连锁经营管理体系设计 课件
连锁经营管理体系 【新课导入】 职能不明确，随心所欲的指派工作，因而浪费人力 和时间。有一家连锁企业公司就犯了这种毛病。原 来由甲单位某甲所担任的一项工作，职责的繁简难 易非常适合他的才能，作了若干年以后，老板又改 派了乙单位的某乙来担任，他必须翻阅档案，熟悉 有关法令规章，才能着手办理，结果事倍功半，浪 费不少人力和时间。这位老板还自我解嘲的说“我 是在培养人才！” 你认为：连锁经营的职能应包括哪些，相应的 组织结构应如何设计？连锁经营的组织设计应有哪 些要求？ 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本内容 连锁经营管理体系的内涵 组织机构 明确各部门的职、责、权及其相互关系，并以组织结构 图和职务说明书予以规定。 活动过程 是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动，并 可以用投入、产出关系来衡量整个活动过程的效率。 作业程序 是为完成活动过程所规定的途径和方法，可以用经营手 册对经营过程的每一环节加以具体规定。 经营资源 包括人员、设备、设施、资金、技术和方法以及各种无 形资产。 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本框架 组织系统 运营系统 支持系统 控制系统 连锁经营管理体系 组织系统 运用组织结构图和职务说明书有效地配置各部 门和岗位的职、责、权； 通过制定标准与规范运用管理文件确定各类活 动过程与程序； 规定评价方法，考核各部门和岗位的绩效，确 保过程与程序的有效性。 连锁经营管理体系 运营系统 确保营销策划、店铺开发、商品供应、商品销 售等企业行为的正常运行，实现满足顾客和企 业盈利的双重目标； 以现代化信息技术为手段，建立起能及时、准 确、系统地反映连锁经营业务运行状况的信息 反馈网络； 根据财务会计准则和企业内部的财务管理制度， 运用好企业的资金流。 连锁经营管理体系 支持系统 建立有效的人力资源规划和人才培训网络，以 满足超市业务营运和管理对各类人才的要求； 提供必要的财务资源，并确保物质资源处于正 常使用状态； 建立专业化指导队伍，通过日常的业务指导， 使业务营运处于合理的规范状态； 树立“前一道工序为后一道工序服务，一切为 顾客服务”的企业经营理念。 连锁经营管理体系 控制系统 保护企业财产； 检查会计数据的正确性和可靠性； 提高经营效率； 坚持贯彻既定的管理方针。 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系建设的基本原则 职能化原则 同类职务相合并，不相容职务相分离。 信息化原则 管理以信息为中心，把作业活动调整到操作最简便、成 本最节省、配合最有效的状态 。 持续化原则 把连锁经营管理体系的建设作为一项长期而持久的任务 专家化原则 形成决策机构、立法机构、执法机构、执行机构相互分 离与互相促进的机制 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系建设的基本要求 进一步理顺企业内外的组织关系 建立以效率为核心的指标体系 重大投资项目的决策要以稳健为基本准则 生鲜食品经营管理的三大策略 鲜度管理策略 加工策略 品种开发策略 建章立制要做到科学、合适、有效 建立和完善特许加盟体系的三个重点 顺外部环境，确保连锁经营管理体系的有效运行 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本模式 组织系统 运营系统 支持系统 控制系统 连锁经营管理体系 组织系统 总部与店铺的组织模式 总部与店铺作为功能互补的两个对等部门，应受制于最 高层管理机构 。 连锁经营管理体系 总部部门化模式 总部的业务活动主要包括： 设计――进行战略规划和营销策划； 经营――负责店铺开发、供货、结算等业务工作； 支援――提供经营资源、后勤服务、技术咨询服 务等； 管理――运用组织、制度、规范、标准等管理手 段和奖惩措施，对经营业务进行计划与控制。 连锁经营管理体系 总部一般应设立的部门： 信息中心――集中采集与处理来自店铺、配送中心以及总部各部 门的信息，以便为经营管理提供依据； 店铺开发部――负责寻找网点，商圈调查，商谈租赁或买断事项； 设备程部――负责店铺的设计与装潢、设备的采购安装调试； 营销部――制定和组织实施营销计划，组织产品开发与品牌开发； 店铺管理部――负责制定新店开发计划，店铺商品陈列与配置， 对店铺进行服务、指导和监督管理； 采购部――负责供货厂商的选定，品项的选择，进货条件及销售 价格的设定： 配送中心――负责集货 、储存保管、流通加工、配货、送货； 人事培训部――负责人力资源规划，劳动人事的日常管理，教育 训练； 会计财务部――负责会计核算与财物管理； 总务部――负责后勤工作及综合管理。 连锁经营管理体系 店铺岗位化模式 店铺的管理重点是人员管理、商品管理、现金管理、环 境管理和情报管理。主要岗位如下： 店长――全面负责店铺管理； 店助――协助店长管理店铺或分管某一方面的业务； 值班长――负责店铺现场管理； 收银员――负责收银作业； 理货员――负责理货作业； 财务人员――负责内部核算及现金、单据等管理； 服务人员――负责向顾客提供柜面或特殊服务； 仓务人员――负责进货、仓务及商品管理。 连锁经营管理体系 管理文件 组织结构图及职务说明书 员工手册 企业形象手册 营业手册 工作业绩考核手册 资源配置手册 连锁超市公司主要票据分类及流程图 质量技术标准手册 总部服务项目与实施办法一览表 非营业性操作手册 连锁经营管理体系 运营系统 营销策划 店铺开发 商品供应 商品销售 连锁经营管理体系 营销策划 上图表示以利润为目标导向的年度计划体系 。 连锁经营管理体系 营销策划 上图表明，连锁超市公司应着重强化 4 个方 面的工作来达成其利润目标： 依靠增加店铺，扩大销售； 通过对上游企业的控制，获得生产加工利润； 通过对下游企业的控制，获得特许加盟收益； 运用资产经营在产权市场和资本市场获得风险 利润。 连锁经营管理体系 店铺开发 店辅开发是指根据选址标准和业态定位选择 店址，做好开业前的一切准备以及开业后的 跟踪分析等一系列活动。其作业流程如图所 示： 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系 店铺开发过程中必须注意以下 3 个问题： 店铺的所有权性质应作为一项战略规划进行考 虑。 店铺选址应尽量避免公司间的不合理碰撞。 过度竞争从长远利益来分析，对于竞争双方及消费 者均不利。 对直接影响店铺经营业绩的因素应加强管理。 店铺的选址标准、商圈调查方式、预期损益分析和 开业后跟踪调查等因素 连锁经营管理体系 商品供应 商品供应是指商品采购、存货控制、商品配 送等一系列业务活动的总称。连锁超市公司 的商品供应系统可由下图表示： 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系 上图是一张简化的商品供应和信息传递图， 实线表示物流，虚线表示信息流。它反映了 连锁超市公司商品供应和回流（进货退回） 的几种基本模式： 配送中心根据总部的进货指令接收由供应商提 供的商品，并根据店铺的要货单或总部的配送 指令实施商品配送作业。 需要流通加工的产品，由供应商将产品材料或 初级产品送到加工中心，加工中心经过生产加 工后向店铺配送。 连锁经营管理体系 由供应商直接向店铺配送商品，简称直送。直 送商品的订货方式有： 店铺直接向供应商订货（供货商、品项及交易条件 由总部规定）； 店铺向总部订货，总部再向供货商集中订货，并发 出配送指令。 后一种方式更有利于对直送商品加强统一管理。 店铺之间的商品内部调拨。 由总部所在地供应商或配送中心（加工中心） 向地区分部的配送中心销售商品，然后供应给 所在地店铺。 连锁经营管理体系 由地区分部所在地供应商直接向当地店铺配送 商品或经由配送分中心配送到店铺。 根据专业化分工与相互牵制相结合的原则来设计采 购与配送方式。应注意以下几个问题： 新品开发应作为采购部门的一项核心任务。 采购作业应授权采购业务部、采购委员会、质检部门、 财务部、管理部、配送中心及店铺业务人员等多个部门， 通过相互牵制来完成。 存货控制以及与商品周转速度紧密相关的进货批量、进 货批次、进货点的确定应加强管理。 要加强对供应商的管理，定期对供应商作出客观的评价， 并按既定的标准及时淘汰不良商品。 采购必须对销售负责。 配送中心应成为连锁超市公司的枢纽。 连锁经营管理体系 商品销售 连锁经营管理体系 对上图可以作如下说明： 总部对加盟店、地区总部和市内外散户的商品 配送作为销售处理。批发部门应遵循款到发货 的原则。 总部运用销售设计、营业标准、操作规范、考 核指标、业务单据管理文件，通过定期盘点、 信息反馈、监督指导、定期考核、奖惩等措施 对店铺销售服务进行管理。 店铺依靠 POS 系统和现场管理，按销售设计和 管理文件的要求做好销售服务工作。 连锁经营管理体系 支持系统 人力资源规划与人才培训是一项长期性的战略任务 连锁超市人力资源规划应考虑的因素 经营规模的扩张对各类管理人员及操作人员的需求数量； 公司在规模扩张过程中因开发新的经济增长点而产生的 对新型人才的需求，如食品加工、服饰营销、房地产开 发、菜谱设计、进出口贸易等； 各类人员在公司内部的成长系列，如店助→店长→督导 →部门主管等等； 人才成长过程中的流动性与稳定性对策； 由实施跨区域发展战略所生产的对各类人员的区域配置 问题； 根据部门化和岗位化的要求，对各类人制员的结构与用 工制度、分配制度的设计； 规定各类岗位人员的任职条件等 连锁经营管理体系 连锁超市的培训规划应考虑的因素 培训计划 门店操作人员、门店管理人员、总部管理人员 。 培训教材 操作人员培训 一是了解公司的总体运作规范；二是掌握操作要领 管理人员的培训 公共课 、营销课 、培养规划具体经营管理业务的能力 培训方式 课堂教学、能力训练、项目训练、示范操作、案例研讨、实 习等多种形式相结合 培训设施 培训教师 连锁经营管理体系 连锁经营企业的财力问题 止住经营过程中的“出血点” 增强造血功能 通过有效的管理，加快商品周转，从经营过程中不断扩 大可使用的现金流量的比例。 提高输血能力 强连锁超市公司资产经营的力度，有效地选择资金成本 较低的融资方式，扩大资本投入，增强经营后劲 。 连锁经营管理体系 连锁经营企业对物质资源的基本要求 连锁超市公司的各类物资资源有明确的选购标准及安装 条件； 专业设备应指定稳定的供应商提供，以确保统一的形象 和产品的质量； 设备设施的采购成本必须严格加以控制； 设备设施的运行状况要有明确的标准，并由专人负责 以 确保其正常运行； 易耗备用品的数量应加以严格控制，必要时可以采取定 额、定率管理办法，如核定每千元销售额的包装费用额 等； 各类设备应定期、定时进行检查、保养。 连锁经营管理体系 信息系统是连锁超市公司的神经 总部信息中心应具备销售管理、财务管理、采购管理、 库存管理、人事管理等各项功能； 大型连锁超市公司的配送中心向多中心方向发展是必然 趋势，为了协调各配送分中心之间的关系，需要有一个 配送信息中心，由它来统一处理订货信息和物流配送信 息； 连锁超市门店应尽快普及 POS 系统和 EOS 电子订货系 统，用订货机配合订货簿或货架卡，实施订货作业的简 便、准确和高效； 总部应制定便于门店经理就市场动态和经营状况进行双 向、多向交流的制度，以便总部的经营思想及时传达到 门店，门店的经营情况及时反馈到总部，并有利于门店 经理之间取长补短。 连锁经营管理体系 连锁超市总部应提供的服务 按门店需要及时、准确地实施商品配送； 保证门店营业设备的正常运行； 向门店提供有关消费者行为及市场情况的动态信息； 代理各项法律行政事务； 提供店铺管理指导； 提供一整套完善的经营手册。 连锁经营管理体系 控制系统 控制目标有： 一是确保财务会计活动的真实性、完整性和及 时性； 二是控制风险和成本，确保一定的盈利水平； 三是预防或查明各类错误和不正常现象，保证 授予的职责得到正确履行。 连锁经营管理体系 重点抓好三个方面 组织规划的控制 要求做到与不相容职务相分离，实现“内部牵制”。 具体应做到以下三个方面的分离 ： 战略决策与日常营运业务相分离 制定标准与执行标准相分离。 监督者与被监督者相分离。 连锁经营管理体系 例如，电子数据处理系统（ EDPS ）在企业中的应用 对企业内部控制提出了新的要求，从组织规划角度 来分析，应设置以下四个部门（岗位）：①开发部 门，由分析员和程序员合作进行程序设计；②保管 部门，由保管员负责源程序和数据库的保管；③操 作部门，由数据准备员和操作员负责数据的输入和 处理等现场操作工作；④控制部门，由审核员负责 对开发部门所担任的程序文件进行检验，以及对电 算系统事前、事中、事后的控制，确保输入输出数 据的准确性。如果这四个部门结合在一起，如程序 员兼做操作员，就有可能发生篡改数据和程序的行 为。 连锁经营管理体系 管理标准的控制 选择性标准 主要有：①选址标准；②选择供货商的标准；③营业标 准；④用人标准；⑤设备选用标准等。 配置性标准 主要有：①经营规模与资金规模的配置标准；②经营规 模与配送能力的配置标准；③卖场面积与商品结构 的 配置标准；④卖场面积与人员设备的配置标准；⑤各部 门、各环节人员配置标准；⑥商品价格与毛利的结构性 配置；⑦超市网点的区域性配置；⑧投资结构及利润来 源的结构性配置等。 连锁经营管理体系 技术性标准 主要有：①产品质量的技术性指标；②商品生产加工、 运输贮存、现场销售的环境控制标准；③店铺建筑装潢、 配送中心建设、管理信息系统建设的技术性标准等。 操作性标准 主要有：①流通加工操作标准；②运输、装卸、搬运作 业标准；③储存、保管作业标准；④商品验收作业标准； ⑤进货退回作业标准；⑥销售退回作业标准；⑦门店理 货作业标准；⑧门店收银作业标准；⑨门店服务台作业 标准；⑩标准化作业单据等。 连锁经营管理体系 效益性标准 经营安全性指标。安全性主要是通过财务结构来反映的，评 估的主要指标是流动比率、速动比率、负债比率。 经营收益性指标。收益性指标反映企业的获利能力，评估的 主要指标是：毛利率、营业费用率、净利率、净资产报酬率。 其中毛利率首先应控制综合水平，并核定各类商品的毛利率， 形成合理的毛利率结构。营业费用率也必须在控制综合水平 的前提下，对各部门（如总部费用率、租金费用率、资金成 本率、商品损耗率、促销费用率等）的费用水平加以控制。 经营发展性指标。发展性指标主要反映企业的成长速度，评 估的主要指标有营业额增长率、开店速度、经营利润增长率、 卖场面积增长率、市场占有面、市场占有率等。 经营效率性指标。效率性指标反映企业的生产力水平，评估 的主要指标有来客数、客单价、盈亏平衡点、经营安全率、 交叉比率、单位面积销售额、人均劳效、劳动分配率、商品 周转率、流动资产周转率等。 连锁经营管理体系 人员素质的控制 制定严格的任用标准，严把招聘关。 做好培训计划的实施工作 实施强制性淘汰制度，以培养员工自我学习、自我控制 的自觉性。 实施轮换制、强制休息制和非公开的监督制，从心理上 来控制人的行为。 通过定期的考核和晋升，培养员工积极向上的精神。 实行员工信用保险制度。 改善工作环境，以培养员工的忠诚感、责任感、正直感 和勤奋认真的精神。 加强同业合作，联合抵制行为不规的员工进入行业内。 引入外部的新生力量 ，以促进企业内部管理工作的改 善，并给企业内原有员工造成一种竞争的压力，从而促 进各方面人员素质的自觉提高。
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餐饮业连锁经营培训
连锁经营培训报告 1 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 2 年 创 建 的 沈 阳 木 兰 家 电 连 锁 商 店 序 揭 幕 开 了 我 国 现 代 连 锁 经 营 体 系 建 设 的 代 初 方 开 始 出 现 。 在 中 国 的 产 生 1986 二 十 世 纪 年 代 以 后 ， 美 国 的 连 锁 经 营 得 到 了 极 大 的 发 展 ； 第 二 次 平 洋 与 大 西 洋 茶 叶 公 司 （ ） ， 于 A&P 年 在 纽 约 创 办 1859 80 90 年 年 代 ， 连 锁 经 营 被 大 规 模 的 引 入 日 本 世 界 大 战 以 后 ， 连 锁 经 营 在 欧 洲 大 陆 也 迅 速 发 展 起 来 ； 二 十 世 纪 20 年 创 建 的 天 津 立 达 国 际 商 场 连 锁 商 年 店 代 和 末 中 国 的 连 锁 经 营 与 其 他 发 达 国 家 相 比 ， 起 步 较 晚 ， 在 发 展 —— 太 现 代 意 义 上 的 连 锁 经 营 起 源 于 美 国 ， 是 美 国 的 第 一 家 连 锁 商 店 起 源 连锁经营的产生 60 1987 3 连锁经营的概念和核心 产生的必要性 连锁经营顺应了社会化大生产的潮流，为商品的流通创造了更广泛的空间。 目前在工业发达国家，连锁经营已是一种非常重要的流通业态，现在全世 界连锁经营的销售额已经占全球销售总额的 60 ％ -70% 概念 连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合 成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集 中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益 核心 连锁经营的核心是规模经营，效益优先 连锁经营要保证六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销、 统一价格、统一核算 连锁经营的主要方式有自由连锁、直营连锁、特许加盟连锁三种 4 对 于 整 体 营 销 计 划 与 策 略 的 执 行 往 往 不 能 达 到 最 佳 水 平 体 效 益 ， 而 且 各 店 素 质 不 一 ， 企 业 形 象 也 不 易 维 持 成员店 总 店 对 分 店 的 约 束 力 有 限 ， 对 整 体 素 质 要 求 较 难 ， 容 易 失 去 整 总店或主导企业 缺 点 ： 总 店 与 成 员 店 之 间 是 协 商 和 服 务 的 关 系 以 达 到 规 模 经 营 的 目 的 们 主 要 是 靠 合 同 和 商 业 信 誉 建 立 一 种 互 助 互 利 的 、 松 散 的 关 系 ， 总 店 或 主 导 企 业 与 成 员 店 之 间 并 不 存 在 经 营 权 的 买 卖 关 系 ， 他 员 店 各 自 的 店 名 商 标 特 成 点 员 ： 店 的 所 有 权 、 经 营 权 和 财 务 核 算 都 是 独 立 的 ， 可 以 使 用 成 连锁经营的方式（一）——自由连锁 5 总部 直营分店 速 机 缺 度 相 会 各 点 慢 对 直 ： 于 营 其 分 他 店 连 缺 锁 乏 形 自 式 主 ， 权 直 和 营 应 连 变 锁 的 的 弹 投 性 资 ， 大 难 ， 以 成 把 本 握 高 地 ， 区 分 性 店 的 增 市 长 场 在 经 营 权 方 面 基 本 高 度 集 中 总 部 与 其 下 属 分 店 之 间 的 关 系 属 于 企 业 内 部 的 专 业 化 分 工 关 系 ， 润 全 部 由 总 部 支 配 实 行 总 部 统 一 核 算 ， 各 连 锁 店 只 是 一 个 分 设 销 售 机 构 ， 销 售 利 特 每 点 一 ： 家 直 营 分 店 的 所 有 权 都 属 于 同 一 主 体 连锁经营的方式（二）——直营连锁 6 当 特 许 连 锁 体 系 逐 渐 扩 大 后 ， 会 出 现 区 域 问 题 、 文 化 问 题 等 方 加盟商 会 ， 而 且 使 新 的 加 盟 商 在 选 择 上 受 到 某 种 限 制 缺 特 点 许 ： 连 锁 体 系 存 在 排 他 性 ， 在 一 定 程 度 上 限 制 了 市 场 扩 展 的 机 盟主 面 的 困 难 盟 主 与 加 盟 商 之 间 的 关 系 是 平 等 互 利 的 合 作 关 系 “ 定 期 权 利 金 额 的 一 定 比 例 向 盟 主 上 缴 向 盟 主 一 次 性 交 纳 品 牌 授 权 金 ， 并 在 经 营 过 程 中 按 销 售 额 或 毛 利 各 加 盟 商 与 其 盟 主 都 是 独 立 核 算 的 企 业 ， 特 许 店 在 加 盟 时 必 须 特 各 点 加 ： 盟 商 之 间 以 及 加 盟 商 与 盟 主 之 间 的 资 产 都 是 相 互 独 立 的 连锁经营的方式（三）——特许连锁 ” 7 盟 主 需 要 有 很 强 的 管 理 控 制 能 力 、 人 员 开 发 与 培 训 能 力 ， 这 给 加盟商 对 盟 主 的 依 赖 性 缺 各 点 加 ： 盟 商 没 有 经 营 自 主 权 ， 工 作 的 自 主 性 受 到 限 制 ， 还 会 增 加 盟主 许 多 公 司 造 成 了 困 难 盟 商 管 理 ， 盟 主 不 负 担 工 资 及 其 他 责 任 除 主 要 管 理 人 员 ， 其 他 人 员 都 由 盟 主 指 导 招 聘 ， 但 人 员 归 各 加 费 和 各 项 费 用 各 加 盟 商 只 有 建 议 权 、 监 督 权 和 利 益 分 享 权 ， 并 需 要 支 付 管 理 盟 主 拥 有 各 加 盟 商 的 经 营 权 ， 但 不 对 盈 利 承 诺 特 加 点 盟 ： 商 之 间 以 及 加 盟 商 与 盟 主 之 间 的 资 产 都 是 相 互 独 立 的 连锁经营的方式（四）——托管特许连锁 8 不同连锁经营方式的对比 自由连锁 直营连锁 特许连锁 托管特许连锁 所有权 总店和各成员店的所 总部和各直营单店的 盟主和各加盟商的所 盟主和各加盟商的所 有权是相互独立的 所有权属于同一主体 有权是相互独立的 有权是相互独立的 经营权 总店和各成员店的经 总部拥有经营权 各加盟商拥有经营权 总部拥有经营权 所有权、经营权 特许合同 总部与各 连锁店的 连接点 营权是相互独立的 合同或商业信誉 托管特许合同（经营 权包含在内） 9 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 10 餐饮业连锁经营产生的原因 连锁经营的主要优势是通过规模经营获得规模效益。