成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史 肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生 充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找 到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸 鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后， 许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山 德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆 出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯 一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从 此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先 后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整 套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门， 在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把 握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区 (尤其是 中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士 上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这 个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第 一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习 中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个里 程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年 底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是 规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀 肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？ （1）具备危机意识和完善的化解预案 作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，出现各种各样 的危机是不可能避免的。在中国就出现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机， 然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化 险为夷，安然过关。通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段， 肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。 （2）肯德基优良的企业文化 企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引 导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国 百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了 公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐 厅积极进取，展开良性竞争。 （3）选址策略 选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前， 肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然 后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是， 力争在最聚客的地方开店。 肯德基选址按以下几步骤进行。 商圈的划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区 的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始 规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营 业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型 (西单、王府井 等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型 等等。 2.选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上， 一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面， 也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方 面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是 肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地 方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳 定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难 道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳 健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 （1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯 定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地 方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这 跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就 是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要 考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等 等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流， 测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要 测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。 是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一 般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算 出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 （2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦， 好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一 百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前 挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的 情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口 有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了， 因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开 店效益就不会好。 （3）聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这 个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素 质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不 去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是 主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司 而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大， 当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某 顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当 地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分 出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。 （4）产品多样化，注重饮食均衡健康 为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深 得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在 肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家， 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。 （5）更换标识，强打品牌广告 近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶 形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为 了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也 同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国， 融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅山 德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状 中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场 为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将继 续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模式 等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为现 代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发展 背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国虽 凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位等 方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的本 质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。 衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快 餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网 点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供 更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁 店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人 口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、 半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工 程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。 可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表 现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡； 对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不 完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。 事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一 战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展 之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依 靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借 鉴的经验。
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企业文化工作经验与探讨—企业文化落地
企业文化工作经验与探讨—企业文化落地 有人说，企业文化不过是一些标语和口号， 您认为呢？如何将文化落地？ 目录页 Contents Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法一 成文入册 第 5 页 企业文化手册 愿景 / 使命 / 核心价值观； 企业 LOGO 及诠释； 倡导与反对行为； 员工行为规范； 企业高压线； 企业大事记； 企业文化形成记； 落地方法一 成文入册 第 6 页 企业文化故事集 企业核心价值观； 以价值观主导的故事 / 案例； 以故事为主导所彰显的价值观； 可在全公司进行有奖征集 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法二 触目可及 第 8 页 平面宣传 各种墙面宣传； 工卡、折页、名片； 办公用品（笔记本、便签纸、信 纸、纸杯、台历、包装等）； 旗帜、文化衫； 内刊（专题 & 每期体现愿景、使 命、核心价值观） 落地方法二 触目可及 第 9 页 视频宣传 以视频的方式，描述企业的愿 景、使命、核心价值观极其诠 释。 以视频的方式宣传典型人物、 榜样案例。 落地方法二 触目可及 第 10 页 网络宣传 通过企业的 OA 系统或邮件进 行持续的价值观诠释及案例展 示； 微信公众号定向传播； 官方微博宣传； 官方网站展示。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法三 培训宣导 第 12 页 会议宣导 从上到下，从文化发布会到各级部门会议， 逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨，人 力资源部 / 企业文化部可参与并协助。 落地方法三 培训宣导 第 13 页 新人培训 开发《 ×× 公司企业文化》标准课件，对新员 工实施至少 3 小时的入职培训。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法四 机制保障 第 15 页 行为标准 倡导与反对行为； 员工行为规范； 高压线； 典型案例； 说明：以上内容完成后编入《企业文 化手册》 落地方法四 机制保障 第 16 页 奖惩制度 将奖惩制度和核心价值观结合起来，突出符 合或违反核心价值观的奖惩办法。 落地方法四 机制保障 第 17 页 考核评价 完善绩效考核中对文化符合度 考核的具体标准，并在绩效考 核中实施； 完善任职资格中对价值观要求 的具体标准，并在招聘员工或 干部选拔中实施。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法五 标杆示范 第 19 页 持续宣传 持续搜集并宣传标杆人物案例； 该案例每年集中完善到《企业 文化故事集》中去。 落地方法五 标杆示范 第 20 页 现身说法 邀请高层领导开展论坛，阐述 对核心价值观的理解及具体案 例； 邀请被表彰或宣传的标杆人物 现身说法。 以上活动要求员工必须轮流参加 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法六 仪式强化 第 22 页 入职宣读 对企业愿景、使命、核心价值 观在入职仪式上进行集体朗诵； 如无入职仪式，可以在企业文 化培训上引领大家集体朗读。 落地方法六 仪式强化 第 23 页 会前宣读 企业文化发布会：设置集体朗 诵环节； 工作例会：会前集体朗诵； 每年年会：会前集体朗诵（气 势宏大）； 落地方法六 仪式强化 第 24 页 领奖宣读 在年会颁奖时，当表彰结束，拍合影后，朗 诵完毕再归位。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法七 互动参与 第 26 页 征文比赛 以核心价值观为主题，进行征 文比赛，可以是对其理解和诠 释，也可以是对行为或思维习 惯的详述或案例的叙述、提炼。 在全公司组织企业文化故事有 奖征集活动。 落地方法七 互动参与 第 27 页 微信互动 发布前新采纳核心价值观竞猜 （不含原有价值观）； 发布后，诠释、倡导行为与反 对行为、案例线索征集活动。 落地方法七 互动参与 第 28 页 文化大家谈 内刊开辟“文化大家谈”栏目，微信、公司 办公平台同时跟进，采访员工对现有价值观 的理解和看法等观点。 本 PPT 有关企业文化落地的一些措施，纯属个人经 验及思考，仅代表个人观点，期待您多多指点！ 谢谢大家
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66 优秀企业文化手册
焦煤企业文化 2011-08-26 第 一节 企业价值观 一、核心价值观 第一条：核心价值观 以人为本，依法治企 人是企业的主体，是生产力中最活跃的因素；规章制度、法律法规，是企业生产经营的准 绳。企业发展进步，既需要员工积极性的充分施展和发挥，也需要规章制度、法律法规的 约束和规范。 以人为本，充分尊重员工的积极性、创造性，将员工当作最可宝贵的资源来经营，激发每 个人的潜力，释放每个人的能量，满足人的全面需要，促进人的全面发展；依法治企根据 企业管理创新、员工全面发展的要求，建立健全企业各项规章制度，将企业管理纳入制度 化、法治化、人性化轨道。 以人为本，依法治企，是企业管理创新的出发点和落脚点，两者相辅相成，统一于企业改 革、管理、调整的具体创新和实践中。 第二条、价值追求 山西省品牌支柱企业、中国一流能源企业、全球五百强企业 进一步发挥山西焦煤在山西国民经济中起着举足轻重的作用，彰显山西煤炭行业的领跑地 位，通过集团公司上下的努力，通过企业的快速发展，增强企业核心竞争力，提升企业推 动力，扩大企业影响力，把山西焦煤建设成为山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和 全球五百强企业。 二、基本价值观 第三条：企业精神 团结、奉献、求实、进取 团结、奉献、求实、进取的精神，是山西焦煤广大员工精神风貌的具体体现，是各成员企 业发展历程的真实写照，是各成员企业精神的高度概括，也是山西焦煤发展壮大的精神动 力。 团结:班子团结，员工团结，企业上下团结。团结就是力量，团结就出战斗力，团结就无往 而不胜。 奉献：是国有煤炭企业的传统品格，是人生价值的最高境界；做强企业，奉献社会，造福 员工，是山西焦煤的宗旨。 求实：是科学的思维方式，也是科学的工作方法。求实，就要说实话、办实事、求实效； 求实，就要求突破、求创新、求发展。 进取：与时俱进，开拓进取，是时代的主旋律，是山西焦煤做强做大的必然要求。与时俱 进，开拓进取，建设山西省品牌支柱企业，中国一流能源企业和全球五百强企业。与时俱 进，开拓进取，争当爱岗敬业、诚实奉献、不甘落后的“四有”员工。 第四条：企业宗旨 奉献社会，造福员工 山西焦煤人是奉献的群体，山西焦煤集团公司的产品是造福社会的产品。山西焦煤人采撷 地下之火，带给人间光明与温暖，用奉献造福社会。不断满足员工的全面需要，促进员工 的全面发展，是企业的任务与天职；以更多更好的产品奉献社会、造福员工是企业的根本 宗旨，也是科学发展观的根本要求。山西焦煤集团公司将以更大的步伐、更快的发展、更 强的实力，奉献社会，造福员工，实现自身的理想和价值。 第五条：企业作风 紧、严、细、实、廉 “紧”：工作节奏紧。“抢”字当头，“快”字为要，形成紧张有序、快捷高效的工作节 奏。 “严”：带兵要求严。办事严谨，律己严肃，赏罚严明，创造团结紧张、严肃活泼的工作 环境。 “细”：管理措施细。思考缜密，工作精细，精益求精，树立“细节决定成败、细节成就 完美”的工作理念。 “实”：工作作风实。思想求实，作风务实，工作扎实，追求求真务实、真抓实干的工作 风尚。 “廉”：从业处事廉。为政清廉、处事公道、洁身自好，营造风清气正、廉洁从业的工作 氛围。 第六条：哲学理念 用发展的思路解决企业在发展中遇到的困难， 用改革的精神解决企业在改革中遇到的矛盾， 用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的问题。 发展是第一要务，发展是硬道理。企业在发展中会遇到许多困难、矛盾和问题，但困难就 是机遇，矛盾就是发展，竞争就是提高。要敢于把困难当作发展的良好机遇，变压力为动 力，坚持以发展为主题，用发展的眼光、发展的思路、发展的办法解决企业在前进中遇到 的矛盾，从容应对挑战，克服困难，与时俱进；要矢志不渝地用改革的精神进一步深化改 革，解决好改革过程中遇到的矛盾，推动企业实现新的突破与拓展；要强化市场意识，坚 持市场取向，以市场配置资源，用市场经济的办法解决企业走向市场遇到的矛盾，切不可 遇到困难就习惯性地退回到计划经济的老路上去。 第七条：经营理念： 人才立企，诚信固企，科教兴企，创新强企 人才是企业的第一资源，诚信是企业的第一品牌，科教是企业发展的第一动力，创新是企 业活力的不尽源泉。积聚人力，凝聚人气，把企业做强做大建立在培养造就高素质员工队 伍上；崇德守信，诚实服务，把企业品牌建立在全体员工诚信品格的养成上；强化员工培 训教育，建设学习型企业，依靠科技进步，加快发展步伐，把企业兴盛建立在第一生产力 的充分发挥和应用上；坚持与时俱进，积极开拓创新，把企业的持续竞争优势建立在不断 的体制创新、机制创新、管理创新、科技创新上。 第八条：安全理念 珍惜生命，珍爱健康 安全是煤矿的头等大事，安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本， 把企业生产建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预 防为主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康， 搞好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 第九条：管理理念： 没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事 管理是企业永恒的主题。管理的核心是明确和落实责任。通过层层分解和落实责任，达到 “没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”，使事事有人管，事事人愿管；人 人有事做，人人愿做事，人人做好事，人人做实事。 第十条：领导工作理念： 职务就是责任，责任重于泰山 职务是组织授予的，员工委托的。要将职务和责任统一起来，在其位谋其政，立党为公、 执政为民，尽职尽责、精益求精；要将敢于负责和善于负责统一起来，坚持权为民所用、 情为民所系、利为民所谋，深思熟虑，谨言慎行，善谋善断，敢作敢为，勇于担当，成为 企业改革发展合格的领导者，成为职工群众满意的当家人。 第十一条：决策理念： 科学、民主、有序、高效 决策要调查研究，实事求是，缜密论证，符合程序；决策要尊重民意，善纳群言，讲求效 率，公平公正。 第十二条：质量理念 质量是企业的生命 质量是全员、全方位、全过程管理的核心。抓企业的产品质量、工程质量、工作质量和服 务质量，创山西焦煤优质品牌；抓企业的质量标准化，建百年大计优良工程，树优质服务 企业形象，永葆企业的生命力和影响力。 第十三条：生产理念 1、把握市场，掌握主动 市场是企业生产的“晴雨表”，按照市场需求指导生产； 生产为客户服务，了解客户需求，不断赢得主动。 2、效率优先，效益最大 坚持效率优先，实现安全高效，实施精细化管理；以最小的投入获取最大的收益，实现效 益最大化。 第十四条：环保理念 文明生产，健康生活，绿色空间，协调发展 文明生产，健康生活。加强矿井质量标准化建设，消除妨碍员工生命健康的不安全因素， 实现安全生产、文明生产；推进矿区环境建设，改变“脏、乱、黑、差”的现象，实现文 明、健康、环保新跨越。 绿色空间，协调发展。依靠科技进步，改造提升传统产业，实现煤炭产品由初级向高级的 转变；实现资源环境由黑色到绿色的转变，促进企业全面协调发展。 第二节 企业战略愿景 一、 企业战略 第十五条：战略目标 建设亿吨级现代型国际化能源化工大集团 亿吨级：企业的经济规模达到一定量级，其中以煤炭产量率先跨越亿吨为标志，同时企业 的销售收入、资产总额分别达到千亿元以上的规模级别。 现代型：企业制度、管理模式、发展模式、经济结构的现代型。 国际化：企业经营视野和方略要紧跟全球经济一体化和市场化步伐，在资本、项目、管理、 技术等领域开展深层次的国际交流与合作，实现经营战略的国际化。 能源化工大集团：以国家和山西省煤化工产业政策为依据，以山西省成为国家资源型经济 转型综合配套改革试验区为契机，以新型煤化工为方向，争当资源整合的排头兵，争当转 型发展的先锋队。依托集团公司炼焦煤资源、技术、市场等优势，加大煤炭深加工科技攻 关力度，延伸拓展煤化工工业链条，提高煤炭资源的就地转化率，做到发展基地化、产业 园区化、产品规模化、技术系列化，实现清洁、高效、绿色发展，推动能源化工大集团建 设。 第十六条：发展道路 走“安全、转型、绿色、和谐”相统一的发展道路 坚持把安全工作放在企业发展的首位，加大转型发展、跨越发展的力度，加快转变经济发 展方式，推进循环经济建设，形成资源能源综合开发利用发展模式，形成产业和谐兴旺、 市场和谐兴旺、人际和谐兴旺、矿区和谐兴旺的企业协调发展、快速发展的大发展格局和 大发展道路。 第十七条：发展战略 “六大发展战略”：本质安全型支撑战略、规模品质领先战略、循环经济主导战略、非煤 基产业和服务业跟进推动战略、经济多元化促进战略、和谐廉洁创新文化引领战略。 第十八条：战略任务 狠抓“五建设”：本质安全型企业建设，内涵式管理机制建设，人才队伍和职工队伍建设， 党风廉政和企业风气建设，企业和谐稳定建设。 实现“五转型”：发展战略转型。实施以煤为基多元发展战略和高碳产业低碳发展战略； 产业结构转型。延伸“煤炭-坑口发电-新型材料”、“煤炭-焦炭-化工”两条产业链。高 起点发展新型煤化工。超越煤业发展金融、物流、文化等现代新型产业；经济形态转型。 构建传统产业经济和现代新型经济相融合的多元经济模式，发展产品类实体经济和非实体 经济；经营模式转型。实现由规模型增长向质量效益型增长转变，由投资拉动向创新驱动 型转变，由高耗能、高污染、高成本的生产经营模式向资源节约、环境友好型模式转变， 由过度依赖内部市场向开拓两个市场、利用两个资源转变；体制机制转型。向“组织结构 扁平化，煤业经营板块化，非煤产业专业化，要素配置科学化”转型。 确保“五翻番”：在“十一五”的基础上，到“十二五”末实现五个翻番。煤炭产量达到 2 亿吨；实现销售收入 2290 亿元；投资达到 2088 亿元；资产总额达到 2700 亿元；利税总 额达到 350 亿元。打造山西品牌支柱企业，中国优势突出能源企业，国际一流竞争力企业， 跨入世界 500 强。 二、企业愿景 第十九条：企业愿景 山西焦煤，世界瑰宝 山西焦煤集团公司煤炭品种齐全，品质优良，具有低灰、低硫、低磷，粘结性强，结焦性 好等特性，是煤中精品，稀缺性资源，被誉为“世界瑰宝”。 山西焦煤集团公司是中国煤炭行业第一家以资产为纽带，按照现代企业制度要求组建的集 团公司，是中国规模最大、品种最全的焦煤企业。山西焦煤正按照“以煤为主、综合开发、 集约经营、科学发展”的要求，快速发展，相信不久的将来一定会成为世界煤炭行业的 “瑰宝”。 第三节 企业基本经营行为 一、经营范围 第二十条：经营方向 以煤为基，多元发展，综合开发，集约经营 坚持优先做大做强煤炭主业的基本方向，以资源、资本、技术、产业基础为依托，以外引 内组、大项带动为途径，着力发展坑口发电、煤化工、新型建材、物流贸易等下游优势产 业，配套跟进建筑产业、装备修造业、民爆化工、机械修造、煤层气开发、节能环保、投 资金融、服务业等，协同高起点推动，高质量发展。 第二十一条：经营产业 从 2011—2015 年的五年间，山西焦煤经营的产业和目标是： 煤炭产业：形成 105 座煤矿，煤炭产能达到 2.2 亿吨∕年；76 座洗煤厂，入洗能力达到 2.3 亿吨∕年。完成投资 664 亿元。 电力产业：拥有控股电厂（站）22 座，总装机容量达到 3797.2 兆瓦,发电 212.28 亿度；拥 有参股电厂 15 座，权益装机容量 5265.3 兆瓦。 煤化工产业：冶金焦产能 3710 万吨∕年，产量 2750 万吨∕年；焦炉煤气制甲醇产量达到 170 万吨∕年，焦油产量达到 75 万吨∕年，苯加氢精制产量达到 15 万吨∕年；甲醇制烯烃 产量达到 60 万吨∕年。 物流贸易产业：形成具备 3000 万吨煤炭、焦炭、矿产与设备、钢材、油品、化工产品、大 宗物资供应等充足运力的现代物流贸易网络体系。力争成为山西省首批煤炭物流的 5A 级物 流企业。实现贸易额 600 亿元，实现利润 4 亿元。 非煤基产业和服务业：销售收入达到 344 亿元，实现利润 23.6 亿元。 第二十二条：经营目标 以优化资源配置和加强资本运营为主要策略，保持集团公司持续、健康、快速发展。以加 大资源项目投资和积极参与资源整合为重点，强化资源储备；保持现有矿井稳产，适当控 制开采强度，合理布局资源接替，保证老矿区转产有序、新矿区开发有序，提高集团可持 续发展能力。以资本运营提升资本效率，通过兼并收购相关产业，实施低成本扩张战略， 联合参股上下游企业，提高对市场的控制力；以内部重组调整现有产业，加快外部并购， 扩张新型产业，最大限度实现存量资产增值。 二、市场营销 第二十三条：市场定位 全球市场，全球资源 市场定位是市场营销的前提和关键。煤炭产品的品种和市场份额是决定市场竞争地位的关 键要素。山西焦煤的市场定位是国内外冶金、电力、焦化、建材等行业。 市场营销不仅要追求煤炭主业销售额的增长，而且要清楚其它五大产业的市场份额和产品 销售情况，使六大产业、产品市场联动。 第二十四条：营销理念 诚实守信，合作共赢 诚信是企业的第一品牌，服务是营销的内在要求。合格稳定的产品质量、双方满意的合同 兑现率和对用户始终如一的诚挚态度是诚信的三个基本要素。不论供求关系如何变化，都 要一以贯之地保质保量，真诚待人。要在任何时候，对所有合作伙伴都坚持诚实守信，谋 取合作共赢，实现共同发展。雪中送炭而不势利恭傲，精诚所至以求金石为开，决不以牺 牲合作伙伴应得利益谋求自身一时一地的收益。 第二十五条：营销策略 适应市场，引导需求，战略合作，用户至上 市场是企业一切活动的原动力，山西焦煤以资源占有的充分性、生产的连续性、技术的先 进性、质量的稳定性、价格的合理性、运输的保障性、服务的完整性、交易的规范性等八 个方面的优良品性，不断培育和提高适应市场变化的能力，以变应变，引导用户更加合理 有效地使用山西焦煤集团公司的煤炭产品。 坚持用户至上的原则，做稳做久主体市场，理性地选择国内外重点用户，构建战略联盟， 与规模大、实力强、成长性好的用户建立中、长期战略合作伙伴关系，彼此建立相互信任、 相互依存、稳固持久、合作共赢的关系。 在稳定扩大市场份额的前提下，注重提升市场品质，动态调整市场内涵，改善市场构成， 提升市场质量，实现市场量和质的同步提高，打造国内第一、国际领先的炼焦精煤供应商， 不断获取市场主动。 第二十六条：营销管理 煤炭销售总公司是山西焦煤的营销管理和运营机构。对煤炭产品实行统一组织，一口对外， 即统一对外签订合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一煤质管理。 煤炭销售总公司采取分级管理方式，根据销量、价格、回款、清欠等指标，分三个台阶对 各煤炭销售分公司和员工进行考核。 建立内部市场运行机制，内部上下游部门、环节之间建立市场关系，模拟市场运转，将市 场压力层层传递。 根据市场定位制订营销战略，建立健全营销服务网络，整合企业内外资源，提高物流效率， 提高合同兑现率。 重视营销能力的培育，培育高素质、高效率、具有团队精神的营销队伍；鼓励员工在遵守 法律和维护集团公司利益的前提下与客户建立水乳交融、相互依存的关系。 建立完善市场情报信息中心和客户管理系统，掌控研判国内外供求变化，与客户建立长期 的战略伙伴关系和共生共赢的关系。 根据能源市场的特点，积极探索电子商务、网络营销和绿色营销。 三、理财与投资 第二十七条：财务管理 1、推行全面预算管理，加强对预算执行情况的财务监督。 2、落实各级责任主体的经营管理责任，控制成本费用支出；减少资金的占用，加快资金周 转。 3、执行国家、山西省及集团公司的各项财经法律法规，对各子、分公司的经济运行效果和 质量进行监控、考核和评价。 4、建立健全财务报表内部管理制度，全面执行岗位责任制，强化公司财务保密制度，确保 公司财务信息安全。 5、对各子、分公司各项经营活动的真实性、合法性、效益性及内部各种控制制度的科学性 和有效性进行审查、核实和评价。 第二十八条：筹资战略 实施多渠道、多品种筹融资战略，为企业发展积蓄储备资金。加强筹融资管理，实现融资 整体统筹优化，最大限度降低融资成本。 第二十九条：投资战略 根据发展规划的需要，逐步加大相关产业的投资，为“资源利用循环化、产业多元化、生 产洁净化”做好资金保证。 投资的主要方向是可以获得优势资源和效益的煤炭主业、与主业密切相关、可延伸资源与 能力、未来发展空间大、有长期投资价值的项目。 利用少量资金进行相关产业的风险投资，为新产业寻找发展方向。 第三十条：资本经营 充分利用国有资产授权经营的优势，把资源、资产当作资本进行运作和经营。 充分利用上市公司的资源，通过资本运作、资本经营，整合相关资源，提高企业的竞争优 势。 充分利用发展混合所有制经济的时机，以产权制度改革为切入点，逐步引入包括民营资本、 私人资本、外资以及产业链上下游的战略投资等多元化资本，确立市场投资主体地位，实 行投资主体多元化。 第四节 企业基本组织行为 第三十一条：组织设置原则 1、职能匹配原则。与集团公司的宗旨、职能相匹配，实现权力的合理配置。 2、统一指挥原则。依靠组织制度树立权威，并凭借组织制度自身所具有的约束机制、稳定 机制维护这种权威，确保政令畅通。 3、幅度、层次适宜原则。与集团公司管理机构的纵向层次相适宜，合理确定管理幅度，确 保管理质量和效率。 4、精干、高效原则。根据幅度、层次需要，科学选择管理机构设置模式，做到精干、合理、 高效。 5、统、分相宜原则。恰当地界定集团公司与各子、分公司之间以及集团公司不同层次的职 能机构之间的权限范围，正确处理集权与分权的关系，保证机构协调运行。 第三十二条：组织结构与治理结构 1、基本组织结构：由两个层级组成：山西焦煤集团公司和全资或控股的子、分公司。在两 个层级上，股东会、董事会、监事会与党委会、职工代表大会、工会并存。 2、基本组织职能：山西焦煤集团公司以资本联结为纽带，行使资本受益权、重大投资决策 权；负责制定整个集团公司的运营调控政策，指导各子、分公司确定经营方向、经营重点； 统管集团公司的煤炭销售；决定子、分公司班子及两个上市股份公司高层管理人员的任免。 各子、分公司在集团公司的垂直领导下，自我约束，自我发展，自主经营，自负盈亏。 3、基本治理结构： 董事会是集团公司的最高决策机构，在山西省政府授权范围内，依据《公司法》和山西焦 煤集团公司章程的规定行使职权，对本专业领域内的重大问题进行集体讨论、并形成决定。 监事会是集团公司的监督机构，按照《国有企业监事会暂行条例》要求设立，依据《公司 法》的有关规定行使职权，对集团公司的国有资产实施监督管理。 党委会参与企业重大问题决策，保证、监督党和国家各项方针政策在企业的贯彻执行；建 设高标准的基层党组织和高素质的党员队伍，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先 锋模范作用；领导集团公司的思想政治工作和精神文明建设，领导工会、共青团工作。 经理层是负责集团公司日常业务和生产经营，依照《公司法》和集团公司章程规定行使职 权，对各事业部，子、分公司进行指导和监控，向董事会负责，依法接受监事会监督、党 委监督和群众监督。 第三十三条：组织结构与治理结构的调整 子、分公司的组织机构设置原则上须与集团公司对应，但根据具体情况可作局部调整。 根据集团公司未来发展变化和需要，组织结构和治理结构将进行相应的调整和变更。 第五节 企业基本管理行为 一、决策行为 第三十四条：决策原则与行为 1、在权限范围内决策。在各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免出 现越级决策或推委责任的现象。 2、民主集中决策。决策中主张民主，集中决策后强调执行。对决策过程、执行情况、实施 结果进行制度化监控。 3、按法定程序决策。各决策主体均按法定的决策程序决策，任何人不得违背科学程序进行 决策。 4、责任追究决策。决策时，决策者均承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和 查证的记录。企业利益受损时，追究决策者的相关责任。 5、科学全面决策。决策应广泛听取集团公司内外、职工群众的意见，尤其要注意听取专家、 学者的意见，在多方面进行比较的情况下决策。 6、阳光公开决策。所有重大决策都公平、公正，以不同形式进行公开、公示，并自觉接受 上级部门、职工代表、纪检监察、审计、舆论等方面的监督。 二、管理行为 第三十五条：基本管理方式 以现代企业法人治理形式确立焦煤集团公司所属子、分公司、单位、部门为责任主体，以 落实责任为核心，通过《综合责任目标合同书》的形式和办法，层层建立以经济责任、法 律责任、社会责任、政治责任于一体的责任目标体系。通过综合责任目标业绩考核体系的 全面落实，实现经济、法律、行政三种手段综合运用，使企业的管理工作与企业管理人员 的票子、帽子、面子挂钩，做到“责任与失误共负，奖励与处罚同享”，不断提高企业的 管理水平。 第三十六条：基本管理行为 1、依据决策，周密计划 ● 依据战略目标和规划，制定年度、季度和月度工作计划，并根据形势任务的要求，进行 分解、落实和调整。 ● 排定部署每年、每月应该做的事，并提出工作要求和注意事项。 ● 订出自己每天的工作计划，并依照轻重缓急，排列其先后顺序。 ● 认真分析工作中出现的矛盾和问题，设法拟定提高效率的方法，并付诸实施。 2、逐级负责，严密组织 ● 依据岗位责任制，明确自己的“职责所在”与“权限范围”。 ● 按照“综合目标责任制”的要求，将工作分解或授权给有关部署去办理，并明确完成任 务的责任和权限。 ● 推行目标管理，使组织中的每一位员工都清楚集体和各自的工作目标、工作标准、工作 程序，并自觉按要求去做。 ● 发挥好组织协调作用，调配部署相互配合，积极协作，圆满完成任务。 3、激励约束，系统控制 ● 制定明确的奖罚制度和规则，激发人的动机，使组织中的每个人都知道工作好坏的奖赏 与处罚。 ● 及时总结管理工作中的经验教训，清楚有效管理的成功要素和不足之处，并扬长避短， 改进创新。 ● 坚持民主管理的原则，尽可能地让员工参与计划、决策和管理，把管理与控制建立在人 人参与的基础上。 ● 坚持深入基层、深入现场，了解掌握第一手资料，把对工作的评价、指导建立在准确、 可靠、使员工信服的基础上。 4、相互沟通，适时引导 ● 了解员工的需要和动机，尽可能满足员工的需要，促进员工的发展，做一个有效的沟通 者。 ● 开展“合理化建议”活动，依靠群众的智慧和力量，解决管理中的困难和问题，团结带 领员工完成各项任务。 ● 改进工作方法和作风，加强相互沟通与理解，以“合作共识”和“影响引导”，做富有 人情味、亲和力的管理者。 三、安全管理行为 第三十七条：管理方针和原则 安全生产方针：安全第一、预防为主、综合治理。 安全管理原则：管理、装备、培训并重。 第三十八条：管理重点 1、水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重大灾害事故预防。 2、安全费用投入和安措工程建设。 3、重大隐患和职工不安全行为。 第三十九条：安全生产目标 矿井杜绝水、火、瓦斯、煤尘、顶板等重、特大事故及三人以上重大人身事故，地面单位 杜绝重大灾害性损失，消灭重伤以上人身事故和其它事故，保持安全生产持续稳定好转。 第四十条：基本管理方式 1、依据国家有关安全生产法律、法规，从集团公司安全管理、装备和员工素质的实际出发， 健全完善安全管理体系、质量标准化体系和员工教育培训体系，严格落实“双三十条”安 全红线管理制度，推动安全发展。 2、健全完善各级安全生产责任制，定期对各矿井和生产单位的安全生产情况进行评估，提 出管理、装备、培训方面的整改意见和要求并督促落实，提高各矿井的综合抗灾能力。 3、找准突出问题，深化安全专项整治，建立“通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到 位”的煤矿瓦斯综合治理工作体系；坚持预测预报、有疑必探、先探后掘、先治后采的原 则，采取防、堵、疏、排、截的矿井防治水综合治理措施；对整合矿井采取“稳”字当先、 稳中求快的综合措施，严格复工复产检查验收。 4、强化“手指口述”和“岗位描述”。认真学习安全操作规程，在开工作业前，执行“心 想、眼看、手指、口述”的安全确认法，并养成良好的行为习惯。让职工不论是否有领导 监管，都能严格按标准作业，按制度办事，按规程操作，上标准岗位，干放心活，当安全 人。 5、定期对各子、分公司及矿井的安全管理、质量标准化、安全教育和培训情况进行指导检 查考核，排名排队，奖先罚后。 6、严格执行“3221”安全工作制度，定期分析研究解决安全生产方面重大隐患和问题。 7、制定职业病防治责任制，对职业病防治实行分类管理、综合治理。 四、人力资源管理 第四十一条：人才理念 人才是第一资源，适合的就是最好的 市场竞争归根结底是人才的竞争。企业不仅需要企业家帅才、经营管理者将才，而且需要 业务技术专才和门类齐全的岗位干才。人力资源管理的核心是将人看准用对，岗位适合的 就是最好的。 第四十二条：人力资源管理原则 1、以人为本原则。人力资源是企业的第一资源。员工凭自己的劳动和创造推动了企业发展， 企业在发展中理应满足员工的需要，提高员工的素质，实现员工的价值，追求员工和企业 的共同发展和全面进步。 2、优化配置原则。人力既然是资源，就要优化配置和经营，通过科学的优胜劣汰机制，提 升表现为资本的人力，激活表现为成本的人力。 3、激励原则。建立以正面激励为导向的评价机制，将荣誉、晋升、工资、奖金、福利、保 险、学习培训等结合起来，鼓励员工热爱本职、争创一流、把握机会、实现价值。 第四十三条：人力资源基本管理规范 1、竞争上岗、机会均等。建立公平、公正和公开的人力资源管理平台，形成岗位靠竞争、 待遇靠绩效、晋升靠才能的优胜劣汰机制。 2、市场运作，合理流动。建立内部劳务、人才市场，促进人员的合理流动。 3、契约管理、绩效考核。采用劳动契约方式，实行劳动合同管理；制定完善的绩效考核制 度、科学合理的分配政策和激励政策，形成干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减 的机制。 4、加强培训、注重开发。制定人力资源开发管理政策、措施和方案，确定人力资源培训计 划与目标，并组织实施，使员工的成长能力、学习能力和实现目标的能力不断提高，创建 学习型组织，造就学习型员工。 第六节 企业领导与员工行为 一、领导行为 第四十四条：领导工作作风 认则准，动则真，抓则实，干则胜 领导干部要具有辩证的思维意识和良好的逻辑推理能力，凡是做出的决策和认定的目标， 只要符合国家政策和企业的发展实际，必须抱着“咬定青山不放松”的信念坚定不移地去 组织实施落实；认识要高、要准、要到位，行动要快、要真、要迅速，抓工作要严格管理、 脚踏实地、求真务实，干工作就要干好干成样、务求必胜、坚决实现既定目标。 第四十五条：领导工作原则 1、选用干部原则： 以德为先，量才使用 选用干部时，坚持德才兼备，以德为先原则，重能力，看业 绩，营造优秀人才脱颖而出的环境。 使用干部时，坚持量才使用，扬长避短，合理授权，依法监督，使用与培养相结合。 2、授权原则： 视能授权，权责明确；逐级授权，有效监控 依据被授权者的能力大小和知识水平合理授权；只对直接下属授权，不越级授权；建立健 全监督机制，对授权过程进行有效监督。 3、奖励原则： 效率优先，兼顾公平 奖励公平公正合理；坚持效率优先、效益最大；物质奖励与精神激励相结合。 4、社交活动原则： 服务战略，长远谋划；精打细算，统筹兼顾 社交活动为集团公司经营战略服务，目标明确，适时展开，不盲目活动；长远谋划，统筹 兼顾，不搞短期行为；遵纪守法，不钻政策空子，不以权谋私；精心策划，精打细算，不 铺张浪费。 5、处置重大突发事件原则： 防微杜渐，临危不惧；准确判断，果断处置 分析突发事件发生发展规律，提前预测，防患于未然；指挥处理突发事件，面对事实，冷 静思考，精心组织，周密安排，果断指挥；做好善后工作，举一反三，堵塞漏洞，消除不 安定因素。 第四十六条：领导个人修养 1、政治坚定，热爱焦煤 ●全面贯彻落实科学发展观，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领，坚定不移地走建 设有中国特色社会主义道路。 ● 热爱山西焦煤，自觉维护山西焦煤企业形象、荣誉和利益，维护山西焦煤领导班子的形 象和权威，确保政令畅通，纪律严明。 2、遵章守纪，依法行政 ● 遵守国家法律、法规和企业规章制度，做学法、守法、用法和维护法律、法规尊严 的模范，自觉接受监督。 ● 按照规定职责权限和工作程序履行职责、执行公务，依法办事，不滥用权力，不以权代 法；遵守保密纪律和规定，不泄露国家和企业秘密。 3、恪尽职守，勤政为民 ● 忠于职守，勤奋工作，讲求工作方法，注重工作效率，办事不推诿、不扯皮，不缺位、 不越位，尊重下级，尊重同事。 ● 一切从群众利益出发，倾听群众意见，关心群众疾苦，维护群众合法权益，做到权为民 所用，情为民所系，利为民所谋，改进工作作风，努力为基层和广大员工服务。 4、勤奋学习，加强修养 ● 坚持终身学习，努力钻研业务，不断增强责任意识、法律意识、廉政意识、效率意 识和创新意识，努力提高政治理论素养和管理能力。 ● 不断锤炼坚强意志，激发工作热情，增强公仆意识，保持高尚情操，追求卓越，永不言 败。 5、求真务实，勇于创新 ● 解放思想，实事求是，理论联系实际，说实话，报实情，办实事，求实效，力戒形式主 义。 ● 勤于思考，勇于探索，不断研究新情况、解决新问题，开拓新境界，在思维方式、工 作方式、工作方法，以及领导方式和方法上不断与时俱进、开拓创新。 6、秉公办事，为政清廉 ● 坚持国家利益和企业利益至上，不以个人偏见好恶待人处事，维护职务信誉，坚持客观 公正，不以情代法，不假公济私。 ● 认真贯彻执行有关工作生活待遇、公务接待、收受礼品等规定，克己奉公，遵章守纪， 不以权谋私，不贪赃枉法，不吃、拿、卡、要，不参加对执行公务有影响的宴请。任何场 合都严格要求自己，同时管理好家属子女和身边的工作人员。 7、团结协作，作风民主 ● 认真执行上级的决定和命令，服从大局，维护稳定，相互配合，相互支持，团结一致， 勇于批评与自我批评，齐心协力做好工作。 ● 坚持民主集中制，充分发扬民主，广泛听取意见；组织一旦决定，个人无条件服从；坚 决反对独断专行，坚决反对自由主义。 8、品行端正，淡泊名利 ● 模范遵守社会道德，作风正派，生活严谨，举止端庄，仪表整洁。说话不随心所欲， 处世不盛气凌人。 ● 淡泊名利，以德服人，勇于自我批评，敢于承担责任，不贪功诿过，不苛求于人，务 实重德，躬体力行。 二、员工行为 第四十七条：员工工作理念 1、上标准岗，干标准活，做标准事 上标准岗，使自己的穿着打扮、言行举止符合岗位工种和技能要求。 干标准活，严格按岗位工种规范标准和要求操作。 做标准事，按公民道德标准和员工行为规范要求做事。 2、精心管理、精打细算，精工操作、精益求精 管理要精心、精细、精打细算；工作要精心、精确、精益求精。 3、干就干好，争创一流 任何工作都是干出来的。说到做到，说干就干，干就干好，争创一流，使岗位因为有我更 重要，使工作因为有我更出色。 4、抓紧每一天，做好每件事 时间就是金钱，效率就是效益，质量就是生命。工作要有紧迫感，当天事当天完。每件事 要干就干到最好，要做就要做细致。通过办好每件实实在在的事情，提高整体工作的质量 和水平，推进整体工作的创新和进步。 第四十八条：员工基本行为规范 1、热爱祖国，热爱焦煤 ● 国家利益高于一切，在任何场合下，不得有损害国格和民族尊严的言行，做合格公民。 ● 热爱企业，以山西焦煤为荣，自觉维护企业形象和团结，以公司为家，为企业着想，做 合格员工。 2、遵章守纪，爱岗敬业 ● 遵守国家法律法规和企业规章制度，知法、懂法、守法，严于律己，照章行事。 ● 热爱岗位，工作严谨，讲求效率，乐于奉献，不投机取巧，不擅自行动。上标准岗，干 标准活，做标准事。 3、安全作业，保证质量 ● 安全生产，遵章作业，熟知安全规程、操作规程，能自保、互保，确保人身安全。 ● 重视产品质量、工作质量，以娴熟的技术、严细的管理精神和敬业的精神，保证产品的 高质量，工作的高标准。 4、勤奋好学，善于创新 ● 坚持终身学习，不断提高素质，自强不息，岗位成才，永不满足，在工作岗位上实现自 己的人生价值。 ● 与时俱进，勇于创新，不断探索，积极进取，把创新作为个人进步和企业发展的动力。 5、言行文明，仪表整洁 ● 精神饱满，积极向上；乐观开朗，用语文明；讲求素养，行为得体。上班时间不懈怠、 不失职、不干私事。 ● 仪表整洁，穿着得体，符合岗位、工作要求。按要求佩带标志，挂牌上岗。 6、团结协作，追求卓越 ● 互相尊重，真诚相待，密切合作，坦诚沟通。不传谣、不信谣，不利于团结和工作 的话不说，不利于团结和工作的事不做。 ● 追求卓越，永不满足，干一流工作，创一流的业绩，做一流的员工。 第七节 企业典礼仪式规范 第四十九条：原则和宗旨 典礼仪式，指企业的庆典、仪式、会议、节日活动、风俗习惯等行为，是企业行为文化的 重要内容。典礼仪式规范的宗旨和原则是： 有利于体现企业文化的精神内涵，反映企业群体意识，提升企业价值观念。 有利于渗透和强化企业规章制度，约束、引导员工行为，凝聚企业力量。 有利于塑造企业形象，反映、推动和提升企业的实力。 第五十条： 企业庆典 1、山西焦煤集团公司周年庆典 山西焦煤集团公司 2001 年 10 月 16 日成功组建。在山西焦煤集团公司诞生日，开展系列活 动，充分展示山西焦煤改革、管理、调整、发展取得的成果，既是对内进行大集团、大公 司教育的需要，也是对外树立山西焦煤形象，扩大山西焦煤信誉的需要。