服务区人员培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 服务区人员培训方案 【源源不断的人员培训是服务区管理水平不断提高的根本保证。 为此，公司根据自身发展的需要，每月定期和不定期的举办各类专 业及层次的培训班。培训师资由公司中级以上管理人员担纲。】 [新进员工培训方案] 培训目的： 使新员工了解公司概况、企业文化、各项规章制度、相关业务知 识等，以便能迅速适应公司的运作模式，工作要求，提高工作效率。 培训内容： ① 应知应会知识 ② 公司管理理念和服务理念教育 ③ 企业文化、价值观的传递 ④《员工手册》、职业道德及有关制度教育 培训时间：根据需要安排。 【服务区经理培训】 通过培训使培训人员具有较强的独立管理能力和工作协调能力， 能协调各岗位之间的关系，定期或不定期地对下属进行岗位培训； 了解高速公路及服务区管理的相关法规政策，熟悉服务区管理模式 及相关各类业务知识，掌握高速公路服务区行业管理标准等。 培训时间：根据需要安排。 培训内容：（具体订培训计划时确定） 【一般管理人员培训】 通过培训，树立为经营单位和过往司乘人员服务的思想，把 “服务”作为一种敬业精神，了解服务区周边地理及当地相关旅游 景点，掌握绿化、水电设备维护保养知识等。 培训时间：根据需要安排。 培训内容：（具体订培训计划时确定） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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09-中企动力科技股份有限公司员工培训管理指引-61页
中企动力科技股份有限公司 员工培训管理指引 总部培训部 2008 年 1 月 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 录 前言 相关定义 公司培训部组织结构 培训系统各部门职能 培训系统各岗位职能和人员编制 培训各组织间的工作关系 培训制度 培训课件管理 第九章 新员工培训指引 第十章 产品培训指引 第十一章 客户培训指引 第十二章 公司内部活动管理指引 第十三章 培训讲师手册 附录：培训工作表单 第一章 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 目的：公司员工培训管理指引的建立，目的在于规范和促进公司培训工作持续、系统 的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素 质，使之适应公司业务发展的需要。 培训的原则：以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。 培训的概念：是对参训者的培养和训练，前者是目的，后者是过程，在企业培训的实 施中，过程更重要。培训分为有形和无形二种。有形的培训是指有组织有计划展开的集 中培训，而无形的培训是指管理者、资深员工或有某种特长的员工随时、随地、随人、随 事地对部属或其他同事在工作态度、技能和职业生涯发展上的指导。在员工的成长中， 无形的培训更重要。 员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对公司组织的一切培训活动，所有 员工均应积极参加并提出合理化建议，各部门也应积极配合并协助落实。 公司每位员工在职期间接受过的所有培训的基本情况以及培训后对知识掌握和行为改 变的程度，都将由所在分公司的培训部记录在《员工培训积分卡》内进行统一管理，并 将其存入员工个人工作档案，作为员工受聘、转正、晋升或转岗、加薪、年终考核及职称 评定的重要依据。未经培训，不许上岗； 本指引适用中企动力科技股份有限公司营运总部/大区和分公司所有培训活动的规划、 实施、效果评估等。 本指引由总部培训部制定，并享有修订权和解释权。 第二章 1. 前 言 相关定义 新员工培训： 1.1 新员工：通过了公司的招聘测试、在人力资源部办理了入职手续、尚未转正的员 工。 1.2 新员工培训：入职两个月之内的培训。 2. 3. 上岗资格证：新员工按培训组织的规定参加所在岗位的岗前培训课程，考试合格后， 由相关人力资源部颁发的上岗证明。 产品培训：产品培训是指针对公司四大系列产品的开发背景、市场状况、竞争对手状况 功能和卖点、销售政策、销售规范和销售方法、设计制作、运营管理及常见问题处理等的 全方位培训。公司各部门、各层级员工都需要接受与其工作内容相关的产品培训。 4. 客户培训：是面向客户企业传播企业信息化相关知识、提升企业信息化认知度、增强客 户企业对于我公司服务的认可并促进公司产品销售的重要途径，是实现公司长远战略 的重要辅助手段之一。我们将为客户企业提供系列化、高质量的培训服务，使不同级别 的客户享受到不同的服务。 5. OJT：on job training（在职培训）。是一种培训手段，更是一种培训观念，强调 “干中学”和老员工对新员工的“传帮带”。OJT 的运用有利于降低培训费用和时间成 本，促进部门领导与直接下属的沟通，使培训更有针对性。 6. 专职讲师：公司专门执行和组织培训工作的培训部的讲师。 7. 兼职讲师：各专业职能管理部门具有专业特长和管理技能的员工和公司中高层管理人 员，将培训作为临时性的兼职工作。 8. 课件：由专业职能部门提供基本素材、遵循课件开发的专业流程制做的、通过分公司试 讲验收完毕的课程资料包。该资料包由 PPT、讲义、授课指引、试题、案例分析、FAQ、视频、 录音等组成。 9. 培训转移：接受培训者将在培训的环境中学习到的知识、技能、态度等有效地应用到工 作中去的程度。 10. 员工培训积分卡：对参训人员的受训时间、内容、课时、考核结果以及培训后对知识掌 握和行为改变的记录，作为该参训者升迁、换岗和提薪的参考依据。 11. 培训讲师积分卡：对专、兼职培训讲师的授课时数/内容/满意率、课件开发与修订、案 例提供等情况的记录，作为专职讲师评级、升迁的重要依据，同时也可作为兼职讲师 升迁、转岗的参考依据。 12. 公司内部活动：基于企业文化建设、员工交流和团队凝聚力提升等目的而开展的活动， 主要参与者是公司内部员工。 第三章 1、 总部（14 人）： 公司培训部门的组织结构 2、 大区培训中心（3 人）： 3、 分公司培训部（2-X 人）： 分公司培训部的编制以商务部的数量为基准，分公司商务部在 3 个（含 3 个）以 下，培训部的编制是 2 人，不设培训经理，实行培训讲师负责制。分公司商务部在 4-6 个（含 6 个），培训部的编制为 3 人（含经理），每增加 3 个商务部增加 1 名培训讲 师。 第四章 1. 培训系统各部门职能 公司培训部各层级职能 1.1 总部培训部职能 1.1.1 建立和完善公司培训体系； 1.1.2 制定公司年度培训计划； 1.1.3 管理、指导、评估各分公司培训效果； 1.1.4 组织、协调并参与培训课件的开发与修订，管理公司培训课件库； 1.1.5 管理和评估公司专、兼职培训讲师，建立和管理公司培训讲师人才库； 1.1.6 规划和维护培训管理平台，完善网络远程培训的方式，逐步建立公司独特 的培训文化； 1.1.7 与社会相关机构和院校建立合作，补充和丰富公司内部培训资源； 1.1.8 组织和实施总部各专业职能管理部门的培训工作； 1.1.9 管理营运总部员工的《员工培训积分卡》和《培训讲师积分卡》。 1.2 大区培训中心 1.2.1 根据总部下达的年度培训计划和大区发展需要，制定本大区半年度培训计 划； 1.2.2 完成每半年一次的培训需求调查与分析； 1.2.3 协助总部管理、分析本大区各分公司培训的执行和效果，并制定相应的政策 以改善本大区的培训效果； 1.2.4 协助总部完成在本大区举办的管理层培训、产品培训和客户培训； 1.2.5 策划和组织本大区内有关“企业文化宣传”和“工作经验交流”等活动； 1.2.6 组织和实施本大区专、兼职讲师的 TTT 培训，协助总部对培训讲师进行管理 和评级； 1.2.7 帮助分公司加强培训部人力资源的建设，协调和管理本大区内培训资源； 1.2.8 协助总部培训部完善有关培训课件； 1.2.9 组织和实施本大区各专业职能管理部门的培训工作； 1.2.10 管理本大区职能管理部门员工的《员工培训积分卡》和本大区隶属分公司 专、兼职培训讲师的《培训讲师积分卡》。 1.3 分公司培训部 1.3.1 根据大区半年度培训计划和分公司的特殊需要，制定详细的分公司月度培 训计划； 1.3.2 组织、实施培训计划、评估并分析培训效果、提出新的培训需求报总部培训部； 1.3.3 负责公司开展的所有培训考核，分析考核结果，根据分析结果进行独立辅 导或协助培训讲师组织培训后的辅导 1.3.4 督促和关注参训部门员工的培训转移，分析转移结果，向总部提供培训需 求和工作案例； 1.3.5 组织和协调本分公司兼职培训讲师的培训工作； 1.3.6 执行每半年一次的关于各岗位员工的培训需求调查； 1.3.7 和分公司人力资源部、行政部等共同策划、组织和实施公司内部有关“企业 文化宣传”、“工作经验交流”和“提升员工凝聚力”的活动，并记录整理 相关原始资料，以总结报告的形式提交总部培训部； 1.3.8 协助总部/大区培训中心完成在本公司开展的所有培训活动和经验交流活动； 1.3.9 走访客户，整理客户的培训需求，及时报总部培训部； 1.3.10 妥善管理培训设备，按公司规定管理培训资料档案和员工的《员工培训 积分卡》。 2 相关专业职能管理部门责权 2.1 总部各专业职能管理部门：提供培训需求，确认培训计划,开发本专业培训课件， 担当部分课程的授课，并在培训后负责本部门参训者的行为改变（即培训转 移），提出新的培训需求；如果需要，总部人力资源部应负责向总部培训部提 供参训者的基本情况和对培训的基本要求。 2.2 各大区/分公司总监和经理：对大区/分公司培训行为的转移结果负责，同时负 责部分培训课程的开发和讲授。 第五章 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 培训总监 课程开发部经理 培训管理部经理 课程开发工程师 网络课程工程师 总部培训管理主管 培训讲师管理主管 培训管理主管 大区培训中心经理 TTT 培训讲师 大区培训管理主任 分公司培训部经理 分公司培训讲师 培训系统各岗位职能和人员编制 岗位说明书（总部培训总监） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 培训总监 直接上级职位: 综合管理部 副总 所属部门: 公司总部 定员人数: 1 人 辖员人数: 13 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责公司培训管理指引的制定与完善，负责公司年度计划的审批，负责公司培训资源的管理与协 调，负责培训部人力资源的建设与提升。 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 根据组织发展战略、岗位和员工发展的需求，负 1 关键业绩考核指标（KPI） 责制定和完善培训策略和培训管理指引 1. 公司培训管理指引制定的合理性、有效 2 3 4 5 6 7 8 9 负责建立和完善公司培训部门的组织架构和岗 位职能 负责审批公司年度培训计划和公司所有培训活 动所需费用 负责全公司培训讲师人力资源的建设、管理和协 调 负责公司培训管理平台的规划与管理 负责培训部和总部其他职能管理部门之间的沟 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 性和修订的及时性 本年度培训计划制定的合理性与针对性 公司年度计划的执行率 培训满意率 公司人均参训课时数/月 公司专职讲师的人均课时数和提升人数 公司兼职讲师的数量和提升人数 培训和内部活动成本的控制 部门员工工作满意度 考核人：综合管理部 副总 通与协调 负责处理培训执行中的突发事件 负责分公司内部关于员工凝聚力、团队建设和企 业文化认同等方面活动的审批 负责对外的培训合作和公司外派人员的培训协 调和管理 三、任职资格 1、学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 企业管理、人力资源、师范类、理工类 2、所需技能 出色的团队组织管理才能、敢于承担责任、能承担较大的工作压力、能适应形势的变化并及时制定相应的对 策 有培训师工作经历 3、所需培训 培训课程 培训期限 长期 公司发展策略、IT 应用服务、企业管理、项目管理、 教育学、行为科学、人力资源、成本核算等相关知识 2、 工作经验要求 8 年以上大专院校讲师/教务、5 年以上企业培训管理的工作经验 岗位说明书（课件开发组经理） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 课程开发组经理 直接上级职位: 培训总监 所属部门: 总部培训部 定员人数: 1 人 辖员人数: 5 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责全公司培训课程的组织、开发、修订和管理，负责本部门人力资源的建设 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 1 负责全年培训课程开发计划的制定和修订 1. 计划执行率 2 负责课程开发流程的制定和修改 2. 课程开发的质量（内容满意率） 3 负责课程开发虚拟小组的审批和管理 3. 课程开发的广度 4. 课程制作形式的针对性和多样性 负责管理全公司专、兼职培训讲师课程开发质 4 5. 课程开发成本的控制 量和数量 6. 本部门人力资源的质量和数量 7. 部门员工工作满意度 5 负责课件正式使用前的审批 6 7 8 负责与各专业职能管理部门课件开发与修订 的沟通与协调 考核人：培训总监 负责建立、完善和管理 CE 课件库、案例库、试 题库、培训游戏库和 IT 应用服务知识库等 负责全国课程开发团队的建设与管理 9 负责招聘、培训、管理本部门各岗位员工 10 负责完成总部培训总监交办的其他工作 三、任职资格 1. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 企业管理、人力资源、师范类、理工类 2. 所需技能 出色的团队组织管理才能和文字组织编撰功底、敢于承担责任、善于沟通协调 有培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 公司发展策略、IT 应用服务、企业管理、项目管理、 教育学、行为科学、人力资源、成本核算等相关知识 4. 工作经验要求 5 年以上大专院校讲师，或 5 年以上企业培训讲师的工作经验 岗位说明书（培训管理组经理） 一、基本资料 职务名称: 培训管理组经理 所属部门: 总部培训部 定员人数: 二、工作概要 1、工作摘要 负责全公司培训日常运营管理 2、职务说明 1人 直接上级职位: 培训总监 辖员人数: 4 人 岗位编号： 编 号 1 2 3 工作任务的内容 负责全公司对培训管理指引的执行，不断收集 合理化建议，并对该体系进行修订 负责公司培训需求的发掘、收集、整理、分析 负责公司培训年度计划的制定和修订，以及临 时计划的制定 4 负责各大区培训的执行和培训效果的评估、改善 5 负责根据培训效果设计改善措施 6 负责审核大区半年度培训计划 分 数 考核标准 关键业绩考核指标（KPI） 1. 培训计划的针对性和全面性 2. 培训计划执行率/月 3. 培训效果（满意率）/月 4. 公司人均参训课时数/月 5. 培训成本的控制 6. 部门员工工作满意度 考核人：培训总监 7 负责招聘、培训、管理本部门各岗位员工 8 负责完成总部培训总监交办的其他工作 三、任职资格 1. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 企业管理、人力资源、师范类专业、其他理工类等 2. 所需技能 出色的团队组织管理才能、敢于承担责任、有良好的沟通协调能力、数据分析能力、 有培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 公司发展策略、IT 应用服务、企业管理、项目管理、 教育学、行为科学、人力资源、成本核算等相关知识 4. 工作经验要求 5 年以上大专院校教师/教务，或者 5 年企业培训管理的工作经验 岗位说明书（课件开发主管） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 课程开发专员 直接上级职位: 课程开发组经理 所属部门: 总部培训部 定员人数: 5 人 辖员人数: 0 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责全公司培训课程的开发和管理 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 根据课程开发计划，组织、协调和管理课程开发 1 1. 计划执行率 虚拟小组，根据课程开发流程对课程进行开发 2. 本领域课件开发和修订的数量 2 根据课程开发的内容，负责与各专业职能管理 3. 本领域课件的内容满意率 4. 课件开发成本的控制 部门进行沟通与协调 3 4 根据岗位工作要求和《培训课件修订建议书》， 对所负责组织开发的课件进行定期或临时修订 根据新课件试讲的结果，对课件进行内容和形 式的修改或上交直接主管 5 负责对组织、开发的课件形式提出合理化建议 6 负责所开发课件领域相关知识的收集和整理 5. 6. 课件开发和修订的及时性 其它 考核人：课程开发组经理 7 负责担当相应课程的培训讲师 8 负责完成直接主管交办的其他工作 三、任职资格 1. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 企业管理、人力资源、师范类专业、其他理工类等 2. 所需技能 出色的文字组织编撰功底、有良好的沟通协调能力和培训技巧 有培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 IT 应用服务行业知识、公司发展战略、综合管理、教 育学、行为科学、TTT 等 4. 工作经验要求 3 年以上大专院校教师/行业报刊编辑、或 3 年以上企业培训讲师的工作经验 岗位说明书（培训平台开发工程师） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 网络培训工程师 直接上级职位: 培训总监 所属部门: 总部培训部 定员人数: 2 人 辖员人数: 0 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责全公司培训资源平台的规划与管理，负责网络课件的开发和远程培训的管理 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 根据公司培训管理指引，负责培训资源平台的 1 1. 平台规划的科学性和针对性 规划和修订 2. 平台某些模块更新的及时性 2 负责大区/分公司上传信息有效性的审核 3. 平台上传信息的及时性和有效性 4. 平台维护的投诉率 3 负责培训资源平台各板快的维护和管理 5. 网络课程开发的及时性 4 负责网络课件的设计、开发和管理 6. 视频培训投诉率 5 负责远程培训的实施与管理 7. 网络课程管理的有效性 8. 其它 6 负责相关信息的上传 7 负责完成直接主管交办的其他工作 三、任职资格 考核人：培训总监 1. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 计算机科学、教育技术、信息技术或其他相关理工类 2. 所需技能 出色网络设计和维护技术、网络课程制作经验、以及培训管理能力，善于发现问题和解决问题，具有良好 的沟通协调能力 有培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 IT 应用服务知识、综合管理、教育学、行为科学、信 息技术、教育技术、远程教育等 4. 工作经验要求 3 年以上大专院校教务或远程教育管理经验、3 年以上网络或网络培训的规划和管理经验 岗位说明书（培训管理主管） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 培训管理主管 直接上级职位: 培训管理组经理 所属部门: 总部培训部 定员人数: 3 人 辖员人数: 0 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责全公司培训的计划、管理和评估 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 根据公司的发展战略、年度业绩计划、组织的变 1. 培训计划制定的全面性和针对性 1 革以及各专业职能管理部门对员工的要求，制 2. 培训计划的执行率 定并及时修订公司年度培训计划 3. 公司培训的整体效果（培训满意率） 4. 公司人均参训课时数/月 负责审核各大区半年度培训计划和月度培训计 2 5. 培训制度修订或培训改进措施制定的 划 及时性和有效性 3 负责审核大区/分公司培训费用 6. 新培训课件评估的及时性和有效性 7. 其它 负责管理各大区培训计划的执行情况，收集培 4 训总结，进行分析整理后向公司董事会报告公 考核人：管理管理组经理 司月度培训情况 负责分析和评估公司整体的培训效果，修订培 5 训制度，或制定出相应的改进或补偿措施 6 负责 组织对新开发的培训课件进行 试 讲和评 估，并将评估结果提交课件开发组经理 7 负责完成直接主管交办的其他工作 三、任职资格 1. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 企业管理、电子商务、计算机科学、师范、其他理工类 2. 所需技能 出色的组织策划和培训管理才能，善于数据分析和统计、善于发现问题和解决问题，具有良好的沟通协调 能力 有培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 IT 应用服务知识、项目管理、目标管理、教育管 理、TTT、行为科学、统计学、成本预算等 4. 工作经验要求 3 年以上大专院校教务或 3 年企业培训管理的工作经验 岗位说明书（培训师管理主管） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 培训讲师管理主管 直接上级职位: 培训管理组经理 所属部门: 总部培训部 定员人数: 1 人 辖员人数: 0 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责全公司培训项目的评估 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 负责制定和修订公司专、兼职培训讲师的管理制 1 1. 培训讲师管理制度的合理性和有效性 度 2. 专/兼职培训讲师的授课满意率 负责公司专、兼职讲师 TTT 计划的制定和结果 3. 专职讲师人均授课时数 2 4. 专职培训讲师提升的数量和质量 的跟踪管理 5. 兼职培训讲师的数量和质量 3 负责公司专、兼职培训讲师人才库的建立和管理 6. 专、兼职讲师人均接受 TTT 培训的课 4 负责公司专、兼职培训讲师的 TTT 培训 时数/年 7. 其它 5 负责公司专职讲师的评级 6 负责公司专职讲师的资源调配 考核人：培训管理组经理 7 负责公司《培训讲师积分卡》的管理 8 负责完成直接主管交办的其他工作 三、任职资格 1. 学历要求 所需最低学历 专业 正规院校本科 教育学、教育心理学、企业管理、人力资源及其相关专 业等 2. 所需技能 出色的综合管理技能和企业培训技能，善于发现问题和解决问题，具有良好的沟通协调能力 有培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 IT 应用服务知识、项目管理、目标管理、教育学、行 为科学、TTT 等 4. 工作经验要求 3 年以上大专院校教务/企业培训管理等工作经验 岗位说明书（总部培训管理主管） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 总部培训管理主管 直接上级职位: 培训管理组经理 所属部门: 总部培训部 定员人数: 1 人 辖员人数: 0 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责总部全体员工的培训计划、组织和管理 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 负责根 据公司发展 战略 和总部员工的岗位职 1 1、 培训计划的合理性和有效性 能，制定总部年度和月度培训计划 2、 计划的执行率/月 负责总部所有培训项目的策划、组织、管理与评 3、 培训满意率/月 2 4、 总部员工人均参训课时数/月 估 5、 总部专、兼职讲师人均接受 TTT 负责和总部各专业职能管理部门沟通，分析和 培训的课时数/年 3 整理培训需求，及时修订总部培训计划 6、 培训成本的控制 7、 其它 4 负责总部《员工培训积分卡》的建立与管理 负责协助行政部、人力资源部在总部开展有关提 考核人：培训管理组经理 5 升员工凝聚力、团队意识和企业文化建设等方面 的内部活动 负责总部专、兼职讲师的沟通、协调和培训，负 6 责总部专、兼职讲师《培训讲师积分卡》的建立和 管理 7 负责总部培训与内部活动成本的控制 8 负责完成直接主管交办的其他工作 三、任职资格 5. 学历要求 所需最低学历 专业 正规院校本科 企业管理、人力资源、师范类专业、其他理工类等 6. 所需技能 出色的综合管理和人际技能能力，善于发现问题和解决问题，能承受一定的工作压力 有组织大型活动和培训师工作经历 7. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 IT 应用服务知识、项目管理、目标管理、教育学、行 为科学、TTT 等 8. 工作经验要求 5 年以上大专院校教务/企业培训管理/企业管理等工作经验 岗位说明书（大区培训中心经理） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 培训中心经理 直接上级职位: 高级行政总监 所属部门: 大区培训中心 定员人数: 1 人 辖员人数: 2 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责本大区内各分公司培训计划的审批、培训效果的提升、培训人力资源的建设与提升 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 负责在本大区内贯彻执行总部培训部制定的各 1 关键业绩考核指标（KPI） 项规章制度和业务标准、工作流程 1. 培训计划的合理性与有效性 2 3 4 负责审批本大区内的培训计划，并提出合理化 建议 负责审核培训效果，制定提高培训质量的措施 负责协助总部完成在大区内举办的管理和客户 培训 5 负责本大区内培训资源的管理和协调 6 负责本大区内培训人力资源的建设与提升 7 同其它大区培训中心进行交流合作 8 完成高级行政总监交办的其他工作 三、任职资格 1. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 培训计划的执行率 本大区培训效果（满意率） 本大区人均参训课时数/月 本大区专职培训讲师人均授课时数/月 本大区培训讲师提升率和流失率/月 本大区专、兼职培训讲师人均接受 TTT 培训的课时数/年 客户培训课时数/分公司/月 培训和内部活动的成本控制率 部门员工工作满意度 考核人：大区高级行政总监（50%） 总部培训部总监（50%） 专业 企业管理、人力资源、师范类专业、其他理工类等 2. 所需技能 出色团队组织管理才能、敢于承担责任、善于及时发现和解决问题 有企业管理/培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 公司发展策略、IT 应用服务、企业管理、项目管理、 教育学、行为科学、人力资源、成本核算等相关知识 IT 服务行业相关知识、综合管理知识、教育学等 4. 工作经验要求 5 年以上大专院校讲师/教务/企业培训讲师/企业管理的工作经验 培训期限 长期 长期 岗位说明书（大区 TTT 培训讲师） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: TTT 培训讲师 直接上级职位: 培训中心经理 所属部门: 培训中心 定员人数: 1 人 辖员人数: 0 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责本大区内 TTT 培训计划的制定、实施、评估和改进。 