47 皓志集团企业文化手册
皓志集团 企业文化手册 以皓志事业为己任 不以皓志利益为己有 —— 皓志企业文化大纲 誓词 我们是皓志的一员，来自祖国的五湖四 海承载着各自的梦想，肩负着振兴行业的使命。 我们为了共同的事业、理想走到一起，我们精诚 团结、忠于公司、忠于职守、以诚待人、信守承 诺、严守机密、公平竞争、勇于创新、敢于拼搏、 奉献自己、回馈他人，为皓志产品的全球化，为 皓志集团能走在世界同行最前列而努力奋斗！ 目录 * 皓志身份 * 皓志颜色 * 皓志厂徽 * 皓志之歌 * 皓志客户 * 皓志成长速度 * 皓志成长手法 * 皓志成长体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 7 、企业文化释义 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、皓志企业文化的特征 5 、皓志的战略目标 6 、皓志人价值观的三个层次和精神体现 7 、皓志企业文化的三个氛围 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 2 、企业愿景 3 、企业使命 4 、企业宗旨 5 、企业理念 6 、部门理念 7 、管理风格 8 、皓志的核心竞争力 9 、皓志企业文化的具体表现 10 、皓志企业文化综合表述 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ 2 、皓志人的特质？ 3 、皓志人的座佑铭 4 、企业家本色 5 、皓志的广告定位 6 、皓志企业广告语 五、皓志企业文化三大管理思想 1 、 98 法则 2 、三个三原则 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 5 、皓志的三个管理模式 6 、皓志文化的价值链 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、皓志基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 皓志身份 * 皓志是以弘皓之志 , 至善至美的企业精神 , 追求卓越的 创新手段，为全人类提供优质和环保产品的狼性团队 * 皓志是客户实现和感知价值的平台 * 皓志是寻梦者成长的基石 皓志颜色 白色的背景 , 兰色的字体或图案为皓志颜色 皓志厂徽 皓志之歌 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让我 们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向前 闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨练 意志，更加坚强，真诚的微笑，平实的脚步，皓 志使我慢慢成长。 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让 我们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向 前闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨 练意志，更加坚强，至善至美，扎根大地，拼搏、 创新，赢得事业辉煌，我们是奋进的皓志人 皓志客户 LG 三 柯尼卡 爱普生 佳 比亚迪 奥林巴斯 惠 普 星 能 富士康 皓志成长速度 2005 年销售额 0.2 亿元 2006 年销售额 0.27 亿元 2007 年销售额 0.42 亿元 2008 年销售额 亿元 皓志成长手法 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用细节成就人生 用品牌体现人文 皓志成长体会 不谋万事，不足谋一时 不谋全局，不足谋一域 狭路相逢 勇者胜 亮剑精神 = 狼的精神 一、前 言 文化力是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动皓志的持续发展，向世界一流的企业迈进， 就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产而超越于 物质需求的一种内在的精神气质，一种企业经营哲 学和自我实现的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要指导思想。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力量生 生不息。建设企业文化是为了实现皓志的使命， 统一皓志人的思想、观念、态度、行为和价值 观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使职员凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训职员理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济效益功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 7 、企业文化释义 企业文化是所有团队成员共享并传承给 新成员的一套价值观、共同愿景、使命及 思维方式。它代表了组织中被广泛接受的 思维方式、道德观念和行为准则。是企业 全员信奉并付诸于实践的理念。 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观—（核心）精神文化 · 总结出来的行为准则—行为文化 · 与众不同的企业形象—形象文化 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程 : 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、皓志企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球范围内，企业所经营行业的领先者 境界高：以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有 强劲的文化意识 强劲的营销团队 学习型、尊重型、竞争型 5 、皓志的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法整合有效的资源， 用 5~10 年时间，在全球成为所从事行业的领导者。 2008 年：快速变革 2009~2010 年：稳步扩大阶段 2011 年 : 持续经营阶段 6 、皓志人价值观的三个层次和 精神体现 : 1 ） 人的价值大于物的价值 ( 拼搏精神 ) 2 ） 企业价值大于个人价值 ( 奉献精神 ) 3 ） 社会价值大于企业价值 ( 奉献精神 ) 7 、皓志企业文化的三个氛围 : 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 : 弘皓之志 至善至美 大力弘扬皓志之志，让企业理念融入职员的血液中，让 我们接触的每一个人都能感受、认可皓志理念，并携手 步入至善至美的殿堂 2 、企业愿景 : 多元化 全球化 领导性 希望皓志产品能广泛使用于全世界各相关领域 , 并具有绝对 领导地位 3 、企业使命 : ＊为全人类提供优质，环保的产品 ＊为用户提供可信籁的专业化的创新产品 ＊为职员搭建实现人生价值的平台 4 、企业宗旨 对用户：专业诚信 精致创新 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对职员：学习培养 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 5 、企业理念 . 核心理念与价值观—— 忠诚、诚信、创新、拼搏、奉献 忠诚：忠于公司 忠于职守 创新：创新理念 创新技术 奉献：回报社会 回馈他人 诚信：以诚待人 信守承诺 拼搏：努力拼搏 誓达顶峰 . 人才理念—— 忠诚、诚信、专业 . 团队理念—— 做好自我、体谅他人 企业各部本身就是一把链锁 , 一环扣一环 , 每个人做好了本职工作 , 就为自己，也为 他人提供了便捷，所以必须首先做好自我 . 另外 , 遇事我们应该多站在他人的立场来考 虑问题，在坚持原则的前提下，协助各部门工作 , 从而创造出具有皓志特色的团队精神 . 管理理念—— 制度化、人性化、细节化 没有规矩不成方圆，原则、制度是我们顺利开展工作的基石 . 生活中，我们同是皓 志一家人，企业会时刻关心每个人的生活，力所能及地为大家提供健康、舒适、安全的 生活环境；成功取决于细节，不论工作、生活，我们都必须把握重点，关注细节，优化 每一个流程，让职员与企业共发展 . 经营理念—— 客户为中心、职员为根本、创新求发展 6 、部门理念 人资理念 : 营销理念 : 工程理念 : 采购理念 : 品质理念 : 技术理念 : 物控理念 : 生产理念 : 在合适的时候把合适的人放在合适的位置 领悟市场 服务客户 专注研发 铸就品牌 用最低的成本换取最有价值的资源 品质 ----- 生命 技术 ----- 灵魂 坚持原则 全力配合 完成使命 力求精快 安全 有序 清洁 高效 7 、管理风格 学习改进 民主决策 计划分析 奖罚分明 8 、皓志的核心竞争力 创造价值可扩展 , 难以模仿是皓志的核心竞争 力 . 以成功经营人心为终极目标，以三赢利益 机制和学习创新的方法，整合有效资源 ( 尤其 是人的资源 ) ，实现战略目标为手段。 9 、皓志企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是皓志文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是皓志做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的皓志拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高，在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是皓志人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是皓志事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 10 、皓志企业文化综合表述 以诚信构筑皓志文化的核心；以提 供优质环保的产品为皓志使命；以弘皓之志 和至善至美的企业精神打造百年皓志品牌 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ ① 诚信皓志 拼搏皓志 ② 皓志是狼 ( 男 ) 性 2 、皓志人的特质 : ① 锐意进取 永不气馁 务实求真 ② 快节奏 快步伐 强功势 3 、皓志人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度 的 革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 4 、企业家本色 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最佳整合的人 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、皓志广告定位 优质、环保、领先 6 、皓志企业广告语 1 ）皓志是狼 ( 男 ) 性 年轻是资本 2 ）因为执着 所以专业 3) 百年皓志 铸就人生 3 ）皓志成功 缘于诚信 4 ）诚信皓志 拼搏皓志 五、皓志文化三大管理思想 1 、 98 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误会。 2 、三个三原则： 中国传统文化有：一生二、二生三、三生万物。三是 最稳定持久的数字，皓志“三个三原则”的寓意是做百年 事业。 三 洗 三 力 三意 洗面 时尚形象 体力 产品经营 客户 满意 洗脑 全球观念 财力 资本经营 职员 乐意 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 股东 如意 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙： ① 筑巢引凤：招蝶需先养花 , 引凤必先筑巢 筑巢原则 : 移他人之情 , 想他人之事 , 恰到好处 引凤原则：公开公平公正； 引凤主题：德才兼备； ② 大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性 皓志育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ③ 1+1 〉 2 ： 皓志在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体理论 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 皓志 98 法则 三个三原则 筑巢引凤＋ 皓志是狼 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 皓志超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、皓志的三个管理模式 1 ）皓志企业文化： 国际观 民族情 中国心 2 ）皓志品牌建设： 国际领域 绿色文化 本土沟通 3 ）皓志经营模式： 皓志文化 国际规则 中国特色 6 、皓志文化的价值链： 政府 社会 东 股 皓志 职 员 供 应 商 客户 追求卓越 • 国际领先 • 为股东创造价值 • 为职员创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年皓志 , 环保优质 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注所从事行业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培养； 实施大师计划，成就职员价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以三赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以差异赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场， 企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。 7 、营销文化（ 8 ： 2 率）： 80% 是营， 20% 是销； 用 20% 的客户取得 80% 的利润。 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力 12 字基本方针为： 服务、协调、激励、 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为皓志集团全员实现成功人生提供全方位服务 为营销事业提供促进业务发展的资源整合服务 为制造事业提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调皓志集团与外界大环境的关系：各级政府、 行业、新闻、金融、公众等 协调各分公司之间、公司内各职能部门之间的资源 分配与合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现三赢为目的、具有皓志特色的 激励文化 ; 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励 体系 管理 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责皓志核心品牌管理：“皓志”品牌的 CIS 开发与执行管理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对制造的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对制造及营销的财务管理进行全方位、全过程的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的经营是人性，人性的本质是面子； 4 、筑巢引凤：引凤原则 --- 公开公平公正；人才市场化，竞争全球化； 5 、大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、千里马是跑出来的，不把千里马和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、皓志基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “一两”基因超过“一吨”教育，健 康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个 关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展 过程中，有可能发生基因突变，产生不健康 的基因。基因优化工程的目的即在于通过主 动、持续的团队学习和自我超越，使企业基 因向积极、健康的方向演变。 皓志近 3 年来快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动机 永续成长的理由 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用三赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动机： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的理由： 永续理由——环境、质量、品牌 皓志百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 皓志引典： 1 ）美国人和日本 人 美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国 人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你 就行了！” 生存的本能会让你别无选择 , 只有快跑 . 可见，要逃避死亡的追逐，首 先就要战胜自己。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品。 人类最大的敌人同样是自己 . 不管你是总裁还是小职员，为了保住自己 的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲 试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要 么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一 声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是 荷叶的数量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在 第 30 天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有 一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水穿 石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都 正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感 到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时候 放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运 气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急 功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一 点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的 成功。
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67 优秀的企业文化案例
《企业文化》案例 1．雅戈尔理念：“装点人生 一、背景材料 雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青 春”（YOUNGER）的译音。80 年代初建厂，经过近 30 年的风风雨雨，它从一 个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发 展的典型代表。集团公司有下属企业 25 家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金 融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个 境外分公司。1995 年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙 头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和 市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心 主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工 8000 多人，年生产衬衫 600 万件，西服 100 万，童装 200 万件，针织时装 20 万打，童装和针织品全部销往 日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一 名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。 1997 年 4 月 14 日被国家工商局认定为弛名商标，1998 年公司经中国证监会批准，于 10 月 12 日在上交所上市。 二、企业理念的确立和推行 （一）企业理念——装点人生、服务社会 雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点 人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。 从 1991 年以来，公司围绕这个理念做过三次 VI 导入，前后采用了三个不 同的企业标识，1991 年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处 三江交汇处，Y 又是英文“青春”一词的词首字母），1993 年改为椭圆形图案 加 “ Y”1994 年 又 增 加 了 一 个 “ 1” ， 表 示 争 创 一 流 ， 下 面 加 英 语 转 形 词 YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对 它进行整合。于是在 1997 年进行了新的 CI 导入，请中国企业管理研究会和中央 美术学院的专家实施 MI、BI、VI 的整合。 1 1． 就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系统、 外部传播系统进行了细化。 2． 对企业发展战略进行了定位：在企业内提出了第二次创业的口号，并制定 了三个五年规划。第一个五年规划（1996-2000 年）跨国企业集团初具形态； 第二个五年规划（2001-2005 年）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划 （2006-2010 年）跨国企业集团走向成熟。 3． 企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内 向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西 北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场；欧 、 美、日；低价位市场：周边国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训 加强风险管理。 4． 管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、和谐、文雅、仁和；为 每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事 业共长；精神与物质并重。 （二）理念的展开和推出 为了全方位地实施企业理念，公司从用户、竞争对手、社会公众各个层面上 进行分析，并制定相应的目标、规划和落实措施。 1、用户——如何满足用户，服务用户。 2、竞争者——如何与对手竞争。 3、联合者——谁是企业可利用的外部资源。 市场跟踪：①明确目标—What。②规划日程—When。③人员落实—Who。④组 织落实—Where。⑤确定手段—How。⑥说明原因—Why。⑦评估控制—If or not。 （三）遵循原则 为了严格履行既定的企业理念，公司制定了必须遵循的六项原则，即①竞 争原则。②盈利原则。③用户至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。 讨论： 1、雅戈尔的“装点人生，服务社会”体现了一种什么企业理念？它对企业 员工和社会公众产生了什么影响？ 2、谈谈企业形象战略、企业营销战略和企业总体经营战略之间的相互关系 ， 雅戈尔在处理这三者的相互关系时有什么值得借鉴的地方。 2 3、企业销售额与企业形象率有何关系？企业如何通过 CI 导入来提升企业认 知度、企业美誉度和企业形象率？ 2 、杉杉的绿色意识与品牌文化 一、背景材料 杉杉股份有限公司始创于 1980 年，前身为宁波甬港服装厂，1992 年与中国 服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采 用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995 年，被中国纺织总会、中国服 装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服 及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。 二、树绿色意识、创品牌文化 （一）在国内率先提出并实施品牌战略 我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装 几乎没有名牌，产品附加值很低。1989 年杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂 敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略，从此，“杉杉”这一品牌风靡神州 大地，成为家喻户晓的知名品牌。1994 年，公司斥资 200 万人民币，成功导入 CI，促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中国服装协会 及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之一”，确 立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。 杉杉把 CI 导入作为实施品牌战略的第一步，1994 年初，杉杉决策层决定请 台湾艾肯形象策划公司实施 CI 导入计划。经过艾肯分析和杉杉 CI 委员会的商讨 把杉杉 CI 导入的目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年 6 月 28 日，杉杉向社会发布 CI 实施计划，启用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集 团 CI 标志发布会。自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱、霓虹灯等一律换成 统一的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观 和内部布置也经过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。 在 1995 年杉杉推出了 BI 系列活动，第一项活动是：于 3 月 11 日在北京香 格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的 BI 展示会和时装表演；第二 项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚 会。杉杉的企业理念是美化人类环境，所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容 3 辞的责任；第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动；第四项活动是 在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行 动，推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动；第五项活动是：“绿叶深情” 万人签名活动；第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资 50 万 元，向中央音乐学院指挥系捐资 200 万元。通过这些活动，极大地提高了杉杉的 美誉度，提升了杉杉的企业形象。 1997 年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会，1998-1999 年，公 司再次投入巨资在全国 15 个大城市推出“不是我，是风——’98 王新元、张肇 达高级时装发布会”，为 21 世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装 行业与国际接轨作准备。 虽然杉杉的主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业 必须实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌 衫、高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998 年，推出法涵 诗高档男装系列，1999 年多品牌战略全面局动，与意大利、法国合作，通过外 方销售网络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。 为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在 宁波建立了现代化的服装工业基地，生产基地引进了日本、意大利最先进的技术 设备。 （二）以文化推进营销 一个品牌仅有知名度不够的，还狠抓市场营销，稳步提高市场份额。靠什么 来推进营销？杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司 以优质服务争取大家户的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全国 营销网络的建设，公司在全国各地设立了 23 家市场营销公司，从业人员达 2300 多人。为实施优质服务，公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连 锁”等系列营销策略，有力地促进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中， 始终把宣传企业的环保理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业 的使命。在全国各大城市开设了 1600 家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南 京、武汉等各大城市最高档的商业街面和场所开设了 20 多家法涵诗高级女装专 卖店、厅，法涵诗男装店也在北京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯 奇来女装专卖店也开设了 11 家，营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加 4 盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开拓县级中小城镇及农村市场。 （三）深化形象工程、强调内外结合 为了增强企业竞争力，杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对 内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》 使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实 施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在 全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉 杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了 员工情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了 3 件大事：①抓人 才，不惜重金外引、内掘、外掊。②抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和 设备更新。③抓以质量为中心的技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和 产量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系 和质量保证体系，为保证产品质量，公司实行三不，即产品不搞外加工、产品产 量不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。 对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿 色环保”的企业理念深入持久地开展下去。 讨论： 1、杉杉是怎样实施以文化促营销的？ 2、杉杉公司通过企业形象（CI）导入后，对企业管理和企业营销产生了什 么影响？ 3、中国的服装行业竞争十分激烈，为了赢得竞争优势，杉杉做了哪些营销 决策？企业文化建设对增强企业竞争力产生了什么影响？ 3、京都陶瓷的管理文化 一、背景资料 京都陶瓷公司创建于 1959 年，当时仅有 26 个人，集资了 300 万日元，但 经过一年的创业，竟赢得了 316 万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人 稻盛和夫因此也成为日本工商界的耀眼明星，他的“精神胜利法”、“变形虫经 营法”和“潜意识论”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的“三大法宝”。 二、京都陶瓷的企业伦理和管理之道 5 （一）力倡“敬天爱人”的企业伦理 一个公司必须有一个统一全体员工的最高指导思想，在日本的企业中称为 “社是”，京都陶瓷把“敬天爱人”作为自己的管理哲学、处世之道和企业伦理 并 赋 予其以全 新的时代 感 ——“ ‘ 天’就是道 理， 讲道 理 就是‘敬 天 ’； ‘人’就是顾客和职员，以仁厚宽宏之心去爱顾客和职员就是‘爱人’。” 稻盛和夫为了让同事和职员了解自己进而信任自己，勇敢地揭开“总经 理”的神秘面纱，大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”——小学求 知时期，他在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子；战后混乱时期， 他曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材；大学深造时期，他为了看体育比赛乘 车超过规定区间而被没收月票；经商创业初期，他因故意偷税逃税而被税务局 批评警告——正是这种勇于解剖自己的胆识和壮举，才使得员工们产生了“总 经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误”的亲近感，从而潜移默化地增进 了上下级的心理融合度。在这种十分罕见的“你中有我，我中有你”的劳资关系 催化下，“京都陶瓷公司”呈现出上下一心齐开拓、并肩携手创大业的勃勃态势 一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。 京都陶瓷开诚布公地倡导这一处世准则，应用于招聘新职员的全过程中。公 司领导层坦率明了地向每一位报考者阐述自己的选材态度和原则：“我们录取 新职员的标准不是看他能力如何，因为本事再大，但若不合群，反而会起反作 用。我们认为，一名合格的职员，应该有理解贫苦人们的同情心，对别人的痛楚 辛酸关怀备至，有能力克制私欲，是一个坦率的人、老实的人。所以，公司从不 聘用有才华而无良知的人。”在欢迎新职员大会上，稻盛和夫有理有据地公开宣 讲自己独创的“充实人生观”——“在你们当中，也许有人认为，来公司工作 是为了拿薪水，过自己轻松愉快的生活，这只是问题的一个方面，我们不能仅 仅停留在这个认识水平上，你们应好好地静下心来深思一番，既生为高于动物 的人类，应该怎样使得短暂的人生过得充实而有意义。” （二）体恤下情、除贵倡平的管理之道 京都陶瓷虽然十分重视精神教育的助动作用，但是公司并未人为忽视物质 奖励的能动作用，提出了功效非凡的“利润三分法”——税前的毛利分为国家 税金、职员收入和企业积累三大部分，并且理应各占 1/3。谁积极努力工作，谁 大胆进行技术革新，谁苦心专注发明创造，谁就能获得更多的薪水和奖金。正是 6 在这一“利润三分法”的引导下，在 1969 年，职员的工资增长速度一举超过了 全国企业员工的平均增长水平，出现了“职员工资增长率年年均超过工会所提 出的增薪幅度”这一令人不可思议的奇特现象。 稻盛和夫虽然没有机会系统攻读过市场营销学、企业组织论、人事管理学等 经营管理理论知识，但是他却凭借直觉认识到“企业有研究开发产品、制造产品 出售产品三种基本功能， 故而应竭尽全力进行最有效的研究开发、设计制造和巧妙销售自己所生产的 产品”，苦苦寻觅着发展壮大企业的最佳捷径，深有远见地提出了“最大的利 润，最小的成本”的营销宗旨，独辟蹊径地创造出低耗高效的“变形虫经营方 式”。正是在这一功效非凡的营销宗旨和经营方式的引导下，“京都陶瓷公司” 才打破了日本企业界一般管理费占推销费和销售额少则 14%、多则 20%的惯例， 神奇般地使管理费和推销费占销售额的比率猛降为 6%-7%；“京都陶瓷公司” 摆脱了日本上市企业销售利润率平均仅 4%-5%的低迷状态，将企业销售利润率 狂增为 24.5%。稻盛和夫的超群功力和获利绝招，引起了一些企业家们的不满， 有人出言不逊地斥骂他“赚钱太黑，像强盗一样。” “变形虫经营方式”之所以比日本丰田汽车制造公司的“传票卡经营方 式”更严厉和更彻底，则在于它扬弃了“传票卡经营方式”通过最大限度地减 少库存量以达到尽量减少生产成本之目的的局限性和随意性，代之以从购进原 料到产品出厂的每道工序最大限度的合理化和高效率。“变形虫经营方式”以四 五人至四五十人为基本的经营单位，从前一道工序“购进”原料，经过本道工 序加工后，再“出售”给下一道工序；每天工作结束后，各基本经营单位从 “总销售额”中扣除原材料、水、电、气和消耗品等各项费用，然后用基本经营 单位全体员工的实际劳动小时除净产值，得数便是每位员工每小时所创造的利 润；每天统计的生产利润月末汇总公布，成绩优劣一目了然；出现赤字者要查 找原因立即改进，在限期内不能扭亏为盈的基本经营单位负责人将被撤换；获 得利润者要总结经验发扬优点，获得优异生产效率的基本经营生产单位负责人 则会受到表彰和嘉奖。这种“以最小的成本获得最大的利益”的经营管理新法， 极大地增强了全体员工的成本意识。人们奇思妙想，个个献计献策；为节省时间 员工们不论干什么工作，都把四平八稳的挪步变成了一溜小跑；为节约开支， 7 哪怕是一只铅笔，也不随便丢弃，不用到极限决不随意更换……我们现在许多 国有企业实施的“模拟市场”经营管理新法，也许正是从“变形虫经营方式” 中获得了许多有益的启示和借鉴。 面对日本众多企业普遍采用“负债经营”的激进方式来加快发展步伐的通例， 稻盛和夫却奉行“无债经营”，他深知：“负债经营”虽有凭借银行财力扩大 企业规模并迅速发展崛起的“借鸡生蛋”种种好处，但其潜在弊端同样不少， 因为借的“鸡”总要归还的。弄不好则会“鸡飞蛋打”。基于这种对银行信贷 “好借难还”的高见，稻盛和夫提出了“要在设备、资金、库存、技术等方面大 修‘水库’，做到有备无患，‘旱涝保收’”的“水库式经营”全新运作理念， 于 1980 年即创造出不仅没有内外债务而且拥有存款和债权 400 亿日元、年获利 息 45 亿日元、自有资本率比日本制造业同行平均水平高出 3 倍达 85.4%的辉煌战 绩，成为日本乃至世界企业界“无债一身轻的逍遥君”。 稻盛和夫出身贫寒，强烈的平等意识，随着年龄的增长，阅历的丰富有和 权力的加大，他逐渐形成了独具个性色彩和博爱魅力的平等观——“总经理的 统率职能和员工们的操作活动，作为企业的两大支柱是同等重要、缺一不可的。 我是公司的负责人，工人就是开机器的负责人，公司所有人员都是负责人。有能 力不要只为自己施展，要为集体发挥出来，这才是真正有价值的劳动和创造。” 为此，他大胆废除了部长、课长、股长、组长等职务称谓，一律改为某某负责人 并力创在公司内部无论职位高低均应直呼其名；他虽然对全体职工参加生产劳 动的权利一视同仁，但在分配制度上决不吃“大锅饭“，而是工资分给职员、主 务（技术员）、主事（工程师）、副主事、参事、理事等 7 个级别，每个级别又详 细分为 4 个等级，以体现多劳多得的激励效应。 （三）发掘潜意识为企业服务 作为“研究开发型企业”的总经理，稻盛和夫深知科学幻想对发明创造的重大 启迪作用，并由此而提出了“潜在意识论”的全新观念：“只有那些没有被现 实性常识所禁锢和束缚的人，才会产生各种各样的的胡思乱想。人的头脑一旦囿 于常识，就无法展开想象的翅膀，振翅翱翔于发明创造的无垠蓝天。有幻想的人 是游离于现实之外的奇人，是不按常识思考问题的怪人，往往会被人误认为心 里不正常或神经出毛病之辈。只有在面临难题之际冥苦索，才能使疑惑渗透到潜 8 在意识之中去，进而经过发酵、分解、化合等一系列思想运动，最后升华为新奇 的、有创造性的奇思妙想。要使研究开发获得成功，非得有超乎常规的疯狂状态 不可，否则便不会有创造性的新发明、新技能的生成。渗透到潜在意识中去是怎 样的一种状态呢？简单的说，就是在睡觉时也考虑问题、思索答案的状态。我们 的头脑加上纯粹的奢望渗透到潜在意识中去，必会产生巨大的能量，形成不同 寻常的能力。就一般人来说，这种状态也许是反常的，但在发明创造的世界里， 这种状态却是很正常，是企业在高科技信息化时代发展壮大的原动力和催化剂。 既然科学发明创造是企业永处市场竞争潮头的“尚方宝剑”，那么，技术 人员就应该成为企业十分珍视的“连城美玉”。基于这种明见，稻盛和夫科学地 阐述了技术人员的能量价值：“哲学要先于技术，否则研究开发就无法获得成 功。能力这种东西，除特殊自然差异外，人与人之间都相差无几。在进行研究开 发的竞争时，决定胜负和成败的关键是热情和思想，研究开发决不允许失败而 只能百发百中。这是因为企业的研究开发并不是前所未有的基础性探索，而只是 应用技术来解决具体问题。因此，只要有执著地寻找猎物踪迹的坚定信念和坚韧 毅力，就一定能够取得成功，到达光辉的顶点。”在“能量价值观”的基础上， 稻盛和夫又有理有据地创造出了“技术人员能量换算公式”—“能力*热情* 思 考=能量”，并以具体事例详尽解释了这一独特的公式—“ A 技术员脑子聪明鬼 机灵，能力水平可得 80 分，但工作热情却仅有 30 分；B 技术员智商一般无高见， 能力水平只有 50 分，但工作热情却达 80 分。这样，A 技术员的研究开发能量仅 有 80*30=2400 分，B 技术员的研究开发能量却达 50*80=4000 分，二者差距显而 易见。由此可见，技术开发不能全凭才干，仅仅工作热情高涨与否，结果就会大 相径庭、迥然有别。如果再加上思考这一项，两者的能量差就更大了，因为：工 作热情高涨的人，必定勤于思考、善于思考、、勇于思考；而工作热情低迷的人 则会赖于思考、怠于思考、轻于思考。所以，可以断言：热情是个宝，创造离不 了。” 正是以这种不看天资看热情、不看聪颖看勤力的“技术能量价值观”为选贤任 能的唯一标准，稻盛和夫在招聘和提拔技术人员时，不像日本大多数企业那样 千方百计、不惜血本地争夺“东京大学”等名牌大学的高材生，而是独辟蹊径地 大量招聘二流技术学校的货真价实的“高材生”。因为，他坚信：“我不去选能 9 力最强的人，而是着力于招聘精神素质最好的人。这是因为，能力超强的人虽聪 颖过人但却极易自高自大，久而久之必定失去开拓进取的个性和无私奉献的精 神；而精神素技超凡的人虽能力有所欠缺，但却有无限的热情和干劲，只要给 他样机会和舞台，他们就会工作得很出色。” （四）“利他经营”的思想 在日本企业界，松下幸之助被称为昭和时代的“经营之神”，而稻盛和夫因其 “以心为本的利他经济学”和卓越的人格力量被众多企业家视为精神领袖和人 生楷模，被誉为平成时代的“经营之圣”。稻盛和夫认为，人心大致可分为两种 即利己之心和利他之心，所谓利己之心，只指一切为了自身利益，所谓利他之 心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益。人们通常认为利己是不好的或是不 需要的。这种看法未必正确，利己之心是维持肉体所必需的，但是，光有利己之 心，即“只要自己好就行”，人类决不会幸福。以事业为例，如果企业家只想增 加自己公司的利润，起初可能会很顺利，但决不会持续很久。实际上，有不少企 业家随着功成名就，本来应该再立足于更加广阔的视野进行经营，相反，只考 虑自己公司的利益，结果是把已有的名利地位都丧失殆尽。随着公司的不断扩大 员工数量的增加，经营者应奋发努力以使员工更加安心地工作和生活，除了自 己公司的员工以外，如果还能为社区做一些贡献，那么他的利他之心就进一步 扩大，如果能为国家和国际社会做一些贡献，那他的利他之心就更加宽广了。稻 盛和夫提出企业经营要“诚、爱、和谐、敬天爱人”——具有积极向上的精神、重 视人力资源、提高技术能力、尊重顾客、有远大理想、为人类的进步和发展做出贡 献。 讨论： 1． 京都陶瓷的“敬天爱人”的哲学和企业伦理的核心内容是什么？为什么稻 盛和夫要提倡这种企业伦理？ 2． 京都陶瓷实行体恤下情、除贵倡平的企业经营之道对企业管理产生了什么 积极作用？ 3． 发挥企业技术人员和所有员工的潜意识为公司服务是京都陶瓷企业管理的 一大特色，他对企业的科技看法、创造发明和人力资源开发有何意义？ 4 三洋的企业生命论 一、背景材料 10 三洋公司创建于 1950 年，它的前身是三洋电机制作所，1971 年井植薰任社 长。经过 50 年的发展，三洋目前已经是一家拥有 45000 多名员工，在世界各地 拥有 101 家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出 15000 亿日元（约 110 亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太 阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。 二、三洋的环境伦理和企业生命论 （一）环境保护和环境伦理是 21 世纪企业的主题 三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境意识教育和可技续发展教育 应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问 题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三 洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、 “美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适 空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体 事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为 21 世纪企业发展的核心。 他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、 “企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋 公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他 们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境 企业、技术的和谐发展。 （二）利用清洁能源：“太阳能之家”的倡导者和实践者 三洋公司前社长井植薰是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者， 他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间 房子很狭小，结构很简单，住了 10 年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上 地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电 机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适 的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经 理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着 留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管 他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。 11 到了 1980 年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧 房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司 发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这 世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是 不是一向规规矩矩的？”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在 我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧？”这么一说，妻子显得有点 吃惊！她说：“什么？这么大了，你还想干啥？”“你让我走一次极端吧… …”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本 只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端” 只是拆旧房造新居的事。不过，盖新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护 的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳 能来做饭甚至是送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项 实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图 纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地 开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大 量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳 能冷气机等产品已经趋于成熟。而且，在非晶硅太阳能电池等新能源上，三洋电 机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。 三洋电机开发太阳能系统产品是有一定的历史背景的。自从 1973 年发生了 石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨 4-5 倍，涨势一直未见丝毫回落。这种 现象表现，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉 价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。 进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省 就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。 井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是， 日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如 果不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总 有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力 发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生 12 产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒 是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之 苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的 态度。太阳能之大从理论上说是无法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源 全年消耗的总量只相当于太阳 20 到 30 分钟发出的能量。换句话说，如果能把太 阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集 20-30 分钟，就可以满足全 世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿 色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用 太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在 太阳能的开发上，应该说是前途无量的。 只要太阳能的利用率稍有提高，人们 就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项 世界和平的事业。 石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界 可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个 能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那 么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废 物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品 生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当 务之急。 话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个 “太阳能之家”里，却确确实实际地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适 的暖气和冷气。1981 年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻子 还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗？这个“太阳能之家”有两种利 用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。 这坐名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为 2KW，恐怕是全世界可称为 发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道道地经过通产大臣批准的发 电站。一般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供 60 度左右的热水和房间 里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近 100 度的热水和室内的全部冷 气。只是在梅雨季节及其他长时间无日照的情况下，“太阳能之家”才有点名不 13 副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现 有的技术，太阳能利用远远达不到普及的程度。其中，最关键的问题是生产成本 过高。例如，一个普通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基 本费用约为 50 万到 60 万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热 水装置的 3 倍。如果再进一步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能 制冷装置的成本约为 450 万——600 万日元。就日本目前的收入水平来看，一般 的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的 攻关项目，力争降低成本，完成”一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽 快把产品推进市场。 通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高，商品化的可能 性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广 阔。三洋电机在 1979 年已经实现了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈 出了太阳能直接发电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造 成本每瓦/时为 5000 日元，是水力发电的 10 倍左右。而非晶硅太阳能电池的产 生成本则同水力发电基本持平，即每瓦/时为 500 日元。在这技术领域内，三洋 电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目 标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。 三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精 神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能 普及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上 的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也 是对人类环境保护事业所做的贡献。 （三）企业生命论 三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长植薰，三洋的环保 产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国 的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产 品的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。 所以井植薰把人才看作企业的生命。 把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了 60 余年的一条 管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃 14 的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说的准确一点，善于发现人才 善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管 理干部都应具有的基本思想。企业的管理者拥有正确的人才观念，而企业中的每 一个职工应该具备“自我培养”的人才意识。现在的年轻人，通常要经过 12 年 的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有 16 年以上的学历。长时间 的学校教育使得现在的职工都具备了良好的就业基础，这是我们这些自当学徒 的人所望尘莫及的。然而，读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多 动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办 事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人 要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作， 你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工 作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职 工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井植 薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜 色的。这个职工想了半天说不知道。井植薰对他说，如果这房子是你自己的，你 一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一 切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个 例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工 留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井 植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对他们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大 二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人 长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全没有必要这样去想。人只要思想 境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一 名合格的职工，大可不必自甘低微。 珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺， 但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进 心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演受打 瞌睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜 欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，平时少打麻将，周末来个 15 通宵达旦是一种最好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问 个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚 持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个 职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体 职工都应关心的一件大事。 （四）说、教、做：企业伦理三字法 1981 年 11 月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于 紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真 思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有 35000 多人。其中绝大部 分都不认识，任何一名三洋的职工都会知识有个叫井植薰总经理。也就是说，至 少有 7 万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻 刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策 方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出 点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题 上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个 退体制度。所以，企业要想长久地蘩荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和 培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大 规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别 是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华 的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能 把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高” 的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个别学习提高 的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。这样的 干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都 要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职 工的教育放任自流，水流干了，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一 般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整 个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、 提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框 16 框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、 做”的三字法来发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。 