【培训方案】如何设计年度培训计划与预算方案
以终为始 -培训的结果与过程管理 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关 系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技 术类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MP A等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体 系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录 年度培训计划制定过程与技 巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要 , 不是单纯 为满足员工需要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 ◦ ◦ ◦ ◦ 业务分析 组织分析 工作分析 调查分析 ◦ ◦ ◦ ◦ 绩效考评 评价中心 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部咨 询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培训需求调查 (1) ~ 经营目标与方针 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培训需求调查 (2) ~ 专长能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 专长能力蓝图 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培训需求调查 (3) ~ 管理问题之解决 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培训需求调查表～从绩效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培训需求调查 (4) ~ 个人生涯之发展 1. 员工性向志趣之面谈 2. 员工工作满意度调查 3. 个人生涯发展之建议 4. 组织发展与自我成长之配合 培训需求调查 (5) ~ 未来机会之掌握 1. 组织未来发展之需求 2. 接班人培育计划 3. 标竿设定 (Learning From Best) 4. 国际化发展之需求 培训需求调查表 ~ 从未来机会分析 未来机会领域 1. 组织未来发展 2. 接班人培育计 划 3.. 标竿设定 (Learn From Best) 4. 国际化发展 期望的人才能力 培训目标 培训策略 评量培训需求之实务作法 1. 依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。 2. 培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。 3. 必要时召开教育训练委员会共同决定。 培训个案研讨 1 ：企业该如何导入培训制度 个案描述： 本公司为中型之 IC 设计公司，员工人数 86 人。统计去年度全公司之受训时数为 420 小时， 训练费用为 120,000 元，平均每人之训练时数不满 8 小时。有感于在竞争激烈之高科技行业 中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将 会受阻碍。有鉴于此，曾与 R&D 的主管讨论，是否多派 Engineer 去参加相关或更深入之 技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回公司教导其他同侪。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很紧，每个工程师都身兼数个 project ，根本拨不出时间去受训，况 且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外， R&D 工程师在内部的年资至少多二年以 上，在业界来说已算资深，平时已常在 Project Meeting 讨论技术问题，并存有会议记录及 相关档案，故也无必要另外开课传授。 得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导 入 ISO 系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润， 分享员工 ; 若导入 ISO ，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全 员会落实 ISO ，如此教育训练体系亦将能落实执行。 请问：我该怎么做？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 2 ：主管对技术部门人才培训不重视 个案描述： 本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培 训不重视，且有下列观点： ‧ 员工自我学习成长，公司没有义务培育。 ‧ 单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。 ‧ 年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。 在不景气面临困境如下： ‧ 年资 3~5 年人员留不住，造成业务推动有阻碍。 ‧ 经验传承断层。 ‧ 企业转型业务承接面临人才缺乏。 ‧ 海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。 请问：如何才能改善种状况？ 问题分析： 对策建议： 培训个案研讨 3 ：高阶主管培训之参与意愿 低 个案描述： 今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管 理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下： ‧ 期初在规划阶段－ 对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中 之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？ 培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定， 只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？ ‧ 运行时间－ 虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时 又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟 通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。 ‧ 事后的检讨－ 活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练 单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。 诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？ 问题分析： 对策建议 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (1) 个案描述： Ａ公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计 126 人。为 提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于 每年 10 月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大 效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年 10 月份开始，由管理 部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表 ( 附件一 ) 给各部门主管参考，调查期限为 10 月 16 日到 10 月 30 日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。 今年回收纪录及调查状况如下： NO 部门别 回收日期 备注 1 总经理室 10/18 没任何自身训练需求 2 业务处 10/29 职能相关课程 3 制造处 10/19 无需求 4 研发处 11/10 专业课程 5 财务部 10/21 职能相关训练 6 管理部 10/17 个人成长课程 根据上述回收纪录，Ａ公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划 ( 来年元 月才完成计划及开始实施 ) ，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下： 培训个案研讨 4 ：年度培训计划前的需求调查困难 (2) * 所有教育训练相关工作皆由管理部负责： 据了解该公司行政部人员共计 3 人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作 ( 跟催 动 作)。 * 填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难： 各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表 回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者， 还造成双方不愉快 ( 执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦 ) * 无法真正了解需求： 因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。 * 总经理室无任何自身训练需求： 因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不 做。 * 制造处无需任何训练： 制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制， 足公应付工作上需求，甚至更有效率。 * 研发处需要专业课程： 研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻 ( 外训—课程较少；内训—缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资 深 人员授课 ) ，故一直无法确切执行训练计划。 * 管理部希望多开办个人成长课程： 管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。 由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？ 问题分析： 对策建议： Ａ股份有限公司 年度培训需求调查表 部门名： 部门工作内容 ／ 目标 应加强之能力 项 次 需求课 程名称 日期： 内／ 外训 预定 月份 训练单 位或讲 师 时间 训练对象 预定人数 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： 费用预估 Ａ股份有限公司 部门：研发处 年度培训需求调查表 日期： 2000.11.10 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 开发新产 品确保上 市时效， 并有效掌 握开发项 目质量 RF 基本概 念 产品生产 管制流程 专案管理 能力 １ 创意设计构 想表达实务 外训 2/6~2/1 2 工业研究院 3 6 工程师 1 $ ２ 基础 PLC 研习班 外训 3/18~3/ 21 生产力中心 1 6 工程师 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外训 4~6 月 企管顾问公 司 3 0 助理工程师 4 $ ４ 产品生产流 程管制 外训 7~10 月 皆可 企管顾问公 司 2 8 主管及组员 3 $ ５ Linux 操作 系统网络连 接 外训 1~12 月 皆可 交大电信所／ 资工所，清大 自强中心 3 2 主管及贳员 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部门主管： Ａ股份有限公司 年度培训需求调查表 日期： 2000.11.19 部门：财务部 部门工作内 容／ 目标 应加强之能 力 项 次 需求课程名称 内／ 外训 预定月份 训练单位或讲 师 时 间 训练对象 预定 人数 费 用 预 估 确保财务 资金管理 效能并提 供快速正 确财务信 息 * 财务与资 金管理能 力 * 税务相关 法规之运 用 １ 税务规划 外训 3月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本实务及 控制 外训 5月 会计事务所 8 所有同仁 3 $ ３ 资金融通及 外汇风险 外训 7月 财务主持人 协会 8 所有同仁 3 $ ４ 证券法令及 公司法相关 法规 外训 10 月 金融基金会 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部门主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 维持性目标 ‧确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度 ‧确保员工能符合公司企业文化及纪律要求 2. 改善性目标 ‧提高效率要求下，学习新技能 ‧提升解决问题能力 3. 创新性目标 ‧从业人员心态及思维转变 ‧增进主管的管理创新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培训策略 (1) 策略思维 影响实际作法 1. 培训品质 ‧ 找对讲师 2. 切合需求 ‧ 课程设计 3. 运用资源 ‧ 善用顾问公司 4. 核心能力 ‧ 加强核心专长训练 5. 减少干扰 ‧ 运用外界场地 6. 经验传承 ‧ 部门加强 OJT 重新思考：培训策略 (2) 策略思维 影响实际作法 7. 重点投资 ‧ 增加项目训练 8. 扩大培训 ‧ 培训内部讲师 9. 强化团队 ‧ 加强团队训练 10. 要求效果 ‧ 导入行动学习 11. 教学自动化 ‧ 导入 e-learning 12. 绩效导向 ‧ 注重问题解决之培训 教育训练体系范例（ 1 ） 级职 O J T 工作外训练 (OFF-JT) 公司内部 (OFF-JT) 企业人教育 专门教育 上处 长 级 以施 ︵ ︶依 级经 单 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 时 自 理 行 实 员一 般 人 基 础 修管 理 研 进 阶 修管 理 研 人练进 资阶 练 一 员 人 新般 深训 员进 训 阶层别训练 组 织 能 力 开 发 研 修 战 略 决 策 能 力 研 修 业 务 主 管 专 门 技 能 训 练 推 广 技 巧 进 阶 一 般 性 专 题 讲 演 练人 练人 业 业 金 员 务 务一员 融训 般训 职能别训练 产 业 分 析 与 金 融 趋 势 专 题 讲 座 公司外部 (OFF-JT) 个别研修 金 融 研 练修 中 心 训 新 产 品 练 技 术 训 外 部 研 修 讲 座 研 究 所 在 职 进 修 海内外留学 国 外 考 察 进 修 英 日 语 研 修 支 援 函 授 教 育 支 持 自 修 教育训练体系范例（ 2 ） OJT ( 工作现场训练体系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中训练 ) 新进人员训练体系 系海 外 据 点 训 练 体 国际化人才 培育体系 进修教育 训练体系 IT 应用 训练体系 管理才能训练体系 职能别训练体系 ．业务人员 ．资材人员 ．基层主管 ．营销人员 ．制造人员 ．中阶主管 ．研展人员 ．直接人员 ．高阶主管 ．行政人员 ．班组长 ．财务人员 ．秘书助理 内部师资培训体系 派外训练：国内、国外 TQM 训练体系 部门自办训练 SDP 系自 我 启 发 才 能 体 训练体系规划（工作表） 区分 高阶 管理 中 阶 管 理 基 层 管 理 一 般 职 13 级以上 12 等级 11 等级 10 等级 9 等级 8 等级 7 等级 6 等级 5 等级 4 等级 3 等级 2 等级 1 等级 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基层主管训练蓝图 第一阶段（一年内） A11 新任主管之角色任务 A12 成本意识 A13 基本管理技能 第二阶段(一年以上) 3H 3H 业务技能 3H 3H A24 时间管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理与基准 3H A26 法务常识 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 简报技巧 自我成长 3H A23 思考逻辑 3H A15 人力资源管理 A18 智慧财产之保护 人际技能 A22 成本分析与控制 6H A14 目标管理与绩效考核 A21 计算机化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能训练 32H 3H B11 关心与助人技巧 3H B21 组织内之沟通协调 3H B12 有效沟通技巧 6H B22 员工问题分析处理 6H B13 人际合作技巧 3H B23 有效面谈技巧 6H B14 基本激励技巧 3H B24 团队共识之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激励技巧 2H 3H C21 生涯规划 3H C22 自我管理 3H 中阶主管训练蓝图 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中阶主管角色任务 资讯处理技巧 授能技巧 高效率的工作习惯 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运用 企业经营模拟 企业再造工程 谈判技巧 问题解决与决策技巧 国际企业 企业成功管理经验谈 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 咨商辅导技巧 激励艺术 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度 企业伦理 跨部门沟通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系统思考 与成功有约 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成长 3H 3H 3H 秘书人员训练蓝图 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司组织及部门功能介绍 行政作业流程介绍 法律常识 电脑软体运用 会议安排和跟催 部门外训活动规划 主管的行程管理 零用金之管理 中英文书信处理要点 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 压力管理 冲突管理 高绩效秘书的时间管理 资深秘书经验交流 问题分析与解决技巧 顾客抱怨处理 国际礼仪 如何成为上司得力助手 工作改善与创新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人际关系和沟通技巧 电话应对技巧 办公室礼仪 工作压力与自我调适 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人际敏感度训练 卓越 EQ 秘书之自我发展与生涯规划 自我激励 3H 4H 2H 3H 采购人员训练蓝图～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 采购者之角色定位 采购合约与法务知识 采购基本技能 采购制度与作业流程 采购计划与预算管理 商情收集与分析运用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 采购工作绩效评估与成果管理 关键零组件之供货商管理 采购与国际金融运作 供应商管理实务 采购风险管理 单一供应来源之采购运作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 采购谈判与议价技巧 采购成本分析与降价技巧 供应商评选与报价技巧 催料技巧 采购者之人际关系技巧 团队共识建立技巧 表达力 观察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 采购运作 QDC 管理 组织内之沟通协调 冲突管理 创造力与应变力 采购团队谈判技巧 供应来源开发技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人际敏感度训练 自我激励 4H 3H A-201 A-202 采购自我成长与生涯发展 自我超越 2H 2H 采购主管训练蓝图～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中阶主管角色任务 资讯处理 授权技巧 供应商管理 专案管理 管理个案研讨 创意思考方法 采购绩效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 国际采购策略 如何与供货商建立双赢的合作关系 采购谈判策略与运作 如何运用标竿设定于采购效能提升 企业改造与采购管理 21 世纪采购新趋势 采购与公共关系管理 采购与电子商务 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 采购问题分析与决策技巧 培育与指导部属技巧 采购团队建立之技巧 沟通与说服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事问题之处理 采购团队学习技巧 激励与领导 e 化采购技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人际敏感度训练 自我激励 压力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 采购自我成长与生涯发展 自我超越 与成功有约 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 目标选材 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 培训效果跟踪与辅导 T08 培训资源库建立 培训项目管理 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 训练前准备检核表 课程名称： 工作项次 1 课程目标确认 2 需求调查表发放与需求访谈 3 训练需求汇整，提供讲师 4 受训学员资历调查与分析，提供讲师 5 课程表与需求单位协调完成 6 课程表（含日期）与主管（或高阶）确认 7 场地确认（含设备需求） 8 讲师邀请（发出邀请函） 9 发放课程通知 10 接受报名，人数统计 11 签到表制作 12 课程讲义确认与制作 14 投影片制作 15 课后行动制作 16 分组名单确认 17 餐饮准备 18 教室布置 19 上课文具准备 20 课程串场活动设计 21 前一天提醒讲师上课 讲师： 开课日期： 进度日 如未完成应采取的行动 训练中及课后工作检核表 工作项次 训 练 中 工 作 课 后 追 踪 1 学员报到 2 开训与课前解冻 3 课程表说明，场地环境介绍 4 讲师介绍，讲师茶水与名牌 5 讲师讲课重点纪录 6 协助讲师课程进行〈助教〉 7 纪录课程可改进之处 8 观察学员学习状况 9 课程时间控制 10 课程总回顾与结训 11 录像 12 录音 13 课堂日志 1 教室整理、还原 2 训练使用道具与设备收拾与整理 3 当天课程检讨会 4 课程调查表统计 5 课程结案报告撰写 6 讲师回馈与致谢函 7 课后检讨会 8 讲义归档 9 课程录音资料整理 10 学员受训登录 有否改进之处 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 训练绩效评估 ‧ 反向思考：为什么训练没有效果？ ‧ 训练评估 Level 1~5 ‧ 训练之成本效益分析 ‧ 高效能训练 (IMPACT) 反向思考：为什么训练没有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重点 2. 方法不对 3. 未做诊断需求 1. 未与业务结合 2. 未与人事结合 3. 缺乏追踪改善 管理 目标定位 1. 课程目标不明确 讲师 1. 教学表达不足 2. 为上课而上课 3. 目标未配合政策 1. 公司文化、风格 2. 主管排斥训练 3. 工作压力大 组织／主管 2. 专业实务不足 3. 不生动、欠互 动 1. 欠缺实务内容 2. 表现方式单调 3 内容不符需求 教材 为 什 么 训 练 没 有 效 果 ？ 训练评估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反应 学习 行为 成果 Reaction Learning Behavior Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5 投资报酬率（ ROI ） Level 1. 反应评估 (Reaction) 1. 目的 了解受训者对于训练之满意程度 2. 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材质量 场地设备及服务质量 3. 方式 使用问卷、口头询问、座谈 Level 2. 学习评估 (Learning) 1. 目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度 之学习状况 2. 衡量对象 与课程相关之知识 (Knowledge) 与课程相关之技能 (Skill) 与课程相关之态度 (Attitude) 3. 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨 Level 3. 行为评估 (Behavior) 1. 目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行 为状况 2. 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 3. 方式 现场评价、 Focus Group 、行动计 划、 IDP( 个人发展计划 ) 、 360 度回馈 Level 4. 成果评估 (Result) 1. 目的 测量训练后对组织产生之最终成果 2. 衡量对象 数量 ( 生产力 ) 安全 成本 3. 方式 控制组 vs. 实务组、趋势线分析、训练前后比较法、 专家评估、当事人预估、主管预估 Level 5. 投资报酬率评估 (ROI) 1. 目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本 效益及投资报酬 2. 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何评估训练之投资报酬率 (ROI) 1. 比较训练前后之绩效数据 ( 数据 ) ( 例 ) 工安事故发生率 机器维修比 销售数量或金额 2. 由参训学员及其主管提出概括数据 3. 课后行动计划之推展及主管之回馈 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 训练之成本效益分析 1. 训练成本 • • • • • • • 课程发展时间或外购之成本、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、讲师或顾问费用 生产力降低 • • • • 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 品质提升 出勤率提高、抱怨率降低 2. 训练效益 高效能训练 (IMPACT) I Interactive 互动的 M Motivational 激励的 P Practice 多练习 A Application 能应用 C Creative 有创意 T Touch(EQ) 受感动 如何成功推展年度培训计划 讲师 内部讲师 各级主管 培训人员 重视训练 外部讲师 教学技巧 训练方法 行动学习 培训回馈 企业文化 与人事结合 管理 专业知能 掌握部属状况 向上影响力 高级主管支持 现场走动 工作现场指导 撰写企划书能力 作业流程 训练预算及修正 教育训练体系 培训蓝图 制度 工作分析 绩效分析 机会分析 有效访查培训需求 掌握训练需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 训 计 划 预算 课程名称 时间 Q1 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 职位 径 所需资源 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L －低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案 例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门 经理、人力资源部各一份 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我 将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促： 本人签字： 培训效果评估 包含三步曲： ◦ 培训反馈表（培训结束当天）、 ◦ 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 ◦ 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情 况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课 程中所学的东西对您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部 门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的 ? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力 资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情 况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从 而再次为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： ◦针对反馈表的三天内改进 ◦针对行动计划的两个月内的改进 ◦针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、 培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析 原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 培训时间 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 导致问题 的原因 针对行动计划的两个月内的 改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到 的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工 代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问 题，分析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力 资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部 门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 全球化 企业家精神的领导团队 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 2 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 3 开发需求 ? 4 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何做 ? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少分 ? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支 持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 亚洲 第二个月 8 天 美国 第三个月 6 天 欧洲 文化培训 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目启动会 , 培训成员 的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动态 , 问题 迁移评价 年度评价 评价等级 : 1. 放弃项目 , 团队解散 2. 项目停滞 3. 正进行 8 4. 完成并解散团队 5. 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了解未来 设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案 例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实 现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确 定义的企业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现， 从而赢得竞争优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞 同程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” ◦ 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商学院出 版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方案 提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识要 求初步归纳为以下四大类： ◦业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思维 能力，以及一些业务技术和工具 ◦管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发展， 财务管理能力，组织能力 ◦业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 ◦专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的 职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 ◦ 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 ◦ 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 ◦ 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 ◦ 创造性方案 ◦ 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 ◦ 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 ◦ 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 ◦ 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 ◦ 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 ◦ 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 ◦ 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 ◦ 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 ◦ 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 ◦ 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 ◦ 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 ◦ 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 ◦ 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 ◦ 工作计划 ◦ 团队管理 ◦ 协调沟通 调 ◦ 监督指导 ◦ 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评 构架个人能力模型（续） 业务发展能力 产品服务推销能力 - 发现并把握销售机会 ◦ 产品知识 ：对企业的产品有深入了解 ◦ 销售技巧 ：具备一定的销售技巧 客户关系管理 - 与客户建立并维持良好的关系 ◦ 客户档案管理 ◦ 服务意识 ◦ 发展新客户 ◦ 内部协调 ：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务 市场 - 掌握一定的市场营销知识 ◦ 行业市场知识 ：掌握行业市场的相关知识 ◦ 市场分析能力 ◦ 市场拓展 ：对市场发展趋势作出合理的分析 ：参与市场拓展的活动 构架个人能力模型（续） 专门知识 专门知识 - 加强对客户行业和职能业务的了解 ◦ 行业知识 ◦ 职能业务知识 ：累行业知识，提供富有影响力的解决方案 ：积累职能业务知识，促进工作的进展 构架个人能力模型（续） 定义个人能力的行为表现 对某种能力的掌握程度，可以通过一系列行为表现来评判。（这 些行为表现的定义应该是超越平均水准的一种“目标”） 例如，熟练掌握项目管理技能的人员有以下行为表现： ◦ 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个 项目中的位置 ◦ 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成 ◦ 及时确定并沟通资源需求 ◦ 有效处理障碍，确保项目的顺利进行 构架个人能力模型（续） 定义个人能力的行为表现（续） 同一种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。 例如，项目管理能力对项目组员，项目经理和技术总监来说，含义各 不相同： 项目组员 中的位置 项目经理 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项目 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成 项目经理 及时确定并沟通资源需求 技术总监 有效处理障碍，确保项目的顺利进行 通过集成的人力资源体系创造竞争优势 通过集成的人力资源体系创造竞争优势 通过集成的人力资源体系创造竞争优势 在基于
