《书香门第 企业文化制度汇编》
书香门第公司管理格言 一、 知识改变命运，学习塑造未来 二、 多换思想少换人，不换思想则换人 三、 书香情 民族魂 四、 团队精神，是企业文化的核心 五、 提供优质的产品，是回报客户最好的方法 六、 竞争中成长 创新中超越 七、 令行禁止，雷厉风行 挑战自我，追求卓越 自强不息，永争第一 八、 建造“书香门第”经典楼盘 培养“一流”专业团队 书香门第 CIS 管理制度 第一章 总 则 第一条 为全面规划和提高公司整体企业形象，执行企业发展战略， 完善 CIS 建设，深化认识，强化管理，树立良好、统一的企业形象，特制 定本办法。 第二条 CIS 遵循“统一标准、统一执行、统一制定、严格考核”的原 则 ，建立健全企业文化管理办法。 第二章 职责划分 第三条 企划部是企业 CIS 建设和综合管理的归口部门。其主要职责 为： (一)负责企业 CIS 管理的总体规划、推行和维护。 (二)负责组织制定、完善企业形象策划方案。 (三)负责企业 CIS 推广的培训。 (四)负责企业 CIS 的目标责任书的制定、归档。 (五)监督、检查企业 CIS 执行情况。 (六)协调、指导各部门企业文化建设工作。 第四条 各职能部门是企业 CIS 终端执行部门。其主要职责为： (一)负责企业 CIS 终端的实施、推行和维护。 (二)负责本单位员工企业 CIS 推广的培训。 (三)负责企业 VIS 的应用规范及执行费用控制。 (四)协调、管理本单位和各业务部门企业文化建设工作。 第三章 范围与权限 第五条 CIS 范围包括： (一)公司理念识别系统，其组成包括：最高决策层、导入 CI 的原动力、 经营理念、价值观、精神标语、企业风格、经营策略、管理原则等。 (二)公司行为识别系统，其组成包括： 1、对内组织管理。包括：工作环境、员工教育(礼貌仪表、服务态度、 上进精神)等。 2、对外开展各种活动。包括：市场调查、促销活动、公共关系、公益性 活动、文化性活动等。 (三)视觉识别系统，其组成包括： 1、基本要素：企业名称、标准标志、标准字体、标准色彩、商标品牌、 象征纹样等。 2、应用要素：办公用品类、服装类、环境空间、运输工具、广告媒体、 产品与包装等。 第六条 CIS 实施管理权限： (一)CIS 方案的最终核定权属于企划部。 (二)CIS 的设计、制作、修订、解释权，属于企划部。 (三)各部门对 CIS 的规划、建设、实施等均有建议权和实施权。 (四)企划部对各职能部门 CIS 的实施进行监督、考核、费用执行控制。 第七条 CIS 手册发放： (一)各职能部门标准文本一套(不附可拷贝光盘)。 (二)CIS 手册标准文本及可拷贝光盘的管理责任人为各职能部门主管 负责。 第四章 建设与完善 第八条 在企划部的统一规划基础上，各职能部门及所属子公司应努 力履行自身职责， 全面、深入地推行 CIS，达到立足长远，面向社会，求 得不断发展的目的。 第九条 各部门对修订 CIS 手册内容有建议权，其建议经企划部审议 并呈集团主管领导复核最后呈总经理批复后实施。 第五章 管理与使用 第十条 CIS 手册的管理。 (一)集团 CIS 手册及配套光盘，由企划部统一管理。各职能部门(不附 光盘)各一套，由各职能部门负责人领取和管理。 (二)CIS 手册和配套光盘不得擅自外借、赠送与本职工作无关的第三 人。 (三)负责管理 CIS 手册和配套光盘的工作人员，应做好日常的维护工 作(防火、防潮、防遗失、防破损)，登记造册； 办理借出应通过企划部做好 使用、归还记录。 (四)负责管理 CIS 手册和配套光盘的工作人员如有变动，须办理移交 手续。 第十一条 CIS 手册的使用 (一)各单位使用 CIS 手册应严格遵守本办法并有详细使用记录。 (二)各单位(部门)主管负责人对 CIS 手册使用之前应做好培训辅导。 (三)各单位(部门)或个人不得复制、转载或制作 CIS 手册的内容。 (四)凡由企划部在 CIS 手册中标注统一制作的项目(包括: 司旗、胸牌、 工作证、信纸、信封、便笺、通讯录、名片、礼品袋等),归口企划部实施。 (五)各单位(部门)在进行广告、宣传、展示、促销等活动时，涉及到 CIS 的使用和集团整体形象，设计图、和计划内容应在实施前报企划部审 批、备案。 第六章 罚 则 第十二条 凡损坏、遗失 CIS 手册或配套光盘的、每次对该部门主管负 责人处以 100-500 元罚款，并由该单位承担重新制作的一切费用。 第十三条 凡未经企划部批准和审议，擅自制作 CIS 相关成品的，对 该部门的主管领导处以每次 100-500 元的罚款，对当事人处以 200 元以 上的罚款。 第十五条 凡篡改 CIS 内容，不按 CIS 手册规定设计、制作或执行的， 视后果对该部门的主管领导处以 100-500 元的罚款，并追究其对公司造 成的所有损失。 第七章 附 则 第十六条 本办法的解释、修改权，属于公司制度建设领导小组。 第十七条 本办法自颁布之日起执行。 企业文化推广措施 企业文化是实现企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能够 长盛不衰，事上无难事，只要肯登攀。我们企业就是在经营品牌，经营资 本，再到经营文化这样的螺旋式推进中汲取力量，赢得优势，实现企业 的物质和精神的高效互动，争取再创更加的业绩，再造企业的辉煌。 企业文化的重要性显而易见，因此其推广显得十分重要，应该遵循 一个循序渐进的过程： 一、经营文化明确化 1、统一经营理念、统一经营目标、统一经营策略，所有指标明确下来后才 能支配具体的行为。 二、企业文化深植化 1、营造有利于员工积极性的人际关系和文化环境，充分发挥人力资源的 潜力来提高企业的运作、发展和竞争力； 2、培养了员工共同的企业精神和价值观，让每个员工都把公司的运作、品 牌的维持、发展和创新当做自己必须做的事情，支持企业打造强档品 牌； 3、培养员工的良好个性和心理素质。以人为本，尊重员工的人格，注意满 足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健 康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向； 坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创 造自由平等和全面发展个人能力的人文环境； 4、促进企业集体智慧的提高，让员的的应变能力、创新思维得到加强，企 业核心竞争力的无形资产也在膨胀和增值！ 三、精神文化共识化 1、采取人本管理模式，从而对员工完成经济人--社会人--情感、自我实现 等精神需要这样一个认识过程的深化； 2、坚持教育引导和更人性化的制度规范来培育企业精神和共同价值观。通 过教育培训、有目的的文化活动、团队精神影响以及更广泛的沟通交 流方式，取得员工对企业精神、价值观的认知、认同，成为更一致的 行为。更广泛的沟通使员工互相接近、融洽感情、取得更自豪的情境感 受，让员工个人观念、行为和公司融为一体，形成更一致的心理定势 和行为模式！ 四、企业文化推广化 1、 对外塑造良好的企业公众形象，发掘和利用公众关系资源来扩大企 业知名度和影响力； 2、通过对企业观念、战略决策能力、创新、资源整合等提升企业核心竞争 力，通过品牌、专利、技术、新产品开发、客户资源、创新思维、资本融 通能力来支持企业核心竞争力。而这些都是靠人来运作和完成， 这 是无形的企业财富和资产，企业文化是提高企业核心竞争力的支持 载体，整合好了才能使企业立于不败之地，从而获得社会的认同的 支持。 社区文化管理办法 第一章 总 则 第一条 为推动社区物质文明、和精神文明协调发展，使社区率先达 成文明、和谐，必须从基础抓起，深入社区开展文化活动，不断提高社区 的文明程度。为了加强社区文化的建设管理工作，使社区文化活动制度化、 规范化、科学化，特制定本管理办法。 第二条 社区文化活动是社区群众性精神文明创建活动的主要形式， 是创建文明社区的基础工程；是组织和引导广大业主自我教育、自我服务、 自我管理，不断提高社区居民素质和社区文明程度的有效途径。 第三条 社区文化活动要点面结合，制定规划，定期更新，狠抓落 实，各职能部门要互相配合，大力支持创建文明社区活动，并做好服务 工作。各级精神文明建设领导机构要做好综合协调、组织指导和监督检查 工作。 第二章 社区文化建设 第四条 要充分发挥社区文化骨干的核心作用，协调做好社区内群众 的工作。 第五条 结合本社区的特点和实际情况积极开展创建社区文化活动， 要认真制定规划，把规划中的目标、任务具体化，并落实责任，有检查、 有评比、有总结。 第六条 社区文化建设要以人为本，立足社区，面向社会。要通过各 种形式向居民群众进行广泛深入的宣传动员，使社区文化活动成为广大 居民群众和共建单位的共同任务和奋斗目标。 第七条 要充分发动居民群众，在社区内深入开展创建文明楼（院）、 文明单元（门）、文明家庭等活动，广泛吸引居民积极参与，着力培育社 区成员的社区意识、社区精神，增强社区认同感、凝聚力。 第三章 社区文化建设办法 第八条 社区文化建设办法: 一、组织健全，制度完善。 积极完善社区组织，充分发挥社区文化骨干组织的领导核心作用，形 成了有社区单位和社区居民广泛参加的有效工作机制。重视创建社区文化 工作，并列入重要议程，有专人负责。