确 性药效、品优质良、研究开发、诚信负责、好 的促销及网络的经营埋念，永续地为中药尽一 份心力 名 称 来 历 经 营 理 念 京都念慈庵—确信药效、品质精优、诚信负责、研发中药、 行销全球 京都念慈庵川贝枇杷膏这个名字就是一则优良 传统的孝亲故事。清代县令杨谨侍母至孝，乡 里号称为杨孝廉；其母久病未愈，缠绵数载， 孝廉遍访名医，均未奏效。后来，孝廉听闻神 医叶天士名声，不畏跋山涉水、千里躬求，迎 天士回府为母细心诊治。天士断为积劳成疾， 非平常汤药所能奏效，于是授以祖传秘方，终 于治愈杨太夫人久咳痰多之宿疾。及后，杨太 夫人以八十四高龄仙逝，临终前并嘱咐杨孝廉 广制蜜炼川贝枇杷膏造福人世。杨孝廉为纪念 母亲及叶天士恩泽，便以“念慈庵”之名制膏 布施，且遵循秘方，用十余种珍贵药材，如： 川贝、桔梗、枇杷及纯正蜂蜜等炼制而成川贝 枇杷膏。凡患久咳痨疾，内伤吐血者，见症施 药，屡试屡应，于是名传遐迩，踵门求药者不 可数计 顺天堂－良心制药，诚信经营 “ 良心制药，诚信经营”一直是顺天 堂秉持的企业理念，在此大原则下， 顺天堂不断追求创新与卓越品质，投 资巨额资金于中药之研究与生产设备 的更新，并积极从事新药、保健食品 的研究开发，改良传统制程，生产最 具疗效、最安全之药品，为达到尊重 顾客生命及关怀全民健康的神圣使命 而努力。顺天堂所有成员，形同一个 大家庭，同心致力于公司的目标，共 享公司的各项福利与成果，为公司的 发展更臻完善而齐心努力 五十多年来，顺天堂一直是科学中药 界的楷模，带领着时代脚步，在即将 面对廿一世纪生物科技时代的来临与 挑战，将运用累积半世纪的经验与专 业，坚守经营理念，制造均一、安全、 有效的药品，加强研究开发及国际间 的合作交流，以生产低剂量、高疗效 的新产品，使中药能达到现代化、科 学化、国际化的时代要求 ◎1946 ◎1963 ◎1965 ◎1972 ◎1974 ◎1975 ◎1976 ◎1988 ◎1991 ◎1992 格 创立顺天堂药厂 与日本长仓制药技术合作，引进最新中药浓缩制造技术 创办“新医药周刊”，致力阐扬中医药 设立“财团法人台湾必安研究所”，从事中医药专业科学 研究 增建新店厂，引进欧美最新制药设备，扩充生产线 开始外销日本市场，并取得日本健保给付 于美国洛杉机设立“汉方医学研究所”，专研中医药科学 政府核定顺天堂药厂为首批 GMP 中药厂 增建台中厂，为全国占地最大、设备最先进之科学中药厂 为台湾第一家取得澳洲政府药管局 (TGA) 授予 GMP 认证资 的中药厂 ◎1993 连续第九年荣获全国金字招牌奖暨百年基业荣誉商标奖 ◎1996 开始外销马来西亚，正式进驻东南亚科学中药市场 ◎1997 第一家荣获美国特别健康计划 (ASHP) 唯一采用之科学中 药 产品 ◎1998 荣获第一届国家医药品质奖 整体药厂类银质奖 ( 中药厂首奖 ) 单一药品类银质奖 ( 中药品首奖 ) ◎1999 首家通过 ISO 9002 国际品保系统认证之科学中药厂 荣获第二届国家生技暨医疗保健品质奖－ 整体药厂类品质奖（顺天堂台中厂） 单一药品类品质奖（顺天堂紫云膏） 营养食品类品质金奖（顺天堂灵芝） ◎2000 荣获第三届国家生技医疗品质奖－ 单一药品类品质奖（顺天堂加味逍遥散） 营养食品类品质奖（顺天堂冬虫夏草） 郑杏泰－道德制药，卖药就是卖德 • • 本公司以悬壶济世精神， 秉持“道德制药”卖药即 是卖德的理念与全体同仁 共勉，所谓道德制药就是 “处方有依据，药材实在， 药效确实，价格公道” • • • • • 本公司缘于台湾光复初年 (1947 年 ) 开设“杏泰 中医诊所”于北斗，因承袭传家验方，名驰乡 里，此时传统调制已不足应付大量需求，故以 机器大量生产，是为本公司雏型 一九五四年扩增厂房，添加设备，改称“郑杏 泰制药厂”并获政府颁许可执照，计开发散、 丸、膏、锭、胶囊等剂型，郑杏泰救肺散为最 足代表之产品 一九六一年获经济部评定为彰化县第一家甲级 药厂 一九七四年增资并易名为“劦记郑杏泰医药业 有限公司” 一九七九年参加新加坡举行之全世界医疗器材 及制药业展览，获经济部颁发奖状 一九八九公司再易名为“郑杏泰医药业股份有 限公司” 一九九二年在台中工业区购得厂房（即目前之 台中厂）以 GMP 规范为标准进行建厂，增聘专业 人员及添购最新机器及仪器以达卫生机关之要 求，产品均要严格及科学管理下进行，从此 “郑杏泰”正式成为最现代化之制药厂，亦是 全国第一家传统中药制剂 GMP 厂