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企业员工培训方案
2014年度培训方案 企业管理咨询培训专家 马五林 18031832285 1 20 企业年度培训方案 培训对企业的作用 企业年度培训是为实现企业年度目标服务的，培训的主要作用 有三，一是提升员工岗位胜任能力，高效完成工作目标；二是通过 持续有效培训改善公司管理中存在的问题、瓶颈；三是为公司培养后 备人才。 培训是企业经营中重要的一环，是管理的一部分。成功的企业不 论大小，无一例外都很重视有计划的整体培训。 什么是企业年度培训计划 年度培训计划是从企业年度发展战略出发，按组织能力成长的 要求，对公司全年度的培训项目、培训目标、培训对象、培训时间、培 训地点、培训讲师、培训方式、培训内容及培训预算等进行全面性、系 统性、针对性的预先规划。 2 企业实施年度培训的收益 通过详细调研来量身定制的年度培训方案，能最大程度的符合 企业发展和员工岗位能力提升的需求。企业通过有计划、认真的实施 将带来很大的收益。通过对去年房地产行业 15 家开展年度培训的合 作企业的跟进，他们的今年的营业额相比去年同期分别有 35%—60% 的增长。并且在以下管理方面有明显的改善： 员工态度得到改变。凝聚力增强了，团队变得有活力，员工对未 来和企业充满信心。 岗位能力得到提升。完成工作的速度和质量明显提高，还有很多 的创新和创意。 管理更加规范和畅顺。部门之间扯皮，推诿，不协调的事少了， 开会的氛围和效率有了很大的改善。对制度的理解和执行更到位。主 管的管理水平提升，员工更愿意服从管理。 在很多方面都有不同程度的完善和创新。比如市场开拓机制，股 权分红机制，人才培养机制，绩效考核制度等等。 执行力大大增强。以往那种拖延，目标打折扣等现象大大改善。 高层的战略思维和全局观有了很大的改变。 后备干部梯队数量和能力都有很大提高。 。。。。。。 3 企业培训需求 企业培训需求主要来源于两个方面，一是基于岗位胜任力， 二是基于实现企业目标所需的能力。前者与企业中长期发展战略有关 后者与企业随时调整的经营策略相关系。因此，企业培训可分为两类 一是制式培训，用来不断增强员工的岗位胜任力，是有计划，固定， 长期的培训。二是应式培训，用来解决企业经营中随时出现的问题， 是灵活地，实效的，针对性的解决问题的培训。 基于以上分析，一家企业从长远发展来看，那种零星的，无计 划的，拍脑袋，头痛医头脚痛医脚式的培训是解决不了企业管理中 存在的问题的，只有有计划地，科学的把制式培训和应式培训相结 合，才能使培训迸发出生命力，成为一种威力无穷的管理方式。最终 帮助企业实现战略目标，快速发展！ 4 年度培训方案 4.1 基于不同职级的划分 总经理 () 副总 总监 经理 决策层 主管 员工 新员工 执行层 操作层 4.2 根据上述划分,再根据课程设置,经综合分析,特为贵公司初 拟 2014 年度培训计划,并交与您讨论完善。 老板学习计划 通过和您的交流，感受到了您公司企业家的梦想和魄力，同时 也理解您企业对改变现状的迫切。通过了解贵企业未来发展目标规划 并结合目前企业家的特点和需求，对您 2014 年的学习规划有如下建 议： 企业家的学习是企业最重要的学习。 如果是家族企业或多名股东构成，应一起学习，保持思想、理念 思维上的高度统一，才有利企业发展，相反，会阻碍企业发展。 成功企业家的学习思维有五新：通过学习拓展新思维，通过学 习建立新人脉，通过学习整合新资源，通过学习开拓新生意，通过 学习开创新人生。 新时期的企业家，应走出去，做企业家最该做的事；还应请进 来，让专家、行家、人才帮你做你做不完的事。 2014 年企业全员培训方案 小成功靠个人，大成功靠团队， 新经济时代不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼， 企业如何快速提升团队竞争力以应对市场的快速变化？ 您是否意识到一个企业的成功 80%取决于团队的力量？ 您是否正待提高全员的专业能力？ 您是否希望解除“高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木”的 困扰？ 课程目标： 树立执行人格 培养执行习惯 形成协作共进的团队意识 建设以绩效为导向的执行团队 课程特点 内容：针对性强，贴近企业执行力建设的实际需求。 形式：将激情演说、视频、互动沟通、活动等有效结合，创造良 好的互动氛围。 改变效果：基于心理学的企业课程，在保证通俗易懂的同时， 可以更有效的吸引参与者兴趣，并带来更有效而持久的改变效果。 目标学员 企事业组织全员 《企业优秀员工特训营》--内训 为什么员工积极性不高，做事十分欠主动？ 为什么员工素质太差，经常得罪客户、损失营业额、破坏公司形象？ 为什么员工跳槽事件不断，企业成为竞争对手的人才输送基地？ 为什么员工之间相互推卸责任，协作力太差，团队执行力严重缺失？ 为什么员工不懂得感恩，反而觉得您所付出的一切都是理所当然的？ 要想有不一样的结果，首先要有不一样的行动！！！此刻，痛 苦的您、无奈的您、疲惫的您还在等待什么？ 就让我们聆听员工培训专家郭俊理老师精彩内容，让您的团队 从普通到优秀，从优秀到卓越！ 课程大纲： 优秀员工的五大准则： 优秀员工的五大心态： 1 凡事负责任，绝不找借口 1 树立事业的心态 2 凡事用心做，把顾客当明星 2 树立付出的心态 3 凡事高标准、严要求 3 树立学习的心态 1）自己就是一切问题根源 2）承担责任才能快速成长 1）做事业人不做薪水人 2）与公司一起成长 1）认真 VS 用心 2）顾客永远是对的 1）收获之前先付出 2）大舍大得、多舍多得 1）要对自己狠一点 2）求其上上得其上 4 凡事积极主动 1）主动发现问题、解决问题 一、缔造执行人格 2）积极面对公司赋予的挑战 —— 人格成长的三个层次 5 1凡事团队第一 层次 自我逃避 1）价值是能力的交换 2）学习力就是竞争力 4 树立长远的心态 1）剩者为王的道理 四、执行的七大精神 2）剩者才是制度的最终受益者 1. 专注于绩效的达成 5 树立感恩的心态 2. 致力于整体绩效而非个人表现 1）感谢企业提供平台 3 ．勿以善小而不为，勿以恶小而为之 2）感谢同事给予支持 4. 做足细节品质 5. 为结果负责 6. 真正的反求诸己 7. 积极行动，主动思考 1）中国式团队的定义 典型心态：你照顾我；你为我的成败 2）我们需要怎样的团队精神？ 得失 负责；若有差错，我便怪罪于 你。 层次 2 自我负责 典型心态：我可以自立；我为自己负 责；我可以自由选择；我可以改变。 ——层次 帮助企业员工成为凡事负责任、绝不找借口的优秀员工 打造真 3 协作共进 五、执行人才的三个核心动作 典型心态：我们可以自主、合作、统合 正属于您的商界特种部队！ 1. 相信事有可为 2. 承诺完成 综效，共创伟大前程。 3. 坚持到底 二、执行难的十一大原因 《团队执行力训练营》—内训 六、执行的五个步骤 ■ 态度层面 1. 缺乏危机意识 2. 过分清高 （ 1 ）寻求特权 （ 2 ）不能低下头听，不能塌下身子做 3. 不统一的声音 4. 公平情结 5. 恐惧心理 ■ 能力层面 6. 纵容能力不足的人 7. 考核 A, 奖励 B 8. 缺乏管理刚度 ■ 习惯层面 9. 分析规则、篡改规则 10. 模糊情结 11. 带坏了头 1. 听清楚 2. 问明白 3. 保留不理解 4. 立刻行动 5. 及时反馈进程，并提供参考解决方 课程纲要 三、执行的三个层次 基础层次 服从性执行 没有注定失败的决策，却有注定失败的散 漫团队 服从，从自己做起 层 次 2 主动性执行 发现问题，主动解决问题 层 次 3 创造性执行 追根究底，解决问题的根源 案 七、工作准备度与情景领导 1. 四类工作准备度的员工 R1 型 能力不好态度不好 R2 型 能力不好态度好 R3 型 能力好态度不好 R4 型 能力好态度好 2. 四类员工的情景领导 R1- 告知式 R2- 支持式 R3- 参与式 R4- 授权式 协作执行的八个关键 1. 融入团队 2. 将个人的愿景与企业连 接 3 ．善意的去想别人 4. 尊重隐私与盲 目 5. 不过分追求完美 6. 勇于认错 7. 善于宽恕他人 8. 学会感恩 内容为实战而设计，训练为改变而进行， 一次团队执行力系统提升的良机！ 5 培训实施建议及服务 目前培训的误区之一就是认为上课就能解决问题。实际上培训是 管理的一部分，是管理的一种手段，他同样需要组织，制度，执行 的保障，培训效果才会显现。 组织保障。 需要有专门的部门负责。比如商学院，培训部，人力资源部培训 岗。需要有专业的培训组织流程。 制度保障。 培训管理制度。 人才培养制度。 保密制度。 执行保障 训后评估 跟进评估 奖罚
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新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 表三 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 日期： 部门经理签名：
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高效团队的管理培训方案
高绩效团队的管理 在企业发展中，一定处处感受团队的力量 • 企业发展中，一定不会是一个人完成的，哪怕一 个小小的清洁工、花草工都是企业形象的维护者； • 团队的力量是社会和企业进步的主流； • 我们处处感到团队的温情和合作，比如今天在这 儿上课，就是培训制度，本培训提出人，计划者， 领导批准者，部门组织者，与我联系的人，教室、 音响的安排和调试等等。。。 • 我们一定感受到团队的力量，我们的领导感到员 工的进步，我们自己感到个人能力的提高 • 只有团队的合作才能促进发展。 现实工作中常见的问题 • 说起来，都说团队重要，做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团 队，做起来，都是别人的不是； • 各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙； • 1 个人干工作是一条龙， 2 个人一起干工作就成了一条虫， 3 个人一起 就只会“窝里斗”了； • 自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你； • “ 你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其职，各自把各自 的‘一亩三分地种好’就不错了，团队精神？等素质提高再说吧……” • “ 不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱总不能硬逼着人家 和我们建立团队吧？……”； • “ 不是你的人就是我的人，跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒 霉； • 一个团队需要不同的角色，需要特色鲜明、各不相同的团队成员。可是， 就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪，大喊“异端”，非要 把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服 管理形势 —— 从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 —— 对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。 —— 技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。 —— 不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。 —— 而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。 课程目标 • 面向组织的基本单位——认识团队的价值基层 • 面向团队领导和团队成员——如何看待自己的 角色，如何提高在团队中的贡献 • 面向新组建团队和团队——掌握组建领导团队、 发展团队的一些思路与方法 研讨的主题 什么东西使团队起到了应起的作用？ 为什么有的团队远比其他团队更为成功？ 如何管理好一支团队？ 主要内容 一、团队的价值 二、团队发展阶段 三、团队角色 四、团队冲突 五、建设团队的途径 团队的定义 团队的定义 --- 由少数有互补技能、愿意为了共同的 目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的 群体。 技能 信任 解决问题 技术 / 功 能 相互的少 数人 人际关系 个人 具体目标 共同方法 有意义的目的 责任感 团队的基本要素 团队的价值 一、 好团队的 7 个特征 对团队的误解 为什么会有坏团队 --- 从“我”分析起 二、团队发展阶段 三、团队冲突 四、团队角色 五、建设团队的途径 语言故事 • 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲 避，那就是象群发怒了；如果见到成百 上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景 象，那是什么来了 • —— 蚂蚁军团！ 从这个古老的寓言中人们可以得到的启示： • 启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但 它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍； • 启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人； • 启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最 勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团 结奋进，无坚不摧 --- 这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！ • 启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌， 作为万物之灵的人呢？如 2000 年前管子说过：“一人拼命，百 夫难挡，万人必死，横行天下！” 这正是团队的价值所在 我们期望的好团队是什么样子的呢？ 有哪些特征的团队是好团队呢？ 那么在我们的企业中团队的价值又是 怎样表现的呢？ 好团队呈现的 7 个特征 • • • • • • • 特征一：明确的团队目标 特征二：共享 特征三：不同的团队角色 特征四：良好的沟通 特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：有效授权 好团队与坏团队的特征之一： 明确的团队目标 好团队的特征 坏团队的特征 特征之一：明确的团队目标 特征之一：没有共同的目标 团队中的每个成员都 能够描述出团队的共同工作 目标，并且自觉地献身于这 个目标。成员对团队的目标 十分明确，并且这个目标具 有挑战性。 团队中各有各的目标，这个部门想 这样，那个部门想那样。 市场部负责人想通过广告投入扩大 公司的知名度，部门老员工认为市场主 要的工作应该是增加业务人员扩大销售 数量，部门内的销售人员认为应该重新 建立业绩考核制度，还有的人认为市场 部的人员职责很混乱，应该首先把工作 职责整理清楚作为重点。他们各人有各 人自己的想法。 好团队与坏团队特征之二： 共享 好团队的特征 特征之二：共享 坏团队的特征 特征之二：团队成员之 间不能共享 团队成员能够 •共享团队中其他人具有的智 慧； •能够共享团队的各种资源； •能够共享团队成员带来的各 种信息； •团队成员共享团队的工作责 任。 在部门中成员之间 很少谈与自己工作有关 的话题，生怕与别人交 流多了，言多语失，说 出自己的经验被别人学 去。在团队中成员之间 总是你防着我，我防着 你。 好团队与坏团队特征之三： 不同的团队角色 好团队的特征 坏团队的特征 特征之三：团队中具有不同 的团队角色 特征之三：团队中角色单一 一个团队中能具备不同 的团队角色。有：实干者、 协调者、推进者、创新者、 信息者、监督者、凝聚者、 完善者。 “ 咱们都是螺丝钉，组 织让干啥，咱们就干啥。” 在许多人的头脑中，特别是 在管理者的头脑中这种想法 根深蒂固。它强调的是团队 成员虽然具有不同的分工， 但充当的却是相同的角色。 这种团队中只有两个角色： 领导与群众、管理者与被管 理者、老板与打工仔。 好团队与坏团队特征之四： 良好的沟通 好团队的特征 坏团队的特征 特征之四：良好的沟通 特征之四：沟通不畅 团队成员之间肯于公开 并且诚实地表达自己的想法 。团队成员之间互相主动沟 通，并且尽量了解和接受别 人，团队成员积极主动地聆 听别人的意见。团队成员中 间不同的意见和观点能够受 到重视。 部门与部门之间很少往来， 甚至不是一个部门的员工见 面连招呼不打。有些人在同 一个部门内工作一天下来也 说不上一句话。有问题出现 时互相推诿，相互埋怨；有 人就喜观背后议论别人，说 别人的闲话。 好团队与坏团队特征之五： 共同的价值观与行为规范 好团队的特征 坏团队的特征 特征之五：共同的价值观和 团队规范 特征之五：没有共同的价值观 团队成员拥有共同的价 值观，共同的价值观像电脑 的操作系统一样，为不同的 团队成员提供共同的、可兼 容的统一的平台，否则，就 象电脑无法操作一样，团队 与员之间根本无法合作与沟 通。 有人认为企业就是挣钱的 ，挣钱是企业的唯一目标，不 需要考虑什么社会责任感，有 了钱什么都好，没有钱什么都 不好；有人则认为企业挣钱的 同时还要有社会责任感；有的 人则认为技术第一……，在团 队成员之间没有共同的价值观 。 好团队与坏团队特征之六： 归属感 好团队的特征 坏团队的特征 特征之六：归属感 特征之六：一盘散沙 归属感也就是凝聚力。成 员喜欢他们的团队，愿意属于 这个团队，具有一种自豪感。 他们非常愿意留在自己的团队 中，并且在必须离开这个团队 时依依不舍。在具有归属感的 团队中，成员之间可以分享成 就，分担失败带来的忧虑和不 能按时完成工作的焦急。团队 成员之间愿意帮助别人克服困 难，或是自学自愿地多做工作 门中成员之间互相勾心斗角， 你争我斗。各人只顾各人的事 情，对其他成员漠不关心，即 使能够相互帮助的也不帮助， 而是看别人的笑话，企业中如 同一盘散沙。团队成员把在团 队中 作为谋生的手段，成员与 团队之间完全是一种雇佣关系 ，他们与团队之间并不存在什 么感情，如果有人出高薪聘用 他们，他们会义无返顾的离开 好团队与坏团队特征之七： 有效授权 好团队的特征 坏团队的特征 特征之七：有效授权 特征之七：不授权 团队领导使成员有渠道 获得必要的技能和资源，团 队政策和做法能够支持团队 的工作目标。在团队中能够 做到人人有职有权。 企业中层经理常常感到 工作越来越忙，每天总加班 留在办公室里处理白天没有 来得处处理的工作。而下属 们却生天优哉游哉无事可做 ，他们看着你这位忙碌的经 理却帮不上忙。 对团队的误解 • • • • • • • • • 误解一：把组织等同于团队 误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系 误解三：把个人与团队的关系当成依附关系 误解四：狭隘的集体主义 误解五：很多人根本不相信团队 误解六：把自己淹没在团队中 误解七：局外人 误解八：对团队期望的偏差 误解九：把团队当场一种工具 对团队的误解之一： 把组织等同于团队 • 把集体理所应当地当成团队 把象突击队、足球队这样的集体当成团队。这是一种误解，一支突 击队当然可以成为一个团队，但一支突击队并不是人一到齐，团队就 建立了，而是必须通过努力，达成以上七个特征，团队才算建立起来 了。所以，集体不等于团队。 • 把部门理所应当地当成团队 中层经理常常把企业中的部门当成团队，这是最为普遍的 现象。当有人一提到团队这个概念时，许多人马上想到的就是企业中 的某个部门。例如：营销部、人力资源部、开发部等等。这种情况是 混淆了团队与组织的区别。 部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或 相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监 督与管理。 团队不是组织，而是组织的一种表现，所以企业中的部门 并不是真正意义上的团队。 对团队的误解之二： 把与团队之间的关系看成雇佣关系 我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我 干活企业给我工资。我要遵守企业的各项规章制度， 如：财务制度、人事制度、劳动纪律等等。这些都是 组织行为。组织中个人与个人之间的关系是平行的， 都是被组织雇佣的，为组织工作的，他们之间没互相 交流、互相沟通的必要，工作上是连锁关系，是一环 扣一环，只要大家对自己的工作负责，对上司负责就 可以了。这实际上是混淆了组织与团队的区别，个人 与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关 系，团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级的。 对团队的误解之三： 把个人与团队的关系当成依附关系 人们有句口头禅：“有困难找组织”。由于人们长 期受计划经济的传统思想影响，使得个人对组织产生了 依赖关系。这种依附关系表现为：组织是我的，生是组 织的人，死是组织的鬼。因为我把自己熔融了组织，所 以我是组织的，组织要负责我的衣食住行，负责我的福 利待遇，负责我的养老、医疗，总之我的生、老、病、 死一切依靠组织。 在现代企业制度中，这种依附关系已经不存在了， 个人与团队的依附关系更不存在。 对团队的误解之四： 狭隘的集体主义 集体主义与团队精神的共同点是： · 成员都具有“归属感”。 · 成员具有共同的价值观和规范。 狭隘的集体主义 团队精神 · 强调的是组织目标 · 强调的是共同的目标 · 虽然强调不同的分工，而 实际却是相同的角色 · · 强调不同的分工，不同的 角色 集体的利益大于个人的利 益 · 注重团队与个人双赢的原 则 · 强调成员绝对服从组织 · 强调团队领导对成员的有 效授权 · 运用的是金字塔式的沟通 方式 · 运用的是矩阵式的沟通方 式 对团队的误解之五： 很多人根本不相信团队 一些人对团队表示出不相信的态度。一说到团队， 他们就会说甭提什么团队不团队的，那离我们太远，这 种想法太天真。我们目前有上级管理者监督、明确的组 织结构、严格的公司纪律和制度，组织成员还不听话呢 ？有多少组织都搞得一团糟，还能谈得上搞什么团队， 等把组织搞好了现来谈什么团队也来得急。再说团队那 东西也是可望不可及的，都说得挺好，你看哪个公司的 哪个部门真的搞团队了，真的用团队来发展组织了？ 对团队的误解之六： 把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事中的南郭先生本来不会吹竽但 也混到吹竽的乐队里，别人吹他也胡乱地跟着吹。在团 队中同样有象南郭先生这样的人，这些人把自己完全淹 没在团队之中，他们认为我是团队的人，有什么事发生 ，有团队领导在，还有团队中的其他成员在呢？自己只 要跟着大家走就行了，不用自己多操什么心，于是整天 混日子。这种人不注意自己的团队角色，不知道自己作 为团队中的成员之一，在团队中应该担当一定的角色， 在团队中起到一定的功能，而是对团队过分地依赖，完 全靠别人来担当一定的角色和功能，自己坐享其成。 对团队的误解之七： 局外人 有一些人总是把团队看成是我之外的东西，所以 他们老感觉团队是团队，我是我。每当自己在工作中遇 到困难时，就想到向团队求助。而每当自己对工作负有 责任时，又要把责任推卸给团队。他们与团队之间保持 着一种若即若离的关系，当团队出现问题时，他们不是 抱着积极的态度去找问题想办法为团队解决问题，而是 不把自己当作团队中的一员，而象旁观者一样，站在一 边看笑话，指责团队这样不对，那样不好。当团队积极 发展取得成绩时，他们又会来分享团队取得的成绩，以 及由于成绩给团队成员带来的好处。 对团队的误解之八： 对团队的期望的偏差 有些人对团队的期望有偏差。他们认为既然称得上 是团队，那么团队成员就应该在各方面都表现出一致性 ，无论在自觉性方面，还是在个人的性格爱好方面，以 及对问题的看法和处理问题的方式方面，而且做什么事 情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。他们是 把团队当成过去一些年社会上经常宣传的先进集体来看 待。 对团队的误解之九： 把团队当成一种工具 我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来决定。不 管我的部门发生什么事都要先跟我说，由我来解决。最好是 在部门内解决，不经过我的允许不准出去对团队以外的人说 咱们团队里的事，家丑不可外扬，否则便是没有团队精神。 有些领导在部门中遇到他们解决不了的问题或是下属不听他 们的话，他们就会把团队这顶帽子搬出来，给人家扣帽子： “你们总说团队，瞧！就像你们这样能建设团队？我们现在 就是要把我们的部门建设成一个团队，那么就看谁为了这个 团队，谁支持团队建设，谁在破坏团队建设！” 为什么有不良团队 --- 从“我”分析起 • • • • • • 表现一：物以类聚，人以群分 表现二：他有什么了不起 表现三：谁的人 表现四：总是看别人身上的缺点 表现五：各人顾各人 表现六：严于律人，宽于待己 为什么有不良团队 --- 从“组织”分析起 • • • • • 表现一：团队的目标不清晰 表现二：团队领导的领导风格不适宜 表现三：团队的沟通机制不通畅 表现四：团队的冲突管理不健康 表现五：团队的规范没有跟随团队阶段 发展而发展 • 表现六：团队对外界变化的环境不能及 时调整和适应 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 监控进度与目标 演练冲突管理 的对比情况 决定责任制还 定义角色和职责 是自制的团队 改进流程 评估团队 团队形成 及时培训 团队终止 回顾和学习 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 庆贺成功 确定方向 团队发布 招集关键的人 定义目标和范围 识别技能 团队发现 确立团队要求 核心组 团队训练 确定团队 运作指南 A 情境处理 • 某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨，虽无明 文规定，但公司负担一切费用。但现在由于紧缩预算，过去这 一做法不能再继续实施了。公司总部要求你制定一套关于部门 员工到外面出席会议的制度。过去，当面临问题时，员工们一 直都能够给予较大帮助，他们也知道公司在紧缩预算。你所领 导的团队完成任务的业绩相对比较稳定，员工之间也比较信任。 你将： • A 自己制定一套出席外部研讨的制度，并确保部门人员能够按 照你制定的制度执行。 • B 在吸收员工的建议的基础上，制定一套制度。 • C 让员工拟订一份制度，由你来审核批准； • D 与员工们一起工作，肯定他们在拟订制度工作中所做的贡献。 B 情境处理 • 你调任到一个新的部门做经理，这个部门在过去的 三个月中业绩一直在滑坡，他们也许没有很好的能 力把工作做好，但是他们有很高的工作热情，你将： • A 让全体成员了解大他们在过去 3 个月中的不令人 满意的工作结果，让他们找出问题，并设法解决； • B 再次明确工作结果应该达到的目标，提供工作知 道，并密切监督他们的工作 • C 参与并支持团队成员为寻找问题的原因和解决方 法所做的工作； • D 结合他们的建议和想法，再次明确工作结果应达 到的目标和工作计划 为什么采用不同的领导方式？ • 采用的领导方式需要考虑哪些因素？ 考虑团队目前所处的阶段 考虑团队成员个体的能力、风格 考虑需要完成的任务性质 受到大环境的影响 一、团队的价值 二、团队发展 团队发展的 5 个阶段 老化团队的发展问题 三、团队冲突 四、团队角色 五、建设团队的途径 团队发展的 5 个阶段 衰痛期 第五阶段 高产期 第四阶段 稳定期 第三阶段 动荡期 第二阶段 成立期 第一阶段 团队发展的第一阶段：成立期 衰痛期 第五阶段 高产期 第四阶段 稳定期 第三阶段 动荡期 第二阶段 成立期 第一阶段 团队刚组建，成员的士气高昂，对自 己、对公司的未来充满了希望，但由 于都是新员工，没有经过培训，他们 的工作能力很低。 成立期的行为特征 · 对公司未来的发展具有很高的期 望。 · 每一位成员在新的团队都表现得 那么热切、那么投入。 · 团队成员之间表现得彼此彬彬有 礼、很亲切。 · 表现出对管理者权力的依赖。 · 表现出较低的工作能力。 团队发展的第一阶段：成立期 常见的问题与对策 问题： 对策： • 没感到有什么问题要解 • 自己心理没有很好的目 标，标准也不明确，对 情况了解了再说吧 • 等有问题时再说 • 顺其自然 • 通过召开会议、小组会 来创造沟通机会与场合 • 为团队制定发展目标； • 制定培训计划 • 提升成员的各方面能力， 接受新的挑战 • 制订团队的各项规则 团队发展的第二阶段：动荡期 衰痛期 第五阶段 高产期 第四阶段 稳定期 第三阶段 动荡期 第二阶段 成立期 第一阶段 团队成员感觉到原来的期望与现实之 间存在的差距，所以他们的士气低落 。这时他们的能力还没有培养起来， 所以能力也很低。 动荡期的行为特征 · 团队成员感觉到了自己原有的期望 与现实的差距 · 对眼前的现实感到不满 · 团队成员之间开始争夺职位和权力 · 领导者的威信开始下降 · 团队成员感到自己很迷惑而无法战 胜 · 团队成员开始流失 · 团队中有“小团队”出现。 团队发展的第二阶段：动荡期 常见的问题与对策 问题： 对团队的现状抱听 之任之、消极的态 度，认为是“大浪 淘沙”的过程 对策： 和团队成语一起建立共同的目标 确立与维护规则 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成 员就有争议的问题发表自己的看法。让 大家懂得“游戏规则” 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对 团队中出现的消极的、不利的应给予及 时的纠正。是团队建立起良好的团队文 化氛围。 引导团队成员正确认识成员之间的性格 差异，并在团队成员中允许这种差异的 存在。利用这种差异有意识地表培养团 队各种角色。 尽快提高团队成员的工作能力。 团队发展的第三阶段：稳定期 衰痛期 第五阶段 高产期 第四阶段 稳定期 第三阶段 动荡期 第二阶段 成立期 第一阶段 人员基本上稳定了，成员也具备了一 定的工作能力，开始为公司创造效益 了。 稳定期的行为特征 · 团队成员基本稳定 · 团队的冲突和派系开始出现 · 团队领导对团队中的派系表现出倾向 性 · 团队成员的工作能力开始显现出来了 · 团队领导把主要精力从关注团队成员 转移到督促团队成员创造工作业绩上来 了 · 团队领导自身的缺点开始暴露出来了 团队发展的第三阶段：稳定期 常见的问题与对策 问题： 认为都步入正轨，只抓 业务了 停留在了“稳定期”了 对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的 沟通方式 消除团队中的“不谐之 音” 尽可能多地授权给团队 成员 激励团队成员 团队发展的第四阶段：高产期 衰痛期 第五阶段 高产期 第四阶段 稳定期 第三阶段 动荡期 第二阶段 成立期 第一阶段 团队的士气空前高昂，团队成员 关系和谐，团队成员的能力也达 到期望。 高产斯的行为特征 · 团队成员能够胜任自己的工作 · 团队中的派系观念淡化甚至基 本消除，团队成员之间开始合作 · 团队成员对团队的未来充满了 信心 · 团队出现颠峰的表现 · 团队成员能为领导分担工作 团队发展的第四阶段：高产期 常见的问题与对策 问题： 认为已经很好了， 看不见问题了 对策： 团队领导与团队成员共同研究制定更高、 更具挑战性的目标。使团队成员能够看 到新的希望，感觉有奔头。 设法留住优秀的员工。帮助制定个人发 展计划，鼓励员工发展。 对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承 诺。 及时发现“高产期”表面下的矛盾与问 题 团队发展的第五阶段：衰痛期 衰痛期 第五阶段 高产期 第四阶段 团队再往前没有多少发展空间。成员 不满足目前的处境，想得到更高的回 报。团队不再有共同目标，成员之间 在利益层次上矛盾多起来。 衰痛期的行为特征 稳定期 第三阶段 动荡期 第二阶段 成立期 第一阶段 · 团对成员认为自己的工作业绩 得不到及时的肯定。 团队的发展空间不大了。 团队领导不再关心团队成员 有些团队成员个人的发展速度远 远超过团队的发展速度 人心散乱 业绩下滑 团队发展的第五阶段：衰痛期 常见的问题与对策 问题： 团队领导不能正确看待 现实，客观分析问题， 怨天尤人 团队领导不能从自身找 出问题 对策： 重新界定或制定新的团 队目标 重新调整团队的结构和 工作程序 消除积弊 老化团队的发展问题 面对老化团队现状只能做出两种选择： 继续维持现状 大胆变革 团队领导维持现状的好处与坏处 维持现状的好处 维持现状的坏处 •· 工作上的事情不用太操心，•· 这种维持现状的情况只会使团队走 费力。 下坡路。 •· 现在多少还算有一些生产 •· 因为其他团队在发展，市场也在不 力。 断变化，到时候，团队领导想主观上 维持现状势必很困难，实际上是冒着 •· 不得罪人。 巨大的风险。 •· 如果上司对团队及团队领导提出更 高工作目标要求时，团队领导会因感 到不适应，而不能胜任。 •· 等死。 •维持现状的好处小于维持现状的坏处 团队领导大胆变革的好处与坏处 维持现状的好处 维持现状的坏处 •· 发掘团队的机会点 •· 证明自己的能力 •· 如果成果团队成员都有 好处 •· 总比等死强 •业绩下降甚至垮掉 •· 变动现有利益格局和旧 习惯，招人嫌 •· 自己不一定能驾驭，说 不定声名扫地 •变革的好处小于变革的坏处 老团队的“突破口” • • • • • 做思想工作 更换新人 从技术层面上引进管理 使用“空降兵” 改变团队规则 一、团队的价值 二、团队发展的五个阶段 三、团队角色 团队角色分析 团队角色的启示 团队角色与组织角色的互补 团队角色的认知 四、团队冲突 五、建设团队的途径 西游记故事 • 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经， 这四个人如何评价 • 这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体 中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经这样 的大事情来。 • 这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛盾，但 他们有着共同的目标和信念，那就是西天取经 / 有着不 同的作用，关键时候总能相互理解和团结一致，最后形 成了一个有力量的团队。 • • • • • • • • • • • • • • 药箱 6 手提收音机 13 打火机 2 3 支高尔夫球杆 11 7 个大绿色垃圾袋 7 指南针（罗盘） 14 蜡烛 3 手枪 12 一瓶驱虫剂 5 大砍刀 1 蛇咬药箱 10 一盒轻便食物 8 一张防水毛毯 4 一个热水瓶 9 团队角色分析 • 公司作为一个团队，是由不同的角色组成的 • 团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进者、创新 • 者、信息者、监督者、凝集者、完善者。 实干者 协调者 完善者 凝聚者 推进者 八种角色 创新者 监督者 信息者 团队角色之一：实干者 • 他们对于社会上出现的新生事物不感兴趣，甚至对新 生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受 新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们 对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改 变，给一个种逆来顺受的感觉。 • 当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢 兢业业踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特 别是领导留下一种务实可靠的印象。 实干者的优点 实干者的缺点 · 他们在工作中有一定的 · 他们往往对工作中所遇 组织能力，并具有较丰富的 到的事情缺少灵活性； 实践经验； · 他们对自己没有把握的 · 他们对工作总是勤勤恳 意见和建议没有太大的兴趣。 恳，吃苦耐劳，有一种老黄 · 缺少激情和想象力。 牛的精神； · 他们对自己的工作有比 较严格的要求，表现出很强 的自我约束力。 团队角色之二：协调者 当他们遇到突职其来的事情发生时表现得沉重 、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具 有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的 能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情 绪和态度，具有较强的抑制力。 协调者的优缺点 协调者的优点 协调者的缺点 · 他们比较愿意虚心听取团 队内、外部其他人那些对工 作有价值的意见和建议。 · 他们能够做到对来自其 他人的意见，不带任何偏见 地兼收并蓄。 · 他们对待事情、看问题 都能站在比较公正的立场上 ，保持客观的公正的态度。 ·· 一般情况下，他们在智力 水平上表现得比较一般，他 们身上并不具备太多的非凡 的创造力和想象力。 · 注重人际关系，容易忽 略组织目标。 团队角色之三：推进者 他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一 反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情 能从多方面考虑解决问题的方法。 