肯德基企业文化
肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为 一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的 核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够 引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少 巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的 资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织 文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重 视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性 竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩 被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金 牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会 给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。 中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间， 诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味 “会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂 商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。 百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要 创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过 来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景， 且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅， 甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的 希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他 们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟 通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结 果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交 流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “ 请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包 括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉 对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价 值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重 视和追求。
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22 康佳集团的企业文化凝聚核心能力
在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶 入了商海。中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子 企业，又尽早地上市。只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、 文化转型，都是为了获得新的竞争力。 康佳集团的总资产已达 100 多亿元，净资产达 40 亿元，是我国的特大型企业。康佳一直在 极力打造企业的品牌，在 2000 年的评估中，康佳的品牌价值被公认为 95.39 亿元。康佳的 主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。 市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。 一、紧赶时代潮流 紧跟我国市场改革的步伐，中国首家中外合资电子企业于 1980 年 5 月 21 日成立，她就是 康佳集团股份有限公司。随着市场经济发展的需要，康佳集团股份有限公司又于 1991 年 8 月改组为中外公众股份制公司，并于 1992 年 3 月 27 日在深圳证券交易所同时上市康佳 A 股和康佳 B 股两支股票。康佳赶着时代的潮流，快速发展。 康佳一直非常重视技术开发能力，在美国硅谷设立了研发实验室，在我国建立了国家级技 术开发中心和博士后工作站。研制开发的高新技术产品填补了国内技术空白，如 87cm、97cm 大屏幕彩电、100Hz 倍场彩电、16:9 双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、 DVD 电视、数字电视、柔性电视等，每年新产品产值率就在 90%以上。康佳高清晰数字电视 建设项目是国家级试产计划项目，艺术电视和 DVD 电视分别荣获拉斯维加斯国际消费电 子展“创新 2000 奖”。 康佳在我国建立了第一条高清晰数字电视生产线，率先推出具有自主知识产权、符合美国 制式的高清晰数字电视，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳的“内地－－深圳－－海 外”三点一线生产经营格局取得了重大发展，在东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五 大生产基地，在印度组建了合资生产企业，并且在海内外参股企业 20 多家，年总产量突破 1000 万台。产品符合美国 UL、加拿大 CSA、德国 FTZ、英国 BS、澳大利亚 SAA 等质量标准， 在国际市场畅通无阻。国家质量技术监督局首批认定康佳的彩电、冰箱为免检产品。1999 年， 研制出拥有自主知识产权的移动电话，顺利通过 GSM 网络国际权威机构认证。2001 年，康 佳获得国家 CDMA 手机生产许可证。现在，康佳集团形成了以彩电、移动电话为主导产品 ， 涉足冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域的产品格局。 在国内，建立了 298 个销售分公司、经营部，7000 多个经销点，3100 个特约维修点，形成 了全国性的多级市场营销网络。在国外，产品已销往澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北 美及中东等 60 多个国家和地区。 根据国际先进的管理模式建立管理体系，在全国彩电行业首家获得 ISO9001 质量管理体系 和 ISO14001 环境管理体系国际、国内双重认证。 康佳荣获了“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益 型先进企业”等称号。仅 1997 年一年，康佳集团就被评为海关一九九六年度“信得过企 业”、一九九六年度全国家用电子产品维修售后服务先进企业、广东省连续十年重合同守信 用优秀企业、电子工业质量管理小组活动先进单位、中国质量管理协会一九九七年全国优质 维修服务网点、一九九六年全国外商投资双优企业、一九九六年全国外商投资十大高营业额 企业、中国消费者报“9597 年度售后服务先进三连冠企业”等诸多荣誉，特别是“KONKA 康佳”商标被认定为“中国驰名商标”。 目前，康佳集团是中国 300 家重点企业，广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广 东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，并连续四年在中国电子百强企业排名第四。 康佳集团的核心竞争力一直引领和支撑着企业的发展，作为核心竞争力的企业文化自身也 在不断地完善和加强。在康佳集团 2002 年上半年工作会议上，肯定集团核心竞争力所取得 的成绩同时，也客观地分析了当前空前巨大的国内外竞争压力，指出要实现康佳的发展和 提升，必须实现包括制度化、标准化的管理和管理文化，进一步加强企业的核心能力。 康佳赶上了市场经济发展的潮流，如今她正整装待发，追赶新一轮的国际潮。 二、康佳核心能力的构建与运作 优秀的企业必然有优秀的企业文化，而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业 文化作为一种管理方式，是从更高层次对企业进行管理，可以突出企业的管理个性，增强 传统管理所没有的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功 能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能，都是传统管理不具备或不完善的，所以把 企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。真正地 把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，企业围绕企业文化发 展，企业依靠企业文化发展，使企业的竞争实力更有个性、更容易发展、更能满足市场的需 要。 1、核心文化的形成 康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大 的变化，而让康佳不变的骄傲是－－她拥有不断创新的文化。 企业文化是企业在生产经营过程中，为适应企业发展需要，由少数人倡导，并在企业实践 最后经过长时间的传播和管理，逐步形成。企业文化首先是为了适应企业生存和发展的需 要而产生，因而企业的核心价值观就是如何使企业更好发展的问题，在客观环境的机会与 威胁下，形成相应的价值观和行为模式。其次，企业文化是由少数人发起，再在全企业实 践的，文化是人对客观环境能动产生的意识，作为企业的文化则是对企业现实情况提出的 改良甚至改革思想，与传统的思想有一定的冲突，所以只可能先由于少数思想活跃的人提 出；要让这种文化成为全企业的文化，那企业文化是否可行和是否正确是它确立的关键条 件，这只有通过实践来检验，并在实践中完善企业文化，才能使文化成为人们自觉接受的 事物。最后才是对企业文化的传播和管理，文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的 形成是对旧文化的挑战，所以需要不断的加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化；同 时，企业文化是抽象的，企业必须通过制度和物质等手段规范，因而企业文化是否具有实 际的意义，还需要企业规范的管理。因而企业文化的形成是一个漫长的过程，不断地由少 数人提出，又不断地在企业中实践、传播和管理，使企业文化得到持续地加强和完善。 康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团 结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视， 并誉之为康佳企业文化的萌芽。在 80 年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而 康佳就已奠定了企业文化的基础。 根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的 一个重要特点。1987 年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的 口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。 1995 年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服 务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价 值观。同年，全面地在企业导入 CIS。 康佳的企业文化得到不断地丰富和发展，逐步形成了具有康佳特色的文化。这个文化是由 许多康佳的精华理念组成，其中主要的有： 康佳理念：创新生活每一天 康佳宗旨：质量第一，信誉为本 康佳精神：团结开拓，求实创新 康佳目标：领先国内，赶超世界 康佳口号：员工至亲，客户至尊 康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺：康佳产品遍四方售后服务到府上 康佳信念：建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品，提供一流服务 创造一流效益 “创新生活每一天”的康佳理念是康佳的核心价值观，对外是承诺，对内是追求，它主要 有四方面的涵义：第一，创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，引领消费潮流，为人们更 美好的生活提供卓越的产品和服务，以增加顾客价值为核心竞争力的目标；第二，创新是 康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力，更是核心竞争力延伸发展的源泉；第三，敢 为天下先，员工要开拓进取，勇于竞争；第四，人才是最宝贵的企业资源，给每一个员工 发展和展现的机会，重视竞争力创造者的作用。 康佳的企业文化是群体文化、管理文化、全员文化，倡导企业文化，首先是要在企业内部加 强企业文化意识，并在全企业形成共识。每月举办一次“共度好时光”的员工集体生日晚 会，使员工融入企业大集体；将企业精神和格言、警句写入员工读物；激发员工的向上精 神，评选“优秀班组”；每个员工都可以为企业出谋划策；部门和员工的经验都可以通过 板报长廊展示，促进相互交流和学习……康佳把企业文化做为一项重要的工作，在企业内 实实在在地落实。企业文化只有成为全员的意识，才能发挥作用，才能转化为企业的竞争 力。康佳的企业文化工作做得有声有色，被评为首届全国精神文明建设先进单位。 康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符， 是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操 作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核 心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。 2、竞争时代的品牌文化 品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，使目标消 费者对企业的品牌文化产生认同，进而促进产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的 体现，是企业的核心竞争力，其目的是增加企业的综合竞争力。因而，品牌文化是企业文 化在社会公众中的表现，是企业文化的延伸，是核心竞争力的外在表现形式。 品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，企业的竞争无一例外地表现为品牌之争。强大的 企业必然有强势品牌，强势品牌又促进企业的成长。消费者购买商品时有认品牌的习惯， 认为品牌代表商品的质量和商家的服务。在市场中，有 80％的市场份额是由只占 20％的强 势品牌所占据，说明竞争已经进入了品牌年代。 年仅 34 岁的康佳集团总裁侯松容认为：“品牌是企业竞争之本。”康佳已将打造更为强势 的品牌作为企业的一项战略性任务，其目标是创造世界级的电子品牌，配合目标的品牌工 作有三个重点：一是规划先行，要在品牌实施中强调战略思想的指导作用；二是整合传播 品牌是由企业全程的经营活动共同打造的，特别是与品牌价值相关最紧密的企业要素，如 质量、广告、服务、促销等方面，要加强品牌的宣传；三是文化培育，品牌创新的实质也就 是优秀企业文化的延伸，因而要加强发展企业文化，在品牌中注入文化。 企业形象是企业文化和品牌文化的表现，是主观与客观的统一。主观上，企业形象是社会 公众对企业的认识和评价；客观上，是企业状况的反映，特别是企业竞争力的反映。企业 形象影响到企业与消费者及公众的关系，最终决定是否愿意购买企业的产品，其结果就是 产品是否有竞争力。 企业文化是一个大系统，由若干子系统组成，企业形象是其中的一个子系统。企业形象是 对企业文化更深层次的理解，又是企业文化的外在表现。同时，企业形象还是企业核心竞 争力的表现方式之一，并且是最全面、最直接地表现。企业的经营行为发生了“生产导向－ －行销导向－－形象导向”的转变，企业的竞争力除了表现为过去的“商品力”、“营销 力”外，还强调了“形象力”。 我国是在 90 年代初引入 CI 概念的，早已有企业文化基础的康佳人抓住时机，策划和实施 了企业形象识别体系战略。CIS 将企业的经营理念透过企业的行为活动以及系统化的视觉识 别设计传达给社会大众，从而树立企业形象，增强企业核心竞争力的作用。 康佳的创立是为了妥善安排大批越南逃回国的难侨，由国务院侨办与香港实业家林中翘先 生商议创办“光明华侨电工厂”，即康佳集团的前身。虽然当时的条件艰苦，但还是生产 出了质量相当好的产品，在给产品命名的问题上，决策层就意识到了要打自己的品牌，要 树自己的形象，于是在众多的方案中，选出了“KONKA”这个名称。第一个“K”是“光 明”的第一个英文字母，第二个“K”是“港华”的第一个英文字母，代表中港真诚合作 的美好愿望。“康佳”则朗朗上口，两字的读音都是阴平，不只读得响亮，而且听之悦耳 有着吉祥的喻意。在 1983 年中国颁布后，康佳就立即进行商标注册，体现了企业强烈的品 牌意识。 康佳在创办之初就有商标图案，但是没有系统的设计，影响了企业的统一性、规范性和鲜 明性。在 1995 年，将企业长期积累而成的理念进行提炼，用“康乐人生·佳品纷呈”概述新 时期的企业理念，并以这八个字设计 CIS 体系。在康佳的督导和参与下，由深圳韩家英设计 公司进行了策划，建立了康佳 CIS 体系，编制了，并在企业全面地导入 CIS。1999 年，作为 康佳第二拳头产品的移动电话面市，康佳立即编制了。2000 年，为康佳下属的子公司、参股 公司编制了。通过规范化的设计和全企业的有力实施，康佳树立了个性鲜明的企业新形象。 为了树立企业的品牌形象，康佳通过各种渠道和方式打造品牌，康佳有国内最大的霓虹灯 和气势宏伟的电视墙等广告，举办以“康佳情系大京九”、“康佳扶贫百家县”、“小康之 家有康佳”等为主题的活动，还建立“康佳希望小学”等参加公益活动。全方面地积极宣 传企业品牌，并推出技术先进、质量过硬的品牌产品。 中国彩电业的品牌是世界上最多的，其竞争也是最激烈的。要在众多对手中突出品牌，必 须树立鲜明的企业形象，企业要有相应的大行动。康佳已向社会宣布，将投资一亿元，启 动“亿元形象工程”。 投入的资金主要用于四个方面:一是强化高端产品的推广，液晶电视、等离子电视、逐行背投、 高清晰度数字电视、CDMA 手机、平板电脑等系列高新技术产品加大推广力度，使其成为市 场的亮点；二是更新维护终端形象，全面更新全国的重点经销店形象；三是在中国十个左 右的重点城市和澳大利亚的部分大城市投入大型户外广告；四是投资形象广告片。 康佳集团以打造品牌为竞争之本，一直为创品牌和保品牌做了大量的工作。国家有关机构 对康佳的品牌价值进行评估，1997 年康佳品牌价值为 55.64 亿元，1998 年为 63.02 亿元， 1999 年为 78.87 亿元，2000 年为 95.39 亿元，2001 年为 98.15 亿元，连续 5 年位居中国最有 价值品牌前十名。 品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力 的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势 品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的 国际化品牌。 3、“康佳模式” 核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营 产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很 大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产 生渗透作用。 在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之 外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管 理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生 产规模的目的。1992 年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为 康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董 事局的认可。 牡丹江电视机厂创办于 1970 年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上 是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但 是 90 年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电 视机厂日益衰落。到了 1992 年，电视机厂已亏损 5000 多万元，濒于破产。按照“抢滩东 北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在 1993 年 2 月 5 日，深圳康佳电子股份有限公 司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理 模式运营，到 1994 年就实现利税 5000 余万元，年产量上万。1995 年初，在黑龙江省经济 工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面 临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力， 这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995 年 6 月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实 业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发 展。 “牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳， 康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地 实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式 作为企业存活的重要因素。 在西北地区，康佳又选中了已经停产 3 年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控 股的协议，在 1995 年 10 月 28 日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的 50 天内，便 开始运营，到年底，生产彩电 9.12 万台，产值 2.14 亿元，利税 408 万元，当年投资、当年 赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997 年与 1999 年，康佳又兼并 了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。 1993 年 5 月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负 责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生 产管理人员的基地。 通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立” 的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式” 起到了决定性的作用。 “康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有 以下几个方面的成功： 第一，管理，重在启悟新的意识。管理只有严格，才能体现管理的作用。在国有企业老机制 下，职工行为涣散，上班串岗闲聊、替人打卡、吸烟等违纪现象常有发生，康佳接手以后， 对这些行为都进行了处罚。同时，企业还对工作表现好的职工给予奖励，如重奖优秀康佳 人、颁发奖学金、奖励合理化建议等，与处罚形成鲜明对比，奖惩分明的意识在原来职工的 思想中形成。人们感受到了新管理的严密性和合理性，逐渐自觉地遵守各项规章制度。企业 通过启悟员工，实现了管理的严格性。 第二，优胜劣汰的用人机制。在康佳不再有“铁饭碗”、“铁交椅”，一切都凭个人实力争 取。企业实行聘用制、全员劳动合同制，只要有能力就可以有机会，没有能力就必须离位， 全体员工的工作积极性都调动起来。 第三，效能为主的分配机制。分配原则以效能为主，根据工作绩效分配，让员重新认识到 劳动的价值。 第四，严格有序的管理机制。康佳在管理上做到有章可循，有章必循，违章必究，奖罚分 明。对每个岗位都制定了岗位职责和工作标准，做到“事事有人管，事事有尺度”，使企 业能够高效稳定地运转。 第五，科学有效的质保机制。企业运作严格按照 ISO9002 国际质量标准进行，通过了中国 电子质量体系认证中心的认证，保证了产品的质量。 第六，引导市场的营销机制。重视营销作用，积极地引导市场，在各地建立经营部和售后 服务点，发挥营销的作用。 第七，健康向上的激励机制。在物质激励的同时，注重精神激励的作用，加强企业文化的 建设。 管理模式体现的是企业的管理理念，科学的管理模式就来自于科学的管理理念，管理理念 也是企业文化的一个重要内容。 “康佳模式”在全国受到广泛地重视，除了康佳先进的管理方法外，更重要的是“我为你 你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格有如一股春风吹向中华大地。康佳在发展 自我的同时，不忘为人民、为国家做贡献。 1996 年 2 月 3 日，全国正忙着准备过年，但是云南丽江人民却陷入了七级大地震带来的灾 难。而就在 2 月 3 日晚到 4 日晚，全国各地的康佳合资公司、分公司接到总部的加急电报或 电传，在全集团的协调帮助下，7 天之后，康佳集团值 21 万元的捐赠款和捐赠物就到了丽 江人民的手中。 延安是革命战争的根据地，但是解放后的老区一直不富裕。康佳人没有忘记老区人民，为 了解决延安山多而且偏僻导致电视传播信号微弱的问题，集团捐资 60 万元建立了延安卫星 电视接收转播站。在井冈山宾馆里，只要是毛泽东、朱德、江泽民、李鹏、朱熔基、胡锦涛等党 和国家领导人曾住过的贵宾房，都有一台 73cm 的康佳六屏幕彩电，这是康佳人对为祖国 做出重大贡献的领导人的敬意。康佳集团出资 60 万元，在延安富县建成了“深圳康佳希望 小学”。 只要拨通康佳的售后服务电话，说明彩电出现的问题，康佳就会在最快的时间内来解决问 题，体现了“康佳产品遍四方，售后服务到府上”的康佳服务承诺。 以消费者、公众、国家的利益为企业的追求，企业也会得到社会的回报。当企业的思想意识 上升到一个新的高度，消费者会产生由衷的信赖，与企业的距离缩短，实现企业与消费者 的有效沟通。企业的最终产品凝聚了企业的个性，信任企业，必然会选择企业的产品，这 是隐匿在产品中最有感召力的竞争力。 4、创新生活每一天 康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是对全人类的承诺，也是康佳不懈的追求。 创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，通过引领消费潮流，让人们享受更美好的生活。新 的产品带来新的生活，让消费者在使用产品时，得到更新更适用的产品价值，以新的内容 增加消费者的使用价值。随着生活水平的提高，人们购买产品已不只是满足简单的使用需 要，而是对众多的产品对比后，选择效用最大的产品。能够带给人们新生活享受的产品必 然受到消费者的欢迎，产品也必然更具有竞争力。关心人类的生活，还表现在“发展自我 为了国家”的康佳模式上，该理念发展了企业，也为国家做了贡献，还关心着人民的生活。 创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。企业核心竞争力要保持长久的竞争力 企业必须要不断创新。创新是一种超越，超越竞争者、超越时代、超越自我，这是企业发展 的源泉，也是社会发展的动力。创新最重要的是一种意识，融入企业文化中将成为企业不 懈追求的动力。创新是康佳的主要理念，体现在企业的多个方面。 信息化管理创新－－康佳集团总部及所属企业全部启用企业资源计划系统，康佳基本步入 了企业信息化。康佳在 1992 年就开始运用信息系统来管理企业，运用当时的王安系统 、 NOVELL 局域网及一些基于 DOS 环境下单机运行的业务系统，这些系统对 90 年代初期的 康佳发挥了巨大的作用。康佳集团规模不断扩大，内部管理要上一个台阶，原先的系统已 不能满足管理水平提高的需要。从 1996 年开始，康佳决定重新建设整个企业的信息系统， 以 ERP 系统为核心、以 ERP 外围应用系统为支撑、以办公自动化系统为辅助来建立企业信 息系统。从 1997 年起，康佳集团平均每年要在企业信息化上投入 2000 万元，从资金上支持 信息系统的建立。选择硬件上，不追求平台流行、技术新颖，而是选择稳定、开放的系统， 康佳最终选择了 IBM 的整套硬件方案。运用的所有软件，包括操作系统、办公自动化软件 、 ERP、B2C／B2B 网上销售等，都有软件许可证。1997 年底从德国 SAP 公司引进 ERP 系统， 次年初正式启用。