企业培训方案(讲课教材)
企业培训系统解决方案 课程主要内容介绍 诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过 15% — 培训的认识 —— 五个主要原因 —— 有效培训的系统思考 培训系统解决方案—全面构建学习平台 —— 培训与战略、管理如何一体化发展 —— 一体化推进程序与培训课程体系 —— 培训进阶计划的模式与培训学习平台建立 —— 培训平台的有效运转——通过有效培训管理 特别个案 —— 深度跟进咨询辅导式培训模式 —— 员工职业生涯管理如何落地 变革推动： 响应变革 拓展变革能力 培训的 战略作用 战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一 第一部分 诊断与思考 A 、培训转化低的五个主要因素 B 、有效培训的系统思考 诊断与思考 — A 、为什么企业培训成果转化率低？ 1、 以往培训模式的终结 2、 目标牵引—缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 3、 氛围营造—缺乏良性的内部学习环境 4、 培训实践—培训设计与执行不到位 5、 成果转化—不重视培训后成果转化推动 1. 以往培训模式的终结 以往培训 培训 直接组织培训 教室 强调： 所 培训内容规划 培训组织工作 教师主导 教育训导 学习与工作分开 部分 强调个体的技能发展 强调： 培训与发展平台 组织学习内升 —现代培训 —学习 —提供学习指导 —任何工作场 —学员中心 —辅导教练 —学习成为工作重要组成 —组织的学习 2 、缺乏与企业发展目标并业务的密切切 合 系统培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接 性 比如：拓展训练 3 、缺乏良性的学习环境 根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是： 。。。 # # 时间，在 # # 地点，举办 # # 内容的培训，请涉及对象务必准时参加》》》 特殊情况不能参加，必须向：：（冒号）请假，否则按旷工处理 员工需要明白为什么学习： 培训目标、结果与工作、任用、发展？ 员工需要将自己的经验作为学习的基础： 需要将培训与当前工作经验与工作任务 结合 学习环境 员工需要获得实际演练机会： 不仅告诉怎样做，应该有机会练习 或尝试实践做 员工需要标杆学习和实践辅导 员工需要反馈： 行动表现是否达到预期 绩效准确性等 4 、培训设计与执行不到位 全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化 5 、培训成果转化不力 培训目标设计与业务发展能力的连接 — 前面已进行了分析 内部强化 — 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 — 运用培训内容失败时免除责备 反馈结果 — 对培训所学知识 / 技能运用正确与否给予指导 有效培训的系统性思考 培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略 / 目标紧密联系才能持久推 进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、过与投入不足） 培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进 步骤（考核与任用） 培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情， 从布使员工的培训由被动转化为主动 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入 原则） 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要 研究竞争者，内容进阶） 第二部分 培训系统解决方案 平台 ——全面构建学习 培训与战略、管理如何一体化发展 一体化设计程序与培训课程体系 进阶计划模式与培训学习平台建立 培训平台的有效运转—通过有效培训管理 系统化解决目标： 通过培训内容体系设计—构建学习平台 通过培训管理体系设计—提升培训内升力 使培训真正有效的一体化设计模式 1. 2. 3. 由管理者的意识转化为员工的自觉行为 促进人力资源竞争力的实现并推动战略 使企业成为学习型组织 企业战略 目标 / 文化 高绩效素质模型 任职资格标准 员工职业生涯 规划 学习型组织 任职资格评价 与管理 组织与环境 变化 个人管理 培训需求 培训 管理 业务管理 员工生涯管理 员工绩效表现 人员管理 一体化的学习与发展过程 培训与发展 上一级资格 标准 引 牵 生涯 评价推动 申请认证 自检与学习 资格标准 培训与发展 检讨 任职资格 评审 高绩效标杆 一体化实施步骤（ 1 ） 监督者 专家 有经验者 初做者 职务划分与发展通道 任职资 格标准 资格标准建立 建立培训的系统需求 高级专家 经验成果 战略职能分解 管理者 专业技能 职位 / 角色 定位 资深专家 专业知识 工作系统 领导者 技能标准 与发展 技能要素 3 组织结构 技能标准 技能要素 2 与发展 技能标准 技能要素 1 与发展 战略 / 目标 培训规划 一体化实施步骤（ 2 ） 培训如何服务于企业人力资源战略： 企业战略与目标 人力资源竞争环境 数量 战略性人力资源 管理与发展 落地指标 质量 结构化 效能 招聘？ 并购？ 内部调 整管理？ 适应战略 的培训目 标 / 策略？ 一体化实施步骤（ 3 ） 培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 效 绩 个体 组织绩效 绩效计划 / 目标 辅导培训 员工不知道 做什么 员工不知道 怎样做 员工不愿意 做 变化培训 知识技能 态度培训 培训优先 与重点 一体化实施步骤（ 4 ） —— 课程体系建立 高阶职位培训课程体系 课晋 程升 中阶职位培训课程体系 课程体系 设计 课晋 程升 一般员工培训课程体系 辅岗 导位 新员工培训课程体系 客户课程 课程体系内容构成 创造思维、战略管理与发展 专业技能、管理 / 领导技能 基础 / 专业知识、素质、职业行为 产品、工作规范、业务流程 培训课程 内容 或者 人员 / 团队 / 组织管理 个人发展与管理 业务执行与管理 培训课程构成举例 系统思维、有效管理者习惯等 个人管理 素质 / 职业化发展、职业生涯 / 成长与发展管理等 时间管理、沟通技巧 人员管理 领导力发展 高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等 目标管理、绩效管理、有效辅导 / 指导、有效督导与授权等 文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等 业务管理 专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、 问题解决、现场管理）等 产品 / 服务知识：岗位 / 操作规范与技能等 一体化实施步骤（ 5 ） 资源分析 —— 培训如何平衡资源以确保培训有序正常进行： 培训资金投入 培训时间投入 内部培训师 外部培训师 培训渠道发展 …… 培训内容有效安排 决定 培训执行方案 一体化实施步骤（ 6 ） —— 培训方案与平台建立 本阶资格 下阶资格 资格评价 深 度 辅 导 计 划 外 派 （ 学 习 、 考 察 、 研 讨 自 我 学 习 ） 重 点 培 训 信 息 提 供 指 南 网 课 专 题 学 习 小 组 、 业 务 交 流 学 习 机 制 管 理 者 辅 导 资 格 评 价 与 36 培训 方案 常 规 培 训 安 排 度 反 馈 进阶 资 格 评 价 资 格 管 理 机 制 管 理 责 任 程 序 培训平台 后备计划 生涯护照 任 用 机 制 与 生 涯 发 展 培训平台有效运转 ——通过有 效培训管理 培训管理手册 公司人力资源培训与发展的理念 —— 董事长寄语 —— 公司培训理念 —— 培训与发展工作原则与要求 —— 公司培训目标 培训管理体系 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理 —— 内部培训师培养、认证与管理 —— 外部培训师认证与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理 第三部分 特别个案 培增培训成果 —— 深度跟进咨询辅导式 培训模式 如何使员工职业生涯开发有效落地 —— 职业生涯系统开发计 划 深度跟进咨询辅导式培训模式 创建背景： 从 2001 年 5 月我们更关注对企业培训的研究，正如我们开始时的陈述 —— 比较有规模或成功的企业，大多数都比较重视培训 —— 培训投入的费用一般占 1-3% 销售额 —— 但结果对绩效改善发展的作用并不大或不明显 这引起我们的浓厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的 信任与费用投入 无效的原因很多，但是最重要的原因是培 训内容远离业务实践听明白了也转化不了 比如：培训什么是企业的 使命… 再比如培训如何进行工作 分析如何进行职位描述 80% 70% 60% 50% 40% 正如我们天天在教室里教 人学习游泳… 30% 20% 10% 0% 培训内容 培训系统 性 培训师 仅就培训内容与形式而言，如何使培训有效，我们必须分清培训对象进行针对 性设计： 培训从本质上期望的成果有四个方面： 开阔视野，增长知识、见识—对培训的要求不高 拓宽思路、廓清程序 如果采用现行培训形式，如在教 提升实践技能 室教游泳一样，必须具有很强根基 解决实践问题，提高绩效 目前多数企业都在此投入大量资 源而无效 比如管理者技能、 AA 训练 真正有效必须贴近实践、 贴近业务进行 如何进行？ 形式上： 贴近你的实践 与受训者互动 辅导受训实践 深度跟进辅导式 培训 效果上： 促进客户解决实践问题， 完成一定成果 目标： 提高系统认识与架构模式 提高与发展实践技能 促进内部共识 调研是基础 深度跟进辅导式 培训 培训是关键 跟进辅导是目标 企业管理章程 1 使命与追求 2 发展战略与政策 3 组织政策与人事政策 4 控制政策 第一阶段：主题调研，目的：分析现实与差距，获取实践案例（时间 7-10 天） 第二阶段：培训实施，主要四个内容（ 2-5 天） 1 ）导入培训：知识、理念、思维、框架模式、工具方法等 —— 客户总裁主题目标讲解 —— 培训师主题系统讲授 2 ）诊断培训： —— 理解总裁目标（是什么）、实践障碍（问题是什么）、解决的思路与方法（怎样实 现） —— 第一阶段主题案例分析 3 ）标杆学习： —— 典型企业实践案例分析 4 ）主题实践转化： —— 主题目标实践落实调研并完成计划 / 程序或标准定义 第三阶段：辅导咨询（ 15-30 天） —— 主题实践建模（如主题为绩效管理—建模： ++ 公司绩效管理方案） —— 辅导客户完成 流程与程序 （1） 客户企业 需求 接洽会议 项目建议书 （ 7 ）进入实施辅导与建模 （6） 递交反馈修改 （5） 撰写培训课程 培训案例 （4） 标杆案例 问题个案研究 项目计划书 比如 《公司整合营销传播手册》 深度培训实施 培训课程、学员手册 修改确认 签定合同 组建联合项目组 中高层初步沟通 访谈资料整理 导入培训：公司高层目标与期望，主题结构体系、模式、方法 项目组内部讨论 诊断研讨：目标共识，案例研讨 标杆学习：成功企业解析与透视 确定调研思路 强化培训：深化调研，研讨 与高层沟通 培训计划 撰写调研计划 培训研究 培训需求报告 培训系统方案 组织层面调研 胜任能力调研 竞争标杆调研 （3） 培训需求调研框架 （2） 深度跟进辅导式 培训模式 知识强化 深度调研 系统互动培训 辅导建模 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 员工职业开发的基本概念 员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联 系而做出的有计划的努力与活动 组织机构的要求 • 未来二、三年的战略目标是 什么？ • 未来二、三年面临的最紧迫 的需要与最严峻的挑战是什 么？ • 迎接这些需要什么样的技能 、知识和经验？ • 要求员工达到什么水平？ 通过把个人利益和自我 满足与组织战略目标 协调的方式进行 员工职业开发 个人职业需要 在组织机构里我该怎样发现 机会 • 凭借我的实力 • 说出自己发展需要 • 调整自己的兴趣 • 调适我的价值观 • 调适自己的个人作风 员工职业开发的意义 职业生涯传统的模式： 出于向上流动的考虑 今天的职业生涯开发更多关注于： 如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率并力求两者的有效统一 所以，员工生涯既包含向上流动，也包括横向流动，它包括技能培养、在岗充 实、 再培训、职务轮换等 生涯开发的意义： 加强员工保持率 增强员工技能和士气 中高层管理队伍的补充和强化 表明公司对员工承担的义务 促进人力资源规划 进一步强化战略优势 员工职业开发系统性 这种系统性体现在： 1 、职业开发是一个持续的过程，而非一蹴而就之举 调研、计划：培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动 2 、职业生涯开发是一个员工、管理者、组织三者互动过程 员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划，进行开发活动 管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用 组织提供资源、设施和工具支持 3 、生涯开发动作，联系当前工作表现及未来发展两个方面 从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系，这们的发展包括多 种选 择，远不止简单得到提升等。 生涯开发系统落地实践程序 构建“生涯指导委员会” 启动 研究需要（竟争环境、管理状态、 标杆）开发程序与平台 生涯辅导（评价工具 / 程序、生涯指导） 编制并发放员工职业生涯管理 手册（责任描述与资源） 生涯开发与研讨 主管研讨：明确责任；认识生涯开发 环境；提高辅导 员工研讨：自我评估 / 目标行动计划指 南平调与晋升等 求职面试技巧 个人生涯发展始于目前岗位 评价工具开发与使用 潜能评估 生涯咨询 上级对下级的绩效与潜能讨论 生涯发展专业咨询 员工生涯计划 建立计划 主 管 定 期 制 度 开 放 咨 询 培 训 平 台 培 训 信 息 学 费 资 助 构建平台 技 能 鉴 定 岗 位 需 求 信 息 竞 争 上 岗 机 制 内 外 部 安 置 企业培训关键工作或环节 培训需求分析 有效培训系统模型 设计 培训需求分析 培训执行 •为什么培训（ why ） •培训什么（ what ） •培训谁 (whom) 培训准备 确定培训目标 明确实现标准 培训实施 培训评论 •谁培训 (who) •在哪里培训 (where) •培训的时间 (when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量和 比较培训效果 有效的培训管理 有效的培训需求 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际就是寻找“压力点” 一般培训需求分析三个层面： 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律 / 竞争） 战略与环境 分析 任 工作与任务 项 职资 目 格 分析 /任 标 务 准 执 行 能 力 要 求 人员与绩效 分析 力 能 善 任 改 胜 佳 工 不 员 效 绩 有效的培训需求 培训需求成果 1 ： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训需求成果 2 ： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 培训的成果 3 ： •企业具有的培训资源 •可利用的外部资源有哪些 有效的培训需求分析方法 1 观察法—到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 表现、主要问题的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 进行的工作项目 有效的培训需求分析方法 2 资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训 记录、绩效总结等 1 、公司发展与变化 公司从去年 6 月至今年 9 月，公司并购 3 家公司；发展太阳能新业务；员工 人数从 1500 余人发展到 4000 余人 2 、 管理队伍新提拔或转化岗位共 56 人，其中新提拔 23 人 3 、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”； 举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织 3 次“新员工培训”； 有效的培训需求分析方法 3 面谈法—面对面的问题访谈法 主要内容类别 —— 对培训的认识与看法 等） —— 对工作问题 / 障碍解决的分析 等） ——对履行工作成效的评价（自己、他人 ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的 A ：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B ：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分 精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A ：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B ：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计 划能力进行训练。 A ：你期望培训后能看到什么样的效果？ B ：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A ：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B ：最好安排在周末，费用不超过 3.5 万。 A ：就本次培训，您有什么指导性建议？ B ：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 有效的培训需求分析方法 4 问卷调查法 --- 发放调查问卷形式获取培训需要的方法 行为调查分析法： A01 、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02 、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03 、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04 、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05 、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 …… 培训课程 / 主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A 、生产管理 B 、质量管理 C 、现场管理…… 姓名：部门：职务：填写日期： 1 、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2 、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3 、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 属 4 、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口经验交流 口其它 5 、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 口与人沟通 口角色扮演 口激励下 口案例分析 有效的培训需求分析方法 5 标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳， 形成自己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 营销人员 管理人员 生产人员 …… 培训内容 / 课程 培训形式 培训师 效果 培训需求分析的流程 1 、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案 2 、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3 、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4 、选择调查方法 / 调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5 、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6 、调查实施 7 、撰写《培训需求调查报告》 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论 主要建议与说明 企业培训关键工作或环节 培训内容与方法 培训目标 / 目的 拓展视野开阔思路发展能力 培训内容： 观念思维心理辅导知识技能 培训的方法 课堂 / 讲座式录象 / 视听式案例 / 模拟式 角色 / 游戏式网络 / 远程式辅导 / 教练式 拓展 / 探险式头脑风暴式行动学习式 培训的方式 OJT OFFJT 企业培训关键工作或环节 培训课程与教材 培训课程 1 、课程主要目标 : ——“ 了解、把握…”等动词开始短句 2 、适合对象 —— 含概准确 3 、主要内容： —— 符合结构性与逻辑性 —— 一般描述 第一部分：环境 / 变化 / 趋势 / 思路 / 思维 / 策略 第二部分：体系 / 系统 / 结构 / 模式 第三部分：活动 / 实践 / 方法 第四部分：案例 / 交流 4 、时间与要求 培训者指南 课程描述、目标和其他资料 如目标人群的情况，培训所需的预备知识； 培训提纲 包括要覆盖那些内容，各种活动如何开展，要与发给学员的资料包括的内容相对应； 教学中使用的录像和幻灯的复印件； 各种资料诉目录，书或文章题目，电影名或录像名等； 可选择的活动，这些是培训者对某些特殊的组织设计，或是根据自己的培训风格和 兴趣有选择地使用的； 有关材料的复印件，如学员的课前、课后阅读材料； 各种材料的原件，以备复制需要。 学员手册 培训主题、目标和日程安排； 按模块分类的课程资料 附有总是的课前阅读材料或任务； 课堂阅读材料； 回答的问题 案例研究——与案例有关的所的内容都可以包括在学员的资料包中； 对任务的说明和用于小组讨论记录的空纸张； 角色扮演材料； 课程上要讲解的技术过程的流程图 课堂上要使用的图表； 学员在以后工作中有用的工作指面； 用于学员记录学习日记的空白纸张； 所有资料的目录，特别是资料很多时。
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29_中国移动热线人员上岗培训教材
中国移动通信集团公司客户服务系列教材 中国移动热线人员上岗培训教材 第一章 客户服务的基本概念 第一节 客户服务 现在企业在产品质量和价格上的竞争力降低了，因此客户管理和客户的忠 诚度日益取得了支配地位。通过调查同一行业的任意 10 家公司的质量或价格， 将不会显示出巨大的差别；那么，为什么每一行业中总有一两家公司或一两件 产品会有过人的业绩?呢原因就在于：他们提供出色的客户服务！例如， Nordstrom 公司在几年前为自己营造出了一个与众不同，带来巨额利润的小环境。 方法是：出售与其他人几乎完全相同，但价格更高的衣服。Nordstrom 脱颖而出 是因为出色的客户服务。有这样一个故事：一位女士想要一双合适的鞋，但由 于脚的一点小问题，她的双脚需要不同的尺码。“你们会把两只不同的鞋卖给 我吗？”她这样问。当然可以，毕竟，您是在 Nordstrom。 产品+使用经历+客户印象！在任何与客户的互动中，客户服务人员面临的 挑战是尽可能为客户创造最多的价值。目标是达成正面的关键时刻；关键时刻 是一个你对客户服务先斩后奏真实情形给客户留下一个持续的印象，不论是正 面的或负面的。那么，顾客为什么会离开我们？调查报告显示基本上是因为他 们得不到他们想要的；这又往往同价格没有太大的关系。 45%的顾客离开是因 为“很差的服务”；20%是因为没有人去关心他们；（以上就有 65%的顾客离 开的因为你做的不好！而不是价格）15%离开是因为他们发现了更便宜的价格； 15%离开是因为他们发现了更好的产品；5%离开是其他原因。 钟不满的故事 有人听到钟不满对同事说。要是我的经理以为我会对别人 说：“我愿意为您服务”，那她可错了。我可不是别人的佣人，尤其是当客户 自己出错时。我到这里，是来帮助他们的，不是为他们服务的。 第二节 客户价值 顾客是我们所有经营活动的中心 公司的策略是吸引新的顾客，并留住他 们！因为吸引一个新顾客的费用是保持一个老顾客费用的 5 倍；保留 5%的忠实 顾客，利润额在 10 年内能增加 100%；一个忠实的客户所使用的话费平均额为 一次性使用平均额的 N 倍；80%的生意来自于 20%的顾客；区别公司的顾客， 抓住最主要的顾客。在财富 500 强公司里，83%的公司建有呼叫中心。对美国 通用汽车公司来说，一个忠实的顾客的一生包括买车、租车、维修、零配件简 直大约是 40 万美元！ 第三节 优质服务所带来的收益 开发一个新客户需花大力气，而失去一位客户毋须 1 分钟！平均每一个被 得罪的顾客会告诉 8－16 个人；被告知这个坏消息的人还会告知更多的人。不 要得罪你的顾客，要知道，你得罪的不是 1 个顾客，可能是 500 个顾客，真可 是好事不出门，坏事传千里；在网络时代，更是瞬间传万里。70%的消费者说， 如果他们在一个商店里的服务体验不好，那么他们将不再光顾那家商店。 调查资料表明：不满意的顾客中只有 4%会投诉，96%的不开心的顾客从不 投诉，但是 90%永远不会再购买你的产品和服务了。 1 不要以为没有投诉就万事大吉，而你却可能不知道为什么顾客都不来光临 您的产品和服务。客户不满不但要处理，还要及时处理。如果用适当的方式处 理顾客的投诉，10 个投诉客人中对个会继续购买你的产品和服务，如果投诉被 当时解决，这个数字会上升到 95%。有投诉不是坏事，关键是看你怎样处理， 若处理得当，投诉可以转化为销售的动力！惊奇吗？却是事实！处理好客户的 不满，重新赢的客户是最好的获利手段之一。 第四节 建立以客为尊的服务理念 现在我们都认识到客户对整个公司的重要性了，那么，让客户 100%的满意 就是我们的工作目标。如何才能让我们的客户满意呢？ 首先，时刻建立以客为尊的服务理念，“设身处地”去理解客户所处的情 景及面临的困难。 了解客户的实际需求： 1、哪些是明示需求； 2、哪些是暗示需求； 3、了解客户是否满意？ 4、了解客户的期望值（我们的服务是否超过客户的期望？）； 5、跟进回访，服务升级（如何提升个性服务，下一步的服务可做哪些改 进？）。 回顾一下，你所提供的服务是否真的做到“以客为尊”了吗？ 其次，规范和改善我们的服务行业。能给客户留下深刻印象的服务行为有： 语言及语气、语调；微笑、仪表、仪容和肢体语言等。我们可以通过微笑和热 情给用户提供优质的服务，让用户在接受我们的服务时心情愉快。我们也可以 用不好的服务行为来让用户的感觉不舒服。 如：大声地对用户说“对不起，没办法帮你”，直接表示拒绝。 服务人员用自己的行为来为客户提供服务，客户也是在此时此刻感受到你 所提供的服务，并留下深刻的印象（好的或是不好的），这个关键时刻我们称 之为真理瞬间。真理瞬间是客户印象最深的经历或体验。如用户有以下的经历： 1、接不到信号； 2、没通知就停机或存了钱还开不了机； 3、没打几次电话，钱就少了这么多（不知怎么查或没法查）； 4、刚买的手机就出问题了（不知是卡还是手机）； 5、服务员的服务态度怎么会这样冷淡！ 真理瞬间会影响客户的决策和态度，所以，是否持续创造积极的真理瞬间 是一个公司保留客户及生存的关键！你的肢体语言信息是服务传播过程不可或 缺的一部分。它能在客户心中形成积极或消极的整理瞬间。你要适时通过你的 态度、动作、语言措词和语气语调来表达你的服务热情。 第五节 呼叫中心 一、什么是呼叫中心 呼叫中心（Call－Center）是以高科技电脑电话集成系统为基础，通过专业 培训的顾客服务人员，以有效率的服务流程来实现客户关系管理（ CRM）。呼 叫中心可以有很多的类型和功能。从电话类型来分，有呼入电话中心（Inbound call center），呼出电话呼叫中心（Outbound call center）和混合呼叫中心。 2 呼入电话中心一般开展顾客咨询服务，从售前的信息咨询服务，索取资料 到售后的技术支持，从使用帮助，到账单查询，或者处理定单等。名称也有很 多，如“客户信息中心”、“顾客服务中心”、“顾客联络中心”、“顾客咨 询中心”等。 呼出呼叫中心一般用于电话营销、市场调查、收取账款、会员活动、商务 预约等。 很多公司都有自己的客户服务热线和客户服务中心，很多是由一个记录本、 二到三个服务人员、四条直线电话来开始为顾客服务。严格讲来，这不能算是 呼叫中心，一般的呼叫中心方案包含一个交换机和 ACD 系统，一个 CTI 服务器， 3－50 个服务代表的座席中包括服务代表所用的电脑终端，电话机（CALL－ MASTER），耳机，另外还有电话管理系统（CMS）、数据库和语音交互系统 （IVR）。随着技术的发展，现在还出现了网络呼叫中心（WEB－ENABLED－ CENTER），它更向多媒体的呼叫中心发展。 呼叫中心是提高公司在市场竞争力的重要战略工具，通过这一工具，我们 可以同顾客进行直接的沟通，再把产品和服务的信息推广给顾客，同时，我们 可以在第一时间触到顾客的反馈；因为有技术的支持，我们可以提供个性化的 服务来增强顾客的忠诚度；这一切将使我们始终在市场中保持不败，同时也将 每一个顾客的价值发掘到最大。 二、呼叫中心能给企业带来什么 在产品趋同性越来越大的时代，在买方市场中，服务成为现代企业竞争的 一个关键要素，任何在成本控制上的努力所得到的回报都不及提升服务所带来 的巨大收益。呼叫中心技术的产业不能不说是企业建设售后服务的福音，它为 现代企业售后服务流程的自动化进程提供了的工具。能否让用户方便地得到是 衡量企业服务水平的一个重要指标。 首先，呼叫中心是企业一个统一的电话门户。现代企业很多都申请了统一 的客服热线，架构一个统一的面向用户的电话接入门户。呼叫中心的最基本功 能也就在于此——提供一个统一的企业电话门户，让用户在服务接入时能够得 到最大便利。但相对于传统的企业热线而言，呼叫中心在性能上有很大提升， 电话处理容量大大增加。此外，非常重要的一点就是呼叫中心引入了数据库， 能够瞬间识别用户并将以往历史信息调度出来，让服务代表对来电用户信息一 目了然，迅速作出反应。而且，试想当用户电话转到其他工作人员时，他的资 料也同步转移过去，这样就保证了服务的延续，确保服务的统一。 另外，通过呼叫中心，客户还可以通过多样的访问渠道和多种的回复渠道 享受服务，如电话、电子邮件、传真、WEB/WAP 查询、语音及网页同步、短 信息等，充分适应不同客户的不同偏爱和习惯。 其次，实现企业内部服务流程自动化，优化资源配置。企业服务部门的内 部管理一直是企业的难题，效率低下、备件管理松散成为企业服务部门成本居 高不下的一个重要原因，怎样能让内部管理更科学，让工作效率更高，让内部 的物流更合理呢？呼叫中心后台的应用软件将为您实现这一切。