7、项目管理工具-九大知识领域44个过程整理
项目章程 输入 1. 合同 2. 项目工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目章程 项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否 进入下一个阶段的文档。 项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织 的高度给予确认和声明。 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、 服务或成果等。 编制项目范围说明书（初步） 输入 1. 项目章程 2. 工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。 输出 1. 项目范围说明书 （初步） 项目管理计划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 （初步） 3. 来自各计划过程 的输出 4. 预测 5. 环境和组织因素 6. 组织过程资产 7. 工作绩效信息 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目管理计划 2. 配置管理系统 3. 变更控制系统 项目管理计划所遵循的原则： 1. 目标的统一管理 2. 方案的统一管理 3. 过程的统一管理 4. 技术工作与管 理工作的统一协调 5. 计划的统一管理 6. 人力资源的统一管理 7. 各干系人的 参与 8. 逐步精确 项目管理计划编制的工作流程： 1. 明确目标 2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集 4. 依据标准、 模板，编写初步的概要的项目计划 5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等 分计划 6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7. 项目经理负责组织编写项目计划 8. 评审与批准项目计划 9. 获得批准后的 指导与管理项目执行 输入 1. 项目管理计划 2. 已批准的纠正 措施 3. 已批准的预防 措施 4. 已批准的变更 申请 5. 已批准的缺陷 修复 6. 确认缺陷修复 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 输出 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 已实施的变更 4. 已实施的纠正 措施 5. 已实施的预防 行动 6. 已实施的缺陷 修复 7. 工作绩效数据 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理 项目执行过程的任务 监督与控制项目 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 绩效报告 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值管理 4. 专家判断 输出 1. 请求的变更 2. 项目报告 监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目 管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。 监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程 改进。 整体变更控 制 输入 1. 项目管理计划 2. 申请的变更 3. 工作绩效信息 4. 可交付物 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 变更申请被批 准或被拒绝 2. 项目管理计划★ 4. 已批准的纠正 措施 5. 已批准的预防 措施 6. 已批准的缺陷 修复 7. 可交付物★ 整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管 理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批 准的变更将被并入一个修订后的项目基准。 项目收尾 输入 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目收尾分为管理收尾和合同收尾。 输出 1. 最终产品 2. 管理收尾办法和 合同收尾办法 4. 组织过程资产★ 范围规划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明 书（初步） 3. 组织过程资产 4. 环境因素和组 织原因 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 模板、表格和标准 输出 1. 项目范围管理 计划 项目范围管理计划内容 1. 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 2. 从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法 3. 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法 范围定义 输入 1. 项目章程和初 步的项目范围说 明书 2. 项目范围管理 计划 3. 组织过程资产 4. 批准的变更申请 工具和技术 1. 产品分析 2. 识别出多个可选的方案 3. 专家判断法 项目范围说明书（详细）内容 1. 项目的目标。成果性目标和约束性目标。 2. 产品范围描述。 3. 项目的可交付物。 5. 产品的验收标准。 6. 项目的约束条件。 输出 1. 项目范围说明书 （详细） 2. 更新的项目文档 4. 项目边界。 7. 项目的假定。 创建工作分解结构 输入 1. 详细的项目范围 说明书 2. 项目管理计划 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 分解 2. 工作分解结构模板 3.WBS 中工作包 4. 滚动波式计划 分解步骤 1. 识别和确认项目的阶段和可交付物。 2. 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3. 确认项目主要交付成果的组成要素。 4. 核实分解的正确性。 输出 1.WBS 和 WBS 词 典 2. 范围基准 3. 更新的项目管理 计划 范围核实 输入 1. 项目管理计划 (1) 项目范围说明 书 (2)WBS (3)WBS 词典 2. 可交付物 工具和技术 1. 审查 2. 产品评审 3. 审计 4. 走查 核实步骤 1. 确定需要进行范围核实的时间。 2. 识别范围核实需要哪些投入。 3. 确定范围正式被接受的标准和要素。 4. 确定范围核实会议的组织步骤。 5. 组织范围核实会议。 输出 1. 各接收的项目 可交付物和工作 2. 变更申请 3. WBS 和 WBS 词 典★ 范围控制 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效数据 3. 绩效报告 4. 已批准的变更请 求 工具和技术 1. 偏差分析 2. 重新制订计划 3. 变更控制系统和变更控制 委员会 4. 配置管理系统 变更产生的原因 1. 项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。 2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错 误或遗漏。 3. 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新 手段或新方案。 4. 项目实施组织本身发生变化。 5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 输出 1. 变更请求 2. 工作绩效 3. 组织过程资产 更新 4. 更新的项目管 理计划 变更控制的焦点问题 1. 确定范围变更是否已经发生。 2. 对造成范围变更的因素施加影 响，以确保这些变更得到一致的 认可。 3. 当范围变更发生时，对实际的 变更进行管理。 活动定义 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 工具和技术 1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 里程碑 1. 检查点。 2. 里程碑。 3. 基线。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。 活动排序 输入 1. 项目范围说明 书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具和技术 1. 前导图法 PDM 2. 箭线图法 ADM 3. 计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量 输出 1. 项目进度网络 图 2. 活动清单★ 3. 活动属性★ 4. 请求的变更 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 多方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 输出 1. 活动资源要求 2. 活动属性★ 3. 资源分解结构 4. 资源日历 5. 请求的变更 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以 及何时使用资源来有效地执行项目活动 活动历时估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 输出 1. 活动历时估算 2. 活动属性★ 已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加 入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。 制定进度计划 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明 书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动历时估算 9. 项目管理计划 工具和技术 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 进度压缩 (1) 赶进度 (2) 快速跟进 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 8. 应用日历 9. 调整时间提前和滞后量 10. 进度模型 输出 1. 项目进度表 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源要求★ 5. 活动属性★ 6. 项目日历★ 7. 请求的变更 8. 项目管理计划★ 9. 进度管理计划★ 制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的 时间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制 定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。 项目进度控制 输入 1. 进度管理计划 2. 进度基准 3. 绩效报告 4. 批准的变更请求 工具和技术 1. 进度报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图 7. 资源平衡 8. 假设条件情景分析 9. 进度压缩 10. 制定进度的工具 输出 1. 进度模型数据★ 2. 进度基准★ 3. 绩效衡量 4. 请求的变更 5. 推荐的纠正措施 6. 组织过程资产★ 7. 活动清单★ 8. 活动属性★ 9. 项目管理计划★ 项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度 进行比较，采取必要的措施纠正偏差。 进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因， 采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化 朝着有利于项目目标实现的方向发展。 成本估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.WBS 5.WBS 词典 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 类比估算法 2. 自上而下估算法 3. 自下而上估算法 4. 参数模型估算法 输出 1. 活动成本估算 2. 活动成本估算的 支持性细节 3. 请求的变更 4. 成本管理计划★ 成本预算 输入 1. 项目范围说明书 2.WBS 3.WBS 词典 4. 活动成本估算 5. 活动成本估算 支持性细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 成本管理计划 成本预算的特征 ① 计划性 ②约束性 工具和技术 1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 ③控制性 成本预算的编制 ① 确定项目的总预算 ② 确定项目各项活动的预算 ③ 确定项目各项活动预算投入时间 输出 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 成本管理计划★ 4. 请求的变更 项目成本控制 输入 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 输出 1. 成本估算★ 2. 成本基准★ 3. 绩效衡量 4. 完工预测 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产★ 8. 项目管理计划★ 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成 本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管 理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和 出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。 质量规划 输入 1. 质量方针 2. 项目范围说明书 3. 产品描述 4. 标准与规范 5. 其他过程的输出 工具和技术 1. 效益 / 成本分析 2. 基准比较 3. 流程图 4. 实验设计 5. 质量成本分析 6. 质量功能展开 QFD 7. 过程决策程序图法 PDPC 质量管理基本原则： ① 以实用为核心的多元要求 ④ 管理层特别是一把手重视 质量管理目标： ① 与顾客的期望一致 ② 防患于未然 ③ 即重视结果也重视过程 ④ 主动采纳质量改进措施 输出 1. 质量管理计划 2. 质量测量指标 3. 质量检查表 4. 过程改进计划 5. 项目管理计划★ ②系统工程 ③全员参与管理 ⑤保护消费者权益 ⑥面向国际市场 质量保证 输入 1. 质量管理计划 2. 质量度量数据 3. 过程改进计划 4. 工作绩效信息 5. 经过审批的变 更请求 6. 质量控制度量 数据 7. 实施的变更请 求、缺陷修订、 纠正措施和预防 措施 工具和技术 1. 项目质量管理通用方法 2. 过程分析 3. 项目质量审计 输出 1. 变更请求 2. 建议纠正措施 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量 管理活动更有效进行。 质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础， 达到为用户提供“信任”的基本目的。 质量控制 输入 1. 项目质量计划 2. 质量工作说明 3. 项目质量控制 标准与要求 4. 项目质量的实 际结果 工具和技术 1. 测试 2. 检查 3. 统计抽样 4.6σ 5. 因果图（石川、鱼骨） 6. 流程图 7. 直方图 8. 检查表 9. 散点图 10. 排列图（帕累托） 11. 控制图 12. 相互关系图 13. 亲和图 KJ 14. 树状图 15. 矩阵图 16. 优先矩阵图 17.PDPC 18. 活动网络图 输出 1. 项目质量的改进 2. 对于项目质量 的接收 3. 返工 4. 完成的检查表 5. 项目调整和变更 质量控制（ Quality Control ， QC ）指采取有效措施监控项目的执 行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导 致项目绩效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、 安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优 先矩阵图；安排时间进度， PDPC 和活动网络图 人力资源规划 输入 1. 活动资源估计 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 组织结构图和职位描述 2. 人力资源模板 3. 非正式的人际网络 输出 1. 项目人力资源 计划 2. 项目的组织结 构图 3. 人员配备管理 计划 人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以 及报告关系进行识别、分配和归档。 在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要 工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它 的持续适用性。 人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散 安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。 项目团队组建 输入 1. 项目人力资源 计划 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 事先分派 2. 谈判 3. 采购 4. 虚拟团队 输出 1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 项目管理计划★ 项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需 的人员，组建项目团队。 项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞 争上岗。 一个优秀的 IT 项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息 的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。 项目团队建设 5 个阶段： 1. 形成阶段 2. 震荡阶段 3. 规范阶段 4. 发挥阶段 5. 结束阶段 工具和技术 1. 通用管理技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 奖励与表彰 绩效评估的指标 1. 技能的改进 2. 能力和情感方面 的改进 3. 团队成员流动率 降低 4. 增加团队的凝聚 力 项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务 的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到 提高生产力的目的。 绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。 项目团队管理 输入 1. 项目人员分配 2. 项目人力资源 管理计划 3. 绩效报告 4. 团队绩效评估 5. 组织文化和组 织过程资产 工具和技术 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 问题清单 输出 1. 项目管理计划★ 2. 变更请求 3. 组织过程资产★ 项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并 协调各类变更，提高项目绩效。 认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的 使用。 解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退 沟通规划 输入 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 沟通需求分析 4. 沟通技术 5. 项目范围说明书 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 沟通需求分析 2. 沟通技术 输出 1. 沟通管理计划 项目沟通分析： 1. 通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人 可以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。 2. 通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目 经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。 项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠 道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管 理计划的方法。 信息分发 沟通方式比较 1. 书面与口头 2. 对内与对外 3. 正式与非正式 4. 垂直与水平 对组织过程资产 的影响： 1. 经验教训记录 2. 项目记录 3. 项目报告 4. 项目演示介绍 5. 项目干系人反馈 6. 项目干系人通知 工具和技术 1. 信息收集和检索系统 2. 信息发布系统 信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理 计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。 书面 清晰、备忘录 缺乏人性化 缺乏证据，歧义 对内 效率和准确度，正式和非正式 正式 正式 项目会议 口头 对外 人性化 信息的充分和准确， 非正式 大多 绩效报告 主要步骤 1. 收集依据材料 2. 项目绩效评审 工具和技术 1. 信息演示工具 2. 绩效信息收集和汇总 3. 状态审查会议 4. 工时汇报系统 5. 费用汇报系统 输出： 1. 状况报告 2. 进展报告 3. 项目预测 4. 状态评审会议 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、 进展报告和项目预测。 项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目 标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献； 通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析 项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而 能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。 项目干系人管理 输入： 1. 项目管理计划 2. 沟通管理计划 3. 组织过程资产 遵循沟通原则 1. 尽早沟通 2. 主动沟通 3. 内外有别 4. 采用对方能接受的沟通 风格 5. 沟通的升级原则 输出： 1. 问题解决 2. 沟通管理计划★ 3. 组织过程资产★ 利害关系者管理，指对沟通进行管理 , 以满足项目干系人的需求并与 他们一起解决问题。 干系人范围：客户、高层领导、项目团队。 风险管理规划 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 风险核对表法 2. 风险管理表格 3. 风险数据库模式 输出： 1. 风险管理计划 风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理 整个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立 风险评估的基础。 风险识别 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 风险管理计划 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 德尔菲技术 2. 头脑风暴法 3.SWOT 分析法 4. 检查表 5. 图解技术 输出： 1. 已识别风险清单 2. 潜在应对措施 清单 3. 风险基本原因 4. 风险类别更新 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的 风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确 定哪些风险事件有可能影响整个项目。 风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风 险识别出来。 定性风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 工具和技术 1. 风险概率与影响评估 2. 概率和影响矩阵 3. 风险分类 4. 风险紧迫性评估 5. 十大风险事项跟踪 6. 风险数据质量分析 输出： 1. 项目风险的相对 排序或优先度清单 2. 按照类别分类的 风险 3. 需要在近期采取 应对措施的风险清 单 4. 低优先度风险观 察清单 5. 风险定性分析结 果的趋势 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该 过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠 定了基础。 通过定性分析，可以达到如下目的： 1. 确认项目风险的来源 2. 确认项目风险的性质 3. 估计项目风险的影响程度 4. 为项目风险的定量分析提供条件 定量风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 期望货币值 2. 计算分析因子 3. 计划评审技术 PERT 4. 蒙特卡罗分析 输出： 1. 项目的概率分析 2. 实现成本和时间 目标的概率 定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果， 分析项目总体风险的程度。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分 析和模拟技术等得到如下结果 : 1. 对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2. 通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3. 在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4. 在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。 风险应对规划 基本措施： 1. 消极风险或威胁的应对策略 规避、转移、减轻 2. 机会或威胁的应对策略 接收 3. 积极风险或机会的应对策略 开拓、分享、提高 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而 制定的风险应对措施。 风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必 须与项目成功的时间性、现实性相适应。 同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。 风险监控 目标： 1. 努力及早识别和 度量项目的风险 2. 努力避免项目风 险事件的发生 3. 积极消除项目风 险事件的消极后果 4. 充分吸取项目风 险管理经验与教训 工具和技术 1. 风险再评估 2. 风险审计 3. 变差和趋势分析 4. 技术绩效衡量 5. 储备金分析 6. 状态审查会 输出： 1. 风险登记册★ 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的 风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项 目管理活动。 IT 项目风险监控就是在整个 IT 项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监 视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。 采购规划 输入： 1. 范围基准 2. 项目干系人的 需求文档 3. 合作协议 4. 风险记录 5. 与风险相关的 活动决定 6. 活动资源要求 7. 项目进度 8. 活动成本估计 9. 性能价格比基准 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产 工具和技术 1.“ 自制 / 外购”分析 2. 专家判断 3. 合同类型 固定总价、成本补偿、单价 输出： 1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过 程需要解决的问题是： 1. 是否需要采购 2. 如何采购 3. 采购什么 4. 采购多少 5. 何时采购 询价规划 输入： 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 3. 项目管理计划 4.“ 自制 / 外购”决 定 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 标准表格 2. 专家判断 输出： 1. 采购文件 2. 评估标准 3. 工作说明书★ 编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此 过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中 最为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解 决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。 询价 输入： 1. 组织过程资产 2. 采购管理计划 3. 采购文件 工具和技术 1. 投标人会议 2. 刊登广告 3. 制订合格卖方清单 输出： 1. 合格卖方清单 2. 采购文件 3. 建议书 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书 ; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要 不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能 收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服 务。 供方选择 输入： 1. 建议书 2. 评估标准 3. 组织过程资产 4. 风险数据库 5. 风险相关的合同 协议 6. 合格卖方清单 7. 采购文件包 工具和技术 1. 加权系统 2. 独立估算 3. 筛选系统 4. 合同谈判 输出： 1. 选中的卖方 2. 合同 3. 合同管理计划 4. 资源可用性 5. 采购管理计划★ 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合 同谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保 量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争 力。 招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 合同管理 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 绩效报告 3. 已批准的变更申 请 4. 工作绩效信息 5. 选中的供方 工具和技术 1. 买方主持的绩效审核 2. 检验和审计 3. 绩效报告 4. 支付系统 5. 索赔管理 6. 自动的工具系统 输出： 1. 合同文件 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 推荐的纠正措施 按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。 按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。 合同收尾 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 合同收尾程序 工具和技术 1. 采购审计 2. 合同档案管理系统 输出： 1. 合同收尾 2. 合同 3. 组织过程资产★ 采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。 采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目 借鉴。
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1、项目管理组织
5 项目管理组织 本章将系统介绍有关项目管理 、项目管理知识体、项目管理组织制度及类型 ，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等 方面的内容。 具体有以下四个方面： 5.1 项目管理概述 5.2 项目管理组织制度及类型 5.3 项目团队 5.4 项目经理 5.1 项目管理概述 5.1.1 项目管理的基本职能及类型 （ 1 ）项目管理的概念 （ 2 ）项目管理特点 （ 3 ）项目管理的基本内容 （ 4 ）项目管理的基本职能 （ 5 ）项目管理的类型 （ 6 ）项目管理与企业管理的区别 （ 1 ）项目管理概念 1 ）美国项目管理协会（ Project Management Institute—PMI) ： 项目管理是指“在项目活动中运 用专门的知识、技能、工具和方法，使项目 能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 2 ）英国皇家建造师学会和美国建造师学会 项目管理是从项目开始到结束，通过对一 个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客 户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量 标准。 涵义： ① 项目管理的内容包括项目的全部策划、 （规划）、 控制和协调； ② 项目整个寿命周期的管理； ③ 按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。 项目管理是由项目经理负责，在一定约束条 件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、 协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。 项目经理 约束条件 环境条件 科学组织 项目 目标 优化计划 有效控制 管理过程 人流、物流、信息流 工程项目管理过程 优化 实现 （ 2 ）项目管理特点 ① 一次性的管理。因而具有较大 的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目 组织。 ② 具有明确的项目目标 ③ 项目经理个人负责制 （ 3 ）项目管理的基本内容 1 ）项目定义（确定项目的范围） 2 ）项目的计划（重点解决做什么？如何 做？由谁去做？何时去做？需要什么资 源等） 3 ）项目执行 4 ）项目控制 5 ）项目结束 （ 4 ）项目管理的基本职能 1 ）计划职能 计划职能是项目管理的首要职能 ，任何项目管理都是从制定项目计划开始 。 2 ）组织职能 组织职能也是项目管理的重要职 能，它是项目能否成功的组织保证。 3 ）协调职能 4 ）控制职能 （ 5 ）项目管理的类型 工程项目管理的类型按管理的范围可分 为建设全过程管理和阶段性管理两种。 建设全过 程管理 工程项目 管理 阶段性管理 设计阶段 管理 施工阶段 管理 （ 6 ）项目管理与企业管理的区别 管理对象不同 企业管理——整个企业，企业生产经营的 各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。 管理持续时间不同 项目管理一次性的它与项目持续时间 相一致；企业管理与企业共存亡，周而复始，风险小。 组织形式不同 项目：机构少、人员精、专业化。 企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多 管理方法与重点不同 企业：经 营 项目：技术性 5.1.2 项目管理知识体系 项目管理专业资质认证是对 项目管理专业人员知识、经验和能力水 平的一种评估和认可。按照国际项目管 理专业资质认证标准，国际上许多项目 管理专业组织都推出了各自的项目管理 专业资质认证体系，形成了相应的项目 管理知识体系。下面介绍两种。 1 ）美国项目管理协会 PMP 按照美国项目管理协会的定义，所 得的项目管理知识体系（ Project Management Body of Knowledge, 简称 PMBOK), 如下图所示。 9 大知识领域核心功 能 范围 时间 成本 质量 管理 管理 管理 管理 项目干系 人的需要 工具 和技术 项目 项目管理整合 成功 和期望 人力资 沟通 风险 采购 源管理 管理 管理 管理 辅助功能 项目管理框架 项目干系人：参与项目活动影响的人， 包括发起人、项目组、协助人员、顾客 、供应商。 知识领域： 项目经理必须具备的一些 重要的知识和能力； 项目管理的四大核心知识领域 项目范围管理 (Project Scope Management) ： 确定和管理为成功完成项目所要作的 全部工作。 项目时间管理 (Project Time Management) ： 项目所需时间的估算，制定可以接受的 项目进行计划，并确定项目的及时完工。 项目成本管理 (Project Cost Management) ： 项目预算的准备和管理； 项目质量管理 (Project Quality Management) ： 要确保项目满足约定的获各方默认的需 要。 辅助知识领域： 项目人力资源管理 (Project Human Resource Management) ： 如何有效利用参与项目的人； 项目沟通管理 (Project Communication Management) ： 产生、收集、发布和保存信息； 项目采购管理 (Project Procurement Management) ： 根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务； 项目风险管理 (Project Risk Management) ： 对项目的风险进行识别、分析和应对。 2 ）中国项目管理知识体系 基于项目生命周期 2 项目与项目管理 3 概念阶段 4 开发阶段 5 实施阶段 6 收尾阶段 3.1 一般机会研究 3.2 特定项目机会研 究 3.3 方案策划 3 。 4 初步可行性研 究 3.5 详细可行性研究 3.6 项目评估 3.7 项目商业计划书 的编写 4.1 项目背景描述 4.2 目标确定 4.3 范围规划 4.4 范围定义 4.5 工作分解 4.6 工作排序 4.7 工作延续时间 估计 4.8 进度安排 4.9 资源计划 4.10 费用估计 4.11 费用预算 4.12 质量计划 4.13 质量保证 5.1 采购计划 5.2 招标采购的实施 5.3 合同管理基础 5.4 合同履行和收尾 5.5 实施计划 5.6 安全计划 5.7 项目进展计划 5.8 进度控制 5.9 费用控制 5.10 质量控制 5.11 安全控制 5.12 范围变更控制 5.13 生产要素管理 5.14 现场管理与环 境保护 6.1 范围确定 6.2 质量检验 6.3 费用决算与审 计 6.4 项目资料与验 收 6.5 项目交接与清 算 6.6 项目审计 6.7 项目后评估 7 公用知识 7.1 项目管理组织形式 7.2 项目办公室 7.3 项目经理 7.4 多项目管理 7.5 目标管理与业务过 程 7.6 绩效评价与人员激 励 7.7 企业项目管理 7.8 企业项目管理 组织设计 7.9 组织规划 7.10 团队建设 7.11 冲突管理 7.12 沟通管理 7.13 信息分发 7.14 风险管理规 划 7.15 风险识别 7.16 风险评估 7.17 风险量化 7.18 风险应对计 划 7.19 风险监控 7.20 信息管理 7.21 项目监理 7.22 行政监督 7.23 新经济项 目管理 7.24 法律法规 8 方法与工具 8.1 要素分层法 8.2 方案比较法 8.3 资金时间价值 8.4 评价指标体系 8.5 项目财务评价 8.6 国民经济评价 8.7 不确定性分析 8.8 环境影响分析 8.9 项目融资 8.10 模拟技术 8.11 里程碑计划 8.12 工作分解结 构 8.13 责任矩阵 8.14 网络计划技 术 8.15 甘特图 8.16 资源费用曲 8.17 质量技术 文件 8.18 并行 工程 8.19 质量控制 的数理统计方法 8.20 挣值法 8.21 有无比较 法 3 ）项目管理知识范畴 普遍接受的项目 管理知识与实践 一般管理 知识与实践 应用领域 知识与实践 项目管理知识体系知识范畴示意图 5.1.3 项目管理的环境和过程 （ 1 ）项目管理的系统思想 （ 2 ）项目管理过程 （ 1 ）项目管理的系统思想 系统思维 以整体的视角看待项目和项 目运营的组织环境。 如：学校要求学生租借便携式电脑的项目 。 便携式电脑项目要花费学校多少钱？ 学生要为此承担多少费用？ 配套费用是多少？ 对招生有什么影响？ 便携式电脑项目是否 对所有学生都造成影响， 还是只是普通学生，后 只是对某些专业的学生 有影响？ 项目对那些已经有 PC 机和便携式电脑的学生 会有那些影响？ 谁来对学生、老师和 业务 组织 技术 便携式电脑要用 Macintosh 系统，还是 Windows 系统，还是两 个都用？ 要装哪些应用软件？ 系统硬件用什么配置？ 职工进行培训？ 选定的硬件配置对上 谁来管理和配合培训 局域网和国际网有什么 影响？ 工作？ 系统管理的三维模型 （ 2 ）项目管理过程 发起 规划 有问题 控制 实施过程中的问题 进行控制、修订计划 结束 项目管理过程图 执行 项目管理过程的相互关系 活 动 的 强 度 执行 结束 规划 发起 控制 项目开始 结束 时间 项目管理过程的阶段重叠示意图 项目管理过程各阶段间的相互关系 计划阶段 执行阶段 发 起 计 划 发 起 执 行 控 制 结 束 控制阶段 计 划 发 起 执 行 控 制 结 束 项目管理过程各阶段间的相互关系图 计 划 执 行 控 制 结 束 5.1.3 项目成功的关键因素 成 本 工 作 范 围 项 目 经 理 进 度 计 划 质 量 用户 满意度 项目成功的关键在于 制约项目成功的因 素 项目经理 5.2 项目管理组织制度及类型 5.2.1 项目相关利益主体 5.2.2 项目管理组织制度及类型 5.2.1 项目相关利益主体 （ 1 ）相关利益主体的定义 （ 2 ）相关利益主体的组成 （ 3 ）相关主体之间的利益关系 （ 1 ）相关利益主体的定义 相关利益主体是指那些参与 项目或者是其利益会受到项目成败影响 的个人或组织。 （ 2 ）相关利益主体的组成 项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目的其他相关利益主体 （ 3 ）相关主体之间的利益关系 项目业主与项目实施组织之间的关系 他们之间是一种委托与代理之间的关系，如 业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利 益冲突的一面。 项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系 。 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关 系 如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的 影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。 5.2.2 项目管理组织制度及类 型 （ 1 ）项目管理组织制度 （ 2 ）项目组织类型 （ 1 ）项目管理组织制度 现代项目管理组织制度——项目业主负责制 项目业主责任制是一种新的项目管理组织 制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。 项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所 有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设 计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国 有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程 投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负 盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行 机制。 项目业主 项目业主是指由投资方派代表，组成对项目 全面负资并承担投资风险的项目 ( 企业 ) 管理班子。 可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的 领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单——投资的新建项目，设立管理委员会，管 委会是业主。 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班 子等也可以成为业主。 项目业主的主要职责 负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址 选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按 照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用 款计划，审定项目 ( 企业 ) 的年度投资和建设计划，审定项 目财务预算、决算； 按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配 方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目 ( 企业 ) 总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐 上报。确定总经理的职责范围； 根据国家有关规定．确定企业的产品、劳务价格；审定项目 机构编制、劳动用工及职工工资福利方案； 批准项目 ( 企业 ) 总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。 项目业主与各方的关系 项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之 间、银行和政府之间是一种经济关系。 项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。 政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关 政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行 业、地区发展规划。 以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行 解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自 主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部 门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明， 出具认可业主自行立项的文件： 业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自 行解决建设和生产条件，或需要政府投资的．报政府有关部 门批准。 项目组织机构的特征 组织目标单一，工作内容庞杂 项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实 现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系 统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取 得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作 ； 从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质 勘察单位，工程设计单位，投资者、工程施工队、物资供应商以及提 供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫 、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种 经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和 配合，使项目能按预定计划顺利实施。 项目组织机构的特征 项目组织是一个临时性机构 项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组 织的使命结束，因而随之解体。 项目组织应精干高效 项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。 要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织体进发出 巨大的能量。 项目经理是项目组织的关键 设置项目组织机构的原则 有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥 下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人 数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好， 如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考 虑以下因素的影响。 （ 1 ）领导者面对的问题的复杂程度 （ 2 ）才能高低 （ 3 ）授权程度 设置项目组织机构的原则 权责对筹原则 才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适 应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人 员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职 位、职务都有其所要求的能力水平。 命令统一原则 效果与效率原则 （ 2 ）项目组织类型 a 常见的项目组织类型 直线职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组合型组织结构 B 项目组织结构的选择 1) 项目组织结构的变化系列 2) 决定组织选择的因素 1 ）直线职能型组织结构 基本形式 总经理 职能部门经理 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 直线部门经理 直 线 部 门 雇 雇 雇 员 员 员 P P 直 线 部 门 职能部门经理 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 P P 特点 专业分工、专业化程度高；部门拥 有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的 失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头 领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门 之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命 令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观 能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。 2 ）项目型组织结构 基本形式 总 经 理 项目经理 项目经理 项目经理 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 特点 各个职能部门的综合，各类专业人员 的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利 于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变 化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项 目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联 系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外 ，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度 ，对项目经理提出了更高的要求。 3 ）矩阵型组织结构 基本类型 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构 弱矩阵型组织结构 总经理 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直接指挥部门 项目 经理 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 直 线 部 门 直 线 部 门 均衡矩阵型组织结构 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 强矩阵型组织结构 总经理 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 职能部门 经 理 雇 员 职能部门 经 理 雇 员 职能部门 经 理 雇 员 主管项目经 理的经理 P 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 特点 矩阵式组织的特点是具有职能 组织和项目组织的综合优点，是项 目管理中一种有效性和高效率的组 织形式。 4 ）组合型组织结构 总经理 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 职能部门 内部项目 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 主管项目经 理的经理 P 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 b 项目组织结构的选择 1) 项目组织结构的变化系列 2) 决定组织选择的因素 1) 项目组织结构的变化系列 项目结构的变化系列 项目组工作人员 职能部门工作人员 职能式 弱 强 矩阵式 项目式 组织结构的变化系列 组织类型对项目影响 组织结构对项目的影响表 组织类型 项目特点 矩阵型 职能型 项目经理权力 很小没有 弱 项目型 均衡 强 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 大 权力 很大 组织中全职参与 项目工作的职员 比例 没有 25% 15%~60 % 50~95 % 85~100 % 项目经理职位 兼职 兼职 兼职 兼职 全职 项目协调 人 / 项目领 导人 项目协 调人 / 项 目领导 人 项目经理 / 项目官员 项目经 理 / 大型 项目经 理 项目经 理 / 大型 项目经理 项目经理的 一般头衔 2 ）决定组织选择的因素 决定组织选择的关键因素表 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 资源临界性 差 别 职能式 项目式 矩阵式 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 有依赖 小 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大 高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强 有依赖 中等 选择原则： 如果开发的项目是一系列采用 标准技术、规模较小的新项目，最好的 组织方式应当是职能式结构。另一方面 ，长期、大型、复杂和重要项目的管理 更宜采用项目式组织结构。运用了许多 复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵 式结构。 5.3 项目团队 项目团队的定义与特点 项目团队的创建与发展 团队精神与团队绩效 影响团队绩效的因素 概述 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一 个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的 直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具 体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一 致和有效地工作。 项目团队是一种临时性的组织，一旦 项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或 终止，项目团队即告解散。 项目团队的特点 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有 很高的目的性。 项目团队是一种一次性的临时组织； 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成 。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳 定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队建设是项目获得成功的组织保障。 项目组的组建 项目组的组成 一般项目项目组组成如图所示 : 项目经理 项目工程师 项目管理员 制造工程师 合同管理员 现场经理 支持服务经理 项目组沟通计划 项目启动会议 项目团队的创建与发展 塔克曼的团队发展四个阶段模型 形成阶段 图 图 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 项目团队的创建与发展阶段示意 团队精神与团队绩效 团队精神与团队绩效的关系 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 图 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图 团队精神与团队绩效 团队精神的内涵 ① 高度的相互信任 ② 相互依赖性 ③ 统一的共同目标 ④ 全面的互助合作 ⑤ 平等的关系与积极参与 ⑥ 自我激励和自我约束 影响团队绩效的因素 领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全 约束无力 项目经理有效性的特点 有效的项目经理 低效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 5.4 项目经理 5.4.1 项目经理的责任和权力 5.4.2 项目经理的素质特征 5.4.3 项目经理的挑选与培养 5.4.1 项目经理的责任和权力 项目经理是企业法人在项目管理中的 全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。 应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实 现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案 和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合 同和信息管理，以确保控制目标的实现。 （ 1 ）作用 履行合同作用 组织、管理作用 桥梁和纽带作用 反馈和控制作用 （ 2 ）项目经理的职能工作（ 17） 共计 15 项 1 ）确定项目的范围 2 ）识别项目干系人 \ 决策人和逐级程序 3 ）制定详细的任务清单 ( 工作分解结构 ) 4 ）估计时间要求 5 ）制定初步的项目管理流程图 6 ）确定所需的资源和预算 7 ）识别项目要求 项目经理的职能工作（ 8-15 ） 8 ）识别和估计项目风险 9 ）制定应急计划 10 ）明确相互关系 11 ）明确并跟踪项目关键里程碑 12 ）参与项目阶段的评估 13 ）保障所需资源 14 ）管理变更控制过程 15 ）汇报项目状态 （ 3 ）项目经理权力 1 ）用人决定权 2 ）财务决策权 3 ）进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目 标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源 上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。 项目经理权力（续） 4 ）技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技 术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策 和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量 事故，从而对项目质量进行有效的控制。 5 ）设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要 求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项 目顺利成功。 5.4.2 项目经理的素质特征 （ 1 ）项目经理的责任构成 (2) 项目经理的工作特征 （ 3 ）成功的领导者应具备的条件 （ 1 ）项目经理的责任构成 项目经理责 任 控制项目目标的实 现 控制基 础 科 学 的 组 织 与 协 调 优 化 的 方 案 与 计 划 控制依 控制核心 有 效 的 费 用 控 制 有 效 的 进 度 控 制 据 有 效 的 质 量 控 制 强 化 的 合 同 管 理 强 化 的 信 息 管 理 (2) 项目经理的工作特征 对项目经理的素质要求是基于 项目经理工作的特征，这些特征是由项 目的特征和项目管理职能所决定的。 1 ）专业性强 2 ）工作负担繁重性 3 ）及时决策和应变性 4 ）工作的挑战性和创造性 5 ）工作的信息性 （ 3 ）成功的领导者应具备的条件 如美国企业界提出成功的领导者应具 备的条件是： （ 1 ）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作； （ 2 ）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来； （ 3 ）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策； （ 4 ）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用； （ 5 ）善于随机应变，适应各种复杂的局势； （ 6 ）对人对事都有高度的责任性； （ 7 ）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新； （ 8 ）不怕风险，敢于对风险承担责任； （ 9 ）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； （ 10 ） 有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰 又如日本企业界认为成功的领导者 应具备的条件是： （ 1 ）有健康的体格，精力过人； （ 2 ）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁 ； （ 3 ）有高度的责任性； （ 4 ）有广博的知识面； （ 5 ）有容人之量，善于团结持不同意见的人； （ 6 ）有不断创新的进取精神； （ 7 ）能够以身作则，成为下级人员的表率； （ 8 ）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。 德的素质要求 识的素质要求 项目经理应 具备的条 件 能的素质要求 知的素质要求 体的素质要求 高尚品德 奉献精神 思维敏捷的见识 改革现状的胆识 组织才能 管理才能 知识水平 知识结构 充沛精力 强健身体 项目经理应具备的条件 有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点 有效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 低效的项目经理 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 5.4.3 项目经理的挑选与培养 （ 1 ）项目经理的选择 项目经理一般应具备大学或专科工程技 术教育的知识层次，并有 5 年以上的施工管理经验和 初级技术职称。 可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管 理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管 理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过 素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培 养。 在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 项目经理的选择 选择的方式必须有利于选聘适合项目经 理的人担任项目经理； 产生程序科学合理，最后的人选是择优 聘用。 人选必须进行条件评估。即对学历、水 平、经历、能力、业绩进行定性分析和 能力、专业、兴趣和个性等进行定量考 核、评估。 （ 2 ）项目经理的培养 培训项目经理，主要应从二个方面进行： 是现代项目管理基本知识培训，重 点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织 机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控 制等理论知识； 其次是项目管理技术培训，重点是 网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控 制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调 技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目 管理信息系统。 （ 3 ）培训方法 通过讲授、经验交流（研讨会或成果 发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法 来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目 管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项 目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作 的规律和方法。