企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领 导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的 下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产 生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从 所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内 容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了， 就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赐予的人才”。但是，这种老天爷 的恩赐往往十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了 企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的旨导和提示，就 叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是教的关键。“教”过了头，就成了训斥 训斥多了，人家见了你就会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人 所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做 起到带头作用。 讨论： 1、 三洋公司在新世纪启动的以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业对 社会产生了什么影响？ 2、 为什么说三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，充分体现在前三洋 社长井植薰身上。 3、企业生命论的主要内容是什么？ 4、把人才看成是企业的生命，首先干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才 作为公司干部的一条管理准则。这对于我们有什么借鉴意义？ 5、通用电气的奇迹是如何诞生的 一、背景材料 美国通用电气公司（简称 CE）的历史最早可追溯到 1878 年爱迪生创建的 电灯公司。1892 年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命 名为通用电气公司。目前，该公司在全球 100 多个国家经营生产，并在 26 个国 家拥有 250 多个工厂，员工近 30 万，销售额、利润长期居世界 500 强之前茅 。 17 1998 年 7 月 7 日成为第一家市场价值超过 3000 亿美元的企业，与 1981 年相比， 17 年间市价增值 25 倍。据《财富》杂志 1999 年全球最大企业 500 家排行榜资料 显示，通用电气公司当年的营业收入为 1004.69 亿美元，利润为 92.96 亿美元， 资产额为 3559.35 亿美元。 二、以文化变革促企业发展 （一）“掌握自己的命运” CE 在 1981 年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地 位已经丧失，公司利润在 15 亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替 他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革人手创建了一整套企业文化管理模式。韦 尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认 识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌 握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要 性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水 中，它会立即跳出来免一死。但是，你将青蛙放进冷水中逐渐加热，则青蛙不挣 扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工 CE 决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出 10 年企业必 定衰败。这个改革过程经历了 5 年，在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力 当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦 尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障， 企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职 位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基 本需求和所有福利。他努力使 GE 人感到 GE 是自己的事业，是实现理想和自身 价值的场所，并应以此心态经营企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以 快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工 与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔 奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作 的文化机制，使 CE 成为企业界的奇迹。 （二）情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情 18 感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和 “脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才 智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘 蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。 公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属 子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司 无线电公司），发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共 识，公司用“自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为 真的沟通不是演讲、文件和报告，而一种态度，一种文化环境。是站在平等地位 上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大 家总能取得共识。GE 有一个培训中心，每年可以培训一万名企业骨干，在这个 培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题 和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题， 主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有 20 多万人 参与了这项活动。公司还抓了以下 4 项工作：①建立信赖，每个 GE 人都要坦率 直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员工权力，第一线的员工 掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多 的权力与责任。③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。④建立 GE 新范例： 把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人 们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联 系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。 （三）聘用和选拔优秀的管理者最为关键 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。韦尔奇 说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能 做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。 琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管 理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶 段： 第一阶段，由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并 19 向总裁汇报。EMS 是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评 估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载侯选人的绩效表现外，还根 据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。 第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的侯选领导进行面试、笔试等综 合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情 心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。 第三阶段，将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会， 由董事会最后作出裁决。 上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔 人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个侯选人做长期的考察，最 后理性地确定最具有资格的人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典 范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。” （四）GE 的企业文化理念的核心 一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业 能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵主韦尔奇通过他著名的 “数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软 件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如 果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就 必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改 变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适” 时说：“有人告诉我他一周工作 9 个小时，我会说：‘你完全错了，写下 20 件 每周让你忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有 10 项工作 是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式” 了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很 多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要 的，但是有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨 “勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么 在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并 激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很 棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的 20 工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔 奇又提出了一个“扩展”概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。 “‘扩展’的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意 思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数， 展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也 会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前 一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭 受挫财时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因 为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄 动了。”原来在通用电气，“护展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的 标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条 件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么， “精简”的内涵是什么呢？①是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须 用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来 以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的 到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。②是 外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清 楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目 了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率 大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度 足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世 界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应 环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速 度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好 地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的 组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远 自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的 基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖 子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利 21 的机会，让他们从自己所扮演演的角色中获得自信。” 讨论： 1、GE 的“掌握自己的命运”的内在含义是什么？它对公司文化改革起到了什么 影响？ 2、GE 公司是如何看待企业管理中人的情感问题和人的潜能问题的？韦尔奇在这 方面对 GE 公司的企业文化改革起到了什么样的作用？ 3、GE 公司是如何选拔聘用优秀管理人才的？智力商数（IQ）、情绪商数（EQ） 和伦理商数（MQ）三者有何关系，它们对于企业家的成长起到什么样的作用？ 6 一、 希尔顿的宾至如归 背景资料 美国希尔顿饭店创立于 1919 年，在 90 年的时间里，从一家饭店扩展到 100 多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。 80 多年来， 希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的 企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至 如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服 务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89 岁高龄的唐纳·希尔顿在 50 多年里， 不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。 希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔 顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》， 时至今日，这本书已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。如今，希尔顿的 资产已从 5000 美元发展到数百亿万美元。希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆 之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后”的纽约 普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。 二、微笑服务、宾至如归 （一）“你今天对客人微笑了没有” 企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、 环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗， 体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形 象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑 22 服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员（从总 经理到服务员）问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没 有？”1930 年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了 80%，希尔 顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达 50 万美元，希尔顿并不灰心， 他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度 日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就 能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论 旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。” 事实上，在那纷纷倒闭后只乘下的 20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微 笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨入经 营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一 家旅馆召开集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆已新添了第一流设备， 你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢？员工回答之后，希 尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一 流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗？如果 缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客 我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流 设备而不见微笑的地方—”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察 时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面 前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有？” （二）站在时代前沿 希尔顿 31 岁之际，他在他父亲事业失败的时候，离开家乡新墨西哥。在此 以前，他做过工友、行商、矿山的投机者等等。离开家乡后，他到达石油泉涌的 德州，准备有所作为，然而身边的总资金只有 5000 美金。他想开办银行业，但 资本的确太少，结果他买下蒙布勒饭店，以石油工人及行商为对象，这便是世 界饭店大王的创业起点，希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店（旅馆）业当 作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种 不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物 整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍 23 卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大 饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不幸劳地周旋于债主之 间，不过，他在这一方面，确实是一位天才。希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培 尼街，设在高达 43 层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时， 希尔顿热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿 住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔 顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点！” 在收购成功的当天晚上，可能是希尔顿一生中最美好的一夜。据说，当晚希尔顿 站在华尔道夫的天井里，仰望耸入云霄的大楼，沉浸于忘我之境，一动不动地， 不知东方之既白。自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了 18 年之久。 希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家。为了企业扩张，他引发过多次事端 1967 年，日本东急公司的三岛社长怒发冲冠地疾呼：“为了日本的国家利益， 我们不惜硬干到底！”这是在当时发生所谓东京希尔顿大饭店事件时三岛的态 度。一般人对于这事件，都认为是外资渗透日本，它的确是给日本经济界特别是 饭店业的一个打击。东京的希尔顿饭店，正是世界饭店大王克兰德·尼克逊·希 尔顿的事业触角之一，所谓“希尔顿冲击”所引起的事端及其影响，在日本境 内四处扩张。无论怎么说，希尔顿这个人，是常在大众传播方面出风头的奇特人 物，美国的《时代》杂志和《生活》杂志，每隔一两年便以特别报道把他仔细描述 一番，很少有例外的。为何会这样呢？倒也说不出什么像样的理由。总之，希尔 顿这个人物是极美国性的，并有他也能敏锐地把握时代的动向，是美国式经营 者的代表人物。由于这种因素，他所引起的东京希尔顿饭店事件，自然有不平凡 的意义。日本朝野不仅把这个事件视为饭店业的事件，还认为是日本经济界的一 种危机。然而，有关的评论方面，还不失之公正。东京希尔顿饭
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25 罗莱家纺企业文化手册
罗莱家纺企业文化手册 目录 一、罗莱介绍(我是谁？) 二、罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 三、罗莱使命(我为什么存在？) 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 五、罗莱价值观(我怎么去？) 六、核心价值观案例 七、核心价值观考核表 八、商业行为准则 1 董事长寄语 各位亲爱的员工： 罗莱从 1992 年创立至今，走过了 12 年风雨历程。12 年来，罗莱从一家作坊式企业发展成 为中国家纺行业的领先者，有赖于全体员工的团结拼搏，锐意进取。 有一种说法，几十人的企业靠老板，几百人的企业靠制度，几千人的企业靠文化。我深有体 会。罗莱在创业初期，靠的是家族少数几个人的奋斗。罗莱有今天，靠的是企业文化，体现在团 结协作、忠诚敬业、坚韧不拔、善于学习、追求卓越、不断创新、自我超越等方面。 面对 21 世纪，罗莱如何保持竞争优势，如何成为世界级领先的家纺企业？我认为，核心一 个是人才，一个是企业文化。企业文化的对象是人，因此，归根结底，是企业文化。 企业是人的组合。我们的员工来自世界各地，有着不同的经历、不同的文化背景、不同的需求。 我们用什么来统一思想，凝聚人心？只有共同的价值观。这就是企业文化的核心。必须将个性化 的东西共性化。因为我们要完成的是共同的事业,这就是罗莱愿景和使命：成为世界级领先的家 纺企业；引导家居文化，创造美好生活。罗莱愿景和使命将激励一代又一代罗莱人为之奋斗不息 每个员工在罗莱可以有自己的个性和自由。但有一个前提：必须认同并遵守罗莱价值观和文 2 化，这是个底线。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的强势的企业文 化并具有强大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。 让我们携起手来，共同努力，为实现我们共同的使命和愿景而奋斗。 董事长：薛伟成 201X 年 4 月 18 日 3 一、 罗莱介绍(我是谁？) 罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉 足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。 公司前身为 1992 年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994 年成立“南通罗莱卧室用品 有限公司”，1995 年成立江苏罗莱集团有限公司。1999 年成立上海罗莱家用纺织品有限公司， 并将总部迁往上海。 公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积 150 亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是 一座现代化花园式工业园区。 “罗莱”品牌先后荣获“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中 国 500 最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览 会金奖”、“上海名牌产品 100 强”、国家免检产品称号。 公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲毯 系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系 4 列、饰品系列等十一大系列几百种产品。 从 2004 年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理 国际著名家纺品牌“喜来登”、“尚•玛可”、“意•欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不 同消费者的个性化需求。 罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。1998 年通过江苏质量 保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2003 年通过上海质量 体系审核中心质量体系认证，2004 年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理 体系”三体系整合认证工作。 罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产品 设计水平始终保持国内同行领先地位。公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权 登记。 1998 年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国 29 个省、市、 自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接 受消费者咨询投诉。 21 世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨 5 大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求 卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。 二、 罗莱文化发展历程(我从哪里来？) 从南通灵山秀水中来 从艰苦创业中来 从南通灵山秀水中来——罗莱发展的地域文化背景 南通始建于公元 958 年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江 相望。南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时著名的“棉布之乡”，产品 远销日本、朝鲜。清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了 三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。 董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓 郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤 劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。他们以坚韧不拔、追求卓越、 不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。 从艰苦创业中来 ——罗莱文化发展历程 6 艰苦创业阶段（1992 年—1998 年）： 关键词：艰难困苦，玉汝于成 1992 年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆 识和对中国经济走势的正确判断，投资 100 多万元，成立南通华源绣品有限公司。从此，开始 了从经商向实业的跨越。当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了 20 来个员工。当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。 1994 年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资 200 多万元，公司搬至南通钟 秀路，占地面积 8 亩，从此，公司有了自己的生产基地。注册“罗莱”商标，斥资 38 万元请当 时全国著名广告公司进行策划，全面导入 CI 形象识别系统。 这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。这一时期企业文化的主要特 点是： 老板文化。董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。 创业文化。创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。坚韧不拔。企业家意志坚 定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。 痛苦转型阶段（1998 年—2000 年）： 7 关键词：凤凰涅磐，脱胎换骨 1998 年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店 中柜和商场代销。1998 年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷 入困境。罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。 经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制 转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。 1999 年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。 经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000 年，新的营销体制开始显示出强 大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到 60%。 这一时期企业文化的主要特点是： 自我反思。创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。难得的是，企业家能保持一份平和的心态，敢 于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。 善于学习。在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去？带着问 题，他们走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一 件新鲜事物。但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。 勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革 ， 8 杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。 快速成长阶段（2000 年—2004 年）： 关键词：厚积薄发，一鸣惊人 从 2000 年开始，罗莱发动机开始发力，2000 年至 2004 年，罗莱平均每年以 60%的速度 增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商，共有 600 余家连锁店。2004 年，罗莱销售额已居同行业首位。 这一时期企业文化的主要特点是： 市场导向。公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。牢固树立市场一 线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。 简捷。简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。 务实。不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。 二次创业阶段（2004 年—）： 关键词：苦练内功，基业长青 从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张 为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理 9 澳大利亚喜来登品牌、法国尚•玛可品牌、意大利意•欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出 国门，走向世界。 这一时期企业文化的主要特点是： 文化再造。在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打 好坚实基础。 文化整合。罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文 化。这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功 能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。 追求卓越。设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我， 超越对手。 忠诚敬业。罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经理 人队伍。这是事业成功的关键。 三、罗莱使命(我为什么存在？) 引导家居文化，创造美好生活 专注家纺行业，不断提供优质超值的品牌产品和服务，引导家居文化潮流，为世界各地消 费者创造美好生活。 10 四、罗莱愿景(我要到哪里去？) 成为世界级领先的家纺企业 ——成为全球家纺专家和国际知名家纺品牌； ——占有全球市场重要份额； ——持续稳定快速发展。 五、罗莱价值观(我怎么去？) 定义： 是指人们对于客观事物的基本信仰，是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断，是企业 制定制度的指导思想。 当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据； 当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。 卓越 比优秀还要突出，不断进取，不断超越。 1. 设定行业第一的个人目标或部门指标 2. 注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师 3. 工作中有创新的办法 11 4. 工作勤奋努力，以保证任务指标的及时完成 5. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功 6. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 7. 有长远的个人发展规划 专注 认准目标，持续努力，快速推进，专心达成。 1. 专注于做好本职工作 2. 工作中目标明确，并扎实落实各项措施 3. 对待工作认真负责、少说多做、快速解决问题，不推诿、不找客观理由 4. 遵守承诺，说到做到 5. 能承受工作压力，不退缩，不逃避 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力 伙伴 伙伴是一种平等、双赢、互信、坦诚、志同道合的关系。 1. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简便易行 12 2. 帮助同事、下属、客户发展成长，提供发展的空间和培训机会 3. 与客户建立平等、互利、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务 4. 坦诚说出自己的想法和需求 5. 背后不说风凉话，不搞小团体 6. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 7. 乐于与同事分享知识和资源 七、商业行为准则 商业行为准则阐述了公司的核心价值观，这些核心价值是我们实现公司目标的基石。就这一 点而言，公司的商业行为准则不仅适用于我们的商业运作，也同样适用于公司每一位员工的具 体业务行为。商业行为准则是指员工需要做什么或不能做什么。 本准则适用于所有公司员工，包括董事长、总经理和公司董事会成员。 员工如不遵循公司商业行为准则，将受到相应的纪律处分，直至开除。 1、坚守诚信。 人无信不立。罗莱把诚信放在商业行为准则的第一位。罗莱坚守诚信包括三个层次： 公司坚守诚信。坚守诚信是罗莱创业成功的秘诀。作为一家有社会责任感的公司，罗莱与社 会讲诚信，罗莱与企业讲诚信，罗莱与消费者讲诚信，罗莱与加盟商讲诚信，罗莱与员工讲诚 13 信。 企业家坚守诚信。一位受人尊敬、具有社会责任感、良好公众形象的企业家是企业成功的 基础。罗莱企业家公开宣称，将继续坚守诚信，做到言必信，行必果。 员工坚守诚信。一支坚守诚信、高度敬业、能征善战的员工队伍是企业取得成功并持续发展的 决定性因素。坚守诚信是公司对员工的第一要求。我们在招聘录用员工时，将把诚信放在第一位。 2、遵守法律。 开展商业活动时，公司和员工都将受到种种法律规定的约束。我们的经营活动要遵循法律的 条文来运作。 3、确保公司帐目和记录的真实准确。 公司内不允许伪造文件或记录。公司要求确保帐目和记录中的信息（包括财务和其它业务记 录）以及员工的人事和与福利相关的数据的真实、准确。 4、尊重同事。禁止对同事的歧视和骚扰。 5、员工必须保守公司机密。机密信息指： 由于你在公司的地位而获知的非公开信息，一旦泄露可能或被竞争对手利用或对公司造成 伤害； 从其他员工、客户或消费者那里得到的非公开的信息。 6、不在公共场合缺乏保密措施情形下讨论公司的业务和工作。 14 7、不利用公司的任何资源和信息、知识产权谋取个人利益。 8、不在任何情况下泄露本人或他人的薪酬信息。 9、不接受与工作有关的同事、供应商或客户提供的如现金、礼品、服务、利益机会等。在实在 无法推辞的情形下，应将该礼品、现金等上交行政部处理。 10、员工工作之外一起吃饭或娱乐，应由最高职位者付费或采取分摊制。 11、保护公司资产不被破坏或流失。 12、公司和员工都有保守他人隐私的义务。 13、公司努力为员工提供安全、健康的工作环境。 15
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57 生物科技企业文化手册
安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 -1- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 董事长寄语 安徽 XXXX 生物技术有限公司（以下简称安徽 XXXX）1998 年成立以来，正置生物 学蓬勃发展之时，承载着提高环保，追求时尚健康的生活品位，节约和开发新能源，实现 社会和谐发展的历史使命。公司瞄准生物科技这一世界科技发展的新趋势，以生物技术作 为未来发展的主导产业，为全人类明天的高品位生活寻找最佳的结合点，并在逐渐发展成 为以生物工程高新技术及绿色、有机产品研发、生产、销售为一体的现代高科技企业。为了 -2- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 适应日益激烈的市场竞争，谋求公司更大的发展，我们必须树立个性鲜明、文化独特的企 业形象，并通过有效的渠道和方法传播安徽 XXXX 的良好风貌，从而展示公司的核心竞 争力，赢得公司更广阔的发展空间。 十几年来，公司凭借着远大的目光与超人的胆识，求贤若渴，海纳百川，凝聚了一群 充满激情与活力的高素质人才队伍；以一颗开放与求知的心态，汲取着世界各地先进的科 技信息、文化、管理等成长营养。正是这种持久的诚信和不断的创新的文化，我们以创造全 人类高品质生活为己任，研发了许多高新技术产品，并誉满市场，服务于千家万户。在这 种发展环境下，我们编辑了《安徽 XXXX 生物技术有限公司企业文化手册》（以下简称企 业文化手册），以此体现安徽 XXXX 的优秀文化和良好风范。 《企业文化手册》的颁发是安徽 XXXX 企业文化建设的一个新起点。“上善若水，厚德 载物”，我们要充分认识到规范企业对外形象的重要性，提高参与企业文化建设的自觉性。 我们相信，通过《企业文化手册》的颁发与实施，在我们每一个 XXXX 人的共同努力下， 一定能够实现公司“铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆 企业”的发展目标。 -3- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 董事长： 前 言 《企业文化手册》是安徽 XXXX 企业文化建设的一个重要成果，是公司宝贵的精神财 富和无形资产。为了更好地推动公司企业文化的建设和发展，营造公司良好的文化氛围， 特制定本手册。 《企业文化手册》由战略篇、理念篇、行为篇、历程篇、标识篇、产品篇、营销篇、资信篇 等八部分组成，系统展示了安徽 XXXX 的精神理念，提出了广大员工的职业行为规范， 展示了公司统一的对外形象。 当您读到这本《企业文化手册》时，我们希望您能从充分了解安徽 XXXX 的发展历程 出发，深入理解公司企业理念和核心价值观的精神实质和科学内涵，让公司的文化精髓融 入到我们的思想和日常工作生活中来，化为我们实际的行动，激励着我们把安徽 XXXX 的事业做得更强更大，让我们每一个 XXXX 人在市场搏击中无往不胜，让安徽 XXXX 不 仅成为我们的事业家园，更成为我们的精神家园。 -4- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 目 录 董事长寄语 前言 第一部分 战略篇 公司愿景..........................................................................6 使命宗旨..........................................................................6 战略目标..........................................................................7 第二部分 理念篇 核心理念..........................................................................7 经营理念..........................................................................8 管理理念.........................................................................10 安全理念.........................................................................11 人才理念.........................................................................12 学习理念.........................................................................12 服务理念.........................................................................12 廉洁理念.........................................................................13 第三部分 行为篇 -5- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 道德修养.........................................................................13 职业规范.........................................................................15 快乐工作.........................................................................18 舒心生活.........................................................................19 第四部分 历程篇 公司成立.........................................................................21 公司发展.........................................................................21 公司壮大.........................................................................22 第五部分 标识篇 标志释义.........................................................................22 广告用语.........................................................................23 第六部分 产品篇 生物肥料.........................................................................23 生物农药.........................................................................24 生物饲料.........................................................................24 生物种业.........................................................................24 优质高产良种.....................................................................24 生态环境修复剂...................................................................24 第七部分 营销篇 营销网络.........................................................................25 营销支持.........................................................................26 第八部分 资信篇 银行资信.........................................................................27 荣誉证书.........................................................................28 领导支持.........................................................................29 -6- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 第一部分 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟远景，为拓展和维持竞争优势而做出的有关全局性的 重大筹划和策略，决定着公司目前和未来一段时期内所从事的研发、生产、销售一体的经 营管理的基本性质以及企业资源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发 展的基本准则。 公司愿景 企业更卓越 地球更环保 人类更健康 生活更美好 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船，对公司的全部经营活动和文化 -7- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 行为具有导向作用。 跨入 21 世纪，科技水平突飞猛进，社会经济快速发展，人口素质极大提高，人类的文 明程度向前迈进了一大步。与此同时，我们赖以生存的条件却日趋破坏，生态环境脆弱， 能源危机凸现，人们的健康日益恶化。提高环保意识，追求健康的品质生活，节约和开发 新能源，实现社会和谐稳定发展是我们面临的历史使命。公司正是诞生在生物学蓬勃发展 之际，理应承担起世纪的重任。 使命宗旨 改善环境，拯救地球，建设美好家园 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 绿色彰显生命,生态源自环保，还地球一片净土蓝天，让人类永远幸福美满。这是 XXXX 公司十多年来孜孜追求的目标，我们的使命就是制造出高端健康、环保的生物技术 产品，致力于将产品应用于地球的每一寸土地，让地球远离污染，保持生态平衡，建设绿 色、美好、温馨的家园，有碧水、蓝天日日相伴，造就秀美山川；致力于打造人类高品质的 生活：健康、幸福，和谐。由此，也是积德行善、造福子孙的大事。 -8- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 战略目标 铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆企业 公司以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，以“铸造生物菌肥第一 品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆企业”为奋斗目标，坚持发展生物科技 的研发、生产、销售，积极相应国家政策，体现了一个企业的社会责任。 第二部分 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是公司明确的经营意识和价值导向， 是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解 决问题以及选择行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公司的管理规 则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着徽商文化的管理精粹，积聚了十多年来 XXXX 人的拼搏奋进，在总结公司以往管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形 成了以“诚信是基石、质量是生命、服务是天职”的核心理念体系。 -9- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 核心理念 诚信是基石 质量是生命 服务是天职 诚信是基石：诚信是安徽 XXXX 的根本，是公司“道”之精髓。在市场经济条件下， 诚信打造公司的信誉和品牌，也就是在创造公司的无形资产。 质量是生命：质量是衡量 XXXX 产品使用功能、效用以及时限的指标，是 XXXX 产品 占领市场、竞争取胜的关键，是公司的生命线。 服务是天职：公司以科技为本，产业报国，以服务农业、农村、农民为己任。 经营理念 和谐 诚信 好中求精 和谐是不同事物之间相同相成、相辅相成、相反相成、互助合作、互利互惠、互促互补、 共同发展的关系，又竞争又合作的竞合关系。和为贵，谐为美。 和谐是一切事物的原则，工作、学习、生活、文章，条例，它们内在必须是和谐的，和 其它事物的关系必须是和谐的。如果不和谐就不可能存在，一点的变化，必然引起其它的 变化，所以是不可阻挡，因为它们有内在的联系，有和谐的本质。斗争，只是现象，和谐 - 10 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 才是它的本质。和谐包含着斗争，与此同时也有妥协。和谐包含着严格，也有宽容，和谐 包含着一分为二，也包含着合二为一。有阴有阳，方方面面都能存在，找到自己的位置。 这就是物质的本质，物质不灭定律。你中有我，我中有你。生活的乐趣并不在于成败输嬴。 生活也不在于得失，也不在于生老病死。生活是为了体验韵味，和谐带给人美的感受。方 方面面的关系，这样向社会展示，社会就会这样的回应，完美和谐。对自己也是如此，生 老病死，内部外部，各种各样的关系变化，那种无形的东西组成了一幅互动的画面，和谐， 让人感到完美。有形象的是现象，本质没有形象。有形象的东西是变换无常的，和谐是本 质是能够永存的。和谐可以用公式表达出来，也可以是人的感受。满足方程式即是满足和 谐的条件，是事物存在的必要条件。 实现公平主义，不断加强制度建设，坚持工作机制创新，努力实现机会公平，相关利 益者权益得到合理实现，合理利益分配格局得到认同，企业内部矛盾得以有效化解，以此 推动和谐企业的发展。 诚信是一个道德范畴。诚者，天之道也，思诚者，人之道也。诚信是做人的基本要求。 是公民的第二个“身份证”，是日常行为的诚实和正式交流的信用的合称。即待人处事真 - 11 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 诚、老实、讲信誉，言必信、行必果，一言九鼎，一诺千金。诚信对于自我修养、齐家、交友、 营商以及为政，都是一种不可缺少的美德。 诚信是立人之本，人若不讲信用，在社会上就无立足之地，什么事情也做不成；诚信 是齐家之道，只要夫妻、父子和兄弟之间以诚相待，诚实守信，就能和睦相处，达到“家 和万事兴”的目的。若家人彼此缺乏忠诚、互不信任，家庭便会逐渐崩溃；诚信是交友之 道，只有“与朋友交，言而有信”，才能达到“朋友信之”、推心置腹、无私帮助的目的。 朋友是建立在诚信的基础上的；诚信是为政之基，是治国的根本法宝。诚信是心灵良药， 只有做到真诚无伪，才可使内心无愧，坦然宁静，给人带来最大的精神快乐，是人们安慰 心灵的良药。诚信是经商之魂，诚信是各种商业活动的最佳竞争手段，是市场经济的灵魂 是企业家的一张真正的“金质名片”，是促进公司持续发展的道德基石。 好中求精是指做事情事物已经非常出色了，却还要追求更加完美。 既琢之而后磨之，冶之以精，而号中求其精也。 当今的时代，是一个竞争异常激烈的时代，信息微妙，气象万千，稍有不慎，就会失 去有利时机，就会与成功失之交臂。要想成功，要想有美好辉煌的未来，就需要努力追求 - 12 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 卓越，而追求卓越的关键就是做任何事情都要注重细节，做好了不算，还要追求更加完美， 好中求精。对待同一件事情，不同的人有不同的处事观念，但不外乎以下几种观念：有的 人不但没有任何借口，不折不扣的坚决执行，而且还要向外延展，自我升华、自我超越， 以求精益求精、有所创新；有的人没有任何借口，只是不折不扣执行，按要求、标准完成； 有的人虽然也执行了，但是属于“坐一天和尚撞一天钟”式的，是不情愿的，迫于形式的， 毫无积极性的，勉强完成；更有的人在执行中如同“冲击波”，随着时间、空间的转换， 逐级递减。众所周知，把一件简单的事情做好很容易，但是要把每一件简单的事情做好就 是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡，同样的缔造了这个人不平凡。需要的就 是持之一恒，需要的就是对待每一件事情都要注重细节、好中求精。 公司的核心理念是“诚信是基石、质量是生命、服务是天职”，改善环境，拯救地球， 建设美好家园是我们永远的追求，“铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售 生物菌肥的标杆企业”是我们为之奋进拼搏的战略目标，公司秉其精神，深度研发，开拓 进取，为人类健康、生态和谐而贡献力量。这需要我们的每一位员工注重细小的事情，养 成良好的工作和生活习惯，用专业的心做事，用细致的心做人。管理人员通过一个细小的 - 13 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 标点符号，可能造成几万、几十万、甚至上百万的损失；而一个技术人员，通过一个方案 的改进、优化，可能创造几万、几十万、甚至上百万的净利润。因此，要获得最大收益，就 必须从小事做起，注重每一个过程、每一个细节，要认真、精细，好中求精，只有这样才 能够外面的资源有机的整合在一起，才能使公司踏上高速公路，最终获得成功。 管理理念 以人为本，共创价值 以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念。以人为本的直接解释是以人为 “根本"。以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以 人为本。“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动 人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有 下列几个特点：以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思 想。以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。以人为本 的管理致力于人与企业的共同发展。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力 的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际 化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发 - 14 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环 境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目 标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中， 企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人 的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。以人为本的管理基本原则有 四个部分: 重视人的需要；激励员工为主；培养员工；组织设计以人为中心。 共创价值是 XXXX 公司追求的目标，是 XXXX 公司的合作共赢之术。只有共创价值， 员工才能实现自我价值；只有共创价值，XXXX 公司才能发展壮大；只有共创价值，实现 价值最大化，XXXX 公司才能更好地回报社会。 为客户、为社会提供优质的服务，创造价值，这是 XXXX 公司的天职。共同创造是 XXXX 公司的理性选择，服务增值是根本目标。共创价值，可以使公司内部减少组织成本， 在产业链上降低交易成本，在同业竞争中避免资源浪费。共创价值，可以使公司为利益相 关者持续创造最大的价值，为社会提供更加丰富的物质和精神财富，共建美好家园，让我 们赖以生存的地球，远离污染，让更多的人享受现代化的高品质生活。 - 15 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 企业既是一个内部和谐统一的系统，又是一个与外部和谐统一的开放系统。企业创造 价值，既要靠内部各个主体或单元的和谐运作来实现，又要靠和外部各个主体的和谐运作 来实现。无论从内部看，还是从外部看，这种创造都是一种“共创”。XXXX 公司提出的 “共创”，是内部团队合作与外部缔结产业价值链的和谐统一，既指企业全体员工的和谐 共创，又指企业和利益相关者的和谐共创。 对内，公司倡导团队合作，将其作为内部共创价值的实现途径。员工是企业团队的最 基本单元，是创造价值的第一资源。只有团队合作得好，树立全公司一盘棋的大局意识， 大力提倡和培育团队精神，让员工与企业同呼吸共命运，通过责任共担、利益共享，才能 让“第一资源”的员工在价值创造过程发挥更大的作用，最终创造“1+12”的企业整 体价值最优。公司组织架构科学，明确职责分工，充分授权，让员工在 XXXX 公司的大家 庭中尽情展现才华，在广阔的市场上尽情舞蹈。规范各部门业务流程，实现信息共享，要 求各部门服从统一指挥，确保企业内部运转有序，优势互补，共创佳绩。 对外，XXXX 公司致力于寻求各地区优质代理商，在共创中寻求共赢。为加速当前生 物技术对生态环境的有效影响，公司寻求优质的代理商作为公司产品的营销渠道，通过广 泛的共赢性合作来优化外部环境，提高运营效益，从而实现共创价值的目的。公司注重诚 - 16 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 信，内外和谐，好中求精，顾全大局，与其他同行业共同营造良好的市场秩序，共创市场 价值。公司牢固树立竞合观念，并提出，无论竞争对手强弱都要相互尊重，同业间竞争要 适度，要在真诚合作中求共赢，共同服务于市场，同创价值，共享繁荣。 共创价值的目的是为了更好地回报社会。以优质的服务回报客户，带动全民保护地球， 保护生态环境的决心，这就是对社会最大的回报、最好的回报。我们坚信，在“共创价 值”这一核心理念的引导下，XXXX 公司一定会以优质的产品、优质的服务创造最优的经 营业绩，以此回报社会，做一个不折不扣的有责任心的企业公民。 安全理念 尊重生命 落实责任 人的生命是宝贵的。以人为本首先要以人的生命为本，和谐建设首先要关爱人的生命。 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生命，必须居安思危，认真 贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规 程，进一步落实安全生产责任制，做到遵章守纪、规范操作、超前预防、过程严管，全面消 除隐患，彻底杜绝违章，改善生产状况，创建健康安全的工作环境。 - 17 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人才理念 德才兼备 有为有位 市场竞争归根结底是人才的竞争。人才是推进公司持续健康发展的基础和保障。 热爱生活、充满激情、诚实正直、忠诚企业、学有所长、有所作为、勇于承担责任和敢于 创新的员工是公司所需要的人才。 