庆典活动根据每 年的具体情况和需要安排。由宣传部、工会牵头，有关部门参加，成立庆典活动领导组， 提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 2、重点工程开工、竣工、投产庆典 山西焦煤集团公司为实现高起点、大跨越，率先发展目标，适时安排重点工程、重大技改 项目和投资项目的庆典。在重点工程、技改项目、重大投资项目开工、竣工、投产之际， 举行庆典活动，是体现发展进步，展示美好前景，激励员工斗志的有利时机。庆典活动根 据每个工程、项目的具体情况和实际需要安排。由党政办牵头，有关部门参加，成立庆典 活动领导组，提出具体活动意见和方案，经山西焦煤党政审定后组织实施。 第五十一条：企业仪式 1、升国旗、企业旗仪式 举行升国旗、企业旗帜仪式，是对广大员工进行理想信念教育，规范员工行为的重要形式。 升旗仪式在每个月的第一个星期一或重大节日(元旦、五一、国庆、公司诞生日、庆典日 等)举行。由各单位宣传部门牵头安排、落实。参加升旗仪式的全体员工要唱国歌、企业歌 曲，高声宣誓或诵读企业理念、口号。 2、重大合同、工程项目签字仪式 对内对外的各种重大合同、工程项目签字、启动仪式，是维护企业信誉，展示企业形象的 良好时机。仪式由党政办牵头组织，相关部门配合，按照山西焦煤党政的意见安排、实施。 参加仪式的领导和工作人员严格执行领导行为规范和员工行为规范，统一着正装，配戴公 司徽章，按照有关仪式的正规程序进行，体现山西焦煤集团公司诚实守信、庄重大方的企 业气质。 3、干部任免仪式 干部的任用关系到企业的改革、发展，广大员工普遍十分关注。举行干部任免仪式，既可 以宣传、灌输、强化企业理念，也能够强化人才竞争意识和发展意识。任免仪式由组织人 事部负责组织，有关部门配合。每一次任免干部，都要举行任免仪式，包括宣读任免文件、 上级领导致辞、新上任干部表态宣誓、开展企业理念熏陶活动（如进行理念诵读等）。 4、班前宣誓仪式 班前宣誓仪式是当前普遍采用的一种安全教育形式。今后，山西焦煤集团公司及其各子、 分公司所属单位、队组，每天、每个班都要在各自上班场所、会议室举行班前宣誓仪式， 除安全誓词外，还要诵读企业精神与有关理念、口号、信条，不断引深企业文化建设活动。 第五十二条：企业会议 1、党代表大会 按照《中国共产党章程》的有关规定和企业的具体情况，由山西焦煤集团公司党委确定。 2、股东大会 按照董事会章程和有关规定，由山西焦煤集团公司董事会确定。 3、职工代表大会 职工代表大会是企业民主管理的基本形式。山西焦煤集团公司职工代表大会，按规定程序 由工会负责组织召开，每年至少召开一次。一般每三年进行一次换届。 4、工作会议 山西焦煤集团公司工作会议，分为年度和半年度工作会议。每年岁末年初，召开年度工作 会议；对上一年工作进行总结，在分析面临形势任务的基础上，对全年的工作做出总体安 排部署，同时签订“经营业绩考核合同书”；每年年中，召开下半年工作会议，总结上半 年工作，安排部署下半年工作。工作会议，由党政办牵头组织，有关部门配合筹备。 5、表彰大会 集团公司表彰大会，分综合性表彰大会和单项性表彰大会。综合性表彰大会一般每三年召 开一次，由集团公司劳动竞赛委员会负责组织筹备。单项性的表彰大会，根据集团公司在 改革、管理、调整、发展实践中的具体情况适时召开，对在单项工作中表现突出的集体和 个人进行表扬和奖励。 6、职工技能运动会 借用运动会的形式开展职工技能大赛，目的是推动学习型组织、学习型企业、学习型员工 的建设步伐。山西焦煤集团公司职工技能运动会每两年举行一届，每一届根据实际和需要 设置工种和项目，职工按自下而上的程序逐级参加比赛。对获得集团公司技能运动会各个 工种的状元、标兵、能手，分别给予重奖和其它待遇。职工技能运动会由劳动竞赛委员会 牵头组织，各子、分公司具体抓好落实。通过规模较大的运动会，不断激励广大员工学技 术、钻业务的积极性，在企业形成尊重技术、尊重人才、重奖人才、重用人才的良好风尚。 7、客户联谊洽谈会 客户联谊洽谈会是稳定和发展良好客户关系的有效形式。举办时间、地点、与会人员、会 议内容由销售总公司根据市场供求关系变化安排，党政办等相关部门配合。 8、座谈、茶话会 适时组织形式多样的座谈、茶话会，既是沟通企业与有关单位、人员联系，密切合作关系 的一种好的形式，也是进行理念教育、规范企业和员工行为、展示企业和部门形象的时机。 座谈、茶话会根据形势任务的要求适时组织，由各有关部门负责，经党政同意后举行。如： 驻地单位和企业联谊会、统战人士座谈会、青年、女工家属座谈、联谊会等等。 以上各种会议的会场布置要体现会议的形式和格调，符合企业文化建设和规范的要求。特 别是重大会议会场布置要体现庄重典雅的氛围。会标字体要严格执行标准，整齐、醒目、 大方。主席台背景要悬挂集团公司徽标或与会议主题一致的其它标志，徽标两边应有对称 的护旗，会议开始要奏国歌和企业歌曲等等。 第五十三条：节日活动 1、纪念、庆祝活动 在各个节日，开展纪念、庆祝活动，既有助于广泛开展传统教育、理想信念教育、爱企爱 岗教育，又有助于丰富职工群众节日文化生活。纪念、庆祝活动根据每年具体情况和需要 安排。重大节日纪念、庆祝活动，如建党周年庆祝、五一、国庆、春节等，由组织部、宣 传部、工会分别牵头，有关部门参加，成立活动领导组，提出具体意见和方案，经山西焦 煤集团公司党政研究确定后组织、开展、落实。一般纪念、庆祝活动，如“三八”妇女节、 “五四”青年节等由各对口部门负责，相关部门配合。 2、“送温暖”活动 “送温暖”活动是企业关心职工、凝聚人心的暖人心工程。山西焦煤集团公司集中 “送温 暖”活动，在每年春节、中秋节等传统节日期间开展；日常“送温暖”活动，要根据员工 的实际需要和特殊情况适时开展。“送温暖”活动，不仅要注重物质上的帮扶，更要体现 党、社会和企业对员工思想上、精神上的关怀和爱护。 3、职工文化艺术活动 职工文化艺术活动是群众性文明创建、文化活动的展示。举办职工文化艺术活动，繁荣矿 区文化生活，推进企业文化建设。活动内容根据企业和职工文化艺术活动实际和需要确定。 第八节 企业视觉识别行为 第五十四条：视觉识别的作用 1、有利于增强员工的归属感、荣誉感，体现山西焦煤集团公司的规模和实力。 2、有利于传播山西焦煤形象，实现社会沟通，扩大社会影响。 3、有利于传播山西焦煤的价值观，形成无形资产，强化企业文化基础。 第五十五条：视觉识别系统建设的宗旨、原则 1、充分表达山西焦煤文化的个性，让大众一目了然地掌握其中传达的信息，从而达到迅速 识别、认知的目的。 2、强调集团化、洁净化、多元化特征和持续发展的前景，塑造具有实力感、现代感的大集 团形象，起到整合资源、凝聚力量、塑造形象的作用。 3、始终以传达企业理念、维护企业价值体系、活化企业制度、营造企业良好形象为宗旨， 促使企业文化得到传承和发扬。 第五十六条：视觉识别系统 1、标准字 “山西焦煤集团公司”名称的中文标准字体为综艺简体；英文标准字体为汉仪大写超粗黑 体。 2、企业标志 ① 标志说明 标志以英文“C”为切入点，C 是“中国”英文字头，也是“焦煤”的英文字头，它界定着 山西焦煤集团公司的国有性质和行业特征。 标志视觉中心点的 C 形弧线象征能量之光，由下而上渐强，喻示了山西焦煤人对能源的提 炼、升华、以及对社会的奉献；C 形弧线也象一条大路，渐深渐广，喻示了山西焦煤集团 公司广阔的、持续拓展的宏伟前景。 标志外形采用稳重而大气的方形，对应地理学中的煤炭标记，并体现出煤炭行业第一个成 功构建的大集团的实力感，也体现出山西焦煤人脚踏实地、持重正派的性格特征。借助方 形中间的动感弧线，又表现了山西焦煤集团公司稳中求进、打造行业航母的不凡魄力。 标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤红和焦煤蓝。焦煤红代表主业、传 统、热诚；焦煤蓝代表多元产业、现代、理智等概念。 总之，标志设计主题可表述为“集团化、洁净化、多元化”，强调山西焦煤集团公司是由 多家企业重组而成的组织特征和多元经营、做强做大的企业目标；强调山西焦煤集团公司 与时俱进、持续发展的美好前景。 ② 标志主题辞 山西焦煤人合力打造“中国焦煤”品牌， 山西焦煤“做强做大”之路越走越宽广。 3、标准色 标准色采用厚重的砖红色和深沉的海蓝色，命名为焦煤蓝和焦煤红。标准色在四色印刷时 采用百分比标色。 色标值： 焦煤蓝：（四色）C100 M90 Y5 K20 （专色）PANTONE 281C 焦煤红：（四色）C20 M90 Y90 （专色）PANTONE 193C 黑：（单色） 第五十七条：工装服饰 职工工装是企业的符号、形象和名片。随着时代的进步，职工的工装服饰越来越显示出一 个企业的形象和品位；随着山西焦煤的快速发展，企业视觉识别系统越来越成为企业品牌 和价值的象征。 1、工装类型 ●机关人员及礼仪接待工装。 ●地面生产人员工装。 ●井下生产人员工装。 ●特殊工种人员工装。 2、着装人群 ●机关人员及礼仪接待工装，用于具有机关工作性质的人员及接待礼仪工作性质的人员穿 着。 ●地面生产人员工装，用于地面生产单位工作性质的人员穿着。 ●井下生产人员工装，用于矿井井下工作性质的人员穿着。 ●特殊工种人员工装，用于特殊工种工作性质的人员穿着。 3、制作要求 ●主体工装的制作，由山西焦煤工装制作领导组统一考察、审定、竞标后，按照确定的统 一标准、款式、色调、材质进行制作。 ●特殊工种工装的制作，由特殊工种所在单位拿出具体的设计方案和要求，经山西焦煤工 装制作领导组审定后统一制作或安排制作。 4、着装要求 山西焦煤及所属各子分公司、各单位所有职工在工作期间一律按工作性质及工装类型统一 着装、文明着装、规范着装，保持工装的统一性和严肃性要求，切实体现工装在文化建设 中的作用，在彰显企业视觉形象中的作用。 5、职工工装服饰样式规范应用文本（另发）。 第九节 企业旗帜与歌曲 第五十八条：企业旗帜 山西焦煤旗帜的底色为红色，旗面正中为黄色的企业标志与企业中英文简称组合。 1、杆旗（规格 2400×1600mm） 2、桌旗（规格 220×140mm） 第五十九条：企业歌曲 《山西焦煤之歌》为山西焦煤
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《新奥企业纲领》
第一章 基本理念 第一条（企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥 的庄严承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工： 员工是新奥之本。认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创 新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业 共同成长。 客户： 客户是新奥的衣食父母。新奥以高品质公共服务增加客户价值，创造客户满意， 赢得客户信赖与忠诚。 股东： 股东是新奥事业的动力源泉。新奥不断拓展增值空间，努力降低投资风险，实 现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者： 合作者是新奥的事业伙伴。新奥提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作，结 成策略联盟，实现多赢与价值共享。 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化的象征，体现为：诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生。 诚信： 坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。 实力： 象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌 人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。 稳健： 象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。谦虚自尊、勤奋务实是新 奥人的基本素养，认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。 敏锐： 象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、 行动迅速是新奥人的行事风格。 团队： 每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、 彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人 的处事态度。 和谐共生： 象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。 和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱： 新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自律。 坚韧不拔： 新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争 创佳绩。 奋发向上： 新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破 环境限制，不断超越自我。 第七条（员工意识） 成就意识： 企业的成功源于员工的成就。新奥员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感 焕发动力和激情。 危机意识： 安全是新奥的行为底线。新奥员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进， 时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨 越成功陷阱。 竞争意识： 新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，新奥员工要把外部 竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 节约意识： 节约就是美德，节约就是利润。新奥员工要从点滴做起、从自身做起，提高企业 资源利用效率。 第八条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责： 尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度 负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负 责就是守信。 协作： 在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体 目标、局部发展服从整体规划。新奥注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立 良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。 学习： 新奥营造学习型组织，内生知识与经验，倡导比竞争对手学得更快、更好，比 拼知识管理能力，提高员工终身就业能力。 创新： 服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题，新奥鼓 励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清晰，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，少说空话，多干实事，讲求实效。 第十条（企业口号） 新奥的企业口号是：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 体贴、热情、纪律和高效是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升华， 更重视兼收并蓄和吐故纳新，保持价值观念的开放性和先导性，不固步自封，乐于 接受新观点，实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用事业是新奥的主要事业领域。新奥构筑以燃气、燃气机械和房地产互动 的"品"字型产业群，通过燃气接入网的价值链延伸，不断探索与发展公用事业及相 关领域的新产品、新业务。同时，跟踪和应用新能源（包括能源洁净化）技术，推 动能源产业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（战略思想） 新奥坚持产业互动，增强核心能力，追踪发展机会，鼓励变革创新,扩大竞争 优势，实现持续成长。 第十四条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃 气运营商。 掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机 械设备供应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇， 成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机 会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。 利用 3%-5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机 会。 第十五条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量（包括已 有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营 收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和社区公 共服务，打造高品质的公用事业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的 上市，成为国内知名的、与公用事业配套的房地产开发商。 新能源应用技术取得突破性进展，新能源产业跻身全国一流，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。 第十六条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市公司， 成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。 完成房地产与公用事业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理到社区服 务功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，实现燃气机械与新能源产品的融合创新，成 为新能源及其相关的能源机械应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十七条（长期目标） 在推动中国城镇现代化建设的进程中，把新奥建设成为世界一流的综合性 公用事业企业。 培育常青企业，成就百年宏图。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断延伸和拓 展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业之间的互动关系，全面 推进燃气、燃气机械、房地产（含城镇样板建设）和公用服务等事业板块的持续成 长，完善价值网络，培育产业群落。 新奥的商业模式体现“一条主线，二个平台，三种关系，四大板块”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成长的主线， 构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础，新奥通 过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外上市、加强资本运作 搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动关系，通过 燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用 服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源： 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户群。 组织资源：有效的组织架构与管理模式、企业家群体与职业经理人团队、品 牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥事业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 燃气主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源于燃 气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、公用事业以及新能 源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，新奥持续加大人力 资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为底线的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为基础的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 立足本土、走向世界是每一位新奥人的心愿。新奥从资本国际化和人才国际化 入手，不断推进管理国际化，继而实现技术国际化和市场国际化，最终成为国际知 名的跨国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资本通道； 不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发行海外债券，吸引战略 投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，加大对国内具有国际 视野和海外经验的高素质人才的吸引力度，适时选派管理和技术骨干赴国外培 训、考察、学习，促进人才思维意识和知识技术与国际接轨，推动员工队伍转变 思想观念，更新知识结构，从而提升企业整体素质。 管理国际化：积极引入国外先进的运营模式、方法和经验，按照国际标准完 善管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国际接轨，树立行业标杆，以先 进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断完善研发体系，优化工 艺流程，促进技术、产品和生产手段的改进、转型和升级，提高产品的国际竞争 力。 市场国际化：把握全球产业转型、分工和重组的有利时机，逐步扩大技术、 设备、元器件及其他材料的国际采购比重，积极参与国际化协作生产体系，培 育独特的比较优势，通过资本、人才、管理和技术的国际化，推进产品国际化和市场 国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，掌控竞争格局，适时调整战略规划，积极创新商业模式，不断 提升企业价值，促进事业领域的扩张和升华。 第四章 集团体制 第二十五条（建制原则） 新奥集团建制坚持有利于： 规范决策体系，发挥集体智慧，降低决策风险，提高决策科学性和时效性。 实施分权与制衡，强化专业管理，搭建事业平台，激发创业精神，培育职 业经理人。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境变化与 战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播与应用。 确保企业文化与核心价值观的内在统一。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥逐步开放和持续优化企业产 权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 除财务、审计、督查、信息及文化管理直接延伸到最基层外，专业系统的管理 跨度不超过三级。 依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步分权。 第二十八条（新奥集团结构） 新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策 层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。 第二十九条（新奥集团总部） 新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。主要权责是： 建设和传播企业文化。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略，审批与监管重大投融资项 目。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，对经营业绩进行 考核。 选拔、培养和任免要职要员（包括各级财务负责人），建立人才培养基地。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策的贯彻 落实。 监督和支援各专业集团的经营管理活动。 组建项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 建立和维护统一的信息网络系统。 集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 总部履行权责的方式和方法 集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持 保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于 正常的战略管理状态。 重大决策制定：集团战略规划、整体形象策划、重大人事任免、资本运营、投 融资决策等事项，由集团总部直接运作或审批，以决议形式下达，并不断跟踪 落实。 产权管理：集团总部通过决定投资方、股本总额、股权比例、出资形式，确保 对新设企业的控制；通过向专业集团或成员企业选派董事，保证集团意志和战 略意图的传达落实；通过决定企业合并分立和股权调整转让，实现集团资产的 保值增值。 要职要员管理：集团总部对全系统要员的选拔、引进、培养、考核和任免进行 统一管理、统一调配，确保对集团全系统关键岗位的有效控制。 财务控制：集团总部主要通过关键财务人员配置，资金筹措、调拨与使用控 制，预算和成本控制，财务信息反馈和内部稽核系统，对专业集团和成员企业 的财务状况进行有效管理。 目标管理：集团总部根据战略要求确定集团总体年度目标，审定专业集团 年度经营目标并进行考核；对专业集团和成员企业经营状况进行实时跟踪、反 馈，及时提出预警和修正意见，使各项指标落到实处；集团总部不直接负责对 成员企业的考核，但保留对考核结果的质疑权。 支持保障：集团总部相关部门接受集团领导、专业集团或成员企业委托，对 专业集团和成员企业进行系统调研，提出诊断、检查建议，对专业集团、成员企 业的日常管理、经营策略等方面提供咨询支持。 业务协同：集团总部负责指导、协调专业集团间的业务关系，根据各专业集 团的战略地位、业务性质和计划目标等因素，对集团资源进行统筹规划，实现 效用最大化。 文化建设：集团总部通过统一基本理念、基本制度、企业形象和重大公关宣 传活动，推进全系统的文化建设。 信息掌控：集团总部建立统一的信息平台和快速的信息渠道，使总部政策 和动态信息及时传递给专业集团和成员企业，使专业集团和成员企业的重要经 营管理信息直接反馈至总部；集团全系统应实现经营管理活动信息化、现场信 息透明化，集团总部可根据需要随时调看专业集团和成员企业的经营管理信息， 监控经营流程；集团总部建立灵敏、快捷的报告制度，防止信息衰减、失真；遇 到重大或特殊情况，成员企业应直接汇报。 督查审计：集团总部对专业集团和成员企业及其管理者进行督查审计，及 时发现问题，提出推广经验和纠正错误的建议。 除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部 一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。 第三十条（集团董事局） 团董事局是集团的最高决策机构，依照国家有关法律、法规及《新奥集团章 程》行使决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局任免。 第三十一条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、 年度经营计划和财务预决算等决策权。策略委员会为常设机构，主要由集团经验丰 富的干部及内外部专家组成，主要职责是： 研究、制订新奥集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审定集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测和预警系 统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会直属机构领导任免。 第三十二条（执行委员会） 执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略。执行委员会 为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委会主席由集团公司总裁担任。 主要职责是： 提出重大项目投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会成员、成员 企业总经理等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十三条（督察委员会） 督察委员会是集团的监督机构，按照"只查不究"原则搜集资料、发现问题、提 出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性强且经验丰富的干部及专业人员 组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况，对集团年度目标考核结果和奖惩方案 提出调整建议。 监督、检查集团重要组织政策、管理制度的贯彻落实和要职要员的经营管理 行为。 监督、检查经营管理活动的异常情况，提出整改建议和防范措施。 建立科学规范的督察制度，按照制度程序进行深入调查分析并提出妥善处 理意见，重大问题一查到底。 受董事会委托，独立开展集团内部审计工作。 第三十四条（专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营 管理权，主要权责是： 拟订经营方针和经营目标，编制经营计划和财务预算。 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动。 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值。 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核， 确保专业集团经营方针和经营目标的实现。 执行新奥集团的组织政策与管理制度。 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值。 研发、推广与应用新技术、新工艺和新产品。 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的贯彻实施。 制定并监督执行价格政策。 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 专业集团履行权责的方式和方法 专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能 管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理 状态。 重要决策论证：根据专业集团发展战略对成员企业的重要经营决策进行详 细论证，经审批后组织实施，并根据实施情况和环境变化提出调整意见。 计划预算：按照专业集团的总体目标进行分解，审定成员企业的年度经营 计划和财务预算，明确资源配置方案和时间、责任要求，进行动态跟踪和掌控。 绩效考核：专业集团针对成员企业及其管理者建立以目标管理为导向的绩 效评价体系，对关键绩效指标进行动态考核，并根据目标任务对成员企业的经 营管理者建立有效的激励与约束机制。 业务指导：专业集团对成员企业提供市场营销、公关宣传和专业管理等方面 的策略支持与业务指导。 人员配置：专业集团负责审定成员企业定员、定岗、定编事宜和薪酬福利总 额，有权审批成员企业领导班子任免和调动成员企业员工。 制度规范：专业集团应根据行业特点形成统一的经营管理模式，并根据各 成员企业经营规模和发展阶段的不同进行推广；对成员企业重要规章制度进行 审核批准。 职能管理：对其他关键职能如技术、质量、工程、物资、服务、研发等，各专业 集团应根据行业特点和区域跨度的不同，确定不同的管理范围和深度。 品牌推广：对专业集团自有品牌进行统一的规划、宣传与推广，对成员企业的品牌 使用进行集中管理。 检查监督：对成员企业的经营管理状况进行调研、检查，及时发现问题，提 出处理意见，预防经营风险。 专业集团在行使关键职能管理和监督控制时，要恪守管理边界，原则上不介入 成员企业的日常经营管理，保障成员企业基本完整的经营自主权，确保成员企业的 活力和效率。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务 规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系 统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理 手段，提升服务水平，创造服务品牌。 物资：建立统一的燃气物资管理平台，对涉及质量安全的重要物资统一采 购渠道和价格。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风 险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领 域，发展公用事业。 燃气机械集团内部管理主线与控制要点 燃气机械集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提 高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要点如下： 营销：细分目标市场，明确产品定位，制定营销策略，推进网络建设，推 广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，提供技术支持，形成自有 核心技术。 生产：构建社会化协作生产体系，加强物流管理，监控质量成本，提高投 入产出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、完善配 套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。 工程监管：严格预决算审核，控制工程成本；加强施工监管，确保工程质 量。 服务推广：深化物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十五条（专业集团内部管理体制） 专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理委员会是各专 业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重要经营管理事项，凡属董事会 职权范围内的经营管理事项，应经董事会通过后实施。经营管理委员会由专业集团 总经理、副总经理、重要成员企业总经理、重要职能部门经理组成；经营管理委员会 主席由专业集团总经理担任。 第三十六条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径，提高工 作效率，共享区域资源。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域新市场的调查、分析、预测与论证。 负责本区域新项目筹备及新企业组建。 负责组织本区域各成员企业间的业务交流和临时性协作。 负责推荐本区域各成员企业的领导干部。 第三十七条（成员企业） 成员企业是新奥集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营单位。除集团总 部和专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经营管理活动，并对 经营结果承担责任。 新奥集团对成员企业的管理要点如下： 控股企业：通过强化董事会决策功能，保证企业发展方向和经营目标不偏 离专业集团总体发展战略要求；通过强化计划和预算管理，提高企业日常经营 活动的有效性；通过企业文化建设和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一 致性；通过统一的信息平台，使各企业共享经营管理信息、知识与经验。 参股企业：通过选派合格董事，参与企业经营管理决策；通过推荐高层管 理者，参与企业经营管理活动；通过输出企业文化和管理模式，传递新奥集团 核心价值观和经营理念；通过人才培养基地，帮助参股企业提升管理能力与专 业素质；增强参股企业对新奥集团的认同，与新奥集团共同成长。 托管企业：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企业的有效经营与管 理；通过移植新奥经营管理模式，保证企业实现盈利目标与持续发展；通过企 业文化传播和人才培养，提高员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价 与价值分配体系的推广，激发托管企业员工的积极性与创造性。 第三十八条（决策规则） 新奥的各项重要决策应遵循"详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助"的决策 原则，注重"决策讲求质量，执行重在速度"，按照规范的决策程序进行决策，要点 如下： 决策民主化：在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的 意见和建议，鼓励不同意见，保证决策的客观性与可行性。 权力智慧化：引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见，保证决 策的科学性与可靠性。 裁决效率化：明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证决策的时 效性与准确性。 行动迅速化：一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须无条件 执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 监督全员化：在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督， 并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。 第五章 人本政策 第三十九条（人本理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心 技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就 人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（人力资源目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化 队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争 的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。 第四十一条（人力资源管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的 人力资源管理体系。 视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益 共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十二条（人力资源管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业 化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人 力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示 领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员 的招聘注重个人素质---现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的 因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认经验，但不唯经验。 集团总部和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并 根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从宽。非主业的新招聘员工整 体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重， 融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神， 尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的 态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封， 不墨守成规，不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等 方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助 老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机 会，使新员工在实践中增长才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇 于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。 遵循"贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下"的原则，不拘一格选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新 进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取"小步快跑、梯级递进"的晋升方 式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的 员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 第四十六条（职业通道） 新奥员工的职业发展通道为管理、技术开发、营销、工程、生产、专业、服务等。 为了使每位员工对企业发展做出最大的贡献，新奥鼓励员工选择最适合自 身发展的职业通道。 新奥注重对企业内部员工的培养，对管理干部重点培养通用型和复合型管 理人才，对专业人员重点培养精深技能的专业带头人，对基层员工重点培养兢 兢业业的模范员工。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第四十七条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值观，有利 于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理，有利于提高企业核 心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以 结果指标为主，过程指标为辅。 第四十八条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层 员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更 强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调 量化指标。 绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下 属的工作辅导。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 第四十九条（职业化行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，是各级各类员 工职业化行为模板，是员工的工作指引。 通过任职资格标准等级体系，建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、 专业类、服务类等多种职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 以任职资格标准为依据，对各级干部和员工的能力进行评价，使能者居上， 庸者居下。 通过任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平， 使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依 据。 第五十条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位中的高绩效员工的内在 素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评价应聘者 的内在素质与职位要求的一致性及其发展潜力，真正做到选合适的人到合适的 岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个 人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关键人才引进上，重点评 价人才的可持续发展能力。 第五十一条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励 员工不断创造优异绩效。 新奥遵循"效率优先、兼顾公平"原则。员工的总体报酬在同行业、同地区处于 中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对有特殊贡献、特殊作用 的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体 系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自 动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员计划。 第五十二条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、荣誉、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培 训等。 第五十三条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同 德的"事业狂"提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十四条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力 和责任。 第五十五条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩 效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相应的劳动力市场价格。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价保持一致，但工资水平则 根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。 第五十六条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩 效及企业自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结 成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡 献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事 业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） 按照"岗位需要为主，兼顾潜能开发"的原则建立分层分类的人力资源培训开 发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要方式，工 作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。同 时，根据实际需要外派培训。 第五十九条（晋职与晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。新奥强调开放性、公平性 和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。对于高级干部的选拔， 强调德才兼备，德为先；对于中基层干部和专业人才的选拔，以能为主，兼顾 德。良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职，业务 精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级，特殊人才和有特殊贡 献的员工可以破格晋升。 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。 提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责，而且对 员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或遭遇不幸的员工。 第 六十二条（本地化） 新奥保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，各地新建成员企 业进入正常运行后，员工应尽快实现本地化。新奥集团总部派遣到各地的干部要以 身作则，与本地员工融洽相处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式；同 时，要着力发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃至承担法 律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 新奥坚持以战略统领全局、以文化凝聚人心、以市场引导方向，秉承诚信守法、 安全稳健、客户至上的经营理念，遵循主业优先、板块互动、资源共享的经营方针， 按照需求前导、技术领先、满意为本的原则，优化资源配置，注重开源节流，狠抓 质量关键，支付规则成本，追求阳光利润，不断推进经营模式变革创新和业务结构 转型升级，实现企业价值最大化。 