根据实际情况制定出创建社区文化 的规划和具体措施，有完善的管理制度，有检查，有落实。抓好文化活动 的全过程，做到文化活动经常化、制度化、系统化。 二、教育深入，风气良好。 切实加强思想政治工作，认真贯彻《公民道德建设实施纲要》，要联 系实际深入持久地进行“五爱”（爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社 会主义）、“四有”（有理想、有道德、有文化、有纪律）、“三德”（社会 公德、职业道德、家庭美德）教育。广泛深入地开展“讲文明、树新风”活 动，遵守《首都市民文明公约》和经居民共同讨论制定的居民公约，大力 弘扬团结友爱、助人为乐、见义勇为和集体主义精神，倡导积极向上的社 会风尚，自觉抵制不正之风。积极参与科教、文体、法律、卫生“四进社 区”活动。加强科普教育，积极组织群众学习科学知识，倡导健康、文明、 科学的生活方式。抓好社区文化、家庭文化，贯彻全民健身计划，开展丰 富多彩、健康有益的文化体育活动。认真抓好宣传栏、楼道文化、文化墙、文 明提示牌、居民文明公约牌、居民区平面示意牌等环境宣传布置工作，要 达到既美化环境又教育群众、方便群众的目的。重视图书室、阅览室、活动 室的建设，完善插挂书香门第标识的设施。组织居民群众积极参加本地区 精神文明建设和各种社会公益活动，建立和谐的人际关系，形成良好的 社会风气。 三、热心服务，方便群众。 根据群众的需要，因地制宜地办好奶站、综合服务站、社区卫生服务 站、便民服务电话等各种服务项目，做好便民服务工作。经常征求群众意 见，了解群众的需求，努力为群众办好事、办实事，为居民排忧解难。 第四章 社区文化建设的日常管理工作 第九条 社区文化工作小组要进一步加强对社区文化活动的领导。 被命名的社区文化组织要再接再厉，不断巩固、发展和完善，努力提高创 建活动水平。 第十条 文明社区建设的日常管理工作包括： 一、制定社区文化标准、创建规划和实施方案，组织、协调各职能部 门积极参与创建工作，社区文化不断深入发展； 二、指导社区建立健全创建活动组织，检查创建活动的进展情况； 三、总结推广创建文明社区的先进经验和先进典型； 四、沟通社区文化创建工作的横向联系，协调有关部门帮助解决实际 困难； 六、加强基础工作管理，建立社区文化档案。主要包括：社区概况、创 建规划、创建文件、主要会议材料、文明社区登记表、检查考核记录、年终工 作总结、群众与社会各界的反映等。 七、将物业管理纳入社区文化建设，规范物业管理企业的服务行为。 注重社区居委会与物业公司的协调，积极理顺关系，努力形成合力。 第五章 附 则 第十一条 本管理办法解释权属书香门第社区文化工作小组。 第十二条 本管理办法自印发之日起执行。 书香社区文化建设规划 ■书香社区文化 “书香门第”，回归书香血统，振兴民族灵魂，致力于营造成才环境 的家。营造环境应有独特的“形体”与“神韵”，地产的开发完成了“形 体”的塑造，而物业管理的重任则在于赋予相衬的“神韵”，此“神 韵”即我们所要的“书香社区文化”。 ■书香社区文化建设规划 一、总体构想：抓两头、带中间 “书香门第”居民大多来自白领一族、自由职业者，来自机关、事业单 位的不多，是典型的商品房住宅结构，故“书香门第”的社区文化对政 治色彩的考虑无须太多。 经分析认为，社区居民中中青年工作繁忙，而老人有空闲时间，又有 参加社区文化活动的迫切需要，少年儿童的课余时间及节假日时间一般 都在小区内。开展社区文化活动，宜采取“抓两头、带中间”的方法，即 首先抓老人、少儿的活动，他们在家中宣传，也会带动中青年关心社区文 化，在假日积极参与文化活动。 二、策划组织：内部组织、客户组织同时抓 （一）内部组织 策划：公司企划部、物业管理处共同策划； 执行：主要由物业管理处执行。物业管理处无专职的社区文化部门与 人员配备。结合实际情况，执行社区文化活动的组织工作采取“专业工作 分开干，社区文化一起干”的办法。 （二）客户组织 社区文化是一项直接面向居民群众的事业，必须吸引群众主动参与， 并建立一支长期、稳定的社区文化活动队伍。组织的建立应从以下几个角 度入手： 首先，客户服务中心需对客群情况作全面掌握，并整理出《社区文化 骨干名单》、 《社区体育骨干名单》、 《各专业爱好者名单》等，整合资源组 建兴趣小组： 1、艺术类：书法、绘画、唱歌、舞蹈、摄影、表演、演奏等； 2、体育类：乒乓球、羽毛球、篮球、足球、网球、登山、健身等； 3、文学：写作、记者、编辑等 …… 其次，要逐渐形成两类文体活动队伍： 1、常设队伍，包括：书香会、读书会、书画会、夕阳红老年活动组织、 少年表演队、体育运动队等。 2、临时队伍，包括健美班、气功组、迪斯科组、老年迪斯科、民族舞组 等。 以上要做到常设队伍有一定的水平功与特色，能“拿得出去”，在小 区内起骨干作用，并代表书香门第走向社会。临时队伍则应具有更广泛的 群众性，体现群众的参与和自愿结合的原则。 （三）实施内容： 日常社区文化活动应大中小结合，且不管大小都应认认真真的办，每 办力求成功。社区文化活动大致可按以下形式展开： ■ 政治色彩较浓的主题活动 升国旗仪式。国庆、元旦、春节等重大节庆日，组织员工与业主参加升 旗仪式，进行爱国主义教育。 学雷锋便民服务活动日。利用、联络外部资源，免费服务小区居民。也 可成立社区义工联组织，结对帮扶孤、寡、病、弱家庭。 ■ 文学艺术活动 书香门第读书会。可通过“主题月”的形式展开，指定作品开展阅读， 并征集读后感，评选出优秀读后感作品，可在《书香门第》杂志刊登。 居民书画、摄影艺术作品展。展示本小区居民特有的文化标准，并进 行评比。可区分为少儿、中青、老年爱好者作品展和艺术家作品展等。 “书香门第”杜邦之声等。可联合专业音响公司举办高雅音乐会。 飞翔的翅膀——少儿才艺表演。与幼儿园合办，开展少儿器乐歌舞表 演等。 暑期书画培训班。结合幼儿园的场地资源，发掘业主资源泉开展。 ■ 体育、旅游活动 组织业主登山健身，组织各类体育运动比赛。 ■ 知识讲座与科技活动 组织个人、家庭健康卫生知识的讲座与咨询。 组织家庭用电脑展示、展销，现场展示电脑的操作与运用，并接受咨 询。 ■ 节日氛围的妆点与庆祝活动 此外，我们还可征集书香门第之歌，树立社区形象。还需办好宣传栏， 介绍本社区大事与物业管理，卫生健康、计划生育、家庭教育等知识。 （四）预期效果 ■ 营造和谐、文明、欢乐的社区氛围。 ■ 密切管理处与住户间的感情，增强社区的凝聚力，争取住户主动 配合、理解物业管理工作，以主人翁的姿态爱家护家。 ■ 密切住户间的交流与感情，促进邻里间和睦相处、互帮互助。 ■ 为赋闲在家的老年朋友娱乐身心，排解寂寞，老有所为创造良好 条件。 书香门第中华文化基金管理章程 一、 基金的设立 第一条：凡国内外热心慈善事业的机构、企业和个人可向本基金捐赠。 第二条：专项基金进入书香门第中华文化慈善基金账户，由基金管理 工作委员会进行管理并负责增值。 第三条：本基金现捐赠总额为人民币五百万元。 第四条：本基金为广东青少年发展基金会下属基金，捐款人即我方应 就基金使用方向、管理办法等签订备忘录，确定双方的权利和义务。 第五条：专项基金系独立核算基金，不具独立法人性质，不能从事投 资经营活动。 二、 基金的使用与监督 第六条：成立书香门第中华文化慈善基金管理办公室，具体负责基金 的全面管理工作。各项支出经管理办公室审定后须有捐赠人或授权代表签 字。 第七条：成立书香门第中华文化慈善基金监管委员会，严格管理制度， 及时向捐赠人及社会通报基金使用情况，加强宣传，接受监督。 第八条：基金管理班子提出项目建议并编制年度预决算方案，与基 金捐助者共同审核、审批。中华慈善总会和基金捐助者均有权否决不符合 基金设立宗旨的项目及预算。 第九条：申请使用专项基金时需向广东青少年发展基金会提出基金申 请，提交项目建议书，基金使用的预算报告等文件；在申请获准后受益 方组织项目实施，项目完成后提交基金使用执行报告及项目决算，以接 受监督。 第十条：在项目的实施过程中，广东青少年发展基金会有权对专项基 金的使用情况进行独立监查并提出意见。 第十一条：审查通报制度：加强对基金使用情况的监督，并每年定期 向捐赠人通报基金的收入、使用情况，通过适当方式，在一定范围内公示 受资助者的名单，对不符合接受奖励、资助标准的对象，一经举报查实后， 取消资格。 第十二条：书香门第中华文化慈善基金使用情况年终由基金管理班 子编制财务审计报告，结果在总会年度审计报告中公开发表。 第十二条：通过各种渠道，广泛吸纳社会各界力量。促进本基金早日成 为具有一定社会影响力，资助范围更全面的社会公益基金。 第十三条：在低风险的前提下，基金监管委员会决定本金投资方式， 由此获得的所有收益，均纳入该专户。 第十四条：加强公益事业宣传，广泛吸纳社会人士团体资助。 第十五条：该基金所有捐赠收入及由此而产生的各项受益，坚持专 款专用原则，全部用于书香门第文化事业，不得挪作他用。 第十六条：本办法将在试行过程中，不断总结经验，逐步加以完善。 本办法的修改、变更、解释权属于书香门第中华文化慈善基金管理办公室。 书香门第社区文化建设基金章程 第一章 总则 第一条 本基金全称书香门第社区文化建设基金。 第二条 本基金的宗旨是：倡导人文关怀、书香情结，弘扬中华民 族优秀文化传统，资助社区公益、文化活动。 