企业如何实施绩效管理-同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
绩效管理 上海市注册咨询专家 罗瑾琏 博士、教授 同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究 主要内容 企业为什么要做绩效管理 绩效管理做些什么 怎么做 绩效评估实施要领 企业为什么要做绩效管理？ 保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功 总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来 绩效管理做些什么 ? 组织 / 部门 当年目标 图 2 员 工 绩 效 管 理 模 型 员工岗位 职责 上年度 员工 考评信息 员工当年度 绩效规划 组织下年度 业务目标 持续的员工 绩效跟踪 下年度绩 效再规划 员工下年 度发展计 划 员工日常 工作表现记 录 即时反馈 中期绩 效校评 工作指导 员工当年度 绩效考评 员工当年 目标达成 状况 人事决策：薪资 福利业绩奖惩、 升迁 / 轮调、职业 发展、培训等 内外部客户 反馈信息 我们该怎么做？ 工作流程及文件 工作流程及文件 F. 设计员工绩效控制方法 A. 项目目标沟通 文件一 资源集 B.调研 文件二 问题集 E. 设计实施方案 文件五 知识集 H. 试运行 I. 阶段研讨 C.阶段研讨 D. 设计目标驱动的员工绩效 管理内容 G. 培训 文 件 四 操 作 集 文件三 工具集 J. e 化 文件六 信息集 K. 绩效跟踪 文件七 效果集 运用平衡计分卡必须遵循的四个条件 一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组 织目标与个人目标实现统一 所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过 程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系 相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内 部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效 管理等与人力资源管理相关的制度。 员工胜任职位工作 不要忘了完成你下年的发展计划 绩效评估实施要领 评估前启发 面谈技巧 实施自我评估 诚实的反馈 效果分析 结果运用 面谈技巧 在适当的时候提适当的问题 当员工业绩较差时所问的问题 当发生具体情况时所问的问题 当员工业绩较差时所问的问题 你制定的业绩目标有什么特点？ 那个目标重要？ 发生了什么事使得你没能象你所保证的那 样去做？ 为此我（或部门）发生了哪些问题？ 尽管有其它问题的影响，你能做什么来保 证完成对你预期目标的业绩表现？ 当发生具体情况时所问的问题： 怎么回事？ 然后又发生了什么？ 你现在认为应该怎么做？ 这样做会如何有助于解决问题？ 如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？ 为什么你会用各种不同的方法来处理？ 这种方法可能为你带来什么样的问题？ 自我评估的力量 自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清 楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需 要额外的教育、培训和发展机会。 所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自 己做评估 诚实的反馈 询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要 辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的 话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老 板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本 没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍 之一是对他良好的表现给予赞赏。 “45 年来，工人们一直在说：‘注意我，爱我，给 我有趣的事做，我会努力出成果的。’而 45 年来 ，经理们一直在说：‘我们没有钱。’” • —— 卡罗格里森 “ 工作不合格”员工状告老板 影响绩效评估的障碍 员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然 经理不知道员工怎样支配时间 业绩讨论次数少 虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却 模糊了这种关联 业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能真 实反映实际情况 无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题 效果分析： 绩效水平 各类不同绩效的原因及可能采取的措施 低劣 合格 满意 优秀 知识不足 工作态度好 缺乏训练 知识广博 成就激励强 环境性原因 技术专精 对专业热爱 设备不良 能力强 个 人 性 原 因： 情绪不佳 可能原因 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 指导错误 详细传达对 提供指导 他的期望 针对不足 可采取的 制定改进 提 出 改 进 措 鼓励发扬 管理措施 提出警告 施 优点 进一步考察 鼓励慰勉 培养提高 调迁或降级 进行培训 检查 表扬 奖励 加薪 研究提升潜 力 结果运用 奖励 提薪 晋级 工作成绩考核 60% 30% 30% 工作态度考核 40% 40% 20% 30% 50% 工作能力考核 应用案例： 贾明工作表现评定 “ 贾明 ,” 主管王刚说：“你下班前十五分钟左右 到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给 你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。” 贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈 话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标 准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在 上一年中的工作表现不是太好。 四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门 。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单 。贾明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干 吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了 优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高 桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有 什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！ 贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所 以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的 大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失 望。 问题讨论： 1 、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？
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XX集团薪酬管理制度（培训PPT）
人力资源中心 薪酬管理制度 人力资源中心 培训提纲 一、月度薪酬 二、奖金福利 三、薪酬调整 四、最新规定 五、思 考 题 人力资源中心 一、月度薪酬 （一）月度薪酬结构 生产性员工不再设效益奖，生产性员工与非生产性员工月度 薪酬结构统一为： 出勤工资 + 加班工资 + 绩效奖金 + 工龄工资 + 补贴 （二）月度薪酬核算 1 、月度薪酬核算的基础 非生产性员工月度薪酬核算基础为级档工资表，分为职能技术类 及业务后勤类两类，每类共 10 级，每级 16 档，共计 160 档； 生产性员工月度薪酬核算基础为日薪点、当地的最低工资标准 、计件单价（日绩效标准）。 人力资源中心 2 、出勤、加班、绩效工资核算办法 （ 1 ）出勤工资 日考勤薪点 * 法定出勤天数（周一至周五的工作天数） , 带薪休假 视为出勤，享受日考勤工资，事假期间、旷工期间不核算工资； （ 2 ）加班工资 a. 非生产性员工 双休日加班工资 = 日薪点 * 双休日超勤天数 *2 ，通常，双休日加 班工资每周最多核算 1 天；总部自 2011 年 3 月 14 日起，每周核算 0.5 天加班，另外 0.5 年纳入加班补贴； 法定假日加班工资 = 日薪点 * 法定假日超勤天数 *3 ； b. 生产性员工 双休日加班工资 =( 当地最低工资标准除 /21.75)* 双休日超勤 天数 *2 ，法定假日加班工资 =( 当地最低工资标准除以 21.75)* 法定假 日超勤天数 *3; 人力资源中心 周一至周五员工未出勤工作，由当月周六、周日工作出勤予以弥补 ，相应周六、周日工作出勤不核算为超勤 ； （ 3 ）绩效奖金 a. 非生产员工 绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 目标完成率，月度目标责任书完成率一 般不能超过 100% ； 除试用期、带薪假期（婚假、丧假、年假等）外，如员工当月出勤 小于等于 15 天，则不核算绩效奖金，该月绩效奖金为零； b. 业务类员工 业务岗位绩效奖金依据员工所属单位相关制度执行； c. 生产性员工 生产性员工绩效奖金根据日绩效标准（深加工）、计件单价与岗位 系数（生鲜、禽业）确定。 3 、工龄工资 工龄每满一年，发放 40 元工龄工资，工龄工资最高不超过 400 元 。 人力资源中心 4 、各项补贴规定 补贴主要有：就餐补贴、技术补贴、技工补贴、关键岗位补贴等， 具体发放办法如下： （ 1 ）就餐补贴：对工龄六个月以上的员工，每月在工资中发放就 餐补贴 120 元；集团正式任命的科级及以上干部享受不同比例的就餐补 贴。 a. 当月实际出勤小于 15 天的人员，停发当月就餐补贴； b. 旷工 2 天以上，停发当月就餐补贴； c. 产假期间停发就餐补贴。 备注： a. 自 2011 年 3 月起，子（分）公司工龄六个月以上员工就餐补贴调 整为 5 元 / 天； b. 若以充饭卡形式发放就餐补贴，则可在员工入职当月享受，标准 为 120 元 / 月。 人力资源中心 （ 2 ）技术补贴：对集团评定的星级工程师，根据评定的技术职称， 享受一定的技术补贴。 技术补贴标准表 技术等级 技术补贴（元 / 月） 五星工程师 1500 四星工程师 1000 三星工程师 600 600 二星工程师 400 一星工程师 200 人力资源中心 （ 3 ）技工补贴：对集团评定的星级技工，根据评定的技工等级，享 受 一定的技工补贴，星级技工被集团任命为科级及以上职务的，在享受科级 待遇的当月取消技工补贴。 技工补贴标准表 技工等级 技工补贴（元 / 月） 五星技工 500 四星技工 400 三星技工 300 二星技工 200 一星技工 100 人力资源中心 （ 4 ）关键岗位补贴：对工龄一年以上，担任集团规定关键岗位的生 产性员工，每月发放 50 元关键岗位补贴，关键岗位补贴与技工补贴不能 同时享受。 （ 5 ）其它类型补贴 包括通讯补贴、车辆补贴、高温补贴等，由特定人群享受。 人力资源中心 5 、特殊情况下的薪酬核算 （ 1 ）病假 a. 生产性人员及非生产性人员出勤工资 = （当地最低工资标 /21.75 ） *80%* 病假天数； b. 非生产人员病假当月绩效奖金 = 绩效定额 * 目标完成率 * 出勤系 数； c. 生产性人员病假期间无绩效奖金。 （ 2 ）带薪假期（婚假、丧假、年休假、法定节假日）休假 a. 享受日考勤工资； b. 生产性人员无绩效奖金； c. 非生产人员当月绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率（如当月 有病假、事假，再乘以出勤系数），不受出勤天数必须大于 15 天的限 制。 人力资源中心 （ 3 ）产假 女职工产假期间，由生育保险机构支付生育津贴，公司不支付工资 ；未缴纳生育保险的女员工在产假期间，按当地最低工资标准支付。 （ 4 ）工伤假 工伤停工留薪期工资按照工伤发生前十二个月的平均工资支付。如 在本公司实际工作月数不足十二个月的，按照实际工作月数的平均工资 支付。 （ 5 ）试用期 试用期员工绩效奖金、出勤工资、加班工资均依据实际出勤核算、 发放，其中： a. 试用期员工入职当月应根据实际出勤正常核算加班工资； b. 试用期非生产员工绩效奖金＝绩效奖金定额 × 出勤系数，出勤系 数 = （当月实际出勤总天数 + 带薪休假的天数） /26 ，出勤系数最大 取1； c. 试用期生产岗位员工绩效奖金根据员工所在单位相关制度执行。 人力资源中心 （ 6 ）离职 a. 如离职非生产性员工当月工作天数小于或等于 15 天，按照实际出勤 天 数核算出勤工资、加班工资，不核算绩效奖金； b. 如离职非生产性员工员工当月工作天数大于 15 天，按照实际出勤天 数 核算出勤工资、加班工资，并根据绩效完成率与出勤系数核算绩效奖金，绩 效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率 * 出勤系数； c. 离职生产性员工薪酬按照正常核算办法核算。 （ 7 ）调动 a. 跨公司（部门）调动非生产性的员工由调入公司负责发放当月工资， 当月调入前考勤由调出公司（部门）提供，调出后的在途差旅时间计入考 勤。当月绩效完成率未及时核算的按照 85% 计算； b. 生产性员工薪资由调出单位正常核算及发放。 人力资源中心 6 、工资核算中的难点 （ 1 ）因休婚假、年假等带薪假而不满勤条件下加班工资的核算问题 a. 如 2011 年 2 月，考勤核算天数为 18 天（法定工作日出勤） +5 （ 周末 出勤） +3 （法定假日休息），如某员工实际出勤为 20 天，探亲假 3 天。 如 何核算出勤工资和加班工资？ b. 同上题，员工实际出勤为 18 天，探亲假 3 天，事假 2 天，如何核 算出 勤和加班工资 （ 2 ）哪些情形下，出勤天数小于等于 15 天的，可以核算绩效工资，如 何计算？ a. 带薪休假的，可以核算绩效工资，核算办法 = 绩效工资定额 * 完 成率 b. 含带薪假出勤天数大于 15 天，但当月由于事假或病假的，核算办 人力资源中心 二、奖金福利 （一）奖金 依据公司制度及相关文件，对于服务满一年、综合表现优秀的员工 ， 公司可根据业绩考核及公司实际情况，发放一定数额的年终奖金。如在年 度奖金发放之日前，员工已与公司结束劳动关系或者员工当年绩效低下， 则无权享有年终奖金。 （二）福利 1 、节日福利：端午节、中秋节、春节，所有员工均享有规定标准的节 日礼品，并在节日当天提供免费就餐福利； 2 、其他福利：员工体检、意外伤害保险、旅游活动 、生日福利、 节日欢庆、体育活动、免费住宿、互助基金。 人力资源中心 三、薪酬调整 （一）试用期转正调薪 新员工试用期转正调薪幅度及调薪时间按以下规定执行： 1 、根据员工试用期表现，给予不同的调整。一般为：表现优秀的实际 工资增长约 10% ，表现良好的实际工资增长约 5% ，表现合格的实际工资基 本 不变，表现不合格的解除劳动关系。试用期转正工资另有约定的按照约定 执行。 2 、除大学生批量转正调薪外，试用期转正时间在每月 12 日以前（含 12 日），转正工资标准自转正当月执行。转正时间在每月 12 日以后的，转正 工资标准自转正的次月执行。 案例 : 试用期工资 1200, 转正后工资 2000 元。存在什么问题？ 人力资源中心 （二）干部任命、干部见习期转正调薪 根据《集团管理线薪酬标准》在任命或转正的次月进行调薪。 1 、调整办法 将薪酬标准调整至该岗位薪酬标准的下限或工资标准上调 1~2 档。上 调后的薪酬标准不得超过相应级别薪酬标准的上限，如果六个月内已调薪 且调薪幅度不低于调整标准的，则不再调整。 2 、调整流程 所在部门或子（分）公司任命当月 28 日前申报《薪酬调整申请表》 事业部、人力资源中心、财务部于次月 28 日前审核下发工资标准。因各单 位延迟申报影响调薪待遇的，不另补薪。 人力资源中心 3 、干部薪酬调整细则 （ 1 ）任命为代理的，薪酬标准在同等岗位薪酬标准基础上下调两档 。 即科级下调 200 元，总助级下调 400 元。见习转正后，如见习转正评价为 优 秀的，见习转正后标准不再按代理执行，否则，仍然下调两档。 （ 2 ）担任科室负责人（未经集团任命）三个月以上的，可在科助主 持 工作下限下调 600 元（但不低于 2400 元）。任命为科助（非主持）或副科 （ 非主持），实际上担任科室负责人的达三个月以上的，按科助（主持）或 副科（主持）薪酬基础上下调两档。 人力资源中心 4 、干部调薪表格 （ 1 ）表格示例 ××× 公司新任命（见习转正、负责人）薪酬调整申请表（ D1 级公司） 序 号 2 人 员 类 别 科 级 姓 名 岗位 担任 本岗 位时 间 × × × 代理 物流 科科 长助 理 6个 月 是 否 任 命 是 任命 的级 别 科级 是 否 主 持 工 作 是 见 习 是 否 转 正 入职 时间 是 2009 .08 学历 毕业 时间 原 工 资 标 准 本科 2009 .08 260 0 建议 调薪 原因 集团 审核 调薪 后标 准 干部 见习 转正 201 2800 1 年 1月 执 行 时 间 人力资源中心 （ 2 ）表格填写要求 a. 人员类别：总经理、总助（总助、副总）、科级 b. 岗位：担任的实际岗位，如人事负责人、生产科助 c. 任命的级别：按任命文件填写，如人事科助，代理主持 d. 是否主持：科室负责人以上填写，车间主任填否，非公司第一负责 人的总助、副总填否 人力资源中心 （三）岗位变动调薪 1 、科室以上负责人如不再担任负责人的，应根据岗变薪变原则进行调 整。科级及以上岗位员工降职的，薪酬下调 10%~15% ，被免职的，薪酬标 准 按变化后的岗位进行调整。 2 、科级以下员工岗位调整，如调整后岗位有明确工资标准，可在岗位 调整的次月进行调薪。 （四）员工个别调薪 除试用期转正、干部任命、岗位调整外，员工一般不能随意调薪，对 于个别业绩特别优秀需要调薪的，须以部门或公司为单位，在每年 3 月或 9 月提出申请，按照制度进行审批，且年度内一般只能进行一次调薪。 子（分）公司一般员工个别调薪由子（分）公司总经理办公会提交 意见 ，报事业部审批；职能部门一般员工调薪，由部门总经理办公会提交意见 人力资源中心 部门或子（分）公司科级员工个别调薪，由部门或子（分）公司总 经 理办公会提交意见，事业部、人力资源中心、财务部联合审核、审批； 总助、副总员工个别调薪，由部门或子（分）公司总经理办公会提 交 意见、事业部、人力资源中心、财务部联合审核、分管总裁审批； 总经理（第一负责人）及以上员工个别调薪，由人力资源中心提交 意 见、分管总裁审核、总裁审批。 （五）年度薪酬普调 基于国家法律规定，依据企业经营效益及行业薪酬水平，集团人力资 源中心一般会于每年 2 、 3 月份提出年度薪酬普调方案，经集团董事会审 批 后予以执行。 人力资源中心 四、最新规定 1 、任命的科级及以上岗位人员、未任命但临时代理三个月以上的科室 以上负责人薪酬调整经事业部、人资部、财务部联合审批后方可执行（审 批时间建议在每月 10 日前）； 2 、员工岗位调整，且调整后的岗位有明确工资标准的，子（分）公司 人事科、财务科、总经理三方签字即可执行； 3 、子（分）公司一般生产性人员（包含当地用工的保安、厨师、工程 、仓储等），在吨产品工资范围内，月度工资由人事科、财务总监、总经 理签字确认。 4 、子（分）公司新进员工定薪超过 3000 元（含 3000 元）以上的需要 集团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核— 人力资源中心审批――集团财务备案）； н³êÉóÅú±í 人力资源中心 5 、子（分）公司员工单次薪酬调整超过 500 元（含 500 元）的需要集 团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核—人 力资源中心审批――集团财务备案）； 6 、对于冬季低温补贴以及其他特殊工作情形下工作补贴的支付可以由 各公司总经理办公会制定办法，报集团审批（流程为子（分）公司人事、 财务、总经理签字 -- 事业部审核 -- 人力资源中心审批 -- 集团财务备案 ）； 7 、在不超过工资总额的前提下，每月给予子（分）公司总经理 1000 － 2000 元额度的奖金分配权，具体由事业部对奖励额度、奖励人数进行 控制，子（分）公司范围内由人事科、财务总监、总经理共同签字确认。 8 、在不超过工资总额的前提下，在大生产期间，子（分）公司科室人 员下车间帮忙超过规定出勤的，可以将增加的产量对应的工资作为职能科 室员工补贴，也可以在工资额度内以不超过一倍日薪点的标准作为职能科 室员工补贴。 人力资源中心 9 、对于生猪采购人员、 IT 人员、工程类星级技工的特殊政策如下： （ 1 ）生猪采购人员 a. 各生鲜子（分）公司原料科科长享受该分公司总经理助理待遇 ; b. 各生鲜子（分）公司原料科副科长享受该分公司科长待遇 ; c. 各生鲜子（分）公司原料科科长助理享受该分公司副科长待遇 ; d. 各生鲜子（分）公司原料科业务员享受该分公司科长助理待遇。 （ 2 ）网管人员 a. 区域经理享受生鲜 D 类公司正科级待遇 ; b. 普通网管享受生鲜 D 类公司科助级待遇 ; （ 3 ）工程类星级技工 评定比例由原来的 25%-40% 扩大到 80% ，星级技工补贴由原来的每个 星级递增 100 元，增加至每个星级递增 200 元。 人力资源中心 五、思考题 1 、非生产性员工李飞，自 2011 年 3 月 7 日入职，每周日休息，其它 时间均在上班，日薪点为 35 、绩效奖金为 450 元，请问其 9 月份出勤工资 、加班工资、绩效奖金是多少？（该员工 3 月份出勤共 19 天，其中，双休 日加班 3 天，正常出勤 16 天）。 答：出勤工资 =16*35 超勤工资 =3*2*35 绩效奖金 =450*19/26 人力资源中心 2 、张兰为非生产性员工，已经转正。其日薪点为 35.0 ，绩效奖金 定额为 450 元。其 2011 年 2 月份出勤共计 22 天，其中法定假日全部休 息，目标完成率 80% 。请问张兰的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多 少？（ 2011 年 2 月份核算天数应为“ 18+3+5” ）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35 加班工资 =4*2*35 绩效奖金 =450*0.8 人力资源中心 3 、张三为非生产性员工，在生产一部工作， 2011 年 1 月 29 日入职， 其试用期的工资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 20 11 年 2 月份出勤共计 14 天，其中法定假日休假 3 天，周末休假 5 天，病 假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。 请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最 低工资标准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，计算结果保留一位 小数）。 答：出勤工资 = （ 12+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =2*2*35 绩效奖金 = （ 14+3 ） /26*450 人力资源中心 4 、张三为非生产性员工（已试用期转正），在生产一部工作，工 资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 2011 年 2 月份 出勤共计 16 天，其中法定假日休假 3 天，探亲假 3 天，病假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最低工资标 准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，该员工 2 月份目标完成率 9 0% ，计算结果保留一位小数）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =1*2*35 绩效奖金 = （ 16+3+3 ） /26*0.9*450 人力资源中心 谢 谢！
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【培训课件】薪酬谈判沟通管理
NEGOTIATING 谈判沟通管理 ★ 管理者的世界是张谈判桌 ★ 谈判动力：需要和需要的满 足 谈判的要素和种类 谈判策略 谈判技巧 类 第一节 谈判的要素和种 一、谈判活动的基本要素 ■ ■ ■ ■ 谈判主体 谈判客体 谈判目的 谈判结果 ( 参与谈判的当事人 ) ( 谈判的议题及内容 ) CHECKLIST: Negotiating Objectives What are our objectives? What outcomes do we want? Are our objectives specific, timed, and measurable? Do we have a fall-back position? If we were in their shoes, what would our position be? Do we know their objectives? If not, how can we find out? What demands are they likely to make? What concessions are we likely to have to give? Do they know our objectives? Our fall-back position? How much room for manoeuvre is there between our two positions? How strongly are we committed to our objectives as a negotiating team? As representatives, how strongly are our constituents behind us? What is the best outcome we can realistically hope for? The worst we would be prepared to settle for? 二、谈判的种类 ■ 对抗性谈判 (“ 零和”谈判，竞争性谈判 ) ■ 合作性谈判 (“ 双赢”谈判 ) 表 5 ． 1 对抗性谈判与合作性谈判比较 对抗性谈判 合作性谈判 短期，双方目标不相协调都在竞取 长期，同时强调眼下实利和长 预期的目标 眼下的实利，无视长期关系的发展 期合作关系 对对方的观感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方 强调己方的要求 和谈判 的实力地 设法满足对方的要求，认为这 谈判的导向 位，无视对方的关系，甚至利用这种 样对达到自己的目标更有利，努 关系达到眼前的成果 力增进至少不损害双方的关系 如果必须的话，愿意妥协让步， 让步妥协的做法 让步越少越小越好 旨在促进关系 把时间看做是 解决 问题的手 时间用作谈判手段，用以压迫对方 谈判时间 段，尽量和对方沟通，让对方有 让步 考虑的余地 表 5 ． 2 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比 较 对抗性谈判中的谈判者 合作性谈判中的谈判者 ·视谈判对手为敌人 ·视谈判对手为问题解决者 ·追求的目标：获得谈判的胜利 ·追求的目标：在顾及效率及人际关 ·不信任谈判对手 系之下达成需要的满足 ·对谈判对手及谈判主题均采取强 ·对对手提供的资料采取审慎的态度 硬态度 ·对对手温和，但对谈判主题采取强 ·借底牌以误导谈判对手 硬态度 ·对谈判对手施加压力 ·不掀底牌 ·坚持立场 ·讲理，但不屈服于压力 ·以自身受益作为达成协议的条件 ·眼光摆在利益上，而非立场上 ·探寻共同利益 ★ 背景 · 谈判的具体内容 · 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识 · 对方的需要 · 谈判时间 · 谈判地点 目标 · 我们的目的是什么 · 所期望最佳结果 · 可接受的最坏结果 ★ 优势与不足 · 我们的优势——技术、价格、经验时间等 · 我们的劣势——技术、价格、经验时间等 · 我们对对方的优势、劣势分析 “ 知己知彼” 第二节 谈判策略 一、互利型谈判策略 ◆ 精诚所至 ◆ 润滑剂策略 ◆ 把握契机 ◆ 充分假设 ◆ 游刃有余 二、我方有利型谈判策略 ◆ 最后期限法 ◆ 疲劳策略 ◆ 既成事实 ◆ 声东击西 ◆ 得寸进尺 三、讨价还价策略 投石问路 常用的“石头”有： (1) 如果我们与你们签订为期两年的合同， 你们的价格优惠是多少 ? (2) 如果我们采取现金支付和采用分期付 款的形式；你们的产品价格会有什么差别 ? (3) 我们有意购买你们其他系列的产品， 能否在价格上再优惠些？ (4) 如果我们要求你们培训技术人员，你 们可否按现价出售这套设备？ (5) 如果我们要求对原产品有所变动，价 格上是否有变化 ? 三、讨价还价策略 有取舍的让步 (1) 不作无谓的让步； (2) 让步要让得恰到好处； (3) 有节奏的缓慢让步； (4) 如果做出的让步欠周妥，应及早收回； (5) 即使做出的让步使我方损失不大，也要使 对方觉得让步来之不易； (6) 在准备让步时，尽量让对方先提条件，先 隐蔽自己的观点与想法； (7) 让步的目标，必须反复明确； (8) 在接受对方让步时应心安理得。 目标分解 最后报价 第三节 ▲ 入题技巧 ▲ 阐述技巧 ▲ 提问技巧 ▲ 答复技巧 ▲ 说服技巧 谈判技巧 一、入题技巧 迂回入题 从题外话入题 从介绍己方谈判人员入题 从“自谦”入题 从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题 先谈细节，后谈原则性问题 先谈一般原则，后谈细节问题 从具体议题入手 二、阐述技巧 开场阐述 (1) 开场阐述的要点： 一是开宗明义； 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益； 三是表明我方的基本方场； 四是开场阐述应是原则的，而不是具体的； 五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。 (2) 对对方开场阐述的反应包括： 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述； 二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时， 应先让对方说完，再从侧面进行反驳。 让对方先谈 坦诚相见 二、阐述技巧 注意正确使用语言 (1) 准确易懂 (2) 简明扼要，具有条理性 (3) 第一次就要说准 (4) 语言富有弹性 (5) 发言紧扣主题 (6) 措词得体，不走极端 (7) 注意语调、语速、声音、停顿和重复 (8) 注意折冲迂回 (9) 使用解围用语 (10) 不以否定性的语言结束谈判 三、提问技巧 1 ．提问的类型 封闭式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 开放式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 婉转式提问 “ 这种产品的功能还不错吧 ? 您能评价一下吗 ?” 澄清式提问 “ 您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍， 这不是说您拥有全权与我进行谈判 ?” 探索式提问 “ 我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些 ?” 三、提问技巧 1 ．提问的类型 借助式提问 “ 我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解， 请您考虑，是否把价格再降低一些 ?” 强迫选择式提问 “ 付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那里 一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注 意。” 