公司视人才为企业发展之根本，积极营造“以人为本，共创价值”的经营氛围和团队 学习成长的人文环境，逐步完善绩效优先的人才激励机制，重奖员工的出色绩效和突出贡 献，努力为人才提供发展机遇，能者上，庸者让；尊重每一位员工，提供广阔舞台，做到 人尽其才。让想干事、能干事、会干事的人有机会、有作为、有地位，鼓励员工勤奋学、踏实 干、敢创新，将个人价值体现在工作岗位上，立足岗位，敬业奉献，在公司发展壮大中， 体现自身价值，实现人生理想。 学习理念 学而不思则罔，思而不学则殆 学习是人类进步与发展的动力。当今世界，社会发展日新月异，知识创新和淘汰的速 - 18 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 度越来越快，一个人乃至一个组织要想在日趋激烈的竞争环境重生存发展，并保持持久的 竞争优势，就必须掌握比对手更优势的学习能力。面向未来，必须不断地学习新知识，努 力穷极事理，改善心智模式，激发创新欲望，自我超越，与时俱进，力争把每一件事做好 做到位，以致尽善尽美，在积极进取的动态发展中达到人生的最佳境界。 服务理念 先客户之忧而忧，后客户之乐而乐 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍惜每一次为客户服务的机会， 以感激的心态对待客户的关注、选择和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务， 努力把每一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情感人，想顾客所想，急顾客 所需，力求超越顾客的期望价值，以真诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 廉洁理念 干净做人 清白做事 公司着力构建关心人、爱护人、培养人、发展人的经营环境，教育员工道之以德，齐之 - 19 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 以礼，诚信守法，节俭自律，重仁义，轻名利，知廉耻、养性情，进德修业，安逸心灵， 干干净净做事，清清白白做人，自尊、自重、自警、自励、自爱，始终保持奋发向上的精神 状态和拼搏奋进的工作热情，做一个作风正派、品德高尚、诚实正直、奉公廉洁的员工。 第三部分 行为篇 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念决定管理。管理使企业基 业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起来，让我们的行为“习惯”起 来，让我们的习惯“文化”起来，努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加强道德休养，必须明荣辱、 知廉耻、讲正气、树新风；要不为积习所弊，不为时尚所惑，做到“五日三省吾身”；要 常怀律己之心，常思贪欲之害，常除非分之想，处处检点得失，时时修正言行，以德立身， 以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣 - 20 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 健康、品行高尚的时代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一切。热爱祖国是我们每位公 民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才能繁荣富强，昌盛。我们应 爱国先爱岗，把公司的发展和祖国的繁荣紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力 为企业强大、民族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造价值的事业平台。企兴我荣， 企衰我穷。我们与公司是互动发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于公司的事业发展，将个人命运与公司紧密联系在一起，与公 司风雨同舟、荣辱与共，充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在公司发 展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 - 21 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝为先。”知恩、感恩、报恩， 是一个人善心、爱心、良心的基础；心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的 义务，也是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的力量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重理解、相互体贴关爱、团结协作 共事的工作氛围，使员工舒心、快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助， 形成团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守信是我们立身做人的道德准 则和信守承诺的行为品质。诚信就是要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事， 做老实人，守诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本，一个仁德谦虚的人，应不以物喜、不以己悲，能时时戒骄戒躁、 - 22 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争，永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的 人，要以海纳百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长、补己不足、 淡泊名利；要干一行、爱一行、钻一行、精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。公司以德为根本、法为准绳，着力营造诚信守法、勤勉 敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围，教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬 业，克己修身，博学笃行，知止学善。 心怀感恩 “滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作重，我们应该感激一切对我们有恩的人： 感恩父母，感恩家人，感恩朋友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活......学会感恩，与爱同行，在工作、生活、学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本规则与形式，体现了一个 人、一个企业的文明素养和文化品位。细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良 - 23 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 好的习惯养成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行公司职业规范，就 要自觉加强个人休养，努力规范自我行为，从日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行， 注重养成。 工作规范 ★ 准时到达工作岗位，尽快进入工作状态。 ★ 按时下班，并清理工作场地，保持良好状态。 ★ 工作要认真处理，及时汇报工作进展情况，事情发生变化或遇到困难时要尽快向 领导反映。 ★ 遵守社会公德，保持工作环境卫生整洁。 ★ 办公人员服饰必须整洁端庄，穿着大方得体，要与身份、环境、身材、年龄等相协 调。 ★ 生产岗位人员必须根据岗位要求穿戴工作服、工作鞋和安全帽。 ★ 上班期间不能做与工作无关的事情。 ★ 在办公楼内不能跑动，要轻迈脚步，不能喧哗。遇见同事要微笑点头，致意问好。 ★ 对人对事要坦诚、公正、客观。同事之间要和谐相处，相互尊重，相互沟通，坦言 相告。 - 24 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 对来访客人要热情、礼貌、大方、耐心。遇客人来访，要立即起立打招呼，微笑正视 来访者，让座让茶，相互介绍有序，询问有何事需要帮助。 ★ 工作交谈时，应保持适当距离，体态端庄，神态自然，举止大方，注视对方，交 谈有序，注意力集中，不能做不雅观的动作。 ★ 访者办事完毕，要握手道别，并送至门外。 ★ 遇到参观或检查工作的客人时，要起立微笑正视，使用“欢迎光临指导”等礼貌 用语。问候要热情大方，要认真回答客人提出的问题。参观或检查者离开时，要道别，使 用“谢谢指导”、“欢迎再次光临”等礼貌用语。 ★ 工作人员要持证上岗，佩戴工作证。 会议规范 ★ 召集会议应提前书面通知或电话通知，说明开会时间、地点、会议议题和结束时间 并确保通知到参加者。 ★ 参加会议人员应在开会前 5 分钟到达会场，确实不能参加会议时，应提前告知会 议召集人。 ★ 与会人员要按照会议的要求着装，会议不要求统一着装的，着装要整洁端庄，得 体大方。 - 25 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 参加会议人员应按照会议安排的指定位置就座，未指定位置的，一般从前向后、 从左到右依次就座。 ★ 会议开始前，与会人员要关闭手机等通讯工具，集中精力，姿势端正，不能交头 接耳和随意走动，不能中途离场，会场禁止吸烟。 ★ 大型会议或有上级领导和重要客人参加的会议，当领导和客人入场时，与会人员 要全体起立，鼓掌欢迎，待领导和重要客人落座后再坐下。 ★ 大型会议或有上级领导和重要客人参加的会议，当主持人宣布散会后，与会人员 要起立鼓掌，欢送领导和客人退场，领导和客人走出会场后，再从前到后依次退场。 电话规范 ★ 接听电话要迅速、热情礼貌、语气温和。通常应在电话铃响起三声内拿起听筒通话。 重要事情要作书面记录，并用书面答复。 ★ 电话接通后应先说“您好！XXXX 公司”，主动询问来电人的目的和要求，可以 说“请问您是哪里？”“请问您找谁？”“请问有什么事？”“有什么我可以帮助您 的？”等等。 ★ 接听和拨打电话要使用文明用语，语言要简练，不应长时间地占用电话。 ★ 上班时不准占用办公电话接听和拨打私人电话，更不能用电话聊天。 - 26 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 接到打错的电话，不要责怪对方，应尽可能将对方要拨的电话号码告诉对方。 ★ 通话完毕后，应说“再见”，等对方挂机后再收线。 家庭规范 ★ 夫妻之间平等对待，互相尊重，互相信任。 ★ 尽量避免争吵。一旦发生争吵，要尽快协商解决和好。 ★ 要注重家庭之外交往的整体性。在访友或赴宴时，衣着要尽量和谐，说话要相互 照应。 ★ 尊重孝敬老人，正确处理兄弟姐妹们的关系。 ★ 正确引导教育子女，帮助子女养成良好的生活学习习惯。 ★ 邻里间要诚心相助，不可搬弄是非。 文明礼貌日常用语 ★ 请，您请，请进，请坐，请问，欢迎光临，欢迎检查指导工作，请问您找谁，请 问有什么事需要我帮助。 ★ 您好，您早，早上好，中午好，下午好，晚上好。 ★ 对不起，打扰了，抱歉，请原谅，请稍等。 ★ 谢谢，您辛苦了，您受累了，给您添麻烦了，非常感谢，您太客气了，不用客气 ， - 27 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 不用谢。 ★ 再见，您慢走，欢迎再来，欢迎再次光临。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也更美好。快乐是一种心态， 一种情境，一种修养，让我们用心去感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。拼搏奋进，只争朝夕！愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是企业价值创造和快乐的源泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作氛围，鼓励员工立 足本职岗位，着眼公司发展，把个人需求融入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、 争创一流、勇于创新、甘于奉献”的模范精神，激励员工与时俱进，超越自我，实现自身 价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚值守、充满虔诚、专心致志、精益求精地做好自己的本职工作。 - 28 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值在于奉献社会。敬业奉献就 是要服务社会、奉献爱心，在各自的工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献 在奉献中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自己的人生价值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质量。 保持平和的心态，不论在什么时候、什么样的情况下都要坚守自己的精神家园，执着 地追求自己的事业，通达事理，戒除浮躁，勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得 精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬起前进的风帆，遭遇不幸 鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、罗盘和精神支柱，让你执着地相信未来，变得坚强， 充满自信，不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未来。 持续学习 - 29 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 当今世界，学习已经成为人类自我超越和不断进步的重要内容。学习力决定创新力， 创新力决定发展力。没有学习就没有未来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已经不再是可有可无的个体行为，而是一个组织 作为一种团队进取的社会责任。一个人、一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，必 须倡导共同学习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异的先进技术 和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习和创新的能力，以发挥团队整体效能将， 推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的人，能把人生磨难视为锻 炼，对生活、工作、事业充满热爱，可以积极主动、全身心地投入，把工作做得最好，而且 还能偶感染别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性，形成一种昂扬向 上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是公司最为欣赏的人。 舒心生活 - 30 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是为了谋生，而且是为了寻 求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权利；人生也应如此，不论 地位高低，金钱多寡，只要生活舒心惬意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质的多少，而在于生活得是 否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员工的生命、健康、家庭幸福以 及企业的效益与发展等，一切都无从谈起。 健康体魄 身体是革命的本钱。健康是幸福的基石。健康是 1，金钱、地位、名利等身外之物是紧 随 1 之后的 0，无论财产多么富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切 都归结为零。 - 31 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为善；合理膳食，适量运动， 戒烟限酒，心理平衡，身心并养，知足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要新村大碍，坦荡为人，以公正之心待人，以公平之心处事，始终保持平 和的心态，主动消除心中的怨恨，以德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便， 广结善缘，和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作生活环境，不 断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有益人身心健康，能带给 人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在与运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须使自己的生活节奏适应自 - 32 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 然规律，符合人体生理要求，顺势应变，安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律； 要时刻保持情绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐舒心的最佳 状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考验和痛苦，看到生活中的真 善美，对人生充满希望。知足则常乐、常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不 扰则一切好。 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所不为。 第四部分 历程篇 山，因势而高；水，为高而远。XXXX 踏山而上，乘风破浪，历经十载度春秋： 公司成立 1995 年，为解决我国土壤中的钾、磷不能被作物直接吸收利用和有效钾、有效磷的含 量急速下降，在中国农科院有关专家测试的基础上，农业部决定实施“补钾、补磷工程” - 33 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 1997 年，为进一步解决土壤养分和可作物吸收养分间的突出矛盾，国家联合各部委出台 “沃土计划”。乘此东风，1998 年，安徽 XXXX 公司成立，开始土壤养分的有效利用和 细菌工程开发研究。 公司发展 第一次飞跃 1999 年，随着全球农业生产趋势的转变，人们对对绿色、无公害食品的需求日益增 长以及在世界贸易中针对中国的“绿色壁垒”，国家相继推行了“绿色无公害食品行动”。 2000 年，在与科研院校联合研究的基础上，“安徽 XXXX”高效多功能生物菌剂应运而 生。2003 年，安徽 XXXX 公司进驻安徽 XXXX 产业开发区，正式更名为“安徽 XXXX 生 物科技有限公司”完成了战略中心的顺利转移，实现公司的第一次飞跃。 第二次飞跃 2004 年，安徽 XXXX 走出省内市场，成功开辟了江苏、山东、重庆等省外市场，奏 响了开辟省外市场的号角，实现了公司的第二次飞跃。 第三次飞跃 2005 年，安徽 XXXX 有限公司组建 XXXX 种业公司，良种繁育正式启动。同时，年 - 34 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 产三万吨高效多功能生物菌剂生产线建成投产，为公司实现第三次飞跃奠定了坚实的基础。 2006 年，在政府扶持引导、公司正确决策的基础上，XXXX 公司营销网络服务体系 搭建全国。 2008 年，公司以品牌建设为中心，营销网络已覆盖华东、华南、华北等十一个省市地 区。“XXXX”以高科技产品，诚心诚意为三农服务，实现可持续发展的品牌内涵已响彻华 夏大地。 公司壮大 2009 年，公司继往开来，阔步前进。公司以品牌为支撑，凝聚大批科研人员，秉承 “拉车人精神”，以拯救地球，建设美好家园为己任，发展有机、环保、健康、低碳农业。 历史的车轮滚滚向前，XXXX 人以拉车人的精神在艰难的道路上画出辉煌的展卷。未 来的路还在延伸，XXXX 人矢志不渝，以待明天！ 第五部分 标识篇 公司视觉标识就像集团公司的一张脸，是公司区别于其他企业的个性文化，通过一定 - 35 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形象印入公众心中。 公司标志及标志释义 第六部分 产品篇 第七部分 营销篇 营销网络 营销支持 第八部分 资信荣誉篇 - 36 -
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55 邮政企业文化手册
恩施邮政企业文化手册 目录 一、局长致辞（序） 二、恩施邮政企业文化体系 三、恩施邮政企业文化内涵释义 四、恩施邮政企业文化演进历程 五、企业重大荣誉榜 六、企业规章制度摘录 七、湖北邮政企业文化理念摘录 一、局长致辞（序） 文化立企 刘俊峰 企业文化是企业在长期经营管理的实践中，逐步形成的企 业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。植根于鄂西山区 土苗文化沃土和百年邮政悠远文化之中的恩施邮政，在不断发 展的历程中，积淀了丰厚的文化底蕴，形成了独具特色的企业 文化，这是恩施邮政得以跨越发展的力量之源。 恩施邮政企业文化是在上级企业文化总体框架内，与恩施 邮政发展历程紧密联系，不断传承、创新和演进而来，凝聚了几 任领导班子的智慧和心血，汇集了全体职工顽强拼搏的精神和 1 不懈奋进的印迹。在艰难发展阶段， 面对邮政发展底子薄、基础 差、困难多的艰难局面，我们形成了以“自力更生，艰苦奋斗” 为特征的工作口号；在发展起步阶段，形成了“扎实苦干、拼搏 进取”的企业精神；在跨越发展的“二次创业”阶段，我们提 出“文化立企”战略，着手建设恩施邮政企业文化体系，形成 了以“二次创业”为核心，以“眼前有山、胸中无山”拼搏文化 为代表的比较完善的恩施邮政企业文化体系。 传承、创新、跨越是历史发展的主流。这本企业文化手册集 中沉淀了我们的文化思考，是我们恩施邮政人传承历史、立足现 实、面向未来、创新进取的文化宣言，必将成为全局上下统一思 想、统一意志、凝聚人心、形成合力的指导手册。 手册初次编撰，还有诸多不足之处，尚需在企业文化推进 过程中不断加以创新改进，使之日臻完善。 二、恩施邮政企业文化体系构成 1、拼搏文化（企业精神） 眼前有山，胸中无山。 2、共赢文化（企业使命） 发展企业、富裕职工、回报社会。 3、管理文化 让数据说话，按流程办事，用制度管人。 4、协调文化 2 系统位次与市场份额同步提升，企业发展与职工待遇同步 推进，行业使命与社会责任同步履行。 5、经营文化 在“加快”上下功夫，在“转变”上动真格，在“发展” 上见实效。 6、进取文化 先干不争论，先试不议论，先做不评论，时间作结论。 7、执行文化 沉下身、沉下心、沉下力。 8、人才文化 以实绩定上下，以公认定升降，以竞争定取舍，以贡献定 待遇。 9、学习文化 学习是本分，拿来是本事，超越是本领。 10、定位文化 要把企业当家，给职工有家的温暖；要把企业当学校，让 职工有学习的空间和平台；要把企业当军队，让职工有军人一 样的执行力。 11、素质文化 干部必须具备两把刷子，一把刷子是要能坐下来，能够研 究问题、提出思路、拿出办法；第二把刷子要能走出去，要能协 调工作、解决矛盾、办好事情。 3 12、创业文化 事在人为的决心、因地制宜的用心、追求目标的恒心。 13、人本文化 讲一个字就是“人”，讲两个字就是“领导”，讲三个字 就是“一把手”，讲四个字就是“领导班子”。 14、廉政文化 清清白白做事，干干净净做人，勤勉廉洁创业。 三、恩施邮政企业文化内涵释义 1、拼搏文化 眼前有山，胸中无山。 释义：恩施地处少数民族山区，我们直面经济社会发展滞 后，邮政发展基础薄弱的现实，以事在人为的决心、因地制宜的 用心和追求目标的恒心，跳出恩施看恩施，跳出恩施赶平原， 树立大目标、胸怀大志向、追随大潮流，抢抓发展机遇，以连续 十年 20%以上的增幅实现了邮政发展对地方环境和经济条件的 超越，并充分说明：地方经济并不是决定邮政发展的唯一条件。 “眼前有山、胸中无山”亦为最能代表恩施邮政发展历程的 企业精神，在恩施邮政发展进程中，我们一直秉承这种立足现 实、正视现实、勇于超越、敢于进取的精神，打造了“恩施速 度”，铸就了恩施山区邮政发展品牌。 2、共赢文化 4 发展企业、富裕职工、回报社会。 释义：共赢文化亦即恩施邮政企业使命。经营国企就是经营 责任，发展是企业第一要务，恩施邮政办企业的方针就是要不 断推动企业发展，努力提升经济效益，在最大限度确保国有资 产保值增值的基础上，不断提升员工经济待遇，实现企业与员 工的同步发展。作为国企，恩施邮政还必须主动履行社会责任， 以“爱心邮路”、“捐资助学”、“扶贫帮困”、“服务三农” 等多种方式回报社会，实现湖北邮政企业共同愿景：邮政与社 会共繁荣、企业与员工同进步。 3、管理文化 让数据说话，按流程办事，用制度管人。 释义：管理的要义在于标准化、流程化、制度化。在恩施邮 政，数据是检验工作成效、评判工作业绩的核心标准，要拿出让 人信服的数据来；流程是办事的准则，管理工作必须严格按照 流程规定进行；制度是管理的依据，任何人不得凌驾于制度之 上、不得游离于流程之外。 4、协调文化 系统位次与市场份额同步提升，企业发展与职工待遇同步 推进，行业使命与社会责任同步履行。 释义：必须遵循全面、协调、可持续发展的科学发展理念， 做到企业在邮政系统内的位次与企业在本土市场上所占的市场 份额协调同步，排名较前的市场位次必须与较高的市场占有率 5 匹配；企业规模的壮大、效益的提升必须与职工待遇同步协调， 二者不可偏废；在认真履行邮政行业服务经济、服务社会、服务 民生的使命的同时，还必须积极、主动履行央企的社会责任，塑 造“负责任、有担当”的企业形象。 5、经营文化 在“加快”上下功夫，在“转变”上动真格，在“发展” 上见实效。 释义：恩施邮政在“前有标兵、后有追兵、外有围兵”的内 外竞争格局下，发展“不进则退，慢进亦退”，慢一步、慢一年 错一时，错一季，必须以高度的危机感和紧迫感加快发展；发 展方式的转变必须从组织方式、营销方式、考评方式等方面求真 务实、真抓实干、务求实效，促进“量质并重”发展；经营工作 最终落脚点是发展，包括规模与效益的同步提升，要在发展上 见到成果、见到效益、见到实绩。 6、进取文化 先干不争论，先试不议论，先做不评论，时间作结论。 释义：恩施邮政鼓励创新、宽容失误，但绝不容忍不作为。 只要符合企业发展，有利于职工，什么方法管用就用什么方法； 凡有政策可以争取的，要大胆争取；凡外地成功经验，都可大 胆参考；凡不利的发展框框，都允许突破。在干中积累经验，在 干中完善措施，最终通过时间来检验，由历史来评说。 7、执行文化 6 沉下身、沉下心、沉下力。 释义：“三沉”是恩施邮政对干部的基本要求，只有沉下 身，身体力行，才能带动示范，政令畅通；只有沉下心，倾注 真情，将心换心，才能干群和谐、形成合力；只有沉下力，亲力 亲为、尽心尽力，才能干一件成一件，取得发展实绩。 8、人才文化 以实绩定上下，以公认定升降，以竞争定取舍，以贡献定 待遇。 释义：恩施邮政坚持用实绩评判干部，选出说实话、办实事 求实效，实绩突出的人；以领导、群众的公认，来评价干部的功 过是非，达到客观性、公正性；营造“能者上，平者让，庸者 下”的用人环境，大力推行公开选拨、竞争上岗等制度，使优秀 的人才在公开、平等、竞争、择优的环境中脱颖而出；按照有多 大献献，匹配多高待遇的原则，鼓励员工为企业发展多作贡献， 企业不让有贡献的人吃亏。 9、学习文化 学习是本分，拿来是本事，超越是本领。 释义：恩施邮政倡导学习与工作一样重要，是每名员工本 而分之的事情，必须通过不断加强学习来提升自身素质和能力 水平；借鉴别人的成功经验，来推动工作，取得成效同样也是 一种重要本事；我们更鼓励能够将拿来的东西不断创新、赋予其 新的内涵和意义，实现在原有基础上新的超越和提高。 7 10、定位文化 要把企业当家，给职工有家的温暖；要把企业当学校，让 职工有学习的空间和平台；要把企业当军队，让职工有军人一 样的执行力。 释义：“家、学校和军队”，是恩施邮政对企业的全新定义 体现恩施邮政对企业与员工之间和谐、包容的理念，把培训作为 员工第一福利的意识和不断强化恩施邮政特色执行力建设的工 作要求。恩施邮政通过不断加强小家建设，推进干群交流，构建 和谐文化，营造了企业对员工浓浓的关爱氛围；通过加强教育 培训，使每位员工都有学习提高的机会和平台；通过推行严格 科学的管理，打造了一支执行力强的干部员工队伍。 11、素质文化 干部必须具备两把刷子，一把刷子是要能坐下来，能够研 究问题、提出思路、拿出办法；第二把刷子要能走出去，要能协 调工作、解决矛盾、办好事情。 释义：恩施邮政对干部的要求可概括为“一静一动”皆素 质。“静”体现一个干部的思考力和能力底蕴，“动”体现一个 干部的行动力和执行力。动静相宜，促使恩施邮政干部敢想敢干 能想会干，有思路、有想法、有点子，能执行、能落实、能最终取 得成效、达成目标。 12、创业文化 事在人为的决心、因地制宜的用心、追求目标的恒心。 8 释义：恩施邮政立足山区实际，不能做井底之蛙，不能自 甘落后，不能浅尝辄止，只要事在人为，必能摆脱地方经济的 束缚，开辟发展新天地；只要因地制宜，充分结合地方实际， 必能在贫瘠的土地上创造不平凡的业绩；只要坚持不懈地努力， 必能成就一番事业。“三心”是集团领导对恩施邮政发展精神的 概括和凝炼，也是我们推进创业发展的核心动力。 13、人本文化 讲一个字就是“人”，讲两个字就是“干部”，讲三个字 就是“一把手”，讲四个字就是“领导班子”。 释义：人是生产力中最活跃的因素。回顾恩施邮政十年来快 速发展历程，以人为本，充分发挥人的潜能，是取得成功的根 本之所在；干部的示范带动作用，领导班子的正确决策，以及 “一把手”的理念、精神、作风和意志，充分调动了“人”这个 最活跃因素，激发了源源不竭的发展动力。 14、廉政文化 清清白白做事，干干净净做人，勤勉廉洁创业。 释义：廉政是确保企业改革发展的重要基石。恩施邮政以社 会公德教育和职业道德教育为重点，以营造清正廉洁、公道正派 的企业氛围为指向，使廉洁意识内化为企业员工的思想准则和 道德准绳，外化为邮政企业倡导廉洁的自觉实践，让廉洁文化 深入人心，形成良好的企业精神风貌，促进廉政企业的形成和 发展。 9 四、恩施邮政企业文化演进历程 恩施邮政企业文化是在上级企业文化总体框架内，与恩施 邮政发展历程紧密联系，不断传承、创新和演进而来，并将不断 与时俱进，充分体现时代气息，不断增强其文化内涵和底蕴。大 致分为以下几个阶段的演进历程： 第一阶段：艰难发展阶段，1998 年邮电分营之初至 2002 年，在以唐煌柏同志为班长的首任领导班子带领下，面对邮政 发展底子薄、基础差、困难多的艰难局面，形成了以“自力更生 艰苦奋斗”为特征的企业基本精神。 第二阶段：起步发展阶段，2003 年，在以蔡明举同志为 班长的第二任领导班子带领下，针对恩施邮政发展的薄弱环节， 旗帜鲜明地提出了“一主两翼”的发展战略，将邮储业务摆在 了企业发展的首要地位，形成以“抓储蓄、促发展”为主要特征 的起步发展阶段。 第三阶段：“三年规划”阶段，2004—2007 年，在以李 黎明同志为班长的第三任领导班子带领下，提出了“用三年时 间，彻底走出贫困”的口号，实现了恩施邮政的第一次跨越， 在此期间也逐步形成了“扎实苦干、拼搏进取”的企业精神。 第四阶段：“二次创业”阶段，2008—2013 年，在以刘 俊峰同志为班长的第四任领导班子带领下，面对恩施邮政连续 五年保持了 20%以上增幅的实际，部分干部员工思想观念上出 10 现“创业”与“守业”之争的特殊历史背景，深刻领会集团公 司、省公司党组的战略思路，深刻剖析企业发展面临的内外形势 进一步传承精神、创新理念、跨越发展，提出了“二次创业”跨 越发展的战略，并分两个阶段制订了发展规划，将企业文化建 设作为了企业工作的重要部分，着手建设恩施邮政企业文化体 系，形成了以“二次创业”为核心，以“眼前有山、胸中无山” 拼搏文化为代表的比较完善的恩施邮政企业文化体系。 今后设想：在“二次创业”规划圆满实现以后，恩施邮政 将进一步传承、创新，提出“推进均衡发展、打造六型企业”的 中长期发展规划，力争通过一段时期的努力，将恩施邮政打造 成创新型、特色型、示范型、品牌型、高效型、和谐型“六型企 业”，使恩施邮政在发展、管理、能力、形象、品牌及队伍建设等 各个方面都再上一个新台阶，实现向更高水平跨越，初步建成 运营科学、效益领先、竞争力强、文化先进的现代企业，力争初 步探索出一条山区邮政的特色发展之路，并不断传承创新企业 文化，保持与经济社会发展、企业运行发展动态相适应的先进企 业文化体系。 五、企业重大荣誉榜 2011 年，全国文明单位 2009 年，全国交通运输行业文明单位 2009 年，湖北省 “五一”劳动奖状 11 2008 年，湖北省劳动保障最佳诚信单位 2008 年，省级文明单位 六、恩施邮政规章制度摘录篇 1、《员工行为准则》 爱岗敬业，遵章守纪； 勤奋学习，积极进取； 团结协作，坦诚沟通； 心系客户，细致热情； 忠于企业，奉献邮政。 2、《营业员安全工作准则》 现金区内全封闭，三证一陪可入内； 临时离柜要关屏，章戳凭证要锁定； 款箱交接名不少，超限金额须上缴； 密钥分管记在心，现金凭证当面清； 下班设防莫忘记，门窗电关才能离。 3、《支局长安全工作准则》 支局长不顶班，严把制度谨授权； 令牌名章自己管，现金凭证要盘点； 日终卡把在现场，长短挂账是违章； 安全规章天天讲，人员观察不能忘。 4、《投递员安全工作准则》 出班前不慌张，看哈刹车和方向； 12 进千村到万户，骑车安全不要误； 投邮件要签收，白给弄丢要挨揪； 大事小事重要事，忽视安全就出事。 5、《管理岗位安全准则》 关电，灭火，关门窗。 安全，消防，记心上。 遇案，报警，切莫忘。 6、《窗口服务三字语》 穿标装，站相迎； 办业务，笑相问； 双手接，速办成； 双手递，话温馨； 热情送，有回音。 7、《窗口服务工作要求》 班前准备要做好，备齐用具和钞票； 大堂经理要引导，笑迎客户有礼貌； 操作处理要记牢，快捷服务又周到； 办完业务再瞧瞧，报上金额他知道； 笑送客户要问好，热情服务要做到。 8、邮政业务三项基本制度 交接验收、勾挑核对、平衡合拢。 9、邮件收寄三个规格制度 13 书写规格、封装规格、收寄规格。 10、投递邮路“五定一有”制度 “定人员、定路线、定班期、定投递点、定出 归班时间、有妥投协议”。 11、邮政金融三个基本规定 即：邮政金融资金来源安全监督管理暂行规定 邮政金融资金来源安全检查规定（试行） 邮政金融资金案件责任查究规定（试行） 12、邮政储蓄四项基本原则 存款自愿、取款自由、存款有息、为储户保密。 13、营业规范服务“六个统一” 统一仪表仪容、统一工号牌、统一班前会、统一服务用语、统 一服务礼仪、统一岗位操作规范。 14、营业现场“6S”管理 即：整理、整顿、清扫、规范、安全、素养。 15、投递服务“四个统一” 统一工号牌、统一标志服、统一服务标准、统一装备。 16、投递生产现场“5S”管理 即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 17、《邮政服务公约》 用语礼貌，主动热情； 服务周到，耐心细致； 14 方便客户，有求必应； 着装统一，美观大方； 坚守岗位，认真负责； 遵章守纪，奉公守法。 19、《首问责任制》 接待客户，热情周到； 问明情况，记录详实； 本职范围，当场解释； 复杂问题，及时转达； 第一受理，责任不推； 有问而来，满意而归。 20、恩施邮政三个工作法 ——一线工作法：进市场定量、下基层定性、解难题看质、 当参谋重效。 ——责任定位法：人对人、事对事，在其岗、履其职，享其 薪、负其责。 ——目标倒逼法：目标纵向分解、过程跟踪控制，进度提前 预警、阶段交帐兑现。 七、湖北邮政企业文化理念摘录 核心价值观：实干铸就成功，创新引领未来。 企业精神：挑战自我，追求卓越。 15 经营理念：效益优先、竞合共赢。 服务理念：情系万家，信达天下；用户是亲人。 管理理念：科学决策，高效执行。 人才理念：想干有机会，能干有舞台。 封底前单独一页（按书法样式加框用行书刻上）： 二次创业赋 零八戊子鼠，七月流火天，比邻黔江区，群贤聚金冠，会 首谋大计议大事，二次创业之勾描，遂萌动发轫于斯。 彼其时矣，三年规划，草创初成，企业活力，方始复兴。然 冰冻三尺非一日之寒，积淀留存之基业，如久困之躯，仍显羸 弱，其底薄体虚，仓廪不丰，实力不逮，后劲乏力，恐难以为 继，革故鼎新，尚待筹策，富强壮大，需假以时日。恰逢局党组 改建，换将易帅，新风扑来，集谋励志，要黜穷变貌，领头俊 杰，更是意气风发，乃挥长剑，斩困厄，凝心智，虑良计，聚 精气，施大治，弯道超车勇跨越，亮剑突围敢争先，精绣创业 美景如画。众职工，不逊色，鼓足劲，要拼搏，树“两心”，力 倍增，敢上天揽月，敢下洋捉鳖，卧薪尝胆奋发力，栉风沐雨 斗贫顽，如虹气势壮阔波澜。 上下齐心，泰山移动，众人拾柴，火焰高升。未几，饥苦之 16 相，悄然遁去，穷酸困窘，倏然凋毙，灿烂之景，訇然洞开， 三年苦战，斐绩熠烨，第一阶段，卓然胜出：欣看二 O 一 O， 两亿大关，顺利突破，发展速度，引领荆楚，规模实力，逾宜 越堰，飞身前六，全省聚目，“三个工作法”，独具特色，先 进理念，广为树传，和谐企业，雕凿雏具，诸多殊荣，全国榜 上名昭彰。壮哉兮！叹我同志，冲霄之干劲，直惊煞天地鬼神， 搏创之伟业，令各级同行，无不颔首溢美多娇辞。 俱往矣，创业历程，艰辛倍尝，丰碑铸就，可歌可扬。打造 “六型”，已开新航，前程似锦，翘首待望。作首七律，续之赋 尾，见证历史，以志不忘。 （牟澎.2012 年春） （封底左下角） 《恩施邮政企业文化手册》编委会 主任：刘俊峰 副主任：柳惠庭、叶克松、邓波 责任编辑：牟澎、张建华、向定寿 17
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26 小米公司的企业文化
小米公司的企业文化 为发烧而生，为青春喝彩 小米企业文化:是小米企业在移动互联网高速发展的今天，由雷军积极倡导， 全体员工认同遵守，逐步形成独特的企业文化。 （一）符号物质层文化——ＬＯＧＯ 1.橘黄色明亮而抢眼,能在第一时间抓住人们的眼球 2.中间是镂空的米字的拼音，米：每一竖每一行都是相等的，从中透漏着严谨。 3.“mi”在倒过来看就是一个少了一点的心字：让消费者放心一点，省心一点。 （二）制度行为层 （1）企业简介： 雷军：董事长兼 CEO，金山公司创始人，天使投资人 成立时间：2010 年 4 月 6 日 三大核心产品：米聊、MIUI、小米手机 旗下产品：小米电视、红米手机、小米商城、小米社区、小米盒子 公司定位：新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。 ( 2）制度文化 1.崇尚自由，平等 没有严森的等级观念，在自由、平等、轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创 意 2.创新，快速的互联网文化 专注于高端智能机的创新研发，首创用互联网方式来打造一个手机品牌，首 创用 互联网模式开发手机操作系统 MIUI， 首创软件、硬件、互联网服务一 体，首创ＣＰＳ的社交方式（联系人列表为核心的社交工具）首创四大核心业 务：手机、MIUI、米聊、小米网。 3.开放，信任 小米：操作系统 MIUI 借用安卓厂商对手机自身权限的开放性，给用户带来 了本土化的手机操作 MIUI。系统研发平台 MIUI 是开放的，研发者可以开发各种 程序；销售平台是开放的，小米的研发人员根据消费者提出的软件要求进行开 发 （3）全方位的服务文化 １.广泛的客户互动：官方网站，论坛社区，客服微博，定期同城会等服务手段 第一时间接到用户意见和反应，快捷高质的提供服务。 ２.满足个性化定制需求：个性化定制后盖服务 ３.建立客户忠诚度计划。 1).服务质量，服务效果 小米通过 24 小时电话客服，小米之家，微博，米聊等一系列服务方式， 为客户提供便捷快速的服务方式。 2).维护客户关系网 米兔：带有雷锋帽子，系红领巾的小兔，成为维护小米与顾客的桥梁 3).理念灌输 米聊，MIUI，小米手机,米兔，小米之家，小米同城会,小米手机在建造一个 庞大的用户体验圈，相信小米和步枪可以征服世界，并持续给予顾客的心理刺 激及增值感受（同城会，小米实际大赛给客户超值服务） （三）理念层 企业愿景：创造中国的苹果 经营理念：为发烧而生 企业精神：同仁堂精神（德，诚，信）+海底捞精神 生产理念：“真才实料”小米手机装着很高级的壳，却是国产垃圾，雷军 现场砸机 （四）小米存在的问题 2011 年 8 月，小米手机成功进军智能手机市场，并且一路高歌猛进，但在小 米手机欣欣向荣的背后，却是不可避免的种种问题 ，最严重的要数产能问题。 一直推行地成本战略，严重的供不应求。小米三中途因受 nVIDIA 芯片方案搁浅 影响，导致将无法在 8 月 16 日如期而至，一推再推 11 月才开始抢购。每次去 官网看都是无货，这给许多想买米的人提供了买其他手机的机会。 （五）发展的启示 专业团队精心制作，满足用户根本需求；发布会高调亮相，满足用户的心 理需求；让米粉参与产品开发 ，满足用户的创作需求；重视企业文化，践行 企业文化。 发烧：手机发烧友：对小米手机有独特爱好的发热：采用石墨散热膜技术有效 解决高性能产生的发热问题，做到只“发烧”不发热。
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66 优秀企业文化手册
焦煤企业文化 2011-08-26 第 一节 企业价值观 一、核心价值观 第一条：核心价值观 以人为本，依法治企 人是企业的主体，是生产力中最活跃的因素；规章制度、法律法规，是企业生产经营的准 绳。企业发展进步，既需要员工积极性的充分施展和发挥，也需要规章制度、法律法规的 约束和规范。 以人为本，充分尊重员工的积极性、创造性，将员工当作最可宝贵的资源来经营，激发每 个人的潜力，释放每个人的能量，满足人的全面需要，促进人的全面发展；依法治企根据 企业管理创新、员工全面发展的要求，建立健全企业各项规章制度，将企业管理纳入制度 化、法治化、人性化轨道。 以人为本，依法治企，是企业管理创新的出发点和落脚点，两者相辅相成，统一于企业改 革、管理、调整的具体创新和实践中。 第二条、价值追求 山西省品牌支柱企业、中国一流能源企业、全球五百强企业 进一步发挥山西焦煤在山西国民经济中起着举足轻重的作用，彰显山西煤炭行业的领跑地 位，通过集团公司上下的努力，通过企业的快速发展，增强企业核心竞争力，提升企业推 动力，扩大企业影响力，把山西焦煤建设成为山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和 全球五百强企业。 二、基本价值观 第三条：企业精神 团结、奉献、求实、进取 团结、奉献、求实、进取的精神，是山西焦煤广大员工精神风貌的具体体现，是各成员企 业发展历程的真实写照，是各成员企业精神的高度概括，也是山西焦煤发展壮大的精神动 力。 团结:班子团结，员工团结，企业上下团结。团结就是力量，团结就出战斗力，团结就无往 而不胜。 奉献：是国有煤炭企业的传统品格，是人生价值的最高境界；做强企业，奉献社会，造福 员工，是山西焦煤的宗旨。 求实：是科学的思维方式，也是科学的工作方法。求实，就要说实话、办实事、求实效； 求实，就要求突破、求创新、求发展。 进取：与时俱进，开拓进取，是时代的主旋律，是山西焦煤做强做大的必然要求。与时俱 进，开拓进取，建设山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和全球五百强企业。与时俱 进，开拓进取，争当爱岗敬业、诚实奉献、不甘落后的“四有”员工。 第四条：企业宗旨 奉献社会，造福员工 山西焦煤人是奉献的群体，山西焦煤集团公司的产品是造福社会的产品。山西焦煤人采撷 地下之火，带给人间光明与温暖，用奉献造福社会。不断满足员工的全面需要，促进员工 的全面发展，是企业的任务与天职；以更多更好的产品奉献社会、造福员工是企业的根本 宗旨，也是科学发展观的根本要求。山西焦煤集团公司将以更大的步伐、更快的发展、更 强的实力，奉献社会，造福员工，实现自身的理想和价值。 第五条：企业作风 紧、严、细、实、廉 “紧”：工作节奏紧。“抢”字当头，“快”字为要，形成紧张有序、快捷高效的工作节 奏。 “严”：带兵要求严。办事严谨，律己严肃，赏罚严明，创造团结紧张、严肃活泼的工作 环境。 “细”：管理措施细。思考缜密，工作精细，精益求精，树立“细节决定成败、细节成就 完美”的工作理念。 “实”：工作作风实。思想求实，作风务实，工作扎实，追求求真务实、真抓实干的工作 风尚。 “廉”：从业处事廉。为政清廉、处事公道、洁身自好，营造风清气正、廉洁从业的工作 氛围。 第六条：哲学理念 用发展的思路解决企业在发展中遇到的困难， 用改革的精神解决企业在改革中遇到的矛盾， 用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的问题。 发展是第一要务，发展是硬道理。企业在发展中会遇到许多困难、矛盾和问题，但困难就 是机遇，矛盾就是发展，竞争就是提高。要敢于把困难当作发展的良好机遇，变压力为动 力，坚持以发展为主题，用发展的眼光、发展的思路、发展的办法解决企业在前进中遇到 的矛盾，从容应对挑战，克服困难，与时俱进；要矢志不渝地用改革的精神进一步深化改 革，解决好改革过程中遇到的矛盾，推动企业实现新的突破与拓展；要强化市场意识，坚 持市场取向，以市场配置资源，用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的矛盾，切不可 遇到困难就习惯性地退回到计划经济的老路上去。 第七条：经营理念： 人才立企，诚信固企，科教兴企，创新强企 人才是企业的第一资源，诚信是企业的第一品牌，科教是企业发展的第一动力，创新是企 业活力的不尽源泉。积聚人力，凝聚人气，把企业做强做大建立在培养造就高素质员工队 伍上；崇德守信，诚实服务，把企业品牌建立在全体员工诚信品格的养成上；强化员工培 训教育，建设学习型企业，依靠科技进步，加快发展步伐，把企业兴盛建立在第一生产力 的充分发挥和应用上；坚持与时俱进，积极开拓创新，把企业的持续竞争优势建立在不断 的体制创新、机制创新、管理创新、科技创新上。 第八条：安全理念 珍惜生命，珍爱健康 安全是煤矿的头等大事，安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本， 把企业生产建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预 防为主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康， 搞好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 第九条：管理理念： 没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事 管理是企业永恒的主题。管理的核心是明确和落实责任。通过层层分解和落实责任，达到 “没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”，使事事有人管，事事人愿管；人 人有事做，人人愿做事，人人做好事，人人做实事。 第十条：领导工作理念： 职务就是责任，责任重于泰山 职务是组织授予的，员工委托的。要将职务和责任统一起来，在其位谋其政，立党为公、 执政为民，尽职尽责、精益求精；要将敢于负责和善于负责统一起来，坚持权为民所用、 情为民所系、利为民所谋，深思熟虑，谨言慎行，善谋善断，敢作敢为，勇于担当，成为 企业改革发展合格的领导者，成为职工群众满意的当家人。 第十一条：决策理念： 科学、民主、有序、高效 决策要调查研究，实事求是，缜密论证，符合程序；决策要尊重民意，善纳群言，讲求效 率，公平公正。 第十二条：质量理念 质量是企业的生命 质量是全员、全方位、全过程管理的核心。抓企业的产品质量、工程质量、工作质量和服 务质量，创山西焦煤优质品牌；抓企业的质量标准化，建百年大计优良工程，树优质服务 企业形象，永葆企业的生命力和影响力。 第十三条：生产理念 1、把握市场，掌握主动 市场是企业生产的“晴雨表”，按照市场需求指导生产； 生产为客户服务，了解客户需求，不断赢得主动。 2、效率优先，效益最大 坚持效率优先，实现安全高效，实施精细化管理；以最小的投入获取最大的收益，实现效 益最大化。 第十四条：环保理念 文明生产，健康生活，绿色空间，协调发展 文明生产，健康生活。加强矿井质量标准化建设，消除妨碍员工生命健康的不安全因素， 实现安全生产、文明生产；推进矿区环境建设，改变“脏、乱、黑、差”的现象，实现文 明、健康、环保新跨越。 绿色空间，协调发展。依靠科技进步，改造提升传统产业，实现煤炭产品由初级向高级的 转变；实现资源环境由黑色到绿色的转变，促进企业全面协调发展。 第二节 企业战略愿景 一、 企业战略 第十五条：战略目标 建设亿吨级现代型国际化能源化工大集团 亿吨级：企业的经济规模达到一定量级，其中以煤炭产量率先跨越亿吨为标志，同时企业 的销售收入、资产总额分别达到千亿元以上的规模级别。 现代型：企业制度、管理模式、发展模式、经济结构的现代型。 国际化：企业经营视野和方略要紧跟全球经济一体化和市场化步伐，在资本、项目、管理、 技术等领域开展深层次的国际交流与合作，实现经营战略的国际化。 能源化工大集团：以国家和山西省煤化工产业政策为依据，以山西省成为国家资源型经济 转型综合配套改革试验区为契机，以新型煤化工为方向，争当资源整合的排头兵，争当转 型发展的先锋队。依托集团公司炼焦煤资源、技术、市场等优势，加大煤炭深加工科技攻 关力度，延伸拓展煤化工工业链条，提高煤炭资源的就地转化率，做到发展基地化、产业 园区化、产品规模化、技术系列化，实现清洁、高效、绿色发展，推动能源化工大集团建 设。 第十六条：发展道路 走“安全、转型、绿色、和谐”相统一的发展道路 坚持把安全工作放在企业发展的首位，加大转型发展、跨越发展的力度，加快转变经济发 展方式，推进循环经济建设，形成资源能源综合开发利用发展模式，形成产业和谐兴旺、 市场和谐兴旺、人际和谐兴旺、矿区和谐兴旺的企业协调发展、快速发展的大发展格局和 大发展道路。 第十七条：发展战略 “六大发展战略”：本质安全型支撑战略、规模品质领先战略、循环经济主导战略、非煤 基产业和服务业跟进推动战略、经济多元化促进战略、和谐廉洁创新文化引领战略。 第十八条：战略任务 狠抓“五建设”：本质安全型企业建设，内涵式管理机制建设，人才队伍和职工队伍建设， 党风廉政和企业风气建设，企业和谐稳定建设。 实现“五转型”：发展战略转型。实施以煤为基多元发展战略和高碳产业低碳发展战略； 产业结构转型。延伸“煤炭-坑口发电-新型材料”、“煤炭-焦炭-化工”两条产业链。高 起点发展新型煤化工。超越煤业发展金融、物流、文化等现代新型产业；经济形态转型。 构建传统产业经济和现代新型经济相融合的多元经济模式，发展产品类实体经济和非实体 经济；经营模式转型。实现由规模型增长向质量效益型增长转变，由投资拉动向创新驱动 型转变，由高耗能、高污染、高成本的生产经营模式向资源节约、环境友好型模式转变， 由过度依赖内部市场向开拓两个市场、利用两个资源转变；体制机制转型。向“组织结构 扁平化，煤业经营板块化，非煤产业专业化，要素配置科学化”转型。 确保“五翻番”：在“十一五”的基础上，到“十二五”末实现五个翻番。煤炭产量达到 2 亿吨；实现销售收入 2290 亿元；投资达到 2088 亿元；资产总额达到 2700 亿元；利税总 额达到 350 亿元。打造山西品牌支柱企业，中国优势突出能源企业，国际一流竞争力企业， 跨入世界 500 强。 二、企业愿景 第十九条：企业愿景 山西焦煤，世界瑰宝 山西焦煤集团公司煤炭品种齐全，品质优良，具有低灰、低硫、低磷，粘结性强，结焦性 好等特性，是煤中精品，稀缺性资源，被誉为“世界瑰宝”。 山西焦煤集团公司是中国煤炭行业第一家以资产为纽带，按照现代企业制度要求组建的集 团公司，是中国规模最大、品种最全的焦煤企业。山西焦煤正按照“以煤为主、综合开发、 集约经营、科学发展”的要求，快速发展，相信不久的将来一定会成为世界煤炭行业的 “瑰宝”。 第三节 企业基本经营行为 一、经营范围 第二十条：经营方向 以煤为基，多元发展，综合开发，集约经营 坚持优先做大做强煤炭主业的基本方向，以资源、资本、技术、产业基础为依托，以外引 内组、大项带动为途径，着力发展坑口发电、煤化工、新型建材、物流贸易等下游优势产 业，配套跟进建筑产业、装备修造业、民爆化工、机械修造、煤层气开发、节能环保、投 资金融、服务业等，协同高起点推动，高质量发展。 第二十一条：经营产业 从 2011—2015 年的五年间，山西焦煤经营的产业和目标是： 煤炭产业：形成 105 座煤矿，煤炭产能达到 2.2 亿吨∕年；76 座洗煤厂，入洗能力达到 2.3 亿吨∕年。完成投资 664 亿元。 电力产业：拥有控股电厂（站）22 座，总装机容量达到 3797.2 兆瓦,发电 212.28 亿度；拥 有参股电厂 15 座，权益装机容量 5265.3 兆瓦。 煤化工产业：冶金焦产能 3710 万吨∕年，产量 2750 万吨∕年；焦炉煤气制甲醇产量达到 170 万吨∕年，焦油产量达到 75 万吨∕年，苯加氢精制产量达到 15 万吨∕年；甲醇制烯烃 产量达到 60 万吨∕年。 物流贸易产业：形成具备 3000 万吨煤炭、焦炭、矿产与设备、钢材、油品、化工产品、大 宗物资供应等充足运力的现代物流贸易网络体系。力争成为山西省首批煤炭物流的 5A 级物 流企业。实现贸易额 600 亿元，实现利润 4 亿元。 非煤基产业和服务业：销售收入达到 344 亿元，实现利润 23.6 亿元。 第二十二条：经营目标 以优化资源配置和加强资本运营为主要策略，保持集团公司持续、健康、快速发展。以加 大资源项目投资和积极参与资源整合为重点，强化资源储备；保持现有矿井稳产，适当控 制开采强度，合理布局资源接替，保证老矿区转产有序、新矿区开发有序，提高集团可持 续发展能力。以资本运营提升资本效率，通过兼并收购相关产业，实施低成本扩张战略， 联合参股上下游企业，提高对市场的控制力；以内部重组调整现有产业，加快外部并购， 扩张新型产业，最大限度实现存量资产增值。 二、市场营销 第二十三条：市场定位 全球市场，全球资源 市场定位是市场营销的前提和关键。煤炭产品的品种和市场份额是决定市场竞争地位的关 键要素。山西焦煤的市场定位是国内外冶金、电力、焦化、建材等行业。 市场营销不仅要追求煤炭主业销售额的增长，而且要清楚其它五大产业的市场份额和产品 销售情况，使六大产业、产品市场联动。 第二十四条：营销理念 诚实守信，合作共赢 诚信是企业的第一品牌，服务是营销的内在要求。合格稳定的产品质量、双方满意的合同 兑现率和对用户始终如一的诚挚态度是诚信的三个基本要素。不论供求关系如何变化，都 要一以贯之地保质保量，真诚待人。要在任何时候，对所有合作伙伴都坚持诚实守信，谋 取合作共赢，实现共同发展。雪中送炭而不势利恭傲，精诚所至以求金石为开，决不以牺 牲合作伙伴应得利益谋求自身一时一地的收益。 第二十五条：营销策略 适应市场，引导需求，战略合作，用户至上 市场是企业一切活动的原动力，山西焦煤以资源占有的充分性、生产的连续性、技术的先 进性、质量的稳定性、价格的合理性、运输的保障性、服务的完整性、交易的规范性等八 个方面的优良品性，不断培育和提高适应市场变化的能力，以变应变，引导用户更加合理 有效地使用山西焦煤集团公司的煤炭产品。 坚持用户至上的原则，做稳做久主体市场，理性地选择国内外重点用户，构建战略联盟， 与规模大、实力强、成长性好的用户建立中、长期战略合作伙伴关系，彼此建立相互信任、 相互依存、稳固持久、合作共赢的关系。 在稳定扩大市场份额的前提下，注重提升市场品质，动态调整市场内涵，改善市场构成， 提升市场质量，实现市场量和质的同步提高，打造国内第一、国际领先的炼焦精煤供应商， 不断获取市场主动。 第二十六条：营销管理 煤炭销售总公司是山西焦煤的营销管理和运营机构。对煤炭产品实行统一组织，一口对外， 即统一对外签订合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一煤质管理。 煤炭销售总公司采取分级管理方式，根据销量、价格、回款、清欠等指标，分三个台阶对 各煤炭销售分公司和员工进行考核。 建立内部市场运行机制，内部上下游部门、环节之间建立市场关系，模拟市场运转，将市 场压力层层传递。 根据市场定位制订营销战略，建立健全营销服务网络，整合企业内外资源，提高物流效率， 提高合同兑现率。 重视营销能力的培育，培育高素质、高效率、具有团队精神的营销队伍；鼓励员工在遵守 法律和维护集团公司利益的前提下与客户建立水乳交融、相互依存的关系。 建立完善市场情报信息中心和客户管理系统，掌控研判国内外供求变化，与客户建立长期 的战略伙伴关系和共生共赢的关系。 根据能源市场的特点，积极探索电子商务、网络营销和绿色营销。 三、理财与投资 第二十七条：财务管理 1、推行全面预算管理，加强对预算执行情况的财务监督。 2、落实各级责任主体的经营管理责任，控制成本费用支出；减少资金的占用，加快资金周 转。 3、执行国家、山西省及集团公司的各项财经法律法规，对各子、分公司的经济运行效果和 质量进行监控、考核和评价。 4、建立健全财务报表内部管理制度，全面执行岗位责任制，强化公司财务保密制度，确保 公司财务信息安全。 5、对各子、分公司各项经营活动的真实性、合法性、效益性及内部各种控制制度的科学性 和有效性进行审查、核实和评价。 第二十八条：筹资战略 实施多渠道、多品种筹融资战略，为企业发展积蓄储备资金。加强筹融资管理，实现融资 整体统筹优化，最大限度降低融资成本。 第二十九条：投资战略 根据发展规划的需要，逐步加大相关产业的投资，为“资源利用循环化、产业多元化、生 产洁净化”做好资金保证。 投资的主要方向是可以获得优势资源和效益的煤炭主业、与主业密切相关、可延伸资源与 能力、未来发展空间大、有长期投资价值的项目。 利用少量资金进行相关产业的风险投资，为新产业寻找发展方向。 第三十条：资本经营 充分利用国有资产授权经营的优势，把资源、资产当作资本进行运作和经营。 充分利用上市公司的资源，通过资本运作、资本经营，整合相关资源，提高企业的竞争优 势。 充分利用发展混合所有制经济的时机，以产权制度改革为切入点，逐步引入包括民营资本、 私人资本、外资以及产业链上下游的战略投资等多元化资本，确立市场投资主体地位，实 行投资主体多元化。 第四节 企业基本组织行为 第三十一条：组织设置原则 1、职能匹配原则。与集团公司的宗旨、职能相匹配，实现权力的合理配置。 2、统一指挥原则。依靠组织制度树立权威，并凭借组织制度自身所具有的约束机制、稳定 机制维护这种权威，确保政令畅通。 3、幅度、层次适宜原则。与集团公司管理机构的纵向层次相适宜，合理确定管理幅度，确 保管理质量和效率。 4、精干、高效原则。根据幅度、层次需要，科学选择管理机构设置模式，做到精干、合理、 高效。 5、统、分相宜原则。恰当地界定集团公司与各子、分公司之间以及集团公司不同层次的职 能机构之间的权限范围，正确处理集权与分权的关系，保证机构协调运行。 第三十二条：组织结构与治理结构 1、基本组织结构：由两个层级组成：山西焦煤集团公司和全资或控股的子、分公司。在两 个层级上，股东会、董事会、监事会与党委会、职工代表大会、工会并存。 2、基本组织职能：山西焦煤集团公司以资本联结为纽带，行使资本受益权、重大投资决策 权；负责制定整个集团公司的运营调控政策，指导各子、分公司确定经营方向、经营重点； 统管集团公司的煤炭销售；决定子、分公司班子及两个上市股份公司高层管理人员的任免。 各子、分公司在集团公司的垂直领导下，自我约束，自我发展，自主经营，自负盈亏。 3、基本治理结构： 董事会是集团公司的最高决策机构，在山西省政府授权范围内，依据《公司法》和山西焦 煤集团公司章程的规定行使职权，对本专业领域内的重大问题进行集体讨论、并形成决定。 监事会是集团公司的监督机构，按照《国有企业监事会暂行条例》要求设立，依据《公司 法》的有关规定行使职权，对集团公司的国有资产实施监督管理。 党委会参与企业重大问题决策，保证、监督党和国家各项方针政策在企业的贯彻执行；建 设高标准的基层党组织和高素质的党员队伍，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先 锋模范作用；领导集团公司的思想政治工作和精神文明建设，领导工会、共青团工作。 经理层是负责集团公司日常业务和生产经营，依照《公司法》和集团公司章程规定行使职 权，对各事业部，子、分公司进行指导和监控，向董事会负责，依法接受监事会监督、党 委监督和群众监督。 第三十三条：组织结构与治理结构的调整 子、分公司的组织机构设置原则上须与集团公司对应，但根据具体情况可作局部调整。 根据集团公司未来发展变化和需要，组织结构和治理结构将进行相应的调整和变更。 第五节 企业基本管理行为 一、决策行为 第三十四条：决策原则与行为 1、在权限范围内决策。在各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免出 现越级决策或推委责任的现象。 2、民主集中决策。决策中主张民主，集中决策后强调执行。对决策过程、执行情况、实施 结果进行制度化监控。 3、按法定程序决策。各决策主体均按法定的决策程序决策，任何人不得违背科学程序进行 决策。 4、责任追究决策。决策时，决策者均承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和 查证的记录。企业利益受损时，追究决策者的相关责任。 5、科学全面决策。决策应广泛听取集团公司内外、职工群众的意见，尤其要注意听取专家、 学者的意见，在多方面进行比较的情况下决策。 6、阳光公开决策。所有重大决策都公平、公正，以不同形式进行公开、公示，并自觉接受 上级部门、职工代表、纪检监察、审计、舆论等方面的监督。 二、管理行为 第三十五条：基本管理方式 以现代企业法人治理形式确立焦煤集团公司所属子、分公司、单位、部门为责任主体，以 落实责任为核心，通过《综合责任目标合同书》的形式和办法，层层建立以经济责任、法 律责任、社会责任、政治责任于一体的责任目标体系。通过综合责任目标业绩考核体系的 全面落实，实现经济、法律、行政三种手段综合运用，使企业的管理工作与企业管理人员 的票子、帽子、面子挂钩，做到“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，不断提高企业的 管理水平。 第三十六条：基本管理行为 1、依据决策，周密计划 ● 依据战略目标和规划，制定年度、季度和月度工作计划，并根据形势任务的要求，进行 分解、落实和调整。 ● 排定部署每年、每月应该做的事，并提出工作要求和注意事项。 ● 订出自己每天的工作计划，并依照轻重缓急，排列其先后顺序。 ● 认真分析工作中出现的矛盾和问题，设法拟定提高效率的方法，并付诸实施。 2、逐级负责，严密组织 ● 依据岗位责任制，明确自己的“职责所在”与“权限范围”。 ● 按照“综合目标责任制”的要求，将工作分解或授权给有关部署去办理，并明确完成任 务的责任和权限。 ● 推行目标管理，使组织中的每一位员工都清楚集体和各自的工作目标、工作标准、工作 程序，并自觉按要求去做。 ● 发挥好组织协调作用，调配部署相互配合，积极协作，圆满完成任务。 3、激励约束，系统控制 ● 制定明确的奖罚制度和规则，激发人的动机，使组织中的每个人都知道工作好坏的奖赏 与处罚。 ● 及时总结管理工作中的经验教训，清楚有效管理的成功要素和不足之处，并扬长避短， 改进创新。 ● 坚持民主管理的原则，尽可能地让员工参与计划、决策和管理，把管理与控制建立在人 人参与的基础上。 ● 坚持深入基层、深入现场，了解掌握第一手资料，把对工作的评价、指导建立在准确、 可靠、使员工信服的基础上。 4、相互沟通，适时引导 ● 了解员工的需要和动机，尽可能满足员工的需要，促进员工的发展，做一个有效的沟通 者。 ● 开展“合理化建议”活动，依靠群众的智慧和力量，解决管理中的困难和问题，团结带 领员工完成各项任务。 ● 改进工作方法和作风，加强相互沟通与理解，以“合作共识”和“影响引导”，做富有 人情味、亲和力的管理者。 三、安全管理行为 第三十七条：管理方针和原则 安全生产方针：安全第一、预防为主、综合治理。 安全管理原则：管理、装备、培训并重。 第三十八条：管理重点 1、水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重大灾害事故预防。 2、安全费用投入和安措工程建设。 3、重大隐患和职工不安全行为。 第三十九条：安全生产目标 矿井杜绝水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重、特大事故及三人以上重大人身事故，地面单位 杜绝重大灾害性损失，消灭重伤以上人身事故和其它事故，保持安全生产持续稳定好转。 第四十条：基本管理方式 1、依据国家有关安全生产法律、法规，从集团公司安全管理、装备和员工素质的实际出发， 健全完善安全管理体系、质量标准化体系和员工教育培训体系，严格落实“双三十条”安 全红线管理制度，推动安全发展。 2、健全完善各级安全生产责任制，定期对各矿井和生产单位的安全生产情况进行评估，提 出管理、装备、培训方面的整改意见和要求并督促落实，提高各矿井的综合抗灾能力。 3、找准突出问题，深化安全专项整治，建立“通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到 位”的煤矿瓦斯综合治理工作体系；坚持预测预报、有疑必探、先探后掘、先治后采的原 则，采取防、堵、疏、排、截的矿井防治水综合治理措施；对整合矿井采取“稳”字当先、 稳中求快的综合措施，严格复工复产检查验收。 4、强化“手指口述”和“岗位描述”。认真学习安全操作规程，在开工作业前，执行“心 想、眼看、手指、口述”的安全确认法，并养成良好的行为习惯。让职工不论是否有领导 监管，都能严格按标准作业，按制度办事，按规程操作，上标准岗位，干放心活，当安全 人。 5、定期对各子、分公司及矿井的安全管理、质量标准化、安全教育和培训情况进行指导检 查考核，排名排队，奖先罚后。 6、严格执行“3221”安全工作制度，定期分析研究解决安全生产方面重大隐患和问题。 7、制定职业病防治责任制，对职业病防治实行分类管理、综合治理。 四、人力资源管理 第四十一条：人才理念 人才是第一资源，适合的就是最好的 市场竞争归根结底是人才的竞争。企业不仅需要企业家帅才、经营管理者将才，而且需要 业务技术专才和门类齐全的岗位干才。人力资源管理的核心是将人看准用对，岗位适合的 就是最好的。 第四十二条：人力资源管理原则 1、以人为本原则。人力资源是企业的第一资源。员工凭自己的劳动和创造推动了企业发展， 企业在发展中理应满足员工的需要，提高员工的素质，实现员工的价值，追求员工和企业 的共同发展和全面进步。 2、优化配置原则。人力既然是资源，就要优化配置和经营，通过科学的优胜劣汰机制，提 升表现为资本的人力，激活表现为成本的人力。 3、激励原则。建立以正面激励为导向的评价机制，将荣誉、晋升、工资、奖金、福利、保 险、学习培训等结合起来，鼓励员工热爱本职、争创一流、把握机会、实现价值。 第四十三条：人力资源基本管理规范 1、竞争上岗、机会均等。建立公平、公正和公开的人力资源管理平台，形成岗位靠竞争、 待遇靠绩效、晋升靠才能的优胜劣汰机制。 2、市场运作，合理流动。建立内部劳务、人才市场，促进人员的合理流动。 3、契约管理、绩效考核。采用劳动契约方式，实行劳动合同管理；制定完善的绩效考核制 度、科学合理的分配政策和激励政策，形成干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减 的机制。 4、加强培训、注重开发。制定人力资源开发管理政策、措施和方案，确定人力资源培训计 划与目标，并组织实施，使员工的成长能力、学习能力和实现目标的能力不断提高，创建 学习型组织，造就学习型员工。 第六节 企业领导与员工行为 一、领导行为 第四十四条：领导工作作风 认则准，动则真，抓则实，干则胜 领导干部要具有辩证的思维意识和良好的逻辑推理能力，凡是做出的决策和认定的目标， 只要符合国家政策和企业的发展实际，必须抱着“咬定青山不放松”的信念坚定不移地去 组织实施落实；认识要高、要准、要到位，行动要快、要真、要迅速，抓工作要严格管理、 脚踏实地、求真务实，干工作就要干好干成样、务求必胜、坚决实现既定目标。 第四十五条：领导工作原则 1、选用干部原则： 以德为先，量才使用 选用干部时，坚持德才兼备，以德为先原则，重能力，看业 绩，营造优秀人才脱颖而出的环境。 使用干部时，坚持量才使用，扬长避短，合理授权，依法监督，使用与培养相结合。 