专业技术人员培训计划方案
专业技术人员培训计划方案 一、 总体目标： 1、公司积极创造条件，鼓励专业技术人员自学和参加培训，实现公司需求和个人发展 相统一，切实使专业技术人员的专业能力不断拓展和提高，确保严格履行岗位职责的能力。 2、让新加入公司的技术人员了解公司所能提供给他的工作情况及公司对他的期望和要 求；明白自己工作的职责、加强同事之间的关系；培训解决问题的能力及提供寻求帮助的 办法。 3、通过培训，进一步提高专业技术人员的如下素质和技能： A:强烈的责任心。每个专业技术人员工作成绩的衡量不是以工作时间的长短，而是以 其责任心和完成工作量来衡量。“态度决定一切”，只有在工作中具备强烈的责任心，才 有可能在工作中作出好成绩。B:较强的自学能力。在现今如此激烈的社会竞争中，一个不善 于学习，接受不了新知识、新方法、新技能的人是没有什么潜力可挖的，更无发展前途可言。 C:较强的应变能力和突破精神。任何事物都不可能一成不变，我们不应满足于现成的成绩 和工作方式，而应尝试新的方法。在不断改革和竞争激烈的今天，只有未雨绸缪，才有能 力迎接新的挑战，为此，我们需要的是创新和突破精神。D:较强的团队合作精神。个人的力 量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的成功。E:较强 的沟通技巧。管理的精要在于沟通。同事之间、上下级之间由于不善于沟通而生隔阂、或者逃 避现实都不是解决问题的根本办法，沟通要讲究方法和技巧，善于沟通才容易被大家接受 和认可。 二、原则和要求： 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司所承包项目的需要，分层次，分类别地开 展内容全面、形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。 3、确保培训效果的真实有效。建立技术人员培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考 核情况及结果与本人培训期间的奖金挂钩，实现技术人员自我培训意识的提高。 三、培训内容与形式： 1、在培训形式上，总工要结合公司承建项目实际，因地制宜、因材施教，基地培训和 现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样的形式；在培训方法上要 把授课、角色扮演、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 2、由各专业总工程师定期进行专题技术讲座，进行技术规范、新工艺、新材料及质量管 理等专业技能方面的专项培训。路桥方面的专题讲座内容如下： 培训科目 培训内容 培训目的 公司发展史及行 业现状分析 讲解公司发展历程、行业现 状、趋势分析 促进新员工对公司的 了解和认同 纪律制度及安全 生产知识 讲解公司管理制度、奖惩规 定、行为规范和安全生产要 求 树立员工的服从意 识、规范意识和安全 生产意识 时间 主讲人 岗位职责和部门 职责介绍 讲解岗位专业技能和要求及 相关部门的工作职责 帮助员工明确本职工 作特点和要求及工作 流程 工程质量检验评 定标准 熟悉最新的建设部颁公路质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 施工技术规范 熟悉最新的建设部颁工程质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 施工施工技术规 范 熟悉最新的建设部颁工程质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 四、措施及要求： 1、领导要高度重视，各专业技术人员要积极参与配合，实行指导性与指令性相结合的 办法，坚持在开发专业技术人员整体素质上，树立长远观念和大局观念。 2、加强培训基础设施的建设，根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地，组 织编写适合公式特点的培训教材或讲义。 3、一定要做好培训前的策划与教学设计，确保培训质量的有效性。我们一定要自觉站 在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视专业技术人才的学习和成长；同时， 公司要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教 育和培训事业的发展入手，来提升员工队伍的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以 此提高员工参与企业市场竞争的能力。
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培训形式及结构评估调查表
培训形式及结构评估调查表 耽误您几分钟时间帮助完成此份调查问卷。您的评价对于改进培训工作非 常重要。请在您认为相对应的空格中打上对钩。谢谢您的配合。 姓名： 性别： 问 岗位： 题 1、您认为课程编排顺序怎样？ 2、您认为课时安排的长短怎样？ 3、您认为培训中的练习安排情况怎样？ 4、您认为培训中的活动对于提高培训效果的影响程 度？ 5、您认为培训中活动安排的多少的情况怎样？ 6、您认为培训的参与性如何？ 7、您认为培训中参与的多少情况如何？ 8、您认为培训中的讨论作用如何？ 9、您认为培训中讨论的多少情况如何？ 10、您认为培训中安排的练习、讨论和活动占用的 时间长短如何？ 11、您认为本次培训的培训形式的生动性怎样？ 12、您认为培训形式上应该如何改进？ 时间： 评 优秀 良好 价 一般 差
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提升职场竞争力经典实用课件：中层干部的职场修炼
中层干部的职场修炼 南 方 略 一、五色想象 选择安静、舒适的环境，放松，闭目。 想象柔和的青光从两眼进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的青光； 想象柔和的红光通过舌头、舌身、舌根进入头部，逐渐扩散到全身， 使整个身体充满柔和的红光； 想象柔和的黄光从口唇透入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的黄光； 想象柔和的白光通过鼻孔进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体 充满柔和的白光； 想象柔和的黑光通过外耳道进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身 体充满柔和的黑光。 五色想象不仅可以锻炼我们的想象力，还可以增强我们身体的健康， 因为青光对肝胆有补益作用，红光对心脏有补益作用，白光对肺脏， 黄光对脾、胃有补益作用，黑光对肾脏、膀胱有补益作用。 二、中层干部功能评估表 南 方 略 功能（ 1 ） 明确的使命与愿景 改进项目 （应提升哪 些方面的知 识与能力） 自我满意度 对于我的公司（部门），我拥有明确的 使命，使命应包含了三部分： 1 、组织（部门）的发展使命 2 、对产品及服务品质的使命 3 、对员工的使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我已经确实的让公司（部门）内所有的 人员清楚的了解并且接受、认可了这个 使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我们设定的每一项目标、策略、制度、 行动，都能与这个使命相符合而不会背 道而驰 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 2 ） 价值观的管理与统合 自我满意度 我是否为公司（部门）设定了明确的价值 观体系，并且透过有效的方法将公司（部 门）的价值观贯彻成为每一位员工的价值 观 非常好 需要改进 好 没做到 我是否已经为公司（部门）的各项价值观 设立了明确的衡量标准（价值规则） 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道自己及员工的个人工作价值观， 非常好 并做到了透过有效的管理来满足自己和员 需要改进 工的价值观 好 没做到 改进项目 （应提升 哪些方面 的知识与 能力） 南 方 略 功能（ 3 ） 目标设定与管理 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 自我满意度 对于公司（部门）的发展，我是否 与员工共同的讨论及设定了明确的 短、中、长期的目标及执行计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否协助员工设立了他们的短、 中、长期的发展目标与计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否将公司（部门）的发展目标 与员工个人的目标进行了良好的融 合 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 4 ） 指导与训练 自我满意度 我是否不断的指导并培训员工，让 他们具备充分的知识与技能来完成 他们的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否知道如何能让员工充分的发 挥潜力，并且让员工有强烈的学习 成长的意愿 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否以身作则，言行一致，并且 培养员工成为最佳的领导者 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 5 ） 适才适用 自我满意度 我是否明确的列出公司每一职位所 需的能力与条件，并且透过有效的 管道找寻到合适的员工 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否了解每一位员工的工作模式 来进行管理与沟通 非常好 需要改进 到 好 没做 对员工的工作表现，是否有明确的 评量标准 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 6 ） 团队建设与激励 自我满意度 我是否知道如何建立公司员工的团 队性及向心力，并确认公司内的员 工能具备完好的团队性及向心力 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常将注意力放在员工的正 面表现，并且适时的激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常透过满足员工的工作价 值观来激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 7 ） 心境管理能力 自我满意度 我是否具备积极开朗的性格及个人 魅力，并具有强烈的学习心 非常好 需要改进 好 没做到 是否不论发生任何事，我都能心平 气和的与员工进行沟通 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道如何有效的舒解自己和 员工的工作压力 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 8 ） 沟通与亲和力 自我满意度 我是否为公司（部门）建立了通畅 的沟通管道与方式 非常好 需要改进 好 没做到 我是否与公司内的成员时常进行良 好的沟通与亲和力的建立，并且了 解他们在工作上的难处，尽力的协 助他们克服障碍 非常好 需要改进 好 没做到 在与员工沟通时，我是否做到了情 非常好 绪同步、表象系统同步、镜面映现、 需要改进 语言同步及设身处地的站在他们的 立场来沟通 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 9 ） 时间管理与授权 自我满意度 我是否透过了良好的授权让员工充 分的承担责任，并且让他们发挥所 长 非常好 需要改进 到 好 没做 在工作中，我是否让自己及员工明 确的知道自己最有生产力的工作是 什么，并且随时的在从事对公司最 有生产力的事 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否让自己和员工培养每日做工 作计划的习惯，并且按计划执行每 日的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 三、舍利弗的故事 南 方 略 佛陀在华严经云：“不为自己求安乐，但愿众生得离 苦。”佛陀的十大弟子之一，其中智慧最高的舍利弗 尊者对此语有所感触，发愿想行菩萨道。 舍利弗在路上边走边想：“今天不论遇到任何困难的 事，我都一定要去完成，绝不半途而废，我要效法佛 陀舍身的精神。” 此念一动，大梵天的天人就想测试一下舍利弗。天人 将自己变成一个凡人，蹲在路边哭。 舍利弗路过看到，认为这是自己行菩萨道的机会，因 而趋前去问路人为何哭泣。 南 方 略 路人说：“你不要管我，因为你无法帮我解决问题。” 舍利弗说：“你说说看，我一定想办法来解决。” 路人说：“我的母亲患重病，医生说要有修行者的眼睛， 配合医生的药方，一起煎药才能治好。但是我要到哪里去 找呢？” 舍利弗说：“我的眼睛给你。”就毫不迟疑的挖下了右眼。 路人急忙的叫道：“你挖得太快了，我需要的是左眼”。 舍利弗迟疑了一下，但还是挖下了左眼给他。 南 方 略 路人把眼睛拿到鼻边一闻，嫌眼睛的腥味太重太臭， 还把眼睛丢在地上，用脚去踩它。 舍利弗听到此情形，不禁叹息菩萨道难行，心中兴起 了退道之心，认为自己还是做一个自了汉好了。 此时天人腾身空中，并让舍利弗的双眼痊合回复光明。 天人笑着对舍利弗说：“你不是想行菩萨道，想效法 佛陀舍身的精神吗？为何半途而废呢？” 南 方 略 四、中层干部的人格修炼： 对传统中国人的认识 南 方 略 （一）、传统中国人的特征 1 、社会化性格 调整自己的观念与社会一致，否则，就是大逆不道。 “枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，“人言可 畏”就是最好的例证 中庸之道，行为谨慎，尽量不过分，不过火，爱随大 流 重视小团体利益，约束自己，也约束别人 每个人不仅要求别人的行为符合其他人的观念，而且 要求其思想也与其他人的一致，“打倒坏人的行为是 正确的，打倒坏人但同情坏人的观念是错的，否则， 同情坏人的人也是坏人”。 南 方 略 2 、求和：以和为贵，爱好和平，追求和谐，待人和 气，倾向于逆来顺受，过分求和，就倾向于文弱，语 气表达婉转，讨厌直截了当 求和性格表现在自己身上就是知足常乐，安贫乐道， 苦中求乐 自制：君子性格，忍耐、稳重、谨慎、保守、含蓄、 勤劳、节俭 中国人在精神性格上的忍耐是世人所罕有的。中国人 对艰苦困难格外具忍耐力。 南 方 略 3 、保守——他们不是为自己和世界开创一个新的世 界，而是在旧世界里为传统尽责。 中国人注重传统，古训、家规、先王、祖传、族例， 最可贵，以安静，老成、持重来赞誉别人，中国人的 生活是求安不求进，明哲保身，既不好活动，亦不冒 险，遇事迟疑不决，没有奋斗精神。 保守的性格使中国人在表现感情时也比较含蓄，保持 分寸，封闭自己的内心世界，形成双重性格 矛盾调和：表里不一的双重性，喜欢折中，调和。 南 方 略 （二）、人际关系 中国人的人际关系——人情（重感情、人情紧过债） 滴水之恩，当涌泉相报 面子——中国人把自己的生活目标定为是让别人看得 起，面子：社会需求 关系——在家靠父母、出外靠朋友 南 方 略 （三）、人生态度 顺天：谋事在人，成事在天，天命不可违 天人合德：核心是权威崇拜与秩序观念 自觉的角色意识：礼仪支配着中国人的生活，孔子为 人们的一举一动作出了一套规定，中国人对礼、德的 维护、遵守，使中国人总是在努力地作各种各样的 “表演”，演给社会看，别人看，表演的结果是重形 式、爱面子、讲人情。 中国人在为社会做人，而不是为自己做，每一个人都 是属于社会的。 南 方 略 （四）、现实主义 中国人做人讲究独善其身，讲究出人头地，讲究在社 会中的“混”——混事、混日子、混饭，典型的小农 意识、黄土文化，中国人对什么都能接受，什么话都 听，但一点也不反应，也不提出异议，表现冷漠，扎 根于现实生活之中，连宗教也变得十分现实。 以避世来改变人生。 南 方 略 （五） 、中国人的思维方式 重辨证逻辑，轻形式逻辑，重相互关系和整体把握 中国人的形象思维和直觉思维，导致了中国人的思维 太过简单化“千篇一律”、“样板化” 中国人的简单思维还体现在以先入为主的观念审视人 和事 南 方 略 五、中层干部的人格修炼： 倡导的一种价值观 南 方 略 （一）、人格的独立—表现在 1 、自主意识—体现在要求维护自己的独立与尊严、 不依附、不盲从、不迷失方向、不逆来顺受、不听天 由命，无论是遭遇冷落，受到压力时，还是在门庭若 市，春风得意时，都可以牢牢地把握自己 自强意识—自力更生，奋发图强，敢于挑战传统与保 守 反面表现： 1 、怕领导 2 、靠别人； 3 、随大流 （二）、充实的精神世界、健 南 康的精神素质 方 略 表现在拥有自由的精神世界，丰富的精神生活和坚挺 的精神风貌，拥有创新意识及发散性（创造性）思维， 要有刚健有为和自强不息的民族精神。 反面表现： 1 、思维收敛； 2 、重物质； 3 、疲软— —混 进行创造性思维的七大障碍： 1 、认为自己没有创造性 2 、孤立的考察问题 南 方 略 •3 、相信只有一个答案 •4 、遵循规则 •5 、消极态度 •6 、逃避风险 •7 、避免多种情况 •“ 重物质”实际上就是小农意识，精神生活贫 乏标志着生活质量的低劣。 南 方 略 请体会： 春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪； 若无闲事挂心头，便是人间好时节。 “ 疲软的定义”——精神上是一种茫然不知所向，提 不起生活情趣，在困难时，受挫折时节节败退，不能 主宰自己命运的一种表现。 南 （三）、善—善如阳光，能温暖自己他人的心房，能 方 略 融化人与人之间的坚冰。 一个缺乏善的人，心底间如激流险滩，阴风怒吼，永 远难以平静，难以包容，即使再有钱，再有名，也没 有安乐，没有温馨。 反面表现： 1 、良心约束无力—假、黑、冷 2 、社会公德缺乏—脏、乱、吵 3 、职业道德滑坡—医德、师德、艺德、商德 4 、家庭伦理道德失范。 南 方 略 （四）、真—是求实的科学精神，是道德的基石，是 美的要素，是获取科学知识，掌握科学方法和造就科 学精神根本途径。 反面表现： 1 、科学知识落后—伪科学 2 、科学方法欠缺—眼见为实 3 、科学精神沉沦—形式主义 南 方 略 科学方法的定义—通过严密的观察实验，严格的逻辑 推理，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里， 找到事物内各部分之间及事物与外部环境的相互关系 和相互作用，确定由相互作用产生的结构，运动变化 和因果关系，形成规律性认识。科学方法的基本要求 是：材料要丰富全面，观察要客观求实，实验要重复 可比，结论要逻辑明确。 南 方 略 （五）美—完美，是感受、鉴赏与创造的源泉，追求美 是真与善的统一与升华，达到人与自然，人与人，以及 自我身心的高度和谐，是对生活的希望与信心。 反面表现： 1 、感受力弱——肤浅、狭隘 2 、鉴赏力差——病态美、美丑不分 （六）、健康——身心健康，健康就是幸福，心理健康的标志： 南 1 、有良好的自我意识，能做到自知自觉，既对自己的优点和长 方 略 处感到欣慰，保持自尊、自信；又不因自己的缺点与短处而感到 沮丧，甚至自暴自弃。 2 、坦然面对现实，既有高于现实的理想，又能正确对待现实生 活中的缺陷和挫折，做到“胜不骄，败不馁” 3 、保持正常的人际关系，能承认别人，限制自己，能接纳别人 的短处，与人相处，尊敬多于嫉妒，信任多于怀疑，喜爱多于憎 恶。 4 、有较强的情绪控制能力，能保持情绪稳定与心理平衡，对外 界的刺激反应适度，行为协调。 5 、处事乐观，满怀希望，始终保持一种积极向上的状态。 反面表现：生育质量不高 保健意识淡薄 保健常识缺乏 忽视心理健康 南 方 略 （七）精——精益求精的职业精神 反面表现： 技术水平低下 敬业精神欠缺 南 方 略 （八）、智——善于总结、勇于升华； 敢于运用；探索成功 反面表现： 文化水平低 公式化、不爱读书 疏远文学 南 方 略 （九）、勤——业精于勤，荒于嬉 勤是中国人的传统精神表现，是优秀的传统 （十）、俭——珍惜人格价值的体现 反面表现：暴发户心态 （十一） 、捷——反应快捷，行动敏捷 未来社会的快速变化，反应迟钝等于死 反面表现：拖拉、婆妈、欠缺效率 南 方 略 （十二） 、通——变通、沟通 变通——柔性处事 沟通——管理的重要手段，心与心的连结 反面表现：死板、心理闭塞、自以为是 （十三） 、团队精神——我们不需要明星球员，而是 需要明星球队，未来的竞争，是集体智慧而非个人智 慧。 反面表现：中国人擅长“窝里斗。” 六、中层干部的人格修炼：道德观 南 方 略 1. 2. 3. 4. 认真、负责、高质量地做好自己的工作，不论有人监督或 无人监督 爱护亲人、邻居及世界每一个角落的人。同情一切不幸的 人，不论其肤色、国藉和信仰。祝愿一切人能变得更幸福， 包括已经比自己更幸福的人 愿意贡献自己的时间、精力和财富服务于社区工作，共同 维持一个亲密的关系 遵守公共秩序，不钻制度的空子，即使别人钻空子仍能约 束自己。爱护环境。节制地使用不收费的公共服务。节约 一切资源，即使已经为此付了费。 南 方 略 5. 6. 7. 尊重别人，特别是别人的信仰、别人的利益和别人的隐私。 用平等的态度待人；用灵活的态度处理人与人之间的矛盾 和摩擦；与人为善，成人之美；已所不欲，勿施于人。 既善于物质享受，更善于精神享受 诚实、守信。勇于创新和进取，勇于和错误作斗争。见义 勇为，维持社会正义，但不鲁莽。 七、自我放松：渐进放松法 渐进放松法，就是按照一定的顺序使每一组肌肉群紧张，即 南 让人体生理上先处于紧张状态。然后内心觉察、感受、体验紧 方 略 张状态，随后让肌肉处于松弛状态。通过对紧张、松驰的觉察、 体验，提高消除紧张的能力。 坐着或躺着都可以，以自己感到舒适为选择的标准。可以从 头到脚进行放松，也可以从脚到头依次进行放松。从头到脚进 行放松的操作方法是： 两眉尽量上扬，然后放下； 两眼紧闭，然后放松； 睁大两眼，然后两眼微闭； 皱起鼻子，然后放下； 绷紧面部肌肉，然后放松； 紧闭双唇，然后轻轻张开； 尽量张大嘴巴，然后轻闭双唇； 头向左转，然后恢复正常位置； 头向右转，然后恢复正常位置； 头尽量后仰，然后恢复正常位置； 南 两肩高耸，然后放下； 方 略 两手握紧拳头，身体微前倾，然后两手松开； 挺胸，然后恢复常态； 身体前倾成弓状，让背部肌肉紧张，然后恢复常态； 腹部鼓起来，然后恢复常态； 腹部收缩，然后恢复常态； 注意集中在膝盖上，全身力量灌注在膝盖上，好像要用膝尖击碎什 么对象似的，然后让大腿、小腿放松； 活动踝关节，让踝部紧张，然后放松； 让 10 个脚趾紧紧抓地，然后放松。 紧张状态与松驰状态之间的时间间隔，可以是 5 秒，也可以是 10 秒，或长或短不必太拘限，因为每个人的身体素质不同。 南 方 略 八、中层干部的位置 决策层 中层干部 操作层 南 方 略 九、中层干部的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 中层干部是通过部属完成工作的人 中层干部是一面驱使部属一面推行本身业务的人 中层干部是以目标为中心，而不是以工作时间为基准 的人 中层干部是部门的经营者或责任者 企业的优劣是以中层干部的质与量来决定的 中层干部是“背负重责的人”而不是“了不起的人” 中层干部是面对很难工作的人 中层干部是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假 的人 中层干部是必须比部属早到，比部属晚退的人 南 方 略 十、中层干部的五大功能 1. 2. 3. 4. 5. 中层干部是部门的经营者或责任者，他必须对本部门 的业绩负责 中层干部必须管理人、物、钱、信息。 中层干部必须统率及指导部属，同时，应该使部属发 挥出 100 ％以上的实力 中层干部必须解决问题，所谓的问题即指“阻碍提高 业绩的障碍物”。 中层干部必须进行判断的业务，职位越高，判断的工 作越艰难。中层干部如果判断错误，就会使公司蒙受 损失。 南 方 略 十一、中层干部的必备素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 阅读理解能力至少要有高中毕业的程度 在外文方面，至少略懂英文 在数学方面，至少要能看懂资产负债表、损益表的内容 在经营方面，能带领十人左右的部属 在话题方面，必须能认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺 术、国际等问题 在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲 身实践 在兴趣方面，至少要精通一种技能 在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合中层干 部的身份 在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五 分钟左右 在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右 南 方 略 十二、中层干部的基本准则 有关人的准则 1. 做个能培育人才的中层干部 2. 做个爱护部属的中层干部 3. 要恩威并施 4. 要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有 晋升的机会 5. 采取少数精锐主义 6. 高工资，高效率 7. 企业是自我锻炼的场所 8. 使工作与学习并进 南 方 略 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 对人要亲切，对工作要严格 公私要分明 中层干部的人生蓝图应放在工作上面 中层干部好比首领，要无微不至地关怀部属 中层干部是推动部属工作的人 强将手下无弱兵 工作要迅速、正确、精简、经济 南 方 略 有关数字的准则 1. 赤字是可悲的，必须重视利益 2. 数字观念不强的企业无法盈利 3. 所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所 谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字 表达 4. 中层干部的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心 5. 工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费 6. 中层干部在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工 资的毛利 南 方 略 7. 8. 9. 10. 资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了 解资产负债表与损益表的结构 要牢记同业界的经营指标 不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫 管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上 南 方 略 有关物品的准则 1. 要爱惜商品更胜于金钱 2. 客户至上 3. 不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里 4. NO.1 主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方 面要具备许多 NO.1 要素） 5. 攻击是最佳的防御 南 方 略 6. 7. 8. 9. 10. 好店不改变客人，好客人不改变店 知已知彼，百战百胜 战略 8 分，战术 2 分 营销时，物的重要性占 30 ％，人的重要性占 70 ％ 没有营销就没有事业，没有回收就没有营销 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 十三、中层干部宪章 身为中层干部，我要自动面对困难的工作 身为中层干部，我是经营者的化身，同时也是推动经营 的原动力 身为中层干部，我必须使部属及组织的力量发挥到极点 身为中层干部，我必须工作迅速，不浪费时间 身为中层干部，我时时以数字来判断事物 身为中层干部，我必须不断地自我启发 身为中层干部，我必须具备创造力才能在新时代生存 身为中层干部，我必须积极地行动 身为中层干部，我必须积极地培育部属 身为中层干部，我在行动上必须具有目的意识、问题意 识、价值意识 十四、力士与禅师的故事 南 方 略 有位很会摔角的大力士名叫大波力士，在摔角上极具 天赋，他一开始学摔角时就能战胜其师兄弟，有时甚 至胜过师父，但是每次参加正式擂台赛时却总是失败。 令他自己觉得很痛苦，也很烦恼。 一天，大波力士去请教禅师诉说自己的苦恼，禅师问 他：“你真的很想赢吗”？大力士说：“当然。”禅 师说：“你要接受我的指导去做，但时间至少要三个 月。”大力士说：“为了荣誉，我愿全力以赴。” 禅师说：“现在你去禅房打坐，观想海水及海水卷起 波浪的情景，再观想波浪愈来愈大，大到把整个禅院 都淹没了，那时侯你再来找我。” 南 方 略 大波力士开始打坐，第一个月他可以感到海水的波动；第 二个月他观想到海浪逐渐加大为一波波的巨浪；第三个月 时，他终于能感受到海水波浪把整个禅寺淹没的力量。于 是，他去找禅师。 禅师说：“第二个阶段，你观想自己站在擂台上，当比赛 双方双手扭紧时，你想象有一股巨浪把对方的手摔出 去。”大波力士遵照此一方法打坐，第一个月设想当对方 抓住衣领时，自己本身如一股巨浪般把对手摔出去；第二 月则设想当对方碰到自己时，即有巨浪将其摔出；到第三 个月，大波力士已能达到一动意念，即有力量把对方摔出 的能力了。此时，大波力士就再去找禅师。 禅师告诉大波，今后任何人都无法打败你了。果然，大波 力士在擂台赛中没有再失败，成为一位全国战无不胜、攻 无不克的大力士。 南 方 略 十五、自我暗示 我是世界上独一无二的人，我完全彻底地接受自己。 我在脑海中只保留关于自己的好的、积极的思想，我知道这些积 极的思想会在我的生命中成为现实。 我的目光炯炯有神；眉心至鼻尖，光明润泽；我的双颊润泽，白 里透红；我笑容满面，充满青春活力，充满温情甜蜜；我的嘴唇 红润；我的整个面部容光焕发，美丽动人，富有青春气息，精神 抖数；我的头脑清醒，整个头部像泉水冲洗着似的凉爽、舒适； 我的身材匀称，发育良好；我的肢体活动自如，充满力量；我的 头发光亮润泽；我全身的皮肤富有弹性，美丽动人；我全身的激 素分泌正常；我身心健康，从容不迫、悠闲自在地生活。 我的内心平静如水，我感到安详、舒适。 我与山川、大地、天空、宇宙合一。 我感到光亮、明净、舒适。 南 方 略 我很健康，我很完美。 我热爱自己，热爱生活，我每时每刻都在享受美好的人生。 昨天的我已经消逝，今天的我才是生命的真实。随着每天的来临， 我的状况越来越好。 我的举止行为与别人不一样，因为我与众不同，我每天都有成长。 我摆脱了个人的缺陷。 我对生命中的每一时刻都是积极的、勇敢和热情的。 我接受成功是很自然的事，因为我已具备了积极的心态。 我知道我的个性是我的态度的反映，我的态度是积极的，因此， 我的个性也是积极的，人们给我的反应也会是积极的。 我非常自信。 在任何场合下，和所有的人在一起，我都完全自信 我的身体、心理、灵魂都很放松，紧张、压力、烦恼统统离我而 去。 我每天都充满自信、充满热情、镇定、平静地处理任何问题。 我的整个身心都充满了安宁、详和。 南 方 略 我相信人都是善良的。 在与他人交往时，我是宽容的。 我放弃了有害的想法、虚伪的面具、消极的情感。 我的心中充满着友爱、理解和宽容。 别人消极的思想和行为无论如何都 不能损害我。 我高兴地放弃了生活中的旧观念、旧思想，我的头脑中充满着新观念， 新思想。 我思想解放，生活自由。 我有积极的心态，聪明的头脑，我终生会有无数的好机遇。 我的上司喜欢我、依赖我；我的下属，追随我，佩服我。 我有卓越的领导艺术，我领导的机构无坚不摧、无往不胜。 我会生活幸福，事业成功，金钱、地位、名声都在等待着我。 从现在起，我应该为迎接成功做一些实事了，我应该去行动了。 南 方 略 十六、虔诚的佛教徒 有一位很虔诚的佛教徒，每天持诵观世音菩萨，他认 为以自己信佛的诚心，将来若有苦难时，菩萨一定会 伸手拯救的。 一天，他去溪边拔菜，忽然山洪爆发，大水汹涌，溪 水急剧地上涨，不到片刻功夫已经深及膝下了。但是， 这位信徒却不担心，他只在心中不断的诵念，祈求观 音菩萨来救他。 此时有一艘独木舟驶了过来，舟上有一位当地的居民， 居民正想伸手救他，但这位信徒却摇头拒绝。 南 方 略 溪水持续的上涨，逐渐深达胸前了。这时又来了一艘 救生艇，艇上的救生员要救他，这位信徒又拒绝了。 他仍是持续的诵念，相信观世音菩萨会来救他。 溪水仍不断上涨，眼看着已将淹到颈部了，这时候天 空中出现了一架直升机，从飞机上垂了一根绳子，要 救这位信徒，但是他还是拒绝了。 此时飞机上的驾驶员终于开口说话了，他说：“你一 直在等待菩萨来救你，但是菩萨已经出现三次来救你 了，你却还不接受；看来你与佛无缘。只有淹死 了。” 南 方 略 十七、中层干部的常见错误 1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属 （结果）任务过多，被工作追得团团转 2 、以自己的方法来处理事情 （结果）无法标准化，定型化，效率不佳 3 、没有明确地公布工作时间、地点及承担者 （结果）本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作 4 、身为中层干部却不知要做什么工作 （结果）无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出 5 、认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络 （结果）直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委 以重任。 南 方 略 6 、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作 （结果）一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的 业绩始终无法提高 7 、认为中层干部的工作是照本宣科地执行上司的命令， 只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到中层干部的 责任。 （结果）变成没有自主性、缺乏判断力的机器人中 层干部 南 方 略 十八、自我挑战 1. 2. 3. 4. 5. 如我愿意选择，事情就能够改变 我在生活中处理问题的资源（能力）和发展的机会， 多半要大于我自己所假设的程度 我本身和他人常常高估了我自己心理脆弱的程度 我的态度和行为在我面对它们之后，都能朝向我想要 的方向改变 我跟自己说话的方式形成了内在对话的生活剧本，它 将导引我的生活方式，因此，改变我跟自己说话的方 式，就会改变我的生活方式 南 方 略 十九、自我改变的方法 1. 2. 3. 减少武断推论：就是在没有证据、证据不足或证据矛 盾的情况下，停止负面的自运化思考 减少断章取义：更正自己的错误认知型态，抓住明显 的讯息和情境脉络，忽略微不足道的片段资料 减少以偏概全：辨认自己错误的基本假设，并防止过 度推论，少数的孤立事件，不能推导出普遍性 规则，更不宜将之应用在其他情境中 南 方 略 4. 减少错误的重要性评估：把不重要的事看成很有意义， 或把很关键的事轻描淡写，都是会错误评估事情的真 实意义 5. 减少过度个我化：不要把外界无关的事，看成与自己 非常有关而焦急紧张不已 6. 减少绝对的二分法式思考：不要常把事物分成绝对的 两边，如黑白、好坏、高下……并且常把自己分到不 好的一类 7. 增加自我观察记录：包括自己的思考、感觉、生理反 应和人际行为等，特别是对于不适应行为的自我观察 8. 增加自我指引训练：以富有建设性的内在对话来解决 语言和行为，取代原有的消极性的内在语言和行为 南 方 略 二十、自我改善理念 （一）、专业意识 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的专业是指，把生命赌注于工作的人 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人 所谓的专业是指，工作稳重的人 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间 为中心的人 所谓的专业是指，朝高目标迈进的人 所谓的专业是指，对结果负责任的人 所谓的专业是指，所得的报酬依成果而定的人 所谓的专业是指，认真工作的人 所谓的专业是指，经常自我提高能力的人 （二）、自我勉励 南 方 略 1. 工作要自己去开创，不应等别人来指示 2. 工作要主动去推动，不应等上司来催促 3. 规模小的工作只会使自己退步，要积极从事规模大的工作 4. 勇于面对棘手的工作并设法克服，如此才能得到进步 5. 不达目的绝不罢休，即使困难重重也不轻言放弃 6. 引导周围的人及被周围的人诱导，这是事物的均衡之理 7. 面对长期计划，惟有付出忍耐、智慧及努力，才能获得成功 8. 对工作没信心，则成绩必定不可观 9. 脑筋要转得快，处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏 忽 10. 摩擦是进步之母，积极处事之原动力，千万别逃避它 南 方 略 （三）、敬业精神 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的服务是指，查知对方真正的需求，并提供给对方 服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾 要以真诚的行动来表示并确实地实践 要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司 以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质 量 工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出 100 ％的努力 平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息 提高本身的技能及技术，工作成果才能有所提高 努力进修，使自己成为值得托负重任的人 只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情 南 方 略 （四）、品质管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 这个工作的目的是什么？