引导式提问 “ 经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折 扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折扣 可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗 ?” 协商式提问 “ 你看给我方的折扣定为 3 ％是否妥当 ?” 三、提问技巧 2 ．提问的时机 对方发言完毕之后提问 对方发言停顿、间歇时提问 “ 您刚才说的意思是…… ?” “ 细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗 ?” “ 第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢 ?” 自己发言前后提问 发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢 ? 我的理解是……。 对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但 质量和售后服务怎样呢 ? 我先谈谈我们的要求，然后请您答 复。” 发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法 呢 ?” 议程规定的辩论时间提问 三、提问技巧 3 ．提问的其他注意事项 注意提问的速度 注意对手的心境 提问后给对方以足够的答复时间 提问应尽量保持问题的连续性 四、答复技巧 1 ．不要彻底答复对方的提问 2 ．针对提问者的真实心理答复 3 ．不要确切答复对方的提问 4 ．降低提问者追问的兴致 5 ．让自己获得充分的思考时间 6 ．礼貌地拒绝不值得答复的问题 7 ．找借口拖延答复 五、说服技巧 ( 环节、原则、技巧） CHECKLIST: key points about negotiating Negotiating is about power and influence, and agreeing on issues which generate conflict between the parties. It does not have to be a win/lose situation. Try to work towards a win/win situation. Both parties have to live with the agreements made and with each other afterwards. Structure the negotiation to satisfy both parties. Effective negotiation needs careful preparation. You need to plan and identify best outcomes; what settlements are realistic. Your strategy should be flexible, to allow you to initiate or build on creative options which may appear. The outcome of most negotiations depends to a large extent on the relative power of the partners involved. Try to build your bargaining power before the negotiation starts. CHECKLIST: key points about negotiating Bargaining power may vary across the issues being negotiated. Development and use of negotiating skills can have major effects on the outcome. Creating rapport and a collaborative climate at the beginning helps you move towards a positive outcome. Look first for areas of agreement between the parties-there may be more than you realize. Consider the other party's point of view first. Identify the objectives of the individual negotiators (what are their hidden agendas?) and try to match them with your search towards satisfactory agreements. Check that everyone knows what has been agreed, and who does what, and when, afterwards. Review your performance and identify what you need to do better next time (both task and process). ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） Case12 ： 美国人和日本人 有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许 可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介 绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当 美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地 表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。 几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵 容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复说明 了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈 判不得不暂告休会。 到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎重演， 只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。 ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） 案例 12 美国人和日本人 半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方 任何回音而烦躁不安、破口大骂日方没有诚意时， 日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国， 在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出 最后方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论 全部细节。措手不及的美方代表终于不得不同日本 人达成了一个明显有利于日方的协议。 事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判， 是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利 !” ★ 谈判人员的倾听艺术 ◇ 多听 ◇ 善听 ◇ 恭听 障碍之一：在对方讲话时，只注意与己有关的内容或只 顾考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方讲话的 全部内容。 障碍之二：精神不集中，或思路跟不上对方，或在某种 观点上与对方的看法不同时而对对方讲话内容少听、 漏听。 障碍之三：受知识、语言水平的限制，特别是专业知识 与外语水平的限制，而听不懂对方的讲话内容。 Case13 ： 苏联人与美国人 出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权 益。 1980 年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人 当然不会放过这一机会。 在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运 会电视转播权的最高价格是 1976 年美国广播公司购买蒙 特利尔奥运会转播权创下的 2200 万美元。那么，苏联人 该怎么干呢 ? 早在 1976 年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了 美国 3 家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏 联轮船阿列克赛 · 普希金号上，参加了一次十分豪华的 晚会。苏联入的做法是：分别同 3 家电视网的上层人物 单独接触， 要价是 2 ． 1 亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转 播权的售价高出近 l0 倍。不管别人如何想，苏联人就是 这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全 国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请 他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思 · 阿里 兹的话来说就是：“他们要我们像装在瓶子里的 3 只蝎 子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的 1 只也 被咬得爬不起来了。” 这一招似乎很灵， 3 只“蝎子”互相乱咬的结果，是 在谈判进入最后阶段时， 3 家电视网的报价分别是：全 国广播公司 7000 万美元，哥伦比亚广播公司 7100 万美 元，美国国家广播公司 7300 万美元。 这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。 因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而 且这时的报价也最高。可是，哥伦比亚广播公司突然从 德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下， 1976 年 11 月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席 佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广 播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步 条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播 公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在 1976 年 12 月初 又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立 不安，于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。 最后摊牌的日子是 12 月 15 日，苏联人向 3 家电视网 的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有 权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人的 这种做法一时把美国人给气跑了。 可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权 已名花有主，属于美国 SATRA 公司。这是一家极小的公 司。苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的 婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众 多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与 3 家 电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的 老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬 回了竟技场。 斗来斗去，最后，苏联人以 8700 万美元的价格把 1980 年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。 这个价格是上一届奥运会转播权售价的 4 倍，比苏联人 原先所期待的还要高出 2000 万美元。 苏联人实施竞买战术的步骤 ： 第一步：单独接触，高价发盘。 第二步：挑起竞争，争相抬价。 第三步：展示前景，重开谈判。 第四步：达成交易。 交 竞买战术的基本模式： 单个接触一挑起竞争一把握极点一适时成 角色练习 5.1 加薪谈判 你确信你的薪金低于你从事的工作应该得到的报酬。由于公司 的兴旺发达，自你两年前被安排这个职位以来，你的职务说明书和 你所负有的责任都发生了巨大变化。况且，其它公司同种行业的人 员要想取得你这样的工作业绩是很困难的，他们都认为你必须加班 加点、周末不休息地工作才能保持如此高的工作标准。 然而，你的老板却说他受行业的工资制度的限制，对你的加薪请 求采取冷漠无情的态度。实际上，他完全有权力将薪金加到你可以 接受的标准。更有甚者，他居然不承认你工作的高效率，但是他愿 意同你就加薪的问题进行交谈。 (1) 准备就加薪问题同你的老板进行谈判。 (2) 请另外两人扮演谈判中的角色，其中一人扮演你的老板，另 一人扮演观察者。 (3) 按照谈判中扮演的各个角色进行演习。 (4) 回顾、检查谈判情况。根据观察员提供的反馈信息组织讨论， 注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果。 (5) 为使自己成为更加有效的谈判代表，你需要进一步学习哪些 谈判技能。 角色练习 5.2 销售协议 你是一家工程构件公司的销售部经理。你的一名最优 秀的推销员告诉你说，你的一个大客户已经投靠了另一家 供应商，投靠的具体原因不详。这不仅会影响你的推销计 划，而且势必会对公司的发展规划产生重要影响。因此， 你决定面见这个客户所属公司的总经理，与之签订可以令 双方满意的销售协议。 (1) 为谈判做准备。 (2) 与另外两人共同扮演谈判中的角色，其中一人扮演 这家公司的总经理，另一人扮演谈判观察员。 (3) 回顾、检查谈判，根据观察员提供的反馈信息组织 讨论，注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能 的运用效果。 (4) 为提高你的谈判技能，你必须在哪些方面继续作出 努力？
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各部门年度公司员工年度培训计划表
年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 新员工入职培训 01 （公司相关情况 新入职员工 讲授 介绍） 02 新员工上岗培训 新入职员工 培训师 岗位实 用人部门 习 内部指派 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 自制PPT 公司 ● ● ● ● 1天 大会议室 试卷 只要有新员 工入职就进 考核 行培训 无 无 新员工 1 本职岗位 ■ ■ ■ ■ 个月 转正 考核 无 计划管理&时间管 03 理—如何做好工 管理人员 作计划 讲授 培训师 公司 自制PPT 大会议室 ● 04 8090后员工管理 管理人员 讲授 培训师 自制PPT 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 13 权法、企业合同 风险防范） 公 司 全体员工 讲授 17 安全、环保相关 法律法规介绍 公 司 全体员工 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 制表：杨可鱼 1小 时 费用预算 无 公司 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 公司办公室 自制PPT 公司 法务专员 法律条文 大会议室 ● 4 小时 试卷 考核 ● ● ● 待定 试卷 考核 审核：刘小燕 备注 编制部门：公司人力资源部 第 1 页，共 25 页 共2次课， 每次1小时 无 无 认证咨询 公司 批准： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 18 税务管理与筹划 财务部 讲授 19 会议组织与会议 活动管理 公 司 全体员工 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司 办公室 主 任 待定 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 PPT 公司总经理 战略性人力资源 20 系统整合与管理 人力资源部 讲授 部长 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 22 化工原材料检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 23 制程控制检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 24 成品检验 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 考核 方式 备注 费用预算 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 3600元/人 +差旅费 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 转训： 心得 公司各部门 2500元/人 报告 +差旅费 负责人 无 ★ ★ 心得 报告 待定 化工厂 ★ ★ 由品质管理 部牵头联系 心得 化工厂，派 报告 全体检验员 到QC各岗位 实习。 待定 化工厂 ★ ★ 心得 报告 待定 编制部门：公司人力资源部 第 2 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 25 军训与户外拓展 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 公 司 户外拓 拓展机构 全体员工 展 教练 无 拓展机构 基地 ★ ★ 一次 17天 行为 各部门 20万元 观察 分批次进行 物资供应部 品质管理部 公司 项目工程部 讲授 由公司物资 供应部选派 自制PPT 大会议室 生产技术 管理部 2 ● 小时 试卷 考核 ★ 2天 心得 转训： 报告 公司全体 员工 备注 费用预算 26 物资原材料 供应商管理 27 工厂成本控制 与价值分析 28 产品经理 管理实务 市场营销部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 2 ■ 小时 现场 讨论 29 现代项目管理 公司总经理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ 2天 行为 转训： 2800元/人 观察 公司各部门 +差旅费 负责人 30 物资采购 谈判技巧 制表：杨可鱼 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 待定 物资供应部 由公司物资 公司 自制PPT 讲授 进出口部 供应部选派 大会议室 审核：刘小燕 2 小时 无 无 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 3 页，共 25 页 3800元/人 +差旅费 无 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 31 现代化设备 综合管理 32 国际贸易实务 ——进口实务 操作 培训对象 培训形 培训讲师 式 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 项目工程部 公司生产 讲师参加 品质管理部 讲授 技术管理部 外训带回 公司 生产技术 大会议室 工程师 PPT 管理部 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司所用 公司所用化学分 示范讲 由公司品质 33 析仪器知识介绍 品质管理部 解 管理部选派 化学分析 仪器 无 待定 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 化 学 分析室 2 小时 现场 演练 无 待定 2天 聘请专业培 行为 观察 训机构优秀 讲师 2.5万元 2天 现场 聘请专业礼 仪培训机构 演练 优秀讲师 6000元 2天 心得 报告 公 司 全体员工 35 国际商务礼仪 培训 公 司 示范讲 外聘讲师 讲师提供 公司 全体员工 解 大会议室 36 工业企业薪资 设计与管理 制表：杨可鱼 人力资源部 讲授 财务部 审核：刘小燕 培训机构 专业讲师 讲师提供 费用预算 现场 讨论 有效沟通技巧 外聘讲师 讲师提供 备注 2 小时 34 讲授 考核 方式 待定 编制部门：公司人力资源部 第 4 页，共 25 页 2500元/人 +差旅费 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 37 培训内容 数据分析和 统计技术 培训对象 培训形 培训讲师 式 财务部 市场营销部 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 心得 市场营销部 2400元/人 报告 财务部 +差旅费 其他各部门 负责人 公司所用化学品 38 性能及仓储知识 公 司 全体员工 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 39 MBR/ERP知识 讲授 公 司 公司 示范操 由公司物资 MRB/ERP 全体员工 大会议室 作 供应部选派 软件 待定 绩效 考核 无 40 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 公司市场 公司 市场营销部 讲授 营销部部长 自制PPT 大会议室 2 小时 41 消防知识讲解 及模拟演练 公 司 全体员工 讲授 演练 公司办公 公司保安 灭火器材 区域及 实物介绍 生产区域 1 小时 现场 演练 无 42 5S基本知识 公 司 全体员工 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 无 编制部门：公司人力资源部 第 5 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 43 安全生产知识 （生产现场） 44 内部审计与 风险控制 财务部 讲授 45 车间管理与 现场改善方法 生产技术 管理部 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 生产计划与 46 物料控制（PMC) 知识 47 TPM全员 生产维护 知识 48 FMEA潜在失效 模式效应分析 制表：杨可鱼 培训对象 培训形 培训讲师 式 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 品质管理部 由公司生产 公司 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 管理部 选派 财务部 生产技术 管理部 生产技术 管理部 公司财务部 公司 讲师提供 大会议室 经理 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 待定 待定 品质管理部 由公司品质 公司 生产技术 讲授 管理部选派 讲师提供 大会议室 管理部 审核：刘小燕 考核 方式 备注 费用预算 行为 每月一次， 观察 每次2小时 无 4 小时 绩效 考核 无 2天 转内训： 心得 品质管理部 2200元/人 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训: 心得 物资供应部 3000元/人 进出口部 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训： 品质管理部 心得 项目工程部 2800元/人 报告 市场营销部 +差旅费 生产技术 管理部 4 小时 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 6 页，共 25 页 共2次课， 每次2小时 共2次课， 每次2小时 批准： 无 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 中高层经理管理 49 技能与领导力提 公司主管级 讲授 以上人员 升 50 自我激励与 压力管理 公 司 全体员工 讲授 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 教材 3天 心得 报告 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 2天 聘请专业培 行为 训机构优秀 观察 讲师 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 设备管理 理论介绍 讲授 由生产技术 公司 管理部选派 自制PPT 大会议室 53 设备管理实际 操作培训 实际操 全体工程师 作示范 由生产技术 管理部选派 讲解 54 销售员的职业 发展规划讲解 市场营销部 讲授 审核：刘小燕 费用预算 待定 52 制表：杨可鱼 备注 培训机构 讲师提供 专业讲师 赴美国设备厂学 习公司所采购的 电气工程师 机械工程师 岗位实 美国设备厂 由设备厂 51 设备相关管理、 维修师 习 工程师 提供 维修、保养、 共12人 操作技术 全体工程师 考核 方式 营销策划 公司 顾问师 无 生产车间 由讲师 提供 公司 大会议室 3600元/人 +差旅费 2.5万元 时间待定 编制部门：公司人力资源部 第 7 页，共 25 页 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 批准： 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 55 营销技巧 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 56 销售人员的 沟通技能 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 管理—— 市场营销部 讲授 时间管理方法 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 管理—— 市场营销部 讲授 如何制定 有效的销售计划 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 现场 讲解 美国设备厂 生产车间 时间待定 待定 品质管理部 设备维修及保养 化学工程师 实际操 63 实际操作培训 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部 讲解 全体员工 生产车间 时间待定 待定 57 58 62 设备结构及 工作原理介绍 制表：杨可鱼 生产技术 管理部 全体员工 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 8 页，共 25 页 批准： 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 序 号 64 培训内容 培训对象 培训形 培训讲师 式 设备操作原理 及操作方法 品质管理部 检验员 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部 讲解 全体员工 教材 培训地点 2 3 4 5 培训 月 月 月 月 时长 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 9 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 公司简介 内部 培训 人 力 资源部 办公室 02 企业文化 内部 培训 人 力 资源部 公司引进膜技术 项目基本情况 内部 培训 介绍 04 公司行政后勤管 内部 理制度宣讲 培训 03 培训对象 培训形 式 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 培训讲师 教材 备注 新入职员工 讲授 公司人力 资源部部长 自制PPT 公司 ● 大会议室 ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 无 办公室 新入职员工 讲授 公司党总支 公司 自制PPT 大会议室 ● 书记 ● ● ● ● ● 2 行为 小时 观察 无 人 力 资源部 办公室 公司生产技术 公司 新入职员工 讲授 管理部工程师 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● ● 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司办公室 自制PPT 公司 ● 主任 大会议室 ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 新入职员工 1 试卷 达10人后统 小时 考核 一组织实施 ，不足10人 则2个月组 织一次。 费用预算 无 05 公司财务制度 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司财务部 自制PPT 公司 部长 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 06 公司培训体系 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司人力 公司 资源部招聘 自制PPT 大会议室 ● 培训主管 ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 10 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 内部 07 膜技术基础知识 培训 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 式 培训讲师 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 公司生产技术 公司 新入职员工 讲授 管理部工程师 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● 备注 费用预算 ● 2 试卷 小时 考核 无 无 08 5s与安全生产 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司生产技术 公司 管理部 自制PPT 大会议室 ● 部长助理 ● ● ● ● ● 新入职员工 达10人后统 2 试卷 一组织实施 小时 考核 ，不足10人 则2个月组 织一次。 