【培训方案】培训体系方案搭建方案
*** 有 限 公 司 培 训 体 系 搭 建 方 案 （初稿） 目录 一、 概念.....................................................1 二、 目的和目标...............................................2 三、 培训管理及培训师资队伍搭建Error: Reference source not found 四、 培训实施方案和计划.......................................3 一、概念 1、 培训的本质是学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的 知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。 2、 培训是有计划的、连续的系统行为或过程。企业培训应通过确 定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的 效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程。 3、 培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利， 可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步。企 业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能 力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和 企业实现双赢的有效措施。 二、目的和目标 1、 进一步完善公司培训制度，规范公司培训流程，使培训工作能 自上而下受到重视和关注； 2、 通过培训进一步引导管理者和各部门员工，使培训工作真正成 为公司管理和部门管理的重要手段； 3、 培训是人力资源进一步开发的工具，使员工个人能力和素质能 不断适应企业发展要求； 4、 通过培训，进一步统一思想，增强企业团队凝聚力和向心力； 三、组织管理 培训是公司各部门管理工作内容之一，人力资源部是整个培训工 作的牵头部门，为更好地进行日常培训工作的开展，须进行培训师队 伍的建设，主要从以下几方面进行： 1、 培训领导组 培训领导小组组长：曾云华 领导小组成员：谢瑞伟、罗迎熙、丁诗文、陈丽荣 2、 培训组织工作组 组长：谢瑞伟 副组长：邓玉春、张贵兴 组员：张虹、付也洋、各部门内训师及部长 培训工作小组及师资队伍架构图如下： 内部培训讲师 公司各部门 招聘培训专员 公司各部门 内部培训讲师 内部培训讲师 公司各部门 人力资源部 外部讲师 培训工作小组主要由人力资源部牵头，质控中心须在专业培训板块 积极支持，各部门须推荐 1-2 名兼职培训师。关于培训师选拔、日常管 理和考核详见附件《内训师管理办法》， 四、培训实施方案和计划 1、 公司培训分类 在职培训 培训的分类 一般 新员工培训 应届毕业大学生 职业素养培训 专业技术培训 新员工 （1）新员工培训： 管理培训 自我学习 各类管理培训 管理层及项目经理专项培训 学历进修技能认证学习 （1）新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种， 凡 统一招聘的新员工由公司人力资源部负责安排培训，各分支机构自行招 聘的员工，由各分支机构负责人负责培训安排。公司人力资源部集中组 织的新员工培训详见附件《新员工培训管理办法》 （2）在职培训： 职业素养类培训： 根据不同岗位所需职业技能，分析员工在职业素质和素养上是否符 合企业的要求，确定培训需求，组织安排各类培训。各部门应把基本岗 位技能、素质要求等列入每年的培训计划当中如为普遍性的职业技能和 职业素养类培训需求，则由人力资源部统一安排培训，遇临时性的培训 需求可安排计划外培训。 专业技术培训 专业技术培训是对专业技术岗位员工完成本职工作所需掌握的技术 进行的培训，主要分为：基础技术培训、最新知识培训、最新技术方法 和标准培训、案例分享及工作问题分析等。 （3）管理培训： 是针对管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理知识、 技能和方式方法等培训，包括内部分享讨论、外请培训师讲课、外派培 训等； 管理培训一般按层级分为基层管理、中层管理、高层管理培训； 受训者 培训内容 如项目经理级储备中层管理者培训，具体详见附件《管理储 基层管理者 备人员培训方案》 本职位的任务、责任和权限、市场行情分析、同行情报、新 中层管理者 技术新知识、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间 的协作、工作改善等 国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养 高层管理者 等 2、培训需求调查和分析 在制定培训计划前需根据公司整体战略规划要求，进行培训需求收集 和分析（附件《培训需求调查问卷》，最终经过培训工作会议讨论通过 后确定，具体流程如下图： 观察分析 问卷调查 收集培训需求 培训需求分析 进入课程开发流程 确定有效培训需求 面谈 人事规划部培训专员 培训工作会议 内部讲师 内部讲师 研讨分析 3、培训资源和课程体系开发 根据最终的培训需求制定培训方案和计划，并进行课程开发，可从 以下几个方面进行： （1）入职培训课程：具体可参见附件《新员工培训管理办法》 （2）固定培训课程：根据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的 技能等，并结合其开发培训课程，由公司人力资源部组织内部讲师开发 课程，编写教材。如涉及到管理培训，则由人力资源部牵头组织培训领 导小组参与讨论。 （3）动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、 变化性和临时性的内容，开发培训课程。 4、相关部门的权利和义务 （1）人力资源部： 是公司整个培训体系搭建的组织部门，对公司整个培训组织实施有 执行和监督权，并定期根据培训实施和效果评估情况从公司培训管理角 度上进行考核和评价。 （2）各部门： 是公司培训体系搭建、培训方案和计划制定的参与和实施部门，有 对目前公司培训工作实施情况提出改进建议的义务和权利。 5、培训评估和考核 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于 培训课程的改进和讲师的调整等方面。 （1）反应层评估： 1) 问卷调查：培训结束后向培训学员发放调查问卷，内容包括： 培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、 是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。 2) 培训考试：指培训结束后当即或安排固定时间进行书面考试。 考试内容为培训课件涵盖内容。 以上工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析 ， 及时对培训工作进行有效调整。 （2）学习层评估： 培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方 式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否 有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。 此项工作由各部门和人力资源部共同负责，培训讲师需负责培训考 核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结 果报人力资源部归档备案。 （3）行为层评估： 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提 高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并 做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出 相应调整。 此项工作由各部门和人力资源部共同负责，培训讲师需参与。评估 结果并于每月底将结果报人力资源部归档备案。 （4）结果层评估： 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。 此项工作由各部门会同人力资源部根据实际情况进行综合评估，并将 评估分析结果记录存档。 6、培训实施计划（待完善） 7、年度培训预算（带完善） ***有限公司 二 0 一六年七月三十日
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【培训方案】完整的公司培训体系的建设方案
培训体系建设方案 目 录 前言..................................................................................................................................................3 第一章 基本原则......................................................................................................................4 第一条 培训方向.....................................................................................................................4 第二条 培训制定原则.............................................................................................................4 第三条 培训实施原则.............................................................................................................5 第四条 培训跟进原则.............................................................................................................5 第二章 培训目的......................................................................................................................7 第一条 培训目的.....................................................................................................................7 第二条 培训误区.....................................................................................................................7 第三章 职责分工......................................................................................................................8 第一条 销售部.........................................................................................................................8 第二条 综合部.........................................................................................................................8 第三条 培训部.........................................................................................................................8 第四章 培训计划......................................................................................................................9 第一条 培训需求分析.............................................................................................................9 第二条 培训内容确定...........................................................................................................10 第三条 培训方式确定...........................................................................................................10 第四条 培训预算确定............................................................................................................11 第五条 培训计划内容...........................................................................................................12 第六条 获取培训支持...........................................................................................................13 第五章 培训实施....................................................................................................................14 第一条 培训前期准备...........................................................................................................14 第二条 培训实施...................................................................................................................14 第三条 培训后期考核...........................................................................................................15 第六章 培训评估....................................................................................................................16 第一条 明确评估目的...........................................................................................................16 第二条 确定评估内容...........................................................................................................16 第三条 培训评估设计...........................................................................................................17 第四条 培训评估原则...........................................................................................................17 第五条 培训评估方法...........................................................................................................17 第六条 问卷评估法...............................................................................................................17 第七条 培训师考核...............................................................................................................18 第七章 培训积分制................................................................................................................19 第一条 课程学分...................................................................................................................19 第二条 员工培训积分...........................................................................................................19 第三条 相关规定...................................................................................................................19 1 第八章 培训激励....................................................................................................................20 第一条 培训组织者激励........................................................................................................20 第二条 受训员工激励...........................................................................................................20 第三条 培训师激励...............................................................................................................20 第九章 培训档案机制............................................................................................................21 第一条 培训档案...................................................................................................................21 第二条 组织培训档案...........................................................................................................21 第三条 员工培训档案...........................................................................................................21 第四条 讲师培训档案...........................................................................................................21 第十章 课程开发....................................................................................................................22 第一条 课程开发的标准........................................................................................................22 第二条 基层管理人员培训课程............................................................................................22 第三条 新进人员培训课程....................................................................................................22 第四条 在职员工...................................................................................................................23 第五条 课程开发立项...........................................................................................................23 第六条 课程开发成果...........................................................................................................24 第七条 课程开发激励...........................................................................................................25 第八条 附则...........................................................................................................................25 第十一章 讲师管理................................................................................................................26 第一条 讲师工作职责...........................................................................................................26 第二条 讲师角色要求...........................................................................................................26 第三条 讲师资格评审...........................................................................................................27 第四条 讲师考核...................................................................................................................28 第五条 讲师的培训...............................................................................................................29 第六条 讲师的激励...............................................................................................................29 第七条 外聘培训师途经及评估............................................................................................30 第十二章 附件........................................................................................................................31 2 前言 培训作为人力资源管理与开发的一个组成部分，日益受到企业的重视。企业 要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开 发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与 开发可以预见其未来的竞争潜力。 我公司于 2009 年 11 月成立以来，通过 2 年多的努力发展，已建立了初步 的市场和企业组织架构，现公司面临一个突破发展的瓶颈，审视公司现有人员 状况后，根据公司发展建立一套完善的培训发展计划的任务提上日程。 纵观 2 年多来公司成长路，因资金、人力等各方原因，培训发展这一块基本 未曾开展，还处于空白地带，而面对当前的内外压力，公司的各项培训体系的 建立尤显重要、迫切。在此背景下，我们力求建立相对完善的培训体系，以提升 公司的竞争能力。 3 第一章 基本原则 第一条 培训方向 1、 基本素养 培训内容：包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需 的技能。主要以增加知识、建立正确的工作态度为主，以建立正确的态度为 突破口，激发员工正确且强烈的动机，产生积极的持久的行为。 培训对象：以新进企业员工为主。 2、 专业素养 培训内容：包括与工作直接有关的技能，如办公技能、销售技巧、心态调整 和产品等方面的内容。主要以提高个人技能为主。 培训对象：以在职员工为主。 3、 管理素养 培训内容：包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识 技术的更新和管理、技能方面的提高等。主要以团队建设为培训目标，提高 员工执行力，提升团队战斗力，最终引发组织希望的绩效。 培训对象：以资深员工、管理岗员工为主。 第二条 培训制定原则 1、 符合企业的培训目的 培训的根本目的是为了提高企业的基础能力，提高员工在工作中解决具体问 题的能力，从而提高企业组织的效益。 2、 技能与素质培训并重 在注重专业知识技能的培训的同时，关注人格素质培训。知识技能的提高， 可以改善工作绩效，提高工作效率；人格素质的提高，将对企业带来长远的、 积极的影响，对组织绩效的改进起到重要的作用。 3、 培训贯穿职业生涯 培训应该从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工提供职业生 涯规划中所列出的各种企业目标而需要的知识、能力、技术和发展性（培训、 教育）活动。 第三条 培训实施原则 1、 全员培训 培训不仅仅针对新员工，老员工、基层管理层都需要接受培训，只不过培训 的内容、方式和形式各有差异而已。全员培训不仅体现在企业的每一位员工 4 都要接受培训，而且体现在每一位员工也要充当培训者。 2、 培训效果最大化 在培训时注重实践，少讲理论，多讲操作。培训注意要符合成年人的学习习 惯，尽量使培训效果达到最大化。 3、 调动学员学习主动性 培训时要积极发挥学员的主动性，强调学员的参与和合作，培训方式要多以 体验性的操练为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟等，让学员在实践 中补充理论的知识和内涵，反过来指导对理论的理解与吸收。做到通过理论 来指导实践，再从实践中总结理论。 4、 培训有所侧重 全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提 高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然要有重点，即 重点培训技术、销售、管理类在职员工。 5、 培训尊重个体差异性 个体差异尤其对于成人学习的安排和设计有着极大的影响。他们在学习时往 往容易与已有的知识、经验作对比，在一定程度上会妨碍接受新知识和新技 能。培训要在尊重和承认个体的差异上，根据每个人的特点和要求制定相应 的学习计划，以达到促进每个人全面发展的目的。 第四条 培训跟进原则 1、 激发自我学习动力 一个良好的组织培训体系，能促进员工学习的积极性，激发员工学习的动力， 并切实提高员工的知识技能，帮助员工解决工作中的难题。培训一方面要 提 高员工的技能知识，同时也要提高员工自我管理和自我学习的能力，形成学 习型组织，从而真正达到培训的满意效果。 2、 培训考核评估原则 通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，了解培训是否达到原定的 目标和要求，同时可以找出培训的不足，归纳、总结出教训，以便改进今后 的培训，同时也能通过评估发现新的培训需求，为下一轮的培训提供重要依 据。 