有没有更好的办法？ 工作进度快不快？有没有更快速的方法？ 有没有失误？是否有更正确的方法？ 实现目的的手段是否适当？有没有更经济的方法？ 会不会发生浪费的现象？是否有更具效率的方法？ 作业会不会复杂？是否有更简单的方法？ 有没有人为的疏忽？是否有更标准化的方法？ 生产量如何？能不能发挥更大的成果？ 公司内的气氛如何？能不能造成更和谐的气氛？ 是否轻易妥协？有没有更具创意的构思？ 南 方 略 （五）、 时间管理 1. 明确的目标 2. 分割量化目标 3. 方向大于效率 4. 目标与价值观吻合 5. 明确、详细的计划 6. 每天的目标要达成 7. 设立 B 计划 8. 固定时间做计划 9. 每一件事情都设定期限 10. 凡事马上行动 11. 把重要的事情变成很紧急 12. 南 方 略 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 改变自我意向 专心专注于每件事 做完一件事再做第二件 第一次就把事情做对 检讨是成功的爸爸 做最有生产力的事情 每天 30 分钟独处时间 注意行动的姿势 预测未来可能发生的状况 有效的授权 同一类事情最好一次完成 每天早晨复习目标和计划 把东西放在固定位置 控制电话拜访及干扰 南 方 略 26. 凡事以结果导向 27. 把握痛苦与快乐的杠杆 28. 向没有生产力的事情说“ NO” 29. 运用潜意识的力量 30. 记录所做事情所花时间 31. 马上改变最薄弱环节。 二十一、职业生活的压力比率 南 方 略 （一）、压力比率测试 1 、两个对你了如指掌的人正在议论你，下边的那一条正是他 们最有可能用到的？ （ a)×× 这个人很合群，似乎没什么事能烦扰他 / 她 (b)×× 很不错，但是你跟他说话有时得留神 (c )×× 的生活好像总是有不对劲的地方 (d) 我发现 ×× 喜怒无常，捉摸不透 (e) 我越来越少看见 ×× 心情舒畅 2 、下列哪些是你在生活中的普遍特征？ 感觉你很少作对事情 南 方 略 感到被强迫、被欺骗、被逼入绝境 消化不良 胃口不好 夜晚睡觉失眠 头晕眼花、心动过速 在没有活动，气温不高时浑身冒汗 在人群或有限的空间里惊慌不安 疲惫不堪，心力憔悴 失望的感觉（一切都有什么用？） 没有任何生理原因就感到头晕恶心 对琐碎之事极度烦躁 南 方 略 晚上无法放松自己 半夜或凌晨经常被惊醒 难以作出决定 缺乏停止思考问题、思考白天之事的能力 充满恐惧感 对别人的指责无能为力 即使是对充满希望的利益也缺少热情 不愿会见新的人，不愿尝试新的经验 在被要求做某事时不能说“不” 所负的责任超过你的能力 南 方 略 3 、你比以前（或同一时刻）更乐观还是更悲观 4 、你喜欢看体育比赛吗？ 5 、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？ 6 、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉 a ）你的老板 b ）你的同事 c ）你的家庭成员？ 7 、通常什么人在生活中替你作重要决定： a ）你自己？ B ）别人？ 8 、在工作中受到批评时，你通常 a ）很伤心 b ）中度伤心 c ）轻度伤心 9 、你每天完成工作后对成绩感到满意吗 a ）经常 b ）有时 c ）只是偶尔 南10 、你是否觉得多数时间都没能解决与同事间冲突吗？ 方 11 略 、你必须完成的工作量是否超过了时间的允许量： a) 通常是 b) 有时 c) 非常偶然 12 、你对工作给你的要求有清楚认识吗？ A ）多数时候有 b ）有时 c ）几乎没有 13 、你能说自己通常有足够时间处理私事吗？ 14 、假如你想与别人商量自己的问题，能找到一个有同情心 的人 吗？ 15 、你是在实现人生目标的固定轨道上吗？ 16 、你对工作厌倦了吗？ A 经常） b ）有时 c ）很少 南 方 略 17 、你是否总想着工作？ A ）几乎所有日子 b ）在某些日子 c ）几乎从未有 18 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地评价了吗？ 19 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地奖励了吗？ 20 、你觉得上司： a ）极力限制你工作 b ）积极地帮助你工作 21 、如果十年前你就预见到自己的工作会像现在一样， 你 会认为日子 a ）超出了期望 b ）完成了期望 c ）没达到期望 22 、假如你还须把喜欢自己的程度划分为从 5 （最喜 欢）到 1 （最不喜欢）的 5 个等级，你的等级是什么？ 南 方 略 （二）、职业生活压力比率测试答案 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A）0分 b）1分 c）2分 d）3分 e）4分 “ 是” 1 分 “ 更乐观” 0 分，“大约一样” 1 分，“更不乐观” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 你自己” 0 分，“别人” 1 分 “ 非常沮丧” 2 分，“中度沮丧” 1 分，“轻度沮丧” 0 分 “ 常常” 0 分 “有时” 1 分 “只有偶而” 2 分 “ 不” 0 分 “是” 1 分 “ 习惯性的” 2 分 “有时” 1 分 “只是非常偶尔” 0 分 南 方 略 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. “ 大多数情况” 0 分， “有时” 1 分，“几乎不可能” 2 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 常常” 2 分 “有时” 1 分 “绝少” 0 分 “ 大多数时间” 0 分 “某些日子” 1 分 “几乎没有” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 A）1分 b）0分 “ 超出你的期望” 0 分 “完成你的期望” 1 分 “没有达到你 的期望” 2 分 “5” 为 0 “4” 为 1 分，以此类推直到“ 1” 为 4 分 南 方 略 （三）、对成绩的解释 对压力比率成绩的解释必须小心谨慎，因为这个比率之外还 有许多可变因素，可以影响我们对压力的理解和处理方式。 即使两个得分完全一样的人体验的压力程度也不尽相同。然 而此比率还是能提供某些具有参考价值的消息的。 0—15 分：压力在你生活中不是问题。这并非说明你缺少足 够的使自己充实和完善的压力，此比率只是用于评价对压力 不合需要的反应。 16—30 分：对于一个终日忙碌的职业工作者而言，这是个 中等程度的压力，因此，如何能合理缓解压力还值得探讨。 46—60 分：在这个程度上的压力算是一个突出问题了，必 须立即采取措施，你可能正面临综合症群中的精疲力竭阶段， 压力必须被缓解。 南 方 略 二十二、压力产生的职业因素 1 、组织问题； 2 、支持不足； 3 、冗长的或不利于交际的时间； 4 、不乐观的地位、工资和职务提升的前景； 5 、繁文缛节； 6 、不确定与不安全； 7 、不明确的角色规定； 8 、角色不确定性与角色矛盾； 9 、完美主义； 10 、缺乏权力； 11 、与上司的冲突； 南 方 略 12 、孤立无助； 13 、工作过度和时间紧迫； 14 、缺乏多样化； 15 、缺少交流； 16 、领导不力； 17 、与同事的冲突； 18 、没有完成的工作； 19 、难对付的委托人或下属； 20 、训练不足； 21 、与委托人或下属的情感牵连； 22 、职责； 23 、缺乏帮助或有效行动的能力 南 方 略 二十三、应对策略 1 、紧张消除：医治紧张的阿斯匹林； 2 、认知重组：改变感知； 3 、解决问题：消除压力的合理步骤； 4 、社会技能：交流和坚持立场； 5 、积极转移：建设性地填充时间； 6 、开放与关闭的系统：放开与关闭； 7 、寻求信息：无知不是好事； 8 、应激监督：对压力给予监视； 9 、坚持立场的行为：立场坚定，但不生气。 南 方 略 二十四、自我修炼 （一）、给自己放假 有一位总经理，他白天工作时异常紧张，下午下班后， 他便换上一身乞丐衣服，晚上随意躺在路边睡觉。 只要自己想放松，总是有时间、有方法的。 寻找一个安静的处所，关掉电话机、关掉 BP 机，谢绝 包括秘书在内的任何人员的打扰，让自己忘掉工作， 给自己的身体和心理放假。有条件者，最好到海边、 田野、高山等自然环境中去给自己放假。 给自己放假，表面看来溜掉了一些时间，但对于你的 健康和事业发展都有好处，身体健康，心情舒畅会提 高工作效率，少作愚蠢错误的决策。 南 方 略 （二）、心造修炼环境 有一位女经理构建的心灵港湾是： “ 我站在海边的沙滩上，海风轻抚我的面庞，我的长发 在海风中轻轻地飘着，海浪轻轻地翻动，我闻到了海水 的咸味……” 一位中年男经理描述他的心理修炼场所： “ 我坐在森林中的一间小茅屋里，茅屋上爬满了青藤， 屋外有鸟鸣泉水叮当，树木的清香飘进屋内……” 一位部门主管的心灵圣殿是： “ 我置身于一幢瑞士的别墅里，，我躺在沙发上，屋内 装饰典雅，吊钟发出嘀答声，远处教堂飘来唱诗班若隐 若现的歌声……” 南 （三）、想象力训练 方 略 想象力影响管理的过程 想象 念头 计划、方案、规划 行动 提供劳务或生产出产品 依靠想象力创新发展 …… 南 方 略 （四）、情志相胜技术 喜归心，属火；忧（悲）归肺，属金；怒归肝，属木； 思归脾，属土；恐归肾，属水。根据五行相克的理论， 情绪之间也存在相克的关系： 金克木→悲胜怒 木克土→怒胜思 土克水→思胜恐 水克火→恐胜喜 火克金→喜胜忧 南 方 略 二十五、佛性 慧朗和尚请教禅师石头希迁：“慧朗有没有佛性？” 石头希迁说：“你没有佛性。” 慧朗很惊讶的问：“蠢动含灵，皆有佛性，为何我没 有？” 石头希迁说：“因为你不敢承担。”
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企业内训的全面评估方案
企业内训的全面评估方案 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且 是当今唯一有意义的一种资源。 ——彼得.杜拉克 中国加入 WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业 市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何 评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受训员工 的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”究竟到什么 程度？“颇多”是什么意思？却并非人人心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点 了门面，并未取得实质性效果。许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资， 他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结 经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进 行全面的培训评估！ 企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正 了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。 培训评估的重要意义 1．许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？ 也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训 的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展 也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找 到失误的地方进行纠正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结 工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与 评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的 重要性，客观地、实事求是地进行评估。 4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采 取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 培训评估的方法及层次 在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏 （Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表 1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观 察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变 化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。 对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结 果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题 不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括 对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查 是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反 应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的 时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其 数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有 可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容 易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有 些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的 印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学 习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技 术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可 以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多 大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂 里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果 的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运 用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一 种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训 人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层 次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及 受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便 不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们 的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去 的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度 的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的 评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量， 如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些 组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事 故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 结语 企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因 为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影 响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上 可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审 视培训的目的—一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必 须重视培训的全面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能够更好 的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和 物力的作用。
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培训需求分析与年度培训计划
培训需求分析与年度计划 第一讲 真正的培训需求（上） 为什么要改变观念 1．观念营运重于业务营运 企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决 什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高， 从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。 2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运 3．Thank big,Do big,Be big 对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践， 最终才能把培训工作做好。 大家都知道的原因 1． 众所周知的原因一 员工工作不积极、不努力； 员工工作能力低； 员工工作效率不高； 业绩开始下滑； 缺乏优秀的员工。 很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么 不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他 企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。 实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不 高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果 的。 【案例】 A 企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深 知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培 训也开展地轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培 训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后 不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼 不已。最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性 2． 众所周知的原因二 1 学习力 竞争力 培训 竞争力 培 训 图 1-1 图 1-1 告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争 力。 学习和学习力的区别： 学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。 学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认 识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑 里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”， 最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。 在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度” 。所 以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观 是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培 训。 要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习 力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整 合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。 需要培训的真正原因（一） （一）从企业发展的战略模式看 企业必须要树立培训的正确观念。图 1-2 说明企业的组织分为两种类型：第 一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。 【案例】 2 有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李 四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一 些鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮 食回来生活。张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河， 于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开始 捕鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不 错。而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。后 来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大 家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。 大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了， 而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，到底什么地 方出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到 底什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简单，我跟你 管理鸬鹚的方法不一样。你是采取高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚如 果捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼 技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你忘记了自然 界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这 些鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改进和提高。在这种情 况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬 鹚的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活 状态、游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚达 到一定的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那 么它们的业绩自然而然也就提高了。 案例分析：上述案例说明了两种不同类型的企业。正如图 1-2 中以表现为 基础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开 始下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。 那么这个故事后面还有一个小结尾：最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了 两个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将原 来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕 鱼事业做出的贡献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。你们以后就不用 那么辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉 它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同 你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。 3 表 现 以表现为基础的组织 表现与 学习的差别 学习型组织 时间 图 1-2 很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道 为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展， 为了生存而生存。 企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断 的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产 成本等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企 业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。 （二）企业成功：战略与人 1．企业组织的分类 任何一个企业的体系都可以分为四大体系。 企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。 企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框 架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体 系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经 营模式、管理模式和盈利模式。 企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展， 就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一 个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题； 解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。 企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体 系。 4 2．人才体系与企业的关系 当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需 要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观 念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。 一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一 个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键 的是要打造一个培养人才的平台。 3．个人、组织和社会的关系 组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在 企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。 4．了解组织使命 组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为 社会做贡献，同时给予社会一定的回报。 企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作 做好。 【自检 1-1】 谈谈你对培训重要性的理解。 【自检 1-2】 简述企业组织的分类？ 第二讲 真正的培训需求（下） 需要培训的真正原因（二） （四）企业如何赚钱：价值服务链 服务(利润)价值链 运营战略与服务传送系统 Operating Strategy and Service Delivery System 收入增长 收入增长 员工忠诚 员工忠诚 Revenue Revenue Growth Growth Employee Employee Retention Retention 内部服务质量 内部服务质量 Internal Internal Service Service Quality Quality 外部服务 外部服务 价值 价值 员工满意 员工满意 Employee Employee Satisfaction Satisfaction External External Service Service Value Value 顾客满意 顾客满意 Customer Customer Satisfaction Satisfaction 顾客忠诚 顾客忠诚 ? Customer Customer Loyalty Loyalty 员工生产率 员工生产率 盈利能力 盈利能力 Employee Employee Productivity Productivity workplace design job design Profitability Profitability Retention service concept: results for customers employee selection and development Repeat business referral service designed and delivered to meet targeted customers’ needs employee rewards and recognition tools for serving customers 图 2-1 5 企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收 入的增长。 1．服务（利润）价值链的提出 如上图 1-4 所示，收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚 取更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和 忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们 凡事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动 性的原因。 企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提 高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和 忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入 的增长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企 业内部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。 2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性 据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加 2%，那么 客户的满意度和客户的忠诚度就会提高 5%，企业的利润就会增长 20%～30%。所 以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。 【案例】 张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多 个人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚 开始的前两年能赚到 500 万元、700 万元，去年赚了 300 万元，今年只能赚 250 万元，问题出在哪里？张老板百思不得其解并咨询了相关专家。专家指出 关键问题是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进行调查。调查结 果显示，在创业初期企业员工满意度达到 80%～90%，而现在的员工满意度 只达到 20%～30%，所以利润也自然降低了。 到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。 企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。 3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM) Treat customers like employees and employees like customers CRM 顾客关系管理 ERM 员工关系管理 Customer Satisfaction Employee Satisfaction Customer Retention Employee Retention Customer Lifetime Value Employee Lifetime Value Key Customers Key Employees CRM (ERM) 是通过提供高的顾客(员工)价值和满意来建立并 维持有利可图的顾客(员工)关系的整个过程。 图 2-2 顾客关系管理 CRM（Customer Relationship Management）是通过提供高 的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。 员工关系管理 ERM（Employee Relations Management）是通过提供高的员 工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。 6 客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业 员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出 贡献。 企业的本质 【案例】 松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的 时候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的回答，生产电器 的。然后松下幸之助就说，你们回答的正确，但是只回答对了 50%，因为松下 除了生产电器以外，还是人才工厂。 【案例】 通用公司的杰克·韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的 就职会中讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能 保证大家能够终身就业，因为活力曲线表明最后 5%～10%的员工是要被淘汰 的。但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。 企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。 