8、中高层培训材料之二(时间管理与团队建设)
安徽锦绣经纬编有限公司 中高层培训教材（二） 时间管理、团队建设等 二○一八年六月 1 上课守则 积极参予 认真思考 细心聆听 勇于发问 不需忙于抄笔记 要守时 管理好自己的通信器材 有容乃大 2 目录 1. 2. 3. 4. 时间管理 团队建设技巧 领导风格与授权技巧 领导艺术与魅力 3 4 什么是时间？ 1. 时间是主管最宝贵的资源，也是最大的 敌人。 2. 做好时间管理，就能享受工作与生活。 3. 能掌握每一天，就能掌握一生。 5 关于时间管理的几个概念 • 时间管理的涵义 • 时间的观念 • 时间效益观念 6 时机观念 时机观念就是要抓住时机的意思。 任何一项工作，在一定的时机做就会产生 非常好的效果。错过时机就会适得其反。 管理者只有抓住时机，才能取得良好的时 间效果。 7 时间管理的重要性 1. 2. 3. 4. 5. 6. 时间有限，而工作无限； 努力工作却并不快乐； 能主导自己的生命； 能实现自己的理想； 能兼顾自己和别人的利益； 做到忙而不盲、忙而不累。 8 浪费时间 1. 由于记忆欠佳，需要重新阅读同一材料； 2. 对每天规定的目标只完成一半，却不知为 何； 3. 每天的大量时间用于对凡事大惊小怪上； 4. 漠视自己的行动计划变得越拖越长； 5. 当需要时，无法找到重要的文件； 6. 由于随手乱放，不得不浪费时间四处寻找。 9 如何找到原因 1. 我做了什么根本不需要做的事？ 2. 我做了什么能够由别人、并且应该由别 人做的事？ 3. 我做了什么耗时过长的事？ 4. 我做了什么会浪费别人时间的事？ 10 时间管理的原则 1. 应有一张思考的床，不要穷忙、瞎忙、无 心的忙。 2. 对不可控的时间先行控制，并制订原则。 3. 养成事先规划时间的习惯，依据事情的轻 重缓急、优先顺序妥善安排。 4. 定期研讨工作内容与时间安排，如何改进 并提升效率。 5. 一心一意地在一段时间内解决一件事情。 6. 有效运用每天的黄金时间。 11 各时段工作状态表 12 自我检查 • • • • • • • 我是否难于说清楚一天内干了什么？ 我是否碰到了一个无法再拖延的问题？ 我是否做了实际上不需要做的事？ 我是否常常越权处理？ 我是否往往对某些任务要花费更多的时间？ 我是否难于按时赴约？ 我是否经常会忘记接下来准备做的事？ 13 时间管理的三步曲 1. 记录自己的时间，追踪流向，诊断并分析 时间运用的状况； 2. 制订目标并拟定计划，使时间的应用更具 效用。 3. 切实执行计划，研究造成时间浪费的要素 及因应之道改变浪费时间的习惯，成为掌 握时间的主人。 14 时间管理之诊断与分析 1. 每日活动记录表 2. 时间清单 3. 时间管理自行诊断表 15 每日活动记录表 16 时间清单 17 时间管理自行诊断表 1. 今天做了哪些有意义的事？ 2. 今天有哪些事情是在适当的时间内做的？ 3. 今天有哪些事情是在不适当的时间内做的？ 为什么要在不适当的时间内做这些事情？ 4. 今天在哪段时间内着手进行最重要的工作？ 为什么在这段时间内做这份工作？这工作 是否可以提早进行做？ 5. 今天最有效率的是哪段时间？为什么这段 时间最有效率？ 18 时间管理自行诊断表（续） 6. 今天最没有效率的是哪段时间？为什么这 段时间最没有效率？ 7. 今天工作中最大干扰是什么？为什么会产 生干扰？这些干扰是否可以控制或排除？ 8. 今天最严重的三个时间陷阱是什么？以后 有无可能遗址这些陷阱？如何超越它们？ 9. 今天做了哪些不必要的事？ 10.今天做了哪些不必要亲自动手的事？ 19 时间管理自行诊断表（续） 11.今天浪费多少时间来做重要的事？ 12.今天浪费多少时间来做不重要的事？ 13.今天有哪些事本来应花费更多的时间去做？ 14.今天有哪些事本来可以花费较少的时间去 做而不至于减低效果？ 15.从明天开始，应该怎样做才能改进时间的 效果？ 20 时间计划表 21 良好计划的好处 1. 充分利用企业的有限资源，发挥最大的效能； 2. 预测问题，防范事端于未然； 3. 事情推进前，做有效沟通，让其他部门了解 我们需要的协助，也同时了解我们能为他们 做些什么。 4. 协助评估目标的可行性。 5. 避免不必要的重复，减少无谓的浪费。 6. 建立优先顺序，按部就班，不赶工、不加班。 22 事情分类表 23 完全时间管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 事先周详的计划； 排定工作的优先顺序； 设定长短期目标； 制订每日工作计划； 挑战效率最高点； 学习分配工作； 今日事今日毕； 避免分散注意力； 将阻碍减到最低； 培养说“不”的能力； 应付突发状况； 随时检视。 24 节约时间的方法 1. 列清单 2. 处理文书工作（归档、执行、传阅、废 弃） 3. 个人记事 4. 有序排列、摆放物品或文件 5. 采用便捷方法 25 结论 透过有效的时间管理，带动部属推动组织成 长，创造企业利润。 做好时间管理，则你的身体必健康、家庭必 美满、财务必富裕、工作必圆满！ 26 团队建设技巧 27 团队的概念 团队的概念 团队即是一种为了实现某种目标而由相互协 作的个体组成的工作群体。 一群人以任务为中心，互相合作，每个人 都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己 正在从事的工作。 28 TEAM? T: together E: everyone A: achieved M: more 29 为什么要使用团队 为什么要使用团队 •创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性思考 •提高决策速度 •促进员工队伍多元化 •提高绩效 30 成功球队的特征 著名橄榄球队教练文斯 · 隆巴迪指出成功球队的特征： １、必须从基础教起，每个队员职责明确， 球艺高超。 ２、懂得怎样与别人配合，从整体出发打球， 决不能出个人风头，违反纪律。 ３、全队拧成一股绳，相互关心，互相热爱， 克尽职守。 31 成功团队的特征 目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团结协作 团队成功至上 32 衡量团队有效性的标准 １、创造价值 ２、高工作质量和效率 ３、高用户及员工满意度 33 团队发展的四个阶段 高产期 高产期 动荡期 动荡期 衰退期 衰退期 创立期 创立期 34 团队发展的四个阶段 TM TM TM TM TM TM S S Stage One Stage Two TM TM TM TM S TM TM TM TM TM S TM TM TM TM Stage three Stage four TM 35 有效工作小组的组合 领袖 行动型组员 思想型组员 关心型组员 36 招标任务书 1 、高度不低于 60CM ； 2 、美观、牢固； 3 、多功能； 4 、规定时间内完成 37 招标规则： 1 、高度达到 60CM 者，奖励 10000 元，每超过 1CM 奖 励 1000 元；低于 60CM 者，不得分； 2 、牢固不达标者，全部利润抵销，亏损保留； 3 、招标中标者，奖励 10 万元； 4 、 13 分钟内完成者，奖励 10000 元，超过 13 分钟，每 超 1 秒钟，扣减 1000 元，超过 15 分钟者，取消招标 资格。 38 任务招标 •如何保持客户致上 •如何制定计划目标 •如何进行资源分析 •如何进行过程管理 •如何关注利润及投资比 •如何建立团队精神 •如何分配角色 39 领导风格与授权技巧 40 领导行为分析 命令性行为：清楚地告诉下属要做什么、怎样做、 命令性行为： 在哪处做和何时做，然后紧密地监察进度。 支持性行为：听取意见，给予下属应有支持及鼓 支持性行为： 励，然后在决策及解决问题上提供协助。 41 认识四种领导风格 强 为支 持 性 行 弱 顾问型 教练型 授权型 控制型 命令性行为 强 42 控制型 【优点】 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易 偏离你所定的方向；潜在的错误较少。 【缺点】 个人或团队的參与感不高，欠缺工作意愿；团队不 主动、不易提升；占用你很多时间。 【适用情況】 团队成员经验不足，特別是处理重要的工作时及时 间紧迫时。如果可能的話，別忘了你可以授权给有经 验的团队成员来操控。 43 教练型 【优点】 团队成员可藉着学习而建立信心；減少犯錯的风险； 但要鼓励他们敢于承接任務。 【缺点】 可能较花时间，端視他們学习的快慢；会让团队成 员养成依赖心理。 【适用情況】 团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协 助；士气可能低落之处。 44 顾问型 【优点】 不占用你太多的时间；能提高部署工作意愿，且能 鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。 【缺点】 決策过程可能会比较费时；团队成员会不时地來请 教你。 【适用情況】 团队成员有較丰富的经验，能提出有用的点子，不 需要你時時在一旁守著，不过在碰上复杂的问题時就 需要你的协助了。 45 授权型 【优点】 让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立 作业，能主动、有干劲和決心。 【缺点】 团队可能会变成一盘散沙。 【适用情況】 团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解 決大部分的问题。 46 可以授权的工作 •日常工作及需要专业技术型工作 •收集事实与数据 •可以代表其身份出席的工作 •某些特定领域中的决定 •监管项目 •准备报告 47 不 可 授 权 的 工 作 •下达目标 •人事问题（如激励、保持士气） •解决部门间的冲突 •发展及培养部下 •任务的最终职责 •维护纪律和制度 48 授权的原则 •权力与责任相称 •授权要清楚和完整 •授权的层次 •给予适当的支援 •参与 •逆授权 •对后果负责 •授权要一致 49 有效授权步骤 — 向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他 对工作的兴趣 — 给予下属所需的资料，由他决定处理的方法 — 解释权力范围 — 定出完成工作的时间表及工作标准 — 确定下属完全明白要求 — 商讨需提供训练或协助 — 定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度 — 通知各有关人士本次的授权安排 50 授权中存在的问题（一） 简单放权 1 、一放就乱，严重失控 2 、自作主张 3 、多考虑本部门利益 4 、政出多门，无统一战略 5 、对公司战略执行无积极性 6 、无行为规范 51 授权中存在的问题（二） 直接控制 1 、一统即死，效率不高 2 、中高层管理人员无积极性，被动执行 3 、上有政策，下有对策 4 、领导忙得团团转 5 、一人决策风险系数加大 6 、难以准确把握市场 52 研討： 委派工作時，部属可能出现的抗拒 因素，主管如何应对？ 53 领导艺术与魅力 54 领导的影响力 一个领导者的权威力是源自以下三方面： 职权 知识 个性 55 领导的基础 经理人员意愿支持他的领导是因为： 诚实 / 行为正直（ 87% ） “ 我能夠信任這位领导吗？ 能力（ 78% ） “ 他 / 她知道自己正在做什么吗？ 方向感（ 71% ） “ 他 / 她知道帶領公司向哪发展吗？ 精力 / 热情（ 68% ） “ 他 / 她对工作是否充滿热忱？ 56 发展领导者的个人魅力 • 故意减低职权的影响力 • 尽量利用知识能力 • 利用个人外表特质 • 发挥及培养个人智力特质 • 培养具权威性的声线 / 说话方法 • 经常保持积极及 [ 正面 ] 的态度 • 尽量利用个人个性的影响力 57 利用个人外表特质 — 眼神 — 笑容 — 外形 — 一般形象 — 仪表 — 面部表情 — 态度 — 其它 58 发挥及培养个人智力特质 — — — — — — — 耐性 决断 勇敢 严守纪律 诚实正直 愿意承担危机 乐于接受责任 — — — — 正面态度 处事统一 记忆力强 面面俱圆 59 培养具权威性的声线 / 说话方法 相信所说话的内容 避免使用 [ 无意义的字眼 ] 或 [ 助语词 ] 不使用有怀疑或不肯定的字眼 面带诚恳的笑容 不要不断说话 聆听及留心反应 训练清楚、强而有力的声线 60 经常保持积极正面的态度 • 每一件事情皆从正面思考 • 认同个人的存在价值 • 具备信心 • 乐观的性格 61 尽量利用个人个性的影响力 • 保持开明的态度 • 在解决问题时，邀请下属或有关人士参 与，提供意见，集思广益 • 处事要实事求事，以达到组织目标为出 发点。 • 处事要公平及公正 62 谢谢！ 63
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3、高效的时间管理培训课程
高效的时间管理 常见的问题 这个来电话，那个来请示、投诉 比谁都忙，到处救火，工作越做越多 计划赶不上变化，或计划从未兑现过 对什么都不放心，每天忙于事务性工作 工作抓不住重点，也没空去想何为重点 总无法说“不”，因此总要打乱时间计划 …… 您的解决办法？ 无能为力； 尽量加班； 减少自己的休闲时间； 求助于老板； 把一些事情向后推迟； …… 格言 浪费他人的时间， 无异于谋财害命！ —— 鲁迅 学习目的 学会合理应用时间 掌握时间管理的几个原则 提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变 必须建立的观念 失去的时间是永远无法追回的 我们都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什么事 损失了时间就等于抵押你的未来 时间是经不起浪费的 时间一流逝，我们就一无所获 我们为何忙乱？ 电话干扰 做事没有主次和轻重 会议没有计划和控制 缓急 太关注细节和小事 不知道如何说“不” 对喜欢和熟悉的事尽 快做完，对棘手的事 一拖再拖 不授权，下属闲，自 己忙 上司召见太随意 下属不断请示汇报 不放心下属工作，帮 下属做事 事必亲躬 工作没有程序 时间管理的障碍 障碍一：我的时间安排得挺好，我是一个有序的人 障碍二：时间管理有什么用，计划赶不上变化 障碍三：时间掌握在别人手中 障碍四：时间管理太麻烦 障碍五：习惯不同，我就这样，不好改 中层经理时间管理的特点 特点一：关联多，经常把时间平均分配给上 下左右，没有主次 特点二：难于抓住重点 特点三：没有自己可支配的自由时间，完全 被动应付 特点四：专注于小事，忽略对事件的预测， 耽误时机 特点五：不能很好利用零散时间 特点六：会议多。没有会议计划 时间哪里去了？ —— 对时间的分析 十大无效时间应用法： 老是在做别人喜欢你做的事； 老是用同样的方式完成事； 做你不擅长的事； 做无乐趣可言的事； 总是被打断的事； 别人也不感兴趣的事； 超出预计两倍时间的事； 合作者不可信赖或没有品质保偿障的事 ； 9. 不可预期进行过程的事； 10. 煲电话粥。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 分析一：计算时间价值 年薪 每天价值 每小时价值 每分钟价值 15000 62.0 7.75 0.13 25000 103.3 12.9 0.22 35000 144.6 18.1 0.30 45000 186.0 23.3 0.39 55000 227.3 28.4 0.47 65000 268.6 33.6 0.56 75000 309.9 38.7 0.65 85000 351.2 43.9 0.73 100000 413.2 51.7 0.86 每天工作 8 小时，每年 242 个工作日 价值启示 你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值 钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的 浪费多少时间，就会浪费多少钱 规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益 分析二：你能支配你的时间吗？ 见附件 《测试一：您了解您的节奏吗？》 《测试二：您能支配您自己的时间吗？》 分析三：时间清单分析 目标：分析每天（或每周 / 月）的法定工作时间都是怎样用掉的 方法：运用《时间清单分析表》（附件） 内容： 计划性如何 有多少时段记不起来做什么了 浪费 / 超时多少 …… 分析四：工作清单分析 目标：分析一个工作日内都做了哪些工作事项，用时如何 方法：见附件《工作清单分析表》 内容： 时间利用率 延误、浪费多少时间 寻找原因与对策 分析五：工作（活动）分项分析 目标：分析一个工作日内各项工作分别花费了多少时间 方法：运用附件《工作分项分析表》 内容： 计划用时与实际用时差异最大的是哪三项 浪费 / 延误最多的是哪三项 无计划用时最多的是哪三项 分析六：每周时间分析 目标：分析一周时间使用状况 方法：运用附件《每周时间分析表》 内容： 各项工作每周总计用多少时间 用时排序，找出前三项 各项工作实际用时顺序，找出前三项 误差最大的前三项工作？分析原因 一周里，误差的总小时数 分析七：工作分析 目标 分析自身职位在组织中的地位和作用，观察和分析工 作内容、责任、特征、必要条件等 了解自身职位与时间管理的关系 方法：运用附件《工作分析表》 内容 工作的时间、目标、概要、内容等 费用支出、失误造成的损失 内部接触、外部接触 监督、管理、能力要求 其他分析 工作紧急性分析 工作重要性分析 高效益活动分析 低效益活动分析 授权分析 会见分析 会议分析 出差分析 干扰因素分析 时间管理的原则 原则一： 80/20 原则 20% 的工作占整个工作 80% 的价值 集中 80% 的精力做好 20% 的工作 投入 20% 的精力做另外 80% 的工作 如何坚持这一原则？ 列出全部工作项目 对工作按价值进行分类 分配自己的时间和精力 常见误区： •面面俱到——都想做好 •完全主义——都想做完 •平均分配时间和精力 原则二：目标 ABC A ：必须做的 B ：应该做的 C ：暂时可以不做的 原则三：排列优先次序 紧急 重 要 A ：紧急 重要 不 重 要 C ：紧急 不重要 不紧急 B ：不紧急 重要 D ：不紧急 不重要 四象限原理解析 A ：紧急状况 迫切问题 B ：准备工作 预防措施 计划 限期完成 人际关系的建立 突发事件 真正的再创造能力 自身能力的提升 C ：造成干扰的访问、电话、 D ：忙碌琐碎的事 信件、报告 处理文件等函件 某些会议 电话 迫在眉睫的急事 浪费性时间 符合别人期望的急事 逃避性活动 时间管理矩阵使用技巧： 不要总是做灭火员，尤其是灭自己的火； B 做得多了， A 就自然做得少了； 寻求调整自己情绪的有效办法，提高工作效 率； 比做“紧急且重要的事情”更重要的是把重 要的事变成紧急的事去做； 勤于计划。好记性不如烂笔头，并学会分解 大的计划； 尽量将每件事情一次性做对。 原则四：制订计划 对工作做出计划，并按计划去执行 必须留出处理不可预计事务的时间 列出日、周、月的工作清单 原则五：养成习惯 Watch your thoughts 注意你的思想 they become words 它会成为你的话 Watch your words 注意你的话 they become actions 它会成为行动 Watch your actions 注意你的行动 they become habits 它会成为习惯 Watch your habits 注意你的习惯 Watch your Character 注意你的个性 they become character 它会成为你的个性 it become your destiny 它决定你的命运 高效时间管理的方法 有效管理时间四大法则： 法则一：明确目标 法则三：制订计划表 树立时间观念 六项工作法 设计职业生涯 制订有效计划 切实的短期目标 逐步实现远期目标 合理进行目标管理 自我激励 法则二：分清轻重缓急 法则四：立即行动 运筹时间，充分应用 克服拖延 只做最重要的事情 有头有尾 时间管理矩阵 重视今日 20/80 原理的运用 方法之一： 只做重要的事情——六项工作法： 请您按顺序列出每天工作上的六件重要的事情： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 如何选择？ 对于所有要做和想做的事情，都要有如下判断： 我内心深处的潜意识是什么？ 我真的必须做这些事吗？ 假如我不做，会发生什么事情？ 如果我拖延，会对我的生存环境有什么影响？ 方法二：日计划 AB 表 A表 六项工作 每项工作开始及结束时间 每项工作完成情况 B表 未完成事项 未完成原因 是否需要移到明天继续做？ 明天能否完成？ 方法之三： 标准化操作 电梯测试： 由于客户的决策人答应参加你的方案讨论会， 为此你精心准备了约 40 分钟的方案介绍演讲。 会议开始前，客户决策人对你说：“实在对 不起，我必须马上去参加一个重要会议，无 法听你的介绍了。你看能否这样，利用乘电 梯的时间，你把要点大概和我说一下，如 何？” 用标准化来提高效率 环境标准化：保证办公环境的整洁有序 时间标准化：计算时间，保证守时 讲解标准化：对于新客户，拟定一套标准的讲解资料 和若干种标准讲解方式 流程标准化：建立标准的运作流程，以此促进沟通和 高速解决问题 操作标准化：针对各项工作的具体操作，建立操作标 准，并以此来培训员工 …… 方法四：利用零星时间 最好的时间管理方法是： 讨论： 在各自的部门中，在自己的工作 中，我们如何利用零星时间呢？ 如何充分利用零星时间？ 有时仅仅需要调整一下工作的顺序！ 回顾 做好时间管理的方法： 1. 六项工作法 2. 排列优先顺序，运用 AB 表 3. 标准化操作 4. 养成好习惯，充分利用零星时间 时间管理的革命可行吗？ 1. 我别无选择，我无法自己运用自己的时间， 老板不会答应。 2. 我得换工作，但我承受不起换工作的风险。 3. 这对有钱有成就的人是很好的建议 4. 无法相信这么简单，如果像你说的那么简单 ，谁都做的到。 你肯定行！ 我们经常听到别人 用自信的语气说： “我没有自信！” 现在，我们需要换 位思考。 我们需要告诉自己 ：“我只要坚持这 一天。” 当你有渴望时，你 就应该把你的意愿 变成行动。 你的老板永远不会 反对你向高效率的 工作进发。 立即行动！这本就 是时间管理的要旨 之一。 谢谢！
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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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4、万科领导力的培养与提升
万科领导力的 培养与提升 01 公司简介 管理能力模型 03 02 领导力培养方式与实施 案例点评与分析 04 1 INTRODUCTION [2] 公司简介 1988 年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至 2014 年底，公 司进入中国大陆 65 个城市。此外， 公司自 2013 年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等 4 个海外城市，参与 6 个房地产开发项目。万科物业始终 以提供一流水准的物业服务、做好 建筑打理作为企业立命之本。截至 2 014 年底，公司物业服务覆盖中国大 陆 61 个大中城市，服务项目 457 个， 合同管理面积 10,340 万平方米。 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生 活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个 "V" 组成。其寓意 如下： 3 四个“ V” 组成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现 万科专注于中国住宅产业的 业务战略。 四个“ V” 朝向不同角度， 寓意万科积极响应客户的各 种需要，创造性的为人们提 供各种差异化的理想居住空 间。 四个“ V” 规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新 建筑模式，提高住宅质量水 准，减少环境污染和材料浪 费。 四个“ V” 相互呼应循环往 复，代表万科积极承担社会 责任，坚持可持续发展经营 理念。 [4] 公司简介 管理能力模型 5 管理能力模型 5 管理能力模型 管理能力 战略思维 市场敏锐 定义 综合考虑内外部因素界 定团队工作目标，并寻 找达成该目标的方法。 对政策、客户、行业信 息、竞争对手、人文地 域差异等敏感并把握准 确。 等级划分 一、理解企业整体战略规划和远期目标，坚 持规范透明经营 二、制定和执行战略时考虑长期发展留有充 分可变动的余地 三、能充分预测发展风险，根据战略执行情 况灵活调整策略 一、主动收集分析有关政策、客户、行业、 竞争对手等信息 二、调研总结出市场规律，依据不同假设推 测市场发展趋势 三、从预测市场发展趋势中发现商机、无关 信息中获得启示 6 管理能力模型 管理能力 关系能力 有效决策 定义 出于公司利益而非个人 喜好，通过有效沟通与 客户、政府、合作伙伴 等建立个人关系。 在不确定或有风险的情 况下及时权衡利弊做出 决策。 等级划分 一、与客户、合作伙伴保持联络，努力拉近 与其心理距离 二、找到双方利益共同点，准确理解对方想 法，加强联系 三、给予对方情感支持并建立前瞻性的关系， 做好防控措施 一、确定问题的类型、性质、边界条件并及 时做出决策 二、确定评判标准并衡量各种方案，选择最 佳方案 三、执行时不断检测决策的正确性和时效性， 必要时做调整 6 管理能力模型 管理能力 组织执行 用心尊重 定义 促使一群人（同事或合 作伙伴）以高效率落实 计划，实现目标。 关心理解下属，发现下 属的优点，重点关注优 秀员工。 等级划分 一、让同事或合作伙伴明确工作目标、标准 和要求。 二、使团队成员信息畅通，安排周密，保证 符合标准。 三、以目标回报激励团队成员，使其持续为 目标努力。 一、平等对待下属，关注其情况，并进行定 期沟通。 二、根据下属不同特点安排任务，重点关注 优秀员工。 三、理性看待他人，根据与其交往经验判断 其价值观。 6 管理能力模型 管理能力 教练指导 定义 通过讲解、示范等手段 促进下属在职业心态和 工作技能上的成长。 等级划分 一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇 到的问题。 二、使用适当策略引导下属改进自身不足， 促进提高。 三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个 性化指导。 7 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 9 经营管理 领导力培养方式与实施 专业性与艺术性的统一 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) 为成为高管而储备的人才发展计划； B. 经理晋升计划 (MPP) C. 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 经理晋升计划 (MPP) 为了发掘业绩突出部门领导的潜能 , 使其成为能够超越部门范围 的领导； C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. (LPP) A. 高管晋升计划 经营条件、服务管理 B. 经理晋升计划 (MPP) C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) 为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。 D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 对于 LPP ，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK 等等。 除了参加领导发展中心的培训， LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 10 施 培养实 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) 经理晋升计划 (MPP) 领导力发展中心 11 培养实施 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) TPP 的培养方式 主要是课堂学 习 , 万科有网上 培训课件可供选 经理晋升计划 (MPP) 择 领导力发展中心 11 培养实施 1 经理晋升计划 (MPP) 针对 MPP 以上人员 , 万 科建立了领导力培养中 心 , 并且已经更新到第三 个版本了 2 3 4 经理晋升计划 (MPP) 只针对极少数有望成为万科高 层管理人员的候选人 , 在公司 内是保密的。强调教学相长 , 通过这个过程加深 LPP 对企业 管理的理解和认识。此外还包 括海外进修课程以及董事会主 席、总裁指导 , 公司最高层出 差的时候可以带一个人 , 帮助 11 这些人快速的成长和进步。 培养实施 领导力发展中心 每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。 11 张伟俊 [12] 案例点评与分析 万科是最没有中国特色的国内企 。或者句，万科在管理国 化方面是做得最好的一家中国公 司。 战略思维 市场敏锐 教练指导 万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。 [13] 战略思维分析 [14] 战略思维分析 万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。 [15] 战略思维分析 万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟 通，又让一线老总得到了培训 和休息，还强化了透明度建 设。 万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才 万科的“ 007 行动” [16] 市场敏锐分析 万科重视管理的国际化 “ 待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严 教练指导分析 . Saw “ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心 提升高管的力 独特的理论 独特的方法 认识到自己存在 的问题 小班教学 公司高力的投 资是最值的投资 “ 按需分配” 17 THANKS
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10、培训教材.--沟通技巧
目 目 录 录.............................................................1 引言................................................................3 第1章 学习基本技巧..............................................3 1.1 改进沟通......................................................3 1.2 理解身体语言..................................................5 1.3 理解和运用手势................................................6 1.4 学会聆听......................................................7 1.5 提问..........................................................9 1.6 高效率阅读...................................................10 1.7 作好记录.....................................................12 第2章 交流信息.................................................13 2.1 进行接触.....................................................13 2.2 传递信息.....................................................14 2.3 使用电话.....................................................15 2.4 运用信息技术.................................................16 2.5 书写信件.....................................................18 第3章 掌握更多技巧.............................................19 3.1 有效地下达指示...............................................19 3.2 单独沟通.....................................................20 3.3 成功地主持会议...............................................21 3.4 与听众沟通...................................................22 3.5 销售中的沟通.................................................25 3.6 成功谈判.....................................................26 3.7 编写报告.....................................................27 3.8 撰写提议.....................................................29 3.9 创造视觉效果.................................................30 第4章 为成功而沟通.............................................31 4.1 公司形象设计.................................................31 4.2 注重公关.....................................................32 4.3 广告宣传.....................................................34 4.4 工作中的沟通.................................................36 测评你的沟通技巧...................................................38 沟通技巧 引言 要想成为一名成功的经理，掌握有效表达的艺术，无疑非常重要。无论你 想信心十足地演讲，还是想轻轻松松地谈判，《沟通技巧》都将助你一臂之力。 从理解身体语言到撰写报告和提议等商务沟通的所有重要方面，本书都进行了 清晰的阐述。此外，利用公共关系、广告、信息技术和传媒的一些实用建议也融 于其中。散见于全书中的 101 个小提示将为你提供更重要的信息。最后，自我测 评练习将使你了解自己的沟通能力。当你开始顺畅地进行沟通时，本书将助你巩 固所学内容，提高沟通技巧。 第1章 学习基本技巧 每个人都以一定方式进行沟通，可是能恰如其分地表达信息的经理却不多， 学习一些基本技巧可以使你的表达更加清晰， 1.1 改进沟通 良好的沟通之于机构犹如血液之于生命。虽然沟通的最终目的是把信息传 递给接收者，它却有着诸如说、写、听等多种表达方式。沟通旨在处理信息和改 善关系。 小提示 1：鼓励你的同事改进各种类型的沟通。 小提示 2：注意：善于沟通的人更善于管理。 1.1.1 讲求效率 能否成功地沟通并做成生意，取决于他人是否理解你的意思，是否能用促 进交流（使它朝你所希望的方向发展）的语言加以回应。沟通总是一个双向过程 在管理中，通过沟通可以处理事务、传递和获取信息、制定决策、促进相互理解 并发展关系。 1.1.2 识别障碍 任何沟通都至少有两方参加。各方可能有着不同的愿望、需求和态度。如果一 方的愿望和需求与另一方相冲突，就会形成障碍，这可能导致你不能正确地表 达或接收信息。任何沟通若要成功，都须克服这些障碍。克服障碍的第一步就是 正视它们的存在。 1.1.3 积极沟通 实现良好沟通的第一步是消除障碍。保持目光接触，聆听他人讲话并模仿其 身体语言，这一切都将助你成功地沟通。 面向对方以表明你对他（她）的话并不觉得害怕。 微微侧头，表明你在聆听。 正视对方的眼睛。 采用与对方相似的姿态和动作以消除障碍 1.1.4 力求明晰 促成良好沟通的三条原则均与明晰相关： 对想表达的内容了然于心； 简洁地表达信息； 确认信息已被清楚、正确地理解。 良好的沟通意味着说出你心中之所想，并充分理解所有的反馈。 小提示 3: 在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。 1.1.5 选择沟通方式 慎重选择沟通媒介是信息沟通的基础。对许多人而言，这种选择不外乎口头 语言和书面语言。如果你追求的是快速和便利，不妨选择口头语言；如果你追求 的是像打印的文件那样持久和有序，不妨选择书面语言，它将使对方经反复思 考后做出答复。 电子媒介创造了一种介于口头语言与书面语言之间的沟通方式，为信息沟 通提供了新的选择。电子邮件既有电话交谈时的那种即时和非正式的特点，又能 以信件的形式存在并存档。沟通方式的选择决定于信息沟通的目的。请你先确定 要沟通的信息，然后选择最适当的沟通方式，前提是要确保你已掌握了运用这 种方式的技巧。 小提示 4：尽量使沟通媒介与信息内容相配。 1.1.6 文化差异 正如不同民族有不同的烹饪方式一样，不同的沟通风格在语言和手势上也 有很大差异。比起欧洲人来，日本人和其他亚洲人更爱保持沉默；德国人、北欧 人和英国人不像拉丁语国家的人那样善于辞令，他们的手势也趋于保守；英国 人不愿直接道明自己的用意；澳大利亚人的实话实说往往使别人感到不习惯； 美国人则喜欢通过集会或视觉效果强烈的标语进行沟通。 1.1.7 各种方式相结合 沟通方式可分为五种：书面语言、口头语言、身体语言、图像语言以及各种方 式的结合。尽管前四种方式独立运用效果也不错，但两种或多种方式结合使用可 以增加趣味性、促进理解并且具有更持久的效果。因此，多种方式结合使用，沟 通效果更佳。 通过商业传媒与电子技术相结合，如多媒体、电视会议，进行沟通，是多种 方式结合使用的实例。多媒体使用权我们能更好地利用视象材料。当与许多人， 尤其是与大型组织的员工进行沟通时，多媒体越来越受青睐。 小提示 5：尽可能利用视象材料进行沟通 1.1.8 选择沟通方式 沟通方式 书面语言 在任何一种语言和 各种媒体中，书面 语言都是文明社会 的基础。 口头语言 这种沟通只有被目 标接收者听到才有 效。 身体语言 任何能被目标接收 者接收到的积极或 消极行为。 图像语言 能够被目标接收者 看到的图像。 多媒体 它是以上多种方式 的结合，经常涉及 到信息技术的运用。 举例 信函、备忘录、报告、提 议、记录、合约、指示、议 程、通知、规章、笔记、计 划、讨论文件。 功用 书面语言是组织间进 行沟通的基础。因为它 具有相对持久性且便 于使用而被广泛使用。 访谈、会议、电话、辩论、 面对面的交谈与电话 提出请求、听取汇报、通 中的交谈因其具有即 告、演说。 时性而被采用，它是 组织机构处理日常工 作的主要沟通方式。 手势、面部表情、动作、行 动作和身体语言在无 为、语气、沉默、站姿、体 意中给他人以深刻影 态、活动、静止、出席、缺 响。要想对积极和消极 席。 姿势加以控制。 幻灯片、照片、图画、插 图像语言因其生动地 图、图表、漫画、表格、录 传达着有意识或无意 像、商标、电影、随意涂 识的信息而被使用。 抹、美术拼贴、色彩配置。 电视、报纸、杂志、散页印 当 媒 体 具 有 交 互 性 刷品、小册子、传单、海 时，就会 其有用。媒 报、因特网、内联网、万维 体的使用越专业。就可 网、录像、广播、盒式磁 能越有效。 带、只读光盘。 1.2 理解身体语言 身体语言是一系列无意识的躯体动作。它可以促进沟通，也可以把沟通推 向绝境。即使一动不动地坐着，你仍会在不知不觉中流露出自己的真实感情。 小提示 6：当与他人站在一起时，请留出大约 1 米的私人空间。 1.2.1 通过身体语言沟通 在身体语言中，一个人的姿势是极为重要的。在初次会面时，下面三种姿势会给 人们留下不同的印象。积极的姿势能促进开诚布公的沟通，带来最佳效果；而消 极的姿势则会使沟通陷入困境。 姿势一：面向前方，采取大方的姿态，显示出十足的信心，正面注视，面 带微笑，表示出态度友好，又手叉腰表明进行控制的决心和能力。（积极） 姿势二：正面注视表明注意力集中，松弛的四肢表明缺乏紧张感。（中间 状态） 姿势三：躲闪的目光意在回避，拉耳朵的动作表明心存疑虑，肩部低垂表 明缺乏信心，身体侧转意味着拒绝接受他人所说的话。（消极） 1.2.2 领悟身体语言 身体语言既细致入微又范围广阔，令人很难领悟和把握。然而，对身体语 言的大致了解有助于你了解他人的真实想法。例如，当人们因撒谎而感到内心不 安时，他笨拙的身体语言会将它表露无遗。 1.2.3 克服紧张情绪 在进行演讲和参加面试之前，人们往往会感到紧张，这是很正常的。大脑 通过神经系统为行为做准备。因此，在一定程度上，紧张是由于腺体把肾上腺激 素分泌到血液中引起的。如果运用身体语言，有意识地微笑，同时放松两臂，你 会显得自信一些。讲话或倾听时，要正视他人，身体自然挺直，不要摆弄双手。 1.2.4 文化的差 与其他国家的人相比，英国人和美国人往往会为自己留出更大的私人空间 如果觉察到自己的私人空间受到侵犯，他们可能会移远一点。另外，站在一起时 住在农村的人往往比住在市区的人彼此之间离得远些。 小提示 7：如你感到紧张慢慢地深呼吸以使自己放松。 1.2.5 保持一定距离 为他人留出一定的私人空间，是身体语言的一部分。这种空间的大小随环 境的改变而有所不同。例如，社交聚会上的客人要比在非社交场合相遇的陌生人 站得近一些。应该时时注意不要侵入他人的私人空间，以免激起防卫性或敌对性 的反应。 1.2.6 树立良好的第一印象 第一印象总是到关重要的。据说，任何首次会面的前五秒钟要比接下来的 五分钟重要的多。因此，留心细节会使沟通效果大不相同。请注意衣着的整洁得 体，在传统习惯方面不可出错。即使所出席的场合并不要求正式的衣着，也要确 保你的衣服和鞋子让人无可挑剔。在进入会场之前，对镜检查一下外表，以保证 你的头发整齐。 1.2.7 留下深刻印象 衣着和姿势总能给人留下深刻印象。在对外表进行了一番修饰后，这位女 士显得信心十足，精明能干。 乱蓬蓬的头发，皱巴巴的 T 恤，懒洋洋的站姿，脏兮兮的鞋子。（不整 洁） 整齐的头发，笔直的站姿，扣好的外衣，锃亮的鞋子（整洁） 1.3 理解和运用手势 手势同姿势和面部表情等非语言沟通手段一起，成为身体语言的一个重要 组成部分。无论是在面对大众的讲台上还是在面对面的会谈中，了解如何有效地 运用手势，都可以帮助你有效地传达信息。 小提示 8： 在国外，你如果不知如何行事，就向当地人请教。 小提示 9： 注意别在无意中流露出不友好的神情。 1.3.1 识别手势 所有技巧娴熟的公共演说家都懂得运用手势进行强调。例如，约翰 ·F·肯 尼迪习惯用砍东西的动作，而希特勒则喜欢挥拳头。用拳头砸向掌心、用手指指 或手掌慢慢伸展等动作，都能加强你的口头表达效果。记住：过火的手势，如拍 桌子或其他愤怒的动作会使听众对你敬而远之。如果你确实需要拍桌子，注意不 要让你的说话声被淹没。 简单的手势可以结合在一起构成复杂的手势。例如，在私下会面时，通过同 事把手放在面颊或下巴上的动作，你可以知道他（她）在听你讲话时正在对你 进行评价。然而，要想知道这种评价是肯定还是否定，还要注意他们的其他动作 他们是在防卫性地交叉着双腿呢，还是攻击性地把头和下巴压低？ 1.3.2 文化差异 作为一种非语言沟通手段，手势运用在不同国家有所不同。下面是一些需要 注意的地方：北美人用大拇指和食指做手势表示 OK（在丹麦人看来这是一种侮 辱人的手势）；用一个手指指人（中国人认为这是粗鲁的）；法国人握手表示 热情（英国人觉得这样做有些过分）；摇头表示否定（印度人用这一动作表示 肯定）；在公共场合拥抱（新加坡人不能接受这种方式）。 小提示 10： 对镜演示各种手势，看一看哪些手势你做得比较自然。 1.3.3 发出身体信号 鼓励性姿势，如他人讲话时与之保持目光接触或点头，可以表示你有同感。 但若做得不好，对方可能看出你在隐藏真情实感。每个人都能对自己的身体语言 进行一定程度的控制，但很难做到随心所欲。措辞要谨慎，态度要诚恳，否则你 的身体语言会与你所说的话相矛盾。 赞同地倾听：微微侧头的头和友好的目光接触表明她在赞同地聆听。手放在 下巴处表明在评判。 加以注意：目光保持接触，身体前倾，这表明听者很专注，并乐于帮助说 话者。扬起眉毛表明感兴趣。 强调某一点：有力的手势是强调讲话要点的一种方式，用手势来强调。 表明不确定性：嘴咬笔头有点像需要保护，这表明了心里恐惧并缺乏自信。 斜睨的眼神增强了不确定感。 需要安慰：一手绕颈，一手绕腰，表明需要安慰。手臂环绕身体是自我安 慰的表现 处于矛盾中：紧闭的双眼和扶鼻的动作表明听到对方的话时内心充满混乱 和矛盾。紧锁的眉头和紧闭的双眼表明心存疑惑。 1.4 学会聆听 沟通的双向性使得双方能够互相理解，这一点常常被忽略。聆听本身就在向 对方传递着信息，它有助于交流获得成功。因此，聆听技巧显得格外重要。 小提示 11： 恰当的发问可帮助你得到恰当的回答。 小提示 12： 充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者。 1.4.1 表示专注 在寻求信息、达成共识或建立工作关系的过程中，你在聆听时表现得越投入 越好。为得到回答，你可能需要发言，但要表明你不想控制谈话。问些开放性问 题以引导展开讨论，回答问题时要注意言简意赅。听到关键词时默默重复一下， 这可以帮助你记住对方的话。 1.4.2 运用聆听技巧 聆听类型 共鸣 鼓励并支持对 方开口，以获 取信息。 分析 寻 求具 体信 息，努力从情 感中理出事实。 综合 主动地把交流 引向一个目标。 用理论指导实践 设身处地为他人着想；理解他人的想法；尽量让他们感 到无拘无束。或许还可以联系他们的感情经历，以向对方 表示有同感。把注意力集中于他们讲话的内容，少说话， 多使用鼓励性的言语和点头的动作。 当你需要知道一系列的事实和想法时，运用分析性问题 寻找说话者讲话背后的动因。仔细询问，以便从回答中找 出线索，并根据对方的回答提出其他问题。 若想达到预期效果，你的发言要促使他人提出自己的想 法。注意聆听，回应他人的话语时可指出哪种想法可行， 应该如何实施。你也可以在下一次发问时提供新的解决方 案。 要点： 你的专心聆听可以帮助说话者树立信心。 应该始终相信别人说的话，直到有证据表明那是谎言。 误解是由选择性聆听，即只听到你想听的内容引起的。 经常插话会使人因表达受阻而感到不悦。 1.4.3 诠释对话 领悟话语的字面意思，而不要在其隐含意义上做文章。根据你的理解重组语 句，并说给对方听，以检验你的理解是否正确。这样，你就可以确定你们双方已 相互理解，否则对方会纠正你并澄清他们所说的话。不管怎样，要注意一些身体 信号和语言信号，如闪避的目光和犹豫不决、自相矛盾的言辞。它们可以帮你探 查信息的真实性。切忌只听进那些你想听到的话而对其他内容置之不理。 1.4.4 运用神经语言程式 神经语言程式（NLP）的基本理论是人们的说话习惯反映其思维方式。思维 习惯可以根据语词选择分类。具体类型包括视觉的，如“我看出你从那儿来”； 听觉的，如“我听得出，这是个问题”。仔细倾听后，你可通过模仿对方使谈话 更和谐。也就是说，你可以用视觉语言回应视觉语言，用听觉语言回应听觉语言 依此类推。这些都有助于你同对方建立起融洽的关系。在专注地聆听与模仿对方 思维习惯的同时，你还可以在姿势方面模仿对方。采取与对方相似的姿势并运用 相同的手势能创造共鸣的效果。 1.4.5 聆听与模仿 运用神经天方夜谭程式可以帮助缓解紧张局面，例如，当你与坐在对面的 人意见相左时，注意倾听他们的讲话，你讲话时采用与对方相似的比喻与措辞。 如果他们防卫性地坐着，微妙地模仿他们坐姿，然后慢慢改为像画面所示的那 种大方的坐姿，以缓和他们的防卫心理。 例如：双手放松相握，目光直接接触，笑不露齿，坐姿显得专注。 小提示 13： 琢磨你听到的话，而不是说这些话的人。 1.4.6 识别成见 当你对视听信息的选择被自己的期望所左右时，你可能已形成了一种僵化 的思维模式。大多数人身上都存在这个问题，他们经常无意中受到定型看法的限 制。我们还经常受他人影响，不假思索地接受他人的观点。成见阻碍了良好的沟 通。如果你清楚自己有哪些成见，就能更好地倾听别人讲的话。 1.4.7 克服成见 个人成见扎根于头脑中，不因他人的行为或个性轻易改变，因而很难根除。 一个常见的错误是自以为知道别人将要说什么，而不去听对方实际所说的话。事 实上，人们并不总是依据你的刻板模式或期望行事。要注意聆听，不要为成见所 阻。 1.4.8 避免偏见 在此例中，经理正在就一个新策略征询三位下属的意见。他对三位都持有个 人成见。所以，这次会议想要成功，他必须克服这些成见，倾听他们的发言而不 应臆断。 经理心中已有几种看法：经理认为男职员甲的衬衫领口不应敞开，经理对 信心十足的女士产生了防卫心理，经理对与已相似的着装表示赞同。 1.4.9 检查你的理解 当你需要对方澄清所说的话，或者你认为自己的话可能已被误解时，可使 用下列语句，然后注意聆听对方的回答。 “恐怕我没有完全领会您的意思。请您重复一下可以吗？” “我知道这不在您的工作范围之内，可我仍想听听您的意见。” “我没说清楚。我的意思是要建立……” 小提示 14：宽容地对待他人所说的话 1.4.10 回应他人 要对所听到的话做出回应，第一步就是注意聆听。聆听的时候，如果你在准 备如何答复或考虑接下来该说什么，那你就没有集中全部注意力听对方讲话。回 答时，先概述你目前的理解。如果需要对方进行重复、作进一步解释或提供更多 信息，请直接提出要求，不必迟疑。 小提示 15：可能尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解。 1.4.11 采取行动 在某些情况下，沟通本身就是目的，如汇报工作进展方面的最新情况便是 一例。在别的情况下，行动才是至关重要的，如消除瓶颈。许诺后却又食言，此 举万万不可行。最典型的例子是员工意见调查。这种调查总是使人对修正管理中 的错误心存希冀。如果你对调查结果置之不理，则意味着你没有听取群众意见， 并传达了一种对你很不利的信息。请履行你的诺言，并尽快行动。 1.4.12 首先要聆听 通往成功沟通的三步是：仔细聆听；回应（如有必要，请对方澄清）；采 取行动。 1.5 提问 提问方式对于建立良好的沟通基础十分重要。“为什么”、“什么”、“怎 样”、“什么时候”等词是很有力的。凭借这些词你可以从自身或他人那里探寻 进行有效管理的途径。 小提示 16： 如欲他人具体回答就需具体发问。 小提示 17： 问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答。 1.5.1 该问什么 恰当的提问往往可以打开知识和理解之门。