3、 奖惩激励机制 5 一个良好的培训体系需要不断的总结改进，而一定程度的奖惩激励机制能有 效转化培训效果，同时对培训讲师课程效果的不断提升提供动力。 6 第二章 培训目的 第一条 培训目的 培训是为了有效提升人力资源素质，通过适宜的教育训练，增进员工的专 业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责 的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。满足市场竞 争力的需要，满足员工自身发展的需要，从而提高企业的效益。 第二条 培训误区 1、 重技能轻态度 每个部门每个岗位都设立了相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时 、 考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机 监管手段。 2、 缺乏意见征求 各部门负责人对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？学员 是否满意？导致企业组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课 程培训相关部门又难以给予满足的矛盾。 3、 重初训轻复训 初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中是否将培训成果进行转移 呢？在工作中出现与培训目的有偏差的地方，没有及时进行改进及再次培训。 4、 重培训轻测量及结果 培训的成果往往通过培训后的结果使用体现出来的，没有数据说明培训效果 是一种欠缺。因为没有培训效果的量化数据分析，很难体现培训成果。 5、 重数量轻质量 培训只是一种手段，目的应以企业及员工的满意度为前提，假如培训作为一 种固定福利投资，不对培训的质量进行监督，将失去培训的意义。 7 第三章 职责分工 第一条 销售部 负责本部门教育方案的核准； 批准本部门年度培训计划； 核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。 应工作需要提出培训申请。 第二条 综合部 公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及 记录。 负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； 负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； 负责组织对培训效果进行评估； 负责《员工档案》的管理。 第三条 培训部 负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； 负责上岗基础教育； 编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 负责本部门员工的岗位技能培训。 落实其他部门提出培训申请。 8 第四章 培训计划 第一条 培训需求分析 培训计划制定始于对培训需求的分析，根据培训需求分析的结果拟订培训计 划和执行培训计划。培训需求分析的目的是确定培训需求，最终目标是帮助员工 实现自我发展，达到企业的要求，最终实现企业的发展与进步。 1、 培训需求的对象 培训需求来源于企业各层次员工个体的需要，同时企业中特定群体和企业整 体也会有培训需求。产生培训需求的原因大致包括：工作变化、人员变化和 缺乏绩效。 2、 参与培训需求分析的对象及作用 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 职能部门 培训部 员工 确定培训需要和目的 部分参与 参与 负责 参与 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 —— 3、 培训需求的途径 a) 任务和技能分析。 这种分析方法适用于新员工的上岗引导，或引进新技术，增设新的职位，或 重新定义工作职位，或重新定义工作职责等情况。 b) 业绩分析 培训的最终目标是改进工作业绩，因此对个体或集体的业绩进行考核可以 作为分析潜在需求的一种方法。 c) 重大事件分析 确定重大事件的原则是，工作过程中发生的对企业的效能产生重大影响的 特定事件。 9 d) 其他信息来源 现有记录分析也是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录包括：培训 满意度、绩效评估、财务报表、客户反馈信息、个人档案等等。通过对现有记 录分析，找到员工的现状与期望之间的差距，并由此定出培训计划。 4、 确定培训需求的方法 确定培训需求的方法主要有以下几种：访谈法、问卷法、观察法、自我评估法 攻关小组协同分析法、互评法等。 第二条 培训内容确定 1、 新进人员培训 各部门每月针对新进人员安排 2 小时以上课程的培训。 训练课程包括公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公 司规章制度/福利制度、企业精神与企业文化、岗位技能、工作规则及卫生守则， 助教手册、服务技巧等。 2、 在职人员培训 每季度末，各部门应根据部门情况提出下季度教育训练申请单，由部门领导 审核后，交培训部汇总成季度教育训练计划。临时性训练或外训，则由相关 部门提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。 3、 资格认证培训 公司鼓励员工持证上岗，公司创造条件使他们的知识不断更新，每年对于这 些员工给予培训和考核支持，资格认证合格的员工学习费用公司给予报销， 认证不合格的原则上不予报销。 4、 户外拓展训练 公司每年组织两次员工户外拓展训练，需要各部门提出经公司领导审核后执 行。 第三条 培训方式确定 1、 各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 10 电影 差 差 差 差 差 差 中 计划性指导 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 解决问题 人际关系 技 能 技 能 参与者 接受性 保持知识 2、 各种培训方法与内容的效果比较的评估 获得 知识 转变态度 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 计划性指导 3 8 6 7 8 1 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 第四条 培训预算确定 1、 培训预算申请 培训部根据员工需求、企业原来固定培训支出及业务发展及预算规划制订培 训计划；总部领导根据业务发展的重要性、紧迫性及员工需求的共性来修正 培训预算；由于培训是相对动态的，若超过预算但某些培训确实很重要，由 培训部提出申请，修正原来的预算。 2、 建立健全培训经费管理制度 培训经费的管理要求做到专款专用，严格执行财务制度，照章办事。制定经 费管理的实施细则，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经 费，保证经费的合理有效使用。 第五条 培训计划内容 1、 达到何种目标 建立具体的、可度量的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。 2、 参加人员情况如何 他们的特征是什么；他们所具备的知识和经验的程度，学习的动机、风格， 他们接受培训的能力，他们工作环境的特点和状况等。 11 3、 培训什么内容 培训的内容，是以理论为主，还是以实践经验为主，间或以引进新思想、新 技术为主？ 4、 谁来指导 选择谁来担当指导老师，他们的知识水平、实践经验如何？他们是否有充当 教师的愿望？他们是否有指导的经历等。 5、 组织是怎样的 培训活动是由培训部门发起，还是由领导者亲自动员，参加者只有员工，还 是他们的上级也要参与？培训的考核结果是否与其晋升、加薪有关等。 6、 使用哪些辅助设备 培训时要使用哪些设备。例如：投影仪、电脑、白板、纸、笔等等。一些特殊的 培训，需要一些特殊的设备，事前一定要准备好，不能遗漏。 7、 培训地点的选择 培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内 的会议室、户外拓展基地。 8、 培训时间的安排 旺季还是淡季，何时开始，何时结束等等。 9、 培训预算 根据培训的种类、内容等各方面因素，估计使用多少经费；经费的来源是否 已确定等。 第六条 获取培训支持 人员培训关系到各部门的发展，各部门惟有根据自身的具体情况及时提出 本部门的培训要求和培训方案，才可能在培训部的工作中得到实施和体现。 培训单靠培训部门很难完成，必须得到多方面的支持，尤其是各个部门的 配合与协助。 12 第五章 培训实施 第一条 培训前期准备 1、 培训申请单 每年 11 月各单位部门上报本部门下年度的《培训申请单》，根据公司需求及 下年度各部门《培训申请单》，培训部于 12 月制定下年度的《年度培训计划》 （包括培训内容、对象、时间、考核方式等内容），经部门经理批准后下发各 部门，并监督实施。各个部门的计划外培训，应填写《培训申请单》，报部门 经理批准，由相关部门组织实施。 2、 培训讲师选择 选择合适的讲师，内部教育训练，一律由具有讲课能力的人员担当。 3、 培训教材 培训部应在培训前准备好培训教材，培训教材包括培训人员资料，培训部门 及讲师自行拟定的文件或资料、训练教程，有关的所有被引用文件或资料， 外训单位提供的教材等。 4、 培训通知 培训部在培训前，应以口头或书面通知方式知会受训部门或人员。要确保每 一个应该来的人都收到通知，而且要使每个人都确知时间、地点和培训基本 内容。 5、 组织培训 在计划好的时间、地点，培训师对学员进行培训，并监控整个培训过程，作 好培训记录，有待培训过程结束后进行评价。 第二条 培训实施 1、 培训记录 每次培训各相关部门应填写培训记录，记录培训人员、时间、地点、教师、内 容及考核成绩等，培训后将有关记录、试卷或操作考核记录等交综合部门存 档。由综合部门填写每个员工的《员工培训履历表》，当员工调入本公司其它 部门时，应及时更新该员工的《员工培训履历表》和其它相关培训资料。 2、 授课效率 提高授课效率最主要的是调动学员的积极性，作为一个优秀培训师，要充满 激情，精心设计每一堂课。授课时注意与学员的沟通交流，要充分调动学员 的主观能动性，集中学员的注意力，避免照本宣科，漠视学员的态度等。 13 3、 学员参与 在培训过程中调动学员参与的积极性，是使培训工作取得成功的关键之举。 学员的参与程度越高，学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多，例如 提问；进行体验性操练，开展角色扮演；让学员参与讲授；让学员示范操作； 结合做一些书面练习；签订学习合同；利用专项测评表更深入地了解学员， 进行个别访谈等等。 4、 边实施边反馈 在计划实施过程中，可根据受训者的要求，内容适当进行调整，以保证培训 效果。 5、 修正培训计划 一项培训计划制定和实施后，是否可以重复使用，就得看其实施的效果。一 般都会做出小小的调整。 第三条 培训后期考核 1、 培训结束时填写培训反馈表 每次培训结束后及时填写培训反馈表，对课程质量以及讲师授课水平给予评 价，由培训部统计分析。 2、 培训结束时要进行考核 对于学习的课程进行考试或考查，结合学员平时的表现做出总的评价。也可 要求每位学员写出培训小结，总结在思想、知识、技能、态度上的进步，与培 训成绩一起放进人事档案。 3、 培训结束后回工作的评价 学习的目的全在于应用，利用回任后的业务能力有无提高，工作效率有无增 进等指标判断培训目标是否达到。 14 第六章 培训评估 通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否 达到原定的目标和要求，看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是 否直接来自培训的本身，可以找出培训的不足，归纳、总结出教训，以便改进今 后的培训，通过评估往往能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要 依据。同时往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极 性和创造性。通过评估可以较客观地评价培训者的工作，培训的效果反映了培训 者的水平和对待培训的态度。也可以正确地对培训者进行绩效评估，会引起企业 其他人员对培训结果的重视，从而促进了对培训积极投入的热情。 第一条 明确评估目的 1、 检验培训合理性 2、 检验培训有效性 3、 检验培训中缺陷并改进 4、 为下一轮培训提供数据 第二条 确定评估内容 1、 受训者对培训计划的反应 如受训者是否喜欢这次培训？他们是否认为培训师很出色？是否认为这次培 训对自己很有帮助？认为这次培训有哪些地方需要改进等等。 2、 受训人员的知识 看看他们与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，学到了预期应学到 的知识、技能。 3、 工作绩效 受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往 中态度更加友善了。 4、 组织绩效 通过公司销售额、培训满意度、二次采购率等指标确定培训方案是否已经对 公司的经营运作产生了有利的影响。 15 第三条 培训评估设计 1、 一级评估 反应层评估，即在课程刚结束时，学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 2、 二级评估 学习层评估，即评估学员在知识、技能、态度方面的收获。 3、 三级评估 绩效层评估，即评估培训带来工作绩效的变化及变化的程度。 第四条 培训评估原则 为确保证估的有效性及其公正，评估人员务必要遵循以下原则： 1、 方向性原则 2、 相符性原则 3、 可靠性原则 4、 实用性原则 5、 连续性原则 6、 客观性原则 第五条 培训评估方法 1、 自我评估 2、 同事评估 3、 上级评估 4、 下级评估 第六条 问卷评估法 每次内部培训结束后，培训部组织反应层评估，主要方式是问卷调查。所有 参训人员都应填写《培训反馈表》（附件），反馈到培训部。 下面附表仅供形式上的参考。 附表 1：对课程、教材的评价问卷 衷心希望您能就下面的问题做出真实的回答，这会大大有助于我们工作的改进。 1、您认为从本课程中您最大的收益是什么？ 2、您认为课程的内容安排合理吗？您有什么意见？ 16 3、您认为本课程有哪些内容需要增加或删除？ 4、您对目前的授课方式有什么想法？ 5、您觉得教材编写怎么样？有哪些地方需要改进？ 第七条 培训师考核 依据反应层评估，对培训师进行培训质量的考核评分。内部培训师培训质量 的考核评分，纳入培训师当期月度绩效考核和年度绩效考核评分项目中；外部 培训师培训质量的考核评分，应由人力资源部及时反馈给相关培训机构，同时 记入外部培训机构管理档案中，以备今后甄选培训师时作为参考资料。 17 第七章 培训积分制 公司根据岗位素质模型建立岗位培训积分标准，该标准由岗位素质模型所 要求的培训课程学分组成，员工完成岗位培训积分，视为基本达到岗位胜任标 准。 员工培训积分是员工岗位、技能、星级晋升和评优的必要条件之一。 第一条 课程学分 根据课程难度和学习任务量等因素，评定课程的学分，具体程序如下： 1、培训部拟订公司各类各层岗位的素质模型，并依据素质模型进行课程分解， 最终形成公司课程目录系统：课程和学分； 2、各部门研讨课程目录系统的学分，提出修改建议； 3、总经理对各类课程学分进行审定； 4、课程学分与相关岗位素质模型一同修订。 第二条 员工培训积分 1、每个员工都有两个培训积分账户：岗位培训积分标准账户和其他激励积分账 户； 2、员工培训考核合格，才将本课程学分累计进入培训积分账户； 3、员工学习岗位素质模型要求的课程，经考核合格的，课程学分累计进入岗位 培训积分标准账户； 4、员工达到本岗位培训积分标准之后，培训部给予相应标识； 5、员工根据个人职业发展规划获取其他激励积分，经考核合格的，课程学分累 计进入其他激励积分账户，作为评估员工发展的重要依据之一。 第三条 相关规定 1、公司培训积分制从重要岗位开始逐步推行； 2、学员参加本岗位的岗位素质模型要求课程培训，考核不合格、未拿到学分的 ， 分别视情况给予补考、再培训的机会，若仍然没有拿到学分的，应给予降低 技能系数或调岗等处理。 18 第八章 培训激励 培训激励，是公司激励体系的重要组成部分；培训评估结果，作为员工绩 效评价的重要依据之一。 第一条 培训组织者激励 依据培训组织者工作质量考核结果，公司每年评选先进部门，并给予专题表彰； 第二条 受训员工激励 1、依据受训员工的学习质量考核，公司每年评选若干名“学习标兵”，并给予专 题表彰，同时，优先评为年度优秀个人，优先晋升岗位技能星级； 2、建立培训积分制，员工培训积分作为岗位技能星级晋升、评优的重要依据； 3、对于在培训中，违反培训纪律的，根据相关规定给予处罚； 4、受训员工的学习质量考核结果，作为当期绩效考核的重要评分指标。 第三条 培训师激励 1、依据内部培训师的培训质量考核，公司每年评选若干名“优秀培训师”，并给 予专题表彰，同时，优先评为年度优秀个人； 2、根据授课内容和授课质量等情况，公司建立内部培训师等级制度； 3、培训师培训质量考核不合格或不及格的，给予降低培训师级别、取消培训师 资格等处理，相关规定详见第十一章《讲师管理》。 19 第九章 培训档案机制 第一条 培训档案 1、培训档案分为三大类：组织培训档案、员工培训档案和讲师培训档案； 2、组织培训档案，指公司开展员工培训工作过程的文件和资料； 3、员工培训档案，指员工参加培训的记录，是公司人力资源信息档案的重要组 成部分； 4、讲师培训档案，指培训讲师授课过程中的文件和资料。 第二条 组织培训档案 培训部负责建立公司组织培训档案，主要内容有： 1、需求分析与计划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工 作计划、月培训工作计划、年度培训绩效分析报告； 2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料； 3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等； 4、培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师的背景和历史记录等资料； 5、培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报 告、各部门和员工个人培训激励记载等文件资料。 第三条 员工培训档案 培训部建立员工个人培训档案，主要内容为员工个人历次参加培训项目、学 习质量考核结果、培训激励等情况记载。 第四条 讲师培训档案 培训部建立讲师培训档案，主要内容为讲师的联系方式、擅长课程、培训质 量评估结果、历史授课记录等。 20 第十章 课程开发 第一条 课程开发的标准 总体标准为是否有利于传递信息、改变态度、更新知识和提高能力；是否有 利于企业组织目标的实现，有利于竞争能力、获得能力及获利水平的提高。 第二条 基层管理人员培训课程 1、 管理知识 a. 监督管理的任务、责任和权限； b. 工作标准化； c. 人际关系和工作方法； d. 会议组织与控制； e. 员工考核和激励； f. 企业规章制度等。 2、 管理工作的实施 a. 产业同行的信息； b. 如何进行人员调配； c. 如何进行进度管理； d. 如何对部下进行评价和奖惩； e. 如何进行革新改进等。； 第三条 新进人员培训课程 1、 公司发展历史及前景 介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，企业的文化、价值观和目标的 传达。让新员工知道企业提倡什么、鼓励什么、追求什么；激励员工积极工作 为企业的繁荣作贡献； 2、 公司的规章制度和岗位职责 使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、 标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调 21 动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、 绩效标准、工作考评机制等工作要求。 3、 公司内部的组织结构 使员工了解各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制， 使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和 熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系， 并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉； 4、 业务培训 使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和相关信息，从而迅 速胜任工作；介绍企业的经营范围市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增 强所有员工的市场意识； 5、 行为规范 如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪 容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参 观、发放手册、操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。 第四条 在职员工 a. 资格上岗证培训； b. 技能提高培训； c. 关键事件培训； d. 职业道德培训； e. 新技术培训； f. 日常技术技能复训； g. 素质能力培训； h. 其他培训。 第五条 课程开发立项 1、 《年度培训建设计划》 培训部以公司培训课程目录系统为指导，编制课程开发工作计划，列入公 司《年度培训建设计划》；明确课程名称、培训对象、培训目标、课程主要内 容、开发周期、项目责任人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程的 22 教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料的，不属于课程开发范畴 不予立项。 2、 《课程开发项目实施计划表》 项目责任人拟订《课程开发项目实施计划表》（附件），该计划应包括：项 目参与人、教材（讲义）方案、主要教学方式、工作安排、完成时间、项目相关 经费预算等，经人力资源部组织审核通过后生效；对于重大课程开发项目， 项目责任人可以组建项目小组。 第六条 课程开发成果 课程开发成果，指课程开发项目实施完毕后，交培训部验收的全部文档资料 ， 具体包括教材（讲义）、教学大纲、习题集等内容。 1、 教材（讲义） 教材包括讲师讲义和学员讲义。 2、 教学大纲 教学大纲的主要内容为：课程任务、教学目的和要求、教学方法与手段、课程 内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分配等。 3、 习题集 所有课程开发项目，均应按照要求，编撰单独成册习题集。 4、 成果验收 课程开发完毕，培训部组织公司相关部门负责人以及部分员工组成项目成果 评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入 实施环节。 5、 课程开发难度系数 课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写《课程开发项目 难度系数评估表》；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程 内容深浅程度、开发质量等因素进行评估。 第七条 课程开发激励 每年末，根据课程开发成果质量和该课程首次培训实施效果，评选 “优秀 开发课程”，对评选为“优秀开发课程”的开发人员，给予一次性奖励。 23 第八条 附则 课程开发成果和资料知识产权归公司所有。 24 第十一章 讲师管理 为充分利用公司内部的智力资源，积极培养和建设公司兼职讲师队伍，发 挥内部讲师在公司整体培训教育体系中的核心作用，特制定讲师管理体系，培 训部作为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理工作。 第一条 讲师工作职责 1、根据公司培训部的安排，承担相关课程的主要教学和讲授工作； 2、负责参与公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建 议，完善公司培训体系； 3、负责培训学员的考勤和考核，负责课堂的教学组织工作； 4、负责编写或提供教材教案； 5、负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。 6、对学员的学习成果做出评价与鉴定； 7、接受上级主管的工作安排，承担岗位培训工作； 第二条 讲师角色要求 1、 能力要求 a. 具有激励受训者、增强受训者学习兴趣的能力； b. 具有同受训者、管理人员、相关部门进行积极的信息、思想沟通的能力； c. 具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力； d. 具有进行理论与实际相结合，把培训内容同企业发展现实状况联系起来， 生动地进行讲授的能力； e. 具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力； f. 具有搞活班级、团队建设，促成掌握学习与管理的能力； g. 具有应付处理培训中遇到的突发事件、保证培训有序运行的能力； h. 具有把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训的建设性意见的能力。 2、 心理素质要求 a. 对企业发展和培训需求具有敏锐性； b. 善于听取各方意见的包容性； c. 对实施培训目标、取得培训绩效的自信心； 25 d. 处事不惊，对外界环境变化的冷静分析； e. 与人为善、善于沟通，获得上级、同事、学员信任的宽容心； f. 对遭受挫折、打击的承受力。 3、 态度要求 a. 对培训工作要热情； b. 有工作责任心； c. 有自我牺牲精神； d. 有主动参与意识； e. 有珍惜时间、提高效率的强烈愿望； f. 有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心； g. 有献身企业、报效企业的忠心； h. 有甘为人梯、为学员服务的宽大胸襟； i. 有适应各种角色的心理准备； j. 有关怀、爱护学生的爱心。 第三条 讲师资格评审 讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外，还可 以获得公司组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资格证由培训 部颁发审核，总经理审批。 1、 讲师评选条件 a. 具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下 积极配合公司培训工作的开展； b. 在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验； c. 形象良好，有较好的语言表达能力； d. 备编写讲义、教材、测试题的能力。 2、 等级评聘 a. 讲师申请 各单位推荐或个人自荐——培训部审核——总经理审批，审批后的讲师 将获得储备讲师的资格。（见附表《内部讲师推荐表》） b. 等级划分 为了保证培训效果并激励讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬，正 26 式讲师划分为三个等级（一级讲师，二级讲师，三级讲师），等级按《培 训反馈表》得分标准评聘。 c. 等级升级 各级讲师均可以提出升级申请（见附表《内部讲师资格评聘表》），培 训部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。 同时满足以下标准可申请升级评聘： （1）连续两次考察授课均达到以下评分标准： 三级讲师：70-80 分 二级讲师：80-90 分 一级讲师：90-100 分 （2）授课时数： 三级讲师须授课 12 学时/年； 二级讲师须授课 16 学时/年； 一级讲师须授课 24 学时/年。 注：1、必要时培训部邀请专业人士参与评审。 2、培训部与各部门应适当安排储备讲师授课。 3、公司鼓励广大干部、员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作 为其工作绩效考核的参考依据之一。 第四条 讲师考核 1、 培训项目考核 培训学员和培训部对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行 评估。（见附表三《培训反馈表》）。 2、 年终考核 培训部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由总经理审核（见附表 《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投 诉的讲师，公司将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按 原计划授课时，应及时通知培训部，以便另行安排。 3、 考核奖惩 a. 培训部对储备讲师的授课效果进行抽查（见附表《培训反馈表》），对 连续二次抽查得分低于 60 分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织 需求，可按本规定重新申请。 b. 培训部对正式讲师的授课效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标 27 准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可 恢复原级别。 c. 公司根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师，并给予 一定物质奖励和精神奖励。 第五条 讲师的培训 1、 公司为提高内部培训师的培训技能，每年组织内部培训师的培训，并列入 公司年度培训计划中； 2、 培训师培训的主要内容为：教材编写、授课技巧、课程开发、企业培训与员工 发展、企业内训师培训等； 3、 培训师参加培训的考试成绩，纳入培训师当期月度绩效合同的关键行为指 标中考核项目； 4、 参加中长期、学历外派培训和岗位取证培训的员工，必须与公司签订《培训 协议》。 第六条 讲师的激励 1、 付酬标准 讲师等级 付酬标准 一级讲师 40 元/学时 二级讲师 30 元/学时 三级讲师 20 元/学时 储备讲师 10 元/学时 2、 报酬支付 培训费用由培训费承担。（见附表《培训费用支出申请表》） 3、 培训师评选 a. 每年末，公司根据培训师年度考核的结果评选“优秀培训师”，并给予 一次性物质激励，原则上，优秀培训师数量控制比例为培训师人数的 10％； b. 每年末，公司对培训师等级调整一次，调整依据为培训师当年年度考核 结果和培训师自身专业技能的提升情况；由培训部提出调整建议，总经 28 理审批同意后实施； c. “优秀培训师”作为年度技能系数和星级系数评定标准的因素之一； d. 中高级培训师年度考核为差的，降低培训师等级，初级培训师年度考核 为差的，取消培训师资格。 第七条 外聘培训师途经及评估 1、“试了再买”，即首先要让他在公司内部试讲或派人到外面听其授课。 2、要一份培训师简历；通过简历判定该培训师的实力及与培训需要的结合点。 3、提一些问题，以了解其授课内容、方式、效果是否满足培训要求。 4、要求制定一份培训大纲。使其对培训的内容与培训需求有机结合。 29 第十二章 附件 《培训申请单》 《内部讲师推荐表》 《员工培训履历表》 《培训授课记录》 《培训反馈表》 《内部讲师资格评聘表》 《课程开发项目实施计划表》 《课程开发项目难度系数评估表》 《培训课程考核表》 《内部讲师年度考核表》 《培训费用支出申请表》 更多资料请登录我们的网站：www.ahpxw.cn 30