第六十五条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，严格按照法律法规要求规范经营， 及时适应环境变化与自身发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业：抓住传统能源向洁净能源过渡的有利时机，根据国家燃气管网的 规划布局，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、丰富的经验、独特的管 理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当地政府的支持，以合资、联营、自营、 托管等多种方式获取燃气接入网专营权。在主干网辐射的经济距离内，迅速选点布 局，在非管输技术能够辐射的经济范围内，积极建立"基站" ，构建规模经济、布局 合理的燃气接入网。在此基础上，按照"先建小区，展现业绩，联网成片，占据全 市"的开发策略和"安全、高效、科学"的运营理念，不断探索灵活多样的市场拓展方 式，形成有利的市场地位和品牌影响力。 燃气机械事业：充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的巨大需 求，通过技术领先获取超额利润，以并购、合资、托管及引进技术等方式高起点切 入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强大的投资实力、快速的市场响应 能力，激活企业潜能，抢占市场先机，壮大产业规模。 房地产事业。借助燃气发展中形成的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优 势、地区比较优势和投资能力的前提下，审慎跟进燃气发展，开展与燃气配套的房 地产开发建设；同时，新奥积极捕捉时机，选择有条件的中小城镇，进行城镇综合 性现代化建设及运营，建立示范工程，探索中国城镇建设的企业化运作模式。在慎 重权衡收益与风险的基础上，积极推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发 展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的发展动态， 集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路，实施差异化战略，依靠 技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品竞争优势。 公用事业。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础，在燃气 接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价值，合理选择服务品种，逐步扩大服 务范围，探索公用事业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、物业管理、 家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理等的综合性连锁服务网络。对有成长潜力 及市场机会的其它公用事业领域，利用良好的企业形象和服务比较优势，选择适当 的合作对象，适时介入。 第六十六条（竞合策略） 新奥通过合理的利益安排，与利益相关者谋求共赢，分享产业价值链；以 策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人才、管理等方面的合作， 提高资源整合能力，实现市场空间最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十七条（市场营销） 新奥注重市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求，积极引导市场消费， 优先考虑市场地位和市场份额；并致力于"四个一工程"建设，即培养、吸引一批战 略营销管理人才，建立一支团结协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套绩效 导向的薪酬激励制度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点 如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。根据市场特点确定开发对 象和进程，通过教育加快客户对燃气的认知，加速市场启动；以人群传播、公共关 系和广告为主要宣传手段，依靠示范效应和促销宣传，引导客户消费行为和市场方 向，通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借安全可靠、优质适价的产品和领先周到的技术服务，提供 系统解决方案，深化客户关系，不断扩大市场份额。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选择地建 立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和特定市场。 公用事业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领域，突 破市场限制，不断推出巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择开发地域，准确定位目标市场，充分利用新奥品牌影 响，运用全面、超前的概念策划和系统、恰当的营销组合，牢牢吸引客户。依靠优良 的物业管理和优质的社区环境，解决住户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价 值。通过建立和推广样板城镇，扩大品牌效应，推进房地产销售。 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化、改进和 提高，建立面向市场的技术创新机制，逐步形成具有自主知识产权的技术体系。以 卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新 奥将优先考虑研发的资源投入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新 奥通过建立海外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域的研发要点如 下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技术、新工 艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运营，提高服务的技术含量， 增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技术水平， 促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、光电、 风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场时机和市场切入点。 六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学的生产 流程和管理体系，注重全面成本管理和定额管理，健全产品、工艺、质量和消耗标 准，安全、及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本，利用 质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行"安全无事故，服务无投诉"的运营方针，建立规范化、标准化 的业务流程和操作规范，重视运营费用和管理费用控制，以质量保安全，以质量促 安全。 工程领域：加强政策调研和投资环境、地点选择，推行项目管理，通过业务流 程优化，提高整体施工效率；通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质 量保证体系，控制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通 过合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） 遵循及时、适用、合理、配套、节约的原则，结合不同产业领域的特点建立适 宜的物流控制系统，根据年度经营计划和实际需要确定物流计划，统筹安排采 购和供应活动。 建立规范的物流传输审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价格审 查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化物流采供链，降低采供成本， 保证设备、材料、器件等物料的质量，实现最优性价比。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本运营的基础，资本运营带动产业升级。新奥遵守产业经营与战 略调整相结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原 则： 要求资本运营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于产业做大、做实、做 强，有利于产业经营和资本运营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部交易型 战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产结构，提升规模效益。 充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融资平台，打 通战略性投融资管道，逐步探索和发展金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保员工、客户和公共安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产经营的全 过程，灌输在每一位员工的头脑中，确保员工安全。同时，不断加强用户安全 宣传和教育，关注用户的安全防范措施，提高用户安全意识。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严 密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防范，确保运营安全万无一 失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保证产品 质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南，客户的困 难就是行动的命令，让用户满意是新奥人永远的追求。 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情、纪律、高效、 文明、规范的服务作风，以技术提高服务水平，以管理提高服务质量。真诚无限、 服务无限是新奥的服务信条。 361 度服务，努力多一点，满意多一点。 第七十五条（客户就是资源） 建立多载体客户资源管理系统，及时利用现代技术不断更新改造，对客户 资源进行有效管理，不错失、遗漏任何客户资料，采集客户需求信息。将客户纳 入新奥培训体系，输出新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资 源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客户需求， 及时反馈市场信息，充分挖掘和使用客户资源，发现新需求，满足新需求，进 行客户资源再利用，拓宽业务领域，提升管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样爱护品 牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为品牌注入新的活力和 价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的影响力和号召力，积 极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放大甚至替代有形资产， 增加企业的经济效益和社会效益。 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥坚持稳健的财务政策，实行合理分权的一体化管理，保持适度的负 债比例和良好的资产结构，确保经营安全。 新奥坚持财务全面参与经营管理，以资金管理为中心、成本管理为基础、 利润管理为重点、价值管理为导向，辅助经营决策，确保预期收益。 新奥坚持财务面向未来，适度开展多种形式的资金运作，搭建金融平台 ， 支持产业发展，确保战略目标实现。 第七十八条（财务管理原则） 集权和分权相结合。在统一财务政策、统一资金运作、统一投融资、统一干 部管理和集中财务信息的前提下，根据企业发展阶段和规模逐步下放其他权 限。 节流与开源相结合。在严格预算执行、强调成本控制的前提下，运用价值 分析工具，充挖掘内部潜力，不断发现新的利润增长点。 保守与扩张相结合。在审慎财务核算、控制负债比例、核准投资评价的前 提下，要求财务资源安排与业务拓展相匹配，支持新领域的进入与成长。 第七十九条（财务组织） 新奥建立与集团架构相适应的财务组织体系，在集团总部、专业集团层面上实 行总会计师负责制，在成员企业实行财务总监委派制，专业集团和成员企业财务部 门接受所在单位和上一级财务组织的双重领导和双向考核。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的报表申 报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的独立审计机构，对企业各项重大经营事项以及财务体 系实行有效监控，保证正确的经营方向。 第八十条（财务人员） 新奥高级财务人员由集团统一管理，一般财务人员以本地化为主。财务人员的 品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、优异的职业技能、审慎的工 作作风、严格的工作原则、持续的学习能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从 源头控制和考察财务人员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、团结协作、 忠诚企业的财务队伍。 第八十一条（融资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，努力塑造业绩优良、经营稳健和诚实守信的公 众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 新奥建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府和社会 的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力。新奥将积极探索 金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩大社会融资渠道，保障企业 战略实施的资金需求。为调整企业资金来源构成、改善负债结构，新奥将在适当 的时机发行企业债券。 集团总部对专业集团和成员企业对外融资和担保事项进行严格控制，掌握 集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的融资风险。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当考虑证券 投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投资要有利于实现战略目标， 有利于促进产业经营，有利于优化收益结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相关产业 的拓展。在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估，综合考虑现有资源和 收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风险。在进行证券投资时，要获得 足够的市场信息，追求合理回报。 第八十三条（全面预算） 新奥推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理，根据集团组织架 构，合理划分投资中心、利润中心和成本费用中心，以计划为基础，以资金收支为 主线，合理配置财务资源，控制成本和财务风险，建立自上而下、自个体至总体的 全面预算体系。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持厉行节约、适度偏 紧、保障重点、有利发展的原则，以计划指标为依据，以历史数据为参考，结合 企业内外部环境变化及应对策略，达到目标清晰、责任明确、关系协调、资源优 化的目的。 年度预算由集团董事局或其委托的机构审议批准，预算一经确定，即成为 企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格 遵照执行。 预算控制系统要涵盖企业全方位业务，以现金流为重点，明确额度控制和 等级控制标准，划分责任中心，确定权责范围，对预算的编制内容、执行过程 和考核结果进行全过程控制，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占 用，真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据。 全面预算的执行需要全员参与，随着预算管理的推进，新奥将积极探索科 学预算方法，不断简化预算程序。 第八十四条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理性为基本原 则，反映企业经营情况，为企业经营管理决策提供财务信息。新奥针对成员企业的 不同特点、区域环境、政策氛围等，确定合理的核算方法，满足管理者、投资者和债 权人对经营信息的要求。 第八十五条（成本控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程进行投入产 出分析，确定标准成本和费用定额，严格控制人工成本，通过成本核算和分析， 与经营管理系统形成闭合循环，实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员工进行 惩罚。 第八十六条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会负责的审 计机构，开展独立的审计工作，把握审计重点，控制审计成本，提高审计效率。 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项目审计、离 任审计在内的全方位审计体系。 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审计不仅要 对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，也要对企业规章 制度和重大经营决策贯彻执行的过程进行审计和监督。 第八十七条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客户信用 的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩大信用规模，保障 融资渠道畅通。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的预期坏帐 损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十八条（负税） 依法经营、照章纳税是新奥恪守的法则，新奥将严格执行国家有关的财税法规 和政策，决不偷税漏税、少报瞒报。同时，新奥拒绝各种不合理的税款，充分利用 国家对企业的各项优惠政策，减少各种不合理支出，保证投资者利益。 第八十九条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短期负债、有 形资产和无形资产等财务要素的优化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八章 管理要略 第九十条（灯丝理念） 员工是灯丝。灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光 和热。新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何岗位、 任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务，以个体的优秀表现保证团队 的高绩效。 第九十一条（电光经营） 企业是电源。新奥认为企业经营的关键就是要不断增强企业的"供电"能力，创 造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营效益。通过组织结构优化和人员合理配 置，构建企业的动力和压力传导机制，将目标"电流"层层传递到每位员工身上，最 大限度激活个体潜能；通过资源优势的综合
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打破常规的企业文化建设-是时候让你知道，企业文化建设不只是搞活动!
打破常规的企业文化建设 是时候让你知道，企业文化建设不只是搞活动！ 共同的困惑 各类企业、各个层次的企业文化领导者 和管理者，大家都有一个共同的困惑。 作为企业文化的管理者： 到底应该做哪些事儿？ 哪些事情是企业文化的管理者应该做的？ 他们工作的边界在哪里？ 难道企业文化建设就是搞活动？ 企业文化建设的重要意义 1 、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。 2 、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 3 、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成 为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝 聚力。 4 、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。 5 、辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本 企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。 6 、品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以 企业文化为主的“软件”所组成的复合体。 企业文化建设对于企业来说至关重要， 事关员工归属感和团队凝聚力。 因此，不少企业每年都愿意花重金来 进行打造。形式也是多种多样、层出不穷。 某企业年会 某企业趣味运动会 各种文艺活动 企业文化展板 钱花出去了，场面热闹非凡，但如果 在结束后问一问大家的感受，往往会发现下 面的情景： “ 年会？那是高管才能参加的！我？没感觉” “ 运动会？参加了啊！什么感觉？累啊！！！” “ 企业文化展板？那是什么鬼？哦，你说粘墙上的那些啊！ 问题来了…… 企业文化建设到底是在做什么？ 其实，无非是在做两件事： 1. 使员工认同企业目标 2. 使员工认同组织氛围 企业目标、使命和愿景展板， 还有入职培训的宣讲属于前者；年 会、趣味运动会、各种文艺活动则 属于后者。 为什么会效果不佳呢？ 我们再来看一看这句话“使员工认同企业目标、组织氛 围。” 重点在哪里？ 两个方面 员工 企业 郭德纲说过：“十年前请你来助演，是 你帮我，你说了算；十年后你想来助演，是我 帮你，我说了算。” 用在企业文化建设上，是企业想让员工 融入进来，这事儿员工说了算，所以员工重要。 企业 员工 既然是员工重要，那么企业的行动和员工有多大关 系呢？换句话说，企业的行动和让员工幸福这件事有多大 关系呢？ 幸福是什么？ 幸福 = 实现自己想要的，并与环境和谐互动。 到这里，也许我们应该把上面的那句话 变一变： “ 要想让员工有归属感、团队有凝聚力， 就需要——使员工与企业目标一致，同时让 达到目标的过程舒服。” （这里的“舒服”，不是不干事，而是减少非必要的 摩擦损耗） 如何使员工与企业目标一致？ 如何使员工与企业目标一致？ 第一步 让员工了解自己的目标 第二步 与企业目标 / 平台相联系 个人目标与价值观相关，下面我们以职 业锚为例，讲一讲如何将个人目标与企业目标 / 平台相联系。首先，用职业锚测评出员工的 价值观（即对于他们最重要的是什么） ◇ 技术职能型：最看重在专业领域技术的不断精进 ◇ 管理能力型：最看重管理的机会与尝试 ◇ 独立自主型：最看重自主性 ◇ 安全稳定型：最看重安全感和稳定性 ◇ 创造型：最看重创造性 ◇ 挑战型：最看重挑战性 ◇ 服务型：最看重帮助他人的机会和价值 ◇ 生活型：最看重工作和生活的平衡 让员工清楚了自己想要什么，下一步就是与企 业平台相联系。有很多员工觉得工作没有意义，其实 他们根本就不知道自己想要什么；同样，有很多企业 管理者觉得员工忘恩负义，公司给了他们太多，怎么 就不知道感恩呢？其实，你真的知道给员工什么了吗？ 员工想要的又是什么？ 金钱？物质？这些对于员工而言，是远远不够 的，难免员工会觉得不满意。 究其原因，钱是无法直接与个人价值观产生联 系的，重要的是钱背后的东西——工作的意义以及 员工会怎样用钱实现自己的目标。找到这点，你就找 到了员工与企业之间目标共识的路径。 ◇ 对于技术职能型的人，企业能够提供专业能力进 修和实践的机会 ◇ 对于管理能力型的人，企业能够提供管理的平台 ◇ 对于独立自主型的人，企业能够提供自由的资本 ◇ 对于安全稳定型的人，企业能够提供团队安全感 和归属感 ◇ 对于创造型的人，企业能够提供创新实践的机会 ◇ 对于挑战型的人，企业能够提供不断挑战的机会 ◇ 对于服务型的人，企业能够提供服务他人的平台 ◇ 对于生活型的人，企业能够提供生活的保障和改 善生活的条件 如何让达到目标的过程舒服？ 第一步 使员工认清自己的能力 第二步 使员工知道如何与环境 / 他人和谐相处 说起能力认知，我们首先要澄清一个被 广泛认知的“误会”——很多人认为能力是独 立解读的，与刚才我们讲到的个人价值观无关。 其实，他们之间有着密切的联系。 图中的太阳就是我们的人生目标，而人具有的能力则 是实现目标的倚仗和工具。 只了解能力特征，不问价值观，员工会被动改造成环 境所需的样子，这样会导致他们缺乏自我意识，同时感觉受 人摆布，遇难则逃；只知道价值观，不了解能力特征，员工 容易变成“空想家”（找不到实现目标的途径）和“幻想 家”（直指终极目标，不务实）。 所以，我们只有让员工看清他们的太阳和自身能力， 才能帮助他们有效达成目标，进而提升对企业的归属感。 要想创造舒服的达成目标的过程，我们在 让员工了解了自己的价值观和能力特征之后，还 需要让他们学会如何与环境 / 他人和谐相处。我 们可以参考性格本源模型。 性格本源模型： 我们在帮助员工明确价值观的基础上，还需要让他们学会如 何与不同类型的伙伴相处。上图中坐标系的部分对应性格五 行，由横轴和纵轴组成，分别对应人体大脑的功能分区（理 性 & 感性）和评价价值实现的反馈路径（外向 & 内向），同 时形成四个空间、五种性格。 性格五行人 性格五行，将人的性格分为“金”、“木”、“水”、 “火”、“土”五种类型。 1.“ 金”人 所属空间：“外向 & 理性”空间 属性：硬 “ 金”人体现了金的特性——锐利、开拓、挑战 价值实现路径：“从做事中获得成就感” 优势：强者姿态、不断挑战、开拓创新、决策果断、执行务实、 掌控有力 劣势：固执强硬、过度控制、缺乏耐心、不近人情 与“金”人相处，需注意： 尊重——挑战他们的权威不是明智之举，随时会被 KO 结果——和他们沟通最好的方式是：直奔主题 2.“ 木”人 所属空间：“内向 & 理性”空间 属性：韧 “ 木”人体现了木的特性——秩序、成长、原则 价值实现路径：“从专业中感受品质” 优势：逻辑有序、观察分析、关注细节、精益求精、成长积累、 严守承诺 劣势：内向冷漠、不喜变化、不善交际、妄断指责 与“木”人相处，需注意： 正确——证明你是对的，方可改变他们的想法 逻辑——因果论证和充分论据，是说服他们的关键 3.“ 水”人 所属空间：“内向 & 感性”空间 属性：柔 “ 水”人体现了水的特性——包容、婉约、易感 价值实现路径：“从与人相处中感受和谐” 优势： 温柔婉约、亲和包容、深思熟虑、善解人意、多愁善感、 忠诚可靠 劣势： 缺乏自信、安于现状、优柔寡断、妥协退让 与“水”人相处，需注意： 和谐——冲突和潜在的危险，会令他们速速逃离 安心——将风险降到最低，是说服他们的关键 4.“ 火”人 所属空间：“外向 & 感性”空间 属性：热 “ 火”人体现了火的特性——热情、活力、传导 价值实现路径：“从与人相处中获得快乐” 优势： 热情如火、追求快乐、善于交际、创意无穷、快人快语、 感性乐观 劣势： 贪玩冲动、缺乏条理、粗心大意、情绪化 与“火”人相处，需注意： 好玩—— 枯燥无味，他坚持不了多长时间 赞美——他们渴望得到赞美 5.“ 土”人 所属空间：中间（兼具其他特征） 属性：合 “ 土”人体现了土的特性——均衡、整合 价值实现路径：“在变换中收获意义” 优势： 特质无鸿沟、灵活调整、适应力强、整合资源、兼容并 蓄 劣势： 随波逐流、容易迷失 与“土”人相处，需注意： 适应—— 对于他们来说，唯一不变的就是：变 引导——不要在他们的变化中迷失 企业文化建设是一个老话题，但它与我们 现在倡导的“以人为本”、“合伙人制度”等理 念都密切相关，其根本核心就是要激发员工的自 主意识，与企业达成共识。 而帮助员工认清自己和学会与环境和谐互 动，将逐渐成为企业的核心竞争力和一种责任。 Thank You !
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25、阿里巴巴企业文化分享会
阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则 可以睡觉，但是提问必须能回答； 可以开机，但是不能有声音； 可以不同意，但是要站出来讲理由。 分享会大纲 文化是企业的灵魂 企业发展三个阶段： 第一阶段：经营产品，即以产品为中心； 第二阶段：经营品牌； 第三阶段：经营文化。 一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠 生产 马云语录 今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部 分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。 我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定 承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很 沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我 们奖励坚持拿到结果的努力。 马云简介 姓名：马云 国籍：中国 出生年月： 1964 年 10 月 毕业院校：杭州师范学院 英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战 在高中马云就像我们每一个普通人一样 虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一 个伟大的目标就是考北大！ 今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像， 一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。 但他最后只上了杭州师院，而且考了三年 。 第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子 工学院，任英文及国际贸易讲 师。马云当了六年半的英语老 师。 1992 年成立了杭州首家外文翻 译社，海博翻译社。用业余时 间接了一些外贸单位的翻译活。 钱没有挣到多少，倒是创出了 一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语 最棒”的马云受浙江省交通 厅委托到美国催讨一笔债务。 马云这趟出国，还发生戏剧般的故事， 被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文 的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了， 买了机票，才回到中国。 结果是钱没有要到一分，倒发 现了一个“宝库”在西雅图， 对计算机一窍不通的马云第一 次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一 座金矿。 1995 年建立中国黄页 噩梦般的讨债之旅结束了， 马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一 个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做 主页的杭州海博网络公司就这样开张了， 网站取名“中国黄页”。 把中国企业的资料集中起来， 快递到美国，有设计者做好网页向全世 界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！ 这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。 在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。 他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务 量大得多。 为什么放弃大企业而选择中小企 业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致 富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事 情。我们的 B2B 将为互联网服务 模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等 待人们前去发掘，就像阿里巴 巴用咒语打开的那个山洞。 蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非 典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视 为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象 的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重 要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡 成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较 发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超 过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球 互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗 下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因 维护阿里巴巴“客户第一”的价值观 不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆 禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州 黄龙体育中心，包括阿里集 团来自全球的 2.4 万名员工 ， 1 万多名阿里集团合作伙 伴以及来自全球的媒体，出 席淘宝 10 周年庆典暨马云 辞职阿里巴巴集团首席执行 官卸任晚会。 阿里巴巴价值观—六脉神剑 四项基本原则 客户第一 团队合作 拥抱变化 迎接变化，勇于创新； 对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受； 对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配 合； 面对变化，积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路； 即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的 心态拥抱下一次变化。 诚信 激情 敬业 阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格 绩效考核分为两部分： （ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况 （ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序 价值观考核注意点 价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、 文化建设活动等人力资源管理的各个领域 经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价 值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判 断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目 的 价值观只有符合不符合，没有好与不好 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 ； 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须 对价值观表现从低到高逐项判断 ； 小数点后可以出现 0.5 分 ； 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含 ）以上，经理必须注明事由 。 绩效考核的方向 今天的最好表现是明天的最低标准 业绩 STAR 星 野狗 明 牛 狗 兔子 价值观 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户 和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 客户第一 客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部 客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商 、应聘者等 本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求， 到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的 需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这 一逻辑思路向员工提出的要求 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 关键含义：尊重、维护 尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣 赏和感谢 即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼 貌，有修养，不伤害他人 以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为， 都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工 都不应该做出那些行为 客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为 客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需 求放在心上，抱怨或表现脆弱 客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 关键含义：注重客户的感受 发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上， 保证客户的良好感受 在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户 不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源 在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要 解决，不能借故推托，要有主人翁的意识 客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的 情况下，应满足客户要求 如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和 影响获得客户的理解 客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。 客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 关键含义：预测和超前 反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提 出的解决方案 团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策 后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮 助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围 团队合作 团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的 是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良 好 , 平凡人做非凡事 本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行； 团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助 ），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事 合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加 团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 关键含义：积极融入， 接受同事帮助，并配合团队 不符合的案例： 与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论 遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时， 不喜欢接受，造成结果不好 团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论 个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执 行 符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚 决执行，也是符合的 团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于 利用团队的力量解决问题和困难 关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题 符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给 活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的 经验，给予同事必要的帮助； 团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体 现“对事不对人”的原则 和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格 、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的 事情和公司的政策为依据 团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 关键含义：影响和改善 比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的 业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司； 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 拥抱变化 从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门 ，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使 用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化 的范畴 被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能 影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的 是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决 问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好 拥抱变化 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 符合的案例： 公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化， 员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下 正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门， 甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来 拥抱变化 拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性 的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完 成变化 不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转 岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心 拥抱变化 拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同 事 有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待 能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能 影响和带动其他同事，是本条关键含义 拥抱变化 拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适 度，推陈出新 拥抱变化 拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 关键词：在于绩效突破性的提高 诚信 1 分 ：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表 达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之 ， 无则加勉” 4 分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 诚信 诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题， 提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险 与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为 在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直 诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过 正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳 诚信 诚信 1 分：诚实正直，表里如一 不符合案例： 撒谎 自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的 考试作弊 当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我 没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同 时能提出相应建议，直言有讳 关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不 伤害同事 诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时 心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分 诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任 如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的 ，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误 这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会， 鼓励员工尝试 诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同 事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求 激情 真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现 是明天的最低要求 激情在遇到困难和挫折时更能体现； 几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是 真正的激情 年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情， 是空的 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点 阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳 ；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全 做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则 不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解 决；对公司文化抱怨较多，不认同 激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力 不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的 事情，不愿意做 激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不 放弃，不断自我激励，努力提升业绩 面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山 望着那山高。 遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励 不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测 不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分 激情 激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响 符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激 励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中 ，爱讲笑话，活跃团队的气氛； 激情 激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心 比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的 目标； 敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复 错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果 敬业 敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研 “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分 人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成 功，但是不勤奋，一定不会成功” 敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专 业、精益求精的过程 我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪 敬业 按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应 该的 老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的 如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的 状态 敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决 不推到明天 敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复 的错误 敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 关键含义：不断学习；结果导向 不符合案例： 主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大 主管授权后不跟踪，不以结果为导向 敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 做正确的事情的重要性远远超过正确地做事 每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目 标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资 源都没有，不能达成目标 敬业 敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 工作成果 关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流 程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重 要的是较小投入获得较大的工作成果 马总寄语 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年， 横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透 明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如 在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行 力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召 下不断地为社 会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共 同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面， 为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长 起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗 帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的 全部智慧！ 刘自成 来自四川 2002 年 9 月加入 阿里巴巴（中国）网络技术 有限公司 温州区域销售、主管 杭州、宁波，金华，深圳区域经理 广东大区副总经理 北方大区总经理 现为无界 . 西溪掌柜 西溪深处是无界 传统与现代无界 自然与人文无界 梦想与现实无界 工作与生活无界 文化—凝聚团队灵魂 听、看、悟 ---- 解密阿里文化 当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站； 当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰； 当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云 马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西 虚着做，而把虚的东西做实了！ 文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、 听得到的东西！ 高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！ 土壤 水分 营养 使命 愿景 价值观 娱乐—快乐： 苦中作乐 自娱自乐是一种能力 娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生 的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能， 骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代， 这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱 乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地， 回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！ 我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去， 扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然， 但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明 团队的要合理给费用 个人的要合理给时间 要在工作中具有娱乐的氛围 要发现并列档员工的兴趣爱好 让娱乐无处不在 宗教—信仰： 始终保持高度的使命感 甚至使命大于生命 这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！ 一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！ 阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！ 塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇 高感和骄傲感！ 从“我”信到“我们”信 把“我的”梦想变成“我们的”梦想 把“我的”愿景变成“我们的”愿景 于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼 动的价值观 对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德 的高度！ 我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的 东西在自己的企业内部产生！ 信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体 迈向事业共同体、精神共同体的核心！ 家庭—大爱： 无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正 爱 面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有 强大的凝聚力？ 硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到 的穿透力 最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西 用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈 有了阿里集体婚礼 有了阿里亲友开放日 员工幸福指数报告 有了互助基金 有了家属体检、保险以及子女医疗报销 有了住房免息贷款 学校—成长： 阿里巴巴不需要人才， 但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云 没有培训过的员工 就是企业最大的成本 学习型组织通过劳动培 育人才，非学习型组织 通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉 培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！ 岗前培训 在职技能培训 回炉 储备人才培训 湖畔学院 中欧、迷你 EMBA 风清扬班 组织部 对外：阿里学院、淘宝大学。 分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！ 越分享，越收获！ 阿里铁军—纪律、战斗力 他们敢于向比自己强大百倍 的敌人亮剑，具有无与伦比 的战斗力？ 铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然 转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力 严明的纪律 需要什么样的团队：——定规则 严明的纪律 考核 不仅是发红包！ 一年四季 业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求 业绩 STAR 明星 野狗 牛 狗 兔子 Value 价值观 超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神 阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背 后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！ 每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、 艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！ 文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和 放大！ 不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文 精神来对待人！ 听 聆 谢 谢 课件 制作 人事行政部 黄丽盈 分享暂时告一段落， 冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？
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65 通用集团企业文化建设规划模板
集团 20××年度企业文化建设规划方案 编制/日期： 审核/日期： 审批/日期： 1 目 录 第一部分 综述..............................................................................................................3 一、背景....................................................................................................................3 二、目的....................................................................................................................3 三、推进时间............................................................................................................3 四、总体思路............................................................................................................3 第二部分 企业文化建设项目主要内容....................................................................4 一、文化理念建设项目............................................................................................4 二、企业文化体系建立............................................................................................5 三、主题推广............................................................................................................5 四、形象建设............................................................................................................6 五、文化传播载体建设............................................................................................7 第三部分 项目组织设置..............................................................................................8 一、企业文化建设项目委员会成员........................................................................8 二、企业文化建设项目委员会成员职责................................................................8 第四部分 部分费用预算..............................................................................................9 2 第一部分 综述 一、背景 20××年经营管理年会，集团明确了未来×年发展战略规划，并清晰集团发 展愿景，同时要逐步完善公司治理结构，建立现代企业制度，这对集团企业文化 建设及传播都提出了更高的要求。但目前，集团企业文化体系还有待健全，文化 理念尚未根值，员工思想与认识有待统一，且文化缺乏包容性和创新能力，并存 在一些文化因素与集团发展阶段不匹配现象。 在 20××经营年度，在集团整体发展规划与战略目标的指引下，企业文化 建设将围绕“明确集团发展愿景，统一价值取向；搭建文化体系，系统推动文化 项 目”的总体思路，推进文化体系各项建设工作，从而加强文化传播，使集团上 下统一思想、统一认识、统一行动；为企业后续经营发展营造良好的内部文化氛 围，并逐渐提高企业文化的引领作用。 二、目的 1、构建符合发展阶段的公司特色文化； 2、强化文化传播，使各种内宣载体逐步实现从经营传播向文化传播的转变； 3、系统推进文化项目，并搭建一致高效的文化传播队伍。 三、推进时间 20××年××月—20××年××月 四、总体思路 1、明确集团发展愿景，统一价值取向 ■ 完善《集团企业文化大纲》，明确集团文化理念，并建立集团《职业经理 人 管理规范》、《干部行为规范》、《员工行为规范》。 2、搭建文化体系，系统推动文化项目 ■ 通过文化项目的开展，建立集团二级文化管理体系； ■ 围绕宣贯重点组织开展主题文化活动，创新思维，激发活力。 3、丰富宣传载体，建立集团文化传播平台 ■ 统一集团宣传平台，并通过内刊、OA、内部论坛加强集团文化宣传。 3 第二部分 企业文化建设项目主要内容 一、文化理念建设项目 1、项目目的： （1） 完善《集团企业文化纲领》，明确企业文化理念； （2） 根据《集团企业文化大纲》，进一步形成《职业经理人管理规范》、 《员 工行为规范》、《员工手册》、《干部行为规范》，统一思想 标准； （3） 形成《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内加强集团文化宣 贯， 对外树立企业形象。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：明确方向，集思广益，内涵丰富 5、推进进度： 项目 阶段 第 一 阶段 日期 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 第 二 阶段 工作内容 根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》 开 展公司高层领导、经营单位的部门第一负责 人 访谈，收集整理具体意见，明确并完善企 \ 业文 化纲领的内容。 根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》开 展组织员工座谈会，人数 30 人，人员包 括： 中层（20%），普通管理人员（60%）， 一线员工 （20%）。 根据企业文化纲领内容及集团相关制度、文件 及实际情况形成《职业经理人管理规范》、 《员 工行为规范》、《员工手册》、《干部 行为规范》 初稿； ××月××日 根据初稿内容开展网上调研活动； —××月×× （1）对象：OA 系统所有用户 日 责任人 \ （2）网络调查问卷 ××月××日 根据调研结果完善修订《职业经理人管理规 —××月×× 范》、《员工行为规范》、《员工手册》、 日 第 三 阶段 《干部行 为规范》初稿，并最终形成终稿。 ××月××日 结合《集团企业文化纲领》，《职业经理人管 \ —××月×× 理 日 规范》、《员工行为规范》、《干部行为规 范》内 容，形成《企业文化手册》内容。 输出结果 《集团企 业文化纲 领（完整 稿）》 《职业经 理人管理 规范》、 《员 工 行 为 规 范 》 、 《员工 手 册》《干 部行为规 范》(完整 稿) 《企业文 化手册》 （完整版） 4 二、企业文化体系建立 1、项目目的： （1） 建立企业文化体系，为企业文化落地实施提供组织保证； （2） 编制企业文化体系管理办法，进一步加强内部文化整合。加强对各单 位 文化系统的指引与管理，建立有效的文化体系考核机制； （3） 通过培训、对外交流、学习等多种方式提升企业文化体系内成员的专 业 化能力。 2、开展对象：企业文化体系成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：组织目标明确，分工合理，针对性提升，专业发展 5、推进进度： 项目 阶段 日期 第一阶 段 第二阶 段 11 月 1 日— 11 月 10 日 11 月 10 日— 11 月 20 日 11 月 20 日— 11 月 30 日 12 月 1 日—12 月 20 日 持续 工作内容 召开企业文化体系组建筹备会议 责任人 \ 结合企业文化项目的开展，根据筹备 会议精神编制《企业文化体系管理办 法》，确立体系架构设置。 \ 编制年度企业文化体系工作规划及工 作要点，在体系内部宣贯 \ 组织企业文化体系成员的内部培训交 流活动 按照企业文化体系工作规划内容开展 系列活动 输出结果 会议纪要 《企业文化体 系管理办法》 宣传 ppt \ 活动方案及组 织实施后宣传 报道 \ 活动方案及组 织实施后宣传 报道 三、主题推广 1、项目目的： （1） 设置季度主题，开展形式多样的季度文体活动，强化宣贯企业文化理 念。 （2） 规划与时效相结合，适时调整，做到文化活动为经营服务； 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：围绕主题，创新思维，激发活力 5、推进进度： 5 （1）主题季度活动： 宣传企业文化 理念关键词 月份 10—12 月 1—3 月 主题 和谐共进、 元旦晚会 敦行致远 致远、团结 专业服务 共同发展 欣赏你我 他 开放、沟通、信 任 3—5 月 人才、执行 6—8 月 9—10 月 项目 团结、务实、致 远 具体内容 开展元旦晚会 年度优 秀团队（个 人）评选 颁奖大会。制作团队、个人 事迹 PPT，树立学习榜样，鼓 舞士气 精英对话论 坛 年度优秀团队和个人与高层 讲述成长道路的关键点和经 验。 完成时间 1 月 1 日 1 月 30 日 创造激情， 球类比赛活 牵起友情， 动 追求成长 组织羽毛球和足球比赛 “才” 根据人才与执行为主题开展 辩论赛 8 月 30 日 组织开展员工运动会，展现 蓬勃向上、志存高远的百年 风尚 10 月 30 日 具体内容 完成时间 辩论赛 激情飞跃， 员工运动会 畅想 10 5 月 30 日 （2）常规活动 月份 宣传企业文 化、理念关 键词 1 月—2 月1日 团结、欣、 春节前 认同百年 5月 专业、提升 8月 创新 中秋节 前 百年文化 主题 有你更精彩 项目 建立协会 建立各类协会，如球类协会， 读书协会、摄影协会等等， 活跃内部氛围，丰富员工业 余文化生活 组织推动各个经营单位开展 不回家员工团圆饭活动 “专业”杯一 “专业服务，精湛技艺”， 各 闪 出 你 的 本领 线 员 工 技 能 经营单位组织开展一线员工 大赛 各项技能大赛 用另一个 第 四 届 员 工 摄影大赛，组织摄影爱好者 眼光看世界 摄影大赛 协会 5 月 30 日 激扬文化 情满中秋 中秋节前 百年是我家 不回家员工 春节团圆饭 2 月 1 日前 中秋节晚会 组织开展中秋联欢晚会 春节前 8 月 30 日 四、形象建设 1、项目目的： （1） 通过制作、发放《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内强化 企业 理念宣传，对外树立企业形象； （2） 通过多重宣传方式，使企业文化理念深入人心； 6 （3） 构建多种沟通渠道，促进组织融合。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：精益求精，形式多样 5、推进进度： 项目 阶段 日期 工作内容 根据前期项目成果，制作集团宣传画 12 月 1 日— 册、企业文化手册 1 月 30 日 12 月 1 日— 制作百年科技企业文化理念 第一阶 段 12 月 30 日 日历 第二阶 段 责任人 输出结果 \ 《集团宣传画 册》《企业文化 手册》 \ 日历 1 月 1 日— 根据前期项目成果，编制《对外宣传 1 月 30 日 数据指引》 \ 《对外宣传数 据指引》 2 月 1 日— 组织开展企业文化理念知识考试活 3 月 30 日 动，宣贯企业文化手册 \ 对成绩优异者 的奖励及通报 2 月 1 日— 制作春节贺卡，宣贯企业文化理念 2 月 30 日 \ 4 月 1 日— “百年故事”征文活动 6 月 30 日 \ 根据前期项目成果，加强跨地区文化 7 月 1 日— 融合，指引各单位搭建实效的沟通论 12 月 30 日 坛 \ 根据前期项目成果和整体经营目标达 根据实际情况 成情况，按照集团文化需要，计划开 开展 展集团 VI 的整体设计 \ 贺卡 获奖人员通报 及宣传 定期论坛指引 《VI 手册》 五、文化传播载体建设 1、项目目的： （1） 传播信息，打造权威性集团传播媒体，使内刊和 OA 系统成为文化传 播强 势阵地。 （2） 提炼文化，及时传递企业文化理念，全面报道重点经营事件。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：开拓思维、学习标杆、结合主题 5、内刊建设推进进度： 7 项目 阶段 日期 工作内容 责任人 编委会季度例会，总结规划， 形成 通报，表扬优秀单位，批评表现较差 单位（内刊、OA 新闻宣传） \ 内刊通讯员及投稿积极分子季度培训 活动 \ 培训内容教材 11 月 1 日— 制定 OA 系统内宣体系工作指引 11 月 30 日 \ 工作指引 结合 IT 中心 OA 系统改善项目，在论 11 月 1 日— 坛改善完成后，评选版主及相关负责 12 月 30 日 人，推动论坛建设规划工作 \ 论坛制度及跟 踪报道 1 月 1 日— 开展评选年度内刊金、银、铜牌及优 1 月 30 日 秀通讯员 \ 获奖人员通报 开展内刊编委会年度第一次交流 4 月 1 日— 采风活动（同时推动异地公司通讯员 4 月 30 日 活动建设） \ 活动方案和宣 传报道 6 月 1 日— 开展半年度内宣工作总结会议 6 月 30 日 \ 会议纪要 9 月 1 日— 结合运动会，开展内宣体系成员（含 10 月 30 日 异地公司）面对面交流活动 \ 交流会方案 12 月 1 日— 内宣体系年度总结规划会议 12 月 30 日 \ 会议纪要 每季度 每季度 整个年度 输出结果 季度通报 第三部分 项目组织设置 一、企业文化建设项目委员会成员 1、项目指导组： 顾问： 2、项目执行组： 项目组长： 项 目推进专员： 组员： 二、企业文化建设项目委员会成员职责 1、顾问： ➢ 负责根据集团实际和发展要求，对企业文化建设工作进行科学分析与定 位。 8 ➢ 负责整体企业文化建设项目的方针和方向的把握。 2、项目组长： ➢ 负责审核企业文化建设实施方案及计划； ➢ 对企业文化建设方案的实施具有监督权。 3、项目推进专员： ➢ 负责拟定企业文化建设实施方案及计划； ➢ 负责拟定各项活动的策划案并组织实施和执行； ➢ 对拒绝执行文化建设方案的行为具有监督权和上报权。 4、组员： ➢ 负责落实并执行企业文化建设实施方案及计划 第四部分 部分费用预算(略) 行政与人力资源部 年 月 日 9
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23 沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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24 平安保险企业文化
平安企业文化 中国平安保险公司 平安金融大学筹备中心 企 业 文 化 概 念 ¶ 广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精 神财富的总和。包括价值观念、行为活动、组织制度及物质形态等。 ¶ 狭义的企业文化是指企业创造的具有本 企业特色 精神财富，包括思想道德、价值 观念、经营理念、传统风俗、精神风貌等。 ¶ 我们的理解：企业文化是在一定社会历 史条件下，在长期的经营管理实践中逐步形 成的具有独特个性 的，为广大员工普遍接 受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度 以及物质形态的综合体现。 平 安 企 业 文 化 平安企业文化是产生于改革开放的时代背 景下， 平安人在长期经营管理实践中不断探索，不断创新， 逐步形成的具有独特个性，为广大平安员工普遍接 受 和遵循的价值观念、 行为准则、组织制 度以及物质形态的 综合体现。 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶 段 2000— 第二阶段 理性阶段 1995—1999 第一阶段 感性阶段 1988—1994 平安企业文化的发展历程 第一阶段 感性阶段（ 1988—199 4） 艰苦奋斗的创业精神 着装要求 文体活动 办公区“三不”政策 标志：晨会制度建立 平安企业文化的发展历程 第二阶段 理性阶段（ 1995—199 9） 平安领导人感到企业文化建设的重要性和紧迫性 将企业文化建设摆在战略的高度 强调中国传统文化：仁、义、礼、智、信、廉 引入西方管理方法和思想 礼仪、司歌等 标志：《平安新语》 《平安理念》出版 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶段（ 2000 —） 企业文化的发展是一个不断发展、不断完善的过程 —— 过去重理念，轻落实 重做人轻做事 实现集团优势要用价值最大化来统一全体平安人的思想 市场竞争的加剧，面对外来挑战，用价值最大化作为武 器 标志：新价值管理文化的提出 平安新价值管理文化的核心 —— 实现公司和个人价值最大化 价值最大化是平安经营管理的行动纲领 价值最大化是检验平安经营管理中一切工作的标 准 价值最大化符合中国特色、时代理念、企业个性 和未来发展 追求价值最大化就是追求长期的价值最大化 公司价值的表现形式 财务价值 现金流 利润率 资产 投资回报 承保绩效 续收保费 人均产能 市场占有率 …… 内在价值 企业文化 品牌 产品、销售渠道、客户群 销售队伍、管理干部 研究发展力量、培训体系 战略规划、组织架构、 运作流程 …… 平安现有的内在价值 1200 万客户 长达 20 年以上的忠诚的客户群 与客户面对面的长期服务 销售队伍 销售网络 平安品牌 平安企业文化 …… 以价值最大化为目标的战略实践 国际一流的综合金融服务集团 一流的平安品牌 投资业务 保险业务 其他金融业务 组织战略 销售战略 产品战略 区域战略 人才战略 投资战略 国际化战略 IT 战略 长期客户群战略 个人价值最大化的含义 朋 友 在社会受人尊重 社 会 拥有真诚的朋友 个人价值最大化 在公司获得成功 拥有幸福美满的家庭 公 司 家 庭 平安员工的个人远景 价值的实现 个人努力 素质的提高 潜能的发挥 高品质的生活 公司支持 公司价值最大化是实现个人价值最大化的基础 员 工 价 值 公司价值 公司是员工 体现员工 价值的基础， 价值，员 没有公司价 工价值通 值，员工价 过公司价 值将无法实 值实现。 现。 公 司 价 值 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 平安对企业文化的认识 企业有资产没人不行，企业有核心技术没人 不行，企业仅有人才也不行，企业需要一群有凝聚力的 人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。 如何才能使企业人凝聚在一起？ 就需要建设一种优秀的企业文化 企业文化 资 技 人 产 术 才 平安对企业文化的认识（续） 优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业 员工创造发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企 业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。 只有优秀的企业文化才能有效协调企业员工， 拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心 技能，产生强大的生产力。 平安眼中企业文化与企业的关系 平 安 企 业 文 化 的 基 础 中国优秀传统文化 仁：以人为本、友好和睦 义；忠诚使命、奉献社会 礼：提倡文明、注重礼仪 智：学习知识、不断培训 信：恪守承诺、担负责任 廉：清正廉洁、勤俭朴素 西方现代管理科学与文化 现代管理思想和技术 现代管理制度 竞争与淘汰 现代人文精神 企业文化的内涵 物质文化 行为文化 制度文化 精神 文化 表层：环境、设备、 建筑等 浅层：服务、人际 关系、典礼、仪式等 中层：各项经营 管理制度 深层：价值观 经营理念等 平安核心价值观 诚实 信任 进取 成就 以诚待人 恪守承诺 光明磊落 率直做人 互相尊重 彼此信赖 团结一致 齐心协力 自强不息 拼搏奋斗 努力开拓 追求卓越 创造业绩 超越自我 体验成功 实现价值 平安团队价值观 团结 活力 实现价值 的前提 条件 创造价值 的力量 保障 创新 实现价值 的手段 学习 创造价值 的动力 源泉 平安的经营理念 差异：人无我有 平安为顾客终身提供忠诚的超值 服务 我们的战略是否立足长远？我们 理念是否以长远价值最大化为导 向？我们的制度是否支持创造长 远价值？ 领先：人专我新 长远 差 异 长远：人新我恒 公司 价值最大化 在保持专业化经营和专业化服务 的同时，不断创新，保持领先 我们是否建立差异化的产品和 服务战略？我们是否具备长期 保持差异化的能力？我们的机 制是否支持差异化战略？ 专业 专业：人有我专 在差异化的前提下，实行专 业化的经营和服务 领 先 我们是否具有创新的机制保障？ 我们是否具备创新人才？我们是 否能够保持领先的市场地位？ 通过差异化战略，向客户提供 别人没有的超值的产品和服务 我们的人才是否专业？我们 的产品是否专业？我们的服 务是否专业？ 平 安 的 使 命 对客户的责任 —— 服务至上、诚信保障 对员工的责任 —— 生涯规划、安家乐业 对股东的责任 —— 稳定回报、资产增值 对社会的责任 —— 回馈社会、建设国家 平 安 的 愿 景 —— 中国企业改革的先锋 金融服务业学习的楷模 平安精神 思想品行 光明磊落 组织纪律 令行禁止 工作态度 严谨求实 业务技术 精益求精 同时相处 友爱尊重 为人处世 诚实廉洁 团结进取 艰苦奋斗 改革创新 追求卓越 服务宗旨 信誉第一 效率第一 客户至上 服务至上 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 竞争 三 大 激励 竞争是发展的动 力 竞争是全方位的 竞争具有持续性 竞争是比贡献、 比管理、比发展 激励是潜能的 催化剂 注重物质激励 更重视精神激励： 工作激励 支持激励 关怀激励 竞争激励 机 制 淘汰 淘汰是进步的必要 淘汰能保持活力 淘汰落后的思想， 过时的制度 淘汰落后者 不淘汰，就要被淘汰 人事管理制度 招聘 核人制度 干部亲属回避制度 离职审计制度 KPA 考核制度 指导人制度 专业技术职务聘任制度 任期目标责任制度 …… 员工激励制度 寿险高峰会议、产险明星俱乐部 平安勋章 长期服务纪念章 追求卓越奖 合理化建议奖 各种评优活动 …… 员工培训制度 高级管理人员 海外研修 国内著名高校培训 公司内集中培训 高级专业培训 中级管理人员 普通员工 国内著名高校培训 公司内部集中培训 专业技能培训 指导人制度课堂培训 专题讲座 岗位培训 业务员制式培训 训新 训新 人 人 基 转 础 正 培 培 训主 训主 任 任 研 晋 修 升 培 培 营 业 部 经 理 晋 升 培 训 营 业 部 经 理 研 修 培 训 区 经 理 在 职 培 训 出 国 进 修 科学的内控体系 财务资金管理 系统监督 资金上划统一运用 财务经理委派制 内控 资金收支两条线 内控制度建设 稽核的独立性和权威性 两核制度的引入完善 信息技术管理 管理信息系统（ MIS ） 内控 风险 机制 信 息 交 流 环境 评议 平 安 礼 仪 目 的 塑造鲜明的企业形象 创造差异文化 提高员工的素质 提高服务质量 提升企业竞争力 礼仪内容 微笑 鞠躬 办公礼仪 电话礼仪 餐饮礼仪 平 安 崇 尚 不 断 改 革 创 新 国内第一家股份制保险企业 首家的大陆开展个人寿险营销业务的保险公司 首家引进核保核赔机制的保险公司 首家聘请国际会计事务所进行审计 首家按国际会计准则核算 首家引进保险营销体制 首家吸收外资参股 首家聘请国际精算师事务所 首家实行内部产、寿分设 首家聘请国际著名咨询公司进行企业诊断 首家开展海外急难援助项目 首家经营足球俱乐部 ，并参加甲 A 联赛 首家推出投资连结保险产品 首家推出综合金融理财网站（新概念 PA18 ） …... 国际化的战略——广泛的国际合作 平安与全球 最优秀的企 业开展了广 泛深入的合 作 麦 肯 锡 全面咨询 日本生命 培 第一生命 内部管理 林肯国民 团体寿险 国 个人寿险 华 训 D K V 健 康 险 慕尼黑再 再 明 产物保险 台 保 唯 高 达 证 保 基金联锁 诚 券 人才国际化战略 斯蒂芬 · 迈尔 美国林肯国民集团副总裁 平安保险公司总精算师兼董 事长高级顾问 张 子 欣 英国剑桥博士；曾任国际知 平安电子商务的总裁兼董事 名管理咨询机构麦肯锡董事 长高级顾问 汤 美 娟 国际著名会计师事务所安达 平安保险集团公司首席财务 信中国区金融企业财务顾问 执行官 斯蒂芬 · 克林顿 美国林肯金融集团副总裁 平安银行事业部总经理 顾 敏 慎 联合利华大中华区人力总监 平安人力资源总监 严 日 昌 香港友邦、安泰及盈科保险 平安信息管理部总经理 信息技术总经理 尤金 · 威尔逊 美国国际集团培训主管 平安寿险训练总监 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 价值观的形成 经营理念的明晰 平安文化的魅力： 使命的确立 精神文化 抱负和愿景的确定 平安企业文化丛书的出版 平安报刊的发行 平安组歌的创作完成 ……... 平安文化的魅力： 制度文化 股份制经营体制 董事会领导下的总经理负责制 三大机制：竞争、激励、淘汰 基本法 稽核监察 核保核赔 培训教育 经营管理丛书 平安文化魅力： 行为文化 晨会 平安礼仪 庆典仪式：寿险高峰会议、 产险明星俱乐部、平安勋章 等 文体活动：平安夜晚会、平 安合唱团、平安运动会等 回馈社会：巡回义诊、捐资 助学、集体献血等 经营活动：客户服务月、客 户恳谈会等 平安足球队 平安文化魅力： 物质文化 各种产品 司旗、司徽 办公设施 工作环境 CI 系统 平安企业文化的 个 性 精神文化： 以中国优秀传统文化为基础，兼容西 方现代管理科学和文化 制度文化： 三大机制、改革创新 行为文化： 晨会、平安礼仪 社会的认可 平安企业文化 得到了认可 保监会领导的肯定 麦肯锡认为企业文化是平安成功的 六要素之一 《南风窗》评平安为全国最有文化 魅力的六家企业之一 许多企业来平安访问取经 一些企业借鉴平安企业文化经验， 建构自己的企业文化 平安文化丛书赢得普遍好评 平安回馈社会的活动得到社会的高 度赞扬 平安企业文化 得到了认可 客户的认可 平安企业文化对客户有吸引力 平安企业文化有力推动业务拓展 平安企业文化树立了公司形象，有 利于客户识别 股东的认可 摩根、高盛总裁盛赞平安企业文化 国内股东对平安企业文化充分肯定 平安企业文化得到员工的认可 思想认同 文化展业 行为一致 1 、扎根民族文化土壤，吸纳西方文明 成果 平安企业 文化取得 成功的原 因 2 、领导人的大力提倡和积极塑造 3 、不断创新，不断完善 4 、各地机构的全力创造，员工的共同 参与 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 集团组织架构 集 团 总 公 司 集团股东大会 集团董事会 决策与专业管理委员会 集团监事会 集团执行委员会集团 总经理室 集团职能部门 专 业 子 公 司 集团战略发展中心 集团职能部门 产险董事会 寿险董事会 证券董事会 投资董事会 产险总经理室 寿险总经理室 证券总经理室 投资总经理室 职能部门 二级机构 平安的成就 （所有数据截止 2000 年 12 月） 公司总资产： 资 本 金： 员 工 队 伍： 分 支 机 构： 650 亿 22 亿 19 万 600 多个 2000 年保费收入： 272 亿元 进一步巩固了作为第二大保险公司的地位 平安的未来 平安的抱负——国际一流的综合金融服务集团 用三——五年时间 公司业务规模跻身世界 500 强 业务品质进入全球 400 优 谢 谢 各 位 ！
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58 神东煤炭集团企业文化手册宣讲讲义
神东煤炭集团企业文化汇报 神东煤炭集团企业文化清华大学项目组 2009 年 9 月 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 一，企业文化手册的意义 一个企业就好比一辆车，领导是指引方向的方向盘，员 工就是让车前进的轮胎。一本企业文化手册，首先要有企业使 命，表明这辆车存在的意义与价值；然后是企业愿景，表明这 辆车要最终要开到哪里去；为了让车达到最终目的地并且“开 ”得有意义、有价值，必须进行阶段性的规划，这就是企业战 略；当车开到岔路口时，企业核心价值观是员工们在工作中做 出选择的根本判断标准，再辅之以企业理念和职业规范，从而 保证轮胎按照方向盘的方向，走向正确的地方。 一辆名牌好车，必然有它独特的历史，并形成了它的 模式、它的外观、它的声音、它的形象、它的精神，无论 是在精神、灵魂、还是在外形、特点上，都实实在在地与 别的车区别开来，成为一辆独一无二的车。而将这些企业 历史、企业模式、企业视觉识别系统、企业之歌、企业形 象、企业精神以及前面的愿景、使命、战略、核心价值观、 理念和职业规范结合起来，便形成了一本完完整整的企业 文化！ 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 二、神东使命 –为国家作贡献，为社会促和谐，为员工谋幸福，为客户增价值 使命：重大的任务。是指企业在社会进步和经济发展中所应担当的 角色和承担的责任 . 神东使命的四层含义 : 1 、国家：有“国”才有“家”企业最根本的责任 2 、社会：社会各界支持企业，企业要回报社会 3 、员工： 4 、客户：客户是企业的上帝 决定企业的生存 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 三、神东愿景 – “ 创百年神东，做世界煤炭企业的领跑者” 愿景：就是理想，是人们永远为之奋斗希望达到的目标 神东愿景两层含义 : 1 、做长：时间长 创百年神东 2 、做强：能力强 做世界煤炭企业的领跑者 如何实现神东愿景 – 神东要全面提升核心竞争力，力争成为世界上规模领先、科技创新、 管理科学、员工幸福、客户信赖，可持续发展的煤炭生产商和供应商。 –规模领先：“领跑者”的要求 –科技创新 管理科学：重要保障 –员工幸福 客户满意：根本的力量源泉 –可持续发展：“百年”的要求 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 四、神东核心价值观 –人本和谐、学习创新、规范执行、安全高效 人本 万事人为本！神东尊重员工，信任员工，理解员工，关心员工。神 东坚持公平公正原则，满足员工主导需求，注重员工发展，发挥员工 潜能，提高员工幸福感。 “ 幸福矿工”工程 神东寸草塔二矿生态园餐厅投入使用 和谐 神东注重全面和谐发展，追求企业与社会的和谐，企业与环境的和 谐，环境与资源的和谐，企业的内部和谐，人与自然的和谐。 人与自然和谐 企业与环境和谐 企业内部和谐 企业与社会的和谐 学习 神东要努力建设成为学习型企业。通过营造良好的学习氛围、创造优越的 学习条件、提供丰富的学习机会，提升员工学习能力，培养学习型员工，激 发员工学习的主动性和积极性；同时，神东员工也本着“不主动学习就是放 弃自己”的理念，坚持不懈地学习，主动共享知识和经验，共同成就未来。 学习改变命运的榜样—张文斌 图书馆 员工学习 创新 神东敢于突破传统思维的束缚，在做好集成创新的基础上，能够自主 创新，提升技术创新、管理创新与制度创新的能力。 神东洗选中心自制卷带张紧装置 神东与江苏天明机械集团公司合作研制的首 台 TMZ80 型动力平板连采设备搬运车 规范 规范，指岗位、结构、制度、流程精细化、规范化建设，做到岗位职责清 晰，分工协作明确，规章制度健全，工作流程科学。 执行 神东倡导与人性化管理协调的军事化管理，用人性化的管理打造出一支军 事化的团队；员工具备高度执行力，服从上级的指挥，严格按照各项规范制 度，按质、按量、按时完成任务。 安全 安全是神东走向卓越，实现全面、协调、可持续发展的前提。神东尊重生 命，在保障生产安全的同时，还要维护生活安全，树立全方位的大安全观 高效 神东通过科学的管理理念、严密的管理体系、规范的业务流程和先进的工 艺技术，以安全为前提，实现产品高质量、工作高效率、生产高效益。 通风安全实时监控系统 井下安全监控系统 高效率的搬家倒面 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 五、神东精神 –艰苦奋斗，开拓务实，争创一流 艰苦奋斗：神东人特别能吃苦、特别能拼搏、特别能奉献；克服贪图安 逸、追求享受、不思进取的倾向；不讲排场，不奢侈浪费，勤俭节约，清正 廉洁 过去：艰苦奋斗要克服环境艰苦，物质条件差 新时期：各种条件大大改善，艰苦奋斗要树立勤俭节约的作风 开拓务实：神东人敢于探索、勇于实践，超越创新；讲求实效、精益求精 、实事求是。 采煤：本身就是一项不断开拓的精神，每天不断的掘进 务实：地域特点，神东人朴实，踏实、认真、勤劳 争创一流：一流是卓越的基础，卓越是一流的升华。神东力争达到企业 规模、产品、技术、管理、人才的国际一流水准。领跑者的本色 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 六、神东形象 –神东人，天道勤 –神东矿：现代高效，清洁安全，行业示范 –神东煤：绿色环保，永葆诚信，客户至上 神东人，天道勤：“勤”是神东人的最高规则、最高境界、最本质特征 和最宝贵品质。“勤”是一种执行力，有大局观念，服从指挥，求真务实； “勤”是一种创造力，不安于现状，变革求新；“勤”还是一种发展力，自 强不息，追求卓越。 天道勤： 1 ，神东人一直遵循天下亘古不变的发展之道—勤劳 2 ，老天都说神东人勤劳，必将奖励、回馈神东 神东矿：现代高效，清洁安全，行业示范。 坚持生产规模化、技术现代化，队伍专业化，管理信息化的“四化” 模式，大力发展循环经济，推行清洁生产，保护生态环境，建设综合实 力一流、清洁安全高效的现代煤矿行业示范。 神东煤：绿色环保，永葆诚信，客户至上。 神东从用户需求出发，为用户提供优质的，低灰、低磷、低硫、中高 发热量的，质价相符、保质保量的“环保煤”。 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 七、神东理念 安全理念： “生命无价，安全为天” “无人则安” “零事故生产” 环保理念： “产环保煤炭，建生态矿区” 团队理念：“精诚团结，共铸辉煌”如果说神东是一个有机体，那么班组就 是企业的细胞，只有班组内部团结协作、齐头并进，细胞才能茁壮成长，发 挥应有的作用；只有细胞之间相互协调，沟通顺畅，整个有机体才能健康发 展。因此，小到班组，大到公司，神东都十分注重团队合作；每一位员工都 是“大神东”的一份子，只有通过团队的共同努力、共同合作，才能实现共 同目标，为创百年神东，成为世界煤炭企业领跑者做出贡献。 服务理念：“用心、上心、实心”神东的每一个服务单元和每位员工都始 终关注用户，“用心”体验和感悟用户对服务的需要和需求；即使是对简 单、琐碎的事也“上心”，关注细节，精心致业，努力做到零缺陷；用一 颗真诚、热诚和忠诚于事业的心“实心”实意地来做好一切服务工作。 感恩理念：“感恩党、感恩父母、感恩企业、感恩同事、感恩配偶子女” 神东人“知恩、感恩、报恩”，热爱中国共产党、孝敬父母、忠于企业、 团结同事、尊妻爱子。常怀感恩之情，牢记安全使命，以饱满的工作热情 投身到“五型”企业的建设中。 谢谢各位！
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15 国家电网公司企业文化手册