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10、项目管理融会贯通-教材
项目管理精髓浓缩 目 录 （一）项目管理概论 （二）项目决策立项 （三）项目计划与控制 （四）团队建设与沟通 （一）项目管理概论 1. 项目管理与工商管理的区别 2. 项目管理的起源与资质认证 3. 项目管理在中国的发展状况 4. 项目的定义和管理约束条件 5. 项目管理知识体系总体概览 6. 学习项目管理必要性和用途 项目管理的精髓 1. 在科学与艺术之间 2. 在目标与约束之间 3. 在领导和专家之间 4. 在条条和块块之间 5. 在时空的坐标之间 6. 在管理和经营之间 7. 在最优与满意之间 （二）项目决策立项 1. 确立目标并优化目标 2. 协调项目干系人利益 3. 优劣分析及利弊权衡 4. 项目决策方法与工具 5. 范围确立与工作分解 2-1 项目决策方法与工具 优化决策的目标：优先级别矩阵表 协调相关利益人：干系人力道分析 利与弊决策判断： SWOT 优劣分析 奠定计划的基础：基准计划的原则 修正决策的偏差：刘易斯决策模型 多元化思维模式：六顶帽子思维法 2-2 范围确立与工作分解 范围的确立模式 规定范围的形式 范围说明及工作定义 制定 WBS 的基本方法 形成 WBS 的两种模式 制定 WBS 的七项原则 项目范围的优化 减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限； 加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限； 减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱； 加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺； 范围确立的模式 备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的 备选方案法： 思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的 范围； 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所 成果分解法： 有工作任务的集合构成项目的范围。 投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分 投入产出法： 析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。 范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作 风险 规定范围的形式 客户：项目合同或协议 发起人：项目章程 投资者：项目商务计划书 上级主管：项目任务书 范围说明书和工作定义 项目范围说明书： 论证商业需求以及立项的宗旨； 产品或服务的简述及基本特征； 项目范围内的所有可交付成果； 项目成功的要素以及量化标准； 项目的工作定义： 概念诠注，结果阐述； 工作界定，责权分工； 资源配置，工作定额； 完成期限，质量标准； 制定 WBS 的基本方法 专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目 形成 WBS 的两种模式 自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后 续效果好，适合于没有前例的新项目。 自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划， 缺点是出现漏洞而导致范围变更。 WBS 的七项原则 一个单位的工作任务只能在 WBS 结构中出现一次； 一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和； 每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成 工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况； 项目团队成员必须参加相关的 WBS 条款的制定，全员参与可确 保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容； 每个 WBS 文件都必须归档，以便以后出现争议时查看； WBS 需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。 （三）项目的计划与控制 1. 任务排序与工期估算 2. 资源估算与成本预算 3. 成本控制与挣值分析 4. 时间与资源转换控制 5. 质量计划与保障体系 6. 质量控制与常用工具 7. 控制程序与变更程序 3-1 任务排序与工期估算 逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存 逻辑关系表达：结束 - 开始；开始 - 结束；结束 - 结 束；提前 - 滞后； 单代号网络图，双代号网络图 工时估算，工期估算，计算公式 PERT 法， Delphi 法；其他方法 正推法与逆推法，最早起点与最迟终点 找出关键路径，分配浮动时间 排序的操作程序 任务分析 确定关系 性质定义，假设前提，约束条件 客观依存，主观依存，外部依存 进行排序 结束 - 开始；开始 - 开始；结束 - 结束 排序的分析决策 任务开始之前，有那些任务必须完成？ 任务开始之时，那些任务可同时开始？ 那些任务必须等该任务完成才能开始？ 客观逻辑顺序（自然规律） 优化先后顺序（管理决策） 排序决策的工具 代号网络图分类 活动排序网络图有两种类型： 优先图（ PDM ） / 单代号网络图（ AON ） 箭线图（ ADM ） / 双代号网络图（ AOA ） 单代号网络图特点： 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系； 一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动； 活动之间可以表达四种逻辑关系 双代号网络图特点： 用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结； 只能表示结束 - 开始关系 每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示； 紧前活动编号小于紧后活动编号： 每一个时间只能拥有唯一的编号； 估计工期的要素 工期与资源负荷 1 ）时间与成本权衡 2 ）资源短缺的拖累 工期的影响因素 1 ）工作技能的差别 2 ）突发事件的干扰 3 ）工作时间有效性 工期计算的公式 工期 工期 ＝ ＝ 课堂练习： 工时 工时 ++ 公休 公休 资源投入 资源投入 日 日 一本外文书需要 4 个翻译同时工作 5 天， 然后再由总编辑一人审校 2 天后完成； 实行日 8 小时工作制，每周双休日； 请问：工时多少，工期多少？ 标准差计算公式 预期平均工时计算公式： n K= Piki i=1 预期工时标准差计算公式： = P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值 n (ki-K)2Pi i =1 K= ki = Pi = 预期最可能工时 对应预期工时 预期工时对应概率 三点工期估算法 假设任务工期估算服从贝塔分布： O = 最乐观估计的工期 P = 最悲观估计的工期 M = 最可能实现的工期 E = 最后估算出的工期 （ O + 4M + E =P ） 6 甘特图与里程碑 甘特图：四维管理空间 范围，时间，成本，人力资源 里程碑：四项管理功能 化远景为近景，积小胜为大胜 变黑箱为明帐，化大限为小限 期限 = 工期 + 浮动时间 确定项目的开始和结束时间； 使用正推法：计算任务最早开始和最早 完成日期； 使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚 完成日期； 找出关键路径 自由时间等于零的活动组成的路径； 网络箭线图中时间累计最长的路径； 关键路径的长度即是项目的总工期； 时间储备原则 工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则 必然降临； 项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期 的 5%—10% 在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网 络图的最后 时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加 N 天，储 备工期相应减少 N 天 在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作 为进度奖励的指标 3-2 资源计划与成本预算 成本理论的发展 资金的时间价值 资源计划的编制 项目成本的估算 项目成本的预算 成本管理的理论 全方位成本管理的理论方法 横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值 分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效 益关系； 生命周期成本管理的理论方法 纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后 伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到 最小化； 资金的时间价值 经济学基本定律 现金的未来价值 未来资金的现值 多期资金流现值 成本管理三步曲 资源计划，成本估算，成本预算 质和量，数字帐，资金流向 成本估算与成本预算的区别 成本估算对外，成本预算对内 估算自下而上，预算自上而下 编制资源计划依据 工作分解：提出资源的总需求 范围说明：资源的种类和数量 资源描述：资源的性质和功能 历史资料：经验数据参考资料 管理政策：工作和休假的制度 定额参数：国家和行业的标准 资源计划编制方法 专家判断法 优点：适应性强，适合新项目新形势； 缺点：人为色彩重，水平不一； 资料统计法 优点：数据比较精确，省时 缺点：不适合没有历史资料的新项目； 统一定额法 优点：简单易行，省时省力 缺点：不适应技术进步和形式变化； 项目成本估算 输出 / 依据：资源数量，资源价格，项目工期， 质量要求，范围定义 工具 / 技术：类比估算法，参数估算法，工料清 单法，专家判断法，电脑软件法 输入 / 结果：成本估算文件，相关支持文件，成 本管理计划 新概念的引入 引入资金成本概念 资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净 现值 引入风险测防概念 储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点 引入优化组合概念 优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例， 优化劳动组合 成本估算方法 类比估算法 对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低； 参数估算法 用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化； 工料清单法 根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本 进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。 优点：成本估算比较准确，符合实际； 缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机； 软件工具法 利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数 据，求出项目的成本。 投入产出估算 贴现率的构成和估算 现金流量表的意义 三大投资效益指标 内部收益率，财务净现值，投资回收期 盈亏平衡点分析 折旧模型的分析 成本预算的程序 确定项目总成本预算 将总预算分配于各项工作预算 掌握的信息，操作的工具 任务的规模，任务的难度，任务的期限 按工期确定成本投入时间 按部门确定成本分配比例 预算分配的方法 切段法：按时间分配资源 切块法：按部门分配资源 切段法与切块法优劣分析 切段法与切块法优势互补 计划基准与偏差 基准成本，计划成本，实际成本 实际偏差 ＝ 实际成本 － 计划成本 计划偏差 ＝ 计划成本 － 基准成本 目标偏差 ＝ 实际成本 － 基准成本 3-3 成本控制与挣值分析 成本变动额度权限 成本变动审批程序 成本自我约束机制 绩效信息跟踪系统 绩效信息分析系统 绩效信息反馈系统 挣值进度付款制度 挣值分析的三个变量 代号 项目的中间变量 PV 完成计划工作量的预算值 Planned Value AC 完成工作的实际支出成本 Actual Value EV 实际完成工作量的预算值 挣值 Earned Value 备注 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWS 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 ACWP 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWP 挣值分析的意义 偏差分析 绩效分析 成本偏差测定，进度偏差测定 成本绩效指标，进度绩效指标 调整预算 既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算 偏差公式和绩效公式 1 CV = EV – AC 成本偏差 = 挣值 － 实际成本 2 SV = EV – PV （货币价值） 进度偏差 = 挣值 － 预算成本 3 SPI = EV / PV 工期绩效指数 = 挣值 / 预算成本 4 CPI = EV / AC 成本绩效指数 = 挣值 / 实际成本 偏差分析的结论 偏差分析 偏差为正值： 0 偏差为负值： 0 成本偏差（ CV ） 节约成本 成本超支 进度偏差（ SV ） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划降低， 尽管拖期，但成本节约了， 资金效益提高 良性超期 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划增加， 不但拖期，成本也超支了， 资金效益降低 恶性超支 成本偏差 = 进度偏 差 （ SV = CV ） 成本的节约完全是由于工期 成本的超支完全是由于工 超前引起的 期滞后造成的 绩效分析 绩效指数 1 工期绩效指数（ SP 提前完成计划（货币单位） 未完成计划（货币单位） 绩效指数 1 绩效分析和反馈 三个问题： 项目的实际进展情况如何？（跟踪） 如果发现偏差，原因是什么？（分析） 对待发现的偏差应该怎么办？（反馈） 三个选择： 偏差微不足道，可以忽略偏差 采取纠偏措施，回到目标计划 承认计划偏差，修改目标计划 绩效反馈指标：临界指数 = CPI x SPI 如果临界指数 0.8 ~ 1.2 ，属可容忍差异范围，无需采取行动； 如果临界指数 0.6 ~ 0.8 或 1.2 ~ 1.4 ，需要给予关注； 如果临界指数 0.4 ~ 0.6 或 1.4 ~ 1.6 ，需要给予警告； 如果临界指数 0.4 或 1.6 ，突破警戒线，需要调整预算。 最终成本的测算 ETC = 完工追加成本估算 ETC ETCAA==BAC BAC––EV EV == 总预算成本 总预算成本 – – 挣值 挣值 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 在临界指数高于 在临界指数高于0.4 0.4或低于 或低于1.6 1.6的情况下（随机偏差） 的情况下（随机偏差） ETC ETCBB== （ （BAC BAC––EV EV） ）//CPI CPI == （ （总预算成本 总预算成本 – – 挣值） 挣值）// 成本绩效指数 成本绩效指数 假定项目未完工部分按照目前的进度测算 假定项目未完工部分按照目前的进度测算 在临界指数低于 在临界指数低于0.4 0.4或高于 或高于1.6 1.6的情况下（系统偏差） 的情况下（系统偏差） 3-4 时间与资源转换控制 1. 期限刚性计划的调整 2. 资源刚性计划的调整 3. 里程碑的设立及意义 4. 管理好自己的时间 工期计划分析 时间与空间的置换 工期刚性约束计划 追加资源保证工期 资源刚性约束计划 延长工期节约资源 期限刚性计划 估算工期是否满足项目期限？ 是：优化配置储备时间 否：压缩工期保证期限 不追加资源：技改培训提高效率 需追加资源：修改成本资源计划 赶工和快速跟进 赶工： 赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下， 尽量把资源用于关键路径上可压缩工期 快速跟进： 将一些按照顺序实施的任务改为并行实施； 将可分割的活动分配给不同的人并行实施； 关键路径的移动 关键路径就像一条游动着的蛇； 关键路径是时空优化的结合点； 准确预见关键路径的游动路径； 捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、 伏击战、围剿战； 资源刚性计划 资源需求是否超过供给极限？ 否：优化资源配置计划 保障重点：保证关键路径供给 协调全程：供求曲线趋于平缓 是：调整资源配置计划 不追加时间：削峰填谷平衡资源 需追加时间：削减资源延长工期 资源平衡原则 根据资源计划计算，可能出现： 资源需求超过可得资源限制数量 资源需求量变化较大，管理困难 通过调整任务的工期或者次序： 对资源的需求曲线在直方图上表现平缓 对资源的需求量不超过资源限量警戒线 在关键路线与非关键路线之间平衡： 调整非关键路径的配置节约资源 优化关键路径资源配置保证工期 进度计划基准与偏差 基准进度，计划进度，实际进度 实际偏差 ＝ 实际进度 － 计划进度 计划偏差 ＝ 计划进度 － 基准工期 目标偏差 ＝ 实际进度 － 基准工期 工期的绩效跟踪 度量周期 度量指标 基准计划，挣值指标，完工率指标 数据收集 每周例会，季度报告，里程碑事件 绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结 信息处理 信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈 进度计划调整 实施步骤： 分析进度，找出需要纠偏的地方 评估绩效，确定采取的纠偏措施 修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划 重新安排工期，并估计纠偏措施的功效 实施原则： 由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾； 从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整； 控制变更的原则 不轻易变更计划但为变更做好准备 制定变更的程序，严格按程序执行 需要对变更计划的临界点作出规定 尽量控制计划变更影响的蔓延范围 变更需要书面申请，然后存档备查 管好自己的时间 木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头 木桶理论： 瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量 瓶颈理论： 房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头 房氏理论： 在工期计划中，项目经理 的时间就是瓶颈 项目关 键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间 实施原则：节约，放权，优化 实施原则： 3-5 质量计划与保障体系 质量观念的发展历程 质量管理体系的发展 质量管理的七项原则 质量管理计划的制定 质量保障体系的建立 质量管理的量化指标 质量管理的评审体系 质量的定义与意义 国际标准化组织关于质量的定义： 社会运转依赖于产品与服务质量： 质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合 生命财产安全，生活质量保障，社会持续发展 企业发展依赖于产品与服务质量： 市场份额，销售利润，经营成本 产品质量构成要素 适用性，可靠性，安全性 可维护，可使用，可支付 可操作，可构造，可销售，可接受 质量观念发展历程 符合性：规定标准（卖方市场） 适用性：市场需求（买方市场） 社会性：公共效益 经济性：物美价廉 满意度：顾客至上 质量管理标准定义 国际标准化组织（ ISO ）的定义： 质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通 过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的 全部活动。 由上述定义说明： 质量管理的地位：它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供 产品和服务的全过程； 质量管理的责任：它是涉及全局的管理职责，需要高中层管 理人员和一般员工都积极参与； 质量管理的范围：它不但涉及对产品（服务）结果的控制， 同时也涉及对其形成过程的控制； 质量管理发展阶段 自我管理阶段 检验管理阶段 手工业时代（短缺经济）： 以信誉口碑为目标：高质高价 质量效果：注重效果，客户检验 工业时代（规模经济） 以技术标准为目标：高质高价 质量标准：注重成果，终端检验 过程管理阶段 后工业时代（过剩经济） 以成本核算为目标：物美价廉 质量体系：注重过程，要素控制 质量管理发展阶段 1. 质量检验：以统一标准检验质量的符合性 2. SQC ：以统计分析控制质量的稳定性 3. 可靠性：从设计着手改造质量 4. TQC ：从企业要求转向市场要求 5. QA ：过程保证体系，供应链保障 6. ISO-9000 ：保证体系通用性 7. TQM ：全面保证客户满意 ISO 质量标准体系 文件类别 2000 版 ISO-9000 族标准细目 核心标准 支持性标准 支持性文件 ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语 ISO-9001/2000 质量管理体系 要求 ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南 ISO-19011/2001 质量和 / 或环境管理体系审核指南 ISO-10012 测量控制体系 ISO-TR10006 项目管理指南 ISO-TR10007 技术状态管理指南 ISO-TR10013 质量管理体系文件指南 ISO-TR10014 质量经济性管理指南 ISO-TR10015 质量管理培训指南 ISO-TR10017 统计技术指南 ISO- 质量管理原则 ISO- 选择和使用指南 ISO- 小型企业的应用 质量管理七项原则 客户中心 领导挂帅 全员参与 过程管理 实数求据 供方互利 持续改进 质量管理的三步曲 质量计划 质量保证 确定适合的质量目标 确定适合的质量标准 确定达到目标的过程。 对计划实施过程进行监管 对执行计划情况进行评估 对未达标的现象进行改进。 质量控制 对照计划中的标准进行检查 找出质量缺陷的原因 找出解决问题的方法 质量方针两个承诺 质量方针：为制定质量管理目标提供框架 静态承诺：满足客户要求 动态承诺：持续改进质量 确定产品质量目标 质量目标三原则： 与质量方针的一致性 操作过程的可行性 实现结果的可测性 产品的质量目标： 提高产品的性能 降低质量缺陷成本 增强市场竞争力 质量计划策划路线 产品质量的目标 产品质量的特征 增强功能，节能省时，延长寿命，安全可靠 保证质量的要素 市场需求，科技推动，标杆对比，社会强加 组织保证，制度保证，指标保证，资源保证 过程控制的程序 抽样检验，统计分析，审核评估，修正改进 识别顾客各种需求 客户的明确需求与隐含需求 重视基本需求，挖掘潜在需求，变革引发需求 了解客户的期望值与感受值 换位思维，交流沟通，行为研究 客户满意度 = 客户的感受值 客户的期望值 ≤ 1 质量计划及设计工具 成本收益分析模型 质量管理流程图法 与标杆经验对比法 质量功能开发模型（ QFD ） 质量保证体系构成 质量管理组织架构 质量管理规章制度 清晰的质量要求 可行的质量标准 合格的资源供应 持续的质量改进活动 质量指标的数量化 质量指标的形式 产品特性测量指标 产品缺陷测量指标 量化指标的条件： 可理解性：提供具有共识的决策基础 广泛适用性：有利于统一的解释 经济可行性：大多数情况可以达标 质量缺陷成本指标 质量成本 = 一致成本 + 不一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 不一致成本 = 内故障成本 + 外故障成 本 与质量相关的成本 质量成本 内涵说明 预防成本 计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前 期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期 发现并仓促应付它们价值更大，损失更小。 （1） 评估成本 （2） 内部故障成本 （3） 外部故障成本 （4） 评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围 内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测 设备、设备测试设备维护的成本。 在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起 的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更 设计、延长工期等造成的损失。 在产品到达客户之后，由于质量缺陷引起的成本，如 责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保 险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。 管理体系的成熟度 CCM 模型 五级指标成熟度说明 PMI 模型 1. 原始的 产品开发是临时的，没有形成有组织管理 和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因 素保证，费用和进度极不稳定。 1. 自发的 2. 可重复的 形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进 度和成本，其过程形成经验可重复用于类 似项目，但是成功率难以预测。 2. 简单的 3. 被定义的 开发和管理活动形成标准化文档，用于规 范操作过程，其成功率可以预见，质量、 成本和进度执行情况比较稳定。 3. 有组织的 4. 被管理的 管理过程形成细则并被严格定义，且实施 绩效可量化分析，质量、进度和成本受到 有效控制，成功率可准确预见。 4. 被管理的 5. 优化的 系统形成反馈和学习功能，能持续改进和 创新管理和开发过程，成功成为一般标准， 可实现可持续发展的更高标准。 5. 适应的 质量体系三方评审 质量体系的评审主体： 内部评审，客户评审，认证评审 质量体系的评审内容： 过程是否识别，并有规定； 职责是否界定，并有分工； 程序是否实施，并能持续； 结果是否有效，并有数据； 3-6 质量管理控制工具 1. 质量控制的 PDCA 法 2. 质量控制的主要工具 3. 统计工具的基本原理 4. 质量控制工具的应用 质量控制 PDCA 法 PDCA 循环由美国质量专家菲根堡姆首倡。 实践证明， PDCA 是科学的管理程序。 整个过程划分为四个依序衔接的阶段： 计划 执行 检查 处理 PlanDoCheckAction 质量控制基本工具 老七种工具（以逻辑分析为主）： PDCA 法，亲和图，关联图，系统图，矩阵法， 箭条图，矩阵图 新七种工具（以统计分析为主）： 调查表，排列图，直方图，因果图，散布图， 分层图，控制图 统计工具应用原理 通过数据收集与测量发现变异； 判断变异的性质，找出发生的原因； 区分偶然的随机误差与非偶然的系统误差； 对变异偏差量化描述，取得共识； 采取纠偏措施，筛除偶然因素，排除系统因素 帕累托定律的应用 帕累托定律： 80% 的问题是由于 20% 原因造成的 20% 的问题是由于 80% 原因造成的 帕累托图基本原则： 根据优先次序表达质量问题信息 突出关键因素以引起必要的关注 质量控制图的用途 区分有异常原因引起的波动 鉴别操作过程中暴露的缺陷 连续七点失控原理 鱼刺图的应用原理 鱼刺图（ ISHIKAWA ）用途在于： 1. 揭示问题的原因或潜在原因 2. 鼓励组织内部的思考和讨论 3. 探究未来的结果及相关因素 因果关联图的用途 用于多种原因—结果关系分析 分析复杂因素交织在一起的问题 通过分析对比，抓住关键问题 便于成员取得一致意见 统计抽样的样本量 取样测试的方法基于两个原因： 1. 2. 对产品总体进行测试成本高，时间长，破 坏性大，是不经济的； 我们对产品总体质量有基本的信心，相信 缺陷是个别现象。 样本计算公式： 抽样数量 = 样本 x 可信度参数 1 - 期望可信度 2 标准差的计算数据 西格玛：统计学中的标准方差 标准 合格概率 西格玛水平：流程缺陷率指标 十亿单位缺陷值 标准 百万单位缺陷数 合格概率 1S 68.27% 317,300,000 1Z 691,500 30.85% 2S 95.45% 45,000,000 2Z 308,500 69.15% 3S 99.73% 2,700,000 3Z 66,800 93.32% 4S 99.9937% 63,000 4Z 6,200 99.38% 5S 99.999943% 57 5Z 230 99.977% 6S 99.9999998% 2 6Z 3.4 99.9997% S = 标准差值（ σ ） Z = 西格玛水平的级别 质量控制工具应用 老七种工具 新七种工具 P 控散 分亲 制布 层 和 图 图 法 图 关 联 图 选定题目 A O O O O O A O 现状调查 A O A O O O A O 原因分析 A A O A O A O 制定对策 D 对策实施 O C 效果检查 A A 巩固措施 遗留问题 A O A 注： A 特别有用； O 有用 O A A A O O O 系 矩 统 阵 图 图 PDPD 排 因 调直 列 果 查 方 图 图 表 图 箭 矩 条 阵 图 法 法 O A A A A O O A A O O O O A O 3-7 控制程序与变更程序 1. 控制程序的原则 2. 变更程序的设定 3. 范围变更控制程序 4. 工期变更控制程序 控制程序的原则 受到控制的是工作不是人 控制反馈的信号来自系统本身 被动控制，主动控制，自动控制 范围变更控制程序 范围变更申请 引发的工期变更分析 引发的成本变更分析 引发的质量变更分析 变更的综合评估 批准变更 否决变更 进度变更控制程序 工期基准计划 绩效信息跟踪 绩效信息分析 绩效信息反馈 奖励惩罚制度 工期变更申请 变更审批程序 变更审批权限 追加进度计划 责任分配图表 责权分配构成了控制管理机制的一个 组成部分，它显示了一个计划变更的 影响面，涉及后果和沟通审批程序。 因而增加了计划变更的难度。 控制程序的设计 狗咬尾巴：影响力相互抵消法 综合评估：牵一手指而动全身 责权矩阵：了解变更的涉及者 权益承包：自己的算盘自己打 （四）团队建设与沟通 1. 团队的组织架构 2. 团队的人才结构 3. 团队的激励机制 4. 团队文化的建设 5. 团队的信息沟通 团队的组织架构 垂直式组织架构 网络式组织架构 矩阵式组织架构 组织的 层 次及功能 • 一线部门：价值实现部门 • 二线部门：辅助职能部门 • 三线部门：支持协调部门 • 三部门的特点及相互关系 • 项目管理组织的发展趋势 组织的工作流程 • 汇集型流程组织 • 接力型流程组织 • 互动型流程组织 • 聚焦型流程组织 • 四类流程组织的特点 天才路线与庸才路线 天才经营战略 庸才管理战略 • 强调选才，因人设事 • 强调定制，因事设人 • 最大限度地发挥优势 • 争取逼近零缺陷状态 • 成功基础是追求卓越 • 取胜策略让对手犯错 • 竞争策略：不胜则败 • 竞争策略：不输就赢 • 攀登高峰，避开深谷 • 不求板长，只求板齐 天才路线：优势革命 1. 进步的最大机会区域在哪？ 2. 传统管理体制的补弱怪圈； 3. 人力资源管理的优势革命； 4. 建立辉煌人生的三个步骤； 5. 如何区别先天与后天才能； 6. 识别优势的三十四个主题； 人力资源的优势革命 1. 发挥优势的催化程序； 2. 扬长避短的四个方法； 3. 要素加权岗位评分法； 4. 人才评估的基本原则； 5. 彼得定律揭示的陷阱； 6. 宽带的职业晋升通道； 评价人才的原则 1. 标准是主观的，不是客观的； 2. 要适用人才，未必尖端人才； 3. 宁缺勿滥，请神容易送神难； 4. 一个诸葛亮胜过十万臭皮匠； 5. 千万不要过于相信考试成绩； 6. 人才将无法储备，用进废退， 7. 用非凡之人不如用凡人之长； 庸才战略的基本理念 企业目标：不求高远，只须踏实； 立业基础：不求创新，必能复制； 产品服务：不求领先，但求平凡； 经营策略：不求新奇，追逐拙朴； 团队员工：不求人才，广纳庸才； 合作伙伴：不求强大，扶持弱小； 岗位职责设定原则 • 目标：设定要求简单明了； • 任务：分解 至 直 基本单元； • 岗位：不容含糊严格定义； • 职责：使命清晰边界明确； 3-2 团队的人才结构 获取人才五途径 评价人才六原则 人才的功能取向 人才的价值取向 人才的结构取向 人才的阶段趋向 人才价值比取向 1. 价值高的稀缺人才：核心 2. 价值高的普通人才：骨干 3. 价值低的独特人才：伙伴 4. 价值低的普通人才：临工 阶梯形人才结构 帅才：决定做什么，决策者 将才：判断谁能做，管理者 参谋：策划怎样做，谋划者 士兵：按照计划做，执行者 人才的境遇取向 刚刚入市的潜力股 正在上升的飙升股 达到顶峰的明星股 正在下滑的衰退股 处在谷底的垃圾股 人力资源的配置 人员配置甘特图 可以与时间进度协调； 无法显示人才的质量： 任务责任分配表 可以显示权力和责任 无法评价人才的素质 3-3 团队的激励机制 马斯洛需求理论 期望值与篮板效应 团队的绩效考评 绩效考评的方法 激励机制构成要素 • 目标牵引：拉力； • 奖惩激励：推力； • 竞争淘汰：压力； • 监督约束：控制力 马斯洛需求的函数 马斯洛需求 满足需求的手段 生理需求 按时发薪，劳动强度，工作环境 安全需求 劳动保险，医疗保险，退休计划 社会需求 集体活动，培训机会，参与决策 受人尊重 职务提升，级别提升，荣誉奖励 自我实现 创业机会，利润分成，员工持股 期望值蓝板效应 任务指标比能力高一点； 奖励比期望值高一点； 处罚比忍受力低一点 人才的绩效考评 考评的作用 考评的程序 制定标准，收集资料，分析评价 考评的内容 奖惩依据，授权基础，培训参考 工作业绩，工作能力，工作态度 考评的原则 公开透明，公正客观，全面细致 绩效考核的四把尺子 质量尺度：由客户或用户评判 效益尺度：由投资的股东评判； 效率尺度：由上级管理者评判； 合作尺度：由团队的同僚评判； 绩效考核的基本手段 评分表：不同指标，满分为 10 分，将所有指标 分数相加； 标尺法：工作指标为 100% ，衡量达到的标准； 排序法：将所有同类员工排序； 描述法：书面鉴定，定性评估， 3-4 项目团队的建设 团队的发展周期 团队建设的指标 团队领导的风格 团队建设的指标 团 队 结 构 团 队 文 化 人员称职，人数适量，人才配套 信任理解，精诚团结，光明磊落 团 队 经 营 责权清晰，目标一致，奖罚分明 团队的发展周期 团队状态，工作业绩 形成期： 摩擦期： 规范期： 成熟期： 领导者的四种风格 参与式管理 独裁式管理 放任式管理 精英式管理 3-5 团队的信息沟通 沟通信息需求分析 项目经理角色定位 过滤器及沟通障碍 提高沟通的有效性 冲突产生的七种原因 解决冲突的五种方法 有效会议及有效报告 干系人沟通需求分析 确定沟通涉及的干系人 前后，上下，左右 干系人信息沟通需求分析 WHY ， WHAT ， WHEN ， WHERE ， WAY 项目经理角色定位 与四种人沟通： 老板，员工，客户，供应（承包）商 扮演六种角色： 推动者，协调者，仲裁者 聆听者，解释者，谈判者 沟通中的过滤器 语言文化 智力水平 重视程度 组织架构 历史因素 管理沟通的障碍 客观障碍： 空间距离，噪音环境干扰 缺乏完备的信息 缺乏清晰的沟通渠道 缺乏共同的沟通平台 主观障碍： 有害的态度，官僚权术游戏 使用的语言不当 非语言的信息不当 选择时间和地点不当 提高沟通的有效性 打造沟通平台：共同的知识背景 / 共同 的价值观念 / 共同的愿望动机 理顺沟通障碍：适应对方感官偏好 / 把 握沟通时机场合 / 选择恰当沟通方式 提高沟通效果：改善沟通的气氛 / 驾御 语言的能力 / 善用非语言信号 提高沟通的有效性 接受方常见问题： 被动聆听，注意力分 散 偏见固执武断，急于得出结论 提高聆听的技巧 主动运用反馈技巧：提问，点头，复述，回应， 目光接触，避免分心的动作 少说多听，尊重对方， 开放心态，低姿态 让对方讲完，不要轻易打断 运用角色转换技巧 沟通的技巧和陷阱 提高沟通效果的方法： 不惜赞美，轻松幽默，移情入景 袒胸露怀，求同存异，深入浅出 阻碍沟通效果的陷阱： 一元化思维，先入为主，心不在焉 水清至无鱼，主观武断，争强好辨 冲突产生六类因素 进度计划： 在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在 意 见分歧； 优先级别： 项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观 点不一致； 资源供需： 在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资 源的冲突； 技术问题： 对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的 意见分歧； 行政导向： 在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方 法的冲突； 个性问题： 项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际 关系矛盾； 解决冲突五种方法 强制执行 主动解决 调和斡旋 撤退回避 妥协折衷 有效的会议与报告 启动会议，评审会议，协调会议，策划会议 会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习） 口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示 书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告 书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示 建立信息档案系统 项目商业计划书 项目的绩效报告 项目任务说明书 项目的财务报表 项目商业合同书 项目质量检验书 项目的技术档案 项目的总结报告 项目组人事档案 项目的会议记录 信息档案检索系统 人物部门检索 时间序列检索 内容类别检索 关键字词检索 请听下回分解 房西苑 87796002 ， 13901368149 maxfang@263.net www.wisdomm.net
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12、最新《图解项目管理》
图解项目管理 2021-9-4 第一章 概论 PMBOK 的价值 复 杂 性 个性化的 项目特有的 企业特有的 行业特有的 通用的职业标准（ PMBOK ） 适用性 吴永达 项目特点 临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration 吴永达 练习题 自从 3000 年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直 将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建 造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石 - 钛结构的保龄球饰针。这 个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性 的这种说法 A. 不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B. 不适合要建造的产品 C. 认为项目团队将比本项目要长寿 D. 不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 吴永达 项目和运营 项目 工作性质：独特，创新 Project 运营 Operational Work 工作性质：常规，重复 工作环境：开放，风险 工作环境：封闭，确定 管理组织：临时，变化 管理组织：稳定，持久 目 目 目 营 的：结束项 吴永达 的： 维持经 练习题 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A. 项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B. 项目和运营主要区别是运营是重 的，项目是临时的。 复 C. 由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重 的 复 D. 运作工作不能被定义为项目 吴永达 练习题 下列哪个不是项目的特点？ A. 被有限的资源约束 B. 需要规划，执行和控制 C. 创建独特的产品或服务 D. 是持续的重 的 复 吴永达 项目与运营 比较项 项目 运营 负责人 项目经理 职能经理 实施组织 项目组 部门 时限性 一次性 持续不断 目标 独特性 性 复 重 目的 实现目标结束项目 维持运营 管理追求 效果 效率 吴永达 什么是项目管理 思想 流程 工具与方法 体系与模板 吴永达 练习题 在持续运营中应用的项目管理技术称做： ____________ A. 项目组合管理 B. 按项目管理 C. 目标化管理 D. 例外管理 吴永达 目标的 SMART 具体 量化 合理 / 可实现 远近结合相关 有时间限制 吴永达 练习题 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合 SMART 目标原则， 何谓 SMART 目标？ A ．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B ．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C ．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D ．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制 吴永达 项目管理过程组 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 项目制约要素 进度 Time 范围 Scope 成本 Cost 吴永达 质量 Quality 项目管理环境 项目组合管理 项目组合管理 （ （Portfolios Portfolios） ） 承办奥运会 奥运体育馆建设 项目集（ 项目集（Programs Programs） ） 项目（ 项目（Project Project） ） 项目 项目 子项目 子项目 子项目 子项目 子项目 子项目 吴永达 羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造 项目组合、项目集、项目管理 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 最高层 项目组合 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 吴永达 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 项目、项目集与项目组合管理之比较 项目 范围 项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进 项目集 项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益 项目组合 项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化 明细 变更 规划 管理 项目经理预期变更，并执行一 项目集经理必须预期来自项目集内 定的过程来确保变更处于 外的变更，并为管理变更做好 管理和控制中 准备 项目经理在整个项目生命周期 项目集经理制定项目集整体计划， 中，逐步将宏观信息细化 并制定项目宏观计划来指导下 成详细的计划 一层次的详细规划 项目经理管理项目团队来实现 项目目标 成功 以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功 项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更 项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通 项目组合经理管理或协调项目组合管 理人员 以项目组合所有组成部分的综合绩效 来测量成功 度来测量成功 监督 项目经理对创造预定产品、服 项目集经理监督项目集所有组成部 务或成果的工作进行监控 分的进展，确保实现项目集的 整体目标、进度、预算和利益 吴永达 项目组合经理监督综合绩效和价值指 标 战略、运营和项目管理的关系 战略管理 选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现 运营管理 支持 吴永达 项目管理 练习题 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个 原因启动项目的例子？ A. 市场需要 B. 客户需要 C. 法律要求 D. 技术改进 吴永达 项目管理办公室 & 项目经理 PMO PM 目标 企业整体 项目本身 范围 全组织内 特定项目的制约范围内提交具体 成果 重点 重要的计划范围变更 特定项目的目标 Major program scope changes 控制资源 共享的组织资源 分配到项目的资源 内容 整体风险、机会、项目之间关系 具体工作包范围、进度、成本和 质量 汇报内容 从整体角度考虑对项目的看法 吴永达 具体项目的绩效、项目信息 项目管理与运营管理 运 营 管 理 项 目 管 理 吴永达 练习题 整合由谁来完成： A. 项目经理 B. 团队 C. 出资人 D. 干系人 吴永达 练习题 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人 A 有很好的管理知识；候选人 B 具有很好的项目管 理知识；候选人 C 有扎实的技术知识；候选人 D 具有常规管理知识、 项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？ A ． A B ． B C ． C D ． D 吴永达 项目经理 项目管理知识体系 PMBOK 指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations 常规管理知识技能 理解项目环境 吴永达 谁是合适的项目经理 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有： Mary 具备丰富的管理经验， Dave 工作非常努力，对项目技术了如指 掌， Jason 具有良好的人际关系， Tom 非常热心此项目而且如果需要 可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 吴永达 项目管理学习方向 - 向上更专业、向下更成功 特定企业项目管理 特殊项目管理 IT 行业 工程 项目 大型项目管理 建筑行业 质量 改进 产品 研发 HR 项目 多项目管理 生产经营行业 市场 营销 信息 技术 咨询培训行业 大型 活动 做 事 咨询 项目 项目管理 PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命） 吴永达 做 人 优秀的项目经理如何培养 最成功的项目经理通常： A ．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B ．从哈佛 MBA 毕业，直接管理很大的项目 C ．在他们的领域中被认为是技术专家 D ．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理 吴永达 事业环境因素 工作 授权 系统 项目管理 信息系统 市场 条件 组织文化 项目与 项目经理 基础设施 人事 管理 制度 政治氛围 吴永达 商业 数据库 练习题 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了 _________ A. 公司信誉 B. 人员管理程序，包括培训记录 C. 现有设施和固定设备 D. 项目干系人风险容忍度 吴永达 第二章 项目生命期与组织 吴永达， PMP 吴永达 项目周期中成本与人力投入水平 执行工作 结束项目 组织和准备 成 本 与 人 力 启动项目 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 吴永达 验收的可交付成果 存档的项目 文件 项目生命期特点 - 项目干系人影响 干系人的影响力、风险与不确定性 高 程 度 变更的代价 低 项目时间 吴永达 练习题 下列哪个不是项目生命期的特点？ A. 风险和不确定性在项目开始最高 B. 项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C. 项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目 生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D. 成本和资源 投 入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 吴永达 产品与项目生命期关系 可研 开始阶段 研发 中间阶段 生产 运营 升级 / 淘 汰 结束阶段 开始阶段 中间阶段 结束阶段 开始阶段 吴永达 中间阶段 结束阶段 练习题 你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成，维护产品： A. 不是项目生命期的一部分 B. 将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C. 是否包括在项目生命期依赖于管理层 D. 将变成其它项目 吴永达 单阶段项目 - 电信网络安装管理 监控过程 启动过程 启动过程 计划过程 执行过程 执行过程 吴永达 收尾过程 收尾过程 三阶段项目的例子 - 危险废弃物场地清理 设施停用 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 收尾过程 收尾过程 废弃物移处 / 清理 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 收尾过程 收尾过程 环境美化 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 吴永达 收尾过程 收尾过程 阶段交叠项目的例子 - 新工厂建设 设计阶段 监控过程 启动过程 启动过程 计划过 程 执行过程 执行过程 收尾过程 收尾过程 施工阶段 监控过程 启动过程 启动过程 吴永达 计划过 程 执行过程 执行过程 收尾过程 收尾过程 练习题 在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point B. 阶段关卡 C. 阶段退出 D. 上述所有 吴永达 项目干系人 项目干系人 运营经理 项目组合 经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 项目 管理办公室 职能经理 项目 团队 其他成员 卖方 / 业务伙伴 客户 / 用户 项目 项目 吴永达 练习题 下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D. 一个可能因为项目而失去在公司中职位的人 谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？ A 、项目经理 B 、高级管理层 C 、发起人 D 、客户 吴永达 练习题 组织文化： A. 通常是相似并难以形容的 B. 通常是独一无二并难以形容的 C. 对清楚定义的项目没有影响 D. 通常对项目有直接的影响 吴永达 练习题 你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？ A. 职能组织 B. 弱势矩阵组织 C. 项目化组织 D. 