由于经济利益的驱动，企业始终存在一种 扩张的欲望，并通过扩大规模来提高本企业产品的市场占有率，从而建立规模优势，稳固市场 地位 餐饮业连锁经营有效的解决了规模经营与消费分散性之间的矛盾。众多连锁店分散在各个区域， 深入消费者腹地，适应了消费的分散性、区域性和多中心化等特征；而餐饮连锁企业的统一管 理又能将分散性、小规模的餐饮店组合成为一个规模庞大的营销系统，形成在集中前提下的分 散和分散基础上的集中的规模经营格局 11 餐饮业的发展现状 营业额单位：亿元 6000 16% 5000 14% 人均年收入 人均年消费性支出 人均年食品消费性支出 人均年在外用餐消费性支出 12% 4000 10% 3000 8% 6% 2000 4% 1000 2% 0% 0 90 91 92 93 94 95 96 时间 97 98 99 OO O1 O2 -2% 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 营业额 2433 2816 3200 3753 4368 5090 营业额增长率 20.1% 15.7% 13.6% 17.3% 16.4% 16.6% 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 人均年收入 7.10% 5.20% 7.90% 7.30% 8.74% 19.05% 人均年消费性支出 6.80% 3.50% 6.60% 8.30% 6.22% 13.58% 人均年食品消费性支出 2.00% -0.80% 0.30% 1.40% 3.56% 12.02% 人均年在外用餐消费性支出 9.50% 11.30% 10.00% 15.30% 14.32% 26.02% 城镇居民 12 不同餐饮类别营业额对比 2% 如：肯德基、麦当劳、必胜客、 快 爱德熊、得克士、马兰拉面、永 餐 和豆浆、江苏大娘水饺、慈溪阳 15% 明等 老字号如：全聚德、东来顺、全 正 素斋、汇珍楼、杏花楼等 餐 新名牌如：顺峰、谭鱼头、小天 鹅、运城大胖、黎昌海鲜等 83% 正 餐 3682786.2 万元 快 餐 669380.1 万元 其 他 73734.9 万元 13 餐饮业连锁经营现状 单位：亿元 2002 年 百强餐 饮企业 中连锁 与非连 锁企业 营业额 的对比 单位：亿元 非连锁经 营企业 14% 连锁经营 企业 86% 连锁经营 企业 27% 非连锁经 营企业 73% 2002 年 五百强 餐饮企 业中连 锁与非 连锁企 业营业 额对比 2002 年全国餐饮业百强餐饮企业中有 79 家采取连锁经营形式，比上年增加了 38 家，其营 业额占百强企业营业额的 85.6% ，占 500 强的 27.3 ％ 。据不完全统计，目前我国快餐业年 营业额已突破 1000 亿元，连锁网点突破 100 万个；“九五”期间我国快餐业营业额达到了年 均增长 20 ％以上的高速度，高于餐饮行业的增幅 16.6 ％。 14 餐饮业连锁经营的发展趋势 近几年来，餐饮 业快速改变多年 中式快餐在标准 沿用的单店经营 化、规范化、产 模式，积极发展 业化上会有新的 连锁、配送、网 突破，会有更多 络经营，在全国 的中式快餐店实 都涌现了一大批 行连锁经营，并 多业态的餐馆、 逐步走出国门 快餐连锁企业 直营连锁和特许 连锁的发展是战 略伙伴关系，要 结合推进，在发 展中不断建立扎 实的支撑基础， 提高系统服务和 控制能力 15 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 16 肯德基简介 肯德基公司属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包 括分布在超过 100 个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐 厅、必胜客餐厅、塔可中餐厅 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地的连锁分店多达 12 ， 000 家，遍布世界近 100 个国家，每天为近 800 万顾客提供服务 肯德基 1987 年 11 月 12 日在北京前门开设了第一家餐厅，揭开了中国快餐行 业的序幕。在 1993 年开始了特许加盟业务 截至 2003 年 1 月，肯德基已在中国设有 32 家有限公司，管理并经营着全国 近 200 多个城市的 850 家连锁餐厅，成为中国发展最快、规模最大的“快 餐”双冠王 17 肯德基获得成功的原因（一）——清晰准确的产品定位 •以家庭成员为主要目标消费者 “ 世界著名烹鸡专家” 产品定位 •推广的重点为青少年及儿童 “ 烹鸡美味尽在肯德基” •营造的是一种欢乐的家庭 用餐氛围 18 肯德基获得成功的原因（二）——科学的选址方法 关键步骤 具体内容 商圈的划分和选择 划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准 确的经验值 选择： •一方面要考虑餐厅自身的定位 •一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度 科学的选择方法 聚客点的测算和 选择 •要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里： 肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店 •要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住 •聚客点选择影响商圈选择 决策系统 •两级审批制 一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和 地方两个委员会同意 19 肯德基获得成功的原因（三）——完整的组织结构 总经理 法 律 部 加 盟 事 业 部 配 销 中 心 IT 采 购 部 部 品 质 控 制 部 营 运 部 人 力 资 源 部 营 建 部 财 务 部 开 发 部 企 划 部 公 共 事 务 部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 相关职能部门 单店 单店 单店 20 肯德基获得成功的原因（四）——以服务意识为导向的 强势文化 “ 餐厅经理第一” 重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想 “ 群策群力，共赴卓越” “ 团队协作，追求卓越 “ 双赢思维” 注意细节，注重人才的培养 “ 高标准的服务质量” 高标准的服务质量是企业的生命线 21 肯德基获得成功的原因（五）——完善的信息系统 D CRM SCM … •肯德基的 ERP 系统是作为其管理运作 的核心部分出现在整个体系中的。 提高效率 C B A ERP 办公自动化（ OA ） 网络基础设施 • 这个管理运作体系是由右图的梯形结构 所构成的： A 、梯形结构的最基础部分是构建企业的 网络基础设施； B 、在此基础上实现办公自动化（ OA ） C 、 第三层是建设企业核心的业务管理和 应用系统即 ERP 系统； D 、在企业信息系统比较完善的基础上， 进一步实施 CRM （客户关系管 理）、 SCM （供应链管理）等。 降低成本 物流、信息流 体系更透明 22 肯德基获得成功的原因（六）——统一的、大规模的、 有计划的市场推广 主要特征 肯德基 “营销活动”模型 总部 • 总部每年都对下一年的营销活动做好计划 • 分公司可以有自己相对独立的策划活动，但 要报总公司批准实施 • 单店按照计划实施 企划部 影响 分公司企划部… • 使品牌建设统一有效 • 使单店管理专业化 单店… 单店的所有市场推广 都由总部统一策划 • 加强对单店的控制 23 肯德基获得成功的原因（七）——相对独立的物流配送 体系 肯德基在国内“供给链”模型 供应商 主要特征 • • • • • • 独立的物流配送体系 统一的配送流程 完善的配送服务 大规模的配送数量 较低的配送费用 配销中心主要责任是锁定采购渠道 配销中心 地区配销中心 单店 实物物流由供 应商完成 影响 • 达到了最低的成本 – 在价格和期限上，平衡货源规模 – 运营的规模 • 在质量上有了更大的保障 • 减少资本额 – 将非关键性职能（例如，商品实物流） 交由外部企业完成 24 肯德基获得成功的原因（八）——层层负责的督导体系 主要特征 肯德基 “督导体系”模型 • • • • 总部 营运部 层次分明，职责清晰 标准统一，有章可依 分区控制，便于管理 督导及时，信息畅通 分公司营运部… 区域营运经理（ 20 家左右）… 区营运经理（ 5 家左右） … 单店… 层层督导，层 层把关 影响 • 使运作流程能够严格按照标准执行，确保质 量 • 产品质量的稳定 • 信息沟通的及时有效 • 对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位 25 肯德基获得成功的原因（九）——集中的财务信息 主要特征 肯德基 “财务控制”模型 • 单店每日营业额的信息当日传送到分公司， 总部 汇总统一 • 单店运营只负责相关成本核算 财务部 影响 分公司财务部… • 使单店运营状况达到可控状态 单店每日营业情况 单店… 及时汇总到分公司 • 使信息保持畅通运行 • 使双方的利润分配有据可循 26 肯德基获得成功的原因（十）——可靠的培训体系 培训分类 餐厅管理技能的培训 餐厅员工岗位基础培训 职能部门专业培训 相关内容 • 开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧 • 随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相 结合 • 当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培 训，并送往其他国家开拓思维 • 观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛 • 严格学习工作站基本的操作技能，大约是 200 小时的培训 • 各种餐厅竞赛、员工活动 • • • • 专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》 领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》 在餐厅实习 7 天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵 还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》 27 肯德基获得成功的原因（十一）——标准化的服务 保持美观整洁 的餐厅 CLEANLINESS 提供真诚友善 的接待 HOSPITALITY 注意快速迅捷 的服务 SPEED 冠军计划 CHAMPS 确保准确无误 的供应 ACCURACY • 冠军计划有非常详尽可 操作性极强的细节，全 部量化的考核指标，要 求每一位员工严格执行 统一规范的操作，这是 坚持高质稳定 的产品 QUALITY 肯德基数十年在快餐服 务经营上的经验结晶 维持优良 的设备 MAINTENANCE 28 肯德基获得成功的原因（十二）——双赢的特许加盟模 式 成熟餐厅转让加盟 小城市加盟 加盟融资 加盟培训 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让 加盟者出资购买一间正在运营中并已盈利的连锁店 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口 大于 15 万小余 40 万，且年人均消费人民币大于 6000 元的地区寻求加盟经营 加盟者可以转让 30 ％的股份 内容广泛的 20 周培训项目，包括《餐厅助理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、 《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理》等课程 29 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 30 谭鱼头简介 成都谭鱼头投资股份有限公司前身为富源新津鱼头火锅店，成立于 1996 年， 以特色鱼头火锅为主打产品 1998 年 6 月走出四川，迅速在北京、石家庄、合肥、西安等地开设连锁店， 以平均每年 300% 的速度飞速发展 2001 年 4 月经成都市体改委批准改制设立成都谭鱼头投资股份有限公司，注 册资本 5451 万元，是四川省规模最大的股份制餐饮企业 截至 2002 年，谭鱼头在国内三十于个大中城市拥有 90 多家连锁店，在国内 大中城市的占有率达 92% 31 谭鱼头获得成功的原因（一）——准确的产品定位 产品定位 处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之 路， 以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家 之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情 以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导 服务目标 以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味 享誉大江南北 •谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅” 32 谭鱼头获得成功的原因（一） 33 谭鱼头获得成功的原因（一） 34 谭鱼头获得成功的原因（一） 35 谭鱼头获得成功的原因（一） 36 谭鱼头获得成功的原因（一） 37 谭鱼头获得成功的原因（一） 38 谭鱼头获得成功的原因（一） 39 谭鱼头获得成功的原因（一） 40 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 41 麦当劳公司发展简史 1937 年，麦当劳汽车餐厅在洛杉矶东部的小镇巴沙地那开业 1940 年，麦氏兄弟将店铺迁移到一个繁华的住宅区，开办了一家规模较大的麦当劳餐厅 1952 年，麦氏兄弟开始经营“快速服务系统”连锁店 1955 年，克罗克在芝加哥开设第一家麦当劳餐厅，创立麦当劳体系公司 1957 年，在芝加哥开设研究薯条炸制方法的实验室 1958 年，编写《麦当劳手册》，开始实行督导评估制度，进行市场营销 1960 年，开始发展直营店 1961 年，克罗克买下了麦当劳，汉堡大学在芝加哥成立 1964 年，麦当劳加盟店主会议第一次提出实行联合广告策略 1965 年，麦当劳股票正式上市 1967 年，麦当劳总部成立行销部门 1970 年，麦当劳开始在加拿大等国陆续开设分店，开始走向世界 1990 年，麦当劳在中国的第一家店铺在深圳开业 1992 年，北京的第一家麦当劳餐馆开张，约 4 万人光临 42 麦当劳不同阶段的划分 从 1940 年麦氏兄弟开设第一家规模较大的麦当劳餐厅开始，至 1955 年克罗克创立麦当劳体系 初创期 公司止的这段时期属于麦当劳的初创期，这一时期麦当劳的主要任务是确定产品定位和创建餐 厅特色 成长期 成熟期 从 1955 年克罗克创立麦当劳体系公司至麦当劳称霸美国的 1974 年为麦当劳的成长期，这一时 期麦当劳的主要任务是完善加盟连锁体系，实现麦当劳的快速稳步扩张 1974 年以后，麦当劳以其不断的创新，维持了在美国的霸主地位，并稳步走向世界，进入了麦 当劳的成熟期，这一时期麦当劳的主要任务已转向公共关系的维护和新一轮的改革 43 麦当劳初创期的主要任务 改进餐厅硬件：创造食品生产线，改进服务窗口， 提高供餐速度 改进厨房，改进餐具 简化了点菜：将原来的 25 个项目改为 9 个品种 极具吸引力的降价 确定产品定位 吸引家庭顾客，从孩子入手 44 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 45 连锁餐饮企业的发展阶段可以分为初创期、成长期、成 熟期 46 连锁餐饮企业初创期的特点 47 连锁餐饮企业初创期的关键控制点 48 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 49 连锁餐饮企业成长期的特点 50 连锁餐饮企业成长期的关键控制点 51 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 52 连锁餐饮企业成熟期的特点 53 连锁餐饮企业成熟期的关键控制点 54 连锁餐饮企业经营过程中必须关注的其他影响因素 55
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202x年度培训计划表