后台应用软件 包含了企业对工作人员、客户信息、产品质量投诉信息管理，实现服务自动化。 企业的服务部门是一个涉及面广、相关因素众多的部门，一个客户的服务请求 会涉及到销售、产品研发、产品维修、财务等部门的工作人员，怎样让一个服 务请求得到连贯的记录？ 再次，是数据的又一个来源，更为数据处理中心提供决策依据。集成管理 3 客户数据，包含客户的基本资料、历史购买信息、投诉维修记录等等，并涉及 产品质量监控数据，通过客户的维修记录统计对产品质量进行监控，改进产品 设计。 最后，更是一个销售中心，提供售前咨询，以良好的售后服务支持获取客 户忠诚度，并以此带来更多的新客户。呼叫中心将企业电话门户于后台企业资 料、产品信息等连接起来，用户电话接入后，不仅可以直接与服务代表联系获 取服务，同时，通过 IVR 等系统用户可以获取自助服务，即便服务座席都忙， 也可获取服务，一个电话就解决所有问题。 最为重要的，呼叫中心打通了企业与客户交通沟通的渠道，打通了企业内 部服务部门物流、信息流、资金流通道，以快速的客户服务反馈、市场需求反 应、以及统一的服务标准提升客户满意度。呼叫中心的最关键驱动因素是“提 高服务和保留住客户”。 第二章 客户服务热线工作职责 第一节 服务质量管理知识 一、服务质量管理的含义 移动通信企业的服务质量是一个主观范畴，它取决于客户对移动通信服务 的预期质量同其实际感受的服务水平（即体验质量）的对比。 一般来讲，客户通常从移动通信网络技术服务和客户服务两个方面来感知 移动通信企业服务质量，从而移动通信企业的服务质量也就包括网络技术服务 质量和客户服务质量两个内容。 网络技术服务质量是指移动通信企业对客户在使用移动通信产品时提供的 网络通信能力、网络连接快不快、接通率高不高、通信效果好不好等等。 客户服务质量是客户在获取移动通信服务的过程中感受和体验到的服务水 平。如移动通信和各种设施设备及有关服务人员的行为、态度、穿着、知识水 平等等。 网络技术服务是提高服务水平的基础，客户服务是提高服务质量的保证。 移动通信企业要建立起以客户为中心的内部生产组织方式，即建立企业内部的 服务制度，窗口部门为客户服务、其它部门为窗口部门服务。实现客户咨询、 查询、故障、申告统一受理。客户服务中心全国统一号码，统一操作规范。 服务质量的综合评价是衡量电信企业总体服务水平的通用标准，检验综合 服务质量水平的基本方法是对客户进行抽样调查。服务质量客户抽样调查的主 要内容包括客户满意度、服务水平、服务种类、通信质量、服务效率和营业窗 口等。服务质量调查应与移动电话市场调查结合进行。 对移动通信企业来讲，服务质量的好坏优劣是决定企业在激烈的市场竞争 中能否取胜的关键，而提高服务质量的关键，在于加强质量管理。 二、质量管理的任务 1、建立健全质量管理制度和各项管理方法，严格执行业务流程和生产流程。 2、对业务处理流程的原始资料、数据进行全面分析，找出问题并制定改进 措施。 3、加强对业务流程各个环节的检查、监督，及时掌握生产情况，保证生产 流程质量。 4、利用计算机综合业务管理系统进行质量控制、数据统计及图表分析，系 4 统搜集质量和各项数据，跟踪质量变化的规律，控制影响质量的各种因素，使 食粮管理工作建立在科学的基础上。 5、研究移动通信业务发展规律，进行经济技术分析，为更好地开拓移动通 信市场提供依据。 三、服务质量监督及分析 1、质量监督的主要内容： （1）检查工作过程中的工作质量、服务态度、协作配合情况； （2）检查规章制度和通信纪律执行情况； （3）业务处理时限、质量； （4）考察业务技术熟练情况并进行业务考核； （5）质量监督的方式采取定期检查、抽查，检查结果列入个人考核成绩。 2、做好质量统计工作，建立和健全工作量、差错、事故、时限、客户意见 等必要的原始记录，并认真记录； 3、定期召开质量分析会，针对影响通信服务质量的因素，查原因、找问题 、 定措施，总结经验教训，不断提高服务质量。 第二节 管理制度 一、交接班制度 1、接班人员要提前 10－15 分钟到达工作岗位，做好交接班准备。 2、交接班人员必须严肃认真，交接要详细、明确，并当面履行交接手续。 3、交班人员下班前必须认真填写交班日记，并签注交班时间和工号。接班 人员要认真查看交班日记并签字确认。 4、交接时应尽量保持安静，避免影响其他在岗人员。 5、值班过程发生的问题，应在本班中积极想办法解决并报告相关领导。在 交接过程中发生的问题，由交接人员负责处理告一段落后再进行交接。接班人 员应积极协助，尽快处理完毕。 6、凡由于漏交错交所发生的问题均由交班人负责，由于错接而发生的问题 由接班人负责，交接完毕后，应在规定的值班日志中签注时间、工号以明责任。 7、值班人员换班一定要事先征得相关人员同意后方可换班，若因换班造成 脱班现象，双方均应承担责任。 二、安全生产制度 1、认真学习并自觉遵守各项安全规定及机房管理制度，严禁携带易燃易爆 物品进入机房。 2、确保机房整洁，爱护机房设施，安全作业。 3、作好机房班检、日检、月检，并星系记录机房安全状况。 4、学会正确使用防护设施，在遇到险情时，迅速实施应急方案，及时处理 ， 及时补救，并保障人身安全。 5、提高安全意识，及时上报隐患和险情。 6、对发现的隐患和险情，跟踪落实直至彻底消除。 7、互相监督、互相配合，阻止违反安全管理规定行为的发生。 三、保密制度 1、严格遵守《中华人民共和国保守国家秘密法》和各项保密制度。 2、加强营业场所及机房的安全保卫，未经上级主管领导批准不得带外来人 员进入工作现场。 5 3、严格管理资料及公司各类统计数据，不得擅自复印或带出公司。 4、严格遵守咨询服务流程，不得违规泄露客户信息或公司内部信息。 5、严格执行业务操作流程，不得擅自更改客户资料。 6、对于过期、作废的客户资料或内部文档必须及时销毁，严禁作为废品出 售。 7、指定专人妥善管理和保管内部文件和客户资料，及时整理归类。 8、不得将与生产无关的软件擅自装入系统终端，不准利用系统终端玩游戏 ， 严禁无关人员使用系统终端及办公设备。 9、对新上岗人员必须进行安全保密教育。 四、请示报告制度 1、为了及时掌握情况正确处理问题，话务员必须加强请示报告制度。 2、遇有下列情况，应及时请示报告： （1）工作中发现的市场竞争问题； （2）工作中发现的失泄密问题； （3）发生重大差错、事故、严重违反通信纪律的情况； （4）危及通信设备、人身安全问题； （5）超出本职范围以外需安排解决的问题。 3、请示报告需及时准确，逐级进行，遇有紧急情况可越级进行，但事后应 向直接领导汇报。 4、对上级批示要详细记载，认真执行。 五、考勤制度 建立考勤登记制，每月公布一次。考勤内容： 1、迟到、早退、脱岗、旷工情况； 2、病事假情况； 3、公假、工伤、婚、丧假、探亲假和产假情况； 4、加班、临时调度、学习人员情况。 六、排班制度 1、排班原则： （1）1860 热线为 24 小时服务制，排班应注意按各时段话务量安排相应人 员。 （2）遵守国家相关规定，员工的平均周工作长不超过 40 小时。 （3）每个班次要考虑到员工的生理及心理承受能力。 （4）保持一定数量的员工为应急人员，以备突发情况的发生。 2、排班依据及分析方法： （1）根据长期以来的工作经验，通过理论及实际抽样方法得出忙时每员工 每小时的最高接通量，并以此作为员工排班的重要依据之一。 （2）对话务的分析细分到年、月、日，根据每月、每日的忙闲情况，进行 合理排班。 （3）采用“五表”方法，提高管理人员的话务预测能力与排班技能。“五 表”分别是： ① 本月每天每时段员工的座席数及日平均席数表 ② 本月每天话务量的预测及可承受话务量的预测图表 ③ 上月每天实际话务量及人员实际话务量情况图表 ④ 上月每天实际话务量及预测话务量情况图表 6 ⑤ 上月每天人员实际话务量及人员预测话务量情况图表 3、排班应急方案： （1）一般性应急：对每月话务量进行分析。按话务量分布情况，记性有针 对性的排班安排。如每个月月初由于传统出帐日的影响话量会有增长，在排班 中安排一部分人在月初多上班，在月末多休息。 （2）突发情况应急排班（白班）：除一般性的话务量高峰外，由于突发性 系统故障、新业务推介或短信宣传等，有时会遇上一些不可预测的突发性高话 务量，为保证接通率，避免用户重复呼入，提供用户满意度，制定出以下应急 方案： 第一，根据话务量情况安排非呼入台座席逐步签入话务台席方法 ① 实际监控显示 5 人＜呼入等待人数≤10 人且已持续 5 分钟以上，现场主 管应立即调整流动专家组加入呼入台席； ② 第一步调整后如果实时监控仍显示 5 人＜呼入等待人数≤10 人且已持续 5 分钟以上，现场主管应立即调整 2－3 个呼出台席加入呼入台席； ③ 第二步调整后如果实时监控仍显示 5 人＜呼入等待人数≤10 人且已持续 5 分钟以上，现场主管应立即调整 2－3 名品质控制人员加入呼入台席； ④ 如经过前三步调整后如等待人数＞10 人，现场主管应立即调整 2－3 名 后台处理人员加入呼入台席； ⑤ 如果话量持续超高，在物理台席允许的条件下，还可以通过调整班次长 短再增加部分座席； ⑥ 如上述几步措施仍无法解决话务高峰或已知系统问题短期仍无法及时处 理的，现场主管应立即计算出所需台数并根据台席数安排紧急加班。 第二，签出方法 ① 根据实际监控显示如时段呼入等待人数≤5 人的，可以按签入顺序反方 向逐步签出，台席恢复为正常状态。 ② 按此方法最高峰时段台席数最多可以增加 6－9 个台席，每个时段可以吸 收 1600－2000 个话量，基本已经达到物理台席的上限。 第三，突发性话量排班（夜班）：由于夜班值班人员较少，现场主管应根 据话量除安排 1 名现场业务督导外，所有非话务台席全部加入呼入台席。 第四，节假日排班：碰到国家法定假日或一些特殊的节日，如春节、“五 一”、国庆日、“5.17”电信日等期间话量也会出现异常。但有可能会增加或减 少，为保障接通率同时保证多数员工也能过好节日，主管应根据历史话量预测 出台席数，并根据台席数对排班进行安排，但应注意每个时段的台席都应有富 裕，并保证有 5－7 个额外台席作为应急台席可以随时进行加班。如果话量有异 常超出预测范围，再根据应急计划进行调整。 七、1860 机房管理制度 1、机房管理方针：即三十二字方针。进门换鞋，地面清洁，勤扫勤擦，设 备无尘，排列正规，布线整齐，资料齐全，一切有序。 2、机房管理制度： （1）值机人员应以岗位职责严格要求自己，严禁在机房内喧哗、打闹、会 客。 （2）严禁私自将无关人员带入工作机房。 （3）值机时应使用统一用语，做到简练、热情、亲切、有礼貌，严禁与用 户闲聊。 7 （4）工作时间原则上不接私人电话，除了特殊情况（急事）外，经当班管 理人员同意后应尽快处理。凡不属移动范围的电话，不得从电话挂进。 （5）进入机房应更换拖鞋，在放置拖鞋鞋时摆放整齐。 （6）机台上禁止放置杂物、食品、水杯，保持台席上的整洁，设备处于正 常工作状态。 （7）值机人员在做席签入之前应先擦拭本台席的电脑屏幕，下班后签出座 席并将耳机统一放置。 （8）交接班时，应巡视机房内的温度，正确使用空调机，确保操作台正常 工作。 （9）交班后应尽快撤离台席，避免过多人员滞留在台席上，保持机房秩序 井然。 （10）爱护机房设备，正确执行操作规程，保持机房和设备的整洁。 八、机房物品摆放规范制度 1、电脑：放置于办公桌左侧，显示器角度以客服代表本人的感觉适度为准 。 主机置于桌下固定摆放处。 2、耳脉：放置于办公桌的右侧，客服代表当值时，需将耳脉戴于头上，非 当值时间请将耳脉置于坐席固定摆放处（隔断接口上），耳脉送话器应按规定 竖直放置。 3、镜子：放置于客服代表座位正前方。 4、用品：办公桌面允许摆放的用品范围为：当值业务所需用的笔、记录纸 、 记录本、脚本文件和相关办公用品；个人物品仅限于一张照片或小型饰品一件。 要求所有物品都需摆放整洁；交接班时注意将相关物品收拾干净。 5、手机、呼机：原则上不允许带入工作区，不允许在工作时间拨打或接听 私人电话，如有急事，必须经领班允许；严禁用测试机拨打与业务不相关的电 话；带入工作区的手机、呼机必须设置为震动或无声。 6、座椅：临时离开或下班离开座席必须将椅子摆放整齐，工作时注意坐姿 ， 严禁动倒西歪。 7、工作时间严禁四处走动，喝水或休息应服从当班主管的安排。 8、严禁蹬踏计算机主机的托架，不要人为拖动主机，键盘拖架应从下部轻 微用力拉出使用，严禁野蛮操作，以免造成不必要的经济损失。 9、工服：客服代表上班期间应按规定穿工服，佩带胸卡，工服的袖子不能 挽起，必须穿拖鞋进入工作区。 10、饮水：水杯按规定摆放在指定的柜子中，饮水后放回原处；请大家爱 护饮水机和开水机，严禁将喝剩的水倒在饮水机的水槽内或地板上；饮水机需 要换水时应关闭电源，以免损坏，同时除去水桶外的塑料包装和封口，注意饮 水卫生。 11、卫生间：客服代表应注意保持卫生间的卫生，方便后及时放水冲洗， 冲洗时注意爱护开关，严禁野蛮蹬踏；洗手后注意及时关闭水龙头，节约用水。 12、注意爱护相关公用物品，如饮水机、音响、微波炉等，如因野蛮使用 造成损坏，由责任人承担相关经济损失。 13、未经允许严禁触摸办公区内的任何电源开关（工作电脑除外）。 14、所有客服代表不允许在办公区内就餐（含办公室、休息室及培训室）。 15、鞋柜：每人将自己的拖鞋更换后放入指定的鞋柜，如鞋柜的门没有关 闭整齐，则鞋柜的使用人要承担相关责任。 8 16、注意爱护报架和报纸，严禁将报纸带进工作区或带回家。 17、私人用品：客服代表私人用品如：皮包、手包、外套、衣帽等用品， 统一放置于客服中心休息室个人物品柜内。 18、工作期间不允许翻看任何与工作无关的书籍、报纸、杂志；不允许大 声喧哗及远距离聊天。 19、夜班上班的客服代表不能在工作区域睡觉。 20、客服代表就餐、下班等离开座席时应签出，下班时电脑不要关机。 九、话务员值机制度 1、着装整齐，仪容整洁。精神饱满，以良好的精神面貌接班上岗。 2、客户代表值机时严禁交头接耳、聚集聊天，喧哗嬉闹，不做与工作无关 的事。 3、客户代表应有问必答，耐心解释，对客户不训斥、不责备、不与客户争 执。 4、不得在值机机房内直接表示自己不满，特别是挂线后等待下一电话接入 间隙。 5、严禁出现站姿、坐姿不规范，在岗工作精神懒散，影响服务形象。 6、值机时，严禁持与工作无关的个人物品（如传呼机、手机、水杯、床被 等）带入工作场所。 7、严格遵守各项规章制度，自觉遵守通信纪律和劳动纪律，保守通信秘密 ， 内部情况不得向外泄露。 8、严格执行“首问责任制”，按规定时限，及时规定的为客户提供优质服 务。 9、严禁交接班制度，认真填写值班日记和各种户录，如实登记和反映工作 中发生的问题和处理情况（包括来访人员的登记）。 10、服从指挥调度，密切协作配合，坚守工作岗位，不擅离机台，确保通 信畅通。 11、遇到客户询问值机人员姓名时，应报于工号，值机人员不得把自己的 姓氏及其他值机人员的姓氏和班次泄露给客户。 12、遇到机房做相关系统调整应积极配合。 13、下夜班人员在当天早上交接完毕后，应对休息室进行整理。 14、定时巡查相关系统是否运行正常。 第三节 工作职责 一、话务员工作守则 1、自觉遵守机房管理制度、安全生产制度、安全保密制度，交接班制度及 各项基本规章制度。 2、自觉执行各项业务操作规范。 3、通过声音的传播为客户提供热情、优质、耐心、细致的业务咨询、业务 受理及投诉处理等各项服务。 4、严格执行“首问责任制”，主动为客户排忧解难，自觉维护企业形象。 5、互相帮助、互相合作，形成良好的团队精神。 6、积极上进，努力学习，从业务上、技巧上不断进步，共同树立优质服务 形象。 二、话务班长岗位职责 9 1、真正站在客户的立场上，想客户所想，急客户所急，代表客户利益，及 时根据客户投诉咨询的情况提出改进服务工作的意见； 2、负责中心内工作、人员、安全生产的管理； 3、制定热线服务中心的工作制度、业务流程、服务用语规范、人员行为准 则、奖惩办法等管理制度，并根据情况适时进行调整； 4、根据管理制度定期对热线服务中心人员进行业务、服务质量的考核； 5、负责热线中心内部与公司其他部门及与上级部门之间的工作协调； 6、落实完成服务工作指标，做好话务服务工作分析。 三、值班长岗位职责 1、具体负责热线服务中心现场管理； 2、熟练掌握各种业务知识，熟悉移动网络知识，指导话务员进行各项疑难 咨询、投诉的处理； 3、了解服务人员特长，灵活调度、合理安排班务； 4、汇总当班处理情况，填写值班记录； 5、做好客户投诉、咨询、业务办理及建议的周、月、季、半年、及年度报 表； 6、负责漫游客户投诉的处理； 7、完成领导交办的其他事项。 四、质检员岗位职责 1、监督当班话务员履行岗位职责，检查指导其操作流程与服务规范，协助 解决疑难咨询和投诉处理，及时发现、制止违章作业； 2、对当班客服人员的服务质量、服务态度进行监测与考核，每班后交给班 长； 3、配合值班长做好各类数据提取、报表统计工作。 五、采编员岗位职责 1、监督当班话务员履行岗位职责，检查指导其操作流程与服务规范，协助 解决疑难咨询和投诉处理，及时发现、制止违章作业； 2、对当班客服人员的服务质量、服务态度进行监测与考核，每班后交给班 长； 3、配合值班长做好各类数据提取、报表统计工作； 4、通过与各支撑部门联络员联系，广泛收集业务知识、故障处理过程及原 因、手机操作等资料； 5、实时整理、更新 1860 热线服务中心系统的资料库，及时通知并负责中 心内部的培训工作； 6、根据资料变更，及时提出热线服务中心的业务流程机处理流程的优化方 案，交班长审核、批准后实施； 7、根据规定建立更新重要客户、集团客户、商业大客户等数据库； 8、配合上级客服部门进行资料采编工作。 六、申告处理员岗位职责 1、负责收听、处理，并在规定的时限内回复系统录音的客户咨询、建议； 2、收集汇总客服咨询/投诉受理单，根据需要及时与相关业务支撑部门的 联络员联系，向其派发客服咨询/投宿督办单； 3、根据派单情况，及时与相关部门联系，了解督办事项的处理情况，如果 超过处理时限，及时向值班长反映； 10 4、整理支撑部门反馈的回单，在回单上补齐相应内容，交话务员处理； 5、负责受理单的保管、发放，回单的归档、保存。 七、转单员岗位职责 1、及时向客户提供业务咨询服务，办理相关的业务； 2、受理回复客户的投诉、建议； 3、遇到无法处理的问题，及时填写“客服咨询/投诉受理单”，转交值班 长； 4、认真执行值班制度、交接班制度、做好业务受理记录和交接班手续； 5、认真学习新技术和业务知识，研究掌握客户的心理和需求，努力提高服 务质量。 八、VIP 话务员岗位职责 1、为大客户提供高品质、全方位的话音服务； 2、灵活运用各种业务知识，为大客户设计最佳通信方案； 3、详细记录大客户的要求，及时提供客户服务经理为其提供个性化服务； 4、遇到无法处理的问题，迅速提交值班长及时处理，特别要做好交接工作 ， 保证受理、回复时限。 九、外呼话务员岗位职责 1、设计调查问卷，进行客户回访及客户满意度调查，并定期提交调查报告； 2、根据相关业务部门的要求进行市场调查，并按时提交调查结果； 3、根据业务需求，有针对性的进行各类业务推介及跟踪工作； 4、根据挽留与重获对象的相关信息和当前的挽留与重获手段及授权确定挽 留方案，进行客户挽留与重获。 第三章 客户服务热线行为规范 第一节 礼仪的基本概念 礼仪是人类社会为维系社会正常生活而共同遵循的最简单、最起码的道德 行为规范与准则。它属于道德体系中社会公德的内容，是人们在长期共同生活 和相互交往中逐渐形成的，并以风俗、习惯和传统等形式固定下来。由于各国 的风俗习惯、宗教信仰不同，礼仪的方式也就各不相同。 礼仪的含义是什么呢？从广义上讲，礼是指一个时代的典章制度；从狭义 上讲，礼是指人们的行为规范、规矩。我们今天所讲的“礼仪”包含的内容较 广泛，诸如礼节、礼貌以及仪表、仪式等都属于此。 礼节是指在交际场合中，送往迎来，相互问候、致意、祝愿、慰问等方面 惯用的形式。礼节是关于他人态度的外在表现行为规则，往往以向他人表示敬 意的仪式方面体现出来，如我国古代的作揖、跪拜；现代人们的点头致意、握 手问好；以及一些国家和地区的合十、拥抱等，都是礼节的形式。 礼节与人类生活息息相关，意见渗透到社会生活的各个方面，在人际交往 中就存在着问候礼节、迎送礼节、应答礼节、操作礼节及宴会礼节等等，各种 礼节已逐渐变成一种规则和固定的形式，成为人们乐于遵守的自然习惯。注重 礼节，已成为社会文明的代名词，是社会生产力发展带来的精神文明象征。礼 节是良好的社会习俗，它直接影响着社会生活。推行礼节使之成为一种约定俗 成的行为习惯，从而形成礼貌的人际环境。 礼貌是人们谚语动作谦虚恭敬的表现，是文明行为的起码要求。礼貌在社 11 会生活中，体现了时代的风格和道德品质。在不同的民族、不同的时代以及不 同的行为处境中，礼貌表达的形式和要求虽然不同，但其基本要求是一致的， 即要做到诚恳、谦恭、和善和有分寸。礼貌和“客套”是有区别的。礼貌是基 于相互尊重并表里如一，而“客套”则往往是不真诚的，表里相悖的。在社会 主义条件下，人们在交往时互有礼貌，不仅体现出了人与人之间的相互尊重或 友好合作的新型关系，而且有助于调节在公共场合人与人之间的相互关系，缓 解或避免某些不必要的个人冲突。 礼貌的内容十分丰富，其中包括：遵守秩序，言必有信，敬老尊贤，待人 和气，仪表端庄，讲究卫生等。礼貌体现了时代的风尚和人的道德品质，体现 了人的文化层次和文明程度。礼貌是一个人在待人接物时的外在表现。一个人 傲气十足，出言不雅，动作粗俗，衣冠不整，就是对他人没有礼貌。而待人恭 敬，热情大方，行为举止显得很有教养才是有礼貌的表现。讲礼貌要有分寸。 周总理对外交工作的指示是：以礼相待、不卑不亢。这是礼宾工作的核心，也 是我们日常交往的准则。以礼相待就是热情友好、诚恳谦虚、谈吐文雅、举止 有度、仪表端庄。不卑不亢就是既不卑躬屈膝、也不高傲自大，要稳重自然、 落落大方。 仪表指人的外表，如容貌、姿态、风度、服饰等。仪表是感性的、外露的 东西，它无需用语言表达。仪表是人的精神状态、个性气质、品质情趣、文化 修养和生活习惯的外在表现。仪表是外形，但它能反映出一个人内在的思想品 德、道德修养、学识才能。 仪式指在比较的场合举行的具有专门规定的程序化行为规范的活动，如开 幕式、发奖仪式、签字仪式等。 总之，礼仪是社会人际关系中用以沟通思想、交流感情、表达心意、促进 了解的一种形式，是人际关系交往中不可缺少的润滑剂和联系纽带。 第二节 电话礼仪 话务员必须注意电话礼仪、谈话技巧，正确地使用恰当的措辞能够提高客 户的满意度，形成好的口碑，增强移动公司的美誉度。 一、声音运用 1、声调：应进入高声区，显得有朝气，且便于控制音量和语气。 2、音量：正常情况下，应视客户音量而定，但不应过于大声。 3、语气：轻柔、和缓但非嗲声嗲气。 4、语速：适中，每分钟应保持在 120 个字左右。 二、话务行为规范 1、接话过程中始终微笑服务，并保持良好的服务态度。 2、主动向客户问候并报工号。 3、首先使用普通话，如客户需要可使用地方话。 4、话音清晰、精神饱满，自然诚恳，语速适中。 5、耐心、细致、诚恳地对待客户。 6、不推诿客户。 7、禁讲服务忌语，不粗暴对待客户。 8、不随意提供客户资料，不擅改客户数据。 9、不隐瞒差错，如发现回答客户咨询错误，应及时回拨，告之客户。 10、善于引导客户，向客户适时推介合适的业务。 12 11、较好的专业知识，全面耐心地回答客户问题。 12、较强的解决问题的能力，能够详细、准确及迅速地处理客户的咨询与 投诉。 三、语音规范 1、1860 话务员语音规范 （1）话务员：“您好！请问有什么可以帮助您？” （2）1860 VIP 话务台标准用语：要求关怀备至、温和甜美。 （3）您好！这里是贵宾服务专线，请问有什么可以帮助您？ （4）早上（指凌晨 0∶00－12∶00）时用“早上好！”；若是下午和晚上 则说“您好！”。 （5）遇到客户表扬自己时，话务员回答：“不用谢，这是我们应该做 的。”或“请不必客气，这是我们应该做的。” （6）客户向话务员致歉时，话务员回答：“没关系，请不要介意。” （7）对于客户投诉，在受理结束时，话务员应说：“很抱歉，XX 先生小 姐，多谢您反映的意见，我们回尽快向上级部门反映，并在 XX 小时内，给您 明确的答复，多谢您的电话，再见。” （8）告别语：“再见！”，若遇到周末/节假日，可以在“再见”前加上 “祝您、周末/XX 节愉快！” 2、1258 话务员语音规范 （1）手机直拨 1258 台的标准用语为： 话务员：您好！请问有什么可以帮助您？ 客人：136XXXXXXXX 话务员：（重复手机号码）请问您贵姓？ 客人：姓 X 话务员：X 先生/小姐，留言请讲。 客人：XXXXXX 要求话务员至少与客户核实一遍； 话务员：请问您还有其他补充吗？ 客人：XXXXXX 话务员：XXXXXX。好的，再见！ （2）本机直拨 1258 秘书台的标准用语：（VIP 级别服务，要求关怀备至， 温和甜美） 话务员：*先生/女士（称谓），您好！这里是移动秘书台。请问有 什么可以帮助您？ 客人：XXXXXX（以下区分各种情况） ① 发短信： 话务员：请讲。 客人：XXXXXX 要求话务员至少与客户核实一遍； 话务员：回电号码是******，对吗？ 客人：****** 话务员：XXXXXX。对吗？谢谢您的使用，（若客户已说再见，则 直接：再见！若客户表达谢意，则：*先生/女士，不用客气，再见！）还有什 么可以帮助您的？ 13 ② 若客户需要定时发送短信： 话务员：请问您要发送信息的内容是？ 客人：XXXXXX 要求话务员至少与客户核实一遍； 话务员：请问您要设置的定时发送时间是？/您需要我们在什么时间 帮您发送这条短信呢？ 客人：XXXXXX 要求话务员至少与客户核实一遍； 话务员：请问您还有什么其他补充吗？ 客人：XXXXXX 话务员：对方号码是多少/什么呢？ 客人：XXXXXX 话务员：XXXXXX，好的。谢谢您的使用。（同上）还有什么可以 帮您的？ ③ 机主留言： 话务员：请讲。 客人：XXXXXX 要求话务员至少与客户核实一遍； 话务员：请问您还有其他补充吗？ 客人：XXXXXX 话务员：好的，（我一定帮您转告），谢谢您的使用。（同上）还 有什么可以帮助您的？ ④ 提醒服务 话务员：请问您要设置的提醒内容是？ 客人：XXXXXX 要求话务员至少与客户核实一遍； 话务员：请问您要设置的提醒时间是？ 客人：XXXXXX 话务员：XXXXXX（重复一遍），对吗？谢谢您的使用，（若客户 已说再见，则直接：再见！）还有什么可以帮您的？ ⑤ 短信查询 话务员：请问您要查询什么时候的短信发送记录呢？ 客人：XXXXXX 话务员：按客户的要求告诉客户…… 话务员：谢谢您的使用。（同上）还有什么可以帮助您的？ （3）接机主手机转 1258 的标准用语为： 话务员：您好！您所拨打的手机已转移到 1258 信息服务中心，请问 有什么可以帮助您的？ （如需发送）话务员：请问对方是手机号是：136XXXXXX，对吗？ 客人：XXXXXX 话务员：请问您贵姓？ 客人：XXXXXX 要求话务员至少与客户核实一遍； 话务员：请问您还有其他什么补充吗？ 14 客人：XXXXXX 话务员：好的，再见！ （4）机主将手机呼转入秘书台的标准用语为： 话务员：您好！这里是*先生/女士（称谓）秘书台。 若机主有留言，以第三人称将留言内容告诉客户。 如果客户要求与机主通话： 话务员：对不起，*先生/女士现在不方便听电话/已设置了手机的呼 叫转移，我是他/她的移动秘书，我帮您转告他/她好吗？ 话务员：请问，您有什么需要转告的吗？ 如不需要：再见。若需要继续： 客人：XXXXXX 要求话务员至少与客户核实一遍； 话务员：请问您还有其他补充吗？ 客人：XXXXXX 话务员：回电号码是***（主叫号码），对吗？ 客人：****** 话务员：XXXXXX。对吗？好的，再见！ 3、服务忌语 严禁使用服务忌语，做到“五个不说”：有损害客户自尊心和人格的话不 说；埋怨客户的话不说；顶撞、反驳、教训客人的话不说；庸俗骂人的话及口 头禅不说；刺激客户、激化矛盾的话不说。如： （1）对客户直呼：喂、嘿。 （2）责问、训斥或反问客户 ① 什么怎么样？为什么？什么？说什么？怎样？你说什么？ ② 你到底在说什么？你不是要查什么吗？你到底想查什么？你到底想怎 么样？你到你要不要查？你到底要不要听我说？你听不听我说？ ③ 你问我，我问谁？我态度怎么样？ （3）态度傲慢、厌烦 ① 不行就是不行，这是规定。 ② 我就这样的态度！我态度哪里不好，你说！ ③ 你问我，我问谁？ ④ 没法查，我没办法。 ⑤ 有意见找领导去，要告就告去！ ⑥ 用不起就别用！ ⑦ 你到底想怎么样？ ⑧ 你有什么了不起！你有没有搞错？ ⑨ 你这人怎么这样说话！你怎么这么罗嗦！ （4）推诿客户 ① 我不清楚，我不知道，你找 XX 地方问。 ② 这不是我办理的。 ③ 我们公司就是这么规定的。 ④ 这不关我的事，这不是我的错，没这回事。 ⑤ 我查不到，你拨 XX 电话去查。 ⑥ 我没法查，我也没办法。 15 ⑦ 你自己先查清楚。 4、不同情况下的标准用语 （1）问候语：“您好，请问有什么可以帮您？” （2）客户问候客户代表：“小姐，您好”时： 客户代表应礼貌回应：“您好！请问有什么可以帮助您？” （3）遇到无声电话时： 客户代表：“您好！请问有什么可以帮您？”稍停 5 秒还是无声，“您好！ 请问有什么可以帮您？”稍停 5 秒，对方无反映，则说“对不起，您的电话没 有声音，请您换一不电话挂来，好吗？再见！”再稍停 5 秒，挂机。 （4）用户使用免提无法听清楚时： 客户代表：“对不起，您的声音太小，请您拿起话筒说话好吗？” （5）遇到电话声音小，听不清楚时： 客户代表：“对不起，请您大声一点，好吗？”若仍听不清楚，客户代表： “对不起，您的电话声音太小，请您换一部电话挂来，好吗？”然后过 5 秒挂 机。 （6）遇到电话杂音太大听不清楚时： 客户代表：“对不起！您的电话杂音太大，听不清楚，请您换一部电话挂 来好吗？再见！”稍停 5 秒，挂机。 （7）遇到客户抱怨客户代表声音太小或不清楚时： 客户代表：“对不起！（稍微提高音量）请问有什么可以帮助您？” （8）遇客户来电找正在上班的客户代表： 客户代表：“对不起，公司有规定，上班时间不允许接听私人电话，请您 下班后再与她联系，谢谢您，再见！”或请其留下联系电话。 （9）帮助客户完成话费查询工作后： 客户代表：“先生/小姐，为了方便您查询话费，我们开通了 1861 自动话 费查询功能，欢迎您下次拨打 1861 您的手机话费。谢谢您的合作，再见！” （10）请客户配合提供电话号码及六位数业务密码时： 客户代表：“请问您的号码是多少呢？”及“请问您的业务密码是多少 呢？” （11）遇到客户不知道自己的六位数业务密码要求查询时： 客户代表：“对不起，业务密码是您的个人保密资料，我们无法查询。” 随即就引导客户本人带证件到指定营业厅办理密码重置业务，未设定过密码的 客户可用本机通过 1861 第 3 项进行设定。 （12）客户提供密码错误时： 客户代表：“对不起，请您将密码重复一遍号码？”如果客户所提供的密 码仍然不对，则客户代表：“对不起，您的密码不正确，请您查证后再来电， 好吗？” （13）若没有听清楚客户所述内容要求客户配合复述时： 客户代表：“对不起，麻烦您将刚才放映的问题再重复一遍，好吗？” （14）客户查询的信息较长，不容易记住，需要其记录下相关内容时： 客户代表：“对不起，麻烦您将刚才放映的问题再重复一遍，好吗？” （15）遇到客户手机因欠费被停机时： 客户代表：“对不起，您有**元的手机话费尚未结清，麻烦您尽快缴清话 费，费用缴清后，我们回尽快为您开机。” 16 （16）遇到操作界面反映较慢或进行相关资料查询时需要客户等待时，应 先征求客户的意见。 客户代表：“对不起，请您稍等片刻，好吗？”在得到客户的同意后，按 静音键取消静音后，客户代表：“对不起，让您久等了。” （17）遇到客户挂错电话时： 客户代表：“对不起，这里是 1860 移动电话客户服务中心，请您查证后再 拨。”并根据客户的需求，引导客户拨打到其他服务台。 （18）遇到客户投诉 1860 难拨通、应答慢时（包括电话铃响三声后才接 起）。 客户代表：“对不起，您能否将具体情况和联系电话告诉我，我帮您联系 好吗？” （19）遇客户想直接打本公司内部其他部门电话时： 客户代表：“对不起，您能否将具体情况和联系电话告诉我，我帮您联系 好吗？” （20）遇到设备故障不能操作时： 客户代表：“对不起，线路正在调整，请您稍后再来电，好吗？”或请客 户留下联系方式，等设备正常及时与客户联系。 （21）遇到客户情绪激烈，破口大骂时： 客户代表：“对不起，先生/小姐，请问有什么可以帮助您？”同时客户代 表应调整好心情，尽量抚平客户的情绪，若无法处理，应马上报告现场业务主 管。 （22）遇到客户责备客户代表动作慢，不熟练时： 客户代表：“对不起！让您久等了，我将尽快帮您处理。” （23）遇到客户询问客户代表姓名时： 客户代表：“对不起，我的工号是***号。”若客户坚持要求，可告诉客户 这是公司规定。 （24）遇到客户投诉客户代表态度不好时： 客户代表：“对不起，由于我们服务不周给您添麻烦了，请您原谅，您是 否能将详细情况告诉我？”认真记录客户的投诉内容，并请客户留下联系方式， 提交给值班长或业务督导处理。 （25）客户投诉客户代表工作出差错时： 客户代表：“对不起，给您添麻烦了，我会将您反映的问题如实上报主管， 并尽快核实处理，给您带来的不便，请您原谅！”并记录下客户姓氏、电话及 复述投诉内容，如客户仍不接受道歉，客户代表：“对不起，您是否可以留下 您的联系电话，由我们的主管与您联系处理，好吗？”迅速将此情况转告现场 业务主管，现场业务主管应马上与客户联系并妥善处理，客户代表切忌对客户 说：“不是我受理的，我不清楚，您拨**电话。” （26）若客户手机欠费停机或单向停机要受理业务时： 客户代表：“对不起，该手机已停机，无法为您办理业务，请您结清费用 再来电，好吗？” （27）遇到客户提出建议时： 客户代表：“谢谢您，您提出的宝贵建议，我们将及时反馈给公司相关负 责人员，再次感谢您对我们工作的关心和支持。” （28）遇到在受理过程中需请求客户谅解时： 17 客户代表：“对不起，请您原谅。”或“对不起，很抱歉。” （29）遇到客户向客户代表致歉时： 客户代表：“没关系。”或“这是我们应该做的。” （30）遇到骚扰电话时： 客户代表：“对不起，您的要求不在我们的服务范围内，请您挂机。”若 客户仍纠缠不休不肯挂线，客户代表应将来话转接自动台或报告现场业务主管。 （31）遇到客户善意约会时： 客户代表：“非常感谢！对不起，我不能接受，再次谢谢您！” （32）遇到客户提出的要求无法做到时： 客户代表：“很抱歉，恐怕我不能帮助您！”或“很抱歉，这超出我们的 服务范围，恐怕我不能帮助您。” （33）遇到客户向客户代表表示感谢时： 客户代表必须回应：“请不必客气”或“不客气”，若客户进一步表扬， 客户代表：“请不必客气，这是我们应该做的。”或“这是我们的工作职责， 感谢您对我们工作的支持，随时欢迎您再来电。” （34）遇到无法当场答复的客户咨询： 客户代表：“对不起，请您留下您的联系电话，我们查询后将尽快与您联 系，好吗？”客户：“……”客户代表：“先生/女士，请问您贵姓？”客户： “……”客户代表：“谢谢您的合作，再见！” （35）遇到无法当场答复的客户投诉： 客户代表：“很抱歉，先生/小姐，多谢您反映的意见，我们会尽快向上级 部门反映，并在 2 小时之内（简单投诉）/24 小时之内（复杂投诉）给您明确的 答复，再见！” （36）向客户解释完毕后，应向客户确认是否明白了： 客户代表：“请问我刚才的解释您是否明白/清楚？”若客户不能完全明白， 应将客户不明白的地方重新解释，直到客户明白为止。 （37）电话受理终了时应询问客户是否还有其他方面的咨询： 客户代表：“请问还有什么可以帮助您？”在确保客户没有其他方面的咨 询后礼貌地说：“再见！” （38）遇到客户业务受理完毕仍未挂机： 客户代表：“请问还有什么可以帮助您？”若客户仍未有回应，客户代表： “对不起，我挂线了。” （39）对于客户投诉，在受理结束时： 客户代表：“很抱歉，XX 先生/小姐，多谢您反映的意见，我们会尽快向 上级部门反映，并在 XX 小时（根据投诉类别和客户类别的不同而不同，见服 务时限标准）内给您明确的答复，再见。” 5、规范服务用语的基本要求 （1）多使用礼貌用语：“您好、请、谢谢、对不起、再见。” （2）禁止使用服务忌语。 （3）语速适中，语音甜美，语调柔和，亲切自然，忌说话没有激情，语调 平淡，过于拖拉或速度太快。 （4）咬字清晰，避免出现方言较浓的普通话。 （5）耐心解释，态度热情周到，忌与客户通话时出现反问、质问的口气。 （6）应答过程中遇客户咨询自己不熟悉的业务时，忌烦躁、不懂装懂、推 18 诿、搪塞客户。 （7）通话过程中不得无故打断客户说话，不要急于对客户做出解释，应请 客户将问题表述完后再答复（否则将适得其反）。 （8）对客户反映的须提交的问题，客户代表应在客户表述后再复述一遍， 确认所提交的问题即客户所反映的问题后，方可记录下来提交综合处理组，在 查询处理过程中需要其他客户代表配合处理或与其他台席的客户代表交谈时， 应先采取静音。 （9）严格按照服务规范用语应答。 第三节 话务员行为规范 一、提前十分钟到岗，做好班前准备工作，进机房前应换好工作服、拖鞋， 工号牌按班组规定统一佩带在相同的位置。 二、保持机房整洁，搞好所处台席卫生及周边卫生，台席上不放置与工作 无关的东西，可提前准备好纸、笔，方便随时记录信息。水杯需放在规定的位 置。 三、遵守机房秩序，上班时间不溜岗、串岗，保持机房安静。 四、话务员上班头发一律不许披肩，不允许趴在台席上工作或瞌睡。 五、话务员上班时要坐姿端正，语气自然，态度和蔼可亲，不卑不亢，上 班时间精神状态良好，保持紧张有序的工作状态。在机房不得大声谈笑影响他 人工作及做与本职工作无关的事情。 第四章 热线服务标准 第一节 客户咨询与投诉服务标准 一、投诉解决时限：指从受理客户投诉时起，至投诉问题解决并答复客户 所用的时间。 1 级：根据规定可直接解决或部门内部可协调解决的投诉：不超过 2 小时。 2 级：需同一公司部门间协调或省内跨地区协调解决的投诉：不超过 48 小 时。 3 级：需跨省协调解决的投诉：不超过 4 个工作日。 4 级：需与其他单位（如其他电信运营商，签约银行等）协调解决的投诉 ： 不超过 7 个工作日。 二、热线系统接通率≥ 85%，VIP 人工台应答率≥ 95%，人工台应答率 ≥85%。 1、热线系统接通率=（当月客户拨通热线的次数/当月客户拨打热线的总次 数）×100% 2、人工台应答率=（当月人工应答的次数/当月要求人工应答的呼入次数） ×100% 注：客户等待超过 60 秒未做答则视为未应答。 三、人工台应答超时率不高于 20%，VIP 人工台应答超时率不高与 10%。 人工应答超时率=（人工应答超时次数/人工应答次数）×100% 注：人工应答时限为 15 秒。 四、客户咨询回复率应达 100%。 客户咨询回复率 =（当月对客户咨询回复的数量 /当月客户咨询的总数 19 量）×100% 五、客户投诉回复率应达 100%。 客户投诉回复率=（当月客户投诉回复的数量/当月客户投诉的总数 量）×100% 六、客户咨询及投诉的回复及时率应达 100%。 1、客户咨询回复及时率=（当月在规定时间内对客户咨询回复的数量/当月 客户咨询的总数量）×100% 2、客户投诉回复及时率=（当月在规定时间内客户投诉回复的数量/当月客 户投诉的总数量）×100% 七、客户重复投诉率不高于 1%。 1、客户重复投诉率=［当月重复投诉事件总和/（当月投诉事件总和－当月 重复投诉事件总和）］ ×100% 2、客户重复投诉指因未在规定时限内对客户投诉进行答复或因其他原因造 成客户不满意，从而使客户对已受理或已答复的投诉，进行在投诉的事件。 八、客户咨询满意率不低于 95%。 客户咨询满意率=（当月咨询客户对答复感到满意的数量/当月客户咨询的 总数量）×100% 九、客户投诉满意率不低于 90%。 客户投诉满意率=（当月投诉客户对投诉处理感到满意的数量/当月客户投 诉的总数量）×100% 十、客户跨省投诉满意率不低于 85%。 客户投诉满意率=（当月跨省投诉客户对投诉处理感到满意的数量/当月客 户跨省投诉的总数量）×100% 十一、大客户投诉满意率不低于 95%。 大客户投诉满意率=（当月投诉的大客户对投诉处理感到满意的数量/当月 大客户投诉的总数量）×100% 第二节 客户服务中心服务标准及监控措施 一、实际工作率 1、定义：实际工作率是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位 商的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于话务员联入系统准备 回答电话的实际时间除以话务员按照计划应当回答电话是总时间，再乘以 100%。 2 、数 据 来 源与 报告 ：实 际 工 作率 百 分 比 数 据 来 自自 动 呼 叫分 配系 统 （ACD），应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。 3、规范目标：实践证明，每个话务员业务员的最佳实际工作率应该达到 92%或者更高。 4、监控措施：如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行 调查： （1）员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在 教育与督促员工懂得这一点方面可能做得不够； （2）监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助； （3）业务员可能对规定有误解； （4）缺勤率可能太高； 20 （5）相对于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多； （6）要更好地利用强制管理系统软件。 二、事后处理时间 1、定义：指一次呼叫电话接听完后，话务员完成与此呼叫有关的整理工作 所需要的时间。 2、数据记录与报告：呼后处理可能由话务员做的，也可能由小组或者中心 做，是一种有益的资料，可从自动呼叫分配系统（ACD）得到。这一规范应由 小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。 3、规范目标：中心平均事后处理时间为 60 秒。 4、监控措施： （1）如出现此方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组 每一小时贴出此规范的标准目标，直到情况改善为止； （2）业务员完成操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调 整； （3）把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作 ， 看是否都是程序所必需的； （4）鼓励话务员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有放 映灵敏而且好用的软件系统，应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高 工作效率； （5）事后处理时间过长则表明业务员本身有问题，需要他/她进行进一步 的学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题； （6）如果这一规范的数字上升，表明话务员行为上出现异常，等着有关的 监管人员送来有关情况的报告； （7）整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练或者是程序或 者是技术上产生问题； （8）如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料 之中的事情； （9）对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对其进行 再培训； （10）如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值 得耗费成本去做； （11）如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字 增长的原因； （12）训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。 三、平均放弃时间 1、定义：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。建议：除非 特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。 2、数据记录与报告：此数据由自动呼叫分配系统（ACD）收集，应每日 和每周都做出报告。 3、规范目标：平均放弃时间为 60 秒。 4、监控措施： （1）等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其他 中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起 重视，并采取相应； 21 （2）查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者 拨不进来题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显 下降。 四、平均通话时间 1、定义：指谈话时间和事后处理时间的总和。 2、数据记录和报告：自动呼叫分配系统（ACD）将会提供这一规范的数 据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由话务员、小组和中心自 己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。 3、目标：呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个 技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在 10－15 分钟之间。从全行业来看， 平均通话时间是 8.5 分钟。可将这一规范的目标设定在 3－10 分钟之间，并还可 加减 15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是再好不过了。规 定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给 予了话务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。 4、监控措施： （1）作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然； （2）要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况； （3）时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高； （4）对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。 五、平均持线时间 1、定义：话务员让顾客在线上等待的平均时间。 2、数据记录与报告：自动呼叫分配系统（ACD）会提供每一个话务员的 持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每 周、每月进行一次管理上的考察。 3、目标：平均持线时间范围应控制在 20－60 秒之间。 4、监控措施：过长的持线时间表明话务员不能很快地进入所需要的资料领 域或者迅速找到解决方法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因： （1）所需信息业务员可能涉及不到； （2）训练不够，话务员不懂如何得到所需资料； （3）系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息； （4）一线业务员无权接近有关资料； （5）这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼 叫者的情绪； （6）此规范难以掌握，因为话务员喜欢用头戴送话器上的哑键而不喜欢用 话机。 六、平均振铃次数 1、定义：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是有业务 员、还是 IVR 回的。 2、数据记录和报告：资料由自动呼叫分配系统（ACD）收集，应该每天 都作报告，以便中心管理人员参考，或呼叫者满意程度测试计划所需要。 3、目标：平均次数是 2－4 次。 4、监控措施： （1）平均振铃数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该 经过讨论来确定次数。此外，还可以将振铃次数作为掌握排队时间的一个准则； 22 （2）只要遇到的不是忙
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2_SMT上岗培训教材
鑫茂科技(深圳)有限公司 ECS MANUFACTURING (SHENZHEN) CO.,LTD. SMT 上崗培訓教材 文件編號 : PCQM-03-142 版 次 : V1.1 制訂日期 : 2000/06/01 修訂日期 : 2001/07/01 擬案單位 : 制一部 核 准 審 核 擬 案 文 件 SMT 上崗培訓教材 名 稱 PCQM-03-142 文件編號 文 件 修 訂 履 歷 版次 修 訂 內 容 與 理 由 修訂頁次 修訂日期 V1.0 初版發行 V1 .1 將 SMT 部上崗培訓教材合并. SMT 上崗培訓教 材 全文修改 核准 審核 2000/7/1 撰寫 李洪展 文件編號 PCQM03-142 本頁修改次數 頁次 1 1/8 一、目的 1.新進人員認識 SMT 相關知識,了解 SMT 流程,清楚每個崗位之工作內容与職責. 2.為在職培訓提供基礎. 二、范圍 制一部新進人員. 三、 定義 無 四、權責 4.1 各生產課對新進人員培訓. 五、內容 5.1 基礎知識: 5.1.1 5S 整理:對工作場所進行區分,清理對工作無用的東西. 整頓:以正確方法對物品標識,定位,以使在第一時間內拿到物品. 清掃:工作場所無雜物,所放物品能被立即使用. 清洁:將其徹底進行,落實前 3S 執行. 修養:養成正確實施所決定事項的良好習慣. 5.1.2 靜電防護: 5.1.2.1 靜電產生:兩物体磨擦,產生電子移動,一物体帶正電,一物体帶負電. 5.1.2.2 靜電危害:IC、三极管等為靜電敏感元件,其內部集成電路易被靜電破坏, 而使元件功能不良. 5.1.2.3 靜電防護: 5.1.2.3.1 人体:人体感染靜電可能超過 3000V,因此在工作時須戴好接地良好 的靜電環、戴靜電手套、以及穿靜電衣、鞋. 5.1.2.3.2 工作台:須放置靜電布,并接地良好. 5.1.2.3.3 物料放置: 物料架接地良好,成品、半成品放入靜電箱儲存. 5.1.3 SMT 流程: 物料領取→送板机→錫膏印刷→前段目檢→零件貼裝→迴流焊接→后段目 檢→ICT 測試→轉下制程. 5.1.4 SMT 有關朮語 5.1.4.1 流程類: SMT 制造工單通知書(工單、制單)、制一部生產計划表、工單領料單、轉 拔/調拔單、領/退料單、送板、錫膏印刷、零件貼裝、前段目檢(錫膏目 檢)迴流焊接、后段目檢(外觀檢驗)、ICT 測試、換制單、換線、首件作業、打樣、試 投、ECN 工程處置單、重工(Rework)、制程品質異常處理單、BOM. 5.1.4.2 物料類: SMT 上崗培訓教 核准 審核 李洪展 材 文件編號 PCQM03-142 PCB、PAD、IC、BGA、貼紙. 撰寫 本頁修改次數 頁次 1 2/8 5.1.5 元件知識: 5.1.5.1 元件種類: 電阻(R.RN)、電容(C.BC)、電感(L.FB)、三极管(Q)、二极管(D)、集 成電路(IC)、電路板(PCB). 5.1.5.2 元件大小: 電子元器件:電阻、電感、電容、二极管等常用英制表示其大小,如下: 英制規格 0603 0805 1206 0402 0201 長(mm) 1.60 2.00 3.20 1.00 0.60 寬(mm) 0.80 1.25 1.60 0.50 0.30 厚(mm) 0.45 0.80 0.80 0.25 * 5.1.5.3 元件標識与品名規格: 5.1.5.3.1 電阻(排阻): 5.1.5.3.1.1 英文代號:R.RN.RP. 5.1.5.3.1.2 單位:歐姆(Ω)千歐(KΩ)兆歐(MΩ). 5.1.5.3.1.3 換算關系:1MΩ=103KΩ=106Ω. 5.1.5.3.1.4 SMT 電阻表示方法(本体有標識): 103 表示 10*103Ω=10 KΩ. 100 表示 10*100Ω=10Ω. 0R3 表示 0.3Ω. 4K7 表示 4.7KΩ. 5.1.5.3.1.5 電阻的精度:1%為精密電阻. 公制規格 1608 2012 3216 1005 0603 5%為普通電阻. 5.1.5.3.2 電容(排容): 5.1.5.3.2.1 英文代碼:C.BC. 5.1.5.3.2.2 單位:法拉(F)、微法(UF)、納法(NF)、皮法(PF). 5.1.5.3.2.3 單位換法: 1F=106UF=1012PF. 1UF=103NF=106PF. 5.1.5.3.2.4 SMT 電容表示方法(本体無標識): 101 表示 10*101PF=10PF. 105 表示 10*105PF=1UF. 104 表示 10*104PF=0.1UF. SMT 上崗培訓教 核准 審核 李洪展 材 文件編號 本頁修改次數 頁次 1 3/8 PCQM03-142 5.1.5.3.2.5 電容特性:儲存電壓、濾波等作用.一般无极性. 5.1.5.3.3 電感: 5.1.5.3.3.1 英文代號:L.FB. 5.1.5.3.3.2 單位:亨利(H)、毫亨(MH)、微亨(UH). 5.1.5.3.3.3 換算關系:1H=103MH=106UH.. 5.1.5.3.3.4 電感特性: 濾波、變化相位等作用.一般无极性. 5.1.5.3.4 二极管(DIODE): 撰寫 5.1.5.3.4.1 英文代號:D. 5.1.5.3.4.2 二极管種類: 普通二极管、光敏二极管、發光二极管、穩壓二极管. 5.1.5.3.4.3 常見 SMT 二极管: 玻璃体棒狀二极管、MOSFET 等. 5.1.5.3.4.4 二极管特性:單向導電性,限壓、限流等作用.黑色環一端表示負极. 5.1.5.3.5 三极管(TRANSISTOR) : 5.1.5.3.5.1 英文代號:Q 5.1.5.3.5.2 作用:電流、電壓、功率放大、電子開關等作用. 5.1.5.3.6 集成電路(IC) : 5.1.5.3.6.1 英文代號:U. 5.1.5.3.6.2 根据集成電路結構及封裝類型分為: BGA 型:球型格柵陣列封裝,四周無引腳,在本体下面有排列整齊的錫 球,如 VIA 之 VT8363、INTEL 之 FW82801. QFP 型:為塑料扁平封裝,外觀四周有腳,如 SIS5595,900. SOP 型:為兩邊為引腳,如 IC ICS9248DF. SOJ 型:為兩邊有引腳,向內彎曲. PLCC 型:為四周有向內彎曲引腳,如 BIOS 或 BIOS 座. 5.1.5.3.6.3 IC 的极性表示方法: 切角表示、圓點表示、凹槽表示、箭頭表示. 5.1.5.3.7 電路板(PCB) : 為連接電子元件之基板. 5.2 物料人員培訓 5.2.1 料號了解: 89-XXX-XXXXXX 表示机种成品料號. 81-101-XXXXXX 表示 SMT 階主件料號. 15-XXX-XXXXXX 表示 PCB 料號. 41-XXX-XXXXXX 表示貼紙類. 01-XXX-XXXXXX 表示 IC 類. SMT 上崗培訓教 核准 審核 撰寫 李洪展 材 文件編號 PCQM03-142 本頁修改次數 頁次 1 4/8 02-XXX-XXXXXX 表示 IC 類. 03-XXX-XXXXXX 表示三极管、二极管類. 04-XXX-XXXXXX 表示電容類. 05-XXX-XXXXXX 表示電阻類. 06-XXX-XXXXXX 表示排阻類. 08-XXX-XXXXXX 表示電感類. 11-XXX-XXXXXX 表示腳座類. 16-XXX-XXXXXX 表示電感(FB)類. 5.2.2 領料: 5.2.2.1 依据制造工單通知書、BOM、工單領料單、估計所需物料,對 C 級材料用 轉拔/調拔單到資材領料,A 級材料依据工單領料單至資材領取材料. 5.2.2.2 對本庫別物料狀況清楚了解. 5.2.3 退料: 5.2.3.1 依据 ECN、制程品質異常處理單,對工程、制程所禁用之材料,填寫領/退 料單,至資材退料. 5.2.3.2 對已停止生產工單,由生管確認需退之材料. 5.2.4 轉拔/調拔 5.2.4.1 主要用于 C 級材料之領取. 5.2.4.2 依据生產狀況与材料狀況,不同庫別、不同工單之間調拔. 5.2.5 材料使用: 5.2.5.1 各种材料都有其有效使用期,物料使用應遵循“先進先出”原則. 5.2.5.2 A 級材料有其嚴格的儲存与使用環境,因此在領發料時,除確認料號、品名 外,還需確認其使用期限、濕度指示卡等,并以“A 級材料使用規范”作業. 5.2.6 SMT 半成品轉移: 物料人員根据下制程需求,對 SMT 制造 OK 之机种,做好標識,适時轉至下制 程,并填寫領/退料單. 5.2.7 物料人員職責: 5.2.7.1 了解本課物料狀況,即時反映缺料情況給課長、生管. 5.2.7.2 适時領料,保証生產順暢；适時轉板,保証下制程生產. 5.2.7.3 對錯料、短裝料等異常情況即時反映給課長. 5.3 印刷机操作人員培訓： 5.3.1 錫膏認識: 5.3.1.1 錫膏組成: 錫膏是由金屬合金顆粒(20~45UM)与助焊劑(液体)按一定的比例混合在 一起而組成的膏狀物質.合金成份、助焊劑成份決定著錫膏的焊接性能. 錫膏在儲存、使用過程中保持各成份相對穩定,是保証焊接良好的關鍵. SMT 上崗培訓教 核准 審核 李洪展 材 文件編號 PCQM03-142 5.3.1.2 儲存与使用: 撰寫 本頁修改次數 頁次 1 5/8 儲存條件、使用前回溫、使用前攪拌、環境溫.濕度控制、使用時間控 制等是為了防止錫膏成份變化,影響焊錫效果. 5.3.2 送板: 5.3.2.1 送板机自動將 PCB 轉送入錫膏印刷机,對于底板有元件之 PCB 只能以 人工放入軌道. 5.3.2.2 送板机類型: 目前本公司使用机型為:TSK-205,BSF-V,SVP-750. 5.3.3 錫膏印刷: 5.3.3.1 錫膏印刷机通過鋼板把錫膏精確地印刷至 PCB 上,錫膏印刷机參數設置与 精確度決定印刷效果. 5.3.3.2 錫膏印刷過程: 送板、PCB 定位、鋼板定位、印刷、送出 PCB 至貼片机. 5.3.3.3 錫膏印刷過程注意事項: 錫膏的添加、擦拭紙的更換、安裝、鋼板的清洗、不良品處理都將影響 錫膏印刷品質. 5.3.4 印刷檢驗与不良品處置: 5.3.4.1 印刷后之 PCB 通過放大鏡或目視檢驗,對抽檢机板要認真檢查有無印刷不 良,并正確填寫《錫膏印刷檢驗日報表》,如有異常即時知會技朮人員處理. 5.3.4.2 不良品處置: 印刷不良品即時處理并記錄. 5.3.5 鋼板清洗: 換線時,將下線之鋼板上的錫膏用刮刀刮淨,然后人工或机器清洗干淨,標准 為幵孔壁內無殘留錫粉. 5.3.6 錫膏膜厚量測: 5.3.6.1 膜厚量測儀: 目前所使用膜厚量測儀為 LSM 錫膏量測儀和 AUTO LSM 錫膏量測儀. 5.3.6.2 机板膜厚量測: 測點選擇、亮點選擇將直接影響量測結果,量測結果的真實記錄有助于 反映 SMT 制程情況. 5.3.7 印刷机操作人員職責: 5.3.7.1 正確操作,即時發現、反映印刷異常. 5.3.7.2 填好相應表單,對下一崗位所上料進行复查. 5.3.7.3 協助技朮人員做好設備保養. 5.3.8 建議: 如需對錫膏印刷有更多掌握,請參照《錫膏儲存与使用工作指導書》,相關吸板机 工作指導書,相關錫膏印刷机工作指導書,相關膜厚量測儀工作指導書. SMT 上崗培訓教 核准 審核 撰寫 李洪展 材 文件編號 PCQM03-142 本頁修改次數 頁次 1 6/8 5.4 貼片机操作人員培訓: 5.4.1 貼片机認識: 將不同型號的元件,以不同的速度精確地貼裝在 PCB 上,根据元件貼裝速度、種 類貼片机分為: 5.4.1.1 中速貼片机:如 KE-750、KE-2010、SI-E1000E. 5.4.1.2 高速貼片机:MVII-C, 5.4.1.3 泛用貼片机:KE-760、SI-E2000E、MPAIII、 MPA80. 5.4.2 飛達認識: 飛達是給貼片机供元件的裝置,不同貼片机,有不同的型號飛達,衡量飛達好坏 標准為飛達上蓋(上葉)移動順暢和机器生產時是否造成不良. 5.4.3 上料作業: 5.4.3.1 確認所上元件的料號、品名、規格与所上站台的排料表料號完全一致. 5.4.3.2 為防止錯料,上一站飛達記錄一次,嚴禁同時安裝 2 個以上飛達. 5.4.3.3 上飛達后檢驗送料是否順暢. 5.4.4 貼片机操作人員職責: 5.4.4.1 隨時留意机器運轉狀況,并處理常見故障. 5.4.4.2 依據排料表零件料號、規格、用量,正確、适時上料. 5.4.4.3 准確填寫相關表單. 5.4.4.4 協助技朮人員對設備進行保養. 5.4.5 建議: 如需對貼片机有更多掌握,請參照相關貼片机工作指導書,SMT 工作指導書,飛達 使用規范. 5.5 目視檢驗人員培訓 5.5.1 元件認識(祥見 5.1.5) 5.5.2 PCBA 外觀判定項目与標准. 5.5.2.1 PCB 檢驗項目: 損傷、刮傷、起泡、文字符號標示錯誤、標示不清、沾异物等項目,判定方法為 目視. 5.5.2.2 貼裝判定項目: 貼裝主要有少件、多件、錯件、偏位、直立、側立、拋件、反白、連錫 等不良現象. 5.5.2.3 SMT 元件焊點判定項目: 少錫、氧化、空焊、錫珠、連錫. 5.5.2.4 判定標准: SMT 上崗培訓教 核准 審核 撰寫 李洪展 材 文件編號 本頁修改次數 頁次 1 7/8 PCQM03-142 判定標准以品控部制訂之《PCBA 外觀判定標准》為主. 5.5.3 目視檢驗步驟: 取 PCB 半成品机板、目視檢驗或放大鏡檢驗,貼各种貼紙放入靜電箱. 5.5.4 目視檢驗人員職責: 5.5.4.1 依《PCBA 外觀判定標准》來檢驗机板. 5.5.4.2 依照《SMT 工作指導書》之目視檢驗部分作業. 5.5.4.3 即時反餽不良現象給印刷机操作人員、貼片机操作人員、技朮人員或組長. 5.5.4.4 正確、即時填寫《SMT 制程檢驗記錄表》. 5.5.4.5 如有判定標准凝難,即時反映給組長,以防不良品流入下制程. 5.5.4.6 檢驗 OK 之 PCB 裝靜電箱時數量正確、標示正確清晰. 5.6 ICT 測試操作人員培訓: 5.6.1 ICT 了解: ICT 測試為電路靜態測試,只對個別元件、部分線路局部測試. 5.6.2 主要測試步驟: 幵主机,測試程式選擇,確認机板放置方向,按測試開關,測試后取板,OK 机板 貼測試貼紙,裝入靜電箱.不良机板列印報表,并放入不良區. 5.6.3 安全事項: 在測試針床下壓過程中,發現異常,直即按“紅色”按鈕. 5.6.4 ICT 測試操作人員職責: 5.6.4.1 依据《ICT 操作保養工作指導書》作業. 5.6.4.2 發現測試異常立即知會組長或 ICT 技朮人員. 5.6.4.3 未測試或測試不良机板請不要放到下制程. 5.6.4.4 正確填寫相關表單. 5.6.4.5 協助 ICT 技朮人員作好治具之保養. 5.7 維修人員培訓. 5.7.1 元件知識(詳見 5.1.5) 5.7.2 焊錫原理: 錫絲在 300℃~320℃下焊接良好,錫絲中的助焊劑在熔錫表面形成保護膜,防 止焊錫与元件氧化,并在冷卻過程中使元件与 PCB 連接在一起. 5.7.3 維修工具了解: 5.7.3.1 恆溫烙鐵: 為錫絲加熱工具,主要用于 C 級材料之維修.溫度控制在 300℃~320℃內. 5.7.3.2 熱風焊拔机: 通過熱風加熱元件.主要用于大面積元件之拔取,在使用時注意是否會損 坏周圍元件或 PCB. SMT 上崗培訓教 核准 審核 撰寫 李洪展 材 文件編號 PCQM03-142 本頁修改次數 頁次 1 8/8 5.7.3.3 万用表: 電子元件量測工具,用于量測電路、電阻、電路導通狀況. 5.7.4 其他備品了解: 5.7.4.1 助焊劑:在熔錫時,可去除零件表面氧化物,有利于零件焊接. 5.7.4.2 清洗劑:為有机溶劑,溶解有机物.用于清洗 PCB 之異物. 5.7.5 ICT 主要不良与針測點對照: 5.7.5.1 ICT 主要不良為 SHORT(短路)、OPEN(幵路)、COMPONENT FAIL(元件 不 良). 5.7.5.2 不良針測點查找: 通過 ICT 列印不良報表,根据不良測點,用針測點對照板找相應針測點,然后用万用 表確認,或根据列印報表上不良元件位置,用万用表確認. 5.7.6 維修人員職責: 5.7.6.1 認真、小心作業,保証維修品質. 5.7.6.2 將維修中發現之異常即時反映給 ICT 技朮人員或組長. 5.7.6.3 協助 ICT 技朮人員對測試異常分析. 六.參考資料 6.1 PCBA 外觀判定標准. 6.2 SMT 相關工作指導書. 七.附件. 無