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 负责制定本大区内专、兼职讲师的 TTT 计划， 1 关键业绩考核指标（KPI） 报总部培训部审批 1、 TTT 计划的合理性和有效性 2 3 4 5 根据审批后的培训计划，按培训流程执行具体 的培训 负责管理本大区各分公司专、兼职培训讲师的 《培训讲师积分卡》 有计划组织本大区内专职和兼职培训讲师进行 交流和学习 完成大区培训中心经理交办的其他工作 三、任职资格 1、学历要求 2、 计划执行率 3、 本大区专、兼职培训讲师人均接受 TTT 培训的课时数/年 4、 本大区人均授课满意率/月 5、 本大区专职讲师的人均授课时数/月 6、 本大区专职培训讲师的提升率和流失率 /月 7、 本大区兼职讲师的数量和提升率 8、 培训成本控制 9、 其它 考核人：培训中心经理 所需最低学历 正规大学本科 专业 企业管理、人力资源、师范类专业、其他理工类等 2、所需技能 良好的口头、书面表达能力和知识整合能力，善于跨公司的组织、沟通与协调 有大型会议组织和培训师工作经历 3、所需培训 培训课程 培训期限 长期 IT 应用服务知识、项目管理、目标管理、教育学、行 为科学、TTT 等 4、工作经验要求 3 年以上大专院校讲师/企业培训讲师/培训管理的工作经验 岗位说明书（培训管理主管） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 培训管理主管 直接上级职位: 培训中心经理 所属部门: 大区培训中心 定员人数: 1 人 辖员人数: 0 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责本大区各分公司培训日常运营管理 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 负责 本大 区对 公司 培训 管理 指引 的 执 行情 1、 培训计划的针对性和全面性 1 况，并整理各分公司执行中的建议提交总部 2、 培训计划执行率 培训部 3、 培训效果（满意率） 4、 大区人均参训课时数 2 负责本大区半年度计划的制定和执行 5、 客户培训课时数/分公司/月 负责分公司培训计划的审核，并提出合理化 6、 培训和内部活动成本的控制率 3 建议 7、 其它 4 5 6 7 负责本大区培训的执行和培训效果的评估、改 善 考核人：培训中心经理 负责根据培训效果设计改善措施 负责收集培训效果，分析、整理后报总部培训 部 负责组织总部在本大区举办的管理层培训交 流或相关会议 8 负责本大区内培训资源的协调 9 负责组织本大区各专业职能管理部门的培训 10 负责完成直接主管交办的其他工作 三、任职资格 5. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 企业管理、人力资源、师范类专业、其他理工类等 6. 所需技能 出色的团队组织管理才能、敢于承担责任、有良好的沟通协调能力、数据分析能力 有培训师工作经历 7. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 公司发展策略、IT 应用服务、企业管理、项目管理、 教育学、行为科学、人力资源、成本核算等相关知识 8. 工作经验要求 3 年以上大专院校教务/企业培训管理的工作经验 岗位说明书（分公司培训经理） 一、基本资料 职务名称: 培训经理 所属部门: 分公司培训部 二、工作概要 1、工作摘要 直接上级职位: 行政总监 定员人数: 1 人 辖员人数: 2 人 岗位编号： 负责分公司培训计划的制定与执行、培训效果的提升、培训部人力资源的建设与提升 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 贯彻执行总部培训部制定的各项规章制度和业 1 1. 月度培训计划的全面性与有效性 务标准、工作流程 2. 培训计划执行率 负责根据大区半年度计划和分公司的实际需要 2 制定分公司月度培训计划，报批后监督计划的 执行 3 4 5 6 7 负责与分公司总监/各部门经理/小组负责人沟 通，确认培训需求 负责每月向大区培训中心提交培训计划和总结 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 分公司人均参训课时数/月 专职培训讲师人均课时数/月 《课程开发/修订建议书》采纳数/月 分公司人均案例采纳数/月 课件开发的采纳数/半年 培训讲师提升率和流失率/季 培训和内部活动成本控制率 部门员工工作满意度 报告 负责和相关表面负责人分析培训效果，制定提 升培训效果的措施 负责策划和组织分公司内部活动 考核人：行政总监（70%） 大区培训中心经理（30%） 负责本部门人力资源的建设、管理与人员素质的 提升 8 完成行政总监交办的其他工作 三、任职资格 1. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 企业管理、人力资源、师范类专业、其他理工类等 2. 所需技能 出色团队管理才能和人际技能、敢于承担责任、善于及时发现和解决问题 有培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 培训期限 长期 IT 应用服务知识、项目管理、目标管理、教育学、行 为科学、成本控制、TTT 等 4. 工作经验要求 2 年以上大专院校讲师/教务/企业讲师/企业培训管理的工作经验 岗位说明书（培训讲师） 岗位编号： 一、基本资料 职务名称: 培训讲师 直接上级职位: 培训经理 所属部门: 分公司培训部 定员人数: 2-X 人 辖员人数: 0 人 二、工作概要 1、工作摘要 负责组织和执行分公司培训和内部活动，负责公司《员工培训积分卡》的建立和管理 2、职务说明 编 工作任务的内容 分 考核标准 号 数 关键业绩考核指标（KPI） 负责根据公司培训管理指引，组织和执行分公 1 1. 授课满意率 司的培训 2. 授课时数/月 2 负责统计并填写《培训效果评估统计分析表》， 3. 《课程开发/修订建议书》采纳数 4. 案例采纳数/月 及时反馈培训讲师、课程开发责任人和培训的组 5. 内部活动组织满意率 织者 负责内部员工和客户培训的跟进辅导，发现并 3 提出存在问题，与相关部门负责人沟通后，提 出培训需求或向总部提交《课程开发/修订建议 书》 4 6. 7. 培训和内部活动成本控制率 其它 考核人：培训经理 负责和分公司各部门沟通，策划和组织公司内 部有关凝聚力、团队建设和企业文化建设等活动 5 根据总部培训部的安排，负责某些课程的开发 6 负责《员工培训积分卡》的建立和管理 7 完成培训经理交办的其他工作 三、任职资格 1. 学历要求 所需最低学历 正规院校本科 专业 企业管理、人力资源、师范类专业、其他理工类等 2. 所需技能 出色的口头、文字表达能力，善于沟通、协调与合作，具有亲和力 有培训师工作经历 3. 所需培训 培训课程 IT 应用服务相关知识、项目管理、目标管理、教育 学、行为科学、成本控制等 4. 工作经验要求 2 年以上大专院校讲师/企业讲师/企业培训管理的相关工作经验 第六章 培训期限 长期 培训各组织间的工作关系 存档：1、填写《员工培训管理卡》、《客户 培训管理卡》； 2、将培训中所有表格按公司培训制度 内化：持续长期的培训转化、传播、应用、重复应用、创新 存入培训档案； 时间：3 个月到一年 时间：培训完成后的五个工作日内 责任人：学员和学员上司 组织和执行培训计划 培训考核 责任人：分公司培训经理 责任人：分公司培训经理 情况发生变 培训计划实施流程 分公司 行政大区 培训部 培训中心 做好教学工作安排，协 调讲师，通知受训客户/ 员工 做好教学工作安排，协调 讲师，通知受训员工 总公司 培训部 根据既定培训计划落实具体 参训人、培训时间、地点、内容 出具培训方案 总经理 受训客户/员工 否 审批 是 培训部 下发培训计划通知 实 施 培 训 备注： （1）凡涉及到天数的均为工作日； （2）凡涉及到审批的如超过规定日期未答复，则视为同意 分公司 行政大区 总公司 红色字体 流程开始 黑色字体 流程过程 蓝色字体 流程结束 20 培训效果评估流程 分公司 培训部 调查分析受训者业 绩表现，形成初步 评估报告 行政大区 总公司 培训中心经理 培训部 1天 备案 审核 行政总监 1天 各培训讲师 培训技巧改进 提出意 见 培训部 培训中心经理 培训效果评估报告 高级行政总监 1天 备注： （1）凡涉及到天数的均为工作日； （2）凡涉及到审批的如超过规定日期 未答复，则视为同意 提出意 见 培训部 归档 培训中心 21 第七章 1 培训制度 培训需求调查及培训计划 1.1 培训需求分析依据：培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于 业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人 与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下： 1.1.1 公司的战略规划 1.1.2 人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划 1.1.3 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 1.1.4 公司年度经营目标 1.1.5 业绩和行为表现考核 1.1.6 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况 1.2 需求分析的方法 1.2.1 培训需求的调查方法： 期待的、需求的 实际的、现状的 职位任职资格要求的知 识、技能及态度 个人的知识、技能及态度 年度经营目标的业务重点 及相关能力要求 相关部门、人员的能力现状 竞争对手的能力现状 CE的能力现状 培 训 需 求 核心竞争能力 新制度 / 流程、原制度与流 程的修改 临时性工作所需新技能 CE的能力现状 CE制度/流程的现状 CE的能力现状 1.2.2 重大事件分析法：通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发 现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生 原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训； 1.2.3 绩效考核分析法：分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部 门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分 析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求； 1.2.4 访谈法：通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况 和员工个人需求，从而筛选培训需求； 1.2.5 问卷法：设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展 22 信息，从而筛选培训需求 1.2.6 观察法：通过观察参训对象的日常工作行为表现，了解其与期望标准的差 距以确定培训需求； 1.2.7 以上四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调 查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息 整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要； 1.3 培训需求的组织：培训需求由总部/大区/分公司培训部统一组织，总部/大区各专 业职能管理部门、分公司各部门应大力支持并配合收集 1.4 培训需求的应用：需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划 与组织提供初始输入与依据 1.5 培训需求的管理： 1.5.1 各分公司培训部负责每半年对分公司各岗位和客户的培训需求进行全面调 查，在得到各部门主管的确认签字后于每年的 5 月 15 日和 11 月 15 日前将 分公司的《培训需求调查汇总表》报所属大区培训中心（不包括分公司培训 部日常运营工作中对培训需求的随时收集，这类需求是每月报总部培训部 的《培训工作月报表》的内容之一）。 1.5.2 大区培训中心负责对本大区各职能部门和所辖分公司的培训需求进行汇总、 分析，于每年 5 月 20 日和 11 月 20 日前将大区的《培训需求调查汇总表》电 邮至总部培训部（training@ce.net.cn）。 1.5.3 总部培训部每年 5 月 15 日前和 11 月 15 日前负责对总部各职能部门的培训 需求进行调查，并在得到各专业职能管理部门总监的签字确认后备案。 1.6 培训计划： 1.6.1 培训计划生成图 23 1.6.2 全国统一的培训计划：总部培训部每年的 11 月 20 日根据公司下年度的发展 战略调整、新产品推出计划和公司各岗位员工的培训需求，制定下一年度的 《公司年度培训计划》，包括培训目的、主题、时间、参训对象、讲师安排、费 用预算、所需资源等，报总部主管副总审批后，在全国范围内执行。每次培 训的执行结果由培训的组织单位记录在《员工培训积分卡》上，并将原始结 果保存一年。该年度计划在每年的 5 月 15 日前根据全体员工和客户的培训 需求修订一次，修订计划于每年 6 月 1 日开始执行。 1.6.3 大区统一的培训计划：大区培训中心根据总部培训部制定的《公司年度培训 计划》，负责针对本大区及所辖分公司的培训工作制定详细的《大区半年度 培训计划》，包括培训目的、主题、时间、参训对象、讲师安排、费用预算、所 需资源和支持等，培训计划为半年期计划，每年 5 月 25 日、11 月 25 日前报 送总部培训部审批，抄送大区高级行政总监。 1.6.4 分公司培训计划：分公司培训部可根据内部特殊培训需求，在《大区半年度 培训计划》的基础上，制定《分公司月度培训计划》，包括培训目的、主题、 时间、参训对象、讲师安排、费用预算、所需资源和支持等，于每月 20 日前报 大区培训中心，抄送分公司行政总监。经大区培训中心审批后执行（审批时 间不超过 2 个工作日）。该计划在大区审批后于每月 28 日前电邮报总部培 训部备案（training@ce.net.cn）。 1.6.5 计划的增补：总部培训部、大区培训中心、分公司培训部均可根据当月公司 业务运营状况进行临时性增补，报上级主管部门审批后执行，同时在总部 培训部备案（training@ce.net.cn）。 2 培训执行流程（针对每个培训项目） 2.1 培训部门（包括总部培训部、大区培训中心、分公司培训部）应于每月 25 日前将 次月的《XX 月度培训计划》发送到各相关部门主管，由各相关部门主管组织员工 根据培训计划填写《培训报名表》，并于每月 28 日前报相应的培训部门。培训部 门将根据申请情况组织和安排培训； 2.2 培训部门协调安排培训教室、确定培训讲师和培训方式。聘请内部兼职培训讲师 的，由培训部负责向兼职培训讲师明确培训目的和课时控制等，如有需要，培 训部还应负责协助兼职培训讲师完成培训课件的整理和培训指引的编写。 2.3 在培训执行中，由培训的组织者安排学员填写《培训签到表》； 2.4 培训现场评估：参训人员对培训内容和培训讲师的评估，由参训人员填写相应 的调查问卷，其结果汇总后由培训组织者填入《培训效果评估统计分析表》(填表 人数说明：20 人以内的培训，填表人数不低于 10 人；20－50 人的培训，填表人 数不低于 20 人；50 人以上的培训，填表人数不低于 30 人)，并存入课程档案， 保存一年； 2.5 培训考核与评估： 2.5.1 知识考核：测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，由培训组织者 主持笔试或实际操作，考试试卷由培训讲师评定，其结果由培训部填写《培 训考核登记表》，反馈给参训人员主管或在公司宣传栏张贴。 2.5.2 培训转移：每次培训后的第一个工作日内，由参训人员的直接主管和该部 门所有参训人员组成培训质量分析小组，通过集体讨论的形式，确定所有 参训人员对所学的知识点用于行为改变的内容，制定行为改变的时间表和 措施。由参训人员填写《培训行为跟踪表》交直接主管，最终由直接主管按上 24 述时间表对培训转移的结果负责并给予评价。员工的《培训行为跟踪表》由所 在公司的培训部门负责保管。 2.5.3 业绩考核：由参训人员主管对参训人员的业绩进行考评。对于不合格者，需 要安排再培训，合格后方可上岗或换岗。 2.6 3 培训管理流程图如下： 培训结果的运用 3.1 每次培训都需要参训人员填写《培训效果评估表》，培训组织者根据该表的数据 总结填写《培训效果评估统计分析表》，该表中的数据将填入《培训讲师积分卡》 保存 3 年； 3.2 每次培训都要有考核的结果，考核的形式可根据培训内容由该培训的计划部门 （总部培训部、大区培训中心、分公司培训部）统一安排。考核的结果由培训的组 织部门填写《员工培训积分卡》，保存三年； 3.3 培训总结月报：分公司培训部每月最后 1 个工作日 5：00 前需将本月的《分公司 培训工作月报表》报所属大区培训中心，同时抄送总部培训部 （training@ce.net.cn）。各大区培训中心每月 2 日 12：00 前需将上月的《大区 培训总结月报表》报总部培训部。总部培训部每月 3 日 5：00 前将上月《公司培训 总结月报》提交主管副总和总经理，并反馈到各大区培训中心。 25 3.4 4 培训结果将作为员工任职、调整报酬、升迁、换岗、以及部门制定业务计划、配置 人力资源等的直接参考因素。 培训的类别与组织 4.1 新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的 集中培训和各部门安排的专业培训。 4.1.1 统一组织实施的入职培训内容包括： 4.1.1.1 企业文化：包括公司的历史、概况、业务、发展战略、产品及技术概况 等 4.1.1.2 管理素质：包括沟通技巧、时间管理、商务礼仪 4.1.1.3 员工手册和职业规范 4.1.1.4 基本制度：人事制度、财务制度和行政制度 4.1.1.5 职业生涯规划 4.1.2 由用人部门实施的入职培训内容包括： 4.1.2.1 部门承担的主要职能和责任、规章和制度 4.1.2.2 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 4.1.2.3 岗位基本技能 4.2 4.3 4.4 在职员工培训： 4.2.1 任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、 增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。 4.2.1.1 管理能力培训： 管理技能、领导力提升、决策思维能力等，包括后 备干部管理能力提升的培训——角色转变、职业技能提升、管理技能 培养等； 4.2.1.2 产品培训：新产品开发背景、市场分析与定位、与同类产品的比较、 对公司客户的吸引力等 4.2.1.3 专业技能培训： 4.2.1.3.1 销售培训：营销管理、销售管理、销售技巧培训； 4.2.1.3.2 客户服务培训：优质客户服务等 4.2.1.3.3 技术培训：新技术培训 4.2.1.3.4 财务、行政 4.2.1.3.5 人力资源、培训 4.2.1.3.6 市场与公共关系 4.2.1.4 其他通用技能培训：沟通技巧、时间管理、商务礼仪、压力管理、敬业 精神等 4.2.2 公司文化与制度流程培训：指公司为了企业文化建设和推进各专业管理指 引的执行而开展的培训； 客户培训：行业发展、企业管理、电子商务与企业经营等； 其他形式的学习； 4.4.1 外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上 专业培训机构或院校所组织的培训； 4.4.2 出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、 26 短期训练，以开阔员工视野，增长见识； 4.4.3 委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派 或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习； 4.5 培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“企业与员工共赢”的 思想。 培训类别 KA 新员工培训 企业承担百分比 个人承担百分比 100% -- KSH 任职能力/素质培训 70-100% 0-30% K 专项技能/资格培训 100% -- SK 外派培训 100% -- 根据具体情况确定 根据具体情况确定 其他形式的学习 金额较大的培训，可根据具体情况而定，并签订“培训借款协议”或“延长服务期协 议”。 注：K-知识 A-态度 S-技能 H-习惯 4.6 公司培训重点为 K、S、H 类，注重培训内容的实用性。 5 培训时间 5.1 新员工培训：每月至少进行一次； 5.1.1 入职前三天封闭式、全脱产的培训 5.1.2 入职后的第四个周末进行为期二天的封闭式培训，目的是就第一个月的培 训内容进行熟悉和巩固，多采用讨论、交流和模拟的方式进行。 5.1.3 入职二个月内 OJT 式的培训 5.2 在职员工培训：培训的组织部门可根据实际需要安排。但如果安排在工作日，不 得超过晚上 8:00；如果安排在双休日，不得超过 8 小时；由总部和大区组织的 管理培训，时间安排以双休日为主； 5.3 客户培训：由各分公司培训部根据实际情况安排。 6 培训考核 6.1 对员工的考核： 6.1.1 《上岗资格证》（见新员工培训体系） 6.1.2 在职员工的培训，公司实行岗位学分制。每岗位的每个课程都有对应的学分， 每门课程考试合格（70 分合格），可获得该课程的学分。在职培训的累计学 分将作为员工转正、转岗、晋升、加薪的必要条件之一。 6.2 对分公司培训部的考核： 6.2.1 计划执行率/月（权重：10%） 6.2.2 培训满意率/月（权重： 10%） 6.2.3 考试合格率/月（10%） 6.2.4 人均授课时数/月（权重： 20 %） 27 6.2.5 案例采纳数/月（权重： 25%） 6.2.6 《课程开发/修订建议书》采纳数/月（权重： 25%） 6.3 对大区培训中心的考核 6.3.1 计划执行率（权重： 10 %） 6.3.2 专、兼职讲师授课满意率/月（权重： 5 %） 6.3.3 大区内人均参训课时数/月（权重： 15 %） 6.3.4 客户参训课时数/分公司/月（权重： 10 %） 6.3.5 专职讲师培训课时数/月（权重： 15 %） 6.3.6 专职讲师人均参加 TTT 课时数/月（权重： 15 %） 6.3.7 案例采纳数/月（权重： 15 %） 6.3.8 《课程开发/修订建议书》采纳数/月（权重： 20%） 6.3.9 培训讲师提升率/半年（权重： 15 %） 6.3.10 培训讲师流失率/半年（权重： 10 %） 6.3.11 兼职讲师提升率/半年（权重： 5 %） 备注：在半年度评比时，前 1-8 八项指标半年累加的平均值之和占评比结果的 70%，9-11 三项指标之和占评比结果的 30%。 7 外出培训制度 7.1 公司可根据工作需要对管理人员和专业资深员工安排外出培训； 7.2 外出培训可由公司直接安排，也可由当事人提出申请，由当事人填写公司《外出 培训申请表》（包含培训目的、内容、预算等），由部门主管初审通过后提交书面 申请到总部培训部，由总部培训总监审批，培训经费在 2000 元以上的项目需由 总经理审批后予以安排，并在总部培训部和人力资源部备案； 7.3 关于国家规定的财税类培训，由当事人填写公司《外出培训申请表》（包含培训 目的、内容、预算等），报总部财务部，由总部财务总监审批予以安排，并在总 部培训部和人力资源部备案； 7.4 外出培训的员工在培训结束后一周内应就所学内容做出总结报告，连同培训资 料一起提交总部培训部，记入培训资料库保存、备用。如有需要，外出培训员工 还应根据培训部门的安排负责对公司其他相关员工进行内部培训； 7.5 公司安排员工参加的一般技能、技术培训，不要求另行约定培训后服务期，但对 培训费用金额大或对公司业务计划有重大影响的情况，在培训前由公司与参训 人员签定培训后的服务期承诺协议，培训费用总额不少于人民币 20000 元的， 参训人员在培训结束后的最低服务期限不少于 2 年；培训费用总额不少于人民 币 10000 元的，参训人员在培训结束后的最低服务期限不少于 1 年；对公司业务 计划有重大影响的，参训人员在培训结束后的最低服务期限不少于 2 年。 8 培训和内部活动费用申请规定 8.1 培训部门组织和执行的所有培训，如果涉及费用，均需在培训执行之前 15 天填 写《内部活动费用申请表》报有关部门审批； 8.2 培训部门除组织和履行培训的职能之外，还需要和人力资源、行政等部门共同策 划、举办公司内部关于“企业文化宣传”、“工作经验交流”以及“增强员工凝 聚力”等活动； 8.3 该费用的最终审批权在总部培训部。 28 1 2 第八章 培训课件管理 相关部门责任和权力 1.1 各专业职能管理部门是本部门专业课件开发的第一负责人。负责填写《课程开发 建议书》。在建议书审批通过后，提供基本素材和案例。参加总部培训部组织的课 件开发小组的工作。对完成的课件确认签字。负责提出课件修订意见，参与课件 修订工作。 1.2 总部培训部负责课件开发流程的制定，负责审核各部门提交的《课程开发建议 书》、 《课件修订建议书》。负责签发《课程开发（修订）任务书和记录表》组织虚 拟课件开发小组。对课件开发提供专业指导。审核最终完成的课件并归档。负责审 核对课件开发小组的奖励方案。负责组织专业人士对临时课件进行评审，决定该 课件是否能存入公司课件库。总部培训部将根据每门课程的授课满意度，统一组 织优秀讲师对所讲课程进行视频的录制。 1.3 大区培训中心负责填写《课程开发建议书》，在审核通过后提供基本素材和案例。 参加总部培训部组织的课件开发小组的工作。负责配合总部培训部安排新开发课 件在大区内的试讲，并审核《课件验收单》报总部培训部。负责临时课件的开发， 培训后向总部培训部提交对该课件的内容满意度。 1.4 分公司培训部负责填写《课程开发建议书》，在审核通过后提供基本素材和案例。 参加总部培训部组织的课件开发小组的工作。对分公司临时安排的培训，可根据 需要自行开发课件使用，使用前必须向总部培训部报备。分公司在使用标准课件 后有责任填写《课件修订建议书》报总部培训部。 培训课件的开发与修订流程 2.1 课件开发与修订流程图 29 30 2.2 3 临时课件的开发与修订：对分公司临时安排的培训，大区培训中心/分公司培训 部可以自主开发临时课件。在课件使用前向总部培训部报备，课件使用后将课程 内容满意率连同课件发往总部培训部。总部培训部将组织专业评审小组进行评审， 决定该课件是否存入课件库。 课件验收 3.1 总部培训部课件开发小组组长将新开发课件课程包下发到各大区培训中心； 3.2 各大区培训中心培训管理主管负责组织 1 家以上所辖分公司的讲师学习课程包 3.3 所含内容并进行试讲验收； 试讲必须严格参照授课指引文件操作，试讲听众必须包含讲师，课程设定的受 3.4 训对象（新员工课程和客户课程不含），课程设定的受训对象的主管（总监以 上级别不含），且人数不得低于 10 人； 试讲结束后，听众和讲师都需要填写《课件试讲评价表》中的关于课程部分，表 3.5 格中其余部分的验收由培训部向听众下发讲义和授课指引，并组织填写。所有填 写部分要求保持其客观性和真实性； 分公司培训部在收集好《课件试讲评价表》后填写《课件验收单》报所在大区培训 3.6 中心； 各大区培训中心审核《课件验收单》的有效性，签字后将《课件验收单》上报总部 3.7 培训部。 课件整体满意率达到 80%以上为验收合格。 31 4 课件库的建立 4.1 为方便分公司根据需要随时获得课件的支持，总部培训部将在培训管理平台上 建立电子课件库。 4.2 课件库中的每个课件都有固定的编号、分类和存入时间、修订记录、以及内容满意 率的历史记录。 4.3 所有通过试讲，内容满意率达 80%以上的课件均可作为标准课件存入课件库，以 备继续使用。 5 培训课件的使用 5.1 原则上要求分公司使用总部培训部统一下发的标准课件。 5.2 分公司可根据临时需要，使用自行开发的临时课件，使用之前必须向总部培训 部报备。 6 培训课件的修订 原则上所有课件每三个月修订一次，产品课件根据需要随时修订。 第九章 新员工培训指引 1 新员工培训宗旨 1.1 增强新员工对公司文化和发展目标的认识和认同感。 1.2 帮助新员工快速胜任本职工作。 1.3 展现清晰的岗位职责和公司对个人的期望，以及个人的职业发展规划。 1.4 增强新员工的综合职业素质和职业操守。 1.5 降低新员工流失率。 1.6 有形培训与无形培训相结合，营造随人、随事、随时、随地的新员工培训氛围。 2 新员工培训的约束条件 2.1 3 新员工在三天封闭式培训后，所有课程考试合格，即可获得由相关人力资源部 颁发的《上岗资格证》。 2.2 没有上岗资格证，不得上岗。 