企业文化培训案例精选
企业文化案例精选 （第一辑） 目 录 二．著名公司的企业文化（P6-P40） IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉：“肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三．企业文化塑造案例（P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 四．企业文化创新案例（P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念 五．品牌文化塑造案例（P96-P117） 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入 CI 著名公司的企业文化 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎 很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司， 对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必 须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的 性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心 的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。 因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公 司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司 的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三 条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧 ， 或庞大财力所贡献的力量更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专 利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。 在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说 明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物 中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在 其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口 说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功 即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你 产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企 业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几 乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不 是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位 员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型 编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工 作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖 金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公 司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司 所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。 拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都 有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员 而失去 1 小时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好 地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。 例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实 验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设备维 修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了 哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡 献一技之长。IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人 来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM 公司有 许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官 使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾 客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员 工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长 处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而 且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个“顾客至 上”的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工 所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决， 如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会 在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解 决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增 加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定要比原先换下来的好，而且也 要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全 球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经理要 接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一 同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住 每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺， 当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公 司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员 工计划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让 它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作 表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定 要达到成功。IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出 具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司 里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满， 都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一 套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有 时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一 个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很 快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退， 不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是 “原则”。不论此 “原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹 性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做为基石， 业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程中，就 包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅 是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益， 最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知 道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的 方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司 人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。 他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM 公司的信念，常在所属公司 中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中 特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再 重复，以确保理想生存。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 中兴文化的制胜之道 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企 业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、 改造与优化一揽子方案解决能力。 自 1985 年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状 况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求 经过 17 年的发展，中兴通讯这个靠 300 万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美 国、韩国设有 12 个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家 863 项 目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立 联合实验室，在全球 40 多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的 5 个人创业到今 天拥有 13000 名员工，其中 85%具有大学本科以上学历，研究生有 3000 多人。2001 年， 公司实现销售合同额 139.9 亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑 ， 中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。 17 年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内 容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中 兴通讯 1997 年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙 头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001 年，中兴通讯 入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查 评选的“中国大学生首选就业企业”。 展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰 骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在 2004 年达到 500 亿元，2008 年 达到 1000 亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是 80 年代以后才提出的。其实 19 世纪工业化以来一直存在着企业文 化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我 看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、 企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样， 但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不 能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的 决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托 于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我 调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育 他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、 信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与 整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方 面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量 的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企 业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有 效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。 中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？ 中兴通讯核心价值观 互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上； 拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益； 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观 完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除—— １．故意虚假报帐。 ２．收受回扣。 ３．泄露公司商业机密。 ４．从事与公司有商业竞争的行为。 ５．包庇违法乱纪行为。 我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业 首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展 自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅 2001 年，中兴通讯向国家和 深圳市上缴税收就达 13 亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中 兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消 费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发 人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。 我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是 一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务， 凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分， 结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于 一个具有 13000 名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。 二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力 随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的 企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为 企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源 于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的 企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、 思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中， 企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此， 企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具 体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。 限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述： 1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。 诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻， 在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚 信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏 损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私 利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短 期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利 再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高 额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以 及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股 票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴 股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。 诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都 认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在 管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是 将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份， 指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟 通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不 允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上 是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企 业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能 力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我 们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务 和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务 和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待 遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总 说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞， 但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企 业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投 资者，然后是国家和企业。 2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。 企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户 决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应 这种情况而相应变化。 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展 的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务， 企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或 服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅 如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要 求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产 出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方 式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业 需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业 中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有 事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。 3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。 学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评； 挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机 会； 激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。 知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是 学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视 为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业 核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。 LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要 吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因 为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是， 我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在 市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正 是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁 平的组织则利于更快地决策。 员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴 不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有 “危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中 兴越来越大的发展空间。 三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总 是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相 对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自 己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。 在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我 认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现， 在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在 适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90%。所以如果你的员工对 你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有 达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。 毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源， 将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最 大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并 不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛 围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来， 解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社 会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印 象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一 种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动 中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工 作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所 主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴 公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未 出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主 导作用。 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经 验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地 体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大 重点院校累计为中兴输送了 10000 多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批 人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公 司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的 无法用语言来表达。 3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学 习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员 工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。 出处：中兴通讯 回目录 Microsoft：别具一格的文化个性 1975 年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软 BASIC，雇员为 3 人，当年收入 16000 美元。1977 年在日本推 BASIC。1982 年，在英国建立欧洲分部 。 1986 年，微软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，经营利润率持续保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已达 59 亿美 元，拥有大约 200 多种产品，约 17800 名雇员。微软控制了 PC 软件市场中最重要的部分 ——操作系统的 80%—85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特 定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影 响。 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件 产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主 义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出 色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和 组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不 断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服 弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发 现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的 文化个性。 一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性 比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力 充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营 的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织 创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以 重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的 人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略 眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于 这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个 人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带 有盖茨色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不 喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在一起，遵循“组建职 能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇 员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学 习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训 项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员 非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队 文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微 软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为 市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内 部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不 断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创 新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的 企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向 未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避 免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为 自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批 评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人 们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的 发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体 结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 戴尔文化 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公 司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔 在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他 们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方 式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了 学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大 企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育 机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清 楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能会被放在《PC 周刊》不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且 现金需求较少，风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的 过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见， 而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在 发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔 公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性， 成长”，依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而 视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白 事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常 重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整 理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身 全球获利最高的公司之列。 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析， 发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定 可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之 后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行 销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范 围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运 作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须 把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采 取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散 则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分 明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职 务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管 制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理 人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上 那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使 得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔 把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由 提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的 价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你 只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息， 对不对？ 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这 不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑 本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是 挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经 验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于 从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的 观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业 策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人 意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。 戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一 味保持表面和谐、避免冲突的员工。 15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连 最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须 有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更 易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长， 也能保持高度的成长率。 在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部 属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的 宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团 队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。 有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须 与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改 变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。, 事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事 业发展上看到公司成长所带来的实质改变。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才 能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合 员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的， 反倒会招致失败。 工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考 虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题， 或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细 分化是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现 新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会 骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所 在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行， 过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的 选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却 比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息 是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。 17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便 有助于提升公司竞争力。 戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因 为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位 分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把 他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进 行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。 18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。 你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。 以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或 学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中 要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体 的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的 方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？ “接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。 19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念 让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必 须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪 些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？ 如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。 而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋 予员工更大的自由，鼓励他们冒险。 20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自 己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行 了。”然而，所谓失败，有各种定义。 戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事 物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的 网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过 www.dell.com 销售电脑时，必须从头开始建 构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单 的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。 而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须 不断质疑目前的所有作为。 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改 进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员， 并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或 纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自 己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。 正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的 态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚， 如果自己不这么做，别人会。 戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情 加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。 22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会 议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必 须作出反应。戴尔必须一年 365 天、一天 24 小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。 立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。 戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电 子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得 只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的 等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。 等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许 可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必 须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知 道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来 通过电子邮件或在会议中提出都可以。 当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以 便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。 23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退 休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股 票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思 考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对 公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重 点。 要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个 员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好 方法，就是“投资资本回报法”。 听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报， 而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。 24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如 果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通， 尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。 研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。 全因为戴 不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标。 即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公 司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会 产生神奇功效，建立起更大的责任感. 让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公 司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方 法。这是戴尔到目前为止的心得。 25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结” 让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、 最新产品与最大价值。 把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。 这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他 们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。 戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对 话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资 千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解 整个运作是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合 理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。 怎么做才能提早知道顾客的需求呢？ 想得到答案，你只需要开口问就行了。 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比 被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。 顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某 家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司 那样做？”这是很好的学习机会。 没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于 你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关 系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。 28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的 种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。 比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶 级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。 戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式， 以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐 渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。 在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴 尔平均节省八美元。 关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两 条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。 29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与 他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。 在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意 戴尔的做法则非常简单：绝不出售。 30、 花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到 “你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步 了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。 制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再 清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与 戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在 没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是 一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为 顾客的信息工程小组的一部分。 32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。 33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔 的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为 更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。 戴尔也会尝试以下的做法： 着眼于整体大局。 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果。 更要扮演顾问的角色。 以学生自居。 34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝 佳办法。 戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量 标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股 东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的 ROIC 高 于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于 零部件价值平均每星期降低 0.5 到 1 个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴 尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。 戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供 应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔 公司的产能。” 果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建 立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中 国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增 加了一个工厂。下一步：巴西。 一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期 待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了 生产程序的时间，也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点： 开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其 他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。 保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。 维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟 整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升 级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。 为双方共同的成功做投资。 保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度， 明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自 我评量的制衡系统上，表现如何。 这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞 争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送 多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到 上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由 “依计划来购买”，改变 为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改 变为依需求来决定供给量。 关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须 与供应商无私地分享你公司的策略与目标。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。 37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原 料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通， 让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们 精确知道戴尔的需要。 但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助 供应商提高他们的速率。 确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自 己又该在何时投入。 由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。 但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便 能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下： 不可低估信息的价值。 与决策者直接沟通。 反转供需的模式。 立即思考。 研究开发经费要用得其所。 连上因特网