衡 平 矩阵组织 吴永达 职能型 总裁 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 练习题 你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运 营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他 们仍然需要为自己“家”部门的工作花费 40% 的时间。你在你的项 目中使用的是什么类型的组织？ A. 集中办公 B. 项目型 C. 矩阵 D. 职能型 吴永达 矩阵型 总裁 职能经理 A 职能经理 B 项目经理 A 职员 职员 项目经理 B 职员 职员 项目经理 C 职员 职员 项目经理的经理 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 吴永达 项目型 项目协调 总裁 项目经理 A 项目经理 B 项目经理 C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 练习题 项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之 间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构， 可能的选择方案是： A. 矩阵型 B. 紧密矩阵型 C. 职能型 D. 项目型 吴永达 混合型 总裁 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 项目组织结构 组织结构 项目型 矩阵型 职能型 项目特点 弱矩阵 衡 平 矩阵 强矩阵 项目经理权力 很小或没有 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 高 高到全权 资源可利用性 很小或没有 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 高 高到全权 职能经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理 兼职 兼职 全职 全职 全职 兼职 兼职 兼职 全职 全职 谁控制 项目预算 项目经理角色 项目管理 行政人员 吴永达 组织过程资产 标准 流程 程序 知识库 知识库 数据库 档案 档案 档案 数据库 吴永达 第三章 单个项目管理过程 吴永达， PMP 吴永达 项目管理过程组 监控各过程 规划各过程 进入阶段 / 开始项目 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 退出阶段 / 结束项目 过程组之间的交互 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 过程相 互作用 的程度 开始 完成 吴永达 项目管理过程组之间作用 项目工作说明书 商业论证 合同 项目启动者 或发起人 采购文件 启动过程组 项目章程 干系人登记册 干系人管理策略 组织过程资产 事业环境因素 规划过程组 项目文件 项目文件 企业 / 组织 合作协议 项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准 资源日历 执行过程组 客户 卖方建议书 需求 最终的产品、服 务或成果 卖方 采购合同 授予 收尾过程组 吴永达 批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方 验收的可交付成果 采购文档 监控过程组 过程组与知识领域关系 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4. 项目整体管理 4.1 制定项目章 程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目 执行 4.4 监控项目工作 4.5 实施 整体变更控 制 4.6 结束项目或 阶段 5. 项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建 WBS 5.4 核实范围 5.5 控制范围 6. 项目进度管理 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度 7. 项目成本管理 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 8. 项目质量管理 8.1 规划质量 8.2 实施质量保证 9. 项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期 望 10. 项目沟通管理 10.1 识别干系人 11. 项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12. 项目采购管理 12.1 规划采购 8.3 实施质量控制 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购 练习题 项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计 划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中 识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在 哪个管理过程中？ A. 启动 B. 执行 C. 监控 D. 收尾 吴永达 练习题 在结尾，收尾过程组： A. 去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段 B. 来确定项目的产品被满意的完成 C. 项目管理计划被项目出资人取消 D. 新的变更请求被启动 吴永达 练习题 项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？ A. 开始完成工作包 B. 完成核实范围 C. 开始整体变更控制 D. 开始创建管理计划 吴永达 练习题 执行过程组： A. 获得项目或项目阶段启动的认可 B. 协调人和其他资源完成项目计划 C. 设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要 D. 通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动 吴永达 练习题 实施采购属于下列哪个过程组？ A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控 吴永达 项目边界 项目边界 规划各过程 监控各过程 规划各过程 项目启动者 项目输入 启动各过程 发起人 收尾各过程 最终成果 客户 项目记录 组织过程 资产 执行各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 启动过程组 项目整体管理 项目沟通管理 4.1 制定项目章程 10.1 识别干系人 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 规划过程组 项目时间管理 6.1 定义活动 项目范围管理 5.1 收集需求 6.3 估算活动资源 6.2 排列活动顺序 5.2 定义范围 项目成本管理 7.1 估算成本 6.4 估算活动历时 7.2 制定预算 6.5 制定进度计划 5.3 创建 WBS 项目整体管理 项目质量管理 4.2 制定项目管理计划 项目采购管理 8.1 规划质量 12.1 规划采购 项目 HR 管理 项目沟通管理 项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.3 实施风险定性分析 11.2 识别风险 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 10.2 规划沟通 吴永达 9.1 制定 HR 计划 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 执行过程组 项目 HR 管理 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目沟通管理 项目质量管理 项目整体管理 8.2 实施质量 保证 4.3 指导与管理 项目执行 10.3 发布信息 10.4 管理干系人 期望 项目采购管理 12.2 实施采购 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 监控过程组 项目范围管理 5.4 核实范围 项目成本管理 项目时间管理 6.6 控制进度 7.3 控制成本 5.5 控制范围 项目整体管理 4.4 监控项目工作 项目质量管理 8.3 控制质量 项目采购管理 12.1 规划采购 项目沟通管理 4.5 实施整体变更控制 项目风险管理 10.5 报告绩效 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 11.6 监控风险 吴永达 收尾过程组 项目整体管理 项目采购管理 4.6 结束项目 或阶段 12.4 结束采购 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 第四章 项目整体管理 吴永达， PMP 吴永达 4.1 制定项目章程 输 入 1. 项目工作说明书 工具与技术 1. 专家判断 2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 吴永达 输 出 1. 项目章程 练习题 你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理 权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？ A. 资源授权文档 B. 工作分解结构 C. 项目章程 D. 项目范围说明书 吴永达 项目启动者 或发起人 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 事业环境因素 项目整体管理 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目 管理计划 5.2 定义范围 企业 / 组织 10.1 识别干系人 吴永达 选择项目 指标项 含义 对项目含义 项目优先级 项目重要程度代表获得资源的能力 越高越好 NPV （净现值） 按一定的折现率将各年净现金流量 折现到同一时点的现值累加值，和 EPV （预期现值）的区别， NPV 考 虑了风险。 越大越好 IRR （内部收益率） 项目现金流入量现值等于现金流出 量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内 部为收回 投 资每年的净收益率 越大越好 Payback （回收期） 分动态、静态两种，收回成本所需 时间 越短越好 BCR （收益成本分析） Benefit （ payback ） /Cost Ratio 每 投 资一美元所获得的收 益 越大越好 ROI （ 投 Return on investment 利润除 投 资 越大越好 SV 进度偏差 0 CV 成本偏差 0 工期绩效指数（ SPI ） EV/PV 大于 1 意味着进度提前 成本绩效指数（ CPI ） EV/AC 大于 1 意味着成本节约 资利润率） 吴永达 NPV 计算演示 年份 0 1 每年收入成本 投 2 3 4 5 300 300 300 300 300 入成本 1000 现金流 -1000 300 300 300 300 300 （ 1+i ） -n 1 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209 现值 = 终值 * （ 1+i ） -n -1000 272.73 247.93 225.93 204.90 186.28 现值累加 -1000 -727.27 -479.34 -253.94 -49.04 137.24 吴永达 练习题 你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为 1 ． 4 ，是高优先级的项目，关键路径长度为 16 个月， CPI 为 1 ． 2 ； 项目 2 的 SPI 为 1 ． 1 ，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益 成本率为 1 ． 1 ；项目 3 的 CPI 为 1 ． 2 ， SPI 为． 893 ，收益成本率 为 1 ． 6 ，关键路径长度为 19 个月；项目 4 的 CPI 为． 82 ，一个任务 有 33 天的浮差，分配到任务 L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成 本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？ 项目 BCR 优先级 项目 1 1.4 高 项目 2 1.1 低 CP 长度 （月） CPI 16 1.2 SPI 1.1 项目 3 0.893 项目 4 0.82 吴永达 决策陷阱 名称 机会成本 沉没成本 含义 举例 因为选择另一个机会而放弃的机 为了选择 A ，放弃 B ， B 的收益 会原来可以获得的收益 就是 A 的机会成本 以前花出去的费用，在确定是否 当项目最终可研结果是取消项目 继续做项目时不需要考虑 时，那么该项目可研费用就属于 沉没成本 吴永达 练习题 由于资源约束，你需要从 3 个项目中选择了 A 。 3 个项目的 NPV 分 别为：项目 A 30,500 ；项目 B 21,200 ；项目 C 11,000 。这里的机 会成本是多少？ A.$21,200 B.$11,000 C.$19,500 D.$30,500 吴永达 练习题 沉没（淀）成本（ Sunken costs ）是指： A ．管理储备中没有用于 投 资的资金 B ．与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 C ．是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 D ．已经 投 入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果 吴永达 4.2 制定项目管理计划 输 入 1. 项目章程 工具与技术 1. 专家判断 2. 其他规划过程的 输出 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 吴永达 输 出 1. 项目管理计划 练习题 下列哪项不是项目管理计划的一部分？ A. 采购管理计划 B. 过程改进计划 C. 进度基准 D. 资源需求计划 吴永达 项目管理计划 范围管理计划 进度管理计划 质量管理计划 成本管理计划 风险管理计划 沟通管理计划 采购管理计划 人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划 进度基准 成本基准 质量基准 资源日历 风险登记册 范围基准 吴永达 5.2 定义范围 项目范围说明书 5.3 创建 WBS 范围基准 企业 / 组织 组织过程资产 事业环境因素 5.1 收集需求 7.2 制定预算 6.5 制定进度表 8.1 规划质量 9.1 制定 HR 计划 10.2 规划沟通 11.1 规划风险管理 12.1 规划采购 5.4 核实范围 项目整体管理 5.5 控制范围 4.1 制定项目章程 6.6 控制进度 项目章程 7.3 控制成本 4.2 制定项目 管理计划 需求文件 需求管理计划 成本基准 项目管理计划 8.2 实施质量保证 4.3 指导与管理 项目执行 进度基准 8.3 实施质量控制 4.4 监控项目工作 质量管理计划 过程改进计划 9.2 组建项目团队 4.5 实施整体 变更控制 4.6 结束项目 或阶段 人力资源管理计划 沟通管理计划 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 10.5 报告 绩效 11.6 监控 风险 12.2 实施 采购 吴永达 12.3 管理 采购 12.4 结束 采购 10.3 发布信息 10.4 管理干系人 期望 4.3 指导与管理项目执行 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目管理计划 1. 专家判断 1. 可交付成果 2. 批准的变更请求 2. 项目管理信息系统 2. 工作绩效信息 3. 事业环境因素 3. 变更请求 4. 组织过程资产 4. 项目管理计划 （更新） 5. 项目文件（更 新） 吴永达 项目整体管理 4.2 制定项目 管理计划 企业 / 组织 组织过程资产 事业环境因素 4.5 实施整体 变更控制 项目管理 计划（更 新） 项目管理计划 项目文件 项目文件 批准的 变更请求 4.3 指导与管理 项目执行 变更请求 项目文件（更 新） 可交付成果 8.3 实施 质量控制 工作绩效信息 5.5 控制 范围 6.6 控制 进度 7.3 控制 成本 8.2 实施 质量保证 吴永达 10.5 报告 绩效 11.6 监控 风险 12.3 管理 采购 4.4 监控项目工作 输 入 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 专家判断 输 出 1. 变更请求 2. 项目管理计划 （更新） 2. 绩效报告 3. 事业环境因素 3. 项目文件（更 新） 4. 组织过程资产 吴永达 项目整体管理 4.2 制定项目 管理计划 10.5 报告绩效 绩效报告 项目文件 项目文件 项目管理计划（更 项目管理计划 新） 项目文件（更新） 4.4 监控项目 工作 组织过程资产 事业环境因素 变更请求 4.5 实施整体 变更控制 企业 / 组织 吴永达 4.5 实施整体变更控制 输 入 工具与技术 1. 项目管理计划 1. 专家判断 2. 工作绩效信息 2. 变更控制会 输 出 1. 变更请求状态 （更新） 2. 项目管理计划 （更新） 3. 变更请求 4. 事业环境因素 3. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 吴永达 主要项目管理工具 自动化系统与其他系统配合使 用包括配置管理系统、合同档 案管理系统 包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等 项目管理系统 变更管理系统 配置管理系统 构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确 CCB 的角色和职 责；辅助完成变更控制活动 项目管理信息系统 工作授权 系统 作用： 1 、识别产品或组成部分功能 和属性； 2 、控制上述特征的变更 3 、记录每个变更实施情况 4 、辅助审核，核实是否符合 要求 吴永达 练习题 你是 DGF 项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将 链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目 的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满 足管理层需求？ A. 配置管理 B. 整体变更控制 C. 范围控制 D. 变更管理计划 吴永达 Work Authorization System 工作核准制度 属于项目管理制度的一部分 由若干明确的核准项目工作的程序文档构成 确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成 吴永达 练习题 在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某 个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而 且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？ A. 组织图 B.RACI 矩阵 C. 沟通管理计划 D. 工作授权系统 吴永达 常见引发变更请求的原因 含义 举例 一个外部事件 An external event 市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变 更 产品范围 (Product scope) 定义的一个 软件需求分析时，对某个模块定义不清楚 过失或者疏忽（ error/omission ） 项目范围 (Project scope) 定义的过失 原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题， 或者疏忽（ error/omission ） 不能如期执行 一个有增加值 (Value-adding change) 市场研发出了新的材料，可以替代原来材料， 的变更 而且成本低 应对风险的紧急计划或回避计划 由于发生特定风险，需要调整项目计划 (contingency plan or workaround plan) 吴永达 变更控制流程图 开始 1 产生变更 想法 取消 2 PM 和团队 分析影响 NO 3 将评估结 果通知变更发 起人（客户） 4 CCB 审批 7 分发新文 档 6 记录变更 实施情况 结束 吴永达 5 执行变更 YES 练习 你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你 发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但 这样会影响此项目推迟 4 周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面 以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ A ． 评估此决定的影响 B ． 为了做出决定和客户讨论影响 C ． 赶工或快速跟进这个项目 D ． 修改项目计划反应新的预期交付日期 答案： B 解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选 A ， A 已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选 C 、 D ，这两个 都是变更以后的事情。 吴永达 练习题 你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不 得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了 项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是 A ． 正式通知干系人 B ． 修改公司的知识管理系统 C ． 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 D ． 准备一个业绩报告 吴永达 变更应对分析 变更申请 项目阶段 变更影响大小 大 应对策略 遵循变更控 制程序 计划、执行期 提交变更申请 小 遵循变更控 制程序 大 签订新合同 小 说服客户取 消 后期或收尾 吴永达 练习题 你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效 SPI=1.2 ， CPI=1.4 。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。 在这种情况下你最好应该做什么？ A. 会见出资人 B. 召开会议讨论对项目的影响 C. 遵循变更控制系统 D. 重新谈判合同，将新的变更包括进来 吴永达 练习题 您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客 希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最 佳方式是： A 、 利用项目备用金来进行项目调整和修改 B 、 向顾客强调已经按合同协议完成项目 C 、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 D 、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更 吴永达 企业 / 组织 项目整体管理 组织过程资产 事业环境因素 4.4 监控项目 工作 变更请求 5.4 核实范围 4.2 制定项目 管理计划 项目管理 项目管理计划 计划（更新） 4.5 实施整体 变更控制 5.5 控制范围 变更请求 6.6 控制进度 7.3 控制成本 8.2 实施 质量保证 12.2 实施采购 9.4 管理 项目团队 10.4 管理干系人 期望 吴永达 12.3 管理采购 项目文件 （更新） 工作绩效信息 4.3 指导与管理 项目执行 8.3 实施 质量控制 变更请求 状态（更新） 10.5 报告 绩效 项目文件 项目文件 12.1 规划采购 11.6 监控 风险 4.6 结束项目或阶段 输 入 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 专家判断 2. 验收的可交付成 果 输 出 1. 最终产品、服务 或成果移交 2. 组织过程资产 （更新） 3. 组织过程资产 吴永达 项目整体管理 5.4 核实范围 4.2 制定项目 管理计划 验收的 可交付成果 项目管理计划 组织过程资产 企业 / 组织 组织过程资产（更 新） 4.6 结束项目 或阶段 最终产品、服务或成果移交 吴永达 客户 收尾步骤 开始 1 确定收尾 程序 6 资源遣散 2 移交项目成果 5 项目归档 结束 吴永达 3 执行内部 收尾程序 4 完成经验总结 练习题 在项目收尾时最后应该做的是： A ．完成经验总结 B ．提供给客户所有相关的文档 C ．更新档案 D ．解散团队 吴永达 第五章 项目范围管理 吴永达， PMP 吴永达 需求、成果与目标 想法 产品 产品 规格 规格 （产品 （产品 范围） 范围） 用户 用户 需求 需求 项目 项目 范围说 范围说 明书 明书 项目 项目 需求 需求 吴永达 练习题 下列哪个因素对客户满意影响最大？ A. 有吸引力的项目价格，低运营成本的产品 B. 友好的项目经理和有效的项目后服务 C. 项目效率，项目经理的能力 D. 与项目需求一致，成果适用 吴永达 练习题 项目需求必须在哪个过程确定？ A 、项目审核 B 、范围控制 C 、创建 WBS D 、收集需求 吴永达 5.1 收集需求 依 据 工具与技术 成 果 1. 访谈 1. 项目章程 2. 焦点小组会议 1. 需求文件 2. 干系人登记册 3. 引导式研讨会 2. 需求管理计划 4. 群体创新技术 3. 需求跟踪矩阵 5. 群体决策技术 6. 问卷调查 7. 观察 8. 原型法 吴永达 访谈 - 麦肯锡方法 开始前：做好准备，写出访谈提纲 进行中：要注意聆听和引导 让被访者上司安排 两个人去访谈 聆听不要指导 复 述， 复 述， 复 述 旁敲侧击的方式 不要问太多 结束后：要写感谢信 吴永达 QFD- 目标优化矩阵 教学质 量 信息 信息 实用 条理 感染 通俗 合计 级别 0 1 1 1 3 2 1 1 1 4 1 0 1 1 4 1 2 3 0 5 实用 1 条理 0 0 感染 0 0 1 通俗 0 0 0 0 将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 ，相对不 重要则填 0 ，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。 吴永达 案例练习 找一张白纸 请使用目标优化矩阵对下列内容排序 价值观排序： 健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习 找出当前最重要的事 首先列出当前需要完成的事情 例如：学习、工作、休息、生活、娱乐 使用目标优化矩阵进行排序 吴永达 QFD- 目标优化矩阵 - 集体判 断 指 标 个体判断得分 个体判断排序 集体判断得分 信息量 3 2 123 2 25% 实用性 4 1 166 1 33% 条理性 1 4 102 3 20% 感染力 2 3 68 4 14% 通俗性 0 5 41 5 8% 合 计 500 吴永达 集体判断排序 权 重 100% QFD- 消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵 客户 需求 相对 重要 性 价格 满足需求的要素（措施） 定价 绿化 公交 保安 设计 施工 质量 物业 管理 水电 气 学校 超市 医院 9 9 1 1 1 2 4 1 1 3 3 2 舒适 8 3 6 2 1 4 4 5 5 4 4 4 安全 8 1 6 美观 6 5 6 1 1 1 生活配套 5 2 1 2 2 6 交通方便 4 1 1 2 维护方便 4 2 教育配套 3 1 适用性 3 1 医疗配套 2 1 8 2 1 1 8 2 6 1 2 8 2 2 1 6 2 2 1 8 2 1 1 8 加权总分 165 112 62 86 103 88 150 93 88 89 104 难度等级 1 5 4 5 3 3 5 5 2 3 2 吴永达 群体创新技术 头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术 吴永达 练习题 下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？ A. 在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织 B. 在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议 结束才过滤和组织 C. 团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观 点来讨论某个主题 D. 项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项 目经理的原则 吴永达 练习题 你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。 只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师 - 学生” 或“管理 - 助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评 估中不会出现独裁的观点？ A ．同级评审 B ． SWOT （态势）分析 C ．德尔斐技术 D ．预期值计算 吴永达 思维导图 吴永达 需求跟踪矩阵 ID 需求描述 理由 吴永达 所有者 优先级 状态 项目范围管理 需求文件 4.1 制定项目章程 需求管理计划 4.2 制定项目 管理计划 项目章程 5.1 收集需求 干系人登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 10.1 识别干系人 需求文件 5.2 定义范围 5.4 核实范围 5.3 创建 工作分解结构 5.5 控制范围 吴永达 12.1 规划采购 5.2 定义范围 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目章程 1. 专家判断 1. 项目范围说明书 2. 需求文件 2. 产品分析 3. 组织过程资产 3. 备选方案识别 2. 项目文件（更 新） 4. 引导式讨论会 吴永达 练习题 在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付 成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了： A 价值工程 B 价值分析 C 产品分解 D 利益 / 成本分析 吴永达 水平思维 - 六顶思考帽 蓝 黄 白 冷静逻辑性思维 乐观积极思维 项目 中立客观性思维 跳跃创造性思维 绿 感性直觉思维 红 谨慎消极性思维 吴永达 黑 备选方案的方案 目标：提 高 经 目标：提 高 经营效益 营效益 11：增加产量 ：增加产量 22：降 低 成 ：降 低 成 33：提 高 价 ：提 高 价格 格 本 本 11）外包非核心竞争性的部件 ）外包非核心竞争性的部件 22）设备技术改造，降 低 ）设备技术改造，降 低 消耗 消耗 33）裁减员工或降 员 低 ）裁减员工或降 员 低工工 工工 资 资 44）培训员工，提 工 高 ）培训员工，提 工 高作效 作效 率 率 55）批量定购原料，降 低 ）批量定购原料，降 低 单价 单价 66）改用可以降 成 低 ）改用可以降 成 低 吴永达 本的原料 本的原料 练习题 你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必 须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程 被考虑？ A. 创建 WBS B. 活动定义 C. 开发项目管理计划 D. 定义范围 吴永达 项目范围管理 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程 需求文件 项目章程 组织过程资产 项目文件 项目文件 5.2 定义范围 项目文件（更新） 项目范围说明书 企业 / 组织 6.2 排列活动 顺序 6.4 估算 活动历时 5.3 创建 工作分解结构 吴永达 4.2 制定项目 管理计划 6.5 制定项目 进度表 11.3 实施定性 风险分析 11.1 规划风险 管理 5.3 创建 WBS 依 据 1. 项目范围说明书 工具与技术 1. 分解 成 果 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词 典 2. 需求文件 3. 组织过程资产 3. 范围基线 4. 项目文件（更 新） 吴永达 项目范围管理 企业 / 组织 5.1 收集需求 需求文件 项目范围说明书 5.3 创建 工作分解结构 组织过程资产 项目文件 项目文件 5.2 定义范围 项目文件（更新） 6.1 定义活动 范围基准 12.1 规划采购 11.2 识别风险 8.1 规划质量 吴永达 4.2 制定项目 管理计划 7.1 估算成本 7.2 制定预算 分解 目的：便于控制 程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间， IT 行业惯例 80 小时即 可 步骤： 1 、识别可交付成果和工作 2 、确定分解结构 3 、将上层分解为下层 4 、分配标识号 5 、核实工作的分解的程度是否必要而又足够 不能分解：很远的将来要完成的成果 其他： 在创建 WBS 过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是： 在创建 WBS 过程中最终产物是 可交付成果，是名词 吴永达 活动列表，是动词 在活动定义过程中最终产物是 WBS 示例：以可交付成果为第一层 飞行系统 飞行系统 项目管理 项目管理 系统工程 系统工程 管理 管理 支持性 支持性 项目 项目 管理活动 管理活动 培训 培训 数据 数据 飞行器 飞行器 支持设备 支持设备 设施 设施 测试与评价 测试与评价 机身 机身 组织 组织 层次的 层次的 基地 基地 大楼 大楼 实物 实物 模型 模型 工程 工程 数据 数据 引擎 引擎 中间 中间 层次的 层次的 维护 维护 设施 设施 运作 运作 测试 测试 管理 管理 数据 数据 通信 通信 系统 系统 补给站 补给站 层次 层次 设备 设备 培训 培训 技术 技术 命令 命令 设施 设施 培训 培训 服务 服务 培训 培训 导航 导航 系统 系统 消防 消防 系统 系统 吴永达 开发 开发 测试 测试 项目的成果分析 家庭装修 家庭装修 设施 设施 结构 结构 墙体 墙体 洗浴 洗浴 地板 地板 厨房 厨房 厕所 厕所 洁具 洁具 燃具 燃具 风机 风机 垃圾 垃圾 橱柜 橱柜 水池 水池 上水管 上水管 下水道 下水道 龙头阀门 龙头阀门 过滤网 过滤网 吴永达 空调 空调 门窗 门窗 照明 照明 通讯 通讯 WBS 示例：以阶段为第一层 软件产品发行 版本 5.0 项目管理 项目需求 详细设计 构建 整合测试 规划 软件 软件 软件 软件 会议 用户文档 用户文件 用户文件 用户文件 管理 培训资料 培训资料 培训资料 培训资料 这个 WBS 仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意 味着此类项目仅此一种 WBS 分解方式 吴永达 工作分解结构 文艺演出 文艺演出 节目 节目 剧务 剧务 后勤 后勤 经营 经营 策划 策划 化妆 化妆 交通 交通 广告 广告 编导 编导 道具 道具 就餐 就餐 销售 销售 排练 排练 灯光 灯光 住宿 住宿 票务 票务 表演 表演 音响 音响 安全 安全 财务 财务 吴永达 CWBS RBS PBS OBS PSWBS BOM 吴永达 WBS 字典 - 简化版 WBS 编 缩写 描述 标准 码 吴永达 历时 费用 负责人 备注 工作分解结构词汇表 控制账户编码代号： SA12 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 此任务工作内容包括… 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某，研发部 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5月 月 11 日，完成… 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 2006 年 10 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 参考工作包： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 参考工作包： SA112006 年 10 月 1 日，完成… 参考工作包： SA112006 年 10 月 1 日，完成… 参考工作包： SA13 SA11 参考工作包： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. 吴永达 5.4 核实范围 依 据 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 检查 2. 需求文件 成 果 1. 验收的可交付成 果 2. 变更请求 3. 需求跟踪矩阵 3. 项目文件（更 新） 4. 确认的可交付成 果 Inspection review product review Audits walkthroughs 吴永达 练习题 你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将 接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要？ A. 检查 B. 审计 C. 影响分析 D. 团队评估 吴永达 项目范围管理 项目文件 项目文件 4.2 制定项目 管理计划 5.1 收集需求 需求文件 范围基准 确认后的可交付成果 项目文件（更新） 5.4 核实范围 变更请求 4.5 实施整体 变更控制 8.3 实施质量控制 验收后可交付成果 吴永达 4.6 结束项目 或阶段 5.5 控制范围 依 据 工具与技术 果 1. 工作绩效测量结果 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 成 1. 偏差分析 3. 需求文件 2. 组织过程资产（更 新） 3. 变更请求 4. 需求跟踪矩阵 4. 项目管理计划（更 新） 5. 组织过程资产 5. 项目文件（更新） 吴永达 在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行 方面增加三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度， 这意味着什么？ A. 项目是不合格的 B. 项目是不成功的因为发生了镀金 C. 项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用 D. 项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意 吴永达 练习题 某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项 目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的 范围评估后下一步项目经理应该做什么？ A. 问干系人是否还有更多变更 B. 完成整体变更控制 C. 确保干系人理解变更的影响 D. 找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因 吴永达 项目范围管理 4.2 制定项目 管理计划 项目文件 项目文件 项目管理计划（更新） 项目管理计划 4.3 指导与管理 项目执行 5.1 收集需求 需求文件 需求跟踪矩阵 项目文件（更新） 工作绩效信息 5.5 控制范围 变更请求 组织过程资产 企业 / 组织 工作绩效测量结果 组织过程资产（更 新） 吴永达 4.5 实施整体 变更控制 10.5 报告绩效 练习题 下列哪个说法是不正确的？ A. 产品分析是定义范围过程的工具和技术 B. 分解是创建 WBS 所使用的工具和技术 C. 配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术 D. 检查是核实范围所使用的工具和技术 吴永达 第六章 项目进度管理 吴永达， PMP 吴永达 6.1 定义活动 依 据 工具与技术 成 果 1. 范围基准 1. 分解 1. 活动清单 2. 事业环境因素 2. 滚动式规划 2. 活动属性 3. 组织过程资产 3. 模板 3. 里程碑清单 4. 专家判断 吴永达 活动列表 - 基本信息 活动 ID 名称 历时 描述 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 负责人 成果 备注 练习题 活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出 WBS 中识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说 法都是正确的除了： A. 活动列表必须包括项目要执行的所有活动 B. 活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分 C. 活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作 D. 活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分 吴永达 练习题 下列哪个不是活动属性的有特色的内容？ A. 执行进度活动的负责人 B. 进度活动的标识符，代码和描述 C. 进度活动的前置活动和后续活动 D. 分配到进度活动的成本基准 吴永达 活动属性 活动标志： 控制账户编码代号： SA12 活动编号： 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 活动名称： 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 先行活动： 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 后续活动： 负责人：张某 进度里程碑清单： 负责人：张某 负责人：张某 逻辑关系： 进度里程碑清单： 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 进度里程碑清单： 提前或滞后： 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 2006 年 10 月月 111 日，完成… 2006 年5 日 . . 2006 年 月 日, ,完成… 完成… 资源要求： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 年 10 10 月 参考工作包： 2006 月11日，完成… 日，完成… 强制日期： 参考工作包： 参考工作包： SA11 参考工作包： 制约因素： SA11 SA11 SA13 SA11 假设： SA13 SA13 参考技术文献： SA13 执行人： 参考技术文献： 参考技术文献： GB….. 参考技术文献： GB….. … GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. ISO…. 吴永达 项目进度管理 5.3 创建 WBS 6.1 定义活动 范围基准 组织过程资产 里程碑清单 企业 / 组织 活动清单 活动属性 6.2 排列 活动顺序 6.4 估算 活动历时 6.3 估算 活动资源 6.5 制定进度计划 吴永达 6.2 活动排序 依 据 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系图 （ PDM ） 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前和 滞后 4. 进度网络模板 吴永达 成 果 1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新） 三种依赖关系 硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天 气合适，才适合滑雪 软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 吴永达 练习题 最佳实践通常涉及什么？ A. 一套标准的成果，如计划、报告和检查单 B. 一系列工具和技术，项目经理必须精通 C. 运用到项目管理上的技术发展 平水 D. 特定次序的工作，用软逻辑来描述 的概念 吴永达 练习题 在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子： A. 自由依赖 B. 外部依赖 C. 强制依赖 D. 范围依赖 吴永达 活动逻辑关系表达 完成 - 开始（ F S） 活动 A 活动 A 滞后（ Lag ） 2天 活动 B 活动 A 活动 B 活动 A 完成 2 天后，活动 B 才能开 始 开始 - 开始（ S S） 提前（ Leading ） 活动 B -2 天 活动 A 活动 A 完成 - 完成（ F F） 活动 B 活动 A 完成 2 天前，活动 B 就开始 活动 B 吴永达 活动列表 - 顺序分析 活动 ID 成果 紧前活动 紧后活动 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 限制因素 假设 备注 前导图 PDM 活动 B 开始 活动 A 活动 C 活动 E 活动 F 活动 D 1 、单代号、 AON 2 、清楚表达 4 种逻辑关系 3 、信息量大 吴永达 结束 箭线图 ADM 3 活动 B 1 活动 A 2 活动 C 活动 E 4 活动 F 活动 D 5 1 、双代号、 AOA 2 、只有 F-S 表达的清楚 3 、有虚活动 吴永达 6 练习题 你是 Alpha 网络的项目经理。你们公司在为一个大银行架构网络规划。 你计划使用网络图来表现活动列表中活动的依赖关系。下列哪个说法 是正确的？ A.PDM 又被称为 AOA 绘图法 B.PDM 又被称为 AOD 绘图法 C.PDM 又被称为 AON 绘图法 D.PDM 又被称为 ADM 绘图法 吴永达 练习题 什么是虚活动？ A ．出现在 PDM 中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉 B ．箭头出现在 ADM 中用来表示两个节点之间的依赖关系，并没有真实 活动内容 C ．活动，可以由最低智商的成员完成 D ．出现在 PDM 中不需要团队成员执行 吴永达 练习题 前导图（活动在节点上）和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前 导图： A. 可以使用 PERT B. 有四种活动的逻辑关系 C. 只有完成 - 完成关系 D. 可能使用虚活动 吴永达 条件绘图法 CDM 活动 B 是否 活动 A 活动 C 是否 活动 D 1 、允许分支和回路 2 、与图形评审技术（ GERT ）共同使用 吴永达 活动 E 活动 F 练习题 一个项目由三个活动组成。 A 活动历时 5 周， B 活动历时 6 周， C 活动历时 7 周。活动排序为 A-B-C 。但是，活动 B 的资源分配要 1 周， C 在 B 活动开始 1 周后开始。则该项目最短工期是多少？ A. 12 周 B. 13 周 C. 14 周 D. 16 周 吴永达 练习题 A B C 6 7 8 14 吴永达 练习题 前导图（活动在节点上）是和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为 前导图： A. 可以使用 PERT B. 有四种活动的逻辑关系 C. 只有完成 - 完成关系 D. 可能使用虚活动 吴永达 项目进度管理 6.1 定义活动 5.2 定义范围 范围说明书 组织过程资产 活动清单 活动属性 里程碑清单 6.2 排列 活动顺序 项目网络图 企业 / 组织 6.5 制定项目 进度表 吴永达 项目文件（更新） 项目文件 项目文件 6.3 估算活动资源 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 1. 专家判断 1. 活动资源需求 2. 活动属性 2. 替代方案分析 2. 资源分解结构 3. 资源日历 3. 出版的估算数据 3. 项目文件（更新） 4. 事业环境因素 4. 自下而上估算 5. 组织过程资产 5. 项目管理软件 吴永达 练习题 活动资源估算过程的输出包括： A. 工作描述 B. 工资表 C. 识别和描述的需要资源的类别和数量 D. 类比估算 吴永达 资源需求 资源 ID 名称 所参与活动 预计使用期 限 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 数量 费用 备注 项目进度管理 9.2 组建团队 6.1 定义活动 活动清单 活动属性 12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 6.3 估算 活动资源 项目文件（更新） 资源分解结构 项目文件 项目文件 活动资源需求 9.1 制定 人力资源计划 企业 / 组织 6.5 制定项目 进度表 6.4 估算活动历时 吴永达 12.1 规划采购 6.4 估算活动历时 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 2. 活动属性 1. 专家判断 1. 活动历时估算 3. 活动资源需求 2. 类比估算 2. 项目文件（更新） 4. 资源日历 3. 参数估算 5. 项目范围说明书 4. 三点估算 6. 事业环境因素 5. 储备分析 7. 组织过程资产 吴永达 项目进度管理 9.2 组建团队 6.3 估算 活动资源 6.1 定义活动 活动资源需求 活动清单 活动属性 12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 企业 / 组织 范围说明书 6.4 估算活动历时 项目文件（更新） 资源分解结构 项目文件 项目文件 活动持续时间 6.5 制定项目 进度表 5.2 定义范围 吴永达 11.2 识别风险 练习题 类比历时估算是： A. 自下向上估算法 B. 当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时 C. 与多历时估算类似 D. 推理估算 吴永达 参数估算法 生产率：生产单位成果单位资源所需要花 费的时间 如建设一座埃菲尔铁塔需要 3 年，那么建 设 10 座需要的历时为？ 如果只是一个建筑公司，则需要 年 活动历时 = 成果数量 * 生产率 / 可用资源数量 吴永达 30 三点估算法 时回家，如果不堵车，最快 30 分钟； 如果堵车，最慢 2 小时。大多数情况是 1 小时 平 请估算回家所需时间 回家所需时间 = （ 60*4+30+120)/6= 65 分钟 平 均估算值 = （最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观） /6 吴永达 三点估算法 时回家，如果不堵车，最快 30 分钟； 如果堵车，最慢 2 小时。大多数情况是 1 小时 平 请估算 80 分钟内回家的概率是？ 1 、计算 平 均值：回家所需时间 = （ 60*4+30+120)/6= 65 分钟 2 、计算标准差： = （ 120-30 ） /6=15 分钟 3 、绘制正态分布图 平 均估算值 = （最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观） /6 标准差 = （最悲观 - 最乐观） /6 吴永达 三点估算法 50%+68%/2=84% 65 分 80 分 Te 68% 95% 99.73% 如果问在 80 分到 50 分之间到家的概率，则是 68% 如果问在 80 分钟以上回家的概率，则是 15% （大约），在正态 图位置为“大约 平 均值右侧超过一个标准差” 吴永达 练习 任务 A 持续时间的悲观估计为 36 天， 最可能估计为 21 天， 乐观估计为 6 天。 那么任务 A 在 16 到 26 天之间完成的概率有多大 ? A.55.70% B.68.26% C.95.46% D.99.73% 吴永达 练习题 某个活动，最乐观的估算是 12 ；最可能估算是 16 ；最悲观估算是 18 。下列哪个说法是正确的？ A. 有 68.26% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 B. 有 95.44% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 C. 有 68.26% 的概率活动将在 14.67 到 16.67 天之内完成 D. 有 93.73% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 吴永达 练习题 一个开发者每天可以写 100 行代码。 5 天可以写 500 行代码。这里 的估算方法是： A. 专家判断 B. 类比估算 C. 参数估算 D. 三点估算 吴永达 6.5 制定进度计划 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 1. 进度网络分析 1. 项目进度计划 2. 活动属性 2. 关键路径法 2. 进度基准 3. 项目进度网络图 3. 关键链法 3. 进度数据 4. 活动资源需求 4. 资源 衡 平 4. 项目文件（更新） 5. 资源日历 5. 情景模拟分析 6. 活动历时估算 6. 调整提前和滞后 7. 项目范围说明书 7. 进度压缩 8. 事业环境因素 8. 进度计划编制工具 9. 组织过程资产 吴永达 七格图 ES ：最早开始日期 EF ：最早结束日期 DU ：活动历时 ES DU EF LS ：最晚开始日期 LF ：最晚结束日期 活动 ID FF ：自由时差 TF ：总时差 相关公式： EF=ES+DU-1 LS LS=LF-DU+1 ES= 取最大值（前置活动的 EF ） +1 LF= 取最小值（后续活动的 LS ） -1 总时差 =LS-ES=LF-EF 吴永达 TF LF 练习题 某活动最早开始日期（ ES ）是第 3 天，最晚开始日期（ LS ）是第 13 天，最早结束日期（ EF ）是第 9 天，最晚结束日期（ LF ）是第 19 天。这个活动： A. 在关键路径上 B. 有个滞后 C. 被提前 D. 不在关键路径上 吴永达 活动列表 - 关键路径计算 活动 ID DU ES EF 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 LS LF FF 关键路径法 CPM 活动 B 开始 活动 A 活动 C 活动 E 活动 F 活动 D 1 、关键路径可能有一条或多条 2 、越多意味着风险越大 3 、总时差 TF 决定进度安排灵活性 4 、自由时差（ FF ）决定后续活动安排灵活性 5 、路径时差 = 总时差 - 自由时差 吴永达 结束 练习题 时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。 又被称为： A. 时差 B. 总时差 C. 路径时差 D. 关键路径 吴永达 选择不同的进度制定方法 活动排序逻辑 排序方法 活动历时确定性 制定项目进度方法 有分支和回路 CDM 无论是否确定 GERT 需要使用开始 - 开始关 PDM 使用确定值估算 CPM 使用三点估算 PERT 使用确定值估算 CPM 使用三点估算法 PERT 系或结束 - 结束关系 只需要结束 - 开始一种 ADM 关系 吴永达 进度压缩 开始 A 10 天 B 5天 结束 总历时为 15 天 开始 A5天 B 5天 结束 总历时为 10 天 结束 总历时为 10 天 A 10 天 开始 B 5天 1 、赶工 Crashing ：增大资源 投 入，用资源换时间，需要计算哪个最合 适； 2 、快速跟进 Fast tracking ：改变活动逻辑关系，增大了项目风险 吴永达 练习题 项目计算后发现在计划的完成日期后 4 天才能完成。你不能获得额外 的资源。项目有较低的风险，收益成本比例预期是 1.6 ，依赖顺序是 优先的。考虑到这些环境因素，最好应该如何做？ A. 从活动消减资源 B. 让更多活动并列进行 C. 转移优先关系的资源到外部逻辑关系上 D. 从项目去掉活动 吴永达 练习题 赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过 ... A. 重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目 B. 重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行 C. 缩减产品特点数量从而减少开发工作 D. 缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力 吴永达 练习题 在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。最 好的赶工方式包括考虑： A. 赶工每个活动的风险影响 B. 客户对哪个活动去赶工的意见 C. 老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见 D. 项目生命期阶段中哪个活动会出现 吴永达 资源平衡 9 6 1 2 3 0 6 1 2 3 0 3 1 1 0 7 5 9 1 、将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2 、导致：进度计划延长 吴永达 6 1 2 3 0 6 1 2 3 0 3 1 1 0 7 5 关键链 关键链 问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。
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3、高效沟通技巧提升培训