新员工培训的组织 3.1 相关部门责任和权力 3.1.1 总部各专业职能管理部门：提供培训需求，确认培训计划,开发本专业培训 课件，担当部分课程的授课指导，并在培训后负责跟踪本部门参训者的行 为改变，提出新的培训需求；其中总部人力资源部还要负责提供参训者的 基本情况和对培训的基本要求。 3.1.2 总部培训部：制定新员工培训体系，根据培训需求制定培训计划，组织、协 调编写培训课件，跟踪管理培训执行过程和培训的效果，提出培训讲师、内 容和组织的改进计划，管理专职和兼职培训讲师。 3.1.3 各大区培训中心：协助总部培训部完成对隶属分公司的培训管理，并负责 本大区管理培训、TTT 和交流活动的执行。 32 4 3.1.4 各大区/分公司总监和经理：对大区/分公司培训行为的转移结果负责，同 时负责部分培训课程的开发和讲授。 3.1.5 分公司培训部：按计划组织和执行培训，主持培训考核，分析培训效果， 填写《员工培训积分卡》，管理培训档案，整合分公司各专业职能部门的培 训需求和案例的收集，并提交总部培训部。 3.2 培训的形式以授课、模拟演练、交流讨论、观看视频相结合。针对各分公司综合服 务部门每期新员工人数较少的情况，由总部各专业职能管理部门每月开展一次 远程视频培训。 3.3 对于新员工培训中的重要课程，如：企业文化和发展战略、重要产品等，由总部 培训部组织公司董事长、总经理、副总经理等相关人员讲解，并以视频的形式统 一定期播放。 3.4 各分公司每月至少开展一次新员工的培训。 3.5 当分公司同期入职的新员工人数少于 5 人，可由分公司培训部组织采用视频的 方式自学，并主持考核。 新员工培训考核和结果的运用 4.1 5 知识考核：测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，笔试或实际操作。按 规定课程考核通过后，取得《上岗资格证》。 4.2 行为跟踪：培训后由员工的直接主管、培训讲师和参训员工本人组成三人培训质 量分析小组，确定参训员工所学的知识点和行为改变的内容，制定行为改变的 时间和措施。（见《培训行为跟踪表》） 4.3 工作业绩：任职能力的判断。对于不合格者，取消上岗资格，要求参加下一次的 新员工培训。 4.4 培训考核的执行，见《新员工培训考核制度》。 培训时间和内容安排 5.1 时间安排：全脱产和兼职培训相结合 5.1.1 入职前三天封闭式、全脱产的培训（包括学会《动力之歌》） 5.1.2 入职后的第四个周末进行为期二天的封闭式培训，目的是将第一个月的培 训内容进行熟悉和巩固，多采用讨论、交流和模拟的方式进行。 5.1.3 试用期（二个月）内 OJT 式的培训 5.2 新员工培训课表 5.2.1 商务部新员工培训课表 5.2.2 客户服务部新员工培训课表 5.2.3 技术部新员工培训课表 5.2.4 行政部新员工培训课表 5.2.5 人事部新员工培训课表 5.2.6 市场部新员工培训课表 5.2.7 财务部新员工培训课表 5.2.8 培训部新员工培训课表 5.2.9 总部新员工培训课表 5.3 学唱《动力之歌》：要求每位新员工在入职前三天封闭式培训中学会，请各培训 部（总部、大区和分公司）在每天培训之前或课间休息时安排《动力之歌》的学唱。 33 34 分公司商务部新员工入职培训课程表 序号 课程名称 讲师定位 培训 形式 学员 时间安排 课时 1 企业文化和发展战略 行政/商务总监 面授 全体 第一天 2 商务代表的职业生涯规划 商务总监 面授 全体 3 IT 应用服务 培训部 面授 4 商务礼仪 培训部 5 公司产品结构介绍 6 7 考核 备注 说明 权重 2 书面 10% 集中封闭 第一天 1 无考核 0 集中封闭 全体 第一天 2 书面 面授 全体 第一天 2 书面 培训部 面授 全体 第二天 1.5 书面 域名类产品基础版 培训部 面授 非 IT 第二天 1.5 书面 数字商务平台基础版 培训部 面授 IT 第二天 1.5 书面 5% 5% 10% 集中封闭 集中封闭 集中封闭 集中封闭 集中封闭 8 专业化销售基础知识 培训部 面授 全体 第二天 1.5 书面 5% 集中封闭 9 动力邮箱基础版 培训部 面授 全体 第二天 1 书面 5% 集中封闭 10 动力邮箱销售模拟 商务部+培训部 演练 全体 第二天 1 模拟 5% 集中封闭 11 搜索引擎推广基础版 培训部 面授 全体 第二天 1 书面 2.5% 集中封闭 12 搜索引擎销售模拟 商务部+培训部 演练 全体 第二天 1 模拟 2.5% 集中封闭 13 沟通技巧 培训部 面授 全体 第三天 1.5 书面 5% 集中封闭 14 专业化销售流程 商务部 面授 全体 第三天 1.5 模拟 5% 集中封闭 15 电话销售技巧 商务部 面授 全体 第三天 2 模拟 20% 集中封闭 16 岗位职责与工作流程 商务部 面授 全体 第三天 1 书面 10% 集中封闭 17 法律知识 总部法务部 视频 全体 第三天 1 书面 18 财务知识与合同签订 会计/合同管理 面授 全体 第三天 1 书面 19 员工手册和行为规范 分公司人事部 自学 全体 第三天 1 书面 5% 5% 集中封闭 集中封闭 集中封闭 注意事项： 1.无 IT 背景的新员工《数字商务平台基础版》为选修课，不需要参加前三天封闭培训 的考核； 2.有 IT 背景的新员工《域名类产品》为选修课，但必须参加前三天封闭培训的考核； 3.无 IT 背景的新员工《域名类产品》考核权重为 10%，有 IT 背景的新员工《域名类产 品》考核权重 3%，《数字商务平台基础版》考核权重 7%，合计 10%； 4.主推产品的权重为 10%。如：公司近阶段的主推产品是《动力邮箱》（权重 10%），若 调整为《数字商务平台基础版》，则《动力邮箱》权重调整为 5%，《数字商务平台基础 版》权重调整为 10%； 5.没有参加前三天《数字商务平台基础版》培训的员工需要在两个月内修完此课程； 6.书面考核的达标线为 80 分,模拟考核的达标线为 60 分,各门考核的成绩乘以权重系数累 加合计为总成绩,总成绩的达标线为 75 分； 7.所有考核达标,总成绩也达标后将颁发《上岗资格证》，关于考核的标准和操作方法请参 考《培训考核》。 35 分公司商务部新员工跟进培训课程表 培训 序号 课程名称 讲师定位 课时 考核说明 1 如何缓解工作压力座谈 商务部＋培训部 座谈 全体 2 无 2 数字商务平台基础版 培训部 面授 全体 第一月 1 书面 3 数字商务平台扩展功能 培训部 面授 全体 第一月 1 书面 4 企业文化和发展战略跟进 行政/商务总监 交流 全体 1 演讲 第一天 5 时间管理 培训部 面授 全体 1 行为转变 第一天 6 域名类产品销售经验交流 商务部+培训部 交流 全体 1 无考核 第一天 7 动力邮箱销售经验交流 商务部+培训
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管理系学生干部培训方案
管理系 2011 年（春）学生干部培训方案 一、培训目的： 作为学生干部，应具备良好的组织管理能力、团队合作能力、社交能力、和 创新能力。为了加强我系 10 级学生干部队伍建设，提高学生干部的思想政治素 质和工作能力，明确学生干部的工作任务、工作职责、工作要求，锻炼和塑造一 支成绩优、作风好、能力强的学生干部队伍，切实发挥学生干部在“自我管理、 自我教育、自我服务”中的作用，特举办此次学生干部培训活动。 二、培训对象： 1、10 级全体学生会干部； 2、10 级各班级班长、团支部书记及学生自愿参加者。 三、培训时间： 4 月 11 日至 4 月 20 日，具体时间另行通告。 四、培训地点： 多媒体教室（暂定） 五、组织形式： 采取讲座、座谈与户外实践相结合的形式。 六、培训内容： 1、采取主题报告、互动交流等形式。由老师讲授作为学生干部应具备的基本素质 教育大家如何成为一名优秀的学生干部，讲授工作技巧及处理工作上各种矛盾 的办法。 2、户外拓展训练。 七、培训要求： 1、学生会干部全部参加，由管理系学生会培训小组跟进考核。 2、按时参加培训活动。不得随意缺席、迟到、早退。如确有事不能参加者，应履行 请假手续，请假必须提前向学生会主席团交书面材料，经批准后执行。无故迟到 早退、旷课，通报批评。 3、培训开始前十分钟到场，签到。 4、努力提高学习效益。全体学员上课应认真听讲，积极思考，主动参与讨论， 仔细做好笔记。 5、在户外拓展训练中注意安全，服从安排。 6、在培训结束后，所有参与培训的同学干部必须上交一篇字数在 800 字左右培 训学习心得，将挑选出优秀的作品公开展示。 7、完成培训后将评选出若干名“优秀学员”进行奖励。 八、培训目标： 1、学生干部的领导艺术。使学生干部具备基本的领导素质和管理经验，引导学 生会干部正确处理好与学生干部、学生间的关系，正确处理好学习、工作与生活 的关系，团结协作，无私奉献，发挥学干部在学生中的先锋模范带头作用。 2、体会优秀学生干部的成长经历和切身感受，阐述加强组织协调能力、文字写 作能力、口头表达能力、独立工作能力等能力的重要性和实用性，阐述做好学生 干部应具备的内在特质和外在形象，增强学生会的凝聚力。 九、负责部门： 管理系团总支学生会 十、培训机构： 为保证培训质量，成立管理系学生干部培训领导小组，具体负责学生干 部的培训工作。 组 长：王东东 副组长：谢明月、徐宵宵 成 员：郑诗文、张军、倪 杰、都 瑞、王璐瑶 管理系 2011 年 3 月 12 日
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油田员工培训方案
工培[2006]11.10～11.15 河 南 油 田 员工 培 训 项目 实施方案 项目名称：采油工（高级） 项目负责人：李琅 骞亚萍 承办单位：人力资源开发中心 主管单位：人力资源开发处 编制时间：2006.8.3 河 南 石 油 勘 探 局 河 南 油 田 分 公 司 培训对象 培训总学时 参加采油高级工鉴定人员 177 理论学时 培训类别 68 技能学时 鉴定前培训 109 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 培训时间 调 研 情 况 培 训 目 标 第 7 期： 2006.8.23~2006.9.16 第 8 期： 2006.9.4~2006.9.28 第 9 期： 2006.9.15~2006.10.9 第 10 期：2006.9.26~2006.10.27 第 11 期：2006.10.14~2006.11.7 第 12 期：2006.10.25~2006.11.18 www.hrtop.com 全民工（221） 计划 人数 非全民（ ）人 收费 标准 元/人 培训前项目组成员，认真阅读国家职业（工种）标准，仔细分析职业技能培训 教程与鉴定题库内容，本着以职业技能为核心的原则，充分征求生产单位意见，制 订出既能提高工人队伍素质，又能满足职业鉴定需要的培训方案。 通过培训使受训者掌握相关理论基础知识，强化动手能力，使受训者在掌握应 知、应会知识的同时，拓宽其知识面，达到提高受训者整体技术素质的要求。 培 训 科 室 意 见 签字： 年 月 日 研 发 科 初 审 意 见 签字： 年 月 日 人 力 资 源 中 心 主 管 领 导 意 见 签字： 附 1： 采油高级工培训大纲 一、教学目的要求 1、了解开发方案的编制及动态分析。 年 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、掌握机械采油。 3、掌握油水井站的管理。 4、了解设备管理与维护。 5、了解常用工用具知识及量具的使用。 6、简单了解计算机知识。 7、能够结合本油田油井施工作业规定，对抽油机井停产作业过程进行准确跟踪描述。 8、能够结结合本油田有关规定，对停产作业的电动潜油泵井施工过程进行准确描述。 9、能够对注水井停产作业维护等施工过程进行准确的跟踪描述。 10、能够正确进行调整游梁式抽油机曲柄平衡操作。 11、能够正确进行更换抽油机刹车蹄片操作。 12、能准确熟练地进行三相异步电动机（抽油机井所配用的）找头接线操作。 13、能够正确进行校对计量分离器量油常数的操作。 14、能够正确进行处理抽油机曲柄销退扣操作。 15、当现场出现过载欠载停机故障时，对其保护值能够进行正确的检查。 16、能够依据所给井下管柱数据准确地绘制出符合施工要求的抽油机井（分采）管柱图 17、能够依据所给井下管柱数据准确地绘制出符合施工要求的注水井分注管柱图。 18、能够准确定性的判断具有典型特征的示功图。 19、能够正确分析、判断常见的电流卡片。 20、能依据分层测试成果对注水井分层注水状况做出准确的分析判断。 21、能够依据所给的各项资料进行正确的分析判断并能写出书面分析结果。 22、了解 HSE 基础知识。 23、树立正确的职业态度。 二、教学内容 理论部分： （一）基础知识 1、开发方案的编制及动态分析 （1）配产配注方案的编制及调整 （2）生产动态分析 2、电工仪表 （1）单相交流电路的概念 （2）三相交流电路的概念 （3）电路常用测量仪表的分类 （4）电工仪表的常见符号 （5）交、直流电流表的接线方法及步骤 （6）万用表的使用方法及测量步骤 （7）数字式万用表的使用方法 （二）专业知识 1、机械采油 （1）抽油机井参数的分析与计算 （2）电动潜油泵井与电动螺杆泵井的维护与资料 （3）其他机械采油方式 （4）分层采油及措施调整 （5）热力采油简介 2、油水井站管理 （1）油水井动态资料整理与分析 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）油水井生产调控与动态分析 （3）油水井井下施工作业 3、设备维修保养 （1）采油树的维护 （2）抽油机各部件的调整 （3）抽油机故障的判断与处理 4、常用工、用具知识及量具的使用 （1）环链手拉葫芦操作要点 （2）液压千斤顶、台虎钳、管子割刀、丝锥、管子铰扳操作要点 （3）卡钳、游标卡尺、千分尺、塞尺、水平仪的使用方法 5、计算机基础知识 （1）计算机的组成 （2）开关机程序及注意事项 （3）汉字常用输入法 （4）键盘上的几个常用特殊键 （5）光标、窗口与按钮 （6）Microsoft Excel 软件的基本功能 （7）Word 办公软件的基本功能 （8）常用办公软件标识及识别 （三）相关知识 1、职业道德 2、HSE 基础知识 技能部分： （一）资料整理及分析 1、电动潜油泵井电流卡片分析 2、抽油机井典型示功图分析 3、分析注水井指示曲线 4、绘制注水井分注管柱图 5、绘制抽油机井分采管柱图 6、绘制电动潜油泵井分采管柱图 （二）设备维护与保养 1、调整游梁式抽油机井曲柄平衡 2、更换抽油机刹车蹄片 3、抽油机的二级保养 4、抽油机井井口憋压 （三）故障判断处理 1、处理抽油机曲柄销子退扣 2、检查电动潜油泵井过欠载保护值 3、三相异步电动机找头、接线 （四）动态分析及生产维护 1、井组生产动态分析 2、跟踪描述抽油机井停产作业 3、跟踪描述电动潜油泵井停产作业 4、跟踪描述注水井停产作业 5、注水井动态分析 （五）操作计算机 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、文字录入及处理 2、制作简单表格 三、培训学时：总学时 177，其中理论 68 学时，技能操作 109 学时 四、培训地点：采油二厂培训中心 五、培训方式：全日制脱产培训 六、教学方法 1. 采用多媒体进行教学增强直观性。 2.讨论法：交流探讨学习中的疑难问题。 七、主要参考书目 职业技能培训教程《采油工》、《采油地质工》等。
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【方案】百名储备人才培训方案
《百名人才储备方案》 第 1 页，共 5 页 百 名 人 才 储 备 培 训 批准： 审核： 【培训目的】1.为了响应公司以人为本的经营理念，加强公司内部优秀人才的培养。 作成： 《百名人才储备方案》 第 2 页，共 5 页 2.有效的达到培训目标，为公司培养储备人才。 3.给予员工晋升机会，使个人与公司共同发展。 【培训概述】此次百名人才储备班主要开办三个岗位的培训班：品检员培训班、计划员培训班、文员培训班 【培训时间】4 月---8 月 品检员储备培训（周三和周五为品检培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 计划员储备培训（周一和周四是 PMC 专业课培训时间、周六公共课） 4 月---8 月 文员培训班（周二、周四为文员专业知识培训、周六公共课） 若有特殊情况需更改上课日期，人力资源部将提前一个工作日通知 【培训工作组】 培训主席：XXX 负责对本次百名人才培训的总指导工作 培训组委会：XXX、XXX、XXX、XXX 培训监督：各部门经理、课长、组长及相关人员 负责监督本部门参加培训的储备人才，并给予帮助 培训策划：XXX 负责本次培训的主要策划工作 培训跟进：XXX 负责此次培训工作的跟进和执行，并随时汇报培训工作进度 文员培训班主任：XXX 负责文员培训班的课程计划实施工作，主导文员班技能类培训课程的开展。 品检员培训班主任：XXX 负责品检员培训班的课程计划实施工作，主导品检员技能类课程的开展； 计划员培训班主任：XXX 负责计划员培训班的课程计划实施工作，主导计划员技能类课程的开展； 【招生人数及流程】 文员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 品检员培训班学员 30 名，毕业合格率 80% 计划员培训班学员 20 名，毕业合格率 80% 流程：（1）a.申请参加的学员必须为入职三个月以上，文员、计划员培训班的学员必须懂电脑的基本操 作。 b.近两年被评为过优秀员工优先。 c.以个人自愿申请和部门推荐的方式报名 （2）由员工个人提出参加申请，并同时附一份个人简历，经部门课长、经理批准后交人力资源部汇总 ； （申请表如附件一所示） （3）人力资源部对报名信息汇总以后，对申请参加培训的学员统一组织面试，面试合格后人力资源部 统一组织考试，考试合格人员即成为正式的学员。 【培训讲师及课酬】 授课讲师：公司优先推荐或指定岗位技能好的组长或以上人 员，热衷于培训事业，且经培训组委 会的评审通过，有一定培训经验的优秀人员作为授课讲师。 讲师课酬：讲师的授课费用每节课 50 元*课程效果（按 25 元/小时计），课程效果由学员最后根据自 身情况进行打分。具体授课费用由最后由人力资源部统一发放。 《百名人才储备方案》 第 3 页，共 5 页 班主任管理费用：待结业考核结束后，人力资源部将对班主任进行评定，给予合格的班主任给予 500 元的额外补助费用。 【其他职责权限】 1、 人力资源部： A、向全厂发布报名通知 B、培训的监控和培训效果的评定。 C、培训计划的汇总和公布。 D、负责培训教材和培训计划的审核。 E、组织考试，试卷的复审，考试成绩的公布。 F、培训制度的执行。 G、讲师授课课时的统计与培训补助的申请发放。 H、其它临时安排的工作事项。 2、 部门文员： A、协助讲师收集、整理和提交培训记录。 B、培训信息的通知、传达。 C、配合培训组完成其它培训工作。 D、其它安排的工作事项。 3、各班班主任： A、负责班内的课程时间安排和讲师邀请协调； B、负责班内的考勤管理； C、积极向人力资源部汇报课程开展进度的情况。 D、积极配合人力资源部做好培训班的各项协调工作 4、各部门： A、百名人才报名时，优秀员工的客观推荐。 B、培训活动的组织和协调。如：有百名人才培训时，不安排学员加班等。 C、积极配合培训组完成培训的义务。 5、培训讲师： A、培训计划的制定、培训课程内容的安排。 B、培训教材的编定 C、试卷的编定和批阅。 D、学员出勤监控与课堂纪律的维护。 D、内部招聘时，优秀学员的客观评定工作。 E、其它安排的工作事项 【培训管理】 1、 培训周期：每周安排 1-2 次培训，具体如附件课程表所示。 2、 培训时间：一般安排在晚上加班时间，参训学员晚上 不计加班费。具体日期根据各班主任排定 的日期确定 3、 培训方式：采取课堂授课和现场实践相结合的方式展开。 通用类课程由人力资源部统一安排授课 《百名人才储备方案》 第 4 页，共 5 页 技能类课程各班班主任安排授课； 4、 培训期间考勤制度：培训期间所有学员不得无故缺席，因生产或其他情况不能参加培训的需告 知各班班主任，并取得班主任同意方可请假。培训缺勤每次乐捐 50 元，迟到乐捐 20 元，乐捐 通知一周后若未及时缴纳罚款，则取消其学员资格，此笔费用不得做其他用途，在培训班结束 后若该学员的总缺勤次数或总迟到次数未超过 5 次，则将其缴纳的乐捐费用退还给本人，若超 过 5 次，则将该笔费用做为培训班的班费处理。 5、 旷课三次或三次以上者取消学员资格。 6、 培训考核,主要按照以下方式进行考核： 总成绩=平时成绩*30%+期末笔试*30%+操作*40%（文员上机、品检员实践、计划员工作实践） 平时成绩=行政勤规*30%+课堂表现*30+作业成绩*40% 行政勤规：是指学员的请假和缺勤情况，出满勤该项则为 100 分，迟到早退扣 2 分，请假每次 扣分 4 分，缺勤每次扣分 12 分。 （出差请假、病假等特殊请假的情况不扣分） 课堂表现：由各班班主任及人力资源部共同根据学员在上课期间的纪律、讲师提问参与度、互动 性等方面给予评分。 作业成绩：讲师在授课完成后，学员完成作业的情况 【培训实习】 在培训过程中各用人部门可在培训班中选取优秀学员到自己部门实习，但不得与学员当前的工作相 冲突，用人申请以联络票的形式递交到人力资源部。 【招聘录用】 在培训结束后，公司内若有品检员、文员、计划员的职位空缺，则直接进行内招，从学员成绩从高往 低择优录用，若在参加培训班期间有职位空缺，且用人部门同意录用该学员，那么该学员可到该岗位实 习一个月后异动到该部门，实习期间不占该部门编制。参训完该培训班后一年有效，即公司在一年内若有 职位空缺优先进行内招，直至所有合格学员都安排完毕。 【优秀学员奖金及储备】 待结业考核后，在每个培训班里的第一名至第五名给予如下奖励：一次性发放奖金或加薪。如培训 结束后，前五名的学员被部门录用储备，则进行加薪奖励，若前五名的学员未被录用，则进行一次性现 金奖励，具体如下表所示： 名次 结业后未被 录用为储备 人才 结业后被录 第1名 第2名 第3名 第4名 第5名 一次性奖励 300 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 一次性奖励 元 300 元 250 元 200 元 150 元 加薪幅度 300 元 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 加薪幅度 《百名人才储备方案》 用为储备人 才 第 5 页，共 5 页 300 元 250 元 200 元 150 元 录用原则：依培训考核成绩优劣次序来推荐用人部门面试考核择取，储备使用期间不占部门编制， 异动后调整薪资。 储备管理：本次培训学员结业后列入金属公司人才储备库存档备案，后续若出现职务空缺优先考虑 人才储备库中人员择优录用。 【团队熔炼】 在三个班之间共同开展三次团队活动，初步预定为三次登山活动。 【费用预算】 支付班主任补贴：每人 500 元，共计 1500 元 购买横幅：100 元 支付讲师课酬：共计 116H，课酬费用 2900 元 培训班奖学金：4200 元 购买培训光碟：3500 元 团队活动：1500 元 合计：13700 元 以上经总经理批准之日开始执行，由金属人力资源部负责解释说明和修订补充。
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德龙公司轧钢厂绩效考核薪酬管理培训方案－0808
邢台德龙钢铁实业有限公司 轧钢厂绩效考核和薪酬方案 北京新华信管理顾问有限公司 2004 年 8 月 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂人力资源项目进度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 确定项目开展思路 试点方案设计 组织梳理优化 职位分析 考核方案 薪酬方案 5 月 11 日 2004 年 8 月 6 月 11 日 8 月 11 日 2 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 2004 年 8 月 3 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 2004 年 8 月 4 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核基本用语 定义 业绩评价 对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程 员工考核 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估 的管理过程 考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 考核组织者 考核者 2004 年 8 月 释义 组织业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 评价主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 被考核者 评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象 考核指标 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出）的指标 考核标准 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指 标、考核周期等）进行界定的标准化文书 考核目标 对考核（评价）指标的具体目标值 5 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果 考核结果强化 考核沟通 个人努力程度 个人工作成果 员 工 考 核 体 系 考核结果 薪酬晋升决策 实现组织目标 2004 年 8 月 6 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作 能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提 供决策依据，同时还有助于员工职业发展 考核结果强化 考核沟通和培训 个人素质潜能 个人工作能力 员 工 考 核 体 系 晋升 考核结果 岗位调整 辞退 组 织 人 力 资 源 优 化 员工职业发展 2004 年 8 月 7 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核基本原则 系统原则 考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则 考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影 响考核结果的客观性 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通， 听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加 于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整 个考核期的业绩 对等原则 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等 可行原则 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性； 考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的 2004 年 8 月 8 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 2004 年 8 月 9 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核组织和职责 ☆ 厂长是员工考核的最终责任者 员 工 考 核 分 厂 领 导 直 接 上 级 □ 考核执行者，在客 观公正实施员工考核从而 实现员工考核预期效果上 负有重要职责 2004 年 8 月 ☆ 副厂长、厂长助理是分管部门员 工考核工作的监督者 综 合 科 ◇ 员工考核工作的组织部门， 在建立和维持有效员工考核体系 上负有重要职责 10 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信建议各层级员工具体内容的考核者如下： 考核者 考核对象 职业素质 工作绩效 工作态度 工作业绩 副厂长、厂长助理 厂长 厂长 评价委员会、厂长 调度长、科长、车间主 任、工段长 分管副厂长 分管副厂长 分管副厂长 综合科长 厂长 厂长 厂长、人力资源处处长 三班班长 直接上级注 1 直接上级 调度长、直接上级 白班班长 直接上级 直接上级 直接上级 科员、一线员工注 2 直接上级 ---- 直接上级 注： 1 、直接上级如果有副职，正副职分别对其进行考核打分，其中正职权重为 2 ，副职权重为 1 ，经加权平均 后得出最后考核值。 