110 页
230 浏览
学习人力资源 ---用友用人案例
学习人力资源 ---用友用人案例 成爲中國最有價值的企業。 -用友公司格言 背景 北京用友軟體股份有限公司創立於 1988 年,是目前中國最大的財務及企業管理 軟體發展供應商,也是中國最大的獨立軟體廠商。用友公司開發的應用軟體包括: 財務軟體、企業管理軟體/ERP 軟體、電子商務軟體/CRM 軟體三大類。公司共 有員工 1200 多名,北京本部專職軟體發展人員 300 名。1999 年軟體銷售總額 達 4.65 億元人民幣,成爲中國本土最大的獨立軟體廠商。 公司創始人王文京、蘇啓強是中國電腦領域知名人物。 用友大事記 1988 年率先推出商品化財務軟體; 1989 年研發中國第一表(UFO); 1990 年財務軟體率先通過財政部評審; 1996 年首家推出管理型財務軟體,中國財務軟體從核算型走向管理型; 1997 年最先推出 32 位 Windows95/NT 版財務軟體,帶領中國財務軟體從 DOS 向 Windows 遷移; 1998 年 4 月,發佈用友新一代財務企業管理軟體體系; 同年推出 B/S(瀏覽/伺服器)版財務軟體; 1999 年推出 iERP 企業資源計劃系統; 1999 年 8 月推出"網路財務"解決方案。 從人事到人力資源 用友、微軟和.com 用友的人力資源體系是在企業發展過程中逐漸形成的。同時用友借鑒過一些企 業的某個側面,例如聯想、華爲、海爾,也請麥肯錫管理顧問公司做過短期諮詢, 但是無法全盤學習別人。"也和國外企業交流,但是交流的層面不是很密切,拜訪 過,比如像惠普、微軟、IBM,和這些企業都有來往,他們的人力資源的薪酬體系、 績效考評,我們也都做過訪談,這個交流肯定是必要的。"在某種程度上用友和這 些企業既要合作又要競爭,跟他們有人力資源方面的交流。從目前的業務角度看, 微軟和用友不是競爭關係,但是從整個軟體產業的範圍來說,微軟和用友可能會成 爲長遠對手。用友目前到了戰略轉型階段,真正的對手可能不完全是財務軟體廠 商,而是 ERP 軟體商,ASP 軟體企業,例如 SAP、Oracle 都是競爭對手。 2000 年許多公司人力資源經理遇到的突發事件是網站高薪大批挖人,用友在這 樣的"突發事件"中也不例外,被網站襲擊了一把。像微軟這樣在人力資源方面做 得比較好的公司,面對.com 公司的挖人潮,也同樣感到措手不及。 "今年我們公司總體來講流失率不是很高,大概是 15%弱一點,許多人力經理覺得 很驚訝,覺得軟體企業這樣低的員工流失率是不正常的。"按照矽穀的員工流失 率來看,平均在 20%以上,軟體企業流失人才更加嚴重。人才大量流失曾經給用 友人力資源部帶來很大壓力。可以估算一下,15%的流失率,用友 500 名員工差 不多要流失 70 人,這是比較可怕的數位。但是用友很快適應和穩固了這種流 失,2000 上半年公司招進 80 人。 人力資源部編制 用友北京總部現在有 470 多名員工,人力資源部有 4 人來負責這 470 多人的人 力資源工作。其中一個管培訓,一個管績效,一個管人事招聘薪酬,還有一名員工 具體管人事手續,包括保險辦理等福利。人力資源經理郭延生只算三分之一個人 力資源編制,整個人力資源部的力量是 4.3 人,郭延生是 0.3。郭延生更多的精力 是在做企管工作,企管就是包括企業的計劃、預算、組織、職責、編制等內容 。 1997 年是用友開始從人事管理向現代人力資源管理轉變的起始年。"正式開始 是 1997 年。我做部門經理比較早,1994 年 3 月開始,我原來做部門經理也管人, 也培養人,知道人力資源的一些東西,人力資源這個概念當時並不是很時髦,也不 是很興盛,當時還叫人事。我們公司那時候有一個人事部,沒有人力資源部,1997 年才成立人力資源部,也就是 1997 年人力資源這個概念才被大家認可,被提到一 個高度。" 記:1997 年爲什麽要提出人力資源的概念? 郭:1997 年不是說我們要提出這個概念,自從國外把人力資源這個概念引入國內, 國內當時各種媒體就炒得比較熱,各個企業也都認識到了人事工作的變化,人已經 不再是一種傳統人的概念了,他已經變成一種資源了。後來我們也感覺到人力資 源對於軟體企業來講,是最核心的資源,從那個時候開始用友注重人的挖掘、培養、 留用、提升、職業規劃等,一系列有關這種關於人力資源的做法後續跟進了。 記:請談談你自己的發展過程? 郭:我家在北京郊區延慶縣,高中在延慶讀,畢業於江西財經學院。畢業後在財政 學校當了 6 年老師,在用友幹了 8 年。1992 年來到用友,第一個工作是在開發中 心做産品測試,然後做産品需求、質量管理,接著做同行資訊,然後開始做培訓部 經理,然後是做技術支援部經理,教育合作經理,培訓中心總經理,支援中心總經理, 財務軟體公司副總經理,幾乎是每年都在變化。 記:像你這樣在用友一年一變或一年幾變,是用友所獨有的訓練人、管理人的方式, 還是別的什麽? 郭:這個比較偶然吧,不完全是用友的方式。因爲從大的方面來講,用友公司的人 員相對來講比較穩定於某一個方面,變化比較頻繁的還只是一小部分,主要是根據 業務整合需要進行變化。這也可以說算用友培養人的一個辦法。現在幾乎所有 人都發生過變化。 記:那你做了差不多半年的人力資源工作,覺得人力資源經理應該具備什麽樣的素 質 郭:這個概念我沒有特別去斟酌,只是感覺:一、需要公正,雖然說現在我們考慮人 的職業生涯規劃,人的資源開發等事情,但是人本身的個性仍是需要一種公正與平 等,人力資源經理盡可能做到平等與公正,對於員工或對其他幹部都是非常重要的 ;二、對人的工作特點主要是發展一個人的潛力,所以對人要有相對比較敏感的判 斷 ;三、能夠控制自己,情感的變化不要過於激烈,可能是因爲有員工跟你交談,更 多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能夠爲他來化解一些情緒,而不是把 你的情緒給他,所以有時候常常會壓抑自己。 記:這樣久而久之,這種壓抑會不會也是職業上的一種不愉快的事情? 郭:我倒沒有這麽想,它也是一種修行自己的方法,人總是要理性化的。當然,你容 易把自己的情緒表達出來,活得可能會輕鬆一點,壓抑自己活得可能會累一點,但 是這是一個職業的需要,有時需要把它作爲修行的辦法,形成習慣以後,我覺得就 是兩回事了,就是一種職業的素質。還有一點可能是更需要一種對人的前瞻性看 法和觀察,特別是關於人方面的管理,需要你做公司沒有要求你做的事情,你卻主 動想到了,你應該這樣去做。比如用友這種私企以前從來沒有正規考察幹部的做 法,覺得差不多就可以,如果別人比他稍弱一點,幹部那就是他吧!現在我們逐漸開 始在任命幹部,提拔幹部時,用考察的概念了,這些都是做人力資源以後慢慢的一 種感覺。因爲你沒有考察的話,就會造成你憑感覺提升,造成很大的不平衡,不公 正的因素會多一些。 記:你從業務管理到人力資源的主要負責人這樣一個角色,在這個過程中,你的學 習過程是怎樣的? 郭:以前我認爲最好的學習是幹中學,但是它也需要理論的基礎,我曾經自己上過 一段人民大學的研究生,但是上了一段課以後,我發覺這種學習跟我的期望值差距 比較大,後來我們公司有個機會,跟清華大學合作舉辦一期 MBA 班,裏面有專門的 人力資源課程,這些課程對我的引導啓發是有的,但我仍然認爲是很膚淺的。我個 人感覺很多來源於我願意去瞭解人力資源,因爲我喜歡和人力資源經理溝通,我是 用這種方式去學的。 記:自己做了人力資源經理後有什麽體會? 郭:我個人認爲特別深刻的一點在於,我原來是做業務的,我對人力資源的這種需 求深藏在心裏,我希望人力資源部能幫我解決這些問題,比如說人的考評問題,人 的職業生涯規劃問題等等。我認爲人力資源部需要幫我做這些。等我做了人力 資源經理,就有種特別清晰的感覺,我應該幫別人就這麽做。 記:你在用友當經理的生涯中有沒有關於人力資源失敗的事情? 郭:我印象中在 1994 年,有一個新來的員工,按我們原來的工作習慣,沒有人教他 怎麽做。就包括我進用友也一樣,來以後主要靠自己,師父帶徒弟也好,幹部給你 的那種訓練和導引也好,都比較少,更多的是看你能不能入這一行,所以形成這種 習慣,或者被這種習慣所影響。那個新員工來了以後,我也是採用這種方法,很少 告訴他應該怎樣去做。你自己琢磨,你自己學習,自己去準備自己的課程。後來這 個員工很不適應,他不適應做的事情效果就比較差 ,然後我就認爲他不行,就對他 進行比較嚴厲的批評,他就無法接受,而且離開了,離開的時候,他跟我講得很深刻, 他說:我來是一個新員工,我對這裏一切都不知道,你應該給我一個指導,你沒有告 訴我就讓我去做,然後我做不好,你就來指責我,我認爲這有你的責任。到現在我 還記得這件事情,這可能是一個教訓吧! 記:在人力資源方面你主要是從大的方向做一些事情? 郭:我也參與一些日常的工作,比如績效考評,還有一些員工的關懷,比如生日,我也 參與這種策劃。大的事情,大的方向還是參與多一些,從 1997 年公司成立人力資 源部開始後慢慢形成的一些東西,比如制度修訂,我肯定是要參與的。大事肯定是 參與的,小事有時候也要參與,因爲畢竟是人力資源部經理,這種角色需要你去做 一些具體事情,占我最多精力的是和員工及幹部的溝通,還有對幹部的一些考察, 比如現有幹部,他的優點缺點是什麽,都需要我去參與。 記:那就是說從 1997 年開始用友做人的工作就已經發生了一個指導性的改變? 郭:對,這個變化在 1997 年比較明顯。 記:用友對人力資源部的投入和重視程度如何? 郭:用友公司是一個軟體企業,軟體企業最大的成本是人的成本,人的成本是它最 核心的部分,所以它對人的重視程度是相當高的。但是對人的重視有時很難體現 , 不完全像銷售收入,我們重視一下,銷售收入就實現了,人力資源工作有時候是不 好量化的,你再重視,有時候如果方法不得當,往往適得其反,本來是件好事,也有變 成壞事的可能,所以對人力資源的重視本身來講沒有什麽疑問,絕對重視,但是可 能也還有很多不到位的地方,我個人是這種感覺。 進入網路招聘時代 需要人才測評軟體 用友公司也曾經有過一張非常正式的面試考卷,後來給取消了,原因是大家覺得這 張試卷沒有特別大的意義。 "我們招人的種類比較雜一點,有搞開發的,有做産品需求的,有設計人員,有編碼人 員,有測試人員,還有管理人員,這麽幾類,招人的方法是不一樣的,用統一的問題無 法判斷他到底是不是合我們的要求。"所以用友現在採用的方法是放權給部門經 理,由部門經理去根據他的需要來甄選人才,由他去面試,用經理自己的方法跟員 工去溝通,最後找到一種大家都認可的感覺。人力資源部只參加集體面談。 今年用友想加強招聘這一塊業務,2000 年以來,到現在爲止大概進了七八十人,四 個月的時間, 招人的量比較大。後來感覺進的人從水平看還是有些差異,參差不 齊的現象明顯存在。"我們需要用一種測評的方法,用測評軟體準備對他們進行 測評,但目前來講這件事情,不是最急迫的,因爲其他事情比較多,人才測評還沒有 正式啓動。" 集體面試 用友所謂的集體面試,是指人力資源部在一定階段對有意向進一步瞭解的應聘人 員進行的面試。面試內容主要是看你的經歷和談吐,通過一些問題來看你的職業 素養怎麽樣。"主要是從側面觀察,其實是人力資源部先要守一道關,應聘者資料 來了後,我們先要過一遍篩子。如果是現場招聘的話,要先跟他有一個簡單的溝通, 這樣就可刷下一批,對一些表現好的應聘者有一個印象,然後讓他們和部門經理進 行比較實質的面談。如果面談成功,然後確定試用的時間。等員工來報到,我們還 要跟他有一個簡單的溝通。" 用友每年招聘的人在 100 人左右,而且都是集中在上半年招聘。 用友用人的標準 "重要的應該是在品德,第二個是對事情的態度,你是積極的還是消極的,因爲只有 積極的人,才有把事情做好的可能,也不是說完全能做好,但是這種可能性更大。 因爲如果你連態度都不積極的話,怎麽有可能做好呢?"用友用人的第三個素質是 與人相處、溝通、團隊精神。因爲按照用友的看法,軟體發展到現在,個人英雄主 義時代已經過去了,更多的是需要一個團隊的配合才能開發出良好的商品軟體。 郭延生認爲目前軟體人才個人英雄的烙印還是比較深。 記:而且軟體人才特別在乎和強調自己的個人能力。 郭:對,個人英雄主義思維比較深入。 記:溝通還不是蠻好溝通,個性特別強。 郭:對,個性特別強,我們有些怪人,你根本不知道他天生怎麽會是這樣一種性格,有 時候很困惑,但是這並不代表他們不優秀。 不能全靠文化 用友招聘的時候還看一種文化的東西,但是文化也是個抽象的東西。用友人力資 源經理郭延生覺得,文化一定要考慮,但是絕對不可能考慮很深,不可能作爲決定 性因素,因爲人在招聘的時候往往憑一種感覺,這種感覺有時候可能就是來自于文 化的感覺,感覺你說不清楚。"我無法單純提出用文化的方式看他是否能融入我 們。" 畢業生慢慢熱起來 用友在 1999 年以前,招聘的員工以社會上有工作經驗的人爲主,應屆畢業生用得 極少,有一陣根本不招應屆畢業生,從 1999 年下半年至 2000 年開始,用友招聘慢 慢向應屆生傾斜,特別是在招程式師時,逐漸兼顧應屆畢業生。 這一方面是用友認爲目前的大學軟體人才教育,比前兩年有更好的發展,大學的電 腦設備比以前先進了,學生使用的軟體更加接近公司裏的先進水平。另一個方面, 用友發現,對於現有的程式師來說,對他們進行知識結構和現代軟體工程素質培養 比較困難,很難給老程式師做全面的改變,基礎性的一些東西很難給他突破,而大 學生相對來講要容易,因爲現在大學軟體教學層次提高了,軟體研究生、博士生多 起來,基礎的東西比較紮實。 記者認爲,還有一個更重要的原因是國家對用友這樣的私企開始給用人政策,據說 用友現在接收的畢業生能解決北京市戶口問題,這是大學生首先要解決的一個難 題。如果不是這樣,恐怕大學生也不願意到用友,對大學生來說,戶口問題還是非 常重要的。例如北京許多外企就必須要北京市戶口的雇員,原因據說是北京市需 要他們這樣做,否則不給他們招聘人事權。 招聘廣告網站爲王 除了中高層和專家級人才通過獵頭公司來找,用友大部分人才通過打招聘廣告,參 加招聘會,或在招聘網站上做廣告。出乎意料的是,網站招聘廣告已經成爲用友最 佳的招聘資訊發佈方式。 2000 年 3、4 月份,用友以紙介質廣告和參加人才交流會爲主來尋找人才,但奇怪 的是,效果越來越差,感覺非常明顯,用友打了一期報紙廣告,幾乎沒什麽求職資料 寄過來。參加幾個人才交流會,參加招聘的人大部分好像都不是用友所需要的人 才。後來用友把招聘廣告轉向網路招聘站點。 記:怎麽樣,效果? 郭:效果不錯,至少資料來得非常多,可挑選的餘地也非常大。 用友認爲網上招聘會好一些的原因是因爲 IT 人員更喜歡上網,而網上應聘更多的 也是 IT 人員。"我覺得是雙向的,所以用友轉向網路招聘以後,效果明顯改善了,從 5 月份登招聘廣告到 5 月份一個月收到的應聘資料,就是整個從 1 至 6 月份資料 的一半,而且應聘者的水平從目前的評價來看還不錯。" 郭延生覺得 IT 類人才在網上招聘可能會逐漸替代紙媒體和招聘會。 管理程式師 個性突出的軟體人才 用友人力資源經理郭延生認爲,"軟體人才的特點非常突出,軟體人才可以說是所 有企業中最難管理的人才。管理以前叫做管人理事,現在叫管事理人,管理的觀念 在發生變化。"軟體人才個性化需求比其他人才要突出,尤其是軟體企業,聚集了 大量性格各異的軟體人才,因爲軟體本身的創造過程就是他們個性化發揮的過程, 一個靈感,發揮出幾個很優秀的程式或者代碼,就能把一件事情解決,高新技術産 品往往就是一個靈感,而不是靠壓出來的。 軟體人才需要彈性 對於軟體發展人員,用友從目前的坐班制,逐漸開始推行彈性工作制,主要是針對 軟體人員特殊化工作狀態的一個適應辦法,用友正在研究這種彈性工作制,估計年 內或明年初開始全面推行。用友公司整體辦公環境和辦公設施,企業整個文化氛 圍相對來講和軟體企業比較吻合,開放、寬鬆,沒有像流水線一樣有很多的監督和 特別嚴格的督導,更多的是探討、合作、引導,也沒有特別的著裝要求。 攻堅和大面積進攻的程式師 記者:我感覺現在程式師有兩種,一種就是程式遊擊隊員,他們可能對編程工具很 熟,能力很強,把編碼編得很簡潔,很怪誕,自己很高效,但是他一直沒有一個正規的 專案的概念,零零散散地編一些東西,也沒有做一個大的軟體,像這樣的人社會上 有很多;還有一類,可能他很紮實,有很強的理論知識,編程式不一定很快,但是很規 範。他的系統分析、模組設計就是一個很規範的程式師的方式,那你覺得這樣的 兩類人才,哪一類是軟體企業所需要的? 郭延生:這個問題以我個人的真實想法來說,我更傾向於後一種,即你剛才談到的 比較規範的那種。雖然說他可能靈性比前一種要弱一些,但是現在的軟體工程是 團隊合作,不是個人英雄時代了,更需要按照一個規範去做,我要求做到這種程度, 你就做到這種程度。當然團隊時代並不代表著程式師一定就不需要靈氣,不需要 一種創新,我傾向於後一種,但是並不完全杜絕前一種,目前軟體企業有時候也需 要前一種人。但是從比例來講,我更傾向後面那種程式師占 90%,前面那種占 10%。 記者:前面那些人起到一個攻堅的作用。 郭延生:對,攻堅的作用,有時候確實是需要一些程式技巧。大部分人需要踏踏實 實地把一個工程的東西做好,因爲是工程的東西,他是添磚的,他是加瓦的,他是和 水泥的,如果大家都想用自己的創新方法那麽樓就塌了。 管理軟體人才需要目標 要想管理好軟體人才,用友人力資源部經理郭延生認爲最重要的是要有一個目標, 然後通過這個目標來分解出具體的任務,用任務的方式讓每一個人都能夠有成就 感。任務實現以後,給員工一個認可,包括他們的職業生涯規劃,可能還要有一個 長遠的發展的設想。還有一個很重要的側面,就是怎樣讓他融入到用友這種文化, 真正被用友的文化所接納,讓他覺得他的發展跟用友的發展是一致的。如果沒有 這種一致的感受在裏面,軟體人才很難發揮自己的潛能。 軟體人才的職業生涯 軟體人才最大特點是具有鮮明的個性。但是從現實的角度來說,一個軟體人員終 其一生寫程式是不可能的。軟體人才的發展之路,從技術上來講,可能是程式師、 設計員、應用人員或某一個軟體領域的專家,還有可能向經理或創業層去發展。 一個軟體人才絕對不能把自己長期定位於一個程式師。現在如果在編程式,過一 段時間要試著去研究程式之間的關係,能夠使自己設計程式,然後告訴別人怎麽編 程式。往高層次的方向發展,就是掌握整個應用模型如何設計,技術方案怎麽實現, 成爲軟體技術專家。 寫程式的最佳年齡是 25 歲 現在寫程式的人裏面,30 歲以上的屈指可數,如果有人在 30 歲還能夠寫程式的話, 大家都認爲已經是奇迹了。這種說法可能有些誇張,但是總體趨勢是這樣,大部分 寫程式的人,他的黃金歲月是在 24～26 歲。剛畢業的程式師可能沒有經驗,而到 了 28、29 歲以後,他自己已經感覺編程式沒意思。程式師感覺最好的時期就那 麽幾年,程式師也成了吃青春飯,這是中國軟體產業沒有形成規模和格局,在軟體 人才中的心理投影,也是中國程式師的悲哀。 記者:程式師內心是否有一種時間的恐懼? 郭延生:會有,所以程式師變動性更強,因爲在這個領域他覺得做一段時間,還讓他 做重復的東西,沒有做到設計層的工作,他就感覺好像要被淘汰一樣,自己覺得很 恐懼。記得 1998、1999 年,各種電腦的刊物、媒體、網上內容,從各種渠道給人 的資訊是對程式師的工作評價特別低,所以大家有這種感覺,希望自己有一個提升, 這種提升,我個人感覺向程式設計方向發展更好一些,當然程式師可以做職業經理 人,如果你可以轉型,還可以做軟體應用領域的專家。 記者:在這樣一種恐懼心態下,具體到程式設計的領域,會不會導致中國的軟體人 才始終不能形成一個非常好的結構,從而出現某一塊特別薄弱的情況?這是否也 是中國軟體業不如美國發達的原因? 郭延生:這方面我沒有特別去研究,但是我覺得這種局面的改變還是有可能的。哪 塊最薄弱?對中國目前的情況來看,最薄弱的是軟體設計,我們常說一個産品的質 量,我認爲質量不是做出來的是設計出來的。比如說樓的質量怎麽樣,首先是設計 出來的,設計得不好,施工再好,它一樣會塌掉,設計得非常好,施工不好,他可能也會 出問題,但相對來講,只要是施工基本到位的話,樓一般不會倒。所以軟體産品一 般是設計出來的,而中國目前來講,軟體設計能力是最弱的一個環節,最優秀的地 方就是程式師,就是我們的軟體人才。如果美國的華人程式師全走了,可能美國軟 體業就塌掉了。中國的程式師在美國都占很核心的角色。但是爲什麽中國程式 師在中國就編不出像樣的軟體呢?我們看了印度人編的程式,中國的程式師覺得 那是一堆垃圾,但是人家軟體業做得很好,爲什麽?就是印度軟體設計比較好,我們 這方面往往就是設計不到位。 沒有人能百分之百控制進度 軟體進度的控制一直是一個難題。現在軟體越來越大了,好幾百兆,僅憑工程量就 一兩個人無法實現。微軟一個 Windows 2000 用了 500 多人,如果半年就要升 級一次的話,對速度的要求非常高。用友不能夠說 100%預發佈一個全新的軟體, 從實際的角度來講,微軟也不是 100%能夠做到。對中國軟體企業來講,目前的軟 體進度控制仍然是一個課題,尚未攻克的一個難題。接觸軟體企業,感受更多的是 他們總有遺憾。微軟也有遺憾,補丁也補不了的遺憾。 考評·薪酬·職位 全員年薪制 用友從 2000 年開始,對所有的員工採取年薪制。薪資結構是年薪加上 0～3 個 月的獎曆。公司業績好,會有最多 3 個月薪水的獎勵,最少是 0。福利方面是養老 保險、醫療保險、意外人身傷害保險、失業保險,還有一個住房公積金。 用友給一名員工定年薪考慮的因素比較多,包括員工的學歷、年資、能力、過去 的業績、職位等。 用友薪資總共是 16 級,每級還有三檔,一共是 48 檔。 用友希望通過上市,將自己從私營企業變成一個公共公司(Pubilc Company)。 而且用友是積極申請做中國首批期權的試點單位,國家也正在規範期權制度建立, 用友希望成爲中國期權"吃螃蟹"企業。據說用友的薪資水平在軟體企業中具有 很好的競爭力,就算跟微軟比,"在員工層面,薪資水平不比它有太大差異,幹部可能 比微軟稍弱一點。" 一年論英雄 用友的這種薪酬體系的缺陷是平時沒有什麽物質激勵的東西。"從工資制度來講, 確實是沒有靈活的激勵,但是我們有一個配套的獎懲條例。"用友的獎懲條例裏 列出:如果員工有重大貢獻,會給員工一些特殊的獎勵。當然你有某種特殊的錯誤, 也會給你一個懲罰。用友覺得採取年薪制的好處就是以一個相對長的周期來考 察員工的業績,一年結束以後,用員工一年的業績來衡量你是應該升級還是降級, 獎金的核級工作,不是以一個月來論英雄,而是以相對長的周期論英雄,這是年薪 制的優點。"弱點我覺得也是很突出,就是沒有階段性獎勵的激勵作用,不夠靈活, 各有利弊。"像用友這樣一年論英雄的薪酬體系的企業還是比較多,許多企業只 是結構中多了一個可以浮動的獎金。 考核工資 用友對員工每個季度考評一次,然後全年再綜合計算,最終是以全年的考評結果, 作爲最終考評結果。一般考核時間是在年底的 12 月份進行,因爲前期工作做得 比較充分,周期也比較短,大概半個月左右就能夠結束考評。 考評結束,根據員工的業績第二年要重新核級,用友的經營年度是從 3 月 1 日開始, 一般都是 3 月中旬進行核級,4 月 5 日發核級後的工資。用友通過改制成爲股份 制公司後,核級改到了 1 月份做,2 月 5 號發核級後的工資。使業績在薪酬裏的反 饋速度加快。 調整薪酬的依據 用友每年調薪的依據,大的方向是看企業成長的可能性,成長的速度有多快;另外 就是看 IT 行業薪資的變動水平,可能還有一部分是考慮內部員工的一種期望值。 比如需要留住優秀員工的時候,會考慮他的期望值。用友覺得薪酬調查指導意義 不是特別的明顯。 用友在薪酬方面的競爭對手主要是網路公司和外企,還有個人發展的願望。 圖 1 空降部隊 空降部隊成爲許多企業在快速發展中注入的一針人才強心劑,往往這種人才有業 務制高點,能夠獨擋一面,熟悉市場形勢,迅速開拓新的業務。用友也不例外,同樣 有空降部隊進駐企業。"空降部隊對公司內部的影響還是比較明顯的,特別是對 老幹部的衝擊明顯,但是目前通過兩三年的觀念轉變,大家認識已經能夠扭轉過來 了,現在就是隨便來個空降人才,大家也都能夠接受了。"經過幾年的認識,用友人 對待空降部隊已經平和了。空降部隊來了還是按公司的工資序列定級別,可能級 別定得比較高。 記者:用友怎麽面對期權誘惑力? 郭延生:這方面如果實話實說,用友沒有特別去考慮它。從我個人認爲,期權也好, 幹股也好,在某種程度上,都是一種空中樓閣,因爲他可能一夜使你成爲百萬富翁, 但是另一夜也可能使你由百萬富翁變成窮光蛋。比如微軟,股票從一百多美金,一 下跌到幾十美金,那種貶值率是極快的,對人的心理衝擊也是挺大的,所以我老覺 得那東西,沒兌現之前都是空中樓閣,所以我覺得讓員工感覺最實在的仍然是所見 即所得。 經理考評員工,人力資源部考評經理 用友對員工的考核,主要由部門經理來主持。用友的用人和考評權都放在部門經 理手中。員工面向經理述職,經理對員工的行爲和業績進行考評。考核的標準依 據都是由人力資源部來定。管理層的考評都是由人力資源部來組織,對經理的考 評包括四個方面:計劃執行情況的考評,員工對管理層的考評,管理者的上級主管 對他的考評,上下游部門對管理者的考評,由這樣的四個方面對管理者構成 360 度的考評。 人力資源部對幹部的考評主要方式也是述職。無論是管什麽的幹部,都是通過述 職來考核。述職時,經理到前臺在十分鐘內做個簡單介紹,然後等在場的很多人提 問題,被考評的經理回答。參加評估的是所有部門經理,他們可能會問經理某塊業 務怎麽做的?怎麽這塊沒完成,爲什麽?如果該經理講不出理由,大家給他考評的分 就比較低。然後還有對業績結果的質詢。員工對自己經理也有考評,員工考評很 重要的一點是"你給我的發展提供過什麽幫助",如果員工覺得經理對他發展幫助 很多,打分就高,反之就低。經理的領導對經理也有考評 ,經理接受領導的質詢。 2000 年對用友的管理者來說,是非常難過的一年,因爲公司強化了對經理的考評。 記者:這樣由部門經理考評來決定員工優劣的做法,如何保證公平呢? 郭延生:我們希望盡可能的讓他的業績公開,公正。每個部門跟每個部門完全不一 樣,員工做的事情不一樣,業績之間很難橫向比較,最後只能由主管來核定,但是這 樣肯定會出現個別不公平的現象,但我們盡可能採用一些監督的做法,例如我們要 讓員工對經理進行考評,如果考評的結果說經理不公平,那麽對員工的考評結果可 能會重新進行核實。 記者:有一些企業考評有加權的概念,經理考評員工,他的加權可能有 60%,還有 40%是員工自己對自己的考評、同事對你的評價、你的介面部門對你的評價,這 樣會降低考核失誤。 郭延生:這個方法其實用友也用過一段時間,但是發覺這種方法的可操作性比較難, 規模一大的話,這種考評特別難操縱,非常需要時間。就像現在用友的述職考評, 部門經理都忙不過來,用友最大的一個部門,經理手下有 70 多人,一個人考核 70 多人,還需要上下游考評,還有員工對他的這種評價,光統計就統計不過來,所以,就 目前來講,用友缺一個能自動統計的工具,就是說軟體。 記者:你覺得考評有沒有一個完美的境界? 郭延生:逐步完善它是應該去做的,也是可能做的,永遠到不了完美的地步,這是我 個人的認識。 記者:從更理論的層次上去說,對一個事物或對一個人的評價本身就是存在很多角 度。但是這裏面應該有一個絕對的客觀性在裏面,就是所謂的一個真理性,我們說 光速,它就是一個真理,它就是這麽快。一個人,其實也是一個肯定的東西,除非你 的方法不對,否則一個具體工作的人,在考評裏應該存在他的絕對價值的東西。 郭延生:這個問題我想從兩個角度考慮。首先我認爲人本身沒有完人,所以,想做 到完全客觀是不可能的。就是說被考評者,他是一個人,他有不完美性,他有他的 個性,個性有好的一面,也有不足的一面 ;執行考評的人,一樣是人,他有他的好惡感, 他有他的評價標準,因爲我們對人的評價是無法完全量化的,特別是像我們軟體企 業,更難以完全量化,很多是定性考核,不是定量。比如我判斷你這個人合作態度 怎麽樣,我往往從感覺,可能就是某幾件事例告訴我,你這個人合作精神偏弱,這樣 打分就打 65 分,也就是說被考評者是人,考評者也是人,那麽這種完全的客觀性我 認爲是不具備的。但是他可以用一種大家公認公正的方法,讓他盡可能把不公正 性減到最低程度,這個我覺得還是可以努力的。 記者:考評最後能夠真正達到反映員工本質嗎? 郭延生:這個我覺得還是能做到的,因爲最起碼能夠做到 70%以上,如果一個人能 被人們評價達到 70%左右的正確層面,我覺得還是相當不錯,被考評者也已經接 受了。 用友員工 15%流動率 用友目前員工流動率是 15%,主要有三個方面的原因。第一個是網路公司挖人。 年初網路公司一波挖人潮,給許多公司帶來人力資源的壓力。第二個是外企吸引 力。外企最大的優勢是學習機會比較多。"如果按照現在比較新的流行觀點,管 理是嚴肅的愛,學習是最大的福利。員工去外企,更多的是希望從嚴密的管理中獲 得學習的機會。"第三個是個人發展願望,包括出國、留學,自己去創辦企業等等。 軟體企業人才終身雇傭制不太現實,或者說軟體人才換得太慢就不符合産業發展 速度。員工自己都不會認可終生守在一個位置,可能會主動尋找他更好的發展方 向,每個人都在尋找發展機會。 "因爲企業畢竟需要發展才能達到一定水平。當我們發展到了一定程度,我們的 人想往更高的地方飛,但是還有比我們企業管理水平低的企業人員,想往我們這飛, 這種流動是個正常範圍。" 用友辭人 用友一年辭退的員工大約有 10 來個。這些員工主要是跟不上企業發展的步驟, 從能力、思維、團隊意識等方面,包括工作紀律各個方面都不能適應企業發展。 用友管理者一般不辭人,其中有一個公司政策導向的問題。因爲用友將員工流失 率作爲幹部的考核指標,幹部一般不輕易辭人。今年用友希望把這個導向改成:能 幹活的人一定留下,混事的人一律辭掉。這樣可能流失率會有所增加,但是隊伍更 純潔了,比起留下一個人幹,一幫人混要好。 用友可能是少有的中國企業中員工 辭職走了還讓他回來的私企。在我的感覺中,中國企業很容易辦著辦著辦出了個 人恩怨。 記者:大量辭退員工就有可能形成一種比較緊張的企業氣氛。 郭延生:我覺得緊張對人是好事,太寬鬆了,就把好多人本身的那個惰性發揮得淋 漓盡致,人一緊張起來,人的那種激昂的優勢全都暴發出來,我覺得在未來社會裏 面,誰讓自己更能適應,更有挑戰性,誰才有發展,你現在過得越舒適,那麽今後被淘 汰的機會越大。 記者:用友早上八點半上班,原來的考勤是打卡,後來是刷卡,現在改成指紋了。越 來越高科技,當然也越來越嚴了。 郭延生:嚴肯定是要嚴的,但是跟開發人員的那種彈性工作制的推進是不矛盾的, 因爲一個企業涉及到行政、財務等各方面的員工,有些崗位元需要準時上班。考 勤應該是一個嚴肅的事情,這也是代表一個企業的管理的側面。 如何走出黎明前的黑暗 現在對軟體人才有許多不利的地方。一方面中國軟體人才個體素質越來越高,另 一方面又是軟體人才的個人英雄時代結束,所以軟體人才靠一個人的力量幾乎很 難有所成就。而且現在該覺醒的市場都覺醒了,幾乎很少有創業盲點,三個人出去 搞一個小軟體公司,然後把這個企業做大的難度也增大了。似乎中國的軟體人才 進入了最黑暗的時期。 但是這只是黎明前的黑暗。軟體的需求越大,軟體人才的機會就越多。從軟體的 需求來看,互聯網時代,比單機時代一個作業系統,一個文字處理軟體就夠用的境 況大不相同。互聯網使軟體市場的需求量在品種和數量上增加許多倍,而電子商 務的出現,對大量小型應用軟體需求激增,以致 ASP 成爲一個規模龐大的新興軟 體領域。現在對軟體產業來說,是一個大放異彩的時代,不是作業系統時代、字處 理器時代的獨木橋式競爭。對軟體人才來說,另一個淘金時代來臨了。 但是從美國、印度這些發達的軟體國家來看,中國的軟體企業發展顯得不夠規模, 軟體人才的空間不夠大,這裏面有一個很重要的認識誤區。定位不明確是中國軟 體產業和軟體人才都相對感到空間狹窄的重要原因。美國的企業軟體做得非常 好,日本的遊戲軟體有些市場,印度就只做軟體加工業。中國軟體產業比較浮躁, 往往不知道自己做什麽,特別是互聯網式的概念發達時期,許多軟體人才更加不安 心於做軟體。其實有多少人知道中國企業的軟體需求?多少人去研究過企業的需 求?又花了多大心力去設計適合中國企業的各種管理軟體?中國市場是一個需求 多樣化的市場,各種軟體在中國都有自己的市場消化能力,中國軟體人才的空間應 該比印度軟體人才要大許多。但是我們內部市場消化能力被國外軟體企業的國 際化給劃出去許多,而軟體定制出口這一塊又很少有懂軟體國際業務的人才,使得 軟體出口始終成不了"發家致富"的正道。東大阿爾派是一個很有特點的軟體企 業,它既做國內市場,又做國際加工軟體,這條道路值得大家去研究。 在用友發展 自己 在用友當幹部 用友北京本部有員工 470 人,共有 25 個部門經理,20 多個業務經理、技術專家, 業務經理和技術專家沒有管人的許可權,但是亨受經理待遇。 用友的提升標準 用友決定提升一名員工做經理,業績表現一般占 50%至 70%,還有一些其他方面 的素質考慮。例如發展潛力、職位重要性、崗位重要性,還有團隊合作精神等。 在用友的管理者素質的標準裏,大概要考慮四大方面的素質:一是知識背景;二是 專業的技能,看員工的基本技能和職業技能;第三個是業績;第四個是職業素養。 職業素養主要指員工的個人行爲規範,例如對人的態度,團隊意識,特別是爲人做 事的品德。 幹部能上能下 用友推行管理者能上也能下。1999 年用友開年初管理會時,有 40 多個經理參加 會議,而 2000 年開會時只有 20 多個經理了參加會議。不是用友真正將那些經理 免職了,而是業務調整,有些部門整個被整合到別的部門,許多位置不存在了,但是 用友還是保留這些經理的發展空間。從 1997 年,用友就開始提倡幹部能上能下。 2000 年用友更嚴格幹部管理,對幹部全年進行考評,每個季度考評一次,考評完以 後,公司會把考評結果在網上公佈,而且是排名制,到年底的時候,綜合排名前三名, 可能管理者要提升或給予獎勵,後面的可能會停職,免職。 用友的 6 條發展線路 記:軟體企業人員都比較年輕,比如說編程員吧,可能年齡再大一點,幹久一點,上去 了就是部門經理或業務經理,但是作爲編軟體的人職業周期可能都不會很長,因爲 精力和思維敏捷度有年齡局限,存在大量淘汰的問題,例如用友的管理位置也只有 四五十個,怎麽樣激勵員工長期幹下去?是否要不斷地換血? 郭:這個問題比較難以回答,就我個人感覺來講,公司爲員工提供這種經理的位置 永遠是有限的。但是給大家提供的專家、業務經理、客戶經理,這種角色還是比 較多的。用友就劃分了五大序列的發展線路,比如說産品開發序列、知識服務序 列、市場營銷序列、專業管理序列、輔助業務序列,五大序列最高待遇都能上到 副總經理,他們的空間都比較大,如果加上管人經理的話,是 6 條線。用友 6 條線 的發展都和工資制度完全吻合,從 1 至 16 級,每一級裏分 3 檔,跟工資級別完全配 套。 用友的崗位認證標準 用友有一個任職職責標準,跟薪資、發展許可權都結合在一起。員工在職位和技 能上如何發展,通過這個標準可以找到差距。比如說員工現在的級別是工 2,如果 員工想做到工 1,應該具備什麽樣的技能,有什麽樣的業績才能做到工 1,在這本標 準書裏寫著,如果員工做到這個程度了,你就可以申請。比如申請做到工 1,人力資 源部的考評成績認爲你到工 1,就給你做工 1,這是職業生涯規劃的一個標準。 職業生涯 幾年前用友的員工沒有職業生涯的概念,1997 年開始進行導入現代人力資源的 理念,員工開始知道什麽是職業生涯。職業生涯管理者需要,員工也需要,所以員 工和管理者相互拉動,使職業生涯管理深入下去。 王文京和他的左右 用友有總裁信箱,員工可以給總裁寫信,也可以給王文京發 email。但是王文京是 董事長,基本上不負責用友的具體經營。經營方面的事由總裁郭新平管。用友沒 有把董事會成員列入到 16 級工資裏面來。管理人員裏最高級別郭新平,下面是 高級經理,幾個副總,副總組成核心團隊。 改任命幹部爲考察幹部 用友任命管理幹部,跟員工績效考評不完全吻合,有時選一個人做管理者,不一定 完全看中員工的業績,更看中員工的協調運作,計劃推動和創新能力。用友還講究 一個德,就是道德,品德;智,比較聰明;體,身體比較好。用友在選拔一名管理者時, 可能會在一個工作組裏有幾名備選員工,最後指定其中一名來做管理者。"目前 是這樣,當然這種方法,我認爲欠缺很多,因爲指定成份比考察多,可能以後我們就 是備選方案,提名制,考察,最後通過考察的結果,評議得出管理者來。" 用友的管理者分爲幾個檔,有人力資源管理許可權就屬於部門經理,部門經理有三 檔, 7、6、5 屬於部門經理檔,4、3 是高級經理檔,2、1 是總經理成員檔。 管理者難找 "軟體企業能提升一個部門經理不容易,往往是有了位子,經理難找。"用友人力資 源經理郭延生有這樣的困惑。"隨便找一個去做部門經理是沒問題的,但是真正 適合這個位置的不是特別容易找,因爲軟體人才往往個人的個性比較多,管理別人 的能力和欲望不是特別大,所以他平時不太訓練自己這方面的能力,你真的發現有 一個機會給誰的時候,就有種拿不定主意的感覺。"所以用友只好專門進行幹部 訓練,來讓軟體人才變成管理人才。 培訓 幹部培訓營 1997 年以前,用友還沒有現代人力資源管理的概念,連郭延生(用友人力資源經 理)這樣的部門經理幾乎從來沒有人指導過該怎麽做部門經理。1997 年以後,用 友對幹部陸續有些培訓,開始請外企的經理、老總來講講課。管理者強烈地感到 和外企之間的意識差距和思維上的差距,學習空氣在用友公司變得空前濃厚。 1998 年,用友和清華大學合作搞了一期 MBA 班,讓所有幹部去接受管理系統知 識的學習。2000 年,用友將這種幹部學習,變成幹部訓練,形成了今天的幹部訓練 營。訓練營通過設計互動式操作訓練的方式,告訴經理人,部門業務應該怎麽推動, 計劃應該怎麽制定,跟員工怎麽溝通,跟上級怎麽溝通,怎麽做好部門經理的角色, 甚至詳細到怎麽爲人處事。2000 年訓練營有 17 次課,一個月一次,每次兩天,大 概有 20 天時間。基本上是按照 40(每周工作小時)+4(每周學習時間)設計的。 訓練營課程 用友今年的幹部培訓課程可以分爲四大類,一類是管理技能類,主要包括部門計劃 制定、預算分解、業務推動和業務控制等方面 ;第二類主要是素質或稱管理技巧 類,包括企業文化與自我超越、溝通與演講技巧、團隊建設等;第三類是開拓思路 類,包括市場營銷組織、渠道、價格、促銷、品牌推廣等,給每個人都灌輸這種意 識 ;第四類屬於專項知識類,包括軟體發展管理、測試方案設計等。這些課程的 老師基本上都來自於美國、臺灣、國內著名企業的高級經理和高級工程師。這 些課程的開設,對提升用友經理人的能力發揮了重要作用,很受歡迎。 新員工培訓 新員工來了之後,用友都會給他們做三天時間的培訓,講一些企業的規劃,企業的 發展之路,企業的文化,企業的制度,與人相處再融入企業環境的方法。新員工一 年會有幾次集中培訓。集中培訓不涉及技能,技能培訓由部門經理去組織提供,會 有師傅帶徒弟的方法,也有採用老員工爲新員工集中傳授的方法,具體方式由部門 經理去組織。 其他員工的培訓 用友給在崗很長周期的員工提供的培訓大概是兩個方面,第一個是技術培訓,像人 力資源部每年春天會有一個技術培訓計劃,組織相關部門確認以後,幫他落實場地、 師資,組織這種培訓,培訓完後要考核,這些內容會記在員工檔案裏。用友也會給 員工做一些素質培訓,比如 EQ、顧客滿意、團隊、如何成功等的培訓,這樣的培 訓一個季度組織一期班,利用半天的時間爲大家做這樣的培訓,主要調整員工對待 事物的方法,在某種程度來講就是情商的培訓。 平均來說,每年每個員工會接受一個星期的培訓。公司的培訓費用將占到公司營 收的 1%左右。 確定培訓內容 用友的培訓內容通過人力資源部徵集部門意見來決定,部門主要通過和員工進行 溝通,向人力資源部提交培訓內容。各個部門提交上去的培訓計劃,到人力資源部 集中起來,形成一年的培訓計劃。人力資源部安排的技術培訓都有考核,主要是通 過這樣的方式來看大家學習的效果和心態。"程式師自學成才的比較多,集中培 訓是必要的手段,但真正成才的程式師往往靠自己琢磨,而且在工作中學習效果是 最好的,知識折舊非常快,很多東西要在工作中學。" 員工上網 用友進行的課堂培訓以技術爲主。有關公司的許多知識,例如制度、政策諮詢,新 員工須知,這都屬於企業培訓的內容,很多內容在網上公佈出來,員工可以自己去 學。網上也有些技能的培訓,例如如何制定銷售方案、用戶方案,如何進行任務管 理,網上定期會有這種文章發佈,員工可以自己去學。用友對員工上網的資源管理 方式是 :上班時間,一些固定技術站點將開放,而與技術無關的站點,例如新聞、社 區站點,總經理和員工都上不能訪問。而下班以後,這些站點就開通了,員工可以 任意訪問。 如何調動學習積極性 學習積極性不是調動起來的,這跟公司的大環境關係非常密切。用友曾經處在調 整期,大家對企業的發展方向比較迷茫,所以不知道該如何學習。用友在發展的道 路上曾經扛過民族大旗,"發展民族軟體產業,推動中國管理進步",在當時情況下能 夠贏得一些單子。現在中國用戶也國際化了,他們開始用相同的眼光看待國內國 際企業。現在用友開始建立一種比較規範的、國際化的企業理念,希望成爲管理 規範的企業,用友到了理念轉型期,企業在上升的階段,發展的空間變大,所以大家 都學得比較積極。 培訓力量 用友沒有專職的教員,但是有專職的培訓主管。用友的新員工培訓,是由企業內部 的人講課,新員工培訓課程是《企業文化與自我超越》。用友在全國的合作夥伴、 代理商、分公司進行的培訓,也是公司內部的人去講。每年員工在培訓輸出上要 花費很多精力,例如産品怎麽維護,怎麽使用,怎麽去建立方案,怎麽去競標,還有銷 售技巧和服務技巧,都屬於培訓。用友的企業文化和規章制度的培訓,也是員工自 己去講授。 溝通 用友的 BBS 用友公司的 BBS 和許多公司的 BBS 一樣,剛開始大家在 BBS 上暢所欲言,後來就 有點變樣了,也曾出現過許多消極的資訊。據瞭解,很多企業關閉了 BBS,而用友 公司到目前仍正常開放著,按他們的話講,"這可能是一種考驗,看看企業的管理者 有沒有勇氣面對這份大字報,並認真聽取不同側面的意見,努力去改進"。用友也 曾想用真名制的方式來管理 BBS,但是考慮到大家的心理因素,沒有採用。 看來,BBS 對公司傳遞資訊是一種非常便利的方式,而且喜聞樂見,但是總有些讓 管理者害怕的東西在上面,如何管理好 BBS 這樣一份高科技的大字報,需要所有 企業認真思考,並想出好辦法。 申訴途徑 員工在用友遇到困惑,如果是政策方面的問題,可以去問人力資源部,遇到行政方 面的問題可以問行政部,每個人都有電話表,員工直接可以打電話,職責也都是公 開的。如果員工覺得這事他們都解決不了,需要跟王文京溝通,有總裁信箱,也可 以直接打電話,或到總裁辦公室去。但是這些通道還是不夠充分,至少是單向的, 需要員工主動去說事,員工這時比較有顧忌。最好的溝通方式是人力資源部主動 找員工談話。 用友有一個獎罰條例,員工的議案被公司接受,公司會有獎勵,獎勵一般都在網路 上的光榮榜公佈。今年有一個員工提了一個很好的建議,公司給他獎勵 1000 元, 在網上公佈後,員工直接到人力資源部領錢。另一個員工用業餘時間做了一個很 重要的工作。有員工在網上求助急需將産品資料翻譯成英文,然後這名員工就接 過來翻譯,被幫助的員工希望對這名員工給予獎勵,公司在公告欄公佈這種良好行 爲,給他 2000 元獎勵。 員工意見調查 用友人力資源部自己做員工意見調查,每兩年會進行一次,內容包括很多方面,管 理、薪資、辦公環境、個人發展、員工之間的溝通,甚至包括午餐情況。通過調 查來看員工主要關心的一些問題,然後對其中大家反映最激烈的一些問題,在網上 做公開正式回復。如果有些情況反映的是某個部門的情況,就會將這些內容反映 到某個部門,爲這個部門改進工作做參考計劃。 務實年 用友從今年開始,更強調務實,要把事情落到實處。例如以人爲本,如何以人爲本, 人力資源部要做具體的事情,真正的尊重員工,讓員工有一個比較好的環境和好的 發展。郭延生認爲用友的管理水平在國內企業中還是比較有優勢,從思想意識角 度,用友公司的管理,逐漸向國際化公司靠近,更強調一種公平、開放、創新和均 衡等概念,目前從執行層面來講,跟國際化企業還有差距,從意識來講,基本已經到 位。用友公司個人崇拜程度不是特別多,管理人員跟老總常常可能是激烈"對抗", 爭論問題。 王文京和大家交流的機會變少 王文京的冷靜理智、敏銳和持重成爲用友人的一種風格標準。以前在企業規模 小的時候,用友創始人王文京和員工直接交流的機會非常多,用友一個季度能夠開 一次總結大會,在會上王文京會把他的一些想法,目前存在的一些問題,取得的進 展都跟大家溝通,說給員工聽。隨著公司規模不斷壯大,從 1999 年開始,用友人越 來越多,多得甚至沒有一個大的會議廳裝下這麽多人,交流的機會變少了,改成半 年一次了。王文京現在任股份公司董事長,管理責任弱化,所以跟員工見面的機會 就進一步減少了。但是 :"王總特別珍惜與員工交流的機會,不論什麽場合,什麽事 情,都特別願意與員工交流。" 軟體業成了傳統産業嗎? 記:以前說硬體是傳統産業,軟體是很新的産業,現在和網路新經濟相比,軟體是否 成了傳統産業? 郭:我不這麽認爲。大家可以看,網站的結局是什麽?亞馬遜已經接近於倒閉了,新 浪、網易、搜狐,他們創造的價值有多大?我想現在還沒有到定論的時候,網站就 一定會永遠輝煌下去嗎?如果網站沒有創造價值,我覺得它的存在就很微妙了。 軟體企業在創造價值,真真正正在幫用戶解決問題,當然我並不是說網站什麽問題 都不解決,比如網站新聞的傳播方式,也是一種創新,但是它畢竟是需要經濟利益 作爲基礎的。中國軟體業要想發展好,首先需要把大家這種浮躁的心態先降下來, 尤其是政府,首先要把這個降下來,不要跟風,研究人家的新動態是對的,但是跟風 炒作是錯誤的,當然這也是對媒體的建議。 記:媒體永遠是什麽熱鬧說什麽,媒體的立場是讀者的立場,用友做 ASP,給客戶一 種應用的服務,就目前來講也屬於一種概念吧? 郭:有這種成份,但是我覺得用友具備這種概念的基礎,因爲用友有自己的應用産 品作爲基礎,企業需要什麽樣的軟體來爲自己解決問題,用友還是有一些瞭解。畢 竟有 10 多年的基礎,包括用戶基礎、産品基礎。爲用戶提供服務,我認爲用友是 可以做到的。現在我們有好多網站,送礦泉水、送冰棍、送一瓶醬油一瓶醋,我覺 得這是沒有基礎的,配送基礎沒有,成本太高。我並不認爲用友的問題都解決了, 但是用友有基礎,就可能會真的成功。 記:用友是從財務軟體入手,逐步地進入管理軟體,例如現在做的 iERP 産品,還有下 一步的 ASP,用友成功了嗎? 郭:我覺得從現在用戶的應用來講,用友已經是趨近于成功了,如果從目前用友的 市場佔有份額,社會影響面來說,離成功還有很遠的距離。即便是這樣,我個人還 是對成功有一個問號,現在不到成功與失敗定論的時候。SAP 是全球最大的 ERP 軟體廠商,現在它面臨很大的壓力,你說它成功了嗎?它有那麽多資源,有那麽多用 戶,可是它真成功了嗎?很多用戶要來集體訴訟它,如果這種訴訟成立的話,它就要 面臨很大的風險,所以企業管理軟體的成功與失敗,我個人來講都還沒有到定論的 時候,而且成功永遠只是一個過程而已。我個人認爲,用友從 1988 年到今天爲止 的一段過程是成功的,後一段過程我們相信我們努力會成功。 王文京用人 王文京常常會給人一個舞臺,然後靠員工去想像發揮,他很少告訴你這件事應該怎 麽做。如果這件事情對,王文京同意你朝著這個方向發展,至於怎麽發展,你自己 去想吧。王文京在戰術層幾乎是完全授權的。用友常常有些經理會有這樣一些 疑問:王總這麽定了方向,他又不告訴我怎麽做,我怎麽幹?如果員工不改變這種觀 念,等王文京告訴你怎麽做,等於是等著免職通知書。因爲王文京只告訴你大方向 是這樣,具體怎麽做,你應該去想,要不然要你幹嘛。 王文京用人的方式,從積極的 意義來講,使一個人能夠更有效地得到成長;從消極的方面來講,可能探索的周期 會長一些,所以用友發展一直處於平穩發展的速度-中等速度。激情企業有可能 超過用友,但是超過用友以後,可能很快就倒了。從用友過去的情況來看,競爭對 手這麽多年跟用友拼殺,總的趨勢都是他們即將接近用友的時候就倒掉了,幾乎每 個競爭對手都是這樣的,用友一直處於比較穩的過程。這跟用友鍛煉人的方式有 一定關係。用友有很多事情,不是一定要去找王文京,自己就定了,王文京給員工 一個"勢力範圍"-舞臺,用友人覺得王文京比較理智。 王文京不獨裁,王文京喜歡聽你說一些東西,他聽得特別認真,細緻,你甚至在他面 前發牢騷或者激昂澎湃都沒有關係,他都能承受,但是他最後可能已經有自己的定 論了。用友有員工開玩笑說:王總徵求你意見的時候,也就是告訴你結果的時候。 有時候因爲員工有一些反對意見,王文京確實也會改變主意。王文京的決策權是 絕對的,但是他不絕對控制這種決策權。這是王文京的決策系統。 國外一些資料顯示,一個國際化的公司,在決策知識系統非常健全的情況下,決策 失誤率達到 50%,而中國國內的企業在決策系統很不健全的情況下,決策失誤率 會更高。而用友的決策支援系統並不是很資料化,可能更多依靠的是王文京的靈 感。決策出了錯誤,王文京願意自己承擔責任。在這種情況下,用友能夠殺出財務 軟體重圍,做 ERP 軟體,現在又通過偉庫網實施 ASP 角色轉變,反映出王文京在大 方向上的敏銳和果斷。 中國軟體批判 中國軟體人才是一堆金光閃閃的珠子,但是缺一根軟體工程管理的線;中國軟體人 才多,但是大量的勞動力沒有出口創匯的産品 ;中國軟體產業一直想向規模化和 産業化發展,但是上升了一段時間開始在原地轉圈。這是大家一直在談論的問題 , 在這些問題中,我們的思維還是定位在編程式這個位置,對整個軟體產業的人才結 構沒有認清,沒有真正形成整個軟體產業的鏈條,但是形成了盜版刻錄,正大光明 銷售盜版的"流水線"。中國軟體業當然有點像農民種地,沒有很好的産供銷渠道, 做了大量軟體但是賣得不好,豐產不豐收。 "中國軟體業,這些年的發展速度並不是很快,這跟中國的軟體人才積累不夠有一 定關係,跟國家宏觀政策影響有關係,跟中國的開放性不足也有關係。"郭延生從 宏觀的角度看待中國軟體產業的基本不發達狀態。 中國缺乏國際化的軟體貿易人才。一個很簡單的現實是:中國軟體業一直想將自 己的産品賣到國際市場上去,但是中國有很多買賣布匹的外貿人才,卻少有軟體出 口的人才。這道理很顯然,如果沒有瞭解國外軟體市場,不能準確知道國外軟體市 場的需求,大量的程式師怎麽去編出口産品?大家可以認爲軟體人才就是編軟體 的人才,但是軟體人才不可以認爲在搞軟體的人當中"萬般皆下品,唯有編程高"。 中國的程式還沒有走出國門,國外的程式就進來了,只能說中國是別人國際市場的 一部分,而中國的程式師連國內市場這杯羹都難以自保。大家談了半天國際化 ,是 我們自己沒有國際化,而是被別人國際化了。 在中國做軟體首先要想著國際化。做軟體如果還認爲做中國的軟體,做具有中國 民族特性的軟體,本身就是對國際化的一種無能的抗拒,其結果是離國際化更遠。 不具備遠離本土作戰能力的軍隊未必能夠保衛祖國。如果軟體企業沒有做國際 市場的理想,很難做好中國市場,因爲中國市場首先就是國際軟體產業競爭的焦點。 中國軟體業根本沒有驕傲的可能。爲了記住某些隱痛,應該將"中國人聰明會編 軟體"改爲"中國人聰明只會給外國人編軟體"。現在只能說,中國的軟體產業已經 在逐漸脫離手工作坊式操作,但是手工作坊式的痕迹仍然非常深刻。像用友這樣 在中國軟體界聲名葳蕤的企業,在北京只有 300 人的軟體編程隊伍,已經算是在 大規模開發産品,這離國際軟體企業的規模差距是 2 位元數。北大方正、深圳金 碟,我們只能說他們具有比較純粹的軟體發展隊伍,但是整個軟體發展管理過程都 不能說先進。東大阿爾派董事長劉積仁曾經說要找 1000 人在東大軟體園編程 式,這是一個非常好的理想,但是 1000 人編什麽?1 個中國程式師創造的價值如果 抵不上一個美國程式師的 1/10,中國的軟體生産力不僅僅是規模的問題,差距就 到了另一個範疇-勞動生産率。尋找更大的市場,尋找更好的管理,尋找更高的效 率,尋找中國軟體產業的未來,路還很長。
32 页
387 浏览
麦肯锡—中国石油天然气公司—薪酬设计思路