提问的艺术在于知道什么时候该 问什么问题。第一个问题应问你自己：如果按一下神奇的按钮，你就能得到任何 你想得到的信息，那么你想了解什么呢？对这一问题的回答会帮你迅速组织一 个恰当的提问。如果你计划召开会议，那么请准备一页纸，列出你想问的所有问 题。开会时，在已得到回答的问题旁边打勾。别人讲话时你若想起了新问题，先 把它们记下来，过一会儿再问。 小提示 18： 开会前列出所有问题。 小提示 19： 思考下一个问题时，不要害怕略作停顿。 1.5.2 选择问题 事先准备问题时，时时注意哪种类型的问题有助于你实现自己的目标。也许 你想组织一次讨论，或了解具体信息，或达到一定的目的，或者以提问的形式 下达命令。这时候，要知道事先准备好的问题是远远不够的——他人对这些问题 的回答未必完整，这些问题本身也会引发出一些新的问题。你要一直问下去，直 到得到满意的回答为止。在提预先准备好的问题时，注意回答中的蛛丝马迹，以 便稍后根据它们提出一些新问题。 1.5.3 为得到不同回答而选择问题 问题类型 举例 开放性问题 问：若为全体员工开设一个餐厅你认为如何？ 这种问题并不能促使对方 答：从多方面考虑，我认为这是个好主意。 做出特定回答，但能引起 讨论。 封闭性问题 具体的问题，一般用 “是”或“不是”回答， 也可辅之以适当细节。 探查事实 提问的目的是获取关于某 一特定主题的信息。 问：你读过公司的内部杂志或简讯吗？ 答：没有。 问：交回“员工意见调查表”的员工比率是多 少？ 答：发出 2000 份问卷，收到 1400 份答复，即回 复率是 70%。 追踪问询 问：同上一次相比，这次调查的结果怎么样？ 旨在获取更多信息或引出 答：三分之二处于平均水平，这表明员工士气尚 新观点。 可。 反馈 问：你认为公司内的沟通状况是否有所改进？ 这类提问旨在获取某种类 答：我认为有所改进。在最近两周一次的会议上， 型的信息。 通过同我的经理交谈，我受益非浅。 小提示 20： 尽量使语气自然，以创造热情的氛围。 1.5.6 控制语气 你的语气本身就是沟通的一个组成部分。例如，说话粗声大气可以表示愤怒 轻声细语可以表示同情。语气不当可能会起反作用。因此，你应努力控制自己的 语气。用录音机放出自己的声音，听一听你的声音中有无意中流露出的嘲讽吗？ 你的声音听起来是不是太低声下气？多多练习，直到你对自己的声音满意为止。 你往往可以通过乐观自信的语气使大家达成一致意见。 1.6 高效率阅读 阅读和理解的内容越多，你了解的情况就越多。几个简易技巧的运用可以使 你提高阅读速度和效率。在所有提高阅读速度和加深理解的方法中，集中注意力 是关键。 小提示 21： 利用联想——尤其是奇特的联想，帮你加深记忆。 小提示 22： 确保阅读条件，如光线，令你满意。 1.6.1 高效率阅读 阅读并充分理解一段话时，最常用的方法有两个：慢读和重复阅读。这两种 方法都没有效率。慢读无助于理解；第二种方法（常被称为“回读法”）则使阅 读速度减半，而理解程度只能增加 3%~7%。不回读，阅读速度会从平均每分钟 250~300 个字提高到每分钟 450~500 个字，却并不影响理解程度。 1.6.2 学会略读 略读能帮你驾驭时间并减少用于阅读的时间。正常阅读时，眼睛在词的组合 间小幅度快速移动（被称为跳跃式阅读），视线暂时地集中在每一组词上。读得 更快时，组的范围增大，从一组到另一组的移动速度加快。在读一本书或一个提 议前，如果有目录、引言、结论、索引，先浏览这些内容，然后决定什么必须读 什么不需读。 1.6.3 提高速度 练习过程中，以 20 分钟为一个时段。阅读时，排除分心因素，并使自己处 于舒适的状态。身体坐直，光线适中，把书摊平。舒适的坐姿有助于集中注意力 1.6.4 增强记忆力 一般说来，读一本一般厚度的书（10 万字左右）大约要用 7 个小时左右。如 果略读，可以省去一半时间。学习快速阅读的目标是在理解程度不降低的前提下 阅读速度提高 80%。但如果读后旋即忘了所读的内容，阅读和理解速度的提高根 本无济于事。因此你可能需要改善记忆技巧。 阅读刚结束的几分钟是记忆力最佳的时候。24 小时后，遗忘率为 80%。从书 本上学习，最好的方法是学习 1 个小时，用学习时间的十分之一（6 分钟）休息， 然后复习所学过的知识，再过学习时间的 10 倍（此例中是 10 个小时）后，重 新复习。 要点： 理解力常被高估。 看一眼插图或其他视象材料，你可获得许多信息。 可以通过课程或书籍学习快速阅读。 从上到下扫视一页书的中间部位或沿对角线扫视全页，以求迅速理解 文章大意。 读一本书的目录、引言、结论或索引以确定该书的可读性，这样可以节 省时间。 改变学习方法并定期复习，有助于增强记忆力。 1.6.5 测评你的理解力 在“高效率阅读”、“学会略读”和“增强记忆力”三个标题下大约有 300 个字。为了检查你的理解程度，重读这部分内容（大约用 1 分钟时间），然后回 答下列问题： 问题： 1、 何谓“回读法”？ 2、 用回读法阅读对理解有何帮助？ 3、 阅读的平均速度是什么？ 4、 快速阅读课程的目标是什么？ 5、 快速阅读的速度是多少？ 6、 重读所有内容的主要结果是什么？ 7、 在 24 小时内，遗忘率是多少？ 8、 一本一般厚度的书大约有多少字？ 9、 阅读一本一般厚度的书大约要多久？ 10、 什么时候记忆力最佳？ 答案： 1、 重读材料。 2、 大约 3%~7%。 3、 每分钟 250~300 个字。 4、 在理解程度不降低的前提下，阅读速度提高 80%。 5、 每分钟 450~500 个字。 6、 把所有内容读两遍只会使阅读速度减半。 7、 80%。 8、 大约 10 万字。 9、 大约 7 个小时。 10、阅读结束后几分钟。 1.7 作好记录 如果你已掌握了记录发言或浓缩书面材料的有效方法，就不必再依赖于记 忆力。作书面记录有几种不同方法，试一试，选取一种最适合你的方法。 小提示 23： 趁记忆犹新时重读笔记。 小提示 24： 在书上标明段落，过后再做笔记。 1.7.1 重点记录 当你边听边作记录时，不要试图按普通写法一字不漏地进行，不时则你会 跟不上。倾听对方讲话，用自己的语言记下要点。试着为每个要点都写一句简要 说明，运用标题和数字组织记录。 1.7.2 采用速记 速记可以通过培训学习，也可自学，其结果会使记录速度加快一倍。一般情 况下，可以省略除作首字母用的所有元音，用阿拉伯数字代替数字书写，并使 用标准缩写，如用&代表“和”。还可以用特殊缩写形式代表一般词或词素，例 如 用 tt(that), th(the),t(to 和 it)，r(are)，s（is），v（very），f（of），g（-ing），d（-ed）。 1.7.3 用速记法作记录 把记录分隔成小段。记完后，快速浏览所记内容，检查你是否看得懂自己的 记录。 In th sm wy tht spdwrtg cn incrs th spd at whch y wrt nts wth a pn or pncl, y cn gtly incrs th spd at whth y mk nts usg a wrd prcssr or typwrtr, if tht s hw y prfr t wrk.. Whn y spdwrt, th shp f th wrds s unffctd by th dltd vwls, & y hv an entrly smpl & prctcl systm. Y my fnd tht evn whn y r sklld at spdwrtg, t s snsbl t spll unusual or dffclt wrds in fll. Als, f yr spdwrttn wrd cld b mstkn for 1 or 2 othr wrds,thn t s a gd pln t wrt th wrd in fll. 由于上下文的关系，此词的意义显而易见，这里的“nts”代表“notes （记录）”而非“nuts（坚果）” 像“at”这样简单的词可全部写出 wrds 省去元音字母的单词仍是容易辨认的 unusual 难以缩减或可能造成解读困难的词全部拼出。 1.7.4 使用心智图 心智图是由托尼·布赞设计的一种视觉记录方式。制作心智图时，先写下一 个关键词或短语，也可在纸的中央画一幅图像，这就是心智图的主题。作记录时 从这个中心出发，画出“枝杈”，每一枝杈又有分枝（一个想法导向另一个想 法），不同的枝杈可以彼此相连。运用色彩和图形标明要点可使心智图更易于记 忆。 小提示 25：运用色彩与图解把心智图做成艺术品。 1.7.5 绘制心智图 把主题置于纸张中心。当产生想法时，把词写在“枝杈”或向外辐射的线条 上；改变字体大小，并运用色彩和图形（因二者均有助于记忆）；用箭头连接 相关想法。 小提示 26： 用荧光笔标识要点。 第2章 交流信息 面对面的谈话、电话或书面沟通，可用于从唇枪舌剑的争论到完美无憾的协 议等各个方面。在任何情况下，都应选择恰当的沟通方式实现你的目标。 2.1 进行接触 会见时，无人能保证必然会有一个圆满的结局，而良好的开端却总是可能 的。你的言行深深地影响着他人的反应，因而要用热情友好的话语为以后的交往 打下良好的基础。 要点 开头的问候语要尽量热情。 所有出席会议的人应从一开始就被引见。 即使大家意见分歧，会议仍应在友好的气氛中结束。 旅行过程中，如存在行为和文化差异（例如是否有握手的习惯），对方 的习惯总应受到尊重。 小提示 27： 问候或告别时要起身，坐着不动是没有礼貌的。 2.1.1 问候他人 众所周知，问候语应依据彼此间的关系而定。如果你们关系平等，不妨直呼 其名，并用“早上好”，“你好”或“见到你很高兴”之类的非正式问候语。见 到陌生人时，问候语兼作自我介绍，首先你应自报姓名（“我是玛丽·布莱 克”），一句礼貌的问候语紧跟其后（“很高兴见到您”），这显示出友好的 意向。即使心存敌意，礼貌的开端总是明智的。 2.1.2 运用身体接触 问候熟人时，可以握手也可以不握，虽然在正式场合倾向于握手。遇到陌生 人，多数情况下要主动和对方握手，握手时要有力，否则会给人以软弱无力之 感。留意影响两性之间问候方式的文化习惯，例如，在某种文化传统中，男女身 体接触被认为不当。同时，还应注意姿势：迎接客人时要起立、站直。 2.1.3 文化差异 西班牙、法国、意大利和拉丁美洲的男性同事问候时会相互拥抱；而日本人 则离开一段距离互相鞠躬，只有熟识些时才握手；日本人和中国人在相互介绍 时常交换名片。 2.1.4 结束会议 当协议达成或会议圆满结束时，要用身体语言来强调成功。如果你是主人， 记住要感谢他方所作的贡献，送他们到大楼出口处而不是只送到会议室门口。你 们可能会握手告别，这次握手可能比见面时更为热情和持久。换言之，像对待自 家的客人那样对待他们。出席会议的客人亦应如此，如果他们在你处，他们的行 为应有礼貌。如果会议开得并不顺利，你仍应大方有礼，但也不必对不成功这一 事实遮遮掩掩。 2.1.5 热情道别 道别时要起身 面对对方，保持目光接触 双手道别比单手相握更显热情 2.2 传递信息 主管人员为亲自发送和接收信息而花去大量时间，这方面的沟通往往最重 要也最令人满意。要想使信息内容清晰，沟通不断取得进展，诚恳的态度和及时 的反馈都是关键。 小提示 28： 做出肯定反馈时要陈述赞扬的理由。 小提示 29： 让员工了解你为传递信息所作的种种努力。 2.2.1 寻找信息 在任何机构中，员工获取信息的需要与经理用恰当方式提供信息的能力， 都是决定性要素。工作稳定性、工作条件、奖励、工作场所和福利等因素很重要。 如有任何变化会影响到这些方面，你应尽快尽可能直接与员工沟通。 小提示 30：当你对是否传递某条信息感到犹豫不决时，姑且试之。 2.2.2 寻求理解 信息在传递过程中极易被误解。这可能是因为你并不清楚自己想说什么；或 者尽管说话目的明确，你的语言表达却模糊不清；或者你的身体语言与口头语 言有细微差别。造成误解的另一原因可能是：与你沟通的人在听你说话前就认定 你会说什么，而不再听你讲话，对你实际上说些什么他也置之不理。 避免误解的一个有效办法是向一个客观的评判者进行试讲。另外，你也可让 信息接收者复述你所说的内容，这样，你就可以利用他们的反馈来纠正理解上 的出入。你还可以运用积极的身体语言对口头信息加以强调。 小提示 31： 不要在那些拒绝理解你的人身上浪费时间。 2.2.3 做出反馈 反馈是沟通过程中必不可少的一个环节。反馈可以验证你是否已理解对方的 话，并对他人的言行做出反应。做出否定反馈很困难，但要记住：如果总是回避 说“不”，就绝不能实现良好的管理。做出否定反馈时，遵循以下几条原则可避 免敌对情绪。 表明你清楚哪里出了错以及为什么会出错； 指出对不佳表现或行为加以改进的方法； 用提问代替断言可使员工了解你的想法及动机； 以积极的方式诚恳地表达你的否定意见； 最重要的是，否定反馈不应搀杂个人情感，不应针对个人。 2.2.4 处理矛盾 不要让针对你的消极性身体语言阻碍你。坐直，保持友好的目光接触，表达 要清楚。 身体前倾有助于清晰地阐明观点 手掌伸开的手势有助于强调要点 自我防卫性地交叉双臂 挑衅的表情 2.2.5 诚恳的做出反应 你对员工的言行做出反应时态度要诚恳，这一点至关重要。做出肯定反馈时 应阐明原因；做出否定反馈时请用问句，不要轻下断言。下面是一些可供选择的 句子： “你用相关事实、关于竞争对手的信息以及最新统计数字支持自己的论点， 这一点我很欣赏。” “这工作你做正合适，因为……” “你认为这篇报告是否存在着不足？” 2.3 使用电话 电话是极其有效的沟通工具。它使远隔千里的人们，甚至完全陌生的人能够 即刻取得联系。利用电话可创造许多沟通机会，要是没有电话，这些机会将很难 获得。 小提示 32： 桌子上放钟表以便控制通话时间。 小提示 33： 运用“等候电话”功能来提高效率。 2.3.1 改善技巧 许多人都不重视打电话的技巧。实际上，学习一些窍门并适当实践后，打电 话的技巧往往可以大大改善。远程销售员是运用“冷热电话”（把电话打给陌生 人）的专家。下面是远程销售的一些基本诀窍： 提前依次记下想说的内容； 讲话的速度不要太快，使自己的语速与对方相协调； 礼貌友好要切记； 微笑——热情洋溢的笑脸往往使声音溢满微笑，使对方做出积极的答复。 小提示 34： 若你说过要回电话，则必须遵守前言。 2.3.2 依据书面稿讲话 打重要电话时很容易跑题。为避免这种情况，方法之一是列一张清单，写明 要讨论的所有事项，每说完一件事后打上勾号。同理，如你认为谈话过程中可能 出现困难，通话前可以先写下一些有用的句子。 微笑——它会使你的声音响亮，显得热情而又友好 依书写稿讲话以免跑题 为通话定时以免耗时过长 2.3.3 留言 如果说你有留言电话和语音信箱，应尽快处理其中等你回复的留言，最迟 不应超过 24 小时。 留言给他人时，先说清姓名、电话号码和打电话的时间。讲话要慢而清晰， 否则姓名和电话号码均有遗失的可能。录制外出留言时，需简短而有条理。若能 确定归来时间或能确定你不在时可联系的人，相应改动外出留言。 要点 反复重复要点——最后要加以强调。 较长的信息应用传真或电子邮件处理，不宜使用语音信箱或留言电话。 因为电话交谈中相互间的交流条理清晰、简明切题，所以它比面对面的 商谈容易控制。要充分利用电话的这一优势。 小提示 35： 结束电话留言时要重复姓名和电话号码。 2.3.4 接通电话 如不能与合适的人取得联系，就无法有效地沟通。进行彻底调查，找出适合 你需要的人选。接下来用亲切而又自信的方式打电话给他，即使他是个陌生人 （但却是个重要人物）也应如此。例如，首次通话时，不要称姓应呼其名，并用 “我是某某”（不要用“我叫某某”）作自我介绍。如果你要找的人正在开会， 问清楚他（她）何时空闲，并讲清你何时再打。下次再打时，讲明你已预约。 与有关人员的电话接通后，在挂断电话前，一定要强调你的要点（如有必 要可反复强调）。像任何非书面交流时一样，检查对方是否已正确理解你的话。 小提示 36： 视情况更改留言电话中的问候语 2.3.5 远程销售 远程销售是专门的沟通形式。如果你从事远程销售这一行，一定要让员工遵 循下面这些金科玉律： 工作时要依据书面稿； 开始讲话后不要停顿或中止； 勤用“请”、“谢谢”； 桌上放一面镜子以保证你在微笑； 慎用“我”字。 2.4 运用信息技术 新科技增加了沟通者的选择。台式或便携式个人电脑是经理们在世界范围内 迅速接收和发送信息的最佳伙伴。 小提示 37： 在有效利用信息技术方面要征求专家的意见。 小提示 38： 试行利用因特网的新方法。 2.4.1 使用传真 尽管电子邮件已开始应用，传真仍是帮助人们节省时间的有效沟通工具。例 如，当你不得不传递信息给一个会在电话里唠叨个没完的人时，使用电子邮件 和传真可以解决这一问题。当要求文件以比邮寄更快的速度被传递和回复时，传 真的价值就尤其明显。 2.4.2 使用电子邮件 电子邮件具有速度快，界面友好与用途广的特点。它是商业沟通的主要媒介 并为员工提供越来越多的外部信息。另外，利用电子邮件来使员工了解情况也可 以节省纸张。然而，电子邮件不能滥用。使用时应遵循以下几点： 标题要有意义； 尽可能简明； 区分开商务邮件与非商务邮件； 电子邮件的接收者要经过选择； 如果你把邮件邮给多人，避免附寄多余文件； 避免使用淫秽的语言和侮辱性词句，不要发送带有种族或性别歧视性质 的邮件。 要点 传真可以是独立式并自动送纸的，也可以是与个人电脑连接的。 没有台式或笔记本电脑的经理会自认为装备不足。 将来，利用万维网可以实现大多数沟通目的。 因特网成为有效沟通工具，主要是因为它可以把多种媒介结合在一起。 不进行无用沟通将使人人受益。 2.4.3 使用因特网 因特网与内部网络、组合软件、内联网（公司内部网络）、外联网（连接消费 者和供应商的网络）一起改变着人类的沟通方式。使用因特网上的基本网站向顾 客和员工发布机构的最新消息。同时，还可以利用其他公司的网站查寻关于竞争 对手的信息。因特网是进行交互式对话和各种研究的好帮手。你也可以利用因特 网购买或销售产品。 2.4.4 充分利用技术优势 计算机和信息技术使员工能够了解到来自全世界的从金融交易到科学数据 等各类信息。 只发送重要信息 信息表达言简意赅 回复要及时 2.4.5 加强信息流通 用电子手段进行快速高效的沟通时，不要发送无用信息。信息书写要中肯， 收到信息后应尽量立即回复。 小提示 39： 利用电子邮件的“复信”功能快速作答。 2.4.6 加速沟通 控制数量是提高沟通和信息流通的速度与质量的最有效方式。无论何时，当 你想发送信息时，先问一问自己是否真正有必要，如果答案是否定的，取消原 计划。信息内容应简明扼要，因为信息越简明，处理速度越快。检查例行报告， 考虑是否可以精简或删除某些内容——会有人注意到某些例行沟通已不再进行？ 最后，注意及时处理公文，这样既可避免办公桌上公文的堆积，又可使沟通更 为迅捷和高效。 2.5 书写信件 要使信件行文优美、简明易懂并切题中肯，书写者往往需要于动笔前整理好 思路。动笔前先思考，并把你想到的记下来，这样写出的信件能产生良好的效果 小提示 40： 写信或写报告时要考虑读者的感受。 小提示 41： 授权助理写日常回信。 2.5.1 有目的的书写 所有商务信件都有其目的，写信的首要原则就是向接收者阐明这一目的。第 二条原则是信件要包含让读者理解你的意旨所需的全部信息。不要写得太多，一 封信尽量用一页纸写完。请一个友好的批评者阅读一下那些处理棘手问题的信件 2.5.2 行文清晰 要使商务信件的内容清晰简明，关键在于语言表达的简明扼要。可用短句代 替长句，用主动句代替被动句；避免使用双重否定、行业语和古语；措辞要自然 妥帖。换句话说，就是要使行文明白如话。写完后进行修改时，要大胆地加以删 减——编辑修改总能增强信件的表达效果。 小提示 42： 避免使用复杂生僻的词和抽象的术语，这些词语会使你的表达 含混不清。 小提示 43： 写信前，要理清思路，甚至需作笔记。 2.5.3 组织信件 组织信件时可运用直邮信件中的若干原则，其具体内容如下： 通过陈述写信原由吸引读信者注意力，恰当运用幽默； 通过激发读信者对信件内容的好奇心引起读信者兴趣； 通过对提议或产品富有吸引力的描述，来激起读信者的欲望； 通过指明参考物与证明人使读信者相信你写的内容； 通过向读信者解释你对他们行为的期望来刺激他们采取行动。 2.5.4 一封失败的信 这封信表达不清晰。信件内容缺乏全面考虑。信中有错别字与标点错误，而且废 话连篇。 亲爱的先生/女士： 我已间接获悉你在寻找一家公司为贵公司所有部门安装新电脑。我确信作为 一个完全能令人放心的公司，我公司定能被指派。不管我们在贵公司业务方面经 验有限，曾经为您服务过的人说我们能胜任此项工作。我是个非常热请的人，对 于与您相会的可能性，除非另行通知，我在周一、周二和周五下午不能拜访你处 这是因为…… 写信者不愿费神查明联系人 语义含混 有语法错误与错别字 信件超过一页 写信人提供了无关信息 2.5.5 一封成功的信 这封信内容清晰，态度乐观，切中要点。对于与该公司潜在的合作前景写信 人努力表现出乐观态度。 日期 马丁女士 计划公司 街名 城市名 亲爱的马丁女士： 继我们上周的电话谈话后，我很高兴再邮给您一本我公司的最新宣传手册。 您曾表示过贵公司对安装新型计算机软件感兴趣，我相信我们的服务定会 让您满意。 期待您的回音，并希望在不久的将来能同您会面。 此致 敬礼 签名 信只写一页 知道此信发给何人 说明写信原因 表明积极的态度 暗示下一步应采取的行动 第3章 掌握更多技巧 优秀的沟通者无论在单个人还是在大庭广众面前，都能成功地传达书面和 口头信息，使各方都能理解信息内容。 3.1 有效地下达指示 在沟通过程中，一项基本活动是向他人解释委托给他们的任务，包括任务 之目的、方法与范围。学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况，这将助你踏上 成功之路。 小提示 44： 给他人的自主权宁多毋少。 3.1.1 选择指示的形式 指示有多种形式，可以是将来要采取的行动，也可以是解释事情原委的汇 报。如果涉及到顾客，它就兼有汇报与行动计划的性质：既要详述行动细节，又 要阐明顾客需充当的角色。注意对方提供的反馈，以判断你是否已提供了足够信 息。 3.1.2 提供信息 如果你把一份书面介绍材料交给同事或顾客，同他（她）详谈以扩充或澄清有 关要点，检查他（她）是否已完全理解。 介绍情况时，良好的目光接触有助于集中注意力 小提示 45： 为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。 3.1.3 编写书面指示 介绍任务时，应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料。编写书面材 料时应注意： 开宗明义； 指出哪些资源可供利用； 规定时限； 指明工作方式； 如果该说明书须形成文件，应指出文件发给哪些人； 即使你授权他人做的工作很简单，你的指示明确些仍可少出错。 书面指示 制作问卷，调查员工对餐饮部的看法。（讲清目标） 使用公司打字员并索要复印报价表。（指明可利用资源并提出预算建 议） 星期五中午以前完成。（规定期限） 编写问卷前，在各楼层各访谈一人。（指出为实现预定目标应采取的行 动） 把问卷交给我审批，然后发给各部门主管。（指出问卷应发给谁） 小提示 46： 如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新 作指示。 3.1.4 授权 大多数指示都涉及权力移交问题。如果一项任务由你负责，并由你指派他人 具体执行，那么，你就向该人授权。此时，在书面指示中，你一定要讲清受托人 的责任范围，你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进一步指示。若这 项工作历时较长，书面指示中应包括进行检查的时间。 3.2 单独沟通 同员工的会见可以是作为工作内容的一部分的正式会见，也可以是为解决 任何一方所提出的个别问题而安排的非正式会见。请你利用单独沟通检查员工的 表现，并藉此查明是否需对员工进行辅导或向他提供咨询。 小提示 47： 要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备。 3.2.1 正式会见 非正式会见没有固定程序，正式的单独会见则与其他会见有相同的规则： 迅速切入正题，严格遵守议事日程，最后作总结并确保对方对结论表示赞同。在 单独会见中，经理与下属间的关系很容易陷入一方命令，一方遵从的模式。因此 若想使会见富有成效，你应聆听对方说话，争取展开理性的讨论，始终保持谦 逊有礼。但有一点须牢记：一定程度的对抗不仅是有益的，也是不可避免的。 3.2.2 要做的事 1. 每月至少安排一次与员工的正式的单独会见。 2. 遵守议事日程，并确保你们双方对最后制定的所有决策取得一致意见。 3. 记住：要聆听员工讲话，不要操纵会议。 小提示 48： 记住：富有成果的会议才是成功的。 3.2.3 准备要充分 对于常规会见而言，准备是否充分决定着结果是否会令人满意。有些公司每 两周举行一次上级与下属之间的单独会见，共同讨论问题、制定目标并宣传考核 意见。在会见的前几天，经理你就已先发下了考核意见，以使员工有足够的时间 准备他们的答复。 小提示 49： 倾听员工的心声。许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询 得到解决。 3.2.4 辅导员工 优秀的管理人员就像优秀的教练员一样，他们了解员工的潜能，熟知应如 何鼓励员工改进工作，如何提高员工的知识水平。辅导行为应贯穿于管理过程的 始终，不应仅限于成绩考核及年度评估。作为经理，应主动帮助员工确立工作目 标，不时鼓励员工向更高标准进发，并讨论员工的强项和弱项。当接受辅导的员 工赢得了信心，并取得了一定成绩后，他们会自觉确立更高的个人目标，以求 改进工作。 小提示 50： 留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作。 3.2.5 向员工提供咨询服务 无论是工作上还是个人生活上的问题，均可通过咨询得到解决。如果你既未 受过这方面的训练又无经验，则应把向员工提供咨询的工作留给专业人员去做 ， 他们会帮助人们正视问题并解决问题。当员工因为某事而郁郁寡欢时，你应对其 处境表示同情，并提出你可以为他安排一次会见，为他提供咨询。负责咨询的人 员会帮助他找出问题的症结。应尽可能给他实实在在的支持。例如，当一段假期 有助于解决员工面临的问题时，你应当准假。 3.2.6 探寻解决方案 向员工推荐专业咨询人员前，应核实员工是否的确有困难需要帮助，同时 也愿意接受帮助。还应保证会见不受他人和电话干扰。 3.3 成功地主持会议 许多经理认为，会议占用了他们太多的时间。实际上，成功的会议将极大地 促进沟通。主持会议时，请注意控制会议进程，别让讨论失控。 小提示 51： 会议开始前分发所有相关资料。 小提示 52： 如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。 3.3.1 为开会准备 为开会做准备时，有四个关键性问题需要问问自己：会议内容是什么？开 这次会的目的是什么？会议开得成功的标志是什么？应该邀请哪些人参加？这 些问题将帮助你判断这次会议有没有必要召开。每次会议都应有其最终目标。即 使不能达成最后决议，至少应制定一个行动计划。只有少数重要人物参加的小型 会议往往最富有成效。 小提示 53： 如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。 3.3.2 会议开场白 必要的介绍之后，应向与会人员讲清开会目的、预期效果与会议结束时间。 如有应遵守的基本规则，应直接说清。核实是否每个人手中都有相关资料，还应 确保会议议程能被全体与会者接受。如果以前曾经召开过一次有关会议，那么会 议记录须提交大家讨论并通过，但不要讨论议事日程上已列出的内容。如这是第 一次会议，可以直接开始第一项议程。最好邀请另一与会者发起讨论。 小提示 54： 恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。 3.3.3 引导会议进程 在会议进行过程中，应在加快讨论进程和所有人都畅所欲言这两个极端之 间保持一种平衡。在一个问题上争论不休的做法既浪费时间又可能造成关系紧张 为避免这种情况，应保证身边有一块表或一个钟，以便计时。对讨论时间加以限 定，这样，就可以按原计划结束会议。 小提示 55： 一定要遵守议事日程上规定的时限。 3.3.4 结束会议 为自己留出充裕时间来结束会议。会议结束前，要总结讨论结果，并检查他 人是否赞同你所得出的结论；还应安排好未竟事宜（包括指定专门人员负责此 事）；最后应安排实施所制定的决策的步骤，也就是会后应采取的行动。指派有 关人员负责各项活动，并对完成时间做出限定。 3.3.5 通过荧屏沟通 虽然电视会议不能代替面对面会议，它却是后者的有益补充。开会时，与会 者往往希望（有时也需要）看到正在发生什么事。因此，电视会议的效果往往要 比电话会议好。如果你的分公司离总部较远，常规会议不易进行，电视会议将尽 显其优势。 3.3.6 召开电视会议 电视会议使每一个与会者都能观察到讲话人的身体语言和面部表情。这种开 会方式可以节省用于旅行的时间和开支，因此十分有效。 3.4 与听众沟通 无论在举行演讲活动，开研讨会、开大会还是在进行培训时，充分作好演讲 准备并作好演讲都是大有裨益的。听众觉得，通过视觉接受信息要比通过听觉容 易得多。因此，如有可能，应该使用视听（AV）设备。 小提示 56： 在规定时限内完成演讲，不要拖延。 小提示 57： 作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。 3.4.1 为演讲做准备 安排好写稿、试讲以及最后回顾的时间。作 30 分钟的演讲，讲稿大约 4800 字，写讲稿需用几小时。写提要式讲稿显然快得多，围绕相关主题安排这 30 分 钟，对每一主题加以概括，并把有关材料以提要形式列于每一主题之下。如果使 用视听设备，为每个主题安排 3 分钟（30 分钟讲完 10 个主题），否则为每个主 题安排 1~2 分钟。 小提示 58： 如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有 何问题。 3.4.2 讲清要点 书面材料中，多次重复往往不妥，而在演说中，重复却是必不可少的。演讲 就是在表演。如果你计划用提要式讲稿，应使提要简洁明确。这样，只要瞥见一 个词，就会回忆起几个复杂的想法。演讲时可以参考提要，但切忌原封不动地阅 读讲稿。听觉信息不便于大脑进行回忆，因此，尽可能使自己的演说容易被想起 演说时力求语言清晰、句式简短、语言流畅、要点之间过渡自然。另外，最后一个 要点应与第一个要点遥相呼应。 3.4.3 信息传递 信息传递过程中，有三个关键步骤：介绍大致要讲的内容；正式演说；重 复所讲内容。 介绍信息 传递信息 重复信息 小提示 59： 把演说控制在 20~45 分钟——这是一般人能够集中注意力的时 段。 3.4.4 鼓励听众做出反应 演讲时，尽可能不看提要，并且自信地在讲台上走动，这样做可以消除讲 台所带来的距离感，使你本人和你的演讲更容易被听众接受。讲话时，视线应落 到听众的中心，大约在从末排起算的三分之二处。听众的态度通常倾向于积极支 持而不是敌对，因此，可以让他们的支持给你以更多自信。与听众保持目光接触 通过向个别听众或全体听众提问来鼓励他们参与，这些做法均会收到良好效果。 另外，引听众发笑也可以活跃气氛。 3.4.5 运用视听媒介 迄今为止，35 毫米幻灯机与投影仪仍是最常用的视觉媒介。若听众人数较少 也可以用挂图或书写板代替。而运用了色彩和图像（包括移动图像）的视听媒介 则最具感染力。新技术把投影仪与计算机连接在一起，从而使这一视听媒介变得 方便、快捷并且价格低廉。无论你计划运用何种视听媒介，都要保证其操作技术 简单易学，并尽可能使用最好的视象材料。演讲时，你也可以适时地发给听众一 些笔记或视象材料。 3.4.6 成功地演讲 演讲时你应运用积极的身体语言。可以用手势强调要点，但不应过于频繁。 如果不看提要你也能讲得既流畅又自信，请尽量脱稿演讲。 检查投影仪上的材料是否已放好 用指示棒辅助演讲 身体站直，面向听众 声音清晰，语速适中 面部表情要积极 用张开手掌的手势表示强调 小提示 60： 可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。 3.4.7 富有成效的培训 为员工上培训课是一种重要的沟通形式。像对其他听众讲话时一样，对学员 讲话时应显示出自信，和学员保持目光接触，并鼓励学员提问。用几天时间到办 公室以外的地方进行集中培训，效果最佳。通过课外与员工进行非正式讨论或交 谈，你可以获得关于组织内部各方面的有益反馈。学员对培训课程本身所做出的 反馈对于检测这次培训是否有意义至关重要。 小提示 61： 定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。 3.4.8 举行研讨会 内部研讨会与讲习班在某些领域为员工提供培训，这些领域对于组织而言 是至关重要的。这类培训涉及到工作中的事务，具有实践性、非正式性以及着眼 于具体目标等特点。如果是内部研讨会，只邀请相关人员参加，请高级经理参加 往往大有裨益。举行外部研讨会时，可以向顾客和供应商介绍公司进行了哪些变 动，也可以利用这类机会推销产品。最好邀请你的最高领导为这类研讨会致词， 或作一个不以销售为目的的报告。 小提示 62： 询问其他经理是否愿意在会上发言。 3.4.9 研讨会上的发言 如果你要在内部或外部研讨会发言，发言前应先向组织者询问其他发言人 将讲些什么内容，这样就能保证你们的发言不致重复。会前应弄清楚你该讲多久 以及讲完后是否要回答听众提问。如果不用麦克风，应确保坐在后排的听众也能 听清（如有必要可问一问他们）。讲话速度不要太快，注意看钟表，别超过规定 时间。 3.4.10 计划召开大型会议 大型会议比研讨会规模更大，也更正式。正如所有会议都有自己的目标一样 大型会议也不例外。会议的目标是制定议程的基础，并决定着讨论话题的转换。 值得一提的是，内部销售年会往往具有极强的激励作用。像其他类型的大型会议 一样，这类年会要求一流的会场、职业演说家的演说、效果绝佳的会场布置与视 听设备以及周密的计划，还应提前指定在会上发言的人。如果能邀请一位客座演 说家活跃会场气氛，将有助于激发听众的兴趣和热情。应让每一个将要发言的人 了解自己何时发言以及发言时间的长短。 要点 安排重要活动时，计划越周密，考虑越周详，越易取得成功。 辅以视听技术，信息接收效果会更佳。 象尊重和关心供应商那样，尊重并关心出席研讨会和大型会议的员。 在某些重要场合，公司可以花钱雇人表演和或演讲。 大型会议或研讨会后，还应组织后续活动，否则这类会议往往收效甚微。 小提示 63： 选择新会场时要听听别人的建议。 3.4.11 选择会场 会场无形中向与会者传递着大量信息。选择举行大型会议或研讨会的会场时 应认真考虑此次会议或研讨会的会场时，应认真考虑此次会议有哪些要求，然 后选择与会议的规模及类型相称的会场。若要举行大型会议，须选择一个能容纳 所有与会者的会场；而开办讲习班时，挑选一个中等大小的房间再另增几个小 房间，只要使学员能够分组工作就足够了。预订会场前，应检查会场设备是否齐 全，如电子设备和其他设备（麦克风、投影仪等）、为与会者准备的舒适的坐席 以及餐饮设施等。 要与不要 要保证与会者确知如何到达会 场并有交通工具。 要制定日程表，其中要包括休 息时间。 要准备随时修订会议议程以防 会议超时。 不要让与会者在未做准备的情况下作即 兴演讲。 不要邀请无关紧要的人物出席会议。 不要忘记通过征求反馈意见来检查会议 是否成功。 3.5 销售中的沟通 销售是商务活动的基础，这不仅仅是就说服外部顾客购买商品而言。在所有 商务场合，均可运用销售技巧赢得他人的赞同与支持，获得资源或说服他人放 弃反对意见。 小提示 64： 如果说你想作“软性推销”，那么请用提问的方式提出观点。 3.5.1 软性推销 最好的推销总是“软性的”：设法使人产生某种需求，然后对满足这一需 求做出承诺。你可以把这种销售手段运用到工作中去，使你的“推销术”能够随 机应变。软性推销技巧包括： 通过提问与聆听了了解情况，而不是轻下断言； 稍停片刻，让他人有机会回答； 如果遇到反对意见，要表示你能够理解——实际上仍坚持自己的观点， 直到你的观点被对方接受为止。 3.5.2 运用软性推销技巧 面带微笑、手掌伸展、掌心向上，这是软性推销惯用的技巧。你要表现出友好 的态度与令人信服的姿态，而不是咄咄逼人。另外，运用手势有助于强调你的话 自然的微笑 张开手掌的手势 小提示 65： 倾听来自潜在顾客的反对意见。他们可为你提供线索，帮你成 交。 3.5.3 硬性推销 传统的硬性推销法是通过把人逼到一定位置，强迫他人做出决定的方式进 行推销。如果你想在工作中实践某一想法，在距成功只有一步之遥时，你应保持 积极的态度，并运用硬性推销技巧。其策略如下： 提出所谓“最后”报价； 强调机不可失； 指明竞争形势； 做出不容妥协、毫不含糊的提议； 要求对方当场表态。 小提示 66： 请一位同事阅读你写的商务信件，检查它们是否清晰明了。 3.5.4 运用书面材料推销 运用书面材料推销，无论是通过邮件推销产品还是向同事“推销”提议， 往往遵循着一些似乎相互矛盾的规则。例如，在针对外部人员的营销活动中，长 信的推销效果明显优于短信；而在向内部人员分发备忘录时，简短文伯的效果 往往更显著。无论用长信还是短信，在信的开头你都应阐明写信目的。写信时应 注意激发读者兴趣，论述切中要点，所举实例真实可信。信件的结尾宜清晰、简 洁并表现出积极的态度。 小提示 67： 做每一笔生意时，都应把它看作你与对方的一次合作。 3.5.5 利用计算机 个人电脑已发展成为一种得力的推销工具。你可以把潜在顾客的姓名和地址 存入数据库，甚至可以在与客户进行电话交谈的同时查访与其有关的资料。荧屏 上的数据能使你提高办事效率，并帮助你同对方成效。在推销金融服务
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7、有效沟通技巧【初级经典】
有效沟通技巧 主讲： 课程目标 沟通的涵义 有效沟通过程中的 5 个技巧 有效沟通的 6 个步骤 人际风格沟通技巧 与上下级沟通的技巧 电话沟通技巧 业务员沟通技巧 讲师简介——柳青 中国第一代专职培训师 英国培训机构 TACK 首次认证培训师 eNet 硅谷动力网络公司培训经理 Nokia 中国学院培训讲师 人民大学 MBA 特邀讲师 曾任： DHL 中国销售培训经理、伊莱克斯中国北方 区培训经理 、中新人才专业培训顾问 、吉百利 中国培训经理 第一讲 高效沟通概述 1. 决定业绩的三方面：态度、知识、技巧 2. 沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一 3. 高效沟通概述 沟通的重要性 一、决定业绩的三方面： 态度（ Attitude) 知识（ Knowledge ） 技巧 （ skill ） 二、职业人士必备的三个 基本技巧 有效沟通技巧 时间管理技巧 团队合作技巧 什么是沟通？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、 思想和情感在个人或群体间传递，并且达成 共同协议的过程。 沟通的三大要素 要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 要有一个明确的目标 在沟通时，见面的第一句话应该说： “这次我找你的目的是……” 达成共同的协议 在沟通结束时，我们一定要用这样的话 来总结：“非常感谢你，通过刚才交流我们 现在达成了这样的协议，你看是这样的一个 协议吗？” 沟通的两种方式 沟通 非语言 语言 口头 书面 声音 语气 肢体 语言 身体 动作 双向沟通 传送者 传送者 接受者 接受者 沟通的三个行为： 听 说 问 高效沟通的三原则 1. 谈论行为不谈论个性 2. 要明确沟通 3. 积极聆听 导致沟通失败的原因有哪些？ 1. 缺乏信息或知识。 2. 没有说明重要性。 3. 只注重了表达，而没有注重倾听。 4. 没有完全理解对方的话，以致询问不当。 5. 时间太短。 6. 不良的情绪。 7. 没有注重反馈。 8. 没有理解他人的需求。 9. 职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败。 沟通的定义—— 要有一个明确的目标， 通过沟通与别人达成一个共识。 第二讲 有效沟通技巧 1. 引言 2. 有效发送信息的技巧 3. 关键的沟通技巧——积极聆听 4. 有效反馈技巧 完整的沟通过程： 接收 发送 反馈 面对面的沟通是最好的沟通方式 有效发送信息的技巧 1. 决定发送信息的方法 2. 何时发送信息 3. 确定信息内容 4. 谁该接受信息？ 5. 何处发送信息？ 常用的信息发送方法： 电子邮件 电话 开会或者面对面谈话 电子邮件 优点：可以传递大量的、准确的信息。 缺点：不能很好的传递你的思想和感情。 最好的沟通方式是 面对面的沟通。 有效发送信息的技巧 1. 决定发送信息的方法 2. 何时发送信息 3. 确定信息内容 4. 谁该接受信息？ 5. 何处发送信息？ 注意： 选择恰当的沟通时 间，应充分考虑对 方的情绪。 聆听的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己，表示赞同 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听 有效聆听的步骤 1. 准备聆听 2. 在沟通过程中采取积极的行动 3. 通知对方如果你没听清、理解 沟通的过程是一个 双向的循环，即： 发送、聆听、反馈 聆听的五个层次 1. 听而不闻 2. 假装聆听 3. 选择性聆听 4. 专注的聆听 5. 设身处地的聆听 反馈—— 沟通双方期望得到一种信息的回流， 给对方一个建议，目的是帮助对方把工作 做得的更好。 反馈有两种： 正面的反馈 建设性反馈 反馈不是 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 第三讲 有效的肢体语言 1. 引言——信任是沟通的基础 2. 有效沟通的五种态度 3. 建立合作态度的技巧 4. 有效利用肢体语言的技巧 5. 沟通视窗 有效的肢体语言 可以赢得别人对你的信任 信任是沟通的基础 沟通的五种态度 果 敢 的 强迫 强迫 合作 合作 折衷 折衷 回避 回避 迁就 迁就 合作的 合作态度具体的表象 上下级之间要建立合作态度 合作态度具体的表象 1. 双方都能够 阐明 各自所担心的问题 2. 积极并愿意解决问题 3. 共同研究解决决问的方案 4. 对事不对人，不揭短，不指责 5. 达成双赢的目的，大家都获益最多 上下级之间要 建立合 作态度 有效利用肢体语言 1. 第一印象：决定性的七秒种 2. 说话语气及音色的运用 3. 有效利用肢体语言 4. 沟通视窗及运用技巧 第一印象： 决定性的七秒 钟 我们永远没有 第二次机会 形成第一印象的要素 1. 对方衣着 2. 对方表情 3. 对方眼神 4. 对方动作 5. 对方话语 不同的产音色 1. 高兴的 2. 伤心的 3. 愤怒的 4. 亲切的 5. 平和的 注意说话的语气 （ 7% ）你在说什么 （ 38% ）你是怎么说的 （ 55% ）你的身体语言 好的肢体语言 友好开放性的动作 面带微笑 眼神的交流 不好的肢体语言 眼睛左顾右盼 注意力不集中 不礼貌的动作 良好的印象是良好的开端， 良好的开端是成功的 一半。 沟通视窗及运用技巧 “ 沟通视窗”把关于你的所有信息分为四个 区间 沟通视窗的运用技巧 自 我 寻求反馈 了解 给 予 了 反 解 公开区 馈 他 人 不 了 解 隐蔽区 沟通视窗图 不了解 盲区 未知区 第四讲 高效沟通的基本步骤 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点——介绍 FAB 原则 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施 步骤一事前准备 1. 设立沟通目标 2. 制定行动计划 3. 预测可能遇到的异议和争执 4. 进行ＳＷＯＴ分析 首先要明确： 我这次与你沟通的目 的是什么？ 步骤二 确认需求 有效提问 积极聆听 及时确认 问题的两种类型 开放式问题 —— 对方可以尽情地去阐述、描述自己观 点的一些问题。 封闭式问题 ——对方只能用“是”或“不是”来回答的 问题。 问题的优势和风险 优势 风险 封 闭 式 节省时间 收集信息不全 节省时间 收集信息不全 控制谈话内容 谈话气氛紧张 控制谈话内容 谈话气氛紧张 开 放 式 收集信息全面 浪费时间 收集信息全面 浪费时间 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 几个不利于收集信息的问题 少说为什么。“你能不能再说得详细一 些？” 少问带有引导性的问题，如“难道你不认 为这样是不对的吗？” 多重问题 积极聆听 以下这些情况是不是积极聆听： 当别人在讲话的时候，你在想自己的事情。 一边听一边与自己的观点进行对比，进行评论。 积极聆听的技巧 1. 倾听回应 2. 提示问题 3. 重复内容 4. 归纳总结 5. 表达感受 步骤三 阐述观点 ——介绍 FAB 原则 FAB 原则 描述特点（ Feature ） 转化作用（ Advantage ） 强调利益（ Benefit ） 采用ＦＢＡ顺序表达时，对方更容易听得懂， 面机印象会非常深。 步骤四 处理异议 柔道方法 用对方的方法说服对方。 处进异议时，态度要表现出具有“同理心”。 步骤五 达成协议 1. 达成协议的时候，要做到以下几方面： 2. 感谢 3. 赞美 4. 庆祝 步骤六 共同实施 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点——介绍 FAB 原 则 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施 第五讲 人际风格沟通技巧 1. 引言 2. 选择与沟通对象接近的方式 3. 人际风格的分类 4. 与不同风格的人的沟通技巧 了解你的沟通对象 掌握不同人的沟通特点 注意对方的音量和语速 人际风格的四大分类 内向 分析型 支配型 和蔼型 表现型 被动 主动 外向 分析型人的特征 严肃认真 合乎逻辑 有条不率 准确语言，注意细节 语调 有计划有步骤 真实的 使用挂图 寡言的缄默的 喜欢有较大的个人空间 面部表情少 动作慢 支配型人的特征 果断 有作为 指挥人 强调效率 独立 有目光接触 有能力 说话快且有说服力 热情 语言直接，有目的性 面部表情比较少 使用日历 情感不外露 计划 和蔼型人的特征 合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔，抑扬顿挫 使用豉励性的语言 办公室里有家人照片 表达型人的特征 外向 直率友好 热情 不注重细节 令人信服 幽默 合群 活泼 快速的动作和手势 生动活泼、抑扬顿挫 的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 与分析型人的沟通技巧 注重细节 遵守时间 用较多的、准确的专业术语 避免太多的身体接触 与支配型人的沟通技巧 不要有太多的寒喧 声音洪亮、充满信心 有一个结果的行动计划 不要流露太多感情 有强烈的目光接触 与表达型的人沟通的技巧 眼神看着对方的动作 从宏观的角度谈论问题 说话要直接 确认最后的协议 与和蔼型的人沟通的技巧 看清和对方的关系 不断的赞赏对方 时刻充满微笑 说话抑扬顿挫 不时的鼓励对方 频繁的目光接触 第六讲 电话沟通技巧 1. 引言 2. 接听和拨打电话的基本技巧 3. 转达电话的技巧 4. 应对特殊事件的技巧 在双方面谈时，你的身 体姿势、面部表情占谈话效果的 55% ，而电话交谈时却只闻其声， 不见其人，即只能靠声音、语言沟 通。 接听和拨打电话的基本技巧 1. 电话机旁应备记事本和铅笔 2. 先整理电话内容，后拨电话态度友好 3. 态度友好 4. 注意自己的语速和语调 5. 不要使用简略语、专用语 6. 养成复述习惯 接听电话的程序 听到铃声响两次之后拿起话筒 自报公司名称及科室名称 确认对方姓名（及单位） 寒喧问候 商谈有关事项，确认注意事项 礼貌地道别，轻轻放好话筒 拨打电话的程序 按重要程序整理谈话内容并纪录 确认对方工作单位、姓名及电话 自报公司名称及本人姓名 寒喧问候 商谈有关事项，确认注意事项 礼貌地道别，轻轻放好话筒 转接电话的技巧 1. 关键字句是否听清楚 2. 慎重选择理由 如何应对突发事件 1. 由于电话的原因听不清楚 对不起，刚才没有听楚，请再说一遍好吗？ 2. 接到打错了的电话 这是 ×× 公司，你找哪儿？ 3. 遇到自己不知道的事 关于 ×× 事呀！很抱歉，我不清楚，负责人才知道，请销等，我 让他来接电话。 4. 接到顾客的索赔电话 谢谢您打电话来。今后一定加倍注意，那样的事绝不会再发生。 第七讲 怎样与领导进行沟通 1. 引言 2. 向上司请示汇报的程序 3. 与各种风格的领导打交道技巧 4. 说服领导的技巧 向领导请示汇报的程序 1. 仔细聆听领导的命令 2. 与领导探讨目标的可行性 3. 拟定详细的工作计划 4. 在工作进行之中随时向领导汇报 5. 在工作完成后及时总结汇报 1 、仔细聆听领导的命令 命令的时间 命令的地点 命令的执行者 命令的目的 命令的方法 怎么样去做 完成多少工作量 总经理，我对这项工作的认识是这样的， 为了增强我们公司寿险市场的竞争力，你希 目的 望我们团险部门不遗余力于本周五之前在 怎么样去做 时间 ABC 公司总部和他们签订关于员工福利保险 地点 的合同，请您确认一下是否还有遗漏。 2 、与领导探讨目标的可行性 3 、拟定详细的工作计划 行动方案 行动步骤 参与部门的负责人 时间安排进度表 4 、在工作进行之中随时向领导汇报 5 、在工作完成后及时总结汇报 与各种风格的领导打交道技巧 控制型 互动型 实事求是型 与控制型领导相处 1 、严格地服从上司，尊重上司的权威。 2 、汇报工作简明扼要，不拖泥带水。 与互动型的领导相处 1. 注意自己的语言和肢体语言 2. 有问题当面提出 与实事求是的领导相处 1. 向领导详红地汇报工作 2. 沟通时不谈生活琐事 说服领导的技巧 1. 选择恰当的提议时机 2. 提议时最好利用资讯及数据 3. 设想领导质疑，事先想好答案 4. 说话简明扼要，突出重点 5. 充分尊重上司 第八讲 怎样与部下进行沟通 1. 引言 2. 下达命令的技巧 3. 赞扬部下的技巧 4. 批评部下的方法 下达命令的技巧 一． 正确传达命令意图 二． 如何使部下积极接受命令 正确传达命令意图—— 5W2H 方法 1. Who ( 执行者 ) 2. What ( 做什么 ) 3. How ( 怎么做 ) 4. When ( 时间 ) 5. Where ( 地点 ) 6. Howmany ( 工作量 ) 7. Why ( 为什么 ) 如何使部下积极接受命令 1. 态度和善 , 用词礼貌 2. 让部下明白这件工作的重要性 3. 给部下更大的自主权 4. 共同探讨状况 , 提出对策 5. 让部下及时地提出疑问 赞扬部下的技巧 一． 赞美部下的用作用 二． 赞美部下的技巧 : a) 赞扬的态度要真诚 b) 赞扬的内容具体 c) 注意赞美的场合 d) 适当运用间接赞美的技巧 批评部下的方法 1. 以真诚的赞美做开头 2. 要尊重客观事实 3. 指责时不要伤害部下的自尊与自信 4. 友好的结束批评选择适当的场所 第九讲 接近客户的技巧 1. 引言 2. 如何使用接近语言 3. 接近客户的技巧 4. 获取客户好感的六大法则 如何使用接近语言 一、什么是接近 ? 在专业的沟通技巧上 , 定义为“由接触到准客户 , 至切入主题的阶段 ”。 二、接近注意点 1. 讯速打开准客户的“心防” 2. 学会推销商品前，先销售自己 3. 常用的接近话语的要点 常用的接近语言的要点： 称呼对方的名字 称呼对方的名字 进行自我介绍 进行自我介绍 感谢对方接见 感谢对方接见 进行寒喧 进行寒喧 表达拜访的理由 表达拜访的理由 再一次地赞美及询问 再一次地赞美及询问 接近客户的技巧 面对接待员的技巧 面对秘书的技巧 会见关键人士的技巧 面对接待员的技巧 你要用坚定清晰的语句告诉 接待员你的意图 适时和接待员打招呼 面对秘书的技巧 一． 向秘书介绍自己，并说明来意 二． 若发现关键人士不在或正在开会时的沟 通步骤： a. 留下名片 b. 很清楚地说明来意 c. 烦请秘书替我约定下一次约见的时间 会见关键人士的技巧 接近的技巧 1. 2. 3. 4. 结束谈话后的告辞技巧： 谢谢对方在百忙当中抽时间会谈。 再次提醒，接下去双方进行准备的事项，以备下 次再会谈。 退出门前，轻轻地向对方点头，面对关键上人士 将反手关门。 向秘书，接待员告辞 获取客户好感的六大法则 1. 给客户良好的外观印象 2. 要记住并常说出客户的名字 3. 让你的客户有优越感 4. 替客户解决问题 5. 自己保持快乐开朗 6. 利用小赠品赢得准客户的好感 第十讲 会议沟通技巧 1. 引言 2. 会议的安排的技巧 3. 会议的主持的技巧 4. 提高会议效率的技巧 会议的安排 1. 制定议程安排 2. 挑选与会者 3. 适宜沟通的会议室布置 会议的安排 1. 充分考虑会议的进程，写出条款式的议 A 制 定 议 程 安 排 程安排。 2. 确定会议的召开时间和结束时间并和各 部门主管协调。 3. 整理相关议题，并根据其重要程度排出 讨论顺序。 4. 把议程安排提前交到与会者手中。 1. 2. B 挑 选 与 会 者 3. 4. 首要原则是少面精。 信息型会议，你应该通知所需要了解该信 息的人都参加。 决策型会议，你需要邀请能对问题的解决 有所贡献，对决策有影响的权威，以及能 对执行决策做出承诺的人参加。 你需要对某些未在会议邀请之列的关键人 士说明原因。 C. 选择 适宜 沟通 的会 议室 1. 比较舒适、适宜沟通的会议室。 2. 选择会议地点。 3. 适当的桌椅排列方式。 会议的主持的技巧 一． 成功地开始会议的技巧 二． 学一些基本会议主持人的沟通技巧 三． 圆满地结束会议 一．成功地开始会议的技巧 1. 准时开会 2. 向每个人表示欢迎 3. 制定或重温会议的基本规则 4. 分配记录员和计时员的职责 二、会议主持人的沟通技 巧 封闭式 对 个 给人 予 反对 馈大 家 开放式 给出方向 答案确定 答案确定 答案半确定 答案半确定 答案半确定 答案半确定 答案不确定 答案不确定 提出会议问题的主工 1. 棱镜型问题 ----“ 我们应该怎么做呢？” 2. 环形问题 ----“ 让我们听每个人的工作计划， 小王，由你开始。” 3. 广播型问题 ----“ 这份财务报表中有三个错 误，谁能够纠正一下？” 三、结束会议的技巧 1. 总结主要的决定和行动方案 2. 给每一位参会者说一句话的时间 3. 对会义进行评估 4. 在积极的气氛中结束会议 灵活地应对会议的困境 1. 习惯性的跑题者 2. 某些人试图支配讨论的局面 3. 某些人想争论 4. 某些人和身边的人开小会 FAST 会议方式 Face----- 直面造成问题的人 Appreciate----- 感谢或肯定这个人 Suggest---- 建议一种新的行为方式 Try----- 多做几次尝试