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13_青岛泰光鞋业有限公司新工人培训教材(50也)
青岛泰光鞋业有限公司 新 工 人 培 训 教 材 目 录 一、 前言 二、 公司简介 -------------------1 三、 服务原则 -------------------3 四、 工作制度 -------------------4 五、 就餐原则 -------------------5 六、 宿舍管理规范 七、 职工礼节 -------------------6 -------------------8 八、 劳动法学习 -------------------9 九、 质量、环境安全卫生方针 十、 工厂主要工艺流程图 十一、 一般安全守则 ------------------12 ------------------14 -----------------15 十二、 安全与保护（PPE） 十三、 消防与逃生 十四、 紧急医疗处理程序 ------------------17 -----------------18 -----------------21 十五、 化学品操作及 MSDS -----------------26 十六、 5 行运动简介 -----------------28 十七、 ISO/OSHAS 基本知识介绍 -----------------29 十八、 不虐待/奖惩/苦衷上谈三个委员会 -----------------30 十九、 耐克规约 -----------------33 二十、 耐克劳动关系制造业领导标准 二十一、 耐克中国加班规定 -----------------36 ------------------40 青岛泰光公司新工人培训教材 二十二、 耐克中国关于工资的说明 二十三、 奖惩规定 ------------------42 ------------------46 2 前 言 各 位 新 员 工 ： 大 家 好 ， 非 常 欢 迎 你 们 加 入 个 大 家 庭 ！ 青 岛 泰 光 公 司 拥 有 一 流 的 制 生 产 世 界 上 最 好 的 耐 克 运 动 鞋 在 全 球 重 要 加 工 厂 之 一 。 一 直 以 来 ， 公 司 为 员 工 的 工 出 不 断 的 改 善 ， 并 提 供 很 多 的 使 你 们 成 为 二 十 一 世 纪 制 鞋 行 面 发 展 的 员 工 ， 全 面 塑 造 泰 光 新 形 象 。 你 们 是 泰 光 的 主 人 ， 不 开 大 家 的 辛 勤 努 力 ， 希 望 大 习 并 遵 守 公 司 规 章 制 度 ， 与 泰 一 世 纪 共 同 成 长 ！ 2002 年 01 月 到 青 岛 泰 光 这 鞋 生 产 设 备 ， ， 是 耐 克 公 司 作 培 业 二 泰 家 光 生 训 综 十 光 能 一 活 机 合 一 的 够 起 环 会 素 世 发 认 在 境 ， 质 纪 展 真 二 作 以 全 的 离 学 十 青岛泰光公司新工人培训教材 公 司 简 介 性质：韩 国 独 资 企 业 ， 投 资 约 六 千 一 、 万 美 元 ， 工 厂 座 落 于 青 岛 莱 西 市 李 权 庄 镇 工 业 园 内 。 二、 产 品 ： 世 界 五 大 商 标 之 一 ---- 耐 克 运 动 鞋 。 三、 泰光集团会长：朴渊次 青岛泰光社长：李在灿 四、 公司社训：充 满 自 信 ！ 确 定 目 标 ！ 勇 于 实 践 ！ 五、 泰光实业株式会社简介： 本 77 82 出 为 美 份 六、 1， 社 年 年 金 五 元 在 位 定 输 额 千 。 中 于 名 出 为 万 94 国 韩 国 金 海 市 ， 72 泰 光 公 司 。 法 定 金 额 为 一 千 万 美 二 千 万 美 元 ， 86 美 元 ， 89 年 输 出 年 在 越 南 设 分 厂 青 岛 设 立 分 厂 。 年 公 元 年 金 ， 设 认 ， 输 额 95 定 是 83 出 为 年 企 80 年 金 一 10 业 ， 年 ， 输 额 亿 月 青岛泰光公司概况 基 本 情 况 ： 始 建 于 95 年 9 月 ， 占 地 面 积 20 多 万 平 方 ， 建 筑 面 积 14 万 平 方 。 公 司 现 有 厂 房 7栋 ， 生 产 部 署 二 十 多 个 。 2， 生 产 情 况 ： 公 司 96 年 7 月 正 式 生 产 。 目 来 国 年 3， 前 共 有 生 产 线 十 二 条 ， 主 要 设 备 自 美 国 、 英 国 、 意 大 利 、 韩 国 等 家 ， 年 产 耐 克 鞋 七 百 多 万 双 。 2002 1 月 公 司 正 式 运 行 ERP 体 系 。 员 工 ： 泰 光 目 前 拥 有 员 工 9000 多 人 ， 管 理 人 员 300多 人 。 其 中 韩 国 管 理 人 员 60 多 人 。 4， 组 织 结 构 ： 1 青岛泰光公司新工人培训教材 会 长 ■ 社 长 ■ 专 务 ■ 常 务 ■ 理 事 ■ 部 长 ■ 次 长 ■ 课 长 ■ 代 理 ■ 系 长 ■ 主 任 ■ 班 长 ■ 组 长 ■ 社 员 ■ 工 人 5， 生 活 文 化 娱 乐 设 施 ： 宿 舍 8栋 ， 娱 乐 厅 理 室 秀 等 、 发 等 宿 。 银 室 ； 舍 行 、 另 卫 、 摄 外 生 邮 影 每 颁 局 室 月 奖 、 、 举 仪 商 书 办 式 店 店 生 ， 、 、 日 每 医 教 晚 周 务 室 会 放 室 、 ， 电 、 浴 优 影 前景：泰 光 的 发 展 是 惊 人 的 ， 短 短 七 、 的 一 智 更 21 几 个 慧 快 世 1， 按 故 旷 工 ， 换 工 作 岗 2， 上 年 细 。 的 纪 间 节 泰 发 的 服 时 不 位 班 ， 从 无 到 有 里 都 渗 透 了 的 目 标 是 立 展 速 度 把 泰 一 流 企 业 。 务 原 ， 泰 足 光 从 光 现 建 则 有 人 在 设 到 的 ， 成 好 勇 以 为 ， 敢 更 面 每 和 高 、 向 上 下 班 ， 不 得 迟 到 、 早 退 、 无 得 随 意 变 更 作 息 时 间 和 擅 自 调 。 时 必 须 穿 指 定 的 工 作 服 ， 佩 带 2 青岛泰光公司新工人培训教材 工 3， 向 4， 机 5， 走 6， 警 7， 请 8， 9， 聚 10 ， 工 11 ， 不 12 ， 人 13 ， 入 饮 到 者 14 ， 准 作 证 ， 上 管 理 人 爱 械 及 其 进 ； 因 备 人 员 因 假 并 得 严 不 众 闹 事 不 或 集 体 除 许 使 用 严 ， 要 互 属 厂 房 或 酒 无 法 厂 内 禁 ； 退 办 理 有 服 班 员 护 他 出 装 时 报 公 物 工 故 ， 病 到 禁 许 等 得 离 指 电 禁 相 于 令 工 止 早 退 ， 外 出 时 ， 把 出 门 证 交 给 得 到 准 许 可 后 方 可 出 门 ； 或 因 特 殊 原 因 缺 勤 时 ， 要 提 前 准 许 ； 贪 污 盗 窃 公 司 和 他 人 财 物 ； 发 生 打 架 、 斗 呕 、 酗 酒 、 赌 博 、 破 坏 厂 内 风 气 和 秩 序 的 行 为 ； 以 任 何 手 段 唆 使 或 煽 动 他 人 罢 职 ； 定 场 所 以 外 ， 不 许 吸 烟 或 放 火 ， 热 器 及 其 他 火 器 ； 背 后 散 布 谣 言 ， 攻 击 或 诋 毁 他 尊 重 ， 搞 好 团 结 ； 以 下 情 况 ， 公 司 有 权 禁 止 其 进 其 退 出 厂 房 ： 扰 乱 公 司 秩 序 者 ， 作 者 ， 携 带 危 险 品 入 厂 者 ， 受 上 班 命 令 者 ， 使 用 他 人 工 作 证 2， 3， 4， 5， 6， 上 挤 工 不 对 发 工 睡 工 严 工 下 ； 作 得 领 生 作 觉 作 守 作 整 齐 、 清 洁 。 要 使 用 指 定 的 通 用 门 ， 并 已 出 勤 ； 财 物 ， 珍 惜 使 用 社 内 设 施 、 ； 岗 位 ， 要 按 指 定 的 路 线 行 社 必 须 提 前 一 个 月 申 请 ， 经 过 批 关 手 续 后 方 可 离 职 。 工 1， 要 ， 告 司 品 作 作 制 度 班 时 ， 要 按 秩 序 进 出 车 间 ， 禁 止 拥 时 无 导 冲 时 、 时 操 禁 ， 理 的 突 间 吃 要 作 止 职 取 批 ； 不 零 认 规 闲 工 要 服 从 领 导 的 分 配 和 调 动 ， 闹 ； 评 要 虚 心 接 受 ， 不 得 和 领 导 得 擅 自 离 岗 、 串 岗 、 聊 天 、 食 ， 干 私 活 ； 真 负 责 ， 彻 底 遵 守 安 全 守 则 ， 程 和 作 业 标 准 ； 谈 ， 东 张 西 望 ； 3 青岛泰光公司新工人培训教材 7， 8， 9， 10 ， 11 ， 12 ， 13 ， 14 ， 15 ， 提 的 关 职 生 工 生 中 乱 盆 前 工 闭 工 产 作 进 彻 ； 工 出 扔 严 要 不 注 十 作 电 要 任 时 入 底 分 ， 源 密 务 严 车 完 作 现 ； 禁 放 得 意 岗 位 要 保 持 清 洁 卫 生 ， 生 产 过 程 次 品 ， 应 马 上 报 告 ， 不 得 隐 藏 或 把 在 以 防 钟 工 ， 切 ； 禁 间 成 剩 车 任 火 就 为 保 证 大 家 特 作 如 下 规 1， 严 格 遵 餐 ； 2， 打 饭 时 打 饭 ； 3， 吃 剩 的 4， 爱 护 餐 的 清 洁 5， 禁 止 在 免 影 响 6， 禁 止 在 7， 禁 止 把 8， 禁 止 带 9， 洗 刷 饭 进 入 工 作 岗 位 ， 准 备 好 当 天 作 结 束 后 ， 整 理 好 周 围 物 品 ， 马 上 离 开 工 作 岗 位 ； 配 合 ， 互 相 帮 助 ， 共 同 完 成 做 与 工 作 无 关 的 事 情 ； ， 须 换 上 工 作 鞋 ； 生 产 任 务 ， 杜 绝 不 良 品 的 产 有 饭 菜 的 饭 盆 带 回 车 间 ， 饭 间 指 定 位 置 ； 何 理 由 怠 慢 工 作 ； 。 餐 原 则 都 有 一 个 良 好 的 就 餐 环 境 ， 公 司 定 ： 守 就 餐 时 间 ， 不 得 提 前 到 餐 厅 就 ， 要 自 觉 排 队 ， 不 得 插 队 或 替 人 饭 厅 ； 餐 他 餐 饭 外 盆 菜 ， 应 放 在 餐 厅 的 指 定 的 位 置 ； 内 的 公 共 设 施 ， 保 持 周 围 环 境 厅 人 厅 菜 来 时 内 大 声 喧 哗 ， 吵 闹 打 架 ， 以 就 餐 ； 内 喝 酒 、 吸 烟 、 随 地 吐 痰 ； 带 回 宿 舍 或 车 间 ； 人 员 在 餐 厅 就 餐 ； ， 严 禁 乱 泼 乱 倒 。 4 青岛泰光公司新工人培训教材 青 岛 泰 光 有 限 公 司 宿 舍 管 理 规 范 一、 规范目的 规 范 有 关 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 工 人 宿 舍 运 行 的 事 项 。 二 、 组织结构 为 促 进 宿 舍 管 理 业 务 ， 公 司 内 设 由 职 工 来 构 成 的 宿 舍 管 理 机 构 。 1、 管 理 者 的 责 任 ： 宿 舍 的 管 理 部 署 为 劳 务 科 ， 下 设 一 名 宿 舍 管 理 负 责 人 ， 全 面 管 理 宿 舍 。 2、 宿 舍 管 理 负 责 人 ： 常 住 宿 舍 ， 总 管 宿 舍 业 务 。 管 理 和 监 督 栋 长 的 工 作 和 自 治 组 织 的 活 动 。 3、 栋 长 ： 每 栋 设 一 名 专 职 人 员 ， 常 住 自 己 所 负 责 的 栋 里 ， 主 管 本 宿 舍 、 栋 的 运 行 管 理 和 对 入 住 职 工 的 教 育 。 4、 层 长 ： 每 层 楼 设 一 名 兼 职 层 长 。 5、 每 个 寝 室 设 一 名 兼 职 室 长 。 三、 入住资格 在 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 工 作 的 工 人 得 到 公 司 的 准 许 之 后 有 资 格 入 宿 。 四、 宿舍管理规定 5 青岛泰光公司新工人培训教材 宿 舍 是 我 们 大 家 休 息 的 地 方 ， 为 了 使 广 大 职 工 有 一 个 良 好 的 休 息 场 所 ， 公 司 特 作 如 下 规 定 ： 1， 保 持 宿 舍 室 内 清 洁 卫 生 ， 室 内 物 品 要 摆 放 整 齐 ， 禁 止 从 窗 口 ， 阳 台 向 下 泼 脏 水 ， 倒 垃 圾 ， 乱 丢 果 皮 ， 纸 屑 等 脏 物 。 2， 不 得 损 坏 或 挪 用 宿 舍 内 的 公 共 设 施 或 物 品 。 3， 未 经 栋 长 允 许 ， 不 得 让 他 人 在 宿 舍 内 留 宿 。 4， 不 准 在 宿 舍 内 安 装 或 使 用 危 险 的 物 品 ， 诸 如 ： 电 热 器 等 。 5， 严 禁 有 偷 盗 ， 隐 藏 公 司 或 同 事 物 品 的 行 为 。 6， 在 外 留 宿 时 ， 应 提 前 向 栋 长 汇 报 ， 经 批 准 后 方 可 离 开 。 7， 服 从 寝 室 长 的 安 排 ， 积 极 参 加 室 内 大 扫 除 。 8， 遵 守 作 息 时 间 ， 不 得 影 响 他 人 休 息 。 9， 不 准 在 宿 舍 内 酗 酒 ， 赌 博 ， 大 声 喧 哗 ， 严 禁 有 吵 骂 ， 打 架 的 行 为 。 10, 未 经 允 许 , 不 准 随 便 进 入 别 人 房 间 或 翻 别 人 的 物 品 。 11 ， 及 早 就 医 ， 发 现 传 染 病 及 时 报 告 。 12 ， 节 约 用 水 ， 用 电 。 13 ， 同 事 之 间 ， 互 敬 互 爱 互 让 ， 和 睦 相 处 。 五、 体系的确立与宿舍生活保障 1、 宿 舍 可 根 据 房 间 的 构 造 来 决 定 住 宿 人 员 ， 也 可 以 根 据 职 工 的 要 求 或 者 公 司 的 实 际 情 况 增 减 住 宿 人 员 。 2、 入 住 职 工 应 当 听 从 以 宿 舍 负 责 人 为 主 的 宿 舍 管 理 人 员 和 宿 舍 自 治 组 织 代 表 的 指 示 。 做 到 相 互 尊 重 ， 遵 守 规 则 。 3、 对 入 住 职 工 的 私 生 活 ， 除 就 业 规 则 和 6 青岛泰光公司新工人培训教材 本 规 定 所 规 定 以 外 的 ， 任 何 人 无 权 干 涉 。 4、 入 住 得 舍 宿 宿 职 到 里 舍 舍 工 宿 留 以 ， 的 舍 宿 外 更 家 管 。 的 不 属 理 人 允 （ 人 5、 管 对 请 为 理 职 外 提 人 工 部 高 员 进 人 入 以 行 员 住 及 教 来 职 本 育 做 六、 ， 许 直 员 没 在 系 的 有 宿 亲 许 准 舍 属 可 许 里 ） 后 不 留 来 ， 能 宿 探 可 随 ， 亲 以 便 但 时 在 出 入 ， 宿 工 各 方 面 的 素 质 ， 宿 舍 公 司 的 有 关 部 门 的 干 部 ， ， 这 种 教 育 公 司 也 可 以 。 家属探亲 1、 来 探 亲 者 应 向 警 备 室 提 供 自 己 的 身 份 证 ， 然 后 申 请 探 亲 并 登 记 。 2、 警 备 室 应 马 上 向 该 工 人 所 住 宿 舍 栋 通 报 ， 同 时 也 向 被 探 者 本 人 和 此 人 所 属 部 署 的 部 署 长 通 报 。 3、 公 司 将 为 来 探 亲 者 提 供 食 宿 ， 时 间 定 为 三 天 。 4、 来 探 亲 者 不 能 超 过 规 定 时 间 留 在 公 司 里 。 七、 保修设施及申请交换设施 入 住 职 工 的 设 施 被 破 坏 或 发 生 故 障 时 ， 职 工 应 向 栋 长 报 告 处 理 ， 不 允 许 职 工 个 人 ， 任 意 修 理 或 者 交 替 。 如 果 没 通 过 宿 舍 管 理 人 员 自 行 处 理 ， 为 此 花 费 用 公 司 不 予 负 担 。 职 工 礼 节 也 大 传 的 文 明 、 礼 貌 是 为 人 处 事 的 最 基 本 是 中 华 民 族 的 传 统 美 德 ， 作 为 一 企 业 的 员 工 ， 不 但 要 勤 奋 工 作 ， 统 的 礼 仪 道 德 ， 努 力 使 自 己 成 为 员 工 。 7 的 个 还 德 要 现 要 才 求 代 遵 兼 ， 化 守 备 青岛泰光公司新工人培训教材 1， 2， 3， 4， 5， 6， 7， 8， 9， 10 ， 11 ， 12 ， 13 ， 14 ， 15 ， 16 ， 17 ， 18 ， 19 ， 无 好 意 待 不 因 “ 受 谢 工 因 尊 给 衣 服 串 入 遇 的 加 力 造 利 导 的 级 应 论 ” ； 人 要 自 对 到 ” 作 ， 重 别 着 戴 门 别 到 人 做 给 助 同 帮 有 谣 不 于 上 ， 尊 观 遵 遇 管 和 跟 在 任 何 场 合 见 到 同 事 应 互 道 “ 您 ， 见 到 上 司 应 主 动 打 招 呼 或 点 头 致 和 气 ， 和 别 人 讲 话 ， 要 面 带 微 笑 高 声 叫 喊 或 争 吵 ； 己 的 事 情 耽 误 别 人 的 时 间 ， 应 说 不 起 ” ； 别 人 帮 助 时 ， 应 向 对 方 说 声 “ ； 迟 到 时 ， 应 先 致 歉 ， 再 讲 明 迟 到 不 要 强 词 夺 理 ； 别 人 ， 不 拿 别 人 的 缺 陷 捉 弄 人 ， 人 起 外 号 ； 打 扮 要 整 齐 、 整 洁 ， 工 作 时 应 穿 厂 牌 ， 不 穿 奇 装 异 服 ； 时 应 先 敲 门 ， 待 人 允 许 后 ， 才 能 人 的 房 间 ， 切 不 可 贸 然 闯 入 ； 事 情 应 互 相 谦 让 ， 和 别 人 保 持 良 际 关 系 ； 事 敢 作 敢 当 ， 不 要 把 自 己 的 错 误 别 人 ； 人 为 乐 ， 关 心 他 人 ， 不 求 名 利 ； 事 之 间 要 和 睦 相 处 ， 对 困 难 者 应 助 ； 话 当 面 讲 ， 不 要 背 后 议 论 别 人 或 言 ； 拉 帮 结 派 ， 不 搞 霸 权 主 义 ， 不 做 团 结 的 事 情 ； 司 的 位 置 不 准 随 便 乱 坐 。 上 司 的 要 虚 心 听 ， 绝 对 服 从 ； 重 对 方 的 立 场 ， 不 要 轻 易 否 定 对 点 ； 守 自 己 的 诺 言 ， 不 要 失 信 于 人 ； 到 本 公 司 的 会 长 、 社 长 、 理 事 等 理 人 员 应 立 正 、 鞠 躬 ； 领 导 同 行 时 ， 不 要 走 在 领 导 的 前 随 其 后 。 ， 声 谢 原 或 厂 进 好 强 尽 制 不 教 方 高 面 ， 劳动法学习 劳 动 合 同 劳 动 合 同 是 劳 动 者 与 用 人 单 位 确 立 劳 动 关 系 、 明 确 双 方 权 利 和 义 务 的 协 议 。 8 青岛泰光公司新工人培训教材 下 （ （ （ （ （ （ （ 劳 以 解 （ 劳 条 一 二 三 四 五 六 七 动 协 劳 除 一 动 合 同 应 当 以 书 面 形 式 订 立 ， 款 ： ） 劳 动 合 同 期 限 ； ） 工 作 内 容 ； ） 劳 动 保 护 和 劳 动 条 件 ； ） 劳 动 报 酬 ； ） 劳 动 纪 律 ； ） 劳 动 合 同 终 止 的 条 件 ； ） 违 反 劳 动 合 同 的 责 任 。 合 同 除 前 规 定 的 必 备 条 款 外 ， 商 约 定 其 他 内 容 。 动 者 有 下 列 情 形 之 一 的 ， 用 人 劳 动 合 同 ： ） 在 试 用 期 间 被 证 明 不 符 合 的 ； （ 二 ） 严 重 违 反 劳 动 纪 律 或 者 用 章 制 度 的 ； （ 三 ） 严 重 失 职 ， 营 私 舞 弊 ， 对 利 益 造 成 重 大 损 害 的 ； （ 四 ） 被 依 法 追 究 刑 事 责 任 的 。 并 具 备 以 当 事 人 可 单 位 可 以 录 用 条 件 人 单 位 规 用 人 单 位 工 作 时 间 国 家 实 行 劳 动 者 每 日 工 作 时 间 不 超 过 八 小 时 ， 平 均 每 周 不 超 过 四 十 小 时 的 工 时 制 度 。 用 人 单 位 应 当 保 证 劳 动 者 每 周 至 少 休 息 一 日 。 用 人 单 位 由 于 生 产 经 营 需 要 ， 经 与 工 会 和 劳 得 间 工 得 动 超 的 作 超 者 过 ， 时 过 协 一 在 间 三 商 小 保 每 十 后 时 障 日 六 可 延 长 ； 因 特 劳 动 者 不 得 超 小 时 。 工 殊 身 过 作 原 体 三 时 因 健 小 间 需 康 时 ， 要 的 ， 一 延 条 但 般 长 件 是 每 工 下 每 日 作 处 月 不 时 长 不 休 息 休 假 休 （ （ 用 假 一 二 人 单 位 在 下 列 节 日 期 间 应 当 安 排 劳 动 者 ： ） 元 旦 1天 ； ） 春 节 3天 ； 9 青岛泰光公司新工人培训教材 （ （ （ 标 报 （ 三 四 五 有 准 酬 一 ） 国 际 劳 动 节 3天 ； ） 国 庆 节 3天 ； ） 法 律 、 法 规 规 定 的 其 他 休 下 列 情 形 之 一 的 ， 用 人 单 位 支 付 高 于 劳 动 正 常 工 作 时 间 ： ） 安 排 劳 动 者 延 长 工 作 时 间 低 于 工 资 的 百 分 之 一 百 五 酬 ； （ 二 ） 休 息 日 安 排 劳 动 者 工 作 又 休 的 ， 支 付 不 低 于 工 资 的 的 工 资 报 酬 ； （ 三 ） 法 定 休 假 日 安 排 劳 动 者 工 不 低 于 工 资 的 百 分 之 三 百 工 工 济 式 具 定 人 参 工 假 日 。 应 当 按 下 列 工 资 的 工 资 的 ， 支 付 不 十 的 工 资 报 不 能 安 排 补 百 分 之 二 百 作 的 ， 支 付 的 工 资 报 酬 。 资 工 同 用 效 和 国 体 ， 工 。 劳 加 资 资 酬 人 益 工 家 标 报 资 不 动 社 。 分 。 单 ， 资 实 准 国 应 得 者 会 配 应 当 遵 循 按 劳 分 配 原 则 ， 实 行 同 位 依 水 行 由 务 当 克 在 活 根 法 平 最 省 院 以 扣 法 动 据 本 单 位 的 生 产 经 营 特 点 和 经 自 主 确 定 本 单 位 的 工 资 分 配 方 。 低 工 资 保 障 制 度 。 最 低 工 资 的 、 自 治 区 、 直 辖 市 人 民 政 府 规 备 案 。 货 币 形 式 按 月 支 付 给 劳 动 者 本 或 者 无 故 拖 欠 劳 动 者 的 工 资 。 定 休 假 日 和 婚 丧 期 间 以 及 依 法 期 间 ， 用 人 单 位 应 当 依 法 支 付 10 青岛泰光公司新工人培训教材 环境安全卫生方针 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 是 生 产 运 动 鞋 的 企 业 ， 为 了 最 大 限 度 减 少 从 原 、 辅 资 材 购 买 到 服 务 过 程 的 环 境 影 响 ， 降 低 各 种 安 全 卫 生 风 险 ， 促 进 持 续 的 环 境 安 全 卫 生 改 善 ， 以 环 境 安 全 卫 生 经 营 体 系 为 基 础 ， 全 面 开 展 以 下 活 动 。 ■ 环 境 安 全 卫 生 经 营 体 系 的 有 效 运 行 并 持 续 改 进 制 定 成 文 的 环 境 安 全 卫 生 方 针 、 目 标 及 指 标 ， 并 有 效 地 落 实 其 检 讨 体 系 ■ 减 少 污 染 物 排 放 ， 减 少 职 业 安 全 卫 生 危 害 开 展 节 约 原 辅 资 材 ， 减 少 废 弃 物 ， 并 按 类 分 离 收 集 ， 减 少 噪 音 及 空 气 污 染 、 安 全 卫 生 危 险 等 ， 降 低 费 用 ， 创 造 高 附 加 值 。 定 期 辨 识 评 价 各 种 现 有 及 潜 在 的 安 全 卫 生 危 害 因 素 并 施 加 控 制 ■ 遵 守 环 境 安 全 卫 生 法 律 及 其 他 要 求 获 取 相 关 的 环 境 安 全 卫 生 法 律 法 规 ， 定 期 进 行 评 价 并 遵 守 。 ■ 保 证 环 境 安 全 卫 生 管 理 的 透 明 性 通 过 持 续 的 培 训 教 育 ， 使 所 有 的 员 工 认 识 、 11 青岛泰光公司新工人培训教材 参 与 体 系 ， 向 相 关 方 通 报 环 境 安 全 卫 生 方 针 及 相 关 要 求 ， 并 表 明 我 们 持 续 改 进 的 决 心 。 同 时 ， 公 司 全 体 人 员 必 须 熟 悉 环 境 安 全 卫 生 方 针 ， 使 其 生 活 化 ， 为 建 成 二 十 一 世 纪 环 境 安 全 卫 生 先 锋 企 业 发 挥 作 用 。 2002年 1 月 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 社 长 ： 李 在 灿 质 量 方 针 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 是 生 产 运 动 鞋 的 企 业 ， 以 运 营 有 效 和 持 续 改 进 的 质 量 体 系 ， 尽 力 为 客 户 创 造 价 值 。 同 时 ， 我 们 生 产 ， 提 供 能 够 满 足 客 户 要 求 的 优 质 制 品 。 为 此 ， 我 们 以 可 靠 的 质 量 体 系 ， 确 保 制 品 质 量 ， 并 采 取 与 质 量 政 策 相 适 应 的 措 施 。 尽 力 达 到 质 量 目 标 。 ◆ 有 效 的 運 行 質 量 管 理 體 系 和 持 续 的 改 进 . 制 定 成 文 的 质 量 方 针 ， 質 量 目 標 及 具 體 目 標 ， 并 使 之 系 统 有 效 地 运 行 ， 运 用 PDCA 模 式 ， 并 通 过 过 程 测 量 及 绩 效 分 析 等 采 取 改 进 、 改 正 及 预 防 措 施 实 现 品 质 管 理 体 系 的 持 续 改 进 。 ◆ 最 大 程 度 的 降 低 不 良 率 ， 确 保 顾 客 满 意 . 建 立 健 全 質 量, 體开 系展6SIGMA 及 12 经 营 革 新 青岛泰光公司新工人培训教材 活 动 ， 改 善 現 場 工 程 , 降 低 費 用 , 防 止 不 良 品 的 發 生 . 確 保 世 界 一 流 的 質 量 競 爭 力 . ◆ 促 进 新 技 术 制 品 制 造 能 力 积 极 从 本 社 或 其 它 工 厂 引 进 新 技 术 、 新 材 料 ， 培 养 适 应 现 代 企 业 发 展 的 高 素 质 人 才 ， 制 造 高 技 术 含 量 制 品 ， 并 满 足 制 品 各 项 要 求 . ◆ 百 分 之 百 的 满 足 纳 期 构 筑 并 有 效 运 营 ERP 体 系 ， 严 格 执 行 日 日 工 顺 制 度 ， 遵 守 作 业 顺 序 ， 缩 短 生 产 周 期 ， 以 最 快 的 时 间 满 足 纳 期 ， 成 为 用 户 满 意 的 一 流 企 业 。 为 此 ， 公 司 全 体 员 工 要 掌 握 本 质 量 方 针 ， 积 极 响 应 公 司 号 召 ， 在 各 个 管 理 者 的 推 动 和 带 领 下 ， 尽 力 完 成 公 司 的 品 质 目 标 ， 齐 心 协 力 为 公 司 的 不 断 发 展 作 贡 献 。 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 2002 年 01 月 社 在 长 灿 青岛泰光公司工艺流程图 13 李 青岛泰光公司新工人培训教材 14 青岛泰光公司新工人培训教材 一般安全守则 A， 1， 走 路 2， 作 工 规 划 通 道 3， 从 通 围 是 4， 走 路 5， 检 修 6， 禁 止 或 接 B， 开 始 工 作 全 状 态 。 1， 安 全 2， 机 械 3， 电 源 4， 作 业 5， 作 业 6， 室 内 7， 作 业 C， 1， 除 了 险 物 2， 危 险 入 ； 3， 危 险 电 的 4， 不 许 等 ； 5， 放 置 止 靠 D， 1， 带 有 应 得 2， 除 指 烟 ； 3， 禁 止 通 时 现 好 ； 道 否 时 孔 通 近 工 之 检 装 设 开 现 现 天 现 危 指 ； 物 行 要 场 ， 安 注 里 走 全 意 的 动 守 观 通 时 则 察 左 右 ， 以 免 发 生 意 外 ； 道 ， 必 须 用 黄 色 的 线 条 ， 必 须 走 规 划 的 指 定 的 走 有 ， 盖 行 。 作 前 查 置 备 关 场 场 棚 场 险 定 入 不 不 等 的 作 安 要 覆 区 业 全 把 盖 域 岗 因 手 物 或 位 素 插 的 危 前 应 时 有 工 即 的 的 上 的 物 的 安 检 注 无 具 启 地 照 的 周 安 人 全 查 意 异 的 动 面 明 东 围 全 员 检 机 以 常 安 开 是 状 西 是 守 以 查 守 则 械 、 工 具 、 设 备 等 安 下 事 项 ： ， 是 否 能 随 时 启 动 ； 全 状 态 是 否 良 好 ； 关 是 否 安 全 ； 否 有 滑 倒 的 危 险 ； 态 是 否 良 好 ； 是 否 有 下 落 的 危 险 ； 否 已 整 理 整 顿 好 ； 则 外 禁 止 管 理 及 使 用 危 时 ， 应 注 意 观 察 周 ； 在 兜 子 里 ； 上 面 禁 止 通 行 ； 险 区 域 请 不 要 进 出 品 储 藏 处 除 有 关 人 员 之 外 禁 止 出 物 品 管 理 者 及 使 用 者 应 穿 不 产 生 静 棉 布 类 衣 服 ； 利 用 危 险 物 清 扫 、 洗 衣 服 、 擦 机 器 或 近 安 危 到 定 使 火 全 险 防 的 用 器 用 性 火 场 危 及 火 质 管 所 险 火 守 的 理 吸 物 种 则 场 员 烟 的 场 地 ， 一 米 之 内 禁 。 地 用 火 作 业 时 ， 事 前 的 允 许 ； 之 外 不 允 许 边 走 边 吸 任 意 制 作 使 用 电 热 器 及 电 子 产 品 ； 15 青岛泰光公司新工人培训教材 4， 电 热 器 必 须 在 非 可 燃 性 的 材 质 上 面 使 用 ， 同 时 放 置 电 热 器 的 周 围 应 保 持 清 洁 ； 5， 如 果 要 使 用 电 热 器 必 须 得 到 防 火 管 理 人 员 的 许 可 。 E， 使 用 工 具 安 全 守 则 1， 工 具 正 政 党 用 途 以 外 禁 止 使 用 ， 并 且 在 从 事 作 业 时 使 用 适 合 本 作 业 的 工 具 ； 2， 使 用 工 具 之 前 应 做 好 检 查 ， 如 发 现 有 不 安 全 因 素 就 不 要 用 此 工 具 ； 3， 性 能 不 良 的 工 具 立 即 退 回 ， 禁 止 任 意 修 改 使 用 ； 4， 手 上 或 工 具 上 沾 有 油 时 ， 首 先 把 油 彻 底 去 掉 ， 然 后 再 使 用 工 具 。 F， 灭 火 器 的 种 类 及 使 用 方 法 1， 灭 火 器 的 种 类 ： 1 ） ， 粉 沫 灭 火 器 ： 射 出 时 间 为 10-13 秒 ， 射 出 距 离 为 5-米 ； 2 ） ， 大 型 粉 沫 灭 火 器 ： 射 出 时 间 为 34-37 秒 ， 射 出 距 离 为 6-8 米 ； 2， 使 用 方 法 ： 首 先 拔 出 安 全 销 ， 然 后 把 喷 嘴 对 准 火 点 用 劲 按 下 压 把 。 