09 三标一体品质 管理体系 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 公司品质管理 公司 部部长助理 自制PPT 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 10 公司绩效薪酬 体系宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员工 讲授 ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 11 员工上岗培训 内部 用人部门 培训 人 力 资源部 新入职员工 岗位实 习 新员工 3 转正 本职岗位 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 个月 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 公司人力 公司 资源部薪酬 自制PPT 大会议室 绩效主管 用人部门 内部指派 无 编制部门：公司人力资源部 第 11 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 军训与户外拓展 外部 12 （5月以后入职的 培训 新员工） 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 式 培训讲师 教材 户外拓 展 拓展机构 教练 无 新入职员工 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 考核 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 拓展机构 基地 ★ ★ ★ ★ 17 天 备注 新入职员工 行为 达15人后统 观察 一组织实施 费用预算 12万元 备注: 1.●表示内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 12 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 机械制图、识图 部门 生产技术 知识讲解 内训 管理部 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 ■ 2天 现场 讨论 无 ■ 2天 现场 讨论 无 2 小时 现场 讨论 无 行为 每月一次， 观察 每次2小时 无 部门 生产技术 内训 管理部 人 力 资源部 办公室 由公司生产 生产技术管 公司 自制PPT 大会议室 理部工程师 讲授 技术管理部 选派 03 现代化设备 综合管理 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 项目工程部 公司生产技 讲师参加 品质管理部 公司 讲授 术管理部 外训带回 大会议室 生产技术 工程师 PPT 管理部 04 安全生产知识 （生产现场） 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理部 由公司生产 公司 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 管理部 选派 05 车间管理与 现场改善方法 外部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 生产技术 管理部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 审核：刘小燕 费用预算 由公司生产 生产技术管 讲授 技术管理部 自制PPT 公司 理部工程师 大会议室 选派 电气自动化 知识讲解 制表：杨可鱼 备注 人 力 资源部 办公室 02 生产计划与 外部 生产技术 06 物料控制（PMC) 培训 管理部 知识 考核 方式 讲授 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 培训机构 专业讲师 讲师提供 ● ● ● ● ● 待定 ★ 待定 编制部门：公司人力资源部 第 13 页，共 25 页 ★ 批准： 2天 转内训： 心得 品质管理部 2200元/人 报告 生产技术 +差旅费 管理部 2天 转内训: 物资供应部 心得 进出口部 3000元/人 报告 +差旅费 生产技术 管理部 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 07 培训内容 TPM全员 生产维护知识 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 外部 生产技术 培训 管理部 赴美国设备厂学 习公司所采购的 外部 08 设备相关管理、 培训 维修、保养、 操作技术 人 力 资源部 人 力 资源部 培训对象 培训形 培训讲师 式 生产技术 管理部 讲授 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 办公室 电气工程师 机械工程师 岗位实 美国设备厂 由设备厂 维修师 习 工程师 提供 共12人 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 ★ 美国 设备厂 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 品质管理部 心得 项目工程部 2800元/人 报告 市场营销部 +差旅费 生产技术 管理部 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 09 设备管理 理论介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 公司 全体工程师 讲授 由生产技术 自制PPT 管理部选派 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 10 设备管理实际 操作培训 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 实际操 由生产技术 全体工程师 作示范 讲解 管理部选派 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 11 设备结构及 工作原理介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部全体 现场 美国设备厂 讲解 员工 生产车间 时间待定 待定 设备维修及保养 内部 生产技术 实际操作培训 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理部 化学工程师 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部全体 讲解 员工 生产车间 时间待定 待定 12 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 无 生产车间 编制部门：公司人力资源部 第 14 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 序 号 培训内容 13 设备操作原理 及操作方法 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 品质管理部 检验员 实际操 生产技术 作示范 美国设备厂 管理部全体 讲解 员工 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 15 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 人 力 资源部 品质管理部 公司生产 公司 办公室 生产技术 讲授 技术管理部 自制PPT 大会议室 ● ● 生产技术 管理部 工程师 管理部 01 六西格玛 基本知识 内部 培训 品 质 管理部 02 QC七大手法 部门 内训 品 质 管理部 人 力 资源部 ISO9001、ISO140 03 01/OHSAS18000体 内部 系知识及内审知 培训 识 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 外部 04 化工原材料检验 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 公司品质 由公司品质 品质管理部 讲授 管理部选派 自制PPT 管理部 办公室 公 司 全体员工 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ■ ● ● ● 考核 方式 备注 费用预算 试卷 考核 每周1次， 每次2小时 无 2 小时 试卷 考核 待定 试卷 考核 无 认证咨询 公司 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 ★ ★ ★ 心得 报告 待定 待定 05 制程控制检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 由品质管理 部牵头联系 心得 化工厂，派 报告 全体检验员 到QC各岗位 实习。 06 成品检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理部 岗位 全体检验员 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 待定 公司所用化学分 部门 07 析仪器知识介绍 内训 品 质 管理部 人 力 示范讲 由公司品质 公司所用 资源部 品质管理部 解 管理部选派 化学分析 仪器 化 学 分析室 现场 演练 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 16 页，共 25 页 ■ 批准： 2 小时 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 08 5S基本知识 内部 培训 09 FMEA潜在失效 模式效应分析 内部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 公 司 全体员工 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 由公司品质 公司 讲授 管理部选派 自制PPT 大会议室 ● 品质管理部 公司 生产技术 讲授 由公司品质 管理部选派 讲师提供 大会议室 管理部 ● 考核 方式 2 小时 试卷 考核 4 小时 现场 讨论 备注 费用预算 无 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 17 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（采购、物流、仓储系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 物资原材料 供应商管理 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 02 物资采购 谈判技巧 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 03 国际贸易实务 ——进口实务 操作 外部 进出口部 培训 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 物资供应部 品质管理部 公司 项目工程部 讲授 由公司物资 供应部选派 自制PPT 大会议室 生产技术 管理部 物资供应部 讲授 由公司物资 自制PPT 公司 进出口部 供应部选派 大会议室 人 力 资源部 进出口部 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 ● ● 待定 ★ 考核 方式 备注 费用预算 2 小时 试卷 考核 无 2 小时 现场 讨论 无 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 内部 04 公司所用化学品 性能及仓储知识 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 公司 讲授 由公司品质 管理部选派 自制PPT 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 无 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 讲授 由公司物资 MRB/ERP 公 司 公司 示范操 全体员工 供应部选派 软件 大会议室 作 ● 待定 绩效 考核 无 05 MBR/ERP知识 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 18 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 01 产品经理 管理实务 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 02 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 公司市场 公司 市场营销部 讲授 营销部部长 自制PPT 大会议室 03 销售员的职业 发展规划讲解 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 教材 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 由讲师 提供 2 小时 ■ ■ 公司 大会议室 考核 方式 备注 现场 讨论 无 2 小时 无 时间待定 04 营销技巧 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 05 销售人员的 沟通技能 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 销售人员的自我 部门 管理—— 内训 时间管理方法 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 06 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 19 页，共 25 页 费用预算 批准： 签批时间： 年 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 月 用中 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 销售人员的自我 管理—— 部门 07 如何制定 内训 有效的销售计划 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 培训对象 培训形 培训讲师 式 市场营销部 讲授 营销策划 公司 顾问师 教材 由讲师 提供 培训地点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 公司 大会议室 备注 包含于公 费用预算 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 时间待定 备注: 1.■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 20 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 序 号 培训内容 01 招聘面试技巧 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公司主管级 讲授 以上人员 基本电脑故障 内部 02 判断及解决方法 培训 办公室 人 力 资源部 感兴趣员工 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 内部 03 权法、企业合同 培训 风险防范） 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 人 力 资源部 办公室 内部 05 安全、环保相关 法律法规介绍 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 讲授 07 会议组织与会议 内部 活动管理 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 战略性人力资源 外部 08 系统整合与管理 培训 人 力 资源部 办公室 06 税务管理与筹划 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 外聘讲师 讲师提供 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 实例讲 由公司内部 讲师搜集 公司 解 选派 案例 大会议室 外部 培训 04 企业培训师的 培训 教材 人力资源部 讲授 公司办公室 自制PPT 公司 法务专员 法律条文 大会议室 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 体系认证咨 公司 讲授 询公司优秀 讲师提供 大会议室 顾问师 公司总经理 人力资源部 讲授 部长 培训机构 讲师提供 专业讲师 绩效 外聘有实战 考核 经验的讲师 ● 2 小时 现场 操作 无 ● 4 小时 试卷 考核 无 ★ 2-3 天 转训： 行为 公司各部门 2500元/人 +路费及 观察 负责人、 食宿费用 骨干员工 ● ● ● 待定 试卷 考核 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 心得 转训： 2500元/人 报告 公司各部门 +差旅费 负责人 待定 第 21 页，共 25 页 费用预算 2天 待定 编制部门：公司人力资源部 备注 ● 讲师参加 公司 公司 外训带回 办公室主任 大会议室 PPT 培训机构 专业讲师 讲师提供 考核 方式 批准： 认证咨询 公司 签批时间： 2.5万元 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 3600元/人 +差旅费 无 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 09 工厂成本控制 与价值分析 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 10 工业企业薪资 设计与管理 外部 培训 人 力 资源部 财务部 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 讲授 培训机构 讲师提供 专业讲师 待定 人力资源部 讲授 财务部 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 11 数据分析和 统计技术 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 讲授 市场营销部 12 消防知识讲解 及模拟演练 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 13 内部审计与 风险控制 部门 内训 财务部 人 力 资源部 办公室 财务部 讲授 演练 培训机构 讲师提供 专业讲师 ★ ★ 待定 ★ 灭火器材 公司办公 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 ● 公司 讲授 公司财务部 讲师提供 大会议室 经理 ■ 考核 方式 备注 费用预算 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 3800元/人 +差旅费 2天 心得 报告 2500元/人 +差旅费 2天 转内训： 心得 市场营销部 2400元/人 财务部 报告 其他各部门 +差旅费 负责人 1 小时 现场 演练 4 小时 绩效 考核 50元 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 22 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（公司产品相关专业技术知识系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 01 分析化学 理论知识 部门 内训 02 品 质 管理部 公司产品、设备 内部 生产技术 、技术相关 专业英语培训 培训 管理部 培训对象 培训形 培训讲师 式 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 人 力 资源部 公司品质管 公司品质 品质管理部 讲授 理部化学工 自制PPT 管理部 ■ 全体员工 程师 办公室 2 小时 试卷 考核 人 力 资源部 办公室 品质管理部 公司生产技 公司 生产技术 讲授 术管理部项 自制PPT 大会议室 ● ● 管理部 目协调专员 8 小时 试卷 考核 备注 费用预算 无 共4次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 23 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 序 号 培训内容 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 01 彼得·德鲁克 管理知识 内部 培训 人 力 资源部 公司 各部门 02 日常英语口语 内部 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 外部 03 军训与户外拓展 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 户外拓 拓展机构 全体员工 展 教练 主管级及以 自行 上级别员工 阅读 无 教材 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 利用 业余 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 时间 持续 学习 学习 心得 此套丛书共 18本，每 4个月上交 一篇学习 心得,共3篇 无 8 小时 现场 演练 共4次课， 每次2小时 无 17天 行为 各部门 观察 分批次进行 2天 行为 转训： 2800元/人 观察 公司各部门 +差旅费 负责人 2天 行为 聘请专业培 训机构优秀 观察 讲师 2万元 2天 现场 聘请专业礼 演练 仪培训机构 优秀讲师 6000元 彼得·德 鲁克 管理丛书 公司 公司 讲授 办公室高级 自制PPT ● ● 大会议室 商务翻译 无 拓展机构 基地 04 现代项目管理 外部 培训 人 力 资源部 办公室 05 有效沟通技巧 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 06 国际商务礼仪 培训 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 示范讲 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 全体员工 解 中高层经理管理 07 技能与领导力提 升 外部 培训 人 力 资源部 办公室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 公司总经理 讲授 讲授 公司主管级 以上人员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 外聘讲师 讲师提供 待定 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ ★ ● ● 待定 编制部门：公司人力资源部 第 24 页，共 25 页 ★ 3天 批准： 心得 报告 签批时间： 8万元 3600元/人 +差旅费 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 序 号 培训内容 08 自我激励与 压力管理 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 培训对象 培训形 培训讲师 式 内部 培训 公 司 全体员工 人 力 资源部 办公室 讲授 教材 培训机构 专业讲师 讲师提供 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 待定 ● 2天 考核 方式 备注 行为 聘请专业培 观察 训机构优秀 讲师 费用预算 2.5万元 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 25 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日
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宝亿组织、绩效与薪酬全员方案培训宣讲
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 机密 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 浙江宝亿集团 组织、绩效及薪酬体系变革 全员宣讲会 提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 议 题 • 1 、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书 • 2 、宝亿集团绩效考核体系 • 3 、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） • 4 、宝亿集团薪酬激励体系 • 5 、宝亿集团薪酬激励管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） • 6 、方案答疑 2 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 1 、宝亿集团及子公司的组织架构、部门 设置、核心职位说明书 3 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于集团组织架构调整的说明 • 1 、根据集团的发展规划，重新梳理部门与职位层级关系，集团公司职能系统下设人事行政总 监、财务总监、投资总监。 • 2 、集团财务采取大集中管理，即所有子公司的财务部门业务上受集团财务部统一指挥领导， 属于财务外派管理。 • 3 、在职位名称上进行统一规范，集团层面有总经理、副总经理、总监、经理、主管与专员； 子公司有总经理、总监、经理、主管与专员。 • 4 、考虑到房地产公司目前的规模，建议设置为综合管理部、工程部与营销部。 • 5 、考虑进出口公司内部的业务组合关系，划分为业务一部与业务二部，并可根据业务特点采 取独立核算的经营方式。 • 6 、物资公司是集团的核心产业，今后的发展思路是不断做大规模，实现管理模式复制，为此 必须做好高级人才培养与储备，特设立运营总监，全面负责采购、仓储与销售，并对物资公司 总经理负责。 4 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团组织架构建议： 董事会 监事会 总经理 人力资源部 办公室 财务部 房地产公司 营销部 资金部 物资公司 综合管理部 工程部 审计部 采 购 部 仓 储 部 项 目 配 送 部 杭 州 销 售 部 投资部 进出口公司 温 州 销 售 部 上 海 销 售 部 业务一部 财 务 部 业务二部 财务部 财务部 5 集团财务集中管理委派制 联 营 公 司 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团核心岗位设置图： 董事长 监事会主席 集团总经理 / 副总经理 房地产公司 总经理 进出口公司 总经理 物资公司总经理 人事行政总监 财务总监 投资总监 运营总监 综合管理部经理 业务一部经理 工程部经理 业务二部经理 营销部经理 采 购 部 经 理 仓 储 部 经 理 项 目 配 送 部 经 理 杭 州 销 售 部 经 理 温 州 销 售 部 经 理 6 上 海 销 售 部 经 理 人力资源部经理 财务部经理 办公室主任 资金部经理 审计部经理 投资部经理 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团总部岗位设置图： 董事长 监事会主席 总经理 / 副总经理 人事行政总监 人力资源部经理 人事专员 财务总监 办公室主任 转下页 资金部经理 审计部经理 投资部经理 银行专员 审计专员 投资主管 行政主管 行政专员 总经理秘书 司机 前台文员 投资总监 网络工程师 7 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团总部财务系统岗位设置图：财务大集中管理 财务总监 财务经理 总部总帐会计 总部出纳 物资公司 财务经理 资金部经理 审计部经理 进出口公司 财务经理 房地产公司 财务经理 联营公司 财务经理 主办会计 进出口会计 房地产会计 联营会计 会计助理 进出口出纳 房地产出纳 联营出纳 外派会计 物资开票员 物资出纳 8 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 物资公司组织结构图 董事会 总经理 采 购 部 仓 储 部 项 目 配 送 部 杭 州 销 售 部 温 州 销 售 部 9 上 海 销 售 部 财 务 部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 物资公司岗位设置图 物资公司 总经理 运营总监 财务部经理 采购部经理 采购主管 采购专员 仓储部经理 项目配 送部经理 杭州销售部经理 销售部经理 上海销售部经理 操作班班长 理货班班长 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售专员 销售专员 销售专员 销售专员 操作工 理货工 10 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 房地产公司组织结构图 董事会 总经理 综合管理部 工程部 营销部 11 财务部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 进出口公司组织结构图 董事会 总经理 业务一部 业务二部 12 财务部 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 关于集团与子公司部门职责、核心职位 说明书的详细规范请参考《宝亿集团组 织手册》（ WORD 版） 13 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 2 、宝亿集团绩效考核体系 14 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 完善绩效考核体系 公司战略 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改进方向 管理者 管理者 管理者 沟通 反馈 沟通 员工 反馈 员工 管理者 沟通 反馈 员工 员工 • 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的 绩效改进点 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息， 并有针对性地提供相应的辅导及资源 • 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的 一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与 绩效考核密切相关的激励机制的满意度 15 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 正确看待考核？ • 构建一个平台：通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有 了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识； • 积极的心态：考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工 作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力； • 营造竞争机制的企业文化：考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优 罚劣； • 员工与公司双赢：通过考核，业绩优良的员工可以通过努力获得比原来 更多的经济收益；业绩不佳的员工可以发现自己的问题与不足，并在下 阶段的工作中努力改善，从而使个人能力与公司业绩不断提高。 