员工培训及企业文化建设培训
本培训课程内容详实完整，可用于新员工入职培训，稍加改造也可适用于老员工学习。 员工培训及企业文化建设课程 主课老师： ××× 这里输入您的公司 / 机构名称 1 思想认识原则 2 办公行为规范 3 日常礼仪规范 4 基本职业意识 前言 员工是企业价值的创造者是构成企业核心竞争力的重要组成 要素。企业是非常重视员工的成长认为员工的成长与公司的成长是 互为基础、互相促进。 公司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 企业提供给员工的不仅是一个就业机会更是一个发挥特长、发挥聪 明才智、发挥创造力的舞台。公司价值是个人价值实现的基础公司 将为每个员工提供发展空间。 新员工进入公司正如一张白纸开始在上面书写新的人生篇章。 1 思想认识原则 关注公司的企业文化 员工素质模型 知名企业文化赏析 成功者应具备的素质 遵守公司制度与规范 积极进取的心态 Part 1 1.1 关注公司的企业文化 企业文化是什么？ 企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、 符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业 文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动 中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动 力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精 神和价值观。 一个企业员工行为习惯是企业价值观和企业文化的 外在体现，因此每个员工都代表着公司的形象。 员工行为习惯 水面 企业的规范制度 企业的文化 企业的价值观 第 5 页 Part 1 1.2 知名企业文化赏析 联想文化强点与成功经验 1 、注重战略，科学、前瞻的目标体 系 2 、强调规范，精准、求实的管理风 格 3 、鼓励亲情，合作、共享的团队精 神 4 、立意高远，技术、组织的渐进创 新 5 、立志发展，资源、效益的经营意 华为狼性文化 识 任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带 6 、体现诚信，主动、移情的客户体 “血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。 验 一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的 进攻精神，三是群体奋斗。 第 6 页 Part 1 1.3 遵守公司制度与规范 管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、 组织、指导、实施、控制的过程，管理的目的是 效率和效益，落实到执行层面就是公司的各种制 度与规范。 “ 没有规矩，不成方圆”。军队战斗力来自于铁 的纪律，企业的活力来源于各级员工良好的精神 面貌，崇高的职业道德。 第 7 页 Part 1 1.3 遵守公司制度与规范 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，为保持军容的整齐，规定可以说是到了烦琐的 地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、 眼镜、化妆品等”七项规定， 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、 白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白色就餐服和军 便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球 形的、金质、银质或珍珠的，但直径不得大于 1/4 英寸 （ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为 一对），除集合整队就餐外，携带武器时不得佩带耳环， 此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带 耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到企业并不需要遵守这样严厉的规 定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需要你去配合遵守…… 第 8 页 Part 1 1.4 员工素质模型 职业阳光心态塑造 做人 职业规矩 人际关系与沟通协作 员工素 质体系 事前：结果导向 做事 事中：乐于奉献 事后：勇于承担 第 9 页 Part 1 1.5 成功者应具备的素质 对成就的强 烈向往；不断 地追 求更新、更 好、更有 效、更杰出 ，永 远追求卓 越，是不 断的自我发展和 追求成功的 趋势；以事业 的成功作为 自我 实现的 最 高价值取向。 但凡 成就事业者， 无不以 事业成功作为自己的终生 奋斗 目标， 并通过不懈努 力， 以此为 乐， 来实现 自 身价值的。 灵活 机智 收集 信息 影响 能力 服务 精神 领导 能力 合作 精神 积极 进取 成功的人 应该的 15 个素质 成就 导向 成就 导向 自信 独立 关系 建立 献身 精神 诚实 正真 人际 能力 组织 意识 第 10 页 1.6 积极进取的心态 Part 1 1 2 3 4 积极进取的心态就是要在工作中不惜投入更多的精 力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发 生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、 避免问题的发生，以创造新的机遇。 用积极的心态处事，当遇到困难时，困难对我们来 说是个挑战，是一时的考验，积极心态会帮助我们 战胜困难；如果用消极心态处事，困难就是挡箭牌， 是我们失败的借口。 公司在高速发展，我们身边会有很多需要改进之处， 具有主动性的员工能够针对问题提出建设性的意见， 并付诸实施。 工作过程中需要变被动为主动承担任务，别人对自 己所从事工作的重视，是由自己的实际行动来回答 的。 第 11 页 2 办公行为规范 研究背景 参考文献 国内外相关研究状况 主要贡献与创新 研究意义 Part 2 2.1 文件保密制度 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业 秘密的重要性也越来越突出。为了更有利地贯彻实 施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流 失，针对文件管理特请大家注意如下规定： 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关 的、包括各种文件函件、文档、报告、报表、 纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更 改密码。 第 13 页 Part 2 2.2 保守商业秘密 什么是商业秘密？ 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、 几百人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财富。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。 反之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承担着不同的 责任，接触到不同的工作信息。有时，我们也许没有意 识到，在这些工作信息中有相当一部分，就是公司的商 业秘密。一旦不小心泄密，就会给公司造成损失或重大 损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ 第 14 页 Part 2 2.3 办公电脑使用公约 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软件。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、 图形、图像、游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为 查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机硬件，如： 自购音箱、话筒、声卡、光驱等。检查方法：可在“控制面 板——系统——设备管理”中查看是否有这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在 “控制面板——添加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注 册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件： 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序： 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 第 15 页 Part 2 2.4 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的成果，是公认最重要的资源之一。文档 保护不严，就意味着商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严格遵守文档 保密公约，做到： 先审批，再获取；先登记，再传递。 严禁个人收集与自己工作无关的文档。 严禁随意传播文档内容。 文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享。 正式纸件文档必须按时归还保管部门，防止丢失和 被非法复制。 若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带 的不需要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力，守 住我们的未来！ 第 16 页 3 基本礼仪规范 研究背景 参考文献 国内外相关研究状况 主要贡献与创新 研究意义 Part 3 3.1 仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情 的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。脸上 多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而得到人们的信任和尊重。惠好集团是带有服务性 质的企业，“惠予社会，好及百姓”的宗旨，要求我 们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人 的表现，也能反映出员工的工作态度和精神风貌。 第 18 页 Part 3 3.1 仪态 1 、站姿： 正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、 双腿并拢直立、脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分 开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然 并拢（男性可略分开）。身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向 左或向右放，两手叠放于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注 意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 男士：曲膝。 第 19 页 Part 3 3.2 仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快，也可 使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员： 浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮鞋。保持头发 的清洁，整齐。（周末可 穿便装） 女职员： 穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、庄重，长发 可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂艳色指甲油。 （周末可穿便装） 第 20 页 Part 3 3.3 社交礼仪 握手 握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫无力度。握手时间 一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手摆动 幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心 存感谢、敬意，从而体现在行动上，能给对方诚恳、真实 的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 第 21 页 3.3 社交礼仪 Part 3 序号 1 2 场合 遇见客人 遇见同事 在公司内遇到贵宾时 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾时 在电梯内遇到贵宾 停下问候“您好 ”， 行 15 度鞠躬礼，礼让贵宾先行 问候“您好” ，行欠身礼，侧身而过 问候“您好” ，行欠身礼，继续工作 起立，问候“您好！ ”，行 15 度鞠躬 问候“您好！” ，行欠身礼，行 15 度鞠躬礼，礼让贵宾、来宾先上 问候“您好” ，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 在座位上，遇到客人问询时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 经常见面的同事间相遇 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 停下，说“您好！有什么可以帮到您吗？”或“您好，请问有什么事情？”等 起立，说“您好，有什么可以帮到您的吗？”或“您好，请问有什么事情”等 问候“早上好”或“您好” 问候“您好”等 问候“您好” 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼，领导回欠身礼，离开领导办公室时行 30 度鞠躬礼后，面向领导轻轻关门。 问候“您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“您好！” ，行 15 度鞠躬礼 领导经过你的工作岗位时 问候“您好！ ”，行欠身礼，继续工作 会议前 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓掌欢迎，领导向参会人员行 15 度鞠 躬礼后，参会人员集体回 15 度鞠躬礼 到领导办公室请示工作 3 4 遇见领导 礼仪标准 遇见大型会议 ( 如系统会、 表 上台演讲前、演讲后 彰大会、 总结大 会、 培训授课 领奖、受奖时 等 ) 领导 散会时 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎，感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼，全体人员起立加 15 度鞠躬礼，鼓 掌。 第 22 页 3.3 社交礼仪 Part 3 序号 场合 礼仪标准 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠躬礼 , 待最高领导入座后就座 小型会议（如司 务会、联席会、 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼， “对不起，因 XX 事来晚了” 。有事要离开时， 会议中 圆桌会议、例会 应向会议主持人说“对不起，我有 XX 事先走了”然后向全体参会人员行 15 度鞠躬礼。 等） 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导 会议结束时 回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 迎接客人时（公司大门口、电梯口、 问侯 " 您好 " 或 " 欢迎光临 " 等，行 30 度鞠躬礼 机场等） 在自我介绍或交换名片时 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“我是 XXX ，请多关照”等 迎接 在会客室迎接客人 起立，问侯“您好”或“欢迎光临”、 " 很高兴见到您“等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时 客人 “请坐”，待客人入座后应座。 请客人用茶时 欠身，做手势，同时说“请用茶” 欢送客人 说“再见”或“欢迎下次再来”等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示感 感谢 说“谢谢”，行 30 度鞠躬礼 谢 给对方造成不便或让对 致歉 说“对不起”，行 30 度鞠躬礼 方久等 向他人表示慰问或请求 慰问请求 行 30 度鞠躬礼 帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑，行 30 度鞠躬礼，问侯：“您好，欢迎光临” 前台文员接待客人 或“请问 ~~~~ ？”等 特殊岗位人员要 楼层服务台小姐接待客 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问侯“您好，欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引 求 人 路、开门 送茶水时 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠躬礼转身离开。 开会前 5 6 7 8 9 10 第 23 页 Part 3 3.3 社交礼仪 欠身礼 头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位中回礼（不必起 立）或在行走中施礼（不必停留）。 15 度鞠躬礼 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背成直线，前倾 15 度，目前约落于体 前 1.5M 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背成直线，前倾 15 度，目光约落于体 前 1.5M 处，再慢慢抬起，注视对方。 30 度鞠躬礼 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1M 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1M 处，再慢慢抬起，注视对手。 行礼的最佳时刻 距离对方 2-3 米处，与对方目光对视。 第 24 页 Part 3 3.4 电话礼仪 接电话的礼仪： ● 铃响三声之内接电话，接迟应道歉。 ● 左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 ● 接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名。” ● 明白对方来电用意后应及时给予回应。 ● 接到拨错电话要礼貌告知。 ● 待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： ● 做好准备工作：如确认电话号等。 ● 自报单位、姓名、寻找接听人。 第 25 页 Part 3 3.4 办公秩序 1 、上班前的准备 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作 为一名社会人，一名惠好员工，应以文明行为 出现于社会、公司。 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟 上级联系。 计划当天的工作内容。 2 、办公室 办公台上应保持清洁和办公用品的整齐。 以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 第 26 页 Part 3 3.4 办公秩序 3 、在走廊、楼梯、电梯间 走路时，要有良好的姿态。 有急事也不要跑步，可快步行走。 按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，就 主动让路。 遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为 其指路。 在电梯内为客人提供正确引导。 4 、就餐 不得提前下班就餐。 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 不浪费饭菜，注意节约。 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 第 27 页 4 基本职业意识 研究背景 参考文献 国内外相关研究状况 主要贡献与创新 研究意义 Part 4 4.1 五种职业意识 职业意识是职业道德、职业 操守、职业行为等职业要素 的总和。职业意识是约定俗 成、师承父传的。职业意识 是用法律、法规、行业自律、 规章制度、企业条文来体现 的。职业意识有社会共性的， 也有行业或企业相通的。它 是每一个人从事你所工作的 岗位的最基本，也是必须牢 记和自我约束的。 团队意识 顾客意识 自律意识 诚信意识 学习意识 第 29 页 Part 4 4.1 五种职业意识 诚信意识 古人曰，人无信不立，人而无信，不知 其可，市场经济是信用经济，一个企业、 一个职业人、市场信誉是可以用价值 （金钱）来度量的（信誉度）所谓名牌、 品牌可以作为无形资产、产权交易就是 这个道理。诚信是一个人的品牌，经营 好你的品牌，诚信做人，诚信做事，你 的职业道路将越来越宽。 第 30 页 Part 4 4.1 五种职业意识 顾客意识 大家都明白一句话，顾客是上帝，心术 不正者往往把上帝作为宰上一刀的对象。 顾客是商品的接受者、选择者、购买的 决定者，顾客是商家的衣食父母，对待 顾客的态度，实质上就是对待自己“饭 碗”的态度。市场的回报是公平又残酷 的。 第 31 页 Part 4 4.1 五种职业意识 团队意识 团队与社会、团队、整体是统一的，但有时又是矛 盾的，对立的，所以要正确处理与社会，整体之间 的关系，我们研究的是在遵守法律、法规、服从社 会利益和整体利益的前提下应该具备的。 我们一个企业就是一个独立的社会经营团队是由我 们所有员工所组成的一个利益共同体，他即由我们 大家来维护、创造、又给每人带来了生活的经济利 益与精神生活维护团队的声誉和利益，不说诋毁团 队的话，不做损害团队的事。 保守团队的商业秘密；积极主动地做好团队中自己 的工作，及时提出有利于企业发展的合理化建议； 尊重和服从领导，关心与爱护同事；建立团队内部 的协作、开展有效、健康的部门、同事之间的合作 竞争、互为平台、互通商机、共同进步。 第 32 页 Part 4 4.1 五种职业意识 自律意识 分清职业与业余的不同，从而在扮演职 业角色时，能够克制自己的偏好，克服 自己的弱点约束自己的行为。我们的成 长一方面需要学习新知识，另一方面需 要克服弱点，自律意识是克服弱点的关 键，是我们成长的必经之路。 第 33 页 Part 4 4.1 五种职业意识 学习意识 时代进步、社会发展突飞猛进，新的知识不 断出现。每个人要想使自己有所成就，只有 具备良好的学习心态、意识、不断充电、吸 氧、与时俱进才能保持自己跟上时代步伐， 才有可能实践人生价值，职业生涯的成功。 如何增加自己的知识？在企业中增加知识的 方法，有一个最重要的观念——不会就要问， 不耻下问，源自孔夫子以来就是我们的美德， 不要担心职位在你之下的员工会讥笑你。 第 34 页 Part 4 4.2 贯彻到底 工作就是行动与热情，只有贯彻到底，才能解决问题。 真正的能力是贯彻到底、解决问题。有一种管理叫做 “剥五层皮”，也就是任何问题问五次。例如： 问：“机器为什么坏掉？”（第一问） 答：“电源开关坏了。” 问：“电源开关为什么坏掉？”（第二问） 答：“电源开头中的保险丝断掉。” 问：“保险丝为什么断掉。”（第三问） 答：“材质不好。” 问：“材质为什么不好？”（第四问） 答：“因为掺了杂质。” 通常问了四五次之后，大概都可以摸清楚问题症结所 在。这种贯彻的能力是工作执行中最重要的能力。 第 35 页 Part 4 4.3 拼搏精神 人跟人差距并没有我们想象的那么大，每 个人都是有着同样的器官和同样的每天 24 小时。工作是一个学习的过程，也是一个 遗忘的过程，有效率地每天工作 12 小时， 其结果不只是工作 8 小时者的 1.5 倍，而 是学得更多、忘得更少。几个月之后，两 边的程度就拉远了。 在这竞争的时代，要对社会做更大贡献， 就要拥有这种精神。 【存在的证明】 罗马不是一天建成的！大凡成就人士，都 有一种对人生与工作的执著。 第 36 页 Part 4 4.4 把握机遇 用什么态度对待工作岗位？ 过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事 事留意皆学问，小处着手干大事。许多聪明人是不屑 于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被 安排在这样的岗位上，也会每日怨天尤人、抱怨命运 不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。 一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他会 从琐碎平凡中发掘出奇迹。我们公司是一个集团公司， 工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个 岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在 你目前的岗位上，很可能干出别人目前都没有意识到 的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 第 37 页 Part 4 4.5 正确面对批评 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。 任何一个公司的新进职员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加 以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日脱离而努力学习， 渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然 多多少少有些进步，但容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力， 一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都没有好处，对社 会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。 凡是年轻人，都应接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识，就会觉得主管和前辈是在关心我、照顾我，才有这 种指责。于是感谢与喜悦之情就油然而生，以后更能积极地自动请求 指示和教益。 —— 《松下管理金 言》 第 38 页 后记 我们从五湖四海相聚在公司，我想这是一种缘分。我们不光成为了同事，那么随着时间的 推移，我们也会成为很好的朋友。 从现在开始这里是大家工作和生活的地方，公司深知自己的责任，这里承载着你们每个人 的梦想和憧憬。无论你的梦想是怎样的，只要是积极向上的，公司都会为你提供实现梦想的舞台。 有付出才会有回报，有忠诚才会有信认。我希望每一位同事能尽快地融入公司，成为公司 密不可分的一分子，同时也希望您在公司的工作能够胜任、愉快及满意。 课程完毕 感谢聆听 主课老师： ××× 这里输入您的公司 / 机构名称 备用图标
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日、美企业文化
资料 2．1 日本“企业文化” 日本企业文化具有鲜明的日本民族特色，强调团队意识、家族精神。日本企 业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“社魂”、“组织风 土”、“经营原则”、“企业使命感”等。 日本的资本主义是在封建家族制的基础上发展起来的，封建家族和村社的群 体意识深深植根于日本传统文化之中。日本的企业又是由武士阶层首先发展起来 的，武士阶层强烈的民族意识对日本文化有深远的影响。日本的企业依靠传统的 风土现念，在长期经营实践过程中，建立起独特的思考和行为方式。它足以重视 群体为特征，倡导个体对群体的归属，强调群体的和谐统一的价值现。以此为基 础，建立了民族主义的、家长式的和反个人主义的企业文化。 同其他国家比较，日本企业文化的主要特点有： (1)现代文化同日本传统文 化相结合。日本通过解散财阀等改革，以及引进欧、美的先进思想和体制，抛弃 了封建糟粕，在建立自己的企业文化中保留了民族的特点。在日本企业文化中， 体现了组织上的集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念。(2)企业家 族化。在日本，强调企业是一个大家庭，雇员、管理人员之间有一种亲属式的团 结感。在企业决策方面采取集体决策的禀议制，征求各级管理人员的意见，以保 持群体的亲和感。(3)重视培养职工忠于企业的观念。企业除了对职工进行技术、 业务培训外，还十分重视对职工精神的培养，树立荣辱共存的集团主义精神， 使职工把忠于企业作为自身行为的基本准则。(4)加强企业内部的凝聚力。采用各 种制度，加强职工的群体观念。例如在用工制度方面实行终身雇佣制。注重雇用 人员的品质、忠诚和长期为公司做贡献的愿望，以实现企业群体长期稳定的发展 在分配制度方面采取年功序列制。以工龄长短作为衡量职工对企业贡献大小的重 要标志，力求使职工的需要在企业内得到满足，增强职工对企业的归属感，增 强群体的内聚力。(5)充分发挥群体的优势。提倡企业内部职工之间的竞争是一种 竞相为企业出力的竞争。鼓励职工积极参与企业之间的竞争，提倡一致对外。 对日本企业文化形成的主要原因，学者们有如下看法： (1)日本民族的单一 性和社会结构的同质性，使日本国民的意识和行为趋向同一，具有相同的民族 习惯。(2)日本战后的改革为日本企业文化的发展创造了适当的环境和条件。(3)日 本社会文化的思耻观，强化了从业人员同所属集团的“一体感”，成为孕育日 1 本企业文化的土壤。(4)善于吸取外来文化。将外来文化与本国文化相结合，熔人 性精神与无情效率于一炉，形成既有“原则”，又有“信条”和“精神”的企 业文化。 (5)依靠企业自身的努力，依箱于宣传、教育、灌输、渗透、身体力行、潜 移默化等一系列有效手段，经历了漫长的实践过程，而逐步形成。 资料 2．2 美国“企业文化” 美国的企业文化具有其明显的特色。各国移民所带来的民族、种族文化在 美国企业文化中得到了体现，资本主义私有制所提倡的个人至上、个人奋斗的个 人主义在企业文化中得到充分发展。 美国企业文化与美国的社会文化有着天然的联系。美国是一个只有 200 多 年历史的多民族国家，它的社会文化流派甚多，十分复杂，其文化源头主要是 基督教文化。这种社会文化背景决定了美国企业文化的最大特点是提倡自由贸易 自由经营，鼓励个人凭才智和工作致富。美国企业文化与美国管理理论的发展也 密切相关。长期以来，美国是世界上管理科学最发达的国家，从科学管理到行为 科学以及第二次世界大战后出现的管理理论丛林这几个阶段来看，美国都出现 过十分著名、对世界管理理论作出重大贡献的管理专家，各种学派的理论对美国 企业文化的形成和发展也产生了重大的影响。 美国的企业文化从总体上讲具有以下主要特点：(1)强烈的竞争意识。鼓励 发明创造，制定高水平的工作规范、生产计划和经营战略，强调个人竞争。(2)强 烈的个人奋斗意识和进取精神。它是美国企业文化的基本价值观。美国人认为， 凭个人成绩和个人能力去工作、奋斗，是培养造就企业优秀人才的最好方法。(3) 强烈的自我驾驭生活的意识。强调个人决策，领导者身体力行。(4)明显的雇佣观 念。由于个人有权选择自己的生活道路，使美国企业人员流动迅速，形成企业管 理中的短期雇佣和对员工迅速评估及升级的特点。(5)人际关系淡漠。由于不干涉 个人私事，企业和职工之间、职工和职工之间的关系成为单纯的工作关系，造成 美国企业文化中人际关系淡漠。形成过分重视利润、市场占有率和技术革新等实 际价值的特点。 美国企业文化的发展迄今大体经历了 3 个阶段：(1)美日比较管理学阶段。 这是 20 世纪 70 年代美国管理界兴起的一股热潮，它的基本特征是寻求美日两 2 国在管理方面的文化差异，从而为企业文化理论的诞生奠定了理论基础。(2)公 司文化阶段。进入 20 世纪 80 年代后，从对美日管理比较的研究转移到对美国自 身管理模式的研究上，确立了立足于美国国情，寻求自身优势，创建具有美国 特色的企业文化。同时，美国企业文化的理论和概念传到国外。(3)组织文化阶段 美国学者 E．谢思于 1985 年出版了《组织文化与领导》一书，标志着美国企业文 化的研究由经验阶段进到理论研究阶段。研究的内容和方向明显带有学术色彩， 不再是经验的罗列和事例的陈述，形成一支以学者为主，有广泛的企业文化理 论研究人员参加的队伍，使企业文化成为一种理论。 美国企业文化理论的研究，从管理哲学和文化哲学的高度，开拓了管理 学研究的新视野，把管理科学的研究推向了一个新的阶段。然而，美国传统的个 人主义文化的超然独立的态度，又影响着他们对国外先进文化的吸收，阻碍了 美国企业文化的发展。20 世纪 80 年代以来，美国在全国进行了一场对企业文化 的研究与重塑的实践运动，其中强调研究和探索企业文化对企业生产率、企业效 率以及企业市场地位等各方面的影响，寻求适应新经济形势的企业价值准则， 重塑和发展美国企业文化。 3
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企业文化部部门及岗位设置
企业文化部部门及岗位设置 部门名称 部门职能 岗位设置 企业文化部经理 企业文化部 企业文化部负责公司企业文化的总结、研 究、提炼，企业文化的宣传及企业文化的 建设工作，具体工作如下： 1、华图历史档案库的建立 组织收集、整理、分析、处理、贮存公司 内外有关改革和经营管理、科技进步、员 工生活等方面的综合信息，为公司制定相 关决策提供依据。并对收集、整理、传递 、处理的信息的准确性、及时性负责。 2、企业文化宣传 通过各种形式在全体员工中传播公司的核 心理念、目标、价值观，树立全员共同的 价值观。 通过各种形式宣传企业的各项制度， 让 员工能正确理解各项制度。 负责所有办公室区，电子公告栏，外部的 所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过 各种形式向公司内外宣传企业文化，公司 感人事迹，最新发展等。 3. 企业文化修订 负责企业文化手册的修订等工作。 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 岗位职能 1、负责制定公司企业文化建设工作计划及实施方案； 2、负责组织实施公司企业文化建设工作； 3、负责研究、总结和提炼公司企业文化理念和内涵； 4、负责指导企业文化宣传及企业文化刊物发行工作； 5、负责企业文化部管理工作； 上报人数 现有人员 1 1 企业文化部宣传主管 1、负责公司企业文化活动、网站等宣传渠道建立和完 善； 2、负责拟定企业文化宣传方案，并组织实施，进而宣 传企业的文化理念； 3、负责策划并组织企业各种文化活动； 4、公司文化宣传栏及其他企业文化建设工作； 5、负责公司网络宣传渠道的的建设和日常维护； 1 1 企业文化部编辑主管 1、负责企业文化宣传刊物的策划、及刊物的组稿、编 辑和发行； 2、负责刊物内容的征集渠道的建立； 3、负责刊物内容的撰写、收集及作者的确定、内容的 审核； 4、负责发掘公司企业文化建设过程中的先进人物代表 和先进事迹，并展开针对性的采访，撰写材料； 5、企业文化宣传材料的编写； 1 0 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 企业文化部专员 合 计 1、负责收集企业发展中的历史事件的材料，组建企业 历史文化档案库（文字、图片、影像），记录公司发 展印迹； 2、针对历史档案库需要，完成按时间、事件进行归类 ，把现有的所有图片进行筛选、归类，并加上文字介 绍，以备公司各方面使用； 3、负责档案库的管理和备案，记录及上传服务器； 4、利用各种手段来完善和弥补企业历史性事件素材的 缺失； 5、配合内网内容的日常更新及上传； 6、配合企业文化宣传活动组织及内容提供； 1 0 空缺 0 0 1 1
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企业文化工作计划(月度分解版)
企业文化宣传部年度工作计划 月份 工作计划 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 1 2 经常性工作 3 4 5 6 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 上年度企业文化工作总结 一月 7 企业年会（总结表彰、联欢、聚餐等）筹备、组织（若举办） 阶段性工作 8 9 参与新办公区域环境设置 企业网站改进、优化、调整 收集整理集团年度先进人物事迹、管理故事 10 参照年工作，对企业简介、大事记、宣传资料进行更新 11 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 12 经常性工作 13 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 14 媒体环境监测 15 制作集团宣传画册 16 二月 设计制作企业先进人画册（2013版） 17 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 18 阶段性工作 企业网站改进、优化、调整（上月连续性工作） 19 开设集团官方微博、微信 20 在企业员工中成立书画摄影/乒羽两个兴趣小组、制定相应活动计 划 21 筹办企业刊物（业主版） 22 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 23 经常性工作 24 25 26 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 阶段性工作 28 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 三月 27 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 制定集团《企业文化管理制度》 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 29 修订现行《企业内刊（通讯员）管理办法》 30 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 经常性工作 四月 31 经常性工作 32 33 四月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 34 制定集团《企业CI使用管理规定》 35 阶段性工作 组织一次全体员工企业文化培训 36 两个企业内兴趣小组各开展活动一次 37 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 38 经常性工作 39 40 五月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 41 组织一次全体员工趣味运动会 42 阶段性工作 筹划集团《企业文化手册》 43 对集团\项目VI进行商标注册 44 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 45 经常性工作 46 47 六月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 48 设计、印制《企业文化手册》（上月延续工作） 49 阶段性工作 对上半年企业文化工作进行回顾（进行问卷调研、工作总结） 50 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、跟踪上期投放、使用情况 51 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 52 经常性工作 53 54 55 企业文化现状调研（企业内部调研） 阶段性工作 57 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 七月 56 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 对企业网站、微博（信）等网媒体上半年运行情况进行分析 先进人员事迹巡展（企业先进人员事迹展板在各企业巡展） 58 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定） 59 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 60 经常性工作 61 62 八月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 63 企业文化现状调研（企业外部调研、上月延续工作） 阶段性工作 八月 64 阶段性工作 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 65 66 67 经常性工作 68 69 70 组织一次员工PPT制作比赛（或办公软件使用比赛） 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 九月 企业文化现状分析（参照调研资料、形成调研报告） 71 筹备员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 72 阶段性工作 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 73 组织一次全体员企业文化培训活动 74 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 75 76 经常性工作 77 78 十月 企业文建设规划（参照文化分析出具下步工作方案、提交公司参考 ） 80 阶段性工作 组织员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 81 82 83 经常性工作 84 86 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 79 85 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 阶段性工作 88 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 十一月 87 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 结合项目营销和年度工作，尝试与外媒合作开展一次集团品牌软文 推广 考虑下年度企业宣传品制作（如需要） 89 年度企业社会责任资料收集准备 90 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 91 经常性工作 92 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 93 媒体环境监测 94 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 95 十二月 制作下年度企业宣传品（如需要） 96 撰写年度企业社会责任报告 阶段性工作 十二月 97 阶段性工作 整理回顾本年度工作、筹划下年度工作 98 集团\项目商标延展 99 年末员工活动筹办（如年会） 100 本年度企业文化工作人员个人评价（确定评价方案、下年一月评价 ） 年度工作计划 主要责任部门 配合部门 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 完成情况 营销中心 完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 人力资源 未完成 文化宣传部 行政部 完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 营销中心 未完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 营销中心 未完成 备 注 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 未完成 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 企业文化宣传部工作计划 序号 月份 1 工作计划 主要责任部门 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 文化宣传部 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 文化宣传部 企业影像资料留存、整理、使用管理 文化宣传部 4 媒体环境监测 文化宣传部 5 上年度企业文化工作总结 文化宣传部 6 企业年会（总结表彰、联欢、聚餐等）筹备、组织（若举办） 文化宣传部 参与新办公区域环境设置 文化宣传部 企业网站改进、优化、调整 文化宣传部 收集整理集团2013年度先进人物事迹、管理故事 文化宣传部 10 参照年工作，对企业简介、大事记、宣传资料进行更新 文化宣传部 11 制作集团宣传画册 文化宣传部 12 设计制作企业先进人画册（20ZZ版） 文化宣传部 13 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 文化宣传部 企业网站改进、优化、调整（上月连续性工作） 文化宣传部 15 开设集团官方微博、微信 文化宣传部 16 在企业员工中成立书画摄影/乒羽两个兴趣小组、制定相应活动计划 文化宣传部 17 筹办企业刊物（业主版） 文化宣传部 18 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 文化宣传部 制定集团《企业文化管理制度》 文化宣传部 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 文化宣传部 21 修订现行《企业内刊（通讯员）管理办法》 文化宣传部 22 制定集团《企业CI使用管理规定》 文化宣传部 组织一次全体员工企业文化培训 文化宣传部 24 两个企业内兴趣小组各开展活动一次 文化宣传部 25 组织一次全体员工趣味运动会 文化宣传部 筹划集团《企业文化手册》 文化宣传部 27 对集团\项目VI进行商标注册 文化宣传部 28 设计、印制《企业文化手册》（上月延续工作） 文化宣传部 2 3 7 8 1—12月份经常性 工作 一月 9 14 19 20 23 26 二月 三月 四月 五月 六月 29 对上半年企业文化工作进行回顾（进行问卷调研、工作总结） 文化宣传部 30 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、跟踪上期投放、使用情况 文化宣传部 31 企业文化现状调研（企业内部调研） 文化宣传部 对企业网站、微博（信）等网媒体上半年运行情况进行分析 文化宣传部 先进人员事迹巡展（企业先进人员事迹展板在各企业巡展） 文化宣传部 34 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定） 文化宣传部 35 企业文化现状调研（企业外部调研、上月延续工作） 文化宣传部 组织一次员工PPT制作比赛（或办公软件使用比赛） 文化宣传部 37 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 38 企业文化现状分析（参照调研资料、形成调研报告） 文化宣传部 39 筹备员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 文化宣传部 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 文化宣传部 41 组织一次全体员企业文化培训活动 文化宣传部 42 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 43 企业文建设规划（参照文化分析出具下步工作方案、提交公司参考） 文化宣传部 组织员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 文化宣传部 45 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 46 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 结合项目营销和年度工作，尝试与外媒合作开展一次集团品牌软文推广 文化宣传部 考虑下年度企业宣传品制作（如需要） 文化宣传部 49 年度企业社会责任资料收集准备 文化宣传部 50 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 51 制作下年度企业宣传品（如需要） 文化宣传部 52 撰写年度企业社会责任报告 文化宣传部 整理回顾本年度工作、筹划下年度工作 文化宣传部 54 集团\项目商标延展 文化宣传部 55 年末员工活动筹办（如年会） 文化宣传部 56 本年度企业文化工作人员个人评价（确定评价方案、下年一月评价） 文化宣传部 32 33 36 40 44 47 48 53 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 划 配合部门 营销中心 各部门 完成情况 完成 未完成 未完成 营销中心 完成 未完成 人力资源 行政部 未完成 完成 未完成 各部门 各部门 完成 未完成 营销中心 完成 各部门 完成 未完成 完成 完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 完成 营销中心 各部门 未完成 完成 完成 未完成 未完成 完成 未完成 备 注 完成 营销中心 各部门 未完成 完成 完成 未完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 未完成 完成 未完成