在系统培训、实施设计、模拟测试和试运行后，总部成功地运用了 ERP 的 各种常用模块。全国各地的销售分公司、国外分公司、研发中心都可以通过网络与总部进行 数据交流，使决策更加全面和科学、使工作效率加快，体现了现代化企业的优势。康佳集团 下属的安康、牡康、陕康、重康、东莞康佳、塑胶公司、模具公司、移动通信公司全部启用 ERP 系统。使用 ERP 系统，使财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售管理等实现了信息 化，提高了企业的管理能力和控制能力。在各个管理环节实施信息化，还要对各子系统不 断地研究和开发，通过逐个突破的方法，先后在企业建立了办公自动化系统、销售管理系 统、电子商务系统、售后服务管理系统等，进一步完善了企业的信息化。1998 年，推广办公 自动化系统，实现了内部公文、通知、报告、资料的无纸化办公。2000 年，开发和推广销售分 销管理系统，业务实现在线完成，同时收集到重要的信息，便于企业决策。现在，康佳集 团已拥有包括总部综合布线系统、ATM 光纤骨干网、远程卫星通信网、全国远程 DDN 网络、 全国 VPN 网络等在内的基础网络。系统严格控制经营过程，使企业可以随时掌握各个环节 的情况，做出及时反应；使库存合理化，降低了成本，也加快了资金流转；系统管理，节 约了人力成本。信息化的管理，使企业的管理能力有了质的飞跃，在管理上胜过竞争对手 综合实力上超过对手，才能体现企业的竞争力。要实现“领先国内，赶超世界”的康佳目 标，就要走在时代的前沿，采用最先进的管理方法促进企业发展。 管理模式创新－－全球最著名的管理咨询公司麦肯锡为康佳量身定制了一整套管理变革方 案，康佳正按此进行变革。康佳从过去以生产为主导的业务流程向以销售为主导的流程转 变，业务重心转移。集团的组织结构进行了重大调整，过去的公司制转变为事业部制，将 集团分为电器事业部和移动通讯事业部两大块，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与 人力资源中心等几大中心构成。所有部门都以市场销售为中心，为这个中心做好协调和配 合工作。在结构上做到经营管理重心下移、减少管理层次。 营销网络创新－－消灭康佳彩电在乡镇市场的空白，以开发和完善乡镇营销网络为重点。 并且进一步把 ERP 系统运用到营销网络中，用现代化的手段更科学地管理和更快捷地运作 营销网络。 人力资源创新－－加强对员工的再开发，安排了新员工培训、岗位技能培训和职业发展培 训等一系列的培训计划，从内部挖掘人力资源的潜力。集团内实行淘汰制，每年的淘汰率 为 5%左右。实行人力资源本土化，大量起用当地的优秀人才。将考核与业绩评估放到更重 要的位置，公司的每一个员工，从总裁到清洁工都是被考核的对象，考核的结果直接影响 到薪酬和职务的评定。 技术创新－－康佳发扬“团结开拓，求实创新”的康佳精神，不断追求技术上的领先。创 新是康佳核心竞争力不断发展的源泉，在技术上的创新是康佳产品持续保持竞争优势的支 持力量。“创新生活每一天”的康佳核心价值观指导技术开发工作，让员工勇于开拓、企业 不断创新、产品追求更好地满足消费者。在企业文化指引下，不断创新使康佳拥有了强大的 技术开发能力。我国第一台数字电视、第一部具有自主知识产权的移动电话和第一台自主研 发的液晶显示器都是康佳自己研制出的杰作，康佳还与国际力量联手，保持技术上的领先 优势。 产品创新－－彩电行业是我国发展最成熟、最成功的行业，但过多的竞争者必然爆发空前 的市场竞争，市场的雷同和重复行为弱化了品牌的差异性，必然最终导致恶性的竞争。要 避开恶性竞争，只有把竞争引向健康的方面，以促进全行业的进步为目的。在原有的水平 上不断地提高，形成竞争的优势，引领其它企业跟进提高企业水平。提高水平就是超越过 去的现状，创新式的提高才是最快、最有效的超越。中国彩电业所拥有的竞争品牌之多，在 世界上也是少有的，要在众多竞争者中显出个性和优势才能生存，唯有产品创新才是保持 这种个性和优势的根本力量。康佳一直是我国彩电业的创新引领者，彩电产品不断创新， 在我国推出第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电、第一台镜面彩电、第一台艺 术彩电……特别是镜面彩电，畅销全国，使康佳专用的“镜面”一词成为国内纯平彩电的 代名词；艺术彩电，汇集欧洲、澳洲和中国工业设计最新成果，体现了中国彩电业工业设 计的最高水平，受到中外专家的高度评价。近年来我国手机消费市场快速增长，预计在 2005 年中国手机的保有量可达一亿部以上，根据市场发展，康佳已把手机作为第二拳头产 品。康佳与“移动科技的源动力”美国郎讯公司结成战略同盟，并且通讯开发中心拥有包 括博士后、博士、硕士在内的科技人才，所以康佳具有实力向新的产品拓展。从 2000 年算起， 康佳计划用三年的时间占领国内手机市场份额的 20%，使康佳的手机与彩电在市场中具有 一样的重要地位。在信息网络方面，康佳率先推出了平板电脑产品，走在世界 IT 业的前端。 国际化创新－－从 80 年代起，康佳就有来料加工的国际合作；到 90 年代前半期，国际化 还处在比较初级的阶段；到 90 年代后半期，康佳则加大了国际化的广度和深度。康佳产品 远销 60 多个国家和地区，投资或正要投资在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂，在美国硅 谷有研发机构。目前，康佳还要加大对外的直接与间接投资，加大在研发、生产、营销等的 各个环节的国际化力度。 创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。只 有不断地创新才能保持优势，在竞争中立于不败之地。在今后的发展中，康佳仍要依靠新 技术、新产品、新理念打造强势品牌，在家电、通信和信息网络三大领域快速发展。 5、战略转型带来文化转型 康佳的核心竞争力打造了一个中国的强势企业，而在全球一体化的时代，康佳的核心竞争 力是否仍能成为企业持续发展的动力和源泉。以“创新生活每一天”为企业的核心理念， 它的魅力在于－－创新。创新的理念包括了企业行为上的创新和理念本身的创新，在新世 纪之初，康佳集团把创新上升到了一个新的高度－－转型。创新是事物的变化，转型也是 事物的变化，但是转型意味着更大的转变，这需要更大的勇气。 2001 年是康佳集团的战略转型年，战略转型总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转 型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转变，将康佳打造成一 家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。 转型背景 康佳集团实施战略转型，这是从彩电行业的竞争中总结出来的一条发展道路。 从 1996 年长虹发动的价格战开始，彩电业已经历了六次大规模的价格战。初期的价格战是 国产品牌抵抗洋货的有效武器，使国产品牌争夺到了三分之二强的市场份额。同时，还是 彩电行业的一次大整合，全国的彩电企业从 200 多家减少到 70 多家，促进了行业的发展。 但是将竞争的重点转移到较低层次的价格竞争上，会影响企业的资金积累，使得企业无力 在其它方面发展，其结果是所有企业都受到严重的损失，行业的发展速度减缓。在 2000 年， 彩电业因价格战造成了高达 150 多亿的损失，中国的彩电业出现 20 年来的第一次亏损局面。 康佳虽然是赢利的少数几个企业之一，但是与过去的发展速度相比，是个巨大的退步。 虽然过度的价格竞争会造成全行业的伤害，但是中国彩电业的价格战仍在不断升级，这有 三个重要的原因：第一，彩电业生产能力过剩，而需求量只有供给量的一半；第二，产品 结构存在严重同构化的问题；第三，彩电生产的关键部件和技术还依靠国外。 价格竞争有利有弊，在中国的彩电业已呈现了严重的弊病，而又不能在短时期调整局面。 康佳迫于形势有了转型的需要，但是康佳更多的是从中领会到了现代企业竞争的真谛，向 旧模式提出了挑战。 转型历程 二十多年的发展历程，为康佳积累了核心能力，也为康佳积累了转型经验。康佳集团的转 型，主要经历了三个阶段： 第一阶段：1979 年到 1993 年是康佳多元化经营阶段。 创业之初，康佳还没有找到竞争的突破点，采取了广泛的经营。当时康佳经营的产品达 20 多个门类，甚至包括房地产，这种多元化带有很大的盲目性。 第二阶段：1994 年到 1998 年是康佳专业化发展阶段。 康佳找准彩电产品后，开始转型向专业化经营发展。康佳在彩电业取得了巨大的成就，企 业的技术水平、管理水平、营销水平等都上了一个台阶，企业的核心能力得到突出的表现， 企业的规模也得到了快速地扩张。把企业的能力集中在一个领域，为企业带来了突破性的 发展，但是也增加了企业的经营风险。在彩电业竞争格局不容乐观的情况下，专业化经营 的弊端逐渐显现。 第三阶段：1999 年后康佳又向多元化经营转型。 回避专业化经营的风险和局限，康佳集团又向多元化经营转型。但这次与企业初期不同， 因为企业的核心竞争力已发展成熟，可以延伸到其它领域形成新的竞争力，所以康佳完全 有能力向新的领域扩张。康佳的产品结构扩展到移动通讯产品和冰箱、空调、洗衣机等白色 家电领域，这些新增的产品系列还处于刚开始时的阶段，其销售收入在企业的总收入中只 占了很小的部分。 战略转型的内容 在彩电业竞争过激的情况下，从企业发展的经历中总结经验，康佳集团在 2001 年 1 月初， 由董事会决定，将 2001 年定为战略转型年。 为了向高科技企业转变，康佳从产品结构和产业结构上进行了调整。康佳的战略转型主要 有三个方面： 第一个战略转型：现有战略业务的技术升级 康佳集团现在的拳头产品是彩电和手机，两者都需要在技术上升级。康佳集团的发展是依 靠彩电产品，但是面临彩电业的调整，企业的产品也要调整。对于技术含量低、利润低、竞 争差异不明显的传统模拟电视，康佳将逐步地收缩；对于在模拟彩电与数字彩电之间的准 数字彩电、数字彩电，康佳将增加生产的比例，并且开发高附加值视听产品。手机是市场的 一个热点，康佳集团将继续加大对手机产品的开发和技术改造，争取推出含有新技术、新 功能的新产品，稳步地提高在手机市场上的占有率。并且康佳还与国外的公司合作开发产 品，加大对第三代移动通讯产品研发力度，尽可能地在最短的时间内实现移动通讯产品的 技术升级。 第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间 第一大产品彩电在全国的市场占有率达到 15%与 20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是 稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自 然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二 大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力 手机业务调整经营思路和营销模式，增加 OEM 产品的经营，改变过去完全靠自我网络的 方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产 品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示 器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频 业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领 域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网 络软件产品的开发。 第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴 彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到 效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上， 逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。 企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业 只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积 极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇 气，来源于企业固有的创新意识。 发展手机业务 进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企 业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的 10%用在了技 术开发上。 康佳在 1999 年增发 A 股融资 12 亿，计划将其中的 2500 万美金用于手机业务，初步设计年 产 50 万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于 2000 年全国手机销量 的 2%。所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001 年 5 月，康佳的彩电生产线全 部搬出深圳，原来的厂房留给 8 月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地 将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了 100 多名包 括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和 软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和 EDA 软件， 配备了硬件仿真系统和 GSM 移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。 2001 年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了 500%，每个月的销售收入都超 过 1 亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到 CDMA 手机生产许可证后，决定在 GSM 和 CDMA 手机两个领域确立领先竞争优势。 康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个 集团中的比例将由 10％上升到 40％左右，力争获得中国内地 10％的市场份额。 文化转型 康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说： 从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞 争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。 康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务，管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种 管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结 合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的 16 字方针，把中国文化中的 情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的 规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应 新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。 现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。 康佳尊重创造者，无论是博士还是工人，都会得到企业的关心和尊重。每个员工都可畅所 欲言，让企业可以听到不同的声音，激发出新的火花。康佳正在努力地营造大家庭的氛围 每个员工都是康佳人，不分等级，受到康佳同等的尊重，这是康佳企业文化的一个发展方 向。 康佳取消了统一工衣的作法。康佳包容一切对企业发展有利的个性，给员工充分的空间。高 素质的人才需要的是宽松的管理，员工不用再穿工衣，根据自己的喜好着装，可以更好地 展示个性。康佳未来的企业文化是综合的文化，吸收最开放、最前位、最高质的现代文化。 企业文化不是强加给人的，而是人们自觉自愿接受的，所以员工自己来感受文化，其效果 才更加强烈。让一线员工与博士后、老总和大学生座谈，促进相互的了解，促进对企业的全 面认识，让员工从内心去感受企业的文化。康佳文化转型的本质，就是从一种比较封闭的 文化状态转到一种开放的文化状态。 企业文化的转型是战略转型的内在需要，企业向新的方向发展，必然需要新的文化氛围。 企业文化将向着更开放的文化发展，营造大家庭的感觉，让员工更自由地工作，更自由地 发挥。企业的转型更需要创新的活力，宽松的文化氛围才利于激发人的灵感和热情，所以 文化转型具有非常重要的作用。 战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的，同时也带动了企业文化的转型，它们的 共同发展正体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升，将企 业带到了另一个新的发展阶段，适应新的竞争格局。 三、领先国内赶超世界 康佳一直充满了创新的活力，从创业之初起，她就敢为天下先，开创了中外合资电子企业 的先河，又尽早地上市，赶上了时代发展的潮流，获得了巨大的发展。 优秀的康佳有着优秀的康佳文化，在全国都不清楚企业文化是什么东西的时候，她就已经 有了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的方针，就是后来企业文化的雏形。康佳 文化的优秀在于，它是一直随着企业的发展而发展，随着社会的发展而创新。在二十多年 的成长过程中，作为企业核心竞争力的康佳文化具有自我丰富和完善的功能，逐步形成了 今天以“创新生活每一天”为核心理念的企业文化。企业文化自我创新发展的能力，是企 业核心竞争力对竞争力本身具有延伸发展的作用。 品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，品牌文化是企业文化的延伸。在现代的企业竞争 之中，品牌成为了一个非常重要的因素，从市场上看，企业的竞争就是品牌的竞争。企业 形象塑造了企业品牌，企业品牌又是通过企业形象更生动地表现出来。康佳在中国引入 “企业形象识别系统”的概念不久，就在企业全面导入 CIS，树立了鲜明、规范、统一的企 业形象，提升了品牌的价值。现在已经进入了品牌之争的时代，康佳更加重视品牌和形象 的打造，专门投入一亿元的资金启动“亿元形象工程”，成为国内少有的大手笔。品牌打 造增加了企业的价值，提升了企业的核心能力，为企业在新世纪的品牌之争中打下了基础。 牡丹江电视机厂与康佳联姻后，从垂死的边缘苏醒，焕发出蓬勃生机。康佳“我为你，你 为他，人人为康佳，康佳为国家”的风格引起全国的重视，一个企业在发展自我的同时， 也盘活了国有资产，不忘回报国家和人民。此次合作的成功，让康佳坚信了“康佳模式” 正确性，将它又引入到了陕康、重康等企业中。这些企业重新获得了新生的竞争力，焕然一 新，再次体现了“康佳模式”的魅力。“康佳模式”是康佳核心能力的重要组成部分，它 的成功，体现为企业核心竞争力对企业具有延伸发展的作用；同时它的为国为民思想，体 现了企业核心竞争力的价值性。 康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是他们对不懈的追求，是企业长久发展的核 心竞争力。康佳时刻不忘以新产品带给人们新的生活品质，提高消费者的价值。康佳更不忘 不断创新，超越自我。在企业的各个领域，康佳都保持着创新意识，对管理模式、营销网络、 人力资源管理、技术、产品等都在创新，创新的目的就是持续不断地增加企业的竞争力，保 持企业的竞争优势。 在 2001 年，康佳开始了全面的战略转型，使企业的核心竞争力得到了提升。转型与创新同 是企业的变化，转型则更为彻底和猛烈。彩电业的激烈竞争和企业自身发展的历史，让康 佳看到了转型的必要性和重要性。主要是从产品结构和产业结构上调整，彩电业务作为第 一主导业务继续发展，但是因新增了其它的业务，其在企业中所占的比重自然下降；加大 在第二主导业务手机上的投入，力争获得中国内地 10％的市场份额；逐步向第三主导业务 网络信息发展，寻找新的利润空间。企业将逐步向高科技企业转变，成为一个具有强大核 心竞争力和综合竞争优势的高科技跨国企业。转型是在企业核心理念的基础上提出，同时 又带动了企业文化的转型。为了适应新的发展需要，企业文化将向更加开放的方向发展， 激发企业创新和发展的活力。为了实现“领先国内，赶超世界”的企业目标，康佳正不断 地提升企业核心竞争力。
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【企业文化分析模型-7】郑伯埙的VOCS量表
郑伯埙的组织文化价值观量表 组 织 文 化 价 值 观 量 表 （ values in organizational culture scale ， 简 称 VOCS） 郑伯埙的组织文化价值观量表简介 最早在我国进行量化研究的是台湾大学的郑伯教授，他在沙因研究的基础 上 设 计 了 组 织 文 化 价 值 观 量 表 (Values in Orgnizational Culture Scale，VOCS)，VOCS 量表包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、 团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。郑伯埙对这 九个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值 (包括社会 责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)和内部整合价值(包括正直诚信、表现 绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。 VOCS 量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性。 郑伯埙还应用 OCVS 量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和 个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。
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企业文化活动策划方案
企业文化活动策划方案 分类 活动项目 活动目的 活动内容 活动日期 预算 备注 羽毛球比赛 举办男子双打、混合双打比赛 待定 待定 乒乓球比赛 举办乒乓球比赛 待定 待定 待定 待定 待定 待定 不定期 不定期 需要音响、投影设备 每月 待定 人均100元费用 不定期 不确定 培养员工懂得感恩之心 感恩节是在每年11月的第四个星期四，公司可以制作一些 感恩卡片，请每个员工填写感恩卡片给你最想感谢的人， 优秀的可以发表在公司内刊上，同时公司可以给每一位员 工一个总经理亲笔签名的感恩卡片，并发送一份小礼物 11月 待定 购买20元-30元的小礼物及感恩卡片 爱身边的同事，从点滴开始 记录，增强员工之间的沟通 协作能力，使工作氛围更加 融洽和睦 提倡员工拿起相机，捕捉同事的动人瞬间，埋头工作时、 专注倾听时、默默不语时、哈哈大笑时、无间打盹时、大 口吃饭吃，充分展现你对身边同事的关爱，然后把照片贴 在员工墙上，让大家分享工作时的每时每刻。 待定 待定 制作照片展板 持续开展 待定 1.强身健体； 体育 篮球、足球比 2.增强团队凝聚力和荣誉感 以公司为单位举办男子篮球、足球比赛 赛 ； 比赛 3.活跃工作氛围 以部门为单位组织举办如下活动： 1.环场接力赛； 2.拔河比赛； 3.集体跳大绳比赛。 华益天府运动 会 电影周活动 生日会 大事福利 丰富职工文化生活，将企业 的理念通过类似主题的电影 不定期在多功能厅举办电影放映活动，将一些励志的主题 传递给员工，促进高效沟通 电影或时下流行电影进行放映 。 1.当月过生日员工每人给发放购物卡 2.每月定期举办生日会，购买生日蛋糕； 1.展现企业对员工的关爱； 3.或者当天给过生日员工准备一个生日蛋糕或surprise 2.提升员工的满意度和对企 业的认可程度； 3.展现以人为本的企业文化 。 1.员工遇到婚事、丧事、生子、生病住院等大事，公司总 裁办或综合部部门人员或员工所属部门领导应代表公司进 行探望，公司给予一定标准的礼金 文化 活动 感恩活动 员工摄影比赛 建立图书室 丰富员工的业余文化生活， 培养员工自主学习能力，为 1.公司拿出一部分资金购买专业书籍； 利用课余时间提升的员工提 2.向公司全体员工征集募捐书籍。 供资源 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 拓展游戏 拓展 训练 春季踏青 20公里步行军 年终表彰大会 仪式 签约仪式 庆典 沟通 渠道 活动目的 活动内容 活动日期 预算 1.信任背摔；2.穿越电网；3.毕业墙；4.盲人过地雷阵； 5.集体踩报纸；6.团队电影配音；7.沟通技巧游戏等等 1.培养团队精神，责任感； 2.加强团队凝聚力； 活动形式可以参考下面的20公里步行军的形式 3.锻炼员工战胜挑战。 待定 4月-9月 以部门或车间为团队，共同完成20公里步行，路途上设置 一些任务点，完成特定的任务方可继续前行 1.工作总结及工作计划； 2.对业绩优秀，表现优异的 1.年终工作总结会； 员工及团队进行奖励； 2.年终工作表彰大会； 3.员工大联欢，活跃工作氛 3.新年联欢会； 围 1.XX合同/XX订单签字仪式； 2.XX合约签约仪式； 3.绩效合约签字仪式； 提升企业员工荣誉感，增强 员工责任意识和主人翁精神 1.公司周年庆典等； ，提高员工对企业的认可度 2.重大合同或者工程的开工竣工仪式； 3.XX产品下线仪式或XX产品的开工誓师大会。 待定 每年年初 待定 不定期 无 不定期 待定 1.建立规范标准的新员工欢迎仪式，建立新员工归属感； 2.对于重要岗位的任命组织仪式 不定期 无 员工意见箱 设立员工意见箱，发布意见投递电子邮箱，使员工有意见 可以有一个向上反馈的渠道，意见箱管理部门做好意见的 上传下达，切实有效的落实员工意见，并将落实情况及时 发布，对于不能落实的员工意见，需要向员工进行说明难 处。 不定期 无 沟通会 部门需要定期开展员工沟通会，领导及时了解员工的想法 ，及时解决员工反映的意见和问题，提升团队的凝聚力和 战斗力。 不定期 无 每季度 待定 每季度 无 每季度 待定 员工代表大会 优秀员工评选 建立畅通的员工沟通渠道， 公司可以考虑每个季度给予各部门一定的活动经费，各部 提升员工满意度，保持劳资 门自行安排聚餐，增进部门间的沟通 关系的和谐稳定，保证公司 每个季度召开一次员工代表大会，各部门投票选举出员工 的快速发展 代表，会上员工代表可以就公司的各个方面提出意见和建 议，公司的经营内容也可以通过员工代表向全体员工进行 宣传。 每季度或者每年度评选出来优秀员工，将优秀员工的工作 业绩和照片张贴到企业文化宣传栏中，让全体员工学习， 树立典型人物，使全体员工知道什么样的员工是公司认可 的。 查找成本低、有启发性的培训游戏 待定 人事相关 部门聚餐 备注 按照人均50元/次标准 奖励按照500元/人/季度标准 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 活动目的 活动内容 编制《合理化建议奖励制度》，鼓励员工提出各个方面的 合理化建议，按照一定标准给予奖励 合理化建议 随时 不确定 备注 需要确定合理化奖励标准 待定 1.需要部门主管配合完善比武考核方 待定 案； 2.待公司正式生产一段时间后再进行 1.安全知识竞赛，安全演讲比赛等； 提高员工对安全、制度、企 2.管理制度知识竞赛； 业文化、工作相关基础知识 3.企业文化知识竞赛； 的了解程度 4.工程相关知识竞赛 待定 待定 1.企业文化展厅设计、建设 2.公司大门口的展示牌设计、制作（展示公司简介、项目 情况、领导来访照片等） 3.公司内部办公楼及厂区里面的写有宣传标语的条幅、展 建立完善的企业文化视觉识 板设计、制作； 别体系 4.公司企业文化展示墙设计、制作； 5.完善公司各处的宣传板的格式设计和制作； 6.有条件的时候公司的办公用品加公司LOGO（比如笔、本 、纸张、纸杯、手提纸袋、工作服、员工勋章、奖状、奖 牌等） 待定 待定 对内提升员工的企业荣誉感 ，对外内刊可以作为展示公 司的一个载体，有利于公司 的宣传 公司在条件成熟时可以考虑每月制作内刊，内刊里可以发 表公司近期的大事记，经营情况，各项工作的开展情况， 员工文章投稿，奖惩公告，员工活动照片，公益慈善活动 等内容 待定 另外企业宣传片和宣传册是公司宣传 待定 必不可少的 网站宣传+ 微信公共账号 1.将公司的各方面活动在网站上展示，网站上发表的文章 、照片等需要有专人进行维护，且发表内容需要领导进行 公司对外展示的最好的平台 审核。 2.很多公司现在都通过微信公共账号宣传自己，可以将公 ，提升企业知名度 司新闻及公司的一些需要向客户、员工传达的信息推送到 手机客户端，一方面可以做免费的广告，另一方面可以以 此平台向员工宣传企业文化。 随时 无 慈善活动 1.展现企业的社会责任感， 为公司的品牌形象加分； 与公益组织（壹基金、慈善会等）联系，组织为贫困山区 2.能够获得内部员工的认同 孩子捐助衣物，捐赠书籍，或者慰问孤寡老人，帮扶孤儿 感和参与感，吸引热爱慈善 学业等 的员工加盟我们 待定 待定 可以设置综合岗位专业技能等项目进行PK 技能比武大会 考核员工岗位专业技能，鼓 励员工学习技术的积极性 技能 比武 知识竞赛 企业文化标识 公司内刊 公司 宣传 活动日期 预算 一年可以搞一个主题 1.注意信息发布的及时性 2.推广企业邮箱的使用 是否可行 企业文化活动策划方案 分类 活动项目 高校奖学金 活动目的 活动内容 提高公司在高校的知名度， 与省内知名院校合作，选择与公司业务发展方向相关的专 获得学生的认可，吸引优秀 业，设立华益天府奖学金 毕业生加盟公司 合计 活动日期 预算 待定 待定 备注 是否可行
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【企业文化】狼性文化培训PPT
