中铁隧道集团企业文化建设考核办法(doc23页)
中铁隧道集团企业文化建设考核办法 中铁隧道集团企业文化建设考核办法： 中铁隧道集团企业文化建设考核办法 隧党宣[]87 号 关于印发《中铁隧道集团企业文化建设 考核办法》的通知 各子公司并党委，集团公司各单位并党委（工委）： 现将 《中铁隧道集团企业文化建设 考核办法》 印发给你们， 望结合实际认真贯彻执行。 《 关 于印发〈中铁隧道集团企业文化建设考核办法（试行）〉的通知》（隧党宣[]36 号文） 同 时废止。 二〇一四年十月二十六日 主题词：政务工作 抄 企业文化建设 考核办法 通知 送：中国中铁股份有限公司党委宣传部，集团公司机关各部门。 中铁隧道集团企业文化建设考核办法 为实施文化品牌战略，强化企业文化管理，促进企业文化营销，推动企业文化落地，发挥 企业文 化作用，现根据策划、实施、检查、处置一体化管理要求，结合集团实际，制定本 考核办法。 第一章 总则 第一条 考核范围。本办法适用于集团范围内所有单位、项目。 第二条 考核依据。 （1） 中国中铁企业视觉识别系统（vi）管理手册； （2） 集团三大识别系统 手册； （3） 中铁隧道集团 — 年企业文化建设实施意见； （4） 中铁隧道集团项目企业 文化建设策划书； （5） 安全文化手册； （6） 廉洁文化手册； （7） 中铁隧道集团影像工作管理 办法； （8） 中铁隧道集团有限公司协作层管理实施细则； （9） 年度集团企业文化建设工作安排。 第三条 考核原则。 （1） 坚持全面贯彻集团标准要求，建设统一企业文化的原则； （2） 坚持理 念、行为识别规范与视觉识别宣传并重的原则； （3） 坚持执行标准与现场实际相结合的原则； （4） 坚持落实规范与体现特色相结合的原则； （5） 坚持社会形象与企业效益相结合的原则。 第二章 考核内容 第四条 建立企业文化组织体系，营造领导重视、齐抓共建，上下齐努力、全员共参与的 良好氛 围，卓有成效地开展企业文化建设。要求做到： （1） 明确企业文化建设领导小组和分管领导； （2） 企业文化纳入工作日程； （3） 落实企业文化建设职责； （4） 制定企业文化建设实施方案； （5） 建立企业文化建设各级体系； （6） 具有专（兼）职企业文化建设人员； （7） 将企业文化 融入管理过程，实施文化管理； （8） 开展企业文化建设活动； （9） 工会“三工”建设和团组织 的文化活动纳入企业文化建设； （10） 开展企业文化建设检查和过程控制。 第五条 发挥理念识别系统的统领作用， 用企业理念统一企业和员工的价值取向， 规范 员工行为， 凝聚员工队伍，形成推动力量，促进企业发展。具体做到： （1） 组织班子成员开展理念学习活 动； （2） 结合实际开展创建活动，典型培育制度得到坚持； （3） 组织员工开展针对性的专项理 念学习活动； （4） 具有宣传栏、简报等有效的单位理念宣传网络和载体； （5） 结合思想政治工 作开展形势任务教育； （6） 编制的员工学习手册或宣传册发到员工手中，员工理解领悟企业理 念并在日常行为 中得到体现； （7） 适时组织全体员工举行升旗、 宣誓仪式； （8） 运用理念套图、 理念故事等开展特色宣贯活动； （9） 班子成员践行理念，以身作则，发挥带头作用； （10） 在 坚持集团文化建设原则的基础上开展具有自身特色的其他活动。 第六条 发挥行为识别系统的规范作用，把企业理念渗透到日常经营生产中，激活企业信 奉的价 值理念，创造统一风格的员工群体行为方式。具体做到： （1） 领导体制科学，机构设置合理， 适应市场形势和管理需要； （2） 规章制度健全，岗位职责明确，体现文化管理要求； （3） 岗位 要求到位，操作规范落实； （4） 制定激励制度，奖罚措施兑现； （5） 开展经常性的制度考学活 动，员工熟悉单位规章制度； （6） 开展经常性的技术培训，安全质量信誉意识增强； （7） 开展 经常性的职业道德教育，以良好的服务态度赢得业主满意； （8） 开展经常性的礼仪教育，员工 日常行为符合礼仪要求； （ 9）开展经常性的员工文体活动，满足员工精神文化需求； （10）建 立新闻发言人制度，开展经常性的新闻宣传工作。 第七条 发挥视觉识别系统的传播作用， 营造美观大方的现场宣传浓厚氛围， 强化企业 形象认知， 充分展示企业风采，树立良好企业形象。具体做到： （1）企业标识使用规范； （2） 企业名称使 用规范； （3） 企业标准字字体运用符合要求； （4） 企业标准色使用正确； （5） 办公区、生活 区、生产区宣传设施尺寸、规格、样式符合相关文件和标准； （6） 办公用品及员工证、章、卡、 牌符合相关文件和标准； （7） 生产及安全设施、机械设备宣传符合相关文件和标准； （8） 正式 员工和协作队伍均按相关文件和标准要求统一着装； （9） 宣传设施经常维护、定期更新内容； （10） 按规定配备影像设备，影像工作纳入系统化管理体系。 第八条 发挥中国中铁股份有限公司大集团的优势作用， 构筑统一的 “中国中铁” 企业 识别系统， 打造“中国中铁”品牌，推动核心竞争力的形成。具体做到： （1） 严格按照中国中铁股份有限 公司《企业视觉识别系统管理手册》要求，使用规范、 统一的“中国中铁”企业标识； （2） 各 单位、各工程项目部驻地和施工现场，都要规范宣传“勇于跨越，追求卓越”的 中国中铁企业精 神； （3） 凡悬挂集团旗帜的要统一悬挂中国中铁旗帜，国旗居中，中国中铁旗帜居右，集团 旗 帜居左； （4） 设备、施工、办公用品等使用“中国中铁”组合徽标或与企业名称的组合； （5） 在《中国中铁》报、《求实与创新》刊发一定数量的文章。 第九条 发挥集团企业 文化的导向作用，把协作层和外部劳务队伍纳入企业文化管理之中，加强 引导教育，维护 企业形象。具体做到： （1） 加强源头控制，将协作层和外部劳务队伍纳入企业文化管理之中； （2） 加强机制约束，协作层和外部劳务队伍践行“中隧文化”，做到同规划、 同实施、 同检查； （3） 加强理念引导，把集团理念引导延伸到协作层和外部劳务队伍； （4） 加 强行为规范，通过教育和管理，规范协作层和外部劳务队伍员工行为； （5） 加强视觉统一，按 集团视觉识别系统统一形象宣传， 承担集团项目施工的协作层 和外部劳务队伍不得使用自己的名 称、标识、旗帜等。 第三章 考核程序 第十条 考核组织。集团企业文化建设考核在集团企业文化委员会领导下进行，集团公司 成立企 业文化建设考核领导小组，成员如下： 组 长：企业文化委员会主任 副 组 长：企业文化委员会副主任 成员单位：集团公司纪委，工会，团委，企业文化部，党办，组织部，安质处、人事部， 企划部， 公司办。 考核领导小组办公室设在集团公司企业文化部。 第十一条 考核程序。按照两级考核进行。集团公司考核各子公司、集团公司所属各单位； 集团 公司片区指挥部考核所属 a、c 类项目。子公司考核所属单位和 b、z 类项目，并 向集团公司推荐 企业文化建设成绩突出的单位。对子公司、集团公司所属各单位主要是 考核发挥组织、协调、管 理作用，贯彻集团企业文化建设各项要求；对各项目部主要是 考核现场企业文化实做和成果，重 在落实。 第十二条 考核方法。各子公司、集团公司 所属单位每年组织至少一次自查，各项目部每年组织 两次自查。集团公司适时组织检查、抽 查。 第十三条 考核评分。考核按《企业文化建设考核检查表（子公司、集团公司所属单 位）》或《企 业文化建设考核检查表（工程项目部）》进行，总分值 100 分。在集团公司 以上单位介绍企业文 化建设经验的，另外酌情加分，加分最高为 10 分。同一事迹 在不同级别介绍经验的，按就高的 标准执行， 不重复加分。 检查考核分值在 70 分以 上为合格， 80 分以上为良好， 90 分以上为优秀。 第十四条 表彰奖励。集团公司每年组织一次表彰活动，企业文化建设考核领导小组根据 考核情 况进行“企业文化建设先进单位”表彰。 第十五条 奖励标准。执行《中隧集团公司对有突出贡献的集体和员工奖励办法》(隧人［］ 94 号)第五章第二十二条，具体奖励标准执行该文件附表七“集团公司级二类”。 第四章 附 则 第十六条 本办法自发布之日起执行，由集团企业文化委员会负责解释。 附表一：企业文化建设考核检查表（子公司、集团公司所属单位） 附表二：企业文化建 设考核检查表（工程项目部） 附表一： 企业文化建设考核检查表 序号 项目 建 立 企 业 文 化 组 织 体 系 20 （子公司、集团公司所属单位） 内 容 检 查 情 况 得分 备注 （1） 成立企业文化建设领导小组 并制定职责。（2 分 ） （2） 企业文化融入管理过程，实 施文化管理。（2 分） （3） 规划企业文化建设实施方案。 （2 分） （4） 建立覆盖所属各单位的企业 文化建设机构体系。（2 分） （5） 具有专（兼）职企业文化建 设工作人员。（2 分） （6） 开展企业文化建设活动，企 业文化各项要求落实到位。 （2 分） 1 分 2 发 挥 理 念 识 别 系 统 的 统 领 作 用 20 分 3 发 挥 行 为 识 别 系 统 的 规 范 （7） 贯彻廉洁、安全文化建设实 施意见， 开展廉洁、 安全文化活动。 （2 分） （8） “三工”建设和团组织活动 纳入企业文化建设。（2 分） （9）各项企业文化建设基础 资料 齐全。（2 分） （10）组织协调单位内外企业文化 建设交流。（2 分） （1）组 织班子成员开展理念学习 活动。（2 分 ） （2）遵循集团理念，确定单位发 展指导思想， 开展典型培育。（2 分） （3）领导班子结合本单位发展的 阶段特点，提出企业管理新 思想， 引领企业文化建设活动深入开展。 （2 分） （4）组织员工开展专项理念学习和 灌输。（2 分） （5） 有宣传企业文化理念的载体。 （2 分） （6）结合党建思想政治 工作开展， 发挥企业政治优势。（2 分） （7）运用理念套图、理念故事等 开展特色宣 贯活动。（2 分） （8）在集团企业文化建设原则的基 础上开展具有自身特色的其他活动。 （2 分） （9）组织员工举行升旗、宣誓仪 式。（2 分） （10）企业理念深入人心，员 工凝聚力 强，企业业绩不断攀升。（2 分） （ 1） 规 章 制 度 健 全 ， 工 作 流 程体系规范完善。（2 分） （ 2） 制 定 岗 位 职 责 ， 职 责 范 围明确。 （2 分） （ 3） 岗 位 要 求 到 位 ， 操 作 规 范落实。（2 分） （ 4） 激 励 制度 规 范 ， 措 施 兑 现 。 （2 分 ） （ 5） 开 展 经 常 性 的 职 业 道 德 教 育 ， 以 良 好 的 服 务 态 度 赢 得 业主满意。（2 分） 作 用 20 分 4 发 挥 视 觉 识 别 系 统 的 传 播 作 用 20 分 5 发 挥 中 （ 6）开 展 经 常 性 的 礼 仪 教 育 ， 员工日常行为符合礼仪要求。 （2 分） （ 7） 开 展 经 常 性 的 员 工 文 体 活动，不断满足员工精神需 求，陶冶员工情操。 （2 分） （ 8） 建 立 新 闻 发 言 人 制 度 ， 健全突发事件舆论应对机制。 （2 分） （ 9） 制 订 并 完 成 在 《 隧 道 工 人 》报 报 道 及 对 外 新 闻 报 道年 度计划。（2 分） （ 10） 建 立 新 闻 通 讯 员 队 伍 ， 并实施动态管理。（2 分） （ 1）企 业 标 识 使 用 标 准 。（ 2 分） （ 2）企 业 名 称 使 用 规 范 。 （ 2 分） （ 3） 企 业 标 准 字 字 体 运 用 符 合要求。（2 分） （ 4） 企 业 标 准 色 使 用 正 确 。 （2 分） （ 5） 办 公 区 、 生 活 区 宣 传 设 施符合相 关文件和标准。（2 分） （ 6） 宣 传 设 施 定 期 维 护 、 更 新。（2 分） （ 7） 办 公 用 品 及 员 工 证 、章 、 卡、牌符合相关文件和标准。 （2 分） （ 8） 氛 围 宣 传 符 合 实 际 ， 协 调 、美 观 、大 方 、经 济 ，充 分 展示企业良好形象。 （2 分 ） （ 9） 落 实 影 像 工 作 管 理 办 法 ， 按 规 定 配 备 影 像 设 备 ， 做 到 专 人负责，制度健全。（2 分） （ 10） 建 立 影 视 资 料 共 享 平 台，按规 定收集上报影视资 料， 到充分翔实， 源共享。 做 资 （2 分） （ 1）严 格 按 照中 国 中 铁 vi 手 册要求， 一使用 中国中铁” 统 “ 组合徽标。（2 分） 国 中 铁 大 集 团 优 势 作 用 10 分 （ 2） 规 范 宣 传 “ 勇 于 跨 越 ， 追 求 卓 越 ” 企 业 精 神 。 2 分 ） （ （ 3） 规 范 制 作 、 悬 挂 中 国 中 铁旗帜。（2 分） （ 4） 年 度 在 《 中 国 中 铁 》 报 刊 稿 不 少 于 10 篇 ， 在 《 求 实 与 创 新 》 刊 稿 不 少 于 1 篇 。 2 （ 分） （ 5） 按 中 国 中 铁 股 份 有 限 公 司通知要求规范制作名片。 2 （ 分） （ 1） 严 格 执 行 《 中 铁 隧 道 集 团有限公司协作层管理实施 细 则 》的 文 化 管 理 要 求 ，对 协 作层和劳务队伍加强源头控 制，纳入企业文化管理之中。 （2 分） （ 2） 加 强 机 制 约 束 ， 对 协 作 层和劳务队伍践行“中隧文 化”， 做到同规划、同实施、 同检查。（2 分） （ 3） 全 面 贯 彻 落 实 集 团 理 念 识 别系统手册，突出团队观、 诚 信 观 、道 德 观 等 企 业 理 念 的 宣 贯 ，积 极 主 动 开 展 项 目 文 化 建设活动。（2 分） （ 4） 以 集 团 行 为 识 别 系 统 指 导 、规 范 协 作 层 和 劳 务 队 伍 员 工行为，严格遵守员工守则、 礼 仪 规范 ， 提 升 企 业 文 化 品 牌 形象。（2 分） （ 5）加强视觉统一。在集团承担 施工任务 的协作层和劳务队伍，不 得使用自己的名称、 旗帜、 标识等； 在集团以外承担施工任 务，协作层 成员不得使用集团公司的名称、旗 帜、标识等。（2 分） （ 1） 在集 团 介 绍 企 业 文 化 经 验。（5 分） 6 发 挥 集 团 企 业 文 化 的 导 向 作 用 10 分 其 7 它 按就 高标 10 分 （ 2） 在 中 国 铁 股 份 有 限 公 司 及以上机构介绍企业文化经 验 。 （ 10 分 ） 准执 行，不 重复 加分， 仅取 得荣 誉不 加分。 8 总体 评价 存 在 9 问 题 整 改 10 意 见 11 总 得 分 附表二： 企业文化建设考核检查表 序号 项目 （工程项目部） 内 容 检 查 情 况 得分 备注 （1）项目党政领导共同负责企业 文化建设。（2 分） （2）成立企业文化建设领导小组 并制定职责。（2 分） （3）制定项目企业文化建设策划 方案，按规定程序报批。（2 分） （4）指导、组织、规范项目企业 文化实施，资金落实，投入保障。 （2 分） （5） 具有专（兼）职企业文化建 设工作人员。（2 分 ） （6）协调、组织项目内部和外部 企业 文化建设交流。（2 分） （7）加强项目企业文化建设过程 控制，做到与经营生产融 为一体， 同步规划、同步实施、同步检查。 （2 分） （8）“三工”建设和团组织的文 化活动纳入企业文化建设。 分） （2 （9）开展企业文化建设活动，组 织有力，成效显 著。（2 分） （10）各项企业文化建设基础资料 齐全。（2 分） （1）提炼项目建设理 念，培育项 目特色文化。（2 分） （2）领导班子结合项目建设提出 项目管理新思想， 实施项目文化管 理。（2 分） （3）组织员工开展专项理念学习 和灌输。（2 分） (更 多精彩文章请关注好 范文网 wWW.hAoworD)（4）结合党建思想政治工作开展 项目企业文 化建设。（2 分） 1 建 立 企 业 文 化 组 织 体 系 20 分 2 发 挥 理 念 识 别 系 统 的 统 领 作 用 20 分3 发 挥 行 为 识 别 系 统 的 规 范 作 用 20 分 （5）班子成员践行理念，以身作 则，发挥带头作用。（2 分 ） （6）具有宣传栏、工作信 息等有 效的理念宣传载体。（2 分） （7）编制项目手册或宣传册、画 册等。（2 分） （8）组织员工举行升旗、宣誓仪式。 （2 分） （9）开展安全、廉洁文化建设活 动， 有载体，有措施。（2 分） （10）挖掘反映集团理念精神实质 的人和事， 发挥典型带 动作用。 （2 分） （ 1） 规 章 制 度 健 全 ， 工 作 流 程体系规范完善。（2 分） （ 2） 制 定 岗 位 职 责 ， 明 确 职 责范围，操作规范落实。（2 分） （ 3） 激 励 制 度 规 范 ， 措 施 兑 现。（2 分） （4）开展经常性的技术培训，增强安 全质量信誉意识。（2 分 ） （5）开展经常性的职业 道德教育和礼 仪教育，以良好的服务态度赢得业主满 意。（2 分 ） （6）以工艺流程、安 全质量操作、成 本控制、工序衔接等为主要内容，坚持 做到班前讲话、班中指导、班后总 结。 （2 分） 4 发 挥 视 觉 （7）开展经常性的员工文体活动， 满足员工精神需求，陶冶员工情 操。（2 分） （8） 开 展企地共建活动，营造良 好的外部施工环境。（2 分） （9）建立新闻发言人制度， 健全 突发事件舆论应对机制。（2 分） （10）建 立 新 闻 通 讯 员 队 伍 ， 开展经 常性的新闻宣传报道 活动。（2 分） （1）企业标识使用标准。（2 分） （2）企业名称 使用规范。（2 分） （3）企业标准字字体运用符合要 求。（2 分） 识 别 系 统 的 传 播 作 用 20 分 5 发 挥 工 程 总 公 司 大 集 团 优 势 作 用 10 分 发 挥 集 团 企 业 文 化 的 导 向 作 用 （4）企业标准色使用正确。（2 分 ） （5）办公区、生产区、生活区宣 传设施规范制作， 视觉亮点醒目突 出。（2 分 ） （6）办公用品及员工证、章、卡、 牌符合相关文件和标 准。（2 分） （7）生产及安全设施、机械设备 宣传符合相关文件和标准。 分） （2 （8）氛围宣传符合实际，员工统 一着装，展示企业良好形象。（2 分 ） （9）对宣传设施 定期维护，更新 内容。（2 分） （10）影视工作纳入项目管理体 系，配备影视设备， 专 人负责，按 规定收集、上报影视资料。 分） （2 （ 1）严 格 按 照 中 国 中 铁 vi 手 册要求， 一使用 中国中铁” 统 “ 组合徽标。（2 分） （ 2） 规 范 宣 传 “ 勇 于 跨 越 ， 追 求 卓 越 ”企 业 精 神 。 2 分 ） （ （ 3） 规 范 制 作 、悬 挂 中 国 中 铁旗帜。（2 分） （4）在《中国中铁》报、《求实 与创新》刊发文章。 （2 分） （5）按中国中铁股份有限公司通 知要求规范制作名片。（2 分） （ 1） 严 格 执 行 《 中 铁 隧 道 集 团有限公司协作层管理实施 细 则 》的 文 化 管 理 要求 ，对 协 作层和劳务队伍加强源头控 制，纳入企业文化管理之中。 （2 分） （ 2） 加 强 机 制 约 束 ， 对 协 作 层和劳务队伍践行“中隧文 化”，做到同规划、同实施、 同检查。（2 分） （ 3） 全 面 贯 彻 落 实 集 团 理 念 识别系统手册，突出团队观、 诚 信 观 、道 德 观 等 企 业 理 念 的 宣 贯 ，积 极 主 动 开 展 项 目文 化 建 设活动。（2 分） 6 10 分 （ 4） 以集团行为识别系统指导、 规范协作层和劳务队伍员工行 为，严格遵守员工守则、 礼仪规 范， 提升企业文化品牌形象。 （2 分） （ 5） 加 强 视 觉 统 一 。 在 集 团 承担施工任务的协作层和劳 务队伍，不得使用自己的名 称 、旗 帜 、标 识 等 ； 在 集 团 以 外 承 担 施 工 任 务 ，协 作 层 成 员 不得使用集团的名称、旗帜、 标识等。（2 分） （1）在集团介绍企业文化经验。 （5 分） （2）在中国中铁股分有 限公司及 以上机构介绍企业文化经验。（10 分） 按就 高标 准执 行， 不 重复 加分。7 其 它 10 分 8 总体 评价 存 在 9 问 题 整 改 10 意 见 11 总 得 分 （一）核心理念 ◇ 企业目标 国内领先 世界著名中铁隧道企业理念 “国内领先”指文化领先、人才领先、技术领先、管理领先。“世界著名” 指在国内市 场有较大份额，在国际市场有较高地位。 ◇ 企业精神 至精 至诚 更优 更新 “精”指精心设计、科学施工、精细管理、精心服务；“诚”指诚实守法、勇担责任、守 信履约、共识共赢；“优”指优质工程、优质服务、优秀品格、优良形象；“新”指理念 创新、科技创新、管理创新、制度创新。 ◇ 企业理念 大产业 大学校 大家庭 大舞台 精心培育竞争能力，拉长产业链条，形成产业规模。以人为本，通过建设学习型企业，提 升创新能力。同时使企业成为广大员工施展才华的舞台，使员工能够实现自我价值。 ◇ 企业使命 攻坚克险 创造明天 我们承揽的工程大多是难度最大、技术最复杂的重点项目，把攻克隧道施工难题作为自己 的神圣使命和光荣职责，在隧道建设历史上写下壮丽的篇章。 ◇ 企业宗旨 做最难的 交最好的 所承揽的项目要有难度和科技含量，交出的工程要质量过硬，品质优秀，能满足业主和社 会的现实需要和潜在需要。 ◇ 安全理念 生命至上 安全至尊 安全生产是对人的生命权益的维护，要以人的安全为第一目的，发挥人作为安全生产主体 的主动性和创造性，实现企业本质安全。 ◇ 廉洁理念 清正立身 敬业兴企 企业管理人员要保持高尚的品德，守住做人的底线；要爱岗敬业，一心一意办企业。 （二）单项理念 ◇ 市场观 尊重市场才能赢得市场 竞争是建筑市场的基本规律，企业是竞争的主体。贴近市场，抢占市场先机，干好在建工 程，做好质量信誉评价，不断满足顾客需求。 ◇ 竞争观 实力 公平 策略 市场竞争是综合实力的竞争，不仅包括设备等硬件，也包括知识等软力量。竞争必须诚实 守信，为用户和社会提供质优价廉、功能齐全、富有特色的产品和服务。在竞争中合作， 在合作中竞争，实现共同发展。 ◇ 科技观 瞄准国际先进 引进开发并举 结合科技攻关 不断创新进取 紧跟国际前沿科技发展趋势，引进先进技术要始终密切配合施工生产重、难点工程并进行 消化吸收和创新，实现科技研发与应用推广的良性互动，为企业发展提供强大的技术支撑。 ◇ 管理观 管理至上 以人为本 兼收并蓄 常改永新 企业管理的最终目标是提高企业效益。管理的精髓在于各种资源以提高效益为中心，进行 优化组合，动态管理。在各类资源中，人力资源是具有决定性的，要充分发挥广大员工的 潜能。 ◇ 安全观 不断改善我们的安全和健康环境 安全关系员工的生命健康，关系企业的品牌信誉，关系和谐社会、和谐企业的建立。教育 为先，预防为主，健全安全管理体系，落实安全逐级负责制，把重点项目、重点工序、关 键岗位作为安全工作的重点，开展好安全检查，杜绝重大事故、惯性事故的发生。 ◇ 质量观 做最难的 交最好的 承揽更多国内乃至国际具有开创性意义的长大隧道和重大工程。依靠科技领先优势，攻克 各类施工难题尤其是重大科研课题，安全、优质、高效建成精品工程和经典工程。 ◇ 环保观 建设绿色工程 高度重视环境和生态保护，减少或避免对当地植被、水源的破坏。把环境保护和文明施工 结合起来，作为工程高质量、高品质的重要内容，最终实现企业和社会的可持续发展。 ◇ 效益观 效益是企业成长和繁荣的前提 加大成本控制力度，提高经济效益。严格按照计划支出，鼓励增收节支。严肃现金上交纪 律，控制风险，防止效益流失，提高财力积累能力，逐步实现生产经营型向资本运营型方 式的转变。 ◇ 品牌观 实施品牌战略 开展品牌经营 品牌是企业综合实力的体现，品牌是竞争力，是企业决胜未来市场的关键。要用精品工程、 周到的服务来塑造品牌。品牌提升的过程就是企业持续发展的过程。认真实施品牌战略， 不断提升品牌形象，促进品牌增值。 ◇ 法律观 守法 维权 建筑市场逐步规范，企业要依法经营，依法管理。要把学法用法和解决企业发展面临的突 出问题结合起来，推动企业经营走上规范化的道路。同时，善于运用法律武器保护企业利 益和维护员工权益。 ◇ 人才观 每个员工都是企业的人才，能力的发挥在于才尽其用 员工是企业最重要的资源，企业对人才的需要是多领域和多层次的，要发挥每个人的长处 和潜能。注重不同类型人才的合理组合，做到优势互补，构建富有战斗力的团队。人才要 对企业忠诚，自觉把个人和企业融为一体。 ◇ 诚信观 忠于国家 奉献社会 对国家、对社会负责，安全、优质、高效建好高品质的工程项目。履行社会责任，诚信经 营，履行合同，满足业主和社会不断发展的需要。 ◇ 道德观 人和 诚信 敬业 “人和”指组织保持活力，各单位相互协作、共同进步。“诚信”指员工诚实做人，企业 诚实经营。“敬业”指员工爱岗敬业，勇于战胜困难。 ◇ 团队观 和衷共济 同辱同荣 在市场竞争中，个人的力量是有限的，团结合作才能抵御风浪。人人都是团队不可或缺的 成员，个人荣誉和团队荣誉紧密相连。信任与尊重是团队合作的基础，要为了团队荣誉而 共同努力。 ◇ 职责观 精益求精做好每件事 我们从事的是伟大事业，每个员工都热爱工作，志存高远、胸怀宽广而不怕困难。我们倡 导爱岗敬业的职业道德，每个员工都对自己从事的工作认真负责，严格作业，恪尽职守。 ◇ 学习观 我们的进步来自企业和员工的不断学习 创建学习型企业，鼓舞员工学习专业知识、上技术等级、考注册证书、达一专多能。确立 终身教育制度，把提供培训深造机会作为对员工的奖励，积极为员工搭建学习的平台，让 学习成为一种习惯。 ◇ 廉洁观 行廉 志洁 行廉，即每位员工都要保持清廉的行为，不做有损于企业利益的事；志洁，即每位员工都 要保持高洁的思想，防止各种腐败行为的发生。从日常小事做起，勿以廉小而不为，勿以 贪小而为之，杜绝腐败思想和行为，积极参与企业经营生产。 （一）员工职业道德 行为识别规范 ◇ 崇尚敬业精神，工作尽职尽责，积极进取且努力不懈。 ◇ 不断学习，以求进步，做一个称职的员工。对所从事的业务，应以专业标准为尺度， 从严要求，高质量完成本职工作。 ◇ 坚持重合同、守信用的原则，对企业和社会负有责任感、荣誉感，以实际行动塑造企 业形象。 ◇ 文明施工生产，尊重当地民风习俗，广泛开展文明共建活动。 ◇ 诚信、正直。对公司各方面的工作，应主动通过正常途径及时提出意见、建议；对有 损企业形象等消极行为，应予以制止。 ◇ 在工作交往中，不索取或收受对方的酬金、礼品。 ◇ 工作中出现失误，应勇于承认错误，承担责任，不诿过于人。 ◇ 尊重客户、尊重同行；在与外商交往中，做到有利有节， 不亢不卑。 ◇ 保守国家及企业商业秘密和工作秘密，妥善保管文件、合同及内部资料。 ◇ 辞职者须提前一个月向单位人事主管部门提出申请，妥善交待工作，处理好善后事宜。 （二）员工行为守则 忠于国家，奉献社会； 遵纪守法，明礼诚信； 崇尚科学，钻研业务； 恪尽职守，爱岗敬业； 精诚合作，光耀团队。 （三）员工礼仪规范 ◇ 个人礼仪 a、仪表 员工应仪表端庄、大方，着装整洁、得体。头发整洁，经常洗理，不得留怪异发型。男员 工不留小胡子，女员工不浓妆艳抹。 b、仪态 站姿挺拔，身体不摇摆；坐姿文雅，不能倾斜；行姿稳重，不得勾肩搭背；行为文明，不 随意抠鼻子、剔牙齿、挖耳朵、颤腿。 c、谈吐 用语文明，不讲粗话、脏话；言语文雅，语气平和，音量适中，条理清楚，吐字清晰。称 谓适当得体，不随意给同事起外号。 ◇ 公务礼仪 a、办公环境 项目办公建筑物外观整洁清亮，按照视觉识别规范；院内道路平坦干净，花木定期修剪养 护。办公室整洁有序，办公用品摆放整齐、美观。生产区布局科学合理、道路畅通、管线 整齐、设施安全,材料堆放、工具摆放有序,减少噪音，治理污染。 b、办公礼仪 对待来访者要热诚接待，平等相待，细致入微，任劳任怨，努力帮助客人解决困难。下级 服从上级，维护上级威信；上级以身作则，礼遇下属，信任并关心下属。同事之间相互配 合，真诚合作，相互勉励，坦诚相待。 c、通讯礼仪 拨打电话要选择适当时间，对谈话内容要做到胸有成竹，要记准电话号码，首先通报自己 的姓名、身份，电话用语文明礼貌。挂电话时，打出电话的人应等对方挂断后再轻轻放下 电话。在驾车、乘机和在加油站、医院等有碍安全 的情况下，不得使用手机。会议期间，把手机调整到静音或震动状态。 ◇ 交际礼仪 a、迎客礼仪 接待人员要事先了解清楚来客的身份、职务、单位及来访目的，提前去机场、车站、码头 等候。接到客人后，应首先向客人表示问候和欢迎，并向客人作自我介绍。客人到达下榻 处后，接待人员不宜久留，以便给客人休息和自由活动时间。离开前，要把事先安排好的 日程说清楚，并征询客人的意见。分别之时告诉客人与你联系的办法。 b、送客礼仪 要准确掌握外地客人离开本地的时间及所乘交通工具的意向，协助外地客人办好返程手续， 预订好车、船、机票。客人离开时，应将客人送至车站、码头、机场，并等飞机、火车、 轮船开动后方可离开。如果送行人员有其他要事需提前离开，应事先向客人解释明白，并 致歉意。 （四）公共关系规范 ◇ 对待建设单位 想业主之所想，急业主之所急，一切让业主满意；尊重业主，关心业主，服务业主，赢得 业主的信任；高度重视安全质量，建设精品工程，实现全面履约。 ◇ 对待设计单位 尊重设计，按照设计规范来施工；优化设计，充分沟通，达成共识。 ◇ 对待监理单位 配合好监理，认真听取他们的意见和建议，并尽快落实。 ◇ 对待国家部委 坚决贯彻执行国家政策，担起国家队重任； 勇于承担国家科研项目，引领我国隧道科技； 主动参与行业规范制订，引领行业施工标准。 ◇ 对待地方政府 主动参与地方基础设施建设，利用自身优势，为其出谋划策；高度重视安全质量，建设和 谐企地关系，创树良好社会信誉。 ◇ 对待社会关注 重视环境保护，净化施工污水，达标才能排放； 重视和保护农民工合法权益，全面落实 企业“五同”、“八个一个”政策。 （五）项目礼仪 中铁隧道集团有限公司工程项目管理考核办法 (隧人［2014］97 号，2014 年 10 月 24 日，同年 10 月 1 日生 效) 第一条为了进一步加强对集团公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造 性，提高项目运作的经济效益和社会效益，根据集团公司有关项目管理制度的精神，按照 “效率优先、兼顾公平”的原则，结合集团公司项目管理的实际情况，特制定本办法。 第二条 集团公司按照“经理负责、指标考核、确保上缴、奖超罚欠”的原则，对项目管 理进行考核。 第三条 集团公司项目管理考核主要通过体现项目运作效益的核心指标——现款上缴率来 反映，同时设置工期、完成产值、安全、质量、顾客满意程度等项考核指标。 第四条 项目部考核的组织。由人事部牵头组织，工程、经营、财务、设备物资、企划、 安质、审计等部门配合，考核兑现结果由人事部公布。 第五条 考核指标中的现金上缴额由财务部解释和考核，完成产值由企划部解释和考核， 质量及职业健康卫生安全、文明施工由安全质量管理处解释和考核，工期由工程部解释和 考核，顾客满意程度（信用等级）由经营合同部解释和考核，治安综合治理由综合治理办 公室解释和考核。 第六条 集团公司对项目部实施季度考核、年度考核和最终（竣工）考核，对项目部班子 成员实行风险抵押金制度。 第七条 项目部的季度考核。季度考核与项目部奖金挂钩，项目部奖金由集团公司核准， 项目部可根据经费情况在集团公司核准的奖金总额内自行发放（项目部工资、奖金管理办 法另文公布）。 每季终了后 15 日内，项目部将各项指标完成情况（见附表）上报人事部，各相关部门审 核，人事部依据本办法提出考核意见，经总经理审核批准后实施奖罚。 （一）现款上缴完成率：现款上缴指项目部每年按集团公司规定现款上交收益、管理费、 代扣代缴和其他专项资金等。 现款上缴完成值低于目标值时，扣减当季（考核期）项目部奖金 50%。 （二）完成产值与工期：必须满足业主与集团公司的要求。达不到业主或集团公司的要求， 扣减当季项目部奖金 30%。 （三）质量：按照集团公司与业主签订合同中承诺的质量目标或集团公司下达的质量目标 值考核。质量未达管理目标值时，根据工程质量问题的严重程度，集团公司研究决定对项 目部的处罚，处罚金额为 1～20 万元；问题严重或情节恶劣的，将追究责任人的责任，并 给予相应经济处罚。质量管理达到目标值，且争创了各种优质工程的，按照集团公司有关 规定给予奖励。 （四）安全与文明施工：按集团公司规定考核。对安全生产，伤亡事故不超标，文明施工 达到当地政府文明单位或集团安全质量标准工地标准的给予奖励；达不到目标值，则按照 集团公司有关规定给予处罚。 （五）治安综合治理：按集团公司有关办法奖罚。 （六）受到业主或监理投诉、警告和处罚：项目部因我方责任受到业主或监理投诉、警告、 处罚，经工程部会同经营部、安质处确认后，每发生 1 次投诉扣减当季奖金 15%，每发生 1 次警告扣减当季奖金 30%。每一次处罚金额，从项目部奖金中全额扣除。 第八条 项目部年度考核。在实施年度预考核时，主要考核现款上缴完成率和产值完成情 况。 (一)项目部年度现款上缴奖罚。现款上缴完成值低于目标值时，给予欠款额 10%的处罚； 超额完成现款上缴时，给予超缴额 10%的奖励。 为确保整个项目的最终效益，在年度预考核兑现时按奖罚额的 60%结算，待最终考核完成 时，进行清算。 (二)年度完成产值如果未达到目标值时，扣减 30%的年度奖金。 第九条 项目部最终考核。项目竣工后，由集团公司审计处实施项目终结审计。 每年 12 月按照集团公司《项目评价办法》对当年已作审计的项目进行最终考核。项目部提 出总结报告及相关证明复印件，集团公司各相关部门提出职责范围内的具体意见和相关的支 持性材料。 最终考核包括项目部现款上缴年底奖罚清算和项目部班子风险抵押奖罚兑现两项内容。 第十条 项目部班子风险抵押奖罚兑现。 （一）风险抵押金标准。项目经理按照工程项目合同价款交纳一定的风险抵押金，具体规 定如下： 合同价款 a 抵押金 a ＜3000 万元 8000 元 3000 万元≤a＜5000 万元 10000 元 5000 万元≤a＜10000 万元 15000 元 1 亿元≤a＜2 亿元 20140 元 a≥2 亿元 30000 元 项目部总工程师按照项目经理风险抵押金标准的 80%交纳风险抵押金，班子其他成员按照 项目经理风险抵押金标准的 70%交纳风险抵押金。 风险抵押金应在接到任命后 30 天内一次缴清，并由项目部财务收缴集团公司财务部。 （二）工期满足了业主和集团公司的要求，工程质量合格率 100%，优良率达到业主和集团 公司要求，顾客满意，且确保了足额上缴，给予 3 倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险 抵押金。 （三）确保了足额上缴，给予 1 倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。但其他考 核指标未达到目标值时，按规定处罚。 （四）未完成上缴指标，没收风险抵押金，其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。 （五）延误工期，按以下规定处罚： 延误工期时间处罚标准 15 天及以下 0.2 倍风险金 16 天—30 天 0.5 倍风险金 31 天以上 1.0 倍风险金 (六)质量未达到管理目标值时,根据工程质量问题的严重程度,给予 0.3—1 倍风险抵押金 的处罚。 （七）工期、质量同时未达到目标值时，分别按上述处罚标准合并计算进行处罚，但处罚总 额以 1 倍风险抵押金为限。 第十一条 在对项目部实施阶段考核时，除扣减考核期奖金外，其他奖罚由项目部按责任 或贡献大小落实到个人。 第十二条 在年度预考核、最终考核奖罚兑现时，按不低于奖罚额 50%的额度奖罚项目部班 子，项目经理、总工程师、班子其他成员分劈比例为 1:0.8:0.7;其余的奖罚额则由项目部 按责任或贡献大小对工作人员进行奖罚。 第十三条 除奖金外的各项罚款由项目部财务收缴集团公司财务部。 第十四条 集团公司各要素部门负责按照公司相关规定为项目部配备必要的资源，进行业 一、企业文化 1、愿景：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商 释义：中铁建设将长期立足于建筑行业，扩展价值链上的发展空间，逐步占领价值链制高 点；不断进行业务拓展和管理模式创新，致力于发展成为具有国际竞争力的一流企业集团。 2、使命：建造时代精品 创造和谐环境 释义：中铁建设从主业出发，发展为行业领先者，建造与时代动态相适应的精品工程，坚 持不懈地为人居环境的改善作出贡献。 3、企业价值观：诚信、创新永恒；精品、人品同在 释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新 为最大智慧赢得天下髟户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑 艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，缺一不可，使建筑产品人格化。 4、企业精神：不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外 释义：总公司总结提炼了统一的企业精神。中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾 经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露 宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵 特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场， 实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。 5、企业作风：雷厉风行 严谨高效 释义：雷厉风行：令行禁止，指令畅通。严谨高效：严格要求，慎重决策，谨慎行事，工 作高效。 6、发展理念：以人为本，打造受尊敬、有尊严企业 释义：坚持以员工利益为根本出发点，思员工所想，急员工所需，切实增强员工的幸福感 和归属感，通过培养一支有责任感的职工队伍将中铁建设集团打造成一个受尊敬、有尊严 的企业，实现集团公司和员工个人的同步发展。 7、管理理念：注重实践、注重结果、注重领导作用 释义：在工作中强调管理的重要性，提倡“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念； 强调实践的重要性，倡导“管理是一种实践，其本质不在于?知?而在于?行?，其验证不在 于逻辑而在于结果，其唯一权威就是成就”；强调结果的重要性，以工作的实际效果作为 评判工作成绩优劣的第一标准，“只讲功劳，不讲苦劳”，不能用苦劳代替功劳；强调领 导带头的重要性，深化“世界上没有不好的组织，只有不好的领导”的理念，督促领导干 部履职负责，起到模范带头作用。 8、人才理念：“人格、勇气、能力”三位一体 释义：高尚的人格是选拔培养人才的首要条件。只有先做好人，才能做好事。在人才培养 中，要着力培养员工忠诚、诚信和大公无私的职业操守和做人准则。勇气是人才建设的重 要内涵。要勇于面对挫折和困难、勇于纠正错误和失误、勇于承担义务和责任。能力是人 才的必备素质。要通过不断地学习，切实提高员工的沟通、创新能力和专业技术水平，实 现员工素质的全面提升。 9、廉洁理念：堂堂正正做人、规规矩矩办事、清清白白从业 释义：牢固树立廉洁从业意 识，做人要光明磊落，一身正气；做事情要讲规矩原则，不越雷池半步；干工作要廉洁自 律，克己奉公，做到问心无愧。 10、经营宗旨：质量为首 信誉取胜 服务顾客 造福社会 释义：质量为首：与客户精诚合作，精心建造过程精品，优质高效地建设用户满意工程。 信誉取胜：诚信经营，信守承诺，将中铁建设的企业行为、员工行为都纳入诚实守信的轨 道，建立中铁建设的高信誉度，实现品牌效应。 服务顾客：企业存在的价值在于顾客，为顾客创造价值，最大程度提高顾客满意度。 造福社会：以回报社会为己任，承担社会责任，促进社会进步。 11、质量方针：周密策划 精心建造 优质高效 实现承诺 释义：周密策划：在合同开始履行、各项质量活动开始时就要进行认真、细致、缜密的策 划，设定目标，策划实现目标的途径和方法。 精心建造：公司及全体员工按照策划所制定的各项目标，担当总包责任，严格要求，精细 管理，建造过程精品，保证精品工程。 优质高效：不断完善质量管理体系，持续提高运行效果，适应建筑市场的变化趋势，满足 不断提高的优质工程标准和顾客要求。 实现承诺：全体员工对顾客负责，兑现合同，对社会负责，说到做到，信守诺言。1 2、职业安全健康方针：以人为本 预控风险 遵章施工 持久安康 释义：以人为本：高度重视安全生产工作，坚持安全第一，不断提高全员的安全素质，防 止发生与施工作业相关的工伤、疾病和事件，保护全体员工的职业安全和健康。 预控风险：坚持预防为主的原则，防患于未然，采取控制措施， 投入必要的资源，控制施工过程中的各种安全健康风险。 遵章施工：遵守国家的有关法律法规与其他要求，提供职业安全健康保护用品，加强外施 队伍管理，严禁违章，规范作业，保证施工过程在场人员的安全和健康。 持久安康：持续改进职业安全健康管理绩效，长期实现全体员工的职业安全和健康。1 3、环境方针：关爱环保 绿色活动 持续改善 造福人类 释义：关爱环保：关心和重视环境保护工作，努力建立并保持符合国际标准的环境管理体 系，控制环境行为。 绿色活动：在生产活动中，遵守国家和当地的法律法规和环保环卫要求，做到预防污染、 节能降耗、清洁生产，使各项活动、产品和服务符合环境保护要求，达到环保指标。 持续改善：公司要在现有环境管理的情况下不断提高环境目标和指标，不断提高全体员工 的环境保护意识，日益改进环境绩效。 造福人类：通过环境管理体系的持续有效运行，使社区环境、建筑用户和施工人员共同受 益，实现企业活动与环境的协调和谐，做有益于人类的企业。 二、企业格言 1、一个人在工作上取得的成就=人格×勇气×能力。 2、没有亏损的项目，只有亏损的管理。没有不好的组织，只有不好的领导。 3、不讲苦劳，只讲功劳。 4、管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成 果，其唯一权威就是成就。 中铁建设集团“四大”文化理念： 一、发展理念：以人为本，打造受尊敬、有尊严企业。坚持以员工利益为根本出发点，思 员工所想，急员工所需，切实增强员工的幸福感和归属感，通过培养一支有责任感的职工 队伍将中铁建设集团打造成一个受尊敬、有尊严的企业，实现集团公司和员工个人的同步 发展。 二、人才理念：人格、勇气、能力三位一体。高尚的人格是选拔培养人才的首要条件。只 有先做好人，才能做好事。在人才培养中，要着力培养员工忠诚、诚信和大公无私的职业 操守和做人准则。勇气是人才建设的重要内涵。要勇于面对挫折和困难、勇于纠正错误和 失误、勇于承担义务和责任。能力是人才的必备素质。要通过不断地学习，切实提高员工 的沟通、创新能力和专业技术水平，实现员工素质的全面提升。 三、管理理念：注重实践、注重结果、注重领导作用。在工作中强调管理的重要性，提倡 “没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念；强调实践的重要性，倡导“管理是一种实 践，其本质不在于?知?而在于?行?，其验证不在于逻辑而在于结果，其唯一权威就是成 就”；强调结果的重要性，以工作的实际效果作为评判工作成绩优劣的第一标准，“只讲 功劳，不讲苦劳”，不能用苦劳代替功劳；强调领导带头的重要性，深化“世界上没有不 好的组织，只有不好的领导”的理念，督促领导干部履职负责，起到模范带头作用。 4、廉洁理念：堂堂正正做人、规规矩矩做事、清清白白从业。。 牢固树立廉洁从业意识，做人要光明磊落，一身正气；做事情要讲规矩原则，不越雷池半 步；干工作要廉洁自律，克己奉公，做到问心无愧。 中铁隧道集团项目部工会工作标准化建设(考核)细则 中铁隧道企业文化——卢志强 中铁隧道集团安全督察工作办法实施细则 中铁隧道集团有限公司员工教育培训管理办法 视线_中铁十局集团企业文化建设纪实
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企业文化建设指导思想