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36_腾讯企业文化
腾讯文化 身边的腾讯 最亲近的，却往往是最容易被忽视的 http://www.tudou.com/programs/view/PTe77J Mtk_A 腾讯简介 腾讯控股有限公司，是中国广东深圳一家民营 IT 企业，并于 2004 年 6 月 16 日在香港交易所上市。公司在开曼群岛注册， 董事会主席兼首席执行官为马化腾。 腾讯推出了即时通讯工具 QQ ，游戏平台 QQ 游戏，门户网 站腾讯网，交易平台拍拍网等产品，其主要产品腾讯 QQ 在 中国年轻人中有较大影响，门户网站腾讯网为国内四大门户 网站。 同时在线突破 2000 万 发展历程 香港主板上市 2000 万 2006 年 6 月 门户网站测试发布 2004 年 6 月 企业即时通信业务 2003 年 12 月 互联网增值业务 2003 年 9 月 800 万 无线增值业务 2001 年 6 月 腾讯 QQ 诞 生 2000 年 8 月 600 万 腾讯公司成立 1998 年 11 月 同时在线用户数 400 万 1999 年 2 月 300 万 10 万 1999 100 万 2000 2001 年 2002 2003 2004 2006 腾讯产业 网民的一切在线需求，腾讯可以一站式提供。 八卦 浏览资讯 看杂志 游戏 听音乐 听广播 Show 自己 看节目 ……… 玩游戏 养宠物 Shopping 海纳百川 or 无耻小偷 在马化腾的领导下，腾讯公司的大量产品都有明显的抄袭痕迹，一些中国 大陆业界人士对马化腾的这种作风颇不以为然，例如阿里巴巴的 CEO 马云认为： “现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。” 新浪网原总裁兼 CEO 王志东更严辞批评：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而 且他是明目张胆地、公开地抄……” “ 某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极 必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。” 然而马化腾对于抄袭则是如此看待：“抄可以理 解成学习，是一种吸收，是一种 取长补短。” 元芳，你怎么看？？ 未必凡事都要追求创新，追 求第一，否则先驱做不成， 反倒成了先烈。。。。。 马化腾 1971 年 10 月出生于广东省汕头市 1993 年深大计算机专业毕业 1998 年，和好友张志东创办腾讯计算机系统有限公司 2012 年 10 月 12 日，《福布斯》发布 2012 福布斯中国富豪榜单，以 403.2 亿元位列第四 马化腾 : 低调、专注、坚定、谨慎、进取、务实、开放、儒雅 马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他 知道团队的意义。 马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制 好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力， 内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。“我们希望是稳，长期健 康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。” “12 年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一 个时刻都可能是最危险的时刻。 12 年来，我们每天都如履薄冰，始终担 心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。” 企业文化 腾讯企业文化是什么样的 ? 如 此稳健、快速的发展更让人对腾 讯企业文化好奇。 腾讯之内部环境 组织文化 管理 组织文化 愿景 正直 价值观 进取 使命 合作 创新 愿景：最受尊敬的互联网企业 坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企 业价值，同时促进社会文明的繁荣 ; 重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员 工价值的最大实现 ; 通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长， 给予股东合理的回报 ; 与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值 ; 不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展 ; 互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯 的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、 丰富的互联网产品和服务 ; 腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生 活，丰富人们的精神世界和物质世界 ; 持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来 持续提高用户的生活品质 ; 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富， 从而促进社会的和谐进步。 价值观：正直，尽责，合作，创新 正直：做人德为先，正直是根本 ; 保持公正、正义、诚实、坦诚、守信 ; 尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。 尽责：负责是做好工作的第一要求 ; 不断追求专业的工作风格，不断强化职 业化的工作素质 ; 有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责 任的品格。 合作：团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青 的基础 ; 积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效 ; 放眼长远，胸襟 开阔，不断追求优秀的合作境界。 创新：创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念 ; 在方式、 方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平 ; 不 断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新， 推动公司的不断成长。 企业精神：锐意进取，追求卓越 管理 经营理念 人才发展 腾讯培训发展之道 管理理念 腾讯人才培养体系简介 管理理念 关心员工成长 强化执行能力 追求高效和谐 平衡激励约束 关心员工成长 重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的 员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展 ; 重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼 的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断 提高，使员工保持与企业同步成长的快乐 ; 激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要 有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团 队成就个人的优秀。 腾讯人才培养体系简介 新人培训 根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列的新人培训： 校园招聘新人培养：新人进入岗位前首先进行为期 10 天的内容丰富 的封闭培训。进入工作岗位后， 60/90 天回顾营和针对岗位量身定做的岗 位培训可以使新人们得到来自公司和伙伴的支持。 社会招聘新人培训：每位社会招聘进入公司的新员工，都有机会参 加为期 3 天半的入职集训，一系列精心呈现的课程将帮助到新同事迅速 了解腾讯，获得工作必须的知识，并建立在公司的第一笔人脉资源。 双通道的员工职业发展体系 腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也 可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展 可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。 公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套 的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向 ; 同时公司还 根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力 要求，实现发展目标。 全面多样的经理人领导力发展培养体系 腾讯公司结合公司领导力模型特打造了全面的领导力发展培养体系。 无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部 还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培 训方案。 年轻化的团队，人性化的管理 想象一下：如果你的公司在 4 年内从 300 人发展到 3000 人，而且一半属于 80 后，又如果你 是这样一家公司的人力资源主管…… “ 很惭愧，我虽然属于 80 后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。” 26 岁的陈双华 加入腾讯 3 年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开 始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过 27 岁。 “ 等一下， Pony 来了！” 电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“ Pony” ，是个白白净净的年轻人， 带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾 在腾讯，工作是紧张的，但同样也可以是轻松的，因为工作间隙，你可以看看 ， QQ 你 的好友，换一身最新的 ，可以爱抚一下你的 ，可以听听 ，看看 ，不必担心背后有主管的 眼睛；到 灌水，原来老板也会跟贴；你可以转转呼啦圈，做做瑜珈，扭扭脖子和屁股；你 还可以去楼间花园散散步，躺在沙发上放松一下，去茶水品尝免费的香浓咖啡或奶茶，和偶 遇的漂亮 Q 哥 Q 妹讨论轻松的话题。 同事间的昵称称谓，让你感到平等而且亲切，你能处处感受到快乐与和 谐、关怀与信任。每个月你都有机会可以报名和老板们进行午餐约会， 品尝老板邀请的美食，向老板讲述你的心理话，也可以和老板一起指点 江山，激昂文字。 这里是中国互联网精英的工作乐园，谁说我们只讲奉献，领先的薪酬和 完善的福利是对腾讯精英的价值体现，但你要确保你不会跑在团队的最 后面，你要用业绩和成果来证明你的才华，你要让自己的工作时刻充满 激情和创意。你的优秀业绩不仅让你收获掌声和荣誉，而且最主要的你 会发现自己的钱包变得鼓起来，你会成为家人眼里的骄傲。 内部人员如是说： 1 ：应届生薪水开的差不多 7W/ 年起，硕 10W/ 年起，即便差也差的不多，但招的人还是有 一定要求，不是那么好混进去的。 2 ：腾讯的福利是互联网企业里算是很好的，只和网易， sina,sohu,TOM ，盛大相比，和 IBM ，微软，华为比，个人感觉行业差距较大，没有可比性，另外个人也不了解。 3 ：应届生面试通过，在入职前的确会发 50 个连号的 QQ 号，那是用来赠送给班级的 同学的，听 HR 的人说还是很受欢迎的，你想毕业后天隔一方，都用连号的 QQ ，在一个群 里还是挺有意思的。 4 ：内部员工可以每月 5 折限量购买 100 个 Q 币，不过我都没买过，一般找业务线的 同事要二十个充充会员什么的。 5 ：腾讯是没有住房公积金的，保险一般按最低交。季度，年终，双薪，项目奖金都有的。 除非你所在部门很烂，项 目连续失败，每月工资收入能拿到税后 5 千，年入 10 万基本没有 问题。 6 ：挖人很厉害，不管从营运到产品到研发，很多牛人都是用很高的价钱挖过来的。也 推荐内部举荐形式，有专项伯乐奖金。大家都很乐意推荐朋友来面试，如通过，部门经理级 10000 ， teamleader 级 5000, 普通员工级 500. 7: 公司管理还算很人性化，多少天病假不扣工资啊，内部活动也挺多的，上 QQ 当然可 以，呵，，，不过你上 MSN 也没人会过问你基本不犯大错不会裁人。不过现在人多了，有 未位淘汰制了 8 ：公司对外形象还是比较注意，出差普通员工住宿一级城市 550 ，其他 450, 出租车全报， 补助是另算（我的级别是 80 块，不高）。不过基本不用花钱，补助算是买烟钱了。。吃饭 睡觉都在酒店里搞定好了。有业务线同事常出差以前都是去机场买票，现在卡的紧些了，都 要通过行政从统一票务公司拿票了。 8 ：最后说一点，腾讯是一家互联网公司，研发能在公司受很重视，很大原因还是几个大老 板都是技术出身，你去看看其他互联网公司的研发人员就知道腾讯还算是比上不足，比下有 余了。当然很多牛人有机会去 IBM ，去微软自有长远的发展，腾讯才 8 年历史，要走的路 还很长。虽然我已离职，还是希望她能一路走好，他的优秀的企业文化和公司氛围希望可以 坚持。虽然现在发展过快，管理 / 执行都出现了一些问题，相信可以慢慢解决。 每次看到很多网友说 QQ 这也要收费，那也要收费。但我只想说，腾讯是一家商业公司， 他只能保证基本的功能免费，如果所有的业务全免费，腾讯也就倒了。也就没有 QQ 了。 MSN 后面有微软， ICQ 后面有 AOL ， QQ 后面什么都没有，正是如此 QQ 才是全球 范围能唯一能养活自己的 IM 通信厂商。 有人说腾讯是一家没有技术含量的公司，中国的互联网应用技术中能在国际上叫的上 号的，也只有 IM 这一项了。从软件质量，功能应用，我也有和 MSN ， GTALK ， YAHOO MSG 的即通人员有过行业交流，在他们眼里 QQ 仍是现在做的最为优 秀的 IM 软件。记得一次我用一个刚带截屏功能的测试版给 YAHOO MSG 一个瑞典哥们做 QQ 截屏演示的时候，他说：中国人太厉害了，太有想象力了。腾讯做即通研发的兄弟们是 给我们中国人争了光这是没说的。 MSN 和 QQ 对比也是比较多的，其实本质就是任何‘一个厂商都不能把所有的市场份 额站完，市场的细分就导致总有 各自的优势。离职的时候老大问了我一句话“念完书如果 没有打算自己创业，还会回腾讯么？我回答是：你把位子让给我，我就回来，哈！！ 腾讯在业内是一家很低调的公司，可能和几位老大的个性有关，大家也很难看到媒体上 腾讯的宣传。其实上面一些内容都是有违公司规定的，即便我已离职，这个马甲，也只用一 次。只是把原来好多想说的话一气说完而已。 腾讯 2013 校园招聘宣传片 http://v.qq.com/cover/k/k4kixue63ok7f1a.html?vid=r 0011o9q5t8
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25 罗莱家纺企业文化手册培训
www.allpku.com 罗莱家纺市场部 企业文化手册培训 Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 会场纪律 请将手机调为震动或关闭 会议期间请勿随意走动 积极配合主持人的安排，保证会议正常举行 请勿提前离场 —2— 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 —3— 2008 年 1 月 22 日市场部企业文化基础知识培训 1. 时间紧； 2. 后面比较快； 3. 讨论再充分一些； 4. 给员工发言的时间。 —4— 2008 年 1 月 22 日市场部企业文化基础知识培训 1. 回顾知识 2. 告知思路 —5— 企业文化是什么？ 制度、规范 价值观 表现、习惯 环境、形象 精神层 制度层 行为层 形象层 —6— 本次企业文化就是全面建设四个“圈圈” —7— 将同时全面开展企业文化体系设计 罗莱家纺文化调研诊断 文化理念梳理 企业文化体系设计 企业文化推广活动 —8— 市场部试点活动 1.2008 年 1 月 8 日启动会； 2.2008 年 1 月 22 日企业文化基础知识培训； 3.2008 年 1 月 31 日企业文化大纲培训：精神 层 4.2008 年 1 月 31 日室内拓展：行为层 5.2008 年 1 月市场部制度审核：制度层 6.2008 年 1 月形象识别系统规范：形象层 —9— 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 10 — 企业文化手册一般包含内容 •企业简介 和企业发 展史 - 主要介绍公司的各种业务、公司的规模、公司的产品品质 、公司的人员素质等，向企业内外展示自己的综合实力； - 主要介绍公司的发展历程，通过分阶段阐述公司发展的方 式，介绍公司在发展历程中所付出的努力，以及公司文化 形成的过程； •企业使命 •企业愿景 •企业核心 价值观 •核心价值 观案例集 或行为规 范 - 主要表达公司为什么存在，公司具有怎样的生存价值； - 主要表达公司的愿望和前景，介绍公司希望成为怎样的企 业，有怎样的远大目标，有怎样的希望； - 主要阐述公司评判是非的价值标准，是处理内部人与人之 间关系、处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和 准则，是企业的“做人”总原则； - 主要是通过公司员工在工作和生活中的点滴的行为介绍公 司的核心价值观是如何体现的； — 11 — 罗莱原企业文化手册包含内容 •罗莱介绍 •罗莱文化 发展历程 •罗莱使命 •罗莱愿景 - 全面介绍了罗莱的发展历程，罗莱业务、罗莱的综合能力 ，充分展现了当前的罗莱； - 详细介绍了罗莱文化在不同的发展阶段所体现出来的文化 精神，充分展现了罗莱的文化发展史，深入展现了罗莱文 化形成的基础； - 表达了罗莱的生存价值——引导家居文化，创造美好生活 ，充分体现出罗莱人为罗莱，为他人，更为为社会的贡献 一份力量的精神； - 表达了罗莱对未来公司发展道路的选择——成为世界级领 先的家纺企业，充分体现出罗莱人对未来罗莱的追求； •罗莱价值 观 - 较为深入地阐述罗莱评判是非的价值标准； •核心价值 观案例集 •核心价值 观符合度 考评表 •商业行为 准则 - 通过罗莱员工在工作和生活中的点滴的行为展现罗莱的核 心价值观； - 通过 20 个文化考核指标的设置，引导员工的行为规范； - 通过 13 项行为要求，规范员工的工作行为； — 12 — 罗莱文化手册框架修改建议 保留部分 董事长寄语 删除部分 核心价值观案例 修改部分 核心价值观符合度考核表 合并部分 罗莱使命 罗莱愿景 商业行为准则 罗莱价值观 将“罗莱介绍”“罗莱文化发展历程” 合并为“我们 是谁” — 13 — 罗莱文化手册最终结构 1. 董事长寄语 2. 我们是谁 3. 我们的使命 4. 我们的愿景 5. 我们的核心价值观 6. 核心价值观符合度考评表 — 14 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 15 — 核心价值观梳理的过程 核心价值观怎么来的？ — 16 — 核心价值观梳理的理念 1.让员工真正参与进来，从群众中来到群众中去； 2.让价值观和员工、部门的工作紧密结合； 3.梳理结构，增强逻辑性，便于记忆； 4.结合原来 20 条以利于内外部传播。 — 17 — 梳理工作 会议 意见征求 建设 部门 第一 专家 小组 讨论 总裁 副组 专员 会议 会议 会 长 2 6 多次 3 多次 3+13 — 18 — 关于“卓越”的讨论 1. 方案（一）个人目标，团队目标，行业目标， 社会目标； 2. 方案（二）共同目标分阶段：近期，中期，远 期（愿景）； 3. 方案（三）各岗位设定行业第一目标：学习， 创新，超越，成就自己、成就企业。 4. 第 4 条与专注符合 — 19 — 关于“专注”的讨论 1. 方案（一）态度，岗位层面，企业层面； 2. 方案（二）对象：客户，个人，企业； 3. 方案（三）执行：企业层面，部门层面，个人 层面（员工，消费者）； 4. 方案（四）目标：设定目标，达成目标，总结 修正追求更卓越的目标。 5. 11 、 12 条不属于专注，属于卓越 6. 12 、 13 条重复，太具体，口头化 — 20 — 关于“伙伴”的讨论 1. 方案（一）内容双向：企业和员工之间，企 业与客户之间，企业内部； 2. 方案（二）对象：客户，消费者，员工，企 业，社会； 3. 方案（三）多角度：企业内部与客户，企业 与员工之间，企业与消费者，客户与员工， 客户与客户，员工与员工； 4. 14 、 16 条重复，语言繁 — 21 — 部门讨论汇总：关于卓越 核心 价值观 卓越 方案 票数 备注 1 14 沈克等 4 人： 1 、 2 结合 2 7 龚觉非： 2 、 3 结合 3 3 吕春东：从精神层面阐释 — 22 — 部门讨论汇总：关于专注 核心 价值观 方案 票数 1 6 2 4 4 人： 2 、 3 结合 3 2 龚觉非： 1 、 3 结合 4 10 专注 备注 — 23 — 部门讨论汇总：关于伙伴 核心 价值观 伙伴 方案 票数 备注 1 3 2 7 龚觉非： 2 、 3 结合 3 20 考虑共赢 — 24 — 部门讨论汇总：关于语言结构 语言 结构 方案 票数 主谓宾 4 动宾 6 — 25 — 核心价值观梳理的过程 意见汇总 提炼 讨论 — 26 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 27 — 罗莱文化手册最终结构 一 . 董事长寄语 二 . 我们是谁 三 . 我们的使命 四 . 我们的愿景 五 . 我们的核心价值观 六 . 核心价值观符合度考评表 — 28 — 董事长寄语 采用原来的版本 语言修改 标点符号修改 — 29 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 二次创业阶段 2004-今天 快速成长阶段 2000-2004 痛苦转型阶段 1998-2000 艰苦创业阶段 1992-1998 — 30 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 31 — 我们是谁 我们的罗莱 我们是中国家纺行业的领先企业。我们的品牌先后荣获“中国 500 最具价值品牌”和“中国名牌”。我们的产品是“中国公认 名牌产品”、“”国家免检产品、 “上海名牌产品 100 强”， 连续 3 年获同类产品市场占有率第一名。 — 32 — 我们是谁 我们的罗莱 1992 年 9 月，在一无厂房，二无品牌，三无稳定市场的境况下 ，由薛伟成、薛伟斌两位创始人凭借过人的胆识和敏锐的战略 眼光，在号称“棉布之乡”的南通，投资 100 万元成立南通华 源绣品有限公司，开始了艰辛的创业之旅。 — 33 — 我们是谁 我们的罗莱 肩负着“引导家居文化，创造美好生活”的企业使命，秉承着 卓越、专注、伙伴的核心价值观，历经 16 年栉风沐雨，罗莱从 一家 20 多人的小厂，发展成为占地 165 亩，员工 3000 多名 , 遍布全国 29 个省、市、自治区超过千家特许连锁加盟店的中国 家纺行业第一品牌。 — 34 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 35 — 我们是谁 我们的 1992-1998 艰苦创业阶段（ 1992 年— 1998 年）：艰难困苦，玉汝于成 — 36 — 我们是谁 我们的 1992-1998 1992 年，薛伟成、薛伟斌兄弟带着 20 来名员工，租赁了五、六 百平米闲置的厂房，生产缎子绣花床罩。 — 37 — 我们是谁 我们的 1992-1998 1994 年，南通罗莱卧室用品有限公司成立，迁址南通市区钟秀 路。公司投资 200 万元，建成了占地 8 亩的生产基地，罗莱自 此有了自己的根据地。同年，注册“罗莱”商标，率先斥资 38 万元请当时全国著名的广告公司进行策划，全面导入 CIS 形象 识别系统。 — 38 — 我们是谁 我们的 1992-1998 在这段艰苦的创业历程中，企业家坚定的意志，执着的追求， 罗莱团队的精诚协作、誓不罢休的企业精神为罗莱的发展埋下 了一颗金色的种子。 — 39 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 40 — 我们是谁 我们的 1998-2000 痛苦转型阶段（ 1998 年— 2000 年）：凤凰涅磐，脱胎换骨 — 41 — 我们是谁 我们的 1998-2000 1998 年 , 以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒 闭，这对于一向以传统百货商店为依托，以开店中店、店中柜 和商场代销为主要营销手段的罗莱来说无疑是一场致命的打击 ，罗莱一度陷入危机…… — 42 — 我们是谁 我们的 1998-2000 经过痛苦反思 , 罗莱决策者果断实行渠道变革，将企业的营销 模式从办事处制向连锁加盟体制转轨。 — 43 — 我们是谁 我们的 1998-2000 1999 年元旦，罗莱第一家也是中国家纺行业第一家专卖店在南 通正式开张营业。经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤 凰涅磐。 2000 年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当 年发展速度创历史地达到 60% 。 — 44 — 我们是谁 我们的 1998-2000 在凤凰涅磐的痛苦转型中，罗莱人以其坚韧不拔、追求卓越、 善于学习、不断创新的精神在危机中杀出一条血路，让罗莱这 颗金色的种子在寒冬中发芽。 — 45 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 46 — 我们是谁 我们的 2000-2004 快速成长阶段（ 2000 年— 2004 年）：厚积薄发，一鸣惊人 — 47 — 我们是谁 我们的 2000-2004 2000 年开始，积蓄了多年智慧和文化的罗莱开始全面发力，从 2000 年至 2004 年，罗莱以平均每年 60% 的速度增长， 2004 年 罗莱销售额已位居同行业首位。建立起遍布全国各地的营销网 络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商， 600 余家连锁店。 — 48 — 我们是谁 我们的 2000-2004 客户导向，简单化，不搞形式主义，让业绩说话是这一阶段罗 莱人最主要的精神缩影。 — 49 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 50 — 我们是谁 我们的明天 二次创业阶段（ 2004 年—）：苦练内功，基业长青 — 51 — 我们是谁 我们的明天 从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。罗莱从以外部市场 的快速扩张为主，向强化企业内部管理转变。夯实基础，苦练 内功，打造百年基业成为罗莱人追求卓越人生，实现人生价值 的追求。罗莱代理了澳大利亚“喜来登”品牌、法国“尚•玛可 ”品牌、意大利“意•欧恋娜”品牌，接受美国迪士尼公司授权 在中国大陆使用其旗下的卡通明星形象进行床品设计、生产和 销售，我们实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。 — 52 — 我们是谁 历经 16 年风雨，我们已经成为中国家纺行业的领先品牌。今 天，我们虽有小成，但与我们的愿景相比，与历史赋予我们的命 相比，依然任重道远。罗莱是我们的，也是社会的；罗莱是民族 的，也是世界的。只要我们以成为世界级、领先的家纺企业为共 同愿景，秉承“卓越、专注、伙伴”的核心价值观，同心同德、 持之以恒，风雨同舟，罗莱的明天在你我的共同努力下一定会更 加美好！ — 53 — 企业使命 定义：企业使命是一个企业存在的理由。 企业用简洁的语言告知员工和社会大众：我们为什么存在？ — 54 — 企业使命 3M 公司：以创新的方式解决那些尚未解决的问题 惠普公司：为人类的进步和财富增长作出技术贡献 迪斯尼公司：为人们带来快乐 — 55 — 我们的使命 引导家居文化，创造美好生活 为消费者提供领先时尚的优质家居用品，引导新的生活方式， 提升生活质量 为加盟商提供成功的商业模式，有较好的投资回报 为员工提供发展机会及良好的薪酬福利 — 56 — 企业愿景 定义：企业愿景是企业对未来发展目标总体性的概括和认识。 企业用简洁的语言清晰地描述出：我们要到哪里去？ — 57 — 企业愿景 打垮 RJR （骆驼烟草）成为烟草行业第一 (Philip Morris,1950s) (Knock off RJR as the number one tobacco company in the world) 压服阿迪达思（ Crush Adidas ）（ Nike ， 1960s ） 我们要摧毁亚马哈 (We will destroy Yamaha) （ Honda,1970s ） — 58 — 我们的愿景 成为世界级、领先的家纺企业 拥有国际知名品牌 占有全球市场的重要份额 持续快速发展 — 59 — 企业核心价值观 定义：核心价值观是企业在长期发展中形成并遵循的基本信念 和行为准则，是评判企业和员工行为的标准。 核心价值观明确地界定：“我们坚持什么”，“我们反对什么 ”。 — 60 — 一些国际知名企业的核心价值观 - 提高日本文化和国家的地位 - 充当先锋人物——不当追随者；向不可能挑战 - 鼓励个人能力发展和创造性 ----- 索尼公司 — 61 — 一些国际知名企业的核心价值观 - 始终对个人保持充分信任与尊重 - 追求高标准的贡献 - 信守对社会责任的承诺 - 通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。 --- 惠普公司 — 62 — 我们的核心价值观 卓越 专注 伙伴 — 63 — 核心价值观梳理的理念 1.让员工真正参与进来，从群众中来到群众中去； 2.让价值观和员工、部门的工作紧密结合； 3.梳理结构，增强逻辑性，便于记忆； 4.结合原来 20 条以利于内外部传播。 — 64 — 核心价值观架构 说文解字。简练解释卓越、专注、伙伴的本意 ，最朴素的意思。 罗莱人对卓越、专注、伙伴的理解。 行为特征 — 65 — 关于“卓越” 卓，不凡；越，超过。卓越是比优秀还要突出，不 断进取，不断超越。 • • • • • • • 设定行业第一的个人和部门目标；（目标高） 有长远的个人发展规划；（有规划） 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作；（心态） 工作积极、努力、勤奋，保证工作及时、高效完成；（ 达成） （不凡） 工作中有创新的理念和办法； 敢于面对失败与挫折，及时总结提升； 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。 （超过） — 66 — 关于“卓越” 1. 设定行业第一的个人和部门目标； 分析 A. 有没有这样的理想？ B. 行业第一是什么？ C. 你是否在思考分几步达成这一目标？ D. 每一步如何达成？ — 67 — 关于“卓越” 案例一 狮子妈妈与羚羊妈妈 — 68 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； 分析 A. 薛总对于频繁跳槽的意见。 B. 我对跳槽的理解。 C. 沈克，钱卫等高管是我们的榜样。 — 69 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； 案例二：关于工作与生活 ？ 根源：你不快乐的根源是因为你不知道要什么！ — 70 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 什么是好工作：找工作究竟是考虑你想要什么，还是考 虑别人想看什么？ — 71 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 普通人：我要过普通人的日子，要普通人的快乐。（只 见贼吃肉，不见贼挨揍） — 72 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 跳槽与积累：这个企业解决不了的问题，你怎么知道下 一个企业一定能解决 — 73 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 等待：并不是每一次付出都有回报（但没有这一步哪来 下一步）？ — 74 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 入对行跟对人：很多时候，看起来最近的路，其实是最 远的路，看起来最远的路，其实是最近的。 — 75 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 选择：我们究竟会成为一个什么样的人，决定权在我们 自己每一天的选择。 — 76 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 选择职业：有很多的不快乐，其实是源于不满足，而不 满足，很多时候是源自不满足，很多时候是源自于心不 定，而心不定则是因为不清楚究竟自己要什么，不清楚 要什么的结果就是什么都想要，结果什么都没有得到。 — 77 — 关于“卓越” 3. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 — 78 — 关于“卓越” 案例三 记录是用来打破的——北京王府井百货罗莱店的故事 06 年 9 月， 51 周年店庆，月度销售 60 万元的任务（月销售最高纪 录为 52 万），北京罗莱制订了 80 万的内部指标。最终完成 108 万元的月销 售！ 创造了北京王府井百货大楼 51 年来单一床品品牌月销售的最高纪录！ — 79 — 关于“卓越” 3. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 — 80 — 关于“卓越” 案例四 48 个小时的故事 — 81 — 关于“卓越” 5. 工作中有创新的理念和办法； — 82 — 关于“卓越” 案例五 摔枕芯的故事 现任合同加工部经理瞿庆峰，和同事陈志峰在生产过程中总结出了 一 套非常简单的做法：先抠角、再摔一下，这样就把棉不到角的问题解决 了，而且效率也提高了很多。直到现在，公司还在沿用这种方法。 — 83 — 关于“卓越” 6. 敢于面对失败与挫折，及时总结提升； — 84 — 关于“卓越” 案例六 工艺单的故事一个小插曲 胡春萍到普通工人成长为一名技术管理人员，实现了人生的一次飞跃。 — 85 — 关于“卓越” 7. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。 — 86 — 关于“卓越” 案例七 从裁剪工到车间主任 96 年入职陈志峰，一开始在车间做了一年半裁剪工作，后来被调至梳棉车间 。 2000 年伊始，罗莱高速发展，认真钻研梳棉线新设备。由于业绩突出，很快 被 晋升为带班线长。他将在厂家学到的知识结合书本《棉纺工程》运用到实际工作 中去，在外发厂家树立了良好的形象和口碑。 2006 年，由于业绩突出，陈志峰 晋 升为梳棉车间主任。 — 87 — 关于“专注” 专，单纯，独一；注，精神集中。专注是认准目标，快速 推进，持续努力，专心达成。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手； 工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由； 能承受压力，不退缩，不逃避；（持续努力的心态） 工作中目标明确，扎实落实各项措施；（方法） 不彻底解决问题，绝不罢休；（专心达成的心态） 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 — 88 — 关于“专注” 1. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手； 分析 不要夸大一年的成绩 不要忽视十年的积累 — 89 — 关于“专注” 案例八 扛大包的故事 — 90 — 关于“专注” 2. 工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由； — 91 — 关于“专注” 案例九 公司搬迁的故事 — 92 — 关于“专注” 3. 能承受压力，不退缩，不逃避； — 93 — 关于“专注” 案例十 尽力而为与竭尽全力（猎狗与兔子） — 94 — 关于“专注” 4. 工作中目标明确，扎实落实各项措施； — 95 — 关于“专注” 案例十一 06 年度优秀员工四车间的龚燕化： K3, 易飞 ERP 带来的 条 形码管理（苏小云）。 — 96 — 关于“专注” 5. 不彻底解决问题，绝不罢休； 分析 董事长 / 总裁 A4 B4 A3 B3 A2 B2 A1 B1 — 97 — 关于“专注” 5. 不彻底解决问题，绝不罢休； 案例十二 我的感触：从调研到体系设计 — 98 — 关于“专注” 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 — 99 — 关于“专注” 案例十三 送货的故事 有位年轻的业务员，进入罗莱公司第 3 天，就被派到当时的办事处 工 作。那时候的各地办事处，最多只有业务经理和业务员 2 人，要兼任业 务 、仓管、送货员、记帐员、陈列、培训等多重工作。而办事处条件有限 ，一般都是租一间民房，除了一张床铺外，几乎堆满了货物。白天如果 要货量比较少，业务人员就要骑着自行车去送货，通常是自行车货架上 4 套，车把上挂 2 套。有时候要是公司的货车夜间到了，最多时有 200 多 箱 货，就要手提肩扛地搬到 4 楼，由于人少，通常要搬到后半夜，常常是 刚 躺下没几个小时，白天又要开始新的工作了。在这样的条件下，这个年 轻人坚持了下来。后来，他被公司晋升为商务总监。 — 100 — 关于“伙伴” 伙，联合起来；伴，同在一起而能互助的人。伙伴是一种平等 、互信、志同道合、协作奋斗的关系。 1. 与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务； 2. 坦诚说出自己的想法和需求；（互信的前提） 3. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简单易 行；（互信的达成） 4. 遵守承诺，说到做到；（互信的直接表象） 5. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益；（志同道合） 6. 热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； ( 协作奋斗 ) 7. 不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。（不伙伴行为） — 101 — 关于“伙伴” 1. 与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设 身处地做好服务； — 102 — 关于“伙伴” 案例十四 换位思考：轮岗 — 103 — 关于“伙伴” 案例十四 你眼中的别人正是别人眼中的你 — 104 — 关于“伙伴” 2. 坦诚说出自己的想法和需求； — 105 — 关于“伙伴” 案例十五 辞职风波 — 106 — 关于“伙伴” 案例十六 锐气藏于胸 和气浮于脸 才气现于事 义气示于人 —— 曾国藩 — 107 — 关于“伙伴” 3. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使 协作或交易简单易行； — 108 — 关于“伙伴” 案例 一问三不知 — 109 — 关于“伙伴” 4. 遵守承诺，说到做到； — 110 — 关于“伙伴” 案例十七 感动于伙伴 — 111 — 关于“伙伴” 5. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 ； — 112 — 关于“伙伴” 案例 店长的故事 上海淮海路店长余靖体恤店员王萍的事情。 — 113 — 关于“伙伴” 案例 1+1 ＝？ — 114 — 关于“伙伴” 6. 热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； — 115 — 关于“伙伴” 案例十九 姐妹师徒 — 116 — 关于“伙伴” 案例二十 苏小云的文章 — 117 — 关于“伙伴” 7. 不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。 — 118 — 关于“伙伴” 案例二十一 4 个领导 — 119 — 上半场结束！谢谢大家！ 休息 10 分钟！ — 120 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 121 — 游戏之一 ？ — 122 — 游戏之一 把每个人写的 5 条收上来 ！ — 123 — 游戏之一 分清：事实与演绎 — 124 — 游戏之一 关于盲人摸象 — 125 — 游戏之一 沟通的基础：事实 透过演绎找到事实 透过事实找到真正的事实：从论点到论据 从改善沟通模式到改善心智模式 — 126 — 五项修炼的关系精要 系统思考 团体学习 自我超越 共同愿景 心智模式 — 127 — 五项修炼与学习型组织 五项修炼是构建学习型组织的重要方法 — 128 — 学习型组织的概念 学习型组织一个有持续学习能力、创新能力及不断创造未来的 组织。 学习型组织是知识的吸收、创造和优化的组织。 学习型组织：组织扁平化，组织交流信息话、 — 129 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 130 — 游戏之二 分成两个团队 为自己的团队命名 — 131 — 游戏之二 参加过孤岛求生训练的人成为助理教练，配合 指挥现场，做协调工作。 — 132 — 游戏之二 两个团队以抽签的方式将本队的人员分成 3 组 — 133 — 游戏之二 3 组的名称为：盲人组，哑人组，常人组 — 134 — 游戏之二 图示 常人岛 水流 哑人岛 水流 盲人岛 — 135 — 游戏之二 游戏规则 哑人如果开口讲话将视为违规，盲人睁开眼睛看事物也 将视为违规。违规团队将被淘汰出局。 除了发到每个岛上的活动指南外，任何人或物落入水中 都将顺水漂到盲人岛上。 哪个队盲人率先到达常人岛，哪个队胜出。 游戏时间 15 分钟。 每个队所能掌握的信息我们将以纸条的形式发到大家的 手中。 — 136 — 游戏之二 为盲人戴上道具。 教练为每组发放活动指南，比赛开始。 — 137 — 游戏之二 比赛结束！ — 138 — 游戏之二 沟通 团队 心智模式 罗莱价值观 3 点 — 139 — 游戏之二 管理者人思维 哑人：突破思维定势；交流的重要性。（高层） 常人：没有明确的目标会不知所措。体会到交流的难度 和重要性。（中层） 盲人：如果不知道组织的任务和目标，会变得很无奈和 无助。（基层） — 140 — 游戏之二 每一个小组写一篇不 300 字的文章 题目《我们的感悟》 每个人写一段 由队长大声朗读 20 分钟 — 141 — 游戏之一 个人突破心智模式： 正本清源，万宗归一 — 142 — 游戏之二 团队突破思维定势：方向，方法！ 方向：系统思维。专注是应该专注于个人的业绩还是集 体的业绩；特别是领导，应该眼观大局，不应局限于局 部任务。 — 143 — 游戏之二 团队突破思维定势：方法！ 方法：没有最好，只有更好 ! 不一定科学，但是一定要简单，实用 ! — 144 — 公管北 司理大 諮縱 詢橫 谢 谢 — 145 —