2、授权原则： 视能授权，权责明确；逐级授权，有效监控 依据被授权者的能力大小和知识水平合理授权；只对直接下属授权，不越级授权；建立健 全监督机制，对授权过程进行有效监督。 3、奖励原则： 效率优先，兼顾公平 奖励公平公正合理；坚持效率优先、效益最大；物质奖励与精神激励相结合。 4、社交活动原则： 服务战略，长远谋划；精打细算，统筹兼顾 社交活动为集团公司经营战略服务，目标明确，适时展开，不盲目活动；长远谋划，统筹 兼顾，不搞短期行为；遵纪守法，不钻政策空子，不以权谋私；精心策划，精打细算，不 铺张浪费。 5、处置重大突发事件原则： 防微杜渐，临危不惧；准确判断，果断处置 分析突发事件发生发展规律，提前预测，防患于未然；指挥处理突发事件，面对事实，冷 静思考，精心组织，周密安排，果断指挥；做好善后工作，举一反三，堵塞漏洞，消除不 安定因素。 第四十六条：领导个人修养 1、政治坚定，热爱焦煤 ●全面贯彻落实科学发展观，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领，坚定不移地走建 设有中国特色社会主义道路。 ● 热爱山西焦煤，自觉维护山西焦煤企业形象、荣誉和利益，维护山西焦煤领导班子的形 象和权威，确保政令畅通，纪律严明。 2、遵章守纪，依法行政 ● 遵守国家法律、法规和企业规章制度，做学法、守法、用法和维护法律、法规尊严 的模范，自觉接受监督。 ● 按照规定职责权限和工作程序履行职责、执行公务，依法办事，不滥用权力，不以权代 法；遵守保密纪律和规定，不泄露国家和企业秘密。 3、恪尽职守，勤政为民 ● 忠于职守，勤奋工作，讲求工作方法，注重工作效率，办事不推诿、不扯皮，不缺位、 不越位，尊重下级，尊重同事。 ● 一切从群众利益出发，倾听群众意见，关心群众疾苦，维护群众合法权益，做到权为民 所用，情为民所系，利为民所谋，改进工作作风，努力为基层和广大员工服务。 4、勤奋学习，加强修养 ● 坚持终身学习，努力钻研业务，不断增强责任意识、法律意识、廉政意识、效率意 识和创新意识，努力提高政治理论素养和管理能力。 ● 不断锤炼坚强意志，激发工作热情，增强公仆意识，保持高尚情操，追求卓越，永不言 败。 5、求真务实，勇于创新 ● 解放思想，实事求是，理论联系实际，说实话，报实情，办实事，求实效，力戒形式主 义。 ● 勤于思考，勇于探索，不断研究新情况、解决新问题，开拓新境界，在思维方式、工 作方式、工作方法，以及领导方式和方法上不断与时俱进、开拓创新。 6、秉公办事，为政清廉 ● 坚持国家利益和企业利益至上，不以个人偏见好恶待人处事，维护职务信誉，坚持客观 公正，不以情代法，不假公济私。 ● 认真贯彻执行有关工作生活待遇、公务接待、收受礼品等规定，克己奉公，遵章守纪， 不以权谋私，不贪赃枉法，不吃、拿、卡、要，不参加对执行公务有影响的宴请。任何场 合都严格要求自己，同时管理好家属子女和身边的工作人员。 7、团结协作，作风民主 ● 认真执行上级的决定和命令，服从大局，维护稳定，相互配合，相互支持，团结一致， 勇于批评与自我批评，齐心协力做好工作。 ● 坚持民主集中制，充分发扬民主，广泛听取意见；组织一旦决定，个人无条件服从；坚 决反对独断专行，坚决反对自由主义。 8、品行端正，淡泊名利 ● 模范遵守社会道德，作风正派，生活严谨，举止端庄，仪表整洁。说话不随心所欲， 处世不盛气凌人。 ● 淡泊名利，以德服人，勇于自我批评，敢于承担责任，不贪功诿过，不苛求于人，务 实重德，躬体力行。 二、员工行为 第四十七条：员工工作理念 1、上标准岗，干标准活，做标准事 上标准岗，使自己的穿着打扮、言行举止符合岗位工种和技能要求。 干标准活，严格按岗位工种规范标准和要求操作。 做标准事，按公民道德标准和员工行为规范要求做事。 2、精心管理、精打细算，精工操作、精益求精 管理要精心、精细、精打细算；工作要精心、精确、精益求精。 3、干就干好，争创一流 任何工作都是干出来的。说到做到，说干就干，干就干好，争创一流，使岗位因为有我更 重要，使工作因为有我更出色。 4、抓紧每一天，做好每件事 时间就是金钱，效率就是效益，质量就是生命。工作要有紧迫感，当天事当天完。每件事 要干就干到最好，要做就要做细致。通过办好每件实实在在的事情，提高整体工作的质量 和水平，推进整体工作的创新和进步。 第四十八条：员工基本行为规范 1、热爱祖国，热爱焦煤 ● 国家利益高于一切，在任何场合下，不得有损害国格和民族尊严的言行，做合格公民。 ● 热爱企业，以山西焦煤为荣，自觉维护企业形象和团结，以公司为家，为企业着想，做 合格员工。 2、遵章守纪，爱岗敬业 ● 遵守国家法律法规和企业规章制度，知法、懂法、守法，严于律己，照章行事。 ● 热爱岗位，工作严谨，讲求效率，乐于奉献，不投机取巧，不擅自行动。上标准岗，干 标准活，做标准事。 3、安全作业，保证质量 ● 安全生产，遵章作业，熟知安全规程、操作规程，能自保、互保，确保人身安全。 ● 重视产品质量、工作质量，以娴熟的技术、严细的管理精神和敬业的精神，保证产品的 高质量，工作的高标准。 4、勤奋好学，善于创新 ● 坚持终身学习，不断提高素质，自强不息，岗位成才，永不满足，在工作岗位上实现自 己的人生价值。 ● 与时俱进，勇于创新，不断探索，积极进取，把创新作为个人进步和企业发展的动力。 5、言行文明，仪表整洁 ● 精神饱满，积极向上；乐观开朗，用语文明；讲求素养，行为得体。上班时间不懈怠、 不失职、不干私事。 ● 仪表整洁，穿着得体，符合岗位、工作要求。按要求佩带标志，挂牌上岗。 6、团结协作，追求卓越 ● 互相尊重，真诚相待，密切合作，坦诚沟通。不传谣、不信谣，不利于团结和工作 的话不说，不利于团结和工作的事不做。 ● 追求卓越，永不满足，干一流工作，创一流的业绩，做一流的员工。 第七节 企业典礼仪式规范 第四十九条：原则和宗旨 典礼仪式，指企业的庆典、仪式、会议、节日活动、风俗习惯等行为，是企业行为文化的 重要内容。典礼仪式规范的宗旨和原则是： 有利于体现企业文化的精神内涵，反映企业群体意识，提升企业价值观念。 有利于渗透和强化企业规章制度，约束、引导员工行为，凝聚企业力量。 有利于塑造企业形象，反映、推动和提升企业的实力。 第五十条： 企业庆典 1、山西焦煤集团公司周年庆典 山西焦煤集团公司 2001 年 10 月 16 日成功组建。在山西焦煤集团公司诞生日，开展系列活 动，充分展示山西焦煤改革、管理、调整、发展取得的成果，既是对内进行大集团、大公 司教育的需要，也是对外树立山西焦煤形象，扩大山西焦煤信誉的需要。庆典活动根据每 年的具体情况和需要安排。由宣传部、工会牵头，有关部门参加，成立庆典活动领导组， 提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 2、重点工程开工、竣工、投产庆典 山西焦煤集团公司为实现高起点、大跨越，率先发展目标，适时安排重点工程、重大技改 项目和投资项目的庆典。在重点工程、技改项目、重大投资项目开工、竣工、投产之际， 举行庆典活动，是体现发展进步，展示美好前景，激励员工斗志的有利时机。庆典活动根 据每个工程、项目的具体情况和实际需要安排。由党政办牵头，有关部门参加，成立庆典 活动领导组，提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 第五十一条：企业仪式 1、升国旗、企业旗仪式 举行升国旗、企业旗帜仪式，是对广大员工进行理想信念教育，规范员工行为的重要形式。 升旗仪式在每个月的第一个星期一或重大节日(元旦、五一、国庆、公司诞生日、庆典日 等)举行。由各单位宣传部门牵头安排、落实。参加升旗仪式的全体员工要唱国歌、企业歌 曲，高声宣誓或诵读企业理念、口号。 2、重大合同、工程项目签字仪式 对内对外的各种重大合同、工程项目签字、启动仪式，是维护企业信誉，展示企业形象的 良好时机。仪式由党政办牵头组织，相关部门配合，按照山西焦煤党政的意见安排、实施。 参加仪式的领导和工作人员严格执行领导行为规范和员工行为规范，统一着正装，配戴公 司徽章，按照有关仪式的正规程序进行，体现山西焦煤集团公司诚实守信、庄重大方的企 业气质。 3、干部任免仪式 干部的任用关系到企业的改革、发展，广大员工普遍十分关注。举行干部任免仪式，既可 以宣传、灌输、强化企业理念，也能够强化人才竞争意识和发展意识。任免仪式由组织人 事部负责组织，有关部门配合。每一次任免干部，都要举行任免仪式，包括宣读任免文件、 上级领导致辞、新上任干部表态宣誓、开展企业理念熏陶活动（如进行理念诵读等）。 4、班前宣誓仪式 班前宣誓仪式是当前普遍采用的一种安全教育形式。今后，山西焦煤集团公司及其各子、 分公司所属单位、队组，每天、每个班都要在各自上班场所、会议室举行班前宣誓仪式， 除安全誓词外，还要诵读企业精神与有关理念、口号、信条，不断引深企业文化建设活动。 第五十二条：企业会议 1、党代表大会 按照《中国共产党章程》的有关规定和企业的具体情况，由山西焦煤集团公司党委确定。 2、股东大会 按照董事会章程和有关规定，由山西焦煤集团公司董事会确定。 3、职工代表大会 职工代表大会是企业民主管理的基本形式。山西焦煤集团公司职工代表大会，按规定程序 由工会负责组织召开，每年至少召开一次。一般每三年进行一次换届。 4、工作会议 山西焦煤集团公司工作会议，分为年度和半年度工作会议。每年岁末年初，召开年度工作 会议；对上一年工作进行总结，在分析面临形势任务的基础上，对全年的工作做出总体安 排部署，同时签订“经营业绩考核合同书”；每年年中，召开下半年工作会议，总结上半 年工作，安排部署下半年工作。工作会议，由党政办牵头组织，有关部门配合筹备。 5、表彰大会 集团公司表彰大会，分综合性表彰大会和单项性表彰大会。综合性表彰大会一般每三年召 开一次，由集团公司劳动竞赛委员会负责组织筹备。单项性的表彰大会，根据集团公司在 改革、管理、调整、发展实践中的具体情况适时召开，对在单项工作中表现突出的集体和 个人进行表扬和奖励。 6、职工技能运动会 借用运动会的形式开展职工技能大赛，目的是推动学习型组织、学习型企业、学习型员工 的建设步伐。山西焦煤集团公司职工技能运动会每两年举行一届，每一届根据实际和需要 设置工种和项目，职工按自下而上的程序逐级参加比赛。对获得集团公司技能运动会各个 工种的状元、标兵、能手，分别给予重奖和其它待遇。职工技能运动会由劳动竞赛委员会 牵头组织，各子、分公司具体抓好落实。通过规模较大的运动会，不断激励广大员工学技 术、钻业务的积极性，在企业形成尊重技术、尊重人才、重奖人才、重用人才的良好风尚。 7、客户联谊洽谈会 客户联谊洽谈会是稳定和发展良好客户关系的有效形式。举办时间、地点、与会人员、会 议内容由销售总公司根据市场供求关系变化安排，党政办等相关部门配合。 8、座谈、茶话会 适时组织形式多样的座谈、茶话会，既是沟通企业与有关单位、人员联系，密切合作关系 的一种好的形式，也是进行理念教育、规范企业和员工行为、展示企业和部门形象的时机。 座谈、茶话会根据形势任务的要求适时组织，由各有关部门负责，经党政同意后举行。如： 驻地单位和企业联谊会、统战人士座谈会、青年、女工家属座谈、联谊会等等。 以上各种会议的会场布置要体现会议的形式和格调，符合企业文化建设和规范的要求。特 别是重大会议会场布置要体现庄重典雅的氛围。会标字体要严格执行标准，整齐、醒目、 大方。主席台背景要悬挂集团公司徽标或与会议主题一致的其它标志，徽标两边应有对称 的护旗，会议开始要奏国歌和企业歌曲等等。 第五十三条：节日活动 1、纪念、庆祝活动 在各个节日，开展纪念、庆祝活动，既有助于广泛开展传统教育、理想信念教育、爱企爱 岗教育，又有助于丰富职工群众节日文化生活。纪念、庆祝活动根据每年具体情况和需要 安排。重大节日纪念、庆祝活动，如建党周年庆祝、五一、国庆、春节等，由组织部、宣 传部、工会分别牵头，有关部门参加，成立活动领导组，提出具体意见和方案，经山西焦 煤集团公司党政研究确定后组织、开展、落实。一般纪念、庆祝活动，如“三八”妇女节、 “五四”青年节等由各对口部门负责，相关部门配合。 2、“送温暖”活动 “送温暖”活动是企业关心职工、凝聚人心的暖人心工程。山西焦煤集团公司集中 “送温 暖”活动，在每年春节、中秋节等传统节日期间开展；日常“送温暖”活动，要根据员工 的实际需要和特殊情况适时开展。“送温暖”活动，不仅要注重物质上的帮扶，更要体现 党、社会和企业对员工思想上、精神上的关怀和爱护。 3、职工文化艺术活动 职工文化艺术活动是群众性文明创建、文化活动的展示。举办职工文化艺术活动，繁荣矿 区文化生活，推进企业文化建设。活动内容根据企业和职工文化艺术活动实际和需要确定。 第八节 企业视觉识别行为 第五十四条：视觉识别的作用 1、有利于增强员工的归属感、荣誉感，体现山西焦煤集团公司的规模和实力。 2、有利于传播山西焦煤形象，实现社会沟通，扩大社会影响。 3、有利于传播山西焦煤的价值观，形成无形资产，强化企业文化基础。 第五十五条：视觉识别系统建设的宗旨、原则 1、充分表达山西焦煤文化的个性，让大众一目了然地掌握其中传达的信息，从而达到迅速 识别、认知的目的。 2、强调集团化、洁净化、多元化特征和持续发展的前景，塑造具有实力感、现代感的大集 团形象，起到整合资源、凝聚力量、塑造形象的作用。 3、始终以传达企业理念、维护企业价值体系、活化企业制度、营造企业良好形象为宗旨， 促使企业文化得到传承和发扬。 第五十六条：视觉识别系统 1、标准字 “山西焦煤集团公司”名称的中文标准字体为综艺简体；英文标准字体为汉仪大写超粗黑 体。 2、企业标志 ① 标志说明 标志以英文“C”为切入点，C 是“中国”英文字头，也是“焦煤”的英文字头，它界定着 山西焦煤集团公司的国有性质和行业特征。 标志视觉中心点的 C 形弧线象征能量之光，由下而上渐强，喻示了山西焦煤人对能源的提 炼、升华、以及对社会的奉献；C 形弧线也象一条大路，渐深渐广，喻示了山西焦煤集团 公司广阔的、持续拓展的宏伟前景。 标志外形采用稳重而大气的方形，对应地理学中的煤炭标记，并体现出煤炭行业第一个成 功构建的大集团的实力感，也体现出山西焦煤人脚踏实地、持重正派的性格特征。借助方 形中间的动感弧线，又表现了山西焦煤集团公司稳中求进、打造行业航母的不凡魄力。 标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤红和焦煤蓝。焦煤红代表主业、传 统、热诚；焦煤蓝代表多元产业、现代、理智等概念。 总之，标志设计主题可表述为“集团化、洁净化、多元化”，强调山西焦煤集团公司是由 多家企业重组而成的组织特征和多元经营、做强做大的企业目标；强调山西焦煤集团公司 与时俱进、持续发展的美好前景。 ② 标志主题辞 山西焦煤人合力打造“中国焦煤”品牌， 山西焦煤“做强做大”之路越走越宽广。 3、标准色 标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤蓝和焦煤红。标准色在四色印刷时 采用百分比标色。 色标值： 焦煤蓝：（四色）C100 M90 Y5 K20 （专色）PANTONE 281C 焦煤红：（四色）C20 M90 Y90 （专色）PANTONE 193C 黑：（单色） 第五十七条：工装服饰 职工工装是企业的符号、形象和名片。随着时代的进步，职工的工装服饰越来越显示出一 个企业的形象和品位；随着山西焦煤的快速发展，企业视觉识别系统越来越成为企业品牌 和价值的象征。 1、工装类型 ●机关人员及礼仪接待工装。 ●地面生产人员工装。 ●井下生产人员工装。 ●特殊工种人员工装。 2、着装人群 ●机关人员及礼仪接待工装，用于具有机关工作性质的人员及接待礼仪工作性质的人员穿 着。 ●地面生产人员工装，用于地面生产单位工作性质的人员穿着。 ●井下生产人员工装，用于矿井井下工作性质的人员穿着。 ●特殊工种人员工装，用于特殊工种工作性质的人员穿着。 3、制作要求 ●主体工装的制作，由山西焦煤工装制作领导组统一考察、审定、竞标后，按照确定的统 一标准、款式、色调、材质进行制作。 ●特殊工种工装的制作，由特殊工种所在单位拿出具体的设计方案和要求，经山西焦煤工 装制作领导组审定后统一制作或安排制作。 4、着装要求 山西焦煤及所属各子分公司、各单位所有职工在工作期间一律按工作性质及工装类型统一 着装、文明着装、规范着装，保持工装的统一性和严肃性要求，切实体现工装在文化建设 中的作用，在彰显企业视觉形象中的作用。 5、职工工装服饰样式规范应用文本（另发）。 第九节 企业旗帜与歌曲 第五十八条：企业旗帜 山西焦煤旗帜的底色为红色，旗面正中为黄色的企业标志与企业中英文简称组合。 1、杆旗（规格 2400×1600mm） 2、桌旗（规格 220×140mm） 第五十九条：企业歌曲 《山西焦煤之歌》为山西焦煤
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70 日本企业文化大揭秘
日本企业文化大揭秘 1 / 48 一、日资企业概述 经济全球化的发展使越来越多的日企把中国市场视为必争之地，而大部分日企日益重 视对本土化人才的培养，又为很多人进入日企工作带来了机会。 1.1 日企特色 日企风格受典型日本文化的影响，除了表现为温和、喜欢合作、细致，还有： 中高职位聘人有限 日企在国内招聘，一个显著的特点便是中高职位有限、管理职位不多，招聘职位一般 以业务骨干为主，中层经理可能是最高级别，这可能与日资企业乐意培养人的方式有关。 但这两年，随着日企本土化进程的加快，一些中小型的日企也已经开始招聘部长、副总经 理。这给那些有一定工作经验又想进入日企的人提供机会。 据介绍，日资大型企业，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸红五大商社，招聘职位仅限于 业务人员，日本人往往占领这些企业的管理职位，本土人才很难进入高层管理。而在一些 中小型的日资工厂和服务类企业，则有可能提供部长类的职位。 稳定 日企最大的好处是稳定。如果在欧美企业，一旦业绩不好，很快会被炒掉---欧美企业 的中方中层管理人员被炒是经常的现象。但在日企不会，内部竞争不是很激烈。即使业绩停 滞不前，只要工作态度好也不会失掉目前的位置，最多升迁得慢一些。日企也不会轻易裁 员，公司把裁员当作是公司的一种耻辱。 什么事都有人教 每个职位上的工作都有"前辈"们的经验赖以参考，甚至有人会手把手地教你。 养人到老 在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付，而日企则是将员工在职期间的一 部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。 等级太森严 公司会有一整套比较严格的管理模式。比如，员工中有先辈(老员工)和后辈(新员工) 之分，后辈要服从命令，无条件。这种非常森严的管理制度，让不熟悉日本文化的人很难 感到舒服。 培养软机能 欧美企业看重上下关系，如果作为管理层，要知道下属是谁，向谁汇报。而在日资企 业，上下左右关系都看重，不仅要重视上面领导，而且要和同事处好关系。在日企，能够 培养人的软机能，主要包括人际交往能力和互相帮助等素质。 管理很规范 外企之所以非常吸引人才，主要缘于外企的规范管理。这对培养初入职场的年轻人的 职业态度和职业操守有利，这种职业精神也是一个人在职场上综合竞争力的一个方面。 2 / 48 1.2 日企人才需求 最青睐三类人才： 应届生 据曾在日企有多年人事工作经验的马思宇先生介绍，相对而言，日企更喜欢应届生， 而看重学生的基本素质，这种素质包括学习能力、自控能力、协调能力等。 如果一旦进入日企，企业会系统培训学生的技能，所以，除了一些特殊岗位外，在招 聘时一般不要求应聘人的特殊技能。 日企招聘钟爱应届生。每年的 2、3、4 月是日资企业集中招收毕业生的旺季。和其他企业 不同，日企的一大特点是欢迎应届大学生加入。某日资 IT 企业人事经理介绍，公司每年都 会去学校直接招聘应届生，中专、大专、本科学历都有，只要对方的基础知识到位，同时接 受能力强一些，基本就符合要求。 这和日企特殊管理方式是分不开的。日企一般不喜欢那些有工作经验的人，没有污点 的大学生容易培养，也容易管理。一位日企的 HR 坦承，日企不接受有过欧美企业经验的人， 原因是他们"很不好带，融不进日企的文化"。讲求纪律性和论资排辈的日企，需要每个员 工遵从企业的法则，在这一点上，刚毕业的大学生更适合。 日企乐于招收大量大学生的原因还在于他们习惯自己培养人才，而不是随意挖人，因 此，没有工作经验的大学生一般会先在企业的底层做起，慢慢积累经验，一般男生的方向 多是销售助理一类，而女生则偏向行政。在一些技术生产型行业中，日企还会招收一些技 术专业的学生，如建筑设计、结构设计等专业。日企的这种思维，使得很多只要具备一定日 语能力的应届生很容易就能在日企找到工作。 精通英日语者 日企对非技术类人才的日语水平很重视，一般要求 2 级以上，但是，在欧美化严重的 日企，工作语言大多数是英语，只有在和总部进行联络时才经常使用日语。 懂得日本人心理者 有一定分析和反应能力，懂得日本人心理，做事恰到好处，这是日企真正想要的人。 而能够如此到位的人才，并非仅仅是日语流利那么简单。一些在日本呆过的人往往会在日 企里十分吃香，正是因为他们掌握了日本人做事的规矩，而日本老板也更喜欢公司里有这 样的员工。 1.3 日企薪资状况 1.3.1 总体状况 工资高低男女有别 日资企业所有职种的男性工资的中央值与平均值均超过女性。如高级管理职的年薪 （净到手）中，男性的中央值为 138，000RMB，女性的中央值为 121，600RMB；男性的平均 值为 179，774RMB，女性的平均值为 134，300RMB。由于日资企业中女性多从事助理职务和 事务职务，男性在出差和加班较多的营业职务、技术职务、IT 职务和专门职务中的比例较高， 因此产生了女性工资比男性工资低的结果。实际上日资企业以外的外资企业在职务上配置 3 / 48 上较少受到性别的影响。它们的工资一般并非依性别，而是依照职种来决定的。 加薪，45 岁是道坎 男女皆于 45 岁前达到高峰期，伴随着年龄（同一职种的任职年数）的增加，工资水平 亦相对上扬，特别是 25-35 岁年龄层的工资涨幅高达到 25-30%，这与中间管理层的录用年 龄相一致。45 岁以后不论男女工资皆逐渐减少，并未反映日资企业论资排辈的结果。如 35 岁—39 岁的男性的中央值为 97，050RMB；40 岁—44 岁的男性的中央值为 101，470RMB；而 到了 45 岁，男性的中央值则为 89，700RMB。对于较难适应新环境的这一代人来说，即便经 验丰富，因业绩和职位的不同工资差异也相对扩大，转职的机会也将相对减少。 学历水涨“薪”高 随着学历的提升，工资水平也相对上扬，学历与工资间的关系相当显著。此外，学士、 硕士和博士的工资差异化逐渐加温。此现象与要求专业性的研究职务与专门职务的增加有 关。 与大专和学士间的差异相比较，学士与硕士间的工资差异更加显著，硕士学位受到了 追捧。这是由于近年来专门职位内容的高度化，及外资企业因本土地化积极录用高级职位 本土人才所产生的结果。特别是物流、服务、高级管理职位等要求专业性和管理性的职种， 硕士的工资约为学士工资的 2 倍。另外，虽然上述职种当中半数出现了高中、中专和大专的 工资水平逆转的现象，但工资的平均低于学士，由此可知学士以上学历仍为日资企业专门 职种的用人基准。 1.3.2 职种薪金大比拼 销售职种：日资企业的工资水平相对较高，反映出了日资企业业绩的良好状况。初阶 职务的跳槽比较频繁，随着职位的上升，不同行业间的跳槽现象逐渐减少。营业职务是培 养各行专业营业技能的职种，经验相对重要，高级职位和经理职位的工资也相对较高。 市场职种：一般而言，市场职种中高级人才较多，因此工资水平也较高。无论任何国 籍的企业工资水平都呈现高水平的状态，由于积累了经验的人才在企业间的跳槽现象增加 日资企业也正逐渐录用具备欧美企业经验等即战力的人才。外语能力虽是重要的条件，但 专业性与同行业的丰富经验更越来越受到重视，因此人才十分不足。与其他企业相比，本 地企业 75 分位值的工资水平最高，可见本地企业开始积极录用高级人才。另外，日资企业 可也出现了一些高工资样本数据，估计是以中国市场为目标的市场开拓、企划等接近经营 判断业务的本土化正在逐渐推进中。 技术职种：日资企业对具备日语能力的技术人才的需求十分旺盛，导致人才严重不足。 为此，针对日资企业人才，除了技术能力和专业性，日语能力也成为决定工程师工资水平 极重要的因素。 IT 职种：不论是欧美或是日资企业，对兼备专业性和外语能力的人才的需求皆十分旺 盛，加上人才不足，中位值和平均值的工资都比较高。另外，积累了经验的项目经理的工 资也偏高，但因由于独立志向较强，自行创业的情况也较多。 1.3.3 职位薪资分析 课长级以上人员： 4 / 48 日资企业课长级以上人员税前年现金收入平均值为 12.6 万元，是欧美企业经理级以上 人员对应收入的 54.5%；系长级人员为 6 万元，是欧美企业的 71.3%；专业技术人员为 4.9 万元，是欧美企业的 69.2%；普通职员为 3.8 万元，是欧美企业的 79.8%；工人为 1.9 万元， 是欧美企业的 68.3%。 课长级别（部门经理）： 部门课长中，销售课长的平均年现金收入仍处于最高值，为 17.2 万元；其次是信息技 术课长为 13 万元；工程为 13.2 万元；最低的为生产管理课长，年现金收入 6.3 万元。另外， 人力资源和财务课长的年现金收入处于各部门的中间位置，为 12.3 和 10.7 万元左右。 系长及主任（部门主管）： 关键客户和信息技术系长处于较高位置，平均年现金收入分别达到 11.5 万元和 10.4 万元；地区销售系长和销售行政系长次之，约为 9-10 万元之间；财务、人力资源、和行政 系长处于中位值，约为 6.8 万元左右；仓储助理系长和生产助理系长年现金收入处于最低 位置，平均年现金收入只有 3 万元左右。 技术工程师： 其中高级工程师平均年现金收入最高，可以拿到 8.1 万元；高级以下技术工程师在三 四万左右波动，彼此相差不多。 1.3.4 复合人才是香饽饽 在日资企业中，具备日语能力的复合人才倍受青睐，其工资水平往往高人一等。 如具 备日语能力的财会人才在集团融资、资金管理、内部审计等职位的需求十分旺盛。尽管从事 财务专业的人才中女性偏多，但考虑到公司内部平衡，不少企业希望由男性担任此职务， 同时又因业务优秀而懂日语的男性财会人才不足，从而导致了工资水平上升。 之前在日资 企业中人事只是内部管理甚至是内部服务，而现在在人事作为企业经营决策层的伙伴，在 日企中越来越被重视。同时对人事管理人才的需求也不断增加。另一方面，由于企业普遍对 于人事管理人才寄于厚望，在招聘时对人才各方面的要求都非常高，加上日企本身对人事 专职培养的落后使得符合要求的人才严重不足，供需不平衡十分突出。外语优势在这个职 务上的优势显而易见，毕竟能用外语和外籍员工自如地沟通对此职务的帮助非同一般。 伴 随着合规业务的强化，日资企业对于法务人才的需求在近几年中急剧增加。同时因为律师 资格的正规化，有资格的人才也在增加。但是一直以来希望从事企业内部法务的人才却并 不多。能与总公司、海外法人进行交涉的高水平的外语人才及兼备实际经验的人才不足，此 职种的任职年数成了决定工资的要素。 此外，电子、电气、半导体行业的企业数量较大，对 相关人才的需求数量也较大。对人才技术要求较高，所以理科相关专业背景或有相关产品 知识并精通日语人才尤其受欢迎，但是由于国内的理科人才一般主修英语，所以日语人才 供不应求。理科专业并懂日语的人才，或是日语专业人才，有一定相关经验者亦很受欢迎。 有相关经验的人才为了追求职业的稳定性，倾向向有实体工厂的企业转职，一些小型的商 社和代理商较难获得有相关经验并精通日语的人才。 二、日资企业文化及用人理念 2.1 日资企业文化 2.1.1 日企职位名称释义 5 / 48 职场等级森严，这点在日本尤其明显，所以“先輩”的说法绝对不是虚谈，是根深蒂 固的排位意识。 （一）最高层 取締役会：the board of directors：董事会 会長（会长）：是等同于我们所说的董事长 Chairman (of the board)，当然这个称 呼的日本说法还有一个是“董事長”，可这个说法是出现在台资企业、中国大陆企业（比 如中日合资）中的多，其初衷恐怕在于有这个入乡随俗的需要。会长一般是从董事会中选 出的，通常可能是上任的社长，年纪和名望在董事们中都很高的，但一般是个名誉职位， 有名无实了。 取締役·董事：director/ board member，很好理解。但千万记得这个 director 的称呼是在董事会这个组织内来说，和 CEO 手下的管理人员千万不要混为一谈。 社長：President，是个和会长难分实权谁大的职位。为什么这么说呢？首先，社长也 是从董事中选出的，是一家公司的最高执行长 CEO，日本的公司法里没有对这个职位的权 责以明确描述，是要根据公司内的制度来限定的，通常社长是代表着公司行使权力的，是 公司的代表。前任和现任的区别大家明白那个微妙关系么？所以会长和社长孰重孰轻在各 个公司的情形是各不相同的。 常務、専務：常务和专务在日语里有对应的正式说法分别是“常務取締役”和“専務 取締役”，简称“常務”、“専務”，于是你就应该清楚他们其实只是董事会里的职位而 已，都是董事会委任的，都在负责一定领域，但并不供职于企业，不是企业职员编制。董 事会任命的职位由高到低依次是：社長、副社長、専務、常務。 （二）在管理職（管理职）management 职位称呼中，从高到低依次是：部長（部长）， 次長（次长），課長（课长），係長（系长），班長（班长）。 部长：顾名思义，这里是一个部门的头，Director (of a department)； 次长：在企业中是辅佐部长的职位，一个部门负责人的代理人，相当于副部长了，也 是督导课长的人，因此，这个职位的英文非常好理解 Assistant Director，而作为比课长 高一级别的位子，也可以说成 Senior Manager； 课长：是部门里一个课的负责人。但这里有分两种情况:其一、如果一个公司里单独设 有一个课，那么这个职位的人名片上会印成比如：“经营课长”；其二、如果一个公司里 的课是设立在部下面的，即这个课长上面还有次长的话，那么这位课长的名片应该“经营 课 课长”。鉴于次长可以说成 Senior Manager，所以课长就是 Manager（of a section） 另外，课长可以算一个分水岭，因为从这个职位以下的什么系长、班長（班长）就算中間 管理職（中层管理职位）了； 系长：和部长·次长这个组合一样，系长也是课长的候补、代理角色， Assistant Manager。从管理组织的角度来看，系长这个职位是直接对应现场监督的，所以虽然是隶属 在课以下的单位，但对外也有直接如“经营管理部出纳系”这样的称呼。也有很多企业没 有系长，主任的上一级直接是课长。而在一些钢铁冶炼制造企业干脆是以“掛長”（挂 长）这个职位来等同于系长的。 班长：制造型企业还不能不提到班长，这个有时和“担当者”的位子似乎平级的。 （三）再补充几个职位称呼 6 / 48 主任：主任也不大好用英语定位，这个头衔可大可小，但起码是个 chief 的意思在里 面了。 担当：说是 person in charge of~~都明白，说中国话算是负责人呢也可大可小了。总 之明白这个职位在整个体系里是什么地位就好，即低于主任等管理职位的。 職長(职长):主要说建筑行业的现场的操作员的指挥监督。 2.1.2 日本式职业精神 “菠菜”主义 也许是因为日本最原始的作业是捕鱼，在浩瀚的洋面上，必须听从号令、众人协助才 能有所收获。所以，与欧美企业鼓励个人发展不同，日资企业推崇循规蹈矩，要“及时报 告，及时联络，及时相谈”，这在日语中被简称为“菠菜”。 “菠菜”在工作中最突出的表现，就是事无巨细，check 先行，切忌自作主张，自我 表现。在日资公司不必主动创新，只需按部就班，及时备案，随时准备书面汇报。“波菜” 的实惠之处是，出了问题，通常会有上级为你分担责任；而取得了成绩，也要等着上级对 你表扬。——这反映在求职自荐中，就得谦恭诚恳，有一说一，绝不可自我吹嘘。 “菠菜”推而广之，就是“公司事务人人有责”。电话铃响三声必须接听，不管是不 是你的；事务性杂事要尽举手之便，不可视而不见。面试时，主考者常常会巧妙考察你的 “菠菜”反应：如果某个错误并不是你的责任，上司问起你将如何回答？也许一个不尽恰 当的建议是，你得“绵里藏针”：在表示遗憾和反省中“撇清自己的干系”，但绝不能直 截了当地说与我无关，因为人人需要引以为训。 献身精神 日本人的敬业精神是举世闻名的，工作是绝对第一，甚至需要一点“献身”精神。在 日资公司，加班加点是“自觉自愿”的氛围——即使你只是留在办公室里吃一份便当，也 不能一到时间就走人；而只有在事先申请、并获得批准的情况下，才能得到加班费。 男职员求职时，常被问到会不会喝酒？特别是从事行销工作的男职员，一般下班后都 得去居酒屋应酬，很多合作便是在杯盏之间达成。求职者华小姐介绍说，她每次应聘都被 问到同样的问题：一个月你愿意出差几天？很多人会“老实”地回答：我希望不超过 3 天。 这样回答肯定会失分的。华小姐说即使你真这么想，也应巧妙一点：“如果工作需要，我 一定会尽力配合。” 最适合在日资公司工作的是职员，本分安稳，极少会有被“炒鱿鱼”的风险———这 是日资公司颇富人情味的一面；但要想获得晋升可就“穷途漫漫”，最高层的职位更是鲜 有本地职工的机会。如果你是追求个人发展的人，那么日资公司可能只是一所培养你、锤炼 你的学校。 但是，当被问到为何离开旧公司时，崇尚忠诚与奉献的日资公司，不会喜欢你对旧公 司的批评。应聘某日资软件公司的宋先生这样回答：“原来的公司注重诚信，追求品质， 而我也是个崇尚完美的人，所以希望能加入贵公司，追求更完美的成功之路。” 不因自己而给他人带来麻烦 日本人处处留心，时时注意，就是因为他们的为人处世的原则是——不能因为自己的 7 / 48 过而给他人带来麻烦。举个例子，在日企工作，如果你要请假，不仅要提前向上司请假， 也不要忘了，你还要向你的同事表示歉意和感谢，因为由于你的空缺，你的同事不得不顶 班，做原本不需要他做的事情。 2.1.3 日企文化五条潜规则 潜规则一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要 但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公 司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是 职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公 司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息 跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在 日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。 潜规则二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初 进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中， 不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵 制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林，风必摧之的中国哲理同样 适用于日本企业。 潜规则三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人 都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小 公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员 工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能 被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情 是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实 则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。 潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多 是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于 实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之， 并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无 论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之，那种雄才大略但是忽视细节 的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工 的绩效。正所谓魔鬼在细节中。 潜规则五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。 大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日本，女强人更多地 是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了 事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永 逸，不亦乐乎? 2.1.4 日企职员纷说日企文化 我了解的日资银行 ——上海对外贸易学院日语专业大四小 M 目前我实习的单位是在一家知名的日资跨国银行。最终放弃商社、电器业选择金融业是 8 / 48 希望能再多学些金融方面的实际操作，和大学所学的日语、贸易知识相联系，在工作中完 善提高自己的知识体系。 日语 1 级证书是日本企业的敲门砖，对银行同样是必不可少的。日本人只承认他们自己 办的一级考试。对于大学时期的学习成绩、积点什么的，倒并不是特别看重，他们更看重面 试时以及实习中表现出的真实能力。由于银行工作是一项需要耐得住寂寞的工作，面试时 首先要考察应试者的短期记忆力和集中注意力持久性。再重点考察口语表达能力、应变反应、 逻辑思维及基本礼仪。银行在招聘时对于性别、地域都没什么特别歧视，但还是根据实际情 况男女有所分工，出差营业的部门男生多些，前台核算的部门女生多些，同等条件下可能 上海生源优先。 现在许多日本传统大企业已经取消了终身雇佣制，但还是很强调雇员对企业的忠诚度 和从一而终的思想。一般工作认真不犯错误是不会主动炒你鱿鱼的，所以一进银行就会有 对归宿感、家族感的培养。比如各个部门的课长都会轮流给我们开见面会相互介绍认识，并 分发全体银行人员的座位表让我们能对应起每个人的名字和职位。还会不断地轮岗，各部 门有不同的前辈来带授。尽管银行内部门繁多，但给人一个完整大家庭的感觉。比起我有个 同学工作了一个月都不知道坐在旁边的同事叫什么，我们这里似乎显得更温暖一些。 此外，日企等级制度比较清晰，要按资论辈。“后辈”总是从基础、简单的事做起，要 虚心请教，凡事要多报告、联系、商量。“先辈”则有义务教授指导，承担责任。早晨下属看 到上级要鞠躬致意，交谈时要使用敬语，开会时的座位顺序以及谁先坐下都有讲究。 日资银行不要求也不允许职员在工作中有什么锐意创新，有许多内归性条款如保密、 核销。每个人都明确分工，只要认真做完自己的分内事就可以了，一般无需额外完成其他 的工作。升职空间小是日企最大的弊端。银行里要害部门的主管都是由日本总部派过来的， 中方人员的头衔也会一点点上升，薪资有规律的一年涨一次，但实质工作内容却差不多， 决策权始终在日方。所以，较之欧美企业，这里的员工上进心会有所欠缺，因为没有升迁 之争，勾心斗角相对少些、不用花心思去表现得很出跳。人际关系相对融洽。此外，同样的 工作，比起欧美银行来，日企的薪酬可能压低不少。本土雇员和外籍雇员的薪酬更是有很 大的鸿沟。 加班已经成了“文化” ——日本财产保险公司代表小娴 之所以选择日本企业工作，主要是因为我在大学学的是日语专业，毕业的时候我已经 过了日语一级，挑选单位的时候想着再到日本企业里去提高一下自己的日语水平。一到这 家公司，老板就把我派到总部去学习一个礼拜，说是让我体验一下保险公司的氛围，看看 日语的保险条款。现在老板又想让我去培训了，这次是要我去学财会，也许他是想培养一 个又懂日语又懂财会的人吧。不过这也很符合日本公司的特点，比起到外面去找一个“现 成”的人才，他们宁可在自己公司里培养一个。 都说日本公司的员工很喜欢加班，等我到了这里工作才知道，加班已经成了日本企业 的一种“文化”。像我们公司，每天的工作时间是上午 9 点到下午 5 点半，从 6 点开始算是 加班时间，我们老板每天都是到 7 点以后才回家。其实在中国的日本公司上班还算是幸福的， 我有个同事是在日本上班，老板没走她就不敢走，每天都要干到晚上 8 点以后。 加班辛苦归辛苦，但是在加班费上日本公司是很规范的。在这家保险公司工作之前， 9 / 48 我曾经还在一家日本工厂里干过，在那家单位并不是你想加班就加班的，如果要加班你就 得打申请，而且是一式三份：部门领导一份、直属上司一份、总务一份，只有等他们同意了 你才可以去加班。 其实这种“加班文化”也有它的负面作用：有的日企职员在正常上班的时候不好好工 作，哪怕“无聊到在纸上画乌龟”，但是一到下班时间就开始忙碌起来，给老板一个“勤 勉”的印象。 待人接物最重要！ ——某日企销售助理小史 我本科学的是日语，毕业后也就顺理成章地进了这家日企。因为做销售工作，所以经 常会接触到很多日本客户。大概是自己做的时间比较长吧，所以我在和日本人打交道的时 候，会特别注意他们的感受。他们喜欢把话说得很委婉，尽量保留自己的情绪，但实际上 他们会很在意你待人接物的方式。有时候他虽然说“不要紧”、“没有关系”之类的话，但 其实你可以从他的表情神态，和说话的口气中揣摩到他的真实心情是怎样。又比如你接电 话时，对方对你说话的语气感觉很敏锐，他在电话那一头就能从你的语气中感知到你的表 情是面带笑容还是冷面冰霜。 在和日本上司在一起共事时，你只能去提醒他，而不是很直白地说，还要注意多给他 提供相关信息。比如我的上司要出去旅游，我去为他预定一辆客车，我不仅要把车次的时 间、价钱的信息一一打听清楚，可以的话还会要得到司机的联系方式，请他在合适的时间 里把车子开到公司来，让我的上司过目，并且谈好旅游路线上的一切细节，这样他才会比 较满意。我也从这份工作中学会了细心和耐心，考虑问题时尽可能设身处地地为别人着想。 我们公司的气氛还不错，这里一般是五点半下班，但大家都会习惯性地到六点才下班。 似乎工作得晚一点已经成了不成文的规定了，但如果你哪天有事情要先走一步，其实也没 有什么问题。不过论资排辈的现象还是比较明显的，比如一个刚进公司没有多长时间的新 人，即使他是个 日本人，也是要从最基本的开始做起。 公司在招聘时主要通过网络招聘和猎头公司，对中国高校的名气并不是特别看重，多 半是招的计算机专业的学生做技术性的工作，非技术性的工作主要面向日语专业的学生。 千万不能不懂装懂 ——日本公司业务代表阿浩 日本企业是一个很讲礼貌的地方，早上来到公司，“早上好”是一定要说的，要是对 方是你的领导，那就一定再加上“敬语”；下班离开公司也一定要说“失礼了”或者“辛 苦了”；在和日本老板在一起走时，一定让老板走在前面。日本公司把注重自己的形象也 看成是对于别人的礼貌，在公司上班时，女孩子一定要天天都换新的衣服，而像我们这样 的男职员也要天天换领带，每天都要西装笔挺、干干净净。 日本公司也很看中职员的团队合作能力，日本公司招聘人员时比较喜欢那些曾从事过 团体活动的人，因此在应聘的时候最好在简历上写上你的处世能力、性格特征、社会活动等。 同时，应聘日本公司，你最好在履历上最大限度地突出你所受的大学教育的细节，如果是 名牌大学，最好突出你的学校。日本公司不是很在乎你的经验，因为那可以在以后的工作 中学到，但是一定要有团队合作的精神。 10 / 48 在日本公司最重要的原则就是不能不懂装懂，在老板交代工作的时候，由于语言的关 系 如果你没有听懂，那就一定要问清楚。老板不会因为你提问而厌烦，但是如果你因为 是不懂装懂而做错了事情，你的上司是一定不会原谅你的。但是，在提问的时候也一定要 注意语气，或许你已经觉得自己是很有礼貌了，但是在日本上司看来，也许还不够礼貌。 日企-宠爱细微之处的严谨 ——LeoK.某日本汽车零配件贸易有限公司 在我走上工作岗位的五年多里，自己很幸运的能够在两种不同风格的公司里进行工作， 也深深体会到他们之间的差异。刚毕业时，就职于一家美资企业，由于公司属于一家新公 司，各项制度都不是非常完善，但能够略微感受到美资公司一种宽松的工作氛围。但是， 不久后，由于居所的变迁，我加入了现在就职的这家日资公司。到目前为止，我已经在这 家公司从业将近四年了，其中一年还去了日本深造，可以说对日资公司有一个很深的体会 在这四年里，我对日资公司的整体印象是：工作严谨，计划性强；等级明显，注重礼仪； 工作压力大。 在工作严谨，计划性强方面，日本深造期间，一开始我是跟别人进行项目实施的，那 时的我处于学习阶段，只是看其他日本员工怎样进行工作的，后来我主管一个项目，从最 初的企划到项目中任何点点滴滴的事务性工作，每件事情都亲历亲为，依照我所学到的日 本员工处理事情的方式，最终这个项目进展得非常顺利。其中有几点值得注意的，比如日 本员工要开始进行一个项目的企划时，基本上要提前半年左右，因为他们要考虑到与之相 关的其他各个部门的工作，必须与他们反复商量，考虑到所有细枝末节，同时要听取各方 的建议，在不影响其他各部门工作的前提下，寻求出一个最合适的方案。在庶务工作方面 日本员工考虑问题之周详，让我有时候觉得不可思义。他们竟然可以把庶务准备工作做成 一本厚厚的资料，到现在我都把那本庶务准备资料视为经典之作，一遇到类似问题，就会 拿来参考，最终总可以顺利解决问题。另外，日资公司做任何事情都要做很详细的日程计 划，就连会议室预订都要提早计划，我有一次甚至提早四个月预约会议室，都差点没成功 可见他们的计划性是多么的强。 另外，日企等级明显、非常注重礼仪，这可能在中国的日资公司还不是非常明显。在深 造期间，下级服从上级，女职工服从男职工，新员工服从老员工，都是默认的规矩，不管 上级的命令是否正确都要首先服从。注重礼仪方面，不管是谁，上班下班都要跟领导、同事 打招呼的，工作中也有许多细小礼仪规矩。 在工作压力方面，就我工作的四年间，曾经有过连续两天两夜工作的经历，还有一个 月加班在 100 个小时以上的记录。日常工作中，由于办公室的布局是敞开式的，老板和职员 都在一起的，所以你无论做什么，老板都可以看得到，你会觉得似乎总是有人在盯着你， 那种感觉很不自由，非常难受。 总体来说，在日资公司的四年里，让我学到了很多东西，受益匪浅。如何思考问题， 如何做好每一件小事，如何去为别人考虑等等，它是一个锻炼人的好去处。 2.2 日资企业用人理念 2.2.1 日企人员管理四大特色 11 / 48 文化：和式风格 走进松下电器（中国）有限公司的办公室，会发现各部门是分块安排座位的，而且桌 子全部居中摆放。同部门员工，包括部长在内全部面对面坐在一起，完全不同于国内目前 普遍的有挡板的“格子”式座位分布。另外，大的日本企业驻中国的公司都沿袭日本的 “早上唱社歌”，定期开员工会议，每个人发言表达近期工作生活的思想动态。 而实际上，座位分布的特殊，让人与人之间在工作中很难有私密空间，国内普遍认可 欧美企业快节奏、高效率的工作状态。准备在日企工作的人，一定要能够适应日本企业这种 特殊的文化才行。 升迁：缓速慢行 一度在外企中流行的“玻璃天花板”这个名词，意思是中国员工在外企里很难做到很 高的职位。日企用人的缓速慢行的确完全不同于欧美企业和国企的用人特点 。 这一点也是沿袭了日本企业的论资排辈的思想。相关资深人士介绍说，即使是非常优 秀的应届毕业生，从一张白纸到得到系长（科长）的职位，在日本企业里起码也要四年以 上时间。而企业内部的人才培养，以松下为例，松下（中国）有著名的“特称升格制度”， “特称”就相当于国内的技术职称考试，包括主担当、副参事、参事等等，特称跟岗位工资 直接挂钩，这是松下总公司的传统；“职位”包括系长、课长、部长等等，直接跟津贴挂钩， 这是具有中国特色的部分。在软硬件两方面具备了公司规定的严格条件以后，才能获得被 推荐资格，经历笔试、面试、定课题、７－８个月的努力、发表工作过程和结果等一系列复杂 过程以后，才能最后被决定是否提升特称。所以，在松下提升一次特称，通常要有１年左 右的考察期。 薪酬：养人到老 日企普通员工的薪资水平普遍要低于欧美企业，这个薪资是指绝对值，而实际上这也 是日企同欧美企业在文化观念上的不同导致了付钱方式的差异。 在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付。而日企则是将员工在职期间的一 部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。 据在日企供职６年的张小姐说，日本企业的月薪一般在 2500 至 6000 元人民币之间，另有 公司会给录用者缴纳“四金”。年奖金、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、带薪休假等 福利措施，也都非常周到。 另外，据日企高层人士说，做到了一定级别时，日企同欧美企业的薪资相差并不多。 中国区招聘：中间采用 拥有悠久历史的日本企业是很喜欢用“白纸”一样的人的，所以应届毕业生在日本找 工作选择余地会很大。由于日本的教育体制同中国类似，都是不特别强调应用性，因而使 得日本著名企业的员工培训体系非常庞大而细致。 松下的员工培训尤其知名，通常所谓“新入社员”会接受松下６个月至２年不等的企 业文化和职业培训。但是，结合中国市场的特殊性，这种培训很难在中国本土完全展开， 松下（中国）仍然是以社员的“中间采用”（招聘有过从业经验者）为主，公司目前维持 每年 10％的流动率，相当于 70 人的进进出出，其中三分之二都是面向社会全面招聘的。 12 / 48 此外，日企的招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，但是日本企 业在招聘员工方面一向很“矜持”，它们不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既 影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过 求职网站发布招聘信息。 2.2.2 日企文化背景下的 HR 工作开展 1.在日企里工作，要想得到上司的认可，有三点是很重要的，即“足球队”中的“芹 菜精神”——张春弟 NEC（中国）有限公司人力资源室经理 在中国的外企由于融入了本国企业的管理方式和企业文化，就行成了既区别于本土又 适应中国环境的文化，这方面，欧美企业与日资企业又有很大的不同。从管理方式上，日 本企业在制度方有很灵活的一面，是一个可以互相错位的环境，可以视变化灵活机动，象 “足球队”；欧美公司则可比喻成一个“棒球队”，每个人的职责通过职位说明书规定得 很清楚，每个人要做好自己份内的事情，这是欧美企业和日资企业最大的区别。 日企的另一个优势是发展比较稳健，从实际的利润可以看出来，如最近几年 IT 业变化 非常快，从前几年的从业人数急剧上升到最近两年行业不景气而导致的大幅度裁员，成了 一个变化比较剧烈的组织。而日企从人员结构上来看没有大规模的扩充，企业也在逐步扩 大，更没有大幅度裁员，在日企工作的员工会感到稳定性好。稳定性好能给员工带来在本 领域实践、发展的机会，这是值得在日企工作的主要原因。 日企的严谨会更多地体现在工作上，这种严谨的制度会让人把工作做到得更好。如在 日企中，HR 部门做得最多的是提供服务，内部也提畅“客户满意度”，我们要把自己看成 是一个提供服务的组织，提供的服务要使高层、各部门都满意，为此我们在考核的时候会 有“满意度”指标，和 360 度评价稍有不同，HR 部门的考核会由业务部门或者其他部门打 分。 另外，HR 工作力度还取决于领导的重视程度和自身的工作努力，其中最重要的就是日 常沟通，这也是日企文化中一个非常重要的特点。被称为“芹菜精神”的日常沟通强调了 三种沟通方式：一、报告：向你的上司及时报告，及时把工作进展、想法随时报告给上司， 让上司知道你在做什么；二、横向联系：你要清楚和你平级的其他同事在做什么，或者你 在做什么也告诉他们，使大家知道彼此都在做什么；三、商量：当你有困难的时候要去找 上司或同事附商量，就是借助他人智慧解决你的问题。报告、联系、商量放在一起在日语正 好组成“芹菜”一词，这是日企在进行员工教育时很强调的。也就是说，能做到这三点你 的沟通就没有问题了。所以，在日企里工作，要想得到上司的认可，这三点是很重要的， 否则，即使你每天都在努力的工作，没有把你在做什么、怎么想及时报告给你的上司，工 作效果可能并不会好。 所以，为了把工作做得更好要不断改善工作方法，另外还要在工作中保持一种积极的 心态，因为要想取得成绩、在公司里获得提升，必须踏踏实实做好工作。做得越多学到得越 多，竞争力优势越大。这是我在日企 3 年工作中的感悟。 2.日企不强调“关起门”来做事，而是鼓励人事部门“走出去”沟通。因为人事部不 是高高在上，也不能够“闭门造车”。——张裕才 松下电子产品有限公司人事科长 日企在工作环境中有比较中规中矩的要求，强调一种相对比较压抑的工作氛围。最明 显的就是人和人之间的关系不轻松。 这种压抑不仅仅存在上下级，工作中也会有这种状态 13 / 48 和感觉， 公司只希望大家加倍的努力去工作。 强调在工作中不能有丝毫放松。如果同级中 有中国人和日本人，即使在管理层也会按照日本的一些方式来推进公司的管理制度和理念 日企例来提倡的是“工作就是工作”。 在日本企业，人力资源部门的工作被看成是服务部门， 工作的定位被打上了很强的 “服务”烙印：如企业内部不强调“关起门来做事”，而是鼓励人事部门“走出去”沟通 走到各个部门，到现场，倾听其他部门的意见，如在招聘，人员的调配、保险、教育培训等 方面帮助用人部门做人员分析或发展规划等。 因为人事部不是高高在上，也不能够闭门造 车。提高自己的影响力不仅要靠实在的工作技能、取得上司的认可，还要平衡其他部门经理 的认可度。一定要在各个部门的配合下一步步扎扎实实的去开展工作。人事还要为企业的经 营提供一些必要的服务环节面更强调服务概念。可以说，这种严谨的风气，对人事科的工 作起到了正面的推动作用。 日企严谨的工作作风还会体现在各个方面。如在松下电子，就连员工们上下班的控制 形式也象上课一样，依旧是“ 打铃”， 就象老上海的工厂那种铃声。而不是比较轻松的 音乐方式，公司的解释是“严一点大家都崩得很紧”有利于工作。确实，这种严谨的工作 作风对维护公司制度起到了很大的作用。 另外，日企严谨的工作作风在企业日常运作中还 能减少失误率，在开始各项工作之前一定要把计划做细，工作计划从年计划工作目标、季 计划工作重点到月计划工作目的，和周计划甚至到日计划，还要考虑到各种突发事件，及 带来的相应工作计划的调整等，问题要考虑全面，在老板没有异议时围绕工作的主线严格 按照计划去执行，这是效仿日本人的对工作的执着敬业，老板对有敬业精神的员工也会表 现出很大程度的支持。 3.当某项工作不被认可的时候，就要反思，这个事情是不是对的? ——田开亮 北京富士通系统工程有限公司管理部部长兼人事教育课科长 我的感受是，日企有自己独特的企业文化，如很注重“人情味儿”。比如我们公司有 一个刊物，从人力资源的角度会刊登内部活动和一些社会活动，包括帮助家属等内容富， 我们利用内刊去扩大企业在社会的影响面，这种人情味儿是日本人比较认可的。但是，在 日企中人力资源部门开展工作时思想上一定要清醒。如当某项工作不被认可的时候，就要 反思，这个事情是不是对的？如果做得对就需要坚持。所以，当工作中发生冲突的时候我 会摆明原因：中国是一个什么样的情况，中国的员工是一个什么样的情况，中国的 IT 产业 又是一个什么样的情况，我以前做成功的类似工作案例等。另外，对日本的工作态度和环 境要有一定的了解，知道工作中应该做什么，怎么去做，用什么角度来体现等，但这种和 谐也是基于长时间的磨合。 怎么去影响老板并参与决策，也是工作技巧上的问题。影响 HR 决策权的有两方面：一、 人事工作不能超越自己的权限；二、日企比较倡导“论资排辈”，资历比较浅时影响力就 有限，但不发挥职能时又可能被定为“失职”，如果因为影响力有限，而不去努力影响老 板或做出一些决策，很可能最终的责任还是会回到人事部门。所以还是要努力去说服他们。 有时候可能是一次不行，要二次三次，或者 N 次，说服的理由要在工作上准备得更细致， 了解得跟深入。 如你在提出一个公司提案的时候，一定要这个提案的背景，国家的一些政 策法规，一些做法，以及它可能产生的一些后果。 日本企业像海豚，在大家庭中生活的海豚彼此间互相帮助，非常友善；欧美企业就像 狮子，强悍凶猛，不断扩张自己的领地；国营企业像大象：民营企业就像猴子，反映迅速 14 / 48 机动灵活。 4.在制定一项计划或实施工作时要依赖于基层的反馈，尊重和倾听会减少工作失误率、 更能加强沟通。——郭智彬 资生堂丽源化妆品有限公司经营管理本部副本部长 人事部经 理 与国内企业相比，日企在制度方面有先进的一面，在中国的日资企业更区别于中国、 日本两种不同的文化。通过制订明确的规章制度、工作流程尽量减少工作中的错误，组成企 业稳步发展的依据。 日企在管理方面有四个特点：一、管理严谨；二、工作计划性强，如一项工作的前期准 备、制订、实施、完成很有层次；三、管理工作的执行制度很严格，从公司总经理到基层经理 完全按制度办事；所有的工作制度化，如工作跨越制度之外，会尽量依据制度执行；四、 决策倾向于基层。日企非常重视基层的意见和建议，在制定一项计划或实施工作时会依赖 于基层的反馈，尊重和倾听成了减少工作失误率、加强沟通的工作手段。如果出现制度之外 的问题、又没有可依据的政策执行时，就会组织相关部门全面分析，由所在部门提出意见 和建议，形成报告文本，逐级领导签署后上报，原则上决策的结果会尊重基层的建议，不 会有太大的差异。 日企最大的优势是尊重基层。不仅提倡人性化的管理，更追求工作的规范性、严谨性； 做出重要决策前，会听取基层的意见。如在每年不定期的招聘中，参加面试的会同时有 HR 和用人部门的领导，比如招聘财务人员就会有财务经理参与，初试是财务部和人事部共同 执行，财务部经理要对人才进行考核，HRM 要参照财务部经理的意见，如果出现不同的意 见，最终的决定还是以财务部经理意见为主。复试由总经理、本部长、财务部经理、人事部经 理共同进行，如果发生意见分歧，总经理也要依据财务部经理的决定。“指挥工作逐级向 上，执行工作自下而上”表现得很明显。 尊重人性：日企制度中另外一点就是比较人性化。事例：1、新员工入社时有迎新会， 员工离社时有欢送会，每一次日方的主管经理都会参加，并赠送一份充满温情的礼物，每 一位离开公司的员工都会抱有一份对公司的怀念之情。2、每当员工过生日、结婚、生育时， 总经理都会把一份祝贺金亲自交到员工的手中；当员工生活发生困难或者家庭发生变故时 总经理也会把一份慰问金送到员工的手中。3、公司为了促进员工的身体健康，丰富员工的 工余生活，特地修建了足球场、篮球场、网球场、乒乓球室、图书室等设施，并出资组建了各 种文体队伍，从而使员工加强了沟通，增进了了解。4、每逢除夕，公司领导都会到商场柜 台慰问在一线负责销售的美容顾问，带去一份温情的祝愿。5、公司还为员工提供了完善的 福利保障，如住房资助款、医药费补贴、各类商业保险、健身卡等。正是这一点一滴的关爱， 让每一位员工都深切地感受到“公司就是我的家”。同样，正因为员工把公司当成了自己 的家，从而产生了强烈的归属感和主人翁意识。同时，公司在组织架构中有意识的设置了 许多层级，使每个员工都有下一步努力的方向，从而调动了员工努力向上的积极性。 其实，在我们现在的工作中，也存在一些难题，希望得到上级的支持：由于制度的严 谨，各负其责的背后有时会出现员工对职责以外的工作积极性不高的情况，怎样发挥员工 的主观能动性就成了人力资源部门要用心经营的工作。我们在扭转和改变方面的做法是： 首先，遇到责任不清的问题时首先按照制度检查、分清责任，各部门工作中遇到困难时报 告给人力资源部，人力资源部再根据情况分析原因，促进衔接。 5.有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作 15 / 48 ——张芸 第一制药（中国）有限公司 在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司 的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。 让它明白你的方案能为公司带来多少效益? 有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作：在我们 工作中曾发生了一件小事：有一次，公司关于社会保险的办理方式上产生了意见分歧。以 前是委托 FESCO 办理，每月公司要向 FESCO 交纳聘用费，公司的领导层倾向于该为自己独 立在北京朝阳区社保中心办理的方式，但是大家的意见颇多，都不希望改变。后来人事部 门就面向全体员工做了一个问卷调查，列明两种办理方式的差别和各自能享受到的待遇， 请大家投票表明各自的意见。最后的结果是：选择继续委托 FESCO 办理社会保险和福利的意 见占了绝大多数。人事部门将统计数字提交给总经理和运营会，在明确的数字面前，管理 层最终听取了大多数员工的意见。从这件事来看，“群众和”集体的力量也是巨大的、不可 低估的。 在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司 的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。 让它明白你的方案能为公司带来多少效益? 6.要真正理解一个企业的文化并融合进去，必须要多了解和本企业文化密不可分的人 文文化。 ——王谨 三菱商事株式会社北京事物所总务经理部 企业文化的形成要经过一个很漫长的时期，而在这个时期中人文文化对企业文化的影 响是潜移默化的，因此要真正理解一个企业的文化并融合进去的话，必须要多了解和本企 业文化密不可分的人文文化。尤其在日本企业中，这种潜在的人文文化更是随处可见。 有不少在其它企业就职甚至是目前就在日本企业就职的人提到日本企业时，都会以 “充满压抑感”来形容，怎样来克服这种压抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。 我觉得日本的人文文化中有以下几个特点： 1、 继承性强：重过去的经验和一贯的做事准则、流程，对创新和改革非常谨慎，除非 有特别的把握。在日本企业中，对以往经验的总结和交流是十分充分的，如果过去有哪些 成功的经验，大家都会信息共享。一旦被记录下来形成书面的东西，今后大家都要承袭。因 此，也许在你和你的领导讨论一件事情的做法时，可能你的方法很有新意，但一般不会得 到上司的赞同，因为以往没有成功的经验。同时，当你认为上司提出的做法虽然是以往的 一贯做法但不适用于此事时，即使你有十足的把握，也千万不要当面否定上司的观点，切 记不要说“不用试，您这种方法肯定不行”之类的话。在这种情况下，你最好先收好自己 的观点，按照上司的做法去做，这并不是妥协，是要换一种交流方法和方式。如果你在做 的过程中发现上司的做法确实存在着很多问题的话，你要把这些问题一一记录下来，看看 换成你的做法这些问题会不会被解决，在今后同样的事情上可以偷偷试用自己的办法。在 一个非正式场合（下班后大家一起去吃饭等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后 将你发现的问题和你采取新方法后的好处（例如：提高了工作效率等），特别要向上司强 调，这样做中方的客户更容易接受，在能够获得同样结果的基础上为什麽不采取客户喜欢 的方式呢？即使还是没有得到上司的认可，也不要因此而有情绪，要不断完善自己的做法 16 / 48 同时争取从上司那里获得一次实践的机会，让上司亲眼看到这种做法的益处。此后，要不 断提高新方法的成功率，这样的话上司会慢慢地接受。 2、 倾听更有效：大多数的日本人特别是有过多年工作经验的上司，比起听取你的看 法来更喜欢充当“老师”的角色，这时候，要抛开自己的看法，努力地充当一个倾听者。 除非上司提出要听取你的意见，否则不要当场表现出不耐烦或者是对上司提出的做法的不 同意。要在倾听完之后。 3、 勤于报告：对结果和过程同样看中。很多中国人都认为，我只要按照要求把事情作 好就可以了，至于我是采取怎样的方式来做的没有必要报告给上司。但在日本企业中，报 告是每天必做的工作，而上司往往想看到的内容不仅是结果，还有过程。 4、 在理解中沟通：大部分的时候，会首先以日本人的思维来判断和处理事情，尤其 是不会讲中文的日本人（我想在欧美企业也会有同样的现象出现）。要有一颗宽容的心， 充分理解在不同文化背景下出现的差异。要首先站在他的角度和立场上，了解他的看法和 为什么采取这种做法，然后在向他介绍中国的情况，大多数中国人面对这件事的看法以及 会怎样处理等。要上司了解不是要说服他，而是在迎合中方客户的想法和做法。 日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在 一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。 7.在日本企业，HR 能够更多的参与企业政策的制定，我们正在变革中工作。 ——李鹏 花王公司人力资源经理 日本企业曾经由于它独特而鲜明的管理理念和模式，在世界企业文化中独树一帜。但 不可否认，近年来，在某种程度上，日本企业文化和管理正在逐渐欧美化，如在市场营销 等方面。然而，在另一方面，欧美的企业也在学习和吸取日本的管理，例如， 5S 现场管理 方法，TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产），等等。 对于投资中国的跨国公司而言，如何尽快了解和适应当地市场，发挥自己的独特优势 （包括产品、技术、管理、文化等方面）以在激烈的市场竞争中取胜，是其面临共同的挑战。 在企业文化层面表现为各种文化（国别文化、地域文化）的冲突和融合。我们比较熟悉的日 本企业管理制度有终身雇佣制、年功序列制以及集体决策制，这些制度曾经将日本企业推 向辉煌，但是在快速变化的中国市场，这些制度正面临挑战。就花王而言，我们不存在终 身雇佣制，但我们也正在经历一场变革。2000 年，我们引进了全新的人事制度，在人员考 核与晋升方面，从传统的资历导向转变为能力和业绩导向，讲求发挥个人才能和成果主义 接下来，我们还要进一步推进人才的本地化和国际化。 当然，不管如何转变，日本企业文化和管理理念还是保持了它的延续性和具有的某些 特性。例如，在这次非典时期中，上海本地的一家日化企业仅用了数周时间，就向市场推 出了具有消毒功能的个人清洁护理产品，取得了很好的销售业绩。但是，在这个方面，花 王公司却反应迟缓。究其原因，主要是企业的文化和管理理念影响了它的市场营销决策。日 本企业注重产品的质量和安全性，对某个产品投入市场，都要经过严格的测试，处方研究 产品的包装设计，质量检测等。所以，日本的产品往往不是最新潮的。但是，我们不能说哪 个企业文化更具有优势。日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决 策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。简而言之，日本企 业是“前松后紧”；反复酝酿，力求全面，一旦决策，雷厉风行；欧美企业则是“前紧后 17 / 48 松”：当机立断，个人拍板，贯彻时再作说服动员工作，碰到问题边改边干。 目前不少欧美企业的 HR 更多的工作是为业务提供支持、咨询、服务，如提高员工的满 意度、福利计划……主要是服务于业务运营，而管理的作用少了点。在日本企业，HR 能够更 多的参与企业政策的制定，并且能够得到高层的支持。同时，在政策出台之后，日本企业 文化所强调的纪律性，能够使它比较容易的得到执行和推广。日本企业的经营决策可能慢 但比较严密、周全，更重要的是能够得到严格的贯彻。 2.2.3 日企看中的人才素质（以中小企业为例） 更看重一个人的学识和品行。理由是，一个人的学识、品行是日积月累而变得丰富和充 实的。通常一个人小学成绩好，意味着他从小受到良好的教育，那么长大之后其品行也较 有保障，并能适应紧张的工作。 以噪音大小决定是否录用 主试者事先准备好一篇文章，让前来应试的人轮流朗读，这种测试的重点在于考察应 试者讲话声音的大小，讲话时有无思想顾虑，同时注意他是原封不动地转达书中或别人的 谈话内容，还是将这些内容变成自己的东西，用自己的话表达出来。科学研究表明，能够 发挥领导才能的人，说话音量也比较大，对任何事情都充满信心，工作能力较强。 以应试来得早晚决定是否录用 日本一公司通过较长时间的实地考察和数据搜集，对上班早和迟的人进行分析得出的 结论是：上班迟的人，多数工作成绩都比较差。上班时，带着满脸的睡意，匆匆忙忙来到 工厂的人，绝对干不出像样的工作。所以，该公司采取了比规定的应试时间来得更早为录 用标准的考试办法。此法的理论根据是，上班早到，能有充分的时间做些准备工作。做事有 没有充裕的时间，是否留有余地，工作效果就有很大差别。 字迹潦草可能优先录用 企业招聘人员总是欢迎笔迹端正工整的人，而日本的一些中小企业，则喜欢聘用字迹 潦草脏乱的求职者。关西机械会社的野田社长说：如今技术革新越来越迅速，如果考虑好 了再干就晚了。然而边想边干的人其字迹必然脏乱，入社考试的答卷让人一点也看不懂的 是不行的，但稍微有些脏乱没有关系。他们认为，字迹端正工整的人做事严谨刻板，缺乏 进取心；而进取心强，创造性高的人对字迹往往不讲究，比较适合企业管理和产品开发工 作。所以，才思敏捷、精力充沛的应试者其字迹潦草也会优先录用。 观察眼神 眼睛是心灵之窗，蕴含着一个人的秘密。日本中小企业的一些社长在招聘员工时，善 于从应聘者的眼神中看出应聘者是否具有很好的记忆力、创造力、交际能力以及胜任工作的 能力。他们认为：眼睛平视、充满自信、炯炯有神的人，敢于正视现实，能力较强；而眼睛 向下看，或者东张西望，眼神暗淡无光是缺乏自信、胆怯的表现，难成大事 2.2.4 关于在日企中的晋升 日企员工列出的晋升必要条件汇总 ● 低调：个性张扬者早在入职阶段就已经被挡在门外，但难免还有靠伪装过关的漏网 之鱼，在低声谈话、面带微笑的日系办公环境中，高谈阔论或雷厉风行，都是不能为众人 18 / 48 所容的。 ● （伪）中庸：欧美人主张个性竞争，而日企则更喜欢五个手指一样长。木秀于 林风必摧之，也正因大家深谙这个道理，在日企深藏不露的人很多，盲目暴露实力者，在 竞争中就会过早出局。 ● 勤奋：典型的日企作息是 9 点准时到岗，下午在领导下班之前， 谁都不敢妄动。不论工作到多晚，次日照样按制度考勤。中国员工极其不满免费加班，因为 同级的欧美大型外企加班费相当可观。当然，主动加班的员工更讨喜，这无论在何种性质 的公司都一样。 ● 细致：日企领导会通过一双白色线袜或一件花哨衬衫，而否定你整个 人。“细节决定成败”的观念被带入到工作中，小到一个表情，一句话，甚至递物没用双 手，都会毁掉前程。相反，养成细致的习惯，保持长期不出错，是升职必须的。 ● 业绩： 效率时代，业绩为王。没有业绩万万不能，但有业绩也并非万能，做事与做人还得双管齐 下。必要时还得降低效率，让上司居功为先。 ● 资历：虽然按资排辈的时代已经过去，但 它的影响力犹存。资历毕竟还在一定程度上代表着经验，和为企业做出过的贡献。 2.3 敲开日企大门之你需要知道的 2.3.1 应聘三步走 第一步：寻找目标 仔细研究招聘信息 日企招聘信息一般非常详细，里面 90%都是有效信息，可能包括学历、年龄、薪酬、福利、 培训机会、是否出差和以后的发展方向等，看了招聘信息你会大致了解你将应聘的职位。 登录公司网站 登录公司网站了解公司的背景、运营方式和企业文化。一般通过企业文化，你可以看出， 公司管理模式是完全日本化的"论资排辈"，还是有点欧美化的"能者胜出"。 两种不同的管理方式，所需要的人才也是不同。如果是"论资排辈"，那他可不喜欢个 性张扬的人，在填写简历和面试时，你力求的就是稳重。 寻找知情者 如果有朋友在日企，赶快向他请教经验。 当然，应届生在学校里的资源不多