2 、由于科员更多的体现在事务型工作，也需要对其工作态度进行考核。 2004 年 8 月 11 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 部门考核的考核关系如下： 考核对象 考核者 甲乙丙三班 考核者是厂长，生产副厂长和生产科长提供考核信息 加热、粗轧、精轧、卷取和打包等班 考核者是调度长 三班内其他各班 考核者是调度长，常白班各部门负责人提供考核信息 常白班各科室、车间、工段 考核者是厂长，分管副厂长提供考核信息 常白班内部各班 考核者是部门负责人，副科长、副工段长提供考核信息 2004 年 8 月 12 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核实施流程 厂长 轧钢厂综合科 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者 被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 确认被考核 者工作 考核信息 考核信息 考核中沟通 执行考核 未通过 审批 未通过 通过 审核 绩效考核结 果存档 2004 年 8 月 未通过 通过 考核结果 审核 组织考核 后沟通 13 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核结果反馈和运用流程 厂长 相关副厂长 轧钢厂综合科 考核者 被考核者 考核结果 申诉处理结果 不接受，提出申诉 接受考核申诉 沟通 接受 考核申诉 处理 调查核实考核申诉内 容 考核结果分析 通过 未通过 审批 通过 未通过 完善考核 表 薪酬晋升 决策 培训需求 分析 考核表 薪酬晋升 方案 员工培训 计划 考核结果分析 工作改进建议 工作改进 审核 执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 2004 年 8 月 14 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和 职能人员考核体系；二、一线员工考核体系。考核体系所包 含的内容如下： 管职 理能 人人 员员 工作绩效 工作业绩 工作态度 品德 职业素质 管理潜力 专业潜力 一线 员工 2004 年 8 月 操作和纪律规范考核指标 指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范 15 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 指标名称 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 领导组织能力 计划能力 管理潜力 专业潜力 2004 年 8 月 指标定义 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 沟通协调能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 决策能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风 险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力 问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 16 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 管理潜力 指标名称 指标定义 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 组织能力 能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成 的能力 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 沟通协调能力 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 专业潜力 2004 年 8 月 问题解决能力 能力 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 17 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（ KP I ）进行考核 示意 30% 2004 年 8 月 18 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。 示意 以机修工段考评为例 2004 年 8 月 19 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出 月度绩效考核得分。然后，根据年度绩效考核得分和 职业素质考核得分计算得出综合考核结果 考核结果 绩效考核得分 年度绩效考核得分 公式 ＝ Σ （绩效考核指标得分 × 绩效考核指标权 重） ＝ Σ （月度绩效考核得分） / 12 职业素质考核得分 根据评分标准进行打分 综合考核得分 ＝年度绩效考核得分 × 绩效权重 + 职业素质 考核得分 × 潜力权重 根据不同类型 被考核者，其 权重设计如右 表： 2004 年 8 月 被考核者 职业素质权重（％） 绩效权重（％） 中层管理人员 20 80 基层管理人员 25 75 技术员、事务员 30 70 20 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 计算举例 80 100 30% 2004 年 8 月 100 12 =80×15 ％ 年度绩效考核得分＝ 15 ∑ 该员工每月考核得分／ 12 ＝ 95 （假设） 30 92 13.8 80 12 80 12 月度绩效考核得分＝ 12+1 5+30+13.8+12+12=94.8 求 和 假设该员工职业素质考核 为 94 分 综合考核得分＝ 95 × 70 ％ ＋ 94×30 ％＝ 94.7 21 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操作 行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为 80 分，其中单项 加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工。 姓名 考核得分 依据 A 74 2.2 3.3 加、扣 分总和 统计 姓名 考核得分 A 74 …… 2004 年 8 月 依据 2.2 3.3 姓名 考核成绩 B 83 依据 4.5 3.5 …… 22 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者 考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核， 也可以直接对考核得分进行修正，但是修正考核得分要 遵循以下规定 不超过 8 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 8 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2004 年 8 月 23 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果的运用 员工 考核 结果 是人 力资 源管 理决 策的 重要 依据 绩 效 考 核 职 业 素 质 考 核 与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。 2004 年 8 月 24 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩 月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据 实际绩效工资＝（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额 × 个人绩效分配系数 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 个人绩效分配系数=同一部门同一层级 2004 年 8 月 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 25 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 某部门内部员工绩效工资表（绩效工资总额： 3500 ） 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 2004 年 8 月 ＝ 0.23 26 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度综合考核结束后， 分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级 工资等级上调原则 实行“分部门分层级归属”注的原则， 根据综合考核结果，排名前 30% 的员 工可进入到上升 1 个工资等级的候选 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 实行“分部门分层级归属” 的原 进行综合评议后，做出工资调整的决 则，根据综合考核结果，排名后 10 策 % 的员工进入降低 1 个工资等级的 人员名单，经厂长、副厂长和直接 上级进行综合评议后，做出工资等 级降低决策 工资等级下调原则 注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 2004 年 8 月 27 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于轧钢厂一线工人实行星级员工评选制度 评定周期 每个季度评选一次；一年共四次 评定标准 采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法。 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前 15 ％的员工可以进入星 级员工候选名单。 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素 2004 年 8 月 星级累计 星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 动态星级 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后 10 ％， 或出现责任事故和 违纪时，即减去一 星；并可视情节严 重程度减星，甚至 全免。 28 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级 评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级员工中前 5 ％，和星级评定在四 星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级前 20 ％，和星级评定在三星级以 当年绩效考核累计结果排名在后 上（含）的工人，进入工资调级名单； 10 ％，且年内没有被评为过星级员 工的工人，进入工资降级备选人员 名单 工资等级下调原则 注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策 注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限 2004 年 8 月 29 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是员工职位调整的主要依据 晋升 综合科根据公司人力资源规划提出职位晋升计划 对管理人员、技术人员和职能人员而言，按照“分部门分层级归属”的原 则，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名前 15 ％的职员自动进入 职位晋升候选人名单； 对工人而言，只有二星级（含）以上员工才能进入职位晋升候选人名单； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现突出，业绩优良， 本人可向直接上级提出晋升申请，或由其直接上级提出该员工的晋升申请 报告。 最终由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，作出职位晋升决策 2004 年 8 月 30 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据， 分厂实行评议制员工淘汰办法 降级与淘汰 按照“分部门分层级归属”的原则，综合科对管理者的综合考核结果进 行排名，排名靠后 5% 管理者进入降级名单，由厂长、副厂长和直接上级 进行综合评议，最后作出管理者降级决策 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符合岗 位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告； 被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗 转岗不合格，最终解除劳动合同 2004 年 8 月 31 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果申诉 在员工考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者） 7 个工作日内向综合科提出申诉。 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 综合科受理并进行调查研究，出具处理意见，经厂长审批后 监督执行；最终意见需经过公司人力资源处备案。 2004 年 8 月 32 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外事项的考核 何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行 单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大质量事故 突出工作成果 分厂技术革新 分厂成本节约 2004 年 8 月 33 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外考核流程 厂长 综合科 分管副厂长 考核者 发生重大工作失 误或者取得突出 工作成果 STOP 未通过 被考核者 例外考核建议 审核 通过 编制考核结果 及其处理建议 例外考核结果 及其处理方案 未通过 审批 通过 2004 年 8 月 执行例外考核 结果 被告知单项考 核结果 34 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果 等相关文档和量表。 考核文档统一由综合科进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 综合科根据公司档案方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅， 妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，综合科要防止考核文档被无关者查阅。 2004 年 8 月 35 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 2004 年 8 月 36 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 2004 年 8 月 37 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬是什么？ ● 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的 劳动回报。 ● 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福 利待遇和假期等，非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪 酬 经济性报酬 2004 年 8 月 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 工作 企业 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 责任感 社会地位 友谊 绩效工资 保险计划 休息日 挑战性 个人成长 上级关怀 特殊津贴 培训 病事假 成就感 价值实现 环境舒适 …… …… …… …… …… …… 38 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的重要性 对企业来说 使企业获得最大限 度的回报，是管理 者的重要职责 □ 薪酬是企业总成本的重要组成部分 □ 薪酬是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资 本的投入，企业期望获得一定的资本回报 对员工来说 □ 薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维 持生活、提高生活质量的重要前提 工资能极大地影 响员工行为和工 作绩效 □ 有关研究显示，在所有的工作分类中，员工一直都 将工资收益视为最重要的工作指标 2004 年 8 月 39 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的作用 1. 改进成本效率，有效地削减成本，取得成本领先的优势 2. 激励员工提高工作绩效 3. 保证依法行事 4. 提高招聘努力的成功率并减少士气和流动方面的问题 2004 年 8 月 40 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 2004 年 8 月 41 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的原则 一 提个 ◇ 满足公司财务支付能力的要求 前 两 平个 公 ◇ 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 ◇ 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的 三 配项 匹 ◇ 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 ◇ 个人薪酬与绩效相匹配 ◇ 薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 2004 年 8 月 42 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬总额 轧钢厂员工薪酬总额是指按照德龙公司经济责任制所核算出来的现金薪酬总额。按照支 付方式，轧钢厂薪酬总额分为基本工资总额和绩效工资总额、特殊津贴总额三部分 薪酬总额 2004 年 8 月 基本工资总额 绩效工资总额 基本工资是员工的 非风险性收入，不 参与考核，除岗位 变动或薪酬等级调 整外，员工基本工 资经确定后，保持 相对稳定 绩效工资是员工工 资中除去基本工资 外剩下的部分，根 据公司效益、分厂 效益以及员工个人 的表现浮动 特殊津贴总额 特殊津贴，是公司 对外 聘的 技 术 人 才 、 管理人才、高级技 工以及兼职人员所 给予的一种收入补 贴，是非风险性收 入，不参与考核 43 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬用语解释 定义 2004 年 8 月 释义 基准薪点 与岗位价值相对应的数字标准，是支付工资和奖金的基本参数 基本薪点 岗位基准薪点总数中对应于基本工资的部分 绩效薪点 岗位基准薪点总数中对应于绩效工资的部分 薪点标准 每一薪点所对应的金额。随国家政策和物价水平等宏观因素、行 业及地区竞争状况、企业发展战略以及公司整体效益情况的变化 而变化 薪酬结构 指基本薪点和绩效薪点在工资中所占的比例 薪酬序列 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，将这些岗级从最高级到最低 级依次排列便形成了岗位的薪酬序列；将分厂所有岗位的工资序 列组合到一起，便形成了分厂的薪酬序列；将全公司所有岗位的 工资序列组合到一起，得到全公司的薪酬序列 44 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的流程 职 位 价 值 评 估 设 计 各 职 位 的 薪 酬 序 列 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 方 案 试行 实 施 不同岗位的人员，基本工资和绩效工资的比例不同。一般情况下，层级 越高，绩效工资所占比例越大。 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，反映同岗位不同员工的工作技能和效率 差别。每一岗位对应工资级别的数量，根据岗位的价值和特点确定。 通过对岗位价值的评估，确定每个岗位在工资序列中的工资中位级别以及相对应 的薪点。 2004 年 8 月 45 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据职位价值确定职位所处的薪酬序列，实行“一岗多 薪”制度，以生产科轧钢工段数个岗位为例 实行“一岗多薪”的原因 □ 某些岗位对技术或经验要求较高 □ 某些岗位在岗人数较多 □ 并非所有表现优异的工人都适合成 为管理者，应为那些并不适合担任管理 者的工人提供另一种发展空间 2004 年 8 月 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 46 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信以二次曲线为理论依据确定薪酬等级级差，级别 越高，增幅越大 薪点 级差 30 级差 15 薪酬等级 级差 5 2004 年 8 月 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 薪点 薪酬等级 …… 24 级 360 25 级 330 26 级 300 27 级 270 28 级 240 29 级 210 30 级 180 31 级 165 32 级 150 33 级 135 34 级 120 35 级 105 36 级 90 37 级 85 38 级 80 39 级 …… …… 47 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据任职者的实际工作能力和工作经验，确定任职者的具 体的工资级别，从而确定其基准工资 工资系数 工资级别 职位序列 240 29 级 JZ01 210 30 级 JZ02 180 31 级 JZ03 165 32 级 JZ04 150 33 级 JZ05 165 32 级 JQ01 150 33 级 JQ02 135 34 级 JQ03 120 35 级 JQ04 105 36 级 JQ05 姓名 ××× 姓名 ××× 职位 任职者条件 精轧操作 掌握系统的工作知识，具有 3 工 年工作经验，能独立开展工作 职位 任职者条件 掌握初步的工作知识，具有 1 卷取操作 年工作经验，需要在指导下开 工 展工作 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 2004 年 8 月 48 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据岗位性质不同而设置相应的薪酬结构（基本工资和绩效工资所 占的比例）体现责任和激励相匹配的原则 职位 基本薪点 / 基准工资 绩效薪点 / 基准工资 调度长、机修工段长 60 ％ 40 ％ 加热班长 70 ％ 30% 粗轧操作工 80 ％ 20% 综合科长 70 ％ 30 ％ 设备科资料员 80 ％ 20% …… …… …… 2004 年 8 月 49 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人工资总额和基本工资的计算 ▲ 个人工资总额计算公式如下： 个人工资 = 个人基本工资 + 个人绩效工资 ▲ 个人基本工资计算公式如下： 个人基本工资 = 基本薪点 × 薪点标准 2004 年 8 月 50 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——绩效工资总额在三班和常白班间的分配 轧钢厂员工薪酬总额 ① 轧钢厂员工绩效工资总额 （A② ） 甲乙丙三班绩效工资总额 （B） 常白班绩效工资总额（ C ） ① 绩效工资总额（ A ） = 薪酬总额– 特殊津贴总额 – 基本工资总额 ② 将绩效工资总额按照“甲乙丙三班员工绩效薪点总和 : 常白班员工绩效 薪点总和”的比例分配为甲乙丙三班和常白班绩效工资总额 2004 年 8 月 51 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的分配原则 ★ 管理者绩效工资总额与非管理者绩效工资总额间互不侵占，二 者比例保持相对稳定 ★ 同一部门内同一层级员工的绩效工资分配体现“奖优罚劣”原 则 各管理者绩 效工资 管理者绩 效工资总 额 部门绩效 工资总额 2004 年 8 月 非管理者 绩效工资 总额 各分部门绩 效工资 各非管理者 绩效工资 52 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班绩效工资总额 （B③ ） 调度长级员工与普通工人间 工资保持相对稳定 甲乙丙三班 调度长级员 工绩效工资总额（ D ） 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ④ 2004 年 8 月 甲 班 副 调 度 长 绩 效 工 资 乙 班 调 度 长 绩 效 工 资 …… …… F 甲 班 调 （度 长 ）绩 效 工 资 在调度长级员工间奖优罚劣 调度长级员工绩效薪点总和 ③ D = B ④ F = D× 个人绩效分配系数 ，其中 三班所有员工绩效薪点总和 个人绩效分配系数= ； E= B- D 个人考核得分×个人绩效薪点 调度长级员工 个人考核得分 个人绩效薪点 53 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 某部门内部员工绩效工资表（绩效工资总额： 3500 ） 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 2004 年 8 月 ＝ 0.23 54 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ⑤ 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） ⑤ 乙班普通员工绩效 工资总额 丙班普通员工绩效 工资总额 G = E× 甲班绩效分配系数 ，其中 甲班绩效分配系数= 甲班考核得分×甲班普通员工绩效薪点总和 甲乙丙三班 2004 年 8 月 在甲乙丙三班间奖优罚劣 班考核得分×班普通员工绩效薪点总和 55 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） 班长级员工与工人间工资 保持相对稳定 ⑥ 甲班班组长级员工 绩效工资总额 （H） ⑦ 2004 年 8 月 粗 轧 班 长 绩 效 工 资 …… …… J 加 热 班 （长 ）绩 效 工 资 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在班长级员工间奖优罚劣 ⑥ 将甲班普通员工绩效工资总额（ G ）按照“甲班班组长级员工绩 效薪点总和 : 甲班一线员工绩效薪点总和”的比例分配为班组长级 员工绩效工资总额（ H ）和一线员工绩效工资总额（ I ） ⑦ J = H× 加热班长绩效分配系数 ，其中 加热班长绩效分配系数= 加热班长考核得分×个人绩效薪点 甲班各班长 个人考核得分×个人绩效薪点 56 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在各班间奖优罚劣 ⑧ 加热班一线员工绩 效工资总额（ K ） 粗轧班一线员工绩 效工资总额 …… ⑨ A （ ⑧ B L 工 人 绩 效 工 资 …… …… 工 ）人 绩 效 工 资 在同一班组内部奖优罚劣 K = I× 加热班绩效分配系数 ，其中 加热班绩效分配系数= 班考核得分×加热班一线员工绩效薪点总和 甲班各班 ⑨ L = K×A 工人个人绩效分配系数 ，其中 A工人个人绩效分配系数= 2004 年 8 月 班考核得分×班一线员工绩效薪点总和 A工人个人考核得分×个人绩效薪点 加热班一线工人 个人考核得分×个人绩效薪点 57 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——常白班 常白班绩效工资总额（ C ） 科长主任级员工与普通工人 间工资保持相对稳定 ⑩ 常白班科长主任级员工绩 效工资总额（ M ） ⑾ 2004 年 8 月 技 术 科 长 绩 效 工 资 …… …… 生 产 科 长 绩 效 工 资 轧 辊 车 间 主 任 绩 效 工 资 常白班非科长主任级员 工绩效工资总额（ N ） ⑿ ⑩ 将常白班绩效工资总额（ C ）按照“常白班科长主任级员工绩 效薪点总和 : 常白班非科长主任级员工绩效薪点总和”的比例 分配为常白班科长主任级员工绩效工资总额（ M ）和非科长主任 级员工绩效工资总额 ⑾ ⑿ 将绩效工资分配到常白班每一员工的方法与前述甲乙丙三 班所用的方法相同。注意：综合科的考核得分固定为 1 58 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 ===== 完，谢谢 ===== 2004 年 8 月 59