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3、沟通心态及沟通技巧
沟通心态与 沟通技巧 · 培训部 · ·2022 年 2 1 月· 课程大纲 沟通的概念 沟通心态 有效沟通六步骤 如何与不同类型的人沟通 如何运用体态语言沟通 沟通的概念 3 一、沟通的概念 你是如何理解沟通的？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在 个人或群体间传递，并且达成共识的过程。 4 二、沟通的三大要素 一个明确的目标 只有明确的目标才叫沟通。如果没有的目标，就不是沟通而 是闲聊。 达成共识 沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一 个认识或者协议。 沟通信息、思想和情感 沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。 思想和情感是不太容易沟通的。 5 【自检】 你在日常沟通中，如何明确沟通目标 ? ____________________________________________________ 沟通结束时是否达成一定的共识 ? ____________________________________________________ 在沟通过程中，你认为信息、思想和情感哪一个更容易沟通 ? ____________________________________________________ 检查你在沟通中，是否三要素全部具备 ? ____________________________________________________ 6 沟通心态 7 【案例 1 】同一情景两个不同服务人员的沟通对比 某顾客想买到非常急需的零配件，但目前这个配件已经缺 货，以下为服务员和顾客的两个对话。 情景 1 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们就会有这些小配件 / 这批货。” 客：“我很急，我今天就需要它。” 服：“对不起，我们的库存里已经没货了。” 客：“我今天就要它。” 服：“我很愿意在星期二为你找一个。” 8 情景 2 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们才会有这些小配件 / 这批货，你 觉得星期二来得及吗？” 客：“星期二太迟了，那台设备得停工几天。” 服：“真对不起，我们的库存里已经没货了，但我可以打电 话问一下其它的维修处，麻烦你等一下好吗？” 客：“嗯，没问题。” 服：“真不好意思，别的地方也没有了。我去申请一下，安 排一个工程师跟你去检查一下那台设备，看看有没有别的解 决办法，你认为好吗？” 客：“也好，麻烦你了。” 9 • 想要做到有效沟通，必须 拥有一个怎样沟通心态。 • 讨论时间： 3 分钟 10 一、沟通心态 ---- 诚信 诚信的沟通心态 诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最 终都落实到信任。要解决诚信的问题，最关键的就是在沟 通前建立一种信任平台。 11 二、沟通心态 ---- 宽容 宽容的沟通心态 宽容的释义主要体现在两个方面：承认和理解。在思考问 题的时候，在认知层面和情感层面对问题的要有共同的心 理体验，拥有同理心和同情心，我们才能拥有宽容的心态。 12 三、沟通心态 ---- 积极合作 积极合作的沟通心态 积极合作的心态是双方都积极地去解决这个问题，学习不 同的思考方式，共同研究一个很好的解决问题的方法。而 不是去推卸责任，也不是一方告诉另一方，更不是一方命 令另一方。 13 有效沟通六步骤 14 沟通六步骤 • 步骤一——事前准备 • 步骤二——确认需求 • 步骤三——阐述观点 • 步骤四——处理异议 • 步骤五——达成共识 • 步骤六——共同实施 15 【自检】 请列举出你与别人沟通的几个步骤。 __________________________________________________ __________________________________________________ 对照有效沟通六步骤，你缺少了哪些步骤 ? 为什么 ? __________________________________________________ ____________________________________________________ 16 步骤一 事 前 准 备 • • • • • • 问题 1 问题 2 问题 3 问题 4 问题 5 问题 6 明确沟通目的（ Why ） 选择信息发送方式（ How ） 何时发送信息（ When ） 确定信息内容（ What ） 谁该接受信息（ Who ） 何处发送信息（ Where ） 17 【案例 2 】选择的环境不同结果不同 一家网站公司由于受全球经济危机的影响，公司经营受到严重打击，最后公司 决定裁员。第一次裁员，地点选在公司的会议室，通知全部被裁人员到会议室开会， 在会议上宣布被裁员，并且每一个人立即要拿走自己的东西离开办公室，公司所有 被裁员工都感到非常沮丧，甚至包括很多留下的人也感到沮丧不已，极大地影响了 公司的士气。 第二次裁员的时候，公司接受上次的教训，不是把大家叫到会议室里，而是选择 了另外一种方式：单独约见被裁人员到星巴克咖啡厅。在这样的环境里说出公司的 决策：由于公司的原因致使他暂时失去了这份工作，请他谅解，并给他一个月的时 间寻找下一份工作。这次裁员的效果和上一次相比有天壤之别，基本上所有的员工 得知这个消息后，都会欣然地去接受，并且表示，如果公司需要他的时候随时可以 通知，他会毫不犹豫地再回到公司。那么，这样一种方式无论是给被裁者还是仍然 留在公司的员工，他们得到的不仅仅是裁员这个信息，而是感受到公司对每一位员 工的情谊。 18 步骤二 确 认 需 求 • 提问； • 积极聆听； • 及时确认。 19 提问 1 、问题的类 型 开放式问题 开放式的问题，是对方可以尽情地去阐述、描述自己观点 的一些问题。 封闭式问题 封闭式问题是把问题缩小在个人可以控制的范围内，达到 引领对方的目的，从而把矛盾冲突降到最低，一般只有是或 不是来进行回答。 20 2 、封闭式与开放式提问的优势与劣势 问题的类型 优势 劣势 开放式问题 收集信息全面 谈话氛围愉快 谈话内容容易跑偏 谈话不容易控制 封闭式问题 节省时间 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 21 【案例 3 】情侣约会 小李与小王是一对情侣，小李想邀请小王出去吃晚饭。 • 情景一 小王：亲爱的，今天晚上出去吃饭吧！你想吃什么呢？ 小李：你说了算。 小王：吃火锅好吗？ 小李：太辣了，不想吃。 小王：广东菜呢？ 小李：没什么味道。 小王：那你想吃什么呢？ 小李：随便，你定吧。 • 情景二 小王：亲爱的，我们出去吃饭吧，川菜、广东菜、上海菜你 想吃哪一个呢？ 小李：上海菜吧。 22 【案例 4 】领导找员工谈话 • 情景一 领导：你喜欢我们公司吗？你喜欢现在给你安排的工作 吗？你觉得公司给你的待遇怎么样，是否满意？ 员工可能会因为很难直接给出内心真实答案而陷入尴尬 状态，最后不得不敷衍了事，导致沟通流于形式化。 • 情景二 领导：“你觉得公司哪方面吸引你？你觉得目前的待遇 和付出有没有不太合适的地方？你对公司的未来发展有什 么建议吗？” 这样的提问则会收到员工发自肺腑、与实际相符 的答案，达到良好的沟通效果。 23 3 、提问技巧 把握问题时机。一开始沟通时，我们希望营造一种轻松的 氛围，所以在开始的时候问一个开放式的问题；当发现话 题跑偏的时可问一个封闭式的问题；当发现对方比较紧张 时，可问开放式的问题，使气氛轻松。 少问带有引导性的问题。难道你不认为这样是不对的吗？ 这样的问题不利于收集信息，会给对方不好的印象。 避免多重问题。就是一口气问了对方很多问题，使对方不 知道如何去下手。 24 积极聆听 准备聆听 发出准备聆听的信息 采取积极的行动 25 及时确认 当你没有听清楚、没有理解对方的话时，要及时提出， 一定要完全理解对方所要表达的意思，作到有效沟通。 Ask （了解） +listen （聆 听） Share （理解） 26 步骤三 阐 述 观 点 阐述观点是怎么样把你的观点更好地表 达给对方，让对方是否能够明白，阐述观 点有一个ＦＡＢ原则。 Ｆ : Ｆ eature ，翻译成 " 属性 " ，即一种能看 得到、摸得着的东西； Ａ : Ａ dvantage ，翻译成 " 作用 " ，就是这种 属性将会给人带来的作用或优势； Ｂ : Ｂ enefit ，翻译成“利益”，是指作用或者 优势会给人带来的利益或好处。 27 【案例 5 】卖 T 恤 按 FAB 顺序来阐述： Ｆ eature 这是一件纯棉 质地的 T 恤 Ａ dvantag 吸水强、无 e 静电作用 Ｂ enefit 柔软、易干， 不会刺激皮肤 没有用 FAB 顺序： 这是一件柔软、 易干，不会刺 激皮肤的 T 恤 它是纯棉质地 的 吸水强、无 静电作用 采用 FAB 顺序表达时，对方更容易听得懂，而且印象会非常深。 28 步骤四 处 理 异 议 处理异议的态度：当遇到异议时不要轻易打断或 反驳对方。相反，如果自己的观点得不到对方认可 也不必焦躁，要态度良好地虚心听取别人的批评和 意见。并通过点头、赞美、微笑给对方积极的回应 和暗示。 处理异议的方法：借力打力，也叫的“柔道法”。 即在沟通中遇到了异议，首先了解对方的观点后， 用对方一个对你有利的观点来说服对方自己。 29 在实际工作中，处理异议的公式为： • 肯定 + 赞美 + 转移 + 反问 肯定语 赞美语： • “ 那很好啊！” • “ 像您这样，……” • “ 那没关系！” • “看得出来，……” • “ 你说得很有道理！” • “真不简单，……” • “ 这个问题问得很好！ • “向您请教，……” • “ 我能理解你的意思！ • “听说您……” ” 反问语型 • “ 您觉得怎么样（认为呢）？” • “ 如果……是不是呢？” • “ 不知道（不晓得）……？” • “ 您知道为什么吗？” • “ 不是吗（可不是吗）？” 30 沟通的结果就是最后达成了一个共识。沟 步骤五 达 成 共 识 通是否完成，取决于最后是否达成了共识。 【忠告】善于发现别人的支持 对合作者的工作给以回报，对别人的结果 感谢，并积极转达内外部的反馈意见。 31 步骤六 共 同 实 施 达成的沟通结果需要大家共同按照协议去 实施。如果没有按照协议去实施，那么对 方会觉得你不守信用，就是失去了对你的 信任。信任是沟通的基础，如果失去信任， 那下一次沟通就变得非常地困难。 所以在沟通的过程中，对所达成的协议 一定要努力按照协议去实施。 32 • 背景：一个员工最近工作表 现不理想，作为管理人员将 如何与他沟通？ • 演练时间： 5 分钟 33 【注意】： 演练之前先告诉我们以下信息 • 你的沟通目的 • 你将选择何种形式与其沟通 • 选择什么时候沟通 • 你需沟通的信息内容 • 沟通参与者是谁 • 你选择在何处沟通 34 • 沟通的概念 • 沟通的心态 • 沟通六步骤 35 你问我答 36 休息时间 37 如何与不同类型的人沟通 38 【自检】测试你的交际风格 按照下面标准进行打分： 1 分：总是这样； 2 分：几乎总是这样； 3 分： 有时 如此； 4 分：很少如此； 5 分：从来没有 问题 得分 如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题，我尽力忍受不出声。 在讲演之前，我先演练一下（做笔记、记要点、在朋友或镜子前做练习 ）。 我听到“我懂你的意思”比听到“我同意你的观点”时，更感到满意。 当被别人打断时，我会保持安静，耐心等待。 当我在谈话中感到愤怒或紧张时，我就讲的很少。 我愿意寻求朋友们的帮助。 几乎在任何谈话中，我都发现提问题是非常容易的事。 别人说服我比我说服别人的时候更多。 39 【测试结果】 • 总分少于 20 分，你正从一个有利的位置上起步，你已经 显示出了一些有效的交际中所必需的修养、耐心、好奇； • 总分在 21 ～ 31 之间，那么你处在中间地带，你具有说 服别人的潜力，只是尚未充分利用最好的工具来完成它而 已； • 总分超过 31 ，你是在用一种自由放任的方式交流，其危 险在于你的判断和怀疑可能会影响你自由交际的能力。 40 一、人际风格的分类 类型 1 分析型 分析型的人在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的少，说话 非常罗嗦，问了许多细节仍然不做决定。 类型 2 和蔼型 和蔼型的人感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，总是微笑着去看着你， 但是说话很慢，表达的也很慢。 类型 3 表达型 表达型的人感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活跃、 动作非常的多，而且非常地夸张，在说话的过程中，往往会借助一些动作来 表达他的意思。 类型 4 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常的果断，总喜欢指挥人，命令人。 41 二、四种人际风格的具体特征 人际风格的 四种类型 特 征 分析型 严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、语言准确 、注意细节、真实、有计划、有步骤、寡言缄默、使用挂图、面 部表情少、喜欢有较大的个人空间等。 和蔼型 容易合作、面部表情和蔼可亲、友好、频繁的目光接触、赞同、 说话慢条斯理、有耐心、声音轻柔、语调抑扬顿挫、轻松、使用 鼓励性的语言、办公室里有家人照片等。 表达型 外向、合群、直率、友好、陈列有说服力的物品、快速的动作和 手势、不注重细节、抑扬顿挫的语调、有说服能力的语言等。 支配型 果断、喜欢指挥人、强调效率、独立说话快且有说服力、热情、 语言直接、有目的性、面部表情比较少、 42 人际风格的四大分类 分析型 分析型的人决策时果断性非常弱，感情流露也很少， 说话非常啰嗦，会问许多细节却不做决定。 和蔼型 和蔼型的人通常感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出 来，总是微笑地看着他人，但是他们说话很慢。 表达型 表达型的人感情外露，做事果断直接，活跃热情，有 幽默感，动作多且夸张。 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常果断，喜欢指挥、 命令他人 如何与与四种人际风格进行沟通？ 与四种人际风格进行沟通技巧是什么？ 43 如何与分析型的人沟通 1 、注意细节 分析型的人注意细节，时间观念强，见面时最好不要迟到， 穿着打扮得体。 2 、尽快切入主题 与分析型的人沟通时，需尽快切入主题。 3 、谨慎认真 与分析型的人沟通时，最好多用准确的专业术语，还可多列 举具体的数据，并一边说话一边拿纸和笔记录。 4 、尊重其个人空间 与分析型的人沟通时，不需要太多的眼神交流，避免有太多 身体接触，身体要略微后仰，不要过于前倾，尊重个人空间。 44 如何与和蔼型的人沟通 1 、建立良好关系 和蔼型的人看重良好的关系，不太看重结果，所以与他们沟通时，首先要建 立良好关系，不要直接切入主题。 2 、赞赏 和蔼型的人注重感情表达，当在办公室看到其摆放家人的照片时，不要视而 不见，一定要及时对赞赏照片上的人物 3 、 微笑点头 与和蔼型的人沟通时，要时刻充满微笑点头。因为如果对方突然不笑，和蔼 型的人就会认为是自己出错了等等，他会想很多。 4 、 语速慢且抑扬顿挫 , 不要给他压力，多征求意见 在与和蔼型的人沟通时，要放慢语速、抑扬顿挫，不要让其觉得有压力，要 鼓励他们，征求他们的意见。否则他们基本不会主动表达。 5 、频繁的目光接触 在与和蔼型的人沟通时，注意要有目光接触。每次接触时间不长，但频率要 高。三五分钟，就要目光接触一次，要接触一下回避一下，沟通效果会非常 的好。 45 如何与表达型的人沟通 1 、说话直接、声音洪亮 与表达型的人沟通时，说话要直接一点，放大音量。 2 、配合肢体动作 在与表达型的人沟通时，要注意配合一些手势。如果没 有动作，他们的热情就会很快消失殆尽。 3 、做书面确定 表达型的人往往只从宏观角度考虑问题，不太注重细节， 甚至有时会忘记自己说过的话，因此，与其沟通时要注意 做好书面确定。 46 如何与支配型的人沟通 1 、有计划重结果，表达需直接、准确 与支配型的人沟通时要有计划，表达需直接、准确，不 能以模棱两可的状态应付他们，最终需得到一个结果。 2 、提问封闭式问题 与支配型的人沟通时可以提问封闭式问题或相对开放的 问题，这样会让他们觉得效率非常高。 3 、充满自信，提高语速 与支配型的人沟通时说话声音要洪亮而充满信心，语速 要比较快。 4 、避免重视感情 与支配型的人沟通时，谈话中不要掺杂过多感情因素。 5 、目光接触身体前倾 与支配型的人沟通时要保持身体略微前倾，拉近双方距 离并要有强烈的目光接触，这是一种信心的表现。 47 【自检】提高你的人际风格技巧有哪些？ 人际风格的四种类型 你所采取的沟通方式 分析型 支配型 表达型 和蔼型 结合所学判断自己属于哪种类型？ 在你工作中常遇见的人际风格类型有哪些？如何避免在沟通中存在的障 碍？ 48 如何运用体态语言沟通 49 【测试】你留给人的第一印象如何 ? 分数为 0—22 ：首次效应差。也许你感到吃惊，因为很可能你只是依着 自己的习惯行事而已。你本心是很愿意给别人一个美好印象的，可是你的不 经心或缺乏体贴、或言语无趣，无形中却为来人做出关于你的错误的勾勒。 必须记住交往是种艺术，而艺术是不能不修边幅的。 分数为 23—46 ：首次效应一般。你的表现中存在着某些令人愉快的成分， 但同时又偶有不够精彩之处，这使得别人不会对你印象恶劣，却也不会产生 很强的吸引力。如果你希望提高自己的魅力，首先必须在心理上重视努力在 “交锋”的第一回合显示出最佳形象。 分数为 47—60 ：首次效应好。你的适度、温和、合作给第一次见到你的 人留下了深刻的印象。无论对方是你工作范围抑或私人生活中的接触者，无 疑他们都有与你进一步接触的愿望。你的问题只在于注意那些单向的对你 “一见钟情”者。 伤不起的第一印象 50 一、语言沟通和肢体语言沟通不同之处是什么？ 语言沟通：语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通 方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图 形。 肢体语言：我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的 声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话 的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说 等，这都是肢体语言的一部分。 口头语言仅仅能够传递信息 量的 20 ％左右，其他信息都 是通过体态语言来实现的！ 51 二、合理运用肢体语言 肢体语言表述 行为含义 手势 柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着：“我是对 的，你必须听我的”。 脸部表情 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 眼神 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。 姿态 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。 声音 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注 意力。 52 除了眼神、身体语言、手势和 面部表情外，可视性外表语言还 包括肢体接触。 相互握手，如力度比较大，这 样热情瞬间传递给彼此，如果相 互之间只是握住对方半只手，会 感觉很别扭，沟通无法很好进行 下去；和女士握手时，要握住对 方整只手，但握手力度不能过大， 能够让女士感觉到真诚。 【注意】在职场中，需要注意身体的有些部位，最好不要接触例如，后背、臀部、 脑门、胸脯等隐私部位。在沟通中，适度的肢体接触往往会增加沟通的效果。 53 三、恰当的沟通距离 四种常见距离 54 第一种距离是亲密距离 这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离， 空间距离一般是 0 到 0.3 米之间。 第二种距离是朋友距离 一般是指比较好的朋友之间形成的距离，一般是 0.3 到 0.8 米之间。 第三种距离是社交距离 一般在 0.8 到 1.2 米之间。 第四种距离是公众距离 一般在 1.2 米以外。 55 安全心理范围 在正常社会交往里，与人交谈的距离就是 1 米左右，这 也是一般人的安全心理范围。如果不注意空间上的距离， 往往会给对方带来不愉快，虽然还不自知，也就会给沟通 带来麻烦。 弹性距离 距离的范围是有弹性的，会随着周围情景的变化而改变。 例如，在公交车上，当人很少的时候，男士就不能站在女 士的身边，否则可能会被认为是小偷或者是色狼；如果车 上人很多，这个距离就可以大大缩短。空间距离的掌控是 很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸索。 56 【案例 6 】讲究距离最重要 在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管 理者就很懂得批评之道。 一天，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上， 而自己就坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下 属带来压力，利于管理者更好地批评下属的错误和缺点。其实这就充分 体现了心理功效学理论，就像法官应该威严一样，他的位置就要比罪犯 的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威的作用。 一顿批评后，下属已经汗流浃背了，此时管理者从座椅站起来，走 向办公室里的沙发，然后招呼下属也坐过来。这时，空间距离带来的压 力感就减小了，下属的心情也就不那么紧张了，管理者对下属说了一些 鼓励的话，下属感觉特别亲切。 57 如何与不同类型的人沟通 • 人际风格的四大分类 • 四种人际风格的具体特征 • 与四种人际风格的沟通技巧 如何运用体态语言沟通 58 你问我答 59 Thank you! 60
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11、蒋小华老师高效团队建设
— 1— 高效团队建设 过渡页 — 2— TRANSITION PAGE 第一章 解读团队及团队精神 过渡页 TRANSITION PAGE 第 2 页 为什么人多力量却不一定大？ — 3— 华盛顿合作规律： 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。 邦尼人力定律： 一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。 管理、分工、互补、激励、合作、 查、流程、制度、 领导、目标、 教练、授权、培训…… . 考核、检 成员关系决定团队绩效 1＋1＞ 2 1＋1＝ 2 1＋1＜ 2 1＋1＝ 0 1＋1＜ 0 — 4— • 发挥优势，取长补短 • 相安无事，彬彬有礼 • 貌合神离，问题成堆 • 双方斗气，躺倒不干 • 矛盾激化，互相拆台 何谓团队？——正确理解团队 一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼 此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相 互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 冲突会毁整个团队？ 个性是团队的天敌？ — 5— — 6— 实干者 技术专家 协调者 团队角色 完美者 推进者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 性格无好坏、各有各功用 • • • • • • • • 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹” 实干者开始运筹计划； 推进者希望赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。 — 7— 团 队 缺 乏 角色齐全，不容忽视； 容人短处，用人所长； 尊重差异，实现互补； 增强弹性，主动补位。 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 监督者 凝聚者 完美者 将 会 怎 样 封 闭 大起大落 人际关系紧张 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队精神的实质 — 8— 过渡页 TRANSITION PAGE — 9— 第二章 打造团队凝聚力 过渡页 TRANSITION PAGE 第 9 页 — 10 — 领导思维决定团队思维 领导风格决定团队风格 领导进步则团队进步 领头速度决定团队速度 火车跑的快，全靠车头带 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 切 团 一头狮子 的一群 导 领 队 绵羊可以打败一头绵 的 导一群狮子 领 羊 一的 — 11 — •一流的主管，员工为他打拼！ •二流的主管，和员工一起打拼！ •三流的主管，每天自己打拼！ •四流的主管，没有机会打拼！ •五流的主管，员工找他拼命！ •更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管…… 你的团队属于哪一种呢？ — 12 — 一盘散沙：思想完全分散 人力资源浪费 人心齐泰山移：专注、统一 Who is the leader 谁是真正的 ？ 导领 — 13 — 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 — 14 — 凝聚人心的东西有三个： — 15 — 远景 我们要成为什么？ 谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人 价值观 我们要遵循什么？ 谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人 战略目标 我们要实现什么？ 谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人 远景如何规划？ 2 个维度： ① 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； ② 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的，分析性的理性语言。 — 16 — 核心价值观如何形成？ — 17 — 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出 来，进入企业的生活。 本导 者 身的内在推动力 领 言行一致 \ 以身作则 持之以恒 \ 始终坚定 — 18 — 退 • 手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向 前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到 下属的后面，会让属下变得更加能干。 让 • 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发 别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽 容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。 舍 • 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很 少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍 下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追 随。 给 • 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能 拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了 多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。 过渡页 TRANSITION PAGE — 19 — 第三章 让目标驱动团队执行力 过渡页 TRANSITION PAGE 第 19 页 — 20 — 先有目标，才有工作，如果一个 领 域没有目标， 这个 领 域的工作必然被忽视。 管理者最重要的两件事： ① 为团队设定目标； ② 围绕目标对团队进行激励。 可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级 提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决 定。 — 21 — 科学性 执行：管控性 完成：激励性 制定： BSC ：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完 整。 财务维度 内部流程维度 为满足股东需求，在 财务有什么样的表现 为满足股东与客户， 应在哪些内部流程上 表现出色？ 战略 目标 客户维度 为了获取财务成功， 应该在客户层面有什 么样的表现？ 学习与发展维度 为实现战略目标，如 何提升团队的素质和 能力？ — 22 — 设定目标的 SMART 原则 在管理学中有一个非常重 — 23 — S Specific 具体性 M Measureable 衡量性 A Achievable 达成性 R Relevant 相关性 T Time-based 时限性 要的目标设定原则—— SMART 原则，由分别表示确 定目标的五个基本原则的英 文字母的字首组成。 确定目标的禁忌用语 — 24 — 加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高； 抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。 以往 业绩 制定 一个 递增 百分 比， 从而 确定 下一 目 标。 目标 总高 于以 往的 成 就， 有进 取 心； 处在 产品 生命 周期 成熟 或衰 退阶 段的 企业 或行 业不 适 用。 企业 总目 标逐 层分 解， 来确 定部 门或 员工 的目 标。 总体 目标 比较 明 确， 与部 门或 员工 的目 标挂 构。 但总 目标 分解 过程 复杂 繁 琐、 缺乏 统一 的分 解指 标。 前 1/3 业绩 优良 者平 均 值， 促进 业绩 落后 者向 业绩 优良 者靠 拢， 但对 业绩 优良 者缺 乏更 高的 要 求； 不适 用于 不同 员工 的工 作环 境或 工作 条件 相差 很大 的岗 位。 各个 员工 的业 绩取 平均 值， 再乘 以一 个改 进系 数， 以此 作为 被考 核部 门或 员工 的业 绩目 标。 使业 绩落 后者 看到 实现 目标 的希 望。 但是 它所 确定 的目 标往 往不 够积 极。 平均加合 法 — 25 — 逐年递增 确定目标的四个方法 法 目标分解 法 上限平均 法 — 26 — 一日之计在于昨夜，而 今天晚上就应该写好明天早 不是在于晨。 上要做的事情。 一月之计在于上个月底 月底你就应该写好下个月你 而不是这个月初。 要做的一 切 事情。 一年之计在于去年底， 今年年底你就应该写好一 切 而不是今年年初。 明年要做的事情。 制定计划的原则 应表述清楚具体 实施过程的每一 个要 素 :5W2H 。 — 27 — 应对未来的不确 定性，甚至要辅 以其他备用计 划。 关注 核心 要素 辅以 备用 计划 做好 细节 工作 举大而不遗细， 谋远而不弃近。 切莫忽略细节。 目录页 绩效概 述 CONTENTS PAGE — 28 — 第四章 构建团队执行文化 绩效管 理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 第 28 页 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合 作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡 献。 — 29 — 案例 : 亮剑文化 纵然是敌 众我寡，纵 然是深陷重 围，敢于亮 剑，敢于战 斗到最后一 个人 --- 这 由组建这支 军队时的首 任军事首长 或最高长官 的性格和气 质决定的， 他给这支部 队注入了灵 魂。 — 30 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 31 — 执行文化“三化”原则 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完 善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程 书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导 书； 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考 核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时 间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工 资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 32 — •火 炉 烧 得 红 彤 彤 地 放 在 那 里 ， 一 看 就 知 道 会 烫 ， 不 要 碰 。 及时性 •碰 的 第 一 时 间 它 就 会 烫 你 ， 绝 不 拖 延 。 公平性 •不 管 你 是 谁 ， 只 要 你 敢 碰 它 ， 它 就 烫 你 。 • 你 用 哪 里 碰 它 ， 它 就 烫 你 哪 里 ， 而 不 会 烫 你 没 碰 它 的 地 方 。 分明性 •碰 一 次 烫 一 次 ， 没 有 例 外 。 必然性 — 33 — 预警性 热炉定律 — 34 — 谢谢
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2、团队管理(74页PPT)
目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队 团队组建 一、团队的组织 1 、团队的定义 2 、团队的类型 3 、团队的特征 4 、团队的意义 1 、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （ group ）区分开来 “ 一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负 责。” 工作组的结构可以被描述为基于组（ group-based ）的组织的统 一体 都可以成为高效的实体 工作组 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 Dependence •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 团队共同处理 Autonomy independence Interdepenence 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 2-25 人 8-12 个为最佳 少量成员 互补技能 对一个共同的和绩 效目标做出承诺 共同的方法 （ APPROACH ） 彼此负责 技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 成员 基于被告诉如何 / 何时 / 去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 •团队非常大或者逻辑上用 SDWT 或 SMWT 的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits 给出一个良好定义有助于澄清团队（ TEAM ）与团队工作 （ TEAMWORK ）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟 SDWTs 和 SMWTs 与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显 著不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间 接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 基本环境 为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为 打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共享 责任义务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策 员工行为 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时愿意 承担明确的风 险责任 共享管理的 责任义务 假定可为个人的 职业生涯发展负 责 仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队 •激励发起人、领导和成员 -- 乐意接受新的文化 -- 乐意承担新的文化 -- 乐意学习与同事相互影响的新方法 -- 敢于向现状挑战 •合理的逻辑考虑 -- 小数量（ 8-12 个成员为佳） -- 团队成员的地理位置 -- 所有成员来自相似的业务部门 -- 考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员 新的管理范例 今天的监督者 / 管理者的职责转变到教练 / 领导者的角色 监督者 / 管理者 教练 / 领导者 检查 促进 指挥、管理 教练、协调 告诉 建议、指导 提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源 解决问题 顾问、建议 关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持 发布正式和非正式的赞誉 / 承认 加入并与团队成员共获成功 监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练 / 领导者评估其就绪状况，接受能力，才干 2 、团队类型 建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队 3 、团队特征 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队类型和它们的差别 团队类别 工作周期 典型产出 建议 / 参与团队（如董事会、委员 会、理事会） 可变的，或长或短的 决策、选择、建议、 推荐 生产 / 服务团队（如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团队） 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、 顾客服务、修理 计划 / 发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队） 可变的，整个团队的寿 命只有一个周期 计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议 行动 / 磋商团队（如运动团队、音 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 团队） 短期行动事件，往往在 新的情况下重复进行 竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务 团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 人类团队工作的需要 （ 1 ）社会认同（ Social Identification ） “ 属于” 地位 自尊 安全 归属 人类团队工作的需要 （ 2 ）社会表现（ Social Representation ） “ 分享” 自我实现 共同的价值观和愿景 社会认可 团队组建 二、团队形成 （一）团队形成过程 （二）团队的形成途径 （一）团队形成的过程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 阶段 II 成功 / 复杂性 执行 阶段 I 形成 规范 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 让我们讨论一个团队可能经过的阶段…… 阶段 I ------ 团队开发他们的模板和方法 阶段 II ------ 成功的团队进入一个快速发展的时期 ------ 它的过程和方法被发展和优化 阶段 II 的后期和阶段 III 的早期 ------ 典型的条件发生改变 ------ 确立的方法作用越来越小 ------ 间断的发生效果的时期 阶段 III ------ 团队必须被拯救 ------ 跳到一个新的有实质的增长曲线 …… 每个阶段的步骤 形成期 为什么 我们在 此？ 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： •团队缺乏共同的愿景和目的感 •谈话存有戒心 •团队成员间的信任水平较低 •团队领导被视为计划和决策制定者 •团队缺乏共同工作所需的正式模式 •团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 •团队缺乏灵活性和适应性 …… 每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： •关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求 …… 每个阶段的步骤 正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下 特点： •共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低 …… 每个阶段的步骤 实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特 点： •明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 …… 每个阶段的步骤 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： •共同的愿景和目的观念是被分享的 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 •团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 •思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 …… 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： •缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1 、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2 、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3 、寻找革新的做事方法 4 、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5 、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6 、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7 、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 ( 二）、团队形成途径 任务为导向的途径 人际关系途径 社会统一性 途径 价值观途径 角色界定途径 1 、以任务为导向的途径 •明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 团队的任务 成员的工作 目标确定途径： •确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展 2 、角色界定途径 •角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色 和责任 贡献的 方式 团队角色： 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队建设的原则： •每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。 3 、价值观途径 •团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。 