第三条 本基金为书香门第中华文化慈善基金下属附属基金，由深 圳市书香门第投资发展有限公司捐赠设立，委托深圳市书香门第物业管 理有限公司实施管理和资助，接受书香门第名苑全体业主的指导与监督。 第二章 第四条 基金来源 本基金来源由以下各部分构成： （一） 深圳市书香门第投资发展有限公司捐赠的捐款； （二） 业主的个人自愿捐款。 （三） 本基金开展的公益活动所获得的经济效益。 （四） 基金增值收入。 第三章 基金设置 第五条 本基金设置留本基金和动本基金。 第六条 留本基金是深圳市书香门第投资发展有限公司指定以利息 或增值部分用于资助的基金，按捐赠总额的 10%安排。 第七条 动本基金是深圳市书香门第投资发展有限公司指定专项资 助用途的捐赠款组成的基金，根据捐赠意愿专款专用。 第四章 第八条 基金管理机构 本基金设立管理委员会，决定基金的一切重大事宜。管理 委员会由以下人员组成。 第九条 基金管理委员会的职责： （一） 商讨基金捐赠的各项事宜； （二） 组织开展符合基金宗旨的公益、文化活动； （三） 编制基金年度资助计划； （四） 核拨基金年度资助款，、 （五） 总结编制基金每月份、每年度的基金结算和实施报告。 第五章 第十条 基金管理 本基金在深圳市书香门第物业管理有限公司设立基金专用 账目，对基金的使用、增值实施专项管理，留本基金的增值，除按 10% 安排财务费用外，全部返回留本基金，调协“增值收入”管理，由管理 委员会安排使用，动本基金当月、当年支出结余部分，结转下一年度继续 使用。 第十一条 本基金设置专项银行账户管理，每年确定的资助项目，项 目资助款和项目管理成本转入基金相应账户管理使用。 第十二条 基金款项必须按照管理委员会确定的用途专款专用，任何 人不得截留或改变用途。 第十三条 基金须严格进行专项的会计和财务管理，接受财务审计和 业主监督，年度财务状况须报理事会核定。 第六章 资助管理 第十四条 基金资助弘扬中华文化的公益项目和公益活动，由深圳市 书香门第投资发展有限公司提出动议，经基金管理委员会核准预算收支。 第十五条 基金资助社区文化活动的项目，按照资助项目、资助标准、 资助条件、资助程序实施管理。 第七章 基金期限 第十六条 本基金为常设基金。留本基金视基金增值情况，长期安排 资助；动本基金视捐赠款到位实际，每年按捐赠愿意安排资助。 第八章 基金变更或终止 第十七条 本基金完成宗旨，由管理委员会与深圳市书香门第投资发 展有限公司协商变更名称、宗旨，修改章程后继续实施运作。 第九章 附则 第十八条 本章程的解释权属本管理委员会。 第十九条 本章程经 核准，于 2005 年 10 月生效。 书香会入会章程 一、关于书香会 书香会简介：书香会是由深圳市书香门第投资发展有限公司发起的 消费者俱乐部。随着书香门第的品牌扩张，书香会联结客户及社会的纽带 和桥梁，它直接面向各地书香门第的业主和来自各个战线的社会朋友， 书香会将会为他们提供房产顾问以及生活助理方面的一些资讯及服务。 二、关于书香门第公司 深圳市书香门第投资发展有限公司是一家以房地产为核心业务的一 家有限责任公司。书香门第公司以“书香情 民族魂”为企业理念，传承扬 中华文化。其可谓是国内房地产开发过程中概念设计的典范。企业领导人 将企业的发展与国家的建设和发展紧密结合起来，以地产为载体，营造 一个“追求知识、渴望成长”的生活氛围，希望提高国人的个人素质乃至 民族素质，希望国家繁荣昌盛，希望实现中华民族的伟大复兴。用楼盘宏 扬传统文化，这在全国虽不是首创，但在深圳却是独一无二的。书香门第 以独特的文化主题理念，深厚的文化底蕴，使建筑与文化达到完美融合。 三、书香会宗旨 书香会联结客户及社会的纽带和桥梁，我们真诚的希望在与您沟通 中达成以下目标： 一、让您了解书香文化，走近书香门第。 二、让您了解书香门第的产品，以便更好地购买，让你了解身为书香 门第业主享有的尊贵与权利。 三、在您成为书香门第的业主后，您可以将您对我们产品的意见和建 议进行愉快投诉和细致反映，我们将会诚恳顺畅地与您开展有关房产业 务的沟通和交流。 四、本会向您及时提供书香门第最新推出的楼盘情况与资料，以期望 贴近地了解您对书香门第地产产品的需求和建议，从而改善我们的产品。 五、本会将作为书香门第的一张名片，实现对外宣传与沟通功能。 四、书香会会员守则 本守则对本会的所有在会会员均具约束力，在会期间不能损坏书香 门第地产及本会的社会声誉。本守则构成本会与每名会员间的一份合约， 一旦签署背面的申请表格并且得到本会确认，您即成为本会会员，同时 被视作同意受本会会员守则的约束。 （一）会籍 您必须年满 18 岁。所有会籍申请须经本会批准；本会有绝对的酌情权 批准或保留有关申请，而无须作任何解释；您对本会的组织、运作或管理 无投票权，但有相关建议权。您亦对本会的任何财产不享有任何权利；本 会会籍不得转让，会员的权利须由本人行使，不能由他人代为行使。 （二）会员证 您的会籍申请被接纳后，将获本会发出的一张本会签发的会员证；您 应在收到会员证后应立即于证上签名，而会员证上的签名须与申请表上 的签名相同；会员证为本会财物，本会有权随时收回该证、终止该证的效 力或终止您的会籍，而无须说明任何理由。本会有权要求您归还会员证予 本会；会员证只供您本人使用，不得转让、出借或以其他方式由他人行使 权利。倘若会员证遗失或被窃，须立即通知本会。您享受本会任何优惠或 参与任何活动，须于被要求时出示会员证。 （三）设施及服务 本会承认您被批准入会后，即有资格接受及享用本会提供的各种优惠 和服务。如有特别活动安排时，须先得到本会邀请，且受本会于提供该等 优惠及服务时订明的任何特定条款和条件限制。是否作出及何时作出对您 的邀请，本会有绝对的酌情权。本会有绝对的酌情权随时终止优惠或服务 的提供或运作，而无须说明任何理由。您不得利用本会或本会提供的设施、 优惠、服务、资料或文件从事任何商业或有损于本会的活动。 （四）更改会员守则 本会有绝对的酌情权随时更改会员守则，并以本会认为合适的某种方 式通知您任何上述的更改。 （五）退会 如您打算退出会籍，请将您的会员证随同您的退会书面通知，亲自送 交本会或以挂号函件寄回本会即可。 （六）解除会籍 本会倘若认为您的行为对本会有损害，与本会的利益相违或违反任何 会员守则的条款，本会有权解除您的会籍，而本会的决定为最后及终局 性的；被解除会籍后，您将停止拥有会员的任何权利，而且不再有权接 受及享有本会提供的各项优惠及服务；被解除会籍后，您在收到解除会 籍的信函后须立即向本会交还会员证。 （七）本会终止运作 本会有绝对的酌情权于任何时候终止本会的运作，而无须说明任何理 由。在本会的运作被终止后，您的一切权利及优惠即告终止。在任何情况 下，您不得亦不能因本会终止运作而向本会或天津市万科房地产有限公 司提出任何性质的索价或要求。 （八）个人资料 会员提供个人资料予本会纯属自愿，本会将对您的个人资料保守秘密。 出示相关证件后，您可向本会要求查阅及更改资料。 四、书香会会员守则 书香会设会员大会或会员代表大会。设理事会，理事会为会员大会或会员 代表大会的常设机构。理事会由会、副会长、秘书长、理事组成。收香会设秘 书处，秘书处为书香会常设机构，书香会设秘书长，秘书长负责书香会 秘书处日常工作。 会员大会或会员代表大会的职权是： （一）制定和修改书香会章程。 （二）选举和罢免理事。 （三）审议理事的工作报告的财务报告。 （四）决定终止事宜。 （五）决定其它重大重事宜。 理事会的职权是： （一）执行会员代表大会的决议。 （二）选举和罢免理事长、副理事长、秘书长。 （三）筹备召开会员代表大会。 （四）决定设立办事机构、分支机构。 （五）决定副秘书长和各机构主要负责人的聘任。 （六）决定会员的吸收或除名。 （七）制定内部管理制度。 （八）决定其它重大事项。 理事长行使下列职权： （一）召集和主持召开理事会。 （二）检查会员代表大会、理事会决议的落实情况。 （三）代表书香会签署有关重要文件。 （四）决定秘书处提出需要及时作出决策的重要问题。 秘书长行使下列职权： （一）主持办事机构开展日常工作，组织实施年度工作计划。 （二）组织落实会员代表大会、理事会决议。 （三）协调书香会各组织机构开展工作。 （四）提名副秘书长以及各机构主要负责人，交理事会决定。 （五）决定各机构专职工作人员的聘用。 （六）处理与书香会有关的其它日常事务。 四、经费与财务管理 书香会的经费可按以下途径筹措： （一）会员交纳的会费。 （二）公司的资助。 （三）青基会的资助。 （四）其它合法收入。 会员交纳会费的标准，按国家有关规定执行。 书香会的经费支出可包括下列项目： （一）开展业务活动、举办会议及日常办公费用。 （二）印刷书香会内刊或其它资料。 （三）其它为会员利益及书香会宗旨所需的正常开支。 书香会的合法收入应用于章程规定的宗旨和业务范围内的活动，不得 挪作他用。 书香会应有自己独立的银行账户，并应遵守国家有关规定，建立健全 监督制度。 书香会的理事会或常务理事会应定期向董事会公布经费收支情况，接 受监督检查。 以上章程内容的解释权属于深圳市书香门第投资发展有限公司。 公司内刊管理办法 第一条：总则 为规范企业内刊管理，充分发挥内刊宣传、指导、交流、信息传递作 用，特制定本办法。 第二条：编委会管理 一、 为方便工作的开展，编委会成员由公司领导、企划部、综合部等 有关人员组成。 二、 编委会设名誉总编一名，执行总编一名，编委成员两名，编审一 名，主编一名，编校两至三名。 