20xx年度培训计划表 培训课程类别 培训对象 授课人 培训方式 培训性质 培训时间 培训课时 内部培训 外部培训 一季度 1 2 3 二季度 4 5 6 三季度 7 8 四季度 培训考核 培训费用 培训地点 9 10 11 12 目标与计划 全员 会议 8课时 现场实战 公司 产品知识 全员 会议 11课时 随堂笔试 办事处 拜访八步骤 销售全员 会议 4课时 随堂笔试 办事处 《有效的管理者》 销售主管 会议 4课时 分享会 办事处 办公软件的应用（word篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（sxcel篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（ppt篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（photoshop篇）内勤 会议 2课时 随堂笔试 公司 全员 待定 4课时 内勤 会议 2课时 分享会 公司 会议 2课时 分享会 公司 会议 4课时 现场实战 公司 会议 4课时 现场实战 公司 成就梦想 时间管理 目标管理 会议管理 内勤 销售主管 内勤全 员 销售主管 内勤全 员 合计 92课时 注：培训每课时为40分钟，产品知识培训销售每月1次，内勤4、6、8、10每月一次。 公司 备注 现场演练 试卷备案 试卷备案 抽查分享笔记 试卷备案 试卷备案 试卷备案 试卷备案 现场演练 抽查分享笔记 抽查分享笔记 现场演练 现场演练 20xx年度3月份培训计划表 培训课程类别 培训对象 授课人 培训方式 内部培训 外部培训 成就梦想 内勤全员 会议 √ 产品知识（斑蝥） 销售全员 会议 √ 拜访八步骤 销售全员 会议 √ 分享 √ 《有效的管理者》 销售经理、主管 培训时间 培训性质 第一周 第二周 第三周 第四周 √ √ √ √ 培训 费用 培训地点 0 504会议室 0 办事处 0 办事处 0 办事处 备注 3月25日下午14:00至 15:00 各区域自行安排，日志体 现 各区域自行安排，日志体 现 月例会
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年度培训计划制定流程与规范
年度培训计划制定流程与规范 流程名称 年度培训计划制定流程 与规范 程序 文件受控状态 总经理 文件管理部门 人力资源部 规范 1.分析确定培训需求 分析确定培训需求 制定年度培训计划 (1) 人事部组织与部分员工和经理面谈或培训需求调查表，了解培训需要 (2) 人事部与总经理面谈，了解有关培训计划的指示 2.制定年度培训计划 (1) 审批、修改 人事部根据培训需求的调查结果制定年度培训计划并上报总经理 (2) 年度培训计划包括培训目标、培训的类别、时间和课程设计、培训预算、 培训效果评估等方面的内容 ① 培训类别包括：新员工入职培训、员工专业技术培训计划、管理层培训计划 ② 培训预算是根据的实际情况和上年度培训费用支出情况来确定 3.审批、修改 (1) 一人事部上报总经理审批 ( 2) 总经理审批后，人事部按照年度培训计划执行培训 (2) 招聘总结 对本次招聘的经验和不足做总结，为下次招聘提供改进。
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阿里巴巴对新员工培训制度-第一章 我们将顶起阿里渠道一片天
阿里巴巴员工培训制度 第一章 我们将顶起阿里渠道一片天 作为党代表我们的责任是传承一种精神，不抛弃，不放弃！要把流 淌在自己血液里的阿里巴巴的六脉神剑作为一种精神传承给各地的 渠道商，让他们知晓其中的内容和代表的涵义，带领大家去学习这 种文化，秉承这种文化，并且帮助渠道商销售及相关管理人员的业 务能力提升。要实现这些目标，我们必须通过党代表最核心的工作 内容加以实现，即我们在这第一版中专门也是唯一要阐述的党代表 “三陪”——“培训”，“陪练”和“陪访”。 所以，其一为了更好的总结各地党代表的工作精华，让所有的党代 表知晓，提供更加有效率的方法作为参考和操作，取之精华，为我 所用；其二为了更加规范党代表的工作重点和中心思想，使大家能 够朝着正确的方向前进，利用正确的方法来做正确的事，我们编写 了这本手册。 当然，实践是唯一检验真理的方法，所以，作为工作手册肯定是在 实践中不断总结，不断提升的，目前只是初版，以后会在各地党代 表的反馈中不断的改进，修订更加完善的手册。 第二章 陪 练 ——陪练就是“你干我看”、“我说你听” 如果说培训是给一本秘笈的话，那么陪练就是手把手的教导。要把 纸上谈兵的东西运用到实际中，此时，党代表就是一个教练，把自 己掌握的东西传授给渠道商相关人员。 1.陪练前的准备 陪练前的准备工作要做到“三计划” 。即计划好陪练时间，计划好 陪练对象，计划好陪练内容。 1-1.制定陪练时间：建议安排在每天晚上外加周末半天机动。 1-2.选择陪练的对象：包括渠道商主管，培训经理，渠道商销 售。 1-3.确定陪练的内容：陪练不是党代表随意的和销售演练，而 是需要有计划或者事先做需求的调查，针对共性的问题进行演练。 2.陪练中的指导 2-1.陪练进行时也需要讲究方法，可以采用“纠正法” 2-1-1.先把需要提升的问题带出来，让两个销售进行现场演练； 2-1-2.待整个流程完毕，让参与的其他销售进行点评； 2-1-3.最后党代表纠正销售错误，用正确的思路和说辞现场演练， 告诉销售正确的解决方法。 2-2.具体演练内容 2-2-1.CRM 操作演练 2-2-2.诚信通两分钟介绍 2-2-3.saleskites 介绍 2-2-4.一坐二演示三订单 具体形式参考表 6 3.陪练后的考核及总结. 陪练后要对于销售做一个考核，根据考核的结果进行总结，同时提 炼出共性的问题，以便下一次演练时作为重点跟进。陌拜演练考核 参考表 7 3-1.课外演练（补充） 演练无处不在，处了工作期间的演练，党代表还可以建议销售和自 己的家人进行演练，特别是很多家人对于我们的产品完全不了解， 通过演练让家人也能明白其中的价值，那么客户也能听的懂，演练 的目的就达到了。 第三章 陪 防 ——陪访就是“我干-你看”、“我说你听”、“你干我看”、 “你说我听”整个辅导过程的完整体现 陪防是党代表工作的一个重中之重，主管和销售都要培训，陪访主 管是为了提高他的辅导和 Doublecall 的能力，陪访销售是提高他的 销售技能。 1.陪防前的准备工作 1-1.合理制定陪访计划 根据每月预测计划进度，合理制定陪访计划，保证陪访目的（冲单 还是提升技能）和对象（新 sales 还是老 sales）明确，如实际陪 访对象与计划不符，必须说明原因； 陪防计划遵循“五四三二”原 则： ——5 个客户：党代表每周陪访至少陪销售拜访 5 个以上的客户 ——4 个销售：党代表每周陪访至少 4 名销售人员 ——3 个主管组：党代表每周陪访的销售至少来自于 3 个主管组 ——2 个 TP：党代表每周陪访至少产生 2 单的结果 （以上 4 个条件必须全部满足） 1-2.采用突击检查方式 事先不告诉 Sales 第二天自己的陪访行程，但必须在过预测的时候 和陪访对象确认第二天的行程安排、拜访重点客户和区域以及辅导 重点，并在日报中进行体现； 1-3.判断 sales 的优劣势 清楚的知道明天陪访的目的，注意第二天提升点一定不要超过三个 点。陪防计划参照表 8 2.陪访中辅导工作 2-1.坚持正确的辅导方针。 “我干-你看，我说你听，你干我看，你说我听”的十六字方针。 2-2.陪访遵循原则 辅导为主，call 单为辅，主要目的是和渠道商销售一起探讨签单方 法的，从而提升渠道商销售的技能； 2-3.拜访后即时沟通 做点评，并让渠道商销售去总结。在条件允许的情况下，在回来的 路上可以做一次情景再现，看渠道商销售记住了多少客户提出的问 题，有哪些异议自己可以解决的，哪些是需要在商讨的。 2-4.反复关注 一个提升点在一天中重复的去关注和辅导。 3.陪访后的跟踪 3-1.做总结 陪访完一天后，晚上要给渠道商销售做一篇总结。 3-2.反复检查 一定要不断重复的检查上次陪访辅导的几个提升点是否已经用在实 战当中。 3-3.再总结 根据一个月或者一段时间再次进行总结； 3-4.陪访信 陪防信内容包括：陪防销售的心态，销售技能，及需要提升点 4.陪访中的激励 4-1.强调利益点 每次辅导前要告诉渠道商销售为什么要提升这一点，提升的意义对 他有什么样的帮助。 4-2.及时肯定 每次见完客户辅导前都要肯定渠道商销售的优点，赞美他们的优势。 4-3. 鼓励结尾 每次说完提升点后，最后辅导结束的半分钟一定是激-情的告诉他， 其实他可以做的更好，传递给他强大的信心和活力。 4-4.善用赞美 在下次陪访中，如果他能够把提升点做好了立即进行表扬，也可以 找机会在众人面前进行表扬。 4-5.将心比心 随时能够心贴心的讲一些自己当时怎样做的，沟通他们感兴趣的东 西，以传递信心！ 5.陪防的原则 5-1.初期陪防以思路和方法为主 初期的陪防主要是让渠道商销售了解大的方向，知道整套流程，跟 进思路和使用正确的方法。 5-2.后期陪防以了解细节为主 等渠道商对于拜访客户的整套流程非常熟练，思路非常清晰的时候， 需要从细节入手，找一些细节性的问题，帮助提升。（例如过门卫， 解决异议等等）
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招聘入职风险控制与防范(企业人力资源培训)
招聘入职风险控制 防火墙 培训师 培训师 患病和非因公负伤补助金 企 业 人 力 项 目 成 本 离职经济金（代通知金、赔偿金） 工会费用 两倍工资 违反劳动法律法规的成本 竞业禁止补偿金与违约金 失业金 加班费 个人所得税 两倍工资 工伤补助金 招聘费用 失业金 加班费 社会保险费用 工伤补助金 劳动保护费用 劳动保护费用 工会费用 培训及教育费用 招聘费用 劳动争议仲裁及诉讼费用 社会保险费用 其他（时间成本、精力成本、机会成本） 竞业禁止补偿金与违约金 个人所得税 企业的违法用工成本 • 未签订劳动合同两倍工资 《劳动合同法》 第 82 条 • 未签订无固定期限劳动合同赔偿金 《劳动合同法》 第 82 条 • 违法约定试用期赔偿金 《劳动合同法》 第 83 条 • 低于当地最低工资标准支付工资加罚赔偿金 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第4条 • 拖欠工资加罚赔偿金 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第3条 • 安排加班不支付加班费加罚赔偿金 《劳动合同法》 第 85 条 • 未及时足额缴纳社保滞纳金、罚款 《社会保险法》 第 62 条、第 84 条、第 86 条 • 骗取社保基金的罚款 《社会保险法》 第 88 条 • 拖欠经济补偿金的加罚赔偿 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第 10 条 • 违法解除劳动关系赔偿金 《劳动合同法》 第 87 条 • 违法设置企业规章制度赔偿责任 《劳动合同法》 第 80 条 • 未记载劳动合同必备条款的赔偿责任 《劳动合同法》 第 81 条 • 违法收取押金、财物赔偿责任 《劳动合同法》 第 84 条 • 违法用工赔偿责任 《劳动合同法》 第 88 条 • 违法出具解除劳动关系证明赔偿责任 《劳动合同法》 第 89 条 • 违法工资支付制度的行政罚款及赔偿责任 《工资支付暂行规定》 / 招聘 风险控制 技巧 《中华人民共和国劳动法》 《中华人民共和国合同法》 《中华人民共和国劳动合同法》 招聘录用中 涉及的法律法规 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 《中华人民共和国就业促进法》 《中华人民共和国残疾人保障法》 《关于维护乙肝表面抗原携带者就业权利的意见》 《禁止使用童工规定》 《中华人民共和国职业病防治法》 《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》 《违反 中华人民共和国劳动法 有关合同规定的赔偿办法》 招聘风险控制技巧防范 FLY SITUATION 招聘启事信息必须真实 TV SITUATION 明确要求特定对象载体 一般要求不特定对象载体 披露未尽声明 PLANE SITUATION 禁止离职扣押档案 或者其他物品 GABAGE SITUATION 存档、备案——证据 QUESTION SITUATION 禁止收取应聘费用、保证金、 押金或者扣押文凭、身份证件 RING SITUATION 谨慎风险抵押金 用人单位基本情况 招用人数 工作内容 招录条件 劳动报酬 福利待遇，社会保险等内容 以及法律、法规规定的其他内容 招聘启事主要 内容有哪些 举些栗子 FOR EXAMPLE 餐饮服务员： 五官端正，热情大方，能吃苦耐劳 前台接待员： 形象气质佳，表达能力强，处事稳重 某酒店招聘启事 “ 基本条件” 保洁员： 身体健康，吃苦耐劳 储备干部： 大专以上学历，表达能力强，出事灵活， 综合素质高 总机话务员： 普通话标准，电脑熟练，表达能力强 基本福利 某酒店招聘启 1 免费用餐 每日三餐，主餐三菜一汤； 2 免费住宿 阅览室、棋牌室、电视机房供您愉悦，并有小卖部提供便民服务； 3 工作制服 提供制服，并免费清洗； 4 生 日 享受总经理短信祝福、生日礼品、在酒店餐厅用餐享受最低折扣； 5 节 日 妇女节、端午节、中秋节、春节，享受 20 元 6 慰 问 金 7 结婚生育 工作满 1 年员工结婚、举办宝宝宴，各享受 200 元礼金； 8 店 庆 9 带薪年假 工作满 1 年，享有 5 天带薪年假； 10 工龄工资 工作每满 1 年，月薪加 60 元，以此类推，满 3 年月薪加 20 元 / 月； 11 体 检 员工工作满 1 年后，由酒店免费办理健康证； 12 双 薪 年底双薪奖励，根据员工全年实际出勤日发放； 13 活 动 酒店组织聚餐、文艺活动、体育活动、技能比武等。员工有机会获取奖金或礼品。 新装修空调房， 24 小时冷热水，提供被子、床单、被套等床上用品及洗漱用品。住宿楼提供 转正后员工有直系亲属过世，享受 200 元慰问金； 工作满 1 年员工，在酒店店庆月可享受 50 元礼金； 以上详细情况以公司《劳动合同》、《规章制度》为准。 招聘启事的风险 虚假广告的法律后果 《服务就业与就业管理规定》 《劳动合同法》 第 14 条、 67 条 第 26 条 用人单位不得提供虚假招聘信息、 以欺诈的手段使对方在违背真实 发布虚假招聘启事。否则，由劳 意思的情况下订立劳动合同的， 动行政部门责令改正，并可处以 劳动合同无效或部分无效。劳动 1000 元以下的罚款 者可以解除劳动合同，并要求用 人单位支付经济补偿金 就业歧视 芜湖乙肝歧视第一案 2003 年 佛山基因歧视第一案 北京性别歧视第一案 2012 年 2009 年 2005 年 深圳地域歧视第一案 2010 年 广州孕妇歧视第一案 性别歧视 《就业促进法》第 62 条： “ 违反本法规定，实施就业歧视的，劳动者 身高歧视 可以向人民法院提起诉讼” 民族歧视 年龄歧视 招聘启事的风险 避免就业歧视，参考：《就业促进 地域歧视 健康歧视 法》第 25 、 27 、 28 、 20 、 30 、 31 条） 就业歧视 性别歧视 37 传染病歧视 其他歧视 % DESIGN SPORT 用人单位招用人员，除国 用人单位招用人员，不得以 BENEFIT 残疾人歧视； 家规定的不适合妇女的工种或者 是传染病病原携带者为由拒绝录 民族歧视； 岗位外，不得以性别为由拒绝录 用。 种族歧视； 用妇女或者提高对妇女的录用标 准。 经医学鉴定传染病病原携带 户口歧视； 者在治愈前或者排除传染嫌疑前， 地域歧视 不得从事法律、行政法规和国务 其他歧视（宗教、年龄、身高、 得在劳动合同中规定限制女职工 院卫生行政部门规定禁止从事的 容貌、疾病、婚姻、残障、血 结婚、生育的内容。 易使传染病扩散的工作除外。 型、属相、星座、左撇子等）。 用人单位录用女职工，不 招聘启事中应当避免的歧视 招聘启事中的某些要求 可能涉嫌的就业歧视类型 限本市户口 户籍歧视 限城市户口 歧视农村劳动者 年龄 20 至 30 岁，未婚 年龄歧视；婚育歧视 只招男性， 178cm 以上 性别歧视；身高歧视 招会计一名，硕士以上学历 学历歧视 乙肝不予录用 歧视传染病病原携带者 拒绝录用残疾人 歧视残疾人 企业招聘中的“十条禁令” 一、不得提供虚假招聘信息和发布虚假招聘启事； 二、不得就业歧视； 三、不得扣押求职者的证件； 四、不得招用未与原用人单位依法解除劳动关系的人员； 五、不得招用无合法身份证人员； 六、不得以任何名义收取求职者财物或要求提供担保； 七、不得以招用员工为名获取不正当利益或进行其他违法行为； 八、不得以诋毁他人信誉、商业贿赂等不正当手段招聘人员； 九、得招用不满 16 周岁的未成年人； 十、不得侵犯求职者的个人隐私。 入职 风险防范技巧 入职风险防范技巧 入职中风险节点提醒 1 、如何确认员工的身份？ 6 、试用期的期限合法吗？ 2 、如何收验员工的资料？ 7 、试用期的工资标准吗？ 3 、如何起草合同的文本？ 8 、不符合录用的条件明确吗？ 4 、如何落实合同的签订？ 9 、考核标准量化吗？ 5 、有没有担保抵押行为？ 10 、转正时间把握了吗？ 员工入职涉及的必备文件 劳动合同（管理人员） 面试通知书 劳动合同（普通员工） 以完成一定工作任务为期限的劳动合同 入职登记表 非全日制劳动合同 员工背景调查表 劳务合同 签订劳动合同通知书 聘用协议 劳动合同及《员工手册》签收表 竞业禁止协议 拒绝签订劳动合同申明书 培训与服务期协议 职工名册 保密协议 招聘启事 录用通知书 入职审查的法律风险 审查内容 基本信息审查 入职审查的法律风险 劳动关系审查 竞业限制审查 入职体检 其他方面把关 13/23 入职登记 入职审查 入职体检 合同签订 入职要干的那些事…… 入职审查的 法律风险防范 Offer CLOTHES 录用条件 规章制度 岗位职责 社会保险 入职培训 入职登记 意义：防欺诈、应对诉讼 1 员工的基本信息 2 教育背景信息 3 工作经历信息 4 入职信息 5 健康信息 6 前工作单位信息 7 其他信息 8 声明信息 9 员工签字信息 家庭成员、紧急联络 10 人以及通信地址信息 举个栗子 EXAMPLES 入职审查 某餐饮企业人力资源部门招聘了一名姓李的 楼面经理，入职后，李经理工作积极，表现良好。 在李经理的努力下，企业规章制度不断完善，员 工服务技能不断提高，企业经营效益有了明显提 升。四个月后，人力资源部门接到另一家餐饮企 业电话，称李经理未与其解除劳动关系…… 入职审查 风 险 提 示： 《劳动合同法第 91 条：“用人单位招用与其他用人 单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人 单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。”》 入职审查 审查要点 入职材料真实性审查 劳动关系解除 或终止的审查 竞业限制义务的审查 序号 调查内容 如何查 入 职 审 查 法律风险 应对措施 1 年龄 童工与未成年工 “ 三不” 2 学历、经历 欺诈、合同无效 核查、诚信承诺 3 健康状况 解约受限、隐性成本增加 体检 4 劳动关系存续期间 连带赔偿责任 离职证明 5 竞业限制状况 连带赔偿责任 核查、承诺 6 外国人、港澳台人员就业手续 违法处罚合同无效 外国人、台港澳人员就业证和 资格查验 应聘人员身份查证网站： www.ip138.com 学历资格证书查证网站： www.chsi.com.cn 英语四六级查证网站： www.cet.edu.cn 其他方法： 吓唬法、笔迹法、有效期、校验法 入职审查方法 举个栗子 FOR EXAMPLE 入职体检 某高科技公司赵总的专职司机辞职后，该岗位一直处于空 缺状态，赵总很是烦恼，并屡屡责备人力资源部门。某日， 王某来应聘，赵总很是高兴，亲自面试。面试后，赵总颇为 满意，钦定月薪 3000 元，并指示人力资源部门立即为王某 办理入职手续。王某入职一个星期后，向公司提交病假申请， 声称患有糖尿病，须入院治疗…… 《企业职工患病或非因工负伤医疗期的规定》 入 职 体 检 工作时间（总计） 工作时间（本单位） 医疗期 五年以下 3 个月 五年以上 6 个月 五年以下 6 个月 五年以上十年以下 9 个月 十年以上十五年以下 12 个月 十五年以上二十年以下 18 个月 二十年以上 24 个月 十年以下 十年以上 病假成本 病假工资 最低工资的 80% 代通知金 《劳动合同法》第四十条 经济补偿金 / 医疗补助费 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第六条 到 岗 通 知 书 即录用通知书， 先于劳动合同前， 基本上包含岗位、 工资、工作地点、 工作时间、休假、 福利等。 