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33 华润企业文化体系与内涵
华润企业文化的体系与内涵 —— 集团董事办 201XX 年 X 月 ◆ 华润企业文化的特质 华润企业文化是华润在七十多年的艰苦创业和辛勤耕耘中， 在继承传统、不断扬弃和持续发展的基础上形成的、为全 体华润人所认同并遵守的使命、愿景、价值观、经营理念， 及其所规范的行为准则和企业形象的总和。她是华润的生 命之本、动力之源。 华润企业文化的特质 ◆ 华润文化是始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振 兴， 忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化。 ◆ 华润文化是始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转 型的变革文化。 ◆ 华润文化是为了实现庄严使命，坚韧不拨、勇往直前的创业文 化。 ◆ 华润文化是适应市场竞争、遵守市场规则、以市场为导向、以 满足客户需求为宗旨的商业文化。 华润企业文化的体系 ◆ 华润企业文化的体系由企业定位、企业使命、企业愿景、 价值观、组织氛围、企业精神、企业承诺、经营理念等要素 组成。 要素表述具有权威性、严肃性、引领性、长期性。在继承文 化传统、凝聚各方共识的基础上，经过高度概括和凝练，应 使其在华润深入人心，广泛传播，不因为一时的需要、领导 的变更而随意改变。 华润的企业定位 华润是与大众生活息息相关的多元化企业 这是华润基于企业历史、顾客需求，为自己在商业竞争中确定的角色和 方向，它向大众传递了华润的经营特点和管理模式，表明华润所从事的 业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有多 个行业、协同发展的多元化企业。 华润的使命 与您携手 改变生活 不断改变，提升生活品质，向往美好生活是人类的共同追求，是社会发展 和文明进步的根本动力。这一使命将企业的发展融入到社会发展之中，表 达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现 了华润人的崇高理想与不凡追求。 华润的愿景 追求卓越发展，把华润建设成为 具有国际竞争力的世界一流企业， 实现超越利润之上的追求。 追求卓越、具有国际竞争力是“世界一流企业”的基本特征，成为“世界 一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。“超越利润之上 的追求”体现了华润的精神境界，是企业可持续发展的重要根基。 华润的价值观 诚实守信、业绩导向、 客户至上、感恩回报。 诚实守信是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华 润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。 诚实守信 华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、 诚信于社会。诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话， 不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的 价值。诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求， 为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成 长。诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好 的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工 的各项权益。诚信于社会，就是要认真履行社会责任，致力于节能减 排和环境友好，积极开展慈善公益事业。 • 业绩导向：华润坚持业绩第一的价值观，要求业绩不仅表现在经营规 模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组 织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面 、高质量的业绩。没有增长的业务不是好业务，没有业绩的团队不是好 团队。业绩是华润选人、用人、评价人、激励人的基本标准。 • 客户至上：华润悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展 公平竞争，努力提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务， 不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同 成长。 • 感恩回报：华润倡导“常怀感恩之心”，将履行社会责任视作“超越 利润之上的追求”，通过实际行动努力回报社会，努力打造出“投资者 信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优秀企业形象，成为全社会 企业的榜样。 华润的组织氛围 简单 坦诚 阳光 简单，是指在华润人与人之间的关系要简单，同事之间是合作关系，不要有亲疏远 近，要一视同仁；坦诚，是指华润同事之间要充满信任、坦诚交流，敢说真话，以 诚待人；阳光，是指身为华润人，做人做事要积极、正面，相互包容、相互欣赏、 相互激励。华润要求一把手要带头践行“简单、坦诚、阳光”，各级经理人要以身 作则，积极推动良好组织氛围的形成。 华润的企业精神 务实、激情、专业、创新 企业精神展示了华润的精神风貌和行为风格。务实是一种工作作风，华润 人要脚踏实地；激情是一种工作态度，华润人要永葆激情；专业是一种工 作能力，华润人应精于本职；创新是一种工作思维，华润人要敢于突破传 统，颠覆自我，努力探索、实践新理念、新方法、新路径。 华润的企业承诺 开放进取，以人为本， 携手共创美好生活。 这是华润对股东、对消费者、对员工、对社会的承诺， 是华润实践自己庄严使命向社会的宣示。 华润的企业标志 华润企业标志的设计意念源自盛唐宗师颜真卿的书法。颜体的“华”字中间 由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的 中国文化一脉相承。四个“人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业 蒸蒸日上；华润标志中的琥珀黄色正方形象征大地，寓意华润心系祖国，扎 根于中华沃地。白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润 人勇于面对挑战，积极创新思维。华润企业标志承载着企业的无形资产，是 企业综合信息传递的媒介。华润的经营哲学、整体实力、管理机制，都涵概 其中。 华润的经营理念 一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活。 这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、 服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求。
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63 湖南步步高步步高连锁超市企业文化
第 1页 步步高 湖南步步高 连锁超市有限责任公司 HUNAN BU BU GAO CHAIN SUPERMARET CO.,LTD 步步高 23/3/7 步步高培训部制 第 2页 步步高的文化 公 司 文化 这里所指的文化是我们公司在 创办和发展过程中所创造的精神财富 和物质财富的总和。 23/3/7 步步高培训部制 第 3页 步步高的文化 公司徽标 设计元素： BBG 三个字母。 寓 意：下面两个 B 组成两个 向上的箭头，呈人字形重叠组合，象 征着步步高人脚踏实地、一个台阶一 个台阶地往上攀。整体造型为三角形 ，图中有圆有方巧妙结合，寓示着步 步高稳健有力。 因为这是公司的视觉识别系统，颜色规定为用 红色、黄色、白色配合，一般用红地黄图案。 23/3/7 步步高培训部制 第 4页 步步高的文化 我们的文化集中表现在 十个字上 23/3/7 步步高培训部制 第 5页 步步高的文化 步步高的文化主要表现为 : 公司的“一个中心” 公司的“两大理念” 公司的“三大精神” 步步高的道德规范是建立在所有员工在执行中共同分 享和认真遵守循的、强烈的价值观念上 23/3/7 步步高培训部制 第 6页 步步高的文化 一个中心 保证顾客满意 这是我们所有行动的指导原则。 这个核心部分充分体现了公司文化的本质。 指导公司每个人行为规范的原则是：保证顾客满意。 一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切。 如果我们做到了保证顾客满意，我们有积极主动的员工、有竞争力的价格和 营运方式、有独立自主的管理，便能保证公司的永远不断地成长 23/3/7 步步高培训部制 第 7页 步步高的文化 两大理念 廉价省钱 以量求利 这是我们在经营工作中的指导原则。 – 我们的经营活动一定要围绕为顾客“廉价省钱”而运作。 – 企业是以盈利为目的的，“以量求利”规范了我们经营运作中 最基本的方法与手段。 “ 两大理念”事实上是为了保证落实前面论述的 “ 一个中心”，保证经营活动不偏离正确的航向 23/3/7 步步高培训部制 第 8页 步步高的文化 三大精神 敬业勤奋精神 “ 风雨兼程迎难上，天道酬勤步步高”是我们的座右铭。 团队协作精神 步步高人集合在步步高旗帜下，强调协作，团结奋斗，共同成长， 公司兴旺是每个人的光荣。 务实创新精神 这是我们的优良传统，要求人人每天都有脚踏实地的的进步。 经营中不默守陈规，在创新中求发展。 23/3/7 步步高培训部制 第 9页 步步高的文化 步 步 高 的 使 命 我们的使命 我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳的价格，来 满足顾客的多变需求，以振兴民族连锁业为己任。 我们的员工 我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作 态度，为公司的整体利益而努力 我们的资源 我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用资源使之发挥作用 我们的目标 我们期望达到高标准的目标，并在国内市场占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公 司的营运操作技术，开好店、管好店，以增加公司长期的企业价值 我们的价值 我们需要并积极协调好与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益并成为同行业间的楷模 23/3/7 步步高培训部制 第 10页 步步高的文化 公司神圣的使命决定了我们的战略 基础战略 经营战略 发展战略 23/3/7 步步高培训部制 第 11页 步步高的文化 基础战略：以人为本 人是我们最重要的资源之一。公司发展需要大批的优秀服务与 管理人才，我们的原则是从公司内部培养、提拔成熟了的适用 的管理者，只要你努力，认真学习，全方位演绎自己就可以在 步步高超市这个大舞台上充分发挥自己的才能。 经营战略：低成本扩张 成本控制是企业发展的一个关键所在，廉价省钱是我们的理念 之一，我们要发展必须很好地控制成本，杜绝铺张浪费。低成 本扩张是我们经营活动中的既定方针。 发展战略：以中小城市为主（农村包围城市） 要实现我们的目标，必参与市场竞争，在竞争中求得进步！研 究对手，用孙子兵法的思想和策略在强手如林的市场中争席位 ，对付外来的“狼”。我们的“杀手锏”是农村包围城市，以 中小城市为主要阵地，待机向大城市、向全世界进军。 23/3/7 步步高培训部制 第 12页 步步高的文化 认识公司政策 公司有管理和营运工作的各种政策，它使我们的一切努力和行动都集中在公司使 命上。公司政策为的是确保所有公司员工所做的成千上万的决策之间具有一致 性和相关性。 所有政策并不是一成不变的，当经营环境有剧烈变化时，就必须作相应的调整。 我们的决策和行为必须以这些政策为指导。这些政策是我们对顾客和公司所承 担的责任的基础 理解公司策略 公司在营运操作中有为数众多的策略，以应对多变的经营环境。依据这些策略， 使我们能准确地选择市场、分配资源和管理时间。 不同策略因为有公司政策作为指导，所以相互之间具有一致性。公司策略主要表 现在公司的“第二次创业”运作计划上，分为全司、片区和门店几个层级 23/3/7 步步高培训部制 第 13页 步步高的文化 公 司 价 值 观 公司价值观不可违反。这些价值观树立起步步高员工的意识形态，并指导 着大家的行为。这些公司价值观体现在公司的对外关系 ( 和顾客、供应商、 社会网络 ) 以及公司的内部关系上，具体表述为“十项基本原则”。 顾客永远是对的 我们是一家商品销售公司 我们的员工是步步高的肌体 我们同事间有很好的沟通 我们具备崇高的职业道德 同事是合作伙伴 各级领导是为一线工作服务的 我们刚正不阿 我们有很强的法纪意识 我们注意成本、控制开销 23/3/7 步步高培训部制 第 14页 步步高的文化 政策与策略概述（关于文化与观念） 资 经营理念 关注顾客 企业形象 场份额 卖场 产 专业技能 商 营业额和市 预算 采购 流程 管理 互动交流 务 投资 成本 管理 步步高历程 组织部门 23/3/7 质量 财 人力资源 培训 晋升 薪酬 种类 价格 排面设计 品 流程 沟通 步步高培训部制 第 15页 步步高的文化 一、公司资产 23/3/7 步步高培训部制 第 16页 步步高的文化 步步高的经营理念是商业化的超市大 卖场、购物广场、社区超市 念经 我们的特点是：一站式购物（一次性购足）、自助式服 务、免费停车、廉价省钱、以量求利 营 部门商品陈列的目标是便于顾客拿取并提高购买效率 理 我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整 23/3/7 保证顾客满意，做好售前、售中、售后服务，若顾客购 买商品后不完全满意，我们按国家政策包调试、包修、 包换或退款，不管是在哪家店 , 购买了什么产品 步步高培训部制 第 17页 步步高的文化 公司的成长与发展基于我们对于 顾客的关注以及他们的满意程度： 客关 注 顾 注意倾听顾客，以使我们能够理解和预见他们的需求、 期望和消费行为。适时作出相应的以下反应： 改善商品种类和服务 使顾客的购物更方便 用满意的质量、明确的词语和亲切的态度热忱待客， 加上良好的互动交流，以争取顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制 第 18页 步步高的文化 步步高进行自我调整，坚持自己的特色， 旨在成为民族超市零售业的佼佼者： 强化注重质量、低价、现代化管理、充满活力的公司形 象企 业 形 象，通过与公众的沟通和交流来提高营业额 清楚和诚实的公众沟通 , 其重点是保证顾客满意 每一家店都全面溶入当地环境 步步高的投资反映了追求简单和高效的愿望 步步高的员工以专业和积极进取的工作态度来强化步步 高的特色 23/3/7 步步高培训部制 第 19页 步步高的文化 专业技能是公司资产的关键部分 能专 业 技 23/3/7 本着专业精神，我们每个人都要凭借工作经 验和符合公司政策的创造力来加强自己的专 业技能 专业技能的表现形式是简单明了的。每位员 工都需参与专业技能的培训、传输、运用和 保护 步步高培训部制 第 20页 步步高的文化 营业额和市场份额的增长对于任 额营 业 额 和 市 场 份 23/3/7 何公司都是至关重要的 : 这意味着要预见顾客、竞争对手以及环境的变化。对于任 何变化，都要作出迅速和适当的反应 这意味着每位员工都要寻求新的方法。只要符合公司政策， 任何新的建议和提案都是必要的、可接受的 这意味着任何一家门店的销售活动都能提供具有吸引力且 种类齐全的商品 步步高培训部制 第 21页 步步高的文化 场地的安排和卖场的组织都优先考虑顾 客的舒适和迅速购买的需要： 主要的原则是： 店内通道宽敞整洁 场卖 商品易于拿取、店内设备适合商品的陈列 服务良好，收银结账基本不需等候 停车场进出方便 设备得到良好的维护与爱惜 确保顾客、员工、财产和环境的安全得到保障 在国家层级集中地决定设备的采购、建筑施工、工程检验和专家技术等 服务 步步高决定店内的装设和布置 ( 排面设计、资产设备、店内装饰 ) 23/3/7 步步高培训部制 第 22页 步步高的文化 二、人力资源 23/3/7 步步高培训部制 第 23页 步步高的文化 公司的人力资源结构取决于工作组织部门。 公 门组 织 部 司鼓励平衡性和人员能力的发挥 : 组织部门随科技进步和经营特点的变化而变化 步步高投资改善工作中的工具，用以提高效率、节 约时间，更好地服务顾客 人员结构依据销售量和营业额的变化而调整 人力资源方面投资需基于预计的利润分析 23/3/7 步步高培训部制 第 24页 步步高的文化 接受培训和培训他人都是首要的任务： 训培 加强我们的专业技能 理解和分享公司的价值观 维护并弘扬步步高的企业文化 23/3/7 员工在接受任何职位前，应先得到培训，先培训 后上岗 培训由公司“三级培训体系”负责完成 管理层级的主管必须负责并控制部下培训事宜的 进行 员工通过培训达到个人发展和职业晋升 步步高培训部制 第 25页 步步高的文化 升晋 每位员工只要他（她）具有商业意识，有能 力完成使命、达到目标，并能不断的自我调 整和创新，都有晋升的机会 晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。 员工对于工作内容及工作地点的灵活性是晋升的必要条件 鼓励内部晋升 在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件，外部招聘的宗 旨在于提高专业技能 个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距 , 则会导致很快地失去职位 23/3/7 步步高培训部制 第 26页 步步高的文化 薪资的调整取决于步步高的经营绩效 以及经济环境的变化： 酬薪 承担更多的职责意味着薪资将迅速的、大幅度 的上涨 薪酬根据工作成果和绩效进行调整 23/3/7 步步高培训部制 第 27页 步步高的文化 理管 民主集中、授权、自信、控制是步步高 管理风格的基本原则。这种管理风格依 靠员工的参与、积极性及意志力 鼓励员工个人表达自己的想法 每位员工都要参与决定以何种方式达到他自己的目标，以 及以何种方式评估他自己的工作绩效 评估员工是至关重要的，每个员工都必须接受评估 鼓励和提倡团队的成功 经常性的对比有助于提高绩效 23/3/7 步步高培训部制 第 28页 步步高的文化 互动与交流是步步高任何层级的员 工都需具备的基本认识： 流互 动 交 关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性 收集、检验和评估新的想法。创新举措需受公司决策制度 的监督 任何新方法都要遵循公司的组织规则。新的工作方式和创 新理念都要经过总部的审核 审核的项目由上下级协力迅速的实施 诚实正直是必需的 在某种范围内微小的失误是可以接受的 23/3/7 步步高培训部制 第 29页 步步高的文化 内部沟通使公司更有活力。有效的 沟通是成功的关键因素： 通沟 信息必须是清楚、精确和可靠的： 信息传播迅速 每位员工都要确保他（她）所提供信息的准确性 每位员工都可以寻求他（她）所需要的信息 23/3/7 步步高培训部制 第 30页 步步高的文化 三、商 品 23/3/7 步步高培训部制 第 31页 步步高的文化 类种 商品种类应满足顾客的选择。 商品种类的搭配必须清楚、齐全、 满足顾客需求且不断完善： 商品种类包括一系列的价格和质量规格 ( 最低价商品、 共同商品、步步高自有品牌商品、当地产商品 ) ，销 量高的单品优先考虑 标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整 全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客 近期期望的产品 23/3/7 步步高培训部制 第 32页 步步高的文化 步步高优先考虑商品的质量，由此 而区别于竞争对手： 量质 商品的质量对于能否入选全公司商品目录，能否被收货 部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的 步步高自营品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须 是完美无缺的 卓越的质量可以确保顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制 第 33页 步步高的文化 商品价格着重于顾客的利益和忠实度 , 也可能根据各地的不同情况有所调整 . 定价 可以优化整个程序： 格价 要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品 全公司的促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以 支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。全公司的促 销是经常性的，有一定的期限 , 以达到最大的销量 尽可能的抓住市场提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得 到的收益进行再投资 最大程度的利用全公司促销来强化步步高的价格形象 ( 折价 ) 公司的促销可强化步步高的活力和在当地的价格形象 23/3/7 步步高培训部制 第 34页 步步高的文化 商品的排面展示应便于顾客购买， 并优化利用卖场空间： 商品的陈列必须具有灵活性；要适应商品和销售的回转 计排 面 设 23/3/7 及顾客流量 , 并考虑整体的消费情况 有关商品陈列方面的问题由营运部、企划部和各店一起 决定 商品制造出卖场的气氛： 商品的陈列要突出充足的量和一目了然的特点 商品易于寻找和取得 促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然 步步高培训部制 第 35页 步步高的文化 集中化和的采购谈判使我们得到更优 惠的进货条件 采购员负责采购，销售者负责销售 购采 对于任何层次的采购谈判 ， 取得最佳购买条件是至关重 要的。获得的收益则可以进一步强化步步高在折价零售业 的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新 活动 向供应商灌输我们大批量采购能力和付款保障的信念 , 采 购数量取决于潜在的销售量 除谈判之外，步步高还寻求与具有战略地位的供应商建立 合作伙伴关系，以提高销售量和利润率 23/3/7 步步高培训部制 第 36页 步步高的文化 控制商品的流程是步步高时时面临的 挑战： 程流 后勤对于商品的质量和卖场的生产力有着重要的影响。 后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本 根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中 转区域，卖场里不允许有缺货 每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因 并且迅速采取行动以避免更多的损失 信息科技帮助我们更容易、更快的作出决策，避免重 复劳动，并支持管理工作 23/3/7 步步高培训部制 第 37页 步步高的文化 四、财 23/3/7 务 步步高培训部制 第 38页 步步高的文化 行政执行人员确保营业额和利润目标 的实现 : 算预 目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素： 当地和所在区域市场的变化 国家的发展趋势和地区的发展 比较的标准 所有的目标均应确保全公司总目标的实现并被各级管理层 所认可 行政执行人员需依《绩效表》行事，达成目标是最主要的 要求 23/3/7 步步高培训部制 第 39页 步步高的文化 任何投资都要进行预期利润的分析： 投资是出于中、长期考虑；投资是为了提高营业额和利 资投 润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形 象 追加的投资要优化，对新的投资要进行具体分析 任何投资决策都须考虑帐面净值。出售资产所产生的损 失应为例外状况，需经决策层认可 选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再 进行全公司的集中采购。这样可以提高生产力并降低营 运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制 23/3/7 步步高培训部制 第 40页 步步高的文化 本成 配送成本要尽可能地降低。 对于配送成本有影响的决策须 在实施前和实施后进行对比，以衡量 该决策的效果： 每位员工都要参与成本控制 在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何 不利影响的前提下， 营运成本的增长要低于 营业额的增长 23/3/7 步步高培训部制 第 41页 步步高的文化 公司的管理是简明、灵活而有效 率的，这是符合零售业活动规律，并 理 管 与现实状况紧密相关的： 尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施， 以减少差距 行政执行人员借助于信息科技和相关工具优化日常管理 管理报表可使我们的绩效对比系统化 在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。 这显示了跨部门之间的关联性 23/3/7 步步高培训部制 第 42页 步步高的文化 正规化的流程： 程流 正规化的程序可以确保公司营运的一 致性和安全性 审计是为了控制程序的执行情况和加 强管理的可靠性 23/3/7 步步高培训部制 第 43页 步步高的文化 步步高历程碑 23/3/7 步步高培训部制 第 44页 步步高的文化 1995 年 12 月 24 日 1996 年 09 月 17 日 开办湘潭岳塘店 1996 年 02 月 24 日 开办湘潭广云店 1997 年 09 月 07 日 开办湘潭板塘店 1998 年 01 月 18 日 开办湘潭岚园店 1998 年 01 月 16 日 开办湘乡正大店 1999 年 01 月 16 日 开办株洲新华店 1999 年 02 月 05 日 开办株洲醴陵店 1999 年 02 月 05 日 23/3/7 开办湘潭解放路店 开办湘乡棋梓桥店 步步高培训部制 第 45页 步步高的文化 1999 年 09 月 19 日 1999 年 11 月 27 日 1999 年 12 月 30 日 开办株洲田心店 开办常德武陵店 2000 年 05 月 01 日 开办株洲宴家湾店 2000 年 06 月 10 日 开办常德东门店 2000 年 08 月 26 日 开办湘潭锰矿店 2000 年 09 月 30 日 开办湘潭江南店 2000 年 11 月 04 日 开办常德安乡店 2001 年 01 月 06 日 23/3/7 开办娄底市娄底店 开办湘潭基建营店 步步高培训部制 第 46页 步步高的文化 2001 年 03 月 30 日 开办岳阳市桥西店 2001 年 09 月 27 日 开办湘潭购物广场 2002 年 04 月 17 日 2002 年 10 月 01 日 开办株洲湘天桥店 2003 年 01 月 18 日 开办邵阳购物广场 2003 年 01 月 15 日 开办郴州罗家井店 2003 年 01 月 11 日 23/3/7 开办益阳康富店 开办益阳赫山店 2003 年 05 月 09 日 开办永州市永州店 2003 年 12 月 01 日 开办湘潭易俗河店 步步高培训部制 第 47页 步步高 2003 年 10 月 23/3/7 步步高培训部制
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02 Netflix企业文化《自由与责任》硅谷最重要的文件132页完整版
Netflix Culture: Netflix文化： Freedom & Responsibility 自由与责任 1 We Seek Excellence 我们寻求卓越 Our culture focuses on helping us achieve excellence 我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越 2 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 3 Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 4 Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 (These values were not, however, what was really valued at Enron 5 这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观) The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 公司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和 被解雇来体现。 6 Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。 7 At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们 拥有的行为和技能… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工 8 You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明 智的决定，摒弃模棱两可 Judgment 判断力 You identify root causes, and get beyond treating symptoms 你明辨事物根由，不为表象所惑 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事 可以稍后跟进 9 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更 好地理解 Communication 沟通力 You are concise and articulate in speech and writing 你在说和写的时候简洁清晰 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份， 也不在意对方持有异议 You maintain calm poise in stressful situations 在重压之下，你也能镇定自若 10 You accomplish amazing amounts of important work 你能完成众多重要工作 Impact 影响力 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力 You focus on great results rather than on process 你注重结果而非过程 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 你偏好先发制人而非谋定后动 11 You learn rapidly and eagerly 快速学习且渴望学习 Curiosity 好奇心 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商 You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知 You contribute effectively outside of your specialty 在你专长之外也能有效提供贡献 12 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 你能重构概念以找出难题的特别解决之道 Innovation 创新 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 你能挑战成见，给出更好的方法 You create new ideas that prove useful 你能想出的新点子且被证实有效 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以 保持公司的敏捷 13 You say what you think even if it is controversial 你想说什么就说什么，哪怕有所争议 Courage 勇气 You make tough decisions without agonizing 你能毫无痛苦地作出艰难决定 You take smart risks 你能明智地冒险 You question actions inconsistent with our values 你能质疑和我们价值观不一的行为 14 You inspire others with your thirst for excellence 以你对卓越的渴望激励他人 Passion 热情 You care intensely about Netflix‘s success 你对公司的成功深系于心 You celebrate wins 你热爱胜利 You are tenacious 你坚忍不拔 15 You are known for candor and directness 众人认为你坦白直率 Honesty 诚实 You are non-political when you disagree with others 你不同意他人意见时并非出于公司政治的 考量 You only say things about fellow employees you will say to their face 你不背后议论他人 You are quick to admit mistakes 你能很快承认错误 16 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group Selflessness 无私 你寻求的是什么对Netflix最好，而不是 什么对你自己和你的小团队最好 You are ego-less when searching for the best ideas 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那 么多自我要维护 You make time to help colleagues 你愿意花时间帮助同事 You share information openly and proactively 你能主动开放地分享资讯 17 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 18 Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 设想一下，如果公司里的任何一个员工， 你都发自内心地尊重，而且能够从他们身 上学到东西… 19 Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派 对和漂亮办公室 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些 超级棒的同事。 20 Like every company, we try to hire well 和许多公司一样，我们努力将招聘做好 21 Unlike many companies, we practice: 和许多公司不一样，我们实行： adequate performance gets a generous severance package 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人 22 We’re a team, not a family 我们是个团队，不是个家庭 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员， 所以我们在每个岗位上都是明星员工 23 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 24 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 25 Honesty Always 永远保持诚实 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 作为领导者，你团队中的任何一名成员 都不应该对你的评估感到特别惊奇 26 Honesty Always 永远保持诚实 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期 地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大 程度上努力挽留我？ 27 All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 我们所有人都有责任确保价值观的延续 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value 质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。 Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” 和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不 容忍这么做的人。 28 Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 运动队有固定的位置数量，所以成员们 会为了宝贵的位置而相互竞争。 29 Corporate Team 合作团队 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以 我们的人始终彼此帮助。 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。 30 We Help Each Other To Be Great 我们彼此帮助，共同成就。 31 Isn’t Loyalty Good? 忠诚有益？ What about Hard Workers? 如何对待勤奋员工？ What about Brilliant Jerks? 如何对待不羁天才？ 32 Loyalty is Good 忠诚有益 • Loyalty is good as a stabilizer • 忠诚就像稳定器一样有益。 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again • 那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他 们很有可能会再次成为我们的明星员工。 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us • 我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员 工会和我们紧密团结在一起。 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about • 但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限 33 度的忠诚并非我们所希望的。 