16 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团绩效管理流程的四个主要步骤 建立绩效指标 关 键 活 动 设定绩效目标 • 明确使命、愿景、战 略和关键业绩领域 • 制定岗位职责说明 • 建立设计原则 • 起草颁布并逐级落实 衡量标准 •岗位职责说明 • 明确战略目标 • 评估差距和可行性 • 设定目标并签署绩 效合约 • 对工作计划取得共 识 •挑战性目标 •关键业绩指标 •能力指标 进行绩效审核 确定绩效评估并与 薪酬等挂钩 • 准备绩效报告 • 每季度审核绩效， 讨论差距解决办法 • 制定修改工作计划 •绩效报告 • 进行透明的评估与 评级 • 将激励与绩效相挂 钩 • 确定激励 / 薪酬水 平 薪酬结构 • 召开反馈会议 •可行性分析 •工作计划 • 薪酬水平 •绩效合约 •最终评估报告 • 长期激励 • 培训 •工作计划 17 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等 有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励 人才的有效手段 交流 投入 定义职位 STILLINGSIN DEH AV ER 目标设定 STILLIN G STILLIN GSI NDEHAVER ANSVARSOMRÅDER AFDELING DATO STIL LIN GSBETEGNELSE STILLIN GSIN DEHAVER ACCEPT FORESATTE HOVEDFORM ÅL (Hvorfor stillingen eksister er, MÅL SÆTNING DATO STILLINGSBESKRIVEL SE ORG ANISATION RAPPORT T IL Overskrift Rang orden Ansv ar, for at nå hv ilke resultater NIVEAU Tot alt Del ansvar Bid ragende MÅLEK RITERIER Kvantitati ve Kval itativ e STILLINGSIN DEH AV ER STI LLING 监控业绩表现 STILLING DATO 审核、评估结果 STILLINGSIND EHAVER STI LLING PRÆSTATIONSVURDERING DATO DATO STILLINGSINDE HAVER INDIVIDUELLE MÅL FORRETNINGSVIL KÅR Ifø lge ansvars områd et Kvan titativ e Kv alitati ve EKSTERNE VÆGT AKTIVITETSPLANER RESULTAT ER Øko nomis ke rammer Resso urcer Tidsfrister KOM MENTAR Ifølge ansvarsområd et 4 3 2 år år 5 4 3 2 1 Præ station s niveau år 5 4 3 2 1 me d hvil ke formål 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 1 Præ stations points POSITIVE 5 4 3 2 år 5 4 3 2 år 5 4 3 2 Præ station s niveau Ikke fina nsielle 3 2 1 5 4 3 2 1 5 = Yderst ti lfredsst illend e 4 = Overgår forven tninger 3 = Opfyld er forven tninger 2 = Forbed ri ng nød vend ig 1 = Uaccep ta belt 1 1 KOM MENTARER 1 Præ stations points Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Dire kte l edel se, antal IND EVÆR END E ÅRS PRÆSTATION HISTORISK PRÆSTAT IONSNIVEAU 1 Præ stations points INTERNE Enhedens omsætni ng DATO RESULTATER Præ station s niveau 5 NEGATIVE DIMENSI ONER OG RAMMER Fina nsielle STILLING PRÆSTATIONS VUR DERING Poin ts = V ægt * Præstations ni veau POSITIVE ACCEPT inden for hvil ke ra mmer og 激励 MED ARBE JDER S KOMMEN TAR LED ERENS KO MMEN TAR NEGATIVE Præ station s niveau Kate gori Lede re NETVÆRKAF RELATIONER EKSTERNE INTERN E Spe ciali ster Andre ORGANIS ATI ONENS M ÅL LANG S IGT EKSTE RNE 3 2 1 Præ stations points IN DEVÆRE NDE ÅR Præ station s niveau 3 2 1 Præ stations points Præ station s niveau 5 4 5 4 5 4 3 2 1 AFTALTE PRÆSTATIONSFORBEDRINGS AKTIVITETER Præ stations points Præ station s niveau MINIMUM VIDE NKRAV 3 2 1 Præ stations points UDD ANNELSE JOBRELEVA NT ERFARING Præ station s niveau SPE CIE LLE KRAV 3 2 1 Præ stations points Medar bejde rs anerkendelse Lederens godkendelse FORRETNIN GSFORSTÅE LSE C ORP ORATE R ESO URCE S G ROUP © C ORP ORATE R ESO URCES G ROU P © Printd ato: 12 /8 /95 C ORPO RATE R ESOURCES G ROU P © C ORPORATE R ESO URC ES G ROU P © 100 % C ORPORAT E R ESOUR CES G ROUP Prin td ato : 1 2/8 /95 © Tot ale Præs tations poin ts Præstations n iveau C ORPO RATE R ESO URCES G ROUP © 薪酬 固定薪酬 组织结构 发展战略 长短期激励 组织效率 双赢 18 适应 个人发展 Chefe ns godkende lse 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团绩效管理的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心 思想： 1 、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部 门内部员工。 2 、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与 第一间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3 、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果 的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改 进工作的方法和步骤，不断改进工作 4 、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和 部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提 高作出贡献。 19 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团公司绩效考核体系的核心：四个强调！ 1 、强调至上而下考核 2 、强调分层考核，压力层层向下分解 3 、强调绩效面谈与沟通 4 、强调组织绩效与个人绩效的结合 建议宝亿集团公司考核体系模型： 表 高层经营责任合同 + 中层部门 KPI+ 基层工作任务量 突出考核的实用性、可操作性 20 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 建议宝亿集团内部考核系统框架 • 1 、高层经营责任合同 • 2 、非业务部门考核系统 • 3 、业务部门考核系统 ( 销售、采购、仓储 ) 21 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 1 、高层经营责任合同 集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同， 平时季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定， 并与年薪挂钩。 22 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 2 、非业务部门考核系统 考核形式： 1 、月度工作任务量表考核 ( 以工作任务目标为主 ) 2 、季度部门 KPI 考核 ( 以量化指标为主 ) 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。 以办公室某文员为例： 最终考核成绩 = 本季度个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门 季度的 KPI 考核成绩的综合得出 23 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 3 、业务部门考核系统 考核形式： 1 、业绩考核（量化） 2 、个人月度工作量表考核 ( 以工作任务目标为主 ) 3 、部门季度 KPI 考核（以量化指标为主） 其中根据第 1 项的结果，月度兑现总提成奖金 50%-70% 根据第 2 、 3 项的结果， 汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖 金 20% ，另外 10% 由公司年终统一调剂 。 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。 以销售部某业务员为例： 最终考核成绩 = 本季度个人业务业绩、个人三个月平均月度工作任务量 表成绩与本部门季度的 KPI 考核成绩的综合得出 24 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 3 、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明 （以非业务系统为主） 25 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 4 、宝亿集团薪酬激励体系 26 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 影响薪酬的因素 •工作表现 •资历水平 •工作技能 •工作年限 •工作量 •岗位及职务差别 个人因素 内部因素 外部因素 •企业负担能力 •企业经营状况 •企业远景 •薪酬政策 •企业文化 •人才价值观 27 •地区及行业差异 •地区生活指数 •劳动力市场的供求关 系 •社会经济环境 •现行工资率 •与薪酬相关的法律法 规 •劳动力价格水平 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 薪酬管理的发展趋势 ► 更强调外部竞争和内部公平 ► 调整固定薪酬向浮动绩效倾斜 ► 宽带结构 ► 强调长期激励的比重加大 长期激励 占 全 部 薪 酬 的 比 例 奖金 福利 基本工资 传统 现状 28 未来 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 本次宝亿薪酬激励系统设计重点解决的问题 主要问题 表 现 员工工资的定位 没有规范的职位评估体系作为支撑；宝亿公司的薪酬以往员工工资发放缺 和发放标准问题 乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发展与 成长 由于公司的薪酬结构固定，绩效较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激励 结构性问题 约束作用，不能发挥竞争性效应；另外福利的配置有待进一步丰富完善， 以充分发挥福利杠杆作用 公平性问题 员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准 市场化问题 尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果合理挂钩， 没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用 缺少晋升通道 没有晋升机制，制度单一，不利于员工的发展和长期激励 29 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿集团内部薪酬框架 • 1 、高层经营者年薪制 • 2 、职位考核工资制（适用于非业务系统的，重点介绍） • 3 、业务提成工资制（适用于业务系统） 30 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 职位考核工资制 职位考核工资制适用于集团与子公司副总以下所有无定额人员 （即销售、采购、仓储人员除外）。 主要收入构成 = 基本工资（月度） + 岗位工资（月度） + 绩效工资（季度 / 年度） + 其他津贴福利 其中： • 月度基本工资与岗位工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定。 • 季度、年度绩效工资根据绩效考核结果进行确定。 考评等级 季度绩效工资 年度绩效工资 A 1 个月度工资 4 个月度工资 B 0.75 个月度工资 3 个月度工资 C 0.5 个月度工资 2 个月度工资 D 无 无 31 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 宝亿职位评估体系 ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指 要素 要素一：对企业的影响 要素二：管理监督 要素三：职责范围 要素四：解决问题的难度 要素五：沟通协调 要素六：任职资格 要素七：环境条件 标进行评价 指标 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 32 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于考核结果的强制分布说明：分为三个考核圈，进行强制分布， 强制分布的比例参考公司的相关考核制度执行 所有业务系统员工 （中层经理以下） A ： B ： C ： D=20 ： 30 ： 40 ： 10 所有非业务系统员工 （中层经理以下） 所有中层经理 A ： B ： C ： D=5 ： 15 ： 70 ： 10 33 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 关于宝亿长期激励计划 1 、采用期股计划。 2 、期股计划的受益人包括公司高级管理人员、资深员工、以及其他对公司 发展承担重大责任有杰出贡献的业务骨干。 3 、关于期股计划具体管理办法参见公司董事会的最终正式文件。 期股：是指宝亿公司相关人员依据其岗位从公司获得的具有分红权和表决 权，并在规定年限内支付现金或分红所得以获得所有权的股权。 34 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 薪酬体系的年度调整 定期收集和分析更新的市场数据 根据绩效考核，职位或等级的变动而调 整薪资 公司利润增长带来普遍收入提升 35 薪酬 趋向 合理 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 根据业绩考核结果，薪级年度调整方案示意 结果评级 强制分等比例 奖惩挂钩办法 A •5% •工资晋升二级 B •15% •工资晋升一级 C •70% •级别不动 D •10% •工资降一级 年终评估结果和工资级别晋升直接挂钩 36 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 • 5 、宝亿集团薪酬管理制度宣讲说明 （以非业务系统为主） 37 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 6 、欢迎就具体问题讨论！ 38 宝亿集团组织、绩效、薪酬宣讲报告 强强携手 共创双赢 www.china-co.com 39
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绩效薪酬体系设计培训行动计划
《绩效薪酬体系设计》内部优 优化项目 企业文化建设落地 姓名 A1：企业文化建设落地 序号 项目 优化目的 1 拟定公司发展战略目标 明确企业发展目标，统 一战线 2 企业文化必须上墙(会议室、 参观通道） 3 周会、月会必须复习 4 全员参加考试，每2月一次 5 部门负责人必须遵守并做到： 全年 6 新员工入职前培训 将公司企业文化深入人 心，领悟并实践，做到 上下一心，部门统一思 想、统一目标、统一行 动 A2：团队文化建设 优化项目 军队文化 团队文化建设 打造文化（打造凝聚力、战斗力、执行力强的团队） 1 士气展示 2 PK挑战 3 优化目的 荣誉表彰 激发部门同仁的工作 积极性，竞争力，统 一部门的思想、目标 及行为规范，增强团 队执行力，凝聚力 一部门的思想、目标 及行为规范，增强团 队执行力，凝聚力 4 家庭文化 1 3 学校文化 优化项目 公众目标承诺、军令状 打造感恩、担当、传承奉献亲情的团队。你的事就是我的事，我们是一家人 生日会的设定 让员工体会一种被重视 和被关怀的感觉，充分 激发员工工作热情和对 企业的情感。 定期旅游/团建/聚餐 增加团队凝聚力、营 造团结、活跃、奋进 ，让大家的身心得到 充分的放松和调整 培养、成长、修己、树人、学习力强的团队，一切为学习让路，成长就会出丑，出丑才会 团队文化建设 优化目的 1 2 演讲比赛 锻炼员工口才，提高 知识层面，人人都是 经营者 3 歌唱娱乐比赛/羽毛球比赛 丰富员工业余生活， 提高幸福指数 A4：招聘系统 优化项目 招聘系统 优化目的 1.人才观在于引进种子前先改变土壤和环境，不要怕高手要高薪，最好的人才是最贵的，对企业来讲是 招聘的人的水平决定招的人的水平 1 招聘前的动作完善 真正实现把合适的人 放在合适的岗位 2 人才招聘渠道的建立完善 实现招聘及时性及建 立人才储备库 3 面试的流程完善 制度化，系统化，彰 显企业正规化 4 专业人才的测试标准建立 真正实现人才标准化 ，专业量化 A5：激励系统 优化项目 招聘系统 优化目的 人生不一定赢在起跑线，但一定赢在转折点，领导者只有对自己狠才能引发一群对自己狠的人，没有经 ，需求产生动机，动机引发行为，因此激励的本质就是满足需求，三个层面：物质、精神、能力 1 树立榜样 2 建立危机感 3 感情 4 建立空间道场（培训成长， 股份激励，职业规划） 5 荣誉榜建立 A6：会议系统 优化项目 招聘系统 优化目的 统一思想，转移目标，形成潜规则，传达政令的一种工作方式，会议的目的是开展有效的沟通、协调矛 教育训练，培养人才 1 常规性经营会议的设定(如 何开，时间，流程） 2 日常经营性会议的设定（早 、夕会、周例会、奖励会、 反思会、检讨会、拜师会） 3 阶段性总结大会的设定 4 临时会议设定 体系设计》内部优化方案操作表 潘萍萍 部门 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 与公司总经理不下5次的深入沟通 6月份 5月底 潘萍萍 总经办 办公室人员所有电脑下载便签纸，将 企业文化放置电脑桌面。 6月底 5月底 潘萍萍 总经办 每日早会、每周会、每月会由部门人 员轮流带领全体朗读。 6月初 持续 潘萍萍 总经办 不定时对部门人员进行抽查背诵企业 文化，树立部门标杆，给于精神、物 资奖励。 6月开始 持续 潘萍萍 总经办 每月以企业文化对部门员工进行培训 及讲解。 6月开始 持续 部门相关负 责人 总经办 每3-4天有一期 持续 招聘主管 各部门 时间开始 完成时间 责任人 监督人 潘萍萍 总经办 新员工入职岗前企业文化培训 计划步骤分解 人力资源 力强的团队） 1、建立团队名称、口号（已建立 ）2、根据近期业务情况开展 6月份 持续每周两次 1、部门pk制的建立及导入 2、pk内容包括：工作完成及时率 服务态度、公司行为规范遵守。 即时 持续 潘萍萍 总经办 1、每月度评选部门员工优秀员工 ：制定每月评分表，给于上下游部 门及本部门同仁评分 2、 奖罚机制：每月度给本部门评分优 秀员工给于相应的奖励，给于评分 最差的进行辅导并且给予相应的处 罚 已经在做的 持续 潘萍萍 总经办 每周让部门各岗位员工制定出自己 本周的重点工作目标，并在早会进 行宣读宣誓，对目标设定奖励处罚 军令状签定。 即时 持续 各部门负责 人 总经办 员工生日前一天，准备小卡片，亲手 写上祝福语，用公司老板签字，生日 当天钉钉后台大群公开推送生日祝福 ，全公司为他祝福，并设定寿星带上 皇冠 6月份 持续 潘萍萍 总经办 组织全体同仁春、夏、秋进行一日 游，部门经费聚餐，小团队建设 已完成 持续 潘萍萍 总经办 的事就是我的事，我们是一家人 团队，一切为学习让路，成长就会出丑，出丑才会成长，要想结果变好，首先自己变好 计划步骤分解 时间开始 建立演讲制度，进行演讲PK制 颁布参赛规则，征集参赛名单 计划步骤分解 6月份 时间开始 完成时间 责任人 监督人 6月底前 潘萍萍 总经办 6月中旬 潘萍萍 总经办 完成时间 责任人 监督人 手要高薪，最好的人才是最贵的，对企业来讲是免费的，人才是竞争力；2.不要让非专业的人干专业的事；3. 梳理招聘前工作流程并制定流程 5月份 已完成 潘萍萍 总经办 建立人才招聘渠道 5月份 月底 潘萍萍 总经办 建立面试流程并实施 5月份 已完成 潘萍萍 总经办 潘萍萍 总经办 针对不同人才进行建立不同测试标 准、考核方式 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 有对自己狠才能引发一群对自己狠的人，没有经过痛苦的团队是不会强大的，没有泪水的团队不会有生命力的 满足需求，三个层面：物质、精神、能力 已建立 计划步骤分解 时间开始 完成时间 责任人 监督人 作方式，会议的目的是开展有效的沟通、协调矛盾，取得共识，资源共享，开发创意，影响团队，激励士气， 5月初 已开始 潘萍萍 各部门 总经办 表 源 奖罚 奖罚 奖罚 奖罚 人干专业的事；3. 奖罚 队不会有生命力的 奖罚 团队，激励士气，
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公司人才培养与人才梯队建设管理
人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则.........................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................2 第三章 岗位轮换.....................................................3 第四章 内部兼职.....................................................4 第五章 人才调配.....................................................5 第六章 考核与评价...................................................6 第七章 淘汰与晋升...................................................6 第八章 附则.........................................................7 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏 XX 创业投资有限公司（简称“XX 创投”，下同）人才培养机制，通过 制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅 导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 XX 创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 XX 创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 XX 创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内 掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 XX 创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的基地负责 人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为 XX 创投人才培养的 组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划 的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 XX 创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 XX 创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 XX 创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 2、职业倾向； 第九条 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指 XX 创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，XX 创投 关键岗位的数量可按 XX 创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每一个 关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果 XX 创投内部没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指 XX 创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代 XX 创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据 XX 创投制定的甄选条件进行初步提名，并 由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为 XX 创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情 况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %以上。 %； 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 XX 创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中心 审核——报 XX 创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为 XX 创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需 XX 创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除 XX 创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置 XX 创投内 部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合 XX 创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急 需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向 XX 创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源中 心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，XX 创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化 XX 创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经 XX 创投董事会批准后发布执行，XX 创投人力资源中心负责制订、修 改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和 XX 创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。
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企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训-薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 基本工资 季绩效工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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2022薪酬谈判技巧PPT插画风企业HR内部培训使用模板
企业 HR 内部培训使用模板 薪酬谈判技巧 Salary Negotiation Skills 演讲人： XXX 时间： XXX 目录 CONTENTS 01 • 薪酬谈判准备 02 • 薪酬谈判步骤 03 • 谈判关键环节 第一章节 薪酬谈判准备 薪酬谈判准备 可行性分析 保证外部竞争性，能吸引与 激励人才 保证内部公平性，薪酬谈判 的结果要体现该职位与人才 在企业内的相对价值 掌握主动权 分析对手优劣及动机： 通过离职原因、换工作频度、 技术能力； 出差（出国）机会、家庭情 况等。 换位思考 预测可能的突发情况并做好 对策 — 得出对方可能感兴趣的 问题从而做好回应的准 第二章节 薪酬谈判步骤 薪酬谈判步骤 1. 开场白：开局阶段，掌握主动权 2. 观察试探：洞察心理、探测底线 3. 交谈：引导对方、说服对方、拒绝对方 4. 小心收局：最后通牒 、穷追不舍 5. 让步：程度适度、方法适度 6. 实现目标 薪酬谈判步骤 01 正确处理‘破冰’期，营造适宜谈话 氛围 02 不要急于进入正题，但话语不要 ‘唠叨’ 03 行为、举止、言语不要太生硬 薪酬谈判步骤 洞察对方心理，探测对方的底线 • 观察 启发 诱惑 引导对方，说服对方，拒绝对方，此环节引入公司内部信息 1. 黑白脸策略：一方面告诉对方公司的范围，一方面让对方感受到公 司的诚意 2. 诚实告知委婉拒绝：期望超出太多时使用 3. 不要‘被攻击’：永远给自己虚拟一个‘领导’，让对方认为你不 是最终决策人 4. 转移回避：公积金、社保、差补、话补、交通工具、提成、网络差 评等 薪酬谈判步骤 不动声色 不论结果如何，不在当场给予回应（最终结果我们会再电话通知） 最后通牒 态度强硬，语言明确（不能用大概、可能等模糊词汇） 穷追不舍 适当的时间致电询问对方，考虑的如何？ 结论告知 你的期望我们也会考虑，但结合现在人才市场的情况，我们提供的 薪资范围是 * ，你可以再考虑考虑，三天之后给我们一个回复。 第三章节 谈判关键环节 谈判关键环节 薪酬谈判的三个关键 1. 向对方询问期望 2. 回应对方的期望 3. 打压对方的期望 向对方询问期望 目前状况：刚好您说到这，我也顺便了解一下，您目前的薪 资福利是什么情况？ 期望薪酬：您的期望薪酬是多少？ 10~12k ？还是有其他的 想法？您薪酬要求的底薪大概是多少呢？ 期望调薪幅度：您期望自己每年加薪的幅度是多少呢？ 谈判关键环节 打压对方的期望 从四个方面着手，压出空间 招聘前期介入谈薪 告知定薪原则 拆分原薪酬结构 弱化应聘者的重要性 谈判关键环节 告知对方期望会做定薪参考 询问期望只是我们面试中的一个环节，并非您一定就通过了 面试，所以在此我不能给予您任何承诺，但是您的期望会作 为参考值加入我们的整体评价。 • 询问技巧 1 、用专业难题打击自信，再突出‘培养’表示对其期望； 2 、将期望薪资与能否得到 OFFER 联系起来，降低对方‘乱要 价’的机率 3 、打击未遂：最后通牒，诚实告知，委婉拒绝 谈判关键环节 吸引员工带动企业发展 薪资待遇 加班费 年终奖 杰出贡献奖 加班补贴 调薪机会 年薪制 福利 金钱型员工 新方向 独挡一面 信任、使命 人才引进 股票、投资权 宽松的氛围 晋升空间 行业发展 企业文化 行业领先 党支部、工会 成功型员工 事业型员工 培训 导师 知识体系团队 学习型员工 谈判关键环节 • 告知市场幅度 • 保留结果 一般情况，换一份工作的加薪空间为 10% 左右 ....... 不论是否录用，不做承诺，告知事后答复（不用让对 方感到拿 OFFER 是件容易的事 ) • 掌握说话艺术 加法原则：改变‘降低’试用期工资，采用‘提高’ 转正后薪资 • 帮他“算账” 针对‘年薪’型员工，要善于帮他‘算账’，把所有 的薪酬福利都合计在一起，再分摊到每天 企业 HR 内部培训使用模板 薪酬谈判技巧 Salary Negotiation Skills 演讲人： XXX 时间： XXX