企业文化的建立 企业文化的定位 通过企业文化的定位，可知企业文化工 作的针对目标是企业员工的精神状态。 主要的工作是围绕一点：如何在企业内 部倡导和营造积极健康、活泼合谐的员 工精神氛围 开展企业文化工作要解决的几个问题 1 、要说明我们期望的员工精神状态 说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什 么程度，员工才会较好的自觉配合和调整 2 、要解决做企业文化工作的手段问题 性 企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊 3 、要弄清企业文化工作的评价标准问题 怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位 了，效果到底怎么样 我们期望的企业文化是什么样 企业的需要 企业需要员工忠诚、 主动，能共富贵也能共患 难，总能保持高昂的士气， 那企业就好做了 员工的需要 除了员工的功利要求 之外，需要更多愉快、尊 重、自豪和温暖的感受， 那日子就好过了 这是一个互相的概念。 互相忠诚、互相尊重、 互相帮助、互相理解 企业与员工之间，员工 与员工之间，都是这样 , 由此达到积极健康、活 泼合谐 , 这就是我们企 业文化所期待的状态 企业文化建立内容 企业文化主要分为三个层面上的文化： 精神文化层 制度文化层面 物质文化层面 企业文化建立内容 ( 一 ) 精神文化层面，是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信 仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的 作用 对于我公司而言需要建立的是企业的核心价值观、企业追求的 目标等，其中最重要的是企业的核心价值观 团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新等 企业核心价值观的培育与改善 例如：惠普公司的核心价值观是：我们对人充分信任，我们追 求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一 体，我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为 了人类的福利 企业文化建立内容 ( 二 ) 制度文化层面，它是企业员工在具体工作中 应用的文化，是员工的思考模式，是企业制 度内涵真正被员工心理接受并自觉遵守的结 果，它对企业员工起到规范的作用 对我公司而言就是建立一整套的制度体系， 包括公司的各种管理制度以及业务流程的标 准化、差异化，在此基础上结合企业的精神 文化层面的企业文化内容，建立制度文化层 次的企业文化 企业文化建立内容 ( 三 ) 物质文化层面，它是企业工作环境中融入的 文化，是文化由外而内的促进方式，同时也 是企业精神文化、制度文化，以及自己独特 个性的体现 物质文化层面的企业文化是和公司日常工作 联系最密切的，公司的工作环境、员工的举 止仪表等构成了公司的物质文化 做好企业文化工作的手段和方法 最主要的手段就是沟通 多层次、多角度、多方面的良好沟通，是做好企业文 化工作的方法。没有沟通就谈不上前面所说的 " 互 相 " 的概念了 企业文化的工作，是要在经营性、制度性和管理性渠 道之外，建立更多各种各样有效的企业内部沟通的渠 道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能 把心里话和内心情感尽量多的表达出来 相互了解多了，就能调整好自己的位置，调整好行为 和心态，员工与员工、员工与公司之间也自然会产生 感情 做好企业文化工作的手段和方法 渠道和载体要丰富、要 有效 渠道方面，可以是内部 刊物、网站、座谈、论 坛、比赛、游戏、文艺 等等，每个人都可以想 出更好的办法来丰富这 些沟通渠道和载体，这 些事情能把人们从固有 工作的轨道中解脱出来， 消除常规工作中的不和 谐 内部刊物和网站：内部 刊物和网站建设是现代 企业宣传自身、建设企 业文化的一部分 论坛：如我公司搞的 “每周论坛”“信息交 流例会” 比赛、游戏：如拓展训 练、工作竞赛、团队小 游戏，利用工作间隙， 通过做一些小游戏增加 知识和增进友谊 做好企业文化工作的手段和方法 企业方面： 员工方面： 可以提出企业理想、 可以有效地表达自己 企业观念、企业道德 的意愿，并能得到合 等并有效地得到理解 理的解答和较为满意 和贯彻 的回应 企业文化产生功用的主 要特点是陶冶和薰染 企业文化工作怎样评价 为什么要进行评价？ 企业文化是否起作用了，对企业的经 营发展是否产生好处了，企业家和员工 们是否减少了郁闷、增加了快乐，工作 效率是否提高了？这些问题的回答就需 要看企业文化的作用 企业文化工作怎样评价：三个衡量标准 一是对待企业内部非原 则性不愉快事情的态度。 是一点小事就弄得满城 风雨，还是能开诚布公， 良好解决 二是对待本职工作之外 的事情的态度。是事不 关已、高高挂起，还是 主动协助，积极帮忙。 这是制度管不到的，很 说明问题 三是看对企业未来的发 展是否关心。是现实得 很、做一点算一点，还 是事事能从长远考虑， 关心企业就是关心自己。 关心未来发展就能同舟 共济 看一个企业员工的这三 点，就知道这个企业的 文化行不行 关于统一和个性的关系 统一的方面 在统一的企业文化指导 下企业的部分东西是应 该统一的 例如：规章制度、企业 形象一定要统 具体的统一如： 企业员工统一着装： 针对不同的员工采 取不同的办法 企业形象的统一： 硬件风格的统一 员工公关风格的统 一 关于统一和个性的关系 个性的方面 充分尊重员工个性， 个性与个性会有不同， 使之最大限度的合谐 但就象十个手指弹钢 起来。个性与个性会 琴，个有个的作用， 有碰撞，但也由此产 用乐谱使之合谐起来， 生创新的力量 形成合力 在制度的基础上，尊 重个性，使之合谐 关于凝聚力的理解 就是员工与员工之间、 员工与企业之间的距离 问题 团队的力量很重要，但 不要只能聚不能分 对于这个问题，我们要 的是随时随地都能方便 地聚起强大力量的能力， 开合自如，而不是要事 事捆在一起，时时挤在 一起，失去弹性和活力 就象一张很好的渔网， 有很坚韧的丝线互相连 着，需要聚的时候，一 触即收，鱼跑不掉，需 要要分的时候，张开大 网，富有弹性，大鱼小 鱼尽收网底，网眼与网 眼之间的距离也很合适 关于凝聚力的理解 具体来说，从以下几个方面来控制距离： 明确每个员工的职责 明确每个员工在这个团队中的位置 建立我公司企业文化的具体做法（讨论 稿） 确定企业的需要：公司 的战略定位 确定员工的需要：通过 沟通了解员工想要什么 样的企业文化 建立有效的企业内部沟 通的渠道和载体：结合 公司的发展和情况不断 调整，确定适合我公司 的沟通渠道和载体 具体说： “ 每周论坛”“信息交 流例会”的建立 “ 天天运动”的制度化 “ 小小游戏”的坚持 尤其是由于我公司发展 后办公室逐渐拉开的距 离使的公司的员工心里 的距离也拉大了，如何 解决？ 企业文化建立流程 （一）成立企业文化创建项目小组 （二）召开企业文化创建动员大会 （三）企业文化调研分析 （四）出企业文化调研报告 我公司企业文化的建立方法 企业文化的创始 企业文化通常开始于创 办人。因为企业发展之 初，人数尚少，其创办 人自然拥有最大的影响 力。最早雇用的员工受 到耳濡目染。后来陆续 进入的成员，或是迎合 创始人的想法，或是陆 续加入新的内容。自然 会把自开头起可以成功 的方式保留下来 现在就是这种情况！ 许、布、杨、苏、李 等是公司的元老级人 物 总结他们的风格 制定并执行、反馈、 磨合、形成一套新的 企业文化 我公司企业文化的建立方法 企业文化的维持 一旦形成企业文化之后，在实务上会建 立起一套行为准则供员工遵循 包括：新进人员的甄选标准、考核绩效 的评价标准、报酬的制度、教育训练及 生涯发展的推行 我公司企业文化的建立方法 新人的甄选 甄选的目的在雇用一些 具备专业知识及技能的 应征者。并且雇用的人 应该具有相似于该企业 的价值观 通过这个程序，可筛除 那些可能动摇或危及企 业文化的应征者，使得 其文化得以维护下去。 美国的新人接受公司一 对一的面谈以及一次面 对主管群体的对谈，日 本公司新人集训，除了 各高阶主管分别介绍其 事业群的大概之外，便 是社长的精神讲话，甚 至唱公司歌，公司无不 想尽办法要让新进的人 早日行为得符合其文化 的要求 我公司企业文化的建立方法 中高管的影响 注意：中高管的言行、行事作风、取 舍标准下属也会受到影响。大到做事的 风险取向、授权程度，小到衣着领带、 讲话风格，无不可成为员工仿效的标准 企业文化的形成 企业核心价值观是企业文化的构成要素、 指导原则，也是必备的核心文化。例如 我公司的“？” 经营策略受到企业文化的影响，但它也 会影响企业文化。如我公司重视弹性、 自主、创新。 结合我公司的特点提出我们的企业核心 价值观和策略 企业文化的传播及学习 企业文化对员工的潜移默化有许多种形 式，例如通过故事、仪式、象征性特权、 语言等。 企业文化的传播及学习 一、故事 专门拿出时间让故事 的亲身经历者讲故事 每一企业总有说不完 关于赢家、输家、成 功、失败案子的故事。 关于企业的创立或创 办人的故事，更有重 大的影响力 企业文化的传播及学习 台塑企业董事长王永 二、仪式 庆先生每年在集团企 企业通过各种仪式表 业员工运动大会上， 达企业的经营理念 总是带领主管们做长 表达企业对员工的重 距离的跑步，有时候 则表演百米竞走。他 视和激励 所示范的是一种平民 的、刻苦的运动。强 烈的表达了作为工业 人的心态和行事风格 企业文化的传播及学习 三、象征性特权 通过给员工提供一些象征性 特权让员工了解公司对员工 的重视 天登电脑公司，设在加州的 总部，设有慢跑路径，篮球 场、游泳池、舞会场地，并 且一切供所有的员工使用。 此举无非传达一项讯息： “公司重视员工”、“一视 同仁”的开放心胸 加州大学给予获得诺贝尔奖 的教授特别的停车证。有此 停车证，在校园内有随意停 车的特权 台湾的公司提供轿车给协理 以上的高级主管使用。办公 大楼停车区域有特别划定的 停车位给高级主管。有的公 司购买高尔夫球场、俱乐部 会员证，供高级主管替公司 做公共关系。 这些如果运用得当的话，可 以刺激一般员工“力争上 游”的进取心 企业文化的传播及学习 四、语言 如在我公司企业形象 策划总监苏立亚的统 一个公司成立久了， 一安排下，总结每位 也会形成一些特有的 元老的经典语言形成 “语言”。借着学会 我公司的“奇思妙 这种语言，组织成员 语” 表达出他们对其文化 的接受，而这么做， “ 以德服人” 也有助于企业文化的 “ 征服” 保存 谢谢！ 谢谢同志们的支持！ 祝好梦！
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42_中国移动企业文化理念体系宣讲稿
中国移动企业文化理念体系 2006 年 1 月 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 一个公司为什么需要企业文化理念 分析任何一家存在了多年的大企业， 我相信你都会发现他的适应性不是归 功于组织形式和管理技巧，而是归功 于我们称之为“信条”的力量以及它 们所产生的对于员工的巨大凝聚力。 这就是我的理论：我坚持认为，为了 生存和取得成功，任何一家企业首先 要建立一套完整的信条作为所有政策 和行动的前提。接下来，我们认为企 业取得成功的最重要的单一因素就是 要忠诚的拥护这些信条。 ——IBM 创始人小托马斯 · 沃森 假设我们现在需要找出一条适合用 于各种情况的管理建议，一条从优 秀公司的研究中精选出来的真理， 我们很可能会这样回答，“设计出 你的价值体系。决定你的公司应该 代表什么，你的公司能给每个人带 来的最值得骄傲的东西是什么；在 未来 10 年或 20 年后，你最希望看 到什么。“ —— 《追求卓越》的作者托马 斯 · 彼得斯 企业文化理念是整个文化体系的核心和灵魂 理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和 追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文 化的思想基础 理念层 制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、 对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的 行为准则体系 中间层 制度层 物质层 物质层是企业文化的外在表现，它通过制度文化 规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化 展现出来 实证研究表明，企业文化是国际优秀企业经营成功的重要推动 因素 战略 人才 目标明确，充分沟通，重点突出 选拔、使用、培训、留人 执行 创新 能力和氛围 如何执行与执行什么同样重要 文化 鼓励高绩效 组织架构 4 ＋ 2 法则 领导力 领导者而不是独裁者 兼并合作 精简工作，减少官僚主义 Nitin Nohria 等研究了 160 家公司在 1986 年～ 1996 年中 200 多个管理工具和管理技巧， 结果显示，成功的企业在战略、执行、文化和组织结构这四个首要管理实践上表现卓越， 并且在人才、创新、领导力和兼并合作这四个次要管理实践中的两项上做的很好。可以看 出，优秀的企业文化是企业成功的必备条件。 —— 摘自哈佛商业评论 2003 年第 8 期 实证研究也证明了企业文化对经营业绩的推动作用 企业文化指数与经营业绩示例 (1) 公司名称 企业文化指数 1 强—— 5 弱 经营业绩指 数 资本年均回 报率 股票价格年 均增长率 沃尔玛 1.12 139 18.7 46.67 布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30 纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 道琼斯 1.83 33.6 26.64 17.07 惠普 1.93 40.2 16.35 17.50 企业文化在 21 世纪已经成为决定企业兴衰的关键因素之一，对企业长期 经营业绩有重大作用 注：（ 1 ）基于 1977 至 1988 年的数据 来源：哈佛工商管理学院两位教授，约翰 · 科特和詹姆斯 · 赫斯克特历时四年对数十家公司 进行的合作研究结果 国内外百年老店都有自己独特的企业文化理念 同仁堂店训 IBM 的价值观 精益求精 高品质的客户服务 尊重个人 文化才能传承，精神永远不灭 企业文化的作用体现在五个方面 导向作用 播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处 闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要 靠企业文化。 凝聚作用 认同感——凝聚人心，增强员工的归属感。部门壁垒——协作 成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一 协调的整体的，要靠文化。 规范作用 企业文化作为一种心理约束，规范行为，并能替代部分的正规 约束。 激励作用 可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降 低管理成本。 社会影响 企业文化建设有助于企业成为社区的优秀成员，对社会乃至环 境都有积极的影响作用。 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动自成立以来，积极地开展企业文化理念体系建设的探索 与实践，并取得了显著的成就 企业文化理念体系建设成就 • 2001 年确立了以“创无限通信世界 企业精神 心的企业理念体系 • 该理念体系充分体现了刚刚政企分 开的国企内外部环境要求 念 宗旨 经营 争创 世界一流 通信企业 ，做信息社会栋梁”的企业使命为核 使 命 服务 理 业 企 企 业 观 值 价 • 该理念体系对中国移动的企业文化 建设、企业形象以及公司发展发挥了 积极的作用 •2005 年开展的大规模内部问卷调研 结果显示， 2001 版企业文化理念体 系的核心内涵在全集团领导和员工中 已经深入人心 当前，应对内外部发展环境的新变化，中国移动企业文化面临 着进一步提升的需求 集团完成整体上市 , 从 一家纯粹的国企转变为 一家在海外上市的公众 公司，对原有企业文化 提出相应的变革要求 公司从纯粹的本土运营 开始放眼全球尝试国际 拓展，对原有企业文化 提出国际接轨的要求 中国移动企业文 化理念体系 WTO 框架下的电信市场 开放和竞争全球化，对 电信运营公司的经营提 出新的挑战，要求企业 文化的响应变革 企业从刚刚成立的初创 阶段逐步迈入成长阶段 ，对企业文化提出进一 步提升的要求 国际知名咨询公司 ATK 在 2005 年上半年中国移动企业文化相关研究中，也 发现了中国移动企业文化建设工作中存在的一些问题和不足 问题存在的原因 问题的表象 对企业的影响 缺乏统一明晰的架构 集团总部没有明 确的企业文化核 心体系执行部门 • 各个省公司企业文化核心体系架构不统一 , 形成了多个不同的企业文化 核心构成要素不明确 • 5 个省公司共提出了 18 种不同说法的构 成要素 , 如有的省公司提出了 “核心素 质” , “ 文化品格” , “ 人性化管理模式” 等 构成要素的定义不统一 省公司对集团的 核心体系架构没 有有力的执行 • 存在概念混淆和歧义 , 如 – 某省公司认为核心价值观表达的是一个 企业持续发展的最根本原因 , 其概念和 使命混淆 – 对于 “沟通从心开始” , 集团定位为服 务理念 , 而有些省公司定位为企业精神 影响企业的 协同效应 导致企业形 象不统一 为此，集团开展了企业文化理念体系的进一步提炼、完善工作 • 在 2005 年 1 月的集团工作会议上，集团公司领导明 确提出了“深入推动企业文化建设”、“增强企业文 化执行力”等要求 • 2005 年 3 月，国资委又下发《关于加强中央企业企 业文化建设的指导意见》，集团公司领导要求“进一 步完善公司的企业文化建设” • 为此， 2005 年 3 月开始中国移动启动了企业文化理 念体系提升的研究工作。 整个研究工作分为两个阶段，进行了充分的上下互动以达成共识 4 月上旬 第一阶段 7 月中旬 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员 涉及集团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中管理层 163 人（各级经理）， 普通员工 476 人。 第二阶段 11 月中旬 •确定核心价值观表述方案 •确定使命表述方式 •确定愿景表述方式 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 第一阶段：借助国际咨询公司 ATK 的专业经验，在经典理论和国际经验梳理的 基础上，在集团上下进行充分的讨论，确定了中国移动企业文化理念体系的新框 架结构和核心要素内涵 企业文化 理论 4 月上旬 理论研究 集 团 案例研究 省 公 司 外 部 7 个部门 11 个部 三级经理 门三级经 访谈 理座谈 7 月中旬 第一阶段 总部员工 17 党支 3 次问卷 部的调查 调查 6 个省公司电 7 个省公司 7 个省公司问 话访谈 战略部负责 卷调查 座谈会 总部各部 长意见征 求 6 个省公司老 总座谈 国资委、中金、 沃达丰访谈 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员涉及集 团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中 管理层 163 人（各级经理），普通员工 476 人。 调研访谈 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 依据案例分析，国际领先企业的企业文化理念体系包括核心价 值观、使命和愿景三部分内容 核心价值观 • 专业精神 • 创新 • 有力的执行 使命 愿景 贝尔，让世界变得简单 通过提供创新和整合的 网络服务及应用，帮助 大型企业和公司实现战 略业务目标 • 诚实 • 可靠 • 真诚 • 尊重个人 • 乐于分享 • 合作精神 追求可信赖的发展 发展成为世界性的欧洲 电信专家 • 可信赖 • 乐于帮助 • 坦诚 • 鼓舞人心 • 全心全意 • 简单 • 完整 帮助人们在任何时间， 任何地点，以任何希望 的方式与任何人相互沟 通 与客户建立长期的合作 伙伴关系 我们网络社会，创造更 美好未来。 成为行业领先的服务提 供商 • 卓越价值 • 尊重 • 对客户的热情 • 诚实 • 创新 • 优异 电信运营商－摘选 企业的核心价值观反映了企业根本和持久的信仰，是实现使命 和愿景需要遵守的基本原则 价值观 : 企业核心能力形成的基础 价值观特点 价值观举例 反映了企业根本 和持久的信仰 • 社会责任感 企业制度和行为 的根本依据 • 冒险及创新精神 企业核心能力形 成的基础 • 直率， 保持开放的心态 • 诚实，正直 • 社会责任感 • 创造力 , 梦想和想象 企业的使命体现了企业存在的根本原因 使命的定义 : 企业存在的根本原因，不是具体目标和业务战略 使命的特点 • 使命是企业给外部社会所提供 的一种基本功能 使命举例 • 保护和改善人类的生命 • 使命的设定一定要能够支撑企 业的长期存在 • 使命往往是企业战略制定的重 要前提和基础 • 通过 DoCoMo 的贡献使整个社会 更加生动和富有 • 使人们快乐 愿景是企业要实现的阶段理想，是企业员工共同期望达到的状 态 愿景：企业为未来发展设定的大胆目标 愿景的特点 愿景举例 • 清楚、有冲击力 • 具有一致的重点领域（ Focal point of efforts ) • 具有清楚的终点目标 • 做为团队精神的催化剂 • 通过大规模的研发以及与国外 运营商、内容提供商和设备制造商的 合作，在全球推动 DoCoMo“ 多媒体 战略举措” • 应当具有激情、感情和说服力 愿景是基于对未来的 大胆设想，并是一个 在一段时期内可以实 现的清晰目标 • 迪斯尼的愿景是为整个家庭提供 高质量的娱乐及一个奇妙的魔法世界 基于案例分析及国际经典理论，核心价值观、使命和愿景之间存 在一定的逻辑关系 Vodafone 企业文化核心体系示例 核心价值观 使命 企业 演进 愿景 • 激情 帮助世界 上的人们 实现更完 美的生活 愿景 • 责任感 世界移动 通信的领 导者 , 丰 富生活 , 促进沟通 10 - 30 年 发展 阶段 10 - 30 年 根据研究成果，确定了以核心价值观、使命、愿景为主体的中国 移动企业文化理念体系架构 核心价值观 使 命 愿 景 我们是谁 企业持久和根本的信仰 我们要做什么 企业存在的根本原因 我们的目标是什么 在一定时间段内可以实现的大胆目标 对 利 益 相 关 者 承 诺 并从三个方面确定了企业文化核心理念体系三大核心要素的提炼 方向 卓越企业相关理论研究 •基业长青 •竞争力 •追求卓越 国际通信企业案例研究 •Vodafone 、 SKT •NTT DoCoMO •Verizon 、 DT…… 中国移动自身实践总结 •广东、江苏、浙江 •上海、重庆、安徽 •山东、河南…… 要素 核心 价值 观 提炼方向 “ 卓越”和“责任”是核心 价值观的主题 使命 突出“行业特色”和“社会 价值、人类文明、生活方 式” 愿景 “ 宏伟的目标”、有“冲击 力和感染力” 第二阶段：根据公司领导的指示，提炼确定理念体系核心要素 的表述方案 7 月中旬 公司内部讨论 – 头脑风暴 – 封闭讨论 各类专家访谈咨询 – 国学专家（人大、北师大、社科 院） – 语言专家（北大） 第二阶段 集 团 总部各部 门代表的 调查 省 公 司 31 个省公司 代表的调查 外 部 中国古代经典和现代企业文化理论 – 易经 – 四书五经 ...... 人大国学院副院长、北师 大博导、社科院礼学研究 员支撑 11 月中旬 总部部 门抽样 的调查 总部各 部长意 见征求 3 个省公司抽 样调查 北大教授博导 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 主要 成果 •确定核心价值观、使命、愿景表述方案 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动核心价值观 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动企业使命 中国移动企业愿景 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动的企业核心价值观 ▪ 企业的核心价值观，是企业在生存和发展中所秉持的最根本的信仰，是 企业最根本的价值标准。 ▪ 在经济全球化、行业边界模糊化的今天，中国移动所面临的内外环境日 趋复杂。在这种情况下，靠什么来保证我们庞大的组织体系协调统一， 又靠什么将分散于各个地方、不同文化基础、不同特性、不同年龄层次、 不同工作岗位、甚至是不同肤色、不同民族、不同国籍的群体和员工凝 聚成一个整体？关键就是要有共同的企业文化，要坚持共同的核心价值 观。 ▪ 从中国移动成立的第一天起，踏实勤勉地承担责任、不畏艰辛地奋进创 业，就成为中国移动的两条精神主线。它贯穿于我们每一步脚踏实地的 前行中——无数基站的建设、数万公里传输的实现、精品网络的打造、 一流服务的提供、优质品牌的塑立……在中国移动的成长、发展、壮大 过程中打下深刻的烙印。在这个不断跨越的发展史中，中国移动体现出 了担当责任的胸怀和追求卓越的精神，展示出了应势而变把握机遇的能 力和不断进取永保领先的气概。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”，在表达上言简意赅，其寓意则深 远旷达，既传承了中华文化深厚底蕴，又彰显了现代社会时 代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的 特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国 移动人的理想和胸襟。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生”语出《尚书 · 大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、 金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟 歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为 核心要义的道德情操。 ▪ “ 德”指对个体品性、修养、行为的要求和标准，“正德”是谓“正身 之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务，表达 了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。 ▪ “ 生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要 尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼 及天下的济世情怀。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和 对社会的奉献。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的 企业精神，从精神层面上体现了中国移动人担负重任的自我定位和选 择。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动在全集团倡导 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。 承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负 责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商 和员工等各利益相关者的关系。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展， 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。 是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感， 关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际 行动回报社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至 善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心 要义的境界追求。 ▪ “ 止”是“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有 “不断趋向、不断接近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取， 不断超越，永不停息的精神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。 ▪ “ 臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取” 心态和对服务的 精益求精、对卓越境界不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动高标准的自我 定位。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移 臻于至善”是一种状态， 动“臻于至善”的进程，是一个不断的上下求索、开拓创新、自我超越 的过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的标竿。 ▪ “ 臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的 臻于至善”是一种境界， 境界。追求至善至美是我们不断提升、不断发展、从做大走向做强的内 在驱动。 ▪ “ 臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动 臻于至善”是一种位势， 在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要成为同业乃至所 有企业所公认的典范。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中 国移动历来的信仰。“正德厚生”就是要求我们要以人为本，打造以 “正身之德”承担责任的工作团队，成为以“厚民之生”兼济天下的 承担社会责任的优秀企业公民。“臻于至善”就是要求我们不断追求 卓越。 ▪ 它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟 和责任意识，“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。 对利益相关者的承诺 对社会的承诺： 对客户的承诺： 做为客户提供卓越品 质的移动信息专家。 做优秀企业公民。 中国移动 对同业者的承诺： 成为促进良性竞争 、推动共同发展的 主导运营商。 做最具价值的创造 者。 对合作伙伴的承诺： 成为引领产业和谐发展 的核心力量。 对投资者的承诺： 对员工的承诺： 成为员工实现人生 价值的最佳舞台。 对利益相关者的承诺 ▪ 对客户：要提供完善的服务和优质的业务，为人们的生活、学习 和工作助力添彩； ▪ 对股东：要创造和保持优良业绩，回报投资者长远利益； ▪ 对员工：要关心员工，营造员工合适的发展空间； ▪ 对合作伙伴：要保持健康和谐的合作关系，实现互利互惠、合作 共赢； ▪ 对同业者：要共同维护健康的市场秩序，提升行业整体价值； ▪ 对社会：要承担责任，时刻确保通信畅通，积极参与环保、教育 等公益事业，服务和谐社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生、臻于至善”的核心价值观，在中国移动发 展历程中形成，是中国移动实现未来新跨越的灵魂和指 针。在中国移动这个大家庭里，各级公司和全体员工要 深刻领会核心价值观所寓含的精神实质，真正将其内化 为坚定的信仰，凝聚成强大的精神力量，进而体现为不 断追求卓越的具体实践行动。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 创无限通信世界 “ 无限通信”的世界，就是实现了“随时、随地、随意 , 沟通 永无极限”的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享文明 进步的世界。“创世界” 体现了中国移动在通信世界的创造和创 新中永不止息的信念，以及中国移动站在技术、产业和市场发展 的最前沿，成为缔造无限通信世界“开拓者”和“先导者”的信 心和实力 。 做信息社会栋梁 “ 信息社会”，是通过信息的高效传递和应用来创造财富的、 高速发展的社会。“做栋梁”体现了中国移动在人类文明进步的历 史进程中所起到的重要作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预 示着中国移动在信息时代演进进程中的发展思路。 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 要求中国移动“应需而动”，将通信主 体从时间和空间的约束中解放出来；要 求中国移动“因需而变”，将通信主体 从形式和媒介的约束中解放出来 创无限通信世界 意味着中国移动将担当引领“无限通信 ”新世界形成和发展的先锋和主导“无 限通信”理想境界和谐发展的中坚 要求中国移动，作为行业的引领者而不 是跟从者，作为专业技术的首倡者而不 是后觉者 做信息社会栋梁 意味着中国移动，将不断进行业务和体 制创新，不断提高网络技术水平和网络 的综合能力，为社会提供更完善的基础 设施和更有效的解决方案，成为信息化 的重要基础和桥梁 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 1. “ 正德厚生 臻于至善” 价值观要求中国移动以卓越品质 的业务和服务为提高社会生活品质做出贡献，以卓越的企 业品质成为社会的表率（我愿…… . ） 2. 中国移动已经树立了“移动通信专家”的形象，具备了提 供优质移动通信服务的能力，并且有潜力成为全球品质最 好的公司（我能……） 3. 做卓越品质的创造者，是中国移动在全球竞争、技术进步、 产业融合新环境下，适应市场需求，形成差异化优势、保 持价值增长的必由之路（我必须……） 4. 成为卓越品质的创造者，是中国移动实现从优秀到卓越的 落脚点 ( 我选择…… ) 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的 持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点， 从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的 客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中 国移动服务的卓越品质。 最优的 网络质量 创新周到的 产品 值得信赖的 品牌 卓越 品质 深入的 客户理解 精准的 计费系统 满意的 客户服务 ▪ 中国移动将致力于以我们 高品质的创造与奉献，消 除人类沟通的障碍、丰富 人们的生活、提高社会生 产效率，促进人类生活和 社会文明的提升，促使人 们充分享有一个自由沟通、 自在生活的新世界。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 卓越的 运营体系 卓越的组织 卓越的人 冰山 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织和 卓越的人，是中国移动打造卓越 品质不可或缺的驱动元素。 – 卓越的运营体系是“卓越”的外在体 现，中国移动所创造的卓越品质正是 通过卓越的运营体系得以产生和传递 给利益相关者，为提高社会信息化程 度和人们生活品质做出贡献； – 卓越的组织和人是缔造卓越的基石， 由组织和人形成的整体能力构成企业 的核心竞争力，企业组织和人的行为 风范产生影响力，只有卓越的组织和 卓越的人才会具有真正的核心竞争力 和影响力。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织管理、卓越的员工队伍，将铸造中国移动 卓越的企业品质；而这种企业品质，正是创造出无可挑剔的服务品质和 业务品质的源泉。 打造卓越的运营体系 建设卓越的组织 一流的通信网络 一流的运营支撑系统 一流的服务体系 一流的营销体系 一流的业务开发体系 一流的企业 IT 系统 社会责任 学习型组织 培育卓越的人 责任 诚信 尊重 创新 高效 和谐 坚定 务实 谦虚 远见 分享 专业 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 企业文化理念体系宣传贯彻总体目标 ▪ 全面贯彻中国移动的企业核心价值观，塑造“一个中 国移动（ One CM ）”统一的企业文化体系，切实推 动企业文化的有效落地，为企业实现“从优秀到卓 越”提供精神动力。 企业文化理念体系宣传贯彻指导思想 ▪ 围绕中国移动企业文化建设的总体目标，持之以恒地全面宣传、 贯彻中国移动企业文化理念体系，推进企业文化在公司战略、管 理、运营层面的全面落实。促进企业文化管理的组织、制度建设， 整合文化传播力量，组织开展内容丰富、形式活泼的内外部传播 活动，使企业文化内化为中国移动人坚定的信仰，凝聚成强大的 精神力量，进而形成中国移动不断追求卓越的具体行动。 企业文化理念体系宣贯落实实施原则 1 理念体系统一原则 2 企业文化建设闭 环管理原则 总体原则 : 实现文化层 面的“一个中国移动 （ One CM ）” 4 企业文化建设齐 推共进的原则 3 企业文化 VI 标 准化原则 企业文化理念体系宣传贯彻组织保障 党群工作部 综合部 中国移动企业文 负责企业文 化宣传贯彻工作 化在各新闻 的牵头部门。根 媒体上的新 据中国移动企业 闻宣传和传 文化理念体系， 播等相关工 组织开展企业文 作 化宣传贯彻工作， 指导和推动各公 司企业文化宣传、 贯彻活动 发展战略部 组织研究和完 善中国移动企 业文化理念和 框架体系，负 责建立和实施 企业文化建设 评估体系 人力资源部 市场部 负责在外部广告 负责企业文 媒介资源、赞助 化制度内化、 项目资源中的宣 内部培训等 传和传播等相关 相关工作 工作；根据《中 国移动企业文化 理念体系 VI 应 用规范》，负责 对营业、生产等 场所的视觉形象 进行统一规范的 相关工作 工会 协助推行企 业文化建设 工作；负责 在公司文体 活动中开展 企业文化的 宣传贯彻工 作 ▪ 其他职能部门配合完成企业文化建设的相关工作。 ▪ 各单位应落实专门部门负责中国移动企业文化理念体系的宣传贯 彻工作，形成强有力的组织保障。 谢谢！
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【案例分析】TCL战略及企业文化
TCL 股份有限公司介绍 • 公司基本情况介绍 • 经营理念和发展战略 1 公司基本情况介绍 • 公司股东、组织结构 • 过往 5 年业绩表现 2 公司股东、组织结构 惠州市投资 控股有限公司 管理层 员工 25.86% 40.97% 南太电子 14.79% 6% 金山公司 PENTEL 东芝 TECHNOLOGIES 6% 4% 2% 住友 0.38% TCL 股份有限公司 通讯产业 •通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备 家用电器 事业本部 •空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心 多媒体电 子事业本部 信息产业 电工产业 •TV 事业部 •电脑科技 •AV 事业部 •万维科技手持设备 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部 •网络设备 •远程教育及增值服务 部品 其他 •升华 • 文化发展 • 华通 • LG 电子 •工业研究院 •电池 •照明 竞争优势 著名品牌：据北京名牌评估事务所 2002 年报告，某品 牌价值人民币 189 亿元，在中国消费品牌中排名第六。 一流营销服务网络：无与伦比的市场覆盖面和产品推广 能力。 全线家用信息娱乐产品：面向家庭和个人，充分满足不 同消费者的需求。 低成本、大规模的生产制造能力。 坚实、庞大的用户基础：某产品用户超过一亿。 412 竞争优势 建立了符合市场经济规律要求的管理体制和经营机制，充 分发挥国有、民营、外资三种体制的优势。 运用现代企业发展的经营观念，充分发扬以市场为导向的 经营模式 积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录。 确立以人为本的管理思想，以核心价值观主导人力资源建 设，为员工创造成长机会。 良好的政府关系和社会纽带，能够优先、方便地获取政策 支持和社会资源。 513 经营理念和发展目标 发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 即具有世界级的知名度（品牌）， 世界级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人 才。 6 经营理念和发展目标 使 命：将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家 庭新生活需要的消费电子产品 以创新科技产品与全球的消费者共享优质生活，成 为世界一流的消费电子品牌。 7 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益 1 、 为顾客创造价值： （ 1 ）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。 （ 2 ）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势， （ 3 ）用某创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。 8 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 2 为员工创造机会： （ 1 ）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制 管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪 明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界； （ 2 ）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛 围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学 习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人 生价值和事业追求。 （ 3 ）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供 更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。 9 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 3 为社会和股东创造效益： （ 1 ）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机 会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理 好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业； （ 2 ）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望， 尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东； （ 3 ）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已 任，整合社会资源，为“中国制造”成为世界一流名词贡献某神圣 一笔。 10 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 研制最好产品” （ 1 ）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优 质产品。 （ 2 ）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品 研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外 观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。 11 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 提供最好服务” （ 1 ） 用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。 （ 2 ） 运用“及时、专业、亲切”的方式为顾客提供售前、 售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业 核心竞争力。 （ 3 ） 在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度 与立即行动是树立服务口碑的最好方式。 12 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 创建最好品牌” （ 1 ） 把某经营成为国际知名信誉度高的品牌。 （ 2 ） 把某塑造成为“科技化，国际化”的时代先锋形象。 （ 3 ） 把某品牌铸就成“信得过，用得起，高品质，有内 涵”的代名词。 13 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 1 、敬业： （ 1 ）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种 事业来追求。 （ 2 ）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我， 不断提高、完善，追求做到最好。 （ 3) 是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险， 主动寻找机遇，发掘新的增长点。 14 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 2 、诚信： （ 1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （ 2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本， 是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （ 3 ） 强调企业与客户、员工与企业、上级与 下级之间的承诺兑现，说到做到。 15 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 3 、团队： （ 1 ） 是一种富有合作精神的良好职业境界， 一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的 生态氛围。 （ 2 ） 对自己的工作负责，对团队工作负责， 注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整 体观念（ 3 ）注重建立和谐健康的工作环境和人际 关系。 16 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 4 、创新： （ 1 ）不断超越过去和不断进取。 （ 2 ）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工 作思路，不断进步。 （ 3 ）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创 新突破点，并善于学习、总结和提炼。 17 某企业文化精髓 1. 速度文化 这个世界充满着变化，“一个公司的成败 取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就 是一切” 美国思科公司的企业信条：“在未来 的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。 某 : 快鱼吃慢鱼，以速度打击规模 18 Change —— 变化 当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。 19 10 倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以 10 倍速的节奏进行 ------ 安迪 . 格鲁夫 20 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 21 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 22 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 23 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 24 实际上保持一定的速度才能保持平衡， 才能在发展中解决问题。因此，培育起一种重视 速度的企业文化成为当务之急。 企业速度文化的精髓：快速的发现最终消费者 要在企业营造出充分发挥知识和智能 效率的企业文化氛围 25 某企业文化的精髓 2. 创新文化 --- 创新已经被升华为一种社会主题 --- 创新变成了企业的生命源泉 --- 创新在于改变已有的游戏规则 --- 企业创新的最高境界是创新出一种独 特的利润模式 26 在剧烈变化的环境中，能够生 存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪 明的，而是那些最灵活的。 —— 达尔文 27 企业也是逐渐演进的物种 是文化的力量推动了企业的持续成长 28 企业是在克服一个一个的危机过程中前进的 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作而 成长 自主危机 领导危机 靠创造力而 成长 创业阶段 靠指导而 成长 集合阶段 再发展 衰退 靠分权 / 协调而 成长 正规化阶段 精细阶段 29 当创新成为一项组织例行功能之后，意味 着组织具备了创新的文化，也象征着竞争 对手无法抄袭的竞争优势。 “ 创新型组织”是继“学习型组织”之后 的企业“第六项修炼” 30 某企业文化的精髓 3. 虚拟文化 --- 经济全球化和知识经济时代的典型产物就 是虚拟 --- 整合资源之争胜过自身积累 --- 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔 性、合作、共享、快速反应、高效输出等 素质 --- 康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经 营的典范，他们不断地制造概念，通过概 念来进行市场扩张 31 某企业文化的精髓 4. 学习文化 --- 新时代背景下，企业持续运行期限或生命周 期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组 织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断 实现企业变革、开发新的企业资源和市场， 才能应对这样的挑战 --- 企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超越” --- 企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学 习的组织” --- 学习力本身就是企业的核心竞争力之一 32 某企业文化的精髓 5. 融合文化 --- 企业成为一种跨文化的人类群体组织 --- 企业融合文化应当是多元文化、合作文化 和共享文化的集合 --- 多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过 独占 --- 企业有了包容性的融合文化，就能突破有 限的市场空间的限制，实现资源和优势互 补，在更为广泛的程度上实现双赢或多赢 的商业运作 33 关于企业文化的认识： 企业文化不是结果，是过程 企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价 值） 企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在 企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以 团 队分工建立起来的秩序 企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌 输 企业文化不是标准模式，是一种个性 企业文化不是法律，是一种心理契约 企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源 34 文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化 企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确 实务实的 文化是一种深层次的核心竞争力 企业文化是一种体系 企业文化创造生存的心理空间 企业文化是可以建设的 有特色的企业文化才是有生命力的 文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝 35 SWOT 分析 -----TCL • 良好的公司治理结构 • 在国内多个产业具领先 优势 • 品牌和销售力强 • 变革创新的企业文化和 观念 • 稳定和高素质的员工队 伍 S • 供应链管理较好 • • • • 技术研发能力弱 W 国际化经营能力弱 综合竞争力不强 存在亏损和竞争力弱 的企业 • 管理体系需进一步规 范和提高效率 • 中国市场需求增长 • 国家产业政策支持形成大 企业 • 国外大企业在中国建立全 面竞争优势尚需时间 • 在许多方面领先同行 O T• 中国产业和市场全面开放 • 企业学习及成长速度 • 在产业整合中存在的风险 • 完善现代企业制度建设中存 在的风险 36 愿有多大，成就就有多大 成就来自于改变 改变世界最短的路，便是改变自己 只要找到路，就不怕路远！ 37 文化决定你的观念 观念决定你的心态 心态决定你的行动 行动决定你的习惯 习惯决定你的未来 38 一分技能 两分知识 三分经验 四分悟 五份激情 六分团队 39 谢谢观看！ 40