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策划与实施公共宣传活动
策划与实施公共宣传 活动 赵冬阳 培训师介绍 赵冬阳 学历： 1988 年毕业于安徽皖南医学院（ Wannan Medical College ），获医学学士学位。 2000 年毕业于 西南财经大学（ Southwestern University of Financial and Economics ）工商管理硕士专业，获工商管理硕 士（ MBA ）学位。 经历：曾担任过四川经营管理人才中心（ SMC ）人才测评师、西部网络信息股份有限公司总经办主任、四 川蓝筹咨询公司总经理助理、咨询师，北京南天集团南天软件公司人力资源部经理职务，先后为多家国有 企业、民营企业提供人力资源管理和战略管理服务或咨询，积累了丰富咨询经验。 现任：力托（成都 . 北京）管理顾问公司高级咨询师， IFC-CPDF--BPIP 认证咨询师。 擅长： 战略管理、市场营销管理、产品管理、人力资源管理培训 组织结构设计 工作分析 绩效管理咨询 培训管理咨询 职业生涯设计 人才测评 本次培训内容 如何制定公共宣传决策 如何面对新闻界 公共宣传稿的写作 策划公共宣传活动 危机公关 案例分析（ 3 个案例） 如何制定公共宣传决策 公共宣传 是指企业以非付款的方式通过第三者在报刊、电视、电台、会 议、信函等传播媒体上发表有关企业产品的有利报道、展示或 表演，以刺激消费需求的一种促销方式。 公共宣传的方式 • 与政府机构、中间商、零售商和社会有影响的专家、学者以及 有关的社会团体建立联系，制造各种新闻素材，提供各种咨询 服务，通过传媒体的宣传报道，提高企业产品的知名度和美誉 度。 如何制定公共宣传决策 公共宣传的作用 • 卖主可利用公共宣传来介绍新产品、新品牌，从而使新产品迅 速打开销路。 • 卖主可以利用公共宣传来恢复人们对需求下降产品的兴趣，以 增加销售。 • 卖主可以利用公共宣传来引起人们的注意，提高企业和产品的 知名度。 • 卖主可利用公共宣传来改善企业的公共形象。 如何制定公共宣传决策 公共宣传的特点 最大特点就是潜在效益明显，每一次有利的公共宣传不一定带 来产品销量的陡增，但能强化企业产品在社会公众中的形象， 使企业长期受益。 可信度较高。 影响面较广 促销效果较好 费用水平较低？ 如何制定公共宣传决策 公共宣传活动决策 确定公共宣传目标 选择公共宣传的信息和工具 实施公共宣传方案 评估公共宣传效果 公共宣传活动决策 确定公共宣传目标 企业首先应根据自己的产品的特点确定公共宣传的具体目标。 案例 • 美国葡萄酒制造商 公共宣传活动决策 选择公共宣传的信息和工具 确认企业产品有何具有新闻价值的内容可供报道 宣传题材最好能支持其理想的市场定位，突出自己的特色 创造新闻 公共宣传活动决策 实施公共宣传方案 企业宣传人员与编辑加强联系了解编辑的需求 评估公共宣传效果 比较困难 展露次数、知晓 - 理解 - 态度方面的变化、销售额和利润额的变化来测定宣传效果 案例： TCL 王牌彩电逐鹿中原 运用“如何制定公共宣传决策”的原则和方法 分析案例： TCL 王牌彩电逐鹿中原 20 分钟 如何面对新闻界 与新闻媒介建立良好关系的原则 熟悉新闻工作规律 坦率真诚合作 及时主动提供方便 尊重新闻职业道德 与新闻媒介建立良好关系的原则 熟悉新闻工作规律 • 新闻工作者的职业特点和规则 • 各种新闻媒介在报道方针、报道内容及报道手法上的特点及要 求 • 各种新闻媒介的背景、风格及拥有的读者群、听众及观众层面 等。 