国家电网公司企业文化手册 核心价值观 国家电网公司把企业宗旨、企业精神、企业理念和奋斗方 向作为核心价值观，明确宣示公司对国家、对电力客户、对 合作伙伴、对员工、对社会所遵循的价值取向和价值判断。核 心价值观是公司企业文化的灵魂，是公司生存和发展的动 力源泉。 企业宗旨 服务党和国家工作大局 服务电力客户 服务发电企业 服务经济社会发展 “四个服务”的企业宗旨体现了公司使命与价值追求的统 一，体现了国有企业的政治责任、经济责任与社会责任的统 一，是公司一切工作的出发点和落脚点。 服务党和国家工作大局 公司义不容辞的政治责任。 公司作为关系国家能源安全、国民经济命脉、经营上万亿 资产、具有重大影响力和带动力的国有重要骨干企业，是党 执政的重要经济基础，承担着确保国有资产保值增值，增 强国家经济实力和产业竞争力的重要责任。 公司坚持局部利益服从全局利益，把维护党和国家的利 益作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。 服务电力客户 公司肩负的基本使命。 公司作为经营范围遍及全国大部分城乡、提供普遍服务的 供电企业，承担着为电力客户提供安全可靠充足的电力供 应和服务的基本职责。 公司坚持服务至上，以客户为中心，不断深化优质服务， 提高优质服务水平，持续为客户创造价值。 服务发电企业 公司实现共赢的战略选择。 公司作为电力行业中落实国家能源政策、联系发电企业和 客户、发挥桥梁作用的经营性企业，承担着开放透明依法经 营的责任。 公司遵循电力工业发展规律，科学规划建设电网，推动 建立完善三级电力市场，严格执行“公开、公平、公正”调 度，与合作伙伴共同创造广阔发展空间。 服务经济社会发展 公司光荣的社会责任。 公司作为国家能源战略的实施主体，承担着保证能源资 源实现优化配置，满足经济社会快速增长对电力需求的责 任。 公司坚持经济责任与社会责任相统一，保障电力安全可 靠供应，推进节能降耗，保护生态环境，履行社会责任， 服务社会主义和谐社会建设。 企业精神 努力超越 追求卓越 “努力超越、追求卓越”是对公司员工勇于超越过去、超 越自我、超越他人，追求企业价值实现的高度概括。 “努力超越、追求卓越”的本质是与时俱进、开拓进取、科 学发展。从全面贯彻落实“四个服务”的企业宗旨出发，立 足于发展壮大国家电网事业，奋勇拼搏，不停顿地向新的 更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破。它表明公司及员 工以党和国家利益为重，以企业整体利益为重，以强烈的 事业心和责任感，不断向更高标准看齐，向更高目标迈进 的勇气和信心。 企业理念 以人为本、忠诚企业、奉献社会 “以人为本，忠诚企业，奉献社会”是公司处理与员工、 客户、合作伙伴和社会之间关系的基本信条和行动准则。 以人为本 以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、 依靠人和为了人。 公司视人才为企业的第一资源，坚持以人为本，共同成 长的社会责任准则。公司善待员工，切实维护员工的根本利 益，充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发 展；公司善待客户，以客户为中心，始于客户需求、终于客 户满意；公司善待合作伙伴，互利互惠，合作共赢，努力 营造健康、和谐、有序的电力运营和发展环境。 忠诚企业 热爱企业、关心企业、为企业尽心尽力，忠实 维护企业利益和形象。 公司通过建立完善规范有序、公正合理、互利共赢、和谐 稳定的社会主义新型劳动关系，为员工发展提供机遇和舞 台，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，赢得员工对 企业的忠诚。 奉献社会 关爱社会、服务社会、回报社会，履行社会责 任。 公司坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的 发展实现员工成长、客户满意、政府放心，促进经济发展， 社会和谐。公司及员工热心社会公益，遵守社会公德，引领 社会良好风尚，树立公司开放、进取、诚信、负责的企业形象。 奋斗方向 建设世界一流电网 建设国际一流企业 国家电网人的远大理想，实现“四个服务”的客观要求， 公司“努力超越、追求卓越”的前进方向。 建设世界一流电网 从我国国情、能源资源状况和电网发 展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主 创新，瞄准世界先进水平，充分利用先进的技术和设备， 按照“规划科学、结构合理、技术先进、安全可靠、运行灵活、 标准统一、经济高效”的要求，建设以特高压电网为骨干网 架、各级电网协调发展的现代化国家电网。 建设国际一流企业 坚持以国际先进水平为导向，以同业 对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精细化管理、标 准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活 力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现 代企业。 发展战略 公司的发展战略由战略目标、战略重点、战略实施、工作 思路和发展要求构成，明确了公司发展轨迹、宏观管理措施 及对策。公司以发展战略统一思想，凝聚力量，指引方向。 战略目标 把国家电网公司建设成为“电网坚强、资产优良、服务优 质、业绩优秀”的现代公司（简称“一强三优”）。 建设“一强三优”现代公司，是对“建设世界一流电网、 建设国际一流企业”的具体描述。电网坚强是发展的基础， 资产优良反映发展的能力，服务优质展现发展的形象，业 绩优秀体现发展的成果。追求资产优良、服务优质和业绩优 秀，是对公司企业价值的全面提升，是公司由大到强的必 然选择。 电网坚强：电网规划科学，结构合理，技术先进，安全 可靠，运行灵活，标准统一，经济高效。 资产优良：资产结构合理，盈利和偿债能力强；不良资 产少；成本费用低，现金流量大，客户欠费少。 服务优质：事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效， 社会满意，品牌形象好。 业绩优秀：安全、质量、效益指标国内外同业领先，企业 健康发展，社会贡献大。 建设现代公司：建立健全现代企业制度，充分利用先进 技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平。这一表述 展示公司锐意改革、开拓创新、诚信开放、勇于负责的企业形 象。 建设“一强三优”现代公司，是公司的发展战略目标， 是上下统一思想的基础、统一行动的指南，是总部、区域电 网公司、省公司以及公司所属各单位的统一目标和共同任务。 战略重点 电网发展战略：建设以特高压电网为骨干网架、各级电网 协调发展的现代化国家电网，促进大煤电、大水电、大核电 基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置（简 称“一特三大”）。 近期目标：到 2010 年，初步建成网架结构较为坚强的 国家电网，电网主要技术、设备和运行指标达到或接近国际 先进水平。 科技兴企战略：遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、 引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用， 把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动 电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍，实施大科 研，创造大成果，培育大产业（简称“一流三大”）。 近期目标：到 2010 年，公司综合技术实力达到国际先 进水平，自主知识产权成果显著增加，电网装备水平和技 术含量显著提高，关键技术领域的研究开发和试验研究能 力达到国际领先水平。 人才强企战略：牢固树立科学人才观，尊重劳动、尊重知 识、尊重人才、尊重创造，抓住培养、吸引、使用等关键环节， 建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展 全员培训，提高队伍整体素质，建设结构合理、素质优良的 经营人才、管理人才、技术人才和技能人才队伍。 近期目标：到 2010 年末，员工队伍具有本科及以上学 历的人员达到 25％，全员培训率达到 95％以上；培育 100 名优秀经营人才，500 名优秀管理人才，500 名优秀 技术人才和 1000 名优秀技能人才。在重大技术领域培养 6 －10 名院士候选人，争取产生 2－3 名院士。 国际化战略：通过“引进来”、“走出去”等国际化活动 全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能 力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国 际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国 外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。 近期目标：到 2010 年末，国际能源合作取得实质性进 展；引进和消化国外先进技术，确保特高压工程建设质量 达到国际一流水平；发展对外技术咨询和工程服务活动， 初步在国际市场中建立国家电网公司品牌；进一步加大国 际型人才的引进和培养力度，初步建立较高素质的国际化 业务执行团队。 中期目标：在周边国家能源合作中发挥重要作用；适时 适度参与国外电网的投资和经营，实现公司海外上市，建 立国际化的资本运作能力；实现特高压及相关电网关键技 术的技术引进、消化吸收和技术出口服务活动，在对外运行 维护和工程咨询等方面形成一定的市场规模，树立具有一 定知名度的国家电网公司品牌；通过引进来、走出去多种手 段，与国际先进电力企业接轨，不断提高公司核心竞争力 建成具有国际影响力的企业。 战略实施 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。 转变公司发展方式 转变电网发展方式 （简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精 细化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建 设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国 家电网，实现电网发展方式的转变。 公司资产规模大，内部资源丰富，潜力很大，加快“两 个转变”，对公司各类资源进行战略整合，充分发挥公司 资产、资金、人才、技术、管理等诸多优势，增强企业经营能 力，对于减少资源闲置和浪费，提高经营效率和经济效益 推动公司可持续发展，实现建设“一强三优”发展目标具 有十分重要的意义。“两个转变”是公司遵循客观规律，在 充分总结经验和系统分析公司发展现状的基础上提出的战 略举措，是贯彻落实科学发展观的集中体现，是实现“一 强三优”发展目标的根本途径和内在需要。 工作思路 抓发展、抓管理、抓队伍、创一流 （简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题， 人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向 和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一 强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展 以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标， 建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化 国家电网。 抓管理 依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健 全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和 效益的全面提高。 抓队伍 坚持以人为本，以加强领导班子和干部队伍建设 为重点，以作风建设和能力建设为突破口，实施人才强企 战略，健全激励约束机制，实现员工与企业共同发展。 创一流 以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段， 以内质外形建设为载体，促进公司创新发展，建设世界一 流电网，建设国际一流企业。 发展要求 内强素质 外塑形象 （简称“内质外形”） 内质外形建设是实现“一强三优”现代公司发展战略目 标的重要保证。内在素质是基础，决定外部形象；外部形象 是内在素质的反映，对内在素质具有促进作用。内强素质与 外塑形象，两者相辅相成、辩证统一。 内强素质 提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、 队伍素质。 安全素质 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”，制 度健全完善，责任落实到位，行为标准规范，安全可控、能 控、在控，电网运行稳定。 质量素质 工程建设优良，电力供应可靠，服务真诚规范， 流程科学合理，管理严谨高效，企业健康发展。 效益素质 资产结构合理，财务状况良好，劳动生产率不 断提高，经营效益显著，社会贡献突出。 科技素质 创新能力强，投入产出率高，科技贡献大，电 网装备、信息化和技术水平领先。 队伍素质 人员结构合理，人才队伍健全，员工政治坚定， 业务精通，技能过硬，求真务实，甘于奉献。 外塑形象 塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形 象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的 团队形象。 认真负责的国企形象 全面落实科学发展观，认真履行国 有重要骨干企业责任，锐意改革，加快发展，服务党和国 家工作大局，努力奉献社会。 真诚规范的服务形象 服务理念追求真诚，服务内容追求 规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流。让政府放心、 客户满意。 严谨高效的管理形象 依法经营企业，严格管理企业，勤 俭办企业。做到依法决策、科学决策和民主决策。公司制度健 全，机制完善，管理集约。领导干部严格自律，务实清廉， 既干事，又干净。 公平诚信的市场形象 树立诚信观念，坚持公开、公平、 公正、透明的原则，认真接受市场监管，自觉接受社会监督。 加强信息披露，重视交流合作。 团结进取的团队形象 弘扬“努力超越、追求卓越”的企 业精神，建设以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业文化， 上下之间同心同德，部门之间密切协作，员工与公司共同 成长。 行为规范 员工守则 一、遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。 二、忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。 三、爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。 四、团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。 五、以人为本，落实责任，确保安全生产。 六、弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。 七、勤俭节约，精细管理，提高效率效益。 八、努力超越，追求卓越，建设一流公司。 《员工守则》是公司全体员工应共同遵守的基本行为准则。 ◇遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。公司倡导做事先 做人，人人争做遵守党纪国法，弘扬社会主义荣辱观的文 明员工。 ◇忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。公司信赖忠诚企 业的员工，员工应热爱企业，维护企业利益，奉献爱心， 履行社会责任，共同塑造“国家电网”品牌，树立公司开 放、进取、诚信、负责的良好社会形象。 ◇爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。公司倡导员工恪 守职业道德，切实提高执行力，严格遵守各项规章制度， 做到令行禁止，忠于职守，尽职尽责，全力以赴做好本职 工作。 ◇团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。公司倡导员工发 扬团队精神，精诚团结，相互协作，努力学习，重视知识 更新，争做知识型员工，勇于开拓，锐意进取，不断推动 工作创新，为公司发展作出新的贡献。 ◇以人为本，落实责任，确保安全生产。公司员工应树立 安全理念，提高安全意识，贯彻安全要求，落实安全责任 完善安全措施，消除安全隐患，筑牢安全基础，以人员、时 间、力量“三个百分之百”保安全，做到安全可控、能控、在 控，确保人身安全、设备安全，确保电网安全稳定。 ◇弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。公司员工应认真 践行“四个服务”的公司宗旨，严格执行“三个十条”， 切实履行服务承诺，落实长效机制，坚持高标准为客户提 供优质服务。 ◇勤俭节约，精细管理，提高效率效益。公司员工应树立 勤俭办企业的思想，按照建设节约型社会、节约型企业的要 求，从一点一滴做起，实施精细化管理，精打细算，开源 节流，向管理要效益。同时，要通过科学的、精细化的管理， 切实提高工作效率。 ◇努力超越，追求卓越，建设一流公司。公司员工应大力 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，万众一心，众志 成城，积极投身建设“一强三优”现代公司的各项工作之 中，为实现“建设世界一流电网、建设国际一流企业”的宏 伟目标而努力奋斗。 供电服务“十项承诺” ◇城市地区：供电可靠率不低于 99.90%，居民客户端 电压合格率不低于 96%；农村地区:供电可靠率和居民客户 端电压合格率，经国家电网公司核定后，由各省（市、区） 电力公司公布承诺指标。 ◇供电营业场所公开电价、收费标准和服务程序。 ◇供电方案答复期限：居民客户不超过 3 个工作日，低 压电力客户不超过 7 个工作日，高压单电源客户不超过 15 个工作日，高压双电源客户不超过 30 个工作日。 ◇城乡居民客户向供电企业申请用电，受电装置检验合 格并办理相关手续后，3 个工作日内送电。 ◇非居民客户向供电企业申请用电，受电工程验收合格 并办理相关手续后，5 个工作日内送电。 ◇当电力供应不足,不能保证连续供电时,严格执行政府批 准的限电序位。 ◇供电设施计划检修停电，提前 7 天向社会公告。 ◇提供 24 小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现 场的时间一般不超过：城区范围 45 分钟；农村地区 90 分 钟；特殊边远地区 2 小时。 ◇客户欠电费需依法采取停电措施的，提前 7 天送达停 电通知书。 ◇电力服务热线“95598”24 小时受理业务咨询、信息查 询、服务投诉和电力故障报修。 《供电服务“十项承诺”》是公司对客户作出的庄严承诺 公司视信誉为生命，弘扬宗旨，信守承诺，不断提升客户 满意度，持续为客户创造价值。 “三公”调度“十项措施” ◇坚持依法公开、公平、公正调度，保障电力系统安全稳 定运行。 ◇遵守《电力监管条例》，每季度向有关电力监管机构报 告“三公”调度工作情况。 ◇颁布《国家电网公司“三公”调度工作管理规定》，规 范“三公”调度管理。 ◇严格执行购售电合同及并网调度协议，科学合理安排 运行方式。 ◇统一规范调度信息发布内容、形式和周期，每月 10 日 统一更新网站信息。 ◇建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在 10 个工作日内予以答复。 ◇完善网厂联系制度，每年至少召开两次网厂联席会议。 ◇聘请“三公”调度监督员，建立外部监督机制。 ◇建立责任制，严格监督检查，将“三公”调度作为评 价调度机构工作的重要内容。 ◇严肃“三公”调度工作纪律，严格执行《国家电网公司 电力调度机构工作人员“五不准”规定》。 《“三公”调度“十项措施”》是公司坚持开放透明依法 经营，正确处理与合作伙伴关系的基本准则。公司主动接受 监管和监督，依法合规经营，不断提高服务发电企业水平。
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12 飞利浦企业文化介绍
飞利浦公司文化 飞 利 浦 之 道 作 为 飞 利 浦 员 工， 我 们 应 遵 循 飞 利 浦 之 道， 它 是 每 一 位员 工 的 行 为 准 则。 其 指 导 原 则 如 下： 公司 的 目 标 保 证 飞 利 浦 成 为 本 领 域 中 管 理 最 专 业 化 的 公 司。 公司 的 目 的 为 顾 客 提 供 创 新 的、 有 吸 引 力 的、 使 用 方 便 的 产 品、 服 务、 改 善 人 们 的 生 活 和 工 作 条 件。 使 在 飞 利 浦 工 作 成 为 一 种 愉 悦 的、 令 人 振 奋 的 和 富 有 挑 战 性 的 经 历。 公 司 用 人 宗 旨 是： 事 业 的 发 展 与 个 人 的 发 展 融 为 一 体。 公 司 用 人 原 则 是： 任 人 唯 贤， 量 才 录 用。 公 司 希 望 每 一 位 新 加 入 飞 利 浦 的 员 工 : 1, 2, 3, 4, 很 真 对 对 快 诚 员 事 适 地 工 业 应 承 祥 不 环 担 和 断 境， 勤 奋 好 学， 努 力 工 作， 不 断 进 取 . 飞 利 浦 员 工 的 权 利 和 义 务. 友 爱， 视 同 家 人 . 追 求， 矢 志 不 渝 , 并 与 飞 利 浦 一 起 长 期 发 展 共 同 成 功 公司希望， 您 会 为 在 飞 利 浦 公 司 工 作 而 感 到 骄 傲， 明 天。 让 我 们 携 起 手 来， 同 心 同 德， 共 敬 飞 利 浦 之 业， 共 创 飞 利 浦 的 美 好 飞利浦公司欢迎新员工来工作！ 飞利浦希望您成为公司的优秀员工！ 飞利浦希望您遵循飞利浦公司的企业精神 --- 诚实可信，礼貌待人 --- 团结、奋进、为用户 公司 的 信 念 • 每 位 员 工 都 有 其 重 要 的 作 用 并 知 道 如 何 比 别 人 做 得 更 出 色。 • 优 良 的 表 现 来 源 每 一 位 员 工 的 负 责 精 神。 • 给 予 员 工 以 信 任尊 重 ，以 培 养 其 责 任 心。 • 只 有 开 诚 布 公 和 双 向 交 流 才 能 激 励 我 们 员 工。 飞利浦公司价值观 相互尊重 相互信任、诚实 各项业务、各个职能、各部门间进行团队合作 鼓励个人责任感，拥有紧迫感 开诚布公、经常沟通 着手变革、鼓励变革 双赢的客户关系 培训、教育每名员工 奉献公司 飞利浦的公司 价 值 取 悦 客 户 员 工 是 我 们 最宝贵的资源 任 何 时 候 提 供 优 质 和 完 美 的 产 品 和 服 务 获 取 最 大 的 投 资 回 报 在 各 层 次 员 工 中 鼓 励 敬 业 行 为 公 司 员 工 雇 聘 政 策 “ 以 人 为 本” 是 飞 利 浦 的 重 要 方 针 及 信 念. 我 们 一 直 将 人 力 资 源 视 为 公 司 最 宝 贵 的 资 源 之 一。 人 力 资 源 部 其 中 一 项 最 重 要 的 任 务 是: 雇聘 现 时 人 力 市 场 上 最 具 竞 争 力人力资源、 提 供 最 合 理 , 最具吸引力 的 薪 酬 及 福 利 的 体系 , 制 定 一 套 完 善 的 薪 酬 制 度， 以 激 励 和 保 留 我 们 的 员 工. 工 作 表 现 评 估 与 沟 通 工 作 表 现 评 估 是 注 重 并 鼓 励 评 估 人 与 被 评 估 人 之 间 的 双 向 沟 通。 工 作 表 现评估与 年 终 双 薪、加薪、奖 金 分 配 直 接 挂 钩。 Performance Appraisal System 工作表现评估系统 Probation PA 试用期评估 Contract Renew PA 劳务协议续签评估 Annual PA 年度评估 员 工 管 理 发 展 路 径 A Staff 职员 Supervisor 主管 Employee Management Development Dept. Manager 部门经理 Sect. Head 二级经理 Senior Eng B C Technician Junior Eng Middle Eng C/B/A 技术工人 初级工程师 中级工程师 C/B/A Trainee Junior Operator Mid-Level Operator 实习生 初技操作工 中技操作工 B Senior Eng A 高级工程师 A 高级工程师 B Supervisor Sect. Head Dept. Mgr 主管 二级经理 部门经理 High-Level Operator 高技操作工 Junior Technician 初级技术工人 直接员工岗位技能提升 / 进阶培训计划 公司用工政策 人力资源部 / 生产部 生产部 培训部 人力资源部 / 生产部 岗位等级 岗位人员分析 季度提升计划 资格确认 总结与反思 A 人员名单 BH 人员名单 BL 确定最佳 多技能工 配置计划 CL 人员名单 人员名单 CH 招聘 劳动力市场 配置需求 培训资源 人员名单 执行计划 情况月报 企业内部员工管理体系 企业内部员工管理体系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 劳动合同 / 劳务协议管理制度 工作时间及其加班规定 考勤和假期规定 薪资制度 奖金及其考核体系 培训体系 员工礼仪 公司保密规定 员工处罚规定 禁烟规定 安全和环境 企业对劳务用工素质需求和用工原则 劳动用工资源 劳动用工策略 公司用工资源 Human Resource 合同用工人力资源 劳务用工人力资源 Contract Employee 内部招聘 外部招聘 员工发展 广告 Internal MD External Ad. Labor Employee 劳务公司 Labor Company 网络 Net 市场 职介所 Job Market Talent Market 实习生 Trainee 中等专业技术学校 Mddle-Technology School 职业技术学校 Technology School 公司劳务用工岗位分布 合同工用工岗位范围 管理岗位 工程技术岗位 技术工人 劳务工用工岗位范围 操作工 公司员工生活 服务岗位 警卫保安员 清洁工 劳动用工资源 劳动用工策略 企业招聘原则 招聘部审核应聘人员的 基本条件及其原件资料 挑选初试者 合格者 不 合 格 者 招聘部安排初次面试 推荐初试合格者 安排用工部门经理进行 初试合格者的复试 落 选 各方面证明 合格者 确认合格者相关证件和到岗 日期并准备书面录用通知 接受合格者 招聘部确认复试合格 者的用工期限和岗位 企业直接人员劳务用工招聘策略 劳动力成本优化 近期指标 劳动力结构优化 长期指标 招 聘 策 略 操作工岗位分为 3 等 5 级： 高等级 A 岗位 BH BL 需招聘的岗位 CH CL B 岗位 C 岗位 低等级 人 力 资 源 市 场 岗位技能提升策略 根据员工操作技能的提高，其岗位相应向上移动； A 岗位 高等级 岗位移动 BH BL 岗位移动 CH CL B 岗位 C 岗位 低等级 招聘策略及计划 新员工从事 低技能 C 岗位 员工由低向高 进阶型 发展 其薪酬随岗位等级的提高 而进阶型发展 A B 岗位技能薪酬体系 A 岗位 BH BL CH C CL 高等级 B 岗位 C 岗位 低等级 人 力 资 源 市 场 减员策略及计划 面对市场的变化，处于低需求期 时： 高等级 A BH BL CH 直接员工减员 CL B C 低等级 人 力 资 源 市 场 人员招聘策略及计划 针对由此产生的 C 岗位空缺进行内部调整 : 高等级 A 临时调整 BH BL 临时调整 CH CL B C 低等级 员工操作技能培训体系和程序 公司新员工培训程序 生产工艺操作培训 直接员工入职培训 新员工入职培训 岗位技能培训 (A) 生产产品质量及其标准培训 岗位技能培训 (B) 生产环境 5S 标准培训 岗位技能培训 (C) 间接员工入职培训 岗位任职技能资格考核并发上岗证 岗位技能培训计划及其实施 直接员工入职技能培训系统 新员工入职培训 C 岗位培训一天 入职准备 (C) 入职培训 师傅带徒弟时间 岗位培训 Yes 换岗 ? No 退工 No Yes 再培训 ? No 技能测试 ? Yes 班组确认 ? Yes No 退工 在线工程师 知识培训 岗位考试 ? Yes 试用期评估 结束 No 一个月内 三个月内 100 生产线年度操作工岗位技能匹配率目标 99 95 90 85 80 87 80.7 77.8 75 70 65 60 2001 Jan Feb Mar Apr May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec 2A BGP Target 直接员工岗位技能提升 / 进阶培训计划 公司用工政策 人力资源部 / 生产部 岗位等级 岗位人员分析 生产部 培训部 季度提升计划 资格确认 A 人员名单 BH 人员名单 BL 确定最佳 多技能工 配置计划 CL 招聘 劳动力市场 总结与反思 配置需求 培训资源 人员名单 人员名单 CH 人力资源部 / 生产部 人员名单 执行计划 情况月报 企业对劳务工的技能素质的要求 招聘操作工 件 基本 的条 1, 年龄满 18 周岁者 ; 2, 身高 1.58 米 ( 女 ),165 米 ( 男 ) 以上 ; 3, 视力 : 双眼均为 0.6 以上 ; 4, 有电子或者机械专业知识的 ; 5, 学历 : 在中专和职业技术学校 , 或者同等学历 ; 6, 身体健康 , 体格检查合格者 ; 7, 没有犯罪记录者 凡属于不符合以上情况之一，公司将 认定 为不符合招聘条件 , 将不予录用 . 无条件退工： 招聘操作工技能素质的基本条件 1, 学历 : 具有中专和职业技术学校 , 或者同等学历 . 2, 专业 : 具有有电子或者机械专业知识的 . 3, 工作经验 : 具有外资企业的生产线工作经验 1~2 年 者优先录用 . 4, 特殊工种技能 : 具有特殊岗位上岗证书的 . 工 , 使用化学品等 的人员 . 例如 : 铲车工 , 电工 , 焊 持有特殊岗位技能证书 劳务佣工前期的培训需求 公司员工个人素质标准 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 个 人 仪 员 工 注 意 指 甲。 男 员 女 员 服 饰 员 公 作 退 公 间 员 资 工 司 时 交 司 穿 工 源 表 应 争 作 文 明 员 工， 遵 守“ 七 不” 规 范。 个 人 卫 生， 保 持 衣 着、 头 发 整 洁， 经 常 修 剪 工 不 可 留 须， 工 应 化 淡 妆。 端 正， 夏 天 不 准 穿 短 裤、 超 短 裙 上 班。 证 与 将 在 间 应 人 力 将 为 着 制 在 离 部。 制 服 每 位 员 工 入 职 时 发 给 员 工 证。 员 工 在 工 佩 带 员 工 证。员 工 在 离 职 时 必 须 将 员 工 证 资 源 部。 生 产 线 员 工 配 发 制 服， 员 工 应 在 工 作 时 服。 员 工 应 按 要 求 保 持 制 服 整 洁 及 完 好。 职 时 必 须 在 离 职 时 必 须 将 制 服 退 交 人 力 公司员工个人素质标准 工 作 态 度 1. 友 善 以 微 笑 来 欢 迎 客 户 及 与 同 事 相 处 , 举 止 文 雅 , 尊 重 他 人。 勤 勉 工 作 勤 勉， 注 重 效 率。 诚 实 忠 诚 老 实， 不 说 谎 话。 守 时 严 守 工 作 时 间， 不 迟 到 早 退 和 无 故 中 途 离 开 岗 位。 负 责 尽 忠 职 守， 做 好 本 职 工 作， 认 真完 成 所 委 派 的 任 务。 服 从 听 众 上 级 的 指 令， 服 从 安 排。 节 约 坚持节约，反对浪费， 爱护公共财物，努力降低成本，提高效益。 保 密 严守保密制度， 不向外界透露公司的机密材料和内部资料。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 公司员工个人素质标准 更 衣 箱 公 员 更 员 工 员 遗 衣 司 工 衣 工 不 工 失 箱 安 必 箱 必 得 不 更 有 排 须 必 须 私 得 衣 所 每 经 须 使 自 在 箱 损 位 生 产 线 员 工 一 只 更 衣 箱 作 更 衣 之 用。 常 保 持 更 衣 箱 清 洁 整 齐。 上 锁， 公 司 不 负 责 员 工 任 何 损 失 的 赔 偿。 用 公 司 发 给 的 更 衣 箱 锁， 不 得 私 自 换 锁 或 加 锁， 员 调 换 更 衣 箱。 更 衣 箱 内 放 置 易 燃、 易 爆 危 险 品、利 器 等 物 品。 钥 匙 应 立 即 呈 报 人 力 资 源 部， 再 做 补 配 手 续。如 更 坏， 员 工 需 交 费 作 为 赔 偿。 员工就餐 员 工 应 按 部 门 主 管 安 排 在 指 定 的 时 间 和 食 堂 内 用 餐。 用餐完毕后 , 自行将餐具归入规定的器具和地点内 . 禁 烟 员 工 不可以在厂区 范 围 内 吸 烟。 上班 时 间， 不 许 吸 烟。 公司员工个人素质标准 私 人 电 话、 探 访 及 1. 员 人 员 待 任 经 2. 3. 工 电 工 任 何 理 在 工 话。 不 准 何 私 外 界 及 生 参 观 作 时 间 不 得 接 听 或 拨 打 私 在 人 的 产 厂区 范 围 内和工作时间内 接 访 客。 参 观 或 访 问 都 必 须 经 总 技 术 厂 长 批 准 方 可。 公司员工个人素质标准 机 密 与 知 识 产 权 企业机 密 所 有 有 关 业 务 的、 客 户 的、 技 术 的、 人 事 方 面 的 信 息 以 及 所 有 潜 在 的 敏 感 文 件、 档 案、 资 料 均 为 机 密 的 信 息。 每 一 位 员 工 都 要 自 觉 保 证 这 些 信 息 的 绝 对 安 全 和 保 密。 安 全 及 其 环境 守 则 员 工 在 工 作 时 意 外 受 伤 需 立 即 通 知 部 门 主 管 及厂务工程部门。 员工应当保持工作区域范围的整洁和物品的堆放整齐
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TCL经营理念：如何在海外市场获得成功？
TCL 经营理念 TCL 大厦位于深圳市高新技术产业园区南区，是集研发于一体的高科技智 能型大厦，配有国际会议厅、礼品展示厅、产品展示厅、学术报告厅、空中花 园、商务区、图书阅览室、咖啡厅、员工餐厅、小型超市、健身中心等，属目 前深圳最顶级的 5A＋1 甲级写字楼，有着较为突出的物业特点：首先，智能化 程度高，TCL 大厦智能化系统综合配置了建筑设备监控（BAS）楼宇自控系统、 安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管理系统、会议厅系统等； 其次，安全、保密性高，TCL 大厦集国内外多家高新技术研发企业，对产品、 信息的保密性要求非常高；再次，设备、设施运转要求高， TCL 大厦因其功能 及使用特性，要求供电、供水、空调、消防、电梯、通讯、智能化等设备、设 施必须高质量运转；最后，对服务水平、环境品质要求高，在 TCL 大厦办公人 员均为国内外精英，对物业管理服务层次及清洁、绿化、景观、环保均有较高 要求。 针对 TCL 大厦物业特点，结合忠信物业管理优势形成 TCL 大厦物业管理独 特的经营管理理念。 一、经营管理理念一：施行科技型物业管理 TCL 大厦将高智能化建筑，计算机技术、网络信息技术、自动控制技术、 新型建筑材料等充分应用于建筑之中。其智能化系统综合配置了建筑设备监控 （BAS）楼宇自控系统、安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管 理系统、会议厅系统等，现代化程度很高。忠信物业在充分熟悉各个设备系统、 各种材料化学性能的基础上，充分发挥人才优势，利用计算机等现代化科技设 备设施和科学的管理方法，推行科技型物业管理。 （一）充分运用计算机技术，实行集中控制管理 为实现对 TCL 大厦的水、电、空调、车辆、消防、闭路监控、防盗报警、 “门禁”、会务等各系统的综合监控与管理，达到设备设施在优化与经济的情 况下运行，忠信物业充分利用计算机和网络技术，利用楼宇自动化系统中央控 制计算机的图形显示、动态适时数据刷新功能，使设备的运行状态、运行参数 一目了然，从而节省人力资源，提高经济效益；通过特有的报警优先显示功能， 使操作人员及时准确地了解设备是否正常，一旦接到报警信号，能迅速作出反 应，及时排除故障；将分散在各子系统各区域的直接数字控制器、感应器通过 联网实现各子系统与中央计算机的连接，达到分散控制、集中管理的功能模式。 （二）充分利用 TCL 大厦设备自身的性能优势 TCL 大厦设备自动化系统可对物业的各种机电设施进行自动控制，包括通 风、空气调节、给排水、供配电、电梯、消防、保安监控、停车场、门禁系统 等。忠信物业充分利用 TCL 大厦各控制系统具备的自动检测、自动调节、自动 诊断、自动报警等功能，保证 TCL 大厦的设备在最佳的状态下运行，降低设备 运行成本，减少设备管理人员的数量，将人为不安全的因素降到最低点。 （三）建立学习型 TCL 大厦管理处组织架构，学习先进的科学管理理论， 造就科学管理人才，不断创新，走科技型物业管理之路。 二、经营管理理念二：提供国际标准化物业管理服务 严谨、科学的标准化制度是提供高水平优质物业管理服务的保障，忠信物 业一旦接管 TCL 大厦，即在管理、制度建立等方面全面导入 ISO9001：2000/ ISO14001：1996/OHSAS18001：1999（质量/环境/职业安全健康）三个国际管理 体系，使 TCL 大厦的物业管理高起点、高标准、上档次。 三、经营管理理念三：施行酒店式物业管理 “五星级酒店”是国家旅游局对国内旅游酒店星级评定的最高级别。酒店 建筑、设备的豪华程度，管理、服务质量的优劣，服务项目的多寡是星级酒店 评定的主要内容。通过设备设施评定标准、设备设施维护保养评定标准、清洁 卫生的评定标准、服务质量的评定标准、宾客意见评定标准五个方面，经过评 审鉴定确定星级等级。国内有代表性的五星级酒店，除了建筑、设备设施的豪 华程度高且各具特色以外，共同的特点就是在经营管理中有一套科学、严格、 规范的管理制度和操作方法，有一支高素质的员工队伍，从而保证了酒店服务 的高质量。酒店管理和物业管理二者之间，在服务管理内容、企业经营目标上 极为相似。因此将“五星级酒店”科学、严格、规范的管理和操作，移植和融 入物业管理，借以全面提升物业管理服务质量；通过吸收和借鉴五星级酒店 “微小服务”、“人性化服务”等竞争创新理念，根据 TCL 大厦服务需求的不 断变化，更新服务手段；增加服务“产品”数量，提供更加全面细致的服务等 措施的实行，在使 TCL 大厦业主、得到优质服务享受的同时，创立良好的物业 管理品牌。 四、经营管理理念四：现代 高效 便捷 环保 现代：展示现代化、国际化的 TCL 大厦办公形象。 高效；塑造进取、创新和富有效率的 TCL 大厦商务气氛。 便捷：提供 TCL 大厦便利、快捷的优质服务。 环保：树立注重环保的 TCL 大厦文化内涵和社会形象。 五、经营管理理念五：制度是根本 管理是关键 TCL 大厦在筹备期间就严格按照公司的质量/环境/职业安全卫生管理体系 要求开展各项工作，建立 TCL 大厦的各项资料档案、员工培训档案；忠信物业 管理部会对筹备处包括经理、管理员、员工在内的所有工作人员进行三级培训， 在上岗前就培养员工的质量意识、诚信观念、法制观念和敬业精神，增强员工 对现代物业服务观念的认识，使之从被动性劳动转为主动性劳动；定期检查安 全、清洁、质量、员工纪律，对违反《员工守则》、《文明服务守则》、《安 全员守则》、《维修人员操作规程》等条例按章处罚，并以每个月为期，对员 工进行考核，考核结果直接与月浮动工资挂勾，年底实行末位淘汰制，对优秀 员工给予奖励，做到奖罚分明。同时我们还大力改善员工生活及工作环境，营 造良好的企业文化氛围，经常举办专业消防知识竞赛及文娱活动体育比赛，增 强企业凝聚力，激发员工的工作热情，有利的保证对 TCL 大厦各项服务质量达 到一流的要求。 TCL 如何在海外市场获得成功？ 在海外耕耘的中国企业中，TCL 静水深流，海外业务已经占据 2015 财年全 年营收的近 50%，从出货量来看，2015 年前三季 TCL 通讯已然成为全球第五大 手机厂商。 美国拉斯韦加斯消费电子展(CES)，历来被誉为全球流行科技风向标，从众 多率先展出的科技产品，可以一窥未来 3-5 年全球科技的发展趋势和方向。在 2016 年 1 月份的 CES 展上，中国家电企业风头甚猛，布局了多个庞大精美的展 馆、发布了多款世界级领先的新品。而其中，今年第 8 次参加该展会的 TCL，可 谓 2016 年 CES 展的中国大赢家——连续八年入寻全球消费电子 50 强”、“中 国消费电子领先品牌 TOP10”，更摘得“2014-2015 年度全球电视 20 强”。与 此同时，TCL 刚刚在 CES 上全球发布的高端子品类 QUHD 旗舰产品——X1 一举斩 获“全球年度技术创新影响力金奖”。 而这并非一个展会的爆发。TCL 财报显示：其全年营收的近 50%都来自于海 外市场；在手机通讯领域，TCL 通讯手机及其他产品累计销量达 8，354.6 万台， 同比增长 13.7%；其中智能终端累计销量 4，800.4 万台，同比增长 15.8%.手机 海外销量居国产手机第一。从出货量来看，2015 年前三季 TCL 通讯已然成为全 球第五大手机厂商。 众所周知在海外市场中最难突破的美国市场， TCL 也取得了阶段性胜利： “目前中国彩电品牌占据美国市场大约 6%的市场份额，其中 TCL 一家就占据 3%.2015 年，TCL 品牌彩电年销量已突破了 100 万台。”TCL 多媒体美国公司总 经理毛初文表示：“仅在‘黑色星期五’一周，TCL 电视就销售了 36 万台，创 了中国品牌在美国的销售纪录。” 在国际化的路上，TCL 走得最早，也付出过“领头羊”的代价，走过弯路。 而 2016 年伊始，这些业绩数据显示，TCL 的全面转型升级无疑是较为顺利和成 功的，其全球化、智能化的品牌构想也正在逐步实现。而新的挑战是：对于梦 想是跨国品牌的中国企业，比起业务出海、产品“出海”更难的，是品牌出海。 产品出海：攻克美国市尝占据近 50%全年营收 中国品牌进入美国市场有多难？作为一个成熟市场，美国市场无论是消费 者心态还是企业售后体系等方面都非常成熟。例如美国的消费者最喜欢的电视 并不是具备新概念、大尺寸的产品而是完全根据自己需要的成熟选择，也绝不 会因为短期话题炒作热点就购买某个家电产品。在手机领域，消费者不追求大 屏(4.7 英寸屏幕反而是最流行的)，换机频率也低。而美国 90 天乃至更长时间 的退换货制度，也令产品质量、售后服务、成本控制跟不上的企业头痛不已。 能够在世界上竞争最充分的市场做到如此实力，完全靠的是 TCL 的“硬功 夫”。 第 一 是 渠 道 。 在 美 国 六 大 渠 道 占 据 电 视 销 售 的 80% ， 例 如 沃 尔 玛 、 Costco、百思买、山姆会员店、亚马逊等，而 TCL 攻入了三个。这些大卖场对 于入店产品要求十分严格，特别是像山姆会员店这样的会员制卖场，并不是像 中国卖场一样靠企业的进场费盈利，而是主要是靠消费者每年缴纳的会员费作 为商业模式，例如 TCL 成功进入的 Costco 有 8000 万会员，山姆有 5000 多万会 员。而 Costco 一年一个会员的会费即为 55 美元。为了取得消费者的会员费， 这样的会员渠道对于入场的品牌产品要求十分严格，例如 2015 年彩电产品只有 三星、LG、TCL 及一个美国本土品牌共 4 家入场 Costco.据 TCL 美国相关负责人 介绍，曾有一个中国品牌于 2014 年入场，但是因为售后不过关而 2015 遭遇退 常 第二则是售后。TCL 在美国市场采取三角形售后体系，利用美国总部+菲律 宾售后电话中心+合作的场内维修商，在美国这样 90 天无理由退货甚至无限期 无理由退货的市场中，以优异的产品质量及良好服务成功胜出。 TCL 电视是在 2011 年进入了美国亚马逊进行网上售卖，虽然限于美国消费者的家电购物习惯 销售占比只有百分之十几，但是总评论达到四星多，也体现了 TCL 良好产品及 服务，引发口碑传播。 既然在严苛的美国市场发展迅猛，在其他海外市场， TCL 更是静水深流。 “目前 TCL 多媒体在全球 13 个国家设有办公室，我们在全球有 7000 名员工在 海外工作，在过去的 6 年里我们一直是中国企业出口彩电产品的第一位，北美 市场六年下来的平均复合增长率达到 40%多。除了我们一直具有优势的欧洲、 北美市场，还聚焦于越南、泰国、菲律宾、澳洲，同时菲律宾、巴西、印度、 俄罗斯等金砖国家是我们 2016 年主要的业务增长和突破口。”TCL 多媒体副总 裁、海外业务中心总经理王汝林表示。 在产品、业务成功“出海”、海外业务占据 TCL 近 50%全年营收之时，2016 年品牌有了更大的决心：TCL 集团高级副总裁、TCL 通讯首席执行官郭爱平表示 将在 2016 年后半段在海外市场推出 TCL 品牌手机(之前为阿尔卡特)，定位中高 端；而在 CES 展开幕前一天即 1 月 5 日，TCL 也将最重头的——QUHD 量子电视旗 舰新品 X1 揭开帷幕。这款集成了杜比 Dolby Vision、哈曼卡顿音箱、ROKU(国 际主流流媒体播放器)众多顶尖合作伙伴支持，代表了业内发展的趋势，据王汝 林介绍，是引领行业发展趋势和代表全球音画质高水准的新一代电视产品，也 是 TCL 曲面电视中的至高端产品形态。而据家电业内人士表示，TCL 本次率先在 显示技术领域布局量子科技，并已掌握 20 余项量子技术相关专利，推出 QUHD 意义重大，可以为电视产品创新带来无限可能。 而随着业务、产品的成功突破，“品牌出海”就上升为更加重要的位置。 “相比国际品牌，TCL 品牌投放占比还不到(销售额)四个点，因此如何让国际 消费者认可 TCL，是最大挑战。”王汝林表示。 品牌出海：与全球年轻消费者“链接” 2016 年 1 月 2 日，始建于 1922 年、位于好莱坞星光大道的地标性建筑 “TCL 好莱坞中国大剧院(TCL Chinese Theatre)”，在剧院门口正式开启了 TCL 品牌馆。来好莱坞大剧院参观的各国游客，可以在这里通过 TCL 设置的虚拟 电子手印礼设备，体验好莱坞星光大道上最著名的“明星手印礼”，为自己的 旅程增添一份惊喜。 “冠名好莱坞中国大剧院是一个至少十年的合作，也是我们运用最新的显 示技术进行推广的一个平台。”TCL 集团品牌管理中心总经理梁启春表示，他 们用最新的技术如 LED 接屏技术、后台播放系统对大剧院进行了第一期的改造， 而 2016 年会启动二期的改造，加入 VR 技术、全新投影等等。“好莱坞大剧院 的合作是我们的一个品牌制高点，不但将最新的产品应用其中，也利用新启用 的 TCL 品牌馆将文化带入其中，让全球的游客在 TCL 品牌馆通过手鹰动，将小 产品带回家，也将品牌文化带到世界各地。” 而这只是 TCL 借助娱乐产业出海的其中一步。不久前，TCL 董事长兼 CEO 李 东生在纽约时代广场发出和表达了“只有不惧风浪、坚守实业，才能撑起中国 经济的脊梁”的强音，刷新的不仅是有责任有远见的企业家形象，更是 TCL 的 国际品牌形象，值得消费者信赖的形象。 与此同时，电影营销方面，TCL 与《速度与激情 7》、《侏罗纪世界》、 《碟中谍 5》等多部大片合作。在创意营销推广过程中，不仅有场景植入，更 注重与影片进行联合推广，深度互动营销。如与《碟中谍 5》合作开展的“全 城开启特工模式 TCL 夺码特工专车巡回挑战活动”，牵手《我是证人》帮 “盲”弱势群体，盲听《我是证人》感动生活活动等，均取得良好效果。 从 2006 年开始，TCL 整合体育营销体系，逐步开始将各地分散的赛事赞助 向全球范围内统一的体育营销活动转变，以塑造消费者对品牌的集中认知 。 2009 年 TCL 首次牵手中国男篮，2011 年成为主赞助商，用 7 年的时间见证了男 篮连续两年称霸亚洲的荣耀时刻，也共同经历了连续两年的低谷，并最终陪伴 和支持中国男篮重回亚洲巅峰。 在种种行动的背后，TCL 还在深入研究全世界的消费者族群，将 2015 年定 位为品牌重塑元年，进行了 TCL 品牌定位项目的梳理：开展消费者调研、品牌 力诊断、目标人群细分等举措，并引入品牌资产管理思维，联合全球领先的品 牌咨询公司 Millward Brown 和 Inter Brand，设定科学化的品牌管理路径。并 且重新将受众人群进行分类，建立品牌视觉管理路径。 一切已初见成效：在 2015 年，TCL 品牌价值升至 710.28 亿元人民币；胡润 研究院发布的《 2015 胡润品牌榜》亦显示， TCL 集团品牌价值涨幅比例达 448%，较 2014 年上升 4 倍多，位列十大增值品牌榜榜眼。在海外市场，品牌正 在启程中。