目标和工 作 共识 个人行为 4 、人际关系途径 •假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 •基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的 气氛，并因此建立起有效的团队工作 •目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5 、社会统一性途径 •创造一种统一感 ------ 建立明确的团队界限 •培养充分的交流 ------ 形成凝聚力 •培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------ 形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 5 、社会统一性途径的三个目的 •创造一种统一感 •创造一种相互理解的气氛 •培养一种对团队的自豪感 团队组建 三、团队的领导 1 、团队的管理过程 2 、团队的人员管理 3 、团队的愿景与目标 4 、团队的角色与职责 5 、团队的组织气氛 6 、团队的绩效 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 团队终止 回顾和学习 庆贺成功 招集关键的人 团队发现 确立团队要求 确定方向 团队发布 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 团队训练 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 组织绩效模型 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 个人素质 组织气氛 最终绩效 团队人员的组成差别 团队类别 差别度 一体化程度 建议 / 参与团队（如董事会、委员会、 理事会） 低 低 生产 / 服务团队（如轮船和飞机的全 体人员、制造业团队、维修团队） 低 高 计划 / 发展团队（如科研小组） 高 低 行动 / 磋商团队（如运动团队、音乐 小组、探险队、医疗团队、谈判团 队） 高 高 团队人员素质 智能与技能 心智技能 技能 动作技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的 愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 行为准则 团队成员 团队愿景 团队共同目标 + 执行目标 成功尺度 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 相互竞争 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1 、公开的标准 2 、分散的反对意见 3 、交换相关来源的意见 4 、表明个人观点 5 、合并想法 低调 & 微弱 成功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队领导 团队成员 团队成员 团队的 赞助人 团队成员 团队成员 团队指导 教师 团队指导者 团队共同 的目标 团队成员 团队成员 执行教练 执行委员会（ Executive Steering Committee ） 运作性基础 支持性基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队赞助人 •定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 团队 团队顾问 •为一个共同的目标相互负有责任 •提供团队动态指导 •定义团队结构和责任 •引导团队流程 •建立和开发业务衡量 •确认必要的工具 / 技巧 •团队支持、开发和引导 •观察团队会议并提供反馈 •解决团队问题 团队成员 团队领导 绩效引导 •参与团队活动和承担 关键角色 •引导团队绩效走向 预期的结果 •员工绩效和开发 •支持团队价值和行为 •引导团队决定业务 策略 / 方向 •招聘、培训和培养能力 很强的员工 •提出和 / 或表达威胁团 •共担面向结果的团 队成功的问题 队相互责任 •帮助员工职业成长 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 团队职责： •业务有效性 —交付可获利的服务和解决方案 —明确、评估和利用资源和技能 —平衡工作负荷 —做出后备、交叉培训（ Cross-training ）及覆 盖范围（ Coverage ） —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队工作 —定义团队结构和责任（ Accountability ） —明确角色、职责和期望 —在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 —明确、评估和建议认同的事物（ Recognition ） •业务控制 / 处理（ Processes ） —制定和维护业务评估 —确保状态（ Posture ）审计和资产控制 —制定和维持有效的工作程序 —确保合适的项目计划和变革管理 —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队支持 —辅导（ Coach ）其他人 —实践并提升人际技能 —发展和遵循团队行为准则 —有效地融入团队新成员 —构造个人和团队技术活力 （ Technical Vitaliyt ） 5 、团队的组织气氛 •员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 •组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 •组织气氛 70% 取决于管理者的风格 •美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 定步速型 权威型 亲和型 教练型 民主型 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 平衡成绩单 顾客满意 目的 衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 成本效益 目的 成本 成功 程度 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 衡量标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 团队 / 个人满意 业务流程管理 目的 衡量标准 目的 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 衡量标准 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 另外，一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 管理控制 任务特征 ————————— 复杂性 组织 类型 环境的不确定 可获得的资源 单项任务能力 ————————— 任务 / 知识 / 技能 / 能 力 动机 态度 工作特征 ————————— 团队能力 ————————— 工作结构 团队规范 沟通结构 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 团队绩效 团队小结 团队成功的因素 清楚的团队目标 什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划 在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色 我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通 我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动 我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决策程序 我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与 我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则 什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程 我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法 我们怎样做正式的决定？ 团队故障分析与解决 团队评估 团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 变更 我们在哪里 执行 我们需要做什么 规范 磨合 确认 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 何时我们需要达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助 ? 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容 易的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且 考虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结 果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝 个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以 “我”来考虑问题 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会 共同的愿景 和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 评估结果 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导 评估结果 •有明确的目标 •同外界保持联系 •鼓励差异 •看重投入而不是身份地位 •有信心管好和克服内部分歧 •鼓励竞争，但不许诋毁他人 •支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 •即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 评估结果 •人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 •专注于团队本身而不是团队的产出 •鼓励相近思维方式和阿谀奉承 •只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 •压制分歧 •竞争管理不当 •缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 •忽视成员对自我价值的需求
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5、团队管理与建设(日)
团队管理与建设 光华管理学院高级讲师：刘星先生 你能换到几瓶啤酒？ 3 个空酒瓶能换到一瓶啤酒 喝，如果你有 10 个空酒瓶 最多能喝到几瓶啤酒？ 借力获利 人类建造了金字塔、万里长城 人类登上了月球 人类占领地球挑战太空 是因为团队是一种无以伦比的力 量 团队的定义 由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知 识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。 日本和西方团队建设比较 比较内容 日本 欧美 范围大小 企业内外 / 政府 优秀企业 团队历史 早 / 成熟 晚 / 试点 / 推广 文化基础 人治的耻感文化 和谐主义 法制的罪恶文化 效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 较少 学习 / 无边界组织 高效的团队做到 1+1+13 舍弃自我，才能实现自我 取舍之间，尽显人生智慧 团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 加水游戏 妨碍您职业成功与团队致胜的最大障碍是什么？ 是你的领导吗？是你的竞争对手吗？是你的学历吗？是你的环境吗？ ------- 是你自己！是你的自我设限！ 人人 人人 人人 人 改善心智模式是团队高效合作的前提 心智模式的三个特点： 1 、根深蒂固于每一个人心中 2 、大多数人自我感觉良好 3 、心智模式都是有缺陷的 成功人士如何有效改善心智模式： 1 、首先把镜子转向自己 2 、有效地表达自己心中的想法、学会沟通 3 、开放心灵，容纳别人的想法 4 、提升 3Q 高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 高效团队的三个层次 •任务为核心：遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面 工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任 务，任何行为都是有价值的 西 西 游 游 记 记 吴 承 恩 西游记所要表达的思想 矢志不渝取得真经的故事 历尽磨难终成正果的传说 表达的是作好团队 管理，形成团队的统一目标， 并始终如一为之努力的精神！ 二大主角 唐僧 孙悟空 三大配角 猪八戒 沙和尚 白龙马 唐 僧 以德服人 以善待物 以诚达标 以志励人 总而言之一句话： 以身作则 唐 僧 为什么要从东土大唐去西天取经 ? • 为了弘扬佛教事业，为了佛教 信徒，取得真经 ! • 不取经就不成正果！ • 总得有一个人要去取经！ 光靠唐僧一个人能否取得真经 ? 不能，必须有团队！ 孙悟空 良好个人技能 鲜明的个性 团队影响力中心 孙悟空 孙悟空为什么要拜唐僧为师 ? 脱困之恩 ! 正确认识取经的意义 成就自身正果 唐僧是怎样帮助孙悟空的 ? 仅仅是揭去一符咒而已 ! 孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解 脱 , 但苦于石头上还有一道符咒使他动弹 不得。 如果我们在工作、生活中的困难是压在身上 的石头，那么我们有没有能力自己解脱？ 贴在石头上的符咒是什么呢？ 是思想！ 只要我们打开心灵的枷锁，调整心态， 改变惰性，关心爱护团队成员，督促帮 助他们，那么对于在工作中遇到的问题， 90% 我们和他们都能自我解决！ 是揭去一道符容易， 还是搬去一座山轻松 ? 所以，改变你的属员、 改变你的团队从最容易的地方着手， 揭去他的符—思想！ 唐僧如何控制孙悟空呢 ? 紧箍咒 ! 为什么要用紧箍咒 ? 什么情况下用 ? 怎么用？ 我们在团队管理中有没有紧箍咒 ? 有没有必要用 ? 什么时候用 ? 怎么用？ 除了紧箍咒外，唐僧还有什么？ 以身作则，勤勉、坚定、抵制诱 惑（美人计、招亲） 教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个 不停，反复的教育！ 如来、观音姐姐－－上级领导 团队其它成员－－猪八戒、沙僧、 白龙马 在去西天取经的路上 , 沿途妖魔 鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？ 金箍棒、七十二变！ －－技能、工具 孙悟空不是万能的，在他陷入 绝境时有什么可帮助他的？ 三根救命毛！ 孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？ 认识取经的意义！ 为了修成正果！ 你的下属知道并且相信他选择了 一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正 果吗？ 猪八戒 增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可 见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心 猪八戒的影响 猪八戒多次负面影响 , 造成坏后果 , 怎么办 ? 杀人不是目的 ! 你的团队有没有猪八戒 ? 你如何对待的 ? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？ 你如何评价小白龙与沙悟净？ 团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！ 唐僧四大徒弟的作用？ 四大徒弟 孙悟空： 解决团队问题的骨 干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难 行 猪八戒： 关键时刻能助一 臂之力，但很难 靠它扭转失败之 局面 偶尔还起反面作 用 四大徒弟 沙僧： 忠厚诚实，团队调和力 缺少创造力，平凡但实 在 业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦， 也不会带来危害。 白龙： 脚夫：能解决主 管业务及业务之 外的锁事，忠心 耿耿。不能多， 也不能少。 救命毛、紧箍咒、土地公、天 兵天将等从何而来？ 唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的 帮助） 他有没有言听计从？ －－要学会借力使力不吃力 我们的团队 又如何呢？ 高效团队建设原则： 有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心 高效团队建设原则： 培养相互信任精神 •表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能 高效团队建设原则： 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的 承诺 团队承诺的 4 个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力 高效团队建设原则： 分享成果 明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果 高效团队建设原则： 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队建设原则： 外部的支持 目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法 下面的题中看到什么了吗？ 8+9=17 5+8=13 1+7=8 8+7=14 8+2=10 6+5=11 3+6=9 5+9=14 7+4=12 3+8=11 学会说：做对了八道题！ 观念决定态度 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 改变命运从改变态度开始 团队主管做好三件事 培养职业化态度 上下级建立职业化沟通 开好小组会议 现代职业人的职业化管理 雇佣军——志愿军 观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？ 摄像机打开了…… 如何确立工作价值观 理解公司的价值观 和公司的价值观一致 和你的目标保持一致 职业化态度 创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作 如何激发欲望 使自己保持最佳的工作状态 懂得和更棒的人在一起工作 如何持续成长 学习力比学历更重要 职业者在工作中学习 读书 读事 读人 上司眼中的好下属 专制型的上司喜欢的下属 －－服从 －－多做事少说话 －－手脚勤快 －－按部就班 －－准时完成任务 －－不讨价还价 上司眼中的好下属 民主型的上司喜欢的下属 －－肯动脑筋思考 －－有思想、自主性强 －－能给企业带来好的主意和建议 －－在工作中有创造和开拓精神 －－能与上级交流 下级喜欢的好上司 有能力 、有公心 对下级信任、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作小环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情 同级喜欢的好搭档 协作精神好、准确配合 能将心比心，对同级的工作理解和支持 经常帮助他们解决难题 不争功邀宠、好事不抢，难事不推 能给他们带来好的心情和气氛 不搞阴谋诡计、不侵犯同级的职权 不任意评价他人的是非特别是失误 小组会议四大原则 有计划（年、季、月、周、日） 有准备（约定时间、人员分工） 有重点（工作任务、团队建设） 有反馈（提高有效度、满意度） 小组会议四大内容 企业文化宣导 团队精神体现 小组成员激励 工作技能分享 小组会议七步骤 1 、会前沟通 2 、团队口号 3 、总结上一工作阶段 4 、表扬表现突出或有明显进步员工 5 、员工成绩分享 6 、总结展望 7 、会后回馈及下次会议准备 狼之“团队精 神” 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和机会。狼群 的社会秩序非常牢固，每个成员都明 白自己的作用和地位。我们观察狼群 进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、 哀叫和拥抱的声音和动作——一切都 依每个成员在狼群中的地位而定。但 是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线 都消失了，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，但是各个都与众不同， 所以最好不要惹我们。”任何听过狼 群奇妙的合唱的人都会证明，它们的 这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体 的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体 应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他 成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 昨天我们曾经快乐是因为拥有团队 今天我们拥有财富是因为拥有团队 明天我们拥有骄傲是因为我们…… 心想 事成
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10、优秀团队的建设与管理
优秀团队的建设与管理 欢迎大 家来参加讨论 因为有你 们世界才变得精 彩！ 优秀团队建设与管理 • • • • • • • • • • • 团队的意义 团队构成的 5P 设计优秀团队 团队的生命周期 构建优秀的团队 这是优秀团队吗？ 磁石法则 优秀团队的管理 管理团队的方法 如何管理一個优秀的团队 狼性原则 --- 缔造强大优秀团队的领导哲学 巨人重新崛起的启示 • 記者：你覺得你今天能够成功地奇迹般地站 起来，最终得益于什么？ • 史玉柱：“兩方面，一个是我这些年所經 受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；第二 是这个團隊。我身邊的几個骨干，在最困难的 日子里 ，好几年沒有工資，他們一直跟著我， 我永遠感激他们。腦白金問世之前，我吃不准， 問他們，‘行嗎？你们覺得有戲嗎？’他们只 是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定 行。” 团队的意义 • 小成功靠个人， 大成功靠团队。 —世界首富 比尔•盖茨 • 在非洲的草原上 • 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！ • • 非典时期，大量的科学家团队通力合作才在短 时间内研制出疫苗。 • 中国的登月计划实施长达 20 年将近 50 万人参 加，涉及到 2 万余所公司，几十所大学，没有合作谈何 容易？ • 据估计， 21 世纪的重大创造性活动都将依赖 于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。 何谓团队 结 构 战 略 机 制 文 化 员 工 come on! 一起来吧 ! 能 力 • 风 格 • 传统企业与现代企业的团队有什么区别 ? • 现在的团队与过去的团队有什么区别 ? 传统企业与现代企业的区别 ( 团队的作用 ) 工 作要素 职位设置 组织 结 构 现代企业 一人对应一个职位 团队的协作 垂直、层次较多 水平、层次较少 报酬 有规律地提高 工 资 决策 自上而下 共享 终身制 不确定 工 作职位稳定程度 监督 工员 传统企业 关系 严 格 监视 监控管理 顾客 抵触 培训 无计划 实行业绩奖励 工 资制 协调 计划管理 合情合理 与核心业务密切相连 现在的团队与过去的团队的区别 过去的团队 现在的团队 目标 融洽共事 提高业绩 领导方式 正式任命的领导 轮任制或项目领导 级别 较高层级或专业层级 所有层级 评估手段 我们感觉如何？ 我们做得怎样？ 培训 团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长 与固定职位关联度 很少或没有 报酬 有规律地提高 资 工 或发资金 团队技 、 能 质量 工 技巧 新职位名称和功 能 基于业绩和团队整体绩效 时间跨度 临时性 永久性 成绩评估 个人 团队 工员 关系 日常 作 工 质量和民主参与 具、沟通 对于团队的 构和业 结 务需要 Team 团 队 T ogather E veryone A chieve M ore Goal 團隊的定義 • 團隊是由員工和管理層組成的一个共同体 , 該共同 体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作，解決 問題，達到共同的目標 . 领导团队 Add Your Title • 作业团队 管理团队 團隊與群体 工作群体 工作团队 •个人目标 目标 •团队和个人目标 •个人绩效 责任 •集体和个人绩效 协同配合 •个体的和共同的 •个体化 •随机的或不同的 技能 •相互补充的 團隊形成的過程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 团队的特征 • • • • • • • • • 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 团队组织的特征 : 生命周期性 柔性扁平化 项目团队 • 案例： • 张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的 组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。 • 他先将项目的任务进行了分解（ WBS ），然后根 据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马 讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材 料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职 责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话 的最后对话。 • 但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发 展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出 退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现 这样后果？请你帮他分析一下。 设计优秀团队 • 通常我们可以借助一些常见的管理 工 具来 团 化 简队建设 作 工。 • 高效团队建设中的 5W1H 是： • • • • • • who （我们是谁） where （我们在哪里） what （我们成为什么） when （我们什么时候行动） how （我们怎样行动） why （我们为什么）。 • 通过明确这几个方面的问题来建立团队。 團隊構成的 5P 要素 目標 (Purpose) 人 (People) 團隊的定位 (Place) 權限 (Power) 計划 (Plan) 團隊行為曲線 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 时间 團隊的三階段模型 团队的生命周期 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 形成 规范 执行 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 团队的生命周期 轉變期 轉變期 执行 執行期 规范 磨合 形成 規範期 磨合期 形成期 构建优秀的团队 • 一个理想的团队就像一台运转良好 的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的 软件组成。 • • • • 团队的硬件决定团队的起跑速度 ; 团队的软件则影响着团队的耐力。 没有好的硬件设施 , 团队是天生的畸形 ; 没有优秀的软件 , 团队则是后天的发育不良。 优秀的团队的条件 • 团队硬件 • 硬件是团队的基础设施，“没有金 嗓子，再好的戏也出不来。”说的就是 这个道理。 • 1. 团队规模 • 2. 团队成 员 1. 团队规模 • 团队的规模只 是 能 各种因素综合的 果 结。 • 如果要知识、技 、 能 智慧更全面，要扩大规模； • 如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。 • 那么如何确定高效的团队规模呢？ • 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教 授的领导下做了 10 年的团队研究。其中大部分研究是 在亨利管理人 学 员 院进行的，其中心任务就是在不同 的假设和设计前提下研究团队的构成。 • 你知道吗？ • 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组 由 10 人组成，证明最合适。 论 结 规模比较小，一般不超过 10 人罗马军队内部有很 多个级别，负责每个级别的人都有 10 个人直接向他报 告。 • 美洲存活时间最长的印加 文 明，其军队也有类似 的形式。 遵义会议后中共的 5 人领导小组； • 中央政治局 7 人常委会。 • 3 人团队是处在独裁和完全团队管理之间。它的 优势是效率高，缺点是有可 发 能 展为独裁，因个人的 而 化对团队 变 产生巨大的影响。这样就失去了团队本 身稳定性和长久性的价值。 • 亨利管理学院管理游戏的 6 人小组。 •结 论： 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己 观点的组织， 10 人团队为最佳选择。 • 6 人团队是最合适处理复杂问题的团队。 • 2. 团队成 员 • 团队成 是 员团队的 基石，团队的强弱直接 取决于成 的 员素 质。 • 强有力的领导、和谐的 、 化文 互补的技 、 能 分析解决问题 力 能、 沟通的技 、 能合作与创新 精神等基本素质是高效团队必须具备的。 • 那么 • 团队成 应 员 该具备哪些基本的素质呢？ • 你愿意和哪些人合作？ • 你的团队里有些什么样的人？ 心理测试 • 测一测： • 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去 的地方恰好方向相同，你会如何呢？ • A 、告诉她方向相同，可以一起走； • B 、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； • C 、默默地带她到目的地； • D 、告诉她走法，自己另走一条路。 • 你的选择：（ ） 分析 • 选 A ：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你 能 籍此同行，可 说是个善于利用 机 会并且 能 更快融入到团队的人。你做事负责， 也 能 有 涵养地为对方着想，懂得尊重人。 • 选 B ：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人 家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的 角色。 • 选 C ：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求， 因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有 不少人会跟你走，是属于政治家型的人。 • 选 D ：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉 得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌 人，在团队中更应该改进自己的 工 作作 风 ，避 免与团队协作背道 而驰。 • 你是哪一类呢？ • 符合你的实际生活吗？ • 你是和你期望的团队成 员 一起 工 作的吗？ • 如果不是写出你现有团队成 员 的 特征，你期望和什么样的基本素 质和性 格 的 让你一起 工 作？ • 你对现状有什么好的办法改进呢？ 优秀团队成 素 员 • • • 质特征 一个研究团队的 构 机， 做过一个这样的调查： “ 写出你希望的团队成 的性 员 格 特质？” 在总 近千 结 份的问卷后，他们给出如下 7 个 特质： • 1 ）有最基本的道德观 2 ）有进取心 • 3 ）学习力强 • 4 ）行动力强 • 5) 要懂付出 • 6) 有强烈的沟通意识 • 7) 诚恳大方 团队软件 • 团队软件是团队的灵魂。 • 硬件条件再好，没有灵魂就是行尸走肉，凑 合在一起也只 是 能 同床异梦，谈何效率。 • 那么，团队的软件有那些基本的组成部分呢？ • 共同的愿景 (Vision) 是基础 • 团队的亚 化文 （一种潜规则）是保障（众猴望「蕉」兴叹） • 相互认同和信任是关键（新 工员 入职培训拓展练习） 案例——这是高素质团队吗？ • 八仙过海 齐显神通 • • 小王、小张、小赵和老李正围绕在刚生产出来的冰箱周 围查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却没有制冷？ 这种冰箱是公司新开发的环保节 能 型冰箱，小王是生产线上的总 装 工 人，小 张是负责生产过程排产和 工 艺的生产 工 程 师，小赵是 公司负责研发的经理，老李是产品开发 工 程 师，虽然四人在公司 的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节 能 型冰箱投 入试产一来，他们四人就在一起 工 作了。 • 在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而 是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。 最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试 生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。 • • 议一议 ：高效团队表现在那里呢？ 优秀团队表现在那里呢？ • • • • • （1） （2） （3） （4） （5） 目标一致——众志成城 协作高效—— 1+1 〉……〉 2 取长补短——木桶更高 各尽其 能 ——术业有专攻 相互理解——心灵飞翔 优秀團隊的 9 個特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 磁石和黄金 • 在古埃及的时候，国王和法老特别推 崇磁石和黄金。因为它们一个代表力量，一个 代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些。 • 因为法老们相信，由于有了磁石的帮 助，自己手里的权力才 如 能 日中天，它 能 把人 们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库 中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中 的一切成败。 “磁石法则”：团队建设的法宝 • 物以类聚，人以群分，就是狐狸都乐意跟 狐狸呆在一起。 • 如果你是想要成功的人，那就应该像磁石一 样施展你的魅力，以不可抗拒的力量把那些与你思想 一致的人和事物吸引到自己的身边来。 在这里，思想可 是 能 最有力的东西，如果以思想 吸引别的人和事物，那么你就 与 能别人的 思维相通。 磁石法则的使用方式 • 磁石法则的使用方式： • 要想吸引别的人和事非常简单。 • 首先，你应当集中精力，做一次严 的自 格 我 分析与检查。 • 然后，你要细心地观察一下你周围的环境， 看看它是如何与你合拍起来的，你是如何把生活里的 那些美好事物吸引到自己身边来的。 • 做人要时刻反省。 • 你应当想想现在的局面与我内心里的某些东 西有些什么关联； • 你还要毫不客气地把自己想象成自己生活和 人生的设计师与实施者。而你的人生与命运肯定是由 你自己的思维方式决定了，那么，要是你想在某些方 面做出一些特别的成绩的话，那么你就得设法改善自 己的思维方式。 管理團隊的誤區 • 管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸 • 管理團隊就是管理好每個人 • 集中大部分精力管理每個人的績效 • 很少依賴集体討論來解決問題 • 涉及團隊整体的事情只是通過個人的方式解決的 如何管理一個优秀的團隊 管理團隊的外圍 : 關注競爭環境 與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸 管理團隊本身 : 設計團隊 在工作過程中提供支持 管理團隊的外圍—關注競爭環境 • 及時監控將要依靠的主要外部因素的動態 : – 客戶 , 供應商 , 競爭者 , 規章制度 , 金融市場 , 媒体 – 建立並維護與一些關健的外部組織的溝通 • 與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸 – 指上級管理者 , 其它部門或領域的同行 – 必須了解整個組織的權力動態 – 讓他人了解團隊的結構 , 制度或政策 管理團隊本身 • 設計團隊 – 安排工作日程 – 選擇團隊類型 – 團隊的組成和結構 • 在工作過程中提供支持 – 形成團隊文化 – 做好團隊教練 團隊的組成和結構 • 成員的選擇 : – 一個團隊的實力是由它最薄弱的部分決定的 – 應該尋找具有互補的經驗 . 技能和風格的成員 • 成員相似的團隊與相異型的團隊 – 高效 – 創造性 • 團隊的工作制度和運營 • 方針 : – 責任 , 作用作 工, – 關注團隊任務 匯報關糸作 工, 程 序 成 员 选择 : 哈佛的优势冰山模型 技 能 知识 启示：决定人 命运的不是知 识和技 ，而 能 是深藏在脑海 深处 的“ talents” talents 思维模式 感觉模式 行为模 式 态度 格 人 最有价值的法则 • 生活最简单而最有价值的法则是：以压 力、挫折和失败论成功。 • 法则 1 ： 喜于压力的人，比其他人有更 大的成功。 逃避压力或被压力所折服的人，没有 机 会品尝最后成功的快乐。 • 法则 2 ： 耐于挫折的人，比其他人有更 强的成功快乐。中国有句老话，“失败是成功之 母。”这话说起来有些残酷，但它道出的却是至 圣名理。没有失败，就没有成功。毅力是努力 （行动）加执着（意志）。“毅力是成功之 父。” • 法则 3 ： 乐于变革的人，比其他人有更 多的成功 机 会。 《谁动了我的奶酪》的一个精彩 警示是古老箴言的翻版：适者生存。 如何发现 的员 工 优 势 • 《现在，发现你的优势》的真知灼见 : • 优秀经理人所信奉的两大信条： • 1 、每个人的才干都经久不衰，与众不同。 • 2 、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 • 怎样发挥每位 工 的员 优 势? • · 鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经 费把人选对。 · 鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定 结 果来提出业 绩要求，而不是强求每个人 格 一风 致。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把 培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强 化 这 些优势的途 径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技 能 鸿沟”。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法 帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优 势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗 位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。 • 四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大 化 。 让兔子去跑，别教猪唱歌 • 革命性的管理哲学： • • 了解自身所长，多多去做； • 识别自身所短，少做为佳。 • • 唐纳德 · 克利夫顿 -- 盖洛普公司董事 长根据长达 40 年对优秀企业的研究，首次向世 人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正 是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个 人去获取辉煌的成就。 出类拔萃的秘诀 如何成倍提高效率更有效地激励别人在出彩 : • • • • 的员 工 • • • • • • 做你所爱和爱你所做 作为一名经理，你一旦了解手下每个 的 工员 特点，并根据每个 特点，充分发挥每个人的作用，为每个 提 工员 供出色的优势 工 作场所，让他们在 作 工中 每天却有 机 会做自己最擅长的事。 作为一名经理人，你必须关注每名 作 工 的生 员 涯的诸多侧面。 为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星 工员 的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负 责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。 为了消除他对缺乏必要技 和 能 知识的担心，你必须制定培训计 划，帮助他把才干转 成 化 真正的优势。 为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助 发 工 每位 现和 员 欣赏自己的真正优势。 为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的 不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。 最后，为了消除他从事“过渡性” 作 工的 想法，你必须表明， 从本质上说，没有任何 作 工是过 渡性的。在组织内部，任何岗位上的 一流表现都应受到发自内心的尊重。 管理團隊的艺术 窥斑见豹——问题组织对对碰 • 和尚争功 香火不盛 • 三个和尚在一所破寺院里相遇。 • “ 这所寺院为什么荒废了？” • “ 必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。 • “ 必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。 • “ 必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。 • 三人争执不休，最后决定留下来各尽其 ， 能 看看谁 能 最后获得成功。 • 甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚 化 缘讲经。 果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。 • “ 都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。 • “ 都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。 • “ 都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。 • 三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛 况又逐渐消失了。 • 议一议： • 问题组织表现在哪里呢？ • 1. 三个和尚组成的团队目标在那里？ • 2. 他们的团队为什么由盛转衰最终失败？ • 3. 他们的团队关键的问题出在什么地方？ 优秀团队管理 • 团队管理的问题，因为涉及到的问题面很 广，有点难于形容，所以有几个比方有助于大家的理 解： • 比方一 : 团队管理中的沙土与混凝土 • 如果有一车沙从地王大厦（深圳最高 的楼）顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的， 如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大 厦上倒下来，其 果 结就大不一 样！ • • 团队管理就是把一车散沙变成已凝固 成整块的混凝土！ 优秀团队管理 • 比方二：团队管理中的成份 构 结 • 沙本身变不成混凝土，它还需 石头、水泥、石灰、钢筋等按一定的比 例配合才 能 形成； • • 一个团队的人 员 知识 结 构 、年 龄 结 构、 男女 结 构、 工 作 经验等都需按比例配置。 优秀团队管理 • 比方三：团队管理中的信任与水 • 团队的基础是信任，在混凝土的形成 过程中便是水，水是一种融合的作用； • 团队领导必须做到一点是：信任你手 下的每一个人，相信其 能 做好每一件事，相信 其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理； 并让团队中的每一个人相互信任。 优秀团队管理 • 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌 工 • 团队中其它人 员 相互不信任怎么办？ 给他们相互交流的 机 会，这在混凝土中便是一 个搅拌的过程。搅拌的方式有很多，如培训、 出游、讨论会、 文 艺活动等。 • 团队管理者便是一位搅拌 工 的定位， 从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。 优秀团队管理 • 比方五：团队管理中的收获与乐趣 • 每个人都有各自的优点与特长，如果 把这些比作一本书，则每一个人都拥有一本别 人不曾拥有的书。 • • 如果每个人都乐于共享，则每个人都 可拥有更多的书，一方面提供了交流的 机 会， 另一方面提供了提高的 机 会，何乐而不为？ • 请谈谈自己的看法。 团队激励原则 • 案例 : 猎狗与兔子 猎狗与兔子 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶 它，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你 们两个之间小的反而跑得快很多。 猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为 了性命而跑呀。 团队激励原则一激励因人而异，设置合理目标 猎狗与兔子 猎人想，猎狗说的对的。我要 想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是，猎人又买来几条猎狗， 凡是 能 够在打猎中抓到兔子的，就可以得 到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。 团队激励原则一设置奖惩制度，给予正确动力 猎狗与兔子 过了一段时间，新问题又出现了。大 兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多 . 猎狗中善于观察的发现了这个窍门， 专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个 窍门。 团队激励原则一防止激励 制 机 失去作用 猎狗与兔子 猎人经过思考，决定不将分 得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而 采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓 到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗， 决定一段时间内的待遇。 团队激励原则一及时调整激励 制 机 猎狗与兔子 过了一段时间，猎人发现猎狗们抓 的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗， 抓的兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我 们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的 时候，你还会给我们骨头吃吗？ 结 小 • 知道了优秀团队的作用，看到了问题 组织的漏洞，也懂得组建团队需要的基本的硬 件和软件了，你现在有创建优秀团队的冲动吗？ • 如果有的话 • come on! • 一起来吧。 共好 : 团队共同成长的神奇法则 • 大雁的礼物 --- 相互鼓舞 ( 喝彩 ) • • • • • 真心的 (TRUE) 祝贺永远不会嫌多，只要这种祝 贺是及时的（ Timely ）、有回应的（ Re sponsive ）、无 条件的（ Unconditional ）、热情的（ Enthusiastic ）。 E=mc2 ，即热情（ enthusiasm ）等于任务（ mission ） 乘以现金（ cash ）与喝彩（ co ngratulations ）。 • 共好团队流程图 • • 喝彩 开始 再评估 再指点 • • 有价值的 工 作 为过程而喝彩 * • • 喝彩 控制实现目标的 过程 再评估 再指点 • • 互相鼓舞 为过程而喝彩 ** • • 喝彩 成果评估 再评估 再指点 • 为过程而喝彩 *** • • 完全的同心协力 部分的同 心协力 刺猬原则 -----Good to Great 刺猬与狐狸 “ 狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件事情……”。 柏林根据这则古希腊寓言写出了名著《刺猬与狐狸》，他把人分成两种： 狐狸型的人 总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自 己的想法整合为整体的概念或一致的愿景。 刺猬型的人 总是把复杂的世界简 化 为 单一的系统 化 观 面的世界多么复杂，他都 能 把所有的挑 战 和 难题 化 为 原则扯不上关系的事情，都不太重要。 尽管同样聪明过人，为什么有的人 能 发 念或基本原则，不管外 单纯的刺猬原则，和刺猬 挥重要影响力，有的人却不行？ 因为前者是刺猬型的人。比如：佛罗伊德提出潜意识的观念、达尔 文 提出 物竞 天择、马克斯提出阶级斗争、爱因斯坦提出相对论——他们都把复杂的世界单 纯 化 。 刺猬原则 刺猬原则的三个圆圈 你们对什么事业充 满热情？ 你们在哪些方 能 面 达到 顶尖 水准？ 你们的经济引 擎主要靠什么 来驱动？ （你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯） 治疗集体性愚蠢的灵丹妙药 • • • • • • • • • • 阿尔布莱特法则说： 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚 蠢。」这种现象随处可见。 举例来说， 1999 年美国宇航局在火星进行的气象人造卫 星任务失败，就是因为一组 工 程 师使用公里和公斤的公制单位撰写 程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。 结 果 即使两组人 马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。 这个例子正是 「满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事」的写照。 想破解阿尔布莱特法则，就得靠「组织智商」（ OI ）了。 「组织智商」可以定义成： 「 能 让组织的『脑力』动起来，专心致志完成使命的 能 力。」 说穿了，「组织智商」是集体性愚蠢的解药，是有计划地 通过各种方式有效运用集体脑力，并加倍其效用。 尽管开发「组织智商」并无一定章法可循，但具备「组织 智商」的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、 深思： 「组织智商」的七项关键特性 • • • • • • • 特点一、策 略 愿景 组织领导人 确 能 切陈述企业的理念与价值观时， 「组织智商」就会增加。同时，组织领导人也要有 力视 能 需要，重新创造 成功的核心观念。 特点二、命运共同体 当人人都认同相同的使命，就 有所 能 贡献 并提升「组织智商」。一旦少了这样的共识，「大家各自为政」就会造成 整个组织出现多头马车的情形。 特点三、渴望变革 因变革而欣欣向荣的组织，可 比 能 故步自封 的组织拥有更高的「组织智商」。追求成功作为共同目标的企业，会有更 好的团队精神，因为大家会甘心愿意为团队成就奉献心力，不会各自为政。 特点四、更上层楼 一旦 在 工 员 评量自己的成绩时， 能 把组织 的成败当成自我表现的一部分，便会更乐意贡献自己的力量，「组织智 商」也会跟着增加。只要大家愿意付出更多，不是只求交差了事，组织就 会进步神速。 