狼性文化与企业精神培训 PPT ，内容完整详实，可直接用于员工培 训 狼性文化的意义与养成 前 言 狼者，猛兽也，群动之族。陆地上生物最高的食物链终结者之一，是群居动物中最有秩 序、纪律的族群。狼性文化，一种先进的企业文化，狼性文化中最重要的是对团队的协 作的重视，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。 在这个竞争日趋激烈的社会，学习狼的精神，打造狼性文化，无论对于个人还是团队都 有着极其重要的现实意义。 1 什么是狼性文化 2 为何呼唤狼性文化 3 如何培养狼性文化 4 避免狼性文化的负作用 1 什么是狼性文化 狼的精神特性 狼性文化的传播 什么是狼性文化？ 一 狼的精神特性 狼性精神，主要阐述的是一种团队合作，分工 明确，不怕牺牲的合作精神。狼的特质几乎代 表了成功者身上所必须具备的所有特质。从狼 身上，我们可以学到：积极、主动、坚忍、克 制、勇敢、顽强、沉着、冷静、自信、执著、 果决、专注、热忱、机智、灵活、目标明确、 忠诚负责、严明纪律、团结协作、自知之明。 在狼的生存哲学里没有“胆怯”“羞愧”，没 有什么做不到的事情 --- 只要精诚团结、讲究 策略。在狼的面前，任何一本励志书都显得苍 白无力，因为狼就最好地诠释了什么 是 “ 100% 执 行 力 ” ， 什 么 是 “ 积 极 的 心 态”，什么是“机智灵活”，什么是“忠诚负 责”，什么是“高绩效团队” ...... 5 狼性的三个特征 所谓“狼性”就是哪有肉隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉 味就会奋不顾身，勇往直前。企业发展就是要发展一批 狼一样的员工，狼有三大特性： 敏锐的 嗅觉 不屈不 挠精神 群体奋 斗意识 6 二 什么是狼性文化？ 所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性 也：残、野、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有贪性，永无止境 地去拼搏、探索。 指对待工作中的困难要一个 个地、毫不留情地把它们克 服掉、消灭掉； 狼性文化中的“贪”是指对 工作和事业孜孜不倦地追 求； 残 贪 野 指在工作中、事业开拓中要有 野性，要有一种不要命的拼搏 精神； 暴 指在工作的逆境中，要粗暴地 对待一个又一个难关，不能对 难关仁慈。 7 三 狼性文化的传播 说狼性文化在中国的风靡，不能不提一本书——《狼图 腾》，不能不提一家公司——华为。 《狼图腾》自 2004 年出版以来，至今已经发行 300 万 册，出人意料地成为了畅销书。该书以北京某青年在内蒙 古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组 成，对“狼文化”做出了描述和定义。 该书出版发行后，备受好评尤其是得到企业家的赞许。海 尔集团董事长张瑞敏就无比推崇《狼图腾》，认为“狼精 神”是对企业文化无与伦比的超前认识。 8 三 狼性文化的传播 而华为，则是中国企业狼性文化的“始作俑者”。任 正非将狼的性格融入管理文化，以培养出一批永远处 于饥饿状态的“饿狼”为己任，“居安思危，不是危 言耸听”，任正非这样告诫所有华为人。即使是在华 为工程师因为加班猝死而引发的“床垫文化”讨论 中，任正非仍然在内刊中回应“创业初期形成的‘床 垫文化’至今仍要坚持和传承，我们还必须长期坚持 艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”（床垫文化是指华 为员工因为长期加班无法回家而携带床垫前来上班的 现象） 9 2 为何呼唤狼性文化 为何呼唤狼性文化 在企业中的意义 谋定而后动 物竞天择 适者生存 忠诚是宝贵的品格 一 为何呼唤狼性文化 在人类历史当中，有不少游牧民族在与狼的长期斗争和学习了狼的不少智慧，最著名的莫过于一代 天骄成吉思汗领导下的蒙古民族，他们采用了狼的战术，几乎称霸了整个世界！狼的优点在很多领 域都有着极其重要的借鉴作用。 军队 军队需要狼性，坚韧的性格、顽强的耐 力、严明的纪律等，都是一支优秀部队 不可缺少的特点。世界上但凡著名的军 队都被冠名为：“虎狼之师”的称号。 企业 企业竞争也需要狼性，把握机会能力、 应变技巧、敏锐目光，这些都是一个成 功企业家所必需的特质。 个人 生活当中也需要狼性，有目标、有计 划、有韧性、肯吃苦、重义节，这些都 是成功人士所需要拥有的优秀品质。 11 二 物竞天择 适者生存 适应环境就是成功，生活是不公平的，要去适应 它，而不是去选择它。达尔文的《进化论》为我 们揭示了一个深刻而残酷的道理： 无论是自然界还是人类社会，总是在遵循 着“适者生存、优胜劣汰”的法则，只不 过很多时候我们感觉并不是很明显罢了。 如果我们懦弱，小富即安，不思进取，习惯了安 逸，必死于安逸。我们需要狼性文化是因为在狼 的身上具有我们常人少有的一股精神，那就是强 烈进取，意志坚定，富有团队合作精神。 我们需要狼性文化是因为现在很多企业已经变成 狼，我们再不变成狼，我们只有被他们吃掉。 12 三 狼性文化在企业中的意义 嗅觉敏锐，善于捕捉机会 狼似乎总是在注视着目标，窥视着羊群和牧羊者的状况，一有机会， 马上出击。商界，从行业发展到战略制订，从价格变动到竞争者动 静，企业家认为无时无刻不需要这样“眼观六路，耳听八方”的狼 性。 不屈不挠，从不轻言失败 三个 意义 狼群对盯上的目标及其有耐心，总是在等待最佳的进攻机会，而一旦 咬住目标，就从不轻易松口。这种冷静、坚韧、执著的精神正是做事 业所需要的宝贵品格。 团队精神，强调协调配合 狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。 在竞争日益激烈的行业，团队精神的威力越来越受重视，这是中国企 业尊崇狼性文化的又一个缘由。 13 四 忠诚是宝贵的品格 忠诚比能力更加重要 狼群之所以能够如此强大，除了组织纪律严 密，具有团队精神外，最重要的一点，就是 对集体的忠诚，一旦狼群的首领确定下来， 所有的狼都会对首领忠心不二，至死不渝。 对事业的忠诚是 取 得领导和 同 事信任的前 提，每个企业的发展壮大都是靠员工的忠诚 来维持的。 在用人时，既要考察其能力，又要看个人品 质，而品质关键的是忠诚度。在很多时候， 忠诚比能力更加重要，能力可以通过煅炼提 升，可以通过团队来互补，而一旦缺失忠诚 度，所有的一切优势都将不复存在。 14 五 谋定而后动 老虎、狮子、狼三种动物，都可以说是草原上呼风唤雨的王者，那么在它们当中，谁是最聪明 的？动物学家给了我们明确的答案：老虎胜于力， 狮子胜于智， 狼则胜于谋 。 力 智 谋 三种动物都有其成功的生存方式，但是最聪明的，无疑是狼。追逐猎物仅仅靠猛跑是不够的，尤 其在对付大群猎物的时候，必要的准备和步骤是或得成功的基础，而谋划是实现这一切的唯一保 障，狼捕猎多有可行的计划，群体出击，分工明确，擅于借助地形地势、天气、动物群体的特性 等各种因素来达到目标。 15 3 如何培养狼性文化 本章着重从十个方面来讲述如何在企业或团队中培 养狼性文化。 一 培养狼性文化 专注目标，坚毅执着 一 六 彼此信任，相互忠诚 二 善于交流，有效沟通 七 冷静达观，无所畏惧 三 八 十个方式培 养狼性文化 相互合作，团结一心 四 知己知彼，策略至上 组织严密，纪律严明 五 注意细节，发现机遇 九 尊重个性，求同存异 十 富有耐心，追求胜利 17 1 、专注目标，坚毅执着 在所有哺乳动物中，最具韧性者，莫过于狼。狼 群生存的最重要技巧，就是能够把所有的精力集 中于捕猎的目标上，它们只要瞄准目标，不达目 的决不罢休。为了捕获猎物，它们往往一连几个 星期始终追踪一只猎物，搜寻着猎物留下的蛛丝 马迹，狼群轮流合作，接力追捕，在运动中寻找 每一个战机。 没有明确的目标干不成大事，没有专注的精神干 不成大事，没有对目标的坚 毅执着也干不成大 事，每个生命都是自然界的奇迹，只有把自己的 潜能发挥到极致，才算没白活一回…… 18 2 、彼此信任，相互忠诚 狼把一切都奉献给了自己的家族，它 们对族类忠心耿耿，全心全意地关爱 着自己的同伴，狼群的成员们一起捕 猎，同时也一起游戏，睡觉以及共同 防御敌人，彼此信任，相互忠诚。 一匹狼存在的目的，就是为了确保整 个狼群的存续。在狼的世界里，信任 是一种生存的本能，忠诚更是一种傲 人的风骨， 19 3 、善于交流，有效沟 通。 狼是最善于交流的动物之一。一匹成年的狼与一直幼狼交流时，为了表示与幼狼是平 等的地位并让幼狼叫出声音来，它会把头降低到和幼崽一般高，然后发出狼崽的呜咽 般的声音。有效的交流和沟通对狼的生存至关重要。狼的沟通，在同一族类，能有效 地减少彼此的冲突；捕获猎物时，面对瞬间万变的形势，狼与狼之间复杂精细的交流 系统使它们得以不断调整战略与战术以获得成功。 20 4 、相互合作，团结一心。 狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作 战。狼与狼之间的配合成为狼成功捕猎的决定 性因素，它们为了共同生存，可以牺牲一切， 它们知道自己是谁，它们为相互依存而活。 不管做任何事，它们总能依靠团体的力量去完 成。战斗力极强的狼群绝不会在它们的同类面 前争强斗胜，也不会因同伴出现失误而互相指 责，狼群因此一般不会出现大的宿怨。 21 5 、知己知彼，策略至上 狼从 来不 靠 运气 ，不 打无 准备 之仗，踩点 、埋 伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。 它们对即将实施的行动总是具有充分的把握，当 狼群 在捕 猎 中不 得不 面对 比自 己更强大的 猎物 时，单列行进的狼总会改变阵势，对敌人群起而 攻之，直到把猎物变为食物为止。 在攻击时，每一匹狼都会尽心尽力，不管自己是 否会受伤害。它们总会制定适宜的战略，通过相 互间不断的沟通来实现团队的期望。 狼既懂得进攻，也懂得退却；既不怕赤裸，更善 于伪装；既能孤身奋战，也善于群体进攻；它精 通丛林和荒野的游击规则，因此，它将在弱肉强 食的世界中永远立于不败之地。 22 6 、组织严密，纪律严明 狼，是陆地生物中最高的食物链终结者之一，是 群居动物中最有秩序，最有纪律的族群。纪律是 一切组织和团队的基石，组织与团队要能长久生 存，其重要的维系力就是团队纪律。 7 、注意细节，发现机遇 狼的优秀绝非仅仅只是从猎物群中辨别出易于狩 猎的对象而已。它们甚至能够观察，并记忆许许 多多的连人类都无法觉察到的性格特征和习性。 细节中存在机遇，细节决定成败，完美的细节创 造成功。 23 8 、冷静达观，无所畏惧 狼在受到比它们更强大的其他动物的攻击 时，是不会害怕、胆怯的。它们知道一只真 正的狼是不会采取逃跑的手段，而是战斗。 只有战斗才有生存的希望，而逃跑却只能 死，这就是狼的生存法则。在失败的废墟中 崛起的不仅仅有成功的摩天大厦，还有屡败 屡战的意志家园，无论什么样的失败，只要 跌倒后又爬起来，跌倒的教训就会成为有益 的经验，帮助你取得未来的成功。 24 9 、尊重个性，求同存异 狼群是一个整体，又是各个不同的个体，每一位都以其独特的方式为集体出一份 力。在大自然里，再也没有一种声音，会比整个狼群的呼号所组成的声乐更令人感 到惊异，哀凄、畏惧与美妙。百狼齐鸣的狼嚎交响曲，会比单一声调，单一旋律的 嚎叫声，更令人产生不明敌众数目，不敢轻侮的畏惧心理。 现代企业文化也是这样，一个团队只有由充满个性的员工组成才会有生命力，企业 才会有能力不断推出创新之举。这样的企业才会有机会在激烈的竞争中取胜。 25 10 、富有耐心，追求胜利 耐心保证了胜利必将属于狼群，狼群谋求的不 是眼前小利，而是长远的胜利。忍耐，就是坚 持一个过程，等待一段时间，并在这段时间， 这个过程中默默地奋斗下去，直到成功。忍耐 也是把痛苦的感觉或某种情绪抑止住，不使其 表现出来的能力，它是意志顽强的一个体现， 也是成功的一个必要条件。 狼族在生存猎食过程中，表现出来的忍耐力 令人叹为观止。纵观成功的企业和有所作为 的个人，多数都具有这种狼的品质，不懂忍 耐的人也必将与成功无缘。在时机和条件不 具备的情况下，忍耐就是在等待时机，忍耐 就是在为最后的胜利创造条件。 26 4 避免狼性文化的 负作用 狼性文化的优点 狼性文化的缺点 学者观点 狼性文化需与时俱进 一 狼性文化的优点 对内 可规范企业内部管理 对外 狼性文化的 意义 应对外部的激烈竞争压力 狼性文化可以分为对外和对内两个部分，企业利用狼性文化应对外部环境的竞争压力 外，对内部有规范企业内部管理的重要作用。如，狼性文化中强调协作、遵守纪律，就 是狼性文化对内的一种表现。 现代企业运作非常强调协作，而协作一定是要守规矩的。正所谓“加强纪律性，革命无 不胜”，如果一个公司有纪律，员工协作能力强，就一定能够做得更好。这是一个公司 软实力的表现。组织纪律严格的集体，内耗将会更少，这种纪律性是一种无形资源，而 且是不可复制的，这也是狼性文化被企业看重的原因之一。 28 二 狼性文化的缺点 “ 狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，在强调其对企业的好处的同时，我们也应当明白他 的缺点，这样才能在实际运用中掌握尺度，取其精华，弃其糟粕。 1 在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷 无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人 性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。 2 3 四个 方面 4 在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一 目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形 成“双输”的结果； 在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强 硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将 以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任 感，必然产生巨大的内耗。 对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒 药，绝非商业大道。 29 三 学者观点 清华大学哲学系导师邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有 所异议：“‘狼性文化’凸显了人和人之间极端的关系，更多强调 竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他 认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价 值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能 有良好的成长空间。 中国企业华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，中国人民大 学公共管理学院教授吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为 一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价 值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻 花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发 展。” 30 四 狼性文化需与时俱进 狼性文化并不是一个阶段性的文化特征，不会只是昙花一现。在 任何一个时代，只要你是一个企业，参与市场竞争，那狼性文化 就是对你有用的。对企业来说，生存发展是第一要务，要在市场 竞争过程中有所超越的话，狼性还是会有所作为的，不过在不同 环境下要赋予狼性不同的含义。 狼性文化的内涵应当是与时俱进，不断进化，就像不同物种也要 不断演变一样。例如，对于 80 后的管理，简单粗暴的方法已经不 适用了，他们不再像原来一些员工那样，被动地服从命令，他们 经常会问“为什么要这么做，为什么这么做更有效”等问题。在 这样的情况下，狼性文化虽不会失效，但是需要以开放的姿态， 赢得 80 后员工对规则、纪律的认可，容许他们对规则的独立思 考，也就是说，狼性文化本身也要发生改变。 其实，文化本身就是具有多样性的，包括狼性文化在内，都要兼 收并蓄。对于企业来说，不妨将个中有用的成分为我所用，将很 多有用的东西，凝结成一种先进的文化，加以发扬。 31 后 记 狼的精神是可贵的，狼的种群是优秀的。当今社会竞争十分激烈，优胜劣汰已成为不可 抗拒的历史洪流，狼的精神便是一种竞争、进取的精神，很值得我们人类和企业作为借 鉴。希望大家从中汲取营养，思考自己在企业的团队中应该怎样做？ 课程完毕 感谢聆听 这里输入您的单位 / 团组织名称
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企业文化墙图片展示
1、企业文化墙实物图片-主动 世界会给你以厚道，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。什么是 主动？ 让我告诉你：主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。 次之，就是别人告诉你一次，你就能去做，也就是说，把信送给加西亚，那些能够送 信的人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。 再次之，就是有这样一些人，别人告诉了他们两次，他们才会去做，这些人不会得到 荣誉，报偿也很微薄。 更次之，就是有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉， 报偿更是微不足道了。这种人是在磨洋工。 最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，他也不会把事情做好， 这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。 主动思考 积极行动 任何一个员工，都不能只是被动地等待领导来告诉自己做什么，而是应该抱着主人翁 的姿态，主动地去考虑自己负责的工作，提出有益的建议，想尽各种办法，把自己负责的 工作做到精益求精。 在竞争异常激烈的时代，被动意味着挨打，主动就可以占据优势地位。所以好员工都明白 一个道理：与其被动服从，不如主动地去完成。如果想要进步超速，就不能停留于安逸和 自己熟悉的事情，而要主动给自己压担子、树立更高的目标甚至做一些尽管自己并不愿意 但却能有利于自己成长的事情。 ２、办公室文化墙图片-认真第一，聪明第二 人总是喜欢动点“聪明”的小脑筋，以为因此可以什么事都搞定，然而却常常在关键时刻出现失误。 世界上的事只有认认真真、踏踏实实地做，才可能换来成功。 【此系列图片材质为 KT 板，PVC 裱板与之类似，但后者为实心，更耐用】 ３、文化墙图片——要结果，不要理由 我们是靠结果生存，我们不是靠理由生存， 没有结果，就不能生存！ 任务并不是结果，热衷于完成任务对付上级或老板，热衷于寻找理由推卸责任，久而久之，就会出 现一种局面：功劳大家争，责任大家推。 我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负 责。执行是要结果而不是完成任务。都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序 【此材质为相框】 ４、文化墙图片——不走样的执行力 不走样的执行力 一个团队执行力的强弱，是这个团队管理水准的标志。一个没有执行力的团队，就没有战 斗力。很多人对待要求和标准是抗拒的，不以为然的，领导在管理过程中往往随意更改指 令，这是万恶之源。我们每个人都得清楚，你必须沿着原则的方向前进，不能走样，不能 偏离，不要想改变原则，只有以开放的心态接受它，而不是抗拒他。 【亚克力材质】 良好的企业文化就像是一笔财富，是一种无形资产，是员工成长的粮食。能够让员工积极 主动工作，持续进步。
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中铁隧道集团企业文化建设考核办法(doc23页)
中铁隧道集团企业文化建设考核办法 中铁隧道集团企业文化建设考核办法： 中铁隧道集团企业文化建设考核办法 隧党宣[]87 号 关于印发《中铁隧道集团企业文化建设 考核办法》的通知 各子公司并党委，集团公司各单位并党委（工委）： 现将 《中铁隧道集团企业文化建设 考核办法》 印发给你们， 望结合实际认真贯彻执行。 《 关 于印发〈中铁隧道集团企业文化建设考核办法（试行）〉的通知》（隧党宣[]36 号文） 同 时废止。 二〇一四年十月二十六日 主题词：政务工作 抄 企业文化建设 考核办法 通知 送：中国中铁股份有限公司党委宣传部，集团公司机关各部门。 中铁隧道集团企业文化建设考核办法 为实施文化品牌战略，强化企业文化管理，促进企业文化营销，推动企业文化落地，发挥 企业文 化作用，现根据策划、实施、检查、处置一体化管理要求，结合集团实际，制定本 考核办法。 第一章 总则 第一条 考核范围。本办法适用于集团范围内所有单位、项目。 第二条 考核依据。 （1） 中国中铁企业视觉识别系统（vi）管理手册； （2） 集团三大识别系统 手册； （3） 中铁隧道集团 — 年企业文化建设实施意见； （4） 中铁隧道集团项目企业 文化建设策划书； （5） 安全文化手册； （6） 廉洁文化手册； （7） 中铁隧道集团影像工作管理 办法； （8） 中铁隧道集团有限公司协作层管理实施细则； （9） 年度集团企业文化建设工作安排。 第三条 考核原则。 （1） 坚持全面贯彻集团标准要求，建设统一企业文化的原则； （2） 坚持理 念、行为识别规范与视觉识别宣传并重的原则； （3） 坚持执行标准与现场实际相结合的原则； （4） 坚持落实规范与体现特色相结合的原则； （5） 坚持社会形象与企业效益相结合的原则。 第二章 考核内容 第四条 建立企业文化组织体系，营造领导重视、齐抓共建，上下齐努力、全员共参与的 良好氛 围，卓有成效地开展企业文化建设。要求做到： （1） 明确企业文化建设领导小组和分管领导； （2） 企业文化纳入工作日程； （3） 落实企业文化建设职责； （4） 制定企业文化建设实施方案； （5） 建立企业文化建设各级体系； （6） 具有专（兼）职企业文化建设人员； （7） 将企业文化 融入管理过程，实施文化管理； （8） 开展企业文化建设活动； （9） 工会“三工”建设和团组织 的文化活动纳入企业文化建设； （10） 开展企业文化建设检查和过程控制。 第五条 发挥理念识别系统的统领作用， 用企业理念统一企业和员工的价值取向， 规范 员工行为， 凝聚员工队伍，形成推动力量，促进企业发展。具体做到： （1） 组织班子成员开展理念学习活 动； （2） 结合实际开展创建活动，典型培育制度得到坚持； （3） 组织员工开展针对性的专项理 念学习活动； （4） 具有宣传栏、简报等有效的单位理念宣传网络和载体； （5） 结合思想政治工 作开展形势任务教育； （6） 编制的员工学习手册或宣传册发到员工手中，员工理解领悟企业理 念并在日常行为 中得到体现； （7） 适时组织全体员工举行升旗、 宣誓仪式； （8） 运用理念套图、 理念故事等开展特色宣贯活动； （9） 班子成员践行理念，以身作则，发挥带头作用； （10） 在 坚持集团文化建设原则的基础上开展具有自身特色的其他活动。 第六条 发挥行为识别系统的规范作用，把企业理念渗透到日常经营生产中，激活企业信 奉的价 值理念，创造统一风格的员工群体行为方式。具体做到： （1） 领导体制科学，机构设置合理， 适应市场形势和管理需要； （2） 规章制度健全，岗位职责明确，体现文化管理要求； （3） 岗位 要求到位，操作规范落实； （4） 制定激励制度，奖罚措施兑现； （5） 开展经常性的制度考学活 动，员工熟悉单位规章制度； （6） 开展经常性的技术培训，安全质量信誉意识增强； （7） 开展 经常性的职业道德教育，以良好的服务态度赢得业主满意； （8） 开展经常性的礼仪教育，员工 日常行为符合礼仪要求； （ 9）开展经常性的员工文体活动，满足员工精神文化需求； （10）建 立新闻发言人制度，开展经常性的新闻宣传工作。 第七条 发挥视觉识别系统的传播作用， 营造美观大方的现场宣传浓厚氛围， 强化企业 形象认知， 充分展示企业风采，树立良好企业形象。具体做到： （1）企业标识使用规范； （2） 企业名称使 用规范； （3） 企业标准字字体运用符合要求； （4） 企业标准色使用正确； （5） 办公区、生活 区、生产区宣传设施尺寸、规格、样式符合相关文件和标准； （6） 办公用品及员工证、章、卡、 牌符合相关文件和标准； （7） 生产及安全设施、机械设备宣传符合相关文件和标准； （8） 正式 员工和协作队伍均按相关文件和标准要求统一着装； （9） 宣传设施经常维护、定期更新内容； （10） 按规定配备影像设备，影像工作纳入系统化管理体系。 第八条 发挥中国中铁股份有限公司大集团的优势作用， 构筑统一的 “中国中铁” 企业 识别系统， 打造“中国中铁”品牌，推动核心竞争力的形成。具体做到： （1） 严格按照中国中铁股份有限 公司《企业视觉识别系统管理手册》要求，使用规范、 统一的“中国中铁”企业标识； （2） 各 单位、各工程项目部驻地和施工现场，都要规范宣传“勇于跨越，追求卓越”的 中国中铁企业精 神； （3） 凡悬挂集团旗帜的要统一悬挂中国中铁旗帜，国旗居中，中国中铁旗帜居右，集团 旗 帜居左； （4） 设备、施工、办公用品等使用“中国中铁”组合徽标或与企业名称的组合； （5） 在《中国中铁》报、《求实与创新》刊发一定数量的文章。 第九条 发挥集团企业 文化的导向作用，把协作层和外部劳务队伍纳入企业文化管理之中，加强 引导教育，维护 企业形象。具体做到： （1） 加强源头控制，将协作层和外部劳务队伍纳入企业文化管理之中； （2） 加强机制约束，协作层和外部劳务队伍践行“中隧文化”，做到同规划、 同实施、 同检查； （3） 加强理念引导，把集团理念引导延伸到协作层和外部劳务队伍； （4） 加 强行为规范，通过教育和管理，规范协作层和外部劳务队伍员工行为； （5） 加强视觉统一，按 集团视觉识别系统统一形象宣传， 承担集团项目施工的协作层 和外部劳务队伍不得使用自己的名 称、标识、旗帜等。 第三章 考核程序 第十条 考核组织。集团企业文化建设考核在集团企业文化委员会领导下进行，集团公司 成立企 业文化建设考核领导小组，成员如下： 组 长：企业文化委员会主任 副 组 长：企业文化委员会副主任 成员单位：集团公司纪委，工会，团委，企业文化部，党办，组织部，安质处、人事部， 企划部， 公司办。 考核领导小组办公室设在集团公司企业文化部。 第十一条 考核程序。按照两级考核进行。集团公司考核各子公司、集团公司所属各单位； 集团 公司片区指挥部考核所属 a、c 类项目。子公司考核所属单位和 b、z 类项目，并 向集团公司推荐 企业文化建设成绩突出的单位。对子公司、集团公司所属各单位主要是 考核发挥组织、协调、管 理作用，贯彻集团企业文化建设各项要求；对各项目部主要是 考核现场企业文化实做和成果，重 在落实。 第十二条 考核方法。各子公司、集团公司 所属单位每年组织至少一次自查，各项目部每年组织 两次自查。集团公司适时组织检查、抽 查。 第十三条 考核评分。考核按《企业文化建设考核检查表（子公司、集团公司所属单 位）》或《企 业文化建设考核检查表（工程项目部）》进行，总分值 100 分。在集团公司 以上单位介绍企业文 化建设经验的，另外酌情加分，加分最高为 10 分。同一事迹 在不同级别介绍经验的，按就高的 标准执行， 不重复加分。 检查考核分值在 70 分以 上为合格， 80 分以上为良好， 90 分以上为优秀。 第十四条 表彰奖励。集团公司每年组织一次表彰活动，企业文化建设考核领导小组根据 考核情 况进行“企业文化建设先进单位”表彰。 第十五条 奖励标准。执行《中隧集团公司对有突出贡献的集体和员工奖励办法》(隧人［］ 94 号)第五章第二十二条，具体奖励标准执行该文件附表七“集团公司级二类”。 第四章 附 则 第十六条 本办法自发布之日起执行，由集团企业文化委员会负责解释。 附表一：企业文化建设考核检查表（子公司、集团公司所属单位） 附表二：企业文化建 设考核检查表（工程项目部） 附表一： 企业文化建设考核检查表 序号 项目 建 立 企 业 文 化 组 织 体 系 20 （子公司、集团公司所属单位） 内 容 检 查 情 况 得分 备注 （1） 成立企业文化建设领导小组 并制定职责。（2 分 ） （2） 企业文化融入管理过程，实 施文化管理。（2 分） （3） 规划企业文化建设实施方案。 （2 分） （4） 建立覆盖所属各单位的企业 文化建设机构体系。（2 分） （5） 具有专（兼）职企业文化建 设工作人员。（2 分） （6） 开展企业文化建设活动，企 业文化各项要求落实到位。 （2 分） 1 分 2 发 挥 理 念 识 别 系 统 的 统 领 作 用 20 分 3 发 挥 行 为 识 别 系 统 的 规 范 （7） 贯彻廉洁、安全文化建设实 施意见， 开展廉洁、 安全文化活动。 （2 分） （8） “三工”建设和团组织活动 纳入企业文化建设。（2 分） （9）各项企业文化建设基础 资料 齐全。（2 分） （10）组织协调单位内外企业文化 建设交流。（2 分） （1）组 织班子成员开展理念学习 活动。（2 分 ） （2）遵循集团理念，确定单位发 展指导思想， 开展典型培育。（2 分） （3）领导班子结合本单位发展的 阶段特点，提出企业管理新 思想， 引领企业文化建设活动深入开展。 （2 分） （4）组织员工开展专项理念学习和 灌输。（2 分） （5） 有宣传企业文化理念的载体。 （2 分） （6）结合党建思想政治 工作开展， 发挥企业政治优势。（2 分） （7）运用理念套图、理念故事等 开展特色宣 贯活动。（2 分） （8）在集团企业文化建设原则的基 础上开展具有自身特色的其他活动。 （2 分） （9）组织员工举行升旗、宣誓仪 式。（2 分） （10）企业理念深入人心，员 工凝聚力 强，企业业绩不断攀升。（2 分） （ 1） 规 章 制 度 健 全 ， 工 作 流 程体系规范完善。（2 分） （ 2） 制 定 岗 位 职 责 ， 职 责 范 围明确。 （2 分） （ 3） 岗 位 要 求 到 位 ， 操 作 规 范落实。（2 分） （ 4） 激 励 制度 规 范 ， 措 施 兑 现 。 （2 分 ） （ 5） 开 展 经 常 性 的 职 业 道 德 教 育 ， 以 良 好 的 服 务 态 度 赢 得 业主满意。（2 分） 作 用 20 分 4 发 挥 视 觉 识 别 系 统 的 传 播 作 用 20 分 5 发 挥 中 （ 6）开 展 经 常 性 的 礼 仪 教 育 ， 员工日常行为符合礼仪要求。 （2 分） （ 7） 开 展 经 常 性 的 员 工 文 体 活动，不断满足员工精神需 求，陶冶员工情操。 （2 分） （ 8） 建 立 新 闻 发 言 人 制 度 ， 健全突发事件舆论应对机制。 （2 分） （ 9） 制 订 并 完 成 在 《 隧 道 工 人 》报 报 道 及 对 外 新 闻 报 道年 度计划。（2 分） （ 10） 建 立 新 闻 通 讯 员 队 伍 ， 并实施动态管理。（2 分） （ 1）企 业 标 识 使 用 标 准 。（ 2 分） （ 2）企 业 名 称 使 用 规 范 。 （ 2 分） （ 3） 企 业 标 准 字 字 体 运 用 符 合要求。（2 分） （ 4） 企 业 标 准 色 使 用 正 确 。 （2 分） （ 5） 办 公 区 、 生 活 区 宣 传 设 施符合相 关文件和标准。（2 分） （ 6） 宣 传 设 施 定 期 维 护 、 更 新。（2 分） （ 7） 办 公 用 品 及 员 工 证 、章 、 卡、牌符合相关文件和标准。 （2 分） （ 8） 氛 围 宣 传 符 合 实 际 ， 协 调 、美 观 、大 方 、经 济 ，充 分 展示企业良好形象。 （2 分 ） （ 9） 落 实 影 像 工 作 管 理 办 法 ， 按 规 定 配 备 影 像 设 备 ， 做 到 专 人负责，制度健全。（2 分） （ 10） 建 立 影 视 资 料 共 享 平 台，按规 定收集上报影视资 料， 到充分翔实， 源共享。 做 资 （2 分） （ 1）严 格 按 照中 国 中 铁 vi 手 册要求， 一使用 中国中铁” 统 “ 组合徽标。（2 分） 国 中 铁 大 集 团 优 势 作 用 10 分 （ 2） 规 范 宣 传 “ 勇 于 跨 越 ， 追 求 卓 越 ” 企 业 精 神 。 2 分 ） （ （ 3） 规 范 制 作 、 悬 挂 中 国 中 铁旗帜。（2 分） （ 4） 年 度 在 《 中 国 中 铁 》 报 刊 稿 不 少 于 10 篇 ， 在 《 求 实 与 创 新 》 刊 稿 不 少 于 1 篇 。 2 （ 分） （ 5） 按 中 国 中 铁 股 份 有 限 公 司通知要求规范制作名片。 2 （ 分） （ 1） 严 格 执 行 《 中 铁 隧 道 集 团有限公司协作层管理实施 细 则 》的 文 化 管 理 要 求 ，对 协 作层和劳务队伍加强源头控 制，纳入企业文化管理之中。 （2 分） （ 2） 加 强 机 制 约 束 ， 对 协 作 层和劳务队伍践行“中隧文 化”， 做到同规划、同实施、 同检查。（2 分） （ 3） 全 面 贯 彻 落 实 集 团 理 念 识 别系统手册，突出团队观、 诚 信 观 、道 德 观 等 企 业 理 念 的 宣 贯 ，积 极 主 动 开 展 项 目 文 化 建设活动。（2 分） （ 4） 以 集 团 行 为 识 别 系 统 指 导 、规 范 协 作 层 和 劳 务 队 伍 员 工行为，严格遵守员工守则、 礼 仪 规范 ， 提 升 企 业 文 化 品 牌 形象。（2 分） （ 5）加强视觉统一。在集团承担 施工任务 的协作层和劳务队伍，不 得使用自己的名称、 旗帜、 标识等； 在集团以外承担施工任 务，协作层 成员不得使用集团公司的名称、旗 帜、标识等。（2 分） （ 1） 在集 团 介 绍 企 业 文 化 经 验。（5 分） 6 发 挥 集 团 企 业 文 化 的 导 向 作 用 10 分 其 7 它 按就 高标 10 分 （ 2） 在 中 国 铁 股 份 有 限 公 司 及以上机构介绍企业文化经 验 。 （ 10 分 ） 准执 行，不 重复 加分， 仅取 得荣 誉不 加分。 8 总体 评价 存 在 9 问 题 整 改 10 意 见 11 总 得 分 附表二： 企业文化建设考核检查表 序号 项目 （工程项目部） 内 容 检 查 情 况 得分 备注 （1）项目党政领导共同负责企业 文化建设。（2 分） （2）成立企业文化建设领导小组 并制定职责。（2 分） （3）制定项目企业文化建设策划 方案，按规定程序报批。（2 分） （4）指导、组织、规范项目企业 文化实施，资金落实，投入保障。 （2 分） （5） 具有专（兼）职企业文化建 设工作人员。（2 分 ） （6）协调、组织项目内部和外部 企业 文化建设交流。（2 分） （7）加强项目企业文化建设过程 控制，做到与经营生产融 为一体， 同步规划、同步实施、同步检查。 （2 分） （8）“三工”建设和团组织的文 化活动纳入企业文化建设。 分） （2 （9）开展企业文化建设活动，组 织有力，成效显 著。（2 分） （10）各项企业文化建设基础资料 齐全。（2 分） （1）提炼项目建设理 念，培育项 目特色文化。（2 分） （2）领导班子结合项目建设提出 项目管理新思想， 实施项目文化管 理。（2 分） （3）组织员工开展专项理念学习 和灌输。（2 分） (更 多精彩文章请关注好 范文网 wWW.hAoworD)（4）结合党建思想政治工作开展 项目企业文 化建设。（2 分） 1 建 立 企 业 文 化 组 织 体 系 20 分 2 发 挥 理 念 识 别 系 统 的 统 领 作 用 20 分3 发 挥 行 为 识 别 系 统 的 规 范 作 用 20 分 （5）班子成员践行理念，以身作 则，发挥带头作用。（2 分 ） （6）具有宣传栏、工作信 息等有 效的理念宣传载体。（2 分） （7）编制项目手册或宣传册、画 册等。（2 分） （8）组织员工举行升旗、宣誓仪式。 （2 分） （9）开展安全、廉洁文化建设活 动， 有载体，有措施。（2 分） （10）挖掘反映集团理念精神实质 的人和事， 发挥典型带 动作用。 （2 分） （ 1） 规 章 制 度 健 全 ， 工 作 流 程体系规范完善。（2 分） （ 2） 制 定 岗 位 职 责 ， 明 确 职 责范围，操作规范落实。（2 分） （ 3） 激 励 制 度 规 范 ， 措 施 兑 现。（2 分） （4）开展经常性的技术培训，增强安 全质量信誉意识。（2 分 ） （5）开展经常性的职业 道德教育和礼 仪教育，以良好的服务态度赢得业主满 意。（2 分 ） （6）以工艺流程、安 全质量操作、成 本控制、工序衔接等为主要内容，坚持 做到班前讲话、班中指导、班后总 结。 （2 分） 4 发 挥 视 觉 （7）开展经常性的员工文体活动， 满足员工精神需求，陶冶员工情 操。（2 分） （8） 开 展企地共建活动，营造良 好的外部施工环境。（2 分） （9）建立新闻发言人制度， 健全 突发事件舆论应对机制。（2 分） （10）建 立 新 闻 通 讯 员 队 伍 ， 开展经 常性的新闻宣传报道 活动。（2 分） （1）企业标识使用标准。（2 分） （2）企业名称 使用规范。（2 分） （3）企业标准字字体运用符合要 求。（2 分） 识 别 系 统 的 传 播 作 用 20 分 5 发 挥 工 程 总 公 司 大 集 团 优 势 作 用 10 分 发 挥 集 团 企 业 文 化 的 导 向 作 用 （4）企业标准色使用正确。（2 分 ） （5）办公区、生产区、生活区宣 传设施规范制作， 视觉亮点醒目突 出。（2 分 ） （6）办公用品及员工证、章、卡、 牌符合相关文件和标 准。（2 分） （7）生产及安全设施、机械设备 宣传符合相关文件和标准。 分） （2 （8）氛围宣传符合实际，员工统 一着装，展示企业良好形象。（2 分 ） （9）对宣传设施 定期维护，更新 内容。（2 分） （10）影视工作纳入项目管理体 系，配备影视设备， 专 人负责，按 规定收集、上报影视资料。 分） （2 （ 1）严 格 按 照 中 国 中 铁 vi 手 册要求， 一使用 中国中铁” 统 “ 组合徽标。（2 分） （ 2） 规 范 宣 传 “ 勇 于 跨 越 ， 追 求 卓 越 ”企 业 精 神 。 2 分 ） （ （ 3） 规 范 制 作 、悬 挂 中 国 中 铁旗帜。（2 分） （4）在《中国中铁》报、《求实 与创新》刊发文章。 （2 分） （5）按中国中铁股份有限公司通 知要求规范制作名片。（2 分） （ 1） 严 格 执 行 《 中 铁 隧 道 集 团有限公司协作层管理实施 细 则 》的 文 化 管 理 要求 ，对 协 作层和劳务队伍加强源头控 制，纳入企业文化管理之中。 （2 分） （ 2） 加 强 机 制 约 束 ， 对 协 作 层和劳务队伍践行“中隧文 化”，做到同规划、同实施、 同检查。（2 分） （ 3） 全 面 贯 彻 落 实 集 团 理 念 识别系统手册，突出团队观、 诚 信 观 、道 德 观 等 企 业 理 念 的 宣 贯 ，积 极 主 动 开 展 项 目文 化 建 设活动。（2 分） 6 10 分 （ 4） 以集团行为识别系统指导、 规范协作层和劳务队伍员工行 为，严格遵守员工守则、 礼仪规 范， 提升企业文化品牌形象。 （2 分） （ 5） 加 强 视 觉 统 一 。 在 集 团 承担施工任务的协作层和劳 务队伍，不得使用自己的名 称 、旗 帜 、标 识 等 ； 在 集 团 以 外 承 担 施 工 任 务 ，协 作 层 成 员 不得使用集团的名称、旗帜、 标识等。（2 分） （1）在集团介绍企业文化经验。 （5 分） （2）在中国中铁股分有 限公司及 以上机构介绍企业文化经验。（10 分） 按就 高标 准执 行， 不 重复 加分。7 其 它 10 分 8 总体 评价 存 在 9 问 题 整 改 10 意 见 11 总 得 分 （一）核心理念 ◇ 企业目标 国内领先 世界著名中铁隧道企业理念 “国内领先”指文化领先、人才领先、技术领先、管理领先。“世界著名” 指在国内市 场有较大份额，在国际市场有较高地位。 ◇ 企业精神 至精 至诚 更优 更新 “精”指精心设计、科学施工、精细管理、精心服务；“诚”指诚实守法、勇担责任、守 信履约、共识共赢；“优”指优质工程、优质服务、优秀品格、优良形象；“新”指理念 创新、科技创新、管理创新、制度创新。 ◇ 企业理念 大产业 大学校 大家庭 大舞台 精心培育竞争能力，拉长产业链条，形成产业规模。以人为本，通过建设学习型企业，提 升创新能力。同时使企业成为广大员工施展才华的舞台，使员工能够实现自我价值。 ◇ 企业使命 攻坚克险 创造明天 我们承揽的工程大多是难度最大、技术最复杂的重点项目，把攻克隧道施工难题作为自己 的神圣使命和光荣职责，在隧道建设历史上写下壮丽的篇章。 ◇ 企业宗旨 做最难的 交最好的 所承揽的项目要有难度和科技含量，交出的工程要质量过硬，品质优秀，能满足业主和社 会的现实需要和潜在需要。 ◇ 安全理念 生命至上 安全至尊 安全生产是对人的生命权益的维护，要以人的安全为第一目的，发挥人作为安全生产主体 的主动性和创造性，实现企业本质安全。 ◇ 廉洁理念 清正立身 敬业兴企 企业管理人员要保持高尚的品德，守住做人的底线；要爱岗敬业，一心一意办企业。 （二）单项理念 ◇ 市场观 尊重市场才能赢得市场 竞争是建筑市场的基本规律，企业是竞争的主体。贴近市场，抢占市场先机，干好在建工 程，做好质量信誉评价，不断满足顾客需求。 ◇ 竞争观 实力 公平 策略 市场竞争是综合实力的竞争，不仅包括设备等硬件，也包括知识等软力量。竞争必须诚实 守信，为用户和社会提供质优价廉、功能齐全、富有特色的产品和服务。在竞争中合作， 在合作中竞争，实现共同发展。 ◇ 科技观 瞄准国际先进 引进开发并举 结合科技攻关 不断创新进取 紧跟国际前沿科技发展趋势，引进先进技术要始终密切配合施工生产重、难点工程并进行 消化吸收和创新，实现科技研发与应用推广的良性互动，为企业发展提供强大的技术支撑。 ◇ 管理观 管理至上 以人为本 兼收并蓄 常改永新 企业管理的最终目标是提高企业效益。管理的精髓在于各种资源以提高效益为中心，进行 优化组合，动态管理。在各类资源中，人力资源是具有决定性的，要充分发挥广大员工的 潜能。 ◇ 安全观 不断改善我们的安全和健康环境 安全关系员工的生命健康，关系企业的品牌信誉，关系和谐社会、和谐企业的建立。教育 为先，预防为主，健全安全管理体系，落实安全逐级负责制，把重点项目、重点工序、关 键岗位作为安全工作的重点，开展好安全检查，杜绝重大事故、惯性事故的发生。 ◇ 质量观 做最难的 交最好的 承揽更多国内乃至国际具有开创性意义的长大隧道和重大工程。依靠科技领先优势，攻克 各类施工难题尤其是重大科研课题，安全、优质、高效建成精品工程和经典工程。 ◇ 环保观 建设绿色工程 高度重视环境和生态保护，减少或避免对当地植被、水源的破坏。把环境保护和文明施工 结合起来，作为工程高质量、高品质的重要内容，最终实现企业和社会的可持续发展。 ◇ 效益观 效益是企业成长和繁荣的前提 加大成本控制力度，提高经济效益。严格按照计划支出，鼓励增收节支。严肃现金上交纪 律，控制风险，防止效益流失，提高财力积累能力，逐步实现生产经营型向资本运营型方 式的转变。 ◇ 品牌观 实施品牌战略 开展品牌经营 品牌是企业综合实力的体现，品牌是竞争力，是企业决胜未来市场的关键。要用精品工程、 周到的服务来塑造品牌。品牌提升的过程就是企业持续发展的过程。认真实施品牌战略， 不断提升品牌形象，促进品牌增值。 ◇ 法律观 守法 维权 建筑市场逐步规范，企业要依法经营，依法管理。要把学法用法和解决企业发展面临的突 出问题结合起来，推动企业经营走上规范化的道路。同时，善于运用法律武器保护企业利 益和维护员工权益。 ◇ 人才观 每个员工都是企业的人才，能力的发挥在于才尽其用 员工是企业最重要的资源，企业对人才的需要是多领域和多层次的，要发挥每个人的长处 和潜能。注重不同类型人才的合理组合，做到优势互补，构建富有战斗力的团队。人才要 对企业忠诚，自觉把个人和企业融为一体。 ◇ 诚信观 忠于国家 奉献社会 对国家、对社会负责，安全、优质、高效建好高品质的工程项目。履行社会责任，诚信经 营，履行合同，满足业主和社会不断发展的需要。 ◇ 道德观 人和 诚信 敬业 “人和”指组织保持活力，各单位相互协作、共同进步。“诚信”指员工诚实做人，企业 诚实经营。“敬业”指员工爱岗敬业，勇于战胜困难。 ◇ 团队观 和衷共济 同辱同荣 在市场竞争中，个人的力量是有限的，团结合作才能抵御风浪。人人都是团队不可或缺的 成员，个人荣誉和团队荣誉紧密相连。信任与尊重是团队合作的基础，要为了团队荣誉而 共同努力。 ◇ 职责观 精益求精做好每件事 我们从事的是伟大事业，每个员工都热爱工作，志存高远、胸怀宽广而不怕困难。我们倡 导爱岗敬业的职业道德，每个员工都对自己从事的工作认真负责，严格作业，恪尽职守。 ◇ 学习观 我们的进步来自企业和员工的不断学习 创建学习型企业，鼓舞员工学习专业知识、上技术等级、考注册证书、达一专多能。确立 终身教育制度，把提供培训深造机会作为对员工的奖励，积极为员工搭建学习的平台，让 学习成为一种习惯。 ◇ 廉洁观 行廉 志洁 行廉，即每位员工都要保持清廉的行为，不做有损于企业利益的事；志洁，即每位员工都 要保持高洁的思想，防止各种腐败行为的发生。从日常小事做起，勿以廉小而不为，勿以 贪小而为之，杜绝腐败思想和行为，积极参与企业经营生产。 （一）员工职业道德 行为识别规范 ◇ 崇尚敬业精神，工作尽职尽责，积极进取且努力不懈。 ◇ 不断学习，以求进步，做一个称职的员工。对所从事的业务，应以专业标准为尺度， 从严要求，高质量完成本职工作。 ◇ 坚持重合同、守信用的原则，对企业和社会负有责任感、荣誉感，以实际行动塑造企 业形象。 ◇ 文明施工生产，尊重当地民风习俗，广泛开展文明共建活动。 ◇ 诚信、正直。对公司各方面的工作，应主动通过正常途径及时提出意见、建议；对有 损企业形象等消极行为，应予以制止。 ◇ 在工作交往中，不索取或收受对方的酬金、礼品。 ◇ 工作中出现失误，应勇于承认错误，承担责任，不诿过于人。 ◇ 尊重客户、尊重同行；在与外商交往中，做到有利有节， 不亢不卑。 ◇ 保守国家及企业商业秘密和工作秘密，妥善保管文件、合同及内部资料。 ◇ 辞职者须提前一个月向单位人事主管部门提出申请，妥善交待工作，处理好善后事宜。 （二）员工行为守则 忠于国家，奉献社会； 遵纪守法，明礼诚信； 崇尚科学，钻研业务； 恪尽职守，爱岗敬业； 精诚合作，光耀团队。 （三）员工礼仪规范 ◇ 个人礼仪 a、仪表 员工应仪表端庄、大方，着装整洁、得体。头发整洁，经常洗理，不得留怪异发型。男员 工不留小胡子，女员工不浓妆艳抹。 b、仪态 站姿挺拔，身体不摇摆；坐姿文雅，不能倾斜；行姿稳重，不得勾肩搭背；行为文明，不 随意抠鼻子、剔牙齿、挖耳朵、颤腿。 c、谈吐 用语文明，不讲粗话、脏话；言语文雅，语气平和，音量适中，条理清楚，吐字清晰。称 谓适当得体，不随意给同事起外号。 ◇ 公务礼仪 a、办公环境 项目办公建筑物外观整洁清亮，按照视觉识别规范；院内道路平坦干净，花木定期修剪养 护。办公室整洁有序，办公用品摆放整齐、美观。生产区布局科学合理、道路畅通、管线 整齐、设施安全,材料堆放、工具摆放有序,减少噪音，治理污染。 b、办公礼仪 对待来访者要热诚接待，平等相待，细致入微，任劳任怨，努力帮助客人解决困难。下级 服从上级，维护上级威信；上级以身作则，礼遇下属，信任并关心下属。同事之间相互配 合，真诚合作，相互勉励，坦诚相待。 c、通讯礼仪 拨打电话要选择适当时间，对谈话内容要做到胸有成竹，要记准电话号码，首先通报自己 的姓名、身份，电话用语文明礼貌。挂电话时，打出电话的人应等对方挂断后再轻轻放下 电话。在驾车、乘机和在加油站、医院等有碍安全 的情况下，不得使用手机。会议期间，把手机调整到静音或震动状态。 ◇ 交际礼仪 a、迎客礼仪 接待人员要事先了解清楚来客的身份、职务、单位及来访目的，提前去机场、车站、码头 等候。接到客人后，应首先向客人表示问候和欢迎，并向客人作自我介绍。客人到达下榻 处后，接待人员不宜久留，以便给客人休息和自由活动时间。离开前，要把事先安排好的 日程说清楚，并征询客人的意见。分别之时告诉客人与你联系的办法。 b、送客礼仪 要准确掌握外地客人离开本地的时间及所乘交通工具的意向，协助外地客人办好返程手续， 预订好车、船、机票。客人离开时，应将客人送至车站、码头、机场，并等飞机、火车、 轮船开动后方可离开。如果送行人员有其他要事需提前离开，应事先向客人解释明白，并 致歉意。 （四）公共关系规范 ◇ 对待建设单位 想业主之所想，急业主之所急，一切让业主满意；尊重业主，关心业主，服务业主，赢得 业主的信任；高度重视安全质量，建设精品工程，实现全面履约。 ◇ 对待设计单位 尊重设计，按照设计规范来施工；优化设计，充分沟通，达成共识。 ◇ 对待监理单位 配合好监理，认真听取他们的意见和建议，并尽快落实。 ◇ 对待国家部委 坚决贯彻执行国家政策，担起国家队重任； 勇于承担国家科研项目，引领我国隧道科技； 主动参与行业规范制订，引领行业施工标准。 ◇ 对待地方政府 主动参与地方基础设施建设，利用自身优势，为其出谋划策；高度重视安全质量，建设和 谐企地关系，创树良好社会信誉。 ◇ 对待社会关注 重视环境保护，净化施工污水，达标才能排放； 重视和保护农民工合法权益，全面落实 企业“五同”、“八个一个”政策。 （五）项目礼仪 中铁隧道集团有限公司工程项目管理考核办法 (隧人［2014］97 号，2014 年 10 月 24 日，同年 10 月 1 日生 效) 第一条为了进一步加强对集团公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造 性，提高项目运作的经济效益和社会效益，根据集团公司有关项目管理制度的精神，按照 “效率优先、兼顾公平”的原则，结合集团公司项目管理的实际情况，特制定本办法。 第二条 集团公司按照“经理负责、指标考核、确保上缴、奖超罚欠”的原则，对项目管 理进行考核。 第三条 集团公司项目管理考核主要通过体现项目运作效益的核心指标——现款上缴率来 反映，同时设置工期、完成产值、安全、质量、顾客满意程度等项考核指标。 第四条 项目部考核的组织。由人事部牵头组织，工程、经营、财务、设备物资、企划、 安质、审计等部门配合，考核兑现结果由人事部公布。 第五条 考核指标中的现金上缴额由财务部解释和考核，完成产值由企划部解释和考核， 质量及职业健康卫生安全、文明施工由安全质量管理处解释和考核，工期由工程部解释和 考核，顾客满意程度（信用等级）由经营合同部解释和考核，治安综合治理由综合治理办 公室解释和考核。 第六条 集团公司对项目部实施季度考核、年度考核和最终（竣工）考核，对项目部班子 成员实行风险抵押金制度。 第七条 项目部的季度考核。季度考核与项目部奖金挂钩，项目部奖金由集团公司核准， 项目部可根据经费情况在集团公司核准的奖金总额内自行发放（项目部工资、奖金管理办 法另文公布）。 每季终了后 15 日内，项目部将各项指标完成情况（见附表）上报人事部，各相关部门审 核，人事部依据本办法提出考核意见，经总经理审核批准后实施奖罚。 （一）现款上缴完成率：现款上缴指项目部每年按集团公司规定现款上交收益、管理费、 代扣代缴和其他专项资金等。 现款上缴完成值低于目标值时，扣减当季（考核期）项目部奖金 50%。 （二）完成产值与工期：必须满足业主与集团公司的要求。达不到业主或集团公司的要求， 扣减当季项目部奖金 30%。 （三）质量：按照集团公司与业主签订合同中承诺的质量目标或集团公司下达的质量目标 值考核。质量未达管理目标值时，根据工程质量问题的严重程度，集团公司研究决定对项 目部的处罚，处罚金额为 1～20 万元；问题严重或情节恶劣的，将追究责任人的责任，并 给予相应经济处罚。质量管理达到目标值，且争创了各种优质工程的，按照集团公司有关 规定给予奖励。 （四）安全与文明施工：按集团公司规定考核。对安全生产，伤亡事故不超标，文明施工 达到当地政府文明单位或集团安全质量标准工地标准的给予奖励；达不到目标值，则按照 集团公司有关规定给予处罚。 （五）治安综合治理：按集团公司有关办法奖罚。 （六）受到业主或监理投诉、警告和处罚：项目部因我方责任受到业主或监理投诉、警告、 处罚，经工程部会同经营部、安质处确认后，每发生 1 次投诉扣减当季奖金 15%，每发生 1 次警告扣减当季奖金 30%。每一次处罚金额，从项目部奖金中全额扣除。 第八条 项目部年度考核。在实施年度预考核时，主要考核现款上缴完成率和产值完成情 况。 (一)项目部年度现款上缴奖罚。现款上缴完成值低于目标值时，给予欠款额 10%的处罚； 超额完成现款上缴时，给予超缴额 10%的奖励。 为确保整个项目的最终效益，在年度预考核兑现时按奖罚额的 60%结算，待最终考核完成 时，进行清算。 (二)年度完成产值如果未达到目标值时，扣减 30%的年度奖金。 第九条 项目部最终考核。项目竣工后，由集团公司审计处实施项目终结审计。 每年 12 月按照集团公司《项目评价办法》对当年已作审计的项目进行最终考核。项目部提 出总结报告及相关证明复印件，集团公司各相关部门提出职责范围内的具体意见和相关的支 持性材料。 最终考核包括项目部现款上缴年底奖罚清算和项目部班子风险抵押奖罚兑现两项内容。 第十条 项目部班子风险抵押奖罚兑现。 （一）风险抵押金标准。项目经理按照工程项目合同价款交纳一定的风险抵押金，具体规 定如下： 合同价款 a 抵押金 a ＜3000 万元 8000 元 3000 万元≤a＜5000 万元 10000 元 5000 万元≤a＜10000 万元 15000 元 1 亿元≤a＜2 亿元 20140 元 a≥2 亿元 30000 元 项目部总工程师按照项目经理风险抵押金标准的 80%交纳风险抵押金，班子其他成员按照 项目经理风险抵押金标准的 70%交纳风险抵押金。 风险抵押金应在接到任命后 30 天内一次缴清，并由项目部财务收缴集团公司财务部。 （二）工期满足了业主和集团公司的要求，工程质量合格率 100%，优良率达到业主和集团 公司要求，顾客满意，且确保了足额上缴，给予 3 倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险 抵押金。 （三）确保了足额上缴，给予 1 倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。但其他考 核指标未达到目标值时，按规定处罚。 （四）未完成上缴指标，没收风险抵押金，其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。 （五）延误工期，按以下规定处罚： 延误工期时间处罚标准 15 天及以下 0.2 倍风险金 16 天—30 天 0.5 倍风险金 31 天以上 1.0 倍风险金 (六)质量未达到管理目标值时,根据工程质量问题的严重程度,给予 0.3—1 倍风险抵押金 的处罚。 （七）工期、质量同时未达到目标值时，分别按上述处罚标准合并计算进行处罚，但处罚总 额以 1 倍风险抵押金为限。 第十一条 在对项目部实施阶段考核时，除扣减考核期奖金外，其他奖罚由项目部按责任 或贡献大小落实到个人。 第十二条 在年度预考核、最终考核奖罚兑现时，按不低于奖罚额 50%的额度奖罚项目部班 子，项目经理、总工程师、班子其他成员分劈比例为 1:0.8:0.7;其余的奖罚额则由项目部 按责任或贡献大小对工作人员进行奖罚。 第十三条 除奖金外的各项罚款由项目部财务收缴集团公司财务部。 第十四条 集团公司各要素部门负责按照公司相关规定为项目部配备必要的资源，进行业 一、企业文化 1、愿景：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商 释义：中铁建设将长期立足于建筑行业，扩展价值链上的发展空间，逐步占领价值链制高 点；不断进行业务拓展和管理模式创新，致力于发展成为具有国际竞争力的一流企业集团。 2、使命：建造时代精品 创造和谐环境 释义：中铁建设从主业出发，发展为行业领先者，建造与时代动态相适应的精品工程，坚 持不懈地为人居环境的改善作出贡献。 3、企业价值观：诚信、创新永恒；精品、人品同在 释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新 为最大智慧赢得天下髟户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑 艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，缺一不可，使建筑产品人格化。 4、企业精神：不畏艰险 勇攀高峰 领先行业 创誉中外 释义：总公司总结提炼了统一的企业精神。中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾 经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露 宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵 特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场， 实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。 5、企业作风：雷厉风行 严谨高效 释义：雷厉风行：令行禁止，指令畅通。严谨高效：严格要求，慎重决策，谨慎行事，工 作高效。 6、发展理念：以人为本，打造受尊敬、有尊严企业 释义：坚持以员工利益为根本出发点，思员工所想，急员工所需，切实增强员工的幸福感 和归属感，通过培养一支有责任感的职工队伍将中铁建设集团打造成一个受尊敬、有尊严 的企业，实现集团公司和员工个人的同步发展。 7、管理理念：注重实践、注重结果、注重领导作用 释义：在工作中强调管理的重要性，提倡“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念； 强调实践的重要性，倡导“管理是一种实践，其本质不在于?知?而在于?行?，其验证不在 于逻辑而在于结果，其唯一权威就是成就”；强调结果的重要性，以工作的实际效果作为 评判工作成绩优劣的第一标准，“只讲功劳，不讲苦劳”，不能用苦劳代替功劳；强调领 导带头的重要性，深化“世界上没有不好的组织，只有不好的领导”的理念，督促领导干 部履职负责，起到模范带头作用。 8、人才理念：“人格、勇气、能力”三位一体 释义：高尚的人格是选拔培养人才的首要条件。只有先做好人，才能做好事。在人才培养 中，要着力培养员工忠诚、诚信和大公无私的职业操守和做人准则。勇气是人才建设的重 要内涵。要勇于面对挫折和困难、勇于纠正错误和失误、勇于承担义务和责任。能力是人 才的必备素质。要通过不断地学习，切实提高员工的沟通、创新能力和专业技术水平，实 现员工素质的全面提升。 9、廉洁理念：堂堂正正做人、规规矩矩办事、清清白白从业 释义：牢固树立廉洁从业意 识，做人要光明磊落，一身正气；做事情要讲规矩原则，不越雷池半步；干工作要廉洁自 律，克己奉公，做到问心无愧。 10、经营宗旨：质量为首 信誉取胜 服务顾客 造福社会 释义：质量为首：与客户精诚合作，精心建造过程精品，优质高效地建设用户满意工程。 信誉取胜：诚信经营，信守承诺，将中铁建设的企业行为、员工行为都纳入诚实守信的轨 道，建立中铁建设的高信誉度，实现品牌效应。 服务顾客：企业存在的价值在于顾客，为顾客创造价值，最大程度提高顾客满意度。 造福社会：以回报社会为己任，承担社会责任，促进社会进步。 11、质量方针：周密策划 精心建造 优质高效 实现承诺 释义：周密策划：在合同开始履行、各项质量活动开始时就要进行认真、细致、缜密的策 划，设定目标，策划实现目标的途径和方法。 精心建造：公司及全体员工按照策划所制定的各项目标，担当总包责任，严格要求，精细 管理，建造过程精品，保证精品工程。 优质高效：不断完善质量管理体系，持续提高运行效果，适应建筑市场的变化趋势，满足 不断提高的优质工程标准和顾客要求。 实现承诺：全体员工对顾客负责，兑现合同，对社会负责，说到做到，信守诺言。1 2、职业安全健康方针：以人为本 预控风险 遵章施工 持久安康 释义：以人为本：高度重视安全生产工作，坚持安全第一，不断提高全员的安全素质，防 止发生与施工作业相关的工伤、疾病和事件，保护全体员工的职业安全和健康。 预控风险：坚持预防为主的原则，防患于未然，采取控制措施， 投入必要的资源，控制施工过程中的各种安全健康风险。 遵章施工：遵守国家的有关法律法规与其他要求，提供职业安全健康保护用品，加强外施 队伍管理，严禁违章，规范作业，保证施工过程在场人员的安全和健康。 持久安康：持续改进职业安全健康管理绩效，长期实现全体员工的职业安全和健康。1 3、环境方针：关爱环保 绿色活动 持续改善 造福人类 释义：关爱环保：关心和重视环境保护工作，努力建立并保持符合国际标准的环境管理体 系，控制环境行为。 绿色活动：在生产活动中，遵守国家和当地的法律法规和环保环卫要求，做到预防污染、 节能降耗、清洁生产，使各项活动、产品和服务符合环境保护要求，达到环保指标。 持续改善：公司要在现有环境管理的情况下不断提高环境目标和指标，不断提高全体员工 的环境保护意识，日益改进环境绩效。 造福人类：通过环境管理体系的持续有效运行，使社区环境、建筑用户和施工人员共同受 益，实现企业活动与环境的协调和谐，做有益于人类的企业。 二、企业格言 1、一个人在工作上取得的成就=人格×勇气×能力。 2、没有亏损的项目，只有亏损的管理。没有不好的组织，只有不好的领导。 3、不讲苦劳，只讲功劳。 4、管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成 果，其唯一权威就是成就。 中铁建设集团“四大”文化理念： 一、发展理念：以人为本，打造受尊敬、有尊严企业。坚持以员工利益为根本出发点，思 员工所想，急员工所需，切实增强员工的幸福感和归属感，通过培养一支有责任感的职工 队伍将中铁建设集团打造成一个受尊敬、有尊严的企业，实现集团公司和员工个人的同步 发展。 二、人才理念：人格、勇气、能力三位一体。高尚的人格是选拔培养人才的首要条件。只 有先做好人，才能做好事。在人才培养中，要着力培养员工忠诚、诚信和大公无私的职业 操守和做人准则。勇气是人才建设的重要内涵。要勇于面对挫折和困难、勇于纠正错误和 失误、勇于承担义务和责任。能力是人才的必备素质。要通过不断地学习，切实提高员工 的沟通、创新能力和专业技术水平，实现员工素质的全面提升。 三、管理理念：注重实践、注重结果、注重领导作用。在工作中强调管理的重要性，提倡 “没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念；强调实践的重要性，倡导“管理是一种实 践，其本质不在于?知?而在于?行?，其验证不在于逻辑而在于结果，其唯一权威就是成 就”；强调结果的重要性，以工作的实际效果作为评判工作成绩优劣的第一标准，“只讲 功劳，不讲苦劳”，不能用苦劳代替功劳；强调领导带头的重要性，深化“世界上没有不 好的组织，只有不好的领导”的理念，督促领导干部履职负责，起到模范带头作用。 4、廉洁理念：堂堂正正做人、规规矩矩做事、清清白白从业。。 牢固树立廉洁从业意识，做人要光明磊落，一身正气；做事情要讲规矩原则，不越雷池半 步；干工作要廉洁自律，克己奉公，做到问心无愧。 中铁隧道集团项目部工会工作标准化建设(考核)细则 中铁隧道企业文化——卢志强 中铁隧道集团安全督察工作办法实施细则 中铁隧道集团有限公司员工教育培训管理办法 视线_中铁十局集团企业文化建设纪实