这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快 能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困 难和改进工程流程。 推进者的优点 ·· 他们在工作中不论做什么 事情，总是表现得充满活力 ，身上有使不完的劲。 · 他们勇于向来自各方面 落后的、保守的传统势力发 出挑战。 · 他们永远不会满足于现 在所处的环境，勇于向低效 率挑战； · 他们对自己的现状永远 不能满足，并敢于向自己的 自满自足情绪发出挑战。 推进者的缺点 · 他们在团队中往往表现得 有些好激起争端，遇到事情 表现得爱比较冲动，容易产 生急燥情绪。 · 瞧不起别人。 团队角色之四：创新者 他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许 多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到 的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。 创新者的优点 创新者的缺点 他们在团队中表现得才华横 溢； · 他们具有超出常人的非 凡的想象力； · 他们头脑中充满了聪明 和智慧； · 他们具有丰富而渊博的 知识。 · 他们往往给人一种高高在 上，象一个救世主的印象。 · 他们不太注重一些细节 问题上的处理方式。 团队角色之五：信息者 他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热 情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛 ，各方面的消息都很灵通。 信息者的优点 信息者的缺点 · 他们喜爱交际，具有广泛 与人联系沟通的能力； · 他们对新生事物比其他 人显得敏感许多； · 他们求知很强，并且很 愿意去不断地探索新的事物 ； · 他们勇于的去迎接新的 各种新的挑战。 · 他们常常给人留下一种事 过境迁，兴趣马上转移的现 象。 · 他们说话不太讲艺术， 喜欢直来直去，直言不讳。 团队角色之六：监督者 他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对 人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢 比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动 过程。 监督者的优点 监督者的缺点 · 他们在工作中对人对事表 现出极强的判断是非的能力 ； · 他们对事物具有极强的 分辩力； · 他们总是讲求实际，对 人对事都抱着实事求是的态 度，有一是一，有二是二。 ·· 他们比较缺乏对团队中其 他成员的鼓动力、煽动力； · 他们缺乏激发团队中其他 成员活力的能力。 团队角色之七：凝聚者 他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人 保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对 人、对事都表现的比较敏感。 凝聚者的优点 凝聚者的缺点 · 他们喜欢社交活动，对周 ·· 他们常常在危机时刻表现 围环境和人群具有极快的适 的优柔寡断，而不能当机立 应能力； 断。在团队中不断起到决定 性作用。 · 他们的言行具有以团队为 导向的倾向，能够促进团队 成员之间的相互合作。 团队角色之八：完善者 他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为了 处世都很认真，对待事情力求完善。 完善者的优点 完善者的缺点 · 他们做事情总是持之以恒 · 他们在工作中，处理问题 ，而决不会半途而废； 时过于注重细节问题，为人 处事不够洒脱，没有风度。 · 他们在工作中表现的很勤 劳； · 他们对工作认认真真，一 丝不苟，是一个理想主义者 ，追求尽善尽美。 练习： 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取 经的故事中四个人分别扮演了什么角色？ 实干者 协调者 完善者 监督者 凝聚和完善的作用 推进者 孙悟空 创新和推进的作用 创新者 沙和尚 协调与实干的作用 八种角色 凝聚者 唐僧 信息者 猪八戒 信息与监督的作用 团队角色的启示 • 启示一：每一种角色都很重要 • 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 • 启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共 存的，团队领导要善于用人之长，容人之短 • 启示四：尊重团队角色差异 • 启示五：合作能弥补能力不足 团队角色启示一：每一种角色都很重要 • 协调者是团队中必不可少的 • 实干者在团队中起着非常重要的作用 • 同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、 信息者、监督者、凝聚者、完善者 • 因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。 团队角色启示二：一个人不可能完美，但团队可以 三个臭皮匠赛过诸葛亮 1 个人不可能具有 8 个角色特征，所以 1 个人 不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过 不同角色的组合而达到完满。 1 个人有可能同时具有好几个角色特征。团队 领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来 完善团队功能。 团队角色启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共 存的，团队领导要善于用人之长，容人之短团队角色 一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然 离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组 成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就 必须要用人之长、容人之短。 团队是由一群并不完满的人组成的，团队领导 是设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完 美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一 支高绩效的团队。 团队角色启示四：尊重团队角色差异 每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一 种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应 该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的 事实，并尊重别人的不同。 启示五：合作能弥补能力不足 每一个能力都有一定限制，那么怎样能使每个 人有限的能力在团队中发挥更大的作用？ --- 合 作 组织角色与团队角色的差异 组织角色 团队角色 在组织内的每一 团队中有 8 种角色， 个人，都有其不同的 他们是实干者、协调 组织角色。一个部门 者、推进者、创新者、 中有部门经理、经理 信息者、监督者、凝 秘书、软件开发人员， 聚者、完善者。 表现为他们不同的职 务、职位。 组织角色 角色种类 组织任命 团队角色 产生方式 自发生产。与组织角色的 产生方式截然不同，团队 的这 8 种角色是由个人的 性格特点，以及他们的生 活经历、个人阅历决定的。 组织角色 团队角色 强制程度 强制 无论他是软件开发部经理、经理 秘书，还是软件开发工程师，在 任命或是招聘时都有对他们的职 务要求，并用职位说明书加以规 范。企业管理者对他们是有明确 的职责要求的。，由于所担任的 组织角色不同就会产生不同的分 工。组织角色强调个人完成他们 自己职责内的任务，没有共同的 责任。公司通过考核与奖惩强制 他们履行自己的职责。 自觉、自愿 与组织角色不同。团队角色是 在团队成员之间，通过长期接触 自觉产生的。正因为团队角色是 自觉产生的，所以团队成员之间 的地位是平等的，没有组织角色 中的上、下级，领导与被领导的 关系。 组织角色 团队角色 奖励与惩戒 · 当组织目标完成得好时， · 当团队目标完成得好时， 组织角色就有可能会受到表 团队的绩效自然而然的就提 扬，奖励甚至是晋级、升职、高了。团队绩效提高了，团 加薪。 队成员就会分享团队的成果。 · 当组织目标完成得不好处，· 当团队目标完成得不好时， 组织角色就有可能得到各种 团队的绩效就会跟着降低。 处罚。 团队绩效下降从而使团队角 · 组织角色有特定的、制度 色间接受的惩罚。 化的奖惩办法 · 没有制度化的奖惩办法。 组织角色 团队角色 领导方式 ·· 是上级给下级命令的方式 · 领导向下属进行授权 · 下属在工作中表现得不好就 会受到领导的批评 · 更为严重者组织会给予各种 处分 · 引导成员认知自己的角色， 从而自学发挥作用 · 补充团队中缺少的角色 · 给团队成员当顾问。 地位 在组织角色中存在着明显的 在团队中成员之间都是平等 地位差异，他们中间分为上 的只有角色的不同，没有地 级下级，有经理、秘书和工 位上的差别。 程师。 组织角色与团队角色的差异 描述 组织角色 职位说明书 产生方式 任命、聘任 强制性 组织强制 团队角色 互相认知 做得好时 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪 自觉、自愿、自然 成员之间的自觉约束 和规范 团队绩效提高，从而 奖励个人 做得不好 惩戒 时 实现方式 履行职位职责 地位 依组织中指挥链而定 团队进行下降，从而 惩戒个人 充分合适的角色 平等 团队角色与组织角色的互补 • 一项调查表明，组织角色所规定的职责 实际只能是一个组织所真正需要的职责 的 30% ，而余下的 70% 组织所需要做的 事情是无法通过组织角色来完成的，或 者说，无法用职职责来加以规定的。这 7 0% 的完成，必须发挥团队角色。 团队角色的认知 • 发展团队角色中的障碍在那里？ √ 成员自己不知自己的团队的角色。 在组织角色为主导地位的组织中，人们认为 自己的角色是被动的。感觉认知自己的团队角色没有 什么用。 √ 有人认为承认自己的角色有时会吃亏。 √ 有些人特别是团队的领导，总认为自己是多种角色。 要点一：认知自己的团队角色 在团队中为什么会出现自己不认知自己团队角色 的问题呢？ • 原因之一：在组织中对认知自己的团队角色没 有迫切需要。 • 原因之二：团队角色模糊。 • 原因之三：承认自己的角色会吃亏。 原因之一： 在组织中对认知自己的团队角色没有迫切需要 • 在组织中，组织角色是具有强制性的，因此人 们总是习惯于认为自己的角色是被动的。另一 种原因是因为在传统的思想体系下，人们往往 比较重视组织角色，认为组织角色是领导任命 的，具有权威性，也比较容易为别人所接受， 即使别人不想接受也得接受，因此会认为组织 角色比较有价值。 原因之二： 团队角色模糊 • 认为自己是多种角色，对自己的角色认识不清，对团队角 色的概念比较模糊。 • 有些人特别是中层管理者存在着对自己的团队角色认识不 清的问题，认为自己是部门经理，就什么事都要参与，什 么事都要做主，把自己看成是万能的人才，对什么事都大 包大揽，听不进下属的意见，从而忽略了部门中其他人员 的团队角色。这样长此以往，势必会挫伤下属的积极性， 淡化了具有鲜明团队角色特色的下属的团队角色感，从而 造成部门中团队角色概念模糊。团队角色模糊的人对团队 是极其有害的，因为团队的特色就是有不同的团队角色， 如果团队角色模糊了，团队的特色没有了，组成团队的就 失去了真正的意义，团队将不再有别于其他组织形式。 原因之三： 承认自己的角色会吃亏 • 团队中的 8 种角色都是优、缺点相伴的。因此，谁承认了自己 的团队角色就等于承认了自己的缺点。而组织角色中不存在这 个问题，它只是在肯定你的职责，所以有人认为承认自己的团 队角色会吃亏。 • 出于人的本性，谁都存在侥幸的心理，希望自己的缺点模糊一 些，尽量不让别人看出来，有时即使有人提出来也能不承认就 不承认。 • 另一种想法是认为自己承认自己是某角色，会引导别人特别是 自己的领导或主管认定自己归类到某种团队角色，这样会对自 己的前途发展不仅起不到好作用，反而起到限制作用。因为根 据企业实际，比较普通的规律是你的上司属于哪种类型的团队 角色（尽管他自己没有公开承认）他就比较看得上与自己具有 与他相同类型的团队角色，而不认同其他类型的团队角色。 • 一个人不管你自己承不承认你的缺点，它都是客观存在的，不 能因为你不承认它就不存在。即使别人不公开说出来也不等于 人家不知道你的缺点。 • 受中华民族悠久的文化传统影响，中国人习惯于在公开场合多 说别人的优点，不习惯于听到别人说你的短处。 • 团队角色恰恰是给人以客观的评价。团队角色正是帮助你正确 地看待自己，使自己能有意识地发挥自己的长处。如果你适合 做实干者，你就踏踏实实做一位实干者，就不要想入非非地做 创新者。这样对你个人的发展是有利的，俗话说：知已知彼， 百战不殆。这样会很快找到自己的位了，使自己少走弯路。 要点二：认知别人的团队角色 • 故事：在原始森林中，有一对瘸子和瞎子结伴而行。 瘸子走路很慢，瞎子因为看不见路一脚深一脚浅也走 不快。这时天就要黑了，瘸子心里很着急，于是就埋 怨瞎子：“都是因为你看不见路才走这么慢！”，瞎 子也不甘示弱：“我的腿又没有毛病，你要是走得快， 我不就跟着走得快了吗，还埋怨我？” 这个故事中我们可以看到，人的习惯思维方式是总 是看到别人的缺点，看不到自己的缺点，拿自己的优 点去同别人的缺点比。 • 在团队中团队成员不应该把别人身上的性格特点非要 按自己的标准机械地给分成优点和缺点。在不同的场 合、不同的时间里人的性格特点有时会表现成是缺点， 而有时又表现出它优点的一面。性格特点是相辅相成 的，团队成员要学会尊重别人的性格特点。作为领导 要正确认识下属的优点和缺点，不要总是盯着他们的 缺点，或是以其缺点掩盖其优点。领导者要学会善于 发现别人的优点，特别是他扮演团队角色所需要的优 点。发挥下属的长处，包容下属的短处。 • 团队成员之间团队角色的认知需要有一个过程。 要点三：让别人认知自己的团队角色 • 告诉别人你喜欢成为哪种角色 • 让别人表达对你的角色的印象和评价 练习：团队角色问卷 • 对下列问题的回答，可能在不同程度上 描绘了您的行为。每题有 8 句话，请将 1 0 分分配给这 8 个句子。分配原则：最能 体现您行为的句子分最高，以此类推。 最极端的情况也可能是 10 分全部分配给 其中的某一句话，根据您的实际情况把 分数填入后门的答题纸中。 团队角色答题纸 大 题 号 实 协 推 创 信 监 凝 完 干 调 进 新 息 督 聚 善 者 者 者 者 者 者 者 者 1 G D F C A H B E 2 A B E G C D F H 3 H A C D F G E B 4 D H B E G C A F 5 B F D H E A C G 6 F C G A G E B D 7 E G A F D B H C 合计 • 1 。我认为我能为团队做出贡献是： A. 我能很快地发现并握住新的机遇 B. 我能与各种类型的人一起合作共事 C. 我生来就爱出主意 D. 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我 就及时把他们推荐出来 E. 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力 F. 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇 G. 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的 H. 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合 理的替代方案 • 2 。在团队中，我可能有的弱点是： A. 如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快 B. 我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽 容 C. 只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多 D. 我的观点看法，使我很难与同事们打成一片 E. 在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至武 断 F. 可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同 G. 我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情 H. 我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞 糟 • 3 。当我与其他人共同进行一项工作时： A. 我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力 B. 我随时注意防止粗心和工作中的疏忽 C. 我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太 远 D. 在提出独到见解方面，我是数一数二的 E. 对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的 F. 热衷于寻找最新的思想和新的发展 G. 我相信我的判断能力有助于做出正确的决策 H. 我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都组织得井井有条 • 4 。我在工作团队中的特征是： A. 我有兴趣更多的了解我的同事 B. 我经常向别人的见解进行挑战与坚持自己的意见 C. 在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张 D. 我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能 E. 我不在意使自己太突出或出人意料 F. 对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美 G. 我乐于与工作团队以外的人进行联系 H. 尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要地时候下 决心。 • 5 。在工作中我得到满足，因为； A. 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择 B. 我对寻找解决问题的可行方案感兴趣 C. 我感到，我在促进良好的工作关系 D. 我能对决策有强烈的影响 E. 我能适应那些有新意的人 F. 我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见 G. 我感到我的身上有一种使我全身心的投入到工作中去 的气质 H. 我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地 • 6 。如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A. 在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方 案 B. 我比较愿意与哪些表现出积极态度的人一道工作 C. 我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担 D. 我天生的紧迫感，将有助于我们不会落后在计划后面 E. 我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题 F. 尽管困难重重，我也能保持目标始终如一 G. 如果集体工作没有进展，我也采取积极措施去加以推动 H. 我愿意开展广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作 • 7 。对于那些在团队工作中或在周围人共事时所遇到的问题； A. 我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦 B. 别人可能批评我太重分析而缺少直觉 C. 我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展 D. 我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来 E. 如果目标不明确，让我起步是很困难的 F. 对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清 G. 对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人 H. 当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观 点 一、团队的价值 二、团队发展的五个阶段 三、团队角色 四、团队冲突 五、建设团队的途径 团队冲突的 5 种处理方式 两种行为方式： • 合作性行为 --- 一方力图满足对方愿望的行为， 越努力满足对方的愿望和要求，那么合作性也 就越强。 • 武断性行为 --- 力图满足自己愿望的程度，其 越想让对方满足自己的愿望和要求，那么武断 性也就越强。 接受冲突 管理冲突 在任何一个企业，合作、竞争和冲突， 三者都是可以并存的。 冲突管理的重点，就是如何将这三者， 调理到对企业最有利的局面 团队托马斯 - 基尔曼模型 武断 竞争 合作 妥协 不武断 回避 迁就 不合作 合作 合作性 方式一：竞争 这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。 这种情形下，双方各自站在自己部门的职责或利益上 ，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定 要分出个胜负、是非。 竞争方式的特征： 正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； 冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在冲 突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响； 竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自 己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他 人则是错误的。出现问题时试图让别人承担责任； 只顾胜负，不顾冲突带来的后果 方式二：回避 冲突双方既不采取合作性行为，也不采取 武断性行为。“你不找我，我不找你”，双 方回避这件事。 回避方式的特征： 既不合作也不武断； 这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现； 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略； 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发 生正面对抗。 方式三：迁就 团队冲突的双方中有一方高度合作的，不武断的 ，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或 牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的 ，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对 方的要求和利益。 迁就方式的特征： 高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标 ；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违 规行为并允许他继续这样做； 迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在 自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺 牲。 方式四：妥协 冲突双方都有部分合作性，但又都有部分 武断。这种情形下双方都“你让三分，我让 三分”，双方都让出一部分要求和利益，但 同时又保存了一部分要求和利益。 妥协方式的特征： 界于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共 同分享利益时，则会带来妥协的结果； 没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并 接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明 显特点是，双方都倾向于放弃一些东西； 冲突双方的基本目标能达成，团对成员之间的关系也能维 持良好； 团队冲突得到暂时解决。 方式五：合 冲突双方高度合作，并且高度民主武断。 就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利 益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益 ，并最终达成共识。 合作方式的特征： 对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望 满足对方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的 意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不 同的观点； 合作的双方都试图找到赢 - 赢的解决办法，使双方目标均 得以实现，寻求综合双方见解的最终结论； 相互尊重与信任； 团队冲突得到完全消除。 一、团队的价值 二、团队发展的五个阶段 三、团队冲突 四、团队角色 团队角色分析 团队角色的启示 团队角色与组织角色的互补 团队角色的认知 五、建设团队的途径 建设团队的阻力 • 很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管理者和员工， 都习惯于以组织机构、组织角色为主导地位的传统的管理方式。 这种方式在他们的头脑中根深蒂固，而是他们从来就是以此来塑 造自己，来衡量别人的。 • 所以当组建团队这样与传统的管理方式完成不同的组织形式时， 必然会遭到来自各个方面的阻力。 团队建设主要的三个方面： √ 组织的障碍 √ 管理层的障碍 √ 员工的障碍 组织的障碍 • • • • 障碍一：等级和官僚结构 障碍二：自上而下的管理方式 障碍三：死板、无风险的企业文化 障碍四：信息的传递往往是自上而下的 组织的障碍一：等级和官僚结构 • 很长时间以来我们实行的都是等级分明的管理方式， 总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，员工就 是员工。员工就要绝对服从部门经理的领导，部门经 理就要绝对服从总经理的领导。而团队这种形式恰恰 是削弱了这种分明的等级制度。在很多时候，团队角 色不如僵硬的组织等级差别重要，这种组织等级差别 对有效的团队工作来说是严重的障碍，因此，那些采 用团队工作方式的组织常尽力去减少等级标志，这无 疑会遭到来自传统管理方式的阻力。 组织的障碍二：自上而下的管理方式 • 在我们的组织中长期以来一直保持着自上而下 的金字塔式的管理方式，常常是一个部门经理 来管理所有的部门成员。而团队所采取的则是 矩阵式的管理方式，部门中的每一位成员都参 与部门的管理。 组织的障碍三：死板、无风险的企业文化 • 一个企业、一个部门多年一直这样维持着，大家都感 到很正常、很习惯，现在要搞什么团队，谁知道团队 到底是个什么样？人们不相信团队能够带来什么效果， 甚至有人会认为个人比团队更容易管理，弄不好搞团 队还会带来更多的麻烦，还不如维持现状呢！ 组织的障碍四：信息的传递往往是自上而下的 • 在自上而下的管理方式下，人们已经习惯于听 领导自上而下地传递着各种信息，而团队的管 理方式是矩阵式的，并且在团队中有信息者这 样的团队角色，所以信息的来源不再是唯一的。 这是传统的管理方式所不容易接受的。 管理层的障碍 • • • • • 障碍一：管理者害怕失去权力和地位 障碍二：管理者害怕团队不再需要他们 障碍三：管理者没有及时授予他人权力 障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持 障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任 管理层障碍一：管理者害怕失去权力和地位 • 组织机构自上而下的管理方式决定了在组织中 管理者具有很多的权力和相应的社会地位，而 团队的工作方式削弱了管理者的权力。管理者 出于自身利益的考虑，害怕失去自己的权力， 动摇自己的成员心目中的地位，就会极力反对 团队这种形式。 管理层障碍二：管理者害怕团队不再需要他们 • 在组织机构中领导对于成员是唯一的管理角色， 只有他能对别人发号施令，而成员没有权力管 他的事情。而团队中有八种不同的团队角色， 他们都分别担当着相应的管理角色，所以领导 们会感觉的团队不再那么需要他们了，他们就 会出来反对团队这种形式存在。 管理层障碍三：管理者没有及时授予他人权力 • 团队与组织机构的不同之处中有一点是很重要的，就 是管理者要给团队成员及时的授权。在传统的管理方 式下，管理者习惯于自己独揽大权，什么事都要向他 请示汇报，成员只有让你干什么你就干什么，在这种 情况下，成员的角色是单一的，大家都是一种角色。 而团队需要有 8 种不同的团队角色，所以的管理者不 及时授权的情况下，是组建不成团队的，它将成为组 建团队的阻力。 管理层障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持 • 团队是与传统的组织机构完全不同的新的一种形式， 成员对团队这种新的形式不了解，比如：他们不懂得 在成员中怎样表达自己的观点和看法，不懂得自己应 该在团队中扮演什么团队角色，怎样扮演这个角色等 等。这就需要管理者为成员提供足够的培训和指导。 同时组建团队也需要有一些资源，这就需要管理者的 鼎力相助。如果缺少管理者的足够的培训和支持，也 将会成为组建团队的障碍。 管理层障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任 • 在团队中管理者在向团队成员授权的同时还应 向团队成员授责。每一位团队成员在团队中担 当不同的角色，他们都应该担当起相应的责任。 如果管理者没有让员工担负起应负的责任，那 么他们就不会真正担当起团队的角色，团队仍 然组不成。 员工的障碍 • • • • • 障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可 障碍二：害怕失去个性 障碍三：害怕团队会带来更多的工作 障碍四：害怕承担责任 障碍五：害怕冲突 员工的障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可 • 有些员工特别是优秀的员工他们独立干工作干得很出 色，并且能得到能很好的回报，与此同时也显示出了 他个人的能力。而在团队中更多的是体现整个团队的 力量和价值，个人的作用显现的不明显。所以他们对 组建团队是持反对意见的。 员工的障碍二：害怕失去个性 • 有些成员会想：“我们都是这样长大的”，要 想改变可真不容易。我们从读书，考学校到工 作都一直在追求自己的成绩、个人的表现，习 惯于单打独斗，现在要想转变理念和目标，以 团队为中心，的确很困难。 员工的障碍三：害怕团队会带来更多的工作 • 在组织机构中员工只要完成自己的工作职责， 按照组织规定的绩效考核标准去做，就会得到 应有的回报，而不用花太多的时间和精力去考 虑其他的问题。在团队中除了这样工作外还要 担当某种团队角色，参与团队的管理，增加了 许多工作量，所以对组建团队有抵触情绪。 员工的障碍四：害怕承担责任 • 在团队中工作肯定是要比在组织机构中工作承 担更多的责任。在组织机构中只要对自己的工 作负责任就可以了，而在团队中工作还要担负 起你所担当角色责任，比如：你是一个信息者， 那么团队中如果因为缺乏信息而影响了团队的 工作效率，你就要负责任了。有些成员因为不 愿承担责任而反对组建团队。 员工的障碍五：害怕冲突 • 在组织机构中，由于采用的是自上而下的管理方式， 成员都是受管理者的统一领导，成员之间直接表达自 己观点的机会比较有限，大多数时间都是你干你的， 我干我的，与其他成员之间发生冲突的机会也就比较 少。在团队中成员要担当一定的角色与其他成员发生 冲突的机会就会增多，比如：你在团队中是一个完善 者，你就要经常给其他成员的工作挑毛病，其他成员 不服气，这时就会发生冲突。所以有些成员因为害怕 冲突而拒不接受团队这种形式。 建设团队的 4 种途径 • 我们怎么才能克服组建团队的阻力呢 ? 可以通 过 4 种途径组建团队 : 途径一：人际关系途径 途径二：目标导向途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径 建设团队的途径 : 途径一：人际关系途径 途径二：目标导向途径 建设团队途径一：人际关系途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径 • 通过增进交往，增进团队成员之间的感情、了解和信 任 领导可采用的方式： 领导容易出现不恰当的类型： •找自己的人 •“ 老母鸡”型 •人际关系朋友化 •“ 我的人”型 •为下属争取利益 •“ 团结”型 方式一：找自己的人 领导可采用的方式： 找自己的人 人际关系朋友化 为下属争取利益 • 团队领导为了在团队中扩大自己的势力范围，在团队 成员中找自己。 • 许多团队领导认为只有在团队中有一批人一心一意跟 着自己干，自己心理才踏实，才会稳固自己在团队中 的领导地位。认为在任何团队中都不可能所有的成员 全都是拥护团队领导的，一定会有些团队成员是站在 团队领导的对立面的或者对团队领导采取不冷不热的 不以理睬态度。 领导可采用的方式： 找自己的人 人际关系朋友化 为下属争取利益 方式二：人际关系朋友化 • 团队领导为了维持团队的和睦，把与团队成员搞好关 系放在团队工作的第一位。团队领导认为团队存在的 基础是团队成员之间的和睦相处，只有在这个前提下 才能称得上是一个团队。否则大家在一起别别扭扭没 法工作，更不用说达到团队的工作目标。因此团队领 导会花费很大的精力用于他自己与每一个团队成员搞 好关系，有时还要帮助处理许多团队成员之间的矛盾 和问题。 领导可采用的方式： 找自己的人 人际关系朋友化 为下属争取利益 方式三：为下属争取利益 • 有的团队领导为了在团队中提高自己的威望，过分地 关心下属，为下属争取利益。他们通过给团队成员争 取过分的利益来收买下属的人心，认为作为团队领导 只有关心下属的利益，让下属感觉到跟自己干不会吃 亏，才能死心踏地的跟着自己干，为
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团队建设培训方案