最好不用 “ 录用”二 字 xx 员工 : 祝贺您已通过本公司的笔试和面试！ 一、以下是本公司给您的到岗须知： （ 1 ）您的入职部门： xx （ 2 ）您的任职职务： xx （ 3 ）您的工作地点： xx （ 4 ）您的工作时间： 9:00AM——17 ： 00PM ，每周五天 （ 5 ）试用期从实际工作日起算 x 个月；合 同期限从收到有效证明（劳动手册 / 退工单 / 求职登记表）起算 x 年 （ 6 ）您的月薪：试用期间底薪 xxxx 元 / 月，考核工资 xxxx 元 / 月左右（根据 实际考核情况计算），其它津贴福利 xxxx 元 / 月（津贴项目 xxxxxx ）； 以上均包 括个人应缴纳的社会保险金及个调税，每年 按 12 个月计。 （ 7 ）在任职期间，在办理录用等相关用工 手续后，公司提供国家规定的保险及其他规 定之福利或保障。 二、请于 xxxx 年 xx 月 xx 日（星期 x ） xx:xx 时携带下列资料向本公司人力资 源部办理报到： （ 1 ）本份到岗通知书； （ 2 ）身份证正本 （ 3 ）学历证件正本 （ 4 ）退工单 / 劳动手册或求职登记表 / 养 老金保险转移单 （ 5 ）最近一寸彩色照片 4 张 （ 6 ）录工体检证明（一个月内有效） 体检医疗机构： xxxx 三、此份文件仅为协议通知书，请在收到到 岗通知书五个工作日内将本通知一份签字确 认后邮寄给人事部。如果劳动合同与本通知 有差异，以劳动合同为准。 再次热忱欢迎您的加盟！ XX 公司 XX 年 XX 月 XX 日 □ 本人接受此通知书所列内容。 签名 日期 Offer 基本信息、离职证明、社保记录 体检报告等材料审查合格 效期内双方签章 岗位取消等失效条款 生效 / 失效条款 特别条款 发放时间 走完审批流程 入职体检合格 录用条件条款 冲突条款 举个栗子 EXAMPLES 合同签订 2008 年 3 月 20 日，李某与重庆某公司签订了劳动合同， 终止时间为 2011 年 3 月 20 日。劳动合同到期后，双方当 事人未续签书面劳动合同，但李某仍在该公司工作， 2012 年 3 月 20 日李某向该公司提出辞职。后李某提起劳动仲裁 申请，要求该公司支付其 2011 年 4 月 20 日至 2012 年 3 月 20 日未签书面劳动合同的双倍工资差额工资 44000 元。 过渡期权利义务： 约定；集体合同； 同工同酬 用工之日 0 天— 1 天 用工之日起 1 个月 1 天— 1 个 月 用工之日起 1 年 1 天— 1 年 劳动关系确定 时间图解图 1 年以后 签订劳动 合同最后 时间 建立劳动关系 应当建立员工名册 签订劳动合同工 可以签订劳动合同 但不建立劳动关系 推定不定期合 同的起始时间 推定为不 定 期 合 支付两 倍报酬 同 工作内容 合同签订 工作条件 工作地点 方式 入职登记表 劳动合同书 职业危害 已履行告知义务确认书 安全生产状况 易忽略支出 劳动报酬 企业的告知义务：主动 以及劳动者要求了解的其他情况 合同签订 必备条款 1 用人单位名称、住所和法定代表人或主要负责人 2 劳动者姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号 3 劳动合同期限（固定、无固定、以完成一定工作任务） 4 工作内容和工作地点 5 工作时间和休息休假 6 劳动报酬 7 社会保险 8 劳动保护、劳动条件和职业危害防护 9 法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项 易出错之处 操作技巧 时间控制 合 同 签 订 劳动合同种类 劳动合同期限 试用期限 以完成一定工作任务 -— 0 A3 个月 0 3 个月≤ A1 年 ≤1 个月 1 年≤ A3 年 ≤2 个月 ≥3 年 ≤6 个月 -— ≤6 个月 固定期限 无固定期限 合同签订 试用期条款 试用期包含在劳 动合同期限内 劳动合同仅约定试 用期的，试用期不 成立，该期限为劳 动合同期限 试用期解除：员工无 需任何理由提前三天 通知用人单位；用人 单位则要证明员工不 符合录用条件 录用条件 10/23 录用条件 1 诚信信息，也即防欺诈信息 2 入职手续条件 3 身体健康条件 4 岗位职责条件 5 遵守规章制度条件 6 兼职条件 7 档案存放情况以及社会保险缴纳情况 8 绩效考核条件 有以下情形之一者，皆视为不符合录用条件： 录用条件 1 2 3 4 5 6 7 8 9 政府规定不得雇用者； 经公司指定医院实施身体检查不合格； 患有精神病或按国家法律法规应禁止工作的传染病； 有欺骗，隐瞒行为者； 试用期考核不合格； 无法提供甲方办理录用、社会保险等所需要的证明材料； 不能胜任甲方安排的工作任务和甲方规定的岗位职责； 与原用人单位存在竞业限制约定且甲方在限制范围之内； 与原用人单位未依法解除、终止劳动合同或劳动关系； 10 入职后不同意购买社会保险或不按甲方制定的劳动合版本签订劳动合同； 11 12 13 14 隐瞒曾经受过法律处罚或者纪律处分的事实； 未经甲方书面许可不按本合同约定时间到岗； 通缉在案或者取保候审、监视居住； 在试用期内乙方因病致使工作无法进行。 规章制度 涉及劳动者切身利益的八类规章制度： 1.劳动报酬 5. 保险福利 2.工作时间 6. 员工培训 3.休息休假 7. 劳动纪律 4.劳动安全卫生 8. 劳动定额管理 规章制度 合法有效要件 内容合法 不与法律法规相抵触 制定、修改规章制度、决定重大事项的程序要求： 经职工代表大会或全 体职工讨论，提出方 案和意见 程序合法 起草（讨论）、协商、公示 1 公式或告知，使劳 动者知悉规章制度 内容 2 与工会或职工代表 协商确定 3 规章制度 公示或向劳动者告知 1 在入职登记表中确认已知悉规章制度并遵守它； 2 在劳动合同中明确列明规章制度作为合同的条款； 3 发放员工手册； 4 规章制度的培训考试。 5 网站公布法、电子邮件公布法，但最好与前面四种结合使用。 岗位职责 1 罗列和归并基础性的工作活动（工作要素），并据此明确列 举出必须执行的任务； 2 指出每项工作任务的目的或目标； 3 分析工作任务并归并相关任务； 4 简要描述各部分的主要职责； 5 把各项职责对照职位的工作目的，完善职责描述。 如何制订岗位职责 易忽略之处 实用技巧 社会保险 特点 规范制度 加强责任 强调维权 责任重 强制征缴、加大罚则 位阶高 法律 维权意识强 强调知情权、优先支 付、保证救济 入职培训 培训内容 发展历程 业务 企业文化 规章制度 组织结构 员工行为规范 企业用人风险控制路线图 例外制度 完善信息 健全制度 谨慎承诺 规范流程 严格审查 企业 HR 管理应该树立的四种意识 证据意识 法律规则意识 风险防范意识 人力成本控制意识 企业 HR 管理中的“四个必须” 必须知晓 HR 管理 各个环节的法律风 险 必须知晓操作方式 必须知晓操作方式 必须保证畅通的劳 动法专业咨询通道 提问时间
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阿里巴巴_入职新人第一课(理想与现实)
新人第一课 目录 新人指南 从校园人到职业人 软技能 & 硬技能 理想与现实 今天会很残酷，明天会很残酷，后天会很美好，但大部分人会死在明天晚上。 —— 马云 希望 坚持 迷茫 不完美 困难 耐心 积极 沮丧 诱惑 智慧 理想与现实 员工在公司无非为了三样东西： 第一，我今天的现金收入，我的工资、奖金是不是让我比较体面，比较满意， 但是 90% 的员工对工资都是不满意的，这是人的本性，对工资满意的人， 要么他很厉害，要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子，但 是要让他们觉得有尊严。 第二、公司的企业文化，要让员工在这里干一年二年是否成长起来了？ 第三、公司的成长会不会给员工带来成长，公司收入高了，员工会不会因此 发生改变，客户会不会因此发生改变。 —— 马云 理想与现实 求知需求 审美需求 新人指南——职业发展观 新人要逐步树立职业理想 —— 职业是基于能力和兴趣的现实选择 —— 干一行，爱一行 & 爱一行，干一行 —— 行行出状元 理解自己工作的意义——变职业为事业 明确自身的比较优势的来源—— OJT 君子慎独。止于至善。君子不器。 新人指南——职业发展术 职业成长三要素：责任心、意愿、能力 在达成团队目标 的过程中赢得信 任，获得成长 成长靠自己； 意愿 做个有心人； 保持上进心； 有意识地构造自己 的工作学习环境； 保持敏感性 丁是丁卯是卯； 责任心 坦承自己的失误； 理解 teamwork ； 能力 踏实；积极；严谨； 不以学到为目的，而以真正拿 到结果为目的； 遇到问题不抱怨，而是尝试解决， 或是提出来通过团队共同解决； 严谨、细致、实事求是，杜绝 “ 想当然”、“我以为”、“应该 是”… 新人指南——职业发展术 职业成长三诀窍：有限目标、闭环改进、分辨核心因素 做事方法： Sustainable pace ！ 有限目标，循序渐进。 学习方法： On Job Training ！ 带着思考去工作，做好总结和分享，不断尝试学以致用； PDCA （ Plan 、 Do 、 Check 、 Act ），从错误中学习，持续提 升。 闭环！ 影响力： Make things begin ！ 大处着眼，小处着手。 有韧性； 有激情； 有策略。 新人指南——价值观 客户第一 团队合作： 共享共担，平凡人做非凡事 拥抱变化： 迎接变化，勇于创新 激情： 乐观向上 ，永不言弃 诚信： 诚实正直，言行坦荡 敬业： 专业执着，精益求精 目录 1 新人指南 2 从校园人到职业人 3 软技能 & 硬技能 三态说成长 中国现在需要三态：生态、心态、姿态。怎么去修复这三态，是我个人目前 考虑最多的。 —— 马云 心态 急功近利 目光远大，脚踏实地 姿态 惯性延伸 生态 封闭 疏离 静水潜流 开放 惜时高效 给予尊重 缺少合作性 相互了解 共赢 合作 基于信任的人际网络 从校园人到职业人 从校园人到职业人——心态与作风的转变 从学习优先到结果优先——为过程喝彩，为结果买单 工作习惯养成——职业化 团组工作与协同——沟通意识 + 协同能力 从新鲜人到新仙人——方法的转变 沉下去： 熟悉环境、掌握技能； 珍惜钻研学习的机会深入下去； 不挑食； 浮上来： 在工作中与同事多交流，做有心人，做好积累； 积极参与部门的知识分享，学以致用，有所改进，再图创新； 与导师、大牛多沟通，开阔视野，拒绝山寨，站在前人肩膀上前进； 担责任：承担要务，积累项目经验和产品知识 看方向：有了一定的经验，就可积累比较优势，选择发展方向 多样化的成长路径 员工发展路径示意图（测试部） 测试工程师 测试负责人 业务专家 M (M1/M2) 测试领域专家 测试开发工程师 认识你自己 项目经理 (PM) 测试架构师 —— 苏格拉底 不是风动，不是幡动，心动也 —— 六祖慧能 阿里巴巴的隐喻：蓝色的天空、流动的大海、坚实的大地、绿色的森林 目录 1 新人指南 2 从校园人到职业人 3 软技能 & 硬技能 硬技能——领域知识 术业有专攻，工作有分工 都是为客户，分工又合作 要想敏捷化，分工不分家 业务 方 程序员 业务方 领域专家 测试者 测试者 硬技能——架构思维 中文站测试架构示意图 硬技能——工程实践 持续集成与分层自动化测试解决方案示意图 硬技能——工程实践 两级持续集成体系示意图 硬技能——工程实践 敏捷工程实践的四个维度： 沟通、简单性、士气、反馈 敏捷工程实践的三个层次： 个人、团组、组织 以持续集成为基础的开发构建、 开发者测试、 QA 自动化测试， 形成高质量的交付管道 硬技能——流程与持续改进 产品管理 项目管理 软件配置管理 产品需求管理闭环示意图 硬技能——基础能力胜任要素 Dev Java 代码 Maven 开发框架 设计模式 QA 业务知识 数据库 Linux 还有哪些…… SOA DSL PM 测试框架 对象模型分析 PD DSL 商业分析 PM 逆向思维 PM 视觉 数据库 Java 代码 Maven 业务知识 DSL 测试框架 脚本语言 Linux 对象模型分析 交互 领域建模 软技能——思维成熟度 发展的眼光看问题 抓住核心要素 重视人和环境的相互影响 软技能——思维技巧 六顶思考帽示意图 软技能——领导力阶梯 软技能——构建发挥影响力的基础 明确目标是发挥影响力的先决条件（减 法和混搭 & 重新构建，方向坚定 & 自 适应调整） 沟通并凝聚共识是不可省略的必 要环节（促进相互了解，建立信 任关系，明确共同愿景） 一个合适的合作构架是变革得以顺利开 展的基础（确定共赢基础、获得承诺、 接口定义、消除启动障碍、创新思维） 目标 沟通 推进持续的变化需要人的成长与事情的推进相同 步，需要建立经验积累的闭环机制 合作构架 闭环机制 软技能—— Make things Begin 推进改变的 8 个步骤 - 建立紧迫感：标识问题 - 创建指导联盟： 构建着眼于变革引入的核心团队 - 创建愿景和战略：给出变革的清晰目标。 如打倒蒋介石，解放全中国。 - 沟通变革愿景：制定沟通计划，进行广泛而清晰的沟通 - 授权并构筑广泛参与的基础：核心是获得合适的授权和合适的资源 - 产生短期效果：策划、创建和奖励早期的成果，小处着眼，断续渐进 - 巩固收益并创造更多变革：复制成功，不断重复、改进初期的成果 - 让变革根植于组织文化：构建度量评价体系，形成制度化的闭环 一个常见的场景是要推动的改变会遇到棘手问题 的阻碍。除求助之外，往往需要工程师“亮剑”！ The Buck Stop Here ！ 软技能——总结 时间管理 领导力 建立基础 番茄工作法 GTD 方法（ Getting Things Done ） 推动起步 思维方式 六顶思考帽 沟通管理 沟通对象 沟通规划 非正式沟通 & 正式沟通 表达方式 委托管理 平行思考法 写作能力 金字塔原理 新人寄语 敏锐地发现问题，不迟钝； 细致地分析问题，不马虎； 尝试去解决问题，不抱怨； 现在就开始行动，不等待； 从小处着手做起，不急躁； 寻求高手的指导，不山寨。 调整心态，习惯养成。 保持兴趣，聚焦突破。 让阿里巴巴成为你职业生涯中绚烂的开始！
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人力资源部制定企业年度培训计划
人力资源部如何制定企业年度培训计划 年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯,作为人力资源计划重要组成 部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力 资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划， 而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统 筹安排，组织拟定年度培训计划。 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质 以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人 力 资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大 的差 异，绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表 上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名 称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知， 所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部 “限选 3-5 项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么 人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行 公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如： “需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等” ，但 是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于 是，他们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一， 掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各 个 部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课 程和 哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训 需求调 查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发， 不是考虑 员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的 介绍中所列 举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内 容。 第二， 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就 是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知 名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机 构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都 是 为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最 需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候， 就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题 后面还要详述。 第三， 年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮 助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以 及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩 效 周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划 不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌 握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。 第四， 编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效， 人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主 要考虑以下几个方面的内容： ·培训需求调查 ·年度培训计划的制订 ·年度培训计划的组织 ·培训总结 ·培训效果评估 制定年度培训计划的五个步骤 找准需求 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员 工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公 司 年度的培训需求。 