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71 企业文化手册范本
董事长寄语 Chairmam Address 崇尚品质 快乐工作 Advocate Qualification, Be Happy at Work 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化作为企业 长期经营活动中自觉形成的，全体员工集体认同和遵循的价值 观、信念和行为方式，是企业和员工共同诉求的综合反映。企业 文化与企业发展战略具有高度一致性，为发展战略的实施起到促 进作用，反过来发展战略作为企业文化的实践，将使企业文化得 到进一步升华。 公司经过两年多的筹建准备，于2014年6月26日成立，目前 为宁夏地区金融行业中为数不多的，同时拥有线上P2P互联网金 融、线下民间借贷登记交易，财富管理，基金管理，资产管理等 相关金融产业的非银行类金融机构，集资产经营与资本运营于一 体的特大型企业集团。 面对国内经济的新形势、新情况和新战略，迫切需要我们提 炼出一整套与发展战略高度匹配的、反映企业与员工共同追求 的、保持企业青春活力的企业文化理念体系，引领公司走向卓越。 这本《企业文化手册》，对公司愿景、宗旨和理念进行了系 统归纳和深层解读，提出了员工基本的道德修养、行为规范和职 业要求，是每一名员工都应该了解和掌握的。目的是通过对员工 的陶冶引导和思想洗礼，激发起员工源自内心的激情和动力，藉 1 此达到公司永续经营的宏伟目标。《管理制度手册》作为规范员 工行为的“刚性法则”，将和《企业文化手册》一道，通过“内 外兼修”的形式，达到对员工潜移默化的作用。 公司将“崇尚品质、快乐工作”确定为核心理念，旨在建立 一种快乐的公司文化。在一个快乐的公司中工作，每位员工都相 信热情、心态和信念会带来更好的工作机会，相信赞美、微笑和 尊重会带来更好的工作环境，相信能和同事成为知心朋友，相信 真诚总能打动人。 与时俱进、历久弥新是优秀企业文化的品质。在企业成长过 程中，需要不断借鉴、吸收和融合时代精神和文化精髓。我坚信， 如果有一天，公司拥有了全体员工高度认同的企业文化，我们的 团队就会战无不胜，我们的事业就会基业常青。让我们大家齐心 协力，使得这一天早日到来。 希望每位员工都能够工作并快乐着。 董事长： 王立平 Chairman 2 目 录 Catalogue 董事长寄语Chairman Address 战略篇Strategy Chapter 公司愿景Corporate Ultimate Aim 使命宗旨Mission Aim 战略目标Strategy Goal 理念篇 Concept Chapter 核心理念Core Concept 发展理念Development Concept 管理理念Management Concept 人才理念Talent Concept 廉洁理念Clean Concept 学习理念Studying Concept 服务理念Service Concept 行为篇 Behavior Chapter 道德修养Morals Mastery 职业规范Occupation Code 快乐工作Be Happy at Work 舒心生活Be Happy with Life 标识篇Logo Chapter 标志释义Logo Implication 3 战略篇 Strategy Chapter 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟愿景，为拓展和维持竞争优 势而做出的有关全局性的重大筹划和策略，决定着公司目前和未 来一段时期内所从事金融行业和金融产品的基本性质以及企业 资源配置与发展建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发展 的基本准则。 公司愿景 Corporate Ultimate Aim 成为人本友善、充满活力、富于效率的快乐公司 To Become Personal Friendily,Full of Energy,Efficient and Happy Corporation 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船，对公 司的全部经营活动和文化行为具有导向作用。 公司“以人为本”进行管理，尊重人的价值，倡导简单友好 的人际关系，充分调动一切积极因素，齐心谋发展，同心促和谐， 让员工豁达自信、充满激情，在公司的运营发展中，快乐工作， 舒心生活，享受工作乐趣，实现人生价值。 公司追求积极快乐的人生观，着力营造快乐和谐、团结友善、 风清气正、昂扬向上的企业氛围，努力把企业建设成为一座学校， 给员工以教育；建设成为一个家庭，给员工以温暖；建设成为一 座乐园，给员工以欢乐；让员工心气足，企业人气旺，处处充满 生机和活力。 公司以科学发展观为指导，坚持发展成果让全体利益相关者 4 共享，致力于企业、社会、员工的共同发展，倡导雷厉风行、只 争朝夕的工作作风，强调行为、步调的协调和内外关系的和谐， 追求企业发展整体的高效率与高效益。 公司希望全体员工爱护我们的企业，热爱我们的事业，为 了祖国的富强、社会的繁荣、自身的发展和家庭的幸福，释放创 新潜能，挑战人生极限，努力敬业奉献，实现美好愿景。 公司使命 Corporation Mission 奉献中小企业，服务经济发展 Dedication of small and medium-sized enterprises， economic development services 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。公司 是以资本运营为核心的金融类企业，服务各行各业，惠及千家万 户，关乎国计民生，通过服务用户和满足市场需求而实现自身价 值。 公司以“奉献+服务+发展”为己任，以追求永续经营为目标， 把推动宁夏中小微企业的健康发展、促进宁夏地区经济建设、加 强宁夏社会和谐与文明进步作为公司发展的根本任务，以追求股 东、企业、员工与社会的共赢发展、实现公司经济效益和社会效 益的最大化为行为准则，致力于服务宁夏经济发展和社会繁荣， 为人民群众生活的改善提高，提供金融服务；致力于所有者权益 的最大化，确保融资方保值增值，使投资方增加收益；致力于公 司和员工的共同成长，为员工及其家人的幸福营造高品质的生 活。 5 战略目标 Strategy Goal 建设资产优良、实力雄厚、管理先进、全区一流，在全国具 有影响力和竞争力的特大型企业集团 To Construct A Very Big Group Corporation of FineProperty，Ample Strength，Advanced Management，First Class inShanxi Province，With National Influence and Competitiveness。 公司以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发 点，以“建设资产优良、实力雄厚、管理先进、全区一流，在全 国具有影响力和竞争力的特大型企业集团”为奋斗目标，坚持发 展投融资理财，积极发展互联网金融，专注金融创新领域，努力 把金融产业做强做大，形成竞争优势。与此同时，围绕融投资业 务发展上下延伸产业链，稳健发展互联网金融，探索发展资产财 富管理，努力发展基础产业——基金管理，实施“金企联营”， 优化产业结构，加强融投资主业支撑，不断提高公司核心竞争力， 努力实现公司快速平稳发展。 6 理念篇 Concept Chapter 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是公司明确 的经营意识和价值导向，是公司文化的基石。它与公司愿景和使 命一样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解决问题以及 选择行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着 公司的管理规则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着中华文化的管 理精粹，弘扬着金融行业的优良传统，在公司高层管理人员多年 管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形成了以崇尚品 质为核心、以快乐工作为愿景的理念体系。 核心理念 Core Concept 崇尚品质快乐工作 Advocate Qualification,Be Happy at Wok 崇尚品质崇尚品质，就是要志存高远，意在领先，追求卓越 的工作成就和生活品位，凡事做到最好最优秀。我们崇尚品质， 一要奉行真善美的人生美德，加强道德修养，培养高尚的人格品 质；二要科学管理，不断提升工作效能，追求产品和服务的高质 量；三要持续发展，在注重发展速度的同时，更要注重发展质量， 实现公司又好又快发展；四要成就员工，着力改善工作环境，提 高员工生活质量，让员工在公司发展过程中不断分享发展成果； 五要追求卓越，创建一流，塑造文化先进、管理科学、队伍卓越、 效益一流的企业品牌形象。 7 快乐工作快乐工作就是要着力营造和谐舒心、信任尊重、 文明健康、有效沟通的工作环境，让员工心情舒畅、充满激情、 精神饱满、专心致志地投入工作，以积极的心态去做有意义的事， 从中享受工作乐趣，收获成就荣誉，实现自身价值，感受生命意 义。 发展理念 Development Concept 稳健创新竞合共赢 Steadily Create,Both Win by Competition and Cooperation “稳健创新”，公司以科学发展观为指导，遵循客观规律， 严格按照企业实际制订发展战略，并不折不扣地付诸行动，在经 济、社会与员工成长相互协调中稳步推动发展，有效增强抗御市 场风险的能力；公司以改革创新为动力，不断推进体制创新、机 制创新、管理创新和技术创新，持续为员工、客户、股东、社会 创造价值，在不断创新中实现企业的可持续发展与品质、价值的 最大化。 “竞合共赢”，市场经济是竞争经济，同时也是合作经济 和协作经济。竞争无法避免，但合作、联合更是未来发展的趋势。 竞争是为了超越，合作是为了共赢。公司要积极争取和利用发展 的有利条件，与合作伙伴结盟联合，以和谐共赢的态度，优势互 补，共生共荣，共赢发展。 管理理念 Management Concept 8 精细高效务实自律 Merticulous and high Efficiency,Pragmatic and Self-descipline “精细高效”，公司以共同的事业为基础，建设纪律严明、 管理严格、团结进取、务实高效的管理团队；以公司使命和战略 目标为导向，对公司生产经营活动，实行专业化、集约化、规范 化、精细化管理，努力实现管理的高效率和经济的高效益。 “务实自律”，公司教育员工忠诚敬业，严于律己，以科学 严谨、务实创新的作风，勤奋敬业、认真负责的精神，自信积极、 快乐工作的心态，以法律和制度为准绳，主动承担责任，自觉履 行职责，在企业不断发展壮大的过程中共同进步。 人才理念Talent Concept 德才兼备有为有位 Focusing on Both Morals and Capabilities,Promising Persons tobe Promoted 市场竞争归根到底是人才的竞争。人才是推进公司持续健康 发展的基础和保障。 热爱生活、充满激情、诚实正直、忠诚企业、学有所长、有 所作为、勇于承担责任和敢于创新的员工是公司所需要的人才。 公司视人才为企业发展之根本，积极营造“尊重劳动、尊重 知识、尊重人才、尊重创造”的经营氛围和团队学习成长的人文 环境，逐步完善绩效优先的人才激励机制，重奖员工的出色绩效 9 和突出贡献，努力为人才提供发展机遇和创业平台，让想干事、 能干事、会干事的人有机会、有作为、有地位，鼓励员工勤奋学、 踏实干、敢创新，将个人价值体现在工作岗位上，立足岗位，敬 业奉献，在公司发展壮大中，体现自身价值，实现人生理想。 廉洁理念Clean Concept 干净做事清白做人 Be Clean at Work,Conduct Oneself Clean 公司着力构建关心人、爱护人、培养人、发展人的经营环境， 教育员工道之以德，齐之以礼，诚信守法，节俭自律，重仁义、 轻名利，知廉耻、养性情，进德修业，安逸心灵，干干净净做事， 清清白白做人，自尊、自重、自警、自励，始终保持奋发向上的 精神状态和艰苦奋斗的工作作风，做一个作风正派、品德高尚、 诚实正直、奉公廉洁的员工。 学习理念Studying Concept 超越自我止于至善 Beyond Ourselves,Keeping Improving 学习是人类进步与发展的动力。当今世界，社会发展日新月 异，知识创新和淘汰的速度非常之快，一个人乃至一个组织要想 在日趋激烈的竞争环境中生存发展，并保持持久的竞争优势，就 必须掌握比你对手更优秀的学习能力。面向未来，必须不断地学 习新知识，努力穷极事理，改善心智模式，激发创新欲望，自我 超越，与时俱进，力争把每一件事做好做到位，以至尽善尽美， 10 在积极进取的动态发展中达到人生的最佳境界。 服务理念Service Concept 用心用情真诚永恒 Deligent and With Affection,Sincere to Forever 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍惜 每一次为客户服务的机会，以感激的心态对待客户的关注、选择 和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务，努力把每 一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情感 人，想顾客所想，急顾客所需，力求超越顾客的期望价值，以真 诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 行为篇 Behavior Chapter 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念 决定管理。管理使企业行为规范，文化使企业基业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起来， 让我们的行为“习惯”起来，让我们的习惯“文化”起来，努力 实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养Morals Mastery 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加 强道德修养，必须明荣辱、知廉耻、讲正气、树新风；要不为积 习所弊，不为时尚所惑，做到“吾日三省吾身”；要常怀律己之 11 心，常思贪欲之害，常除非份之想，处处检点得失，时时修正言 行，以德立身，以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂扬 向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣健康、品行高尚的时代 楷模。 热爱祖国 Ardently Love Motherland 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一 切。热爱祖国是我们每位公民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才能 繁荣富强。我们应爱国先爱岗，把公司的发展和祖国的繁荣紧密 联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力为企业强大、民族振 兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 Faithful to The Corporation 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造价值 的事业平台。企兴我荣，企衰我穷。我们与公司是互动发展的利 益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于公司的事业发展，将个人命运与公 司紧密联系在一起，与公司风雨同舟、荣辱与共，充分发挥我们 的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在公司发展壮大中，努 力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 Show Filial Respect to Parents 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝 为先。”知恩、感恩、报恩，是一个人善心、爱心、良心的基础； 12 心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的义务，也 是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 Unite with Colleague 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的力 量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重理解、 互相体贴关爱、团结协作共事的工作氛围，使员工舒心、快乐地 生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助，形成团结友 善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 Honest and Trustworthy 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守信 是我们立身做人的道德准则和信守承诺的行为品质。诚信就是要 “以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事，做老实人，守 诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 Kindhearted and Modest 仁德是做人的根本。一个仁德谦逊的人，应不以物喜、不以 己悲，能时时戒骄戒躁、谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争， 永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的人，要以海纳 百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长、 补己不足、淡泊名利、加强修养；要干一行、爱一行、钻一行、 精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 Fair-minded and Clean 13 正则“品”端，直则“人”立。公司以德为根本、法为准绳， 着力营造诚信守法、勤勉敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围， 教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬业，克己修身， 博学笃行，知止学善。 心怀感恩 Be Thankful in Heart 古人云：“滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作中，我 们应该感激一切对我们有恩的人：感恩父母，感恩家人，感恩朋 友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会，感 恩环境，感恩生活……学会感恩，与爱同行，在工作、生活、学 习中寻找无穷乐趣。 职业规范Occupation Standard 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本 规则与形式，体现了一个人、一个企业的文明素养和文化品位。 细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良好的习惯养 成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行集团 公司职业规范，就要自觉加强个人修养，努力规范自我行为，从 日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行，注重养成。 岗位规范 Post Standard 公司倡导每一天、每一处、每件事做到日日评价、处处清点、 事事有序的风尚。具体内容为： 1．整理Put in Order （1）定时整理办公室、工作场所与生产现场。 14 （2）工作场所和生产现场的所有设备、物品要定位归类，标 识清楚，放置到标志指示部位，做到归整有序。 （3）办公室资料、书籍要码放整齐，排列有序。 2．清洁Clean and Tidy （4）及时清除工作场所不必要的废弃物，保持责任区整洁干 净。 （5）清扫责任区内的杂物垃圾，保持工作场所和办公设备干 净整洁。 （6）保养办公设施，物品器具要按规定次序摆放，使其整齐。 （7）整理个人装束，清洁个人卫生，保持干净整洁。 （8）按照规定时间，上班前10分钟以内完成所有清洁整理工 作。 3．准时Sharp （9）上班或参加会议要遵守规定时间，不迟到、不早退、不 中途脱岗或提前离开。 （10）按时完成工序作业和工作任务。 （11）会见客人或工作拜访，要预约时间，准时到达。 4．标准Standard （12）遵守职业道德和操作规程。 （13）严格按照业务流程操作，实现过程和结果的标准化。 （14）日事日毕，日事日清，天天进步，事事创新。 5．素养Accomplishment 15 （15）加强学习，提高业务水平和操作技能。 （16）言行文明，服务热情，耐心周到。 （17）发挥团队精神，搞好协作配合。 （18）遵守社会公德和职业道德规范。 （19）爱护公共设施，不损害或私拿公司财物。 6．安全Safety （20）不发生人身、设备和交通事故。 （21）不发生客户纠纷和新闻媒体曝光等责任事故。 仪表规范 Appearance Standard 着装Clothing 员工着装应当根据自身特点，按照工种、岗位和职业性质， 上班期间按要求分类穿着正装、西装、工作服或便服，穿着应整 洁合体。 着正装，衣服应最好控制在三种色彩之内；上衣应合身，裤 长应适中，纽扣应齐全，皮鞋应清洁。 穿着西装时，着浅色衬衣，领带颜色应与西装搭配协调，给 人以稳重、大方之感。 穿工作服，要按照工种要求规范穿戴，生产施工现场佩戴安 全帽。 着装应体现文明，不宜在公共场合光膀子、卷裤腿。上班期 间，不应穿圆领衫。女性员工上班期间不宜穿吊带装、露脐装、 超短裙、短裤等过于暴露、紧身和透明的服装。 16 公司在举行重要仪式、重大活动时，应根据实际情况进行统 一着装。 仪表 Appearance 在公共场合要求外表端庄整洁，行为举止文明优雅，要注重 细节，养成习惯。 （1）发型要得体。男性员工的头发前不能盖眉，侧不能掩 耳，后不能及领；女性员工的头发需根据年龄、职业、场合的不 同，梳理得当。 （2）面部要清爽。男员工不留长胡须，女员工不施浓艳妆， 不戴过于显眼的首饰，不用香味浓烈的香水。 （3）表情要自然。面对客人要目光温和，两眼平视，面带 微笑。 （4）站姿要稳重：两肩自然放平，两臂自然下垂，挺胸收 腹提臀。 （5）坐姿要端庄：上身挺直，头部端正，目视对方，双腿 自然并拢。 （6）走姿要稳健：抬头挺胸收腹，双臂自然摆动，脚步轻 盈稳健，目视前方，匀速行走。 礼仪规范Code of Ceremony and Propriety 工作Work 同事相遇应礼貌问候、点头微笑或握手致谢。 登门拜访或会见客人，应事先预约，按照预约时间准时到达； 17 进门前先轻声敲门或按门铃，等待主人招呼后方可入坐。临 时造访或礼节性拜访，时间不宜太长；告辞时，应对主人或在场 家人的接待应表示感谢。 接待来访客人时，应热情礼貌，相互握手致意，并主动向客 人介绍公司在场人员；与客人交谈，言语要亲切，态度要热情， 要善于倾听，不随便打断他人谈话；客人告辞时，应起身相送到 门口或楼梯口，重要的客人应送到大门口或汽车旁，并握手告别， 目送客人远去。 参加接待应在规定的时间内提前到达，如遇特殊情况不能准 时赴约，应电话告知有关人员。与客人交谈或参加宴会，要按惯 例安排好主人和客人的位置。 在公司对外交往中，应使用公司统一设计、制作的办公用品 和礼品。 在公司走廊、过道遇到上司或客人要礼让先行，点头致意。 员工因事缺勤应事先请假。 出差期间应主动向主管领导汇报工作情况。 凡调研或检查工作，对下属部门的工作应给予恰当总结，检 查结果要及时向主管或分管领导汇报；遇突发事件应按有关规定 尽快向上级汇报，并及时妥善处理。 工作期间员工未经对方同意，不得随意翻看同事的文件、资 料等，借用同事的东西，使用后应及时送还或放归原处。 员工对本职工作应尽职尽责，对本职责以外的事可以提建设 18 性的建议。 会议 Meeting 会议通知应提前一天发出，重要会议至少提前三天通知，并 根据需要附加会议议程和相关材料。 会务人员要做好会议接待安排计划，报领导审定。 会议报到时，要做好会议材料登记、分发工作。 员工接到会议通知，要精心准备。因故缺席，须事先请假； 提前入场，顺序入座；会议期间，不进食吸烟，不大声喧哗， 认真倾听，保持会场安静会议开始前，与会人员关闭或静音手机 等通讯工具。 会议主持人要善于掌握会议时间，需延长会议时间，应说明 情况。 会议结束后，要请客人和领导先行退场。 会议结束，会务工作人员要做好会议清场工作。 名片 Namecard 公司员工对外交往，应当使用公司统一制发的名片。 递名片给他人时，应起身站立，面带微笑，将名片的正面有 朝着对方双手呈上，并作自我介绍。当对方不止一人时，应先将 名片递给职务较高或年龄较大的人。 接受他人名片时，应起身或欠身，面带微笑，恭敬地用双手 捏住名片的下方两角，并轻声说“谢谢”。 向客人递交名片时，双手拿出，一边递交，一边清楚地说出 19 自己的姓名。 电话 Telephone Call 电话接通后应说：“您好，我是宁夏金融超市×××（部门 单位名称、职务、姓名）”。 接听电话要及时，轻拿轻放，温和应答，如迟接电话应向对 方表示歉意，拿起电话应主动说“您好”，并主动介绍自己。 接听对方电话，如不能确认对方身份时，应礼貌询问“请问 您怎样称呼?”如替他（她）人接听电话，应做好记录，随时转 达。 通话内容力求简短、准确，关键部分要重复一遍。如果谈话 所涉及的事情比较复杂，最后要说： “您还有什么不清楚的吗？” 通话结束时，要说“再见”。 接听错打电话时，应礼貌对待；拨错电话时应向对方表示歉 意；对不指名专人接听的电话，自己判断无法处理时，不要盲目 回答，要及时通知有关人员。 代接电话时，当发话人要求转达某事给某人时，对转达的内 容要做好记录。 接打电话不要在洽谈室、会议室等公共场合和标有“保持寂 静”的地方使用手机。 快乐工作 Be Happy at Work 快乐，远比物质的满足更持久也更美好。快乐是一种心态， 一种情境，一种修养，让我们用心去感受，在日常工作中着力经 20 营和培养。 人生苦短，岁月如流。愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 Work Being Honorable 劳动创造了人类，创造了文明，是一切价值创造和快乐的源 泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大” 的工作氛围，鼓励员工立足本职岗位，着眼公司发展，把个人需 求融入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、争创一流、艰 苦奋斗、勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神，激励员 工与时俱进，超越自我，实现自身价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 Devoted and Contribute toWork 敬业，就是要忠诚职守、充满虔诚、专心致志、精益求精地 做好自己的本职工作。 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值 在于奉献社会。敬业奉献就是要服务社会、奉献爱心，在各自的 工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献，在奉献 中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自已的人生价值。 心态平和Moderate Mood 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质 量。 保持平和的心态，不论在什么时候、什么样的情况下都要坚 守自己的精神家园，执着地追求自己的事业，不为官大官小而烦 21 恼，不为利多利少而忧愁，看淡功名利禄，通达事理，戒除浮躁， 勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得自在，活得精彩。 坚定信念Firm Belief 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬 起前进的风帆，遭遇不幸鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、 罗盘和精神支柱，让你执著地相信未来，变得坚强，充满自信， 不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未来。 持续学习 Keeping Studying 当今世界，学习已成为人类自我超越和不断进步的重要内 容。学习力决定创新力，创新力决定发展力。没有学习就没有未 来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已不再是可有可无的个 体行为，而是一个组织作为一种团队进取的社会责任。一个人、 一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，就必须倡导共同学 习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异 的先进技术和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习和 创新的能力，以发挥团队整体效能，推进组织发展。 充满激情Full of Energy 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的 人，能把人生磨难视为锻炼，对生活、工作、事业充满热爱，可 以积极主动、全身心地投入，把工作做到最好，而且还能够感染 22 别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性，形 成一种昂扬向上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是公司最为欣赏的人。 舒心生活Be Happy with Life 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是 为了谋生，而且是为了寻求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权 利；人生也应如此，不论地位高低，金钱多寡，只要生活舒心惬 意，也是快乐幸福的。 关爱生命Being Grateful to Life 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家庭、 企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质 的多少，而在于生活得是否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员工 的生命、健康、家庭幸福以及企业的效益与发展等，一切都无从 谈起。 健康体魄 Healthy and Strong 身体是“革命”的本钱。健康是幸福的基石。健康是“1”， 金钱、地位、名利等身外之物是紧随“1”之后的“0”，无论财 产多么富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一 切都归结为零。 23 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为 善；合理膳食，适量运动，戒烟限酒，心理平衡，身心并养，知 足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善Well-intentioned 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要心存大爱，坦荡为人，以公正之心待人，以公 平之心处事，始终保持平和的心态，主动拆消除心中的怨恨，以 德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便，广结善缘， 和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作 生活环境，不断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 Family Being Harmony 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭 有益人身心健康，能带给人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进 取的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、 社会和谐发展的重要基石。 生活规律Live a Regular Life 健康在于运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须 使自己的生活节奏适应自然规律，符合人体生理要求，顺时应变， 安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律；要时刻保持情 绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐 舒心的最佳状态。 24 知足常乐Contentment Brings Happiness 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考验 和痛苦，看到生活中的真善美，对人生充满希望。知足则常乐、 常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不扰则一切好。 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为 有所不为。 25 标识篇Logo Chapter 公司视觉标识就像公司的一张脸，是公司区别于其它企业的个性 文化，通过一定的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形 象印入公众心中。 宁夏金融超市股份有限公司 2014/8/19 26
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68 如何编制企业文化手册
www.kuanxue.com 如何编制企业文化手册 课程描述： 企业文化手册是一个企业的灵魂，更是企业的无形资产，包含了 企业各种规章制度和企业精神文化。而企业文化手册一旦编制不好， 则容易与员工手册混淆，并且会过于枯燥无味，略显平庸。 通过本课程的学习，你将会了解到如何正确编制企业文化手册， 并让企业文化手册变得生动有趣味，从而在企业宣传上起到更有效 的作用。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在编制企业文化手册时都有自己的方法与技巧， 但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程， 以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 编制企业文化手册，一般要做好四个方面的工作： 1.做好准备工作。 2.囊括所有内容。 3.掌握基本步骤。 4.了解功能作用。 进行企业文化手册编制工作时，先要做好准备工作。首先了解清 www.kuanxue.com 楚什么是企业文化手册。它是企业文化的载体，是企业精神规范的总 和。其次，要与员工手册区别开，前面案例中说的很清楚了，这里就 不再重复。再次，可以参考其他公司的成品，看看其他公司是如何编 制的。最后，要事先争取到领导的支持。领导一旦支持，后面的工作 就可以放手去做了。 企业文化手册要包含四个基本内容，重点在于企业文化的三个 层面上。 www.kuanxue.com 编制企业文化手册一般要掌握六个步骤： 一是访谈和提炼，要对公司概况进行了解，分角色进行访谈， 并且对谈话的内容进行提炼。 二是检查和评估，要检查现有制度是否与企业文化相违背；同 时对现有和员工建议的活动进行评估。 三是整理和开议，包括访谈内容整理、领导骨干确认会、员工引 导式沟通、在员工大会上宣读结果并听取意见。 四是公示和发放，通过企业公告栏或者 OA 系统进行公示，并 拍照留底。 www.kuanxue.com 五是培训和考核，要定期组织企业文化手册学习会；同时对新 员工进行培训，在此基础上进行考核。 六是调查和维护，调查员工的企业文化认同感，并定期进行企 业文化更新。 了解企业文化手册的功能和作用，便于加强编制工作，使其更 具员工影响力和粘合度。 企业文化手册共有五个方面的作用： 一、扩大企业知名度，树立企业形象，便于客户理解和接受； 二、增强企业凝聚力和向心力，能够激发员工使命感和责任感， www.kuanxue.com 并排除异己； 三、实现管理模式的转变上，能够减小管理成本，发挥员工主观 能动性和增强工作氛围的和谐度； 四、提高竞争力方面，企业文化手册作为企业的“名片”和“无 形资产”，从文化层面上提升企业竞争力。 五、推动企业发展，从企业形象战略上和企业文化建设上推动企 业的发展。 最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“编制企业文化 手册”的整套方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白该如何编制企业文化手册。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！） www.kuanxue.com www.kuanxue.com 相关课程： 如何设计结构化面试 如何制定年终奖 如何制定销售提成 如何制定宽带薪酬体系 如何制定客服人员工资 想学习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及海量课 www.kuanxue.com 程
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21 三星的企业文化解读
三星 de 企业文化 目录 企业文化与企业文化建设 和君创业对三星企业文化建设的贡献 三星的企业观 三星的创业理念和经营理念 三星的精神和三星人的精神 三星新经营哲学 三星的竞争力源泉 一、关于企业文化 摘要 如何理解企业文化 如何理解企业文化建设 如何理解企业文化 摘要 企业文化 10 种表述 从企业文化理论的产生来理解企业文化 从企业文化的形成发展来理解企业文化 结论 企业文化 10 种表述（ 1 ） 某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过 100 多种定义。归纳 起来，大体有以下 10 种表述。 第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质 财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色 的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风 貌以及与此相适应的组织和活动等。 第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、 文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业 内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员 所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念， 以及由这些因素汇成的企业精神。 第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社 会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观 与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。 第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部 分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企 业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 企业文化 10 种表述（ 2 ） 第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不 同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意 志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。 第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的 一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。 第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企 业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员 工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合 于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为 方式的内在统一。 第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念 和优秀传统。 从企业文化理论的产生来 理解企业文化 理解企业文化，应从企业 文化概念及理论的产生过 程入手。 企业文化的概念及理论是 怎么产生的呢？ 由此可以得出哪些结论？ 日本企业 战后的崛起 美国管理 学界的重视 学者 潜心研究 提出企业 文化概念 得出的结论 企业文化是指那些企业生活中的精神 层面的事物，至少从本质上说可以这 么界定。 企业文化在本质上，体现了企业家 （组织）的价值导向。 有意识地推行某种企业文化，可能有 助于企业目标的实现。 从企业文化的形成发展 来理解企业文化 企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识 的，还是无意识的）。 企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响： 形成企业的经营模式 形成企业的管理模式 影响组织氛围 影响员工思维和行为 其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加 自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期 望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式 甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。 企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折 冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经营和管理活动；最为直 观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。 企业文化的形成（图示 1 ） 企业家创业 思维与行为 经营 经营领域 经营目标 业务模块 业务流程 操作方式 …… 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 员工思维及 行为方式 企业文化的形成（图示 2 ） 企业家创业 思维与行为 1 5 4 经营 经营领域 经营目标 业务流程 操作方式 5 员工思维及 行为方式 …… 2 3 1 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 2 3 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 4 结论 所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企 业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定的价值 观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。 受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展 开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内 容。 特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的 力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生 影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到 一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时 是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人 所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文 化的范畴。 所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解： 人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式 组织的经营模式与管理模式 组织环境或组织氛围 小结 现在，来归纳我对企业文化的看法： 1 、企业文化是精神性的事物； 2 、企业文化源于人的价值观； 3 、价值观——思维方式与行为方式——经营模式与 管理模式——组织氛围。这就是企业文化形成的 基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业 文化的基本构成要素。 4 、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价 值观及其表现形式。 如何理解企业文化建设 摘要 企业文化建设是一种管理手段 企业文化建设又是一种经营手段 无论是作为管理手段，还是经营手段， 企业文化都是为实现企业目标服务的。 企业文化建设的基本步骤 企业文化建设是一种管理手段 企业家与员工的折冲碰撞 正如前面所说的，企业文化的形成表现为：受一定价值观支配的 企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维 与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中， 结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。 在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方 式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对 立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折 冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业 家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思 维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组 织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映 的是企业家的价值观、思维方式和行为方式。另外同样作为折冲 的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以 会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛 围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方 式和行为方式则会更小一些。 图示 经营模式 管理模式 结果 企业家的 价值观、 思维方式 与行为方式 折冲碰撞 结果 组织氛围 员工的 价值观、 思维方式 与行为方式 企业文化建设是企业家（组织）的有意识、 有目的的行为 从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思 维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生 激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价 值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式 和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己 设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目 标才能实现。 为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范 围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维 方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。 所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要 的管理手段。它为实现组织的目标服务。 企业家考虑企业文化建设的出发点 实现 企业 目标 必须 实施 自己 设计的 经营 模式和 管理 模式 必须 形成 有利于 实施 这种 经营 模式 和 管理 模式 的 组织 氛围 员工 必须 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 必须 开展 企业 文化 建设 作为管理手段，企业文化建设 为实现企业的目标服务 开展 企业 文化 建设 员工 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 形成 有利于 实施 企业家 制定的 经营模式 和 管理模式 的组织 氛围 企业 遵循 既定的 经营 模式和 管理 模式 运营 实现 企业 目标 企业文化建设也是一种经营手段 作为经营手段的企业文化建设 企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功 的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部 管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好 的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。 所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。 符合社会文化 发展要求的价值观 带来良好的声誉 成功经营模式 和管理模式 扩大企业的知名度 良好的组织氛围 吸引优秀的人才 增强 市场 竞争力 两种企业文化建设的比较 管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言， 组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。 当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛 盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方 面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根 据具体情况，确定建设的重点。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也 不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业 家（组织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会 大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体 验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务， 与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上 也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践 英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。 最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别 的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重 要的多。所以我们今天主要要阐述的是作为管理手段的企业文化建设。 企业文化建设的步骤 三大步骤 从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使 员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方 式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化 建设分为三大步骤： 提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——构建企业文化体系。 使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方 式和行为方式——企业文化培训。 使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——企业文化培育。 企业文化体系的构成要素 企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业 文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上 是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。 企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化 的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企 业文化的定义，就有 100 多种。同理，企业文化体系 的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。 限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看 法。 企业文化体系图示 变革 策略 环境 与 历史 核心 价值 观 决 定 选 择 使 命 反 映 履 行 追 求 或 愿 景 选 择 实 现 战 略 系 统 决 定 支 持 策 略 系 统 公关 策略 管控 策略 人力 策略 业务 策略 选择 体现 形象标识 决 定 支 持 道 德 规 范 与 行 为 规 范 道德 规范 行为 规范 核心价值观 组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中， 有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着 其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥， 这就是组织的核心价值观。 根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生 存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基 本的价值理念称为核心价值观。 组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践 的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对 组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它 将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可 能摈弃它，转而谋求新的答案。 所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具 有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。 组织关于生存与 发展的理念，其 内容包括： 我们必须生存下 去，并得到发展； 我们追求生存与 发展的意义于… … 我们必须按照… …的方式追求生 存与发展。 组织的核心价值 观直接反映了它 的企业观 使命 组织自觉运用核心价值观来判断环境对组织生存 与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。 所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。 组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。 环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的 确认。 组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现 组织的核心价值观。 追求或愿景 追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求 有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践 （或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信， 通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。 追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决 定。 愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研究中，出于翻译英语单词 “ Vision” 的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的 努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化， 甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上， 愿景又与长远的战略目标相似。 愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织 根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更 大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一 事物的不同方面。 战略系统 组织的战略系统包括战略目标、战略手段、 战略路径、战略步骤、保障因素等子要素 构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂 （如前所述，长远的战略目标，其实也就 是组织的愿景）。 战略系统是实践公司使命、追求，或达到 愿景的手段。 策略系统 一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又 可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动 的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这 类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核 心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。 组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策 略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其 是战略目标的制约。 组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略； 公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略 和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许 多更小、更低级的策略系统。如，研发、营销、生产、质 量、服务等策略系统。 组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在 此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这 在实践中是难以避免的。 危机意识和变革策略 要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不 随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革， 是不可想象的。 可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据 危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着 企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程 度。 一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景 以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变 革。 危机意识与变革策略在当代企业文化中占有重要的地位， 属于支撑组织战略系统的一级策略系统。 公共关系策略 此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的 是组织处理与外界各种关系的价值标准。 组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如 何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约 着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标 实现的重要因素。 组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值 观、使命、远景、战略系统等文化要素。 组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特 定的要求。 组织建设与管控策略 组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组 织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组 织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影 响。 组织建设与管控策略直接受核心价值观、使命以 及实现战略目标的要求所制约。 组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的 要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。 人力资源开发策略 人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿 景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实 现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜 能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造 性，具有至关重要的意义。 人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现 战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影 响和制约。 