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简明薪酬设计培训PPT模板
LOGO LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 LOGO 目录页 Contents Page 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 2 LOGO 目录页 Contents Page 3 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是 不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就 拿出一个方案吗？ 4 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。 5 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反， 公司组建、 合并 企业扩大 规模 轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响， 此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 财年末或 财年初 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。 7 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 都会起到极其重要的作用。 以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 LOGO 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性） 是指价值的提供和获得回报之间的 平衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。 12 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。 13 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决 企业的激励问题。 16 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时， 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 的合理积累等问题。 当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 17 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符和，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。 18 LOGO 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确定薪酬策略 市场领先型薪酬策略 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ 市场跟随型薪酬策略 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 随 跟 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 混 合 混合型薪酬策略 20 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 确定薪酬策略 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 22 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 步骤三 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； 市场薪酬调查 b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市场薪酬调查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确定薪酬水平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的 办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确定薪酬水平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 任正非 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 28 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 微博观点 元芳，你怎么看？ 确定薪酬水平 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万 五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问 题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一 定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做 不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务 了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型 也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪酬结构设计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分，这要看技能 / 能力评定的频率。 30 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是 步骤五 数值范围，而非具体的数值）： 薪酬结构设计 表一、资历薪资明细表 学历 本科 本科以 上 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 毕业年数 专科 专科以 下 31 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪酬结构设计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末， 考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的 需要，宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪酬结构设计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪酬结构设计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 层级划分 层级名称 薪酬结构设计 总经理 高层 中层 基层 能力等级 职位等级 9 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 助理 / 文员 1 35 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确 薪酬结构设计 定） × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 37 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 38 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦， 但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39
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【基础培训】什么是宽带薪酬？（内含案例）
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 企业的付薪情况按期制定。 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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第九讲 企业文化
第九讲 企业文化 一、文化与企业文化的含义 （一）社会文化 文化一词源于拉丁文，最初意为耕作、培养、 教育、发展、尊重。 爱德华 · 泰勒给文化下的定义是：“文化是一个复合 的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、 风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习 惯。” 2001年9月 人力资源管理第十讲 2 管理学家一般认为：文化是人们的生活方式和认识世 界的方式。 薛恩（ E·H·Schein ）在其名著《组织文化与领导》中， 把文化定义为 “ 文化就是某一特定的人群，在学会如何对付适应外界 和整合内部中遇到的问题时，所发明、发现或开发出 的一套基本性假设的模式，这套模式一直运作良好， 而被视为有效。因而它当做感知、思考和感觉那些问 题的正确途径而传播给该人群的新成员。” 文化具有可以被理解、可塑造、历史性、多样性、动 态可变性及规律性等普遍特征 2001年9月 人力资源管理第十讲 3 外部文化环境，是指同一社会、区域内人们所共同持 有的思想、情感、与行为的总和，包括沟通方式和语 言、价值观念、宗教信仰、教育风俗习惯、工作态度、 社会组织等基本要素。 与人力资源管理有关的，比如价值观上关于人的本质 的认识、关于人与他人之间的关系；工作态度中劳动 观念、对变革的态度；宗教；教育等。 2001年9月 人力资源管理第十讲 4 （二）企业文化 是企业在长期的生存和发展中所形成的、为企 业中大多数成员所共同遵循的基本信念、价值 标准和行为规范。 一只“看不见的手” 文化的明确性、连续性和一致性 海尔兼并企业与吃休克鱼 文化、企业精神的独创性、个性，如鲜花原理、 共振论 2001年9月 人力资源管理第十讲 5 （三）层次说 表层：包括一些可见的事实、有形的具有象征性标饰 意义的事物，如口号标语、英雄样板的传说、礼仪典 章规范与习惯，可见的物质环境、成员的行为模式等 可以感知的软件和硬件等。 中层：包括该群体或组织共同信奉与提倡的价值观、 原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释和说明。 如是重视传统还是重视变革？是重视集体利益还是重 视个人得失？时间、效率或质量等等。 基础（核心）层：人们外显行为的基本假设和理念。 2001年9月 人力资源管理第十讲 6 去认识理解文化时，可以通过由表及里的方式， 逐渐深挖到它隐含的基础核心层次去的。 索尼：录象机、电视机 ---- 重创新 ----Dream 松下：洗衣机、电冰箱 ---- 重成本、效益 ---- 企业使命 在创建文化时，人们是相反地由基础往表层砌筑的。 共产主义 ----- 大公无私 ---- 以雷锋为榜样 资本主义 ---- 个人奋斗 ---- 以大企业家、资本家为榜样 创立文化时：经营者的象征性行为 2001年9月 人力资源管理第十讲 7 二、文化对个人行为的影响 文化对人的思维逻辑、行为倾向的影响 人是社会性动物 适应文化与文化冲击 2001年9月 人力资源管理第十讲 8 文化的主要功能 导向功能 协调功能 约束功能 凝聚功能 强有力的文化的两重性 2001年9月 人力资源管理第十讲 9 三、高关联文化与低关联文化 Context （上下文环境、前后关联性、背 景）、是人与人之间相互联系时的默契 程度、共有信息量的大小 2001年9月 人力资源管理第十讲 10 思考题： 企业文化的含义。 试举例从层次说的角度解释文化的构成。 在对人的行为的影响上，文化主要功能 有哪些？ 试比较高关联文化与低关联文化。 2001年9月 人力资源管理第十讲 11
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人力资源管理师 二级 绩效管理课件
教程内容 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 2010 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 1 预备知识 绩效：是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现， 及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。 绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作 业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充 分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和 组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动 过程。 绩效考评：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员 工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工 与组织的共同发展。 2010 2 人力资源管理体系的基本模型 绩 效 管 理 P C 述 计 O 设 P 组 织 职位 描 C 企业文化 招聘培训 理 管 酬 薪 P 人力资源管理平台 人力资源管理理 念 2010 人力资源管理流 程 人力资源管理制 度 人力资源工具技 术 3 绩效管理的几个重要理念 绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 绩效管理体系强调各级管理者的参与 2010 4 绩效管理的几个策略 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基 础； 管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者。 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施 的过程。 考核面谈目的在于员工与管理者的沟通。 绩效改进计划是绩效考核 的重要组成部分。 是绩效 2010 5 绩效管理中的几个角色 公司人力资源部：考核制度的制定 人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 2010 6 绩效管理中的几个角色 总裁 绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深 入开展 人力资源主管 设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅 导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进 直线部门主管 执行绩效管理方案，指导员工改进绩效 员工 绩效的主人，按照公司的要求实现绩效 2010 7 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评的方法 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 8 第一节 绩效考评的方法与运用 第一单元 绩效考评的方法 2010 学习目标： 掌握绩效考评的分类依据、具体方法 能力要求： 行为导向型、结果导向型、综合型考评方法 9 [ 预备知识 ] 绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与 承诺，过程的管理与偏离指导，事后的结果确认与发展。绩效是全体管 理者和员工的共同责任。高层管理者通过绩效管理来实现战略、达成公 司目标；中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；员工通 过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等。 绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。 绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是 计划式的，向前看。 绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式，是向后看。有助于提高 绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中的沟通的质量和水平。 2010 10 绩效管理 == ？ 绩效考评 2010 绩效考评 绩效管理 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向、问题解决 得—失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win ） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来绩效 11 第一单元 绩效考评的方法 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义：指标与标准 （二）效标的类别 1 ）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能 力、可靠度、领导技巧等。 2010 12 2 ）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接 触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3 ）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效 标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作 结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包 括工作内容和工作质量两方面内容。 2010 13 二、绩效考评方法的种类（见三级） 三、合成考评法的含义和特点：综合 1 、考评团队而非个人 2 、即考虑现实任务又注重员工个人潜能开发 3 、表格现实简单便于填写说明 4 、三级评定等级 四、日清日结法的含义和特点 “日清日毕，日清日高” PDCA 2010 14 [ 能力要求 ] 一、行为导向型考评方法 1 、行为导向型主观考评法 2 、行为导向型客观考评法 2010 15 1 、行为导向型主观考评方法 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5 ）结构式叙述法 2010 16 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种 综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表 现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以 将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再 求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋 中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工， 员工得不到自己优缺点的反馈。 2010 17 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择 排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心 理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把 他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选 出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次 类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 2010 18 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1 、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较， 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2 、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被 考评者的排列次序。 3 、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考 评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在 不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。 2010 19 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作 绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关 系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它 按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分 五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠 信息。 2010 20 结构式叙述法 P207 采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按 照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描 述的考评方法。 优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单 易行；被考评人可以参与其中提高了准确性； 缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大； 2010 21 2 、行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工 作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了 这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 4) 加权选择量表法 5) 强迫选择法 2010 22 关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关 键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反 馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事 实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据 进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消 除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析， 不能在员工之间进行比较。 2010 23 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等 级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一 步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一 张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存 在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一 种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以 使考评的结果更有效，更公平。 2010 24 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例１： 员工在工作中的行为表现考评表 ７ 当组织发生危机时可以信赖该员工 ６ ５ 日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务 ４ ３ 员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报 ２ 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工有意地放慢工作或消极怠工 １ 2010 25 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例 2 ： 销售营业部经理管理绩效考评表 9 充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心 8 ７ 能听取销售人员的意见与合理化建议 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求 ６ ５ 根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 ４ 的情况下） ３ 能收回对某人的承诺。如下属事先 曾被告知如果他对现工作岗位不满 ２ 意，可以调回原岗位的承诺 １ 2010 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部 并能把其中两名员工培养成优秀人员 能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳 不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工的薪资水平 26 行为锚定等级评价法工作步骤 1 ）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2 ）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3 ）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4 ）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5 ）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 2010 27 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价 法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。 它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现 的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评 定者打分。如：从不（ 1 分），偶尔（ 2 分），有时（ 3 分），经常 （ 4 分），总是（ 5 分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到 一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重， 加权后再相加得到总分。 2010 28 行为观察量表实例 评定管理者行为 （ 1 ）， 用 5 – 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内： 5 表示 95% -- 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% -- 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% -- 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% -- 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% -- 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为 克服变革的阻力 （ 1 ）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （ 2 ）解释为什麽变革是必须的 （ ） （ 3 ）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （ 4 ）倾听员工的意见 （ ） （ 5 ）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （ 6 ）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ） 0 – 10 分： 未达标准； 11 – 15 分： 勉强达到标准； 16 – 20 分 完全达到标准； 21 – 25 分： 出色达到标准； 26 – 30 分： 最优秀。 2010 29 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式 是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者 的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为 表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“ V” 或打“ X” 。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同 的加权选择考评量表。 2010 30 加权选择量表法 加权选择量表法的具体设计方法： 1 ）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2 ）对每一个行为项目进行多等级（ 9—13 级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3 ）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 2010 31 强迫选择法（二— P208 ） 在强迫选择法中，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面 行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单 项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法 选用的都是中性的描述语句。 缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈； 2010 32 二、结果导向型评价方法 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的 重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有： 1) 目标管理法 2) 绩效标准法 3) 直接指标法 4) 成绩记录法 5 ）短文法 6 ）劳动定额法 2010 33 目标管理法 目标管理法（ MBO ）是一个管理过程，通过使主管和下属共 同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到 确定和满足。 