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 • 改善财务业绩 • 提高技术水平 • 执行整合及资本回 报的战略 • 主导中国市场 • 世界一流石油公司 集团远景 运营战略 组织机构设计 人力资源战略 • 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值 • 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值 • 注重过程 • 强调专业 / 地区公 司的专业化管理及 团队合作 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 战略性薪酬制度 集团远景 运营战略 组织机构设计 人力资源战略 薪酬战略 个人 固定薪酬 营运成本 业绩管理 团队 变动奖金 股票期权 营运成果 要成功的落实人力资源及组织战略 要注意 战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一级与上级的衔接 建立责任制观念及方法 职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 薪酬制度的原则－国际通行做法 奖酬指导思想 根据职位市场价值订定薪资水平 根据工作表现给薪 连接至股东价值的创造 关键奖酬因素 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值 实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法 主管的奖酬管理能力 制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度 绩效考核制度 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善： A. 卓越： 5 ％ B. 超越工作要求： 15 ％ C. 达到工作要求： 60 ％ D. 需要改进： 20 ％ －密切观察： 15 ％ －解雇： 5 ％ 建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法 职等结构 宽职等 （从基层人员到总裁约有 10 － 12 个职等） 职等与职责的连接 根据职责定位市场职等 设定固定薪资重要得考量因素 （ 1 ）国际通行作法 薪资标准体系： 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类 固定薪资结构： 基本单元： 重视个人能力及专业职位的市 场价值 固定薪资的组成：本薪＋加给 （反应劳动市场人员供需情况， 如特殊专业、艰苦工作环境、 偏远边区等… .. ） 薪资等级： （从基层人员到 局长） 管理职： 4 专业及技术职： 7 － 8 能力评估 A 市场 P 90 市场 P50 年度 薪 调 市场 P 10 B C D 在公司年资 2 － 5 年 薪 酬 区 间 设定固定薪资重要得考量因素 （ 2 ）国际通行作法 上下两职等固定薪资的差距 根据市场行情决定 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁 / 办事员） 东北 / 东南亚： 11 － 13 倍 美国： 60 倍 英国： 35 倍 德国和法国： 11 － 14 倍 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长 / 办事员） 中国： 4.6 倍 东北 / 东南亚： 5 － 6 倍 美国： 5.4 倍 英国： 5.7 倍 德国与法国： 4 － 5 倍 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 表现优良员工的薪资水平，为 市场同专业行情的 100 ％左右 变动奖金 东北 / 东南亚： 全薪的 5 ％－ 10 ％（基层员 工） 全薪的 10 ％－ 15 ％（科级以上 干部） 调薪的依据和准则－国际通行作法 调薪根据 薪资结构：根据预估市场行情每年做调整 个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在 预算范围内加以调整 连接至绩效考核的调薪依据 与标准基本工资的百分比 人数 ％ 绩效 考核 80 － 90 90 － 100 100 － 11 0 110 － 12 0 5％ A 20 ％ 16% 12% 6% 15 ％ B 16 ％ 12 ％ 8％ 4％ 60 ％ C 10 ％ 8％ 4％ 2％ 20 ％ D 0％ 0％ 0％ 0％ 假设调薪预算： 8 ％ 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 奖惩制度的原则－中油现状 奖酬指导思想 关键奖酬因素 按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位 完善激励机制 优化工资结构（新增人员实行合同工 资制） 岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术 实施奖酬制度的关键因素－中油现状 主管的奖酬管理能力 遵照公司规定，以维持内部公平 各二级机关的考核员评估干部工作 表现 绩效考核制度 建立职等框架重要的考量因素－中油现状 职等结构 主要根据头衔和工龄，多重标准 职等与职责的连接 没有直接联系 设定固定薪资重要得考量因素 （ 1 ）中油现状 薪资标准体系： 三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员 固定薪资结构： 年资及生活津贴 技能 基本单元： （从基层人员到 局长） 工龄调整 （年资） 津贴 薪资等级： 工龄 技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费 管理人员： 23 专业技术人员： 23 操作人员： 15 ＋ 3* 服务人员： 13 ＋ 3* 岗位 晋升技能 （年资） 晋档（年 资） 在公司年资 15 － 30 年 设定固定薪资重要得考量因素 （ 2 ）中油现状 4.8 倍 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长 / 办事员） 3.6 倍 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2 （基层员工） 1/7 （科级以上） 1/16 （处级以上） 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁 / 办事员） 变动奖金 各地区公司在在薪资总额的规范下， 自行订定奖金办法 调薪的依据和准则－中油现状 调薪根据 工资标准：无固定调薪政策 个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工 资标准表，每 2 － 3 年调整（技能是每 2 年考核，岗位每 3 年进一档） 没有直接连接 连接至绩效考核的调薪依据 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 中国石油的薪酬战略方向 方向 战略 • 业绩导向 • 控制固定薪资的成长 • 增加变动奖金的比例 • 奖励高层主管的长期贡献 • 建立职责观念 • 集中影响业绩的重大事件 • 奖励员工做好本身能直接影响 的工作及发挥团队合作 • 与股东价值挂钩 • 有竞争力并且有市场导向的薪 酬水平 • “ 汰旧换新”－奖励速度、弹 性及创新 建立薪酬与业绩挂钩机制 牛佳： 1 ）职等间的差距加大（导致工资总额加 大） 塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤 2 ）职能用于调整薪酬构成 3 ）业绩决定奖金发放数额 4 ）业绩决定调薪（基本工资）幅度 设计原则 借鉴国际先进做法 强化激励作用 强调业绩而非工龄 使管理者利益与股东利益挂 钩 与市场相接轨 简明统一 设计步骤 建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标 准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构 成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接 办法 实施新体系时间进程表 方向 战略 • 批准新体系并进行培训 2000 年 7 月 • 对所有岗位进行职称评定 2000 年 7 月到 10 月 • 完成配套业绩管理体系的建立 2000 年 3 月到 2001 年 1 月 • 首先对中层经理授予股票期权 2001 年 1 月到 4 月 • 综合新旧体系授予上年奖金 2001 年 1 月到 4 月 • 根据新体系调整基本工资 2001 年 2 月到 4 月 • 收集所有员工业绩表现数据 2001 年 1 月到 12 月 • 评估业绩表现并发放奖金及期权 2002 年 1 月到 4 月 • 根据业绩表现调整基本工资 2002 年 3 月到 4 月 参照国际石油公司的最佳做法 牛佳： 调研时的工作 中油薪酬项目工作范围 1 ）了解中油目前各业务单元的职能情况 2 ）描绘了组织机构图，确认了 250 多个典型的基准职位 3 ）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价 4 ）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级 收集职等信息 提出新的职等方案 方案实施 5 ）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定 • 收集当前中油职等 系统的资料 • 建立以技能为基础 的岗位职等系统 • 设计期权股权实施 计划 • 就油田、炼厂、管 理公司、销售公司 进行实地考察，以 划分 250 个基准职 位 • 就每个职等设计新 的薪酬总额 • 建立变动薪酬的奖 励办法 • 收集外部可参考的 固定和变动薪酬信 息 • 划分每个职等薪酬 的固定与变动因素 • 设计职等系统的培 训手册，并对中油 “培训者”进行培 • 设计股票期权计划， 训 扩大实施范围 重新设计薪酬体系的目标 目前体系的主要问题 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员与股东利益 没有直接关系 • 基于工龄，不能强调技能 重新设计的目标 1) 引进国际标准的职能体系 2) 主要通过可变部分大幅度 增加员工薪酬总额 3) 强调业绩、业绩、业绩 4) 实施新体系 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 1 ）－原 则 目标 • 基于职责和技能， 而不是工龄 • 与市场接轨，符合 国际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技 能评级，而不基于工龄 • 与国外其他公司同职能的薪酬 具有可比性 • 薪酬体系使职能架构跨业务单 元保持一致性 国际标准的评级标准 评级标准 A: 专业知识 描述 权重 衡量岗位所需的特殊领域的专业知识 15 ％ B ：营运知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营 运知识 15 ％ C ：领导责任 D ：解决问题 衡量领导及领导他人所需担负的责任 15 ％ 衡量数据分析及问题判断所需的能力 15 ％ 衡量职位对营运效益所需承担的责任 15 ％ F ：对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影响的范围 15 ％ H ：人际关系 复杂程度 衡量职位执行工作所需的人际关系能力 的复杂程度 10 ％ 复杂程 E ：对营运的 度 影响程度 实际运用国际标准职能体系 开发处处长的评量总分 132 • 了解个人工作领域专业知识的概念与原则 • 深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域 • 深入了解二级机关数个领域的理论与实物 47 B ：营运知识 • • • 15 C ：领导责任 • 对团队的人事、预算与规划负有管理责任 • 对数个团队负有管理责任 • 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 15 • 根据数据分析的结果加以判断 • 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度 • 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题 15 A: 专业知识 D ：解决问题 程度 复杂 E ：对营运的 影响程度 • • • 深入了解工作领域如何配合二级机关的工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力 深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力 深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品 / 服务 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司或 板块政策有贡献 对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策 对专业公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负责任，制订其政策；对公司战 略方向有贡献 15 F ：对营运的 影响范围 • 主要影响至二级单位的某一专业部门 • 主要影响至一级或二级机关 • 主要影响至一级单位或专业公司 15 H ：人际关系 复杂程度 • 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人 • 运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商 • 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商 10 层级 4 职等 0 － 17 7 12 178 － 315 13 316 － 561 14 562 － 1000 15 对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技 术职位，认识新职等体系的特点 与现有体系的关键差别 • 基于技能，而非工龄 • 采取市场统一标准，与其它公司具有可比性 • 每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动 • 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 2 ）－原 则 目标 • 在中油能承受的范围 内，提高总体薪酬水 平使其接近市场标准 • 鼓励员工提高业绩 • 使高层管理者的利益 与股东一致 • 参照市场标准大幅度增加关键 职位的总体薪酬 • 主要通过可变部分提高薪酬水 平，建立薪酬与业绩明确挂钩 机制，拉开差距 • 避免降低各级人员的基本工资 （公司总薪酬成本的增加应控 制在 35 ％以内） • 确保各职等总体薪酬以及组成 部分在公司内部保持一致 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 3 ）－强 调业绩、业绩、业绩 目标 • 业绩决定奖金 • 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 • 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 • 业绩决定期权 • 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 • 业绩决定基本工资 • 业绩决定基本工资上调幅度 用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成 百分比 0 要点 股票期权 60 50 • 职等越高，可变薪酬部 分越大 • 职等 10 级一下薪酬总 额只由基本工资和奖金 40 0 30 30 70 70 25 25 业绩期权 15 基本工资 25 25 总裁、 副总裁 专业公 司、地 区公司 正副经 理 中层 经理 19 － 2 2 14 － 18 11 － 13 9 － 10 总额 • 职等 11 级以上薪酬总 额由基本工资、奖金、 期权三部分构成 35 0 职等 40 60 基层 经理 基层 人员 操作 人员 * 5－ 8 1－4 新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员 人民币 / 年 目前薪酬体系 新的薪酬体系 35 ， 000 奖金 以职等 5 为例 • 不具有业 绩合同 • 没有股票 期权 70 ％ 21 ， 100 16 ， 900 奖金 25 ％ 基本 75 工资 ％ 所有 员工 奖金 10 ， 400 基本 工资 50 ％ 100 50 30 ％ ％ ％ 最差业绩平均业绩 最佳业 者 者 绩者 要点 • 最佳业绩者薪 酬尚不如以前 • 平均业绩者薪 酬基本总额略 有提高 • 最佳业绩者薪 酬总额将有大 幅度提高 • 增加主要来自 可变部分 招聘与晋升－所有员工 招聘政策 晋升 各职等新聘人员的基本工资 晋升职等时，如目前基 起薪原则上为该职等的下线 本工资低于新职等下限者， 能力突出者的基本工资起薪 调整到该下限 可根据市场行情高于该职等 如目前基本工资处于新职 的下线 能上下限范围内的不加薪 凡接近或已表达该职等上 限者，应考虑培养 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 4 ）－实 施新体系 原则 • 尽可能减少新体系 的震动和冲击 • 尽快过渡到变体系 • 今后加薪、招聘及 晋升将严格执行新 体系 • 所有员工的基本工资均不 会减少 • 2000 年 7 月开始实施新体 系， 2001 年 1 月份新体系 完全到位 • 在新体系下，基本工资加 薪、招聘以及晋升将仅注 重业绩和能力 实施新体系时对现有薪酬的调整 • 基本工资按照新体系立即调整 凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限 凡员工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有 基本工资但今后不加薪 凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变 • 一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩 表现 业绩出色者加薪幅度大 业绩不佳者不加薪 实施时间表 2000 7 批准新体系并进行培训 对所有岗位进行职称评定 完成配套业绩管理体系的建立 首先对中层经理授予股票期权 综合新旧体系授予上年奖金 根据新体系调整基本工资 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金及期权 根据业绩表现调整基本工资 2001 10 1 2002 4 7 10 1 管理与专业技术人员薪酬设计 总体薪酬水平 目前状况： 总体薪酬水平过低 与在华外资企业相比中油职 工的平均总薪酬水平远小于 相应级别的外资中方雇员 差距在底层尚不明显，即基 层人员的薪酬水平与市场标 准比较接近，级别高的员工， 差距明显 职等间总薪酬收入差距过小 中油各职等之间的薪酬差异 远小于国际水平，且在级别 低的职等上体现尤其明显 改进措施： 薪酬总开支可望增加 35 ％ 薪酬与业绩紧密挂钩 增加职等级别高的工作岗位 的薪酬总额 各职等薪酬总额上下限的差距 标准 450,000 400,000 下限 上限 • 70% 的标准基本工资 • 130% 的标准基本工资 • 0% 的业绩奖金 • 250% 的业绩奖金 • 0% 的股票期权 • 120% 的股票期权 350,000 300,000 274,900 250,000 250,000 212,400 200,000 175,000 150,000 128,800 100,000 97,600 50,000 21,10026,300 10,90012,90015,20018,000 0 1 2 3 4 5 6 7 29,600 8 38,000 9 48,700 58,000 10 11 12 13 14 15 职等越高 , 上下限差距越大 ; 下限与旧体系差别不明显 ; 上限与旧体系差别巨大 , 甚至可 能超越国际标准 16 薪酬总额构成 百分比 0 要点 股票期权 60 50 • 职等越高，可变薪酬部 分越大 • 职等 10 级一下薪酬总 额只由基本工资和奖金 40 0 30 30 70 70 25 25 业绩期权 15 基本工资 25 25 总裁、 副总裁 专业公 司、地 区公司 正副经 理 中层 经理 19 － 2 2 14 － 18 11 － 13 9 － 10 总额 • 职等 11 级以上薪酬总 额由基本工资、奖金、 期权三部分构成 35 0 职等 40 60 基层 经理 基层 人员 操作 人员 * 5－ 8 1－4 各组成部分的浮动范围 基本工资 各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准 基本工资定出该职等基本工资的上、下限 所有管理与技术人员职等的基本工资下限为基本工资的 70 ％，上限 定为该标准的 130 ％ 奖金 各职等均设定标准奖金额占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基 本工资定出该职等个人奖金的上限，下限为零 假定奖金的最高限设定为标准奖金的 250 ％，业绩最佳者可得到标准 奖金的二倍半，而业绩最差者确没有任何奖金 股票期权 各职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本 工资定出该职等股票期权的上限为此标准的 120 ％，下限为零 奖金与业绩挂钩——具有业绩合同的管理与技术 岗位 具有业绩合同的管理与技术岗位 获得标准奖金 额的百分比 250 ％ 综合分值低于 80 分者，没有奖金； 超过 80 分后，每一分相当于标准 奖金的 5 ％； 100 分者，获 100 ％标准奖金； 130 分者，获 250 ％的标准奖金；从此封顶 100 ％ 80 100 130 综合业绩分值 奖金与业绩挂钩——不具有业绩合同的基层管理 与专业技术人员 1. 业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定 业务单元全年奖金发放总额 实际发放总额与预 算奖金额的百分比 在实际完成预算利润的 0 ％－ 90 ％时，奖金发放总额为预算的 80 ％；完成预算利润 100 ％时，发 放预算奖金额的 100 ％；当完成 预算利润 200 ％时，发放预算奖 金的 140 ％；以此封顶 140 ％ 100 ％ 80 ％ 90 100 200 业务单位实际完成预算利润的百分比 2. 根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额 与标准奖金的比例 ％ 双倍 200 奖金 150 125 标准 100 奖金 75 50 无 奖金 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 业绩 平均 业绩 最差 业绩 最佳 对员工的业绩强行排序，将全体 参与排序的员工分为业绩表现最 佳到最差的共六组，业绩最佳的 1 0 ％得到双倍奖金，业绩最差的 1 0 ％没有奖金；经董事会批准的特 殊重大贡献者的奖金无上限 股票期权与业绩挂钩 获得标准期权 的百分比 120 100 80 100 120 综合业绩分值 综合分值低于 80 分者，不授予股 票期权；超过 80 分后，每一分相 当于标准期权的 5 ％；当综合业 绩分值超过 100 分时，每一分等 于标准期权的 1 ％；期权授予数 的上限封顶为标准期权数的 120 ％ 基本工资加薪与业绩挂钩 将员工下一年基本工资的加薪幅度与其前一年业绩奖金占标准奖金 百分比挂钩，员工工资加薪由以下两个因素决定 ; 现有基本工资占该职等标准基本工资的百分比 上年年底业绩表现排序所处的百分比 与标准基本工资的百分比 绩效排序百 分比 ％ 70 － 85 85 － 10 0 100 － 11 5 115 － 13 0 130 10 （最佳） 22 18 14 8 0 20 18 14 8 4 0 20 14 8 4 2 0 20 8 4 2 0 0 20 4 2 0 0 0 10 （最差） 0 0 0 0 0 设计蓝领工人薪酬步骤总结 第一步 技术评级 第二步 起薪 第三步 薪酬变化范围 基本工资范围 标准奖金 奖金范围 得到 总薪 酬 原则 • 根据技能、职责 • 根据在华外资企 • A 次级的起薪为标 • 占 A 次级标 等要素评定级别 业中国员工薪酬 准的 90 ％，上限 准总薪酬的 • 根据影响力评定 的 35 ％确定中 为标准的 110 ％ 20 ％ 层次 油各级分别起薪 • B 层级的起薪为标 • 占 B 次级标 • 同一级别内起薪 准的 85 ％，上限 准总薪酬的 一致 为标准的 115 ％ 30 ％ • C 级次的起薪为标 • 占 C 次级标 准的 80 ％，上限 准总薪酬的 为标准的 120 ％ 40 ％ • 最佳业绩者得 双倍标准奖金 • 一般业绩者得 标准奖金 • 最差业绩者无 奖金 • 基本工资 加奖金 所需 信息 • 岗位描述 • 劳动力市场行情 • 各级别起薪 • 技能及职责要素 • 级别与次级 的分数 • 影响力得分数 • 各级别次级 的标准基本 工资 • 标准奖金 • 员工业绩表现 得排序 • 基本工资 范围 • 奖金范围 成果 • 评定级别吓层次 • 确定各级别起薪 • 确定各级别及次级 • 确定各级别 的基本工资标准水 次级的标准 平及上限 奖金 • 确定各业绩排 序段得奖金额 度 • 总薪酬 评定级别的标准（ 1/2 ） 衡量领域 衡量因素 知识 知识含量 （ 15 ％） 分数 1 不具备任 何专业知 识 完全掌握该 操作技巧 岗位所需的 1 年以下 复杂性 时间（ 20 ％） 解决问题 的能力 2 完全重复性 工作，需遵 循详细易懂 的作业程序 4 5 6 需具备一个 特定工作程 序的基本操 作常识 需具备对一 个特定工作 程序较充分 的专业知识 和理论常识 对数项相关 在 5 的基础 在 3 的基础上必 工作程序均 上须具备较 须具备对其他若 具备较充分 身后的理论 干相关工作程序 专业知识和 基础和研究 的基本专业常识 理论常识 常遭能力 1－2年 2－4年 4－7年 为实现明确的 既定目标，可 以就具体问题 做决定。重重 及疑难问题与 须提供建议由 上级决定 在既定的工作原 则及方向下，在 通常可棘手的管 理做法范围内做 决定，并汇报最 终结果 在明确界定 的范围内可 做决定的权 没有任何决 以就工作的 限 定权，须事 细节问题自 （ 10 ％） 事向上请示 行决定，大 部分问题须 向上请示 工作计划的 管理自我 自由度 的能力 （ 10 ％） 3 例行性工作， 工作内容时 有变化，但 有直接详细 的知道或作 业程序可供 工作内容经常 变化，有详细 工作内容复杂多 作业程序可循，变，工作准则较 须自行安排工 笼统，须自己安 作时间、工作 排工作 次序 7 － 11 年 工作内容复 杂多变，无 现成作业程 序，须自己 设计作业程 序 超过 11 年 评定级别的标准（ 2/2 ） 衡量领域 衡量因素 分数 1 不监督指导 任何他人， 人接触都是 例行的、背 动的 2 3 4 5 6 沟通及领 导能力 交流及监 督指导的 复杂性 （ 15 ％） 根据指示对 他人提供培 训和服务， 需要在日常 作业流程上 与他人交换 信息及意见 根据计划安排 知道他人工作 或需要技巧地 与他人讨论较 为复杂地问题 监督他人，计 监督他人工作，监督他人工 划并安排工作， 评估他人业绩，作，决定或 公司或需经常 建议其薪酬地 有权建议他 就复杂地技术 标准，解决日 人提薪，解 问题与他人合 常人事问题， 决人事问题， 作，说服他人 或需与公司外 通常有一名 予以配合 部人员就较复 或多名助手， 杂地问题进行 与关键外界 有技巧型地沟 人员就重大 通 事宜共同协 商处理 体力要求 劳动强度 仅需一般体 需要轻度体 力劳动消耗，力消耗，每 （ 20 ％） 需要中度体力 消耗，每天需 要从事重体力 活动 1 ＝ 2 ， 或 2 － 5 小时 几种视力操作 机器 需要强度体力 消耗，每天 2 － 4 小时从事 体力活动，或 5 小时以上几 种视力操作机 器 需要超强度体 力消耗，每天 5 小时以上从 事重体力活动 会造成工伤事 故，明显的直 接及间接经济 损失，或数项 相关工作中断 会造成重大伤 亡事故，重大 经济损失或本 单元生产经营 活动中断 会造成重大伤 亡事故，并伴 随重大经济损 失及若干单元 生产经营活动 的长时间中断 偶尔操作机 天需要操作 器 机器 1 － 2 小时，可能 需要站着或 走动 2 － 5 小时 隐含的风 险高低 正常工作 失误的后 果 (10%) 不会造成伤 亡，工作中 断或应计量 的经济损失 会造成轻度 工伤，直接 经济损失或 本职工作的 中断 划分次等的标准 标准 分数 1 2 3 对产销量的影响力 参与勤杂或辅助工作， 个人业绩对产销量影响 微弱 间接参与生产或销售工 作，个人业绩对产销量 无明显直接影响 直接参与生产或销售 工作，个人业绩对产 销量有明显直接影响 对成本、质量或资 产利用率的影响力 个人表现对本操作单元 成本控制、质量或设备 利用率无明显影响 个人表现对本操作单元 成本控制、质量或设备 利用率有一定影响 个人表现直接影响本 操作单元成本控制、 质量或设备利用率 对他人工作效率的 影响力 本作业单元其他员工的 工作对该岗位的工作无 依赖 本作业单元其他员工的 工作对该岗位没有直接 的或经常性的依赖 本作业单元其他员工 的工作对该岗位有直 接的经常性的依赖 与次级对应的各平均分区段 影响力涉及： • 产销量 • 成本 • 员工 3 次级 C 2.67 次级 B 1-2.33 次级 A 2-3 1.67-3 1.67 1.33 1.33-3 1-1.33 1 1 级别 1 级别 2 级别 3 级别 4
55 页
247 浏览
娃哈哈集团企业文化手册
W A H A H A 娃哈哈集团企业文化手册 Wahaha Group Corporate Culture Manual 政治部工会 企业文化手册 前 言 企业文化是“以人为本”的管理哲学，是企业长期形成的行为、习惯和规范的总结，是企业全体员工的 共同价值观。企业文化可以最大限度地统一员工的意志，规范员工的行为，凝聚员工的力量，是企业发展宝 贵的精神财富和文化积累，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是 企业的灵魂和希望。 当今世界，市场竞争不仅仅是产品和质量的竞争，归根到底，是文化实力和文化优势的竞争，谁能建立 起优秀的企业文化，谁就能掌握人才优势、科技优势、效益优势和发展优势。 娃哈哈正是基于这样一种理解，确立了以“健康你我他，欢乐千万家”为宗旨，以“成为业绩一流、责 任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业”为愿景，基于“立足主业、小步快跑、持续创新、稳健发展” 的经营理念，以培育长期竞争优势为着眼点，基于系统性、科学性、前瞻性的行业生态和内外部环境分析， 制定了大健康战略、“智能+”战略、“互联网+”战略、品牌年轻化战略和全面提升管理战略五大战略方向。 打造了一套具有娃哈哈特色的经营哲学体系。 此文化手册是娃哈哈企业文化的高度概括，明确规定企业“是什么？不是什么？做什么？不做什么？” 图：娃哈哈集团经营哲学体系--“火箭”模型 CONTENTS 目录 三、红色文化 / 32 第一章 企业简介 / 2 第二章 文化概述 / 3 第三章 文化体系 / 4 1、宗总的入党初心 / 32 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 / 33 3、党员干部全部留下 / 34 一、精神文化 / 4 四、家文化 / 35 1、企业核心理念 / 4 2、企业价值观 / 4 1、百万捐款救助小培琳 / 35 3、核心理念阐述 / 5 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 / 36 4、文化理念阐述 / 6 3、廉租房的故事 / 36 5、价值观阐述 / 9 五、奋斗文化 / 37 二、制度文化 / 10 1、宗总带头搬货 / 37 1、红色文化制度保障 / 10 2、疫情下的逆行 / 38 2、家文化制度保障 / 11 3、零下44度 / 39 3、奋斗文化制度保障 / 12 4、菜鸟变专家 / 40 4、创新文化制度保障 / 13 5、从维修工到全国劳模 / 41 5、人才观制度保障 / 14 六、创新文化 / 42 6、品牌观制度保障 / 14 7、质量观制度保障 / 15 1、AD钙奶诞生记 / 42 8、座右铭制度保障 / 16 2、机器换人 / 43 三、物质文化 / 16 3、全渠道营销整合 / 44 1、企业标识 / 16 第五章 社团建设 / 45 2、文化联想物 / 17 一、美摄俱乐部 / 45 3、文化载体 / 17 4、文化阵地 / 19 二、启力跑团 / 45 5、文化目视化 / 19 三、公益社团 / 46 6、文化展板 / 20 四、健身俱乐部 / 46 7、文化周边 / 24 五、羽毛球俱乐部 / 46 四、行为文化 / 25 六、篮球俱乐部 / 47 1、员工基本行为规范 / 25 七、思暮欢乐颂俱乐部 / 47 2、党员干部行为准则 / 25 八、英语俱乐部 / 47 3、销售人员八大纪律红线 / 25 九、乒乓球俱乐部 / 48 第四章 文化故事 / 26 十、亲子俱乐部 / 48 一、创业初期的故事 / 26 1、三轮车踩出的路 / 26 十一、足球俱乐部 / 48 2、削马蹄大会战 / 27 第六章 社会责任 / 49 3、借刨花 / 28 一、共同富裕 / 49 4、28天拉起一条生产线 / 28 二、公益事业 / 49 5、小鱼吃大鱼 / 29 三、支援教育 / 49 二、发展阶段的故事 / 30 第七章 企业荣誉 / 50 第八章 企业歌曲 / 51 1、达娃之争 / 30 2、21票反对 1票弃权 / 31 1 企业文化手册 第一章 企业简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，在党的改革开放政策的指引下，在创始人宗庆后的带领下， 从3个人、14万元借款白手起家，通过不断开拓、锐意创新，现已发展成为中国最大、全球领先的食品饮料 生产企业之一，是中国企业500强、中国制造业500强、中国民营企业500强。 娃哈哈专注食品饮料主业，坚持小步快跑的发展理念，先后投入300多亿元引进国际一流的全自动生产 装备、检测仪器和先进技术，建立了国家级企业技术中心、省级企业研究院、博士后科研工作站、CNAS认 可实验室，拥有雄厚的科研实力。产品涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡 饮料、植物饮料、特殊用途饮料、罐头食品、乳制品、医药保健食品等十余类200多个品种，其中纯净水、 AD钙奶、营养快线、八宝粥是家喻户晓的国民产品。公司近年来发力大健康产业，致力于为国人健康作出 新贡献。 娃哈哈持续推进饮料主业转型升级，全面提升智能制造水平，旗下拥有精密机械公司、机电研究院、 机器人公司、科技创新中心，是食品饮料行业中为数不多具备自行研发、自行设计、自行生产模具和饮料生 产装备、自行安装调试设备及工业机器人开发能力的企业。 截至2020年底，娃哈哈在全国29个省市自治区建有80个生产基地、186家子公司，拥有员工近3万人。 其中有72家分公司位于老少边穷地区，投资总额86亿元，通过产业扶贫培育当地“造血”功能，促进共同富 裕。娃哈哈在自身获得发展的同时，积极投身社会公益事业，累计公益捐赠6.5亿元，集团因此多次荣获中 华慈善奖、全国社会扶贫先进集体、全国东西扶贫协作先进集体、国家西部大开发突出贡献集体、全国对口 支援三峡工程移民工作先进单位等荣誉。 2 企业文化手册 第二章 文化概述 娃哈哈企业文化是在长期企业经营实践中形成的，是以董事长宗庆后为主的广大干部、员工共同创造 的，是指导企业发展，凝聚员工队伍的精神财富。娃哈哈企业文化吸收了中国传统文化，革命红色文化以及 现代企业管理文化等多种文化的先进因子，是一个以和谐、发展和责任为根本导向的文化，是一个比较完整 的系统，具有丰富的内涵。 我们企业的任何工作 都是靠人去做的，党建、 工建、团建以及企业文化 建设这些组织虽然组织形 式、工作方式略有不同， 但最终的目的，就是做好 人的工作，温暖人、服务 人、教育人、凝聚人，最 终为企业发展服务。 ——娃哈哈集团董事 长 宗庆后 娃哈哈以“家”文化为核心，融合了红色文化、奋斗文化和创新文化，构建了党、政、工、团、纪“五 位一体”的企业文化建设和管理框架。娃哈哈始终发扬“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企 业精神，发挥“家”文化在企业发展过程中“凝聚人、激励人、感召人”的作用，建设“拉得出、打得响、 过得硬”的队伍。 图：娃哈哈集团企业文化建设和管理框架 娃哈哈企业文化从结构上又分为精神文化、制度文化、物质文化、行为文化四大层次。 3 企业文化手册 第三章 文化体系 一、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期 形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 1、企业核心理念 ① 企业宗旨（使命）：健康你我他、欢乐千万家 ② 企业愿景：成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 ③ 核心价值观：凝聚小家、发展大家、报效国家 ④ 企业精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 ⑤ 工作作风：拉得出、打得响、过得硬 ⑥ 座右铭：先将诚信施诸于人，才得以取信于人。 图：娃哈哈企业文化核心理念 2、企业价值观 ①质量观：质量是企业的生命 ③创新观：突破无止境，创新赢未来。 ②人才观：正直、专业、奋斗、创新 ④品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 4 企业文化手册 3、核心理念阐述 宗旨（使命） 健康你我他 欢乐千万家 娃哈哈创办和发展的目的就是为了给广大消费者、给千千万万家庭带去健康和欢乐。 愿 景 成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 “业绩一流”是根，是源泉；“责任恒久”是茎，是支撑；“基业长青”是叶，是结果。娃哈哈坚持发展实体经济、 发展先进制造业、抢占战略新兴产业，在巩固饮料行业龙头地位的同时，进军大健康产业、数字化领域，构建全产业 链优势，实现小步快跑、稳健发展，向世界500强进军。 核心价值观 凝聚小家、发展大家、报效国家 娃哈哈以“为家人员工谋幸福，为社会国家谋发展”为初心。“小家”是指每一个员工，公司要发展必须把每个员 工凝聚起来；“大家”是指企业，只有公司的发展，才会有每个员工小家的幸福；“国家”就是国家和社会，公司 发展壮大了，还要有高度的社会责任感，只有更多地报效国家，尽责社会，才能得到公众的认可。 企业精神 励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 励精图治：是振奋精神，从严治业。 艰苦奋斗：是娃哈哈人与生俱来的品格，是最自然不过的选择。 勇于开拓：是想常人所不敢想，做常人所不敢做的事情。 自强不息:“自强”就是要有上进心、进取心；“不息”就是永不松懈，在困难面前不能低头认输。 工作作风 拉得出、打得响、过得硬 “拉得出”是一种态度，任何时候都能服从指挥，冲锋上阵。 “打得响”是一种能力，冲上去的队伍是有水平的，是能战斗的。 “过得硬”是一种品质，队伍不仅打得响，还要善于打硬仗。 企业座右铭 先将诚信施诸于人、才得以取信于人 要让大家相信，必须首先要讲诚信，这既是企业的做事原则，也是员工的做人准则，诚信的意思是诚实、守信。董事 长宗庆后始终强调：品牌的基石，一半是质量，一半是诚信。 5 企业文化手册 4、文化理念阐述 ①红色文化：是娃哈哈多年发展历程中沉淀下来的一脉重要的文化内容，它是娃哈哈 成长发展的基因和灵魂。 中国的改革开放至今已经走过了40多年的发展历程。娃哈哈有幸诞生于改革开放的初期，成长于中国经 济发展的高速阶段。 1978年，改革开放元年，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州； 1987年，改革开放初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈； 1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品 厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放思想”第一案例； 1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前往涪陵兼并了 三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及东北老工业基 地相继建立了分公司； 2009年，娃哈哈不但在中央、省市各级的支持下，成功地打赢了“达娃之争”的战役。还为了响应中央 统战部及全国工商联的号召，支援边疆少数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了娃哈哈西藏分公司； 2016年，国家发布了“健康中国2030”的规划纲要，娃哈哈陆续推出了系列大健康产品。 多年来，娃哈哈也为培育红色文化埋下了许多情感的种子。 每年国庆，娃哈哈全国各地的生产基地都会举行庄严的升国旗仪式；每年七一，董事长宗庆后作为一名 老党员会给娃哈哈人上党课，并带领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 在娃哈哈25周年司庆时，董事长宗庆后曾亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌，以此来教育娃哈哈 人，心怀感恩，永远跟党走！ 6 企业文化手册 ②家文化：是娃哈哈另一支重要的文化脉络。“凝聚小家、发展大家、报效国家”是娃 哈哈的核心价值观。 由于董事长宗庆后的个人成长经历以及娃哈哈创业的历史机遇，形成了娃哈哈独特的“家”文化。宗庆 后一直教导娃哈哈人，娃哈哈发展的目的，就是要让每一个娃哈哈人都过上幸福的生活。公司首先要将企业 大家庭的核心成员，员工的每一个小家凝聚好、照顾好，员工们才能全心全意地为发展企业这个大家庭而努 力；与此同时，公司也要与大家庭的其他成员，如经销商、供应商等合作伙伴达成共识，实现互利共赢；娃 哈哈坚信只有和谐共赢的大家庭才能保持持续健康地发展，才能真正有余力报效国家，为社会作贡献。娃哈 哈将这三个家之间的利益关系有机地串联起来，使家国情怀得到了最好的诠释。 ③奋斗文化：是娃哈哈文化脉络中第三支重要的脉络，“拉得出、打得响、过得硬” 是娃哈哈的工作作风。 翻开娃哈哈的历史画卷，是一部企业的发展史，更是一部企业的奋斗史。从初创时期宗庆后踏着三轮车 送货，到兼并罐头厂之后，28天就拉起了一条儿童营养液的生产线、再到吉林分公司建厂时，零下44度，快 马加鞭提前完成新厂房的建设以及在2020年3月底疫情还不明朗的情况下，为了企业的生存与发展，为了尽快 响应中央复工复产的号召，在董事长宗庆后的带领下，娃哈哈30多位部厂长不顾危险奔赴市场一线，每人督 导一个省的市场销售工作，正是在这样一群高层管理团队的示范引领下，一大批娃哈哈人奋勇争先，与疫情 抢时间，抢销售，勇敢逆行，逐步拉回了疫情的损失，成为助推企业复工复产的重要力量。 多年来，娃哈哈有一大批优秀员工在奋斗中收获了成长与幸福。他们不仅提高收入、改善住房、职业晋 升，有23人还被评为区级以上职业技能带头人，有73人被授予区级以上“劳动模范”称号，特别是2020年， 娃哈哈有两位员工（精机公司王荣栋，广元公司庞博）荣获“全国劳动模范”称号，在北京人民大会堂接受 了最高级别的表彰，这是全体娃哈哈人的荣耀！也验证了习近平总书记的那句话——幸福都是奋斗出来的！ 7 企业文化手册 “以宗庆后为领导的娃哈哈高 层团队在员工中所发挥的引领和示 范作用，使得娃哈哈人勠力同心， 克服了一个又一个的困难，推动企 业高速发展走到了今天。” ——2011年4月，现任中共中央办公 厅副主任，时任中央政策研究室党建局副 局长唐方裕带队调研娃哈哈 2011年4月，中央和谐劳动关系调研组走进娃哈哈，时任中央政策研究室党建局副局长，现任中办副主任 唐方裕在听取和走访了各类型的娃哈哈人之后，尤其是来到展厅，看到这张照片时，他停留了许久，说： 他在娃哈哈调研的这几天，一直在思考，是什么样的原因，使娃哈哈在发展的这几十年来里，一直保持着如 此高速的增长，今天他在这张照片里找到了答案，是以宗庆后为领导的娃哈哈高层管理团队在员工中所发挥 的示范和引领的作用，使得娃哈哈人，上下同心，克服了发展中一个又一个困难，高速地走到了今天。 ④创新文化：是娃哈哈文化脉络中第四支重要的脉络，“突破无止境、创新赢未来”是娃哈哈 的创新观。 创新是娃哈哈不断发展的动力源泉。企业规模小的时候，只能跟在别人后面搞跟进创新，即在竞品的基 础上进行规格、口味的创新，更符合消费者需求；等有了一定的实力后就开始引进创新，即把国外流行的产 品和技术，通过适当的改进，引入到国内市场；有了雄厚实力就自主创新，在产品、设备、管理等方面自主 实施全方位创新，进一步提升核心竞争力。 产品创新：以差异化战略为指引，每年都有新产品、新的增长点，是娃哈哈产品创新的特色。纯净水、 AD钙奶、营养快线、爽歪歪等产品一经推出，无一不引领了消费潮流。这些附加值高、口感好、深受消费者 喜爱的健康饮料，形成了品种齐全的产业链，解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题，既保证了娃哈 哈的快速发展，也铸就了娃哈哈品牌可持续发展的源动力。 技术创新：技术创新是娃哈哈快速发展的强劲引擎。从最早引进国外先进生产线，到后来引进单机、自 己集成自动化生产线，再到智能化饮料生产线、菌种生产线等自行设计规划的智能工厂相继上线，娃哈哈通 过“三步走战略”，逐步实现了从自动化向智能化的转型升级。目前，娃哈哈已成为具备自行研发、自行设 计、自行生产模具、饮料生产装备和工业机器人能力的企业。 管理创新：管理创新是企业发展的助推器。为提高管理效率，娃哈哈积极实施两化融合。结合行业特点 和公司全集团统一化管理模式，娃哈哈经过多年实践探索和自主研发，打造了一个涵盖从客户下单、生产调 度、原材料采购、工厂生产、物流和客户服务等完整产业链的大数据信息化体系，实现了两化融合，提高了 工作效率。 8 企业文化手册 5、价值观阐述 ① 质量观：质量是企业的生命 2009年国家举办第一届食品安全论坛以来，董事长宗庆后多次参加论坛并发言，明确表示企业是食品安 全的第一责任人，质量是企业的生命。娃哈哈正是基于“质量是企业的生命”的质量观，始终严控质量，构 建食品安全风险评估和质量追溯体系，引进一流的人才、技术和设备，推行“前道服务后道、后道监督前道” 这一具有娃哈哈特色的质量管理制度，并建立了“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系， 实现层层监管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。 ② 人才观：正直、专业、奋斗、创新 正直：作为娃哈哈人，首先要诚实守信，追求实事求是，不弄虚作假，不违纪违规，做到忠于集体利益 和公司利益；其次要坚持原则和立场，对自己的言行负责，勇于担当，敢于发声，仗义执言，处事公道正派。 专业：在业务领域中有渊博的知识、丰富的经验、高超的技能和深度的思考，能够在面对实际遇到的困 难和挑战时，做出正确的判断并采取合理完善的解决方案，时刻保持追求卓越与极致的精神。 奋斗：幸福是奋斗出来的，奋斗是指为了达到一定的目标，有规划地持续努力的过程，这要求每一位娃 哈哈人立足岗位，脚踏实地，肯吃苦、能吃苦、愿意吃苦，不驰于空想，不鹜于虚声，一步一个脚印，踏踏 实实地干好工作，即使在努力过程中遇到了再多的困难与挫折，也不轻易放弃，用自己的双手创造美好生活， 为公司的发展、祖国的强盛再作新的贡献。 创新：创新的基础是持续学习，娃哈哈人既要认可企业在发展历程中所取得的光辉成就，还要总结并萃 取过往成功的经验，“海纳百川，融于己身”；娃哈哈人要愿意并且能主动接受新观念、新事物，工作面临 挑战时敢于质疑、勇于突破，在从0到1、从1到N的过程中，善用所学、活用所学、突破所学，披荆斩棘，创 造性地解决可能面临的一切新问题。 ③ 创新观：突破无止境，创新赢未来。 突破无止境：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业兴旺发达的不竭动力。要创新就要 在平时勤于积累，在工作中善于思考，发现需求与问题时要勇于突破思维定势，不断提升改进。 创新赢未来：习近平总书记教导我们要坚定创新信心，着力增强自主创新能力，具有自信的国家和民 族，才能在通往未来的道路上行稳致远。自力更生是中华民族自立于世界民族之林的奋斗基点，自主创新是 娃哈哈攀登世界科技高峰的必由之路。 ④ 品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 健康与快乐，就是娃哈哈内心永远的阳光。无论公司拓展到何种领域，扩张到何种规模，进军到世界哪 个角落，娃哈哈人都始终让自己充满阳光，并把这份阳光带到每一个人的心中。健康人人想要，快乐无处不 在。Win happy health，娃哈哈，就在你身边，现在，以及未来。 9 企业文化手册 二、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现，其中： 1、红色文化制度保障 ①按照“工厂建到哪里，娃哈哈的党支部就建到哪里”实现党组织全覆盖。娃哈哈早在 1990年就建立了党支部，并于1992年成立集团党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一。董事长宗庆 后是娃哈哈的第一任党委书记。公司按照“工厂建到哪里，销售网络铺到哪里，党支部就建到哪里”的原 则，实现党组织全覆盖，确立党对娃哈哈的绝对领导。目前集团党委下设75个基层党组织，75个基层纪律监 督委员会，党员人数2000余名，配备专兼职党群干部近500人，真正实现党的组织与工作的双覆盖。 ②整合党群资源，“五位一体”有效发挥监督保障作用。多年的探索实践，总结提炼了 一套适合娃哈哈发展的党群工作模式，通过将党、政、工、团、纪五条业务线进行有机整合形成“五位 一体”大党建格局，将党建带工建促团建的“铁三角架构”的工作理念贯穿始终。 为充分调动广大党群干部的工作积极性，鼓励他们主动开展工作，肯定他们的努力与付出，从2014 年开始，公司每年从行政向党组织拨付100多万元作为党建工作经费，用于党建工作与活动的开展，还向 兼职的党群干部每人每月发放300元的工作津贴；2015年，公司又将基层的党支部书记提到行政科级 待遇，支持他们大胆开展工作；2018年，集团党委开始实行基层党支部书记就职宣誓，这更赋予党支部 书记崇高的责任感和使命感。这一系列的举措，使娃哈哈这几年逐步培养出了一支精干高效的专、兼职 党务工作者队伍。 10 企业文化手册 ③加强企业清廉建设，实行党政分开机制。公司在全国各个分公司成立以党支部书记、分工 会主席、纪检专员、职工代表等组成的基层纪律监督委员会，对行政干部、关键经济类岗位流程运行进行制 约与监督，开通廉洁直通车，开展违纪风险预警，廉政警示教育，签订廉洁自律承诺书，重大节假日下达廉 洁自律提醒书等多种形式让权力在阳光下运行，把权力关进制度的笼子，积极营造风清气正的工作氛围。 ④坚持榜样赋能，积极发挥党组织的先锋模范作用。从2001年开始，集团党委就向全体党员发出 “我是党员，从我做起，看我行动” 的号召，亮出党员身份，接受群众的监 督；2013年，集团党委又向广大党员干 部提出“两个首先”，即“要求群众做 到的，党员首先做到；要求员工做到 的，干部首先做到”，如今这“两个首 先”已成为广大干部党员的行为准则。 而公司在选拔任用公司部厂级干部时， 也重点关注在党支部书记任期中有优秀 表现的年轻骨干，一批业务能力强、 政治素质硬、作风纪律好的党支部书记 已逐步走上公司更高层的管理岗位，取得了较好的职业成长与发展。 ⑤构建信仰体系，用文化教育人、引导人、凝聚人。娃哈哈的成长发展，就是听党的话，跟 党走，才取得了成功，是党的改革开放给了娃哈哈发展的机会，公司教育全体员工，要心怀感恩，要紧随祖 国从辉煌走向更辉煌。集团党委紧紧围绕习近平新时代中国特色社会主义思想学习内容，并结合最新的时事 政治，每月、每季度下达党员干部政治思想学习文化小餐及必读篇。要求各基层组织以专场学习会、科级干 部工作例会、主题党课等形式落实全员的政治学习，并开展学习心得演讲会。不断补充党员干部的精神之 钙，不断提高党员干部的政治理论深度、政治敏感程度、思维视野广度以及思想境界高度，牢固树立正确的 世界观、权力观、事业观。 2、家文化制度保障 在企业高速发展的过程中，面对职工群众多层次、多元化的思维方式和利益需求，坚持职代会制度，每 年都召开职代会，在落实职工代表提案的基础上，职工权益得到了有效的保障。如: ● 1992年召开首届职代会后，员工开始享受午餐津贴、节日慰问、高温补贴、健康体检、集体旅游、廉 租房等各项福利。 11 企业文化手册 ● 1999年企业转制，员工正式成为企业的 股东。 ● 2004年签订第一份集体合同。 ● 2005年实行股份改革，打破身份界限， 让外来务工人员同样享有公司股份，实现同工同 酬。 ● 2008年签订了第一份《工资集体协议》， 实施新的《劳动合同法》，员工劳动合同签订 率100%。 ● 2010年首次修订《工资集体协议》，将公司最低工资标准提高到政府发布最低工资标准的1.2倍。同 时，全面推行二级职代会制度，指导外地分公司开展工资集体协商，签订集体合同。 ● 2011年再次修订《工资集体协议》，新增了“年度考核合格者，增加一档薪级工资，表现优秀者可跨 档或跨级增资”的条款。目前娃哈哈员工的收入与创业初期相比，增长100多倍，增幅远高于全国平均水平。 ● 2015年在全集团推广实施“思想指导员”制度，做到了员工矛盾及时化解。 ● 2018年再次股份改革，实施干股激励，打破“大锅饭”。 ● 2019年在40个省级销售市场成立了由党、工、团代表组成的“关心委员会”，向销售一线人员送去 “家”的关怀、“家”的温暖。 这些实实在在的举措，让职工民主权利切切实实的“落地”，确保了职工队伍的稳定，构建了和谐的家 文化氛围，增添了企业发展后劲。 3、奋斗文化制度保障 在关心员工生活的同时，公司每 年组织开展集团和分公司的两级劳动 竞赛，不断提高员工的技能水平，目 前已覆盖公司质检、设备、管理、财 务等各业务线、职能部门和分公司。 2018年还联合上城区总工会、上城区 人力资源和社会保障局，举办了娃哈 哈“匠心之光”职工职业技能竞赛， 得到了省市区各级工会、人力资源和 社会保障部门领导的大力支持，比赛 12 企业文化手册 项目涉及叉车司机、钳工、电工、普车、普铣、管工、焊工、钣焊、加工中心、数控车工、模具抛光等十一 个项目（工种），集团公司还特批获得公司级各类劳动技能竞赛第一名的员工可以直接免试晋级。在广大职 工中营造了“比学赶帮超”的良好氛围，掀起了学知识、学技术、比贡献的热潮，为广大技术职工提供了一 个展示个人才能的平台,开辟了一条技能型人才队伍选拔和成才的新通道。 4、创新文化制度保障 出台《娃哈哈集团创新管理制度》。明确分级别、分类型创新的管理办法，将集团创新分为三个层级进 行管理，主要包括为战 略服务的集团级创新、 以技术、业务优化为核 心的部门级创新、以工 作提升为核心的基层创 新，完善了各级创新的 评价与奖励机制，全面 营造娃哈哈全员创新的 工作氛围。 建立三层级的创新 管理体系。明确以创新 领导小组为领导的创新管理体系，对外与国内外著名院校加强合作，对内完善项目管理制度，积极推进全域 精益改善，加大博士、硕士等高端人才的引进，企业活力得到进一步释放。 第一层级：以战略为导向的集团级创新由创新领导小组负责审批立项与监督执行，其主要为公司的整 体战略服务，主要包括产品研发创新、机电研发创新以及相关的基础研究工作，逐步形成娃哈哈原创的核心 技术体系； 第二层级：通过以全域精益改善为主要抓手，涵盖质量改善、设备自动化改造、成本控制、节能降 耗、品牌换新等多个方面，主要由业务职能部门负责统一立项并实施管理； 第三层级：为基层创新，主要要求各部门、分公司在内部建立基层创新改进机制，推动员工在本职工 作范围内积极开展创新的工作，不断提高工作的效率。 各层级的创新改进项目可相互连通，基层创新改进有明显的效益及推广性可升级为职能创新，并在全集 团公司范围内进行推广；职能创新改进具备行业内新进的技术创新或取得效益与公司战略发展有明显的促进 作用亦可提升为集团级创新。 13 企业文化手册 5、人才观制度保障 出台《干部选拔任用管理办法》。完善干部选拔任用制度，坚持正确选人用人导向，明确提出“五个过 硬，一个突出”的好干部标准，即品德过硬、信念过硬、责任过硬、作风过硬、能力过硬以及业绩突出，同 时干部选拔突出群众评议，重 视群众意见。 出台《领导干部考核工作 条例》。加强干部培训力度， 要求干部懂业务、懂管理，坚 持“走出去”和“请进来”相 结合，创新培训方式，围绕“领 导力提升”等主题，开展专项 培训，不断提升干部队伍的思 想素质和业务能力。 出台“能上能下”的“黑 板”干部机制。强化干部管理考核监督机制，完善考核评价机制，对干部的品德作风、履职能力、工作实绩 进行定期了解，全面掌握，全面考核，进一步加大年度考核结果应用力度，把年度考核与班子调整、干部使 用管理相结合，着力打造注重实绩、“能上能下”的领导人员考核评价机制，打造一支思想觉悟高、领导能 力强、业务能力强的干部队伍。 6、品牌观制度保障 制定完善的市场调研制度，为市场策略的制定提供方向。通过搜集整理全面的市场信息，为公司以及设 计研发、市场推广、销售等各职能部门提供数据支撑，从产品、营销、市场、渠道等角度，全方面定性、定 量分析，运用分析模型与研究技术深度探究，充分运用结果与品牌需求进行联合分析，为公司及时应变，调 整竞争策略提供依据。 建立完整的品牌推广体系，为品牌理念的输出打造基础。通过对品牌管理过程中关键内容的明确阐述， 指导品牌管理工作有序开展，通过企业品牌、产品品牌发展战略的制订、策划、组织、实施、推广等，线上线 下多种营销方式相结合，加强与消费者的沟通互动，开拓客户群体，提高企业的品牌价值，助力销售增长。 制订对外宣传及危机公关应对手册，为企业塑造良好的品牌形象。从“排查风险，预防危机”、“舆情 监测，立即上报”、“危机研判，分级应对”、“统一口径，及时发声”、“稳妥善后，声誉修复”、“总 结经验，案例归档”等几个维度制定详细操作指南，明确工作原则，制定工作机制。同时，公司成立品牌风 险管理小组，处理流程清晰，分工明确，职责到人。 14 企业文化手册 建立分工清晰的品牌管理架构，有效整合内部资源助力实现品牌战略。明确划分各业务模块的功能职 责，界定业务范围和业务重点，包括品牌产品创意输出，媒介传播资源整合，视觉体系开发设计，电商自媒 体运营管理，公共关系开拓维护等，全方位支持品牌定位和战略，建立和扩大品牌资产，助力公司实现品牌 战略。 部长 副部长 品牌创意科 视觉设计科 媒介关系科 电商运营科 公共关系科 综合管理科 政府公关 媒体公关 7、质量观制度保障 公司实施全员、全过程、全面的质量管理体系，建立了以“前道服务后道、后道监督前道”理念为核 心的质量管理链，打造“微循环”；通过食品安全风险监测体系、食品安全风险评估体系，食品安全追溯 体系以及食品安全模拟飞检，构建起了全景式食品安全管理体系。 在集团化管控方面，公司建立“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系，实现层层监 管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。通过六项统一（统一的工艺配方、统一的原料采购、统一 的设备体系、统一的监控系统、统一的标准规范、统一的售后追溯），建立全产业链标准化体系。通过矩 阵式质量监管体系、多维稽核管理模式、服务型质量培训体系等，确保质量安全的精细化管理，从“工序 -车间-工厂-产业链”，最终实现集团高效管控，打通“大循环”，实现质量双循环。 在改进与创新方面，公司采取“问题导向”改进机制，运用多种管理工具方法，形成娃哈哈质量工具 屋。通过开展多层次的质量持续改进活动，形成快速响应、多部门联合的质量问题改进机制和改进能力； 同时打破集团部门墙，在质量改进基础上开展系统性的预防管理，提前发现食品质量安全问题和隐患，高 标准地打造了“代表企业良心、让社会放心、让顾客安心”的三心产品，保障食品安全、追求质量卓越。 15 企业文化手册 8、座右铭制度保障 出台《纪检工作制度》、《纪 检监督管理办法（试行）》、《清 风计划》等制度。形成了责任分解、 考核和追究的制度体系，通过层层 签订责任书和承诺书，构建纵向到 底、横向到边的责任网络。坚持党 规党纪和廉政警示教育常态化，突 出抓好关键岗位专项廉政教育，通 过看住关键节点、抓住关键事项、 盯住关键岗位，从严监督检查和专 项整治，促进全面从严治党精神在 基层落地生根，营造一个风清气正的工作环境。 三、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，如产品、商标、设备设施、厂房建筑及生活 设施等。其中： 1、企业标识 卡通形象、娃哈哈LOGO 16 企业文化手册 2、文化联想物 卡通人物 3、文化载体 文化展厅 文化橱窗 娃哈哈集团报 文化足音 17 企业文化手册 娃哈哈官网 《万有引力原理》 娃哈哈家园微信公众号 娃哈哈内网 《笃行者》 娃哈哈家园视频号 18 1 《有一种人生叫“大器晚成 ”》 娃哈哈家园抖音号 企业文化手册 4、文化阵地 文化阵地是企业文化落地的载体，是文化的一部分，可以促进员工学习企业文化，促进员工交流，对企业 文化传承、入脑入心入行有着重要的意义。 党员之家 职工之家 5、文化目视化 ① 企业愿景、宗旨使命、企业精神设在厂区内建筑外墙显著位置； ② 座右铭、工作作风等设置在办公楼、车间等办公区域显著位置； ③“家”文化核心内容设置在厂区内职工之家区域显著位置。 企业宗旨 企业精神 核心价值观 座右铭 19 2 企业文化手册 工作作风 6、文化展板 20 企业文化手册 21 企业文化手册 22 1 企业文化手册 展板规范要求 此文化展板为娃哈哈企业文化核心理 念及价值观统一的宣传版本，各部、分公 司，各省销售分公司可视会议室、办公室 等场所的实际用途及面积大小，有针对性 的选择相应的文化展板进行张贴并宣传， 使娃哈哈企业文化深植于全体娃哈哈人心 中，达到内化于心、外化于行。 23 企业文化手册 7、文化周边物品 文化礼品袋 文化T恤衫 充电器 纸杯 24 企业文化手册 四、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的投射，其中： 1、员工基本行为规范 遵章守纪，爱岗敬业；积极主动，勇于负责；乐群互助，团结和谐； 2、党员干部行为准则 一个示范： 我是党员，从我做起，看我行动。 两个首先： 要求员工做到的，干部首先做到； 要求群众做到的，党员首先做到。 三个更好： 今天要做得比昨天更好， 这个月要做得比上个月更好， 今年要做得比去年更好。 3、销售人员八大纪律红线 严禁经手客户现金 严禁私替客户报站 严禁私下承诺费用 严禁擅用客户印章 严禁弄虚做假费用 严禁参股客户经营 严禁在外兼职生意 严禁私设裙带关系 25 企业文化手册 第五章 文化故事 一、创业初期的故事 1、三轮车踩出的路 1987年4月6日，是宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理的日子。这以后，宗庆后虽身为经理， 却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个个学校去送货。 那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的 作业簿，每件只有几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只 要学校需要，他随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小 学的总务主任就认定，这个经销部一定会发！ 杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起了棒冰、 汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶子比汽水更重， 还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利润。做这生意 真的是很辛苦。 一天，一个小学校打来电话，要求送一批棒冰，宗庆后 立即从冷库里往外搬运棒冰，一会儿在低温里，一会儿在酷 热里，真是冰火两重天。正午的太阳很毒，街道上几乎见不 到人，宗庆后没来得及喘口气，蹬着三轮车就出发了。汗水 湿透了衬衫，只是一个劲地往前骑。送到了，看到老师、孩 子们拿到棒冰喜笑颜开的样子，他抹一把额头的汗，也笑了。 而这一趟，他只赚了一元钱。 正是这样一分一厘的积累，开始了宗庆后不起眼的创业之路。他干得很累，却有成就感，每天深夜放 平全身酸疼的身躯时，他仍盘算着今天的收获和明天的打算；他干得辛苦，却很有生气，凡是与他打过交道 的客户都为他的勤奋刻苦而感动，与他建立了长久的联系。更重要的是，宗庆后的榜样力量，使一支日渐扩 大的员工队伍从第一天起就形成了一种自觉的敬业精神，在这个群体中，一切为企业兴旺的事都值得去做， 以苦为乐，以苦为荣。 但如果宗庆后只有吃苦的精神，那根本无法成就他日后的事业。校办小企业是被人看不起的。宗庆后 与所有娃哈哈人都暗自决心“争一口气”。要让别人看得起，只有自己先争气，做出成绩让他们看。 仅仅在创业的当年，宗庆后就将企业发展到具有经销部、晶宫食品商店、保灵儿童营养食品厂3张执照， 员工70人，创利27万元。他实现了经营第一年的承诺，上交了10万元利润，争了一口气，这也是娃哈哈的第 一笔原始积累。 26 1 企业文化手册 2、削马蹄大会战 1991年，娃哈哈兼并杭州罐头食品厂后，一直到1995年，每年的冬天，娃哈哈都会做罐头产品“马 蹄爽”。 每年11月份是马蹄上市的时 间，娃哈哈都会从余杭、安徽等 地收购大量的马蹄。马蹄在生产 前，需要进行二次精细加工。白 天收购马蹄，傍晚就运到杭州 来。为了确保原料质量，当天运 到的马蹄必须当天处理完。马蹄 一到，无论是办公室员工还是车 间员工，大家一起把马蹄搬运到 车间，一起削马蹄。 那时候，条件很艰苦，员工在罐头厂一个上面盖着石棉瓦的过道里削。车间里没有那么多板凳，就 把塑料筐翻过来坐在上面。削马蹄前要先用水冲去表面的皮、渣、蒂头等。马蹄拿在手上冰凉冰凉的， 但是不能戴手套，戴手套马蹄形状削不规整。 11月份的杭州，天气已经很冷了，过道里寒风刺骨，冷飕飕的，人坐在那儿，很快脚就冻僵了。还 有很多人的手因为长期湿漉漉的，被风吹得多了，都生了冻疮，甚至开裂。 每年的那段时间，每天有20吨到50吨的马蹄到货。员工每天要削20筐马蹄左右，大概20公斤，来帮 忙的员工每人也要削5-6筐，5点下班后，员工要加班到8、9点钟才能完成。 有一个大雪天，四辆马蹄车同时到达。当时已经过了下班时间，员工们都回家了。于是有人顶着寒 风，骑着自行车到员工家里去通知加班。大家再次赶回厂里一起卸马蹄，把一筐筐的马蹄搬运到车间。 当员工看到总经理宗庆后也在亲自帮忙搬运，干得热火朝天，员工都很感动，虽然又冷又饿，手脚发抖， 但是没有一个人抱怨，也没有一个人退缩。员工都知道这些马蹄必须削出来，不然会变质，影响产品质 量。 这样的削马蹄任务那几年每年冬天都有，一直持续到春节后，甚至到三、四月，周期很长。但是， 就是在这样的艰苦环境下，员工们不怕艰苦，努力奋斗，圆满地完成了任务。 27 2 企业文化手册 3、借刨花 创业初期，校办企业经销部就是商海中的小不点，不免会遭 受现实的冷遇。有一次，员工向隔壁同属于上城区文教局的兄弟 单位借点木头刨花，想用来发煤炉、烧午饭，没想人家非但不肯 借，还遭到了歧视和白眼。 当时的宗庆后，平静地接受了现实，对员工说:“别人可以 瞧不起我们，但是我们不可以瞧不起自己，而且要让人家刮目相 看。” 创业初期的各种艰难没有压倒初创团队的斗志，反而在他们 心中书写出了“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”这 16个大字，以此来激励所有的娃哈哈人在未来发展中勇于创新， 积极进取。 4、28天拉起一条生产线 兼并罐头厂后，娃哈哈面临几千名员工的吃饭问 题。眼前最重要的一项工作就是尽快拉起生产线。 宗庆后要求老“杭罐”人一个月内建出一条全新的 儿童营养液生产线出来。得到的回答却是，这是不可能 的，一条全新的生产线，至少需要三个月时间。宗庆后 大为光火，任命宗泽后为生产部长，叫他带娃哈哈人过 来，要与他们老“杭罐”人比一比，看看到底能不能完 成他们眼中这项“不可能完成的任务”。 宗泽后带着王琴等人来到了老“杭罐”厂的车间。 他们什么也没有说，扔下手中行囊就开始忙活起来。他们没日没夜地干着，吃住都在车间里。只花了28天 半，就在“杭罐”厂厂房二楼拉起了一条娃哈哈儿童营养液生产线。 那28天，宗庆后却依然保持着“校簿经理”那种冲上第一线的实干作风，身先士卒，亲力亲为。他每天 早上7点还不到就进厂，晚上陪大家加班，很晚回家。黄国华至今还记得宗庆后跟他们一起安装发动机的 事:“他丝毫没有厂长架子，体贴地说‘我很长时间没抬东西，正好试试。’于是三位职工和一位厂长，四 人两前两后，稳稳当当地将500多斤重的发动机抬上了车架，安装特别顺利。” 28天半，创造的不仅是一个小小的奇迹，更是一种力量与精神的贯穿。老“杭罐”人服了。 这条儿童营养液生产线取代了已经运转几十年的罐头生产线，月产能达到了250万盒。 3个月之后，原本亏损4000万元的罐头厂实现了扭亏为盈。 28 企业文化手册 5、小鱼吃大鱼 1991年，在杭州市政府的支持下，上城区教育局所属校办工厂杭州娃哈哈营养食品厂兼并国营老厂杭州 罐头食品厂，这是娃哈哈发展历史上、也是中国改革开放历史上具有转折意义的一件大事。这就是“小鱼吃 大鱼”。 1991年，杭州罐头厂已经连续三年 亏损，到了资不抵债、濒临破产的境 地。而另一边，成立3年多时间的娃哈 哈，从默默无闻的校办企业经销部成为 了拥有热销产品“儿童营养液”、被经 销商热捧的饮料企业，但因场地有限， 产能跟不上市场需求。 针对这一情况，时任杭州市委秘书 长沈者寿极力推进娃哈哈兼并杭罐厂事 宜。 宗庆后回忆说：“1991年，在‘姓 资姓社’大讨论的形势下，我们解放思想、走了改革开放的第一步，在党的支持下，娃哈哈以一个百人民营 小厂兼并了国营大厂杭州罐头厂，但亦在社会上掀起了极大的舆论风波，有人说我们是瓦解国有经济，等于 是资本主义复辟了。” 各种反对的声音纷至沓来，市政府派出工作组去杭罐厂做工作，结果一连三天都没有成功，所有人都强 烈反对。 紧急时刻，沈者寿决定让宗庆后直面杭罐职工做工作。在一片闹哄哄的议论声中，宗庆后开始了他的演 讲。 “我今天来这里，不是来救你们的……”这是那天下午宗庆后对杭罐人说的第一句话。接着宗庆后谈起 了娃哈哈营养食品厂的基本情况，他用充满自豪的语气重点介绍了娃哈哈几个令人骄傲的数据。紧接着，他 谈起了兼并后的思路与打算。他说：“兼并之后，两厂的工人就是一个大家庭里的人了，所有员工同工同 酬，多劳多得，一视同仁。我保证，只要是勤劳肯干的人，收入一定会比原来多几倍，甚至十几倍！” 他发自肺腑的话语和掷地有声的承诺赢得了杭罐职工的心。躁动的会场安静了下来，他们的内心被撼动 了，并最终同意了兼并决议。 1991年9月4日，杭州市政府正式下文批准兼并事宜，娃哈哈营养食品厂以8000万元的代价，兼并杭州罐 头食品厂，并正式成立杭州娃哈哈食品集团公司。 兼并之后，娃哈哈利用产品优势、资金优势和市场优势，迅速盘活了杭罐厂的存量资产。仅3个月后， 原本亏损4000多万的杭罐厂就扭亏为盈。“百日兼并”是娃哈哈发展的关键一步，实现了“从小到大”的历 史性突破。 29 企业文化手册 二、发展阶段的故事 1、达娃之争 1996年，为了实现“产品上档次、生产上规模、管理上水平”的“二次创业”战略目标，娃哈哈与法 国达能集团实行合资，一次性引进外资4300万美金，共同组建5家合资公司。 娃哈哈对引进外资的目的从一 开始就非常明确：引进国外技术、 资金，发展国内市场，优势互补、 共同发展。同时与外方约定了四项 合作前提：一必须使用“娃哈哈” 商标；二生产经营权归中方；三不 能解雇员工；四要承担退休工人工 资收入的责任。 合资后，娃哈哈发展步入快车 道。达能在十年内陆续投入约14亿 元人民币，娃哈哈亦相应投入了大致等额的资金，合计成立了39家合资公司。企业进行了大规模的设备、技 术改造。一流的设备，一流的技术，使产品档次明显提高，生产规模大幅扩大，各项管理水平得到提升，企 业效益快速增长，有力促进了自有品牌的发展。达能也从与娃哈哈的合作中获取了巨额的利益。由于中方管 理层的出色经营，基本上每个合资项目的年投资回报率都在40％左右，也就是说，达能的每一笔投资在2－3 年时间内就可以全部收回。截止2007年，达能累计分得的利润达到35.54亿元，娃哈哈合资公司因而成为达 能在世界范围内最成功的投资项目。 到了2006年，达能控股的乐百氏连年亏损，而娃哈哈的非合资公司却不断壮大，达能便提出要以净资 产的低价并购娃哈哈非合资公司，娃哈哈断然拒绝了这一无理要求。