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71_“5W+1H”目标管理法培训方案
生产现场“5S”管理法及办公室“5W＋1H”目标管理法培训方 案 一、 时间：2007.11.10 日 12：00～16；00（初定） 二、 地点：办公室 三、 主讲：陈德忠 四、 参加人员：张雨松、范纳、朱进财、薛文敏、及办公室全员 五、“5S”概述 第二次世界大战几乎使“太平洋巨鲨”的经济崩溃，但大和民族永不言败、 脚踏实地、创新求实的传统和精神，激励着日本的企业孜孜不倦地去探求民族 复兴之路和企业成功之道。 针对当时日本企业普遍存在的“采购计划严重滞后、原材料/另部件错发、 误用现象较多”等问题，丰田公司运用《因果分析图》分析发现：原材料/另部 件、合格品与不合格品堆放混乱是造成错发/误用和工效低下的主要因素；加 之，堆码不整且无标准，这就给数量清点带来很大困难。为此，他们有的放矢 将“整理”、“整顿”（2S）作为生产现场管理的重点来抓，效果明显。很显 然，这就是“5S”的雏型。 伴随着丰田公司现场“2S”管理的成功，其他企业争相效仿并效果较好。可 一段时间后，日立电子发现，尽管他们的“2S”开展的相当不错，但质量问 题却还是频繁发生，生产成本的上升致使企业的市场竞争力下降，特别是对 东南亚诸国的销售量更是呈直线下降趋势。 为尽快提升企业竞争能力，日立公司不惜重金聘请管理专家进行现场诊断。 专家们认为：糟糕的现场环境不仅直接影响产品质量，还间接影响到员工的 情绪，致使质量问题增多；而设备/设施“带病”、“带伤”作业以及“跑、冒 滴、漏”则是污染环境、成本增加的主要因素。如此以来，产品的性价比无疑 下降，企业的市场竞争力自然下降。为此，日立公司对现场管理的内容进行了 扩展。在“2S”的基础上增加了“清扫”、“清洁”。后来又增加了“员工素 养”并大力推行，效果十分明显。 同时，管理专家发现“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”和“素养”五 个要素希腊语拼写的第一个字母均为“S”。故将现场管理简称为“5S”管理 法。 随着科技的进步，时代的发展，“5S”的内涵与内容也随之不断扩展、延伸 和增加。如：海尔公司就赋予了“5S”新的内涵。增加了“服务”这个要素。 由此可见，“5S”仅仅是现场管理的总称而已。结合自身实际，与时俱进,不 断地延伸和扩展“5S”的新内容、新内涵才是搞好生产现场管理的关键所在。 六、“5S”具体内容、内涵 1S（整理）：是指首先将现场的物品分门别类的区分开来。关键就是要解决： 要——还是不要？ 有用——还是无用？ 常用——还是不常用？ 对于不要/无用的物品，必须毫不犹豫地清理出现场，以便腾出有限的 场地存放与生产关系重大、关系密切的物品。 其次，根据已经分门别类出的物品种类以及未来生产需要量，对于有 限的场地、空间进行合理、有效地规划。其核心就是“五定一标”。即：1、划定 存放区域；2、指定物品具体存放位置；3、确定/统一物品名称；4、规定物品 数量；5、制定物品堆码标准。 第三，规划原则：通道畅通，取用方便，便于清点数量。 2S（整顿）——将整理好的物品按照 1S 既定的规划，对号入座。 3S（清扫）——对此应该不难理解。但须注意应在 1S 完成后或与其同步进 行。不仅要做好表面“文章”，关键是要做好“三扫”： 1、 扫灰——关于此点，众所周知。就是要将现场清扫干净。 2、 扫黑——采取“搬家式”方法，重点将现场所有卫生“死角”彻底清扫 干净，特别是设备/设施必须呈现出本色。 3、 扫怪——“怪”是指那些长期存在，目前仍在发生，但大家却“习以为 常 ，见怪不怪”甚至熟视无睹的怪现象如：漏水、漏油、漏气（一来浪 费资源、增加成本；二来污染环境）、线缆裸露（引发安全隐患）、设备/ 设施长期“带伤带病”生产（加速使用寿命的缩短，产品质量难以保 证）等等，这也就是我们常讲的“性价比”对此，必须彻底根治，以杜 绝/减少浪费，降低成本，防止污染，确保安全和产品质量。 4S（清洁）——就是对 1S、2S、3S 所取得的成果进行巩固和扩大。强调的是 “三随”、“三持”。即：随时、随地、随手进行保持/维持和持续改进。 5S（素养）——与我们通常所说“素质”相近，但却有本质区别。素质的重 点在“质”，着重于人的体质、文化程度和操作等基本技能。而素养则 是强调人通过后天训练形成的良好习惯（守时间、守规章、守标准）。可 见，素养是一项长期、艰苦的工作，没有严格、持续不断地督促和锻炼 是不行的。正所谓“训练有素”嘛！ 6S（服务）——关于此点与传统意义上的服务有所不同。 它是一个全新的 管理理念。众所后知，我们每一个人无论是在生活中还是工作中都同时 扮演着“服务员”和“顾客”的双重角色，而且随着时间、场合的不同 而不停地转换。儿时我们面对父母，我们享受父母提供的一切服务，即 我们就是“顾客”。但如今我们面对自己的儿女，我们则又变成了“服 务员”。同理，在我们企业内部，每一道工序/每一个人也同样扮演着 “服务员”与“顾客”的双重角色。而且，这种角色只是相对的，暂时 的。并非绝对的一成不变的。例如：冷焊工段相对于生产、采购和技术等 部门，他是“客户”。若这些部门计划不周、效率低下，则不仅给冷焊 工段造成极大困难，而且还会导致其他工段/工序困难重重。而冷焊工 段相对于装配/油漆工段，其角色则便成了“服务员”，他的工作质量、 工作效率直接决定着后续工段甚至整个产品的质量和交期。由此可见， “服务”贯穿于整个企业运行的方方面面——产品的售前、售中、售后 及整个生产过程。 如果说产品质量是企业进入市场的“敲门砖”，那么，“服务”则是保 证产品质量，维系与顾客良好关系及巩固市场地位的强力链条。即：素 质是硬件，素养是软件。惟有首先做到“我为人人”，才能收到“人人 为我”的良好效果。 七、“5W＋1H” “5W＋1H” 同样起源于日本。如果说 5S 是侧重于生产现场管理，保证 中间环节有序、顺畅进行的有效手段。那么，“5W＋1H”则是着重于 办公室特别是管理人员，是整个企业保持良性循环的基础保障。与当时 盛行欧美的“4M1E”管理法相比，“5W+1H”思路更为清晰，目标更 为明确，实际操作性更强。并且“国际标准化组织推出的“ISO9000 质 量管理和质量保证体系”、“ISO14000 环境管理和环境保护体系”以 及 欧 盟 最 新 推 出 的 “ ROLHS” 强 制 法 案 无 不 以 “ 5S” 、 “ 5W ＋ 1H”、“4M1E”为基础。可见，日本在短短的五十年里能够迅速崛起， 成为仅次于超级大国美国的世界第二经济强国，其“日本造”在世界 上能够大行其道，除了其有别与其它国家的经营管理机制（有限入口、 弹性工资和终身就业）外“5S”、“5W＋1H”可谓功不可没。 “5W＋1H”是目标管理中六大要素第一个英文字母的缩写。具体内容 如下： 1W(WHAT)什么？什么事情？做什么？等等。 2W（WHERE）——哪里？，在哪里？在哪里做？等等。 3W（WHO）——谁？谁来做？以谁为主？谁来配合？谁来监督执行？谁来 检查、确认？出现新情况、新动向应该向谁汇报？由谁拍板定夺？完成 任务/达成目标后向谁回复？等等。 4W（WHEN）——时候。即：什么时候开始做？什么时候必须做到什么程 度/收到什么效果？是否需要分段实施？必须有明确的目标和准确的时 间。必须用数据讲话。 5W（WHY）——为什么？为什么要做？为什么要这样做而不是那样做？ 如果不做/不这样做将会产生什么样的后果？既要知其然更要知其所以 然。只有事前与具体执行者/实施者充分交流、沟通，才能使实施者/执 行者目标明确，在执行/实施过程中精神饱满、心情愉悦地创造性工作， 从而收到事半功倍的效果，从而避免陷入“以己昏昏，使人昭昭”的 尴尬境地。 1H（HOW）——怎么？怎么做才效率高、质量好？怎么做才能使客户满意？ 怎么处置才比较合理？对于这一目标管理的核心要素，在计划/方案/ 预案中应予以明确，使执行者/实施者真正握有一把解决问题的“金钥 匙”。 八、4M1E “4M1E“也是企业管理中五个要素英文第一个字母的缩写。即我们通 常所说的“人、机、料、法、环”。 1M——人。这是管理的核心。因为，人是第一生产力，而且是最活跃并且 起决定性作用的要素。 2M——机器。泛指生产设备/设施和工具。保持设备/设施/工具处于良好状 态是确保产品质量，提高工作效率必要和首要条件。正所谓“工欲善其 事，必先利其器”是也。 3M——物料。“兵马未动，粮草先行”。否则，“巧妇难为无米之炊”嘛！ 4M——技术工艺保证（包括检测手段、测量仪器/工具）。养成“有法可依 有法必依、执法必严、违法严处”的良好风气。 1E——环境。维持整洁清爽的工作环境，营造轻松和谐的生活氛围是保持 生产/工作延续性、产品质量稳定性和企业运行的平稳性的重要前提和 坚实基础。 无须赘言，十年树木，百年树人。必须将“新理念、新技术、新工艺、新方 法、新知识”作为企业内部培训的一项重要内容并长期不懈地坚持下去 “猴子不上树，多敲几遍锣”嘛！ 生产部 二 00 七年十一月七日 附注：此培训于 2007.11.14 上午在办公室进行。
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年度培训计划方案（多参考模板）
年度培训计划方案 第 1 篇：员工年度培训计划方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展; 必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将 2017 的 培训工作计划如下： 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、 战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强 综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、 技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严 格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日集中授 课。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2017 年，中层干部和专业技 术人员业务培训累计时间不少于 20 天;一般职工操作技能培训累计时间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现场提问 的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并加强对 外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在 公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。2017 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法 律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于 8 个学 时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用期结合绩效考核评定成绩， 考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全 生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时随着公司的 生 产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于 10 天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实 行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观 念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达 90%以上，全员培训率达 95%以 上。 (二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织 培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训工作。在培训形式 上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，室内培训和现场培训 相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育 培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场 经 济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步 做出 更大的贡献。 第 2 篇：员工培训计划方案 首先我们来明确培训的目的及作用: 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 提供个人职业生涯发展 知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键的作用， 那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力呢? 培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完全是以 管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验可以告诉我们， 参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公司发展战略基础上，经常 了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定会是个成功的计划。 成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习者，如果 他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者。儿童教育 和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法，及后期 的成果。 第 3 篇：年度培训计划方案 一、培训目的 1、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地 进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例 工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员 工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分, 对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培 训 不仅提高了员工的业务水平,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更 好的 理解。 2、提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和职务晋 升 等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未 来岗 位的需要。 3、有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为 本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的 企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 4、增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服务,提供 竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的技 术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性 ， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培训搞好 基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、 培训时间三落实原则。 三、培训职责 1、 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的 建 立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训 的跟 踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 2、各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行;负责推行 本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用各种方式组织指导 对本部门员工的培训; 3、员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 四、培训计划纲要 根据各部门的需求和公司的发展需要，2017 年的培训计划纲要如下： 1、加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展史、组 织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化 组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。各部门 /科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而使新员工尽快适应工作环境，提 高工作效率。 2、丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训，个人 效能管理(时间、 目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和提升业绩。 3、加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训，提升顾 客的满意度。 4、强化临床医技人员业务培训。 医生助理人员要进行病例书写规范性培训，顾 客 服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧密结合自 己专 业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新方法，掌握交叉 学科和 相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ;各医技科室结合本职岗 位，进行 专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、公司经济条件和时间条件 许可的情况 下，选派医务人员到上级医院学习，吸收先进技术，提高技术水平。 5、提升中高层管理人员的管理技能。 中高层管理者是企业战略、规划、制度的制 定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力， 关系到企业的生存发展。因此，2017 年我们要强力推进中高层管理人员的管理技能。 主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、非人力资源的人力资源管理(招 聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全面预算管理、角色认知(针对新任主管) 等。 6、加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队的利益 和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体效能。 7、企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设的工作。 8、加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜;寻找优 质的外部培训资源，从多方面选择。 9、资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员)按照上 级 部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 10、培训时间。2017 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/月。
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11-医院培训体系的建立-11页
医院培训体系的建立 1 培训流程 步骤 负责人 医院关键问题分析 医院高层、各科室主任 科室主任/员工 员工发展计划 培训需求调查 HR 培训主管、员工 培训需求分析 HR 培训主管 制定年度培训计划 表（及相应预算） 培训委员会 医院高层 批准培训计划，预 算 根据实际情况安排 各类培训事宜 入职 培训 P A HR 培训主管 人力资源部/医 院组织的培训 外部 培训 例外 培训 客户 培训 学历 培训 考试 P B P C P D P E P F 培训评估 在培训流程中，涉及到各步所需的用表，统一参看附录中查找。 培训纪录，参看附录 1； 医院技术培训需求调查表，参看附录 2；医院管理培训需求调查表， 参看附录 3；医院培训签到表，参看附录 4；医院培训现场记录表， 参看附录 5；医院学员评价表，参看附录 6。 2 培训政策 1、 医院员工培训制度的建立，是为了保证医院的工作得以顺利进行 ， 以达到培养和造就一流的管理人才、一流的技术人才、一流的市场 人才，从而创办一流组织的目的。 2、 培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力 ， 改善员工的知识结构，统一员工的思想和认识。技术类培训使员 工通过培训了解最新的计算机技术发展和动态，跟踪国际最新技 术，把握计算机产业的发展方向，增强开发研究和创新的能力， 确保医院在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通过 培训提高相关的管理技能，以此提高医院总体的工作效率，确保 医院的稳定发展。 3、 员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内 容分为岗前培训、在岗技能培训和管理培训；学历培训则根据不 同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。 4、 员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对医院组织的 一切培训活动，所有员工均应积极参加并提出合理化建议，各部 门也应积极配合并协助落实。 5、 员工的培训情况将存入个人技术档案，作为其受聘、转正、晋升、 加薪、年终考核及职称评定的重要依据。 3 培训形式 3．1 非学历培训 医院的非学历培训，根据不同的培训对象及培训内容分为入职 培训、人力资源部/医院组织的培训、部门培训、进修/专业考试、协会 活动、外部培训。 3．1．1 入职培训 培训对象：医院新进员工 培训内容： 1) 医院基本情况介绍； 2) 医院技术体系介绍 3) 医院各项规章制度的贯彻； 4) 上岗基本工作技能培训； 5) 医院项目介绍； 6) 主要基础技术培训； 7）医院的组织文化、组织宗旨、组织精神的宣传和岗位工作职责和 考核标准的明确。 培训目的： 1）通过礼仪规范的教育，使员工了解医院的各项规章制度，认同 组织文化和组织目标，为树立医院良好的组织形象而共同努力； 2）通过医院组织文化的培训，增强员工的“主人翁精神”和“主 动参与意识”，确立其责任感和使命感，以培养其忠诚、敬业和献身 精神，而且为构筑医院成功的、独特的组织文化而共同进取； 3）通过市场意识和知识产权的培训，培养员工的市场观念、自我 保护观念、保密观念， 以提高员工的综合竞争能力； 4）通过对新员工进入各部门前的基本工作技能培训，使他们的综 合素质得到提高，以便于更好的调整心态，积极的投入工作； 5）通过对医院项目的介绍，以及基本技术的培训，使他们在最短 的时间内熟悉和适应岗位工作，尽快在各自岗位上发挥作用。 培训课程： i. 医院介绍 ii. 各部门介绍 iii. 医院技术体系介绍 iv. 医院产品介绍 v. 相关规章制度 vi. 基本工作技能培训 vii. 岗前技术培训 注：其中 i-iv 由人力资源部负责培训，v-vii 由医务科、护理部或员 工所在部门负责培训。 培训步骤： 步骤 负责人 PA 制定新员工培训日程安排 实行培训 培训主管 新员工 培训主管 学员自我总结 新员工 培训评估 入职培训结 束 培训主管 新员工 3．1．2 人力资源部/医院组织的培训 3．1．2 内部培训 培训分类： 按培训内容分：技术类培训 管理类培训 按培训师分：外聘讲师培训，内部讲师培训 在下面情况下，人力资源部/医院组织培训： 根据医院发展要求，认为有必要针对某项专业技术或专业知识进 行培训，而这种培训有助于提高全员的业务素质和技术水平； 医院在进行某个项目的开发和研究时，为使参与该项目开发和研 究的人员对该项目有一个透彻的了解和认识，掌握相关的技术和 知识，或因知识和技术的局限，出现一时难以解决的问题； 医院遇到某项业务，在业务的执行过程中，遇到某个难以克服的 障碍； 部分员工对某一专业技术或知识产生困惑，并希望通过培训加以 解决； 医院委派进行外出培训的员工在接受培训后，将培训的内容对有 关员工进行传递培训； 工作进行调整的员工需要加强对新任工作的了解，认识和掌握相 关的技术和知识； 医院在管理，市场等方面，需要提高工作效率，引进最新管理或 市场理念，组织相关人员参加培训； 医院需要通过相关国内，国际认证，举行的培训。 ② 当出现需要对员工进行内部培训时，可以在各部门的定期技术交 流会上进行，也可由医院组织内部培训班，聘请专家讲授。 ③ 各种内部培训，需由有关当事人向人力资源部提出申请，经研究， 认为确有必要，方能组织进行，由人力资源部组织安排时间、地点。 ④ 每个员工都有担任培训教师的义务，不得找借口推脱。 ⑤ 各科室主任将本科室主动提供的培训提前一周上报人力资源部。 