目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一 个行动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不 同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1 ） 战略目标设定 2 ） 组织规划目标 3 ） 实施控制 2010 34 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近 , 采用更直接的工作 绩效衡量指标 , 比目标管理法具有更多的考评标准。 通常适用于非管理岗位员工 , 衡量所采用的指标要具体、 合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制， 要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致 性。 2010 35 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可 核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作 表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成 本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人 员的统计工作。 2010 36 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科 研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因 为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的 衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费 很高，时间较长。 2010 37 短文法 由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效， 并对其突出的长处和短处进行列举。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。 2010 38 劳动定额法 劳动定额法的具体步骤： 1 、进行工作研究； 2 、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额 或产量定额； 3 、经过试用开始执行新的劳动定额； 2010 39 三、综合型考评方法 1 ）图解式绩效评价量表法 2 ）合成考评法（ P216 ） 3 ）日清日结法（ OEC ） 4 ）评价中心技术 2010 40 图解式绩效考评方法 图解式绩效考评方法的步骤： 1 、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的 若干评价要素； 2 、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没 个项目分为 5-9 级； 3 、制成专用的考评量表； 2010 41 日清日结法（ OEC ） 步骤： 1 、设定目标； 2 、控制； 3 、考评与激励； 2010 42 第二单元 绩效考评方法应用 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误： 一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分 布的情形，常见的包括： 宽厚误差，即结果是负偏态分布； 苛严误差，即结果是正偏态分布； 集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核 者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩 效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 2010 43 第二单元 绩效考评方法应用 二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评 价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较 高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考 核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教， 而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 2010 44 第二单元 绩效考评方法应用 四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核 者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影 响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进 行记录，如关键事件法。 2010 45 第二单元 绩效考评方法应用 五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行 评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的 权重。 六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考 核所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响； 2010 46 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评的方法 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 47 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 2010 绩效考评指标体系设计 学习目标： 掌握考评指标体系的内容与原则 掌握具体设计的方法和程序 能力要求： 设计方法、设计程序 48 第一单元 绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同的对象范围的考评体系 1 、组织绩效考评指标体系 2 、个人绩效考评指标体系 （ 1 ）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向 区分。 （ 2 ）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为： 生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。 2010 49 （二）不同性质指标构成的考评体系 1 、品质特征型的绩效考评指标体系 2 、行为过程型的绩效考评指标体系 3 、工作结果型的绩效考评指标体系 二、绩效考评指标体系的设计原则 （一）针对性原则 （二）科学性原则 （三）明确性原则 2010 50 [ 知识要点 ] 计 绩效考评指标体系设 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系； 个人绩效考评指标体系； 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系； 行为过程型绩效考评指标体系； 工作结果型绩效考评指标体系； 指标体系的设计原则 针对性原则；科学性原则；明确性原则； 2010 51 [ 能力要求 ] 法 2010 绩效考评指标体系的设计方 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 52 [ 能力要求 ] 序 2010 绩效考评指标体系的设计程 工作分析 理论验证 进行指标调查，确定指标体系 修改和调整 53 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第二单元 2010 绩效考评标准的设计 学习目标： 掌握考评标准的种类与设计原则 掌握评分标准和标准量表的设计方法 能力要求： 评分标准和标准量表的设计方法 54 [ 知识要求 ] 一、绩效考评标准的设计原则 1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简洁扼要的原则 二、绩效考评标准的种类 1. 综合等级标准 2. 分解提问标准 2010 55 [ 能力要求 ] 一、考评指标标准的评分方法 1 、单一要素的计分方法 2 、多种要素综合计分法 3 、连乘积法 4 、百分比系数法 二、绩效考评标准量表的设计 1 、名称量表 2 、等级量表 3 、等距量表 4 、比率量表 2010 56 第三节 关键绩效指标的设定与应用 2010 学习目标： 掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则 能力要求： 掌握提取和设定的方法 掌握关键绩效指标法的实施步骤和要求 57 [ 知识要求 ] 一、关键绩效指标的内涵 二、设定关键绩效指标的目的 三、选择关键绩效指标的原则 （一）整体性 （二）增值性 （四）可控性 （五）关联性 四、确定工作产出的基本原则 （一）增值产出的原则 （二）客户导向的原则 （三）结果优先的原则 （四）设计权重的原则 2010 （三）可测性 58 五、平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指 标体系。 （一）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 （二）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 （三）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通 的一个重要方法。 （四）平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即 一种规范化的管理制度。 2010 59 平衡记分卡（ BSC ） 财务绩效 顾客如何看待我 们？ 顾客满意 目标 指标 目标 指标 愿景 战略 股东如何看待公司？ 我们应在哪些方 面做得更好？ 内部流程 目标 指标 创新学习 2010 目标 指标 我们是否能持续提 升和创造价值？ 60 [ 能力要求 ] 一、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 1 、确定战略的总目标和分目标 2 、进行业务价值树的决策分析 3 、各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 2010 61 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标（ SMART 法， P253 ） （三）根据提取的关键指标设计考评标准 1 、先进的标准水平 2 、平均的标准水平 3 、基本的标准水平 2010 62 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （四）审核关键绩效指标和标准 1 、工作产出是否为最终产品。 2 、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价， 其 结果是否具有可靠性和准确性。 3 、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标。 4 、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准 2010 63 三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 （一）企业一般主管人员关键绩效指标体系 （二）企业员工培训主管的关键绩效指标体系 （三）企业财务主管的关键绩效标准体系 五、企业关键绩效指标标准体系的构建 （一）依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 （二）根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 （三）根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系 2010 64 第四节 360 度考评方法 一、 360 度考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 （一）上级评价 （二）同级评价 （四）客户评价 （五）自我评价 （三）下级评价 三、 360 度考评方法的优缺点 （一） 360 度考评方法的优点 1 、 360 度考评具有全方位、多角度的特点。 2 、 360 度考评方法考虑的不仅信是工作产出，还考虑深 层次的胜任特征。 2010 65 3 、 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4 、 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑， 使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 5 、 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织 创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 6 、 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提 高了组织成员的参与性。 7 、促进员工个人发展。 2010 66 （二） 360 度考评方法的缺点 1 、 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量业绩 评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更全面。 2 、 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并 非总是一致的。 3 、 360 度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这 虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 4 、在实施 360 度考评的过程中，如处理不当，可能会在组织 内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文 化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 2010 67 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 （一）评价项目设计 （二）培训考评者 （三）实施 360 度考评 （四）反馈面谈 （五）效果评价 2010 68 六、实施 360 度考评方法时，应注意的几个问题 （一）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （二）实施 360 度考评方法，应选择最佳时机。 （三）上级主管应与每位考评者进行沟通。 （四）使用客观的统计程序。 （五）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 （六）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果影响。 （七）对考评者的个别意见实施保密。 （八）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的 事项也有所不同。 2010 69 祝考试成功！ 2010 70
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202X 中层管理干部培训 工作概况 | 完成情况 | 存在不足 | 部门计 划 TIANJIANIXUYAO TIAN JIA DE NEIRONG TIAN JIA NI XU YAO TIAN JIA DE NEI RONG TIAN JIA NI XUEYAO TIANJIA DE NEIRONG 汇报人： 时间： 202.X.XX CONTENTS 目录 领导的概念与分类 1 The input document 2 如何做好中层领导 The input document 3 中层领导管理技能 The input document ONE 领导的概念与 分类 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实现既定目标， 对被领导者进行统御和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 • • • • 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变 通能力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、 机智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗 透着或明或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜，因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变的情 况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的策划，创造地提出解决办法 TWO 如何做好中层 领导 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变为有情的使用，靠 的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用和根本任务 • 管理者 • 落实与执行 • 组织者 • 管理与服务 • 贯彻者 • 联系与协调 • 协调者 • 即承担、实现企业决策、目标落实以 及任务分解、基层管理和与决策的协 调、沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢 于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发 挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长 处和优点，客观公正、实事求是，当好上级 参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目 标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查 提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积 极向上爱企如家的团队 THREE 中层领导管理 技能 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激 发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 16 03 中层领导管理技能 动力意愿 03 中层领导管理技能 威胁激励 影响动力，加减法并用 奖励激励 个人发展激励 03 中层领导管理技能 激励因素 与工作内容紧密相关的 因素改变这些因素会使 人获得工作满意感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 赫茨伯格的双因素理论 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素 得不到改善会引起对工作的不满 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 03 中层领导管理技能 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 03 中层领导管理技能 竞赛 • 活跃工作气氛，提升标准 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在 职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 03 中层领导管理技能 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 福利激励方法的特点 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制， 福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 03 中层领导管理技能 激励的四原则 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励体现“及时性” Share with them Trust them 分享经验 信任他们 03 中层领导管理技能 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 03 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！ 2030 感谢大家认真观看 工作概况 | 完成情况 | 存在不足 | 部门计 划 TIANJIANIXUYAO TIAN JIA DE NEIRONG TIAN JIA NI XU YAO TIAN JIA DE NEI RONG TIAN JIA NI XUEYAO TIANJIA DE NEIRONG 汇报人： 时间： 202.X.XX
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202 中层管理人员 管理知识与技能培训 X 培训人： XXX 时间： 202X 年 X 月 X日 0 1 主管领班的一般职责 0 .2 主管领班的素质要求 0 . 3 如何做一名成功的管理者 0 .4 对服务的理解 0 . 5 中层管理者的地位 The Position Of Middle Managers 目录 CONTETN E General Responsibilities Of The Supervisor The Quality Requirements Of The Supervisor How To Be A Successful Manager The Understanding Of Service 0 中层管理者的地位 The Position Of Middle Managers 中层管理者的地位 地位 中层管理者的 The Position Of Middle Managers 中层管理者是本岗位的带头人，是服务员的表率、标兵，在 各项服务工作中应起模范作用和标准化的示范作用。 中层管理者是服务员的贴心人，是基层员工工作、生活的偶 像，是基层员工形影不离的亲密伙伴，是基层员工的依靠力 量，知心朋友。 主管、领班的素质，反映着酒店的整体素质和经营管理水平。 主管、领班素质的高底，是酒店档次高低的重要因素。 主管、领班是酒店 各项工作的重是衔接点， 始终在领导服务的第一 线，在酒店的经营管理 中占有重要的地位。 0 主管领班的一般职责 General Responsibilities Of The Supervisor 主管领班的一般职责 酒店中的主管、领班，因各自岗位、 工种的不同，有具体不同的职责。 同时，也有带共性的一般职责。 1. 根据上级下达的工作指令， 2. 掌握、了解本班组人员的 3. 进行培训需求分析，组织 精心组织，合理调配本班组 思想情况和业务水平，耐心 实施对员工进行培训，并对 的人力、物力，具体地进行 细致地做好思想工作，充分 培训效果进行跟踪，保证培 布置安排，把每项工作任务 发挥每个人的积极性和技能、 训效果落到实处。 的责任落实到人。 业务专长。 主管领班的一般职责 NO.4 No.6 及时发现处理突发事件，立即向领 管理好本班组设备物资，要经常和 NO.5 定期进行检查，发现损坏或故障要 与宾客保持密切不间断的联系，经 导报告请示，并详细记录整理分析， 及时报告，申请维修或更新，以保 常征求客人意见，及时组织分析情 找出原因和规律，更好地为客人服 证正常运转，不影响客人的使用。 况，向领导报告反映，提出改善经 务。 营管理的意见和办法。 主管领班的一般职责 对客人负责 对自己负责 请在此处编辑文字说明，请 请在此处编辑文字说明，请 在此处编辑文字说明 , 请在 在此处编辑文字说明 , 请在 此处编辑文字说明。 此处编辑文字说明。 对上级负责 对员工负责 请在此处编辑文字说明，请 请在此处编辑文字说明，请 在此处编辑文字说明 , 请在 在此处编辑文字说明 , 请在 此处编辑文字说明。 此处编辑文字说明。 0 主管领班的素质要求 The Quality Requirements Of The Supervisor 主管领班的素质要求 “ 职业道德 规范 敬重本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 热爱本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 勤于本职工作 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。请在此 处编辑文字说明。请在此处编辑文字说明。 主管领班的素质要求 敬业乐业 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 文明礼貌 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 宾客至上 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 公司分明 请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字说明。 请在此处编辑文字说明。 Wo rk 主管领班的素质要求 心理素质 Psychological Diathesis 心态 气质 性格 在日常工作中增强服务意识， 在日常工作中增强服务意识， 性格是个性中最重要的素质 保持良好的心态，用心为每 保持良好的心态，用心为每一 特征。主管领班的性格应是 一位客户服务，让每一位客 位客户服务，让每一位客户有 温柔、开朗的。暴躁易发脾 户有一种宾至如归的感觉。 一种宾至如归的感觉。 气的人不适合做接待服务工 作. 主管领班的素质要求 能力是胜任领导工作的主观条件。随着社会的进步，高科技的迅猛发展，对主管领班 的要求越来越高，一般至少在本岗位工作两年以上，有一定的工作方法和经验。主要 表现为： 组织协调能力 经营管理能力 应变能力 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 开拓创新能力 语言文字能力 操作能力 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 请在此处输入文字说明，请在 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 此处输出文字说明。 0 如何做一名成功的管理 者 How To Be A Successful Manager 如何做一名成功的管理者 NO.1 要知道管理好别人，首先要 管好自己 NO.3 要知道批评应在个别交谈中， 才能消除误会 NO.5 要知道表扬应在公众中，赞 扬催人奋进 管理者 六要知道 NO.2 要知道尊重别人，就是尊重 自己 NO.4 要知道说话要讲信用，以诚 信为本 NO.6 要知道控制自己的脾气，才 能坦然处之 如何做一名成功的管理者 如何对员工 进行培训 进行培训需求分析 培训需求分析是对要进行培训的项目（内容）、 参加人员、培训方式等进行论证的过程。 制定培训计划 依据分析出的培训需求，设计有针对性的培训 课程，并以此形成总体的培训计划 如何做一名成功的管理者 讲授法 示范操作法 案例分析法 现场指导法 适用于某些理论知识，基础 适用于基层员工的日常工作 主要针对客人投诉，制定出 针对在岗培训，对操作中不 知识类培训内容。 行为方面的培训 预防问题再次发生的方案。 规范的部分予以纠正、指导。 不同的培训方法对应不同的培训情景， 培训的方法 多种多样 每种培训方法都有其各自的长处与短 处，只有将合适的培训方法应用在合 适的场景中，才能最好的发挥培训的 效果。 如何做一名成功的管理者 培训目的 为什么要进行此项培训，通过 此项培训要达到什么样的效果， 是否与组织目标契合 培训老师 对于不同项目的培训，应根据 培训对象，培训老师的训导能 培训对象 01 02 培训计划 内容 04 03 哪些人是这项培训的最直接受 益者，哪些人最需要此项培训， 需要根据具体情况进行分析。 培训方式 一种好的培训方式也是此项培 训效果好坏的保证之一，不同 力，参加培训者的实际情况来 培训方式适用于不同的培训情 选择培训老师。 况。 0 对服务的理解 The Understanding Of Service 对服务的理解 服务是我们企业的生命 Service Is The Life Of Our Business S E R V Smile Eye Ready View 其含义是服务员要对每一位客 每一位服务员始终要用亲切好 人提供微笑服务 客眼光关注客人，预测客人需 求，并及时提供周到服务。 服务员要随时准备为客人服务，服务员要把每一位客人都看作 及时响应客户的需求。 是需要提供特殊照顾的贵宾。 对服务的理解 I C E Invite Create Excellent 每一次服务结束时主动、热情 每一位服务员要精心创造出 服务员要将每一项微小的服 的邀请客人下次光临，推出特 使客人能享受其热情服务的 务工作都做得很出色，全面 别服务项目时要邀请客人参与。 气氛。在服务过程中为断提 体现优质服务的过程。让客 供个性化服务。 人感受“满意 + 惊喜” 202 谢谢观看 X 培训人： 时间： 202X 年 X 月 X日
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薪酬体系设计一