高效沟通技巧 主要内容 一、什么是沟通、沟通的目的和作用 二、沟通的人为障碍 三、高效沟通技巧之一——清晰、简洁地发送信息 四、高效沟通的技巧之二——积极倾听 五、高效沟通的技巧之三——积极反馈 六、企业常见沟通问题分析 七、“说”的忠告 一、什么是沟通、沟通的目的和作用 在您的企业是不是经常听到这样的话 ■“ 这事不怪我，我根本就不知道” ■“ 这事应该他先干完通知我的，但他根本没通 知” ■“ 这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就 耽误下来了” ■“ 这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢” ■“ 你是让我干这事吗，我还以为你让我干那件事 呢”。 您是不是一上班就感觉有一堆事 ■“ 这事我得提醒提醒，不然他们该忘 了” ■“ 那件事也不知进展怎么样了，得问 问” 什么是沟通 ■ 可被认为是涉及信息传递和某些人为活动的过程。 ■ 沟通的形式和复杂程度取决于传递信息的性质、 目的和传递者与接收者之间的关系。 ■ 沟通有多种方式和管道（媒介）。 ■ 沟通也有正式与非正式之分。 ■ 沟通与人际关系密切相关。 沟通的目的和作用 ■ 可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组 织之间以及个人对本身的了解与理解。 ■ 可以提高管理的效能。 ■ 可以获得更多的帮助与支持。 ■ 可以激励员工的积极性和奉献的精神。 ■ 可以使组织拥有团队的效能。 ■ 可以提升个人成功几率。 沟通的三大要素 ■ 要有明确的目标 ■ 合适的沟通渠道 ■ 沟通信息的确认和理解 沟通三行为 听 说 问 二、沟通的人为障碍 高高在上 在与下属沟通的时候，作为上司的经理人最 容易犯的毛病就是高高在上。本来上司和下级之 间就存在地位、身份上的不平等，有些做上司的 还有意无意地扩大这种不平等的效应，导致下属 在上司面前唯唯诺诺，有话不敢讲，影响了上下 级的顺畅沟通。 自以为是 对待一个问题自己已经有了一定的想法和见 解，这时候就很容易关上自己的心门，不愿意甚 至拒绝接受别人的意见。要知道正确与错误都是 相对的，当我们以宽阔的胸怀、谦虚的心态对待 他人的建议时，肯定会有意想不到的收获。 案例 : “小王，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一声挂了电话， 让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经 理办公室。 “你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两 个月的工夫业绩就飚到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的薪水， 我就不能让别人拿的比你更高？” 还没等小王开口，坐在老板椅上的 经理就一顿连环珠炮般的轰炸。 “经理，我……”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。 “你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是 下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先 出去吧。”经理不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。 先入为主 先入为主是偏见思维模式造成的。沟通的一 方如果对另一方有成见，顺利沟通就无法实现。 比如你对一个下属的能力产生怀疑，即使这位下 属有一个很不错的想法你可能也不会接受。 不善于倾听 倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好 的倾听是高效沟通的开始。倾听不仅需要具有真诚 的同理心的心态，还应该具备一定的倾听技巧。居 高临下，好为人师；自以为是，推己及人；抓耳挠 腮，急不可耐；左顾右盼，虚应故事；环境干扰， 无心倾听；打断对方，变听为说；刨根问底，打探 隐私；虚情假意，施舍恩赐等都是影响倾听的不良 习惯，应该注意避免。 故事 主持人问：小朋友，你长大了做什么？ 小朋友答：飞机驾驶员。 主持人问：如果飞机快没有油了，飞机上有很多旅客， 但只有一个降落伞，你怎么办？ 小朋友答：旅客系好安全带，我背着降落伞跳下 去…… 观众大笑。节目后，小孩子伤心地哭了。 请问小孩子为什么要哭？ 缺乏反馈 反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关 键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或 者忽略了反馈，结果沟通效果打了折扣。不少人 在沟通中都以为对方听懂了自己的意思，可是实 际操作过程中却与自己原来的意思大相径庭。其 实，在双方沟通时，多问一句“您说的是不是这 个意思……”、“请您再说一下，好吗？”，问题自 然就解决了。 三、高效沟通技巧之一 —— 清晰、简洁地发送信息 选择有效的信息发送方式（ HOW ） 有效的信息发送方式在沟通中十分重要，这就 要求我们要针对沟通对象和目的的不同选择不同的 发送方式。信息发送方式很多，比如会议、电话、 亲笔信件、电子邮件、面谈等。 何时发送信息（ WHEN ） 例如何时约见客户，何时发出致谢函，何时 向老板汇报，何时与下属谈心，要讲究“天时、 地利、人和”，这一点非常重要。 确定信息内容（ WHAT ） 信息的内容是沟通的实质，不存在没有任何内 容的沟通。因此，在沟通开始前，应该对信息的内 容做些适当准备，哪些该说，说到什么程度，哪些 不该说。信息的内容应该清晰简洁，用词准确，避 免模糊不清或容易引起误解的表述。同时还应该注 意的是信息的载体，比如语音、语调、肢体语言的 不同运用，就会给对方形成不同的感受，进而影响 沟通质量。 谁该接受信息（ WHO ） ■ 谁是你信息的接受对象； ■ 先获得接受者的注意； ■了解接受者的观念； ■了解接受者的需要； ■了解接受者的情绪 . 何处发送信息（ WHERE ） 在正式场合还是非正式场合，比如销售部经理 要求财务部改善服务流程和服务态度的建议，就不 宜在会议场合提出，而应在平时与财务部经理进行 “私下”沟通，否则会被人误解为“发难”或“告 状”。而与客户前期预热洽谈阶段，则不一定要在 办公室这样的正式场合，在休闲的茶社、咖啡厅等 地方则比较合适。 四、高效沟通的技巧之二 —— 积极倾听 沟通高手 沟通高手在尝试让人倾听和了解之前，会把 倾听别人和了解别人列为第一目标。如果你能做到 认真倾听，对方便会向你袒露心迹。掌握别人内心 世界的第一步就是认真倾听。在陈述自己的主张说 服对方之前，先让对方畅所欲言并认真聆听是解决 问题的捷径。 倾听在沟通中的作用 倾听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，而 且是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言 和话语的回应，向对方传递一种信息——我很想听你 说话，我尊重和关心你。 倾听是一种主动的过程 在倾听时要保持心理高度的警觉性，随时注意 对方倾谈的重点，就象飞碟选手打飞碟一样，要能 站在对方的立场，仔细地倾听。每个人都有他的立 场及价值观，因此，你必须站在对方的立场，仔细 地倾听他所说的每一句话，不要用自己的价值观去 指责或评断对方的想法，要与对方保持共同理解的 态度。 鼓励对方先开口 首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿 意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法，这会 让说话的人觉得我们很尊重他的意见，有助于我 们建立融洽的关系，彼此接纳。 对方先提出他的看法，你就有机会在表达自 己的意见之前，掌握双方意见一致之处。倾听可 以使对方更加愿意接纳你的意见，让你再说话的 时候，更容易说服对方。 切勿多话 同时说和听并不容易。亿万富翁富卡以说得少 听得多而著名。大家都知道他曾在重要的业务会议 中从开始坐到结束不发一语。有一次他告诉身边的 人：“上帝给了我们两只耳朵却只给我们一张嘴是 有原因的，我们应该听得比说得多。” 切勿耀武扬威或咬文嚼字 你倾听的对象可能会因为你的态度而胆怯或 害羞，他们可能因为不想听起来口齿不流利而变 得自我保护。即使你是某一个话题的专家有时仍 应学习保持沉默，同时表示你希望知道得更多。 表示兴趣，保持视线接触 聆听时，必须看着对方的眼睛。人们判断你 是否在聆听和吸收说话的内容，是根据您是否看 着对方来作出的。 没有比真心对人感兴趣更使人 受宠若惊了。 专心，全神贯注，表示赞同 告别心不在焉的举动与表现，你可以练习如何 排除使你分心的事物以培养专心的能力。点头或者 微笑就可以表示赞同正在说的内容，表明你与说话 人意见相合。人们需要有这种感觉，即你在专心地 听着。 让人把话说完，切勿武下论断 听听别人怎么说。你应该在确定知道别人完整 的意见后再做出反应，别人停下来并不表示他们已 经说完想说的话。让人把话说完整并且不插话，这 表明您很看重沟通的内容。 “ 乒乓效应”是指听人说话的一方要适时的 提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来 响应对方的说法。 【故事】巴顿尝汤 巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参 观士兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在 一个大汤锅前。 “让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵命令道。 “可是，将军……”士兵正准备解释。 “没什么‘可是’，给我勺子！”巴顿将军拿过勺子喝了 一大口，怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？ 这简直就是刷锅水！” “我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了。” 士兵答道。 接受并提出回应 要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的：你 必须重点式的复诵对方所讲过的内容，以确认自 己所理解的意思和对方一致，如“您刚才所讲的 意思是不是指……”、“我不知道我听得对不对，您 的意思是……”。 五、高效沟通的技巧之三 —— 积极反馈 积极反馈 一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息 的发生者通过“表达”发出信息，其次是信息的接 收者通过“倾听”接收信息。对于一个完整的、有 效的沟通来说，仅仅这两个环节是不够的，还必须 有反馈，即信息的接收者在接收信息的过程中或过 程后，及时地回应对方，以便澄清“表达”和“倾 听”过程中可能的误解和失真。 反馈的类别 反馈有两种： 一种是正面的反馈，另一种叫做建设性的反馈。 正面的反馈就是对对方做的好的事情予以表扬， 希望好的行为再次出现。 建设性的反馈就是在对方做的不足的地方，给他 提出改进的意见。 请注意，建设性反馈是一种建议，而不是批评， 这是非常重要的。 如何给予反馈 1 、针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最 为需要的方面，给予反馈。 例如，在半年绩效考核中，下属渴望知道上司 对他工作和能力的评价，并期待上司能为自己指明 下一步努力的方向。如果作为上司的经理人，在绩 效考核之后不反馈，或者轻描淡写地说一下，则会 挫伤下属的积极性。 如何给予反馈 2 、具体、明确 错误的反馈： “ 小李，你的工作真是很重要啊！” 正确的反馈： “公司公文和往来信函，是一个公司素质高低的表 现，代表着一个公司的水平、精神和文化。小李， 你的工作很重要。” 如何给予反馈 3 、有建设性 “你的想法根本就行不通！”、“小伙子，你还 是太年轻了！”等， “ 小王，你的意见很好，尽管有些想法目前还不 能实现，但是，你很动脑筋，很关心咱们部门业 务的开展，象这样的建议以后还要多说啊！”。 如何给予反馈 4 、对事不对人 积极的反馈就事论事，忌讳涉及别人的面子和 人格尊严，带有侮辱别人的话语千万不要说，比如 “你是猪脑子啊，没吃过猪肉还没有看过猪走？” 之类的言语，只能加深双方的敌对和对抗情绪，与 最初的沟通愿望适得其反。 如何接受反馈 1 、耐心倾听，不打断 接受反馈时，一定要抱着谦虚的态度，以真诚 的姿态倾听他人反馈意见。无论这些意见在你看来 是否正确和是否中听，在对方反馈时都要暂时友好 地接纳，不能打断别人的反馈或拒绝接受反馈。打 断反馈包括语言直接打断，比如：“不要说了，我 知道了！”；也包括肢体语言打断，比如不耐烦的 表情、姿势等。 如何接受反馈 2 、避免自卫 自卫心理是每一个人本能的反应。对方在向你 反馈时，如果仅仅站在自己的立场，挑肥拣瘦地选 择是否接受，一旦听到对自己不利、不好或不想听 的东西，就急忙脸红脖子粗地去辩解和辩论，明智 的另一方会马上终止反馈。 如何接受反馈 3 、表明态度 别人对你反馈之后，自己要有一个明确的态 度，比如理解、同意、赞成、支持、不同意、保 留意见、怎么行动等。不明确表示自己对反馈的 态度与意见，对方会误解你没有听懂或内心对抗 ，这样就会增加沟通成本，影响沟通质量。 六、企业常见沟通问题分析 案例一 你的一名女员工作热情，工作效率一直都很高， 每次都能圆满完成任务，你对她的工作十分放心， 不必予以监督。最近你给她分配了一项新工作，认 为她完全有能力胜任这项工作。但是，她的工作情 况却令你失望，而且还经常请病假，占用了很多时 间，你怎么办？ 案例一的行动选择： 一、明确告诉她去做什么，并密切注视她的工作。 二、告诉她去做什么、怎样做，并设法查明她的 问题出在哪里？ 三、安慰她，帮她解决问题。 四、让她自己找出应付新工作的方法。 案例二： 你刚刚晋升为车间主管，在你被提升之前， 生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变 工作程序和任务分配。但是，你的员工不但不配 合，反而不断地抱 怨说他们的前任主管在位时 情况是如何如何的好。你怎么办？ 案例二的行动选择： 一、实施变更，密切注视工作情况。 二、告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会 给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 三、同他们讨论打算改变的工作计划，并征求他们 提高生产能力的建议。 四、让他们自己找出完成生产指标的办法。 案例三： 你：你觉得，与你过去的业绩相比较，你这一阶段的业绩怎 么样？ 下属：我觉得这一阶段的业绩是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来， 要怎样做才能扭转这个局面呢？ 下属：因为小李调到销售部去了，我就不能像以前那样得到 我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你：听起来你好像有些怨气。 下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是 缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？ 案例四： 对老板进言 阿霞到岗一年，耳朵里已经灌满了老板的闲话，她上司是高级总监， 下辖数十个部门，雷厉风行的作风很容易招来众人的非议，阿霞很想把 这些情况反映给老板，也劝她在管理方式上稍微柔和一点，又怕身为行 政助理不够分量，被她误会成爱传闲话的小人。那么她该不该说呢？ 该说！是的，身为下属，完全有必要也有责任给自己的上司提出针 对性的意见，这其实也是领导所期望的，有见识的人才有发展前途，太 安于现状，或者因为害怕不敢说的，往往是碌碌庸才。 于是阿霞预约了一个下午工作的空挡，跟上司谈了自己的看法，一 边喝咖啡一边阅读报告的上司先是心不在焉，接着就皱起了眉头……最后 说：好了，你可以出去了，我也给你个忠告：办公室不是散布流言蜚语 的地方。 “说” 的忠告 小心说话而且要「说好话」，话说出口之前先 思考一下，不要莽莽撞撞的脱口而出。事情再怎么 急迫，也要清楚的让大家知道问题以及来龙去脉， 但往往是越急越说不清楚，反而耽误了时间。 急事，慢慢的说 大事，清楚的说 小事，幽默的说 没把握的事，谨慎的说 没发生的事，不要胡说 做不到的事，别乱说 伤害人的事，不能说 讨厌的事，对事不对人的说 开心的事，看场合说 伤心的事，不要见人就说 别人的事，小心的说 自己的事，听听自己的心怎么说 现在的事，做了再说 未来的事，未来再说 如果，对我有不满意的地方， 请一定要对我说！
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5、高效执行4原则
高效执行 四原则 易阳锋 2018 年 1 月 什么导致低效执行？ 目标不明确 目标不符合 SMART 原则 责任不明确 缺乏责任感和紧迫感，缺乏热情 方法不当 没有掌握正确的方法，不能积极应变 日常事务 没有处理好重要目标和日常事务的关系 执行力的真正敌人——日常事 务 抢夺资源 日常事务 紧急 它逼迫你做 常见问题： • 分辨不清哪些是日常事务，哪些 战略目标 导致冲突 重要 你要去实现 解决办法： • 是战略目标 • • 承认日常事务的重要性——维持组 织的正常运转 重要事务被淹没在日常事务里， • 重视战略任务——为了组织的明天 最后悄无声息无疾而终 • 高效执行四原则教会你在日常事务 争夺资源，导致冲突 的纠缠中执行最重要的战略计划 什么是高效执行四原则？ 01 聚焦最重要的目标 02 关注引领性指标 • 并非所有的行为都是平等的，有些行为更能 • 一个人想要做的越多，最终能完成的越少 帮助你达成目标 • 聚焦原则 • 杠杆原则 03 坚持激励性计分表 • 人们主动为自己进行计分的时候，他们的 表现会大不相同 • 激情原则 04 建立规律问责制 • 除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们 的目标总会在日常琐事中日间瓦解 • 责任原则 如何学习高效执行四原则 投入 高效执行四原则说起来容易做起来难 需要艰苦卓绝的努力，需要长时间全身心投入 高效执行四原则有悖于直觉 经过多年大量的时间经验和建设检验总结 经过了严格的正确性和有效性审查 高效执行四原则是一整套操作系统 最强大的威力来自于项目配合的协同工作 坚持 协同 高效执行四原则如何协同 原则 3 坚持激励性计分表 原则 1 原则 2 原则 4 聚焦 最重要目标 关注 引领性指标 建立 规律问责制 1 聚焦最重要目标 什么要聚焦？ • • 人体的生理构造天生只能一次做好一件 • 好钢要用在刀刃上 事情 • 什么都想做好，什么都做不好 同时专注于两件事情会降低大脑的工作 • 将你最好的精力集中到一两个最重要的 效率 • 习惯同时做多件事情的能力，是以牺牲 主要事务上的专注换来的 目标上 • 专注地集中在最重要目标上，同时对其 他事情保持适当的关注就好 什么是最重要目标？ • 最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情 • 最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标，是战略支撑点 • 在聚焦目标时，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不” • 好主意的数量总会超出执行能力的范围，要拒绝好点子 传统思维 高效执行四原则 所有的目标都很重要 许多目标都是重要的，但其中只有一两个目 标是最重要的 我们能够成功地同时处理并完成五个、十个 乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加 长时间的工作 在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在 一到两个最重要的目标上 最重要目标 vs 日常事务 日常事务 最重要目标 维持组织正常运作 给组织带来巨大变化 重要，适度关注 最重要，高度关注 很多 很少 循环往复，持续性 定期实施，阶段性 投入 80% 的精力 投入 20% 的精力 按照固有工作习惯 需要改变行为习惯 最重要目标达成后，自动转变成日常事务 如何确定最重要目标？ • 不要问——什么是最重要的 • 要问——如果其他个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收 益？ • 精简目标，设定完成时限 • NASA 1961 年目标：登月 来自日常事务之内 来自日常事务之外 基础工作 创新工作 改进优化，制定规范 重新定位，实施战略 如降低故障率，减少安全事件数量 如实施新项目，开发新功能 确定最重要目标的四条规则 • 规则 1 ：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标 • 规则 2 ：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务 • 规则 3 ：领导可以否决，但不能独断 • 规则 4 ：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什 么时间，把某个指标从现有的 X 提升到 Y 确定最重要目标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 清晰的战略方向 独自思考） • 组织有多个团队，多个目标，如何确定？ • 组织高层指派了最重要目标，如何确定？ 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 • 为了实现组织的整体目标，假设其他方面不 自上而下 + 高效执行 四原则 发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的 测试最棒的几个想法 表现可以对其产生最大的影响？ • 定义最重要目标 集思广益，收集点子（头脑风暴、 为了保持组织整体目标的实现，我们团队可 以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢？ • 为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些 最薄弱环节急需改进呢？ • 候选清单越多越好 自下而上 投入感和责任感 确定最重要目标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 组织整体最 重要目标 最重要目标 举例 财务目标 预期收益、利润率、投资表现、 现金流、开支节约 质量目标 获得功效、循环时间、生产率 提高、客户满意度 降低故障率 策略目标 服务于使命、获得竞争优势、 把握机会、降低风险 提升创新转型成 效 节约成本 确定最重要目标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 这个目标是否与组织的整体目标一致？ • 某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？ • 组织的整体目标才是最终极的目标 2. 这个目标是否可衡量？ • “ 如果不去计分，你就一直都是在练习” • 最重要目标从开始执行那天起，就有一个令人信服的计分表 3. 谁拥有对目标的控制权？ • 我们团队还是其他团队？ • 你的团队对一个目标能否达到 80% 以上的控制权？ 4. 谁控制整个比赛？ • 领导者还是团队成员？ • 一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成 确定最重要目标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 1. 以一个动词开头 • 简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上 • 避免过于冗长的描述 2. 定义滞后性指标 • 反映出是否达到了预定的目标，标记了一条终点线 • 到什么时间，把某指标从 X 提升到 Y 3. 保持简洁 • 避免过于空虚、复杂而又装腔作势 4. 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做” 5. 确保最重要目标是可以达到的（跳一跳、够得着） 具体案例见 P129-133 2 关注引领性指标 什么是引领性指标？ • 引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情 • 引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为 • 对达成目标影响最大的行为（ 20% 的行为决定了 80% 的结果） • 每日或每周开始，重复确定哪些事情可以带动引领性指标，从而驱动最重要目标达成 • 与时俱进地制定一个有一个阶段的计划，快速调整适应变化，坚持对最重要目标的聚焦 传统思维 高效执行四原则 紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损 失等，在等待这些结果的时候无所事事 聚焦在推动引领性指标上，他们是推动滞后 性指标提升的关键点 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 1/2 ） “ 只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜 开车一样难以成功” —— 爱德华兹 · 戴明 杠杆 巨石 （滞后性指 标） ） 性指标 领 引 （ 预见性 可控性 滞后性指标 vs 引领性指标 （ 2/2 ） 滞后性指标 引领性指标 是否完成了目标 怎么做才能完成目标 对结果的衡量 对过程的衡量 滞后性（所有结果已经发生） 预见性（可以预告结果） 可控性（可以对其实施有效影响） 能够直觉感知 可能和直觉相悖 数据更容易获得 数据不容易获得 领导关注 领导不关注 在 ** 月 ** 日之前将体重从 ** 降低到 ** 每天保持运动 ** 分钟，控制热量摄入低于 ** 在 ** 月 ** 日之前将故障率从 ** 降低到 ** 每天进行预防性巡检，每次故障后召开分析会，确保所有 整改措施全部按时保质完成 两种引领性指标 阶段成果指标 重要行为指标 每周达成什么成果的指标 跟踪行为习惯的指标 对滞后性指标的分解 对人们行为表现的衡量 杠杆作用更明显 每周达到 97% 的安全系数 确保 95% 以上的员工都正确佩戴了安全帽 每周平均脱销货物种类限制在 20 种以下 每天完成两次额外的货架检查，并按时补货 一季度故障数量控制在 ** 次，故障时长控制在 ** 分钟 一季度完成一次全面的隐患排查，每月完成 30% 隐患整改 制定引领性指标的四个步骤 （ 1/4 ） 1. 考虑各种可能 按影响力排序 • 精力集中到可以驱动最重要目标的点子上 • 不要把注意力偏向一般化的好做法上 2. 自上而下 + 自下而上 3. 提出问题 我们可以做哪些以前从来没有做好的事情， 自上而下 + 高效执行 四原则 可以帮助我们达成最重要目标？ • 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目 标产生杠杆作用？我们有哪些局部有事？我 定义引领性指标 清晰的战略方向 独自思考） • 测试最棒的几个想法 集思广益，收集点子（头脑风暴、 们和最好还有哪些差距？ • 哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我 们更应该坚持去做哪些事情？ • 3M 公司 15% 法则 自下而上 投入感和责任感 制定引领性指标的四个步骤 （ 2/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 1. 生成候选指标清单 2. 按照影响力排序 3. 选取最重要的少数指标 • 将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强的杠杆作用 • “ 一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点” • 引领性指标太多的话，时间精力不够用 制定引领性指标的四个步骤 （ 3/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 这个是否对最重要目标具有预见性？ • 这是最重要的一条测试，结果失败或一般都应该放弃该指标 2. 这个指标是否具有可控性？ • 你的团队对这个指标是否有 80% 以上的影响力？ 3. 这是个长期指标，还是一次性指标？ • 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 尽量选择长期指标，从而形成良好行为习惯和团队文化，带来可持续进步 4. 这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？ • 将团队与最重要目标紧密结合，发挥每个人战略价值，全身心投入 5. 这个指标是否可衡量？ • 6. • 量化行为习惯，获取数据，跟踪数据 这个指标是否值得衡量？ 考虑投入产出，避免严重的不确定后果 制定引领性指标的四个步骤 （ 4/4 ） 考虑各种可能 按影响力排序 1. 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？ • 团队跟踪个人，组织跟踪团队 2. 我们应该每周还是每天跟踪一次指标？ • 团队每周跟踪，个人每天跟踪 3. 指标的数量标准是什么？ • 测试最棒的几个想法 4. 指标的质量标准是什么？ 5. 指标的核心词汇是否是动词？ • 定义引领性指标 基于重要性和紧急程度决定 6. • 6. • 简介的动词可以将人的注意力集中在行动上 描述是否简洁？ 去掉不必要套话 面向过程的指标制定 创造工作流程，将关键环节作为引领性指标 3 坚持激励性计分表 什么是激励性计分表？ • 将引领性指标和滞后性指标以显著的方式进行实时量化展现就是激励性计分表 • 激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题的 和进行决策的必要信息 • 没有计分表，团队的能量会分散，紧张感会下降，效率会降低 • 激励士气的关键在于有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型计分表 传统思维 高效执行四原则 教练型计分表 选手型计分表 给领导用的 给整个团队用的 包含很多数据的复杂表格，很难看懂 简单明了的图表，很容易看懂 不能直观的判断进度超前还是落后 能在 5 秒钟内判断进度超前还是落后 能激发每个成员的斗志 激励所有团队成员取胜的士气 什么是好的激励性计分表？ • 它是否简单？ • 它是否显而易见？ • 它展示的是引领性指标还是滞后性指标？ • 能否一眼从计分表上看出是否胜利？ 足够简单 必须能被每个成员看见 能同时展示 5 秒钟定律 制定激励性计分表的四个步骤 （ 1/4 ） 选定主题 1. 趋势线 • 能够直观展示“到什么时间， 将某指标从 X 提升到 Y” 设计计分表 建立计分表 2. 速度表 • 用来展示当下的指标情况 3. 柱状图 • 4. • 保持更新 用来比较团队之间的表现差别 现场图 用不同颜色的符号或指示灯表示 当前的进度 5. 个性化 制定激励性计分表的四个步骤 （ 2/4 ） 选定主题 设计计分表 1. 计分表是否简单？ • 保持对最重要目标的聚焦 2. 能否让大家随时看到？ • 张贴到大家都能经常看到的地方 3. 是否同时包含引领性指标和 滞后性指标？ 建立计分表 保持更新 • 两者都需要，覆盖实际工作成果和 工作目标 • 设计必要的、生动的图例 • 5 秒内看出一个团队的输赢 制定激励性计分表的四个步骤 （ 3/4 ） 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 1. 谁来建立？ • 人们越投入、效果越好 • 有归属感 • 团队领导建立 • 自己建立 • 因团队的规模和性质有所不同 2. 使用什么媒介？ • 电子表格 • 记事板 • 黑板 • 张贴 制定激励性计分表的四个步骤 （ 4/4 ） 选定主题 1. 每周至少保持一次更新 2. 明确更新规则 设计计分表 建立计分表 保持更新 • 谁负责更新张贴计分表 • 何时应该张贴计分表 • 何时应该更新计分表 4 建立规律问责制 什么是规律问责制？ • 建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责 • 摆脱日常事务的侵蚀 • 不断加强团队成员与最重要目标的联系 • 要求团队规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性 指标的工作任务计划 传统思维 高效执行四原则 问责是自上而下的 问责是全体参与的 老板告诉员工表现如何，下一步要做什么 个人做出计划，向老板负责，推动计分表前进， 然后坚持到底 什么是最重要目标会议？ • 最重要目标会议只有一个目的：使团队注意力的焦点从日常事务转移到最重要目标上来 1 • 最重要目标会议应该在每周的同一 天的同一时间召开 • 永远不要把日常事务带到最重要目 标会议中来 • 建议先召开二三十分钟的最重要目 标会议，然后紧接着召开例会，在 例会上可以讨论日常事务 问责 汇报上周工作计划完成情况 2 回顾计分表 寻找成功和不足 3 新的计划 清除障碍，制定下周工作计划 什么要召开最重要目标会议？ • 最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注 • 使团队成员互相学习如何推动引领性指标 • 给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障碍 • 使团队能够根据业务的变化及时做出调整 • 为团队提供了庆祝进展的机会，为团队重新注入活力，一次次召唤起每个人的士气 • 最重要目标会议是全天候灰色工作状态的解毒良药 • 最重要目标会议是痛苦工作（默默无闻、无关紧要、缺少标准）的解药 最重要目标会议成功的关键 • 按时召开 • 日常事务喧宾夺主 • 坚持会议主题 • 假大空 • 制定纪律 • 连续两周重复同样的工作计划 • 公布计分表 • 接收未完成的工作计划 • 表彰会 • 不具体、不明确 • 共同学习 • 不更新计分表 • 拒绝日常事务的介入 • 为彼此清除障碍 • 忽视日常事务，坚决执行 结束语：我们的目标是成为卓有成效的管理者 ☼ 对组织负有责任，能影响组织经营成果的人， 就是管理者 ☼ 管理者，就必须卓有成效 ☼ 卓有成效是可以学会的！ ☼ 如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事 —— 彼得 · 德鲁克 《卓有成效的管理者》 THANK YOU!
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7、如何打造高效会议
高效会议管理术 前言 1 、没人把开会当回事 2 、开会开到天荒地老 3 、内容离题再也回不来 4 、决而不行 5 、会议里大家说很多，但是都不是真话 6 、忘记带重要资料，让决策一拖再拖 你绝对无法避免开会，但是你可以让会议变得更有效率 无 效 会 议 1 、与会者积极参与 2 、内容精简、开会时间把控适当不拖延 3 、会前充分准备、目的明确、形式适当 4 、与会者，具备聆听力、发问力、回答 力、决策力 5 、选取适当时间对会议内容跟进解决 6 、对每次会议予以总结经验和更新流程 高 效 会 议 目 录 Contents 会议 4 步骤 充分的会前准备 明确的会议目的 合理的组织形式 高效的会议跟进 第一步 会前准备 Why-- 明确会议目的 What-- 会议任务 1 、召集人告知与会者扮演的角色 ( 组织 人、主持人、与会者、提报人、计时员、 会议准备 记录员）便于会议顺畅进行 When-- 召开时间、所需时间 2 、与会者准备合适的会议资料，给决策 强力依据，给会议质量加分 5W1H Who-- 确定出席对象、主持人 Where-- 规模 / 地点议程 How— 会议的形式 没必要、无准备，就不开会 无目的的会议纯粹是浪费时间、扼杀生命 • 中心协调会 • 部门内部会 • 建立信赖理解共 识团队 • 促进组织内部交 流，强化团队意 识 创意提案 解决问题 决策执行 • 总经理例会 • 头脑风暴 • 管委会 • 直管人员会议 • 透过众人之力、无中生有，找出新奇好点 • 目标和现实有落差时，找出填补差异方法 • 确认团队目标与方针、分配工作 子。 • 发现问题研拟对策 • 了解运营情况、拟定传达决策 • 搭乘他人智慧的便车 凝聚向心力 第二步 会议目的 第三步 会议组织形式 针对不同的会议目的需选择合适的会议组织形式 目的 决策执行 解决问题 创意提案 凝聚向心力 规模 少人数 （ 3-30 人） 多人数 （ 30 人以上） 头脑风暴 禁带电子设备 视觉会议 午餐会议 舒适环境 时间限制 围桌对话 创新突破 主管离场 小组研讨会 移地会议 目的 1 ：决策执行 安能适合会议 总经理例会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 禁带电子设备 （ 5-10 人） 时间限制 2. 多人数（ 30 以上）人 （ 30 人以上） 主管离场 （ 10 人以上） 总经理例会适合形式 1 禁带电子设备（ 30 人以 下） 优点：收起电脑、手机，专注做决策、想创意，避开电子产品干扰，开会效果会更好 要求：干扰会议进行的事物、全留在会议室外 所需时间： 1 小时为主、最多不超过 4 小时 电子 产品 放回 办公 桌 速记 簿 会议 生产 力 总经理例会适合形式 2 时间限制（ 30 人以上） 优点：提升工作效率、减少开会次数与长度 要点： 1 、设定详细议程，严格控管开始与结束时间 2 、适合时间和频率： 一月 1-2 次，每次 1-1.5 小时 3 、展开方法：搭配各类会议 事先规范会议开始与结束时间，并且设定详细的议程，严格地监控会议的进行 4 、成本控制： 包含会议成本、直接会议成本、会议时间成本、效率损失成本 5 、注意事项： 1 ）每次开会，都拿出表来计时，事先准备充分，强制控制时间的进行 2 ）不要在过短的时间，塞进过长的议程 3 ）就算时间要结束了，也不能略过“做结论”步骤，即使结论是“择期再开” 4 ）适合例行报告、工作进度报告等会议 总经理例会适合形式 3 主管离场（ 10 人以上） 要点：不害怕禁忌、不揣测上意，做最该做的决定 所需时间： 1 小时 -1 天不等、不可超过一天 适合频率：不定，适合已有明确议题、征求（大量）提案并做出决策时 讨论议题 产生提案 决定提案 实行是否 决策 主管离场 决策者在讨论阶段易主导意见 流向 主管进场 决策者进场时，议题已讨论出数个可能方案， 主管只需要说明同意与否。 将“提案权”与“决策权”分开 决策者扛下成败责任，与会者尽情发表意见。 提案被否决主管必须当心说明原因，取得理解 目的 2 ：解决问题 安能适合会议 安能管理委员会 各集运中心跨部门协调会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 视觉会议 （ 30 人以 下） 2. 多人数（ 30 以上）人 围桌对话 （ 12 人以上到数千人不 等） 小组研讨会 （ 5-3000 人） 管委会 协调会适合形式 1 视觉会议（ 30 人以下） 所需道具：白板或大海报 适合时机：解说抽象概念或条列式流程 开展方法：在头脑风暴会议中，搭配整合图像与文字，简单 涂鸦，运用以下 7 种图形或者人物、 树木、云朵、手势传达抽象议题 掌握 7 种基本图形含义，视觉会议立即上手 点 代表“看过来！我和别人不一样” 线 代表“连结”与“区隔” 线条粗细代表强弱 三角形 代表 “正在变化”， 多个三角形组成代表爆炸的锐角图 方形 代表 “正规的组成” 最适合代表建筑物或组织功能 空心箭头 代表“活动中的组成”， 适合使用来表达项目 螺旋图 代表“动态统一”，将螺 旋图圆一点，则有趋近统一的意 义；反之混乱的螺旋类似龙卷风， 代表更多变动 圆圈 代表“统一”，画圆感觉在 集合所有事物，这寓意世界共通 管委会 协调会适合形式 2 围桌对话（ 12 人以上到数千人不等） 优点：透过集体对话，让想法萌芽，凝聚有质量的观点，促成有效行动 所需时间 : 至少 90 分钟， 2 小时更理想 适合频率：不限 会前准备 理清会议目的， 为对话范围划 定好界限 营造出宜人好 客的环境空间， 给与会者安全 感，放松心情 开始对话 4 到 5 个人一 桌，选桌长一 名，边讨论边 写下记录与结 论 把注意力集中 在几个问题上， 以集思广益鼓 励大家踊跃发 言 交换桌次 除桌长外，其 他人换到下一 桌次，新讨论 开始，桌长向 新成员展示先 交流连结不同 前结论。依次 的观点，降低 轮流 3 次，每 与会者“坚 次约 30 分钟 持”与“固 执”的机率。 共同聆听其中 的观点及更深 层的问题写在 桌子白纸上 集体分享 三回合讨论后， 主持人安排一 段“反思时 间”，让与会 者写出最核心 或最深刻的想 法 最后的记录公 布，再行动规 划与讨论议题 整合。 管委会 协调会适合形式 3小组研讨会（ 5-3000 人） 所需时间： 1-3 天不等 适合频率：半年 - 一年 / 次 目的 3 ：创意提案 安能适合会议 管理层高层会议 各种探讨会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 头脑风暴 环境引导 （ 5-10 人） （ 5-10 人） 创新激荡 （ 30 人 上万人） 高层会议 探讨会适合形式 1 头脑风暴（ 5-10 人） 要 点： 集合众人智能，搭乘别人创意的便车、适合激发创新 所需时间： 60-90 分钟 适合频率：每天或视需求与目的不定期举行 会 前 1 、理清会议主 题 2 、请出出席者 “会前” 15-20 分钟“独自”进 行头脑风暴 千 万 个 点 子 1 、鼓励自由奔放， 疯狂古怪的构想 2 、禁止对提出的点 子当场评量、非 议 3 、不要局限与会者 想象力，点子多 疯狂都得鼓励 联 想 补 充 1 、脑力写作，写 下观点放在桌 子中间 2 、拿起别人的构 成，补充设想， 补强别人构想， 展开构想接龙 好 点 子 高层会议 探讨会适合形式 2 舒适环境（ 5-8 人） 适合范围：任何企业根据会议需要 “ 拥有白色墙壁和普通桌椅的会 议室”和“有着橘色墙壁、铺着 缤纷地毯时髦会议室”中，同样 的时间后者环境产出的点子远比 普通会议室多出 44% 原 则 DOs 1 、调整好温度、提供点心，不要让寒热和饥饿打断思绪 2 、会议室家具摆设尽量简单，为创意提供空间 DON’Ts 1 、放音乐是协调与会者转换心境的仪式，不宜太久 2 、不宜久坐，偶尔走动或者互换位置都能帮助思考 1. 除了圆桌 还是圆桌 2. 选择轻盈 家具，营造 挑高感 3. 选择接近 太阳的灯光 4. 用暖色系 激发热情 高层会议 探讨会适合形式 3 创新突破（ 30 人 - 上万 人） 要点：从最大量的原则观点，找出最有价值的创新提案 先从“多元” 和“频率”两个节 点思考“创意”生 成的本质 同一个主题， 试着汇集大量人 的意见 获得许多不 同面向、不同层 次的看法，角度 尽不相同的意见 在众多看似混 乱的意见中，以 有系统有组织的 形态，逐渐形成 一套观点或概念 DOS 1. 精准设定题目、搜集多元意见 2. 在多元前提下，可试着邀请非公司员工的人进入 ，加强广度从 最大量的原创观点，找出最有价值的创新提案 3. 讨论的题目务必要跟每个人相关，引发深层想象 延展可实行且 有价值的计划 目的 4 ：凝聚向心力 安能适合会议 各种恳谈会 交流会 讨论会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 2 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 午餐会议 移地会议 （ 3-20 人） （ 3-100 人） 适合形式 1 午餐会议（ 3-20 人） 优点：一边吃饭一边开会，节省时间、提升效率 所需时间频率： 1-1.5 个小时，一个月 2 次 适合任何企业凝聚力会议 组织形式步骤： 1 、事先订好餐厅包厢，约好一起开会或者外带餐点回办公室， 在茶水间或会议室举行 2 、用餐前前半段可以闲话家常，或稍微提示重点，等用餐进 入 中后段时再切入主题 3 、“多任务”易分心，设定主题应以分享为主，经验或信息 分享，只要能够提升与会者友好人际关系和个人工作技能即 可 3 、会毕即使是各自付款，结账时也应该先由主办人负责经费， 之后再向与会者收取 否 和 影 合 游 院 适合形式 2 宜 乐 、 外 间 体 移地会议 （ 3-100 人） ， 育 不 小 馆 要点：走出办公室、改变会议气氛，暂时抛开繁琐公务，专心面对问题 要 心 、 忘 调 博 记 控 物 “ 事 馆 后 前 、 台 理 主 管 清 题 理 你 乐 ” 希 园 财 望 都 务 达 是 放 到 耳 置 的 目 点 目 一 ， 标 新 干 一 的 净 定 感 充 要 觉 足 确 的 认 案例 1 ：日产汽车 Value First 会议流 程 要点： 1 、主管少评论、只负责决策 献 会前准备 会议 3-4 周前，确认议题 跨部门选出与会者 选定会议主持人，进行方 式与道具 现状分析 分析问题时，主持人尽一 切可能广纳与会者意见 将每种提案的成本效益、 优缺点列出 筛选、归纳各种可能方案 2 、鼓励发言、表彰个成员的贡 确认方针 规则说明 最高主管说明会议目的、与 会者扮演的角色 主持人宣布发言 2 规则 主持人说明会议时程规划 讨论中不可使用职权压力、 不问上下关系 完成提案 不可对外泄露谁说了什么 当下决策 列出每个议题的解决方案 主管进场后、须当下裁决 方案须明确写下谁、在何 时、应完成什么 选项只有 3 个：做、不 做符合某条件才做 尽可能取得各提案的正、 反意见 法当下决定的议题，只给 24 小时考虑 案例 2 ：三星目标指向型会议 曽供职于三星的金咏韩在《开会就要学三星》书中，将三星的成功归结于其会议文化： 三星速度经营的根本是会议，通过会议认识到变化，通过会议传播变化并付诸行动 337 原则：所谓 337 原则是指 3 种思考（ 3WayS of Thinking ）、 3 个原则 （ 3Principles ）和 7 条规定（ 7Rules ） 3 种思考 思考会议的必要性 3 个原则 确定不召开会议的工作日 7 条规定 严格遵守时间 写明投入会议的经费 尽可能缩小会议规模 思考如何最大限度地减少 会议 将会议时间定为 1 小时。最 多不超过 1 个半小时 明确会议目的 事先分发会议资料 思考是否有能够与其他会 议合并或委托的方法 将会议记录整理成一张纸 让所有参加者发言，并且尊重彼此 所发表的意见 会议记录仅写入决定了的事项 第四步 会议跟进 关键点一：做好会议纪要 会议纪要 你心里想的 100% 嘴上说的 80% 别人听到 60% 别人听懂 40% 别人行动 20% 速度优先，具体简洁 正确记载，利于正确追踪检讨，完美结 束会议 对会中的决定事项进行明确分工：将各 问题按区域分类、确定完成时间、执行责任 人，以便更好的执行 纪要分发给与会者：按主次整理好，通 过邮件或者其他形式，确保会议记录的准确 性和透明管理，避免沟通漏洞 第四步 会议跟进 关键点二：制定会议跟进表 发生了什么事？ 完成了什么事？ 什么事尚未完成？ ① 制定会议跟进表将每次会议提出的方案、反馈的内 容，按时间区域分类汇总 ② 联系项目负责人，每周六下午对会议提出项目总体 跟进，分别列出完成、未完成、完成修改项，周一 统一发至各与会人员邮箱通报 ③ 针对超时未完成的项目负责人定责 ④ 对会中提出的策略方案执行情况跟进落实。将执行 进展、遇到的问题和项目方案的适合度及时反馈给 召集人 ⑤ 完成的项目，负责人提交执行方案跟进人员保存备 案，适用于后期对方案适合度和执行情况的跟进 第四步 会议跟进 关键点三：制度保证 会议名称 安能管理委员会 总经理例会 集运中心跨部门 协调会 安能例会管理制度 会议纪律 1 、必须准时到会，有事提前 1 小时向 组织者请假 . 未请假、缺席者罚款 500 元 / 次 未请假，迟到者罚款 200 元 / 次 2 、禁带手机等电子产品，违规打扰会 议秩序罚款 200 元 / 次 3 、集中精力，发言言简意赅，扣紧主 题。 罚款由会议组织者提交品质仲裁组执行 各中心自行制定（上海为例） 1 、禁止迟到，迟到 1 分钟 10 元， 50 元 封顶 2 、无故不参加，不请假， 200 元 / 次 3 、手机关机静音 算入中心总监自主奖罚 奖罚 未完成 超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未反馈 完成：责任人罚款 50 元 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未完成 中心总监罚款 50 元 / 次 未反馈 视同未完成处罚 反馈 于会议结束后的每周六 （直至完成反馈） 18 点前，由责任人提交问 题执行进度的简报，发 给品质管理部柯凤备案 跟进 每周协调会完，会议纪 要发至品质管理部柯凤 事业部总裁例会 事业部、部门自行安排 部门晨会 事业部、各部门自行安排管理 事业部、部门自行安排 总结 项目 规模 会议目的 管委会 3-50 人 解决问题 总经理例会 3-50 人 决策执行 各集运中心跨部门协调 会 3-30 人 解决问题 围桌对话 事业部总裁例会 10 人以上 解决问题 视觉会议 部门晨会 少人数 决策执行 站着开会 高层探讨会 5-10 人 创意提案 头脑风暴 安能会议 会议形式 奖罚 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶。 完成未反馈：责任人罚款 50 元 时间限制、禁带电子 未完成未反馈：超时一天罚款 设备 50 元， 300 元封顶 视觉会议 中心总监未反馈、未完成罚款 50 元 / 次 事业部、各部门自行安排管理 不同会议目的的会议采取合适恰当的会议形式，将取得事半功倍的效果 高效率、高产出的会议术， 你学会了吗？
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1、高效沟通管理
高效沟通 课程重点 换位思考 听 问 如何区分及配合视觉型、 听觉型、感觉型沟通者 制造投契合拍的感觉 如何处理抗拒 说服的策略 定义 为了设定的目标，把信息，思想和情感在 个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 一项权威的统计表明：除去睡眠时 间，我们 80% 以上的时间都用在传 递或接受信息上。 不良的交流与沟通，不管它 以何种形式出现，都会带来时间和 资源的浪费。 不良沟通与良好沟通结果对照表 不良沟通 良好沟通 不清楚下一步应该做什么—时间 和资源的浪费 清楚自己该做什么 相互之间不进行意见的交流—事 情进展缓慢，问题久拖不决 资源得到正确、高效的利用 公司不能及时受到客户的反馈信 息以改善工作状况——失去大批业 务 有各种渠道收集客户意见，及时 调整策略，取得更好的业绩。 没有一个有效的途径来听取员工 的建议，大多数员工也不屑提出 建议 任何可以改进业绩的建议都会得 到采纳并付诸实践 意见出现分歧，问题迟迟得不到 解决 运用团队的集体智慧，问题得到 很快解决 沟通中常发生的情形 坚持己见，各说各话 话不投机，不欢而散 草木皆兵，随时出兵 表里不一，没有诚意 只要求肯定自己，以自我为中心 只想完成自己的目标 我就是真理 沟通的几个重要观念 良好沟通的本质在于换位思考 沟通的意义决定于对方的回应。 承认差异化的存在 沟通是一种意见交换 良好沟通的本质：换位思考 案例： 1998 年 5 月的一天，某市《都市快报》报道：某用户家里 购置的某名牌彩电发生爆炸，各厂家反应： H 彩电企业表示对这个 事件的“密切关注”； M 彩电厂家表示会以最快的速度组织专家 对爆炸事件调查，如果是长的责任，厂家将负责赔偿全部损失； B 厂家派专人免费送一抬 25 寸彩电上门。 要做到换位思考，必须常问自己如下问题： 受众需要什么？ 我能给受众什么？ 如何把“受众需要的”和“我能提供的”进 行有机联结？ 非换位思考： 今天下午我们会把你们 9 月 21 日的订货装船发运 。 换位方式： 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船， 预计在 9 月 30 日抵达贵处。 非换位方式： 我们很高兴授予你 5000 元信用额度 换位方式： 你的牡丹卡有 5000 元的信用额度 非换位方式： 我们为所有的员工提供健康保险。 换位方式： 作为公司的一员，你会享受到健康保险 。 非换位方式： 你在发表任何以在该机构工作经历为背 景的文章 时，必须要得到主任的同意。 换位方式： 本机构的工作人员在发表任何以次工作 经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。 沟 通 的 种 类 沟通 语言 ( 买剪刀） 口头 书面 非语言（面部表情） 声音 语气 肢体 语言 身体 动作 沟通效果的来源 （ 7% ） 文字 （ 38% ）声调 （ 55% ） 身 体 语 言 文字虽然重要，但决定他效果的是声调和身 体语言，当文字与声调或身体语言不配合时，对方的选 择会是声调和身体语言，而不是文字的意思。 沟通的六大要素 传递者 信息 表达方式 接受者 反馈 跟进 有效沟通的基础 确定信息内容 (what) 决定信息的发送方法 (how) 何时发送信息 (when) 谁该接受信息 (who) 在何处发布信息 (where) 有效沟通的基础 确定信息内容 什么事情 (what) 什么原因 (why) 什么时间 (when) 什么方式 (how) 什么地点 (where) 什么人物 (who) 案例：向员工公布推出新产 品的有关事项 最后发布的信息： “ 所有在场人员都必须对新产品有一 定的了解，以便能够回答顾客的问题。现 在，我先对产品做一个简单的介绍，接下 来你们要自己抽时间进行熟悉，到明年 1 月前要完全掌握。产品介绍的小册子下个 月发行，届时将发到你们手中。” 请找出 5w1h 制定辅助工作明细表 项目 具 体细节 地点 选择合适的地点来发布信息 地点需要预定吗？ 需要通知参与人员 吗？ 设备 是否需要投影仪、小册子或是其他的小物品？ 参与人员要做记录吗？ 需要预备点心吗？ 时间 大概要进行多长时间？ 具体定在什么时候？ 制定辅助工作明细表 项目 具体细节 关于 自己 你自己的准备工作是否已经做好 你能否准时到 力争提前５分钟到场并检查以下相关的细节，稍 微放松一下自己。 案 例 “ 小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来 考察，我希望你们部门能作好充分准备。” “ 我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点 通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好 对付的。” “ 哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一 直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难 道你忘了吗？” “ 我知道，但是这一次的情况非常特殊，我 真的需要时间。” “ 我理解你的处境，但是我现在是在向你分 配工作，这是你的工作职责，你明白吗？ “ 什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？ ” 语言使用原则 慎用专业术语 尽量避免使用“但是” 忠言顺耳利于行 避免将个人意见权威化 如何提出你的批评 我很想帮你这个忙，但是我现在实在太忙了，我恐怕暂时 还做不到。 我很赞成你的这个想法，但是我不同意你的最后一句话。 这件事确实对你有些不公平，但是既然这是公司的规定， 我也没有办法帮你。 如何提出你的批评 拙劣的语言 较好的语言 描述 你从未按时把数据交 给我 当你周一下午才交员 工缺席报告时 承认 我非常生气 我觉得很沮丧 具体化 你难道就不能有一次 我希望每周一的中午 按时把数据交给我吗？ 之前你可以将数据给 我，从而人事部可以 用这些信息做临时安 排 总结 你对细节一直都很留 意，这一点我很感谢， 希望下周一中午能收 到你的报告，谢谢 身体语言比文字更重要 练习一：自由交谈 游 戏：生存挑战 沟通中的关系层面比内容层面更重要。 有效沟通的重要环节 有效提问 积极聆听 及时确认 问题的类型 封闭式问题 开放式问题 问题举例 封闭式问题 开放式问题 会议结束了吗？ 会议是如何结束的？ 你喜欢你的工作吗？ 你喜欢你的工作哪些方 面？ 自然赋予我们人类一张嘴 , 两只耳朵 . 也就是让我们多 听少说。 倾听 全身聆听 去除“情感耳塞” 游戏：折纸 倾听能力测试 反馈练习 例 1 、你的一位下级对你说：我在完成你交代的工作时遇到 一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们 综合起来才能突出重点。 你的回答： 1 、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面 的经验 2 、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮 你。 3 、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。 4 、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成 。 5 、你的综合概括能力不行。 6 、你是如何综合你所收集的资料的？ 例2 一位同事对你说：你看到今天早上小田的表情吗？我看 说不定他又和老商吵架了。我挺喜欢小田的所以我也挺 不痛快，我可不希望他出错。 你的回答： 1 、你有消息吗？到底是怎么回事啊？ 2 、你不用担心，会没事的，我清楚小田这人，他会 消气的。 3 、你把这事看得太严重了，你不必要也扯进去。 4 、你是为小田担心，因为他和老商有分歧。 5 、那么今天中午你和小田一起吃饭吧，安慰一下他 。 6 、如果小田拉长脸的话，那一定是因为他又和老商 吵架了，而 且这次比往常更严重。 例3 你的一位员工对你说：我想今天早点下班，我必须要到托儿所去接我的 女儿，但是我的自行车去修理了，所以如果和平常一样六点走的话，会 来不及的。 你的回答： 1 、这个月你已经是第三次要求早走了，你应该知道这样对整个 部门的工作运行不好。 2 、你想早点下班，为了先去取修理好的自行车。 3 、你要早点下班？ 4 、去吧，这星期加点班把时间补上就行了。 5 、你需要我的许可能早点下班。 6 、这的确是麻烦事，但应该可以解决的，这样吧，早走 1 小时，可以 吗？ 例4 你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了 ，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成 现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再 一次证明自己能力的新工作。 你的回答： 1 、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所 有一切，并且能担任更重要的职位。 2 、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。 3 、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？ 4 、这么说，你是想换个职位？ 5 、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。 6 、你没耐心，我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你 再好好想想吧。 例5 你的同事对你说：这到底是怎么回事，主管已经是第四次要 求我重新做这个工作，他不知道自己到底要什么吗？不管怎 样，我可不想再做第五次了，我还有其它很多事要做！ 你的回答： 1 、这没什么大不了的，老弟。你知道因为新老板的关系， 主管这阵子做事很小心。时间长了就会好的。 2 、冷静点，光生气也解决不了问题。 3 、你知道要你重新做的原因吗？ 4 、你是要我到主管那里帮你转达一下你的意见。 5 、为什么你不在明天下午开会的时候，把这问题提出来？ 6 、你和我说，你对主管很不满意是因为他已经第四次要你 重做 同样的工作，而你有其他的事要做。 例6 你的一位同事对你说：天哪，我也不知道怎样和你说，事情 是这样的，我不是针对他，但你知道吗？那个新来的，你看 见他是怎样对待职员吗？他对他们的说话方式，整天没事做 的到处乱逛。你知道吗，在这段时间内，工作没有任何进展 。 你的回答： 1 、你应该和他谈谈。 2 、你对新同事有意见，你对我说了，却有觉得不太好意思 ，是 吗？ 3 、你有没有收到下面职员的抱怨？ 4 、你对他有意见，肯定是因为你必须替他完成工作。 5 、这样说一个新同事的坏话，不是很好吧？ 6 、我为你感到不平，你的运气不好，希望时间能改变他。 例7 你的一位同事对你说：你有五分钟 吗？是关于 小陆的事 你的回答： 1 、当然了，我们应该一起来讨论这件事，我 能帮你什么呢？ 2 、不，现在不行，下午两点行吗？ 3 、又怎么了？ 4 、你有关于这件事的最新消息吗？ 5 、你肯定是要和我说这件事已经结束了？ 6 、你现在要和我谈关于小陆的事？ 例8 你的一位同事对你说：我想如果我去参加一个人事关系的培训，比如“激励 和管理一个团队”。这肯定能有助于我更好的领导我的员工。 你的回答： 1 、这很好，我欣赏你的态度。这说明你很有上进心，也能严格 的要求自己 。 2 、你和你的职员有何沟通的困难？ 3 、你认为通过培训会提高你的管理能力？ 4 、这很好，你肯定会找到一个合适的培训课程，我这里正好有‘ 些资料，你拿去看看吧。 5 、最好的办法是参加下月初的公司内部培训，我马上打电话给培训 部主管，他会安排一切的。 6 、你希望去参加培训是因为大多数的高级职员们都成功地参加过类似的培 训。 例9 老何，上海一家大公司的高级职员：“我希望能协调我的工作时间和 私人时间。每天都赶命，把时间都浪费在公共汽车上，晚上回家总是 会很晚。不能做我想做的事！ 你的回答： 1 、你希望做些什么事呢？ 2 、这么说，你希望工作和住处离得很近？ 3 、有个好办法能协调工作时间和私人时间，那就是去参加时间管 理的培训课程。 4 、公共汽车—上班—睡觉，看来你是不适合这种生活的。 5 、大都市的生活就是这样，这对每个人都不容易。不过马上就有 假期了，休息一阵会好些。 6 、老何，不要这么想，这样会影响你的情绪的。 例 10 你向一位同事征求关于公司正在进行的重组的意见。他的 回答：我没有什么特别的意见，不管我换不换职位，只要 不解雇就够了，剩下的就不是我的问题了 你的回答： 1 、只要你不丢掉工作，其他的你没有什么特别意见。 2 、以你的学历和经历。你不必担忧，公司不会解雇你 的。 3 、如果你的职位有危险的话，你想怎么办？ 4 、如果会解雇你的话，你肯定不会这样说的。 5 、说吧，你肯定有什么看法，而且这事也和你有关。 6 、你应该更加关心这事，不管怎么说，这件事挺重要 的。 答案表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 支 持 了 解 判 断 重 新 组 合 支 持 决 定 支 持 判 断 了 解 重 新 组 合 2 决 定 支 持 重 新 组 合 支 持 判 断 重 新 组 合 决 定 了 解 演 绎 支 持 3 演 绎 判 断 了 解 了 解 了 解 了 解 判 断 重 新 组 合 决 定 了 解 每种态度的 分数 重新组合 6分 了解 5 演绎 4 支持 3 决定 2 判断 1 回答次数 总分 所得总分 = 0—15 分：不善于倾听 15—30 分：倾听一般 30—45 分：肯倾听 45—60 分：善于倾听 人际沟通风格 内向 支配型 分析型 被动 和蔼型 表现型 外向 主动 工作方式：分析型 严肃认真面部表情少 动作慢 准确语言 , 注意细节 语调单一 使用挂图 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 工作方式：支配型 果断 , 独立 , 有能力 , 热情 , 审慎的 , 有作为 . 