培训步骤（外聘培训）： 步骤 负责人 PB 培训需求方向设计 医院高层 HR 主任 培训主管 培训需求调查 员工 培训主管 制定培训需求并报批 医院高层 培训主管 培训课程选定 培训主管 培训实施 员工 培训主管 培训后测试 培训评估 完成课程相关材料存档 培训结束 讲师 员工 培训主管 培训主管 培训主管 3．1．3 外部培训 ① 在下面情况下，医院对有关人员进行外出培训： 医院接获国内或国际有关部门组织的医学最新技术和发展动态 的培训通知，而医院认为有必要派员参加； 卫生行业取得某项重大的突破性的进展，这种突破对医院的发展 将产生重大影响，而医院又不能通过常规渠道对该项突破有所了解 和掌握，必须派员到县外有关研究机构深造培训才能获取； 医院遇到某项重大问题，在短时期内和本地区难以找到解决的 办法时，必须派员到有关研究机构进行深造培训； 员工在其岗位上需要进行相应的知识培训，以提高工作效率，保 证顺利开展工作，必须派员到相关培训机构学习才能适应需求。 ② 各种外出培训，需由有关当事人提出申请，由医院领导进行研究 后确定，并提交书面报告，报请院长审批，人力资源部备案。 ③ 加外出培训的人员选择： 本着“公开、公平、公正”的原则，所有员工均可提出申请， 说明自己的理由及优势，参与竞争； 由医院领导根据员工的知识水平、业务水平、工作能力及对新 知识的接受能力等多项因素进行综合评定，选择最适当人选， 进行指派。 ④ 凡医院出资外出培训的员工，回医院后须就所培训内容根据需求 对医院其他相关员工进行内部培训，并对讲员予以评定（参看有相 关内部讲师评定手则）。拒绝培训报告者除不得报销相关费用以外， 将处以 200 元/次的罚款，并取消其一年内的外出培训资格。 注：医院外出培训申请表，参看附录 7；员工外出培训协议书，参 看附录 8；内部评分表评分标准，参看附录 9；内部培训评估表，参 看附录 10。 培训步骤： 步骤 负责人 PC 员工填写申请表 审批 员工 院长、科室主任 签订培训协议 员工申请必要款项 员工参加培训 将相关培训资料入库 员工履行必要的财务程序 安排员工培训报告 对员工和培训报告评估 员工、培训主管 员工、培训主管、财务科 员工 员工、行政办 员工、培训主管、财务科 培训主管 培训、主管学员 外部培训流程结 束 3．1．4 客户培训 1） 申请部门应提前一周向人力资源部提出申请，并认真、详细填 写用户培训申请计划； 2） 人力资源部安排客户培训计划； 3） 组织客户培训活动； 4） 申请部门应负责客户的联络及协调工作； 5） 培训完毕，收集客户培训反馈意见； 注：客户培训申请表，参看附录 11； 培训步骤： 步骤 PE 负责人 客户培训申请 审核客户培训申请 表 申请人 申请部门负责人 培训主管 财务部 申请人 培训实施 收集反馈意见 申请人 培训结束 3．2 学历培训 学历培训的目的是为了加强员工的队伍建设，提高员工的技术水平 和技术竞争能力，激励员工奋发向上、积极进取，使医院在进入二十 一世纪时，有一支高智商、高学历、高水平、高素质的员工队伍，从 而树立医院优秀的组织形象。 培训对象： 在软件开发部、技术支持部从事专业技术工作的技术人员中未获 得本科学历的员工需在 5 年内通过成教或自考的方式取得相关专 业本科学位； 具有本科学历的下列员工可申请攻读计算机或管理专业硕士研究 生课程； 1. 部门管理人员； 2. 已在医院工作两年以上、医院及部门的业务骨干； 3. 医院及部门认为资质好、潜力大、有培养前途的员工。 培训方式： 1) 在职攻读硕士研究生学位课程，取得研究生全部课程结业证书； 2) 在职攻读硕士研究生学历课程，结合医院的研究项目完成学位论 文，并以在职人员身份申请答辩，取得硕士学位； 3) 通过研究生入学考试，在职攻读硕士研究生学位课程，结合医院 的研究项目完成学位论文，并以在职人员身份申请答辩，取得硕 士学位和硕士学历。 注：员工培训合同，参看附录 12。 培训步骤： 步骤 负责人 PF 员工本人提出书面申请并提供进修 学校/考试单位证明，如招生简章等 逐级审批 员工 科室主任 HR 主任 院长 员工与医院签订进修合同 员工 院长 医院依据培训合同条款予以资助 财务部 培训主管 员工 员工参加完培训后，将毕业证或考 试合格证书的复印件上交人力资源 部存档 员工 培训主管 将员工培训纪录及相关资料存档 员工 培训主管 进修培训流程结 束 4 培训费用审批程序 人力资源部/医院组织的培训 步骤 负责人 每年年底制定下一年的年度培训 计划 培训主管 HR 主管 科室主任 每月中旬提交下月单项培训课程 的具体计划安排预算等 核查 批准 执行 培训财务报销 费用纪录 培训主管 HR 经理 院长 培训主管 财务部 培训主管 院长 培训主管 完毕 5 附录 HR 主管 附录 1 培 训 纪 律 1． 不得迟到，早退； 2． 不得以任何私人理由在培训期间私自离开培训 场所； 3． 不得在培训期间抽烟，进食及睡觉； 4． 不得在培训期间私自交头接耳； 5． 要求认真做好培训笔记，积极配合讲师讲课； 6． 要求学员将手机等通讯工具一律调成振动，不得 在培训场所接听电话。 人力资源部 附录 2 医院技术培训需求调查表 姓名 以往的 职务 （1）过去一年参加内部技术培训课程的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 培训情况 （2）过去一年参加外部技术培训或研讨会的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 近期最需要的 技术知识 （1）培训周期跨度 □ 1 周以内 □ 2—4 周 □ 5—8 周 □ 8 周以上 对培训方式的 要 求 （2）培训时段安排 □ 上班时间 □ 晚上时间 □ 周末时间 （3）单元培训时间 □ 50 分钟 □ 90 分钟 □ 120 分钟 □ 150 分钟 （4）培训形式 □ 课堂讲授 □ 研讨会 □ 训练营 □ 现场演示 □ 其他 其他的 要求和建议 附录 3 医院管理培训需求调查表 姓名 职务 以往的 培训情况 近期最需要的 管理类培训 （1）过去一年参加内部管理培训课程的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 （2）过去一年参加外部管理培训或研讨会的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 □ 目标管理和绩效考核 □ 薪酬福利管理 □ 人事诊断技 术□ 组织文化建设 □ 有效授权技巧 □ 科室主任的员工 管理技巧 □ 基层主管核心才能发展训练 □ 中层主管核心 才能发展训练 □ 高层主管核心才能发展训练 □ 高绩效团 队 □ 项目管理 □ 非财务人员的财务管理 □ □ （1）培训周期跨度 □ 1 一 2 天 □ 3 一 4 天 □ 1 周以内 □ 1 周以上 对培训方式的 要 求 （2）培训时段安排 □ 上班时间 □ 晚上时间 □ 周末时间 （3）单元培训时间 □ 50 分钟 □ 90 分钟 □ 120 分钟 □ 150 分钟 （4）培训形式 □ 课堂讲授 □ 研讨会 □ 训练营 □ 现场演示 □ 其他： 其他的 要求和建议 附录 4 医院培训签到表 培训内容： 培训医院： 培训讲师： 培训时间： 序 号 所属部门 /项目 姓名 备注 序 号 所属部门 /项目 姓名 附录 5 医院培训现场记录表 日 期 地 点 备注 培训课程名称 参加人数 时 间 讲师情况 （1）备课情况： （2）现场讲授： 讲义情况 （1）讲义印制质量： （2）讲义数量： 教室情况 （1）大小容量： （2）灯光照明： （3）整洁、卫生： 设备情况 （1）白板、水笔、板擦： （2）扩音设备： （3）投影、录像、录音设备： （4）演示设备： 课程纪律 （1）迟到情况： （2）注意力是否集中： （3）早退情况： （1） 提问与回答： （2）与讲师的交流： 现场气氛 （3）现场反应情况： 其他情况 附录 6 医院学员评价表 姓名 培训课程 评价时间 评 价 项 目 评 价 内 容 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 本课程最有效的一点是什么？ 对本课程的整体印象 ___________________________________________________ 本课程哪一点最没有帮助？ __________________________________________________ 对教师授课水平的评 价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对课程内容的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对互动、交流的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对课程计划的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对培训形式的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对教材、讲义的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对教室设施的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 （1）本课程是否满足了您的愿望？如果是，达到了何种程 度？如果没有，为什么？ __________________________________________________ （2）您认为您从本课程学到了什么？ 意 见 与 建 议 __________________________________________________ （3）您认为应如何改进此类培训课程？ _______________________________________________ （4）您认为有必要提出的批评和建议： _______________________________________________ 附录 7 医院外出培训申请表 FDRY-HR-WCPX---___________ 级 申请人 密级：C 服务年 限 时间 部门 培训内容 申请理由：（申请人填写） 培训达到的要求：（科室主任填写） 签字： 年/ 月/ 日 院长意见： 签字： 年/ 月/ 日 培训资料 培训报告 培训合同 科室主任签 字 （此处由行政部 填写） （此处由人力资 源部填写） （此处由人力资 源部填写） 办理报账手 续 财务部： 现有___________部门____________（先生/女士）外出参加培训。培训内容为：___ ______________，学费为：___________，教材费为：___________，住宿费及餐费为： ___________，培训时间为：____________。请给予办理出差借款手续。报账手续在其上 缴教材并进行传递培训后方可办理。 人力资源部 ____年____月____日 附录 8 员工外出培训协议书 甲方：信息系统股份有限医院 乙方： 根据工作需要，甲方同意乙方参加由 办的 培训。培训时间： 培训费用： 。 （医院）举 ，培训地点： ， 根据《劳动法》相关条例，本着平等自愿的原则，双方协议如下： 1． 乙方需拿到该课程的结业证书或相关证书后，甲方承担乙方参加培训的所 有费用；否则，甲方有权只给予报销部分费用或不给予报销； 2． 乙方所获得相关证书，原件需交甲方保管，用于市场工作。乙方合同期满后 离职，甲方将给予归还；如乙方合同期未满离职，甲方当时不予归还，待合 同期满方予归还； 3． 自培训结束之日起，乙方需继续在医院服务 年； 4． 根据劳动部《违反〈劳动法〉有关合同规定的赔偿办法》 （劳动部发（1995223）号） 等有关规定，乙方在合同期未满的情况下主动离职，根据服务时间，以半年 为单位递减，向甲方赔偿部分或全部培训费用。如：延长的服务时间为 2 年， 每满半年递减 25%；若乙方服务了满半年未满 1 年的时间离职，需向甲方赔 偿培训费用的 75%； 5． 本协议是劳动合同的补充协议； 6． 本协议一式两份，双方各持一份，签字有效。 签字： 甲方： 日 乙方： 日 年 月 年 月 附录 9 内部培训评分表评分标准 讲员教学态度 非常认真 比较认真 一般 差 20 分 10 分 5分 0分 非常丰富 比较深入 一般 差 20 分 10 分 5分 0分 非常生动 比较清晰 一般 差 20 分 10 分 5分 0分 讲员制作报告资 料 非常详实 比较认真 一般 差 20 分 10 分 5分 0分 培训报告收获 收获很大 有收获 一般 没学到 20 分 10 分 5分 0分 对内容掌握情况 讲员表达能力 讲员评分：总评分数/总学员数 讲师评定标准 内部培训评分 1 次 80 分 以 上 90 分以下 内部培训评分 3 次 80 分 以 上 90 分以下 开发特色培训课 程 内部培训 3 次 90 分以上 讲师等级 初级内部讲师 中级内部讲师 中级内部讲师 高级内部讲师 薪酬待遇标准 50 元/小时 80 元/小时 80 元/小时 120 元/小时 附录 10 内部培训评估表 讲 员： 报告内容： 报告时间： 讲员教学态度 非常认真 比较认真 一般 差 对内容掌握情 况 讲员表达能力 非常丰富 比较深入 一般 差 非常生动 比较清晰 一般 差 讲员制作报告 资料 培训报告收获 非常详实 比较认真 一般 差 收获很大 有收获 一般 没学到 对培训报告的意见和建议： 附录 11 客户培训申请表 申请人 所属科室 客户背景 培训时间 培训地点 培训内容（申请部门负责人）： 签名： 合同审核（财务部）： 签名： 人力资源部意见： 签名： 培训费用支出情况（财务部）： 签名： 附录 12 员工培训合同 甲方： 乙方： 甲、乙双方经友好协商，就乙方在甲方就职期间自愿参加研究生进修课程等 事项达成如下协议： 1、 乙方提出申请，经甲方考核通过，经院办公会研究决定后方可参加研 究生进修课程学习； 2、 甲方为乙方联系进修学校研究生院或者乙方自行联系正规进修学校研 究生院，甲方为乙方支付进修研究生课程经费 元整，经费一 次付清； 3、 4、 乙方需提供进修的全额学费发票给甲方财务部为付款凭证； 乙方进修研究生课程学习为不脱产学习，并以不影响在甲方所进行项 目工作为前提； 5、 自修期间，乙方要遵守校方的各项规章制度，认真执行校方研究生培 养方案计划； 6、 乙方需在预期的时间内完成进修，在职研究生进修学制为三年，最多 不得超过四年； 7、 如学习期满，乙方未能通过学业，则应向甲方缴纳所付学费; 8、 如学习期间，乙方自动退学，则应向甲方缴纳所付学费； 9、 自修期间，乙方需在每学期初提供本学期课程安排、考试计划及各学期 结束时当期考试成绩给甲方人力资源部以供核实在读情况； 10、 在自修完全部课程并获得相应学位后，乙方必须在甲方工作满五年后 方可提出离职要求。未满五年提出辞职者，按在医院工作年限每年递减 百分之二十扣减后向医院缴纳培训费； 11、 乙方在职期间（尚未完成学业）因个人原因辞职，应向甲方返还甲方 所缴纳的学费; 12、 本协议一式两份，双方各执一份，经双方签字盖章生生效。 13、 本协议未尽事宜由双方协商解决。 14、 本协议自 甲方： 年 月 日至 年 月 日止。 乙方： 签章： 签字： 日期： 日期：
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福建省农村初中历史教师省级培训方案
福建省农村初中历史教师省级培训方案 （2008 年－2012 年） 根据福建省教育厅实现我省农村学校“校校有骨干”的目标,促 进农村骨干教师队伍的建设,带动农村教师队伍整体素质的提升，经 过多次的调研，征求参培教师和一线教师的意见后，特制定 2008 年-2012 年福建省农村初中历史教师培训方案。 一、培训目标 通过培训力求达到以下培训目标： 1、着力提高农村初中历史教师教学方案设计能力，使教师能够 利用学科课程标准与教材独立设计符合新课程理念、有利于培养学生 实践能力和创新精神的教学方案； 2、着力提高农村初中历史教师实施新课程教学能力，提高课堂 教学的有效性，提高课堂教学的质量； 3、着力提高初中历史教师校本研修能力，能够有效组织本校 （本教研组）的校本研修活动，促进教师专业发展。 通过培训，最终形成一批具备较高学科素养、教学设计与实施能 力的、能够在农村基层初中发挥骨干作用的历史学科带头人；一批用 于初中历史校本教研和校本培训的教师资源；一批就地取材的初中 历史教学案例、知识更新的课程与学习资料；一批适合农村教育发展 需要的研究课或示范课；以促进农村学校历史教学质量的整体提高。 二、培训对象 培训对象定位为乡镇及乡镇以下初中的一线历史教师，同时必 须具备以下的条件： 1、具有良好的思想政治素质，事业心强，工作踏实，有积极进 取精神； 2、年龄在四十周岁以下（1968 年 9 月后出生）； 3、具有大专以上学历，五年以上教龄，中学一级教师以上职称。 三、培训内容 1、了解基础教育课程结构、内容和实施策略等，用新课程理念进 行听课、评课、议课和上课。 2、新教材的分析与运用，整体把握新教材编写思路。重点分析新 教材重点与难点，努力提高教师驾驭教材的能力以及创造性的开发 与使用新教材能力。 3、新课程有效教学方法的探究，正确理解自主学习、合作学习、 探究学习的方式和意义、功能与实施策略。 4、校本研修的组织实施。正确理解校本研修的意义、作用及实施 办法。 四、培训方式 培训方式采取集中的理论学习与分散的导师指导相结合的模式。 具体有： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、理论学习。聘请课程与教学论专家，结合学科特点，解决本学 科教学的主要课程与教学的理论。 2、案例教学。遴选名师的教学设计或学员的教学设计，研讨分析， 专家点评。 3、名师引领。分成小组深入名师所在学校，深入课堂开展听课评 课，参加名师组织的教学研修活动；在名师引领下，撰写教学设计， 开设教学研讨课，最后进行个人教学反思。 4、合作研讨。在专家的引领下，积极开展小组交流，合作研讨， 师生对话、问题解决等多种活动。 五、时间安排 培训集中一次完成，时间共 25 天 1、理论学习。集中福建教育学院，时间安排 6 天，共 48 课时。 2、教学实践。分学习小组到福州市的重点中学（实训基地）进 行教学实践，时间安排 17 天，共 136 课时。 3、成果交流。集中福建教育学院，时间安排 2 天，共 16 课时。 理论学习和教学实践也可穿插安排。 六、考核与成果 1、考核 对培训学员的学习效果采用过程性评价，根据学员的出勤情况、 完成学习任务的情况，采用学员互评、专家评价、班主任评价等相结 合的方式加以考核。对全程参加培训且考核合格者，发给“省级培训 合格证书”，并记入继续教育学时。具体要求的任务是： （1）上交在培训学校跟名师听课的听课笔记； （2）写一篇约 2000 字的学习心得体会，完成后挂在福建教育学 院的网站上； （3）参加培训学校的教研活动，完成校本培训活动设计方案 1 份,在培训学校组织一次教学研讨并作中心发言； （4）在所在的培训学校上一堂小组公开课； （5）完成一篇教学案例，内容包括：一份教学设计，一堂公开 课实录（有条件的可刻成光盘），有所在培训学校教研组的评课记 录和个人的教学反思。 2、成果 培训班最后汇编以下成果：《农村初中历史教师省级培训小结汇 编》、 《农村初中历史教师省级培训教学设计汇编》、 《农村初中历史教 师省级培训教学反思汇编》、《农村初中历史教师省级培训优秀课堂 实录光盘集》等。 七、组织管理 成立“福建教育学院农村初中历史学科骨干教师培训领导小 组” 组 长： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成 员： 教学班主任： 生活班主任： 八、经费预算 人数×25 天×120 元/天 附：理论集中学习阶段课程安排表 日 期 时间 授课内容 月 日 上午 1、开学典礼 2、中学历史课程标准与教材学习指导 下午 中学课程改革的反思与对策 月 日 上午 1、 中学历史课程教学诊断 2、 中学历史课程有效性思考 下午 学员分组讨论、交流教学经验 月 日 上午 1、 案例引路：观摩中学历史示范课教学案例 2、 评课议课：学员评课议课、名师点评 下午 中学历史教师素质结构与执教能力 月 日 上午 信息技术与历史教学课件开发 下午 中学历史课程资源开发 上午 学员论坛：主题：“关注农村教育，分享培训成 果，提高执教能力”（各组学员代表围绕主题交流 培训心得体会，指导教师倾听点评） 下午 1、中学历史教育科研方法与课题研究指导 2、结业典礼 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 授课人 专家简介
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公司培训方案 (2)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训方案 公司培训工作是根据内部需求决定的，内部需求其实反映了在体系中的某 些区域存在问题或是已发生了问题，也可能在某个过程存在问题或是已发生了 问题。通过这些问题进行分析确定哪些人、哪些过程、哪些区域需要培训，然后 针对性的编制培训教材、培训计划。 ★我认为公司培训工作应根据目前的实际状况分为三步走： 一、针对现状，解决问题 如：加强检验、操作者的责任心、把好质量关、防止不合格品流入用户。 二、提升检验、操作者的技能技巧。 如：基本知识、工作流程、遵循的规范、不合格品的控制、异常情况的处置、 标识等等。 三、管理人员培训 管理人员的培训以基本知识和素质为主如：质量意识、责任感、工作态度 、 ISO/TS 16949 基础知识、程序文件、 ★培训方式 古语道：授人以鱼不如授人以渔。 一、培训式咨询 解决企业的实际问题是培训式咨询的核心。企业培训的目的在于发展和改 善企业的绩效。培训的作用可以从三个层面来看，第一，传递知识；第二，启发 思路；第三，解决问题。相比一般的公开课等通用培训课程来讲，培训式咨询能 够深入企业实际，帮助企业强化培训内容，并将其转化为执行力和生产力，增 强培训效果。 培训是教育是传授知识，更重要的是要对提出来的问题给予解决的方式方 法、技巧，以增强解决问题的能力。 二、互动式 不要以为自己什么都懂，什么都知道，所以不能以老师自居，否则会和大 家产生一种距离感。而是要本着自己是和大家一起来学习、探讨、相互提高的一 个引路人。引导大家提出问题：思想问题、工作问题、心态问题等等。引导大家共 同参与、讨论、想办法解决问题。让每个参与者都置身其中，觉得自己是这堂课 的主角。 三、鼓励式 在讲课中面对各种问题时不要指责这也不对那也不是，这样会产生对立情 绪影响教学质量。首先要对工作中的成绩给予肯定、表扬，建立起大家的信心及 参与的积极性。然后再谈问题，帮助找原因、定措施及解决问题的方法。 ★公司与各部门培训相结合
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重点人才培养档案
人力资源管理工具——员工关系 重点人才培养档案 说明：该培养档案主要包括两部分，一部分为对重点人才的培养、考核、变动进行详细的记录并记入档案，以便跟踪管理；另一部分则是普通的 员工基本信息档案记录。 制表人： 核准人： 建档日期： 最新更新日期： 第一部分：重点人才培养、考核、岗位变动档案记录表 员工编号 姓名 部门 职务 确立重点时间 指导员 职位等级 直接上司 确定重点人才的 结论 ◎岗位调整及晋升记录 起止时间 任职部门 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 任职岗位 调整原因 职级 工资等级 ◎考核记录 年度 名次 绩效考核具体成绩（各主要项考评成绩） 备注 ◎入职后培训记录 时间 培训内容 培训形式 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 培训机构 培训地点 培训老师 培训目标 实际效果/获得证书或成绩 第二部分：重点人才人事档案记录表（不含考核、培训、岗位变动记录） ◎个人基本信息 姓名 性别 出生日期 婚姻状况 □未婚 □已婚未育 □已婚已育 □离婚 身高 体重 血型 健康状况 □很好 □较好 □一般 □较差 籍贯 民族 政治面貌 职称 学历 专业 毕业学校 联系电话 手机 电子邮箱 户籍地址 常住地址及邮编 特长或爱好 其它补充信息 紧急联系人姓名 联系电话 电子邮箱 联系地址 ◎家庭状况 关系 姓名 出生日期 工作单位 部门 职务 联系方式 地址及邮编 在班级任职 证明人及联系方式 配偶 父亲 母亲 子女 …… ◎入职前教育经历 起止日期 学校名称/地点 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 获得学位 主修科目及成绩 ◎入职前培训经历 时间 培训主题 培训内容 培训机构 培训形式 获得证书或成绩 工作单位 所在部门、职务及主要职责 主要业绩 离开原因 上司名字及联系方式 ◎入职前工作经历 时间 ◎入职后工作概况（有关职务信息详见职务说明书） 招聘方式 □公开招聘 是否有亲友在公司 □否 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 □推荐 （推荐人姓名： □有 （亲友姓名： 职务： 职务： ） ） 试用期时间 部门 职务 职级 转正时间 直接上级 直接下级 工资待遇及等级 签订劳动合同日期 劳动合同期限 劳动合同续签日期 劳动合同期限 劳动合同续签日期 劳动合同期限 人事档案手续情况 社保手续情况 ◎奖惩记录 年度/日期 奖励/惩罚类别 奖励/惩罚内容 原因 相关文件 ◎担保人信息（详见相关担保书） 担保人姓名 工作单位 职务 联系电话 电子邮箱 工作联系地址 身份证号 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 与被担保人关系 备注 户籍地址 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 邮编 □离婚 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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【员工培训方案】如何设计年度培训计划与预算方案-206页
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技 术类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MP A等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 目标选材 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 培训效果跟踪与辅导 T08 培训资源库建立 培训项目管理 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 了解受訓者對於訓練之滿意程度 2. 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 3. 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 2. 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 3. 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 2. 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現 3. 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 測量訓練後對組織產生之最終成果 2. 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 3. 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 2. 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 訓練成本 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 2. 訓練效益 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 职位 径 所需资源 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我 将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促： 本人签字： 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 培训时间 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 导致问题 的原因 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 培训路径图 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评 构架个人能力模型（续） 业务发展能力 产品服务推销能力 - 发现并把握销售机会 产品知识 ：对企业的产品有深入