人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必 然对员工的行为提出特定的要求。 业务发展策略 业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、 质量、品牌、财务、投资等子策略。 业务发展策略直接受制于组织的战略系统，间接 地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化 要素相关。 业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门 要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行 为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职 资格标准中必须得到充分的体现。 道德规范和行为规范 道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司 的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策 略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范 的内容。 道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的 中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应 当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和 行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；另一方面， 所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价 结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化， 变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。 形象标识 形象标识是整合组织所有重要的文化 理念的产物，所以它必然反映这些文 化理念。 形象标识具有直观性的特点，是企业 文化外播的重要手段。 二、和君创业对三星企业文化建设的贡献 摘要 和君创业的研究成果 这些成果对三星企业文化建设的贡献 和君创业的研究成果 《三星企业文化手册》 《三星企业文化读物》 《三星企业文化案例手册》 《三星新员工企业文化培训教材》 《三星新员工企业文化培训讲师教案》 《三星新员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星普通员工企业文化培训教材》 《三星普通员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星管理者企业文化培训教材》 《三星管理者企业文化培训讲师 PPT 》 这些成果对三星企业文化建设的贡献 前面讲了，企业文化建设分为三个阶段： 企业文化体系构建 企业文化培训 企业文化培育 因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前 两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适 合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。 贡献 1 ：构建了适合中国国情的 三星企业文化体系 适合中国国情的 三星企业文化体系 三星企业文化手册 三星企业文化读物 （员工口袋版） （员工理解版） 三星的企业文化体系 三星（倡导）的企业文化体系 三 星 倡 导 的 企 业 文 化 体 系 经营理念 重视人才 三星人的精神 基于健全的危机 意识的自我创新 新经营哲学 强调责任的自主经营 合理思考与合理行动 竞争力源泉 道德规范和 行为准则 廉洁健康的工作作风 坚持一个方向 实现团队协作 如何理解三星现在倡导的企业文化体系 组 织 的 价 值 观 体 系 员 工 的 价 值 观 体 系 组织的使命 为人类社会作贡献 组织的追求 创造最佳产品与服务 组织的愿景 21 世纪世界顶级企业 （战略目标） 以人才和技术为基础 组织的策略系统 重质经营、信息化、国际化、组合化 员工行为导向 竞争力源泉 重视人才 自我创新 自主经营 合理追求 员工工作精神 三星人的精神 员工道德规范 道德规范 员工行为规范 行为准则 廉洁健康 一个方向 三星的策略系统与员工行为导向之间的密切联系 三星的策略系统 核心：以人才和技术为基础 危机与变革 策略 基于健 全的危 机意识 的自我 创新 公共关系 策略 组织建设 与管控策略 强调 责任 的 自主 经营 廉洁 健康 的 工作 作风 坚持 一个 方向 实现 团队 协作 员工行为导向 人力资源 开发策略 重视 人才 培养 人才 业务发展 策略 重 质 经 营 信 国 息 际 化 化 组 合 化 如何理解三星过去倡导的企业文化 与现在倡导的企业文化之间的关系 如三星企业文化发展的流程图所示，在历史上，三星曾经提倡过许许多多重 要的文化理念。这些重要的文化理念与三星现在倡导的企业文化体系之间存 在什么样的关系呢？ 一句话，它们之间是继承与发展的关系。 三星现在倡导的企业文化体系首先是对公司宝贵文化遗产的充分而又合理的 继承。这主要反映在竞争力源泉这一块内容上。竞争力源泉事实上就是在三 星发展历史中，对三星始终保持强大的市场竞争力，不断取得成功和发展的 那些关键要素的总结，重视人才、合理思考与合理行动、自主经营、廉洁健 康等等，都反映了这种文化的历史继承性。 三星现在倡导的文化又是对公司历史文化的辨证扬弃和发展。有的价值观念， 过去曾经是三星的立企之本，如创业理念中的“事业报国”，但现在已经不 能符合时代发展的要求了，所以，三星以“为人类社会作贡献”代替它；有 的价值理念，过去三星人强调它的这个方面，现在则因应时代发展的要求， 强调它的另一个方面，比如，合理思考与合理行动，过去三星认为它的最核 心的行为要求谨慎小心，现在则在强调谨慎小心的同时，又指出，必须讲究 速度，实现机会先占。这种变化，也反映了对历史文化因产的扬弃与发展。 贡献 2 ：构筑了适合中国国情的三 星企业文化培训知识平台 适合中国国情的三星 企业文化培训知识平台 三星 企业 文化 案例 手册 三星 新员工 企业 文化 培训 教材 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 教案 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 普通 员工 企业 文化 培训 教材 三星 普通 员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 管理者 企业 文化 培训 教材 三星 管理者 企业 文化 培训 讲师 PPT 贡献 3 ：为三星企业文化培训 提供了实践模板 2003 年 9 月 2 日—— 5 日，我们对三星集团在中 国的 27 家法人单位的人力资源经理和企业文化讲 师做了系统的企业文化培训，培训内容包括： 三星企业文化体系解读 三星企业文化培训教材、教案、 PPT 的使用 新员工企业文化培训示范 既教会了三星企业文化讲师如何使用这些培训工 具，又在组织培训、运用技巧等方面为讲师们提 供了示范，获得三星中国总部和各企业文化讲师 们的普遍好评。 三、三星的企业观 摘要 什么是企业观 企业观的重要性 企业观的核心问题 三星的企业观 《读物》对三星企业观的分析 什么是企业观 什么是企业观？ 比较一致的看法是：企业观是关于企 业的本质和目的的系统观点。 企业观要回答两个问题： 企业是什么？ 企业为了什么？ 企业观的重要性 企业观之所以重要，是缘于它在企业文化形成过程 中的基础性地位。 任何企业家在创办企业之初，或在经营企业的过程 中，都必须仔细思考这样一个问题：我创办（经 营）的这个企业是个什么性质的东西，我创办（经 营）这个企业，希望达到什么样的目的？对这样一 个问题的回答，决定着他对一切经营和管理问题的 思考，并进而制约着他解决经营和管理问题的行为。 正是在这个意义上，我们说企业观是特定企业文化 的基石。 企业观的核心问题 企业是什么，企业为了什么，这两个问题凝聚到一点，就是“作为经济组织 的企业，在追求利润和贡献社会之间，如何权衡”？这是企业观的核心问题。 回答清楚了这个问题，其他问题就迎刃而解了。 对这样一个问题，存在两种极端的解决方案： 追求利润是唯一目的。 我只贡献社会。 历史地看，这两种极端的解决方案在企业发展的长河中都曾彻底地实践过。 第一种，赤裸裸地宣扬企业的目的就是追求利润的最大化，在资本的原始积 累时期大肆泛滥。可以说，用这种价值观来经营企业绝不可能以单个的企业 家个体来计算，而可以将其理解为压倒性的社会心理和群体行为。空想社会 主义者，法国的傅立叶说，棺材店老板每天盼望发生瘟疫，玻璃作坊主雇人 四处砸玻璃，就是这种心理和行为的写照。概括性描述这种状况，就是绝大 多数企业家眼中只有利润，为取得利润而不顾一切，生产要素如原材料、人 力、资本等甚至都靠强制性的手段来获取；市场也是由资本的雇佣军靠武力 征服而开辟的；为了节约成本，工人的工资被压缩到尽可能最低的程度；对 自然资源疯狂地掠夺性地使用……，结果，招徕的是各种各样的反抗：环境 报复、工人罢工、殖民地独立运动等等。形势如此发展，昭示着这种利润至 上文化的彻底失败，企业家只有改弦易张，才可能确保企业自身以及整个社 会的稳定发展。 第二种，坚持企业只贡献社会的理念，并以此为指导来经营企业的，早期有 空想社会主义者欧文在美国的试验，近百年来有传统社会主义国家创办的公 营企业。从人性的角度出发，欧文是至善的。他的理想以及实践在价值观意 义上都值得大大地弘扬。可在现实中，善的动机并不一定总是获得善的回报。 家底丰裕的欧文办了几年农场合作社，结果是自己越来越穷了，工人们也没 过上好的生活，合作社最终更被迫破产。只贡献社会，而不考虑盈利，这样 的经营哲学是行不通的。与欧文相比，传统社会主义国家在一个民族国家内 部，甚至 10 几个社会主义国家之间，建构了一套完整的维持公营企业运转的 机制。这就使得以“满足人民的物质和文化需要”为目的的公营企业有了一 个维持生存和发展的微观环境。确实，在微观上，政府投资，政府购买，消 除了竞争，公营企业没有破产之虞。但在宏观上，公营企业面临着致命的危 机，那就是世界市场竞争还在持续，这种竞争不以企业为单位开展，而以国 家，或者同一类社会制度国家联盟为单位开展。只有传统社会主义国家在竞 争中不败，公营企业才可能继续生存。否则，立即将招徕灭顶之灾。但是宏 观经济与微观经济毕竟是密切联系的。不计利润的公营企业造成了产品成本 的抬升，劳动生产率的下降，科技创新步伐的停滞等等。一国之内所有的企 业都这样，国家的综合经济竞争力必定大受影响，结果是什么？传统社会主 义国家的经济发展速度跟不上资本主义国家，劳动生产率越来越低于资本主 义国家，科技创新越来越落后于资本主义国家，甚至连人力资源的经营素质 也无法与资本主义企业的人员相比，结果只能是传统社会主义大厦的坍塌。 大厦一塌，构成大厦的所有公营企业瞬即破产的破产，私有化的私有化。这 场世纪大试验再一次证明了“只贡献社会”的企业观的破产。 从现实的角度看，如今在市场中活动的企业旗帜鲜明地打 出以上两种企业观大旗的已经很少了。至少在表面上（对 外宣传上）如此，当然，在实践操作中，为追求利润而不 顾一切的企业家还是大量的。他们将面临什么样的结局， 这里不作评述。 应该说，如今大多数企业都承认这一点：企业既追求利润， 又应贡献社会。那么，怎么才能实现这两者的兼顾呢？这 是企业家（组织）必须解决的问题。 下面我们来看一看三星对这个问题的回答。在三星企业文 化读物部分，企业观部分是作为整个读物的前言存在的。 在表述上，这一部分基本上没有使用“三星”的人称来表 达，但反映的仍然是三星眼里的企业观。这是有必要解释 清楚的。 三星的企业观 三星认为，企业是一个在市场中，由特定的人群依 照分工与与协作的原则组织起来，从事独立的生产、 流通或服务等经营活动，以产品或服务满足顾客的 需要而获取利润，贡献社会的经济组织。 企业是经济组织，是特定的人群根据自愿的契约组 织起来的人群集合体，追求利润是企业活动的直接 目标，贡献社会是企业活动的最终目的。这就是三 星关于企业本质和目的的回答，也是三星关于企业 的系统观点。 《读物》对企业观的分析 理解了三星的企业观，再来看《读物》对企业观的分析。 根据项目对接组的要求，我们将企业观部分命名为“企 业与人”。之所以用这个标题，是希望这个部分的内容 既反映三星对企业观的认识，又揭示这种企业观对三星 人的一些行为要求。 所以，“企业与人”这一部分分三个层次来进行分析： 企业是什么？ 企业为了什么？ 在企业里工作的人，如何行为才能实现企业的目标？ 前两层的问题集中反映三星的企业观。第三层揭示这种 企业观对三星和三星人的一些行为要求： 三星和三星人如何才能确保盈利？ 贡献社会要求三星和三星人如何行为？ “ 企业与人”的框架 企 业 是 什 么 企 业 与 人 企 业 为 了 什 么 企业是在市场中活动的经济组织 企业的定义 企业是契约化的人群集合体 企业是历史和环境的产物 直接目标： 追求盈利 最终目的： 贡献社会 企业盈利的条件 实现盈利对企业和人的要求 企业贡献社会的途径 贡献社会对企业和人的要求 四、三星的创业理念和经营理念 摘要 创业理念与经营理念的表述 创业理念的逻辑结构 经营理念的逻辑结构 文化框架意义上的比较 创业理念与经营理念的表述 三星过去的最高文化理念 创业理念 事业报国 人才第一 合理追求 三星现在的最高文化理念 经营理念 以人才和技术为 基础 创造最佳的产品 与服务 为人类社会作贡 献 创业理念的逻辑结构 企业观 问题：在振兴韩国经济的时代背景下，三星如何贡献社会？ 答案：通过发展三星所从事的事业（实业），推动韩国的工业化进程 问题：如何发展三星所从事的事业？ 答案：经营人才 问题：人才应该如何开展工作？ 答案：合理追求 经营理念的逻辑结构 重视培养和使用人才 人才开发出技术 人才使用已开发出的技术进行设计、 生产、营销和管理 创造出最佳的产品和服务 为人类社会作出贡献 文化框架意义上的比较 创业理念 文化框架 经营理念 使命 为人类社会作贡献 追求 创造最佳的产品和服务 人才第一 核心经营要素 以人才和技术为基础 合理追求 核心工作原则 六大竞争力源泉 事业报国 五、三星的精神和三星人的精神 摘要 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表述 如何理解“三星的精神” 如何理解“三星人的精神” 两种精神的比较 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表 述 三星过去的员工工作精神 共存意识 第一主义 创造主义 完美主义 道德精神 三星现在的员工工作精神 与顾客共存 向世界挑战 开创出未来 如何理解“三星的精神” “ 三星的精神”，从内容上看，实质上是三星对企业活动及员 工工作提出的思维和行为要求。也就是说，三星认为，三星的各 个成员企业在经营和管理中，所有的三星员工在工作中，必须： 崇尚共存共荣的价值观，并以它为指导处理与所有利益相关者的 关系； 崇尚第一主义的价值观，在行为中努力体现目标第一、奉献第一、 人才第一、信誉第一的要求； 崇尚完美主义的价值观，以责任心经营好企业，做好工作； 崇尚创新求变的价值观，努力研究新的符合时代要求的经营模式 和管理模式，探索符合工作规律的业务流程和工作方式，不 断 创造出以前没有达到过的绩效水平； 崇尚道德主义的价值观，目标上体现道德主义——事业报国，贡 献社会；经营上体现道德主义——正道经营，廉洁健康；管理上 体现道德主义——以人为本，人才第一；业务操作上体现道德主 义——合理追求，谨慎细致。 企业观和创业理念对“三星的精神”形成的影响 企业观 企业必须盈利 盈利是为了 更好地贡献社会 三星的精神 创业理念 共存意识 事业报国 第一主义 人才第一 完美主义 合理追求 创造精神 道德精神 如何理解“三星人的精神” 三星人的精 神直接发源 于三星的经 营理念，是 实践新的经 营理念对人 的思维和行 为提出的基 本要求。 为人类社会作贡献 要求三星人把消费者、员 工、股东、合作者、政府 乃至所有的社会大众都视 为自己的顾客 三星人应当与这些 顾客共存，共同创 造美好未来 因此，三星人就必须 面向世界，争创一流， 以此奉献顾客 这就要求三星人勇于开拓， 积极进取，奋斗不止。 六、三星新经营哲学 摘要 新经营哲学的内涵 新经营哲学的内容及逻辑关系 对新经营哲学的分析 对第二次新经营的分析 新经营哲学的内涵 新经营哲学，本质上反映的是三星在新 的形势下确立并执行的一整套新的经营 模式。 既然是一套新的经营模式，那么，就可 以与三星过去执行的经营模式进行对比， 这有助于揭示新经营哲学的内涵。 新旧经营模式的对比 对比项 旧的经营模式 新经营哲学 背景 国内竞争；冷战格局；企业主导市 场；传统产业主导经济发展；…… 全球化背景下的国际竞争；顾客主导市场；科 技革命和新兴产业牵引经济发展；软性竞争； 纷繁复杂的市场需求变化和日益加速的业务流 程速度；韩国企业界的龙头地位…… 活动范围和活 动方式 在国内发展实业，面向国内和国际 市场 国际化，跨国公司的经营模式 业务流程及操 作方式 传统的业务流程及操作方式 信息化、组合化 经营目标 成为韩国第一，事业报国 成为 21 世纪世界顶级企业，为人类社会作贡献 业务目标 数量和规模的扩张，满足消费者对 量的需求 质量与设计水平的提升，创造最佳的产品与服 务 核心经营要素 人才 人才（尤其是天才）和技术 对经营者的行 为作风要求 合理追求，谨慎细致 既小心谨慎，又强调速度与先机 对经营者的思 想作风要求 危机意识和变化从我做起 对经营者道德 品质的要求 弘扬人性美与道德性，遵从礼仪规范和行为规 范 对经营者组合 方式的要求 一个方向 新经营哲学的内容 21 世纪世界顶级企业 （为人类社会作贡 献） 力争竞 国际 化 组合 化 重质经营 信息 化 向方个一 人性美、道德性、礼仪规范、行为规范 始开我从化变 反省过去 认识现实 危机意识 对新经营哲学的分析 新经营的灵魂 变革 如何实施变革？ 第一，基于健全的危机意识，开展自我作风创新； 第二，贯彻三星的指导原则，遵循道德规范、礼仪规范和行为规范； 第三，坚持同一方向，增强组织凝聚力，提高团队协作效率。 变革的目标 实现从“重量经营”到“重质经营”的转变， 加快三星信息化、国际化和组合化的进程， 增强三星的竞争力，使三星成为 21 世纪世界顶级企业。 对第二次新经营的分析 第二次新经营的发起，缘于新的时代背景和新的危机意识。 第二次新经营，确立三星新的发展目标，新的事业领域； 新的经营策略 新的时代背景：亚洲金融危机带来的持续性市场疲软；信 息技术产业发展的不确定性和非均衡性；追赶欧美先进水 平的困难与避免后发力量对自身发展造成冲击的压力；等 等。 新的危机意识：正如李健熙会长在 2003 西拉会议上指出 的：对三星来说，未来 10 年公司发展所面临的不确定性 和困难将比过去的 10 年还大。 新的发展目标、事业领域和经营策略在《读物》里已有充 分展现，这里不重复。 从经营模式的角度看，第二次新经营与 10 年前的新经营 没有本质的变化，这是我们必须理解到的。 七、关于竞争力源泉 摘要 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉的框架结构 撰写六大竞争力源泉的逻辑思路 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉，是三星在克服亚洲金融危机造成的不利影响的过 程中总结出来的。所以，在本质上，它反映为对三星成功经验 的总结，也表现为对三星传统文化的继承。 创业 理念 廉洁 健康 与 正道 经营 三星 的 精神 技术为主 的经营和 自主经营 经营理念 与三星人 的精神 新经营 哲学 1973 1970’S 1984 1988 1993 1993 重视 人才 廉洁 健康 合理 追求 自主 经营 自我 创新 一个 方向 竞争力源泉的框架结构 三 星 的 策 略 系 统 人力资源 开发策略 重视人才， 培养人才 员工应努力学习， 使自己锻炼成才 危机与变革 策略 基于健全的危机 意识的自我创新 人才（员工）应有危机 意识，不断进行自我创新 强调责任的 自主经营 员工在获得充分授权 的基础上，必须以最 高的责任心对待工作 组织建设与 管控策略 在自主经营中，员工应 当合理思考，合理行动 廉洁健康的 工作作风 在自主经营中，员工必须 培养廉洁健康的工作作风 坚持一个方向， 实现团队协作 在自主经营中，员工必须坚 持一个方向，实现团队协作 员 工 工 作 行 为 导 向 “ 重视人才”的撰写思路 重视人才既是三星的传统，也是未来三星获取竞争优势的基本保证 面对 21 世纪的挑战，三星尤其重视招聘、使用、培养核心人才 提供尽可能好的工作和生活环境 三星重视人才的体现 公平、公正、公开的人事管理制度 以奖励为主的激励制度 “ 教育的三星”的美誉 所以，身为三星人，必须努力使自己成为三星需要的核心人才 “ 基于健全的危机意识的自我创新” 的撰写思路 基于健全的危机意识的自我创新是三星新经营哲学 的核心，也是三星未来获取竞争优势的源泉之一 健全的危机意识 什么是健全的危机意识 为什么要有健全的危机意识 在健全的危机意识指导下，员工应主动地进行创新 “ 强调责任的自主经营” 的撰写思路 自主经营的内涵：授权与责任的结合 为什么要对员工充分授权 自主经营对员工行为的要求 强调：获得授权，就必须旅行责任， 这是自主经营的最基本要求 “ 合理思考与合理行动”的撰写思 路 合理思考与合理行动 是三星人最基本的工作原则 合理思考与合理行动的内涵 合理思考与合理行动对员工行为的要求 强调：合理思考与合理行动的最核心要求 “ 廉洁健康的工作作风”的撰写思 路 廉洁健康是三星自创业以来就孜孜不倦的追求 廉洁健康对员工行为的要求 三星防止组织内腐败现象的机制与措施 重点：三星的经营监察机制 合作伙伴在与三星交往时，也应做到廉洁健康 “ 坚持一个方向，实现团队协作” 的撰写思路 坚持一个方向的必要性 一个方向的内涵 一个方向与“全球统一的三星” 一个方向对员工行为的要求
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a“走进”名企学习成功之道：28家企业文化案例精选
企业文化案例精选 （第一辑） 目 录 二．著名公司的企业文化（P6-P40） IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉：“肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三．企业文化塑造案例（P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 四．企业文化创新案例（P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念 五．品牌文化塑造案例（P96-P117） 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入 CI 著名公司的企业文化 2 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎 很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司， 对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你 必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性 化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野 心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值 观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明 白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司 的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三 条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技 巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学” 并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会 萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们 必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会 议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现 “公司哲学”贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么 这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都 知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的 遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你 能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然 几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 3 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每 位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保 小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都 了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、 晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。 一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位 员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也 将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变 。 拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都 有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员 而失去 1 小时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好 地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工 作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、 实验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设 备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做 了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成 长贡献一技之长。IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界 找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM 公 司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长 官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非 常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾 客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员 工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的 长处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而 且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个“顾客 至上”的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员 工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决， 4 如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会 在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解 决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来 增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定要比原先换下来的好，而且 也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在 全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信 在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经 理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前 来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设 法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺， 当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。 公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑 选员工计划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生， 让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工 作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一 定要达到成功。IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养 出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自 满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人 振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有 一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更， 有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司 里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环 境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就 是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原 则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许 多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基 本原则做为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程中，就 包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能 仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无 益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 5 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知 道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的 方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公 司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞 美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM 公司的信念，常在所 属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司 会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理 想一再重复，以确保理想生存。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 中兴文化的制胜之道 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企 6 业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网 建设、改造与优化一揽子方案解决能力。 自 1985 年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状 况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要 求。经过 17 年的发展，中兴通讯这个靠 300 万元起家的小公司，已经在国内重点城市 和美国、韩国设有 12 个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家 863 项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大 学等成立联合实验室，在全球 40 多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的 5 个人 创业到今天拥有 13000 名员工，其中 85%具有大学本科以上学历，研究生有 3000 多人。 2001 年，公司实现销售合同额 139.9 亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业 绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。 17 年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内 容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。 中兴通讯 1997 年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技 龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001 年，中兴 通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织 调查评选的“中国大学生首选就业企业”。 展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信 业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在 2004 年达到 500 亿元， 2008 年达到 1000 亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是 80 年代以后才提出的。其实 19 世纪工业化以来一直存在着企业 文化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限， 在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展 战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化 不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来 看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的 决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往 依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改 造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价 值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行 为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围， 凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同 目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动 企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强 大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便 捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际 效率。 7 中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？ 中兴通讯核心价值观 互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上； 拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益； 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观 完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除—— １．故意虚假报帐。 ２．收受回扣。 ３．泄露公司商业机密。 ４．从事与公司有商业竞争的行为。 ５．包庇违法乱纪行为。 我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业 首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展 自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅 2001 年，中兴通讯向国家和 深圳市上缴税收就达 13 亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中 兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消 费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发 人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。 我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初 是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服 务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、 打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文 化。对于一个具有 13000 名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联 系起来。 二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力 随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化 的企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能 成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜， 主要源于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培 养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工 的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的 内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方 8 式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己 企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。 限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述： 1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。 诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻， 在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚 信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏 损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私 利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的 短期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人 获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以 带来高额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、 宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从 不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量 持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。 诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工 都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。 比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名 员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教 练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通 达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报， 而上级一般不允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上 是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。 企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人 能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此， 我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、 业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的 业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事 业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。 企业总说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众 口一辞，但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工 充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分 配给员工和投资者，然后是国家和企业。 2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。 企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客 户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须 适应这种情况而相应变化。 9 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发 展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业 务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的 产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所 在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的 要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能 生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求 各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企 业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是 企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了 解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。 3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。 学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评； 挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机 会； 激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。 知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是 学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识 视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高 企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。 LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需 要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去， 因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就 是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因 为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的 目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入 市场，而扁平的组织则利于更快地决策。 员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中 兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都 具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎 接中兴越来越大的发展空间。 三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总 10 是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的 相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是 对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思 进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去 何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的 核心问题。 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现， 在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在 适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90%。所以如果你的员工对 你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有 达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。 毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源， 将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求 最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他 们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的 文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实 践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会 社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外 界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作 有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选 择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴 员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房 号称研究所，主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员 工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事 实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场 调节本身起了主导作用。 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理 经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正 地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国 各大重点院校累计为中兴输送了 10000 多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一 大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其 他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收 获的无法用语言来表达。 3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学 习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元， 员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。 11 出处：中兴通讯 回目录 12 Microsoft：别具一格的文化个性 1975 年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软 BASIC，雇员 为 3 人，当年收入 16000 美元。1977 年在日本推 BASIC。1982 年，在英国建立欧洲分 部。1986 年，微软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，经营利润率持续保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已达 59 亿美 元，拥有大约 200 多种产品，约 17800 名雇员。微软控制了 PC 软件市场中最重要的部 分——操作系统的 80%—85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行 特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品 的影响。 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件 产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚 主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有 出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略 和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我， 不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在 克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难 发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特 的文化个性。 一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性 比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精 力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经 营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行 组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并 委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求 成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏 锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公 司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并 能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发 等活动都带有盖茨色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些 不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在一起，遵循“组 建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训 新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作 中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式 培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。 经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。 这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。 微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成 为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公 司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。 其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标 准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的 企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步， 向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理 和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支 持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自 我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力 主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司 文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使 公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 戴尔文化 14 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公 司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴 尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员， 他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的 方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供 了学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对 大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、 教育机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清 楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能会被放在《PC 周刊》不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且 现金需求较少，风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的 过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见， 而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得， 在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔 公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利 性，成长”，依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而 视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明 白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一 家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 15 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整 理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻 身全球获利最高的公司之列。 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析， 发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定 可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息 之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场 行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功 能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方 式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五 裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须 把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全 采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全 分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到 责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法 律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双 主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。 经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技 术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使 得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴 尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由 提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的 价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单， 你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉 信息，对不对？ 16 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这 不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑 本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即 是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到 经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热 中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济 的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商 业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个 人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩 护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必 须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。 15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连 最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必 须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构 更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成 长，也能保持高度的成长率。 