Hard Work – Not Relevant 勤奋工作---并非切题 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和 团队的标准。 • We do care about accomplishing great work • 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect • 持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客 气气的。 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。 34 Brilliant Jerks 不羁天才 • Some companies tolerate them • 有些公司容忍他们。 • For us, cost to effective teamwork is too high • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观。 35 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ In procedural work, the best are 2x 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。 better than the average. In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, 对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！ so huge premium on creating effective teams of the best 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 36 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。 37 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Many people love our culture, and stay a long time • 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 – They thrive on excellence and candor and change – 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect – 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间 的热情和尊重。 38 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture • 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不 喜欢我们的企业文化。 – They feel fearful at Netflix – 他们在Netflix会心怀忧惧。 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work – 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在 搞办公室政治。 39 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them • 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同 时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。 40 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 41 The Rare Responsible Person •Self motivating（自励） •Self aware（自知） •Self disciplined（自律） •Self improving（自我提升） •Acts like a leader（如同领导者一般行事） •Doesn’t wait to be told what to do •（不会等着被叫去做事） •Picks up the trash lying on the floor •（主动捡起地上的垃圾） 42 Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 有责任感的人因为自由而成长，也配 得上这份自由。 43 Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, 公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更 有可能维继成功。 44 Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由 Bigger 企业越来越大 Employee Freedom 职业自由度越来越低 45 Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 为什么大多数公司成长伴随着员工自 由的缩减和公司的日益官僚化？ 46 Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 对于做大的渴望压缩了创造的增长 Growth 47 Growth Increases Complexity 成长增加了公司的复杂度 Complexity 48 Growth Also Often Shrinks Talent Density 成长经常稀释了人才密度 Complexity % High Performance Employee 49 Chaos Emerges（混乱出现） Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level （混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经 变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。） Complexity（复杂度） % High Performance Employee （高效能职员百分比） 50 Process Emerges to Stop the Chaos 流程开始出现以停止混乱 Procedures（流程） No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人 感觉好一点。 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。 51 Process-focus Drives More Talent Out 强调流程作业驱离更多人才 % High Performance Employees 高绩效职业人员百分比降低 52 Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 流程作业引出强有力的短期行为结果 • A highly-successful process-driven company 一个高度成功的流程驱动型公司 – With leading share in its market 在所处的市场上占据领先份额 – Minimal thinking required 对思考的需求最少 – Few mistakes made – very efficient 很少犯错---听起来不错 – Few curious innovator-mavericks remain 很少有好奇的创新者---难有突破 – Very optimized processes for its existing market 对既存市场拥有高度优化的流程 – Efficiency has trumped flexibility 效率战胜了灵活性 53 Then the Market Shifts… 接着市场变了… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。 • Company is unable to adapt quickly 前述公司不能快速适应 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价 值的核心。 • Company generally grinds painfully into irrelevance 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。 54 Seems Like Three Bad Options 貌似更糟的第三种选择 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终 改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。 55 A Fourth Option 第4种选择 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行， 同时避免混乱 – The run informally part is what enables and attracts creativity 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力 56 The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度 57 Increase Talent Density 提升人才密度 • Top of market compensation 支付市场最高薪酬 • Attract high-value people through freedom to make big impact 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 • Be demanding about high performance culture 强化高效能的企业文化 58 Minimize Complexity Growth 将复杂度增长降至最小 • Few big products vs many small ones 用少数大产品取代数量众多的小产品 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发 式的复杂性再造才能完成。 59 With the Right People, 和对的人一起工作， Instead of a Culture of Process Adherence, 而非流程控制他们， We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility 我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和 负责的企业文化 60 Is Freedom Absolute? 自由是绝对需要的吗？ Are all rules & processes bad? 是否所有的规则和流程都不好？ 61 Freedom is not absolute 自由不是绝对的 Like “free speech”there are some limited exceptions to “freedom at work” 正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项 有限的例外 62 Two Types of Necessary Rules 两类必要的规则 1. Prevent irrevocable disaster 为了阻止不可挽回灾难 – Financials produced are wrong 财务程序错误 – Hackers steal our customers’ credit card info 黑客窃取了我们顾客的信用卡号 2. Moral, ethical, legal issues 为了避免道德、伦理和法律问题 – Dishonesty, harassment are intolerable 不诚实，性骚扰都是不能容忍的 63 Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model（大多数情况下，快速修正都是正确的模式） • Just fix problems quickly 尽快修复问题 – High performers make very few errors 高效能员工很少犯错 • We’re in a creative-inventive market, not a safetycritical market like medicine or nuclear power 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全 性为第一的市场 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 你也许听说过预防错误比修复代价更低 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 是的，在制造业或者制药业的确如此，但 – Not so in creative environments 在创新型行业里并非如此。 64 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Good” process helps talented people get more done 好流程帮助人才搞定更多事情 – Letting others know when you are updating code 当你在升级代码时让其他人知道 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整 每一笔支出 – Regularly scheduled strategy and context meetings 定期制定战略和搞清会议背景 65 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes 坏流程试图阻止可以恢复的错误 – Get pre-approvals for $5k spending 得到预先批准的5000美金支出额度 – 3 people to sign off on banner ad creative 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 – Permission needed to hang a poster on a wall 在墙上贴个海报需要的许可 – Multi-level approval process for projects 项目所需的多层级许可流程 – Get 10 people to interview each candidate 找10个人去面试每一个应聘者 66 Rule Creep 规则潜行 • “Bad” processes tend to creep in 坏流程倾向于潜入 – Preventing errors just sounds so good 能够预防错误只是听起来不错 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 67 Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 案例：Netflix休假规定和考勤管理 Until 2004 we had the standard model of N days per year 截至2004年，我们有一个每年N天假期 的标准休假模式 68 Meanwhile… 与此同时 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮 件，在私人时间的下午工作，然后休假 69 An employee pointed out… 一个员工指出 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们 要追踪每年休假了几天呢？ 70 We realized… 我们意识到了 We should focus on what people get done, not on how many days worked 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需 要假期规定。 71 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” 72 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 Lesson: you don’t need policies for everything 教训：你不需要为每样事情都制定规则 73 No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 没有休假规定不等于没有假期 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas 通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很好的榜样，然后回来激 发出大的创想 74 Another Example of Freedom and Responsibility… 自由与责任的其他一些例子 75 Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等， 大多数公司都会制定复杂的政策。 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 76 Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是： “Act in Netflix’s Best Interest” 最合乎公司利益 (5 words long) （一共7个字） 77 “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means…（“最合乎公司利益”一般指） 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work（花你应该花的钱，否则就别 花，而且这钱应该是为了工作。） 2. Travel as you would if it were your own money（出差 时就像是在花你自己的钱。） 3. Disclose non-trivial vendor gifts（披露重要供应商提供的 礼物。) 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential (只当不拿会降低效率和不合逻 辑的时候，才从公司拿东西。) - “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid(“拿”的意思，举例说： 用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。) 78 Freedom and Responsibility 自由与责任 • Many people say one can’t do it at scale许多人说一家公司不能等比提升这两点 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom从2002年 我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结， 但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 79 Summary of Freedom & Responsibility: 自由与责任小结 As We Grow, Minimize Rules 我们成长的同时，把制度降至最少。 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 长期来看，灵活性远比效率重要 80 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 81 If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. “ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头， 也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们 对浩瀚汪洋的渴望。” -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince《小王子》作者 82 The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图 控制员工以达到最大成果。 83 Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Context (embrace)情境管理（要坚持） • • • • • • • Strategy(战略) Metrics(度量体系) Assumptions(假定) Objectives(目标) Clearly-defined roles (明确界定的规则) Knowledge of the stakes(关于风险的知识) Transparency around decision-making(决策所需 的透明信息) Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Control (avoid)控制（要避免） • • • • Top-down decision-making(自上而下的决策过程) Management approval(管理许可) Committees(委员会) Planning and process valued more than results(计划 和流程的价值高于结果) Good Context优秀的情景管理 • Link to company/functional goals•和公司目标或者功能性目标相关 联 • Relative priority (how important/how time sensitive) •相对优 先权（多么重要/时间多么紧迫） – Critical (needs to happen now), or…决定性的（现在必须） – Nice to have (when you can get to it)锦上添花的（等你做到了） • Level of precision & refinement依据精度和纯度的水平 – No errors (credit cards handling, etc…), or…无错的（信用卡操作） – Pretty good / can correct errors (website), or…相当好的/可纠正错 误（网站） – Rough (experimental)粗糙的（实验性的） • Key stakeholders重要的相关利益人 • Key metrics / definition of success重要的指标/界定成功标准 86 Managers: 致管理者： When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 Instead, ask yourself what context you failed to set 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什 么错？ 87 Managers: 致管理者： When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 当你准备“控制”你的员工，请问一下自 己，可以用什么情境取代？ Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰 和足够鼓舞人心？ 88 Why Managing Through Context? 为什么要用情景管理？ High performance people will do better work if they understand the context 高绩效人士如果很好地理解了当下情景， 能够更好地工作。 89 Investing in Context 寄望于情境 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议， 以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 90 Exceptions to “Context, not Control” “情景管理而非控制”的例外情况 • Control can be important in emergency 控制管理在紧急 情况下非常重要 – No time to take long-term capacity-building view没有 时间做长期的能力建设 • Control can be important when someone is still learning their area控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 – Takes time to pick up the necessary context花时间去找 出必要的情景 • Control can be important when you have the wrong person in a role控制管理在你所托非人时非常重要 – Temporarily, no doubt临时的，毫无疑问 91 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 92 Three Models of Corporate Teamwork 合作团队的3种模式 1. Tightly Coupled Monolith 紧密耦合的巨无霸型 2. Independent Silos 各自为政的国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致-松散耦合型 93 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Senior management reviews nearly all tactics 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 • Lots of x-departmental buy-in meetings 大量的跨部门协调会 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重 94 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Mavericks get exhausted trying to innovate 想要创新的人员感觉筋疲力竭 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢， 这种缓慢程度和公司同步增长。 95 Independent Silos（国企型） • Each group executes on their objectives with little coordination 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 – Everyone does their own thing 每个团队做自己的事。 • Work that requires coordination suffers 要求协同的工作让各方都很受伤。 • Alienation and suspicion between departments 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 • Only works well when areas are independent只有完全 独立的业务领域内才能运转顺畅。 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 96 #3 is the Netflix Choice 第三种是Netflix的选择 1. Tightly Coupled Monolith 巨无霸型 2. Independent Silos 国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致又松耦合型 97 Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致，松散耦合 • Highly Aligned认同一致 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟 98 Highly Aligned, Loosely Coupled • Loosely Coupled松散耦合 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。 99 Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才 和优秀的情境管理 Goal is to be Big and Fast and Flexible 目标是：更大，更快，更灵活。 100 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 101 Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 We endeavor to have only outstanding employees 我们致力于只雇佣卓越员工 102 Three Tests for Top of Market for a Person 判断卓越员工的3个测试 1. What could person get elsewhere? 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. What would we pay for replacement? 为了取代他我们要付出多少？ 3. What would we pay to keep that person? 为了留下他我们愿意付出多少？ – If they had a bigger offer elsewhere 假若他在别处有更好的雇佣条件。 103 Takes Great Judgment 做好判断 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 – Pay them more than anyone else likely would 付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。 – Pay them as much as a replacement would cost 按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力加薪以挽留他们 104 Titles Not Very Helpful 头衔没有多大用处 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是 等同水平。 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。 105 Annual Comp Review 年度薪酬评估 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。 – But at comp review time, it no longer applies! 但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！ • At Netflix, market comp always applies: 在Netflix，它们总是相匹配的： – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新 确立 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees在年 度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问 106 题。 No Fixed Budgets 没有固定的人力预算 • There are no centrally administered “raise pools” each year 每年没有公司高层决定的“加薪池” • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最 高价格调整到一致。 107 Compensation Over Time 应时薪酬 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常 快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。 – Depends in part on inflation and economy 部分原因在于通胀和经济因素 – Always top of market, though, for that person 尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。 108 Compensation Not Dependent on Netflix Success 薪酬并不取决于Netflix的成功 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market 无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。 – i.e., sports teams with losing records still pay talent the market rate 例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。 – Employees can choose how much they want to link their economic destiny to Netflix by deciding how many Netflix stock options they want to hold 员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己 愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。 109 Bad Comp Practices 糟糕的薪酬实践 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。 – The “Major League Pitcher” problem 会导致“大联盟投手”问题。 • Manager cares about internal parity instead of external market value 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 – Fairness in comp is being true to the market 在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。 • Manager gives everyone a 4% raise 管理者给每个员工4%的增幅。 • Very unlikely to reflect the market 根本无法反映市场的情况。 110 When Top of Market Comp Done Right... 当市场最高薪酬设置得当 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资。 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的 薪酬不错。 111 Versus Traditional Model 和传统模式对比 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring当实质性低于市场价格， 那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm当现有工资高于市场价格，员工就会留在现公司 • Consistent market-based pay is better model 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式 112 Employee Success 员工的成功 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一 年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念 – but for us the other factor is the outside market 但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value员工的成功 依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值 – In particular, how much we would pay to keep the person特别是，我们愿意为留下一个人花多少钱？ 113 Good For Each Employee to Understand Their Market Value 每个员工知道自己的市场价格是好事 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱 来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 – Talk with your manager about what you find in terms of comp和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现 – Stay mindful of company confidential information 对公司的机密情报保持警觉 114 Efficiency效用 • Big salary is the most efficient form of comp 高薪是最有效的薪酬形式 – Most motivating for any given expense level在任何给定的费用 中，高薪最具激励性 – No bonuses, no free stock options, no philanthropic match没 有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best相 反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意 图花费薪水的自由 • Health benefits: employees get $10k per year – If they choose Netflix plans that are less than $10k, they keep the difference – If they don’t need benefits from us, they keep all $10k 115 Optional Options期权 • Employees get top of market salary, and then can request to trade salary for stock options员工得到人力 市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期 权 • Some people take all cash, some people request half their comp in options有的人选择全拿现金，有的人要求 拿一半工资兑换成期权 – Both are OK两种都没问题 • This is consistent with freedom and responsibility, and lets employees decide how much risk/reward is comfortable for them这是对自由与责任的坚持，它让员 工决定自己能承受多大程度上的风险/回报 116 Details on Stock Options期权细节 • The options are fully vested and are 10-years-to-exercise options, independent of how long one stays at Netflix期权分10年行使，而且一 经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在Netflix工 作了多长时间 • These fully vested options are granted monthly at the then current stock price, so employees get price averaging on their exercise price这些员工完 全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使 期权的平均价格获利 • These options cost employees less than half of what such options would cost in the open market, and are from pre-tax salary, so are a great deal期 权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买， 因此是个对员工有利的交易 • Employees can change their option request annually员工每年都可以要求 改变期权数额 • Options become valuable only if Netflix stock climbs唯有Netflix股价上扬， 期权才具有价值 117 No Vesting or Deferred Comp 没有期权工资或者延期工资 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested我们不希望管理者通过扣发工资的 方式控制员工，所有薪酬足额下发 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market我们要求管理者负责建立 起最好的工作环境，支付市场最高工资 • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但 这么做了之后几乎所有人都留了下来 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个 延期发放工资的系统 118 No Ranking Against Other Employees不要用等级刺激员工 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees我们避免用“最好的30%” 或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工 • We don’t want employees to feel competitive with each other我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates我们希望员工 是所有应聘者中的“最好的10%” • We want employees to help each other, and they do 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 119 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） • Promotions & Development （晋升和成长） 120 In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix 在某些时期，在某些团队内，公司的 确存在大量的机会和发展空间 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth有些既有运气又有能力的人，会 获得异乎寻常的职业生涯发展 121 Baseball Analogy: Minors to Majors 篮球类比：小联盟和大联盟 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些 真有才华的人来说是这样 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争 • Some people move to other teams to get the opportunity they want有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会 • Great teams keep their best talent伟大的团队保留住他们最好的 人才 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game有些小联盟的球员 即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏 122 Netflix Doesn’t Have to Be for Life不必在Netflix呆一辈子 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone在某些时候， 某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them在这种情况下，我们应 该为某些人离开Netflix得到更好的工作而庆祝，因为我们 并没有合适机会可以给他 – If that is what the person prefers如果这是那个人所希 望的话 123 Two Necessary Conditions for Promotion两种升职的必要条件 1. Job has to be big enough工作必须足够重要 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough我们也许在某些事 情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我 们不会在其上安排一个总监 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经 理，而不是一个总监 2. Person has to be a superstar in current role这个人必 须在现有的岗位上是个超级明星 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来， 这个人能胜任高一个层次的工作 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well如 果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会 124 Timing时机 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting如果一个管理者 可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应 该现在就给这个员工升职而不是等待 • Both tests still have to be passed以下两个测试 必须得到通过 1. Job big enough工作足够重要 2. Superstar in current role在现有岗位上是超级明星 125 Development发展 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on我们 通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰 出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们 足够大的挑战去为之奋斗 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills平凡的同事 和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶 126 Career “Planning” Not for Us 职业“规划”不是我们的菜 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it形式化的个人职业 规划很少奏效，我们也不会尝试去做 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc.例如：导师和项目指导， 公司内轮岗，年功职级通道等等 127 We Support Self-Improvement 我们支持自我提升 • High performance people are generally self-improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion高绩效人才大多能通过经验、 观察、内省、阅读和讨论自我提升 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on只要他们还拥有杰出的一群同 事和足够大的工作挑战 – We all try to help each other grow我们所有人都努力 相互帮助对方成长 – We are very honest with each other我们所有人都对 彼此诚实 128 We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 我们希望员工管理他们自己的 职业发展，而不是依赖于公司 “规划”他们的职业生涯 129 Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 你的经济保障建立在你的技能 水平和人品名声之上 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 我们倾尽全力持续提供机会，使得 你和你周围的杰出同事共同成长 130 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面回顾 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 131 We keep improving our culture as we grow 随着我们的成长，我们持续提升我 们的企业文化 We try to get better at seeking excellence 我们努力通过寻求卓越而变得更好 132
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61企业文化-吉利VS沃尔沃
组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振 吉利简介 沃尔沃简介 吉利企业文化 沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突 吉利与沃尔沃的文化整合 小结 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业。 1997 年进入轿车领域以来，凭 借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得 了快速的发展，资产总值超过 200 亿元，连 续七年进入中国企业 500 强 , 连续五年进入 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新 型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业 50 年发展速度最 快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥 和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基 地，拥有年产 30 万辆整车的生产能力。集团 现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人 豹中国龙。等八大系列 30 多个整车产品。 吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上 海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同 的品牌诉求。 李书福， 1963 年出生于浙江省台州市。燕山 大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政 协委员。浙江吉利控股集团董事长 集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大 学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学 生超过 4 万人；培养了万名毕业生，为中国汽 车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会 委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院 和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开 学，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和 EMBA 学员带着研发项目和管理课题正式入学 就读； 2007 年 5 月“吉利－同济汽车工程研 究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联 合开发、联合办学的新模式。 学北 京 吉 利 大 海南大学三亚学院 企业愿景：让世界充满吉利 企业的使命：造最安全、最环保、最节能的 好车，让吉利汽车走遍全世界！ 2007 年 6 月，吉利集团开始进行战略转型，争 取用 3-5 年时间完成从单纯的低成本战略向高 技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。 华普 英伦 人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些 年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经 济型车的代表。 帝豪 英伦 2011 年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公 司内部实行了分品牌事业部的营销体系。 沃尔沃，英文名为 Volvo ，原为瑞典著名汽车 品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安 全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企 业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界 20 大汽车公司之一。创立于 1927 年，创始人是古斯 塔夫 · 拉尔松和阿萨尔 · 加布里尔松 为现代家庭创造 最安全，最令人 激动的汽车体验 IROL 滚滚向前 让交通事 故成为过 去 标志 使命 愿景 安全，品质， 环保 成为世界上最令 人憧憬和最成功 的顶级汽车 目标 价值观 在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价 值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于 1927 年成立至今，沃尔沃已推出大量具有 前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人 身安全为准则。 沃尔沃的创始人 Assar Gabrielsson 和 Gustaf Larson 曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃 尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以 后还是这样，永远都将如此。” —— 安全 · 避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ · 减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ · 推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！ —— 品质 —— 环保 文化冲突的四个层面 1 、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器 设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ） 2 、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ） 3 、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企 业的管理制度 ） 4 、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动 的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业 精神为核心的价值体系 ） 具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固 执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个 来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的 汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销 量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人 精神层面的沟通等问题 吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品 牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体 获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在 成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中 心 沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使 沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔 沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术 潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地 位。 沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本 土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 企业整合的模式 1 ，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能 赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业 原有文化又很弱的情况） 2 ，渗透式（适用于并购双方的企业文化强 度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文 化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企 业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调 整原有文化中的某些弊端的情况） 3 ，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质 企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚 至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改 变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差 异而产生大的矛盾冲突的） 4 ，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文 化，同时并购企业文化也不十分强大） 由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差 异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度 和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于 并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行 整合 。 中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美， 美人之美，美美与共 , 天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之， 万物将自化。———道德经 仁者无敌 福特掌“沃”刚过 10 年，之所以成绩平平，一个 极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆 人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥， 老虎成病猫。 李书福明确表示，这不可能是吉利的做法， “我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目 前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要 把老虎从笼子里放出来。 李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会 直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清 楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个 特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根 基的品牌，也就失去了生存的价值……今后， 吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。” 李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好， 最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企 业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地， 不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚 洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。 一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果 原地踏步，或者越做越差，什么问题都来 了。” 并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题， 首先要很好地认清两者各自企业文化的特点， 接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后 根据并购目的选择合适的整合方式。
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57 生物科技企业文化手册
安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 -1- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 董事长寄语 安徽 XXXX 生物技术有限公司（以下简称安徽 XXXX）1998 年成立以来，正置生物 学蓬勃发展之时，承载着提高环保，追求时尚健康的生活品位，节约和开发新能源，实现 社会和谐发展的历史使命。公司瞄准生物科技这一世界科技发展的新趋势，以生物技术作 为未来发展的主导产业，为全人类明天的高品位生活寻找最佳的结合点，并在逐渐发展成 为以生物工程高新技术及绿色、有机产品研发、生产、销售为一体的现代高科技企业。为了 -2- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 适应日益激烈的市场竞争，谋求公司更大的发展，我们必须树立个性鲜明、文化独特的企 业形象，并通过有效的渠道和方法传播安徽 XXXX 的良好风貌，从而展示公司的核心竞 争力，赢得公司更广阔的发展空间。 十几年来，公司凭借着远大的目光与超人的胆识，求贤若渴，海纳百川，凝聚了一群 充满激情与活力的高素质人才队伍；以一颗开放与求知的心态，汲取着世界各地先进的科 技信息、文化、管理等成长营养。正是这种持久的诚信和不断的创新的文化，我们以创造全 人类高品质生活为己任，研发了许多高新技术产品，并誉满市场，服务于千家万户。在这 种发展环境下，我们编辑了《安徽 XXXX 生物技术有限公司企业文化手册》（以下简称企 业文化手册），以此体现安徽 XXXX 的优秀文化和良好风范。 《企业文化手册》的颁发是安徽 XXXX 企业文化建设的一个新起点。“上善若水，厚德 载物”，我们要充分认识到规范企业对外形象的重要性，提高参与企业文化建设的自觉性。 我们相信，通过《企业文化手册》的颁发与实施，在我们每一个 XXXX 人的共同努力下， 一定能够实现公司“铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆 企业”的发展目标。 -3- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 董事长： 前 言 《企业文化手册》是安徽 XXXX 企业文化建设的一个重要成果，是公司宝贵的精神财 富和无形资产。为了更好地推动公司企业文化的建设和发展，营造公司良好的文化氛围， 特制定本手册。 《企业文化手册》由战略篇、理念篇、行为篇、历程篇、标识篇、产品篇、营销篇、资信篇 等八部分组成，系统展示了安徽 XXXX 的精神理念，提出了广大员工的职业行为规范， 展示了公司统一的对外形象。 当您读到这本《企业文化手册》时，我们希望您能从充分了解安徽 XXXX 的发展历程 出发，深入理解公司企业理念和核心价值观的精神实质和科学内涵，让公司的文化精髓融 入到我们的思想和日常工作生活中来，化为我们实际的行动，激励着我们把安徽 XXXX 的事业做得更强更大，让我们每一个 XXXX 人在市场搏击中无往不胜，让安徽 XXXX 不 仅成为我们的事业家园，更成为我们的精神家园。 -4- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 目 录 董事长寄语 前言 第一部分 战略篇 公司愿景..........................................................................6 使命宗旨..........................................................................6 战略目标..........................................................................7 第二部分 理念篇 核心理念..........................................................................7 经营理念..........................................................................8 管理理念.........................................................................10 安全理念.........................................................................11 人才理念.........................................................................12 学习理念.........................................................................12 服务理念.........................................................................12 廉洁理念.........................................................................13 第三部分 行为篇 -5- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 道德修养.........................................................................13 职业规范.........................................................................15 快乐工作.........................................................................18 舒心生活.........................................................................19 第四部分 历程篇 公司成立.........................................................................21 公司发展.........................................................................21 公司壮大.........................................................................22 第五部分 标识篇 标志释义.........................................................................22 广告用语.........................................................................23 第六部分 产品篇 生物肥料.........................................................................23 生物农药.........................................................................24 生物饲料.........................................................................24 生物种业.........................................................................24 优质高产良种.....................................................................24 生态环境修复剂...................................................................24 第七部分 营销篇 营销网络.........................................................................25 营销支持.........................................................................26 第八部分 资信篇 银行资信.........................................................................27 荣誉证书.........................................................................28 领导支持.........................................................................29 -6- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 第一部分 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟远景，为拓展和维持竞争优势而做出的有关全局性的 重大筹划和策略，决定着公司目前和未来一段时期内所从事的研发、生产、销售一体的经 营管理的基本性质以及企业资源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发 展的基本准则。 公司愿景 企业更卓越 地球更环保 人类更健康 生活更美好 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船，对公司的全部经营活动和文化 -7- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 行为具有导向作用。 跨入 21 世纪，科技水平突飞猛进，社会经济快速发展，人口素质极大提高，人类的文 明程度向前迈进了一大步。与此同时，我们赖以生存的条件却日趋破坏，生态环境脆弱， 能源危机凸现，人们的健康日益恶化。提高环保意识，追求健康的品质生活，节约和开发 新能源，实现社会和谐稳定发展是我们面临的历史使命。公司正是诞生在生物学蓬勃发展 之际，理应承担起世纪的重任。 使命宗旨 改善环境，拯救地球，建设美好家园 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 绿色彰显生命,生态源自环保，还地球一片净土蓝天，让人类永远幸福美满。这是 XXXX 公司十多年来孜孜追求的目标，我们的使命就是制造出高端健康、环保的生物技术 产品，致力于将产品应用于地球的每一寸土地，让地球远离污染，保持生态平衡，建设绿 色、美好、温馨的家园，有碧水、蓝天日日相伴，造就秀美山川；致力于打造人类高品质的 生活：健康、幸福，和谐。由此，也是积德行善、造福子孙的大事。 -8- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 战略目标 铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆企业 公司以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，以“铸造生物菌肥第一 品牌，成为中国研发、生产、销售生物菌肥的标杆企业”为奋斗目标，坚持发展生物科技 的研发、生产、销售，积极相应国家政策，体现了一个企业的社会责任。 第二部分 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是公司明确的经营意识和价值导向， 是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解 决问题以及选择行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公司的管理规 则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着徽商文化的管理精粹，积聚了十多年来 XXXX 人的拼搏奋进，在总结公司以往管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形 成了以“诚信是基石、质量是生命、服务是天职”的核心理念体系。 -9- 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 核心理念 诚信是基石 质量是生命 服务是天职 诚信是基石：诚信是安徽 XXXX 的根本，是公司“道”之精髓。在市场经济条件下， 诚信打造公司的信誉和品牌，也就是在创造公司的无形资产。 质量是生命：质量是衡量 XXXX 产品使用功能、效用以及时限的指标，是 XXXX 产品 占领市场、竞争取胜的关键，是公司的生命线。 服务是天职：公司以科技为本，产业报国，以服务农业、农村、农民为己任。 经营理念 和谐 诚信 好中求精 和谐是不同事物之间相同相成、相辅相成、相反相成、互助合作、互利互惠、互促互补、 共同发展的关系，又竞争又合作的竞合关系。和为贵，谐为美。 和谐是一切事物的原则，工作、学习、生活、文章，条例，它们内在必须是和谐的，和 其它事物的关系必须是和谐的。如果不和谐就不可能存在，一点的变化，必然引起其它的 变化，所以是不可阻挡，因为它们有内在的联系，有和谐的本质。斗争，只是现象，和谐 - 10 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 才是它的本质。和谐包含着斗争，与此同时也有妥协。和谐包含着严格，也有宽容，和谐 包含着一分为二，也包含着合二为一。有阴有阳，方方面面都能存在，找到自己的位置。 这就是物质的本质，物质不灭定律。你中有我，我中有你。生活的乐趣并不在于成败输嬴。 生活也不在于得失，也不在于生老病死。生活是为了体验韵味，和谐带给人美的感受。方 方面面的关系，这样向社会展示，社会就会这样的回应，完美和谐。对自己也是如此，生 老病死，内部外部，各种各样的关系变化，那种无形的东西组成了一幅互动的画面，和谐， 让人感到完美。有形象的是现象，本质没有形象。有形象的东西是变换无常的，和谐是本 质是能够永存的。和谐可以用公式表达出来，也可以是人的感受。满足方程式即是满足和 谐的条件，是事物存在的必要条件。 实现公平主义，不断加强制度建设，坚持工作机制创新，努力实现机会公平，相关利 益者权益得到合理实现，合理利益分配格局得到认同，企业内部矛盾得以有效化解，以此 推动和谐企业的发展。 诚信是一个道德范畴。诚者，天之道也，思诚者，人之道也。诚信是做人的基本要求。 是公民的第二个“身份证”，是日常行为的诚实和正式交流的信用的合称。即待人处事真 - 11 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 诚、老实、讲信誉，言必信、行必果，一言九鼎，一诺千金。诚信对于自我修养、齐家、交友、 营商以及为政，都是一种不可缺少的美德。 诚信是立人之本，人若不讲信用，在社会上就无立足之地，什么事情也做不成；诚信 是齐家之道，只要夫妻、父子和兄弟之间以诚相待，诚实守信，就能和睦相处，达到“家 和万事兴”的目的。若家人彼此缺乏忠诚、互不信任，家庭便会逐渐崩溃；诚信是交友之 道，只有“与朋友交，言而有信”，才能达到“朋友信之”、推心置腹、无私帮助的目的。 朋友是建立在诚信的基础上的；诚信是为政之基，是治国的根本法宝。诚信是心灵良药， 只有做到真诚无伪，才可使内心无愧，坦然宁静，给人带来最大的精神快乐，是人们安慰 心灵的良药。诚信是经商之魂，诚信是各种商业活动的最佳竞争手段，是市场经济的灵魂 是企业家的一张真正的“金质名片”，是促进公司持续发展的道德基石。 好中求精是指做事情事物已经非常出色了，却还要追求更加完美。 既琢之而后磨之，冶之以精，而号中求其精也。 当今的时代，是一个竞争异常激烈的时代，信息微妙，气象万千，稍有不慎，就会失 去有利时机，就会与成功失之交臂。要想成功，要想有美好辉煌的未来，就需要努力追求 - 12 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 卓越，而追求卓越的关键就是做任何事情都要注重细节，做好了不算，还要追求更加完美， 好中求精。对待同一件事情，不同的人有不同的处事观念，但不外乎以下几种观念：有的 人不但没有任何借口，不折不扣的坚决执行，而且还要向外延展，自我升华、自我超越， 以求精益求精、有所创新；有的人没有任何借口，只是不折不扣执行，按要求、标准完成； 有的人虽然也执行了，但是属于“坐一天和尚撞一天钟”式的，是不情愿的，迫于形式的， 毫无积极性的，勉强完成；更有的人在执行中如同“冲击波”，随着时间、空间的转换， 逐级递减。众所周知，把一件简单的事情做好很容易，但是要把每一件简单的事情做好就 是不简单；把每一件平凡的事情做好就是不平凡，同样的缔造了这个人不平凡。需要的就 是持之一恒，需要的就是对待每一件事情都要注重细节、好中求精。 公司的核心理念是“诚信是基石、质量是生命、服务是天职”，改善环境，拯救地球， 建设美好家园是我们永远的追求，“铸造生物菌肥第一品牌，成为中国研发、生产、销售 生物菌肥的标杆企业”是我们为之奋进拼搏的战略目标，公司秉其精神，深度研发，开拓 进取，为人类健康、生态和谐而贡献力量。这需要我们的每一位员工注重细小的事情，养 成良好的工作和生活习惯，用专业的心做事，用细致的心做人。管理人员通过一个细小的 - 13 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 标点符号，可能造成几万、几十万、甚至上百万的损失；而一个技术人员，通过一个方案 的改进、优化，可能创造几万、几十万、甚至上百万的净利润。因此，要获得最大收益，就 必须从小事做起，注重每一个过程、每一个细节，要认真、精细，好中求精，只有这样才 能够外面的资源有机的整合在一起，才能使公司踏上高速公路，最终获得成功。 管理理念 以人为本，共创价值 以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念。以人为本的直接解释是以人为 “根本"。以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以 人为本。“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动 人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有 下列几个特点：以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思 想。以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。以人为本 的管理致力于人与企业的共同发展。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力 的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际 化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发 - 14 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环 境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目 标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中， 企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人 的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。以人为本的管理基本原则有 四个部分: 重视人的需要；激励员工为主；培养员工；组织设计以人为中心。 共创价值是 XXXX 公司追求的目标，是 XXXX 公司的合作共赢之术。只有共创价值， 员工才能实现自我价值；只有共创价值，XXXX 公司才能发展壮大；只有共创价值，实现 价值最大化，XXXX 公司才能更好地回报社会。 为客户、为社会提供优质的服务，创造价值，这是 XXXX 公司的天职。共同创造是 XXXX 公司的理性选择，服务增值是根本目标。共创价值，可以使公司内部减少组织成本， 在产业链上降低交易成本，在同业竞争中避免资源浪费。共创价值，可以使公司为利益相 关者持续创造最大的价值，为社会提供更加丰富的物质和精神财富，共建美好家园，让我 们赖以生存的地球，远离污染，让更多的人享受现代化的高品质生活。 - 15 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 企业既是一个内部和谐统一的系统，又是一个与外部和谐统一的开放系统。企业创造 价值，既要靠内部各个主体或单元的和谐运作来实现，又要靠和外部各个主体的和谐运作 来实现。无论从内部看，还是从外部看，这种创造都是一种“共创”。XXXX 公司提出的 “共创”，是内部团队合作与外部缔结产业价值链的和谐统一，既指企业全体员工的和谐 共创，又指企业和利益相关者的和谐共创。 对内，公司倡导团队合作，将其作为内部共创价值的实现途径。员工是企业团队的最 基本单元，是创造价值的第一资源。只有团队合作得好，树立全公司一盘棋的大局意识， 大力提倡和培育团队精神，让员工与企业同呼吸共命运，通过责任共担、利益共享，才能 让“第一资源”的员工在价值创造过程发挥更大的作用，最终创造“1+12”的企业整 体价值最优。公司组织架构科学，明确职责分工，充分授权，让员工在 XXXX 公司的大家 庭中尽情展现才华，在广阔的市场上尽情舞蹈。规范各部门业务流程，实现信息共享，要 求各部门服从统一指挥，确保企业内部运转有序，优势互补，共创佳绩。 对外，XXXX 公司致力于寻求各地区优质代理商，在共创中寻求共赢。为加速当前生 物技术对生态环境的有效影响，公司寻求优质的代理商作为公司产品的营销渠道，通过广 泛的共赢性合作来优化外部环境，提高运营效益，从而实现共创价值的目的。公司注重诚 - 16 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 信，内外和谐，好中求精，顾全大局，与其他同行业共同营造良好的市场秩序，共创市场 价值。公司牢固树立竞合观念，并提出，无论竞争对手强弱都要相互尊重，同业间竞争要 适度，要在真诚合作中求共赢，共同服务于市场，同创价值，共享繁荣。 共创价值的目的是为了更好地回报社会。以优质的服务回报客户，带动全民保护地球， 保护生态环境的决心，这就是对社会最大的回报、最好的回报。我们坚信，在“共创价 值”这一核心理念的引导下，XXXX 公司一定会以优质的产品、优质的服务创造最优的经 营业绩，以此回报社会，做一个不折不扣的有责任心的企业公民。 安全理念 尊重生命 落实责任 人的生命是宝贵的。以人为本首先要以人的生命为本，和谐建设首先要关爱人的生命。 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生命，必须居安思危，认真 贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规 程，进一步落实安全生产责任制，做到遵章守纪、规范操作、超前预防、过程严管，全面消 除隐患，彻底杜绝违章，改善生产状况，创建健康安全的工作环境。 - 17 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人才理念 德才兼备 有为有位 市场竞争归根结底是人才的竞争。