实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化 表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、 态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差 异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。 遴选需求 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结 合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形 成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类 别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力 资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如： 新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。 落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及 实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。 培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人 员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工 的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理 的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行 能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相 结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训， 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培 训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员 工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加 深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？ 或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。 制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的 批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、 人 均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩 减培 训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差 旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大 致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20％，留些弹性的空间。 编写计划 在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理 年度培训计划的审批 年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年 度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。 初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分 析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本， 提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领 导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度 计划中。 年度培训计划的管理 培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度 增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个 方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度； 完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训 的 风险。 另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职， 明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分 管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批 准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。 为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征 询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激 励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培 训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获 利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行 为 模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助， 在为 管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
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制定年度培训计划注意问题？
制定年度培训计划，这几个问题你注意到了吗？ 年底了，又到了制定年度计划的时候，如何做好明年的年度培训计划，直接关系到一年的培训工 作是否能做好。培训工作是人力资源一项很重要的工作，在竞争激烈的市场环境下，员工要不断的接 受各种新知识新能力，都需要通过培训来实现的，好的培训，能够保证企业持续发展，留住优秀的员 工，塑造良好的学习氛围。 很多公司的年度计划年年做，基本上都差不多，有些就是把去年的计划改一下，就成为了明年 的 年度计划。年度培训计划，不仅仅是什么时候给谁安排什么课程，更应该关注企业的发展战略和培 训 效果的落地，一般的流程、方法我们不细说，具体实施的时候，以下的几个问题，你注意到了吗？ 1、需求调查，究竟调查哪些方面？ 一般的培训需求调查，大多是设计一个调查表格，发给各部门填写，收集起来，以此为依据做出 培训计划。当然这样做，没有错，也是必要的，只是一个年度培训计划仅仅这样调查是不够的，表格 是人力资源部设计的，是不是能够真实调查到业务部门的培训需求，是个问号？所以调查表收集完毕 后，需要针对调查表格的结果和相关部门进一步沟通，又不足的地方及时补充，业务部门不能充分的 参与，仅仅靠人力资源部，是可不能制定出切合实际的培训计划的。 除了填写调查表之外，还需要分析员工绩效数据，这是我们培训需求的一个重要来源，通过分析 近一年的绩效，就能发现很多问题，要解决这些问题，就需要制定相应的培训课程，也能避免部分业 务部门避实就虚，隐瞒部门的某些问题。 同时还需要关注公司的发展战略，这是我们工作的总的方向，看看我们的调查的内容是否和公司 战略相关，是否有利于促进战略实现，记得田俊国写过一本书《上接战略，下接绩效，培训就应该这 么搞》，培训的内容要紧紧围绕这两个方向， 战略是导向，在绩效中体现培训的价值，就是落实。 2、 培训课程如何定更科学合理？ 课程是培训计划的核心，一个完整的培训计划涉及的课程很多，怎么定才合理呢？课程大致分 为 两大类，横向以技能分类，比如知识培训、素质培训、技能培训，等；纵向以职位层级分类，比如 基 层员工培训、管理人员培训。具体课程设置以公司需要为准，关键是各个课程的比重，哪些课程应 该 多一些，哪些课程应该少一些，不同层级偏重是不同的，对于绝大部分基层员工来说，这里有一个 参 考标准，就是 721 原则，即以提高业务水平的技能类培训课程占 70%，心态、素质等课程占 20% ， 知识类的课程的占 10% ，这是因为员工要提高绩效，主要是要靠技能水平的提高，这方面的 课程需要 占的比例最大，知识、素质类的课程是一个补充。 中高层管理人员的培训课程，偏重于管理者能力的开发，激发个人潜能和创造力等，提升管理 者 的管理水平，执行能力，更好的教育下属。其培训课程以选择外部课程为主，让管理者多接触新的 知 识、技能和理念。 3、 创新培训方法 一个课程没有好的培训方法和讲师，也是起不到作用的，员工对培训的要求也越来越高，过去传 统灌输式的培训，效果差是众所周知的，所以在培训方法上要结合时代步伐，不断创新，结合课程本 身，选择员工喜欢的培训方式，尽量减少课堂讲授式的培训方法，技能方面的培训课程，可以多现场 培训，边培训边演练。例如简单的财务报销培训，也不要只是一个人讲，可以拿一些发票，现场练习， 告诉大家怎么贴是正确的，很多课程，只要愿意想办法，总是可以找到既有趣又能到达培训效果的方 式的。 素质、心态类的培训，不要一次上一整天，可以把课程分解成很多小的模块，一次课程在两个小 时以内，一次只培训一个知识点，讲师也可以多丰富一下课程，让课程更有趣，从而能把课程讲得生 动些。对于学员来说，每次培训时间不长，也不会觉得累，更容易吸收，课程也不是那么枯燥，自然 也愿意听，就会达到培训的效果。 现在是一个互联网的时代，要加以充分利用，有些课程可以做成一个个的小课件，放在网络上， 员工可以利用零散时间学习，定期检查更新，这样的学习方式比较自由，每次也不用话很多时间，也 是对工作很有用的课程，相信员工都会喜欢，这样我们的培训工作才有意义，不然总是以命令式的方 式要求员工学习，很多时候都是适得其反，作为培训工作者，要不断学习提升，去挖掘好的学习方法。 4、重视计划前的培训评估 这个最容易被忽视的，大家可能觉得在制定培训计划的时候，可以暂时不考虑培训效果，等到培 训实施的时候，再考虑。这个观念是片面的，培训效果的评估是在设计一个培训课程之前就应该考虑 的，不考虑培训效果的课程，自然也就没有多大的效果。 如果在设计培训课程的时候，就考虑到如何评估效果，能够使我们的在选择课程的时候，更有针 对性，能够预测课程的培训效果。需要考虑因素的包括：这个课程的评估方法，那些人参与评估，数 据结果如何统计等。 在设计培训课程之前，就需要确定这个培训课程的效果评估方式，如果一个培训课程没有办法评 估，那么这个课程就没有存在的必要了。 技能类的培训课程，以员工的的上级评判和绩效为评估依据，培训的效果是可以通过工作绩效 来 体现。 素质、心态类的课程，是比较难评估的，一般以上级的评判和同事的反馈为评估依据，也是需要 一定的时间周期，看员工在行为上是否有改变。 在具体制定培训计划的时候，以上问题需要重视，考虑问题要全面、要深入，一切以实现企业战 略和培训能有效落地为前提，这样的培训才是有用的培训，培训工作才更有意义。
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年度培训计划方案（多参考模板）
年度培训计划方案 第 1 篇：员工年度培训计划方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展; 必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将 2017 的 培训工作计划如下： 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、 战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强 综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、 技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严 格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日集中授 课。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2017 年，中层干部和专业技 术人员业务培训累计时间不少于 20 天;一般职工操作技能培训累计时间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现场提问 的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并加强对 外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在 公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。2017 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法 律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于 8 个学 时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用期结合绩效考核评定成绩， 考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全 生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时随着公司的 生 产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于 10 天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实 行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观 念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达 90%以上，全员培训率达 95%以 上。 (二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织 培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训工作。在培训形式 上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，室内培训和现场培训 相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育 培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场 经 济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步 做出 更大的贡献。 第 2 篇：员工培训计划方案 首先我们来明确培训的目的及作用: 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 提供个人职业生涯发展 知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键的作用， 那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力呢? 培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完全是以 管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验可以告诉我们， 参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公司发展战略基础上，经常 了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定会是个成功的计划。 成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习者，如果 他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者。儿童教育 和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法，及后期 的成果。 第 3 篇：年度培训计划方案 一、培训目的 1、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地 进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例 工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员 工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分, 对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培 训 不仅提高了员工的业务水平,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更 好的 理解。 2、提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和职务晋 升 等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未 来岗 位的需要。 3、有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为 本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的 企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 4、增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服务,提供 竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的技 术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性 ， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培训搞好 基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、 培训时间三落实原则。 