特点五、团队协作 在智慧型组织中，会运用角色、目标、规 则与 工 具建构现行制度，帮助 达成 工 员 目标。要提升「组织智商」，就得 消除 构性的 结 缺失， 协作 结 团 能 才 工 员 朝共同目标前进。 特点六、知识配置 为了让组织组织的作业行动都聪明有效，就 必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业 机 密及其他关键 、 能 技 信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升「组织智商」，就必须 鼓励新点子与新发明，一旦 有员 工 更好的想法时，要允许他们积极挑 现 战 况。 特点七、绩效压力 在智慧型组织中，人人（不光是领导人）都 对自己的绩效表现备感压力。要是 能 把高度的自我期许和营运上必须履行 的责任，创建在整体成功的理想上， 工员 便会全神贯注在任务的成果表现。 天才型组织：破除一群聪明人做蠢事的魔障 • 阿尔布莱特法则 ： • • • • • • 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚蠢。」 「组织智商」的七项关键特性 1. 策 略 愿景 -- 每个人都了解企业的理念与价值观。 2. 命运共同体 -- 大家都觉得同舟共济、荣辱与共。 3. 渴望变革 -- 人人都做好准备，接受挑 与 战 改变。 4. 更上层楼 -- 组织全体 都员 工 愿意付出更多，以换取 更大成就。 • 5. 团队协作 -- 一切制度均是成功的助力而非阻力。 • 6. 知识配置 -- 有效运用组织的知识资产。 • 7. 绩效压力 -- 人人自觉有义务追求卓越，不混水摸鱼。 狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 与狼共舞 法利 · 莫厄特 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克 斯/著 《 豺 狼 的 法利 · 莫厄特 《狼的智慧》 特怀曼 ·L· 托尔利 / 著 微 笑 》 豺狼的微笑 • • • 微笑 , 是豺狼的；规矩，是人间的。 如果你 能 知道自巳，知道对方，知 道目标，知道如何达到目标的方法以及精 确快速地达到目标，你就是豺狼！而这豺 狼永远在微笑，是成功、满足的微笑。 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克斯 《与狼共舞》 法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] • 在自然界所有的动物中，人类最痛恨的莫 过于狼。在人类的字典里，凡是与狼相关的都不是 好词： • 狼子野心，狼心狗肺，狼狈为奸，残忍， 贪婪…… “ 无数个事实，提出无数个问题，又得出无数个问题的答案。 而所有的答案，又都批驳了人类对狼的偏见和指责。” --------1963 年 《与狼共度》法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] 狼，是陆地上生物最高的 食物链终 结 者之一。 由于有狼的存在，其他野生 动物才得以淘汰老、弱、病、 残的不良族群； 也因为有狼的威胁存在，其 他野生动物才被迫进 得 化 更优 秀，以免被狼淘汰，所以狼使 生态处于一种平衡状态。没有 狼的存在，生态上将出现莨莠 不齐、传染病众生的局面，不 利于生命的稳定、健康的平衡 发展。况且狼是群居动物中最 有秩序、纪律的族群。 -- 阿奎利斯 · 爱克斯 我们为什么需要狼 • • • • • • 在草原上，鹿吃草，狼屹鹿，猎人捕杀狼，似乎 己经成为一种自然规则。有一天，猎人变成了牧人，于是 就想方设法将狼彻底除去，让鹿 能 更安全地生活。一时间 狼迹罕见，鹿影幢幢，漫山遍野到处都是鹿吃草的身影。 然而，危 机 很快出现了，没有生命威胁的鹿大量 繁殖，很快就吃光了草原的草，没有了食物，鹿也难逃厄 运。 我们需要狼 , 因为它与人类一样是大自然的一部分。自然 界需要平衡； 我们需要狼，因为它是人类最直接的竞争者。自然界需要 竞争； 我们需要狼，因为狼是值得人类学习的榜样。在进 过 化程 中，狼始终保持的特质 能 够拯救我们的心灵，狼集美丽、 高贵与智慧于一身，除人类外，它们足以应付地球上的所 有挑 ； 战 我们需要狼，因为狼是自然界最复杂的生命之一，属于它 们的神秘绝非人类世具所 能 简单解释与体会的。探求这种 密秘需要狼。 狼族的社会阶级 • 狼族的社会组织 • 主要是由一对属于最高阶级的阿尔 法公狼与母狼担任领导者 ; • 由一对次高级的贝塔公狼与母狼 （ BETA MALE ＆ FEMALE WOLVES ） 担任组织的中坚； • 基层组织的狼群都属于社会组织最 低阶级的欧米佳等级（ OMEGA WOLVE S ）。 向狼学什么 • 人类的 战 争、恐怖、民族纷争不断，组织 结 构正面临崩溃的边缘，而狼族的社会 构 结 却仍然 维持着团队合作、效率卓越与共同分享的行为模 式； • 人类的离婚率不断攀升，同姓恋、独身主义 盛行，家庭受到前所未有的冲击。而狼群的家庭 组织却依旧稳固如昔，家庭成 员 保持愉悦详和； • 人类的教育体系正面临改革与更新的处境， 狼族仍然始终如一地将教育、呵护、抚养幼狼成 长，视为整个族群的首要任务。 • • 一个互相合作、彼此忠诚、善于勾通的 狼族给我们一个启示： • 在这个世界上除了人类，还存在着拥 有更高智慧的狼群。 • 狼在这个星球上流浪已经超过 100 万年。 • 人类需要向从远古以来与人类并 肩而行的朋友 ----- 狼族学习。 强者的心态 • 是一种面对困难时的坚强，是一种面对困 境的临危不俱，更是一种不达目的誓不罢休的坚韧。 • 狼不是上帝宠爱的动物，上帝没有赋予它 猎豹的速度、狮子的雄悍、犀牛的体魄，但狼却以 强者自居。 • 启示 的 工 员 对 ： • 心态决定命运，坚韧与顽强造就卓越。 • 对团队的启示： • 以强者自居，从 能 者自居，保持坚韧与 顽强的 风 骨，总有一天会成为强者。 狼的十大哲学 一、卧薪尝胆： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击 比自己强大的东西。（理性） 启示： 领导者必须懂得从小到大是一个 果 结导 的牺牲过程。 向 二、众狼一心： 狼如果不得不面对比自己强大的东西时，必群而攻之。 启示： 领导者的使命就是使 工员 份。 听到公司强大的声音中也有自己一 三、自知之明： 狼也很想当兽王，但狼知道：自己是狼不是老虎。 启示： 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老 虎。 四、顺水行舟： 狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。（借势） 启示： 领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 五、同进同退： 狼虽然通常独自活动，但狼却是最团 的 结动 物。 你不会发现有哪只狼在同伴受伤时，独自逃走。 六、表里如一： 狼也很想当一个善良的动物。但狼也知道自己的胃 只 能 消 化 肉。所以狼唯一 能 做的只有干干净净的吃掉每 次猎物。 而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一 些不是“太善良”的事。 启示：领导者懂得所谓职业 就是法不容 化 情。 七、知己知彼： 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对 手，而不会轻视它。所以狼一生的攻击很少失误。 •启示： 领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说 明自己比对手更用心。 • 八、狼亦钟情 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直 到小狼有独立 力。 能 而不像某些自封为“唯一有感情”的动物， 在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人 把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公 平！！ 九、授狼以渔： 狼会在小狼有独立 力的时 能 候坚决离开它。因为狼知 道，如果当不成狼，就只 能 当羊了。 启示： 领导者绝不把精力放在落后的 身上 工 员 放在表现不错的 身上。 工 员 , 而是把精力 十、自由可贵： 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人 摇头晃尾。 因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲 骨。所以狼有时也会独自哼哼自由歌。 狼之“团队精神” 启示： 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成 员 表现自 我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑 。 战 个体与整体 启示： 领导者最大的使命 , 就是使 工员 的声音中也有自己的那一份。 听到公司强大 持续基因： 领导者懂得超越利 才 化 益的 是一个团队 文 凝 聚的核心。 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎的原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和 机 会。 狼群的社会秩序非常牢固，每个成 员 都 明白自己的作用和地位。我们观 察狼群进食时， 能 看到类似屈膝行礼、 鞠躬、哀叫和拥抱的声音和动作—— 一切都依每个成 员 在狼群中的地位而 定。 但是当狼在一起嚎叫时，一切等级 界线都消失了，它们仿佛在宣告： “我们是一个整体，但是各个 都与众不同，所以最好不要惹 我们。” 任何听过狼群奇妙的合唱的人都会 证明，它们的这种信息表达得十分清 楚。 启示： 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体的个性不 是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位 都 员应通过发 成 挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的 义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他成 员 表现 自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种 单一的交流方式，而是随意使用各种方法。 它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从 属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在 内的复杂精细的身体语言，或利用气味来传递信息。 如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交 流技 ， 能 我们 避 能 免多少暴力、误解和失败？！ 有时候没有信任也可 有 能 有表达清楚的交流则不可 有 能 交流。然而没 信任。 启示：家庭和其他组织、团体可以通过开诚 布公的沟通和交流来解决问题，没有沟通它 们就会出现 能机 障碍。 [ END 狼性原则：缔造强大执行团队的十大领导哲学 • 第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。 • 第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也 有自己的那一份。 • 第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。 • 第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 • 第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。 • 第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。 • 第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说明自己比 对手更用心。 • 第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上 , 而是把精力放 在表现不错的员工身上。 • 第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集 体定会变得强大而令人敬畏。 • 第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 “ 狼性”团队打造系统 • • • • • • • • • • • • “ 狼”的性 格 特点 人性向狼性转变 一、培训系统 1 、“洗脑”培训 2 、军训 3 、潜 能 培训 4 、产品知识与销售技巧培训 5 、拓展训练 6 、速度与进攻意识培训 7 、制造欲望与需求 8 、打破人性的弱点 二、潜 能 激励系统 1 、愿景激励 2 、情感激励 3 、薪酬激励 4 、淘汰系统 5 、打造标杆 三、管理与绩效考核系统 四、变革与创新 • • • “ 狼性”团队打造系统 红塔说山高人为峰； 海尔说人人是人才，赛马不相马； 松下幸之助说企业最好的资产是人！ 人——作为现代企业公认的最具竞争力的因 素，我们了解了吗？我们用好了吗？ • 世界著名的控制论专家 N. 维纳说：每 一个人，即使是做出了辉煌创造的人，在他的一 生中利用他自己大脑的潜 能 还不到百分之一。 • 营销团队是一种攻击性的群体，面对现 代商 的 战 竞争，培养他们英勇善 的 战 “狼性”是 成功的关键！
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7、团队建设与管理-团队建设与团队管理-团队建设能力培训
团队建设与管理 团队建设与团队管理 团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这 是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而 个人只能取得小成功”。团队能够完成个 人所不能完成的任务。 联想提出的口号是“打造虎狼之师”， 它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样 拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、 雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作， 精诚团结的“以十当一”的精神，每个人 知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。这正是联 想能够做大做强的原因之一。 . 为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是：一个 人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无 成事之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人的合作 不是人力的简单相加，而是要复杂和 微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞， 六十个人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象被称为 邦尼人力定律。 . 怎样才算是具备团队精神？ 1 . 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上 就是合作的精神。合作关 系到每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合 作的关键，没有沟通就没 有团队精神。 团队智慧：利他就是利已 六分原则：先让别人多赢 11 Click to add 三赢思维：大家好才是真的好 22 Click to add 付出与回报永远成正比 13 Click to add 4 字真言：退、让、舍、给 24 Click to add 团队定义 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、 行动方法彼此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用， 相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 团队误区 误区一：“冲突”会毁了整个团队 误区二： 1+1 一定大于等于 2 误区三：“个性”是团队的天敌 热播的电视剧《亮剑》中，日军司令官对八路军 的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成 的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就 为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练 有素的日本正规军呢？除了李云龙们的指挥得当， 敌人们的愚蠢外，革命队伍追求民族解放和而迸 发出来的强大地团队精神是胜利的力量源泉。 结果导向 下属（供应商）角色：做好才是做了 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提思量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 五段 2000 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 做流程 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 九段 1 万元 到位的力度与发展的速度成正比。 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做 了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得 最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意 料… 3 个“不要”：远离问题 1. 不要等灾难发生后才开始重视 ； 2. 不要等失误造成之后才后悔 ； 3. 不要等问题成堆了才知道反思 。 3 个“不放过”：处理问题 1. 找不到问题决不放过； 2. 找不到解决问题的方法决不放过； 3. 不处理具体的责任人绝不放过。 3 个“万一”：减少问题 1. 2. 3. 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 责任逻辑 拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 没有应不应该、只有愿不愿意； 解决问题第一、追究责任第二； 负起全部责任、你唯一的选择； 大胆拥抱责任、不要推缷责任； 即使出现问题、带上方案请示。 投资与回报的哲学思维 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经验。 思 考： 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是 有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地 欣赏沿途的风景？ 关键问题： 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 僵化—优化—固化 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱 1 ： 请示 =？ 推责 请示或讨教（下属） & 帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 责任人越多，个体责任心下降 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫 病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是 85% ，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到 31% 。 在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一 75% 概率报警。然而同样的冒烟事件 中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到 38% 。 个人的时候，这个人会有 一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 给时间、给空间、给态度 ３给法则 建立内部客户制度 建立内部客户服务流程； 360 度评价系统； 内部客户投诉制； 岗位轮换和代理制。 有效沟通与团队协作 人间有四难 相爱容易相处难！ 相处容易理解难！ 理解容易沟通难！ 沟通容易开口难！ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25 ％ ，其余 75 ％决定于 良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示，在 500 名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82 ％。 良好的人际沟通与协作 影响组织沟通的因素 链接：沟通漏斗原理 沟通与协作的五大思维 沟通：鼓舞对方达成行动 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 编码 信息 信 特定 息 者 信息 发 送 解码 信 者息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通的三种表现： 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 倾听的艺术 倾听的层次 事实上，大概 60% 的人只能做到第一层次的倾听， 30% 的 人能够做到第二层次的倾听， 15% 的人能够做到第三层次的倾听， 达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多 5% 的人能做到了。我们 每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的 倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感 兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程 积极倾听 : 用词、语调和动作 用词： 所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 语调： 激励、热情、与谈论者的情绪相吻合 动作： 保持目光 接 触 ，身体动作与谈话者一致 有效的倾听技能 使目光 接 触 使听者与说者的 角色顺利转换 排除外界干扰 展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情 控制情绪 复述 不要多说 避免中间 打断说话 提问 避免分心的 举动或手势 沟通的策略 说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 设身处地、不要打断； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 用对方乐意的方式倾听； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈。 确认理解、听完澄清； 让对方听得进去 让对方听的乐意 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ?(2) 场所合适吗 ?(3) 气氛合适吗 ? (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易 接 受 (1) 先说对方有利的 (2) 再指出彼此互惠的 (3) 最后指出一些要求 构建团队凝聚力 一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主 管…… 你的团队属于哪一种呢？ Who is the leader 谁是真正的领导？ 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 如果团队不是被管理者领导，而是被 好的想法领导着，这会怎么样？ 领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 3 题 个基本问 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 使命、愿景、价值观 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是团队困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把团队凝聚成一个共同体。 愿景概括了团队的未来目标、使命 及核心价值，是团队哲学中最核心 的内容，是团队最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为团队指明 前进的方向，指导着团队的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 团队的灵魂 领导者应该做些什么？ ① 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 ② 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 ③ 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 ④ 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 ⑤ 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 ⑥ 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 ⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 ⑧ 懂得欢庆。 糟糕中层的八大“罪状” 教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识， 于 还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他 人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少 接 班人。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 激励：创造执行的关键 通过激励创造执行 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 赫兹伯格——双因素理论 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 激励关键：即时性 激励策略 : 创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 谢谢您的支持！
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8、完整资料-——团队破冰与团队建设
心理素质拓展 团队破冰与心理建设 —— 心理素质拓展示范教学 Thank You for Your Cooperation! 禁止吸烟 关闭手机（静音） 游戏 1 征集签名：任务与规则 ■ 找到一个符合某项特征的人，并请她或他在相应 的表格中签名。 ■ 用最快的速度，让每个小格中都有人为你签名； 但不能有重复的签名，而且，表格中不能有自己 的签名。 ■ 必须实事求是。 ■ 别忘了致谢为你签名的人，并记住她或他的名字 （至少应认得其签名）。 ■ 前 5 名完成的人有嘉奖，后 5 名将受罚。 ■1 、会写毛笔字 2 、说实话有点怕老婆 ■3 、初恋情人是现在爱人 4 、少数民族 ■5 、不喜欢吃辣椒 6 、会两种以上乐器 ■7 、去过北京天安门 8 、喜欢诗歌 ■9 、经常感冒 界》 10 、看过《平凡的世 游戏 1 征集签名：讨论（ 1 ） ■ 为什么愿意把热烈的掌声献给前几名？ ■ 他们身上有什么值得我们学习的优点？ 参考答案：心态积极、沟通和执行能力强、做事目标明确， 善于学习，善于打破自我设限， 善于互助和寻求外界帮助。 ■ 你下意识中圈定的合作伙伴有哪些？ ■ 没有完成征集签名任务的原因？ 参考答案：碰到困难轻言放弃——应该给予批评； 粗心——教训：细节决定成败。 游戏 1 征集签名：讨论（ 2 ） ■ 除素质拓展外这个游戏还可以达到什么目的？ 参考答案：这是一个很经典的破冰游戏，可以让学生在轻松 活泼的氛围中相互认识，拉近人与人之间的关系；教师可以 通过这个游戏掌握更多的信息，并从中发现一些特殊人才， 有利于班集体建设。 ■ 如何才能做好这个游戏？ 参考答案：根据学生特点和培训目的设计《征集签名》表格； 如果时间允许，可以提出更多要求，以便同学们更好地相互 认识；通过“验收”和“拍全家福照片”环节，将气氛推向高 潮； 务必重视素质教育，鼓励创新；适当引进奖惩措施。 游戏 1 征集签名：讨论（ 3 ） ■ 如果有学生只顾自己完成任务，而不给别人签字， 如何看待？ 参考答案：正如林肯总统曾经说过的那样，一个人能够在一段时 间内欺骗所有的人，也可以永远地欺骗一部份人，但不可能永远 地欺骗所有的人。也就是说，一个自私的、不善于和他人合作的 人可能会成功一时，但不可能永远左右逢源，永远有好运气；唯 有善于合作，才能助人助己，才能取得更大的成就。另外，应该 鼓励青少年多参加集体活动。因为，在集体活动中他们将受到严 厉的自我教育——一个小朋友如果总是想占别人的便宜，那别的 小朋友就会不再和他玩。 游戏 2 团队建设 组名： 组长： 团队 LOGO ： 口号： 精彩队秀（造型表演）： 展示我们的团队风采 • 1 、队长宣誓（抽签） • 2 、团队精彩（全队齐唱改编歌曲、 或自选） 游戏 3 众口相声：任务与规则 （1） ■ 全体队员面向观众站成一横排合作完成众口相声 ■ 一人一次只能说一句 ■ 两句话的间隔不得超过三秒 ■ 一旦出错即宣告失败 ■ 顺利说出了每一轮的最后一句话才算成功 ■ 在 60 秒内成功轮次最高的团队即为优胜团队 游戏 3 众口相声：任务与规则 （2） ■ 第二个 ■ 第三个 ■ 第一个 ■ 第二个 ■ 第三个 ◇1 只青蛙 ◇2 只青蛙 ◇3 只青蛙 ◇1 张嘴 ◇2 张嘴 ◇3 张嘴 ◇2 只眼睛 ◇4 只眼睛 ◇6 只眼睛 ◇4 条腿 ◇8 条腿 ◇12 条腿 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 游戏 3 众口相声：讨论 ■ 从决策到比赛的全过程，是否做到了全员积极参与？ ■ 你们是如何制定计划和工作流程的？ ■ 你们是否有明确的分工协作？ ■ 是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？ ■ 是否将“信息可视化”引用到了本次游戏中？ 类似启发：好记性不如烂笔头，看手读字。 ■ 是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？ 比如：每一轮说第一句话的人伸出手指提示其他队友。 ■ 这个游戏是否激发了你的团队荣誉感？ 游戏 4 集体行动：任务与规则 ■ 全体队员密集地站在一个由纸带围成的圆圈内。 ■ 在不撕破纸圈的前提下，团队要以最快的速度通 过 “ 赛道”。 ■ 如果中途纸圈破裂，团队必须停止前进，用透明 胶 带将纸圈修补好后才能继续前进。 ■ 第一个人通过起点线开始计时，最后一个人通过 游戏 4 集体行动：讨论（ 1 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 纸带的宽度 10cm 左右较为合宜。 ◇ 不能用透明胶带延长纸带的长度。 ◇ 各个参赛团队的人数要尽量均等。 ◇“ 赛道”可根据具体情况设定，可以是一片开阔地， 也可 以在赛道上设置一些认为的障碍（如跨栏）或一段类 似 于楼梯的台阶；赛道的长度也因地因时因学员而变。 ◇ 如果想提高团队竞赛的激烈程度，可将纸带换成绸带， 游戏 4 集体行动：讨论（ 2 ） ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 增强团队凝聚力 ◇ 体验只有统一指挥 / 行动——步调一致才能得胜利的真理 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 必须认真监控比赛进程，做到公平公正 ◇ 高度重视安全 ■ 你还有什么感悟？ 游戏 5 一路有你：任务与规则 ■2 人一组，其中 1 人扮演“盲人”，另 1 人扮演 “哑巴”。 ■ 由“哑巴”带领“盲人”沿着指定的路线前进。 ■ 为了确保安全，“哑巴”应该承担更多责任。 ■ 在到达目的地之前，双方都应严格遵守各自的角色 规则。 ■ 在团队活动时，应以一路纵队形式前进，后面的不 得随意超越前面的。 游戏 5 一路有你：讨论（ 1 ） ■ 在特殊情况下，如何进行有效的沟通与合作？ ■ 如果你是“哑巴”，你是如何赢得伙伴的信任的？你愿 意 和有能力帮助别人吗？你紧张吗？（通常是责任感的体 现） ■ 如果你是“盲人”，你有没有进行主动沟通，积极地配 合 伙伴完成任务？ ■ 对自己的表现满意吗？对伙伴的表现满意吗？ 游戏 5 一路有你：讨论（ 2 ） ■ 生命的可贵 ■ 无助时得到别人的帮助的感觉 ■ 是否真诚地感谢帮助过你的人 ■ 结合自己的工作经历，你是否有与众不同的感悟 游戏 6 一路有你：讨论（ 3 ） ■ 经典案例 1 ：盲人拐杖互换角色 相关讨论：这个案例告诫我们，相互理解，换位思 考永无止境 游戏 6 一路有你：讨论（ 4 ） ■ 经典案例 2 ：孤独时候的倾诉对象 相关讨论：这个案例告诉我们，这个世界多一份爱就 多一份美丽 游戏 6 一路有你：讨论（ 5 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 将学员分成两组，分别带到两个地点并布置任 务，使“盲人”不知道“拐杖” ◇ 如果人数为奇数，最后一个“盲人”可以配两个“拐 杖” ◇ 老师在前面引路，邀请一些助手随队做好安全保护工作 ◇ 难度要适中，既能确保安全，又能达到较好效果 游戏 6 一路有你：讨论（ 6 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 在眼罩后垫餐巾纸以确保卫生。 ◇ 游戏时间控制在半小时左右较为合适。 ◇ 如果时间允许，可以让合作伙伴互换角色，进行下一轮 游戏，从而使他们有不同的体会。 ◇ 游戏结束时，可以让“盲人”试着去辨认自己的伙伴以 增 加趣味性（在此之前，让“哑巴”将伙伴带到目的地后 提 前离开；在“盲人”们辨认时，“哑巴”们不得有任何 游戏 6 生日排序：任务与规则 • ■ 在游戏过程中，你的脚着地时必须踩在指定的 直线上 • ■ 在完成任务之前不准说话 • ■ 用最快的速度完成“生日排序”任务，即，按 全队每名队员的生日（年、月、日）大小排序 • ■ 任何违规行为都将受到惩罚，第一次违规，罚 做 15 俯卧撑，第二次犯错，罚做 30 个俯卧撑， 依此类推，不分男女；在有人受罚时， 团队必须 停止工作。 • ■ 完成任务后由队长用 OK 的手势向教练示意 游戏 6 生日排序：讨论（ 1 ） ■ 领导力 队长有没有发挥作用 队长的领导意识和领导能力如何 如果我是队长我会怎么做 游戏 6 生日排序：讨论（ 2 ） ■ 执行力：一个团队要提高战斗力，除了领导给力， 队员应该如何做？军队为什么会有超强的执行力？ 服从意识和团队意识 军人的“服从”天职 自觉地服从队长的指挥。表现好的队员不仅会保持安静，仔细 地观察和认真地领会队长的指令，而且会自觉地蹲下来，以便其他 队员能看到队长。 游戏 6 生日排序：讨论（ 3 ） ■ 沟通能力：对沟通渠道和方式的多样性是否有了 新 的认识？对如何进行有效沟通是否有了更为深刻 的 感悟？ 用肢体和书面语言进行沟通 团队内部应该用一种大家都能理解的“语言”进行沟通 比如，用手势表示数字，可能会因为地方性的习惯差异而产生 歧义；在指出排序方向时，应该用“ 1 月份的往那头”代替“生日 小的往那头”，因为可能有人认为 12 月份的生日是最小的。 游戏 6 生日排序：讨论（ 4 ） ■ 创新能力：有没有找到好的方法帮助团队更好地 完 成任务？是否对“方法总比困难多”这句话有了 更加 深刻的理解？ 相关讨论：好的方法有助于解决问题，因此，方法创新是团队工 作效率得以提高的保证。 笔、砖块、手机、身份证等，是否能想到利用它们 游戏 6 生日排序：讨论（ 5 ） ■ 学习能力：是否模仿了队友的好方法进行沟通或换位？ 相关讨论：不够虚心，不够认真，对更高效率的工作方法缺乏追 求，都可能成为“好好学习，天天向上”的障碍。 ■ 协作精神：游戏过程中是否体现出了良好的协作精神？ 相关讨论：在旁边的人进行交叉换位时，应该及时地伸出援手。 ■ 敬业精神：“交卷”前是否对“答案”做了认真的检查？ 相关讨论：生产单位要对产品进行必要的验收，学生要对考题的 答案进行必要的检查。这不仅是责任心的体现，而且是关注细节 的工作作风的体现。 游戏 6 生日排序：讨论（ 6 ） ■ 经典案例：有人突然离开标志线，站到队伍的前面，大声地对大 家说：“ 1 月份的往我左手方向走， 12 月份的往我右手方向走。” 然后，他自觉地认罚，做了 15 个俯卧撑。 相关讨论： “ 英雄：和 “以身试法” 最基本的法纪法规和道德底线不能随意打破 游戏 6 生日排序：讨论（ 7 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 先说规则，并且立即生效，以防止学生提问和讨论。 ◇ 后说任务，务必正确，可复述一遍，确保大家听清楚。 ◇ 越严格越好，学生才会认真对待，效果也会更好。 ◇ 队列不能太长，即，每队人数最好不超过 20 个。 ◇ 如果一个班的学生很多，就要分组进行，这时就需要 助手帮助监控。 游戏 7 电脑键盘：任务与规则 ■ 以团队为单位，用最快的速度将“键盘”中的 26 个 英文 字母按照正确的顺序敲击一遍。 ■ 只能用手敲字母；不得改变字母位置，更不得取走。 ■ 不得同时敲击两个或两个以上的字母。 ■ 不得有两个或两个以上的人同时出现在“键盘”内。 ■ 任何违规行为将受到暂停 5 秒的处罚。 ■ 第一个人跨过起跑线开始计时，最后一个人返回起跑 线时停表。 ■ 每个团队有三次机会，以最好的一次作为团队成绩。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 1 ） ■ 领导力：队长的组织能力、管理能力和决策能力 如 何？有没有必要的授权？ 相关讨论：这个游戏的任务与规则相对其它游戏而言比较复杂， 如果有必要或可能，队长可以任命某一位队员担当“项目经理”， 具体负责该项目的指挥工作。 善于听取不同意见，善于区别问题与意见，善于透视问题实 质和抓主要矛盾，善于捕捉闪光点，善于协调、折衷，善于提炼、 归纳和总结，以及队长的决断能力，都是提高团队决策水平的重要 元素。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 2 ） ■ 计划能力：在制定计划前是否注重信息搜集？计 划 是否周密？ 相关讨论：在制定计划之前应该注重信息的收集，诸如，在三轮 比赛中，键盘内的字母位置是否发生变化（如果有学生提问，教 师应予以明确的回答）。同理，现代社会竞争非常激烈，因此企 业决策者只有充分了解市场信息，才能制定出有效的工作计划。 此外，在制定计划时，应该充分考虑到不同的人能力有所不同 （有的同学跑的比较快，有的同学反应比较快），所以，究竟谁 去敲字母“ A” 或“ Z” ，谁负责指挥，都需要合理安排（即， 人力资 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 3 ） ■ 战略思想：你们是如何制定工作策略和流程的？ 相关讨论：通常有两种工作策略，一是派一个人进入键盘并完成 全部敲击字母的任务，其他人站在键盘外帮助键盘内的人按照正 确的顺序寻找字母；二是派几个人或全体队员轮流进入键盘并按 照约定共同完成敲击字母的任务。前一种工作策略可以避免两个 或两个以上的人同时进入键盘的违规行为，但比较保守，很难取 得上佳成绩，尤其在键盘外找字母的人没有明确分工、瞎指挥的 情况下更是如此。也就是说，团队的工作效率将直接受制于团队 的战略思想。第二种策略可借助团队的力量来提高工作效率，思 路正确。虽然在第一轮未必能取得好成绩，但只要分工明确，并 加强统一指挥和执行力，团队的工作效率将有较大的提升空间。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 4 ） ■ 执行力：服从、分工和协作意识如何？是否能切 实 地把本职工作做好？团队内部是否有足够的信任？ 相关讨论：在这个项目中，要想提高工作效率，少犯错误，就必 须要有明确分工，而且各司其职，首先把自己的本职工作做好。 经常能看到，有的团队到了工作现场才说：“我来敲 A （或别的 字 母）”，即，没有提前进行分工。还有的团队提前作了分工，但 在 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 5 ） ■ 沟通能力：全队可否进行有效沟通？有没有意识 到 积极反馈的重要性？ 相关讨论：学会倾听，是团队进行有效沟通的基础。在计划、决 策时吵闹得一塌糊涂的团队通常都不善于倾听。为了确保沟通有 效，建立必要的反馈机制也是十分必要的。比如，为了让负责指 挥的同学知道你已完成你的任务，你就应该及时作出反馈，报告 任务完成情况（如，船长：“左满舵。”舵手：“满舵左。”）。 在现 实生活中，人与人之间的沟通，上、下级之间的沟通、单位与单 位之间的沟通，也需要加强反馈，才能确保沟通双方都能及时收 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 6 ） ■ 工作方法（ 1 ）：是否善于采用先进的方法或制 度 确保工作精度？ 相关讨论：很多团队经常按经验办事，而不是依靠严谨的方法和 制度。在激烈的竞赛中，靠记忆（经验）通常很难确保“按照 正确 的顺序”完成全部字母的敲击任务。优秀的团队会将 26 个字 母按照 正确的顺序提前写下来（写在纸上或手上），由负责指挥的人 按 照正确的顺序逐一读出来，而每个负责敲击字母的人也会将自 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 7 ） ■ 工作方法（ 2 ）：是否力求工作方法和工作流程的 标准化，并注重专业训练？ 相关讨论：很多团队对“敲击”字母或进、出键盘的方式方法没 有 给予足够的关注，几乎每个人的方式方法都不相同。优秀的团 队 则会严格规定每个人的任务、岗位和动作，力争用最快的速度 完 成任务；而且，还会按照拟定的工作计划和工作方法认真地进 行 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 8 ） ■ 是否关注细节？ 相关讨论：经常有人将“ W” 和“ M” 或“ N” 和“ Z” 搞混，甚 至有人将“ V” 当作“ A” 。 ■ 如何对待犯错误的同学？如何面对团队受到的挫折？ 相关讨论：鼓励比批评更有效。在团队面临挫折时，喊喊队训 或 唱唱队歌，可以起到相互鼓励，提升士气的作用。 ■ 创新和持续改进的能力如何？ 相关讨论：通常情况下，随着轮次的增加，团队的成绩都会有 所 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 9 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 键盘不宜太小。基本的要求是：站在键盘外面的人碰 不 到键盘中间的字母。 ◇ 暂时不比赛的团队不应越过起跑线接近键盘，以免影 响 比赛，或干扰计时工作。 ◇ 要做好游戏的监督工作，教师自己必须熟记游戏规则， 包括熟记 26 个英文字母的正确顺序。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 10 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 通过抽签决定各个团队出场比赛的顺序。 ◇ 安排 1 名助手在起跑线处用秒表做好计时工作（精确 到 百分之一秒），并将各团队每一轮的成绩记录下来。 ◇ 在比赛开始前，一定要叮嘱大家注意安全，避免在奔 跑 时摔倒；必要的话，先做一些热身活动。 ◇ 严格监督游戏过程，用哨声警示违规行为，用倒计数 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 11 ） ■ 游戏指导要点（ 3 ）： ◇ 第一轮比赛前至少给 15 分钟的讨论时间；第二和第三 轮比赛前分别给 5 ～ 10 分钟的讨论时间。 ◇ 每一轮结束后公布成绩，并可给予恰当的点评。但须 把 握一个原则：尽量让学生自己发现问题，自己想办 法解 决问题。因此关键的反思与探究应在游戏结束后进 行。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 12 ） ■ 游戏指导要点（ 4 ）： ◇ 根据学员特点和培训目的，电脑键盘中的英文字母可 改为唐诗或其它。如，针对汉语水平几乎为零的 外国 大学生，曾用北师大校训替代之；针对有一定汉 语水 平的留学生，则将一首唐诗替代了之；针对小学 生， 则可用 ONE, TWO,······, THIRTY 代替 26 个英文 字母。 游戏 7 电脑键盘：成绩 第1队 第2队 第3队 第一轮 第二轮 第三轮 第4队 第5队 第6队 游戏 8 动力火车：任务与规则 ■ 团队要按照规则要求组成一列“火车”，然后以最快的速 度 通过指定区域。 ■ 前面的队员用右手抓住后面队员的右腿。 ■ 后面的队员左腿单腿着地，抬起右脚（由前面的队员抓 住），同时左臂前伸抓住前面队员的左肩膀。 ■ 最后一名队员通过终点线时大声报告：“完成”。 ■ 前进途中，各节“车厢”之间不得发生“脱落”现象（手 或脚 游戏 8 动力火车：讨论 ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 培养团队精神 ◇ 培养合作能力 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 给予充分的练习时间 ◇ 要注意安全 ■ 你还有什么感悟？
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4、顾问式销售技巧培训