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企业某年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的 培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提 升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制 约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精 神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放 调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 希望培训 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 2、管理技巧 14% 76% 24% 0 3、两者都培训 11% 50% 40% 10% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文 培训内容 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 关注，本着“干什么学什么，缺什么 3、人力资源管理 32% 补什么”的原则，制订本年度培训方 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% 化、专业技能及管理能力的培训较为 案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是 通过“培训——工作”的结合，使员 工发生有益于公司发展的变化，提高 工作能力，改变工作态度，改善工作 绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使 员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经 理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工 作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用 这一技能，从而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗 前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此 高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组 织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决 问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 高级管理人员 企业经营环境、经营 1 思路、行业发展等的 研究 中层管理人员 非人力资源经理 的人力资源管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规学 职业经理技能提 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 习 升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学 公司战略规划和 习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的辅 导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团 队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树 立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高 各级经理的人力资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务 的人员顶替，避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培 训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间， 培训部组织和跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必 读 2 本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由 所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工 逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态 评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训 有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反 应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在 一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作 一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运 用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实 践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习 愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每 一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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人力资源部人员培训方案
人力资源部人员培训方案 回首过去一年的工作，总的来看取得了一些成绩，但由于工作经 验的不足，也相对存在一些不足之处。 如何在今年的工作中对去年的工作进行总结，继承和发扬过去工 作中存在的优点，摒弃工作中存在的不足，成为年工作的重中之重， 为了使今年的工作能够取得满意的成果，确保工作开展有章可循，现 制定下年度培训科工作计划。具体步骤如下： 一．适应公司发展规划，合理制定工作计划： 在集团公司“实现百年 XX”、24 个月内实现销售总额翻 3 到 5 番 的总体战略目标的指导下，为响应集团公司在年“决战两江”的工作 部署，今年全国各销售分公司都制定了高出去年的销售计划，在用人 需求上也对我们人力资源部提出了更高的要求。我们培训科根据市场实 际用人需求，现制定年整体培训计划。 二．加强讲师队伍建设，提高自身培训能力： 结合年初集团公司给我们人力资源全国总部制定的总体招聘和培 训计划，年度内为下属各销售分公司招聘培训大量合格的优秀员工， 而由于我们讲师队伍目前人数比较少，还远远不能满足培训工作的需 要，所以加强讲师队伍建设，增加讲师人数，提高讲师素质成为今年 我们培训科工作的第一步。 三．收集市场销售信息，丰富课堂培训内容： 由于目前我们的讲师队伍大多缺乏市场尤其是 XX 市场的实际运作 经验，所掌握的市场信息仅仅局限于听来的一部分片面的内容，所以 在过去的培训课程中，理论知识虽然非常的充足，但市场案例却非常 少，以至于培训结束的学员在下到市场之前对 XX 的市场运作情况还是 一知半解。所以下一步我们决定响应公司号召，分批派讲师下到市场中 进行锻炼，不断收集市场信息，丰富自身内涵，提高讲课质量，确保 今后培训出来的学员下到市场后具有极强的市场开拓能力。 四．合理安排培训课程，编制修订培训讲义： 结合今年年初集团公司全面开展春季大会战的战略部署，配合全 国各分公司的人员需求，我们人力资源部培训科相应的制定了各类培 训课程，并结合市场实际情况进行讲义的编制。 第 1 页 共 5 页 1．具体培训时间的安排。 在时间安排上我们主要根据全国各分公司的用人需求缓急程度， 制定 10 到 15 天的培训计划，具体安排如下： A．循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则：结合学员刚来参加 培训时对 XX 公司的企业文化、产品知识和市场情况都不了解的实际情 况，我们采用循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则，确保学员学 习的深度。 B．先洗脑、后灌输、再整合的培训方法：结合学员在来 XX 公司之 前大都有过一些市场销售的经验，个人的主观意识比较强这一现象， 我们采用先洗脑、后灌输、再整合的培训方法，对学员进行有针对性的 培训。 C．分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式：结合人对知识学习 和了解的特性，我们采用分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式， 保证了课堂的生动性和课程的连续性，以及市场问题的解析，保证学 员在培训期间与市场的“接触”。 通过以上培训安排，切实保证培训出来的学员在下到市场后适应 2 到 3 天就可以完全投入到工作之中，为企业创造高额的利润。 2．相关培训内容的制定。 具体培训内容包括企业文化、产品基础知识、市场营销基础和提高 知识、四部门销售政策、团队建设和管理、时间管理规划、潜能开发和心 态调整。 A．企业文化（计划安排 1—2 天课）：主要包括我们沈阳宏元集 团的发展历程以及集团公司下属各企业尤其是 XX 管业集团的具体情况 以及张总针对集团公司发展编写的各类文章（家—XX、责任与忠诚、态 度决定一切、市场论等文章）的培训。另外，结合现代企业的发展离不 开企业文化的实际情况，给学员安排专业的企业文化课程，提高学员 的“家—XX”的意识以及“责任与忠诚”的态度，帮助学员树立正确 的人生观和价值观，把自身的利益和企业的利益结合在一起。并在培训 之后要求学员写适合 XX 公司发展目标的个人职业生涯规划。 B．产品基础知识（计划安排 3—4 天课）：针对目前我们 XX 公司 适应市场发展的各种新产品层出不穷，在教会学员公司传统的四大类 第 2 页 共 5 页 产品（PAP 类、PP—R 类、PVC—U 类、PE 类）的同时，我们也要注重各类 新产品知识的培训工作，确保所有学员都能够系统的掌握公司所有的 产品的知识，以让下到市场的业务人员能够适应市场需求和基本变化， 提高销售额度，不断为公司创造更高的利润。 C．市场营销基础和提高知识（计划安排 2—4 天课）：结合培训 时间的长短，我们计划在市场营销课程中安排适合 XX 公司市场发展的 相关培训课程，包括运筹帷幄的基础理论、决胜千里的实战知识，从最 基本的陌生拜访、销售谈判、网络和终端销售到系统的整合营销传播知 识在实际销售工作中的应用。通过系统的培训，提高业务人员的销售基 本技巧和常识。 D．四部门销售政策（计划安排 2—3 天课）：四部门销售政策是 我们公司开拓市场的法宝，在过去四年多的市场开发工作中采用的一 部作 PAP 网点的服务和维护工作、二部作地市级 PAP 经销商的开点和盘 活死户的工作、三部作县级代理的开发工作、四部作工程的开发工作的 运作模式已经得到了最大的价值回报和充分的证实，所以我们在今后 的培训工作中要对学员重点加强公司销售政策的培训力度，从系统的 讲解到实际的市场案例的学习，让学中明确 XX 公司的市场游戏规则， 以保证对市场的适应性。 E．团队建设和管理（计划安排 1 天课）：教给学员基础的团队建 设和管理工作，提高他们对自身的成长和进步的要求，能够有效地促 进和提高业务人员今后的工作积极性，在自身做好业务工作的同时能 够带动其他业务人员很好的工作，从根本上解决一线业务人员工作中 消极、怠惰的现象。 F．时间管理规划（计划安排 1 天课）：养成正确的时间管理习惯， 可以有效的解决业务人员每天工作忙碌却没有效果的问题，所以在下 一步的工作中我们计划安排以完成工作结果为主的时间管理课程，让 每一名听课的业务人员养成时间管理的好习惯。 G．潜能开发和心态调整（结合培训情况适当穿插）：任何一个人 自身都有可以无限开发的潜在的能力，如果能够通过培训激发每一个 人自身的潜能，可以有效的提高业务人员的创造力和想象力，并且能 融入到今后的工作之中；而心态调整则要根据培训期间业务人员的情 第 3 页 共 5 页 绪波动进行。通过培训，提高所有学员的对待工作和未来的坚定的信心。 3．培训讲义的编制修订。 结合目前市场经济瞬息万变、一日千里的发展情况，我们人力资源 部培训科的培训内容也必须进行相应的更新，我们遵循结合公司销售 政策、拓展市场信息内容、打造销售精英团队、创造一流销售业绩的培训 原则，对现有的培训讲义进行随机的及时的编写和修订，切实保证培 训内容适合市场的发展需要。 A．要求所有讲师能够编写自己所选的培训内容的讲义。只有这样， 才能保证培训课程的生动性和学员对课程理解的全面性，以更好的达 到培训销售精英的效果。 B．要求讲义必须适合 XX 公司发展中的市场需求情况。讲义内容必 须适合 XX 公司的市场运作情况，同时要对当今社会市场经济作系统的 分析和整合，提高学员的战斗力。 总之，我们人力资源全国总部培训科的全体讲师会一直服从公司 领导安排，响应公司总体号召，结合公司战略目标，秉承着为一线市 场培养和补充大量合格的优秀销售人员的原则而一如继往的努力工作， 请领导予以监督，并给予批评指正。 第 4 页 共 5 页 仅供参考 第 5 页 共 5 页
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新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 三、新员工培训内容 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题， 回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核 表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培 训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 表格一 七、部门新员工培训所需表格 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) g) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ h) i) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ j) k) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— l) m) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 职位： 部门： 新员工姓名： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 日期： 部门经理签名：
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汽车销售人员培训方案
汽车销售人员培训方案 一、 培训目的: 1、提升汽车销售人员的汽车专业知识及市场知识。2、提高汽车销售人员的 汽车销售技巧和客户沟通技巧。 3、提高公司汽车销售的售后服务质量。 4、提高企业的汽车销售业绩增加销售额 二、 培训内容： 1、 销售技能和推销技巧的培训：一般包括推销能力（推销中的聆听技能、 表达技能、时间管理等）、谈判技巧，如重点客户识别、潜在客户识别、访问 前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾客服务、应对反 对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。 2、 产品知识：是汽车销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾 客的纽带，汽车销售人员必须对汽车知识十分熟悉，尤其是对自己所销售 的汽车产品。 3、 市场与产业知识：了解企业所属行业与宏观经济的关系，如经济波动对 顾客购买行为的影响，客户在经济高涨和经济衰退期不同的购买模式和特 征，以及随宏观经济环境的变化如何及时调整销售技巧等等。 4、 竞争知识：通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势 提高企业的竞争力。具体包括：了解竞争对手的产品、客户政策和服务等情 况，比较本企业与竞争对手在竞争中的优势和劣势等。 5、 企业知识：通过对本企业的充分了解，增强销售人员对企业的忠诚，使 汽车销售人员融合在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作 ， 培养顾客对企业的忠诚。 6、 时间和销售区域管理知识：汽车销售人员怎样有效作出计划，减少时间 的浪费，提高工作效率；销售地图的正确利用、销售区域的开拓和巩固等 三、 培训方法: 1、 演讲法：应用最广。非常适合口语信息的传授。可同时培训多位员工，培 训成本较低。缺点是学员缺乏练习和反馈的机会。 2、 个案研讨法：提供实例或假设性案例让学员研读，从个案中发掘问题、 分析原因、提出解决问题的方案。 3、 视听技术法：运用投影、幻灯片及录像进行培训。通常与演讲法或其他方 法一同搭配进行。 4、 角色扮演法：给受训人员一个故事让其演练。让其有机会从对方的角度 看事情，体会不同感受，并从中修正自己的态度和行为。 5、 行为模仿法：通过专家示范正确行为，并提供机会让受训人员通过角色 扮演进行行为演练。适合于态度与行为（如人际关系技巧）方面的培训课程 6、 模拟法：创造一个真实的情境让受训者做一些决策或表现出一些行为。 可减少培训成本。但要求受训者不能抱有玩乐的心态。 7、 户外活动训练法：利用户外活动来发挥团体协作的技巧，增进团体有效 配合。但需注意某些课程的安全问题，另外培训费用也较高。 8、 电子学习法：受训者通过电脑、互联网、光盘等信息技术分散学习。 四、 培训时间计划及地点: 本次培训每天时间大致在上午的 9：00 开始。每课时为 80 分钟，上午 2 课时， 下午安排人员市调。地点是上海大众有限公司。 五、 培训费用: 预算需明确培训费用总量、费用的使用方向、预算管理机制和规定等主要考虑 的是讲课费、场地费、教材费、参训人员的必要开支等 六、 师资配备: 1、 企业内部培训专家：企业内部专职的培训人员，他们负责管理和协调企 业的销售管理部门以及建立销售机构的培训和开发计划。 2、 企业销售人员：一般选择企业高级销售代表。 3、 销售经理：了解汽车销售人员的弱点并非常了解行业和产品特点，效果 较好。 4、 外部培训专家：可以是销售培训的专业顾问，也可以是著名商学院销售 学科方面的资深讲师。
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餐饮业储备型人才的培训方案
餐饮业储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 说明 课堂学习 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 案例发表 50% 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培训内 容 培养方式 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 讲师来源 主办人 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 协办人 直 接 主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 备用金：10，000 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 评估阶段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 队绩效提升幅度。 30 天 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 20 天 能力发展计划书 培养计划总 结 5天
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五金行业储备人才培训方案
第 1 页，共 5 页 某五金制品有限公司 百 名 人 才 储 备 培 训 批准： 审核： 作成： 第 2 页，共 5 页 【培训目的】1.为了响应公司以人为本的经营理念，加强公司内部优秀人才的培养。 2.有效的达到培训目标，为公司培养储备人才。 3.给予员工晋升机会，使个人与公司共同发展。 【培训概述】此次百名人才储备班主要开办三个岗位的培训班：品检员培训班、计划员培训班、文员培训班 【培训时间】4 月---8 月 品检员储备培训（周三和周五为品检培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 计划员储备培训（周一和周四是 PMC 专业课培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 文员培训班（周二、周四为文员专业知识培训、周六公共课） 若有特殊情况需更改上课日期，人力资源部将提前一个工作日通知 【培训工作组】 培训主席：XXX 负责对本次百名人才培训的总指导工作 培训组委会：XXX、XXX、XXX、XXX 培训监督：各部门经理、课长、组长及相关人员 负责监督本部门参加培训的储备人才，并给予帮助 培训策划：XXX 负责本次培训的主要策划工作 培训跟进：XXX 负责此次培训工作的跟进和执行，并随时汇报培训工作进度 文员培训班主任：XXX 负责文员培训班的课程计划实施工作，主导文员班技能类培训课程的开展。 品检员培训班主任：XXX 负责品检员培训班的课程计划实施工作，主导品检员技能类课程的开展； 计划员培训班主任：XXX 负责计划员培训班的课程计划实施工作，主导计划员技能类课程的开展； 【招生人数及流程】 文员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 品检员培训班学员 30 名，毕业合格率 80% 计划员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 流程：（1）a.申请参加的学员必须为入职三个月以上，文员、计划员培训班的学员必须懂电脑的基本操 作。 b.近两年被评为过优秀员工优先。 c.以个人自愿申请和部门推荐的方式报名 （2）由员工个人提出参加申请，并同时附一份个人简历，经部门课长、经理批准后交人力资源部汇总 ； （申请表如附件一所示） （3）人力资源部对报名信息汇总以后，对申请参加培训的学员统一组织面试，面试合格后人力资源部 统一组织考试，考试合格人员即成为正式的学员。 【培训讲师及课酬】 授课讲师：公司优先推荐或指定岗位技能好的组长或以上人 员，热衷于培训事业，且经培训组委 会的评审通过，有一定培训经验的优秀人员作为授课讲师。 讲师课酬：讲师的授课费用每节课 50 元*课程效果（按 25 元/小时计），课程效果由学员最后根据自 第 3 页，共 5 页 身情况进行打分。具体授课费用由最后由人力资源部统一发放。 班主任管理费用：待结业考核结束后，人力资源部将对班主任进行评定，给予合格的班主任给予 500 元的额外补助费用。 【其他职责权限】 1、 人力资源部： A、向全厂发布报名通知 B、培训的监控和培训效果的评定。 C、培训计划的汇总和公布。 D、负责培训教材和培训计划的审核。 E、组织考试，试卷的复审，考试成绩的公布。 F、培训制度的执行。 G、讲师授课课时的统计与培训补助的申请发放。 H、其它临时安排的工作事项。 2、 部门文员： A、协助讲师收集、整理和提交培训记录。 B、培训信息的通知、传达。 C、配合培训组完成其它培训工作。 D、其它安排的工作事项。 3、各班班主任： A、负责班内的课程时间安排和讲师邀请协调； B、负责班内的考勤管理； C、积极向人力资源部汇报课程开展进度的情况。 D、积极配合人力资源部做好培训班的各项协调工作 4、各部门： A、百名人才报名时，优秀员工的客观推荐。 B、培训活动的组织和协调。如：有百名人才培训时，不安排学员加班等。 C、积极配合培训组完成培训的义务。 5、培训讲师： A、培训计划的制定、培训课程内容的安排。 B、培训教材的编定 C、试卷的编定和批阅。 D、学员出勤监控与课堂纪律的维护。 D、内部招聘时，优秀学员的客观评定工作。 E、其它安排的工作事项 【培训管理】 1、 培训周期：每周安排 1-2 次培训，具体如附件课程表所示。 2、 培训时间：一般安排在晚上加班时间，参训学员晚上 不计加班费。具体日期根据各班主任排定 的日期确定 3、 培训方式：采取课堂授课和现场实践相结合的方式展开。 第 4 页，共 5 页 通用类课程由人力资源部统一安排授课 技能类课程各班班主任安排授课； 4、 培训期间考勤制度：培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需告 知各班班主任，并取得班主任同意方可请假。培训缺勤每次乐捐 50 元，迟到乐捐 20 元，乐捐 通知一周后若未及时缴纳罚款，则取消其学员资格，此笔费用不得做其他用途，在培训班结束 后若该学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过 5 次，则将其缴纳的乐捐费用退还给本人，若超 过 5 次，则将该笔费用做为培训班的班费处理。 5、 旷课三次或三次以上者取消学员资格。 6、 培训考核,主要按照以下方式进行考核： 总成绩=平时成绩*30%+期末笔试*30%+操作*40%（文员上机、品检员实践、计划员工作实践） 平时成绩=行政勤规*30%+课堂表现*30+作业成绩*40% 行政勤规：是指学员的请假和缺勤情况，出满勤该项则为 100 分，迟到早退扣 2 分，请假每次 扣分 4 分，缺勤每次扣分 12 分。 （出差请假、病假等特殊请假的情况不扣分） 课堂表现：由各班班主任及人力资源部共同根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与度、互动 性等方面给予评分。 作业成绩：讲师在授课完成后，学员完成作业的情况 【培训实习】 在培训过程中各用人部门可在培训班中选取优秀学员到自己部门实习，但不得与学员当前的工作相 冲突，用人申请以联络票的形式递交到人力资源部。 【招聘录用】 在培训结束后，公司内若有品检员、文员、计划员的职位空缺，则直接进行内招，从学员成绩从高往 低择优录用，若在参加培训班期间有职位空缺，且用人部门同意录用该学员，那么该学员可到该岗位实 习一个月后异动到该部门，实习期间不占该部门编制。参训完该培训班后一年有效，即公司在一年内若有 职位空缺优先进行内招，直至所有合格学员都安排完毕。 【优秀学员奖金及储备】 待结业考核后，在每个培训班里的第一名至第五名给予如下奖励：一次性发放奖金或加薪。如培训 结束后，前五名的学员被部门录用储备，则进行加薪奖励，若前五名的学员未被录用，则进行一次性现 金奖励，具体如下表所示： 名次 结业后未被 录用为储备 人才 第1名 第2名 第3名 第4名 第5名 一次性奖励 300 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 元 300 元 250 元 200 元 150 元 第 5 页，共 5 页 结业后被录 用为储备人 加薪幅度 300 元 才 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 300 元 250 元 200 元 150 元 录用原则：依培训考核成绩优劣次序来推荐用人部门面试考核择取，储备使用期间不占部门编制， 异动后调整薪资。 储备管理：本次培训学员结业后列入公司人才储备库存档备案，后续若出现职务空缺优先考虑人才 储备库中人员择优录用。 【团队熔炼】 在三个班之间共同开展三次团队活动，初步预定为三次登山活动。 【费用预算】 支付班主任补贴：每人 500 元，共计 1500 元 购买横幅：100 元 支付讲师课酬：共计 116H，课酬费用 2900 元 培训班奖学金：4200 元 购买培训光碟：3500 元 团队活动：1500 元 合计：13700 元 以上经总经理批准之日开始执行，由人力资源部负责解释说明和修订补充。
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华为新员工培训方案(绝密)