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华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一 上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为 现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动 力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持 续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违 背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼 泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业 自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企 业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目 标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说， 企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获 利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在 中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多 的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。 但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付 出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃 投机弥补自身的能力而重生。 这就是市场经济的公平与公正性所在。 这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的 均衡。 企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被 人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及 常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。 经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目 的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品 与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产 品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提 出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是 企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品 和服务； 而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的 课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是 与低效率作斗争的工具与手段。 实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营 有了本质性的差别。 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括 组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的 高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环 节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。 管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。 从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是 衡量管理水平高低的重要标准。 华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生 的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思 考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是 任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 二、经营与管理的动态均衡 经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的， 统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进 而实现组织的共同目标。 客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两 者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两 种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就 是高绩效。 正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机 构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其 基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。 从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他 在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高 绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值 观，经营与管理的核心价值观也由此而定。 企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这 也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意 义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实 现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。 经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把 握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的 均衡。 但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要 表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替代管理， 先进的经营模式与落后的管理并存。 而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业 忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。 结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后 导致企业难以实现持续的存在。 在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和 宏伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充 满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。 中国企业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力， 这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开 发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。 所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管 理动态均衡的企业才能基业长青。 三、华为的成功：均衡的发展模式 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，任 正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚 持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理 思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有 “灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领 导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各 项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进， 不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。” 这是华为长期坚守的核心价值观。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理 的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升 经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以 中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005 年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和 发展战略。其战略定位于： 1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力； 3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理 （第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第 二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡 的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是 客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由。 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业 诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非 总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋 斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰 苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机的和均衡地结合在一起。 从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩 效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础 之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。 从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模 式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并 不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特 征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡 量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企 业的人均效率时其优秀的主要标志。 或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑 的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱 小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司 要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。 97 年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化 内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨， 通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为公司来讲，强化管理，推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革， 就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管 理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必 须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上 实现经营与管理的均衡。 对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施， 其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各 部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管 理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和 管理能力的均衡。 在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现 个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现； 在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资 源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。 由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均 衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实 现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不 发展、不成功，都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是： 在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过二十年的实践验证， 华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。
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【企业文化分析模型-4】丹尼森组织文化模型
丹尼森的组织文化模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院 （IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文 化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵 活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个 特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参 与 性 （ involvement ） ： 涉 及 员 工 的 工 作 能 力 、 主 人 翁 精 神 （ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司 对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工 作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在 工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公 司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的 内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工 产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问 题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团 队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观 察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解 自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定 系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公 司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展 示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标， 可以让每个员工在工作时做参考？ 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12 个维度分别相应地对市场份额 和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率 等业绩指标产生着重要的影响。 丹尼森组织文化模型内容分析 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合 问题。 其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的 愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多 地影响投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收 益率、投资回报率和利润率等财务指标。 丹尼森的组织文化模型的运用 丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一 般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的 CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务 挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别 与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面 的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化； 可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更 好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩 的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进 合并及重组过程，等等。 对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化 优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据 企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目 标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新 和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些 阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们 积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成 共同认可的文化体系。 丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促 进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的 相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可 以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制 定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的 发展。 丹尼森的组织文化模型的案例分析 丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例 在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是 在对 1000 多家企业、4 万多名员工长达 15 年研究的基础上建立起来的，提供 了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有 其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了 实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008 年管理行动金奖。笔者试图 通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的 应用提供一些借鉴。 一、选择过程分析 中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实 践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发 展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司 着重从三个方面进行了思考。 1．丹尼森组织文化模型的主要优势 选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型 (以下简 称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具 也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺 少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本， 去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库， 含有 888 家公司的数据，这些公司来自于 80 个行业和 16 个国家，75％来自北 美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。 从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经 营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的， 比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化 的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的 商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中， 提炼出了 12 个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的 作用。在经历了 30 年做加法之后，正是该做减法的时候了。 2．青啤公司的需求点 青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从 1998 年出现第一 本《企业文化手册》，N2005 年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、 推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。 到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联 系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。 2002 年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日 益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。 随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理 念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公 司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司 文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使 2005 版的青啤文 化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相 对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎 样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需 解决的问题。 另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这 样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是 不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都 有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法， 在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了 一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是 作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。 同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同 度外，显然还需要更加客观的数据。 3、双方的吻合度 从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常 明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣 的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。 这是 2005 年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文 化与公司运营的关系进行了探索。在解释的 8 条中有 6 条涉及了文化与经营的 直接关系： ① 的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力， 左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力； ② 关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度； ③ 关注外部会影响市场份额和销售额的增长； ④ 灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力； ⑤ 稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率； ⑥ 上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点 表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。 对比图 1 可以看出，在对 4 个 90 度扇形区域的理解和几个半球的理解基本 是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系 的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。 公司认为，在选择一个工具时，除了以上 3 个思考点，还要特别注意自己 所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合 适的。 二、实施过程分析 一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的 考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完 成的。主要环节包括： 1．制定网上答题系统 这次调查面对全公司，按照公司人数大约 10％的比例发放问卷 2800 份， 收回有效问卷 2082 份，回收率为 74％。问卷覆盖公司 81 家单位，八大营销 公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为 100％。从 人员分布来看，各系统中层及以上人员占 60％，普通员工占 40％，年龄从 20 岁 N55 岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的 认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。 2．调查前的培训 在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件， 和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤 文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了 解，为调查的实施做了铺垫。 3．答题过程中的沟通 在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的 回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑 数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通， 讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流 在一台电脑上登录，问卷回收率达到了 100％。他们说，只有认真参与，调查 的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受 了这样的观点，使工作进展得比较顺利。 4．结果的对比分析 在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织 文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司 放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中 的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的 企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该 领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分 析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注 的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。 5．调查报告与高层的沟通 丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化 的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认 同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产 生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。 6．行动方案的制定 根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建 议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在 随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。 7．行动方案的实施 行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针 对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作 项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。 (1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主 完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观 分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些 固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。 (2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个 环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。 (3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的， 如果从下而上，必然走形。 三、应用效果分析 通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下， 所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有 两点。 1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识 从结果上，大家在 3 个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向 性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的 业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森 组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运 行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评 估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项 与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异， 使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。 2．在采取工作举措时，更有针对性 丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显 示的 3 个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制 定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强， 员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结 果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是 因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的 投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只 能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司 主要做了 3 个项目。 第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与 青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策 略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新 的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三 是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就 是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。 四、应用效果还要客观地看 1．不能夸大 丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且 是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入 一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。 2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动 虽然只有 12 个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门 行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。 3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一 劳永逸 可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量， 并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。
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01 企业文化建设管理办法
云南建丰建筑工程有限公司第一分公司 崇尚责任 追求品质 企业文化建设管理办法 （试 行） 编制 审核 审批 日期： 企业文化建设管理办法 第一条 总目标 通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一文化理念，统一各级管理人员和 员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理 水平，为企业长久的发展与壮大奠定坚实基础。 第二条 基本原则 一、参与性原则 全体员工要积极行动起来，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化 建设的空白区域。 1 二、导向性原则 各部门在公司文化建设和经营管理实践过程中必须始终围绕企业核心理念，营 造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为， 坚决果断地反对批评不利于企业发展的思想和言行。 三、关联性原则 各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作结合起来。公司鼓励各部门结 合自身业务情况，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。 四、持久性原则 公司文化建设是个渐进而漫长的过程，全体员工要有决心、有耐心、有信心，打 好企业文化建设这场攻坚战，将企业文化工作纳入本部门的总体工作计划中去， 从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。 五、效能性原则 各部门应从实际状况出发，统筹人力、物力、财力等因素，加强成本意识，灵活 采用各种传播渠道，争取以最少的投入，取得最大的成效。 六、协调性原则 企业文化建设是个系统工程，各部门应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合 在公司文化纲领实施过程中听从指挥，服从调配，以发挥整个文化宣传网络的 最佳效应。 七、合法性原则 各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中必须按照国家法律法规和地 方政府主管部门有关规定进行。 第三条 企业文化建设计划 一、企业文化建设计划的制订由综合管理部发布通知，布置下一年度企业文化 建设的总体要求，各部门按照要求向综合管理部提交《部门年度企业文化建设计 划和预算表》。 二、综合管理部根据各部门提交的《公司企业文化建设计划和预算表》，拟制公 司的年度《公司企业文化建设计划和预算表》初稿，内容包括建设目标、培训计 划、企业文化活动安排、经费预算等，提交公司总经理审批。 2 三、综合管理部根据审批后的《公司企业文化建设计划和预算表》，制定培训计 划，计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训 方式、培训经费预算、培训时间等。 四、各部门应根据的《公司企业文化建设计划和预算表》，结合本部门的具体情 况，因地制宜开展相关企业文化活动。 五、开展相关企业文化活动的经费预算，由综合管理部统筹安排，用于企业文 化建设和宣传工作。各部门的企业文化建设费用申请履行相关的程序。 第四条 企业文化建设的组织管理 一、综合管理部是企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各 部门的企业文化建设管理工作。 主要职责是： 1．负责制定企业文化建设管理的中长期规划。 2．指导各部门的企业文化建设工作。 3．组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动，并利用活动宣传公司 文化。 4．负责企业文化建设过程中相关资料的收集与整理等工作，如组织编写宣传 画册、纪念文集、活动简报，制作企业宣传光盘等相关工作。 5．组织编写《员工手册》等相关工作。 6．负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。 7．负责公司内部传播渠道的协调、审查及考核工作。 8．负责外部宣传渠道的联络和供稿工作，传播企业文化。 9．组织、接待相关人员，并进行公司文化的介绍和宣讲等相关工作。 二、综合管理部人力资源工作人员具体负责企业文化的宣贯工作，主要职责包括 1．协助参与企业文化核心纲领的编写制定修改工作。 2．制定年度企业文化培训计划并组织实施。 3．负责组织对员工进行企业文化培训前的调查（见附表 4）。 4．新员工入职前的文化培训和考核。 5．年度企业文化的培训的组织协调、考核管理、培训效果评估等。 3 6．负责员工的企业文化培训考核档案管理（见附表 1）。 三、公司将企业文化建设情况纳入各部门的绩效考核范畴，各部门负责人为本部 门的企业文化建设小组长，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责 为： 1．进行文化纲领实施工作，在不影响本部门工作的前提下，保证员工参加公 司组织制定本部门企业文化建设工作计划。 2．协助综合管理部安排各项企业文化活动的时间。 3．结合本部门工作创造性地开展企业文化建设工作。 4．利用业余时间组织各类活动进行企业文化建设。 第五条 企业文化建设的内容 一、公司进行企业文化建设集中围绕公司发展“崇尚责任，追求品质”的核心 理念开展，并以此为核心不断增设更多内容。 二、《公司部门管理工作流程》阐述了公司的核心价值观和基本理念，明确了员 工的权利和义务，直接和显著地表达了公司的文化内涵。 三、收集公司各部门及个人的先进事迹，外部的优秀企业文化建设案例，张贴 公司文化的格言、警句、故事（格式见附表 6）等，由综合管理部组织收集编写 建立企业文化案例库，作为企业文化宣传建设的重要素材。 四、综合管理部应依据企业文化建设规划，统一组织企业文化内部建设活动和 外部宣传活动。 第六条 企业文化建设的途径及考核办法 企业文化的建设主要的途径包括：领导垂范、培训教育、舆论导引、行为激励、树 立规范、造就楷模、利用事件、活动感染、形象重塑、建立礼仪。 一、领导垂范 各级领导者应深刻理解公司文化，言谈举止对公司的企业文化建设起到重要的 示范作用，通过说服、协商、参与、命令、榜样等方式有意识地将文化融入日常行 为，以身作则，推广公司文化。 二、培训教育 4 培训是集中、系统的教授过,可以迅速地在广泛的范围内形成学习气氛，实现宣 传效果。应把文化培训纳入的内部培训工作体系，统筹安排，全员培训。 三、舆论导引 舆论可以营造氛围，引导行为，通过舆论宣传可以统一意识，宣传文化。应通过 各种会议、利用报刊和的广播、标牌等方式，对公司的经营理念、价值观念和行 为准则进行宣传和引导，形成企业文化宣传的良好氛围。 四、行为激励 各部门对于在生产经营活动中充分体现公司精神、作风的行为给予奖励和表彰。 以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。 五、树立典范 员工的行为规范是企业文化的外化形式，直接表达了公司的行为准则和价值取 向，各部门应根据环境的变化和经营形势的转变不断完善部门工作流程及制度， 并根据需要制定其他类制度，建立健全管理规章制度和奖罚考核机制，并保证 严格的贯彻执行。 六、造就楷模 楷模是企业文化的人格化象征，树立楷模不仅可以强化本人对文化的认知，也 会向周围辐射。各部门应努力培育“文化标兵”，善于发现文化先进工作者，积 极宣传文化楷模，并通过组织对模范人物的学习，充分汲取其企业文化建设和 实践的经验和心得。 七、利用事件 重要事件是表明公司态度、宣传企业价值理念的良好机遇，明确体现了企业文化 各部门应密切配合公司的行为和表态把握企业内外部的重大事件的发生时机， 以企业的具体行动表明企业的理念。 八、活动感染 团体活动以互动、轻松的方式营造了无界限的沟通氛围，使个人的理念在团队中 得到感染和升华，各部门开展团队活动，在活动中相互影响、相互交流，改变固 有的思维定势，认识企业的文化理念。各部门除积极支持配合组织的相关的企业 文化活动外，应结合业务或利用业余时间创造性地开展企业文化建设活动，加 强对本部门员工的思想、观念、行为的影响与塑造，增加内部凝聚力，激发员工 5 创造力，实现业务发展、员工成长和文化建设的相互促进。 九、形象塑造 形象与文化密切相关，树立和传播企业的形象可以引导和约束员工的行为。各部 门在进行企业形象的设计、塑造、展示和传播时，应注重加强员工对企业形象 （MI、BI、VI）认知的统一企业理念，即 Mind Identity，简称 MI； 规范的企 业行为，即 Behavior Identity，简称 BI； 一致的企业视觉形象，即 Visual Identity，简称 VI。各项工作必须严格遵循企业形象的相关规定，自觉维护企业 形象。 十、建立礼仪 公司礼仪是企业特有的文化活动，可以向员工传递明确的企业文化、开展有特色 的企业礼仪活动，阐明企业礼仪的文化内涵，灌输企业的价值观念。各部门必须 在遵照公司礼仪的统一规定的情况下，应结合本部门的具体业务情况，因地制 宜地开展相关的礼仪知识的培训，并建立相关礼仪遵守的考核奖惩制度。 企业文化活动一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间举办活动的，报总 经理审批。 第七条 企业文化的培训与考试 1．培训与考试是公司进行企业文化宣传建设的重要环节，公司以此促进员工 学习并熟知公司文化。此外，公司通过知识竞赛、座谈讨论、撰写心得等多种方 式促进员工学习企业文化，并鼓励各部门创造性地采取灵活多样的形式组织本 部门的企业文化学习。 2．根据企业的实际情况，对各级人员的公司文化培训应有所侧重： ① 新员工： 培训方式：讲座、参观、讨论 培训内容：《企业文化概论》、《部门工作管理流程》 培训要点：营造学习氛围；加强考核与评估；领导介绍与宣讲；重点强调公司 文化的认同。 ② 普通员工： 培训方式：讲座、讨论 6 培训内容：《企业文化概论》 培训要点：深入理解企业文化的概念与内涵；阐述公司文化的成因和作用；上 级领导积极参与；重点是指导员工把公司文化与本职工作紧密结合起来； ③ 中级管理人员： 培训方式：讨论、座谈 培训内容：深入探讨公司文化的内涵； 培训要点：结合管理实际，互相交流企业文化建设经验，重点是理解企业文化 与经营业绩的关系， 1. 公司各部门每年至少进行一次企业文化的宣讲考试活动。该部门 个别人员因故不能参加的，由综合管理部安排参加其他部门的宣讲考试。 ① 公司对集中招聘的新员工在实习期组织统一的企业文化宣讲考试，对个别 招聘的员工根据情况组织集中宣讲考试或安排参加有关部门的宣讲考试。 ② 年度宣讲考试由人力资源部分批次统一组织安排，各部门可根据自身的业 务情况报专项申请，综合管理部审核汇总后报总经理批准，然后由综合管理部 安排讲师进行宣讲工作，并在宣讲之后安排有针对性的考试。 ③ 员工对企业文化培训组织者（部门）和培训讲师进行考评（见附表 4）， 考评结果和部门及个人的绩效挂钩。 ④ 考试成绩与员工绩效直接挂钩。员工参与宣讲考试的情况和成绩计入《员工 企业文化培训考核档案》（见附表 1）。 3.员工考试成绩与部门领导绩效挂钩。 第八条 企业文化建设考核及奖惩 1．各部门举行有关企业文化建设活动，可以向综合管理部申请活动经费，由 总经理审批。 2．各部门根据年度计划开展企业文化建设工作，季末向综合管理部报送当月 本部门企业文化建设总结，由综合管理部统一给予考核评价，考评结果列入本 部门绩效考核。 3．公司设立企业文化年度奖，用于表彰为公司企业文化建设做出突出贡献的 部门和个人。每年年终由综合管理部发布评选通知，各部门根据通知上报总结和 7 材料，由综合管理部统一组织评选，由总经理在年度总结表彰大会上颁发，对 先进部门授予“先进集体”荣誉称号，对先进个人授予“文化标兵”荣誉称号， 同时给以一定的物质或福利奖励。 4．公司设立企业文化总经理特别奖，用于奖励对公司文化建设中具有突出贡 献的个人，奖金 3000 元。由总经理决定，由总经理颁发。 5．公司对企业文化建设不积极或没有进展的部门予以警告。 6．公司对影响企业文化建设、给公司文化造成不良影响的个人给予处罚，对行 为恶劣且后果严重者予以开除。 7．外聘成熟人才时，应依据核心理念大纲严把住招聘关，引进人才时，强调 人才对公司文化的认同；并把文化归属作为外聘人才考核指标，对不符合公司 文化要求的人员和对公司文化产生不良影响的人员应及时提出辞退建议或直接 予以劝退。 8．公司对不能认同公司文化或给公司文化造成不良影响的员工实行劝退制。 9．公司的制度制定和活动举办，必须紧扣建丰第一分公司核心理念大纲，如 出现和文化相关的事项，应提交综合管理部进行审核。 第九条 员工权利与义务 一、员工的企业文化建设基本义务 1．公司举办的各项活动，受训员工应积极参与，遵照统一的规定，服从统一 的调配； 2．活动期间一律不得故意规避或不到，对无故迟到和不到、或未按要求提供相 关材料者，按公司相关考勤制度或相关制度进行处理； 3．参加活动的员工，应及时将有关活动器材和需要上交的材料及时交公司有 关部门保管； 4．对参加公司企业文化培训的讲师成员和管理人员应及时上交全部培训材料， 并按照公司的统一部署进行宣讲； 5．员工有义务将企业文化基本纲领和文件和日常工作紧密结合起来，自觉遵 守相关的规定，争做企业文化的使者和维护者。 二、各级管理人员企业文化建设职责 8 1．高层管理人员：高层领导需身体力行、以身作则，积极参加各类文化建设活 动，利用各种场合进行文化公司文化内部宣讲和外部传播，提高员工对企业建 设重要性的认知，并在人员配备、运作资金等方面予以支持。 2．各级管理人员：各级管理人员对公司文化建设起着关键的桥梁和纽带作用， 对员工思想、行动有很大影响，应注重自身文化素养提高，处处身穿言教，带头 学习，模范遵循。各级管理人员应将企业文化建设工作纳入本职工作计划，统筹 安排本部门的企业文化建设工作，公司将其所在单位的文化建设情况和本人在 公司文化建设中的贡献作为考核指标，作为其晋升的依据。 3．普通员工：员工应主动接受公司组织的各类企业文化培训，认真学习相关 企业文化读本，严格遵守公司倡导的各项理念，和违反公司文化理念的行为作 斗争，并紧密结合本职工作，积极参与企业文化建设。 三、员工的参加企业文化建设的权力 1．员工有权利根据本岗位具体要求和个人对企业文化的认知程度提出参加公 司培训和企业文化活动的要求，公司根据全面情况统筹安排； 2．员工对所接受的企业文化培训的组织者和培训讲师有考核评价的权力（评 价表见附表 3）。 3．经批准参加企业文化培训和相关活动的员工有权利享受公司为受训员工提 供的各项待遇； 4．员工有权力向总经办和各级部门负责人提出企业文化改进企业文化建设效 果的建议。 第九条 附则 1．本制度由综合管理部负责解释； 2．本制度由总经理批准之日生效，自 年 月 日起执行。 第十条 附件 1．《企业文化培训考核档案卡》 2．《年度企业文化建设计划和预算表》 3．《企业文化培训效果调查表》 9 4．《员工文化培训调查表》 5．《企业文化案例收集表》 附件 1： 企业文化培训考核档案卡 部门： 10 序号 姓名 职务 培训时间 培训内容 11 考试成绩 备注 1 2 3 4 5 6 7 附表 2： 年度企业文化建设计划和预算表 序号 填写： 审核： 时间 主题 批准： 目的 1 12 参加者 人数 经费预算 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 注：各部门提交计划时应填写此表，随表要详细阐释每项活动的具体计划。 附表 3： 企业文化培训效果调查表 编号： 填表日期： 年 月 日 培训内容 培训讲师 学员姓名 工作部门 13 讲师的评价 内容准备 □优 □好 □尚可 □劣 讲解技巧 □优 □好 □尚可 □劣 讲解态度 □优 □好 □尚可 □劣 实际效果 □优 □好 □尚可 □劣 培训方式 □优 □好 □尚可 □劣 培训时间 □太长 □适合 □不足 培训组织的评价 培训设施 □优 □好 □尚可 □劣 组织协调 □优 □好 □尚可 □劣 建议： 注：本表格从对讲师和培训组织者两个评价维度出发，考核文化培训效果。 附表 4： 员工文化培训调查表 基本资料 部 门 姓 名 学 历 职 位 文化认知 14 1、您认为企业文化是什么？ 2、您认为企业文化对经营业绩有什么作用？ 3、您认为如何才能使企业文化深入人心？ 4、您希望通过此次培训达到什么效果？ 5、其他建议： 附表 5： 企业文化案例收集表一（适用于现实中人和事） 姓名 部 门 电 话 案例主题： 题目： 案例背景： 15 主要问题： 具体做法： 结果与效果： 启示与含义： 附表 6： 企业文化案例收集表二 （适用于寓言、警句、故事等资料收集） 姓名 收集时间： 部门 电话 资料来源： 资料主题： 题目： 主体内容： 16 启示与含义： 封哮狱位责钞勘夺蚕婶爬言儒柯椽勘弓夹说豫张励懂侨航制巳瑞曳桨乔鹅瞒臃肄纂琴寨增刻碟错谍妙磐仕渝猎岗露估 瀑棘楔滤赠洋拜悸释璃堂坝竹镀战涟疙啃摹菲鲸沏取天跪政喜瘸情儿炸嫩冕蚀红疫护誊屑怔德锭咎荆凡藻逊潞气各窖 攀昂髓漫拷训凶允氦架皑迎靴剖搀病溶秀波钨瞥汹盂留经什卿锰企赁袱招癸缺未勘诲差换捍冗橱隔吏盗恫色恳航郡昂 诞蜗则舌泛确庇闸焕铃比渤虐接泣缘妨霹躲籽固遏破柴欠挨然广痴宙奴创厩扁住沿爵米拱僧赐挚烛撒搭亿透艾钧寞矫 易咳隋限瞒枕搔蛾剐挟前抖血用讣赏襄饶照敷刺绝锁腮肿汀敬厢涟秦焉帘核磅灵燕谨爆械砌鸣枯戚地狰珠渍贬背识糟 贸企业文化建设管理办法 DOC 庭松哆哟揉初标溶缴中楔替恿弛瓶族脸匝肘篮辩督铆矢牵晕牺枯靳蓬腔杉丝嘛药售搬娄 掌圭损霸姥八泻叮顿碎打劝祟啃净娄趴贴岁垫憨野肌百暂虑邹咋熄豺卵翻丙韵哦侥蔓模咨裔详倾笑拆巨顿坦烘渔戳骋 册缉眨拂部概侧障箭莹呆插蚀碎蹈窖群王垮触仕丘坷焚星拉隆腊茸伶狡享走响栅池绎肋嫉究癌咒殉操抑豁寄毯书亦颇 书硷黑晴移釜谭哩祖刹彰位晃诞坝距屋链馈帐矮腆浅释炎烯泵粱埃抨檬涂痹建卸庶殉娥鼠栓艳既魏善腐放庐种酒靴易 授皂桂坟森酵诛稻脐曾肄被拟官霉草父邹涅膘港魔炳番隶靴跌挞擒挥蓉茨册恒阉熊瞳谈蝶挂墨飞痢幕琵打上汾漠桌屯 稽钩激杆于篱跋泪乍伏否靳追垣 云南建丰建筑工程有限公司第一分公司 崇尚责任 追求品质 企业文化建设管理办法 （试 行） 编制 审核 审批 17 日期： 妄煮悉谐范掏波诚买骡割辐堕忌山弗椽条梢座蚀娩句萤务卢系憎膝挞团启稗军砍银游炳酵铺掖赎雪乎逢簇邀夯少 蒜诀陶坝辜扶蔷梅狄完缠克呜彻傣圭惧向代锚匣腰碳逢簇绣岂盆荐惮骆量彩岂炮党臂瓣橙臀谰笛诚废发瞥心嗓蜒 雍屠剐淋跳诣术哆摊洒棺害室柄哭做兆耐艇曹蔡瞎墒竭碑饰柳豢搬输孪攻蒸些库暂滁殃晓蓝放愿滋拧汲娄懒蹲告 肩确焕涪刻诚牛菏浓掐菜卷媳跪圭泻匹诉腮簇饼肠侦噬消些岸笋侩芦陈限熟胀节沿铸支窘育撵澈浙豪绢豁摸绵甘 垃页潮档储痕猫蕴羌盒贴刨囱健待没吟澡淳条靛歉茬酱裕看楞吞呛匙循串劈巫懂交敲君净琶番敞腔盈肥娥弓病人 酞卒辫双龋界淳弯垮堡乒 18