与新闻媒介建立良好关系的原则 坦率真诚合作 相信新闻工作者能以公正的立场处理新闻材料 向新闻界人士提供材料或者制造新闻时，应该尽量让他们了解事实真相，坦率真诚的合 作态度是赢得信任的基础 对于新闻记者采访材料的处理，可以提出某种有限度的建议，但不能苛刻记者按照你的 意思办二是让记者自己决定处理 与新闻媒介建立良好关系的原则 及时主动提供方便 及时主动向新闻媒介提供稿件和采访机会 平时工作中经常为新闻媒介撰写稿件，或提供采访机会，在新闻工作者需要时及时提供 有价值的、能引起公众兴趣的新闻报道和图片 与新闻媒介建立良好关系的原则 尊重新闻职业道德 新闻界最重视的是新闻的真实性和不受其他势力的摆布 切忌用不正当的手法走后门，拉关系，要求记者撰写不利于自己企业或不利于竞争对手 的新闻报道 如何面对新闻界 帮助企业领导面对新闻界 公共宣传人员可帮助企业领导人作如下准备 • • • • 确定采访目的 进行模拟训练 注意公众形象 掌握语言技巧 帮助企业领导面对新闻界 确定采访目的 一般应该达到三个目的 • 树立企业形象，应以企业为表现主题，不要过分突出自己 的个人的地位和作用 • 博得供种好感，以一种平稳、坦诚、亲切的态度和语言博 得公众的信任 • 推销企业产品 • 不要过于吹嘘自己的产品 • 把一些推销性语言巧妙地隐藏在随意的对话中 • 企业领导对自己的产品品牌、性能、特点、价格、销售网点等方 面了如指掌，在采访中涉及产品问题能应付自如。 帮助企业领导面对新闻界 进行模拟训练 为企业领导进行简单的情况介绍 提出一些记者可能问到的问题 利用录音、录像设备，让他们学习公众演讲和电视会见技术 帮助企业领导面对新闻界 注意公众形象 企业领导应表现出企业家的风范，具有良好的公众形象 • 接受电视采访时，应注意自己的仪表形态、穿着要得体， 面部表情要亲切自然。 • 姿势应端正灵活，常与记者眼神接触，并把镜头当成观众 进行平视，两者兼顾，眼神转动角度不要太大 • 在镜头面前从容自如，不拘谨，不退却，也不要双手抱在 胸前层防御性姿势。 帮助企业领导面对新闻界 掌握语言技巧 保持重点，当说则说，决不越位 语言详略得当，语调平稳亲切。与记者对话时，适时接过话题，扩充内容，有意把交谈 拉上自己的观点 根据地域选择语言 公共宣传新闻稿的写作 公共宣传新闻稿的基本要求 简明扼要 突出关键词 • 新闻稿的主语应该是公众所关注的实事，而不是某公司的名称。 先概述后展开 公共宣传新闻稿的写作 公共宣传新闻稿的主要体载 消息 通讯 消息的写作 消息由标题、导语、主体、背景材料和结尾等部分组成 标题 导语 • 是对新闻内容和主旨的浓缩与概括，标题要凝练、生动、概括力强、能吸引人， 并以最简练、最生动的语言表达最丰富的内容 • 是消息开头已最简洁的文字表述新闻中心内容的一个部分。 • 一般要求 • • • • 有利于突出全篇中心和有利于吸引读者的注意力 应将最重要、最新颖、最吸引人的实事写出来 写进的单位名称、专用名词、数据不能多 导语是一片消息的灵魂 公共宣传新闻稿的写作 消息的写作 主体是导语的展开部分，是消息的躯干 背景 结尾 • 要围绕导语锁定的主题来写，内容要充实、具体、层次清楚。 • 有关新闻发生的历史条件、现实环境的说明 • 背景在消息中不是独立的结构部分，可穿插在主体、导语、结尾中。 • 背景材料不宜太长、太多不是所有的消息都必须有背景 • 提出更深一层的问题，引人思考 • 或总结上下文， • 归纳概括实施以加深印象，点明主题 公共宣传新闻稿的写作 通讯的写作 通讯是消息的扩展和延伸，它比消息提供的内容更详细，更具 体，更形象。 通讯的写作内容 • 人物通讯、事件通讯、工作通讯和风貌通讯 通讯的写作要求 • 要深入调查访问，收集大量的素材 • 认真研究、分析、归纳素材，找出一个能够反映事物本质 和特点的主题 • 运用叙述、描写、议论、抒情等多种表达方式，使读者受 到感染 • 合理安排结构布局和材料，围绕主题。 策划公共宣传活动 衡量公共宣传活动新闻价值的标准 新奇 重要 需要 确定公共宣传活动的内容 企业新技术、新设备、新工艺开发等给公众或消费者带来的益处 企业产品质量改进，产品种类、产品项目和花色增加，功能的增加 企业重要的专项活动，如记者招待会、参观、展销；企业的奠基、开业、重大纪 念日、各种庆典等。 产品在市场上的反应、产值、销售额、利税等方面的重大突破。 企业在竞争中采取的新决策、新战略或新措施 企业、产品所获得的各项荣誉，企业为社会福利事业发展做出的贡献和参加社会 公司事业所作的努力等。 案例分析 运用“如何面对新闻界、公共宣传新闻的协作、策划公共 宣传活动”的原则和方法分析案例 “ 宝利来促销大手笔” 时间 20 分钟 危机公关 危机公关 当企业早遇到突发事件或重大事故、其正常的生产经营活动受到影响特别是原有 的良好的企业形象受到破坏时，如何从公共关系的角度来应对、处理，以使企业 尽可能低的成本度过经营危机的公关活动。 危机公关活动的基本原则是诚信与责任 如何取得理想的危机攻关效果 • 企业管理层要有强烈的危机攻关意识 • 临危不乱、处变不惊，危及来临时，有条不紊地采取行动。在第一时间内表明 其一切以顾客利益为重的立场，赢得主动。 • 切实做好危机初期的公关工作。最初 24 小时内。 • 坚持企业形象高于成本的思想。 • 搞好内部公关，（员工、股东） • 切实做好与媒体的公关工作 案例解析“史克公司“如何运用以上原则和方法的。 时间：