为迫使娃哈哈就范，达能便采取种种手 段对娃哈哈及宗庆后先生进行威胁、利诱，并在众多媒体上捏造事实进行诬蔑、诽谤和人身攻击，甚至向各 级政府告状，还动用了法国政府与总统对娃哈哈施压。时任达能亚太区的总裁范易谋甚至公然表示要让宗庆 后先生“在诉讼中度过余生”。 面对达能气势汹汹的全球攻势，娃哈哈聘请了国内外顶级的法律团队，围绕“谁滥用了娃哈哈商标” 和“谁在搞同业竞争”这两个核心问题，进行了全面、严谨、细致地诉讼准备，通过讲事实、讲法律，最终 在中外法院和仲裁机构作出的裁决中获得全面胜诉。面对屡战屡败的局面，达能被迫提出和解要求。最终， 双方于2009年9月30日在北京签署了一揽子的和解协议，达能以其出资原值14亿元人民币的价格全面退出了 娃哈哈合资公司。娃哈哈在捍卫民族企业尊严与利益的战场上打了一场漂亮的“自卫反击战”。经过这场世 纪法律纠纷，娃哈哈的视野进一步拓展，维护民族品牌的意识进一步增强，更加自信地参与国际竞争，企业 再次迈向迅猛发展的新起点。 30 1 企业文化手册 2、21票反对 1票弃权 1994年西进涪陵，是娃哈哈发展史上重要的一个组成环节，因为从那时开始，标志着娃哈哈正式开 启了向省外扩张的道路。 改革开放刚刚起步，兼并 杭州罐头厂这个轰动全国的事 件才三年，娃哈哈就积极响应 国家“对口支援三峡移民建设” 的号召对口支援涪陵。前期公 司派了22名分管运输、供应、 质量、能源的中层干部到涪陵 考察了当地各个方面的投资环 境，并进行讨论与表决，大家 的一致结论是气候不好、交通 条件差、原材料价格高、质量不好、厂房破损、配套厂家落后，职工队伍名存实亡，出现了“21票反对， 1票弃权”一边倒的情况。回来后，考察组向董事长宗庆后做了汇报，但是宗庆后以一个杰出企业家、经 营大师的眼光，从中发现了巨大的发展机遇，同时，宗庆后认为娃哈哈支援西部建设是企业的社会责 任，便毅然决定采取移民经费和移民任务总承包的方式和当地政府各出资4000万，兼并当地三个特困企 业，成立“娃哈哈涪陵有限责任公司”。 当时，兼并的三家企业濒临倒闭，处于停产或半停产状态，人心涣散，再加上西部地区生活节奏本 来就比较慢，许多员工冷眼旁观，等着拿钱，安排工作先讲条件，工作要求紧了，就和你大谈劳动法， 甚至还出现罢工的情况。面对员工队伍问题，娃哈哈加强培训教育，把分配制度、多劳多得、考核制度 讲透，慢慢转变员工们的观念，而更重要的，娃哈哈人以自己的实际行动来带动大家。 刚到涪陵时大家对于潮湿的气候和麻辣的饮食不习惯，加上工作重，任务紧，都吃不好，休息不好。 但是即便如此，杭派员工们的精神面貌都很好，因为宗庆后在建厂初期一直和大家工作、生活在一起。 “每天比我们起的早，比我们睡的晚，比我们更操心。”在涪陵工作多年的郑守平回忆说，在当时艰苦 的工作环境下，大家最大的精神支柱就是宗总。涪陵公司一点一滴的成绩，都饱含着宗总的心血和希望。 外派涪陵的第一个新年到了，大家还是一心扑在工作上，忙了一天，只有吃快餐面过年，年初一也 如此，到初二早晨九点，终于在大街上找到了馄饨。虽然生活艰苦，可是工作一点也不含糊，22名杭派 员工全部分配到三家厂值班，把当地员工替换出来回家吃团圆饭。这件事情涪陵区区长向中央领导作了 汇报，当时江泽民总书记当即表态：“什么叫精神文明？这就是精神文明！”1996年，年初二中午，中 央一台新闻三十分播出了娃哈哈人在涪陵过年的情形，给娃哈哈争了光！ 31 企业文化手册 三、红色文化 1、宗总的入党初心 1991年, 发生了那起震动全国的“小鱼吃大鱼”的标志性事件，也是在那一年，46岁的宗庆后光荣入党。 “我们党的初心，是让老百姓能过上好日子，我作为共产党员，也就是要给老百姓生产优质的产品，为 社会创造财富，先富帮后富，实现共同富裕，为国家、为社会谋发展。”在庆祝中国共产党建党一百周年之 际，宗庆后在接受采访时如是阐述自己的初心。而2021年，也刚好是他入党30周年。 1989年12月25日，宗庆后一笔一 画写下入党申请书：中国共产党是工 人阶级的先锋队……请党组织考察、 考验我。1991年6月1日，宗庆后成为 了一名光荣的共产党员。 青山在脚下，长存赤子心。作为 第十、十一、十二届全国人大代表、 全国劳动模范、对口支援三峡库区移 民先进个人。任岁月变迁，依然初心 不改。回忆起当年入党的情景，宗庆 后动情地说：“我出生于1945年，是 党培养教育成长起来的一代人，思想上固有的想法要听党的话跟党走，我亦是经过了我们国家从站起来到富起 来、一直到现在开始强起来的三个阶段，看到了我们祖国在党的领导下起了翻天覆地的变化，老百姓亦过上 了好日子，因此认为我们党是光荣的、伟大的、正确的、英明的党。因此我感到被党接受成为一名光荣的共 产党员，感到无比的荣幸与自豪，亦促进了我进一步为祖国发展贡献力量的决心与恒心。” 企业效益好，离不开“红色引擎”的力量。娃哈哈早在1990年就建立了党支部，并于1992年成立了集团 党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一，而宗庆后是娃哈哈的第一任党委书记。 宗庆后认为，党的政策是企业的指路明灯，党的决策是非常具有全局性、前瞻性、战略性的，只有听党 话，跟党走，用党的理论武装头脑指导实践，企业才能实现健康长久的发展。而且公司党组织的党员吃苦在 先享乐在后，为员工做了榜样，是企业健康发展的保障。 在建党一百周年之际，作为一名党龄30年的老党员，宗庆后也给娃哈哈人上了一堂党课。 娃哈哈多年的发展，离不开党的支持和信任，如宗庆后所说:“我们感恩党的政策,感恩这个时代。”他也 真正践行了一名优秀共产党员的责任和义务，践行了他入党志愿书中所写的“是为了更好地为共产主义而奋斗终身”。 32 企业文化手册 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 2012年，娃哈哈25周年厂庆前夕，公司高层就厂庆主题进行了多轮讨论，并汇报宗总。对于大家提议的 各种主题，宗总始终不满意，并亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌。以此教导娃哈哈人要心怀感恩，听 党话跟党走。 娃哈哈诞生于改革开放初期，成长于中国经济高速发展的阶段。娃哈哈每一步的前行，都是党给了发展 的机会。 1978年，邓小平同志发表南巡讲话，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州；1987年，在改革开 放的初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈；1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府 的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放 思想”第一案例；1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前 往涪陵兼并了三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及 东北老工业基地相继建立了分公司；2000年，为了响应中央统战部及全国工商联的号召，娃哈哈支援边疆少 数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了分公司，至此，娃哈哈在中国内地的所有省份都设立了生产 及销售分公司，实现了娃哈哈“销地产、产地销”的全国布局；2016年，国家发布了“健康中国2030”的规 划纲要，娃哈哈又陆续推出了一系列大健康产品。 娃哈哈对党和国家心怀感恩，在员工中着力培养红色文化。每年国庆、七一、每一次的党代会开幕式， 娃哈哈人都会举行庆祝与纪念活动。每年七一，董事长宗庆后作为一名老党员都会给娃哈哈人上党课，并带 领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 33 企业文化手册 3、党员干部全部留下 2008年5月12日，汶川遭遇了大地震。受地震影响，位于成都温江区的娃哈哈成都公司厂房墙体开裂， 余震不断。时任成都公司总经理兼党支部书记余强兵第一时间组建了党员干部应急小组，在临时搭建的工棚 里召开了专项工作会议。会 上，余强兵提出“党员干部 全部留下，将群众疏散到安 全地带”的号召，并对小组 成员工作职责进行了明确分 工，带领着成都公司全体干 部、员工全力以赴投入到抗 震救灾工作中。 非常时刻，党员干部 充分发挥了先锋模范作用， 全部自发留下，不顾个人安 危，出现在了抗震最前沿。党员干部应急小组积极组织疏导，启动应急预案，切实保障员工生命和企业财产 的安全。一方面要帮助员工安全撤离，还要组织搭建临时住所，让住厂员工有地方可住。另一方面还要组织 人员分批巡逻，守卫分公司安全。大家在这场抗震救灾的战斗中，没有一人退缩，都向着一个目标努力着。 一方有难、八方支援。震后第二天，娃哈哈成都公司受集团公司委托将100万元人民币及20万瓶饮料送 往都江堰市的重灾区，随后还捐赠了8万箱纯净水和1.5万箱方便面。接着，党员干部应急小组又紧锣密鼓查 访企业中员工家庭的受灾情况，组织开展献爱心募捐活动，及时为15名受灾严重的员工送去了企业的温暖， 让大家备受感动和鼓舞，在灾后的日子里留下了深刻的记忆。 党员干部在关键时刻站得出来、挺得出来，让心有余悸的员工们感到安心，信心百倍，为第三天生产 线开工，响应国家生产自救的号召打下了坚实的基础。正是有了他们冲锋在前，成都公司在5月14日就成为 了园区最早恢复正常生产的企业。 34 1 企业文化手册 四、家文化 1、百万捐款救助小培琳 2014年8月本是艳阳高照、欣欣向荣的盛夏，但对于山西公司的双职工王国强和荀丽芳一家来说却犹如雪 虐风饕的寒冬。原本健康的儿子小培琳被确诊为朗格罕细胞增生症(高危)，颈椎和胸椎严重骨折，不及时治疗 就会演变成恶性肿瘤，存活率只有万分之一！诊断结果犹如晴天霹雳，让一个原本幸福的家庭陷入谷底。 了解到消息后，山西公司率先组织了“涓滴之水汇海洋、颗颗爱心燃希望”的捐款活动，首次募得善款6 万多元。得知这一情况后，集团工会立即向宗庆后董事长作了汇报，宗总第一时间签批了第一笔善款10万元。 随后集团工会向所有娃哈哈人 发出爱心倡议。 短短几天时间，爱心在全 国各地的娃哈哈人中间传递。 衢州公司组织捐款期间， 一直外派市场促销的员工得知 消息后，纷纷要求延长捐款时 间，只为了能为小培琳献上自 己的一份心意。 阿克苏公司清洁工彭秀兰 家是社区低保户，每月家庭 2000多元的收入要供两个孩子 上学，听到募捐的消息，她眼眶含泪：“谁都不想发生和看到这样的事情，我们再困难，也可以咬牙挺过去， 希望我的一点心意可以帮到孩子。” 销售公司的刘龙龙本身也是救助对象。孩子患病得到过销售公司员工的帮助，虽然自己孩子仍在治疗中， 经济也比较困难，但是得知小培琳的情况后，他毫不犹豫地捐出了500元。 爱心款项从全国各地汇聚。最终，数字定格在1099828.02元！ 这一数据经现场观众微信传播，很快山西公司便得知了这一消息。远在北京的荀丽芳得知捐款数额后，非 常惊讶：“太意外了，从没想到会这么多。感谢宗总，感谢娃哈哈的兄弟姐妹们。” 山西公司的很多员工在这次爱心捐款后深受感染：“在娃哈哈这样有爱的企业中工作，很踏实。” 35 2 企业文化手册 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 2009年，9月的一天，正值秋高气爽，刚刚经历了夏季大生产的娃哈哈人，转身就投入到了国庆长假的产 品热销中。娃哈哈呈现一片热火朝天的工作场景。此时，谁都不曾想到，一个不幸正悄然来临。 何强是娃哈哈食品科学研究院的一名四川籍的员工，在一次出差途中不幸遭遇了意外，他年迈的父母几 乎失去了对生活的信心，何强走了，就让我们共同承担照顾他父母的责任，几乎在第一时间，他所在的党支部 做出了“逢年过节必慰问，出差四川必探访，家庭困难必资助”的决定，点亮了何强父母对生活的希望之路。 何强父亲在给食品科学研究院党支部的来信中动情地说：我虽然失去了儿子，但我感觉他没有离开。因 为你们每一个娃哈哈人都像我的孩子一样。 3、廉租房的故事 常言道“家是避风的港湾”，对于大多数国人来说，房子意味着归宿。可是目前高高在上的房价，让许 多工薪阶层望尘莫及。集团公司一直将解决员工住房问题，消除员工后顾之忧作为一项重要工作，鼓励有条 件的分公司为员工兴建廉租房。 截至目前，在嘉兴海宁、四川成都、 山东潍坊、新疆阿克苏、天津、重庆等 地已建起了千余套廉租房。 2014年9月28日，在重庆公司廉租 房交房仪式的现场，23名提交申请的员 工满怀激动地从分公司副总经理朱林祥 手中领到娃哈哈廉租房的钥匙，从此开 启了他们“安居乐业”的幸福人生。这 是公司为改善员工生活和居住条件发放 的又一批廉租房。 重庆公司这批廉租房建筑总面积为2471.12平方米，分2个单元，共计32套房子，有两室两厅、一室两厅 等三种户型，面积66.31至82.5平米不等，每月租金仅需2.5元/平方。室内装修简洁大方，地砖、顶灯、橱 柜、盥洗用具等基本配套设施一应俱全，员工均只需置办一些家电、家具即可入住。 拿到钥匙，员工们一个个都笑容满面，一边兴高采烈地向家人打电话报告这一喜讯，一边迫不及待地跑 去新家先睹为快。 “橱柜空间够大，能储存不少物品呢，灶台也好宽，这里放电饭煲，这里摆刀具架正合适……”“哇， 阳台好宽啊，我们家小宝宝有活动场所了，要不放一桌子，三个凳子，一家三口一起喝下午茶……”走进新 家，看着明亮的房间，洁白的墙面，大家兴致勃勃地开始构思未来新家的布局。 36 企业文化手册 五、奋斗文化 1、宗总带头搬货 2006年的夏天，异常炎热。 即使坐在空调房内办公，听着 窗外喳喳的蝉鸣声，仍能感受 到夏日的酷
54 页
376 浏览
著名跨国公司在中国人力资源管理案例集-爱立信、摩托罗拉
摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵 的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet 的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到 1998 年 底，它在全世界 130 多个国家设有分公司和子公司，员工超过 9.3 万，1998 年当年实现销售 收入 219.55 亿美元，在“财富世界 500 强”中名列第 159 位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于 90 年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最 大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她 极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通 话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每 一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公 司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于 1994 年成立的，它负责对公司的培训工作进行统 一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基 本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 总经理 课程发展部 秘书部 市场部 交 换 机 组 行政部 无 线 通 讯 组 网 络 管 理 组 区 区 区 组 务 司 机 清 洁 工 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事 务，同时下设 3 个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能 是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺 序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由 1 名部门经理负总责，下面按课程类 别进一步分为 3 组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长 1 名。课程发展部 共有 26 名教师，负责讲授培训课程；1 名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场 部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去， 并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括 经理在内共 4 人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进 一步划分为 3 个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训 计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由 1 个人负责；另外行政部还有 1 名司机，2 名清洁工。 爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能， 调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。 每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训 计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱 立信中国公司 Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中 心放在 Intranet 上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪 个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以 安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。 在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培 训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有 1～2 次“个人发展计划”谈话，部门经理 根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说，爱立信员工个人 能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的 培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在 收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、 地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则即使不上课， 也会收取费用。 爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如， 中心规定理论课人数最少为 16 人，至多 24 人，实验操作课人数最少 6 人，最多 8 人，这样 就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程因为人少 无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在 Intranet 上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。按 照规定，出勤率在 90%以上才有资格领到证书。 “金字塔”与“圣诞树” 世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资源管理方面也很有独到 之处。在麦当劳公司有一本人力资源管理手册，将人力资源管理的所有内容都标准化了。如 怎样面试？怎样招聘？怎样挖掘一个人的潜力？等等。手册的内容表明，麦当劳的招聘面试、 对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发 展系统，堪称一绝。 发展包括两个方面：其一是能力的培养与提高，其二是职位的提高与晋升。因此人才发 展系统也包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是个人职位发展系统。 麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于， 麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜 先生说：“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”，他还介绍了详细情况。首先， 麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里 “ 有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的 50 多家麦当劳里，就有 100 多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习，还去新加 坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好， 他们的自然资源很少，主要靠人力资源开 发增强综合国力”。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训完了以后员工都要给他的上级 经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉 得在麦当劳有发展前途。 不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，主要是麦 当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learning by doing（干中学）”。员 工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦 当劳的管理人员 95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。 尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高在上的是公司最 高管理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能 部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工， 活脱脱一个“金字塔”。结果是越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心 机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。麦当 劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就象树根，为众多树干和树枝提供 根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是 一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很 低，成本无形中大大下降了。 麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说： “钱非万能，如果员工只是为了 钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉。这 15 年来，包括我本人在内，都感觉麦当劳是 陪我们一起成长的。因此对于连锁经营来讲，它的结构是很重要的，生产系统、采购系统重 要，人力系统更重要，光有好的人永远都做不成事。因为只要连锁经营，你的机会就永远存 在。我常跟同事们说：每个人面前都有个梯子，不用去想我会不会被别人压下来。你爬你的 梯子，你争取你的目标。所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。所以， 人一定要追求卓越，这是第一。还有，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。一个企业在发 展之初，还要记住维护你的社会地位。在发展员工的时候，你不要总是说：我发给他工资。 工资不代表什么，人家还有给更高工资的。你给一千两千，别人也许会更高一些。没有钱是 万万不能的，但钱也不是万能的。所以大家不论选择好的合作伙伴，还是找好的员工，都要 建立一套规范的系统。这些系统建立好以后，我们的连锁经营才能发展壮大。”其中人力资源 管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。 爱立信的浮动工资制 瑞典爱立信电讯公司准备在其 10 多万雇员中实行浮动工资制：公司经济效益比预计好， 雇员就多拿工资，反之就少拿工资。 按照这一新工资制度，雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。 工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩计算，主要由公司的利润增长率、产品销售情况和所 占市场份额的增减决定。新工资制把公司的全部雇员分为三组。第一组为 300～400 名公司 主要负责人，他们的工资在经济效益好时可增长 50%，效益差时可减少 25%。第二组为 1 万 名中高级雇员，他们的工资在经济效益好时可增长 30%，效益差时可减少 15%。第三组为大 约 10 万名广大的一般雇员，他们的工资在效益好时可增加 20%，效益差时减少 10%。 以属于第三组的一名普通工人为例，他的月工资即标准工资为 2 万克郎，可变动情况如 下：如果他的工作成绩属正常，就拿标准工资 2 万克郎；如果他的工作成绩比正常情况差， 工资就减少 10%，拿 1.8 克郎；如果他的工作成绩优异，达到最高目标，工资就增长 20%， 拿 2.4 万克郎。 当前瑞典有不少公司实行利润分成制度，即公司效益好时，雇员可以拿奖金，奖金额依 利润大小而定，但即使企业亏损，雇员的基本工资也不变，没有被倒扣工资的风险。爱立信 即将实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例，此前只有较小的新创办的信息技术企业 实行这样的工资制度。 据悉，这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有员工中推行。 对人持久不变的尊重 作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是以销售产品（如无线对讲系 统、蜂窝电话系统）等方式进入中国市场的。1992 年 3 月，摩托罗拉在天津经济技术开发区 投资 1.2 亿美元，成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，拉开了它对华投资的序幕。其后， 摩托罗拉在华业务突飞猛进：1994 年 10 月和 1995 年 6 月，摩托罗拉（中国）电子有限公司 上海分公司和广州分公司分别成立；从 1992 年起的短短 6 年间，对华投资已达 12 亿美元， 营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这 6 年中取得了该公司在 其他地区市场需要 30 年才能取得的成就。 摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就？摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总 监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。 （一）摩托罗拉最宝贵的资源是人才 “摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的 资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”，邝德佳先生说。 “摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文 化之中，并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源 总监 JerryCline 先生解释说，在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技 能的人才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。 摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识。1995 年 3 月，摩托罗拉 首席执行总裁盖瑞·吐克访华，在亲眼目睹摩托罗拉在中国 3 年间蓬勃发展的业绩后，他郑 重宣布，将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之 一。为实施这一具有远见的战略决策，摩托罗拉（中国）电子有限公司制定了 CAMP 强化培 训计划，加速了本地化进程。目前摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管层已有 100 多名由中国人担任，占该管理层人员总数的 51%。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力 量。 （二）视教育和培训为一项投资 摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话：摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是 消费”。这是什么意思？摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的？摩托罗拉意识到，人才是一 种及其宝贵的资源，其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不 懈地致力于发展自己的人才资源，并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以 上认识，摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。1996 年，摩托罗拉在教育上的投资 超过 3 亿美元，并确保每个员工享有平均 40 小时的培训。 摩托罗拉（中国）电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间，公司每 年都抽派 600 多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。 1995 年 5 月，摩托罗拉大学在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专 门培训摩托罗拉（中国）电子有限公司的员工。1998 年，公司与清华大学和美国一所州立大 学在北京联合开办ＭＢＡ课程，让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受 到的严格培训，这些人通过系统学习，将取得工商管理硕士学位。 “ “ 摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话：每一位摩托罗拉的 员工，请您记住，你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功。作为最重要的资源，摩托罗拉应 该对你的培训作出承诺。作为一个员工，你的责任是利用这些提供给你的机会，把培训中所 学到的知识应用到工作实践中去。”他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真 谛。 （三）对人持久不变的尊重 摩托罗拉大学校长 Bill Wiggemhorn 说过：“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、 对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此，每一个走进摩托罗拉大家庭的人，都会得到 应有的礼遇。” 当你走进摩托罗拉（中国）电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂，你会发现那里 不像大多数国内企业那样记考勤，或像一般外资企业那样打卡。另外，无论中国员工、外国 员工还是总经理，都在同一个餐厅用餐。此外，公司还通过发布信息的方式，让员工随时了 解公司的有关情况和重大决策，公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度，使 公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中“对员工持 久不变的尊重”这一核心思想落到实处。 在摩托罗拉（中国）有限公司还有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他 手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下 6 个问题展开： （1）您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？ （2）您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？ （3）您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工作技能？ （4）您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？ （5）过去 30 天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯 的反馈？ （6）您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。 公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件，使其正当要求 得到满足，从而让每一位员工获得源源不断的动力。 摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的， 但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公 “ 司也不一定是最差的公司。摩托罗拉（中国）电子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高 的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考 虑。 我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平 等的晋升机会，我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”，邝德佳先生如是说。当然，薪金也是 很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工资，90%以上的员工都会通过调整增加收入，不 过幅度不大相同，要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正 感到他的所得与他的付出是相匹配的，这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托 罗拉对员工劳动的尊重。 “多国部队” 当地官兵 ABB（Asea Brown Boveri）是一家国际性大型工程集团公司。目前，它已经在全球 140 多个国家和地区深深扎根，雇员总数超过 21 万，业务范围涉及发电、输电、配电、工业自 动化、石油自动化和金融服务等领域，1997 年全球销售收入为 312.65 亿美元，居“财富世 界 500 强”第 83 位。ABB 能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素 之一。 提到 IBM 或是 HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国 公司。而如果被问及 ABB 是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责 备自己的孤陋寡闻,其实这正是 ABB 所追求的结果。ABB 本是瑞典阿西亚公司(ASEA AB,现在 是 ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,现在是 ABBAG)于 1987 年底合并而 成的一家有限公司，正式创立于 1988 年 1 月。两家母公司分别控制 50%的股份，因此可以说， ABB 是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经 济版图“变化”的代名词。从 1987 年上述两家百年老厂的合并，到 1998 年 10 月新任总裁 林道（Lindahl）收购 ElsayBailey 公司的全部股票，同时出售 Adtranz 的全部股份，ABB 一 直致力于建立以下经营模式：没有地域中心，没有国界限制，一个具有全球性的协调中心， 同时在经营与服务上，具有深厚地方根基的全球规模的组织。用 ABB 中国公司人力资源副总 裁、挪威人博思达先生的话说，ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国，是一家‘处 处无家处处家’的无国界公司。”也可以说，ABB 是一个立足本地市场，融合全球规模和世界 一流技术为一体的“多国部队”。 所以，人才本土化对于 ABB 来说比任何公司都有意义，ABB 也因此更重视在它的业务发 展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说，这支“多国部队”的军官 和士兵都尽可能地由当地人担任。 ABB 在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ABB 有一个十分重要的战略计划， 即 MLP（Manager Localization Plan）——经理人员本地化计划。ABB 的业务发展到哪里， 这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。ABB 于 1979 年在北京设立第一个办事处，1992 年在中国建立第一个合资企业，1994 年 ABB 将中国总部从香港移至北京，1995 年在北京注 册成立 ABB（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。截止 1998 年底，ABB 在中国 拥有 6000 名员工，17 家销售代表处，20 家合资、独资企业，累计投资额达到 6 亿美元。预 计在未来三四年内，ABB 在中国的累计投资将达到 10 亿美元。 博思达先生说：“短短 20 年的时间，ABB 能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认 这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任 ABB 中 国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从 1995 年的 27 人，增加 到 1998 年底的 81 人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3 年前，ABB 的中国员工 为 3000 多人时，外籍员工有 90 多人；而如今，本土员工已经增加到了 6000 多人，而外籍 员工并未增加，依然是 90 多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业 务将会一事无成”，博思达先生说，“ABB 在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发 展一样，令我们自豪不已。” ABB 公司称，随着公司在中国业务的扩大，ABB 计划将本土员工的人数增加到 1 万人， 而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施ＭＬＰ计划的一部分，ABB 公司 还专门准备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含 100 多人，由人力资源部和各部门经理 共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向，以便在公司的协助下使他们的 能力和职务得到更快的提升。当然，公司认为这也需要这些员工的配合，需要耐心，因为一 个人的晋升不可能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大公司中。 博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。他举 了两个例子来证明。一个是他自己的例子，他是 8 年前投身 ABB 挪威公司的，3 年前来到中 国，现年 61 岁（挪威是 67 岁退休），他的责任是来中国制定和实施 ABB 的人力资源计划， 并把他 30 多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事，如果他们干得好，就有机会接 替他的位置。另一个例子是 ABB 泰国公司的，ABB 在泰国实施ＭＬＰ计划已经 9 年了，现任 ABB 泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ABB 在中国实施ＭＬＰ仅 4 年时间，随着这一 计划的推行，ABB 中国公司将由中国人来经营和管理。 点评 从世界范围看，人力资源管理已经不是一个新课题，但对于我国企业却多少有点陌生， 对它的认识也很有限。 人力资源管理包括两个方面、五个环节：两个方面是指人力资源的开发和人力资源的管 理，五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。其中识人这一环节将在后面详细讨论， 选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述，不再赘述，育人这一环节在 西门子的培训中已有介绍，这里只是做简单的进一步分析。 本案例集萃中涉及的企业有一个共同点：除了麦当劳以外，它们在《财富》杂志的世界 500 强中都被归在电子电器设备行业，其中 ABB、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第 9、11、 15 位，在世界 500 强中分别位列第 83、93、159 位。他们的经营环境比较相似，所以将他们 各自人力资源管理的长处聚集在一块更能说明人力资源管理的基本内容。 先说育人，用更正式一点的表述，应该是发展人才。企业招聘来的新员工多数情况下得 来的只是一个潜在的人才，或者说是“人才胚子”，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的 真正人才，还需要进行加工和锻造，这就是育人。育人有两方面，一是能力的培育，一是职 位的晋升，能力的培育又可以通过两个途径，一个是通过实践锻炼和提高，另一个是培训。 我们从以上几个案例中可以看出，几乎所有的企业都比较重视培训，无论是认识上还是行动 上。但是，如果我们只是看到世界 500 强对培训的重视，而没看到他们是如何进行培训的， 那就学不到他们的精髓，也看不出中国企业和外企的差距。实际上，近两年来，中国的培训 市场日渐火爆，国企趋之若鹜，自以为得了真传，外企却多作壁上观，这是因为中国的企业 人才培训还处于一个较底的层次。爱立信中国公司培训的组织和管理、麦当劳和摩托罗拉的 做法都值得我国企业去学习，其中尤为重要的是培训要有组织、有目的，与公司的业务、制 度、文化和中国实情紧密结合。 除了培训之外，世界 500 强企业对“干中学”也很看重。例如，麦当劳的员工要从头做 起，各大公司很少依赖购买专利、技术而多依靠自己研究，主要也是因为研究过程中的经验 和对研究人员的锻炼是一笔庞大的财富。而麦当劳个人职位发展系统的成功虽然跟它的经营 方式——特许（连锁）经营有很大关联，但也对中国企业以及外企提出了一个问题：是独居 金字塔顶，还是甘做圣诞树根？ 再说用人。用人应该包含三层意思：（1）将人才安排到适合他的岗位上去；（2）激励和 鞭策，采取措施调动员工的积极性，发挥他们的才能，促使他们完成公司任务；（3）对员工 劳动成果的鉴定和认可，包括给予适当的补偿或奖励。这里主要解释后两点。根据马斯洛的 理论，人的欲望可以分为五个层次：生存的需要、安全的需要、对归属感和情感的需要、发 展的需要和自我实现的需要。相应地，对人才的激励也是以此为依据，结合人才各自不同的 实际情况，分别采取不同的激励措施。另外，在激励的同时，相应的敦促措施也是必不可少 的，这就是鞭策。心理学实验表明，相对于赞扬，惩罚的效果远没有那么明显。因此在世界 500 强对员工多采取激励措施。爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。 人最基本的需要是对生存和安全的需要，因此对人最基本的激励和鞭策措施是物质上的 奖励或处罚。爱立信的浮动工资制首先是从物质上激起了员工的干劲。因为在浮动工资制下， 如果工作业绩出众，最多将可以享受到标准工资 20%～50%的奖励，而如果工作业绩较差，最 多又将遭到 10～25%的处罚。“两利相权取其重，两害相权取其轻”，何况是利害相权？员工 在此情形下最好的选择是尽自己最大的努力争取公司取得好的经营业绩。而且爱立信在制定 工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级，级别越高可能得到的奖励和可能遭受的处 罚也越高，这就激励和鞭策他们为其他员工作出表率。但是，爱立信的浮动工资制不仅仅是 达到了物质激励和鞭策的效果。由于浮动是根据各地区的经营业绩分别决定的，被处罚还是 受奖励还涉及到荣辱问题，它还可以激起各地区公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心。 物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱并不是万能的，根据马斯洛的理论，对于 已经实现生存和安全需求的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归属感和自我实 现的需求来激励他们。因此，对于优秀人才，激励应主要来自精神方面，包括培养他们对公 司的认同感和归属感，激发他们为自我实现而奋斗的信心，尤其是培养公司员工的敬业精神。 美国企业在精神激励方面可谓独具匠心，其中最典型的是“咖啡时间”。美国每个公司都设有 一个小房间，里面备有热咖啡、小点心让人享用，在这里，一壶香喷喷的热咖啡下肚，员工 心中的紧张情绪一扫而光，这时也成了一天中最有兴致的时刻。这间小房子还有许多其他妙 用：员工如有话要与上司沟通，假装在此碰个正着似乎更为自然；想证实谁和谁的罗曼史， 这儿也可以捕捉到眉来眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情况愈紧张；咖啡的质量下降，就 是要缩减预算的前兆。 企业管理顾问威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主张建立更人性化、更有人情味、充 满乐趣的工作环境。而著名企业家查丁施瓦布在其通过一个数字“6”改变他下属工厂工人懒 散工作作风的杰作中，成功地唤起了工人的竞争意识。所有这些成功的领导者有一个共同的 经验：要鼓励员工迈向更高的目标。中国企业在这些问题上也有相当的差距，要么是物质上 的激励如住房、福利等，要么是空洞、无聊、令人厌烦的思想工作，对从精神上激发员工尤 其是优秀员工缺乏有效办法，结果难以做到人尽其用。我们是不是该学习他们？ 人力资源管理的最后一个环节是留人。要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高 工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的 福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟，物质条件是人们的基本需要。所以，在制定薪金 制度时要加倍小心，必须考虑周全。其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及 对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言： 一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性 至关重要。 同时企业必须明白：要留住优秀人才，高薪水是必要条件，但却不是充分条件。要想留 住人才，最有效的措施就是设计好一个完整的事业发展阶梯。一个优秀人才对于自己在一个 企业的长期发展是非常重视的。他如果看不到自己职位与责任的发展与提高，那么他在这个 企业留下去的可能性是不会很高的。保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。这种尊重至少 体现在以下六个方面： （1）承认每个人的价值；（2）尊重每个人的权利；（3）把合适的人放在合适的岗位上； （4）满足人才提升的愿望；（5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境；（6）给人才 充分流动的机会，尊重员工对去留的选择。 也许，另一个有效的方法是将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘 人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对 企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。留住人才还需要 严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外，保留人才的 环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公 司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。人才流 失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样， 如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。 第四则材料的主角是摩托罗拉（中国）电子有限公司。这则材料介绍了摩托罗拉人力资 源管理多方面情况的。比如摩托罗拉对人才重要性的认识，认为人才是摩托罗拉最宝贵的资 源，是它取得竞争优势的关键。再如摩托罗拉视教育和培训为一项投资而非消费，从而为教 育和培训树立了正确的位置。这些对于人们转变对人才和人力资源开发管理行为的认识都很 有意义。但摩托罗拉对人才的激励和保留才是真正的一绝。对人持久不变的尊重--这是摩托 罗拉人力资源管理的核心理念，也是留住人才各种措施的精髓所在。从摩托罗拉的经验看， 对人的尊重首先是对每一个人的礼遇，上下班不打卡是对员工自觉性的信任，中外员工包括 总经理一起用餐是一种平等的表现，并赋予员工知情权。对人的尊重还表现在上级与下级的 及时交流和沟通，摩托罗拉的每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了这个目的。 更为重要的是，这些不能停留在表面上，尤其是只说不做，摩托罗拉的这些制度都是为了鼓 励员工说出自己的目标，然后公司设身处地，兼顾公司和员工利益，切实为员工实现自己的 即定目标提供帮助。员工正是在不断发展、不断实现目标的过程中获得动力的。公司也因为 对员工持久不变的尊重而赢得了员工的尊重和认同，对人才产生了强大的凝聚力，留住了人 才。摩托罗拉的例子还告诉管理者，薪金和福利并不是吸引人才的关键因素，发展机会才是 最重要的，这为ＩＢＭ的留人之道所映证。 ＩＢＭ大中华区总裁周伟昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中讲述了ＩＢＭ的留人 之道。首先，公司十分希望优秀人才能够留下来。一方面，ＩＢＭ认为中国计算机市场真正 发展起来后，竞争力来源于扎实的根基，这一根基首先表现为人才，并且ＩＢＭ为培训这些 人才已经进行了大量的投资，如果这些人才流失，ＩＢＭ的打算就会落空；另一方面，为了 业务的发展，ＩＢＭ必须本地化，吸引和保留本地人才也成为其中的关键。在认识到必须留 住人才后，ＩＢＭ便为实现留住人才的目标而不懈努力。主要是三点：（1）招收新人不断进 行培训，让他们在不断成长，能力不断提高的同时，仍然觉得还有好多东西要学习，而且似 “ 乎没有止境，让他们“为了学习而留在这里”；（2）让员工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以 员工的表现和忠诚度来决定员工的前途；（3）给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的 良好机制和众多机会。 目前，中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动，而外国企业 有时并不是给很高的薪水，而是给一个看得见的希望，一个很规范的机制使你的能力得到充 分展现。它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想，因为它可以给你提供更多的机 会。你不仅可以在中国发展，而且可以在国外分支机构发展自己。”所以，ＩＢＭ不是靠很高 的薪水（当然，ＩＢＭ的薪水也不低）和优越的物质条件，而是提供一个如前面所述的人才 发展阶梯，并且提供良好的机制和众多的机会，对于优秀人才来说，这往往是最有效的。 在中国开展业务的世界 500 强都是著名的跨国公司，对他们来讲人力资源管理中还有一 个至关重要的战略问题：公司员工和公司管理层是采用母国派驻人员还是在本土招收当地人 才？随着业务的发展，500 强大多数选择了本土化。ABB 较为突出，摩托罗拉、麦当劳、爱 立信的培训无一例外，而且推进人才本土化战略越坚决，公司在中国的业务发展越顺利。毕 竟，多国部队还得依靠熟悉地形的当地军官和士兵！
14 页
358 浏览
企业文化手册