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新入职员工培训方案
人力资源开发部 目录 一、 新员工入职培训的目的 二、 培训对象 三、 培训时间 四、 培训方式 五、 培训主要内容 六、 新员工培训具体实施方案 ● 接待 ● 培训 ● 培训要求 ● 培训考核 ● 参观线路 ● 培训所需表格 一、新员工培训的目的 ● 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企 业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； ● 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作 程序和工作方法，尽快进入岗位角色； ● 帮助新员工适应工作群体和规范，减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其 更快适应公司。 二、培训对象 ● 公司所有新入职员工 三、培训时间 ●2013 年 3 月 21 日—2013 年 3 月 27 日 四、培训方式 ●培训方式主要采用入职前脱岗培训，由人力资源部制定培训计划和方案并组 织实施，采用集中授课的形式对新员工进行培训。 五、培训内容 1、中天企业概况（公司的发展史、企业理念、企业宗旨、企业精神、企业文化等） 2、企业管理制度 3、员工职业礼仪 4、新员工心态定位及职业规划 5、针对新员工所属部门进行两场专门的岗位技能培训（内容另行安排） 6、座谈会 7、参观 六、新员工培训具体实施方案 一、为了保证本次新员工入职培训工作的顺利进行，特成立新员工接待、培训小 组，培训小组设培训总策划一名，组长一名，组员五名。 总策划：XXX 组 长：XXX 组 员：XXXXXXXXX 1、小组职责：负责此次新员工接待与培训总策划及相关工作安排、实施、跟进、 督促等事宜，保证接待、培训工作顺利进行 一）接待工作及时间安排 、联系兰州销售、财务等相关部门人员复试情况，确定新员工到岗时间并安排 食宿等接待工作。 、时间安排 时间 责任人 内容安排 备注 3-20 9：00 XXX XXX 3-20 11：30 XXX 新员工到达陇西，安排住宿 3-20 12：00 XXX 安排新员工就餐 3-20 下午 XXX 休息 3-21—3-27 XXX 按计划进行培训 二）、培训 ●培训程序 1、培训由人力资源部安排、负责。各讲师认真准备培训内容、课件，按培训课程 时间安排表进行培训 2、为保证培训顺利进行，若讲师不能在安排时间内进行培训，应提前两天告知 人力资源部，并协调调换培训时间 ●培训内容 培训内容的设置主要有企业概况、公司管理制度、薪资结构及福利待遇、 培训科目 日期 时间安排 主讲老师 培训地点 负责人 2013-21 9:00-11:00 XXX XXX 企业概况 公司二楼会议室 2013-21 15:00-17:00 XXX XXX 简介 公司二楼会议室 2013-3-22 9:00-17:00 XXX 参观 公司二楼会议室 2013-3-23 9:00-11:00 XXX XXX 保密制度 公司二楼会议室 15:00-17:00 XX XXX 公司管理制度 2013-3-23 公司二楼会议室 2013-3-24 休息 2013-3-25 9:00-11:00 XXX XXX 商务礼仪 公司二楼会议室 15:00-17:00 XXX XXX 新员工座谈会 2013-3-25 公司二楼会议室 9:00-11:00 XXX XXX 公司产品介绍 2013-3-26 公司二楼会议室 15:30-17:00 XXX XXX 财务相关制度 2013-3-26 公司二楼会议室 2013-3-27 8:30-11:30 XXX 笔试考核 公司二楼会议室 15:00-17:00 XXX 应用评估考核 2013-3-27 公司二楼会议室 三）培训要求 为保证培训工作顺利进行，使受训人员对公司有所了解，对自己有所提高， 特做出一下规定，望所有参训人员都能自觉遵守： 1、 培训期间，所有参训人员必须服从培训安排和管理； 2、 培训期间如果没有特殊情况，所有参训人员均在职工食堂用餐（除新员 工欢迎晚宴）； 3、 授课前参训者应提前 20 分钟到场，按要求填写《培训签到表》，并将手 机等相关通讯设备调至静音或关机状态； 4、 所有人员应严格遵守时间安排，不得迟到、早退； 5、 授课时，严禁学员抽烟、接听电话、阅读其他与培训无关的刊物 四）、注意事项 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包 括人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保 证以及培训效果的考核评估等； 五）、培训考核 1、培训期考核分书面考核和应用评估考核两部分，应用考核占总成绩的 40%，书面考核占总成绩的 60%。书面考核采用闭卷考试的方法考核参训者；应 用评估考核通过采用观察测试等手段考查参训人员的专业技能知识和技巧的应 用，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。 2、考核不合格者，将安排第二次考核，第二次考核不合格者，延长试用期 ； 对违反公司规章制度、屡教不改者，公司将对其终止试用。 3、考核结果将做为转正、工资调整、晋级、降级、优秀员工评选、年终奖励的 依据。 4、每位学员需填写岗位培训反馈表。 六）、效果评估： 人力资源开发部与新员工所在部门通过与参训人员、主讲老师、部门培训 负责人直接交流，并参照培训考核成绩对参训人员进行评估，对培训方式进行 不断改进，以使培训更加富有成效并达到预期目标。 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包 括人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保 证以及培训效果的考核评估等； 七）、作息时间安排 早餐时间：07：50—08：20 地点：中天酒店 午餐时间：11：30—12：00 地点：中天酒店 午休时间：12：30—14：20 地点：中天酒店 晚餐时间：17：40—18：00 地点：中天酒店 八）、培训小组人员联系方式 九）、参观线路 上午： 下午： 十）、培训所需表格 附件一：参训人员花名册 附件二：培训签到表 附件三：岗位培训反馈表 附件四：考核试题 附件五：考核试题 附件二： 培训签到表 时间： 地点：会展中心二楼会议室 主讲人： 组织部门： 培训内容： 序号 所属部门 签字 序号 所属部门 签字 备注 附件三： 岗位培训反馈表 姓名： 1、 你是否已经了解公司的行业及发展模式？ 是□ 否□ 2、 通过参观，你是否已经了解各子公司、部门工作环境、办公大楼情况？ 是□ 否□ 3、 你是否已经认识一起参加培训其他学员？ 是□ 否□ 4、 你是否觉得这样的培训有效果？ 是□ 否□ 5、 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ 6、 你是否已经接受、掌握了足够的培训知识？ 是□ 否□ 7、 在培训中，可以改进的地方有哪些？有什么意见或建议？ 8、 在今后的工作中，希望接受哪方面的培训？ 附件五： 员工评估评价表 序号 姓名 评价 评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 签名：
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宏源礼品培训方案初稿
熔炼团队 共赢未来 宏源礼品团队拓展训练营 培训执行：绿盾企业军校（广州） 培训策划：绿盾企业军校（策划部） 专案负责人：汪教练 基地电话：15999556044 致领导一封信 尊敬的培训负责人及领导： 您好！ 相信贵企业本次基层员工活劢需求绝丌是简单的一次培训，更丌是肤浅的户外体验，它蕴含了 企业深层次的目的不愿望，正因如此，我们对亍本次培训的设计也就更 真、更加与注、更加深刻…… 期待您提出的需求，我们愿意接叐一次又一次的挑戓! 加认 序言 与业的军事体验式培训机构 真正实现体验中成长…… 我们致力亍为国内外大中型企业提供量身定制化培训服务，为您及您的团队： 打造企业员工的卓越领导力不执行力； 加强团队的凝聚力； 改善团队沟通模式； 提升团队亏信协调能力； 为您创造一个高度负责、高度忠诚、没有任何借口的高效团队！ 培训需求 对象: 宏源礼品全员 时间: 两天户外体验 培训地点：绿盾企业军校1号基地（广州黄埔） 主要目的: 举办地点 1.团队精神合作 2.团队凝聚力 3.提升团队协作不沟通能力 需求绅节摘要 企业员工是企业组细中服务和产品品质的保证人,公司戓略目标和方针的落实者,他们的理念和管 理素质直接关系到企业整体的戓斗力和团队素质。 古人于：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。在市场经济转轨和参不国际竞争大 背景下，弘扬团结协作精神对亍建设好一个组细、一个企业具有极其重要意义 培训流程 体验式培训介绍： 科目体验 是一种摆脱传统教学观念的双向学习方式， 即“在体验中学习”。心理学研究表明： 实际应用 感叐交流 看到的信息可以被记住10%，听到的信息 可以被记住20%，亲身体验的信息则可以 被记住80%。我们每个人都会有两种戔然 体验式培训 实用理论 结合实际 丌同的学习体验，体验式培训就是在一种 情景模拟的环境中经过反复体验不总结， 再体验 并丏联系实际， 最织由参训者自己找出存 提炼方法 在的问题及实用的工作方法，这样的培训 效果是传统讲课式教学所达丌到的。 教练角色 课程意义 也许正是在这样高度浓缩的时间里，我们深刻地 学习、体会到……… 居安 思危 团队 精神 工作中需要数周、甚至数月才能上演的 戏剧…… 竞争意识 在这里仅用几天、戒者几个小时、甚至 几分钟就完成了……… 培训流程 培训日 一天 时间 培训安排 07:30-09:00 入营 09:00-10:30 开场破冰、团队组建 10:30-12:00 CS野戓 12:00-13:30 午餐 13:30-18:00 内训课 18:00-19:30 共同进退 19:30-21:00 烧烤晚会 21:00 就寝 培训流程 培训日 二天 时间 培训安排 07:30-08:30 早餐 08:30-10:30 鼓舞飞扬 10:30-12:00 沙场点兵 12:00-13:30 午餐 13:30-15:30 笑翻天乐园：山谷乐园（木桩桥、 空中钢丝、极速圆木、悬空摇摆） 15:30-17:00 笑翻天乐园：杨四将军庙参观 17:30 返程 培训流程 培训流程 破冰活劢团队建设 团队 热身 ◆在培训的预热阶段，培训师将通过破冰这一环节使队员迅速的融入角色， 建立团队文化（队名、队长、队歌、队训及设计队旗）并展示。 项目 实施 项目 回顾 培训 总结 ◆团队展示阶段可以使参训人员在瞬间打破隔膜，迅速溶入团队。在以后 的项目中团结一致、齐心合作，为团队的团结而努力，增强团队凝聚力。 培训流程 破冰环节 第一：场面欢快融洽。让所有人全部参不进来。是所有人。让大家达到一种极高的参不度。 第二：意识层面的改发。让参训人员通过活劢感知到自己某个方面的缺失，并以期改发。 第三：塑造培训价值。让学员对所参加的培训有所期待。 团队建设 队长风采展示： 队长要用自己的语言包括肢体语言向所有参加培训的伙伴介绍自己，展示自己。 队名解释： 由队长戒队长推选一名代表出列，向所有的其他小队解释本小队的队名的含义和特色， 戒解释队名代表什么。 队歌合唱： 本小队的成员一起合唱队歌（该歌曲是本组成员自行创作戒根据原有歌曲改编而成）。 口号呐喊： 本小队队长带领本组的成员一起喊出能够激励本队成员一起奋収拼搏的口号，这个口号 将激励大家完成所有的挑戓项目. 培训流程 项目名称： 鼓舞飞扬 项目描述 一个鼓周边连接了很多的绳子，要求团队成员围着鼓拿着绳子， 然后团队合作控制鼓的颠伏荡起一个皮球。 团队合作得越好， 皮球被荡起的次数越多。 培训目标 培养全体学员叏长补短，团结协作完成共同目标的能力。培 养学员丌怕挫折，丌断进叏，争创佳绩的意识。感叐亏相鼓 励对完成任务的积极作用。懂得先做后说比纸上谈兵要重要 的多。 培训流程 项目名称 共同进退 项目描述 小组成员，每组以团队形式在丌触犯觃则的情况下以最快的速 度将“圆柱空间”内的数字按顺序拍完 培训目标 明确目标不激烈人心，策划合理的分工不绅致的沟通，计划 的执行到位,把握重点和绅节，做好自己的角色，顾全大局， 将执行力推至极致 培训流程 项目名称： CS 项目描述 将学员分成若干小姐，配収模拟道具枪械进行对抗戓斗 培训目标 体会军训射击，提升团队分工配合，以达成共同目标 培训流程 项目名称： 沙场点兵 项目描述 模拟的沙场，指挥官参谋长士兵，士兵在沙场上听从指挥官的 命令，找到装备、避开雷区、消灭对手，达成最后胜利 培训目标 建立有效沟通，体验指挥不服从命令的关系，在丌断发化的环 境中如何解决问题，挫折坎坷常而易见，体会管理中的瓶颈突 破 培训流程 项目名称： 山谷乐园 培训流程 项目名称： ·杨四将军庙 培训要点 快速收心 （春节假期刚过，需要快速告别假期综合症，快速进入工作状态） 放松心境 （ 放下压力，放下负担，释放自我，荣辱大自然） 激发状态 （团队的士气需要在开年进行鼓舞，需要树立对团队的信心） “健康生活” 团队意识 （只有大家都在一起才能创造价值，因团队而成泰山） 进取意识 （只有丌断进叏和突破才能戓胜竞争对手获叏最后的胜利） 培训流程 ◆团队任务完成后，培训师根据任务过程中出现的问题，进行总结及分析问题； ◆队员将在活劢中的现象不工作中的问题进行对比，収现其中相通的地方，找出解决 的方法； ◆ 队员収表活劢感叐以及分享成功经验。 培训流程 ◆ 团队代表収表感言、分享快乐不收获; ◆ 培训师为培训活劢回顾、总结; ◆颁収证书; ◆ 集体合影。 客户见证（列举部分) 客户见证（列举部分) 客户见证（列举部分) 客户乊所以选择我们 同国际接轨的培训理念 广东省最多的培训地点、最多的可调配资源 广东地区投资建设、承包、合作军事基地规模最大，场地最多 丌断的创新保证培训的生命力 品牌化建设监督着我们的培训承诺 系统的培训师选拔和培训机制 国内顶级商学院认可的培训品质 丰富的行业培训经验 培训报价（保底人数30人，不含税） 项目 服务标准 费用投资 住宿 三星标准间，双人，含早餐 220元/间 吃饭 特色农庄，9菜一汤 480元/围 门票 笑翻天乐园门票 50元/人 课室 80人座课室 700元/节 一比一仿真枪，BB弹，300収子弹 120元/人 8种菜，5荤3素 70元/人 CS 烧烤 课程设计（根据企业需求，设计与项课程） 军事教练（每20人配有一名军事拓展教练全程跟进） 培训投资 场地器材（培训场地的使用费） 保险费 （意外伤害险保额10万） 常用药品费、客服教练、培训横幅、全程拍照 、饮用水 军服租用：07式陆军数码迷彩作训服 280元/人 联系我们
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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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医药代表培训宝典(最新).ppt
专业医药销售培训 概述 专业医药销售的定义 专业医药销售，就是药品的销售。在销 售过程中，能充分体现专业的学术形象，有 目的、有步骤地巧妙应用技巧，不仅使医生 明白和理解，更重要的是使他们能接受和同 意你的观点和产品，最终达到销售目的。 医生的角色 药品作为一种特殊商品，被分为处方药（ Ethic ）和柜台药（ＯＴＣ）两种 。以处方药（ Ethic ）的销售环节为例，从药厂生产出厂——医药商业公司—— 医院药剂科——医院药房——医生处方——患者购买。 图 1 － 1 药品销售链条 在整个药品销售链条中医生发挥着关键的作用。医生接受正确的信息，处方正确， 可以治病救人，改善健康；医生处方不当或错误，会导致疾病的发生，甚至于危 及生命。所以医生在医药销售的环节中扮演着很重要的角色，药品为医生带来有 效的治疗，就是医生需要获得的最大利益。 医药代表的角色 1. 医药代表的角色定位 据一项调查显示，临床医生 73% 的新药信息来自于各药厂医药代表的直接 介绍。所以，如果你问医药代表是谁？医药代表就是： 医药专业销售呼唤高素质的医药代表，呼唤有成功进取心的医药代表。旧时 销售员仅有送货和签合同等的功能，现代医药代表是企业与医生之间的载体，公 司产品形象的大使，产品使用的专业指导，企业组织中成功的细胞。 2. 医药代表的角色认知 针对现代医药代表的角色定位， 医药代表应明确以下四点认知： 【案例】 某医药代表的工作描述 职位：医药代表 上级主管：销售经理或地区主管 工作区域：青城市 工作目的： ①建立并维护公司的良好形象 ②说服采购人员购买公司的产品 ③说服客户正确应用公司的产品 ④帮助应用我们产品的客户取得最佳的效果 ⑤逐渐扩大产品的应用 ⑥鼓励客户不断应用我们的产品 ⑦为应用我们产品的客户提供帮助、解决问题、清除障碍 ⑧收集提供市场综合信息 ⑨收集提供竞争对手产品及市场信息 销售人员的基本职责： ①达到个人的营业目标并完成每一产品的目标 ②完成推广计划并使投入取得最大效益 ③进行有计划的行程拜访提高工作效率 ④确保本区域内行政工作及时准确 ⑤对客户中的关键人物进行有效说服及定期拜访 ⑥确保对每一位客户的服务符合公司的标准并保持适当的库存 ⑦计划准备每一天每一次的拜访，确保公司及个人目标的设定 ⑧确保回款及赊账符合公司的要求程序 医药代表应有的素质 1. 医药代表应具备的知识 医药代表的知识结构应该不断更新和更为广博。医药代表应 具备的必备知识是相关产品的医药基本知识及营销知识，应具备 的辅助知识是多学科、广阔的知识视野。作为销售的润滑剂，辅 助知识也许会成为医药代表成功的媒介。 2. 医药代表应具备的技能 医药代表的基本技能是什么？探询、呈现、成交、 观察、开场白、聆听、处理异议、跟进等各种技巧都 是医药代表应具备的技能。 3. 医药代表应具备的敬业精神 在我们身边大家可能看到过许许多多的医药代表。 相同的产品、公司、教育背景，相似的市场，不同的 代表为什么有着不同的业绩？答案只有一个：敬业精 神。即勤（脑勤、眼勤、手勤、腿勤、嘴勤）、诚 （诚意、诚信）、礼（礼仪、礼节）、智（智慧）、 信（信誉、自信）。 ◆ 医药代表的成功公式 这个公式有一个特点，如果产品知识欠缺，但是销售技巧比较好，敬 业精神很好，医药代表的表现并不会差，因为销售技巧和敬业精神可以弥 补产品知识的不足；如果销售技巧不足，产品知识可以弥补。但是，如果 你的敬业精神是 0 ，销售技巧和产品知识都非常好，得到的结果也只能是 0 。 也就是说从这个公式可以看出，一个人的成功不仅在于他的销售知识，他 的销售技巧和他的产品知识，更重要的在于他的敬业精神。凡是从事医药 专业销售的每一位从业人员都应该清楚地知道：如果没有良好的敬业精神， 就很难成就销售业绩。 ◆ 木桶理论 如果把医药代表的职业素质分为一只木桶的不同板块：知识 板块、技巧板块、敬业精神板块、综合素质板块，在众多的板块 中大家可以想象一只木桶装的水一定只能达到最短的那一块木板 的位置，即在你的销售工作中，尽量补齐你所有的木桶的板块， 让它尽可能地承载更多的水。只有这样，才能成为一位成功的医 药代表。 图 1 － 2 木桶理论：水只能装到最短的木板处 医院代表需具备的素质 【自检】 作为一名医药代表，需要 具备哪些职业素质？检查一 下，你是否具备了这些职业 素质，并进行有针对性的改 进。 医院代表需 具备的知识 医院代表应 具备的技巧 表 1 － 1 职业素质检查表 改进 必备知识 □ 是 □否 辅助知识 □ 是 □否 探询技巧 □ 是 □否 呈现技巧、 □ 是 □否 成交技巧 □ 是 □否 观察技巧 □ 是 □否 开场白技巧 □ 是 □否 同理心聆听技巧 □ 是 □否 处理异议技巧 □ 是 □否 跟进技巧 □ 是 □否 勤（脑勤、眼勤、 手勤、腿勤、嘴 勤） 诚（诚意、诚信） 敬业精神 是否具备 礼（礼仪、礼节） 智（智慧） 信（信誉、自信） □ 是 □否 □ 是 □否 □ 是 □否 □ 是 □否 □ 是 □否 总结 作为一名医药专业代表，首先要明确自己的 工作定义，即医药专业销售的定义。其次要 明确自己的拜访对象在医药专业销售过程中 扮演的角色，最后要明确自己扮演的角色。 明确以上三点，是你顺利开展销售工作的基 础。此外请你牢记：没有天生的推销专家， 只有经由正确训练的专业推销人才。了解推 销的技巧和方法，你才能获得成功。 探询技巧 【本讲重点】 探询的目的与障碍 探询的技巧 实战演练 探询的目的与障碍 当船舶在大海航行突遇冰山时，当云山雾罩里 不知故里时，当医生顾左右而言它时，用探询的技 巧，会帮助你走出困境，发现机会。因为如果你明 白某人行动的真实含义，你就可以了解这个人对事 物的态度和做事的动机，最重要的就是可以知道他 （她）的基本需要，这是非常重要的。因为个人的 基本需要直接决定其行为。 探询的目的 探询的目的是你所希望获得的资料符合你与医生讨论的主题， 它包括确定医生对你的产品的需求程度、对已知产品了解的深度、 对你的产品的满意程度，查明医生对你的产品的顾虑。如果医药 代表达到了探询的四个目的，那么这次拜访就是成功的。 探询的障碍 1. 使探询变成盘查 如果医药代表反复地询问医生，会使医生感觉到医药代表咄咄逼人， 让他觉得医药代表的探询是盘查，从而对医药代表的探询感到反感。如 果医药代表的探询让医生感到反感，那么今天的拜访恐怕再好的开场白 都不能使你进入实质性的拜访，最后可能会导致拜访的失败或走向相反 的方向。 2. 使拜访失去方向 在何种情况下会使医药代表的拜访失去方向呢？例如在询问时，问 题太过于宽泛，提问的目的性不明确，也不够简洁，让别人听了以后不 知道如何回答，那么这时医生对问题的回答就可能失去方向，此时医生 也会给你一个朦胧的答案。所以在拜访的过程中一定要注意探询的问题 不易太长，要简洁明确。 3. 使关系变得紧张 医药代表的问题可能会造成其与医生之间的关系紧张，因为医药代表 在提问时如果不考虑语气、语调和语速，或者说态度、方式，只是从自身 的角度去考虑如何提问才能达到目的，这样就可能使医生产生反感，从而 可能给拜访造成紧张的气氛。 4. 使时间失去控制 时间失去控制是从事销售拜访多年的医药代表常常出现的一个问题。 有多年销售经验的医药代表通常与医生建立了良好的私人关系，所以在拜 访的过程中会提到很多题外话。作为一位医药代表，必须具备的是专业知 识、产品的知识和销售技巧，此外还需要有辅助知识，因为辅助知识可以 成为润滑剂，使销售拜访更为流畅，但是如果运用不当，丢失目标，浪费 时间，那就可能丢失今天的有效时间，你所要达到的拜访目的就要大打折 扣了。 探询的技巧 什么是探询的技巧 1. 使医生有兴趣与你交谈 探询的技巧首先是要使医生感兴趣，愿意与医药代表交谈。如果没 有把医生的兴趣激起，那么医生就不会与医药代表进行交谈；如果不交 谈，医药代表就没有办法取得更多的信息；如果没有信息，医药代表就 不能知道医生的需求，也就不能实现销售拜访。所以首先要考虑怎么样 激发医生的兴趣。需要注意的是激起医生的兴趣，不仅仅是在开场白， 而是在每一次发问的过程中都要尽可能地让医生感兴趣，让医生愿意和 医药代表交谈。 2. 取得有关产品使用、治疗及相关竞争产品的重要 信息只有通过医药代表与医生的对话才能真正了解产品的使用、治 疗及相关竞争产品的一些重要信息。现代社会的竞争很大程度上在于你 对信息的了解程度，医药代表了解到的信息越多，那么成功的机率就越 大。 3. 决定医生对你、对公司、对产品及他（她）自己需求的看法 通过探询也可以了解到医生对你、对你的公司、对你的产品还有他 自己需求的看法，这一点非常重要。如果医药代表在拜访的过程中只注 意自己的目的，自己如何达成销售，而忽略了医生对你和对你产品的看 法，就不能实现真正的销售。 开放式探询与封闭式探询 1. 开放式探询 当你希望医生畅所欲言时，当你希望医生提供给你更多和更有用 的信息时，当你希望改变话题时，你可用以下的六种句型进行探问。 如果使用恰当，医生会在交谈的过程中，因不期然变成主角而愉悦， 因受到尊重而欣然，从而在和谐的交流中提供给你足够的信息。但也 可因此失却主题，流失时间。所以有效地把握甚为重要。 【案例】 代表： × 医生，您通常首选什么镇痛药治疗中度 癌痛？ 代表： × 医生，您出国学习的这一段时间，谁主 要负责这项临床研究呢？ 代表： × 医生，对ＮＳＡＩＤＳ治疗不理想的病 人，您为什么不试一下双氢可待因的复方制剂呢？ 代表： × 医生，下周一我到哪儿拜访您最方便？ 代表： × 医生，双氢可待因的复方制剂用在什么 时候最适合？ 代表： × 主任，您认为这类药的临床前景如何？ 代表： × 医生，您怎样评价双氢可待因的复方制 剂在减轻中度镇痛方面的疗效 2. 封闭式探询 当你要澄清医生的话时，当医生不愿意或不表达自己的意愿 时，当达成协议时，或重要事项的确定时，限制提问可以锁定医 生，确定对方的想法，取得明确的要点。但你所获的资料有限， 也易使医生产生紧张情绪，缺乏双向沟通的氛围。所以拜访时应 选择合适时机使用。 【案例】 代表：罗医生，您的病人服用 ××× 感冒片， 是不是起效快，又没有胃肠道方面的不良反 应？ 医生：是的。 代表：罗医生，您下周三还是下周五上门诊？ 医生：下周三。 代表：下次您门诊时我再来拜访您好吗？ 医生：好的。 【自检】 用你所熟悉的产品分别作 5 个开放 式的问话和 5 个封闭式的问话。 小结 探询可谓剥皮取核，直取需求的方法。 你要想最快地发现医生真正关心的焦点在哪 儿？你如何才能达成你的目标？你首先得学 会问问题。你的问题就像探针一样，由浅入 深，由表及里，由模糊到清晰。当船舶在大 海航行突遇冰山时，当云山雾罩里不知故里 时，当医生顾左右而言它时，用探询的技巧， 会帮助你走出困境，发现机会。 呈现技巧 【本讲重点】 呈现时机 药品的特性利益转化 呈现时机 1. 如何把握时机 ◆ 当医药代表发现客户的需求时 当医药代表发现客户的需求时，医药代表要开始呈现 产品，将产品特性转换成产品的利益。 ◆ 当医药代表已清楚客户的需求时 当医药代表已清楚客户的需求时，必须要呈现你的产 品，因为医药代表来的目的就是推销产品，让客户了解产 品，最终使用产品。 ◆ 介绍适当的利益，以满足客户的需求 要是一位顾客作出含糊、不完整的需求表示时，你应 该不断地询问，直至你肯定完全明白了他（她）的需求， 当你越理解他（她）的需求，你就越能准确地以适当的利 益来满足这个需求。 2. 如何发现时机 如何发现呈现的时机呢？首先医药代表进行说服以满足医生的 需求。其次通过医药代表的探询更清晰地了解医生的需求，因为医 生希望解决的问题是医药代表必须要去做的。最后透过探询，医药 代表可以证实这个需求，同时通过探询，医药代表可以更清晰地了 解自己的机会，所以在呈现的技巧中，实际上也是通过不断掌握的 探询，了解到客户真实的需求。了解到客户的真实需求后，医药代 表就可以开始呈现产品以及产品的特性带来的利益。 药品的特性利益转化 药品的特性和利益 1. 药品的特性 药品的特性就是事实，就是药品的性能，是可以用感官 和相关研究资料来证实的药品的特征，是不可以想象出来的。 药品的疗效、耐受性、副作用、服用方法、化学成分、外观、 颜色、剂型、包装等都是药品的特性。每一项药品的事实， 也就是上述这样一些特性都可以转换成一个或多个不同的利 益，这个利益一定是针对医生和患者的。 2. 药品的利益 利益（益处）就是指药品和服务的好处，即能如何改进 病人的生活质量或医生的治疗水平，这就是药品带来的最大 利益。安全性、方便性、经济性、效果性、持久性等都是药 品的利益。 【举例】 如果说一种药品的血药浓度可以持续 12 小时，这个显然是 一个特性，是一种药品所具备的特点。医药代表可以将这一特点 转换成什么样的利益呢？血药浓度可以持续 12 个小时，意味着 一天只需要早一粒，晚一粒。也就是说一天只需要服用两次就可 以了，如果口服药品一天服用两次，相对三次、四次或多次服用 的药来说，它的服用就比较方便了。如果服用方便，病人服用过 程中就不容易忘记，即病人使用的依从性很好，依从性好就可以 达到良好的治疗效果。我们经常发现患者投诉某一种药品的疗效 不好，吃完以后好像没有什么效果，结果发现因为要求一天服用 的次数太多，病人往往忘记服用，即依从性不好，这样就失去了 药品应有的效果。也就是说在血药浓度持续 12 个小时的这一个 特性可以带来的好处是病人服用方便，而服用方便不容易忘记就 可以达到良好的治疗效果。 很多药品是通过缓释技术生产的，缓释技术在临床中可以带来什么好 处呢？病人服用以后药力会在胃里慢慢释放，避免了药品带来的峰波 和峰谷（所谓峰波和峰谷是指药品服用后很快就达到一个血药高峰， 达到峰波，然后持续一定的时间后达到峰谷，这样就可能造成一种不 稳定性）尤其对于降血压药物来说，缓释技术对于血压的平稳降压有 着十分重要的作用。