高效团队建设培训 导 读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第1 页 前 言 大到国家、民族，小到企业、团 队、小组，凡是有人的地方，都 会 形成一种氛围。这种氛围与地 区人 的特性，每一个人的性格， 以及人 群中首领的个性有关，与 相互之间 的影响有关。 第2 页 ARS 战略最重要的概念就是实 现 “有组织的努力”，我们的领 导者 应刻意去营造这样的氛围。 第3 页 种 如果我们将这样一种氛围称为一种 文化，一种精神的话，就存在有两 形成的可能： 一是自由形成，任其发展。 二 是刻意建立，使其有利于发展， 有利于团结，有利于进步。 第4 页 每个人都渴望成功。成功不能 停留在“希望”的层面上。成功 的要素有很多，最重要的是加入 一个成功的团队，培养成功的素 质，进而获得成功。 第5 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第6 页 团队与团队精神 – 团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体。具有共同的利益和目标，是形成团队的 主 要条件。团队成员为之产生协作的愿望。 – 团队精神： 是团队全体成员共同认可、遵守 的信念、制度。 是浓缩的企业文化。 第7 页 团队与团队精神 主要包括三方面： – 吸引力： 共同的利益、集体的任务、共同的价值观、 信念及亲密的感情。 – 追随力： 团队中领导人的活动力，“权威” 的影响力。 – 约束力： 指挥权力、规章制度、组织纪律。 第8 页 全美收银公司（ NCR ）在德国开设的一 家分厂，在二战中变成了废墟。战争一结束， 该公司的董事会主席阿伦去现场视察，意外 地发现二名 NCR 的员工在清理残局，这时， 又有一美国兵开着坦克驶向工地，大声叫着 “你们这些家伙完成定额没有？！” 他也 是 NCR 的员工。他们对阿伦说：“我们知道 您 会来的！” 第9 页 战争可以毁坏他们周围的一 切，但是公司的信念，团队的精 神一直存在。 第 10 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 11 页 建立团队精神的重要性 企业要想实现永续经营的目标，取得 未来竞争优势，必须有一种强大的， 独特的企业文化支撑，在这种文化 下 的团队精神的建立，对企业的经 营和 发展有着深远的影响。 第 12 页 “ 管理教父”杜拉克曾说：印度至今落后， 就是因为它始终无法发展既现代又符合印度文 化的企业文化。印度目前经营最好的企业，仍 旧是全盘按照西方制度、文化经营的企业。而 日本能够快速发展起来，一方面是完全现代化， 另一方面又绝对日本式。日本人最大的长处是 善于把现代企业通过亲情关系家族化。 第 13 页 松下幸之助的用人之道：用最熟悉企业 理念，企业文化的人，而不是智商最高的 人。 具有敬业精神的人，可以把好的企业文 化传 遍几千人，几万人的组织。他们建立起 富有 团队精神的组织，代表着高涨的士气， 高昂 的斗志，坚强的意志，顽强的品质。凭 着大 家的诚心和信仰，共同努力，达成组织 目标 的同时，体现个人价值。 第 14 页 只要看普通员工的表现，就能了解企业的 性格。团队精神将带来面对困难的勇气和解 决 困难的智慧。 兵 团队 凝 传 承 第 15 页 聚 团队精神 团队与群体 工作群体 工作团队 • 个人目标 目标 • 团队和个人目标 • 个人绩效 责任 • 集体和个人绩效 • 个体化 协同配合 • 个体的和共同的 • 随机的或不同的 技能 • 相互补充的 第 16 页 团队行为曲线 工 表现出色的团队 作 表 现 真正的团队 工作群体 潜在的团队 团队绩效 伪团队 第 17 页 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一 定能塑造出优秀的个人” “ 单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也 不 能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互 支持 才能成功。” “ 没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完 美 的事业” —— 某上市公司员工语录 第 18 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 19 页 团队发展的四个阶段 组合期 1 、对团队规则不熟悉。 2 、彼此陌生，互相猜忌。 3 、对团队目标和个人目标不了解 4 、花了力气，效果不好。 5 、合适的人选、确定目标。 6 、运用社交活动、小组讨论。 第 20 页 团队发展的四个阶段 摸索期 1 、成员冲突、彼此敌对 2 、信息不通、出现混乱 3 、调整工作内容及角色 4 、开放沟通渠道、共享信息 5 、领导建立威信、沟通会议 6 、确定问题解决办法 第 21 页 团队发展的四个阶段 共识期 1 、执行或者修正既定计划。 2 、及时修正建立工作模式。 3 、建立团队忠诚。 第 22 页 团队发展的四个阶段 发挥期 1 、对队员适当鼓励。 2 、保持团队的效率。 3 、加强队员沟通。 4 、接受挑战性的任务。 第 23 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 24 页 高效团队的 9 个特 征 一致的 相互 承诺 开放 外部 支持 的信任 的沟通 有效的 相关的 结构 技能 恰当 的领导 清晰的 目标 第 25 页 分享 成果 高效团队的三个层次 • 任务为核心：遵循每个人的工作都直 接对整个任务作出贡献的基本价值观 • 组织保障：鼓励那些高效的全面工作 的 行为，制裁那些降低效率或质量的行 为 • 观念与价值：只要有助于完成任务， 任何行为都是有价值的 第 26 页 高效团队建设原则：清晰的共同目标 1 、方便确定事情的轻重缓急 2 、确立一些明确的行为准则 3 、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 4 、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 5 、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 6 、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 第 27 页 高效团队建设原则：行动计划 工作责任和项目 拟订行动计划 行动计划模板 项目负 责人 规定行动性 质 负责人 时间 资 金来源 第 28 页 项目 说明 完成 时间 需要 资金 高效团队建设原则：恰当的领导 团队领导的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有 想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺 1. 使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意 义 3. 促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4. 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 5. 为团队中的其他成员创造机会 第 29 页 高效团队建设原则：相关的技能 高效团队存在的基础 • 团队成员之间的技能要有互补性 • 团队内部要互相学习彼此的技能 • 创造学习型组织 工作能力 A C B D 工作意愿 第 30 页 高效团队建设原则：有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明 确个人责任和组织责任 培养 团队成员的责任感和信心 第 31 页 高效团队建设原则：培养相互信任精神 • 表明你既为自己也为别人的利益工作 • 用语言和行动来支持自己的团队 • 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 • 开诚布公 • 公平 • 说出你的感觉 • 保密 • 表现出你的才能 第 32 页 高效团队建设原则：一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 团队承诺的 4 个方面 • 明确 • 力所能及 • 共识 • 未来潜力 第 33 页 高效团队建设原则：分享成果 • 明确工作的成果是什么 • 根据个体的贡献进行评估和激励 • 以群体为基础进行绩效评估 • 分享团队成果 第 34 页 高效团队建设原则：开放的沟通 • 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头 第 35 页 高效团队建设原则：外部的支持 • 目标分享 • 让外部认同 • 不断沟通 • 吸收创新想法 第 36 页 团队建设原则：分配角色 • 领导者：激励队员、对外联系、协调 团 队 角 色 • 探索者：提出新思想、新创意 • 评价者：对成员的建议分析和评价 • 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 个人偏好 团队角 • 控制者：检查具体细节，力争完美 色 各尽 • 专家：了解很多细节 其能 • 综合者：记录与综合，做团队计划 第 37 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 38 页 《抱团打天下》 ---- 美国施乐公司团队精神 创 造的奇迹中法兰克 · 派斯特指出 团队常有的病： 没有远景 我 做不到 工作 情绪不高 发 牢骚 抱怨指 责 归罪于外 第 39 页 团队陷阱 陷阱：领导放弃权力 团队领导退出 有意 避免与队员交流 认 为要少介入。 克服建议 • 领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。 • 领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。 • 如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不要 指责任何人或滥用职权。 第 40 页 团队陷阱 陷阱：计划不连贯 克服建议 团队在幼年期，领 • 要确保有一个长期观 导 便调动工作、提 念 和高度的领导连续 升、 履新或退休。 性 • 当团队领导变更时， 要 确定新来者是否得 到大 多数团队成员的 认可 第 41 页 团队陷阱 克服建议 缺少协同工作的习惯 • 明确定义团队所面临的问 题 多数人都会这样想： 我的工作很重要， 没 有必要为集体的 事操 心。 • 强调各种观点和意见的相 似 点，求同存异 • 确保有足够的讨论时间 第 42 页 • 推动团队合作解决问题， 发 掘新方案，直致达成一致 团队陷阱 陷阱：责任不明 克服建议 无人承担责任 • 确定行动计划。 没有明确分工 • 审查工作完成情况， 鼓 励队员负责。 第 43 页 团队精神的建立来自于主管 • 主管的为人，主管的敬业精神，主管的能力，主管的 投 入，主管的气势。 • 主管透过教育、激励、训练将团队的精神、理念传达 给 团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己 的团 队，以团队为荣，自觉维护团队利益。 第 44 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 45 页 主管常犯的错 领导多于辅导 权力大 于权威 集权多于授权 奖励多于激励 命令多 于启发 任务多于支持 个体利益高于集体利益 任命多于晋升 第 46 页 团队主管的领导法则 • 保持绝对的正直； • 了解本职工作； • 宣布你的预期目标； • 表现出罕见的奉献精神； • 期望积极的结果； • 爱护你的下属； • 职责高于自我； • 身先士卒。 第 47 页 吸引追随者的四个行动步骤 • 让其他人感觉受尊重； • 树立你的远见； • 待人如待己； • 对自己和下属的行为负责。 第 48 页 管理成功队伍的方法 • 让管理成为一种生活方式； • 确保你的下属能够见到你； • 如果需要，定期与下属进行座谈； • 不要放弃任何肯定别人成绩的机会； • 批评过错； • 保持铁的纪律； 第 49 页 学习、理解、传播、贯彻公司经营理念 1 、向不懂的人传播经营理念 2 、让懂经营理念的人行动 3 、让懂经营理念并正在行动的人继续努力 4 、让懂经营理念并不断行动的人使行动变德理所当 然 第 50 页 如何塑造团队主管的个人魅力 树立组织公理，以公心赢得员工的信任和尊敬 树立必胜信心，以饱满的热情鼓舞员工士气 率先垂范，以身作则，与员工一起开发客户，经营 客 情关系 通过实践不断锤炼和提高领导艺术：批评、赞美、 协 调、沟通、情绪控制 第 51 页 通过教育建立团队精神 观念教育： 人生观、价值观、工作观 改良现状 改良行为 良信念 改良思想 改 你在这个世界上得到的一切都是自己给出去 ; 你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的 第 52 页 通过教育建立团队精神（续） 情商教育： 妥善管理自己的情绪，认识他人的情绪，要有同理 心，学会换位思考。 市场教育： 分析市场现状，找出市场潜力，确 定增长因素 经营管理教育： 造就经营管理型人才，让他们参与到管理当中，明 确在被管理中学习管理 第 53 页 通过激励建立团队精神 理想激励：职涯规划、晋升通道 目标激励： 成为“第一名” 任务激励：说明任务的难点， 提出明确的挑战 榜样激励：捧星、追星、成 星 荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战 物质激励：略 组织激励：让业务员有 机会参与决策 环境激励：布臵激烈竞 争的环境 第 54 页 通过训练建立团队精神 成功经验：成功吸引成功。成功是可复 制的。 陪访育成：积极造 就别人时，工作的意 义自然显现。 第 55 页 好团队带来快乐和幸福！ 第 56 页
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团队建设培训方案
“ 团队建设”培训方案 培训背景分析 培训需求分析： 时间 为期 2 天团队拓展训 练 主题 感恩、不抱怨、 提高效率 对象 摄影公司，约 70 人， 30 岁左右 我们希望通过此次培训： 1 创造体验 2 实现改变 个人 组织 激发感悟 4 催化学习 3 培训目标： 角色认知 改善人际关系，学 会关心他人 心怀感恩，换位思考 积极心态，不抱怨 发散思维，提高效率 提高方 面体现 发挥主观能动性，凡 是先从自己找原因 自信乐观，方法总 比困难多 学会学习，勇于创新 学以致用，增强执 行力，提高解决实 际问题的能力 体验式课程介绍 活动形式—拓展训练简介 “ 拓展训练（ Outward Bound ）”起源于第二次世界大战， 如今的拓展训练主要是利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过精 心设计的训练项目，在解决问题、接受挑战的过程中，激发个人潜能 ，增强团队活力、凝聚力和创造力，从而达到磨练意志、陶冶情操、 完善人格、熔炼团队的训练目的，是现代人和现代组织全新的学习方 法。 拓展项目体验学习流程 体验项目，先行后知 扬长避短 取长补短 体验 Experience 结合现实工作，制定行 动计划 应用 Apply 理论 Theory 归纳提炼，理论解说，联 系到现实工作、生活当中 学员陈述项目完成情况、 过程、结果、事件 发表 Deliver 体验式学习圈 反思 Ponder 根据项目完成情况提问题、找 原因、制定解决方案 课程设计依据： 每个团队都会以不同的方式经历五个发展阶段：形成期（ Forming ） 、激荡期（ Storming ）、规范期（ Norming ）、执行期 （ Performing ） 和休整期（ Suceeding ）。 同样我们的培训课 程也遵循这样的理论思路。在一个项目中暴露 团队到该阶段所出现的问题，并在下一个 成果期 项目中予以解决，直到将团队发展到最高 (Succeeding) 阶段 ---- 成果阶段。每一个项目都将帮助 执行期 参训者认识到这些问题并给 体验回顾：提高效率、追 (Performing) 他们提供解决问题的方法 求卓越 和工具。 规范期 体验回顾：强化目标、自我 (Norming) 管理 震荡期 (Storming) 形成期 (Forming) 体验回顾：规范流程、合理分工 体验回顾：积极冲突、高效沟通 体验回顾 : 建立信任、达成共识 培训内容 模块一：团队初建期 理论支持：团队“形成期” 体验回顾：建立信任、达成共识 设置项目：破冰、背摔 1 破冰热身 培训目标： --- 确定目标、树立规则 --- 明确培训目的，告知培训内容 项目介绍： --- 讲述拓展体验式培训的内容及意义，以及良好的心 理素质和积极进取的人生态度对成功的重要作用，同时 激发学员的参与热情，形成欢快热烈的良好氛围 --- 制定队名、队歌、队训、队徽，选出队长 --- 各队展示：通过分队形式，迅速建立沟通环境，初 步形成团队气氛。 2 背摔 培训目标： --- 建立团队成员之间相互信任的基础 , 学习换位思考 --- 向自我挑战，提高心理素质，战胜恐惧 --- 规范自我行为同社会、集体利益的关系 --- 通过身体接触，打破大家之间的隔膜，尽快的进入 培训情景 项目介绍： --- 学员依次从一座高 1.5 米的背摔台上直身向后倒下， 其他学员在背摔台下平伸双臂做保护。 模块二：团队磨合期 理论支持：团队“震荡期” 体验回顾：积极冲突、高效沟通 设置项目：电网、急速 60 秒、生命之 旅 3 电网 培训目标： --- 有效的利用搭配资源，是团队成功的保障 --- 相互 协调和精心操作，才能保障计划的顺利实施 --- 感受面对困难时，应有的态度和做事方式 --- 确立方案，明确分工，有效的组织协调是团队成功 的关键 项目介绍： --- 在全体队员面前悬挂一张 " 电网 " ，网上的洞孔大 小不一，要求学员在 30 分钟内，从网的一边依次通过 到达另一边防。 --- 在此过程中队员的任何部位都不允 许碰网，否则洞孔将被封闭，每一洞孔只能用一人次。 4 急速 60 秒 培训目标： --- 培养决策和统筹意识，增强相互合作的团队精神 --- 培养团队处理突发事情的能力 --- 在执行计划过程中对目标偏离时，怎样快速沟通重 新调整计划 --- 体会团队工作中协调的重要性 项目介绍： --- 在 60 秒内团队成员的沟通与配合下要将 30 个数字 信息按照从小到大的顺序交到培训师手中。 5 生命之旅 培训目标： --- 增进学员间交流，提高学员之间的沟通能力 --- 培养学员与学员，学员与企业之间的感情 --- 以感恩的心情梳理自己记忆的机会 项目介绍： --- 所有人手拉手，都要带上眼罩，跟着大部队，去穿 越一些障碍物，期间不能交谈，只能搀扶着无法辨识方 向的同伴，去经历一个个前面预料不到的困难！ 模块三：团队规范期 理论支持：团队“规范期” 体验回顾：规范流程、合理分工 设置项目：七巧板、挑战 5 分钟 6 七巧板 培训目标： --- 培养团队沟通技巧，增强相互合作的团队精神 --- 体会合理利用资源的重要性 --- 更加深刻体会资源对总体目标的影响 --- 更加深刻理解个人目标与团队共同目标之间的关系 --- 深刻感受每个成员全力以赴时工作的快乐和成就感 项目介绍： --- 通过团队分工合作，模拟企业内部经营，各部门间 配合的方式，达到体验领导力，沟通能力的作用。 7 挑战 5 分钟 培训目标： --- 目标管理 , 认清团队整体目标 , 并有效分解 --- 历练领导力 , 有效组织团队成员面对挑战 --- 在落后的情况下 , 如何提高团队士气 , 激烈团队成员 --- 尊重规则 , 培养学员公平竞争的意识 , 树立诚信的心态 --- 培养团队协作精神 , 永不言弃 , 追求卓越 项目介绍： --- 此项目由不倒森林、一圈到底、珠行千里、乾坤大挪 移、团队金字塔 5 个小项目组成，各小团队要在 5 分钟的 时间里分别挑战 5 个项目，并且每个项目都要一次性成功。 模块四：团队高效期 理论支持：团队“执行期”、“成果期” 体验回顾：强化目标、自我管理 提高效率、追求卓越 设置项目：驿站、求生 8 驿站传书 培训目标： --- 体会组织分工和协作的重要性 --- 体会共同参与和充分发挥个体特长的重要作用 --- 培养团队的创新能力与沟通技巧 --- 在欢乐的气氛中，感受创新的乐趣 项目介绍： --- 在规定的时间内每一小组成员排成一列纵队在条件 非常苛刻的情况下，队列中的最后一个人获得一份重要 情报要交给最前面的一个人 , 整个过程禁止说话和传纸 条。 9 求生 培训目标： --- 团队气氛达到高潮 --- 人力资源的合理分配、运用 --- 创造性的思维；激进的想法不一定是坏想法 --- 培养团结一致、密切配合、战胜困难的团队精神 项目介绍： --- 全队所有成员在规定的时间内翻越一面高达 4.2 米 的光滑墙面，在此过程中，大家不能借助任何外界的工 具，包括：衣服、皮带、绳子等。所能用的资源只有每 个人的身体。 活动流程安排 06 ： 30-08 ： 40 前往红山体育公园 模块一：团队初建期 09 ： 00-10 ： 30 破冰 10:30-12:00 背摔 12:00-13:00 午餐 模块二：团队震荡期 13 ： 30-15 ： 00 电网 15 ： 00-16 ： 30 急速 60 秒 16 ： 30-18 ： 00 生命之旅 18:00-19:00 晚餐 第一天 活动流程安排 07 ： 00-07 ： 40 第二天 早餐时间 模块三：团队规范期 08 ： 00-08 ： 40 热身 08:40-10:30 七巧板 10:30-12:00 挑战五分钟 12:00-13:00 午餐 模块四：团队高效期 13 ： 30-15 ： 00 驿站 15 ： 00-16 ： 30 求生 16 ： 30-17 ： 30 大总结 17:40 返程 本次培训项目组人员及分工 本次培训 ：项目组由项目经理、培训师、培训后勤组成 项目经理：总体负责培训过程控制，及时做好客户及培训师之 间的沟通工作，安排联系交通、住宿、餐饮等相关事项； 培 训 师：负责培训项目实施 培训后勤：负责准备各中培训道具、器材及后勤服务工作。 关于安全 关于安全： 安全是拓展的生命，但更强调安全第一，预防为主，从本质上消除任 何不安全隐患，做到本质安全。 不安全 100 ％ 原则 备份原则 复查原则 监护原则 安全 100 ％ 目标 让安全成为我们的一种生活方式，因为安全与不安全之间没有过渡， 只要踏出 100 ％安全一步就进入 100 ％不安全。 安全保障来自于 • 完善的体系 • 安全意识 • 安全 • 100 ％ • 合格的装备 • 正确的操作方法 • 丰富的经验 安全管理三要素 • 消除物的不安全状态 • 杜绝人的不安全行为 • 控制环境因素 注意事项 1 、参加活动人员须服从统一安排，发扬团队合作，完成一次 愉快的户外拓展活动； 2 、如个人身体因素不宜惊险刺激、剧烈运动者请明示活动组 织方，并谨慎参与本公司提供的活动项目，否则后果自付。 3 、保持环境卫生，对活动过程中产生的垃圾，必须带回处理； 4 、户外活动具有一定危险性，希望参与者有充分认识； 5 、活动中如遇到特殊情况将调整或取消计划，请参与者充分了 解！ 6 、本活动最终解释权归培训公司拥有。 基地介绍…… 基地推荐 - 扬州仪征红山体育公园基 地 江苏红山体育健身度假村位于仪征枣林湾生态园内，占地 4000 余亩 。枣林湾生态园地处仪征市城北丘陵山区，园区东距扬州城 28 公里，西接 南京市六合区，距南京城区 50 公里，约 1 小时 20 分钟车程，交通十分便捷 。枣林湾生态园内，枣林湖是其最大的人工湖泊， 1958 年兴建，集水面积 近 20 平方公里，水质达 II 类，可直接饮用。湖面风光旖旎，空气清新，周 边满目苍翠。湖边特色渔馆以枣林湖无污染的鱼为原料，以农为特色，以正 宗的“全鱼宴”闻名市内外，是仪征较有影响的特色餐饮之一。 枣林湾红山体育度假村内游玩项目众多，包括：空中滑翔伞、真人 CS 、跑跑卡丁车、马术、射箭、气垫船、水上步行球、垂钓以及攀岩等等。拓 展训练是红山体育公园内以培训为主体的项目，拓展设备新，高空、半高空 、陆地以及水上各种项目均可操作。红山体育公园面积大，空气新鲜，别墅 木屋更为我们提供了优雅舒适的住宿场所，是游玩、户外体验的绝佳去处！ 仪征红山体育公园基地 枣林湖是枣林湾生态园内最大的人工湖 泊， 1958 年兴建，集水面积近 20 平方公 里，水质达 II 类，可直接饮用。湖面风光旖 旎，空气清新，周边满目苍翠，是旅游休闲 度假的优良场所。湖边特色渔馆以枣林湖无 污染的鱼为原料，以农为特色，以正宗的“ 全鱼宴”闻名市内外，是仪征较有影响的特 色餐饮之一。 江苏红山体育健身度假村位于仪征枣林 湾生态园内，占地 4000 余亩。 枣林湾生态园 地处仪征市城北丘陵山区，园区东距扬州城 28 公里，西接南京市六合区，距南京城区 50 公里 ，南临宁通高速公路，交通十分便捷。 关于活动预算 1 、培训费： 400 元 / 人（ 2 天），按 70 人计算 课程设计费 （课程设计、修改、定稿）； 培训费 （按人数分组培训，每组由培训师、培训助理、 安全保护员等工作人员组成）； 场地费、器械费（基地使用费、维护费使用费） 备注： 根据实际参加人数，最 终核算。 3 正餐： 500 元 / 桌起订 10 人 / 桌 *7=3500 元 *3=10500 元 2 、餐 费：（代办） 3 、车 费：（代办） 咨询价： 33 座大巴 :2300 元 / 辆 建议自定 4 、住 宿：（代办） 红山： 250*35 间 =8750 元 枣林山庄： 250*35 间 =8750 元 保 6 、赠送项目 合计： 47250 元 675 元 / 人 险：保额 3 万 20 元 / 人（ 2 天） 公司横幅 饮用水 现场照片 培训费 + 餐费 + 住宿费 =28000 元 +10500 元 +8750 元 =47250 元 思维决定高度！ 全局共赢未来！ 创造自然、快乐的学习体验！
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23_西安森宝电气工程有限公司人力资源部新员工培训方案-14页
西安森宝电气工程有限公司人力资源部新员工培训方案 目 录... 2 1. 公司背景介绍... 3 2. 新员工培训目的... 3 3. 新员工培训程序... 4 4. 新员工培训内容... 4 4.1 员工培训的前期工作... 4 4.2 一级培训... 5 4.3 二级特训方案... 6 5. 新员工培训反馈与考核... 11 6. 新员工培训教材... 13 7. 培训时间安排... 14 8. 附录——部门新员工培训所需表格... 15 9. 费用预算... 19 10．小组成员及任务的分配情况... 19 1. 公司背景介绍 西安森宝电气工程有限公司是西安东方电气工程研究所和美国汉森公司联合兴办的集产、 学、研为一体的高科技企业。从事节能、智能型电气设备的开发、生产和销售。公司一向注重 以人为本的思想，一直有计划地、不间断地对新老员工进行专业技能、团队协作、职业道德 等诸方面的培训，争取建立完备学习型组织，提高团队的竞争力。尤其是对新进员工的培 训，使企业的新鲜血液得到充分运用，发挥最大的效益。 2. 新员工培训目的 在企业的生产经营活动过程中，由于企业内外部环境的变化，以及主客观多种因素的影响 使得企业面临一系列新的困难和问题，其中许多要靠培训来解决。新员工由于对公司工作 岗位的不熟悉而不能很好的胜任工作，此时就需要对新员工进行培训时的员工从企业的局 外人转变为企业人，融入到特定的团体中，因此，因员工的培训的目的主要体现在以下几 个方面： 1．有利于员工适应企业新环境。减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司让 新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 2. 有利于新员工融入企业整体。为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新 员工的士气，帮助员工适应从学校到企业的变化，调整自身，让新员工更理性地接受现实 工作和理想状态之间的差异，度过试用期这一段不稳定的时期。 3.让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台. 4.给新员工以职业生涯的知识灌输，培养、指导其进行合理的职业生涯规划，帮助新员工树 立正确的职业发展方向。培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 5．为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈 6.好的培训不但是员工技能提高的有效途径，而且让员工感受到公司对他的重视，让新员 工体会到归属感。 7.有利于新员工有效地开始工作。使新员工明确自己的工作职责，工作流程，以及相关部门 岗位的工作流程、方式方法等。 3. 新员工培训程序 就职前培训 反馈与考核 部门岗位培训 公司整体培训 反馈与考核 二级转向培训 反馈与考核 公司人力资源部 评估信息反馈 4. 新员工培训内容 4.1 员工培训的前期工作 1.到职前的公司的准备工作： 1）人力资源部发送电子邮件、打电话通知新员工具体的报到时间，所需携带的证件、物品， 表示热烈的欢迎，即新员工欢迎信。 2）让用各部门准备好新员工的办公场所、办公物品和欢迎方式。 3）人力资源部门准备好给新员工培训的部门内训资料。 4）人力资源部做好培训安排：通知发表讲话的领导做好发言准备；通知相关讲师准备好教 案、并合理安排好自己的工作时间，以便为新员工培训让步；职能部门和事业部的导师要 提前做好准备，合理安排新员工的岗前技能培训。 5）后勤部安排好宿舍，以及床铺、电视机、桌椅和电水壶等生活用品的准备。 2.迎新工作： 1）7 月 18 日、19 日两天，人力资源部做好新员工接站工作，安排好住宿。 2）新员工报到，填写员工登记表等表格，办理组织关系转移、落户等手续。 3)安排新员工参观公司。 4.2 一级培训 一级培训包括公司培训和部门培训 1)公司行政副总致词 ，欢迎新员工的加盟，勾画企业的发展大计。 2)由人力资源部做公司简介，由部长讲解公司的历史沿革、发展方向以及企业文化的介绍。 3)人力资源部做企业相关制度（包含合同管理制度）、职业生涯知识介绍；人力资源部做重 要部门的工作流程和人员配备状况介绍。 4)安全生产培训，进行安全生产的常识讲解。 5)变压器事业部作产品简介，讲师：高级工程师。 6)开关事业部作产品简介，讲师：高级工程师。 公司培训的具体内容： 项目 具体内容 1．公司概况（1） 欢迎会演讲 （2） 公司创建、发展历史、战略目标、优势、问题等 （3） 公司文化，如宗旨、价值观、传统、规范、标准等 （4） 公司的技术结构、产品与服务种类、营销、顾客等 （5） 公司的组织结构、分支机构，以及公司各个部 门、机构之间的相互关系等 （6） 各个主要管理层的情况、CEO 与各高级经理情况 2．公司的主 要政策及实 施情况 3．报酬 （1） 付酬范围、工资率、付酬方式 （2） 加班费、假期报酬、轮班工资 （3） 预付工资 （4） 信用贷款优惠 （5） 工作开支报销 4．福利 （1） 保险、医疗 （2） 工伤 （3） 特殊工作补偿 （4） 各类休假，如法定假期、生日等 （5） 事假，如婚、丧、病、及其他紧急事件等 （6） 退休计划 （7） 在职培训机会 （8） 后勤顾问服务 （9） 餐饮及其他员工服务项目 5．安全与事（1） 事故记录卡 （2） 健康、医疗义诊 故预防 （3） 事故报告及程序 （4） 火灾预防及控制 （5） 体检要求 （6） 生产流程中有关特殊危险用品的使用规则 6．员工与公（1） 职务分配与工作内容 （2） 使用期与在职期间的行为规范、工作纪律要求 司的关系 （3） 员工的权利与职责 （4） 领导人员、管理人员的权利与职责 （5） 员工与组织领导的关系处理 （6） 合同履行与公司政策 （7） 员工工作绩效评估的管理方法 （8） 矛盾冲突的申诉程序 （9） 终止雇佣关系，如辞职、解雇、退休等 （10） 沟通：各种沟通渠道 7．公司物质（1） 生活条件，如食品供应、自助餐等 （2） 生产供应和设备条件 条件 8．公司运作（1） 劳动成本 （2） 装备成本 成本因素 （3） 缺勤、迟到、事故成本 （4） 管理与营销成本 部门培训的具体内容： 项目 具体内容 1．部门职能（1） 企业目标与目前的主要任务 （2） 组织结构 （3） 运行内容与运作方式 （4） 与其他职能部门员工的关系 （5） 部门内部的工作关系 2．岗位职责（1） 对职务描述的有关文件与期望的工作成果做详 细解释 （2） 说明该岗位职务的重要性与本部门其他工作的 关系 （3） 说明在工作中可能发生的一些需要讨论决定的 事情 （4） 应该达到的工作绩效和绩效评估的基础 （5） 每天的工作时数、上下班时间、午餐与工作休息 时间 （6） 工作指派与加班要求 （7） 必需的工作记录与报告 （8） 使用设备的维护与保养 （9） 何事可获得组织帮助，何时与怎样请求帮助 3．规章、制（1） 岗位、部门的特殊规定 （2） 紧急事故处理 度、程序 （3） 安全防护和事故预防 （4） 事故报告 （5） 卫生防治标准 （6） 生产装备与零部件供应 （7） 检查和评估员工工作绩效 4．熟悉部门（1） 厕所与淋浴室 （2） 或竞箱与灭火器 工作环境 （3） 紧急出入口 （4） 部门领导办公室 （5） 供应与维护办公室 （6） 卫生与保安办公室 （7） 禁止吸烟的地方 5．部门员工 介绍 4.3 二级特训方案 4.3.1．——关于人际沟通能力培训 特训一：人际沟通能力 目标： 自信： 1）在当众讲话的各种场合，能心态放松、自信从容、思维清晰，顺利发表即席讲话； 2）面对客户、异性或领导，讲话不受影响。可以熟练使用演讲公式，随时发表精彩丰富、条 理分明的当众讲话，有抗干扰能力。 态势： 1）可自如的与台下听众进行目光交流； 2）肢体动作自然协调，辅助增强讲话效果；自如运用基本的面部表情。 课程科目： 1.积极心态赢得众人的喜欢，突破人际交往恐惧 6.干得好，更要说得好，赢得领导欣赏和 信赖的方法 2.深挖人性需求，窥探别人内心的五个技巧 7.学会掌握与不喜欢的人相处原则和方法 3.主动认识他人的"切入点"，及见面寒暄的技巧 8.掌握教练下属的“聆听、区分、厘清”的 管理口才 4.快速掌握转变负面思维方式，学会成为受欢迎 9.销售口才—如何成为销售英雄和高手 的人 5.解决各种人际冲突、矛盾和误解的技巧和艺术 10.掌握说服力的万能公式，让你的口才价 值百万 用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、用游戏来带动、用案例来解析、用操作来巩固、 用激情来感染、用哲理来升化。课程采用课堂参与讨论、课后实践的“教、学、做合一”的教 学形式，既生动有趣又富有实效，让学员从实践中获得最大的收益。 参训后，能激发您自 身的潜能，在工作和生活中，拥有积极的心态；与人交往更有热忱，并能激励他人，成为 一名处处受欢迎的人。全国已有逾千人因本课程而受益，在与人沟通上更有自信，在工作 上更有成就，都认为这是一生中最有价值的投资。 人际沟通专业训练课程 课程安排以及训练目标和效果 一、拥抱沟通，知彼知己。了解“没有性格不合，只有性格不同”，积极心态赢得众人的喜 欢。给他人良好的第一印象。 二、深挖人性需求，窥探别人内心。了解人性，能够说别人喜欢之言，作别人欢迎之事。学 会掌握探求别内心的“五个技巧”。 三、拓展人脉来自主动、积极 掌握认识他人的"切入点"，及见面寒暄的技巧。让你的人际关 系从此展开新的世界。 四、快乐心态，赢得人脉。学会成为乐观的人。快速掌握转变处理问题的负面思维方式，掌 握阳光思维的方法。快乐才会成功。沟通无障碍，567 解决矛盾法。熟练运用“五只灭火器” “六把安心剑”解决各种人际冲突、矛盾和误解，让大家合好如初。 六、干得好，更要说得好。赢得领导的欣赏和信赖。学会分析不同领导的性格特征，掌握相 应的沟通策略和艺术。 七、学会与不喜欢的人相处的法则。掌握与身边不喜欢人相处的原则和方法，避免不知不觉 得罪人。掌握在职场上保护自己的智慧和艺术。 八、完善管理口才，提高工作效率。掌握教练下属的“聆听、区分、厘清”的最新管理技术， 让你的管理得心应手、事半功倍。 九、高效销售你的商品，提高销售业绩。学会了解客户的真正需求，掌握突出产品特质的思 路。灵活运用销售“八点”。 十、说服力就是财富 1、掌握说服力的万能公式； 2、透视说服力的 7 个“心理热键” 3、实战案例分析与实战演练。 4.3.2．——关于人际沟通能力和团队精神 特训二：团队互信 此项培训采取外包形式，交由专业培训公司进行培训，具体方案设计如下： 第一天 一、 企业教练的作用及体验式学习 二、以家庭为单位的团队整合 三、 沟通系统及工具运用 ★ 增强团队互动的意识及方法提升 ★ 群体意识的心理 ★ 沟通技巧 A. 没有沟通不了的人，只有找不到沟通方法的人 B. 用“心”说话 C. 沟通不良会增加企业成本 四、“自我设限”活动：让员工发现“我有能力做得更好”。 “自我设限”的主体练习 ★ 让每位员工发现自己的心智模式及习惯。 ★ 发现一切的可能性，不要把“做不到”“不可能”成为借口及理由。 ★ “土豆”“吸管”的组合练习。 ★ 乒乓球练习 A. “开拓”“创新”的真实含义及目的 B. 突破“舒服圈” ★ 自我设限专题分享 五、主体活动“似曾相识”。 ★ 情感世界整合的训练，增强团队间的向心力、凝聚力，进一步凝结团队的感情，加强 团队成员的归属感，看清我与团队的关系。 ★ 生活与工作的质量，取决于你与世界互动的结果。 ★ 这不仅是“工作“的环境也是生活的地方。（生命价值体现的平台）第二天 一、 团队、互信、沟通的专题。 二、文体活动《领袖风采》本活动源于日本“魔鬼训练营”极具震撼性，学员体验此活动之 后，加深了对企业及领导的理解，让员工再一次“照镜子”看清什么是“责任”“承诺” 及为此付出的沉重代价。 1 让员工看清我和企业的关系 2 让员工看清我和市场的关系 3 让员工看清我和团队的关系 4 让员工看清我和领袖的关系 三、模拟演练 1. 清晰企业团队目标 2：营造团队和谐的工作环境和生活的氛围 4.3.3 拓展训练 了培养良好的团队精神，激发员工工作潜能和提高员工的综合素质，7 月 27 日至 28 日，公 司组织新员工在拓展基地举行了为期一天半的拓展训练。根据现代企业管理的需要，公司 采取这种新颖的培训方式，不仅是考验员工的勇气和胆识，更在于强调团体的执行与协作。 本此拓展活动以挑战性的拓展项目为主，竞技性的娱乐项目为辅，在复杂条件下各组队员 知难而上，勇于尝试，齐心协力、分工合作，力求做到最好，充分体现了挑战自我和团队 协作的精神，其他队员也不断以语言、掌声等给予他们鼓励和赞赏，表现出极强的团队凝 聚力…… 通过这次拓展训练，更让我们感受到了公司水乳交融的凝聚力。相信这次野外拓展训练， 会在广大新员工的心里留下美好永久的回忆 5. 新员工培训反馈与考核 5.1 人了资源部一级培训效果评估表（公司培训结束后） 5.2 新员工培训考试 5.3 新员工见习期培训计划评价表 1)员工 7 月 26 日填写该表左栏后交给部门经理；部门经理填写计划表的右栏，对新员工提 出意见和要求； 2)部门经理根据新员工见习期情况，对新员工进行见习期评价，填写工作评价后反馈给新 员工签字认可后回收; 3)将此表存档，作为新员工的月绩考核的依据 4 新员工在实习期，应提交一份实习期的真实感受和体会的文章。 评估内容： 新员工培训成果检测表 第 1 次评价 第 2 次评价 ○公司的经营理念 □1.了解公司的经营理念 □2.随口能背出经营理念 □3.会逐渐喜欢经营理念 □4.以经营理念为荣 □5.以经营理念为主题，写出感想 □1.了解企业的社会存在意义 □2.了解本公司的社会使命 □3.了解何谓利益 □4.了解创造利益的重要 □5.了解什么是工资与福利 □1.以简单的图解表示出公司的组织 □2.了解各部门的主要业务 □3.了解公司的产品 □4.能说出公司产品的特征 □5.能说出公司的资本额、市场比例等数字 □1.了解公司的历史概况 □2.了解公司创业者的信念 □3.了解公司的传统 □4.喜欢公司的代表颜色或标志 □5.由内心产生热爱公司的热忱 □1.服装整体而言有干净整洁、稳重的感觉 □2.（女性）不浓妆艳抹，（男性）得水不擦太浓 □3.服饰配件或手表等搭配不会不对称、或过于华丽 □4.头发不会脏乱、不随便染发 □5.鞋子不会肮脏 ○企业的存在意义 ○公司的组织、特征 ○热爱公司的精神 ○修饰外表的重点 ○上班、下班的规则 □1.比上班时间更早到公司 □2.早晨的问候很清脆、有精神 □3.不会在下班时间之前就收拾准备回家 □4.整理收拾桌上或周围东西后才下班 □5.下班时的招呼也都确实做到 □1.与上司或同事打招呼应清脆、愉快 □2.措词不会像学生时代那样草率 □3.确实地回答是、不是 □4.了解敬称的用法 □5.上班中不闲聊 □1.充满干劲 □2.表现出对新工作的关心与兴趣 □3.早一天学会工作进展方法的态度 □4.不会毫无理由随便离开座位 □5.有时间观念 □1.接电话时不会胆怯 □2.接电话时，一定准备纸、笔 □3.了解会议或洽商的重要 □4.了解会议或洽商时应有的态度 □5.了解工作上完成期限或交货期的重要 □1.能说出公司所属的业界 □2.了解业界的现状 □3.了解公司在业界的地位 □4.能提出如何提高公司在业界的地位 □5.强烈地关心业界的整体动向 ○问候、措词 ○致力于工作的态度 ○电话、会客的方式 ○业界的理解 6. 新员工培训教材 1.《西安森宝电气工程有限公司员工手册》 2.《新晋员工职业化训练教程》、辅助教材（时间管理、乐在工作、成为企业人等 ppt）主讲： XX 3.《人力资源管理制度》；《行政文件》；《质量管理体系程序文件》 4.《关于劳动纪律的有关规定》；《中华人民共和国消防法》；《安全生产管理法规汇编》 7. 培训时间安排 时间 培训安排 授课人 7 月 19 日—7 月 20 日 新员 工报 到， 填写 员工 登记 表等 表格 ，办 理组 织关 系转 移、 落户 等手 续。外地员工安排住宿。 地点 备注 毕业证书 报到证、户口 人力资源部 迁移证、健康 证明等材料 进入车间不得 穿凉鞋、拖 鞋，注意安全 7 月 20 日下午 16:10-17:30 新员工参观公司 XX 7 月 21 日上午 8:00-8:50 XX 会议室 7 月 21 日上午 9:00-10:00 人力资源部作公司简介 XX 会议室 人力 资源 作企 业相 关 制 XX 7 月 21 日上午 10:10-11:20 度 （ 包 含 合 同 管 理 制 XX 度）、职业生涯知识介绍XX 会议室 1、请新员工做 7 月 21 日下午 13.40-14： 生产安全培训 40 XX 会议室 7 月 21 日下午 15.00-16：变压器事业部 00 作产品简介 XX XX 会议室 好相关记录 2、签订劳动合 同时需要交 1 寸彩照 5 张， 7 月 21 日下午 16.10-17：开关事业部 10 作产品简介 XX XX 会议室 7 月 22 日上午—7 月 23 日观看新员工 XX XX 会议室 7 月 23 日—7 月 24 日下午 人力资源部门内训 XX 会议室 7 月 25 日—7 月 26 日 XX XX 专 业 培 上午 公司行政副总致词 职业化教程 外训 身份证复印件 2 份） 训公司 7 月 27 日—7 月 28 日 XX 拓展训练 拓展训练基 地 8. 附录——部门新员工培训所需表格 表格一 ： 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表格二 培训有效性评估表 培训项目 培训对象 培训时间 培训教师 培训简况（包括内容、教材、考核情况等） 培 训l 主题内容与你的需要及兴趣是否相符？（5 分） 策 划A 很符合 B 比较符合 C 基本不符合 本 身l 讲课人员及会议主持人水平如何？（5 分） 评价 A 很好 B 比较好 C 一般 l 你觉得自己得到了那些收益？（5 分） A 行业的相关知识 B 新的理论和原理 C 可用于工作的概念和技术 D 其他（请说明） l 根据时间、成本和成效，你如何评价这次策划？（5 分） A 很好 B 比较好 C 一般 受训人签名 日期 受 训l 培训的测评成绩（15 分） 人 员l 受训人在受训过程中的纪律和态度（5 分） 接 受A 很好 B 比较好 C 一般 程 度 评价 考核人签名 日期 表格三 森宝公司新员工见习期考评表 要 评价内容 点 标准 分值 自评 考评 平均 5分 5分 7分 8分 1、数量 ·主题鲜明、内容创新 2、主题 合理化建议 ·有助于见习部门或公 25 分 3、内容 司各项工作改进 4、影响 5分 5分 7分 8分 ·严于律己，宽以待人 1、工作上 协 作 能 力·与上级和同事和睦相2、活动上 10 分 处 3、与上级 ·人际关系和谐 4、与同事 2分 2分 3分 3分 ·快速、准确获取所需知1、业务测试 学 习 能 力 5识或信息 2、工作表现 能 力分 ·能根据环境变化，提 3、业余阅读 考 评 高自己的适应性 30 分 1、开展活动次数 ·有效沟通和协调 组织能力 5 ·保证各项工作或活动2、规模 分 顺利进行和开展。 3、效果及影响 2分 2分 1分 2分 1分 2分 ·以口头或书面形式准1、普通话 表达能力 确、恰当地表达自己的2、文笔 10 分 观点或想法 3、思路 3分 3分 4分 3分 态 度遵 章 守 纪·积极响应公司或见习1、考勤 考 评10 分 部门各项活动 2、工作及活动期间3 分 内 要点 得分 容 重点 工作 完成 25 分 业 绩 考 评 50 分 数量 ·认真负责、保质保量、性质及难度 按时完成见习单位分配 工作进度 的重点工作 实际效果 表现 ·主动维护公司以及见3、遵守纪律 4分 1、衣着 ·衣着整洁、举止文明、 20 分 个 人 形 象 2、言谈 言谈有修养 10 分 3、举止 ·待人接物有礼有节 4、待人接物 3分 2分 2分 2分 表格四 年 月 部新员工见习期培训计划评价 表 以下内容由新员工填写 以下内容由导师填写 姓名 姓名 见习部门 所在部门 见习部门 职务 本月重点计划 导师意见、要求 序 工作内容 号 完成进度 1 1 2 2 3 3 4 新员工对培训的建议或要求 1 2 项 评价标准（每项 10 分） 评价等级 目 遵章守纪诚实守信爱岗敬A B C 10 5 3 职 业忠于职守 业 积极主动富有团队协作精A B C 10 5 3 道 神 评分 德 责任心强工作有序敢于承A B C 10 5 3 担责任 灵活运用专业知识动手能A B C 10 5 3 力强 工 ABC 作 勤学好问善于思考问题 10 5 3 能 力 工作独立性强快速进入工A B C 10 5 3 作角色 3 4 导师对新员工见习期评价 工 圆满完成培训计划规定的A B C 各项任务 5 10 5 3 培训结果符合培训计划要A B C 10 5 3 作 求 绩 ABC 培训后能力得到明显提高 效 10 5 3 创新意识强经常提出工作A B C 持续改进的建议和意见 10 5 3 导师 员工 意见 意见 签名： 签名： 9. 费用预算 资料费 15 元/人 （共 600 元） 装备费 80 元/人 （共 3200 元） 培训师聘用费 600 元/人 （共 3000 元） 场地租借费 1000 元 工具使用费 450 元 交通通讯费 600 元 工作人员补贴 150 元/人 （共 900 元） 机动费用 1000 元 合计 11750 元 评分综合