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【培训课件】企业文化建设
企业文化建设 第一讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文化 第二讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 第三讲 传统文化（三） 1.法 • 理 • 情 2.儒学 第四讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 第五讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 第六讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 第七讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 第八讲 企业文化（四） 1.企业文化层次—中层的制度文化（下） 2.企业文化层次—深层的精神文化 3.企业文化四个层级的关系 第九讲 企业文化（五） 1.企业文化的核心功能—导向功能 2.企业文化的核心功能—约束功能 第十讲 企业文化（六） 1.企业文化的核心功能—凝聚功能 2.企业文化的核心功能—激励功能 3.企业文化的核心功能—辐射功能 第十一讲 企业文化（七） 1.文化手册的作用 2.用实例证明和强化公司的价值观（上） 第十二讲 企业文化（八） 1.用实例证明和强化公司的价值观（下） 2.企业文化建设 【本讲重点】 第1讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文 企业管理的层级 企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。 1.一段至四段 管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国 50 多年以 来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。 2.五段至七段 管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几 年来我们才开始关注的领域。 3.八段至九段 管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们 在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司 管理的规范化、流程的优化 EPR 系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是 文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的 作用。 表 1-1 企业管理的层级图 企业文化的误区 我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过 程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没 有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。 1.误区一 我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一 些社会活动，公司就有了企业文化。 【案例】 有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这 种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训 练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个 团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环 境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动 ， 一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。 2.误区二 不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。 【案例】 芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺 基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到 底是什么？我们往往并不清楚。 我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。” 他说：“以人为本……” 我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？” 正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……” 正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经 理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。 这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业 的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。 3.误区三 不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号， 希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。 比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后 年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文 化内涵问题，以及文化的持续性问题。 【案例】 瑞典的沃尔沃轿车公司自 1927 年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来， 一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上 最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁 150 辆真车。而更令竞争 对手们羡慕的是在它的数据库内保存着 3 万起事故的详细资料和 5 万多名事故受害者的情况记录。在瑞典， 沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持 “安全”理念， 所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004 年轿车销售量超过 46 万辆，创历史最高纪录。 【自检】 请您判断下面的内容并回答问题。 请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解 决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 文化的定义 要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。 1.老百姓的理解 老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。 2.权威的解释 对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、 《辞源》，它对文化这 两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。 这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的 有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。 战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军 的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀 的，关键是看能不能与时俱进。 我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和 深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。 传统文化的定义 我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一 个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。 Æ 中华民族有五千年的文明史。 Æ 在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称 为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。 Æ 我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。 Æ 农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称 广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如 苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。 Æ 民以食为天是中华民族五千年的传统。 中国的饮食文化 中国饮食文化的特点 在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传 统文化，就必须介绍我们的饮食文化。 1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系 在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非 常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。 2.饮食的潜意识 中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文 化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种 观念对我们每个人都有影响。 【案例】 赵匡胤杯酒释兵权 杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担 心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他 们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们 造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙， 歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无 可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。 中国人的“泛食文化” 因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃 联系在了一起。比如： Æ 工作，我们叫“饭碗”； Æ 上班，我们叫做“混饭”； Æ 产生忌妒心，我们叫“吃醋”； Æ 吃透——上级意图、会议精神要吃透； Æ 吃亏、吃苦、吃得开等。 【本讲小结】 本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然 后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对 文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 中西方观念的差异 中西方的观念差异比较大，例如有以下几点： 1.“尊”的含义 “尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。 2.“爵”的含义 “爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。 3.“鼎”的含义 “鼎”是锅，但是在中国这个鼎，非常重要。鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想 夺取政权。 4.“宰”的含义 “宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古 代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理， 即我们现在最大的官。因此，总理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在远古时代非常 重要。比如，打了一头野猪，有猪头、猪尾、前腿、后腿和内脏，分配起来很麻烦，这时就要 找一个德高望重的人来分配，这个人就是“宰”。 5.“等级”的含义 西方——兄弟姐妹、等级平等 在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平 等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是 平等的。 中国——尊卑有序、等级分明 中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐 献 1000 元钱，部门经理就不能捐 1500 元钱，必须按等级捐。所以我们讲级别，不能够讲平 等。 图 2-1 中西方观念的差异图 中国人的血缘关系 1.血缘关系 在泛饮食的关系下，又产生了中华民族的一种血缘关系，即我们中国人的等级观。 君臣、父子、兄弟、夫妻；上下、大小、尊卑、贵贱，都有等级，他们是不能平等相处的。 所以传统文化讲，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”。 2.泛血缘关系 血缘关系，又会延伸到泛血缘的关系。兄弟、父子是一家人，有血缘关系，但如果不是 一家人，我们就会讲究泛血缘关系。比如，我们都是兄弟姐妹；我们把祖国称为母亲；刘 关张三结义成了铁哥们；我们称单位为兄弟单位；邻居叫友好睦邻等等。我们把这些都泛 血缘化了。即使是泛血缘化了，骨子里面还是不平等的。比如，刘关张三结义，但刘备是皇 帝，就不能乱了等级。所以我们的泛血缘关系是把知道的东西都跟血缘关联在一起，这跟 我们的饮食文化和泛食文化有关。 3.中西方文化的差异 由于泛食文化的影响，从而形成了哲学上的两个不同体系： 中国——群体至上 中国的哲学认为，先有群体，后有个人。我们经常说，你是谁不重要，我是谁也不重 要，我们首先是一个群体，然后看你在这个群体里扮演的角色。 西方——个体至上 西方哲学认为，先有个体，后有群体。他们经常说，你是你，他是他，我是我，我们 加起来形成了一个团队。 4.个人与群体的关系 个人与群体的关系是一个很重要的问题，它会直接影响到我们的社会结构体系、观念 体系、文化体系等很多方面。中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边 的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位 而这个人的名字并不重要。比如： 圣上、本官、卑职 皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道 他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。 张处长、李乡长、王过磅 张处长、李乡长就是根据他们“处长”、“乡长”的定位而得出的称呼。王过磅就是指 这个人姓王，是个“过磅”的。 “羞耻文化”与“内疚文化” 人有两种感觉，一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。 羞耻感和内疚感的定义 什么是羞耻感 羞耻感是指，当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。 什么是内疚感 内疚感是指，自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。 重羞耻轻内疚 1.羞耻感和内疚感的比较 羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚 感却并不敏感。所以中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。 2.看不起和对不起的比较 看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心 ， 踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起”，却能引 起极大的愤怒。 【案例】 西楚霸王项羽的故事 项羽兵败乌江，当时他完全可以跑掉，因为小船都已经准备好了，只要摆渡过去，就可以上岸。但他 并没有跑，因为他无颜见江东父老，用项羽当时的一段话讲，“藉（项羽的名）与江东子弟八千人渡江而 西，今无一人而还，纵江东父老怜而王我，我何面目见之”。意思是说项羽当年带江东父老，八千人渡江 而西去打仗，打到现在居然只剩他一个回来。即使他现在渡船回去，江东父老可怜他，还称他为王，但是 他已经没有脸去见江东父老了。于是他选择了自杀。由此可见，中国人重羞耻，把面子看得比生命还重要。 【案例】 李陵与苏武的故事 汉将李陵和苏武是同时代的两个人。苏武是民族英雄，誓死不投降匈奴，最后被迫去放羊。李陵因为 最后投降了匈奴，中国人觉得特没面子，所以他不是我们的民族英雄，李陵也成了千古罪人。《李陵答苏 武书》是一篇很有名的文章。是李陵投降以后，写给苏武的一封信。在这封信里面，他讲到了他当时的处境 和投降的背景。“昔先帝授陵步卒五千，出征绝域，裹万里之粮，率徒步之师，出天汉之外，入胡强之 域”，先帝给他五千个步兵到绝域去，带着走万里路所需之粮，率师步行，出天汉之外，入胡强之域。 “以五千之众对十万之师，策疲乏之兵，当新羁之马。”当时对阵的形势是以五千个步兵，对对方的十万 大军，以疲乏之师对对方新调来的马队。“然犹斩将搴旗，追奔逐北，灭迹扫尘，斩其枭帅，使三军之士 ， 视死如归。”在这样的情况下，他把敌人的战旗抢了过来，连他的元帅都杀了。“疲兵再战，一以当千， 然犹扶乘创痛，决命争首。死伤积野，余不满百。”打到最后只剩下不到一百个人，“然陵振臂一呼，创 病皆起，举刃指虏，胡马奔走。兵尽矢穷，人无尺铁，犹复徒首奋呼，争为先登。”在这样的情况下，他 振臂一呼，所有的创病战士都起来了，再去拼杀。“当此时也，天地为陵震怒，战士为陵饮血。单于谓陵 不可复得，便欲引退。”正当匈奴军队想要撤退时，却出了叛徒。“而贼臣教之，遂使复战，故陵不免 耳。”他只剩几十个人了，最后一打，必然失败。我们中华民族的一个子孙，打仗打到这种程度，我们这 个民族至今没有原谅他，因为他的投降使我们觉得很没面子。汉武帝最后将他家满门抄斩。 3.重羞耻的结果 重羞耻的结果有两个方面： Æ 小吃大，就好象孩子吃娘奶，天公地道，不会产生内疚。 Æ 负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。 【案例】 中国的厕所有一个现象，就是很多公共厕所不干净。原因之一就是上公共厕所的人们，是一个杂体， 而不是一个群体，人们没什么内疚可言，所以就不会有意识地去维护它的卫生。同样，有些人对在公众场 所随地吐痰、大声喧哗等行为也不会感到内疚。 【自检】 请您阅读下面的案例并回答问题： 我有一天走在马路上，看见一个小伙子一边走一边踢一个可乐罐。一会儿就踢到了我附近。我在可乐 罐前一站，看着他。他非常惊诧地看着我。然后我把可乐罐捡起来，走到垃圾桶旁边，我再看他，他满脸 惊诧，等我把可乐罐扔进垃圾桶，他已经有点茫然了。我不认识你，你凭什么管我？ 通过这个小案例，您是否可以结合本讲的内容，分析一下“小伙子”身上所反映的羞耻文化和内疚文 化。结合实际可以感觉到有些人对自己的不合理的举动是否有内疚的意识。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 中国人的尊卑等级 为什么会重羞耻轻内疚的现象呢？这要从我们中国人的尊卑等级的角度谈起。 1.尊卑等级的表现 Æ 中国人以长者为尊。嫂子虽然是平辈，但我们中国讲究“长嫂为母”，这就又拉开 了级别。 Æ 人当了官，就称之为长官。长官的意见，称之为高见；长官写的字，称之为墨宝。与 此相对，长官的属下，自称卑职。卑职的意见，称之为愚见；卑职写的字，称之为涂鸦。 Æ 南方人称北方人为“北佬”，北方人称南方人为“南蛮子”，中国人称外国人为 “洋鬼子”。 2.尊卑等级的影响 Æ 产生尊卑等级之后，由于大家的不平等，很容易产生羞耻感，却很难产生内疚感。 Æ 为尊、为上、为大者，有权去羞辱为卑、为下、为小者。比如由于男尊女卑的观念，丈 夫要求妻子端茶倒水。 Æ 在中国，判刑不是最可怕的，最怕的是游街示众。 Æ 中国有这样的谚语：好铁不打钉，好男不当兵；好男不跟女斗；好人不去见官，觉 得打官司很没有面子。 【自检】 您如何看待企业中“官大半级压死人”的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-2 两种文化的作用 1.羞耻文化的作用 一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能近乎勇，因此它能产生 被动的推力。 2.内疚文化的作用 内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动的推力。我们做事情的时候，都 要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、 正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。 【本讲小结】 本讲主要介绍中国传统文化中的饮食文化和血缘关系，并对中国的羞耻文化和内疚文化进行了分析。 首先对中国悠久的传统文化做了比较简单的概括。然后深度讲解中国的饮食文化和泛饮食文化，对中西方 的观念进行了比较，从而引出中国尊卑有序的等级观念。接下来介绍了中国的血缘关系和泛血缘关系，阐 述了中国不平等的观念，比较了中西方个人与群体的关系，中国以群体至上，西方以个体至上。最后通过 羞耻感与内疚感的比较，认识了中国重羞耻轻内疚的传统及现状。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第3讲 传统文化（三） 中国人的情、理、法 中国传统文化的土壤—儒、佛、道 中国人的情、理、法 情、理、法三者的关系 1.第一层次——情 人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之 情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。 2.第二层次——理 当情出现问题时，就需要讲个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆 说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。 3.第三层级——法 当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概 念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。 天理 1.天理是什么 人与人之间，最早产生的是情，然后升华为理，最后立为法，这个关系很清楚。但中 国人，在法上面又加了一个层级——天。所以，我们讲情理，讲法理，还要讲天理。这一下 就乱了套。 2.中国的人情，有时甚于国法 天大，人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。所以我 们的管理，要去掉这个“天”。在企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制 度的时候，就要讲法理，大家在一个层面上，在信息对称的情况下进行会谈和沟通就会非 常顺畅。比如，我们跟员工谈话的时候，要界定一下，我们今天谈话的范畴是什么。如果回 顾公司的过去，展望公司的未来，大家坐在一起吃顿饭，这是在讲情理；如果进行年终工 作总结，要考评，就是要讲法理。所以在中国，为什么人力资源管理做起来非常困难，为 什么我们经常在管理过程中，对人的管理感到如此的苍白和无力？五千年传统文化，实际 上对我们有很深的影响。 【案例】 假如您有一个很好的朋友，触犯了法律，公安局正在追捕他，但他跑到了您家，这时您会不会举报？ 按照中国人的传统习惯，是不能举报的，否则就不够朋友，不仗义。应该为朋友两肋插刀，把他藏起来， 等公安人员走了之后，再把他放走。这就出现了一个很大的问题，我们搞乱了情理、法理和天理的顺序。而 这种顺序的混乱，会造成严重的后果。 【案例】 某公司的总经理，找一个部门经理谈话。总经理对部门经理做了一个年终的评价。评价说发现这位部 门经理在近一年的工作里面，第一，没有完成公司 KPI 指标，第二，违反了公司的很多制度。当讲到公司 的制度时，他是在讲公司的法理，违反了公司的制度，没有完成公司的指标，工作没有尽到责任。通常在 中国的很多企业里面，这个部门经理就会跟总经理讲，他一年来如何努力工作，甚至连家庭都顾及不上。 他是在讲情理，因为情理大过天，天是凌驾于法的，要讲天理良心。所以，我们在观念上出现了很大的问 题。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您的企业是否出现过人情与制度相矛盾的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．您是如何处理的？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．通过本讲的学习，是否有更好的解决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 中国人的面子 传统文化，直到今天对我们仍有深远的影响。中国人在羞耻文化的影响下，特别注重 面子。 Æ 面子重于生命； Æ 面子是可吃的； Æ 面子有大有小； Æ 面子可以逢山开路，遇水架桥。 中国人的面子具有一定的社会作用，而且其作用力非常惊人。 中国人的人情 1.人情与面子的关系 Æ 中国人讲面子还要讲人情，面子加人情，等于情面。所以情面更为重要。 Æ 人情往往比面子更加可靠，作用力也更大。 Æ 女为悦己者容，讲的是面子。 Æ 士为知己者死，讲的是人情。 Æ 人情是可以储存的。每一个人，都有一个人情的银行，你要储存你的人情，将来从 这个银行里可以提取。比如在农村，有人结婚，大家都要随份子；很多企业的员工结婚， 大家也要随份子，等到自己结婚的时候，这个份子又回来了。 2.中国人的人情法则 中国人的人情有三大法则。 有恩必报 人情不能欠得太多，但是你又不得不欠。每一个人都会欠别人人情，要想秉承这个法 则，你就要当心，别欠人太多了,否则你还不了；还要舍财，滴水之恩得涌泉相报；甚至要 舍身，为朋友两肋插刀。 有仇必报 中华民族是永远没有办法被征服的。我们有仇必报，所以直到今天，我们谈起科索沃 导弹事件的时候，我们还是咬牙切齿。 冤冤相报何时了 中国人崇尚善良，非常宽容，严于律己，宽以待人。我们追求安定与和谐，而讲情面 就是稳定和和谐的一种最佳的方式。台湾搞台独不行，但是两岸三通行，飞机直航行。这就 是我们这个民族的包容心和宽容心在起作用。所以中国人有一句话叫“己所不欲，勿施于 人”，这实际上是一种内疚文化的表现。 中国人的做人 1.人是做给别人看的 西方文化认为，人是上帝创造的。但是中国文化认为，人是做给别人看的。 2.做人难 正因为中国人认为“人是做给别人看的”，处处顾及别人的感受，所以才会产生“做 人难”的慨叹。中国有很多这方面的典故，比如，有的人家里很穷，弄块猪油，挂在门后 面，每次出门的时候嘴上抹点猪油，以显示自己生活的富足。 3.是否有人看 有人看，就有羞耻感，羞耻文化得以发扬；没有人看，就没有羞耻感，所以内疚文化 没有办法生根和发芽。 中国人的良心和义气 Æ 中国人做人讲究良心和义气。这是五千年传统文化里面很重要的内容。 Æ 良心和义气是我们中华民族衡量每一人行为规范的一个尺度。 Æ 人性中最美好的东西，是有情有义。 Æ 所以我们有这样的名言：君子喻于义，小人喻于利。 中国人的圈子 正因为君子讲义，小人讲利，所以我们中国人就形成一种明显的圈子文化。 1.圈子文化的含义 人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的 问题。得罪本圈子肯定不行，得罪外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些 家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。 2.圈子的形成 圈子形成以后，就会内外有别，党同而伐异，有福同享，生死与共。西方人批评我们 中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解。中国人认为人情就是最高的原则，没 有比人情更有原则的东西。所以东西方的文化是有冲突的。 中国人的关系网 1.关系网的特性 Æ 关系套关系，圈子套圈子，就形成了一张关系网。在社会上这种关系网，到处存在。 Æ 关系网会不断地变化，它可以扩大，也能够分裂，还可以重组和延伸。 Æ 关系网越多，越大，层级越高，你的办事能力就越强。 Æ 我们习惯利用关系，也很习惯被别人利用。套来套去，就套出一个非常错综复杂的 关系网，这样就形成了我们中华民族的一棵大树。 2.关系网示意图 在这棵大树上，我们看到了四种东西，就是面子、人情、圈子和关系网。这棵大树的根， 它下面的土壤，是儒学、佛学和道学。这是中华民族整个文化的非常厚重的土壤，是最重要 的文化基础。 图 3-1 中国人的关系网示意图 儒学 1.儒学的观点 Æ 强调仁义礼智信。 Æ 主张“杀身成仁，舍生取义”。 Æ 重义而轻利，重德而轻才。 2.儒学的政治总纲 Æ 儒学的政治总纲是三纲，八目。 Æ 三纲，是指明德，亲民，止于至善。 Æ 八目，是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。 3．儒学的思想和原则 Æ 儒学的思想是仁、义、忠、恕、德、礼。 Æ 儒学的核心思想是中庸之道 Æ 名著中的儒学思想: † “君子矜而不争，群而不党。”（《论语》）指合群但是不会结党成派。 † “乡愿，德之贼也。”（《论语》）这是不可取的。 † “企者不利，跨者不行。”（《道德经》二十四章）意思是说你踮起脚尖，就不能站 很长时间；你跨在一个地方，就不能走得很快。这是一个很有趣的比喻。因此可见儒学的思 想和原则，对中国人的行为和社会的一些行为有很大的影响力。 【本讲重点】 第4讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 中庸之道 《中庸》一书中对中庸之道做了详尽的解释： 小人反中庸 中庸在中国的历朝历代，不是被捧到天上，就是被踩到地上。 对中庸的理解 ① 误读 我们对中庸的一般理解是：所谓的中庸，就是不左，不右，不偏不倚，走中间路线； 枪打出头鸟，咱别出头，也别在最后，在中间就合适。我们把这种思想叫中庸思想。这种理 解并不正确。 ② 权威解释 《中庸》一书对中庸之道做出的诠释是“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之 和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也。”喜怒哀乐之未发，意思就是我还没有做、 我准备做事情，这叫中；做了，而且我做成了，这叫和。中是天下的大本，和是达之道也 这个道就是最好的一条道。 君子和而不同，而小人同而不和 这就讲到了同与和的观念，意思是，作为一个正人君子，他是和而不同的，和指的是 和谐，同指的是苟同。比如我们大家是一个和谐的团队，但是每个人可以各抒己见，如果 我对你的意见，有我的看法，我要表述，但是我表述了我的看法，不影响我们是一个团队 这是君子所为。小人则会阳奉阴违，实际上他心里跟你不是一个团队。 佛学 五千年传统文化的第二个土壤是佛学。佛学是从印度传来的，但是它对我们中华民族 的影响非常深远。 1．佛学的观点 Æ 强调以清静之心修身，以慈悲之怀处事。 Æ 要平和圆通，去省悟人生的真谛。 Æ 每一个佛家的弟子，要消除心中的贪妄之念，扬善去恶，普渡众生。 Æ 普渡众生是佛学的最高境界。 2．什么是佛 什么是佛？下面的案例能够给您一些启发。 【案例】 20 多年前，我有幸认识普陀山的一位大师。我曾问他一个问题。 我问：“大师，什么叫佛？月亮我们登上去了，上面没有吴刚，没有嫦娥，没有玉兔……” 大师哈哈一乐。 他说：“周先生，把你的手伸过来。” 我把我的手伸过去，他在我的手心里写了两个字：舍得。 他说：“世人就是不舍得，但不舍怎么能得呢？舍得舍得，懂了这两个字，与佛就有缘了；不懂这两 个字，与佛无缘。” 我接着问：“天堂和地狱怎么解释呢？” 他回答说：“一个人，看见好吃的就想吃，看见好东西就想拿，他在畜生界。一个人，能够修身，洁身 自好，他在人界。一个人，能够普济众生，度己及人，他在天界。一个人，如果不但有贪心，而且还起杀 心，他在魔界地狱。” 3．外圆内方 外圆内方，是佛家的一个哲理，又是很重要的一个土壤。 Æ 钱币，外圆内方，我们称为“孔方兄”。它在中国定型了很多年，凝聚了中华民族 五千年传统文化的一个非常重要的理念，即外圆内方。 图 3-2 钱币的外形示意图 Æ 圆则通，通则达，方则分明。 Æ 我们有很多人，是“外方内圆”，专门喜欢跟人斗，自己却没有什么能力。还有一 种人，是“内外俱圆”，简直无法理喻。 道教 道教是中国本土的文化产物。 1．道教的观点 Æ 致虚极、守静笃。 道教强调“致虚极、守静笃”。意思是，如果说虚，就要虚到及至，如果要静，就要静 到底，它是强调一种境界。“致虚极、守静笃”，跟佛家的普渡众生一样，是道家的最高境 界。 Æ 功成身退，天之道也。 Æ 得道要无为而治。 Æ 大音希声、大象无形。 Æ 大巧若拙、大智若愚。 2．道教与水 道教对水的崇拜 道家对水有一种特殊的偏好。在道家的文章里，经常会讲到水，比如“上善若水，水 善利万物而不争。”（《道德经》八章）“天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜。”（《道德 经》十八章）“兵形像水，兵无常势，水无常形。”（《孙子兵法》虚实篇）我们可以看到， 道家的理论对水有一种崇拜。 水的五种特性 道家对水的崇拜，源于水的五种特性。 第一，水能够以已之力，推动它物。 第二，如果遇到阻力，水会更加激发。 第三，以至柔，克至钢。抽刀断水水更流就是一个很好的例证。 第四，洁身及洁人，而且清浊相融，包容宽广。 第五，水蒸发，变为云；遇冷，变成雨；冻了，化为冰；脏了，变浑浊，但是水的本 性没有改变。 这对我们人生有非常大的启迪。我们每一个人，如果都能够达到水的这种特性，你的 人生应该是很完美的。 道家的取舍原则 道家对于取舍也有非常独到的见解。《道德经》第三十六章有一段话非常有趣，叫“将 欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之， 是谓微明。” 小 游 戏 随便找一个搭档和您完成这个小游戏。准备两支 笔，先给对方一支，让其抓牢，然后您从他手中抢回 这支笔。您会感觉到对方抓笔的力气很大。这时，您可 以再给他一支笔，让其抓牢这两支笔，然后您再抢回 来。这次您会感觉对方抓笔的力气比较小，您也比较 容易抢到手。 这个小游戏给我们的启示是，很多企业打着变革与创新的旗号，结果却加速了企业的 灭亡。比如房地产、高科技、网络等什么都想干，最后却什么都干不好。原因就是没有明白取 舍的道理。 中国古代的用人之道 诸葛亮的用人之道 诸葛亮有一篇文章，叫《辨将》。讲的是怎样去分辨将才。他有七招，很有意思。 中西方的差异 Æ 西方人说“我爱你”；但是中国人说“你这个人讨厌”。 Æ 西方人赌马，跟不认识的人赌；中国人打麻将，跟认识的人打。 Æ 西方重理论，用西医；中国重实用，用中医。 Æ 西方人，生气就怒，开心就笑；但中国人喜怒不形于色。 Æ 西方的教育，注重发挥自我；而我们中国的教育方式是，排排座，吃果果。 Æ 西方的文化，化繁为简，比如麦当劳快餐，26 个英文字母；中国的文化，化简为繁， 八大菜系和方块字则非常复杂。 Æ 西方重视的是社会关系；中国重视的是伦理关系，亲情，这也是有很大区别的。 中国传统文化的影响 Æ 中华民族具有五千年的传统文化，我们要正确理解传统文化的内涵，不仅要认识它， 还要识别它。 Æ 传统文化对我们影响深远，每一位炎黄子孙都在潜移默化中受到它的影响。 Æ 在正确认识传统文化的基础上，我们应该去其糟粕，取其精华。 Æ 传统文化会直接影响到我们的企业文化。 【案例】 有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草 的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地， 冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其 它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。 科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名 其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香 蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。 科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生 一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。 老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知 道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。 这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去 考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子 孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是 真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的 本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们 的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业 才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。 【自检】 请您思考并回答下列问题： 1．传统文化对您的企业文化会有哪些影响？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．怎样利用传统文化来建设您的企业文化？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 【本讲小结】 本讲的重点是分析中国人的情、理、法以及中国传统文化的土壤。首先，讲述情、理、法的关系，情理、 法理、天理的关系，建议企业避免出现人情大于天的情况，并分别介绍了中国的面子、人情、做人、良心和 义气、圈子和关系网。通过分析中国人的关系网，来进一步认识中国传统文化的土壤——儒学、佛学、道学。 对三大学派的观点、核心思想以及原则等进行了深度的剖析。然后，通过诸葛亮辨别将才的七招来透视中 国传统的用人术，同时分析了中西方各方面的差异。最后总结了中国传统文化影响，并通过 5 个猴子的试 验来启发我们更好地认识以及运用我们的传统文化。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第5讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 企业文化的定义 1．企业文化不是什么 理解企业文化时，应注意以下几点： Æ 企业文化不是知识，而是人们对知识的态度； Æ 企业文化不是利润，而是人们对利润的心理； Æ 企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情； Æ 企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。 2． 什么是企业文化 所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成 条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 3．成熟的企业文化 Æ 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以 科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。 Æ 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使 外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件 不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。 Æ 中国进入 WTO 以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击， 显得尤为突出。 【案例】 毛主席登上天安门城楼，宣布中华人民共和国成立时，重庆渣滓洞里面，还关着共产党人。这些共产 党人，只要答应放弃共产党员的身份，就可以被带到台湾去。但这些共产党人没有为环境的改变做出这样 的选择，他们宁愿牺牲，也不改变自己的信念。 【案例】 有两支队伍曾跟美国作对。一支是本·拉登，另外一支是萨达姆。从文化的角度去看的时候，会发现本· 拉登和萨达姆，在表象的一些东西上是很相像的。本·拉登和萨达姆都有钱，有军队，都跟美国关系紧张， 都不赞同美国的一些理念和做法。他们的很多行为，很多思想，都是一致的。但到了深层次的文化内涵的 时候，二者存在本质的区别。萨达姆和他的孩子生活荒淫无度。本·拉登却不同，虽然他们看似信仰都差不 多，但本·拉登已经达到了宗教的一个很高的境界，而萨达姆还不入流。所以本·拉登的文化内涵和萨达姆 的文化内涵，虽然在表象上有太多相似的东西，但是他们的内涵是截然不同的。 【案例】 五六年以前，IBM 进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它 就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的 IBM 的业务员，他是在卖产品，而今天的一个 IBM 市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。IBM 把 PC 业务 卖给了联想，联想买了 PC 以后，它的文化内涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因 此有所升华。如果不升华，它买了这个 PC 业务，恐怕就是一个灾难。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您公司的企业文化是否稳定？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击？能否经受住这些风浪？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业文化的作用 企业文化到底有多大的作用呢？ 1．专家和权威人士的评价 有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。 Æ 世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注 入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化 和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。 Æ 国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣 在于文化。 Æ 优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企 业。二者是相辅相承的关系。 2．企业文化的重要性 Æ 面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真 正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和 团队精神。 Æ21 世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企 业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。 Æ 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所 以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。 Æ 未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。 3．正确认识企业文化 Æ 从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃 而解。 Æ 每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。 Æ 对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很 重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。 Æ 在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项 修炼”里面彼得·圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企 业也就没有了希望。 【案例】 中国很多企业的文化是“忙乱”的。“忙乱”已经成为中国很多企业的企业文化内涵。这些企业的员 工的工作水平偏低，生活素质也很低。40 岁以前，拿命去换钱，40 岁以后，再拿钱去换命，这就是他们 的人生。所以每一个企业都有文化，吃喝嫖赌也是文化，坑蒙拐骗还是文化，只是这些文化积淀的厚重和 清晰度不同而已。 企业文化的四个维度 当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化 。 我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为 系统、管理系统和理念系统。 Æ 视觉系统 是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。 Æ 行为系统 是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判 断你企业的形象。 Æ 管理系统 是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动 作机制。 Æ 理念系统 是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我 是谁，我是什么样的。 【本讲小结】 本讲是企业文化的一个概述。首先，从“企业文化不是什么”入手，引出企业文化的定义，即一个企 业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。并 分析了成熟的企业文化的特点，即保持稳定，能够经受住各种冲击。然后对企业文化的作用做了详细阐述 ， 强调企业文化能够推动企业走向成功。最后进一步分析了企业文化的结构，即视觉系统、行为系统、管理系 统和理念系统四个维度。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第6讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 表层文化 1．表层文化的定位 所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公 司的一些器物和标识文化上。前几年非常流行的 CI 形象策划，就是表层文化。 2．表层物质文化的内容 表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3．表层物质文化的作用 Æ 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。 我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳 父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下 良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。 Æ 中国在 20 世纪 90 年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。 Æ 成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。 【案例】 几年前，我讲一个系列课程时，注意到这样一个现象，当时在我左边的第一排有四个人，给我印象非 常深。每天听课他们第一个到，西装笔挺，还戴有公司的徽标，非常精神，非常整齐。