使 用 灭 火 器 应 背 着 风 ， 在 适 当 的 距 离 向 火 点 射 出 。 劳 动 保 护 用 品 管 理 条 例 为 了 防 止 各 种 职 业 危 害 和 外 伤 ， 切 实 保 证 16 青岛泰光公司新工人培训教材 劳 保 用 品 的 合 理 使 用 ， 公 司 特 规 定 如 下 ： 1， 树 立 正 确 的 劳 动 保 护 用 品 使 用 观 念 。 劳 保 用 品 是 用 来 保 护 广 大 职 工 免 受 各 种 职 业 危 害 和 外 伤 的 辅 助 措 施 ， 不 是 人 人 都 享 受 的 一 种 福 利 。 2， 要 学 会 正 确 使 用 劳 保 用 品 ， 保 护 工 人 的 工 作 安 全 起 着 重 要 定 要 正 确 使 用 ， 公 司 建 立 劳 保 训 制 度 ， 新 工 人 入 厂 首 先 要 学 劳 保 用 品 。 3， 劳 保 用 品 要 保 证 职 工 随 身 使 用 ， 要 做 到 专 物 专 用 ， 不 得 挪 做 他 用 或 带 回 宿 舍 ， 要 妥 善 保 管 。 4， 劳 动 保 护 用 品 使 用 管 理 强 制 得 以 任 何 借 口 拒 绝 佩 戴 劳 保 用 操 作 规 程 要 求 戴 好 劳 保 用 品 ， 作 岗 位 。 不 戴 劳 保 用 品 ， 不 穿 戴 工 作 帽 ， 不 得 进 入 工 作 岗 位 5， 劳 保 用 品 的 使 用 要 注 意 做 到 物 尽 其 用 ， 不 得 浪 费 。 6， 建 立 劳 保 用 品 使 用 监 督 制 度 ， 从 后 勤 管 理 到 生 产 部 署 ， 到 班 组 岗 位 ， 都 要 做 到 有 人 管 理 ， 落 实 到 人 ， 有 奖 有 罚 。 劳 作 用 会 性 品 方 工 。 保 用 品 正 执 。 可 作 用 ， 定 确 行 必 进 服 品 但 期 使 ， 须 入 ， 在 一 培 用 不 按 工 不 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 消 防 与 逃 生 一、 防火知识 17 青岛泰光公司新工人培训教材 一 、 1、 要 物 子 安 全 用 火 使 用 蜡 烛 、 油 灯 等 照 明 物 要 注 意 防 火 ， 将 灯 座 固 定 好 ， 不 要 放 （ 或 插 ） 在 可 燃 上 ， 不 要 使 用 油 灯 、 蜡 烛 在 蚊 帐 内 捉 蚊 。 2、 吸 烟 时 ， 不 能 乱 扔 烟 头 ， 火 柴 梗 ， 要 把 烟 头 、 火 柴 梗 丢 在 烟 灰 缸 内 或 将 其 彻 底 熄 灭 。 尽 量 不 要 躺 在 床 铺 上 吸 烟 。 二 、 安 全 用 电 1、 对 电 线 和 开 关 要 经 常 进 行 检 查 ， 凡 是 电 线 连 接 或 破 皮 的 地 方 ， 要 用 绝 缘 胶 布 包 好 ， 或 请 电 工 及 时 修 换 ， 防 止 漏 电 而 引 起 火 灾 。 2、 安 装 电 器 设 备 应 由 电 工 进 行 安 装 ， 必 须 符 合 防 火 要 素 和 安 全 用 电 要 素 。 3、 近 不 搭 电 易 要 晾 灯 燃 在 毛 泡 物 室 衣 、 品 内 、 电 。 乱 衣 线 不 拉 物 、 开 关 等 电 器 设 备 不 要 靠 要 用 纸 等 可 燃 物 做 灯 罩 ， 乱 接 电 线 ， 不 要 在 电 线 上 。 4、 万 一 发 生 电 气 火 灾 ， 应 立 即 切 断 电 源 ， 再 进 行 扑 救 。 三 、 几 种 常 用 灭 火 器 及 其 使 用 方 法 灭 火 器 的 种 类 主 要 有 ： 清 水 灭 火 器 、 酸 碱 灭 火 器 ， 泡 沫 灭 火 器 ， 二 氧 化 碳 灭 火 器 ， 干 粉 灭 火 器 ， 1211 灭 火 器 。 其 主 要 使 用 方 法 为 ： 干 粉 灭 火 器 ： 是 用 二 氧 化 碳 气 体 或 氮 气 作 动 力 喷 射 干 粉 的 灭 火 器 材 。 干 粉 灭 火 器 按 移 动 方 式 分 为 手 提 式 ， 推 车 式 和 背 负 式 。 内 火 另 粉 装 场 一 即 式 后 只 可 干 ， 手 喷 粉 先 紧 出 灭 火 器 使 用 时 ， 把 灭 火 器 提 到 拔 去 安 全 销 ， 一 只 手 握 住 喷 嘴 ， 握 压 把 和 提 把 ， 用 力 下 压 ， 干 。 18 青岛泰光公司新工人培训教材 二、 一 、 确 地 灭 火 常识 发 生 火 灾 以 后 ， 首 先 应 考 虑 报 警 ： 迅 速 准 1． （ 1） 向 周 围 的 人 群 报 警 （ 2） 向 本 单 位 的 消 防 队 报 警 （ 3） 向 公 安 消 防 队 报 警 2． 报 警 要 求 （ 1） 用 电 话 报 警 ， 接 通 后 ， 应 首 先 询 问 是 否 是 消 防 队 ， 得 到 答 复 ， 方 可 报 警 。 （ 2） 么 东 小 ， 注 意 予 回 二 、 要 西 讲 听 答 讲 着 清 消 。 清 火 楚 防 楚 ， 报 队 起 是 警 询 的 有 的 ， 地 人 姓 正 点 围 名 确 ， 困 ， ， 说 ， 单 简 明 火 位 洁 是 势 ， 地 什 大 并 给 灭 火 方 法 1 、 冷 却 灭 火 法 3、 窒 息 灭 火 法 三 、 2 、 隔 离 灭 火 法 4、 抑 制 灭 火 法 灭 火 基 本 原 则 1 、 先 控 制 后 消 灭 3、 先 重 点 后 一 般 三、 一 、 1， 被 立 脱 （ 用 快 火 否 人 问 2 、 救 人 重 于 救 火 火场自救与救人 火 场 自 救 方 法 的 选 择 一 烟 即 险 如 水 离 旦 火 放 。 穿 将 开 在 围 弃 要 上 身 危 火 困 手 先 防 上 险 场 上 发 现 或 意 识 到 自 己 可 能 ， 生 命 安 全 受 到 威 胁 时 ， 要 中 的 工 作 ， 争 分 夺 秒 ， 设 法 迅 速 做 些 必 要 的 防 护 准 备 ， 护 服 或 质 地 较 厚 的 衣 物 ） ， 浇 湿 ， 或 披 上 湿 棉 被 等 ， 尽 区 域 ， 切 不 可 延 误 逃 生 良 机 。 2， 脱 险 时 ， 应 尽 量 观 察 ， 判 断 火 势 情 况 ， 明 确 自 己 所 处 环 境 的 危 险 程 度 ， 以 便 采 取 相 应 措 施 。 19 青岛泰光公司新工人培训教材 3， 选 必 用 立 择 经 湿 即 一 路 毛 查 条 线 巾 明 最 充 或 疏 为 满 口 通 安 烟 罩 通 全 雾 罩 道 可 ， 住 4， 先 梯 考 雷 选 选 等 虑 线 择 用 ， 利 等 逃 最 如 用 脱 生 简 果 楼 险 路 便 这 顶 。 线 ， 些 窗 ， 最 通 口 应 安 道 ， 被 烟 火 封 堵 的 情 况 ， 靠 的 路 线 ， 如 逃 生 可 做 简 单 防 护 （ 如 口 鼻 ） 穿 过 烟 雾 区 。 根 全 已 阳 据 的 被 台 火 通 烟 和 势 道 火 落 情 ， 切 水 况 普 断 管 ， 通 ， ， 优 楼 再 避 5， 如 正 常 通 道 均 被 烟 火 切 断 时 ， 可 利 用 绳 子 或 将 床 单 撕 开 ， 拴 在 牢 固 的 物 体 上 ， 顺 绳 子 或 布 条 下 到 安 全 楼 层 或 地 面 上 。 6， 援 但 床 体 如 而 跳 垫 下 果 万 楼 等 垂 处 不 之 软 ， 于 得 前 物 自 二 已 ， 品 然 层 的 应 ， 落 楼 情 先 然 下 ， 况 向 后 。 在 下 地 用 等 ， 面 手 不 可 扔 扒 到 以 一 住 消 跳 些 窗 防 楼 棉 台 队 逃 被 ， 求 生 。 ， 身 7， 时 房 等 时 势 在 又 间 将 ， 蔓 各 无 ， 门 要 延 种 人 关 窗 不 ， 通 求 闭 遮 断 等 道 援 门 挡 向 待 都 的 窗 ， 门 救 被 情 。 防 窗 援 切 况 还 止 上 。 断 下 可 烟 泼 ， ， 以 雾 水 火 可 用 窜 降 势 以 棉 入 温 较 退 被 。 ， 大 到 ， 有 延 ， 未 毛 条 缓 一 燃 毯 件 火 房 烟 设 缓 护 门 气 法 缓 ， 前 从 从 开 防 ， 门 其 启 ， 止 二 、 火 灾 自 救 应 注 意 的 问 题 1、 应 缝 他 并 被 在 先 窜 出 在 烟 室 触 入 口 一 气 内 摸 时 逃 侧 熏 发 门 ， 脱 利 倒 生 板 不 。 用 或 外 ， 要 必 门 被 部 如 贸 须 窗 热 起 果 然 开 等 气 火 ， 开 启 发 热 或 有 开 门 ， 应 门 时 ， 应 物 做 好 掩 浪 灼 伤 。 2、 延 浓 进 逃 缓 烟 ， 生 烟 区 并 时 雾 时 用 ， 沿 ， 湿 要 人 最 毛 随 们 好 巾 手 逃 以 捂 关 离 低 住 闭 通 道 上 的 门 窗 ， 的 通 道 流 通 。 通 过 姿 势 前 进 或 匍 匐 前 口 鼻 。 3、 下 应 火 可 如 或 注 的 迅 果 撕 意 衣 速 身 下 不 服 跳 上 ， 要 跳 入 衣 或 滚 动 水 服 就 动 ， 中 着 地 过 如 ， 火 翻 快 近 当 20 ， 滚 ， 处 身 应 ， 一 有 体 迅 把 定 水 已 速 火 不 池 被 将 压 要 或 烧 衣 灭 身 河 伤 服 ， 穿 塘 时 脱 但 着 等 ， ， 青岛泰光公司新工人培训教材 应 注 意 不 要 跳 入 污 水 中 ， 以 防 感 染 。 青 岛 泰 光 有 限 公 司 紧 急 医 疗 处 理 程 序 当 火 灾 、 地 震 等 紧 急 情 况 发 生 时 ， 紧 急 处 理 非 常 重 要 ， 为 使 广 大 员 工 掌 握 紧 急 逃 生 要 领 ， 请 记 住 如 下 事 项 ： 1． 紧 急 情 况 分 类 ： A： 火 灾 B： 爆 炸 C： 油 或 化 学 品 发 生 泄 露 D： 员 工 误 食 化 学 品 E： 员 工 突 然 发 生 疾 病 F ： 发 生 触 电 G： 其 他 2， 急 救 工 具 急 救 用 位 置 备 注 品 急 救 药 车 间 办 公 室 箱 洗 眼 台 办 公 室 车 间 区 域 急 救 担 近 办 公 室 主 要 架 车 出 口 处 紧 急 报 按 钮 在 办 公 室 警 器 灭 火 器 放 在 各 部 署 车 间 内 宿 舍 区 域 急 救 药 各 栋 长 管 理 室 箱 急 救 工 顶 楼 两 侧 急 救 具 工 具 箱 内 紧 急 报 按 钮 在 各 栋 长 警 器 办 公 室 21 青岛泰光公司新工人培训教材 急 救 梯 / 设 在 每 栋 的 4/2 楼 上 / 各 栋 内 灭 火 器 注 ： 各 种 急 救 工 具 应 定 期 检 查 。 医 务 室 / 消 防 队 将 检 查 结 果 存 档 。 3． 紧 急 处 理 方 法 ： （ 1） 行 动 要 领 ： 发 生 （ 申 告 ） 部 署 出 动 申 告 申 告 电 话 ： 119 通 报 申 告 报 告 通 报 干 部 宿 所 韩 国 宿 舍 电 话 ： 840 警 备 室 长 ： 857（ 1 ） 1． 值 班 人 员 及 警 备 室 翻 译 要 在 非 常 事 态 发 生 时 立 即 打 电 话 报 告 社 长 及 任 员 并 接 受 指 示 ； 2． 警 备 室 翻 译 或 值 班 人 员 在 正 确 判 断 事 态 后 联 络 司 机 等 候 及 联 络 医 务 室 作 好 随 时 出 动 医 生 和 护 士 的 准 备 ； 3． 韩 国 值 班 人 员 在 非 常 事 态 发 生 时 紧 急 按 非 常 铃 ， 并 告 诉 同 僚 发 生 非 常 事 态 ； 4． 中 方 值 班 人 员 要 紧 急 联 络 干 部 宿 舍 动 员 最 多 人 员 的 国 时 联 络 派 出 所 及 莱 西 消 防 队 以 得 到 治 安 维 持 及 消 火 支 援 。 （ 2） 原 则 ： 火 灾 发 生 时 ， 就 近 紧 急 出 口 逃 生 。 车 间 ： 按 照 张 贴 出 的 紧 急 逃 生 路 线 图 。 各 部 22 青岛泰光公司新工人培训教材 署 行 技 逃 部 详 巧 生 署 细 。 车 长 培 员 间 要 训 工 外 就 ， 逃 规 逃 生 路 线 。 逃 生 技 巧 向 员 工 进 确 保 他 们 熟 悉 逃 生 路 线 及 逃 生 生 出 车 间 后 按 照 各 部 署 的 紧 急 定 位 置 集 合 。 宿 生 应 部 合 油 布 劳 释 工 然 如 院 员 行 发 急 进 爆 其 （ 舍 ： 根 据 各 楼 栋 两 头 的 大 门 就 近 逃 生 时 不 能 直 身 逃 生 ， 而 应 弯 腰 逃 生 ， 人 相 互 搀 扶 逃 生 。 员 工 逃 生 出 宿 舍 后 按 署 的 紧 急 逃 生 规 定 ， 在 宿 舍 外 规 定 位 。 / 化 学 品 发 生 泄 漏 时 ， 首 先 用 防 溅 沙 / 处 理 ， 并 向 主 管 汇 报 并 报 有 关 部 署 （ 工 科 / 总 务 科 / 技 术 科 / 公 务 科 ） ， 将 沙 布 收 集 并 储 存 在 废 物 储 存 地 。 人 发 生 各 种 疾 病 时 ， 先 在 车 间 进 行 急 后 用 急 救 床 将 其 送 到 公 司 医 务 室 进 行 医 务 室 不 能 治 疗 ， 将 其 送 到 我 们 的 联 。 工 误 食 化 学 品 时 ， 根 据 化 学 品 急 救 方 。 生 触 电 时 ， 应 先 将 电 源 切 断 ， 然 后 再 救 ， 将 患 者 送 到 医 务 室 ， 如 患 者 需 要 行 人 工 呼 吸 。 炸 发 生 时 ， 及 时 通 知 有 关 部 署 。 他 ， 根 据 情 况 而 定 。 3） 急 救 药 箱 ： ， 多 照 置 逃 时 各 集 稀 释 环 境 及 稀 救 ， 治 疗 。 合 医 法 进 进 行 还 要 设 在 各 车 间 内 ， 各 宿 舍 管 理 室 内 ， 发 生 紧 急 情 况 时 可 用 。 各 部 署 有 专 人 负 责 。 药 品 由 医 务 室 负 责 检 查 并 及 时 添 加 。 紧 急 发 生 时 ， 应 ： 不 能 惊 慌 ， 保 持 镇 静 ， 根 据 平 常 训 练 的 常 识 ， 正 确 选 择 逃 生 路 线 ， 有 序 逃 离 。 逃 出 以 后 ， 在 车 间 宿 舍 外 安 全 空 旷 地 停 留 。 4． 火 灾 发 生 时 应 急 部 署 的 责 任 消 防 队 灭 火 及 时 报 到 23 青岛泰光公司新工人培训教材 求 助 当 地 消 防 队 事 后 评 价 选 拔 消 防 要 员 检 查 灭 火 器 打 开 紧 急 出 口 消 防 队 长 （ 警 备 室 长 ） 管 理 消 防 队 员 （ 各 部 署 现 地 管 理 者 ） 确 认 消 防 设 施 及 消 防 员 的 技 术 医 疗 人 员 对 受 准 备 照 顾 准 备 伤 人 员 进 行 必 要 的 治 疗 护 送 医 院 负 伤 者 药 品 ， 及 时 供 应 安 全 管 理 者 （ 总 务 长 ） 紧 急 设 施 目 录 最 新 化 （ 消 防 队 警 局 、 各 部 署 ） 组 织 群 众 必 要 时 采 取 应 急 措 施 防 止 盗 窃 定 期 进 行 作 业 者 管 理 教 育 工 务 : 机 器 及 设 备 管 理 管 理 部 长 /EHS 管 理 者 紧 急 情 况 发 生 时 确 认 准 备 的 车 有 大 量 人 员 受 伤 时 ， 要 及 时 与 联 系 5． 注 意 事 项 1） ， 平 常 作 为 有 心 人 ， 记 住 自 己 附 急 出 口 ， 平 常 保 持 紧 急 出 口 通 道 畅 工 作 时 间 ， 车 间 大 门 不 得 上 锁 ； 晚 大 门 不 得 上 锁 ； 2） ， 如 在 晚 上 ， 发 生 电 起 火 ， 迅 速 照 明 ， 或 沿 地 面 指 示 线 路 逃 生 ； 3） ， 注 意 有 序 性 ， 不 得 拥 护 ， 尽 量 畅 通 ； 24 、 医 院 、 辆 医 疗 单 位 近 最 近 紧 通 ； 平 常 上 ， 宿 舍 启 动 紧 急 保 持 出 口 青岛泰光公司新工人培训教材 4） ， 若 在 高 处 ， 除 非 特 殊 不 得 已 情 况 下 ， 不 得 从 高 处 跳 下 。 6． 紧 急 联 系 电 话 / 联 系 人 ： 1） 总 务 科 ： 211/212/213 ， 郑 龙 镇 科 长 ， 郭 风 2） 技 术 科 ： 431/432 ， 白 友 长 系 长 3） 公 务 科 ： 451/452 ， 葛 红 升 代 理 4 ） 环 境 劳 工 科 ： 883/226/225 ， 任 子 庆 科 长 7． 事 后 措 施 ： 应 进 行 评 价 急 救 措 施 并 进 行 培 训 ， 记 录 。 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 紧 急 事 故 医 疗 处 理 程 序 紧急事故发生 现场安全员进行应急措施，立即通知医疗 室做好抢救准备，及时送到医务室抢救 若需要 医务室进行必要的医疗处理，公司医务 担当人员立即将患者情况通知总务 若需要 立即派车送往镇医院作必要 医疗处理 若需要 25 青岛泰光公司新工人培训教材 立即报请总务科批准，送住莱 西医院或青岛医院 车间于当日完成事态经过书，目击者陈述书， 事故过后对策书，总务科完成事故调查报告 书，上报决裁完善事故 化 学 品 操 作 及 MSDS 在 制 鞋 的 生 产 加 工 过 程 中 ， 员 工 经 常 要 接 触 各 种 不 同 的 化 学 品 。 化 学 品 本 身 的 特 性 决 定 了 在 贮 存 、 操 作 及 使 用 化 学 品 时 ， 必 须 按 既 定 的 规 范 要 求 进 行 。 所 以 ， 按 NIKE 公 司 的 要 求 ， 公 司 在 各 种 化 学 品 的 贮 存 仓 库 、 配 胶 室 、 使 用 化 学 品 的 生 产 线 都 张 贴 有 物 质 安 全 资 料 说 明 书 （ MSDS ） ， 以 方 便 员 工 查 询 有 关 化 学 品 资 料 ， 做 到 有 备 无 患 促 进 安 全 生 产 。 MSDS 是 物 质 安 全 资 料 说 明 书 的 英 文 （ MATERIAL SAFETY DATA SHEET ） 的 缩 写 ， 它 是 由 化 学 品 生 产 厂 家 提 供 ， 方 便 用 户 了 解 使 用 的 化 学 物 质 的 有 关 信 息 。 不 同 生 产 厂 家 提 供 的 MSDS 格 式 不 尽 相 同 ， 但 一 般 都 包 括 下 面 的 一 些 基 本 内 容 ： 生 产 厂 家 的 资 料 （ 工 厂 名 称 、 电 话 号 码 ） ； 火 灾 及 爆 炸 危 害 资 料 ； 物 质 识 别 资 料 ； 健 康 危 害 资 料 ； 安 全 储 存 、 处 理 及 应 用 资 料 ； 有 害 成 份 ； 不 相 容 及 反 应 危 害 ； 泄 露 及 处 理 资 料 ； 其 它 预 防 措 施 及 特 殊 危 害 性 。 公 司 根 据 各 各 生 产 厂 家 提 供 的 MSDS ， 又 择 其 主 要 内 容 做 成 统 一 的 格 式 悬 挂 于 各 化 学 品 相 关 场 所 。 主 要 内 容 如 下 ： 1、 防 护 装 备 贮 存 地 及 操 作 使 用 时 应 有 的 通 风 设 施 及 佩 戴 的 个 人 劳 动 保 护 用 品 ： 口 罩 、 手 套 、 围 裙 、 防 护 眼 镜 等 ； 凡 是 在 MSDS 上 有 26 青岛泰光公司新工人培训教材 图 片 标 明 的 都 必 须 佩 戴 。 2、 危 害 性 包 括 健 康 性 、 火 灾 性 、 稳 定 性 三 种 性 质 指 数 。 使 用 者 能 够 通 过 其 指 数 大 致 了 解 其 危 害 性 ； 3、 紧 急 措 施 包 括 皮 肤 接 触 、 眼 睛 接 触 、 呼 吸 及 吸 入 等 紧 急 状 态 下 应 采 取 的 自 救 及 救 助 措 施 。 各 部 署 负 责 人 及 技 术 科 负 责 人 须 对 操 作 使 用 化 学 品 的 员 工 进 行 持 续 教 育 以 使 其 对 所 操 作 的 化 学 品 在 发 生 紧 急 状 态 下 应 采 取 的 措 施 达 到 100% 的 了 解 。 4、 组 成 成 份 物 质 中 含 有 的 各 种 化 学 成 份 ， 包 含 其 化 学 名 称 及 编 号 ， 各 种 成 份 的 百 分 比 。 5、 环 境 影 响 主 要 包 括 对 空 气 及 排 出 后 对 水 体 的 影 响 。 广 大 员 工 在 每 次 使 用 化 学 品 之 前 必 须 阅 读 有 关 MSDS ， 以 了 解 使 用 此 类 化 学 品 时 应 佩 戴 的 劳 保 用 品 、 如 何 避 免 在 操 作 时 发 生 的 危 害 、 在 紧 急 状 态 下 应 采 取 的 措 施 。 技 术 科 及 各 部 署 副 部 署 长 同 时 应 对 员 工 进 行 化 学 品 发 生 泄 漏 、 燃 烧 或 爆 炸 时 应 采 取 的 措 施 进 行 教 育 ， 确 保 最 大 可 能 减 少 安 全 事 故 的 发 生 。 五行运动 五 是 整 司 地 根 据 统 计 资 料 显 示 ， 国 内 许 多 企 业 把 推 动 行 运 动 当 作 提 升 企 业 效 率 的 基 础 ， 五 行 就 俗 称 的 环 境 的 质 量 。 唯 有 将 环 境 质 量 作 完 规 划 ， 系 统 质 量 才 能 走 得 更 踏 实 。 泰 光 公 在 瞬 息 万 变 且 竞 争 日 趋 激 烈 的 今 日 ， 适 时 导 入 五 行 管 理 ， 以 进 一 步 奠 定 管 理 的 根 基 。 27 青岛泰光公司新工人培训教材 五 行 整 理 整 顿 清 扫 清 洁 习 惯 化 定 义 效 果 区 分 必 要 的 物 品 和 不 必 要 的 物 品 。 处 理 不 必 要 的 物 品 。 做 到 需 要 的 物 品 能 够 马 上 使 用 。 做 到 工 厂 没 有 灰 尘 和 脏 乱 的 东 西 ， 保 持 清 洁 的 设 备 状 态 。 能 够 熟 悉 并 遵 守 已 决 定 的 事 项 ， 要 具 有 遵 守 标 准 的 态 度 。 确 使 能 费 能 能 具 消 费 减 减 时 能 状 提 能 的 工 消 因 能 象 能 遵 减 建 关 目 的 保 空 间 能 有 效 用 消 除 等 待 的 浪 减 防 的 除 的 少 少 间 消 态 高 清 关 作 除 素 提 提 守 少 立 系 少 止 丢 因 时 搬 库 压 配 失 寻 间 运 积 库 件 及 工 找 而 浪 的 浪 费 调 查 的 设 扫 键 环 发 备 检 部 境 生 的 查 位 变 灾 性 能 设 备 好 害 的 高 公 司 的 形 高 制 不 良 质 量 度 注 意 好 的 人 际 International Organization for Standardization 28 提 高 效 率 除 不 稳 定 的 ISO/OHSAS 基 本 知 识 介 绍 国 际 标 准 化 组 织 机 构 节 俭 原 价 提 高 品 质 减 少 故 障 保 障 安 全 劳 动 欲 望 青岛泰光公司新工人培训教材 该 机 构 成 立 于 1947 年 ， 下 设 很 多 的 技 术 委 员 会 ， 专 门 从 事 于 各 种 标 准 的 制 定 。 随 着 WTO ， 越 来 越 多 的 企 业 为 提 高 竞 争 力 或 满 足 客 户 要 求 取 得 ISO 认 证 。 到 目 前 为 止 ， 我 们 已 经 取 得 了 EMS14001/QMS9001 2 个 体 系 的 认 证 。 目 前 在 推 进 OHSAS18001 （ 职 业 安 全 卫 生 评 估 标 准 ） ISO14001 环 境 管 理 体 系 国 际 标 准 ， 1996 年 颁 布 。 企 业 通 过 有 效 的 运 行 自 己 的 环 境 管 理 体 系 ， 进 一 步 改 进 自 己 的 环 境 工 作 。 体 系 主 要 包 括 ： 企 业 的 环 境 方 针 ， 策 划 ， 实 施 及 运 行 ， 检 查 及 改 正 ， 管 理 评 审 等 5大 部 分 。 具 体 包 含 17 个 要 素 。 这 仅 仅 只 是 一 个 国 际 标 准 ， 不 是 告 诉 你 怎 样 改 进 你 们 油 漆 的 标 签 ， 怎 样 改 进 你 们 的 化 学 品 的 储 存 等 。 ISO 9000 ： 国 际 标 准 机 构 下 属 技 术 委 员 会 ISO/TC176 于 1987 年 推 行 了 质 量 管 理 体 系 国 际 标 准 ISO 9000 ， 目 前 很 多 企 业 正 在 改 2000 新 版 新 版 主 要 包 括 5大 部 分 ： 1 ） 质 量 管 理 体 系 ， 2） 管 理 职 责 ， 3） 资 源 管 理 4） 产 品 实 现 ， 5， 测 量 分 析 和 改 进 OHSAS 18001 1 ， 职 业 安 全 卫 生 评 价 体 系 / 标 准 ， 17 个 要 素 2， 对 外 会 造 成 环 境 污 染 ， 对 内 则 带 来 了 职 业 29 青岛泰光公司新工人培训教材 安 全 卫 生 问 3， 与 环 境 / 4， 国 际 劳 行 企 业 的 种 职 业 安 题 质 工 安 全 量 组 全 卫 管 织 卫 生 理 推 生 危 体 进 管 害 系 的 理 及 有 紧 密 的 联 系 旨 在 通 过 有 效 的 运 体 系 进 一 步 减 少 各 事 故 。 三 个 委 员 会 不虐待委员会 第 一 章 : 总 则 水 素 适 公 根 据 耐 克 公 司 行 为 准 平 ， 杜 绝 任 何 进 行 虐 质 和 自 我 保 护 意 识 ， 的 生 活 工 作 环 境 , 特 成 司 不 虐 待 委 员 会 。 则 待 提 立 ， 或 高 青 提 辱 生 岛 高 骂 产 泰 管 ， 率 光 理 提 ， 制 者 高 创 鞋 管 工 造 有 第 二 章 : 组 织 机 构 理 人 舒 限 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 不 虐 待 委 员 会 由 下 列 人 员 组 成 : 主 任 副 主 任 成 员 : 成 员 : 成 员 : 成 员 : 1 2 3 4 5 6 ） ） ） ） ） ） 定 定 制 制 公 定 : 社 长 : 理 事 总 务 部 劳 务 部 环 境 劳 其 它 部 期 期 定 定 布 期 李 林 署 署 工 署 在 富 长 长 部 中 灿 汉 , 工 会 主 席 杜 学 军 署 长 方 部 署 长 第 三 章 : 职 责 与 任 务 培 检 整 年 有 召 训 查 改 度 关 开 中 收 计 工 虐 会 韩 集 划 作 待 议 方 管 理 者 有 关 案 例 目 标 问 题 的 处 理 意 见 , 向 最 高 管 理 者 汇 报 奖惩委员会 第 一 章 : 总 则 30 青岛泰光公司新工人培训教材 为 保 证 公 司 制 度 的 严 肃 性 ， 增 强 企 业 凝 聚 力 , 培 养 职 工 爱 厂 如 家 的 意 识 ， 鼓 励 职 工 为 公 司 的 发 展 作 献 计 献 策 ， 表 彰 先 进 处 罚 违 纪 者 . 特 成 立 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 奖 惩 委 员 会 。 青 岛 泰 人 员 组 成 : 主 任 委 员 : 委 员 : 委 员 : 委 员 : 促 进 干 第 二 章 : 组 织 机 构 光 制 鞋 有 限 公 司 奖 惩 委 员 会 由 下 列 : 社 长 李 在 灿 柳 在 成 专 务 河 先 运 常 务 林 富 汉 理 事 杜 学 军 工 会 主 席 事 : 劳 务 次 长 李 顺 子 第 三 章 : 职 责 与 任 务 1 2 3 4 5 6 7 8 ） ） ） ） ） ） ） ） 收 根 更 制 定 定 公 记 集 据 新 定 期 期 布 录 各 公 各 年 召 向 奖 所 种 司 项 度 开 委 惩 有 奖 的 奖 工 会 员 结 奖 惩 各 惩 作 议 会 果 惩 案 项 规 目 ， 主 例 奖 定 标 研 任 并 汇 报 惩 制 度 ， 实 施 奖 惩 究 各 种 有 关 问 题 汇 报 奖 惩 情 况 及 处 理 结 果 苦衷上谈委员会 第 一 章 : 总 则 体 执 公 公 为 实 现 民 主 化 管 理 ， 增 强 企 业 的 凝 现 人 人 平 等 的 原 则 ， 加 强 公 司 领 导 , 更 行 公 司 规 章 制 度 ， 听 取 员 工 的 心 里 话 司 决 策 的 建 议 ， 特 成 立 青 岛 泰 光 制 鞋 司 苦 衷 上 谈 委 员 会 。 第 二 章 : 组 织 机 构 聚 好 及 有 力 , 的 对 限 青 岛 泰 光 制 鞋 有 限 公 司 苦 衷 上 谈 委 员 会 由 下 列 人 员 组 成 : 主 任 副 主 任 成 员 : 成 员 : : 社 长 : 理 事 总 务 部 劳 务 部 李 林 署 署 在 灿 富 汉 , 长 长 31 青岛泰光公司新工人培训教材 1 2 3 4 5 6 7 成 成 成 员 : 环 境 劳 工 部 署 长 员 : 工 会 副 主 席 员 : 各 部 署 中 方 部 署 长 ） ） ） ） ） ） ） 建 定 收 整 定 定 记 立 期 集 理 期 期 录 第 三 章 : 职 责 与 任 务 保 召 职 汇 通 走 所 密 开 工 报 报 访 有 的 委 有 并 公 职 的 苦 员 关 提 司 工 苦 衷 会 抱 出 领 ， 衷 / 抱 怨 申 诉 体 系 会 议 怨 意 见 处 理 意 见 导 处 理 意 见 / 决 议 调 查 问 题 及 处 理 决 议 32 青岛泰光公司新工人培训教材 耐 克 公 司 行 为 准 则 耐 克 公 司 , 孕 育 于 相 互 信 赖 。 其 深 刻 意 义 体 现 了 我 们 愿 意 在 彼 此 信 任 ， 团 结 合 作 ， 互 相 尊 重 的 基 础 上 和 我 们 所 有 的 合 作 伙 伴 开 展 业 务 。 我 们 也 希 望 我 们 所 有 的 合 作 伙 伴 都 遵 循 这 一 原 则 。 耐 克 公 司 企 业 文 化 的 核 心 基 于 一 个 信 念 ： 耐 克 公 司 是 由 各 种 各 样 的 人 才 组 成 ， 尊 重 他 们 与 众 不 同 的 个 性 ， 并 为 每 一 位 同 事 提 供 平 等 的 机 会 。 耐 克 公 司 设 计 ， 生 产 并 销 售 运 动 健 身 产 品 。 在 这 过 程 的 每 一 步 骤 中 ， 我 们 不 仅 要 尽 我 所 能 ， 而 且 要 尽 力 做 到 一 个 先 锋 应 该 做 到 的 。 我 们 期 望 我 们 的 合 作 伙 伴 也 能 做 到 这 一 点 。 在 寻 求 合 作 伙 伴 时 ， 耐 克 公 司 还 特 别 要 求 对 方 能 和 我 们 共 同 促 进 以 下 各 个 准 则 的 充 分 执 行 和 不 断 完 善 ： 1. 雇 员 的 职 业 安 全 卫 生 , 33 工 资 福 利 和 工 作 时 青岛泰光公司新工人培训教材 间 。 2. 尽 量 减 少 对 环 境 的 影 响 。 3. 尊 重 人 权 ,尊 重 雇 员 参 加 各 种 社 会 团 体 的 自 由 ,雇 员 有 权 进 行 劳 资 协 商 ， 并 有 权 要 求 一 个 没 有 性 骚 扰 、 辱 骂 或 体 罚 的 工 作 环 境 。 4. 雇 员 的 雇 用 , 工 资 , 福 利 , 升 职 , 终 止 合 约 及 退 休 完 全 以 个 人 的 工 作 能 力 作 为 评 定 依 据 。 不 得 因 种 族 ， 信 仰 ， 婚 姻 状 况 或 怀 孕 与 否 ， 宗 教 信 仰 或 政 治 观 点 ， 年 龄 ， 性 别 而 对 任 何 人 加 以 歧 视 。 无 论 何 时 何 地 ,耐 克 公 司 都 在 这 个 行 为 准 则 的 指 导 下 运 作 。 我 们 要 求 我 们 的 合 作 制 造 厂 商 也 遵 循 这 个 行 为 准 则 。 