执行主编和编委会成员负责协调好内刊与公司内部各部门之间、 内刊与物业公司之间、内刊与小区业主之间的关系，制定奖惩措 施。 三、主编负责刊物的选题、策划、组稿、设计、编辑等内容，负责衔接好编委 会各成员工作之间的关系，负责社区文化稿件的撰写等。 四、编审负责、编委成员负责对刊物的栏目、编排风格等提出建设性的 意见。 五、编校人员负责部分新闻稿件的采写、负责稿件错字、病句的修改、 负责听从执行总编与主编的指挥。必要时可协助主编做一些策划、 设计等工作。 六、编委会定期召开编委会议，制定每期杂志的编辑方针与编辑工作 计划。 第三条 刊物管理 一、撰稿：公司内部人员要积极投稿，必要时也可以采用外来稿件。 内刊的领导人、物管公司要提供采写稿源（如小区业主、 外部对象等） 二、编稿：所有来稿暂时由主编负责修改。 三、审稿：稿件在交往印刷公司之前，编校人员负责将所有稿件校对 一次。 四、定稿：编审、编校做完本职工作后要签字确认，主编根据提供的 建议。 集中自己的建议后进行修改后签字确认。 五、稿酬：新闻稿件属于义务工作，不设稿酬。投稿要按 “来稿质量 +字数” 进行综合打分，稿酬以每千字 100 元计，然后 根据质量加分，50 分以下不加稿酬，50 分以上每多 10 分加 15 元。严禁抄袭。 六、内刊投放：每期内刊出版后，由企划部负责将内刊投放。 第四条：附则 修改与废除：本制度只是初稿，根据具体情况再作修改。
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《新奥企业纲领》
第一章 基本理念 第一条（企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥 的庄严承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工： 员工是新奥之本。认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创 新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业 共同成长。 客户： 客户是新奥的衣食父母。新奥以高品质公共服务增加客户价值，创造客户满意， 赢得客户信赖与忠诚。 股东： 股东是新奥事业的动力源泉。新奥不断拓展增值空间，努力降低投资风险，实 现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者： 合作者是新奥的事业伙伴。新奥提倡在平等互利的基础上开展竞争与合作，结 成策略联盟，实现多赢与价值共享。 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化的象征，体现为：诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生。 诚信： 坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。 实力： 象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌 人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。 稳健： 象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。谦虚自尊、勤奋务实是新 奥人的基本素养，认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。 敏锐： 象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、 行动迅速是新奥人的行事风格。 团队： 每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、 彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人 的处事态度。 和谐共生： 象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。 和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱： 新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所沾染，始终廉洁自律。 坚韧不拔： 新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险，不惧重压，竭尽全力，勇往直前，争 创佳绩。 奋发向上： 新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破 环境限制，不断超越自我。 第七条（员工意识） 成就意识： 企业的成功源于员工的成就。新奥员工要以实际业绩衡量自身工作，用成就感 焕发动力和激情。 危机意识： 安全是新奥的行为底线。新奥员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进， 时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨 越成功陷阱。 竞争意识： 新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，新奥员工要把外部 竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 节约意识： 节约就是美德，节约就是利润。新奥员工要从点滴做起、从自身做起，提高企业 资源利用效率。 第八条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责： 尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度 负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，对客户和合作者负 责就是守信。 协作： 在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体 目标、局部发展服从整体规划。新奥注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立 良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。 学习： 新奥营造学习型组织，内生知识与经验，倡导比竞争对手学得更快、更好，比 拼知识管理能力，提高员工终身就业能力。 创新： 服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题，新奥鼓 励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清晰，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，少说空话，多干实事，讲求实效。 第十条（企业口号） 新奥的企业口号是：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 体贴、热情、纪律和高效是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升华， 更重视兼收并蓄和吐故纳新，保持价值观念的开放性和先导性，不固步自封，乐于 接受新观点，实践新理论，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用事业是新奥的主要事业领域。新奥构筑以燃气、燃气机械和房地产互动 的"品"字型产业群，通过燃气接入网的价值链延伸，不断探索与发展公用事业及相 关领域的新产品、新业务。同时，跟踪和应用新能源（包括能源洁净化）技术，推 动能源产业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（战略思想） 新奥坚持产业互动，增强核心能力，追踪发展机会，鼓励变革创新,扩大竞争 优势，实现持续成长。 第十四条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃 气运营商。 掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机 械设备供应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇， 成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机 会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。 利用 3%-5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机 会。 