在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依 据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成 功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴 尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。 有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须 与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的 改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。, 事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事 业发展上看到公司成长所带来的实质改变。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才 能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适 合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的， 反倒会招致失败。 工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不 17 考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问 题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而 言，细分化是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出 现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才 不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所 在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行， 过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确 的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定， 却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。 信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。 17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终 便有助于提升公司竞争力。 戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。 因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单 位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便 会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务 所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。 18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。 你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课 题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的 理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公 司文化中。 要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体 的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情 的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？ “接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。 19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念， 让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你 必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？ 哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？ 如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。 而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋 18 予员工更大的自由，鼓励他们冒险。 20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说 自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行 了。”然而，所谓失败，有各种定义。 戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事 物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔 的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过 www.dell.com 销售电脑时，必须从头开始 建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简 单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。 而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必 须不断质疑目前的所有作为。 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找 改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人 员，并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的 反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把 自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。 正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁 的态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清 楚，如果自己不这么做，别人会。 戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的 事情加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。 22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过 会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下 午就必须作出反应。戴尔必须一年 365 天、一天 24 小时具备最高的竞争性，否则就会 失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。 戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电 子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉 得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵 化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。 等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许 可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必 须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能 19 知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提 出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。 当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识， 以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。 23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有 退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司 的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思 维来思考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显 表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看 出这一项重点。 要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每 个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的 最好方法，就是“投资资本回报法”。 听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报， 而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。 24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如 果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通， 全因为 戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。 研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。 不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标。 即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有 公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存， 便会产生神奇功效，建立起更大的责任感. 让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到 “公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任 何的方法。这是戴尔到目前为止的心得。 25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连 结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高 科技、最新产品与最大价值。 把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。 这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让 他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。 20 戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对 话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗 资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来 了解整个运作是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合 理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。 怎么做才能提早知道顾客的需求呢？ 想得到答案，你只需要开口问就行了。 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要 比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。 顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果 某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某 公司那样做？”这是很好的学习机会。 没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在 于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直 接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。 28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展 的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。 比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过 “顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。 戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式， 以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也 逐渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作 上。在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电 话戴尔平均节省八美元。 关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有 两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。 29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能 与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。 在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同 意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。 30、 花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到 “你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一 21 步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。 制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再 清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在 与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们 现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通 常就是一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成 为顾客的信息工程小组的一部分。 32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。 33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴 尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶 化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建 议。 戴尔也会尝试以下的做法： 着眼于整体大局。 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果。 更要扮演顾问的角色。 以学生自居。 34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝 佳办法。 戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量 标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为 股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的 ROIC 高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但 由于零部件价值平均每星期降低 0.5 到 1 个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代 表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。 戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的 供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球 戴尔公司的产能。” 果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建 立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在 中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当 地增加了一个工厂。下一步：巴西。 22 一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期 待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短 了生产程序的时间，也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点： 开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于 其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。 保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性 愈高。 维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚 拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、 升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。 为双方共同的成功做投资。 保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度， 明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和 自我评量的制衡系统上，表现如何。 这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞 争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送 多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再 到上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买”， 改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式， 必须改变为依需求来决定供给量。 关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必 须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。 37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的 原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟 通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让 他们精确知道戴尔的需要。 但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助 供应商提高他们的速率。 确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自 己又该在何时投入。 由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。 23 但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便 能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下： 不可低估信息的价值。 与决策者直接沟通。
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14 海尔集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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32 北大纵横-协鑫(集团)控股有限公司企业文化纲要
协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫（集团）控股有限公司 企业文化纲要 目 录 董事长/总裁致词...........................................................................................................2 第一章 协鑫定位......................................................................................................3 1 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二章 核心理念......................................................................................................3 第三章 战略发展理念..............................................................................................4 第一节 战略理念.......................................................................................................4 第二节 生存理念.......................................................................................................5 第三节 发展理念.......................................................................................................6 第四章 组织管理理念..............................................................................................7 第五章 经营管理理念............................................................................................11 第一节 人力资源管理.............................................................................................11 第二节 财务管理....................................................................................................14 第三节 审计管理....................................................................................................15 第四节 行政管理....................................................................................................15 第五节 信息管理....................................................................................................16 第六节 公共关系管理............................................................................................16 第六章 第一节 第二节 第三节 第四节 业务运作理念............................................................................................16 市场拓展.............................................................................................16 生产管理.............................................................................................17 采购管理.............................................................................................18 环境保护.............................................................................................19 第七章 企业口号....................................................................................................19 第八章 附则............................................................................................................20 2 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 董事长/总裁致词 十年协鑫，我们创造了辉煌的业绩，也积蕴了一种精神，一种信念，初步 形成了协鑫文化。百年协鑫，我们要基业常青，需要这些优秀理念的传承和不断 发展。 本着效益协鑫、发展协鑫、和谐协鑫的总体原则，本着绩效导向、情感导向 的基本思路，我们对协鑫的发展经验进行了总结、提炼、升华，形成了《协鑫企 业文化纲要》。 《纲要》系统地阐述了协鑫的发展蓝图和价值主张，是协鑫的文化内核，是 协鑫发展的传承基因，是协鑫百年基业的常青之道。 《纲要》对内可以整合理念、 统一行为，对外可以树立形象、塑造品牌，并最终促进协鑫核心竞争力的提升和 企业的永续经营。 各级人员都要认真学习和领会协鑫文化的内在精神，树立共同的信念，并 将这种精神和信念转化为动力，转化为激情，转化为自发的责任心和使命感。 各级人员都要将协鑫文化作为行动指南，作为各项工作的基本准则，贯穿 到经营、管理和生产的全过程中去，落实到每一个人的具体行为中去。 协鑫是家！我们要紧紧地凝聚在一起，共同努力，共同奋斗，为协鑫快速、 健康、可持续发展做出贡献！ 董事长/总裁： 年 月 日 3 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第壹章 第一条 协鑫性质 第二条 协鑫愿景 第三条 协鑫使命 协鑫定位 协鑫（集团）控股有限公司是在香港注册，并按投资所在国的法律法规及 电力系统的相关规定自主经营的国际化企业。 协鑫（集团）控股有限公司是以环保能源项目、电力项目的建设和运营为主 营业务的专业性能源投资控股公司。 协鑫（集团）控股有限公司是一个资金密集、人才密集、技术密集的能源企 业。 成为最受尊重的国际化环保能源企业。 最受尊重释义： 受社会的尊重来源于我们所从事的关系国计民生的行业、对环保事业的关注 对区域经济发展的贡献和良好的企业人格。 受行业的尊重来源于公司健康快速的发展、卓越的运营绩效、和谐的竞争理 念。 受员工的尊重来源于以人为本的管理理念以及基于企业在社会上的地位而 给个人带来的自豪感与满足感。 受合作者的尊重来源于平等、诚信、共享、多赢的发展理念。 提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。 释义： 为用户提供安全、经济、可靠的能源和服务，促进人类环保能源使用比例的 持续提升。 社会的和谐发展已是全人类的共识，合理利用有限的自然资源是每一个企 业的责任。 人类只有一个地球，爱护环境就是爱护我们自己！协鑫将从点滴做起，让 我们的家园更美丽！ 第貳章 第四条 核心理念 核心价值观 以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值 人才是协鑫的第一资源，我们要通过不断优化的用人机制和细微的人文管 理创造良好的用人环境。 培养员工能力，激发员工潜力，使员工可以通过用心的投入，在企业中发 展并实现自己的价值。 使命感、信念和追求是我们事业持续前进的动力，卓越的经营业绩水平则 是我们事业成功的保障，我们所做的每件事都要求是最佳的。 处理好速度、风险、效益之间的辩证关系，正确地决策，保持企业的健康、 稳健、可持续发展。 谋求企业与外部环境、企业与员工之间的和谐共生。 通过简捷灵活的运作机制、卓越的执行力和低成本的竞争力，持续增加企 业价值。 4 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 协鑫从事的是一个高尚的事业。我们珍惜社会的宝贵资源，崇尚“盈利是 善、亏损是恶”的经营观，满足资源价值的最大化和绿色环保的要求。 第五条 协鑫精神 诚信：诚实不欺，信誉至上，忠诚正直。 敬业：恪尽职守，执著上进，开拓进取。 尊重：平等信任，坦诚客观，亲和友善。 合作：热诚主动，沟通协作，团队制胜。 求实：实事求是，全面客观，精准高效。 创新：学习互动，砺精求新，持续改进。 第參章 第壹节 第六条 战略要素 第七条 战略方向 战略发展理念 战略理念 效益：不断创造效益是企业生存的基础，没有效益就没有企业的未来。 协鑫追求整体效益、长期效益最大化而非局部效益、短期效益最大化。 我们在制定重大投资决策时，不仅要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品 的成长机会，更要追求高利润的市场回报。 成长：快速健康成长是协鑫发展永恒的主题。 我们追求以目标利润率和灵活有效的管理为基础的、高于行业内主要竞争 对手的增长速度。 稳健：坚持循序渐进、量力而行、滚动发展、防范风险的原则，充分审视自 己的资源与能力，增强与国际市场的互动，取得生存和发展的机会与空间。 专注：协鑫要用心做事，做精、做强。 专注于最核心的业务，做最具竞争优势的事情，坚持有所为有所不为的方 针，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现核心业务的快速成长和关键成 功要素的迅速培植。 掌控：核心业务发展必须通过股权控制或者运营控制的方式置于协鑫可控 的范围之内。 对标：在公司发展和管理目标上，要瞄准业界最佳，采取跟赢战略，通过 标杆学习不断缩短差距并最终超越他们。 经济形态持续升级。意味着集团经济质量的不断提升，竞争优势的不断提 升，内在活力的持续增强和新增长点的持续形成。协鑫的经济形态升级表现在以 下几个方面： 规模型发展向规模效益型发展升级； 粗放式管理向精细化管理升级； 区域型经济向跨区域、国际化升级； 资本密集型向资本密集和知识密集型升级； 产业链上的单一竞争优势向多环节竞争优势升级。 两个市场三个并举，创造差异化竞争优势。“立足江苏、拓展沿海、开发中 西部、走向全世界”，要充分利用国际和国内两个市场，持续有效地投入，逐步 5 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 形成“内涵提升和外延发展并举”、“重视规模和重视效益并举”、“项目运作 和资本运作并举”的发展模式，建立区别于业内主要竞争对手的差异化的竞争 优势，以保持快于竞争对手的高速增长，巩固并强化竞争地位。 资本经营拉动资产经营。这种经营模式的成功取决于我们的独特机制、快速 的资源整合能力、不断成熟的运营管理模式和对时机的把握。外延的扩张依赖于 内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 相关多元化的产业结构。在产业选择上以“专业化为主，相关多元化为 辅”的指导思想，在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，围绕核心业务、核 心能力适度进行相关多元化业务拓展。协鑫不从事任何分散公司资源和高层管理 精力的无关多元化投资。 创造环保能源行业的示范品牌。品牌就是信誉的积累，协鑫从建设第一座 电厂起，就通过一流的形象、一流的技术、一流的运营指标创造了环保能源行业 的知名品牌。在开拓国际市场的过程中，协鑫将继续继承和发扬这种品牌理念。 协鑫的国际化和国际化的协鑫。协鑫的国际化是手段，国际化的协鑫是目 标。 协鑫的国际化首先是战略上的国际化视野，其次是国际化的合作、国际化 的人才、国际化的投资、国际化的经营，最终形成国际化的品牌。 而国际化的协鑫则意味着协鑫在国际市场上与竞争对手具有同等的竞争资 格和能力。 第貳节 第八条 全局意识 第九条 质量意识 第十条 成本意识 生存理念 个人服从团队，团队服从整体。每一名员工都是协鑫大家庭的组成部分， 都应将协鑫全局的利益放在首位。 整体观，大局观。相互协作，顾全大局，彻底消除本位主义和部门利益的 思想，杜绝小团体的存在。 质量是公司生存的基础，决不能因为局部利益、短期利益放松质量要求， 降低质量标准。 要建好产品，先塑好人品。人是质量活动的主体，人的质量决定产品的质 量，高质量的产品必须有高素质的人才做保证。 质量是协鑫的尊严，也是每一位员工的尊严。处理好时间、成本、质量之间 的关系，在确保质量的前提下最大限度地节约时间和成本。 全员、全过程、全面质量管理，将内部质量监督与第三方质量审计监督相结 合，建立质量管理责任制和质量管理评价体系。 坚持 ISO9000 质量管理体系标准，严格遵守质量保证手册，并通过检查和 评估确保执行的有效性。 略。 成本是市场竞争的关键制胜因素，成本领先是协鑫在行业内立足的主要战 事先预防成本。建立事先预防重于事后控制的成本控制意识，经营计划管 理实行目标成本制，项目投资决策实行成本否决制。 精细管理成本。从业务价值链的角度，优化成本结构，优化资源利用，降 6 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 低生产成本，加强成本控制的反馈，并据此不断改进成本管理体系，建立成本 领先的市场竞争优势。 自觉控制成本。全体员工都要认识到电力行业竞争的严峻性和紧迫性，人 人自觉地控制成本，形成全员的成本意识，养成成本控制的习惯。 重点控制、分级控制、过程控制。分析各项成本特性，确定成本控制重点。 每一部门都要发生成本或费用，都是成本、费用控制中心，对职责范围内的成本 费用负责。注重各流程中人、财、物、信息、市场等资源的共享，发挥集团的规模 效益和协同效应。 第十一条 风险意识 在高速成长中对风险进行有效的控制，将“预防风险、安全第一”作为重要 的经营原则，营造“安全建设、安全运行、安全经营、安全发展”的经营氛围。 居安思危，防患于未然。降低和避免法律法规、融资借贷、资产管理、项目投 资、市场竞争、经营管理、外部环境等方面的各种风险，建立全方位的风险意识。 经常审视个人或公司的行为，主动防范风险。 快速反应，及时处理。建立预警系统和快速反应机制，处理公司不测事件和 其他影响公司形象的重大突发事件。 危机=危险+机遇。公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目 标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 第參节 第十二条 激活就是价值 第十三条 知识就是优势 第十四条 人才就是动力 第十五条 创新就是未来 发展理念 激活是指将沉寂的或者不活跃的要素充分利用。 激活的目的是：综合利用各种要素，提高单位要素的生产率，促进经济形 态的升级，全面创造价值。 激活的要素对象主要包括：人、知识、资本、资源。 重视知识资源的开发和积累，重视知识型人才的引进和管理，通过营建良 好的文化氛围、制定富有吸引力的机制和政策以及强有力的有重点的资源投入， 达到知识资源、知识人才、知识平台三位一体的目标。 创建学习型组织，主动学习、团队学习、终身学习，通过学习改变观念、拓 展思路，促进企业整体经营管理能力和科技创新能力的不断提升，从根本上增 强集团的核心竞争力。 人才是集团成长的第一要素和主要动力，多强的人才做多大的规模。在战 略发展过程中，发现人才、培养人才、尊重和使用人才在前，规模发展和扩张在 后。 创新是协鑫的灵魂，是企业发展所必须倚重的进步源泉。 创新的重点内容：投资模式创新、管理模式创新、技术手段创新。 创新的要素：创新意识、创新环境、创新能力。 创新的目的：超越昨天、超越对手、超越自我。 7 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第四章 第十六条 总则 第十七条 管理者 第十八条 组织原则 组织管理理念 精细化：精细化是基层管理工作的基本要求。要关注工作中的每一个环节、 每一个细节，做到“六精六细”。“六精”：计划决策精确周密、信息数据精准 求实、成本费用精打细算、技术水平精湛纯熟、设备设施精心维护、工作质量精益 求精；“六细”：岗位职责细、任务目标细、工作标准细、组织落实细、检查控制 细、奖励惩罚细。 简捷化：消除所有繁冗的形式、官僚的做法和决策的拖延。处理问题要去伪 存真，去繁就简，抓本质，求高效。 透明化：提倡政策透明、决策透明、管理透明。 规范化：强调管理的规范性和制度的权威性，按章管理，按程序办事。做 到凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督。 科学化：坚持理论与实际相结合的原则，不因循守旧，不拘泥理论，强调 各项决策的可行性、先进性、创新性。 系统化：通过先进模式的借鉴和标杆化的学习，不断改进并完善公司的组 织管理系统。 高层主管和经理人员尤其是经营单位的总经理必须对财务和经营数字负责， 对其绩效评价也必须与竞争对手做比较。 一线经营团队要有独立负责运营单位全面事务的能力，主动发现问题并探 索解决问题的方法，勇于创新并积极付诸实践。 善于借鉴他人的意见和建议，善于预测未来变化和发现事业机会，为管理 决策和企业的长远发展服务。 尊重并信任下属，鼓励其全力以赴、创造性地工作，并使其对自己的工作 充满信心。事必躬亲而不能激发下属积极性的管理者是不合格的。 有亲和力，有感染力。在管理过程中注重张弛有节，宽严相济。要求别人做 到的事，自己要首先做到，而且一定要做好。 倡导情感式管理。管理者要经常与员工进行沟通和交流，关心员工的内在 情感需求，达到以情动人、以情砺人的目的。 精干高效。结构扁平化，组织精干化，人员精减，因事设岗，提高岗位的 挑战性和吸引力。 统一指挥。组织内部是一个分层管理、统一指挥的系统。非因特殊情况，避 免多头领导、越级指挥、越级汇报。 授权有度。依据公司授权制度，逐级授权，按岗授权。授权的力度取决于完 成任务的需要、被授权人的管理素质以及公司监控系统的完备程度。 灵活响应。在授权范围内各级人员都要发挥积极性和创造性，既各司其职， 又相互配合，灵活响应。 对于重大的管理或技术任务，宜通过项目组的形式，集中优势力量，打破 部门界限，实现资源共享，提高专业化水平。 流程优化。处于业务流程中各个环节上的责任人，无论职位高低，都要遵 从流程的制约，都要承担流程规定的责任，行使流程规定的职权。 通过不断的流程优化，减少部门间的接口。 8 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 持续改进。持续发现并改善系统中的低效率或无效率之处。衡量系统是否高 效的根据是绩效改善情况而不是高科技手段的应用情况。优良的运营系统必须能 协助公司降低成本并提高竞争力。 第十九条 组织体制 16.1 公司领导体制 三级独立法人治理结构。一级为集团公司；二级为专业公司；三级为运营或 项目公司。二级、三级公司下称“子公司”。 董事会领导下的总裁/总经理负责制。董事会是公司的最高权力机构，董事 长是公司的法定代表人，各级公司均实行董事会领导下的总裁/总经理负责制， 总裁/总经理根据董事会的决议和授权开展工作。 16.2 集团公司职能 根据资本经营和资产经营相结合的经营性质定位，集团公司主要行使战略 管理、投资管理、资本经营、财务管理、经营监控等职能，并根据职能定位合理设 置职能部门。 16.3 集团公司和子公司管理关系 集团公司以产权关系、股东授权托管合同、董事会授权托管合同为依据确定 与各类子公司及委托管理的企业之间的管理幅度、管理深度和分权方式。集团公 司依据以下原则对子公司进行管理： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个 性，给予充分的尊重。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会 之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统 内指导与被指导的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法》以及授权托管合 同的规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目和技改项目的审批权限等，将按 子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、子 公司董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提 下充分授权。 16.4 完善子公司法人治理结构 集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向 专业公司选派合格的董事和监事，专业公司向运营或项目公司选派合格的董事 和监事。集团公司的决策意志和监管目标通过子公司董事会和监事会中的董事和 监事来体现。 集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事和监事 之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。 集团公司所派董事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守， 并不断提高决策及监管水平。 集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。 16.5 集团公司对子公司的监控 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所 有者权益为原则。控制方式包括： （一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的 股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处置权等。 （二）财务控制。集团公司按“集中管理和分级授权”的理念，对子公司的 9 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 投资规模和方向、资本结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。 （三）人事控制。集团公司向子公司派出董事作为产权代表。同时透过子公 司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。 （四）制度控制。对子公司实施定期报告制度，经营目标考核制度，监察审 计制度等。 （五）信息控制。集团公司凭借信息系统掌握动态信息，及时发现问题并做 出反应。 16.6 集团公司职能部门的创新功能 变革和创新是集团公司职能部门最主要的职责之一。职能部门务必保持竞 争的观念、危机意识、变革的冲动和创新的激情，成为集团新的运行机制、管理 体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。 第二十条 计划/预算 目标指引，动态管理。以公司战略目标为指引，通过自上而下的逐级目标 分解建立计划/预算管理体系。根据公司的实际经营情况，适时地调整目标。通过 与国内外标杆企业的对比，寻找差距，发现不足，改进提高。 计划/预算管理坚持精准、客观、有效的原则： 精准：根据财务与业务一体化的原则编制计划和预算，力求科学准确，实 事求是，杜绝无计划的预算和无预算的计划。 利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项 支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 计划、预算一经确定，便具有“法律”的刚性，对经营目标管理和财务管 理具有指导意义。 客观：按照企业可持续发展的要求，平衡各方面的因素，设立每个时期的 最佳的业绩或利润目标，而不片面地追求利润最大化。 有效：通过计划和全面预算管理提升企业管理水平，增强市场竞争力和抵 御风险能力，促进战略目标实现。 第二十一条 决策 决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。 决策者的主要责任是做出正确的决策。 坚持团队决策，按程序决策，不盲目决策和冒进决策。 重大决策应基于充分研究、分析、论证的基础上由团队做出，以防范风险。 通过有效地授权明确地划定各级管理人员的决策权限范围，避免越级决策 或责任推逶的现象出现。 按规定的决策程序决策，任何人不得非程序决策。 建立有效的信息正式渠道，强化信息的及时性、准确性和全面性，强调在 对信息的全面分析的基础上进行决策，以避免主观武断。 决策者对决策结果负责，承担相应的决策责任。决策时亦应保留可核实和 查证的记录。 决策前要敢于说“不”，体现民主；决策后要坚决执行，体现集中。 创造让不同意见存在和发表的环境，鼓励持有不同观点的人说“不”。在 研究分析问题时，合理的反驳甚至是激烈的争论有益于做出正确的决定。 决策时应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其有效利用社会资源。 决策一旦作出，即应强力推行，保障决策的权威性和执行的严肃性。对决 策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。 10 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十二条 沟通协调 有效的沟通是执行的保证。沟通能够实现信息有效的信息互动，从而增进 配合，提高效率，保证各项工作的有效落实。 有效的沟通是合作的基础。不注重沟通，就谈不上合作。沟通有助于消除误 解、相互了解、相互信赖，从而提升员工对企业的认同感和归属感。 平等、坦诚、客观、互动的沟通依赖于一种非官僚化、相互尊重、无拘无束甚 至是非正式的沟通环境，领导者要忘掉自己的“面子”和“椅子”，摒弃教训 的方式和否定的态度，鼓励员工说出自己真实的想法。 公司建立员工表达意见的通道，通过各种方式充分听取各层面的意见和建 议。通过各种渠道客观公正地表达自己的意见和看法是员工对企业负责任的表现 消除信息孤岛。各部门要充分开放和利用各种资源。任何部门和个人都不能 将应共享的资源、创新、经验或教训私有化，不让其他部门使用、学习、借鉴。 消除本位主义。部门间的工作采取先协调，再上报的处理方式，以公司整 体利益为出发点，积极倾听各方面的意见，协调各方面的关系，杜绝本位主义。 在服从总体发展步骤的前提下，要协调好内外部工作的进展节奏，超前与落后 都会使公司运转效率降低。 第二十三条 执行 企业的执行力取决于员工的执行力，公司要求员工在执行的过程中要做到 正确、严格、主动、高效、反馈。 正确：正确地做正确的事，坚持正确的方向、正确的范围、正确的方式。注 意总结和共享失败的经验和教训，决不允许第二次犯同样的错误。 严格：严格按制度办事，严格按程序办事。执行过程中必须有法制观念， 不允许任何人凌驾于制度之上。如果制度有需要改进之处，可先取得制度管理部 门的意见，再按意见执行。 主动：每天多做一点，在工作过程中保持适度的紧张感，主动承担工作， 主动反省过失，不计较，不推诿。 高效：把最重要的事情放在第一位，高效率地达到高效益的结果。要及时 解决工作中遇到的各种问题，迅速纠正各种错误：能当场解决的要马上解决， 须限时答复的要按时回复，该汇报请示的要马上汇报。不因为问题小而忽视，不 因为责任大就推脱，坚决杜绝工作办而不决。 反馈：注重执行情况的跟踪和意见的反馈，对执行中出现的问题采取有效 的分析方法，强调根本原因分析以及相关纠正行动的及时性、有效性。 第二十四条 监督控制 监督控制原则：监督任务的方向与工作顺序是否正确，在方向正确的前提 下监督顺序。监督执行计划的质量与效率，在确保工作有质量的前提下督促效率 逐级控制，权责匹配。完善层次分明的内部控制系统，健全严格的内部监 控机制，形成内部监控网络，做到权责相宜，权力制衡，奖惩并重，每一个部 门都是内部控制的责任单位。 内部监督与外部监督相结合。在坚持内部监督和评审的基础上，自觉接受 政府等有关管理部门的监督，并积极引进外部专业机构进行独立的评审。 自律是最好的控制。监督控制的最终目标是员工“自律”，使员工时刻保 持敏锐度与敏感度，维护企业正常运营和长远利益。 11 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第伍章 第壹节 经营管理理念 人力资源管理 第二十五条 总则 协鑫事业发展和成功的根本所在是人，公司坚持以人为本的价值理念，坚 持道德观、经营观、公平观、价值观的管理理念，坚持报酬吸引人、真情感动人、 事业发展人、环境留住人的管理模式，充分调动和发挥全体员工的积极性和潜能 在企业发展的同时，实现员工个人价值的最大化。 道德观： 公司将员工的职业操守作为人才使用的必要条件，将员工对社会道德的遵 从作为参考条件。德才兼备，首先强调的是职业道德、职业态度，其次才是个人 才能。 经营观： 管理者首先是人的管理者，管好人才能做好事。 以严格定编、科学定岗、合理调配、培训提高、考核激励为出发点，进行人 力资源的成本和效益分析，提高人力资源的开发和使用效率。 创建以自我激励和自我约束为主的人才经营机制，最大限度地发挥集团的 人才集约优势。 公平观： 坚持公正、公开、公平的基本原则。 人格平等，所有员工都应该受到尊重。 机会平等，能够适应公司发展需要的人才都是公司重视和培养的对象。 价值观： 以绩效为中心，建立竞争与激励机制，基于员工的贡献给与其合理的回报。 公司尊重曾经为企业发展做出贡献的员工，并给他们提供更多的培训和福 利机会，但人才选拔和评价必须依据能力、岗位业绩大小来进行。 通过公司的稳健发展为员工提供广阔的事业发展前景，创造其自身价值实 现的平台。 第二十六条 选拔 人才是公司最宝贵的财富。公司对人才持开放态度，在人才选拔的渠道上 不受地域、国家的限制，聘用最杰出的人才，并将人才的知识和能力转化为企业 竞争力。 内部优先、选贤任能的人才选拔原则，把靠得住、想干事、能干事作为人才 选拔的着眼点。将德才兼备、业绩突出、员工认可、符合岗位任职要求的人选拔到 领导岗位上来。 如果不会提拔人，你将不会被提拔。领导者是培养下属的第一责任人，通 过多交流，多指导来达到关心人、理解人、塑造人的目的。对优秀人才的选拔和 对其能力的提升始终是领导者的重要工作内容。 个人发展与组织发展相结合。公司通过建立人才梯队计划和实施个人职业 生涯规划，将个人的发展目标与企业的人才需求紧密地结合起来。 公司建立多条晋升通道，让每位优秀员工都可以通过不断强化优势和公平 竞争获得晋升。 12 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 第二十七条 任用 人尽其材、才尽其用。坚持能者上、平者让、庸者下的用人机制，防范机构 臃肿、人员沉淀等组织老化现象，并妥善安排新老员工及管理人员的更替。 适才适岗，让员工做最擅长的事。坚持把适合的人安排在适合的岗位上,给 优秀的员工创造有吸引力、有挑战性的工作机会。 能力有多大，舞台就有多大。公司鼓励员工在真诚、合作、敬业的基础上， 通过内部竞争获得个人事业的发展机会。 创建梯队培养、公开招聘、竞争上岗等多种形式的内部人才竞争机制，发现 优秀人才，淘汰不合格人员。 经营好自己的“市场”，服务好自己的“客户”。员工应将每个岗位及其协 作关系视为一个“市场”，将协作的对方视为“客户”。每个员工都应尽心尽力 经营好自己的“市场”，使自己的“客户”满意，获得好的“经营”业绩。 第二十八条 培训 培养人才是协鑫的第一产业，对员工的教育与培训是企业最好的投资，人 力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。 坚持系统化的培训和终身学习，挖掘员工的潜能，造就一支有道德、有追 求、有激情的管理干部队伍和员工队伍。 通过学习型组织的创建，强化员工的人力资本投资意识和学习意识，不断 提高员工素质和技能，促进人力资本的迅速增值。 优秀的人才优先充电。为列入梯队培养对象的人员设计并执行有针对性的 培训计划；对优秀的员工优先提供培训机会。 贡献自己的经验，学习他人的长处。中高层管理人员、优秀员工要担任培训 师，将具有普遍性的知识、经验或教训共享给相关的员工。所有人员都要以某一 方面的专业人才为师，谦虚求教，取长补短。 成功的经验、失败的教训都是公司的宝贵财富。公司通过对经验、教训、创 新等的及时总结、固化、宣教，达到经验积累和继承的目的。 第二十九条 评价 目标逐级分解，业绩逐级承诺，考核逐级落实。以年度经营目标为基准， 采取自上而下的逐级目标分解和自下而上逐级业绩承诺的管理方法，建立员工 的工作目标，使员工可以预期自己行为的目的和结果，进而将个人的发展目标 与企业的发展目标统一起来。 团队的成功代表个人的成功。员工的工作评价必须考虑团队的目标完成情 况。做好自己的工作并不算好，只有整个团队达成目标才能得到相应的奖励。 以贡献评价员工，讲功劳不讲苦劳。学历再高、知识再丰富、工作再努力， 不能做出贡献，就不能得到较好的评价。 功劳只能管一时，管不了一世。无论职位多高、资历多深，都不能以功劳簿 为资本，不学习、不进步、跟不上公司的发展、做不出业绩就意味着将要被淘汰。 补足人才能力的短板。公正地评价每个人的能力，客观地识别其强项和弱 项，用其所长，并通过培养使其有改进自己弱项的机会，从而达到全面发展的 目的。 20%的管理人员承担 80%的管理责任。下面干得不好，主要是上面指挥得不 好；下面的人员素质差，首先反映为领导者的素质差。管理过程中要强调领导者 的表率作用，强调团队的整体表现，决不能把过错和失误的责任推给自己的下 属。 13 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 以离职原因为戒。关注员工离职的原因，因对公司不满的原因离职的，要 将离职的原因作为工作改进的建设性意见。因表现不佳被公司辞退的，要公布辞 退的主要原因，以示警戒。 第三十条 激励 市场参考、业绩主导、兼顾公平。基于岗位与技能价值、市场水平确定工资 标准、根据绩效考核确定薪酬发放，使员工获得与其贡献相匹配的合理公正的报 酬。 公司采用多元化的分层次的激励措施。在物质激励外，加大精神激励的比 重，并结合目标激励和参与激励的措施，满足员工多方面的需求，以达到最佳 的激励效果。 重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用， 并在企业收益分配中予以体现。 忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营和技术骨干是企业的中坚力量，公司 在发展机会、经济利益、组织权力等方面适当地向他们倾斜。 设计并实施长期激励机制，鼓励员工为企业长期服务，共享集团的发展成 果。 跳起来摘桃子。建立灵敏的市场压力传输机制，将组织目标充分分解，细 化到每个人身上，并增加目标的挑战性，以激发员工的潜能。 营造和谐竞争氛围。建立完善的绩效评估体系，在企业内部营造竞争合作 的氛围，通过良性竞争激发员工的积极性和创造力。 表现得好就要奖励，表现不好就被淘汰。将激励与组织的目标结合在一起， 设立明确的奖惩标准，对符合组织期望的表现进行及时公开的表彰和有效的奖 励。使员工由“要我干”变成“我要干”，由“接受管理”变成“自主管理”。 建立“末位淘汰”机制，及时淘汰表现差的员工，以激励优秀的员工更加 优秀。 以正激励为主，负激励为辅，采取正激励和负激励相结合的激励机制。 团队的报酬与组织绩效密切相关。团队成员的报酬与团队的业绩挂钩，团 队业绩优良，就可以获得更高的收入；团队业绩差，就要减少报酬。 确定经营单位所管理资产的责任人，责任人的个人利益与资产的保值增值 状况密切关联。以团队为共同责任人的，要界定每个人承担责任的主次关系及责 任承担的比例。 第貳节 财务管理 第三十一条 总则 根据安全性与流动性相结合、稳健性与扩张性相结合、保守性与成长性相结 合的原则，保持健康的财务运作状况。 坚持信用至上，诚信经营，依法纳税，保证安全、提高效率、控制成本的财 务管理理念。 良好的道德品质和较高的业务素质是公司对财务人员的基本要求。 第三十二条 财务控制 公司不断改进财务控制体制，逐步由集权式控制过渡到混合式控制。 公司通过财务人员、财务制度、财务目标和财务信息等控制方式，逐级授权 逐步建立和完善对子公司的财务控制系统。 14 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 遵守立项、预算、审批、支付的财务控制程序，通过合同管理、预算控制、审 批控制、变更控制、支付控制和成本分析，形成财务控制机制。 第三十三条 资金资产管理 现金流到哪里，管理就跟到哪里。严格现金流的计划与控制管理，高度重 视企业资金的支付风险和流动性风险，将资金的安全管理贯穿于企业经营管理 的各个环节。合理调度资金，提高资金的使用效率。 资产管理清晰可控。做到资产管理体制完善、配置合理、账物相符、责任到 人、处置规范。 第三十四条 投融资管理 运用先进的财务模型预测长期电价和汽价的成本趋势、分析和评估重大投 资项目、融资方案的效益和风险，并据此做出相应的财务决策。 集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资能力，开辟资金来 源，控制资金成本，满足公司业务投资对资金的需求，形成支撑公司长期发展 需求的筹资合作关系。 建立严格、科学、规范的投资决策程序，进行项目投资可行性分析，最大化 降低投资风险。 第參节 审计管理 第三十五条 审计概念 “大审计”观。建立经营审计、管理审计、行为监察为主要内容的“大审 计”观。经营审计包括对计划、财务、项目、合同等经营活动的真实性、合法性、效 益性的审查；管理审计包括对重大变革、组织体系（包括结构、制度、流程等） 的科学性和有效性审查。行为监察是对员工行为的合规性监察。 全过程审计。事前审计、事中审计、事后审计相结合，审计的重点是事前监 督和经营风险控制。 第三十六条 审计原则 客观、公正、独立、保密。以第三方的客观视角、公正的态度、独立工作、严守 秘密，既是审计工作的基本原则，也是审计人员的职业道德。 第三十七条 审计机制 坚持完整性、有效性、适度性的审计目标，完善内部评审系统，并适时引入 外部评审，寓监督于服务，提高审计效果。 坚持审计、反馈、改进的闭环优化机制，确保审计纠正行动的跟踪落实，持 续优化并提升公司的经营运作水平，并将审计结果用于对审计对象的评价，增 强岗位人员对审计监控点的敏感度和自律性。 第四节 行政管理 第三十八条 行政管理 参与政务、处理事物、搞好服务。 把一流的管理和一流的服务相结合，积极参与公司管理，做好领导的参谋。 要坚持观念创新和管理创新，不断提高自身素质，提高管理效率，促进公 司管理水平的持续提升。 公司的各部门和全体员工是行政部门的“顾客”，“顾客”满意是行政服 15 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 务的宗旨，用心服务、热心服务、全心服务，响应快、质量优、效率高是行政服务 的工作标准。 费用、时间双节约。行政部门要为公司节约费用，为经营、业务部门节约时 间。对每一项工作都要快速反应，直接解决实际问题，不搞形式主义和官僚主义 并持续地提高服务标准。 第伍节 信息管理 第三十九条 信息管理 全面、动态、及时、准确。 经营信息管理： 将所有经营管理活动等资料变成实时的信息流，并及时对其进行整理、分 析、总结，为公司决策奠定基础。 注重经验的提炼和积累，完善公司的信息管理制度，强化信息安全。 情报信息管理： 在信息社会，信息是企业发展的重要的资源之一，是价值的增长的主要手 段之一。情报信息管理的目的是将广泛收集来的零散信息变成能准确、有效地用 于组织管理的各种数据，为各级管理者提供综合性的、有价值的情报和资料。 第四十条 信息网络 统筹规划、持续优化。坚持统一设计、统一管理，构建信息网络平台，共享 信息资源，逐步实现集团业务的信息化管理。 根据管理流程的优化持续进行信息系统的优化，形成物流、资金流、信息流 的有效整合，构建高效的信息化系统。 第六节 公共关系管理 第四十一条 公共关系管理 传播沟通，协调关系，塑造形象，创造品牌资产。 重视对公司行为与公众利益的影响因素分析和公共关系的战略研究，以公 众为对象、以美誉为目标、以互惠为原则、以长远为方针、以真诚为信条、以沟通 为手段，开展公共关系工作。 以适度、准确、清晰为原则，针对不同的对象，利用不同的传播活动和传播 载体，宣传协鑫的优势和价值，宣传协鑫的品牌和服务，开展社会沟通。 建立良好的周边社区关系，与所在地政府保持良好的合作和沟通，热心社 区的公益事业，与社区经济和谐发展。 通过现代管理和卓越的业绩，塑造和维护协鑫的形象，争取公众对协鑫品 牌的广泛认同，实现品牌经营价值的最大化。 第六章 业务运作理念 第一节 市场拓展 第四十二条 市场拓展 16 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 高端布局、滚动发展、借船出海。 坚持在经济相对发达、投资环境良好、消费能力较高和环保意识较强的地方 投资建厂。 采取布点、深耕、连片的思路，按照“关注储备一批、投资开发一批、改建 扩建一批、资本运作一批、生产运营一批”的方针进行新项目的投资开发规划， 形成新项目开发和运营在时间和价值上的递延。 采取自主开发与合作开发相结合，最大效率地借用外部资源尤其是国外资 金、技术、人力、政策等资源，发展协鑫的能源产业。 第四十三条 资本运作 资本运作的原则：资本经营与资产经营相结合，战略调整和资产重组相结 合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管 理整合相结合。 资本运作的目的：不是为了简单的外延发展，而是注重内涵基础上的外延； 不是为了形式上的大，而是注重强的基础上大。 资本运作方式：积极运用并购、重组、联盟、合作、参股等多种资本运作方 式，整合产业资源，寻求战略规模优势和协同效应，实现低成本扩张。在资本运 作和产业扩张过程中，注重与企业现有人才素质和能力的匹配，注重与现有资 源的优势互补，更注重相互之间的文化融合。协鑫决不进行不认同协鑫文化或不 能通过文化改造来推行协鑫文化的并购重组。 第二节 生产管理 第四十四条 工程建设 协鑫的营建管理理念可以概括为：科学的计划和组织、有效地执行力、尊重 科学和技术、模块化管理。在建设过程中，追求“一个第一、两个管理、三个控制、 四个一流、六个一次成功”。 一个第一：安全第一 两个管理：信息管理、合同管理； 三个控制：质量控制、进度控制、成本控制； 四个一流：规划一流、建设一流、运行管理一流、技术指标一流。 六个一次成功：锅炉水压、汽轮机扣盖、倒送电、点火、冲转、并网。 第四十五条 电力运营 协鑫电力运营的指导原则为：安全、稳定、高效、低成本。 运营管理以创造利润为核心，以质量控制为保证，以安全控制为前提，以 成本控制为主线。 吸收国内外先进的生产和管理技术，以信息化为手段，加强安全规程、操 作规程、运行规程、检修规程的管理，不断提升运营管理水平。 坚持贯彻严格管理、严格控制的价值理念，通过严格管理确保生产安全， 增加公司效益。 第四十六条 技术管理 技术创新、合理改造 培养技术创新精神，提高技术创新能力，提高中长期技术储备能力，提高 重大技术的改进能力；改进和优化电厂设备的功能，提高设备对燃料的适应性， 17 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 提高机组可用率，延长设备寿命。在确保技术先进和技术经济指标先进的基础上 进行技术创新和工程改进，体现科学性、适时性、经济性的技术创新原则。 第四十七条 设备管理 精细管理、提高技能、有效预防、优化维修 建立设备设施管理责任制，做到设备台台有人管，漏点点点有人消，责任 明确到人，奖惩考核到人。通过精细化管理，使设备设施始终保持最佳状态。 贯彻预防为主的原则，防范设备功能失效。在做好设备纠正性维修的同时， 做好预防性维修。优化维修政策，提高维修水平，缩短维修工期，讲求维修效益 加强设备的专业化管理和日常维护管理，不断提高设备隐患和故障的诊断 技能，不断提高设备维护的专业化水平。 第四十八条 安全生产 安全就是生产力，安全就是效益。公司坚持管生产必须抓安全的原则，始 终将安全工作摆在重要的位置。 98%的安全隐患来自于小事上的疏忽。小事上疏忽，就是管理上的漏洞、事 故的苗头，小事就会酿成大事故。 安全第一，预防为主。公司要通过安全教育和安全培训，树立正确的安全 价值观和安全道德观，将安全防范事故，保护人的生命和健康作为工作的出发 点和落脚点，形成注意安全、尊重生命的安全氛围，使员工在思想上从“要我安 全”转变到“我要安全、我会安全”，做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他 人伤害”。 三个三原则： 三多：多一分小心，多一分细心，多一分责任心； 三不：不检查原因不放过、不落实责任不放过、不找到整改措施不放过； 三制：交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验与切换制度。 第四十九条 生产成本 厉行节约，节能降耗，崇尚俭朴。 成本领先是协鑫获得竞争优势和可持续发展的着力点，协鑫必须在安全可 靠的前提下力求各个环节的成本控制。 以勤俭节约为荣，铺张浪费为耻，抛弃家大业大，浪费点没啥的思想，从 我做起，节约一分钱、一滴水、一克煤、一度电、一滴油。 将控制成本与鼓励创新结合起来，广泛采纳改进成本的合理化建议，持续 改进生产技术，提高生产效率，降低物耗能耗。 第三节 第五十条 采购管理 采购管理 奉行“阳光采购”的理念，坚持公平、公正、公开的采购原则，坚持集中统 一招标的采购方式，坚持同样产品比质量、同样质量比价格、同样价格比服务、 同样服务比信誉的采购方法，坚持在采购、仓储（备）等各个环节发挥集团的规 模效应。 整合供应链。协鑫与关键的原料、燃料供应商建立战略伙伴关系，结成战略 同盟或者实现相互参股，构建稳定原料、燃料供应体系。 以保证安全生产需要为准则，在确保安全和质量要求的前提下，引入竞争， 18 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 保证及时的物质和服务供应；以优化管理为手段建立合理库存，减少积压，降 低成本。 协鑫要求采购人员在行为上时刻把公司的品牌声誉放在心上，把企业生命 放在心上，把公司的效益和成本放在心上，自觉抵制诱惑，抗拒腐蚀。 协鑫的采购人员要像供应商的销售人员一样专业。在工作中不仅要熟悉所 采购物料的使用要求、品质检验标准和市场供应状况，而且要熟悉其技术工艺、 构成原料的供应情况、供应商的生产状况和生产成本等。 第四节 环境保护 第五十一条 环境保护 严格遵守国家规定的排放方式和排放标准，坚持 ISO14000 国际环境管理 体系认证标准，坚持采用先进的、环保的技术工艺，减少污染，实现公司与环境 的和谐发展，争创国家环保先进单位。 保护环境，绿化厂区，努力建设花园式企业。 第七章 企业口号 第五十二条 协鑫口号 先做协鑫人，后做协鑫事； 协鑫是我家，效益靠大家； 创一流佳绩，建英雄团队； 要造就一流的企业，先培养一流的员工； 欲出好产品，先塑好人品； 该做的事，要雷厉风行；在做的事，要精益求精；未做的事，要胸有成竹； 艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道； 艰苦创业的本色不能忘，高效务实的作风不能变，管理创新的意识不能丢； 学习改变命运，学习成就未来； 团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败； 同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌； 一诈破百信，一贪丧百廉； 对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、品质安心、 前途放心； 综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好。 第八章 附则 第五十三条 术语解释 愿景：阐述 “我们要成为什么”，是企业的发展蓝图，体现企业长远的追 求以及企业在社会与行业中的地位预期。 使命：阐述“我们为什么存在，企业具有怎样的生存价值”。解释企业为实 现愿景而承担的责任。企业使命的作用是让员工和其他利益相关者知道自己所从 事工作的意义和价值。 19 协鑫（集团）控股有限公司企业文化纲要 核心价值观：是企业评判是非的价值标准，是处理内部人与人之间关系、 处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原 则。核心价值观有利于统一员工处理工作事务的原则、方式和做法。 企业精神：是企业倡导的、长期推动企业发展壮大的精神力量，是企业做 事的风格。 理念：是在经营实践中形成的关于企业发展以及企业与社会外界之间关系 的基本认识、基本看法，它引导企业的经营行为。 第五十四条 修订 《协鑫企业文化纲要》原则上每三年修订一次。 修订流程：由集团工作部发布《协鑫企业文化纲要》修订通知，广泛征集协 鑫员工意见，意见汇总处理后，报经集团总裁办公会决定是否修订。一旦决定修 订，由集团工作部根据实际情况，采取内部人员或外部专家修订方式，组织人 员编写修订提案。最后，由总裁办公会、高层管理人员和优秀员工代表组成的审 批委员会进行最终审批。 第五十五条 颁布与解释 《协鑫企业文化纲要》由协鑫集团工作部负责颁布与解释。 20