有目光接触 , 有目的 , 说话快且有说服力 , 语言直接 , 使用日历 , 计划 . 工作方式：和蔼型 合作 面部表情和蔼可亲 友好 频繁的目光接触 赞同 说话慢条斯理 耐心 声音轻柔 , 抑扬顿挫 轻松 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式：表现型 外向 , 直率友好 热情的 生动活泼的 , 抑扬顿挫的语调 幽默的 有说服力的语言 合群的 陈列有说服力的物品 快速的动作和手势 测知内感官 什么是内感官 观察眼球转动而侧知内感官 不同内感官型的类型用字 类型用字——视觉型 幻像 看来 凝望 预演 焦点 出现 图案 范围 视野 黑暗 观点 角度 明显地 深远 注视 样子 形象 观察 生动有趣 忽明忽暗 貌美如花 光彩夺目 认清 表现 目光 视线 灿烂 清 楚 清晰 模糊 朦胧 目标 颜色 梦幻 类型用字——听觉型 咆哮 含糊 询问 谈谈 语调 表达 刺耳 沟通 故事 寓言 音乐 呼喊 闲 话 模糊 朦胧 清晰 清楚 值得一听 如雷贯耳 一字补不差 守口如瓶 无话可说 不堪入耳 说老实话 言犹在 耳 讲讲你的意见 听起来不错 声音 复述 文章 宁静 响亮 类型用字——感觉型 压力 温馨 舒服 感觉 把握 压迫 开心 头昏 兴奋 坚持 快乐 忧愁 幸福 接触 实在 安全 惊慌 自然 自在 冷漠 沉重 滑不唧溜 你觉得如何 趁热打铁 支持 一点都不怕 紧张 难受 各类型的行为特征 视觉型 1 、头多向上仰，行动敏捷，手的动作多且多在胸部 以上。 2 、能在同一时间里兼顾数件事，并引以为荣。 3 、要求环境整洁，东西摆放整齐。 4 、坐不稳，多小动作。 5 、说话简短轻快、声调平和，不耐烦罗嗦。 6 、说话开门见山，声大、响亮、快速。 7 、在乎事情的重点，不在乎细节。 8 、呼吸较快而浅。 听觉型 1 、在乎事情的细节，说话内容详细，或会有重复的情况出 现。 2 、爱说话，而且往往滔滔不绝。 3 、重视环境的宁静，难以忍受噪音。 4 、做事注重程序、步骤，按部就班。 5 、说话时常用连接词，如：”为什么会这样呢？那是因为 6 、头常侧倾，常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常 打拍 子，走路时不徐不疾。 7 、呼吸平稳 感觉型 1 、喜欢被别人关怀，注重感受、情感、心境。 2 、不在乎好看或好听，而重视意义感觉。 3 、头常向下作思考状，行动稳重，手势缓慢，多在胸部 以下。 4 、坐着时少动作、头多下倾、呼吸慢而深。 5 、说话声音低沉而慢，使人有深思熟虑的感觉。 6 、不善多言，可长时间静坐。 7 、说话多提及感受、经验。 8 、往往一次不能说完一句完整的句子，而要分两三次才 能说完 9 、批评的话多针对别人对自己的态度、不如意的事情等 。 类型配合 与惯用内视觉的人配合 1 、他较难长时间集中注意力，所以说话应扼要、 简短，保持 轻快节奏。 2 、多用手势配合所说的话。 3 、多用图书、图表、相片、样本，多用颜色。 4 、给他讲道理或解释时，多做示范，少说道理。 5 、注意布置及装饰、物件的整齐摆放。 6 、多用视觉型词语。 7 、讨论事情时，问他：“你有什么看法？”“前 面看得通吗？”“仔细看看还有什么遗漏吗？” 与惯用内听觉的人配合 1 、多与他交谈，当他说话时，点头表示你在用心聆听。 2 、多用不同的语气、声调、音量、高低和快慢表示出你的思 想。 3 、说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并把其中的先后 次序排列清楚。 4 、把规则、做法写清楚、齐全。 5 、叫他重复一次你说过的指示，你也经常重复他说过的话。 6 、多写信、写字条给他，或者用电话、传真来保持联络。 7 、多引用规则及权威人士说过的话。 8 、讨论事情时，问他：“规则是怎样说的”，“还有什么可以补充 的，”等。 与惯用内感觉的人配合 1 、尽量安排多与他见面交谈，并且尽量以悠闲的态度 对待他。 2 、多问他的感受，因为他渴望被了解，被接受。 3 、多提及过去的经验和心得。 4 、他注意荣誉、名声、谨慎、踏实。 5 、多谈人生经验及感觉。 6 、让他接触实物样板，并与有关的人直接接触。 7 、他喜欢动手做，喜欢亲手做的感觉。 8 、说话的语调应较缓慢、低沉。 9 、讨论事情时，问他：“你觉得怎样？”，“感觉到 会顺利吗？”，“还有什么担心的地方？” 建立亲和关系的策略 一、配合对方的肢体语言 二、配合对方的语音语调 三、配合对方性格倾向 四、配合对方心态情绪 处理抗拒 抗拒是对讲者不够灵活的指正。 产生抗拒，必然有自己的责任： 1 、先是自己说了一些话或做了一些事，才会引起对方的抗 拒。 2 、在对方抗拒自己的同时，自己也必然是在抗拒对方的抗 拒。 处理抗拒的步骤： 1 、说出他的抗拒 2 、说出他的感受 3 、建立一致意见的基础（说 3——5 个他必 须说“是”的话。） 4 、找出潜伏的理由。 5 、共同找出解决方法。 案 例 王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来完成这 份报告书了。总经理要我们在明天上午 10 点前交给 他。” 程刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加 班，请原谅一次。” 王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你 是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？” 程刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。 你答应过我会至少提前 3 天通知我，记得吗？” 王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不 能就这样走啊！ 程刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出 了办公室） 1 、说出他的抗拒 一起加 王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们 程 班？” 刚：“是的，真的很重要。” 2 、说出他的感受 难的” 上次我们 王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你， 要你将重要的事情另作安排是很困 程 班你会在三天前 刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得 谈加班的事，你曾答应我若要加 通知我吗？” 建立一致意见的基础 不是 王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们 部门制定 很开心。 是， 留下来加 说那次会开的很有效吗？我们一起为 了一个更合理的工作制度，记得你 程：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可 无论怎样，王经理，今天我贞德不能 班，请你原谅。” 找出潜伏的理由 王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很 重要，你可以告诉我是什么事吗？” 程：“对不起，不方便讲” 共同找出解决方法 懂 王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉 到很重要。在你看来，我们如何能够既满足 你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上 午 10 点前必须交给老总，而只有你一个人 得操作我们的电脑。” 程：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行 行：我办完事马上回来。我想 你们最 少需要 3 小时才能做好你们那 部分工作 今晚 9 ： 30 前我一定回来， 把报告做完 再走，你看行吗？” 王：“那太好了，一言为定” 劝喻的策略 一、劝喻的风格 推式风格： 甲：今晚影院上映《英雄》，咱两去看吧， 8 点开演。 乙：今天别去了，今晚不想出去。 甲：走吧，出去走走也好。看完了还可以喝点，你不 是早就说 想看《英雄》吗？ 乙：是啊，不过太累了。看电视不行吗？ 甲：没有好看的，所以才想去看电影。别拖了，我开 车，一出 去你就有精神了，看电影不错的。何况是《 英雄》，肯定 好看，你会满意的。 拉式风格 甲：今晚有什么安排吗？ 乙：没有，太累了，看看电视吧。 甲：有好节目吗？ 乙：我也不知道，打开看看………没什么好看的 甲：太累了出不去吗？ 乙：不想动 甲：反正是看，何必不去影院看《英雄》呢，我 开车，看完 后直接回来。 乙：好，看完后直接回来，不能熬夜了。 . 使用条件 1 、问题是否重要 2 、力量的平衡 3 、反抗程度 劝喻的策略 对变革的考虑 1 、这一变化将要本人付出多大代价？ 2 、这一变动对自己有什么好处？ 3 、利益能超过代价吗？ 劝喻的误区 1 、价值和需要 2 、结果与解决方案 价值和需要 价值：人们估计变动将带来的价值。 需要：人们有改变当前所作所为的需 要 人们在劝说别人时常将需要和价值这不 同的要素混淆，有效劝喻的主要前提是：正 确的东西不一定有说服力。这点绝对重要。 结果与解决方案 结果是通过劝喻工作所希望发生的变化。 解决方案则是实现这种变化的方法。 把解决方案和结果混为一谈有两个问题： 1 、达到所需的结果可能不止一种解决办法， 人们想到的一种 不一定是最合适、最有 效。 2 、人们容易反抗特定的解决方案，对所需的 结果不一定反对。一旦解决方案被否决，结果也 就不易达成一致。 克服反抗的策略 1 、发展其对变动的需要 2 、提高对变动价值的认识 3 、使对方对改变有拥有感。 4 、解决问题花的代价最小。 提问的方法 1 、针对困难的问法。 2 、针对价值的问法。 3 、针对缺点的问法。 价值观与说服 案例：一个组长经常大声呵斥工人，使得工人们开始抵制这 名组长，经理决定和组长谈一次话，并想安排他参加下个月 公司举办的“管理人员沟通技巧”培训课程。 经理：“是否经常呵斥工人” 组长：是的，我经常大声呵斥他们，我没有其他办法 经理：大声呵斥工人可以为你做到些什么？ 组长：大声呵斥，他们才会乖乖的工作，不会搞事。 经理：工人乖乖的工作，不搞事可以给你什么？ 组长：这样的话，才能很快地把工作完成，我便能准时 完成公 司交给我的任务。 经理：你准时完成公司的任务又意味着什么？ 组长：我会觉得我是一个能干的组长，有工作安全感。 经理：原来你所追求的是一个能干的组长的感觉和工作安全感。 很支持你有这份需要，可是因为你经常呵斥工人，他们不 敢与你交谈，有不懂的地方也不敢来问你，结果是往往把 工作做错了。你那组的产品质量是最低的一批，你知道吗？ 组长：这也没有办法，我已经尽力了。 经理：如果有其他方法，既能使你的工人很快的把工作完成，同 时他们也乐意向你请教，学到正确的做法，把工作更好更 快的完成，你便会是一个能干的组长，更有工作安全感了， 你肯试试吗？ 组长：有这样的可能吗？ 经理：有，我安排你去参加下月举办的“管理人员沟通技巧”培训，学习 一些新的沟通技巧，好吗？ 组长：好吧，谢谢你，我一定会用心上课。 动机方向与说服 动机方向分为：逃避型与追求型 如果客户是逃避型的，就必须指出购买 你的产品会帮助他避开不好的东西；如 果他是追求型，就必须描述出能够给他 正面的价值。如： “ 如果你购买我们的洗衣机 ，你会减少修理保养的大笔费用。” “ 这款冰箱性能高，功能齐 全，而且外观设计绝对时尚。 兴趣阶段与说服 问问自己对方的兴趣是在事情的哪个阶段：过程、结果还是 事后。 良好 的例子： 客人：假如我发现产品质量有问题怎么办？（事后） 员工：这是我的名片，你可以找我，也可以致电我 们的顾客服务部。（事后） 不好的例子： 客人：假如我发现产品的质量有问题怎么办？（事后 ） 员工：小姐，我们的产品经过最严格的制造和测试， 且选用最好的零件，所以是不会出现问 题的。（过程） 改变储存资料法 内视觉 1 、回想当时的情况，想象把所见景象移到电视机屏幕上 2 、想象电视机是放在一个架子上，架子腿有轮子，把架 子往右或往左推，注意哪一个方向上的哪一点使自 己感到更舒服。 3 、定了左右方向后，寻找上、中、下三个位置中自己感 到最舒服的一个，把电视机放到那个位置。 4 、把电视机屏幕中的景象，由动而调慢速度，进而调为 静止画面。 5 、把屏幕的颜色由鲜调淡，由淡调暗，再由暗调为黑白。 6 、在屏幕上加上雪花等，就像风雨中电视机的天线失调的效果一般 7 、缩小电视机屏幕，直至 4 寸以下，然后推远至消失。 改变储存资料法 内听觉（外来的声音） 1 、回想当时的情况，注意听声音是从左耳还是右耳传入，无论是 哪一只耳朵，尝试把声音该为从另一个耳朵传入，注意 感觉 是否舒服一点。有些人开始时便赶到声音从双耳传入， 也可 以试着改动。 2 、现在试着如果把声音的来源改成正前方或正后方，找出哪个 方向更舒服一点。（一般是后方） 3 、在最终选定的方向上，试把声音来源放在上面、中间及下面 ， 找出使自己更舒服的位置。 4 、想象声音来源于一个音箱，注意它是什么颜色的。试改变为 其他颜色，找一个使自己感觉更舒服的颜色。 改变储存资料法 5 、注意音箱的大小尺码，把它改小，注意是否它越小，自 己越舒服。 6 、想象音箱的电源不好，出现跳音、不稳定，声调越来越 沉，注意自己这时是否舒服一点。 7 、想象把音箱推远，所以声音越来越小，注意是否更舒 服。 8 、想象音箱的电线因推远而被拉断了。“啪”的一声后，听 不到声音了。然后，不知从何处，自己喜爱的一首 旋律，隐约的、很细声的传来，漫漫的越来越清晰，自 己被很舒服的旋律包围着。 改变储存资料法 内听觉（内心的声音—自己对自己说话） 1 、回想当时的情况，进入现场的环境，看和听，注意一下在什 么时候，什么事情或什么景象中，内心的声音 出现。 2 、当那个声音出现时，注意他在内心的位置，然后把那个位置 当作是自己里面的另一个人，与它对话，你可以想象它在内 心的位置那里有一个人形；也可以想象自己退后一步，看到 另一个自己在前面，选你觉得舒服的一种方式。 3 、告诉他你听到他说的话，为那些话背后的正面动机（使自己 好的意义）向他致谢。 4 、告诉他你知道那些意义，并且在适当的时候你会针对那些意 义做一些事。但现在，你有其他的需要照顾，所以，请他帮 忙，请他帮忙，说些有帮助的话，问他肯不肯 改变储存资料法 5 、若肯，请他说出三个对你现在情况有帮助的想法和做 法。若不肯，告诉他你明白，并且不会怪他，然后想象 把他推远，并且把他的颜色调暗，声音变的弱小。 6 、若不能推远，想象你与他之间加了一层防弹玻璃，这 使他变的模糊，声音也不清晰了。 7 、若他喋喋不休，叫他闭嘴。告诉他，他这样的做法并 不是在帮助他，而是在防碍你的成长与成功。 8 、也可以告诉他，他的话你会当作参考，但是做决定的 仍是你，你的人生向前迈进，仍是由你做主。 改变储存资料法 内感觉 1 、回想当时的情况，进入现场环境，看和听，注意一下在什么 候，什么情景时，自己内心的这种感觉出现。 2 、注意这种感觉的大小和它在身体里的位置。 3 、感觉一下它的形状是怎样的，试着把形状改变，变成使自己 更舒服的不同形状，如变圆、扁或长。 4 、感觉一下她的外表是否有尖角、粗糙，若是，改变它，使它 变 得平滑圆浑，找出感觉更舒服的外表。 5 、感觉一下它外表的颜色，改变为使自己感觉更舒服的颜色。 6 、感觉一下它的重量，选一个方法使之变轻，如蒸发里面的水 分 , 用火烘干等，注意过程中感到更舒服的出现。（象棉花一 样轻） 7 、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小的同时 使自 改变储存资料法 7 、注意变轻的过程中那种感觉的体积缩小，在它缩小 的同时使自己 感到更舒服。 8 、把现在已经变轻和缩小的感觉往上升起，注意每当 位置改变了，你的内心也变的更舒服。尝试它从口 中飘出，想象用手接着，向它吹一口气，看着它飘 远，直到看不到为止。 9 、如果它不能离开身体，可以在内心找一个最安全和 感到最舒服的位置，然后用一个坚固可靠的盒子或 箱子，把那份感觉装入里面，放在那个位置。 感知模式改变法 1 、心中选定一个想提升与他的沟通或关系的人。安放两张椅子，一张自己做 ，另一张放在对面（正中的前面）一个感到舒服的位置。想象这个人坐在 椅子上的景象。 （ 1 ）把这个人的椅子拉近一些或远一些，以自己内心感到最能代表 实际情况为准（而不是内心所希望的距离）。注意这个位置离 自己的距离，以便稍后验证效果。 （ 2 ）注意这个人的脸或身体是否正面对着你，若对方是以侧面或侧 身对着你，把对方慢慢的调为正身、正面的位置。 （ 3 ）注意对方双眼的位置是否与你处于同一水平，若不是，把两人 的视线调为同一水平（可想象能任意升降对方或自己的椅子） （ 4 ）如果看到的是黑白景象，调校为彩色。 感知模式改变法 2 、作好以上的工作后，注意对方的表情、坐姿，同时注 意自己内心的感受（这是第一位置）。 3 、引导受导者平静下来，当与内心的感觉连接了以后， 引导他走去对方的位置（第二位置），模仿对方坐的姿 势，并想象自己变成了对方，现在看着第一位置的你和 注意你的身体姿势和面部表情，注意此刻内心的感受。 4 、走去第三位置（抽离位置）这个位置应该对第一和第 二位置是等距的。从这个位置看到第一位置的你和第二 位置的对方的面部表情和姿势，同时知道他们各自的内 心感受，感觉一下： （ 1 ）第一位置的你可以做些什么事来改善与对 方的关系。如说某 些话或某些行为。 感知模式改变法 （ 2 ）第二位置的对方可以做些什么事来改善两者之间的关系？为使对 方提早做这些事，第一位置的你有可以做些什么？ （ 3 ）返回第一位置，坐下想象自己看着对方，在心中说出刚才想到的 话及想象做刚才想到的行为。完成后，看看对方的表情有什么变 化。 （ 4 ）走去对方的位置，模仿对方的姿势坐下，想象自己已经变成了对 方，然后望着对面的你，听、看及感受一下你所说的话和所做 的行为，注意一下内心的感受有怎样的改变，如果有想说的话， 就向对面的你说和做一遍。 （ 5 ）走回第一位置，重新变为自己，看着对方，回想一下，自己对 对方说了什么和做了什么。然后，留心听、看及感受一便对方所 说、做的回应。注意一下内心感受的改变。 一分为二法 想象对方站在前面，要有清晰的视听感觉细节，如穿什么衣 服、面部有什么表情等。想象用先进的电脑分离技术，只用 鼠标轻轻一点，就把对方一分为二：从本来的一个向左边分 出一个较小、较暗的对方出来。（若是用左手的，则分出来 的应在本来的对方的右边） 想象对着本来（第一个）的对方说：我知道你能够使我有所 提升，我也知道与你有更好的配合达到双赢的效果。我并不 完美，所以我接受你也不是完美这个事实，我现在把防碍我 们配合得更好的因素移开，好使我们的关系能够更融洽、合 作的更好。 想出一项不能接受对方的东西，然后用手指凌空把它从右边 的对方搬去左边的对方。逐步把所有不能接受对方的东西用 这个方法移去左边对方的身上。最后，可以考虑再加上一次 （未来可能会出现的其他的不能接受对方的东西）如果说不 出有什么不对，可以说（说不出来但是不能接受的东西）， 同样地搬去左边。（如果做不到，也许要做自我整合法） 一分为二法 把左边的对方更向左边移动，推远，缩小他的形象 ，并使他变暗、模糊。把这个对方放在左边最不防 碍两人关系发展的位置，但仍能从眼角看到，以保 持对他的警惕，以免让这些不能接受的东西伤害自 己。 看着右边的对方，你已经知道这个对方能够帮助自 己提升，同时已经没有了那些自己不能接受的东西 ，而只剩下了那些能帮助自己提升的东西。把对方 的形象变得更大、更清晰、颜色更鲜明、把对方拉 到一个感到最舒服、最有推动力的位置，包括向右 边移动，去找出这个位置。看着对方，在心里对他 说：为了我自己的提升，我会与你好好配合。 打破状态、未来测试。 把有用的意义抽出保留 当受导者不能按指示去做时，引导受导者看着那件事情，问 受导者：里面是否有一些重要的意义，对你未来的人生会很 有用的？当受导者回答是时，对受导者说用较缓慢低沉的声 调） “ 现在我想你用你的方式，把这份重要的意义，从事情里分 出来，同时伸出右手，把它接在手上，感觉一下他的重量， 在手中的感觉。现在慢慢的把这份意义带去你心口的位置， 把手按在那里，感受一下这份意义进入内心的感觉。这份感 觉舒服吗？（等受导者点头或回答后，在继续）好！你现在 做几个深呼吸，每次都大力吸气，感受一下这份舒服的感觉 增强、扩大、变得更暖热的感觉。就像这样的做三几个深呼 吸，直到你感觉到这份意义已经进入身体里的每一部分，以 后都会与你一起，帮助你，支持你。” 接着问受导者，那件事还有没有其他的意义需要做同样的处 理。若有就重复以上做法。没有的话，就继续辅导。
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4、人力资源管理案例方案之某企业集团人力资源战略规划建议（推荐）
成都飞机工业（集团）公司 人力资源战略规划建议 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 2页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 在本报告中，新华信共提出了 3 大核心观点 一． 确定了一个目标－－成飞人力资源管理的战略目标：利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具 有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。 二． 找出了六大问题： 1 、人力资源管理的信息孤岛现象严重 2 、人力资源规划留于形式 3 、招聘渠道单一 4 、员工职业发展通道狭窄 5 、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 6 、培训只关注短期目标 • 制定了四大举措： 为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变： 1 、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型” 2 、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 3 、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 4 、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变 CF － REPORT 第 3页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 4页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资 源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能 力和人力资源规划能力 发展战略 航空为本，军民结合，以军为主，协调发展 业务层面 集成科技 柴油电喷 军机、民机 集团业务管理模 式 财务型 管理模式 战略型 管理模式 操作型 管理模式 提供专业服务 人才规划 专业服务 事务操作 集团人力资源部 管理范围 支持协助 要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力 CF － REPORT 第 5页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资 源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化 规划 专业化服务 行政事务 CF － REPORT 加强 规划 专业化服务 加强 减弱 行政事务 现在 将来 辅助性人事管理 战略性人力资源管理 以事务性 活动为主 以专业服务和规 划性活动为主 第 6页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空 业务的战略性资源——人力资源进行战略导向的规划 • 航空产业是人才密集型的产业 • 航空业务的人才在市场上非常稀缺 • 航空业务的人才培养周期较长 人力资源是成 飞航空业务的 战略性资源 必须加强航空业务人力资源的规划工作 航空业务战略目标 亿 航空业务战略举措 63 27 35 40 •产能扩充 •加强研发力量 •应用新技术、新工艺 03 年 CF － REPORT 04 年 05 年 2010 年 •…… 第 7页 航空业务人力资源规划 • 各类管理、技术、技工 人才的吸引、配置规划 • 人才的培训、开发规划 • 冗余人员转岗、淘汰规 划 • …… 公众号： HR 从菜鸟到 精英 基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发 人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求， 因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划 亿元 航空业务 发展目标 技 高 才术工级 人 技 专 业营 销 才管 人 理 人才 高项 级 目 才管才管 理 理 人 人 • 高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、 项 目管理人才和高级管理人才 是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 • 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作 CF － REPORT 第 8页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建 立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才 选 用 完善的内部和 外部招聘体系 绩效管理体系 优秀 人才 CF － REPORT 育 留 培训体系和职 业发展体系 体现岗位价值 的、公平的薪 酬体系 第 9页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 10页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的 人力资源信息平台，信息孤岛现象严重 人事处 人事 档案 劳资处 外事 活动 档案 考勤 档案 薪酬 档案 福利 档案 制订 人力资源 战略及 规划 教培中心 组织部 干部 档案 CF － REPORT 员工 培训 档案 干部 考核 档案 第 11页 绩效 考核 档案 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段， 未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力 的支持 现状 理想状态 1996 年制定了中长期人力资 源战略规划，但被束之高阁， 未得到贯彻及修订 根据公司战略制订人力资源 规划 采用定性和定量相结合的 方法进行需求预测 每年由各单位领导凭经验提 出人员需求，据此招聘、调配 人员，缺乏基于战略的前瞻性 的预测 利用人力资源数据库和外 部调研的方法进行内、外部供 给预测 缺少系统的供给预测和供需平 衡分析 供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和 措施 规划实施、评估与反馈 CF － REPORT 第 12页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔 制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、 尤其是管理人才队伍的建设 高 校 人 才 市 场 猎 头 公 司 。 。 。 干部 外部招聘人员 总经理 员工晋 升路径 一般 员工 CF － REPORT 副总 处长 工组 长/室 主任 第 13页 科长 公众号： HR 从菜鸟到 精英 干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能 有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内 部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化 人员淘汰困 难 • 近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占 70 ％ 左右，企业主动减员少。 • 员工 ABC 考核是上有政策，下有对策，造成人员淘 汰机制失效。 干部能上不 能下 • 干部没有聘任期。 • 末尾淘汰力度小。 2002 年近 800 个干部中只有 18 个部被评为 C 级，其中 6 个被解聘， 1 个降级使用， 1 个交流使用， 10 个被诫勉。 人员内部流 动困难 • 各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调 动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同 意，造成内部人员流动困难。 CF － REPORT 第 14页 人员流 动机制 缺乏应 有的活 力 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机 地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期 的发展 实现公司短期目标的培训 状现 公司领导需求 技术部门需求 培训 实施 需求调查 汇总取舍 职能部门需求 专业厂需求 提升员 工技能 实现公司 短期目标 没有与人事、劳资部门进行专 项 沟 通，缺少 对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统 性地了解员工在哪些方面需要培训 培训需求以满足短期需求为 主，并且主要以培训落后员 工为目的 实现公司综合目标的培训 人力资源规划 践最 佳 考核结果 实 CF － REPORT 培训需求调查 提升员工技能 培训计划 培训 实施 开发员工潜能 进行人才储备 第 15页 实现公司短期 和中长期目标 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与 岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位 价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占 31 ％ 工资总额 岗 位 工 资 技 能 工 资 31 ％ 21 ％ 年 功 工 资 特 殊 工 资 效 益 工 资 质 量 工 资 奖 金 48 ％ 根据 1994 年对各岗 位的价值评估确定 ，已经不适应成飞 的现状 CF － REPORT 与所任岗位、职务 相对应，以技能考 试和业绩考核为评 定依据 第 16页 与集体盈利状 况挂钩，二次 动态分配 津 贴 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后， 才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发 展通道 月 平 均 值 1400 岗位工资 1200 1000 800 600 技能工资 400 职能部门 生产部门 处级 科级 工程 技术 技 术 管理 厂长 车间 主任 技管 行政 基生 辅生 辅助 处级 科级 0 一般 200 技术部门 据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按《公司岗位技能 工资运行管理规定》对技能工资进行评定和调整， 最 后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗 位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。 CF － REPORT 第 17页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入 了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指 标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正 性容易受到置疑 问题 CF － REPORT 举例 考核标准宽 泛，内容无法 量化 “工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法 考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠 佳 、不灵活五 挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。 考核分数的 评定依据和数 据来源的主观 成分过大 再以上为例，五档的分值为“ 14 、 12 、 10 、 8 、 6” （含中间值），其评分由考评者主要根据平时 印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为 因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。 第 18页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效， 不能起到应有的激励作用 奖优不足 罚劣不够 •优秀范围定义过广，不 •罚劣力度不足 每年干部考核过程中 能突出真正优秀的员工 有 5 ％的人评为 C ， 干部考核过程中有 25 ％的人可以评为 A •由于优秀定义过广，导 致奖优力度不足 考核的激 励与威慑 作用不够 评为 A 的干部仅得到 一次性奖金 800 到 1000 元不等 CF － REPORT 第 19页 但是评为 C 的员工只 有 50 ％会得到解聘或 降职的严厉处罚 公众号： HR 从菜鸟到 精英 考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被 考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的 工作态度和方法，失去了改进绩效的作用 绩效考核 确定工作 目标 绩效改进 执行 考核 评价 绩效 沟通 缺失 CF － REPORT 第 20页 无法 实现 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 21页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司 人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标 现代人力资源管理的发展趋势 • 面向战略的人力资源开发和管理 • 信息化人力资源管理是人力资源 管理的发展趋势 • 系统的人力资源规划 战 略 目 标 CF － REPORT 公司战略的客观要求 • 向战略型人力资源管理转型 • 加强航空业务的人力资源规划 • 加强航空业务关键人才的人力 资源规划 • 建立科学的选用育留机制 公司人力资源管理现状 • 信息孤岛现象严重 • 人力资源规划留于形式 • 招聘渠道单一 • 员工职业发展通道狭窄 • 员工薪酬和绩效考核体系不尽 合理 • 培训只关注了短期目标 战略愿景目标：实现成飞集团的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证 ，因此我们将成飞人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。 实现目标的时间安排：由于成飞集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此 我们将成飞的人力资源战略目标定位在 5 ～ 10 年以内这一较长的时间范围。 第 22页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞集团人力资源战略目标 利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体 系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高 地！ CF － REPORT 第 23页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现 四个方面的转变 1 人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专 业增值服务型“ 人力资源管理必须从“救火 式的事后管理”向“规范有 效的人力资源机制管理”转 变 2 基于公司战略，实现 四大转变！ 4 人力资源管理必须从“传统 的人事管理”向“战略性的 人才管理”转变 3 CF － REPORT 第 24页 人力资源管理必须从“分散 孤立型”向“系统、信息化 型”转变 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之一 任何人力资源管理必须以战略为导向，并 致力于为公司创造更多的价值 因此，成飞的人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专业增值服务型“ CF － REPORT 第 25页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、 专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有 所不同 事务处理型 专业服务型 价值贡献小 战略导向型 价值贡献大 工作范围 基本实务的执行与实施 设计方案解决现实问题 以战略为导向制定人力资 源规划、政策、方案 主动性 服从导向 被动应对 前瞻性 , 主动采取行动改 进公司绩效 角色定位 技术支持 指导者 / 专家 决策参与者 工作重心 重心在于操作技能 重心在于解决问题 重心在于公司发展 CF － REPORT 第 26页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 三种不同角色在人力资源管理的作用 事务处理型角色 人 力 资 源 容 专业服务型角色 战略导向型角色 职能战略 不涉及 不涉及 全面负责 人才规划 不涉及 不涉及 全面负责 制度与流程优化 不涉及 主要负责 进行方向性指导 岗位分析与价值评估 不涉及 主要负责 进行方向性指导 定岗定编 不涉及 主要负责 进行方向性指导 员工职业发展规划 不涉及 设计方案 进行方向性指导 员工信息管理 操作 编制信息标准 信息化规划 薪酬福利管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 绩效管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 人才招聘 操作 不涉及 进行招聘规划 人力资源调配 操作 不涉及 进行人才调配规划 员工培训 操作 不涉及 进行人才培训规划 离职管理 主要负责 不涉及 不涉及 管 理 内 不涉及 CF － REPORT 部分参与 第 27页 主要负责 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价 值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专 业服务和战略导向的角色 资源主要投在事务处理中 增值效应不明显 战略 导向 专业服务 事务处理 人才、资金 过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入 CF － REPORT 第 28页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与 战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供 更大的价值 创造更大的价值 资源向高附加值角色转移 战略 导向 专业服务 事务处理 在三大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值 最 大化 CF － REPORT 第 29页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人 力资源部的专业服务与战略导向的角色 强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值 资源转移 战略导向角 色的资源 事务处理角色的资源 专业服务角 色的资源 提高事务处理效率 1.提高处理事务的工作人员的素质 2.规范化人力资源基础管理体系 3.提高人力资源管理的信息化程度 CF － REPORT 第 30页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之二 信息化是人力资源管理增值的加速器，人 力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息 化型”转变 因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系 统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和 辅助决策质量 CF － REPORT 第 31页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 信息化的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信 息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中 和分析的管理形式 人力资源管理信息系统网络结构示意图 员工招聘与配 置信息系统 薪酬管理 信息系统 员工培训 信息系统 绩效管理 信息系统 员工与岗位 基础信息系统 人力资源信息 分析决策系统 职业发展 信息系统 各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人 力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性 CF － REPORT 第 32页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价 值的速度 加快创造价值 人力资源管理的三大类工作 事务处理型 专业服务型 战略导向型 大大提高 极大提升 大大提高战略 事务处理效率 专业服务水平 辅助决策质量 信息传递快 信息充分 信息准确充分 信息化人力资源管理平台 CF － REPORT 第 33页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人 力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络 人力资源管理信息系统实施过程 人力资源信息化规划 人力资源信息化实施 •人力资源信息系统软件开发 •人力资源信息系统软件安装测试 •人力资源信息系统试运行 •信息系统应用培训 •人力资源信息系统网络布局规划 •人力资源信息系统数据标准规划 •人力资源信息系统数据结构规划 充分发挥信息化管理的加速器作用 信息更及时 •网络联接，各人力资源子信 息系统中信息实时更新 CF － REPORT 信息更全面 •每个员工的基本信息、薪酬 信息、绩效信息、培训信息、 职业发展信息同时呈现 •公司全体人力资源信息全面 同步出现 第 34页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之三 关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必 须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理” 转变 因此，成飞应该重点强化针对关键性战略 人才的选用育留机制建设 CF － REPORT 第 35页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此 对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点 公司业绩 公司员工 关键员工 20% 的关键员工决定 了 80% 的公司业绩 加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值 •进行关键人才规划 •建立关键人才储备计划 •建立向关键人才倾斜的薪 酬体系 CF － REPORT •建立向关键人才倾斜的培 训体系 •加强关键岗位和人才的绩 效管理 第 36页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此 必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才 成飞正在快速发展，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才 倾斜的储备、发展和激励体系： •中高层管理人才 项• 目管理人才 •市场营销人才 •研发人才 •高级技工人才等等 通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键 人才的潜能 CF － REPORT 第 37页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手 1 建立关键岗位评判体系，确定关键人才 关键岗位的评判因素： 1 、岗位的决策地位 2 、岗位的战略地位 3 、岗位的可替代性 2 建立关键岗位基础数据库： 1 、关键岗位目录 2 、关键岗位在岗人才状况 建立关键人才的储备和发展体系 建立关键人才储备体系： 1 、非关键岗位为关键岗位储备 2 、通过招聘新员工进行储备 3 、建立动态关键人才储备计划 3 建立关键人才发展体系： 1 、加强对关键人才的培训 2 、加强关键人才的职业发展规划 建立向关键人才倾斜的激励体系 薪酬体系： 1 、建立体现岗位价值的薪酬体系 2 、拉大不同岗位价值对应的薪酬差 距 3 、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 CF － REPORT 第 38页 绩效管理体系： 1 、加强对关键人才的绩效管理 2 、建立量化的 KPI 考核体系 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之四 人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规 范有效的人力资源机制管理”转变 因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司 发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理 机制 CF － REPORT 第 39页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 完整的人力资源管理主要包括以下内容 人力资源战略与人力资源规划 指导性工作 日常性工作 招聘 与 调配 岗位的 人才储备 员工的 职业发展 培训管理 薪酬管理 基础性工作 职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系 辅助性工作 其他辅助、支持的活动 CF － REPORT 第 40页 绩效管理 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作， 提高人力资源管理有效性 • 根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力 资源战略和规划工作制度化 • 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 • 逐步完善岗位标准体系 －完善岗位分析方法和流程 －建立完整的职位描述体系 －建立完善的岗位分类标准 －建立岗位价值评价体系 提高人力资源管理的有效性 • 定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更 加明确，增加工作的有效性 • 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性 CF － REPORT 第 41页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源 灵活的招聘机制 灵活的人员调配机制 • 拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社 会招聘共同发展的格局 －在校园招聘后备管理、 技术、 技工人才 －向社会招聘有丰富经验 专业管 理人才 • 优化公司招聘流程和方法，确保招 到 最 合适的人才 －借助中介机构进行人才 测评 －引入小组讨论、压力面 试、专 业面试等人才选拔方 法 • 建立人员能进能出，岗位能上能下 的人力资源调配理念 • 人才配置做到优势互补，结构合理 ，形成合力 • 建立中高层管理人员的任期制度和 竞争上岗制度，提高竞争意识 • 人才选用不求全责备，无功即过， 鼓励多出成绩；允许犯错误，但不 允许犯同样的错 盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源 CF － REPORT 第 42页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保 持公司人力资源的可持续发展 • 建立员工职业发展规划 员工的职业发展规划 －建立岗位的职业发展路 径 －针对优秀员工设计个性 化的职 业发展通道 －员工职业发展与受过的 培训、 工作业绩、能力、态 度及教育 背景和工作经验挂钩 • 建立员工培养计划 －建立专业的培训生计划 －从大学招募有潜力的学 生 －通过轮岗培训，培养公 司的高 素质专业人才 • 让每个员工了解自己的未来 关键岗位的后备人才机制 • 基于岗位分析，确定所有岗位的任 职要求 • 确定关键岗位目录 • 基于员工职业发展规划确定可向本 岗位发展的岗位 • 制定关键岗位后备人才规划 －招聘规划 －培训规划（包括转岗培 训） －转岗规划 • 让关键岗位有连续的人才梯队 不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展 CF － REPORT 第 43页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司员工创 造更多价值 • 员工发展导向 －培训对象主要指将被赋 发展导向的培训 予更 大责任的业绩和能力 都突出 的员工，或者有潜能 承担更 大责任的员工 －培训要根据员工的职业 发展 规划，设计针对性的 培训 • 公司发展导向 －根据未来人才需求开展 培训 －根据未来岗位的要求， 设计 针对性的培训 绩效导向的培训 • 培训对象主要是有潜能的员工 －工作业绩突出但是能力有 待提 高的员工 －工作能力强工作业绩有待 提高 的员工 －工作能力和工作业绩都有 提高 潜力的员工 • 培训类型 －为提高员工工作效率而进 行的 技能培训 －为提高员工工作能力而进 行的 能力拓展培训 • 培训应与员工的绩效考核挂钩 • 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的 培训 员工为公司创造更多的价值 CF － REPORT 第 44页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增 强薪酬的公平性与激励性 • 重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加 匹配 • 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑 ”，增加薪酬的激励效果 • 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬 差距 体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性 CF － REPORT 第 45页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 • 针对员工和部门设计量化的 KPI 考 • 通过业绩考核区分员工的业绩水平 核体系，将公司目标进行量化分解 • 通过能力考核区分员工的能力水平 • 定期对员工进行量化的业绩考核， 并将考核结果与其薪酬挂钩，督促 • 选拔业绩水平和能力水平都优秀的 其实现业绩目标 • 在绩效考核过程中与被考核员工进 员工作为提拔对象，承担更大的责 行绩效面谈，寻找改进员工绩效的 任，为公司创造更多的价值 方法，保证员工绩效的持续改进， 进而使公司整体的绩效持续改进 • 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 CF － REPORT 第 46页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 47页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源战略行动实施计划一览表 序 号 1 2 战略行动内容 完善人力资源职能和组织 结构 全面提升人力资源管理人 员专业水平 3 完善人力资源管理标准 4 7 完善人力资源规划体系 完善招聘方法，拓展有效 招聘渠道 完善员工培训与发展体系 建立关键人才储备机制 8 逐步完善薪酬体系 9 健全绩效管理体系 建设完善人力资源信息管 理系统 5 6 10 CF － REPORT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 备注 通过招聘、培训、淘汰等方 式提升整体的专业水平 员工信息标准体系、岗位职 责 , 价值 , 素质要求标准体 系 包括规划方法，规划流程等 方面 确定关键人才的范围，建立 储备方法和管理体系 薪酬逐步市场化，与岗位价 值挂钩 考核体系完善，绩效沟通制 度的不断完善 信息化规划、信息化实施、 信息系统不断更新 第 48页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 ＝＝ CF － REPORT 结束 第 49页 ＝＝
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5、战略性的人力资源管理-许莹