【案例】 有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因 此企业老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。项目总 监也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管 理和运作。但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目 遭到失败，并让这个企业损失了 3000 万元。 接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之后 项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个项目我 没有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天 提交这份辞职报告。”老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没 什么事先出去吧。” 项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期， 老板没有批准他辞职。项目总监主动打电话：“老板，我的辞职报告您怎么还没 给我批。”老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算 了。”又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高 尔夫球吧，不知你有没有兴趣，我邀请你，就我们两个人。”项目总监应约前往 在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后，老板请他去吃夜宵 在吃饭的时候，项目总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个 辞职报告拿回来。”老板就问他：“为什么你不辞职了？”项目总监回答说： “如果我辞职的话，我让公司遭受的 3000 万元的损失永远都没办法弥补回来。 这对于公司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。如果老板你给我一个 机会，让我留在公司，我也许还有可能为公司去赢回这 3000 万元的损失。这就 是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键 的原因。”老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当 你的项目总监。” 项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的 7 3000 万元。后来很多企业的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损 失 3000 万元，但是我不能损失和丢掉花 3000 万元去培养一个人才的机会。所 以我虽然损失了 3000 万元，但是我花的 3000 万元是投资到人才培养上面去 了。 通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工 厂。 第三讲 如何满足需求（一） 大家都知道的误区 1.流行什么就培训什么 由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业 培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来， 6Σ、学 习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握 了不少，但是具体业务没有太多进步。 2.培训是一种成本 很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培 训成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企 业自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种 投资。 3.企业效益好时，无需培训 很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观 点。 4.企业效益差时，无钱培训 这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程 不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的 时候更要培训。 5.高层管理人员不需要培训 这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基 本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点 6.培训是灵丹妙药 培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下 降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由 于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过 培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。 7.培训后员工流失不合算 这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业 里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人 才工程，打造人才，培养人才。 哪些问题需要自己培训 （一）维持性的问题 维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经 验等，占了企业问题的 60%。 【案例】 2003 年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管 8 理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体 系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你 的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说， 这个企业不叫企业，而应该叫个体户。你的企业还没达到一定的阶段。” 专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老 板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客 户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。而 你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工 去推动企业的发展。” 老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简单，就 是成功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理 客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去 维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务 精英就慢慢培养出来了。” 老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的 80%以 上了。 案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出 来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。 （二）改善性的问题 改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过 程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的 30%。 （三）发展和提高的问题，即创新性的问题 创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它 占了企业的 10%。 企业面临的问题 创新10％ 改善30％ 维持60％ 图 3-1 【自检 3-1】 谈谈对培训理解的误区。 第四讲 如何满足需求（二） 内部师资的建设与管理 9 在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可 以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的 文化。企业 80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。 现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要 地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养 当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业 成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的 多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。 1.经理讲师队伍 Æ 建立经理讲师文化 企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的 具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务 主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培 训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层 管理者的时间不能少于 8 个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管 理者成为真正的培训讲师。 Æ 建立激励制度 建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲 师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派 学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。 Æ 给予备课时间 讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来， 这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针 对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序， 就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。 Æ 了解企业发展 企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点， 确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。 对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就 避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 递次开发讲师队伍 后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些 后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是 他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和 导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课 车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经 在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师 的岗位。 2.专职讲师队伍 Æ 专业技能培养 经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。 Æ 社会人才招聘 由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去 做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团 这样才能使培训更有力度。 Æ 熟悉业务 专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体 情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。 Æ 兼通开发课程 专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培 训。 Æ 参加社会课程 10 此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。 请外部讲师要注意的问题 在企业中有 80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培 训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师 来完成。 1.合作机构与讲师体系建设 Æ 培训机构筛选 筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括 ① 搜索机构名单 ② 机构资质审评 ③ 机构能力评价 ④ 谈判 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 Æ 培训师选择与课程采购 除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括： ① 确立主题 ② 审查课程大纲 ③ 小组面谈 ④ 试讲试听 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 2.建议 直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请 到培训讲师，费用至少能够下降 30%～50%。企业应该建立培训讲师的师资库， 直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。 培训过程和培训评估 （一）需求分析阶段 1.确定员工需求的两大来源 Æ 公司战略 战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度 发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知 识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培 训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 岗位职责 岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》 岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人 胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、 流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。 2.对知识能力进行分类 从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内 容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识 和相关知识等。 3.把知识能力按照掌握程度进行分类 并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解 11 大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精 通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。 一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技 术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以 要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作 开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属 的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要 精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点 要清楚。 4.填写每个岗位应知应会表 确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内 容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人 很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群 力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团 队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举 出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核 对，最后形成完整的岗位应知应会表。 5.通过应知应会表分析员工不足 通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者 本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客 观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照 岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照 分析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。 对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考 试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象 来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来 评判其差距。 6.对员工需求培训进行汇总排序 根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能 是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是 什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员 问题还是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻 重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。 需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌 握程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改 进提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。 7.形成员工最终需求培训 培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然， 培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这 些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的 途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。 如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项 培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识， 由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如 外语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。 这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培 训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到 整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管 理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管 理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。 （二）设计与实施阶段 12 1.培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT 文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培 训课程库。 2.培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。 3.培训课程开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培 训）。 4.培训课程实施 企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。 （三）评估阶段 1.制订标准 2.对参训者预先测验 3.培训监控 4.培训评价 5.后果评价 6.反馈 【自检 4-1】 简述如何构建讲师队伍。 第五讲 如何满足需求（三） 人才的五层次开发 1.知识的开发 知识和智慧有什么区别呢？ 【案例】 古时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学 了很多东西。但是，有一段时间他感到非常的困惑，他没办法理解，他学的知识 越多，反而遇到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难 安。有一天，他遇到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僧听，希望他能给自己一 个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢 学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说知识和智慧 还有差别？您能不能帮我解释一下。 高僧就给他解释，知识就是大脑对外在世界的一种探索，你掌握的知识越 多，那么你接触的知识信息面就会越大，所以你遇到的问题就会越多、越难、越 没办法解决。智慧是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探索。如果你 越能够掌握自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问 题时就会迎刃而解，这就是智慧。 学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简单的 例子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。 有一天，哥哥起来吃完早饭，就直接到山上去砍柴，可是到山上才发现是把钝 13 刀，可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀， 吃完早饭之后，把刀磨的非常锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者， 你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面回答，他只是说，高 僧，我突然明白了，您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘了磨刀的人。 知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。 只有智慧才真正的属于自己。 2.技能的开发 在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在 知识开发的基础之上。 3.思维和观念的开发 思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去 发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就 必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对 人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运 行的观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是 最关键的。 提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。 4.潜能的开发 潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学 习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。 潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方 面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的 潜能。 5.心灵的开发 心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界 人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。 【自检 5-1】 谈谈企业的五层次开发是什么。 第六讲 如何满足需求（四） 价值文化体系 （一）人才开发的前提：价值文化体系 企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资 源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P 系统”——包括岗位系统、绩效系 统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相 成，但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招 聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前， 首先要构建企业的价值文化系统。 14 人才开发的前提：价值文化体系 为客户 创造价值 价值文化体系 人才体系 组织体系 战略目标 关于人性与文化 图 6-1 很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为 价值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后 再做人才开发培养体系，这样才有基础。 价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为 了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。 企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。 （二）人才开发的观念：处理人与事的关系 人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的 相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进 1.人与事的关系包含三个层次 人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。 人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。 人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 2.特点 以人为本。 把人力当成资本，当成能增值的资本。 两个故事 （一）期望激励故事 远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选 3 个 班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将 有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8 个月后，他们又来到这所学校进行 复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲 望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随 便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心 虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌 音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默 化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于 是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人 15 赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔 尔效应”。 于是，“皮格马利翁效应”也被总结为：“说你行，你就行，不行也行； 说你不行，你就不行，行也不行。” 【案例】 海伦在一家外贸公司工作已经 3 年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业 绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海 伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国 外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但 不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自 己业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他 同事一样奉承她，但是她自问自己不是溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的 青睐，她也就自然地沉默寡言了。 直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的 Sam，新上司新作风，从美 国回来的 Sam 性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不 拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于 Sam 的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、 参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘 想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。 案例点评：其实，海伦的变化，就是我们说的“皮格马利翁效应”起了作 用。在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左 右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发 和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出 更好的成绩。 其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定 的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是 人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。 人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程， 是由人格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定 和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的 “有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有 完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是 “有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留 出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢 钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完 善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个 人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我” 和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实 积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那 块材料，再多的暗示也无济于事。 心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的 “自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领 和统治。 暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前 提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话 这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就 存在着严重的依赖倾向。 所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响， 但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个 16 人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远 也不会成熟。 （二）只有你能欣赏我 妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳 上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。” 回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。 因为全班 30 位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她 还是告诉了她的儿子。 “老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。 其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。” 那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。 儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班 50 名同学，这次数学考试，你 儿子排第 40 名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。” 回家的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说： “老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的 同桌，这次你的同桌排在第 21 名。” 说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒 展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学时， 去得比平时都要早。 孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的 名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次 却出乎她的预料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师 告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。” 她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩 膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了， 只要你努力，很有希望考上重点高中。” 高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去 一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她 相信他能考取这所大学。 他儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的 手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来。边哭边说：“妈妈，我知道我不是 个聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我……” 这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在 手中的信封上。 欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力， 很有可能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。 案例解析 企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀 的导师。 在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理 者和领导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建 立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训 最重要最艰巨的一个工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没 有这样一个环境，没有这样一些导师，企业所做的培训往往是事倍功半的，如 果建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。 17 著名企业的员工培训 GE：人才工厂 GE：人才工厂 IBM： IBM： 魔鬼训练法。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门 魔鬼训练法。 的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，如果在IBM做销售人员，就还要接受进一 步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在 公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担 任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己 的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。IBM里盛传着一句话：“如果 你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培 训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师 傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 英特尔：“ 英特尔：“一带一” 一带一”手法培养管人经理。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一 手法培养管人经理。 阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第 二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管 理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目 标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何 实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出 了无数优秀的人员管理方面的经理。 摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 图 6-2 培训政策案例 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者都必须成为培训师。 【自检 6-1】 简述人才开发的前提。 第七讲 图 6-3 培训需求分析（上） 年度培训规划的“一个中心两个基本点” 18 年度培训规划的一个中心两个基本点 “以绩效和员工为中心” “分析培训需求、确定培训目标” “评估培训效果并加以运用” 要点：需求转化、发展转化 图 7-1 年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训 规划和需求分析的核心出发点。作为支撑中心的两个基本点是，第一要有效的分 析企业的培训需求，确定企业的培训目标；第二要有效的评估企业的培训效果， 并加以有效的运用。 （一）一个中心 在人力资源管理中讲到，工作分析是任意一项人力资源管理工作的基础， 包括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同 时工作分析还是组织变革的基础。 在企业中的所有的工作都是以绩效为核心的。开展工作分析是为了有效地提 高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制订 的绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。 一切工作的核心宗旨就是必须突出绩效。企业进行培训需求的分析，是为了 使企业业绩目标得以实现。企业目前员工的层次与要实现企业制订的年度目标所 需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要 求。只有把员工的层次和能力提高，才能实现企业制订的绩效目标。所以企业需 求分析年度规划的一个中心，就是以绩效和员工的成长发展为中心，把绩效的 目标转化为对员工成长发展的要求或需求。 （二）两个基本点 企业必须进行有效的分析培训需求，确立有效的培训目标，还必须要对培 训的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。 1.培训需求的转化 企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，那么这种培训需 求才是有效的培训需求。 2.组织发展要求的转化 企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，即推动企业组织的发展。企 业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工 发展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。 培训需求分析的双轨模型 19 培训需求分析双轨模型 图 7-2 1.双轨模型的体现 双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训 需求包括两方面：一方面是企业经营发展的需求，另一个方面是员工个人成长 发展的需求。企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培 训目标。 企业年度培训目标也分为两个方面，第一是企业的需求，第二是员工的需 求。需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行共同的分析，最终得到一个 统一的结论。 企业在对人才培养方面进行需求分析，一般采取集中的方法；而对员工培 训需求分析一般采取民主的方法。把这两者结合起来，通过有效的培训需求分析 的这种工具，分解企业目前应该达到的要求和目标，以及与企业的现状之间的 差异，分解员工的目标以及与员工现状之间的差异。因而培训需求分析里一定要 达到这两个方向同步进行。 2.双规模型的重要性 培训需求分析的双轨模型强调了两个观点： 第一个观点是一定要把员工的培训需求跟企业的培训需求结合起来，寻找 目标与现状的差异，然后分析出需求点。 第二个观点是需求的分析不仅仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的 需求分析及如何去做好培训工作系统建设方面的培训需求分析，这样才是一个 系统的、完善的企业的培训需求分析。 有效培训需求的三个层面 （一）培训需求分析的概念和本质 1.概念 培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。 2.本质 培训需求分析实际上就是寻找“压力点”，如图 7-3. 20 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动。培训需求 分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面： 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争） 战略与环境 分析 职 人 业发 才 展 培 要 养 要 求 求 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 图 7-3 力 能 任 改善 胜 佳 工 员 效不 绩 （二）培训需求分析的层次 1.培训需求分析的三个层次 组织分析，即寻找企业发展的“压力点”。寻找压力点就是企业对战略和环 境进行分析之后，总结出的新的挑战，这是企业创新和变革的根本。 绩效分析，即工作分析或者人才成长发展分析。主要分析过去的绩效业绩点 和工作方面存在的不足，以及该如何改进和提高。 人员分析，即员工自己成长发展的要求。企业要为员工提供一个成长发展的 平台，将企业培训的需求转化为员工自身的培训需求，将企业的发展、组织的发 展转化为员工自身的发展。 【案例】 2005 年，武汉某太阳能热水器企业请专家进行咨询。专家经过了解，这个 企业的老板在观念意识上是很重视员工的，比如给员工福利，给员工股份等等。 因为企业在武汉销售产品的时间很早，刚开始的业绩还比较理想，但后来业绩 却出现了很大的下滑，而且竞争对手也像雨后春笋一样多起来了，可是企业老 板找不到业绩下滑的原因。 经过专家的调查分析找到了企业的“压力点”：企业的销售体系建设慢慢 在走下坡路，销售人员的业绩能力、开拓市场的能力也存在很大问题。 专家在仔细研究过之后，给出如下建议：第一，引进新的销售队伍，建立 新的销售渠道；第二，建立起适合于销售人员成长的价值体系和平台；第三， 开发有关销售人才的培训课程体系。 老板据此实施，到 2006 年下半年的时候，公司月度业绩就以 20%以上的 速度在增长。 2.培训需求分析的目的和方法举例 21 分析 目 的 具 体 方 法 举 例 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 绩效 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 图 7-4 Æ 组织分析 ① 目的：确定组织哪儿需要进行培训。 ② 具体的方法包括： 考察组织的目标、经营计划对知识和技术需求； 实际的结果与目标进行比较； 制订人力资源规划； 有效的评估组织的环境。 Æ 绩效分析 ① 目的：决定培训内容应该是什么。 ② 具体的方法：确定个人工作业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务 所需的知识、技术、行为和态度。 Æ 人员分析 ① 目的：决定谁应该接受培训。 ② 具体的方法包括： 通过业绩评估，分析造成差距的原因； 收集和分析关键事件； 进行培训需求调查。 培训需求的成果 22 有效的培训需求 培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训的成果3： •企业具有的培训资源 •可利用的外部资源有哪些 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 图 7-5 Æ 培训需求成果 1： ① 培训的目的：为什么要培训； ② 培训的内容：培训什么； ③ 培训的目标：培训的深度与广度。 Æ 培训需求成果 2： ① 企业对培训的态度； ② 培训可能的障碍与问题。 Æ 培训需求成果 3： ① 企业具有的培训资源； ② 可利用的外部资源有哪些。 【自检 7-1】 简述培训计划的一个中心两个基本点。 第八讲 培训需求分析（下） 有效的培训需求分析方法 1.资料信息分析法 资料信息分析法就是从既往资料、方案等分析培训需要。它包括：计划书、 培训记录、绩效总结等。 23 有效培训需求分析方法－资料信息分析法 资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划 书、培训记录、绩效总结等。 1、公司发展与变化： 2、管理队伍变化； 3、期间组织培训； 4、员工的绩效记录、领导评语等。 图 8-1 2.观察法 观察法即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题。 有效的培训需求分析方法－观察法 到员工实际工作现场，了解员工工作技能、行为表现、主要问题 的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 图 8-2 3.面谈法 面谈法即通过与员工面对面的谈话去了解员工对培训的认识与看法、对履行 工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要。 24 有效的培训需求分析方法－面谈法 主要内容类别 ——对培训的认识与看法 ——对工作问题/障碍解决的分析 等） ——对履行工作成效的评价（自己、他人等） ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的 A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就 管理者的计划能力进行训练。 A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 图 8-3 4.问卷调查法 问卷调查法是通过问卷的形式了解员工的需求。 有效的培训需求分析方法－问卷调查法1 行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 …… 图 8-4 25 有效的培训需求分析方法－问卷调查法2 培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理…… 姓名：部门：职务：填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小 组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 图 8-5 5.标杆分析法 标杆分析法主要分析类似公司的成功培训方案，对其进行一定的吸纳，形 成自己的培训方案。 有效的培训需求分析方法－标杆分析法 标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸 纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新
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公司人力资源部培训表格大全（模板）
XZ-PS/BD---01 申请部门： 编号 培训内容 XX 公司培训申请表 培训目的 培训对象 1 培训人数 年 期望培训时间 月 期望培训课时 日 备注 申请人： 申请部门经理： 系统总监： 2 XZ-PS/BD---03 编号 申请部门 课时合计 注：培训类别为 理论□ XX 公司月度培训计划表 培训内容 培训师 培训类别 培训部主管 培训方式 操作□；培训方式为 脱产□ 培训人数 课时安排 人力资源部经理 不脱产□。 3 培训教材 培训时间 培训地点 XZ-PS/BD---04 XX 公司 培训通知单 编号： 部门： 根据批准的培训计划， 培训定于 年 月 日 时 分在 进行。请通知你部门有关受训学员准时参加，并将回执联于 月 日前送达培训部。 谢谢合作！ 公司培训部 年 月 日 培训内容 培训对象 课时安排 培训师 学员应带学习用具和资料 培训通知单回执 编号为 的培训通知单已收悉，届时将组织学员到场培训。学员名单如下： 共计 人。 部门负责人： 4 年 月 日 5 XZ-PS/BD---05 XX 公司 培训师试讲评估单 年 月 日 培训师姓名 课程内容 授课课时 评估意见汇总： 结论： 培训部主管： 参评人员 评估意见 结论 6 签字 7 XZ-PS/BD---06 XX 公司 培训记录表 培训部主管： 部门： 年 时间： 月 地点： 培训师： 内容： 参加人 签到 参加人 8 签到 日 9 XZ-PS/BD---07 内 XX 公司 评估内容表 容 评 估 1.目的 2.内容 计 划 3.设计 4.针对性 5.培训技巧 6.教具的使用 1.速度 2.语音、语调 3.组织 培训师 4.控制 5.掌握学员的能力 6.与学员的关系 7.教材与学员经历结合的能力 1.技巧培训的范围 2.知识培训的范围 3.态度变化的幅度 培 训 4.针对性 5.目标的确定性 6.目标的取得 1.实际操作的真正变化 结 果 2.态度上的真正变化 3.培训前后的数据变化 10 XZ-PS/BD---02 编号 申请部门 培训部主管： XX 公司年度培训计划表 培训内容 日期： 人力资源部经理： 培训对象 日期： 行管总监： 11 培训人数 日期： 总经理： 培训方式 日期： 预定时间 备 注
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培训需求调查问卷-A卷
20xx 年 度 培 训 需 求 调 查 问 卷（A 卷） 亲爱的 XX 同仁： 首先，感谢您以往对公司做出的贡献和付出！为了更好地匹配您的培训需求，使年度培训计划更具针对性 和实用性，切实帮助到您的日常工作，特附上本调查问卷，敬请给予宝贵意见。我们将在对您的反馈进行细致分 析的基础上，结合公司发展要求、公司业务模式等制定 20xx 年度的培训计划。您的信息、意见和建议将得到充 分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。 另外，请您于 20xx 年 10 月 25 日前填妥本问卷并交还至人力资源部，以便整理统计。 感谢您的协助与支持，祝您工作愉快！ § 第一部分 个人基本信息 填写人姓名： 入职日期： 所属中心： 您在本行业已有 部 填表日期： 门： 年 现任职务： 目前您的直接下属有 个月的工作经历，您在您目前岗位的任职时间已有 人，您的间接下属有 年 个月； 人； 请您以 2-3 句话简单描述您的现在的主要工作职责： （1） （2） （3） 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您和您下属的工作绩效能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助，会去听听 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不想参加 3、 您认为自己本身对于公司培训需求的迫切程度如何： □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无 □ 没有培训需求 4、 目前您本人所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎么样： □ 绰绰有余 □ 足够 □ 刚好 □ 不够 □ 非常不够 5、 您目前的学习状态是： □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于公司的目前的实际运营情况，您认为 20xx 年度内最有效的培训方式是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 公司/部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 利用光碟、视频等声像资料培训学习 □ 建立公司图书库或网络学习平台进行学习 □ 其他： 2、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：（最多选择 3 项） □ 实战派企业专家，有标杆企业经验 □ 咨询公司高级顾问，有丰富的项目经验 □ 职业培训师，有丰富的授课技巧和经验 □ 公司内部中/高层管理者 □ 公司内部对该课题领域非常熟悉的优秀员工 □ 其他： 3、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 培训课题研讨会 □其他： □ 音像多媒体 □ 游戏 PK 竞赛 4、 您认为，对于某一项目/次课程来讲，多长的时间您比较能接受：（须选 3 项） □ 1-3 小时 □ 6 小时（1 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 12 小时（2 天） □ 12 小时以上（2 天以上） □其他： 5、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适：（须选 2 项）（工作日指周一至周六） □ 工作日上班时间 □ 工作日下班时间 □ 周日休息时间 □ 无所谓，看课程需要来定 6、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：（如：淡季 每 月 4 天，旺季 两 月 1 天） □ 淡季 月 天，旺季 月 天 □ 看公司整体安排 7、 您认为，过去一年内举办的培训课程整体来说，最需要改善以下哪 3 项？ □ 培训内容理论程度不够 □ 培训内容实用程度不够 □ 培训时间安排不合理 □ 选择的讲师授课水平需提升 □ 培训课题应少而精 □ 培训次数适当增加 □ 其他： 8、 您认为，以下哪 3 个因素对于培训的效果影响最大： □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与教学方法 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训效果的跟进 9、 假如，鉴于您在公司某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一课题的内部培训讲师，您是否乐意：（限选 1 项） □ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为 □ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训 □ 乐意，但是没有时间 □ 需要考虑一下 □ 不会担任 第四部分 培训需求信息 1、 作为公司的管理人员，您认为您本人在 20xx 年度的培训和学习需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 管理/领导能力提升方面 □ 高效/高执行力团队建设方面 □ 公司文化/制度/流程方面 □ 岗位专业技能方面(如：采购部的供应商管理、营销部门的沟通技巧等) □ 心态(情绪/压力/职业道德等)管理方面 □ 团队/下属员工激励方面 □ 时间管理/效率提升/沟通技巧/办公软件应用等职业技能方面 □ 其他方面需求： 2、 您认为，过去一年内您所负责的部门内部关于操作流程、操作技巧、岗位工作技能的培训、学习或分享是否充分： □ 非常充分 □ 充分 □ 刚好 □ 不够充分 □ 基本没有 3、 您认为，您部门的员工在 20xx 年度的培训需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 岗位专业操作技能方面 □ 公司文化/公司制度方面 □ 员工个人职业发展规划方面 □ 心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 岗位通用技能方面(如消防安全/办公软件应用/职业沟通技巧等) □ 其他方面需求： 4、 在您下属的新进员工参加入职培训时，您希望入职培训能让他/她了解公司哪些方面的内容：（可多选） □ 企业文化理念 □ 公司发展规划 □ 组织架构和部门设置 □ 公司品牌、产品和服务 □ 公司各类规章制度 □ 公司薪酬福利 □ 消防安全知识 □心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 员工职业发展规划 □ 岗位工作职责 □ 其它： 5、 考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对您和您部门的业务/工作特点及管理重点，以文字进行描述。 1） 您本人在工作中(包括个人专业能力和管理能力)经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获得哪 些方面的培训或支持？ 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）： （1） （2） （3） 希望提升哪些方面的能力： 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 2） 您认为你部门员工在岗位专业技能方面，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 3） 除本问卷所涉及到的内容，您对公司的培训工作还有哪些建议和期望？或者是您还期望学习哪些方面的知识？ 4） 本部门 20xx 年度培训计划 （见附表） 至此，本问卷已全部完成，感谢您的配合和支持，谢谢！
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全球12家顶级名企的经典培训汇总
世界名企的特色培训 McDonald’s Training Development System 海尔自陈员工培训 松下幸之助的培训思想 摩托罗拉大学不简单(罗伯特提供) 可口可乐之中国培训 杜邦培训 IBM 综合培训 IBM 公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色 培训在联想(罗伯特提供) 思科公司的员工培训之道(罗伯特提供 佳都国际----最好的培训师就是上司 康佳集团股份有限公司员工培训管理办法 爱立信中国学院的培训管理 名企中的名企 CAREER-LONG LEARNING CAREER-麦当劳的训练发展系统 LONG LEARNING McDonald’s Training Development System (学员讲义) 大纲 : 一. 以人为本的麦当劳 二. 麦当劳全球化学习发展系统 三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 四. 麦当劳职涯的训练规划 五. 麦当劳训练成功的关键 六. 永续经营麦当劳 麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服 务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。 「人员」 「顾客」 「组织成长」 是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传 递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在 1955 年开始营运后,即于 1961 年，选择了当时刚落成的伊利诺州 Elk Grove 村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训 课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传 承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的 餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间 经历了 1968 年的迁移以及 1973 年的扩张，直 到 1983 年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址 —橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才 的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两 百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教 室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千 名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。 所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当 劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大， 麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所， 分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学 语言，以达到最佳训练效果。 麦当劳是一个庞大的家庭，全球 210 个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止， 汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级 的汉堡大学其它课程的结业证书。 三、 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。 为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门 的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管 进行人才培训工作。 汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设 计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级 在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的 餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提 升整体经营水准。 香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语 言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效. 香港汉堡大学的策略计划 愿景 ： 成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成 麦当劳全球愿景。 使命 ： 整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提 供最佳之用餐经验和优异之营运成果。 价值观 ： 荣誉 学习 欢笑 策略 ： 标准之悍卫者 创造独特之学习经验 缩小知与行之差距 找出具创意以使用者为中心的解决方案 目标 ： 传递优质之 HU 经验 成为中华地区学习发展团队之典范 创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的人员培训方案 积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织 四、麦当劳职涯的训练规划 麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程， 透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满 意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断 地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。 全职涯培训 Executive Development McDonald’s Internal Seminars External Dev. Seminars Exe. Coaching Mid-Management Development Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators Restaurant Management Dev. •Shift Management •Systems Management •Restaurants Leadership Practices •Business Leadership Practices Crew Development •Crew •Trainer •Hostess 地区训练 汉堡大学 在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份 ; 计时人员的训练 以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理 课程、 基本管理课程、 中级营运课程、 进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订 货工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶 主管之后， 如顾问或 部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾问课程、训练顾问课程、人 力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾问课程、部门主管课程等。另外,除了为营运部门员 工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人 发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少 500 万元的投资与超 过 450 个小时的训练。 在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意 谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦 当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己 的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计 或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。 在麦当劳有 75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有 50%的中,高阶管理人员也是从计时服务 员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是 非常重视员工的成长与生涯规划。 我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优 先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值 和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足 够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。 五、麦当劳训练成功的关键 计时人员的训练 1. 训练的工具： 单项工作检查表 (SOC) 所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每一个操作步骤 2. 训练的方式： 训练的四大步骤： 准备 呈现 试作 追踪 肩并肩 – 训练必须要所有经理人员支持及鼓励 – 所有经理人员都知道如何运作训练系统 – 每位经理人员都能够示范正确的训练过程 – 经理人员定期追踪 – 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱 – 订定标准，并达到标准 追踪训练成果 经理人员的训练 1. 