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41_中船重工企业文化环境分析
中船重工企业文化环境分析 中国船舶重工集团公司（简称中船重工）是中国船舶行业首家 世界 500 强企业，是军民结合的装备制造集团，现有 43 个工业企业、 28 个科研院所、22 个专业公司，中国境内上市公司 3 个，员工 15 万人。2010 年营业收入 1425 亿元，位列全球造船企业前三甲。 中 船重工是中国海军装备研制生产的主体力量，承担海军主战装备的 研究、设计、制造、试验和保障任务，对海军装备现代化建设发挥重 要作用。中船重工是中国造船业的骨干力量，拥有中国最大的造修船 及海洋工程建造基地和最齐全的船舶配套能力，能够按照世界各主 要船级社的规范和标准，设计、建造、改装和修理各种船舶和海洋工 程装备，代表国内领先水平，出口到 60 多个国家和地区。中船重工 拥有较强的大型成套设备开发、制造和集成能力，自主开发的装备产 品服务于能源动力、交通运输、电子信息、节能环保、医药医疗等 10 多个行业 30 多个领域，在支撑集团持续快速发展的同时服务于国家 经济与社会发展。 首先分析中船重工外部发展环境 ： 1：宏观环境，自改革开放以来，我国政局稳定，经济状况良好， 近 20 年来保持了两位数的增长。在 2007 年以来政府开始重视自主 创新，提出了自主创新的战略途径。 2：船舶行业环境，造船业被称为“面向海洋的装备制造业”， 这是因为船舶制造业不仅为海洋资源的开发提供了装备，也是中国 实现和平崛起的重要手段和工具。中国是贸易大国，中国有必要拥有 与之相匹配的船舶运输能力以及制造能力，这就为中船提供了良好 的发展机会。中国船舶工业重大装备的国产化及发展，可以直接带动 国内各配套行业的发展，对全社会经济发展具有深刻意义。我国船舶 工业生产持续景气，发展势头强劲。我国船舶工业既享受到了国内需 求上升的好处，又充分抓住了世界航运业高速发展的机遇，市场竞 争力不断增强。 中船重工内部文化环境分析：自中船重工集团组建以来，企业 集团文化的建设也伴随企业经历了从无到有的发展过程，现在已初 步完备并形成系统。企业文化是企业竞争力提升的关键和基石，发展 型企业文化注重的是企业短期竞争优势的构建，竞争型企业文化注 重的是企业长期的发展。一个企业竞争力的提升没有好的企业文化制 度是不行的，通过对中船重工竞争力与企业文化相匹配分析可以看 出，由于企业文化形成基础不牢靠所以中船重工还是缺少一定的竞 争力的，面对我国良好的宏观环境和船舶行业环境，我国的船舶企 业并没有表现出国际一流的竞争力，这主要是以为船舶企业只注重 发展型企业文化建设，没有注重竞争型企业文化构建。中船重工的企 业文化处于发展型的企业文化，没有很好的体现核心层文化。中船重 工是国有企业的体制转型，更多的领导层理念是官本位理念，虽然 部分引进了竞争理念，但这些理念不是中船重工发展所需要的持久 竞争优势理念，这严重影响了中船重工的战略发展和策略的制定。 中船重工内部没有良好的激励机制，人才机制和组织学习的行 为规范，这严重影响了中船重工的长期发展和持久竞争力的构建。中 船重工需要好好考虑怎样规划自己的文化发展战略，为提升竞争力 做铺垫。1：中船重工的企业文化发展可以在完善核心层文化的基础 上，深化其外在的制度文化和行为文化，核心层文化上要有创新理 念，以人为本的理念还要有战略理念使中船重工能够持续发展。制度 层文化要体现和执行核心层文化的内容。行为层文化要把个体行为和 公司形象结合起来。中船重工有自己的企业使命即努力使企业发展成 为国际知名企业，因此中船重工的高层领导者们在执行决策时要从 战略的角度出发考虑公司的企业使命。2：合作理念。合作是最好的 竞争，中船重工应该和上下游供应商进行合作，实现部分信息共享， 从而降低成本，这样有利于中船重工的长期发展，同时中船重工也 可以和竞争对手进行技术合作，降低技术研究风险。3：中国重工集 团公司在业务设计上一定要根据自己的目标客户消费习惯和市场机 会特点来确定自己的业务结构，尤其针对影响目标消费者购买的售 前服务售后管理等业务。4：避免价格战原则。中船重工企业受钢材， 劳动力和技术等因素影响，易跟随这些因素价格的变化而变化。中船 重工不强调价格战，但也不会使用高端价格战略。利用市场标杆的方 式进行定价。5:长期发展原则。中船重工的管理者要有人才战略，信 息化战略和竞争战略等意识，只有构建了中船重工的核心竞争力， 才能维持中船重工的可持续发展。5：顾客中心理念。中船重工应树 立以顾客为中心个组织管理理念，积极主动的去分析顾客的各类需 求，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求。除去上述 的各种方法，还有很多提升竞争力的方法，只要用心用力去做，一 定会把企业做好做大。 在急剧变化的市场面前，发展战略的制定不能一劳永逸，战略 管理必须是一个动态的过程。为避免战略后滞而引发危机和突发情况， 中国重工应着力培养见微知著，快速调试能力，及时正确进行战略 变革，确保集团持续稳定地发展，为我国成为造船强国贡献应有的 力量。
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【培训课件】联想核心价值观培训
联想核心价值观培训 软驱与机箱的配合改善 1of58 1 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 2of58 2 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 3of58 3 服务客户 服务客户 1 、我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务， 让客户获得超出期望的满意； 2 、我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正 需求； 3 、我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角 度来提升能力和素质，提升服务质量。 （注 : 技术、产品和方案是我们服务的手段。） 软驱与机箱的配合改善 4of58 4 服务客户 利己 OR 利人 软驱与机箱的配合改善 5of58 5 服务客户 概括地说，服务客户就是： 意识上： 我们的价值在于为客户创造价值 --- 比竞争者创造出更优越的价值 软驱与机箱的配合改善 6of58 6 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 7of58 7 服务客户 产品发展的启示 用户需求 产品的价值在于满足客户需求 联想电脑 系列产品 汉卡 84 软驱与机箱的配合改善 90 92 94 96 8of58 99 时间 8 服务客户 价值消失规律 被需求 对需求未理解透 或不重视 或服务能力不足 体现价值 机会 软驱与机箱的配合改善 户 客 客户寻找替代 需求减少或无需求 解决办法 价值消失 对服务 不 意 失去机会 “破产” 满 9of58 9 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 10of58 10 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 11of58 11 服务客户 谁是客户 ? 客户是我们的产品和服务的承接者或使用者 三个要素： •对我们有需求； •我们有能力满足对方的需求，对方有支付能力； •能够实现双赢。 软驱与机箱的配合改善 12of58 12 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 13of58 13 服务客户 认清客户需求的关键： 客户体验 事前：体验客户需求 -- 关注客户根本利益 , 到客 户的客户处体验； 事后：体验客户感受 软驱与机箱的配合改善 14of58 14 服务客户 体验客户需求三步骤 1 、接近客户、倾听客户 ---- 你舍得花多少时间 2 、移情换位 ---- 不先入为主 , 不轻视人家 3 、辨析需求 ---- 多问几个为什么 软驱与机箱的配合改善 15of58 15 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 16of58 16 服务客户 北京晚报头版曝光： 国家标准硬，还是客户标准硬？ 产品好不好，客户说了算 软驱与机箱的配合改善 17of58 17 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 18of58 18 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 19of58 19 精准求实 精准求实 求实 是一种态度，是求真，求客观，求事实的态度， 是严格认真的态度。 精准 是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝， 强调数据说话，强调规范、规律。 软驱与机箱的配合改善 20of58 20 精准求实 精准求实（联想版） 1. 我们习惯理性思考，乐于发现问题； 2. 我们力求以事实为依据，用数据来说话； 3. 我们注重目标可衡量，计划可操作； 4. 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事 方法，努力探求做事规律； 5. 我们尊重规范和标准，纪律严明； 6. 我们勇于面对现实，敢于承担责任。 软驱与机箱的配合改善 21of58 21 精准求实 概括的说，“精准求实”就是要： 意识上： 直面现实，数据说话，细化、量化、可操作 ---- 戒除模糊性 探求规律，制订标准，执行、执行、再执行 ---- 戒除随意性 软驱与机箱的配合改善 22of58 22 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 23of58 23 精准求实为什么？ 服务客户的需要 回报股东利益的需要 员工良好工作氛围的保障 管理者的有力工具 软驱与机箱的配合改善 24of58 24 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 25of58 25 精准求实 精准求实，就是 行动上： 问题要细化 矛盾抓主要 目标可衡量 做法可操作 执行要彻底 软驱与机箱的配合改善 26of58 26 举例 不合格的表述 适当的表述 2002 年要大力降低 人力资源成本 2002 年人力资源成本占营业额比例增长 不超过 X% （人力资源成本包括薪酬、 福利、红包、培训、招聘） 努力成立中国 XX 行业的一流厂商 两年内成为中国 XX 行业前二位的厂商， 市场份额不底于 X% 比较好地完成 战略转型的任务 上半年新业务（服务器、手机、数码产品、 IT 1 FOR 1 ）占到本区域销售额的 X% 软驱与机箱的配合改善 27of58 27 精准求实 我们是否抓住了问题的本质？ 软驱与机箱的配合改善 28of58 28 精准求实 “ 联想服务渠道运作手册” ------- 帮助工程师上岗 软驱与机箱的配合改善 29of58 29 精准求实 光驱面板颜色有差异 ------- 无检验标准 1 、为什么会出现这种现象？ 2 、您是否能列举出其他类似现象？ 软驱与机箱的配合改善 30of58 30 精准求实 做事三准则 1. 如果有规定，坚决按规定办； 2. 如果规定有不合理处，先按规定办，并及时 提出修改建议； 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联想文 化的价值标准制订或建议制定相应的规定。 软驱与机箱的配合改善 31of58 31 诚信共享 研 讨 分享一个精准求实的案例 分组交流 小组呈现分享 软驱与机箱的配合改善 32of58 32 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 33of58 33 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 34of58 34 诚信共享 诚信共享 1 、我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 2 、我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 3 、我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 4 、我们把个人追求融入到企业长远发展之中。 软驱与机箱的配合改善 35of58 35 联想核心价值观培训 诚信共享 概括的说，诚信共享就是： 意识上： 诚实、坦诚、守信，亲情待人 协作、分享、融入，长远发展 软驱与机箱的配合改善 36of58 36 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 37of58 37 诚信共享 一、从历史角度来看 联想成功的基因：诚信、亲情、分享、融入 诚信 伴 亲情 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙 “亲情文化”；“没有家族的家族” 分享 “瞎子背瘸子”；“大联想体系” 融入 与联想共同成长 软驱与机箱的配合改善 38of58 38 诚信共享 二、从现实的角度来看 诚信有助客户、股东和社会的长期支持； 诚信有助于我们提高做事效率，减少内部交易成本； 共享能提高企业的资源利用率； 共享能“把饼做大”和获取长期回报。 软驱与机箱的配合改善 39of58 39 联想核心价值观培训 诚信共享 诚信共享是我们立足和发展的保障 1 、诚信：个人立足和企业经营的基石 以诚待人和信守承诺是我们的道德底线； 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任。 2 、共享：个人成长和企业发展的保障 相互协作和分享资源是我们成功的保证； 把个人追求融入到企业长远发展之中。 软驱与机箱的配合改善 40of58 40 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 41of58 41 诚信共享 行动上： 遵守联想员工基本行为守则 信守承诺“三取信” 把话都摆到桌面上 亲情待人 主动补台、积极分享 软驱与机箱的配合改善 42of58 42 诚信共享 1 、遵守联想基本行为规范 对待客户和合作伙伴 •知道一个中心和两种价值 •友善尊重 对待公司 •恪尽职守 •诚信相待 •平等公正 对待同事 •不谋私利 •平等尊重 •善用资源 •信息真实 •维护形象 •高效沟通 •以身作则 软驱与机箱的配合改善 43of58 43 诚信共享 2 、信守承诺“三取信” —— 取信客户、取信同事、取信合作伙伴 慎重承诺，承诺的事情一定要兑现。 软驱与机箱的配合改善 44of58 44 诚信共享 3 、把话都摆到桌面上 您怎样理解“把话都摆到桌面上”？ 如果不能作到这一点，您认为主要原因会是什么？ 软驱与机箱的配合改善 45of58 45 诚信共享 做到“沟通无障碍” 沟通心态要积极 沟通步骤有四步 沟通方式要直接 沟通效果要彻底 软驱与机箱的配合改善 46of58 46 诚信共享 4 、亲情待人 五多三少 软驱与机箱的配合改善 47of58 47 诚信共享 多考虑别人的感受 少一点不分场合的训人 多把别人往好处想 少盯着别人的缺点不放 多给别人一些赞扬 少在背后说风凉话 多问问别人有什么困难 多一些灿烂的笑容 软驱与机箱的配合改善 48of58 48 诚信共享 5 、主动补台、积极分享 分享 有形的资源 无形的信息、知识 共同激励的愿景 软驱与机箱的配合改善 49of58 49 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 50of58 50 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 51of58 51 创业创新 什么是创业精神？ 有四点至关重要：要有激情，要有拚劲，喜爱工作、做 得更好，对客户的需求，对合理事情的推动要有一种不 达目的不罢休的精神；要谦恭，低姿态，悉心倾听客户 的批评；要有效率；要艰苦奋斗，要有经营意识。 -------- 杨元庆 软驱与机箱的配合改善 52of58 52 创业创新 创业创新 1 、我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我； 2 、我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地 应对变化和挑战； 3 、我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大 胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。 软驱与机箱的配合改善 53of58 53 创业创新 创业创新，就是 意识上： 主人翁的态度； 艰苦奋斗的拼搏精神； 求变求新的意识。 软驱与机箱的配合改善 54of58 54 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 55of58 55 创业创新 联想之内忧外患 内忧： •远离客户 •沟通协调成本提高 •激情减退 •墨守成规 外患： •产业危机 •外敌入侵与渗透 •追兵迫近 软驱与机箱的配合改善 56of58 56 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 57of58 57 创业创新 创业创新需要我们有： 行动上： 三个心态 两项能力 一种氛围 软驱与机箱的配合改善 58of58 58 创业创新 主人心态 三个心态 赤贫心态 求变心态 两项能力 一种氛围 软驱与机箱的配合改善 学习能力 原创能力 宽松氛围 59of58 59 创业创新 软驱与机箱的配合改善 60of58 60 创业创新 创业创新之心态一： 主人心态 螺丝钉 发动机 上级驱动 客户驱动，目标驱动 打工：被动完成任务 对领导负责 软驱与机箱的配合改善 主人：主动体现价值 对自己负责 61of58 61 创业创新 拼搏：把 5% 的希望变成 100% 的现实 软驱与机箱的配合改善 62of58 62 创业创新 为什麽？ 有的合作伙伴说：“柳总是亲人，元 庆是朋友，现在的业务代表是领 导。” 软驱与机箱的配合改善 63of58 63 创业创新 创业创新之心态二： 赤贫心态 强烈的危机意识 艰苦奋斗的拼搏精神 谦虚低调的为人处事之道 勇于承担风险，不为名利所累 软驱与机箱的配合改善 64of58 64 创业创新 狼吃猫的故事 软驱与机箱的配合改善 65of58 65 创业创新 习惯成自然时也就孕育着危机 软驱与机箱的配合改善 66of58 66 创业创新 创业创新之心态三：求变心态 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破 不断超越对手，超越自己 逆水行舟不进则退 软驱与机箱的配合改善 67of58 67 创业创新 创业创新之能力一：学习能力 以智者为师 以客户为师 以合作伙伴为师 以竞争对手为师 以内部同仁为师 软驱与机箱的配合改善 68of58 68 创业创新 创业创新之能力二：原创能力 跳出画面看画，回归原点思考问题 从客户需求上找差距 对做过事情体系性的总结 软驱与机箱的配合改善 69of58 69 创业创新 创业创新之一种氛围：宽松氛围 干部身先士卒 允许失败 思想空间 软驱与机箱的配合改善 70of58 70 服务客户 研讨： 对应各条核心价值观， 每组列出两条改进行为。 现状问题 改进行为（具体明确） 软驱与机箱的配合改善 71of58 71
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44_中兴通讯-企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 服务于公司的文化导向 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 如何策划？ 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对 形式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖 励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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【培训课件】华夏基石企业文化落地与传播
企业文化落地 与传播 文化建设中的现实 使命宣言与 员工认知的落差 价值观趋同和 文化的巨大差异 卓越企业核心价值观研究表明： 卓越企业的核心价值观正在趋同， 聚焦于客户以人为本、创新、团 队合作、诚信等元素。 另一方面，不同公司文化差异 却是如此明显。 文化“虚”与“实”的冲突 “孤阴不生，孤阳不长”，企 业文化与经营管理脱节。 使命宣言表明企业成员认为 应该怎么做，并不表明如何做。 文化建设 中的现实 “ 看起来很美，说起来很甜， 做起来很难”的现实 文化建设中的现实（一） 最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、 “团队”。 美国 301 家顶级公司使命宣言当中：客户（ customers) 出现 211 次，团队 (communities) 、团体 (team) 、团队合作 (teamwork)263 次，创新（ innovation) 、原创性 （ initiative) 等 174 次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则 等） 192 次，员工（ employers 、 individual)236 次。 但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。 阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。 价值观趋同和文化的巨大差异 文化建设中的现实（二） 使命宣言只表明企业成员认为应该这么 做，并不表明员工这么做。 一家 IT 企业员工的说法：这些都是我们 老板编的 “ 追求卓越，传递美好声音”与员工的 不自信 使命宣言与员工认知的落差 文化建设中的现实（三） “孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理 脱节。 “ 文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。 社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 以人为本的文化观和以事为本的管理现实。 文化建设“虚”与“实”的冲突 文化建设中的现实（四） 论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作《追求卓越》《基业长青》 《竞争力》 研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在 82 年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上， 比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门 如何开展工作研究甚少。 看起来很美，说起来很甜，做起来很难 现实问题的症结 文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系 文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非 常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值 观的立体关系。（ ×× 移动文化纲领案例） 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。 文化落地的理论背景 表 象 表达的价值 显而易见的组织结构和流程 （难以解读） 建筑、装饰和气氛 战略、目标、哲学（表述性解 释） 价值观、原则、伦理和愿景 视为理所当然的无意识的信念、 基本假设 理解、思维和感觉（价值观和行 为的终极根源） 五维假设 文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。 文化落地的过程 文化 产生动力 文化 的演变 价值观 的导入 员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工 队伍的建立 制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建 原有价值观的识别与扬 弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达 文化落地的内涵 文化落地是价值观认知的过程。 文化落地是员工对价值观认同的过程。 1 2 文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。 3 4 5 文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。 企业内部的 文化传播渠道 企业内部的文化网络 管理文 英雄与劳模 经理人员 专家 领 导 参 谋 老员工 新员工 化网络必 须承认网 络的存在 和重要性 而不是凌 驾于其上， 应当保持 适当的联 系网络并 居于其中。 文化传播主体研究 专家、英雄或劳模 价值观的实践者 经理人员和参谋 领导 制度的捍卫者， 价值观的示范者， 讲故事者 价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者 文化 老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观 文化的内部传播形式 领导行为传播 制度传播 文化的 内部传播方式 英雄人物 劳动模范 故事 仪式和典礼 领导行为 的传播 领导者行为与企业文化的作用机制 释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗 教的最大区别 孔子曰“君子之德风，小人之德草。 风行草上，必偃 " 。君子（人君或 领导）之德像风一样，小人（一般 人）的德像草一样，风吹草动，偃 是倒下。风的力量越大，草倾向的 力量就越大。 接受者：耳听为虚，眼见为实。－ －圣吉关于心智模式的看法：行为 背后的真实。 上梁不正下梁歪 要建立强有 力的文化领 导层必须使 人们确信他 们会忠诚和 明确地坚持 他们企图奉 行的价值观， 对公司已经 宣告的价值 观不能一贯 坚持或者奉 行不力都会 削弱公司文 化的力量。 领导者行为与企业文化的作用机制 领导者经常关注、 领导者对紧急事件和 领导者分配稀缺资 深思熟虑的行为榜 要求和控制的方面 源所遵从的标准 领导者分配报酬和 地位所遵从的标准 阻止危机做出的反应 员工模仿 适应最终 实现价值 观共享 样示范 领导者招募、遴选、 提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准 管理者行为规范的意义 管理者行为的一致是员工行为 一致的前提 将价值观抽象的概念转化为相 对具体的行为要求 充分利用管理者的示范作用和 主导地位 价值观只有为直线经理所实践 才能产生力量 管理者行为规范的误区 千篇一律 脱离企业核心价 值观，甚至与价 值观相冲突 误区 脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设 层面忽高忽低 管理者行为规范的内容探索 价值观体系的逻辑演绎 对价值观的补充 与职位本身的约定：责任、能力水 准、道德水准、精神水准 团队关系的约定：上下级关系，团 队建设，组织目标 商务关系的约定：商务行为 案例： ×× 移动行为规范的内容 价值观体系行为要素提炼 学习型组织对经理人行为的要求 职业道德标准 基于公司价值观的行为规范 核 心 价 值 观 文 化 品 格 员工行为特征 客户至上——价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导 向 创新求实——追求卓越的动力 大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信 团队合作——凝聚力量的关键 关注整体绩效、良好人际沟 通和理解力、服务导向 和而不同的文化品性 彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容 绩效导向的文化基调 业绩导向、关注过程、关注 质量 诚信谦和的企业形象 正直诚信、自信从容、言行 有度 基于公司价值观的行为规范 员工成长之道 行为特征 领导力是管理人员的核心能力 以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习 与发展倾向 专业化水准是员工成长的基础 专业精进、严谨认真 积极进取、不断改进 忧患意识、只争朝夕、责任意识 关注效率、快速反应 换位思考、规则意识 信守承诺、直面错误 服务导向、自觉协同 严于律己、理性规范 ×× 移动经理人员行为规范结构 行为公约 经 理 人 行 为 规 范 道德规范 礼仪规范 对组织的承诺 以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革 对管理团队的承诺 抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通 对员工的承诺 尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属 对自我的承诺 坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越 职业态度 勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 职业纪律 遵纪守法，廉洁奉公 职业作风 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表 仪容整洁，着装规范 办公秩序 文明办公，安静有序 商务活动 礼待宾客，举止庄重 言行举止 言行得体，自然优雅 制度传播 与应用 企业在制度建设中的困境 人人都抱怨制 度束缚了手脚 制度和流程形同 虚设，得不到应 有的尊重 困境 制度越来越厚，管 理漏洞越来越多 制度与管理规 范化的悖论 制度困境原因探索 生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 就事论事，头疼医头，脚疼医脚 直视制度的传播价值 价值观的柔性与制度的刚性 员工并不必然认同企业的价值观 价值观只有得到制度的保障才能 形成约定 制度与文化的作用机制 每一种制度背后都有其立法精神 价值观与立法精神一致时，制度将会有力 量 缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价 值观支持的制度是乏力的 潜规则与文化的关系 当价值观与立法精神不一致时，如果制度 得到强制执行，则制度背后的立法精神就 会成为真实的价值观，如果价值观被组织 成员坚定认知，则制度就会形同虚设。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 价值观：鼓励创新 制度 1 －－“ 15 ％的规定” : 有悠久的传统，意在鼓励 科技人员把自己最多时间的 15% 用在自己选择和主动 提出的计划上。 制度 2 －－“ 25 ％规定”：每个部门前 5 年推出的产 品和服务产生的营收应占年度营收的 25 ％以上（从 1993 年起，比率提高到 30 ％，期间缩短为前 4 年）。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 制度 3 －－“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配 给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付 5 万美元。 支持内部创业精神与试验新构想。 制度 4 －－“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且 成功地和其他部门共享的人。 目的：促进技术与构想的传播。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 3M 公司文化与制度实施的效果：以 1988 年为例， 3M 公司 106 亿美元的销售额中 有 32 ％来自前 5 年推出的新产品。 思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些 制度保证？譬如“客户至上”、“以人为 本” 制度与文化的一致性检验 《法国民法典》与《自由宣言》 自动查询流程与客户价值导向 奖惩制度与创新 考核制度与团队 英雄人物 的作用 大文化形成的启示 民族英雄与民族文化：“义”的 根深蒂固，桃源三结义－－千里 走单骑关羽，梁山好汉－－及时 雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。 英雄人物在政党文化建设中的作用： 为解放事业献身－－江姐；为人民服 务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－ 焦裕禄。 英雄人物的作用 提供样板 角色 使成功成为人 人渴望并可及的 设定工 作标准 保持公 司的特色 激励 员工 作为公司对外 部世界的象征 英雄 人物的作 用：通过 以上方式 强 化 公 司 的 价 值 观 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的标准 英雄人物是价值观的人格 化，并集中体现了组织力 量所在，是一种强有力文 化中的中枢形象。 英雄人物在大方向上是成 功的、是正确的。 英雄人物 的标准 英雄人物是坚忍不 拔的，是能够把幻想变 成现实的人。 英雄人物是一种谋 求企业不段取得成功 的个人责任感。 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的塑造 幻想式英雄：（ IBM 的沃 情景式英雄：（张丹丹） 森） 可以对公司产生有深远影响的 人物，其影响是广泛和哲理性 的。 定向式英雄：（马胜利） 公司在变革时期发现管理实践 最好的典型角色，培植并造就 的英雄。 在企业的特定情境下树立的英雄， 为员工日常工作成功提供样板。 英雄人物 的塑造 守成式英雄：（张明禄） 捍卫价值观的坚忍不拔者。 国内企业树立劳模的误区 劳模 就是吃苦耐劳的代名词 草率 与价值观不一致 轮流坐庄（发生在一家 IT 企业的活生生案 例） 创新与老黄牛 选举 民意未必代表主流价值观 树立劳模 的误区 … …… 故事的 传播与应用 故事与文化的作用机制 圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图 国内外文化经典教义的共同特点 理念的高度抽象性与故事的具体性 你无法告诉员工你该如何做，但你可 以告诉员工别人已经怎么做了 文化的故事传播价值 三流企业做产品、二流企业做市 场、一流企业做文化、卓越企业讲 故事 默克的使命案例 宝洁的客户为中心的案例 海尔的真诚到永远案例 中国移动的使命案例 企业文化故事的误区 雷同化、文学化 虚 空 构 洞 故事的误区 …… 与价值观不一致 牵 强 企业文化故事的要求 真实 生动 典型 多角度 题材多样，以记叙为主 以内部故事为主，外部故事为补充 故事的收集与编写实务 故事的收 集渠道：内 部的报刊杂 志，征文， 访谈，外部 媒体的报道。 故事的改编： 篇幅的控制不 高于 800 字， 故事之间的均 衡，题材的转 变，评述性语 言的删减与修 正。 ×× 移动故事集 故事的点评： 紧扣企业的价 值观，避免牵 强附会。 仪式的 传播与应用 仪式与文化的作用机制 价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方 式进行活动是文化力量的表现－－肯尼迪 人类文化的重要载体－－仪式 西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等 级伦理文化与皇帝的等基仪式 中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别 汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服 饰、分车驾 仪式的管理 仪式和典礼的管理 精明干练的公司领 导人在象征性行为方 面花很多时间，不仅 制定象征性行为，自 己在这方面也起积极 作用，他们主持晋升 典礼，确保每个人明 白晋升的原由。 对公司工作生活中 所有仪式进行和谐安 排，从招聘、解雇、 奖励和会议形式到书 写格式、演讲方式以 及退休仪式等等，赋 予文化以具体的有凝 聚力的形式。 在有强烈文化的公 司中无所谓过于琐碎 的事，这些公司对他 们办事的方式和为确 保正确方式而做出的 努力而感到自豪，他 们把仪式看作是文化 力量的表现。 没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要 的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。 仪式 的必要性 企业对仪式的误解 滥用仪式 对仪式的轻视 轻率对待仪式 对仪式的误解 …… …… 仪式的类型 娱乐 开拓公司生活，能松 弛精神紧张并促进创 新，尽管没有真正的 目的和法则，娱乐却 以多种多样的形式把 人们联系在一起，减 少冲突并创造新的想 象和文化价值观。通 过鼓励试验有助于文 化的再形成。 仪式 指导人们在公司生活中 的行为，实际上就是由 公司价值观改写成的剧 本，在每一个仪式的背 后都体现某种信念，通 过仪式员工能够体会到 价值观的意义，给混乱 带来秩序。 如果缺乏与价值观的联 系，仪式就会变为一种 习惯，除了给人们以某 种虚假的安全感和稳定 感之外别无作用。 典礼 当员工经历某个里程 碑时，典礼能帮助公 司庆祝其英雄人物神 话以及神圣的象征。 典礼是不平凡的，能 给员工带来难以忘怀 的体验，使价值观、 信念以及英雄人物在 员工心目中保持崇高 地位。 西方企业仪式的种类 折磨仪式 交际和社会 工作仪式 仪式 西方企业 仪式的种类 文化幻想曲 管理仪式 表彰仪式 中国企业仪式的种类 节日或纪念日 典礼 重大庆典 开业典礼 落成典礼 管理仪式 1223 中石油安全 日 中国企业 仪式的种类 会议、程序 娱乐 联欢会、文体竞赛 工作仪式 ×× 移动菜市口营业 厅早点名仪式、亚 细亚升旗仪式 奖励仪式 奇正藏药销售 英雄授奖仪式 其他 传播与应用 非正式沟通渠道 正式沟通渠道的 局限性 ：限时限 地限法沟通 约 情感交流的制 非正式沟通的 特点：随时随地 随意沟通 随意性 及时性 信息丢失 情感交流 沟通成本 信息充分 建筑形式与空间布局对文化传播的影响 天安门广场和美国国会山广场 官僚型公司与网络型公司的对比 汉武帝之建明堂 办公室布局的细节内涵：泰州移 动和 ×× 公司 文化落地各阶段文 化传播方式的应用 文化落地的三个阶段 习惯阶段 尝试阶段 认知阶段 企业绝大多数成员逐渐开 始自然地、无意识地按共 有价值观做事，制度约定 已深入内心成心理契约。 员工接受企业价值理念的阶段，认为 企业的价值理念是值得信仰的，对部 分员工来说，可能需要痛苦的转换过 程，这一过程中伴随着学习焦虑。 （孙悟空与紧箍咒） 企业成员对新价值观知晓的阶段， 表现为认识到新价值观的重要性 （生存焦虑）且熟悉企业的新理 念体系，员工可能还不易做到， 但却能做到耳熟能详且希望实践。 认知阶段之管理 熟知：在企 业理念体系 的起草过程 就发动员工 广泛参与 , 通过制定新 的理念体系 激发变革冲 动。 培训：讲 师团做正 式培训， 各级管理 者在不同 场合有意 识深入宣 讲。 发现故事和英雄：管 理者要对本部门内所 发生的案例事件进行 梳理，对正在发生的 能够体现企业价值观 的案例记录和宣讲， 对当事人进行表扬。 对严重违反价值观的 事件进行纠正。 检讨自 身行为， 示范价 值观。 认知阶段之故事传播 培训体系：所有的价值理念须附故事。 文化故事集应在最广范围内传播。 不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故 事。 建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。 认知阶段之氛围营造 有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地 点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局 域网 以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。 强力推行行为规范 将理念的认知纳入绩效管理。 尝试阶段之领导行为 身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体 及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事 对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行 价值观的典型行为予以及时奖励。 熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘 扬公司价值观。 确立与企业价值观要求相一致的领导风格。 尝试阶段之制度传播 各部门、各职位应围绕公司价值观体系 对现有制度和流程进行系统的检讨和修 改，在制度体系的各个角落注入新的价 值理念，不断增加制度的推动力。 对修改后的制度与流程加大执行力度， 保持制度的刚性和执行中的闭环管理。 宽容失败但鞭挞惰性 尝试阶段之仪式传播 率先对公司的主要仪式进行改变 鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验 与价值观体系的一致性。 开发多样化的仪式。 习惯阶段之领导行为 彻底改变领导行为，化权力领导为价值 观领导 授权 影响力 讲故事 习惯阶段之制度传播 绩效管理（能力要素的确定） 素质模型 激励机制：物质激励、精神激励、工 作激励综合运用 习惯阶段之英雄、故事、仪式传播 英雄人物的持续发现 故事不断丰富 仪式不断多样化 英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵
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39_沃尔玛的企业文化
薛纪铭 2001 春季班 现任沃尔玛中国总部市场部 市场调研经理 负责沃尔玛中国区市场调研 Orientation April 21, 2001 Wal-Mart China 3 Basic Beliefs 三项基本信仰 Orientation Wal-Mart China Three Basic Beliefs 三項基本信仰 • Respect for the Individual 尊重个人 • Customer Service 服务顾客 • Strive for Excellence 追求卓越 Orientation Wal-Mart China 尊重个人 • 直呼其名 • 门户开放 • 机会均等 • 基层调查 • 公仆领导 • 接受差异 • 信息分享 • 同事参与 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 顾客的定义 –内部顾客 –外部顾客 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 保证满意 • 社区服务 • 天天平价 • 日落原则 • 超出顾客期望 Orientation Wal-Mart China 追求卓越 • 诚实正直 • 晋升和调职 • 损耗控制 • 评估 • 控制开销 • 培训 • 点子大王 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price 天天平价 Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出 售商品， 不玩把戏。 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素 Keeping expenses low 保持低成本 Buying low 低价购买 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Orientation Wal-Mart China Q&A 答 疑 Thank You! 谢 谢！ Orientation Wal-Mart China