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06 宝洁与联合利华企业文化对比
宝洁和联合利华企业文化 品牌的一半是文化 1 ，宝洁公司概况及其企业文化 2 ，联合利华概况及其企业文化 3 ，宝洁公司 PK 联合利华 4 ，两者企业文化比较后的感悟 宝洁公司概况 美国 PROCTER ＆ GQMBLE （简称 P ＆ G ）公司是 1837 年由从事酿造的 威廉 · 普罗克特和制造香皂的詹姆斯 · 甘波尔在美国俄亥州辛辛那提市创办 的。经过 160 多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造 商和经销商之一。 宝洁公司企业文化 一，宝洁的宗旨 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的 员工、股东以及我们生活和工作处处的社会共同繁荣。 二，宝洁的原则 ● 我们尊重每一位员工。 ● 公司利益与员工的利益休戚相关。 ● 有策略地着眼于我们的工作。 ● 创新是我们成功的基石。 ● 我们重视公司外部环境的变化和发展。 ● 我们珍视个人的专长。 ● 我们图示做到最好。 ● 提倡互相依靠、互相支持的生活方式。 宝洁公司企业文化 三，宝洁的核心价值观 宝法代表的是员工及员工赖以为生的核心价值；以宝洁员工为圆心， 四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极求胜的热情及主人翁 精神。 四，独特的人才标准 ◇ 强烈的进取心 ◇ 卓越的领导才能 ◇ 较强的表达交流能力 ◇ 较强的分析和解决总是的能力 ◇ 积极创新，富有创造性 ◇ 优秀的团结合作精神 ◇ 诚实正直的人格 ◇ 勇于承担风险 宝洁公司企业文化 五，内部提升机制 所有的高级经理都是从新人做起，员工个人的发展归根结底取决于他 的能力和所取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所 有的奖励与肯定都反映了员工的能力和工作表现。 六，巩固企业核心文化 宝洁采取“培养、巩固和升级”的用人策略，通过教育、在职培训、 轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，内部人才对企业更具有归 属感，个人的价值观和企业的价值观一致，铸造了深厚的企业文化。 七，积极而富于支持的内部环境 宝洁为员工提供了一个积极而富于支持的工作与学习环境。为新人设 计的充满挑战的工作项目会让员工充分发挥才能。公司拥有世界一流 的科研设备。公司实施全方位的电子商务，并且随着信息产业的发展 的日新月异而不断完善整个系统。 八，多元化与团队精神 宝洁保持多元化的员工队伍，且关心每一位员工并珍惜员工个人对公 司的贡献。公司的核心价值观和目标使宝洁人紧密地团结在一起。 联合利华概况 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹 （ Rotterdam ）及英国伦敦（ London ），整个事业集团共分北美、欧洲、 亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在 100 个国家设有分公司，产品行销网遍及 150 个国家，是全球获利最佳的公 司之一 联合利华企业文化 A. 集中化战略 企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化 —— 迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略 目标。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给 第三方公司 ---- 尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们 计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公 司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单 处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户 及分销商。 联合利华企业文化 集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一，企业集中化， 1999 年，把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由 联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少 了 3/4 ； 二，产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品， 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； 三，品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌； 四，厂址集中化，今年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产 地址，节约了 30% 的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可 以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的 零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商， 有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向 第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 联合利华企业文化 B. 包容文化 1 ，合并制造了企业发展的心脏 2 ，企业兼并是企业壮大的手臂 C. 企业倡导 联合利华的企业文化倡导的是“正直、社会责任感、信任 的人际关系”，其中特别是对人际关系的信任，能有效地 产生凝聚力，让所有同事相互团结，为企业服务。相信人 际关系能凝聚管理层，贯穿公司上下。 两大企业的深入对比 全球两大日化帝国：宝洁与联合利华的 联合利华 宝洁 品牌营销 品牌 集中发展 一品多牌 类别经营 联合利华 宝 洁 产品组合 多头并进 术业有专攻 联合利华 宝洁 促销方式 从产品生命周 期角度来选择 差异化促销 结合产品、价格、 渠道、地点等因素 灵活多变地制定相 应促销策略 联合利华 宝洁 广告 2009 年首次公开 参与 CCTV 黄 金资源广告招标 多品牌植入式营 销《丑女无敌》 早在 2004 年已成 为了中央电视台的 头号广告商，连续 3 年斩获央视标王， 最高纪录是 4.2 亿 元 联合利华 洁 宝 逐鹿中国市场 进驻上海， 市场主要在 华东地区 进驻广州郊区， 市场主要在华 南地区 联合利华 VS 宝洁 VS VS VS VS 企业文化观后感 一 . 两个公司共同之处： 一品多牌策略 这种模式既克服了 " 单一模式 " 的缺陷，又可不断创 立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。 采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争 机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依 靠一块牌子生存。 而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一， 在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发 展中易受到市场供求的影响。 在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续 被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民 族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进 的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化， 从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！ 企业文化观后感 一品多牌营销战略具体优势： 1 一品多牌营销战略可以开脱“民族品牌杀手”的骂名 把它的全球品牌带到中国的同时也不断收购中国当地有影响、有潜力 的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度使它们 满足当地消费者的需要。比如联合利华在收购中华牙膏后，极力宣扬 其是属于联合利华的，这必然会招致国人的很大反感。背上民族品牌 杀手的恶名。这时，中华牙膏只能是死路一条。 2 一品多牌营销战略可以避免公司定位混淆 我们比较这些公司商品，就会发现它们会出现在我章们生活的各个方 面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。消费善者并不会觉得这些 品牌有什么关联性。因此，如果公司在推出每善个品牌时都强调其所 在企业，必然会对消费者造成混淆。 3 一品多牌营销战略可以避免失败品牌的不良影响 如果企业的某种品牌失败被迫退出市场，也会因为和企业有太大关联 而对企业造成不良影响。因此淡化企业名称，强化企业品牌不是没有 道理的，这是依据企业的具体情况而定的。 企业文化观后感 现状： 宝洁胜于联合利华（一品多牌战略上） 原因： 1 宝洁有自己的品牌管理系统 2 宝洁更关注消费者的需求 3 宝洁的品牌定位和市场细分更准确 4 宝洁更注重对自己企业形象的建立 企业文化观后感 联合利华和宝洁都通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。因此，多品牌营销战略可以 说是企业做大做强的有效手段。 对于中国企业而言，应该： 1 实施品牌系统化管理 公司系统管理，提高公司参与市场竞争的效率，减少了人力重叠、广告费用、 顾客遗漏，还能延长产品生命周期。 2 洞悉未来买品牌 因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的 公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。 3 细分市场创品牌 通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细 分群体，针对每一个细分群体创建品牌。 4 保证品牌质量 一个企业不能只是追求多品牌多元化，而不注重产品的质量。一流的品质往 往能给消费者带来最大的价值。 LOGO
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f“走进”名企学习成功之道：联想企业文化系统工程
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 严格 认真 主动 高效 平等 信 任 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 超越 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 库房的管 理 目标管理体 系 24 台式 DMBO 调查 规划七步曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发展的团队工作方式 案例组一：面向目标达成的亲情文化 •案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松”共同开拓 PC 市场 •事例 1 ：新员工指导与考核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围 •事例 2 ：包括股权在内的薪酬激励制度的建立 •事例 1 ：“文明称谓推进小组”促进上下级关系 •事例 3 ：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应 •事例 3 ：研发部门技术升迁体系的建立 •事例 2 ：天禧电脑研发团队，实现团队共享 •事例 4 ：运动会、春节联欢会等，提高文化意识 •事例 4 ：内部晋升、招聘制度 •事例 3 ：市场部团队发展，形成合作共享氛围 33 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “天禧模式”和 “本帮电脑” “适用、够用、好用” 全民电脑 37 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 1999-2000 第三阶段：战略意识 PC 三步曲 家用 电脑 理念 供应链管理 因特网 功能电 脑理念 双链模 型 电脑 理念 41 PMC 例会 屋顶图 客户关 系 产品发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 ☆ 关键行为： • 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 • 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 • 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 • 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 • 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 • 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 • 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 • 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 • …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用 等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技 道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示中等边界 链 4 事业部链 图中周边与团队绩效显著 低于中等线 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 支持导向 .16 .31 .14 .34 56 满意绩效 团队绩效 部门文化导向分析 ------ 最高 部门文化导向分析 ------ 最低 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ------69 3.6400 9 2.8300 -----348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ------69 3.2900 -----9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ------69 2.7500 -----9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史 肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生 充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找 到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸 鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后， 许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山 德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆 出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯 一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从 此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先 后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整 套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门， 在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把 握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区 (尤其是 中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士 上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这 个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第 一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习 中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个里 程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年 底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是 规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀 肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？ （1）具备危机意识和完善的化解预案 作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，出现各种各样 的危机是不可能避免的。在中国就出现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机， 然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化 险为夷，安然过关。通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段， 肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。 （2）肯德基优良的企业文化 企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引 导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国 百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了 公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐 厅积极进取，展开良性竞争。 （3）选址策略 选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前， 肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然 后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是， 力争在最聚客的地方开店。 肯德基选址按以下几步骤进行。 商圈的划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区 的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始 规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营 业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型 (西单、王府井 等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型 等等。 2.选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上， 一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面， 也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方 面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是 肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地 方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳 定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难 道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳 健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 （1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯 定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地 方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这 跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就 是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要 考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等 等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流， 测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要 测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。 是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一 般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算 出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 （2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦， 好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一 百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前 挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的 情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口 有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了， 因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开 店效益就不会好。 （3）聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这 个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素 质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不 去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是 主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司 而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大， 当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某 顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当 地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分 出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。 （4）产品多样化，注重饮食均衡健康 为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深 得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在 肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家， 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。 （5）更换标识，强打品牌广告 近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶 形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为 了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也 同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国， 融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅山 德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状 中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场 为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将继 续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模式 等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为现 代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发展 背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国虽 凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位等 方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的本 质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。 衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快 餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网 点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供 更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁 店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人 口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、 半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工 程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。 可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表 现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡； 对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不 完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。 事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一 战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展 之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依 靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借 鉴的经验。