华为新员工培训方案（机密） 新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视 程度，但许多企业往往只将重点放在前 15 天，导致力新生代员工的 离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1 年，让企业损失大量的成本， 如何快速提升新员工的能力，取决于前 180 天管理者做了什么。 第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7 天） 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置 周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于 1 分钟）； 2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了 解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4．HR 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎 么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予 及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪 里； 7．让老同事（工作 1 年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的 陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要 在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30 天） 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助 新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法： 1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公 司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等； 2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在 压力； 4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干 中学是新员工十分看重的； 5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点： 4C、反馈技巧。 第 3 阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60 天） 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部 分管理者却选了错误的方式施压。 1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的 指标要求； 2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； 3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为， 看其的培养价值； 4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机 会，管理者很容易犯的错误就是一刀切； 第 4 阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90 天） 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而 表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖 励，表扬鼓励的及时性； 2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感， 表扬鼓励的多样性； 3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开 放性； 第 5 阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120 天） 对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要 耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言 之后作出表扬和鼓励； 2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行 会议商讨、分享； 3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要 去肯定他们； 4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理； 第 6 阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179 天） 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的 是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理 者的任务中心也要随之转入以下 5 点： 1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、 工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向； 2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下 属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时， 要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转 换； 3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战 略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和 高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质； 4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分 享；要求：随时随地激励下属； 5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果 带来的喜悦，放权不宜一步到位； 第 7 阶段：总结，制定发展计划（180 天） 6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次 完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤： 1．每个季度保证至少 1~2 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面谈之 前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法； 2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些 成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他 同事有差距）； 3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果， 再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技 巧）； 4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度， 协助他达成既定的目标； 5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给下属评估一次； 6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人 制定出成长计划，分阶段去检查； 第 8 阶段：全方位关注下属成长（每一天） 度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新 的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、 心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助； 2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门 大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励； 3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关 键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
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销售业务培训方案（简化版 24页）
销售业务培训方案 篇一：销售培训计划方案 1．目的 提升销售工程师所应具备的工作职责，加强销售工程师销售、 技术等能力的提升。 2．适用范围 市场及销售部人员。 3．职责 （销售工程师的工作职责） 4．培训内容与方式 1/3 2/3 5．附录 培训的内容主要根据销售人员的基本技巧与新入员工的常规 1 培训工作为载体，给予新入 员工一个清晰、明确的工作方向和富有精神、文化的一个工 作环境；通过逐步的加深培训内 容让每一个市场销售人员能够在技能、工作技巧、知识等方 面得到更多的提升；在优秀的市 场销售员工方面更加注重人性、企业的核心价值、个人价值 提升的一个提升辅助平台。 因此市场销售部门培训工作分成三大 阶段:初步阶段、提升阶段、深度巩固阶段 3/3 篇二：销售员培 训计划书 销售员培训计划书 一、 培训目标 1、掌握系统的销售理论和销售技巧。 2、增加销售人员的产 品知识和行业知识。 3、提高销售人员的自信心，帮助他们树立积极的心态。 4、 提高销售人员的社交能力以 2 及与人沟通的能力。 5、增强销售人员目标管理和团队合作 意识。 6、提高销售人员与顾客建立长久业务关系的意识和能力。 二、培训对象神宇医药公司销售部全体销售人员 三、培训内容 1、销售技巧和销售技能的培训 2、产品知识和行业知识的培 训 3、仪容仪表及言行举止 的培训 4、销售与社会、企业及个人的关系培训 5、顾客类型及心理 把握的培训 6、销售渠道的 开发与管理的培训 7、销售人员的素质、品德与态度要求的培训 8、销售人员的 自我目标和计划管理的培训 9、销售的谈判艺术的培训 10、如何与客户建立长久的业务关系的培训 11、销售人员的 3 团队共识的培训 12、销售 人员的心理素质训练培训 四、培训形式 1、室内课堂教学 2、会议培训 3、实例讨论研究 4、角色扮演 5、情景模拟 6、参观学习 7、现场辅导 五、 培训师 1、人力资源经理 2、产品部经理 3、销售主管 4、外聘讲师 5、销售骨干 六、培训计 划表 2 七、培训评价 八、培训预算 3 篇三：如何制定销售人员培训计划如何制定 销售人员培训计划 篇一 搞好销售人员培训，必须制订培训计划。销售经理在组织制 订培训计划时，要确定培训 内容、培训方式及培训的时间安排等问题。 4 （一）培训的内容 一个企业销售人员的培训计划内容，常因工作的需要及销售 人员已具备的才能而异，一 般包括以下内容： 1、企业一般情况介绍（包括：企业的经营历史、重要性、地 位、营销策略、企业文化等）。 2、销售产品的有关知识（包括：产品的用途、结构、品质、 工艺、包装、价格、维护及 修理办法等）。 3、有关产品销售的基础知识。 4、有关销售的技巧性知识。 5、有关销售市场的知识。 6、有关行政工作的知识。 7、有关顾客类型的知识。 5 （二）培训的方式 销售经理要根据本企业的实际情况确定销售人员培训的具体 方式。常用的培训方法主要 有以下几种： 1、在职培训：在职培训要求销售人员一边工作，一边接受培 训。这种方法既不影响工作， 又提高了销售人员的素质，增强了他们的业务能力，是一种 最常用的方法。 2、个别会议：由接受培训的销售人员个别参加讨论的会议。 3、小组会议：由若干接受培训的销售人员成立小组参加讨论 的会议。 4、个别函授：企业培训部门根据具体情况，分别函授各个销 售人员。 5、销售会议：有意识地让销售人员经常参加企业内部召开的 6 销售会议，以达到培训的目 的。 6、设班培训：企业定期开设培训班，系统地对销售人员进行 培训。 7、通讯培训：利用通讯器材对销售人员进行培训。 （三）确定培训的时间销售经理在确定培训实践时，既要保 证培训的效果，又不能过分地影响企业的正常业务。 根据销售人员所处的不同职业阶段，培训时间可划分为： 1、新雇销售人员的培训，通常需要 1－2 周的时间。 2、老销售人员的培训，即经常培训，有以下几种情况： （1）每天半小时的培训。（2）每 星期 2 小时的培训。（3）每两年 1 周至 1 个月的在职培训。 （4）每 5 年 1 个月的集中培训。 3、进修培训。要根据企业的具体情况来确定时间的长短、每 7 次受训的人数。售经理在确定销售人员的培训时间时，还要考虑 到对培训时间有影响作用的因素。常见 的影响销售人员培训时间长短的因素有： 1、产品因素。如果产品的工艺水平越高，技术要求越复杂， 对销售人员的培训时间也应 越长。 2、市场因素。市场上竞争对手越多，竞争越激烈，培训时间 就应越长。 3、销售人员的素质因素。如果销售人员具有较全面的知识， 有较高的悟性，培训时间相 对来说就可以短一些。相反，如果销售人员素质平庸，花费 的培训时间就应该长一些。 4、销售技巧因素。如果销售的商品是奢侈品，可选择的余地 较大，要求销售员有高深的 8 销售技巧，那么培训的时间就应该长一些。 5、培训方法因素。单纯的讲授，可能会花费较多的时间，相 反，如果视听结合，培训时 间可缩短一半。 （四）确定培训人员 销售经理在制订培训计划时，也要确定培训人员。培训人员 包括组织工作人员和讲授人 员。组织工作人员的工作包括：培训前的准备、培训中的服 务、培训后的善后工作。讲授人 员既可以是企业内部的高级销售管理人员、富有经验的人 员，也可以外聘常有专长的专家、 教授。 （五）确定受训人员 对销售经理来说，下属所有销售人员应该参加培训，以提高 9 其业务素质。但是，在确定 受训人员时，应注意以下几点： 1、受训人对销售工作有浓厚的兴趣，并且有能力完成销售任 务。 2、受训人具有强烈的求知欲，即个人希望通过专业培训获得 所需的知识与技能。 3、受训人应有学以致用的精神。 （六）确定实施的程序培训的实施应循序渐进，使新知识与 受训人已知部分相结合，不宜重复或脱节，影响受 训人的兴趣或引起知识的混淆。一般实施的程序如下： 1、最初培训 企业新雇员培训，可使受培训人员获得销售工作所需的基本 知识与销售技巧。 2、督导培训 10 当企业成长或产品线变更后，销售人员的知识必须进行更 新；当销售人员由一个地区调 到另一个地区，也应该了解市场的情况；当产品的生产工艺 或结构发生变化时，销售人员也 应进行督导培训。 3、复习培训 当顾客投诉增加或销售人员的销售业绩连续下滑时，销售经 理就应该举办这种培训，使 销售人员有复习销售技巧或讨论的机会。引导销售人员适应 市场环境的变化，在其发生严重 问题时，及时矫正任何不希望出现的行为。篇二 一、培训目标 1、增长知识：销售员肩负着与客户顾客沟通产品信息，搜集 市场情报等任务，因此，必 11 需具有必定地知识层次，这是培训地主要目标。 2、提高技能：技能是销售员运用知识进行实际操作地本领. 对于销售员来说，技能地提 高不仅仅在于具备必定地销售能力，如产品地介绍、演示、 洽谈、成交等方面技巧地提高， 还包含市场调查与分析地能力，对经销商提供销售援助地能 力与客户沟通信息情报地能力等 等。 3、强化态度：态度是企业长期以来形成地经营理念、价值观 念和文化环境.通过培训， 使企业地文化观念渗透到销售员地思想意识中去，使销售员 热爱企业、热爱销售工作，始终 保持高涨地工作热情。 二、培训的负责人和培训师培训讲师和内部经验丰富、业绩 12 高的销售人员。 三、培训的对象从事销售工作对销售工作有一定的认知或熟 悉销售工作的基层销售人员。 四、培训的内容 1、销售技能和推销技巧的培训：一般包括推销能力（推销中 的聆听技能、表达技能、时 间管理等）、谈判技巧，如重点客户识别、潜在客户识别、 访问前的准备事项、接近客户的方 法、展示和介绍产品的方法、顾客服务、应对反对意见等客 户异议、达成交易和后续工作、 市场销售预测等等。 2、产品知识：是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是 企业和顾客的纽带，销售人 员必须对产品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。 13 对于高科技产品或高科技行业来 说，培训产品知识是培训项目中必不可少的内容。具体内容 包括：本企业所有的产品线、品 牌、产品属性、用途、可变性、使用材料、包装、损坏的原 因及其简易维护和修理方法等， 还包括了解竞争产品在价格、构造、功能及兼容性等方面的 知识。 3、市场与产业知识：了解企业所属行业与宏观经济的关系， 如经济波动对顾客购买行为 的影响，客户在经济高涨和经济衰退期不同的购买模式和特 征，以及随宏观经济环境的变化 如何及时调整销售技巧等等。同时了解不同类型客户的采购 政策、购买模式、习惯偏好和服 务要求等。 14 4、竞争知识：通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身 的优势和劣势，提高企业的 竞争力。具体包括：了解竞争对手的产品、客户政策和服务 等情况，比较本企业与竞争对手 在竞争中的优势和劣势等。 5、企业知识：通过对本企业的充分了解，增强销售人员对企 业的忠诚，使销售人员融合 在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作，培 养顾客对企业的忠诚。具体包括： 企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如企业的 报酬制度、哪些是企业许可的行 为和企业禁止的行为；企业规定的广告、产品运输费用、产 品付款条件、违约条件等内容。 6、时间和销售区域管理知识：销售人员怎样有效作出计划， 15 减少时间的浪费，提高工作 效率；销售地图的正确利用、销售区域的开拓和巩固等。 五、培训的时间期限 六、培训的场地 专业的培训基地、正规培训室，具有音响系统，白板，白板 笔。 七、培训的方法 1、讲授法：应用最广。非常适合口语信息的传授。可同时培 训多位员工，培训成本较低。 缺点是学员缺乏练习和反馈的机会。 2、个案研讨法：提供实例或假设性案例让学员研读，从个案 中发掘问题、分析原因、提 出解决问题的方案。 3、视听技术法：运用投影、幻灯片及录像进行培训。通常与 16 演讲法或其他方法一同搭配 进行。 4、角色扮演法：给受训人员一个故事让其演练。让其有机会 从对方的角度看事情，体会 不同感受，并从中修正自己的态度和行为。 5、户外活动训练法：利用户外活动来发挥团体协作的技巧， 增进团体有效配合。但需注 意某些课程的安全问题，另外培训费用也较高。 八、培训费用预算篇三 一 、项目市场介绍 1、公司产品商业的前景 2、适应领域和现阶段销售范围 3、售价与销售情况 4、推广和销售手段等相关资料 17 二 、产品专业知识 1、产品优势简介（讲解） 2、产品使用需要的硬件及网络环境（讲解） 3、产品的主要功能（讲解） 4、产品与同类产品的价格以及同类网络营销方式的比较补 充：演示光盘使用培训，也可同时使用演示光盘配合讲解教学。 三、销售人员人际沟通，销售心理，基本技能培训（软件产 品销售的概念） （商战不是 产品之战，是观念之战；销售的最高境界在于：不谈销售达 到销售的目的。成功关键在于思 想上对公司的 美好前景充满信心，对自己也充满信心。成 功秘诀：决心大，主动性强；以人为主体， 创造、主动地思维。） 业务员的基本素质 18 1、首先对专业知识的掌握(会安装，详细了解公司软件产品 的功能及特点） 2、注重个人形象和公司形象 3、气质：尊重与庄重、深沉与大度、不卑不亢 4、品行：不要把别人想得太坏，只要你信任他 5、敬业精神，挑战极限和创造极限 6、人员要求：铜头、铁嘴、橡皮肚子、飞毛腿 7、终身学习的理念：学习掌握知识的能力，怎样去学习，学 习的心态，承认有欠缺。 8、八字方针：热情、自信、勇敢、执着 销售人员与市场 1、销售人员：综合素质包括思想、言谈、外表、精神状态。 讲话要具有煽动性，满足对 方潜意识的欲望，要充满自信。 2、市场：点子是初级市场的产物。市场不完善时出现市场策 19 划产品。多步骤规划的市场 行为具有可变性、能动性。 销售理论：目的明确，主题鲜 明。销售强调一个变，变是销售的灵魂。 1、销售基本理论：主线灵魂是变，不断进步，不断完善、创 新。要注重口传销售。自身 价值：人值（实）是灵活。 2、理顺市场潜在购买量和实际购买量，缩短二者之间的距 离。口传销售能吸引他们。 3、注重售前售后，去做别人没有做的售后服务，通过用户来 带用户，口传销售是认可。 达到不谈销售达到销售目的的境界。销售程序与技巧 销售策划：套路---用于指导；要有理有利。 1、销售准备 武装自己：了解产品----解答顾客提问（能做主就要马上答 20 复，如超越权限先请示再做 答复）；认识产品；了解顾客的日常习惯、个性爱好、期望 值和要求------进一步做工作； 迎接挑战：全力以赴，私生活简 单化；明确目标，根据能力，控制时间；预定成功的期 限；不断进取，刷新记录；坚忍不拔：人在遇着困难时，消 极的思想会导致事情越来越糟，积极的思想会使你的事 情越来越好；在遇到别人的冷遇（漠视）时一定要沉住气： 我是在工作，我是在工作！！平均法则：走访 100 位顾客，才有 一位顾客购买，要达到这个数字，培养良好的心理状 态；高度的自信，了解自己； 2、寻找顾客 1)、把所有的企业都要进行市场调查；企业负责人 企业的业 务范围（生产 销售 经营范 围）企业资产和宣传方式 21 （管理决策者情况调查） 2）、重点企业要跑，非重点起企业可先进行电话访问； 3）、保持高度的热情；记工作日志，注意捕捉信息，马上行 动！篇四：销售培训计划安 排参考模板 附件二：佛山丽景花园第一阶段销售培训计划安排 篇五： 标准培训计划方案 标准培训计划方案 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔 思路，增强决策能力、战略 开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质， 完善知识结构，增强综合管 篇二：销售业务员培训计划 新媒体部员工培训手册 22 销售业务员招聘、培训、管理要点 销售业务员招聘、培训和 管理是终端基础工作中一个很重要的部份。对销售业务员管理， 通常要经过面试、岗前培训、试岗、正式录用、试用期培训、岗 后培训与绩效评估七个步骤。 一．面试 面试工作除了决定对应聘人员是否聘用之外，更关键的是对 录用人员第一次初步的接触，便于我们在录用之后能够针对性的 加以培训和管理。所以，我们首先要对面试人员进行分类，对于 不同类型的人员，我们要有不同的录用标准与培训计划。 对面试人员进行分类： 一般来说，我们对应聘人员根据其从业经验分为三大类，分 别是： （1）没有工作经历或没有销售工作经历的； （2）有销售工作经历但没有行业工作经历（验）的； 23 （3）同类产品销售经验丰富的； 2、面试需要了解的信息及判断； （1）个人基本信息； （2）职业态度； （3）技能基础； 二、岗前培训 1、岗前培训的目的：掌握基本知识； 2、岗前培训的要求：产品基础知识、技巧初步、市场公关初 步； 3、培训成果的判断（决定是否给予试岗）。 三、试岗（实习） 1、 试岗的安排：区域分类； 2、 试岗成绩的判定：销售业务评价 3、决定是否录用并分配工作：心态、能力、观念。 24 四、录用 1.决定试用期长短及待遇； 2.分配业务范围；兼顾能力与市场匹配、家庭远近等； 3.上岗后的跟踪：选老业务员一帮一提高，客户经理每天保 持沟通； 4.试用期评定：职业素养、从业技能、发展方向、业务员评 级。 五、试用期培训 1、观念强化：销售、服务、公关； “任何东西都是可以销售出去的，关键是有没有找到正确的 方法” “我们可能不能选择工作（生活），但是我们可以选择工作 （生活）的态度” “顶极的销售高手不是推销产品，而是推销自己” 25 “成为推销高手的唯一捷径，就是时刻在生活中学习” 2、 技能提高：演练、游戏、实战模拟； 3、 产品知识及专业知识升级、强化； 4、危机意识培养及危机公关能力； 六、岗后培训 1、 培养自我提高能力； 2、 培养带新人的能力； 3、 培养组织能力； 4、 行业、产品、品牌新方向内容的培养； 5、 自我管理意识、能力的培养； 6、 公关能力的培养； 7、培训的方法；集中（前提：对培训对象充分了解）；分 组：（专项需要提高的小组）；现 场临时：（随时随地）。 26 七、能力标准 1、 推销能力；卖货的能力及吸收培训的能力； 2、 组织管理能力；个人管理能务及组织管理能力； 3、 公关能力；亲和力与服务意识（语言、方法） 一、销售前的准备 1、 了解你的产品。 销售技巧初步 商品的价值在于它对客户提供的效用，因此，专精商品知识 不是一个静态的熟记商品的规格与特性，而要不断地取得和商品 相关的各种情报，从累积的各种情报中筛选出商品对客户的最大 效用，能最合适地满足客户的需求。 只有详细了解产品，产品蕴 含的价值才能通过您自己的销售技巧体现出来。客观了解您所销 售的产品是您在客户（顾客）面前表现自信的一个基础条件，了 解产品需要： A、了解产品的构成 27 构成产品的几个要素如下： 产品名称；物理特性，包括材料、 质地、规格、美感、颜色和包装；功能；科技含量，产品所采用 的技术特征；销售价格体系和结算体系；运输方式；产品的系列 型号。 了解产品的构成是为了能向客户（顾客）讲述产品能为他带 来的好处，而不是为了能讲解高深的技术，需要记住的是我们是 一个销售人员而不是一个工程师。 B、产品的价值取向 产品的价值取向是指产品能给使用者所带来的价值。构成产 品使用价值的几个因素为： 1、 品牌 2、 性能价格比 ：通过产品说明书的性能参数可以确定产品 的性能，性价比是客户确定投入的依据。 3、 服务：服务不仅是售后服务，而且包括整个销售过程中 28 您给客户带来的信心和方便。 4、 产品名称。一个好的产品名 称能给客户带来一种亲和度。 5、 产品的优点 ：优点是产品在功效上（或者其它方面）表 现出的特点，也就是我们所说的产品的卖点。 6、 产品的特殊利益 ：特殊利益是指产品能满足客户本身特 殊的要求。产品价值的综合取向是客户产生购买行动的动机。不 否认客户的购买动机都有不同，真正影响客户购买的决定因素就 是带给客户的利益的价值取向。只有综合价值的某一方面或多方 面能够满足客户的需求，客户才会购买您的产品。 C、产品的竞争差异 基于一个基本的市场原则，市场竞争的存在性，我们可以对 同类产品作比较性分析。 对于产品的竞争差异，我们大体可以 从上述产品构成的几个方面及竞品在价格、结算方式、运输方式、 服务、代理商、区域内员工人数等方面进行比较，当然比较的标 29 准根据实际的需要而定。 把产品分析做透，自然您就了解了客户在选择产品时的诸多 因素，这个表您还可以根据自己所需要掌握的信息进行删减，做 到每一项分析都有价值，能说明一定的问题。找出产品可能的利 益点，在对客户做接触后您就能够找到客户需求的重心。 产品分 析是销售人员长期进行的工作，他不是企业一个部门或者是其它 某个人的事情。也不可能在短时间做出有价 值的产品分析，只有在不断的寻找潜在客户的过程中，通过 接触和了解，您才能真正懂得您所销售产品的价值取向，您也会 拥有更多的客户。 2、精通您的产品知识： 从以下两个方面钻研产品的知识： 1、 研究产品的基本知识 产品对生产者而言是一定规格、按照一定标准生产的产品， 30 但对销售人员来说，产品涵盖的知识更广。我们从下面五个方面 去了解产品的知识。 产品的硬件特性： 产品的性能、品质、材料、制造方法、重 要零件、附属品、规格、改良之处及专利技术等等。 产品的软件特性： 产品的软件指设计的风格、色彩、流行 性、前卫性??等。 使用知识： 产品的使用方法如用途、操作方法、安全设计、 使用时的注意事项及提供的服务体制。 交易条件： 价格方式、价格条件、交易条件、物流状况、保 证年限、维修条件、购买程序??等。 相关知识： 与竞争产品比较、市场的行情变动状况、市场的 交易习惯、客户的关心之处、法律、法令等的规定事项。 2、掌握产品的诉求重点 销售人员要能够有效地说服客户， 除了您具备完备的产品知识外，还需要明确重点的说明方向—— 31 产品的诉求点。有效、确实的诉求重点来自于平时对各项情报的 收集整理和与客户多次接触。 从阅读情报获取： 新闻杂志选摘的资料产品目录、产品简 介、设计图、公司的训练资料。 从相关人员获取： 上司、同事、研发部门生产制造部门、营 销广告部门、技术服务部门、竞争者、客户。 自己的体验获取： 自己亲身销售过程的心得、客户的意见、 客户的需求、客户的异议。 二、了解谁是你的潜在顾客。 寻找潜在客户是销售循环的第一步，在确定您的市场区域 后，您就得找到潜在客户在哪里并同其取得联系。如果不知道潜 在客户在哪里，您向谁去销售您的产品呢？事实上销售人员的大 部分时间都在找潜在客户，而且您会形成一种习惯。您打算把您 的产品或者服务销售给谁，谁有可能购买您的产品，谁就是您的 32 潜在客户，它具备两个要素：用得着、买得起 。 首先要用得着，或者需要这样的消费，不是所有的人都需要 您的产品，他一定是一个具有一定特性的群体。 其次是买得起，对于一个想要又掏不出钱的潜在客户，您再 多的努力也不能最后成交。 1、 寻找潜在客户的原则 在寻找潜在客户的过程中，可以参考以下“MAN”原则： M：所选择的对象必须有一定的购买能力。 A：该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。 N：该对象有这方面（产品、服务）的需求。 “潜在客户” 应该具备以上特征，但在实际操作中，会碰到以下状况，应根据 具体状况采取具体对策： M+A+N：是有望客户，理想的销售对象。 M+A+n： 可以接触，配上熟练的销售技术，有成功的希望。 33 M+a+N： 可以接触，并设法找到具有 A 之人(有决定权的人) m+A+N： 可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给予融 资。 m+a+N： 可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条 件。 m+A+n： 可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。 M+a+n： 可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件。 m+a+n： 非客户，停止接触 （一）准确判断客户购买欲望 判断客户购买欲望的大小，有五个检查要点： A、对产品的关心程度。 B、对购入的关心程度。 C、是否能符合各项需求 D、对产品是否信赖 E、对销售企业是否有良好的印象。 34 （二）准确判断客户购买能力 判断潜在客户的购买能力，有二个检查要点。 信用状况：可从职业、身份地位等收入来源的状况，判断是 否有购买能力。 支付计划。 三、销售的过程及应学习的技巧 1、 销售的七个步骤。 第一步骤称为销售准备。 A、成为专业销售人的基础准备。 B、销售区域的准备。 C、开发准客户的准备。 第二个步骤是接近客户。 1、 直接拜访客户的技巧。 2、 电话拜访客户的技巧。 3、 销售信函拜访的技巧。 35 第三个步骤是进入销售主题。 1、 抓住进入销售主题的时机。 篇三：销售公司新员工培训方案 新员工培训方案 江苏天舜集团 销售分公司 树行业标杆、造行业精英 二零一三年十一月 一、新员工培训目的 ? 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息 ? 让新员工了解公司能提供给他的相关工作情况及公司对他 的期望 ? 让新员工了解公司历史、政策、企业文化 ? 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 36 ? 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 ? 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 ? 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 ? 新员工边培训、边学习、边劳动，熟悉公司企业文化，打 造新员工个人素质 二、新员工培训程序 三、新员工具体培训内容（见附件） 四、新员工培训回馈与考核 ? 部门新员工培训工作计划表 （到职后一周内） ? 部门新员工培训流程表（培训当天） ? 部门新员工培训签到考核表 （培训当天） ? 新员工试用期内评估考核表 （转正前一周） 五、新员工培训教材 ? 新员工《员工手册》、《企业文化》等入职培训 37 ? 各部门（生产、品管、销售、行政、采购、审计、财务等 方面）内训材料 ? 公司整体培训材料（礼节礼仪、员工行为规范 等） 六、新员工培训项目实施方案 ? 每个部门推荐本部门的培训人员（部门负责人作为第一培 训负责人） ? 给每个新员工印发《新员工入职培训计划书》，完成培训 后作为人事档案留存 ? 培训课程完成后组织 1 次全员参与的拓展 训练以增强团队合作力 ? 由集团人力资源部牵头，各部门配合培训方案的执行 38