顾问式销售技巧 客户培训中心 客户行销支持中心 UT 斯达康 ( 中国 ) 有限公司 UTStarcom Confidential 1 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 2 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 3 销售三问 1 、顾客为什么要买？ 因为顾客有 ______________ （ 需求 ） 确认顾客需求 2 、顾客为什么跟你买？ 因为你可以 ______________ （ 满足需求 3 、顾客为什么会持续跟你买？ ） 因为与顾客建立起 提供满意方案____________ 的关系。 伙伴 UTStarcom Confidential 4 需求分类 需求分成二大类： 满足型 _________________ 需求 创造型 _________________ 需求 UTStarcom Confidential 5 马斯洛“需求理论” 自我实现的需求 自尊心的需求 社会的需求 安全的需求 温饱的需求 UTStarcom Confidential 6 销售产品的“效益”而非“特色” 色 特 1 、独一无二 效 益 2 、优势差异 1 、由顾客的角度看 3 、公司形象 4 、附加价值 “ 有什么特别之功能”或“能 解决其现况问题” 5 、证据 2 、效益即 6 、销售人员 “ 顾客可以得到的好处、利 UTStarcom Confidential 7 顾客 VS. 客户 客 顾 户 客 1 、不清楚对方信息 1 、很清楚对方详细背景资料 2 、产生的方式是随机的 2 、有计划明确的购买 （理性的） （感性的） 3 、关系较长久 3 、关系是短暂的 （定期可预测的） （不定期不可预测的） 4 、对产品好坏比较不会抱怨 （不抱怨） 4 、不好的地方立即抱怨 UTStarcom Confidential （高度抱怨） 8 销售循环 寻 找 顾 客 筛 选 顾 客 确认客户需求 提供满意方案 成 交 实 际 执 行 UTStarcom Confidential 9 确认顾客需求 虽然特定需求各有不同，但大部分顾客都想要： 改进某些事物 减低某些事物 维持某些事物 UTStarcom Confidential 10 进阶销售概念 买卖 -- 推销 -- 营销 个人销售 -- 小机构销售 -- 大机构销售 产品推销 -- 服务推销 推销式销售 -- 顾问式销售 UTStarcom Confidential 11 销售与营销管理基本架构 需求 知己 知彼 价值 竞合 优 势 分 析 选择 知他 资 源 整 合 竞 争 分 析 需求 与决 策分 析 营销管理 UTStarcom Confidential 12 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 13 区域市场特性分析 关 服务支援 系 双阶销售 新兴市场 成熟市场 附加价值 价 顾问式销售 值 UTStarcom Confidential 14 区域市场特性分析 品牌导向 关系导向 价值导向 UTStarcom Confidential 15 产业与规模 顾 客 基 本 分 析 营运导向基本需求 提高获利 , 降低成本 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 提升品质及客户服务 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 提高员工士气及降低流动率 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ •etc………. 解决问题或提升价值 UTStarcom Confidential 16 顾 客 基 本 分 析 决策流程与决策者分析 销售策略的基础 组织购买模式分析 •官僚式 V.S. 中央集权式 •组织政治 V.S. 价值导向 •其他非相关因素 ? UTStarcom Confidential 17 客户人格形态分析 Control Ask 分析型 驱动型 ( 技术专家 ) ( 控制专家 ) 亲和型 表达型 ( 支持专家 ) ( 社交专家 ) Tell Emote 弹性调整应对方式 UTStarcom Confidential 18 决策分析原则 使用者 的角色及其决策的＿＿＿＿＿ 影响力 1. 区分决策者、＿＿＿＿＿ 2. 了解授权架构（直接探测及间接查访） 3. 了解决策流程及其瓶颈 4. 发觉潜在抗拒力量（受害者？） 潜在影响力 5. 了解最终决策者的周围＿＿＿＿＿＿ 6. 分析部门间的彼此利害关系 7. 选定潜在内部销售员 UTStarcom Confidential 19 决策模式分析演练 客户组织范例 分组讨论 : 1. 需要从哪一主管部门得到什么咨讯，以了解 其决策模式？ 2. 针对不同部门，要从哪些问题来了解其需求？ UTStarcom Confidential 20 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 21 顾问式销售技巧 目标 客户观点 建立沟通 •我喜欢且看重你吗？ •我愿意与你沟通吗？ 引发兴趣 •你能为我（个人）及我的情况 提供什么？ 购买欲念 •你能解决我问题吗？ •你能证实方案可行？ 决 行 策 动 •我所得到的价值是否大于成本？ •这是目前最佳的行动吗？ •将采取购买行为？ •现在？或是什么时候？ UTStarcom Confidential 22 顾问式销售技巧 目标 情境性问题 建立沟通 探访 引发兴趣 探究性问题 暗示性问题 解决性问题 购买欲念 决 策 YES NO 行 明确需求 动 UTStarcom Confidential FAB 异议处理 建议行动 重述价值 成交或准成交 提 供 满 意 方 案 获 得 承 诺 23 ( 一 ) 开场白 为什么要有一个好的开始？ 目的 : • 营造积极的气氛 • 获得理解与认可 • 使拜访目的明朗化 • 顺利切入你的话题 UTStarcom Confidential 24 ( 一 ) 开场白 方法 : • 提出议程 陈述议程对客户的价值 • ＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿ • 询问是否接受 展示自己的时机——把握第一印象 UTStarcom Confidential 25 ( 一 ) 开场白 形体语言 •目光接触：直视客户 •面部表情：微笑、友好、轻松 •姿势：自然、端正 •声音：清晰，语调柔和 •距离： 0.75 米 ~1.5 米，斜角 •手势： 强调时用 UTStarcom Confidential 26 男性推销员的着装建议 • 衬衣 : 白色或浅花纹的衬衣 , 保持领口、袖口清洁 • 西装 : 清洁，单一色调，西裤要笔挺，裤长适中 褐色 ( 单一颜色 ) ，避免鞋跟磨损 , 皮 • 皮鞋 : 黑色或＿＿ 鞋应擦好 , 并系好鞋带 . 皮鞋 • 袜子 : 袜子不要退落 , 袜子的颜色与＿＿同一色系 . UTStarcom Confidential 27 男性推销员的着装建议 • 如果对去推销拜访的场合不熟悉 , 应尽量穿 保守 得＿＿ ＿＿些 • 总是与访谈对象的衣着保持协调 • 要格外注意衣着是否合体 • 总的来说 , 毛料或混纺布料的衣服为最好 UTStarcom Confidential 28 男性推销员的着装建议 • 正式场合不要穿短袖衬衫 • 领带很重要 , 它是尊严和责任的象征 • 不要带没有意义的首饰 拜访包 • 随身总带一个＿＿ ＿＿ • 出门前最后照一照镜子 UTStarcom Confidential 29 ( 二 ) 挖掘需求 探询技巧 聆听技巧 UTStarcom Confidential 30 探询技巧 开放式问句 封闭式问句 UTStarcom Confidential 31 开放式问句 • 是谁 ? • 是什么 ? • 什么地方 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 什么时候 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 什么原因 ? • 多少 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 怎么做 ? UTStarcom Confidential 32 封闭 式问句 是不是 • ＿＿＿＿＿ ? 对不对 • ＿＿＿＿＿ ? 好不好 • ＿＿＿＿＿ ? 可不可以 ? • ＿＿＿＿＿ • 提供答案以供选择 UTStarcom Confidential 33 探访问题Ⅰ 情境性问题 现状资料 找出有关客户＿＿＿＿ 注意： 1. 抓重点，有主题 2. 事前准备，避免不必要的问题 UTStarcom Confidential 34 探究性问题 探访问题Ⅱ 找出有关客户的问题、 不满意 之处 困难点或＿＿＿ 注意： 1. 以关心的态度询问，避免质问或批判 2. 引导客户说出隐藏性需求 3. 善用对比（故事法） UTStarcom Confidential 35 探访问题Ⅲ 暗示性问题 有关客户问题的影响、 ＿＿ 后果 或含意 注意： 扩大 1. 在客户心中＿＿＿问题的严重性 2. 面对真正决策者较有效 3. 藉以建立客户的价值观 UTStarcom Confidential 36 解决性问题 探访问题Ⅳ 有关部门解决方案的价值 或益处 注意： 自己 1. 尽量让客户＿＿＿说出你解决方案的优点 2. 最能帮助组织内的互相销售（帮你销售） 3. 增加接受度，预防拒绝状况 4. 针对公司需求，而不是你的产品 UTStarcom Confidential 37 聆听技巧 聆听的重要性 激励 • 显示你对客户的谈话有兴趣，＿＿客户说得更 多 , 你可以了解的更多。 双向 • 让销售朝＿＿沟通进行，而不是单向的。 • 有助于鉴别客户的话中之话与弦外之音。 UTStarcom Confidential 38 游 戏 UTStarcom Confidential 39 聆听的主要障碍 环境因素 : 嘈杂的声音或干扰 讲者因素 : 罗嗦 , 发音不清晰 , 口音等 内容因素 : 主体不相关 , 专业术语艰 深, 对信息不感兴趣 听者因素 : 注意力不集中，文化背景 UTStarcom Confidential 差异 , 紧张等 40 改善聆听技能的方法 • • • • • 眼神 ( 目光 ) 要和客户保持接触 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 发掘共同感兴趣的问题 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 不要轻易反驳 , 注意敏感问题 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 利用提问 , 适时进行总结 , 确认聆听内容的理解 . ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 掌握主动 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 让客户说话 , 说完 最重要的是：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿！ UTStarcom Confidential 41 ( 三 ) 说服 目的： 帮助客户了解相关的产品 / 服 务如何能满足其某些需求。 你知道 : • 客户买的是什么吗 ? • 你在卖什么吗 ? UTStarcom Confidential 42 FAB 转化建议 • 公司 以＿＿＿为利益出发点 • 以产品为利益出发点 • 以提供服务为利益出发点 • 人力资源＿为利益出发点 以＿＿＿ UTStarcom Confidential 43 处理客户的反应 • 反对意见表示客户不同角度的看法， 输赢 不可有＿＿想法驳倒对方。 • 反对意见往往预示客户真正关心的 问题，必须仔细聆听。 打断 • 切勿＿＿客户谈话，少讲多听，让 顾客轻松乐意沟通。 UTStarcom Confidential 44 处理客户的反应 不关心 •对目前使用产品很满意 方法 : 使用问句探询出客户对现有产品不满意之处 •没有使用过此类产品 , 没有察觉有需要 方法 : 使用问句找出客户尚未满足之处 , 而这种 需要用你的产品可以满足 . UTStarcom Confidential 45 处理客户的反应 怀疑 • 对你的陈述不相信 方法：利用有效与确实的资料来证明 , 再继 续展开这项利益 UTStarcom Confidential 46 处理客户的反应 拒绝 • 客户因产品的缺点不接受 方法 : 缓冲，使用问句确认拒绝原因，重申 客户已接受的利益淡化缺点 UTStarcom Confidential 47 ( 四 ) 缔结 缔结可以被确定为这样一种过程 , 即销售员用来引导客户实现购买 或承诺一项提议 . UTStarcom Confidential 48 缔结前的心理准备 • 害怕被拒绝，会很难堪 • 犹如向对方乞讨，不好意思开口 • 看到对方为难的反应或反对意见， 觉得不必强求 • 想象中要求订货是件可怜的模样 UTStarcom Confidential 49 缔结前的心理准备 从买方立场看 : 作决策改变时心理动摇而不平衡 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 担心决策不正确，需要别人帮助 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 对新的事物没有信心，需要证据支持 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ UTStarcom Confidential 50 销售人员的正确心理 • 帮助客户尽快获得产品而享受利益 • 帮助客户解除心理障碍 • 这是商业行为中公平的沟通机会 UTStarcom Confidential 51 缔结的时机 当你收到客户表示接受的购买讯号后 注意倾听，若有所思 点头，要求澄清要点 面带笑容 坐姿：后仰 -- 前倾、挺直 举手核算、写字 停止吸烟、摆弄手指、摇摆 请吸烟、喝茶、吃饭 再查说明书 UTStarcom Confidential 52 缔结的时机 当你收到客户表示接受的购买讯号后 问价、付款方式、送货时间、条件 说出别人以优厚条件买到的故事，希望 优惠 问服务、保养、使用 查看实物 对特定的重点表示同意 开始说服自己的情况 与其他人询问意见 UTStarcom Confidential 53 缔 结 步骤 : 重要利益 总结客户已接受的＿＿＿＿ 要求订单或承诺使用 UTStarcom Confidential 54 销售过程注意事项 找准对象 良好沟通 系牢绳子 订合同（订金 ) UTStarcom Confidential 55 如何与总经理一级的决策人打交道？ 高层领导特质分析 比较重视感觉，而非细节 比较喜欢宏观事物，着重原则 比较喜欢权力，但尊重强者 不轻易破坏场合 UTStarcom Confidential 56 如何与总经理一级的决策人打交道？ 了解背后激励因素 创造价值 解决问题 潜在障碍因素 UTStarcom Confidential 57 如何与总经理一级的决策人打交道？ 想最差的状况 没有什么可以损失的 实事前准备 阶层越高，收获越大 UTStarcom Confidential 58 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 59 大客户管理特色 1. 双赢 / 共赢原则 2. 善用优势及资源整合 3. 以团队形态提供服务 4. 分析复杂的决策模式 5. 培养内部销售及引荐 6. 建立整合性服务系统 项目形式 7. 以＿＿＿＿＿＿管理 8. 监控服务品质，发展长期关系 UTStarcom Confidential 60 双赢 / 共赢策略 观 念 籍由帮助他人获得他们要的，来达到自己想要的，反 之亦然 如何籍由协助客户创造价值来获得自己的利润 策 略 分析客户 潜在需求 按本身优势拟 定建议方案 满足对方需 求谈判方式 - 可能问题 - 优势分析 - 表现共赢诚意 - 潜在价值 - 资源整合 - 深入探索问题 UTStarcom Confidential 61 如何管理销售活动 准备工作 内部沟通 行政事务 在客户处 UTStarcom Confidential 交通 62 如何管理销售活动 有效销售时间 没有结果 准成交 的活动 建立 需求分析 关系 UTStarcom Confidential 63 你认为时间该如何分配？ 时间分配 反应 销售人员 探询需求 % 解决客户 陈述产品 获取承诺 的疑难 特征利益 % % UTStarcom Confidential 客户 % 64 时间分配 探询需求 应 一般的 业务代表 专业的 业务代表 解决客户 的疑难 陈述产品 获取承诺 特征利益 客户的 反 5 % 10% 35% 50% 冷淡、 觉得 业务代表 只顾生意 50% 35% 10% 5% 欢迎业务 代表拜访 UTStarcom Confidential 65 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 66 成功销售员应具备的能力 销售人员的五心四勤 • • • • • • 脑勤 ＿＿ 自信心 爱心 ＿＿ 恒心 快乐心 行动的心 • 腿勤 • 手勤 • 口勤 UTStarcom Confidential 67 成功销售员应具备的能力 自我激励，维持最佳状态 45 40 35 30 25 人数 20 15 10 5 0 第一次 第二次 UTStarcom Confidential 第三次 第四次 68 如何自我激励？ 自我激励 , 维持最佳状态 UTStarcom Confidential 69 如何自我激励？ 内在的激励 • 自我激励 , 维持最佳状态 • 认同挫折与痛苦的价值 低潮期 学会处理＿＿＿＿ • 负面能量的释放与转化 • 正面思维 面对自我，转换＿＿＿＿ • 清楚最大风险，客户恐惧 • 主动接触积极正面的人 UTStarcom Confidential 70 如何自我激励？ 外在激励 自我激励 , 维持最佳状态 • 善于运用群体激励效应 • 塑造积极正面的工作环境 • 情景模拟 • 情况研讨与分析 • 定期个人咨询与鼓励 • 强化表扬与庆祝活动 UTStarcom Confidential 71 销售技巧的价值 • 终身的技能 • 只要去做，就有结果 • 突破身价与实力的上限 • 人际关系的基础技巧 • 培养完整的人格 UTStarcom Confidential 72 个人行动计划 1. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ UTStarcom Confidential 73
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1、《绝对成交—顾问式销售五步法》授课讲义(销售培训师陈攀斌)
《绝对成交—顾问式销售五步法》 学 员 V1 讲 义 绝对成交 - 顾问式销售五步法 销售前提 谈判成交 展示方案 发掘需求 建立信任 引发兴趣 发现增加紧迫感的需求 简单说就是走对路、找对人、说对话、做对事、用对心 过渡页 TRANSITION PAGE 01 引发兴趣 销售准备—重塑信心 信自己—我就是销售冠军！ 信产品—我们的产品最棒！ 信团队—塑品牌从我开始！ 销售准备—自我规划 清晰的职业定位 一手的产品代言 鲜明的自我标签 营销和销售 营销是排兵布阵、贯穿产品开发、定 价策略、渠道建设和推广方式。 营销让东西好卖 销售是冲锋陷阵，着眼于关系寻找、 信任建立、需求挖掘和产品推介。 销售把东西卖好 销售的四个层次 1 、卖专业 2 、卖体验 3 、卖功能 4 、卖价格 销售员的四个段位 1 、顾问式 2 、关系型 3 、推销型 4 、告知型 理念一： “ 销自己 卖观 念” 你做到了吗？ 弄清六个问句……………… C A 你谁啊？ 你说的和我有 什么关系？ B 你要和我说什么？ D 故事 E 我为什么要在这买房？ F 这是真的吗？ 我为什么要现在买？ 怎样建立信任？ 交易建立在信任之上，要有信任就要 有交情，要有交情就得先有交流。 不要着急发生关系你造吗？敬人者人恒 敬之，真正的人情，在于累积细水长流的 情感性关系，而不是以物易物的交易。 知识 3 ： 主导 铺垫 销售沟通四大基本 技术 迎合 制约 顾客角色的 “四个者” 购买者、决策者、使用者、影响者 顾客关注的 “四个点” 安全（质量）、金钱（成本） 体验（服务）、身份（品牌） 本 节 作 业 总结潜在客户最关 心的兴趣是？至少 列出四点呦 (*^__^*) 嘻嘻… … 本 节 作 业 分析公司产品的 1 、目标客户（自然人，企业 机构） 2 、信息链接（发布、搜索） 2 、接触渠道（线上、线下） 过渡页 TRANSITION PAGE 02 建立信任 “ 建立信任” 民无信不立—孔子 精诚所至，金石为开 -- 王充 一言之美，贵于千金 -- 葛洪 知识 1 ： 基于身份的信任 信任三支柱 基于过程的信任 基于制度的信任 知识 2 ： 信任三部曲 寻找认同 （身份、情绪、肢体、价值观） 专业提问 （消除逆反、建立信任、掌控过程） 发挥影响 （影响力六大原理） 接近客户三技巧 1 、好意 2 、好话 3 、好处 寻找认同 : 身份 - 情绪 - 肢体 - 价值观 1 、寻找身份上的认同 - 同宗、同学、同事、同乡、同好（五伦以内） 2 、寻找过程上的认同 - 增加相处的时光，共同完成活动的流程 情绪上同理心沟通 语言上保持同节奏 肢体上进行同行为（握手、递谁等，抽烟、喝酒也是某种社交行为） 3 、寻找理念上的认同 - 在这里体现为共同的观念、兴趣、价值观 价值观认同三部曲 1 、认同客户旧的价值观 2 、植入一个新的价值观 3 、替代客户原有价值观 消除逆反心理 - 转变立场： 1 、以问代说 2 、中性表达 3 、提供选择 知识 3 ： 发挥影响 互惠、喜好、权威、短缺、从众和承诺六大原理的综合运用 互惠 - 交易从交情开始，互欠是起点 喜好 - 外貌、赞美、相似 权威 - 外貌、身份和标签 承诺 - 获取承诺（决策力的承诺、成交的承诺） 从众 - 标杆客户和行业客户的实证效果 短缺 - 数量有限和时间截止 本 期 作 业 运用影响力六大原理拟一份邀约方案（招商会、订货会、 经销商论坛）！ 过渡页 TRANSITION PAGE 03 发掘需求 需求的本质 1 、销自己 2 、售观念 3 、买感觉 4 、卖好处 什么叫需求 需求定义：现实和理想之间的差异。当人们对于现实感到不满意， 认识到如果有所改进就会更好的时候，需求就产生了。 需求来源于烦恼和欲望。 需求分类 • 即刻需求：当客户意识到现状无法令人满意时，即 刻需求就产生了。 • 潜在需求：如果客户还没用意识到自己对现状的不 满，那么他的需求就是潜在需求。 客户的需求是模糊和变化的 感觉的满意与不满也可变化 人类行为的动机 驴子跟前的红萝卜 牛鼻子里的僵绳 + 鞭子 冲锋的士兵 销售就是沟通 双向沟通的三个行为： 听 说 问 问题的优势和风险 优势 风险 封 闭 式 节省时间 节省时间 控制谈话内容 控制谈话内容 收集信息不全 收集信息不全 谈话气氛紧张 谈话气氛紧张 开 放 式 收集信息全面 收集信息全面 浪费时间 浪费时间 谈话氛围愉快 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 谈话不容易控制 控制过程 引发兴趣 共 同 价 值 问 提 型 影响 提问 型 状况 问 提 型 困难 提问 型 解决 价值线 “ 问”的艺术－ SPIN S ＝背景问题 （ Situation Question) P ＝难点问题 （ Problem Question ） I ＝影响问题 N ＝示益问题 （ Implication Queation) （ Need-pay off Question) 课 堂 练 习 情景类别： 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 过渡页 TRANSITION PAGE 04 展示产品 目标客户关注度 买感觉卖好处！什么是好处呢？ 好处包括 1 、给对方带来的收益和体验 2 、帮对方解决的问题和痛苦 买感觉卖好处！什么是好处呢？ 好处包括 理性好处 - 简单、聚焦、转化 感性收益 - 呈现、体验、想象 如何展示我们产品的优点：强调利益！ FAB 销售卖点分析 • F FEATURE 特征 • A ADVANTAGE 作用 • B BENEFIT 利益 • E EVIDENCE 实证 异议处理与投诉应对 异议处理遵循三步曲： 1 、认同对方旧信念 2 、植入一个新信念 3 、替代对方旧信念。 异议沟通常用三词语： 感觉……以为……发现…… 客户投诉基本的原则： 先处理心情，再处理事情 异议处理 技巧一：把但是换成也 将“但是”换成“也” ●“ 你说的很有道理，但是” —— 他是指你说的没道理。 ● 若把“但是”换成“也” ： ——“ 您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？” ●“ 我感谢你的意见，同时也” ●“ 我尊重你的看法，同时也” ●“ 我同意你的观点，同时也” ●“ 我尊重你的意图，同时也” 异议与投诉处理技巧 2- 太极七式 1 、你说的很有道理 2 、我理解你的心情 3 、我了解你的意思 4 、感谢你的建议 5 、我认同你的观点 6 、你这个问题问得很好 7 、我知道你这样做是为我好！ 技巧三：学会赞美 1 、真诚发自内心 2 、赞美对方的闪光点 3 、具体 4 、间接 - 赞美相关的人和事 5 、第三者角度：听某人讲 6 、及时 通用话术：我很欣赏、看好、佩服你，你很特别、有趣 ~~~ 课 堂 练 习 情景类别： 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 过渡页 TRANSITION PAGE 02 谈判成交 问题线与关联线 案例：如果让客户接受报价 • 方法一： • 高成本透露法 • 方法二： • 低报价透露法 • 关联线：让客户感到自己占了便宜！ • 方法三： • 额外服务法 成功的销售需要满足三个条件 1 、赢得最大限度的利润 多谈的每一分钱都是纯利润。 2 、达成双赢的结果 也许我们的分歧并没有想象的那么大。 3 、让对方获得良好的感觉 谈判高手会让对方感觉自己赢了谈判，占了便宜。 谈判谈什么 • 谈选择 - 客户数量与供应商数量的博 弈 • 谈时间 - 时间有限与需求迫切度 • 谈信息 - 专业信息带来的心理优势 谈判的过程及策略应对 开局 开局策略 确定谈判的方向 中场 中场策略 保证方向不发生变化 终局 终局策略 准备结束谈判或交易 店面销售过程中的谈判也许会简短迅速，但前提是你掌握了每个环节的原理和技巧。 开局谈判技巧 1. 开出高于预期的条件 2. 界定目标 - 让对方先开价 3. 永远不要接受第一次报价 4. 学会感到意外 5. 避免对抗性的谈判 6. 不情愿的卖家和买家 7. 钳子策略 中场策略 •诉诸更高权威 •避免对抗性谈判 •服务价值迅速贬值 •永远不要折中 •烫手山芋 •一定要索取回报 终场谈判技巧 1. 白脸 - 黑脸策略 2. 蚕食策略 3. 让步模式 4. 收回报价 5. 欣然接受 6. 起草协议 课 堂 练 习 情景类别：顾客对价格有异议的时候，你应该怎么办？ 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 情景类别：顾客对服务有异议的时候，你应该怎么办？ 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 绝对成交 - 顾问式销售五步法 整 体 回 顾 销售前提 谈判成交 提供方案 发掘需求 建立信任 引发兴趣 发现增加紧迫感的需求 谢谢您的 聆听！
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8、销售技巧培训
培训课一 · 客户心理 一、客户购买心理分析 六个法宝 法宝一：客户购买行为分类法 法宝二：客户购买决策过程分析与销售控制 法宝三：客户购买心理分析 法宝四：“比较法则”的应用 法宝五：“拉销”的心理技巧 法宝六：“群体心理”应用技巧 法宝一、客户购买行为分类法 购房客户属于哪一类？ 1 、按照客户购买的介入程度以及品牌间的差异程度分类 差 介 入 高度介入 低度介入 品牌差异较大 复杂的购买行为 寻求多样性的购买行为 品牌差异较小 减少失调感的购买行为 习惯性的购买行为 异 法宝一、客户购买行为分类法 夜郎型 2 、动态型分类 挑剔型 暴躁型 自私型 顾客分类 多疑型 沉稳型 独尊型 率直型 犹豫型 动态型分类之 1 夜郎型 特征： 自以为是，盛气凌人，容不得反对意见，有拒人于千里外之势。 应对： 恭敬谦虚、不卑不亢，对其正确的见解不妨稍加恭维，以适应其 心里需求，但切忌轻易让步。 动态型分类之 2 挑剔型 特征： 诸多挑剔，要求众多，销售人员稍作解释就会遭到驳回。 应对： 少说为佳，对于关键性问题以事实进行陈述；对于挑剔的问题， 有理有据的耐心解答。 动态型分类之 3 暴躁型 特征： 性格比较暴躁，表现为说话急躁，易发脾气。 应对： 用温和、热情的态度来创造轻松的气氛，不要计较对方强硬的态 度，而应耐心的、合乎情理的给与解释；即使对方大发雷霆，也不 应以硬碰硬，而应婉言相劝、以柔制刚。 动态型分类之 4 自私型 特征： 私心重，斤斤计较，寸利必争。 应对： 不要挖苦讽刺，而应根据事实来说明产品的质量，用事实婉拒无 力要求。 动态型分类之 5 多疑型 特征： 缺少经验和产品知识，或有过吃亏上当的教训，因而习惯性地持 怀疑态度。 应对： 诚恳的鼓励其说出心中的疑点，详细的进行介绍，以事实说话， 多介绍其他用户的经验。 动态型分类之 6 沉稳型 特征： 老成持重，经验和知识丰富，处事三思而行。 应对： 介绍产品时要做到周全稳重，语速可以慢一点，要注重逻辑性并 留有余地，稳扎稳打。 动态型分类之 7 独尊型 特征： 自以为是，夸夸其谈。 应对： 心平气和的洗耳恭听，符合气氛，进而因势利导地作出委婉的更 正与补充。 动态型分类之 8 率直型 特点： 性情急躁，褒贬分明。 应对： 以退为进，避其锋芒，以柔制钢，设身处地为之出谋献策，权衡 利弊，促其当机立断。 动态型分类之 9 犹豫型 特征： 患得患失，优柔寡断。 应对： 捕捉其内心矛盾所在，有的放开，抓住要害，晓之以理，促其下 决心，最终达成交易。 法宝一、客户购买行为分类法 3 、情感型分类 类型 特征 深思熟虑，冷静稳健，不轻易被 理性型 销售人员说服，对不明之处详细 追问 感情型 天性激动，易受外界刺激，能很 快就作出决定 犹豫型 反复不断 借故拖延型 个性迟疑，借故拖延，推三阻四 沉默寡言型 出言谨慎，反应冷漠，外表严肃 应对技巧 说明房地产企业的性质、独特的优点和产品质量， 介绍一切内容必须真实，以争取消费者理性认同 强调产品的特色与实惠，促其快速决定 态度坚决而自信，取得消费者信赖，并帮助其决 定 追寻消费者不能决定的真正原因，并设法解决， 免得受其“拖累” 介绍产品后，还应以亲切、诚恳的态度笼络感情， 了解其真正的需求，然后对症下药 法宝一、客户购买行为分类法 3 、情感型分类 类型 神经过敏型 迷信型 盛气凌人型 喋喋不休型 特征 总是往坏的地方想，任何事情都 会产生“刺激”作用 缺乏自我主导意识，决定权在于 “神意”或风水 应对技巧 谨言慎行，多听少说，神态庄重，重点说服 提醒其勿被被封建迷信所迷惑，强调人的价值 趾高气扬，以下马威来吓唬销售 稳住立场，态度不卑不亢，尊敬消费者，恭维消 人员，常拒销售人员于千里之外 费者，找寻消费者的“弱点” 因为过分小心，竟至喋喋不休， 销售人员须取得其信任，加强其对产品的信心。 凡大小事皆在顾虑之内，有时甚 离题甚远时，在适当 时机将其导入正题。从交订 至离题甚远 金到签约须“快刀斩乱麻” 法宝一、客户购买行为分类法 4 、实力型分类 （ 1 ）安置型 （ 2 ）安居型 （ 3 ）小康型 （ 4 ）豪华型 （ 5 ）创意型 法宝一、客户购买行为分类法 5 、性格型分类 （ 1 ）完美型 （ 2 ）活泼型 （ 3 ）力量型 （ 4 ）平和型 （ 1 ）、完美型 性格特征 性格优点 性格弱点 内向沉默、追求完美、逻辑性强、深思熟虑、深藏不 露、有条有理、要求苛刻 系统性强、程序性强、条理分明、前后一致、贯彻始 终、富有耐心、责任心强、不作夸大、留有余地 性格内向、化简为繁、顾虑重重、行动缓慢、让人猜 不着看不透、不知所从、难以沟通 态度认真、行为稳重、办事规范、条理清楚、交待对 相处方式 方、责任心强、平和适当、赞扬对方、认真负责、追 求完美 （ 2 ）、活泼型 性格特征 开朗活泼、乐观向上、热诚主动、心直口快 积极主动、热心关爱、心口如一、化繁为简、行动迅 性格优点 速、说做就做、追求效率、沟通力强、容易相识、容 易接纳 性格弱点 相处方式 情绪反复、大起大落、持续性弱、毅力较差 同频共振、兴奋热诚、感性赞美、渲染气氛、把握时 机、快速成交 （ 3 ）、力量型 性格特征 性格优点 性格弱点 相处方式 刚毅不屈、有爆炸力、主宰力强 坚强刚毅、敢作敢为、独立果断、勇往直前、自尊心 强、有行动力、是领导人才 缺乏柔韧、独断专行、压制他人、不听建议、缺乏关 爱、难以合作 放下架子、抬举对方、称赞才能、深表敬意、请求帮 助、甘拜下风 （ 4 ）、平和型 性格特征 性格优点 性格弱点 相处方式 平和低调、不争不斗、不会大喜、不会大怒 平静低调、和气仁慈、容易相处，不争风头、容易满 足、忍受力强、容忍度大、待人接物面面俱到 一成不变、甘于现状、缺乏大志、反应平淡、主动性 弱 耐心、积极、热诚、推动、榜样启发、利弊分析、关 键时刻替他人作主 法宝一、客户购买行为分类法 小结：如何掌握客户成交的心理动机 （ 1 ）引发共鸣的话题 （ 2 ）启发和诱导 （ 3 ）迎合客户 （ 4 ）巧妙建议 （ 5 ）“善良的诺言” （ 6 ）适度恭维 法宝二、客户购买决策过程分析与销售控制 客户购买决策过程的 5 个阶段 认 认 识 识 需 需 要 要 搜 搜 集 集 信 信 息 息 评 评 估 估 备 备 选 选 商 商 品 品 购 购 买 买 决 决 策 策 购 购 后 后 行 行 为 为 法宝三、客户购买心理分析 客户购买过程的 7 个心理阶段的操控术 客户购买过程的 7 个心理阶段： 引 引 起 起 注 注 意 意 产 产 生 生 兴 兴 趣 趣 使 使 用 用 联 联 想 想 希 希 望 望 拥 拥 有 有 进 进 行 行 比 比 较 较 最 最 后 后 确 确 认 认 决 决 定 定 购 购 买 买 法宝三、客户购买心理分析 第一阶段：引起注意 被产品吸引是消费者购物最原始的阶段，如果连引起客户注意都做不到，就无 从谈及销售了。因此，在销售的初级阶段，经纪人如何通过语言等表达工具将客户 的注意力引导到房子的卖点上，是至关重要的一步。引起客户注意的方法很多，一 般可以通过发问的方式进行。 案例： 业务员：小姐，您知道我们小区的住户主要是什么职业人群吗？ 客户： 不知道，是什么人居多呢？ 业务员：像您一样，大多是成功的高级白领。 （将客户的注意力吸引到居住人群的层次上） 业务员：小姐，你知道我们小区在规划设施上有哪些独特之处吗？ （将客户的注意力吸引到规划设施的卖点上） 法宝三、客户购买心理分析 第二阶段：产生兴趣 如果客户所关注的某些卖点是符合自身需要的，客户就会产生希望深入了解 产品的兴趣。当然客户的兴趣也可以由销售人员进一步引导和激发。有效的销售 是在客户的兴趣被真正激活后才进行的。 案例： 业务员：小姐，您知道吗，在我们小区落户的有很多是国际大集团的高级管 理人员，而且他们好多都是女性！ 客户： 她们都在哪些大公司任职？ 业务员： IBM 、摩托罗拉、通用电器、联想、海尔……您看，您跟她们做邻 居，将来交个朋友，是多么愉快的事情啊！ 业务员：小姐。我一看您的体形，就知道您是非常注重体育锻炼的是吗？ 客户： 是啊！我经常去跳健美操，而且参加各类体育运动…… 业务员：您知道吗，我们小区有一个设施完备的会所，里面的所有设施都是 为你们这些时尚人士准备的，保证会给您带来更多的惊喜，我带您去参观一下好 吗？ 客户：好啊！ 法宝三、客户购买心理分析 第三阶段：使用联想 使用联想就是指业务员通过生动的语言描述，将客户带到将来使用的生活空间里，去联想各种使用情景的 好处。业务员应告诉客户一些有价值的信息，并将其进行联想性扩展，就产品的每个利益与客户的切身利益展 开生动具体的联想。 案例： 业务员：小姐，你是从事那一行的？ 客户：我在一家网络公司做人力资源工作。 业务员：那太棒了，您给我的第一感觉就是气质很特别，原来您是从事人力资源的，您知道吗？您很有吸引 力。 您试着想想，如果您住在我们小区，您将会认识很多像您一样的大公司的高级管理人员，我们不但可以做朋 友，还可以经常交流工作经验和行业信息，这样对自己的发展一定会很有帮助！ 我接触的这些高层人士都说， 21 世纪的生活就是社交，只有沟通才能保持对潮流敏锐的触觉，才不会被淘 汰！您认为呢？我的水平不高，但您认同她们的观点吗？ 客户：其实我平时也非常注重社交生活，经常与朋友一起交流信息。 …… 业务员：你就恭喜您了，希望将来我们小区能给您提供这样一个更高层次的社交平台，让您在这里多交朋友 （我们可以就客户的兴趣来展开联想，激发客户的欲望。） 业务员：小姐，我们小区的会所设施齐备、应有尽有。其他不说，仅运动设施这一项，就能让您将来的生活 乐趣无穷。您喜欢的运动都可以在这里进行，跳健美操、打网球、游泳、慢跑…… 您买到的不仅仅是一套居住的房子，而且是比房子更重要的一生的将康和幸福啊！ 法宝三、客户购买心理分析 第四阶段：希望拥有 当业务员运用利益联想的技巧为客户介绍的越生动，就越能激发客户希望拥 有的欲望。 案例： 客户：您讲的很有道理，往往多认识一个朋友， iu 好像多了一条发展的路， 多了一个有价值的信息，多了一个机会和一笔财富，我确实很向往您所描述的那 种生活啊！ 业务员：能得到您的认同，我非常荣幸，如果真的让您美梦成真，这就是我 们公司全体同仁的共同心愿啊！ 客户：健康和幸福正是我的生活追求。 业务员：这同样是我们公司全体同仁的共同追求，希望每一位居住在我们小 区的客户都能实际的享受到我们的付出和一片心意…… 法宝三、客户购买心理分析 第五阶段：进行比较 现在的消费者与以往的不同，其中有一个显著的特点，那就是她们的知识水平越来越 高，处理事情更为理性，他们把握的选择很多，而且能掌握大量的信息。因此，尽管我们的 业务员能打动客户，但客户还是头脑清醒，她们需要在掌握的信息中进行分析比较，尤其是 市场竞争所造成的同质化的现象越来越严重，客户还需要从更多的细节和深层次的地方进行 比较。 此时，销售人员若能提供真实可信、全面的市场信息给客户参考，充分展示自己专业的 一面，就能快速攻克客户的心里障碍，为成交打下基础。 案例： 业务员：小姐，看来各方面您都比较满意，这个月我们又是促销期，在促销期内，你佣 金还可以打九折优惠。您看，如果您今天就交定金，您是用现金还是信用卡呢？ 客户：这小区我的确很喜欢，但能满足我要求的还有几个小区，它们都在我的选择范围 之内，所以我还要回去考虑考虑…… 业务员：小姐，我非常欣赏您这种认真处事的态度，但为了让您选择到自己真正理想的 居所，作为一名专业的售楼代表，我应该进一步为您提供更多专业的指导和服务，因为卖房 涉及到很多方面的知识和经验，您不从事这行，可能会有一些问题不是很清楚，如果一旦买 错了，就会造成终身的遗憾。所以，您是否能谈谈您都看过哪些房子，您的感觉如何，您喜 欢的是什么？不喜欢的又是什么？我们一起来比较比一个人更专业，更能避免错误…… （到了比较阶段，售楼代表就要想方设法将客户内心的存疑、问题和相关的信息引导 出来，再进行有针对性的解答。） 法宝三、客户购买心理分析 第六阶段：最后确认 经过计较阶段的比较说服后，如果客户认同售楼代表的意见，客户就会确认售 楼代表推介的是他的最优的选择 。 案例： 客户：对啊，刚刚您所分析的几点很重要，如果不是您提供的专业上的经验， 我们是无法认识到的，谢谢您的帮助。 法宝三、客户购买心理分析 第七阶段：决定购买 当客户内心的疑虑消除后，成交就是水到渠成的事情了。 案例： 业务员：小姐，如果您现在就要交定金了，您还有其他的问题吗？ 客户：没有了。 业务员：那您是交一万还是交两万定金？ 法宝三、客户购买心理分析 小结：掌握客户“一贪二怕三希望”的心理特点 一贪： 贪平、贪多、贪方便 二怕： 怕实力不够、怕承诺不兑现、怕质量不过关、怕面积不够足、 怕买错了东西 三希望： 希望物业会增值、希望有折扣、希望拥有眼前的一切 法宝四：“比较法则”的应用 有个女孩，父母供她到国外留学，并对女儿有着很高期望，但正因此给女儿造成了极大的 心里负担。有一次，这个女孩考试有三科不及格，她不知道该如何向父母交代，她不想因此令 父母不开心和失望。 有一天，父母接到了女儿的来信，上面写到：“亲爱的爸爸妈妈，你们好！首先请你们在 看这封信的时候千万不要激动。最近我这里发生了一些事，我住的宿舍起火了，在火灾中我被 烧伤了，在这万分危机的时刻，我被逼选择跳楼逃生，因跳楼造成了身体的多出骨折。幸好当 时我被学校旁边的修理厂的一位小工发现了，他将我及时送到了医院。经过一段时间的治疗， 我逐步康复了，但钱也用光了，学校的宿舍也还没有修好，所以我被迫住到了那位“救命恩 人” ----- 修理厂小工的仓库里。经历了这一次事件，我与这位小工建立了深厚的感情，虽然 他一无所有，小学未毕业，人也长的不怎么样，但…… 父母看到这里，心里焦急万分，他们心里想：我们的女儿怎样也不能嫁给一个没钱没文化 的粗人啊？他两个沮丧万分、几乎崩溃，但当他们硬撑着再往下看时，希望的曙光在心中再 现。 这时女儿将笔锋一转，写道：亲爱的爸爸妈妈，对不起，让你们受惊了，其实以上说的都 不是事实，我想跟你们说的是，我最近考试有三科不及格，希望你们能原料我。 看完这段内容后，父母的情绪马上从沮丧的深渊返回到狂喜的天堂。这时父母情不自禁的 脱口而出：没问题，十科不及格爸爸妈妈都会原谅你，最重要的是上面的内容全都不是事实。 法宝四：“比较法则”的应用 为什么这时父母看到女儿考试三科不及格却欣喜若狂呢？是因为这个聪明的女儿在父母面前 使用了“对比法则”的技巧，成功的转化了父母的心态。 的确，“对比法则”使用得当，在销售上同样会发挥出神奇的魅力。那究竟“对比法则”的 原理是什么呢？问什么它能如此任意的操纵人们的意识呢？其实道理很简单，首先，从人们行 为的动机的角度来看，支配人类行为的动机可以简单的归结为两种：第一是逃离痛苦，第二是 追求快乐。人们要购买新房子，首先是因为在旧房子、旧环境中生活的不满意，因此产生想改 变现状的动机，同时生成了另一股牵引的动力，看新房子，寻找自己未来梦想中的家园。另 外，从落差效应的角度讲，如果人们对以前拥有的不满越强烈，同时对向往的东西就越喜欢， 在心里上形成的落差就越大，所创造出来的动力就越大，当然对促成交易就越有帮助了。 我把“比较法则”叫做“痛苦、快乐、成交三步曲” 第一步：给他痛苦 1 、揭伤疤 2 、给他痛苦 3 、加深痛 苦 第二步：给他快乐 1 、产生惊喜 2 、逃离痛苦 3 、追求快 乐 第三步：成交 -------- 拥有快乐 法宝五：“拉销”的心理技巧 1 案例 1 业务员：“先生关于您问到的物业管理水准，您尽管放心，我们 小区的管理水平是同档次楼盘中最好的，同样的收费标准，但我们 小区比其他小区做的更好，服务项目更多，服务更细……” 1 、推销模式 产品是好的 客户 业务员 你当然这么说 法宝五：“拉销”的心理技巧 2 案例 2 业务员：“先生，关于您问到的物业管理水准，我想告诉您一个 故事，听完您就可以完全放心了。有一次我遇见了一位一期的老客 户，他非常热心的和我打招呼，还主动拉着我要说些什么，当时我 以为他要反映什么意见，但一听，原来是夸奖我们的物业公司服务 很好，他说，他有几位朋友来家里做客，问起物业管理的收费和服 务情况，他介绍了我们小区的情况，他们说他们的小区就远远不如 我们了，他们还后悔当时没有到我们小区来看看……这是一位真实用 户的感受啊！对于我所说的，您可能还会怀疑，但对于住户所说 的，您就可以放心了，对不对……” 2 、拉销模式 我的感受和好处 客户（买家） 客户（用户） 这正是我关注的 法宝六：“群体心理”的应用技巧 1 、从众心理的引导法则 群体心理的消极四面：依赖、依存、从众、人云亦云 话术： 已经有那么多人入住都说好，一定不会错。 如果大家都住上新房子、新社区，而您没有，您会 感受怎 样…… 这是一种时尚，不买别人会认为你落后、古板…… 法宝六：“群体心理”的应用技巧 2 、“与众不同”的引导法则 群体心理的积极回应：我也要、我要最好的、我要与众不同。 话术： 一般档次的户型已经太多了，只有这套复式才能显示您的 身份和地位，给人一种成就感。 这套房子的景观真是独一无二，懂得欣赏的人不多，也不 是有钱就能买到的。 您看每座楼顶都有一顶皇冠，皇冠为君主之标志，象征着 显贵及气势不凡，这是独一无二的…… 总结 要赢得客户，首先要了解客户。在接触客户 的初期，销售人员应根据客户购买行为对客户进 行分类，然后进一步对客户的购买决策过程进行 分析与销售控制，同时揣摩客户的购买心理，在 打动客户和说服客户的过程中，可以运用“比较 法则”、“拉销”的心理以及“群体心理”。 培训课件二 · 逼定技巧 一、逼定意义 二、逼定时机 三、购买信号 四、逼定方式 五、逼定技巧 六、逼定话术 一、逼定定义 1 、逼客户定购下定金，它是将产品介绍转化为实际买卖的关键步骤。 2 、任何产品的推荐过程这个步骤是必不可少的，而且它是衡量销售 前期介绍优劣的标志。 二、逼定时机 1 、已经激发客户的兴趣 2 、置业顾问已经赢的信任和客户的依赖 3 、有同一客户看该套房屋或者制造这种场景 4 、现场气氛较好 三、购买信号 1 、语言上的购买信号 2 、行为上的购买信号 3 、逼定注意事项 1 、语言上的购买信号 a. 客户的问题转向有关商品的细节，如费用、价格、付款方式等 b. 对推荐员的介绍表示积极的肯定与赞扬 c. 询问优惠程度 , 有无赠品时 d. 一位专心聆听、寡言少语的客户，询问付款及细节时 e. 讨价还价，一再要求打折时。 1 、语言上的购买信号 f. 向推荐员打探交楼时间及可否提前 g. 对商品提出某些异议，关心楼盘的某一优点和缺点时 h. 接过推荐员的介绍提出反问 i. 询问同伴的意见时 j. 对目前正在使用的商品表示不满 k. 询问售后服务时 2 、行为上的购买信号 a. 客户的面部表情从冷漠、怀疑、深沉变为自然大方、随和、亲切 b. 眼睛转动由慢变快、眼神发亮而有神采，从若有所思转向明朗轻松 c. 嘴唇开始抿紧，似乎在品味、权衡什么 d. 用几套户型反复比较挑选后，话题集中在某单位时 e. 关注销售人员的的动作和谈话，不住点头时 f. 突然用手轻声敲桌子或身体某部分，以帮助自己集中思路，最后定夺 2 、行为上的购买信号 g. 反复 / 认真翻阅楼书、定购书等资料细看时 h. 离开又再次返回时 i. 实地查看房屋有无瑕疵时 j. 客户姿态由前倾转为后仰，身体和语言都显得轻松 k. 出现放松姿态，身体后仰，擦脸拢发，或者做其他放松舒展等动作 l. 转身靠近推荐员，掏出香烟让对方抽表示友好，进入闲聊 m. 当客户靠在椅子上，左右相顾突然双眼直视你 3 、逼定注意事项 a. 观察客户对楼盘的关注情况，确定客户的购买目标 b. 不要再介绍其他单位，让客户的注意力集中在目标单位上，进一步强调该单位的 优点及对客户带来的好处 c. 让客户相信此次购买行为是非常正确的决定 d. 切忌强迫客户购买，或表示不耐烦情绪 :" 你到底买不买 ?" e. 注意成交信号，必须大胆提出成交要求，进行交易，干脆快捷，切勿拖延 f. 关键时刻可以主动邀请销售主管加入 四、逼定技巧 在实际销售过程中，应坚持进可议、退可守的原则 举例来说： 假设销售人员已完全掌握了客户的购买动机、预算、喜好、那么 如何根据经验向客户推荐其满意的单元再加以逼定呢？ 1 、锁定唯一可让客户满意的一个单元，然后促其下决心： a. 抢购方式 b. 直接要求下决心 c. 引导客户进入议价阶段 2 、重复强调优点： a. 地理位置好 b. 产品品质优越 c. 产品配套完善 d. 开发商、物业服务好等 3 、直接强定： a. 客户经验丰富，二次购房，用于投资的同行 b. 客户熟悉附近房价及成本，直截了当要求以合理价位购买 c. 客户对竞争个案非常了解，若不具优势，可能会失去客户 4 、询问方式： 在接待客户的过程中通常采用询问的方式，了解客户的心理，并根 据其喜好，重点突出产品的优点，打消其购房时可能存在的疑虑。 五、逼定话术 1 、富兰克林成交法 这种主法适用于善于思考的人，如：“ xx 先生，在美国人们把富兰 克林看成是最聪明的人。他遇到问题举棋不定时，会拿出一张纸，从中 间划一道，将‘利好’和‘坏因素’全都列出来，分析得失……。现在 看来，出除了你觉得项目稍微远一点外，未来还是能最早用上地铁的， 其余的都是区域内顶级社区所具有的，您还犹豫什么？” 2 、非此即彼成交法 这是常用的、非常受欢迎的方法。 “不是 A ，就是 B” 。记住！给顾客选择时一定不能超过两个，否则 他会迷茫不容易下决定。可以这样问：“您是首付 30% 呢还是首付 60%” ，“您是交现金还是刷卡”。 3 、”人质“策略成交法 在销售中，尽量说服客户交定金，先交 10000 元临定也行。这样， 客户反悔的机率会小很多。 4 、单刀直入法 当您和客户僵持一段时间，就价格、付款、户型和其他方面不能达 成一致情况下，你或者可以选择将自己的底牌一下子抖给对方。“价格 和档次永远都是对等的，买房和买菜不一样，就像你不可能花 1.2 元 / 月的管理费得到专业的酒店管理服务一样，你别让我为难，我们主 管也来了，最多 xx 折。实在你不满意，咱们就当交个朋友吧”。 备注：这是一种冒险的谈判方式，但这使交易能继续下去，因为压力是双方的。 5 、决不退让一寸成交法 房地产不同其它行业，它的定价，规则和内涵丰富得多，都说“一 生幸福与一次选择”，没有听说过客户上来就要求 5 折的。因此，在价 格上要一口价，决不退让，要退让，也得假装去请示，因为只有这样， 客户才觉得珍惜。否则让价太顺，客户反而觉得有水分，反而不客易成 功。 6 、家庭策略成交法 有人说，大家子一起来买房时最难对付，七嘴八舌，不知所云。这 是置业顾问没有用心。你一定要观察出谁出钱？他买房的目的？是为儿 女，还是为老娘？那个“影子”就是最有发言权的人。 7 、蜜月成交法 是指在一方（男方或女方）犹豫之际博得另一方的好感，由另一方 来说服犹豫的那方。这实际上是“战略联盟”，对年轻的夫妻尤为有 效。 8 、退让成交法 当客户快要被说服了，还有一点动摇，需要一点外力时可运用这种方 法。在房地产销售中，客户的着眼点往往在折扣、付款方式、是否送装 修、是否免 1—2 年的物业管理费等。退让成交法需要销售主管和经理的配 合。如：“您今天能交足定金， 3 天内签约的话，我去向领导申请看能不 能帮您申请到 98 折 ”。客户在表面上占了上风，因此他会乐意接受。 9 、恐惧成交法 这是一种用来创造紧迫感的压力成交法。这种成交法对那种心动而豫不 决的客户最管用。这要求一开始就要真诚用心地展示项目的主要细节和卖 点，解答客户关心的问题，等客户心动了，可用这种方法。创造紧迫感不 三种方法： a. 项目热销，不赶紧定，就要失去这种权力 b. 某一经典户型快销售完了 c. 价格马上升或折扣期限已到期 备注：任何时候都要强调项目热销。一般的做法是要求置业顾问尽量将客户统一 约到某一时段去售楼处。只要有客户认购，其余的客户就感到压。 10 、 ABC 所有问题解决成交法 ABC 成交法是最简单的成交方法。像 ABC 一样，它由三个问题（步 骤）构成。当你平稳结束了推荐过程，没有听到过多的消极回误码或异议 时，可以使用这种方法 置业顾问：还有什么问题吗？ 客户：有，比如：…… 置业顾问解答和解决完毕所有问题后 客户：基本没有了 置业顾问：这么说你都满意？ 客户：暂时没有问题 置业顾问：那我就填认购书了，你是交现金还是刷卡呢？ 11 、”我想考虑一下“成交法 此方法也叫咄咄逼人成交法，如果客户说我要考虑一下，实际上是一种 借口，它的真正含义是他还没有准备好。客户不想说是或不，他想逃离压 力，因为客户感觉到自己已往里陷了，便更多的信息还未得到，还没有足 够的信心。 客户：我考虑一下 置业顾问：这么说您还没有信心？ 客户：物业管理费这么贵？ 置业顾问：…… 客户：我还是考虑一下，好吧？ 置业顾问：你能直接告诉我您最不放心的是什么吗？是 ** ？ 客户：对工期，我最不放心的是工期。 当客户提出考虑一下的借口时，你一定要先孤立异议，继而咄 咄逼人地将客户所担心的问题全部说出来。没有遮羞布，问题 也就能够解决了。 12 、次要问题成交法 次要问题主要是指客户对项目细节提出一些异议，而这些细节又无伤大 雅，如“我们选用美国原厂的 OTIS 电梯还是用三菱”？之类问题，实际上 两种电梯属于同一档次产品，不过是客户个人的品牌和消费偏好不同而 已，对客户提出的次要细节应认真地回答或干脆说“世界上没有任何一种 产品是十全十美的，您的意见非常宝贵，只是项目的方案早已定了，我们 可以在以后的项目中考虑您的建议”。这样回答的前提是，此类问题对签 约实在不构成威胁。 13 、档案成交法 档案成交法又称羊群成交法，你可以告诉客户他未来的邻居是谁，已有 谁认购，已有谁入住。已入住者和已认购者是社区的档案，突显项目的品 位，客户在“名人”和“同类”面前只好迫于压力冲动。也变成一个档 案！ 14 、产品比较法 是指拿别的项目与我们做比较。比较的应该是同档次项目或可替代的项 目。切记！比较时一定将话留三分，不要用语言中伤别的项目，介绍要客 观入理，这样，客户心理天平才会倾向于你。 15 、坦白成交法 坦白成交法就是将项目的优缺点全盘托出“您看着办？”、“我就有这 份自信”、“没有必要隐藏缺点”。这种推荐方法适合于心眼小的客户， 他们一定惊讶而狂喜，为你的诚实而叫好。“不买？没道理呀！” 16 、感动成交法 你推荐的不只是产品和服务，也是一种生活方式，一份感受情。你在任 何时侯都应怀着“服务”的心态，一次次送资料，下班后还一次次等待迟 到的客户。你还必须有站在客户角度分析问题的眼光，到这个程度，客户 只有感动的份了，又一单进帐，又赢得朋友了。 总结 成交是下一次销售的开始，销售员应该明白不断总结销售成功的原因和经验， 在终结之日多些自问。 在销售过程中，我是否留意了对价格的保护？ 在销售过程中，我是否得到了竞争的情报？ 在销售过程中，我是否设法使顾客增加了对自己产品的认识。 在销售过程中，我是否明白知道客户不需要的是什么？ 在销售过程中，我是否过分注重与客户的私交？ 培训课件三 · 销售技巧 目 录 1 、销售技巧之规定动作 2 、多情形下销售技巧 3 、实战分析——销售技巧十四招 1 、规定动作 商务礼仪标准 自我介绍，交换名片 目的：为了不流失每一组到访客户 最基本的商务礼仪，让客户无法拒绝你的请求，即使 客户没有名片，也能很自然的留下客户的姓名和电话 …… 2 、多情行下的销售技巧 首次来访 购房意向 强烈 二次回访 有意向 但非常理 性 多次到访 屡不成交…… 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边 人的意见… … 情景一： 首次到访便表现出强大的购房意向…… 客户解析：我们通常会判断这种客户为冲动型客户，针对这类型客户，我们应时时让 其保持亢奋状态 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 2 、决不 放过今天 现场热销气氛浓厚 放大客户需求 放大产品优势 趁热打铁，短、平、快 1 、现场 气氛的烘 托 逼定技巧 1 、现场气氛的烘托（团队合作重点） 技巧一：现场置业顾问之间的相互配合，利用现场的人气制造热销氛围。如： 置业 顾问不时的走到正在接待客户的置业顾问身边告知“ ** 单位已被认购，现勿推荐”。 技巧二：置业顾问当着客户面大声咨询前台多次“ ** 单位是否售出？”前台置业顾问 前 2 次应回答“抱歉，已售出，不能推荐”，在接受第三次咨询时才回答“未预定， 可推荐”（注：每一次询问的单位应是不同的，目的是为了制造热销氛围）。 技巧三：尽量让客户集中，太分散会显得售场冷清。未接待的置业顾问可适当的在客 户身边走动，或是故意在客户身边打电话（关于售房的电话），让客户感觉工作人员 的忙碌。 技巧四：未接待客户的置业顾问择机给接待中的置业顾问打电话，咨询定房或签合同 的事宜。