三、培训职责 1、 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的 建 立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训 的跟 踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 2、各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行;负责推行 本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用各种方式组织指导 对本部门员工的培训; 3、员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 四、培训计划纲要 根据各部门的需求和公司的发展需要，2017 年的培训计划纲要如下： 1、加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展史、组 织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化 组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。各部门 /科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而使新员工尽快适应工作环境，提 高工作效率。 2、丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训，个人 效能管理(时间、 目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和提升业绩。 3、加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训，提升顾 客的满意度。 4、强化临床医技人员业务培训。 医生助理人员要进行病例书写规范性培训，顾 客 服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧密结合自 己专 业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新方法，掌握交叉 学科和 相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ;各医技科室结合本职岗 位，进行 专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、公司经济条件和时间条件 许可的情况 下，选派医务人员到上级医院学习，吸收先进技术，提高技术水平。 5、提升中高层管理人员的管理技能。 中高层管理者是企业战略、规划、制度的制 定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力， 关系到企业的生存发展。因此，2017 年我们要强力推进中高层管理人员的管理技能。 主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、非人力资源的人力资源管理(招 聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全面预算管理、角色认知(针对新任主管) 等。 6、加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队的利益 和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体效能。 7、企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设的工作。 8、加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜;寻找优 质的外部培训资源，从多方面选择。 9、资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员)按照上 级 部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 10、培训时间。2017 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/月。
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企业培训计划制定五大要点
企业培训计划制定五大要点 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间(when)，培训地点(where)，培训者(who)、 培 训 对 象 ( who) 、 培 训 方 式 ( how) 和 培 训 内 容 ( what) 等 的 预 先 设 定 。 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间(when)，培训地点(where)，培训者(who)、 培 训对 象 ( who) 、培 训方 式 ( how) 和培 训内 容 ( what) 等的 预先 设定 ，培 训计 划必 须满足组织、员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才 培训的超前性及培训结果的不确定性。 一、制定培训计划的原则 企业制定培训计划，首先需要明确井把握如下原则： 1、培训计划制定以培训发展需求为依据。 2，培训计划制定以企业发展计划为依据。 3、培训计划制定以各部门的工作训划为依据。 4、培训计划制定以可以掌握的资源为依据。 以上 4 项原则是培训组织管理者在制定培训计划时要着重注意把握的关键原则。 二、制定培训计划的方式 企业制定培训计划的常用方式有 3 种： 1、培训计划会议。 为政和企业内外的培训资派，应对培训计划的合理性、 可行性等因素进行有效的控制。在制定培训计划时往往要召开培训计划会议。对 培 训计划进行论证和评价，并确定最终的培训计划方案。培训计划会议往往需要由涉 及计 划的部门经理和培训组织管理者以及培训组织管理的课程开发人员共同参加。有 时为了 使培训计划不偏离学院的需要，也可以考虑选择几名学员代表参与培训计划会 议，听取 他们的愈见可使培训计划更为可观。更切合实际。 2、与部门经理沟通。 在制定供应性培训计划时，最为常用的方法当属与部门经理的沟通。缺乏与部门经 理之间的深入沟通，所提供的培训计划再好，在实施过程中也往往会面对来自部门经理 的干扰或排斥。此外，制定培训不可只有一套方案，要为决策者的决策提高备选方案， 提供备选方案可以保证在第一方案出现问题时能及时采取补救措施，避免出现报失。 3、领导决策。 直接由领导部门针对企业具体情况加以决策。 三、制定培训计划的步骤 员工培训计划的制定就像一台冰箱的生产一样，只有遵循科学的“生产”流程， 方 可生产出高质量的产品。程序错误就会导致返工或生产出废品。 在制定培训计划时，可以先制定企业级培训计划，然后再制定部门级培训计划。 企 业级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培 训等 培训计划。部门级培训计划根据部门的培训需求制定。 开发部的培训计划内容可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等： 销售部的培训内容可以包括企业产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等：营销 部的培训计划内容可以包括企业产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等。 通过企业级培训计划将具有共性的培训组织归集到一起来进行，可以有效地降低培 训成本。在制定部门级培训计划时，要结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来 进 行。在企业级别培训计划制定完毕后，再根据企业级培训计划制定部门级培训计划 就会 更加有的放失，而且可以避免部门级培训计划迟迟不能出台，影响企业级培训计 划的实 施。 制定培训计划的步骤如下： 1.需求调查。根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 2.数据分析。 ( 1 ) 总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质与业务目标需求的差距： 明确差趾的根源及解决方法‘明确通过培训可以解决的差距级培训解决问题的能力。 ( 2 ) 明确各培训顶目信息。培训顶目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、 培训方式、学员范围、该点学员、费用预算等。对于重点学员，在培训后要进行考核。 3.制定培训解决方案。明确方案设计的培训项口：评估现有的培训资源，包括人员、 资金、科目、师资等；确定培训重点项目和常规顶目。确定培训工作的重点：确定培训 需进行的课程开发、师资培养、系统建设：确定培训计划和培训预算。 4、培训计划的沟通与确认。 ( 1 ) 要求做好培训报告。首先，要明确报告的目的是获得与培训相关的部门、管 理者和员工的支持，以便落实培训计划：其次。要说明报告的内容，如培训的出发点、 培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等；再次。要注惫报告的 方法。报告方法是否得当。关系到培训计划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关 系到主管领导和企业管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。 ( 2 ) 良好的计划是成功的一半，当培训计划是为企业经营和业务发展提供帮助， 是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥最大的作用。 ( 3 ) 部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中。各部门经理可能会 提出增加培训内容和培训预算要严格控制培训预算，但培训内容可以增加。当然，这 主 要是通过内部培训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚，部门级培训 由培 训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负贵，否则在培训实施过程中容易 出现管 理纠纷。 ( 4 ) 在培训需求调研中，会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工 (主要是 “工作态度好，但工作技能不合格”的员工 )。企业除了在培训计划中将其 列为“重点学员”。以外，最好将“工作技能不合格”的信息告诉当事人，让他们 有一种培训压力，促进他们更加积极主动地参加培训学习。 四、设计培训计划时需要考虑的因素 制定培训计划的具体过程确定之后。我们需要对设计培训计划所面临的各种具体 情 况作出具体分析，以最终确定培训计划的各个细节。 -培训的范围 培训计划针对不同层次的培训对象。为讨论方便，找们将培训对象分为 5 个层次： 个人、部门、组织、行业和跨行业。 岗位培训计划注重于个人，即偏重于个人能力和技能的提高。这种培训要求培训 将 是对学员进行单独的辅导，具体分析其所从事的工作并做出分析和指导。它有利于 学员 的快速进步，但成本较高、培训规模有限。学徒式计划是其典型代表。 培训计划也可针对某组织内的一个部门来设计。这个部门的人员可能只有几个人， 也可能有几千人。通常，大多数技能培训是在这个层次内讲行的，技能培训的主题涵盖 从工作专业到部门规则的所有范围。 培训计划的对象还可以是整个组织。这时的培训可以是职业精神培训、企业文化 教 育以及思想教育、安全教育等。在这个层次上设计培训计划时，必须重视规模经济 的作 用，注意战略的正确运用。 培训计划还可以针对某一行业内的所有组织者来设计。行业一般由政府来划分，行 业培训一般也由政府或者行业协会来规划和组织。此类培训的主题主要有适用各种行业 的企业管理培训、法规培训和研究开发性培训。 有些培训计划适用于所有行业。包括技能培训(如计算机技能培训)、管理培训、 并通基础教育和一般性培训等。 -学员的工作类型 一般来说，一项好的培训需求分析能够较好地解决培训对象和培训方式等问题。而 对于某项工作在培训需求方面的了解，则可通过对工作本身的系列调查和综合分析来达 到。 培训计划的切入点可以是学员的工作内容对其本身提出的要求，即为完成好这顶工 作，需要学员具备哪些方面的能力、技能、素质以及要求学员面对环境的变化如何傲好 正确地反映。 根据学员的工作类型，可以确定培训的类科属于技术性的还是非技术性的。技术性 的培训基本上是处理那些工作所需的过程、程序、一般知识和技能。而不 涉及监督、管理和激励员工；非技术性的培训则相反。它对学员的激励技能以及有 效管理技能提出了更高的要求。 -培训规模 培训规模受很多因素的影响。比如，它可能由实施培训的企业的规模、经营方向决 定，也可能由培训本身的性质、培训力量的强弱、培训场所的大小、培训工具的性质 和 培训费用的多少来决定。 如果只有少数员工接受培训，就可以进行个人培训，可以不需要或者只耍少量的培 训讲帅。个别培训常采用轮岗培训、学徒式培训、在岗培训、程序教学、录像技术、自 觉学习等形式。个别培训可以在比较灵活的地方和时间进行，甚至可以在工作时间。就 在员工的工作岗位上进行。这时的培训讲帅可以是企业中的老资格员工或者优秀员工。 也可以是技术人员甚至员工的上级。 个别培训存在着一些潜在的问越。没有经过专业技能训练的培训讲师很难传授比较 高深的知识或者技能。他们也不知道如何教会学员高效地工作。个别培训大量使用传统 的程序教学，而程序教学的有效性正受到广泛的质疑。 对于集体培训，培训组织管理者必须考虑 3 个因素：受训生源、培训的费用和培 训 策略。如果学员较多，那么对这么多学员的管理也就成了问题。要想降低每个学员 的培 训费用，就需要学员的数量有一定的规模。 培训策略是决定学员集体规模的一个重要因素。例如，使用计算机进行培训，学员 人数通常较少：使用讲授、讨论、个案分析、角色扮演等方法进行培训，要求学员人数 适中。 -培训场所 教室只是诸多培训场所中的一种。在某种组织里，教室是最少使用的培训场所之一。 工作车间是在岗培训和自我锻炼的最佳场所。培训中心和语音教室也适用于场所培训。 非现场培训场所包括教室和专门培训基地。使用它们时，需要准备好方位图、停车 场所和其他后勤方而的告示。体验生活的实际场地也是培训计划所应考虑的培训场所。 将教室培训和实地体验结合起来，既可使学员获得第一手的经验，又能使学员对这些经 验进行分析和反思。 -培训时间 一期培训的时间从几十分钟到数据周不等。培训内容、培训费用和受训生源都能影 响培训时间。 为期一个小时至半天的短期培训可以用来介绍主要议题和当今技术发展状况，也可 以用来讨论简单的议题。有时半天时间不够用。可以将分成几个阶段来进行。在学习同 一个内容时，如果时间超过了三四个小时，那么即使培训讲师采取一定的策略来激发学 员的兴趣，学员的学习能力仍不可进免地会下降。这是短期培训的一个短处。 系列培训能为学员提供总结和再强化知识的机会，因而适用于传授内容较深和较难 的知识、技能。 封闭式培训要求学员在培训地吃住。因而学员的花费更多，培训方因此也更愿意承 接一些更复杂的培训，如夜间培训。决定此类培训时间的主要因素是费用，尤其是房租。 此类培训常适用于那些在地理上人员较为分散的组织。 影响培训时间的还有学员的丁作时间和业余时间的分配。大部分职业培训都是在工 作时间进行的。虽然可以考虑利用学员的业余时间，但这样做时，必须首先得到学员 个 人的同意。 -培训方案的重复使用率 培训方案的重复使用率对培训成本有实质的影响。如果某种培训方案只实施有限的 一次或两次，其设计费用实施费用相对来说就比较大。而如果一个方案能多次重复使用， 即使当初设计费用较大，将其平摊到每个参加培训的学员身上，这个费用也不算太大。 因此，在设计培训计划时，要尽量照顾到培训方案的可重复使用性。通常，培训方 案是可以反复使用的。要做到这点，就必须做出科学的制度安排。常规化的培训制度 (如 轮训和一年一度的新员工培训 ) 是提高培训方案的重复使用率的重要条件和方法。 -培训费用 设计培训计划时，必须考虑的一个因素就是培训费用，培训费用直接影响培训初期 计划的进行以及培训实际效果的好坏。培训费用与培训可能带来的收益相比较的结果， 更是直接关系着培训工作是否值得展开。 企业选择培训方式时必须考虑一个问题，即企业是在内部设立培训部门，还是依靠 外部的力量完成培训工作。实践证明，在企业内部设立培训部门不一定都适用，可能 这 种方式的费用过高，而企业外部的地专家可能在专业知识方面更胜一筹。从有关的 培训 结算结果来看，培训的主要费用是工资以及参加员工的相关费用。同时必须考虑 员工因 参训而单位工作所花费的机会成本。尽管机会成本有时是不可避免的，但很有必要去了 解员工的工资及其从培训中得到的收益。如果使用外部培训人员，可能在费用上会有所 增加，但是只要培训效果好，则完全可以弥补费用的增加，毕竟培训效果是最主要的。 计算培训费用时必须考虑的另一个因素就是在岗位培训中的生产力浪费。当然，这 个费用因岗位工作的水平、性质以及所需培训类型的不同而有很大的不同。专家们估计， 在岗培训时所浪费的生产力是正常生产时的 4 倍。 -培训人员 培训人员担负着企业员工培训的重任，其素质的高低直接影响着企业人力资源的素 质的高低，进而影响着企业的生死成败。培训人员的基本职能是培训，即为学员提高学 习的内容、条件、相关信息、绩效评估和反馈以及其他方面的帮助，并要参加课堂教学、 集体讨论、监督学员完成相应的学习计划等。因此必须能够科学地利用各种学习规律， 运用各种激励手段和管理措施，选择必要的培训内容和手段，保证实现培训的最初目的。 英国培训与发展专家罗杰？贝内特教授认为，培训人员具有 15 种职能，这些职能 可以指导培训人员史好地完成培训工作。 1、培训政策的制定者。 2、培训需求分析的认定者。 3、培训创造性思维的缔造者。 4、研究人员和培训课程的设计者。 5、培训目标的制定者。 6、培训内容的设计者和发展者。 7、培训的管理者和组织者。 8、培训市场推广者。 9、培训负责人、组织发展的代理人、教练、导师。 10、培训顾问、建设者。 11、学以致用的代理人。 12、培训资源的管理者。 13、建立联系的负责人。 14、培训质量负责人。 15、培训结果评估人。 在大型企业内部，一般会由专职培训部门或者人力资源开发部门承担大量的培训工 作，对员工集中进行管理培训和技能培训。 组织内的培训讲师并非都是专职的，有时本组织的份理人员和业务专家也讲授一些 课程，他们能为学员带来大最的一手经验和专业知识。 五、培训计划过积中的注意事项 一些成功的企业培训的经验表明，培训活动除了应具有系统性外，其成功也依赖于 一些其他因素，归纳起来有以下几点： 1.注意投入与产出的效益分析。企业运营过程中所能运用的资源是有限的，培训部 门在获得培训所需资源的过程中。如同销售人员推销产品一样。必须充分展现培训的 投 入与产出的效益对比。在培训正式开始前，培训计划需要提交给企业管理层经其审 批后 才可执行。因此，能否充分开展培训的效益，对培训部门能否得到管理层对培训 投入的 承诺起着至关重要的作用。 2.寻求获得高级管理层对培训的支持。赚得企业的长远发展目标对培训的支持至关 重要。高级管理层控制着企业的资源，洞悉企业的长远发展目标与组织需求，如果培训 与战略发展目标紧密联系，高级管理层就会全力支持培训计划的执行并提供所需的资 源。 3.直接管理层对培训计划制定的参与，在制定培训计划的过程中，也应该让直接管 理层参与设计培训内计划。这一点很重要。直接管理层对业务需求与人员更了解，能 够 帮助培训部门更准确地定位培训的市点，同时基于直接管理层对培训计划于培训目 标的 理解，能有效保证今后开展培训活动课获得积极的支持。 除了以上 3 点以外，建立培训部门在组织中的地位与信用度。使培训活动得到认 同 也具有一定的意义。当企业的各职能部门通过培训提高了绩效后。必须会增强对培 训部 门的信任，并会给培训工作更多的支持。