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5、培训方案的实施和评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培 训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工 培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动 机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作 的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 确定培训需要和目 部分参与 职能部门 人力资源部 员工 参与 负责 参与 的 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 —— 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企 业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有 效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人： 人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其 他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括： 产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作 年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试 评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标 时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的 培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在 30 岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、 个案讨论、角色扮演等）； 6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从 100 至 5000 元不等。 （二）实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。 实施培训主要涉及到以下几个方面： 1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一 位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的 培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技 能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的 教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教 材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下 几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的 内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。 5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡 季，何时开始，何时结束等。 6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每 一个人都确知时间、地点与培训基本内容。 三、评价培训阶段 评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对 标准评价培训结果和评价结果的转移。 （一）确定标准的原则： 1、要以目标为基础； 2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 （二）受训者先测：指让受训者在培训以前先进行一次相关的测试，以了解受 训者原有的水平。 （三）培训控制要注意： 1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通； 3、要抓住培训目标的大方向； 4、要与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。 （四）针对标准评价培训结果 经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表，培训评价表应该 具有以下特点： 1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的； 3、与受训者先测内容有关的； 4、培训师、场地、教材等； 5、培训结果、受训者得益等。 （五）评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转 移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少等。 培训的方法与类型 一、培训的方法 （一）成人学习的原则 由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同。因此，成人学习的原则也 与非成年人不同。成人学习的原则有以下六点： 1、逻辑记忆能力强，机械记忆能力较弱； 2、有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。 （二）各种培训方法的效果 1、各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 电影 差 差 差 差 差 差 中 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 计划性指 导 2、各种培训方法与内容的效果比较 获得知识 转变 解决问题 人际关系 参与者 态度 技 能 技 能 接受性 保持知识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 8 6 7 8 1 计划性指 导 3 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 二、培训的类型 在企业中，员工培训的项目有无数种。目前企业中最流行的五十种培训项目如 下： 新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建 设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、 新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品 知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系 统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、 市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流 程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、 大众心理学、追求卓越心态等等。 企业内部培训的项目。有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选 择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理请外部 培训培训的项目。有：追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培 训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。 内外结合的培训项目。有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设 个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。 企业进行最频繁的十大培训项目。有：新进员工定向培训、推销技能、领导技 能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、 外语、市场营销。 培训中的主要问题及应对策略 企业中员工的培训既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其 原因，一方面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训效果不佳所 致。培训的效果固然与许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们 是：培训师的选择与培养、培训预算及其使用和培训效果的测定与反馈。 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 决定培训师水平高低有三个评价维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。 根据三个维度，培训师可以分为八种类型。 卓越型培训师； 专业型培训师； 技巧型培训师； 演讲型培训师； 肤浅型培训师； 讲师型培训师； 敏感型培训师； 弱型培训师。 企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、 技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感 型培训师。千万别聘请弱型培训师。 （二）了解培训师的途经 1、"试了再买"； 2、要一份培训简历； 3、提一些问题； 4、要求制定一份培训大纲。 （三）寻找卓越型培训师 1、参加各种培训班； 2、去高校旁听； 3、熟人介绍； 4、专业协会介绍； 5、与培训公司保持接触。 （四）培养企业内部培训师 1、 培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定的相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心态较积极； （6）善于学习； （7）善于语言表达。 2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加"培训培训师"研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。 二、培训预算及其使用 （一）企业培训的总预算及其使用 1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一 个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最 高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1% 以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预 算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培 训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用 在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外 部培训，10%作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开 发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利 润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元 之间，国际培训公司目前的费用在每人每天 100 美元至 1000 美元之间，而且以 每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教 材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于 企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因 此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元至 5000 元之间， 国际培训师每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘请国内培训师费用相对较低， 但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员 工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良 培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 三、培训效果的测定与反馈 培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培 训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 （一） 培训效果测定的四个层次 1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问 以下问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次 培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等 级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较 多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等 相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否 改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产 量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是 个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 （二）培训效果的量化测定 培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C 其中 TE=培训效益； E1=培训前每个受训者一年产生的效益； E2=培训后每个受训者一年产生的效益； TS=培训的人数； T=培训效益可持续的年限； C=培训成本。
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【员工培训方案】如何设计年度培训计划与预算方案
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技 术类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MP A等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 目标选材 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 培训效果跟踪与辅导 T08 培训资源库建立 培训项目管理 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 了解受訓者對於訓練之滿意程度 2. 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 3. 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 2. 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 3. 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 2. 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現 3. 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 測量訓練後對組織產生之最終成果 2. 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 3. 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 2. 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 訓練成本 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 2. 訓練效益 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 职位 径 所需资源 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我 将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促： 本人签字： 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 培训时间 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 导致问题 的原因 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 培训路径图 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评 构架个人能力模型（续） 业务发展能力 产品服务推销能力 - 发现并把握销售机会 产品知识 ：对企业的产品有深入了解
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德龙公司轧钢厂绩效考核薪酬管理培训方案－0808
邢台德龙钢铁实业有限公司 轧钢厂绩效考核和薪酬方案 北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 8 月 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂人力资源项目进度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 确定项目开展思路 试点方案设计 组织梳理优化 职位分析 考核方案 薪酬方案 5 月 11 日 2004 年 8 月 6 月 11 日 8 月 11 日 2 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 2004 年 8 月 3 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 2004 年 8 月 4 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核基本用语 定义 业绩评价 对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程 员工考核 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估 的管理过程 考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 考核组织者 考核者 2004 年 8 月 释义 组织业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 评价主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 被考核者 评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象 考核指标 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出）的指标 考核标准 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指 标、考核周期等）进行界定的标准化文书 考核目标 对考核（评价）指标的具体目标值 5 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果 考核结果强化 考核沟通 个人努力程度 个人工作成果 员 工 考 核 体 系 考核结果 薪酬晋升决策 实现组织目标 2004 年 8 月 6 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作 能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提 供决策依据，同时还有助于员工职业发展 考核结果强化 考核沟通和培训 个人素质潜能 个人工作能力 员 工 考 核 体 系 晋升 考核结果 岗位调整 辞退 组 织 人 力 资 源 优 化 员工职业发展 2004 年 8 月 7 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核基本原则 系统原则 考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则 考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影 响考核结果的客观性 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通， 听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加 于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整 个考核期的业绩 对等原则 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等 可行原则 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性； 考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的 2004 年 8 月 8 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 2004 年 8 月 9 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核组织和职责 ☆ 厂长是员工考核的最终责任者 员 工 考 核 分 厂 领 导 直 接 上 级 □ 考核执行者，在客 观公正实施员工考核从而 实现员工考核预期效果上 负有重要职责 2004 年 8 月 ☆ 副厂长、厂长助理是分管部门员 工考核工作的监督者 综 合 科 ◇ 员工考核工作的组织部门， 在建立和维持有效员工考核体系 上负有重要职责 10 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信建议各层级员工具体内容的考核者如下： 考核者 考核对象 职业素质 工作绩效 工作态度 工作业绩 副厂长、厂长助理 厂长 厂长 评价委员会、厂长 调度长、科长、车间主 任、工段长 分管副厂长 分管副厂长 分管副厂长 综合科长 厂长 厂长 厂长、人力资源处处长 三班班长 直接上级注 1 直接上级 调度长、直接上级 白班班长 直接上级 直接上级 直接上级 科员、一线员工注 2 直接上级 ---- 直接上级 注： 1 、直接上级如果有副职，正副职分别对其进行考核打分，其中正职权重为 2 ，副职权重为 1 ，经加权平均 后得出最后考核值。 2 、由于科员更多的体现在事务型工作，也需要对其工作态度进行考核。 2004 年 8 月 11 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 部门考核的考核关系如下： 考核对象 考核者 甲乙丙三班 考核者是厂长，生产副厂长和生产科长提供考核信息 加热、粗轧、精轧、卷取和打包等班 考核者是调度长 三班内其他各班 考核者是调度长，常白班各部门负责人提供考核信息 常白班各科室、车间、工段 考核者是厂长，分管副厂长提供考核信息 常白班内部各班 考核者是部门负责人，副科长、副工段长提供考核信息 2004 年 8 月 12 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核实施流程 厂长 轧钢厂综合科 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者 被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 确认被考核 者工作 考核信息 考核信息 考核中沟通 执行考核 未通过 审批 未通过 通过 审核 绩效考核结 果存档 2004 年 8 月 未通过 通过 考核结果 审核 组织考核 后沟通 13 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核结果反馈和运用流程 厂长 相关副厂长 轧钢厂综合科 考核者 被考核者 考核结果 申诉处理结果 不接受，提出申诉 接受考核申诉 沟通 接受 考核申诉 处理 调查核实考核申诉内 容 考核结果分析 通过 未通过 审批 通过 未通过 完善考核 表 薪酬晋升 决策 培训需求 分析 考核表 薪酬晋升 方案 员工培训 计划 考核结果分析 工作改进建议 工作改进 审核 执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 2004 年 8 月 14 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和 职能人员考核体系；二、一线员工考核体系。考核体系所包 含的内容如下： 管职 理能 人人 员员 工作绩效 工作业绩 工作态度 品德 职业素质 管理潜力 专业潜力 一线 员工 2004 年 8 月 操作和纪律规范考核指标 指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范 15 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 指标名称 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 领导组织能力 计划能力 管理潜力 专业潜力 2004 年 8 月 指标定义 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 沟通协调能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 决策能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风 险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力 问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 16 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 管理潜力 指标名称 指标定义 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 组织能力 能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成 的能力 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 沟通协调能力 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 专业潜力 2004 年 8 月 问题解决能力 能力 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 17 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（ KP I ）进行考核 示意 30% 2004 年 8 月 18 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。 