人才是推进公司持续健康发展的基础和保障。 热爱生活、充满激情、诚实正直、忠诚企业、学有所长、有所作为、勇于承担责任和敢于 创新的员工是公司所需要的人才。 公司视人才为企业发展之根本，积极营造“以人为本，共创价值”的经营氛围和团队 学习成长的人文环境，逐步完善绩效优先的人才激励机制，重奖员工的出色绩效和突出贡 献，努力为人才提供发展机遇，能者上，庸者让；尊重每一位员工，提供广阔舞台，做到 人尽其才。让想干事、能干事、会干事的人有机会、有作为、有地位，鼓励员工勤奋学、踏实 干、敢创新，将个人价值体现在工作岗位上，立足岗位，敬业奉献，在公司发展壮大中， 体现自身价值，实现人生理想。 学习理念 学而不思则罔，思而不学则殆 学习是人类进步与发展的动力。当今世界，社会发展日新月异，知识创新和淘汰的速 - 18 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 度越来越快，一个人乃至一个组织要想在日趋激烈的竞争环境重生存发展，并保持持久的 竞争优势，就必须掌握比对手更优势的学习能力。面向未来，必须不断地学习新知识，努 力穷极事理，改善心智模式，激发创新欲望，自我超越，与时俱进，力争把每一件事做好 做到位，以致尽善尽美，在积极进取的动态发展中达到人生的最佳境界。 服务理念 先客户之忧而忧，后客户之乐而乐 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍惜每一次为客户服务的机会， 以感激的心态对待客户的关注、选择和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务， 努力把每一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情感人，想顾客所想，急顾客 所需，力求超越顾客的期望价值，以真诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 廉洁理念 干净做人 清白做事 公司着力构建关心人、爱护人、培养人、发展人的经营环境，教育员工道之以德，齐之 - 19 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 以礼，诚信守法，节俭自律，重仁义，轻名利，知廉耻、养性情，进德修业，安逸心灵， 干干净净做事，清清白白做人，自尊、自重、自警、自励、自爱，始终保持奋发向上的精神 状态和拼搏奋进的工作热情，做一个作风正派、品德高尚、诚实正直、奉公廉洁的员工。 第三部分 行为篇 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念决定管理。管理使企业基 业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起来，让我们的行为“习惯”起 来，让我们的习惯“文化”起来，努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加强道德休养，必须明荣辱、 知廉耻、讲正气、树新风；要不为积习所弊，不为时尚所惑，做到“五日三省吾身”；要 常怀律己之心，常思贪欲之害，常除非分之想，处处检点得失，时时修正言行，以德立身， 以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣 - 20 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 健康、品行高尚的时代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一切。热爱祖国是我们每位公 民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才能繁荣富强，昌盛。我们应 爱国先爱岗，把公司的发展和祖国的繁荣紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力 为企业强大、民族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造价值的事业平台。企兴我荣， 企衰我穷。我们与公司是互动发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于公司的事业发展，将个人命运与公司紧密联系在一起，与公 司风雨同舟、荣辱与共，充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在公司发 展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 - 21 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝为先。”知恩、感恩、报恩， 是一个人善心、爱心、良心的基础；心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的 义务，也是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的力量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重理解、相互体贴关爱、团结协作 共事的工作氛围，使员工舒心、快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助， 形成团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守信是我们立身做人的道德准 则和信守承诺的行为品质。诚信就是要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事， 做老实人，守诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本，一个仁德谦虚的人，应不以物喜、不以己悲，能时时戒骄戒躁、 - 22 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争，永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的 人，要以海纳百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长、补己不足、 淡泊名利；要干一行、爱一行、钻一行、精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。公司以德为根本、法为准绳，着力营造诚信守法、勤勉 敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围，教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬 业，克己修身，博学笃行，知止学善。 心怀感恩 “滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作重，我们应该感激一切对我们有恩的人： 感恩父母，感恩家人，感恩朋友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活......学会感恩，与爱同行，在工作、生活、学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本规则与形式，体现了一个 人、一个企业的文明素养和文化品位。细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良 - 23 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 好的习惯养成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行公司职业规范，就 要自觉加强个人休养，努力规范自我行为，从日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行， 注重养成。 工作规范 ★ 准时到达工作岗位，尽快进入工作状态。 ★ 按时下班，并清理工作场地，保持良好状态。 ★ 工作要认真处理，及时汇报工作进展情况，事情发生变化或遇到困难时要尽快向 领导反映。 ★ 遵守社会公德，保持工作环境卫生整洁。 ★ 办公人员服饰必须整洁端庄，穿着大方得体，要与身份、环境、身材、年龄等相协 调。 ★ 生产岗位人员必须根据岗位要求穿戴工作服、工作鞋和安全帽。 ★ 上班期间不能做与工作无关的事情。 ★ 在办公楼内不能跑动，要轻迈脚步，不能喧哗。遇见同事要微笑点头，致意问好。 ★ 对人对事要坦诚、公正、客观。同事之间要和谐相处，相互尊重，相互沟通，坦言 相告。 - 24 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 对来访客人要热情、礼貌、大方、耐心。遇客人来访，要立即起立打招呼，微笑正视 来访者，让座让茶，相互介绍有序，询问有何事需要帮助。 ★ 工作交谈时，应保持适当距离，体态端庄，神态自然，举止大方，注视对方，交 谈有序，注意力集中，不能做不雅观的动作。 ★ 访者办事完毕，要握手道别，并送至门外。 ★ 遇到参观或检查工作的客人时，要起立微笑正视，使用“欢迎光临指导”等礼貌 用语。问候要热情大方，要认真回答客人提出的问题。参观或检查者离开时，要道别，使 用“谢谢指导”、“欢迎再次光临”等礼貌用语。 ★ 工作人员要持证上岗，佩戴工作证。 会议规范 ★ 召集会议应提前书面通知或电话通知，说明开会时间、地点、会议议题和结束时间 并确保通知到参加者。 ★ 参加会议人员应在开会前 5 分钟到达会场，确实不能参加会议时，应提前告知会 议召集人。 ★ 与会人员要按照会议的要求着装，会议不要求统一着装的，着装要整洁端庄，得 体大方。 - 25 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 参加会议人员应按照会议安排的指定位置就座，未指定位置的，一般从前向后、 从左到右依次就座。 ★ 会议开始前，与会人员要关闭手机等通讯工具，集中精力，姿势端正，不能交头 接耳和随意走动，不能中途离场，会场禁止吸烟。 ★ 大型会议或有上级领导和重要客人参加的会议，当领导和客人入场时，与会人员 要全体起立，鼓掌欢迎，待领导和重要客人落座后再坐下。 ★ 大型会议或有上级领导和重要客人参加的会议，当主持人宣布散会后，与会人员 要起立鼓掌，欢送领导和客人退场，领导和客人走出会场后，再从前到后依次退场。 电话规范 ★ 接听电话要迅速、热情礼貌、语气温和。通常应在电话铃响起三声内拿起听筒通话。 重要事情要作书面记录，并用书面答复。 ★ 电话接通后应先说“您好！XXXX 公司”，主动询问来电人的目的和要求，可以 说“请问您是哪里？”“请问您找谁？”“请问有什么事？”“有什么我可以帮助您 的？”等等。 ★ 接听和拨打电话要使用文明用语，语言要简练，不应长时间地占用电话。 ★ 上班时不准占用办公电话接听和拨打私人电话，更不能用电话聊天。 - 26 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 ★ 接到打错的电话，不要责怪对方，应尽可能将对方要拨的电话号码告诉对方。 ★ 通话完毕后，应说“再见”，等对方挂机后再收线。 家庭规范 ★ 夫妻之间平等对待，互相尊重，互相信任。 ★ 尽量避免争吵。一旦发生争吵，要尽快协商解决和好。 ★ 要注重家庭之外交往的整体性。在访友或赴宴时，衣着要尽量和谐，说话要相互 照应。 ★ 尊重孝敬老人，正确处理兄弟姐妹们的关系。 ★ 正确引导教育子女，帮助子女养成良好的生活学习习惯。 ★ 邻里间要诚心相助，不可搬弄是非。 文明礼貌日常用语 ★ 请，您请，请进，请坐，请问，欢迎光临，欢迎检查指导工作，请问您找谁，请 问有什么事需要我帮助。 ★ 您好，您早，早上好，中午好，下午好，晚上好。 ★ 对不起，打扰了，抱歉，请原谅，请稍等。 ★ 谢谢，您辛苦了，您受累了，给您添麻烦了，非常感谢，您太客气了，不用客气 ， - 27 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 不用谢。 ★ 再见，您慢走，欢迎再来，欢迎再次光临。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也更美好。快乐是一种心态， 一种情境，一种修养，让我们用心去感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。拼搏奋进，只争朝夕！愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是企业价值创造和快乐的源泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作氛围，鼓励员工立 足本职岗位，着眼公司发展，把个人需求融入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、 争创一流、勇于创新、甘于奉献”的模范精神，激励员工与时俱进，超越自我，实现自身 价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚值守、充满虔诚、专心致志、精益求精地做好自己的本职工作。 - 28 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值在于奉献社会。敬业奉献就 是要服务社会、奉献爱心，在各自的工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献 在奉献中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自己的人生价值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质量。 保持平和的心态，不论在什么时候、什么样的情况下都要坚守自己的精神家园，执着 地追求自己的事业，通达事理，戒除浮躁，勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得 精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬起前进的风帆，遭遇不幸 鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、罗盘和精神支柱，让你执着地相信未来，变得坚强， 充满自信，不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未来。 持续学习 - 29 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 当今世界，学习已经成为人类自我超越和不断进步的重要内容。学习力决定创新力， 创新力决定发展力。没有学习就没有未来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已经不再是可有可无的个体行为，而是一个组织 作为一种团队进取的社会责任。一个人、一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，必 须倡导共同学习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异的先进技术 和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习和创新的能力，以发挥团队整体效能将， 推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的人，能把人生磨难视为锻 炼，对生活、工作、事业充满热爱，可以积极主动、全身心地投入，把工作做得最好，而且 还能偶感染别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性，形成一种昂扬向 上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是公司最为欣赏的人。 舒心生活 - 30 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是为了谋生，而且是为了寻 求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权利；人生也应如此，不论 地位高低，金钱多寡，只要生活舒心惬意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质的多少，而在于生活得是 否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员工的生命、健康、家庭幸福以 及企业的效益与发展等，一切都无从谈起。 健康体魄 身体是革命的本钱。健康是幸福的基石。健康是 1，金钱、地位、名利等身外之物是紧 随 1 之后的 0，无论财产多么富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切 都归结为零。 - 31 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为善；合理膳食，适量运动， 戒烟限酒，心理平衡，身心并养，知足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要新村大碍，坦荡为人，以公正之心待人，以公平之心处事，始终保持平 和的心态，主动消除心中的怨恨，以德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便， 广结善缘，和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作生活环境，不 断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有益人身心健康，能带给 人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在与运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须使自己的生活节奏适应自 - 32 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 然规律，符合人体生理要求，顺势应变，安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律； 要时刻保持情绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐舒心的最佳 状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考验和痛苦，看到生活中的真 善美，对人生充满希望。知足则常乐、常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不 扰则一切好。 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所不为。 第四部分 历程篇 山，因势而高；水，为高而远。XXXX 踏山而上，乘风破浪，历经十载度春秋： 公司成立 1995 年，为解决我国土壤中的钾、磷不能被作物直接吸收利用和有效钾、有效磷的含 量急速下降，在中国农科院有关专家测试的基础上，农业部决定实施“补钾、补磷工程” - 33 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 1997 年，为进一步解决土壤养分和可作物吸收养分间的突出矛盾，国家联合各部委出台 “沃土计划”。乘此东风，1998 年，安徽 XXXX 公司成立，开始土壤养分的有效利用和 细菌工程开发研究。 公司发展 第一次飞跃 1999 年，随着全球农业生产趋势的转变，人们对对绿色、无公害食品的需求日益增 长以及在世界贸易中针对中国的“绿色壁垒”，国家相继推行了“绿色无公害食品行动”。 2000 年，在与科研院校联合研究的基础上，“安徽 XXXX”高效多功能生物菌剂应运而 生。2003 年，安徽 XXXX 公司进驻安徽 XXXX 产业开发区，正式更名为“安徽 XXXX 生 物科技有限公司”完成了战略中心的顺利转移，实现公司的第一次飞跃。 第二次飞跃 2004 年，安徽 XXXX 走出省内市场，成功开辟了江苏、山东、重庆等省外市场，奏 响了开辟省外市场的号角，实现了公司的第二次飞跃。 第三次飞跃 2005 年，安徽 XXXX 有限公司组建 XXXX 种业公司，良种繁育正式启动。同时，年 - 34 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 产三万吨高效多功能生物菌剂生产线建成投产，为公司实现第三次飞跃奠定了坚实的基础。 2006 年，在政府扶持引导、公司正确决策的基础上，XXXX 公司营销网络服务体系 搭建全国。 2008 年，公司以品牌建设为中心，营销网络已覆盖华东、华南、华北等十一个省市地 区。“XXXX”以高科技产品，诚心诚意为三农服务，实现可持续发展的品牌内涵已响彻华 夏大地。 公司壮大 2009 年，公司继往开来，阔步前进。公司以品牌为支撑，凝聚大批科研人员，秉承 “拉车人精神”，以拯救地球，建设美好家园为己任，发展有机、环保、健康、低碳农业。 历史的车轮滚滚向前，XXXX 人以拉车人的精神在艰难的道路上画出辉煌的展卷。未 来的路还在延伸，XXXX 人矢志不渝，以待明天！ 第五部分 标识篇 公司视觉标识就像集团公司的一张脸，是公司区别于其他企业的个性文化，通过一定 - 35 - 安徽 XXXX 生物技术有限公司 企业文化手册 的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形象印入公众心中。 公司标志及标志释义 第六部分 产品篇 第七部分 营销篇 营销网络 营销支持 第八部分 资信荣誉篇 - 36 -
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h“走进”名企学习成功之道：中兴通讯企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案 集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 服务于公司的文化导向 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 如何策划？ 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对 形式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖 励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！
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45 大北农集团-企业文化手册
大北农文化 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
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04 海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚 、热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心 ，百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法 满足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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《海尔企业文化培训教材》
企业文化知识 目 录 第一章 企业文化 第二章 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 第一节 海尔发展三个方向的转移 第二节 斜坡球体论 第三节 海尔管理的三种方式 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 第五章 速度 创新 SBU 第六章 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 第七章 海尔对市场的原则 第八章 海尔的创新观念 第九章 海尔的形象用语 第十章 海尔旗形象识别标志 第十一章 海尔的吉祥物 第十二章 问题警示录 第十三章 思想警示录 第十四章 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1． 2． 3. 4. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组 7 人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔 的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值 追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实 现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最 好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用 户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的 生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17 小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在 会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆 发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984 年—1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992 年—1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998 年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为 “海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目 标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国 际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企 业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为 海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行 全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C— CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的 SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit 的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的 战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表 变成一张表，变成每个人的“SBU 经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表， 这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次，12:00、14:00 各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本 色、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种 全员参与的管理方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上， 对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以 实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市 场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经 营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每 个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流 程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生 作用 ■SBU 的目标 SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？ 对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价 值，就是经营自我； 对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能 模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。 第六章 海尔理念 ■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量理念事例 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱事件。1985 年，企业查出 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当 众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的 “名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国 际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ■品牌理念：国门之内无名牌 品牌理念案例 海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的 企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔 来讲 ，为 什么 还要 到美 国去 ？美 国的 劳动 力很 贵， 但是 为什 么还 是要 去？ 因为 加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国 去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国 廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有， 资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全 了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。 所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资 金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形 成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。 ■营销理念：先卖信誉 后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战 市场竞争理念事例 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了 海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期 及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台 的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇： “一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我 们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对 手”。 ■竞争理念：浮船法 ■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 市场竞争理念事例 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用 惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第 一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣 机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的 新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首” 的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹 从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动 力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到 6 年的时间里，海尔小小 神童已迅速发展到了第 14 代，销量突破 300 万台，出口到欧、亚、美、非的 68 个国家和地 区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 市场不变的法则是永远在变 我们要根据永远在变的市场不断提高目标。 ■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易 ■资本运营理念：东方亮了再亮西方 ■技术改造理念：先有市场 再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题 第七章 海尔对市场的原则 ■紧盯市场创美誉 紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超 出用户的需求，创造美誉。 ■绝不对市场说“不” 这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位 乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。 ■用户抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增 加了企业的资产。 第八章 海尔的创新观念 ■拆墙论 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争 发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变 成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”有力的武器。 ■竞合 竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。 ■资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 ■整合力 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企 业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产 品功能与用户需求的整合。 ■美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 ■吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这 种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不 能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 ■无内不稳，无外不强 “无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际 市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市 场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如 果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业， 应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场 的一个组成部分。 ■零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。 ■关于海尔国际化 一、三个三分之一 ·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位 一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔 正在世界各地诞生。 三、三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 四、三个国际化 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化 海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激 烈的国际竞争中占有一席之地。 ·制造全球化 海尔集团在全球建有 10 个工业园，在海外 22 个制造基地，真正实现了海尔产品全球 造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目 标提供了强有力的支持。 ·营销全球化 海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海 尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验 可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每 个地区都发展起来。 ·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建 立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ·资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财 务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。 第九章 海尔的形象用语 ■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同 规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公 司的商标。（琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过 渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过 渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上 简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑 造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。 第十章 海尔旗形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思 想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在 工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无 止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足 智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 第十一章 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于 建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小 孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动 画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 第十二章 问题警示录 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 第十三章 思想警示录 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ① 是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 第十四章 海尔人的个人修养 宠辱不惊 得意不忘形 慎终如始 胜人者有力 自强不息 失意不失态 则无败事 自胜者强 企业文化测试题 姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题 15 分） 1、 海尔精神是： 2、 海尔作风是： 3、 海尔第二个战略发展阶段是： 4、 海尔在创世界名牌的三部曲是 5、 海尔的质量理念是： 6、 海尔发展的动力和源泉是： 7、 海尔生存的理念是： 8、 海尔发展的主题： 9、 海尔市场竞争理念是： 10、 海尔创新的目标： 二、选择题： 1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a 质量（ ）、b 产量（ ）、c 基础管理（ ） 2、 海尔核心的价值观是： a 物质文化（ ）、b 制度文化（ ）；c 创新精神（ ）。 3、 海尔服务理念是： a 创造用户感动（ ）、b 用户永远是对的（ ）、 c 您的满意就是我们服务的标准（ ）； d 一票到底”的流程和“一站到位”的服务（ ）。 4、 海尔创新的原则是： a 创造有价值的定单（ ）、b 创造性地破坏（ ） c 创造性地模仿和借鉴（ ）。 六、思考案例：5 斤鸡蛋的的故事：（25 分） 2002 年 12 月 25 日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电 热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪， 他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条 38 号一位 85 岁高龄老人与她 60 多岁女儿。 原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样 操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太 多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和 5 斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开 北京电视台“特别关注”节目专题报道。 思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。
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《六和集团企业文化》