第十五条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量（包括已 有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营 收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和社区公 共服务，打造高品质的公用事业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产企业的 上市，成为国内知名的、与公用事业配套的房地产开发商。 新能源应用技术取得突破性进展，新能源产业跻身全国一流，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专业队伍。 第十六条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市公司， 成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。 完成房地产与公用事业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理到社区服 务功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，实现燃气机械与新能源产品的融合创新，成 为新能源及其相关的能源机械应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十七条（长期目标） 在推动中国城镇现代化建设的进程中，把新奥建设成为世界一流的综合性 公用事业企业。 培育常青企业，成就百年宏图。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断延伸和拓 展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业之间的互动关系，全面 推进燃气、燃气机械、房地产（含城镇样板建设）和公用服务等事业板块的持续成 长，完善价值网络，培育产业群落。 新奥的商业模式体现“一条主线，二个平台，三种关系，四大板块”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成长的主线， 构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础，新奥通 过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外上市、加强资本运作 搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动关系，通过 燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用 服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源： 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户群。 组织资源：有效的组织架构与管理模式、企业家群体与职业经理人团队、品 牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥事业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 燃气主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源于燃 气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、公用事业以及新能 源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，新奥持续加大人力 资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为底线的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为基础的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 立足本土、走向世界是每一位新奥人的心愿。新奥从资本国际化和人才国际化 入手，不断推进管理国际化，继而实现技术国际化和市场国际化，最终成为国际知 名的跨国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资本通道； 不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发行海外债券，吸引战略 投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，加大对国内具有国际 视野和海外经验的高素质人才的吸引力度，适时选派管理和技术骨干赴国外培 训、考察、学习，促进人才思维意识和知识技术与国际接轨，推动员工队伍转变 思想观念，更新知识结构，从而提升企业整体素质。 管理国际化：积极引入国外先进的运营模式、方法和经验，按照国际标准完 善管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国际接轨，树立行业标杆，以先 进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断完善研发体系，优化工 艺流程，促进技术、产品和生产手段的改进、转型和升级，提高产品的国际竞争 力。 市场国际化：把握全球产业转型、分工和重组的有利时机，逐步扩大技术、 设备、元器件及其他材料的国际采购比重，积极参与国际化协作生产体系，培 育独特的比较优势，通过资本、人才、管理和技术的国际化，推进产品国际化和市场 国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，掌控竞争格局，适时调整战略规划，积极创新商业模式，不断 提升企业价值，促进事业领域的扩张和升华。 第四章 集团体制 第二十五条（建制原则） 新奥集团建制坚持有利于： 规范决策体系，发挥集体智慧，降低决策风险，提高决策科学性和时效性。 实施分权与制衡，强化专业管理，搭建事业平台，激发创业精神，培育职 业经理人。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境变化与 战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播与应用。 确保企业文化与核心价值观的内在统一。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥逐步开放和持续优化企业产 权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 除财务、审计、督查、信息及文化管理直接延伸到最基层外，专业系统的管理 跨度不超过三级。 依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步分权。 第二十八条（新奥集团结构） 新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策 层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。 第二十九条（新奥集团总部） 新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。主要权责是： 建设和传播企业文化。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略，审批与监管重大投融资项 目。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，对经营业绩进行 考核。 选拔、培养和任免要职要员（包括各级财务负责人），建立人才培养基地。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策的贯彻 落实。 监督和支援各专业集团的经营管理活动。 组建项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 建立和维护统一的信息网络系统。 集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 总部履行权责的方式和方法 集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持 保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于 正常的战略管理状态。 重大决策制定：集团战略规划、整体形象策划、重大人事任免、资本运营、投 融资决策等事项，由集团总部直接运作或审批，以决议形式下达，并不断跟踪 落实。 产权管理：集团总部通过决定投资方、股本总额、股权比例、出资形式，确保 对新设企业的控制；通过向专业集团或成员企业选派董事，保证集团意志和战 略意图的传达落实；通过决定企业合并分立和股权调整转让，实现集团资产的 保值增值。 