示意 以机修工段考评为例 2004 年 8 月 19 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出 月度绩效考核得分。然后，根据年度绩效考核得分和 职业素质考核得分计算得出综合考核结果 考核结果 绩效考核得分 年度绩效考核得分 公式 ＝ Σ （绩效考核指标得分 × 绩效考核指标权 重） ＝ Σ （月度绩效考核得分） / 12 职业素质考核得分 根据评分标准进行打分 综合考核得分 ＝年度绩效考核得分 × 绩效权重 + 职业素质 考核得分 × 潜力权重 根据不同类型 被考核者，其 权重设计如右 表： 2004 年 8 月 被考核者 职业素质权重（％） 绩效权重（％） 中层管理人员 20 80 基层管理人员 25 75 技术员、事务员 30 70 20 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 计算举例 80 100 30% 2004 年 8 月 100 12 =80×15 ％ 年度绩效考核得分＝ 15 ∑ 该员工每月考核得分／ 12 ＝ 95 （假设） 30 92 13.8 80 12 80 12 月度绩效考核得分＝ 12+1 5+30+13.8+12+12=94.8 求 和 假设该员工职业素质考核 为 94 分 综合考核得分＝ 95 × 70 ％ ＋ 94×30 ％＝ 94.7 21 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操作 行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为 80 分，其中单项 加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工。 姓名 考核得分 依据 A 74 2.2 3.3 加、扣 分总和 统计 姓名 考核得分 A 74 …… 2004 年 8 月 依据 2.2 3.3 姓名 考核成绩 B 83 依据 4.5 3.5 …… 22 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者 考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核， 也可以直接对考核得分进行修正，但是修正考核得分要 遵循以下规定 不超过 8 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 8 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2004 年 8 月 23 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果的运用 员工 考核 结果 是人 力资 源管 理决 策的 重要 依据 绩 效 考 核 职 业 素 质 考 核 与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。 2004 年 8 月 24 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩 月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据 实际绩效工资＝（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额 × 个人绩效分配系数 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 个人绩效分配系数=同一部门同一层级 2004 年 8 月 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 25 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 某部门内部员工绩效工资表（绩效工资总额： 3500 ） 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 2004 年 8 月 ＝ 0.23 26 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度综合考核结束后， 分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级 工资等级上调原则 实行“分部门分层级归属”注的原则， 根据综合考核结果，排名前 30% 的员 工可进入到上升 1 个工资等级的候选 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 实行“分部门分层级归属” 的原 进行综合评议后，做出工资调整的决 则，根据综合考核结果，排名后 10 策 % 的员工进入降低 1 个工资等级的 人员名单，经厂长、副厂长和直接 上级进行综合评议后，做出工资等 级降低决策 工资等级下调原则 注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 2004 年 8 月 27 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于轧钢厂一线工人实行星级员工评选制度 评定周期 每个季度评选一次；一年共四次 评定标准 采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法。 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前 15 ％的员工可以进入星 级员工候选名单。 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素 2004 年 8 月 星级累计 星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 动态星级 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后 10 ％， 或出现责任事故和 违纪时，即减去一 星；并可视情节严 重程度减星，甚至 全免。 28 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级 评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级员工中前 5 ％，和星级评定在四 星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级前 20 ％，和星级评定在三星级以 当年绩效考核累计结果排名在后 上（含）的工人，进入工资调级名单； 10 ％，且年内没有被评为过星级员 工的工人，进入工资降级备选人员 名单 工资等级下调原则 注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策 注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限 2004 年 8 月 29 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是员工职位调整的主要依据 晋升 综合科根据公司人力资源规划提出职位晋升计划 对管理人员、技术人员和职能人员而言，按照“分部门分层级归属”的原 则，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名前 15 ％的职员自动进入 职位晋升候选人名单； 对工人而言，只有二星级（含）以上员工才能进入职位晋升候选人名单； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现突出，业绩优良， 本人可向直接上级提出晋升申请，或由其直接上级提出该员工的晋升申请 报告。 最终由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，作出职位晋升决策 2004 年 8 月 30 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据， 分厂实行评议制员工淘汰办法 降级与淘汰 按照“分部门分层级归属”的原则，综合科对管理者的综合考核结果进 行排名，排名靠后 5% 管理者进入降级名单，由厂长、副厂长和直接上级 进行综合评议，最后作出管理者降级决策 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符合岗 位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告； 被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗 转岗不合格，最终解除劳动合同 2004 年 8 月 31 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果申诉 在员工考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者） 7 个工作日内向综合科提出申诉。 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 综合科受理并进行调查研究，出具处理意见，经厂长审批后 监督执行；最终意见需经过公司人力资源处备案。 2004 年 8 月 32 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外事项的考核 何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行 单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大质量事故 突出工作成果 分厂技术革新 分厂成本节约 2004 年 8 月 33 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外考核流程 厂长 综合科 分管副厂长 考核者 发生重大工作失 误或者取得突出 工作成果 STOP 未通过 被考核者 例外考核建议 审核 通过 编制考核结果 及其处理建议 例外考核结果 及其处理方案 未通过 审批 通过 2004 年 8 月 执行例外考核 结果 被告知单项考 核结果 34 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果 等相关文档和量表。 考核文档统一由综合科进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 综合科根据公司档案方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅， 妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，综合科要防止考核文档被无关者查阅。 2004 年 8 月 35 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 2004 年 8 月 36 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 2004 年 8 月 37 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬是什么？ ● 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的 劳动回报。 ● 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福 利待遇和假期等，非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪 酬 经济性报酬 2004 年 8 月 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 工作 企业 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 责任感 社会地位 友谊 绩效工资 保险计划 休息日 挑战性 个人成长 上级关怀 特殊津贴 培训 病事假 成就感 价值实现 环境舒适 …… …… …… …… …… …… 38 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的重要性 对企业来说 使企业获得最大限 度的回报，是管理 者的重要职责 □ 薪酬是企业总成本的重要组成部分 □ 薪酬是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资 本的投入，企业期望获得一定的资本回报 对员工来说 □ 薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维 持生活、提高生活质量的重要前提 工资能极大地影 响员工行为和工 作绩效 □ 有关研究显示，在所有的工作分类中，员工一直都 将工资收益视为最重要的工作指标 2004 年 8 月 39 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的作用 1. 改进成本效率，有效地削减成本，取得成本领先的优势 2. 激励员工提高工作绩效 3. 保证依法行事 4. 提高招聘努力的成功率并减少士气和流动方面的问题 2004 年 8 月 40 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 2004 年 8 月 41 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的原则 一 提个 ◇ 满足公司财务支付能力的要求 前 两 平个 公 ◇ 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 ◇ 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的 三 配项 匹 ◇ 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 ◇ 个人薪酬与绩效相匹配 ◇ 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 2004 年 8 月 42 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬总额 轧钢厂员工薪酬总额是指按照德龙公司经济责任制所核算出来的现金薪酬总额。按照支 付方式，轧钢厂薪酬总额分为基本工资总额和绩效工资总额、特殊津贴总额三部分 薪酬总额 2004 年 8 月 基本工资总额 绩效工资总额 基本工资是员工的 非风险性收入，不 参与考核，除岗位 变动或薪酬等级调 整外，员工基本工 资经确定后，保持 相对稳定 绩效工资是员工工 资中除去基本工资 外剩下的部分，根 据公司效益、分厂 效益以及员工个人 的表现浮动 特殊津贴总额 特殊津贴，是公司 对外 聘的 技 术 人 才 、 管理人才、高级技 工以及兼职人员所 给予的一种收入补 贴，是非风险性收 入，不参与考核 43 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬用语解释 定义 2004 年 8 月 释义 基准薪点 与岗位价值相对应的数字标准，是支付工资和奖金的基本参数 基本薪点 岗位基准薪点总数中对应于基本工资的部分 绩效薪点 岗位基准薪点总数中对应于绩效工资的部分 薪点标准 每一薪点所对应的金额。随国家政策和物价水平等宏观因素、行 业及地区竞争状况、企业发展战略以及公司整体效益情况的变化 而变化 薪酬结构 指基本薪点和绩效薪点在工资中所占的比例 薪酬序列 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，将这些岗级从最高级到最低 级依次排列便形成了岗位的薪酬序列；将分厂所有岗位的工资序 列组合到一起，便形成了分厂的薪酬序列；将全公司所有岗位的 工资序列组合到一起，得到全公司的薪酬序列 44 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的流程 职 位 价 值 评 估 设 计 各 职 位 的 薪 酬 序 列 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 方 案 试行 实 施 不同岗位的人员，基本工资和绩效工资的比例不同。一般情况下，层级 越高，绩效工资所占比例越大。 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，反映同岗位不同员工的工作技能和效率 差别。每一岗位对应工资级别的数量，根据岗位的价值和特点确定。 通过对岗位价值的评估，确定每个岗位在工资序列中的工资中位级别以及相对应 的薪点。 2004 年 8 月 45 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据职位价值确定职位所处的薪酬序列，实行“一岗多 薪”制度，以生产科轧钢工段数个岗位为例 实行“一岗多薪”的原因 □ 某些岗位对技术或经验要求较高 □ 某些岗位在岗人数较多 □ 并非所有表现优异的工人都适合成 为管理者，应为那些并不适合担任管理 者的工人提供另一种发展空间 2004 年 8 月 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 46 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信以二次曲线为理论依据确定薪酬等级级差，级别 越高，增幅越大 薪点 级差 30 级差 15 薪酬等级 级差 5 2004 年 8 月 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 薪点 薪酬等级 …… 24 级 360 25 级 330 26 级 300 27 级 270 28 级 240 29 级 210 30 级 180 31 级 165 32 级 150 33 级 135 34 级 120 35 级 105 36 级 90 37 级 85 38 级 80 39 级 …… …… 47 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据任职者的实际工作能力和工作经验，确定任职者的具 体的工资级别，从而确定其基准工资 工资系数 工资级别 职位序列 240 29 级 JZ01 210 30 级 JZ02 180 31 级 JZ03 165 32 级 JZ04 150 33 级 JZ05 165 32 级 JQ01 150 33 级 JQ02 135 34 级 JQ03 120 35 级 JQ04 105 36 级 JQ05 姓名 ××× 姓名 ××× 职位 任职者条件 精轧操作 掌握系统的工作知识，具有 3 工 年工作经验，能独立开展工作 职位 任职者条件 掌握初步的工作知识，具有 1 卷取操作 年工作经验，需要在指导下开 工 展工作 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 2004 年 8 月 48 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据岗位性质不同而设置相应的薪酬结构（基本工资和绩效工资所 占的比例）体现责任和激励相匹配的原则 职位 基本薪点 / 基准工资 绩效薪点 / 基准工资 调度长、机修工段长 60 ％ 40 ％ 加热班长 70 ％ 30% 粗轧操作工 80 ％ 20% 综合科长 70 ％ 30 ％ 设备科资料员 80 ％ 20% …… …… …… 2004 年 8 月 49 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人工资总额和基本工资的计算 ▲ 个人工资总额计算公式如下： 个人工资 = 个人基本工资 + 个人绩效工资 ▲ 个人基本工资计算公式如下： 个人基本工资 = 基本薪点 × 薪点标准 2004 年 8 月 50 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——绩效工资总额在三班和常白班间的分配 轧钢厂员工薪酬总额 ① 轧钢厂员工绩效工资总额 （A② ） 甲乙丙三班绩效工资总额 （B） 常白班绩效工资总额（ C ） ① 绩效工资总额（ A ） = 薪酬总额– 特殊津贴总额 – 基本工资总额 ② 将绩效工资总额按照“甲乙丙三班员工绩效薪点总和 : 常白班员工绩效 薪点总和”的比例分配为甲乙丙三班和常白班绩效工资总额 2004 年 8 月 51 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的分配原则 ★ 管理者绩效工资总额与非管理者绩效工资总额间互不侵占，二 者比例保持相对稳定 ★ 同一部门内同一层级员工的绩效工资分配体现“奖优罚劣”原 则 各管理者绩 效工资 管理者绩 效工资总 额 部门绩效 工资总额 2004 年 8 月 非管理者 绩效工资 总额 各分部门绩 效工资 各非管理者 绩效工资 52 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班绩效工资总额 （B③ ） 调度长级员工与普通工人间 工资保持相对稳定 甲乙丙三班 调度长级员 工绩效工资总额（ D ） 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ④ 2004 年 8 月 甲 班 副 调 度 长 绩 效 工 资 乙 班 调 度 长 绩 效 工 资 …… …… F 甲 班 调 （度 长 ）绩 效 工 资 在调度长级员工间奖优罚劣 调度长级员工绩效薪点总和 ③ D = B ④ F = D× 个人绩效分配系数 ，其中 三班所有员工绩效薪点总和 个人绩效分配系数= ； E= B- D 个人考核得分×个人绩效薪点 调度长级员工 个人考核得分 个人绩效薪点 53 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 某部门内部员工绩效工资表（绩效工资总额： 3500 ） 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 2004 年 8 月 ＝ 0.23 54 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ⑤ 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） ⑤ 乙班普通员工绩效 工资总额 丙班普通员工绩效 工资总额 G = E× 甲班绩效分配系数 ，其中 甲班绩效分配系数= 甲班考核得分×甲班普通员工绩效薪点总和 甲乙丙三班 2004 年 8 月 在甲乙丙三班间奖优罚劣 班考核得分×班普通员工绩效薪点总和 55 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） 班长级员工与工人间工资 保持相对稳定 ⑥ 甲班班组长级员工 绩效工资总额 （H） ⑦ 2004 年 8 月 粗 轧 班 长 绩 效 工 资 …… …… J 加 热 班 （长 ）绩 效 工 资 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在班长级员工间奖优罚劣 ⑥ 将甲班普通员工绩效工资总额（ G ）按照“甲班班组长级员工绩 效薪点总和 : 甲班一线员工绩效薪点总和”的比例分配为班组长级 员工绩效工资总额（ H ）和一线员工绩效工资总额（ I ） ⑦ J = H× 加热班长绩效分配系数 ，其中 加热班长绩效分配系数= 加热班长考核得分×个人绩效薪点 甲班各班长 个人考核得分×个人绩效薪点 56 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在各班间奖优罚劣 ⑧ 加热班一线员工绩 效工资总额（ K ） 粗轧班一线员工绩 效工资总额 …… ⑨ A （ ⑧ B L 工 人 绩 效 工 资 …… …… 工 ）人 绩 效 工 资 在同一班组内部奖优罚劣 K = I× 加热班绩效分配系数 ，其中 加热班绩效分配系数= 班考核得分×加热班一线员工绩效薪点总和 甲班各班 ⑨ L = K×A 工人个人绩效分配系数 ，其中 A工人个人绩效分配系数= 2004 年 8 月 班考核得分×班一线员工绩效薪点总和 A工人个人考核得分×个人绩效薪点 加热班一线工人 个人考核得分×个人绩效薪点 57 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——常白班 常白班绩效工资总额（ C ） 科长主任级员工与普通工人 间工资保持相对稳定 ⑩ 常白班科长主任级员工绩 效工资总额（ M ） ⑾ 2004 年 8 月 技 术 科 长 绩 效 工 资 …… …… 生 产 科 长 绩 效 工 资 轧 辊 车 间 主 任 绩 效 工 资 常白班非科长主任级员 工绩效工资总额（ N ） ⑿ ⑩ 将常白班绩效工资总额（ C ）按照“常白班科长主任级员工绩 效薪点总和 : 常白班非科长主任级员工绩效薪点总和”的比例 分配为常白班科长主任级员工绩效工资总额（ M ）和非科长主任 级员工绩效工资总额 ⑾ ⑿ 将绩效工资分配到常白班每一员工的方法与前述甲乙丙三 班所用的方法相同。注意：综合科的考核得分固定为 1 58 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 ===== 完，谢谢 ===== 2004 年 8 月 59
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【团建资料】“团队建设”培训方案
“ 团队建设”培训方案 培训背景分析 培训需求分析： 时间 为期 2 天团队拓展训 练 主题 感恩、不抱怨、 提高效率 对象 摄影公司，约 70 人， 30 岁左右 我们希望通过此次培训： 1 创造体验 2 实现改变 个人 组织 激发感悟 4 催化学习 3 培训目标： 角色认知 改善人际关系，学 会关心他人 心怀感恩，换位思考 积极心态，不抱怨 发散思维，提高效率 提高方 面体现 发挥主观能动性，凡 是先从自己找原因 自信乐观，方法总 比困难多 学会学习，勇于创新 学以致用，增强执 行力，提高解决实 际问题的能力 体验式课程介绍 活动形式—拓展训练简介 “ 拓展训练（ Outward Bound ）”起源于第二次世界大战， 如今的拓展训练主要是利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过精 心设计的训练项目，在解决问题、接受挑战的过程中，激发个人潜能 ，增强团队活力、凝聚力和创造力，从而达到磨练意志、陶冶情操、 完善人格、熔炼团队的训练目的，是现代人和现代组织全新的学习方 法。 拓展项目体验学习流程 体验项目，先行后知 扬长避短 取长补短 体验 Experience 结合现实工作，制定行 动计划 应用 Apply 理论 Theory 归纳提炼，理论解说，联 系到现实工作、生活当中 学员陈述项目完成情况、 过程、结果、事件 发表 Deliver 体验式学习圈 反思 Ponder 根据项目完成情况提问题、找 原因、制定解决方案 课程设计依据： 每个团队都会以不同的方式经历五个发展阶段：形成期（ Forming ） 、激荡期（ Storming ）、规范期（ Norming ）、执行期 （ Performing ） 和休整期（ Suceeding ）。 同样我们的培训课 程也遵循这样的理论思路。在一个项目中暴露 团队到该阶段所出现的问题，并在下一个 成果期 项目中予以解决，直到将团队发展到最高 (Succeeding) 阶段 ---- 成果阶段。每一个项目都将帮助 执行期 参训者认识到这些问题并给 体验回顾：提高效率、追 (Performing) 他们提供解决问题的方法 求卓越 和工具。 规范期 体验回顾：强化目标、自我 (Norming) 管理 震荡期 (Storming) 形成期 (Forming) 体验回顾：规范流程、合理分工 体验回顾：积极冲突、高效沟通 体验回顾 : 建立信任、达成共识 培训内容 模块一：团队初建期 理论支持：团队“形成期” 体验回顾：建立信任、达成共识 设置项目：破冰、背摔 1 破冰热身 培训目标： --- 确定目标、树立规则 --- 明确培训目的，告知培训内容 项目介绍： --- 讲述拓展体验式培训的内容及意义，以及良好的心 理素质和积极进取的人生态度对成功的重要作用，同时 激发学员的参与热情，形成欢快热烈的良好氛围 --- 制定队名、队歌、队训、队徽，选出队长 --- 各队展示：通过分队形式，迅速建立沟通环境，初 步形成团队气氛。 2 背摔 培训目标： --- 建立团队成员之间相互信任的基础 , 学习换位思考 --- 向自我挑战，提高心理素质，战胜恐惧 --- 规范自我行为同社会、集体利益的关系 --- 通过身体接触，打破大家之间的隔膜，尽快的进入 培训情景 项目介绍： --- 学员依次从一座高 1.5 米的背摔台上直身向后倒下， 其他学员在背摔台下平伸双臂做保护。 模块二：团队磨合期 理论支持：团队“震荡期” 体验回顾：积极冲突、高效沟通 设置项目：电网、急速 60 秒、生命之 旅 3 电网 培训目标： --- 有效的利用搭配资源，是团队成功的保障 --- 相互 协调和精心操作，才能保障计划的顺利实施 --- 感受面对困难时，应有的态度和做事方式 --- 确立方案，明确分工，有效的组织协调是团队成功 的关键 项目介绍： --- 在全体队员面前悬挂一张 " 电网 " ，网上的洞孔大 小不一，要求学员在 30 分钟内，从网的一边依次通过 到达另一边防。 --- 在此过程中队员的任何部位都不允 许碰网，否则洞孔将被封闭，每一洞孔只能用一人次。 4 急速 60 秒 培训目标： --- 培养决策和统筹意识，增强相互合作的团队精神 --- 培养团队处理突发事情的能力 --- 在执行计划过程中对目标偏离时，怎样快速沟通重 新调整计划 --- 体会团队工作中协调的重要性 项目介绍： --- 在 60 秒内团队成员的沟通与配合下要将 30 个数字 信息按照从小到大的顺序交到培训师手中。 5 生命之旅 培训目标： --- 增进学员间交流，提高学员之间的沟通能力 --- 培养学员与学员，学员与企业之间的感情 --- 以感恩的心情梳理自己记忆的机会 项目介绍： --- 所有人手拉手，都要带上眼罩，跟着大部队，去穿 越一些障碍物，期间不能交谈，只能搀扶着无法辨识方 向的同伴，去经历一个个前面预料不到的困难！ 