重温企业文化，再创六和佳绩 -- 六和文化学习与交流 一个好的公司，好的组织， 一定有好的企业文化 • 泰高：以高于欧盟标准的企业产品质量 标准面市 • 台大：敦品，励学； • 会计学院：不做假账； • 延安中共：实事求是，联系群众，批评 与自我批评。 • 企业文化是虚的，是精神的东西，然无虚也难 大，因为企业是人运作的，人是需要精神的； • 信仰也是虚的，然信仰的力量改变过、现在仍 在改变着世界； • 企业要讲成本控制，方能自存和不败，企业要 讲利润，方能称其为企业和持续发展；但企业 也要有宗旨，要方向，要倡正道存真气，一个 企业组织里的人要有相近的价值观和道德底线。 企业的目标总是尽可能做大，尽可能做久，百 年老店，跨国公司； • 六和特色：开放、人本、行业、务实、学习、 发展。 • 企业文化又不是虚的 管理体现文化，也是文化； 司风反映文化，也是文化； 公司行为表现在经理人做人做事 方面 的共性、习惯，折射文化，也是企业文化。 • 企业发展：撒一层土，夯实了，再撒一层 土，再夯实了！ ----2003—2004 ，六和又 成长了一大步，文化也更实在了一步； • 企业也要两手抓，两手硬 ---- 经理人语言； • 文化理念无好坏是非，果之好坏，重在亲 践与率先垂范。 和 • 和合政治： 1+1 〉 2 ，中国有 11 亿人懂， 然做好的并不多见； • 十年六和成就： 3 分天时， 3 分地利， 3 分人和， 1 分人能（老板 + 经理 + 员 工）； • 昨日之和生六和，今日之和壮六和，明 日之和展六和！ 和 • 六和： –员工之和（先有好人还是先有好项目？一个能人一 片天！）； –客户之和（客户是公司的基础部分）； –供应商之和（手心手背都是肉） –社会之和（建厂一个造福一方）； –竞争伙伴之和（学习，双赢，先进）； –与自己言和（ 善待自己是善待社会的前提）。 和 • 和不讳竞 --- 市场不信泪； • 和不违理 --- 管理必有原则，必有法纪。 和 • 和之忌： –疑 ---- 失去了自信必生疑，一疑丢百友； –狭 ---- 有多大心志必有多大事成，大海方 纳百川水； –流言癖 --- 闭门常见己过，闲谈莫论人非。 善 • 做好事，走正路，善待与关爱身边的人、 社会和自然。 • 五个善待： –客户 –员工 ( 三线为二线，二线为一线着想） –亲人（百善孝为先） –自己（ 10 份力气用 7 分，剩下 3 分再发展， 以发展自我为己任） –社会和自然（自然规律是宇宙的第一规律）。 善 • 三个心态： – 感恩心：《十谢歌》； – 阳光心：遇事硬往好处想，专往好处 做，就一定有好的结果； – 平常心。 • 六个无： 善 –无怨（抱怨往往出于无能）； –无悔（后悔只能继续浪费时间）； –无恶（扬善抑恶与怨怨相报）； –无恨（天底下只有一个敌人 --- 自己）； –无惧（大不了一死而已；世人担忧之事百之 九九无碍）； –无牢骚（不做无聊之人）； • 言善旨在己修。 干 • 为自己努力干： – 一个千载难逢的机遇（以一当五，以一当三 的发展速度）； – 有知识、有智慧的能干之人都有短期内完成 原始资本积累的可能； – 命运永远在自己手中，成就自己的唯有自己 （一个人的成功不会超过自己品德和能力的 上限）。 干 • 专业发挥，专业学习，扬长避短 – 向岗位专家方向发展（一招鲜吃遍天） • 业绩是认证一个人组织价值最有力的数 据；（入门看学历，工作看业绩）； • 少说多做，社会形态的分水岭： – 成果多出于工作与务实的忙乱中； – 做优秀运动员，不做裁判员； • 机构扁平化，不留空闲人。 干 • 干贵在实，折磨成才； – 艰苦从来就是一所大学； – 六和经理人在实干中发展了公司也不断提升、 完善和成就了自我。 • 时代呼唤企业者，更呼唤优秀职业经理人 和企业理论家及阶层的出现。 学 • 学海无涯，干到老学到老 –百战归来再读书； –磨刀不误砍柴功； –干就是学，学不误干； • 向别人学，与自己比；超越自我只能坚 持干中学习； • 反思而自明 --- 儒教、基督的统一； 学 • 培训也是管理，也是员工福利，也是老板 福利； – 建设学校或培训基地重于工厂建设； – 完善外出学习、会议、培训的计划，流程、考 核等工作。 – 强化、细化国外培训的组织、设计、服务、带 队； – 积极倡导行业培训； • 片区也要办成学习、交流中心； • 企业三笔钱可乱花：工资、培训、研发； 学 • 最伟大而有效的学习是向身边的人学习； • 学贵有谦： – 小傲丢分，中傲失友，大傲丧机，狂傲危命。 • 宁静致远与假日学习。 结束语 • 兵者，不在于勇狠，而在于王道正气。 ----- 康熙
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【案例分析】百威啤酒企业文化分析报告
百威（武汉）国际啤酒有限公司 公司将热爱传统、尊重历史的精神与积极进取的经营 方针共冶一炉。公司上下均明白员工是公司最重要的资产， 亦是公司以往和今后成功的基石。每一位员工均发挥重要作 用，确保公司能以过往的辉煌成就为基础，不断迈进。 百威企业文化 Quality Unsurpassed 品质超群 Innovative Approach Team Work 勇于创新 团队合作 HRM Principle 公正、公平、公开 让员工与企业一同成长 HR 价值管理 经营目标 人力资源管理与经营策略的有机结合 经营策略 企业文化 客户满意 员工的要求 员工的需求 人力资源策略 人员配置 员工满意 薪酬管理 培训发展 人力资源 管理 组织管理 绩效管理 Main HR Performance Indicators Headcount – Productivity and cost control EHS - TRCR/EII – Image and cost control Performance Appraisal – Employee development Training - Employee development ETI – Innovation and cost control Overtime - Balance of work and life and cost control Turnover Rate – Retention and cost control 员工人数 - 五年计划 700 600 500 656 479 659 431 400 416 415 391 395 404 402 362 354 355 300 200 100 0 AB 员工 合同工 产量百升 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002预算 479 431 416 415 404 395 402 656 659 391 386 362 354 355 473,180 1,172,000 1,093,000 1,136,000 1,398,000 1,687,000 1,729,000 2,000,000 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 备注： 1 、 1997 年 4 月销售人员迁往销售办事处。 2 、 1997 年 -1998 年扩建工程。 设备投资 / 人员重组 / 流程改进— 提高劳动生产率，降低人工成本 SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 12 10 10.21 8 9.23 9.38 ABI TOTAL INJURY INCIDENCE RATE 总工伤率 ABI Target ABI目标 7.79 6 4 2 5.8 2.84 4.02 1.67 Wuhan 1.54 0 1997 5.45 1998 1999 2000 Total Injuries 总工伤次数 1164 1028 812 103 33 15 576 13 3.64 4.91 3.56 Wuhan Target武汉工厂目标 0.72 0.7 0.5 0 0.45 2001 2002 2003 2004 383 6 339 6 55 0 ABI (Jan-Feb) Wuhan (Jan-Mar) SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 1.6 1.4 1.36 1.2 1 0.9 0.98 ABI 0.88 0.8 0.6 0.4 Disabling Injury Incidence Rate 损失工作日工伤率 ABI Target ABI 目标 0.82 0.76 0.56 0.2 0 1997 0.47 Wuhan 0.49 1998 1999 0 0 2000 2001 0.26 2002 Disabling Injuries 损失工作日工伤次数 102 15 109 9 92 4 81 0 53 0 44 2 0.6 0.54 0.45 Wuhan Target 0 0 0 2003 2004 7 ABI (Jan-Feb) 0 Wuhan (Jan-Mar) 环境影响指数 -- EII EII 系数比例 化学品品种 Budweiser EII Ratio 固体废物 8.547 化学品 0.041 电 4.988 BOD 0.007 8.571 3.556 CO2 采购 0.273 8.025 水 7.843 煤 TSS 节约能源、减少废物、减少对环境的影响 2002 EII YTD (Jan-Aug) 0.00% -2.00% Brewery Packaging Brewing Engineering Administration -1.71% -4.00% -6.00% -8.00% QA -6.86% -2.89% -5.63% -10.00% -12.00% -14.00% -16.00% -13.09% -15.74% -18.00% EII 2002 上半年绩效评估及发展计划总结 评估分数分布 Dept. Office AD Finance Engineering Brewing Packaging QA MIS Business HR Total OP 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 5.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% EE 100.0% 18.4% 100.0% 65.6% 64.4% 72.9% 67.7% 100.0% 83.9% 100.0% 66.5% ME 0.0% 73.7% 0.0% 33.3% 28.8% 27.1% 32.3% 0.0% 12.9% 0.0% 31.1% NI 0.0% 7.9% 0.0% 0.0% 1.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 0.0% 1.4% 培 训 时 数 From Jun.,2002 to Aug, 2002 4500 4109 12000 4000 Train Hour 3376 3500 10297 10000 Trainee 2002/6/-2002/8 8000 6000 4000 1856 3000 2000 0 2500 Training hours 2000 1240 1500 797 1000 500 0 1016 78 交叉培训 151 36 岗位技能 素质 278 管理 516 安全 246 20 新员工 143 123 环保 16 8 职业能力 加班小时与产量对比 2001Vs2002 1-8 月 产量单位： HL 加班单位：小时 250000 14000 12000 200000 10000 150000 8000 6000 100000 4000 50000 0 2000 1 2 01’加班工时 3 4 02‘加班工时 5 6 01’产量 7 8 02‘产量 0 Wuhan Brewery Turnover Summary 10% 100% 22% 80% 19% 60% 7% 11% 11% 4% 0% 18% 7% 7% 0% 40% 45% 20% 8% 13% 6% 26% 10% 56% 19% 26% 4% 4% 14% 7% 50% 6% 6% 0% 0% 38% 0% 1998 1999 2000 2001 8% 4% Company Initiative Termination Com. & Ben Further Study Working Environment Career Development Others 64% 0% 14% 2002 精益提案 ETI 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 不合格 待审批 已采纳 2001 2002 1 0 5 2 4 6 HR 政策与 SOP • Recruitment ： ..\Recruitment\bud\WorkFlow\ 招聘程序 .ppt • Training ： Training\education-assistance.doc • C&B ： C&B-permanent\SOP.PPT • Employee Relations ： \\wuhabiifil01\groups\HR\SOP\Employee Relations\ER01 员工表彰 .doc • Safety ： Safety\SA01 工伤调查 .doc HRe 用户层 新员工 经理 管理者 员工 外部客户 / 供应商 管理者 处理功能层 EHS 数据层 招聘 薪酬 福利 员工关系 保存记录和数据的 HR/EHS 系统 绩效管理 培训和 发展 HR 政策与程序沟通 Employee Manual E-Mail 内部客户 Bulletin Boards Bud Focus Intranet 外部客户 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •领导风格 • 信誉 • 信任 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 善于创造良好工作环境的企业将 能吸引并留住技能最优秀的员工 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 职业发展机会 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 •全面薪酬 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 • 薪酬 • 福利 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 Bud Vision Through all of our products, services and relationships, we will add to life’s enjoyment. 通过我们的产品、服务和 服务 公共关系， 增添生活乐趣。 武汉工厂使命 使武汉啤酒厂成为安海斯 - 布希公司的合 格的一员，我们必须在安全、环保、健康 ，产品质量、成本管理等方面建立和 A-B 其它啤酒厂同样高的标准。 百威公司价值观 我们相信 … 我们做每一件事均以质量为本； 超越客户期望； 在一切交往中奉行信任、尊重和诚实的原则； 持续改进、创新并适应变化； 团队合作，公开坦率、真诚沟通； 为公司的成功贡献力量是每一位员工的职责； 创造一个安全、高效、有益的工作环境； 培养业绩优异、富有个性的员工队伍； 提倡啤酒的负责任消费； 保护环境，支持社区发展。 百威核心能力模式 客户导向 业务导向 创新和适应变化能力 结果导向 分析和计划能力 系统思考 技术 / 专业水平 尊重人 承诺发展 职业化 授权 影响力 团队导向 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 追求 EHS 卓越 A-B 公司使命 尊重环境 尊重员工 Policy Deployment Management Systems Assessment Strategy/Plan Organization/ Management of Change EHS 政策： “ 追求环境、健康、安全卓越有利 于建立良好的企业公民形象，亦有 利于业务的发展。” 奥古斯特 Corporate Policies EHS MANAGEMENT SYSTEM Measurement and Improvement Training/ Awareness Requirements Programs to Meet Requirements 确保合法 A. 布希三世 将环境、健康、安全要求融入 日常工作中 减少 EHS 负面影响 增加股东价值 做行业模范 创造积极、健康的工作环境 百威 EHS 管理模式 系统 评估 使命 战略 计划 量化 评估 组织 结构 增加 利润 培训 意识 L\ ENV\ PPT\ LWK\ 98WKSHO P EH S 政策 EHS 要求 目标 行动 计划 9 创造积极、健康的工作环境 EHS 管理体系 环境、健康、安全政策 管理体系 环境、健康、安全要求 工厂工具 检查 EHS 手册 环境影响指数 工伤率 EII/TRCR EHS 战略计划 自我 评估检查 EHS 审计 创造积极、健康的工作环境 EHS 要求 1. 管理体系 2. 员工职责 3. 财产管理 4. 供应商 5. 现场承包商 6. 产品开发 与管理 7. 对外沟通 8. 与管理机构 的关系 9. 个案批准 10. 事故响应 和准备 11. 意识和培训 12. 评价与改善 13. 减少事故 风险 14. 污染防治 和资源保护 15. 项目和工艺 改变 EHS 检 查 16.化学品管理 17. 运输 18. 环境 19. 安全与 职业健康 20. 员工医疗 和身心健康 创造积极、健康的工作环境 工作条件 / 工作环境质量 安全 劳动保护用品 照明 清洁 温度 平衡工作与生活 减少无规律倒班 减少加班 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 •职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 全面薪酬 •工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 百威薪酬管理理念 • 提供有竞争力的薪酬福利以吸引、激励、保留人力资源 实现公司战略目标。 • 对外保持竞争力，对内部保持公平性。 百威薪酬管理 计划要素 基本薪酬 奖金 / 奖励计划 设计 目标 年增资和薪资晋升 竞争力 季度奖 / 环保、安全奖 / 奖励优秀的个人和团 队 员工创新奖 / 长期服务 奖 / 总经理特别奖 工作评价 职位市场价 对内公平、对外有竞 争力 / 管理层参与 / 员工了解 工资结构 宽幅 灵活 / 生涯发展 / 交 叉培训 健全、灵活、风险小 、自助式的福利计划 员工持股计划 满足不同需求 降低公司风险 福利 薪酬调查 参加者：相关行业中最具竞争力的公司 基薪 股份 工作 时间 子女 补贴 产品 优惠 住房 带薪 休假 待遇 资助 学习 家属 资助 旅游 优待 出差 补助 保险 福利 收入 津贴 奖金 分红 加薪 期权 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 直接沟通 主管沟通精确、连贯 与主管 / 同事 与部门经理 / 总经理 员工满意度调查 员工需求调查 工作环境调查 及时处理员工投诉 创造积极、健康的工作环境 • 集体活动 • • • • • 家庭日 运动会 沟通会 旅游 球赛 创造合作的企业文化 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 创造积极、健康的工作环境 了解公司 小组成员 / 部门成员 / 啤酒厂一员 热爱本职工作 工作描述回顾 工作丰富化 / 扩大化 / 交叉培训 工作自豪感 / 责任感 优秀、模范员工评选 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 员工 忠诚度 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 尊重／授权 表扬成绩 有技巧的纪律约束 征求意见和建议／精益提案 严格而公正的制度和程序 制度的连续性和一致性 管理人员深入基层 深入现场，走动管理 善于发现员工工作成绩 创造信任、尊重、领导、影响、支持下属的文化氛围 创造积极、健康的工作环境 沟通 战略目标 应聘面试 试用合格面谈 绩效评估面谈 奖励面谈 纪律处分面谈 工伤面谈 离职面谈 员工忠诚度模式 文化和目标 职业发展机会 • 方向感 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 培训与发展 A-B 公司注重员工个人的成长和 发展。公司相信员工的能力、经验 和忠诚对我们事业成功至关重要。 培训与发展 243 250 Unit: 万元 培训费 198 200 165 173 2001 2002 150 100 87 50 0 1998 1999 2000 资助员工学习 2002 年起每 年 23 万元 培训与发展体系 公司战略 培训与发展使命 规范 流程 管理 培训 需求 绩效 管理 与发 展 预算 管理 培训 目标 内部 讲师 体系 内容 设计 个人 职业 发展 实施 培训 资助 员工 学习 岗位 必修 课程 目录 效果 跟踪 百威培训与发展体系 Training O JT A pprentice/ m entoring EH S R equirem ents Em ployee M anual SO P/C PCP C ross-training O ff-The-Job Internal O versea Study External O rentaion Professional Ethics M anagem en t EH S C ertificate Professional Skills English M anagem ent Skills C om puter English B enchm ark C om puter Vidio Show Sem inar English C orner Self-D evelopm ent W eekend School Training C enter 员工发展－参与管理 程序改进 小组 EHS 小组 精益提案 内部讲师团 SOP/CPCP 编写 跨部门工作 小组 员 工 职 业 发 展 员 工 发 展 中 的 角 色 • • • • • 公司 • 创造支持发展的文化氛 围 • 提供工具 / 资源 • 设计员工职业发展途径 员工发展 员工 制订发展计划 了解自身强项和不足 设定目标 抓住机遇 推销自已 • 经理 / 主管 确定工作目 标 • 充当教练角色 • 提供反馈 社区 温暖 富有人情味 工作稳定 安全 愿意帮助他人 归属感 机构 冷漠 无人情味 工作不稳定 危险 封闭 孤独 环境管理工具—环境影响指数 Total System Cost For Aspect ($51MM) 因素总系统费用 = ÷ Multiplier (0.273) 系数 ABI Average Use Rate (186.6 MBTU/BBL) ABI 平均单位用量 环境管理工具—环境影响指数 “Multiplier” (0.273) 系数 = X Brewery Actual Use Rate (125.7 MBTU/BBL) 酿造厂实际单位用量 Environmental Impact Index (34.3) 环境影响指数
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42_中国移动企业文化理念体系宣讲稿
中国移动企业文化理念体系 2006 年 1 月 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 一个公司为什么需要企业文化理念 分析任何一家存在了多年的大企业， 我相信你都会发现他的适应性不是归 功于组织形式和管理技巧，而是归功 于我们称之为“信条”的力量以及它 们所产生的对于员工的巨大凝聚力。 这就是我的理论：我坚持认为，为了 生存和取得成功，任何一家企业首先 要建立一套完整的信条作为所有政策 和行动的前提。接下来，我们认为企 业取得成功的最重要的单一因素就是 要忠诚的拥护这些信条。 ——IBM 创始人小托马斯 · 沃森 假设我们现在需要找出一条适合用 于各种情况的管理建议，一条从优 秀公司的研究中精选出来的真理， 我们很可能会这样回答，“设计出 你的价值体系。决定你的公司应该 代表什么，你的公司能给每个人带 来的最值得骄傲的东西是什么；在 未来 10 年或 20 年后，你最希望看 到什么。“ —— 《追求卓越》的作者托马 斯 · 彼得斯 企业文化理念是整个文化体系的核心和灵魂 理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和 追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文 化的思想基础 理念层 制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、 对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的 行为准则体系 中间层 制度层 物质层 物质层是企业文化的外在表现，它通过制度文化 规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化 展现出来 实证研究表明，企业文化是国际优秀企业经营成功的重要推动 因素 战略 人才 目标明确，充分沟通，重点突出 选拔、使用、培训、留人 执行 创新 能力和氛围 如何执行与执行什么同样重要 文化 鼓励高绩效 组织架构 4 ＋ 2 法则 领导力 领导者而不是独裁者 兼并合作 精简工作，减少官僚主义 Nitin Nohria 等研究了 160 家公司在 1986 年～ 1996 年中 200 多个管理工具和管理技巧， 结果显示，成功的企业在战略、执行、文化和组织结构这四个首要管理实践上表现卓越， 并且在人才、创新、领导力和兼并合作这四个次要管理实践中的两项上做的很好。可以看 出，优秀的企业文化是企业成功的必备条件。 —— 摘自哈佛商业评论 2003 年第 8 期 实证研究也证明了企业文化对经营业绩的推动作用 企业文化指数与经营业绩示例 (1) 公司名称 企业文化指数 1 强—— 5 弱 经营业绩指 数 资本年均回 报率 股票价格年 均增长率 沃尔玛 1.12 139 18.7 46.67 布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30 纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 道琼斯 1.83 33.6 26.64 17.07 惠普 1.93 40.2 16.35 17.50 企业文化在 21 世纪已经成为决定企业兴衰的关键因素之一，对企业长期 经营业绩有重大作用 注：（ 1 ）基于 1977 至 1988 年的数据 来源：哈佛工商管理学院两位教授，约翰 · 科特和詹姆斯 · 赫斯克特历时四年对数十家公司 进行的合作研究结果 国内外百年老店都有自己独特的企业文化理念 同仁堂店训 IBM 的价值观 精益求精 高品质的客户服务 尊重个人 文化才能传承，精神永远不灭 企业文化的作用体现在五个方面 导向作用 播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处 闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要 靠企业文化。 凝聚作用 认同感——凝聚人心，增强员工的归属感。部门壁垒——协作 成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一 协调的整体的，要靠文化。 规范作用 企业文化作为一种心理约束，规范行为，并能替代部分的正规 约束。 激励作用 可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降 低管理成本。 社会影响 企业文化建设有助于企业成为社区的优秀成员，对社会乃至环 境都有积极的影响作用。 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动自成立以来，积极地开展企业文化理念体系建设的探索 与实践，并取得了显著的成就 企业文化理念体系建设成就 • 2001 年确立了以“创无限通信世界 企业精神 心的企业理念体系 • 该理念体系充分体现了刚刚政企分 开的国企内外部环境要求 念 宗旨 经营 争创 世界一流 通信企业 ，做信息社会栋梁”的企业使命为核 使 命 服务 理 业 企 企 业 观 值 价 • 该理念体系对中国移动的企业文化 建设、企业形象以及公司发展发挥了 积极的作用 •2005 年开展的大规模内部问卷调研 结果显示， 2001 版企业文化理念体 系的核心内涵在全集团领导和员工中 已经深入人心 当前，应对内外部发展环境的新变化，中国移动企业文化面临 着进一步提升的需求 集团完成整体上市 , 从 一家纯粹的国企转变为 一家在海外上市的公众 公司，对原有企业文化 提出相应的变革要求 公司从纯粹的本土运营 开始放眼全球尝试国际 拓展，对原有企业文化 提出国际接轨的要求 中国移动企业文 化理念体系 WTO 框架下的电信市场 开放和竞争全球化，对 电信运营公司的经营提 出新的挑战，要求企业 文化的响应变革 企业从刚刚成立的初创 阶段逐步迈入成长阶段 ，对企业文化提出进一 步提升的要求 国际知名咨询公司 ATK 在 2005 年上半年中国移动企业文化相关研究中，也 发现了中国移动企业文化建设工作中存在的一些问题和不足 问题存在的原因 问题的表象 对企业的影响 缺乏统一明晰的架构 集团总部没有明 确的企业文化核 心体系执行部门 • 各个省公司企业文化核心体系架构不统一 , 形成了多个不同的企业文化 核心构成要素不明确 • 5 个省公司共提出了 18 种不同说法的构 成要素 , 如有的省公司提出了 “核心素 质” , “ 文化品格” , “ 人性化管理模式” 等 构成要素的定义不统一 省公司对集团的 核心体系架构没 有有力的执行 • 存在概念混淆和歧义 , 如 – 某省公司认为核心价值观表达的是一个 企业持续发展的最根本原因 , 其概念和 使命混淆 – 对于 “沟通从心开始” , 集团定位为服 务理念 , 而有些省公司定位为企业精神 影响企业的 协同效应 导致企业形 象不统一 为此，集团开展了企业文化理念体系的进一步提炼、完善工作 • 在 2005 年 1 月的集团工作会议上，集团公司领导明 确提出了“深入推动企业文化建设”、“增强企业文 化执行力”等要求 • 2005 年 3 月，国资委又下发《关于加强中央企业企 业文化建设的指导意见》，集团公司领导要求“进一 步完善公司的企业文化建设” • 为此， 2005 年 3 月开始中国移动启动了企业文化理 念体系提升的研究工作。 整个研究工作分为两个阶段，进行了充分的上下互动以达成共识 4 月上旬 第一阶段 7 月中旬 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员 涉及集团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中管理层 163 人（各级经理）， 普通员工 476 人。 第二阶段 11 月中旬 •确定核心价值观表述方案 •确定使命表述方式 •确定愿景表述方式 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 第一阶段：借助国际咨询公司 ATK 的专业经验，在经典理论和国际经验梳理的 基础上，在集团上下进行充分的讨论，确定了中国移动企业文化理念体系的新框 架结构和核心要素内涵 企业文化 理论 4 月上旬 理论研究 集 团 案例研究 省 公 司 外 部 7 个部门 11 个部 三级经理 门三级经 访谈 理座谈 7 月中旬 第一阶段 总部员工 17 党支 3 次问卷 部的调查 调查 6 个省公司电 7 个省公司 7 个省公司问 话访谈 战略部负责 卷调查 座谈会 总部各部 长意见征 求 6 个省公司老 总座谈 国资委、中金、 沃达丰访谈 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员涉及集 团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中 管理层 163 人（各级经理），普通员工 476 人。 调研访谈 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 依据案例分析，国际领先企业的企业文化理念体系包括核心价 值观、使命和愿景三部分内容 核心价值观 • 专业精神 • 创新 • 有力的执行 使命 愿景 贝尔，让世界变得简单 通过提供创新和整合的 网络服务及应用，帮助 大型企业和公司实现战 略业务目标 • 诚实 • 可靠 • 真诚 • 尊重个人 • 乐于分享 • 合作精神 追求可信赖的发展 发展成为世界性的欧洲 电信专家 • 可信赖 • 乐于帮助 • 坦诚 • 鼓舞人心 • 全心全意 • 简单 • 完整 帮助人们在任何时间， 任何地点，以任何希望 的方式与任何人相互沟 通 与客户建立长期的合作 伙伴关系 我们网络社会，创造更 美好未来。 成为行业领先的服务提 供商 • 卓越价值 • 尊重 • 对客户的热情 • 诚实 • 创新 • 优异 电信运营商－摘选 企业的核心价值观反映了企业根本和持久的信仰，是实现使命 和愿景需要遵守的基本原则 价值观 : 企业核心能力形成的基础 价值观特点 价值观举例 反映了企业根本 和持久的信仰 • 社会责任感 企业制度和行为 的根本依据 • 冒险及创新精神 企业核心能力形 成的基础 • 直率， 保持开放的心态 • 诚实，正直 • 社会责任感 • 创造力 , 梦想和想象 企业的使命体现了企业存在的根本原因 使命的定义 : 企业存在的根本原因，不是具体目标和业务战略 使命的特点 • 使命是企业给外部社会所提供 的一种基本功能 使命举例 • 保护和改善人类的生命 • 使命的设定一定要能够支撑企 业的长期存在 • 使命往往是企业战略制定的重 要前提和基础 • 通过 DoCoMo 的贡献使整个社会 更加生动和富有 • 使人们快乐 愿景是企业要实现的阶段理想，是企业员工共同期望达到的状 态 愿景：企业为未来发展设定的大胆目标 愿景的特点 愿景举例 • 清楚、有冲击力 • 具有一致的重点领域（ Focal point of efforts ) • 具有清楚的终点目标 • 做为团队精神的催化剂 • 通过大规模的研发以及与国外 运营商、内容提供商和设备制造商的 合作，在全球推动 DoCoMo“ 多媒体 战略举措” • 应当具有激情、感情和说服力 愿景是基于对未来的 大胆设想，并是一个 在一段时期内可以实 现的清晰目标 • 迪斯尼的愿景是为整个家庭提供 高质量的娱乐及一个奇妙的魔法世界 基于案例分析及国际经典理论，核心价值观、使命和愿景之间存 在一定的逻辑关系 Vodafone 企业文化核心体系示例 核心价值观 使命 企业 演进 愿景 • 激情 帮助世界 上的人们 实现更完 美的生活 愿景 • 责任感 世界移动 通信的领 导者 , 丰 富生活 , 促进沟通 10 - 30 年 发展 阶段 10 - 30 年 根据研究成果，确定了以核心价值观、使命、愿景为主体的中国 移动企业文化理念体系架构 核心价值观 使 命 愿 景 我们是谁 企业持久和根本的信仰 我们要做什么 企业存在的根本原因 我们的目标是什么 在一定时间段内可以实现的大胆目标 对 利 益 相 关 者 承 诺 并从三个方面确定了企业文化核心理念体系三大核心要素的提炼 方向 卓越企业相关理论研究 •基业长青 •竞争力 •追求卓越 国际通信企业案例研究 •Vodafone 、 SKT •NTT DoCoMO •Verizon 、 DT…… 中国移动自身实践总结 •广东、江苏、浙江 •上海、重庆、安徽 •山东、河南…… 要素 核心 价值 观 提炼方向 “ 卓越”和“责任”是核心 价值观的主题 使命 突出“行业特色”和“社会 价值、人类文明、生活方 式” 愿景 “ 宏伟的目标”、有“冲击 力和感染力” 第二阶段：根据公司领导的指示，提炼确定理念体系核心要素 的表述方案 7 月中旬 公司内部讨论 – 头脑风暴 – 封闭讨论 各类专家访谈咨询 – 国学专家（人大、北师大、社科 院） – 语言专家（北大） 第二阶段 集 团 总部各部 门代表的 调查 省 公 司 31 个省公司 代表的调查 外 部 中国古代经典和现代企业文化理论 – 易经 – 四书五经 ...... 人大国学院副院长、北师 大博导、社科院礼学研究 员支撑 11 月中旬 总部部 门抽样 的调查 总部各 部长意 见征求 3 个省公司抽 样调查 北大教授博导 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 主要 成果 •确定核心价值观、使命、愿景表述方案 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动核心价值观 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动企业使命 中国移动企业愿景 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动的企业核心价值观 ▪ 企业的核心价值观，是企业在生存和发展中所秉持的最根本的信仰，是 企业最根本的价值标准。 ▪ 在经济全球化、行业边界模糊化的今天，中国移动所面临的内外环境日 趋复杂。在这种情况下，靠什么来保证我们庞大的组织体系协调统一， 又靠什么将分散于各个地方、不同文化基础、不同特性、不同年龄层次、 不同工作岗位、甚至是不同肤色、不同民族、不同国籍的群体和员工凝 聚成一个整体？关键就是要有共同的企业文化，要坚持共同的核心价值 观。 ▪ 从中国移动成立的第一天起，踏实勤勉地承担责任、不畏艰辛地奋进创 业，就成为中国移动的两条精神主线。它贯穿于我们每一步脚踏实地的 前行中——无数基站的建设、数万公里传输的实现、精品网络的打造、 一流服务的提供、优质品牌的塑立……在中国移动的成长、发展、壮大 过程中打下深刻的烙印。在这个不断跨越的发展史中，中国移动体现出 了担当责任的胸怀和追求卓越的精神，展示出了应势而变把握机遇的能 力和不断进取永保领先的气概。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”，在表达上言简意赅，其寓意则深 远旷达，既传承了中华文化深厚底蕴，又彰显了现代社会时 代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的 特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国 移动人的理想和胸襟。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生”语出《尚书 · 大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、 金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟 歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为 核心要义的道德情操。 ▪ “ 德”指对个体品性、修养、行为的要求和标准，“正德”是谓“正身 之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务，表达 了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。 ▪ “ 生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要 尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼 及天下的济世情怀。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和 对社会的奉献。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的 企业精神，从精神层面上体现了中国移动人担负重任的自我定位和选 择。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动在全集团倡导 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。 承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负 责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商 和员工等各利益相关者的关系。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展， 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。 是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感， 关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际 行动回报社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至 善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心 要义的境界追求。 ▪ “ 止”是“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有 “不断趋向、不断接近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取， 不断超越，永不停息的精神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。 ▪ “ 臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取” 心态和对服务的 精益求精、对卓越境界不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动高标准的自我 定位。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移 臻于至善”是一种状态， 动“臻于至善”的进程，是一个不断的上下求索、开拓创新、自我超越 的过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的标竿。 ▪ “ 臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的 臻于至善”是一种境界， 境界。追求至善至美是我们不断提升、不断发展、从做大走向做强的内 在驱动。 ▪ “ 臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动 臻于至善”是一种位势， 在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要成为同业乃至所 有企业所公认的典范。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中 国移动历来的信仰。“正德厚生”就是要求我们要以人为本，打造以 “正身之德”承担责任的工作团队，成为以“厚民之生”兼济天下的 承担社会责任的优秀企业公民。“臻于至善”就是要求我们不断追求 卓越。 ▪ 它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟 和责任意识，“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。 对利益相关者的承诺 对社会的承诺： 对客户的承诺： 做为客户提供卓越品 质的移动信息专家。 做优秀企业公民。 中国移动 对同业者的承诺： 成为促进良性竞争 、推动共同发展的 主导运营商。 做最具价值的创造 者。 对合作伙伴的承诺： 成为引领产业和谐发展 的核心力量。 对投资者的承诺： 对员工的承诺： 成为员工实现人生 价值的最佳舞台。 对利益相关者的承诺 ▪ 对客户：要提供完善的服务和优质的业务，为人们的生活、学习 和工作助力添彩； ▪ 对股东：要创造和保持优良业绩，回报投资者长远利益； ▪ 对员工：要关心员工，营造员工合适的发展空间； ▪ 对合作伙伴：要保持健康和谐的合作关系，实现互利互惠、合作 共赢； ▪ 对同业者：要共同维护健康的市场秩序，提升行业整体价值； ▪ 对社会：要承担责任，时刻确保通信畅通，积极参与环保、教育 等公益事业，服务和谐社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生、臻于至善”的核心价值观，在中国移动发 展历程中形成，是中国移动实现未来新跨越的灵魂和指 针。在中国移动这个大家庭里，各级公司和全体员工要 深刻领会核心价值观所寓含的精神实质，真正将其内化 为坚定的信仰，凝聚成强大的精神力量，进而体现为不 断追求卓越的具体实践行动。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 创无限通信世界 “ 无限通信”的世界，就是实现了“随时、随地、随意 , 沟通 永无极限”的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享文明 进步的世界。“创世界” 体现了中国移动在通信世界的创造和创 新中永不止息的信念，以及中国移动站在技术、产业和市场发展 的最前沿，成为缔造无限通信世界“开拓者”和“先导者”的信 心和实力 。 做信息社会栋梁 “ 信息社会”，是通过信息的高效传递和应用来创造财富的、 高速发展的社会。“做栋梁”体现了中国移动在人类文明进步的历 史进程中所起到的重要作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预 示着中国移动在信息时代演进进程中的发展思路。 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 要求中国移动“应需而动”，将通信主 体从时间和空间的约束中解放出来；要 求中国移动“因需而变”，将通信主体 从形式和媒介的约束中解放出来 创无限通信世界 意味着中国移动将担当引领“无限通信 ”新世界形成和发展的先锋和主导“无 限通信”理想境界和谐发展的中坚 要求中国移动，作为行业的引领者而不 是跟从者，作为专业技术的首倡者而不 是后觉者 做信息社会栋梁 意味着中国移动，将不断进行业务和体 制创新，不断提高网络技术水平和网络 的综合能力，为社会提供更完善的基础 设施和更有效的解决方案，成为信息化 的重要基础和桥梁 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 1. “ 正德厚生 臻于至善” 价值观要求中国移动以卓越品质 的业务和服务为提高社会生活品质做出贡献，以卓越的企 业品质成为社会的表率（我愿…… . ） 2. 中国移动已经树立了“移动通信专家”的形象，具备了提 供优质移动通信服务的能力，并且有潜力成为全球品质最 好的公司（我能……） 3. 做卓越品质的创造者，是中国移动在全球竞争、技术进步、 产业融合新环境下，适应市场需求，形成差异化优势、保 持价值增长的必由之路（我必须……） 4. 成为卓越品质的创造者，是中国移动实现从优秀到卓越的 落脚点 ( 我选择…… ) 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的 持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点， 从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的 客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中 国移动服务的卓越品质。 最优的 网络质量 创新周到的 产品 值得信赖的 品牌 卓越 品质 深入的 客户理解 精准的 计费系统 满意的 客户服务 ▪ 中国移动将致力于以我们 高品质的创造与奉献，消 除人类沟通的障碍、丰富 人们的生活、提高社会生 产效率，促进人类生活和 社会文明的提升，促使人 们充分享有一个自由沟通、 自在生活的新世界。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 卓越的 运营体系 卓越的组织 卓越的人 冰山 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织和 卓越的人，是中国移动打造卓越 品质不可或缺的驱动元素。 – 卓越的运营体系是“卓越”的外在体 现，中国移动所创造的卓越品质正是 通过卓越的运营体系得以产生和传递 给利益相关者，为提高社会信息化程 度和人们生活品质做出贡献； – 卓越的组织和人是缔造卓越的基石， 由组织和人形成的整体能力构成企业 的核心竞争力，企业组织和人的行为 风范产生影响力，只有卓越的组织和 卓越的人才会具有真正的核心竞争力 和影响力。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织管理、卓越的员工队伍，将铸造中国移动 卓越的企业品质；而这种企业品质，正是创造出无可挑剔的服务品质和 业务品质的源泉。 打造卓越的运营体系 建设卓越的组织 一流的通信网络 一流的运营支撑系统 一流的服务体系 一流的营销体系 一流的业务开发体系 一流的企业 IT 系统 社会责任 学习型组织 培育卓越的人 责任 诚信 尊重 创新 高效 和谐 坚定 务实 谦虚 远见 分享 专业 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 企业文化理念体系宣传贯彻总体目标 ▪ 全面贯彻中国移动的企业核心价值观，塑造“一个中 国移动（ One CM ）”统一的企业文化体系，切实推 动企业文化的有效落地，为企业实现“从优秀到卓 越”提供精神动力。 企业文化理念体系宣传贯彻指导思想 ▪ 围绕中国移动企业文化建设的总体目标，持之以恒地全面宣传、 贯彻中国移动企业文化理念体系，推进企业文化在公司战略、管 理、运营层面的全面落实。促进企业文化管理的组织、制度建设， 整合文化传播力量，组织开展内容丰富、形式活泼的内外部传播 活动，使企业文化内化为中国移动人坚定的信仰，凝聚成强大的 精神力量，进而形成中国移动不断追求卓越的具体行动。 企业文化理念体系宣贯落实实施原则 1 理念体系统一原则 2 企业文化建设闭 环管理原则 总体原则 : 实现文化层 面的“一个中国移动 （ One CM ）” 4 企业文化建设齐 推共进的原则 3 企业文化 VI 标 准化原则 企业文化理念体系宣传贯彻组织保障 党群工作部 综合部 中国移动企业文 负责企业文 化宣传贯彻工作 化在各新闻 的牵头部门。根 媒体上的新 据中国移动企业 闻宣传和传 文化理念体系， 播等相关工 组织开展企业文 作 化宣传贯彻工作， 指导和推动各公 司企业文化宣传、 贯彻活动 发展战略部 组织研究和完 善中国移动企 业文化理念和 框架体系，负 责建立和实施 企业文化建设 评估体系 人力资源部 市场部 负责在外部广告 负责企业文 媒介资源、赞助 化制度内化、 项目资源中的宣 内部培训等 传和传播等相关 相关工作 工作；根据《中 国移动企业文化 理念体系 VI 应 用规范》，负责 对营业、生产等 场所的视觉形象 进行统一规范的 相关工作 工会 协助推行企 业文化建设 工作；负责 在公司文体 活动中开展 企业文化的 宣传贯彻工 作 ▪ 其他职能部门配合完成企业文化建设的相关工作。 ▪ 各单位应落实专门部门负责中国移动企业文化理念体系的宣传贯 彻工作，形成强有力的组织保障。 谢谢！