要职要员管理：集团总部对全系统要员的选拔、引进、培养、考核和任免进行 统一管理、统一调配，确保对集团全系统关键岗位的有效控制。 财务控制：集团总部主要通过关键财务人员配置，资金筹措、调拨与使用控 制，预算和成本控制，财务信息反馈和内部稽核系统，对专业集团和成员企业 的财务状况进行有效管理。 目标管理：集团总部根据战略要求确定集团总体年度目标，审定专业集团 年度经营目标并进行考核；对专业集团和成员企业经营状况进行实时跟踪、反 馈，及时提出预警和修正意见，使各项指标落到实处；集团总部不直接负责对 成员企业的考核，但保留对考核结果的质疑权。 支持保障：集团总部相关部门接受集团领导、专业集团或成员企业委托，对 专业集团和成员企业进行系统调研，提出诊断、检查建议，对专业集团、成员企 业的日常管理、经营策略等方面提供咨询支持。 业务协同：集团总部负责指导、协调专业集团间的业务关系，根据各专业集 团的战略地位、业务性质和计划目标等因素，对集团资源进行统筹规划，实现 效用最大化。 文化建设：集团总部通过统一基本理念、基本制度、企业形象和重大公关宣 传活动，推进全系统的文化建设。 信息掌控：集团总部建立统一的信息平台和快速的信息渠道，使总部政策 和动态信息及时传递给专业集团和成员企业，使专业集团和成员企业的重要经 营管理信息直接反馈至总部；集团全系统应实现经营管理活动信息化、现场信 息透明化，集团总部可根据需要随时调看专业集团和成员企业的经营管理信息， 监控经营流程；集团总部建立灵敏、快捷的报告制度，防止信息衰减、失真；遇 到重大或特殊情况，成员企业应直接汇报。 督查审计：集团总部对专业集团和成员企业及其管理者进行督查审计，及 时发现问题，提出推广经验和纠正错误的建议。 除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部 一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。 第三十条（集团董事局） 团董事局是集团的最高决策机构，依照国家有关法律、法规及《新奥集团章 程》行使决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局任免。 第三十一条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、 年度经营计划和财务预决算等决策权。策略委员会为常设机构，主要由集团经验丰 富的干部及内外部专家组成，主要职责是： 研究、制订新奥集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审定集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测和预警系 统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会直属机构领导任免。 第三十二条（执行委员会） 执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略。执行委员会 为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委会主席由集团公司总裁担任。 主要职责是： 提出重大项目投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会成员、成员 企业总经理等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十三条（督察委员会） 督察委员会是集团的监督机构，按照"只查不究"原则搜集资料、发现问题、提 出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性强且经验丰富的干部及专业人员 组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况，对集团年度目标考核结果和奖惩方案 提出调整建议。 监督、检查集团重要组织政策、管理制度的贯彻落实和要职要员的经营管理 行为。 监督、检查经营管理活动的异常情况，提出整改建议和防范措施。 建立科学规范的督察制度，按照制度程序进行深入调查分析并提出妥善处 理意见，重大问题一查到底。 受董事会委托，独立开展集团内部审计工作。 第三十四条（专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营 管理权，主要权责是： 拟订经营方针和经营目标，编制经营计划和财务预算。 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动。 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值。 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩进行考核， 确保专业集团经营方针和经营目标的实现。 执行新奥集团的组织政策与管理制度。 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值。 研发、推广与应用新技术、新工艺和新产品。 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的贯彻实施。 制定并监督执行价格政策。 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 专业集团履行权责的方式和方法 专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能 管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理 状态。 重要决策论证：根据专业集团发展战略对成员企业的重要经营决策进行详 细论证，经审批后组织实施，并根据实施情况和环境变化提出调整意见。 计划预算：按照专业集团的总体目标进行分解，审定成员企业的年度经营 计划和财务预算，明确资源配置方案和时间、责任要求，进行动态跟踪和掌控。 绩效考核：专业集团针对成员企业及其管理者建立以目标管理为导向的绩 效评价体系，对关键绩效指标进行动态考核，并根据目标任务对成员企业的经 营管理者建立有效的激励与约束机制。 业务指导：专业集团对成员企业提供市场营销、公关宣传和专业管理等方面 的策略支持与业务指导。 人员配置：专业集团负责审定成员企业定员、定岗、定编事宜和薪酬福利总 额，有权审批成员企业领导班子任免和调动成员企业员工。 制度规范：专业集团应根据行业特点形成统一的经营管理模式，并根据各 成员企业经营规模和发展阶段的不同进行推广；对成员企业重要规章制度进行 审核批准。 职能管理：对其他关键职能如技术、质量、工程、物资、服务、研发等，各专业 集团应根据行业特点和区域跨度的不同，确定不同的管理范围和深度。 品牌推广：对专业集团自有品牌进行统一的规划、宣传与推广，对成员企业的品牌 使用进行集中管理。 检查监督：对成员企业的经营管理状况进行调研、检查，及时发现问题，提 出处理意见，预防经营风险。 专业集团在行使关键职能管理和监督控制时，要恪守管理边界，原则上不介入 成员企业的日常经营管理，保障成员企业基本完整的经营自主权，确保成员企业的 活力和效率。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、完善服务 规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保质量；建立和维护严密的燃气管网安全监控系 统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的技术和管理 手段，提升服务水平，创造服务品牌。 物资：建立统一的燃气物资管理平台，对涉及质量安全的重要物资统一采 购渠道和价格。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防范投资风 险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓展业务领 域，发展公用事业。 燃气机械集团内部管理主线与控制要点 燃气机械集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提 高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要点如下： 营销：细分目标市场，明确产品定位，制定营销策略，推进网络建设，推 广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，提供技术支持，形成自有 核心技术。 生产：构建社会化协作生产体系，加强物流管理，监控质量成本，提高投 入产出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、完善配 套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发项目。 