人力资源管理 Human Resource Management 南京航空航天大学金城学院 tinnaxy@163.com 许莹 为什么是人力资源管理？ 未来组织竞争什么？ 1950 年代以前： 争夺资源（通过战争） 1950-1990 ： 争夺市场（通过竞争） 1990-2002 ： 争夺时间（通过能力） 2002-? 企业该卖什么？ 到底什么是企业竞争的关键？ 管理的发展趋势—— 人本管理 科学管理 经验管理 企业管理发展的必然 经验管理阶段 经验管理阶段 （ （1769—1910 1769—1910） ） 1. 1. 2. 2. 所有权与经营权合一 所有权与经营权合一 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的规章制度 3. 3. 4. 4. 缺乏合理的分工 缺乏合理的分工 靠经验、直觉决策 靠经验、直觉决策 5. 5. 6. 6. 缺乏科学的管理手段 缺乏科学的管理手段 管理稳定性差 管理稳定性差 科学管理阶段 科学管理阶段 （ （1911—1980 1911—1980） ） 人本管理阶段 人本管理阶段 （ （1981— 1981—） ） 1. 1. 所有权与经营权分开 所有权与经营权分开 2. 2. 建立科学的规章制度 建立科学的规章制度 3. 3. 控制方式——严格的外部 控制方式——严格的外部 1. 1. 管理中心：以物为中心 管理中心：以物为中心 以 以 人为中心 人为中心 监督 监督 4. 4. 管理的人性假设前提—— 管理的人性假设前提—— 以经济人为主的多种人性 以经济人为主的多种人性 假设 假设 2. 2. 管理特色：理性管理 管理特色：理性管理 非 非 理性管理 理性管理 3. 3. 管理重点：直接管理行为 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 4. 管理的人性假设前提：经济 管理的人性假设前提：经济 人 7. 5. 管理特色——纯理性管理， 管理特色——纯理性管理， 人 观念人 观念人 7. 管理效果：效率低下、 管理效果：效率低下、 5. 排除感情因素 5. 士气低落 排除感情因素 5. 控制方法：外部控制为主 控制方法：外部控制为主 士气低落 6. 6. 依靠科学手段进行决策 依靠科学手段进行决策 7. 7. 管理稳定性好 管理稳定性好 8. 8. 管理效果——高效率，低 管理效果——高效率，低 士气 士气 自我控制为主 自我控制为主 6. 6. 管理手段：硬管理为主 管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主 软硬结合，以软管理为主 7. 7. 管理稳定性好 管理稳定性好 8. 8. 管理效果：高效率，高士气 管理效果：高效率，高士气 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 ·彼得斯 小罗伯特 ·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四 年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都 要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 ·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 第一节 人力资源管理概述 个案研究：王经理的苦恼 • 人力资源经理必须连续不断地处理经常变化的 ，不可预测的与人有关的问题。（比较麻烦） • 人力资源管理工作不光是人力资源部的事，而 是企业各级管理人员之事，尤其是企业最高管 理者对本企业的人力资源管理工作要负首要责 任。（所有的经理都应该学） • 人力资源管理对组织的生存和成功至关重要。 （总经理应给予必要的支持） 一、人力资源管理的定义 所谓人力资源管理就是在一定环 境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职 能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的 关系进行协调，以充分挖掘人的潜能，激发人 的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一 系列活动过程。 人力资源管理是科学也是艺术 1 、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提 倡德才并举。（岗位分析） 2 、人与人的协调。达到互补凝聚，共赴事功，强 调团队精神。（企业文化） 3 、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效 ，发挥整体优势。（业务流程管理） 4 、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需， 人尽其力，讲求最大奉献。（岗位评估与薪酬调查） 二、人力资源管理的主要内容 （一）偏重于计划职能的内容 1 、人力资源规划 2 、岗位分析 （二）偏重于组织职能的内容 1 、员工招聘 2 、员工选拔与录用 3 、员工配置与调动 （三）偏重于协调职能的内容 1 、培训与开发 2 、职业生涯规划 （四）偏重于激励职能的内容 1 、绩效考评 2 、薪酬体系的构建 3 、员工激励健康与福利 4 、劳动关系与员工权益 人力资源管理流程 环 人力资源 规划 境 甄选 招聘 确定和选聘有能 力的员工 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 能适应组织和不断更新技能 与知识的能干的员工 满意的劳 资关系 环 境 能长期保持高绩效水平的 能干、杰出的员工 三、人力资源管理的意义 • 有利于促进生产经营的顺利进行 • 有利于调动企业员工的积极性 • 有利于企业管理制度的建立 • 有利于组织目标的实现 第二节 影响人力资源管理的环境因素 一、外部环境因素 • 劳动力市场 • 经济环境因素 • 科学技术因素 • 文化因素 • 政治因素 二、内部环境因素 • 工作的性质 • 工作群体和员工 • 领导者 • 人事政策 • 组织文化 人力资源管理的环境 法律 全球化 公司 公司 经济 竞争力 竞争力 社会 / 文化 / 人口 技术 HRM 的目标 吸引合适的职工 留住好的职工 激励职工 企业面临的挑战 观念变革 观念变革 系统思考习惯 系统思考习惯 企业管理者需要重新思考战略和业务需求 企业如何应对全球化的竞争 企业的目标是：顾客利益最大化、社会利益最大化 企业借助顾客增长，借助核心能力增长，如何有效利 用信息化 企业的生存与持续发展在于其适应环境的能力、学习 的能力、应用知识的能力——建立学习型组织（ LO ） 企业面临的挑战 以人为本，尊重人，创新是核心竞争力的核心 知识型员工将在企业员工中比例逐渐增大 企业之间的竞争将会为人才而竞争 企业以独特的方式为顾客提供有价值的东西，关键 在于人 人员的有效获得、激励和利用 总结：人力资源管理成为企业竞争优势的来源 人力资源管理模型 经济 政府 人力资源职能 组织、工作、计划 战略人力资源管理 人力资源计划 工作分析 获得人力资源 招聘 挑选 建立绩效 人力资源开发 激励员工 绩效评估 报酬系统 维持人力资源 安全和健康 裁员 外部环境 劳动市场 竞争者 人口 组织环境 管理目标和价值 公司文化 战略 技术 结构 规模 员工 激励 能力 兴趣 个性 态度 工作产出 工作 要求 奖励 绩效 生产率 质量 满意 组织产出 1. 生存 2. 竞争 3. 成长 4. 利润 人力资源管理是竞争优势的源泉 1. 人力资源管理的信息化 2. 人力资源管理的全球化 3. 人力资源管理与企业战略管理的一体化 4. 人力资源管理的重心是知识性员工 5. 人力资源管理的职能重新定位 6. 企业文化将成为人力资源管理的核心 7. 建立学习型组织是人力资源管理工作的重要领域。 第三节：战略性的人力资源管理 人力资源战略是企业职能战略中 的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离 不开其人力资源战略的配合。 人事管理 & 人力资源管理 什么是 人事管理 ？ Personnel Administration 什么是 人力资源管理 ？ Human Resource Management 人事管理 人力资源管理 环 境 企业内部 企业外部 机 构 事务性、操作性 战 略 性 职 能 式 合作关系 管理方式 人 活 员 动 专 家 通 才 集中于个人 集中于群体 范围狭窄 范围广泛 人 事 管 理 人力资源管理 国内 内部 全球 外部 注重成果 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 职能式 合作关系 专家 通才 HRM 实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、范的 化的、挑的 劳资关系 从属的、立的 平等的、和的 环 境 管理导向 管理视角 机 构 部门性质 与其它部门 人 员 人力成本 事务性、实际操作性、执行层 非生、非效益部 人力资源管理系统角色的转变 事务 分析 知识与战略 知识管理 2000 知识递送 人力资源战略管理 1990 外部资源利用，共享服务的基础 1980 1960 为其他部门服务 交易处理 传统的人事档案管理 ( 数据存储） 人力资源管理与人事管理的区别？ 战略的思考和行为 如何才能使人力资源发挥战略作用？ 公 司 高 层 的 意 识 和 行 为 重 点 化人 力 资 源 管 理 人 员 的 专 业 人 力 资 源 的 部 门 定 位 人力资源应如何服务于战略？ 公司战略 稳 定 战 略 成 缩 长 减 战 战 略 略 内 部 外 部 竞争战略 差 略成 异 本 化 领 战 先 略 战 集 中 战 略 继 续 公司战略与人力资源管理的关系 公司战略与目标 公司战略与目标 明确 明确 企业价值观 ••企业价值观 公司使命 ••公司使命 公司远景 ••公司远景 战略 面 层 战略 面 层 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 战略 组织 战略 组织 协调企业 协调企业 发展战略 发展战略 与人力资 与人力资 源政策、 源政策、 制度之间 制度之间 的关系 的关系 确定组织 确定组织 内人力资 内人力资 源政策的 源政策的 实施方法 实施方法 和制度 和制度 管理 面 层 管理 面 层 人力资源 人力资源 运作 运作 个人 个人 绩效管理 绩效管理 开展人力 开展人力 资源日常 资源日常 运作 运作 员工的个 员工的个 人绩效计 人绩效计 划和管理 划和管理 运作 面 层 运作 面 层 公司发展战略与人力资源战略的关系 战略 面 层 • 从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是 管理 面 层 操作 面 层 –公司战略的支撑者 –组织变革的代言人 –企业管理的专家 –员工关系的专家 • 要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的 关系 直线经理的人力资源管理责任 • 分派适当人选到适当的位置 • 引导新进员工适应组织 ( 职前引导 ) • 训练员工执行新工作 • 改善每位员工的工作绩效 • 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 • 阐明公司的政策和作业程序 • 控制人力成本 • 开发每位员工的潜能 • 建立并维系部门的高工作士气 • 维护员工的生理和心理健康 人力资源管理人员的职责 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果 ，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资 源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了 解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了 解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。 人事战略应配合企业经营策略 人 事 战 略 的 组 成 部 份 行业 性质 经营 战略 关键职位 领导 风格 自行 培养 招聘 个人 团体 结果 成就 技能 / 类 型数量 员工的价值定位 所需的人才 关键的战略性抉择 招聘 组织 结构 及岗 位设 计 人员 配置 个人 发展 评估与报 酬奖励 人力资源管理 流程设计 结 论 • 战略性是人力资源管理的根本特性； • 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战 略性资源； • 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； • 人力资源管理的部门角色应重新确立； • 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。 参考书与参考资料 • 彭建鎽，人力资源管理概论，复旦大学出版社， 2003 • Lawrence S. Cleiman ，人力资源管理，机械工业出版 社 • Gary Dessler ，人力资源管理，中国人民大学出版社 • R. W. Mondy, R. M. Noe ，人力资源管理，经济科学出 版社 • 高立法，企业人力资源诊断与治理，中国时代经济出 版社 2003 学习和考核要求 • 考试占总成绩的 70% • 作业占总成绩的 20% • 课堂表现占 10% 学习建议—— • 听课 • 课前认真阅读资料和案例 • 多结合实际思考 • 交流 • 积极参与课堂讨论 人力资源开发与管理 人力资源规划 南京航空航天大学金城学院 许莹 PLANNING FOR HR 概念 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业 现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未 来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务 编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘 和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。 人力资源规划的意义 • 在人力资源方面确保实施企业目标 • 明确了人力资源方面需要做的工作 • 对企业需要的人力资源做适当储备 • 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 • 使管理 层 和员工更加清楚要达到的 HRD&M 目标及政策 怎样看待人力资源规划？ • 人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。 • 人力资源规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。 • 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和 措施。 人力资源规划的主要内容 计划项目 计划项目 主 主 要 要 内 内 容 容 预 预算 算内 内容 容 总体规划 总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额 预算总额 配备计划 配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 布状况 布状况 人员总体规模变化而引起的 人员总体规模变化而引起的 费用变化 费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 安置费 补充计划 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求 要求 招募、选拔费用 招募、选拔费用 使用计划 使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间 人员情况、轮换时间 职位变化引起的薪酬福利等 职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化 支出的变化 培训开发计划 培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 职业计划 职业计划 骨干人员的使用和培养方案 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 绩效与薪酬福利 绩效与薪酬福利 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 计划 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 计划 劳动关系 劳动关系计划 计划 培训总投入、脱产人员工资 培训总投入、脱产人员工资 及脱产损失 及脱产损失 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 诉讼费用及可能的赔偿 三个层次的企业计划对 HRP 的影响 企 企 业 业 计 计 划 划 过 过 程 程 人 人 力 力 资 资 源 源 计 计 划 划 过 过 程 程 战略计划 战略计划 （长期） （长期） 宗旨 宗旨 环境 环境 目标 目标 战略 战略 分析问题 分析问题 企业需求 企业需求 （对 （对HR HR要 要 求） 求） 外部因素 外部因素 内部供给分 内部供给分 析 析 经营计划 经营计划 （中长期） （中长期） 年度计划 年度计划 （年度） （年度） 计划方案所需的 计划方案所需的 资源组织策略 资源组织策略 开发新项目 开发新项目 目标 目标 预算 预算 项目计划与安排 项目计划与安排 对结果的监督与控 对结果的监督与控 制 制 预测需求 预测需求 雇员数量 雇员数量 雇员结构 雇员结构 组织和工作设计 组织和工作设计 可供的和所需的 可供的和所需的 资源 资源 净需求量 净需求量 制定行动方案 制定行动方案 人员审核 人员审核 招聘 招聘 提升与调动 提升与调动 组织变动 组织变动 培训与发展 培训与发展 工资与福利 工资与福利 劳动关系 劳动关系 人力资源计划的制定 企业战略规划 影响需求因素 现有人力资源核查 人力需求预测 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 人力供给预测 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 人员净需求量 目标及匹配政策 劳动力 过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 劳动力 短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 执行计划 执行反馈 规划的目标：人力资源供需平衡 人力资源规划的政策与措施 一、供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 人力资源规划的政策与措施 二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）： • 调整岗位设置 • 实行加班、加点方案，延长工作时间 • 培训提高技能和生产效率 • 晋升，替补不足岗位 • 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 • 利用高效率的设备 • 业务或人事外包（ Outsourcing ） • 外部招聘 人力资源规划的政策与措施 三、员工过剩时的决策 • 提前退休 • 鼓励员工辞职 • 员工交人才交流中心或托管中心 • 降低工资 • 减 少福利 • 培训员工 • 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等） 供给分析 外部供给分析 劳动力市场：人口及劳动力的文化水平 专业技术人才队伍的数量、 发展速度 管理人才的供给状况 经济形势：就业状况、利率、通货膨胀、税收政策、 股票行情 科学技术因素：技术和产品更新周期越来越短。注 意科技发展动向、预测本组织业务及工作岗位对 工作技能需求的变化 竞争情况：组织在市场上的号召力 供给分析 内部供给分析 人工系统 –人员储备与发展记录（人事档案） 晋升人选的确定 管理人员接续计划 对特殊项目的工作分配 工作调动 培训 工资奖励计划 职业生涯规划 组织结构分析 –人事职位替代图 计算机信息系统——内部供给分析的依据和工具 –进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 –人工的 / 计算机化的 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评 估 需求分析 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 需求分析 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 需求分析 需求预测技术 经验预测法（比率分析， Ratio Analysis ） 德尔菲法（ Delphi Method ） 回归分析 计算机模拟法 替换单法 趋势分析（ Trend Analysis ） 管理人员判断 需求分析 需求预测技术使用情况 预 测 技 术 短期 (2 年以内) 使 用 状 况（%） 中期 (2-5 年) 管理人员判断法 75 31 12 经验预测法 28 15 7 替换单法 36 34 18 德尔菲法 2 6 1 回归分析法 13 19 13 计算机模拟法 7 11 7 其他技术 8 6 0 长期 (5 年以上) 替换单法 甲 （X） 乙 （Y） 丁 （M） E/0 Y/2 C/0.5 X/0 戊 （N） A/0.3 B/1 丙 （Z） D/0 X/1 接续模型 调入 6 人 现有 30 人 晋升 5 人 调入 10 人 现有 40 人 晋升 8 人 调入 6 人 调出和离职 10 人 未来的供给 28 人 降职 3 人 调出和离职 5 人 未来的供给 47 人 降职 4 人 调出和离职 12 人 现有 50 人 内部供给总量为 115 人 未来的供给 40 人 岗位分析 Job Analysis 案例分析：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行 ，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去 查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务 工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 ，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清 扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分 配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即 向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明 书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规 定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并 未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的 清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 一、工作分析的概念 工作分析，或称职务分析、岗位分析 （ job analysis ），通过观察和研究， 对工作信息收集、分析和综合，确定岗 位工作范围，工作职责并确定任职者应 具备的知识、技术和能力的过程。 二、岗位分析是人力资源管理的 基本工具任务 责任 职责 人力资源计划 招聘与选拔 培训与职业生涯 工作说明 人力资源开发 岗位分析 薪酬和福利标准设计 工作规范 知识 技能 绩效考核 能力 岗位分析是人力资源管理的基础和核心 组织机 构设计 人力资 源规划 招聘、甄 选、录用 工作设计与生 产率提高 激励 岗位分析 职业生涯设计与 职业管理 人力资源开发 与培训 绩效评估 薪酬设计与薪 酬管理 三、工作分析的目的 -1 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义， 实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 三、工作分析的目的 -2 • 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满 、工作效率下降的原因。 • 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监 督职能及员工进行自我控制。 • 辨明影响“安全”的主要因素，以及时采取有效措施，将 危险降至最低。 • 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 。 四、岗位分析的原则 系统原则 动态原则 目的原则 参与原则 经济原则 岗位原则 应用原则 next 系统原则 • 对某职务分析时，注意该职务与其 它职务的关系，总体上把握该职务 的特征及对任职者的关系。 返回 动态原则 • 根据战略意图，环境变化，业务调 整，需要经常对岗位分析结果进行 调整，这是一项经常性常规工作。 返回 目的原则 • 根据分析目的注意侧重点不一样。 返回 参与原则 • 工作分析尽管由人力资源部开展工 作，但需要各级管理人员与员工的 广泛参与，尤其需要高层管理者加 以重视，业务职能部门大力配合才 会成功。 返回 经济原则 • 工作分析的方法应根据企业规模的 大小，经济效益状况进行选择。 返回 岗位原则 • 工作分析的出发点是从岗位出发，分 析岗位的内容、性质、关系、环境及 人员的胜任特征，即完成这个岗位工 作的人员需要具备什么样的资格与条 件，而不是分析在岗的人员如何。 返回 应用原则 • 岗位分析的结果：工作描述与职务 规范，一旦形成职务说明书后，管 理者就应该把它应用于企业管理的 各个方面。 返回 五、如何进行岗位分析 岗位分析的步骤 ▲ 信息搜集 ● 信息分析 ★ 岗位说明书 （一）准备阶段 1. 明确工作分析的目的 2. 成立工作分析小组 3. 制定工作分析计划 4. 编制调查问卷或访谈提纲 （二）调查阶段 1. 信息收集 工作内容、职责 ？（ 1 ）收集哪些信 息 任职条件 工作环境 （二）调查阶段 1. 信息收集 交谈法 ? （ 2 ）如何进行收集 问卷法 观察法 工作日记法 （二）调查阶段 1. 信息收集 问卷填写不全 （ 3 ）可能遇到的问 题 问卷填写不真实 员工的认知能力较差 部门经理的配合较差 （三）分析阶段 根据收集的信息，从几个方面进行分析，知 识、技能、能力要求、环境、典型工作事件。 （ 1 ）分析职位而不是分析个人 （ 2 ）职位的现状 ------ 目前存在的 （ 3 ）任职者的职位调查问卷草稿 （ 4 ）分清管理者的职能 （ 5 ）区分信息的真实性 （四）结果应用与反馈阶段 最终成果是什么？ ★ 《岗位说明书》 1 、澄清组织 2 、澄清与职位相关的外部环境 3 、澄清资格 4 、澄清责任 职位说明书的内容样板 -1 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位； 与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 职位说明书的内容样板 -2 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职 部 地 职位说明书示例 -1 务： 门： 点： 管理状态： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 工作设备： 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 职位说明书示例 -2 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 （四）结果应用与反馈阶段 如何应用岗位分析的结果 ★ 《岗位说明书》 岗位评估 招聘 选择 / 选拔 培训 人力资源开发 薪酬和福利标准设计 绩效考核 人力资源规划和岗位分析是企业的一项基 础性工作，也是一项常规性工作，它的 成功需要企业各部门的共同努力！
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7、战略性的人力资源管理-叶阿次
战略性的人力资源管理 —— 渣打银行人力资源运营总监 叶阿次 (Alan) 1 专家介绍 照片 照片 管理学博士、 MBA ，现任渣打银行 ( 中国 ) 有限公司人力资 源营运总监，有 10 多年的 HR 专业经验。在 HR 运营效率、 职业生涯规划与发展、绩效管理、员工关系等方面有系统的 研究和经验，除了日常的人力资源管理工作之年，还担任上 海交通大学经管学院职业导师、上海大学 MBA 中心人力资 源导师、南京大学商学院 EDP 中心客座讲师、上海外国语 渣打银行人力资源 运营总监 叶阿次 大学 MBA 中心顾问团成员等社会职务。 Contents 1. HR vs. Business 2. Strategic HR 3. How can we do? Question? 我们的领导对我们有什么样的期 待？ Question? 你的管理面临哪些挑战？ 管理的定义 Strategic HR Management What does it mean to the company? The trend of HR Core Competitive Advantage HC Advantage Capital HR Resources CA Personnel Affair Cost 人力资源管理职能的发展趋势 目前 股东 价值 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 未来 实现人力资本管理 • 员工“核心”能力的发展 • “ 知识性员工”的发展 • 人才的获得、发展、合理配置与评估 20% 战略功能 提供有效的人力资源服务 • 提供传统的人力资本服务 • 适应业务的变化 • 开展新的人力资本服务 50% 服务模式 进行人力资源行政事务 • 人事管理 • 薪酬计算 • 福利发放 • ... 30% 行政业务 人力资源的三境界 人财 人才 人材 GE Vitality Curve 70 % B - C 10 % + A 20 % 人力资本体系 Unique 唯一性 Idiosyncratic Core 独特性 核心 Low Value High Value 低价值 高价值 Ancillary 辅助 Compulsory 事务 Generic 普遍性 从优秀到卓越 组 织 起 来 群 众 管 理 起 来 普 通 团 队 学 习 起 来 优 秀 团 队 高 绩 效 卓 越 团 队 ？？？？？ 核心竞争力 持续创新力 学习型组织 HRM 体系的一般建设框架 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 确定发展战略、目标任务 员工招聘 组织结构、部门和岗位设定 工作分析与职务说明书 员工培训 根据工作说 明书的要求 条件招聘 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 工作目标 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 绩效考核 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 人力资源价值链 工作 分析 绩效 考核 谁来做？ 做什么？ 价值链 做 得 如 何 怎么做？ 价值创造 薪酬 福利 激励性 再循环 价值评估 价值分配 Value Chain of Strategic HR 人力资源开发与管理系统构建模型 使命追求 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 核心能力 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 ( 考核与薪酬 ) 人力资源开发与管理体系 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 人力资源开发与管理系统构建模型 人力资源开发 人力资源开发 与管理体系 与管理体系 人力 管理 资源 技术 理性 分析 ？ 人力资源 管理制度 标准 制定 ？ 人 力资 源 管 理机 制 包含 理念 ？ 源 资 人力 流程 管理 操作 指导 ？ 战略与绩效 战略 ？ 绩效 战略性人力资源管理 把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业 战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类 的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理 体系 What is Strategic HR 1. You are not a Business Partner, You are part of the Business; 2. Understand the impact to Business and how to help it growth. 角色转换 我们 We 互赖 Interdependent 我 I 独立 Independent 你 You 依赖 Dependent 管理者的角色转变 From －专才 －依靠努力 To －通才 －依靠团队工作，利用 他人去实现组织目标。 －善做具体业务 －做管理、领导工作 , 反之花较少的时间做具 体业务工作 －技术性强的职业 －对管理职业有认同感 从战略分析到人力资源分析 优 势 劣 势 战 机 略 会 分 析 威 胁 战 略 规 划 与 资 源 配 置 强化 缩减 核心 组 织 分 析 外化 核 心 技 能 培 育 与 强 化 核心 层 中坚 层 人 力 骨干 资 层 源 分 析 能 力 要 求 与 人 才 激 公司战略的评估 经营系统 企业 KPI 完成公司 经营预算 公司战略 资本计划 战略规划 企业发展 与业绩评估 资本预算 经营计划 整个过程无不贯通着人力资源规划 业绩评估 平衡计分卡 Train What? Attitude knowledge Skill How can we train? Training Learning Four Roles of HEL 探索和设立方向 Pathfinding o Emp g 授提 升 能 树立榜样 能 动 自 力 Modeling 行 实 主 落 ， 系， 体 g 合 整 gn i n From ： Ali weri n Franklin Covey 5 Key IPE Factors Next Generation HR NG: HR Biz Partner Business partners are primarily organizational development professionals who can: assist business leaders with planning and executing their business strategy; developing strategic workforce plans; identifying critical roles; developing critical capabilities; Conducting succession planning; handling performance management for top executives; providing coaching, mentoring, and change management; and ensuring that actions taken by business leaders are in line with the existing culture NG: Process Owner Process owners are held accountable for creating a seamless, end-to-end process, making sure all the pieces fit together, and ensuring that HR is producing the right outcomes (as opposed to merely executing on activities). maintaining the line of sight and helping people connect the dots between what they do and the larger business outcome. Not only do they control the resources within that process, but they also monitor progress, enabling them to identify problem spots and suggest process improvements. NG: HR Operations Next Generation HR also includes an operations lead that either manages an external service center and/or outsourced providers handling transactional work, as well as a group that handles metrics and analytics. Open your mind 士之致远者， 当先器识而后文艺 结束语 管理没有标准答案 而创新是永恒的主题 Thank you!
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3、互联网+人力资源管理战略布局
互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 互联网 + 时代的五大特征 互联网 + 人力资源时代的新思维 互联网 + 人力资源时代的新思维 课程目录 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 第二部分 互联网 + 人力资源管理组织高效 H 模型布局 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 一、人力资源管理发展的五个阶段 解决决策性的问题。 解决价值性的问题。 解决目标性的问题。 解决技术性的问题。 解决事务性的问题。 （一）人事管理与战略性人力资源管理的内容 人事管理主要关注事物性的工作，战略性人力资源管理关注的是为 战略提供支持和服务。 （二）人力资本理论的出现 随着社会的演化，人力资 本 的重要性日益突显，在价值创造中所占 比例越来越大。 物 质 资 本 狩猎 - 采集社会 农业社会 工业社会 后工业社会 人力资 本 图—演化的生产涵数中的社会进化 （三）作为人力资本新科学的人才学的管理范式 作为必要的演变，人才学将人力资源管理的范式从服务 向决策扩展。 人事管理 人力资源管理 人才学 二、互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 组织高效运行 HOUSE 模 式 人力资源管理 CLOUD 平台组织 第二部分 互联网 + 人力资源管理 H 模 型布局 组织高效运行 HOUSE 模型 组织高效运行的 HOUSE 模型含义 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。 • 文化整合是组织管理的最高层次。 一、战略 （一）定义：战略是组织形成与发展的指引 和方向。 战略的要素 （二）传统战略与互联网时代战略的特征比较 传统战略 互联网时代的战略 1、 宏观 微观 2 稳定 不稳定 3、 高层决定 用户 / 员工决定 4、 自上而下 无边界 5、 影响小 影响大 6、 不跨界 跨界 二、组织 （一）定义：组织是实施战略的载体，组织的产生 是为了解决效率问题。 互联网时代的新组织和旧组织的认知 （二）旧组织和新组织的特点 旧组织的特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 新组织的特点 以团队为基础 与客户有更密切的联系 更柔性，更扁平，对变革的反应 更加灵敏 无清楚的控制界线 在劳动力的构成上更多样化，在 日益全球化的经济中能更有效地 运作。 在稳定环境中，以上特点是旧组织 的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时， 典型组织模型 : 矩阵制 旧组织的不适应性将越来越明显。 （三）旧组织和新组织的类型比较 旧组织 新组织 直线制 扁平组织 直线职能制 1+1+N 组织 事业部制 阿米巴组织 矩阵制 子 / 母公司制 扁平化组织结构 （三）组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基 单位 本 •团体是基 单位 本 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调响应速度 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •即时性的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 三、人力资源 定义：人力资源是支持组织达成战略目标的条件和 资源保障。 人力资源管理指：企业有效利用人力资源实现组织目标 的管理过程。 其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 人力资源 系 理台 平 统 管 企业发展战略 企业文化建设系统 员工激励系统 组织与工作 系 理统 管 规范与行为准则 系 制 作业 统 控 员工职业发展 系 理统 管酬薪 职责与权利系统 关键业务流程 部门职责 点 制 关键 控 系 制统 控绩 业 部门岗位配置 部门工作任务 制 方标 法 准 控 激 励 公 平 薪 酬 管 理 薪 酬 管 理 系 统 系 统 目 标 管 理 控 制 岗位职责 业 绩 改 善 提 升 系 统 作业指导书 任职资格评估 培训手册 系 统 工作说明书 职责权限分配 组织与工作 理 系管 统 作业 制 系控 统 关键业务流程 关键 制 点控 职责与权利系统 部门职责 部门岗位配置 部门工作任务 岗位职责 制 方控 法 标 准 作业指导书 任职资格评估 培训手册 工作说明书 职责权限分配系统 企业文化整合系统 员工激励系统 规范与行为准则 员工职业发展 理 系管 统酬薪 制 系控 统业 绩 升 系提 统善改业 绩 制 系控 统理管标目 公 平 薪 酬 管 理 激 励 薪 酬 管 理 系 统 业 绩 评估模块 静态职责 制 模控 块 系 统 行为态度模块 绩 效理 模块 管 制 模控 块动态 标目 绩 效 改 进模块 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 人与工作相适应 职 业 发 展 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 四、制度管理 （一）定义：制度设计解决了组织发展过程中的控 制及管理提升问题。 五、文化整合 （一）定义：文化整合是组织管理的最高层次。 （三）组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、 质 量意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、 思想、感觉等 （四）文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 人力资源管理云平台组织 各类可以随时调用， 各类无限需求的数 据化的信息 能力评估系统 考核评价系统 薪酬激励系统 职位管理系统 招聘配置系统 培养开发系统 人力资源管理云平台组织系统之间的关系 云组织 提供定薪依据 职位管理 系统 提供考核依据 提 供 激 励 效 果 基础 提供依据 招聘配置系统 吸引 薪酬激励系统 支撑 提供依据 提供 评估 对象 提 供 依 据 能力评估系统 提供依据 考核评价系统 依据 标准 促进个人绩 效提高 提供依据 提 供 依 据 培养开发系统 保障 一、职位管理系统 1 、传统的职位管理系统建设 1 2 3 用岗位体系科学确定 通过专业发展序列， 通过岗位职位管理， 工作职责、任职的知 职位分层分类管理， 淡化和取消行政级别 识、技能要求，促进 建立不同专业序列的 和身份差异 人职匹配 . 员工发展通道 ①搭建员工发展通道 角色定义 职层 决策层 总裁 副总裁 高级专家（公司级） 总裁助理 / 副总师 专家（公司级） 部门总经理 管理层 部门副总经理 高级专家（部门级） 首席工程师 专家（部门级） 资深工程师 业务经理（只在个别部门存在） / 课题长 骨干层 高级主管 主管 主办 基础层 实习人员 领域专家 专业中坚 高级工程师 中级工程师 专业骨干 初级工程师 基层主体 ②设置员工职位晋升与转换路径 总裁 5年 副总裁 5年 决 策 层 管 理 层 总裁助理 / 副总 5年 5年 高级专家（公司级） 专家（公司级 ） 4年 部门总经理 师 部门总经理 高级专家（部门级 3年 部门副总经 部门副总经 ） 理 理 业务经理 专家（部门级） 首席工程师 资深工程师 课题长 高级工程师 3 骨 干 年 层 2 年 基 12 年 础 层 年 高级主 高级主 管 管 主管 主管 主办 主办 管理通道 最低年限要求 5年 决 策 5年 层 首席工程师 4 年 资深工程师 管 理 层 高级工程师 3 中级工程师 中级工程师 初级工程师 初级工程师 技术通道 初做者 初做者 初入职者 3年 年 4 年 1年 骨 干 层 基 础 层 最低年限要求 2 、互联网 + 人力资源的职位管理系统 1 2 3 由客户的需求 决 定岗 不再有个人专业发展 通过岗位职位管理， 位，通过需求分解活 序列，职位的管理处 收集大数据，为人力 动，工作职责、任职 于无边界状态管理， 资源管理提供量化的 的知识、技能要求。 员工的职业发展通道 依据，为人力资体的 由纵向转向横向扩展 价值评估提供计量依 据。 二、能力评估系统建设 1 、传统的招聘配置系统建设 1 2 3 通过招聘渠道、规范 清晰各部门、各岗位 通过能力评估模型的 人才选、聘流程，为 的招聘界面划分，保 运用，甄别选择最符 证优秀人才招聘的高 合岗位需要的人才， 公司的持续健康发展 提供有力的人才保障 效性与规范性 实现能岗匹配 ①规范招聘选拔流程 外部招聘流程 内部竞聘流程 发布招聘信息，应聘者传递 求职信息 根据应聘岗位需求进 行简历筛选 竞聘程序 竞聘前工作 不通过 进入招聘 人才档案库 笔试 汇总竞聘 人选的最 终得分 组织报名、条件审核、 确定竞聘人选 专业 ( 胜任力 ) 面试、体检 不通过 进入招聘 人才档案库 人力资源部 与部门主要 领导 沟通情况 任前公示 研究提出聘 任初步意见 岗位竞 聘会 起草聘任文 件，发放聘 任书 通过 招聘录用及后期程序 人力资源部和用人部门审 批 履行聘任手续 发布竞聘公告 部门提出 空缺岗位 通过 研究审定 确定初步 竞聘意见 个 人 述 职 民主 评议 报公司 领导审 批 ②运用能力评估模型甄选人才，实现能岗匹配 公司级通用素质一 4 3 岗位级技能 N 公司级通用素质 N 2 1 0 岗位级技能一 部门级能力与知识一 利用能力评估模型选拔人才，有 利于通过科学的手段选择最适合 岗位需要的人才，实现有效的能 岗匹配。 如左图，通过对比 A 、 B 、 C 三 位候选人的能力评估结果与岗位 的能力标准，可初步判断 B 候选 人为最适合该岗位的人选。 需要特别注意的是，由于能力评 估受主观因素影响，所以不宜作 为选拔人才的唯一标准，应结合 其他人才选拔手段，例如笔试、 面试、演讲等，才能真正选拔出 合适的人才 部门级能力与知识 N 岗位能力要求 A 能力评估结果 B 能力评估结果 C 能力评估结果 2 、互联网 + 人力资源招聘配置系统建设 1 、渠道互联网化 2 、跨界人才 3 、人力资本价值高 在线 在线 配匹位职与值价 云组织 在册 在册 自动配置 数据上传云组织 招聘效果评估 3 、互联网 + 人力资源招聘技巧 三、能力评估系统建设 1 、传统的能力评估系统建设 1 2 有效评估各个员工的 通过对员工能力的开 能力素质水平和发展 发，职业发展协助实 潜力，确定其适应企 现有效的事业激励， 业发展所缺的能力， 并制定有效的发展培 养方案 并形成企业专业化的 员工梯队 ①清晰专业人才能力要求，设计能力评估流程 专业人才能力模型 岗 位 技 能 部门级能 力与知识 岗位级技能是指为胜任岗位的工 作而必须具备的基 技 本能。 每个 岗位都有其特定的岗位技能。 部门级能力与知识是指在不同部 专业人才能力评估流程 人力资源部 人力资源部 确定胜任力模型库雏形 ，下发调查问卷 部门负责人 部门负责人 被评估对象 被评估对象 参与胜任力模型调查 ，积极反馈意见 修改后确定胜任力模型 库 定期组织胜任力评估， 下发胜任力评估表 组织 本 部 门胜任力 评估工作 门工作的公司员工应具备的与 本 填写自我评估表 部门工作相关的能力与知识。 汇总计算，并将结果 反馈至被评估者 反馈对评估结果的意 见 公司级通 用 素 质 将评估结果与反馈意 见提交人力资源部 公司全体员工应具备的特 和 质 能力。 其他评估者 其他评估者 根据评估结果制定人才 培养开发计划等 配合人力资源部执行 人才培养开发计划 填写评估表 ② 根据专业人才能力评估结果，针对性设计员工开发计划 专业人才能力评估表 胜任力名称 员工开发计划 岗位要求 自我评价 直接上级评价 间接上级评价 综合评价 能力级别 （30%） （40%） （30%） 团队协作能力 3 4 3 3 3.3 自我认知及管理能力 3 3 3 3 3 诚实敬业 3 3 3 3 3 亲和力 3 3 2 2 2.3 公司级通用素质 执行力 部门级能力 岗位级技能 3 3 2 2 2.3 建立信任能力 3 3 2 2 2.3 适应性及应变能力 3 3 2 2 2.3 外语应用能力 3 3 3 3 3 计算机应用能力 3 3 3 3 3 沟通及交往能力 2 2 2 2 2 计划能力 2 2 2 2 2 组织协调能力 2 2 2 2 2 工作主动性 3 3 2 3 2.6 影响力 3 3 2 3 2.6 学习能力 3 3 2 2 2.3 床戏能力 3 3 2 2 2.3 分析判断能力 2 2 2 2 2 公共关系方面的基本知识 2 3 3 2 2.7 群众团体建设的基本原则 和工作内容 2 2 2 2 2 现代企业管理知识 2 2 2 2 2 企业文化理论知识 2 2 2 2 2 口头表达和文字组织能力 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2.7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 使用办公软件和办公自动 化设备 公共关系方面的基本知识 群众团体建设的基本原则 和工作内容 现代企业管理知识 企业文化理论知识 口头表达和文字组织能力 使用办公软件和办公自动 化设备 ③ 清晰领导力要求，设计领导力评估流程 领导力评估流程 领导力模型 国际 体现要求： 可持续发展 人员发展 和提高 前瞻性 思考 与行动 政府 体现要求： 树立理想 供应与 服务 战略性 思维 人力 资源 结果导向 社会 文化 组织 推动和管理 变革 关系确立与 巩固市场 经济 有效沟通 环境 技术 体现要求：双赢合作 ④ 根据领导力评估结果，针对性设计领导人员开发计划 培养开发重点 业绩 - 领导力评估矩阵 70 分 7 领 50 导 分 力 评 估 30 分 0 分 8 高潜能者 安排 职位 有问 题者 5 多面手 4 1 需要改进者 9 明星人物 6 • 有针对性进行领导力培训 • 在一定范围内进行轮岗交流 高潜能者 • 尽快进行岗位调整 2新任经理人 3 未达标 达标且超标 30% 以内 超标 50% 以上 业绩完成情况 • 晋升 2 、互联网 + 人力资源能力评估系统建设 四、培训开发系统建设 1 、传统的培训开发系统建设 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解 各 决 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ４、培训管理体系建设 （１）培训管理体系建设目的 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解决各 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ①设置胜任培训与晋阶培训 常规培训 员工核心素质培训 公司级通用素质培训 部门级能力与知识培训 培训类别 专业培训 专业知识技能培训 专业资格证书培训 领导人员培训 专项培训 后备 干 部培训 新员工培训 胜 胜 任 任 培 培 训 训 组 组 // 晋 晋 阶 阶 培 培 训 训 组 组 ②不同部门、不同层级人员具有不同的培训课程，总框架如图 基础层 培训 重点 干骨 建立基础核 心能力 层 发展与整合核 心能力 策决 管理层 将核心能力转 化为执行能力 层 提升及实施执行力 高级课程 专家研讨 公司级 通用素质 部门级 培能力知识 训 内 岗位级 容 技能 专业 资格 证书 学历 学位 初级公司级通 用素质课程 中级公司级通 用素质课程 初级部门级能力 与知识课程 中级部门级能力 高级部门级能力 与知识课程 与知识课程 初级岗位级 技能课程 高级公司级通 用素质课程 中级岗位级 技能课程 高级岗位级 技能课程 国家专业资格证书培训 硕士、博士课程 高级课程 领导力课程 专家研讨 （ 2 ）互联网 + 人力资源培训开发重点 人才培养的三大工具 三步思考法与一个引导图 三步思考法与五步引导法 教练技术与 GROW 模型 五、考核评价体系建设 1 、传统考核评价系统建设 1 2 对于各专业员工在不 通过业绩考核与能力 同层次、不同专业序 考核相结合，便于制 列的岗位工作业绩进 定员工的发展、晋升、 行定性与定量相结合 的评价，有效衡量工 作成绩 激励和培养方案 2 、考核评价系统建设内容 ① 采用四维度、两层次的考核评价体系 工作绩效：以工作完成情况为核心 能力：以胜任力模型和领导力模型为核心 考核评价维度 态度：以工作态度为核心 周边：以协作表现为核心 中层人员：部门总经理、副总经理、 地区公司和海外项目的中方负责人 考核评价层次 一般员工：接受中层人员领导的其他 员工 ② 考评结果与能力评估结果共同影响到职位晋升与转换 员工职位 年限要求 具备晋升一个职位级别的资格 调整范围 下降一个职位级别 基础层 内部调 ≧1 年 整 连续 2 年考核档次均为 C“ 有待提高” - 注 基础层 ≧2 年 骨干层 骨干层 内部调整 ≧2 年 骨干层 ≧3 年 管理层 管理层 ≧3 年 内部调整 管理层 ≧5 年 决策层 考核档次 :A“ 良好”或 S “ 优秀”； •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 2 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超出现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 2 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 3 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 3 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 连续 5 年考核档次均为 •领导力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 3 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 决策层 连续 5 年考核档次均为 注：“基础层内部调整”情况下的“下降一级”即指退出职位序列 •领导力评估结果 : ≧5 年 C“ 有待提高” 内部调整 调整频次 连续 2 年 考核结果 在全公司 员工范围 每年一次， 内处于末 符合调整条 位者，实 件的员工每 行“末位 次调整一级 淘汰”机 制 六、薪酬激励系统建设 （１）传统薪酬激励系统建设 1 2 3 4 解决用工不统一 将以行政级别为 工作业绩表现与 建立具有外部竞 带来的薪酬激励 基础的薪酬转变 薪酬挂钩，对员 争力的薪酬水平， 差异问题，保证 为以岗位为基础 工的贡献给予相 从而吸引、保留、 员工在福利待遇 的薪酬，使薪酬 应回报，实现内 体系与员工职业 部的公平性和激 发展通道相联系 励性 和企业补贴方面 的一致性 激励员工 ①设立两种薪酬机制，适用于不同对象 集团部门经理（含） 以 上级别 集团部门经理 以下 级别 基本 岗位工资 岗位基 薪 绩效 岗位工资 岗薪制 法定福 利 年薪制 效益奖 金 绩效奖金 法定福利 ② 划分薪酬级别，实现“以岗定薪” 职位 副总裁／ 副总师 总裁助 理 总经 理 副总经 理 业 务 经 专 家 理 酬 等薪 级 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁/ 副总师 行 政 综 合 类 示 示 公级 司 高级专家 总裁助 理 人 力 资 源 类 部门级 高级专家 副总经 理 部门级 专 家 业务经 理 高级主 管 管 主 主办 勘 探 类 开 发 类 首席工程师 首席工程师 资深工程师 资深工程师 高级工程师 高级工程师 意 意 司级 公 专 家 总经 理 财 经 类 高级主 管 高级主 管 管 主 管 主 中级工程师 中级工程师 主办 主办 初级工程师 初级工程师 ③完善激励种类，加大员工激励力度 项目激励 新客户销 售奖 新产品销 售奖 员工激励 安全无事故 奖 费用节约奖 3 、互联网 + 人力资源绩效管理从 KPI 到 OKR 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 一、组织管理中对人的思考 一个原则 两条主线 八大圣经 （一）一个原则 人与岗位相匹配的原则 （二）两条主线 • 组织与工作系统研究 • 人的行为系统研究 （三）八大圣经 １、人性是恶的 ２、人是没有自觉性的 ３、人是需要控制的 ４、人是重要的 ５、人是需要尊重的 ６、人是难于管理的 ７、人是多样化的 ８、人力资源管理是一门科学 课程总结
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各部门年度公司员工年度培训计划表