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员工培训方案、培训计划
员工培训方案、培训计划 第一部分：××企业集团营销培训企划案 目录 摘要 一、培训目标 二、市场分析 三、培训策略设计 四、培训实施步骤 五、具体课程安排 六、项目预算(略) 七、实施预测 摘要 “以人为本”的竞争时代已经来临，随着中国加入 WTO，中国大中型企业面临的挑战不是 跨国公司雄厚的资本实力，不是高精尖的现代科学技术，也不是行销全球的知名品牌，而是具有 良好教育背景和丰富市场运作经验的职业化人才。中国民族经济要参与国际市场竞争，必须从培 养职业化、实战型专家经理人才入手，方可在未来的竞争中立于不败之地并保持持续化发展，这 是我们大中型国有企业企业家的责任，同时也是我们职业培训顾问的责任！兹受中国××集团人 才培训中心和集团所属管理干部学院培训部委托，策划“高级营销专家研讨班”项目方案，我们 将本着量身定做、全程服务、超值服务的宗旨整合全国顶尖实战型营销专家群体、行业相关跨国公 司老总、英国××英语专修学院资源，确保协助中国××集团培养出适合企业未来发展和该集团公司 上市需要的实战型营销专家，为集团参与国际竞争和适应开放型市场经济环境储备胜任现代市场 营销运作的人力资源。 一、培训目标 (一)总体方向 适应中国××集团参与国际化竞争，培养核心竞争力。适应中国××集团上市后现代市场营销管 理体系建设。适应中国××集团产品及服务品牌建设和提高市场占有率的需要。 (二)培训目标 培训出具有与业界国际化发展水平同步的职业营销实战专家，为××集团参与国际竞争奠定 基础。培训出具有组织能力、领导决策能力和具备战略眼光的营销管理人才，为中国××集团建设 高质量的市场营销团队储备力量。培训出具有职业经理人职业心态、系统专业理论知识和实战技 能的营销管理人才，为持续稳定提高中国××集团产品及服务市场占有率再造人才。 (三)绩效目标 确立积极的职业心态。掌握市场营销专业系统理论知识和相关的国际贸易、管理常识。掌握国 际、国内市场营销的专业技能，提高市场研究、营销策划、营销决策、营销管理(分析、计划、执行、 控制)实战技能水平。掌握国际、国行业先进经验，并用于实践工作的改善。了解国际、国内行业市 场实际情况，给企业把脉，制订切实可行的改革方案。强化英语语言应用能力。 (四)规模目标 每年培养出××名符合标准的营销实战专家，至××年计划培养×××名。 二、市场分析 (一)企业特点分析 中国××集团公司为中国最大的国有企业集团之一，作为国家重要控制行业的中国××集团， 长期在计划经济体制下运营，与市场脱节，对于市场竞争和顾客服务缺乏实践体会，危机意识不 强，品牌意识欠缺，更缺少科学化市场运作的实践经验。这将是我们培养实战型营销专家的一大 难题。 (二)培训对象分析 由于项目培养目标过于分散，不利于采用抽样调查方法来进行培训需求调查，故此采用定向 研究的培训需求调查方法评估学员的实际水平和未来的发展需要。 (三)培训资源分析 ××培训与跨国公司(包括上述××行业)、国内知名企业高等学府之间的长期合作奠定了配合贵 部实施实战型营销专家培训项目工程的资源优势。 三、培训策略设计 (一)需求确定策略 结合企业实际和培训目标设计培训需求调查问卷，在贵部支持下进行客观的培训需求调查， 统计分析调查结果，同时进行针对性电话访问(条件允许情况下进行现场观察)，收集相关绩效评 估考核资料和反映企业经营发展情况的资料进行分析，最后综合确定培训需求。 (二)资源配置策略 整合中国××集团公司自有资源和××培训顾问与国内成功企业家、实战型营销专家、跨国公司 老总和英国××英语专修学院之间的合作资源，确保培训的系统性、实用性和行业针对性。 (三)形式运用策略 为真正实现“实战型”培训目标，采用理论指导与实际应用相结合、课堂讲授与工作实践相 结合的(集中授课--分散实习--集中交流并再授课)半脱产形式进行培训。 (四)课程组合策略 整个培训分四个阶段进行，课程归类组合为四大篇章(具体见行动步骤部分)。 (五)培训组织策略 借助贵部的课室等条件，国内整个培训过程的组织工作主要由贵部主持，希望能做到规范管 理，严格纪律。××培训负责海外英语强化培训和国际市场及跨国公司参观考察的组织。 (六)授课方法策略 结合学员实际需要，开展互动式、研讨式教学，合理运用案例教学，激发学员的参与性，增 加培训的练习强度，使学员通过听、看、感来加强教学的接受效果。 (七)全程控制策略 在学员面授和实习培训的过程中，进行全程跟进，增进交流沟通，不断纠偏，不断总结，摸 索出一套成功的培训模式，以备在今后企业人才培训中应用。 (八)评估考核策略 每一培训篇章结束后进行阶段性评估，培训项目完成后进行总体评估。评估采用评估调查问 卷、领导采访、论文答辩、口笔测试等方式进行。 四、培训实施步骤 时间(略)地点(略)培训需求调查 时间(略)地点(略)确定培训方案 时间(略)地点(略)各地通知，培训实施动员 时间(略)地点(略)培训项目实施 篇章一：观念与态度转化培训+综合管理能力+企业家和实战型营销专家专题演讲+主题论坛 篇章二：营销管理专业知识(含国际经营知识实习交流+企业家和实战型营销专家专题演讲+ 主题论坛 篇章三：营销专业技能训练(含国际营销技能实习交流+跨国公司老总和实战型营销专家专题 演讲+主题论坛 篇章四：英语强化训练(英国)+国际市场、跨国公司海外考察+跨国公司老总和实战型营销专 家专题演讲+论文交流 时间(略)地点(略)培训项目实施 时间(略)地点(略)培训评估 五、具体课程安排 阶段月份地点项目及课程课时 第一阶段 培养目标：转变思维观念、坚定企业改革信念、了解行业历史及发展现状、掌握经营管理的基 础常识思维变革与市场经济国际石油发展史与当代世界石油经济 西方石油公司体制及运行机制 石油石化企业的科技现状与对策 宏观经济运行与分析 微观经济管理原理 运筹学 经济统计与分析 企业经营中常用的法律法规 全球及国内市场环境与发展趋势 我国企业营销管理弊端问题与对策 现代企业制度与股份制企业管理机制 人力资源开发与管理 企业经营哲学与经营理念 知识经济与全员创新 管理模式与全员优质服务 现代企业产品开发、采购、品质控制的全面物流管理 现代企业商流设计与管理 现代企业信息流设计与管理 现代电子商务与无纸化办公 人格创建与企业发展、创新能力 阶段考核与评估、企业家专题讲座 第二阶段 培养目标：掌握现代营销理念，提高经营管理的专 业岗位能力 ×××股份制改造与上市问题 石化上市公司所面临的挑战 成品油资源的优化配置 加油站的建设与管理 上市公司如何进行规范化运作 连锁经营与网络建设 企业经营管理计划 市场分析与预测 企业财务管理 现代企业财务会计 财务报表与分析 营销理念与策略选择 企业经营环境分析 营销管理：计划、执行、控制 目标市场的区划与选择 企业营销诊断与咨询方法 (续) 阶段月份地点项目及课程课时 第二阶段 阶段考核与评估、实战型营销专家专题讲座 实习及实习跟进 学习型和创业型销售团队精神 销售的原则、步骤与障碍 卓越销售人员目标、计划、仪表及礼仪 如何做好成功销售的准备 如何与顾客约见及推销自己 如何掌握顾客心理，建立关系 如何进行观察、倾听和提问 如何排除销售过程中的疑义和障碍 第三阶段 如何促成销售 如何把握时机倍增销售业绩 如何与顾客建立长久的业务关系 如何处理顾客抱怨 阶段考核与评估、实战型营销专家专题讲座实习并跟进 ××英文专修学院中级班 30 天 阶段考核与主管、跨国公司老总专题讲座实习并跟进 美国知名企业考察与交流、国际市场考察 30 天 结业论文撰写 论文答辩与交流 综合考评 颁发结业证书 培训过程穿插的研讨专题： 1 我国石油石化企业市场营销工作如何由计划经济向市场经济转化？ 2 石油石化企业市场营销理念如何改进的重点是什么？如何改进？ 3 我国政府应该给石油石化企业哪些政策？ 4 加入 WTO 后，石油石化企业面临的最严峻的挑战是什么？如何迎接这些挑战？ 5 石油石化企业参与国际市场竞争最大的困难是什么？如何回避不足，发挥优势来参与国际 市场竞争？ 6 企业高级营销人才应具备哪些素质？ 7 在市场营销工作中最棘手的工作是什么？您认为应该如何解决？ 8 我国市场营销理论发展的方向是什么？如何应用理论来指导实践？ 9 若我国石油石化产品的价格与国际接轨，我们企业需要解决的问题有哪些？ 10 我国石油石化企业的管理应该如何进行改革？ 六、项目预算(略 七、实施预测 (一)风险预测资料来自 1 培训时间跨度较长，跟进工作脱节将会导致失去全程控制。 2 海外专业英语强化培训存在学员非法移民的可能，因此要事先加强教育并预交抵押金。 3 学员重视程度不够将会影响培训目标的实现。 (二)效果预测 1 如果培训内容理论化内容过多，将造成培训实效性不强。 2 组织过程控制不利，会影响培训最终效果。 3 培训需求界定不准确，导致培训目标偏差。 4 授课讲师质量将会影响培训效果，除基础知识外，学院派讲师要优中选优，确定授课讲师 要严格把关。 5 培训资料制作要实用、精美，不能像课本一样过于平板。 第二部分 ：××公司员工培训管理方案 一、新进员工培训内容 1 公司的发展、组织、职务简介，以及人事结构和劳动条件的说明。 2 有关工作上的基本知识、技能以及在工作场所中的礼仪、态度等常识。 资料来自 3 培养团队精神、人际关系。 4 研习做事的基本要领。 5 所有业务单据的解释及填写方法。 二、企业文化培训 1 公司歌曲(略) 2 工作训条 我代表公司；我有强烈的信心；我有坚定的毅力；我要更加地勤奋；我要光荣地成功。资料 来自 3 业务员信条 我是不会选择去做一个普通人的，我有权成为一个不寻常的人。 我要做有意义的冒险；我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功； 我宁愿要达到目的时的激动，而不愿要空想式的毫无生气的平静。 我的天性是挺胸直立、骄傲而无所畏惧；我勇敢地面对这个世界自豪 地说：在大家的帮助下，我已经做到了。 所有这一切都是一名业务员所必需的。 4 员工守则 (1)克己奉公，注重团队目标。 (2)遵纪守法，尽职尽责。 (3)工作要主动，而非受命而为。 (4)选择困难的工作去做，完成它才有进步可言。 (5)日常行事，严肃中不失亲切。 (6)一旦从事了一项工作，决不可轻言放弃，除非把它完成。 (7)今日事，今日毕。 (8)排除虚伪，建立忠诚。 (9)做人有做人的本分，做事有做事的规范；在自己的工作岗位上， 劳其筋骨，苦其心智，不怕失败。 (10)批评别人之前，自己必须自我反省。 (11)竭尽全力，做好、做细每一个动作、每一件事情。 (12)以至善的品质服务与贡献社会。 三、基层人员教育培训课程提纲 1 销售管理 (1)现代销售管理。 (2)售后服务与客户抱怨处理。 (3)销售计划。 (4)市场调查。 (5)促销活动。 2 成本管理 (1)成本观念介绍。 (2)固定成本、变动成本。 (3)如何降低成本。 (4)成本如何管理。 3 品质管理(略 4 计划与协调 (1)计划的意义。 (2)协调的原则。 (3)工作的处理方法。 (4)沟通与协调。 5 领导协调 (1)领导协调的定义与重要性。 (2)主管及下属行为心理的研析。 (3)领导形态的种类与运用。 (4)团队力量的发挥与自我启发。 6 时间管理 (1)时间管理的意义。 (2)时间管理的要则。 (3)时间与工作安排。 (4)时间管理与效率促进。 7 自我管理(略 8 工作方法训练 (1)各项工作的流程。 (2)工作推进的方法。 (3)工作突破与问题克服。 9 职责与绩效评估说明 (1)职责分析。 (2)职责分析的方法。 (3)如何评估绩效。 (4)如何促进员工绩效。 (5)如何解决职责冲突。 10 仓储管理 (1)物料管理的重要性。 (2)物料分类编号方式与管理。 (3)货物运输、验收、存储。 (4)变质、过期货物处理与存量管理。 11 人力资源管理、事务管理 (1)人力资源管理的原则。 (2)事务管理的原则。 (3)事务管理合理化的要领。 12 档案管理 (1)档案管理的范围。 (2)档案管理的原则。 (3)档案管理的分类。 (4)档案管理合理化的要领。 13 经营理念 (1)企业经营理念。 (2)现代企业管理的基本理念。 (3)组织与个人。 14 企业文化 (1)企业精神与员工的立场。 (2)企业的传统与风格。 15 薪资、奖金制度介绍(略) 16 人际关系(略 17 上班礼节 (1)工作场所的礼节。 (2)接听电话的礼节。 (3)上班时其他应注意的礼节。 第三部分 ××公司管理人员才能发展方案 一、本方案的目的是，为本公司所属各部门管理人员的才能发展提供基本原则及推行程序与 方法，以提高管理人员的素质，适应业务发展的需要。资料来自 二、本方案所称的管理人员，系指在各部门负责计划、组织、激励、协调、监督与指导他人工作 而达到某种目标，完成某种任务的高、中、基层主管人员。 三、上条所称的高、中、基层主管人员，范围如下： 1 高层主管人员：指机构的负责人。 2 中层主管人员：指各部门主管。 3 基层主管人员：指公司班组长、主任。 四、公司推行管理才能发展，应遵循下列基本原则： 1 应使各层管理人员了解自我发展的重要性，并加以激发和引导，使 其能主动自发地配合企业管理的进展，力求进步。 2 发展的方法因人而异，不可千篇一律，应依据公司与个人双方的需要，制订发展计划。 3 应尽量利用科学化的学习过程与方法加强学习效果，并给予实际体验的机会。资料来自 4 对发展方案的实施应予以适当的控制，把既定目标作为努力方向，并配合适当的程序和方 法来实现。 5 各部门应树立良好的管理风气，以创造良好的管理发展环境，自高层主管人员开始，需有 日日更新、求贤若渴的精神，以激励下级人员的进取心，并维系其向心力。资料来自 6 直接主管人员对所属管理人员的发展，应切实负起责任，倡导良好的管理方法与作风，激 励下属上进，解决下级人员发展中的困难与问题等。 五、管理才能发展方案的推动应按下列程序进行： 1 组织分析。 2 业务分析。 3 人力清查与评估。 4 管理训练。 5 成果考核。 六、组织分析参照下列程序办理： 1 列举本公司的长期和短期组织变革计划。 2 依据组织原理分析本公司的组织结构是否健全。 3 按组织结构和离职率估计各层主管人员的职位增减和需求情况。 七、业务分析参照下列程序办理： 1 列举上年度、本年度及下年度的主要业务项目及经营目标。 2 比较多年度产销成本盈亏数额，并与同类型的企业机构进行比较。 3 比较分析管理方面的缺陷，以作为管理才能改进的依据。 八、人力清查与评估参照下列程序办理： 1 各级主管人员应对其下级主管人员实施定期考核，除检查其工作成绩外，还要评估其潜能， 计划其发展。 2 将考核结果填入“人才考核及发展表”，汇送人力资源部。 3“人才考核及发展表”的填写，应依据的资料来源如下： (1)工作标准调查表。 (2)工作计划与成果记录。 (3)业务分析所发现的优缺点。 4 人力资源部根据上述考核及发展中的有关资料，设置下列两种卡片： (1)主管人才储备卡： 本卡以个人为对象，扼要记录其成绩优缺点、可升任职务及升调前所 需的训练等。 (2)主管职位递补卡： 本卡以个别职位为对象，扼要记录该职位现职人员变动后，第一、二候补人姓名、所需的训 练及何时可以递补等。 5 根据所有的“主管职位递补卡”列出各职位的候补人员姓名，可调至全公司或某一部门的 “主管职位递补图”。 6 主管职位递补卡或图系把每一个主管职位的现职及候补人员的姓名、年龄及晋升可能性标 于组织系统图上。此项卡片及图表应作为密件保存。 7 根据“主管职位递补图”及有关资料，可制作“人力资源管理计划表”。 九、管理训练按下列程序办理： 1 根据上述各种表、卡的资料加以分类统计，就可以获得本机构各层管理人员发展训练的需 求情况，除了本公司无法如期培养、训练需从外界招聘的人员外，需要由本公司内人员提升递补 的，应随即分别按照各人所属的层级、所需的训练及其优先次序。参考训练的强度及本人的业务 情况，安排其所应接受的训练或培养，并于年度开始前制订“年度管理才能发展计划”。 2 管理训练的方式可分为下列几种，实施时可视情况两种以上并用或先后施行。 (1)工作上的发展 ① 工作轮调。 ② 主管人员辅导。 ③ 派任专项工作。 ④ 参加委员会工作。 ⑤ 出席业务会议。 ⑥ 见习或代表主管工作。 (2)工作外的发展 ① 自行研读管理书刊。 ② 参加短期训练或讲习。 ③ 参加长期进修。 ④ 参加学术团体。 ⑤ 参观、访问管理优秀的企业。 3 短期管理训练或讲习应按管理人员所属的层级分别举办，其划分原则如下： (1)基层主管人员讲习班--以科组长为对象，由各事业机构自行举办，为期 1 周至 10 天。 (2)中层主管人员研讨会--以处室主管人员为对象，由本公司配合有关学术机构举办，为期 2 至 4 周。 (3)高层主管人员研讨会--以各部门的副主持人为对象，由公司委托学术团体举办，为期 1 周 至 10 天。但为方便出席人员本身业务的处理，可分段间隔进行。 4 前项所说的管理训练，新进入公司的各层管理人员应以先接受此项训练才能正式派任为原 则，现职人员也应尽快给予训练。 5 管理训练的课程内容，原则上应参照下列规定办理，必要时可予以合并或补充： (1)基层管理人员讲习班，以管理人员的职责、管理概要、工作教育、工作安全、会议领导、人 际关系以及现行法令的介绍为主。 (2)高、中层管理人员研讨会，以企业管理、经济现状、决策理论、市场学、财务分析以及行为 科学为主。 6 各层管理人员讲习班或研讨会的举办方式，除必不可少的讲课外，应多采用分组讨论及专 题研究的方式，以引起学习兴趣，交换工作经验，增强研习效果。 第四部分 ××公司新进员工指导方案 一、让新进人员宾至如归资料来自 1 当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在 这开始的期间内，也极易于形成好或坏的印象。 2 新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那种工作需要他，不然他就不会被雇 用，所以主管人员成功地给予新进人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样 重要。 二、新进人员面临的问题 1 陌生的脸孔环绕着他。 2 对新工作是否有能力做好而感到不安。 3 对于新工作的意外事件感到胆怯。 4 不熟悉的噪声使他分心。 5 对新工作有力不从心的感觉。 6 不熟悉公司法令规章。 7 对新工作环境陌生。 8 他不知道所遇的上司属哪一类型。 9 害怕新工作将来的困难很大。 三、友善的欢迎 1 主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。 2 让员工感到你很高兴他加入你的单位工作，要微笑着去欢迎他。 3 给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常被主管人员所疏忽。 四、介绍同事及环境 1 新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍给同事们认识后，这种陌生感很快就会消失。 2 友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。 五、使新进人员对工作满意 1 最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。无论如何要使他对新工作有良好的印象。 2 回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，以你的感觉为经验，在 新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。 六、与新进人员做朋友 以诚挚、协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因 不适应环境而造成的离职率。 七、详细说明公司政策和法规 新进人员常常对公司的政策与法规不明了，所以新进人员报到之初，第一件必须做的事，就 是让他明白与他有关的公司的各种政策及规章。然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他 可以对公司贡献些什么。 八、仔细说明公司政策规定 1 发薪方法。 2 升迁政策。 3 安全法规。 4 休假规定。 5 员工福利措施。 6 工作时间及轮值规则。 7 旷工处分办法。 8 冤屈申诉的程序。 9 劳资协议。 10 解雇的规定。 11 新进员工行为准则。 上述政策务必于开始时，即利用机会向新进员工加以解释。九、对公司政策作出解释 1 对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的。 2 所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。 3 假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且 承认他们的公正地位与认识自己的重要性。 4 新进人员有权力知道公司的每一项政策及规章制度，因为当一个新进人员在参加一项新工 作时，他便着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些规章，则彼此间的合作愈是密切。 5 向新进人员坦诚、周到地说明公司政策及其制定的理由，是主管人员的责任，这是建立劳 资彼此谅解的第一步。 十、进行安全训练 1 配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安 全训练的内容是： (1)工作中可能发生的意外事故。 (2)各种事件的处理原则与步骤。 (3)仔细介绍安全常识。资料来自 (4)经由测试，检查人员对“安全”的了解程度。 2 有效的安全训练可达到以下目标。 (1)新进人员感到他的福利方面已有了一定的保证。 (2)建立善意与合作的基础。 (3)可防止在工作上的浪费，以免造成意外事故。 (4)人员可避免时间损失，而增加其工作效率。 (5)可减少人员损害补偿费及医药服务费的支出。 (6)对建立公司信誉极有帮助。 十一、明确工薪和考勤规定 新进人员极想知道下列问题： 1 何时发放薪金。 2 上下班时间。 第五部分 ××公司新进员工培训内容大纲 一、公司概况资料来自 1 欢迎演讲。 2 公司创建、发展历史、目标、优势和问题。 3 公司的传统、规范和标准。 4 公司的产品和服务种类、销售和服务对象。 5 公司的组织结构、分支机构及各机构的关系。 6 主要管理层的情况。 二、公司的主要政策及实施状况(略 三、报酬 1 付酬范围、工资率、付酬方式。 2 加班费、假期报酬、轮班工资。 3 减薪：强制性的和非强制性的数量范围。 4 预付工资。 5 信用贷款优惠。 6 工作开支报销。 四、福利 1 保险、医疗。 2 工伤。 3 特殊工作补偿。 4 各类休假，如法定假期、宗教假期、生日等。 5 事假，如生病、丧亲、生育、紧急事件等。 6 退休计划。 7 在职培训机会。 8 后勤顾问服务。 9 餐饮及其他为员工服务的项目。 五、安全和事故预防 1 事故记录卡。 2 健康、医疗义诊。 3 事故报告及程序。 4 火灾预防和控制。 5 体检要求。 6 生产流程中有关特殊危险用品的使用规则。 六、员工和公司的关系 1 职务分配及工作内容。 2 试用期和在职期的行为规范、工作纪律要求。 3 员工的权利和职责。 4 管理人员和领导人员的权利与职责。 5 员工与组织领导的关系处理。 6 合同履行和公司政策。 7 工作绩效评估的管理方法。 8 矛盾冲突的申诉程序。 9 终止雇佣关系，如辞职、解雇、退休等。 10 沟通：包括沟通渠道、合理化建议的提出及实施渠道。 七、公司物质条件 1 生活条件，如食品供应及自助餐厅等。 2 生产供应和设备条件。 八、公司运作的成本因素 1 劳动成本。 2 装备成本。 3 缺勤、迟到、事故成本。 4 管理与销售成本。 第六部分 ××公司新任管理人员培训方案 一、新任管理人员教育培训的宗旨 1 有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。 2 根据管理原则，有效地执行管理任务。 3 通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。 二、新任管理人员教育培训的主要内容 1 管理基础。 2 组织原理、原则。 3 下属的培育。 4 人际关系。 5 领导能力。 三、新任管理人员教育培训实施方法 1 授课。 2 演练。 3 讨论。 4 对话。 四、培训人数及时间安排 新任管理人员教育培训的人数以 12 人为宜；对象为新任管理人员或候选管理人员；时间为 3 天。 五、教育培训具体实施方法 1 考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何？下属有何变化、 改进？是否按预期达到了目标等。 2 教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究 了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。 3 特定环境下的领导形式： (1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。 (2)参加者首先学习适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记 录。 六、计划能力训练 训练新任管理人员制订指导下属的计划。 七、领导能力培训 让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、 如何设定能力标准等。 八、指导方法培训 1 使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。 2 使参加者学、说、写、做，并解释重点。 3 让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。 4 确认参加者是否完全学会。 九、现场培训 现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足 的部分；同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形 式，实施角色训练。 十、与下属的交谈法培训 1 选择可以轻松交谈的地点。 2 选择适当的时机。 3 事前收集交谈的信息资料。 4 站在下属的立场考虑问题。 5 不要用说教的方式和批评性的语气。 6 避免将交谈的内容泄露出来。 第七部分 ××公司员工教育培训计划 第一章总则 第一条本计划以系统性为特征，目的是完善本公司的员工培训。 第二条凡本公司为储备人才的长期培训或短期培训，均需依本章所列之条例进行。 第二章培训目标 第三条本章所列培训目标，是为人力资源部门进行培训时提供一定的参考。 第四条凡计划培训时，首先确定这一培训是新进员工培训还是在职培训。 第五条订立目标时应注意如下事项： 一、是否希望改进在职人员的工作效率？ 二、是否希望通过培训改进员工工作表现？ 三、是否需要为在职人员未来发展或变动工作做准备？ 四、是否需要通过培训使员工有资格晋升？ 五、是否是为减少意外，加强安全的工作习惯？ 六、是否是为改善在职人员的工作态度，尤其是减少浪费的习惯？ 七、是否需要改善材料处理加工方法，以打破生产技术上的瓶颈现象？ 八、是否培训新进员工以适应其工作？ 九、是否需要教导新员工了解全部生产过程？ 十、是否培养在职人员的指导能力，以便在公司扩充时，指导新进员工？ 第三章学习方针 资料来自 第六条确定培训目标后，需确定学习主题。下列各项，可以帮助在职人员了解其义务、责 任与学习态度。 一、是否可以用工作分析来配合培训？ 二、是否有品质标准以供培训者学习之用？ 三、是否有某些技术或工作方法必须予以指导？ 四、是否有关于安全操作的方面需予以指导？ 五、是否可建立一种方法使在职人员减少材料浪费？ 六、是否需要教授材料处理的方法？ 七、是否决定在学习时采用最佳机器设备操作方法？ 八、是否需要制定员工工作标准？ 九、是否期望改进或改变工作态度？ 十、是否需对业务员说明产品及业务，以增进其工作成效？ 十一、是否包括工具的使用方法及放置位置在内的训练项目？ 十二、是否需要教导业务员本身工作以外的业务？ 第四章培训形式 第七条教育培训还需考虑培训形式，有了正确的培训形式，方可达到培训目标。 第八条下列各项可提供一些参考： 一、是否为不脱产培训？ 二、是否需要一个教室和一个专职教师？ 三、是否采用实地工作培训和教室授课相结合的方式？ 四、是否采用实地工作培训和函授课程以达到培训目标？ 第五章教学方法 第九条本公司业务员教育培训的教学可采用授课或示范的方法。 第十条凡决定用授课方法时，须注意以下两点： 一、授课是传授知识的最好方法。 二、示范是教导技能的最好方法。 第十一条计划教学时，须注意下列各点： 一、教学主题是否只需一次特别讲课或需一系列讲课？ 二、教学之后是否需要讨论？ 三、教学主题是否需要示范？ 四、操作上的问题能否在教学中解说明白？ 五、能否在工作中直接进行指导？ 第六章培训视听教具 第十二条视听教具可以帮助说明授课意图和使受训者了解学习重点。 第十三条采用视听教具应注意下列各点： 一、是否需要一本教导手册？ 二、是否在培训时，发给一份计划大纲？ 三、除课本外，是否发给其他印刷教材？ 四、如果培训需要电影或幻灯协助，是否能获得此类资料？ 五、是否能利用机器设备或产品的图片、照片，放大作为教学之用？ 六、是否能利用机器设备的模型来做教学示范？ 第七章培训设备 第十四条凡确定培训设备时，应根据培训的内容及形式选用。 第十五条施教地点的应在确定培训设备时同时完成。 第十六条确定培训设备时应注意以下几点： 一、培训如果不能在工作场地进行，是否有适当的会议室或餐厅可以利用？ 二、培训是否可以在邻近之学校、饭店等地举行？ 三、培训需用的教学设备是否充足？ 四、是否要让受训者自带一些用具及设备，以降低培训成本？ 第八章培训时间 第十七条教育培训时间的长短，应根据培训业务需要而确定，并依学习资料、师资力量及学 员素质而定。 第十八条确定培训时间应注意以下几点： 一、是否必须在上班时间实施培训？ 二、应确定每次讲习时间长短和每周举行次数？ 第九章教师的选定 第十九条必须聘请一位以上的专家来执教。 第二十条师资优劣是决定培训工作成败的重要因素，所以师资必须是相应培训科目的专家或 经验丰富者。 第二十一条聘用教师必须注意以下两点： 一、聘用的教师是否有足够的时间和能力来施行教学？ 二、是否可以由精良的技术工人来担当教学之任？ 第十章受训人员的选择 第二十二条凡选择受训人员除了基于培训目标外，其他如受训人员之个性、工作经验、态度 都应加以考虑。 第二十三条选择受训人员时应注意以下几点： 一、对新进员工是否需施以培训？ 二、新进员工的培训是否可作为雇用的先决条件？ 三、是否希望受训者曾有一些工作经验？ 四、员工在换岗或晋升时是否必须施以培训？ 五、是否为因工作受伤的人员，予以特设的培训来协助他们继续在原单位服务？ 六、是否允许员工自动参加培训？ 第十一章培训经费 第二十四条凡在培训计划实施前，应计算全部费用编列预算，以便有充足的培训费用，以利 计划之推行和依照编列之预算来检核培训成果。 第二十五条培训经费的预算，应注意以下几点： 一、是否在培训场地、器械、材料上花费费用？ 二、受训时，受训工资是否计在培训费用之内？ 三、若教师是本公司员工，其薪金是否列在培训费用之内？ 四、筹备培训计划阶段之费用是否计算在培训费用之内？ 五、由于培训而造成次品及误工费，是否应计算在培训费用中？ 第十二章培训计划的核验 第二十六条培训之成果，必须核验是否达到原定目标。 第二十七条核验及检讨培训计划必须注意以下几点： 一、培训成果是否达到原定目标？ 二、是否有标准学习时间，以供核验受训者之学习进度？ 三、能否备有学员在受训前、期间及受训后工作能力之记录？ 四、学员进步情形是否需要做成记录？ 五、是否需对受训者所获知识与技能施以测定？ 六、是否应由受训者的直接主管对受训者进行长时期的定期性观察，判定其培训成效，并将 结果反馈给培训部门？ 第十三章公布培训计划 第二十八条培训计划完成后，须公开发布以便激发员工的进取意识。 第二十九条计划公布时应注意以下几点： 一、如果计划需向员工公布，是否准备在培训开始前或者在施行时宣布？ 二、培训时间、地点、方法是否形成制度性文件下发？ 三、培训结束后是否发给结业证书？ 第十四章附则 第三十条本教育培训计划如有未尽事宜，应随时做出修改。 第八部分 ××公司员工教育培训指南 第一章 进入公司前教育 第一条所谓进入公司前教育，是指已决定进入公司而尚未正式工作之前的筛选，即针对通过 严格教育，获得录取通知的人员所实施的教育。 第二条为使新进人员易于接受公司，公司须做一些公关工作。 (一)以主管人员名义赠送加入本公司的欢迎词。 (二)赠送公司内部刊物、报纸。 (三)赠送所有产品的目录。 (四)赠送公司创业史文件。 (五)赠送新年度的经营计划。 (六)赠送营业报告书。 (七)赠送主管人员所写的《我的生活》或《我的想法》等著作。 第三条向新进人员提供参考材料，新进人员须在一定期限内，依自己的想法提交心得报告。 第四条新进人员可发表自己的看法并提出问题： (一)发表进入公司的感想，以了解新进人员在想些什么，想知道什么。 (二)生活日志：新进人员可放松地写出本月做了些什么事，读了什么书，周围发生了什么事 ，生活中有无特别变化，有无困扰自己的事物、难题，健康状况及对公司的疑问、建议等。 第二章进入公司教育 第五条拟订进入公司教育计划时，必须首先了解新进人员的心理状态，以此确定目标，有针 对性地制订和实施教育计划。 第六条进入公司教育分为三个步骤：报到，基础教育，实务教育。 第七条制订进入公司教育计划： (一)了解公司的经营指导思想、创业精神、经营基本方针、传统文化精神，最高管理层的经营 观念等。 (二)了解公司的历史、现状及发展方向战略、未来愿望。 (三)使新进人员具有社会人、公司人的角色意识。 (四)鼓励培养对公司的向心力、归属感，提倡公司人员相互之间的协作、沟通精神。 (五)通过共同作业或野外活动，强调、领会集体精神的必要性、重要性。 第八条新进人员进入公司教育计划的个体实施(略)。 (一)表达能力训练(口头、书面)。 (二)了解公司的传统及公司文化。 (三)训练作为公司人应有的心态。 (四)上级管理人员的重视，公司原有人员的支持和鼓励。 1 认识新进人员的优点，协助使其尽早适应新环境。 2 指导新进人员作为公司一员应具备的得体的言行举止，注意遣辞，并在 1 个月内养成良好 的习惯。 3 协助新进人员养成随时报告、商量的习惯。 4 积极主动为新进人员开展工作，创造良好的人际关系和工作环境。 5 应直截了当指出新进人员的缺点，并协助其改进。 6 不只评价结果，而且要留意评价过程。 7 鼓励、倡导新进人员在一定规范、制度下独立自主地完成工作。 第三章跟踪教育 第九条跟踪教育是指在集中教育和现场教育实施之后，进行的跟踪检查和指导教育。 第十条跟踪教育的实施基于三个原则： (一)施行以前因条件限制等原因没能实施的教育，以弥补人员所欠缺的知识、技能。 (二)对以前实施的教育予以修改、汇总。 (三)判断、检查所实施的教育对实际工作有多大的积极作用。 第十一条跟踪教育三步骤： (一)计划阶段：制订下一年度新进人员的教育培训计划，将跟踪教育过程中得到的检查结果 (含经验、教训)反映在下一年度的计划方案中。 (二)实施阶段：新进人员的教育采用管理人员谈话、现场实习等方法，具体实施新进人员教 育应具有的态度、知识、技能。 (三)评估阶段：检查新进人员的教育与实际工作的差距，以改进以后的教育培训。 第十二条跟踪教育的实施采用以下办法： (一)参加教育培训部门主办的集中教育。 (二)集中教育同通信教育一并采用，补充必要的知识。 (三)参加公司外的学习班。 第十三条新进人员跟踪教育计划(略 第十四条评估教育培训的具体方式可采用： (一)问卷调查的方式。 (二)观察的方式。 