训练的工具： 管理组发展手册 ( MDP ) 不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展所需的能力. 品质参考手册 录像带 管理课程 2. 训练流程 3. 前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON TIME TRAINING 中 : 鼓励并创造一个互相学习分享的环境 后 : 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人员协助检定 训练与绩效的连结性 麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员对课程的意见反应、学 员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是 否能与公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结. Learning Result Kirkpatricks 4 levels of evaluation – Basis for McDonald’s Training Evaluation System 1 Reaction 2 Knowledge 4 Business Results 3 Application (Behavior) 认知与奖励 麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工支持与鼓励. 我们用运 用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他 在所有顾客面前接受鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。 六、永续经营麦当劳 持续不断的改善 如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发展更符合员工所需的 资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善 及完整的追踪体系，才能创造真正的成功及绩效。 创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境 麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工肯定自己所扮演角色的 重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当 劳的员工，当他穿上制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。 海尔自陈员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发 员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使 企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影” 。在此前 提下首先是价值观的培训， “什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个 员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通 过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的 是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化 氛围建设，如通过员工的“画与话” 、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案 例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级 的素质就是你的责任！ ”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目， 这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提 供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或 接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各 级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果， 部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训 的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态 考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心 培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的 “即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事 迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析， 针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式 在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形 成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训 方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且 将培训的管理考核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式 进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作 工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发 展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一 个战略阶段（1984 年- 1992 年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制 在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才” 、“赛马不相马” 。在具体实施上给员工搞了三种职 业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种 都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争， 跟随而至的就是相应的个性化培训。 1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜 得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来 的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就 非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个 最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理 已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较 大，但也培养锻炼了干部。 2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之 形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象 的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是 80 年代中 期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因 为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公 司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了， 但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管 理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面， 积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突 出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难 较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业 二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈 佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、 他还给你一座花园”的好干部。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。 在内部，建 立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时 建立了内部培训管理员网络，以市场链 SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核 机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培 训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大 学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧管理 学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立 起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进 的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库， 成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。 海尔集团 除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个 小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分 的锻炼。 为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔 大学。海尔大学目前拥有各类教室 12 间，可同时容纳 500 人学习及使用，有多媒体语音室、可 供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人 员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程 2000 年 12 月 24 日在国家风景旅游度 假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳 600 人的脱产培训，且完全是按照现代 化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国 际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个 民族工业的素质作出海尔应有的贡献。 海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理 人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国 际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各级 人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经 理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海 尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。等级 升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。 在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。而强化对员 工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以 下三点。 第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系 统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的 良好的培训环境是先导。我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又 非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。 海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的， 条件比许多高等院校和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常之好。 第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制 定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎 了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和 针对性。我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位， 这就要求在培训设计上更加注重高层次性，以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、 与国际知名的教育管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。 第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉性，但光有自觉性远远不 够。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔 抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重 视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。 其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。 在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培训，作为现代社会生产和 再生产人力资源的重要途径，自然也经受了现代信息技术发展的洗礼：从无线电到电视再到 因特网、从投影到录像再到虚拟现实(Vinual Reality，简称 VR)，无一不对人力资源培训产生 广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用，使得人力资源培训无论 是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、 效度)上都产生了其他方法所无法比拟的飞跃。 一、虚拟现实技术及其特点、类型 虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息技术，它融合数字图像 处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们 建立起一种逼真的虚拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的响 应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算机生成的，但它又是现实世 界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生成的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是 和谐友好的，因此虚拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。 一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自由度鼠标、操纵杆和传感 器等装置。 虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感(Immersion)、友好亲切的人 机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用 专门设备，用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感，力图 使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的感觉状态，有身临其境的感 觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造性和想象力。 虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实构建情景的合理性可分 为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的虚拟现实三种。根据用户参与 VR 的不同形式以 及沉浸的程度不同，从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强现 实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式：桌面式虚拟现实有结构简单、价格 低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全的沉浸感，操作者会受环境干扰，如 QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推 广，常见的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界，而且增强参与 者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟现实系统是利用远程网络，多个用户对同 一虚拟世界进行观察和操作，达到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是 SIMNET(Simulator Networking)。 二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用 1．人力资源培训时空虚拟 利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体，小至原子粒子，受训员 工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂 内，考察发电机的每个部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程， 这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时间的限制，一些几百上 千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游 企业员工，可以通过虚拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼烟 游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人庄严宣布“中华人民共和 国成立了”的激情等等。跨国人力资源虚拟培训就是一个行之有效的时空虚拟。 2．人力资源培训内容虚拟 利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，员工无论是在知识学习、 能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可收到意想不到的效果。如在知识学习方面，它可 以再现实际生活中无法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感性 学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论直观化、形象化。在能力创 新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。美 国罗森柏斯旅游公司总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 15 年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何当好老板、怎样发展企 业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工， 只有老板取悦于自己的员工，员工们才会去取悦于八方游客。于是，海尔下决心一反总裁们 的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法”。 “快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员工的想法，调动积极性， 如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司 对我的意义”。交上来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什么 都有。其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这张画，请来作者交谈，原来他担 心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说：“员工是企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心， 公司怎能良好运作。” 海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作 ，除涉及公司机密和人事资 料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件和资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。 这项活动使员工非常满意，有人说：“我当一天总裁助理”；有人说：“我过了把老板瘾” 。 海尔自己说得更好：“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起到监督作用，使我更加兢兢业 业。 海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培养人才。”他认为，管理者 应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划， 员工业务能力的提高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装日”，逢 到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还举办民俗服装表演比赛，获胜者可 以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15 年来，公司的业绩令人刮目相看，罗森 柏斯的年营业额从 2000 万美元升到 15 个亿，增长了 75 倍，海尔.罗森柏斯成功了。 松下幸之助的培训思想 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有 行不通的一天。 因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体 职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育 训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 一、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于 忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、 使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促进公司以至社会的繁荣。 四、训练习员工的细心 细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世 界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要 的。 五、培养员工的意识 松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅 要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公 司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要 被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和 知识会成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能 算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中 的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人， 工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难， 承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。人才要配合适当。在用人时， 必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就 是把一个人适当地安排在最的位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若 要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情的进展。 怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是， 可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无 法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那 一两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。 九、任用就得信任 松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就 是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他 都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成 败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼 镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信 任与怀疑之间，就有这么大的差别。 因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人 的效劳。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人，也 无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是 高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力 的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小 企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的 工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分 工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁 适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主 要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。 按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周 围员工信服。 松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神 用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。 ” 可口可乐之中国培训 作者 ChinaStaff，BenedictRogers 撰稿 在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变，这种改变减少了培训费 用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们如何进行改变？ 【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司 中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量：24 家（22 家饮料厂，2 家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、 郑州、合肥、南京、杭州、上海（2 家）、厦门、广州、珠海、海南 产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目 可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩论战，而且受到了代表欧 洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件， 所有这些事令这家世界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次于"okey"。然 而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变，并取得明显效果。负 责人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培 训"体系，可以满足企业的需要。 可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司负责管理，Swire 负责中国 南方地区,管理七个厂；Kerry 负责中国北方地区，管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由 饮料厂、可口可乐和当地公司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两 种当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料厂负责管理销售组。 可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口可乐公司没有为饮料厂提 供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展 部经理 StewartStemple 认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售多 少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能理解他们的工作，可口可乐 就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple 称之为"饮料 厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他们并 询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。" 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时公司建立了一支饮料特别 队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院 （CCBMS）。该学院成立于天津，但后来迁到上海。然而在 1998 年，事情发生了变化。新任的负责 人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培训与发展部的经理。这 两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力 资源策略。Stemple 解释说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥有 了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。 在短期内，Stemple 对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况，他与销售人员一起骑着 自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客、工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire 和 Kerry 总裁。 为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司，AchieveGlobal 公司 。 AchieveGlobal 派出八人小组到上海培训部工作一周，该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办 培训、保证良好的客户服务制定了程序。Stemple 说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务 和课程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序图。包括将许 多课程和方法传授给我们的员工。" 开展培训以满足经营的需求 培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧密结合。Stemple 说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我们不明白这些课程的内容以及这些 课与经营有何关联"。不是向饮料厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定， 这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解其员工的培训进展。 他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了 解员工的实际水平如何。" Stemple 认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的停滞不前。"不停地招聘， 许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己 的员工，因为他们为未接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工应 该具备哪些基本能力。 员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而言，是销售人员为公司创 造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食公司销售部经理 JohnsonLi 所说，"这些职员具有 销售技能，但缺乏销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据 Stemple 所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样举办会议，怎样把课讲好， 怎样进行有效的时间管理。 