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【案例分析】百威啤酒企业文化分析报告
百威（武汉）国际啤酒有限公司 公司将热爱传统、尊重历史的精神与积极进取的经营 方针共冶一炉。公司上下均明白员工是公司最重要的资产， 亦是公司以往和今后成功的基石。每一位员工均发挥重要作 用，确保公司能以过往的辉煌成就为基础，不断迈进。 百威企业文化 Quality Unsurpassed 品质超群 Innovative Approach Team Work 勇于创新 团队合作 HRM Principle 公正、公平、公开 让员工与企业一同成长 HR 价值管理 经营目标 人力资源管理与经营策略的有机结合 经营策略 企业文化 客户满意 员工的要求 员工的需求 人力资源策略 人员配置 员工满意 薪酬管理 培训发展 人力资源 管理 组织管理 绩效管理 Main HR Performance Indicators Headcount – Productivity and cost control EHS - TRCR/EII – Image and cost control Performance Appraisal – Employee development Training - Employee development ETI – Innovation and cost control Overtime - Balance of work and life and cost control Turnover Rate – Retention and cost control 员工人数 - 五年计划 700 600 500 656 479 659 431 400 416 415 391 395 404 402 362 354 355 300 200 100 0 AB 员工 合同工 产量百升 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002预算 479 431 416 415 404 395 402 656 659 391 386 362 354 355 473,180 1,172,000 1,093,000 1,136,000 1,398,000 1,687,000 1,729,000 2,000,000 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 备注： 1 、 1997 年 4 月销售人员迁往销售办事处。 2 、 1997 年 -1998 年扩建工程。 设备投资 / 人员重组 / 流程改进— 提高劳动生产率，降低人工成本 SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 12 10 10.21 8 9.23 9.38 ABI TOTAL INJURY INCIDENCE RATE 总工伤率 ABI Target ABI目标 7.79 6 4 2 5.8 2.84 4.02 1.67 Wuhan 1.54 0 1997 5.45 1998 1999 2000 Total Injuries 总工伤次数 1164 1028 812 103 33 15 576 13 3.64 4.91 3.56 Wuhan Target武汉工厂目标 0.72 0.7 0.5 0 0.45 2001 2002 2003 2004 383 6 339 6 55 0 ABI (Jan-Feb) Wuhan (Jan-Mar) SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 1.6 1.4 1.36 1.2 1 0.9 0.98 ABI 0.88 0.8 0.6 0.4 Disabling Injury Incidence Rate 损失工作日工伤率 ABI Target ABI 目标 0.82 0.76 0.56 0.2 0 1997 0.47 Wuhan 0.49 1998 1999 0 0 2000 2001 0.26 2002 Disabling Injuries 损失工作日工伤次数 102 15 109 9 92 4 81 0 53 0 44 2 0.6 0.54 0.45 Wuhan Target 0 0 0 2003 2004 7 ABI (Jan-Feb) 0 Wuhan (Jan-Mar) 环境影响指数 -- EII EII 系数比例 化学品品种 Budweiser EII Ratio 固体废物 8.547 化学品 0.041 电 4.988 BOD 0.007 8.571 3.556 CO2 采购 0.273 8.025 水 7.843 煤 TSS 节约能源、减少废物、减少对环境的影响 2002 EII YTD (Jan-Aug) 0.00% -2.00% Brewery Packaging Brewing Engineering Administration -1.71% -4.00% -6.00% -8.00% QA -6.86% -2.89% -5.63% -10.00% -12.00% -14.00% -16.00% -13.09% -15.74% -18.00% EII 2002 上半年绩效评估及发展计划总结 评估分数分布 Dept. Office AD Finance Engineering Brewing Packaging QA MIS Business HR Total OP 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 5.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% EE 100.0% 18.4% 100.0% 65.6% 64.4% 72.9% 67.7% 100.0% 83.9% 100.0% 66.5% ME 0.0% 73.7% 0.0% 33.3% 28.8% 27.1% 32.3% 0.0% 12.9% 0.0% 31.1% NI 0.0% 7.9% 0.0% 0.0% 1.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 0.0% 1.4% 培 训 时 数 From Jun.,2002 to Aug, 2002 4500 4109 12000 4000 Train Hour 3376 3500 10297 10000 Trainee 2002/6/-2002/8 8000 6000 4000 1856 3000 2000 0 2500 Training hours 2000 1240 1500 797 1000 500 0 1016 78 交叉培训 151 36 岗位技能 素质 278 管理 516 安全 246 20 新员工 143 123 环保 16 8 职业能力 加班小时与产量对比 2001Vs2002 1-8 月 产量单位： HL 加班单位：小时 250000 14000 12000 200000 10000 150000 8000 6000 100000 4000 50000 0 2000 1 2 01’加班工时 3 4 02‘加班工时 5 6 01’产量 7 8 02‘产量 0 Wuhan Brewery Turnover Summary 10% 100% 22% 80% 19% 60% 7% 11% 11% 4% 0% 18% 7% 7% 0% 40% 45% 20% 8% 13% 6% 26% 10% 56% 19% 26% 4% 4% 14% 7% 50% 6% 6% 0% 0% 38% 0% 1998 1999 2000 2001 8% 4% Company Initiative Termination Com. & Ben Further Study Working Environment Career Development Others 64% 0% 14% 2002 精益提案 ETI 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 不合格 待审批 已采纳 2001 2002 1 0 5 2 4 6 HR 政策与 SOP • Recruitment ： ..\Recruitment\bud\WorkFlow\ 招聘程序 .ppt • Training ： Training\education-assistance.doc • C&B ： C&B-permanent\SOP.PPT • Employee Relations ： \\wuhabiifil01\groups\HR\SOP\Employee Relations\ER01 员工表彰 .doc • Safety ： Safety\SA01 工伤调查 .doc HRe 用户层 新员工 经理 管理者 员工 外部客户 / 供应商 管理者 处理功能层 EHS 数据层 招聘 薪酬 福利 员工关系 保存记录和数据的 HR/EHS 系统 绩效管理 培训和 发展 HR 政策与程序沟通 Employee Manual E-Mail 内部客户 Bulletin Boards Bud Focus Intranet 外部客户 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •领导风格 • 信誉 • 信任 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 善于创造良好工作环境的企业将 能吸引并留住技能最优秀的员工 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 职业发展机会 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 •全面薪酬 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 • 薪酬 • 福利 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 Bud Vision Through all of our products, services and relationships, we will add to life’s enjoyment. 通过我们的产品、服务和 服务 公共关系， 增添生活乐趣。 武汉工厂使命 使武汉啤酒厂成为安海斯 - 布希公司的合 格的一员，我们必须在安全、环保、健康 ，产品质量、成本管理等方面建立和 A-B 其它啤酒厂同样高的标准。 百威公司价值观 我们相信 … 我们做每一件事均以质量为本； 超越客户期望； 在一切交往中奉行信任、尊重和诚实的原则； 持续改进、创新并适应变化； 团队合作，公开坦率、真诚沟通； 为公司的成功贡献力量是每一位员工的职责； 创造一个安全、高效、有益的工作环境； 培养业绩优异、富有个性的员工队伍； 提倡啤酒的负责任消费； 保护环境，支持社区发展。 百威核心能力模式 客户导向 业务导向 创新和适应变化能力 结果导向 分析和计划能力 系统思考 技术 / 专业水平 尊重人 承诺发展 职业化 授权 影响力 团队导向 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 追求 EHS 卓越 A-B 公司使命 尊重环境 尊重员工 Policy Deployment Management Systems Assessment Strategy/Plan Organization/ Management of Change EHS 政策： “ 追求环境、健康、安全卓越有利 于建立良好的企业公民形象，亦有 利于业务的发展。” 奥古斯特 Corporate Policies EHS MANAGEMENT SYSTEM Measurement and Improvement Training/ Awareness Requirements Programs to Meet Requirements 确保合法 A. 布希三世 将环境、健康、安全要求融入 日常工作中 减少 EHS 负面影响 增加股东价值 做行业模范 创造积极、健康的工作环境 百威 EHS 管理模式 系统 评估 使命 战略 计划 量化 评估 组织 结构 增加 利润 培训 意识 L\ ENV\ PPT\ LWK\ 98WKSHO P EH S 政策 EHS 要求 目标 行动 计划 9 创造积极、健康的工作环境 EHS 管理体系 环境、健康、安全政策 管理体系 环境、健康、安全要求 工厂工具 检查 EHS 手册 环境影响指数 工伤率 EII/TRCR EHS 战略计划 自我 评估检查 EHS 审计 创造积极、健康的工作环境 EHS 要求 1. 管理体系 2. 员工职责 3. 财产管理 4. 供应商 5. 现场承包商 6. 产品开发 与管理 7. 对外沟通 8. 与管理机构 的关系 9. 个案批准 10. 事故响应 和准备 11. 意识和培训 12. 评价与改善 13. 减少事故 风险 14. 污染防治 和资源保护 15. 项目和工艺 改变 EHS 检 查 16.化学品管理 17. 运输 18. 环境 19. 安全与 职业健康 20. 员工医疗 和身心健康 创造积极、健康的工作环境 工作条件 / 工作环境质量 安全 劳动保护用品 照明 清洁 温度 平衡工作与生活 减少无规律倒班 减少加班 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 •职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 全面薪酬 •工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 百威薪酬管理理念 • 提供有竞争力的薪酬福利以吸引、激励、保留人力资源 实现公司战略目标。 • 对外保持竞争力，对内部保持公平性。 百威薪酬管理 计划要素 基本薪酬 奖金 / 奖励计划 设计 目标 年增资和薪资晋升 竞争力 季度奖 / 环保、安全奖 / 奖励优秀的个人和团 队 员工创新奖 / 长期服务 奖 / 总经理特别奖 工作评价 职位市场价 对内公平、对外有竞 争力 / 管理层参与 / 员工了解 工资结构 宽幅 灵活 / 生涯发展 / 交 叉培训 健全、灵活、风险小 、自助式的福利计划 员工持股计划 满足不同需求 降低公司风险 福利 薪酬调查 参加者：相关行业中最具竞争力的公司 基薪 股份 工作 时间 子女 补贴 产品 优惠 住房 带薪 休假 待遇 资助 学习 家属 资助 旅游 优待 出差 补助 保险 福利 收入 津贴 奖金 分红 加薪 期权 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 直接沟通 主管沟通精确、连贯 与主管 / 同事 与部门经理 / 总经理 员工满意度调查 员工需求调查 工作环境调查 及时处理员工投诉 创造积极、健康的工作环境 • 集体活动 • • • • • 家庭日 运动会 沟通会 旅游 球赛 创造合作的企业文化 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 创造积极、健康的工作环境 了解公司 小组成员 / 部门成员 / 啤酒厂一员 热爱本职工作 工作描述回顾 工作丰富化 / 扩大化 / 交叉培训 工作自豪感 / 责任感 优秀、模范员工评选 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 员工 忠诚度 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 尊重／授权 表扬成绩 有技巧的纪律约束 征求意见和建议／精益提案 严格而公正的制度和程序 制度的连续性和一致性 管理人员深入基层 深入现场，走动管理 善于发现员工工作成绩 创造信任、尊重、领导、影响、支持下属的文化氛围 创造积极、健康的工作环境 沟通 战略目标 应聘面试 试用合格面谈 绩效评估面谈 奖励面谈 纪律处分面谈 工伤面谈 离职面谈 员工忠诚度模式 文化和目标 职业发展机会 • 方向感 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 培训与发展 A-B 公司注重员工个人的成长和 发展。公司相信员工的能力、经验 和忠诚对我们事业成功至关重要。 培训与发展 243 250 Unit: 万元 培训费 198 200 165 173 2001 2002 150 100 87 50 0 1998 1999 2000 资助员工学习 2002 年起每 年 23 万元 培训与发展体系 公司战略 培训与发展使命 规范 流程 管理 培训 需求 绩效 管理 与发 展 预算 管理 培训 目标 内部 讲师 体系 内容 设计 个人 职业 发展 实施 培训 资助 员工 学习 岗位 必修 课程 目录 效果 跟踪 百威培训与发展体系 Training O JT A pprentice/ m entoring EH S R equirem ents Em ployee M anual SO P/C PCP C ross-training O ff-The-Job Internal O versea Study External O rentaion Professional Ethics M anagem en t EH S C ertificate Professional Skills English M anagem ent Skills C om puter English B enchm ark C om puter Vidio Show Sem inar English C orner Self-D evelopm ent W eekend School Training C enter 员工发展－参与管理 程序改进 小组 EHS 小组 精益提案 内部讲师团 SOP/CPCP 编写 跨部门工作 小组 员 工 职 业 发 展 员 工 发 展 中 的 角 色 • • • • • 公司 • 创造支持发展的文化氛 围 • 提供工具 / 资源 • 设计员工职业发展途径 员工发展 员工 制订发展计划 了解自身强项和不足 设定目标 抓住机遇 推销自已 • 经理 / 主管 确定工作目 标 • 充当教练角色 • 提供反馈 社区 温暖 富有人情味 工作稳定 安全 愿意帮助他人 归属感 机构 冷漠 无人情味 工作不稳定 危险 封闭 孤独 环境管理工具—环境影响指数 Total System Cost For Aspect ($51MM) 因素总系统费用 = ÷ Multiplier (0.273) 系数 ABI Average Use Rate (186.6 MBTU/BBL) ABI 平均单位用量 环境管理工具—环境影响指数 “Multiplier” (0.273) 系数 = X Brewery Actual Use Rate (125.7 MBTU/BBL) 酿造厂实际单位用量 Environmental Impact Index (34.3) 环境影响指数
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世界名企的企业文化
世界名企的企业文化 强生 公 司 Johnson & Johnson 我们的信念 我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的 人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。 为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表 现。 我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。 我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经 销商也必须有机会能赚取合理的利润。 我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个 体。 我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他 们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。 我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。 员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。 我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的 员工。 我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符 合道德。 我们对于所在的社区及全世界有责任。 我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应 缴的赋税。 我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。 要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。 我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。 我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误 都是值得的。 我们要购买新的机器和设备，并上市新产品。 我们必须保留盈余，以备不时之需。 我们若能照着这些原则来经营，公司股东便能获取合理的报酬。 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这 些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则 和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球 各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫 不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许 多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格， 但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。 正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时 也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准 写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的 是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁 至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政 策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡 献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量 更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利 权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的 运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻 底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使 员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物中、 备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公 司哲学”贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身 体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力 行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是 个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体 员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦 你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重 个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的 权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中 的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利 与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而 是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都 可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一 分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制， 公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理 人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优 异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋 升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市 场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员 工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊 表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统， 直到今天依然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日， 完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小 时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都 能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式 是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条 时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整 到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设 备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个 较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中， 回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司 对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM 公司晋升 时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任， 那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的 样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都 没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没 有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望 每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司 的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻 击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自 己的公司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。 