（注意：考验团队配合的默契度，事前团队成员一定是协商好的，如动作、 语言、眼神……） 逼定技巧 2 、 决不放过今天 技巧一：强调产品优势 1 、突出产品优点，灌输得到它的好处，一旦客户有疑问之处，必须马上解决， 但切忌勿放大问题。 2 、让客户感受到产品的稀缺性，强调今天不定，明天很有可能没有了。 技巧二：协作配合 置业顾问之间相互配合，利用现场客户对产品喜好，故意推荐同一房源，达成争 抢的局面，如：旁边的置业顾问多次询问另一个置业顾问“你的客户是否要定这 套房子，我的客户也在看，非常喜欢，基本上就要定了，要不让你的客户看另外 一套差不多的。” 情景二： 二次回访，再次表明意向，但却非常理性…… 客户解析：此种客户相对比较理性，一般二次来访时会携带家人或朋友。这时的主要 营销对象是客户本人，但也不能无视家人或朋友，家人和朋友往往会成为我们的帮 手。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访 有意向，但非 常理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 1 、探清客户疑虑 以退为进 2 、用其它人正言 打消疑虑 1 、换位思考，以 退为进 2 、利用专业，从身 边人入手 逼定技巧 1 、换位思考，以退为进 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 销售是与人打交道的，是一个交流的过程，所以要学会换位 思考。不能过于盲目乐观，你以为给客户讲明白了，但实质 上他没听明白。我们要思考“为客户解决什么问题才能受到 客户的欢迎”，我们所有的销售都是建立在为客户服务的基 础上。如果你仅仅是想：我要卖东西，我想跟客户说事情。 那么，你将是个不受欢迎的人…… 很多时候客户会提出自己的看法，或对产品提出负面评价， 置业顾问往往会急于辩解和反驳，但如果我们更多的与客户 站在同一平台，对其给予认同，反而会得到客户的信任。 案例如下…… 换位思考，以退为进（案例） 1 、先认同客户异议 例 1 ：客户：“你们的房子什么都好，就是太密了？” Sales:“ 看得出您对高品质住宅有非常独到的理解，我们所打造的物业也是针对像您这样 有品味的人士。您刚才提到房子很密，我很认同，它比起别墅和郊区的一些住宅是密了一些， 同时我们也不得承认它的地段、土地价值、以及完善的商业配套是其它项目无法复制的，甚至 它还赋予了你很多隐形的价值，比如身份的体现，物业的增值空间。并且，我们在规划时也对 建筑做了很多考虑……” 3 、阐述项目优势 2 、“……我很认同，同时我们得承 认 / 看到……”（以退为进句式） 例 2 ：客户：“现在市场不好，担心房价还会再降……” Sales ：“你说的问题我感同身受，这也是目前每个人都关注的问题，包括我身边有很多 预购房的朋友都在问我这个问题。其实很简单，就像你去商场买东西一样，都会等到商场打折 的时候去买。楼市是一样的道理，现在活动多，优惠力度大，你现在不买，难道等房价上涨的 时候再买吗……” 逼定技巧 2 、利用专业，从身边人入手 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 1 、让自己成为专家，或引用权威机构的工作结果、建议、观点等。 例：“春森彼岸是世界级建筑设计单位 MRY 顶力打造的作品，在业 界得到了广泛认同，并且这样的作品也是身份的象征……” 2 、利用大众意见或相关群体的一致性意见。 例：“之前有一户业主当时就是认为这栋楼是景观最好的一栋，所以 很快就定了下来……” 3 、借用客户所信赖的人的推荐意见或观点。 例：“你的朋友也觉得这栋楼位置很好，并且性价比也高……” 4 、设法改变身边人，使之成为自己忠实的拥护者。 例：做好客户身边人的工作，让他们成为你的游说者…… 情景三： 多次到访，屡不成交…… 客户解析：这种客户也许在首次到访时会表现出非常强的购房意向，让我们误认为是 冲动型客户，但他们做事却非常小心谨慎，在购买以前不仅要对产品了如指掌，还希 望对环境产生好感（销售环境、人缘），他们并非优柔寡断，而是没找到“兴奋 点”。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 把准命脉 既是多次到访，定 然意向较高。 迟迟不定，定然是 患得患失优柔寡 断。 建议苦肉计，舍己 利人，客户想不买 都不好意思了。 1 、苦肉计 2 、舍己利人 1 、苦肉计（行之有效，屡试不爽） 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 对于这种多次到访不成交的客户，我们通常会使用苦肉计，因为这种 客户要么是忠厚老实的人，要么人缘很好，但都比较有同情心。 利用优惠政策 1 、告知客户今天是最后一天享受优惠，明天将恢复原价； 2 、假装不知道优惠政策已经取消，继续给客户推荐，并说是最后一 天，等给客户算价格的时候突然发现已没有优惠，故意让客户抱 怨。借此上演一出置业顾问与“销售经理”的好戏：这时销售经 理故意当着客户的面骂置业顾问不尽职，置业顾问应扮演弱势群 体，感到万分委屈，明明是给客户争取利益，却挨了经理骂。在 最短的时间内获得客户同情，一旦客户向经理申请优惠时，一定 要让客户先定房或先交钱再申请。 2 、舍弃自身利益 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 当客户提出要求时，故意做出为难的样子，让客户认为这件事比较难 办。这时，置业顾问冒着“被挨骂或舍弃自身利益”的风险去给客户 争取，让客户”欠你一次人情”。例如： 1 、客户在价格上纠缠不下，一定要让置业顾问去申请优惠。 Sales 态度：坚定公司的一视同仁，表明“看来您对这套非常满意， 也很想购买它，我可以冒着被批评的风险去向经理申请，但不会有任 何结果。要不我把销售这套房子的奖金让出来，我已经尽到最大努力 了，希望您能理解……” 情景四： 已来访 2 、 3 次，没什么主见，喜欢听旁边人的意见…… 客户解析：典型的优柔寡断，道听途说之人，这种客户很容易被周边事物所诱导，也 容易偏离主题，特别追求别人喜欢的东西。在接待的过程中置业顾问一定要占主要地 位，多加引导，切勿受外界干扰（比如其他客户传递的不利消息）。但如有朋友和家 人在场时，一定要说服朋友和家人。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 既是如此，就不能 再一味央求客户。 耍点技巧让客户感 到来之不易，让客 户感觉不买放不下 面子，激一激客户 非常凑效 1 、欲擒故纵 2 、激将法 1 、欲擒故纵 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 需要团队的协作才能达到极好的效果。 1 、一个置业顾问给客户推荐了房源，另一个置业顾问上前询问客户 所看户位，并表示明天就有客户要来定，而且只要这一套，用央求的 态度让这个置业顾问不要推荐这套房……这时，客户会对这套房子情 有独钟。 2 、在现场客户较多的情况下让自己显得特别忙，适当的冷落客户一 下，让客户觉得我们房子非常好卖。如：故意与现场的业主打招呼， 并与业主谈论购买本项目后的感受（一定是优质客户），利用好已购 买业主的影响力。 2 、激将 法 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 在现场人气很旺的情况不妨试试用激将法刺激一下犹豫不决的客户， 但注意一定要把握火候……例如： 1 、客户对所在房源的问题都解决得差不多了，也非常喜欢这里的房 子，但就是一直下不了决心。已经耗了很长时间…… Sales ：把客户带到里财务室最近的地方入座，给财务打个招呼，表 示这个客户正在在考虑 * 套户位，帮忙留意这个户位的销售情况。之 后不再苦口婆心说服他，让客户自己考虑。这时，利用财务告知客 户，所看房源已被其他客户预定，让其另行选择。置业顾问在表示遗 憾的情况下需要再给客户推荐类似的房源，但一定注意，推荐的这套 房源也应该是被预定了的，并且告知客户房子特别好卖，也是刚刚被 定了。第三次推荐的房源才应是未售的。客户在经过这样一个过程后 会非常慌张，一般在第三次推荐后（只要位置相差不大）都会快速做 出决定…… 3 、实战分析——销售技巧之十四招 7 、换位思考 6 、引蛇出洞 5 、学会赞美 4 、暖场造氛 8 、声东击西 9 、一石二鸟 10 、以假乱真 11 、巧借东风 3 、望闻问切 12 、对号入座 2 、礼仪之邦 1 、人物扫描 13 、苦肉计 十四招！！ 销售现场经验总结 14 、临门一脚 1 、人物扫描 人物扫描 综述—— 抓准客户的 重要利器 案例 人物扫描——抓住准客户的重要利器 也许这时客户很多……在这些客户中有业主、有闲逛的、有采盘的，也有 有购房实力的……此时的你应该快速过滤进入售场的客户，准确抓住你想 进攻的对象！ 1 、人物扫描 人物扫描 综述—— 抓准客户的 重要利器 案例 1 、从家庭成员判断：夫妻二人，三口之家，夫妻和朋友（ 1-2 个）， 夫妻二人来访一般会成为我们锁定的首要目标。 2 、从言行举止判断：大多数真正买房的客户首次到访时的聚焦点应是 沙盘，一般不会东张西望，有时还会与身边的人窃窃私语或讨论几句… … 3 、从衣着服饰判断：通常置业顾问会从这点来判断客户是否有购买实力， 有一定作用，但不完全准确。 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 为了不流失每一组到访的客户，即使在你很忙且无暇“照顾”到每一组客户 时，你也能留下联系方式进行后续跟踪…… 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 简单的方法化解初次见面的陌生感 人物背景 销售中心实 自我介绍，交换名片——最基本的商务礼仪，让客户无法拒绝你，即使客户 战案例—— 没有名片也能很自然的留下姓名与电话。 人物对话 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 人物背景 销售中心实 战案例—— 人物对话 销售中心实战案例： 人物背景： 客户 A ：龙湖老业主，自由职业，喜欢炒股，对投资较有看法；在渝中区 歇台子有一套 500 平方米的自建房，马上要拆迁，赔偿费用比较高，一套 房子算下来大概能陪 200 多万。目前手上有 10 万现金，剩余资金套在股 票里面，对龙湖非常忠实。 客户 B 、 C 夫妇：吴先生为重庆商会领导，侯女士家为会计世家，家庭收 入较好，资金充裕。但不喜风险投资，对自住房的要求比较高。 置业顾问 A ，置业顾问 B 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 人物背景 销售中心实 战案例—— 人物对话 周六销售中心现场门庭若市，所有置业顾问都在繁忙而有序的接待客户， 只见一位满头大汗的中年男子靠近正在沙盘为另外客户讲解的置业顾问小 李…… 客户 A ：请问…… 置业顾问 A ：啊，您好，请问有什么可以帮您？ 客户 A ：我想看看你们的房子。 置业顾问 A ：哦，欢迎参观龙湖 ** 项目，我是置业顾问小李，这是我的 名片，请问先生贵姓，可否赐一张名片？ 客户 A ：啊？我没带名片！ 置业顾问 A ：没关系，您告诉我您的电话号码也可以。 客户 A ： 13883883888 ，江 ** 。 置业顾问 A 用笔记在了本子上…… 测试成功率： 85% 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 望——从客户的衣着、言行举止、神态表情等快速判断其购买实力。 闻——通过简单的交流了解到客户的初步意向 问——设定问题，了解客户自身情况及需求，加深对其购买力的进一步判 断。 切——针对客户关注点，结合项目优势，直切客户“心理命门” 成交的关键在于问话，句号要变成问号，陈述要变成诱导，理解 + 反问才构 成一剑封喉的销售攻势。 人们只关心对他有好处或对他有威胁的信息，所以如果你问的问题他觉得有 好处，或者是有威胁，那么他就会开始注意，有问题才能引导客户思考，思 考了就会有行动，有行动才会有结果。这个过程，我们是不能省略的，我们 如果想要结果就必须从发问开始。 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 春森实战案例 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 背景介绍 此故事发生在 08 年中下旬龙湖 * 项目销售现场，那时的市场相当惨淡，客 户反复无常，基本上客户回去后再来定房的几率少之又少，在销售经理“永 远不要相信明天”原则的带领下，销售中心同僚使出浑身解数，坚持今天的 客户今天切！在销售的过程中突破一个又一个难题，小步快跑！完成一套又 一套非常不容易的销售！ 时间： 08 年中下旬下午三点钟 场景： 08 下半年，情景惨淡，但销售中心气氛还不错，居然还有三组客户 这时，有客户提着旁边竞争楼盘的袋子，看起来实力一般，今天路过来看看 …… 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 置业顾问：你好！欢迎参观龙湖 ** 项目 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 客户：你好！我过来了解一下 置业顾问：先生是第一次过来吗？看你的袋子是刚看过旁边 XX 的楼盘 吧？（置业顾问通过观察，试探性询问客户） 客户：呵呵，对啊，昨天定了那边的，还没签合同呢！今天逛着玩，顺便 过来看看你们的项目。（通过询问，客户表明了来访意图，为置业顾问下 一步接待打下了基础） 置业顾问：先是一阵失望，买了呀？但突然一想，心里窃喜，也好！反正 没签约，既然敢定房那说明实力没问题，是我们的准客户群。好好介绍一 下我们的产品，从各方面来说，肯定我们的是最好的啊…… 接下来置业顾问很仔细的把我们的产品全部介绍了一遍，非常详细。通过 交谈，更了解到客户喜欢洋房，但他在 * 楼盘定的却是高层，这给了置业 顾问非常难得的机会…… 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 现场热销的氛围不仅依赖于真实的体现，更要依赖销售团队之间的“作 秀”能力。例如： （ 1 ）利用现场已有的客户，不论有意向、无意向、业主……都可以让他 们成为楼盘热销的利器！ （ 2 ）销售团队自身的配合，不断的向意向客户传递 ** 房源已售出，或 ** 客户会在 ** 时间来签合同…… （ 3 ）销售人员自己扮演客户，以客户的身份促成真正客户的快速成交。 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 销售中心实战案例：人物对话 P1 销售中心案例：接 29P 置业顾问 A ：好的，我先给您简单介绍一下项目：龙湖 ** 项目是龙湖地 产打造的北部新区地标型的城市综合体，包括住宅，写字楼，商业等部 分。请问您是打算投资呢还是自己住呢？ 客户 A ：打算投资，我在歇台子有套自建房，马上就拆迁了，有点钱， 想卖套房子投资，不是都说现在是时候抄底了吗，我也这么觉得。 置业顾问 A ：先生的眼光很独到啊，您投资过其他房产吗？ 客户 A ：没有，我一般都是投资股票的，基本没有亏过，但是现在股票 市场不是很景气，所以想投资点固定资产。 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 销售中心实战案例：人物对话 P2 综述—— 利用人气， 置业顾问 B 上场，走到置业顾问 A 身边 制造热销氛 置业顾问 B ： 31 楼六号房刚刚定了，不要推荐了 围 置业顾问 A 点头 销售中心实 战案例— 置业顾问 A ：如果投资的话，我给您推荐这个户型，这是我们最近才 — 推出的特价房，才 34 万，非常划算，很适合投资。 人物对话 置业顾问 B 上场，走到置业顾问 A 身边 P1 置业顾问 B ： 33 楼 7 号房刚刚定了，不要推荐了 人物对话 P2 客户 A ：这么快？你们卖得不错啊？ 人物对话 置业顾问 A ：是啊，因为我们的优惠在下个星期一就要取消了，所以 P3 很多客户都赶在这两天买房，其中很多就是龙湖老业主 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 销售中心实战案例：人物对话 P3 客户 A ：哦，你刚说的 34 万是优惠价格吗？ 置业顾问 A ：不是，优惠过后 33 万都不到，您要抓紧机会哦，我有个关 系很好的客户，就是因为回去考虑了几天，来的时候房子没买到，现在对 我意见很大，还在生我气呢，所以机会难得，再加上北部新区的未来发展 您可能比我还清楚，所以您一定要抓住机会啊！ 客户 A ：但是我现在手里没有太多现钱，我又不想按揭，这样吧，我回去 考虑一下尽快给你回复。 客户 A 拿了一份资料就回去了。此时，在江先生心中已经留下了 ** 项目 房源紧俏的影响，所以，第二天一早，江先生再次来到售房部，但是身边 多了一对夫妇…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 与客户建立良好关系的入门课，学会主动赞美对方，更容易获得对方的信 任。针对不同类型客户赞美方式也有所不同……当然，我们也可以把赞美 转化为赞同。 赞美要真诚，抓住客户闪光点，并运用具体、间接、及时的原则。 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 1 、要发自内心的真诚的去赞美客户； 赞美不能乱用，避免出现尴尬或让客户产生反感的局面…… 2 、赞美对方的闪光点（任何人身上都有闪光点）； 如女性的服饰、佩饰、神态等方面，男性从风度、知识、见识、专业、职业 等方面进行赞美…… 3 、赞美客户某一个比较具体的地方； 如对客户的某一个决策或提出的某些问题进行赞美…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 4 、使用间接的赞美（赞美与他相关联的人或者事）； 如赞美他的小孩很可爱，妻子很漂亮或贤惠（老公能干、对人好等），赞美 某一件事他处理方式与别人的不同之处，从而体现出他的能力…… 5 、借第三者赞美（他本人听起来不会不好意思，他不仅会感谢你，还会感 谢你假借的那个人，比你直接说的效果会更好）。 如：（ 1 ）我听 *** 经常提起您，说您人特别好，又特别豪爽。（ 2 ）您朋 友上次给我说，您陪他去买房子的时候，给他选的位置非常好，他说您特别 专业，非常佩服您…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 赞美中最经典的四句话 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 ................ 你真不简单 ............... ................ 我很欣赏你 ............... ................ 我很佩服你 ............... ................ 你很特别 .................. 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 牛不喝水强按头是没用的，关键是给它制造喝水的需求 “ 牛不喝水强按头”是一句谚语，说的是强迫某人做某事。这当然是做不 到的，但我们可以想办法让牛主动喝水：第一，把牛放出去运动，运动出 汗后牛自然会喝水；第二，在牛草料里放点盐，牛吃草后就会产生饥渴， 有了饥渴感就有喝水的需求。 客户一开始提出的需求有时并不是真正的需求。我们通常会发现，客户最 终成交的房源与之前理想的房源差异很大，甚至有时是从毫无需求到爱不 释手！例如： （ 1 ）挖掘需求：客户也许想买 3 房，也许并不想买朝江的，也许完全不 能接受这个价格，也许已经在其它项目预定了…… （ 2 ）制造需求：客户有可能是陪别人来看房，也有可能只是闲逛，甚至 有可能是同行…… 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 销售中心案例：接 34P 通过交谈，了解到客户喜欢洋房，但他在 * 楼盘定的却是高层，这给了置业 顾问非常难得的机会…… 置业顾问：一个劲的向客户炫耀 CBD 中心的花园洋房，描述着未来的生活景 象…… 客户：我已经在 ** 项目定了一套高层，是三房的，各方面都不错，就是没有 洋房很遗憾！ 置业顾问：那您今天是来对了，我们项目可以说是北滨路唯一拥有洋房的项 目。虽然您已经定了其它项目，但既然您来了，我也不妨给您介绍一下…… 客户：那好吧，你详细给我介绍一下花园洋房的三房吧，正好今天我父母也 在，都一起看看。 （客户此时已有些按耐不住了，已从刚才的随便看看到需要深入了解的地步 ……）但目前我们的洋房三房只有最后一套了，跟据以前的经历，一般客户 很难相信他买的是最后一套，这套房子推出来必须要有个方法才行。像美女 一样，要给这最后一套洋房制造出一种千呼万唤使出来的感觉……） 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 销售中心案例：接 36P 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 客户 A 拿了一份资料就回去了。第二天一早，江涛再次来到售房部， 但是身边多了 一对夫妇…… 客户 A ：你好，我带了我朋友过来帮我参考一下 置业顾问 A ：你好，我先给两位介绍一下 置业顾问 A 引导几位到沙盘旁，准备为吴国正夫妇进行项目介绍…… 客户 B ：你们这个价格太贵了，还能赚钱吗？自住又没有环境。 客户 C ：就是，哎呀，这个售场太热了，要不回去再考虑一下嘛！ 侯女士作势要走 置业顾问 A ：不好意思，售场空调开的有点大，这样吧，我们到外面 的休闲椅上坐下谈。 引导至休闲椅处的路上，置业顾问 A 拉住江先生…… 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 置业顾问 A ：先生，我看您朋友也是有经济实力的，您玩股票这么久，对 投资那么有眼光，在您的朋友圈里都是有名的，如果您跟您朋友说说，到 时候你们买两套，我还能帮您申请个团购的折扣。 江先生想了想，点点头表示认可 这时，置业顾问 A 已经看出江先生是比较想买的，如果现在再靠他对朋友 说服他自己，倒不如背道而驰，让江先生说服他朋友…… 众人在休闲椅上坐下了…… 客户 A （对这朋友说）：我对这个项目了解很久了，以后这个区域发展会 非常好，而且我现在住在龙湖，他们的物管确实没话说，非常好，买他们 物业没有不升值的，之前我 3000 多买的龙湖楼盘，现在都涨到 7000 了， 所以我一想投资房地产，第一个就到龙湖了。你不是最近也在找投资的东 西吗，股票这个东西现在不能碰，买房子是最保险的，要不然我们哥俩一 人买一套？ 经过江先生的一番劝说，客户 B 也对项目有了很高的购买意向，这样，通 过朋友的旁敲侧击，置业顾问 A 轻松的得到了两个购买客户…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 你知道客户在想什么，更明白客户想要什么…… 有时我们不要太急于反驳客户的理论，退一步海阔天空，设身处地为你的 客户想想，在感同身受的情况下客户更容易接受你的建议。 销售是与人打交道的，是一个交流的过程，所以要学会换位思考。不能过 于盲目乐观，你以为给客户讲明白了，但实质上他没听明白。我们要思考 “为客户解决什么问题才能受到客户的欢迎”，我们所有的销售都是建立 在为客户服务的基础上。如果你仅仅是想：我要卖东西，我想跟客户说事 情。那么，你将是个不受欢迎的人…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 背景介绍： 王先生家里三个人居住，夫人姓李，小孩 18 岁，马上上大学。需要至少 3 个房间。对花园不是很敏感，只要大于 100 平米就满意了。预算一般，之 前本是看洋房的，想买两套一楼的洋房打通。经过置业顾问的介绍，客户已 经对龙湖 ** 项目产生了兴趣，但客户经过较长周期的考虑后，其中一套一 楼洋房已被其他客户定了。这一天两夫妇又来到项目上…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 置业顾问：很抱歉，你们看那两套一楼平层其中一套已被别人定了，要不 你们看套别墅吧？ 客户：哎……如果要看别墅我们早就看了，就是因为不喜欢。如果确实被别 人定了，我们也只有放弃这里去看其它项目了。（客户此时很生气，也很 遗憾，并不愿意接受置业顾问的意见） 置业顾问：先生，我很理解你现在的心情，你们关注龙湖这个项目也很久 了，看得出你们是非常喜欢这里的，我是真心希望你们能成为龙湖的业 主，因为这样的项目并不多得……我不会勉强你们买不满意的房源，但既然 你们今天已经来了，不妨听听我的建议，如果确实不喜欢你们再放弃也无 妨！ （职业感掌握了客户的心态，其它并不是不喜欢别墅，只是经济实力有限 ……） 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 客户此时已平静了许多，对置业顾问的一番话也表示了认同，并愿意听听 …… 置业顾问：我刚才给您推荐别墅，是觉得像你们这样的家庭住
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1、客户服务案例及优质技巧
蓝 天 顾客服务案例及应对技巧 第一篇 我们的问题是什么？ 第二篇 原则问题 第三篇 接待问题 第四篇 23/10/17 流程问题 1 蓝 天 客户服务过程中，我们的问题是什么？ 顾 客 为 什 么 不 来 来 了 为 何 不 买 顾 客 顾 客 为 何 买 那 么 少 ？ 23/10/17 为 何 只 买 便 宜 ？ 顾 客 顾 客 买 了 还 来 吗 ？ 2 蓝 天 原则问题大 不 : 同意退款 何 公司 为 有时，部分客人 会以种种理由要求专 卖店给其已购 的货品退款，甚至是没理由也要求 买 退款，但公司或老板基本 同意退款，你如 不 理 何解？ A 、会造成经济损失—老板 少 挣钱，员工提成 少 万一顾客 满意， 不 还 是要求退款怎么办？ B 、销售退款会容易造成与顾客断绝服务往 关系 来 给予退款—— C 不 必给其退款 ？、公司没承诺，制度也没规定， ？ ！ ！ …… 23/10/17 3 蓝 天 原则问题 : 对所有顾客一视同仁 ？ 吗 接待顾客时，对于自己熟悉的 顾客或 高额商品的顾客们，可以对他 买 们特别照顾或是特别亲切 ？ 吗 A 、绝对 能这样做，对所有的顾客都一视同仁，是 不 1 、新员工：让顾客满意—收集资料，巩固成活 、大额销售客户设置优惠政策——给予明示 待客中最重要的一环。 B2、对 高额商品的顾客特别照顾是理所当然的。 买 、老顾客——开展 、老员工：超出顾客期望值—售后服务 VIP 金卡、银卡服务 C 、有其他顾客在场时无论是什么顾客都同等对 标杆 待，等到其他顾客离开之后，再对他们进行 3 、新顾客——客户资料卡累计工作 、店 长： 820 法则— 20% 重要客户管理 特殊 的服务。 23/10/17 4 蓝 天 原则问题：客人可以试穿内衣、内裤？ 经常有客人在购 个 买人内衣、内裤时， 要求员工给予试穿，否则 愿意购 不 。如果老客户 买 要求，就更 ？ 了 难 为 A 、鼓励试穿，提高销售机会，完善服务流程 B 、除非客人承诺其会购 ，否则 买 予 不试穿 C 、考虑所有客户的健康，及专卖店的信誉， 允 不 23/10/17 许试穿，但可以量体 5 蓝 天 原则问题：员工可以 穿 不工作制服 ？ 吗 营业员穿着制服面对顾客，是各商店普遍实施的经 营之道， 什么要规定营业员穿制服及佩带工号牌？其用意 为 何 在？ A 、让顾客能马上明确分辨，此人是本店的营业员， 以与顾客进行区别。 了 与 B、 为 办私事有所区别，穿制服意 味着在工作。 C 、穿着制服给人统一的和谐美，代表着 为 您服务的 意思，更是品牌与信誉的象征 23/10/17 6 蓝 天 接待问题：服务的空间距离感？ 当我们以殷勤的服务对待客人时， 客人却觉得 不 耐烦。但我们又想帮他，怎样 才能令他满意地接受我们的服务。 适当自由： 在对待客人时，首先要给客人一个 自由的购物空间， 不 要 令到客人有压迫感。 随时在他需要帮助时马上上前帮他，但要随 时留意客人的动静！ 23/10/17 7 蓝 天 接待问题：空间距离感如 确 何定？ 人对于未知事项 的心理 恐 惧 间亲 间 恐 密 怖 空 空 的 为 行 认可与接受 心理的认可与接受 神秘空间 街头行走路线恋人—陌生人 友好空间 社区小店的空间规划 自由空间 沃尔玛 / 家乐福的空间规划 23/10/17 8 蓝 天 接待问题： 时 何是接 近顾客的好时机？ 接近顾客是指顾客 来 到 身边可以出 声打招呼的时机，过早会让顾客觉得是强迫销 售而 不 悦的离去，若太晚又会让顾客觉得你 不 够亲切，因而打消购 的 买 念头，究竟 何 时 才是 适当的时机？ A 、和顾客视线相接时。 B 、应当在顾客触摸商品，拿东西的时候。 C 、顾客看着商品且停下脚步时。 23/10/17 9 蓝 天 接待问题：推销商品 VS 推销自己？ 不 如 有人说“对于销售而言，与其说推销商品 说是在推销自己。”你认 为 这 句话对 吗 ？ 你如 何 解 释这句话呢？ A 、最终要卖出去的 是自己， 不 而是自己推销出 去的商品。 B 、作 一 为 名销售人员，必须在态度、仪表、人 品上有口皆碑，这样才得到顾客的信任，商品 也自然推销出去。 C 、要认识到虽然自己是在卖商品，实际上也是 在销售自己的服务，这样才能吸引到顾客。 23/10/17 10 蓝 天 接待问题：如 有 何 效评估客户购 买 力？ 在向顾客推销衣服时，在无法知晓 顾客购 买 能 力的情况下，到底是从高价位服饰 开始推销， 还 是 从低价位开始推销？ 1 、误导推销服务的结果是损失部分该有的顾客 A 、当然是从低价商品往高价商品推销。 2 、对店长、老板的订货起着误导的作用 B 、应该从高价位产品开始推销有利提高业绩。 3 、个人的服务技巧无法满足顾客的需求 C是 不 、特别重要，无所 23/10/17 谓 11 蓝 天 接待问题：如 接 何待 两位客户？ 当你正在接待一位顾客时，另一位顾 客走过 来 向你询问商品，而此时同事们又都忙 于接待其他顾客时，你该怎么做？ A 、向正中接待中的顾客说声：“对 不 马上转向新 的顾客， 来 “欢迎光临，请问…… B 、“好的，请您稍等片刻”让新 的顾客 来 服务完先 的 来顾客后， 起，请稍等一下”， 稍等一会儿， 立刻接待后 的顾客。 来 C 、同时接待两位顾客，让他们均满意而归。 23/10/17 12 蓝 天 接待问题：潜在顾客问路，如 应 何对？ 你在专卖店或专柜上班时，有 个客人突然询问另一个竞争对手的销售地点 或方位，你如 何 回答？ A 、考虑公司销售利益，直接告诉他 / 她， 不 知道！ B 、详细告诉他，同时也征询其是否有其它需要 C 、告诉他的同时，也邀请他参观本公司产品和卖场。 23/10/17 13 蓝 天 接待问题：如 接 何待 身体有缺陷的顾客？ 正当你热情的 顾客 为 挑选合适的衣服时， 顾客笑着对你说：“我老的连头发都快掉光 ， 了有 件衣服凑合就 不 了 错 ”这时候应该如 应 何对？ A 、“您真会说笑话，您看这件怎样？很合适您 的。” 并把衣服拿给顾客。 B 、出言安慰对方“哪儿的话？您 还 C 、“怎么会呢？虽然掉 了 没 23/10/17 很年轻呢！” 些头发，但与这件衣服是 有关系的。”并继续 顾客 为 推荐合适的衣服 14 蓝 天 接待问题：如 何 平息意见分歧的顾客？ 最近三两好友结伴购物，或年轻男 女一起外出购物的情况逐渐增多，接待这种多数 顾客的时候，最让人头疼的他们之间出现 了 意 见 的分歧。出现分歧多数情况下是什么都 买 就不 走 了 ，这时 该如 何 处理呢？ A、 管 不 行。 B、 要 只 多 人 少 结伴前 ， 来 买 东西的 有一人， 只 只 盯住掌握财政大权真正想 买 东西的 个人就 那 须 尊重每一位顾客，把商品说明介绍得详细一 些，顾客的意见自然就会统一。 C 、在一群顾客中寻找说话有权威的人，以他 为 中 心 进行推销准没错 23/10/17 15 蓝 天 接待问题：顾客要求多给包装袋，行 ？ 吗 收银员在包装顾客已购 的 买衣 服时，经常有顾客要求多给一个或几个包 装袋，该如 何 处理？ A 、除非公司购物袋 收钱， 不 可 不 然能 多给半个 B 、没必要，过于浪费，而且给一次就有第二次 C 、可以适当给，毕竟购物袋也是一种宣传物料 23/10/17 16 蓝 天 接待问题：顾客嫌商品太贵怎么办？ 当你在介绍商品特性的时候，如 果顾客冷 不 防的插 了 一 句“这也太贵 了 吧！”，你会做 了 什么样的 反映呢？ A 、从各方面说明“ 不 ，这一 B 、宜“想 便买 商品 点也 不 贵！” 点的就看这种”，推荐较 的便 宜 给顾客。 C 、先肯定顾客的意见，再从其他方面讲述该商品 23/10/17 优点，证明衣服物有所值。 17 蓝 天 接待问题：如 面 何对 “讨价 还 价”的顾客？ 在销售过程中，经常有客人要求专 卖店给其优惠，最直接的就是 少 零头，或 宜便 数 十元，如果 ！ 买 购 不 就 宜便不 A、 要金额 只 少 ，就 算 ， 了 多卖两件 更 不 B 、生意差的时候可以采用，因 机会难 为 C、 行，会 不 23/10/17 好！ 得 影响品牌形象，让客户觉得有让利空间 18 蓝 天 接待问题：顾客喜欢“讨价 还 价” ？ 吗 A 、食杂店与超市 买 东西，您在哪里会讨价 还 B 、男士与女士，谁倾向于更会讨价 还 C 、讨价 还 价！ 价？ 价的原因：品牌信誉、经济能力、市场 行情、经营习惯、心理需求 23/10/17 19 蓝 天 流程问题： 时 何 介绍面料洗涤保养知识？ 经常有客人在毛衫起球后过 来 投诉 , 但是属于合理现象 , 如果给他 / 她详细解释 , 他 都认 是 为 找借口！ 什么时候说明比较好？ A、 之 买 前在介绍商品面料特点时说比较好 B 、在客户收银 买 单时说明比较好 C 、制作宣传卡片 , 在其购 买 后给予 23/10/17 赠送 20 蓝 天 流程问题：收款和修改衣服，哪个动作先？ 有时应客人需求，帮助客人修改裤脚， 但部分客户都要求先修改，后付款！ A 、当然合适，客人又 会 不 B、 为 以 较先后 防万一，让客人预付部分订金，防止跑掉 C、 可以， 不 23/10/17 跑掉， 何 必计 附加服务是在其购物后才能享受的 21 蓝 天 流程问题：收付程序中，哪个动作先？ 在将顾客购 的商品 买 包装 完毕，要递给顾客时，如果同时要找 余额给对方。你将如 何 选择？ A 、当然是先递商品再找钱和购物凭证。 B 、找的余额和单据先递上，稍后再交付商品。 C 、把找的钱、单据及商品同时递过去 23/10/17 22 蓝 天 流程问题： 新 何进人员 为 很难保证服务质量？ 很多店长在新进员工近 时 来， 都有安排老员工予以教导，但收效很小。 经常造成“一批 如 不一 批”！ A 、 很正常，会卖衣服的员工一招 来 就会卖 B 、需要时间的考验，服务 不 能 急 C 、规范和服务内容必须强制而且限期落实执行 23/10/17 23 蓝 天 服务质量的保证：品检工作先行！ 商品品检 服务 质量 环境品检 23/10/17 人员品检 24 蓝 天 何 如 改变常规—惯性思维的影响 有 只服务的 创新，才能留住您的忠诚顾客！ 一个一可以 组成的最大数字 1 二个一可以 组成的最大数字 11 三个一可以 组成的最大数字 111 四个一可以 组成的最大数字 1111 23/10/17 25
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2、客户服务技巧(新)
客户满意的电话服务 技巧 前 言 一直以来，我们都是在自己的工作岗位上按照岗位职责、 要求和标准做着自己的事情，从思想深处认为只要把自己份内 的事做完就可以了，根本没有想过：如果我们的客户 ---- 被 服务的对象，对于目前我们公司提供的这样的产品、业务支撑、 资费标准、工作效率、服务质量等 , 是否是客户想要的 , 对于 客户的需求，我们怎样去面对，我们的执行方案是什么 ? 我们 面对客户的需求，与公司提供的服务是什么样的关系等等。 如果我们做客服务的同事们都能够站在客户的角度去换位 思考，我们的服务工作一定会做得更好、更全面、更到位。 服务技能与技巧 解决客户服务问题 优质服务 满足客户优质服务要求 掌握客户服务技巧 懂得不同类客户的应对 提高客户满意度 客户服务 基本要求 客户服务 基本技巧 客户服务基本要求 一、客户服务基本要求 □ 客户需要什么服务 □ 如何快速判断客户服务需求 □ 如何实施针对性的客户服务 □ 客户服务的基本原则 □ 提供优质服务的技巧 客户需要什么服务 客户服务六项基本职能 1 2 3 4 5 、了解需求，解决客户疑义 、了解市场、产品、服务的需要 、解决客户购买前咨询、购买中服务需求 、客户异议处理 、客户抱怨处理 如何快速判断客户服务需求 接受，并耐心倾听客户要求 完整理解客户用意与要求 听 察觉客户语气和态度 察觉客户的形体动作语言和表情 察 问 断 定 善于使用问题导向询问客户 引导客户找出问题所在 判断客户问题所在 判断客户所属的类型和个性特点 断定客户存在的问题及个性问题 所需要的服务需求问题 服务礼仪 谁偷走了 你的微笑？ 工作中的烦恼 人际关系 生活的琐事 语言选择 一般情况下使用普通话，但可根据客户的要求使用方言； 在解答客户疑难问题时，要用简单易懂的语言，尽量不使用专 业术语。 沟通中要主动热情，询问其他同事问题时应使用客户能听懂的 语言。 称呼客户的服务用语 男士一般称先生，未婚妇女称小姐，已婚妇女称太太；当无法确认 客户是否已婚时，年轻者可称为“小姐”，年纪稍长者可称为“女 士”。 对于无法确认是否已婚的西方妇女，不管其年龄多大，只能称小姐。 知道客户的姓氏时，可称“ ×× 先生 /×× 小姐。” 对第三者，要称呼“那位先生 / 那位小姐。” 如何实施针对性的客户服务 不同 服务 ☆ 客户类型不同 ☆ 客户服务不同与关键 ☆ 针对性客户服务技巧 如何实施针对性的客户服务 客户服务的不同 1 、客户是多种多样的 2 、客户认识、个性不同，同一问题不同的客户 其服务要求也不同 3 、针对不同的客户个性，实施不同的服务方式 是客户服务的关键 针对性客户服务的关键 1 、判断客户所属的类型和不同的个性特点 2 、判断客户要求的问题与实际解决的差距 如何实施针对性的客户服务 针对性的客户服务技巧 1 、保持良好的客户服务态度，特别是语气和形体动作、 表情 2 、耐心，别急着表态或急于解决客户问题 3 、先听清楚客户问题和要求，判断客户类型和个性特点为重 4 、善于用问题的导向来引导客户服务需求的明确 5 、让客户感受到你在帮助他，而不是解决问题的对手 6 、解决问题关键在于进步和改善，那怕是客户责任也不要推卸 7 、解决问题尽量以商量的口气，去征询客户意见 8 、实施针对客户服务，关键根据客户个性采用适合的服务方式 客户服务基本原则 基本 原则 1 、接受客户服务的请求 2 、兑现服务的承诺和条款 解决客户问题，承担相应的责任 3 、良好的服务态度和服务行为 要尊重客户，平等对待客户 4 、及时、快捷、周到地服务客户 使客户感到满意 提供优质服务的技巧 观念 服务 技能 技巧 关键 技巧 提供优质服务的技巧 观念 技能 关键 技巧 01 、树立为客户着想的正确服务意识和思想 02 、认识到客户服务作用和责任 03 、了解行业、产品，及服务流程、规定 04 、掌握客户服务的基本方法和要求 05 、熟悉不同客户心态和行为表现的不同特 点 06 、针对客户特点，实施正确的客户服务方 式 07 08 、全心而灵活服务，全面提高客户满意度 、快速发现客户的问题和服务要求 09 、快速识别客户的类型和个性特点 10 、善于根据不同客户特点实施针对性服务 11 、把握客户心态，实施人性化服务 12 、多从客户角度着想，自然就有好方法 13 、接受 - 倾听 - 分析 - 发问 - 然后 -…… 电话服务的基本要素 机智应变 积极的心态 良好的沟通 主动服务意识 服务开展前的准备工作 及时记录客户信息，以确保全面了解客户使用情况。 礼貌用语的正确使用方法 优美的声音 具备良好的心态， 培养微笑服务 扎实的业务基础，是我们赖以生存的的基石。 电话沟通技巧 沟通的涵义、类别及特性 沟通：是将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取 得客体或对象做出相应反应效果的过程。 沟通的类别及目的 (1) 人际沟通目的：建立良好关系 (2) 工作沟通目的：做好工作 (3) 商务沟通目的：赢得客户 进行良好沟通的前提条件 及时记录客户信息，以确保全面了解客户使用 情况 礼貌用语的正确使用方法 优美 的声音 具备良好的心态 培养微笑服务 扎实的业务基础，是我们赖以生存的的基石 进行良好沟通的前提条件——记录 及时记录客 户信息，以确保全面了解客 户使用情 况 俗语云：好记性不如烂笔头。一线服务人员每天要面临许多客户， 每个客户的要求都不尽相同，把客户谈话的重点记录下来是防止 遗忘的最安全的方法。 详细记录在外呼过程中客户所反映的问题及建议，是完善各项工 作的有力督促，体现出对客户的重视及关注。 进行良好沟通的前提条件——礼貌用语 礼貌用语的正确使用方法 例如 : 您、请、谢谢、不客气、非常感谢您的耐心等待、打扰 您了、再见……等上述提到的都是公司明确规定的规范服务用语。 进行良好沟通的前提条件——声音 优美的声音 电话客服人员的第一张脸 人有好几张脸：第一张脸是外表相貌，第二张脸是一个人的字，第 三张脸是他的声音。作为一名电话服务人员，你的第一、二张脸并 不重要，而第三张脸却是至关重要的。 进行良好沟通的前提条件——心态 具备良好的心态 如果总是不停的接听电话，心态时好时坏，如何才能控制好心态，如 何才能保证电话中的热情呢？ 进行良好沟通的前提条件——微笑 培养微笑服务 如何培养微笑服务？工作中的烦恼还是生活中的琐事偷走了你的 微笑？ 进行良好沟通的前提条件——业务基石 扎实的业务基础，是我们赖以生存的基石 丰富的专业知识 主动服务意识 实际应用技巧 客户沟通技巧 了解人的本能： 算计 荣誉感（被尊重、重视） 攀比 恐惧（戒心、不安全感） 好奇 竞争（好胜） 嫉妒 客户沟通技巧 察言观色 你认为如何最好 三分说、七分听、 你需要什么 达到什么 适时巧发问 有什么能使您满意 我们如何做您认为更好 客户沟通技巧 应避免的用语 冷淡的话 没感情的话 否定性的话 他人的坏话 太专业的用语 过于深奥让人理解不透的话 客户沟通技巧 重复刚开始的话胜于以后百句 语速不可太快 声调抑扬顿挫 运用容易接受的说法 常用电话沟通技巧 如何进行良好沟通 “ 说”的技巧—— “ 问”的技巧—— “ 听”的技巧—— “ 答”的技巧—— 选择积极的用词与方式 如：说“我会…… .” 以表达服务意愿 说“我理解……”以体谅对方情绪…… 针对性问题、服务性问题 、开放式问 题 、关闭式问题 、征询性问题 、澄清 性问题 、了解性问题 、选择性问题 耐心、关心、别一开始就假设你明白他的 问题 切中要点、柔中有刚、语言委婉 如何进行良好沟通——说 选 择 积 极 的 用 词 与 方 式 说“我 会…… .” 以 表达服务意 愿 说“我理 解……” 以体 谅对方情绪 尽量正面表 述，减少负 面用语 如何进行良好沟通——说 应避免的用语 冷淡的话 没感情的话 否定性的话 ‘ 他人’的坏话 太专业的用语 过于深奥让人理解不透的 话 如何进行良好沟通——说 涉及企业形象， 避免就事说事 ??? 在客户面前维护企业的形象 如何进行良好沟通——说 当你传达专业性强的信息，而其他人可能不懂时 说明原因可以节省时间 为了得到良好 的配合 当别人可能不了解 你或不相信你时 有效提问 开放式问题和封闭式问题 开放式 封闭式 优势 收集信息全面 谈话气氛愉快 风险 浪费时间 谈话不易控制 节省时间性 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 如何进行良好沟通——问 “ 问”的技巧 针对性问题； 选择性问题； 了解性问题问题； 澄清性问题问题； 征询性问题； 服务性问题。 如何进行良好沟通——问 针对性问题 什么是针对性问题？ 针对性问题能够帮助我们获得细节 如何进行良好沟通——问 选择性问题 选择性问题也是一种封闭式的问题 这类问题能够帮助我们澄清事实、发现问题 如何进行良好沟通——问 了解性问题 了解性问题是用来了解客户信息的一些提问 在进行了解性提问时需要注意什么？ 如何进行良好沟通——问 澄清性问题 澄清性问题可以正确地了解客户所说的问题是什么！ 了解其真正原因和真实情况 如何进行良好沟通——问 征询性问题 征询性问题可以告知客户问题的初步解决方案 如何进行良好沟通——问 服务性问题 服务性问题是客户服务中非常专业的一种提问 服务性问题的作用是什么呢？ 如何进行良好沟通——听 耐心 听的技巧 别一开始就假设明 白他的问题 关心 聆听的五个层次 设身处地的聆听 专注的聆听 选择性的聆听 假装聆听 听而不闻 聆听原则 适应讲话者风格 眼耳并用 首先理解他人再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听 积极聆听技巧 倾听回应 提示问题 重复内容 归纳总结 表达感受 不好的聆听习惯 我常常试图同时听几个人交谈 我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释 我有时假装自己在认真听别人说话 我常常在别人说话之前就知道他要说什么 如果我不感兴趣同某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结 束谈话 常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法 别人在说话的同时，我也在评价他的内容 别人在说话的同时，我在思考接下来我要说的内容 说话人的谈话风格常常会影响我的倾听 我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容 如何进行良好沟通 “ 答”的技巧 柔中有刚 语言委婉 如何提高沟通效果 有效的肢体语言 正确的沟通态度 何谓抱怨 ◇ 抱怨就是客户的不满和牢骚 ◇ 抱怨是不可避免的 ◇ 关键是如何处理客户的抱怨 二、服务人员对待抱怨应有的态度： 有效地预防、及时地处理客户的抱 怨事件，不仅对我们的经营工作事关重大， 同时也是每一个服务人员义不容辞的责任。 二、服务人员对待抱怨应有的态度： 售前、售中、售后服务的提供以及 客户抱怨的处理不是由某个部门或 某个人来完成的，而是需要企业所 有员工的共同努力； 二、服务人员对待抱怨应有的态度： 客户将在产品使用过程中遇到的问题 向服务人员倾诉，并不是给我们找麻烦， 相反是为我们提供树立形象、建立口碑效 应的绝好机会 二、服务人员对待抱怨应有的态度 服务人员应该想到自己是给客户带 来满意的人。 在处理客户投诉的过程中，绝不能 推卸责任说：“这不归我负责”、“这 不关我的事”。 更不能教训客户或与客户争辩。正 确的做法是及时与客户一起妥善地 找出解决问题的办法 为什么客户会产生抱怨 有期望才会有抱怨 其实遭到客户严重的抱怨，代表着 我们的产品还值得信赖。正因为对 我们的服务和产品有着很高的期待， 因此，他们才会有提出最强烈抱怨的 行动。 客户的抱怨 = 期望 ◇ ◇ 朋友的口碑 + 商家的承诺 + 客户的需求 = 客户的期望 高品质的产品 + 服务态度 + 规范化作业 = 商家为客户提供的实际服务 客户的抱怨 = 期望 ◇ 商家提供的实际服务＞客户的期望 ------ 客户会很满意 商家提供的实际服务 = 客户的期望 ------ 客户会基本满 意 ◇ ◇ 商家提供的实际服务＜客户的期望 ------ 客户会不满 客户的抱怨是珍贵的情报 只要我们认真记录、及时汇总 客户的抱怨，我们就可以不断地改善自身 的不足之处，并不断的完善产品功能以及 服务策略，使客户对我们更加满意。 客户在抱怨时想得到什么 ◇ ◇ ◇ ◇ 希望有人聆听 希望立即见到行动 希望获得补偿 希望得到受感激的态度 提供良好的服务 ◇ ◇ 技能性服务 态度性服务 如何处理客户的抱怨 ◇ 耐心聆听客户的抱怨、不要与其争辩 ◇ 要真诚恳切的接受抱怨 ◇ 站在客户的角度说话 认同 用温和的问候去认同客户，如称 呼客户的名字：“我以前接过您 的电话是吗？您最近怎么样？” 认同 要回应客户所说的话。如果你没有反应，客户 会觉得尴尬、愤怒，当然还会觉得不被关注。即 使客户对你的问题答非所问，你也要尝试找方法 去认同他的话 感谢 在电话交谈中，你随时可以向 客户表示感谢，在谈话结束时 应该说：“谢谢您来电话，我非 常喜欢与您交谈。” 恭维 在人情层面上的恭维，但要注 意说话一定要带有诚意，不可无 中生有，如：“看来您对皮肤方 面的知识还是很专业的” 在业务层面上去确定客户的 选择，如：“我觉得您的选择是 很明智的” 保证 如果你可以处理难题，你应该向顾 客保证你会负责帮她协调。 聆听时的回应方式 ◇ 被动式聆听 ◇ 复述 ◇ 赞同式聆听 ◇ 良好的结束语 被动式聆听 若想让客户知道你明白他说的话，最 简单的方法就是被动式聆听，特别是 当客户没有向你提出询问，但你又想 让客户知道你明白他的想法，用被动 式聆听十分有用。可以用“是的”、 “ 我明白”等词语 复述 复述可以帮你清楚了解客户所说的 话，复述时要使用不同的字眼重复顾 客所说的话，例如客户说：“我打了好 几次电话，可一直没有答复。“你可以 复述： “您打过电话过来还没有得到 答复是吗？” 复述 复述还可以帮你澄清一些复杂的情节， 当客户在长篇大论时，这是一个圆滑 的总结谈话的技巧，你可以说： “ 您看，我理解的是否正确”。 （重复客户的意思） 赞同式聆听 有些人总喜欢抱怨，他们不一定对服 务或产品不满，而可能是不满其他的 一些人物或事情，这时，你可以附和 他的看法。 良好的结束语 在结束谈话时，对客户所说的 话要 表示认同，有时客户在谈话中会不经 意的提及一些与我们的业务不相关的 事情，要留心聆听客户所说的，这些 “线索”可能会为你提供一些资料来 做结束语，即使找不到什么特别的事 情，你也可以说：“欢迎你打电话 来”或“欢迎你提出那些问题”。 详细、认真的记录 与客户结束通话后，立刻进行 记录，并注意细节 仔细记录客户抱怨要点 ◇ 发生了什么事？何时发生？ ◇ 客户购买产品的时间 ◇ 客户不满的原因 ◇ 客户的使用方法 ◇ 当地接待客户的导购人员是怎样向客户 讲解使用方法的？ ◇ 客户希望以何种方式解决问题 ◇ 记下客户的联系方式 要真诚恳切的接受抱怨 在处理抱怨时，服务人员一定 要态度非常真诚，并且要用迅速、有效、 果断的处理方式，以换取客户的信任， 如果自己无法解决，一定迅速反映给上 级，以尽快给客户答复。 站在客户的角度说话 当客户投诉或抱怨时，最希望自己的意见 能得到对方的同情、尊重和被人理解。 因此，当抱怨发生后，服务人员绝不能站 在经销商或公司的角度去衡量事件，为自 己和公司开脱，而是要站在客户的立场上， 经常想想如果我是客户我应该怎么办？ 流程或质量中问题 处理方法：如果你没有把握， 不要立即给客户答复，告诉客户“我 已经记下了您的问题，待我咨询过有 关部门后立即给您回复好吗？”然后 立刻反馈，由呼叫中心业务主管与公 司的相关职能部联系解决，在取得确 切的处理意见后再答复客户。 使用方法不当 处理方法：首先详细询问客户具体的 使用方法，如果是客户使用方法不当， 千万不要指责客户，也不要当着客户 指责员工，可以用以下方法告诉客户 使用方法不当 “ 听了您刚才的描述以后，我知 道您的皮肤状况比较特殊，所以您 以后可以按照我告诉您的方法使用 产品，如果有什么问题再跟我联 系。” 客户使用过程中的操作程序 处理方法： 首先在询问客户使用方法时一定要 注意技巧，不要让客户有被审问的 感觉 处理抱怨的原则： 树立客户永远是正确的观念 克制自己避免感情用事 牢记自己代表的是公司形 象迅速处理 向客户解释清楚产生这种现象的原因 要有处理的诚意 你是否具备以下条件 专业知识 胆大心细 沉着冷静 发自内心的愿意为客户服务 你已经掌握了一些处理客 户抱怨的方法，也明白处理客户抱 怨对客户服务的重要性。你知道客 户需要被关注的感觉和高素质的服 务，只要你能掌握以上技巧，并且 用诚恳的态度对待客户，你就一定 能在以后的工作中获得成功的乐趣。 沟通不仅 是一项技 能，更是 一门艺术 让我们在平时的工作 中锻炼提升！”