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员工关怀体系(企业文化塑造)
员工关怀体系 目的：通过开展一系列的员工关怀行动，以温情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提 业度之后，整个工作效率将提高。 序 号 类别 项目 执行流程/内容 执行时 间 周期 目标 1 企业字典 对公司文化、各类型流程、制度等各方面 进行梳理、编制成册 待定 年度 2 内部期刊 编制商业公司内部期刊，汇总各个项目情 况，使员工熟知公司情况 待定 双月 增进对企业的认同感和信心 人力资源 按期举办总经理座谈会 待定 拉近高管与员工的距离，将高管的管 双月 理理念和关怀传递到基层，提升团队 的向心力。 人力资源 员工直接上级、隔级上级、人力资源部门 轮流定期与员工进行个别访谈 待定 月 敞开心扉、畅快沟通，拉近彼此的距 离，提升团队的向心力。 人力资源 结对子（新员工 在新员工入职之前即指定一位老员工作为 ） 入职指导人 待定 随时 使新员工尽快熟悉公司和工作，增加 对公司的认同感。 各部门 强调在工作时间内完成工作 待定 随时 今日事今日毕 各部门 限定每晚加班时间不得超过10：30分 待定 随时 为了第二天更好的工作 各部门 工作日每天下午3点半开始提供水果和小吃 待定 工作 舒缓工作压力，更好的进行工作。 日 人力资源 细化岗位职责，编排作业指导书 待定 为了新员工更好的梳理工作 人力资源 定期组织培训课程、开展部门内部培训 待定 增加员工素质培养、加强业务能力 人力资源 3 文化融合 4 个别访谈 5 6 7 座谈会 工作合理设计 工作环境 8 加班控制 下午茶 9 工作辅导 10 员工培训 岗位工作指引和 作业流程编制 培训提升 让员工对公司整体情况进行整体了解 、学习 执行部门 人力资源 11 12 职业发展 13 14 当月考核目标达70分以下的时候，进行当事人 关注谈话。 待定 帮助员工找到问题，并协助其解决问题， 最后达更高效的完成工作内容 人力资源 职业路径设计 为员工设计职位发展，结合现行的薪酬晋升体 系进行。同时也可推荐外派其它项目来提升。 待定 为公司每位员工设计其职业发展，更好的 为公司储备人才 人力资源 项目轮岗交流 结合集团其它项目，可进行轮岗、外派 待定 培养综合能力人才，拓宽职业发展路径 人力资源 司龄达到年限可享受司龄津贴 待定 增加员工的忠诚度 人力资源 组织全体员工活动并邀约员工家属参与 待定 随时 增进员工家属对公司的了解和认同 人力资源 定期组织全员的观影活动 待定 随时 增强企业凝聚力 人力资源 绩效关注 司龄嘉奖 15 家庭日 16 观影 17 卡拉OK 待定 随时 人力资源 18 聚餐 待定 随时 人力资源 19 生日会 待定 随时 人力资源 待定 随时 羽毛球 待定 随时 人力资源 22 台球 待定 随时 人力资源 23 篮球比赛 待定 随时 人力资源 24 年度旅游 每年举一次年度旅游计划 待定 定期 传递公司关怀和福利，让员工互相了 解、互动交流、促进工作交流 人力资源 25 短途旅游 公司成立协会，季度进行短期旅游 待定 定期 让员工互相了解、互动交流、促进工 作交流 人力资源 26 健康体检 年度员工健康体检 待定 保障员工身份健康 人力资源 20 21 团队活动（公 司级、协会级 、部门级） 身心健康 户外运动 不定期组织各项活动，舒缓工作压力 让员工互相了解、互动交流、促进工 作交流 人力资源 27 情绪管理 关注员工情绪，实时输导 待定 协助员工为了更好心态去工作 人力资源 28 压力管理 无压迫感环境营造 待定 让员工在无压迫的环境中更好的发挥 工作的主观能动性 人力资源 29 节日礼金 中秋、端午、春节节日礼金 待定 传统节日对员工的关怀 人力资源 30 加班交通补贴 加班到10点以后提供出租车补贴 待定 减少员工疲惫 人力资源 加班餐 工作日晚7点开始/周末加班可享受餐费补 助15元 待定 让员工更好的投入工作，保证加班员 工身心健康。 人力资源 32 会议餐 因开会误餐，公司统一订餐 待定 让员工更好的投入工作，保证加班员 工身心健康。 人力资源 33 带薪假期 遵守国家规定给予带薪假期 待定 人力资源 34 家庭关怀 家庭成员节日关怀 待定 人力资源 31 35 身心健康 津贴补贴 工作家庭平衡 结婚纪念日提前1 凭结婚证书员工可提前一小时下班 小时下班 36 员工表扬信 37 38 社会公益 反馈员工优秀工作表现 "婚、病、丧"三必 在“婚、病、丧”时，给予员工必要的关 访 怀 每年三月份与街道或者管理办联合组织一 植树活动 次植树活动 感谢员工家庭对企业支持 待定 人力资源 待定 人力资源 待定 待定 通过“三必访”，了解员工的心理动 向，关注其个性需求 倡导热爱大自然，热爱家园，进而热 年度 爱公司热爱家庭 人力资源 人力资源 39 义工活动 与大连市相关义工组织定期参与公益活动 待定 季度 倡导积极承担社会责任，回馈社会 人力资源 40 鹊桥联谊 定期组织与外单位的联谊或相亲会，帮助 单身男女员工牵线搭桥 待定 半年 度 人力资源 待定 随时 待定 随时 41 42 情感服务 失恋假 离婚假 为离婚或失恋的员工放假1-3天，使其调整 心情，走出阴影，重拾愉悦的心境 关注员工情感健康，帮助其平衡生活 和工作 人力资源 人力资源 43 离职祝福 逢中秋、春节等重大节日向核心离职员工 离职员工节日祝 传递节日祝福（短信或邮件、贺卡、礼金 福 ） 中秋、 春节等 重大节 日 年度 传递企业感恩员工，重视人才的理念 人力资源 员工对领导魅力的认同度及整体工作环境的满意度是影响员工去留的主要原因。直接上级在保留员工和激励员工方面起着极其重要的作用，直接上级的管理形象在员工心目中就是 形象。 “感受到赞赏”和“能被关注”是影响员工工作表现和忠诚度的两个主要心理因素，因此，公司的任何关于员工的行动都应该让其感受到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。 高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提高敬 资源支持 经费依据 各部门提供素材 企划进行设计版面 公司图书费 或员工手册 集团内信息通报 公司全员撰稿 公司图书费 公司高管定期参加 会议茶点费 无 无 无 无 无 无 无 无 公司 600元/月 公司各部门 公司各部门 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 4000元/季 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 用，直接上级的管理形象在员工心目中就是企业 到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。
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【战略标杆】实践案例：战略及企业文化
TCL 股份有限公司介绍 • 公司基本情况介绍 • 经营理念和发展战略 1 公司基本情况介绍 • 公司股东、组织结构 • 过往 5 年业绩表现 2 公司股东、组织结构 惠州市投资 控股有限公司 管理层 员工 25.86% 40.97% 南太电子 14.79% 金山公司 6% PENTEL 东芝 TECHNOLOGIES 6% 4% 住友 2% 0.38% TCL 股份有限公司 家用电器 事业本部 通讯产业 • 通讯设备 • 移动通讯设备 • 无线接入设备 多媒体电 子事业本部 信息产业 电工产业 • 空调事业部 • • • TV 事业部 电脑科技 白家电事业部 万维科技手持设备 压缩机 AV 事业部 • • • • • 网络设备 家电海外销售中心 • 远程教育及增值服务 • 显示器事业部 • 信息工程事业部 • 海外营业事业部 • 高频电子事业部 部品 • • 升华 华通 • 工业研究院 • 电池 • 照明 其他 • • 文化发展 LG 电子 竞争优势 著名品牌：据北京名牌评估事务所 2002 年报告，某品 牌价值人民币 189 亿元，在中国消费品牌中排名第六。 一流营销服务网络：无与伦比的市场覆盖面和产品推广 能力。 全线家用信息娱乐产品：面向家庭和个人，充分满足不 同消费者的需求。 低成本、大规模的生产制造能力。 坚实、庞大的用户基础：某产品用户超过一亿。 412 竞争优势 建立了符合市场经济规律要求的管理体制和经营机制，充 分发挥国有、民营、外资三种体制的优势。 运用现代企业发展的经营观念，充分发扬以市场为导向的 经营模式 积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录。 确立以人为本的管理思想，以核心价值观主导人力资源建 设，为员工创造成长机会。 良好的政府关系和社会纽带，能够优先、方便地获取政策 支持和社会资源。 513 经营理念和发展目标 发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 即具有世界级的知名度（品牌），世界 级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人才。 6 经营理念和发展目标 使 命：将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家 庭新生活需要的消费电子产品 以创新科技产品与全球的消费者共享优质生活，成 为世界一流的消费电子品牌。 7 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益 1 、 为顾客创造价值： （ 1 ）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。 （ 2 ）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势， （ 3 ）用某创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。 8 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 2 为员工创造机会： （ 1 ）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制 管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪 明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界； （ 2 ）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛 围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学 习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人 生价值和事业追求。 （ 3 ）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供 更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。 9 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 3 为社会和股东创造效益： （ 1 ）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机 会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理 好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业； （ 2 ）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望， 尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东； （ 3 ）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已 任，整合社会资源，为“中国制造”成为世界一流名词贡献某神圣 一笔。 10 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 研制最好产品” （ 1 ）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优 质产品。 （ 2 ）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品 研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外 观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。 11 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 提供最好服务” （ 1 ） 用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。 （ 2 ） 运用“及时、专业、亲切”的方式为顾客提供售前、 售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业 核心竞争力。 （ 3 ） 在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度 与立即行动是树立服务口碑的最好方式。 12 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 创建最好品牌” （ 1 ） 把某经营成为国际知名信誉度高的品牌。 （ 2 ） 把某塑造成为“科技化，国际化”的时代先锋形象。 （ 3 ） 把某品牌铸就成“信得过，用得起，高品质，有内 涵”的代名词。 13 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 1 、敬业： （ 1 ）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种 事业来追求。 （ 2 ）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我， 不断提高、完善，追求做到最好。 （ 3) 是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险， 主动寻找机遇，发掘新的增长点。 14 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 2 、诚信： （ 1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （ 2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本， 是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （ 3 ） 强调企业与客户、员工与企业、上级与 下级之间的承诺兑现，说到做到。 15 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 3 、团队： （ 1 ） 是一种富有合作精神的良好职业境界， 一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的 生态氛围。 （ 2 ） 对自己的工作负责，对团队工作负责， 注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整 体观念（ 3 ）注重建立和谐健康的工作环境和人际 关系。 16 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 4 、创新： （ 1 ）不断超越过去和不断进取。 （ 2 ）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工 作思路，不断进步。 （ 3 ）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创 新突破点，并善于学习、总结和提炼。 17 某企业文化精髓 1. 速度文化 这个世界充满着变化，“一个公司的成败 取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就 是一切” 美国思科公司的企业信条：“在未来 的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。 某 : 快鱼吃慢鱼，以速度打击规模 18 Change —— 变化 当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。 19 10 倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以 10 倍速的节奏进行 ------ 安迪 . 格鲁夫 20 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 21 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 22 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 23 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 24 实际上保持一定的速度才能保持平 衡，才能在发展中解决问题。因此，培育起一 种重视速度的企业文化成为当务之急。 者 企业速度文化的精髓：快速的发现最终消费 要在企业营造出充分发挥知识和智 能效率的企业文化氛围 25 某企业文化的精髓 2. 创新文化 --- 创新已经被升华为一种社会主题 --- 创新变成了企业的生命源泉 --- 创新在于改变已有的游戏规则 --- 企业创新的最高境界是创新出一种独 特的利润模式 26 在剧烈变化的环境中，能够生 存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪 明的，而是那些最灵活的。 —— 达尔文 27 企业也是逐渐演进的物种 是文化的力量推动了企业的持续成长 28 企业是在克服一个一个的危机过程中前进的 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作而 成长 自主危机 领导危机 靠创造力而 成长 创业阶段 靠指导而 成长 集合阶段 再发展 衰退 靠分权 / 协调而 成长 正规化阶段 精细阶段 29 当创新成为一项组织例行功能之后，意味 着组织具备了创新的文化，也象征着竞争 对手无法抄袭的竞争优势。 “ 创新型组织”是继“学习型组织”之后 的企业“第六项修炼” 30 某企业文化的精髓 3. 虚拟文化 --- 经济全球化和知识经济时代的典型产物就 是虚拟 --- 整合资源之争胜过自身积累 --- 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔 性、合作、共享、快速反应、高效输 出等 素质 --- 康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经 营的典范，他们不断地制造概念，通 过概 念来进行市场扩张 31 某企业文化的精髓 4. 学习文化 --- 新时代背景下，企业持续运行期限或生命周 期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组 织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断 实现企业变革、开发新的企业资源和市场， 才能应对这样的挑战 --- 企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超 越” --- 企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身 学 习的组织” --- 学习力本身就是企业的核心竞争力之一 32 某企业文化的精髓 5. 融合文化 --- 企业成为一种跨文化的人类群体组织 --- 企业融合文化应当是多元文化、合作文化 和共享文化的集合 --- 多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过 独占 --- 企业有了包容性的融合文化，就能突破有 限的市场空间的限制，实现资源和优 势互 补，在更为广泛的程度上实现双赢或 多赢 的商业运作 33 关于企业文化的认识： 企业文化不是结果，是过程 企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价 值） 企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在 企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以 团 队分工建立起来的秩序 企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌 输 企业文化不是标准模式，是一种个性 企业文化不是法律，是一种心理契约 企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源 34 文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化 企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确 实务实的 文化是一种深层次的核心竞争力 企业文化是一种体系 企业文化创造生存的心理空间 企业文化是可以建设的 有特色的企业文化才是有生命力的 文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝 35 SWOT 分析 -----TCL • • • • • • • • • • 良好的公司治理结构 在国内多个产业具领 先 优势 品牌和销售力强 变革创新的企业文化 和 观念 稳定和高素质的员工S 队 伍 技术研发能力弱 W 供应链管理较好 国际化经营能力弱 综合竞争力不强 存在亏损和竞争力弱 的企业 管理体系需进一步规 范和提高效率 • • 中国市场需求增长 国家产业政策支持形成 大 企业 • 国外大企业在中国建立 全 面竞争优势尚需时间 O • 在许多方面领先同行 T• 中国产业和市场全面开放 • 企业学习及成长速度 • 在产业整合中存在的风险 • 完善现代企业制度建设中 存 在的风险 36 愿有多大，成就就有多大 成就来自于改变 改变世界最短的路，便是改变自己 只要找到路，就不怕路远！ 37 文化决定你的观念 观念决定你的心态 心态决定你的行动 行动决定你的习惯 习惯决定你的未来 38 一分技能 两分知识 三分经验 四分悟 五份激情 六分团队 39 谢谢观看！ 40
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完整的公司企业文化实施方案
XX 有限公司 企业文化建设实施方案 目 录 前 言.........................................................3 一、理念篇....................................................4 （一）基本建设思路.........................................4 （二）指导思想.............................................4 （三）建设实施方针.........................................5 （四）建设实施的原则.......................................6 二、规划篇....................................................8 （一）企业文化的四个方面...................................8 （二）企业文化的具体构成...................................8 （三）企业文化建设的主要目标...............................9 （四）企业文化实施需知的四个理解..........................11 （五）企业文化建设实施的步骤..............................13 三、落地篇...................................................15 （一）企业文化建设实施的组织与推动........................15 （二）企业文化建设实施的载体与形式........................15 （三）企业文化建设实施落地的三步曲........................16 （四）企业文化建设实施要点................................17 （五）企业文化建设实施需要注意的问题......................19 （六）借助 PDCA 循环，动态改进文化工作.....................19 四、总 结.................................................20 前 言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革 命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践 中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过 各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或 温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的 信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统 一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观 的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡 状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力 大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但 也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化 理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出 了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整 个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动， xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒 的生命力！ 一、理 念 篇 21 世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的 体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉 。 xx 空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的 机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发 展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和 创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企 业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气 领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌。 （一） 基本建设思路：大家的文化大家建 文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx 全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也 是xx文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管理 人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓 厚氛围。 在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而 下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要吸收亚文化中的优秀元素。 （二） 指导思想：把“科学发展观”和“公司发展战略”作为两大指导思想 以科学发展观的重要思想为指针，以公司的发展战略为先导，以形成共同的理想，信 念、价值观和行为规范为核心，以培育开拓创新精神、团队协作精神为灵魂，以提高素质、 塑造形象为关键，以建立规范的运行机制和实行强有力的领导为基础，总体规划，抓好起 步，全面推进，使企业文化注入、渗透到公司的各项工作中去，推动公司全面系统发展。通 过贯彻和落实以人为本的科学发展观，倡导和推行先进的企业核心价值观，打造高素质的 管理队伍，员工队伍，努力创新经营思想、管理模式、激励机制和服务体系，构建内强素质 外塑形象、适应市场变化、促进 xx 发展的企业文化体系，全面实现公司向科学管理、文化管 理的转变，实现企业文化发展战略目标，更快更好地推进公司持续稳定健康发展和企业全 面进步。 （三） 建设实施方针：循序渐进、引导适应、开放融合 循序渐进 企业文化是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，操之过急，员工接受程度有限， 效果差；行动过于缓慢，影响企业发展的需要。 xx文化建设是个长期的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设。 文化的变革涉及价值观的转变和统一，是个痛苦困难的进程，会遇到很多阻碍，因此需要 持久推行下去，不能半途而废。要加强研究和规划，抓住决定文化建设根本效果的措施， 做到重点突出，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到文化建 设的目标。 引导适应 文化建设根据xx的历史特点、人员素质、管理水平的实际，提出相关要求，尽量避免命 令性的“决策——执行”的方式，而应采取宣传、引导员工自觉参与、自我约束、自愿接受、 平行推进且高度透明的方式，必要时可以采取一定激励方式来引导和控制组织员工的活动， 最终形成员工的自觉意识与共识的文化。 开放融合 在文化建设中遵循开放融合的方针，加强与外界及公司内部的交流互动，让更多的人 认识和了解xx公司。通过开放，吸收融合内外部先进思想，进一步提升文化建设和内部管 理水平，形成独具特色的企业文化，把企业文化建设体系的本质体系和载体体系有机融合 为一体。 （四） 建设实施的原则：“以人为本、讲求实效、重在领导、系统运作” 以人为本的原则 以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最宝贵的资源。企业文化推行必须以人 为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企 业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要 强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面， 企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人 心，企业文化要通过激发人的热情、开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性， 使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化推行过程中，要正确处理好企业领导倡 导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到 广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升 华与企业蓬勃发展的有机统一。 讲求实效的原则 进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主 义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管 控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事 求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求 精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协 调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服 务。 重在领导的原则 要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业 家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的 倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化 为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步， 学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在企业文化建设中有创新、 有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群 众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。 系统运作的原则 企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决 不能凭空想象一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸 魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞 好整体设计，分步推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什 么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下努力同心，协调运作，才能把企业文化 建设的任务落实到实际工作中去。 （一） 企业文化的四个方面 （二） 企业文化的具体构成 二、规 划 篇 （三） 企业文化建设的主要目标： 1、 确定 MI（理念识别） （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系 企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅 是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会， 实现社会价值最大化。xx 空调的核心价值观：诚信做人，规范做事，商业人格，结果导向， 客户价值，开放分享。 （2）确立企业精神和理念。培育有个性的企业精神和理念是加强企业文化建设的核心 培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神和理念，最大限度地激发职工内在潜力，是企业 文化的首要任务和主要内容。企业精神和理念是指：企业广大职工在长期的生产经营活动 中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有 意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特 的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。 培养企业精神和理念，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本 质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。xx 空调的企业 精神：激情创新，协作共赢。企业理念：始终以客户和员工为关注焦点。 （3）确立符合公司实际的企业愿景和使命是企业生存发展的主要目的和根本追求， 它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。xx 空调的愿景：成为车用空 调事业的发展，创造舒适的车内环境。使命：致力于车用空调事业的发展，创造舒适的车 内环境。 2、确立 VI（视觉识别） 统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度 不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、 广告语、服装、信笺、工号牌、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在 社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立 BI（行为识别） 主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外 经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的精神、理念融入到企业 的实践中，指导企业和员工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化 企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业 员工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分 别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度 的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经 营管理者，带动企业文化建设。 5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化 企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动 持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育员工要像爱护自己的眼睛 一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业 精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有员 工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业 可持续发展奠定坚实基础。 6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化 企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能 人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、 理解人、关心人、爱护人，确立员工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务 强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要 修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为员工的自觉行为。 提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。 7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化 人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的 和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美 化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体 活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会等；小型活动经常化，即：利 用司庆、文体活动等形式丰富员工文化生活，赋予各种活动以生命力，强化视觉效应。 （四） 企业文化实施需知的四个理解： 1、理解文件建设的规律和趋势 文化方面 实施前 实施后 价值观 奉献型 价值型 用人 封闭 开放 上下级及同级关系 缺乏信任 信任 目标及实施水平 较弱 较强 权力分配 集权 逐渐走向分权 员工对企业的忠诚程度 忠诚但作为生存的手段 较忠诚但随收入的增加更具 奉献精神 2、理解员工接受企业文化的心理循环过程 文化形成 高度认同 文化固化 雷锋不吃亏 雷锋吃亏 认同理念 无私奉献 现实 长期验证 假设 文化、 制度 员工 员工确信并影响 其个人行为 结果 反应 考核评价、报酬制度 显示雷锋不会吃亏 员工半信半疑 验证 未吃亏，将信将 疑 尝试奉献一次 3、理解企业文化建设同CIS的异同点 异同点 企业识别系统（CIS） 企业文化 关注重点不同 主要关注企业形象识别问题，企业形象 是否独特、鲜明、统一 主要关注企业的价值观问题，员工的价值 观和行为方式是否同企业目标一致 工作目的不尽相同 刻意塑造区别于竞争者的企业形象，以 扩大社会影响，增强市场竞争力 为了提高企业整体经营管理水平，提高企 业综合素质 工作重点稍有区别 虽有理念识别的内容，但本意是突出视 觉识别内容 主要是做人的工作，确定价值观 工作方法不同 创造自己独特的形象，并借助宣传媒体 进行工作 通过培育的方式来建立企业价值观，进而 影响企业各方面工作 4、理解企业文化建设要针对不同的层面采取不同的实施策略 精神层文化 长远规划 高 实 施 难 度 物质层文化 稳步实施 低 制度层文化 局部突破 文化规划 咨询解决+ 动态改进 文化考核 优先实施 弱 强 对长远业绩的作用力 （五） 企业文化建设实施的步骤 1、宏观建设实施步骤 第三步 第二步 第一步 活动 创导文化体系的构建 提炼，就是挖掘基 因、筛选、梳理、提炼、 升华的过程 文化影响的推广与传 播，从外在形象到企 业核心价值理念到制 度文化建设等各方面 来表述、形成载体来宣 传创导文化 大文化资源的消费利 用，真正的树榜样、入 人心、成习惯、变物质、 社会化的过程，使文 化资源真正成为创导 人个人成长的消费 品，这时才称得上创 导文化落地生根 2、企业文化建设实施的阶段步骤 阶 段 第三阶段 2012年以后 第二阶段 2010-2011年 第一阶段 2010年 搭建和完善创导文化系统框 架，在培养凝聚力、提高员工 对文化的基本理解等方面初 步达成共识，工作初见成效 3、企业文化建设实施的微观步骤 阶段 工作内容 一 公司企业文化大纲形成 二 形成公司整体的企业文化框架 三 成立 xx 企业文化建设实施委员会 四 召开文化建设实施动员大会 五 CIS 设计 六 企业文化实施推行、整改 七 阶段总结 八 全面推行实施 时间 企业 文化建设对于 创导核 心价值观的形成、维护和员 工满 意度的提高起到 明显 成效 企业文化建设为企业发展与 规范管理起到明显的支撑和 推动作用 关键事件 xx 空调倡导的企业文化大纲 节点时间 2009-11-20 备注 已完成 确定倡导的企业文化大纲 2009-11-30 形成文化框架内容 2009-12-20 已完成 企业文化内容培训讲解 2009-12-31 委员会成员确定，成立委员会 2010-3-20 启动文化推行工作，动员全员 2010-3-30 参与 员工手册内容的形成、定稿 2010-3-30 员工手册印刷完成 2010-4-15 文化手册内容的形成、定稿 2010-4-30 文化手册印刷完成 2010-5-15 公司文化墙、展板等企业识别 2010-6-30 系统的设计制作及内容的更换 员工手册、文化手册的发放 2010-5-30 病毒查杀，祛除不良文化 2010-6-30 企业文化核心价值观反复宣灌 2010.4-2010.9 培训 总结企业文化推行的有效性， 考核员工理解、认同、接收的 2010-10-30 情况，及时纠偏，为下一步的 推广建设提供改进的指导思想 形成流程，全面实施 三、落 地 篇 以组织建设推进企业文化，以制度建设深化文化，以组织形象统一文化，不断修订完 善文化，考核监督执行文化，培训体系固化文化。 企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个 方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、 管理水平和经济效益的提高。在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企 业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人； 三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。 （一） 企业文化建设实施的组织与推动： 总裁的定位：文化第一推动者 公司成立企业文化建设实施委员会，公司董事长任主任，公司总经理委副主任，各部 门长为委员，各部门另推选一名人员作为公司和部门的企业文化建设实施的文化联络推广 员，协助公司和部门负责人建设实施公司企业文化。人力资源部是企业文化建设实施的第 一管理推行部门，牵头建设实施公司的企业文化工作。 公司企业文化组织与推动的要求：1、确立载体，把企业文化建设与生产、经营、管理、 项目相结合，与企业经济发展相结合，与企业人才建设相结合。 2、选树典型。发现典型， 培养典型，宣传典型，对行之有效的经验要形成制度化进行推广，经过系统整理的经验要 提炼成理念化，使企业文化建设走上发展平台。3、公司应适时组织各部门汇报，研讨交流 活动情况，力争今年内使文化建设实施突显出效果。 （二） 企业文化建设实施的载体与形式： 载 体 形 式 《文化手册》 《员工手册》 企业局域网 企业橱窗宣传栏、广告牌 企业宣传手册、书籍和彩页 企业大事记画册、纪念庆典汇编 企业管理制度汇编 录像带、VCD、录音带、照片等 VI系统的所有载体 各种通讯载体：电话、飞信、电子邮件等 纪念、会议、表彰大会（文化考核总结） 研讨、学习、培训 福利活动 内部的文娱体育比赛活动 对外各种各类交流活动 周年纪念日、节日庆典、爱心基金 文化宣传月活动 临时不确定的活动安排 书面调查或访谈 新员工入职，轮岗、晋升培训 （三） 企业文化建设实施落地的三步曲： 一、文化牵引 通过观念转变改善员工的 思维方式及行为习惯 1、“势”的建立 高层重视、舍的投入 （立“势”高，所以“势能”大，推动力强） 2、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的“磁 场” （要持续、耐心地呵护“场”的培育） 二、机制配套 通过行为统一促进观念转变 1、“体”的完善 力） 明确管理要求，建立一套透明、规范的 操作流程及配套的考评体系 （“体”的拟订和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动 三、实施推进 通过“体”的执行使文化落地 1、建立责任承诺机制 建立一对一的责任体系、责任落实到点 2、建立结果检查、跟踪体系 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习惯 3、建立奖罚分明的考评办法 将个人利益与结果价值完全挂钩 （四） 企业文化建设实施要点： 1、全员参与，高层推动： 企业文化建设的首要 高层推动 企业 文化 保障条件是高层领导 的大力支持和推动 全员参与 企业生产经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成 了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。 2、 各部门协调配合：企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参 与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。 企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培 训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工 的竞争意识和进取心；营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按 xx 文化大纲提出的 理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。 3、领导带头，正人先正己：领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过 程中居于核心地位。 与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难 以树立文化变革的真正权威。 领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。 领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入 基层、接触员工，实行面对面领导。 用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。 对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。 领导要学会激励下属、培养下属。 4、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现 即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。 优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。 劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。 5、提供沟通的平台： 由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高 自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合 平 行 式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进 6、多种方法有机结合：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮 岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。 （五） 企业文化建设实施中需要注意的问题： 1、 领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就 会毫无起色。 2、 不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。 3、 需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是 切实可行的。 4、 文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。 （六） 借助 PDCA 循环，动态改进文化工作：文化观念及行为习惯的转变和形成都是渐进 的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。 处理 计划 A P C 检查 D 执行 达到新水平 处理 A C 检查 计划 P D 执行 原有水平 改进 四、总 结 企业文化的继承与创新，是公司领导和员工的共同使命，在文化建设实施过程中，企 业高管、各部门长特别是管理性职能部门都应承担责任。 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要，发散的文化要 发挥持续的效应，重要的是要有配套的制度和管理要求，文化的落地需要行动的呼应和支 持。 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候，文化才能落地；只有当文化所倡导的行 为已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋予持久的生命力；而只有当企业所倡导的理 念固化为制度、内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不断提升！企业才能凝聚一大批 认同企业愿景、使命、精神与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！
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企业文化墙设计方案
企业文化墙设计方案 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企 业内涵、企业形象、员 工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客户一 种最为直观的印象。能够最 大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现在一面有限的墙上是我 们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努 力，寻求发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才 有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工 在企业中成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员 工能及时有效的知晓司 的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大 家能够更好的体现互相 关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表 达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 板块名字备选：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地 7、企业大事记 设计目的：记录公司成长过程中的重大事项，见证企业成长。 设计位置：待定 设计内容：以重大项目讨论会议、典礼仪式等照片，项目进展情况、 取得的成绩等为内容 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 四、设计图示 会议室东墙：
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企业文化墙图片展示
1、企业文化墙实物图片-主动 世界会给你以厚道，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。什么是 主动？ 让我告诉你：主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。 次之，就是别人告诉你一次，你就能去做，也就是说，把信送给加西亚，那些能够送 信的人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。 再次之，就是有这样一些人，别人告诉了他们两次，他们才会去做，这些人不会得到 荣誉，报偿也很微薄。 更次之，就是有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉， 报偿更是微不足道了。这种人是在磨洋工。 最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，他也不会把事情做好， 这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。 主动思考 积极行动 任何一个员工，都不能只是被动地等待领导来告诉自己做什么，而是应该抱着主人翁 的姿态，主动地去考虑自己负责的工作，提出有益的建议，想尽各种办法，把自己负责的 工作做到精益求精。 在竞争异常激烈的时代，被动意味着挨打，主动就可以占据优势地位。所以好员工都明白 一个道理：与其被动服从，不如主动地去完成。如果想要进步超速，就不能停留于安逸和 自己熟悉的事情，而要主动给自己压担子、树立更高的目标甚至做一些尽管自己并不愿意 但却能有利于自己成长的事情。 ２、办公室文化墙图片-认真第一，聪明第二 人总是喜欢动点“聪明”的小脑筋，以为因此可以什么事都搞定，然而却常常在关键时刻出现失误。 世界上的事只有认认真真、踏踏实实地做，才可能换来成功。 【此系列图片材质为 KT 板，PVC 裱板与之类似，但后者为实心，更耐用】 ３、文化墙图片——要结果，不要理由 我们是靠结果生存，我们不是靠理由生存， 没有结果，就不能生存！ 任务并不是结果，热衷于完成任务对付上级或老板，热衷于寻找理由推卸责任，久而久之，就会出 现一种局面：功劳大家争，责任大家推。 我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负 责。执行是要结果而不是完成任务。都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序 【此材质为相框】 ４、文化墙图片——不走样的执行力 不走样的执行力 一个团队执行力的强弱，是这个团队管理水准的标志。一个没有执行力的团队，就没有战 斗力。很多人对待要求和标准是抗拒的，不以为然的，领导在管理过程中往往随意更改指 令，这是万恶之源。我们每个人都得清楚，你必须沿着原则的方向前进，不能走样，不能 偏离，不要想改变原则，只有以开放的心态接受它，而不是抗拒他。 【亚克力材质】 良好的企业文化就像是一笔财富，是一种无形资产，是员工成长的粮食。能够让员工积极 主动工作，持续进步。
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企业文化墙策划方案
企业文化墙设计方案 中冶投资企业文化墙设计方案 NO.1 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企业内涵、 企业形象、员工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客 户一种最为直观的印象。能够最大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现 在一面有限的墙上是我们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努力，寻求 发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置。 如图： 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工在企业中 成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员工能及时 有效的知晓司的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大家能够更 好的体现互相关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 会议室西墙： 企业文化墙策划方案篇二：公司企业文化墙整体策划方案 企业文化墙建设草案 一、建设宗旨 作为企业形象识别系统中重要一环，文化墙建设能够直观地表现企业的经营 理念和精神文化，塑造企业在员工和客户心目中独特形象，同时，可以给员 工直观刺激，激励员工、鼓舞员工向更高一步发展。 二、建设目的 为了优化公司内部环境，体现公司独特的核心价值，集中展示公司发展战略、 行为规范、荣誉业绩及员工风采等内容，将针对公司多处大面积空白墙面做 出系统。 三、版块设计 墙面一：电梯间 LOGO 下方 1.形式：墙面装饰字及墙面装饰板 1) 2.文字内容：公司名称、愿景、目标及荣誉资质展示 墙面二：休息室 1.形式：装饰性墙面宣传板 2.功能设置： 1) 公告通知：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定。 2) 团队风采：团队及员工表彰、员工集体活动照片等。 3) 交流天地：对公司及总裁等领导有任何、建议及问题，以公开信的形式在 此板块提出 4) 员工互动：有同事生日、新婚等，可由各同事自由写上祝福的话语。 3.以上内容根据公司需要不定期更新。 墙面三：走廊一侧 1.形式：墙面装饰展板 2.文字内容： 1) 企业简介： 2) 企业特色： 3) 企业定位、近期规划和远景目标： 4) 企业经营理念、核心竞争力： 5) 企业人才观念、文化理念： 3.以上文字内容将随着公司业务方向及工作重心的变化而更新。 墙面四： 大会议室 1.形式：墙面装饰字、墙面装饰画 2.内容： 2) 企业 LOGO。 3) 企业愿景、目标 墙面五：各部门空白墙面 1.形式：墙面装饰展板 2.内容： 1) 总裁寄语： 2) 部门所需名言警句 3) 部门规章制度 4) 部门业绩展示 5) 部门目标规划。 墙面六：洗手间门后 1.形式：可更换内容的装饰画 2.内容： 1) 职场漫画 2) 企业管理小故事 3) 名言警句 3.不定期进行更换 企业文化墙策划方案篇三：文化墙策划案 文化墙设计方案 文化墙的建设是一个企业 CI 形成过程的重要体现，能够集中的体现出企业内 涵、企业形象、员工风采等内容。同时也可以给员工直观的刺激，激励员工、 鼓舞员工向更高一步发展，同时也最大限度的把企业文化在一张小小的展板 上体现出来。 一、文化墙设计原则 1、有内涵：传达公司的经营理念和企业文化，以形象的视觉形式企业； 2、有认同：提高员工对公司企业的认同感，提高士气。 3、有差异：与竞争对手区别开来，确保企业形象的独立性和不可替代性； 4、有美感：以有美感的视觉系统吸引公众，使消费者产生品牌忠诚度。 二、文化墙设计内容 1、名人名言 2、沃田生态文化（公司名称、简介、语） 3、企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等） 4、作品展示（生态农业、生态景观、生态修复） 5、标识牌（门牌、水电井示意牌、安全通道示意图） 三、文化墙具体设计 （一）名人名言板块 1、展示目的： 一是展示了公司的文化底蕴； 二是展示了公司的文采； 三是展示了公司的文化视野。 2、展示内容： 3、展示方式示意
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