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【案例分析】国内国际知名企业文化理念
TCL 创建具国际竞争力的世界级企业 联想 面向新世纪，未来的联想将是"高科技的联想、服务的联想、国际化的 联想"。联想将自身的使命概括为四为，即：为客户、为员工、为股东、 为社会。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活 和工作更加简便、高效、丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为投 资人：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值， 提高工作生活质量。 康佳： 创新生活每一天 “团结开拓、求实创新”的康佳精神 “创新生活每一天”的经营理念 “以人为本、员工至亲”企业文化特色 "为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服 务"即"康乐人生、佳品纷呈"的企业理念。 "对外是承诺，对内是目标"的定位标准中 目标——创造中国的世界名牌！ 康佳理念： 创新生活每一天 康佳宗旨： 质量第一 信誉为本 康佳精神： 团结开拓 求实创新 康佳目标： 领先国内 赶超世界 康佳口号： 员工至亲 客户至尊 康佳信念： 建设一流环境、培养一流人才、练就一流技术、 生产一流产品、提供一流服务、创造一流效益 康佳风格： 我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺： 康佳产品遍四方 售后服务到府上 春兰 精神：执行、合作、创新 理念： 春兰的生存空间在于整个世界 春兰的生命力在于适应市场 春兰管理的精髓在于不断挖掘潜力 春兰必须竭诚地为社会提供优良的服务 促使资本增值，造福于人类社会 远景规划 远景：本世纪前 10—20 年，将春兰建成世界著名的多元化公司 发展计划： --巩固现有产业，大力发展汽车产业、ＩＴ产业和新能源产业； --推进全球化战略，拓展海外事业规模； --加快科技创新步伐，加快科技成果向生产力转化； --继续健全和完善矩阵式管理，在全球范围内整合和利用一切可用资 源； --继续加强资本运作； --实施全球化的人才战略。 文化观：春兰是一个学习的公司，勤于思考的公司，不断创新的公 司。 长虹文化 一、长虹精神 创新：善于学习，博采众长，创造有自我特色的一流管理，一流技术，一流 产品。 求实：一切从实际出发，扎扎实实研究市场，抓产品质量。 拼博：市场不相信眼泪，要创造辉煌，唯有艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。 奉献：产业报国，以民族昌盛为己任，以强烈的民族自尊心，自强不息办企 业，出一流人才，作一流贡献。 二、核 心 理 念 企业宗旨：以科技造福人类 经营理念：速度领先，规模取胜 市场理念：以市场为导向，“定单合同”为核心，一切服务于客户、服务于 订单合同 质量理念：精益求精，追求卓越 人才理念：公司为员工提供机会，员工为公司创造财富 三、管 理 理 念 管理是管理者思维的管理：任何创新都是有风险的，遇到风险不去闯，不 去思维，就不会有结果。创新允许失败，允许犯错误，关键是要总结，一步一个 脚印，循序渐进。 管理是管理者思想境界的管理：什么是思想境界？光明正大，一视同仁。 管理是不断树立新的、更高目标的管理：建立一个更高的目标，这个目 标工作就有拉动。市场竞争就是优胜劣汰，不进则退，甚至小进也是退。所以要 不断树立新的、更高的目标。有了目标才有措施，有了措施，再来分析、落实， 目标完成了，再树立新的目标。 长虹的管理特征是：以人为本，刚性制度，有情激励。 四、价 值 观 质量观：质量第一、用户至上。 经营观：以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得 市场。 管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人力资源是公司的最宝贵财富。 卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业。 海尔理念 海尔发展历程 2003 年发展主题 海尔精神 海尔作风 海尔的形象用语 用人理念 质量理念 品牌理念 营销理念 服务理念 海 尔 理 念 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 速度、创新、SBU 敬业报国 追求卓越 迅速反应 马上行动 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 国门之内无名牌 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 先卖信誉 后卖产品 海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 市场理念 竞争理念 出口理念 资本运营理念 技术改造理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 2、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说“不” 4、用户的抱怨是最好的礼物 5、以变制变 变中求胜 1、 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只 要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动 权。 2、 打价值战不打价格战 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之 势进入发展中国家。 先难后易走南亚 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 先有市场 再建工厂 海尔企业文化 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发 展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创 新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从 中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与 是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。 这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位 海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名 学府收入 MBA 案例库。 海尔文化的核心是创新。 海尔文化分三个层次： 物质文化 制度行为文化 精神文化 海尔精神 敬业报国 追求卓越 海尔作风 迅速反应 马上行动 案例： 17 小时将海尔经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了， 取东西很不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否 设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一 难题了吗？ 冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二 代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片 惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。 冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克 的名字为这一冷柜命名。 海尔的形象用语 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 海尔发展历程 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 2003 年发展主题 速度、创新、SBU 海尔集团 2003 年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业 必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起 来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之 间是递进的关系。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 为什么要有速度 如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。但是互联网的速 度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一 起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛 弃。 如何靠速度创造用户资源 有速度才能有生存权。但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。 大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资 源。产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度 。 速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 零库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送 而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”； 与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和 用户没有距离； 零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱， 它再来做，所以它没有营运资本。 创新 为什么要创新 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速 度结合起来。 另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上 用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢 ， 因而不能把所有创新的想法都变成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把 企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样就可以实现创新的 需求。 如何靠创新创造用户价值 如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新 的价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个 是全球化。为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客 选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。要实现这个创新的目标就必须要做 到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径—— 创造性地模仿和借鉴，即借力。 全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全 球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化， 以竞合实现全球化。 SBU 定义： SBU 即 Strategical Business Unit 的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那 么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证 集团战略的实现。 为什么要成为 SBU 如果员工不能成为 SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量 化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成 为一个 SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为 了最快地满足用户的个性化需求。 如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、 市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息 化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的 再提高产生作用力 SBU 的目标 SBU 的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新 的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对 企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞 争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌 的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓 得住。 用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 肖金亭：一双“问题眼”缘于一颗“创新心” 洗衣机事业部 2001 届大学生肖金亭。在车间实习过程中，他发现在生产全塑 一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三 道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常 小心、慢慢地放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。 经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固 定板加宽。这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议采纳 后，极大地提高了操作速度和质量。 看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：“以前上企业文化培训课 的时候,觉得‘创新’太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明 比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔‘创新’的含义，只要在工作中 有一双‘问题眼’，认真体会研究,就一定能找到解决问题的创新方法。” 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念 在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生 产车间实习。 刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作 非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已 经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对 他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看： “这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！” 犹拉非常认真地说。 原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何 有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象 特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中 的每一枚螺丝钉进行自检。 “经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工 作，上道工序有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深 领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后， 我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一 样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感 触地说。 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱出名牌。1985 年，76 台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责 任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了 张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是 海尔生存之本。 品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 国门之内无名牌 海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》 上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该 说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去？美国的劳动力很贵，每个小时 至少要 10 美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什 么还是要去？加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到 美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场 资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的 劳动力，你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到 中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资 源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维 一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市 所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土 化的品牌，海尔不受制于人。 营销理念 先卖信誉 后卖产品 著名管理大师德鲁克说：“一些企业采用疯狂降价的手段提供给买主极优惠 的价格与现金折扣，实际上只是白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是，流失了 大量的买主。”随着产品降价，企业信誉在用户心中的位置也一落千丈。 挑“毛病”挑来的机遇 最近，海尔电热市场部昆明工贸产品经理刘以松为客户挑“毛病”赢来定单 的故事成为美谈。 昆明曲靖移动公司房产商刘经理准备定下一家热水器品牌作为自己的配套产 品。消息传开，竞标者蜂拥而至。 其他厂家将热水器的价格一降再降，唯独昆明工贸热水器品牌经理刘以松以 用户的眼光在刘经理精心设计的样板房内挑了许多“毛病”，其中一条就是热 水器放置在明处与周围环境的不协调。同时提出用线控式海尔热水器可以克服这 种不协调。 第二天一早，刘经理将定制 80 台海尔线控式“防电墙”热水器定单传给了海 尔。面对其他品牌厂家的不解，刘经理一语道破天机：“海尔是站在用户的角度 为客户着想，就冲这个我把定单给海尔！” 服务理念 海尔人就是要创造感动 就这样被你感动 2002 年 6 月 22 日，国际培训中心在接待上海明德学习型组织研发所分所副所 长金锋给青岛市学习型组织研习班学员讲课的工作中，服务员刘瑞标在帮助客 人上网时，发现金先生的电脑屏幕上有很多污渍。小刘找来酒精和软棉，给客人 送到房间，但客人刚好出去了。因服务员未经客人允许是不可以随便动客人东西 的，小刘便把酒精和软棉放到电脑旁边并留言： “先生您好！刚才帮您调电脑的时候发现屏幕上有点污渍，想到您可能是外 出没带擦拭的用具，这是我特意为您准备的酒精和软棉，您先用软棉醮酒精擦 一遍，然后用干软棉擦干……” 整个过程非常详细。客人回到房间看到留言，既惊喜又感动，忙打开随身携带 的录像机把这一切记录了下来。客人次日找到经理说：“我到过全国各地讲学， 第一次遇到像海尔这样的超值服务。我会把这件事列入我的教材。” 用户永远是对的 三次上门心不烦 海尔社区服务美名传 家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户 了，便抱着试试看的心情给小区物业打了个电话，要对家中 1999 年买的两套空 调进行维护保养。哪知刚放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊 讶不已。然而就在工作人员刚把空调部件打开时，祖女士家的门铃就响了。原来 是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满满一屋子人，祖女士面露难色， 犹豫再三小心翼翼地对工作人员说：“能不能暂且停止下次再来？”服务人员 二话没说，带着微笑收拾工具退了出来。 第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登 门了，然而这次正当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听， 是公司电话，上司要求祖女士立即回公司处理事情。怎么办？当祖女士再次为难 地表达歉意时，服务人员像上次一样，依然面带微笑悄然退出。 一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺 当当，而且服务人员的热情不减，工作仔细周到。当祖女士送走服务人员，回头 看着焕然一新的空调时，禁不住感慨万千。而海尔服务人员保养空调三次登门的 事迹也在竞地城市花园以及周边居民小区流传开来。 您的满意就是我们的工作标准 “孙悟空”的一碗长寿面 2001 年，一位加拿大设计师为海尔山庄二期的别墅设计造型，因此住在了山 庄内。每天他都会到餐厅来用餐，时间久了，我们都知道他有一个有趣的中国名 字“孙悟空”（他非常喜欢中国文学《西游记》并崇拜孙悟空）。 “孙悟空”每天都来用餐，他总是彬彬有礼，并用并不流利的汉语向我们致 谢。 这天，他和往常一样，与妻子以及朋友来餐厅用餐，无意中，他的妻子说出 今天是他四十五岁生日，服务员立即把这一信息反馈给了主管，并通知后灶为 他煮了一碗长寿面。当服务员把这碗面端到“孙悟空”面前时，他惊讶地看着服 务员，满脸的茫然。服务员看出了他的心思，忙解释道：“在中国有一个传统的 说法，过生日要吃一碗长寿面，因为这面是长长的，祝您长寿；同时这面是热 气腾腾的，祝您事业蒸蒸日上；里面的荷包蛋是圆圆的，祝您全家和和美美、团 团圆圆，最后祝您一生平安，生日快乐！”服务员一口气说了一堆祝福的话， 这时他的翻译解释了中国这一传统面的含义，“孙悟空”这才明白了，他看着 服务员，眼神中有惊、有喜，笑中含着泪，他操着不太流利的中国话深深地说了 一句“谢谢”！ 作为主人，我们从他那满含热泪的双眼中，读到了一位在异乡的朋友在中国 感到的温暖与关爱！ 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚； 酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍； 外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。 关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转—— 程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员 2001 年 2 月 16 日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一 五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈 判。 当程师傅准时驱车到达酒店时, 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李 不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客 商急得在前台大厅里团团转。 程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方 案。 关键的问题只有一个：谁拿走了行李！ 程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的 注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存 行李期间只有两位意大利客人取过物品,按此推测行李有可能被意大利客人拿走 了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此 之外没有任何别的联系方式。 失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影 响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证 时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下,服务员才极 不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打 110 报警时, 酒店却以打不出外线为 由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了 110 报警。 110 民警在接到报警后 5 分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后， 提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记 录，从而查找他们去向。110 民警十分赞成并立即实施这一方案。 这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部， 了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110 民警立即与 诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系 陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而 此时，110 民警已经飞驰在赶往诸城的路上！ …… 下午 2：30 分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一 样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！ 谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普 通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本 来给我们留下了很坏的印象，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而 又难忘的回忆！” 一站到位式服务 让您处处感受家的方便！ 2002 年 1 月 7 日，海尔集团出访人员到日本考察，国旅人员从飞机协调、机票 购买和青岛送接机、日本接送机、商务访问的陪同协调服务，都能全程跟上 。 2002 年 1 月 11 日，海尔集团出访人员从日本回国，由于天公不做美，天气能见 度差，青岛机场盲降导航系统拆除不能正常使用，飞机被迫返航日本。日航因天 气而非飞机故障原因，拒绝乘机人员的食宿及返程安排。旅游产业事业部接到飞 机返航受阻的信息后，解决问题的重担落到刘勇肩上。在国内解决这样的事儿对 刘勇来说是小菜一碟，但来解决跨国之间的这等事儿，刘勇可是大姑娘上轿— —头一回儿。但他没退缩，几经周折刘勇与青岛全日空取得了联系，了解时间的 变化情况，不巧的是支店长不在青岛，因青岛与大阪全日空属于两个公司，协 调困难。经多方沟通，终于说动了青岛全日空的工作人员，取得了支持。青岛全 日空支店客运经理根据我们的要求马上进行联系，经与大阪全日空支店协商后， 迅速到机场与我方人员联系上，当机场工作人员将电话交到出访人员手里时， 大家感到既惊奇又兴奋。就这样我方人员的食宿得到了较好的安排，并及时乘机 返回，避免了不必要的损失。 由于连续大雾飞机只能经上海再回青，地面上刘勇又多方联系，保证了出行 人员顺利回青。同时又与车队联系青岛的接机准备，当出访人员坐上洁净的礼宾 车队班车，大家由衷地感到了家一样的方便和亲切。 刘勇的这种服务可以称为“一站到位式服务”，即只找一个 SBU 就可解决用 户全部需求的服务。它实行的是一票到底的流程，即为完成一个定单，由一个 SBU 从始到终的全过程的流程整合。这正是目前我们所需求的 SBU 对外部用户 和内部用户的做法：即每个 SBU 都是一个自主创新的终端，为完成自己的市场 目标，必须对外部的用户进行一站到位式的服务，对内部的用户实行一票到底 的流程。 市场理念 (2003/02/14) 市场理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例： 海尔酒柜给美国经销商带来的“意外”惊喜 近日，美国 W 连锁超市的 H 经理有些坐不住了，标价不菲的海尔酒柜的销售 给他带来了意外惊喜，原计划一个月销售的海尔酒柜，10 天就被抢购一空，并 创下日销 200 台的记录。“我从来没见过如此受欢迎的酒柜！”H 经理眼看着每 天顾客盈门而自己无货可售大发感慨。 这款由美国权威杂志《家电制造商》专门配图介绍的“Made in China”的海尔 珍珠王子酒柜在美国售价高出国内售价，以迅雷不及掩耳之势占领了美国 90% 以上的酒柜市场。 海尔酒柜漂亮的外观是美国市场绝无仅有的，其独特的智能温控功能可分区 存放不同品质的红、白酒，更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求。 在消费者强劲购买势头的影响下，W 超市第五次更改的 2001 年海尔酒柜的定 单，是 2000 年海尔酒柜出口美国总量的三倍。 2、紧盯市场创美誉 案例： 你会看用户“脸色” 市场便对你微笑 商用空调产品本部本部长王利在国际培训中心培训时，有点伤风感冒。晚上王 利正在房间里整理作业，培训中心的工作人员端着一碗姜汤上来了：需不需要 加被？要不要拿药？王利感动之余，还是吃惊：她们怎么知道我感冒的？服务 人员微笑着说:“从你的脸色上就看出来了！” 这件事对王利的影响很深，几天后，王利在广州、上海谈判一项家用 MRV 工 程时，对方经理一直在强调一个问题：一年下来，电费得花多少？通过这一个 信息，王利了解到他们可能更注重空调的经济节能功能。 于是在那天晚上的方案准备中，王利建议把海尔商用空调刚在市场上推出的 计费系统作为重点推介，关键是要说明一年比普通功能的空调节约电费多少， 如何根据用户需求设置电费控制等。 在第二天的推介中，这一部分内容很明显引起了对方的兴趣，他们又提出了 这方面的很多问题，王利都从节能方面给予了充分的解释。后来这位负责人问王 利：“你们怎么知道我们公司对用电量是有指标控制的？”王利笑了笑说： “我不知道，这是因为我们产品的个性化功能多。”但王利心里明白：其实这是 因为我们看用户的“脸色”行事而已。 3、绝不对市场说“不” 案例： 顾客有需求 打的送上门 春节前夕，一位王先生来到成都武侯商场，想采购百元左右的礼品送给员工。 当他与同行者商讨购买什么礼品最合适时，海尔直销员范丽霞无意中听到了他 们的谈话。范丽霞立刻想到海尔吸尘器不正合适吗？于是，她快步向前,带领王 先生来到海尔吸尘器展台前，耐心细致地向其推荐海尔吸尘器，由于产品推荐 针对性强，价位及产品知名度都非常符合王先生心意，于是，王先生便决定购 买 31 台！ 可是，由于武侯商场属于综合型超市，小家电一律不予送货，而且用户当天 所带现金不足，商场更不允许不交全钱款提货，一笔眼见已经到手的定单有可 能成为泡影！王先生无奈地提出，过两天再来购买。看着顾客走远了，范丽霞的 心里七上八下，为什么要轻言放弃呢？于是，范丽霞快步追赶上顾客，要求王 先生留下联系方式，并告诉他：因为我是海尔人，所以我会想尽一切办法让您 满意，请您放心! 于是，一件令人感动的事情发生了：范丽霞为了满足用户需求，同时在不违 反商场管理制度的前提下，自己掏钱从商场内买下了 31 台吸尘器，并亲自打的 将货送到了王先生手里，当王先生收到货物的时候，感动之情溢于言表，他一 再说：“真没想到，真没想到，海尔人真的这么优秀！我和我的员工一定要向 海尔人学习，你们真的太棒了！” 4、用户的抱怨是最好的礼物 顾客买的是享受不是商品 顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并 非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对 企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为 “礼尚往来，来而不往，非礼也。” 其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上 看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是 指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更 多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。 顾客对企业的忠心就是企业的“无价宝”、“金不换”，但在信息迅速传递的 资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的 需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度， 换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。 5、以变制变 变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。 竞争理念 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水 平，就能掌握市场主动权。 案例： 解居志：分时家电，以变制变！ 商流推进本部 HMS 上海中心总经理解居志看当地的新闻，报道中说，上海将 推出分时电价，用电低谷即 22：00-6：00 的电费是白天的一半。 通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能 晚上用电白天享受就好了！” 他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求 的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容 量的热水器。 当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点 ， 并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。 同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适 应这一市场需求的产品。 解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的 惊叹,《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在 青岛的海尔却紧紧抓住了！” 2、打价值战不打价格战 案例： 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士 参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特 种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家 的定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当 中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台的呢！”特种冰箱事业部综合部 部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有 主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越 珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于 竞争对手”。 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 先难后易走南亚 九十年代初，当张首席提出“先难后易”开拓国际市场的战略时，无论是企 业内外，很多人并不理解它的战略意义。当时有那么多中东国家的富商揣着美元 采购海尔冰箱，然而，我们没有要那些容易得到的美元，相反却选择了在当时 许多人看来是自讨苦吃的“先难后易”战略。稍年长一点的海尔人都清楚地记得 1990 年海尔通过美国 UL 认证和 1992 年通过 ISO9001 认证时的欣喜，从那时起， 海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，直到 1999 年在美国建厂。现在， 我们终于实现了当初张首席制定的“先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之 势进入发展中国家”的战略目标！ 张首席在巴基斯坦工业园奠基仪式上接受记者采访中指出：“美国海尔获得 成功是海尔实施本土化战略的成功，同样，在发展中国家也要本土化，也许表 现形式不一样，设计出的产品不一样，但本质是完全一样的。东南亚是一个潜力 巨大的家电消费市场，只有真正能够做到从设计、生产到销售三位一体本土化， 会有一个广阔的发展前景的。” “海尔集团是世界著名的家电企业，他们已在美国建厂，因此，我们相信与海 尔合作也能取得成功！”在巴基斯坦海尔工业园的奠基仪式上、在孟加拉海尔工 厂开工仪式上，几乎所有的当地官员在台上发言说到海尔时，都毫无例外地提 到我们在美国建厂的成就，海尔在美国建厂的成功已经成了当地经销商信任海 尔、确认海尔是世界名牌的重要标志！ 资本运营理念 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩 电为标志，海尔集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上， 以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际 化大公司发展的步伐又迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资 产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张首席在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述- “第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场 优势。即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是 名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进 军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮 西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 技术改造理念 先有市场 再建工厂 大市场呼唤海尔建厂 “海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一 定能够成功！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年 4 月美国海尔工厂在 南卡州破土动工时说的话。 M 先生早在 1994 年开始经销海尔冰箱，一开始，M 先生只经销海尔 BC110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这 两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低， M 先生的 尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而 且 180 升以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33%。 随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应 运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。 同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001 年 6 月份，海尔并购了意大利一冰 箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。 同仁堂 企业目标： 以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌 产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称"三高 一强"。 企业使命： 弘扬中华医药文化，领导"绿色医药"潮流，提高人类生命与生 活质量。 管理信念： 同心同德，仁术仁风。 服 务 铭： 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 广 告 语： 神州国药香，北京同仁堂。 同仁堂国药。 生产现场标语： 质量即生命，责任重泰山。 一百道工序，一百个放心。 生产一流品质，同仁堂永恒的信条； 创造国际名牌，同仁堂不 懈的追求。 修合无人见，存心有天知。 新飞 企业理想: 稳踞国内，享誉世界 企业精神: 我与新飞共存亡--团结、严明、进取、奉献 奋斗目标: 国内争第一，国际创一流 治厂格言: 今天工作不努力，明天努力找工作 员工座右铭: 新飞靠我们振兴，我们靠新飞生存 格兰仕 企业文化序言 一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者 一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇 一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业 一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建功勋的故事 一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后继，共同谱写的华彩乐章 一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的"微波炉王国"的不朽神话 一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉"努力，让顾客感动"的善良的心 一个豪情万丈，立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想 一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造财富，亘古不变的信念 一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒 一个宏伟目标，再用几年时间强行推进并打造几个"全球第一"的战略目标 格兰仕的理念 格兰仕的宗旨—— 努力，让顾客感动 格兰仕的人格——诚信，自强到永远 企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。 格兰仕的目标—— 为人类创造财富 格兰仕的理念—— 人是第一资本 格兰仕的哲学—— 伟大，在于创造 格兰仕的战略—— 在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑 世界一流企业 格兰仕的方针—— 精益求精，永创第一 格兰仕的定位—— 全球名牌家电生产制造中心 格兰仕的精神—— 团结，拼搏，求实，创新 格兰仕的口号—— 格兰仕永远属于您 格兰仕的精髓—— 变革，创新，速度。核心是奋斗。 格兰仕的危机——离我们不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危 机。 格兰仕的反对—— 反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主 义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。 格兰仕的管理—— 用数字说话 模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。 