模块三：团队规范期 理论支持：团队“规范期” 体验回顾：规范流程、合理分工 设置项目：七巧板、挑战 5 分钟 6 七巧板 培训目标： --- 培养团队沟通技巧，增强相互合作的团队精神 --- 体会合理利用资源的重要性 --- 更加深刻体会资源对总体目标的影响 --- 更加深刻理解个人目标与团队共同目标之间的关系 --- 深刻感受每个成员全力以赴时工作的快乐和成就感 项目介绍： --- 通过团队分工合作，模拟企业内部经营，各部门间 配合的方式，达到体验领导力，沟通能力的作用。 7 挑战 5 分钟 培训目标： --- 目标管理 , 认清团队整体目标 , 并有效分解 --- 历练领导力 , 有效组织团队成员面对挑战 --- 在落后的情况下 , 如何提高团队士气 , 激烈团队成员 --- 尊重规则 , 培养学员公平竞争的意识 , 树立诚信的心 态 --- 培养团队协作精神 , 永不言弃 , 追求卓越 项目介绍： --- 此项目由不倒森林、一圈到底、珠行千里、乾坤大 挪移、团队金字塔 5 个小项目组成，各小团队要在 5 分钟的时间里分别挑战 5 个项目，并且每个项目都要一 次性成功。 模块四：团队高效期 理论支持：团队“执行期”、“成果期” 体验回顾：强化目标、自我管理 提高效率、追求卓越 设置项目：驿站、求生 8 驿站传书 培训目标： --- 体会组织分工和协作的重要性 --- 体会共同参与和充分发挥个体特长的重要作用 --- 培养团队的创新能力与沟通技巧 --- 在欢乐的气氛中，感受创新的乐趣 项目介绍： --- 在规定的时间内每一小组成员排成一列纵队在条件 非常苛刻的情况下，队列中的最后一个人获得一份重要 情报要交给最前面的一个人 , 整个过程禁止说话和传纸 条。 9 求生 培训目标： --- 团队气氛达到高潮 --- 人力资源的合理分配、运用 --- 创造性的思维；激进的想法不一定是坏想法 --- 培养团结一致、密切配合、战胜困难的团队精神 项目介绍： --- 全队所有成员在规定的时间内翻越一面高达 4.2 米 的光滑墙面，在此过程中，大家不能借助任何外界的工 具，包括：衣服、皮带、绳子等。所能用的资源只有每 个人的身体。 活动流程安排 06 ： 30-08 ： 40 前往红山体育公园 模块一：团队初建期 09 ： 00-10 ： 30 破冰 10:30-12:00 背摔 12:00-13:00 午餐 模块二：团队震荡期 13 ： 30-15 ： 00 电网 15 ： 00-16 ： 30 急速 60 秒 16 ： 30-18 ： 00 生命之旅 18:00-19:00 晚餐 第一天 活动流程安排 07 ： 00-07 ： 40 第二天 早餐时间 模块三：团队规范期 08 ： 00-08 ： 40 热身 08:40-10:30 七巧板 10:30-12:00 挑战五分钟 12:00-13:00 午餐 模块四：团队高效期 13 ： 30-15 ： 00 驿站 15 ： 00-16 ： 30 求生 16 ： 30-17 ： 30 大总结 17:40 返程 培训项目组人员及分工 本次培训项目组人员及分工 本次培训 ：项目组由项目经理、培训师、培训后勤组成 项目经理：总体负责培训过程控制，及时做好客户及培训师之 间的沟通工作，安排联系交通、住宿、餐饮等相关事项； 培 训 师：负责培训项目实施 培训后勤：负责准备各中培训道具、器材及后勤服务工作。 讲师简介 体验式培训专家 Ares Liu 刘海军 资深体验式培训讲师 8 年时间， 900 天的培训经历 为 600 家以上企事业单位 超过 30000 人实施过培训 认证讲师 IPTS 国际职业培训师资格证书 拓展训练认证高级培训师 室内课认证讲师，高级培训顾问 国家级认证少先队夏令营辅导员 培训及顾问过的企业（排名不分先后）： 长江商学院、上海交大 EMBA 、 MBA 辉瑞、拜耳、美敦力、罗氏、 BD 医疗 讲师简介 Ares Liu 刘海军 资深体验式培训讲师 交通银行、深发展银行、星展银行 上海电气、联合利华、相宜本草 可口可乐、亚太集团、卡夫食品…… 曾任及现任职： 人众人上海公司 培训总监 上海同思咨询 培训总监 Enginebrother 培训总监 上海孚迪咨询 培训总监 真爱梦想公益基金会公益培训顾问 培训师简介 体验式培训专家 Carl Xu 徐晓建 资深体验式培训师 5 年时间， 300 多天的培训经历 为 200 家以上企事业单位 超过 15000 人实施过培训 专业资质 南京师范大学管理学学士 南京师范大学行政管理学硕士 体验式认证培训师，高级培训顾问 中国红十字会户外急救员 钱老师 专业资质： • 南京师范大学教育心理学硕士 • 南京大学管理学硕士 • 十多年著名企业实战工作经验 • 资深讲师、咨询专家、多家公司签约讲师 钱先生曾在国际集团公司担任管理职务，积累许多实践案例与方法方案，一直致力于心 理学，组织行为学的研究。他以严谨的思维，智慧的提问，幽默的授课，在学员的精神 、观念和行为上进行指导和帮助，提高学员实际认识问题，解决问题的办法。 受训企业： 中顺生物、 LG 、 IBM 、宝洁、鹰泰数码、中国银行、平安保险、广发证券、雨润集团 、海尔集团、东方航空公司、爱普生、建设银行、金陵石化、大贺广告、顺驰地产等数 十家企业。 曹老师 专业资质：南京师范大学历史学与管理学双学士 南京大学管理学硕士 多年国有、跨国企业实战工作经验 资深讲师、咨询专家、多家公司签约讲师 曹老师培训风格独特，内容实战化、理念实效化、形式生动化，首创启智、互动、体悟、 应用的独特培训模式，从而有效激发学员学习兴趣，引导学员自我反思，开发管理才能 , 达到学以致用 , 即学即用的目的。极具活力与激情的讲演风格，轻松有趣互动的课堂氛围 ，深受企业认可与学员好评，培训满意均在 90% 以上。 受训企业： 金鹰国际、中国移动、南大软件设计公司、中国银行、华为、联想、五星电器、汇鸿 房地产、合肥市委组织部、家乐福、扬子江药业、塔可、广日集团、 TCL 集团爱涛置业等 多家企业。 杨老师 500 强企业江苏区总教练，擅长营销及团队建设训练，主讲的课程以观念和实务为特色， 大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之 语，是将理论与实践相结合授课的一名资深讲师。 培训课程： 《狼性团队训练营》《快速提高生产一线人员执行力》《顶尖销售人员职业化心态塑造》 《成功一定有方法》《成功职业经理人素质训练》《管理精英强化集训》《情景领导力》 《团队开发与建设》《如何打造高绩效团队》等。 课程评价： 培训场次超过 500 场，培训学员超过 3 万人次，学员好评满意率达到 95.3% 。 培训针对性强：激发员工的阳光心态，让员工敬业爱岗，加强责任心。 激发员工的团队精神，懂得感恩奉献，对企业的归属感。 激发员工自信，加强与同事之间的沟通，改善人际关系。 体验式培训师资格证书 关于安全 关于安全： 安全是拓展的生命，但更强调安全第一，预防为主，从本质上消除任 何不安全隐患，做到本质安全。 原则 备份原则 复查原则 监护原则 不 安 全 100 ％ 安全 100 ％ 目标 让安全成为我们的一种生活方式，因为安全与不安全之间没有过渡， 只要踏出 100 ％安全一步就进入 100 ％不安全。 安全保障来自于 • 完善的体系 • 安全意识 • 安全 • 100 ％ • 合格的装备 • 正确的操作方法 • 丰富的经验 安全管理三要素 • 消除物的不安全状态 • 杜绝人的不安全行为 • 控制环境因素 注意事项 1 、参加活动人员须服从统一安排，发扬团队合作，完成一次 愉快的户外拓展活动； 2 、如个人身体因素不宜惊险刺激、剧烈运动者请明示活动组 织方，并谨慎参与本公司提供的活动项目，否则后果自付。 3 、保持环境卫生，对活动过程中产生的垃圾，必须带回处理； 4 、户外活动具有一定危险性，希望参与者有充分认识； 5 、活动中如遇到特殊情况将调整或取消计划，请参与者充分了 解！ 6 、本活动最终解释权归培训公司拥有。 基地介绍…… 基地推荐 - 扬州仪征红山体育公园基 地 江苏红山体育健身度假村位于仪征枣林湾生态园内，占地 4000 余亩 。枣林湾生态园地处仪征市城北丘陵山区，园区东距扬州城 28 公里，西接 南京市六合区，距南京城区 50 公里，约 1 小时 20 分钟车程，交通十分便捷 。枣林湾生态园内，枣林湖是其最大的人工湖泊， 1958 年兴建，集水面积 近 20 平方公里，水质达 II 类，可直接饮用。湖面风光旖旎，空气清新，周 边满目苍翠。湖边特色渔馆以枣林湖无污染的鱼为原料，以农为特色，以正 宗的“全鱼宴”闻名市内外，是仪征较有影响的特色餐饮之一。 枣林湾红山体育度假村内游玩项目众多，包括：空中滑翔伞、真人 CS 、跑跑卡丁车、马术、射箭、气垫船、水上步行球、垂钓以及攀岩等等。拓 展训练是红山体育公园内以培训为主体的项目，拓展设备新，高空、半高空 、陆地以及水上各种项目均可操作。红山体育公园面积大，空气新鲜，别墅 木屋更为我们提供了优雅舒适的住宿场所，是游玩、户外体验的绝佳去处！ 仪征红山体育公园基地 枣林湖是枣林湾生态园内最大的人工湖 泊， 1958 年兴建，集水面积近 20 平方公 里，水质达 II 类，可直接饮用。湖面风光旖 旎，空气清新，周边满目苍翠，是旅游休闲 度假的优良场所。湖边特色渔馆以枣林湖无 污染的鱼为原料，以农为特色，以正宗的“ 全鱼宴”闻名市内外，是仪征较有影响的特 色餐饮之一。 江苏红山体育健身度假村位于仪征枣林 湾生态园内，占地 4000 余亩。 枣林湾生态园 地处仪征市城北丘陵山区，园区东距扬州城 28 公里，西接南京市六合区，距南京城区 50 公里 ，南临宁通高速公路，交通十分便捷。 关于活动预算 1 、培训费： 400 元 / 人（ 2 天），按 70 人计算 课程设计费 （课程设计、修改、定稿）； 培训费 （按人数分组培训，每组由培训师、培训助理、 安全保护员等工作人员组成）； 场地费、器械费（基地使用费、维护费使用费） 备注： 根据实际参加人数，最 终核算。 3 正餐： 500 元 / 桌起订 10 人 / 桌 *7=3500 元 *3=10500 元 2 、餐 费：（代办） 3 、车 费：（代办） 咨询价： 33 座大巴 :2300 元 / 辆 建议自定 4 、住 宿：（代办） 红山： 250*35 间 =8750 元 枣林山庄： 250*35 间 =8750 元 保 6 、赠送项目 合计： 47250 元 675 元 / 人 险：保额 3 万 20 元 / 人（ 2 天） 公司横幅 饮用水 现场照片 培训费 + 餐费 + 住宿费 =28000 元 +10500 元 +8750 元 =47250 元 思维决定高度！ 全局共赢未来！ 创造自然、快乐的学习体验！
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食品安全知识培训方案
2022 年员工培训方案 概要： 1、 培训的目的 2、 培训的内容 3、 培训的形式和时间 一、 培训的目的 通过对员工进行食品安全知识和卫生知识的培训，使我公司从 事食品生产的人员能满足国家及行业相关的要求，并使员工能在日 常的工作中形成良好的习惯和良好的操作规范。 二、 培训的内容 1、 质量管理体系 ISO9001:2016 2、 食品安全管理体系 ISO22000 3、 GMP（良好的操作规范） （定义）：GMP 阐述了对公司原料采购、工厂设计与设施、工厂卫生 管理、生产过程卫生要求、卫生和质量检验的管理、员工个人健康等 方面的卫生要求，及对卫生与质量检验管理的要求，是对公司卫生 工作的总体要求。 是食品安全管理体系的前提条件及基础，是公司 的法规性、纲领性文件，是公司制定各项卫生管理制度的准则。 （内容）：原料采购、运输卫生要求 工厂设计与设施卫生要求 工厂的卫生管理 生产过程的卫生要求 卫生和质量检验的管理 成品包装、运输的卫生管理 个人健康与卫生的要求 4、 SSOP（卫生标准操作规范） （定义）：卫生标准操作规范（SSOP）实际上是 GMP 中最关键的基本 卫生条件，也是在食品生产中实现 GMP 全面目标的卫生生产规范， SSOP 强调食品生产车间、环境、人员及与食品接触的器具、设备中可能 存在的危害的预防以及清洗（洁）的措施。 （内容）：水和冰的安全性控制程序 食品接触表面清洁控制程序 防止交叉污染控制程序 手清洗、消毒和卫生设施的卫生保持控制程序 防止外来污染物控制程序 危险化学品控制程序 人员卫生与健康控制程序 除灭害虫控制程序 5、 法律法规 《中华人民共和国食品安全法》 《中华人民共和国食品卫生法》 《出口食品生产企业卫生要求》 6、 《食品标识管理规定》 食品标识的标注内容 食品标识的标注形式 预包装食品标签通则 三、 培训的形式和时间 A、形式 1、 利用交接班的时间，提纲挈领 2、 生产车间现场指导(重点) 3、 集中讲课 4、 把培训内容做成册子，分发给厂长和生产主管 5、 卫生标准规章制度上墙 B、时间 1、2022 年 3 月份集中培训一次质量管理体系 ISO9001:2016 和食品安 全管理体系 ISO22000，其中重点是 GMP 和 SSOP 的操作规范。（兼 生产车间指导） 2、2022 年 4 月份集中培训一次《法律法规》和《食品标识管理规定》。 （兼生产车间指导） 3、2022 年 5 月份—7 月份侧重于生产车间指导并对各车间的车间主 任和班长进行培训内容考核。 4、2022 年 8 月份—10 月份侧重于生产车间指导 5、2022 年 11 月份—12 月份侧重于总结
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中国人寿团建培训方案
团队建设 中国人寿财产保险股份有限公司 温馨提示： • 学习 • 奖品 • 规则 中国人寿财产保险股份有限公司 课程大纲 壹、何谓团队？ 贰、团队建设原则 叁、团队精神培养 一、提升团队凝聚力 二、营造互信氛围，培养合作意识 三、建设高昂的团队士气 肆、团队人际关系与沟通 伍、怎样做好团队领导 中国人寿财产保险股份有限公司 壹、何谓团队？ 游戏：齐放竹竿 团队是由员工和管理层组 成的一个共同体，该共同体合理 利用每一个成员的知识和技能协 同工作，解决问题，达到共同的 目标。 中国人寿财产保险股份有限公司 团队的基本要素 ? 明确的目标和承诺 所须的技能组合 ( 补充的 ) 界定的个人角色和任务 被普遍接受的规则 愿意贡献 相互配合 ….. 中国人寿财产保险股份有限公司 团队角色认知 完美型 固执 坚韧、有原则 力量型 放荡成性 侍才自傲 业务骨干 猪八戒 活泼型 好吃懒做 贪财好色 性格开朗 困境帮手 沙僧 和平型 战斗力弱 任劳任怨 唐僧 孙悟空 中国人寿财产保险股份有限公司 团队角色的启示 • • • • 每一个角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 尊重团队的角色差异 合作可以弥补不足 中国人寿财产保险股份有限公司 贰、高绩效团队建设 一、高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 中国人寿财产保险股份有限公司 分享 成果 二、高效团队的三个层次 •目标导向：遵循每个人的工作都直接对 整个目标作出贡献的基本价值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面工作的 行为，制裁那些降低效率或质量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任务，任 何行为都是有价值的 中国人寿财产保险股份有限公司 三、高效团队建设原则 1 、清晰的共同目标 2 、行动计划 3 、相关的技能 4 、有效的组织结构 5 、恰当的领导 6 、一致的承诺 7 、培养互信的精神 8 、成果分享 9 、开放的沟通 10 、外部的支持 中国人寿财产保险股份有限公司 叁、团队精神培养 何谓团队精神？ 指团队的成员为 了团队的利益和目标 而相互协作、尽心尽 力的意愿和作风。 中国人寿财产保险股份有限公司 团队精神包含的内容 (1) 、团队的凝聚力 (2) 、团队合作的意识 (3) 、团队士气的高昂 中国人寿财产保险股份有限公司 高凝聚力团队的特征 (1) 团队内的沟通渠道比较畅通、信息交流频繁，大家觉得沟 通 是工作中的一部分，不会存在什么障碍。 (2) 团队成员的参与意识较强，人际关系和谐。 (3) 团队成员有强烈的归属感，成为团队一份子觉得十分骄傲。 (4) 团队成员间会彼此关心、鼓励，互相尊重。 (5) 团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务， 集体主义精神盛行。 (6) 团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的 条件。领导者、团队周围的环境、其他的成员都愿意为自身及 他人的发展付出。 中国人寿财产保险股份有限公司 提升团队凝聚力 凝聚力的高低受众多因素的影响： (1) 从外部看，通常外来威胁越高、造成的影响越大、压力越大，团 队所表现出的凝聚力也会越强。 (2) 从内部看有这样一些因素影响凝聚力的高低： •团队领导人的风格、类型。领导是团队行为的一种导向和核心。 •团队的价值观。 •团队的目标。 •奖励方式或激励机制。 •团队以往达成目标的状况。 •团队的规模 中国人寿财产保险股份有限公司 一种价值的选择 如果您在旅途中必须丟弃这些东西时 , 您丢弃的順序如何 ? A. 照相机 B. 雨伞 C. 银行卡 D. 旅游指南 E. 书籍 中国人寿财产保险股份有限公司 答案分析 ( 參考一下 ) A. 照相机 ——回忆 B. 雨伞 ——爱情 C. 银行卡——金钱地位 D. 旅游指南 ——朋友 E. 书籍 ——梦想 中国人寿财产保险股份有限公司 培养团队合作 中国人寿财产保险股份有限公司 如何培养团队合作 ？ • (1) 团队领导者首先要带头鼓励合作 ，鼓励团队成员冒险，允许犯错误， 要对错误总结。 • (2) 要定规则、定合作的规范。 （能者多劳，鞭打快牛 ） • (3) 建立持续的互动关系。 （拓展、竞赛、会议） • (4) 要强调长远的利益。 中国人寿财产保险股份有限公司 营造互信的合作氛围 •信任的作用（信任是合作的基础和前提，互信能够提高团队合作） •(1) 信任让大家把焦点集中在工作而不是其它议题上。 •(2) 互信能够促进沟通和协调 •(3) 互信能够提升合作的品质 。 •(4) 互信能产生相互支持的功能 •培养互信气氛的几个要素： (1) 诚实、正直、廉洁、不欺骗、不夸大，这涉及到做人的道理。真正成 功的人不是靠技巧成功，而是靠内在的品德修养成功。 (2) 公开。分享，哪怕是错误的信息。戴面具，裹坚冰，自我防卫。 (3) 一致。个人的一贯表现都要一样，从而可以透过行为揣测反映。 (4) 尊重。以一种有尊严、光明正大的态度待人。 中国人寿财产保险股份有限公司 团队士气 影响士气的原因 • (1) 对团队目标的认同与否。 • (2) 利益分配是否合理。 • (3) 团队成员对工作所产生的满足感。 • (4) 优秀的领导者。 • (5) 团队内部的和谐程度。 • (6) 良好的信息沟通。 一支军队的实力四分之三靠的是士气。 中国人寿财产保险股份有限公司 ------- 拿破仑 团队常有的病态： 没有愿景 我做不到 工作情绪不高 发牢骚 抱怨指责 归罪于外 责任不明 中国人寿财产保险股份有限公司 老化团队的五个突破口 一：做思想工作。 二：更换新人。 三：引进先进的管理方法。 四：使用“空降兵” 。 五：改变团队规则。 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 人际关系的形成过程 1 、印象阶段 2 、接近阶段 3 、亲密阶段 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 改善与上司间关系的方法： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 仔细倾听 说话简洁 保持距离 不卑不亢 理解上司的立场 接受批评，不二过 能向上司提出自己的改善计划 不要在背地说上层主管的闲话 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 改善与同事间的关系： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 换位思考，忌以自我为中心。 真诚合作 同甘共苦 一个好汉三个帮 公平竞争 宽以待人（海纳百川） 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 改善与下级关系： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 关心下属，多与下属沟通 管理好自己的情绪 以身作则：“己所不欲，勿施于人” 平等待人：要惟才是举、平等待人 礼遇下属：尊重下属 信任下属：“士为知己者死” 用人所长，容人所短 中国人寿财产保险股份有限公司 如何成为受欢迎的人 想要别人怎样 对待你， 你就怎样对别人 黄金定律 用别人喜欢被 对待的方式 来对待他们 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 团队沟通的一般模式： 噪音 信 息 发 送 者 信息 编 码 信息 讯 道 信息 反 馈 中国人寿财产保险股份有限公司 译 码 信息 信 息 接 收 者 肆、团队人际关系与沟通 沟通的策略 1 、赞美是沟通的润滑剂： 赞美最大的作用是让对方把正确的事情坚持做下去。 2 、表达不同意见时，请你保留对方的立场。不要用“但是”。 3 、同理战术。“是的，同意，没错，认同”。 4 、进入不同类型人的频道： （ 1 ）情绪同步：人都在感性时做决定，用理性理由做支持。 （ 2 ）语气、语速、语调同步：视觉型、听觉型、感觉型人的不同。 （ 3 ）肢体动作及表情同步。 （ 4 ）语言文字同步： 2008 ，汉语与英语。 （ 5 ）价值及规则同步。 （ 6 ）信念同步：改变错误的注意力、负面的情绪 中国人寿财产保险股份有限公司 肆、团队人际关系与沟通 造成沟通失败的原因 • • • • • • • • 不会倾听 缺乏换位思考的能力 认知风格差异 价值观念差异 沟通风格差异 不恰当的身体语言 不恰当的有声信息 未考虑沟通的背景（时间、地点、场合） 中国人寿财产保险股份有限公司 少说抱怨的话，多说宽容的话！ 少说讽刺的话，多说尊重的话！ 少说拒绝的话，多说关怀的话！ 少说命令的话，多说商量的话！ 少说批评的话，多说鼓励的话！ 中国人寿财产保险股份有限公司 伍、怎样做好团队领导 领导应具备的 10 种素质 领导应避免的 10 种错误 有效的领导行为 领导力的培养 中国人寿财产保险股份有限公司 1 、要有达成目标的强烈愿望与气魄 2 、要制定达成目标的方针与计划 3 、要具备管理的知识与能力 4 、要以身作则引导部属确实执行他们的任务 1 、领导的十项 要领 5 、要具备强烈的责任感与行动力 6 、会培育部属 7 、对待部属要尽量避免口出恶言或动粗 8 、要经常为对方的立场着想 9 、要有定见，不茫然无绪 10 、要公平冷静地评价部属 中国人寿财产保险股份有限公司 2 、领导应避免的 10 种错误 1 、拒绝承担责任 2 、无法教育员工 3 、只重视结果，不重视过程 4 、在团队内部形成对立 5 、不能设定行为（绩效）标准 6 、纵容能力不足的人 7 、忘了公司的命脉—利润 8 、一视同仁的管理模式 9 、眼中只有超级巨星 中国人寿财产保险股份有限公司 伍、怎样做好团队领导 有效的领导行为（美国） • • • • • 劝告、培训下属 有效地与下属沟通 让下属知道对他们的期望 建立标准的工作要求 了解下属以及他们的能力 中国人寿财产保险股份有限公司 伍、怎样做好团队领导 有效的领导行为（美国） • • • • • 给予下属参与决策的机会 鼓舞下属的士气 不论情况的好坏，都应该使下属了解真情 愿意改进工作方法 下属工作好时，及时给予表扬 中国人寿财产保险股份有限公司 伍、怎样做好团队领导 有效的领导（中国） • • • • • • • • 密切联系群众，为群众办实事 德才兼备 确定正确的目标并忠诚地为之奋斗 知人善任，能调动员工的工作积极性 以身作则，起表率作用 廉洁奉公 善于总结经验，善于调整指导 依法办事，工作有透明度 中国人寿财产保险股份有限公司 领导力培养的 6Q 模式 LQ=IQ+EQ+AQ+FQ+HQ IQ 智商 EQ 情商 AQ 逆商 FQ 财商 HQ 健商 中国人寿财产保险股份有限公司 智商 IQ(Intelligence Quotient) 。 • 智商：智商就是智力商数。智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客 观事物并运用知识解决实际问题的能力。 • 智力商数＝智力年龄 ÷ 实足年龄 ×100 • 构成智商的五种因素： 1 、观察力 2 、注意力 3 、思维力 4 、想象力 5 、记忆力 中国人寿财产保险股份有限公司 什么是情绪智能 领导者的 EQ 管理 一、情绪 情绪是外界刺激使你感觉，并在身体上的表现。 二、情绪智能（ EQ ）是一种能力： 1 、清楚认识和有效运用情绪去帮助自己。 2 、了解和分享他人的感受。同理心 情绪智能的最高境界是：情绪自主 . 情绪智能包括四种能力： 自觉力 理解力 运用力 摆脱力 “ 事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。” 华 中国人寿财产保险股份有限公司 ----- 德国 19 世纪著名哲学家叔本 逆商 AQ （ AdversityQuotient ） • 逆境商数，一般被译为挫折商或逆境商。它是指人们面对逆境 时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。 • 保罗 · 史托兹教授将逆商划分为四个部分，即： Control ：控制感 Origin & Ownership ：起因和责任归属 Reach ：影响范围 Endurance ：持续时间 中国人寿财产保险股份有限公司 财商（ Financial Quotient ） • 所谓财商是一个人认识金钱和驾驭金钱的能力。指一 个人在财务方面的智力，是理财的智慧。 • 它包括两方面的能力： 一是正确认识金钱及金钱规律的能力； 二是正确应用金钱及金钱规律的能力。 • 财商主要由以下四项主要技能组成： 1 、财务知识。即阅读理解数字的能力。 2 、投资战略。即钱生钱科学。 3 、市场、供给与需求。提供市场需要的东西。 4 、法律规章。有关会计、法律及税收之类的规定 中国人寿财产保险股份有限公司 健商 HQ(Health Quotient ) 健康商数，代表一个人的健康智慧及其对健康的态度。 健商，从宏观上来说是指一个人已具备和应具备的健康意识、 健康知识和健康能力，这三个方面缺一不可。从微观上说， 健商可细化为体商（ BQ ）、心灵商（ MQ ）、人缘商（ R Q ）和性商（ SQ ） 中国人寿财产保险股份有限公司 健商（ HQ ） 5 要素 自我保健：不要把一切都交给医生。通过健康的生活方式、乐 观的信念和对自我康复力量的认可，达到最佳健康水平。 健康知识：一个人对健康知识知道得越多，就越能够对自己的 健康作出明智的选择 生活方式：与一个人的生活、价值观以及情感友谊有关的生活 习惯，对健康所起的作用举足轻重。 精神健康：克服焦虑、愤怒和压抑，欣赏自己的思维、学习、 记忆和专注能力等特质。那些精神上感到满足的人，常常也是 最健康、最长寿的人。 生活技能：重新评估你和环境，包括供养系统、工作和私人关 系。 中国人寿财产保险股份有限公司 谢谢大家！ 刘建杰 中国人寿财产保险股份有限公司
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百名储备人才培训方案