他特别训令 IBM 将是一个“顾客至上”的公司，也就是 IBM 的任何 一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工所做的“工 作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服 务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定 在 24 小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复， 如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服 务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方 面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等 服务，来增加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定 要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质 取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全球所属公司投下 了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信 在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年， 每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教 导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一 定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位 顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要 永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标 不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求 的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计 划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最 优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好 的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他 们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以 培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养 出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地 强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个 人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得 成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要 的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更， 有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的 事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有 应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快， 倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进， 就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一 不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远 是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应 变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做 为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人 员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及 传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其 在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要 的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以 示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公 司的准则。他们知道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他 们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要 他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是 怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务 人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有 关 IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务 之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来， 在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想 一再重复，以确保理想生存。 独具魅力的惠普文化 刚刚在美国获得 MBA 学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门 时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾， 投身到惠普的怀抱。 陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，"面试时我的经理 非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会 尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安 排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人 到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们 的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。" 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界 500 强中，惠普还 仅排在第 150 位，员工只有 5 万人。当时的惠普有一个理论，在新 招来的员工中，5 年后，大概只有 50%的人留下；10 年以后，大概只 有 25%会留下。比如 10 年前惠普招了 4 个人，5 年以后就剩下 2 个人， 10 年后就剩下 1 个人。"可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚 信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助 HP 做出很多 有益的贡献。" 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财 务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成 销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992 年 调回美国总部升任业务发展部经理。1994 年 4 月派往中国内地任中 国惠普财务及管理总监，1997 年 11 月又升任为中国惠普公司总裁。 虽然陈翼良在惠普"苦熬"17 年才坐上中国惠普总裁的座位，但 陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工 作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的 5 万发展到 12 万人，在世界 500 强企业中，惠普已从 150 位跃升到第 13 位。 惠普文化常常被人称为"HPWay"(惠普之道)。HPWay 有五个核心 价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对 五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追 求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺 骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功 是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相 信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普 12 万员工的 绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司 不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮 大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机， 但惠普历任总裁却没有。 一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没 有最值得回忆的一件事？休利特回答说，"我这一生最值得骄傲的一 件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、 好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希 望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生 命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。" 惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不 觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中 有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里 到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重 要，最重要的是企业是否具有凝聚力。 陈翼良说："公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是 软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相 信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你 的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业 文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使 员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。" 惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海 尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样 获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 陈翼良说："如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂 固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期 之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办 法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP 是有 60 年历史的 公司，其文化传播延续了 60 年，说明这个文化已经很有力量。" 陈翼良说："惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。"惠普文 化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即 使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是 员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高 层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。 波音 公 司 Boeing 企业经营方向 长期使命 我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方 面成为业内的佼佼者。 根本目标 品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。 获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每 年平均利润达到股东权益的 20%。 成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以 1988 年为基准，每年的销售额增加 5%以上。 实现根本目标之条件 为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行 动时的指导方针。 不断提升产品与生产过程的品质： 我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策 略的基石。为了达到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体 效率，在设计、制造、管理及支援等方面提高生产力。 技术精良、认真上进的工作群：员工是我们最重要的资源，负责设 计、制造产品及提供客户服务。我们相信，在技术、训练、沟通、 环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能 达成提升生产力与品质的目标。 有效并集中的管理： 为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训 练，共同为达成公司的长期目标而努力。 精良的技术： 我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中 维持竞争的能力。 财务实力： 为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因 此我们必须维持财务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产 品及新技术方面进行大量投资。 诚信的承诺： 广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系 上，这表示我们必须遵守各项法规。 诚信原则 “诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循 以下原则，绝无例外。 相互尊重。 公平处理所有关系。 遵守承诺，善尽责任。 诚实沟通。 为我们的行为负责。 生产安全可靠的高品质产品。 所有员工均享有平等的机会。 遵守各项法规。 波音管理特质 波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员： 具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。 对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿 为其尽心尽力。 率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。 以公平、信赖与尊重对待他人。 去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。 展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。 追求智性成长，热中学习。 分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。 适时针对结果及过程进行沟通。
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【企业文化分析模型-8】周华——5D企业文化模型
周华——5D 企业文化模型 5D 企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分 为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。 参考权威量表 OCAI 所使用的六个方面，5D 企业文化量表也从主导特征、 领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测 试。 在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用 12 个四字词描述其文化特征，如下表： 主导特征 火 充满活力、激情四射 金 强调竞争、目标导向 木 控制严格、层级分明 水 强调学习、鼓励进步 土 树立信仰、包容大气 领导风格 火 开拓创新、感情丰富 金 精力充沛、自信心强 木 循序渐进、循规蹈矩 水 指导培养、条理清晰 土 包容体谅、鼓励协作 员工管理 火 鼓励创新、自由开放 金 提倡竞争、授权管理 木 无微不至、纪律严明 水 奖惩分明、教练指导 土 团队合作、沟通顺畅 组织凝聚 火 推陈出新、文体活动 金 自由发挥、公平竞争 木 共同指标、规章制度 水 集思广益、自我管理 土 相互信任、共同信仰 战略重点 火 获取资源、寻找机遇 金 参与竞争、外部合作 木 稳步经营、完善制度 水 关注发展、重视效率 土 制定目标、引导思想 成功准则 火 业绩导向、技术革新 金 品牌价值、高竞争力 木 团队合作、员工忠诚 水 强调效率、长远发展 土 坚定信念、平衡关系
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【企业文化分析模型-2】霍夫斯泰德的组织文化模型
霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
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【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)
珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。
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柳传志：核心价值观是企业文化
柳传志：核心价值观是企业文化 图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发表演讲 由《创业家》杂志社主办的 2009 年创业家年会于 11 月 22-23 日在北京 香格里拉饭店隆重举行。此次创业家年会的主题为“一亿中流：大地商业之 路”。新浪财经作为独家门户网站支持对会议进行视频直播。图为联想控股有 限公司董事长兼总裁、联想集团有限公司董事局主席柳传志发表主题为《创业 企业的企业文化》的演讲。 以下为其演讲实录： 柳传志：在袁岳主持的时候，我随时准备被他调侃。 今天参加会议的朋友们，主要是 1 亿左右规模营业额的企业家，我想大家 都知道现在所在的位置，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能 停滞不前，甚至会退下去。在这个时候，大家有很多很多关心的问题，但是我 想这里面有一个共同关心的问题，就是在我们的企业里面，怎么样能够发现人、 用好人、留住人。我想，这是这样规模的企业共同有的问题。 因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大 问题。另外，在联想控股旗下有一间风险投资公司，叫做联想投资，投了 80 多 个企业，有了 8 年的时间。每年有一个 CEO Club 的年会，在这个年会中，总是 要先搜集各位 CEO 要讨论什么问题。其中年年都有这个问题，就是怎么样留住 人的问题。所以，我想这个问题谈起来可能不算废话，是大家关心的内容。 真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个 企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头， 这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励， 这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常 愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然， 第四条是所在的企业能够有更好的声望。 对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能 够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有 物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作， 这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企 业文化是极其重要的。应该讲，企业文化实际真是一个企业的灵魂。我还是用 讲故事的方式，用我们自己的实际体会来讲我对于企业文化的认识。 我讲一个我们自己的故事。在 1997 年前后的时候，联想集团做电脑的时候， 物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上 ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见， 认为应该要坚决上 ERP。但是，上 ERP 人家告诉我们，大企业上 ERP 不上是等死， 上是找死。我们当时买的是德国 SAP 的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公 司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以 ERP 上不成的 重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层， 既有总经理，又有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上 想的事不一样。因为做 ERP 是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进 的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的 过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法， 而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个 ERP 就永远做不成。 当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上 ERP，想来 想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个 ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。 但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说 咱们 ERP 看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们 努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业 务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你 要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙 的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加 ERP 的工作小组。所以，来的都 是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种 情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇 报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概 2、3 个礼拜左右。 这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。于是，这个负责人跟我说了以后， 我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经 理的会，当时从全国来的各个部门的总经理 200 多人，开会的时间不到 1 个小 时，我只是简单地说明了这个 ERP 的项目对于公司多么重要，真的做不下去， 这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，主要的副手受什么 处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担 什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的 ERP 不但提前完成，而且高质量 的完成。这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把 手，白天在外面做业务，到了晚上 10 点钟回来开 ERP 的会议。2 点、3 点把这 个问题讨论清楚，连续 2、3 个月，就这么做下去，2 件事都做完了。所以，在 这个庆功会上的时候，个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上 来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边， 或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不 管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的 就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、 一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的 魂。 我下面讲一下企业文化大概包括什么，因为在 4 年以前，我们就请了一个 专业的咨询公司来研究，到底文化在企业中起什么作用，联想的文化是怎么形 成的，应该怎么样承继下去。在这里，我只是想介绍一下我们自己当时的一个 主要心得，就是企业文化有两部分的内容。我们认为，大家心中有一条，哪个 企业都一样，就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什 么、不认可什么。这个，我想可能是最重要的。刚才举的那个例子，就是我们 共同认可一件东西。 下面，我简单说一下联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利 益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的， 做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。但是，每一个企业不管 一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意 思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从 北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有 一个核心价值观。到了后来，话都说得非常清楚，在联想什么是天条，你能得 到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的 追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业 做大了，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。 另外，讲企业利益第一位，有很多的事。比如说刚才讲的 ERP 的事，如果 各个部门把自己的部门利益放在特殊突出的地位，你这个企业是很难战斗的。 我想，把企业的利益放在第一位，诸位可以考虑，能不能提，因为提了以后， 在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的 问题。比如说求实的问题联想是一个全球企业，如果 CEO 报告给董事会说，我 这个季度预测利润将是多少，董事会听了很高兴，1 个月以后宣布说由于情况 发生变化，我们将减少 1/3。再过 1 个月，又减少 1/3，到了最后那个季度，说 这个季度说明是亏损的。这种情况还是会经常出现的，所以一个企业能不能说 到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清 楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不 用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84 年我 们开始办联想集团的时候，当时 IBM 是我们电脑企业里面最大的一家，到今天 IBM 已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、 有 SUN 等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波先生写 的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？ 所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。 以人为本，怎么把员工的追求和企业的目标放在一致？这是我们所定的东 西，我想我就不再详细讲了。 核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。 我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是 学计算机居多，当时我们定了一个规定，坚决不让子女进公司，不管你的子女 是学得多么了不起，我们坚决不让进。为什么呢？为的在当时正好是流行儿子 代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、 家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会 带来很大的困难。 另外，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐 很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。 当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说 明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状 态，那时候公司就不好管理了。 再下面就是长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等等，把这个文化认真 地贯彻。如果真的可以做到这样，这个企业就是非常有战斗力的企业。 在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候， 目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程 跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。这里面我有很多的例子和故事，我就 不讲了。 第二个阶段论是什么意思呢？我们会有一个很高的目标，但是你不能把长 跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标， 不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们 拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。 最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打的，打 了败仗，你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗，你要想想是不是真的是自己 的本事还是客观的情况变了，不然中间会进入到迷途之中。谢谢大家！