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【企业文化分析模型-7】郑伯埙的VOCS量表
郑伯埙的组织文化价值观量表 组 织 文 化 价 值 观 量 表 （ values in organizational culture scale ， 简 称 VOCS） 郑伯埙的组织文化价值观量表简介 最早在我国进行量化研究的是台湾大学的郑伯教授，他在沙因研究的基础 上 设 计 了 组 织 文 化 价 值 观 量 表 (Values in Orgnizational Culture Scale，VOCS)，VOCS 量表包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、 团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。郑伯埙对这 九个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值 (包括社会 责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)和内部整合价值(包括正直诚信、表现 绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。 VOCS 量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性。 郑伯埙还应用 OCVS 量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和 个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。
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【企业文化分析模型-8】周华——5D企业文化模型
周华——5D 企业文化模型 5D 企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分 为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。 参考权威量表 OCAI 所使用的六个方面，5D 企业文化量表也从主导特征、 领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测 试。 在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用 12 个四字词描述其文化特征，如下表： 主导特征 火 充满活力、激情四射 金 强调竞争、目标导向 木 控制严格、层级分明 水 强调学习、鼓励进步 土 树立信仰、包容大气 领导风格 火 开拓创新、感情丰富 金 精力充沛、自信心强 木 循序渐进、循规蹈矩 水 指导培养、条理清晰 土 包容体谅、鼓励协作 员工管理 火 鼓励创新、自由开放 金 提倡竞争、授权管理 木 无微不至、纪律严明 水 奖惩分明、教练指导 土 团队合作、沟通顺畅 组织凝聚 火 推陈出新、文体活动 金 自由发挥、公平竞争 木 共同指标、规章制度 水 集思广益、自我管理 土 相互信任、共同信仰 战略重点 火 获取资源、寻找机遇 金 参与竞争、外部合作 木 稳步经营、完善制度 水 关注发展、重视效率 土 制定目标、引导思想 成功准则 火 业绩导向、技术革新 金 品牌价值、高竞争力 木 团队合作、员工忠诚 水 强调效率、长远发展 土 坚定信念、平衡关系
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