格兰仕的学习—— 干中学 我要学。三人行，必有我师。 以自学为主，在实践中学习。格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训 指导、引导。比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。 格兰仕的方法论—— 群策群力 比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清， 解决问题，改善提高。其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键的是执行和 有效改变。 格兰仕的模式—— 合适就是最好的 发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营 集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。 格兰仕的作风—— 我要干 光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍 不拔，对工作有火一般的热诚。 格兰仕的吉祥物—— 大象 喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。具 有钢铁般意志的市场强者。 格兰仕的质量目标—— 6 个西格玛 用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。 格兰仕的最大追求—— 最大限度地发挥潜能 格兰仕的最高境界—— 实现自我 自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。 格兰仕最大的期望—— 成为强者 无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水 平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。 格兰仕最大的敌人—— 自已 格兰仕最有力的激励——价值体现和尊重 格兰仕的人—— 社会人，文明人 格兰仕的观点—— 智产比资产更重要 格兰仕的人文环境—— 开放式优秀团队环境 格兰仕的信念—— 充满信心，高度认同，奋勇前进 格兰仕的人际关系—— 开放式合作关系 格兰仕的成果—— 开放式分享 格兰仕的用人原则—— 赛马 格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色 不能错位。 格兰仕的责权利—— 责是核心 强化责任和义务，淡化权利。 格兰仕的本色—— 真、善、美 格兰仕的形象—— 平实、质朴 品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品—— 时尚精品 格兰仕的精粹—— 动真感情去做事，去做人。 格兰仕的情结—— 以情为重 情商、智商，首选情商。 格兰仕的支柱—— 勤奋 娃哈哈 发展目标 （一） 积极响应国家西部大开发的号召，继续加大资本输出、品 牌输出的力度，除人口较少的省份之外，在全国绝大部分省 份建立自己的分公司，形成销地产，扩大市场占有率； （二） 在壮大主业的同时，充分利用我公司的品牌和资金优势， 进入服装、日化等行业，逐步向多元化企业进军； （三） “十五”期间争取销售收入达到 150 亿元，利税 36 亿元、 利润 25 亿元； （四） 利用我国加入 WTO 之机，实施“走出去”的发展战略， 充分发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势，逐步、稳妥 地在发展中国家建厂，从而将中国的娃哈哈发展成为世界的 娃哈哈。 中化 企业精神 做人：诚信、合作、善于学习 做事：认真、创新、追求卓越 核心价值观 中化人的信念：不干则已、干则必成、干则一流。 中化人的价值观：追求企业价值与个人价值的共同提升，实现企业与员工的 “双赢”，“我与企业共同成长”。 中化公司的人才观：人才 = 高尚的品格 + 高超的智慧 + 高效的业绩。 中化公司要用事业留人、感情留人、待遇留人。 中化公司经营策略：延伸服务链，为客户提供增值服务；面向市场，培育核 心竞争能力。 市场观：市场可以没有中化，中化不能没有市场。 服务观：构筑有价值的服务模式，“客户的需要就是我们的创造”。 生存观：不创造价值的企业，就没有存在的价值。 熊猫 新科技、新时尚 把"熊猫"建设成为国内一流，国际知名的大型电子信息产业集团。 ● 展示现代生活 开拓未来空间 ● 做精做专 做强做大 ● 立足国内市场 开拓国际市场 创业创新 追求卓越 ● 敬业报国 自信自强 效益第一 责任到人 ● 观念创新 制度创新 技术创新 管理创新 ● 争第一 创一流 讲团结 重实干 ● 技术一流 管理一流 质量一流 服务一流 与时俱进，与世同进，与人共进 与时俱进： ● 新时代 新观念 新产品 ● 市场就是命令 时间就是效益 ● 挑战新一天 进步每一天 与世同进： ● 面向世界 发奋图强 ● 以变应变 积极调整 ● 追赶世界先进科技 与国际同类产品同步 与人共进： ● 为人类造福 与人类一起进步 ● 为民族复兴 与民族一起强盛 ● 为员工谋利 与员工一起发展 绿地集团 核心价值观 .....不断超越——超越过去,超越自我,领先市场; .....追求完美——重视每个细节,力求尽善尽美; ....经营理念 .....经营口号: 客户为中心,品质为基础,服务为手段 .....经营原则: 诚信,公平,赢利; 经营理念: 领先——理念,学习,管理,产品,竞争;服务, 务实——注重规律,尊重现实,扎实推进; 效率——完善计划,珍惜时间,迅速反应,注重成果; 品质——可靠,人性化,物有所值; 品牌——受众面,影响度,亲和力; 管理目标: 人才聚集,规章明确,成本得当,极具效率,业绩出众; 管理理念: 宽松——畅所欲言,信息畅通,资源共享; 开放——不封闭自我,尽情发挥,不断学习,善于引进,汲取经验; 自律——道德为本,制度为先,自律为上; .... 协作——自觉配合,步履协调,相互补缺; ..... 进步——企业、员工共同发展; 员工价值观 忠诚——对企业忠心,珍惜企业声誉和利益,鄙视不义之财; 创新——勤于思考,敢为人先 直率——对同事真诚、坦率,不搬弄是非; 热情——主动参与,全情投入; 自强——不甘失败,不轻易放弃; 团队——精诚合作,团队至上,不受功利影响; 学习——如饥似渴,孜孜以求,不为人后; 远见——立足长远,不以短期得失为取舍; 戒骄——不居功自傲,不摆老资格; 竞争——优胜劣汰,适者生存; 中国石油 使命（口号）：创造能源与环境的和谐 企业精神：爱国、创业、求实、奉献 爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。 中国石油天然气集团公司积极承担作为特大型国有企业的历史 使命，努力发展壮大公司实力，致力于产业报国。以建设具有国际竞 争力的跨国企业集团为目标，加快实施国际化经营战略，通过合理 开发和利用国内外两种资源、两个市场，尽快完成由国内石油公司向 跨国石油公司的转变，由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的 “油气供应商”的转变。 通过持续有效的生产经营和资本经营，依法向国家缴纳税费， 为出资者提供理想的投资回报，不断满足国民经济发展对油气资源 日益增长的需求，维护国家的经济安全和能源安全，为增强综合国 力作出更大的贡献。积极引导广大职工把强烈的爱国热情融入到振兴 祖国石油工业、加快集团公司发展的实践之中。教育职工爱岗敬业， 奋发有为，勤勉自励，为提高公司业绩多作贡献，这是爱国主义最 直接最充分的体现。 创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。 艰苦创业是中国石油工业从小到大，从弱到强发展历程的真实写 照。在入世后国内外市场竞争日趋复杂激烈的形势下，更要继续发扬 艰苦奋斗精神，顽强拼搏，自强不息，知难而进，勤俭节约，反对 浪费，力求避免决策失误。 紧紧扭住发展这个第一要务不放，坚持用发展的观点解决前进中 的问题。锐意进取，发扬“有条件要上，没有条件创造条件也要上” 的英雄气慨，积极拓宽发展思路，创造发展条件，开辟新的增长领 域，谋求集团公司更大的发展。 永不满足，创业永恒。以创业的精神对待每一项工作，把每一个成 绩当作新的起点，不断进行新的实践。努力建设一流的职工队伍，以 一流的标准、一流的工作、一流的业绩，塑造一流的企业形象。 求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平 和科技水平。 以辩证唯物主义的世界观和方法论为指导，尊重科学，勇于实践， 开拓创新，这是集团公司致胜的法宝。其关键是始终坚持解放思想， 实事求是，与时俱进的思想路线。 坚持求真务实，力戒形式主义。努力形成重实干、讲实效、看实绩 的良好风气。按照“当老实人、说老实话、办老实事”的要求，努力 建设一支高素质的职工队伍。以“严格的要求、严密的组织、严肃的 态度、严明的纪律”，不断提高企业的管理水平。 牢固树立科学技术是第一生产力的思想，依靠科技进步促进集团 公司发展。以超前的意识加强基础性研究和应用技术的开发，掌握更 多关键核心技术的自主知识产权，努力把科研成果迅速转化为现实 的生产力，不断提高集团公司的核心竞争力。 奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报 投资者。 积极引导广大职工以王进喜、王启民、秦文贵等先进模范为榜样， 竭诚奉献企业。牢固树立人才兴企的观念，努力形成广纳群贤、人尽 其才、能上能下、充满活力的用人机制。把优秀人才集聚到集团公司 发展的事业上来，为职工施展才干创造更加广阔的空间。 通过合理利用国内外资源，以持续有效的生产经营为社会、客户提 供优质安全清洁的石油、天然气、化工产品及优质的服务，为投资者 提供理想的投资回报。努力保护和改善人类赖以生存的自然环境，不 断提高人民的生活质量，为社会的繁荣和经济文化的发展作出自己 的贡献。 依法保障职工享有政治、经济、文化、社会生活各方面的民主权利。 鼓励职工通过诚实劳动获取正当物质利益，树立把国家、社会、企业 利益放在首位而又充分尊重职工个人合法权益的社会主义义利观。在 企业发展的基础上，逐步改善职工的工作和生活条件，使公司的经 营成果惠及每一名职工，为职工奉献更加美好的生活。 企业理念：诚信、创新、业绩、和谐 “诚信、创新、业绩、和谐”集中体现了中国石油天然气集团公司 经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基 石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障。 诚信：立诚守信，言真行实。 诚信是市场经济对企业的基本要求，集团公司视诚信为立身之本、 发展之基、信誉之源。 集团公司奉行全方位的诚信理念。企业、管理者及职工都要讲求诚 信。不仅公司内部要讲求诚信，在同社会、客户和合作者交往中也要 讲求诚信。诚信集中体现在高标准的职业道德和商业道德上。 切实加强职工思想道德建设，坚持依法治企与以德治企相结合。教 育职工忠诚于企业，保守商业秘密，严禁任何为谋取私利而损害企 业利益的行为。积极倡导在企业内部以诚相待，团结协作，群策群力， 共同奋斗。 坚持合法经营，依法纳税。不断提高产品质量和服务质量，努力使 客户满意。遵循市场经济规律，坚持“诚实、信用”的原则，认真履 行合同，恪守对外承诺，保证合作者的正当利益。确保对外披露信息 的真实性，牢固树立诚信可靠、负责任的大企业形象。 创新：与时俱进，开拓创新。 创新是企业发展的不竭动力，也是集团公司永葆生机的源泉。创新 的根本要求是体现时代性，把握规律性，富于创造性。按照“发展要 有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举 措”的要求，努力提高集团公司全方位的创新能力。 大力倡导创新精神，积极营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊 重创造的良好氛围，在实践中不断进行体制创新、机制创新、制度创 新、管理创新、科技创新、产品创新以及其他各方面的创新活动，努 力领先竞争对手，不断超越自我。 学习是创新的重要基础。集团公司努力构建学习型企业，提倡全员 学习、终身学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学 习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。大力倡导并采取有 效措施创造团队学习的氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、 知识共享。 坚持走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化 道路。努力把集团公司建设成为主业突出、拥有更多自主知识产权和 知名品牌、国际竞争力强的跨国企业集团。 业绩：业绩至上，创造卓越。 业绩是企业一切生产经营结果的最终体现，是评价企业发展最关 键的指标，是衡量单位和职工贡献的重要尺度。每个职工的业绩是构 成公司业绩的基础，集团公司把业绩作为体现社会价值、提升企业价 值和实现职工个人价值的结合点。 采取积极有效的步骤，建立和完善以业绩考核为核心的激励机制， 明确并落实每个职工的目标和责任。通过制定科学合理的考核指标， 严格考核兑现，形成企业在市场上以业绩论成败，职工在企业中以 业绩论奖惩的氛围，激励企业和职工不断提高工作业绩，从而提升 公司整体业绩。 积极倡导广大职工以昂扬向上的精神状态，努力追求卓越。把创造 卓越的业绩作为集团公司永恒的目标和神圣的使命，以卓越的业绩 展示公司强大的实力，以强大的实力在激烈的市场竞争中创造更加 卓越的业绩，报效国家、奉献社会、回报职工。 和谐：团结协作，营造和谐。 和谐是集团公司正常运营和持续发展的重要保障。内部和谐创造发 展的动力，外部和谐提供良好的生存、发展环境。 进一步完善管理体制，根据效益最大化原则和业务发展的需要合 理设置内部组织结构，合理划分各个管理层级的权利和义务，做到 责、权、利相统一，信息沟通顺畅，组织运行高效。正确处理好企业 与职工、整体与局部、近期与长远利益的关系，形成能够充分调动全 体职工和各方面积极性的制度性安排。大力倡导融洽的人际关系，创 造和谐愉悦的工作氛围。 充分保证公司、社会、客户、合作伙伴的正当利益。以理性竞争、合 作双赢的理念正确处理与竞争对手的关系，营造和谐的发展环境。在 力所能及的条件下，积极参与社会公益事业，辐射和带动当地经济、 文化的发展，树立集团公司良好的公众形象。 坚持走可持续发展的道路，大力加强健康、安全、环保工作。通过 合理开发和利用资源，努力提高资源利用效率，注重开发和生产清 洁可靠的能源及化工产品，加强环境保护基础建设，保护和改善生 态环境，最大限度地发挥资源的经济效益、社会效益和环境效益，促 进人与自然的和谐，创造能源与环境的和谐。 平安保险 经营理念：差异、专业、领先、长远 口号：平安中国，中国平安 服务宗旨：客户至上，效率第一 红塔集团 为了适应社会主义市场经济体制的要求，实现两个根本性转变，玉 溪红塔集团经过多年孜孜不倦的追求，在改革、完善、发展壮大的过 程中，培育、凝练出“跨越世纪、永争第一”的企业精神，提出“高 扬民族工业大旗、铸造经济腾飞丰碑！”的理念口号和“战胜自我， 超越自我”的经营哲学，同时，把战略目标提升为：“向世界工业 500 强迈进”，取得了生产经营管理的巨大丰收，为集团公司赢得了 良好的信誉与形象。 长城计算机 形成"三大支柱"产业---自有品牌，零部件，软件和信息服务。 实现集约化，基地化，国际化。 进入国际市场。 发展成为 IT 产业最具活力的现代化大型企业集团。 坚持"市场导向，国际合作，自主开发，规模生产，代理销售，扩大出 口"的发展模式。 实现"立足中间，扩展两端"的发展战略。 海信集团有限公司 未来的竞争是企业文化的竞争 “敬人、敬业、创新、高效”、“严格要求、雷厉风行”，勤勉持重、 不事炫 耀的海信人演绎出内求团结、外求
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【培训课件】中兴通讯企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案 集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 服务于公司的文化导向 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 如何策划？ 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对形 式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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《蒙牛集团企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第 一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传 承给新成员的一套价值观、共同愿景、使 命及思维方式。它代表了组织中被广泛接 受的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性， 人性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵 魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方 法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
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3_中兴与华为企业文化的碰撞
中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归 从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文 化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕 北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌…… 如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为 也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评 价。 20 世纪 80 年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有 "中华”-中兴和华为依然屹立不倒。2004 年，华为实现全球销售额 462 亿元人民币，其 中国内销售 272 亿元，国际销售额 22.8 亿美元。中兴则实现合同销售额 340 亿元 其中海外实现合同销售额 136 亿元(折合 16.44 亿美元)，海外销售同比增长达 169.5%。 而这一年，两家公司耗 10 年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。 业界估算，2005 年，中兴与华为的海外销售总额将会达到 60 亿美元，逼近整体 收益的 50%。 与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢 占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百 强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占 据前二位。 中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域， 在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是 两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了"经营 模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。 侯为贵 vs 任正非 企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华 为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神 领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。 “以和为贵”与“是非不分” 任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而 政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投 入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵 而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从 学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓 “大起大落”。 侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后 来进入 691 厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平 最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。 背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全 不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严 厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个 人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正 非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。 抱负：阳台与车库 侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则 是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知 识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来， 又都将 10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企 业发展的动力。 对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他 们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其 平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员 工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一 些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以 后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。 Mao.ZD 思想实践者 两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没 在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们 的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对 Mao.ZD 思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想 政治教育的威力。 但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性， 他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他 的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思 想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。 分析 领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。 企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强 调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人 的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、 宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强 调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果 断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强 调灌输而非双向沟通。 中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社 会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家， 只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他 们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形 成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功 的基础。 客户需求导向下的技术分歧 中兴：技术的生命力来自市场 让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至 上。 其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中 兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思： 1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市 场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会； 2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究； 3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容 量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入； 4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根 据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破； 5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便 将风险分散。 这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的 技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时 候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。 所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有 一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。 上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一， 中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资 费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G 的启动 不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的 3G 业务培养准客户；第 五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。 五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主 要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决 策。 但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件 “棉袄”。2002 年，小灵通完成了 30 多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收 入 1/3。2003 年，小灵通更是为中兴提供了 70 多亿元的销售额。 华为：超强资源形成超强技术压强 对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以 看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。 尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术， 基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002 年 任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不 用自己开发，直接“拿来”就行了。 不过，1998 年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策” “研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变 当年投入研发的经费超过 8 亿元人民币，是销售额的 10%。并且开始搞战略预研 进行基础研究。 华为坚持每年以不低于销售额 10%的资金投入研发，这一比例在全国 电子企业百强中排名第一。华为 85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术 研究及开发人员占 46%，市场营销和服务人员占 33%，管理及其他人员占 9%， 生产人员占 12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特 别强大。 华为的专利申请一直保持 100%左右的增长率，截至 2002 年，华为累 计申请专利 2154 件，发明专利申请量居全国之首。在 3G 的研发上，华为目前已 经累计投入 40 亿元人民币，并且把赌注押在了 WCDMA 上，组建了 3500 人的 WCDMA 研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请 3G 专利 600 余项。 决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模 实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战 略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大 地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。 点评 技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的 企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适 应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略 即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成 的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很 大关系。 实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌 3G，我 们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而 且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚 滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。 分权还是集权 中兴：分权集权 中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从 1998 年起，中兴就陆续将 整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。 1．矩阵式管理 与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业 部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营 层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品 的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略 规划和协调管理。 在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可 以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固 定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。 2．团队管理 从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确 提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协 调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责 协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持， 同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管 理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业 部其他副总之间形成矩阵管理结构。 侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近 20 个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威 地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。 华为：集权分权 关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实 行中央集权。” 在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分 权，口号是“充分授权，严格监督”。 在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财 务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利 润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的 权力之中。 这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩 张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的 三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。 在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是 依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正 是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。 在华为，尽管有 200 多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的 李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中， 而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思 想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。 点评 从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权 为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则， 适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理 效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业 化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这 是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。 通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传 递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一 步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管 理水平。 业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难， 来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。 现实主义者的栖息地 vs 高薪推动 中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才” 在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务 体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。 中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个 专业领域里的国内前 5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如 何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了 地方的人才”。 在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便 能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准 一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司 内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。 中兴规定，员工服务满 2 年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人 力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方 在一个客观的立场上进行协商。 中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当 大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从 2001 年开始， 中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从 2003 年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出 20%。 中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互 结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。 以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞 争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持 5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。 华为：高薪是第一推动力 在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚 信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。 2000 年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。 高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下 。 2001 年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储 备”起来，造成了很大的浪费。 但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事 实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。 其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是 大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是 最具有吸引力的激励方式。2001 年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工 收入普遍高于中兴。 华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能 受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一 位员工升为高级工程师时才 19 岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级 工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。 在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工 要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么 因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也 会降低薪水和福利，让其自动离开。 分析 中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现 实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几 年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而 言，中兴更有家的感觉。 企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和 华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认 可。 海外市场策略 中兴：“农村包围城市”之海外版 2004 年 1 月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴 2008 年愿 景：中兴将有 50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心 之一。 但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本 都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至 2004 年 4 月底 中兴 CDMA 产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿 拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等 30 多个国家，全球无线设备容量已突破 1500 万 线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国 CDMA 设备厂家。不过， “农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必 然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的 85%，其余的国家和地区加起来才 只有 15%，中兴、华为此前都是在这 15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大 成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999 年前后，中兴了解到，数据和光 通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网 络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场 的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的 情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一 区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为 中兴实现其国际战略的重要基础。 