但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对经营并不重要。"过去我们 开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple 解释说。"上这种课有好处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高销 售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制定发展计划，并为计划编制 预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑这件事。" 废除学院，建立中国培训&成就机构 于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple 说："大家都认为改变是必要的。对待此 事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的，但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是 我们做错了什么事，而是因为我们在这方面未取得进步。" 我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple 解释说，可口可乐企业管理学 院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约 40 门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。 该学院并未采用超前的方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple 决定彻底改变学院的面 貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院进行改组，并且把我们自己 定位于中央培训与发展部门。 Stemple 决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐大学"，但决定创立一个 新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机构"（COLA）。"我们不想将 COLA 变为一个学院，或 一个学术场所，我们想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立 COLA，而且想在 中国建立更多的 COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个饮料厂位于不同的销售 市场，具有不同的成熟度。" 建立多层次的培训系统 客户队伍建立起来了，在 COLA 每一家饮料厂都有一名直接的客户经理，负责了解该厂的培训计划 及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需 要。"Stemple's 的培训小组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因此， 课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传授给销售人员。 形象、传播、销售 改变培训策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的传播技能。可口可乐公司雇用 Edelman 公 关公司为他们制定传播方法。Edelman 为 COLA 制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期 业务通讯，名字叫"COLA 路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比，这是一个 明显的变化。Stemple 评论说："CCBMS 做的标牌颜色极不协调。有时是一种颜色，有时是另一种颜 色。你没有去工厂看过 CCMBS 做的标牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多 厂长都不理解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在 email 上，并且未介 绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做根本不行。"这项工作是为 COLA 创造形 象以及创造一个新开端，告诉每个人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是 一个为您服务的机构"。 COLA 所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和红色，并且 COLA 还发行 了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上 面有 COLA 的颜色和标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上了 COLA 的标识语，以便吸引客户。 对教员进行培训 可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。起初，AchieveGlobal 的教 员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然后可口可乐的教员与 AchieveGlobal 的教员共同讲 授该课程，直到可口可乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲授 全部课程。而有些教员只习惯于讲授 1 至 2 小时的单元课程，而不能独立讲授全部的长达 2 天或 4 天 的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独立讲授又能够与其他 COLA 教员一起讲授长达 4 天 的课程，他们的能力得到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple 说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。当初雇用他们时只是把当 作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果 他们愿意，让他们成为教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为教员很有帮助。 我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公司是罕见的。我们并未真正地 解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自 己也得努力。" 当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授 1 个或者 2 个小时的单元课 程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派出 4 个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单 元课程，这样太浪费时间与金钱。"因此 Stemple 为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授长 达 3 天的培训课程。Stemple 说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在第一个月能够讲授一天的 培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。" 一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作交给 AchieveGlobal 的教 员去做。Stemple 认为原因是这样的，"若厂方对培训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪 AchieveGlobal 的教员。在开始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们 是一个团体。AchieveGlobal 的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可乐的制服。就厂方而言， 他们不是 AchieveGlobal 的员工，他们是可口可乐的教员。" 了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple 认为，中国地区的员工从未见 过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓 励他们，并恭维他们做事时能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做 的事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal 走了，Edelman 也走了。" 从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的 从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根结底是一个信任问题， Stemple 说。"你必须与你信任的人团结起来。Edelman 为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效 的服务，他们必须完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉 Edelman，这对他们来说是不公 平的。同样，这样做对 AchieveGlobal 来说也是不公平的。我们会见了一些高层人员，同他们讨论我 们的经营计划与战略，因为他们必须了解这些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料， 同样，他们也信任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色的，对全 局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没了地会见各种人员。拥有一名了解 经营并且具有眼力的人是非常有用的。Stemple 说。在可口可乐与 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中， 每一个级别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客户关系方面极其 谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制 组为什么来到工厂，或什么时候举办培训班。 从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定。Stemple 雇用 AchieveGlobal 时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能 怎样做。我不能想象我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想雇用 他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。" 培训改革 培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日 300 美元降至每日 20 美元。1999 年 1 月和 2 月教员们讲授的课程比 1998 年全年还多。讲授的课程一共增长了 400%。"培训改革彻底改变 了我们的方法，使培训费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广泛 的客户关系。仅用了 7 个或 8 个月的时间，就取得如此大的成就，实在令人吃惊，"Stemple 说。 课程安排也取得了很大的改进。COLA 现在不安排 16 个部分内容相同的，时间长达半小时的培训单 元，现在它为主管人员课程安排了 3 个明确规定的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区 域，如何提供优质的客户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此可 以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们安排这种课程。Stemple 承认 要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此 当有许多销售工作要做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名员工 参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培训机构是一项艰巨的任务。这 是一种文化改革，不仅是中国文化的改革，而且是可口可乐文化的改革。O'Neill 希望可口可乐有朝 一日能够将培训工作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满信心。 现在我希望他们自己能够把培训工作做好。 一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我们想把企业转变成一个教 学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知 识传播给别人了吗？"Stemple 希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利润上，还 要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是我们是否不断地培养内部员工和提 高我们的自身能力。我们的使命是：成为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句 话，他们转动着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。" 杜邦培训 为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中， 重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现 归纳如下： 一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。 公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发 展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、 拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主 管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培 训。 二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需 要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主 管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划， 员工会按此计划参加培训。 为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的 办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。 从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上 有机会接受不同的培训。 除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就 可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。 三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大 学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专 长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保 持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 IBM 综合培训 IBM 中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网 Intranet 上创建学习工具。其 远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化，引自 BenedictRogers 的文章。 案例研究：IBM 中国有限公司 在中国的雇员数量：2，100 全世界的雇员数量：280，000 企业性质：外国独资企业，IBM 的子公司 代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州 合资生产厂：深圳三个、北京一个 经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销 全世界产值：1998 年 817 亿美元 国际商业机器公司，即人们所知的 IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是 IBM 北京 公司管理发展经理 JohnChen 所称的"高质量表现和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计 划，JohnChen 认为是非常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM 还建立了 一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的 IBM，现在正在开创"电子学 习"。传授是学习战略的又一个主要因素。 JohnChen 说 IBM 是从事向顾客提供业务和 IT 解决方法的公司。这包括两个方面--向顾客提供销售和 服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精 力放在销售和服务上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。 发展新雇员-IBM 的方法 1998 年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课 程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三 个月。他来源于 IBM"加速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立 解决方法。根据 IBM 中国公司内部教育经理 JosephWei 的说法，"由于中国在业务和雇员上的高速发 展，该项目是 1997 年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新 大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我们所面 对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入 IBM 的时候，他们要通 过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任 何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是 什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对 于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在 这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训 经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。" 该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，IBM 本身的环境，程序，如 何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei 说它还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现 文化"。学习方法把自学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结合起 来。 该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei 解释到："我们大约需要四天时间在讲座中和培训 班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一 系列活动等待他们。该三周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部门 运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨论，"随后进行三周的课堂培 训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础 的学习。" 新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管理"（CRM）。Wei 说："这是我们业务 关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问 题。学员从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一个解决 方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外一个部分是集中于 IBM 的竞争对手。WEI 说："他们需要认识谁是他们的竞争对手，他们的战略是什么？IBM 的反击策略应该是什么？ 学员评估-和定级 Wei 说到：学员
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PERSONNEL MANAGEMENT REGULATIONS 人事管理条例 人事管理是国家或某一部门为实现目标，对所属工作人员进行选 拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动 汇报人： 1 2 3 4 管理环节 MANAGEMENT LINK 基本内容 BASIC CONTENT 职责管理 RESPONSIBILITY MANAGEMENT 流程梳理 PROCESS CARDING 目录 CONTENT 01 PART 管理环节 MANAGEMENT LINK 管理环节 录用 录用是全部人事管理的基石。录用工作 人员必须进行德、智、体全面了解，一 般采取考试或考核的办法，择优录用。 工作人员被录用后，要有一定的试用期。 调配 调配是人事管理中的一项经常性的工作。 由于工作需要，或为达到在职训练的目 的，或为调整“人与人”、“人与事” 的关系，或为照顾工作人员本人及其家 庭的困难，常常采取调动人员岗位的措 施。 试用期考察 试用期间，由主管领导对被试用人员的 思想品质、专业技术水平、工作能力和 身体状况等，进行全面认真的考察。试 用期满后，根据考察结果，对符合条件 的予以正式任用。 调配要求 调配工作人员必须按照国家编制和人员 结构要求，企业单位生产人员与非生产 人员的合理比例，本着学以致用、适才 适所、发挥特长的原则进行。 管理环节 任免 任免是国家依据法规，授予工作人员一 定的职务，或免除工作人员所任的职务。 任免必须经过严格考核，做到及时、正 确。只有任免得当，才能人尽其才，否 则将会贻误工作。 定编定员 确定各个工作职位及其任务，以及各个 岗位人员必须具备的条件，同时还要相 应地规定其应有的责任和权力。 01 考核 03 02 对工作人员的政治、业务素质和工作实 绩的考察了解。通过考核，全面了解工 作人员的优劣短长，可以为识别、使用、 培训、调动、奖惩工作人员，以及实行 按劳分配原则提供可靠的依据，也是激 励先进、鞭策后进、巩固岗位责任制的 重要措施。 02 PART 基本内容 BASIC CONTENT 基本内容 人事管理 人事管理，亦称人力资源管理，是国家 或某一部门为实现一定的目标，对所属 工作人员进行选拔、使用、培养、考核、 奖惩等一系列的管理活动。 人事管理内容 凡是关系到工作人员本人、工作人员相 互之间、工作人员与组织之间的事务， 都是人事管理的内容。由于人事管理内 容的不断发展，从而出现了专门从事人 事管理的部门。 调整关系 人事管理旨在通过科学的方法，正确的 用人原则及合理的管理制度，调整人与 人、人与事、人与组织的关系，以充分 利用人力资源。 具体管理工作 具体包括工作人员的吸收录用、招聘、 调配、使用、培训、交流、岗位责任制、 考核、奖惩、任免、升降、工资、福利、 统计、辞退、退职、退休、抚恤和人事 研究等一系列管理工作。 基本内容 01 人力资源规划又称人 力资源计划，是各项 具体人力资源管理活 动的起点和依据，它 直接影响着企业整体 人力资源管理的效率， 因而被作为人力资源 管理师的首要的工作 要求。 02 企业要实现发展战略 目标，就必须保证组 织机构的有效正常运 转。组织机构制定和 实施企业人力资源规 划，则是实现发展战 略目标的重要工作， 人力资源规划必须适 应组织总体计划。 03 企业规划的目的是使 企业的各种资源（人、 财、物）彼此协调并 实现内部供需平衡， 由于人（或人力资 源）是企业内最活跃 的因素，因此人力资 源规划是企业规划中 起决定性作用的规划。 04 人力资源规划的总目 标是：确保企业各类 工作岗位在适当的时 机，获得适当的人员， 实现人力资源与其它 资源的最佳配置，有 效地激励员工，最大 限度地开发和利用人 力资源潜力。 基本内容 工资福利 计划 即预测对于工作人员的需求，做 出人员投入计划，并对所需要的 管理政策和计划做出预先设想。 01 02 即根据按劳分配的原则，做好工作人员 的工资定级、升级和各种保险福利工作。 03 组织 即制定、修改关于权限和职能责 任的组织结构，建立双轨的、相 互的、纵向及横向的信息交流系 统。 人员的配备和使用 即按照工作需要，对工作人员进 行录用、调配、考核、奖惩、安 置等。 04 03 PART 职责管理 RESPONSIBILITY MANAGEMENT 职责管理 企业职责管理 在企业管理中职责是被经常谈到的话题， 员工尽职尽责是企业职责管理的理想目 标，所以在企业人事管理当中首先应该 做好的是明确岗位职责，进行职责管理。 要努力避免形式主义 01 02 组织设计和工作分析要科学合理 企业管理者应当组织相关人员对公司的 生产工艺流程、部门之间的业务分工进 行分析，采取科学的技术和方法进行组 织设计和工作分析 企业管理者在进行组织设计和工作分析 过程中不能因企业费用、时间或精力等 各种原因，而对组织设计和工作分析采 取凑合的态度。 制定合理规范 03 04 制定出合理的部门职责规范和岗位工作 规范，使得组织架构趋于合理，职责划 分得科学，各岗位的任职人能按照清晰 的职责要求，在自己的岗位上符合职责 要求地进行工作。 职责管理 要尽量克服归罪于外的心理 职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部 门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借 口而收场。企业管理者在解决职责管理过程的问题，需 要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职 责，防止冲突和矛盾的发生。 目标管理 企业管理者在进行人事管理当中，除了要进行职责管理外， 还要进行目标管理，明确公司、部门、班组和个人的工作 目标 “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的 统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。 04 PART 流程梳理 PROCESS CARDING 流程梳理 组织架构之规划 组织架构与职掌是企业运作 的基本，身为经营者是必须 花心思进行规划设计，依据 企业短、中、长期的经营目 标，来规划设计组织架构。 建立工作说明书 企业必须针对每一职位之性 质与工作内容详细的建立作 业说明书，表明每一职位的 工作内容与工作重点，甚至 何时应提报何种报表。 进行工作分析 进行工作分析决定工作职位： 有组织之后，再评估企业需求 而设定职位数，方能达到因事 设人，而不是因人设事之效果。 设定工作规范 进行人力配置 有了工作说明书，管理者就可 依此为标准规划出必须具备何 种资格条件及何种人格特质方 能胜任此项工作职位的要求。 在人力配置中，人才库建设 也是非常重要的一个环节， 帮助企业建立自己的人才储 备库，以备不时之需，是人 力配置的非常重要环节。 PERSONNEL MANAGEMENT REGULATIONS 感谢您的观看 人事管理是国家或某一部门为实现目标，对所属工作人员进行选 拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动 汇报人：
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ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 行政管理培训 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 汇报人： XX 日期： 20XX.XX 目录 【 contents 】 0 1 点击输入标题 0 3 点击输入标题 CLICK TO ENTER TITLE CLICK TO ENTER TITLE ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 0 2 点击输入标题 0 4 点击输入标题 CLICK TO ENTER TITLE CLICK TO ENTER TITLE ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 第一章节 点击标题文字添加 01 输入标题 02 输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里…… 文字。您的内容打在这里…… 03 输入标题 04 输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里…… 文字。您的内容打在这里…… 点击标题文字添加 点击输入内容 点击输入内容 点击输入内容 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 点击输入内容 点击输入内容 点击输入内容 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 请在此输入详细的内容， 或者选择复制粘贴文本到 此处。 点击标题文字添加 添加标题 添加标题 请在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请 请在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请 在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。 在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。 62% 62% 请在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此 请在此输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此 输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此输入文 输入文本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此输入文 本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此输入文本内容， 本内容，或者选择复制粘贴到此处。请在此输入文本内容， 或者选择复制粘贴到此处。 或者选择复制粘贴到此处。 点击标题文字添加 文本 A 文本 B 文本 C $ XX.XX $ XX.XX $ XX.XX 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 文本 文本 文本 ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 第二章节 点击标题文字添加 20XX 20XX 20XX 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容，或 者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容，或 者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴点击输入您的内容，或 者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴 点击标题文字添加 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制 点击输入您的内容，或者通过复制 您的文本后，再此框中选择粘贴点 您的文本后，再此框中选择粘贴点 击输入您的内容 击输入您的内容 点击输入您的内容，或者通过复制 输入标题 输入标题 您的文本后，再此框中选择粘贴点 点击输入您的内容，或者通过复制 点击输入您的内容，或者通过复制 击输入您的内容 您的文本后，再此框中选择粘贴点 您的文本后，再此框中选择粘贴点 击输入您的内容 击输入您的内容 输入标题 点击标题文字添加 输入标题 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击 输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选 择粘贴 输入标题 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击 输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选 择粘贴 输入标题 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 容，或者通过复制您的文本 后，再此框中选择粘贴点击 输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选 择粘贴 ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 第三章节 点击标题文字添加 01 20XX 02 20XX 03 20XX 添加标题 添加标题 添加标题 请在此输入文本内容，或者 请在此输入文本内容，或者 请在此输入文本内容，或者 选择复制粘贴到此处 . 请在 选择复制粘贴到此处 . 请在 选择复制粘贴到此处 . 请在 此输入文本内容，或者选择 此输入文本内容，或者选择 此输入文本内容，或者选择 复制粘贴到此处 复制粘贴到此处 复制粘贴到此处 点击标题文字添加 4.5 4 YOUR TITLE HERE 在这添加 页面标题内容 3.5 3 2.5 2 1.5 1 点击输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选择粘 0.5 0 Data 1 Data 2 Data 3 Data 4 贴点击输入您的内容或者通过复 制您的文本点击输入您的内容点 击输入您的内容 添加标题 添加标题 点击输入您的内容，或者通过复 点击输入您的内容，或者通过复 制您的文本后，再此框中选择粘 制您的文本后，再此框中选择粘 贴点击输入您的内容 贴点击输入您的内容 点击标题文字添加 I I 添加标题 2 添加标题 3 添加标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 中选择粘贴点击输入您的内 中选择粘贴点击输入您的内 容或者通过复制您的文本 容或者通过复制您的文本 容或者通过复制您的文本 添加标题 2 添加标题 3 添加标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内 中选择粘贴点击输入您的内 中选择粘贴点击输入您的内 容或者通过复制您的文本 容或者通过复制您的文本 容或者通过复制您的文本 ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 第四章节 点击标题文字添加 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 输入内容 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 • 请在此输入详细的内容，或者选择复 制粘贴文本到此处。 输入内容 点击标题文字添加 输入标题 输入标题 输入标题 请在此输入文本内容，或者选择 复制粘贴到此处 请在此输入文本内容，或者选择 复制粘贴到此处 请在此输入文本内容，或者选择 复制粘贴到此处 ADMINISTRATIVE MANAGEMENT TRAINING 感谢您的观看 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您 的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴点击输入您的内容点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本 汇报人： XX 日期： 20XX.XX