我 们 的 合 作 制 造 厂 商 必 须 在 所 有 主 要 工 作 场 所 张 贴 行 为 准 则 ， 把 它 译 成 员 工 们 能 理 解 的 语 言 ， 并 尽 力 培 训 员 工 ， 使 他 们 了 解 本 行 为 准 则 以 及 有 关 劳 工 法 中 所 规 定 的 雇 员 权 利 和 义 务 。 当 我 们 在 此 准 则 基 础 上 建 立 起 我 们 的 合 作 精 神 后 ,我 们 还 要 求 我 们 的 合 作 伙 伴 能 遵 守 以 下 的 特 别 的 准 则 : 1. 非 法 劳 工 34 青岛泰光公司新工人培训教材 制 造 厂 方 保 证 不 雇 用 任 何 形 式 的 非 法 劳 工 -- 囚 犯 、 已 有 合 约 在 身 者 或 者 其 他 。 2. 童 工 制 造 厂 方 保 证 不 雇 用 年 龄 在 十 八 岁 以 下 的 工 人 从 事 制 鞋 业 ， 或 十 六 岁 以 下 的 工 人 从 事 服 装 、 配 备 或 附 件 生 产 ； 如 当 地 法 定 的 工 作 年 龄 高 于 此 规 定 ， 以 当 地 法 律 为 准 。 3. 工 资 制 造 厂 方 保 证 至 少 支 付 工 人 法 定 的 最 低 工 资 ,或 超 过 同 行 业 最 低 工 资 ； 必 须 为 每 个 雇 员 立 一 个 清 楚 的 帐 目 ， 明 确 记 录 每 个 发 薪 期 的 工 资 发 放 金 额 ； 根 据 耐 克 公 司 制 造 业 领 导 标 准 要 求 中 有 关 经 济 处 罚 的 规 定 ， 不 得 因 违 反 纪 律 而 扣 减 雇 员 的 工 资 。 4. 福 利 制 造 厂 方 应 为 所 有 的 雇 员 提 供 全 部 法 定 福 利 。 福 利 会 由 于 国 家 不 同 而 不 尽 相 同 ， 但 应 包 括 ： 餐 费 或 餐 费 补 助 ； 交 通 或 交 通 补 助 ； 其 它 现 金 补 贴 ； 保 健 ； 照 顾 儿 童 ； 病 假 ； 事 假 ； 产 假 ； 带 薪 年 休 假 ， 宗 教 假 期 ， 丧 假 ， 公 休 假 ； 雇 员 的 社 会 保 险 和 其 它 保 险 ， 包 括 养 老 保 险 ， 人 身 保 险 ， 医 疗 保 险 ， 工 伤 保 险 。 35 青岛泰光公司新工人培训教材 5. 工 作 时 间 / 加 班 制 造 厂 方 保 证 遵 守 法 定 工 作 时 间 制 度 ， 加 班 的 前 提 条 件 是 雇 员 必 须 得 到 法 定 的 补 助 ； 雇 用 时 知 会 雇 员 必 要 的 加 班 是 雇 用 的 条 件 ； 在 正 常 的 工 作 制 度 下 ， 须 每 周 休 息 一 天 ， 每 周 工 作 时 间 不 得 超 过 60 小 时 , 如 此 规 定 多 于 当 地 法 定 的 最 多 工 作 时 间 ,当 地 法 律 为 准 。 6. 环 保 劳 动 安 全 卫 生 管 理 制 造 厂 方 保 证 提 供 有 关 劳 动 安 全 卫 生 方 面 的 书 面 指 导 材 料 ， 包 括 与 雇 员 的 居 住 环 境 相 配 套 的 安 全 卫 生 设 施 ； 设 立 厂 方 安 全 委 员 会 ； 遵 守 耐 克 公 司 对 环 保 ， 劳 动 安 全 和 卫 生 的 标 准 要 求 ； 将 有 机 溶 剂 挥 发 浓 度 限 制 在 美 国 职 业 安 全 卫 生 局 有 关 强 制 执 行 的 标 准 或 以 下 ； 免 费 提 供 个 人 保 护 用 品 并 强 制 使 用 这 些 保 护 用 品 ； 并 且 遵 守 当 地 有 关 环 保 ， 安 全 与 卫 生 的 全 部 规 定 条 例 。 7. 文 件 的 提 供 和 监 察 制 造 厂 方 应 将 有 关 文 件 归 档 作 为 遵 守 此 行 为 准 则 的 书 面 依 据 ； 同 意 在 必 要 时 提 供 有 关 文 件 以 便 耐 克 公 司 或 其 指 定 的 核 查 员 监 察 ； 并 同 意 在 进 行 劳 工 核 查 或 调 查 时 提 供 有 关 文 36 青岛泰光公司新工人培训教材 件 ， 无 论 事 先 收 到 通 知 与 否 。 耐 克 劳 动 关 系 制 造 业 领 导 标 准 罚 款 和 押 金 厂 间 扣 过 或 方 的 减 规 进 应 报 其 范 一 当 酬 收 的 步 向 。 入 管 培 本 或 应 责 政 取 对 赔 策 消 财 偿 不 妨 碍 厂 方 管 理 层 根 据 员 工 表 现 限 定 其 奖 金 或 其 他 额 外 收 入 。 若 发 现 员 工 产 的 损 失 或 损 坏 负 责 ， 员 工 也 必 须 负 。 不 押 抵 损 生 能 金 押 坏 活 也 是 品 的 场 不 指 ， 保 所 应 员 由 证 和 每 不 。 理 训 该 工 雇 金 家 个 能 表 方 。 将 拥 主 ； 具 员 因 现 法 押 有 持 以 的 工 为 或 处 金 的 有 第 损 足 表 行 理 作 任 ， 一 坏 额 支 付 其 全 部 工 作 时 现 或 纪 律 上 的 缺 点 而 为 方 面 的 问 题 必 须 通 ， 包 括 劝 告 、 警 告 和 / 为 雇 用 的 一 何 形 式 的 现 作 为 对 设 备 个 月 工 资 作 的 保 证 金 。 个 金 的 为 条 或 损 保 件 其 失 证 。 他 或 金 ； 怀 孕 和 产 假 给 个 别 向 每 指 、 、 个 导 种 婚 人 原 族 姻 以 则 、 或 公 。 信 生 平 根 念 育 的 据 、 状 机 这 政 况 会 一 治 上 是 耐 克 行 为 准 则 的 一 精 神 ， 耐 克 谴 责 在 性 或 宗 教 信 仰 、 性 别 取 歧 视 求 职 者 的 做 法 。 考 虑 到 产 妇 和 胎 儿 的 健 康 和 安 宁 ， 厂 方 经 理 应 保 护 孕 妇 免 于 从 事 某 些 类 型 的 工 作 ， 并 将 其 工 作 时 间 限 制 在 安 全 和 健 康 的 范 围 内 。 厂 方 不 得 通 过 、 鼓 励 或 允 许 歧 视 孕 妇 的 雇 用 政 策 。 为 了 保 护 妇 女 权 利 ， 尤 其 是 确 保 孕 妇 能 在 适 37 青岛泰光公司新工人培训教材 当 的 雇 用 条 件 下 自 食 其 力 ， 从 而 有 助 于 她 们 的 家 庭 ， 耐 克 公 司 对 所 有 厂 方 作 出 以 下 政 策 和 要 求 ： 怀 孕 检 查 在 检 用 的 视 孕 雇 查 的 工 ， 检 用 。 因 作 允 查 新 申 素 能 许 和 员 请 。 力 厂 其 工 者 雇 。 方 他 前 的 用 只 向 医 不 生 决 要 现 疗 得 育 定 在 有 服 进 行 状 况 必 须 管 理 员 工 务 。 任 不 只 行 提 何 得 能 为 供 形 作 基 上 自 式 为 于 不 愿 的 决 申 构 性 怀 定 请 成 的 孕 雇 者 歧 怀 视 的 ： 重 员 律 施 离 间 怀 劳 产 返 工 强 ， 具 。 孕 动 前 工 提 制 例 有 员 法 或 作 供 规 如 潜 工 。 厂 方 规 。 这 些 产 后 的 所 岗 位 的 规 足 够 的 照 定 的 和 / 或 减 少 工 作 在 危 险 的 还 法 有 定 顾 执 量 工 应 规 法 。 ， 牌 、 作 遵 可 定 厂 包 医 暂 场 守 能 假 方 括 师 时 所 当 包 期 、 还 但 建 调 和 怀 孕 员 工 厂 地 括 所 必 不 议 换 限 方 有 但 有 须 限 的 工 制 不 关 不 补 为 于 所 种 工 得 产 限 助 怀 ： 有 、 作 歧 假 于 和 孕 法 措 远 时 个 人 劳 保 用 品 厂 方 应 有 一 个 简 单 清 楚 的 、 书 面 的 强 制 性 个 人 劳 保 用 品 政 策 。 该 政 策 应 包 括 ： 应 在 适 当 的 地 方 免 费 提 供 个 人 劳 保 用 品 ， 并 按 照 制 造 商 的 规 定 进 行 保 养 或 更 新 。 应 向 被 要 求 使 用 个 人 劳 保 用 品 的 每 个 员 工 提 供 适 当 的 初 次 和 后 续 培 训 。 应 记 录 所 有 培 训 ， 员 工 收 到 个 人 劳 保 用 品 时 的 签 收 收 据 应 保 留 在 他 / 她 的 雇 用 档 案 中 。 规 定 在 指 定 区 域 使 用 合 适 的 个 人 劳 保 用 品 是 雇 用 的 一 个 条 件 。 不 遵 守 个 人 劳 保 用 品 38 青岛泰光公司新工人培训教材 政 策 将 受 到 书 面 警 告 和 额 外 培 训 。 坚 持 不 遵 守 可 能 导 致 终 止 雇 用 。 要 求 主 管 和 经 理 遵 守 和 执 行 强 制 性 的 个 人 劳 保 用 品 政 策 。 应 用 标 志 和 界 线 清 楚 地 界 定 强 制 使 用 个 人 劳 保 用 品 的 区 域 。 厂 若 而 按 同 品 方 由 必 成 意 的 和 于 须 本 在 存 员 疏 更 价 适 货 工 忽 换 为 当 。 对 造 ， 员 的 个 成 员 工 地 人 个 工 更 方 劳 人 应 换 提 保 劳 对 该 供 用 保 之 劳 适 品 用 负 保 当 具 品 责 用 的 有 丢 。 品 个 共 失 厂 。 人 同 或 方 厂 劳 责 损 同 方 保 任 。 坏 意 还 用 年 假 为 向 部 了 了 员 分 获 保 工 。 取 持 提 应 额 工 供 鼓 外 作 年 励 奖 和 假 员 金 家 ， 工 而 庭 作 休 接 之 为 年 受 间 的 平 衡 ， 厂 方 必 须 员 工 报 酬 和 福 利 的 一 假 ， 不 应 鼓 励 员 工 为 额 外 工 作 。 员 工 应 被 允 许 在 他 们 自 己 选 定 的 时 间 休 年 假 ， 但 员 工 应 提 前 足 够 的 时 间 通 知 管 理 层 。 管 理 层 不 应 劝 阻 员 工 享 受 连 续 日 期 的 休 假 。 工 资 管 理 工 必 时 和 做 错 时 须 间 结 法 。 记 使 。 束 可 录 用 计 时 确 机 时 间 保 为 了 确 保 记 录 清 楚 和 一 致 ， 厂 方 械 计 时 钟 ， 记 录 每 位 员 工 的 工 作 系 统 应 用 来 记 录 员 工 工 作 的 开 始 。 最 好 使 用 同 一 张 记 时 卡 ， 这 种 工 作 时 间 记 录 和 工 资 计 算 不 会 出 工 资 支 付 文 件 的 记 录 每 位 员 工 在 领 取 工 资 时 ， 必 须 收 到 一 份 他 / 她 本 人 工 资 支 付 的 打 印 记 录 。 该 记 录 必 须 清 楚 易 懂 ， 采 用 当 地 39 青岛泰光公司新工人培训教材 语 关 误 权 位 至 言 的 解 利 员 少 。 计 。 。 工 包 所 所 每 正 所 所 所 强 此 算 这 应 都 括 有 有 一 常 有 有 有 制 种 方 种 就 能 以 正 加 个 和 其 其 保 性 记 面 做 这 完 下 常 班 工 加 它 它 险 扣 录 ， 法 种 全 内 工 工 时 班 报 现 扣 除 可 管 可 做 理 容 时 时 的 工 酬 金 除 款 确 理 保 法 解 ： ； ； 报 资 ， 福 款 项 保 层 护 向 工 酬 的 如 利 项 。 在 和 员 员 资 标 总 个 ， 和 准 额 人 如 / 工 员 工 工 支 资 工 和 提 付 报 之 工 供 方 酬 间 厂 培 式 和 不 双 训 。 所 会 方 ， 记 有 出 面 使 录 有 现 的 每 应 ； ； / 小 组 奖 励 ； 交 通 或 伙 食 补 贴 ； 或 其 它 法 律 规 定 的 培 训 工 资 、 计 件 工 资 和 加 班 工 资 1） 培 训 工 资 -- 除 了 培 训 工 资 的 地 方 性 补 贴 之 外 ， 给 在 培 训 的 新 雇 员 工 的 报 酬 必 须 等 于 或 高 于 所 在 国 / 地 区 的 最 低 工 资 标 准 。 2） 计 件 工 资 / 定 额 工 资 -- 不 论 是 按 定 额 工 资 协 议 还 是 计 件 工 资 议 ， 给 员 工 的 报 酬 均 不 得 低 于 所 在 国 / 地 区 的 最 低 工 资 标 准 。 -- 不 论 按 计 件 工 资 还 是 定 额 目 标 ， 都 必 足 额 支 付 给 员 工 的 加 班 报 酬 ， 并 达 到 或 高 于 法 定 要 求 。 -- 若 采 用 定 额 或 计 件 工 资 系 统 ， 目 标 的 订 必 须 征 求 员 工 代 表 （ 如 果 适 用 的 话 ， 包 括 工 会 代 表 ） 的 书 面 意 见 。 -- 若 法 律 要 求 ， 加
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45-培训需求调查
培训需求调查表 部门： （一）新入职员工及一般员工基础培训教育内容表： 学习项目及内容 1、 企业的概念、经营宗旨 A、企业的含义、目的、性质、任务 学习资料 《公司章程》部分资料、发展情 况、公司理念 B、对企业范畴的总体把握 2、 企业构成与企业活动 公司组织架构、 《员工手册》、 《人 A、组织与功能 力资源管理手册》、 《行政管理手 B、经营战略 册》、《营销管理办法》 C、营销战略 D、生活福利构成 E、各部门相互关系 F、 生产经营活动的一般过程 3、 本企业经营分类 A、按经营范围分类，如建筑、房地产 经营发展战略、技术发展战略、 品牌树立相关资料 B、按技术模式分类，如设计、技术指导、咨询等 4、 工作方法与技巧 A、规章制度 相关规章制度、礼仪管理办法及 操作技巧、财会管理相关规定 B、与上级部门的联系报告方法 C、待人接物、打电话等礼节 D、财务报票及其他报表填制方法 5、 生产经营活动基础知识 A、工作守则 B、工作量与工资收入 C、公司工作规则 D、社会保险与税务知识 E、使用公司有关设施的方法 F、 能力开发计划 有关员工职业道德、职业技能规 定、《人力资源管理手册》 （二）管理层基础培训 学习项目及内容 1、 在公司生产经营中的作用 A、如何管理生产劳动 学习资料 组织行为学、领导心理学相关内容 及实例 B、上传下达、工作执行的作用 C、信息收集者的作用 2、 提高领导能力的方法 A、作为领导者的行为科学 管理心理学关于人能力划分、识 别，及人的需要层次理论 B、提高领导能力的关键 C、对本部门工作的指导 3、 制订计划方法 组织行为学关于工作监督、检查、 A、对经宫方针的理解与实施 执行方法 B、经营重点的选择方法 C、计划的实施与检查方法 D、计划的调整方法 4、 会议组织方法 行政管理学、财经文书写作相关内 A、会议的目的与准备内容 容 B、提高会议效率的方法 C、会议纪要注意事项及执行 5、 新入职人员业务指导与教育 业务水平提高方式、公关技巧等 A、业务指导方法 B、工作任务分配 C、生活的关心与照顾 （三）、决策层基础培训 学习项目及内容 1、 公司经营的现状与未来 学习资料 有关产业的市场预测资料 A、相关市场需求趋势 B、本产业的发展方向 2、 本企业经营管理中的重点 A、竞争对手的动向 B、技术开发的内容与方向 有关市场分析资料及本部门人员 工作缺陷分析 3、 管理者的作用 组织管理学 A、公司管理者的监督和指导作用 B、公司管理者的组织协调作用 C、决策作用 4、 有效管理公司的几个要素 A、确立指令系统 有关企业管理组织学、企业领导学 的有关内容 B、建立报告反馈系统 C、建立合理的组织系统 D、业务合理划分 E、人员合理配置 F、 职权合理划分 G、责任、利益合理划分 H、实施合理的业务管理 I、 有效率和成效的会议 J、 运行机制的确立 5、 对经营方针与经营计划的理解 A、经营方针的提出方法 有关企业经营方针与计划的理论 及实例 B、经营计划的制定方法 6、 对部门经营策略与部门计划的理解 有关企业经营战略的理论与实例 A、对现状的把握方法 B、部门经营策略的展开 C、制定部门计划的方法 7、 管理者的联系与权限 组织管理学有关内容 A、职务与权限的划分 B、职务、权限、责任、义务间的相互关系 8、 定量管理的方法 经营分析学有关方法 A、定额管理的方法 盈亏分析 B、企业经营目标定量化的方法 企业财务管理学有关内容 C、盈亏分析表与管理 D、财务报表的分析与管理 9、 部门经费管理方法 有关经费管理的方法 A、经费的定义 B、提高经费使用效率的方法 10、对下属进行管理的方法 企业经营管理的有关内容、人力资 A、从正式聘用到退休的劳资管理要点 源管理主要内容及作用 B、管理方针和管理指令的传达方法 C、协调行动的方法 D、人事考核方法 E、对下属的指导与监督方法 11、生产管理方法 生产管理学的有关内容 A、生产管理的规范化 B、管理权限的集中与下放 C、企业内信息的整理、分析与使用 D、企业生产经营活动的运行规则 12、管理助理的工作方法 经营管理学的有关内容 A、对上级领导意图的理解与执行 B、紧急事态情况下的处理方法 NO 培训 类别 公司背 景 管理制 度 培训项目 受训 人员 受训 时间 备注
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48-委托培训合同
委托培训合同 订立合同各方： 编号： 培训单位： 学院(或学校)，以下简甲方； 委托培训单位： 以下简称乙方； 学生： 以下简称丙方。 为了开辟人才培训的渠道，加速智力开发，保证受培人员的质 量，明确培训各方的责任，为社会主义现代化建设提供更多更好的 人才，经甲、乙、丙三方协商一致，特订立本合同，以便共同遵守。 第一条 甲方对丙方的授课内容，应按照教育部对同类本科生 （或大专、中专生）所规定（部属学校按其系统的有关规定）的科目 学时安排，不得降低对丙方的要求。甲方对丙方在校期间的德、智、 体发展情况，应于每学期末向乙方作一次详细介绍。 第二条 甲方如发现丙方有违反校纪校规的行为，应及时与乙 方取得联系，共同研究处理办法，丙方在期末思想品德评为“差” 等、学期内有三门功课不及格，一年之内有两门功课补考不及格者， 甲方有权劝其退学或取消其学籍。 第三条 甲方负责丙方奖学金的评定和发放。奖学金每学期评定 一次，分一、二、三等，具体评定和发放方法、标准，按甲方的统一 规定办理。 第四条 乙方承担丙方在校学习期间的全部学费和奖学金费。学 费每人每学期 元，奖学金每人每学期 元，其他费用每人每 学期 元。丙方的以上费用，乙方应于每学期学生报到时直接汇到 甲方，或由丙方带交给甲方。 第五条 乙方应按规定发给丙方工资（标准工资加地区生活费 补贴，不发奖金）和其他福利待遇。丙方如在甲方食宿，乙方按规定 每天补助丙方生活费 元（如国家有新规定，按新规定执行）， 向甲方支付丙方的寄宿费和代伙费。丙方节假日回家的来回路费，乙 方按规定给予报销。丙方如不在甲方食宿，其家离甲方两公里以上， 乙方应按国家规定按月发给交通费补贴。 第六条 乙方要加强对丙方的管理和教育，要经常了解丙方的 学习和思想品德状况，如发现丙方有问题，应及时配合甲方教育和 处理。 第七条 丙方学习结束，经甲方考核、考试合格准予毕业后，乙 方应根据丙方所学专业和甲方提供的丙方德、智、体发展问题，合理 安排其工作。 第八条 丙方必须自觉接受甲方和乙方的教育和管理，努力学 习，遵纪守法，从德、智、体三方面全面发展，争当“三好学生”。 丙方如违反校规校纪，要自觉接受甲方和乙方的处理。丙方如中途退 学，或被甲方劝其退学或取消学籍的，应承担向甲方交付的各项费 用，丙方如不交付，乙方有责任代丙方交付。 第九条 丙方学习结束经考核、考试合格准予毕业后，必须到乙 方单位工作，一般在 年内不得调出调离乙方单位。丙方如因特 殊情况必须调出，应当符合上级的有关规定，经乙方同意后，方可 办理调离手续。丙方如毕业后不回乙方单位工作，或回乙方单位工作 不到 年要求，调离工作的，应向乙方偿付丙方在校期间乙方支 付的各类费用和工资。 本合同自甲、乙、丙三方签字之日起生效，于丙方学习期满毕业 后自行失效。但第九条有关内容仍然适用于乙方与丙方。甲、乙、丙三 方均不得擅自修改或解除合同。合同中如有未尽事宜，须经三方共同 协商，作出补充规定。补充规定与本合同具有同等效力，但不得与本 合同内容抵触。 本合同正本一式三份，甲、乙、丙三方各执一份；合同副本一式 份，交 市教育局等单位各留存一份。 学院或学校（甲方）：（公章） 代表人（盖章）： 电话： 银行账户： 乙方：（公章） 代表人：（盖章） 职务： 电话： 银行账户： 丙方（盖章）： 单位职工（干部） 年 月 日 附：委托培训合同说明 培训合同是培训方、委托培训单位和学生三方签订的明确培训各 方权利义务的协议。根据该合同的规定，培训方要完成对学生的培训 任务，委托方要支付规定的培训费用。合同条款对三方具有同样的约 束力。本合同格式是国家规定的标准格式。
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42-各级培训机构工作职责
各级培训机构工作职责 序号 培训内容 三级培训机构职责 二级培训机构职责 一级培训机构职责 1 新员工上岗 实施岗位操作规范的 实施本部门情况介绍 负责人员基本素质审查、培训资料准 培训 知道培训 和工作制度的指导培 备、公司简介和培训统一组织实施工 训 作；技术部门负责安全、技术的统一 培训 2 日常岗位工 实施指导培训 作规范培训 组织、指导培训 人力资源部、计财部协助支持；人力 资源部监督检查 3 生产作业操 实施指导培训 作规范培训 组织、指导培训 技术部门、人力资源部协助支持；人 力资源部监督检查 4 推广新工 组织本单位的有关人 组织专人研究，实施 技术部门、人力资源部协助支持；人 艺、新技术、员参加培训 本部门人员的技术培 力资源部监督检查 新方法的培 训工作 训 5 生产安全常 组织本单位的有关人 指定专人负责此工 安全保卫部定期组织全公司范围内 规培训及事 员参加培训，同时在 作，并指定组织实施 的安全培训活动，并负责培训资料 故案例分析 生产过程中强化安全 有部门特点的安全培 组织工作，其它部门支持协助，并 意识 训 定期联合检查监督 6 岗位资格培 组织人员参加，并实 提出本部门培训目 训 施条件允许范围内的 标，组织人员参加理 实际操作部分 论培训，实施操作培 训 人力资源部和有关部门共同制定方 案、选择教材；并负责与当地劳动部 门的联系合作与资格认证、教师管 理、培训场地等工作 职业技能培 提出本单位的培训要 提出本部门培训目 训和技术等 求，承担培训条件允 标，协助组织实施 级培训考核 许范围内的实际操作 培训部分 人力资源部与有关部门合作制定培 训计划。人力资源部负责师资、教 材、培训场地、考核工作的落实，同 时负责与政府考核机构的联系沟通 工作 7 8 9 员工学历教 负责向本部门反映员 根据员工岗位与申报 人力资源部组织或推荐员工参与社 育和文化素 工的要求，配合实施 学习对应情况提出意 会多渠道的教育培训，并控制总体 质提高的培 见，并报人事部 培训费用。如公司内进行，人力资源 训 部负责实施 管理人员培 提出培训要求，报本 提出本部门管理人员 训 部门 培训目标，报人事 部；组织实施本部门 三级管理人员的培训 公司领导提出总体目标，人力资源 部在总体目标下负责计划、组织和具 体实施。各部门协助支持并负责公司 管理人员培训的监督检查；人力资 源部负责对二级机构内管理人员培 训的协助支持和监督检查 10 转岗培训 提供条件允许范围内 协助一级机构组织实 人力资源部组织实施，有关部门监 的支持和协助 施 督检查 电脑知识计 反映员工的培训要 11 财知识普及 求，报本部门 培训 12 技能操作竞 协助组织实施 赛 提出要求并协助实施 人力资源部负责组织实施 组织实施本部门的操 公司工会、团委和各技术管理部门合 作竞赛，协助组织实 作组织事实负责检查、监督和奖励 施公司主办的操作竞 赛
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40-个人外部训练申请表
个人外部训练申请表 姓 名 工 号 受训机构 部 门 职 位 受训课程 备 注 我个人希望参加上项机构所举办的训练，训练课程细目如下，所需经费希由公司负担，此 项训练必须增加我未来的工作效率，其中课程训练时间，如有任何改变，我必得依照公司规则 通知有关部门。受训练时间个人如触犯任何公司训练规则，愿意由公司扣除本人工资以抵缴公 司代付的学费。 名 称 日 期 起 日 期 讫 学 费 课 程 内 容 姓 名 审 核 日 期 姓 名 日 期
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39-从业人员在职训练资历表
从业人员在职训练资历表 部门： 代号： 训练时 项次 训练课程名称 职 位 课程编号 训练 日期 时数 累积 时数 成绩 评核 记录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
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34-在职训练测验成绩表
在职训练测验成绩表 编号 姓 名 分数 签 到 编号 1 26 2 27 3 28 4 29 5 30 6 31 7 32 8 33 9 34 10 35 11 36 12 37 13 38 14 39 15 40 16 41 17 42 18 43 19 44 20 45 21 46 22 47 23 48 24 49 25 50 会 计 部 人 事 部 姓 名 分数 签 到 一 一 注 请 楷 到 教育训练部 单 位 式 联 ： 正 签
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37-在职员工培训测验成绩表
在职员工培训测验成绩表 部门： 培训课程： 测验日期： 编号 姓名 分数 签到 编号 1 26 2 27 3 28 4 29 5 30 6 31 7 32 8 33 9 34 10 35 11 36 12 37 13 38 14 39 15 40 16 41 17 42 18 43 19 44 20 45 21 46 22 47 23 48 24 49 25 50 人力资源部 姓名 分数 签到
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35-在职训练结训报表
在职训练结训报表 课程名称 项目 举办日期 训练时数 参加人数 计划 实际 训 练 费 用 训练 检讨 及呈 核 课程编号 项目 预算金额 实际金额 异常说明 讲师费 教材费 其他 合计 学 员 意 见 讲 师 意 见 会 计 部 经办： 教育 训练 部
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33-在职技能培训计划申请表1
在职技能培训计划申请表 培训班 名 称 培 目 本年度 举办班数 训 点 训 的 培训对象 教 目 培 地 培训人数 培训时间 学 标 科目名称 培 训 科 目 授课时间 教师姓名 教学大纲 教材来源 备注 1.上课实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 培 训 2.上课与实习分别进行：上课 周（月）每日 小时 方 式 3.全部培训时间在现场实习：每日 小时 4.讲授方式：讲课 座谈 讨论 培 进 训 度 周次 培训内容摘要 备注
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36-在职训练实施结果表
在职训练实施结果表 部 门 预定 部 一 式 三 联 ： 一 实际 单 位 项目 班次 人数 时间 费用 备 注 预定 实际 二 教 育 训 练 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 单位： 教育训练部： 会计部： 三 会 计 部
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29-员工培训报告书
员工培训报告书 年 月 日 培训名称及编号 参加人员姓名 培 训 时 间 培 训 地 点 培 训 方 式 使 用 资 料 导师姓名及简介 主 办 单 位 培 受训心得（值得应用于本公司的建议） 训 培 训 后 的 检 讨 人 员 对下次派员参加本训练课程的建议事项 意 见 主 办 单 位 意 见 总经理 经（副）理 主办 单位 副总经理 厂（副）长
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21-新进员工教育内容检查表
新进员工教育内容检查表 第 1 步骤 公司的概要 月 日 地点 讲师： ☆1.企业的目的是什么 ☆2.本公司的经营理念与历史 ☆3.公司的组织 ☆4.各部门的工作 ☆5.公司产品的基本知识 ☆6.何谓利益 ☆7.底薪、津贴的说明 第 2 步骤 商业基础礼仪 月 日 地点 讲师： ☆1.修饰外表的重要 ☆2.上班、下班时的规则 ☆3.问候、措词的基本 ☆4.了解工作的流程 ☆5.致力于工作的态度 ☆6.访问的应对方式 ☆7.拜访的规则 ☆8.电话的打法、应对法 ☆9.与上司或同事的交往方式 第 3 步骤 应用于工作 月 日 地点 讲师： ☆1.指示、命令的接受方式 ☆2.工作的步骤、准备 ☆3.报告、联络、协商的重要性 ☆4.工具、机器的使用法 ☆5.协助、团队精神的重要 ☆6.面对会议、洽商 ☆7.整理、整顿、决算的重要必性
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23-新进职员教育成果检测表
新进职员教育成果检测表 ○工作的流程 第 1 次 评价 第 2 次评价 □1.了解工作的流程 □2.了解公司上下关系的重要 □3.了解公司横向的联系、合作关系 □4.了解与同事间和睦的重要性 □5.做一件工作必定有始有终 ○指示、命令的重要性 □1.了解上司的指示、命令的重要性 □2.将上司的指示、命令记录备忘 □3.指示、命令若有不明了之处，必定确认到懂为止 □4.复诵指示、命令，加以确认 □5.遵守指示、命令 ○工作的步骤、准备 □1.了解工作步骤的重要 □2.了解工作准备得当，进展就顺利 □3.了解工作步骤的组织方式 □4.了解工作的准备方式 □5.按照步骤、准备程序完成工作 ○报告、联络、协商 □1.了解报告、联络、协商是工作的重点 □2.报告时，先讲结论 □3.联络应适时，简要 □4.了解协商可以使工作顺利完成 □5.即使被挨骂的事也向上司报告、联络、协商 ○工作的基本 □1.学会工作上使用的机器、工具的操作方法 □2.了解公司的工作大部分都要靠团队合作来完成 □3.了解会议或洽商的重要 □4.了解会议或洽商时应有的态度 □5.了解工作上完成期限或交货期的重要 ○分配各单位 ①寻求意见 ②自己示范 ③让别人示范
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04-惠普公司培训体系全剖析