第九部分 ××公司员工在职培训办法 第一条目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以提高工作质量及绩效，特制定本办法。 第二条适用范围 凡本公司所属从业人员的在职教育培训及其有关作业事项均依本办法。 第三条工作职责划分 (一)教育培训部 1 全公司共同性培训课程的举办。 2 全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报。 3 培训制度的制定及修改。 4 全公司在职教育培训实施成果及改善对策呈报。 5 共同性培训教材的编撰与修改。 6 培训计划的审议。 7 培训实施情况的督导、追踪、考核。 8 外聘讲师担任公司全体在职教育训练的举办，每季一次为原则。 9 全公司派外培训人员的审核与办理。 10 派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理。 11 其他有关人才发展方案的研拟与执行。 12 各项训练计划费用预算的拟定。 (二)各部门(单位 1 全年度培训计划汇总呈报。 2 专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐。 3 内部专业培训课程的举办及成果汇报。 4 专业培训教材的编撰与修改。 5 受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条培训规范的制定 (一)教育培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职教育培训规范”，提供培训实施 的依据。其内容包括： 1 各部门的工作职务分类。 2 各职务的培训课程及时数。 3 各培训课程的教材大纲。 (二)各部门组织机能变动或引进新技术使(制程)生产条件等变化时，教育培训部即应配合实 际需要修改培训规范。 第五条培训计划的拟定 (一)各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送教育培训部审核，作 为培训实施之依据。 (二)教育培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度培训计划汇总表”，呈报人事部核签。 (三)各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”，提报呈核后，通知 有关部门及人员。 (四)临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实施。 第六条培训之实施 (一)培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培训之全盘事宜，如培 训场地安排、教材分发、教具借调、通知讲师及受训单位等。 (二)如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送教育培训部统一印刷，以便上课时发 给学员。 (三)各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验题目分 3~4 种，由讲 师于开课前送交主办部门。 (四)各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，教育培训部应确实了解上课、出席状况。 (五)受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 (六)教育培训部应定期召开检查会以评估各项培训课程实施成果，并记录，送交各有关单位 参考予以改进。 (七)各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零分计算。 (八)培训测验成绩成果报告，列入考核及升迁之参考。 第七条培训成果之呈报 (一)每项(期)培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来，登录于“在职培训测 验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培训资料。 (二)主办单位应于每项(期)培训办理结束后一周内填报“在职培训结报表”及“讲师钟点费 用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”，送教育培训部门，凭以支付各项费用及归 档。 (三)如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费用申请表”，送相关 部门核签后凭此予以支付。 (四)各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 (五)每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与教育培训单位，以了解该 部门最近在职培训实施状况。 第八条培训之评估 (一)每项(期)培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培训学员意见调查表”， 供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送讲师转人事部会签，作为以后再举办类似 培训参考。 (二)教育培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”，供各单位主管填 写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动，比较资料、分析评估培训之成效，做成书面报告， 并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办培训的参考。 第九条派外受训 (一)因工作升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送教育培训部审议后，呈总 经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 (二)派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料送教育培训部归档 保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 (三)派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办讲习会，担任讲师传 授有关人员。 (四)旅费报销单据呈核时，应送教育培训部审核其派外受训之资料是否缴回，并于报销单据 上签注，如未经审核，会计部门不应予付款。 (五)本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可集中委托外协部办 理培训，但每年以二次为限。 第十条附则 (一)教材讲义编撰费及钟点费标准(具体由各公司自定)。 (二)各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如逾下班时间一个半小时以上，或上下 午均排有培训时，应由主办单位负责申报提供学员膳食，学员不得另报支加班费。 (三)从业人员之受训成绩及资历可提供给人力资源部门作为年度考核、晋升之参考。 (四)本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。 第十部分 ××公司综合管理人员培训制度 高层管理人员培训 第一条凡本公司高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点： 1 从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新。 2 解除过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。 第二条凡高层管理人员应具有下列意识： 1 引进新产品或改良原有产品。 2 掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术。 3 努力开拓新市场、新领域。 第三条每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是： 1 身为高层管理者的责任心、使命感。 2 独立经营的态度。 3 严谨的生活态度。 4 诚实、守信的经营方针。 5 热忱服务社会的高尚品质。 第四条凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。 第五条高层管理人员应随时进行市场调查研究，以推进营销活动，促进效益的提高。 第六条营销研究的基本步骤是： 1 确定研究主题，决定研究的目标。 2 决定所需要资料及资料来源。 3 选择调查样本。 4 实地搜集资料。 5 整理、分析所收集的资料。 6 进行总结并写出报告。 中层管理人员培训 第七条对中层管理人员进行教育培训的基本目标是： 1 明确公司的经营目标和经营方针。 2 培养相应的领导能力和管理才能。 3 使其具有良好的协调、沟通能力。 第八条凡本公司中层管理人员应坚持以下标准： 1 是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会。 2 是否适当地分派了工作，使下属有公平感。 3 所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持。 4 是否信守向下属许下的诺言。 5 是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑。 第九条中层管理人员应具备以下的条件： 1 具有相关工作的知识。 2 掌握本公司的管理方法。 3 熟练掌握教育培训技术。 4 努力培养作为领导者应具备的人格。 第十条中层管理人员应具备以下能力： 1 计划能力。 (1)明确工作的目的和方针。 (2)掌握有关事实。 (3)以科学有效的方式从事调查。 (4)拟定实施方案。 2 组织能力： (1)分析具体的工作目标和方针。 (2)分析并决策职务内容。 (3)设置机构，制订组织图表。 (4)选任下属人员。 3 控制能力： (1)制订执行的客观标准和规范。 (2)严格实施标准，及时向上级反馈。 第十一条中层管理人员应采用下列指示的方法： 1 口头指示： (1)条理清楚切合主题。 (2)明确指明实行的时间、期限、场所等。 (3)保证对下属传达的明确性。 (4)指出实行时应注意之处，并指明困难所在。 (5)耐心回答下属的提问。 2 书面指示： (1)明确标明目标，逐条列举要点。 (2)提前指示应注意的问题。 (3)必要时，以口头命令补充。 (4)核查命令是否已被下属接受。 第十二条中层管理人员贯彻指示的要求： 1 整理指示内容。 2 严格遵循贯彻程序。 3 确认下属已彻底理解指示。 4 使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度，提高工作积极性。 第十三条中层管理人员人际关系的处理要求： 1 善于同其他管理人员合作，彼此协助。 2 乐于接受批评建议。 3 彼此交换信息、情报，不越权行事。 4 对上级与下属的关系处理，应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来。 第十四条中层管理人员接见下属的要求如下： 1 选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松。 2 涉及私人问题时确保为下属保密，使其减少顾虑。 3 留心倾听，适当询问，使下属无所不谈。 4 应注意不要轻易承诺。 第十五条中层管理人员为维持正常的工作关系应注意： 1 认识到人是有差异的，尊重下属的人格。 2 把握工作人员的共同心理和需要。 3 公平对待下属，不偏不倚。 4 培养下属的工作积极性，重视他们的意见和建议，并且保留他们的正确意见。 5 妥善解决下属工作和生活中遇到的问题。 第十六条中层管理人员配置人力时应注意： 1 根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才，才尽其用。 2 给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，形成良好的开端，增强工作的积极性。 3 有效地实施训练，增强下属的工作能力。 第十七条中层管理人员对待下属时应注意： 1 不要对下属抱有成见和偏见。 2 不以个人偏好衡量别人。 3 冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉。 4 利用日常的接触、面谈、调查，多方面了解下属，严守下属的秘密，公私分明。 第十八条中层管理人员发挥下属积极性应注意： 1 适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视，同时不可以忽视默默无闻、踏实肯干 的下属。 2 授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分 派工作。 3 鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见。 4 鼓励并尊重下属的研究、发明，培养其创造性。 5 使下属充分认识到所从事工作的重要性，使之产生荣誉感。 第十九条中层管理人员批评下属时应注意： 1 要选择合适的时间，要冷静、避免冲动。 2 在适当的场所，最好是无其他人在场的情况下。 3 适可而止，不可无端地讽刺、一味指责。 4 不要拐弯抹角，要举出事实。 5 寓激励于批评中。 第二十条中层管理人员培养后备人选时应注意： 1 考察后备人选的判断力。 2 考察后备人选的独立行动能力。 3 培养后备人选的协调、沟通能力。 4 培养后备人选的分析能力。 5 提高代理人的责任感和工作积极性。 基层管理人员培训 第二十一条基层管理人员是负责公司实际工作的最基层管理者。他们与公司内部各级的关系 是： 1 和上级的关系--辅助上级。 2 和下级的关系--指挥监督下属。 3 横向关系--与各部门同事互助协作。 第二十二条基层管理人员的基本责任有： 1 按预定工作进度、程序组织生产。 2 保证产品的质量。 3 降低生产成本。 第二十三条基层管理人员的教育培训职责有： 1 向新员工解释公司有关政策、传授工作技术，指导新员工工作。 2 培训下属使其有晋升机会。 3 培训后补人员。 4 其他教育培训职责。 第二十四条基层管理人员处理人际关系应注意以下几个方面： 1 对下关系：进行家庭调查，举行聚会、郊游，为下属排忧解难。 2 对上关系：反映员工意见，听取上级要求，报告自己的建议和看法。 3 横向关系：与其他部门的同事通力合作。 4 积极开展对外活动，树立良好的公司形象，形成良好的公共关系。 第二十五条基层管理人员必须具备的能力有： 1 领导能力，管理能力。 2 组织协调能力。 3 丰富的想象力、敏锐的观察力。 4 丰富的知识和熟练的工作技能。 第二十六条基层管理人员教育培训的种类： 1 后备管理人员教育培训。 2 培训发展计划。 3 再培训计划。 4 调职、晋升教育培训。 第二十七条考核管理基层人员教育培训应注意： 1 出勤率。 2 员工的工作积极性。 3 产品的质量。 4 原材料的节约情况。 5 加班费用的控制。 第二十八条高层管理人员和中层管理人员须授予基层管理人员合理的权力，并且进行必要的 教育培训。 附则 第二十九条凡公司管理人员(含高层、中层、基层)的教育培训均按本制度执行。 第十一部分 ××公司骨干人员教育培训办法 第一章培养骨干人员的角色意识 第一条此教育培训的目标是： 1 确定骨干人员在公司内的角色和预期行动。 2 变提出问题的表达方式为解决问题的表达方式。 3 确保各部门之间的协调，促进与客户的良好沟通。 第二条此教育培训的主要内容是： 1 使骨干人员树立角色意识。 2 各部门通过相互交换信息解决问题。 3 学习解决问题的程序。 第三条此教育培训的进行方式： 1 授课。 2 讨论。 3 大脑风暴法。 第四条参加教育培训的人数为 20 人，分成四组，每组 5 人。 第五条教育培训对象为进入公司三年左右，已成基层管理人员的一般员工。 第六条教育培训的期限为三天，采用集体住宿的方式。 第七条教育培训计划 教育培训计划具体实施方法如下： 1 教育培训开始前，上自高层管理人员，下至中层管理人员针对“骨干人员应该做什么”、 “对骨干人员的期望是什么”发表看法。基于上层的期待标准，以职别为一组，讨论具体内容； 设定骨干人员角色行动目标，提出个人看法并相互研讨，最后汇总各级意见，形成团体结论。 2 按照工作的区别，把参加者分成几个小组，提出“骨干人员应如何协助工作的顺利推行” 问题。从各种角度解决问题。运用个人和小组头脑风暴法产生出的思考结果，形成以下几种挑战 性目标： ① 对客户售后服务的一体化。 ② 确立规则，以高效解决，处理各种问题。 ③ 充分交换客户信息情报，加速开展业务。 ④ 彻底提高对客户的服务水准。 第八条教育培训计划的实施应注意： 1 使参加者明确意识到自己就是解决问题的执行者。 2 参加教育培训的骨干人员，须通晓公司的各种活动，并且在处理与其他部门的关系上，有 较强的沟通、协调能力。第二章骨干营业员教育培训计划 第九条参加教育培训的营业员是指参加工作三至八年，第一线工作有相当成效，有一定部属 并实际从事管理业务的非管理人员 第十条用三个月时间进行跟踪，测定效果；同时计划本身 能测定实行的效果。 第十一条教育培训计划实施重点： 1 采用三天两夜的集体住宿方式，参加人数十至十五名，科 长一名。 2 采用授课、分组讨论，角色扮演等方法。 3 行动计划书，问卷调查表，数日后写出报告。 第十二条教育培训计划内容： 1 达成目标的重要性。 2 制定目标的能力。 3 学习商业谈判技术。 4 制订达成目标的有效行动计划。 第十三条测定骨干营业及教育培训计划实施效果，填写效果 测定表。 第十二部分 ××公司资助继续教育管理办法 总则 第一条为了提升员工专业知识和素质，公司鼓励员工参加继续教育学习，并制定本制度。 第二条继续教育是公司长期激励的一种，它将重点资助那些对公司做出重要贡献，并希望在 公司长期发展的员工。 第三条本办法中所指的继续教育包括不脱产硕士学历教育和不脱产博士学历教育。继续教育 的审批 第四条在公司工作年满两年以上(含试用期)的正式员工，如果当年度的年度考评为“优秀”， 则可由部门经理向公司提出资助继续教育的申请(申请中应注明报考院校、报考专业等信息)。 第五条原则上要求报考学校在本市，报考专业与本人岗位或公司发展方向相适应。 资助类型 第六条考试假：在不影响工作的前提下，在入学考试前，可以请一周的带薪考试假。 第七条经济资助：由公司承担部分或全部学费。 第八条学习时间：根据课程安排，在不影响工作的前提下，经主管经理批准，可以适当减少 工作时间。但最多不超过正常工作时间的 30%。 经济资助程序 第九条根据员工当年度的年度考评结果，总经理助理与人力资源部共同确定公司对该员工下 年度的经济资助金额。 第十条经济资助标准：原则上，考评结果为“优秀”，资助金额为下年度学费的 100%；考 评结果为“良好”，资助金额为下年度学费的 50%；考评结果为“合格”或“不合格”，公司下 年度不进行资助。 第十一条在获得经济资助之后，该员工要与公司签订《继续教育资助协议》，用来保证毕业 后能够继续在公司工作或偿还公司的经济资助。 第十二条出于以下原因，公司可以随时停止经济资助： 1 该员工在工作中犯有重大错误，或工作考评一直不理想。 2 该员工辞职或被公司辞退。 附则 第十三条本办法由人力资源部负责解释。 第十四条本办法自公布之日起执行。
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储备干部班培训方案
储备干部班培训方案 2012 年 4 月 培训总纲 一 、 目 的 通 过 系 列 的 培 训 和 锻 炼 ， 将 一 些 优 秀 的 应 （ 往 ） 届 毕 业 生 、 骨 干 员 工 培 养 成 为 中 层 甚 至 高 层 管 理 人 员 。 二 、 培 训 时 间 2012 年 5 月 初 开 始 ， 不 定 期 开 展 （ 以 公 司 通 知 为 准 ） 三 、 培 训 地 点 公 司 二 楼 培 训 室 、 研 发 培 训 室 、 生 产 现 场 四 、 培 训 组 织 组 织 负 责 ： 人 力 资 源 模 块 协 调 推 进 ： 各 单 位 负 责 人 及 人 事 负 责 五 、 实 施 阶 段 （ 5 月 — 10 月 ） 1、 储 备 干 部 学 员 参 加 公 司 组 织 的 阶 段 集 体 培 训 及 考 试 ； 2、 储 备 干 部 学 员 根 据 安 排 接 受 导 师 的 训 练 并 提 交 总 结 ； 3、 储 备 干 部 学 员 参 加 公 司 安 排 的 项 目 调 研 并 提 交 报 告 ； 3、 储 备 干 部 学 员 每 月 提 交 工 作 报 告 ， 次 月 5号 前 提 交 。 六 、 过 程 管 控 1、 反 馈 机 制 ： 定 期 将 学 员 课 堂 表 现 及 学 习 工 作 成 果 反 馈 至 其 本 人 及 主 管 ； 学 员 每 月 提 交 培 训 总 结 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 ； 学 员 每 月 与 导 师 沟 通 填 写 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 ； 2、 考 核 机 制 ： 实 施 阶 段 性 考 核 ， 通 过 试 卷 考 核 形 式 保 证 课 堂 培 训 的 效 果 ； 学 员 每 月 参 加 课 程 考 试 ， 成 绩 记 入 《 储 备 干 部 学 习 记 录 表 》 ； 导 师 每 月 填 写 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 ， 评 核 学 员 。 3 、 淘 汰 机 制 ： 学 员 考 核 成 绩 低 于 60 分 或 有 重 大 违 纪 的 取 消 其 学 员 资 格 。 七 、 晋 升 体 系 1 当 公 司 关 键 岗 位 出 现 空 缺 时 ， 营 运 与 人 力 资 源 部 根 据 学 员 的 储 备 方 向 ， 将 相 关 记 录 及 资 料 提 交 公 司 审 核 ， 经 过 公 司 领 导 复 试 及 公 示 ， 正 式 委 任 。 培 训 日 程 表 类 别 日 期 时 间 课 程 主 持 人 备 注 分 组 5月 5 日 周 六 班 级 建 制 9:0011:00 选 举 班 组 长 经 营 思 路 A阶 段 5 月 12 9:30- 时 间 管 理 管 理 日 19 5月 11:30 9:30- 供 应 链 管 管 理 日 26 5月 11:30 9:30- 沟理通交技流巧 经 验 6日 月 2 11:30 9:30- 6日 月 9 11:30 9:30- 内 销 经 验 日 16 6月 11:30 9:30- 交 考 流 试 经 验 日 23 6月 11:30 9:30- 执 行 力 外 训 日 30 6月 11:30 9:30- 段 7日 月 7 11:30 9:30- 成 本 管 理 综 合 日 14 7月 11:30 9:30- 制 造 管 理 素 质 日 21 7月 11:30 9:30- 经 心 验 态 交 调 流 整 日 28 7月 11:30 9:30- 考 试 8日 月 4 11:30 9:30- 合 同 风 险 日 11 8月 11:30 9:30- 法ISO 律知座识谈 日 18 8月 11:30 9:30- 专 业 日 25 8月 11:30 9:30- 生 产 管 理 技 能 日 1 9月 11:30 9:30- 交 谈 流 判 商 务 9日 月 8 11:30 9:30- 与 演 考 讲 试 技 D阶 日 15 9月 11:30 上 午 生 产 部 门 调 研 段 日 22 9月 9:30- 创 调 业 研 精 神 报 告 日 29 9月 11:30 上 午 参 观 学 习 技 能 B阶 C阶 段 日 管 理 经 管 验 理 2 10 月 6 上 午 装 机 技 能 现 场 学 考 习 试 结 业 装 机 拓 展 10日月 9:30- 培 训 13 日 11:30 八 、 附 件 附 件 一 ： 《 储 备 干 部 学 习 记 录 表 》 附 件 二 ： 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 附 件 三 ： 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 附 件 四 ： 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 重点工作指引 一 、 导 师 制 目 的 ： 辅 导 储 备 干 部 学 习 ， 提 高 储 备 干 部 的 管 理 能 力 。 形 式 ： 公 司 部 门 总 监 及 部 门 经 理 作 为 学 员 的 导 师 ， 按 要 求 对 储 备 干 部 学 员 进 行 一 对 一 的 辅 导 ， 营 运 与 人 力 资 源 部 负 责 监 督 执 行 。 责 任 ： 学 员 每 月 提 交 培 训 总 结 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 、 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 ； 3 导 师 根 据 学 员 总 结 撰 写 评 价 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 ； 营 运 与 人 力 资 源 部 统 一 归 档 ， 定 期 呈 公 司 领 导 审 阅 。 具 体 安 排 ： 序 储 备 干 部 导 师 号 1 2 3 4 二 、 调 研 学 习 目 的 ： 增 强 储 备 干 部 学 员 对 实 际 问 题 的 分 析 及 解 决 能 力 。 形 式 ： 以 小 组 为 形 式 ， 深 入 各 部 门 或 车 间 现 场 考 察 ， 针 对 部 门 业 务 上 的 重 点 问 题 、 新 问 题 等 命 题 调 研 。 调 研 后 小 组 成 员 需 在 一 周 内 每 人 完 成 一 篇 3000 字 左 右 的 调 研 报 告 ， 呈 导 师 评 分 。 责 任 ： 学 员 组 成 兴 趣 小 组 ， 深 入 现 场 调 研 ， 提 交 调 研 报 告 ； 调 研 报 告 格 式 ， 宋 体 小 四 字 ， 不 少 于 3000 字 ； 导 师 根 据 调 研 报 告 撰 写 评 价 ； 营 运 与 人 力 资 源 部 统 一 归 档 ， 定 期 呈 公 司 领 导 审 阅 。 具 体 安 排 ： 序 小 号 1 组 学 员 对 应 导 师 2 3 4 5 6 附件一 习记录表 姓 储备干部学 性 所属部门 别 电 子 4 名 联 系 工号 方 式 部 门 负 入职时间 责 照 人 片 培 养 培养期限 方 向 适 合 岗 位 培训课程 培训时间 授课老师 5 人力资源部签章确认 所属部门意见 营运与人力资源部意见 （附各培训考试成绩） 签 字 年 签 月 日 字 年 月 日 * 学 员 参 加 培 训 需 带 本 表 格 ， 交 培 训 现 场 负 责 人 签 章 或 签 名 确 认 。 附件二 储备干部导师制考核表 辅 导 部门 老 师 被 考 年 考核日期 核 月 日 人 考 核 项 考核评分等级 评价标准 优秀 良好 中 目 考核评分 稍 差 很差 计 划 制 及时制定辅导计划、内容完 善、可操作性强。 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 6960 59-0 定 提 问 主动与辅导老师进行交流、对 与 进行工作能力及工作方法、技 沟 能等方面提出问题 通 6 6960 59-0 导师 评分 总 及时认真地对导师的建议进行 结 总结，认清工作中的优点和不 反 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 6960 59-0 足 馈 学 习 态 主动地对导师提出工作中遇到 问题，虚心接受导师的批评 6960 59-0 度 辅 导 整 辅导后学员进步很大，提高了 体 学员的综合素质，辅导效果理 效 6960 59-0 想。 果 评 价 优点： 不足： 总 评 语 计 建议： 导师签名： 备注：每月提交 7 导师制提升计 附件三 划表 时 辅 导 对 部门 间： 辅导期岗位 象 辅导老 师 （辅导期的培养总体规划） （辅导期总体培养目标） 培养目标 具 体 培 养 措 施 （以下栏目由学员在导师指导下填写，每月度第一周内填写，按月度制定培养目标和具体措施） 培 养 目 标 具 每月填写 体 培 养 措 施 储备干部签名： 辅导导师签名： 1. 此表由辅导老师和辅导学生沟通后拟制，营运与人力资源部存档。 2. 培养目标包括辅导学员应具备的心理素质、工作规范、业务能力、管理技能等。 3. 培养措施要具体可操作：指定参考书目、编程指导及工作内容、学习计划、进度安排等。 8 附件四 报告 姓名 辅导培训总结 部门 岗位 导师 签字：__________ 评语 _________ 年____月____日 述职 内容 1 、前期参加培训的心得体会； 2 、本人工作完成总结； 3 、 4 、对公司企业文化的认识 目前岗位的职责和工作内容； 5 、对公司内部管理方面的建议 6 、不少于3000字，宋体小四。 9 辅 导 培 训 *每 月 提 交 ， 可 另 附 页 撰 写 10 总 结 报 告
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中层管理储备人员培训方案
管理层储备人员培训方案 一、概念和目的 1、概念：管理层指项目经理及以上级管理人员，管理层储备人员即 是企业为进一步发展变化，预先做的人力资源战略规划之一； 2、目的：当企业逐步发展，对管理人员的需求不断增加，对管理层 人员素质要求不断提高，如何进行管理人才梯队的建设，使管理层 正在成为核心骨干，起到承上启下的作用，成为企业管理最有利的 执行者和推动者，将是对其进行培训的主要目的。 二、管理层所需要能力和素质思考 我们通常所说的能力包括：专业技术能力、项目管控能力、团队 协作能力、执行力、培养他人的能力、学习创新能力等；个人素质和 特质包括：自我概念、职业动机、性格特质等。作为管理层，需要具 备上述能力以外还需强烈的主观意识、自我定位和职业方向，在性格 和品行上需要具备愿意进行团队协作和与他人进行分享的特质； 三、 入选条件 1、在施工现场做过全过程造价控制； 2、在本公司工作 2 年以上； 3、项目经理及以上人员。 四、 管理层储备人员培训的方式 培训方式包括教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习，其中： 1、教育培训包括： 1 1）课堂培训：运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集 中学习与研修。 2）学历提升课程研修：由公司指定或个人申请参加公司外的培训学 习活动。 3）外部考察 2、个人提高包括： 1）交流研讨：发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择 相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。 2）书籍阅读：通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面 知识、技能及素养的提升。 3）资格认证：通过参加各部门或协会举办的职称 /职业资格培训和 考试，取得相应资格认证。 3、导师辅导包括：一带一导师辅导、高层示范 4、行动学习包括： 1）工作历练：主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与 实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。 2）离岗测试：将被培养者的直接上级短暂抽调后，而由被培养者全 权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现 在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的 不胜任。 2 3）见习培养：针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高 职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。 4）跨专业实践：在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上， 可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 五、培训内容 1、专业技术类 1）专业项目参与和操作； 2）专业作业指导学习； 3）行业协会法律法规学习； 4）职业资质考试取证要求等； 2、管理能力类 1）每季度定期对公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职 责进行学习； 2）管理书籍推荐阅读，提交读书笔记和心得体会； 3）定期集中视频教育培训，提交心得体会或观后感； 4）外聘讲师或外送培训机构学习领导力和团队管理能力修炼； 5）公司内部专业组定期案例讨论和分享； 3、个人素质类 1）工作态度：把职业当成你的事业；工作责任心培养； 2）职业态度：阳光、积极心态修炼；敬业精神；工作使命感； 3）职业道德：廉洁自律；忠诚公司；感恩之心； 3 4）团队意识：工作分享；顾全大局； 5）内在修炼：情商的自我修炼； 4、培训计划和课程详见《中层管理储备人员培训课程体系》待完善 六、过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解 决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及 相关领导； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般 者给予相应要求和压力。 七、培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质 （20 分）。详见《培养实施考核表》； 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大 培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标， 每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人 力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 4 七、退出及处罚机制 1、梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯 队人才； 2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取 消其梯队人员资格； 3、未准时或未向上级领导及人力资源部提交相关报表，屡次沟通不 改的取消资格。 八、费用投入及约束机制 1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用 等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累 计计算。 2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用 成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养 合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。 3、总费用预算：待完善 八、附件 附件一：中层管理储备人员培训课程体系(待完善) 附件二： “十佳管理类书籍”阅读推荐（待完善） 附件三：使用量表（待完善） 《学习申请表》《学习记录表》 《培养实施考核表》 《中层管理储备推荐表》 5 《中层管理储备培养档案登记表》 《职员培训协议书》 6
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年企业新员工培训方案计划