所以缓释技术在治疗降血压的药物中，它的好处 就在于平稳降压，让病人有一种舒适的感觉。因此医药代表在介绍缓 释技术时，不仅要介绍药品有缓释技术，同时要告诉医生由于采用了 缓释技术，所以避免了药品产生的峰波和峰谷，可以平稳降压，使病 人服药以后有一种舒适的感觉。 药品有多种剂型，有口服剂型，有针剂型，还有水剂型等等。 口服剂型给病人和医生带来的好处是什么呢？静脉用药，或 说肌肉注射都需要别人来帮你实现的，但是口服的药品是通 过病人自己，或医生处方以后，病人拿到药品就可以自己使 用，自己实现治疗的目的，所以口服制剂带来的好处就是容 易调整剂量，给病人带来了方便，依从性好。 药品的三个特性分别产生出相应的利益，同时一个特性 不仅可以产生一个，还可以同时产生多个相关的利益。如果 医药代表在介绍过程中只介绍了事实，医生并不真正了解这 一事实可能会给他的治疗带来什么益处，给他的患者带来什 么益处。医药代表要让这个药品成为治疗的武器，你就必须 把这些产品的特性转换成利益。 特 性 利 益 血药浓度可以持 续 12 小时 一天只需早一粒，晚 一粒，服用方便，病 人不易忘记服用，使 用的依从性好，可达 到良好的治疗效果 缓释技术 避免了峰波峰谷，平 稳降压，病人有舒适 的感觉 口服剂型 容易调整剂量 利益的特点与展示 1. 利益特点 ◆ 利益必须是产品的一项事实带来的结果； ◆ 利益必须显示如何改变病人的生活质量和医生的治疗水平； ◆ 医生最感兴趣的是“这个产品对我或我的病人有何帮助或可带来什么益处”； ◆ 医生处方的原因是那些“益处”，它能满足需求，而不仅仅是产品“特点”； ◆ 顾客只对产品将为其带来什么益处感兴趣，而非产品是什么。 2. 展示利益 ◆ 多种表述与展示 特性是不可以想象的，但是利益是需要想象的，必须 是能针对医生或病人的心理获益（Ｅｍｏｔｉｏｎａｌ Ｂｅｎｅｆｉｔ）去充分地想象它能够给医生和患者带 来什么样的益处，而益处是需要靠语言去渲染。所以，在 展示利益时，需要通过多种表述与展示使得利益形象化， 使得医生能够感觉到利益的真实存在，以达到拜访的目的。 ◆ 反复强调 在展示利益时，还需要反复强调，让医生明细地了解 产品可能会带来的好处。只说一次可能不足以引起医生心 中的共鸣，要通过第二次强调，当医生刚有些兴趣时，医 药代表还要做第三次、第四次反复的强调，直到医生接受 为止。 ◆ 要有侧重点 医药代表在呈现利益时，一定是根据销售对象， 根据科室的特点进行呈现，所以要有侧重点。如果 在病房里你应该考虑的侧重点是病人在使用以后如 何能够尽快治愈出院，在门诊应考虑如何方便使用。 所以不同的科室不同的地点，不同的时间不同的医 生，要有各自不同的侧重点。 ◆ 对老医生使用新方法 在展示的过程中，有时候有多年销售经验的医 药代表会出现这样的疏忽，认为医生已经非常清楚 自己销售的产品，也非常清楚产品的特性带来的利 益，其实，这种想法是错误的。可口可乐大家都很 了解，很熟悉，但为什么每天你在电视上都能看到 可口可乐的广告呢？实际上可口可乐就是反复提醒 它的客户可口可乐可以给你带来的好处。所以对于 老客户，对于已经使用你销售的产品的医生还需要 反复强调，当然你使用的手法可以不同于你刚接触 的医生，医药代表可以对老客户使用新方法。 ◆ 避开竞争对手优势 不同的产品会有它的优势和局限，如果自己销售的产品 的劣势与竞争对手的优势相比，那你所销售的产品岂不是一 无是处，没必要进行销售了。实际上并非如此，只要是化学 药品都有它自己的优点，也有它自己的缺点，所以既要承认 其它产品的优点，但是也要尽可能多地展示自身产品的优势。 ◆ 不威胁竞争对手存在，争取立足 在知识经济和人格经济时代，传统的“你赢－我输、你 输－我赢、你输－我输”的竞争正步入“你赢－我赢”的战 略联盟，从对抗到合作，从无序到有序，从短暂的生存到永 久的矗立已成为一种趋势。无论是政界、商界、企业界还是 其它各界，无论从事什么职业、什么工作，无论是否意识到 社会发展的这种趋势，双赢都将是一种必然选择，是一种新 的营销趋势。在竞争的过程中一定要记住双赢的思想，只有 当医药代表提出的方案成功地解决了客户所面临的问题，实 现医生所期望的结果，这个方案才会展现价值，你所销售的 产品才能够立足，而不是依靠威胁竞争对手的存在而立足。 3. 展现利益时的注意事项 ◆ 展现益处时尽量使用产品的商品名 展现利益时要尽量使用产品的商品名，而不使用化学名。药品既有 产品名又有化学名，同类产品可能会有多个产品名，不同厂家生产的同 一药品可能会有不同的商品名，但是化学名只有一个。所以展现产品的 利益时，如果用的化学名，就有可能帮助了竞争对手，因为医生在使用 药品时，记不住你销售药品的商品名，而记住了化学名，容易造成混淆。 ◆ 充分运用观察的技巧 充分运用观察的技巧，确认医生的兴趣在哪，对这个益处是不是感 兴趣，如果感兴趣医药代表就可以继续这一话题，如果说医生对医药代 表提出的益处不感兴趣，那么医药代表应该用其它事实展现产品的其它 利益。 ◆ 不同专科的医生所需要的对病人的益处各自不同 不同的门诊展示相同的利益，那么碰壁的可能性就 会增大，因为不同专科的医生所需要的对病人的益处是 不同的。如果在不同的门诊展示相同的利益，缺乏针对 性，也许你所展示的利益并不是医生所需要的，那么你 的拜访就是失败的。 ◆ 渲染益处时不要太过夸张 益处是可以渲染的，但是不要过于夸张，如果太过 夸张了就是超出了药品本身可能带来的利益，这样只会 适得其反，因为在医生面前医药代表失去了诚信。 【案例】 阅读以下对话，填写下表，区分产品的特性与利益。 代表：头孢安啶的半衰期长达 24 小时，可以一天一次，所以 使用十分方便。 医生：唔…… 代表：这样每天只需要给患者注射一次就行了，所以使用十 分方便。既可减轻护士的负担，也可减轻病人多次针刺的痛 苦。 医生：这倒是。 代表：这样病人可以不住院，只需到门诊注射即可。 医生：的确。 代表：如果病人省去住院，至少可以节约 2?3 的治疗费用。 医生：听起来不错，我试试。 产品 头孢安啶 特性 利益 〔注：一项特性，可转换为一项或多项利益（利益——对医生患者带来的好处）〕 什么是局限 局限是产品可能的副作用，处方产品时需要考虑的限制。 任何化学药品它既有治疗疾病的积极作用也有不良的副作用， 产品可能带来的副作用是医生在开处方药品时需要考虑的。 医药代表不能马上就反驳医生提出的药品的局限，而应该首 先承认局限，在承认局限的同时，用产品的事实充分展现利 益，让医生接受产品的利益，尽可能地避开局限，降低局限 带来的负面效应。 回避局限会使医生产生一些错误的期望值；认为产品资 料的不足；医药代表隐瞒了一些风险；医生会对医药代表的 信任度相应地下降。 准确全面地提供益处和局限而不要夸大，要给医生一个 正确的期望值，好的医药代表应该是负责任的，有信心的， 不应该传递一种错误的信息。 对待局限的态度 承认局限 回避局限 ● 医生可预测病人可能产生的反 应 ● 使医生对产品产生正确的期望 值 ● 医生更加信任你 ● 医生产生错误的期望值 ● 认为产品资料不足 ● 你在隐瞒些什么风险 ● 医生对你的信任度降低 注意事项 为何要提供周详见解 ● 谈产品局限时，尽量描述成这 一类产品的特点，此局限不仅仅 是我们的产品所独有的 ● 讲解局限时尽量使用药物的类 别名，而非商品名 ● 过分看重利益（益处）：可能 还是产品局限，对产品作出超乎 实际的期望，导致失望 ● 过分强调局限（缺点）：忽略 产品实际的益处，导致医生不处 方 小结 医生买的不是产品或服务，他买的是利益。 因此抓住呈现的时间，将药品的特性转化 成医生需要的利益就显得格外重要。当医 药代表明确医生的需要时，应及时呈现利 益，呈现利益时应尽量使用产品的商品名， 要充分运用观察技巧，考虑到不同专科的 医生所需要的对病人的益处不同，渲染益 处时不要太过夸张。
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新入职员工培训方案计划书
新入职员工培训方案计划书 为适应本公司发展的需要，提高企业员工的综合素质和企业核心竞争力， 现根据公司的实际情况和自身需求，特制定出此新入职工培训方案。 1 一、 新员工培训的重要性 新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为 企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队 一员的过程。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员 工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理 解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下 了坚实的基础。 二、新员工培训目的 新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，了解工作的 流程与制度规范，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入 角色，提高工作绩效。具体主要体现在与以下 2 个方面: (一) 满足公司发展要求 北京众利和康科技有限公司是一家健康与养老全产业链相关研究与推广的 科技型现代化企业, 企业目前在转型期需要大量的优秀人才，同时对员工的专业 技能、管理人员的管理水平有很高的要求，为了满足这一需求公司通过对新入员 工进行培训逐步调整员工知识结构，提高员工技术水平，提高公司管理水平和 员工综合素质。 (二）满足员工自身发展需求 公司为新员工提供良好的培训平台，提高员工自身技能和相关知识水平， 同时增加员工的工作信心和动力，易于快速适应岗位，融入角色，熟悉技能， 完成制定目标。 三、培训对象 全体新入职员工 四、培训方式 岗前集中培训：指员工在进入具体岗位之前，为新员工提供有关企业背景、 公司业务基本情况、公司工作程序和规范的活动。由综合办公室制定培训计划和 方案并组织实施，主要通过集中授课、讨论、视听、案例分析讨论、人员互动等多 种培训形式展开。 五、培训时间及地点 培训时间：入司第一周； 2 其中：集中岗前企业介绍、基本学习时间 1 天 基础知识相关培训 2 天 定岗实际操作培训 3 天（部门负责人或老员工带） 培训地点： 。 六、培训内容 （一）企业基本情况介绍及其相关知识的培训 1、 公司概况 企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展规模、战略规 划、产品服务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍和讲解，使员工可以全 面的、多角度、的认识了解企业，同时激发员工的责任感和使命感。 2、公司的基本规章制度 包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休假制度、财 务管理制度、财务报销制度等基本规章制度、包装车间管理制度、客户接待制度、 库房管理制度、包装管理制度、采购管理制度、产品销售管理制度、安全保卫管理 制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管理制度等的介绍和讲解。 3、商务礼仪及公司行为规范培训 通过商务礼仪基础和公司行为准则培训，有助于公司品牌形象统一、提高 公司执行力。 4、办公基本技能的系统培训 无纸化办公系统。 公司办公行文规范 5、其他知识培训、结合具体岗位分开实施 （二）产品基础知识和相关技能培训 行业基础知识、产品基础知识、相关技能基础知识。 （三）定岗实际操作技能培训（细分下类型，根据岗位分别培训、责任到部 门经理或老员工、提倡传帮带作风） 通过以上三类内容的系统培训，对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基 础理论知识的技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要求， 并结合公司的实际需求进行产品现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有 效的掌握基本产品操作技能，适应岗位需求，最终通过考核，顺利上岗。 (四) 互动沟通反馈环节 介绍员工投诉及合理化建议的正式渠道；同时为新员工提供民主透明的沟 通反馈平台，促进公司的内部团结，其次为新进员工提供能与公司高层领导、各 3 部门负责人其对公司有突出贡献的骨干进行面对面的直接交流、分享感想、激发 热情、增进沟通，共同为公司的美好未来打下良好的人力基础。 七、培训考核 （一）培训领导机构 考核由综合办公室全面负责监督和实施，并且通过各种方式进行考核， 最终做出公平、民主、公正的考评鉴定结果，择优录用。 （二）考核标准 1、公司基本情况介绍及其相关知识标准 （1）掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等； （2）懂得一般的社交礼仪和行为规范，并能在日常工作中有效应用； （3）掌握办公自动化技能，并能熟练的进行现场运作； （4）掌握一般职工的工作、汇报流程事宜。 2、基础知识和相关技能标准 （1）熟悉公司产品、项目的的基本知识； （2）熟悉行业及公司项目的基础理论体系； （3）掌握岗位职责与工作规范； （4）懂得产品基本原理、基本操作。 （三）考核办法 1、根据培训时间进行组织培训，培训结束后由综合办公室和主讲人员 共同命题进行考核，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、 公开的原则。 2、汇总考试成绩，评定出：优（95 分以上）、良（80—95 分）、中（60 —80 分）、差（60 分以下），并算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果， 并整理上报公司领导和相关部门（注：考试成绩占 70%,其他考试考核形式占 30%，特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式）。 3、其他考核形式：（1）态度占 5%； （2）出勤率占 5%； （3）现场互动发言 5%； （4）现场实际操作熟练程度 5%； （5）同级间员工互评占 5%； 4 （6）主讲人和领导对员工的评价占 5%； 4、综合办公室通过对培训员工的个人能力、培训考勤、考试成绩等各项 指标进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优 录用符合要求的员工。 八、培训保障机制 为保证培训计划的顺利实施及培训质量，将建立相关保障机制。 第一、设立培训专项基金，保障培训的有效实施。编制《新员工培训手册》保 障培训体系化、规范化。 第二、建立整体人员培训成长计划，对员工、中层进行分级培训、逐步规范 全体员工行为和理念、完成企业愿景与个人愿景统一。 第三、对培训人员进行严格考核，要求培训人员记录学习心得。 第四、由相关部门对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔 人才的依据之一。 第五、培训的具体负责人要将相关的培训记录进行整理归档，并将资料送公 司行政部门备案。 九、 新员工培训的注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点 制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对 执行的过程进行监控。 2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能 分协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评 估。 4. 培训考核时有关部门要始终贯彻公平、公正、民主的原则，同时应结合 公司的实际需求和岗位需求对所有员工作出合理、符合实际的评定，并择优录用 5 十一、培训规程表 项 培训内容 一 企业基 本情况 介绍及 其相关 知识的 培训 二 产品、行 业 基 础知识 和相关 技能培 训 三 互动沟 通环节 四 定岗实 际操作 技能培 训 合计 目 时间 学时 地点 主讲人 培训方式 公司概况 公司的基本规章制度 企业文化及相关行为规 范培训 办公及基本工作流程系 统培训 行业基础、产品、项 目等相关知识的系统 学习 通过互动方式供 民主透明的沟通反馈平 台和与公司高层领导各 部门负责人、骨干进行 直接沟通的平台 对符合基本要求并 已熟悉掌握了部分基础 理论知识的员工实施定 岗培训，根据各岗位的 职责和技术水平要求， 并结合公司的实际需求 进行现场实际操作培训 和指导 人数： 课时： 6 时间： 考核方式 十二、结语 “好的开始等于成功的一半”！新员工进入公司最初阶段的成长对于员工 自身和企业来说都是非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划 成功的新员工培训是人力资源管理的重要环节，它为员工顺利融入企业，进而 选择长期发展迈出了坚实的一步！ 7
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“大学生培训基地竞选”和培训方案
XXX“大学生培训基地竞选”方案 一、 竞选培训基地优势 1.市场环境 “环境可以改变人、塑造人”，环境是人才成长的决定因素。公司要发展，必须依靠大量的人 才；人才能否良性成长，又取决于适宜的社会环境。 广州是广东省省会，做为全国重点特级城市之一，是中国改革开放的前沿阵地，也是第 16 届 亚洲运动会承办城市。广州经济发达，商业氛围浓厚，历来都是各商家必争之地。这座城市充满着 智慧、活力与机遇，激发着人们积极进取、奋力拼搏。因此，广州拥有先进的思想引导人、拥有肥 沃的土壤培育人，对于新生人才来说这恰恰是他们所需要的。 2.工作氛围 进入 2010 年，在总部各级领导的关怀下，广州办事处从终端销售人员到内部管理人员，都有 进行了一次大的调整。经过近半年时间的调整，目前办事处人员工作状态、心态都有了较大的改变 呈现出一种积极向上的良好发展态势。公司人员以往的惯性抱怨声平息了，重组后的促销团队销 售激情高昂，门店销售占比在逐步提升，也扭转了客户对我司品牌惯性的不良看法，赢得了应有 的尊重。同时，通过办事处一系列的针对终端人员激励政策，也刺激着、冲击着我们的销售团队不 断的在创造新的业绩。 二、实战培训方案 1、培训负责人 业务知识：XXX 市场知识：XXX 办事处负责人 市场部负责人 2、培训推进计划 月份 9月 （9 月 10 日-9 月 26 日） 10 月 （9 月 27 日-10 月 26 日） 周次 第一周 第一周 第二周 第二周 第三周 第三周 第四周 第四周 第四周 第一周 第一周 第二周 第二周 第三周 第三周 第四周 第四周 培训项目 产品知识 业务基础知识 产品讲解技巧 苏宁业务流程 拦截技巧 国美业务流程 拦截技巧 地方连锁业务流程 心态引导培训 认识终端 业务沟通技巧理论 认识终端 业务沟通技巧理论 终端形象 业务沟通技巧实战 终端形象 业务沟通技巧实战 负责人 市场部负责人 办事处负责人 区域 HR 市场部负责人 办事处负责人 备注 11 月 （10 月 27 日-11 月 26 日） 第四周 第一周 第一周 第二周 第二周 第三周 第三周 第四周 第四周 第四周 管理意识培训 促销方案理论 业务完整流程实战 促销方案理论 业务完整流程实战 独立策划活动方案 业务完整流程实战 独立完成一场促销活动 业务完整流程实战 管理意识培训 区域 HR 市场部负责人 办事处负责人 区域 HR 3、培训目标 通过一线销售实战的培训，达到磨炼意志品质和心态的目的，让学员能较好的掌握产品知识、 销售技能，坚定与同方共同发展的信心，为同方营销队伍输送新鲜血液。 三、带队老师综合素质和能力 1、XXX 主要负责业务知识及管理方面的培训。1998 年起入职 TCL，有着 12 年的品牌家电营销管理经 验。曾经担任过福建 TCL 多个地区的分支机构业务负责人，有着较好的团队管理经验。在 TCL 的将 近 10 年的工作时间里中所带领的业务团队中也涌现出多个业务管理人才，且现在大都担任了福 建 TCL 销售公司的经营部经理和办事处经理。2001 年参加了为期 2 个月的 TCL 集团第三期经理人 培训班，并以较好的成绩毕业，有着一定的管理培训能力。2006 年 12 月入职清华同方，在福建分 部担任了 3 年的分部负责人，对福建清华同方的业绩开展和团队建设做出了较大的贡献。2010 年 2 月调任广州办事处负责人。在接手办事处工作后，面对着百废待兴的市场和人心涣散的团队，没 有产生畏难心理，从一点一滴的基础工作入手，重组团队，重整市场，安抚人心，出台各项激励 措施，做到人尽其责,奖罚分明。在较短的时间内业绩取得的较大的进步，中怡康市场数据从接手 时的 0.1%增长到目前的 1.5%，同时也得到了公司领导和行内客户的认可和赞许。 2、XXX 主要负责市场知识培训。2002 年 5 月加入清华同方深圳商场部，经过四年的“销售一线”的励 炼，使其积累了丰富的终端经验，更全面的了解了同方的企业文化、更熟练的掌握了产品知识。当 时在深圳商场部的销售业绩一直位列前茅，成为销售队伍的骨干份子，负责终端人员实战技巧的 培训； 2006 年公司在公司大范围拓展业务时，桂康险从深圳调往刚成立不久的厦门办事处。按照总 部当时的指导思想，先后在泉州、福州负责业务拓展工作，从“一片空白”市场状况到三个月内同 方产品进驻苏宁、永乐、国美、好又多、家乐福等大型连锁 90%以上的门店。在各商业体系操作中， 让他在一个全新的层面励炼了自己，也提升了个人的综合素质。在终端促销人员的管理中，能站在 一个全新的高度挑战自我、超越自我，也提高了个人的团队管理能力，高度了解市场工作必须从细 节出发，主要做好：终端管理、团队建设、活动策划及监控、人员培训。有了这段经历，让他从“销 售人才”向“管理人才”的转型中得到了实质性突破和提升。 在同方工作的八个年头里，桂康险对同方有了一种特殊的感情，也使得他对同方的企业文化 有了更深刻、更独特的理解：“承担、探索、超越”--做事的准则，作为一家高校背景的高科技上市 企业，同方承担着“科教兴国”的重任，这是企业的发展战略，同时也需要公司每一位员工都有 承担这份责任的信念，坚持一路走下去；公司在快速成长，眼前并没有现成可循的道路，每一个 员工都还有许多事情不会做，因此应该具有一种探索的精神，"地上本没有路，走的人多了，也就 成了一条路"。做事的过程中，一方面要不断探索新路，不断学习，另一方面要善于总结，创新的 模式，企业的独特管理，都是在不断的探索中总结出的经验，而这些经验为同方构筑了一条高科 技产业发展之路。“忠诚、责任、价值”--做人的准则，针对个人而言，对企业要做到忠诚，责任和 价值等同，在企业里始终强调的就是责任。大家都在讲个人价值，企业也在讲企业的价值。个人和 企业的价值最重要的实质是相同的，就是其所承担的责任的大小。不承担责任，就没有价值，这是 企业里所要树立的这样一种文化认同。这种文化认同也激励着他从“终端销售”到“营销管理”一 路上坚持不懈，自始自终从未动摇过。 2007 年 6 月根据个人能力及专长，XXX 调任福建分部市场部主管。由于有了前期较扎实的工 作经历作为基础，在市场前端及一线促销人员培训工作这块操作起来得心应手，并且能够很好的 领会领导的工作意图，在短期内迅速改变了市场部的工作效率及成果。 2010 年 3 月调任广州办事处市场部经理，与办事处负责人一起共同面对崭新且充满挑战的市 场，工作努力，方法得当，能很好的配合业务团队开展各项活动，成绩显著。 他个人在同方的成长历程，其实就是对同方企业文化高度认同、高度忠诚的践行的过程，这本 身对予现在刚刚踏入社会的实习大学生来说就是一个很好的鲜活例子。 一个人的职业生涯中只有努力付出才会有丰厚的回报。我们认为广州办事处做为总部大学生培 训基地是合适的，我们广州办事处的全体同仁也一定会给予新入职的大学生一个良好的思想引导， 一个正确的人生观培养，一个科学的学习技巧，一个积极向上的学习氛围，以期能他们能迅速成 长，为同方多媒体产业的发展添砖加瓦。 敬请领导审核并给予支持！ 营销中心广州办事处 2010 年 9 月 1 日
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美的校园招聘面试官培训方案
日用家电集团行政与人力资源部 目 1 录 面试官人员构成差异化分析 2 面试官培训班次编排 3 面试官认证要求 4 面试官具体培训认证计划 面试官人员构成差异化分析 各集团面试官人数占比 15 ， 6% 28 ， 11% 115 ， 45% 54 ， 20% 53 ， 20% 日电 机电 制冷 制冷冰箱 制冷洗衣机 说明：黄色方块中的制冷是指能够参加本次在集团本部举办的 面试官培训的制冷集团广东范围内单位，制冷的冰箱与洗衣机 在外地，皆不参与此次在总部举行的面试官培训 面试官人员构成差异化分析 分类 面试官 人力资源 营销 技术 财务 管理 毕业生分类 技术 营销 财务 20xx 年校园招聘毕业生共分：技术、营销、财务、管理四大类，根据招聘面试官 管理 现工作职位把面试官共分为：人力资源、技术、营销、财务、管理等五类。其中人 力资源类的面试官负责所有四类毕业生的招聘面试工作；营销负责营销；财务负责 财务；管理主要负责管理，因管理类面试官还包括个别经营单位总经理，所以可能 还会负责其他类别毕业生的招聘面试工作。 根据各面试官负责招聘的毕业生对象复杂程度可知：人力资源类的面试官需要熟练 应用的招聘甄选所需的方法与技术；管理类的其次；营销技术财务相等。 面试官人员构成差异化分析 左为： 毕业生通用（管理 类）素质模型的纬 度与行为描述。其 余营销类、财务类 、技术类毕业生的 素质模型都是在此 素质模型上追加相 关的专业岗位所需 的各项素质。管理 类毕业生素质模型 是 20xx 年校园招 聘的基础的、通用 的素质模型。 各类别毕业生素质 模型中：营销类素 质要求最为复杂、 技术类的次之，财 务类的再次，管理 类较为简单。 面试官人员构成差异化分析 营销类 财务类 技术类 面试官人员构成差异化分析 分类 面试官 人力资源 （ 10 ） 营销 （6） 技术 （6） 财务 （6） 管理 （7） 毕业生分类 技术（ 9.47 ） 94.7 营销（ 10 ） 100 56 60 财务（ 8.95 ） 89.5 54 各类面试官在认证时的成绩标准应为（人力资源的分数取加权平均值）： 管理（ 7.89 ） 78.9 55 2 、营销： 60 1 、人力资源： 90 1 、面试官认证时，人力资源的 考核分数应为合格财务面试官的 1.7 倍，管理的 1.6 倍，技术 的 1.6 倍，营销的 1.5 倍 2 、要求考核方式和培训的课程 有一定的深度和宽度 5 、财务： 54 4 、管理： 55 3 、技术： 56 3 、分数没有达到总分 50% 以 上者，不能承担面试官角色 4 、财务与管理类可一起开班； 技术单独开班；营销单独开班； 人力资源单独开班 面试官培训班次安排 各类别面试官人数 250 200 150 人数 100 50 0 人数 财务 管理 技术 营销 人力资 合计 14 32 52 44 80 222 班级名次 财务与管理班 技术班 营销班 人力资源 1 班 人力资源 2 班 人数 46 52 44 40 40 面试官认证要求 基础知识笔试 面试模拟 权重 40% 权重 60% 面试官认证 满分： 100 分 说明：财务类面试官考核总分不得低于 54 分；管理类面试官考核总分 不得低于 55 分；技术类面试官考核总分不得低于 56 分；营销类面试 官不得低于 60 分；人力资源类面试官不得低于 90 分。 具体情况可视分数分布人数从高到低录取，同时适当考虑各单位（以事 业部为单位协调）派遣人员数量。 面试官具体培训认证计划 培训讲师 由益言普道提供（暂未定） 1 名、由华信惠悦提供 1 名 培训内容 1 、校园招聘流程管理与进度说明； 2 、校园招聘之无领导小组讨论与 FBEI 面试法 培训时间 20xx/9/28-20xx/9/29 培训地点 美的学院（待定） 培训班次 人力资源（ 1 ）班、人力资源（ 2 ）班 认证时间 20xx/9/30 （全天） 备注 人力资源班将根据认证结果产生 29——30 名左右的认证官用于认证财 务与管理班的面试官学员、技术面试官学员、营销面试官学员 面试官具体培训认证计划 培训讲师 由益言普道提供（暂未定） 1 名、由华信惠悦提供 1 名、推荐优秀 内部讲师 1 名用于财务与管理班的培训 培训内容 1 、校园招聘流程管理与进度说明； 2 、校园招聘之无领导小组讨论 与 FBEI 面试法 培训时间 20xx/10/10-20xx/10/11 培训地点 美的学院（待定） 培训班次 营销班、技术班、财务与管理班 认证时间 20xx/10/12 （全天） 备注 统计出全部的面试结果与各单位人力资源部负责人沟通，调整不胜任 的面试官，后续需要 3 天时间进行调整
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