企业文化手册 总经理寄语 崇尚品质 快乐工作 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化作为企业 长期经营活动中自觉形成的，全体员工集体认同和遵循的价值 观、信念和行为方式，是企业和员工共同诉求的综合反映。企业 文化与企业发展战略具有高度一致性，为发展战略的实施起到 促 进作用，反过来发展战略作为企业文化的实践，将使企业文化 得 到进一步升华。 公司经近三十年的发展，已逐步成长为陕西省乃至全国猕 猴桃蜜饯行业的龙头企业。面对新形势、新情况和新战略，迫切 需要我们提炼出一整套与发展战略高度匹配的、反映企业与员工 共同追求的、保持企业青春活力的企业文化理念体系，引领公司 走向卓越。 这本《企业文化手册》，对公司愿景、宗旨和理念进行了系统 归纳和深层解读，提出了员工基本的道德修养、行为规范 和职业要求，是每一名员工都应该了解和掌握的。目的是通过对 员工的陶冶引导和思想洗礼，激发起员工源自内心的激情和动 力，藉此达到公司永续经营的宏伟目标。 集团公司将“崇尚品质、快乐工作”确定为核心理念，旨在建 立一种快乐的公司文化。在一个快乐的公司中工作，每位员工都 相信热情、心态和信念会带来更好的工作机会，相信赞美、微笑 和尊重会带来更好的工作环境，相信能和同事成为知心朋友， 相信真诚总能打动人。 与时俱进、历久弥新是优秀企业文化的品质。在企业成长过 程中，需要不断借鉴、吸收和融合时代精神和文化精髓。我坚信 如果有一天，集团公司拥有了全体员工高度认同的企业文化， 我 们的团队就会战无不胜，我们的事业就会基业常青。让我们大家 齐心协力，使得这一天早日到来。 希望每位员工都能够工作并快乐着。 总经理： 目 录 总经理寄语 标识篇 企业标志释义 产品标志释义 战略篇 公司愿景 使命宗旨 战略目标 理念篇 核心理念 发展理念 管理理念 安全理念 人才理念 廉洁理念 学习理念 服务理念 行为篇 道德修养 职业规范 快乐工作 舒心生活 标识篇 公司视觉标识就像公司的一张脸，是公司区别于其它企业的个性 文化，通过一定的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形 象印入公众心中。主要分为企业标志和核心产品标志两部分。 企业标志 标志说明 产品标志 标志说明 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟愿景，为拓展和维持竞争 优势而做出的有关全局性的重大筹划和策略，决定着公司目前 和未来一段时期内所从事生产经营管理的基本性质以及企业资 源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发展 的基本准则。 公司愿景 为满足消费者对营养的需求，创建创新学习型组织，以 成为蜜饯行业的领导者。 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船， 对公司的经营活动和文化行为具有导向作用。 公司以人为本抓管理，尊重人的价值，倡导简单友好的人 际关系，充分调动一切积极因素，齐心谋发展，同心促和谐， 让员工豁达自信、充满激情，在集团公司发展中，快乐工作，舒 心生活，享受工作乐趣，实现人生价值。 公司追求积极快乐的人生观，着力营造快乐和谐、团结友 善、风清气正、昂扬向上的企业氛围，努力把企业建设成为 一座学校，给员工以教育；建设成为一个家庭，给员工以温暖； 建设成为一座乐园，给员工以欢乐；让员工心气足，企业人气 旺，处处充满生机和活力。 公司以科学发展观为指导，坚持发展成果让全体利益相关 者共享，致力于企业、社会、员工的共同发展，倡导雷厉风 行、只争朝夕的工作作风，强调行为、步调的协调和内外关系的 和谐，追求发展的高效率与高效益。 公司希望全体员工爱护我们的企业，热爱我们的事业，为 了祖国的富强、社会的繁荣、自身的发展和家庭的幸福，释放 创新潜能，挑战人生极限，努力敬业奉献，实现美好愿景。 公司使命 创新美食文化，创造美好生活 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 公司以新颖的食品开发作为肩负的责任，通过健康、绿色、精美 的各类特色食品服务顾客，满足市场需求而实现自身价值。 以追求企业、员工与社会的共赢发展、实现公司经济效益和 社会效益的最大化为行为准则，致力于服务陕西蜜饯业的发展 为己任，为人民群众生活的改善提高，致力公司和员工的共同 成长，为员工及其家人的幸福营造高品质的生活。 战略目标 通过5年不懈努力，成为猕猴桃果干加工企业的领航者。 以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，成 为猕猴桃果干加工企业的领航者为奋斗目标，坚持发展绿色、健 康猕猴桃果干，形成核心竞争优势。与此同时，围绕猕猴桃周边 产品，开发果汁、饮料等产品，优化结构，加强主业支撑，不断 提高集团公司核心竞争力，努力实现公司快速平稳发展。 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是明确的经 营意识和价值导向，是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一 样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解决问题以及选择 行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公 司的管理规则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着中华文化 的管理精粹，弘扬了农业人的优良传统，在总结公司三十多年 管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形成了以崇尚 品质为核心、以快乐工作为愿景的理念体系。 工作理念 积极做好，权责统一。 要求每名聚仙人快乐工作的同时，对待自身责任工作要做到积 极、认真、全面、负责的高效完成，各级管理人员赋予的权利和责任， 同等对待，权责统一高度集中。 发展理念 有多大胸怀，做多大事业； 做企业如同做人，胸怀角度决定事业发展，聚仙人要以宽广包容 的胸怀成就事业，在经营、生产、营销，特别是食品质量方面兼收并 蓄，率先执行各类国家最新、最高标准要求，努力提高核心产品竞争 力，做大做强公司事业。 质量理念 有质量的人生产优质量的产品 优质是公司以共同的事业为基础，建设纪律严明、管理严格 团结进取、务实高效的管理团队；以公司使命和战略目标为导向 对公司生产经营活动，实行专业化、集约化、规范化、精细化管 理，努力实现管理的高效率和经济的高效益。 品牌理念 品牌是心，品牌是手，品牌是脸。 公司品牌是经过精心设计，考究制造，通过精益求精的产 品质量反复锤炼而成，因此每位聚仙人要意识到企业品牌的重 要性，和价值所在。将公司品牌、产品品牌精心维护，当做我们 身体的一部分，去爱护、保护，与员工、企业共同成长。 人才理念：是才站出来，真才干出来； 人才理念 是才站出来，真才干出来； 公司教育员工忠诚敬业，严于律己，以科学严谨、务实创新 的作风，勤奋敬业、认真负责的精神，自信积极、快乐工作的心 态，以法律和制度为准绳，主动承担责任，自觉履行职责，在 企业不断发展壮大的过程中共同进步。 安全理念 尊重生命落实责任 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生 命，必须居安思危，认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产 方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规程，进一步落 实安全生产责任制，构建安全管理长效机制，做到遵章守纪、规 范操作、超前预防、过程严管，全面消除隐患。 成本理念 成本靠精细化管理 控制企业成本在于精细化的管理，始于精细计划、精细执行、 精细控制，在于各层级管理人员、各级员工的过程控制，严格管理， 切身为公司利益着想。 产品理念 味道更美，健康更多 产品是企业竞争的核心，是企业生存之本。公司的宗旨是 围绕如何研发和生产味道符合顾客要求，又健康、绿色的食品， 围绕健康理念不断的丰富食品种类，获得顾客认可。 服务理念 更多、更快、更好 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍 惜 每一次为客户服务的机会，以感激的心态对待客户的关注、选择 和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务，努力把 每 一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情 感 人，想顾客所想，急顾客所需，力求超越顾客的期望价值，以 真 诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 竞争理念 快者先、智者赢、勇者胜 市场竞争取决于产品，产品能否征服市场、征服顾客， 取决于产品的领先程度，取决于企业把握市场的时机与勇 气，勇气开拓，不断进取，在市场竞争中处于不败之地。 行为篇 Behavior Chapter 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念 决定管理。管理使企业行为规范，文化使企业基业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起 来，让我们的行为“习惯”起来，让我们的习惯“文化”起来， 努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加 强道德修养，必须明荣辱、知廉耻、讲正气、树新风；要不为积 习所弊，不为时尚所惑，做到“吾日三省吾身”；要常怀律己之 心，常思贪欲之害，常除非份之想，处处检点得失，时时修正 言行，以德立身，以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂 扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣健康、品行高尚的时 代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一 切。热爱祖国是我们每位公民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才 能 繁荣富强。我们应爱国先爱岗，把集团公司的发展和祖国的繁荣 紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力为企业强大、民 族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造 价值的事业平台。企兴我荣，企衰我穷。我们与集团公司是互动 发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于集团公司的事业发展，将个人命 运 与集团公司紧密联系在一起，与集团公司风雨同舟、荣辱与共， 充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在集团公 司发展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝 为先。”知恩、感恩、报恩，是一个人善心、爱心、良心的基础； 心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的义务，也 是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的 力 量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。集团公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重 理解、互相体贴关爱、团结协作共事的工作氛围，使员工舒心、 快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助，形成 团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守 信是我们立身做人的道德准则和信守承诺的行为品质。诚信就是 要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事，做老实人，守 诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本。一个仁德谦逊的人，应不以物喜、不 以己悲，能时时戒骄戒躁、谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争 永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的人，要以海 纳 百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长 补己不足、淡泊名利、加强修养；要干一行、爱一行、钻一行、 精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。集团公司以德为根本、法为准绳， 着力营造诚信守法、勤勉敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围 教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬业，克己修身， 博学笃行，知止学善。 心怀感恩 古人云：“滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作中，我们 应该感激一切对我们有恩的人：感恩父母，感恩家人，感恩朋 友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活……学会感恩，与爱同行，在工作、生活、 学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本 规则与形式，体现了一个人、一个企业的文明素养和文化品位。 细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良好的习惯养 成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行集团 公司职业规范，就要自觉加强个人修养，努力规范自我行为， 从 日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行，注重养成。 岗位规范 公司倡导每一天、每一处、每件事做到日日评价、处处 清点、事事有序的风尚。具体内容为： 1．整理 （1）定时整理办公室、工作场所与生产现场。 （2）工作场所和生产现场的所有设备、物品要定位归类， 标识清楚，放置到标志指示部位，做到归整有序。 （3）办公室资料、书籍要码放整齐，排列有序。 2．清洁 （4）及时清除工作场所不必要的废弃物，保持责任区整洁 干净。 （5）清扫责任区内的杂物垃圾，保持工作场所和办公设备 干净整洁。 （6）保养办公设施，物品器具要按规定次序摆放，使其整 （7）整理个人装束，清洁个人卫生，保持干净整洁。 （8）按照规定时间，上班前5 分钟完成所有清洁整理工作。 3．准时 （9）上班或参加会议要遵守规定时间，不迟到、不早退、 不中途脱岗或提前离开。 （10）按时完成工序作业和工作任务___________。 （11）会见客人或工作拜访，要预约时间，准时到达。 4．标准 （12）遵守职业道德和操作规程。 （13）严格按照业务流程操作，实现过程和结果的标准化。 （14）日事日毕，日事日清，天天进步，事事创新。 5．素养 （15）加强学习，提高业务水平和操作技能。 （16）言行文明，服务热情，耐心周到。 （17）发挥团队精神，搞好协作配合。 （18）遵守社会公德和职业道德规范。 （19）爱护公共设施，不损害或私拿集团公司财物。 6．安全 （20）不发生人身、设备和交通事故。 （21）不发生客户纠纷和新闻媒体曝光等责任事故。 仪表规范 着装员工着装应当根据自身特点，按照工种、岗位和职业性 质，上班期间按要求分类穿着正装、西装、工作服或便服，穿着 应整洁合体。 着正装，衣服应最好控制在三种色彩之内；上衣应合身， 裤 长应适中，纽扣应齐全，皮鞋应清洁。 穿着西装时，着浅色衬衣，领带颜色应与西装搭配协调， 给 人以稳重、大方之感。 穿工作服，要按照工种要求规范穿戴，生产施工现场佩戴 安 全帽。 着装应体现文明，不宜在公共场合光膀子、卷裤腿。上班期 间，不应穿圆领衫。女性员工上班期间不宜穿吊带装、露脐装、 超短裙、短裤等过于暴露、紧身和透明的服装。 公司在举行重要仪式、重大活动时，应根据实际情况进行统 一着装。 仪表 在公共场合要求外表端庄整洁，行为举止文明优雅，要注 重 细节，养成习惯。 （1）发型要得体。男性员工的头发前不能盖眉，侧不能掩 耳，后不能及领；女性员工的头发需根据年龄、职业、场合的不 同，梳理得当。 （2）面部要清爽。男员工不留长胡须，女员工不施浓艳妆， 不戴过于显眼的首饰，不用香味浓烈的香水。 （3）表情要自然。面对客人要目光温和，两眼平视，面带 微笑。 （4）站姿要稳重：两肩自然放平，两臂自然下垂，挺胸收 腹提臀。 （5）坐姿要端庄：上身挺直，头部端正，目视对方，双腿 自然并拢。 （6）走姿要稳健：抬头挺胸收腹，双臂自然摆动，脚步轻 盈稳健，目视前方，匀速行走。 礼仪规范 工作 同事相遇应礼貌问候、点头微笑或握手致谢。 登门拜访或会见客人，应事先预约，按照预约时间准时到达； 进门前先轻声敲门或按门铃，等待主人招呼后方可入坐。临时造 访或礼节性拜访，时间不宜太长；告辞时，应对主人或在场家 人 的接待应表示感谢。 接待来访客人时，应热情礼貌，相互握手致意，并主动向客 人介绍集团公司在场人员；与客人交谈，言语要亲切，态度要 热 情，要善于倾听，不随便打断他人谈话；客人告辞时，应起身 相 送到门口或楼梯口，重要的客人应送到大门口或汽车旁，并握 手 告别，目送客人远去。 参加接待应在规定的时间内提前到达，如遇特殊情况不能准 时赴约，应电话告知有关人员。与客人交谈或参加宴会，要按惯 例安排好主人和客人的位置。 参加重大庆典活动或集会，在升降国旗时要唱国歌，应起立、 脱帽、身体转向旗杆方向肃立注目敬礼；对国旗、国徽及国家领 导人员的照片、像章等，均应谨慎使用和妥善保管。 在公司走廊、过道遇到上司或客人要礼让先行，点头致意。 员工因事缺勤应事先请假。出差期间应主动向主管领导汇报 工作情况。 凡到基层调研或检查工作，对下属单位的工作应给予恰当总 结，检查结果要及时向主管或分管领导汇报；遇突发事件应按 有 关规定尽快向上级汇报，并及时妥善处理。 工作期间员工未经对方同意，不得随意翻看同事的文件、资 料等，借用同事的东西，使用后应及时送还或放归原处。 员工对本职工作应尽职尽责，对本职责以外的事可以提建设 性的建议。 会议 会议通知应提前一天发出，重要会议至少提前三天通知，并 根据需要附加会议议程和相关材料。 会务人员要做好会议接待安排计划，报领导审定。 会议报到时，要做好会议材料登记、分发工作。 员工接到会议通知，要精心准备。因故缺席，须事先请假； 提前入场，按号入座；会议期间，不进食吸烟，不大声喧哗， 认 真倾听，保持会场安静 会议开始前，与会人员关闭手机等通讯工具。 会议主持人要善于掌握会议时间，需延长会议时间，应说明 情况。 会议结束后，要请客人和领导先行退场。 会议结束，会务工作人员要做好会议清场工作。 名片 公司员工对外交往，应当使用公司统一制发的名片。 递名片给他人时，应起身站立，面带微笑，将名片的正面有 朝着对方双手呈上，并作自我介绍。当对方不止一人时，应先将 名片递给职务较高或年龄较大的人。 接受他人名片时，应起身或欠身，面带微笑，恭敬地用双手 捏住名片的下方两角，并轻声说“谢谢”。 向客人递交名片时，双手拿出，一边递交，一边清楚地说出 自己的姓名。 电话 电话接通后应说：“您好，我是山西国际电力×××（部门、单 位名称、职务、姓名）”。 接听电话要及时，轻拿轻放，温和应答，如迟接电话应向对 方表示歉意，拿起电话应主动说“您好”，并主动介绍自己。 接听对方电话，如不能确认对方身份时，应礼貌询问“请问 您怎样称呼?”如替他（她）人接听电话，应做好记录，随时转 达。 通话内容力求简短、准确，关键部分要重复一遍。如果谈话 所涉及的事情比较复杂，最后要说：“您还有什么不清楚的 吗？” 通话结束时，要说“再见”。 接听错打电话时，应礼貌对待；拨错电话时应向对方表示歉 意；对不指名专人接听的电话，自己判断无法处理时，不要盲 目 回答，要及时通知有关人员。 代接电话时，当发话人要求转达某事给某人时，对转达的内 容要做好记录。 接打电话不要在病房、加油站、会议室等公共场合和标有“保 持寂静”的地方使用手机。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也 更美好。快乐是一种心态，一种情境，一种修养，让我们用心去 感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是一切价值创造和快乐的源 泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作 氛围，鼓励员工立足本职岗位，着眼集团发展，把个人需求融 入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗 勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神，激励员工与时俱进 超越自我，实现自身价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚职守、充满虔诚、专心致志、精益求精地 做好自己的本职工作。 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值 在于奉献社会。敬业奉献就是要服务社会、奉献爱心，在各自的 工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献，在奉献 中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自已的人生价 值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质 量。保持平和的心态,不论在什么时候、什么样的情况下都要坚 守自己的精神家园，执着地追求自己的事业，不为官大官小而 烦 恼，不为利多利少而忧愁，看淡功名利禄，通达事理，戒除浮 躁， 勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得自在，活得精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬 起前进的风帆，遭遇不幸鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、 罗盘和精神支柱，让你执著地相信未来，变得坚强，充满自信， 不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未 来。 持续学习 当今世界，学习已成为人类自我超越和不断进步的重要内 容。学习力决定创新力，创新力决定发展力。没有学习就没有未 来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已不再是可有可无的个 体行为，而是一个组织作为一种团队进取的社会责任。一个人、 一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，就必须倡导共同 学 习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异 的先进技术和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习 和 创新的能力，以发挥团队整体效能，推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的 人，能把人生磨难视为锻炼，对生活、工作、事业充满热爱，可 以积极主动、全身心地投入，把工作做到最好，而且还能够感染 别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性， 形 成一种昂扬向上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是集团公司最为欣赏的人。 舒心生活B 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是 为了谋生，而且是为了寻求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权 利；人生也应如此，不论地位高低，金钱多寡，只要生活舒心 惬 意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家 庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质 的多少，而在于生活得是否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员 工的生命、健康、家庭幸福以及企业的效益与发展等，一切都无 从谈起。 健康体魄 身体是“革命”的本钱。健康是幸福的基石。健康是“1”，金 钱、地位、名利等身外之物是紧随“1”之后的“0”，无论财产多么 富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切都归 结为零。 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为 善；合理膳食，适量运动，戒烟限酒，心理平衡，身心并养， 知 足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要心存大爱，坦荡为人，以公正之心待人，以公 平之心处事，始终保持平和的心态，主动拆消除心中的怨恨， 以 德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便，广结善缘， 和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作 生活环境，不断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有 益人身心健康，能带给人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取 的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、 社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在于运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须 使自己的生活节奏适应自然规律，符合人体生理要求，顺时应 变， 安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律；要时刻保持 情 绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐 舒心的最佳状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考 验和痛苦，看到生活中的真善美，对人生充满希望。知足则常乐 常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不扰则一切好 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所 不为。
26 页
331 浏览
28_联想_企业文化手册
芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈 薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁 羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄 蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀 肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇 螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆 膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂 蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅 芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅 薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅 羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀 蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄 肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃 莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃 膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆 螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂 羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁 蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁 肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄 薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀 腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀 蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿 芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂 螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿 羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈 蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈 肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁 薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇 膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆 葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆 袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿 莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅 肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅 螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄 膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇 虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄 节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃 薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃 羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆 蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂 肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁 螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁 膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄 蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀 袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇 薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿 羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂 薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈 膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅 蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈 芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁 螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇 羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃 虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆 肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿 薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅 膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂 蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄 袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇 莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃 罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀 蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂 肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅 蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂 芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈 薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁 羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄 蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀 肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇 螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆 膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂 蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅 芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅 薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅 羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀 蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄 肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃 莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃 膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆 螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂 羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁 蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁 肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄 薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀 腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀 蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿 芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂 螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿 羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈 蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈 肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁 薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇 膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆 葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆 袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿 莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅 肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅 螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄 膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇 虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄 节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃 薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃 羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆 蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂 肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁 螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁 膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄 蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀 袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇 薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿 羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂 薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈 膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅 蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈 芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁 螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇 羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃 虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆 肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿 薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅 膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂 蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄 袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇 莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃 罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀 蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂 肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅 蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂 芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈 薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁 羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄 蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀 肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇 螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆 膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂 蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅 芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅 薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅 羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀 蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄 肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃 莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃 膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆 螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂 羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁 蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁 肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄 薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀 腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀 蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿 芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂 螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿 羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈 蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈 肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁 薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇 膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆 葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆 袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿 莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅 肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅 螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄 膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇 虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄 节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃 薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃 羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆 蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂 肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁 螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁 膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄 蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀 袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇 薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿 羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂 薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈 膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅 蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈 芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁 螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇 羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃 虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆 肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿 薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅 膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂 蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄 袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇 莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃 罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀 蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂 肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅 蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂 芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈 薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁 羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄 蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀 肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇 螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆 膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂 蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅 芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅 薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅 羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀 蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄 肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃 莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃 膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆 螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂 羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁 蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁 肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄 薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀 腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀 蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿 芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂 螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿 羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈 蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈 肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁 薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇 膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆 葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆 袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿 莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅 肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅 螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄 膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇 虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄 节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃 薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃 羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆 蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂 肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁 螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁 膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄 蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀 袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇 薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿 羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂 薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈 膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅 蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈 芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁 螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇 羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃 虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆 肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿 薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅 膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂 蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄 袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇 莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃 罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀 蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂 肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅 蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂 芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈 薇羈芃芇虿螀腿芇螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁 羄莁螃袄节莀蒂蚆膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄 蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀 肆膃虿袃羂膂螁蚅芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿羈艿莅蚂羄芈薇羈芃芇虿螀腿芇 螂羆肅芆蒁蝿羁芅薄羄袇莄蚆螇膆莃莆羂肂莂薈螅肈莁蚀肁羄莁螃袄节莀蒂蚆 膈荿薅袂肄蒈蚇蚅羀蒇莇袀袆蒆葿蚃膅蒅蚁袈膁蒅螃螁肇蒄蒃羇羃蒃薅蝿芁蒂 蚈羅膇薁螀螈肃薀蒀羃罿膇薂螆袅膆螄羂芄膅蒄袄膀膄薆肀肆膃虿袃羂膂螁蚅 芀膂蒁袁膆芁薃蚄肂芀蚅衿 联想企业文化手册 百年老店 以人为本 经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民 族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大， 能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们的 抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发 展争口气。 联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能 够成为百年老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优 点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透 到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。 今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原 因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精 神，当年我初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼 命地工作。许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工 也都能做到，但很多外国企业的经理就做不到了。 “把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成 功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求， 也是对联想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、 为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处 置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。 作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业 的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空 间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。 作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心 和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工 的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上 的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想 的事业当成自己一生的追求来做。 作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企 业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分 发挥自身能力的舞台。 成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联 想人来完成！ （根据 2002 年 9 月 18 日柳总访谈录音整理） 联想文化 薪火相传 最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》， 这本书的作者对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析， 分析他们为什么会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料：这些 公司的创始人，或者前几代领导人，都不是把公司的使命看成经营某 一个或某一类产品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一 句话让我记忆深刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作 产品的桥梁——因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年 基业。 在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品， 但他们是否就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品，使得 企业能够长久地发展？历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经 营公司本身才是最重要的。 公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一 个公司来说，什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导 人、制度和流程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内 可以调整的。真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人 行为的，是一个企业的文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青的最 基础的东西！ 创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合， 用共同的思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样， 在企业中自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要 把这些价值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同 认可的价值观。 我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶，是联 想成功经验的总结，是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布， 所有的联想人都应该遵守它，任何人也不能例外。我们的核心价值观未 必是十全十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能 丰富和发展它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公 司发展的不良行为，及时加以改进。 任何一个立志要在联想获得发展，愿意为联想成为百年 老店尽一份力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做 联想文化的丰富者和传播者。 一、《联想文化手册》的框架和内容简介 1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理 文化变迁。 2.我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的 基本内涵。 3.我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚信共享、创业 创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身 边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些 如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”， 相信这一定会对您有所帮助。 4.我们的风范：通过 2001 年 6 位联想风范奖的获得者的事迹，您可以 学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。 5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本行为准则。 二、使用《联想文化手册》的几点提示 1. 首先，您可以轻松阅读一遍这本书； 2. 最好边读边做笔记，把您的思想闪光点记录下来； 3. 联系自己的工作，找出自己的差距，切实制定行动计划； 4. 可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材； 5. 可以把它当作对外介绍联想的材料； 6. 管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为实用的管 理手册。如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义，请您与我 们联系。《联想文化手册》编委会 第一部分：我们的历史 在您面前展开的 5 幅画卷，浓缩了联想 18 年波澜壮阔 的历史，透过联想的历史变迁，让我们一起感受联想文化的形成历程。 一、联想的初创阶段：1984 年～1987 年 1. 阶段特点 利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984 年 11 月 1 日柳总等 11 名科技人员，20 万元起家，创 办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的 前身。 3. 经营大事 ■ 1985 年公司赚了 70 万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉 卡。 ■ 1986 年，成功地开发出联想汉字系统和 FAX 通讯系统等拳头产品， 开始进入流通领域。 ■ 1987 年开始代理 HP、AST 的产品。 4. 管理文化 当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联 想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。 这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦 劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子 还贵”的道德观。 二、联想的起步阶段：1988 年～1993 年 1. 阶段特点 以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988 年 4 月 16 日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科 技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988 年 6 月 23 日， 香港联想电脑有限公司成立。 3. 经营大事 ■ 1988 年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技 工贸一体的产业结构。 ■ 1990 年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条 电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990 年联想集团提出自己的第二个战略目标：从 1991 年开始到 20 00 年联想集团要实现 5 亿美元的营业额，折合人民币 30 亿。 ■ 1992 年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地 开工。 ■ 1993 年联想集团推出我国第一台 586 电脑。 ■ 1993 年联想集团实现销售收入 30 亿元人民币。 4. 管理文化 ■ 1988 年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。 ■ 1990 年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开 始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文 化”。 ■ 1992 年～1993 年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形 成集权和分权相结合“舰队模式”。 三、联想的助跑阶段：1994 年～1996 年 1. 阶段特点 扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。 2. 标志事件 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的杨 元庆担任微机事业部总经理。 3. 经营大事 ■ 1994 年联想集团制定了 2000 年目标：“中国第一，亚洲一流，世 界排行榜上有名。”1994 年 2 月，香港联想成功上市，联想集团开始在 股市进行融资。 ■ 1995 年 1 月联想集团发布 1+1 星座系列家用电脑。1995 年 4 月，第 10 万台联想电脑诞生。 ■ 1996 年 3 月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中 国 PC 市场的 4 次大降价。 ■ 1996 年的联想集团实现销售收入 77 亿元人民币，以 6.9%的市场份 额一举夺得国内电脑市场份额第一名。 4. 管理文化 ■ 1994 年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通 了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994 年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。 ■ 1995 年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。 ■ 1996 年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队 伍）的管理理念。 ■ 微机事业部通过 ISO9000 质量体系认证。 四、联想的起跳阶段：1997 年～2000 年 1. 阶段特点 以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。 2. 标志事件 1997 年 11 月，香港联想和北京联想的资产重组和业务 整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。 3. 经营大事 ■ 1997 年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想 97”大型市场 活动。 ■ 1998 年 4 月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想 98”大型 市场活动，提出了面向 2000 年的“龙腾计划”。1998 年 10 月联想电脑 公司开展“联想 98，百城巡礼”大型市场活动，在全国 100 所城市开 展巡回讲座展示。 ■ 1998 年 5 月第 100 万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经 济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。 ■ 1999 年联想集团宣布了 Internet 战略，从业务范围、公司结构建设 等全面向 Internet 转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。 ■ 1999 年 6 月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想 99”大型 市场活动，并在全国 300 座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000 年 6 月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在 成都拉开帷幕，并在全国 600 座城市巡回讲座和演示。 ■ 2000 年 8 月联想天禧电脑获得 Intel 公司年度全球家用电脑评比的 “创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了 世界级水平。 ■ 2000 年联想集团实现销售收入 284 亿元人民币，联想电脑以 28.9% 的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十 强。 4. 管理文化 ■ 1997 年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。 ■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997 年 8 月 联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。 ■ 1998 年启动集团的 ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的 信息管理乃至整个管理变革奠定基础。 ■ 1999 年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文 化理念。 ■ 1999 年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。 ■ 为了适应 Internet 大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000 年 5 月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。 五、联想的转型阶段：2001 之后 1. 阶段特点 向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。 2. 标志事件 2001 年 4 月 20 日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想 新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌， 全面承担起联想进一步发展的重任。 3. 经营大事 ■ 2001 年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联 想”的远景，开始了联想的转型之路。 ■ 2001 年 8 月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想 从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入 IT 服务领域。 ■ 2001 年 11 月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想 向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。 ■ 2002 年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发 布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。 ■ 目前，联想集团六大业务群组（企业 IT、消费 IT、IT 服务、移动通 讯、互连网服务、合同制造）基本形成。 4. 管理文化 ■ 2001 年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma 项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。 ■ 2001 年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创 新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战 略转型。 第二部分我们的目标 了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追 求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。 一、我们的使命 联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社 会、为股东、为员工。 ■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简 便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一 个人的生活和工作。 ■ 为社会：服务社会文明进步 联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区 的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科 技产品，为社会的进步做出自己的贡献。 ■ 为股东：回报股东长远利益 联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益 而损害长期发展。 ■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。 二、我们的远景 未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 1. “高科技的联想”■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高，■ 我们产品中自己创新技 术的含量不断提升 ■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术 向核心技术领域去渗透 ■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司 利润的直接来源 ■ 成为全球领先的高科技公司之一 2. “服务的联想” ■ 服务是 D N A：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户 的文化根深蒂固 ■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业 额、利润增长的重要要素 ■ 服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理 资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一 3. “国际化的联想” ■ 10 年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场 ■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流 三、我们的战略路线（2001 年～2003 年） 策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向； 策略三：服务助产品增值，产品带服务成长； 策略四：以合资和合作的方式加快业务发展； 策略五：建立公司竞争力保障体系； 策略六：加强人力资源与文化建设； 策略七：提升研发实力。 第三部分我们的价值观 对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是 价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。 对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本 方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。 一、服务客户 服务客户是什么 内涵解释 ■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获 得超出期望的满意； ■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能 力和素质，提升服务质量。 我们的核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 研究员站柜台 胡锡兰是公司创业元老之一，1985 年进入联想之前，已 经是中科院计算所的一位副研究员了。她曾经讲过这样一段经历： 我到公司的第一件事儿就是办展览，是 1985 年在北京 展览馆办的全国科技成果展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览 会去站柜台，像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机 房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。 展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿， 挺显眼。可是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的 小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。我们这摊，我和张品贤，他 是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。但是后来就不同了， 别的摊位冷冷清清，我们这儿围着一大堆人。 当时介绍的就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机 应用水平确实很低。有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解 释。由于我态度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人 都是大老远从全国各地来北京，就是希望了解技术。因此，到我们展台 的人逐渐多起来，招来好多顾客围着问。每次展览会要下班了，我们这 儿顾客还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所公司的，快 收摊儿啦！”把我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子 那儿继续问。 一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高 兴，觉得我还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就 办手续进了联想。 热脸贴冷屁股 老杜（联想集团副总裁杜建华)在 2002 年 8 月 16 日核 心价值观培训中与大家分享了自己的一次经历和感受： 到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热 脸贴冷屁股”。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不 尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如 1996 年在 福州跑银行，有一家让我在门外站了 30 分钟才让进去，还有一家根本 不让进去。 1993 年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上 海办事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有 60 0 台的单子已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳 总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内 容到语言，都是说我们联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸色 不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说： 我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会……。 过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。 现在我们的一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客 户想听什么，不知道如何让客户感到自己很重要。 老杜最后感慨：客户需求变化快，如何满足客户的需求？ 小企业的本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能， 就觉得能够左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重 客户，不去体验客户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自 己过去比，我们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户 需求的方法。 为什么听客户的话反遭投诉 2000 年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提 出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运， 并愿意支付空运费。当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手 续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们的商务 人员没有坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手 续。 在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻 烦。他询问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：空运资源 非常紧张，当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天 又因货物多，也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中， 这位商务人员终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货，客户 非常不满，按合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投 诉：陆运最多两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？ 我们的商务人员也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执 行的呀！ 销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的 了解程度和个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的 专业认识，其实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步 把握客户的真正需求（尽快到货）。总而言之，把握客户需求，首先要 透过表象认识最终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。 从“时光平移”到“延时播放” 2002 年 8 月 3 日，在服务转型研讨会上听取消费 IT 事 业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是 什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军 告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。 以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一 些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户 调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件 配置。在昆仑的视频软件项目中，项目组持续 1 个月的时间做目标客户 焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是 根据用户的意见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名 为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干 什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。 参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就 是用户，象双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过 调研发现，大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按 钮来实现这些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。” 刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都 不能理解的词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名 称？因为，以前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与 我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明。 客户标准 VS 国家标准 1999 年 10 月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在 电脑前工作 1 小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复 是“此台电脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的 解释，诉诸报端，《北京晚报》对此事进行了报道。之后，联想电脑公司 总经理室成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用 户退机。 为此事，联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘 军等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准 到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才 是真正的标准。正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进。 2002 年 8 月 16 日老杜在价值观培训后与大家分享了自 己的感受：这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以 客户需求为标准，自己的思想障碍就会很少，自己的进步就会更快。今 天，对我们来说，应该花更多的心思和时间去见用户，体验客户不仅 需要技巧，更需要感情和时间。 您想听多久，我就讲多久， 2001 年 12 月 4 日，“专家 谈联想服务”论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的 6 位专家 纷纷就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。 不知不觉已过了晚上 7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台， “大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以 请大家再忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。 “那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分 钟”、“十五分钟”、“半小时”……大家纷纷发表意见。“那好，综合 大家的意见，我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声， 演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。 事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品的习惯，我准 备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要 销售给客户。但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了， 如果我一定这样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以 后也不会再来听你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众 （客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分 钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩， 这就是做服务。 为什么要服务客户 1. 服务客户是联想成功的要素 ■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产 业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联 想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验， 以及对中国计算机产业发展的责任和使命。 2. 服务客户是联想使命、远景 ■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、 员工的价值实现。 ■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点， 要求服务成为融入公司每名员工血液的 DNA。 3. 服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题： ■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在 哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。 ■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？ 只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找 到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。 4. 服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后” ■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验” ■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做 服务客户 5 个提示 1. 了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2. 清楚客户的个人利益和组织利益是什么 3. 在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4. 以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5. 坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 积极倾听客户的 7 个习惯 1. 运用肢体语言：例如微笑、点头 2. 问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多 3. 不打断客户说话 4. 做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏 5. 与客户确认需求，清楚客户的真正需求 6. 对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑 7. 与客户站在相同立场，否则一切都没有基础 服务客户的自我检查表 1. 是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2. 是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应 了解的一切信息？ 3. 是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题， 哪怕是暂时没有合理的解决方案？ 4. 是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及 时反馈给上级主管？ 5. 是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前 /之后都会问客户的感受？ 6. 是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对 公司的产品和服务等方面的意见？ 7. 是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？ 8. 是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？ 9. 是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10. 是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的 承诺？ 服务客户方面的自我成长计划 针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结 果为自己最重要的两个方面制定一份计划。 提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。 二、精准求实 精准求实是什么 内涵解释 大众版本 求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。 精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。 联想版本 ■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作； ■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做 事规律； ■ 我们尊重规范和标准，纪律严明； ■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。 柳总罚站老上级 柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事： 创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩： 大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。 被罚站的第一个人是吴文洋，他是我们的老上级。有一 次开会，吴文洋迟到了，那时我就对他说：老吴，请您站一分钟，因 为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您回家，我再 给您罚站。 吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当 时那一分钟我的背上直冒汗。 这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行 下来了.今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是我们班子 自己做出了榜样。 大环境与小规范 不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们 经常谈到的是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生，确实是 一个非常规范和管理有序的公司。然而 1997 年之前的情况却是另外一 番景象：办公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩 茶随意倒在地上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领 带等等，不仅影响工作效率，也有损公司形象。 1997 年公司搞了一个员工行为规范的系列文化活动，通 过推行整洁运动和推行统一着装等举措，从员工日常的一些小事和细 节上对联想人的形象和内部环境都做了详细要求，比如要求员工办公 室不许吸烟，上厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。所有规定统统 形成规章制度，进行公布，而且所有人必须签名保证承诺。当时，搞了 一块黑板，大家都在上面签名，元庆、刘军带头签名，带头检查落实。 签名一周后抓落实，发现卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。从 此，公司内部环境和员工的日常行为大为改善。如今，我们的办公环境 变得整洁而舒适，许多要求已成为大家的习惯，比如有时不挂胸牌反 倒不舒服。 精准地服务客户 打印机的耗材是非常特殊的产品，具有不可选择性，客 户购买了某个厂家的打印机，就必须购买该厂家的耗材产品。因此，许 多厂家往往由于忽略耗材的服务问题而引起客户对打印机产品的抱怨。 联想打印机以往只有单一品种 4000 页型墨盒，客户无从选择、服务上 较为单一，渠道和部分客户对联想耗材有更高的期望。 2002 年 2 月，外设事业部根据客户对耗材产品的需求不 同，把客户分成三类：一是“偏重性能”类客户；二是“偏重价格” 类客户；三是“重性能、重价格”类客户。同时对不同类客户的需求进 行分析，进一步拿出满足不同客户需求的服务策略：分别对应上述三 类客户的需求，把以前只能提供给客户一种产品，变成提供三种产品， 任客户自己选择。从 2002 年 7 月开始，打破了一种联想打印机只提供 一种墨盒的限制，将外设的主力墨盒由一种变成三种。 此外，外设事业部对客户的服务需求也进行了进一步分析： 耗材的送货上门服务是客户的又一大需求。于是，外设事业部决定通过 一个“外设加油站”计划，通过网上销售及配送体系以及分布全国主 要三级以上城市的“外设加油站”向客户提供耗材。从 2002 年 9 月开 始，以耗材送货上门为契机，加入耗材绿色回收计划、打印机维护保养 服务项目，使“外设加油站”成为客户的贴心站。 对外设客户需求和服务策略的细分给外设带来了很好的 效果。对客户来说，不同类型的需求得到了更好地满足。对外设事业部 来说，提高了外设客户的满意度，也使外设产品的竞争力有所提高。此 举也间接地打击了市场上不规范的假冒及替代品，保护了联想及客户 的利益。 用数据打消了供应商的疑虑 2002 年 4 月以前，部分供应商经常在进行部件质量问题 分析时，总把北京厂的生产过程静电高作为影响其部件质量的关键因 素。因为北京厂对生产厂区的静电状况缺乏测量和数据的统计分析，所 以推动供应商对其自身部件静电防护问题改进的力度一直不强。 从 2002 年 4 月起，北京厂启动 6SIGMA 项目，开始对生 产过程中的厂区静电防护问题进行立项改善。北京厂引入了新的静电测 量设备，定期进行静电的测量、统计，对关键点的静电值及影响静电的 因素进行深入的分析和数据的积累，并实施改善和监控。8 月，惠阳厂 发现记忆内存的在线淘汰率高出正常水平，要求供应商分析和改善。供 应商认为生产过程中的静电高是引起故障率
46 页
306 浏览
30_蒙牛集团《企业文化手册》
以蒙牛事业为己任 不以蒙牛利益为己有 —— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传承 给新成员的一套价值观、共同愿景、使命 及思维方式。它代表了组织中被广泛接受 的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 学习节： 7 月 19 日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性，人 性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
86 页
308 浏览
七匹狼企业文化手册
七匹狼企业文化 序 “七匹狼文化”是我们经过十多年的实践，不断的学习，反复的实践， 不断的检讨，终于总结出的我们赖以成功的经验，对企业经营、管理和企业兴 衰有深远的指导意义，表层的物质文化是厂容厂貌，浅层的行为文化是生产经 营，中层的制度文化是组织规章，深层的精神文化是价值观念和企业精神。 “七匹狼文化”不只探讨事业成功的规律，也探讨人生的道理。 “七匹狼文 化”不只总结了我们的工作，同时也检讨我们的人生，有鲜明的个性和特点。 所以“七匹狼文化”不只是我们的处事原则，同时也是我们做人的行动指南。 七匹狼文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创 新，永争一流的精神。学习“七匹狼文化”不仅能提高我们的“处事”能力， 同时也能增长我们“待人”的本领。“处事待人”水平的提高不仅能帮助我们 的事业，同时也能丰富我们的人生。 学习七匹狼文化，有利于我们做好相互间的沟通，有利于提高我们的综合 素质，充分调动大家的积极性和创造性。让我们在工作中快乐的成长，实现企 业目标的同时实现自我价值。 总经理签字： 一、品牌释义（Paraphraes to brand） “狼”集智慧、机灵、团结于一身，是极具拼搏力、顽强执着，不停地 为生存而奋斗的群体性动物，七匹狼商标图形是一匹向前奔跑的彪狼，以 昂头挺尾奔越的形状，四脚蓄积爆发的立姿表现公司创业者勇于突破传统， 独具个性的舒展形象。它整体呈流线型，充满动感，给人奋勇直前的感觉， 象征着企业不断开拓的奋斗精神，英文专用词“SEPTWOLVES”及中文 “七匹狼”。象征着公司以一个团结的整体面向未来的经营作风和企业凝 聚力；墨绿色是企业的标准色，象征着青春、活力、孕育着勃勃生机。 二、品牌沿革(Evolution) “七匹狼”品牌创立于八十年代末，是由立志于创造中国服装名牌的七位 年轻侨眷精心设计的牌子：按闽南风俗，“七”是代表生命、活力和胜利 的吉祥数字，既代表着一个由奋斗者组成的团体，又蕴含着品牌的诉求对 1 象，又体现年轻创业团体矢志不移的创业精神。93 年公司全面导入 CIS 企 业识别系统，对企业形象进行全新塑造和提升，七匹狼商标由原来的卧狼 改为呼出欲出的奔狼，重起英文名字“SEPTWOLVES”，内涵为“七匹 狼“组合，于是一个极具有个性化的品牌诞生。 三、品牌诉求（Culture meaning to brand） “七匹狼”产品的诉求对象是奋斗中的男性，它把奋斗中的男性所 经历的那份沧桑，那种独具魅力的成熟，透过产品尽情地渲泄出来。 “七匹狼”以“倡导男仕族群文化”为已任，将时尚文化与男仕精 神相对接，并将根据这个主题讲述更多、更精彩的创业者故事。 四、企业文化模式概况： ●以精英团队塑造企业文化 ●以企业文化培养优秀员工 ●以优秀员工永续名牌经营 ●以管理精品推进产业发展 ●以产业发展追求企业效益 ●以企业效益凝聚优秀人才 五、七匹狼企业文化宣言 我们永远以一颗热情、年轻、善良的心并肩同行，我们的团队有着共同的 远景与目标、信仰与追求，对理想与美好生活的共同渴望使我们彼此关爱、相 互激励，共同成长。诚信、求实、敬业、奉献，我们的信念永远不变。我们在这个 狼族家园中，接受企业文化的滋润与重塑，它给予我们新的观念、新的理想， 无论我们身处何方，我们都将与它一起茁壮成长。 1、我们遵循生命的自然法则，永远拒绝自卑、狭隘，永远充满活力，充满自信 因为我们坚信胸怀开阔与积极进取将使我们青春长驻，我们抗拒因放弃理想、 放弃热情而使灵魂老化。 2、我们将事业视为人生的支柱，我们尊重劳动的成果，摒弃惰性与享乐主义 ， 我们永远以工作为乐，以敬业为傲，因为我们坚信劳动与进取才是获得幸福 与财富的唯一途径。 3、我们接受新事物、创造新事物，反对机械单调的克隆，我们相信智慧与青春 灵感与个性是事业创新的源泉，我们拒绝平庸，我们创造时尚与潮流，始 终保持独有的魅力。 4、我们追求长远目标，信奉源远流长的投资理念，我们鄙视违背价值观的欺 瞒承诺与投机行为，永远拒绝短期利益，因为我们确信，利欲熏心与急功近 利将摧残我们事业成功的根基，将我们引向失败。 5、我们永远坚持分享的原则，杜绝以自我为中心的贪欲主义及违背劳动分配 原则的平均主义，永远信奉一分耕耘一分收获的劳动价值观念。 6、我们团结友爱，激励共进，我们崇尚个人英雄主义，但更重视团队精神的 发挥。因为我们明白：大海的波澜壮阔正是源于无数水滴微小力量的融合汇 聚。 7、我们视企业为家园，视经销商商与员工为“伙伴”，将伙伴的成长与收获 视为我们的责任与骄傲：我们真诚相待，风雨与共，我们将建立完善、卓越 2 的福利体制与美好的理想家园视为荣誉与目标，因为我们永远坚持以人为本 的经营方针。 8、我们提倡自律，更重视管理，我们深信个人的能力只有在科学有效的协调 管理下，才能取长补短，使团队获得非凡的整体力量。 9、我们坚信平等，推崇互助，反对贵贱与雇佣的陈旧观念，因为我们知道， 只有同创与共享，才能带来团队与事业的茁壮与兴旺。 10、我们渴望掌声与鲜花，我们需要舞台与灯光，但我们更敬重默默奉献自我 的幕后英雄，因为我们懂得，无论身兼何职，只要全力以赴便应获得赞美 与回报。 11、我们饮水思源，知恩图报，永远尊重与热爱我们的顾客，并将他们视为朋 友与手足，用一颗感恩的心提供最完善的服务，因为顾客是我们事业成功 的支柱与源泉。 12、我们视品质为生存的基础，我们追求与创造高品质的生活：我们营造优越 舒适的硬件环境，更注重补充与提升精神的养分，我们用自已的行为，点 点滴滴向社会传播文明。 13、我们热爱环境，崇尚自然，我们提倡文明，珍惜资源，我们痛恨浪费与挥 霍，因为我们明白，资源是人类共同的财富，任何对资源与环境的践踏都 是对人类的犯罪。 六、经营理念 诚信、求实、敬业、奉献 [注解] 诚信：①诚信是指导我们的价值观，除了要把事情做得正确，还要永远去做正 确的事情，并不仅仅是合法的事情。 ② 公司内部诚信建立起来的信任，是我们所珍视的相互信赖的价值核 心，员工信赖公司，敢于创新冒险，敢于承担责任，敢于制定远大的 业绩目标。 ③ 社会上对公司期望，就是一个信任，我们回馈给社会的一定是诚信。没有 诚信就不可能有永续经营。 求实：①求实有三层含义，第一层强调对客观事实的尊重，是方法论；第二层 强调一种探索精神和务实的作风；第三层强调对规律、规则、途径、办 法的一种把握。 ② 一切从实际出发，不好高骛远，又紧盯远大目标，扎 扎实实，又勇 于突破，独具个性，奋勇直前，求实是七匹狼事业不断开拓的精神基石。 ③七匹狼讲求做人实实在在，做事脚踏实地，一步一个脚印，拒绝弄虚 作假、好高骛远的不良作风 敬业：①敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是“奋头无止 境”精神的延续； 3 ② 追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能， 培养踏踏实实和精益求精的工作作风。 ③ 敬业是积极向上的人生态度。敬业乐群，持之以恒，敬重自己从事的 事业，专心致力于事业，千方百计将本职工作做好。 奉献：①敬业奉献、永不回头。为家庭、朋友、团队、社会的幸福生活目标，与同 伴一道同心协力、信任他人并彼此真诚，不懈努力。 ② 用不懈的努力赢得顾客的尊重，把最时尚，极具品味的服饰奉献给 顾客。 七、企业精神： 挑战人生，永不回头 [注解] ① 挑战是成功的摇篮。倘若人生没有挑战，它虽然实在，但短缺了一份 精采；它固然平稳，而人生却在无形之中大大减少了磨炼的机会。 ② 挑战孕育着激越。只有不断挑战自我，新的精采才会不断地出现；只 有不断面对挑战，新的动力才会不断迸发。 ③ 挑战必然有风险。人生的哲理告诉我们：失败是对人生的有益磨炼， 这也是一个人成长必经的过程。 ④ 挑战总源于生活。在精神上，挑战表现为勇往直前，永不言败，不断 催人奋进；在学习上，挑战表现为刻苦进取，减少无知，不断完善自 己；在工作上，挑战表现为克服困难，战胜自我，永不满足，始终争 取做得更好！从而为自己的人生不断地增添光彩，从中挖掘到生活的 精髓，铺筑起成功的道路。 ⑤ 挑战其实就是一笔财富。只有接受挑战，不断追求，才能有充实的生 命，才能体验到生活的美妙绝伦。 八、经营指南：以顾客为导向，执着追求客户满意 国际观 品牌文化 顾客导向 绿色卖场 4 创新发展 七匹狼始终以 CS（Customer Satisfaction。顾客满意服务）为宗旨，群 策群力以国际观、时尚观采取行动，以品味创新顾客生活。达到顾客满意，同 时为顾客创造更多的价值。以顾客为导向应该变成一种意识，根植在每个员工 的心中，在企业上下形成一种处处为顾客着想的氛围。以员工为导向提倡企业 用对待顾客的态度对待员工，通过重视与肯定员工的价值与重要性，使员工满 意，进而达到顾客满意。 九、 顾客价值链式经营管理（BVCM） 始于顾客 的价值链 供应链 价值的传达 需求链 价值的选择 合作链 价值的创造 我们时刻在了解顾客的需求是什么?然后思索该提供给顾客什么样的商品 和服务?给予消费者明确的价值,以客户为核心的价值链管理,为客户创造终身价 值(Life Time Value). 十、企业核心价值观 1）与狼文化互融的狼创品牌内涵。 2) 与国际接轨卖场新价值观。 3）与趋势同步的顾客满意服务 十一、狼的十大处世哲学 1、 卧薪尝胆：狼不会为了所谓的尊严在自己弱小是攻击比自己强大的东 西； 2、 众狼一心：狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群起而攻之； 3、 自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼而不是老虎； 4、 顺水推舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报； 5、 同进同退：狼虽然通常独自行动，但狼却是最团结的动物，你不会发 现有那只狼在同伴受伤时而独自逃走。 6、 表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消 化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物，而某些自认为 是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良”的事； 5 7、 知已知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不 会去轻视它，所以狼一生的攻击很少失误； 8、 狼亦钟情：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能 力。而不像某些自诩为“唯一有感情”的动物，在妻子怀孕后，在外花 天酒地。所以狼横不满人把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不 公平！！！ 9、 授狼以渔：狼会在小狼有独立时侯坚决离开它，因为狼知道，如果当 不成狼，一定只能当羊了。 10、 自由可贵：狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人摇头晃尾。因 为狼知道，决不可有傲气，但不可有傲骨，所以狼有时也会独立哼哼自 由歌！ 十二、狼之文化（弱肉强食---强者文化） Ⅰ 弱肉强食。优胜劣汰，是大自然生存竞争恒亘古不变的法则，二十一世 纪，国界藩篱已拆除，人类社会竞争更形激烈，成败论英雄，失败已 经没有借口。狼族的你请记住：BE STRONG 做强者！ Ⅱ“说真的，我喜欢狼。这个世界很现实。要生存，就要比别人更能适应环 境。反应慢一点都不行。我喜欢象狼一样思考，有时要沉住气，有时要宣 泄自己，换个角度，失败和挫折也是财富，只要象狼一样牢牢守住目标， 相信自己，相信伙伴，没有办不成的事。有时，我会想，都市是森林， 而 我，是森林中的一匹狼。”。。。。。 十三、七匹狼的品质承诺： 我做的事由我负责、我说的话由我保证、虚心听取客户意见、认真处理客户 抱怨、执行 PDCA 管理循环、不断完善品保体系。 十四、七匹狼的营销观念：我们出售的不仅是产品，而是一种生活方式和诚信 价值观。 十五、管理哲学：人才为本、文化为魂、时尚为根、社会为源。 十六、七匹狼的经营目标：管理规范化 经营连锁化 产品系列化 品质高档化 市场国际化 生产自动化 十七、企业宗旨：为社会创造价值，为股东创造利润，为员工提供成长空间。 十八、七匹狼的人才观念：德、才、能、拼；具有学习能力，赢得工作成绩的能 力，带动影响他人的能力。 十九、七匹狼办公文化：静（安静）、劲（起劲）、净（干净） 二十、七匹狼企业文化标语 1、 有德无才，其才可用；有才无德，其才难用； 2、 鼓励创新，容忍失败的尝试； 6 3、 没有跑不掉的顾客，只有不够努力的企业； 4、 回到顾客身边，倾听客户需求； 5、 伤害顾客就是伤害自己，尊重顾客就是尊重自己； 6、照顾好你的顾客，照顾好你的员工，那么市场就会对你加倍照顾 7、造物主给我们两只耳朵和一只嘴巴。所以，我们可以听到的，是我们所说的 两倍； 8、用身体语言表达，用结果说话，用数据去证实； 9、快乐生活、快乐工作； 10、改变你能改变的一切，接受你不能接受的一切。 11、改善与创造的天才乃是从兴趣中培养出来的 12、没有改善就没有进步，没有创造就没有更新 13、一次把事情做好是最经济的 14、鸟类在飞行之前一定不在逗留过的地方留下脏乱 15、我成功，是因为我志在成功，从不犹豫 16、公司重视个人责任并提倡能力主义 17、好的想法十分钱一打，真正无价的是能够去实现这些想法的人 18、请正视在适当的时候把适当的资讯传输给适当的人，我们就能发挥极大的 团体力量 19、只有快半拍的知识才是力量，只有没有被共享的知识才是金钱。 20、只有打破了的鸡蛋才能立起来，只有长出想象的翅膀，人才能飞上天。 21、狼族的词典中，永远没有“失败”和“放弃”两个词。失败，不是倒下的 借口，不是放弃的理由。失败，只是一种心态。真正的成功者，在拨开一 个又一个的挫败后，猛然发现自己已到成功的门口了。 22、心态是一种心灵的状态，更是一种命运。狼族因为有一种坚韧的、战斗的心 态，所以永远保持旺盛的精力。 23、狼族深切地知道，世界上，唯一不变的是‘变“。懦弱者为此惶恐，善变 者为此欢欣-----因为，就在这变的瞬间，世界已然是他们的了。 7
7 页
373 浏览
企业文化和员工手册（56页超详细）
信念 忍耐 务实 奋进 3 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 信念 忍耐 务实 奋进 4 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 信念 忍耐 务实 奋进 5 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 螈衿芈蒅 企业文化和员工手册 公司企业文化部 二〇一三年八月十六日 信念 忍耐 务实 奋进 6 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 目 录 序 言........................................................................5 西部矿业集团公司简介.................................................6 西部矿业集团有限公司“十二五”目标..............................7 西部矿业集团有限公司理念...........................................7 西部矿业集团有限公司理念阐释....................................8 第一部分 公司管理基本规范......................................10 （一）安全管理....................................................10 （二）生产管理....................................................10 （三）设备管理....................................................11 （四）人力资源管理..............................................11 （五）成本管理....................................................12 （六）质量管理....................................................12 （七）物资管理....................................................13 （八）营销管理....................................................13 第二部分 员工办事指南.............................................14 一、入职报到.......................................................15 二、请销假及出差规定..........................................16 三、考勤制度.......................................................17 第三部分 员工守则和行为规范...................................18 一、员工守则.......................................................18 信念 忍耐 务实 奋进 7 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 二、管理人员行为规范..........................................21 三、员工职业素养.................................................23 第四部分 员工奖惩条例.............................................25 第五部分 公司技改创新奖励办法................................36 一、技改创新的范畴：..........................................36 二、申报程序.......................................................37 三、技改创新成果评定..........................................37 四、奖 励............................................................38 五、其它.............................................................38 第六部分 人事与劳动关系..........................................39 一、人事行政关系.................................................39 二、劳动关系.......................................................39 三、辞职.............................................................39 四、辞退.............................................................39 五、擅自离职.......................................................40 六、劳动合同的终止..............................................40 七、纠纷处理.......................................................41 第七部分 沟通与交流................................................41 一、 工作场所规范................................................42 二、 语言规范......................................................45 三、电话礼仪.......................................................46 信念 忍耐 务实 奋进 8 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 四、 办公接待礼仪................................................47 五、 宴会准备的礼仪.............................................49 六、 宴会中的礼仪................................................52 七、 赴宴的礼仪...................................................53 信念 忍耐 务实 奋进 9 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 序 言 欢迎您加入西部矿业公司！自您加入公司那一刻起，公司 团队就增加了一份力量，我们对您的到来表示感谢。自您加入公 司的那一刻起，您就成为了本公司团队中的一名重要的成员， 您的工作也是公司重要的工作之一。自您加入公司的那一刻起， 公司团队就将时刻关注您的成长、发展、生活、工作，公司会竭 尽所能为您提供事业发展平台。自您加入公司的那一刻起，我们 将一起坚持“信念、忍耐、务实、奋进”的公司精神，信守“忠 诚、感恩、包容、创新”的企业风气，一起努力和拼搏，为把公 司建设成为“国内一流、国际知名”的大型矿业集团公司而共同 奋斗。 这本员工手册能更多的了解与您密切相关的一些公司政策 和相关规定。熟悉了这些内容后，您将对公司运作及管理风格有 一个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。如 果您有不明确的地方，请提出自己的疑问。 员工手册中规定的政策由于经营环境在不断改变，所以这 些政策也随之相应变化，不过，任何政策的变动都将及时通知 您。 信念 忍耐 务实 奋进 10 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 西部矿业集团公司简介 西部矿业集团总部位于青海省省会西宁市。公司前身可追溯 到 1958 年的青海省海西州大柴旦锡铁山采矿队，其重要发展 时期，是 1982 年 8 月，青海省人民政府与原国家有色金属工 业管理总局在锡铁山铅锌矿基础上于共同出资建设锡铁山矿务 局，规模扩大到 100 万吨，成为国内第二大独立铅锌矿山 。 2000 年 5 月，锡铁山矿务局整体改制为西部矿业有限责任公 司，注册资本为 1.58 亿元。同年 8 月，公司正式移交青海省人 民政府管理。2005 年 12 月，西部矿业有限责任公司进行了定 向增资，注册资本增至 16 亿元，控股股东为青海省政府国有资 产监督管理委员会。2006 年 7 月，公司名称变更为“西部矿业 集团有限公司”。 公司自成立以来，坚定不移地实施资源开发战略和国际化 发展战略，在全体员工的共同努力下，经过多年的奋斗和拼搏， 公司业务取得了长足发展，行业地位日益增强。1999 年底，公 司仅是一个总资产为 8.03 亿元的矿山企业，现今西矿集团已发 展成为总资产达 293.21 亿元的集地质勘查、采矿、选矿、冶炼、 进出口贸易、投融资于一体的大型矿业企业，业务范围涵盖有色 信念 忍耐 务实 奋进 11 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 基本金属、盐湖化工、黑色金属、能源、非金属矿等领域，初步奠 定了综合型跨国经营的大型矿业公司的基础。公司在北京、上海 香港等地设有业务分支机构，在全国 12 个省、市、自治区和部 分海外地区拥有 40 余家直接或间接控股子公司。 2010 年西部矿业公司一系列改革措施深入实施，使得公 司活力进一步增强，发展态势更趋良好。公司完成了对省内大场 外围及其金矿 17%股权的收购，成功受让了四川省会东铅锌矿 80%国有产权，成为西部矿业资源开拓的重要里程碑。 2010 年，西部矿业集团有限公司荣获 “青海省第六届优 秀企业”称号；荣获青海人民政府“2010 年度保增长促发展 先进单位”称号。西矿集团在青海省五十强企业排名中连续五年 位列第一名，并且再度入围中国企业 500 强，位列第 337 位， 是到目前为止青海省唯一一家进入中国 500 强的企业。 西部矿业集团有限公司“十二五”目标 通过五年努力，到“十二五”末，公司总资产超过 800 亿 元，总投资超过 500 亿元，年销售收入超过 400 亿元，年利润 稳定在 40 亿元左右。将公司打造成为“国内一流、国际知名” 的大型矿业集团 信念 忍耐 务实 奋进 12 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 西部矿业集团有限公司理念 企业愿景： “有笑容地生活，有尊严地工作” 企 业 目 标：国内一流 国际知名 企业核心价值观：矿业报国 振兴民族经济 企 业 精 神：信念 忍耐 务实 奋进 企 业 风 气：忠诚 感恩 包容 创新 干 部 管 理：讲政治 讲品德 讲思路 讲能力 讲方法 企业文化理念阐释 让每一名员工“有笑容地生活，有尊严地工作”阐释：公 司于 2010 年工作会议期间提出“有笑容地生活，有尊严地工作” 的口号，自公司 2009 年改革以来一直切实践行。