工程监管：严格预决算审核，控制工程成本；加强施工监管，确保工程质 量。 服务推广：深化物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十五条（专业集团内部管理体制） 专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理委员会是各专 业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重要经营管理事项，凡属董事会 职权范围内的经营管理事项，应经董事会通过后实施。经营管理委员会由专业集团 总经理、副总经理、重要成员企业总经理、重要职能部门经理组成；经营管理委员会 主席由专业集团总经理担任。 第三十六条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径，提高工 作效率，共享区域资源。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域新市场的调查、分析、预测与论证。 负责本区域新项目筹备及新企业组建。 负责组织本区域各成员企业间的业务交流和临时性协作。 负责推荐本区域各成员企业的领导干部。 第三十七条（成员企业） 成员企业是新奥集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营单位。除集团总 部和专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经营管理活动，并对 经营结果承担责任。 新奥集团对成员企业的管理要点如下： 控股企业：通过强化董事会决策功能，保证企业发展方向和经营目标不偏 离专业集团总体发展战略要求；通过强化计划和预算管理，提高企业日常经营 活动的有效性；通过企业文化建设和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一 致性；通过统一的信息平台，使各企业共享经营管理信息、知识与经验。 参股企业：通过选派合格董事，参与企业经营管理决策；通过推荐高层管 理者，参与企业经营管理活动；通过输出企业文化和管理模式，传递新奥集团 核心价值观和经营理念；通过人才培养基地，帮助参股企业提升管理能力与专 业素质；增强参股企业对新奥集团的认同，与新奥集团共同成长。 托管企业：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企业的有效经营与管 理；通过移植新奥经营管理模式，保证企业实现盈利目标与持续发展；通过企 业文化传播和人才培养，提高员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价 与价值分配体系的推广，激发托管企业员工的积极性与创造性。 第三十八条（决策规则） 新奥的各项重要决策应遵循"详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助"的决策 原则，注重"决策讲求质量，执行重在速度"，按照规范的决策程序进行决策，要点 如下： 决策民主化：在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关人员的 意见和建议，鼓励不同意见，保证决策的客观性与可行性。 权力智慧化：引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见，保证决 策的科学性与可靠性。 裁决效率化：明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证决策的时 效性与准确性。 行动迅速化：一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须无条件 执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 监督全员化：在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进行监督， 并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。 第五章 人本政策 第三十九条（人本理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心 技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就 人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（人力资源目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化 队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争 的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。 第四十一条（人力资源管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的 人力资源管理体系。 视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益 共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十二条（人力资源管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业 化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人 力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示 领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员 的招聘注重个人素质---现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的 因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认经验，但不唯经验。 集团总部和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并 根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从宽。非主业的新招聘员工整 体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重， 融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神， 尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的 态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封， 不墨守成规，不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等 方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助 老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机 会，使新员工在实践中增长才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇 于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。 遵循"贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下"的原则，不拘一格选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新 进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取"小步快跑、梯级递进"的晋升方 式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的 员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 第四十六条（职业通道） 新奥员工的职业发展通道为管理、技术开发、营销、工程、生产、专业、服务等。 为了使每位员工对企业发展做出最大的贡献，新奥鼓励员工选择最适合自 身发展的职业通道。 新奥注重对企业内部员工的培养，对管理干部重点培养通用型和复合型管 理人才，对专业人员重点培养精深技能的专业带头人，对基层员工重点培养兢 兢业业的模范员工。