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【HR六大模块工作流程】培训方案制定流程
流程 名称 培训方案制定 流程 行为实施 环节 各职 能部门 编 码 执行核心部门 人力资源部（培 训主管） 受控状态 人力资源部 控制部门 人力资源部 经理 人力资源总监 分管总监 总经理 培训需求调 查 是 制定整体培 训计划 审 核 是 审 核 审 批 否 否 是 制定培 训方案 管理 行为 评 审 审 核 是 签 批 是 否 否 否 是 确定方案并 征求意见 提出 意见 是 培训实 施流程 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 表三 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期：
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培训方案
分享会方案 活动名称 频次 资格 活动时长 月度分享会 每月2次 所有讲师 1-2h 季度分享会 每季度1次 一星及以上 2-3h 年度分享会 每年度1次 一星及以上 3-4h 等级 培训次数 预备讲师 0 一星讲师 10 二星讲师 20 三星讲师 30 授课资格 晋升标准 讲师等级说明 培训好评度90% 1、当月指向目标完 1、培训好评度90% 2、满10次培训 成优秀 2、培训资料完整（ 可根据公司要求作 1、培训好评度90% 具体规定） 2、达到一星讲师后 满10次培训 1、培训好评度90% 2、达到二星讲师后 满10次培训 享会方案 流程 1、破冰 2、介绍讲师 3、分享 4、互动 5、总结 讲师等级说明 奖励 内容 分享最近工作技巧思路，如 何针对性完成公司当月指向 性目标 分享季度工作计划安排，工 作比重分配，良好的工作习 惯分享，具体案例分享 个人指标细分规划，个人工 作流程分享，常见问题解决 方法分享，具体案例说明 参与方式 参与人群 针对人群 100元/次 1、100元/次 2、年终1000元奖金 1、200元/次 2、年终2000元奖金 1、300元/次 2、年终3000元奖金 1、人力资源部根据当月目标 所有对销售人员 完成情况选拔 有业绩提升帮助 销售部门 2、部门领导推荐 的部门均可参加 3、自荐
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企业员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 表三 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 日期： 部门经理签名：
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商学院年度培训方案
**集团 2011 年度商学院培训计划 本年度集团发生巨大变化，从经营思路到外部拓展，涉及到方 方面面。为配合集团的快速发展态势，今年的商学院培训计划建议开 始实现准确定位、逐个击破的培训方式，着手大力提升中层以上骨干 管理人员的职业化技能。包括：1.时间管理能力 ；2.沟通协调能力； 3.领导与培养能力；4.创新思考能力； 5.解决问题能力；6. 业务 专研能力，商学院培训计划主要为个人能力的提升提供可参照的基 础执行模式，强调信息转化，同时通过工作实践和持续培训强化这 些能力和习惯。 受训对象： 集团子分公司领导班子成员、各事业部经理、百货 卖场正职经理，集团职能部室骨干管理人员 培训要求： 导入学习：课前测评、明确重点； 练习反思：互动练习、反馈巩固； 行动应用：工具表格、行动计划； 课程设置： 公共课程：工作事务流程、职业能力管理、职业形象塑造、财务 案例讲解、等，重点是针对工作态度、决策能力、职业素养、商务应用 四大方面的学习； 选修课程：市场营销知识、谈判沟通技巧、零售业态发展、生意 分析方法等，重点是针对语言理解、数据关系、逻辑推理和资料分析 四大方面的学习。 时间安排：2011 年 12 月 3 日——12 月 9 日（7 天） 具体安排：详见课程安排明细表（略） 2011 年 10 月 31 日
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培训方案的实施和评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培 训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工 培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动 机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作 的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 确定培训需要和目 部分参与 职能部门 人力资源部 员工 参与 负责 参与 的 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 —— 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企 业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有 效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人： 人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其 他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括： 产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作 年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试 评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标 时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的 培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在 30 岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、 个案讨论、角色扮演等）； 6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从 100 至 5000 元不等。 （二）实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。 实施培训主要涉及到以下几个方面： 1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一 位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的 培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技 能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的 教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教 材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下 几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的 内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。 5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡 季，何时开始，何时结束等。 6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每 一个人都确知时间、地点与培训基本内容。 三、评价培训阶段 评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对 标准评价培训结果和评价结果的转移。 （一）确定标准的原则： 1、要以目标为基础； 2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 （二）受训者先测：指让受训者在培训以前先进行一次相关的测试，以了解受 训者原有的水平。 （三）培训控制要注意： 1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通； 3、要抓住培训目标的大方向； 4、要与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。 （四）针对标准评价培训结果 经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表，培训评价表应该 具有以下特点： 1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的； 3、与受训者先测内容有关的； 4、培训师、场地、教材等； 5、培训结果、受训者得益等。 （五）评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转 移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少等。 培训的方法与类型 一、培训的方法 （一）成人学习的原则 由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同。因此，成人学习的原则也 与非成年人不同。成人学习的原则有以下六点： 1、逻辑记忆能力强，机械记忆能力较弱； 2、有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。 （二）各种培训方法的效果 1、各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 电影 差 差 差 差 差 差 中 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 计划性指 导 2、各种培训方法与内容的效果比较 获得知识 转变 解决问题 人际关系 参与者 态度 技 能 技 能 接受性 保持知识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 8 6 7 8 1 计划性指 导 3 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 二、培训的类型 在企业中，员工培训的项目有无数种。目前企业中最流行的五十种培训项目如 下： 新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建 设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、 新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品 知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系 统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、 市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流 程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、 大众心理学、追求卓越心态等等。 企业内部培训的项目。有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选 择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理请外部 培训培训的项目。有：追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培 训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。 内外结合的培训项目。有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设 个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。 企业进行最频繁的十大培训项目。有：新进员工定向培训、推销技能、领导技 能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、 外语、市场营销。 培训中的主要问题及应对策略 企业中员工的培训既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其 原因，一方面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训效果不佳所 致。培训的效果固然与许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们 是：培训师的选择与培养、培训预算及其使用和培训效果的测定与反馈。 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 决定培训师水平高低有三个评价维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。 根据三个维度，培训师可以分为八种类型。 卓越型培训师； 专业型培训师； 技巧型培训师； 演讲型培训师； 肤浅型培训师； 讲师型培训师； 敏感型培训师； 弱型培训师。 企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、 技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感 型培训师。千万别聘请弱型培训师。 （二）了解培训师的途经 1、"试了再买"； 2、要一份培训简历； 3、提一些问题； 4、要求制定一份培训大纲。 （三）寻找卓越型培训师 1、参加各种培训班； 2、去高校旁听； 3、熟人介绍； 4、专业协会介绍； 5、与培训公司保持接触。 （四）培养企业内部培训师 1、 培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定的相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心态较积极； （6）善于学习； （7）善于语言表达。 2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加"培训培训师"研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。 二、培训预算及其使用 （一）企业培训的总预算及其使用 1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一 个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最 高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1% 以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预 算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培 训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用 在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外 部培训，10%作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开 发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利 润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元 之间，国际培训公司目前的费用在每人每天 100 美元至 1000 美元之间，而且以 每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教 材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于 企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因 此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元至 5000 元之间， 国际培训师每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘请国内培训师费用相对较低， 但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员 工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良 培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 三、培训效果的测定与反馈 培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培 训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 （一） 培训效果测定的四个层次 1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问 以下问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次 培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等 级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较 多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等 相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否 改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产 量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是 个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 （二）培训效果的量化测定 培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C 其中 TE=培训效益； E1=培训前每个受训者一年产生的效益； E2=培训后每个受训者一年产生的效益； TS=培训的人数； T=培训效益可持续的年限； C=培训成本。