笑容是幸福的的表 现，幸福是一种持续时间较长的对生活的满足和感到生活有巨大乐 趣并自然而然地希望持续久远的愉快心情，尊严就是权利被尊重。 幸福的笑容离不开四个要素：财富、情感、健康、理想。西部矿业 集团公司薪酬改制坚持 “三个不低于”。健全制度，强化授权，规 范管理，增加信任，民主管理，尊重民意。健全通道，为员工提供职 业发展平台；创造岗位，解决待岗；设立基金，扶危济困；组织活 动，畅通言路。公司加大环保安全投入，积极改善工作作业环境， 重视员工身体及心理健康，保障员工有尊严地工作。 企业核心价值观阐释：西部矿业集团公司核心价值观是我 信念 忍耐 务实 奋进 13 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 们生存的关键，我们必须全力以赴的围绕主业做大做强。资源领域中， 不断的延伸企业的产业链，采取前向一体化战略，最大限度的获取 资源的价值。我们 对矿业资源研发、地质、勘探、采矿、选矿、冶炼、深 加工、精加工等一系列产业都有浓厚的兴趣，我们将通过产业链的延 伸和扩展实现资源的最大利用、循环利用的目标，以此实现我们“矿 业报国”的目的。 企业精神阐释：信念是一种心理动能，其行为上的作用在 于通过士气激发人们潜在的精力、体力、智力和其它各种能力， 以实现与公司和个人基本需求和欲望和信仰相应的行为志向。忍 耐把痛苦的感情或内心的感受控制住不让其表现出来，经受困苦或 艰难。集中表现在西部矿业几代人的自我牺牲精神，献身高原“特别 能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能团结、特别能奉献” 的五个 特别精神。务实就是讲究实际、实事求是。西部矿业注重现实、崇 尚实干精神的体现。排斥虚妄，拒绝空想，鄙视华而不实，追求 充实而有活力的人生。务实精神作为传统美德，不仅仍在我们当 代生活中熠熠生辉，也创造了西部矿业集团公司辉煌。奋进，奋 勇前进。凝聚力量，追求卓越的成就与贡献。执着追求，不断奋斗。 企业风气阐释：忠诚指对国家、对人民、对事业、对上级、对朋友 等真心诚意、尽心尽力，忠诚老实、忠诚勇敢、忠诚可靠。忠诚代表着 诚信、守信和服从。包容是一种境界，人要达到这种境界，就必须 拥有博爱的心、博大的胸襟，还要有一份坦荡、一种气概！学会 包容他人，就是学会了包容自己。包容他人对自己有意无意的伤 信念 忍耐 务实 奋进 14 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 害，是让人钦佩的气概；包容他人曾经的过失，是对他人改过 自新的最大鼓励；包容他人对自己的敌视、仇恨，是人格至高的 袒露。感恩是一种认同，是一种回报。“感恩”之心，就是对世 间所有人所有事物给予自己的帮助表示感激，“感恩”是尊重 的基础。尊重是以自尊为起点，尊重他人、社会、自然、知识，在 自己与他人、社会相互尊重以及对自然和谐共处中追求生命的意 义，展现、发展自己独立人格。感恩是一切良好非智力因素的精 神底色，感恩是学会做人的支点；感恩让世界这样多彩，感恩 让我们如此美丽！ 创新 是对生产要素、生产条件、生产组织进行重 新组合，以建立效能更好、效率更高的新生产体系,获得更大利润的 过程。”面对竞争日益激烈市场，西部矿业集团公司以科技为先导， 以创新为宗旨，成立西部矿业科技有限公司，申请发明专利 6 项、实 用新型专利 7 项、授权专利 7 项，获得青海省科技进步一等奖 1 项、 中国有色金属工业科技进步一等奖 1 项、二等奖 1 项，建立“企业院 士专家工作站”等。 第一部分 公司管理基本规范 （一）安全管理 安全宗旨： 安全责任重于泰山；安全问题大如天。 信念 忍耐 务实 奋进 15 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 管理方式：落实走动管理，关爱每一个员工，深入现场， 亲身感受；安全所有问题，分秒必争，问题要解决在第一时 间；从设计到投产，从进料到产出，从产出到销售，从销售 到售后，每一个环节和细节都注意安全。 作业要求：细心、谨慎、专业、标准 管理意识：再严重的问题大不过生命。 管理要求：高标准 精细化 重检查 严考核 （二）生产管理 生产宗旨：高产量 高质量 高效率 低耗费 管理方式：生产现场以 6S 管理为基础，逐渐推进精细 化。 生产基础：以变动成本为最低要求，以销售状态确定 产量。 管理意识：创造生产收益最大化，来自于对投入产出 每一个细节的充分关注。 管理要求：程序化 流程化 标准化 精细化 （三）设备管理 设备宗旨：与生产匹配，节约能源，运转费用低，安全 性好，操作便利，精度准和效率高。 信念 忍耐 务实 奋进 16 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 管理方式：决策虑长远重选型；管理重预修提检修技能， 日常重细节全过程跟踪管理，长期重维护全员参与。 管理意识：设备是良好生产的保证。 管理要求：质量效率并重 及时准确 细查精修 创新改善。 （四）人力资源管理 人力宗旨：岗能相称 因事设岗 精兵简政 倡导竞争 员工选拔：品德第一，职业能力强；文化认同、求实进 取。 薪酬管理：建立技术、管理、技能、操作四个通道，利于 各岗人才发展成长；为配合组织扁平化设置，采取同级宽 幅薪酬；薪酬增长以效益为标尺，应略低于企业效益增长 幅度；奖励首重效益，倾向于管理创新、技术创新、业绩指 标突出者。 培训管理：阶段培训，注重职前、职中培训，与职相应， 提升素质，挖掘潜能；更应注重发掘公司员工经验，注重经 验传授。 管理意识：以人为本，服务大众，调动全员积极性，构 建积极向上的企业氛围。 管理要求：群策群议 和谐公平 制度严谨 适应市场 信念 忍耐 务实 奋进 17 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 （五）成本管理 成本宗旨：在国内同行业中具有较强竞争力。 管理方式：以市场成本进行倒推，逐级分摊，确保成 本优势，成本指标尽最大努力细化到人；成本指标只有最 佳，没有最低，给员工留下创造性收入空间，分享成本节 约成果。 管理意识：涓涓细流汇成江河；节约就是创收；成本是 最终的竞争力。 管理要求：抓微小 重细节 提素养 严指标 （六）质量管理 质量宗旨：生产符合市场和客户要求的产品。 管理方式：选择成熟工艺，以市场质量回报最佳的指 标进行倒测算，以最后工序为第一环节进行回推，指标细 化到工艺每一个环节；明确分期目标，逐步提高，追求市 场合理先进指标；成熟产品，紧追市场中的领先者，成长 为佼佼者；创新产品，不断提高质量，设立产品标准，抬 高进入门槛。 质量意识：长、短期的效益意识，确保长期的生存。 管理要求：市场要求 严格标准 全员流程 责任追溯 信念 忍耐 务实 奋进 18 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 （七）物资管理 供应宗旨： 供应及时 价格低 质量优 库存少 管理方式：信息完全，充分市场；精确的消耗指标是第 一步，物质使用过程的严格监督和控制是根本；充分抓好 各个环节，严格物资流程化管理。 管理意识：制约企业生产成本的最大因素在供应系统；采 购时，良好的信誉是基础；每一个环节的公开程度决定隐 形成本的多少；人员素养是形成成本高低的关键因素。 管理要求：流程严控 透明公开 按需购入 精打细算 （八）营销管理 营销宗旨： 打开最佳的市场，买出最好的价钱，为未 来奠定最广阔的发展空间。 管理方式：充分了解市场信息，获取较高的产品长短 期价值；选择良好信誉客户，加强客户管理，强化信息互 通；资金的快速回笼，安全效益高。 营销意识：营销是最终的盈利环节，销售价格决定利 润；现金为王；良好的信誉是获得商机的关键；跟进最先进 营销方式。 管理要求 ：信息共享 适度开创 责权清晰 环节相扣 信念 忍耐 务实 奋进 19 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第二部分 员工办事指南 一、请销假及出差规定 请假类别 探亲假 天数 30 天 备 注 未婚探父母假 20 天／次 工作满一年 已婚探配偶假 30 天／次 工作满一年 已婚探父母假 20 天/次 工作满四年 以上探亲假不能在一年内重复使用，而且均实行一次性休假。 婚假 3天 符合晚婚条件增加 7 天 晚育：增加 30 天，女员工非顺产，增加产假 15 天；若为多 生育假和 90 天 胞胎生育，每增加一胎，增加产假 15 天。产假以产前产后休 护理假 假累计 病假 需提供医院证明 员工在青海省工作满一年、在公司连续工龄满十年的员工，每 高原假 30 天 两年可以享受高原假假期 事假 丧假 调休假 一年累计不超过 15 天 3天 如直系亲属（配偶、父母、子女）不幸亡故，公司给予三天的 假期。 员工因加班或假期未休完可以安排调休，具体调休时间由 信念 忍耐 务实 奋进 20 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 员工所在单位领导安排，调休审批程序参照事假执行。 1. 请假需按公司详细的假期规定办理，此处只是起到宣传和提示作 用。 备注 2. 员工因工负伤，由所在单位向劳动行政部门申请工伤认定，其假期 按《劳动法》、《工伤保险条例》及其它相关法规执行。 办理请销假手续流程 信念 忍耐 务实 奋进 21 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 个人填写《请假审批单》（病假需附医院证明） 1 天以内 2—3 天 写请假申请 4—7 天 写请假申请 班组长批准 车间主任批准 公司分管领导 7 天以上 写请假申请 公司分管领导 人力资源部备案 到人力资源部按照规定办理请假。 销假时，携带部门领导签章的销假证明到人力资 源部办理销假手续。 到人事处办理销假手续 公司部门副经理（车间副主任）及以上人员请假 2—3 天 写请假申请 1 天以内 3 天以上 写请假申请 部门主管批准 部门主管或公司 分管领导批准 部门主管批准 公司分管领导批准 公司分管领导批准 人力资源部备案 公司总经理批准 到人力资源部按照规定办理请假。 销假时，携带部门领导签章的销假证明到人力资 源部办理销假手续。 到人事处办理销假手续 请假审批单 信念 忍耐 务实 奋进 22 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 姓 名 性别 职务 事 由 （前往何处） 请假类别 请假天数 天(自 年 月 日起至 年 月 日止) 班组长/部门（车间）负责人审批权限：3 天以内（含 3 天） 单位（部 门）负责人意 见 准假天数 签名： 天(自 年 月 日 年 月 日起至 年 月 日含节假日 请假天数：3—7 天 请假天数：7 天及以上 公司分管领导 公司分管领导/公司总经理： 年 月 日 年 月 日 公司领导 审批意见 销假经手人签字:（注明销假时间） 单位（部门）：（盖章） 年 月 日 财务报销流程图 信念 忍耐 务实 奋进 23 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 合法票据，分类粘贴 使用《差旅费报销单》《规定假期销假单》 审批人签名 会计审核 部门主管审核 财务部负责人复核 公司分管领导审批 公司财务主管审批 公司主管领导审批 公司财务部会计做账 经办人持银行卡及有效证件 出纳报销 二、考勤制度 迟到（早退）10 分钟以内，按事假 2 小时处理；迟到 （早退）10 分钟以上 1 小时以内，按事假半天处理；迟到 一小时以上，按事假一天处理。 一年内旷工达十五天或连续旷工三日及以上，公司将 会解除与你的劳动合同。 信念 忍耐 务实 奋进 24 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 上班期间如需外出办理公务，应事先向你的直接上级 请示。 第三部分 员工守则和行为规范 一、员工守则 遵章守纪 恪尽职守 勇于实践 令行禁止 尽忠守诚 信义立世 不谋私利 兢兢业业 爱岗敬业 勤俭节约 齐心协力 日事日毕 第一条 学习和了解国家法律法规并做到遵章守纪，认 真地掌握并严格遵守集团公司的各项规章制度以及管理规 定。 第二条 在工作上要尽忠职守，服从领导，不得阳奉阴 违或推卸责任。 第三条 要始终坚定“矿业报国，振兴民族经济”的公 司信念，在工作时要牢牢地把握住信念，要将信念落实到我 们的工作行为当中，一切要围绕着我们的理想而努力前进。 第四条 每一位员工要常怀一颗报效企业之心，始终保 持对企业的忠诚，不做任何危害企业的事情。 第五条 要牢固树立“诚信立世”的思想，无论做什么 事情，对内对外，都要以诚为本，以信为根，树立良好的自 信念 忍耐 务实 奋进 25 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 我形象。 第六条 在工作时要做到认真负责，每一件细小的事情 都必须要一丝不苟、认真对待，严格按制度、按程序、按标准 进行。 第七条 热爱本职工作，做到“干一行、爱一行”，在工 作上不畏艰辛、努力进取、勤勤恳恳、尽职尽责。 第八条 要牢固树立“回报”意识，各项工作应当及时 向给自己部署的领导按时回报。重大问题要及时汇报，不得 擅自处理，凡是自己无权处理或没有把握处理好的事情应请 示上级领导。 第九条 每位员工必须时常注意自己的工作态度，检查 自己的工作理念，注重提高自己的工作质量，力求在本职工 作上精益求精，将“追求卓越”的工作理念灌输到日常行为 当中。 第十条 工作中要做到微笑开朗、恭敬自重、敬业乐业、 举止文雅、不卑不亢，始终保持乐观向上、文明有礼的美好形 象。 第十一条 要抗拒经济利益的诱惑，思想上牢固树立 “干净做事、清洁做人”的意识。要爱护公司的集体名誉，不 得以公司的名义到外招摇撞骗。 第十二条 要注意一些不良的倾向，保持良好健康的思 想,要自觉抵制色情、赌博等不良现象的侵蚀。 信念 忍耐 务实 奋进 26 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第十三条 严格遵守纪律，坚守岗位，认真负责，不擅 离职守，在工作时间内严禁做与工作无关的事宜。 第十四条 员工在工作期间处理任何事情或作业时不得 怠慢拖延，应全神贯注，聚精会神，增进工作效率。做到 “眼勤、手勤、腿勤”。 第十五条 工作人员除特殊情况外，必须要做到“五不 准”，即：不准班前班中饮酒，不准班中进行各种形式的聊 天，不准利用单位配置的办公用具和物品做与工作无关的事 情，不准擅离工作岗位，不准迟到、早退。 第十六条 全体员工应加强沟通，协调好各方关系，通 力合作，同舟共济，保持良好的工作氛围，不得吵闹、斗殴、 搬弄是非等。 第十七条 全体员工必须了解：唯有努力工作，提高工 作质量，开源节流，挖潜降耗，降低成本，节约开支，才能 促使企业更大的发展，才能增强企业实力，提高员工待遇。 第十八条 主管负责人必须注意本身涵养，领导所属员 工，目标一致，共同努力，提高员工工作积极性和主观能动 性，使部属工作情绪高昂，精神愉快。 第十九条 员工每日应办事务，必须当日办清，如不能 在工作时间办妥应加班赶办。如有临时发生紧要事务奉主管 人员通知，虽非工作时间亦应认真办理，不得借故推诿。 第二十条 各级主管就其管辖范围内所发指令（不包括 信念 忍耐 务实 奋进 27 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 违章、违规、违反程序的指挥），下属员工有服从的义务，但 对其命令有异议时可以陈述。 第二十一条 各级员工要严格按照公司层级管理要求，正 常范围内工作事宜不得越级请示。有特殊情况和问题时可以 越级反映。 第二十二条 员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以 直接主管命令为准。 二、管理人员行为规范 令行禁止 公私分明 民主管理 效益至上 工作精细 管理严格 刻苦钻研 开拓创新 宽容大度 诚实可靠 求真务实 严谨努力 第一条 全力贯彻和落实集团公司的各项制度、规定、命 令以及会议决定等，养成良好的执行习惯。 第二条 树立大局意识，在做任何事情时，必须服从集 团公司的整体利益，不得做出任何有违集团利益的决定。 第三条 严格执行重大事项集体决定的规定，在对公司 重大事项作决定时，必须坚持集体讨论决定的原则，并且要 按照重大事项申报程序的每一步骤进行，不得随意破坏程序 的运行。 第四条 在分管的范围内行使权力时，必须严格遵循授 信念 忍耐 务实 奋进 28 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 权的规定开展工作，凡是超出权力范围的事宜，必须要请示 有此权限的上级批准才能进行。 第五条 按照层级的规定，集团公司控股、相对控股各企 业，在制定各种规章制度时，必须要遵照集团公司的相关规 定进行制定，不得超出集团公司规定的范围和要求。 第六条 要有吃苦耐劳、忍辱负重、艰苦奋斗、百折不挠 的精神，为完成集团公司的目标任务勇往直前。 第七条 必须要树立强烈的市场成本、效益、效率的意识， 忠实员工利益，忠实企业利益，忠实国家利益。 第八条 每一位管理人员要不断学习、不断进步，在自己 的分管范围内不但要做一个合格的管理人员，而且要成为该 专业的职业或技术能手。 第九条 在自己的分管范围内有义务、有责任全面推动管 理的进步，向着规范化、程序化、标准化的目标前进。 第十条 要有敢为人先、不断创新的职业精神，带领自己 的团队按照公司的要求不断向更高的目标前进。 第十一条 要胸怀宽广、襟怀坦荡，敢于听取不同的意 见和声音，保持团队内信息通道的畅通，注重团队精神，团 结同志，以大局为重，不得出现争功诿过、造谣诬陷、打击报 复的行为。 第十二条 要强化执行力，做到制度面前人人平等，带 头严格遵守各项管理规定，执行时更要一丝不苟。 信念 忍耐 务实 奋进 29 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第十三条 讲求“实事求是”的原则，各种事情必须要 深入调查，深入研究，以事实为依据，不偏听偏信。给上级 报告时要做到落得实、说得实、做得实，以确保公司决策的正 确性。 第十四条 不得欺上瞒下、阳奉阴违，为人真诚，为事 诚信，说到做到，牢固树立个体在团队中的威信。 第十五条 在工作中要做到有计划、有布置、有检查、有 落实、有总结，每一项工作都应当有明晰的、符合实际的计划， 而且每一项计划都必须进行落实。 第十六条 要有良好的报告习惯，对上级布置的各项工 作应当在工作的进行当中按时进行报告，以便上一级详细地 了解工作的进程和过程中有可能出现的问题，确保任务顺利 完成。 第十七条 作为管理人员，无论是哪一级，都应当适时 地了解和掌握所布置工作的进程，及时地解决过程中的各种 问题，全面完成各项工作任务。 第十八条 力争做到“每日三省吾身”，事事进行自我 检查，发现问题及时纠正，不断提高自己的管理水平和业务 水平。 第十九条 作为领导层人员不得安排亲属在自己分管的 范围内工作。要处理好家庭关系，不得因家庭原因影响企业 工作。 信念 忍耐 务实 奋进 30 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 由公司开支向外赠送的礼品、佣金等必须经过批准或公 司办公会议研究通过。 三、员工职业素养 爱集体、多奉献 善学习、勤钻研 守纪律、听指挥 负责任、保机密 相关联、不兼任 权为民、讲廉洁 比贡献、不互攀 精力旺、效率高 按规程、保安全 精打算、勤节俭 讲礼仪、树形象 讲团结、好氛围 第一条 热爱集体、关心集团公司的经营管理和效益，要 处处维护好集体的利益，多提合理化建议，多为公司出力。 第二条 全体员工必须时常提高自己的工作技能，以达 到工作上精益求精，不断提高工作和办事效率。 第三条 严格按照公司的各项规章制度、岗位描述、作业 指导书的要求进行工作，服从领导听指挥，全面优质完成本 职工作和上级交办的一切任务。 第四条 本着对公司负责，对个人负责的态度，对职业 上的各种机密 有保密的义务，不能以任何借口泄露秘密。 第五条 公司员工，不得经营与本公司类似及职务上有 关的业务，或兼任其他厂商的职务。 信念 忍耐 务实 奋进 31 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第六条 要遵守公司的各项规定，严格履行好自我权力， 在各自的岗位上要尽忠职守，勤勉尽责，不得滥用职权，假 借职权，营私舞弊。 第七条 严格遵守各项工作纪律要求，高标准要求自己。 注意工作中的协调，营造和谐氛围，团结同志、尊重同事。 第八条 每位员工都要有吃苦耐劳的工作精神，要具有 良好的工作素质，不要盲目攀比，要以高度的责任感来要求 自己。 第九条 每位员工在工作中要集中精力、反应敏捷，有充 沛的精力和较强的动手能力，各项工作任务要及时、准确、高 效地完成。 第十条 在工作中不断的践行科学发展观，在本职岗位 上要勇于创新、勇于开拓、勇于实践，为公司科学发展做出贡 献。 第十一条 在工作中要本着对自己、对他人、对公司负责 的原则，注重安全，做到“不伤害自己，不伤害别人，不被 别人伤害”。 第十二条 要减少各项费用支出，节约成本，任何一件 细小的物品都是我们节约的对象，要消灭长明灯、长流水， 节约使用工具和器材，爱惜各种设备和物品，要发扬勤俭节 约的好传统。 第十三条 进一步改善工作态度，要精神饱满，对业务 信念 忍耐 务实 奋进 32 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 往来的各种人员要热情、周到、礼貌，对待各种咨询，在允许 的范围内，应当做到有问必答，不得有意推拖和拒绝。 第十四条 要多站在他人的角度想问题，为别人着想， 想到了就要做到，做到了就要保持，努力营造和保持良好的 氛围。 第四部分 员工奖惩条例 为提高公司员工工作积极性，鼓励员工为公司多做贡 献，同时体现奖勤罚懒的公平性，特制定本制度； 第一条 凡有下列情形事项之一的员工，其成绩不得列 入优秀： 1． 曾受到任何一种惩处者； 2． 迟到、早退共达六次以上者； 3. 请事假或病假超过限制日数者； 4． 旷工达一日以上者。 第二条 凡有下列事项之一的员工，其成绩不得列入优 等以上； 1．在考核年度曾受记过以上者； 2．迟到、早退共达 10 次以上者； 3．请事假超过 10 日以上者； 4．旷工达 2 日以上者。 信念 忍耐 务实 奋进 33 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第三条 公司为提高工作效率，员工士气，维护工作纪 律，实行奖励及惩处制度。 第四条 公司员工有下列情形之一者，应由本车间部室 主任、本系统主管副总经理酌情申报奖励； 1．对公司生产经营工作有特殊功绩或贡献者； 2．对于造成危害企业利益的情形，能够事先举报或 防止，而使企业减免损失者； 3．遇非常事故，随机应付措施得当，或奋勇救灾， 保全生命或公物者； 4．领导有方，使各方面工作得以发展有相当成绩者； 5．对公司生产经营有特殊劳绩或贡献，有利于全公 司工作的； 6．为公司各项工作提出建议，建议经采纳实行而有 成效者； 7.参加公司外其他地区或上级部门主办竞赛得奖，为 公司争得荣誉者； 8.其它应予奖励情形者。 第五条 公司内员工的奖励分为如下几种： 1．嘉奖(三次嘉奖为一小功)附发奖金 500---1000； 2．小功(三次小功为一大功)附发奖金 2000---3000； 3．大功(本年内记大功达两次者为特别奖励，附发奖金 5000---10000 元)； 信念 忍耐 务实 奋进 34 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 4．特别奖励(附发奖金 10000 元以上)。 第六条 员工有下列事迹之一而特优者，应给予嘉奖； 1．品行端正，工作努力，尽职尽责，并能适时完成任 务者； 2．勇于负责，善于保养机械设备者； 3．拾金不昧者； 4．工作勤奋，有具体事迹者； 5．年终考核列入优等者； 6．有其它功绩者。 第七条 员工有下列事迹之一并突出者，应给予记小功； 1．对生产技术及管理有所改进或所提建议经采纳实 行有成效者； 2．节省物料有显著成绩者或对废料利用做出贡献者； 3．遇有非常事故或检修工作，随机应变，措施得宜者； 4．防止盗窃、火患 、安患等得力者； 5．其它具有较佳之功绩者。 第八条 员工有下列事迹之一者，给予记大功： 1．遇有意外事件，不顾危险，为本公司奋不顾身而 减少损害者； 2．维护本公司重大利益，避免公司重大损失者； 3．奋勇抢救员工安全，执行危险工作任务确有功绩者； 4．对于舞弊，或有危害本公司权益，能事先举报，防 信念 忍耐 务实 奋进 35 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 止谣言传播或意外灾害酿成，避免受重大损失者； 5．有其它重大功绩者。 第九条 有下列事迹之一者，给予特别奖励； 1．从本规定执行之日起服务满三年，考绩优良，未曾 旷工或受记过以上处分者； 2．记大功两次者； 3．对工作岗位或管理职位上有特殊贡献，作为全公司 表彰者； 4．其它特殊事迹，值得表扬者。 第十条 公司员工有下列情形之一者，应由直属主管或 人事单位申报实行惩处； 1．泄露本公司生产经营、公务机密者； 2．散布流言蜚语，谣言惑众者； 3．与经营同性质行业的公司或个人勾结者； 4．挪用公款、侵占本矿财产，营私舞弊或虚报费用者； 5．失职或失察致使损害本公司财产或妨害正常工作者； 6．行为不检或破坏本公司信誉者； 7．故意或因过失致使浪费或妨害正常工作者； 8．遇非常事故故意逃避者； 9．违反本公司规定或违抗上级主管命令者； 10．其他应予惩处事件。 第十一条 员工的惩处分为下列几项： 信念 忍耐 务实 奋进 36 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 1．警告 附罚金 200 元； 2．记过 附罚金小过 500 元 大过 1000~1500 元 3．待岗 只拿生活费，扣除三金后发 300 元； 4．免职 5．除名 第十二条 员工有下列情形之一者，予以警告处分； 1．携带不必要物品到工作岗位的(如随身听之类的)； 2．未经公司领导允许带外人进车间参观者； 3．擅用他人经管的工具及设备者； 4．在墙壁、机械设备、各种物品上乱涂乱画的； 5．携带家属、小孩到生产现场的； 6．在工作时间任意嬉笑或闲谈屡教不改者； 7．擅离工作岗位者； 8．浪费公物行为轻微者； 9．妨碍公共秩序及公共卫生者； 10．工作疏忽导致工作不能正常进行，经主管鉴定认 为不称职者； 11．不按规定秩序工作或有影响工作行为者； 12．在工作时间睡岗、偷闲或阅读与本岗位无关的杂志、 书报者； 13．迟到、早退一月达三次者； 14．主任级以上人员，年度内迟到、早退次数累计 7 次 信念 忍耐 务实 奋进 37 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 (含 7 次)以上者； 15．家属到公司内或管理者家中无理取闹者； 16．犯有其他过失，情节轻微者。 第十三条 员工有下列情形之一者，给予记小过处分； 1．对于公司里的金钱、物品及账务，未按规定处理， 情节较轻者； 2．故意降低工作效率者； 3．扰乱秩序，妨碍他人工作者； 4．警告满三次者； 5．品行不良或谎报事实，情节较轻微者； 6．违反公司有关命令规定或犯其他过失情节较轻者； 7．在矿区内斗殴、酗酒、滋事、妨碍秩序，有伤文明风 气，屡教不改者(指造成影响不大者)； 8．在工作场所制造私人物品者； 9．由于本人马虎，致使器件或零件遭损坏，情节较轻 者； 10．无正当理由，延误公事，致公司发生微小损失者 (指 5000 元以下者)； 11．行为不检，有损本公司声誉者； 12．在公司里的禁烟场所吸烟者； 13．因各种原因被治安处罚者； 第十四条 员工有下列情形之一者，给予记大过处分； 信念 忍耐 务实 奋进 38 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 1．偷阅机密文件或对外泄露业务工作上之机密者； 2．一年记小过三次者； 3．发现机械设备损坏，即不维修又不报告者； 4．赌博行为严重者； 5．侮辱主管负责职员或带班者； 6．玩忽职守致使损坏公物或伤害他人身体者； 7．匿名诬告同事者； 8．疏于检查或管理不善，致使公物损坏、失窃者； 9．刑事拘留者。 第十五条 员工有下列情形之一者，给予待岗处分； 1．劳动纪律涣散，打架斗殴，纠缠领导者； 2．不严格执行交接班制度，在班中不服从分配、指挥。 应付搪塞，无故没有完成所派任务者； 3．出勤不出工，出工不出力，工艺、设备等设施出现 故障，不及时排除，消极怠工，延误时间造成损失或停产 者； 4．直属主管对所属人员明知舞弊有据而给以隐瞒包庇 不上报者； 5．故意浪费公司财物或办事疏忽，使公司利益受损者； 6．全年旷工达七日以上者； 7．无故持续旷工达三日以上者，或一月内无故旷工累 计达五日者； 信念 忍耐 务实 奋进 39 国内一流 国际知名 有笑容地生活 有尊严地工作 第十六条 公司管理人员，有下列情形之一者，给予免 职处分； 1．参加经营与工作业务有关联之事业者； 2．胁迫上级主管、蓄意违抗合理指挥或打骂、侮辱上级 主管行为者； 3．利用企业名义，在外招摇撞骗者； 4．利用职权徇私舞弊者； 5．蓄意打击报复下属员工者； 6．未按照规定或指示，擅自改变工作方法，以致发生 意外，致使企业蒙受重大损失者； 7．因故意或过失行为，以致造成危害者； 8．对本身职务不能胜任者； 9．有煽动员工怠工或罢工的具体事实者。 第十七条 员工有下列情形之一者，开除出公司； 1．员工在外结党或参加非法组织而无意改过者； 2．见灾不救而酿成大祸者； 3、行为恶劣，有偷盗或参与偷盗公司财物行为的； 4、有意抗拒管理者正常指挥而殴打他人致伤者； 5．触犯刑律而被判刑入狱者； 6.无故连续旷工达 20 日以上者； 7．一年记大过两次者； 8．其他任何不法事件，而足以危害本矿财产安全， 信念 忍耐 务实 奋进 40 国内一流 国际知名 有笑容地生活
68 页
355 浏览
万科地产企业文化员工手册
万科员工手册目录 前言 第一章 个人资料 报到程序 试用与转正 入职引导人 工作时间 第二章 入职指引 职员纪律 办公管理 考勤制度 工作相关责任 第三章 薪金 发薪日期 薪金系列 薪金调整机制 第四章 福利 第五章 奖励和处分 第六章 培训、考核与发展 假期 社会保险 贺仪与奠仪（限转正后） 独生子女费用 职员活动 职员宿舍 奖励 处分 培训与发展 培训体系 培训形式 培训种类 培训积分制度 培训信息公布和查询 考核评估 内部调动 晋升机制 第七章 劳动合同 第八章 员工关系与沟通 第九章 职工委员会 第十章 职员职务行为准则 适用范围 合同期限 合同签订、续订、变更和解除 完备调离手续 离职面谈 纠纷处理 沟通渠道 意见调查 信息沟通 职员申诉程序 基本原则 经营活动 兼职 个人投资 利益 佣金和回扣 交际应酬 保密义务 保护公司资产 行为的自我判断与咨询 第十一章 其他 职员劳动安全 台风安全措施 保护知识产权政策 权利保障 批准、修改与解释 其他 前 言 本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制定，为职员 提供有关权利、责任和义务的详尽资料。 本适合适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。 本适合所管：“公司”（或“集团”）指万科企业股份有限公司，包括总部及所有控 股企业和参股企业。 第一章 入职指引 个人资料 1、 加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明（大学本科及以 上需提供毕业证书、学位证书）、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复 印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。 2、 当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报 表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益： （1） 姓名； （2） 家庭地址和电话号码； （3） 婚姻状况； （4） 出现事故或紧急情况时联系人； （5） 培训结业或进修毕业。 3、 公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将 立即被终止或解除劳动合同。 报到程序 4、 接到录取通知后，要在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报 到登记表，如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。报到程序 包括： （1） 办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等； （2） 与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。 试用与转正 5、 试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与 预期有较大差距，或由于其他原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相 应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。 6、 如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填 写《新职员基础在职培训清单》、 《新职员入职培训情况调查表》、 《新职员熟悉部门情况练 习》和《职员转正申请表》，由试用单位负责人签署意见（财务人员须由总部财务部审核） ， 主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部 门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。 7、 如在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作 自动离职处理。 8、 从公司离职后，重新再进入公司时，职员的工龄将从最近一次进入公司起计。 入职引导人 9、 试用期间，公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。 入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况，讲解本职工作内容和要求， 帮助了解公司有关规则和规定，为新职员安排脱产集中培训的时间，确认并协助取得《职 员手册》等资料。任何有关工作的具体事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、 用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询入职引导人。 工作时间 10、 公司实行每周工作五天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各控股 企业和参股企业的工作时间安排可能略有差别，职员可咨询入职引导人。 第二章 职员纪律 职员必须遵守公司颁布的各项规章制度。 办公管理 上班时，仪表应保持整洁、大方、得体，男职员不可留长发。除外勤工作者以外，职员 上班衣着基本分为： 星期一至星期四 男职员：着衬衫、西装、深色皮鞋，系领带； 女职员：着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着丝袜、皮鞋； 星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 公司另有统一着装要求的，按具体着装规定执行。 上班时间职员应佩带名牌。转正后，公司将根据职员所提供的个人资料统一制作名牌 及印刷名片。 办公时间职员应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；接待来访，业务洽谈要 在洽谈室内进行。 注意保持清洁、良好的办公环境，提高工作效率，不要在办公区域进食或在非吸烟区 吸烟，不要聊天、高声喧哗。 使用电话应注意礼仪，语言简明。 职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品，以免造成不必要的损失。 其他规定详见公司有关办公管理制度。 考勤制度 上午上班前和下午下班后，职员要记住刷（打）卡；若因故不能刷（打）卡，应及时 填写请假单报本部门负责人签字，然后送人力资源部门备案。 如代他人刷（打）卡，每次会扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作上述处罚外， 本年度薪金级别不予上调。 无故不上班或故意不刷（打）卡作旷工处理，并给予行政处分或不超过当月薪金 20% 的经济处罚。连续旷工超过十五天，或一年内累计旷工超过三十天者，作除名处理，公司 不负责其一切善后事宜。 迟到或早退 5 分钟以上 15 分钟以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟以上、两小时以 下者，每次扣除薪金 50 元；迟到或早退超过两小时按旷工处理。 请假须填写请假单，职员层由所在部门的经理签署意见，管理人员由上一级领导签署 意见，获得批准并安排好工作后，才可离开工作岗位，同时请假单位交人力资源部门备案。 请病假必须于上班前或不迟于上班时间 15 分钟内，致电所在单位负责人及人力资源 部门，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出具的建议休息的有效证明。 病假期间扣除当日福利补贴。病假累计半年以上者，从第七个月起按岗位薪金数额为 70% 为基数发放。 请事假将被扣除当日薪金全额及当日午餐补贴。 因参加社会活动请假，需经领导批准给予公假，薪金照发。 如赴外地出差，应填写出差单交人力资源部门备案。 工作相关责任 公司鼓励职员相互间积极沟通交流，但切勿妨碍正常工作。 职员要经常留意告示板和公司网页上的信息，但切勿擅自张贴或更改板上的通知。 职员会接受安全知识教育，学到一些紧急情况下的自救办法。在受到损伤或观察到某 些危险情况时，要及时采取有效措施并通知部门负责人。 第三章 薪金 发薪日期 公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日期为每月的 15 日，支付的是职员上月 11 日至本月 10 日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在 每月会薪日前将薪金（不含午餐补贴）转入以职员个人名义开出的银行帐户内，职员可凭 存折到银行领取。 薪金系列 职员薪金一般由岗位薪金与福利补贴两部分构成；薪金均以税前数值计算。 福利补贴包括住房补贴、午餐补贴、工龄补贴、司龄补贴、饮料费。 补贴、社会保险（含商业保险）等一般以职员岗位为薪金为基础计算基数。 岗位薪金评定的依据是：职员所在工作岗位的职责、职员工作能力、贡献。 职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金的定级采用统一标准。 薪金调整机制 职员岗位薪金将可能在如下情况下发生调整： （1） 岗位薪金常规调整，即指公司有可能根据经营业绩情况、社会综合物价水平的 较大幅度变动相应调整职员岗位薪金。 （2） 公司将根据职员的工作业绩和工作能力进行奖励性薪金晋级，其对象为经营活 动中为公司创利成绩显著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者；集团办 公会认为应奖励的其他人员。 （3） 职员职务发生变动，其岗位薪金相应进行调整，其薪金必须在该职务级别薪金 范围之内。 （4） 职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平均水平，将可能被降低岗 位薪金。 岗位薪金晋级，新的岗位薪金从公司下发有关通知的下月 11 日起执行；岗位薪金降 级，从公司下发有关通知的当月起。 公司可根据职员即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。 除此以外公司原则上不再设置其他的岗位薪金调整形式。 第四章 福利 假期 职员可享受本手册规定的重要节假日，期间照常支付职员的薪金。 职员转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假；在公司工作满一年后，职员可以按规定 享受探亲假、年休假，这些假期均为有薪假期，只扣除当日午餐补贴。每年职员只能在年休 假、探亲假中选休一种假期，并享受其待遇；职员可根据工作的安排并征得领导同意，获 得批准后取假。 1、 请假的一般程序： （1） 职员提前一个月向所在部门领导人和人力资源部门申请拟休假的种类和时间； （2） 具体休假时间，职员层由所在部门与个人协商后统一安排；经理层及以上由所 在部门与总部人力资源协商安排。休假期间若遇公司众假日或法定假日，不另增加休假时 间。 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假或探亲假： （1） 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； （2） 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天； （3） 一年内病、事假相加超过 30 天； （4） 一年内休产假超过 30 天。 如在年休假或探亲假后再请病假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休 假或探亲假。 2、 重要节假日 元旦放假 1 天；春节放假 10 天；五一放假 3 天；国庆节放假 3 天。 3、 探亲假 （1） 与配偶分居两地，每年职员可享受一次为期 30 天的探亲假； （2） 未婚而父母均在外地居住，每年职员可享受为期 20 天的探亲假； （3） 已婚而父母均在外地居住，每四年职员可享受为期 20 天的探亲假，此假应在 第四年享受； （4） 由于业务拓展需要被派往原工作城市外非家庭所在地工作，且外派时间超过 5 个月，职员可享受上述规定探亲假； （5） 享受探亲假者，公司将一次性发给 300 元补贴，不再报销任何费用。 4、 年休假 5、 婚假 6、 丧假 7、 调动假 8、 女职员产假 9、 男职员护理假 10、 哺乳假 11、 计划生育假 社会保险 12、 公司为深圳地区职员购买养老保险、工伤保险、医疗保险和住房公积金等社会保 险项目。外地公司根据当地政府有关规定和公司有关决定执行。 13、 对于长期外派和外地公司的转正职员，若当地未实行相应医疗保险，则实行医 疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应向所 在单位领导说明，经同意方可前往就医。 14、 购买医疗保险后，职员患病应凭社会保险机构发给的凭证，到规定的医院、卫生 院等单位就医。在外地就医，应根据社会保险局有关规定，办理审批手续，将药费单与诊 断书交到社会保险局报销。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应事前向社会保险局申请。 公司将不再为职员报销医药费。 贺仪与奠仪（限转正后） 15、 贺仪 （1） 如职员办理了结婚登记手续（限转正后），符合晚婚条件，请将结婚证于注册 后一个月内呈报总部人力资源部，公司将致新婚贺仪人民币 300 元整； （2） 如职员在子女出生 6 个月内向总部人力资源部出示《独生子女证》，公司将致贺 仪人民币 300 元整； （3） 如职员在子女入学一个月内向总部人力资源部出示入学通知，公司为职员子女 入学读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币 300 元整，为职员子女入读高等院校至贺仪人 民币 1000 元整。 16、 奠仪 职员在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世一个月内知会总部人力 资源部，公司将致以奠仪人民币 1000 元整。 独生子女费用（限转正后） 17、 自领取《独生子女证》之日起至子女满 14 周岁止，公司每月给予保育费补助 30 元，并给予独生子女医疗补贴 100 元整，此部分金额随同保育费一同发入。 18、 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。 职员活动 19、 公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育 锻炼和娱乐活动。 20、 一般来说职员均有机会参与公司每年定期或不定期举行的各项活动，例如公司 周年庆活动、嘉年华春节晚会、郊游等。 职员宿舍 21、 公司购置的职员宿舍是公司的固定资产，职员可依据公司规定申请入住；任何 入住公司宿舍的职员须向公司签订“住房契约”并按规定交纳租金。 22、 公司职员宿舍的分配，综合考虑岗位责任、工作年限、婚姻状况等因素。 第五章 奖励和处分 奖励 1、 有下列情况，公司将予以奖励： （1） 为公司创造显著经济效益； （2） 为公司挽回重大经济损失； （3） 为公司取得重大社会荣誉； （4） 改进管理成效显著； （5） 培养和举荐人才。 2、 奖励分为年度特别奖和不定期即时奖励，年度特别奖须由所在部门推荐，总 部人力资源部审核，集团总经理批准，奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金。同时公 司规定管理人员可对职员的业绩表现、工作态度、敬业精神、管理创新等给予即时奖励。 3、 职员在公司服务满十周年，将获得由集团领导签发的纪念金牌。 处分 4、 对有下列行为之一者，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等给予行 政处分或经济处罚（不排除犯有下列行为之外的过失也会受到处罚）： （1） 工作态度不认真； （2） 拒不服从合理的工作分配，影响工作； （3） 违反工作纪律； （4） 没有完成工作； （5） 玩忽职守，工作不负责任造成事故或损失； （6） 工作中发生意外而不及时通知公司； （7） 损坏公物，影响公司正常秩序； （8） 虚报个人申述资料或故意填报不正确个人资料； （9） 擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料； （10） 违反职员职务行为准则的规定； （11）违反社会治安管理法规等。 5、 若职员行为触犯法律，被依法追究刑事责任，公司将无条件对当事人予以解 除劳动合同处理。 第六章 培训、考核与发展 培训与发展 1、 公司管理层以为职员提供持续发展的机会和空间为已任。在公司，职员勤奋地 工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。 2、 在公司除获得正规培训以外，职员还将自觉或不自觉地得以其他收获： 职员将学到怎样善用时间； 职员将学到如何发挥团队精神； 职员将学会如何管理、激励、培训其他人； 职员将学到更为有用的专业技术知识； 职员的经验将是职员迈向更高职位的起点； 职员在万科的经历资助有助于职员从事其他相关工作； 同时，职员还能交到很多新朋友； …… 3、 培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。 培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。 培训体系 4、 培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。 5、 集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训、 专业讲师培训、集团范围内的业务培训、在深圳地区的新职员培训以及职员自我管理培训； 同时负责集团的培训管理工作。 6、 二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培 训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。 培训形式 培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。 7、 脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西（如工作必须的 技能、知识、公司理念等），对职员进行的集中脱产培训、研修。这种培训由专任讲师授课 或主持。 8、 在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。即通过制定工作计划、分配调 整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行 的指导。 9、 自我启发是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力。为此 职员必须善于运用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最 重要的培训过程。 培训种类 培训种类主要有以下五种： 10、 公司内部课程：作为万科职员，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，职员 可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：公司是念推广、自 我开发、管理研修、专业技能训练等。 11、 公司外部课程：作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提 高管理水平和业务能力，职员可申请或被选送到外部管理顾问公司等专业培训机构参加短 期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。具体规定可以 查询《外部培训管理办法》。 12、 双向交流 职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼 1~6 个月。 职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公 0.5~2 个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交 流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。 13、 个人进修 公司除举办各种培训班提高职员的素质外，也鼓励职员到大专院校或专业培训机构进 修学习（包括攻读学位、上岗培训、职称及其他资格证书考试、培训等）；形式有脱产进修 和业余进修，其中脱产进修的申请条件要求在公司服务满三年以上。 参加各种形式的学习后，职员的结业（毕业）证书及成绩单须报总部人力资源部备案， 作为调配、选拔以及任免的参考依据。个人进修的审批程序及获批准后的有关待遇规定详见 《个人进修管理规定》、《关于选派高级管理人员出国留学和赴境外进修的有关规定》。 14、 外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣 获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内的优秀企业或机构。 培训积分制度 15、 职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职 员在万科参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。 不同类别的职员积分要求有所不同。具体的规定职员可以查阅《万科集团培训积分管理制 度》。 培训信息公布和查询 16、 人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及 研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到万科主页上 查询或咨询所在单位的人事专职人员。 考核评估 17、 为帮助职员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，有针对性地改 进和提高，公司将根据实际以分公司、部门为单位按月度展开适度的考核；同时每年总部 人力资源部将进行全面性的职员考核，通过职员与直接上司共同填写《年度考核评议书》， 对职员的工作表现、能力等进行综合考核评估。考核结果将作为职员薪金调整和职务调整的 必要性条件。 18、 在月考核中成绩良好者当月岗位薪金可适当上浮；成绩欠佳者，则可适当下浮 ； 凡年度考核成绩处于部门（单位）低下水平者，将丧失本年度加薪、晋升和评奖资格，同 时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于较低水平者，公司可 能会与职员终止劳动合同；当年度考核成绩低下者，亦可能面临降职、降薪或终止劳动合 同的处理。 内部调动 19、 公司有权根据职员的能力、工作表现和公司的实际需要，将职员调至集团内任何 公司、任何部门工作，亦有权按业务需要指派职员前往全国各地及海外公干。这是由于我们 深信这将有利于发挥职员的潜质。当然，这必须事先获有关部门领导人及人力资源部审批， 并完备调离原单位手续，交接好工作。任何集团系统内私人协议调动都是公司不允许的， 违者将作自动离职处理。 20、 总部人力资源部将经常公布集团内部职位空缺信息，职员可报名或推荐外界人 才，由总部人力资源及相关部门负责具体协调工作。 晋升机制 21、 公司鼓励职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力 出众的职员将获得优先的晋升和发展机会；公司并在一定程度上执行竞争上岗制度。 22、 如果符合下列条件，职员将有机会获得职务晋升，薪金亦会相应增加： （1） 具备良好的职业道德； （2） 工作绩效显著； （3） 个人工作能力优秀； （4） 年度考核成绩处于部门中上水平； （5） 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣； （6） 具备其他与职务所规定的工作阅历要求。 23、 公司行政职级顺序为： 行政直线：职员→主管→经理→总经理→其他更高职位 行政支线：助理职、副职等非直线职位列入行政支线 第七章 劳动合同 1、 为确立公司与职员的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动 合同制管理。 2、 公司的全员劳动合同制管理以国家颁布的《劳动法》和各地方相关劳动法规为 依据，本条例未提及事项均遵照上述各项法规执行。 适用范围 3、 关系。 职员在公司期间，均需与具有法人资格的所在公司订立劳动合同，确立劳动 合同期限 4、 劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。 5、 在同一用人单位连续工作满十年以上，公司与员工双方同意续签劳动合同的， 职员可以提出与公司订立无固定期限的劳动合同。 合同签订、续订、变更和解除 6、 新入的职员，公司将在职员入职后与其签订劳动合同。 7、 对于有固定期限的劳动合同，公司与职员双方同意在劳动合同期满后续签劳 动合同的，应在原合同期满三十日内重新订立劳动合同。 8、 公司与职员双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。 9、 职员有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿： （1） 在试用期内被证明不符合录用条件的； （2） 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （3） 严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的； （4） 被依法追究刑事责任的。 10、 有下列情形之一的，在征得总部人力资源部同意和征询工委员会意见后，公司 可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知职员本人： （1） 职员患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安 排的工作的； （2） 职员不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； （3） 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经 当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； （4） 公司经营困难发生经济性裁员的。 11、 公司与职工委员会委员解除劳动合同必须经职工委员会同意。 12、 职员解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知公司。如未能提前通知公司 给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。 完备调离手续 13、 双方终止或解除劳动合同，职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续 擅自离职，公司将按旷工处理。离职手续包括： （1） 处理工作交接事宜。 （2） 按《调离手续完备表》要求办理离职手续。 （3） 交还所有公司资料、文件、办公用品、《职员手册》及其他公物。 （4） 退还公司宿舍及房内公物，并到总部人力资源部（深圳地区）或所在公司人力 资源部门（非深圳地区）办理退房手续。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住 房需租住公司住房的，必须与公司签订续租契约，租金按市价收取，租住时间不得超过一 个月。 （5） 报销公司帐目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工 作天数薪金。 （6） 离职职员户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系 转离公司，不能马上转离的，需与公司签订《离职人员档案管理协议》。 （7） 职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内 的有关费用。 （8） 如与公司签订有其他合同（协议），按其他合同（协议）的约定办理。 14、 第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。 离职面谈 15、 离职前，公司可根据职员意愿安排总部人力资源部或职员上司进行离职面谈， 听取职员意见。 纠纷处理 16、 合同过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向上级负责人或责任机构 （职工委员会、总部人力资源部、劳动仲裁调解委员会）申诉，公司不能解决时可向当地劳 动局劳动仲裁机构申请仲裁。 第八章 员工关系与沟通 1、 公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡个人与公司及个人与个 人之间的沟通。 2、 公司提倡坦诚的沟通与合作，并相信职员在共同工作中会建立真挚的友谊。 沟通渠道 3、 集团各级人力资源部门及职工委员会作为员工关系与沟通的主要责任机构， 将为职员在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各 级管理人员同样负有相关责任义务。 意见调查 4、 公司将通过定期的和不定期的书面或面谈式调查向职员征询对公司业务、管理 等方面的意见，职员可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，职员可 主动通过《万科》周刊、公司网页（网上交流）等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将 成为公司在经营管理决策过程中的考虑因素。公司虽不承诺职员的每一项想法均能实现， 但公司会给职员以相应的答复。 信息沟通 5、 为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用《万科》周刊、万科网页、邮 件、公告板、会议等渠道向职员通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于职 员对公司的进一步了解，同时对这些信息的分析与判断出是帮助职员个人成长非常好的手 段。 申诉程序 6、 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意 见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。 申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述 有可能难以得到解决。 7、 原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部、职工委员会甚至集团 总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道①逐级反映情况；当职员有 认为不方便通过申诉渠道①途径申诉时，申诉渠道②也同样被推荐采用。从解决问题的角 度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉（申诉渠道③）；但当职 员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总 经理信箱以及其他方式直接向集团总经理或董事长申诉。 8、 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉后将在申诉事件涉及的相 关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮 件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意 仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉。 职员申诉程序 注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的万科企业股 份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。 第九章 职工委员会 1、 职工委员会是代表全体职员的利益并为之服务的机构。职工委员会的委员分布 在公司各部门和各分公司，由职员投票选举产生。 2、 职工委员会由主席一名，执行委员、委员若干名组成，均为兼职；设专员和秘 书各一名，负责日常工作。专员办公室设在公司总部。 3、 职工委员会的基本职能是：参与、沟通、监督。包括： （1） 参与决定职员福利基金、住房公积金等的使用； （2） 参与决定企业职员集体股以及职员集资成立的专项基金的运作和分配方案； （3） 参与公司住房制度改革、职员文化建设及培训方案的制定； （4） 参与职员薪金、奖金分配方案、劳动用工制度、职员持股计划及劳保福利待遇的 制定并监督实施过程； （5） 维护职员的合法权益、监督职员医疗保险、待业保险以及养老保险方案的实施； （6） 充分反映职员意见，接受职员为维护自身利益而提出的投诉，并与管理层交涉； （7） 对侵犯公司利益和职员合法权益的管理人员提出弹劾； （8） 组织集团内部的文化、娱乐、体育活动； （9） 管理“万科员工共济会”，依据章程为会员提供援助。 第十章 职员职务行为准则 基本原则 1、 公司倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。 2、 职员的一切职务行为，都必须以维护公司利益，对社会负责为目的。任何私人 理由都不应成为其职务行为的动机。 3、 因违反职业道德，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔偿；情节 严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。 4、 在职员招聘或任用上，公司倡导举贤避亲、亲属或好友回避的原则，为人才提 供一个公平的竞争环境；公司内如有亲属关系的职员，相互间应回避从事业力关联的岗位， 公司也可以做出相应的岗位调整。 经营活动 5、 职员不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和 职权从事投资业务。 6、 职员除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动： （1） 以公司名义考察、谈判、签约； （2） 以公司名义提供担保、证明； （3） 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； （4） 代表公司出席公众活动。 兼职 7、 职员未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。 8、 禁止下列情形的兼职： （1） 在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和其他资源从事兼任 的工作； （2） 兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手； （3） 所兼任的工作构成对本单位的商业竞争； （4） 因兼职影响本职工作或有损公司形象； （5） 主管级以上职员兼职。 个人投资 9、 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止 下列情形的个人投资： （1） 参与经营管理的； （2） 投资于公司的客户或商业竞争对手的； （3） 以事务之便向投资对象提供利益的； （4） 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 利益 10、 职员在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单位的利益，否则将构成 受贿。 11、 只有在对方馈赠的礼物价值较小（按公认标准），接受后不会影响正常处理与 对方的业务关系，而拒绝会被视为失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受。 12、 职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿 赂及其他不道德的手段取得利益。未经所在单位负责人书面批准，也不得在有可能存在利 益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务。 13、 职员不得利用内幕消息，在损害公司利益或者处于比公司以外人士较为有利的 情况下谋取个人利益。 14、 职员不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。 15、 职员不得用公款购买各种俱乐部会员卡或者供自己从事个人消费。 佣金和回扣 16、 职员对外业务联系活动中，遇业务关联单位按规定合法地给回扣、佣金的，一律 上缴公司作业营业外收入或冲减成本；个人侵吞的，以贪污论。 交际应酬 17、 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费。 严禁涉及违法及不良行为。 18、 集团内部的接待工作，提倡热情简朴，不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。 19、 职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联系所需要的交际活动 ， 应谢绝参加。包括： （1） 过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动； （2） 设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动； （3） 邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。 20、 职员有义务保守公司的经营机密。职员务必妥善保管所持有的涉密文件。 21、 职员未经公司授权或批准，不准对外提供标有密级的公司文件，以及其他未经 公开的经营情况、业务数据。 保护公司资产 22、 职员未经批准，不准将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等擅自赠与、 转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。 23、 职员对因工作需要配发给个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使用规定 作不适当之用途。 行为的自我判断与咨询 24、 职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可按以下方法处理： （1） 以该行为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准； （2） 在所在单位人事管理部门或者总部人力资源部提出咨询。 25、 接受咨询的部门应给予及时、明确的指导并为当事人保密。 第十一章 其他 职员劳动安全 1、 公司应当为职员提供安全的工作环境。 台风安全措施 2、 出现台风警报时，根据深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措施： （1） 职员在上班时间之前接到台风 4 号及其以上预警信号，请及时与总部人力资源 部或本公司办公室联系，也可在直接拨打公司公布的抗灾应急热线电话，在获得批准后， 可以不用上班。如在下午 1 时前 4 号台风预警信号取消或降为 3 号台风预警信号，职员应 立即返回工作岗位。 （2） 职员在工作时间内接到台风 4 号及其以上预警信号时，在向直接上级知会后， 职员可以中止工作返回家中。正在从事外勤工作的职员，应立刻前往安全地方。 （3） 在灾害气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时，应撤离至安 全地带。保管公司财产的职员，在接到预警信号后应立即采取有效措施保护公司财产的安 全；但当人身安全面临危险时，应首先确保自己的人身安全。 （4） 在正常办公时间之前（或时间内）显示台风 4 号及其以上预警信号时，公司抗 灾应急指挥小组应提前 1 小时到达指挥位置，及时下达有关注意事项及紧急情况的处置。 3、 各地公司可根据当地实际情况及政府有关规定，参照制定应对台风、暴雨、地 震、高温、暴风雪等安全措施。 保护知识产权政策 4、 职员必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。 权利保障 5、 职员享有法律规定和公司制度赋予的权利，公司对这些权利予以尊重和保障。 6、 权力。 对于明显违反《职员手册》的指令，职员有权拒绝执行并有越级上报的责任和 7、 对违反人事管理制度，使职员自身利益受到侵犯的行为，职员有权向公司职 工委员会提出申诉以得到公正待遇。 批准、修改与解释 8、 本适合经职工委员会讨论通过并经集团办公会议批准实施。 9、 本条例视实施情况，经职工委员会及集团办公会议批准后，可以修改。 10、 本条例未提及事宜，按公司及政府有关规定执行。 11、 本条例的解释权归万科企业股份有限公司人力资源部，如有不明事项，请向所 在单位人力资源部门或总部人力资源部咨询。 其他 12、 本手册同时以文本版和电子网络版形式与职员见面，两者具有同等效力。职员可 通过个人专用或公司公用电脑查阅公司网页上的《职员手册》相关内容。