薪酬体系设计 Horace Dong LOGO 学习目标 工作 完成某多元化发展集团公司薪酬体系设计 LOGO Image Area 什么是薪酬？ LOGO 薪酬形式与种类 职位工资：基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴 工 资 绩效工资：奖金（全勤奖金、生产奖金、销售奖、不休假奖金、年终奖金、效益奖金）；津贴 （加班津贴、轮班津贴）； 成就工资：突出行为的重奖 基 福 利 本 福 利 特殊 福利 社会保险：养老保险、大病医疗保险、工伤保险、失业保险 带薪假期：法定节假日、带薪休假、婚假、探亲假、工伤假、带薪旅游或学习 其他福利：退休金、医疗费、宿舍设施、交通设施、制服、工作餐补贴、福利设施、 住院慰问、伤病补助、庆贺慰问抚恤金 房补贴、住房信贷、住房公积金、购车信贷、交通工具、交通补贴、通讯设备、通 讯补贴等 LOGO 什么是薪酬体系？ LOGO 企业追求与使命 战 略 层 面 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 制度层面 内部公平性 薪酬架构 外部竞争性 薪酬评价 员工贡献 薪酬管理 法律环境 技术层面 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 LOGO 薪酬体系设计的背景 LOGO 好的薪酬体系应该满足的 条件？ LOGO 薪酬体系设计准备 LOGO 薪酬体系设计准备 设计目标及要求 涉及范围 LOGO 薪酬体系设计准备 团队 支持 LOGO 薪酬体系设计步骤 LOGO 薪酬体系设计步骤 一、薪酬设计原则及策略选择 二、职位设置与工作分析 三、职位价值评估 四、薪酬调查 五、薪酬水平设计 六、薪酬结构设计 七、薪酬方案实施与修正 LOGO 薪酬体系设计步骤 一、薪酬设计原则及策略选择 确定企业价值判断标准及反映企业战略需求的薪酬分配策略 • • • • • • • • 内部公平 外部竞争 激励导向 成本控制 合法性 可操作性 灵活性 适应性 市场领先策略 市场协调策略 市场追随策略 混合策略 LOGO 薪酬体系设计步骤 二、职位设置与工作分析 职位分析 岗位类别 职位说明书 薪酬类别 LOGO 薪酬体系设计步骤 岗位类别例子 单位 TELLHO W 层级 岗位类别 高-中基 市场营销、研发技术、工程技 服、行政职能、生产制造、营 运保障 职位、岗位、 职位、岗位、经营服务岗、 WEEKLY 服务岗 保障服务岗 PINGAN A B C D E F 金融、保险、人力资源、 行政后勤、法律等 备注 六岗三层 LOGO 薪酬体系设计步骤 三、职位价值评估 公平 （ 1 ）相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的 ( 叫做内 部一致性 ) 。 （ 2 ）相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪金，它是公平 的 ( 叫做外部竞争性 ) 。 （ 3 ）它公平地反映了雇员对组织的投入 ( 叫做雇员贡献 ) 。 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估标准 1. 一致性 2. 避免偏见性 3. 可更正性 4. 代表性 5. 信息的准确性 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估方法 排序法 分类法 计分法 要素比较法 计算机 E 化 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估过程 得分 - 因素方法 职位价值评估表开发与设计 职位评估过程 职位价值矩阵 LOGO 四、薪酬调查 薪酬调查步骤： 确定调查目的 确定调查范围 选择调查方式 分析调查数据 - 整体薪酬水平的调整 - 确定调查的企业 - 企业之间相互调查 - 数据排列 - 薪酬结构的调整 - 确定调查的岗位 - 委托中介机构调查 - 频率分析 - 薪酬晋升政策的调整 - 确定调查的数据 - 采集媒体公开信息 - 回归分析 - 岗位薪酬水平的调整 - 确定调查的时间段 - 问卷调查通信调查 - 图表分析 薪酬市场调查程序 LOGO ① 确定单位 按照“同行业、同地区、有竞争”三个原则进行选择，其中“有竞争”就是指本行业中具有相 同竞争实力的单位，这三个原则能够保障薪酬调查结果具有可比性。 ② 调查职位 寻找 20% 左右相关职位作为标杆职位，调查时注明该岗位的主要职责，以便进行岗位对照。 ③ 采集数据 利用访谈法或问卷法采集充足有效的数据，如薪酬结构、薪酬水平、薪酬幅度和等级档次等。 ④ 对比分析 按照调查薪酬数据计算汇报结果，主要包括平均数、众数和“ Q 点”，平均数反映薪酬水平 的居中趋势，众数反映大多数单位的薪酬水平，“ Q 点”就是位置处于调研单位 25% 、 50% 、 75% 的薪酬水平。 计算时要注意，如果调查家数乘以 1/4 、 2/4 和 3/4 结果出现小数则需要进位取整， 调查家数如果不满 10 家， 90% 的位置就是最高位。计算 Q 点比求平均数的好处是它代 表的是真实薪酬 LOGO 五、薪酬水平设计 一般有三种策略： 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场 平均水平持平； 市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 LOGO 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根 据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均 采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先 策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采 取市场追随策略 反复测算确定最终策略 LOGO 六、薪酬结构设计 基础工资 + 绩效工资 LOGO 七、薪酬方案实施与修正 谢谢！ Thank you ！
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某制造业企业全案咨询过程培训薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 季绩效工资 基本工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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离职面谈培训
古人云“志不同，道不合”不相为谋，这句 千古不变的誓言用在分析二十一世纪的人力资源上照 样具有很强的代表性。 有人说“想用好人才，留住人才。当然最好 的方法就是不断的给他加薪，以利益来促使他不留失； 也有人说光有加薪不够。还得为员工提供良好的培训 机会；也有人说应该在生活和工作中多给员工一些关 心和帮助……然而只要企业运作就总会有人才的流失 产生。于是就引起很多的管理者甚至一些学者的强烈 兴趣；纷纷对此现象加以研究和探索。 最后许多人都得出了一个比较有共较的认识， 虽然在管理过程中大家都已尽力去避免人才的流失，但还 是有人才会抛弃我们而去，那么不如在人才离职时双方座 下来好好的谈一谈，也许卸掉了彼此心中的包袱 ，能够 在坦诚的交流中都给对方一些启示。 在采取了以上的方法，经过不完全的统计表明： 在针对面谈中的问题加以改善后人才的流失率下降了 60% 以上，这一结果一经公布就引起了轰动，于是离职这本让 人不愿面对并深感厌恶的行为反革命 兹生出一门新的学 问——离职面谈。 员工离职常见的原因： ☆ 工作目标不清楚； ☆ 工作范围不明确 ; ☆ 受到不公平、不公正的对待； ☆ 整天做无谓的工作； ☆ 上司、同事完全看不到他的努力； ☆ 工作的结果不论是好是坏，都得不到评价； 员工离职常见的原因： ☆ 老是给他做不及自己能力水平的工作； ☆ 只会从上面施加压力，完全不听他的意见； ☆ 上司常喜欢对他正处理的事情进行打扰、 干涉； ☆ 福利待遇不符合个人标准； 综合以上各项因素可知，企业 更应加强重视在人员流失过程中存在的 问题。因此离职面谈成为最佳的沟通方 式。以下为面谈提问集锦： 1 、要有一个良好的面谈环境， 要避免 吵、闹、脏、乱…… 2 、谈话时的语言和方式 A 、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 3 、你对你的工作，你最喜欢什么？ 最不喜欢什么？ ※ 个人爱好、兴趣 ※ 日常工作能力 ※ 工作气氛活跃、严肃 ※ 繁琐、职责不明确难以体现个人价值 4 、你对你在公司所取得的进步作 何评价？ ※ 工作业绩 ※ 待人处事能力 ※ 个人发展 ※ 修养与道德的提升 5 、你认为公司工资福利如何？ ★ 薪酬是否与你的工作能力相符合 ★ 待遇奖金 ★ 福利设施 ★ 医疗设备、住宿设施 ★ 工作时间（休息） 6 、你觉得部门领导工作方法怎么样？ ◆ 能否使部下产生动力； ◆ 具有很好的沟通能力； ◆ 能拥有个人权威知道部下的特点； ◆ 会用人所长，容人所长； ◆ 充分信任部下，公正、合理。 7 、你是怎样看待你的上司？你 觉得你的上司有哪些优点和缺点？ ◆ 支持型 ◆ 援权型 ◆ 教待型 ◆ 指挥型 8 、新工作为你提供什么特殊优惠使 你放弃这里的工作？ ※ 地位、名誉、权力 ※ 薪酬福利 ※ 更具挑战性的工作 ※ 个人能力的发展空间 如何赢得员工信赖、尽忠职守？ 1 、要协助员工建立愿景 一个人有了明确 的目标后，不但可以激发 他的潜能，更可以实现他 的满足，提高他的工作意 愿。 2 、要与其建立伙伴关系 要建立好伙伴关系，首先 要出自于真诚的心，互相扶持，这 样员工们才会付出更大的努力，作 出更多额外的贡献。 3 、要发展互信的关系 互信是人际关系的基础，尤 其是具有人才特质的，总是希望主管 能有“我办事 , 你放心”的心态，在 工作中才能放手去做，才会尽力去做。 只有做到相互信任才能很好 地开展工作，才能做到高要求、高效 率。 4 、要给予应得的待遇、福利 5 、要提供成长的机会 协助员工规划生涯发展计 划（从周→月→年开始 ), 并提供参加 教育培训的机会 , 使其不断地提高自 身的道德素质和工作能力，也就是提 供成长的机会。 6 、要兼顾工作与生活需求的平衡 除了考虑工作的达成外，还 要兼顾员工生活的需求，因为两厢情 愿才能天长地久。如果员工的生活状 况不好或心情不好的话就会直接影响 到工作的情绪，工作效率就会降低。 所以员工的工作与生活是紧密相连的。 7 、要协调谋生与乐生的结合 许多人是为了生活而工作， 也有不少人在工作中找到乐趣。工 作若是建立在正确的思想态度上， 工作就不光只是谋生的方式，就会 变成一件很有乐趣的事。就会很有 自信与动力去做好工作。
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TCL通讯科技控股有限公司年度培训计划（雏鹰培训）
TCL 通讯科技控股有限公司 20XX 届雏鹰培训 班 级 建 制 (草案) 人力资源部 培训开发组 1.本方案说明： 为配合集团 20XX 年 7 月进行的雏鹰训练营，在结合前期雏鹰培训项目运作经验基础上 出台本方案，主要为雏鹰培训两月培训班级建制和管理细则，适用范围为本次雏鹰培训工作 组全体成员（执行营长，班主任，工作组全体辅导老师） 2.本方案包含： a) 年雏鹰培训整体时间安排(课程部分不含) b) 年雏鹰培训管理人员及职责说明 c) 年雏鹰培训班级建制及要求 d) 年雏鹰培训日常管理考核 一、 年雏鹰培训整体时间安排 本次届雏鹰训练营（以下简称“训练营”）从 7 月 7 日到 8 月 28 日，为期近两个月， 分三个阶段进行： 第一阶段：7 月 8 日——7 月 15 日 军训（7 月 18 日参与集团誓师大会）； 第二阶段：7 月 19 日——7 月 26 日 军训+文化学习； 第三阶段：7 月 27 日——7 月 29 日 军训+生产线参观+课程 二、 年雏鹰培训管理人员及职责说明(注明：本方案仅涉及项目前期筹备和执行阶 段工作) 20XX 年雏鹰培训管理人员由 TCL 通讯深圳 HR 依据本次培训学员人数配比和各地实际 情况，安排人员，承担本次雏鹰培训的培训管理工作,具体管理人员和负责内容： 营长 执行营长 文化宣传辅导员 传教导员 化宣传教导员 辅导员 班主任 传教导员 化宣传教导员 辅导员 教学研究辅导员 生活辅导员 1. 营长:项目前期筹划阶段决策和整体执行评估验收(Vanessa Wang TCT HRD ) 2. 执行营长:主要负责项目正常开展及培训体系优化工作(Robin Wang)具体到： 1) 项目具体总执行和推动,依据培训实际需求，提交项目筹备期立项预案 2) 项目进行中费用申请统筹 3) 项目前期负责召开项目筹备会，成立项目委员会，依据各地实际情况进行责任 分工，编制项目委员会工作责任书 4) 项目执行阶段，负责项目整体推进，调配项目资源；每周组织培训项目工作组 会议，让全体项目工组成员互通信息和经验；对项目进行中出现的重大问题， 进行决策和处理；回顾项目进展情况及重大急需解决问题，并进行备案，保证 项目顺利进行；项目末期，召集项目组成员，进行工作总结，整理必要文档资 料,形成指导性借鉴材料,承担起优化雏鹰培训体系主要工作,执行营长填写雏鹰 执行营长管理手册 5) 雏鹰项目后期跟进事宜安排 3. 雏鹰文化宣传教导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 依据雏鹰培训期间文化活动安排计划，及时通知和督导班主任进行各班级文 化建设和宣传活动筹备，各个班级活动具体执行过程，班主任负责初审工作 ， 文化宣传教导员负责终审和选拔。原则上集团和通讯培训组统一安排活动项 目的同时，各班级由班主任牵头，也可结合自身实际情况展开小范围活动。 各班级小范围开展文化宣传活动，各班级需要将时间地点报备到文化宣传教 导员，由文化宣传教导员负责将信息传递到各个班级，同时旁听部分优质活 动项目进行，好的活动项目由文化宣传员通知到班主任，借鉴给各个班级。 b) 各文化宣传活动结束，文化宣传教导员，需要安排各班级提交活动开展评价 意见表，最终做好活动总结，并进行备案，培训结束提交给执行营长。 c) 带领各班级文化宣传委员做好雏鹰培训期间文化宣传记录工作过程影像记录 、 学员感言、HR 手记、海报宣传、稿件宣传、关键节点合影工作准备和实施 等相关纪录与宣传 d) 雏鹰培训月刊策划，撰写，由专员下达任务，各班级提交内容，文化宣传专 员最终选稿，整理,具体集中在： 学员在培训期间的表现新闻 好的培训感想 好的学员撰稿(体裁可多样化) 培训文化 学员提交材料中，好的作品将制作成月刊，雏鹰培训共两个月时间，一共出 两期月刊。月刊制作出来，以电子版形式分发给学员和相关业务经理，让集 团内部大家关注到这些新人的变化和思想。每个班级彩色印刷部分月刊，班 级内共享。营造好的学习氛围 e) 雏鹰训练营培训文化征集比赛：培训开始一周内发起并组织各班级设计和提 交雏鹰培训各班班歌，班舞,班级文化（学员共同信念） f) 发起并组织培训的大型娱乐活动开展：军训红歌会,晚会节目,拉练竞技 g) 发起并组织《活着就为改变世界》读书会(建议活动开展先以班级为单位： 阅读《活着就为改变世界》并作讨论和读后感征集，评优并展示优秀作品) 4. 教学研究辅导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 主要任务为：保证培训期间文化课程学习高质量举行以及雏鹰培训课程体系 优化工作 b) 与执行营长一起负责师资确认 c) 依据雏鹰培训开设课程，准备课程评估表，各班学习委员或者班长收集好问 卷后，由教学研辅导员指导完成数据初始录入和分析工作安排培训数据录入 工作(可以让交换班级的学员帮助录入)，并在课程结束三日内，提交至教学 研辅导员处。教学研辅导员完成最终培训评估报告，提交至执行营长处，进 行备案。便于后期课程改进和师资筛选 d) 安排文化课培训考试不及格学员进行补考（补考需在考试成绩发布两个工作 日内进行） e) 发起并组织雏鹰训练营综合知识大赛(就学员培训中学习知识进行设计，安 排知识大赛。学员可以以班级为单位派出参赛代表，进行必答、抢答、即兴 演讲甚至辩论，评出优胜团队) , 教学研辅导员通过访谈形式收集活动评价， 并撰写活动评估报告，培训结束提交给执行营长 5. 生活教导员 1) 人员构成和要求:一名班主任兼任 2) 主要工作内容和方式: a) 主要负责培训期间学员生活及后勤保障,并做好培训中各项费用记录和管理 工作 b) 办理学员培训期间意外保险(TBD) c) 每周一次与各班级生活委员一起检查学员寝室卫生，学员个人卫生管理（物 品摆放整齐，公布出各班级寝室评比分数 d) 提供学员必要的交通安全知识 e) 做好培训期间药品和医务人员联系工作（军训期间防止中暑药品 ，腹泻药 品等准备，购买），培训过程中学员就医协助 f) 统筹安排学员培训期间用餐管理 g) 统筹安排学员生活用品采购车辆安排 h) 统筹安排学员外出活动车辆安排 i) 统筹安排学员返程车辆安排 j) 统筹安排外聘讲师车辆安排 k) 统筹安排学员全程交通安排与协调 l) 请 SZ 补充 6. 班主任：(详细可参考 20XX 年雏鹰培训班主任手册) 导言：班主任为培训组对学员的主要窗口。班级建制及管理主要负责人，学员思想 动态把握第一人。所有对学员拟定培训纪律的严格考核人，所有培训活动开展具体 执行负责人,学员违纪情况的第一处理人。本次培训，各班主任需要将每天所做事情 和遇到问题记录在班主任工作手册中备案和与其他班主任交流。 1) 学员报道及军训前期工作开展 a) 7 月 5-6 日学员报道期间，班主任参与学员报道工作 学员基础信息了解 报道工具准备（请 SZ 建议工具） 学员接到 相关材料发放 未报道学员跟踪 参加 6 日下午工作人员会议 b) 教官报到及学员见面会 熟悉教官 介绍学员情况 安排 7 日晚上班主任与学员见面会 2) 军训及活力营期间工作开展 a) 班主任保证学员军训的正常出勤和顺利参训 b) 军训及活力营期间班主任需全程跟进培训，建议班主任不参加活力营培训， 但是全程陪伴学员 c) 7 月 8 日-10 日班主任全程旁听军训或者活力营，观察学员稳定性。处理中 间发生所有学员问题 d) 7 月 11 日-16 日班主任早上和下午各一次，每次至少 1 小时看察。与教官交 流，了解教官对学员表现评价，也了解学员对教官评价。处理当天发生所有 学员问题 e) 7 月 19 日-29 日，班主任每天抽时间一小时前往军训现场，处理学员发生所 有问题。该期间班主任需要晚间查房，详细原因及要求请见后面（学员日常 管理工作） f) 军训及活营培训期间医疗救护协助：发现自己管辖班级学员(也包括外班级) 有任何身体不适，马上联系生活辅导员，进行医疗和救治。如果发现有严重 问题者，立即送往医院治疗，如有住院情况，自行前往陪同，并安排人员轮 流照顾。如培训期间有学员感染严重传染病等，需要马上通知执行营长，进 行救治及隔离。避免引起传播。 3) 学员文化课期间工作开展 a) 班主任保证文化课期间学员出勤 b) 班主任协助保障文化课正常进行。班主任需要提前一天与教学研究员确认次 日文化课安排，如果临时有课程调整情况，班主任需要提前告知学员 c) 学员培训期间，班主任每天下午开课前，前往教室，强调课堂纪律 d) 课程开始后，班主任旁听部分课程内容，记录讲师评价性意见和课程改良意 见在班主任工作日志上，并在文化课结束时提交给教学研究辅导员 e) 监督班委记录学员课堂培训期间表现 f) 文化课结束，班主任回到教室进行班级工作小结。抽查学员学习情况，布置 文化活动任务等，处理当天军训和文化学习中出现的典型例子（正面，反 面） 4) 班级活动管理事项 a) 班主任保证雏鹰计划中的和培训工作组临时补充的所有学员学习活动和文化 娱乐活动的及时，正常开展和落实 b) 7 月 7 日晚上，班主任组织各班级开展见面会。建立各自班级的班委，宣导 培训纪律要求和两月培训整体安排,由于本次雏鹰培训一个班主任带两个班 级，故建议可以两个班级一起进行见面会，但是各个班级需要分别尽力自己 的班委 c) 见面会上组织并推动国王与天使游戏 (类似游戏,游戏说明请见附件 2) d) 结合依据本班实际情况和班级管理要求，建立本班级制度和规则 e) 培训开始后，班主任及时督促所带班级完成培训期间文化宣传活动,具体请 参见(附件三：惠州 TCL 移动通信有限公司 20XX 年雏鹰军训计划) f) 培训开始后班主任及时督促所带班级完成培训期间各个学习活动（如读书会 等）具体请参见 (附件三：惠州 TCL 移动通信有限公司 20XX 年雏鹰军训计 划) g) 其他培训组安排的活动和工作 5) 学员日常管理工作 a) 学员思想管理 从学员报道起，班主任开始通过各种方式了解自己所带班级学员思想动 态，了解学员不同培训阶段思想和学习动态，及时总结，并与思想辅导 员一起，及时解决学员思想上问题。并记录到班主任工作手册上面 突发或者重大学员思想问题，班主任立即上报营长，进行解决。 b) 学员生活管理 管理好所带班级学员个人卫生和寝室卫生,及学员手册上规定纪律 班主任每周至少三次不定期检查自己所带班级寝室，对不合格寝室学员 提出批评，并引导改正 班主任督导学员晚上正常就寝,指导学员讲究寝室文明,对其中违纪学员 及时发现并进行处理 文化课开始后，班主任利用空闲时间对学员个人卫生进行抽插，考察点 如下： i. 学员无着奇装异服 ii. 学员妆容整洁，干净 6) 辅导员工作协助 班主任配合并支持辅导员各项工作正常开展，按时提交要求材料 7) 班主任个人管理 a) 自我形象管理 班主任思想积极，与学员交流必须正向传递组织文化和要求 班主任着装大方，得体，与学员着装做区别。重要场合着正式职业装。 b) 班主任工作手册等记录工作 为了更好留存雏鹰培训管理案例，也便于班主任工作更好开展，各个班 主任培训期间必须每天按照质量完成班主任工作日志。（请见附件 4） 三、 20XX 年雏鹰培训班级建制及要求 1) 班主任:职责如 20XX 雏鹰培训班主任工作手册 2) 班长:协助班主任进行班级日常管理工作的正常开展,组织和具体牵头执行培训期 间班级各项学习活动和文化宣传活动,关心班级学员思想问题，带领班委完成班 主任和培训组交代的其他工作 3) 学习委员:与班长一起，协助教研老师完成培训期间开课筹备工作，培训期间各 项培训调研工作，包括问卷发放收集，数据初始分析 4) 生活委员: a) 与班长一起，关心培训期间同班同学学习和生活 b) 照顾需要帮助同学，保证自己所在班级学员生活和个人卫生符合学员手册要 求 c) 负责与生活辅导老师一起，参与雏鹰培训期间各班级寝室整体评比 d) 处理培训过程发生费用申请及报销 5) 宣传委员:与班长一起，负责整个培训期间班级文化宣传和建设活动 6) 组长：有鉴于培训过程有许多培训活动需要以小组形式进行，故各班级自行内 部选拔出相应组长，组长学习期间的工作开展和执行统一由班委进行跟进和管 理 四、 20XX 年雏鹰培训日常管理考核 培训纪律与考核目的：为了让学员在培训期间取得优异的成绩，体现 TCL 通讯人良好的精 神风貌，为公司建立一支纪律严明、训练有素的人才队伍，特制订本纪律。本纪律考核的各 项内容均成为评比“雏鹰之队”和“雏鹰之星”的重要内容，也是提供给中基层管理者及人 资的重要参考依据。培训期间学员统一实行积分管理，具体如下： 1) 每个学员培训期间即获得初始分数 100 分，担任班长获得 30 分加分，班委 20 分，组长 5 分。 2) 培训期间建立黑名单管理制度 ：凡严重违反培训纪律人员，或者触犯规则达到一定次数 者，进入此名单(具体请参加培训期间各项考核条例)，此名单不对外公布，但需要培训 组进行观察。黑名单人员有再次触犯行为发生，则进入观察期，观察期仍有触犯一次者， 则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 3) 培训期间各项考核具体如下： a) 军训纪律与考核： i. 军训考核成绩为军训平时考核得分和军训汇报名次加分之和。平时考核得分由教 官根据个人军训表现进行打分，记入到每个学员个人初始 100 分里面，根据军 训考核细则进行减分。军训结束后，训练营会集结班级举行汇报表演，现场评委 进行打分排名，获得第一名的班级每人加 10 分，获得第二名的每人加 7 分，获 得第三名的每人加 3 分，获得第四名的不加分，未参加本次汇报的每人扣 10 分。 军训期间考核评分细则如下： 扣分项目/次 扣1分 扣2 扣5分 分 集合迟到者（1 分钟内） 扣 10 分 √ √ 集合迟到者（5 分钟以内） √ 半天内无故不参加训练者 √ 当天无故不参加训练者 听到哨音不起立者 √ 队列当中有小动作者 √ √ 当众顶撞教官者 未按规定着装 √ 当天训练请假超过两次（含）者 √ √ 不服从管理 所做动作与教官口令不相符者 √ 队列当中交头接耳者 √ 队员在队列当中有事未经教官同 √ 意，私自行动者 着装不整者 ii. 文化培训纪律与考核： 扣 10 分以上 √ 1. 雏鹰培训期间共安排两次文化课考试（软性和硬性技能）。每个学员必须参 加统一考试，并获得考试成绩。考试不过关者，依据教学研究辅导员安排进 行补考，补考仍然不及格者，扣 10 分，同时进入黑名单。 2. 除不可抗力原因，不能参加培训外，雏鹰培训不得缺席和请假,不得迟到、 早退，中途脱岗。 无缺课每次扣 5 分，迟到、早退每次扣 2 分。无故缺席达 两者次，迟到早退达三次者，记入黑名单。 3. 上课期间停止使用一切通讯工具，请自觉维护课堂轶序,有响铃和接发短信， 一次扣 3 分，经班主任提醒，再次触犯三次以上者，记入黑名单。 4. 上课期间学员应认真听讲，不得出现精神萎靡现象，有打盹或者故意不听讲 情况，一次扣 5 分，两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该 学员进入黑名单。 5. 上课期间不得交头接耳，大声喧哗，尊重讲师和他人学习，有违反情况，一 次扣 5 分。两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该学员进入 黑名单。 6. 讲师将对学员的课堂表现进行评价，如有其它不当行为投诉至教导员处，教 导员接到投诉后进行核实，如属实，每次扣 5-8 分, 两次以上者，如情节严 重，由班长报备至班主任处，该学员进入黑名单。 4) 生产实习纪律与考核：(请 SZ 补充) a) 学员应积极参与生产实习，并服从生产线相关主管的安排。 b) 实习期间，不得迟到、早退，中途脱岗。缺勤每次扣 5 分，迟到、早退每次扣 2 分, 两次以上者，如情节严重，由班长报备至班主任处，该学员进入黑名单，进入观察 期，观察期不通过，仍有触犯一次者，则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 c) 生产线应指定专人对于学员的实习表现进行评价，并对其不当行为投诉至教导员处， 教导员接到投诉后进行核实，如属实，每次扣 5 分, 两次以上者，如情节严重，由班 长报备至班主任处，该学员进入黑名单，进入观察期，观察期不通过，仍有触犯一 次者，则班主任可上报执行营长考虑解除合约。 5) 学员分类别实习纪律要求: 具体可详见《20XX 雏鹰培训二阶段实习实施和考核细则》， 稍后公布。 6) 其他考核与评价： a) 训练营鼓励各位学员积极承担营、班事务，并参与各项文体活动，同时给予一定加 分： b) c) d) e) 训练营要求各位学员严格遵守公司各项规章制度，若有违反，除按照公司规章制度 处理外，违反者，一次扣 20 分，两次触犯者，进入黑名单。 2011年雏鹰训练营文化及学习活动评分细则 加分项目 具体说明 红歌赛（团队名次） 以个人为单位：第一名加5分；第二名加3分；第三名加2分；第四 名加1分。未参加不加分。 拉练竞技（团队名次） 以个人为单位：第一名加5分；第二名加3分；第三名加2分；第四 名加1分。未参加不加分。 晚会节目（节目名次） 以个人为单位：一等奖加5分；二等奖加3分；三等奖加2分；鼓励 奖加1分。未参加不加分。 读书会 工作组评选出优秀论文，按照排名进行加分：第一名个人加10分； 第二名个人加7分；第三名个人加5分。未参加不加分。 篮球比赛 海边拓展 篮球比赛前三甲进行加分，获得第一名班级，个人每人加10分；获 第二名班级，小组个人每人加7分；获第三名班级，小组个人每人 加5分； ？ 各班级优胜小组，小组成员每人加5分； 手机行业未来3－5年的 各班级优胜小组PK中：对前三甲进行加分，获得第一名小组，小组 展望 个人每人加10分；获第二名小组，小组个人每人加7分；获第三名 小组，小组个人每人加5分； 民族工业中成功企业企 工作组评选出优秀论文，按照排名进行加分，第一名个人加10分； 业文化分析 第二名个人加7分；第三名个人加5分。未参加不加分。 通讯行业风云人物榜 提交时间和质量两项指标最高前三名小组（可以是跨班级小组) 享 受加分，获第一名小组，小组个人每人加10分；获第二名小组，小 组个人每人加7分；获第三名小组，小组个人每人加5分； 凡是入选作品如果是个人名义提交作品，个人享受5分加分； “ 手机改变生活” 手 最后评选，在个人享受加分基础上，前三名继续享受加分，第一名 机功能创意大赛 加10分；第二名加7分；第三名加5分； 如果是以小组名义参赛，则小组没人加分为以上加分一半分值 综合知识大赛 前三名班级，获得第一名班级学员每人加10分，获得第二名班级学 员每人加7分，获得第一名班级学员每人加5分， offi ce达人秀 各班参与分享的达人，每人加5分，限定一个班级，选出的达人不 超过三人 各实习小组必须完成学习汇报，工作组和专家进行最终学习汇报评 审。获得前三名小组享受加分，获第一名小组，小组个人每人加10 实习期WORKSHOP启动会 分；获第二名小组，小组个人每人加7分；获第三名小组，小组个 人每人加5分； 以上活动，黄色底色标出的为既定项目，无底色部分为前期备选活动项目 特别注意事项： 1) 学员应遵守食堂用餐秩序，排队刷卡取餐，用餐完毕后，应将餐具放置指定位置。 2) 学员应注重个人卫生，养成良好的卫生习惯；同时保证集体宿舍整洁、干净，宿舍管 理员定期检查房间卫生情况并将问题反馈至各班指导员处组织整改。 3) 培训期间原则上不得请假。如遇特殊情况，军训期间请报告教官，其余时间请报告班 指导员，经过工作组批准后方可准假。 4) 出于对学员人身、财产安全的考虑，学员在惠州科技园培训、工作期间，要求大家避 免或减少晚间外出活动的次数，如因实际情况确需外出，应结伴同行；外出时尽量不 要携带贵重物品，以免造成不必要的损失。 5) 惠州科技园区内严禁吸烟。 6) 严格遵守宿舍管理规定，禁止私自接通电源，违章用电，避免造成火灾事故。 7) 其他时间在科技园内包括食堂、培训现场（除宿舍楼区外），男学员禁着背心、短裤、 拖鞋行走，女学员禁着低领、露背上衣，超短裙，不得浓妆艳抹。 奖励和淘汰： 1) 学员培训考核期间总成绩由五部分构成：军训成绩（20%）、知识学习成绩（20%）、 生产实习成绩（20%）、职业素养综合评价（20%）和分类实习（20%）。部分不参加 分类实习学员，则按照:军训成绩（20%）、知识学习成绩（20%）、生产实习成绩 （40%）、职业素养综合评价（20%）进行考核。 2) 雏鹰之队：根据每班学员的平均考核成绩，从高到低，以班级为单位，评出一等奖一名 （800 元），二等奖一名（500 元），三等奖两名（300 元），作为各班自主活动费用， 可以用来购买礼物或聚餐用。 3) 雏鹰之星：根据考核得分及表现记录，选出前 30 名候选人，再由学员投票评出 TOP10 十位“雏鹰之星”。雏鹰之星在部门工资定级上给予优先考虑，并有优先择岗的权利， 计入其公司档案，在以后公司员工管理提升或培训机会时优先考虑。 4) 对于不合格员工处理：对在训练营培训期间有下列表现之一的，公司将与其解除劳动合 同： a) 个人培训考核总得分低于 60 分； b) 违反《公司纪律处分条例》，涉及到解除劳动合同的； c) 思想、态度、行为不端正，与公司企业文化和职业素养相背离，经教导或训练后仍 无法改正，经工作组评判不合格的。 附件：20XX 雏鹰培训用表清单： d) 学员培训考核表 e) 文化宣传活动开展评价意见表 f) 雏鹰培训课程评估表(含讲师评估)
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训