年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 公司 自制PPT 1天 大会议室 ● ● ● ● 试卷 考核 只要有新 员工入职 就进行培 训 无 新员工 1 本职岗位 ■ ■ ■ ■ 个月 转正 考核 教材 新员工入职培训 01 （公司相关情况 介绍） 新入职员 工 讲授 培训师 02 新员工上岗培训 新入职员 工 岗位 实习 用人部门 内部指派 计划管理&时间 03 管理—如何做好 工作计划 管理人员 讲授 培训师 公司 自制PPT 大会议室 ● 04 8090后员工管理 管理人员 讲授 培训师 自制PPT 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 13 权法、企业合同 风险防范） 公 司 全体员工 安全、环保相关 法律法规介绍 公 司 全体员工 17 制表：杨可鱼 无 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 1小 时 无 公司 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 讲授 公司办公 公司 室法务专 自制PPT 法律条文 大会议室 员 ● 4 小时 试卷 考核 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 ● ● ● 待定 试卷 考核 审核：刘小燕 无 编制部门：公司人力资源部 第 1 页，共 25 页 共2次课， 每次1小时 无 无 认证咨询 公司 批准： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 会议组织与会议 活动管理 公 司 全体员工 讲授 战略性人力资源 20 系统整合与管理 公司总经 理 人力资源 部部长 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 22 化工原材料检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 18 税务管理与筹划 19 公司 办公室 主 任 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 待定 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 PPT 5 培训讲师 4 培训 形式 3 培训对象 培训内容 2 序 号 考核 方式 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 转训： 心得 公司各部 报告 门负责人 ★ ★ 制程控制检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ 心得 报告 24 成品检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ 心得 报告 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 2 页，共 25 页 费用预算 3600元/人 +差旅费 无 心得 报告 23 制表：杨可鱼 备注 2500元/人 +差旅费 待定 由品质管 理部牵头 联系化工 厂，派全 体检验员 到QC各岗 位实习。 待定 待定 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 公 司 全体员工 户外 拓展 拓展机构 教练 无 拓展机构 基地 一次 ★ ★ 17天 行为 观察 各部门 分批次进 行 20万元 讲授 由公司物 资 供应部选 派 公司 自制PPT 大会议室 2 ● 小时 试卷 考核 ★ 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 5 培训 形式 4 25 军训与户外拓展 培训对象 3 培训内容 2 序 号 26 物资原材料 供应商管理 物资供应 部 品质管理 部 项目工程 部 生产技术 管理部 27 工厂成本控制 与价值分析 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 28 产品经理 管理实务 市场营销 部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 2 ■ 小时 现场 讨论 29 现代项目管理 公司总经 理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ 2天 行为 转训： 观察 公司各部 门负责人 30 物资采购 谈判技巧 物资供应 部 进出口部 讲授 由公司物 资 供应部选 派 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 待定 待定 公司 大会议室 2 小时 无 无 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 3 页，共 25 页 3800元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 无 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 31 现代化设备 综合管理 项目工程 部 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 讲师参加 技术管理 外训带回 公司 部 大会议室 PPT 工程师 2 小时 现场 讨论 无 32 国际贸易实务 ——进口实务 操作 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 公司所用化学分 示范 33 析仪器知识介绍 品质管理部 讲解 由公司品 公司所用 质管理部 化学分析 选派 仪器 化 学 分析室 2 小时 现场 演练 无 待定 2天 聘请专业 行为 培训机构 观察 优秀讲师 教材 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 考核 方式 34 有效沟通技巧 公 司 全体员工 讲授 外聘讲师 讲师提供 35 国际商务礼仪 培训 公 司 全体员工 示范 讲解 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 2天 现场 演练 36 工业企业薪资 设计与管理 人力资源 部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 2天 心得 报告 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 待定 编制部门：公司人力资源部 第 4 页，共 25 页 备注 聘请专业 礼仪培训 机构优秀 讲师 费用预算 2.5万元 6000元 2500元/人 +差旅费 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 5 公司所用化学品 38 性能及仓储知识 财务部 市场营销 部 培训 形式 4 数据分析和 统计技术 培训对象 3 37 培训内容 2 序 号 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 市场营销 心得 部 报告 财务部 其他各部 门负责人 公司 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 由公司物 资 供应部选 派 MRB/ERP 公司 软件 大会议室 待定 绩效 考核 无 自制PPT 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质 管理部选 派 讲授 示范 操作 待定 2400元/人 +差旅费 39 MBR/ERP知识 公 司 全体员工 40 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 市场营销 部 讲授 公司市场 营销部部 长 公司 大会议室 2 小时 41 消防知识讲解 及模拟演练 公 司 全体员工 讲授 演练 公司办公 灭火器材 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 1 小时 现场 演练 无 42 5S基本知识 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质管理部 选派 2 小时 试卷 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 公司 大会议室 无 编制部门：公司人力资源部 第 5 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 43 安全生产知识 （生产现场） 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 44 内部审计与 风险控制 财务部 讲授 公司财务 公司 部 讲师提供 大会议室 经理 45 车间管理与 现场改善方法 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 生产计划与 46 物料控制（PMC) 知识 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 考核 方式 备注 费用预算 行为 观察 每月一次 ，每次2小 时 无 4 小时 绩效 考核 共2次课， 每次2小时 无 2天 转内训： 心得 品质管理 报告 部 生产技术 管理部 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 公司 自制PPT 大会议室 待定 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 心得 报告 待定 2天 心得 报告 4 小时 现场 讨论 47 TPM全员 生产维护 知识 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 48 FMEA潜在失效 模式效应分析 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司品 公司 质管理部 讲师提供 大会议室 选派 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 6 页，共 25 页 转内训: 物资供应 部 进出口部 生产技术 管理部 转内训： 品质管理 部 项目工程 部 市场营销 部 生产技术 管理部 共2次课， 每次2小时 批准： 2200元/人 +差旅费 3000元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 无 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 自我激励与 压力管理 赴美国设备厂学 习公司所采购的 51 设备相关管理、 维修、保养、 操作技术 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 公司主管 级以上人 员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 3天 心得 报告 公 司 全体员工 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 行为 聘请专业 观察 培训机构 优秀讲师 电气工程 师 机械工程 师 维修师 共12人 岗位 实习 美国设备 由设备厂 厂 提供 工程师 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 教材 5 50 培训 形式 4 中高层经理管理 49 技能与领导力提 升 培训对象 3 培训内容 2 序 号 备注 费用预算 3600元/人 +差旅费 2.5万元 52 设备管理 理论介绍 全体工程 师 讲授 由生产技 术管理部 选派 自制PPT 公司 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 53 设备管理实际 操作培训 全体工程 师 实际 操作 示范 讲解 由生产技 术管理部 选派 无 生产车间 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 54 销售员的职业 发展规划讲解 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 时间待定 编制部门：公司人力资源部 第 7 页，共 25 页 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 批准： 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 考核 方式 备注 费用预算 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 55 营销技巧 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 56 销售人员的 沟通技能 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 57 销售人员的自我 管理—— 时间管理方法 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 58 销售人员的自我 管理—— 如何制定 有效的销售计划 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 62 设备结构及 工作原理介绍 生产技术 管理部 全体员工 现场 讲解 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 品质管理 部化学工 设备维修及保养 程师 63 实际操作培训 生产技术 管理部 全体员工 实际 操作 示范 讲解 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 编制部门：公司人力资源部 第 8 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 设备操作原理 及操作方法 品质管理 部检验员 生产技术 管理部 全体员工 实际 操作 示范 讲解 美国设备 厂 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 5 培训 形式 4 培训对象 3 64 培训内容 2 序 号 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 9 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 公司简介 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部部长 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 无 02 企业文化 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司党总支 书记 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 行为 小时 观察 无 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 9 01 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 新入职员 工达10人 后统一组 织实施， 不足10人 则2个月组 织一次。 公司引进膜技术 内部 03 项目基本情况 培训 介绍 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部工 程师 公司行政后勤管 内部 理制度宣讲 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司办公室 主任 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司财务部 部长 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 04 05 公司财务制度 宣讲 内部 培训 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 10 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 无 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 公司培训体系 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部招聘 培训主管 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 内部 07 膜技术基础知识 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部工 程师 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 9 06 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 新入职员 工达10人 后统一组 织实施， 不足10人 则2个月组 织一次。 08 5s与安全生产 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部 部长助理 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 09 三标一体品质 管理体系 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司品质管 理部部长助 理 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 10 公司绩效薪酬 体系宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部薪酬 绩效主管 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 11 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 无 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 人 力 资源部 新入职员 工 岗位 实习 用人部门 内部指派 无 新员工 3 转正 本职岗位 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 个月 考核 办公室 新入职员 工 户外 拓展 拓展机构 教练 无 拓展机构 基地 军训与户外拓展 外部 12 （5月以后入职 培训 的新员工） 人 力 资源部 ★ ★ 9 内部 培训 用人部门 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 员工上岗培训 培训对象 3 11 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ★ ★ 17 天 备注 费用预算 无 新入职员 工达15人 后统一组 织实施 行为 观察 12万元 备注: 1.●表示内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 12 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部工 程师 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 讲授 公司生产 技术管理 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 部 PPT 工程师 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 03 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 04 安全生产知识 （生产现场） 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理 部 生产技术 管理部 05 车间管理与 现场改善方法 外部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 生产技术 管理部 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 公司 大会议室 ■ 2天 现场 讨论 无 自制PPT 公司 大会议室 ■ 2天 现场 讨论 无 2 小时 现场 讨论 无 ● 公司 自制PPT 大会议室 第 13 页，共 25 页 行为 观察 ● ● ● ● 待定 编制部门：公司人力资源部 9 生产技术 管理部工 程师 现代化设备 综合管理 考核 方式 8 人 力 资源部 办公室 项目工程 部 品质管理 部 生产技术 管理部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 部门 生产技术 内训 管理部 培训讲师 5 电气自动化 知识讲解 培训 形式 4 机械制图、识图 部门 生产技术 知识讲解 内训 管理部 培训对象 3 02 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 01 培训内容 1 序 号 ★ 批准： 2天 签批时间： 备注 费用预算 每月一次 ，每次2小 时 转内训： 品质管理 心得 部 报告 生产技术 管理部 年 月 无 2200元/人 +差旅费 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 人 力 资源部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 办公室 电气工程 师 机械工程 师 维修师 共12人 岗位 实习 美国设备 由设备厂 厂 提供 工程师 9 人 力 资源部 人 力 资源部 8 赴美国设备厂学 习公司所采购的 外部 08 设备相关管理、 培训 维修、保养、 操作技术 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 外部 生产技术 培训 管理部 教材 6 TPM全员 生产维护知识 培训讲师 5 07 培训 形式 4 生产计划与 外部 生产技术 06 物料控制（PMC) 培训 管理部 知识 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 转内训: 物资供应 部 进出口部 生产技术 管理部 转内训： 品质管理 部 项目工程 部 市场营销 部 生产技术 管理部 费用预算 2天 心得 报告 2天 心得 报告 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 ★ ★ 3000元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 09 设备管理 理论介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 全体工程 师 讲授 由生产技 术管理部 选派 自制PPT 公司 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 10 设备管理实际 操作培训 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 全体工程 师 实际 操作 示范 讲解 由生产技 术管理部 选派 无 生产车间 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 14 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 美国设备 厂 人 力 资源部 办公室 品质管理 部化学工 程师 生产技术 管理部全 体员工 实际 操作 示范 讲解 人 力 资源部 办公室 品质管理 部检验员 生产技术 管理部全 体员工 实际 操作 示范 讲解 9 现场 讲解 8 内部 生产技术 培训 管理部 生产技术 管理部全 体员工 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 13 设备操作原理 及操作方法 人 力 资源部 办公室 教材 6 设备维修及保养 内部 生产技术 12 实际操作培训 培训 管理部 培训讲师 5 内部 生产技术 培训 管理部 培训 形式 4 设备结构及 工作原理介绍 培训对象 3 11 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 费用预算 生产车间 时间待定 待定 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 15 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 技术管理 部工程师 公司 自制PPT 大会议室 ● ● QC七大手法 部门 内训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部 讲授 由公司品 质 管理部选 派 自制PPT ISO9001、ISO14 001/OHSAS18000 内部 03 体系知识及内审 培训 知识 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 外部 04 化工原材料检验 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 02 公司品质 管理部 办公室 ■ ● ● ● 9 品 质 管理部 8 内部 培训 01 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 六西格玛 基本知识 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 费用预算 试卷 考核 每周1次， 每次2小时 无 2 小时 试卷 考核 待定 试卷 考核 制程控制检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 06 成品检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 16 页，共 25 页 批准： 认证咨询 公司 心得 报告 ★ ★ ★ 05 制表：杨可鱼 无 签批时间： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 待定 由品质管 理部牵头 联系化工 厂，派全 体检验员 到QC各岗 位实习。 待定 待定 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 讲授 由公司品 质管理部 选派 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司品 公司 质管理部 讲师提供 大会议室 选派 5S基本知识 内部 培训 品 质 管理部 09 FMEA潜在失效 模式效应分析 内部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 9 公 司 全体员工 08 化 学 分析室 8 人 力 资源部 7 由公司品 公司所用 质管理部 化学分析 选派 仪器 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 6 教材 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 示范 品质管理部 讲解 培训讲师 5 培训 形式 4 公司所用化学分 部门 07 析仪器知识介绍 内训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ■ 公司 自制PPT 大会议室 ● ● 考核 方式 备注 费用预算 2 小时 现场 演练 无 2 小时 试卷 考核 无 4 小时 现场 讨论 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 17 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（采购、物流、仓储系列） 讲授 由公司物 资 供应部选 派 自制PPT 公司 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 公司 自制PPT 大会议室 2 小时 现场 讨论 无 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 9 考核 方式 8 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 01 物资原材料 供应商管理 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 物资供应 部 品质管理 部 项目工程 部 生产技术 管理部 02 物资采购 谈判技巧 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 物资供应 部 进出口部 讲授 由公司物 资 供应部选 派 03 国际贸易实务 ——进口实务 操作 人 力 资源部 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司 自制PPT 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 无 MRB/ERP 公司 软件 大会议室 ● 待定 绩效 考核 无 外部 培训 进出口部 公司所用化学品 内部 04 性能及仓储知识 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质 管理部选 派 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 示范 操作 由公司物 资 供应部选 派 05 MBR/ERP知识 ● ● 待定 ★ 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 18 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 02 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 公司市场 营销部部 长 自制PPT 公司 大会议室 03 销售员的职业 发展规划讲解 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 营销技巧 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 04 时间待定 05 销售人员的 沟通技能 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 19 页，共 25 页 9 部门 内训 8 产品经理 管理实务 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 2 小时 ■ ■ 考核 方式 备注 费用预算 现场 讨论 无 2 小时 无 时间待定 批准： 签批时间： 年 月 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 9 讲授 8 市场营销 部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 人 力 资源部 办公室 培训讲师 5 市 场 营销部 培训 形式 4 销售人员的自我 部门 管理—— 时间管理方法 内训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 06 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 公司 大会议室 费用预算 时间待定 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 销售人员的自我 管理—— 部门 07 如何制定 内训 有效的销售计划 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 备注: 1.■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 20 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 人 力 资源部 办公室 公司主管 级以上人 员 讲授 外聘讲师 讲师提供 基本电脑故障 内部 02 判断及解决方法 培训 办公室 人 力 资源部 感兴趣员 工 实例 讲解 由公司内 讲师搜集 公司 部 案例 大会议室 选派 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 内部 03 权法、企业合同 培训 风险防范） 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司办公 公司 室法务专 自制PPT 法律条文 大会议室 员 外部 培训 人 力 资源部 办公室 人力资源 部 安全、环保相关 内部 05 法律法规介绍 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 外部 06 税务管理与筹划 培训 财务部 会议组织与会议 内部 活动管理 培训 办公室 04 07 企业培训师的 培训 制表：杨可鱼 待定 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公 司 全体员工 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 人 力 资源部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司 讲师参加 公司 办公室主 外训带回 大会议室 任 PPT 审核：刘小燕 待定 第 21 页，共 25 页 考核 方式 备注 费用预算 ● 2天 外聘有实 绩效 战经验的 考核 讲师 ● 2 小时 现场 操作 无 4 小时 试卷 考核 无 2-3 天 转训： 行为 公司各部 观察 门负责人 、 骨干员工 2500元/人 +路费及 食宿费用 ● ● ● 待定 试卷 考核 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ● ★ 待定 编制部门：公司人力资源部 9 内部 培训 8 招聘面试技巧 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 批准： 签批时间： 认证咨询 公司 2.5万元 3600元/人 +差旅费 无 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 09 工厂成本控制 与价值分析 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 10 工业企业薪资 设计与管理 外部 培训 人 力 资源部 财务部 人力资源 部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 11 数据分析和 统计技术 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 市场营销 部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 12 消防知识讲解 及模拟演练 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 演练 灭火器材 公司办公 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 13 内部审计与 风险控制 部门 内训 财务部 人 力 资源部 办公室 财务部 讲授 公司财务 公司 部 讲师提供 大会议室 经理 9 待定 8 培训机构 专业讲师 讲师提供 办公室 公司总经 理 人力资源 部部长 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 讲授 人 力 资源部 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 战略性人力资源 外部 08 系统整合与管理 培训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ★ ★ ★ 待定 ★ ● ■ 考核 方式 备注 费用预算 1天 转训： 心得 公司各部 报告 门负责人 2500元/人 +差旅费 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 3800元/人 +差旅费 2天 心得 报告 2500元/人 +差旅费 2天 转内训： 市场营销 心得 部 报告 财务部 其他各部 门负责人 2400元/人 +差旅费 1 小时 现场 演练 4 小时 绩效 考核 50元 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 22 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（公司产品相关专业技术知识系列） 部门 内训 人 力 资源部 品质管理 部全体员 工 讲授 公司品质 管理部化 学工程师 自制PPT 公司品质 管理部 ■ 办公室 2 小时 试卷 考核 人 力 资源部 办公室 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 技术管理 部项目协 调专员 自制PPT 公司 大会议室 ● ● 8 小时 试卷 考核 9 分析化学 理论知识 公司产品、设备 内部 生产技术 、技术相关 02 专业英语培训 培训 管理部 考核 方式 8 01 品 质 管理部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 无 共4次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 23 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 人 力 资源部 公司 各部门 主管级及 以上级别 员工 自行 阅读 无 02 日常英语口语 内部 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司 办公室高 级 商务翻译 外部 03 军训与户外拓展 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 户外 拓展 拓展机构 教练 公司 自制PPT 大会议室 ● ● 拓展机构 基地 04 现代项目管理 外部 培训 人 力 资源部 办公室 公司总经 理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 05 有效沟通技巧 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 外聘讲师 讲师提供 待定 06 国际商务礼仪 培训 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 示范 讲解 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 备注 费用预算 学习 心得 此套丛书 共18本， 每 4个月 上交一篇 学习 心得,共3 篇 无 8 小时 现场 演练 共4次课， 每次2小时 无 17天 行为 观察 各部门 分批次进 行 8万元 2天 行为 转训： 观察 公司各部 门负责人 2800元/人 +差旅费 2天 行为 聘请专业 观察 培训机构 优秀讲师 2万元 2天 现场 演练 利用 业余 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 时间 持续 学习 彼得·德 鲁克 管理丛书 无 考核 方式 9 内部 培训 8 彼得·德鲁克 管理知识 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 编制部门：公司人力资源部 第 24 页，共 25 页 ★ ★ ● ● 批准： 签批时间： 聘请专业 礼仪培训 机构优秀 讲师 年 月 6000元 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 9 考核 方式 8 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 内部 培训 教材 6 自我激励与 压力管理 培训讲师 5 08 培训 形式 4 中高层经理管理 外部 07 技能与领导力提 培训 升 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 人 力 资源部 办公室 公司主管 级以上人 员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 ★ 3天 心得 报告 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 ● 2天 聘请专业 行为 培训机构 观察 优秀讲师 费用预算 3600元/人 +差旅费 2.5万元 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 25 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日
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年度培训计划方案（多参考模板）
年度培训计划方案 第 1 篇：员工年度培训计划方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续 性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划， 现将 2017 的培训工作计划如下： 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决 策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构 ， 增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科 技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能， 增强严格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培 训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的 针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日 集中授课。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2017 年，中层干部 和专业技术人员业务培训累计时间不少于 20 天;一般职工操作技能培训累计时 间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现 场提问的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并 加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时 对一些新知识在公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。2017 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化 培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训 年不得低于 8 个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用 期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表 彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律 、 安全生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时 随着公司的生产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于 10 天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施 计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立 长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达 90%以 上，全员培训率达 95%以上。 (二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训 原则组织培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训 工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相 结合，室内培训和现场培训相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持 员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素 质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企 业的发展和社会的进步做出更大的贡献。 第 2 篇：员工培训计划方案 首先我们来明确培训的目的及作用: 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 提供个人职业生涯发展 知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键 的作用，那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力 呢? 培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完 全是以管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验 可以告诉我们，参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公 司发展战略基础上，经常了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定 会是个成功的计划。 成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习 者，如果他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿 学习者。儿童教育和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响 学习的内容和方法，及后期的成果。 第 3 篇：年度培训计划方案 一、培训目的 1、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业 应不断地进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工 能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强 员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精 神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源 的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的业务水平,而 且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。 2、提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和 职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标 准,以适应未来岗位的需要。 3、有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿 “以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才 培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 4、增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服 务,提供竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其 竞争者相同的技术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈 的直接影响。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培 训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的 针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培 训搞好基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训 人员、培训内容、培训时间三落实原则。 三、培训职责 1、由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体 系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织 实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 2、各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行; 负责推行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用 各种方式组织指导对本部门员工的培训; 3、员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 四、培训计划纲要 根据各部门的需求和公司的发展需要，2017 年的培训计划纲要如下： 1、加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展 史、组织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协 作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成 自身角色的转变。各部门/科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而 使新员工尽快适应工作环境，提高工作效率。 2、丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训 ， 个人效能管理(时间、目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和 提升业绩。 3、加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训， 提升顾客的满意度。 4、强化临床医技人员业务培训。医生助理人员要进行病例书写规范性培训 ， 顾客服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧 密结合自己专业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新 方法，掌握交叉学科和相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ; 各医技科室结合本职岗位，进行专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、 公司经济条件和时间条件许可的情况下，选派医务人员到上级医院学习，吸收 先进技术，提高技术水平。 5、提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、制 度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系 到企业的执行力，关系到企业的生存发展。因此，2017 年我们要强力推进中高 层管理人员的管理技能。主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、 非人力资源的人力资源管理(招聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全 面预算管理、角色认知(针对新任主管)等。 6、加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队 的利益和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体 效能。 7、企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设 的工作。 8、加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜 ; 寻找优质的外部培训资源，从多方面选择。 9、资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员) 按照上级部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 10、培训时间。2017 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/ 月。
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复盘、分享、培训 工作法 @ 复 盘 © 什么是复盘？ “复盘”是中国围棋的一个术语 ◼ 复盘是行动后的深刻反思和经验总结 ◼ 复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程 What 做完了事情，再从头过一遍。 复盘——“一日三省” ✓ ✓ 不断检验和校正目标； 分析得失，找原因、找后账； ✓ 注意认识和总结规律。 生活服务互联网运营专家 | Page 为什么复盘？ ◼ 为了知其然与知其所以然 ◼ 为了同样的错误不要再犯 ◼ 为了传承经验和提升能力 ◼ 为了总结规律和固化流程 Why 复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力 生活服务互联网运营专家 | Page 721职业发展经验模型： 10% 20% 70% ◼ 工作及生活实践 ◼ 从他人身上学习 ◼ 接受正规的培训 生活服务互联网运营专家 | Page 复盘的目的 总结、复盘给我们带来什么？ —— 组织知识积累，团队能力提升 ✓ 对公司战略的不断复盘，让我们目标清晰，不动摇； ✓ 对具体策略的不断复盘，让我们的认识客观，路线更务实； ✓ 对单个项目的不断复盘，让我们积累经验，能力不断提高。 事为先，人为重！ ——从复盘中得来 生活服务互联网运营专家 | Page 复盘误区与“5求” 不是 而是 ◆ 自己骗自己，证明自己对 ◆ 重在实事求是（求真） ◆ 流于形式，走过场 ◆ 重在内容和找原因（求实） ◆ 追究责任，开批判会 ◆ 重在改进和提高（求学） ◆ 强调客观，推卸责任 ◆ 重在反思和自我剖析（求内） ◆ 简单下结论，刻舟求剑 ◆ 重在找到本质和规律（求道） 生活服务互联网运营专家 | Page 怎么做复盘？ 复盘指导原则 We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺 We PERFORM as we promise. 承诺就要兑现 We PRIORITIZE company first. 公司利益至上 We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步 PLAN PERFORM PRIORITIZE PRACTICE 生活服务互联网运营专家 | Page 复盘步骤 回顾目标 当初的目的是（期望结果 ） 要达成的目标 & 里程碑 行动计划 • 总结 Insight 评估结果 Highlights （与原来目标比） Lowlights（与原来目标比） 开放心态 坦诚表达 实事求是 反思自我 集思广益 总结规律 经验&规律（不要轻易下结论） • 结果 Result • 目标 Goal 分析原因 • 分析 Analysis 成功关键因素（主观/客观） 失败根本原因（主观/客观） 复盘的步骤：1. 回顾目标； 2. 评估结果； 3. 分析原因； 4. 总结规律。 复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。 生活服务互联网运营专家 | Page 复盘如何落地 工作要求 ◢ ◢ ◢ 小事及时复盘： 行动结束后进行及时复盘 制定改进方案并落实 大事阶段性复盘 : 大的项目在执行中，要进行阶段性复盘 （半个月或一个月） 对目标或策略进行及时调整 事后全面复盘： 人员要求 ✓ 领导者：以身作则 – 带头做复盘 – 给下级传承 ✓ 管理者: 承上启下 – 先学会工具和方法 – 带领团队实践并运用 ✓ 普通员工：实际运用 大的项目或战略结束后，要进行总复盘 – 学会方法和工具 总结经验教训，找到规律性 – 在实践中应用并养成习惯 生活服务互联网运营专家 | Page 让复盘成为常态 学习 行动 Head 思考 实践 反思 学习 提炼 Hand Heart 学习 传承 用心 总结 学习 复盘是一种工作方式；复盘是一种学习方式 企业在复盘中提升！员工在复盘中成长！ 真正实现将个人追求融入到企业的长远发展之中！ 生活服务互联网运营专家 | Page 案例——在复盘中成长 我觉得“复盘”本身其实很简单，一个事情完了，你只要有意识，然后 把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现的， 哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。“复盘”的方式有多种多样 ，关键是要有这个意识，有了这个意识以后情况就会好得多。 ------柳传志 2005年12月25日 学习能力是什么呢？不断的总结，打一次仗，经常的“复盘”，把怎么 打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算 是智慧，已经超出了聪明的范围。 ------柳传志 2006年11月24日 Share With you 什么是分享？ 分享就是在非强迫、诱骗的前提下，获得他 人同意，与他人共同享受、使用、行使。 ✓ 分享是一种交往的礼仪，是一种健康的心态； ✓ 分享是一种关爱的情怀，是一种奉献的精神； ✓ 分享是一种生活的艺术，是一种生存的智慧。 XXXXXXXXXXXXXX专家 | Page 对于分享的理解 1 2 3 4 分享主要是帮助别人? 分享就是提出反馈? 需要大量时间和地点？ 分享必须与工作有关？ • 为自己创造时间和机会， • 提问，发表见解并不一 • 分享是不需要可以规划 • 分享可能讲述的是一次 时间和地点的；随时随 难忘的经历，也可能是 地； 生活上的一些技能等等； 体验工作的乐趣； • 体验组织的强大，培养 人际关系及认同者； • 了解自己；克服心理障 碍，在交流的同时收获 定要获取反馈； • GROW分享模式； • 分享带来良性循环，以 • 能够在短时间内有效， 此激励自己或者他人吸 能起到一定的效果就是 取经验； 一次成功的分享； 并没有局限性； • 关键在于引导而不是判 断，分享引导听众思考； 成长； 生活服务互联网运营专家 | Page 为什么要分享？ 提高领导效率 信息对称 员工成长 ◆ 分享是让更多的人去参与，提升参与感，提升团队融合感； ◆ 分享能带来思想的传播，让更多的人认识你并了解你； ◆ 对于团队，通过分享能实现信息对称，统一目标和理念； 能力提升 收获经验 ◆ 分享对于自己来说也是对表达能力以及思维逻辑能力的提升； ◆ 分享让工作氛围更加融洽，团队战斗力更强，配合更默契； 帮助他人成长 生活服务互联网运营专家 | Page 分享的方式 告知式分享 互动式分享 与别人分享的时候多互动，而不仅是告知！ 生活服务互联网运营专家 | Page 倾听 人都希望自己能对事物提出一些建设性意见； 分享的前提是倾听，倾听是自我修正及思考的机会！ 想要汲取经验，就要积极地倾听！ 生活服务互联网运营专家 | Page 引导 分享的关键在与引导， 而不是判断与否定！ 生活服务互联网运营专家 | Page 分享的技巧 分享技巧 ✓ 态度温和，幽默风趣；找出真正原因，换位思考；为今后分享达成共识；提供相关事实依据； ✓ 尽量使用陈述句，不用反问、比喻等容易让别人觉得你的态度轻浮、激动的句式； ✓ 可以按第一、第二、第三、这样把话题进行罗列，有条理有清晰地去说明问题； ✓ 分享沟通的时候尽量把自己从话语中拉出来。如果必须说出自己看法，更多去引用客观事实； ✓ 当听完别人某些比较复杂的观点时，无论是否听懂，尽量用自己的话复述一遍，询问自己理解的是否正确； ✓ 和别人分享沟通时，说完自己的观点后，问下别人的看法，这样可以了解他是否明白你的意思； ✓ 切记不要在语言后面加上“是吧”“对吧”“你明白我的意思么”之类的话； ✓ 沟通时尽量从别人的字面意思理解，不要脑补；不要使用“非黑即白”式的反驳沟通； 生活服务互联网运营专家 | Page 让分享成为习惯 在工作中，我们面对的对象各异，即便是同一件事，对于人生经历不同的 人要传达的信息也可能会有所差异，除此之外，不同对象间接受能力也会因人 不同，对于不同的主体要灵活运用不同的沟通技巧，这就需要各位在实际工作 中去加以体会。 生活服务互联网运营专家 | Page 案例——在分享中成长 夜游时，面对皎洁的月亮，时常有人说出“今天月亮很圆，所以天气很好”这样的话。 这里“今天月亮很圆”是客观事实，“因为月亮圆所以天气好”是主观看法。 客观事实 主观看法 分享有两种方式 情感状态的分享 逻辑上的分享 即不关注事情怎么样，更关注各自的状态； 沟通更关注客观事实，不会掺杂过多主观的引申； 朋友聊天中应用较多 商务交流中应用较多 了 知 解 晓 依然热爱 make invisible into visible 培训 © 培训是什么？ 培训是指针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系 统的培养和训练活动。 “培” 目标与方向 “训” 方式与方法 培训 通过培训使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出 最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。 生活服务互联网运营专家 | Page 培训的作用 对个人的作用： 对企业的作用： • 让企业适应变化，接受变化 • 增强企业竞争力 • 激发团队士气 • 提高团队工作效率 • 节省成本 公司的发展不仅依赖于有充足的资金和先进的财务制 度，更得益于为之付出的员工。 • 增长知识，获取工作经验以及心理历程； • 收获 • 更深刻地认识自己的工作，认识自己的不足； • 有助于员工职业生涯发展； 教育只是让我们有了文化基础，培训帮助我们具 备生存能力和促进事业发展 生活服务互联网运营专家 | Page 培训——【“5W1H”】 培训对象：人 程度 方法 培 ★ 训后“马上"反馈： 训 评 ★ 训后 "很久" 反馈: 估 （销售？店员？） 1、门店营业员？店长？ 2、各部门经理？ How How ➢ 是否与工作时间冲突？ Who Who 能力无法满足工作需要 ➢ 是否与休息时间冲突？ ➢ 课程的连贯性是否可以保证？ When When Why Why 公司发展要求能力提高 ➢ 学员一次学习的内容是否饱满？ 根据不同的场景选择不同的培训方式 公司内 室内 室外 公司外 想一想： 适合做什么培训？ …… …… Where What Where What Knowledge 专业知识 Skill 技巧 KASH培 训模型 Attitude Habit 态度\心态 习惯 生活服务互联网运营专家 | Page 如何分析培训需求 需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 培训分析模型 ①组织分析 ②任务分析 ③人员分析 判定组织的 判定岗位的 判定谁应该接受培训 培训目标 培训内容 和他们需要什么培训 ➢ 根据组织目标判定知识和技 术需求 ➢ 将组织效率和工作质量与期 望水平对比 ➢ 制定人事持续计划 ➢ 对员工进行知识审查 ⚫ 进行职务分析，分析完 成任务所需的知识、技 能、行为和态度。 ⚫ 通过绩效考核 ，分析造成业 绩差距的原因 ⚫ 收集和分析关键事件对员工 及其上级进行 ⚫ 培训需求调查 ➢ 评价培训组织环境 XXXXXXXXXXXXXXXX家 | Page 培训的方法——分析需求 培训需求可以从团队面临的问题和日常工作中遇到的阻碍中积累出来 项目运作 企业发展及人力规划需要 员工心态 日常对员工的观察 新项目的需要 集中出现的错误或普遍出现的心 态问题 销售部门 职能部门 业绩、能力、态度差距 基层销售、各大区管理 员工绩效改善计划 能力提升计划 生活服务互联网运营专家 | Page 培训反馈 作用 决定是否需要继续该项培训 对培训内容或形式进行改进 反应 受训者对培训的印象如何 受训者对培训内容的掌握程度 学习效果 内容 受训者接受培训后工作行为的变化 行为 反馈 结果 问卷调查 回顾小结 培训导致的组织产出变化 XXXXXXXXXXXXXX专家 | Page 复盘 分享 培训 XXXXXXXXXXXXX专家 | Page
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05 培训管理制度