2015 年企业新员工培训方案计划 新员工的到来，定然要进行新员工培训，如何做一个新员工培训方案就十 分重要，既要调动新员工情绪，又要让新员工更适应企业环境，因此，新员工 培训方案无疑被寄予了更多的厚望。 新员工培训方案的作用 什么叫培训，培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技 术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、 作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训 练技术手段，帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种 环境，胜任新工作使其工作期望回报与公司实际相符；帮助新员工更快更好融 入新东方这个新机体；提高学习效率，把新员工学习掌握自己工作的时间减少 17%；使新员工在入职前对公司有个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企 业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的语言和行为规范；建立起员 工对公司的忠诚度，降低主动离职率；培养员工的团队合作精神。 而新员工的培训对于公司的管理更是重要，有了新员工培训方案，可以在 事前就考虑清楚并准备好对于新员工培训要点，针对新员工的特点，进行有效 的按步就班，对于人力资源更好的利用，起到一个指引规范的作用。下面就新 员工培训具体事项详细介绍。 一、新员工培训总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能 力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增 强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研 发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技 能，增强严格履行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍 的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进 一步规范管理。 二、新员工培训原则与要求 培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员 采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析， 从而确定是 否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的 前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的 新员工入职培训方 案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析： 首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业 的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知 识、技能不 足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所 产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职培训， 新员工要花费比培训 多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个 新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免 感到紧张不安。为了使新员工 消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培 训。 其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌 握的技能和能力。 接着，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员 工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方 面的培训来提 高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的， 只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。 三、新员工培训培训内容与方式 （一）公司领导与高管人员 企业高管人员的培训，应根据企业的实际情况和高管人员自身的需求来确定： 1、一般的培训，应定期进行的有安全（生产）培训（法律法规有相关学时要 求），管理体系（质量、环境等）换版培训，风险管理培训（因为企业内外部 环境的不断变化导致风险的变化）等。 2、经营管理方面：如经营干部领导力培训、非人力资源的人力资源管理等。 3、不同发展阶段、不同规模的企业高管要参加的培训也不相同：执行力、IQ 与 EQ、团队建设等的培训。 （二）中层管理干部 企业中层管理者是企业发展壮大的重要力量，是企业高层领导重大决策的 直接执行者和实现者，担负着重要的管理和领导的使命，在企业中起着承上启 下的关键作用，是管理团队的中坚力量。企业的成功取决于正确的决策与有效 的执行。所以对中层的培训也是势在必行。 不同的中层管理者需要不同的培训内容需求，也反映着不同的培训接受能 力和对培训形式及组织安排的具体要求。因此在对中层管理者做培训时，一定 要有规 划，必须盘点和了解中层管理者的现状，通过汇总分析，了解中层干部 团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分， 最大的问题在 哪里等等问题，这都是开展培训工作的依据和参考。 当然，对所在企业的中层管理者有了全面了解之后，就该收集和分析中层 的培训需求，第一步就是要先分析，依照对中层管理者现状的了解，针对性的 进行需 求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。第二步就是收集， 具体工作开展，然后第三步，再做分析，对收集到的需求材料进行整理、分析。 一般来说，收 集到的需求数据是很多样的：有反映不足和问题的，有期望培训 内容的，有对过去培训提出批评和改正意见等。 （三）基层员工培训 企业为提高基层管理人员和基层工的素质和能力所进行的培训，并不仅限 于对其实施课堂式的教学，而应该引导他们学会自己观察，思考如何从竞争企 业、顾客、供应商、企业其他单位或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习。 企业应该注重将基层员工日常工作和生活中平凡而深刻的点滴小事转化为员工 培训教育的一部分。 一、基层人员参加一些他们通常不参加的会议，例如，让会计人员参加市 场营销和研发会议，让普通员工参加专业会议等等，使每个员工都能得到一些 有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的眼界和心胸、增强他 们的互谅互助以及协作精神; 二、企业内部或者企业外部经常组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动， 训练他们的观察、思维和创造能力，使他们养成爱动脑、勤动脑的习惯; 三、让工作一线的成员相互用心地、实时地观摩彼此如何处理顾客批评、 如何主持正式报告会，让他们从彼此的工作风格和工作能力中受到启发和影响; 四、 举办由企业基层员工与企业领导共同参加学习的课程和讲座。 五、 鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格; 六、 鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其 是向企业内其他部门和单位作介绍; 四、新员工培训措施 1.意志进行培训 关于员工的意志培训，主要运用的形式是军训。其目标就是培养员工具备 吃困耐劳，勤俭朴素和团队协作等优秀素质。另外这里建议企业对于这方面培 训的时间需要较好的把控，一般对于军训的时间，应该锁定在一周至一个月之 间，培训的时间太少，员工没进入状态就结束，企业培训得不到效果，然而时 间太久会使 员工出现倦怠感乃至抵触情绪，对于企业培训的顺利进行也是有着 众多坏处的。 2．认知进行培训 认知培训就是员工对于企业相关了解的培训。一个新员工对于陌生的环境 自然是不了解的，而认知培训的目的就在于使员工能够快速了解企业的相关方 面，比如企业的管理层，企业的相关制度，员工需要遵守的行为规范和企业发 展的核心文化等等。关于这种培训的方式主要运用将员工集中起来进行培训讲 座的形 式，并且这种培训经过一至两天的时间就能够圆满完成。 3.职业素质进行培训 无论企业发展的如何或者员工的愿景如何，企业要获得满意的员工，首先 关注的就是员工的职业素质。由于新员工对于企业的不了解，势必会导致员工 针对企业的相关工作需要一定的学习和适应，而企业的新员工素质培训恰恰就 是针对这方面问题的培训措施。关于这方面的培训工作，其针对的方向是很广 泛的，也是需要解决很多相关的问题的。 4.技能进行培训 对于员工来说，其具备的核心竞争力就是足够强大的技能。企业任用员工 的关键也是针对员工的实际技能掌握情况。但是对于新员工来说，要想完全适 应一个企业的工作体制，对于这方面的问题也是需要去进行一定程度的了解的， 很多企业也很重视这方面培训，并且培训方式多样，比较常见的形式是“师带 徒”的形式。
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5W+1H”目标管理法培训方案
生产现场“5S”管理法及办公室“5W＋1H”目标管理法培训方 案 一、 时间：2007.11.10 日 12：00～16；00（初定） 二、 地点：办公室 三、 主讲：陈德忠 四、 参加人员：张雨松、范纳、朱进财、薛文敏、及办公室全员 五、“5S”概述 第二次世界大战几乎使“太平洋巨鲨”的经济崩溃，但大和民族永不言败、 脚踏实地、创新求实的传统和精神，激励着日本的企业孜孜不倦地去探求民族 复兴之路和企业成功之道。 针对当时日本企业普遍存在的“采购计划严重滞后、原材料/另部件错发、 误用现象较多”等问题，丰田公司运用《因果分析图》分析发现：原材料/另部 件、合格品与不合格品堆放混乱是造成错发/误用和工效低下的主要因素；加 之，堆码不整且无标准，这就给数量清点带来很大困难。为此，他们有的放矢 将“整理”、“整顿”（2S）作为生产现场管理的重点来抓，效果明显。很显 然，这就是“5S”的雏型。 伴随着丰田公司现场“2S”管理的成功，其他企业争相效仿并效果较好。可 一段时间后，日立电子发现，尽管他们的“2S”开展的相当不错，但质量问 题却还是频繁发生，生产成本的上升致使企业的市场竞争力下降，特别是对 东南亚诸国的销售量更是呈直线下降趋势。 为尽快提升企业竞争能力，日立公司不惜重金聘请管理专家进行现场诊断。 专家们认为：糟糕的现场环境不仅直接影响产品质量，还间接影响到员工的 情绪，致使质量问题增多；而设备/设施“带病”、“带伤”作业以及“跑、冒 滴、漏”则是污染环境、成本增加的主要因素。如此以来，产品的性价比无疑 下降，企业的市场竞争力自然下降。为此，日立公司对现场管理的内容进行了 扩展。在“2S”的基础上增加了“清扫”、“清洁”。后来又增加了“员工素 养”并大力推行，效果十分明显。 同时，管理专家发现“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”五 个要素希腊语拼写的第一个字母均为“S”。故将现场管理简称为“5S”管理 法。 随着科技的进步，时代的发展，“5S”的内涵与内容也随之不断扩展、延伸 和增加。如：海尔公司就赋予了“5S”新的内涵。增加了“服务”这个要素。 由此可见，“5S”仅仅是现场管理的总称而已。结合自身实际，与时俱进,不 断地延伸和扩展“5S”的新内容、新内涵才是搞好生产现场管理的关键所在。 六、“5S”具体内容、内涵 1S（整理）：是指首先将现场的物品分门别类的区分开来。关键就是要解决： 要——还是不要？ 有用——还是无用？ 常用——还是不常用？ 对于不要/无用的物品，必须毫不犹豫地清理出现场，以便腾出有限的 场地存放与生产关系重大、关系密切的物品。 其次，根据已经分门别类出的物品种类以及未来生产需要量，对于有 限的场地、空间进行合理、有效地规划。其核心就是“五定一标”。即：1、划定 存放区域；2、指定物品具体存放位置；3、确定/统一物品名称；4、规定物品 数量；5、制定物品堆码标准。 第三，规划原则：通道畅通，取用方便，便于清点数量。 2S（整顿）——将整理好的物品按照 1S 既定的规划，对号入座。 3S（清扫）——对此应该不难理解。但须注意应在 1S 完成后或与其同步进 行。不仅要做好表面“文章”，关键是要做好“三扫”： 1、 扫灰——关于此点，众所周知。就是要将现场清扫干净。 2、 扫黑——采取“搬家式”方法，重点将现场所有卫生“死角”彻底清扫 干净，特别是设备/设施必须呈现出本色。 3、 扫怪——“怪”是指那些长期存在，目前仍在发生，但大家却“习以为 常 ，见怪不怪”甚至熟视无睹的怪现象如：漏水、漏油、漏气（一来浪 费资源、增加成本；二来污染环境）、线缆裸露（引发安全隐患）、设备/ 设施长期“带伤带病”生产（加速使用寿命的缩短，产品质量难以保 证）等等，这也就是我们常讲的“性价比”对此，必须彻底根治，以杜 绝/减少浪费，降低成本，防止污染，确保安全和产品质量。 4S（清洁）——就是对 1S、2S、3S 所取得的成果进行巩固和扩大。强调的是 “三随”、“三持”。即：随时、随地、随手进行保持/维持和持续改进。 5S（素养）——与我们通常所说“素质”相近，但却有本质区别。素质的重 点在“质”，着重于人的体质、文化程度和操作等基本技能。而素养则 是强调人通过后天训练形成的良好习惯（守时间、守规章、守标准）。可 见，素养是一项长期、艰苦的工作，没有严格、持续不断地督促和锻炼 是不行的。正所谓“训练有素”嘛！ 6S（服务）——关于此点与传统意义上的服务有所不同。 它是一个全新的 管理理念。众所后知，我们每一个人无论是在生活中还是工作中都同时 扮演着“服务员”和“顾客”的双重角色，而且随着时间、场合的不同 而不停地转换。儿时我们面对父母，我们享受父母提供的一切服务，即 我们就是“顾客”。但如今我们面对自己的儿女，我们则又变成了“服 务员”。同理，在我们企业内部，每一道工序/每一个人也同样扮演着 “服务员”与“顾客”的双重角色。而且，这种角色只是相对的，暂时 的。并非绝对的一成不变的。例如：冷焊工段相对于生产、采购和技术等 部门，他是“客户”。若这些部门计划不周、效率低下，则不仅给冷焊 工段造成极大困难，而且还会导致其他工段/工序困难重重。而冷焊工 段相对于装配/油漆工段，其角色则便成了“服务员”，他的工作质量、 工作效率直接决定着后续工段甚至整个产品的质量和交期。由此可见， “服务”贯穿于整个企业运行的方方面面——产品的售前、售中、售后 及整个生产过程。 如果说产品质量是企业进入市场的“敲门砖”，那么，“服务”则是保 证产品质量，维系与顾客良好关系及巩固市场地位的强力链条。即：素 质是硬件，素养是软件。惟有首先做到“我为人人”，才能收到“人人 为我”的良好效果。 七、“5W＋1H” “5W＋1H” 同样起源于日本。如果说 5S 是侧重于生产现场管理，保证 中间环节有序、顺畅进行的有效手段。那么，“5W＋1H”则是着重于 办公室特别是管理人员，是整个企业保持良性循环的基础保障。与当时 盛行欧美的“4M1E”管理法相比，“5W+1H”思路更为清晰，目标更 为明确，实际操作性更强。并且“国际标准化组织推出的“ISO9000 质 量管理和质量保证体系”、“ISO14000 环境管理和环境保护体系”以 及 欧 盟 最 新 推 出 的 “ ROLHS” 强 制 法 案 无 不 以 “ 5S” 、 “ 5W ＋ 1H”、“4M1E”为基础。可见，日本在短短的五十年里能够迅速崛起， 成为仅次于超级大国美国的世界第二经济强国，其“日本造”在世界 上能够大行其道，除了其有别与其它国家的经营管理机制（有限入口、 弹性工资和终身就业）外“5S”、“5W＋1H”可谓功不可没。 “5W＋1H”是目标管理中六大要素第一个英文字母的缩写。具体内容 如下： 1W(WHAT)什么？什么事情？做什么？等等。 2W（WHERE）——哪里？，在哪里？在哪里做？等等。 3W（WHO）——谁？谁来做？以谁为主？谁来配合？谁来监督执行？谁来 检查、确认？出现新情况、新动向应该向谁汇报？由谁拍板定夺？完成 任务/达成目标后向谁回复？等等。 4W（WHEN）——时候。即：什么时候开始做？什么时候必须做到什么程 度/收到什么效果？是否需要分段实施？必须有明确的目标和准确的时 间。必须用数据讲话。 5W（WHY）——为什么？为什么要做？为什么要这样做而不是那样做？ 如果不做/不这样做将会产生什么样的后果？既要知其然更要知其所以 然。只有事前与具体执行者/实施者充分交流、沟通，才能使实施者/执 行者目标明确，在执行/实施过程中精神饱满、心情愉悦地创造性工作， 从而收到事半功倍的效果，从而避免陷入“以己昏昏，使人昭昭”的 尴尬境地。 1H（HOW）——怎么？怎么做才效率高、质量好？怎么做才能使客户满意？ 怎么处置才比较合理？对于这一目标管理的核心要素，在计划/方案/ 预案中应予以明确，使执行者/实施者真正握有一把解决问题的“金钥 匙”。 八、4M1E “4M1E“也是企业管理中五个要素英文第一个字母的缩写。即我们通 常所说的“人、机、料、法、环”。 1M——人。这是管理的核心。因为，人是第一生产力，而且是最活跃并且 起决定性作用的要素。 2M——机器。泛指生产设备/设施和工具。保持设备/设施/工具处于良好状 态是确保产品质量，提高工作效率必要和首要条件。正所谓“工欲善其 事，必先利其器”是也。 3M——物料。“兵马未动，粮草先行”。否则，“巧妇难为无米之炊”嘛！ 4M——技术工艺保证（包括检测手段、测量仪器/工具）。养成“有法可依 有法必依、执法必严、违法严处”的良好风气。 1E——环境。维持整洁清爽的工作环境，营造轻松和谐的生活氛围是保持 生产/工作延续性、产品质量稳定性和企业运行的平稳性的重要前提和 坚实基础。 无须赘言，十年树木，百年树人。必须将“新理念、新技术、新工艺、新方 法、新知识”作为企业内部培训的一项重要内容并长期不懈地坚持下去 “猴子不上树，多敲几遍锣”嘛！ 生产部 二 00 七年十一月七日 附注：此培训于 2007.11.14 上午在办公室进行。
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新员工培训方案
新员工培训方案 在新员工到单位报到后，必须进行入厂、入校或入公司教育，称这种教育为“引导”，即对新员工的工 作和组织情况作正式的介绍，让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位 以及整个组织的环境、单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序、单位的组织文化、绩效评估制度 和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事等等。此外。培训还要建立传帮带的师徒制度，使新职工更 快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解 决。 没有任何社会经历，就像一张白纸一样，踏上人生旅途的新员工，对他们影响最大的是刚参加工作时遇 到的领导及老员工。对新员工的培养方式决定着新员工的人生态度和生活目标，疏忽不得。 一、踏上工作岗位前的集中训练 新来的员工，一般要经过领导人讲话、学习有关本公司知识、实习、集训等集中教育，然后再正式分配到 各个部门。这种集中式的训练一般由人事部门组织，短则一个月，长则半年，也有将近一年的。这种训练 的目的是要解决一些共同的问题，让新员工尽快熟悉和了解公司的基本情况。可采用通信教育或内部刊 物发行的方式来实现。 训练内容应包括三大板块： 1.帮助新员工了解公司，培养员工的认同感。其作法可考虑讲述公司发展史。 主要负责人介绍、有关产品的生产销售状况、经营方针与发展目标等等。 2.在上述活动的基础上，要求新员工确定自己的工作态度和人生目标，同时为之提供有关交际、员工常识 之类的小册子，帮助其尽快完成角色转换。 3.请新员工讲述对公司的感想，了解新员工在想些什么，想知道些什么，还可让其谈谈对新岗位有何看 法，对自己有什么触动，希望公司能提供什么样的工作环境等等。 新进员工教育训练是员工学习公司生活的第一步。 由于大众传播媒介绘声绘影地将新进人员的训练描述得非常严酷，让人联想到像魔鬼训练营一般，因 此，受训的新人总是心存不安和紧张。其实，它并没有那么严重，这种训练并不是要让新人接受什么重 大的挑战，或者是测试什么能力。其目的主要是帮助新人成为社会人的朋友，学习与朋友交往的态度、规 矩而已。一般新进员工受训时，须集体住宿，通过共同生活，使彼此有更深一层的了解。 一位新进员工对于这类训练是否持主动的态度去参与，对未来的工作表现有很大的影响力。主动学习 者，以后在工作上必能灵活地学以致用，而以被动心态勉强去学习者，以后将难有发挥。 与日本工商界有过接触的人士。一定目睹过日本人做事总流露出一副精神抖擞、一丝不苟的认真模样，而 且与顾客应对，也是那么亲切有礼，给人的感觉颇为舒畅。 他们这种敬业乐群的做事态度，其实也不是与生俱来的，而是经过各公司加以培育训练出来的。 有关日本企业如何培养其员工，使他们成为具有一流气质的上班族，其做法值得经营管理者以及刚步出 校门的人士学习。 日本员工对公司的指示或命令，要以迅速无误的态度来接受。一般说来，员工必须做到正确地听懂公司 所下的指示，在接受指示时，应该留意以下八点： 1.被上司叫到时，要马上回答“是”，而且立刻准备纸张和笔，朝上司的位子移动。 2.笔直地站在上司位子前方约一步的左侧。 3.边听指示，边记下“5W2H”的重点、数字、专有名词，人名等尤其要弄清楚。 4.应好好理解指示，并不光是听，还要用心地倾听下来。 5.有疑问或不懂之处，应该在上司指示完后才发问。 6.复述上司的指示----防听错或未充分了解，而必须如此做。在重复指示内容时，须将“5W2H”说清楚， 特别是交货期，更应该弄清楚。 7.如果员工的工作和时间无法配合、不能自行调整，应该向上司报告。要知道，轻易做出承诺是失败的根 源。 8.直属上司以外的主管做出指示后，应该向自己的直属上司报告，让他了解。这样做，是为了避免工作流 程出现混乱。 二、踏上工作岗位后的分散训练 新员工的培养从分配到工作岗位上的第一天起，就正式拉开了大幕，培养他们的职责已全部转移到各工 作部门，集中训练仅仅是“序幕”。 对新员工而言，第一步便是要到各部门报到，然后才是本部门的基础知识教育和实际操作训练。方法包 括野外步行法、现场演练法等等。 （一）基础知识教育 对不同的部门而言，基础知识教育有许多共同点。 首先，就基础知识教育的目标而言，不外乎吸引员工，增加亲切感。也就是说： (1)让员工了解公司的经营理念、经营方针、发展计划、战略目标等等；每一家公司都有各自的目的，并且 通过“经营理念”、“社是”、“社训”等形式，明白地让员工知晓； (2)培养新老员工之间的亲切感，加强团结合作、相互协调精神的教育； (3)说明作为本部门职工的注意要点：谈吐、服装、精神面貌等； (4)通过组织联谊活动，增强对集体意识的认识。 其次,就基础教育的重点而言，就是要帮助员工树立社会人、企业人的意识，也就是说，在对待工作的态 度上，应消除员工的工畏惧心理，让他们对工作产生兴趣；在待人接物方面，应解释清楚作为一个企业 的一员，应遵守哪些行为准则，包括汇报工作、联络事物、谈话方式、待人态度等各个方面，使他们在遇 到问题时不用多加考虑，就可自觉地照行动准则办事。 (1)表达能力的训练。一些所采用的方法是询问员工对当天学习内容的看法，或指定题目，要求新员工就 这一问题发表感想。当然，还可采用三分钟即兴演讲等方法，不管采取何种方式，教育负责人在最后都 要对表达能力训练中的注意要点逐一说明。 (2)对公司传统及员工要求的了解。这个部分包括两个方面： ① 要求员工在了解公司发展史的基础上，再作深入思考，并将他们认为的公司理念记录下来，教育负责 人将其收集、整理，加以系统化，并作出解释。 ② 要求员工以“你希望做个什么样的员工”为题，进行分组讨论，教育负责人根据各组上交的讨论结果 进行评论，说明公司所期望的员工形象。 在这个过程中，负责人的作用不可忽视，在事前先对材料加以整理，讨论中更要引导员工系统化、理论 化地加以阐释。 ③ 对合格企业人应具备的心理素质的了解。 首先，对于由大学毕业、刚刚踏上社会的新员工来说，心理上一时还难以适应，常常会以学生的眼光看 待工作以及对人对事的态度。作为基础知识教育负责人，应让员工抒发感受，自由讨论，再统一加以说 明，注意拓展其深度和广度。 其次，强调作为一个合格的企业人应抱什么样的心态。NW 公司针对本公司的特征，提出了五个项目： ① 金钱方面。有计划地用于家庭的日常开支和亲戚朋友间的人际交往，并且还需要进行储蓄。 ② 身份及信用。作为公司的一员，应重视公司信用，为维护公司信誉而努力。作为完全独立的个人开展交 往。 ③ 课题开展。自主确定需要达到何种工作成果，取得什么样的进展，以及自己的工作目标。当然，对不同 部门，答案可能并不相同。 ④ 评价方式。尤为重视实际业绩，讲求结果的实在性，以及积极的工作态度。 ⑤ 人际关系。与上司、公司客户之间应有上下级之间的关系，注意谦语的使用 牢固树立感激客户的习惯，长期赢得顾客的信任。 （二）注意事项 作为实际操作训练来说，往往要求部门经理和资深员工发挥榜样带头作用。人与人是有差别的，用统一 的方式不可能培养出人才，一把钥匙开一把锁，针对不同情况采用不同方法是最为重要的。 1.正确的步骤 在新员工到来之前，便确立培养新员工的步骤、方法。开始干什么，接着做什么，然后怎样进行，每一时 期进行什么教育，以什么问题为重点，计划得一清二楚。一般是让新员工到各个部门体验一下生活，让 他们了解各部门间的相互关系及宏观情况后，再固定其工作内容，如具体的经营或销售业务。 2.认识新员工的优点，针对其特长安排工作 在其开展工作前，先给他们做示范，解答他们提出的问题，然后让本人去实践，一旦有所成果，立即予 以表扬。对不足之处，则毫不留情地加以指出，并要求其改善。 总之，在新员工迈第一步的时候，就把最好的方法传授给他们，让他们顺利工作，获得成功，树立起工 作信心。 3.协助新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与同事商量的习惯， NW 公司曾有这样一件事，某科长对新员工 F 说：“请把这份文件送给销售科长。”他答应一声，立即起 身，拿起文件出去了，不一会儿又返回办公室，继续埋头工作。科长问他：“交给销售科长了吗？”他 说：“交了。”于是该科长提出批评说：“交给你工作后，你一定要主动向布置工作的人汇报情况，知 道吗？”他虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。该科长便问他有什么意见，他说： “我觉得，既然您也看见我出去了，便该知道我已经送去了。”科长说：“你经验还不足，这种想法当 然是犯大错之源，所以，一定要加以核实。当别人交给你一项工作时，不管多么简单，也要主动向布置 任务的人说声‘送到啦’或‘办完啦’，让别人催问是不行的。” 上面只是一件小事，但它却说明，汇报工作是进行组织教育的基本内容之一，能培养员工有始有终的工 作态度。布置任务的人根据执行任务人的汇报，可以对下一步做些什么加以考虑，如果不汇报，得不到 信息，就有可能造成判断失误。能主动交流信息的单位，不仅工作能顺利开展，相互间也会感到很愉快。 4.不仅注重结果，还要注意工作过程、方式方法，先求质量后求数量 一正确二速度三提高是 NW 培养新员工的基本原则。在正式投入工作的最初阶段里，把重点放在质量上 面，即使速度慢点也没有关系。等到能正确处理工作了，再要求新员工加快速度，指导他们担负更多的 工作。 总之，提高数量要始终以保证质量作为前提，要循序渐进，目的是尽快让新员工树立起工作信心，使之 觉得工作充满乐趣。 5.使员工了解工作的严格性，不走样地执行上级意图 在布置工作时，用肯定的语气下达命令，提出要求，使员工觉得必须完成 如果员工有什么不明白的地方，允许其发问，等到完全弄明白了再去执行。此时，领导绝对不能露出不 耐烦的神色，要认真听，耐心解答。任务一旦布置下去，即使再复杂，也要让新员工一次完成好，这是 新员工基本行动的第一步，领导者的责任重大。 6.培养员工的时间观念，尽量不给别人增添麻烦 遵守时间，包括遵守上班时间，遵守会议时间，遵守同外公司的人约定的时间等等。这是新员工教育的 重要内容之一。 新员工是人生的转变时期，进了公司之后，尤为重要的是树立时间观念。约会准时，是做生意的基本要 件。 一个没有时间感的人，做生意会让人没有信任感，所以，一个人脱离学生时代，踏入社会，成为企业界 的一分子之后，就应该自觉地要求自己遵守工作场所的规律及依照约定时间行事。 首先来谈谈每天的上班时间。原则上，员工上班应比公司所规定的时间早到五分钟左右，利用这短短的 几分钟，使自己的心情稳定下来，准备迎接一天工作的挑战。 当心情安定后，坐到自己的座位上，就应先检视、确认当天的行事安排，特别是有关会议、访客，或与他 家公司的联络等事宜，不可忘了所约定的时间 至于收工的准备时间，应该在规定的下班时间之后为宜。 下班时，应该做好的事情有： a．将桌上整理好才能走。 b．将重要文件放在所规定的保管处。 c．确认一下第二天的业务。 d．第二天要外出办事或出差的话，应该先向上司报告，并在黑板上写明自己要去的地方。 e．最后一个离开办公室的人，应该依据检查一览表，对电灯、瓦斯、各种机械的电源、钥匙等，一一确实 检查后才能走。 此外，无法准时上班时，若是在前一天就知道。应该事先向上司报告，以取得谅解；若是突然发生，最 好在上班之前就打电话给上司或同仁知晓，若一大早发生紧急事故，则可打电话到上司家里及早报告。 （三）学生意识向成人意识的转变 刚步出校门的学生，一旦进入公司服务后，公司当局就必须将他们骄傲的学生意识转换为社会人意识。 学生和社会人的差异在哪里呢？ 一般说来，在学生时代的意识是： (1)没有上、下班固定时间，而且休假日较多，自由处理的时间比较多。 (2)以考试成绩来评价学生。 (3)只和自己喜欢的人或气味相投的人交往即可。 (4)平常靠打工来赚钱，不需要考虑什么利益问题。 (5)为了考试必须认真念书。 可是身为社会人，就不一样了，进入了社会，到公司上班后，在意识上必须具备： (1)不仅有固定的上、下班时间，而且工作忙的时候必须留下来加班。 (2)以日常的工作态度、成果来评定员工的表现。 (3)不论年龄、性别，都要与别人保持良好的人际关系。 (4)为了公司的利益，做事时必须考虑工作效率和降低成本。 (5)工作上必须具备的知识要靠自己主动去努力充实。
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新员工培训方案
[键入文字] 新员工培训方案 人力资源部 目录 Page 1/8 [键入文字] 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 Page 2/8 [键入文字] 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 Page 3/8 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 [键入文字] 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） Page 4/8 [键入文字] 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 表格一 七、部门新员工培训所需表格 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 前 培 训 完成确认（负责人签 名） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 Page 5/8 [键入文字] 1 为新员工指定工作导师 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ Page 6/8 [键入文字] d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 表三 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------Page 7/8 [键入文字] 3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期： Page 8/8
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团队建设培训方案
执行力培训计划 2017 年 10 月 04 01 目录 工作计划能力提升 如何提升执行力 03 02 工作中解决问题的能力 工作沟通能力提升 3 工作中解决问题的能力 4 工作计划能力提升 计划工作意义 如何执行计划 单击此处添加段落文本单击此 处添加段落文本 01 02 单击此处添加段落文本单击此 处添加段落文本 如何制定计划 单击此处添加段落文本单击此 处添加段落文本 03 04 如何检查计划 单击此处添加段落文本单击此 处添加段落文本 05 预算制定依据 单击此处添加段落文本单击此 处添加段落文本 （一）计划制定的意义 01 什么是计划 计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署 , 让工作变得更为有序。 计划的误区、目的、计划与目标、计划的特点 （二）计划的类别 02 从性质上分 从范围上说 从内容上说 从时间上说 （三）计划的误区 03 计划赶不上变化 做了再说，先斩后奏 质＞量，工作应尽善尽美，计划时间超过了应该没关系吧 充分授权＝放手；工作追踪＝干涉 , 做好计划就可以了，等待最终结果吧 一切目标均可量化 --SMART 原 则S 具体的（ Specific ） 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统 M 可衡量的（ Measurable ） 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的 A 可衡量的 02 可达到的 03 可达到的（ Attainable Attainable）） 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高 或过低的目标； R 相关的（ Relevant Relevant）） 指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是 与本职工作相关联的； T 基于时间的（ Time-based ） 注重完成绩效指标的特定期限。 相关的 04 具体的 01 基于时间的 05 计划的目的 好习惯 有序化 节约时间 工 作 高 效 计划工作 流程化 解决问题 • 计划是用来解决问题的 低值经历 经验值 高值经验 低 高 简单问题 复杂问题 问题 难易度 我所做的事使我更接近目标 达 成 盲目 目标 空洞 达成 混沌 盲目 洞 空 混 沌 • 计划 步骤（ 1 ）做什么（ What ）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是 什么？ 步骤（ 2 ） 怎样（ How ）？ 怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎 5W2H 分析法 5W2H 分析法 样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？ 步骤（ 3 ）为什么（ why ）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用 机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？ 步骤（ 4 ）何时（ when ）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时 宜？需要几天才算合理？ 步骤（ 5 ）何地（ where ）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资 源？ 5W2H 分析法 5W2H 分析法 步骤（ 6 ） 谁（ who ）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？ 步骤（ 7 ）多少（ How much ）？ 功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？ 年度工作概述 Annual work summary 单击编 辑标题 单击编 辑标题 单击编 辑标题 单击编 辑标题 05 04 单击编 辑标题 03 02 01 单击编辑标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微 软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均 可自由编辑、改色、替换。更多使用说明和作品请 详阅模版最末的使用手册。 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸文本 框大小 工作完成情况 Job completion 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 20% 80% 成功项目展示 Successful project presentation 添加标题 添加标题 在此处添加文字在此处添加文字在此处添加文 字 添加标题 在此处添加文字在此处添加文字在此处添加文 字 添加标题 在此处添加文字在此处添加文字在此处添加文 字 在此处添加文字在此处添加文字在此处添加文 字 标题 文字 添加标题 在此处添加文字在此处添加文字在此处添加文 字 添加标题 在此处添加文字在此处添加文字在此处添加文 字 成功项目展示 Successful project presentation 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。请替换 文字内容，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。请替换 文字内容，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。请替换 文字内容，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。请替换 文字内容，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容 到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容 到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你的内容 到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接复制你 的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。请替换文字内容，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。 成功项目展示 Successful project presentation 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 成功项目展示 Successful project presentation 点击输入小标题 我们必须清醒地看到前进中的 困难与挑战，正视自身存在的 差距与不足，以更加坚定的信 念、更加饱满的热情、更加务 实的作风、更加强大的合力， 共同谱写公司发展的新篇章， 为集团公司油气主业发展提供 强有力的金融服务与支持。 明年工作计划 Work plan for next yea 单击添加标题 10 $ per month 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。 单击添加标题 单击添加标题 20 $ per month 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 单击添加标题 单击添加标题 30 $ per month 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。 单击添加标题 明年工作计划 Work plan for next yea 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 此部分内容作为文字排版占位显示 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） （建议使用主题字体） （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 明年工作计划 Work plan for next yea 请替换文字内容 100 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文 ` 字内容 90 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 50 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 40 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 30 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 明年工作计划 Work plan for next yea 添加标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 工作完成情况 Job completion 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 20% 80% 计划与目标 计划是目标的度量仪； 计划是目标的实施过程； 计划的特点 预见性和可行性； 指导性和可变性； 案例分析 • • • 你会先救谁 有一天，你正走在一个道口上，在一条正在使用中的铁轨上发现一群小孩在的玩，而 另一个小孩在另一边一条废弃的铁轨上玩，他们玩得这样专注，以至一列火车开来也 不知道，司机想刹车已来不及了，火车直向那群小孩冲去， 而你的旁边，恰好是 一个改变火车轨道的拉杆，只要你推一下，火车就会改变轨道，不会撞向一群小孩， 救下他们的生命，但是会撞向在废弃轨道上玩的小孩。 