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企业文化的理解与建设思路
企业文化的理解与建设思路 1 华为认为，文化价值观是实现从战略到执行的基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • 华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 • 价值观是企业决策与行动的基本准则 • 要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中 2 对企业文化的理解 企业文化是组织发展过程中形成的共同信仰价值和共同行为方式。 精神层文化企业中所有员工共同信守的 精神 层面 制度层文化对企业员工的行为产 神层文化的建设 风貌，为物质层和制度层提供思想基础 企业创造的物质文化，是形成精神层 企业文化 生约束性、规范性影响的规章制 度，约束和规范物质层文化和精 基本信念、价值标准、职业道德及精神 制度 层面 文化和制度层文化的条件，包括厂容、 物质 层面 产品、文化传播网络等内容，是企业 文化的外在表现和载体 3 企业文化——精神层 精神文化亦即理念识别系统，包括企业使命、企业愿景、核心价值观和企业精神。 4 企业文化——精神层 5 企业文化——精神层 6 企业文化——制度层 制度文化亦即行为识别系统，包括基本政策、管理原则和员工行为准则 基本经营政策及人力资源政策 管理原则 规章制度 华为公司改进工作作风的八条要求（ 2018 版） 1 、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为 客户服务上。 2 、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 3 、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词， 有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 4 、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。 管理者素养与领导艺术 全体员工的行为规范 形成统一的精神风貌 5 、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避， 对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 6 、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以 内说清一个重大问题。 7 、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不 允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 8 、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努 力工作、创造价值去争取机会。 7 企业文化——物质层 物质文化亦即视觉识别系统，包括企业标示企业报纸刊物、礼品、广告、产品外观包装等。 8 企业文化对经营活动的作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理 念和共同利益，对每个员工都具有一种强大 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 的感召力，可把员工的思想、行为引导到实 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 现企业目标上来 企业文化通过共同的价值观，使员 工产生对工作的责任感、自豪感和 使命感，增强员工对集体的认同感 约束 作用 导向 作用 凝聚 作用 企业文化 的作用 美化 作用 和归属感 优秀的企业文化，不仅能美化工作 场所，还美化工作本身，使员工的 求知、求美、求乐、求新的愿望得 到满足 激励 作用 协调 作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成 文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、 工作目标；协调企业同客户、社会的关系， 赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良 实现“双赢” 好的激励标尺 9 企业文化落地难的主要原因 10 企业文化落地普遍存在知行难合一的问题 “ 理念先行，行为滞后” 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（ 83% ） 员工职业生涯规划做得很好（ 24% ） 处理冲突，公司机制比私下机制更有效（ 66% ） 公司已建立了公开处理冲突的机制（ 18% ） 让顾客满意，应优化服务交付过程（ 65% ） 目前的服务交付过程让客户满意（ 47% ） 营销人员收入取决于业绩（ 89% ） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（ 13% ） 11 企业文化落地的三步曲 知 信 行 • 宣传 • 领导垂范 • 行为规范 • 培训 • 制度约束 • 榜样示范 • 传播 • 仪式感染 • 持续培训 12 企业文化落地的三步曲 知 把老板理念变 成企业理念 信 把企业理念变 成员工信念 行 把员工信念变 成员工习惯 如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并 理解的理念。企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。 让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体 员工自己深信不疑的信念。提升全体员工对企业家所提倡文 化理念的相信度。 全体员工自觉实践已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种 理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工的习惯。提升 全体员工行为与理念的符合度。 13 示例：某公司文化建设全景图 14 示例：某公司文化建设解决方案 15 示例：某公司文化建设实施阶段 16 企业文化建设思路（示例） 一、文化诊断与理念提炼 • 文化理念和行为诊断 • 文化传承与修正 • 基于战略的文化推导 • 文化诉求与文化融合 • 文化理念提炼 二、管理制度与行为规范 • 管理原则制定 • 干部与员工行为准则 • 文化管理制度规范 • 文化与制度的匹配 • 基于文化的战略与组织优化 三、文化传播与落地执行 • 文化故事集收集与编写 • 编制企业文化手册 • 企业文化落地规划 • 企业文化传播策略 • 企业文化活动计划 17 一、文化诊断与理念提炼 文化诊断 文化传承 1 文化推导 2 3 • 基于过去经验的 • 通过经营管理制 • 基于战略的文化 文化传承与扬弃 度与全员行为 推导，抓住关键 深挖 排序，分解战略 • 基于现实问题的 文化诊断与修正 • 在重大事件中发 • 基于未来战略的 现这些场景的文 文化诉求与创新 化元素 • 优秀文化传承， 策略 • 根据战略关键或 重大策略进行确 文化融合 文化提炼 4 • 通过访谈，识别 企业家思想 • 通过问卷调查、 研讨和文化评估 模型，理解员工 文化诉求 5 • 根据不同维度提 取理念文化核心 元素 • 确定文化元素关 键词 • 理念内涵诠释 定 问题文化修正 18 一、文化诊断与理念提炼 企业文化调研问卷（部分摘选） 1. 职责通常分配到： 个人 集体 17. 沟通时，大家首先注意的是： 2. 报酬是鼓励： 个人 集体 18. 3. 工作通常是由 __ 完成： 个人 集体 19. 冲突往往： 4. 为完成工作，大家要： 竞争 合作 20. 通常，决策： 5. 工作与个人生活责任往往是： 冲突的 平衡的 6. 大家更为关注： 决策的过程 决策的结果 7. 考核工作结果，更注重： 流程 产出 8. 管理者通常更注重： 管理关系 管理任务 9. 组织中工作节奏： 快 慢 思考的时间 行动的压力 发现所有缺陷 达到产量目标 精确性 效率和紧迫性 13. 通常，行动是： 反应性的 积极主动的 通常，管理者应对业务变革的方式 14. 是： 适应变化 预先准备 15. 大多数的决策考虑： 短期 长期 16. 更为重要的目标是： 短期目标 长期目标 10. 通常在组织中有： 11. 管理者强调： 12. 生产流程更注重： 大家接收信息的多少取决于他们 的： 21. 通常，管理者达成目标是通过： 22. 政策 / 制度的建立是： 23. 晋升主要取决于： 24. 管理者鼓励和奖励： 25. 当员工与上司的意见相左时，员 工可能会： 26. 哪边更重要： 27. 作出决策往往依据： 信息的内容 信息的发出者 了解的需求 在组织中的级别 很快被解决 开始就被回避 迅速 缓慢 授权他人 身体力行 结合当地情况制定的 统一集中制定的 业绩 人际关系技能 主动性 顺从 表达出他的不同观点 试图隐藏不说 直接寻求指示的发源 遵从逐级下达的指示 直觉 谨慎的考虑 28. 管理者倾向于： 采取行动前消除不确定 尽管有不确定因素，仍采取 因素 行动 29. 管理者鼓励： 保持现有的观念或产品 开发新的创意或产品 采纳已被证实的观点 灵活处理并适应变革 不被鼓励 得到鼓励 传统 创新 30. 管理层倾向于： 31. 冒险： 32. 被认为更有价值的是： 19 二、管理制度与行为规范 20 三、文化传播与落地执行 理念类别 核心理念 基本理念 行为准则 主题 说明 愿景 可以触摸到的长期目标 使命 企业存在的真正意义 核心价值 观 具体 内容 关键 词 关键 词释 义 故事 名称 故事 介绍 为了践行使命和实现目标， 做事的原则与标准 企业精神 支持长期生存的力量 管理理念 企业决策执行管理监督等 重要环节的指导方针 产品理念 基于产品质量和功能的经 营思想 品牌理念 建立市场优势和品牌忠诚 的价值信仰 服务理念 满足客户需求所制定的行 为标准 人才理念 人才识别选拔培养的基本 看法 工作作风 对工作的态度要求 21 文化建设的 7 项关键成功要素 领导变革 建立共同需 要 改变体系和 结构 监控进展 塑造愿景 动员承诺 延续变革 22 PDCA 循环动态改进文化工作 处理 A P 文化观念及行为习惯 C D 的转变是渐进的，因 检查 此企业文化建设也是 一个循序渐进、不断 提升的过程 计划 执行 达到新水平 处理 A P C D 检查 计划 改进 执行 原有水平 23
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企业文化的理解与建设思路
企业文化的理解与建设思路 1 华为认为，文化价值观是实现从战略到执行的基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • 华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 • 价值观是企业决策与行动的基本准则 • 要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中 2 对企业文化的理解 企业文化是组织发展过程中形成的共同信仰价值和共同行为方式。 精神层文化企业中所有员工共同信守的 精神 层面 制度层文化对企业员工的行为产 神层文化的建设 风貌，为物质层和制度层提供思想基础 企业创造的物质文化，是形成精神层 企业文化 生约束性、规范性影响的规章制 度，约束和规范物质层文化和精 基本信念、价值标准、职业道德及精神 制度 层面 文化和制度层文化的条件，包括厂容、 物质 层面 产品、文化传播网络等内容，是企业 文化的外在表现和载体 3 企业文化——精神层 精神文化亦即理念识别系统，包括企业使命、企业愿景、核心价值观和企业精神。 4 企业文化——精神层 5 企业文化——精神层 6 企业文化——制度层 制度文化亦即行为识别系统，包括基本政策、管理原则和员工行为准则 基本经营政策及人力资源政策 管理原则 规章制度 华为公司改进工作作风的八条要求（ 2018 版） 1 、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为 客户服务上。 2 、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 3 、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词， 有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 4 、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。 管理者素养与领导艺术 全体员工的行为规范 形成统一的精神风貌 5 、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避， 对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 6 、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以 内说清一个重大问题。 7 、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不 允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 8 、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努 力工作、创造价值去争取机会。 7 企业文化——物质层 物质文化亦即视觉识别系统，包括企业标示企业报纸刊物、礼品、广告、产品外观包装等。 8 企业文化对经营活动的作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理 念和共同利益，对每个员工都具有一种强大 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 的感召力，可把员工的思想、行为引导到实 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 现企业目标上来 企业文化通过共同的价值观，使员 工产生对工作的责任感、自豪感和 使命感，增强员工对集体的认同感 约束 作用 导向 作用 凝聚 作用 企业文化 的作用 美化 作用 和归属感 优秀的企业文化，不仅能美化工作 场所，还美化工作本身，使员工的 求知、求美、求乐、求新的愿望得 到满足 激励 作用 协调 作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成 文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、 工作目标；协调企业同客户、社会的关系， 赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良 实现“双赢” 好的激励标尺 9 企业文化落地难的主要原因 10 企业文化落地普遍存在知行难合一的问题 “ 理念先行，行为滞后” 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（ 83% ） 员工职业生涯规划做得很好（ 24% ） 处理冲突，公司机制比私下机制更有效（ 66% ） 公司已建立了公开处理冲突的机制（ 18% ） 让顾客满意，应优化服务交付过程（ 65% ） 目前的服务交付过程让客户满意（ 47% ） 营销人员收入取决于业绩（ 89% ） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（ 13% ） 11 企业文化落地的三步曲 知 信 行 • 宣传 • 领导垂范 • 行为规范 • 培训 • 制度约束 • 榜样示范 • 传播 • 仪式感染 • 持续培训 12 企业文化落地的三步曲 知 把老板理念变 成企业理念 信 把企业理念变 成员工信念 行 把员工信念变 成员工习惯 如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并 理解的理念。企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。 让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体 员工自己深信不疑的信念。提升全体员工对企业家所提倡文 化理念的相信度。 全体员工自觉实践已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种 理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工的习惯。提升 全体员工行为与理念的符合度。 13 示例：某公司文化建设全景图 14 示例：某公司文化建设解决方案 15 示例：某公司文化建设实施阶段 16 企业文化建设思路（示例） 一、文化诊断与理念提炼 • 文化理念和行为诊断 • 文化传承与修正 • 基于战略的文化推导 • 文化诉求与文化融合 • 文化理念提炼 二、管理制度与行为规范 • 管理原则制定 • 干部与员工行为准则 • 文化管理制度规范 • 文化与制度的匹配 • 基于文化的战略与组织优化 三、文化传播与落地执行 • 文化故事集收集与编写 • 编制企业文化手册 • 企业文化落地规划 • 企业文化传播策略 • 企业文化活动计划 17 一、文化诊断与理念提炼 文化诊断 文化传承 1 文化推导 2 3 • 基于过去经验的 • 通过经营管理制 • 基于战略的文化 文化传承与扬弃 度与全员行为 推导，抓住关键 深挖 排序，分解战略 • 基于现实问题的 文化诊断与修正 • 在重大事件中发 • 基于未来战略的 现这些场景的文 文化诉求与创新 化元素 • 优秀文化传承， 策略 • 根据战略关键或 重大策略进行确 文化融合 文化提炼 4 • 通过访谈，识别 企业家思想 • 通过问卷调查、 研讨和文化评估 模型，理解员工 文化诉求 5 • 根据不同维度提 取理念文化核心 元素 • 确定文化元素关 键词 • 理念内涵诠释 定 问题文化修正 18 一、文化诊断与理念提炼 企业文化调研问卷（部分摘选） 1. 职责通常分配到： 个人 集体 17. 沟通时，大家首先注意的是： 2. 报酬是鼓励： 个人 集体 18. 3. 工作通常是由 __ 完成： 个人 集体 19. 冲突往往： 4. 为完成工作，大家要： 竞争 合作 20. 通常，决策： 5. 工作与个人生活责任往往是： 冲突的 平衡的 6. 大家更为关注： 决策的过程 决策的结果 7. 考核工作结果，更注重： 流程 产出 8. 管理者通常更注重： 管理关系 管理任务 9. 组织中工作节奏： 快 慢 思考的时间 行动的压力 发现所有缺陷 达到产量目标 精确性 效率和紧迫性 13. 通常，行动是： 反应性的 积极主动的 通常，管理者应对业务变革的方式 14. 是： 适应变化 预先准备 15. 大多数的决策考虑： 短期 长期 16. 更为重要的目标是： 短期目标 长期目标 10. 通常在组织中有： 11. 管理者强调： 12. 生产流程更注重： 大家接收信息的多少取决于他们 的： 21. 通常，管理者达成目标是通过： 22. 政策 / 制度的建立是： 23. 晋升主要取决于： 24. 管理者鼓励和奖励： 25. 当员工与上司的意见相左时，员 工可能会： 26. 哪边更重要： 27. 作出决策往往依据： 信息的内容 信息的发出者 了解的需求 在组织中的级别 很快被解决 开始就被回避 迅速 缓慢 授权他人 身体力行 结合当地情况制定的 统一集中制定的 业绩 人际关系技能 主动性 顺从 表达出他的不同观点 试图隐藏不说 直接寻求指示的发源 遵从逐级下达的指示 直觉 谨慎的考虑 28. 管理者倾向于： 采取行动前消除不确定 尽管有不确定因素，仍采取 因素 行动 29. 管理者鼓励： 保持现有的观念或产品 开发新的创意或产品 采纳已被证实的观点 灵活处理并适应变革 不被鼓励 得到鼓励 传统 创新 30. 管理层倾向于： 31. 冒险： 32. 被认为更有价值的是： 19 二、管理制度与行为规范 20 三、文化传播与落地执行 理念类别 核心理念 基本理念 行为准则 主题 说明 愿景 可以触摸到的长期目标 使命 企业存在的真正意义 核心价值 观 具体 内容 关键 词 关键 词释 义 故事 名称 故事 介绍 为了践行使命和实现目标， 做事的原则与标准 企业精神 支持长期生存的力量 管理理念 企业决策执行管理监督等 重要环节的指导方针 产品理念 基于产品质量和功能的经 营思想 品牌理念 建立市场优势和品牌忠诚 的价值信仰 服务理念 满足客户需求所制定的行 为标准 人才理念 人才识别选拔培养的基本 看法 工作作风 对工作的态度要求 21 文化建设的 7 项关键成功要素 领导变革 建立共同需 要 改变体系和 结构 监控进展 塑造愿景 动员承诺 延续变革 22 PDCA 循环动态改进文化工作 处理 A P 文化观念及行为习惯 C D 的转变是渐进的，因 检查 此企业文化建设也是 一个循序渐进、不断 提升的过程 计划 执行 达到新水平 处理 A P C D 检查 计划 改进 执行 原有水平 23
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企业文化墙设计方案
企业文化墙设计方案 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企 业内涵、企业形象、员 工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客户一 种最为直观的印象。能够最 大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现在一面有限的墙上是我 们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努 力，寻求发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才 有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工 在企业中成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员 工能及时有效的知晓司 的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大 家能够更好的体现互相 关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表 达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 板块名字备选：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地 7、企业大事记 设计目的：记录公司成长过程中的重大事项，见证企业成长。 设计位置：待定 设计内容：以重大项目讨论会议、典礼仪式等照片，项目进展情况、 取得的成绩等为内容 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 四、设计图示 会议室东墙：
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企业文化墙标语
企业文化墙标语 企业文化墙标语 1、求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局 面！ 2、多一份沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执。 3、人人提案创新，成本自然降低。 4、团结奋进，永不言败。 5、不要小看自己，人有无限可能。 6、优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 7、诚信为本，创新为魂。 8、不断超越，追求完美。 9、19.杜绝不良思想，发扬优质精神。 10、团结一条心，石头变成金。 11、带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌！ 1 ————来源网络整理，仅供参考 12、成功者找方法，失败者找借口。 13、立起相互信任，相互支持，共同分享的关系。 14、我们的理念是：没有最好，只有更好。 15、相互合作，团结一心。 16、科技是第一生产力，人力是第一资源。 17、关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 18、公司是我家，发展靠大家。 19、居安思危，自强不息。 20、向质量要市场，向管理要效益。 21、以科技为动力，以质量求生存。 22、高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！ 23、人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 24、质量是企业的生命，安全是职工的生命！ 25、求生存敬业爱岗与公司共命运；谋发展开拓进取创企业新局 面。 2 ————来源网络整理，仅供参考 26、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 27、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 28、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 29、态度决定一切，细节决定成败。 30、没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 3 ————来源网络整理，仅供参考
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