惠普公司培训体系全剖析 如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期 以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。 惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多 的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感 激之情，惠普也因此被美誉为“中国 IT 黄埔军校”。 惠普培训体系结构 学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制 定面向中国惠普公司 5000 多名员工的培训计划。惠普培训体系分为三个层次，包括公共平 台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。 1、 公共平台培训 在 CORE 里分成很多不同的课程，比如 NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间 充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉 新员工什么事情可以做，什么事情不能做。CORE 里还有很多不同的内容，比如怎么和人 打交道，就是沟通技巧。另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放 置 3000 门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由 惠普学习发展部支付。学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球 同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。在这里，惠普公司 员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。惠普会结合每个 员工的职业特点安排不同的培训内容。 2、专业平台培训 专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、 研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门 员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。惠普有一个 70-20-10 培训法则， 70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的 培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。惠普 注重实战培训，当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训，对员工形成激 励使他不断发展，这也是对惠普“工作是最好的培训方式”理念最好的诠释。惠普针对销 售人员的培训课程就有 50 多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（Sales Excellence）”是专业平台培训的代表，它将致力于打造出一支惠普全球的精英销售团队。 3、领导力培训 如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有 针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的 “狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要 作用。通常每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国 后，他们又成为中国惠普的中坚力量。这些积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还 是离开惠普的职业经理人，都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国 IT 黄埔军 校”。 另外，惠普对刚进入公司的应届毕业生提供的培训也值得关注，这是一个为期三至四 个月的培训计划。这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生，在几个月的时间之 内，通过学习公司的文化和背景，通过学习各种各样的产品知识，通过各种各样的惠普的 内部机构以及内部的流程的学习，来熟悉整个惠普，包括惠普的业务的特定内容和产品的 特定内容等等复杂的知识。同时，我们也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各 个阶段性的考试，以检验培训结果是不是每一步都按照计划完成。去年，对应届毕业生的 培训计划是三个月，今年，对另外一批新入职的应届毕业生的培训，是四个月。 从公司的角度来说非常清楚，实际上培训的安排和员工进入公司的时间是有直接关系 的。刚进入公司的时候应该受到什么样的培训，进入公司一个阶段以后应该受到什么样的 培训，如果到公司一定时间后进入了经理团队，应该又有什么样的培训。在公司的组织机 构方面，在架构上的设计方面，这些都是非常清楚的，没有任何的缺失或者断层的东西。 所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。 惠普特色培训课程 NEO（新员工定位，New Employee Orientation） 惠普公司的培训已经分工到非常细的地步，比如每名进入惠普的新员工，必须要做 “新员工定位”培训。这是一个 2 天的培训课程，惠普会为新员工做公司整体框架的全面 介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向。这个培训都是每名员工必 须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，都会上报到公司的最高管理层，学习发展部会 对该员工发出警告信进行惩罚，严重情况还可能使该员工失去工作。 SBC（商业道德规范） 惠普还有一个培训叫商业道德 SBC 培训，这个培训告诉新员工什么事情可以做，什么 事情不能做，让员工在日常工作中用最高的商业首选标准来约束自己。惠普认为一个企业 对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业。诚信和正直是惠普对员 工最重要的一项考评标准，接受过这个培训后，每个人在做事时必须时刻牢记公司的商业 首先要求，遇到拿不准的地方就要去检查一下。这个培训也是要求每名员工必须参加的， 如果不参加或是出现迟到现象，受到的处罚会与 NEO 培训处罚相同。 Sales Excellence（卓越销售培训） “卓越销售培训”是惠普公司针对全球顶尖销售人员的培训，对象包括售前、销售和 市场人员，旨在打造出一支惠普全球的精英销售团队，更好地服务客户。这套培训是惠普 全球同步的，使用的都是最新的课程设计，也就是说，中国惠普的销售人员可以和惠普全 球的同事一起接受“卓越销售培训”。 “卓越销售培训”有非常成型的课程设计体系。首先，参加培训的销售人员要做角色 定位。第一步是机器问答，系统中有 180 多档的测试题目，通过销售人员的回答来评估他 的行为能力和业务能力。为避免机器问答的单一性，第二步，销售人员还要与他的经理进 行一对一的问答，列出需要改进的方面。第三步则是将以上两步的结果综合分析，每名销 售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，会详细列出销售人员哪些方面强，哪 些方面弱，以及需要改进的方面。其次，“卓越销售培训”会生成全面的能力评估模型， 为参加培训的销售人员做进一步的评估，比如对于销售经理，能力评估模型会评估他究竟 具备什么样的能力——如业务管理能力、人员管理能力、行业知识能力、公司知识能力等等， 且他的这些能力现阶段处于什么水平。可见，惠普的“卓越销售培训”并不是一味地将知 识灌输给销售人员，而是先要根据销售人员的实际情况进行分析和评估，之后定制化地实 施培训。 在做完个人全面评估后，销售人员就可以进入销售大学（Sales University）学习了。 惠普的培训理念认为，工作是培训最好的方式之一，所以在销售大学里除了有面对面讲师 授课外，更多的时候销售人员会从他的导师（都是惠普的资深经理）和团队中获得实战经 验，这是一笔非常宝贵的财富。销售人员也可通过网络学习销售大学的课程，上面有各种 各样的统一课程和定制课程，可根据个人发展计划进行选择。虽然销售大学是一所没有围 墙的学校，但对于学员来说，顺利毕业也要经过刻苦的学习奋斗过程，在此期间，要经历 入学前考试，还有每学期的期中和期末考试，以及他的导师对他的严格指导和监督。通常 在学习 2~3 年后，参加“卓越销售培训”的销售人员就可以从销售大学毕业了，他在学校 中获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也紧密 相关。 2006 年，中国惠普公司有很多销售经理加入了“卓越销售培训”，4 月份做完了全 面能力测试和评估，顺利地进入了销售大学，与惠普全球的销售人员一起接受培训。随后， 更多的中国惠普公司销售人员将加入到“卓越销售培训”计划中。 Lion（狮子计划） 为了在国内员工中培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中 国惠普专门制定了“狮子计划”。根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜 力的员工，进行领导力和管理能力的培养。“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区 总裁孙振耀亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指 导分组讨论，并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。 在选择出那些具有领导和管理潜力的员工后，“狮子计划”会根据培训对象的特点设 计不同课程，使员工进入经理人的准备阶段。在此期间，公司会为每名员工指派一位资深 经理人作为导师，进行一对一的指导。另外，还经常邀请各界成功人士与员工进行面对面 的交流，开拓他们的视野，这里有很多耳熟能详的名字，比如徐匡迪、王蒙、李永波、吴鹰 等。如果已经升任经理人，“狮子计划”又有一套新的培训内容，比如怎样管理团队、如何 为员工做评估等，使其更好地适应角色转换。“狮子计划”会随时关注经理人的成长和发 展，随着经验积累、能力增长，有可能做高级经理人时，培训内容就侧重策略制定等方面， 因为他们的决策通常对公司的发展有很大的影响。 在中国惠普，你还会发现一个有趣的现象，几年前还只服务于惠普中国业务的经理人， 现在已经在支持海外业务，甚至支持惠普全球业务的也不在少数。每年，中国惠普都会派 遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力 量，为中国惠普保持与美国惠普几乎一致的企业文化和管理制度做出了重要的贡献。 全方位培训体系促进惠普发展 惠普公司发展到今年已经是一个有 67 年历史的公司，号称“硅谷长青树”。能够在竞 争如此激烈的情况下生存了 67 年，其全方位的培训体系发挥了重要的作用。 全方位的培训体系能够让惠普留住优秀人才。在惠普看来，员工培训是投资而不是成 本。如果把培训看成是花钱的地方，自然是成本越低越好，如果把培训看成投资，投资将 来肯定会有回报。所以，看这个问题的时候角度是非常不一样的。如果说今天能够看得到人 才对于这家公司有多重要，就会设定一整套配套的体系结构来设法留住最优秀的人，不是 留住那些普通的或者是庸才。许多人跳槽不是因为公司糟糕，而是因为在公司里得不到很 好的发展机会，或者没有得到很好的机会，真正的谈到工资的时候，都是第三位、第四位 的原因。 完善的培训体系还为惠普人才更替带来良性循环。一个经理人做到什么程度才是真正 的成功？是优秀的业绩还是给公司带来的利润？惠普认为这些是远远不够的。惠普看重的 是当他离开这个岗位的时候，有一个人能够马上有足够的能力来接替他的工作，即经理人 要找到合格的接班人；另外，要看他给他的团队是否留下了优秀的业绩，只有做到这两点， 才是一个成功的经理人。同样，这个经理人之上也有他的经理人，有他自己发展的计划， 这样一层一层上来，惠普所有的经理人都在这个良性循环的体系当中。 惠普公司的培训是以实战经验为主的培训，进了惠普，就等于进了一所“没有围墙的 大学”，惠普希望自己的员工可以在知识、技能等方面不断提升，这样做出的活才能让客 户满意。员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品的价值与竞争对手不相 上下，那么员工素质高了，企业的完整产品价值就会提高，赢得客户的机会就会大些。所 以员工培训对企业来讲，是一举多得的事情
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01-宝洁公司特色培训-21页
宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消 费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年 度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并 被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，其中包括洗发、护发、 护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、 织物、家居护理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业， 迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用 品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。 自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多 的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位， 在 1999 年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第 三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优 秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的 财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你 把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮 掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人， 十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自 己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制 的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。 通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅 速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容 如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公 司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程 和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应 工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提 升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来 帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不 仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电 脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处 和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来 的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术 工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培 训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和 极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展 人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都 从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把 他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供 系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术 培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工 了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高 管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的 需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常 邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公 司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理 人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理 人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的 P&G 分支机构 进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验， 从而得到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工 的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教 授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其 日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训 和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做 法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门 和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝 加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及设备，成立了高尔文制 造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌 的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947 年，高尔文公司改名 为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电 子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前 沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始 了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功 。 1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售额达 170 亿美元，全球范 围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导 体方面，摩托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔 及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗 拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业， 在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合 资公司，并参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥 有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界 无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高 科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调 是其取得成功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃 勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为 其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财 经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美元，就有 30 亿美元的回 报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时 的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。 加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里 学到了技能，从而减少了生产中的差错。作为结果，畅销的产 品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司 也成为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根 于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯 特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了 摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖 于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗 拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工 一年将学习 80－100 小时，这将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡 内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中 的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优 秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教 育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经 费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一 部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总 部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管 理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课 程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓 缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来， 以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个月的培训。培训主要在课堂上 及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、 交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩 托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设 置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理 技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训 班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。 “摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经 理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资 源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理 技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲 述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学 生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过 使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并 实施具体解决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的 “顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题，因而这 些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好 的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩 托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在 过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管理干部参加了为他们专门 设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提 供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去 摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不 同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民 是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的， 我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗 拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要 他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大 程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培 训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层 次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工 作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果 主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没 什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考 官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托 罗拉认为企业既要发展业务也要发展人，只强调培训一方是不合理 的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需 要，也考虑员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型 去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管会根据他个 人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主 管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略 课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多 企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新 技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培 训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种 文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没 有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直 成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人们的欢迎。目前，麦当 劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界 各地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时 就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹， 而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷·克罗克的名字也成了 麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛 杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦 当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流， 惊呆了雷·克罗克。 麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷， 没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可买到一份 已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却 又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意 应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当 劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当 劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统 “据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培 训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯 规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学 进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。 由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上 有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部 份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么 多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦 当劳的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升， 也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级 的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串 的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾 客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个 餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责 和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是 部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高 阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌 握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨 论会、外部发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要 花１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。 麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验 的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连 锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一 些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训 练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外，当 他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University） 深造，接受更专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式； 员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身 参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊 荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结 构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树— —如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去 又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理 以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福 利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要 与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什 么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高 阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦 当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培 训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生 说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们 的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早在 1976 年，麦当劳的 创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是： “Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的 意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队， 才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价 值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给 加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所 以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也 会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以 及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因 此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作 里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行 训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦 当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是 让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成 长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训 练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有 很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练 的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训 练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个 部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发 展中心，包括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服 务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一 个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动， 有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳 “以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展 上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我 梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生 受用的价值观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评 估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反 应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大 家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影 响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技 巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进 行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少 知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度， 量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互 动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调 整，以符合学生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到 工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的 调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直 属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因 为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变 做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一 般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比 较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部 份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩 效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划， 回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保 训练与绩效结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的 一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成名为日立制作所的股份有 限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产” 的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从最初的重工业起步，后 来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等 领域，到今天日立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生 产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已 达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受尊敬的公司”。日本日立 公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是 诺基亚、通用电器、三菱和西门子。 日 立 公 司 自 2 0 世 纪 6 0 年 代 起 ， 就 向 中 国 提 供 了 大 量 的 技 术 、 设 备 和 产 品 等 ， 并 积 极 开 展 在 华 投 资 活 动 ， 日 立 作 为 日 本 企 业 率 先 于 1 9 8 1 年 在 福 建 省 建 立 了 首 家 合 资 企 业 ， 尔 后 又 在 中 国 各 地 建 立 了 1 9 家 合 资 以 及 独 资 公 司 。 为 了 将 来 在 更 加 广 泛 的 领 域 内 积 极 地 开 展 事 业 ， 日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的地区总部、投资性公司和为日立制作 所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命， 通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任 感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从 而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。 为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它 按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次 进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管 理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅速进入经营管理第一线， 培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共 有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为 主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品 方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、 生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思 维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、 跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去 机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术 人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以 及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的 层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术 进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、 研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技 术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日 立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、 执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系 统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机 器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天 这样的成绩，与它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几 十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是 根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地适应社会需求的历史。日立 最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、 计算机等多个领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生 产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如， 近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养 方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生 产技能培训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日 立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一 个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人 才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新 近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的 信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功 夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也 由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公 司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制 进行管理，自主独立、自主发展，子公司既属于集团，又对母公司的 依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但 人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训 机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨 工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养 体系，为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研 究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如 何培养和使用这些人才，日立公司有自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的 事”。日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿， 做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就 “爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以， 在专业技术人员的培训中，还强调让他们了解公司的使命、经营方针 以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业 技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想， 同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分 人的能力都得到了提高，他们为日立公司的发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规 模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４ ０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业 的第１７位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之 一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、 工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域， 成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一 个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在中国都有开展，其中包括： 信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电 器。如同世界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全 国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就 业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对 人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法， 成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训 而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早 期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有 了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的 企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了 北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合 同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中 心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习 的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置 最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的 实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应 用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级 培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职 培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的 培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、 管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年 保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的 年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业 接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天， 其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样， 学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业 学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业 能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设 施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国 经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕 业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒 基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入 大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕 尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院， 它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%， 他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具 有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基 础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这 些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司 同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供 实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研 究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并 为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而 被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括 专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果 安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养 他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并 加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在 实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受 海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为， 市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，知 识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发 展步伐，所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在 职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培 训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训 内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、 了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和 一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管 理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两 天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、 西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任 感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地 区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管 理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定， 随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员 工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好 机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职 能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内 部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜 能、培养公司管理人才的目的。
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