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【案例分析】TCL战略及企业文化
TCL 股份有限公司介绍 • 公司基本情况介绍 • 经营理念和发展战略 1 公司基本情况介绍 • 公司股东、组织结构 • 过往 5 年业绩表现 2 公司股东、组织结构 惠州市投资 控股有限公司 管理层 员工 25.86% 40.97% 南太电子 14.79% 6% 金山公司 PENTEL 东芝 TECHNOLOGIES 6% 4% 2% 住友 0.38% TCL 股份有限公司 通讯产业 •通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备 家用电器 事业本部 •空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心 多媒体电 子事业本部 信息产业 电工产业 •TV 事业部 •电脑科技 •AV 事业部 •万维科技手持设备 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部 •网络设备 •远程教育及增值服务 部品 其他 •升华 • 文化发展 • 华通 • LG 电子 •工业研究院 •电池 •照明 竞争优势 著名品牌：据北京名牌评估事务所 2002 年报告，某品 牌价值人民币 189 亿元，在中国消费品牌中排名第六。 一流营销服务网络：无与伦比的市场覆盖面和产品推广 能力。 全线家用信息娱乐产品：面向家庭和个人，充分满足不 同消费者的需求。 低成本、大规模的生产制造能力。 坚实、庞大的用户基础：某产品用户超过一亿。 412 竞争优势 建立了符合市场经济规律要求的管理体制和经营机制，充 分发挥国有、民营、外资三种体制的优势。 运用现代企业发展的经营观念，充分发扬以市场为导向的 经营模式 积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录。 确立以人为本的管理思想，以核心价值观主导人力资源建 设，为员工创造成长机会。 良好的政府关系和社会纽带，能够优先、方便地获取政策 支持和社会资源。 513 经营理念和发展目标 发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 即具有世界级的知名度（品牌）， 世界级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人 才。 6 经营理念和发展目标 使 命：将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家 庭新生活需要的消费电子产品 以创新科技产品与全球的消费者共享优质生活，成 为世界一流的消费电子品牌。 7 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益 1 、 为顾客创造价值： （ 1 ）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。 （ 2 ）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势， （ 3 ）用某创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。 8 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 2 为员工创造机会： （ 1 ）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制 管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪 明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界； （ 2 ）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛 围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学 习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人 生价值和事业追求。 （ 3 ）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供 更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。 9 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 3 为社会和股东创造效益： （ 1 ）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机 会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理 好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业； （ 2 ）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望， 尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东； （ 3 ）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已 任，整合社会资源，为“中国制造”成为世界一流名词贡献某神圣 一笔。 10 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 研制最好产品” （ 1 ）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优 质产品。 （ 2 ）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品 研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外 观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。 11 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 提供最好服务” （ 1 ） 用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。 （ 2 ） 运用“及时、专业、亲切”的方式为顾客提供售前、 售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业 核心竞争力。 （ 3 ） 在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度 与立即行动是树立服务口碑的最好方式。 12 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 创建最好品牌” （ 1 ） 把某经营成为国际知名信誉度高的品牌。 （ 2 ） 把某塑造成为“科技化，国际化”的时代先锋形象。 （ 3 ） 把某品牌铸就成“信得过，用得起，高品质，有内 涵”的代名词。 13 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 1 、敬业： （ 1 ）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种 事业来追求。 （ 2 ）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我， 不断提高、完善，追求做到最好。 （ 3) 是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险， 主动寻找机遇，发掘新的增长点。 14 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 2 、诚信： （ 1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （ 2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本， 是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （ 3 ） 强调企业与客户、员工与企业、上级与 下级之间的承诺兑现，说到做到。 15 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 3 、团队： （ 1 ） 是一种富有合作精神的良好职业境界， 一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的 生态氛围。 （ 2 ） 对自己的工作负责，对团队工作负责， 注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整 体观念（ 3 ）注重建立和谐健康的工作环境和人际 关系。 16 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 4 、创新： （ 1 ）不断超越过去和不断进取。 （ 2 ）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工 作思路，不断进步。 （ 3 ）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创 新突破点，并善于学习、总结和提炼。 17 某企业文化精髓 1. 速度文化 这个世界充满着变化，“一个公司的成败 取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就 是一切” 美国思科公司的企业信条：“在未来 的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。 某 : 快鱼吃慢鱼，以速度打击规模 18 Change —— 变化 当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。 19 10 倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以 10 倍速的节奏进行 ------ 安迪 . 格鲁夫 20 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 21 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 22 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 23 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 24 实际上保持一定的速度才能保持平衡， 才能在发展中解决问题。因此，培育起一种重视 速度的企业文化成为当务之急。 企业速度文化的精髓：快速的发现最终消费者 要在企业营造出充分发挥知识和智能 效率的企业文化氛围 25 某企业文化的精髓 2. 创新文化 --- 创新已经被升华为一种社会主题 --- 创新变成了企业的生命源泉 --- 创新在于改变已有的游戏规则 --- 企业创新的最高境界是创新出一种独 特的利润模式 26 在剧烈变化的环境中，能够生 存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪 明的，而是那些最灵活的。 —— 达尔文 27 企业也是逐渐演进的物种 是文化的力量推动了企业的持续成长 28 企业是在克服一个一个的危机过程中前进的 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作而 成长 自主危机 领导危机 靠创造力而 成长 创业阶段 靠指导而 成长 集合阶段 再发展 衰退 靠分权 / 协调而 成长 正规化阶段 精细阶段 29 当创新成为一项组织例行功能之后，意味 着组织具备了创新的文化，也象征着竞争 对手无法抄袭的竞争优势。 “ 创新型组织”是继“学习型组织”之后 的企业“第六项修炼” 30 某企业文化的精髓 3. 虚拟文化 --- 经济全球化和知识经济时代的典型产物就 是虚拟 --- 整合资源之争胜过自身积累 --- 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔 性、合作、共享、快速反应、高效输出等 素质 --- 康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经 营的典范，他们不断地制造概念，通过概 念来进行市场扩张 31 某企业文化的精髓 4. 学习文化 --- 新时代背景下，企业持续运行期限或生命周 期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组 织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断 实现企业变革、开发新的企业资源和市场， 才能应对这样的挑战 --- 企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超越” --- 企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学 习的组织” --- 学习力本身就是企业的核心竞争力之一 32 某企业文化的精髓 5. 融合文化 --- 企业成为一种跨文化的人类群体组织 --- 企业融合文化应当是多元文化、合作文化 和共享文化的集合 --- 多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过 独占 --- 企业有了包容性的融合文化，就能突破有 限的市场空间的限制，实现资源和优势互 补，在更为广泛的程度上实现双赢或多赢 的商业运作 33 关于企业文化的认识： 企业文化不是结果，是过程 企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价 值） 企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在 企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以 团 队分工建立起来的秩序 企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌 输 企业文化不是标准模式，是一种个性 企业文化不是法律，是一种心理契约 企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源 34 文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化 企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确 实务实的 文化是一种深层次的核心竞争力 企业文化是一种体系 企业文化创造生存的心理空间 企业文化是可以建设的 有特色的企业文化才是有生命力的 文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝 35 SWOT 分析 -----TCL • 良好的公司治理结构 • 在国内多个产业具领先 优势 • 品牌和销售力强 • 变革创新的企业文化和 观念 • 稳定和高素质的员工队 伍 S • 供应链管理较好 • • • • 技术研发能力弱 W 国际化经营能力弱 综合竞争力不强 存在亏损和竞争力弱 的企业 • 管理体系需进一步规 范和提高效率 • 中国市场需求增长 • 国家产业政策支持形成大 企业 • 国外大企业在中国建立全 面竞争优势尚需时间 • 在许多方面领先同行 O T• 中国产业和市场全面开放 • 企业学习及成长速度 • 在产业整合中存在的风险 • 完善现代企业制度建设中存 在的风险 36 愿有多大，成就就有多大 成就来自于改变 改变世界最短的路，便是改变自己 只要找到路，就不怕路远！ 37 文化决定你的观念 观念决定你的心态 心态决定你的行动 行动决定你的习惯 习惯决定你的未来 38 一分技能 两分知识 三分经验 四分悟 五份激情 六分团队 39 谢谢观看！ 40
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【培训课件】华夏基石企业文化落地与传播
企业文化落地 与传播 文化建设中的现实 使命宣言与 员工认知的落差 价值观趋同和 文化的巨大差异 卓越企业核心价值观研究表明： 卓越企业的核心价值观正在趋同， 聚焦于客户以人为本、创新、团 队合作、诚信等元素。 另一方面，不同公司文化差异 却是如此明显。 文化“虚”与“实”的冲突 “孤阴不生，孤阳不长”，企 业文化与经营管理脱节。 使命宣言表明企业成员认为 应该怎么做，并不表明如何做。 文化建设 中的现实 “ 看起来很美，说起来很甜， 做起来很难”的现实 文化建设中的现实（一） 最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、 “团队”。 美国 301 家顶级公司使命宣言当中：客户（ customers) 出现 211 次，团队 (communities) 、团体 (team) 、团队合作 (teamwork)263 次，创新（ innovation) 、原创性 （ initiative) 等 174 次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则 等） 192 次，员工（ employers 、 individual)236 次。 但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。 阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。 价值观趋同和文化的巨大差异 文化建设中的现实（二） 使命宣言只表明企业成员认为应该这么 做，并不表明员工这么做。 一家 IT 企业员工的说法：这些都是我们 老板编的 “ 追求卓越，传递美好声音”与员工的 不自信 使命宣言与员工认知的落差 文化建设中的现实（三） “孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理 脱节。 “ 文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。 社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 以人为本的文化观和以事为本的管理现实。 文化建设“虚”与“实”的冲突 文化建设中的现实（四） 论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作《追求卓越》《基业长青》 《竞争力》 研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在 82 年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上， 比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门 如何开展工作研究甚少。 看起来很美，说起来很甜，做起来很难 现实问题的症结 文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系 文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非 常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值 观的立体关系。（ ×× 移动文化纲领案例） 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。 文化落地的理论背景 表 象 表达的价值 显而易见的组织结构和流程 （难以解读） 建筑、装饰和气氛 战略、目标、哲学（表述性解 释） 价值观、原则、伦理和愿景 视为理所当然的无意识的信念、 基本假设 理解、思维和感觉（价值观和行 为的终极根源） 五维假设 文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。 文化落地的过程 文化 产生动力 文化 的演变 价值观 的导入 员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工 队伍的建立 制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建 原有价值观的识别与扬 弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达 文化落地的内涵 文化落地是价值观认知的过程。 文化落地是员工对价值观认同的过程。 1 2 文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。 3 4 5 文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。 企业内部的 文化传播渠道 企业内部的文化网络 管理文 英雄与劳模 经理人员 专家 领 导 参 谋 老员工 新员工 化网络必 须承认网 络的存在 和重要性 而不是凌 驾于其上， 应当保持 适当的联 系网络并 居于其中。 文化传播主体研究 专家、英雄或劳模 价值观的实践者 经理人员和参谋 领导 制度的捍卫者， 价值观的示范者， 讲故事者 价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者 文化 老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观 文化的内部传播形式 领导行为传播 制度传播 文化的 内部传播方式 英雄人物 劳动模范 故事 仪式和典礼 领导行为 的传播 领导者行为与企业文化的作用机制 释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗 教的最大区别 孔子曰“君子之德风，小人之德草。 风行草上，必偃 " 。君子（人君或 领导）之德像风一样，小人（一般 人）的德像草一样，风吹草动，偃 是倒下。风的力量越大，草倾向的 力量就越大。 接受者：耳听为虚，眼见为实。－ －圣吉关于心智模式的看法：行为 背后的真实。 上梁不正下梁歪 要建立强有 力的文化领 导层必须使 人们确信他 们会忠诚和 明确地坚持 他们企图奉 行的价值观， 对公司已经 宣告的价值 观不能一贯 坚持或者奉 行不力都会 削弱公司文 化的力量。 领导者行为与企业文化的作用机制 领导者经常关注、 领导者对紧急事件和 领导者分配稀缺资 深思熟虑的行为榜 要求和控制的方面 源所遵从的标准 领导者分配报酬和 地位所遵从的标准 阻止危机做出的反应 员工模仿 适应最终 实现价值 观共享 样示范 领导者招募、遴选、 提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准 管理者行为规范的意义 管理者行为的一致是员工行为 一致的前提 将价值观抽象的概念转化为相 对具体的行为要求 充分利用管理者的示范作用和 主导地位 价值观只有为直线经理所实践 才能产生力量 管理者行为规范的误区 千篇一律 脱离企业核心价 值观，甚至与价 值观相冲突 误区 脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设 层面忽高忽低 管理者行为规范的内容探索 价值观体系的逻辑演绎 对价值观的补充 与职位本身的约定：责任、能力水 准、道德水准、精神水准 团队关系的约定：上下级关系，团 队建设，组织目标 商务关系的约定：商务行为 案例： ×× 移动行为规范的内容 价值观体系行为要素提炼 学习型组织对经理人行为的要求 职业道德标准 基于公司价值观的行为规范 核 心 价 值 观 文 化 品 格 员工行为特征 客户至上——价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导 向 创新求实——追求卓越的动力 大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信 团队合作——凝聚力量的关键 关注整体绩效、良好人际沟 通和理解力、服务导向 和而不同的文化品性 彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容 绩效导向的文化基调 业绩导向、关注过程、关注 质量 诚信谦和的企业形象 正直诚信、自信从容、言行 有度 基于公司价值观的行为规范 员工成长之道 行为特征 领导力是管理人员的核心能力 以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习 与发展倾向 专业化水准是员工成长的基础 专业精进、严谨认真 积极进取、不断改进 忧患意识、只争朝夕、责任意识 关注效率、快速反应 换位思考、规则意识 信守承诺、直面错误 服务导向、自觉协同 严于律己、理性规范 ×× 移动经理人员行为规范结构 行为公约 经 理 人 行 为 规 范 道德规范 礼仪规范 对组织的承诺 以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革 对管理团队的承诺 抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通 对员工的承诺 尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属 对自我的承诺 坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越 职业态度 勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 职业纪律 遵纪守法，廉洁奉公 职业作风 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表 仪容整洁，着装规范 办公秩序 文明办公，安静有序 商务活动 礼待宾客，举止庄重 言行举止 言行得体，自然优雅 制度传播 与应用 企业在制度建设中的困境 人人都抱怨制 度束缚了手脚 制度和流程形同 虚设，得不到应 有的尊重 困境 制度越来越厚，管 理漏洞越来越多 制度与管理规 范化的悖论 制度困境原因探索 生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 就事论事，头疼医头，脚疼医脚 直视制度的传播价值 价值观的柔性与制度的刚性 员工并不必然认同企业的价值观 价值观只有得到制度的保障才能 形成约定 制度与文化的作用机制 每一种制度背后都有其立法精神 价值观与立法精神一致时，制度将会有力 量 缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价 值观支持的制度是乏力的 潜规则与文化的关系 当价值观与立法精神不一致时，如果制度 得到强制执行，则制度背后的立法精神就 会成为真实的价值观，如果价值观被组织 成员坚定认知，则制度就会形同虚设。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 价值观：鼓励创新 制度 1 －－“ 15 ％的规定” : 有悠久的传统，意在鼓励 科技人员把自己最多时间的 15% 用在自己选择和主动 提出的计划上。 制度 2 －－“ 25 ％规定”：每个部门前 5 年推出的产 品和服务产生的营收应占年度营收的 25 ％以上（从 1993 年起，比率提高到 30 ％，期间缩短为前 4 年）。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 制度 3 －－“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配 给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付 5 万美元。 支持内部创业精神与试验新构想。 制度 4 －－“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且 成功地和其他部门共享的人。 目的：促进技术与构想的传播。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 3M 公司文化与制度实施的效果：以 1988 年为例， 3M 公司 106 亿美元的销售额中 有 32 ％来自前 5 年推出的新产品。 思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些 制度保证？譬如“客户至上”、“以人为 本” 制度与文化的一致性检验 《法国民法典》与《自由宣言》 自动查询流程与客户价值导向 奖惩制度与创新 考核制度与团队 英雄人物 的作用 大文化形成的启示 民族英雄与民族文化：“义”的 根深蒂固，桃源三结义－－千里 走单骑关羽，梁山好汉－－及时 雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。 英雄人物在政党文化建设中的作用： 为解放事业献身－－江姐；为人民服 务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－ 焦裕禄。 英雄人物的作用 提供样板 角色 使成功成为人 人渴望并可及的 设定工 作标准 保持公 司的特色 激励 员工 作为公司对外 部世界的象征 英雄 人物的作 用：通过 以上方式 强 化 公 司 的 价 值 观 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的标准 英雄人物是价值观的人格 化，并集中体现了组织力 量所在，是一种强有力文 化中的中枢形象。 英雄人物在大方向上是成 功的、是正确的。 英雄人物 的标准 英雄人物是坚忍不 拔的，是能够把幻想变 成现实的人。 英雄人物是一种谋 求企业不段取得成功 的个人责任感。 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的塑造 幻想式英雄：（ IBM 的沃 情景式英雄：（张丹丹） 森） 可以对公司产生有深远影响的 人物，其影响是广泛和哲理性 的。 定向式英雄：（马胜利） 公司在变革时期发现管理实践 最好的典型角色，培植并造就 的英雄。 在企业的特定情境下树立的英雄， 为员工日常工作成功提供样板。 英雄人物 的塑造 守成式英雄：（张明禄） 捍卫价值观的坚忍不拔者。 国内企业树立劳模的误区 劳模 就是吃苦耐劳的代名词 草率 与价值观不一致 轮流坐庄（发生在一家 IT 企业的活生生案 例） 创新与老黄牛 选举 民意未必代表主流价值观 树立劳模 的误区 … …… 故事的 传播与应用 故事与文化的作用机制 圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图 国内外文化经典教义的共同特点 理念的高度抽象性与故事的具体性 你无法告诉员工你该如何做，但你可 以告诉员工别人已经怎么做了 文化的故事传播价值 三流企业做产品、二流企业做市 场、一流企业做文化、卓越企业讲 故事 默克的使命案例 宝洁的客户为中心的案例 海尔的真诚到永远案例 中国移动的使命案例 企业文化故事的误区 雷同化、文学化 虚 空 构 洞 故事的误区 …… 与价值观不一致 牵 强 企业文化故事的要求 真实 生动 典型 多角度 题材多样，以记叙为主 以内部故事为主，外部故事为补充 故事的收集与编写实务 故事的收 集渠道：内 部的报刊杂 志，征文， 访谈，外部 媒体的报道。 故事的改编： 篇幅的控制不 高于 800 字， 故事之间的均 衡，题材的转 变，评述性语 言的删减与修 正。 ×× 移动故事集 故事的点评： 紧扣企业的价 值观，避免牵 强附会。 仪式的 传播与应用 仪式与文化的作用机制 价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方 式进行活动是文化力量的表现－－肯尼迪 人类文化的重要载体－－仪式 西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等 级伦理文化与皇帝的等基仪式 中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别 汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服 饰、分车驾 仪式的管理 仪式和典礼的管理 精明干练的公司领 导人在象征性行为方 面花很多时间，不仅 制定象征性行为，自 己在这方面也起积极 作用，他们主持晋升 典礼，确保每个人明 白晋升的原由。 对公司工作生活中 所有仪式进行和谐安 排，从招聘、解雇、 奖励和会议形式到书 写格式、演讲方式以 及退休仪式等等，赋 予文化以具体的有凝 聚力的形式。 在有强烈文化的公 司中无所谓过于琐碎 的事，这些公司对他 们办事的方式和为确 保正确方式而做出的 努力而感到自豪，他 们把仪式看作是文化 力量的表现。 没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要 的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。 仪式 的必要性 企业对仪式的误解 滥用仪式 对仪式的轻视 轻率对待仪式 对仪式的误解 …… …… 仪式的类型 娱乐 开拓公司生活，能松 弛精神紧张并促进创 新，尽管没有真正的 目的和法则，娱乐却 以多种多样的形式把 人们联系在一起，减 少冲突并创造新的想 象和文化价值观。通 过鼓励试验有助于文 化的再形成。 仪式 指导人们在公司生活中 的行为，实际上就是由 公司价值观改写成的剧 本，在每一个仪式的背 后都体现某种信念，通 过仪式员工能够体会到 价值观的意义，给混乱 带来秩序。 如果缺乏与价值观的联 系，仪式就会变为一种 习惯，除了给人们以某 种虚假的安全感和稳定 感之外别无作用。 典礼 当员工经历某个里程 碑时，典礼能帮助公 司庆祝其英雄人物神 话以及神圣的象征。 典礼是不平凡的，能 给员工带来难以忘怀 的体验，使价值观、 信念以及英雄人物在 员工心目中保持崇高 地位。 西方企业仪式的种类 折磨仪式 交际和社会 工作仪式 仪式 西方企业 仪式的种类 文化幻想曲 管理仪式 表彰仪式 中国企业仪式的种类 节日或纪念日 典礼 重大庆典 开业典礼 落成典礼 管理仪式 1223 中石油安全 日 中国企业 仪式的种类 会议、程序 娱乐 联欢会、文体竞赛 工作仪式 ×× 移动菜市口营业 厅早点名仪式、亚 细亚升旗仪式 奖励仪式 奇正藏药销售 英雄授奖仪式 其他 传播与应用 非正式沟通渠道 正式沟通渠道的 局限性 ：限时限 地限法沟通 约 情感交流的制 非正式沟通的 特点：随时随地 随意沟通 随意性 及时性 信息丢失 情感交流 沟通成本 信息充分 建筑形式与空间布局对文化传播的影响 天安门广场和美国国会山广场 官僚型公司与网络型公司的对比 汉武帝之建明堂 办公室布局的细节内涵：泰州移 动和 ×× 公司 文化落地各阶段文 化传播方式的应用 文化落地的三个阶段 习惯阶段 尝试阶段 认知阶段 企业绝大多数成员逐渐开 始自然地、无意识地按共 有价值观做事，制度约定 已深入内心成心理契约。 员工接受企业价值理念的阶段，认为 企业的价值理念是值得信仰的，对部 分员工来说，可能需要痛苦的转换过 程，这一过程中伴随着学习焦虑。 （孙悟空与紧箍咒） 企业成员对新价值观知晓的阶段， 表现为认识到新价值观的重要性 （生存焦虑）且熟悉企业的新理 念体系，员工可能还不易做到， 但却能做到耳熟能详且希望实践。 认知阶段之管理 熟知：在企 业理念体系 的起草过程 就发动员工 广泛参与 , 通过制定新 的理念体系 激发变革冲 动。 培训：讲 师团做正 式培训， 各级管理 者在不同 场合有意 识深入宣 讲。 发现故事和英雄：管 理者要对本部门内所 发生的案例事件进行 梳理，对正在发生的 能够体现企业价值观 的案例记录和宣讲， 对当事人进行表扬。 对严重违反价值观的 事件进行纠正。 检讨自 身行为， 示范价 值观。 认知阶段之故事传播 培训体系：所有的价值理念须附故事。 文化故事集应在最广范围内传播。 不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故 事。 建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。 认知阶段之氛围营造 有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地 点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局 域网 以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。 强力推行行为规范 将理念的认知纳入绩效管理。 尝试阶段之领导行为 身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体 及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事 对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行 价值观的典型行为予以及时奖励。 熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘 扬公司价值观。 确立与企业价值观要求相一致的领导风格。 尝试阶段之制度传播 各部门、各职位应围绕公司价值观体系 对现有制度和流程进行系统的检讨和修 改，在制度体系的各个角落注入新的价 值理念，不断增加制度的推动力。 对修改后的制度与流程加大执行力度， 保持制度的刚性和执行中的闭环管理。 宽容失败但鞭挞惰性 尝试阶段之仪式传播 率先对公司的主要仪式进行改变 鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验 与价值观体系的一致性。 开发多样化的仪式。 习惯阶段之领导行为 彻底改变领导行为，化权力领导为价值 观领导 授权 影响力 讲故事 习惯阶段之制度传播 绩效管理（能力要素的确定） 素质模型 激励机制：物质激励、精神激励、工 作激励综合运用 习惯阶段之英雄、故事、仪式传播 英雄人物的持续发现 故事不断丰富 仪式不断多样化 英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵
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