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8、大客户服务技巧培训
第一讲 金牌服务的理念 1．引言 2．服务工作面临的挑战 3．什么是金牌客户服务 第二讲 金牌服务的员工 1．服务代表的职业化塑造 2．服务代表的品格素质 第三讲 理解客户的观点 1．讨论：体验作为客户的经历 2．优质服务是穿客户的鞋子 3．客户对于服务的观点 第四讲 了解客户的期望 1．引言 2．客户的期望值 3．客户的满意度 4．客户服务循环图 第五讲 接待客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何接待客户 3．接待客户的准备 4．欢迎客户 第六讲 理解客户的技巧（上） ——倾听客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何倾听 3．倾听的技巧 第七讲 理解客户的技巧（下） 1．引言 2．提问的技巧 3．复述的技巧 4．理解客户的情景剧 第八讲 管理客户的期望值 1．引言 2．讨论：如何达到客户的期望值 3．帮助客户的技巧 4．向客户提供信息和选择 5．帮助客户的情景剧 第九讲 满足客户期望的技巧 1．引言 2．设定客户期望值 3．达成协议 4．帮助客户的情景剧 第十讲 客户关系的建立 1．引言 2．讨论：结束服务时需要做的工作 3．留住客户的步骤 4．留住客户的情景剧 第十一讲 投诉带来的挑战 1．引言 2．讨论：对投诉的认识 3．有效处理客户投诉的意义 4．处理客户投诉的原则 5．客户投诉的情景剧 第十二讲 应对挑战的技巧 1．引言 2．有效处理投诉的技巧 3．投诉处理结束后需要做的工作 4．客户投诉的情景剧 【本讲重点】 服务工作面临的挑战 什么是金牌客户服务 如何有效地应对服务挑战 服务工作所面临的挑战 服务工作是一项与人打交道的工作，因为该工作要把产品卖出去，要去了解、挖掘客户的需 求，最终促成客户的购买。但是随着人们消费心理的日益成熟，市场机制的日益完善，产品市场 的日益丰富，市场的天平已经由卖方向买方倾斜。目前，服务工作面临着越来越多的挑战，具体 来讲有： 图 1－1 服务工作所面临的各种挑战 1．同行业竞争加剧 近 5 年来，企业越来越重视客户的服务。5 年前，企业提高核心竞争力的做法可能是：注重 产品的售后服务问题；尽量地去延长产品的保修期；尽最大可能地增加对客户的一些承诺等。而 在今天，随着服务标准的日益完善，还能为客户提供个性化的服务，尽量满足不同类型客户的不 同需求，已经成为提高企业竞争力的必然趋势。 【案例】 在家电产品领域，以前企业为客户所提供的保修期是 1 年左右，而现在一般都延长到 3～5 年，有的零部件甚至是终身保修，如：某豆浆机的有些零部件就是终身保修；某种品牌热水器的 内胆也是终身保修。在激烈的市场竞争中，很多企业都以延长其产品的保修期来作为赢得客户的 重要手段。 客户在面对同样品质的产品时，选择产品时的“售后服务内容的多少”就成了其决定购买何种产品的一个重 要参考依据，而企业都在努力为客户提供更多的个性化、差异化的令客户十分满意的服务，这就导致了同行业竞 争的进一步加剧。 2．客户期望值的提升 很多企业和工作在一线的服务代表都会越来越明显地感觉到，人们一直致力于提升服务质量 和产品质量，而产品价格也随着同行业竞争的进一步加剧而在不断地下降。总之，客户得到的各 种实际利益也相应地越来越多，但是，人们却难以理解地发现：客户的满意度却没有相应地提升， 而受理客户投诉的数量却在悄悄地增长，客户的要求也变得越来越难以满足。也就是说：客户的 期望值在一天天不断地提升的主要原因恰恰正是同行业竞争的日益加剧所造成的。 【案例 1】 近年来，我国的银行业在服务品质方面有了很大的改进，外观、装修都比以前舒适了很多： 有的提供座椅、有的提供饮水机、有的开始采用排队等候系统、有的还同时提供免费的杂志、报刊 以供等候的人观看等等。这样一来，饮水机就渐渐地成了这一行业的标准；客户就会觉得塑料的 椅子不够舒服，期望能换成真皮的；杂志、报纸必须是最新的等等。相应地，银行也以提供更高质 量的服务去满足客户的越来的越多需求。 【案例 2】 以前ＩＴ行业的标书对工程师们来说是非常容易做的，只要做一个简单的建议书给客户，客 户就可能会买账。而在今天却不是那么简单了，一本几十页的标书是根本不可能得到客户认可的， 因为客户还想看看你公司的实力，看看公司以前做过的产品，甚至还会变本加利地提升为你给我 做的产品是什么样子的，要求做一个测试版本。而这些还只是竞标的条件，只是前期的工作，如 果这些都不能满足，那就意味着你已经退出了竞争的行列。ＩＴ行业中标书制作难度的增加，说 明客户期望值在不断地飞快攀升，如果不能满足客户的期望值，就意味着你连竞争的机会都没有。 随着企业竞争的加剧，企业为了在竞争中能抢占有利的位置，就要不断地提升自己的服务品 质，从而导致了客户的期望值也敢于肆无忌惮地飞快提升。 3．不合理的客户需求 客户的一些不合理需求也是服务工作面临的强硬挑战之一。不合理的客户需求是超出行业标 准的客户要求。例如：某产品过了保修期后，客户还要求对产品实施保修；ＩＴ行业中，客户在 没有签订订单之前，要求做测试版本。 【案例】 手机有质量问题要求退货，颜色不喜欢要求换，这些在以前都纯属是不合理要求。可后来， 某手机销售商为了能战胜同行业的竞争对手而忍痛地率先实行了这一服务，致使大批客户都纷纷 为此而接受了他的服务，别的销售商扛不住了，也只好不得不被迫也随着都满足客户了这一需求。 随着市场竞争的深入，手机业界的“退货”、“调换”等原本为不合理的要求，如今却借着 手机业竞争的加剧而已经“名正言顺”地成为了客户的所谓“合理”要求。 可见，随着市场竞争的深入，这些原来不合理的需求就会慢慢变成了所谓的合理的需求。如果你的竞争对手 把这些不合理的需求变成了合理的需求，你就有可能会失去一种核心的竞争优势，这就迫使你也不得不忍痛地满 足客户的这种需求。 对于服务代表而言，不可能满足客户的所有需求。有些时候，拒绝客户的次数甚至超过了满足客户的次数； 有些时候，可能满足了客户 100 次的需求，但是只要拒绝客户 1 次，客户就会对所有服务都变得不满意。当不能 满足客户期望值时，如何向客户做出合理的解释，并且又能让客户接受，这是摆在服务代表面前的一大严厉苛刻 的挑战。 【自检】 下列要求中哪些属于客户的不合理需求？ Ａ．在手机的保修期间由于自己的不小心而摔掉了一块漆，要求换手机。 Ｂ．要求把按键式电话机的保修期从 3 个月延长到 3 年。 Ｃ．在买了某品牌西服后，回家一看，服务代表拿的型号不对，要求退换。 Ｄ．在抽油烟机的保修机期内，要求客户服务代表免费清洗油烟机。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 4．客户需求的波动 客户的需求可能会因为季节等因素的变化而产生波动。 【案例】 很多大型的超市，都有自动排队付款的一种系统，可能大的超市有七八个，甚至十几个收银 的通道，在平时，这些收银通道不是全部开放的，它会有一部分开放，一部分关闭，而每个通道 的排队人数应该少于 6 人。而在逢年过节时它会都打开，但全打开也不一定就能明显地缓解大规 模排队的压力。超市收银通道的使用情况正是客户需求波动的反映。 服务需求的这种波动会导致服务代表的非常的疲惫。ＩＴ企业实际上也是一样的毫不例外，客户在一个系统 的维护方面，每年都会有一个季节性或时间性的高峰期，而这时企业就会明显地感觉到人手不够。而这些又会引 发另外一些服务质量的下降。 5．服务失误导致的投诉 服务时难免会接到客户的投诉，客户服务人员可以应用一些很好的技巧去化解客户的各种抱 怨，去帮助客户解决问题。但是在投诉处理过程中那些由于你的原因而造成的投诉是难以解决的。 如：当你为你的客户提供一个系统，而这个系统是由于你在设计中出现的问题而导致的一些质量 问题，那么这些投诉就很难解决了。客户服务人员可能还会碰到一种无法解决的投诉。 【案例】 快递公司就经常会遇到类似的问题，客户要求你把一个文件在第三天的早晨送到指定的地方 但可能由于某种难以预料的原因你没有送到，可能你在第三天的中午送到了，而可能客户只是上 午 9 点钟需要这个文件，当过了 9 点钟之后，这个文件对于他来讲可能就是一张废纸。 机场往往由于行李的丢失、飞机的延误，也势必会给客户造成时间和金钱上的损失，而遭到 客户的投诉。遇到这种由于服务失误而造成的投诉是很难解决的。 因为服务失误给客户所带来的损失是无法弥补的，在这时，对服务代表而言好像就只剩下道 歉了。但是，并不是所有的客户都会接受服务代表的道歉，他们可能还需要赔偿，这是非常棘手 的问题。如何才能更有效地处理好因服务失误导致的投诉，是摆在服务代表面前的另一个巨大的 挑战。 6．超负荷的工作压力 现在的企业，在很多时，员工们都是处在一种高负荷的紧张状态的工作环境之下，一个人干 两个人的活，这很正常，因为服务的需求会有所波动。 【案例】 某餐厅有 20 张桌子，但在中午 12 点时，这家餐厅就可能没有座位；但到了 12 点 30 分时， 可能就有座位了；到下午 1 点时，可能有一半桌子都是空的；也许到了周六、周日时，人数相对 会少一些。但如果人多时，餐厅就加桌子，如果加桌子就会加大投入，人少的时候多余的桌子都 空着。对餐厅的经营者来说，是不敢按照最高峰的需求来安排服务能力的。对上述餐厅的老板来说， 高峰时的超负荷工作压力，必定会导致服务质量的下降；而加大投入，对他来说也是超负荷的压 力。 服务需求呈上升趋势地波动时，就会导致服务质量的相应地下降，任何一种超负荷的工作，最终导致的结果 都是服务质量的明显下滑。而作为服务代表，如何调整心态，提升解决问题的能力，以便更好地在超负荷的工作 压力下提供优质的服务，就成为服务代表面临的另一个挑战。 7．服务技巧的不足 通常服务人员的服务能力在于迅速了解客户的需求和解决客户问题的能力。有些服务人员只 知道倾听客户的倾诉却缺乏提问的技巧，加上有些客户对自己的问题和抱怨又阐述不清，故而常 常使很多服务人员难以弄清客户的真正需求，更别说帮助客户解决问题了。 这种情况在投诉处理的过程中就会变得更加明显，通过对许多行业的服务状况了解后会发现 一个有趣的现象：在企业中往往是新员工的服务态度和热情度反而倒是最好的，但是在处理投诉 问题时就明显的力不从心；而老员工则不然，他们的工作热情和态度有时虽然没有新员工积极， 但是他们在处理客户投诉方面的诸多棘手问题时却有着明显的优势，这是因为他们有着处理投诉 的丰富经验，问题的解决能力和客户服务的技巧强于新员工。 因此，服务技巧的不足，是许多企业和服务人员面临的一大挑战，中国大陆的企业尤其更是 如此。 【自检】 如果你是某国产手机品牌的客户服务代表，请根据本行业的特点，谈谈目前你在工作中遇到 的挑战都有哪些？ @____________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ 金牌客户服务 你每天都要不停地接待你的客户，随时和你的竞争对手去进行抗衡。只有那些能给客户提供 “金牌”客户服务的商家，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。那么“金牌”客户服务主要表现 在哪些方面呢？ 图 1－2 金牌客户服务 1．对客户表示热情、尊重和关注 “顾客是上帝”，对于服务工作来说更是如此，你只有做到充分尊重客户和客户的每一项需 求，并以热情的工作态度去关注你的客户，客户才有可能对你的服务感到满意，你才能在竞争中 占到有利的位置。 2．帮助客户解决问题 客户能找到你，接受你的服务，他最根本的目的就是为了要你帮助他妥善地解决问题。 【案例】 你去餐厅吃饭时，如果餐厅的服务员对你的服务态度很好，但是菜却做得不好吃，而且价格 又很高。你去了一次还会去第二次吗？如果你身体不舒服，要上医院，这时你就有两种选择：一 是去私人诊所，医生虽然特别热情，但你不会很放心；二是去大医院，可能那里的医生态度很恶 劣，但是你会很放心。你的第一选择会是什么呢？去吃饭时，菜好吃是最重要的；去医院看病的， 能治好病才是最重要的。可见，能帮助客户解决问题，对服务代表来说往往是最重要的。 3．迅速响应客户的需求 金牌服务的一个重要环节就是能迅速地响应客户的需求，对于服务工作来说，当你的客户对 你表达了他的需求后，你应在第一时间就立刻对他的需求做出迅速反应。就上一个案例来说，你 去的那家餐厅，菜做得非常好，可排队需要很长的时间，如果你为了吃顿饭，还要花 1 个小时甚 至更长的时间去排队，你势必就会选择另一家餐厅了。 4．始终以客户为中心 对服务代表来讲，你在为客户提供服务的过程中，是否始终都以你的客户为中心，是否始终 关注他的心情、需求，这也是非常重要的。 始终以客户为中心不能只是一句口号或是贴在墙上的服务宗旨。始终以客户为中心应是一种 具体的实际行动和带给客户的一种感受，如：快速的为客户倒上一杯水；真诚地向客户表示歉意； 主动地帮助客户解决问题；在客户生日时主动寄上一张贺卡或打电话问候；在客户等候时为客户 准备书刊杂志以消磨时间等。 5．持续提供优质服务 对人来说，做一件好事很容易，难的是做一辈子的好事。对企业来说也是如此，你可以为你 的客户提供一次优质的服务，甚至一年的优质服务，难的是能为你的客户去提供长期的、始终如 一的高品质服务。但如果你真的做到了这一点，你必然会发现，企业会逐渐形成自己的品牌。如果 那样，企业在同行业的竞争中就能取得相当大的优势。 当然这种能力是在整个金牌客户服务过程中最难获得的一种能力，也是每一家想有所作为的 企业都应竭尽全力地培养的一种能力。 6．设身处地的为客户着想 设身处地的为客户着想是做到始终以客户为中心的前题，作为一名客户服务代表，能经常的 换位思考是非常重要的，设身处地的为客户着想就意味着你能站在客户的角度去思考问题、理解 客户的观点、知道客户最需要的和最不想要的是什么，只有这样，才能为客户提供金牌服务。 7．提供个性化的服务 每个人都希望能获得与众不同的“优待”，如果你能让你的客户得到与众不同的服务和格外 地尊重，这会使你的工作能更顺利地开展。个性化的服务包括对客户的一些特殊的要求，你也依 然能加以特殊的对待、及时地去满足。 如果说一家企业或一名服务代表，能同时做到以上讲的七点，那么他所呈现出来的服务就是 一种货真价实的金牌服务。 如何面对服务挑战 在今天，随着市场竞争的日益加剧，服务工作也相应的面临着更严峻的挑战，人们该怎样去 面对这些挑战呢？应主要从以下 3 个方面着手： ① 能保持一种以客户为中心的态度，始终如一地关注客户的需求； ② 理解你的客户和他对服务的观点以及他的想法； ③ 掌握一种有效的服务技巧，去指导你的服务行为，而不是说完全凭借自己的感受去做事情。 如果你做到了以上三点，那你就能很有效地去应对工作中所面临的一些服务挑战。 【本讲小结】 在本讲中，您将清晰地了解到服务技巧、态度和观察力的重要性以及服务工作所面临的各种 挑战。最佳的服务技巧和态度将很好地指导您对客户的言行，而观察力将帮助您观察客户和他们 的真正需要，这将有助于您提升对客户服务的质量。同时对金牌服务进行了一个简要的阐述，告 诉人们真正的金牌服务是行动加上态度，再加上您对于客户观点的认同。如果您做到了这三点， 您在服务工作中就会呈现出一种自信的表现，就能在日益激烈的市场竞争中占据有利的位置。 【心得体会】 ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 第二讲 金牌服务的员工 【本讲重点】 怎样塑造服务代表的职业化形象 怎样塑造服务代表的品格素质 服务代表的职业化塑造 一名服务代表的外表形象对他工作的开展是很有影响的。一名优秀的服务代表的外表形象 应该是怎么样的？他的整体形象又应是什么样的？他应掌握哪些服务技巧？他应从哪些方面去塑 造服务代表的职业化形象呢？ 1．标准的职业形象 客户在接受服务代表的服务时，他通常是通过这位服务代表的外表形象来进行判断的，也就 是，他会通过一个人的外表来判断给他提供服务的人员是否是职业的。如果服务代表有整洁的仪 表，整齐的着装，那就会给客户带来一种愉快的感受，也就能会使服务工作顺利地开展下去。 【案例】 有一句话，叫做你可以从厨师工作服的洁白程度，看出一家酒店的星级标准。在五星级酒店 里提供早餐的厨师的衣服是雪白雪白的，四星级酒店厨师的衣服就会稍微有一点点颜色，三星级 酒店厨师的衣服就开始发灰，两星级酒店厨师的衣服就发黑，没星级的酒店厨师的衣服那就有可 能基本上跟食堂那位大师傅穿的衣服是一样脏了。 在柯达的专洗店里，员工会穿着标准统一的、黄颜色的制服。 在北京的一些手机店和大型的连锁店里，都配有统一的工作服，甚至他们对员工头发的长短 颜色都有一定的规定。 ＩＢＭ是全球内对员工的服装要求最为严格的一家公司，它要求他的销售人员会见客户时， 必须要穿西服，西服的颜色必须是深色，衬衫要穿白衬衫，领带要深色的，皮鞋只能是黑色的， 而且必须要有鞋带。这样给别人的感觉是一种很沉稳、干练、传统的感觉。 企业这样做的最终目的，就是要使客户觉得为他提供服务的人员是很职业化的，是值得信赖 的，提供的服务是与别的店里根本不一样。 可见，外在的、标准的职业化的形象，会给客户带来很好的视觉效果，会提高客户的信任度 这一点在面对面的服务中尤为重要。 图 2－1 服务代表的职业化塑造 2．标准的服务用语 服务用语就是那种能让客户感觉到你是一名优秀服务代表的语言，当你跟客户说这样一句话 时，客户就觉得：“原来我是客户，你是替我提供服务的。”服务用语应是很专业的语言，而不 是一些基本的礼貌用语，如：“你好，欢迎光临，谢谢”等。 【案例】 当你进餐厅时，有服务员过来给你倒杯茶水，可能有这样几种情况：①是一句话也不说，直 接给你倒了一杯茶水；②有位服务员走过说：“来，给您倒点水！”这是命令性的；③有位服务 员走过说：“来，先生，给您加一点儿水好吗？”这就变成了请求式的。你会感觉哪种好呢？ ＩＢＭ公司的工程师，在为他的客户解决完一个问题以后，他会跟他的客户说：“王先生您 看，现在可以了吗？”在分别时，他会说：“您看，您还有什么需要我来做的吗？” 标准、请求式的服务用语，往往能带给客户一种非同一般的很欣慰的感受，让客户觉得他就 是上帝。 注意用请求式的服务用语，是服务代表职业化素质中非常关键的一点。在服务时，服务代表 应不断地暗示自己：我是一名服务者，而我对面的是我的上帝。 如果服务代表在跟客户说的每一句话后面都加上一句，例如你看这样可以吗，你看这样好吗 实际上当你持续地这样去做的时候，客户就会觉得你是一个很谦虚的人，那么当你给予客户更多 尊重以后，你会发现客户会回报给你更多的尊重，这是一种相互的关系。 【自检】 下面关于服务用语和礼貌用语的叙述中正确的是： □“先生，给您添点饮料好吗？”这是请求式的服务用语，让客户觉得他就是上帝。 □“101 号服务员为您服务。”这是标准的服务用语。 □“先生，我能为您做点什么吗？”这是标准的服务用语，只在向别人提供服务时使用。 □“欢迎光临！”这是标准的服务用语，礼貌用语的使用范围比服务用语窄。 □有些礼貌用语就是服务用语，如在接待客户的时候说的“您好”、“不好意思，打扰一 下”等等，同时也是礼貌用语。 3．专业的服务技巧 专业的服务技巧包括专业知识、沟通和服务的技巧、投诉处理的技巧。这一部分将在以后的章 节中做重点讲解。 4．标准的礼仪形态 标准的礼仪形态包括服务代表的站姿、坐姿，包括他在行走中，身体语言的表现。因此很多服 务代表在他上岗之前都会经过一些关于商务礼仪方面的培训，他应认真地学习如何递交名片、收 取客户的名片、跟客户交谈、落座等等，这些都是一名服务代表要去掌握的最基本、最重要的服务 技巧。 综上所述，如果一名服务代表穿着很得体、整洁的工作服，然后张口闭口都是“您看这样可 以吗、您看这样行吗？”这样一些服务用语。在为客户提供服务、帮助时，能很迅速地帮客户发现 和解决问题，能够很好地向客户介绍产品的功能，那么服务代表给客户的感觉就是：对面这个人 专业知识很强，真的很不错。那么，他就能赢得客户更高的信赖度。 【自检】 人们经常说，每家企业都会训导员工牢记“客户是上帝”的口号。作为一名服务人员，“客 户是上帝”究竟意味着什么？ @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 服务代表的品格素质 服务代表外在所呈现出来的东西，必须要有一种内在的东西做支持，而这种内在的东西就是 服务代表应具备的品格素质。那么作为服务代表，他究竟还需要具备哪些品格素质呢？ 注重承 宽容为美 谦虚诚实 同理心 图 2－2 服务代表的品格素质 1．注重承诺 在人与人的交往过程中，彼此互相信任是能否使交往能长期、稳固地持续下去的一个重要因 素，在商场更是如此。服务代表在与客户交往过程中，必须说到做到。 2．有一颗宽容的心 在面对一些不讲理的或脾气暴躁的客户时，你要能够理解，因为他很生气。要学会换位地思 考，如果你是他的话，可能你也会很着急，如果经常能这样想，能有一颗宽容的心，对你工作的 开展甚至整个人生命都是很有帮助的。 3．谦虚诚实 服务代表在面对客户时能诚实、不断地使用服务用语等方法来体现他的谦虚、诚实。如果服务 代表让客户感到自大、狡猾，那么客户就会对公司和产品失去了信心，下次就不会再来购买你的 产品，同时也会影响很多其他潜在的客户。使客户放弃购买本产品的计划，对公司的销售，甚至 整个公司得来不易的高大企业形象产生十分不利的影响。 4．有同理心 同理心是指能设身处地地站在别人的角度来思考问题，能够真正理解别人的想法。如果服务 代表能有同理心，经常站在客户的角度上想问题，不仅能给客户提供优质的服务，而且会使客户 觉得你是真正地在为他着想，他就会经常来接受你的服务。 5．积极热情 谁也不愿意和那个哭丧着脸，甚至每天都板着脸的人一起交往。作为客户来讲，他也热切地 希望他所对面那个人能给他带来快乐。如果服务代表本身就是一个快乐的人，那就势必会让客户 觉得接受他的服务是一种享受。 6．服务导向 服务导向是指一种与工作没有关系的、乐于为别人提供帮助的意愿。如果一个做服务工作的人， 没有服务导向或服务导向不够强，而选择了这个职业，他就会很痛苦，因为他从来就没有想过也 不愿意去帮助别人，因此他每一次为客户提供服务时，他都会觉得非常的难受。如果他本人就是 一个有着很强服务导向的人，他会发现服务是一件非常快乐的事情，因为他每次都能通过帮助别 人而深切地感受到一种快乐。 【案例】 在日本，通常在招聘服务代表时，应聘者常常在经过很多关考试以后，他还要经过最后一关 最后一关是由公司部门主管和这名应聘者在一个房间里做一次单独的谈话，这段谈话很短，也就 是一两句话，然后这名主管马上就说对不起，我那边还有一件事情没有交代完，你在这边稍微等 我一会，我先去处理一下，他就离开了。离开之后他把这个面试的人留在这个房间里，然后他会 找他们公司另外几个人进来，而这些人实际上都是和应聘者不认识的。他们敲门进来以后，会向 这个面试者提出几个问题，而这些问题的原则是令他必定不知道如何回答的，例如说会问财务室 在几楼，或者问洗手间在哪里，应聘者是肯定不知道的，而这时候要看这名应聘者的回答是什么， 而他的回答其实就是面试的一个重要环节。一般有三种回答：①“不知道”，这样应聘者就被直 接淘汰；②“呦，对不起，我不知道，我是来面试的”，这样回答的人就会被留下，就算合格了； ③“对不起，我不知道，我是来面试的，要不我去帮你问问吧”，他可能会站起来到其它办公室 去问其他的人，然后告诉这个人，这样回答的人被认为是有很强服务导向的人，这种人会被安排 在那种服务最艰巨的岗位去应对一些投诉。 像第三种回答的人，往往是服务导向很强的人，通常就是做服务代表的最佳人选。 服务导向对一名服务代表来讲是非常重要的，只有心里真正存在这种想法的人，才会主动地 想起去为别人提供服务，才有可能更好地为你的客户提供最优质的服务。有的人服务导向很强， 而服务意识却比较差，那么服务导向是不是天生的呢？答案是否定的，它是后天环境培养出来的。 【案例】 如果你突然发病而晕倒在大街上，有两种情况：一种情况是你周围有一个人，另一种情况是 你周围有 5 个人，你获救的可能性在哪种情况下更大？在周围有一个人的获救的可能性是最大的。 为什么在周围有一个人时获救的可能性会大？而 5 个人时却反而会少呢？有人说如果周围有 5 个 人时，大家都觉得说你是不是要去帮他，我觉得我不重要；但当只有一个人时就不同了，他就觉 得这是他的义不容辞的责任，因为此时除他之外再也没有人可以帮助他，只有他能去帮助，而在 这时候一个人有帮助别人的这种欲望就能被充分激发出来，因为那是一种责任感。因此服务导向 是可以通过某些途径激发出来的。 在服务工作中，怎样才能把服务导向蔓延到所有的人、蔓延到你的客户就变的很重要了。如果 一个人，没有一种乐于帮助他人的意愿，就谈不上注重承诺，也谈不上宽容，更谈不上谦虚诚实、 同理心和积极热情了。很多企业服务质量差就是因为他们请不到优秀的服务代表。因此在服务代表 的品格素质中，服务导向的素质是最为重要的。 【自检】 作为一名服务代表，当然想成为一名优秀的服务代表，那么就从现在开始，针对下表所提出 的问题，从中找出自己的差距，以一名优秀服务代表的标准来严格地要求自己。 优秀服务代表的标准 自己的差距 努力方向 注重承诺 有一颗宽容的心 谦虚诚实 有同理心 积极热情 服务导向 【本讲小结】 作为一名优秀的服务代表，他必须有一种十分鲜明的、外在的职业形象：包括整洁的外表、统 一的着装；标准的服务用语、专业服务技能、再加上他需要有一个标准的礼仪形态。更重要的是他 必须有一种内在的品格做支撑，包括注重承诺；有宽容心；谦虚诚实；积极；热情；有同理心； 有一种强烈的乐于帮助他人的意愿。那么他所呈现出来的东西就是一名金牌的服务代表。 【心得体会】 @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ 第三讲 理解客户的观点 【本讲重点】 什么是优质的客户服务 客户对服务的观点 优质服务是穿客户的鞋子 优质的客户服务 中国人有一句古话叫做给人穿小鞋。穿小鞋一定会不舒服，每一个人买鞋子都会去买适合自 己脚的大小的鞋子。但是做服务工作却正好相反，你是需要把你的脚装进不同码的鞋子中，而且 还要穿得很舒服。那么挑战性是非常大的，因为： 图 3－1 优质服务就要穿客户的鞋子 1．不同客户对服务有不同的看法 不同的客户对于服务有着不同的看法，而优质的服务又要求你必须穿不同客户的鞋，你要去 满足不同客户的需求。 【案例】 中国移动公司曾推出过这样的几条广告：①在中国移动营业厅中，进来一位很时尚的年轻人 （衣着、举止都很怪异），然后营业厅里的服务代表就跟着这个年轻人一起地唱和跳；②是在中 国移动的营业厅中，进来一个人，一张嘴就是唱越剧，唱着越剧来提要求，然后服务代表也马上 回应，用唱越剧的艺术形式来服务；③是一位客户打着快板走进来，说话的形式也是快板的形式， 服务代表一开始有点儿傻眼了，然后马上也掏出一个快板来，也用说快板的艺术形式和客户进行 交流。这三条广告的理念就叫做用你的方式与你沟通。 中国移动公司用不同的方式和不同的客户进行沟通，充分地提供了个性化的服务，尽量去满 足客户的要求。作为一名服务代表，你所需要就是竭尽全力地满足不同客户的需求。 2．永远通过客户的眼光看待服务 要求服务代表永远站在客户的角度，永远能自觉地通过客户的眼光来看待你的服务。很多服 务不能令客户满意的原因就是服务代表只看见了自己的脚，然后去选择适合的鞋子，而没有能自 觉地站在客户的角度，通过客户的眼光来看待整个的服务。 3．优质服务要求你必须穿客户的鞋子 要给客户买一双适合于他穿的鞋，服务代表就必须先去亲自试穿一下这双鞋，看看穿着是不 是舒服？不舒服的原因是什么？优质的服务也是一样，你只有设身处地去了解客户的需求，并根 据他的具 体情况来选择一双“最合脚的鞋子”给你的客户穿，这样你所提供的服务才算是真正 意义上的优质服务。 客户的观点 孙子兵法说：“知己知彼，百战不殆”。在客户服务工作中也是一样，只有充分了了解了客 户对服务的观点，对服务代表顺利地开展服务工作是相当重要的，具体来说，客户对服务主要有 以下五个看法： 图 3―2 客户对服务的观点 1．有形度 服务代表外在所呈现出来的东西，叫做有形度的东西，或者说这家企业从外在呈现出来的东 西叫做有形度的东西。客户在一开始看待服务时，通常是通过有形度来看待的。 子【案例 1】 如果你去一家餐厅吃饭，你从来没有进过这家餐厅，但是你会去猜测这里面的服务究竟怎样 或这里的菜会不会好吃。一开始你也没有吃过，那你通常是通过什么来判断？一是人气；二就是 环境。如果你一进去就发现这里面很脏，碗有缺口，壶掉了一个嘴等等，你马上就会觉得外面都 这么脏，里面的厨房就会更脏，做出来的菜也就好不到那里，那么你就会考虑还去不去这家餐厅 了。正是这家餐厅外在呈现出来的东西导致了你的犹豫。 【案例 2】 某ＩＴ公司的工程师应邀为客户去排除系统故障，工程师带着工具就去指定的位置。客户一 见他就会对他有个第一印象，会去想他能不能帮我修好，那这个第一印象是从哪儿来的呢？比如 说他有没有戴眼镜，戴眼镜显得比较有文化；而后再来看他的头发，他的发型是不是很蓬乱，如 果太蓬乱，蓬头垢面，我们知道有很多的ＩＴ工程师都是不修边幅的那种，胡子拉碴的那种；然 后再看皮鞋，皮鞋有没有土，如果皮鞋一看两个星期都没擦过了，那客户就觉得这个人怎么这么 邋遢，邋遢说明这个人在生活中不注重小节。客户由此而会联想到他为我修东西时，会不会也很 马虎呢、很不细心呢？再来看一看这个工程师所带的工具，通常我们的工程师出去时带着笔记本 电脑，带一些工具，他会看看这个包是不是很干净，如果你拎一个包，上面都是油条滴的油，很 脏很破的黏在一块，里边的笔记本电脑掏出来一看上面贴满了胶布，不知道已摔过多少次了，他 就会觉得这是从哪儿来混饭吃的一个家伙，手里面的工具也这么差。这些都会对服务工作者的服 务产生一定的不良影响。 2．同理度 服务代表究竟能在多大程度上理解客户的需求、想法，这就叫做同理度。 服务工作中的同理度体现在：①理解客户的心情。当客户需要帮助时，服务代表能很关注他、 及时地向客户道歉、知道客户为什么着急；②理解客户的要求，服务代表能够迅速地通过提问的 方式，知道客户想要的东西是什么；③服务代表的工作态度。服务代表要充分地关心和尊重客户。 【案例】 这是一位出国人员的亲身经历：北京出入境管理局，以前在东郊民巷那座老的一栋楼里边， 里边的东西都很陈旧，只能坐在硬板凳上等侯。后来搬到了北京二环路边雍和宫，新修的大楼， 装修得很气派，也很漂亮，地面都是大理石，有电梯、扶梯，沙发，感觉有形度真的很不错。可是 当等待办理护照的人去询问时，有感觉就像在派出所内接受审问，而且态度也很不友善。 尽管当时北京出入境管理局的有形度装修得很好，但是他不尊重客户，不关心服务，没有服 务意识，也就不能给客户留下什么好的印象。当然现在北京出入境管理局的服务已经改善了很多。 3．专业度 客户在选择一个企业时，往往要看这个企业是不是很专业。如：很多餐厅会把它的厨师长的 照片和他的背景都贴出来，告诉你怎么样？医院会把他的主治大夫的事迹、照片和学历背景都尽 可能多地挂出来，以便让患者慎重地选择大夫。为什么？因为客户在选择服务时非常关心他的专 业度，就像你通常洗胶卷时准会到柯达的专洗店去洗，因为你觉得那里是非常专业的，这就是专 业度。 4．反应度 反应度就是服务代表的服务效率和速度问题，客户在向你提出要求后，你能用多长时间帮他 解决问题，客户在这方面的期望值是非常高的。 反应度的另外一种体现就是服务代表的语言表达。比如当你在餐厅吃饭时你对服务员说，小 姐麻烦你帮我拿点儿牙签，然后服务代表会说稍等一下，这是一种回答；还有一种回答是，请稍 等，马上给您拿。你就会觉得感觉不一样，不一样在哪里呢，就是“马上”这两个字，这两个字 带给你的感受，你会有一种很强的、很快的反应度，餐厅服务员会马上迅速地帮你去解决问题。 5．信赖度 信赖度是一种品牌，一种持续地提供优质服务而带来的一种能力。当然这种品牌它不是企业 一朝一夕就可以轻意地培养出来的。 【案例】 当你想冲洗胶卷时，看到那个黄色底红色字的招牌，你会知道哪里是柯达，尽管你从来没有 到那里去洗过胶卷，但你还是会去那儿冲洗的，因为你知道那儿的质量有保障。当你要维修汽车 时，看到这里面挂着一块广州本田特约维修站的牌子，尽管你从来没有在这里修过车，但是你会 想到：在这里准不会得到假的零配件，在这种想法支配下，你就会放心地把自己的汽车交给他们 修理。当你想给汽车加油时，远远看到那个红底色白字的中国石化四个字，你会知道在这里面加的油， 应该是能够得到货真价实的保障的。因为品牌给客户带来的信誉度是非常高的。 通常客户在选择企业时，他最看重就是信赖度。因为当一家企业的服务代表让客户对他有了 信赖度以后，客户就会认为他在其他方面也一定能做得很好，而服务代表也是一样的。 由此可见，客户在选择企业时是通过有形度、同理度、专业度、反应度和信赖度来进行选择的， 客户在看到服务代表时，实际上也是通过这五个方面来进行看待的。而在这五个度当中，客户最 关心的是信赖度，因为信赖度是其它四个方面的优质服务的前提。 对服务代表来讲，他就必须通过这五个方面来提升自己的能力，来为客户提供更好的服务， 提供令客户满意的服务。 【自检】 客户在选择企业时一般会考虑的是哪几个方面的因素？请判断下列客户选择下列服务时，最 主要的考虑因素是哪些？任举两个： Ａ．小张看到某餐厅灯火辉煌，人很多，他于是放心地进去吃饭。 Ｂ．小王在中复电讯商场买了诺基亚 8250。 Ｃ．小李在某医院看病时，觉得那里的医生态度很好，而且药到病除，一有身体不适，就去 那家医院。 Ｄ．小李家的海尔冰箱出了点儿问题，他打了海尔服务中心的电话，不到一小时，服务代表 就过来帮他很快地解决了问题。 @__________________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ____________ ____________________________________________________________________________ 【本讲小结】 作为一名服务代表，要真正地想为客户提供非常好的服务，很重要的一点就是他能准确地知 道客户对于服务的真正想法是什么，客户的期望值究竟是什么，你只有在准确地知道对方真正想 要什么的时候，你才知道如何去提供给他最想要得到的东西。 本讲告诉你不同的客户有不同的要求，最优质的服务就是穿客户的鞋子；客户在选择服务时 所关心的是服务的有形、同理、专业、反应和信赖等五个度，在这五个度中，客户最关心的是信赖 度，因为只有信赖度是其他四个方面的优质服务的前提。 第四讲 了解客户的期望 【本讲重点】 客户的期望值 客户的满意度 客户服务的循环图 客户的期望值 每一个人对他周围的环境、事物、人等几个方面都有一种期望， 而这种期望根据个人的情况不同也各不相同。而造成客户期望值不同的主要原因有： 图 4―1 客户的期望值 1．过去的经历 由于每一个人的经历不同，而导致他的要求也各不一样，相对而言，经历越少的人，期望值就相 应地越容易被满足，而经历越多的人往往就不容易被满足。 【案例】 几个不同身份的人来到一个三星级的酒店，那么每一个人对于这家酒店的评价都会是不一样 的：有人会觉得这个酒店好漂亮、好豪华；有人会觉得这个酒店很一般；也有人甚至觉得这酒店 很差，根本就不是三星级酒店。那么得出第一种结论的人可能是普通老百姓，住过的是一般的招 待所或公寓；得出第二种结论的人可能是经常光顾这种级别酒店的人员；得出第三种结论的人可 能就是有钱、有地位的高层管理人员。正因为每个人的经历不同，期望值也就相应地各不一样，对 同一座酒店的评价也就不一样。 客户的期望值源于个人的经历，因此，当你没有很多钱时，最好不要去看那些价钱很贵的东 西，因为这样会无形地把你的期望值变的很高，而又很难被满足，这就等于是在折磨自己。看完 奔驰你就不想买夏利了，看过了别墅你再买房子就变得很难，因为你的期望值已经变得非常高， 而很多的期望值是不现实的，是不能够被满足的。 可是对于一名服务代表来讲，他就必须竭尽自己的所能地满足客户。由于每一个客户的期望 值是不一样的，当服务代表不能满足客户的期望值时，他所必须做的就是降低客户的期望值，而 降低别人的期望值是一个重要的技巧。 【案例】 假如你是一名销售夏利汽车的服务代表，而你的客户觉得你的汽车档次很低，他希望夏利车 的椅子能换成真皮的。面对客户的这种期望，作为服务代表的你是肯定不能满足他的期望。这时， 你就必须想方设法地尽量降低他的期望值，你可要告诉客户，您现在看到这款车不是奔驰，它是 夏利，而价格上就相差五六十倍，这时候客户就会知道，原来我是花 4 万块钱买一辆车，而不是 花 100 万块钱买一辆车。服务代表在面对客户过高的期望值时，最好的做法就是降低他的期望值。 2．口碑的传递 有时期望值不仅仅源于过去的经历，很多时候，客户对某件事物并没有经历，但是客户依然 会有一种期望。就好象你可能没有开过奔驰车，但是你对奔驰车依然会有一个期望值；你可能没 有去买过别墅，但你也会有一种期望值。这些期望值的产生就是由于口碑的传递。 【案例】 在北京，有很多房子，卖房都是卖的期房，那么在你买房子时所看到的就是房地产商所提供 的宣传彩页；看到的是商家在各种媒体上做的广告；看到的是效果图。如果当你看到的房子与你 想得到的房子不同时，你可能就会觉得自己确实是上当了，受骗了，你可能就会对房地产开发商 投诉。口碑的传递也是导致客户期望值上升的一个重要原因。 对于服务代表来说，服务当中的重要技巧就是如何给客户一个现实、合理的期望值，这样你 才能较现实地满足你的客户。 3．个人的需求 由于每一个人的个性不同，为人处事的方式不同，而导致部分人由于个人的需求而导致期望 值的上升。 【案例】 很多卖手机的专卖店，在卖完手机之后都会很明确的告诉你这个客户，如果您的手机有质量 问题，我们 3 天之内可以退货，如果没有质量问题，您可以调货，但是不能够退货，他对每一个 客户都做出这样去承诺，但是有没有人反过头来退呢？照样有人退。也许他就是看到别的地方卖 得比这便宜，就想退。很多人在来退之前，就知道已经不能给他退，可他还是照来不误。像手机专 卖店出现的这种情况，都是由于个人需求而导致期望值上升。 面对这样的情况，服务代表所应做，就是明确告诉客户，哪些是由于各人的性格因素而导致 的一些东西是不允许满足的。 【自检】 以前小王每次都去Ｂ公司维修手机，每次都要花一小时的时间。所以只要维修时间不超过一 小时，小王都会感到比较满意，也就是说在维修手机这件事情上，小王前后的期望值是一小时。 但是，今天小王选择Ａ公司进行维修，Ａ公司仅用了半个小时就修好了。Ａ公司提供了超出小王 期望值的服务。请问小王下次再去维修手机时，他对维修时间的期望值将是多少呢？请您分析产 生这种期望值变化的原因。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 服务的满意度 服务的满意度就是客户对服务代表所提供服务的满意程度。客户的满意度的衡量标准就 是预 期的服务和感知的服务之间的差距，客户的满意度是通过客户对服务的预期和客户对服务的感知 进行比较后而产生的。 客户对服务的预期是指客户对服务的预测值，即客户在接受服务之前所期望得到的服务。客 户对服务的感知是指客户实际接受到的服务。 1．服务满意的三种情况 客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和感知的服务的差值。二者的关 系类似于理想和现实的关系，这种比较给客户所带来的满意度可以用以下的公式来表示： 当客户预期的服务小于感知的服务时，客户感受到的就是超出期望值的服务；当预期的服务 等于感知的服务，客户想要的和得到的一致，这时客户感受到的是满足期望值的服务；当预期的 服务大于感知的服务，客户想要的低于得到的，这时客户感受到的是低于期望值的服务。 比如你去一家餐厅吃饭，你吃完饭以后买单。买单时服务员对你说，先生，今天是我们店庆 两周年，您很幸运，我们今天可以给您打八折。当时你在吃饭时你并不知道这件事情，本来打算 要 100%付钱的，那么你就自然会对他们提供的服务感到非常满意。 2．企业应追求怎样的服务满意度 目前很多国内企业想做的是满足期望值，认为只要企业提供的服务与客户预期的服务相一致 就可以，只要不招来客户的投诉就可以。而实际上，如果一家企业所追求的期望值等于感知，那 么企业就已经处于非常危险的境地了。因此，对于企业来讲，必须不断地去追求永远超越客户的 满意，因为只有当你完全有能力超越客户的满意时，才会令客户不断地被感动，你客户的忠诚度 才有可能得到提升。 【案例】 当你去买空调，对售货员说：“麻烦你告诉我哪种空调最好？”然后导购小姐跟你说都差不 多，质量都还可以，这时你就只能凭借自己的感觉去进行选择了。但如果导购这样跟你说，我建 议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈也都很好，而且返修率很低，那你肯定会考虑 买这一台。而导购之所以会向你主动推荐，很多时候是因为这个企业所能提供的服务是能够超出 客户的预期。 如果期望和感知是相等的，你就会觉得该产品是没有竞争力的；只有提供超值服务的企业， 才能得到消费者和服务代表的认可。 3．降低客户的期望值 对于一家企业，要想始终为客户提供超出客户期望值的服务，是非常困难的一件事情。服务 代表要做的就是有效地降低客户的期望值。对于服务代表来说，有效地降低客户期望值的最好办 法就是从一开始就降低客户的期望，因为客户的满意度是需要被管理的，也应该被管理的。 构成服务质量的五大要素：信赖度，反应度，专业度，同理度和有形度。对服务的质量，客 户是通过这五大要素来感知的，同样是通过这五个要素的来预期的。以信赖度为例，某客户对信 赖度的预期来自名牌，客户认为名牌就应该很好，客户的期望值很高，因此在客户实际得到时， 会立刻观察其品质如何，是不是与预期的相匹配，如果不相匹配，客户就会觉得图有虚名。专业 度也是一样的。听说某人是博士，很有专业度，招聘的企业就会对其工作能力的期望值很高。结果 一旦任用，公司原有的那些硕士都比他的实际工作能力强，这时企业就会觉得不满意。 【案例】 ＩＴ行业的发展就是最典型的例证，从全球ＩＴ技术来讲，电子计算机很早就已经达到了奔 4 的水平。但是他为什么一开始不把奔 4 推出来呢？因为他如果一开始就提前推出了奔 4，奔腾 一代、二代、三代的钱就没地方赚了，所以企业就不能一次性的满足客户的期望值，不能够超越客 户的期望值，因为一旦当企业把最好的东西给予了客户，客户的期望值就会上升，你再往后怎么 办？他马上要求要奔 5，奔 6，奔 7，奔 8 …… 再往上走。这样就会给企业带来巨大的压力。 从计算机的发展可以看出，有效地降低客户的期望值也是为客户提供超值服务的一个重要方 法。 【自检】 以下是Ａ和Ｂ的一段对话，请你通过Ａ和Ｂ的谈话，判断出Ａ和Ｂ两人，谁的观点是正确的， 并说明原因。 Ａ．我们公司提供的服务都能满足客户的期望，所以，现在我可以高枕无忧了！ Ｂ．你这种思想很危险，一方面你提供的服务客户只是满意而已，时间一长，客户会对你的 公司失望而转投其它的公司了；另一方面，市场竞争很激烈，你不思进取，是很容易被淘汰的。 @___________________________________________________________________________ ___ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 客户服务循环图 图 4－3 客户服务循环图 今天，客户最关心的就是服务的质量，实际上服务的过程就是一个服务接待的过程，这个接 待过程被分为从接待客户、理解客户、帮助客户，到最后如何留住客户。这四个阶段是整个服务循 环图中的四大步骤。 从图中我们可以看出，一个服务代表应学习很多技巧：怎样去接待客户、理解客户的需求、降 低客户的期望值、为客户提供帮助；客户满意了以后，怎样跟客户告别、建立起很好的客户关系， 以能获得再次合作的机会，从客户那里获取一种“新增”的服务等。在这个循环图当中的每一个 阶段，我们应学习和掌握哪些技巧，这都是后面几章要重点讨论的问题。 【本讲小结】 由于客户过去的经历、口碑的传递、客户个人的需求等几方面的因素形成了客户的期望值，对 一名优秀的服务代表来说，最重要的是通过降低客户的期望值来达到提高客户满意度的目的，让 客户的感知超过客户的期望，从而有效地提高客户的忠诚度。并通过客户服务循环图来帮助服务 代表始终如一地做到服务以客户为中心，最终达到提高服务的质量，提升企业竞争力的目的。 第五讲 接待客户的技巧 【本讲重点】 如何进行接待客户的准备工作 如何欢迎你的客户 接待客户的循环图 图 5－1 接待客户循环图 服务人员如何接待客户 客户对服务的感知，就是觉得服务好或不好，在很大程度上取决于一开始接待服务的质量。 回忆自己作为客户，不管是去商场买东西，还是去餐厅吃饭或去维修中心维修你的产品，你希望 在需要服务时能得到什么样的接待？ 接待客户的准备 客户在接受某项基本服务时，最基本的要求就是服务代表能关注他直接的需求，能受到热情 的接待；在不需要接待时，客户就不希望服务代表去打扰他。服务代表要想能在接待客户的过程 中，呈现出良好的服务技巧，就必须做好事先的充分的准备工作，具体来说，服务代表在接待客 户之前应做好以下两个方面的准备工作。 预测客户的三种需求 服务代表在接待客户之前，应先预测一下客户可能有哪些方面的需求，再分别地一一作好准 备。一般来说，客户一般有以下三个方面的需求： 图 5―2 客户的三种需求 1．信息的需求 实际上是客户需要使用帮助。例如你去餐厅吃饭，那么你会要求知道该餐厅都有什么菜，哪 道菜是招牌菜，哪道菜的口味最好，多长时间能够端上来，价格是多少等等，这些都称之为信息 需求。 为了满足客户的这种信息需求，就要求服务代表事先做好充分的准备，就要求我们的服务代 表需要不断地充实自己的专业知识。因为只有你很专业了，你才有可能去为你的客户提供这种令 顾客满意的服务，才可能去满足他对信息的需求。 2．环境的要求 例如在天气很热时，客户希望这个房间里很凉爽；如果这次服务需要等候很长时间，你一定 会需要有一些书刊、杂志可以供你来看等等，这些都叫做客户对环境的需求。 【案例】 很多大商场都有托管儿童的区域，作为家长来说，他们就可以自由地去选购商品了，而把孩 子交给商场的员工管理，那里设置了一些玩具，儿童们可以在里面尽情地玩。 在麦当劳、肯德基里也没有专门的儿童乐园，以满足有小孩家长的需要。 在很多企业ＳＡＬＥＳ的座席上都有很好的隔音装置设备，就是为了让客户清晰地听到服务 代表的话。为不同的客户提供不同的消费环境，是留住客户的一个重要手段。 3．情感的需求 客户都有被赞赏、同情、尊重等各方面的情感需求，服务代表需要去理解客户的这些情感。如： 客户可能会跟你讲，你看我这么一大把年纪了，跑到你这儿来，来回坐车就要得倒三趟车，那如 果你能把这件事情在电话里边帮客户解决就好了；如果客户说，你看，这么大热的天，到你们这 儿来，我骑车已骑了半个小时，浑身都湿透了，如果你能跟客户说，今天天气是很热，我给您倒 一杯水吧，那么客户听了心里相对来说就会感到舒服很多。这些东西就叫做情感的需求。 满足客户的这种需求的难度是相当大的，要做好这方面的准备工作也是相当不容易的。这就 需要服务代表有敏锐的洞察力，能够观察到客户的这些需求去加以满足。 做好满足客户需求的准备 服务代表在认识到客户的三种需求以 后，就应该根据客户的这些需求做好相应 地准备工作。如果每个服务代表能根据本 行业的特点做好这三方面的准备工作的话， 在真正面对客户的时候就有可能为客户提 供满意的服务。 【案例 1】正在康复的老人（看右图分析） 从右图可以得到如下信息： 信息需求： 老人首先需要一套最佳 最有效的康复治疗方法，就要求这家康复 中心的员工本身要有很强的专业知识，他 应能充分地去指导老人最有效、最安全地 使用这项器械进行治疗，以便尽快地恢复 健康。 环境需求： 环境应该安静和舒适， 房间的温度应该适宜，老年人的腰可能不 是很好，那么如果给她垫一个枕头的话， 她会相对地感到舒服一些。在康复器械的摇把上包一些柔软绒布的话老人会感觉到更舒服。如果能 加上一些轻松的背景音乐的话，会更好。 情感需求： 如果说这位服务代表 在提供很好的专业知识，又能够提供很 好的环境，然后在伴随老人进行康复治 疗的过程中，能尽量地陪她聊聊天，让 她心情变得好起来；如果能说一些安慰 和鼓励的话，老人一定很快就能康复， 老人的心情就会变得更加地舒适。 【自检】 根据图片，分析客户的信息、环境、 情感等三方面的需求。 @________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________________________________________________ 欢迎你的客户 服务代表在做好充分的准备工作后，下一步的工作就是迎接你的客户。服务代表在迎接客户 时要做好以下几个方面的工作 1．职业化的第一印象 对客户来讲，他非常关注对面那个人带给他的第一印象究竟会是怎么样的。对服务代表来讲 就是你穿着怎么样，给别人感觉你是不是很专业，最好让你的客户一看到你就能很快地判断出你 的职业，甚至你的职业水准。如：你去医院看病，医生办公室门一开，你通常就能看出来，这个 人是教授、是实习医生、还是护士。因此，服务代表在欢迎客户时一定要呈现出一个非常好的职业 化的第一印象。 2．欢迎的态度 态度在这里是非常重要的，因为它决定着客户对于整个服务的一种感知。而这种欢迎态度通 常都是难享受到的，除非是他想把东西卖给你的时候，你才会感觉到这一点。 欢迎的态度对你的客户来说确实是非常重要的，你在一开始时应该以怎样的态度去接待你的 客户，将决定你整个服务的成败。所以，对于服务代表来说，在欢迎客户时，一定要时常发自内 心地展现微笑，要以一种欢迎的态度对待你的客户。 3．关注客户的需求 就是上面说的要关注客户的信息需求、环境需求、情感需求。 【案例】 有一次陈瑾老师去某宾馆的时候，拿着两个包，一个大包，一个小包，因为小包里面装的都 是教材，很沉。进入宾馆的时候，门童帮他把门打开之后，伸出手来，接过他的小包，对他说： “先生，我可以帮你吗？”因为门童看到他提小包的那只手看起来很吃力。这说明门童本身他对 客户的需求很关注，他会很细心地发现这些东西，然后去满足客户的需求。 4．以客户为中心 服务代表应该紧密以客户为中心，时刻围绕着客户，那么就标志着当你为这个客户提供服务 时，即使旁边有人正在叫你，你也必须先跟客户说，“非常抱歉，请您稍等”，然后才能去说话， 一说完话马上就接着为客户服务。让客户觉得你比较关注他，以他为中心，这一点是非常重要的。 【自检】 假如你是中国电信客户服务中心的员工，你将接待一位办理ＡＤＳＬ业务的客户，你打算怎 样做好你的准备工作呢？ @_____________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 【案例】 金星汽车客户满意度回访（ 1） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间，他通过电话回访进行客 户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “是王刚吗？” “我是，哪位？” “我是金星汽车特约维修中心的。” “有事吗？” “是这样，我们在做一个客户满意度的调查，想听听您的意见？” “我现在不太方便。” “没有关系，用不了您多长时间。” “我现在还在睡觉，您晚点打过来好吗？” “我待会也要出去啊，再说这都几点了，您还睡觉啊，这个习惯可不好啊，我得提醒您。” “我用得着你提醒吗？你两小时后再打过来。” “您还是现在听我说吧，这对您很重要，要不然您可别怪我。”客户挂断。 金星汽车客户满意度回访（ 2） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间， 他通过电话回访进行客户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “您好，请问是王刚先生吗？” “我是，哪位？” “您好，我是金星汽车特约维修中心的客户经理，我叫李宇。” “有事吗？” “是这样，您是我们公司的老客户，为了能为您提供更好的服务，我们现在在作一个客户满 意度的调查，想听取一下您的意见，您现在方便吗？” “我现在不太方便”。 “噢，对不起，影响您工作了。” “没有关系。” “哪您看您什么时候方便呢，我到时候再给您打过来。” “噢，您中午再打吧。” “噢，那不会影响您吃饭吗？” “您十二点半打过来就可以了。” “好的，那我就十二点半打给您，谢谢您，再见！” 【案例点评】 第一个回访是比较差的，在这里李宇在提问语气的使用上就有问题，更何况他没有考虑客户 的当时情况，没有站在客户的角度上思考问题
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