以目标管理为核心的绩效管理体系 —绩效管理培训 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 2 *** 绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 年度计 划编制 公司年度目标 指 解 标 分 绩效管理体系是使 战略成为行动的工 具 •战略支撑性 •行动驱动性 部门定位和职责 部门年度目标 目标实施 指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 3 绩效考核 以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 / 年度经营计划 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 •函授考育 • 入职培训 •推荐书籍 • 专业能力 培训 •资格取得 •…… • 管理技能 培训 绩效考评体系 •目标设定 ( 委托工作 ) •完成目标 ( 自我控制 ) •结果评价 ( 自我 + 上 司) •在过程中发现差距 •制定能力提升计划 福利待遇系统 晋升 收入 福利 •职位 A •基本工资 •职位 B •浮动工资 • 旅游、休 假 •职位 C •特别奖励 •…… •股权 • 表彰 • …… • …… 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • 业绩 • 能力 / 素质 • 自我发展愿望 • 上司评价 / 推荐 4 晋升 晋级 / 奖 金 福利 以业绩为核心的激励有如下几种方式 激励方式 物质激励 事业机会 培训机会 非物质激励 内容 • 给业绩显著者加薪 • 以考评结果核算浮动工资 • 特别奖励 • 根据业绩给予股权或股票期权 • 职务晋升 • 列入后备干部梯队 • 淘汰 • 根据业绩、素质 / 能力评价，提 供针对性的培训机会 • 公开表扬 • 休假、旅游 5 *** 基于业绩的加薪办法 供讨论 加薪人员可能的选定办法 加薪原则 •原则上公司将在每年销售收 入与上年同比增长金额 10% 的范围内给绩优员工加薪 •依据业绩指标选定加薪人员 •原则上按所在职等的级差晋 升一级工资 方法一： •在加薪额度内，在公司内统一绩 效排名靠前的员工加薪 方法二： •按职等分配加薪额度 •按部门内职等人数占公司该职等 总人数的百分比分配加薪名额 •部门内绩效排名靠前者加薪 方法三： •按职等分配加薪额度 •公司范围内按职等绩效排名靠前 者加薪 方法二更能体现内部 合理性，建议选用 6 基于业绩的季奖、年奖发放办法 供讨论 绩效工资计付比例 考评得分 可获奖金比例 ≥100 分 80 分 60 分 ≤ 40 分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 •年绩效工资计付比例 D 100% - 年度绩效考评得分 = 第四季度 得分 ×40%+ （第一季度得分 + 第二季度得分 + 第三季度得 分） ×20% C 75% - AB 段（绩效得分在 40 分 --60 分之间）绩效工资计付比 例 =3.75%×( 考评得分 -40 分 ) - BD 段 ( 绩效得分在 60 分 --100 分之间 ) 绩效工资计付比 例 =75%+1.25%( 考评得分 -60 分) 获得标准绩效 工资的百分比 125% •季绩效工资计付比例： B - AB 段（绩效得分在 40 分 --60 分之间）绩效工资计付比 例 =3.75%×( 考评得分 -40 分 ) 0 A 40 分 考评得分 60 分 80 分 100 分 基准点 7 - BD 段 ( 绩效得分在 60 分 --100 分之间 ) 绩效工资计付比 例 =75%+1.25%( 考评得分 -60 分) 基于业绩的季奖、年奖发放办法 ( 续 ) 以某部门经理为例 金额:RMB元 元 高于市场水平25% 等于市场水平 40000 125000 100000 60000 100000 供讨论 •假定季绩效工资为年收入的 6% ；年绩效工资为年收入的 52% •例 : 若该经理年收入为 100000 元，第三季度考评得 分为 87 分、年终考评得分为 70 分，则第三季奖和年终奖 的计算分别如下： 60000 第三季奖 =100000*6%*[ 75% 固定 工资 预期浮 动工资 预期工 资总额 得分≤ 40分 +1.25%*(87-60 分 )]=6525 元 得分= 80分 得分 ≥ 100分 季绩效工资 = 年收入 × 季绩效工资比例 × 季绩效工资计付比例 年奖 / 第四季度奖 = 年收入 × 年绩效工资比例 × 年绩效工资计付 比例 8 年奖 =100000*52%%* [ 75%+1.25%*(7060 分 )]=45500 元 以业绩决定授予的股权 / 期权 示意 期权或股权授予曲线 125% 获得标准远期 奖金百分比 D 100% C 75% 0 授予协议书 B A 40 分 考评得分 60 分 80 分 100 分 9 根据绩效考评结果，制定业绩矩阵 业绩矩阵 A 90 分以 上 素质 / 能力 •准确性 •迅速性 •创造性 •团队性 •领导力 •自律性 75 分 至 90 分 60 分 至 75 分 60 分以 下 B C D 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 重用、提升，充实到公 司一线领导岗位 1 2 重点培养，提供在不同业务 或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有 针对性的培训、培养机会 根据情况淘汰出局 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 60—80 分 80—90 分 60 分以下 绩效考评结果 10 90 分以上 3 4 根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩 效改善计划，通过培训提升员工能力 原则 绩效改善计划内容 •把对员工培训作为对其出色 业绩的非物质性激励之一 •未来发展的方向 •有待提高的能力 •根据目标绩效完成情况，由 本人和上级共同制定绩效改 善计划 •通过培训希望达到的水平 •能力改善的具体措施 •措施实施的阶段性时间表 •由人力资源部门汇总培训需 求，制定公司系统的培训计 划表 •把培训与员工职业道路发展 相结合 11 其它可能的非物质奖励方法 供参考 • 表彰 –评选年度优秀员工，在《 *** 报》或宣传栏内公布绩 效优秀的员工 • 带薪假 –对优秀员工给予一定的带薪假 • 度假 –奖励优秀员工旅游度假 12 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 13 结合 *** 实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了 相应的绩效指标 按年度目标分解 部门 / 人 指标 决策层 * 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标 无 权重占 10% 权重占 5% 权重合计占 85% 无 无 部门考评结果（权重占 85% ） 权重占 10% 权重占 5% 无 权重占 10% 无 无 权重占 10% 无 权重合计占 85% 部门 部门经理 其它 无 权重占 90% 职员 销售 权重合计占 90% * 决策层包括总经理、副总经理、总监 14 指标释义 指标名称 经营业务指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 人员培养指标 释义 • 公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各 类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财 务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时 交货率、退货率、劳动生产率等。 • 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到 各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 • 有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行 评分。 • 在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题 的方法、创新能力等因素进行考评。 • 部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培 训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。 15 绩效指标制定程序 步骤 责任部门/人 内容 拟订 确定下年度生产经营目标 确定经营计 划 确定部门、分 管副总绩效 指标 确定个人绩 效指标 批准 完成时间 总经理办公会 每年 10 月 底以前 总经理办公会 每年 11 月 底以前 分管副总 部门经理 总经理办公会 分管副总经理 每年 12 月 中旬前 部门经理 员工 部门经理 每年 12 月 底前 企业发展部 企业发展部 根据经营目标编制公司和部门年 度经营计划 各职能部门 确定经营目标实现的关键驱动因 素并分解到部门 通过对关键驱动因素筛选确定分 管副总和各部门绩效考核指标 将部门关键绩效指标分解到个人 16 绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素 年度经营目标 示意 •经营业务目标 - 年销售收入确保实现 1.7 亿元 - 国内产品客户退货率不高 于 2% ； 关键驱动因素 - 制造成本降低 5 － 10% 。 •提高工艺水平、强化工艺纪律 - 年均全过程一次性合格率 不低于 95% 。 •完善 / 规范检查标准 •建立质量纠错机制 - …… •提高生产 / 检测设备稳定性及有效性 •管理改进目标 - 建立规范有效的数据统计 分析系统 - 形成权责明确、运行高效、 协调顺畅的组织结构、岗 位结构 - …… 17 绩效指标确定第二步：将关键驱动因素分解到部门及个人 示意 提高工艺水平、 强化工艺纪律 制造副总 部门 / 副总 员工 •组织功能调整 技术部 生产一部 •完善工艺开发制度 •规范简化主要技术 工艺流程 •完成品延产品工艺 标准 A 工程师 •强化生产过程工艺 纪律执行 B 工程师 •完善工艺开发制度 •完成品延产品工艺 标准 •规范简化主要技术 工艺流程 18 绩效指标确定第三步：用重要性、可衡量性和可控性标准对可能 的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重 可衡量性 从考核角度看，该目标 实现与否，超过或低于 目标的程度是否可以清 晰、准确、定量的进行 描述 重要性 从公司角度看，该目标对于 实现其对应的公司目标的重 要程度 可衡量性 可控性 •从执行角度来讲，考核 对象（相对其他部门） 对实现这个目标负有主 要的责任 •并且基本上可以通过自 己的努力达到目标 Process Centric Organisation Design 可控性 19 重要性 指标筛选考虑的主要因素 评分标准 •以 5 分制对各目标评分 •关键业绩目标应当是重要性 为 5 分、可衡量性和可控性 均大于 3 分（含 3 分）的目 标 •如果符合此标准的指标过多， 将进一步讨论确定 从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重 示意 战略目标 实现经营目标 的稳步增长 改进基础管理 可能的关键业绩目标 建议权 重 球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥ 97% 10% 月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、 检验标准） 15% 产品开发计划达成率≥ 99% 15% 从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题 10% 月 日前建立完善各项技术工艺管理制度 10% 月 日前规范简化主要技术工艺流程 10% 月 日前完成清理 / 规范现有工装 / 检具设计 8% 月 日前完成清理 / 规范现有质量检测标准 7% 部门协作 15% 20 说明 目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性 提高工艺水平、 强化工艺纪律 制造副总 部门/副总 员工 •组织功能调整 技术部 生产一部 •完善工艺开发制度 •规范简化主要技术 工艺流程 •完成品延产品工艺 标准 A工程师 •强化生产过程工艺 纪律执行 横向一致性 B工程师 •完善工艺开发制度 •完成品延产品工艺 标准 •规范简化主要技术 工艺流程 纵向一致性 21 一致性： •任务分解的完整性 •时间的相互匹配性 目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助 于澄清双方的期望，提高对目标的认同 步骤 上司 说明 明示总体目标及对 部下的期望 内容 （ 1 ）第一步： •上司向部下说明当期要达到的总体目标、方 针，目标最好具体化、量化 •说明目标的分解思路及相互关系 •使部下充分理解设定目标有关的重要事项 部下 设定 下级目标设定 （ 2 ）第二步： •部下充分理解所在部门的当期目标和上司的 要求 •反省上期目标达成情况，制定当期目标。 共同 修正 目标修正 / 确认 （ 3 ）第三步： •上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、 措施是否妥当、时间设定是不合适等。 22 目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措 施是提高目标管理质量的重要手段 步骤 确定目标 制定措施 制定个别计划 描述 举例 • 通过与部下讨论，将目 标分解给部下 • 确定目标完成的阶段性 标准 • 部门目标销售收入 1.5 亿元 • 分解到 A 部下 6 月底前 完成销售收入 1 亿元 • 指导部下制定完成目标 的措施 • 中部代理店开拓 15 家 • 6 月底完成产品说明书的 修订和发送 • 指导部下制定实施过程 中的详细计划 • 调查候补代理店并进行重 要性排序（ 2 月底前） • 研究竞争对手的交易条件 （ 3 月底前） • 排名前 20 家候补代理店 考查（ 3 月底前） 上司全过程参 与指导部下完 成 23 目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理 目标管理 不是： “办到”、 “没办 到”二选 其一的管 理 目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的 目标，将有利于目标实施的控制与评价 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 24 6月 目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 重点课题 • 提高统配率 • 缩短生产周期 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 目标水平 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 何时 时间 • 9 月底以前 怎样做 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 时间 重点课题 • 目标水平为当期对“目的”的实 现标准 • 对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平 25 目标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准 衡量标准设定方法 经营业务指标 管理改进指标 •过去三年的业绩效果 •同行业国际、国内公司的业绩成果 •对未来合理的预测 •挑战性与可实现性相结合 •设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁 琐时，可考虑从负向衡量 •通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内能完成 的改善活动，从时间、质量、成本的角度制定衡量活 动结果的标准 •跨考评期的改善活动，从时间质量、成本的角度制定 阶段性衡量标准 26 目标分解注意事项七：指标权重设定的原则 需关注的要点 设定原则 •经济业务指标对整体工作成果可衡量 性强，则其权重较高、管理改善指标 权重较低，反之亦然 •越往高层经济业务指标权重越高，越 往低层，管理改善指标权重越高 •越往年终，经济业务指标权重越高 •重要性、可控性、可衡量性是确定权 重的主要依据 •目标横向分解时尽可能分解为部门或 个人能独立完成的工作，提高可控性 •通过个别计划尽可能将目标分解为考 核期内可完成的工作，提高可衡量性 •典型通用指标权重原则上需保持统一 •制定员工培养、费用控制等指标时， 需保持部门或个人间的一致性 •每一项的权重一般不要小于 5% •突出工作重点，每期目标设定数量最 好不超过五个 27 通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 经济业务类指标： ％ 管理改进类指标： ％ 合同有效期： 签署日期： 部门评议类指标： ％ 能力素质类指标： ％ 员工培养指指标： ％ 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 目标水平 权重类别 权重（ % ） 经济业务指标 • 部门经理及以 上人员权重合 计占 85% • 一般员工权重 占 90% 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 10% 部门经理及以上 人员 人员培养指标 28 5% 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 29 在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理 目标管理卡 所属部门 年 [1] 责任人 季度( 月至 月） 实施实绩评价 NO 上司 时间 [2]上司评语 ※ 责任人记入后交上司评议 相对于目标的实际完成程度 时间 得分 重要度% 实 施 实 绩 自 我 评 价 关于目标实际达成结果 ■ 第 一 页 上 司 控 1 正确性·迅速性 备注 [3] 目的 (为什么) 年 季度( 月至 重点课题 (做什么) 月） 下期目标设定 目标 (什么程度) ※ 与上司讨论后记入 具体措施 (怎样做) 时期 (何时) 重要度 （%） 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由上司填入 3、[1]由责任人填好后交上司评议。 4、[2]由上司填入评语。 5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。 30 目标管理卡使用方法 1---- 实施结果自我评价 目标管理卡 部门 年 [1] NO 责任人 季度( 月至 月） 实施实绩评价 时间 ※ 责任人记入后交上司评议 相对于目标的实际完成程度 得分 实 施 实 绩 自 我 评 价 重要度 % • 目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度 8% • 将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分 • 每项得分以 100 分制记分 备注 • 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏， 包括： - 完成时间 - 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量 - 达成结果的表述需与目标水平设定相一致 31 目标管理卡使用方法 2---- 考评评语内容 上司 时间 [2]上司评语 关于目标实际达成结果 • 对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价 正确性·迅速性 • 从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 32 目标管理卡使用方法 3---- 下期目标设定方法 • 上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求 [3] 类别 年 季度( 月至 目的 (为什么) 月） 下期目标设定 重点课题 (做什么) 目标 ※ 与上司讨论后记入 (什么程度) 具体措施 时期 (怎样做) (何时) 重要度 （%） • 根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划， 并另附纸说明 管 理 改 善 员工 培养 5% • 目标是指本考核期能达到的目标 标准； • 当期内能完成的目标原则上制定 量化的效果指标，如：成本降低 2% 等 • 跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准， 如：拟定库存管理方案 • 此项目标仅适用于部门经理及以 上人员 • 由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标 33 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用方法 34 绩效考评程序 步骤 第 一 步 第 二 步 第 三 步 第 四 步 内容 责任部门/人 收集当期经济业务指标实际完成数 据 考评数据收集 考评 收集部门评议结果 相关职能部门 人力资源部 季末 季末 目标责任人将自我评价填入《目标管 部门经理或副总、总监 理卡》交给上司 季末 经济业务指标考评 人力资源部计算 季末 部门评议 各部门考评，人力资源部汇总 季末 管理改进指标、能力素质指标、人员 直接上司 培养指标考评 将各类考评指标的考评结果统计 考评 结果统 计 汇总形成部门或个人的考评得分 人力资源部 汇总 以部门考评得分修正个人考评得 分，得到个人最终考评结果 考评结果确认 完成时间 一般员工考评结果确认 部门经理 部门经理考评结果确认 分管副总或总监 副总、总监考评结果确认 总经理 35 季末 次季首月 5 日前 次季首月 8 日前 考评数据收集 1 、经济业务指标数据收集 季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》 ( 附表 5) 将考核期内各项实际 完成的指标数据报人力资源部。 指标类型 财务类指标 可能的指标 销售收入、制造成本降低率、库存成本降低率、采购 成本降低率等 数据收集部门 财务部 质量类指标 退货率、一次交验合格率、统配率等 品质保证部 进度类指标 效率类指标 交货及时率、物资供应及时率等 劳动生产率等、制造周期等 生产一部 生产一部 2 、管理改进、能力素质指标考评数据收集 季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并 将结果记入《目标考评卡》 ( 附表 4) 报人力资源部。 3 、人员培养指标考评数据收集 季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培 养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。 4 、部门评议指标考评数据收集 季末各部门填报《部门评议表》 ( 附表 2) 交人力资源部。 36 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用及评分方法 37 用目标考评卡进行考评 目标考评卡 部门 审批 [1] 时间 部门经理及以上人员能力素质评价 年 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评 NO 业务主题.目标 重要度% 得分 执行过程 (每项20分) 加权得分 D 态度·方法 (每项15分) A 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 总计得分 考评时间： ____分 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 考评人： 考评时间： 指标名称 计划目标 实际完成 重要度% 得分 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 年 季度( 月至 月）经营业务指标实绩考评 [2] NO (每项20分) 总计 准确性 加权得分 F B 年 季度( 月至 月）员工培养考评得分 考评得分 考评人： 考评时间： 决策层人员得分= A + 审批： C 填报人： [3] 年 季度( 月至 月）部门评议 评议得分 重要度% 审批： 填报人： 部门得分= A + 总计 时间： B + D *10%+ B + C = 部门经理得分= A + B + C + 员工得分= A 加权得分 时间： 38 总计得分 考评时间： + E *10% = F *5% = 分 分 D *10%+ 分 F *5% = 分 ____分 目标考评卡使用方法 1---- 管理改进目标的考评方法及评 分标准 目标考评卡-- 部门/部门主管以上人员 部门 [1] NO 审批 年 时间 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评 业务主题.目标 得分 重要度% 加权得分 • 考评者简述业务目标内容及实际完成 情况 A 考评人： 考评时间： 总计 评分标准 得分 评分 标准 100 分 • 结果超过设定 的目标水平 80 分 • 结果达到设定 的目标水平 60 分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 39 40 分 20 分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 目标考评卡使用方法 2---- 经济业务指标考评方法及评分标 准 年 季度( 月至 月）经营业务指标实绩考评 [2] NO 指标名称 计划目标 实际完成 重要度% 得分 • 相关职能部门按期将经济业务 指标实际完成情况报人力资源 部 • 人力资源部按下述评分标准计 算各部门得分并加权计算最终 得分 加权得分 B 审批： 填报人： 总计 时间： 经济业务指标评分标准 指标达成率 % 得分 例 1 ： 实际 : 120% 以 上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60% 以下 100 分 90 分 80 分 70 分 60 分 50 分 40 分 0分 超出目标 15% 例 2 ： 实际 : 考评得分 : 115%-110% *10+90=95 120%-110% 分 低于目标 25% 考评得分 : 80%-75% 60 *10 80%-70% 40 =55 分 目标考评卡使用方法 3---- 部门评议评分标准 部门评议评分标准 部门评议表 部门负责人： 部门评议表 填报时间： 评议的服务事项 扣分原因(描述事实) 得分 部门负责人： 填报时间： 1 评议的服务事项 扣分原因(描述事实) 得分 2 (每项25分) 3 1 企业发展部 其它 2 (每项25分) 1 3 2 其它 财务部 (每项25分) 3 1 财务部 其它 2 管理本部 (每项25分) 1 3 2 其它 人力资源部 管理本部 (每项25分) 3 1 人力资源部 其它 2 (每项25分) 1 3 2 其它 行政部 (每项25分) 3 1 行政部 其它 2 (每项25分) 3 其它 填报部门：生产一部 被评议部门 填报部门：生产一部 被评议部门 企业发展部 得分 评 分 标 准 人力资源部汇总并计算被评 议部门的得分记入考评卡 C [3] 年 季度( 月至 月）部门评议 评议得分 重要度% 加权得分 41 20 分 40 分 60 分 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 对低于 服务标 准的事 项长期 不改 • 能及时 进行整 改，但 结果仍 难满足 要求 • 能及时 整改并 满足要 求 80 分 100 分 • 服务质 量符合 约定的 标准 • 服务质量 高于约定 的标准 目标考评卡使用方法 4---- 部门经理及以上人员能力素质 评分标准 能力素质评价 执行过程 (每项20分) D 态度·方法 (每项15分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 准确性 执行 过程 迅速性 总计得分 考评时间： ____分 20 分 16 分 12 分 8分 4分 • 活动准确性高 于预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性低 于预期 • 活动准确性低 于预期 • 不需上司指导 • 不需上司指导 • 需上司指导 • 指导后能及时 修正 • 指导后能仍不 能达到要求 • 过程非常顺利 • 按期达成目标 • 方法得当，无 需上司督促 • 目标达成进度 稍有延迟 • 严重延期 • 方法得当 , 效 率高 • 在上司督促下 按期达成目标 • 方法有待改善 • 方法有待改善 42 • 方法不正确 目标考评卡使用方法 4---- 部门经理及以上人员能力素质评 分标准（续） 能力素质评价 执行过程 (每项20分) D 态度·方法 (每项15分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 考评人： 得分 ____分 12 分 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 被动面对挑战 • 回避挑战 • 能创造性的工作，效果 超出预期 • 能创造性地工作，效果 达到预期 • 缺少创新能力，效果 未达到预期 • 缺少创新能力，未 达到预期 • 缺少创新的能力， 远未达到预期 • 与同事及客户有效合作 以达共同目标，为团队 决策献技献策 • 与同事及客户合作热忱， • 参与 / 接受并支持团队 参与 / 接受并支持团队 的决定，与同事相处 的决定 和睦 • 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 • 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 • 能组织较复杂的项目， 基本无差错 • 能组织一般的工作， 基本无差错 • 能组织一般的工作， 基本无差错，但经 常出现凌乱的现象 • 不能组织项目工作 领导力 • 能组织复杂的项目，有 条有理，基本无差错， 受属下员工敬佩 自律性 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理性规范，寻 找具有挑战性机会，追 求自我发展 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理规范，将个 人的发展与公司的长短 期目标结合 • 自我管理能力尚可， 能遵守公司的规章制 度及工作程序；个人 发展目标明确 • 自我管理能力不强， 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序；随遇而安， 个人发展目标不明 确 • 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标， 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 团队性 9分 ____分 总计得分 15 分 创造性 态度 方法 考评时间： 43 6分 3分 目标考评卡使用方法 5---- 员工能力素质评分标准 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 (每项20分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 准确性 执行 过程 迅速性 总计得分 考评时间： ____分 20 分 16 分 12 分 8分 4分 • 活动准确性高 于预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性低 于预期 • 活动准确性低 于预期 • 不需上司指导 • 不需上司指导 • 需上司指导 • 指导后能及时 修正 • 指导后能仍不 能达到要求 • 过程非常顺利 • 按期达成目标 • 方法得当，无 需上司督促 • 目标达成进度 稍有延迟 • 严重延期 • 方法得当 , 效 率高 • 在上司督促下 按期达成目标 • 方法有待改善 • 方法有待改善 44 • 方法不正确 目标考评卡使用方法 5---- 员工能力素质评分标准 ( 续 ) 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 (每项20分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 创造性 团队性 态度 方法 自律性 考评时间： 12 分 总计得分 ____分 20 分 16 分 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 被动面对挑战 • 回避挑战 • 能创造性的工作，效果 超出预期 • 能创造性地工作，效果 达到预期 • 缺少创新能力，效果 未达到预期 • 缺少创新能力，未 达到预期 • 缺少创新的能力， 远未达到预期 • 与同事及客户有效合作 以达共同目标，为团队 决策献技献策 • 与同事及客户合作热忱， • 参与 / 接受并支持团队 参与 / 接受并支持团队 的决定，与同事相处 的决定 和睦 • 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 • 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理性规范，寻 找具有挑战性机会，追 求自我发展 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理规范，将个 人的发展与公司的长短 期目标结合 • 自我管理能力不强， 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序；随欲而安， 个人发展目标不明 确 • 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标， 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 45 • 自我管理能力尚可， 能遵守公司的规章制 度及工作程序；个人 发展目标明确 8分 4分 目标考评卡使用方法 6---- 员工培养目标考评方法 F 年 季度( 月至 月）员工培养考评得分 考评得分 评分标准 得分 评分 标准 100 分 • 结果超过设定 的目标水平 80 分 • 结果达到设定 的目标水平 60 分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 46 40 分 20 分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的 整体绩效挂钩 决策层人员得分= A + B + D *10%+ 部门得分= A + B + C = 部门经理得分= A + B + C + 员工得分= A + E *10% = F *5% = 分 分 D *10%+ F *5% = 分 分 部门经理最终绩效得分 = 部门经理得分 × 所在部门得分 ÷ 公司部门绩效平均 分 员工最终绩效得分 = 员工得分 × 所在部门得分 ÷ 公司部门绩效平均分 47 目标考卡的填报步骤 步骤 自已评价 内容 第一步：前期自已评价 -就每个目标课题记入实际的达成结果 -根据评分标准记入自评分 上司考评 第二步：上司考评 -上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确 性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 第三步：上司与部下面谈 面谈 -上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足 之处，提出改善要求 -双方对评估结果形成统一看法 -讨论并确定下期的目标和相关要求 考评结果记录 第四步：记录考评结果 -上司将考评结果记入目标管理考评卡 -交人力资源部计奖、存档 48 —完— 谢谢大家！ 49 50
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