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新员工入职岗位培训公司凝聚力培训课件
SOLIDARITY TRAINING 2022 团结凝聚力培训 新员工入职岗位培训公司凝聚力培训课件 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XXX LOGO LOGO SOLIDARITY TRAINING 目录 CATALOG 0 1 0 2 团队及群体的区分 You can also format the appropriate 0 3 如何增强团队凝聚力 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text and adjust the line spacing of the text. text. 合格的团队构成要素 You can also format the appropriate 0 4 学会感恩 · 凝心聚力 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text and adjust the line spacing of the text. text. 提升团队凝聚力 助力公司大发展 LOGO SOLIDARITY TRAINING 01 PART-01 团队及群体的区分 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 提升团队凝聚力 助力公司大发展 SOLIDARITY TRAINING 第一部分 团队及群体的区分 什么是 团队 1 具有共同目标 2 在互相合作中凭借有序的层级管理来达成某 3 共同责任和风险 一目标的群体。 SOLIDARITY TRAINING 第一部分 团队及群体的区分 形成团队的要素 1 2 要有共同目标，成员之 各成员之间相互依赖、互相支持、 间彼此合作 互相关心、达到心灵的相通 3 4 具有责任心，每个成员 各成员具有团队意识，具有 要勇于承担责任，积极 归属感 分担责任 SOLIDARITY TRAINING 第一部分 团队及群体的区分 群体 群体是将风险归结在领 导人身上 O R 团队 团队是每个成员都具有抗奉献 意识，共同承担责任 LOGO SOLIDARITY TRAINING 02 PART-02 合格的团队构成要素 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 提升团队凝聚力 助力公司大发展 SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 【小故事——天堂和地狱得区别】 " 来吧，我让你看看什么是地狱。”于是，上帝带他走进一个房 间，屋里有一群人围着一大锅肉汤，每个人看起来都营养不良、绝 望又饥饿。 他们每个人都有一只可以够到锅子的汤匙，但汤匙的柄比他们的手 臂要长得多，足足有两米长，自己没法把汤送到嘴里。他们看上去 是那么的悲苦。 SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 “ 来吧，我再让你看看什么是天堂。”上帝又把这个人领到另一个房间：这里的一切和上一个房间基本上没有 什么不同。一锅汤、一群人、一样的长柄汤匙。不同的是，这里所有的人精神焕发，大家都在快乐地唱着歌。 “ 为什么会这样？”这个人不解地问，“为什么同样的待遇与条件，天堂里的人是如此的快乐，地狱里的人却 那么的悲惨？ 上帝微笑着说：“其实很简单，天堂的人会用自己的汤匙喂给别人，但地狱的人不会这样做。” 感悟 故事并不复杂，关键在于你自己，同样的地方，同样的处境，同样的设备，为什么 有人把它当天堂，有人把它当地狱，你是选择共同利益还是独霸幸福 SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 团队提前 自我退后 01 02 03 04 05 滴水融入大海，个 服从总体安排 遵守纪律才能保证 多为别人，为团队 不做团队的 " 短 战斗力 考虑，着想 板 " 如果现在是就 人融入团队 要给自己 " 增高 " SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 解决团队问题的骨干 团队的绩优高手 关键时刻能助一臂之力 孙悟空 猪八戒 有性格 偶尔还起反面作用 用之好，无所不能 唐僧 用之不当，寸步难行 思厚诚实，团队调和力 沙僧 白龙马 缺少创造力，平凡但实在 业绩平常，做事平常 不会给团队带来麻烦 但很难靠它扭转失败之局面 脚夫： 能解决主管业务及业务之外 的锁事，思心耿耿。不多， 以德服人，以善待物 以诚达标，以志励人而言之一句话，以 身作则 也不能少 SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 01 一只木桶能不能盛水 盛水量的多少取决于底座、每块板有没有漏洞；取决于底座与各条 板、板与板之间的紧密程度。 一只水桶能盛多少水 02 并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称 为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低 启 示 的那块木板。 在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自己的长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别 人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。 SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够 高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。 01 02 03 在这个充满竞争的年代，越 而要想提高每一个 最好的办法就是对员工进行 来越多的管理者意识到，只 员工的竞争力，并 教育和培训。企业培训是一 要组织里有一个员工的能力 将他们的力量有效 项有意义而又实实在在的工 很弱，就足以影响整个组织 地凝聚起来 作，许多著名企业都很重视 达成预期的目标。 对员工的培训。 启 示 SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 团队成员 ----- 凝聚力的来源 01 群本成员的整体配合效能 03 个体成员的信念 02 团队成员的归属感 04 管理者的魅力 SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 凝聚力散漫性的原因 自我 自私 自大 内部没有 过多沟通 内部缺乏 感恩之心 缺乏凝聚 力的表现 没有 执行力 队员之间 缺乏信任 SOLIDARITY TRAINING 第二部分 合格的团队构成要素 有想象力 专心 善于沟通 视野广阔 有合作精神 先见之明 守诺 自信 正直 有勇气 LOGO SOLIDARITY TRAINING 03 PART-03 团队及群体的区分 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 提升团队凝聚力 助力公司大发展 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 1 3 2 在组建团队时， 必须表明，每一 5 4 团队会议结束 后，主动接近那 下班后若有非正 式聚会，一定记 个人的参与都是 留意那些仍在观 些心不在焉的成 寻找机会与需要 住邀请所有成员 团队成功不可分 里的成员，鼓励 员，与他们进行 鼓励的成员共 参加。 割的一部分。 参与。 友好，亲密的交 处。 谈。 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 团队管理者是团队凝聚力的维系者 要求管理者要有强大的人格魅力，火车跑的快全靠车头带，搭上快车你也将被提速，要合理的运用 领导职能 01 02 03 尽量去满足队员们 注重与队员的 尊重并信任团队 合理的要求 沟通 成员 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 “ 军队战斗力的四分之三是由士气组成的。” ——拿破仑 适当组织团体的活动，休息之余，开会之后可 组织一些办公室游戏等 -01- 提高员工兴趣 -02- 带动缅典型队员，提高团队沟通。 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 请 记 确定 差异 成功团队不仅能够达成预定的目标，而且能够 建立良好的工作关系。 在团队工作中， 商讨办法 增进了解等 帮助团队 形成凝聚力 个人差异是 不可避免的 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 过分注意主要目标的远期前景 1 缺乏明确界定的授权 2 对于团队成员角色没有明确界定 3 沟通渠道不畅 维持凝聚力 问题的元凶 4 领导本身的角色定位不明 5 8 6 团队没有明确的前景理念 7 团队环境氛围不利 团队中未能建立起相互信任感 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 小心 陷阱 • 缺乏原则，无法有效地进行工作 • 团队会议无目标，无效果 • 缺乏相互尊重的氛围 • 无法提供有效的反馈 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 确立团 队的工 作原则 • 注意的焦点是对事，不对人 • 强调正面效果 • 具体而实在 • 展示自心 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 卓有成效的团队会议 • 认真准备 • 必要人员务必出席 • 确定会议议程 • 明确个人的分工 培养相互尊重的氛围 • 你可以不同意别人的观点，但 是你必须捍卫别人说话的权 利。 最重要的事情 学会 颅听 SOLIDARITY TRAINING 第三部分 团队及群体的区分 提供和获取有效的反馈 • 当您提供建设性反馈时 • 牢记以下几点 具体准确 与人分享您的情感 发表个人意见 强调对您的影响 帮助成员意识到措施不当引起的不良后果，并指出怎样做才可能是正确的。 建设性反馈 肯定正确的措施，鼓励继续保持。 积极性反馈 LOGO SOLIDARITY TRAINING 04 PART-04 团队及群体的区分 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 提升团队凝聚力 助力公司大发展 SOLIDARITY TRAINING 第四部分 学会感恩 · 凝心聚力 我们要有感恩的心 -01- • 团队是我们每一个人的，我们每一个人都是主人翁。 -02- • 回想我们在平时的工作中，帮助过我们的经理、主管。他们是和蔼的。 -03- • 回想我们每一次完成业绩目标，队员们那开心的笑容。他们是可爱的。 -04- • 就像那首歌所唱的：感恩的心，感谢有你！ 感 恩 SOLIDARITY TRAINING 第四部分 学会感恩 · 凝心聚力 1 、工作给了你不仅是报酬、还有学习，成长的机会 2 、老板给了你饭碗 感 谢 3 、同事给了你工作中的配合 4 、业主帮你创造了业绩 5 、对手让你看到距离和发展空间 6 、批评你的人让你不断完善自我 SOLIDARITY TRAINING 第四部分 学会感恩 · 凝心聚力 发扬团队凝聚力 人聚在一起只能称为人群 塑造一支高凝聚力的团队，非一朝一夕之功，对每一个 团队领导者和队员来说，摸索总结，实践检验，建立起 合适的团队文化，和团队成员保持良好的互动是塑造团 队凝聚力最重要的。 心聚在一起才能称做团队 SOLIDARITY TRAINING 2022 团结凝聚力培训 新员工入职岗位培训公司凝聚力培训课件 You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XXX LOGO
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劳务公司的生产线外包流程
劳务公司的生产线外包流程 生产线承包业务是按照客户公司对所生产产品的要求招聘员工，租借客户公司的生产线，自 行组织生产，最终以计件制形式与客户进行结算的一种用工方式，属于劳务外包的一种形式 。 有助于客户公司降低劳动力和人事管理成本，企业根据自身在生产过程的实际情况，把辅助 性的、季节性的、不定期性生产的生产环节或是生产线外包出来，对于非核心岗位的外包， 也有助于其将精力集中在核心业务上。 一、生产线外包流程： 二、生产线外包的优势： 减少企业在财力人力上的投入，增加资本运作的回报率。 集中精力专注核心技术、业务和附加值高的业务。 降低季节性、突发性招用员工的风险。 减少劳动争议所带来的麻烦。 避免机构臃肿现象导致运转不灵的结果。 三、生产线外包的好处： 1、根据企业的实际需求，提高专业人事服务：这种用工方式使企业可以及时引进先进的、专 业的人事管理方式，提高工作效率，节省大量事务性工作的人力、物力及时间。 2、可以降低企业用人成本支出：用人单位在核算租赁劳务的用人成本时，主要考虑职位效益 ， 综合核算单位支出成本比在编员工的支出大大降低。 3、可以减少劳动纠纷：在国家有关法律、法规和劳动人事政策指导下，用人单位和劳务外包 公司签订劳务外包协议，劳务公司和被聘用人员签订聘用合同，用人单位与被聘用人员是一 种有偿使用关系。这样，用人单位就可避免直接与被聘用人员在劳动关系上的纠纷。 4、可以转移企业的风险：用人单位与劳务外包公司签订劳务外包协议，通过劳务外包公司组 织安排、筛选、测评，将符合录用条件的员工安排至用人单位就职。对企业来讲手续简单、 见效快、风险少，也更规范;与劳务派遣相比，用人单位不用承担连带责任
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用工风险管理：劳务外包与劳务派遣
用工风险管理：劳务外包与劳务派遣 现在越来越多企业将保安、清洁等方面的劳务需求交给外部的专业服务机构来完成，企业通 过这种劳务外包的方式既能获得专业的服务，也能节约企业的用工成本。 但是实践中，很多企业往往会忽略甚至混淆劳务外包和劳务派遣，由此而引发的纠纷往往让 企业付出更大的用工代价。那么，本文试从对劳务外包和劳务派遣进行比较，为企业在管理 用工风险时提供一点启发。 什么是劳务派遣▼ 《劳动合同法》第六十六条规定“劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工 是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。” 根据《劳动合同法》、《劳务派遣暂行规定》等法律规定，实际上，劳务派遣就是指由劳务 派遣单位与被派遣劳动者签订劳动合同，将劳动者派至实际用工单位工作，劳动者与劳务派 遣单位之间是劳动关系，实际用工单位与劳务派遣单位之间是民事法律关系。劳务派遣最大 的特点就是用工关系与劳动关系是分开的。 什么是劳务外包▼ 法律并没有明确规定什么是劳务外包，但是我们从江苏省和江西省的相关规定中可以窥探到 劳务外包的含义。江苏省《劳动合同条例（20XX 年修订）》第三十六条第三款规定“企业 将其业务发包给其他单位，但承包单位的劳动者在企业的生产经营场所使用企业的设施设备 、 按照企业的安排提供劳动，或者以企业的名义提供劳动，以及其他名为劳务外包实为劳务派 遣的，其劳动者的人数纳入前款规定的比例计算。”。江西省《关于劳务派遣、劳务外包的 工资总额统计和管理有关问题的通知》规定“劳务外包是指劳务发包单位将本单位部分业务 的劳务发包给具有合法资质的劳务承包单位，双方签订劳务外包协议，劳务承包单位按劳务 外包协议的约定完成劳务承包任务，劳务发包单位按劳务外包协议的约定向劳务承包单位支 付劳务外包费用的一种外包承揽经营形式。在劳务外包活动中，由劳务承包单位在劳务发包 单位支付的发包费用中支付给劳务承包工的劳动报酬，由劳务承包单位负责按在岗职工的工 资总额进行统计。” 因此，从实践和上述法律规定我们可以看出劳务外包指的是企业作为发包单位，将本单位的 部分业务或工作内容发包给相应的领域的承包单位，双方签订劳务或服务外包协议，发包单 位按照协议约定向承包单位支付服务费用。劳务外包类似于劳务承揽合同关系或者劳务委托 合同关系，适用《合同法》来约束劳务发包单位和承包单位。 劳务派遣与劳务外包有什么区别▼ 01 法律适用不同 劳务外包适用《合同法》，双方之间是民事合同法律关系，双方按劳务外包合同的约定履行 ， 没有太多公法的约束，合同双方比较自由的约定合同内容，有更多的意思自治在里面。 劳务派遣适用的是《劳动合同法》等劳动法律规定，而劳动方面的法律规定本身在制定时就 更倾向保护劳动者，因此劳动法的相关规定具有公法的性质，更多的约束用工单位，劳务派 遣协议的主要条款及内容已在劳动法律中作出规定，协议内容中意思自治的部分较少。劳务 派遣单位与被派遣劳动者之间是劳动合同关系，实际用工单位与被派遣的劳动者之间是实际 用工关系。 02 用工管理方式不同 劳务外包中的劳务人员由劳务承包单位管理，劳务发包单位不直接向劳务人员安排任务，也 不能直接要求劳务人员适用劳务发包单位的各种规章制度。 劳务派遣中的劳务人员受实际用工单位的直接管理，实际用工单位的各项规章制度可以直接 适用于劳务人员。 03 费用结算方式不同 劳务外包是按照劳务外包协议中约定的工作量、工作成果来结算的，核心内容是按“事”来 计算费用。 劳务派遣是按劳务人员的人头数、工作时间来结算的，核心内容是按“人”来计算费用。 04 主体资质不同 劳务外包中的劳务承包单位除了是经工商登记的法人资格外，一般对劳务承包单位并无特殊 的经营资质要求，比如清洁的劳务外包。 劳务派遣单位则需要根据劳动法律规定获得劳动部门许可的劳务派遣资质，才可以从事劳务 派遣业务，向用工单位派遣劳动者。 05 责任不同 劳务外包中，依据劳务外包协议的约定及合同相对性原则，劳务发包单位只与劳务承包单位 之间存在权利义务关系，因此劳务发包单位一般不对劳务人员承担责任。 劳务派遣中，即使实际用工单位与劳动者之间没有合同关系，但是依据劳动法律规定，劳务 人员在为实际用工单位提供劳务过程中受到损害的，实际用工单位与劳务派遣单位须承担连 带赔偿责任。 如何降低用工风险▼ 通过上述劳务外包与劳务派遣的比较，我们可以看出无论是从用工成本还是责任承担等方面 来看，企业在实际用工时更愿意采用劳务外包的方式。那么企业在采用劳务外包的用工方式 时应当如何厘定劳务外包与劳务派遣，要注意哪些问题，以减少企业用工纠纷和降低用工风 险呢？我们认为可以从以下几个方面着手： 01 注意用工方式 企业在采用劳务外包时，劳务人员应当由劳务承包单位直接管理，企业注意不要直接管理劳 务人员，并避免发生如下行为： （1）在劳务外包合同中约定劳务人员的岗位数量并按岗位人头数支付费用，有权直接辞退劳 务人员等内容。 （2）参与劳务承包单位对劳务人员的招聘过程，对劳务人员进行面试。 （3）在实际用工过程中，劳务发包单位直接指挥、管理劳务人员，直接安排工作任务。 （4）向劳务人员提供员工手册，直接要求劳务人员遵守劳务发包单位的规章制度。 （5）要求劳务人员定期参加劳务发包单位的管理会议。 （6）核定劳务人员的考勤、工资，对劳务人员作出纪律处分等。 02 注意费用支付方式 企业应当避免直接向劳务人员支付劳动报酬，包括应当避免采用由劳务承包单位委托企业向 劳务人员支付劳动报酬的方式，在司法实践中，这种委托支付劳动报酬的方式也很可能被认 定为劳务派遣。 劳务发包单位向劳务承包单位支付劳务外包费用应当按照工作量、工作结果来结算和支付， 避免按照劳务人员的人头数结算费用。 03 注意劳务承包单位的选择 在司法实践中，如果劳务承包单位是具有劳务派遣资质的，那么即使签订的是劳务外包合同 ， 也很大可能会被认定为是劳务派遣关系。虽然劳务派遣资质只是作为判断的其中一个因素， 但是为了降低被认定为劳务派遣的风险，建议企业在选择劳务承包单位时注意这一点。
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管理者的高效执行力-执行真经
目录 一、执行力素养 五、提升执行力的方法 二、对执行力的认识 六、凝聚力 三、影响执行力的原因 七、激励 四、执行真经 八、总结与收获 执行力素养 • • • • 1 2 3 4 、心态素养 、角色素养 、能力素养 、感恩素养 什么是执行力 按质按量完成自己的工作任务 企业的核心竞争力在于执行力 执行力的浅见 对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而言执行力就是经营能力 就我个人而言，好的执行 力需要更加好的沟通。 影响执行力的三大原因 文化 制度 人 拉姆 · 查兰——执行力之父 一流的方案，三流的执行 三流的方案，一流的执行 案例 乌鸦与兔子 职业经理人和创业者 哲学家与船夫 什么意思 我搞不明 白？ 领导易范的执行错误 第一 : 追求完美： 0.10 第二 : 眼睛里只有明星员工 第三 : 人们不会做你希望的，只会做你检查 的 “ 如果你强调什么，你就检查什么，你不检 查就等于不重视” —— IBM 总裁郭士纳 执行力是无法替代与模仿的 48 字执行真经 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二 建立高绩效执行力体系 P-D-C-A 循环 施 查 计划 实 总结 检 执行观念 琅琅上口 潜移默化 歌曲 案例：三大纪律八项注意 企业口号 执行之法 领导人的象征艺术推动执行 向“老大难”开炮 案例：张瑞敏砸冰箱，象征性行为质 量重于生命 凝聚力 即团队建设 西游记团队配置 猪八戒的优点 • 心理素质好，情绪稳定 • 人际关系好，对领导尊重 • 比较能吃苦耐劳 增强团队凝聚力 如何凝聚人心 案例：刘备摔孩子 如何树立威信 案例：司马杀庄贾 “ 诛贵大，赏贵小” 团队冲突处理 激励 激励描述要简洁易懂，最好能够形象化 胡萝卜 + 大棒 ，胡萝卜要大，大棒要 狠 奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳 激励原则 三公原则 “ 三公”指公平、公正、公开 及时性原则 领导激励菜谱分享 激励菜谱——无薪激励 组织氛围 心态激发 欣赏赞美 团队集会 愿景共享 参与决策 人文关怀 总 结 1. 执行力是什么？ 2. 怎么去执行？ 3. 有什么样的方式去提升执行 力？
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64页员工入职培训手册（精编版）
LOGO 员工入职培训手册 Professional Commercial Project Plan 这里可以输入副标题或其他说明文字 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 目录页 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 Contents Page 四、请假制度 八、公司福利 第二章 行政管理制度 一、行为规范 三、发文制度 二、规章制度 四、员工意识 过渡页 Transition Page 第一章 人事管理制度 一、入职流程 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 八、公司福利 入职流程 试用期满 入职培训 1 、提交入职资料 2 、办理入职手续 1 、签订试用期合同 3 、录入指纹考勤 2 、进入试用期 4 、提交体检报告 3 、办理社保五险 5 、参加入职培训 进入试用期 1 、提交转正申请 2 、评估转正申请 3 、转正员工面谈 4 、签订劳动合同 过渡页 Transition Page 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 八、公司福利 劳动合同 资料准备 身份证、学历证书、学位证书、专业技术证书、个人简历、离职证明、照片 ( 办 理社保用，需电子版），填写并提交《员工入职登记表》、 《 XXXX 公司入职 职业规划表》，保证其真实性，如有虚假，将予以辞退，并不作任何经济补偿 合同签订 一个月内签订劳动合同，试用期 3 个月，合同有效期 3 年 提交转正 试用期内表现优秀可向部门主管申请提前转正 离职程序 试用期内离职须提前三天提交离职申请；正式员工离职须提前 一个月提出书面申请，方可办理离职手续 劳动合同 过渡页 Transition Page 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 八、公司福利 考勤制度 5 天 8 小时工作制 上午： 09 ： 00-13 ： 00 下午： 14 ： 00-18 ： 00 指纹刷卡记录考勤 漏打卡、无故不打卡均视为旷工 严禁代打卡 上午茶歇时间 11 ： 15-11 ： 30 迟 到 员工晚于规定上班时间到岗、 且未超过 30 分钟 ( 含 ) 的； 公司原则上允许每月 2 次的迟 到情况，超过 2 次即按迟到处 理。 早 退 员工早于规定下班时间离岗， 且未超过 30 分钟 ( 含 ) 的； 旷 工 员工未办理请假手续，或请假手续尚未获批即擅自离岗的； 假期届满且无续假仍未到岗的； 晚于规定的上班时间或早于规定的下班时间超过 30 分钟的； 上、下班未打卡的； 违法乱纪被公安机关拘留、甚至逮捕的； 用不正当手段，骗取、涂改、伪造休息休假证明的。 全勤与全勤奖励 全勤：全月无请假、迟到、早退、旷工情况的； 全勤奖励：员工全勤，当月奖励 100 元全勤奖金。 违规处理 - 迟到 迟到或早退时长 T 处理办法 5≤T≤15 分钟 扣款 10 元 / 次 15 分钟＜ T≤30 分钟 扣款 20 元 / 次 T ＞ 30 分钟 视作旷工半天处理 注： 1 、所罚款项将作为所属部门的活动经费 2 、原则上公司允许员工善意迟到 2 次 违规处理 - 旷工 员工旷工，根据旷工时长，按日工资标准的双倍扣罚。 旷工半天的，另予全公司内通报并警告一次。 旷工一天的，另予全公司通报并记过一次。 连续旷工 3 天以上或月累计旷工 5 天或年累计旷工 10 天以上 者，公司除按上述标准罚考勤款外，还将与其解约，且不予支 付任何可能存在的经济补偿金或赔偿金等，并保留向其追索权 益损失的权利。 过渡页 Transition Page 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 四、请假制度 八、公司福利 请假流程 申请 Shen qing • 至少提前一天提交书面申请《请假单》； • 请假期间工作需在假期开始前完成交接。 销假 xiao jia • 请假结束后，需第一时间到人事处销假。 请假注意事项 请假 1 天以内 至少提前 1 个工作日申请 请假 1 天以上 至少提前 3 个工作日申请 连续休假 5 天 至少提前 10 天申请 休婚假 至少提前 30 天申请 休产假 至少提前 60 天申请 1 、未经批准休病假或者未按照公司规定提交相关 间 时 的 提 出 请 病 假 请 病 假 的 原 则 请病假的注意事项 1 、慢性病应至少提前一个 证明材料的，均视为旷工； 工作日向权限审批人提出， 2 、员工不得采用虚假证明（含骗取、伪造、篡 2 、急性病、突发性疾病允 改、涂改病假证明），否则视为违反规章制度的行 许当日口头请假，就诊后于 为并给与旷工处理； 三日内补交相关证明单据。 3 、因违反治安管理规定或者自杀、自残的行为导 致需要停工治疗的，不视为病假，按事假处理。 病假工资的计算 病假应提供正规医院出具的病假证明：诊断证明书及休假 建议条、门诊病历、医药费收据、挂号证明、出院记录等 证明原本，行政部留相关复印件备案； 病假工资按北京市最低工资标准的 80% 发放； 病假期间补贴按日扣除； 对于医疗期满的员工，因身体疾病原因导致出勤率低于 80% 的，视为不能从事工作的情形。 过渡页 Transition Page 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 八、公司福利 休假制度 法定假 婚假 产假 哺乳假 丧假 年休假 法定假 每年 11 天法定休假日 元旦 1 天（ 1 月 1 日） 3天 端午节 春节 7 天（含调休） 7 天（含调休） 中秋节 清明节 3天 7 天（含调休） 国庆节 劳动节 3 天（含调休） 全体女性员工放假半天，若遇周六、周日， 不予另行补假 妇女节 婚 假 法定结婚年龄：男 22 周岁，女 20 周岁。 晚婚年龄：男 25 周岁，女 23 周岁。 员工在公司工作期间登记结婚，可享受 3 天（指自然天数）婚假。 婚假为带薪假。 婚假包括休息日和法定休假日，原则上应在结婚登记后一年内一次性休完，确因工作需要无法一 次性休完者，最多分两次使用，余则不再补假。 员工请休婚假，须至少提前十天提出，凭结婚证办理休假手续；或在结束婚假返岗当日将结婚证 原件、复印件交行政部核验备案（原件将在核验后交还员工）。 产 假 前提：遵守国家计划生育政策（已婚、计划内生育）。 分类：产前检查假 ( 女 ) 、生育产假 ( 女 ) 、产后陪护假 ( 男 ) 。 产前检查假：女员工怀孕后，可遵医嘱定期产检，每次半天，一般不超过 15 次。初次请休产前检查假时， 须提供医院检查证明。 生育产假： 98 天（其中产前休假 15 天）。 初育晚育的，增加 15 天。 晚育且领《独生子女父母光荣证》的，增加 35 天。 剖宫产的，增加 15 天。 多胞胎生育的，每多生育一名婴儿，增加 15 天。 产后陪护假： 15 天 ( 男 ) 产假包括法定节假日和公休假日在内。 产 假 女员工怀孕期间的特殊考勤。 怀孕后，可视情申请推迟半小时上班，以错开交通高峰期的 拥挤人流，避免发生意外。 怀孕 7 个月（含）以上，各部门可根据实际工作需要，每天 安排一小时额外休息时间，期间计算为劳动时间。 产 假 已婚女员工怀孕流产 怀孕时长 怀孕 4 个月以内 怀孕 4 个月 ( 含 ) 以上 流产假期 15 天 , 特殊情况由医务部门出具意见，可适当延长， 但最多不超过 30 天。 42 天 产 假 产假工资 产假工资又叫生育津贴，社会保险中生育保险的相关规定如下： 女职工按规定享受产假期间的生育津贴，生育津贴按照女职工 本人生育当月的缴费基数除以 30 再乘以产假天数计算，生育 津贴为女职工产假期间的工资。 生育津贴由社会保险经办机构拨付到用人单位，用人单位按实 际金额发放员工生育津贴。 哺乳假 前提 时间 遵守国家计划生 1 、有不满一周岁婴儿的女职工，每天两次，每次 30 分钟（包括路途 育政策（已婚、 计划内生育）。 时间，也可合并为每天一小时，但不能累积存休）直至婴儿一周岁。 2 、多胞胎生育的，每多哺乳一名婴儿，每次增加 30 分钟。 3 、若哺乳期满时值盛夏，可根据实际情况，适当延长 1-2 个月。婴儿 身体特别虚弱的，经医务部门证明，可酌情延长。 丧 假 须赴外地料理丧事的，根据路程远近，另给予路程假。 员工三代以内直系亲属及配偶父母死亡，丧假 3 天。 丧假包括休息日和法定休假日，应一次休完。 丧假为带薪假。 年休假 入司后连续工作满一年以上，可享受年休假 工作年限 年休假天数 1 年≤年休假＜ 10 年 5天 10 年≤年休假＜ 20 年 10 天 20 年≤年休假 15 天 若开始享受带薪年休假后，当年在职时间不足一个完整年度的， 按其当年实际在岗月份进行带薪年休假天数的折算。 年休假 国家法定休假日、休息日、婚假、丧假、产假，以及因工伤停工留 薪期间均不计入年休假的假期内。 年休假在 1 个自然年度内可以集中安排，也可以分段安排，或根据 员工需要冲抵病、事假，不跨年度安排。确因工作需要而未能使用 的休假天数，经部门负责人签字确认，由人事部核准，可延至次年 度第一季度使用完毕，到期仍未使用完毕的年休假将不再另行安排 补休。 年休假为带薪休假。 年休假 不享受年休假的几种情形： 员工累计工作满 1 年不满 10 年，请病假累计 2 个月以上的。 员工累计工作满 10 年不满 20 年，请病假累计 3 个月以上的。 员工累计工作满 20 年以上，请病假累计 4 个月以上的。 过渡页 Transition Page 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 八、公司福利 加 班 公司提倡每位员工通过改进工作方式、提高工作效率的方法完成工作，在规定的时间内完成工作，尽 量避免超时工作，原则上公司不鼓员工加班，部门负责人有责任关注并避免过多的加班。 各部门只有在具备下列条件之一时，才可组织员工加班： （ 1 ）公司原因须安排加班的； （ 2 ）为完成公司下达的紧急任务的。 加班人员应提前向人事部递交《加班申请单》，（递交时间 : 工作日应急加班于当天 18 ： 00 前；周末加班于 加班前最后一个星期五的 18 ： 00 前，国家法定节假日加班则于加班前一周。）；特殊情况不能按时提交者，应由加 班人员的部门主管电话通知人事部，在正常上班后的第一个工作日 18:00 前补交。 加班起止时间以打卡为准； 加班需一次一申请，禁止月累计填写申请单。 工作日加班时间一般 1 小时，经公司与该员工协商后，在保证员工身 体健康的前提下最多不得超 3 小时 / 天，每个月加班时间不得超过 36 小时。 调 休 1 员工平时零星加班以及周末加班或特殊原因的紧迫需要而统一的加班，原则上都采取调 休的方式进行调休。调休最小单位为半天，不足半天的可将加班时间积累到一起调休。 2 员工调休需提前 1-2 个工作日填写《调休申请单》，由部门主管审批后交予人 力资源部备案。 3 4 5 调休时间最长原则上不得超过一周。具体调休时间由员工所在部门主管 安排。 如有加班，请病假、事假可以使用加班进行调休。 加班在一年以内调休完毕，每年末结清一次，不允许跨年调休。 过渡页 Transition Page 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 八、公司福利 薪酬管理制度 职业 素养 薪酬管理制度 薪酬 保密 发薪 日期 每月 15 日发放工资，逢节 假日则顺延或提前发放。 员工对于非因本人原因直接或间接获知 的其他员工的薪酬信息，有保密义务 不允许打探其他员工的薪酬，亦不允许 将自己的薪酬情况告诉其他员工； 薪酬组成 月工资 基本 工资 + 绩效 工资 + 餐费 补贴 + 全勤 奖 + 其他 补贴 - 个人 相关 扣款 + 奖金 + 月工资 = 基本工资 + 绩效工资 + 餐费补贴 + 全勤奖（根据出勤情况确定） + 其他补贴 个人相关扣款 + 奖金（根据公司整体效益和个人综合考核确定） + 课时费（课时费仅适用于培 训部，根据讲师级别不同课时费标准不同，具体可参照《培训部讲师管理制度》。） 课时 费 过渡页 Transition Page 第一章 人事管理制度 一、入职流程 五、休假制度 二、劳动合同 六、加班和调休制度 三、考勤制度 七、薪酬管理制度 四、请假制度 八、公司福利 八、公司福利 公司福利 优雅舒适的办公环境。 一应俱全的茶水间。 每天 25 元的高标准午餐补贴。 每天 15 分钟人性化的茶歇时间。 每月集中一次的生日庆祝。 不固定的品酒时间。 公司福利 各种美味、健康的茶点和零食。 各种好喝的咖啡、红茶、绿茶、红糖姜水、可可等。 暖心的水果沙拉、冰糖雪梨汤等。 健康安全的贴 XXX 壶。 高端大气的咖啡机。 公司福利 贴心的免洗洗手液。 周到的擦手纸、面巾抽纸。 防雾霾的 3.0PM 口罩。 各种咖啡杯、马克杯、品酒酒杯。 温暖的盖毯。 公司福利 养老、工伤、失业、生育、医疗保险。 意外伤害险。 入职体检及每年健康体检。 节假日礼品。 不定期团体活动：例如春游、聚餐、 K 歌等。 女员工享受每月 1 天无条件休假假期。 过渡页 Transition Page 第二章 行政管理制度 一、行为规范 一、行为规范 三、发文制度 二、规章制度 四、员工意识 行为规范 爱护公物，节约开 支，杜绝浪费 遵纪守法，忠于职 守，克己奉公 严禁在工作时间玩游戏、看电影、 聊私、浏览与工作无关的网页 服从领导，关心下 属，团结互助 严禁以任何手段，蓄意破坏公司 网络或窃取公司网上的保护信息 过渡页 Transition Page 第二章 行政管理制度 一、行为规范 三、发文制度 二、规章制度 二、规章制度 四、员工意识 员工着装管理细则 员工在上班时间内，要注意仪容仪表，总体要求是：得体、大 方、整洁。 员工在上班期间，不能穿拖鞋，不能穿背心。 办公室电话、邮件 管理细则 请注意使用电话时的礼貌用语及通话时间。 请勿使用办公室电话拨打私人电话。 公司总机电话正常情况下由自己工位人员接听，但如果 同事不在其岗位的时候，其他同事应帮忙接听电话，接 办并做好相关事宜的记录。 所有员工应保持手机、微信、邮件的 24 小时开通，并下 载使用“明道”软件的客户端 , 公司事务邮件发送即默认 视为已传达。 办公室电脑管理 细则 公司电脑的使用本着“谁使用谁负责”的管理原则。 职员在班期间需要长时间外出或者下班时，应关闭电 脑主机及显示器。 为了不影响公司网络服务的速度，请各位同事在正常 办公期间，节约不必要使用的网络资源。 办公室打印设备 管理细则 打印机要进行定期保养，每个月月底行政部门需检 查一下机器运行情况。 请勿在打印机、传真机上放置重物、液体。 打印相关材料时，请节约使用每一张纸，基本定稿 再打印，尽量两面复印或者打印。 爱护公共办公设备。 办公用品管理 细则 公司办公用品统一由公司行政部负责采购、登记及管理。 员工领用办公用品需填写《办公用品领用登记表》，向行政部申请领用。 如需购置办公用品，需先得到领导的审批后，由行政部统一采购。 每月月底行政部统计本月各部门领用的办公用品数量，报总经理助理处。 办公用品使用本着节约、爱护的原则，请各位同事不要随意破坏、丢弃。 公司印章管理 细则 公司印章印统一由总经理负责管理； 当文件需要公司盖公司印章的时需向行政部申请填写《印章使 用登记表》，不得将章印盖在空白纸、空白表格、空白合同等 空白处。 所有盖有公司印章的文档，需保存至总经理办公室统一管理。 办公室卫生及安全 管理细则 一个良好的个人卫生行为习惯，可以保证良好的健康及 高效率的工作，请各位保持办公区域的干净及整洁，随 手捡起地上的纸屑垃圾。 请各位同事中午就餐后，自行将餐后垃圾收拾放在塑料 袋中，再将垃圾倾倒在办公室外的垃圾房内，以免在办 公室产生异味。 办公室卫生及安全 管理细则 禁止在地毯上倾倒任何粉状物体、液体。 请各位同事上班前或者下班前请先整理好自己办公桌上的台面，让自己有一个好的心情上班。 公司聘请的保洁阿姨是每天早晨、下午打扫卫生。 请每次下班前离后离开办公室的同事，务必检查门、 窗、电、水处于关闭的状态。 公司用电的电量及充值由行政部负责，应确保公司的 用电的正常使用。 不得私自毁坏水表、电表。 过渡页 Transition Page 第二章 行政管理制度 一、行为规范 三、发文制度 三、发文制度 二、规章制度 四、员工意识 发文制度 本条制度所指文件，是指以公司名义或者以总裁办名义发布的，以公司全体员 工为受众的通知、通报、规章制度等下行公文。对于部门内部发布的规章制度、 通知、通报等，则不在本制度约束范围内，但需要在行政部备案。 行政部为公文处理工作管理机构，主管公司各类公文处理工作。各部门内勤 （没有设置内勤的部门应当指定专人）负责本部门对内对外的公文处理工作。 文件发布的形式包括纸质件和电子件。 通知、通报等下行公文起草校对完毕后，填写《 XXXX 公司 发文签批表》由部门负责人填写审核意见并 签字后，提请行政部，由行政部填写审核意见并签字后提交总裁办签发，最后根据领导签发意见进行发 布，并负责文件的登记、编号。 对于规章制度等重要文件的发布，由行政部先提交公司经营班子成员审核征求意见，并根据审核意见修 正，提交总裁办，经总裁办讨论通过后，行政部填写《 XXXX 公司 发文签批表》，提请总裁办签批后发 布。 发文签批流程图 过渡页 Transition Page 第二章 行政管理制度 一、行为规范 三、发文制度 二、规章制度 四、员工意识 四、员工意识 员工意识 团队意识 诚信意识 员工 意识 节约意识 保密意识 Thank You LOGO 备用图标