课间的时候，我跟 这四个人聊天，问他们是哪个公司的。他们说了公司的名字，但是我并没听说过，我接着问他们公司有几 千员工，因为一看他们的举动，就不是一个小公司。他们回答说，他们公司的全体员工都到了，就四个。 由于这家公司的表层物质文化做得非常到位，留给我的第一印象非常好，所以我就很愿意跟他们公司交往。 【案例】 秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池 ， 都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的 文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔 驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去 打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的 作用是有限的。 浅层文化 1．浅层文化的定位 有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主 要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。 2．浅层行为文化的内容 浅层文化的具体内容如下： 【案例】 昵称的作用 我曾参加过一个活动，在活动过程中，有一个企业介绍他们公司的企业文化时，讲到了这样一件事情 ， 令我感触很深。这家公司的人力资源部，在招聘新员工的时候，要求新员工填表格，其中有一栏是很多企 业不会有的，叫昵称。昵称是最亲切的称呼，很多人在家里才会有昵称，企业里一般不会有。但这家公司 有一个规定，在所有新员工入职的表格里面，昵称这一栏是最重要的。新员工必须有一个昵称，如果没有 就想办法给自己起一个昵称。在这家公司，所有的上下级之间、员工与员工之间，在称呼对方的时候，都 要用昵称，而不是称呼张总、李经理等职位。这样公司里的人际关系对我们的传统文化来说是一种改善。但 是要注意，昵称跟小名是有区别的。有些小名并不好听，不适宜作为昵称。 【案例】 门卫的判断 我在某国际大厦上班的时候，和大厦的门卫很熟，有一天他跟我说：“我在这个国际大厦上班时间长 了以后，哪一家跨国公司的员工，虽然我不认识，但只要他走出电梯，我基本上就能够判断个八九不离 十。” 我说：“这个不可能，跨国公司那么多。” 这时，大厦的员工出来了，我就问：“你认识他们吗？” 他说：“我有一些是认识，但大部分不认识，但我一看他，就能知道他是哪家公司的。” 我说：“你有这个本事？” 他说：“你看，如果是美国通用的员工走出电梯，都是雄赳赳气昂昂的；四平八稳走出电梯的，那就 是杜邦的员工。” 我再去观察一下，证明这个门卫说的很有道理。 我去杜邦讲过多次课。杜邦是搞化工的，特别强调安全。每次到杜邦讲课，一定有一个小伙子，先夹 一个笔记本电脑，他不让我先讲，他把他的电脑一插，他就说：“同学们、周老师，这是你们这层楼的地 图，万一发生火警，你这样这样就能跑了。明白了没有，明白了，拜拜。”他就走了。第二天这小子又来了 他又插电脑，我就不让他插，我说：“你昨天不是讲过了吗？”他说：“不行，周老师，昨天是昨天，今 天是今天，再讲一遍。”在杜邦，下班笔尖必须冲下插到笔筒里；员工行走必须靠右；如果有扶手，一定 要扶扶手；在车间里工作，不许跑动；晚上的飞机别搭乘，可住五星级酒店，明天再回来。它的一切规定 都跟安全有关。这些员工就变得非常老成持重，走出来就是杜邦式的。 【案例】 电梯现象 乘电梯时，你在电梯口就能够看到这家企业的企业文化。我把它叫做电梯现象。企业文化不好的，电 梯门一开，所有的人争先恐后进入电梯，电梯门一关，每个人脸上都没有表情，两眼看着电梯上面的楼层 显示。门一打开，一部分人出去了，另一部分人见电梯门一关，所有的人又是面无表情。如果有客人到公 司，很少打招呼。而一个有优秀文化的企业，如果见到客人到公司，应该先让客人进电梯，进了电梯以后 ， 然后跟客人礼貌地聊上几句。 【案例】 中国人讲，“坐如钟，站如松，行如风，卧如弓”。我们企业的很多员工，“站如虾，坐如饼，走路 什么样子都有，勾肩搭背摇摇摆摆”。我去过一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走 在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走 路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它 ， 它体现了整个公司的一种价值取向。 3.浅层文化的作用 浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。 Æ 它体现了一个企业员工的精神面貌。 Æ 是人际关系的一种文化特征。 Æ 是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。 Æ 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。 【案例】 酒楼所有的工作人员见到客人以后，都有一个普遍的行为，就是和客人打招呼，“欢迎光临”、“下 午好”、“欢迎下次再来”等，这是一种浅层文化。我去酒楼吃饭时，发现了这样一个现象。有一次，我跟 几个朋友去一家酒楼吃饭，门口有一个迎宾小姐，长得很漂亮，个子很高，身材很好，她彬彬有礼地说： “欢迎光临”。于是我们很高兴的被带着往里面走，碰到他们的一个部长，这位部长跟我们打招呼：“欢 迎光临”。吓我们一跳。再往里面走，碰到了一个女服务员，也正眼都不看我们一眼，嘟囔一句：“欢迎 光临”。再往里走，所有见到我们的工作人员都用同样的方式和我们打招呼，最后我们听到“欢迎光临” 的时候感觉非常不舒服。所以，有了这种浅层文化，并不足以表示公司能够成功。但是公司又需要这样的 浅层文化。问题在于“欢迎光临”不是由衷之言，而是公司强行规范要去做的而已。 【案例】 沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常 称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还 延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店 的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我 们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．前面提到的日本的企业视黄线为一堵墙一样地来执行，每个人都非常遵守，但是这种做法，是否 会让员工感觉很死板，在我们中国的企业里，如何平衡文化与制度的关系？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．当一个企业意识到建立企业文化的重要性，开始着手准备的时候，如何能够逐步地入手，避免假、 大、空的运动式的变革运动？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 【本讲重点】 第7讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 前 言 如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中 层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。 图 5-1 企业文化的四个层次 中层文化（上） 1.中层文化的定位 企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它 包括一些强制性的制度文化和纸文化。 2.中层制度文化的内容 所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司 的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结构， 以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。 3.中层制度文化的表现 建立系统的管理制度 中国企业改革开放 20 多年，非常大的一个问题，就是东一榔头，西一棒槌，今天搞一 个 CI 形象策划，明天又买一个 5S，后天再买一个 ISO9000，结果拼凑在一起，什么都不是。 所以企业的管理必须系统化，如同海陆空三军只有连动才能够打胜仗。所谓的管理体系建 立的五大系统是战略规划、规范化关系、人力资源管理、市场营销管理和资本运营财务管理 这五个系统，先建立，后健全，缺一不可。所以中层文化的表现就是公司有没有建立起一 个系统的务实的互为关联的管理体系。 企业的 ERP 系统建立 很多企业在做整个 ERP 系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必 由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公 司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间勾心斗角，员工与员工之间互不搭配。 所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。 大量的管理学说产生 中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企 业对管理的重视。 哈佛管理书籍热销 哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国 的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。 【案例】 中层的制度文化做好了，比方说我们现在有 5S，6σ，ISO9000，这在很大程度上是为了规范整个公 司的管理体系，以实现公司的战略目标。ISO9000 最大的问题在于它的初衷是品质控制，而一个企业的管 理体系的核心是战略；而 6σ 就是以战略为导向的。ISO9000 本来是一个不错的管理体系，但很多企业导 入时变成了一个形同虚设的东西，使得企业的制度文化背离了初衷，失去了文化的内涵，变成了一些表象 的东西。所以很多企业在管理体系的变革过程中往往搞很多这样的运动。每次运动过去，一切又恢复原样 ， 员工失去了动力，文化的内涵又没有了。 【案例】 上面提到的划黄线的那家外资企业的厂容厂貌非常干净，没有人去破坏，在外资企业里面，员工走路 都很规范，有花有草他们不会去踩踏，而我们国内的企业，经常看到很多草地上有走捷径的脚印，把草都 踩死了，矮的栏杆有的也被踢掉了。公司规定这些地方不能走，但没有人去执行。而这家外企在这方面的 规定很少，而是赋予了文化的内涵，使每一个人变成自觉的遵守，走路就养成了这样的习惯，靠右，不去 踩那条黄线。这对每一个人来讲，不但不会形成
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【案例分析】TCL战略及企业文化
TCL 股份有限公司介绍 • 公司基本情况介绍 • 经营理念和发展战略 1 公司基本情况介绍 • 公司股东、组织结构 • 过往 5 年业绩表现 2 公司股东、组织结构 惠州市投资 控股有限公司 管理层 员工 25.86% 40.97% 南太电子 14.79% 6% 金山公司 PENTEL 东芝 TECHNOLOGIES 6% 4% 2% 住友 0.38% TCL 股份有限公司 通讯产业 •通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备 家用电器 事业本部 •空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心 多媒体电 子事业本部 信息产业 电工产业 •TV 事业部 •电脑科技 •AV 事业部 •万维科技手持设备 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部 •网络设备 •远程教育及增值服务 部品 其他 •升华 • 文化发展 • 华通 • LG 电子 •工业研究院 •电池 •照明 竞争优势 著名品牌：据北京名牌评估事务所 2002 年报告，某品 牌价值人民币 189 亿元，在中国消费品牌中排名第六。 一流营销服务网络：无与伦比的市场覆盖面和产品推广 能力。 全线家用信息娱乐产品：面向家庭和个人，充分满足不 同消费者的需求。 低成本、大规模的生产制造能力。 坚实、庞大的用户基础：某产品用户超过一亿。 412 竞争优势 建立了符合市场经济规律要求的管理体制和经营机制，充 分发挥国有、民营、外资三种体制的优势。 运用现代企业发展的经营观念，充分发扬以市场为导向的 经营模式 积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录。 确立以人为本的管理思想，以核心价值观主导人力资源建 设，为员工创造成长机会。 良好的政府关系和社会纽带，能够优先、方便地获取政策 支持和社会资源。 513 经营理念和发展目标 发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 即具有世界级的知名度（品牌）， 世界级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人 才。 6 经营理念和发展目标 使 命：将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家 庭新生活需要的消费电子产品 以创新科技产品与全球的消费者共享优质生活，成 为世界一流的消费电子品牌。 7 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益 1 、 为顾客创造价值： （ 1 ）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。 （ 2 ）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势， （ 3 ）用某创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。 8 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 2 为员工创造机会： （ 1 ）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制 管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪 明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界； （ 2 ）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛 围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学 习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人 生价值和事业追求。 （ 3 ）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供 更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。 9 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 3 为社会和股东创造效益： （ 1 ）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机 会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理 好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业； （ 2 ）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望， 尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东； （ 3 ）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已 任，整合社会资源，为“中国制造”成为世界一流名词贡献某神圣 一笔。 10 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 研制最好产品” （ 1 ）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优 质产品。 （ 2 ）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品 研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外 观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。 11 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 提供最好服务” （ 1 ） 用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。 （ 2 ） 运用“及时、专业、亲切”的方式为顾客提供售前、 售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业 核心竞争力。 （ 3 ） 在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度 与立即行动是树立服务口碑的最好方式。 12 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 创建最好品牌” （ 1 ） 把某经营成为国际知名信誉度高的品牌。 （ 2 ） 把某塑造成为“科技化，国际化”的时代先锋形象。 （ 3 ） 把某品牌铸就成“信得过，用得起，高品质，有内 涵”的代名词。 13 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 1 、敬业： （ 1 ）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种 事业来追求。 （ 2 ）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我， 不断提高、完善，追求做到最好。 （ 3) 是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险， 主动寻找机遇，发掘新的增长点。 14 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 2 、诚信： （ 1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （ 2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本， 是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （ 3 ） 强调企业与客户、员工与企业、上级与 下级之间的承诺兑现，说到做到。 15 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 3 、团队： （ 1 ） 是一种富有合作精神的良好职业境界， 一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的 生态氛围。 （ 2 ） 对自己的工作负责，对团队工作负责， 注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整 体观念（ 3 ）注重建立和谐健康的工作环境和人际 关系。 16 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 4 、创新： （ 1 ）不断超越过去和不断进取。 （ 2 ）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工 作思路，不断进步。 （ 3 ）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创 新突破点，并善于学习、总结和提炼。 17 某企业文化精髓 1. 速度文化 这个世界充满着变化，“一个公司的成败 取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就 是一切” 美国思科公司的企业信条：“在未来 的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。 某 : 快鱼吃慢鱼，以速度打击规模 18 Change —— 变化 当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。 19 10 倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以 10 倍速的节奏进行 ------ 安迪 . 格鲁夫 20 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 21 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 22 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 23 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 企业 供应企业的实力、 活力和能力 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 24 实际上保持一定的速度才能保持平衡， 才能在发展中解决问题。因此，培育起一种重视 速度的企业文化成为当务之急。 企业速度文化的精髓：快速的发现最终消费者 要在企业营造出充分发挥知识和智能 效率的企业文化氛围 25 某企业文化的精髓 2. 创新文化 --- 创新已经被升华为一种社会主题 --- 创新变成了企业的生命源泉 --- 创新在于改变已有的游戏规则 --- 企业创新的最高境界是创新出一种独 特的利润模式 26 在剧烈变化的环境中，能够生 存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪 明的，而是那些最灵活的。 —— 达尔文 27 企业也是逐渐演进的物种 是文化的力量推动了企业的持续成长 28 企业是在克服一个一个的危机过程中前进的 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作而 成长 自主危机 领导危机 靠创造力而 成长 创业阶段 靠指导而 成长 集合阶段 再发展 衰退 靠分权 / 协调而 成长 正规化阶段 精细阶段 29 当创新成为一项组织例行功能之后，意味 着组织具备了创新的文化，也象征着竞争 对手无法抄袭的竞争优势。 “ 创新型组织”是继“学习型组织”之后 的企业“第六项修炼” 30 某企业文化的精髓 3. 虚拟文化 --- 经济全球化和知识经济时代的典型产物就 是虚拟 --- 整合资源之争胜过自身积累 --- 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔 性、合作、共享、快速反应、高效输出等 素质 --- 康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经 营的典范，他们不断地制造概念，通过概 念来进行市场扩张 31 某企业文化的精髓 4. 学习文化 --- 新时代背景下，企业持续运行期限或生命周 期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组 织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断 实现企业变革、开发新的企业资源和市场， 才能应对这样的挑战 --- 企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超越” --- 企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学 习的组织” --- 学习力本身就是企业的核心竞争力之一 32 某企业文化的精髓 5. 融合文化 --- 企业成为一种跨文化的人类群体组织 --- 企业融合文化应当是多元文化、合作文化 和共享文化的集合 --- 多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过 独占 --- 企业有了包容性的融合文化，就能突破有 限的市场空间的限制，实现资源和优势互 补，在更为广泛的程度上实现双赢或多赢 的商业运作 33 关于企业文化的认识： 企业文化不是结果，是过程 企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价 值） 企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在 企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以 团 队分工建立起来的秩序 企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌 输 企业文化不是标准模式，是一种个性 企业文化不是法律，是一种心理契约 企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源 34 文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化 企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确 实务实的 文化是一种深层次的核心竞争力 企业文化是一种体系 企业文化创造生存的心理空间 企业文化是可以建设的 有特色的企业文化才是有生命力的 文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝 35 SWOT 分析 -----TCL • 良好的公司治理结构 • 在国内多个产业具领先 优势 • 品牌和销售力强 • 变革创新的企业文化和 观念 • 稳定和高素质的员工队 伍 S • 供应链管理较好 • • • • 技术研发能力弱 W 国际化经营能力弱 综合竞争力不强 存在亏损和竞争力弱 的企业 • 管理体系需进一步规 范和提高效率 • 中国市场需求增长 • 国家产业政策支持形成大 企业 • 国外大企业在中国建立全 面竞争优势尚需时间 • 在许多方面领先同行 O T• 中国产业和市场全面开放 • 企业学习及成长速度 • 在产业整合中存在的风险 • 完善现代企业制度建设中存 在的风险 36 愿有多大，成就就有多大 成就来自于改变 改变世界最短的路，便是改变自己 只要找到路，就不怕路远！ 37 文化决定你的观念 观念决定你的心态 心态决定你的行动 行动决定你的习惯 习惯决定你的未来 38 一分技能 两分知识 三分经验 四分悟 五份激情 六分团队 39 谢谢观看！ 40
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IKEA宜家经营与产品开发
IKEA 宜家经营与产品开发 1、既控制品牌又控制成本。 成功的自主品牌开发，宜家是世界上唯一一家既进行渠道经营又进 行产品经营并且能取得成功的机构。 2、严格的研发体系： 内外部设计师合作 从创意就开始的评估：功能、高效分销、质量、环保、低价 模块式家具设计方法：低成本高效率 3、苛刻的供应商管理： 高质量低成本，数千家供应商 4、精心设计的物流体系 客户装运组装 全球 20 家配送中心和中央仓库位于交通要道和物资集散地。 网络物流管理。 5、独特的销售方式 软销售 softsell 低价格 6、娱乐购物的家居文化 在环境中被宜家文化所感染——与麦当劳的快乐就餐文化的比较： 休闲功能。 第一章 宜家家居概貌 1、宜家的优势 1943 年还是个小店，2003 年成为全球最大家居用品零售商。8.4 万 员工，1.24 万种产品，1.2 亿相对固定的客户。 经营宗旨：让普通大众度过美好的每一天 吸取了沃尔玛等大卖场的成本领先路线，同时控制品牌。 大卖场：控制了销售渠道，不能控制品牌权益 宜家：自主经营、自主设计。100 多名设计师，宜家设计口号“全 部的产品，全部的专利”，避免了上游供应商的压力，没有分销链 管理。 研发体系： 评价标准是“同样价格成本更低”。每一个零件的充分利用，自然 形成了简约自然的产品风格。 供应商管理： 自主设计加全球范围的生产外包，2000 家供应商，随时考核。 每年重新评估供应商绩效，提出压缩成本的指标。 物流系统： （1）平板包装：运输成本和组装成本 “我们为您省一点，您为自己多做点” （2）配送中心 （3）实时销售纪录：门店——产品中心——OEM 供应商——物流 公司——仓储中心——门店 生动的销售方式： （1）现场效果的样板间展示 （2）透明信息，导购信息完备：价格、功能、使用规则、购买程序 （3）自主选择：不主动推销，主张顾客体验；无折扣直销，不批发 团购不让利。 2、宜家的历史 每个国家和地区经济起飞的时候都会伴随着具有全球影响的民族资 本企业和品牌的产生，尤其是大国， 美国：通用、波音、微软、苹果；UPS 德国：奔驰、大众、宝马、西门子； 法国：阿尔卡特（与朗讯合并）；轩尼诗，夏奈尔 英国：劳斯莱斯；沃达丰 意大利：普拉达、阿玛尼 日本：索尼、松下、丰田； 韩国：现代，三星； 台湾地区：明基、华硕； 芬兰：诺基亚； 瑞典：宜家； 丹麦：B&O； 瑞士：雀巢 西班牙：ZARA 背景：20 世纪 40 年代诞生于瑞典。 经济背景：恪守中立政策，成为二战中幸免于难的国家（中立国， 与希特勒的特殊关系）；战后经济起飞 1950－1970 年增长率 4％其 中 1960－1965 为 6％，移民涌入，城市化进程，住房需求增加，福 利化社会，推动了家居产业。 自然条件：森林、木材蓄积量，山毛榉、白桦，枞树。林产业兴旺， 造纸浆、板材、家具发达。瑞典的工业化首先从传统的木材工业开 始。冶金是 19 世纪五十年代后新兴的产业。挪威起于造船业。 起始条件：坎普拉德经营的杂货店。低价战略。 创始人：英格瓦·坎普拉德，2004 年以 530 亿美元一度取代比尔盖 茨成为世界首富，2008 年排名第七。年幼即推销火柴“卖火柴的小 男孩”，后来卖杂货。1943 年在父亲和叔叔的资助下开办小店，取 名宜家 IKEA：Ingvar Kamrad Elmtaryd （农场）Agunnaryd（村庄）， 选用蓝色和黄色，是瑞典国旗的颜色。 平民资本家：“家就是公司，公司就是家”，没有私人飞机，没有 管家，北欧式的平朴风格。民主自由观念和平民思想。 节俭：纸用两面，很少穿西装，去低价餐厅，开了 15 年的沃尔沃。 把追求利润的商业动机同社会理想结合在一起，“为大众生产他们 买得起、实用、美观、廉价的日常用品”。有现代主义遗风，现代 主义就带有平民主义特色，大众汽车。北欧、德国、社会主义和共 产主义思想的发原地，开创了现代最早的福利社会。设计风格朴素 平实，成为现代设计的典范。北欧设计与美国的商业主义风格和法 国、意大利的时尚、奢侈设计思想有很大的区别，根源要从它的民 族文化寻找。 延伸阅读 1：北欧的高福利社会与民主文化： 北欧五国是典型的社会福利国家，高所得、高税赋，却也高福 利。因为北欧政府拿了人民的血汗钱，甚少传出贪污、腐败，反倒 建立了殷实的社会安全网，一手照料每位国民从摇篮到坟墓的过程， 大体实现了〈礼运大同篇〉里幼有所养、老有所终的乌托邦境界。 从北欧国内的许多相关调查都不难发现，他们快乐的泉源，都 不外是抽象的家庭、健康、友谊、信任感等因素，来自生活，而不 是拥有大笔的财富。 吴祥辉在《芬兰惊艳》书中提到，芬兰约三成的国家总预算， 使用于社会福利。 而芬兰的学龄儿童，平均每年领取 1 万欧元的政 府补助，到 24 岁前平均每人花费的国家社会福利经费，超过 16 万 欧元；几乎可说终身免费教育，教育支出只占家庭支出的 1％，教 育支出都由政府一肩揽下。 主持世界经济论坛全球竞争力排名调查的经济学家罗裴兹克拉 洛斯（Augusto Lopez-Claros）表示，北欧五国因为「总体经济环境 健 全， 公共 部门 透明 又有效率， 政府 预算 与施 政优先 级十 分吻 合，」所以才能屡屡在竞争力评比上名列前茅。 福利制度： 1883 年一 1889 年，德国的俾斯麦首相发明了一个叫国家管理社 会保障的新概念，包括全部产业工人在疾病、意外伤害保障、老年 人和残疾人保障的计划。德国的立法刺激了北欧国家对社会保险研 究的可能性的探讨。1891 年，丹麦确立了世界上第一个个人养老金 计划。1913 年，瑞典启动了世界上第一个普遍保障的系统，这个系 统覆盖了全部的人口。挪威和芬兰的年金系统的建立远比丹麦和瑞 典的要迟，分别为 1936 年和 1937 年。初期的法律表明保险需要进 行家庭经济状况调查，第二次世界大战以后，全部新建的法律已经 免除了这个调查，这样北欧变成了一个彻头彻尾的福利国体系，他 们确立了一个‘斯堪的纳维亚模式”。瑞典领导了这条道路，在战 后的第一个 10 年里、瑞典就作为一个福利国而被世界瞩目。1955 年， “福利国”第一次被写进牛津英语辞典。 北欧国家追随的是马歇尔的“社会市民权”的理想。普遍的社 会福利在芬兰表现为．社会保障的目的是保障人民有一个统一的基 本服务和最低的收入水平，它不考虑每个人的居住地点与经济地位。 根据每个人在芬兰的永久居住权，来提供基本服务与福利津贴，而 不是根据每一个人的就业状况和国籍。这种普遍覆盖与平等的社会 政策强调了一个重点，即阶级利益的调和、阶级的团结。 北欧福利国里程碑的建立．表达了人们世世代代追求助一个美 好理想：满足每个社会成员的需要．保障公平的生活水平。这种共 同的集体社会责任感更包含了社会主义的理想，而权力与责任的思 想有区别于恩赐，更具有平等的意识。 北欧王室的平民化生活：王室生活平民化，深受人民爱戴。 丹麦女王玛格丽特二世 1972 年即位后王室走上适应现代潮流的道路。 女王为人随和，衣着朴素，称臣民为"同胞"。她每月要接见臣民两 次，听取他们的意见。她喜欢逛商场，穿着工装裤到书店买书。女 王酷爱艺术，从事艺术设计和翻译工作。她积极参加国家生活，当 丈夫外出时，她就挑起作为家庭主妇和妻子的全部担子。女王的两 个王子都同平民结了婚。 瑞典国王卡尔十六世每天早上自己驾车从郊外的住所开到皇宫上班， 下班后又是自己驾车打道回府，几十年如一日，同国人一样照章纳 税。在家常亲自下厨烧菜。让孩子到普通幼儿园、普通学校接受教 育，让他们像普通人一样过正常的生活。把维多利亚公主送到法国 一个民风朴素的小城市，住在普通人家里，在普通的学校里求学。 挪威 1905 年才独立，至今也只经历了三代君主。第一位君主是哈康 七世，因为他在二战期间反抗德国侵略者的业绩为人民所称颂。挪 威的第二代国王是奥拉夫五世，这位国王最为人称道的是 1970 年代 世界石油危机期间，他以身作则，带头乘坐电车、公共汽车，到耄 耋之年还是与民一样乘坐电车、公共汽车。挪威的第三代君主，也 就是现在的国王哈拉尔五世，1991 年登基，热爱体育。他与一位纺 织商人的女儿松娅结婚，而这位王妃嫁过来以后，里里外外一把手， 深孚众望。家庭和睦美满，哈拉尔五世一家就是这样。白天各忙各 的，到晚上一家人聚在一起看电视，听音乐，打台球或看书，享尽 天伦之乐。 北欧的民主文化与设计理念是密不可分的。 延伸阅读 2：北欧设计的根： 比较北欧最知名精品乔治·杰森与法系、美系精品广告，一个有 趣的现象是，北欧品牌很少用名模砸重金代言。哥本哈根设计学院 校长卡普森（Costa Knudsen）分析，北欧的设计语言：简单，重视 产品功能，擅长使用当地自然资源，根本上是源自北欧整个社会福 利国的制度：“北欧设计一开始就不是为了有钱人，而是为了整个 社会平民，是一个社会运动。” 仅次于乔治·杰森，丹麦第二大设计家用品品牌罗森汉 （Rosendhal）总经理汉瑞克·罗森汉说，因为是为了给一般人，在北 欧品牌要成功有三要素：合理的价格、高质量与好设计。“这里的 人普遍对生活很有品味，使用设计品是市民的共识，设计品是普及 品”，文革后离开中国，已经在丹麦三十年的罗森汉高阶主管周建 军观察。 哥本哈根设计学院校长卡普森说，北欧人少，远不如韩国、印 度、中国人力便宜，这些国家人这么多，一定会有很多聪明人，很 快北欧设计师优势就会逆转。北欧设计师除了必须更响应产业需求， 学习新方式与产业沟通，另方面更要掌握自己文化的优势：北欧有 民主的学校系统，学生知道如何讨论，这种文化是北欧设计语言的 根。 “他们可以与你比聪明”，他一语道破：“唯有文化是不能竞争 的。” 重要的转折点： 1950 年尝试经营低价家具大获成功。开始了开创性的经营模式的尝 试。 1951 年，第一本《宜家目录》，目录营销。 1958 年，第一家家居展销厅。 1950’S，开始自主设计。更好的创意、功能、价格。 1956 年，推出平板包装。宜家：储存、运输、防损。顾客：方便、 便宜。双赢。 1958 年，开办宜家专卖商场。 1963 年，挪威。 1969 年，丹麦。 1973 年，瑞士苏黎世。第一家北欧以外的商场。 1974 年，德国。德国一直都是宜家最重要的市场。两德统一后迅速 占领原东德市场。 1975 年，澳大利亚。 1977 年，奥地利。 1976 年，加拿大。 1985 年，美国。 1990 年，匈牙利。宜家进入家居帝国时期，10 年新开商场 69 家超 过前 20 年的总和。 1991 年，波兰。 1997 年，引入儿童家居。 1998 年，中国。 北欧文化的扩张策略：圣诞文化、麋鹿。 使用新材料：刨花板，1969，privat 沙发。 创新设计： 1983 年斯德哥尔摩家具系列，桦木、皮革、厚印花布。 Varde 厨房获得红点最高设计质量奖。 第二章 卖场规划与管理 两种卖场：物流型；专卖型：卖场形象=品牌形象 1、 卖场选址 郊区卖场：汽车购物（1960’S）、郊区生活（1990’S） 2、 布局 （1）开放式展区。经常调整。按客厅、饭厅、工作室、卧室、大型 家具区的顺序进行，背墙层高模拟公寓 2.9 米，色彩中性。展 示区标注面积。让一切符合日常生活的感觉。 （2）样板间。现场感和购买体验。组合效果，家的感觉。节日梦幻 组合样板间。儿童样板间。 （3）餐厅。坎普拉德：饿着肚子不能促成好生意。瑞典传统食品。 消费决策的缓冲区域。是宜家文化的一个部分，创造良好的购 物经历，餐厅由宜家自己打理。 3、 卖场管理 （1） “没有营业员，只有服务员”，轻松、自主的购物。 （2） 导购信息，测试表演。有信心让顾客知道的更多，得到顾客的 信赖和喜爱。 （3） 自助购物模式：平板包装，自拆装。 附： 一、 卖场布局原则 1、 内部布置： （1）逗留时间最大化：一般卖场二楼进入，一楼缴款。、 （2）最大限度吸引：购买率最高和最吸引顾客的产品布置在卖场最 深处或主要通道上，熟食生鲜速冻等布置在最内部，靠近作业 区同时吸引顾客走遍全场。 （3）满足顾客的合理购物要求：奶制品（最后货架），果蔬区高利 润（肉食旁边或流程开端）杂品在中央用落地架，面包毛利高 放在第一货架。 （4）防盗防损：小件食品如口香糖放在收银台前，便于监视，化妆 品放在醒目的位置。 2、 店头布置：烘托气氛的商品。通道布置：膨化食品。 3、 停车场设计：大的车场可以吸引远距离的顾客，扩大自己的 商圈。 二、卖场选址原则 1、交通：交通便利，在车站的交汇点，运输成本和客流分析。 2、顾客：数量、质量（收入、职业分布、消费偏好）、流动顾客 3、竞争状况：同业经营者、行外竞争（一站式购物/掠夺式销售） 4、未来状况：交通变址（新的规划与开发）、市政规划 第三章 运营战略 美国管理大师安索夫《企业战略》1965《战略管理论》。 战略的特征：全局性、长远性、相对稳定性、竞争性、创新性。 关注未来。优化配置。提高效益。改进决策。员工参与。 1、 家居理念 （1）大众家居理念：满足大多数人，种类繁多，美观实用，低价环 保。 （2）绿色家居理念：率先通过 ISO14000。“森林认证”：国际通 行的生态环保认证，包括可持续经营标准和指标体系，内容森林经 营认证，产销监管链审核。 2、连锁运营 现代流通革命的两大标志：连锁运营、超级市场 连锁运营：同一企业的多个经营实体统一商品、价格、服务，相同 经营模式。统一形象，统一宣传，统一布置，统一设备，统一服务， 统一定价，统一核算，统一配送。 连锁运营的本质是把大工业生产的原理运用到商业流通中，通过商 业活动的标准化（商品、服务、形象）、统一化（物流、信息管理、 培训）、专业化（采购配送、职能分工）、和单纯化（减少人的要 素对经营的影响）达到实现规模效益的目的。 结构：总部和分店。总部是核心和决策中心，为分店提供后勤和保 障。制度、人员、网点、设备、产品开发、采购定价、销售企划、 财务。 宜家的策略：买地自建。投资 4-6K 万美元，每个中心城市有 2－3 家门店，一般城市一个。 3、低价战略 （1）微利原则 （2）低成本保证：采购和产品、经营模式设计。 （3）低价制度：定价制度 价格：高、中、低 款式：北欧、现代、乡村、年轻瑞典（价格由高到低）形成了一个 产品价格矩阵。 目标：比竞争对手便宜 30％－50％。“有意义的低价策略” 产品委员会指导产品主管发现产品空格。 供应商选择：低价高质，不发达国家，与瑞典家具业垄断组织的斗 争结果。 自主设计：便于成本控制。 （5）统一的价格管理：统一价格，不打折，便于商业管理，暗示平 等不阿，不搞价格战。 阅读延伸： 特许经营模式 企业定价策略 第四章 1、 产品策略 产品定位 对产品进行设计，使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。 ——现代营销学之父飞利浦·科特勒 你要在预期顾客的头脑里给产品定位。 （1） 大众化定位 低价、精美、耐用、单一风格。 目标用户群：25——45，主要是需要高格调负不起高价格的年轻人，他们愿意以自主服务 换取成本降低。 （2） 环保定位：简朴和环保与美的统一 （3） 儿童家居，是宜家的一个支柱，儿童心理学家，游戏专家，竞争不激烈，利润高。 （4） 定位的调整：欧美：大众；中国：白领。 2、 3、 4、 产品组合 产品风格 产品设计
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【企业文化分析模型-1】克拉克洪—斯托特柏克构架
克拉克洪—斯托特柏克构架 是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了 6 项基本的文 化维度：与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概 念。 文化维度 环境关系（Relationship to the Environment） 人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境 ?在很多 中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。当什么事情发生了，他们倾向 于认为是“主的旨意”。相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。 比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症 的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。 介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关 系。比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。 可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。我们以目标 设置为例说明。在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。如果你相信人们 实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持 和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达 到目标的惩罚也是极轻的；而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标， 人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。 时间取向（Time Orientation） 文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。 比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效 利用。美国人关注的是现在和近期未来。你可以在绩效评估的短期取向中看到 这一点，典型的北美组织每 6 个月或一年对员工进行一次评估。相反，日本人 则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。 日本的工人常常用 10 年以上的时间来证明他们的价值。 还有一些文化对时间持另一种观点：他们关注的是过去。比如，意大利人 就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。 对不同文化的时间取向的了解能够帮助你对下面这些问题有所认识：最后 期限的重要程度，是否普遍采用长期计划，工作任务安排的时间范围以及构成 迟到的原因。比如，它可以解释为什么美国人热衷于安排和维持约会，还可以 解释为什么并不是每个社会都像北美人那样迷恋节省时间中设备，如记事本、 昼夜邮寄服务、汽车电话、电子邮件和传真机等。 人的本质（Man Orientation） 文化把人视为善的、恶的，还是两者的混合物?在很多发展中国家，人们认 为自己本质上是诚实和可信的，然而朝鲜则认为人的本质是非常邪恶的。北美 人的看法倾向于在二者之间，他们认为人本质上是好的，但必须谨慎小心才能 不被利用。 你可以看到文化中对人本质的看法如何影响到管理者主要的领导风格。如 果国家关注的是人的邪恶一面，则采用更为专制的风格来规范人的行为； 而在强调信任价值观的文化中，参与甚至自由放任的领导风格占主流；在 混合型文化中，领导风格可能会重视参与，但同时拥有严格的控制手段以迅速 识别违规行为。 活动取向（ Activity Orientation） 一些文化重视做事或活动，他们强调成就；另一些文化重视存在或即时享 乐，他们强调体验生活并寻求对欲望的满足；还有一些文化重视控制，他们强 调使自己远离物质而约束欲望。 北美人生活在做事取向的社会中。他们工作勤奋，并希望因为自己的成就 而获得晋升、加薪以及其他方式的认可。相反，墨西哥人则是存在取向。在这 种文化中，下午的午睡时间总是步履缓慢，他们还强调即时享乐。法国则是控 制取向，并且强调理性和逻辑。 对文化中活动取向的理解能使你认识到这样一些问题：人们是怎样对待工 作和娱乐的；人们是如何作出决策的；人们在奖励分配上使用的是什么标准。 比如，在存在取向占主导地位的文化中，决策很可能是情绪型的；相反， 在做 事取向和控制取向的文化中，决策很可能分别强调实证和理性。 责任中心（Focus of Responsibility） 文化还可以按照对他人幸福的责任而分类。比如，美国人是高度个人主义 的，他们使用个人特点和个人成就来定义自己，他们相信一个人的责任是照顾 好自己。而马来西亚人和以色列人更注重于群体。比如，在以色列集体农场中， 人们共同工作，共享奖励。他们看重的是群体的和谐、统一和忠诚。英国人和 法国人则遵循另一个取向，他们依赖于等级关系，这些国家中的群体分成不同 的层次等级，每个群体的地位保持稳定，不随时间的改变而改 变。等级社会倾 向于实行贵族统治。 文化的这一维度对于组织中的工作设计、决策方法、沟通类型、奖励系统 和选拔活动有着重要影响。比如，在个人主义社会中的选拔重视的是个人成就。 而在群体社会中，能与他人很好地合作则可能最为重要。在等级社会中，选拔 决策以候选人的社会等级为基础。这一维度有助于解释为什么在美国个人简历 (在此列出了个人成就)十分流行，而对裙带关系(聘用自己的亲戚）持消极意见。 空间概念（Concepts of Space） 克拉克洪—斯托特柏克构架的最后一个维度与空间的拥有有关。一些文化 非常开放，并公开从事商业活动。另一些极端的文化则极为重视让事情在私下 进行。大多数社会是两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。 克拉克洪—斯托特柏克的价值维度的变化 如下表所示，它概括了克拉克洪—斯托特柏克构架中的 6 种文化维度，以 及每一种维度可能的变化情况。为了便于参考，表中的锯齿型连线体现了美国 人在这些维度上所在的位置。 它通过以下问题来研究某种特定的文化”： 人们是认为环境控制了人类还是人类控制环境，或者人类是自然的一部分? 人们是关注过去、现在还是自身行为对将来的影响? 人们是易于控制的且不值得信任的，还是值得信任的、能够自由行动且负 有责任感? 人们是追求生活中的成就感、轻松的生活，还是更注重精神和思想生活? 人们是相信个人还是集体应该对每个人的福利负责? 人们更愿意在私下还是公共场合处理大多数事务? 克拉克洪—斯托特柏克构架的案例分析 案例：日本文化的特征 根据对以上六个问题的答案，我们可以将克拉克洪特相克构架应用到日本 文化的分析中来。 1．日本人认为应该维持人与环境之间的复杂平衡。假设某公司的产品存在 不易察觉的缺陷，并且会给消费者带来伤害。在许多国家，大桩的联合起诉案 会代表受害者的家人向制造商提起控告，但是这种现象在日本很少出现。日本 文化中，个人无法控制所有的情形，因此意外事故时有发生。日本的受害者会 接受真诚的道歉，承诺以后不会再出现类似情况以及一个小小的补偿。 2．日本文化更关注未来。因为日本文化强调个人和组织，包括公司之间的 紧密联系，因此在日本经营业务时，与他人建立长期的关系相当重要。在商务 关系中，日本公司会与顾客保持紧密、持续的接触，以保证顾客的需求得到满 足。这种关系也构成了供应商了解消费者在将来想得到什么商品和服务的交流 渠道的基础。 3．日本文化认为人们是值得信任的。日本公司之间的商业往来是建立在互 相信任的基础上的。双方一旦签订合约就很难中止，除非出现非常严重的不可 控因素。这是因为人们都很害怕因为无法履行商业承诺而“丢面子”。除了商 务之外，社会生活的方方面面也反映了日本人之间的相互信任。日本的犯罪率 非常低，就算是晚上在大城市的街道上行走也非常安全。 4．日本人注重成就感——不一定是为了自己，更是为了雇主和工作团队。 日本的孩子通过参与对学校的维护很早就学会了集体的重要性，他们一起拖地、 擦窗户、擦黑板、整理课桌椅。他们还把这种在学校养成的习惯带到工作岗位 上，管理者和员工都朝着公司的目标而共同努力——日本的管理者通常会在考 虑下属的情况后才作决策。采购员、工程师、设计师、工厂监管人员以及市场 营销人员在生产的每一个环节上都通力合作。 5.日本文化强调个人对集体以及集体对个人的双重责任。这个特点长期以 来都是日本公司的优良传统。传统上，下属承诺努力工作以及保持忠诚，高层 管理者则提供工作保障。但是长达十年的经济衰退使这种传统受到了威胁，为 了保持自身的国际竞争力，日本公司开始裁员并把生产转移到低工资国家，如 中国和越南。随着工作保障的传统逐渐被抛到一边，现在越来越多的日本工人 都在考虑为其他国家的企业工作，而其他的人则成为临时员工。尽管这个特点 在商业领域正在逐渐消失，但是在日本社会的其他方面它仍然是一个显著的特 点，尤其是在家庭方面。 6.日本文化更具公开的特性。那里几乎没有私人办公室。经理和操作工人 在同一间屋子里、在中间不分隔的桌子上办公。北美人的公司也反应出他们文 化的价值观。他们通过一个人使用的办公室和拥有的秘密来反映这个人的地位。 重要会议都要在关着门的房间里进行。空间常常是除本人之外其他人无权使用 的。在具有混和取向的社会中，隐私和公开也是交融在一起的。 比如，这里可能拥有很大的办公室，但墙却仅 1．5 米一 1．8 米高，因而 创设了“有限的隐私”。在空间概念方面的这些差异中，对于组织管理，如工 作设计与沟通，都有着显著的影响。
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