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百名储备人才培训方案
某五金制品（深圳）有限公司 2013 年 百 名 人 才 储 备 培 训 批准： 审核： 作成： 【培训目的】1.为了响应公司以人为本的经营理念，加强公司内部优秀人才的培 养。 2.有效的达到培训目标，为公司培养储备人才。 3.给予员工晋升机会，使个人与公司共同发展。 【培训概述】此次百名人才储备班主要开办三个岗位的培训班：品检员培训班、计划 员培训班、文员培训班 【培训时间】4 月---8 月 品检员储备培训（周三和周五为品检培训时间、周六公 共课） 4 月---8 月 计划员储备培训（周一和周四是 PMC 专业课培训时间、周六 公共课） 4 月---8 月 文员培训班（周二、周四为文员专业知识培训、周六公共课） 若有特殊情况需更改上课日期，人力资源部将提前一个工作日通知 【培训工作组】 培训主席：XXX 负责对本次百名人才培训的总指导工作 培训组委会：XXX、XXX、XXX、XXX 培训监督：各部门经理、课长、组长及相关人员 负责监督本部门参加培训的 储备人才，并给予帮助 培训策划：XXX 负责本次培训的主要策划工作 培训跟进：XXX 负责此次培训工作的跟进和执行，并随时汇报培训工作进 度 文员培训班主任：XXX 负责文员培训班的课程计划实施工作，主导文员班 技能类培训课程的开展。 品检员培训班主任：XXX 负责品检员培训班的课程计划实施工作，主导品 检员技能类课程的开展； 计划员培训班主任：XXX 负责计划员培训班的课程计划实施工作，主导计 划员技能类课程的开展； 【招生人数及流程】 文员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 品检员培训班学员 30 名，毕业合格率 80% 计划员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 流程：（1）a.申请参加的学员必须为入职三个月以上，文员、计划员培训班的学 员必须懂电脑的基本操作。 b.近两年被评为过优秀员工优先。 c.以个人自愿申请和部门推荐的方式报名 （2）由员工个人提出参加申请，并同时附一份个人简历，经部门课长、经理批 准后交人力资源部汇总；（申请表如附件一所示） （3）人力资源部对报名信息汇总以后，对申请参加培训的学员统一组织面试 ， 面试合格后人力资源部统一组织考试，考试合格人员即成为正式的学 员。 【培训讲师及课酬】 授课讲师：公司优先推荐或指定岗位技能好的组长或以上人 员，热衷于 培训事业，且经培训组委会的评审通过，有一定培训经验的优秀人员作为授课 讲师。 讲师课酬：讲师的授课费用每节课 50 元*课程效果（按 25 元/小时计），课 程效果由学员最后根据自身情况进行打分。具体授课费用由最后由人力资源部 统一发放。 班主任管理费用：待结业考核结束后，人力资源部将对班主任进行评定，给 予合格的班主任给予 500 元的额外补助费用。 【其他职责权限】 1、 人力资源部： A、向全厂发布报名通知 B、培训的监控和培训效果的评定。 C、培训计划的汇总和公布。 D、负责培训教材和培训计划的审核。 E、组织考试，试卷的复审，考试成绩的公布。 F、培训制度的执行。 G、讲师授课课时的统计与培训补助的申请发放。 H、其它临时安排的工作事项。 2、 部门文员： A、协助讲师收集、整理和提交培训记录。 B、培训信息的通知、传达。 C、配合培训组完成其它培训工作。 D、其它安排的工作事项。 3、各班班主任： A、负责班内的课程时间安排和讲师邀请协调； B、负责班内的考勤管理； C、积极向人力资源部汇报课程开展进度的情况。 D、积极配合人力资源部做好培训班的各项协调工作 4、各部门： A、百名人才报名时，优秀员工的客观推荐。 B、培训活动的组织和协调。如：有百名人才培训时， 不安排学员加班等。 C、积极配合培训组完成培训的义务。 5、培训讲师： A、培训计划的制定、培训课程内容的安排。 B、培训教材的编定 C、试卷的编定和批阅。 D、学员出勤监控与课堂纪律的维护。 D、内部招聘时，优秀学员的客观评定工作。 E、其它安排的工作事项 【培训管理】 1、 培训周期：每周安排 1-2 次培训，具体如附件课程表所示。 2、 培训时间：一般安排在晚上加班时间，参训学员晚上不计加班费。具 体日期根据各班主任排定的日期确定 3、 培训方式：采取课堂授课和现场实践相结合的方式展开。 通用类课程由人力资源部统一安排授课 技能类课程各班班主任安排授课； 4、 培训期间考勤制度：培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他 情况不能参加培训的需告知各班班主任，并取得班主任同意方可请假。 培训缺勤每次乐捐 50 元，迟到乐捐 20 元，乐捐通知一周后若未及时缴 纳罚款，则取消其学员资格，此笔费用不得做其他用途，在培训班结 束后若该学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过 5 次，则将其缴纳的 乐捐费用退还给本人，若超过 5 次，则将该笔费用做为培训班的班费 处理。 5、 旷课三次或三次以上者取消学员资格。 6、 培训考核,主要按照以下方式进行考核： 总成绩=平时成绩*30%+期末笔试*30%+操作*40%（文员上机、品检员实 践、计划员工作实践） 平时成绩=行政勤规*30%+课堂表现*30+作业成绩*40% 行政勤规：是指学员的请假和缺勤情况，出满勤该项则为 100 分，迟 到早退扣 2 分，请假每次扣分 4 分，缺勤每次扣分 12 分。（出差请假、 病假等特殊请假的情况不扣分） 课堂表现：由各班班主任及人力资源部共同根据学员在上课期间的纪 律、讲师提问参与度、互动性等方面给予评分。 作业成绩：讲师在授课完成后，学员完成作业的情况 【培训实习】 在培训过程中各用人部门可在培训班中选取优秀学员到自己部门实习，但 不得与学员当前的工作相冲突，用人申请以联络票的形式递交到人力资源部。 【招聘录用】 在培训结束后，公司内若有品检员、文员、计划员的职位空缺，则直接进行 内招，从学员成绩从高往低择优录用，若在参加培训班期间有职位空缺，且用 人部门同意录用该学员，那么该学员可到该岗位实习一个月后异动到该部门， 实习期间不占该部门编制。参训完该培训班后一年有效，即公司在一年内若有 职位空缺优先进行内招，直至所有合格学员都安排完毕。 【优秀学员奖金及储备】 待结业考核后，在每个培训班里的第一名至第五名给予如下奖励：一次 性发放奖金或加薪。如培训结束后，前五名的学员被部门录用储备，则进行加 薪奖励，若前五名的学员未被录用，则进行一次性现金奖励，具体如下表所示： 名次 第1名 第2名 第3名 第4名 第5名 结业后 一次性 一次性 一次性 一次性 未被录 一次性奖励 奖励 300 奖励 250 奖励 200 奖励 150 用为储 300 元 元 元 元 元 备人才 结业后 加薪幅 被录用 加薪幅度 加薪幅 加薪幅 加薪幅 度 150 为储备 300 元 度 300 元 度 250 元 度 200 元 元 人才 录用原则：依培训考核成绩优劣次序来推荐用人部门面试考核择取，储备 使用期间不占部门编制，异动后调整薪资。 储备管理：本次培训学员结业后列入金属公司人才储备库存档备案，后续 若出现职务空缺优先考虑人才储备库中人员择优录用。 【团队熔炼】 在三个班之间共同开展三次团队活动，初步预定为三次登山活动。 【费用预算】 支付班主任补贴：每人 500 元，共计 1500 元 购买横幅：100 元 支付讲师课酬：共计 116H，课酬费用 2900 元 培训班奖学金：4200 元 购买培训光碟：3500 元 团队活动：1500 元 合计：13700 元 以上经总经理批准之日开始执行，由金属人力资源部负责解释说明和修订补充。 属人力资源部 金 2013 年 4 月
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实习生培训方案(精选)
xx xx xx xx 有限公司 xxxx 年应届毕业生实习培养方案 一、目的： 根据公司人力资源战略和人才现状，大量引进大学毕业生进入各个岗位是公司提升整体人才 素质的必要方式。如何更好的吸引和留住大学毕业生、提高员工满意度，使毕业生个人成长与公 司的需求和发展有机地统一起来，就必须有一个系统的培养考核制度。这一制度也是今后在公司 内实行人才梯队建设和干部储备机制的基础。 1、使毕业生快速转换角色与心态，适应从校园人到企业人的转变； 2、培养应届生基本的职业技能，使毕业生系统了解公司和生产各部门情况，熟悉公司产品知 识与工艺流程以及各岗位操作规范； 3、进行应届生的职业心态的开发， 磨练新员工的意志力， 帮助员工树立正确的职业观； 4、建立新员工对公司的认同感，塑造奉行公司价值观； 5、培养毕业生职业意识，规范毕业生职业行为，加强毕业生对管理的深入认知，使毕业生快 速成为部门、车间、班组骨干力量。 二、培养考核原则 1 量化原则。新进大学毕业生的培养目标要与公司发展战略、学生个人的职业生涯规划相结合 考核指标要能够量化、明确、具体，符合实际，根据不同的岗位、专业有所侧重。 2 公正原则。考核要客观、公正、符合实际，不得戴有色眼镜夸大或贬低学生实际表现。 3 责任原则。学生培养导师要热情承担培养责任；用人单位、行政部门及相关考核责任人必须 积极主动承担起考核责任，不得推诿、扯皮，或无故拖延考核期限。 4 监督原则。培养考核实行监督原则，学生、上级领导、行政部等相关人员都有监督培养导 师、培养单位、考核人员的权利和责任。 三、项目架构及职责： 1、架构： 总负责人：行政部第一负责人 助理：培训专员 项目小组成员：各部门负责人 培训师：各部门负责人、企业培训师 2、职责： 2.1 行政部职责 1) 负责实习生的入司报到、入司导入、岗前培训、定岗分配以及实习期考核与工作表现； 2) 负责召开实习生座谈会工作； 3) 定期与新进实习生生进行非正式交流与沟通，关注其工作与生活情况； 4) 制定《大学毕业生轮岗培训计划》，负责新进实习生培训记录等管理工作； 5) 制订培训与活动计划并进行费用预算申报； 6) 协助各部门制定、执行帮带培养计划并做好相关纪录； 7) 对培训情况进行跟踪、监督； 8）毕业生培养考核结果及转正的审核、报签。 9）每月组织大学生集体面谈交流一次，听取大学生反馈意见，根据情况与其培养导师 联系及时调整培养计划中的内容，每月底向用人单位反馈《大学生月度面谈记录》。 10）对用人部门或单位的培养考核工作进行指导、监督。 2.2 实习生实习部门职责： 1）为实习生制定培养方案并贯彻落实。在行政部制订的初步实习计划的基础上，结合生 产流程和进度细化实习计划并实施； 2）对实习过程和效果进行考核，跟进毕业生提交实习心得，了解毕业生实习过程中的 表现并做好汇总记录； 3）对实习毕业生进行评估，作为未来毕业生分配工作的依据； 2.3 新进毕业生职责 1) 积极学习新知识、新文化，快速融入企业； 2) 加快转变角色与心态，适应公司和岗位要求； 3) 培训与实习期间严格遵守公司规章制度，服从领导安排； 4) 有责任和义务，提出公司改善性的建议与方案； 5) 有责任和义务，保守公司一切有关商业与技术秘密； 6) 维护公司利益，遵循个人服从组织的原则； 7) 不断提升自身综合素质与专业技能，以自己的业绩回报企业； 8) 培训期间，如有任何问题，积极向公司领导反映； 9）出本人职业发展意向，填写《大学毕业生职业生涯发展规划表》（表一）； 10）每月月底向行政部提交导师签字的《大学毕业生学习与工作总结》（表二）。 2.4 导师职责： 1）负责学生的工作指导：安排、指导学生的具体工作，主动询问学生的工作状况和需 要解决的问题。 2)负责学生的思想及生活指导主动与学生进行思想交流，解决学生的思想和其他问题。 四、人才储备具体实施方案： 1、岗位梳理： 由行政人事部牵头协同相关部门根据公司发展需要对关键岗位进行梳理，列出定向培 养岗位及需要人员数量。 2、大学生实习计划流程图： 投递简历或招聘会 3、实习培养： 3.1 培训目标： 入司 1 个月 熟悉公司环境、转变角色与心态（校园人到企业人） 入司 3 个月 能独立完成某些岗位（企业人到岗位人）； 入司 6 个月 力争成为组长、副班长，优秀的可成为班长； 培养主线 入司 1 年内 3.2 培训主线： 以入司导入与企业文化培育为主线； 成为生产系统（部门、车间、班组）骨干力量。 培养重点 以角色转变与心态调整为重点； 培养核心 以素质提升与能力培养为核心； 培养模式 以模块式培训和持续性培训相互穿插进行； 课程设置 以硬性的专业类知识与软性的情绪、心态类课程相融合； 培训方式 学习、培训与活动、竞赛相结合； 培养形式 理论学习与实践操练相结合。 3.3 培训讲师： 公司对新进大学毕业生实行导师制度。导师制度关系到新进大学毕业生的去留大事， 各部门必须为每位新进大学毕业生配备合格的导师。 3.3.1 导师的要求 导师必须具备热情、主动、积极、自信的个人品格，有较强的沟通能力，有细 心的观察能力，善于发现学生的思想问题，能及时解决或联系相关部门解决问题。 3.3.2 导师的级别和待遇 导师制是一种荣誉制度，必须是公司的优秀员工才可以担任导师。公司实行精 神和报酬相结合的导师激励制度。每年评选优秀导师，同等条件下，导师可以优先 晋级和加薪。 3.3.3 导师实行推荐制 导师经过统一考试、考核划分为三、二、一级导师，三级最低、一级最高。通 过资格考试考核的导师发给集团导师证，具有导师任职资格。第一次担任导师必须 从第三级开始，年度导师考核：A（80 分以上），可以晋级为二级导师；年度导师 考核：A+（90 分以上），可以晋级为一级导师。具体考核办法由行政部另行制定。 临时导师的设置。大学生轮岗所在单位，导师不足时可以指定临时导师。临时 导师也要严格挑选和要求，并报行政部批准后任命。 导师推荐正常为每半年举行一次，特殊情况除外。 3.3.4 导师的资格 各部门推荐的导师须具备以下条件： （一）主动、积极、热情、自信、细心，有较强的沟通能力； （二）担任中层以上干部； （三）资深专业人员； （四）年度优秀人物； （五）其他优秀人选。 导师人选资格必须具备（一）项，在（二）--（五）项中至少具备一项。经人 力资源部审核批准发给聘任证书后生效。 3.3.5 导师的待遇 导师是一种荣誉，集团进行象征性的补贴。临时导师补贴比照三级导师执行。 三级导师补贴：每月 200 元 二级导师补贴：每月 300 元 一级导师补贴：每月 500 元 3.4 培训方法： 采用讲授、讨论、参观、现场实践、竞赛等形式。 3.5 培训方式： 大学生培养分为“知识培训”、“技能培训”、“态度培训”三个大类。所有新进大学毕 业生必须到基层锻炼不少于 3 个月，轮岗单位为基层的视同基层锻炼。 3.6 培训周期： 以下为参考标准，具体以职业发展规划安排。 入司培训阶段 （ 3 天） 实习培训阶段 （ 3 个月） 跟踪阶段 （ 2 个月） 培养定位阶段 （半年） 3.7 培训内容： 具体安排以周为单位，计划分为以下四个部分： 第一阶段：入司培训阶段培训内容（由行政部负责） 具体见附表《第一阶段培训课程计划》 目的：了解公司相关情况，使毕业生转换角色与调整心态，快速适应从校园人到 企业人的转变。 第二阶段：集中培训与部门实习结合阶段培训内容（相关部门负责，行政协 助） 具体见附表《第二阶段培训课程计划》 目的：了解生产各部门情况，熟悉产品工艺流程与各岗位操作规范。从而快速适 应部门与岗位工作。本阶段结束后，将组织进行理论知识考试。 第三阶段：部门实习阶段培训内容（由相关部门负责、行政人事部跟踪） （1）由相关导师对毕业生每 10 天沟通或座谈一次，对其心理动态进行跟踪； （2）行政部每月 20 号左右组织毕业生工作座谈会，及时了解实习工作情况； （3）行政部每月定期组织一次与新进毕业生进行非正式交流与沟通，关注其生 活情况，解决其生活上的困难； 目的：帮助毕业生改变观念，调整情绪， 解决其工作与生活上的难题； 第四阶段：培养跟踪阶段内容（由用人部门与行政人事部负责） 每月进行一次职业素质类或管理基础类课程，具体课程安排见下： 具体见附表《第三、四阶段培训课程计划》 目的：旨在培养毕业生的职业意识与职业行为，加强毕业生对管理的深入认知， 使毕业生快速成为部门、车间、班组骨干力量。 3.8 培训评估 主要采取：分阶段式评估方式进行； 第一阶段：由行政部对毕业生进行考察与评估（培训心得总结）； 第二阶段：由各部门负责人进行评估报告及毕业生工作总结报告（理论考试）； 第三阶段：采用座谈会的形式，由公司高层、行政部、用人部门和毕业生进 行交流，总结部门实习的成果（工作总结）； 第四阶段：公司密切关注毕业生的工作表现，对其展开多维度的了解，做出准 确 评估（月度考核）。 具体考核评估方式有：口试+笔试+工作总结+实践操作+座谈会+竞赛演讲。并延 用四级评估方式，对毕业生进行后期追踪、访谈，了解其成长满意度以及离职率， 并就相关问题进行总结、反馈、改善。 五、职业发展规划 对于公司实习期结束之实习生，在职业经验积累到一定层面时，可以根据自己的个性 特点和职业兴趣与能力，在公司空缺或有储备的相关岗位中进行职业选择，公司进行评估 并给予任用。 文职及管理职位 销售工作职位 技术工作职位 生产工作职位 部门负责人---- 销售总监---- 工程师---- 经理助理---- 工作五年后表现优 工作五年后表现优 工作五年后表现优 工作五年后表现优 异，具优秀管理素质 异，具超强销售业务 异，具超强技术实操 异，具超强生产实操 者 能力和实践者 能力和实践者 能力和实践者 é é é é 资深销售经理---- 初级工程师---- 生产主任---- 工作三年后表现优 工作三年后表现优 工作三年后表现优 异，具销售业务能力 异，具技术实操能力 异，具生产实操能力 者 者 者 é é é 工作三年后表现优 技术助理----三年后 生产管理员----三年 异，具销售业务能力 表现优异者 后表现优异者 主管---工作三或四年后表现 优异，具管理潜质者 é 销售经理---- 主任---工作二或三年后表现 优异，具管理潜质者 者 é é é é 专员----一年后表现 销售员----试用期合 技术文员----试用期 生产储干----试用期 优异者 格后 合格后 合格后 é é é é 文员/职员----试用期 销售部----试用期三 技术部----试用期二 生产制造部----试用 合格后 个月 个月 期二个月 é é é é 相关部门----试用期 3 市场部----见习 1 个 市场部----见习一个 品质部----见习一个 个月 月 月 月 é é é é 相关部门----见习 0-6 生产制造部----见习 3 生产制造部----见习 生产制造部 ----见习 个月 个月 三个月 三个月 é é é é 实习生----入职 实习生----入职 实习生----入职 实习生----入职 六、竞聘制度 为了培养大学毕业生尽快成才，鼓励大学毕业生积极参与公司管理，公司每一年提供 一次主要针对大学毕业生的中层岗位竞聘机会。 竞聘条件：（一）参加竞聘的学生，年度考核必须符合公司规定； （二）参加竞聘学生所学专业，必须与所竞聘岗位一致或相近； （三）其他必须具备的条件。 七、适用范围 本制度适用于经过公司招聘程序正式入职公司试用的应届大学毕业生，解释权归公司人事部。
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