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新员工入职培训 PPT NEW EMPLOYEE ORIENTATION PPT 目 录 CONTENTS 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 01 CHAPTER 点击请替换文字内容 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 添加相关标题文字 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题 请替换文字内容，点击添加相关标题 文字，修改文字内容，也可以直接复 文字，修改文字内容，也可以直接复 文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。 制你的内容到此。 制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题 请替换文字内容，点击添加相关标题 文字，修改文字内容，也可以直接复 文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。 制你的内容到此。 添加相关标题文字 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。 04 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。 03 请替换文字内容 02 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 01 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直 接复制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也 可以直接复制你的内容到此。 添加相关标题文字 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到 此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。， 点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 2010 2011 2012 2013 2014 2015 请替换文字内容 添加相关标题文字 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容， 容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容， 容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容， 点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。 制你的内容到此。 制你的内容到此。 02 CHAPTER 点击请替换文字内容 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 添加相关标题文字 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接 复制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。 添加相关标题文字 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字， 修改文字内容，也可以直接复制你的内容到 此。请替换文字内容，点击添加相关标题文 字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。，点击添加相关标题文字，修改文 字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字， 修改文字内容，也可以直接复制你的内容到 此。请替换文字内容，点击添加相关标题文 字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。，点击添加相关标题文字，修改文 字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字， 修改文字内容，也可以直接复制你的内容到 此。请替换文字内容，点击添加相关标题文 字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。，点击添加相关标题文字，修改文 字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。，点击添加相关 标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 以直接复制你的内容到此。，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 添加相关标题文字 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题 文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 添加相关标题文字 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修 改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 添加 内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修 改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 点击请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修 改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。 03 CHAPTER 点击请替换文字内容 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 添加相关标题文字 2015 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。，点击添加相 关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。 请替换文字内容 2014 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。，点击添加相关标 题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到 此。 2013 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。，点击添加相 关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内 容到此。 请替换文字内容 02 CHAPTER 工作完成情况 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 添加相关标题文字 2 3 1 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文 请替换文字内容 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文 题文字，点击添加相关标题文字。 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文 字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标 字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标 题文字，点击添加相关标题文字。 题文字，点击添加相关标题文字。 字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标 添加相关标题文字 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加 20 % 相关标题文字。 10 % 55% 35% 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字。 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加 相关标题文字。 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添 加相关标题文字。 04 CHAPTER 点击请替换文字内容 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 • 添加相关标题文字 添加相关标题文字 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 内容，也可以直接复制你的内容到此。请替换文字内 容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以 容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以 容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以 容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以 直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此。 直接复制你的内容到此。 添加相关标题文字 请替换文字内容 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点 击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击 击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击 添加相关标题文字。 添加相关标题文字。 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点 击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击 击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击 添加相关标题文字。 请替换文字内容 添加相关标题文字。 请替换文字内容 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点 点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点 击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击 击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击 添加相关标题文字。 添加相关标题文字。 添加相关标题文字 请替换文字内容 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可 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岗位分析培训教材（职位分析与职位评价）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 2、管理技巧 3、两者都培训 培训内容 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 14% 76% 24% 0 40% 10% 11% 50% 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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创意扁平化励志入职培训模板
模板 创意扁平化励志入职培训 演讲人： 导 师： 目录 content 01 单击此处添加标题 02 单击此处添加标题 03 单击此处添加标题 FIRS T 01 单击此处添加标题 慧谷网 , 专业设计 更多关于专业设计 PPT 请百度搜索：专业设计 PPT 01 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 04 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 02 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 05 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 03 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 06 专业设计 专业设计由多位 PPT 领域的资深设 计师创立，致力于为客户奉献最用 心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培 训和最贴心的 PPT 服务。 慧谷网 , 专业设计 更多关于专业设计 PPT 请访问： www.topppt.cn 慧谷网 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 慧谷网 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模 板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 专业设计由多位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展示领域为您提供领先行业的呈现方式与创意构成。 慧谷网，专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。专业设计由多 位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。 慧谷网，专业设计 慧谷网，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训 于一体的专业 PPT 服务提供商。专业设计由 多位 PPT 领域的资深设计师创立，致力于为 客户奉献最用心的 PPT 作品、最实用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。因为专业、愈逐 极致，我们力求为客户提供兼顾商业价值体 现与视觉艺术并重的作品。更多关于专业设 计，请在百度搜索：专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服 务提供商。 添加 您的标题 慧谷网，专业设计。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展示领域为您提供 领先行业的呈现方式与创意构成。因为专业、 愈逐极致，我们力求为客户提供兼顾商业价 值体现与视觉艺术并重的作品。更多关于专 业设计，请在百度搜索：专业设计 PPT 点击添加标题 慧谷网，专业设计。我们拥有全国领先的 PPT 设计团队，并在商务展示 领域为您提供领先行业的呈现方式与创意构成。因为专业、愈逐极致，我 们力求为客户提供兼顾商业价值体现与视觉艺术并重的作品。更多关于专 业设计，请在百度搜索：专业设计 PPT 慧谷网，专业设计 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设 计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提 供商。更多关于专业设计 PPT 请百度搜索： 专业设计 PPT 慧谷网，专业设计 A B C D E 慧谷网，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 慧谷网，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定 制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 慧谷网，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供商。 慧谷网，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开 发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供 商。 慧谷网，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开 发、 PPT 设计定制、 PPT 培训于一体的专业 PPT 服务提供 商。 慧谷网，专业设计 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 慧谷网，专业设计。因为 慧谷网，专业设计。因为 慧谷网，专业设计。因为 慧谷网，专业设计。因为 专业、愈逐极致，更多关 专业、愈逐极致，更多关 专业、愈逐极致，更多关 专业、愈逐极致，更多关 于专业设计，请在百度搜 于专业设计，请在百度搜 于专业设计，请在百度搜 于专业设计，请在百度搜 索：专业设计 PPT 索：专业设计 PPT 索：专业设计 PPT 索：专业设计 PPT 11 慧谷网，专业设计 点击添加标题 添加标题 慧谷网，专业设计。专业设计 PPT ，是集 PPT 模板开发、 PPT 设计定制、 PPT 培 添加标题 训于一体的专业 PPT 服务提供商。专业设 25% 78% 计由多位 PPT 领域的资深设计师创立，致 力于为客户奉献最用心的 PPT 作品、最实 添加标题 用的 PPT 培训和最贴心的 PPT 服务。因 为专业、愈逐极致，我们力求为客户提供 点击添加标题 兼顾商业价值体现与视觉艺术并重的作品。 更多关于专业设计，请在百度搜索：专业 设计 PPT 添加标题 51% 59%
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入职培训与团队建设
入职培训与 团队建设 公司篇 / 人员篇 / 制度篇 / 规划篇 C O M PA N Y / PA P E R / A R T I C L E / P L A N N I N G S Y S T E M 培训师： 22 目录 D I R E C T O RY 01 02 03 04 公司篇 人员篇 制度篇 规划篇 COMPANY ARTICLES RESEARCHERS REPORT SYSTEM OF POST PLANNING REPORT 01 公司篇 COMPANY ARTICLES 公司介绍 C O M PA N Y I N T R O D U C T I O N 点击输入本栏的具体文字 详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明 分项内容，此为概念图解，请根据您的具体内容酌情修 改。 点击输入本栏 的具体文字 点击输入本栏的具 体文字 点击输入本栏的 具体文字 详 细 内 容 … … 点 击 输 入 本 栏 的 具 详 细 内 容 … … 点 击 输 入 本 栏 的 具 体 文 字 ， 简 明 扼 要 的 说 明 分 项 内 体 文 字 ， 简 明 扼 要 的 说 明 分 项 内 容 ， 此 为 概 念 图 解 ， 请 根 据 您 的 容 ， 此 为 概 念 图 解 ， 请 根 据 您 的 具 体 内 容 酌 情 修 改 。 具 体 内 容 酌 情 修 改 。 企业理念 E N T E R P R I S E I D E A 发展理念 -- 创新务实 超越自我 追求卓越 技术理念 -- 日新月异 领先一步 服务理念 -- 人至上 , 客至尊 员工特质 S TA F F Q UA L I T Y 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此录入图 表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此录入图 表的描述说明。 发展历程 D E V E LO P M E N T 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 Text Text Text Text Text 2013 Text 2014 Text 2015 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 C O U R S E 产品介绍 P R O D U C T I N T R O D U C T I O N 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 主要客户 M A J O R STEP 2 63% Male air bring is Signs Creepiest god air fish land. Male air bring is Signs Creepiest god. 点击输入本栏的具体 文字 详细内容……点击输入本栏的具体文字，简 明扼要的说明分项内容，此为概念图解， 请根据您的具体内容酌情修改。 Male air bring is Signs Creepiest god air fish land. STEP 3 C U S T O M E R S STEP 1 16% 点击输入本栏的具体 文字 详细内容……点击输入本栏的具体文字，简 明扼要的说明分项内容，此为概念图解， 请根据您的具体内容酌情修改。 18% 点击输入本栏的具体 文字 详细内容……点击输入本栏的具体文字，简 明扼要的说明分项内容，此为概念图解， 请根据您的具体内容酌情修改。 组织架构 O R G A N I Z AT I O N A L S T R U C T U R E 董事会 特许授权合作伙伴 法务部 总经理 市场部 经理 某某公司 科技有限公司 客服事业 部 工程监督 部 硬件测试 部 售后中心 研发部 财务部 综合部 采购部 品质部 市场部 02 人员篇 RESEARCHERS REPORT 公司管理层 C O M PA N Y M A N A G E M E N T 张三 董事长 张三 董事长 张三 董事长 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 员工风采 S TA F F P R E S E N C E Vice President Dr. Jacky Chan The example text goes here with your own detailed summery. CEO Chamely Sikon The example text goes here with your own detailed summery. Exctv. Director John Dowan The example text goes here with your own detailed summery. Director Munni Pinky The example text goes here with your own detailed summery. 年会采风 A N N UA L M E E T I N G O F T H E 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分 项内容。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分 项内容。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分 项内容。 T O U R 活动采风 T O U R 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述说明，在此 在此录入图表的描述说明，在此 录入图表的描述说明。 录入图表的描述说明。 A C T I V I T I E S 03 制度篇 SYSTEM OF POST 考勤管理 第一条 为维护正常的工作秩序，强化全体职工的纪 律观念，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条 AT T E N D A N C E 第六条 考勤记录作为年度个人工作考评的参考依据。 考勤制度是加强公司劳动纪律，维护正常的 生产秩序和工作秩序，提高劳动生产效率， 搞好企业管理的一项重要工作。全体员工要 提高认识，自觉地、认真地执行考勤制度。 第七条 工作时间 第三条 第八条 迟到、早退 公司的考勤管理由人力资源部负责实施。 第四条 各部门经理、主管对本部门人员的考勤工作 负有监督的义务。 第五条 公司考勤实行打卡制度，员工上、下班均需 打卡（共计每日 2 次）。员工应亲自打卡， 不得帮助他人打卡和接受他人帮助打卡。 M A N A G E M E N 1 、本企业全体员工每日工作时间一律以八小时为标准。 2 、上午上班时间为 8 时 30 分，下班时间为 12 时；下午上 班时间为 13 时，下班时间为 17 时 30 分。 1 、班 15 分钟以后到达，视为迟到，下班 15 分钟以前离开， 视为早退。 2 、以月为计算单位，第一次迟到早退扣款 10 元，第二次 迟到早退扣款 20 元；第三次迟到早退扣款 30 元，累计增加。 3 、迟到早退情节严重屡教不改者，将给予通报批评、扣除 绩效工资、直至解除劳动合同处理。 4 、遇到恶劣天气、交通事故等特殊情况，属实的，经公司 领导批准可不按迟到早退处理。 请假流程 L E AV E T H E P R O C E SS 转正管理 目的 为规范公司员工试用 期 / 考察期管理与转正评 估事项，特制定本制度； 转正流程 试用期限： 新入职人员试用期一般为 1-3 个月，转岗或升 职人员考察期一般为 3 个月。 提交转正申请： 员工职后有一定时间的试用期，一般为 1—3 个月，试用期结束前 10 天，员工提出转正申 请，经公司考核合格后，方可转正。 员工可申请提前转正，经过人力资源部测评， 得分少于 95 分的，不予以转正 P O S I T I V E M A N A G E M E N T 适用范围 本制度适用于新入职试用 期、转岗或升级在考察期 的员工； 转正测评 试用期结束申请转正者，人力资源部对其 进行 360 度测评，得分低于 80 分者不予 以转正，人力资源部将对其做相应调整， 延长试用期、调岗或劝退处理。得分 80 分以上者予以转正，并缴纳社会保险。 转正后员工享受各项正式员工待遇并根据 公司规定进行相应考核作为工资发放及晋 升依据 试用期管理 在此添加标题 在此录入图表的描述说 明，在此录入图表的描 述说明。 在此添加标题 在此录入图表的描述说 明，在此录入图表的描 述说明。 在此添加标题 在此录入图表的描述说 明，在此录入图表的描 述说明。 转正条件 01 提交转正申请 员工职后有一定时间的试用期，一 般为 1—3 个月，试用期结束前 10 天，员工提出转正申请，经公司考 核合格后，方可转正。 员工可申请提前转正，经过人力资 源部测评， 得分少于 95 分的，不 予以转正。 P O S I T I V E 02 转正测评 试用期结束申请转正者，人力资源 03 C O N D I T I O N S 转正待遇 部对其进行 360 度测评，得分低于 转正后员工享受各项正式员工待 80 分者不予以转正，人力资源部将 遇并根据公司规定进行相应考核 对其做相应调整，延长试用期、调 作为工资发放及晋升依据。 岗或劝退处理。得分 80 分以上者 予以转正，并缴纳社会保险。 薪酬管理 一、工资 : 每月固定工资 -- 基准内工资 + 奖金 基准内工资 : 基本工资 + 职能工资 + 补贴 + 津贴 + 基准外 工资 二、工资计算期间及支付规定 : 1. 工资计算期间月 26 起至月 26 止并于每月 28 支付。 2. 采用工作绩效工资制订计算期间则月 11 起至月 10 止 并于每月 15 支付。 3. 工作支付遇休假或星期假则提早于前发放若遇连续两 休假则销假班第发放。 三、基于公司业绩与社经济变考虑、或者员工工作努力程 度、使工资变必要与工取协议前提员工基本工资实施加算 或减算处置。 四、每 11 月 21 实施定期加薪加薪决定 11 月 21 定于工 资支付追补。 C O M P E N S AT I O N M A N A G E M E 奖励处罚管理 R E WA R D M A N A G E M E N T 目的 为创建公司高效工作团队，奖励先进，促进落后，规范员工行为与调动员工工作积极性，提高工作 效益和经济效益，特制订本制度。 适用范围 适用于 XXX 公司全体在职员工。 职责 （一）公司行政处负责按公司行政制度对全体员工执行奖惩；负责受理各部门提报的奖惩申请； （二）各部门最高负责人负责提报部门员工各项考核的奖惩申请； （三）行政处协理负责奖罚项目的初审，总经理或授权人员负责奖罚项目的最后审批。 管理要求 （一）奖励分为五大类： 1 、嘉奖； 2 、记功； 3 、记大功； 4 、调薪 ； 5 、晋升。 P U N I S H M E N 行为规范管理 1 、爱岗敬业，以企为家 2 、团结协作，互相帮助 3 、努力工作，完成任务 4 、开拓创新，求真务实 5 、尊章守纪，严于律已 C O N D U C T M A N A G E M E N T 04 规划篇 PLANNING REPORT 自我评估 在此添加标题 在此录入图表的描述说明， 在此录入图表的描述说明。 在此添加标题 在此录入图表的描述说明， 在此录入图表的描述说明。 S E L F A SS E SS M E N T 在此添加标题 在此录入图表的描述说明， 在此录入图表的描述说明。 在此添加标题 在此录入图表的描述说明， 在此录入图表的描述说明。 准确认清自己 A C C U R AT E LY I D E N T I F Y Design / Professional Conveniently 90% Modern / Solutions Conveniently 95% Creative / Unique Conveniently Professional / Essential Conveniently It’s Your Style ! Conveniently procrastinate client-centric technology via highly efficient manufactured products. Seamlessly productivate go forward benefits without interdependent infrastructures. SECTION 01 Conveniently procrastinate client-centric technology via highly efficient manufactured products. Seamlessly productivate go forward benefits Y O U R 60% 55% SECTION 02 Conveniently procrastinate client-centric technology via highly efficient manufactured products. Seamlessly productivate go forward benefits 职业价值观 P R O F E SS I O N A L TIME SPEED TIME SPEED TIME SPEED TIME SPEED SECURITY 85,56% 70,51% 50,95% 20,58% 40,16% Conveniently procrastinate clientcentric technology via Conveniently procrastinate clientcentric technology via Conveniently procrastinate clientcentric technology via Conveniently procrastinate clientcentric technology via Conveniently procrastinate clientcentric technology via 01 Consultin g Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. 02 Uniqu e Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. 03 Professiona l Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. 04 Exclusiv e Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. VA LU E S 05 Servic e Conveniently procrastinate clientcentric technology via highly Efficient manufactured products. 职业发展目标 P R O F E SS I O N A L D E V E LO P M E N T 在此添加标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 在此添加标题 在此添加标题 在此添加标题 在此录入图表的描述 说明，在此录入图表 的描述说明。 在此录入图表的描述 说明，在此录入图表 的描述说明。 在此录入图表的描述 说明，在此录入图表 的描述说明。 G OA L S 增强职业竞争力 P R O F E SS I O N A L C O M P E T I T I V E N E SS 在此添加标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 在此添加标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 在此添加标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的 文字修饰，言简意赅的说明分项内容。 职业规划 C A R E E R P L A N N I N G C A R E E R P L A N N I N G NETTON TUTORIALS PROJECT 2015 MARKETING TEAM WORK Energistically evolve granular data without team building solutions. Proactively foster 24/7 customer service and ethical convergence. MARKETING TEAM WORK Energistically evolve granular data without team building solutions. Proactively foster 24/7 customer service and ethical convergence. 500k 155 Synergistically redefine 24/365 relationships. Energistically evolve granular data without team building solutions. Proactively foster 24/7 customer service and ethical convergence. 谢谢欣赏 THANK YOU
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