《百名人才储备方案》 第 1 页，共 5 页 某五金制品（深圳）有限公司 2013 年 百 名 人 才 储 备 培 训 批准： 审核： 作成： 《百名人才储备方案》 第 2 页，共 5 页 【培训目的】1.为了响应公司以人为本的经营理念，加强公司内部优秀人才的培养。 2.有效的达到培训目标，为公司培养储备人才。 3.给予员工晋升机会，使个人与公司共同发展。 【培训概述】此次百名人才储备班主要开办三个岗位的培训班：品检员培训班、计划员培训班、文员培训班 【培训时间】4 月---8 月 品检员储备培训（周三和周五为品检培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 计划员储备培训（周一和周四是 PMC 专业课培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 文员培训班（周二、周四为文员专业知识培训、周六公共课） 若有特殊情况需更改上课日期，人力资源部将提前一个工作日通知 【培训工作组】 培训主席：XXX 负责对本次百名人才培训的总指导工作 培训组委会：XXX、XXX、XXX、XXX 培训监督：各部门经理、课长、组长及相关人员 负责监督本部门参加培训的储备人才，并给予帮助 培训策划：XXX 负责本次培训的主要策划工作 培训跟进：XXX 负责此次培训工作的跟进和执行，并随时汇报培训工作进度 文员培训班主任：XXX 负责文员培训班的课程计划实施工作，主导文员班技能类培训课程的开展。 品检员培训班主任：XXX 负责品检员培训班的课程计划实施工作，主导品检员技能类课程的开展； 计划员培训班主任：XXX 负责计划员培训班的课程计划实施工作，主导计划员技能类课程的开展； 【招生人数及流程】 文员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 品检员培训班学员 30 名，毕业合格率 80% 计划员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 流程：（1）a.申请参加的学员必须为入职三个月以上，文员、计划员培训班的学员必须懂电脑的基本操 作。 b.近两年被评为过优秀员工优先。 c.以个人自愿申请和部门推荐的方式报名 （2）由员工个人提出参加申请，并同时附一份个人简历，经部门课长、经理批准后交人力资源部汇总 ； （申请表如附件一所示） （3）人力资源部对报名信息汇总以后，对申请参加培训的学员统一组织面试，面试合格后人力资源部 统一组织考试，考试合格人员即成为正式的学员。 【培训讲师及课酬】 授课讲师：公司优先推荐或指定岗位技能好的组长或以上人 员，热衷于培训事业，且经培训组委 会的评审通过，有一定培训经验的优秀人员作为授课讲师。 讲师课酬：讲师的授课费用每节课 50 元*课程效果（按 25 元/小时计），课程效果由学员最后根据自 《百名人才储备方案》 第 3 页，共 5 页 身情况进行打分。具体授课费用由最后由人力资源部统一发放。 班主任管理费用：待结业考核结束后，人力资源部将对班主任进行评定，给予合格的班主任给予 500 元的额外补助费用。 【其他职责权限】 1、 人力资源部： A、向全厂发布报名通知 B、培训的监控和培训效果的评定。 C、培训计划的汇总和公布。 D、负责培训教材和培训计划的审核。 E、组织考试，试卷的复审，考试成绩的公布。 F、培训制度的执行。 G、讲师授课课时的统计与培训补助的申请发放。 H、其它临时安排的工作事项。 2、 部门文员： A、协助讲师收集、整理和提交培训记录。 B、培训信息的通知、传达。 C、配合培训组完成其它培训工作。 D、其它安排的工作事项。 3、各班班主任： A、负责班内的课程时间安排和讲师邀请协调； B、负责班内的考勤管理； C、积极向人力资源部汇报课程开展进度的情况。 D、积极配合人力资源部做好培训班的各项协调工作 4、各部门： A、百名人才报名时，优秀员工的客观推荐。 B、培训活动的组织和协调。如：有百名人才培训时，不安排学员加班等。 C、积极配合培训组完成培训的义务。 5、培训讲师： A、培训计划的制定、培训课程内容的安排。 B、培训教材的编定 C、试卷的编定和批阅。 D、学员出勤监控与课堂纪律的维护。 D、内部招聘时，优秀学员的客观评定工作。 E、其它安排的工作事项 【培训管理】 1、 培训周期：每周安排 1-2 次培训，具体如附件课程表所示。 2、 培训时间：一般安排在晚上加班时间，参训学员晚上 不计加班费。具体日期根据各班主任排定 的日期确定 3、 培训方式：采取课堂授课和现场实践相结合的方式展开。 《百名人才储备方案》 第 4 页，共 5 页 通用类课程由人力资源部统一安排授课 技能类课程各班班主任安排授课； 4、 培训期间考勤制度：培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需告 知各班班主任，并取得班主任同意方可请假。培训缺勤每次乐捐 50 元，迟到乐捐 20 元，乐捐 通知一周后若未及时缴纳罚款，则取消其学员资格，此笔费用不得做其他用途，在培训班结束 后若该学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过 5 次，则将其缴纳的乐捐费用退还给本人，若超 过 5 次，则将该笔费用做为培训班的班费处理。 5、 旷课三次或三次以上者取消学员资格。 6、 培训考核,主要按照以下方式进行考核： 总成绩=平时成绩*30%+期末笔试*30%+操作*40%（文员上机、品检员实践、计划员工作实践） 平时成绩=行政勤规*30%+课堂表现*30+作业成绩*40% 行政勤规：是指学员的请假和缺勤情况，出满勤该项则为 100 分，迟到早退扣 2 分，请假每次 扣分 4 分，缺勤每次扣分 12 分。 （出差请假、病假等特殊请假的情况不扣分） 课堂表现：由各班班主任及人力资源部共同根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与度、互动 性等方面给予评分。 作业成绩：讲师在授课完成后，学员完成作业的情况 【培训实习】 在培训过程中各用人部门可在培训班中选取优秀学员到自己部门实习，但不得与学员当前的工作相 冲突，用人申请以联络票的形式递交到人力资源部。 【招聘录用】 在培训结束后，公司内若有品检员、文员、计划员的职位空缺，则直接进行内招，从学员成绩从高往 低择优录用，若在参加培训班期间有职位空缺，且用人部门同意录用该学员，那么该学员可到该岗位实 习一个月后异动到该部门，实习期间不占该部门编制。参训完该培训班后一年有效，即公司在一年内若有 职位空缺优先进行内招，直至所有合格学员都安排完毕。 【优秀学员奖金及储备】 待结业考核后，在每个培训班里的第一名至第五名给予如下奖励：一次性发放奖金或加薪。如培训 结束后，前五名的学员被部门录用储备，则进行加薪奖励，若前五名的学员未被录用，则进行一次性现 金奖励，具体如下表所示： 名次 结业后未被 录用为储备 人才 第1名 第2名 第3名 第4名 第5名 一次性奖励 300 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 元 300 元 250 元 200 元 150 元 《百名人才储备方案》 第 5 页，共 5 页 结业后被录 用为储备人 加薪幅度 300 元 才 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 300 元 250 元 200 元 150 元 录用原则：依培训考核成绩优劣次序来推荐用人部门面试考核择取，储备使用期间不占部门编制， 异动后调整薪资。 储备管理：本次培训学员结业后列入金属公司人才储备库存档备案，后续若出现职务空缺优先考虑 人才储备库中人员择优录用。 【团队熔炼】 在三个班之间共同开展三次团队活动，初步预定为三次登山活动。 【费用预算】 支付班主任补贴：每人 500 元，共计 1500 元 购买横幅：100 元 支付讲师课酬：共计 116H，课酬费用 2900 元 培训班奖学金：4200 元 购买培训光碟：3500 元 团队活动：1500 元 合计：13700 元 以上经总经理批准之日开始执行，由金属人力资源部负责解释说明和修订补充。 金属人力资源部 2013 年 4 月
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6-企业新员工培训方案
NEW TRAINING 新人培训 公司介绍 / 产品介绍 / 业务介绍 xxxxx. 主讲人： xxx 目录 CONTENTS 01 . 02 . 03 . 04 . 公司介绍 Company introduction 话术介绍 Product introduction 业务介绍 Business introduction 政策机制 Policy mechanism PART 01 公司介绍 xxxxx. PART 02 话术介绍 xxxxx. “ 邀约话 术” • 你是谁 "INVITATION SPEECH" 核心逻辑 （销售人员） Who are you ？ • 你想给我讲什么 What do you want to tell me? • 对我有什么好处 What's good for me ？ • 有什么可以证明你说的是对的 • 我为什么要买 What can prove that you are right ？ Why should I buy it ？ • 我为什么要现在买 Why should I buy it now ？ “ 抗拒点解除” RELEASE OF RESISTANCE POINT 01 不需要 02 在看一下、在了解一下 03 不落地 04 回去商量一下 05 时间还早，时间近了在定 “ 客户开 拓” “CUSTOMER DEVELOPMENT” 终端客户 渠道 资源对接 1. 电话邀约 1. 政府渠道 1. 网络收集 2. 陌拜 2. 商协会 2. 转介绍 3. 转介绍 3. 培训机构 3. 拜访 4. 各种会议的参 4. 同学会、校友会 加 5. 其他高端场所 客户开拓内容 细化内容 “ 终端客户 ” “TERMINAL CLIENT” 电话邀约 陌拜 1. 名单准备 1. 资料准备 1. 公司资料 2. 产品资料 2. 话术准备 3. 相关图片资料 ( 视频 / 图片 / 名录 ) 3. 记录本准备 2. 拜访区域筛选 转介绍 各种会议的参加 1. 参加的商协会、高端圈子的介绍 1. 了解各星级酒店的企业会议情况 2. 企业家介绍推荐 2. 安排专人参加会议 1. 客户电话沟通，然后跟进 2. 三方建立微信群，进行沟通互动 3. 如何认可 1. 提供简单服务 3. 现场任务考核 2. 个人价值的认可 1. 加入现场活动群 2. 每次活动收集企业名单 10 个 3. 参加活动的价值收获认可 3. 单独添加微信 3 个（已加） 4. 现场方法 ( 自我介绍、合影留念、铺垫下次见面机会 ) PART 03 业务介绍 xxxxx. “ 渠道 ” “CHANNEL” 01 招商局 02 经信委 03 工商联 04 金融局 05 工业园区 06 科技局 政府渠道 07 招商局 08 培训机构 09 同学会 10 校友会 11 高尔夫会所 12 其他高端场所 业务介绍——专业知识 BUSINESS INTRODUCTION - PROFESSIONAL KNOWLEDGE 资本 • CAPITAL 商业模式 • BUSINESS MODEL 股权 • STOCK RIGHT 产业整合 • INDUSTRIAL INTEGRATION 资本 名称解释 一级市场 1. 一级市场是证券发行市场、一级市场的交易主体是公司和机构； 2. 一级市场，也称发行市场或初级市场，是资本需求者将证券首次出售给公 01 EXPLANATION OF CAPITAL NAME 众时形成的市场。它是新证券和票据等金融工具的买卖市场。 二级市场 1. 二级市场是证券交易流通市场。二级市场的交易主体是股民和机构； 2. 二级市场是指在证券发行后各种证券在不同的投资者之间买卖流通所形成的市场， 又称流通市场或次级市场。 GDP GDP( 国内生产总值 ): 指一个国家 ( 或地区 ) 所有常驻单位，在一定时期内， 生产的全部最终产品和服务价值的总和，常被认为是衡量国家 ( 或地区 ) 经济状况的指 标。 蓝筹股 指稳定的现金股利政策对公司现金流管理有较高的要求， 通常将那些经营业绩较好，具有稳定且较高的现金股利支付的公司股票称为“蓝筹 股” 红筹股 场内 / 场外市场 资本市场结构 注册地在境外或香港，但是主要业务资产在国内。 主板，中小板，创业板；区域性股权交易市场，全国性场外交易市场 中国的资本市场呈倒金字塔结构，分为四个层次，“一板”是上交所、深交所的主板 市场； “ 二板”是中小板和创业板；“三板”是股份代转让系统； 资本 企业各阶段的资本规划 02 EXPLANATION OF CAPITAL PLANNING 创业期如何借助资本活下来 成长期如何借助资本快速成长 成熟期如何借助资本高盈利 扩展期如何借助资本拓展规模 精准客户定位 01 商业模式 隐形核心需求 02 《发现商业模式》 / 《商业模式的力量》 收入倍增盈利倍增 业务系统 01 04 盈利模式 05 02 关键资源能力 《发现商业模 式》 03 革命性降低成本 05 自我可复制 《商业模式的力量》 BUSINESS MODEL 定位 04 06 现金流结构 企业价值 03 06 控制力与定价权 03 收入来源 （或收益方式） 08 描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。 表现为：直接 / 间接，单一 / 多渠道。 阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。 表现为：交易型 / 关系型、直接关系 / 间接关系。 描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。 表现为：固定 / 灵活的价格、高 / 中 / 低利润率、高 / 中 / 低销售量、单一 / 多个 / 灵活渠道。 核心资源及能力 06 07 表现为：本地区 / 全国 / 国际、政府 / 企业 / 个体消费者、一般大众 / 多部门 / 细分市场。 客户关系 05 9 大要素 即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。 分销渠道 04 商业模式 表现为：标准化 / 个性化的产品 / 服务 / 解决方案、宽 / 窄的产品范围。 客户细分 02 09 即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。 价值主张 01 关键业务 （或企业内部价值链） 重要伙伴 成本结构 概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。 表现为：技术 / 专利、品牌 / 成本 / 质量优势。 描述业务流程的安排和资源的配置。 表现为：标准化 / 柔性生产系统、强 / 弱的研发部门、高 / 低效供应链管理。 即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。 表现为：上下游伙伴、竞争 / 互补关系、联盟 / 非联盟。 即运用某一商业模式的货币描述。 表现为：固定 / 流动成本比例、高 / 低经营杠杆。 产业整合 I N D U S T R I A L I N T E G RAT I O N 价值发现、价值运营、价值发展 模式创新、管理创新、资本创新 未来的企业的竞争一定是企业与产业的竞争， 所以企业一定要产业化，产业一定要资本化 PART 04 政策机制 xxxxx. 政策机制 POLICY MECHANISM ◎ 业务提成机制 ◎ 渠道提成机制 ◎ 代理商机制 NEW TRAINING 感谢观看 公司介绍 / 产品介绍 / 业务介绍 xxxxx. 主讲人： xxx
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应届生培训方案
2014应 届 毕 业 生 培 训 方 案 目 录 一． 二． 三． 四． 五． 六． 培训对象 ------------------------------------------------------------------ 2 报到地点 ------------------------------------------------------------------ 2 培训目标 ------------------------------------------------------------------ 2 培训总流程 ---------------------------------------------------------------- 2 组织责任 ------------------------------------------------------------------ 3 培训细则 ------------------------------------------------------------------ 5 1. 第一阶段：认知阶段 ----------------------------------------------------- 5 1.1 入职引导 ------------------------------------------------------------ 5 1.2 基础知识培训 ------------------------------------------------------- 5 1.3 户外拓展训练（待定）------------------------------------------------ 5 2. 第二阶段：自我定位实践阶段 --------------------------------------------- 5 2.1 岗位实习+ 导师培训+ 综合培训------------------------------------------ 5 2.2 综合考评竞岗--------------------------------------------------------- 5 3. 第三阶段：定岗实战阶段 ------------------------------------------------- 6 七． 激励方案 （费用预算） ----------------------------------------------------- 6 八． 考核方案 ----------------------------------------------------------------- 7 一 、 培 训 对 象 应 届 毕 业 生 培 训 方 案 应届毕业生招聘计划中所招 二 、 年度应届本科生，共 人。 报 到 地 点 、 时 间 公司总部大会议室、周五4.11 （或周一4.14 ）下午2 点 三 、 培 训 目 标 背景 随着公司发展和未来几年战略规划的启动，应届大学生的招聘与培养作为一重大举措。 应届本科生有着专业相应扎实的理论知识基础，良好的综合素质，思维活跃，同时他们迫切 需要公司提供一个平台，供他们不断汲取新的专业知识与技能。储备为公司的中坚力量。 目标 认同公司的企业文化，公司的人才理念，初步完成职业定位。 熟练掌握岗位专业知识与技能，初步具备分析问题、解决问题的能力。 四 、 具有敬业精神及良好的团队合作精神，完成由学校到企业化社会的转变， 给学生形成持续提高的平台，同时为公司快速选拔优秀人才，充实人力资源。 培 训 总 流 程 第一部分：入职引导 第二部分：文化 / 基础知识培训 / 参观实习 认知阶段 （为期两天： 4 月 14 日— 4 月 15 日） 第三部分：职场培训 / 户外拓展训练 ( 营 销待选 ) 第四部分：岗位实习 + 部门制定导师 + 综 合培训 自我定位实践阶段 （为期两周：4 月 16 日—4 月 30 日） 第五部分：综合考评竞岗 定岗成长阶段 （2014 年 5 月 1 日） 第六部分：成长跟进 定岗成长阶段 （2014 年 5 月起） 体检在毕业证获得后签劳动合同前。 （ 1） 认知阶段（为期两天：4 月14日—4 月15日）。本阶段由行政人事部统一组织实施。 内容包括新员入职引导、文化/ 基础知识培训、参观实习、工厂参观实习和户外拓展（待 选）。本阶段日程安排详见《大学生培训日程表》，通过认知阶段考核者方能进入下一阶段 的培养。 （2 ） 自我定位实践阶段（为期两周：4 月16日—4 月30日）。本阶段由部门负责人主导，配 备专人（制定导师）带教指导，行政人事部组织安排并跟进。内容包括实习、专业知识及综 合技能的培训，通过自我定位实践阶段考核竞岗者方能正式定岗。 （3 ） 定岗成长阶段（2014年5 月开始）。本阶段大学生正式进入工作状态，通过“竞岗”确 定分配的大学生，由大学生所在部门负责人和行政人事部共同根据职业发展的不同阶段提出 大学生成长要求，并制定职业生涯规划，由部门负责人合理安排其工作内容并对大学生的成 长跟进负责。 五 、 1. 组 织 责 任 组织架构 1.1 成立培训小组： 小组成员由行政人事部、 、 部以及 部各用人部门和培训讲师/ 导师组成。 1.2 培训小组责任 为确保本次培训项目的顺利实施，特界定以下职责： 1.2.1 行政人事部 负责大学生培训方案的制订； 负责指导培训工作的整体组织实施； 负责培训项目的组织协调工作（包括考勤、讲义收集审核、教材复印、培训场地、培 训设备、培训安排、讲师费、带教费等）； 负责培训工作执行情况的督导、监控及评估； 负责入职培训部分与户外拓展部分的培训实施； 负责入职培训试题的编制； 负责非技术类部分综合课程的培训； 负责综合评定竞岗部分的全面组织及结果的应用； 负责大学生心理辅导，提供日常生活帮助； 1.2.2 用人部门 负责大学生岗位实习的工作安排； 负责综合评定竞岗的评估； 负责培训和岗位实习内容的确定； 负责大学生培训表现与考核成绩的记录； 参与大学生周例会和座谈会； 负责大学生心理辅导，提供日常生活帮助； 1.2.3 讲师/ 导师 负责编制培训的教材培训试题的整理编制； 负责课程的培训； 负责培训实施与效果跟进； 负责大学生岗位实习的工作安排与带教指导； 负责综合评定竞岗的评估； 2. 其余工作事项详细安排（日常管理） 工作内容：（详见下表） 项目 实习 日志 时间 工作标准 每日记 录，每周 收集实习日志 提交一次 负责人 具体内容 个人交实习部门负责人 / 导师考 评后，交行政人事部处。 负责大学生每 人员 考勤 日出勤情况的 每天 真实记录，并 制止和反馈违 抽查考勤情况，若抽查与事实不 符，部门负连带责任 纪行为 主要是反馈和分享一周的实践成 实习 成果 每周五晚 每 人 轮 流 主 展示 17 ： 00 持，要有记录 会 果及心得体会，由刘艺负责组织 安排，轮流主持，要保证展示会 记录的完整性与真实性，行政人 事部参与 大学 生团 1 次/ 月 队建 设 稿件 1 次 -2 次 收集 行政人事部根据情况组织安排， 部组织团队小 可以组织相关人员进行座谈或组 活动 织些团队游戏 大学生内部稿 组织大学生涌跃发表稿件，按计 件收集，每次 划保质保量收集大学生内部稿 至少1 篇 件，用于企业内刊的刊登 负责大学生管 其它 不定时 工作 六 、 协助人力资源 理过程中的各 保证大学生的生活帮助需要 类协助工作 培 训 细 则 第 一 阶 段 ： 认 知 阶 段 （ 4 月 14 日 — 4 月 15 日 ） （ 一 ） 入 职 引 导 1 、目标：完成手续办理和入职引导，做好培训准备。 2 、地点：大会议室 3 、时间： 4 、安排：（暂定） 类别 日期 时间 课程内容 讲师/ 责任人 地点 备注 大会议 提前安排好住宿等 室 行程 报到（新员工 通讯录、学习 培训纪律、培 养方案介绍及 入职 4 月 培训 11日 14：00 相关考核要 点、实习协议 签订） 熟悉公司及周 围生活和工作 公司 环境 （ 二 ） 基 础 知 识 培 训 / 参 观 实 习 1 、目标：使入职大学生初步了解发展历史、前景、企业文化、经营理念及规章制度、组 织架构等，初步建立其对公司的归属感。并通过职场化训练，达到强化素质塑造的目的。 2 、培训方式：课堂讲授、户外（待定） 3 、培训时间：2014-4-14——2014-4-15 两天 4 、培训地点：海润公司大会议室 5 、培训安排：（暂定） 详见附件 （三）户外拓展训练（待定） 1 、培训目标：使入职大学生通过户外障碍游戏中体会到团队合作的力量，以及智力、体 力上的开发与锻炼，使其从观念、心理、身体各方面培养符合行业、公司要求的素质。 2 、培训方式：户外拓展（与拓展公司合作） 3 、培训时间：**** 1 天 4 5 6 7 、培训地点：**** 、培训组织者：*** 、培训费用*** 元/ 人（全部费用） 、培训实施： 第 二 阶 段 ： 自 我 定 位 实 践 阶 段 （ 4 月 16 日 — 4 月 30 日 ） （四）岗位实习+ 带教导师+ 专业/ 综合培训 1 、 培训目标 强化学员对未来工作岗位的理解 通过岗位实习，提高岗位工作技能； 2 、培训方式：岗位实习+ 导师指导+ 综合培训（分配到各个实习部门） 3 、培训时间：2014.4.16—2014.4.30（两周，营销类延迟一个月） 4 、培训地点：各用人部门 5 、师资：各部门负责人即为带教导师（或指定资深员工担任，需报批） 6 、实施方法： 6.1 分配到各部门岗位实习的学员，由部门负责人安排其具体实习计划； 6.2 带教导师必须安排每周至少1 次以上授课方式的专业知识培训； （五）综合考评竞岗（待定） 1 、竞岗形式： A 、学员就个人课题报告先发表5 分钟竞岗演讲； B 、学员就评委提问做答（限15分钟）； 2 、竞岗时间：5 月1 日 3 、竞岗评委：公司领导、各中心总监、各部门负责人 4 、竞岗培养方向： 4 、竞岗评分：详见附件 第三阶段：定岗成长阶段（2014年5 月） 顺利通过第二阶段考核的学员，自2014年5 月1 日起正式进入定岗成长阶段。岗位编制和工资成 本正式纳入定岗部门。 本阶段大学生正式进入工作状态，由所在部门负责人和行政人事部共同根据职业发展的不同阶段 提出大学生成长要求，并制定职业生涯规划，由部门负责人合理安排其工作内容并对大学生的成长跟 进负责。 我们将并固化成长过程体系，根据不同岗位，可以分为不同的成长阶段，根据职称管理办法的级 序执行。 新进大学生在经历一个月的培训期后，分配至各需求岗位，进行在岗培训，第一阶段的成长至少6 个月（员级）；第二阶段的成长至少需要12个月（助理级）；第三阶段的成长至少需要3×12 个月 （工程师级）；第四阶段的成长至少需要4×12 个月（主管工程师级）；第1-4 个阶段可以破格使用； 其他阶段必须有业绩证明。 七 、 激 励 措 施 （ 费 用 预 算 ） 目的：为取得各部门对培训工作的支持，充分挖掘和有效利用公司人力资源，尊重并鼓励内部 讲师、带教导师的劳动成果与知识分享，有效激励讲师、带教导师的带教讲授的积极性，最终 保障培训取得圆满成功。 激励措施： 1 、 内部讲师（外部）： 讲师费发放标准如下( 高层管理者和培训负责人不享受此费用) ： 培训满意 度 90%-100% 70%-89% 50%-69% 低于50% 对应讲师 费 100元/ 小 时 80 元/ 小 时 50 元/ 小 时 0 元/ 小时 2 、 带教导师 带教导师费= 带教讲师费* 学员成绩系数，具体发发放标准如下： 2.1 学员满意度讲师费： 学员满意 度 90%-100% 70%-89% 50%-69% 低于50% 带教讲师 费 200元/ 月 160元/ 月 100元/ 月 0 元/ 月 80-89 分 60-79 分 低于60 分 1 0.7 0.3 2.2 学员成绩系数： 90-100 学员考核成 绩 分 1.2 系数 3 、学员： 3.1 实习工资标准1200元/ 月，300 元/ 月住房补贴。 3.2 在入司培训阶段中，每个阶段的培训考核结果均作为阶段激励的依据，对于各考核不合格 的新员工进行淘汰。 八 、 考 核 方 案 1 、考核指标 2.1 认知阶段（第一阶段）综合考评： 序 号 1 2 3 4 项目 考勤分 考试成绩 综合评价 分 其它表现 权 评分标准 重 10 % 50 % 次 扣 20 分 ， 违 纪 旷 工 3 次 以 上 取 消 考 评 职 格 ， 直 接 淘 汰。 各环节考试成绩累计平均分。 % 20分、乐于助人20分，执行力20分，学习创新20分） 加 得分 迟到、早退一次扣 10分；请假一天扣10分；违纪旷工一 40 由综合管理部主导考评，（企业认同度 20分、活力表现 附 评估主体 其它突出表现加2 分/ 次 5 合计 100 % 2.2 自我定位实践阶段（第二阶段）综合考评: 序 号 项目 权 评分标准 重 评估主体 得分 迟到、早退一次扣 10分；请假一天扣10分；违纪旷工一 1 考勤纪律 5% 次 扣 20 分 ， 违 纪 旷 工 3 次 以 上 取 消 考 评 职 格 ， 直 接 淘 汰。 2 考试成绩 30% 第一阶段的考评分占40% ，第二阶段累计平均分占60% 100-90 分：自信热情，语言流畅，反应快，主旨鲜明， 方向明确，思路清晰，曾有过可行性工作建议的行为， 十分认同公司文化。性格特质符合竞聘岗位。 89-75 分：自信热情，语言较流畅，反应较快，主旨较 鲜明，方向较明确，思路较清晰，能够提出切实可行的 工作建议，能够认同公司文化。性格特质较为符合。 3 竞岗面试 50% 74-60 分：不自信较热情，语言不流畅，反应较慢，主 旨较鲜明，工作方向较模糊，思路不太清晰，能够提出 问题建议但并不可行，基本认同公司文化。性格特质基 本符合。 60分以下：不自信不热情，语言不流畅，反应迟钝，主 旨不鲜明，工作定位无方向，思路混乱，没能提出可行 的工作建议，不太认同公司文化。性格特质不符合。 5 360℃ 评 估 6 其它表现 7 合计 企业认同度20分、自主管理15分、学习与创新15分、纪 15% 律素养10分、实习态度10分、团队合作10分、判断力10 分、执行力10分 附 加 100 % 其它突出表现加2 分/ 次
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HR必看：“企业员工培训方案”设计要点分解，超详细！
HR 必看：“企业员工培训方案”设计要点分解，超 详细！ 员工培训方案的设计分别包括需求分析、培训内容选择、培训资源分配、培训方法 选择四个方面的内容。 培训方案需求分析 员工培训方案需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。 组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战 略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上 可能发生的变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要的知识和技能，从而估计 出哪些员工需要在哪些方面进行培训。 工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。 个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之 间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作 大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的职务与职能相一致。 培训内容选择 培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 知识培训： 通过讲授书本或讲座，获得知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应 能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一 门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为 X 型人才，知识培训是其必要 途径。 技能培训： 就是指能使某些事情发生的操作能力。抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作 无论你的员工是多么优秀，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。 素质培训： 是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有 良好的思维习惯，有较高的目标。 培训资源分配 培训资源可分为内部资源和外部资源。 内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工； 外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。 在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。 培训方法选择 组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演 法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往 往在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。 员工培训性质 要制定完善的员工培训方案，员工培训自身性质特点不可忽略。员工培训性质包括： 其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性 的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同 时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也 有责任来 指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、 经营培训等组织内部的各个环节。 其二，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织 内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。 其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、 企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训 有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。 其四，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑 战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。 以上就是企业员工培训方案的设计要点分解，大家可转发收藏，以备不时之需。
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