讨论一下，你会怎么办？ 案例分析 精神胜利法 牛仔大王李维斯的西部发迹史中的一段传奇 : 当年他像许多年轻人一样，带着发财的梦想前往西部淘金。 困难 方法 结果 河水 被人欺侮 遭受不公 太好了，这样的事情竟然发生在我的身上，上天又给了我一 次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。 摆渡 卖油（水） 牛仔裤 二、如何制定计划 计划的要素 目标的制定 科学的计划方式 计划的要素 • • • • • 目标 阶段目标 时间 步骤 合作沟通 目标的制定 • 目标的制定： SMART 原则 • 目标的分解：鱼骨图 • 目标的计划：甘特图 1 、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系， 在全公司推行绩效考核。 2 、合理化建议和 QC 活动持续深入开展，全员参与率 达到 60 ％。 3 、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团 队。 4 、四月份之前在部门内实施一次《计划工作管理》培 训课程。 5 、…… …… （ 2 ） 鱼骨图 KPI （ Key Performance Index ）：关键绩效指标。 KRA （ Key Result Area) ：关键结果领域。 KRA3 KRA1 KPI13 KPI12 。。。 KPI11 目标 KRAn KPI22 KRA4 KRA2 KPI21 KPI23 制定计划的科学方式 （ 3 ） 甘特图 时间（工作日） 步骤 1 统计预测 2 销售市场评估 3 汇总需求评审 4 供应评审 5 S&OP预备会 6 高层预审 7 S&OP会议 8 执行S&OP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 年度工作计划 序 号 达成目标时间 工作内容 阶段目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任人 月度工作计划 序号 工作内容 阶段目标 目标达成时间（月） 第一周 第二周 第三周 第四周 责任人 周度工作计划 序号 1 工作内容 各部门人员招聘 阶段目标 与各部门负责人沟通 编制招聘职位说明 目标达成时间（周） 一 二 三 四 五 六 七 责任人 黄利俊 黄利俊 生产部招聘 2 人、销售 部招聘 2 人、支援部招 聘 2人 2 制度建设 员工手册编纂 人力资源部各岗位的工 作程序和工作标准 钱上达 日工作计划 Mont h Name Sunday Monday Tuesday Wednesday Thur sday Fr i day Sat ur day X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 三、计划的执行 对内容的评估 对工作量评估 计划的调整 计划的沟通 对内容的评估 • • • 与整体目标的对应 是否按要素分解，是否分解充分 目标是否量化 对工作量的评估 计划的调整 • • • • 调整的内容 调整的原因 影响程度 替代方案 计划的沟通 • • • 领导的确认 同事的支援 属下的配合 本课程推进计划 示例 推进时间 3月 1 日～ 5 日 8 日～ 12 日 15 日～ 19 日 22 日～ 26 4月 日 29 日～ 02 日 05 日以后 具体内容 评价要素 支援帮助 接受课题 记录指示相关点 付部长 资料收集，分析整 理 沟通磋商，大纲确 认 演示文稿制作 素材库 － 形成大纲目录 付部长 PPT 课件 － 教材商议并确定、备课 教材修改后确定 实施培训 付部长 • 确定人员、场地 付部长 • 实施 李秋红 • …… 诸葛亮的烦恼？ 案例分析 问题 小组讨论 1 ．诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯 了 什么错误？ 2 ．如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困 境？ 四、计划检查与监督 对执行情况的检查 • • • • 完成时间 阶段成果 工作配合 进展汇报 对计划调整的检查 • 合理性、真实性 • 对整体造成的影响 角色扮演 • 主管：这就是你的周计划吗， 5 项任务中有 4 项 是我在三周的周计划里都看到的，而且还都是写 着准备，我不知道情况？怎么解释？怎么认定自 己的工作量的。讲太多，恐怕不好吧？ • 员工：我也不想的，但计划赶不上变化 请根据自己的理解，延续故事。。。。。 角色扮演 • • 主管：年轻人愿意接受挑战，应该给小刘一次学习锻炼的机会，就 让他去南苑饭店组织一次“新时代的 LG 甬兴人”主题的沙龙研讨 会，差不多三个月时间应该够了吧。 员工：嗯，主管让我全权负责，这确实是一个机会，我会充分准备 的，但是先制定一个好的全面的计划很重要。 •一个月后 • • • 员工：这是我个人的费用清单，可以报销吗，只有 1000 元，包括一 些交际费和打车等费用。还有整个计划下星期就能思考成熟，再给您。 主管：什么，这么多费用，为什么不给我先打招呼。 还有你的计划这么晚，如果有变动怎么办？ 员工：不是让我全权负责吗，还要这样干涉？我的计划也 是想全面考虑的，才拖一点时间，应该没有问题的！…… 预算计划制定的依据 • • • • • 事业计划 历史数据 信息收集 借鉴参考 专家建议 2018 演讲完毕，谢谢观看 | 适用于述职报告 | 个人简介 | 工作总结 | 会议报告等 | BUSINESS REPORT GENERAL SUMMARY PPT TEMPLATE | IS SUITABLE FOR THE REPORTING ON ACTIVITIES
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设计有效的培训方案，增强园林企业竞争力
某大型公园员工培训体系搭建项目纪实 【客户行业】园林工程 【问题类型】员工培训体系 【客户背景及现状问题】 某森林公园是所在省份林业局的直属林场，属于国家 AAAA 级景区，是所在省份的十 大公园之一。该公园东西长约 1.8 公里，南北长 1300 米，占地面积约 150 公顷，其中，水域 面积近 60 公顷，建成绿地面积约 75 公顷，绿化覆盖率达到 95%以上。公园内资源丰富，环 境优美，人文、自然资源丰富，文化底蕴厚实，于 2002 年批准为国家级森林公园，是一处 旅游、休闲、独家、会议研讨与科学实验的理想场所。 经济的快速发展所带来的人民群众需求的变化，环境和生态问题的涌现，必须要求采 用相适应的经营方法，合格的管理人员及经营能力，而这一切的关键之处即在于公园工作 人员的综合素养。所以，该公园希望通过定期培训来帮助员工获取有效信息和先进技术成 果，不断提高员工的综合素质，适应新形势的需要，并且管理者逐步认识到，不应把现代 公园的人员培训所产生人力资本的再生产视为一种消费，而应视为一种投资，应加以重视 使公园与员工实现双赢。但是，目前该公园的员工培训体系尚不完善，虽然投入了大量的 培训资金和精力，其培训效果仍较差。基于这样的背景，公园管理者决定引入外部专家的 力量，帮助企业搭建一套科学完善的员工培训体系，并对多家咨询公司进行了深入的了解 最终人力资源专家——华恒智信凭借其专业性和丰富的咨询实践经验得到公园管理者的认 可。 【现状问题及分析】 经过多次实地考察和深入的访谈，华恒智信顾问专家发现，目前该公园的培训效果较 差，人力资源管理者、部门管理者也不知道应该培训哪些内容，经常是“别人培训什么课 程就培训什么课程”，甚至是部门领导“拍脑瓜”决定培训内容，比如，某个部门领导认 为员工沟通能力差，要加强沟通能力，于是开展“如何提高沟通绩效”的培训，但是培训 前后员工的工作表现相差并不大。而从员工的角度来说，大多员工认为培训是浪费时间或 者是把培训当成休假，有员工指出，“参加培训学习的东西根本用不到”，所以员工参与 培训的积极性也比较低，这就更影响了培训效果。除此之外，公园管理者也提出，大多员 工的工作年限较长，工作积极性不高，服务意识欠缺，甚至对顾客的询问爱答不理，因此 公园管理者提出希望能通过员工培训提升员工的服务意识。 通过对该公园实际管理情况和员工培训体系现状的深入了解，华恒智信顾问专家分析 指出，该公园的员工培训体系主要存在以下几个方面的问题： 1、欠缺科学的培训需求分析，培训针对性差。该公园的人力资源管理基础工作较差， 对各个岗位需要什么样的人才并不清楚，没有找到学员达成目标所需的能力和实际能力之 间的差距，换言之，没有做到学员缺什么，就给他们补什么；各部门在年底做培训需求调 查时，仅按照培训公司提高的课程清单选择课程，认为这门课有用，那门课时髦，就选择 这些课程；将各部门的课程汇总起来即形成公司年度培训计划，而没考虑这样的课程体系 是否能对提升员工的工作技能有所帮助，是否支撑企业战略及年度经营目标。 2、培训目标不明确，且培训随机性强。与大多企业类似，公园的培训课程安排随机性 很强，经常是领导听了某个培训老师的课程，觉得不错就请来给员工作培训，或者是看到 某个员工执行力差，就请老师来做提升执行力的培训。整个培训过程的安排随意性很大， 目标不明确，计划不详细，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材 料，一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训；二是企业培训方法还是采用简单的 课堂式教学，单纯的理论灌输。 3、培训后的跟踪、评价、考核等制度往往被忽视。一是在培训中没有严格的考评制度， 培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；二是培训时热热闹闹，轰轰烈烈 但培训结束后能够落实到工作中的内容比较少，多数情况是培训时学到新知识，掌握新技 能，但出了课堂到实际工作中还是按老套路行事，导致培训无效。 【华恒智信解决方案】 公园的生存与发展要归结到人的作用上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工 的积极性和发挥员工的创造力上。公园作为一个权变系统，作为公园主体的人也应当是权 变的， 即公园必须不断培训员工，才能使他们跟上时代的步伐，适应新技术及经济发展的 需要。 基于对该公园实际管理情况的深入了解，针对其员工培训体系所存在的问题，华恒智 信顾问团队针对性的提出解决方案，帮助企业完善了员工培训体系。经过一段时间的运行 公园领导反映，“员工培训走上了正规，工作技能和服务意识都有了很大的进步”。 1、基于公园发展战略，制定员工培训规划。基于对公园长远发展战略和短期要实现的 发展目标，华恒智信帮助公园制定了员工培训的长远规划，以逐步提升员工的工作技能， 改进职业意识，促进优秀人才队伍的建设，从而支撑公园的进一步发展。 2、对岗位进行分层分类，实施有针对性培训。不同层级、不同类别的岗位，其工作职责 有着较大的差异，岗位所需的能力素质要求也存在差别。基于工作分析及人员测评等基础 工作，华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，以进一步提升培训体系的针对性，。 同时，结合岗位需求和人员特点，约定了不同阶段的培训内容、培训重点及适合的培训方 式，明确培训要求，鼓励培训方式的多样性，加大培训过程中的考核力度和考核频次，进 一步提升培训的有效性。 3、引入培训积分制，促进培训效果的转化。将培训与考核、薪酬、员工晋升等相挂钩， 并建立相关的配套激励及处罚机制，尽量提升员工的培训积极性，引导员工将培训所学到 的东西应用到工作实践中，促使培训效果的转化。 【华恒智信思考与总结】 培训是一种有的放矢的间接投资。现代公园处于发展迅速阶段，急需各种人才，需要 进行长时间细致而且全面的培训，培训的内容要切合公园经营管理实践的需要，以提高员 工的工作技能、工作效率为着眼点，以提高员工素质和凝聚力为宗旨，摒弃形式主义，使 培训效益最大化。越来越多的企业管理者认识到员工培训对企业发展的重要性，但是，大 多企业的员工培训体系并不完善，培训需求不明确、针对性差、培训随意性强等问题普遍存 在，员工参与培训的积极性不高，培训效果也往往不尽人意。针对这些问题，华恒智信顾 问专家进行了深入的分析和研究，结合该公园的实际管理情况，搭建了“分层分类”员工 培训体系，并结合公园发展的实际需求，针对性制定了培训内容，以逐步建立优秀的人才 队伍，促进公园的进一步发展。项目结束后，公园管理者对华恒智信的专业和项目成果表 示了高度认可，并提出合作第二期咨询项目的意向。
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新员工培训方案范本
新员工培训方案 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况、规章制度、组织结构，使其更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责、工作流程，与工作相关的知识以及服务行业 应具备的基本素质。 二、培训程序 1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负 责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次） 2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工 书面表格确认为证。（不定期的培训） 三、培训内容 1、公司岗前培训 ——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示 欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行 业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员 工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部 门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资 深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职 责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现 1 进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。 3、公司整体培训：人力资源部负责--不定期 分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述北京靓康爱婴科贸 有限公司在北京市地理位置、交通情况；公司的企业文化与经营理念；公司组织 结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标 准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道； 解答新员工提出的问题。） 四、培训反馈与考核 1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存 档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每 培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培 训要紧密连接，不要出现培训的空挡。 2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意 在实施过程中不断修改、完善。 3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部 及本门培训新员工培训情况三个月给人力资源部总结反馈一次。 五、新员工培训实施 1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会 者意见，完善培训方案。 2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。 3、公司内部宣传“新员工培训方案”通过多种形式让全体职工了解这套新 2 员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训一次，（培训内容见 人力资源部岗前培训）；然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗 位培训）；公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况 下，培训时间为 1-3 天；根据新员工人数不定期实施整体的新员工培训，总体 培训时间一周为宜，培训合格名单报公司人力资源部。 5、公司从****年**月开始实施新员工培训方案。 六、部门新员工培训所需表格 表格 1 新员工部门岗位培训确认表 表格 2 新员工岗位培训反馈表 表格 3 （部门名称）新聘员工培训统计表 3 表格一： 新员工部门岗位培训表 （到职后第一周部门填写） 部门 新员工姓名 培训内容 1、准备好新员工办公场所、办公用品 2、部门经理代表部门全体员工欢迎新员工的到来，介绍新员工认识本部门员工 3、部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 4、新员工工作描述，职责要求 5、讨论新员工的第一项工作任务 6、一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出 现的问题，回答新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间（30 天后） 谈话记录： 4 部门经理完成确认签名： 表格二： 日期： 新员工岗位培训反馈表 （到职后第一周新员工填写） 部门 新员工姓名 1、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ A、 是 B、否 2、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ A、 是 B、否 3、你是否已熟悉公司大楼的情况？ A、 是 B、否 4、你是否已认识部门里所有的同事？ A、 是 B、否 5、你是否觉得部门岗位培训有效果？ A、 是 B、否 6、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ A、 是 B、否 7、你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ A、 是 B、否 8、在岗位培训中，可以改进的地方 5 表格三： 序号 姓名 （ ）新聘员工培训统计表 性别 年龄 6 工作部门 备注
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大学生培训方案
实习生培训方案 一、实习生培训目的 二、实习生培训程序 三、实习生培训内容 四、实习生培训反馈、考核与跟踪 五、实习生培训教材 六、实习生培训项目实施方案 七、部门实习生培训所需表格 一，实习生培训目的 为实习生提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工 的士气 让实习生了解公司所能提供给的相关工作情况及公司对的期望 让实习生了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少实习生初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让实习生感受到公司对他的欢迎，让实习生体会到归属感 使实习生明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训实习生解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二，实习生培训流程 三、实习生培训内容 1.就职前培训 （万道商学院） 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来，准备好新员工办公场所、 办公用品，准备好给新员工培训的部门内训资料，为新员工指定一 位资深员工作为新员工的导师，准备好布置给新员工的第一项工作 任务。 2.部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到 部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 ，介绍新员工认 识本部门员工，参观了解部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定、 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务，派老员 工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐。 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈 论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现作出 评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间。 到职后第三十天： 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价 表 到职后第九十天： 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在 岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告 之新员工公司绩效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务，公司政策与福利、公司 相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公 司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。 四、 实习生培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内），公司整体培训当场评估表 （培训当天）公司整体培训考核表（培训当天）。 新员工试用期内表 现评估表（到职后 30 天）。新员工试用期绩效考核表（到职后 90 天）。在此期间进行不定期考试，以了解培训的进展，督促大学生更 好完成培训目标。 五、实习生培训教材 各部门内训教材（各部门主管负责整理） 新员工培训须知（人力资源部负责） 公司整体培训教材（人力资源部负责） 六、实习生培训项目实施方案 1) 首先在公司内部宣传“实习生培训方案”，通过多种形式让所有 员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 2) 每个部门推荐本部门的培训讲师 3) 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 4) 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 5) 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 6) 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 7) 在整个培训流程中，人力资源部负责填写《实习生部门岗位培训 计划及反馈书》。实时跟进培训进度。 七、部门实习生培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训（到职后第一周部门填写） 实习生部门岗位培训计划及反馈书 部门： 实习生姓名： 序号 培训内容 负责人 完成 时间 完成情况说明 备注：由部门负责人填写，实习生到岗后一个工作日以内上报人力资源部。 部门经理签名： 日期： 表格二 实习生岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写） 部门： 实习生姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司各个部门职责的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任 务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方： i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训： 表三 实习生试用期内表现评估表（到职后 30 天部门填写） 实习生姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期： 表四 实习生培训流程跟踪记录表 实习生培训流程跟踪记录表 （人力资源部填写） 序 号 培训/工作内容 1 安排好实习生的办公工具 和任务 2 实习生仔细阅读公司具体 规章制度。 3 企业文化、公司中长期规划及 规章制度进行宣讲。 4 部门负责人《实习生部门岗 位培训计划及反馈书》是否 按时上交，并根据每月考 评结果进行调整。 5 是否实习生指定一位资深 员工作为实习生的导师， 落实到具体个人。 7 部门负责人的《面谈记录 表》、 《实习生实习期内表现 评估表》是否按时上交。 8 收集并整理《岗位培训反馈 表》。 9 是否与实习生进行面谈， 并填写《面谈记录表》。 完成情况说明 负责人
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实习生培训方案(精选)
xx xx xx xx 有限公司 xxxx 年应届毕业生实习培养方案 一、目的： 根据公司人力资源战略和人才现状，大量引进大学毕业生进入各个岗位是公司提升整体人才 素质的必要方式。如何更好的吸引和留住大学毕业生、提高员工满意度，使毕业生个人成长与公 司的需求和发展有机地统一起来，就必须有一个系统的培养考核制度。这一制度也是今后在公司 内实行人才梯队建设和干部储备机制的基础。 1、使毕业生快速转换角色与心态，适应从校园人到企业人的转变； 2、培养应届生基本的职业技能，使毕业生系统了解公司和生产各部门情况，熟悉公司产品知 识与工艺流程以及各岗位操作规范； 3、进行应届生的职业心态的开发， 磨练新员工的意志力， 帮助员工树立正确的职业观； 4、建立新员工对公司的认同感，塑造奉行公司价值观； 5、培养毕业生职业意识，规范毕业生职业行为，加强毕业生对管理的深入认知，使毕业生快 速成为部门、车间、班组骨干力量。 二、培养考核原则 1 量化原则。新进大学毕业生的培养目标要与公司发展战略、学生个人的职业生涯规划相结合 考核指标要能够量化、明确、具体，符合实际，根据不同的岗位、专业有所侧重。 2 公正原则。考核要客观、公正、符合实际，不得戴有色眼镜夸大或贬低学生实际表现。 3 责任原则。学生培养导师要热情承担培养责任；用人单位、行政部门及相关考核责任人必须 积极主动承担起考核责任，不得推诿、扯皮，或无故拖延考核期限。 4 监督原则。培养考核实行监督原则，学生、上级领导、行政部等相关人员都有监督培养导 师、培养单位、考核人员的权利和责任。 三、项目架构及职责： 1、架构： 总负责人：行政部第一负责人 助理：培训专员 项目小组成员：各部门负责人 培训师：各部门负责人、企业培训师 2、职责： 2.1 行政部职责 1) 负责实习生的入司报到、入司导入、岗前培训、定岗分配以及实习期考核与工作表现； 2) 负责召开实习生座谈会工作； 3) 定期与新进实习生生进行非正式交流与沟通，关注其工作与生活情况； 4) 制定《大学毕业生轮岗培训计划》，负责新进实习生培训记录等管理工作； 5) 制订培训与活动计划并进行费用预算申报； 6) 协助各部门制定、执行帮带培养计划并做好相关纪录； 7) 对培训情况进行跟踪、监督； 8）毕业生培养考核结果及转正的审核、报签。 9）每月组织大学生集体面谈交流一次，听取大学生反馈意见，根据情况与其培养导师 联系及时调整培养计划中的内容，每月底向用人单位反馈《大学生月度面谈记录》。 10）对用人部门或单位的培养考核工作进行指导、监督。 2.2 实习生实习部门职责： 1）为实习生制定培养方案并贯彻落实。在行政部制订的初步实习计划的基础上，结合生 产流程和进度细化实习计划并实施； 2）对实习过程和效果进行考核，跟进毕业生提交实习心得，了解毕业生实习过程中的 表现并做好汇总记录； 3）对实习毕业生进行评估，作为未来毕业生分配工作的依据； 2.3 新进毕业生职责 1) 积极学习新知识、新文化，快速融入企业； 2) 加快转变角色与心态，适应公司和岗位要求； 3) 培训与实习期间严格遵守公司规章制度，服从领导安排； 4) 有责任和义务，提出公司改善性的建议与方案； 5) 有责任和义务，保守公司一切有关商业与技术秘密； 6) 维护公司利益，遵循个人服从组织的原则； 7) 不断提升自身综合素质与专业技能，以自己的业绩回报企业； 8) 培训期间，如有任何问题，积极向公司领导反映； 9）出本人职业发展意向，填写《大学毕业生职业生涯发展规划表》（表一）； 10）每月月底向行政部提交导师签字的《大学毕业生学习与工作总结》（表二）。 2.4 导师职责： 1）负责学生的工作指导：安排、指导学生的具体工作，主动询问学生的工作状况和需 要解决的问题。 2)负责学生的思想及生活指导主动与学生进行思想交流，解决学生的思想和其他问题。 四、人才储备具体实施方案： 1、岗位梳理： 由行政人事部牵头协同相关部门根据公司发展需要对关键岗位进行梳理，列出定向培 养岗位及需要人员数量。 2、大学生实习计划流程图： 投递简历或招聘会 3、实习培养： 3.1 培训目标： 入司 1 个月 熟悉公司环境、转变角色与心态（校园人到企业人） 入司 3 个月 能独立完成某些岗位（企业人到岗位人）； 入司 6 个月 力争成为组长、副班长，优秀的可成为班长； 培养主线 入司 1 年内 3.2 培训主线： 以入司导入与企业文化培育为主线； 成为生产系统（部门、车间、班组）骨干力量。 培养重点 以角色转变与心态调整为重点； 培养核心 以素质提升与能力培养为核心； 培养模式 以模块式培训和持续性培训相互穿插进行； 课程设置 以硬性的专业类知识与软性的情绪、心态类课程相融合； 培训方式 学习、培训与活动、竞赛相结合； 培养形式 理论学习与实践操练相结合。 3.3 培训讲师： 公司对新进大学毕业生实行导师制度。导师制度关系到新进大学毕业生的去留大事， 各部门必须为每位新进大学毕业生配备合格的导师。 3.3.1 导师的要求 导师必须具备热情、主动、积极、自信的个人品格，有较强的沟通能力，有细 心的观察能力，善于发现学生的思想问题，能及时解决或联系相关部门解决问题。 3.3.2 导师的级别和待遇 导师制是一种荣誉制度，必须是公司的优秀员工才可以担任导师。公司实行精 神和报酬相结合的导师激励制度。每年评选优秀导师，同等条件下，导师可以优先 晋级和加薪。 3.3.3 导师实行推荐制 导师经过统一考试、考核划分为三、二、一级导师，三级最低、一级最高。通 过资格考试考核的导师发给集团导师证，具有导师任职资格。第一次担任导师必须 从第三级开始，年度导师考核：A（80 分以上），可以晋级为二级导师；年度导师 考核：A+（90 分以上），可以晋级为一级导师。具体考核办法由行政部另行制定。 临时导师的设置。大学生轮岗所在单位，导师不足时可以指定临时导师。临时 导师也要严格挑选和要求，并报行政部批准后任命。 导师推荐正常为每半年举行一次，特殊情况除外。 3.3.4 导师的资格 各部门推荐的导师须具备以下条件： （一）主动、积极、热情、自信、细心，有较强的沟通能力； （二）担任中层以上干部； （三）资深专业人员； （四）年度优秀人物； （五）其他优秀人选。 导师人选资格必须具备（一）项，在（二）--（五）项中至少具备一项。经人 力资源部审核批准发给聘任证书后生效。 3.3.5 导师的待遇 导师是一种荣誉，集团进行象征性的补贴。临时导师补贴比照三级导师执行。 三级导师补贴：每月 200 元 二级导师补贴：每月 300 元 一级导师补贴：每月 500 元 3.4 培训方法： 采用讲授、讨论、参观、现场实践、竞赛等形式。 3.5 培训方式： 大学生培养分为“知识培训”、“技能培训”、“态度培训”三个大类。所有新进大学毕 业生必须到基层锻炼不少于 3 个月，轮岗单位为基层的视同基层锻炼。 3.6 培训周期： 以下为参考标准，具体以职业发展规划安排。 入司培训阶段 （ 3 天） 实习培训阶段 （ 3 个月） 跟踪阶段 （ 2 个月） 培养定位阶段 （半年） 3.7 培训内容： 具体安排以周为单位，计划分为以下四个部分： 第一阶段：入司培训阶段培训内容（由行政部负责） 具体见附表《第一阶段培训课程计划》 目的：了解公司相关情况，使毕业生转换角色与调整心态，快速适应从校园人到 企业人的转变。 第二阶段：集中培训与部门实习结合阶段培训内容（相关部门负责，行政协 助） 具体见附表《第二阶段培训课程计划》 目的：了解生产各部门情况，熟悉产品工艺流程与各岗位操作规范。从而快速适 应部门与岗位工作。本阶段结束后，将组织进行理论知识考试。 第三阶段：部门实习阶段培训内容（由相关部门负责、行政人事部跟踪） （1）由相关导师对毕业生每 10 天沟通或座谈一次，对其心理动态进行跟踪； （2）行政部每月 20 号左右组织毕业生工作座谈会，及时了解实习工作情况； （3）行政部每月定期组织一次与新进毕业生进行非正式交流与沟通，关注其生 活情况，解决其生活上的困难； 目的：帮助毕业生改变观念，调整情绪， 解决其工作与生活上的难题； 第四阶段：培养跟踪阶段内容（由用人部门与行政人事部负责） 每月进行一次职业素质类或管理基础类课程，具体课程安排见下： 具体见附表《第三、四阶段培训课程计划》 目的：旨在培养毕业生的职业意识与职业行为，加强毕业生对管理的深入认知， 使毕业生快速成为部门、车间、班组骨干力量。 3.8 培训评估 主要采取：分阶段式评估方式进行； 第一阶段：由行政部对毕业生进行考察与评估（培训心得总结）； 第二阶段：由各部门负责人进行评估报告及毕业生工作总结报告（理论考试）； 第三阶段：采用座谈会的形式，由公司高层、行政部、用人部门和毕业生进 行交流，总结部门实习的成果（工作总结）； 第四阶段：公司密切关注毕业生的工作表现，对其展开多维度的了解，做出准 确 评估（月度考核）。 具体考核评估方式有：口试+笔试+工作总结+实践操作+座谈会+竞赛演讲。并延 用四级评估方式，对毕业生进行后期追踪、访谈，了解其成长满意度以及离职率， 并就相关问题进行总结、反馈、改善。 五、职业发展规划 对于公司实习期结束之实习生，在职业经验积累到一定层面时，可以根据自己的个性 特点和职业兴趣与能力，在公司空缺或有储备的相关岗位中进行职业选择，公司进行评估 并给予任用。 文职及管理职位 销售工作职位 技术工作职位 生产工作职位 部门负责人---- 销售总监---- 工程师---- 经理助理---- 工作五年后表现优 工作五年后表现优 工作五年后表现优 工作五年后表现优 异，具优秀管理素质 异，具超强销售业务 异，具超强技术实操 异，具超强生产实操 者 能力和实践者 能力和实践者 能力和实践者 é é é é 资深销售经理---- 初级工程师---- 生产主任---- 工作三年后表现优 工作三年后表现优 工作三年后表现优 异，具销售业务能力 异，具技术实操能力 异，具生产实操能力 者 者 者 é é é 工作三年后表现优 技术助理----三年后 生产管理员----三年 异，具销售业务能力 表现优异者 后表现优异者 主管---工作三或四年后表现 优异，具管理潜质者 é 销售经理---- 主任---工作二或三年后表现 优异，具管理潜质者 者 é é é é 专员----一年后表现 销售员----试用期合 技术文员----试用期 生产储干----试用期 优异者 格后 合格后 合格后 é é é é 文员/职员----试用期 销售部----试用期三 技术部----试用期二 生产制造部----试用 合格后 个月 个月 期二个月 é é é é 相关部门----试用期 3 市场部----见习 1 个 市场部----见习一个 品质部----见习一个 个月 月 月 月 é é é é 相关部门----见习 0-6 生产制造部----见习 3 生产制造部----见习 生产制造部 ----见习 个月 个月 三个月 三个月 é é é é 实习生----入职 实习生----入职 实习生----入职 实习生----入职 六、竞聘制度 为了培养大学毕业生尽快成才，鼓励大学毕业生积极参与公司管理，公司每一年提供 一次主要针对大学毕业生的中层岗位竞聘机会。 竞聘条件：（一）参加竞聘的学生，年度考核必须符合公司规定； （二）参加竞聘学生所学专业，必须与所竞聘岗位一致或相近； （三）其他必须具备的条件。 七、适用范围 本制度适用于经过公司招聘程序正式入职公司试用的应届大学毕业生，解释权归公司人事部。
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实习生培训方案
实习生培训方案 根据总公司培训方案，为加快参训人员从学生-社会人-公司员工的转变过 程，提升大学生员工的思想素质水平和业务技能，为企业发展培养塑造有用人 才，特制定本方案。 一、培训对象： 新入厂本科以上大学生。 二、培训计划： 第一阶段：公司专业培训 1、动员课，时间：7月10日。 2、公司具体制度培训，时间：7月10日。 3、生产技术培训，时间：7月11日至7月22日。 第二阶段：部门实训 1、排版、设计，时间：7月23日至7月28日。 2、印刷部门实习，时间：7月29日至8月4日。 3、质量检测部门实习，时间：8月5日至8月9日。 第三阶段：总结回报实习成果与感想 1、组织参加实习成果回报大会，时间：8 月 10 日。 三、培训要求 1、各部门为本部门培训的第一责任人，要定期将培训情况、人员情况及时 向公司总工、总经理进行汇报。 2、各责任部门要制定详细的专业和部门实习培训计划，并按时根据总公司 要求填写《大学生试用期间月度考评表》、《大学生试用期间总评考评表》。 3、各指导或授课老师在授课前必须做好备课，并将授课内容书面报总公司 综合办一份。 4、各部门培训时间可结合实际适当调整，但不得随意缩短时间，并应及时 通知公司综合处备查。 各部门要高度重视人才培训，要不断完善内部培训体系，优化培训机制， 结合实际，因材施教，注重实效，切实将人才培养好，提高全员的综合素质， 促进大学生不断成长、成才，推动企业发展。 负责人： 2016年6月10日
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