公司培训管理制度 一、 目的 为规范和促进公司培训工作持续系统地进行，创造良好的学习氛围，使员工能更快更好的融入 公司，并提升员工专业技能和素质，增进团队绩效，促进公司经营目标的实现和公司与员工的共同 发展，特制定本制度。 二、 适用范围 本制度适用于公司培训体系、培训资源的建设与管理和培训计划实施所涉及各个环节。 三、 职责 1. 人力资源部为公司培训工作的归口管理部门，其职责为： 1) 制定和修改公司培训管理制度； 2) 拟定实施全公司年度培训计划； 3) 组织或协助完成全公司各项培训课程； 4) 检查、监督和评估培训的实施情况； 5) 管理和控制培训费用； 6) 管理和建设公司内部讲师队伍； 7) 负责对各项培训记录的存档和教材的建设管理； 8) 负责培训效果追踪考查。 2. 各部门负责人培训职责： 1) 制订和实施部门培训计划； 2) 收集部门员工培训需求； 3) 负责部门专业培训教材建设； 4) 负责部门培训的实施和效果反馈； 5) 确定部门内部讲师人选，支持讲师培训工作。 四、 1. 培训体系建设 培训内容 1) 专业知识培训：员工从事本职或相关联工作应具备的基本知识； 2) 专业技能培训：员工胜任本职或相关联工作应具备的岗位专业技能； 3) 道德素质培训：构建公司和员工之间信任与和谐劳动关系的职业道德培训； 4) 文化制度培训：公司推行的企业文化、管理体系、规章制度方面的培训。 2. 培训形式 1) 内部培训 新员工岗前培训：人力资源部和相关部门对新员工进行知识和技能方面的培训； 岗位技能培训：各部门根据培训计划有针对性组织的岗位技能培训； 转岗培训：员工调换工作岗位时由调入部门组织的岗位技能培训； 增值培训：员工晋升或需扩大管理责任时所做的岗位技能培训。 1 2) 外部培训 外部培训是指公司根据发展需要，统一组织的外派培训或部门根据部门工作需要经申请且批准 的外部学习，培训完成后需撰写心得报告（详见《培训心得报告》） 培训考核 3. 1) 培训结束后，由讲师根据课程自行决定培训考核方式。培训考核方式包括闭卷考试、开卷考试 、 培训座谈会、建设提案、课堂随机抽查、现场操作等。 2) 以下培训必须组织试卷类考试考核： 新员工入职通用培训； 与体系认证、客户审厂关联紧密部门的岗位技能培训； 生产部、质控部新员工取得上岗证的培训； 公司有特殊要求的其它培训。 4. 员工培训实行学分制 1) 学分要求：生产一线作业员 6 学分/年，办公室职员 12 学分/年； 2) 学分认定：培训课程结束经考核合格，每课时对应 1 学分，以培训记录为准（详见《员工培训 记录表》）； 3) 学分统计：每年 1 月份对员工上年度所取得的学分进行统计。生产部、质控部员工由主管负责 学分统计，办公室职员由人力资源部负责学分统计； 4) 学分与晋升：培训学分列入公司员工职位晋升的考核项目，因个人原因未到达规定学分的不得 晋升，但特殊情况经公司总经理（副总经理）核批可不受此限； 培训档案管理 5. 1) 人力资源部负责培训档案的归档管理，并负责建立员工培训档案； 2) 培训档案包括培训需求调查、培训计划、培训教材、讲师档案、培训签到表、考试试卷、培训 心得报告、考核记录等； 3) 内部培训前，培训讲师将该培训课程的教材或试卷交人力资源部审核存档。培训结束后，讲师 在一个星期内将员工接受培训的过程和结果记录交由人力资源部存档保管（详见《培训考核 表》）； 4) 经公司批准的外部培训，外训员工在培训结束后一个星期内，将培训资料及所取得的证书复印 件或培训心得体会交人力资源部存档； 5) 人力资源部根据培训记录资料，建立纸质或电子类员工培训档案进行管理； 6) 人力资源部每年 1 月份将上一年度培训档案进行分类整理，交行政部存档； 7) 培训档案存档期限一般为 3 年，培训档案到期经公司领导审核批准后予以销毁。 五、 1. 培训资源建设与管理 培训讲师 公司整个培训体系中，以内部培训讲师为主，着重建立一支知识水平高、业务精湛、素质优秀 的内部讲师队伍。 1) 内部讲师队伍建设与管理 公司内部讲师队伍的建设与管理由副总经理直接领导； 人力资源部负责讲师的评审、认定、评级、聘任、考核等环节的组织和实施（详见《内部讲师 2 清单》）； 各部门负责人协助人力资源部管理内部讲师，支持本部门内部讲师工作。 2) 内部讲师任职资格(符合以下任两个条件即可) 具备较为丰富的管理经验，具有较强的语言表达能力和亲和力； 具有较为丰富的工作经验，工作业绩突出，精通公司某方面业务； 具有某方面专业资格证书（如职业资格证书、各类等级证书等）； 公司总经理（副总经理）特别批准的其他人。 3) 内部讲师评选流程 员工个人自荐或由所在部门推荐，填写《内部讲师自荐/推荐表》报人力资源部； 人力资源部收到《内部讲师自荐/推荐表》后，安排试讲或资质考察，初步确定名单； 人力资源部将初步确定的讲师名单报副总经理（总经理）审批； 经最终审批通过者，由人力资源部认定为培训讲师，有效期为一年。 4) 内部讲师工作职责 参与培训课程需求调研，向人力资源部提供准确的员工和部门培训需求信息； 开发设计有关课程，如培训标准教材、案例、PPT、试卷及答案等，并定期改进； 制定和落实与己相关的培训计划，按时保质保量地完成授课任务； 负责培训后的效果考核、阅卷，根据结果改进授课； 协助负责人制订和实施所在部门的内部培训计划。 5) 内部讲师级别 内部讲师分以下三个级别：助理讲师、中级讲师、高级讲师； 讲师级别从助理开始逐级升级，公司每年度组织一次级别升级，由讲师在年度考核中提出申请。 6) 讲师升级条件（详见《讲师年度考核表》） 助理讲师：符合讲师任职条件，并经人力资源部初步确定； 中级讲师：具备助理讲师资格，累计授课 20 课时或获得优秀讲师奖励； 高级讲师：具备中级讲师资格，累计授课 30 课时或获得优秀讲师奖励。 7) 培训讲师享有以下权益 同等条件下，优先享有公司外派培训的机会； 同等条件下，优先获得年度优秀管理人员、贡献奖和进步奖； 同等条件下，优先享有内部职务升迁和调薪的权利； 公司每年度评选 1-2 名优秀讲师名额，颁发证书和给予现金奖励。 8) 内部讲师考核方法 培训记录考核：内部讲师应严格按培训流程授课，并作相应记录，人力资源部以文字性培训记 录资料作为讲师考核的标准之一； 授课即时考核：内部讲师培训结束后，人力资源部以《培训效果评价表》对讲师当堂授课质量 进行评估考核； 讲师年终考核：人力资源部每年 12 月或次年 1 月对内部讲师进行一次年度考核； 3 在人力资源部组织的讲师考核中，如果考核成绩连续两次低于 60 分或年终考核不及格，报总经 理批准后，给予降级或撤销内部讲师资格。 2. 培训教材 1) 培训教材包括内部教材和外部教材，载体为文字、图片、电子文档、录音、录像等。 2) 培训教材分为公司级和部门级教材。公司级培训教材是指适合多部门人员培训或与公司生产经 营和管理水平提升相关系的培训资料，部门级教材是指维持本部门各岗位工作需要的各类培训 资料。 3) 培训教材的管理。公司所有培训教材由人力资源部指定部门或内部讲师编写提供，并由人力资 源部统一管理。 4) 公司级培训教材 公司级培训教材目录（详见《教材目录表》）； 完整的培训教材包括教材、试题及标准答案等内容； 公司级培训教材由副总经理审核批准后方能列入公司级教材目录，人力资源部以电子文档形式 独立编制成册，统一存档管理； 非特殊培训需要，公司鼓励讲师采用节约资源、内容丰富的电子档教材的多媒体授课方式，减 少纸质类印刷教材； 各指定责任人或内部讲师负责教材内容的修改编辑等维护，保证教材的适用性。 5) 部门级培训教材 公司各部门建立本部门培训教材目录（详见《培训教材目录》），目录中注明教材的适用对象 或职位以及适用的培训阶段； 各部门根据部门性质建立的部门培训教材，可以引用公司级教材目录中的有关教材。 6) 临时培训课程教材 公司临时指定人员、指定内容进行的培训，其教材可以自编，但在使用前需经副总经理审核并报 人力资源部存档。 培训设施 3. 1) 公司培训设施包含培训室、桌椅、白板、教材、电脑、投影仪、移动硬盘、U 盘等； 2) 公司各项培训设施依照资源共享、充分利用的原则由人力资源部统一管理； 3) 因使用不当、粗心大意等原因造成可移动设施设备损坏或丢失，追究不到具体责任人的，由培 训授课人照价赔偿。 培训经费 4. 1) 培训经费由培训设施投入、教材购置、讲师津贴、外部培训费用等组成； 2) 培训经费列入公司培训费用预算，按公司财务管理相关规定执行。 六、 1. 年度培训计划与实施 培训需求调查 1) 根据公司整体战略，人力资源部每年 12 月在全公司范围内组织培训需求调查； 2) 人力资源部制订员工和部门培训需求调查方案并实施，各部门负责人将部门需求信息进行汇总 后交人力资源部，人力资源部对培训需求信息进行分析和整理，撰写调查结果报告。 2. 培训计划制定 4 1) 根据员工和部门培训需求调查结果，人力资源部编写公司年度培训方案，初步制订公司年度培 训计划并公示。经公示对培训课程、时间、授课讲师等内容无异议后呈交副总经理审批，经副 总经理批准的年度培训计划由人力资源部以文件形式下发各部门； 2) 各部门根据部门工作的需要，确定本部门培训需求并制定部门年度培训计划，同时反馈给人力 资源部进行统一规划； 3) 体系认证、客户审厂相关联部门的岗位技能培训列入公司年度培训计划； 4) 公司规定的重点岗位的技能培训列入公司年度培训计划。 培训计划实施 3. 1) 为便于计划的实施和控制，人力资源部可将年度培训计划分解为季度或月度计划，编制分解后 的培训清单； 2) 每月月初，人力资源部发布本月培训通知，提醒讲师备课和学员按时参加培训； 3) 人力资源部负责监督培训计划的实施，提供教材、设施及后勤等方面的协助。 培训计划延期 4. 培训计划一经发布，各部门和讲师必须严格按培训计划的内容执行，不得随意变更；如因客观 原因或不可抗力因素导致培训无法按计划执行，部门或讲师必须以书面形式知会人力资源部，经批 准后可适当延期，并确定延期期限。培训内容变更的，需副总经理批准，否则该培训无效，视为不 执行培训计划。 七、 1. 新员工岗前培训 新员工岗前培训 1) 新员工实行“先培训、后上岗”的原则。 2) 新员工培训是员工所属部门及人力资源部的共同责任，培训内容包括通用培训和专业培训。人 力资源部负责新员工的通用培训，部门负责专业培训。 3) 通用培训 入职当天新员工办理入职手续后，人力资源部安排组织通用培训或周五下午进行统一培训； 通用培训统一使用《入职通用培训教材》及考试试题，内容包括：公司理念、发展前景、规章 制度、行为规范、安全教育、企业文化、福利、消防安全、产品基础知识等； 通用培训后经考核合格者，由培训讲师填写《新员工入职培训引导表》中通用培训内容，然后 带领新员工了解公司情况，接着带到所属部门进行专业培训。 4) 专业培训 有专业技能要求的新员工由相关部门指派具有专业知识的人员授课，人力资源部负责监督和培 训记录的收集存档； 新员工专业培训基本内容包括：岗位职能和技能、工作程序与方法，关键考核指标，工作注意 事项等。专业培训方式和课时根据部门具体情况由部门负责人确定。 5) 新员工岗前培训考核 新员工岗前培训后应进行考试或技能考核，其成绩记入员工培训档案； 对考试不合格者，给予一次补考机会，补考不合格者，将给予延长试用期或辞退处理； 专业技能的培训应注重岗位实操培训，考核方法以理论和实操考核相结合； 员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工岗前培训的，不得转为正式员工； 5 新员工培训合格经部门负责人签字同意后开始正式上岗，并上交《新员工入职培训引导表》人 力资源部存档。 6) 在职引导 新员工入职引导人由熟悉本部门工作的员工担任，也可由部门负责人自己担任，主要工作是帮 助新员工认识本部门及职责相关人员、具体工作事宜、熟悉工作生活环境，促使新员工较快地融入 环境和投入工作。 八、 岗位技能培训 1. 岗位技能培训坚持“在工作中学习和在学习中工作”反复强化的原则。 2. 岗位技能培训分管理人员（各部门负责人以上）和基层人员培训。 3. 管理人员培训 1) 通过培训使管理人员更好地理解和执行公司高层的决策方针，提高部门管理水平，加强管理人 员与公司高层的沟通，保持上下步调和节奏一致； 2) 侧重于观念和理念、管理知识与技能、专业业务技能等方面的培训； 3) 培训方式 公司高层每季度至少对管理人员进行一次管理技能方面的培训，培训时间和内容由高层确定； 条件适宜，由总经办选派优秀管理人员参加外部培训； 鼓励管理人员加强自我学习，努力提高管理水平和业务能力。 4. 基层人员培训 1) 基层人员是指技术研发人员、销售人员、各类职能人员和生产一线的员工等； 2) 通过培训让基层员工更加深刻的理解本岗位职责，掌握本岗位专业技能和业务流程； 3) 侧重于岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等方面的培训； 4) 培训方式 基层人员按公司和部门年度培训计划规定的培训课程进行； 各部门每季度至少进行一次部门岗位技能培训，由部门负责人负责组织，列入部门年度培训计 划，人力资源部负责监督与考核，该培训列入部门负责人绩效考核项目； 生产、质控等部门的重点岗位，以及体系认证、客户审厂关联部门的岗位技能培训列入公司年 度培训计划； 岗位技能培训以内部培训为主，条件适宜时聘请外部专家进行培训； 培训计划外需组织的培训，由部门填写《员工培训申请表》并经副总经理同意后，由人力资源 部利用公司资源组织实施。 九、 外部培训 1. 外部培训由各部门在每年 12 月份部门年度培训计划中做出计划和预算，填写《员工外部培训申 请表》并经副总经理审批。因工作关系，临时外派的培训，由申请人或部门提出申请，经总经 理审核批准后执行。 2. 参加外部培训人员应有致力于长期服务于本公司的意愿，并与公司签订《培训协议》，培训期 间正常享有公司工资待遇。、 3. 外部培训结束后，外派培训人员应于返回公司一星期内将外派培训期间所学习的教材和资料、 个人所获得的证件证书、考试成绩或其他证明材料的复印件交到人力资源部登记备案，否则不 6 予报销相关费用和享受带薪外部培训，并选择时间同内部相关人员作分享培训。 公司外派培训人员的报销费用应在返回公司后，填写单据，由部门负责人、人力资源部、副总 经理和总经理审核后按公司财务管理规定办理报销手续。 4. 十、 培训纪律 1. 参加培训人员必须严格遵守培训纪律； 2. 所有培训人员应在指定的培训时间内准时到达培训地点，不得迟到； 3. 参加培训人员的手机等通讯设备培训前应设置为关机或振动状态； 4. 培训期间不得交头接耳、打瞌睡、玩弄手机，不得听音乐、阅读无关书籍； 5. 培训人员不得随意出入培训室，不得早退或签名后离开培训室； 6. 培训人员应专心听讲，认真笔记，公司倡导课堂互动； 7. 课后自觉将桌椅摆放整齐，保持地面清洁，清理桌内垃圾； 8. 参加车间认识或实地观看的培训，培训人员应听从讲师和车间管理人员安排，不得大声喧哗， 不得随意走动。未经允许，不得触摸和操作任何设备，否则后果自负。 十一、 处罚 1. 具有以下行为的给予 50-300 元罚款，并通报批评： 未制订公司年度培训计划和部门培训计划的； 无客观原因不按培训计划组织培训的； 无客观原因和正常理由不参加培训的； 培训经批准延期但日后未组织补上的； 未组织培训而要求员工直接签名的； 培训讲师不精心备课和不提供培训资料及教材的； 不按规定时间提供或上交培训记录资料的； 不按规定时间和内容提交培训心得报告的。 2. 具有以下行为的视为不执行培训计划，按不组织培训给予处罚 无培训教材或使用不规范教材的培训； 有培训但无培训记录的； 提供虚假员工培训记录的； 培训考核试卷不批改或不交人力资源部的； 培训人员培训前应安排好各项工作，如因工作原因需请假的，须提前 2 个小时向人力资源部提 出请假申请，否则视为不参加培训，按不参加培训给予处罚； 违反培训纪律的行为，根据其情节给予 20-50 元罚款处罚。 十二、 实施 1. 本制度未尽事项，由人力资源部负责协调解决。 2. 本制度经公司总经理审核批准后发布实施。 附件 7 附件一：《培训教材目录》 附件二：《培训心得报告》 附件三：《内部讲师自荐/推荐表》 附件四：《讲师年度考核》 附件五：《培训效果评价表》 附件六：《年度培训计划表》 附件七：《新员工入职培训引导表》 附件八：《员工培训记录表》 附件九：《部门/员工培训申请表》 附件十：《员工外部培训申请表》 附件十一：《员工外部培训协议》 附件十二：《内部讲师清单》 附件十三：《培训违纪处罚单》 附件十四：《培训签到表》 附件十五：《培训考核表》 8 附件一 公司级培训教材目录 编号 教材名称 适用对象 编写部门 责任人 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 拟制 审核 批准 部门级培训教材目录 部门 编号 教材名称 9 责任人 适用对象 适用阶段 拟制 审核 10 批准 附件二 培训心得报告 姓名 工号 参加课程 职务 讲师 课程 内容 (培训收获、启发、感想) 培训 心得 培训改善建议 工作建议 核阅 意见 备注：1.培训心得于培训后七天内提交人力资源部，未交者按未参加培训处理；2.主管以下人员由部门经理 核阅，主管以上人员由副总经理核阅；3.培训心得报告不够可以另附；4.此表由人力资源部存档保管。 附件三 11 内部讲师自荐/推荐表 姓名 工号 部门 职位 进厂日期 学历 专业 技术职称 毕业学校 工作年限 授课方向 特长描述 （时间、单位、部门、职务） 工作经历 授课经历 参加培训经历 个人自荐理由 签名： 部门推荐意见 签名： 部门负责人签名 人力资源部意见 副总经理 总经理 审核 审核 12 附件四 讲师年度考核表 第一部分：讲师档案（由讲师本人填写） 姓名 工号 讲师资格 □助理 □中级 □高级 申请资格 □助理 □中级 □高级 授课课程 职务 部门 评聘时间 目前授课 意向课程 年度小结 第二部分：授课情况考核 年度授课课程 项目 （时间、课程名称、参加人数、课时） 考核类型 考核内容与评估（由人力资源部填写） 培训课程 1 抽查成绩 课堂效果评估 2 年度计划执行 3 培训记录资料 总体评价 考核结果 时间 资格评定 计划课程数 实际授课数 完成率 教材规范性 上交及时性 记录考核成绩 □规范 □不规范 □及时□不及时 人力资源部： □助理 副总经理 总经理 13 □中级 □高级 □优 □良 □合格 □差 附件五 培训效果评价表 请您实事求是的、按照下列所给予的指标要素对本次培训给予评价（在您认可的数字上打“√”）， 请注意：5-优秀，4-良好，3-一般，2-差，1-不明确。 培训科目 时间 讲师 地点 一、培训的总体质量 1、培训内容的实用性 5 4 3 2 1 2、培训内容的创新性 5 4 3 2 1 3、培训方法的合适性 5 4 3 2 1 4、受训人的参与程度 5 4 3 2 1 5、本课程满足您需要、愿望的程度 5 4 3 2 1 二、培训讲师的水平 6、培训师对本课程的掌握程度 5 4 3 2 1 7、培训师组织能力、授课水平 5 4 3 2 1 4 3 2 1 三、培训环境 5 8、培训环境适应培训的程度 四、课程目标 9、课程目标的明确程度 5 4 3 2 1 10、课程目标的实现程度 5 4 3 2 1 总 分 个人建议 14 附件六 年度培训计划表 序 号 制表： 培训 课程 参加 人员 讲 师 课 时 培训计划月份 地 点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 审核： 核准： 15 1 0 1 1 1 2 考核 方式 实际培训时 间及情况 附件七 新员工入职培训引导表 姓名 工号 部门 职务 学历 入职日期 入职引导人 预定时间 项目 培训内容 通用培训 公司发展、理念、前景、企业 文化等概况，公司规章制度 （考 勤 / 加 班 / 人事 / 离 职等制 度）等 年 月 日至 年 月 日 课时 责任人 完成情况 签名 课时 提供部门 完成情况 签名 工作生活和人员环境熟悉、办 公系统使用 部门组织结构、部门规章制度 和体系类文件 专业培训 岗位职责和技能、工作程序和 方法、关键绩效考核指标 培训内容 其它培训 自我鉴定 引导人意见 签 名： 引导人签名： 部门意见 部门负责人： 人力资源部 人力资源经理： 备注：1.此表在新员工办理入厂手续后发给新员工；2.培训责任人对新员工指定培训项目负责；3.入职引导 人由部门负责人指定或担任；4.此表 7 天内交人力资源部存档。 16 附件八 员工培训记录表 姓名 工 号 部门 职位 受训项目/培训日期 考核方式 17 考核成绩 结果 学分 签名 附件九 部门/员工培训申请表 申请部门/人员 培训时间 总时数 培训地点 培训讲师 所需费用 需培训人员 培 训 内 容 培训所需器材 部门经理审核 人力资源部审核 申请人 批 准 18 附件十 员工外部培训申请表 姓名 工号 部门 受训机构 职位 受训课程 备 注 申请说明 我个人希望参加上项机构所举办的培训，培训课程细目如下，所需经费希望由公司负担，此项培训必能 增加我未来的工作效率，其中课程训练时间如下，如有任何改变，我必依照公司规则通知有关部门。时间个 人如触犯任何公司规则，愿意由公司扣除本人薪水以抵缴公司代付的学费。 名称 日期起 日期迄 课 程 内 容 审核 核准 19 学费 附件十一 外部培训协议书 甲方： 乙方： 部门： 岗位： 本人因公司事业发展需要被派送到参加时间 天，（即从年月日至年月日）。愿与公司共同遵 守以下协议： 一、培训目的 二、培训机构与培训科目 三、培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉与保证不泄露公司秘密。保证受 训期间虚心学习，吸收所需知识技能，于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要 求中止受训，以公司利益为重，绝无异议。 四、乙方保证在培训期满后按时返回公司，积极将所学的技术运用到实际工作中，同时有责任向其 他相关员工传授所学的知识，培训期间所获全部资料原件要如数带回公司人力资源部登记，需 要时再借出。 五、培训学习期满保证继续在公司服务年，即从年月日至年月日，按公司相关规定申请报销培训费 用。 六、乙方培训回公司后，要在一周内写出书面培训报告，交甲方。培训费用报销时需经甲方人力资 源部签字审核后方可报销。 七、在培训期间及培训协议约束时间内，未经甲方同意不得随意离开公司。如果乙方在此期间离开 公司，必须补偿甲方所付培训费用损失，培训成本包括：培训费、培训期间工资、培训往返交 通费、培训期间食宿费，提前离职的按违约月数计算违约培偿金，违约赔偿金 =违约月数* （培训成本/12*约定年数）。 八、补充说明： 九、培训期间本人愿与公司保持不间断联系。 十、培训人如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄漏公司商业、技术秘密者，愿承担法 律责任。 十一、 本协议一式两份，受训人与公司各持一份。 甲方（盖章） 乙方（受训人签字）： 人力资源部（签字）： 年 月 日 年 20 月 日 附件十二 内部讲师清单 序号 制表： 姓名 部门 职务 审核: 讲师等级 核准： 21 授课课程 备注 附件十三 培训违纪处罚单 姓名 部门 时间 职务 违纪 情况 说明 证明人 审核 核准 备注 备注：1、课堂违纪证明人为当节授课老师 2、违反培训计划事宜则由行政人事部调查后做证明 22 附件十四 培训签到表 序号 部门 姓名 签名 23 序号 部门 姓名 签名 附件十五 培训考核表 部门 培训时间 授课人 培训课程 序号 培训人员 考核结果 优 良 中 差 备注：考核分数 90~100 为优；80~90 为良；60~80 为中；不及格为差。 24 备注
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企业年度培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业年度培训方案 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果 能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目 标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断 提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场 思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出 了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经 营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业 精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质， 这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部 认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训方式 培训内容 希望培训 公司领导授 课 1、公司发展 战略 95% 87% 学习教材 座谈交流 5% 8% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 2、企业文化 90% 3、规章制度 学习 87% www.hrtop.com 75% 15% 10% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 2、管理技巧 14% 76% 24% 0 3、两者都培训 11% 50% 40% 10% （三）提高能力培训（排名列前十位） 培训内容 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训 较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本 年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使 员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度， 改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过 程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工 作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工 作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理 考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综 合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目 标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心， 并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公 司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人 员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟 悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全 局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由 高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时 沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 企业经营环境、经 非人力资源经 1 营思路、行业发展 理的人力资源 企业文化培训 等的研究 管理 新员工 公司发展史 （1 天）； 现代企业员工职业化 2 上 市 公 司 法 律 法 职业经理技能 训练：时间管理、沟 企业文化和经 规学习 提升 通技巧、商务礼仪、职 营理念(1 天) 业生涯规划 3 4 5 创新能力、战略管 理及领导力提升 读书活动、热点案 例讨论 考察、学习 行业前沿信息 读书活动《寓 言中的经济 学》 对直接下属的 辅导 职位说明书、任职标 准学习 公司战略规划 和规章制度 （2） 读书活动《与公司共 拓 展 训 练 （ 2 命运》 自主学习 天） 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激 发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势， 树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位 总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现 空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问 题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工 作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负 责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据 工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工 自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与工作相关的书籍或杂 志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘 人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在 部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训 （2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业 文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一 个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受 训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内 容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应； ④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考 试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得， 评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应 用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核 等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果 运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践， 要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结 —行动—总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利 润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满 足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外， 学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与 每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取 持续改善，进而提升公司绩效。
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15-GE通用电气中国的培训体系
GE 中国的培训体系 GE 存在的意义 GE 是全球领先的多元化公司，致力于能源、医疗、交通运 输和金融等领域的创新，推动“绿色创想”和“健康创 想”，应对世界上棘手的挑战。 GE 的创新传统源自伟大的 发明家托马斯 · 爱迪生。 GE 是道琼斯工业指数榜自 1896 年设立以来至今仍在榜上的公司。 对于不同人而言， GE 具有不同的意义和形象： 经济学家 多元化集团 管理学家 管理标杆 金融学家 华尔街传奇 GE 员工 CEO 摇篮 GE 中国的培训管理框架 首席执行官（ CEO ） 首席教育官（ CLO ） 业务集团首席执行官 业务集团人力资源总监 GE 中国培训中心 业务集团培训发展经理 GE 中国员工 GE 中国的培训管理框架 培训分工 GE 中国培训中心 业务集团培训发展经理 提供培训课程 提供培训课程 跨业务领域 各自业务领域 领导力培训 产品介绍 职业技能培训 市场信息分享 GE&ME 入职培训 行业分析 个性化培训项目 企业文化 大家能够分享的东西 业务变动所需课程 GE 中国的培训管理框架 培训分工 GE 中国培训中心 培训支持机构 独立成本中心 提供有偿服务 业务集团 邀请讲师授课 申请员工课程 支付课程费用 业务集团 相互 协作 分享 培训 资源 GE 中国的培训管理框架 在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训 课程类型 目标对象及要求 入职培训 及 Elearning 所有员工 职业发展 技能培训 员工申请经直线 经理批准并同意 支付课程费用即 可参加 涉及领导力 的培训课程 绩效评估中取得 前 20% 的员工 有机会参与，但 仍需经评估机制 严格筛选 GE 培训体系 核心内容 GE 中国的培训对象 涉及领导力的培训课程 对象：面向各层级领导人员 内容：拥有详细课程包（财务、 HR 、 GE 价值观 等） 跨度：两周到一月 频率：每一到二年一次 GE 中国的培训对象 涉及领导力的培训课程 PB 与 SPB 阶段领导力课程筛选方式 对象：绩效评估中取得前 20% 的相应层级员工 筛选：直线经理与 HR 经理批准 GE 中国的培训对象 涉及领导力的培训课程 SPB 向上阶段领导力课程 对象：绩效评估中取得前 20% 的相应层级员工 筛选：直线经理与 HR 经理正式提名 多层面试或 360° 评估反馈 确定参加人员名单 GE 中国的培训模式 √国际化 √本土化 国际化：让不同国家经理人受相同训练，减少沟通误解， 便于全球配置人力资源 本土化：培训素材尽量选取本地案例，利于提高培训真实 感和针对性 GE 中国的培训模式 √Elearning √课堂培训 Elearning ：事实性、知识性培训为主 课堂培训：互动交流、角色扮演、情景模拟、 案例分析、行动计划等 GE 中国的培训评估 评估内容： 培训计划、选人、培 训内容与过程等一系 评估难点： 列工作的总和 评估模式： 培训效果短期难以 PTE-TEST, 体现；很难单独对 AFTER-TEST, 培训过程进行评估 FOCUS GROUP 评估目的： 促进最佳实践在 GE 不同业务部 门间的分享与传 播
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2013培训方案
2013 年度*******公司培训方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证 公司可持续性发展；根据公司 2013 年发展目标，提高整体人员素质， 培养一批具有专业技能和管理知识的人才为目标，特制定本培训计 划方案。 一、培训类别：内训和外培 （一）内训 1、公司管理培训。 培训主要内容：五年规划内容详解、制度汇编学习、领导素质提 升学习等； 培训对象：公司全体员工； 组织部门：办公室。 2、企业文化系统培训 培训主要内容：企业标示系统、企业文化理念等； 培训对象：公司全体员工； 组织部门：办公室。 3、四大体系培训 培训主要内容：预算管理体系、工程成本控制体系、客户维护体 系、人力资源管理体系； 培训对象：各体系委员； 组织部门：各体系负责人。 4、各部室内部培训 培训主要内容：主要围绕岗位职责、提升工作效率、提升凝聚力 等； 组织部门：各部室。 （二）外培 5、外部培训 培训内容：清华、博志成、营销课程等 培训对象：待定 组织部门：办公室。 二、培训的考核和评估 培训计划的有效运行要有相关负责人的支持，并要用制度的形 式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人 员参加培训、培训会议纪要、学习心得上交等情况纳入档案管理和全 年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对 员工参训后的评价和考核；要保证培训工作落实到位。使培训工作真 正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员 和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要 我培训为我要培训，塑造学习型企业，以适应公司的高速发展，同 时体现公司和个人的各阶层价值。 培训未到者也未请假，每次扣 2 分； 培训迟到，每次扣 1 分； 培训心得或纪要未交至办公室当月扣 1 分； 人力资源部 2013-1 月制 1 未按计划进行组织培训，每次扣 3 分； 三、培训要求 1.公司各部室拟定本部门的年度培训需求及计划，培训年度工 作计划于一月十日前报办公室； 2.培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主 题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，对培训结果要进行评 估和跟踪； 3.培训形式可多种多样，严格按培训计划执行；办公室负责督 促监督； 4.凡是参加博志成专业培训的回来后都要在一周内开展内部培 训、学习。 5.各部门对公司制度、流程与各体系如何贯彻落实，纳入计划安 排组织学习。 6.凡按计划安排培训学习的部门与人员经学习后必须写学习心 得与体会，必须将学习的内容如何与本职工作结合起来，有何收获， 能取得什么效果都必须写会议纪要或学习心得并报送办公室。 四、培训形式 培训将采用内部培训、课件、外部培训三种形式，以走出去加自 我学习的方式进行。公司内部培训以本公司相关管理人员及专业技术 人员为授课人。外培讲师则根据当月培训内容确定。 五、培训评估表 1.能力开发需求表 3.培训课程 5.培训收获与效果 2.培训组织管理考核 4.授课者评估 6.培训整体评价 能力开发需求表——表一 姓名 部门 岗位名称 学历 专业 职称 行业工作经验 职务工作经验 年龄 入职时间 岗位任职 资格要求 所承担的主要工作 人力资源部 2013-1 月制 自我评价 2 上级评价 上级评 完 全 胜任 胜任 不能 胜任 完全 胜任 胜 任 不能 胜任 一、 培训目标方向： 学历 任职 职称 资格 岗位 提升 知识 规划 培训 学习 目前欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 人生观、价值观融合、提升 上级意见及依据 培训组织管理考核评估——表二 姓名 部门 满分为 50 分，39 分以下为不合格 岗位名称 A=10 分 B=8 分 C=6 分 D =4 分 E=2 分 1.您认为本次培训过程中的考勤 A.非常严 B.比较严 C.一般 人力资源部 2013-1 月制 D.不太严 3 E.非常松 价的事 实依据 2.您对培训场地选择与环境是否满意 A.非常满意 B.比较满意 C.一般 D.不太满意 3.培训时间安排是否合理? A.优秀 B.良好 C.一般 E.极差 D.较差 4.您对培训服务工作是否满意 A.非常满意 B.比较满意 C.一般 5.您认为课程对您工作的帮助 A.非常高 B.比较高 C.一般 D.不太满意 D.不太高 E.非常不满意 E.很不满意 E.非常低 备注 培训课程评估——表三 姓名 部门 满分为 80 分，63 分以下为不合格 岗位名称 A=10 分 B=8 分 C=6 分 D =4 分 E=2 分 1.内容清晰,内容丰富,表述形式多样 A.非常同意 B.同意 C.比较同意 2.课程目标的明确性 A.优秀 B.良好 C.一般 人力资源部 2013-1 月制 D.较差 4 D.不同意 E.极差 E.完全不同意 3.课程内容的适用性 A.优秀 B.良好 C.一般 D.较差 E.极差 4.课程结构设计内容编排是否合理 A.优秀 B.良好 C.一般 D.较差 E.极差 5. 课程对个人需求的满足程度 A.优秀 B.良好 C.一般 D.较差 E.极差 6.对课程主题和重点的把握程度 A.优秀 B.良好 C.一般 D.较差 E.极差 7.课程内容的难易程度 A.非常容易 B.容易 C.较难 8.课程的针对性和实用性 A.非常满意 B.满意 C.一般 D.困难 D.不满意 E.非常困难 E.非常不满意 备注 授课者评估——表四 姓名 部门 满分为 70 分，55 分以下为不合格 岗位名称 A=10 分 B=8 分 C=6 分 D =4 分 E=2 分 1.培训过程中主讲老师对学员反应的关注程度 A.非常高 B.比较高 C.一般 D.不太高 E.非常差 2.您认为培训过程中，授课者与学员之间的交流和互动情况 A.非常频繁 B.比较频繁 C.一般 D.很少互动 E.几乎没有互动 3. 对于学员提出的疑问，授课老师答复的清晰程度和完整性 A.非常清晰完整 B.比较 C.一般清晰完整 D.不太清晰 E.极不清晰也不完整 4.您认为，授课老师对课堂的驾驭能力 A.优秀 B.良好 C.一般 D.较差 E.极差 5.您认为授课老师的授课热情与责任心 A.优秀 B.良好 C.一般 D.较差 E.极差 人力资源部 2013-1 月制 5 6.您认为授课老师进度 A.太快 B.比较快 C.一般 D.比较慢 E.太慢 7.您对培训讲师的综合评价 A.优秀 B.良好 C.一般 D.较差 E.极差 备注 培训收获与效果评估——表五 姓名 部门 岗位名称 1.您参加培训最大的收获是： 2.通过培训对你的观念和思路方面改变有何启发和帮助 ： 3.参加此次培训，你觉得有哪些收益 ： 4.授课老师方法是否适合本次培训主题，为什么？： 5.将来若有类似的培训，你是否愿意参加，为什么？ 人力资源部 2013-1 月制 6 备注 培训整体评估——表六 姓名 部门 满分为 50 分，39 分以下为不合格 岗位名称 A=10 分 B=8 分 C=6 分 D =4 分 E=2 分 1.培训内容 A.非常满意 B.满意 2.时间安排 A.很不满意 B.不满意 C.一般 D.满意 E.很满意 3.培训教材 A.很不满意 B.不满意 C.一般 D.满意 E.很满意 4.培训教师 A.很不满意 B.不满意 C.一般 D.满意 E.很满意 5.培训效果 A.很不满意 B.不满意 C.一般 D.满意 E.很满意 C.一般 D.不满意 E.非常不满意 6.您对本次培训的建议 六、公司年度培训计划初步方案： （一）内训课程安排 （二）2013 年度个人培训发展计划 （三）外培课程安排 1.公司管理培训 项目 培训 地点 人力资源部 2013-1 月制 培训时间 培训内容 7 培训人员 培训讲师 公司内部组 织培训 提升 领导 素质 1月 公司 会议 室 公司 会议 室 各部室动员大会 3月 制度汇编之修改内容 4月 （6 课 领导的沟通艺术 时） 5月 （7 课 提升领导能力的五种技术 时） 6月 （6 课 非人力资源部的人力资源管理 时） 8月 （5 课 时间管理 全体员工 各部室 负责人 经理级领导 时） 2 企业文化篇 项目 企业 文化 培训地点 培训时间 培训内容 7-12 标识系统学习 7--10 各社团章程学习 7-12 内在系统学习 7--9 案例系统学习 1--12 专业知识学习 3-11 管理知识学习 3--11 个人成长学习 公司会议室 培训人员 培训讲师 部门负责人 及全体员工 3 四大体系培训 项目 培训 地点 培训时间 培训内容 培训人员 预算 公司 3月 月度预算制定 体系委员 人力资源部 2013-1 月制 8 培训讲师 管理体系 客户 维护体系 人力资源 体系 工程成本控 制体系 会议 室 公司 会议 室 公司 会议 室 公司 会议 室 5月 项目投资决策 7月 项目融资决策 9月 如何制定全面预算 4月 客户维护重点 6月 服务的程序面 8月 解决客户问题步骤 10 月 微笑服务标准 3月 招聘、面试制度学习 5月 培训制度学习 7月 绩效管理制度学习 9月 薪酬体系学习 4月 项目立项阶段学习 6月 项目设计阶段学习 8月 施工图设计阶段成本目标限额设 计分解阶段 10 月 施工阶段学习 4 各部室内部培训 人力资源部 2013-1 月制 9 体系委员 体系委员 体系委员 2013 年度*******公司 1-12 月培训项目列表汇总 月份 1月 3月 办公室 上行文、 下行文写 作 财务部 小企业会 计制度 开发部 公司员工 守则（纪 律方面） 现场工程 部 地基与基 础验收规 范（素土 挤密桩和 CFG 桩） 造价合约 部 造价合 约部岗 位职责 学习 营销策划 部 销售政策 培训 人力资源部 2013-1 月制 4月 5月 6月 7月 OA 日常问 题破解 架构设计 文案编写 要素 Word、Exc el、PPT 的编制 OA 流程设 置 融资体系 的知识 投资理财务新 业务的学习 所得税汇 算清缴 财务成本 管理 预算管理 与日常财 务管理 房地产开发流 程办理 工作中的 沟通与交 流 二次结构砌体 施工要点 室内抹灰 施工要点 开发部工 作职责 绩效管理 9月 10 月 11 月 12 月 其他计算 纪要、总结、 机相关知 报告撰写 识 OA 系统维 护 薪酬设计 财务流程 及制度的 完善学习 成本控制 与财务管 理 预算管理体系 建设、房产专业 知识学习 财务管理 税法的更新 学习 各项手续 办理流程 房地产相 关法律(土 地) 土地专业 知识学习 房地产相关 法律（规 划） 规划专业 知识学习 房地产相 关法律 （建设、 房产） 混凝土质 量验收规 范 安全文明 施工管理 质量管理 与控制 施工进度管 理与控制 电气安装 质量控制 要点 水、暖安 装质量控 制要点 绿化与铺装施工 控制 工程签证管 理办法 工程技术 核定单及 签证的工 作流程 招投标 法培训 内部招投 标管理办 法学习 合同法学 习 内部合同 管理及合 同风险防 范 项目成 本动态 监控工 作细则 工程预 结算管 理办法 学习 总平内各专项 工程成本控制 项目配套设施 培训 客户心理 把控及销 代理公司 与公司业 公司客维 会精神学 部门管理 制度培训 公司管理制 度及流程培 部门业务 培训 企业文化 学习 公司客维会精神 学习 CAD 相关 培训 销售技巧 培训 8月 10 售技巧 物业部 培训客服维修的 交房流程和装修流 程组织维修学习 2.2 期电气图，熟 悉设计方案及现场 情况，以便以后维 修 人力资源部 2013-1 月制 务流程管 理培训 习 学习 训学习 组织全体员工学习各部门的员工手册和工作手册 组织各个部门班长以上的员工学习山西省 12 月 1 号发布的,“住宅物业服务标准” 组织保安部所有员工学习消防知识 ④ 学习水泵、变压器工作原理及电梯日常维护常识，现场学习 2.2 期各管道的走向分布及功能，学习电气控制线识图，提高 员工技能。 ⑤ 保安部学习国家相关的法律法规 ⑥ 保安部学习国家相关的法律法规 11 （1）办公室 2013 年度 1-12 月培训项目列表 部门课程 公文写作学习 计算机知识 OA 学习 HR 知识学习 培训地点 办公室 培训时间 培训内容 1 上行文、下行文写作 5 文案编写要素 9 纪要、总结、报告撰写 6 Word、Excel、PPT 的使用 办公室 办公室 办公室 培训人员 办公室全体员工 办公室全体员工 10 其他计算机相关知识 3 OA 日常问题破解 7 OA 流程设置 11 OA 系统维护 4 架构设计 8 绩效管理 12 薪酬设计 办公室全体员工 办公室全体员工 （2）财务部 2013 年度 1-12 月培训项目列表 人力资源部 2013-1 月制 12 培训 讲师 培训地点 财务部 办公室 培训时间 培训内容 1月 小企业会计制度 3月 融资体系的建立 4月 投资理财务新业务的学习 5月 所得税汇算清缴 6月 财务成本管理 7月 预算管理与日常财务管理 培训人员 财务部全体员工 8月 财务管理 9月 税法的更新学习 10 月 财务流程及制度的完善学习 11 月 成本控制与财务管理 12 月 预算管理体系 人力资源部 2013-1 月制 13 培训 讲师 （3）开发部 2013 年度 1-12 月培训项目列表 培训地点 开发部 办公室 培训时间 培训内容 1月 公司员工守则（纪律方面） 2月 开发部工作职责 3月 各岗位工作流程 4月 工作中的沟通与交流 5月 各项手续办理流程 1 6月 各项手续办理流程 2 7月 房地产相关法律(土地) 8月 土地专业知识学习 9月 房地产相关法律（规划） 10 月 规划专业知识学习 11 月 房地产相关法律（建设、房 产） 12 月 培训人员 开发部全体员工 开发部全体员工 开发部全体员工 开发部全体员工 建设、房产专业知识学习 （4）现场工程部 2013 年度 1-12 月培训项目列表 人力资源部 2013-1 月制 14 培训 讲师 项目 现场工程培 训 培训 地点 现场 工程 办公 室 人力资源部 2013-1 月制 培训 时间 培训内容 1月 地基与基础验收规 范（素土挤密桩和 CFG 桩） 3月 主体钢筋绑扎施工 要点 4月 二次结构砌体施工 要点 5月 室内抹灰施工要点 6月 混凝土质量验收规 范 7月 安全文明施工管理 8月 质量管理与控制 9月 施工进度管理与控 制 10 月 电气安装质量控制 要点 11 月 水、暖安装质量控制 要点 12 月 绿化与铺装施工控 制 15 培训人员 现场工程部全体员工 培训讲师 （5）造价合约部 2013 年度 1-12 月培训项目列表 培训 地点 项目 造价合约部 培训 造价 合约 部办 公室 培训 时间 培训内容 1月 造价合约部岗位 职责学习 3月 材料询价认价管 理办法 4月 工程签证管理办 法 5月 工程技术核定单 及签证的工作流 程 6月 招投标法培训 7月 内部招投标管理 办法学习 8月 合同法学习 9月 内部合同管理及 合同风险防范 10 月 项目成本动态监 控工作细则 11 月 工程预结算管理 办法学习 12 月 总平内各专项工 程成本控制 培训人员 培训讲师 造价合约部全体员工 （6）物业部 2013 年度 1-12 月培训项目列表 项目 培训地 人力资源部 2013-1 月制 培训时间 培训内容 16 培训人员 培训讲师 点 物业部培训 物业部 办公室 1--12 月 组织全体员工学习各部门 的员工手册和工作手册 1--3 月 培训客服维修的交房流程 和装修流程 1--12 月 组织各个部门班长以上的 员工学习山西省 12 月 1 号发布的,“住宅物业服 务标准” 1--12 月 组织保安部所有员工学习 消防知识 1--3 月 组织维修学习 2.2 期电气 图，熟悉设计方案及现场 情况，以便以后维修 1--12 月 学习水泵、变压器工作原 理及电梯日常维护常识， 现场学习 2.2 期各管道的 走向分布及功能，学习电 气控制线识图，提高员工 技能。 1--12 月 保安部学习国家相关的法 律法规 3--9 月 学习防汛防火应急预案， 做好防汛工作 物业部 全体员工 （7）营销策划部 2013 年度 1-12 月培训项目列表 人力资源部 2013-1 月制 17 项目 营销策划部 培训 培训 地点 营销 策划 部办 公室 培训 时间 培训内容 1月 销售政策培训 3月 销售技巧培训 4月 项目配套设施培训 5月 客户心理把控及销 售技巧 6月 代理公司与公司业 务流程管理培训 7月 公司客维会精神学 习 8月 部门管理制度培训 学习 9月 公司管理制度及流 程培训学习 10 月 部门业务培训 11 月 企业文化学习 12 月 公司客维会精神学 习 培训人员 营销策划部全体员工 6.外培课程安排 （1）.博志成课程安排 人力资源部 2013-1 月制 18 培训讲师 课程类别 专业 类别 课程名称 日期 地点 天 年 数 卡 商业地产系统课程 商业 城市综合体开发管控要点及案例解析 3.16-17 北京 2 2 商业地产系统课程 商业 万达商业地产开发及运营模式解码 3.23-24 郑州 2 2 产品实现能力 成本 标杆企业成本管理体系研究与借鉴 3.23-24 西安 2 2 战略发展能力 政策 房地产政策研判及 2013 年房地产市场发展趋势 3.23-24 北京 2 2 产品定位能力 策划 企业、策划、设计、成本项目定位策略及运用案例 3.23-24 长沙 2 2 产品营销能力 销售 住宅项目营销策略创新与推广要点把控 3.30-31 成都 2 2 项目管控要点、计划管理与团队建设 4.12-14 北京 3 3 项目总经理特训班 公司运营能力 管控 房地产运营管理体系设计及标杆借鉴 4.13-14 西安 2 2 项目经营能力 管控 董事长必须把控的项目关键节点及相互逻辑关系 4.20-21 北京 2 3 产品营销能力 销售 构建地产营销策略、方案与执行的“傻瓜手册” 4.20-21 郑州 2 2 产品定位能力 策划 精装项目客户细分、市场调查与产品研发 4.20-21 北京 2 2 商业地产系统课程 商业 二、三线城市商业地产开发成功要素与风险点控制 4.20-21 武汉 2 2 旅游地产系列课程 战略 基于旅游地产开发的企业战略选择及盈利模式解析 4.27-28 北京 2 4 产品实现能力 成本 标杆企业成本管理体系研究与借鉴 4.27-28 成都 2 2 产品营销能力 销售 住宅项目营销策略创新与推广要点把控 5.11-12 北京 2 2 产品实现能力 设计 住宅项目户型设计创新、优化及价值创造 5.11-12 郑州 2 2 产品实现能力 设计 样板房软装设计核心要素、价值创造及实景案例赏析 5.18-19 北京 2 2 土地价值研判、投资判断、项目定位核心要素把控 5.24-26 北京 3 3 项目总经理特训班 产品线规划 战略 基于企业战略下的产品线规划要点解析 5.25-26 北京 2 2 产品实现能力 工程 标杆企业工程质量管理解析与借鉴 5.25-26 西安 2 2 产品实现能力 成本 标杆企业成本管理体系研究与借鉴 6.1-2 武汉 2 2 产品实现能力 设计 住宅项目景观品质提升及价值创造 6.1-2 青岛 2 2 设计溢价核心要素把控与设计管理 6.21-23 北京 3 3 标杆企业精装项目工程管理解析与借鉴 6.22-23 北京 2 2 项目总经理特训班 产品实现能力 工程 人力资源部 2013-1 月制 19 公司运营能力 管控 房地产管控权责体系及流程体系设计 6.22-23 北京 2 2 商业地产系统课程 商业 商业地产的定位策划与招商策略 6.22-23 郑州 2 2 产品定位能力 策划 企业、策划、设计、成本项目定位策略及运用案例 6.29-30 西安 2 2 项目经营能力 管控 项目管理关键要素把控与能力提升 7.13-14 北京 2 2 销售管理、项目总的财务素养提升 7.19-21 北京 3 3 项目总经理特训班 产品实现能力 成本 标杆企业成本管理体系研究与借鉴 7.20-21 郑州 2 2 产品营销能力 销售 构建地产营销策略、方案与执行的“傻瓜手册” 7.20-21 青岛 2 2 商业地产系统课程 商业 社区商业的定位策划、销售与招商 7.27-28 西安 2 2 商业地产系统课程 商业 万达商业地产开发及运营模式解码 7.27-28 成都 2 2 商业地产系统课程 商业 商业地产的定位策划与招商策略 8.3-4 青岛 2 2 产品实现能力 工程 标杆企业工程现场管理解析与借鉴 8.10-11 郑州 2 2 产品实现能力 设计 住宅项目景观品质提升及价值创造 8.10-11 北京 2 2 产品实现能力 设计 精细化设计管理及标杆借鉴 8.17-18 西安 2 2 工程、成本、采购关键把控要点 8.23-25 北京 3 4 项目总经理特训班 产品营销能力 销售 精装项目的卖点提炼与销售推广策略 8.31-9.1 成都 2 2 产品营销能力 物业 龙湖物管核心特色解析及借鉴 9.7-8 北京 2 2 产品线规划 设计 住宅产品线打造核心关键点解析 9.7-8 北京 2 2 战略发展能力 投资 土地价值研判与投资决策核心要素把控 9.7-8 成都 2 2 公司运营能力 管控 房企及项目计划的制定、管理及考核 9.14-15 郑州 2 2 产品营销能力 财务 房企纳税筹划案例解析及借鉴 9.14-15 武汉 2 2 产品实现能力 设计 住宅项目户型设计创新、优化及价值创造 9.14-15 青岛 2 2 产品线规划 设计 区域内住宅项目产品线研究与分享 10.12-13 郑州 2 2 公司运营能力 销售 物业全程营销手法解析暨“营销型”物管团队打造 10.19-20 长沙 2 2 商业地产系统课程 商业 商业项目的招商与运营管理 10.19-20 北京 2 2 战略发展能力 融资 房企融资渠道与融资税务筹划 10.26-27 北京 2 2 商业地产系统课程 商业 酒店项目定位、规划与开发要点把控 10.26-27 北京 2 3 人力资源部 2013-1 月制 20 公司运营能力 人力 标杆房地产企业人力资源管理借鉴 11.2-3 北京 2 2 产品实现能力 成本 精装项目的成本管理与采购管理 11.2-3 北京 2 2 公司运营能力 财务 房企全面预算管理 11.9-10 郑州 2 2 产品实现能力 成本 采购管理体系建立及标杆借鉴 11.23-24 北京 2 2 公司运营能力 财务 房企纳税筹划案例解析及借鉴 11.23-24 西安 2 2 战略发展能力 战略 战略规划、开发新领域盈利模式分析与进入路径 11.30.12.1 北京 2 4 公司运营能力 运营 房企及项目计划的制定、管理及考核 12.7-8 武汉 2 2 产品实现能力 设计 施工图审核要点及结构成本优化 12.7-8 北京 2 2 产品营销能力 战略 房企品牌提升与价值创造 12.14-15 成都 2 2 产品实现能力 成本 住宅项目全成本管理沙盘演练 12.14-15 青岛 2 2 产品实现能力 成本 动态成本管理、责任成本及成本管理考核体系建立 12.14-15 西安 2 2 产品营销能力 客服 客服管理体系构建与价值创造 12.21-22 北京 2 2 清华课程 课程一：综合管理篇 公司组织与治理 产权制度和企业法人治理结构 企业如何挑选高层经理 治理中的激励与约束机制 国内外公司治理案例分析与研究 企业流程重塑与管理讨论 战略管理新思维 战略思维与战略运筹 全球化战略与中国企业的战略机遇 中国产业战略性调整与市场竞争战略 战略制定的方法与实施方案 地产改革下的经济对策与战略制定 发展转型期企业管理 发展转型期的主要症状 发展转型期的预防、治疗方案 发展转型期转型的管理模式 发展转型期企业家管理风格矩阵 发展转型期企业家自身提升纲要 卓越品牌塑造 品牌战略与企业文化 品牌战略的构成要素 如何打造企业品牌和产品品牌 总裁个人品牌与企业品牌 万科地产品牌案例分析 人力资源部 2013-1 月制 21 企业的创新机制与国际化战略 中国外经贸体制的改革 经济全球化中的国际争端解决 反倾销国际法律及他国案例分析 中国跨国兼并、收购和投资 创新与超越性思维 新经济时代的紧迫性 克服思维障碍 超越性思维 超越性思维的方式 企业盈利模式设计 为盈利和增长而进行盈利模式优化设计 破坏性创新模式 发现全新利润区 客户解决方案模式 盈利模式设计的 12 个步骤 人力资源开发与绩效管理 人力资源开发与人才机制建设 职业经理人的引进和任用 绩效管理与激励制度设计 现代人力资源管理的 3P 模式 如何吸引、留住、激励知识人才 企业领导者的财务管理 增强财务管理意识；降低风险，控制成本；具备规范 高效的项目管理能力；具备卓越的现场管理能力；建 立完备的质量管理体系。 现代营销管理 市场定位 营销渠道建设与管理 广告与促销 营销高境界 战略理财与资本运作 企业融资的主要工具 营运资本的管理 企业金融的风险管控 金融市场与金融机构 企业文化与学习型组织建立 企业文化的塑造 彼得·圣吉对学习型组织的研究 构建学习型组织 组织行为分析与组织架构 课程二：领导韬略与决策艺术篇 现代卓越领导力与领导艺术 曾国藩从政为官方略 果断决策、果断执行 关注结果，提高绩效 善于激励，重在用人 行为修炼，领导艺术 统驭下属是一门艺术 官场中的冲突与矛盾 领导者要有战略头脑 勤慎廉明是为官之本 以权管人，以权压人；决策水平不高，操作能力欠 激励；不善于运用激励手段；个人魅力欠缺。 权变理论与权变中的领导角色 赢得领导魅力的艺术 领袖人物的超凡魅力 权变中的领导角色意识 领导权威的创造性 “博弈论”与领导韬略 博弈论经典案例 “囚徒困境”及实证分析 博弈理论及策略 领导决策的程序与方法 情商与影响力 智商、情商、逆境商的开发 情商的培养 缔造下属的自信 提高领导者的个人影响力 缺；不善于进行危机管理；不善于进行沟通，协调与 人力资源部 2013-1 月制 22 思想统治企业 战略领先之道 企业家的“道”与“术” 企业家与企业文化 企业家的人本思想 易道、人道 智道、悟道 谋道、商道 课程三：谋略篇 战略思维 战略思维的政治性 战略思维的目标性 战略思维的系统性 战略思维的创造性 孙子兵法与统帅之道 孙子兵法战略范畴及理念 孙子兵法战略意识 孙子兵法战略艺术 孙子兵法十三篇解析 毛泽东战略智慧 东方战略 13 字精要 毛泽东战略智慧的 11 个辩证范畴 商场游击战的法则 十大军事原则 战略思维模型 东方战略体系框架 东方战略的科学性与艺术性 战略基本范畴的逻辑关系 东方战略与当代社会 课程四：国学精粹与人文素养篇 中国帝王用人之道 刘备、曹操用人对比 杯酒释兵权与人才储备 用人所长，厚待功臣 用人失误失天下的崇祯皇帝 儒家文化与当代社会 中国哲学精神 儒家文化的现代价值 儒家思想与东方管理 儒家文化与企业家精神 国学精粹与现代管理 中国传统哲学思想与现代谋略 《周易》智慧与经营管理 《老子》思想与"无为而治" "形儒"、"内道"、"重法"思想与企业家精神 商道、理财智慧 晋商、徽商理财术 晋商萌芽到晋商衰落 晋商兴起规律到产权结构 管仲、胡雪岩成长评析 课程五：政策篇 区域经济发展政策解读 如何获得国家政策和财政支持 政治体制改革与地方经济发展 国家对中小企业发展政策及融资、技改政策解读 国家发改委项目申报审批程序 人民币汇率调整对中国经济影响 营销策划外培 百强地产 月份 城市 课程模块 5 月 18-19 日 北京 营销策划 人力资源部 2013-1 月制 课程名称 星河湾地产销售复制与逆势营销策略学习班 23 非会员价 3280 元/人 3 月 30-31 日 深圳 营销策划 房地产营销创新 16 计 + 项目定位 8 大关学习班 3580 元/人 8 月 10-11 日 重庆 营销策划 开发商角度的房地产营销创新与全程案例解析学习班 3800 元/人 百锐 城市 课程模块 课程名称 课时 单模 块价 格 （元/人 次） 北京 营销创新 房地产企业产品策划与营销创新 2天 3800 天津 营销创新 房地产微时代下的项目快销新执行策略 2天 3800 青岛 营销创新 房地产项目产品定位与营销策划 2天 5800 上海 营销创新 房地产项目产品定位与营销策划 2天 3800 杭州 营销创新 房地产企业产品策划与营销创新 2天 3800 人力资源部 2013-1 月制 24
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培训方案
腾华企业培训总纲 前 言 依据本企业所从事的行业及特征，为确保企业战略发展，提高 企业管理、运营、业绩能力、员工工作水平，为此制订企业培训规 划。 一、 培训需求分析：依据企业当前运转模式，寻求不足，并部门 和工作人员、工作岗位、工作技能进行培训 二、 产品培训：依据当前企业运营项目、品项，提高产品认知， 及使用方法，为销售和服务客户做准备，如本企业 POS 系统系列、 金融产品的服务销售 三、 财务培训：按本企业运营项目，财务及时跟进运作与后期跟 进。除 POS 系列外，记帐、信贷、金融等工作流程法规 四、 销售培训： 1， 按本企业的特征，及产品运营项目、产品技术 2， 财务制度管控，销售人员必须尊守企业财务管理制度和财 务监督 3， 营销技术课程，市场开拓、客户维护、市场调查 4， 鉴于企业所从事的特征，组织销售人员培训金融专业相关 知识。
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