18 页
334 浏览
企业文化企业文化手册
某某公司企业文化手册 公司办公室 2012 年 5 月 1 序 抚今追昔，某某公司经过十几年的艰苦奋战，依靠自身力量，克服了重重困难， 抓住了中国经济发展的机遇，取得了阶段性的胜利。某某公司从一个小公司逐步发展 成为一个有实力的集团化公司，开始位居行业相对领先的位臵。某某公司取得今天的 成就，是大家共同努力的成果。 展望未来，时不我待。在竞争中，机遇面前人人平等。如果我们珍惜机遇，抓住 了机遇，我们就能有大发展，大作为，我们就能实现既定的目标；如果我们马虎懈怠， 不珍惜机遇，就意味着失去机遇，我们就可能丧失领先的优势，就会落后，就会被淘汰。 在新的机遇面前，第二发展阶段前进的号角已经吹响，某某公司是谁？某某公司 的价值何在？这是每一位某某公司人都必须端正认识的根本问题。我们为此制定了《某 某公司企业文化手册》，系统阐述公司的文化理念。全体同仁应以公司核心价值观和“两 个中 心”经营管理理念为指导，深刻学习“领导干部行为指南”和“员工行为规范”， 实施自我 变革，适应并推动环境变化，从而实现我们共同的事业理想，与某某公司一起走向成功。 集团董事长：某某某 2 目录 第一部分 企业文化白皮书 一、某某某公司是谁 二、某某某公司的价值 第二部分 领导干部行为指南 一、敬业精神 二、沟通影响 三、团队领导 四、管理变革 五、战略思考 六、高效执行 附、行为戒律 第三部分 员工行为规范 1、事业心 2、诚信可靠 3、客户导向 4、合作精神 5、学习创新 6、计划执行 3 第一部分 企业文化白皮书 一、某某某公司是谁 某某某公司，是秉承“诚信、利他、感恩、创新”理念，恪守“进取不懈、成功 尽享”的企业精神，坚持以工程机械为核心业务，相关多元化发展的商业组织。 （一）核心价值观 某某某公司的核心价值观是：“诚信、利他、感恩、创新” 诚信 【诠释】诚信是组织生存和发展的需要。对个人是这样，对工作，对企业，对社会， 对我们的事业都是这样。因此诚信是我们一切经营管理活动的原则基础。我们信守承诺、 言行一致，以坦诚的态度对待利益相关者，并相信可以通过正直诚信来获得他们的信任 和支持，我们要求自己的行为完全符合法律的规定。 利他 【诠释】利他是以合作共赢为基础的，就是与企业的所有利益相关者共赢，对待员 工，我们以员工的发展为中心，让员工生活的更美好；对待客户，我们以客户的利益为 中心，为客户创造更大价值；对待社会，我们以社会责任为中心，努力回报社会。 感恩 【诠释】感恩就是要怀着一颗感恩的心去工作，做任何事都要做到卓越。只要你想 到某一件事情可以更好些，那么我们就把他做出来，如：每一次为客户服务的关键时刻、 每一个挑战性的任务，每一句沟通语言等都怀着一颗感恩的心去做。 4 创新 【诠释】创新是我们创造价值的最终来源。我们坚持在管理、营销、服务等各个方 面对既有思维方式和工作方式的不断挑战；我们把市场和顾客的需求以及企业效益的 提升作为指导我们创新的最高准则；为此我们通过不断寻求用更有效的方式更好的满 足顾客的需求，才能为客户带来更多的价值，作为回报，我们将获得丰厚的利润。为 保证创新，我们对于因创新而犯的错误应给予容忍。 （二）企业精神 某某某公司的企业精神是：“进取不懈 成功尽享”。 【诠释】 永远向客户提供满足其需要的优质产品和个性化的服务 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 提高效率，实现业内一流的盈利水准 树立品牌，成为工程机械运营行业最知名和最受信赖的企业 为出色的专业和管理人员其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇，共同分 享成功果实 二、某某某公司的价值 某某某公司坚持“以客户利益为中心，以员工发展为核心”的经营管理理念，不 断提升企业核心竞争力，引领行业发展方向，并通过与合作伙伴共赢，为客户创造价 值，进而给予员工、客户、社会更高回报，从而构建人们的美好生活。 5 （一）事业目标 某某某公司的事业目标： 缔造某某某公司企业品牌，成为国内一流的、以工程机械为主业的、相关多元化 发展的产业集团。 构建立足中原、辐射周边、影响中国的线上线下交易平台。 某某某公司现已初步形成以工程机械代理为核心业务、以车用 GPS、二手机再制 造为战略业务，兼顾业内投资业务的主业突出、相关多元化的业务发展格局。 工程机械业务：是公司经营活动的核心，也是发展其他业务的经济基础，未来， 在核心业务要取得更大的发展，成为国内工程机械运营行业领袖； 车用 GPS 产业：在未来会迅速壮大并做好上市准备； 二手机再制造业务：成长性高的业务，也是未来事业的核心基础。 到 2015 年底,公司争取达到 30 亿的销售规模，员工总数达到 1000 人，在保证 工程机械主业发展的前提下，实现千里马国内或者海外上市， “某某某”成为中国名 牌。 （二）经营管理理念 某某某公司的经营管理理念是：“以客户利益为中心，以员工发展为核心”。 【诠释】 我们的顾客分为内部顾客（员工）和外部顾客（客户）； 对客户，了解客户的需求，提供超值服务，提供最佳的客户体验，帮助客户成功； 对员工，了解员工的追求，提供最佳的员工体验，成就员工梦想。 6 （三）利益相关者回报 某某某公司承诺： 回报员工 以员工发展为中心、建设成就员工个人事业的发展平台，帮助员工实现人生理想。 为客户创造价值 以客户利益为中心，提升响应速度和服务质量，创造最佳客户体验。 与合作伙伴共赢 与合作伙伴建立基于信任和诚信的战略合作关系，共赢发展，打造协同优势。 回报社会 壮大民营经济、承担更多社会责任。 第二部分 领导干部行为指南 “领导干部行为指南”是某某某公司“核心价值观”和“经营管理理念”在领导干部 行为中的具体体现，是某某某公司各级领导干部开展工作的行动准则。 1、敬业精神 勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质 量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格。 关键行为 长期且不间断地提高个人绩效目标 即使是在繁忙和他人的压力之下，也坚持保证工作质量 为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神 视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现 对公司的不足和问题提出建设性的意见和建议 7 负面行为 斤计较 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤 对工作分配挑三拣四 遇到问题逃避、推诿责任 对客户的反馈漠然臵之 工作马马虎虎，错漏百出 2、沟通影响 采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克 服可能的沟通障碍。 关键行为 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 能够采取书面、口头或图表等方式，针对不同的对象准确表达信息 善于表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通 负面行为 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打 断 沟通方式 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的 提供逻辑不清、难以理解的或缺乏实质内容的文件或报告 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题 3、团队领导 能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励 8 与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点，正确评价员工的长处和有待改进之处 提供具有挑战性的任务，帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情，及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 负面行为 不能就工作目标和计划与员工达成共识 不能根据员工的特点与专长恰当地分配目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 不重视采取适当办法提高下属的工作积极性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评 4、管理变革 结合形势需求寻找变革机会，确保自身和下属理解变革，并带领下属做出与变革 方向一致的行动。 关键行为 持续鼓励公司员工适应环境变化 在策划和执行重要的变革中起领导或骨干的作用 向员工解释变革的背景和原因 在工作任务的需求发生变化时，努力学习并调整自己，达到工作岗位的要求， 以使自己的行动与变革活动相一致 9 当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度 负面行为 只是口头上响应变革，没有实际行动 不能向员工正确解释公司目前正在进行的变革 公司要求提供有关推动变革的建议时，不发表意见 对公司的变革行动出言诋毁 固步自封，不愿变革以适应新形势 5、战略思考 围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务 领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 负面行为 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战以及本行业或本领域的发 展方向 不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑 1 6、高效执行 有逻辑地、多角度地分析和解决问题，能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决 策，克服困难将解决方案按计划付诸实施。 关键行为 决策时能以事实、数据为基础，并能在决策前收集和分析各种相关信息，再采 取行动 对布臵的任务或决定能做到计划缜密，考虑到多种可能发生的困难和结果并有 应对方案 紧密跟进计划的落实，进行过程监控，及时修正偏差，确保工作始终不偏离正 确的方向 适当分配工作任务，明确哪些任务是自己需要承担的，哪些任务是需要落实到 下属员工的 将任务分解成可执行的步骤，并落实到个人责任，以此建立科学合理的绩效考 核指标 负面行为 决策草率，经常改变 重大任务没有详尽的工作计划 盲目迎合领导的意见想法，明知行不通还表示支持或不表达意见 推诿、掩盖问题而不是解决问题 做事虎头蛇尾，不能善始善终 1 行为戒律 损害国家、社会和公司利益 玩忽职守 利于职务之便或公司资源谋取私利 诋毁公司，恶意传播小道消息或背后诋毁他人 泄露公司机密 第三部分 员工行为规范 1、事业心 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不 懈地将目标和任务达成。 关键行为 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易放弃 始终保持高效的工作状态，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求卓越，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 负面行为 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人的帮助，而不是自己尝试解决 在他人催促下，才能按时保质地完成工作 不愿承担有挑战性的任务和额外的工作任务 对在执行任务的过程中出现的差错听之任之，不愿改进 1 2、诚信可靠 工作中能坚持原则, 恪守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺。 关键行为 将公司的利益臵于个人得失之上 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 严守公司机密 负面行为 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一些信息或歪曲事实 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘不能做到言行一致，说一套 做一套 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法推卸责任或归咎于别人 3、客户导向 善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务， 致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题, 能预见客 户需要的变化趋势 1 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的 回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 负面行为 不能准确及时地向客户提供产品和服务 没有让客户及时了解公司产品与服务的变化 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦, 甚至发脾气 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系 没有根据客户的特点或需求改变自己的策略和做法 4、合作精神 愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立 相互信任的合作关系。 关键行为 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益臵于个人利益之上 跨越各种部门边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 负面行为 排挤新人或对新人报以冷漠的态度 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点 不主动帮助他人解决问题或困难 1 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系 5、学习创新 积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识技能运用于工作实践。 关键行为 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 主动尝试新技术、新方法 负面行为 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒的态度 对自己的长处和不足没有客观和准确的认识 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动采取任何积极措施去弥补 不善于成功与失败中总结经验和教训，多次犯同样的错误 不愿积极参加培训或学习活动 6、计划执行 根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源， 确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为 能将工作目标转化为具体的、可衡量的、精准的目标，并制定有效的实施计划、行 动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务 1 善于协调与其他部门间的关系，以获得及时有效的工作支持 能预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成 负面行为 不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 结束 1
16 页
299 浏览
蒙牛集团《企业文化手册》，以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有— 蒙牛企业文化大纲
以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有— 蒙牛企业文化大纲 目 录 * 蒙牛是谁？ * 蒙牛的五个第一 * 蒙牛成长的三大法宝 * 蒙牛成长的一个体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、蒙牛企业文化的特征 5 、蒙牛的战略目标 6 、蒙牛人价值观的三个层次 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 2 、企业精神 3 、企业宗旨 4 、蒙牛的使命 5 、蒙牛的核心竞争力 6 、蒙牛企业文化的具体表现 7 、蒙牛的独特节日 8 、蒙牛企业文化综合表述 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、什么是蒙牛？ 2 、什么是草原？ 3 、什么是蒙牛人的特征？ 4 、蒙牛人的座右铭 5 、蒙牛广告定位 6 、蒙牛企业广告语 五、蒙牛企业文化三大管理思想 1 、 98% 法则 2 、三个三原则 3 、奥运精神 + 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 5 、蒙牛三个金三角管理模式 6 、蒙牛文化的价值链 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、蒙牛基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 蒙牛是谁？ * 蒙牛是在资源优势地区，以现代化的创新手段，提 供绿色、时尚、健康乳制品的专业制造商和服务商。 * 蒙牛是中国驰名商标的获得者，中国乳业的领导者之一， 中国企业跨世纪的成长冠军。 * 蒙牛是为致力于推动乳品事业发展的团队和个人搭建 的成长平台。 蒙牛的五个第一 •蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌 •蒙牛是世界第一座蒙古草原牛奶城成员 •蒙牛利乐枕牛奶全球产销量第一 •蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一 •蒙牛是跨世纪（ 1999--2001 ）中国企业成长速度第一 跨世纪成长冠军蒙牛集团的成长速度 1999 年销售额 0.4 亿元 2000 年销售额 2.9 亿元 2001 年销售额 8.5 亿元 2002 年销售额 21 亿元 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生 蒙牛成长的一个体会 不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。 一、前 言 文化力就是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动蒙牛的持续发展，真正成为世界第一流的乳品 企业，就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产的精神 气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要组成部分。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力 量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛 的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、 行为和价值观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使员工凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济绩效功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 企业文化是所有团队成员共享并传承 给新成员的一套价值观、共同愿景、使命 及思维方式。它代表了组织中被广泛接受 的思维方式、道德观念和行为准则。 二、蒙牛企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观 · 总结出来的行为准则 · 与众不同的企业形象 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程： 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、蒙牛企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球乳业的领先者 境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有 企业文化创新力强 企业核心竞争能力强 学习型、尊重型、竞争型 5 、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资 源，用 5~10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造 商的领导者。 2003 年：中国乳业领导品牌 2010 年：世界乳业领先品牌 6 、蒙牛人价值观的三个层次 1 ） 人的价值大于物的价值 2 ） 企业价值大于个人价值 3 ） 社会价值大于企业价值 7 、蒙牛企业文化的三个氛围 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、蒙牛企业文化的核心内容 1 、经营理念 百年蒙牛 强乳兴农 2 、企业精神 学习沟通 自我超越 ① 学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于 在 误解 团队中减少相互之间的 和被误解。 ② 自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每 一件小事情都要做完整、 做 到位。 3 、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对员工：学习培训 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 . 管理理念—— 科学化、市场化、系统化 . 人才理念—— 国际化、专业化、品牌化 . 质量理念—— 产品人性化、标准全球化 4 、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5 、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机 制和学习创新的方法，整合全球有效资源， 实现战略目标的能力。 6 、蒙牛企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高， 在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是蒙牛人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 7 、蒙牛的独特节日 学习节： 7 月 19 日 将学习成果与半年工作 成果总结相结合的一次团队分享 共赢的节日。 感恩节： 11 月份的最后一个周 五 11 月份的最后一个周五是国际通行的感 恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日， 对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答 谢和感恩活动。 8 、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强 乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超 越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用 5~10 年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 四、蒙牛企业文化的内涵 1 、蒙牛是什么？ ① 诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛 ② 蒙牛是草原 2 、什么是草原？ 以成吉思汗为代表的草原英雄 以蒙古风情为代表的草原歌舞 以牛奶食品为代表的健康饮食 以绿色天然为主题的草原生态 3 、什么是蒙牛人的特征？ 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔 宽） （胸怀多宽 事业多 远见：雄鹰一样高远 轻） （登高望远 举重若 思维：骏马一样驰骋 新） （思维超前 观念创 4 、蒙牛人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和 速度的革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最 佳整合的人。 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、蒙牛广告定位 草原、时尚、健康的倡导者 6 、蒙牛企业广告语 1 ）百年蒙牛 强乳兴农 2 ）蒙牛是草原 3 ）蒙牛绿色乳品 4 ）诚信蒙牛 传播健康理念 绿色蒙牛 科技蒙牛 绿色蒙牛 绿在何方？ （一）绿色策略 （二）绿色行为 （三）绿色系统 （一）绿色策略： 1 、挖掘绿：新世纪最稀缺、最珍贵的资源。 2 、渗透绿：大自然的本色，健康生活第一色。 3 、倡导绿：资源宝贵，物尽其力；强化“蒙牛是 草 原”的概念；先入为主，深入人心。 （二）绿色行为： 1 、眼中绿：统一草原绿为蒙牛基本色。 2 、身边绿：营造满眼绿色、伸手可及的绿色氛 围。 3 、心中绿：渗透自然平和、包容合作的价值观。 （三）绿色系统： 1 、绿色主张：提供绿色乳品，传播健康理念。 2 、绿色产品：无污染的奶源，科技领先的产品。 3 、绿色服务：对消费者高度的责任和绿色关爱。 4 、绿色环境：纯净的空气、天然的草原。 没有哪个时代象现代人这么追求绿色，绿 色已成为现代生活中最稀缺、最珍贵的资源。 绿色代表：自然、健康、纯净、无污染。 绿色是健康生活的灵魂，只有绿色才能创造生机与 活力、信念和希望。 绿色是蒙牛象征，意味着绿色承诺、绿色 责任、绿色关爱，蒙牛是草原。 五、蒙牛文化三大管理思想 1 、 98% 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人 性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误 2 、三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。 三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是 做百年事业。 三 子 三 洗 三 力 孔子 克己复礼 洗面 时尚形象 体力 产品经营 孙子 不战而胜 洗脑 全球观念 财力 资本经营 老子 上善若水 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 3 、奥运精神 + 木匠观点： ① 奥运精神： 奥运精神是一种让全世界 60 亿人口为之振奋的精神。 奥运原则：公正公开公平； 奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强； 蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ② 木匠观点： 走进大森林，无材不能用；经历过挫折和 磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的 价值。 ③ 1+1 〉 2 ： 蒙牛在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 蒙牛 98% 法则 三个三原则 奥运精神＋ 蒙牛是草原 木匠观点 4 、蒙牛的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 蒙牛超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、蒙牛三个金三角管理模式 1 ）蒙牛企业文化金三角： 国际观 民族情 中国心 2 ）蒙牛品牌建设金三角： 国际设计 草原文化 本土沟通 3 ）蒙牛经营模式金三角： 蒙牛文化 国际规则 中国特色 6 、蒙牛文化的价值链： 政府 外脑 东 股 蒙牛 员 工 供 应 商 客户 追求卓越 • 国内一流，国际领先 • 为股东创造价值 • 为员工创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年蒙牛，强乳兴农 世界乳业领先品牌 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、蒙牛企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训； 实施大师计划，成就员工价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以成本赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门 口 就是国际市场。企业价值链之间的 竞争 本质是文化力的竞争。 7 、营销文化： 80% 是营， 20% 是销；营造一种文化 概 念，率先深入人心，便是市场营销 的一 “神”入。 切。营销不仅要深入，而且要 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力。 12 字基本方针为： 服务、协调、激励； 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务 为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务 为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、 金融、公众等 协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源 分配和 合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的 激励文化 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结 合的 管理 激励体系 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责蒙牛核心品牌管理：“蒙牛”品牌的 CIS 开发与执行管 理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对事业本部的财务管理进行全方位、全过程 的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、蒙牛人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的矛盾是误会， 98% 的经营是人性，人 性 的本质是面子； 4 、木匠走进大森林，无才不能用； 1+1 〉 2 ：伙伴关系不仅是平等更 是互 补，互补的前提是双赢； 5 、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马 和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、蒙牛基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “ 一两”基因超过“一吨”教育， 健康基因决定企业的可持续发展。企业基 因由两个关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展过程 中，有可能发生基因的突变，产生不健康的基因。基 因优化工程的目的即在于通过主动、持续的团队学习 和自我超越，使企业基因向积极、健康的方向演变。 蒙牛被评为近 3 年来中国企业的成长冠 军，究其快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动因 永续成长的原因 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用双赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动因： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的原因： 永续原因——环境、质量、品牌 大草原无污染的绿色环境 国际领先的高科技绿色产品 以强乳兴农为使命的特色品牌 蒙牛百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。 蒙牛寓言故事： 1 ）狮子与羚羊的故事 清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对 手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想 负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下 去最好还是快跑吧！ 多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然 而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。 可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡 的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战 利品，决无重赛机会。 最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职 员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职 位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰， 在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是荷叶的数 量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在第 30 天时整个 池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水 穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工 作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往 往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时 候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不 是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时， 不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点 突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够 迎来最终的成功。
86 页
344 浏览
中国电信企业文化手册
中国电信企业文化手册 —试用本— 中国电信集团公司 201X 年 1 月 中国电信企业文化手册 目 录 企业文化纲要..............................................................1 一、我们的企业使命........................................................3 二、我们的战略目标........................................................5 三、我们的服务理念........................................................6 四、我们的核心价值观......................................................7 五、文化建设从我做起.....................................................11 编后记...................................................................13 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业文化纲要 企业文化是企业主流理念和主流行为方式的总和。 文化有先进和落后之分。有利于提升企业核心竞争力的文化就是先进文化，反之 则是落后文化。努力建设先进文化，不断改造落后文化，是企业基业长青的必然要求。 中国电信的企业文化纲要如下： 企业使命： 共享与世界同步的信息文明 战略目标： 力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团 服务理念： 用户至上，用心服务 核心价值观： 变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值 行为规范： 对待客户： 快速响应客户需求 恪守客户服务承诺 努力提供优质服务 对待股东： 准确、及时地披露公司信息 努力实现股东利益最大化 对待供应商： 1 根据质量、价格、服务公平地进行选择 对待其他电信运营商： 无论对手强弱都适度竞争 寻求双赢的合作机会 对待社会： 积极参与公益事业 做遵纪守法、爱国爱民的好公民 对待同事： 尊重个人 团队合作 对待公司： 自觉维护公司利益 有效地做好本职工作 立足岗位敢于创新 凭业绩获得公司回报 2 一、我们的企业使命 企业使命表明企业存在的目的和价值。 中国电信的企业使命：共享与世界同步的信息文明。 这一使命既展示了我们在经济全球化的时代背景下，继往开来赶超国际先进水平 的雄心壮志，也表明了我们实现持续健康发展的根本动机。 “共享”是我们对客户、股东、员工及社会的郑重承诺。它不仅显示了中国电信 在创造信息文明中的重要地位，而且体现了中国电信与各利益相关者和谐共创 、 实现多赢的强烈社会责任感。共同分享信息文明，突出了中国电信致力于服务 客户、股东、员工及社会的基本价值定位。 “信息文明”是人类社会文明进步的更高阶段，是我们为之奋斗的目标。信息文 明主要有以下特征：一是信息成为比物质和能源更为重要的资源；二是以开发 、 传递或利用信息资源为目的信息经济活动迅速扩大，逐渐取代工业生产活动而 成为国民经济活动的主要内容；三是信息技术在生产制造、金融贸易、科研教育 医疗保健、企业与政府管理以及家庭中广泛应用，从根本上改变了人们的生活 方式、行为方式和价值观念。可以说，信息文明是人们实现随时、随地、随心地 开发、传递或利用信息创造财富的理想境界。而我们运营的通信网络是开发、传 递或利用信息的基础，我们提供的通信服务是开发、传递或利用信息的手段。因 此，中国电信要责无旁贷地成为创造信息文明的先导力量，帮助人们跨越时间 和空间的阻隔，实现信息的开发、传递或利用，从而促进生产力发展、提升人们 的生活品质。 “与世界同步”是我们对信息文明质量的承诺：我们的思想观念、经营管理、业 务服务、网络技术等各方面不仅要在国内领先，而且还要与世界先进水平同步 发展。只有这样，我们才能为客户、股东、员工及社会提供世界一流的信息服务 确立这样的使命是中国电信面向未来的必然选择。人类已历经了渔猎文明、农业文 明和工业文明，正大踏步迈向信息文明。作为一家有着百年积淀、曾经承载了整个中国 电信事业光荣与梦想的国有企业，我们应主动顺应时代发展潮流，自觉肩负起历史赋 3 予我们的重任，在方兴未艾的全球化和信息化的大潮中奋力搏击，早日将充满希冀的 美好梦想变成现实。 崇高的使命向我们提出了更高的要求，它使我们从事的工作有了非同寻常的意义。 我们必须： 增强加快发展的危机感。实现这样的使命，最重要的是要加快发展，特别是面 对日趋激烈的电信市场竞争，我们要牢固树立危机意识，为实现中国电信的持 续、稳定、健康发展而更加努力地工作。 增强服务转型的紧迫感。我们要加快从提供语音业务为主的传统运营商向提供 综合信息服务的新型运营商的转变，从而为企业创造更大的发展空间，并为国 民经济和社会信息化发挥重要的推动作用。 增强与国际接轨的责任感。我们要按照国际资本市场的要求，以可比的世界级 电信企业为标杆，加快中国电信的国际化和现代化进程，在全球化的电信市场 竞争中立于不败之地。 4 二、我们的战略目标 战略目标是企业在履行使命过程中所确立的相对具体的阶段性任务。 中国电信的战略目标：力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级现代电信 企业集团，即到 201X 年左右，中国电信要在客户、运营、资源、创新等方面形成核心竞 争优势，实现业务收入和企业价值的持续协调增长并名列世界同行前列。 建设世界级现代电信企业集团的前提是把企业的规模做大，即要保持企业持续、 稳定的增长，使我们的业务收入及网络规模位居世界同行前列。 建设世界级现代电信企业集团的核心是把企业的价值做优，即要保持企业的净利 润、资本回报率和自由现金流的持续增长，使我们的净利润率、自由现金流占收入比达 到可比的世界级电信企业的平均水平，并使已投资本回报率逐步接近可比的世界级电 信企业的平均水平。 建设世界级现代电信企业集团的基础是把企业实力做强，即要形成客户领先、运 营卓越、资源高效、创新领导力等独特的竞争能力，使我们在客户、运营及资源等方面的 管理能力达到或超过可比的世界级电信企业的平均水平，在创新方面的管理能力逐步 接近可比的世界级电信企业的平均水平。 5 三、我们的服务理念 服务是电信行业的基本职责，是电信企业的永恒主题。服务理念是我们在为客户 及社会提供服务的过程中所应遵循的基本价值准则。 中国电信的服务理念：用户至上，用心服务。 用户是我们存在的根基，“至上”的地位体现了我们对用户的尊重。我们视用户为 衣食父母，没有用户，就没有我们的一切。因此，我们尊称“用户”为“客户”。 用心服务是“用户至上”的必然要求，就是全心全意满足客户需求，努力实现客户 满意；而客户满意正是检验我们服务工作效果的主要标准。 我们将“用户至上，用心服务”贯穿于企业经营管理的全过程之中： 主动服务：先客户之想而想，先客户之急而急，在市场上领先一步。 全员服务：前台服务为标志，后台服务为支撑，网络服务为基础，将“内部服 务链”与“外部服务链”紧密结合。 差异化服务：用心细分市场，精心设计方案，不断推出适应客户需要的多样化 产品，为客户提供量身订做的服务。 高效服务：以客户关系管理为基础，健全营销渠道，优化服务流程，改善服务 手段，用高效率的服务满足客户需求。 优质服务：提升客户服务质量，以细致关怀感动客户，以成本最优实现服务最 优。 服务无止境，我们用心追求客户满意。 6 四、我们的核心价值观 核心价值观是企业员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，它集中 反映了企业管理者对有效经营企业的基本看法。 作为一个有着百年渊源的大型企业集团，中国电信在长期的经营实践中形成了一 系列内涵丰富、特色鲜明的价值理念。在新的形势下，面对日益激烈的市场竞争，面对 客户更加理性和多元化的选择，面对国际投资者的直接审视，我们迫切需要建立与企 业使命及战略目标相适应的、全集团统一的核心价值观。 生存之道——变革创新 变革是企业顺应外部环境变化的必然选择 我们身处极富成长性的信息产业：通信技术日新月异、客户需求千变万化、市场竞 争日趋激烈，唯一不变的就是变化本身。要在不断变化的外部环境中生存、成长，除了 以变应变，我们别无选择。 创新能为企业创造领先优势，提供新的增长机会 创新能使企业利用更先进的技术，大幅提高生产效率，降低生产成本，从而创造 成本领先；创新能使企业开辟新的业务领域，向消费者提供新的产品或服务，从而创 造市场领先；创新能使企业在运营管理、经营方式等方面获得差异化的竞争优势，从而 创造管理领先。 对于我们这个历史悠久的企业来说，创新不仅能使我们获得并保持领先优势，而 且能为企业提供实实在在的增长机会。 我们需要全面、持久的变革创新 我们需要全面而非局部的、全员而非个体的、深入持久而非表面临时的变革创新。 我们进行变革创新的主要目的，就是要通过建立“以市场为导向、以客户为中心、以效 益为目标”的运营模式，健全与国际接轨的现代企业制度，增强企业核心竞争力，提 升企业经营业绩。 继承优秀传统。变革创新不是彻底地否定过去。我们尊重历史，注重对行业优秀 传统，如“人民邮电为人民”、“迅速、准确、安全、方便”、“爱岗敬业、团结 7 协作”等的积淀和升华；但我们不囿于传统。只有扬长避短、吐故纳新，才能与 时俱进、继往开来。 强调观念创新。观念创新是全面变革创新的前提。只有解放思想、转变观念，牢 固树立变革创新的意识，才能引导和鼓励广大员工不断开拓进取。 营造宽松氛围。变革创新中的失败和错误总是在所难免，没有宽松、和谐的组织 氛围，就没有人愿意去变革、去创新。我们要尊重员工的变革精神与创新热情， 鼓励员工积极应用变革创新的成果，敢于面对变革创新中的失误。 建立学习型企业。学习型企业是变革创新的组织保障。我们要把学习作为一项重 要工作，把工作当成学习的过程，向书本、向他人、向实践学习；我们要建立能 共享知识和经验的团队学习机制，把企业承受的外部市场压力转化为团队学习 的内在动力，不断提高团队学习能力；我们强调学以致用。我们要努力创建员 工终身学习、组织持续创新的学习型企业。 讲究推进策略。变革创新不仅要有勇气和热情，更要有智慧和策略。我们要妥善 处理改革、发展和稳定三者之间的关系，以积极主动的变革创新赢得企业的持 续发展和长久稳定。 传统风范——求真务实 “求真”就是探求电信企业的发展规律 全程全网、联合作业、规模经济和服务社会是电信行业的基本特征。“求真”就是 从电信行业的基本特征出发，根据企业的外部环境和自身条件，在经营实践中与时俱 进，不断探索、总结电信企业的发展规律。 “务实”就是按规律办事的态度与行为 “务实”就是尊重现实、遵循规律，严格按照企业的发展规律进行经营决策，并不 折不扣地自觉执行企业的各项决策。 求真务实是我们的传统风范 “求真”与“务实”缺一不可：“求真”强调顺应时势、把握方向；“务实”强调 注重实干、讲求实效。 求真务实是我们的传统风范。凭借对行业基本特征的准确把握，对企业经营的务 8 实态度，我们创造了中国乃至世界通信史上一个又一个奇迹。求真务实是我们的宝贵精 神财富，是成功企业的文化基因，需要我们在实践中发扬光大。 追求卓越 求真务实要求我们努力探求规律并自觉按规律办事，就是要做到稳健经营，尽心尽 力地创造更佳的工作业绩。 立身之本——诚信合作 诚信是中华民族的传统美德，是企业永续经营的必备条件 中华民族自古就重视诚信，奉诚信为安身立命之本。 在当今市场经济发达的社会里，诚信不但是做人的基本准则，而且是企业永续经 营的必备条件：没有诚信就不能立足，不讲诚信就谈不上发展。 诚信就是讲真话、重承诺、不欺诈 对内而言，诚信是我们处理企业与员工、员工与员工之间关系的基本准则。我们主张 在互讲诚信的基础上，努力缔造企业与员工之间的双向忠诚。 对外来说，诚信是我们处理与客户、股东和社会等外部利益相关者关系的基本操 守。对客户，我们谨守服务承诺；对股东，我们谨守回报承诺；对社会，我们谨守使命 承诺。 合作不仅是必备的能力，更是一种精神境界 中国电信是网络型企业，合作是我们的经营特征；中国电信是大型企业集团，合作 是企业实现高效运作的必要条件。只有全程全网、统一协作、相互配合，我们才能为客户 提供优质、高效的服务。 合作精神主要包括： 全集团一盘棋的大局意识； 共同创造的团队意识； 共同进步的责任意识； 分享知识、经验和成功喜悦的开放意识； 使自身能力和贡献高于团队平均水平的超越意识。 诚信合作的目的是创造“1+12”的整体最优 首先，要切实把本岗位、本部门当成企业的一个部件、一个环节，做好本职、本部门 9 的工作。 其次，要积极推行无边界管理，鼓励不同岗位、不同专业、不同部门和不同地区的员 工在专业分工的基础上进行有效合作，通过责任共担、利益共享，实现企业整体最优。 从共创到共享——共创价值 共创价值是共享价值的前提 创造价值是我们的天职。只有持续创造价值，企业才能发展壮大，员工才能实现 自我。 共同创造是价值创造的最佳方式。共同创造要求我们在创造价值的过程中专注自己 的核心能力、尽量发挥自己的特长，并在此基础上与外部伙伴进行广泛的合作。 从共同创造到共同分享是价值最大化的必由之路。要使价值创造成为一个持续的过 程，就要与其他价值创造者分享价值成果。只有这样，他们才会以更大的热情和精力投 入下一轮的价值创造之中。从共创到共享，再共创到再共享……，只有如此循环往复， 我们才能实现价值最大化，才能与客户、股东、员工和社会等共享与世界同步的信息文 明。 以人为本 员工是创造价值的第一资源。没有训练有素、管理有序、激励有效的员工，我们就不 能很好地利用和组织其它资源，就不能提供令客户满意的服务，就不能为股东、为社会 创造更多价值。 以人为本，就是要确立员工在价值创造中的主体地位，尊重、信任和关心每一位员 工，努力为员工创造良好的工作环境和生活条件，搭建与员工的品行和能力相适应的 发展空间，提供与员工的业绩和贡献相匹配的薪酬回报，将企业的发展目标与员工实 现自我价值有机地结合起来。 缔结共赢的产业价值链 随着经济结构战略性调整的逐步深入和国民经济信息化进程的不断加速，我国电 信业的生态环境正在发生重大变化。我们要主动适应这一变化，在产业价值链上找准定 位，充分发挥自身优势，通过广泛地开展共赢性合作，提高社会各方的运行效率，节 约运行成本，从而达到共创价值的目的。 10 与设备制造商、软件开发商、内容提供商、应用开发商等上下游相关企业建立伙 伴关系，广泛开展合作，及时满足客户的多元化需求； 与其他电信运营商适度竞争、寻求合作，共同服务于不断增长的电信市场； 与国内外其他一切可能的利益相关者开展合作，延长产业价值链，更好地为国 民经济和社会发展服务。 五、文化建设从我做起 作为中国电信的光荣一员，我们不仅要认知认同文化理念，更重要的是要以理念为 指导有效地做好本职工作：营销人员要努力满足客户需求，维护人员要保障通信质量， 研发人员要提供更好的技术方案，管理人员要做好日常职能工作，各级管理层要有效 地组织完成企业的经营目标…… 因此，我们倡议文化建设从我做起，从点滴小事做起。只有当企业倡导的理念深 入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，员工才能按照企业 的要求做到自律自新，员工才能与企业一起共同进步、共同成长，企业文化建设才能获 得成功。 基于企业文化的核心理念，我们提出了指导员工在处理与主要利益相关者的关系 时应遵循的基本行为规范。 我们的行为规范 对待客户： 快速响应客户需求 恪守客户服务承诺 努力提供优质服务 对待股东： 准确、及时地披露公司信息 努力实现股东利益最大化 对待供应商： 11 根据质量、价格、服务公平地进行选择 对待其他电信运营商： 无论对手强弱都适度竞争 寻求双赢的合作机会 对待社会： 积极参与公益事业 做遵纪守法、爱国爱民的好公民 对待同事： 尊重个人 团队合作 对待公司： 自觉维护公司利益 有效地做好本职工作 立足岗位敢于创新 凭业绩获得公司回报 我们坚信，我们每个人每天前进一小步，就会推动中国电信向前迈进一大步。 12 编后记 按照集团公司的统一部署，由企业发展部牵头，党群工作部、集团工会等部门相 关人员组成的“企业文化手册编写组”终于完成了《中国电信企业文化手册（试用 本）》的编写工作。 能够完成这本手册的编写，首先要感谢集团公司高层领导的高度重视与悉心指导： 周德强总经理主持办公会对企业文化建设提出了重要指导意见；黄文林副总经理结合 党群工作对企业文化建设提出了具体要求；李平副总经理结合企业改制上市为企业文 化建设赋予了新的涵义。 在本手册编写过程中，我们得到了各省级电信公司和集团公司相关部门的鼎力支 持，汲取了北京和君创业研究咨询有限公司的大量智慧。在此谨向他们致以诚挚的谢意 让我们一起在实践中不断地丰富和完善中国电信的企业文化体系，以生生不息的 先进文化实现中国电信的基业长青！ 企业文化手册编写组 201X 年 12 月 13
15 页
387 浏览
8_国美企业文化手册
国美企业文化手册 国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 —— 在 2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在 未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持 续发展，最终实现企业基业常青。 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生 存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力， 是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断 获取竞争优势。 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成 长 人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、 文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持 “业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人 才。 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大 的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。 言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规 章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。 创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、 点滴改善。 国美象征 —— 鹰 翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国 美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新， 勇于变革。 国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪 雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的 层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。 国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷 厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考， 快速反应。 国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整 个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的 目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。 国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧 的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这 是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
2 页
367 浏览
热门推荐
5726 阅读
3 页
1634 阅读
23 页
926 阅读
28 页
9982 阅读
24 页
987 阅读
342 页