华为：紧跟外交路线的销售路线 与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国 go-vernment 的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路 线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路 线走的，相信也能成功。”1996 年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非 马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997 年 4 月 8 日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪 式。1997 年 10 月 26 日至 11 月 3 日，中国国家主席 zm.j 应克林顿总统邀请对美 国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察 IBM 等著名公司。在进入 发展中国家市场时，华为通常都由 go-vern-ment 牵引和扶持，因为我国和这些 发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步 取得当地 go-ver n-ment 和电信部门的信任。 分析 从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前 摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能 力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与 否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发 展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中 兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。 值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。 好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是 在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得 go-vern-ment 的支持。 宽容人性 VS 华为运动力 中兴：宽容的力量 中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在 的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能 容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。 中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个 背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究 所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一 些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA 事业部与其他部门的文化也不一样， 显得更有狼性。 在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公 区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系， 企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到 10 年以上的老员 工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也 不错。 侯为贵主要通过身体力行和每年 3 次的经营会议及数次高级管理干部 研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少 制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命 令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想 法加在全公司的头上。 华为：群众运动力 1995 年 12 月 26 日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万 言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部 都要向公司提交两份报告，一份是 1995 年的工作述职，另一份就是辞职报告。 根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来 集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺 利实现“新老接替”的经典案例。 此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从 《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命 题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模 式。 群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那 些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话 稿或文章。 运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在 运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以 26 岁就晋升为常务副总裁的李 一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司 高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。 运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于 刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导 在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。 2000 年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台 前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成 了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是 在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化 的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华 为，一条指令发出后，必须无条件执行。 据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原 则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得 特别审批。 分析 文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的 差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以 当 2000 年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年” 2001～2003 年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。 而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应 了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。 相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的 “牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年 十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非 也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭， 只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话， 可能只留下了一点文化。” 现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业 的内涵，谁能说得清？ 2004 年，这两家企业在海外的销售额都在 40％左右，2005 年，它们的 海外目标也都设定在 50%。放眼到 2008 年，它们很可能是中国企业中仅有的能 与国外巨头抗衡的跨国企业。2 家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导 人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力 量”。 尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”， 在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然 得以在曲折中前行。 这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实 际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。
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平安企业文化
平安企业文化 中国平安保险公司 平安金融大学筹备中心 2 0 0 1 . 10 企 业 文 化 概 念 ¶ 广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精 神财富的总和。包括价值观念、行为活动、组织制度及物质形态等。 ¶ 狭义的企业文化是指企业创造的具有本 企业特色 精神财富，包括思想道德、价值 观念、经营理念、传统风俗、精神风貌等。 ¶ 我们的理解：企业文化是在一定社会历 史条件下，在长期的经营管理实践中逐步形 成的具有独特个性 的，为广大员工普遍接 受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度 以及物质形态的综合体现。 平 安 企 业 文 化 平安企业文化是产生于改革开放的时代背 景下， 平安人在长期经营管理实践中不断探索，不断创新， 逐步形成的具有独特个性，为广大平安员工普遍接 受 和遵循的价值观念、 行为准则、组织制 度以及物质形态的 综合体现。 内 容 提 要 • 发展篇 • 理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 内 容 提 要 • 发展篇 • 理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶 段 2000— 第二阶段 理性阶段 1995—1999 第一阶段 感性阶段 1988—1994 平安企业文化的发展历程 第一阶段 感性阶段（ 1988—199 4） 艰苦奋斗的创业精神 着装要求 文体活动 办公区“三不”政策 标志：晨会制度建立 平安企业文化的发展历程 第二阶段 理性阶段（ 1995—199 9） 平安领导人感到企业文化建设的重要性和紧迫性 将企业文化建设摆在战略的高度 强调中国传统文化：仁、义、礼、智、信、廉 引入西方管理方法和思想 礼仪、司歌等 标志：《平安新语》 《平安理念》出版 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶段（ 2000 —） 企业文化的发展是一个不断发展、不断完善的过程 —— 过去重理念，轻落实 重做人轻做事 实现集团优势要用价值最大化来统一全体平安人的思想 市场竞争的加剧，面对外来挑战，用价值最大化作为武 器 标志：新价值管理文化的提出 平安新价值管理文化的核心 —— 实现公司和个人价值最大化 • 价值最大化是平安经营管理的行动纲领 • 价值最大化是检验平安经营管理中一切工作的标 准 • 价值最大化符合中国特色、时代理念、企业个性 和未来发展 • 追求价值最大化就是追求长期的价值最大化 公司价值的表现形式 财务价值 •现金流 •利润率 •资产 •投资回报 •承保绩效 •续收保费 •人均产能 •市场占有率 …… 内在价值 •企业文化 •品牌 •产品、销售渠道、客户群 •销售队伍、管理干部 •研究发展力量、培训体系 •战略规划、组织架构、 运作流程 …… 平安现有的内在价值 • 1200 万客户 • 长达 20 年以上的忠诚的客户群 • 与客户面对面的长期服务 • 销售队伍 • 销售网络 • 平安品牌 • 平安企业文化 …… 以价值最大化为目标的战略实践 国际一流的综合金融服务集团 一流的平安品牌 投资业务 保险业务 其他金融业务 组织战略 销售战略 产品战略 区域战略 人才战略 投资战略 国际化战略 IT 战略 长期客户群战略 个人价值最大化的含义 朋 友 在社会受人尊重 社 会 拥有真诚的朋友 个人价值最大化 在公司获得成功 拥有幸福美满的家庭 公 司 家 庭 平安员工的个人远景 价值的实现 个人努力 素质的提高 潜能的发挥 高品质的生活 公司支持 公司价值最大化是实现个人价值最大化的基础 员 工 价 值 公司价值 公司是员工 体现员工 价值的基础， 价值，员 没有公司价 工价值通 值，员工价 过公司价 值将无法实 值实现。 现。 公 司 价 值 内 容 提 要 • 发展篇 •理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 平安对企业文化的认识 企业有资产没人不行，企业有核心技术没人 不行，企业仅有人才也不行，企业需要一群有凝聚力的 人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。 如何才能使企业人凝聚在一起？ 就需要建设一种优秀的企业文化 企业文化 资 技 人 产 术 才 平安对企业文化的认识（续） 优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业 员工创造发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企 业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。 只有优秀的企业文化才能有效协调企业员工， 拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心 技能，产生强大的生产力。 平安眼中企业文化与企业的关系 平 安 企 业 文 化 的 基 础 中国优秀传统文化 仁：以人为本、友好和睦 义；忠诚使命、奉献社会 礼：提倡文明、注重礼仪 智：学习知识、不断培训 信：恪守承诺、担负责任 廉：清正廉洁、勤俭朴素 西方现代管理科学与文化 现代管理思想和技术 现代管理制度 竞争与淘汰 现代人文精神 企业文化的内涵 物质文化 行为文化 制度文化 精神 文化 表层：环境、设备、 建筑等 浅层：服务、人际 关系、典礼、仪式等 中层：各项经营 管理制度 深层：价值观 经营理念等 平安核心价值观 诚实 信任 进取 成就 以诚待人 恪守承诺 光明磊落 率直做人 互相尊重 彼此信赖 团结一致 齐心协力 自强不息 拼搏奋斗 努力开拓 追求卓越 创造业绩 超越自我 体验成功 实现价值 平安团队价值观 团结 活力 实现价值 的前提 条件 创造价值 的力量 保障 创新 实现价值 的手段 学习 创造价值 的动力 源泉 平安的经营理念 差异：人无我有 平安为顾客终身提供忠诚的超值 服务 我们的战略是否立足长远？我们 理念是否以长远价值最大化为导 向？我们的制度是否支持创造长 远价值？ 领先：人专我新 长远 差 异 长远：人新我恒 公司 价值最大化 在保持专业化经营和专业化服务 的同时，不断创新，保持领先 我们是否建立差异化的产品和 服务战略？我们是否具备长期 保持差异化的能力？我们的机 制是否支持差异化战略？ 专业 专业：人有我专 在差异化的前提下，实行专 业化的经营和服务 领 先 我们是否具有创新的机制保障？ 我们是否具备创新人才？我们是 否能够保持领先的市场地位？ 通过差异化战略，向客户提供 别人没有的超值的产品和服务 我们的人才是否专业？我们 的产品是否专业？我们的服 务是否专业？ 平 安 的 使 命 对客户的责任 —— 服务至上、诚信保障 对员工的责任 —— 生涯规划、安家乐业 对股东的责任 —— 稳定回报、资产增值 对社会的责任 —— 回馈社会、建设国家 平 安 的 愿 景 —— 中国企业改革的先锋 金融服务业学习的楷模 平安精神 思想品行 光明磊落 组织纪律 令行禁止 工作态度 严谨求实 业务技术 精益求精 同时相处 友爱尊重 为人处世 诚实廉洁 团结进取 艰苦奋斗 改革创新 追求卓越 服务宗旨 信誉第一 效率第一 客户至上 服务至上 内 容 提 要 • 发展篇 •理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 竞争 三 大 激励 竞争是发展的动 力 竞争是全方位的 竞争具有持续性 竞争是比贡献、 比管理、比发展 激励是潜能的 催化剂 注重物质激励 更重视精神激励： 工作激励 支持激励 关怀激励 竞争激励 机 制 淘汰 淘汰是进步的必要 淘汰能保持活力 淘汰落后的思想， 过时的制度 淘汰落后者 不淘汰，就要被淘汰 人事管理制度 • 招聘 核人制度 • 干部亲属回避制度 • 离职审计制度 • KPA 考核制度 • 指导人制度 • 专业技术职务聘任制度 • 任期目标责任制度 …… 员工激励制度 • 寿险高峰会议、产险明星俱乐部 • 平安勋章 • 长期服务纪念章 • 追求卓越奖 • 合理化建议奖 • 各种评优活动 …… 员工培训制度 高级管理人员 •海外研修 •国内著名高校培训 •公司内集中培训 •高级专业培训 中级管理人员 普通员工 •国内著名高校培训 •公司内部集中培训 •专业技能培训 •指导人制度课堂培训 •专题讲座 •岗位培训 业务员制式培训 训新 训新 人 人 基 转 础 正 培 培 训主 训主 任 任 研 晋 修 升 培 培 营 业 部 经 理 晋 升 培 训 营 业 部 经 理 研 修 培 训 区 经 理 在 职 培 训 出 国 进 修 科学的内控体系 • 财务资金管理 系统监督 —资金上划统一运用 —财务经理委派制 内控 —资金收支两条线 • 内控制度建设 —稽核的独立性和权威性 —两核制度的引入完善 • 信息技术管理 —管理信息系统（ MIS ） 内控 风险 机制 信 息 交 流 环境 评议 平 安 礼 仪 目 的 塑造鲜明的企业形象 创造差异文化 提高员工的素质 提高服务质量 提升企业竞争力 礼仪内容 微笑 鞠躬 办公礼仪 电话礼仪 餐饮礼仪 平 安 崇 尚 不 断 改 革 创 新 •国内第一家股份制保险企业 •首家的大陆开展个人寿险营销业务的保险公司 •首家引进核保核赔机制的保险公司 •首家聘请国际会计事务所进行审计 •首家按国际会计准则核算 •首家引进保险营销体制 •首家吸收外资参股 •首家聘请国际精算师事务所 •首家实行内部产、寿分设 •首家聘请国际著名咨询公司进行企业诊断 •首家开展海外急难援助项目 •首家经营足球俱乐部 ，并参加甲 A 联赛 •首家推出投资连结保险产品 •首家推出综合金融理财网站（新概念 PA18 ） …... 国际化的战略——广泛的国际合作 平安与全球 最优秀的企 业开展了广 泛深入的合 作 麦 肯 锡 全面咨询 日本生命 培 第一生命 内部管理 林肯国民 团体寿险 国 个人寿险 华 训 D K V 健 康 险 慕尼黑再 再 明 产物保险 台 保 唯 高 达 证 保 基金联锁 诚 券 人才国际化战略 •斯蒂芬 · 迈尔 美国林肯国民集团副总裁 平安保险公司总精算师兼董 事长高级顾问 •张 子 欣 英国剑桥博士；曾任国际知 平安电子商务的总裁兼董事 名管理咨询机构麦肯锡董事 长高级顾问 •汤 美 娟 国际著名会计师事务所安达 平安保险集团公司首席财务 信中国区金融企业财务顾问 执行官 •斯蒂芬 · 克林顿 美国林肯金融集团副总裁 平安银行事业部总经理 •顾 敏 慎 联合利华大中华区人力总监 平安人力资源总监 •严 日 昌 香港友邦、安泰及盈科保险 平安信息管理部总经理 信息技术总经理 •尤金 · 威尔逊 美国国际集团培训主管 平安寿险训练总监 内 容 提 要 • 发展篇 • 理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 价值观的形成 经营理念的明晰 平安文化的魅力： 使命的确立 精神文化 抱负和愿景的确定 平安企业文化丛书的出版 平安报刊的发行 平安组歌的创作完成 ……... 平安文化的魅力： 制度文化 股份制经营体制 董事会领导下的总经理负责制 三大机制：竞争、激励、淘汰 基本法 稽核监察 核保核赔 培训教育 经营管理丛书 平安文化魅力： 行为文化 晨会 平安礼仪 庆典仪式：寿险高峰会议、 产险明星俱乐部、平安勋章 等 文体活动：平安夜晚会、平 安合唱团、平安运动会等 回馈社会：巡回义诊、捐资 助学、集体献血等 经营活动：客户服务月、客 户恳谈会等 平安足球队 平安文化魅力： 物质文化 各种产品 司旗、司徽 办公设施 工作环境 CI 系统 平安企业文化的 个 性 精神文化： 以中国优秀传统文化为基础，兼容西 方现代管理科学和文化 制度文化： 三大机制、改革创新 行为文化： 晨会、平安礼仪 社会的认可 平安企业文化 得到了认可 保监会领导的肯定 麦肯锡认为企业文化是平安成功的 六要素之一 《南风窗》评平安为全国最有文化 魅力的六家企业之一 许多企业来平安访问取经 一些企业借鉴平安企业文化经验， 建构自己的企业文化 平安文化丛书赢得普遍好评 平安回馈社会的活动得到社会的高 度赞扬 平安企业文化 得到了认可 客户的认可 平安企业文化对客户有吸引力 平安企业文化有力推动业务拓展 平安企业文化树立了公司形象，有 利于客户识别 股东的认可 摩根、高盛总裁盛赞平安企业文化 国内股东对平安企业文化充分肯定 平安企业文化得到员工的认可 • 思想认同 • 文化展业 • 行为一致 1 、扎根民族文化土壤，吸纳西方文明 成果 平安企业 文化取得 成功的原 因 2 、领导人的大力提倡和积极塑造 3 、不断创新，不断完善 4 、各地机构的全力创造，员工的共同 参与 内 容 提 要 • 发展篇 • 理念篇 •管理篇 •魅力篇 • 未来篇 集团组织架构 集 团 总 公 司 集团股东大会 集团董事会 决策与专业管理委员会 集团监事会 集团执行委员会集团 总经理室 集团职能部门 专 业 子 公 司 集团战略发展中心 集团职能部门 产险董事会 寿险董事会 证券董事会 投资董事会 产险总经理室 寿险总经理室 证券总经理室 投资总经理室 职能部门 二级机构 平安的成就 （所有数据截止 2000 年 12 月） 公司总资产： 资 本 金： 员 工 队 伍： 分 支 机 构： 650 亿 22 亿 19 万 600 多个 2000 年保费收入： 272 亿元 进一步巩固了作为第二大保险公司的地位 平安的未来 平安的抱负——国际一流的综合金融服务集团 用三——五年时间 公司业务规模跻身世界 500 强 业务品质进入全球 400 优 谢 谢 各 位 ！
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张瑞敏企业文化管理箴言100句
张瑞敏企业文化管理箴言 100 句 1、管理者要是坐下，部下就躺下了。 2、管理就是行动。 3、管理就是树立榜样。 4、高层管理不等于高高在上。 5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。 6、干部最怕的就是不知道自己怕什么。 7、没有思路的领导不想互动，没有控制力的领导不敢互动。 8、干部怎样对待问题？要 100％地落实责任，即“见数也见人”的原则；每个 1％的问题都可以转化为 100％的责任，找出 100％的责任人。 9、干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 10、干部怎样对待市场？创与闯。既要创新、创造；又要有一股闯劲、冲劲。 11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。 12、干部的目标：做超级领导；你的领导水平要达到让下属在没有领导的时候 仍能够正常工作；形成有活力的员工队伍、有合力的组织。 13、干部是事业成败的关键。 14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存的空间。 15、终端的问题就是领导的问题。 16、看不出问题就是最大的问题。 17、重复出现的问题是作风上的问题。 18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质却是你的责任。 19、观念不变原地转，观念一变天地宽。 20、管事先管人，管人带作风。 21、渐进就是守旧；所以说经营理念创新，就是要反渐进，必须一步到位。 22、不要只做一颗螺丝钉，要经营好一部机器。 23、先画靶子再举枪射击。 24、特殊论就是给问题放行。 25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算 的闭门 造车。 26、开发的是市场而不是产品。 27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。 28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。 29、带动全球经济增长的火车头减速，并不意味着所有的车厢都减速。 30、零增长不等于零需求。 31、有效供给才能创造出市场。 32、海尔人只有创业没有守业。 33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化；有了每一个 人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞――SBU。 35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。 36、一个企业的竞争力，关键是看这个企业的员工是增值的资产还是负债。 37、要以秒为计算单位。 38、客户的要求不等于客户的需求。 39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。 40、企业一旦站立在创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。 41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河；源头是创新的 SBU，河的终点 是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。 42、把每位员工经营成创新的 SBU 并不断经营出高素质的人才，决定性因素就 是管理者能否经营自我。 43、成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。 44、SBU 具体的体现就是速度和创新。 45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。 46、止谤莫如自修；战胜非议的唯一途径就是战胜自我。 47、挑战目标首先要挑战自我。 48、工作程序要简化，不要简单化。 49、求人不如求己。 50、“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不 会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干 与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。 51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是 不干工作的员工，责任不在员工身上，而在管理者身上；没有市场定单的工作就 是无效工作。 52、决胜在终端。 53、流程再造就是先要再造人。 54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。 55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志；而是因为我们失去了斗 志，那些事情才难以做到。 56、我们所有的质量问题，都是人的问题；设备不好是人不好，零部件不合格 是人不合格。我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思想，不 是缺件是缺思路。 57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。 58、有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单，而且是有 价值的定单。 59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。 60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。 61、员工齐心，管理用心，对用户真心。 62、企业生命之树的土壤是用户。 63、企业做到极致，满足用户需求；无有他奇，只是本然。 64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是 质量。 65、质量不打折，服务不打折，信誉不打折。 66、质量一次就做对。 67、有缺陷的产品就是废品。 68、在一个管理好的企业内部，没有激动人心的事情发生。 69、管理的关键不在于知而在于行。 70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。 71、盘活资产首先要盘活人。 72、在别人否定自己之前先自我否定。 73、只有自己才能打倒自己。 74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。 75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。 76、创新的目标是创造有价值的定单，创新的本质是创造性的破坏，破坏所有 阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。 77、监控就是爱护，委任就是信任。 78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标， 并用创新的办法去实现它。 79、每个中高层管理人员，只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。 80、不能用职能管理的手去推职能管理的山。 81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。 82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字；用户的签字 才是有效的签字。 83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。 84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能争取到有价值的定单。 85、要效果，不要借口。 86、没有思路就没有出路。 87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。 88、管理无小事。 89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。 90、什么是不简单？能够把简单的事情千百遍地做对，就是不简单；什么是不 容易？把非常容易的事情千百遍地做好，就是不容易。 91、图难于其易，为大于其细。 92、把不可能变为可能。 93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的 改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。 95、解决无效管理，首先要在思想观念上，树立以几何级数去提高工作效果的 信心；其次，要有创新永无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每 件事上。 96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办 法就不能放过。 97、抓管理肯定要数字，但如果就数字抓数字，最后连数字也得不到，或者只 抓到一个假数字。只要抓好提高人的素质这项工作，数字自然会产生；不抓人的 工作，数字就会越来越小，不能见数字不见人。 98、以人为本的管理便是管理人员的创新精神。 99、真正的人才是在寻找实现自我价值的机遇。 100、市场是每个人的上级。
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世界名企的企业文化
世界名企的企业文化 强生 公 司 Johnson & Johnson 我们的信念 我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的 人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。 为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表 现。 我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。 我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经 销商也必须有机会能赚取合理的利润。 我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个 体。 我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他 们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。 我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。 员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。 我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的 员工。 我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符 合道德。 我们对于所在的社区及全世界有责任。 我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应 缴的赋税。 我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。 要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。 我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。 我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误 都是值得的。 我们要购买新的机器和设备，并上市新产品。 我们必须保留盈余，以备不时之需。 我们若能照着这些原则来经营，公司股东便能获取合理的报酬。 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这 些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则 和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球 各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫 不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许 多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格， 但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。 正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时 也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准 写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的 是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁 至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政 策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡 献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量 更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利 权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的 运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻 底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使 员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物中、 备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公 司哲学”贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身 体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力 行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是 个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体 员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦 你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重 个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的 权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中 的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利 与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而 是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都 可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一 分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制， 公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理 人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优 异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋 升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市 场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员 工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊 表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统， 直到今天依然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日， 完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小 时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都 能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式 是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条 时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整 到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设 备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个 较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中， 回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司 对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM 公司晋升 时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任， 那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的 样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都 没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没 有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望 每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司 的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻 击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自 己的公司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。 他特别训令 IBM 将是一个“顾客至上”的公司，也就是 IBM 的任何 一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工所做的“工 作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服 务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定 在 24 小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复， 如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服 务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方 面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等 服务，来增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定 要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质 取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全球所属公司投下 了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信 在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年， 每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教 导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一 定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位 顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要 永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标 不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求 的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计 划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最 优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好 的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他 们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以 培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养 出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地 强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个 人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得 成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要 的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更， 有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的 事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有 应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快， 倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进， 就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一 不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远 是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应 变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做 为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人 员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及 传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其 在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要 的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以 示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公 司的准则。他们知道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他 们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要 他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是 怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务 人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有 关 IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务 之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来， 在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想 一再重复，以确保理想生存。 独具魅力的惠普文化 刚刚在美国获得 MBA 学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门 时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾， 投身到惠普的怀抱。 陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，"面试时我的经理 非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会 尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安 排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人 到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们 的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。" 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界 500 强中，惠普还 仅排在第 150 位，员工只有 5 万人。当时的惠普有一个理论，在新 招来的员工中，5 年后，大概只有 50%的人留下；10 年以后，大概只 有 25%会留下。比如 10 年前惠普招了 4 个人，5 年以后就剩下 2 个人， 10 年后就剩下 1 个人。"可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚 信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助 HP 做出很多 有益的贡献。" 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财 务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成 销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992 年 调回美国总部升任业务发展部经理。1994 年 4 月派往中国内地任中 国惠普财务及管理总监，1997 年 11 月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普"苦熬"17 年才坐上中国惠普总裁的座位，但 陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工 作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的 5 万发展到 12 万人，在世界 500 强企业中，惠普已从 150 位跃升到第 13 位。 惠普文化常常被人称为"HPWay"(惠普之道)。HPWay 有五个核心 价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对 五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追 求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺 骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功 是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相 信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普 12 万员工的 绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司 不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮 大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机， 但惠普历任总裁却没有。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没 有最值得回忆的一件事？休利特回答说，"我这一生最值得骄傲的一 件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、 好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希 望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生 命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。" 惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不 觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中 有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里 到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重 要，最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说："公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是 软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相 信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你 的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业 文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使 员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。" 惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海 尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样 获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说："如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂 固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期 之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办 法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP 是有 60 年历史的 公司，其文化传播延续了 60 年，说明这个文化已经很有力量。" 陈翼良说："惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。"惠普文 化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即 使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是 员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高 层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。 波音 公 司 Boeing 企业经营方向 长期使命 我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方 面成为业内的佼佼者。 根本目标 品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。 获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每 年平均利润达到股东权益的 20%。 成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以 1988 年为基准，每年的销售额增加 5%以上。 实现根本目标之条件 为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行 动时的指导方针。 不断提升产品与生产过程的品质： 我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策 略的基石。为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体 效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。 技术精良、认真上进的工作群：员工是我们最重要的资源，负责设 计、制造产品及提供客户服务。我们相信，在技术、训练、沟通、 环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能 达成提升生产力与品质的目标。 有效并集中的管理： 为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训 练，共同为达成公司的长期目标而努力。 精良的技术： 我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中 维持竞争的能力。 财务实力： 为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因 此我们必须维持财务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产 品及新技术方面进行大量投资。 诚信的承诺： 广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系 上，这表示我们必须遵守各项法规。 诚信原则 “诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循 以下原则，绝无例外。 相互尊重。 公平处理所有关系。 遵守承诺，善尽责任。 诚实沟通。 为我们的行为负责。 生产安全可靠的高品质产品。 所有员工均享有平等的机会。 遵守各项法规。 波音管理特质 波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员： 具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。 对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿 为其尽心尽力。 率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。 以公平、信赖与尊重对待他人。 去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。 展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。 追求智性成长，热中学习。 分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。 适时针对结果及过程进行沟通。
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《简单管理——白沙集团企业文化》
简单管理——白沙集团企业文化 目 录 用“简单”挑战自我..............................................................................................................................2 穿过复杂走向简单.................................................................................................................................3 简单管理的“白沙版”..........................................................................................................................4 企业的目的很简单：创造顾客..............................................................................................................8 争取企业价值链的全景式简单..............................................................................................................9 诚信是简单管理的灵魂........................................................................................................................13 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的................................................................................................15 简单管理是一种智慧............................................................................................................................16 表述是简单的 执行是复杂的........................................................................................................18 用“简单”挑战自我 实现简单，是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。 在白沙集团“泡”了一周的时间。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公 室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大约 20 位白沙的管理者和员工。 晚上，我们脑中装着很多东西，这让我们兴奋，也让我们思考。 尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的，但我印象最深的，还是“鹤舞白沙，我心 飞翔”这句广告词。两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之 间的关系，很容易找到：你想飞翔吗？那就让自己尽可能简单！ 颇具“共性”的管理团队 《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙管理团队印象如何？我印象深刻的是他们的“共性”： 1 年轻化。尽管我没有探问他们的年龄，但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断，他们 的 年龄大都在 30 岁左右。这在一个国有企业里，是一个值得关注的现象。并不是说年轻就一定好，但 却展示了企业的用人标准：受重视的是能力，而不是资历。 2 经历。我们问过大多数人，他们在白沙的工作时间，大都在 8～10 年之间，而且是从基层车 间一步一步干上来的。这体现了他们对企业的忠诚，而这种个人忠诚，体现的是白沙整体的吸引力 和凝聚力。 3 理念。在交谈中我感受到一种共同的东西。他们对企业的理念和文化，在大方向上是非常一 致的。同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同，理解又是多样的。但这是补充，不是冲 突。共性是长期的文化积累和熏陶，而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。 4 市场意识。无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销，管理者都体现出一种市场 化的思维方式，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。追求市场化无异 于“戴着脚镣手铐跳舞”，但是计划和垄断会逐渐弱化的，他们应该属于“早起的舞者”。 第一，并不是“共性”越强越好，一个组织需要自己的观察者和批判者。自己的问题需要自己 来发现和解决； 第二，一个企业所倡导的文化，一定程度上可以抵消体制带来的不利影响，但完全把企业的发 展和命运押在文化倡导上，风险是很大的，必须建立起一种有效的机制和制度。 简单管理就是自我管理 我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要求和微软的“离破产只有 18 个 月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业生死存亡的 角度来 思考问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。 如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我管理”。简单的过程 就 是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于个人的努力、提升和发展。 而“自我管理”就是自我挑战。简单管理的终极，是达到一种境界。境界是对技巧的超越。心 手合一，工具和方法已经不重要，关键是内功修为。 而要达到这种境界，其实非常不简单。需要理念上的彻底调整，需要对工具、方法、技巧的反 复研习，需要经历一个非常复杂而痛苦的过程，只有这样才能“化蛹为蝶”，浴火重生。这是一个 挑 战自我、战胜自我、超越自我的过程。 用“简单”挑战自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得期待的未来。 穿过复杂走向简单 简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。 所谓简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼 ， 由表及里。简单管理的几个关键点是：1.立足事实，贯通表里；2.深入本质，把握规律；3.删繁就 简，直截了当，提高效率；4.强调执行，即把理念转化为实际行动。 简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国 内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。 简单管理不简单 简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和 把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、 专业化的能力和水平。 简约之美。最简单的是最美的，但是最简单的线条并不是可以简单画好的； 简单就是度。驾驭矛盾，找到主线，处理好经营和管理、开放和内敛、自信和从容、年轻和成 熟、简约和集约的关系，关键是度的把握； 简单的加减乘除之道。简单不是单纯的“减”，也包括“加”，甚至“乘除”。扩张资源，抓机 会 求发展，同样是一种简单管理； 简单管理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量； 简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约； 简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程 序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时度势； 简单管理的组织流程。面向客户就非常简单，而面向权力就非常复杂； 工作汇报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的； 简单管理的服务到位。发自内心的服务就是简单； 简单管理的文化。文化是系统工程，当文化上升到员工的自觉行为，就变得简单了； 简单管理的战略。有所为，有所不为，做到这一点并不容易。 由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞 争力，以及管理水平得到大幅度的提升。 先复杂，后简单 简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单两个字，体现的是企业的文化 追求、管理模式和特点。 白沙强调理性，白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练，她是简单管理的提倡者和忠实贯 彻者。但是把这种理念贯彻到中层和基层，需要一个相当的过程，需要长期修炼。文化“落地”变 为一种执行文化，并不是一蹴而就的。 白沙在一些方面已经做得很好了。如迅速决策、“一张纸制度”、管理集成、信息公开和整合、 上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝链接、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流 程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术 研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单 而不要过度服务、人力资源的职业化要求，等等。 穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把 书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形 成自觉的行为，更需要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。 管理是一盘永远下不完的棋 在推进简单管理的过程中，我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题： 1 要有足够的耐心。简单管理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行为方式 和 思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼，不能操之过急。要有足够的耐心。 简单管理并不能解决企业的所有问题，否则就违背了简单管理的原则。管理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。追求简单本身，就意味着管理是复杂的。简单管理是一个度的把握，把握度不仅是 一门科学，更是一门艺术，艺术一靠天赋，一靠经历、靠修炼。 2 强化执行冲击力。执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒不利于提高执行 力， 同时也违背简单管理的原则。还是需要根据市场的情况，该怎样就怎样。就像踢足球一样，可以短 传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范 的，管理上不要太追求美感，否则会偏离简单，走向“惟美”。 3 建立简单管理的机制。一是建立牵引、激励、压力、动力机制：制定标准方法工具，让员工知 道怎样做；奖励那些做得好的人；形成文化的和制度的压力；让员工明白不这样做就会受到约束。 二是建立制度：推行简单管理不是自觉的行为，要形成相应的规定，在某种程度上需要强制要求。 三是改造流程。复杂是因为流程太长，要重新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化管理技术。 追求系统效率 简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面： 1 简单管理是中国企业必须面对的问题。简单管理解决的是“知行合一”的问题，是一种执行 文化， 这对所有中国企业都有用。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业实在太多了。另外，目前 我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但行为上却是背离的，简单管理强调执行，强调操作 方法和流程，可以很好地解决这个问题。 2 万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和管理者来说，知识化已经 足 够了，可以说进入了新阶段，但能力仍然很差，有学历没能力，一提到提高能力，就想到 MBA、EMBA， 结果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和管理是阴阳两面：经营关注的是发展、活力和 机会；管理关注的是效率、理性和规则；以前是有经营无管理，现在是有管理无经营，总也把握不 好这个度。把握度，是中国企业管理者必须修炼的一门课。 3 进入系统效率时代。从效率的角度，最早的“泰勒制”是“点效率时代”，到福特的汽车生 产流水 线是“线效率时代”，那么今天，则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是 取决于 系统的完善、协调和良性运转。整合企业内外部价值链的系统效率，提升系统竞争能力，都要靠简 单管理来解决。 简单管理的“白沙版” 墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。白沙有何高招？ 一个年利税贡献 50 多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已 经存活了近 50 年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削臃去 肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。 8 月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共 20 余位进行了面对面的交流和 碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。 “温水”中的改革更难 白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。 在一个有着光荣历史的组织，如何延续、发扬光大光荣，是一种不言自明的压力和风险。如果 危机下的改革大家可以同声一气，破釜沉舟拼搏一把，那么“温水”中的改革，即使是很小、很细 微的变革，都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧，充满狐疑和担忧甚至愤怒，一旦变革过程遇 挫，站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受 谴责，失败者则是当仁不让的罪人。 1999 年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。她在长烟工作了 20 多年，她的前任、老厂 长肖寿松因为在 1984 年将长烟带出崩溃边缘，一路走高，而拥有巨大的个人威望。 在那种一路浩歌的时候，有多少人真正关心 WTO 的进程对自己职业生涯的影响？有多少人思考 过自己在一个岗位上呆了一二十年，为“不进则退”的实质出过冷汗？有多少人想过终身雇用的思 想 其实不等于可以死乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体 力劳动了，于是开始讨价还价，患得患失。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，如果只守着 祖先的福荫，满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机来临时，还可以展翅奋飞吗？ 不是杞人忧天，而是未雨绸缪 卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。她在接受采访时说，改革的动因，倒并非特别大 的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大。她回忆说，曾有一个退休工人，厂里给他 分的房子在高层，空气好，视野开阔，一家人都满意。但他有一天忽然来找工会领导，要求把房子 换到低层。在不解声中，他说出自己的理由：“现在厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦 效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼梯啊？” 卢平说，当时有人责怪老工人“杞人忧天”，但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可 贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的观察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只 有 18 个月”，如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说每天的生存状态是 “战战兢兢，如履薄冰”。 于是，卢平提出“二次创业”的口号。口号本身本无任何新奇之处，但是，卢平以精进细腻之 风，悄悄地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思考，真正关心企 业和个人的未来。 这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形，尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成，但是 出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患，“简单管理”最终成为白沙 人全员工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 “有质量”＝负责任 卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端，她及时发出了号召和改革信号。 在外人看来一 头 雾水的“3A·HOT”企业核心价值观里，“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。什么叫“有质 量”？白沙管 理发展学院副院长徐毅解释说，基本意义就是负责任，把自己的一亩三分地种好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的业绩来，营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点，技术研究人员再 创几个甩开对手三两个圈的专利技术，主管供应的人员情报要更周详准确，保证整个产销流程“第 一 次就把事情做好”。否则，口头的忠诚、“万金油”式的热诚，只能贻害企业和企业里面真正有抱负、 有才干的员工。 而在被命名为“职业化年”的 2002 年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明确地表述职业化就是 “以 此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有使命感，要知道你将把企业带 向 何方；中层要有责任感，只能做对的事情，把事情做对；基层要有成就感，把平凡的事一千遍、一 万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语溶解、提纯，“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。 白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。“简单”何以如此被注重？这个答案看似很 简单：物极必反。如果不是因为企业内部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和 “真空地带”，不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示，没有人会真正思考打破 惯 性行为方式的必要性，更不会有紧迫感。所谓制度、规范的制定，哪一条、哪一款不是以“人性本 恶”为假设推出的呢？ 所以，“简单管理”的第一条内涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简单管理” 最 终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩 擦、纠葛、迷茫和混乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是 相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。 最重要的是责任体系 为探究通往“简单管理”境界的道路，白沙付出过巨大学费。 2002 年 3 月 19 日，因小小的辅料问题，白沙生产线停产一天。表面上，事故的直接原因是供应 商的产品有问题。但是，透视整个流程，在 3 月 14 到 19 日的整整 5 天内，相关部门完全可以通过 自己的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变事故的走向，但是，集体麻痹意识造成了相关控制环 节的层层失守，最后酿成事故。 白沙人由此理解到：最重要的是责任体系，原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而 各层管理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在 4 月 24 日白沙集团的推进职 业化动员大会上，集团内 101 名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高 层” 将只意味着“岗位”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资源”，而不再意味着“资 本”。 系统的问题，只能系统地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再觉得屁股下的座 位稳如磐石，非君莫属了。 找规律，找定位，要效率 也许是学费交得确实太大，对于“简单管理”的思想，长烟人的认同度非常高。被统一在“简 单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效率。 ● 战略加法 相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但 是出任销售副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满，他甚至 为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接受采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下 赌 注，恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。如果说几年前，我们还只是一个 区域强势品牌，那么在今天，通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经得到很 大提升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，现在往上盖宝塔的时机成熟了，推出 和 牌顺理成章，没道理不可以后发先至。”谢建宏信心十足。 ● 战略减法 相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。据白沙多元化产 业 管理办公室主任甘萍介绍说，1999 年底，卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做，做 也 做不好的业务中去”。于是 20 世纪 90 年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等业务的“退 出”尽管尴尬，但势在必行，“折旧不算，光维护就得一大笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥 善地逐 步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。” 卢平介绍，今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。 ● 流程优选 白沙企管部部长郭三明是一个很有激情的人。他举例说，白沙曾经像福特 T 型车的流水线一样 把流程细分整理，发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者 从自己的角度看，都可以说出大堆“重要”理由。但是，对于 PDCA 循环负有核心责任的企管部来说， 判断流程的去留只能依照 20/80 原则，看它是否属于给企业做出核心贡献的 20%部分。现在，企管部 真的可以朝“不管部”方向发展了。“现在我只抓三大核心流程了。一个是生产流程，一个是市场、 品 牌、研发联动，另一个是战略、计划、预算联动。”郭三明不无自得地说。 ● “人 8 机 9” “找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人 8 机 9”生产模式，在长烟， 这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。对于 105 万箱的生产计划安排，“人双机单”模式已不胜任。 而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用，但人力资源成本过高，据估算，比“人 8 机 9” 模式多增加人力投入 305 人。“目前只有我们厂采用‘人 8 机 9’模式，用尽量小的资源调配，实现 效 率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的主要特色。”据李志兵介绍，“在现 有设备资源条件下，长烟的实际生产能力扩大到 120 万箱了。” ● 举重若轻来自举轻若重 人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。在推行绩效考核管理制度过程中，一些管理者和 员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。“每周要编制计划，每天都填写当日工作完成指标， 每 月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单管理？分明就是麻烦管理嘛！”这是员工的抱怨。 聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。但是，“简单管理”绝不是粗糙管理，更不是不要 管 理。“简单管理”是“找出规律”的管理，而规律不一定是减少行为投入，为找出规律，前期的基 础 管理可能复杂、琐细得要命，这是符合事物发展规律的，哪一样不要基本功？ 经过一段时间的检验，管理者觉得绩效管理有的放矢了，员工觉得考核的透明度增加了，“现 在 尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。 负责白沙几乎全部后勤系统、下辖 13 家公司之多的陈世平总经理对“简单管理”的认识，则更 为 朴素、直接。“我认为就是我们自己多些辛苦，让我们的服务对象享受简单。”陈世平介绍，现在他 们的服务已经做到员工一个电话，就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。“一个电 话，下面有 20 多个菜单，现在在用的已经有 10 多个。这是我们白沙的 110 服务中心。” 职业化助燃，“执行”最致命 “简单管理”境界虽高，但命悬“执行”。 要有一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向 迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让 更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对， 日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。 白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前途。这就是推行职业化的初衷。” 不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现，才能更好的找出事物规律，优化资源，做更 多有价值的事情，让管理变得简单、高效，形成良性循环。然而，“上午给别人制造麻烦，下午应付 别人给自己制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有多少呢？卢平在得知有管理者说她是企业 最 辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的下属睡得不踏实时，她才会睡得更香？ 白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划，绩效考核也更加客观、简明、 公正，员工自己不跑，说不过去了。但是，国有体制下“退出机制”的先天性缺失，将是员工职业 化进程的最大障碍。白沙如何克服这一点？ 显然，职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。如果一定要说忧虑，长烟人的职业 化进程，譬如跳出画外看画的能力和视角，内部流动的活力和思辨能力，多些服务意识少些要求别 人服从的官气，敞开门沟通的精神，这些元素，长烟人还需要大力、持续、快速改进。 附文 企业的目的很简单：创造顾客 想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业的目的应从企业本身以外的角度来看， 也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目的只有一个正当的定义：创造顾 客。 顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重 要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业 内容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也 就是产品或服务为他带来了什么。 顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾 客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。 ［资料来源：《管理的使命》，彼得·德鲁克著，天下杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的 3A·HOT 3A：三个 A 级能力——学习、凝聚、创新 ● 学习（Ability on learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先 进的知 识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 ● 凝聚（Ability of unity）。天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展， 对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。 ● 创新（Ability of innovation）。与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流； 今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT：有质量的热诚 H——人性化设计（Humanity design）。 ● 沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。 ● 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 ● 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。 ● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。 O——有序（Order） ● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 ● 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 ● 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T——目标（Target） 长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。 争取企业价值链的全景式简单 “管理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。 2003 年上半年的某一天，海尔 CEO 张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对 GE 前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教“大 企业如何做小”的问题。 显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE 研究甚深。如果被要求只能列出韦尔奇 对 GE 的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把 GE 做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上 任时，那个“创办 103 年、沾有爱迪生传奇神话、34 万名员工、350 个业务部门、43 个战略事业单 元”的 GE 巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。至于韦尔奇大刀阔斧、化繁 为简的变革行为，那只是达成他“向小公司学习”目标的手段而已。 事实上，“把大公司做小”的同位语就是“把事情变得更为简单”。 大公司躯壳 小公司灵魂 小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理大师为之瞩目、劳神？ 曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公 司不到 10 个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门—— 有 30 多人—— 更 快。优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和 随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公 桌上至少得躺上 2 天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员 工看我的脸色行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我 可以提供什么帮助。重要的是快速去做，错了快回头。” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目 标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些 无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富 资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。” 然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望 拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业 价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？ 获取利润：让目标简单 关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。” “造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人 主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于 高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本 身及其代表的一切。” 坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不 成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？ 可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客观又不公正。 因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”—— 如果不是一 种 伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的 人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最 终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。 曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作 为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利 润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利 润， 光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的 任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。 中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话， 只能说糟糕透顶。 敢于说不：让战略简单 一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源—— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会 再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专 美了。在 GE 的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让 自己继续活下去就是硬道理。 联想集团的做法也许值得重视。据《联想为什么》记载，当年柳传志制定战略，明确谈到“没 钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这 样的事也不能干。” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹 汹的 后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。 当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对“有所不为”比“有所 为” 显然更谨慎，更重视，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二 层， 仍夯之不实，不撒了。“在中国人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。企业家选择做减 法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为， 就当然可以被视为了不起。”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超 市 业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，进退维谷， 无疑是过于托大的表现。 美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。大的航空公司喜欢跑长线，利润高， 西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随 坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一 枝独秀，即使在 9·11 之后航空业最艰难的时节也是如此。 相对于 20 年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多， 有 钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好 拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一 蹴而就的事。 随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。 作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价， 更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、 低成就感。 以人为本：让组织简单 德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的， 还 是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附 带生产家用电器产品”是相当有眼力的。 多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球 500 强排行榜”之外，还有一项“最受雇 员喜欢的 100 家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外， 比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会， 公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让 员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。 现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资 源方面的调查，100 个中国企业老总至少会有 99 个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。 譬 如员工生病，企业出很多钱给予医治。 但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在 美国学成 MBA 回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放， 于是他也回来了。在南方一家号称要招 1000 名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该 企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板 宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混 级 的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快， 陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶 无奈地说。 组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。管理者都 习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事 情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。在一些企业价值链的不同环 节，科室人员与一线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无“同舟共渡”意识。 当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先 生和企业务实作风的超级杀手。 对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。但是他真的能从组 织中得到经济收益、价值提升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外， 被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成 为人才选择留下还是离开的主因。 以客为尊：让流程简单 早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推 着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”恰巧被一记者听见。于是事情闹大了。该航空公司尽管 耗尽努力，但是“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。 “人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说，“人人都必须担负起与价 值 链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育 “全员营销”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的 家伙 该干的事，与自己有什么干系？销得多自己没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很 多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家 的田。 这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真 刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢？ 善于学习的海尔推出了内部购买机制 SST。所谓 SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进 行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的 SST 也是“下工序是上工序的客户”思维的体现， 不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。 有效沟通：让协作简单 “沟通是个无底洞。”管理大师汤姆·彼德斯说。“人类的天性就是这样。为了使沟通稍合礼节 一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。” 彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手 段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有 80%的会议、电话、亲自出席、Email 属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严 重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不行”。而工作节奏加快、时间有限的压力也使人 们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正 常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解 决的进程。 而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。《西游记》中的师徒西天取经故事， “九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息 的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。而唐三藏虽然“僧是愚氓”，但 是毕竟是“师傅”，有约定俗成的权威。孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。后来 悟空再怎么解释，信息都将因“服务器”问题被“拒收”。而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头 的 兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、 师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声 叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内 心不起疙瘩。 那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理 认为，好的团队，必然拥有这些条件： ● 清楚目标，并相信目标是重要的； ● 知道自己的特定使命； ● 知道如何实现目标； ● 团队有适宜的整套技能； ● 为结果负责。 事实上，如果这些条件能够得到满足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以基本得到有 效抑制。而组织也将不再是官僚体制赖以施展拳脚的平台，而是通过共同的事业目标、权威和人格 魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。 领头羊 VS 牧羊犬 《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵民曾把企业的管理者分为两类：“领头羊型”和 “牧 羊犬型”。两者管理风格的区别显而易见。韦尔奇显然对后者非常不“感冒”，他甚至对“管理”、 “管 理者”的概念非常反感。而奥格尔维的论点显然更客观：“从工业革命时代继承的管理方式与信息 密 集型公司格格不入。当公司的目标是创新而不是规范化的时候，一个企业需要的是领导，而不是管 理。” “领头羊”不是靠上级任命的，而是自己的四条腿跑出来的，并被大家认可他寻找方向的能力、 形成了事实上的权威才形成的。一个团队对“领头羊”的价值观、做事风格的肯定、沿袭，果真能 达到宗教信仰式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？ 如果没有适当的领头羊跑在前边，如果不能形成共同价值、团队的力量，即使规模再小的公司 也会每天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。 诚信是简单管理的灵魂 之所以把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令 人尊敬的‘四满意’企业：消费者满意；政府满意；合作伙伴满意；员工满意。”这是白沙的使命 和追求，也是集团总裁卢平的追求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单管理”的 理念，在白沙集团逐步推开，并在推开的过程中不断完善。最近，从诚信的角度，卢平又赋予简单 管理更深的内涵。 《经理人》：诚信和简单管理是怎样的关系？ 卢平： 我认为，诚信是简单管理的基础，也是灵魂，没有诚信，事情就变得复杂 了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负责任？首先是不讲诚信，没有明确他自己的 定位，没有明确他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是约定和承诺；他上一个岗位，就是 和企业约定把岗位的工作做好，就要履行岗位职责，否则企业请你来做什么？如果每个人都按要求 履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的基本准 则。我在企业一直提倡职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单管理的基础、灵魂。 世界之所以复杂，就是我们把很多事情看得很玄妙，就是因为我们没有守诚信，只 要我们按客观规律办事，实事求是，事情就不会那么复杂。 白沙的核心价值观—— 3A·HOT 中的 HOT 就是有质量的热诚。热诚的基础是什么？有魔性的人 也热诚，但那是破坏性的热诚，有质量的热诚必须以诚信为基础。了解企业在社会中的定位，了解 企业的核心诉求，了解你在企业中的定位，了解你的责任和承诺，这太重要了。比如我是一个公家 的厂长，就要把公家放在第一，个人放在第二，否则就完了。员工的安身立命之处是白沙，那你就 不能想着把个人放在第一。这就是诚信。 《经理人》：诚信和商业竞争中的“兵不厌诈”如何统一？ 卢平： 竞争的最大法则是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是诚信。为了达到自 己的目标不惜一切手段，可能暂时有用，但最终是否有好结果呢？竞争也要讲法律、道义，这就是 诚信。竞争不排斥诚信，一句谎言要用十个谎言去遮盖，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之 中有基本的法律道义基础，否则社会就没有规则了。 《经理人》：你的下属认为企业最累的人是你，你自己怎么看？ 卢平： 办企业就是一个苦差事，责任决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，不可能轻松， 我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理压力最大。我的工作其实也很简单，我 只抓三件事：定战略、带班子和建机制。 有了好机制，文化才能落地生根。简单管理就是通过某种机制使每个人明确自己的定位，并且 明确自己干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是轻易做到的。 《经理人》： 当初为什么提出简单管理这个概念？ 卢平： 当时管理很粗放，各方面责任不清楚，非常复杂，我要面对很多文件、会议、电话，繁 文缛节，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有价值的事情，所以我提出简单管理，要用有 限的精力去做最重要的事情，去做关系到企业发展和成长的事情。 我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会关注 95%以上员工的焦点、难点、热点问题。房子、 菜篮子找工会，我不管。有规定，按规定办事。对于个案，我首先看是否超越规定，是否侵害了 95% 以上员工的利益。我一个月下一次车间，也许时间太少。因为到车间不能解决实际问题，我亲自处理 也把握不好尺度，更多的是督促下属去处理解决。所以我用的是另外一种方法关注员工，而不是一 身泥一身灰在现场解决问题。如果我天天到一线和员工沟通，却抓不住事情的本质、规律、主流，肯 定解决不了问题。 《经理人》： 简单管理怎样解决企业中普遍存在的管理问题？ 卢平： 首先找到企业发展的“一”，规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至。 其次是机制。系统要设计好，要“情理法”变为“法理情”。战略、计划、预算要协调好，立法、 执法、监督三权分立。管理到位，就一定要有个系统。 比如我们的项目文化。当多家企业做一个项目的时候，是项目利益高于一切，而不是企业利益 高于一切，强调企业利益会导致各赚各的钱，项目就完了。项目做好了就是共赢，否则就是输。 比如把成本降低，利润提高，必须要有一套机制，使别人不能这么做，不想不敢不能，这种机 制保证企业出不了大事，能够规范运行。 大家都按规律办事，实事求是，开会、发文少一些。按规则建立一个简捷有效的系统，自己明确 自己在系统中的定位，身体力行地履行职责，这就是简单管理的核心。 简单管理最终是作为一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。 《经理人》： 你如何评估推行简单管理的阶段性成果？ 卢平： 简单管理还刚刚开始，处在推广阶段。其实简单管理就存在于我们的生活工作之中， 事实说明，如果我们把最重要的资源放到最能帮助我们成长的地方上去，企业的发展进步就更快， 个人也是如此。现在我们把简单管理提炼出来，并逐步系统化，使之成为我们的核心竞争力，别人 很难模仿。 所以，简单管理是非常有用、有价值的，但业绩评估为时尚早，我们希望通过简单管理的实践， 树立和塑造白沙集团负责任、有效益、守诚信的良好企业形象。 头脑清醒意志坚定的人才是最简化的 简化管理的核心就是要形成一种自然秩序。 杰克·韦尔奇非常推崇简约化管理，他说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自 信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。 他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚 定的人才是最简化的。” 韦尔奇提到简化管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清 楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都 能恰当地发挥着作用。这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化 管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。 简化管理的核心是形成自然秩序 简化管理的核心，就是要形成一种自然秩序。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明 确提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“无为而治”。“治大国若烹小鲜”，在老子心里始终 有一个 自然秩序。 一个组织中自然秩序怎样形成？任何一个群体或者组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了 在各个环节上应该什么时候做到什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例 子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，他知道到了哪个环节他应该做什么，用不着指挥告 诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然 秩序就形成了。 企业逐渐形成运作的规范，这种规范演变成每个人的自然的思维方式，就像呼吸一样自然。像 山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，而形成一种简单秩序，这种管 理就比较简单。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。 敢于无历史地去感知去行事 做到简化管理，要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。自然 秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。高级管理者该做的事，无非就是建 立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准 都非常明确。 无论多好的理念，关键是实践。实践简化管理与企业领导人的素质有很大的关系。比如马云， 他开始什么都不懂，不懂互联网，不懂管理，不懂技术，不懂商业模式，但他就是大胆行动，在行 动中不断地修正，在动态中逐渐建立起阿里巴巴网站的自然秩序。前些日子著名经济学家吴敬琏老 师与我讨论马云的成功，我假设，马云是一个物理学的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入 到美国的大型高科技企业中工作过，知道一项新技术的开发和运用所需要的资金和团队，那么，阿 里巴巴就永远与马云不沾边了。吴老师笑了说：“知道得太多就不敢去做了！” 一切的理论、经验和历史，都是压在人们身上的重负。一个企业的领导人，敢于无历史地去感 知、去行事，需要有点自己粗壮的本能。难怪韦尔奇说，“惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化 的。” 简单管理是一种智慧 德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说， 一张纸的事情最好变成几行字来说。听他这么一说，我顿开茅塞。 1995 年，我在中德（西门子）合资的家电公司当副总经理，开始体会简单管理的妙处。有一次， 要开董事会了，我就把明年的人力资源计划做给总经理，过了两天，他的秘书叫我过去，他说我们 德国人很懒，我说为什么呢？他说德国人喜欢几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变 成几行字来说。 听他这么一说，我顿开茅塞。我想我们中国人总是一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几 个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天 的会议，这是一个完全不同的思维模式。 我体会到德国人崇尚简约，讲究效率。简单管理的精髓是效率。效率以结果为导向，能用一句话 说清楚的，为什么要用几句话呢。理念不同，后面什么都不同了。我亲眼目睹当时西门子到中国来， 虽然面临着很大的问题，很复杂的因素，但是他一步步走过来，很简练，很清晰，很简单，他的手 法是干干脆脆的，给我的影响很大。 简单管理之一：概念管理 1999 年，我到一家中日合资的精密铸造公司任总经理。我去时亏损五六百万，三年后我离开时 变成了 1800 万的利润。为什么会发生这么一个变化？主要是因为这个公司和集团的价值链、生产链、 销售链关联不大，无意之中给了我一个相对独立的做事空间，在这里我开始尝试简单管理。 当时公司的人来自四个方面，他们的心态是不一样的，弄不好容易冲突，我就提出“一视同 仁” 的概念，在员工中起到一个平衡主导作用，把各种力量聚集到一起来，只要你把事情做好，你就有 升职的机会，你就有增值的可能，你就有一个发展的空间，这就把地位、优越感全部打破了。 当公司效益好了，一些人就会想公司该给我钱了，该给我升职了。我看到这个苗头，就对全体 员工讲了两句话。一句是“做好是应该的”，因为现在公司与每一个员工都是一种既定的雇佣关系。 现在公司赚到钱了，它要考虑更高的投入，当然，赚到钱对你进行一种再分配也是应该的，但 你不能总想这件事，一想就想歪了，还是要做好事情。第二句是“做不好是要负责任的”。这就把大 家的心平下来，要不会出问题。不是公司赚钱时人心就齐，赚钱的时候可能人心最不齐。要找到一 个平衡点，用一种简单的方式进行协调。 我把这种尝试称为“概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一 种 引导。这也是简单管理的方式之一。 简单管理之二：不分是非 实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。 我不懂铸造，遇到的第一个问题是，出现质量问题怎么办？这是一个很棘手的问题。后来我找 到了一个方法，我说我们先不说这是谁的责任，我们先分析原因是什么，有什么好的解决方法，大 家的思维转过来了，当原因一步一步破解出来后，一种讨论、沟通也就开始了，原因找到了，方法 也出来了，于是明确这件事情由谁负责。负责人就会用心带动其他人去做了。至于造成这件事的人 和因素，在讨论过程中已经不言而喻了。 我后来把这种做法做成了一个培训课程。我说，现在大家坐在这里，我走进来，看见地上扔着 一个很脏的乱纸球，我如果问这是谁扔的，这么不讲道德，不管是谁扔的，他都不会承认，因为我 讲谁，这是一个分辨是非的说法。假如我不说谁，而是走过去，弯下腰把这个脏纸团捡起来，这个 时候，可能没有等我去捡，扔这个纸团的人可能在我之前把它捡去了。即使他没有去捡，我把它捡 起来扔到垃圾桶里，旁边人都知道这是一个坏习惯。其实我就是用了一个不分是非的方法而已。 简单管理之三：站着沟通 用站立式来实施简单管理也是一个有效的方法。讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一 起讨论。以前我们每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑 板上描述一下，把自己的信息与其他经理做沟通，而且规定时间不能长，只讲你做什么，怎么做。 我还规定任何管理人员到车间现场不准坐，因为到下边去是发现和解决问题的。发现问题就站 着商量，真正有问题就到办公室深入讨论，但是在现场不能坐。这样就简单了。大家就知道我是来 工作的，不是来闲聊的，这种行为本身就传达了一种信息。后来一个德国公司的经理来参观，他感 觉这做法很好，并建议我把每天的质量分析会开好。于是我在每天午饭后花一刻钟的时间，所有关 联的人员站着开一个日分析会，就是谈质量问题，谈完以后，有问题的分头讨论，没问题的分头工 作，非常简单。 简单管理之四：战略和市场 战略一定要清晰。要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模 糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰， 该做什么，不该做什么，现在擅长做什么，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什么， 擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。他就很清晰了。 还有，实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做 的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是我总经理 要你快，而是客户要你快；不是我总经理要求你的质量，而是客户。用这种客户关系来使企业内部 关系简单化是一个很重要的方面。其实离客户最近的是总经理，他一直在搭着客户的脉搏，民营企 业为什么能做得很快，因为他的老板一直在和客户沟通，每天都在揣摸客户，如果把这种揣摩扩大， 变成员工自觉揣摩客户，那么简单管理就成功了。 表述是简单的 执行是复杂的 一定要区分领导和管理的不同，以及它们各自的功能和作用。 企业的精神、文化、价值观很容易讲清楚，德鲁克说，一个企业使命的表述必须在一件汗衫上可 以印得下来，约翰·科特则要求必须在两分钟内讲清楚。 但是日常管理却不能简单，因为会有各种情况出现。比如价格战，竞争对手偷工减料，但却有 价格优势，这时你怎么办？怎么确保你的价值观仍然可以执行下去？怎样用管理机制贯彻下去？ 约翰·科特认为，管理和领导是不同的：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算、组织及配 置人员、控制并解决问题；领导是产生变革，核心问题是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞。领导 要做的是描画出一幅明确有吸引人的未来远景，合理推出实现远景的策略；管理要做的是制定执行 策略的具体步骤和时间表，并依计划提出财务预估和目标。 比如海尔的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，张瑞敏一定三令五申强调很多次。但是光有规定是不 够的，没有被员工接受的远景以及管理制度还是做不出来。一个企业一定要先有领导，提出远景， 然后有战略、策略，有预算控制、机制跟上，这样才能支撑远景。 管理是一种交换过程 是什么导致了管理复杂？是因为管理是一种交换过程。比如员工，他每天上班，业绩好坏直接 影响到他的薪水；一个企业，怎样获得合理的利润，需要支付多大的成本，都是一种交换。当年胡 雪岩的胡庆余堂生产“虎骨追风膏”，其成本就远远高于造假者的售价，你怎么办？胡的信条是 “戒 欺，真不二价”，所以他的选择是用真的原料卖高价。但是其他人会如何选择？不同的人有不同的 选 择，在压力之下，每个人选择不一样，这就导致复杂。 管理是一种执行，执行就要求系统、 均衡、一致。但做到这一点是很不容易的，比如作业标准， 第一个很简单，第二个也可以，可是第三个制定出来，就可能出现三个标准互相冲突矛盾的情况。 执行本来就很复杂，执行到位更不容易，会有各种压力、变数、例
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沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的 员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含 义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员 工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升 员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中， 都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴 沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安 员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的 一个。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的 可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业 绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺 经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者， 有利于调动各个层次员工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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百度Google比拼企业文化：从硬竞争到软竞争
百度 Google 比拼企业文化：从硬竞争到软竞争 继去年 3 月同日推出中文本地搜索业务之后，百度、Google 这两大搜索巨头又几乎在同一时间推 出了新的业务项目。 Google 前天发布中文学术搜索后，百度又在昨天正式发布了自己的国学搜索频道。从用户流量上 来说，无论国学搜索，还是学术搜索用户，在百度、Google 整个使用群当中都只占很少的一部分。 因此，这一次两家公司的举动并不仅仅市场细分化竞争这么简单，其在企业文化上的诉求要远远 高于实际的市场考虑。 “百度”这一公司名称引自宋词“众里寻它千百度”，而从公司成立到现在，百度一直把复兴中文 之美作为自己企业文化的核心之一。百度公司内部，各个办公室都以宋词词牌命名；公司对外的众多 宣传片当中，也反复强调中文的复杂性。 应该说，只有百度这一根植中国文化的公司才能真正理解中文，更好地服务中文用户，而这次推 出国学搜索，正是阐释了这一企业文化内涵。 反观 Google，中文学术搜索的发布也与其企业文化一脉相承。 Google 本身是一个技术立身的公司，对科学和新技术的推崇构成了 Google 企业文化的核心之 一，Google Earth、GoogleTalk 等新的技术应用层出不穷。 李开复就任 Google 中国区总裁之后，曾多次对记者强调，他在此的首要任务就是招聘一批最优 秀的技术人才，组建 Google 中国研发中心，尽可能完善自身技术，而市场开拓和盈利并不是他现在 考虑的重点。 通过推出学术搜索，Google 也希望向公众表明：它们是最看重科学、最代表新科技和新应用的科 技公司。 Google、百度的这一举动表明，这两家公司的在华比拼并不像争夺代理商这样的“硬竞争”般简 单，而已经上升到完善企业文化、树立公众形象这样的“软竞争”层面。对搜索引擎这种产品来说， 技术自然至关重要，而使用者的文化心理同样不可忽视，两家公司谁能更加被市场宠爱？ 文章来源：中国人力资源网
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肯德基企业文化
肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为 一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的 核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够 引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少 巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的 资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织 文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重 视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性 竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩 被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金 牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会 给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。 中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间， 诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味 “会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂 商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。 百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要 创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过 来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景， 且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅， 甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的 希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他 们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟 通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结 果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交 流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “ 请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包 括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉 对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价 值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重 视和追求。
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