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第四十七条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值观，有利 于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理，有利于提高企业核 心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以 结果指标为主，过程指标为辅。 第四十八条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层 员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更 强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调 量化指标。 绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下 属的工作辅导。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 第四十九条（职业化行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，是各级各类员 工职业化行为模板，是员工的工作指引。 通过任职资格标准等级体系，建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、 专业类、服务类等多种职业发展通道，使员工找到适合自我发展的职业通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 以任职资格标准为依据，对各级干部和员工的能力进行评价，使能者居上， 庸者居下。 通过任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实的人不断提高水平， 使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依 据。 第五十条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位中的高绩效员工的内在 素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评价应聘者 的内在素质与职位要求的一致性及其发展潜力，真正做到选合适的人到合适的 岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个 人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关键人才引进上，重点评 价人才的可持续发展能力。 第五十一条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励 员工不断创造优异绩效。 新奥遵循"效率优先、兼顾公平"原则。员工的总体报酬在同行业、同地区处于 中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对有特殊贡献、特殊作用 的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体 系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自 动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员计划。 第五十二条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、荣誉、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培 训等。 第五十三条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同 德的"事业狂"提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十四条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力 和责任。 第五十五条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩 效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相应的劳动力市场价格。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价保持一致，但工资水平则 根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。 第五十六条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩 效及企业自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结 成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡 献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事 业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） 按照"岗位需要为主，兼顾潜能开发"的原则建立分层分类的人力资源培训开 发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要方式，工 作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。同 时，根据实际需要外派培训。 第五十九条（晋职与晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和能力。新奥强调开放性、公平性 和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。对于高级干部的选拔， 强调德才兼备，德为先；对于中基层干部和专业人才的选拔，以能为主，兼顾 德。良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职，业务 精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级，特殊人才和有特殊贡 献的员工可以破格晋升。 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。 提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责，而且对 员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或遭遇不幸的员工。 第 六十二条（本地化） 新奥保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，各地新建成员企 业进入正常运行后，员工应尽快实现本地化。新奥集团总部派遣到各地的干部要以 身作则，与本地员工融洽相处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式；同 时，要着力发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃至承担法 律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 新奥坚持以战略统领全局、以文化凝聚人心、以市场引导方向，秉承诚信守法、 安全稳健、客户至上的经营理念，遵循主业优先、板块互动、资源共享的经营方针， 按照需求前导、技术领先、满意为本的原则，优化资源配置，注重开源节流，狠抓 质量关键，支付规则成本，追求阳光利润，不断推进经营模式变革创新和业务结构 转型升级，实现企业价值最大化。 第六十五条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，严格按照法律法规要求规范经营， 及时适应环境变化与自身发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业：抓住传统能源向洁净能源过渡的有利时机，根据国家燃气管网的 规划布局，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、丰富的经验、独特的管 理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当地政府的支持，以合资、联营、自营、 托管等多种方式获取燃气接入网专营权。在主干网辐射的经济距离内，迅速选点布 局，在非管输技术能够辐射的经济范围内，积极建立"基站" ，构建规模经济、布局 合理的燃气接入网。在此基础上，按照"先建小区，展现业绩，联网成片，占据全 市"的开发策略和"安全、高效、科学"的运营理念，不断探索灵活多样的市场拓展方 式，形成有利的市场地位和品牌影响力。 燃气机械事业：充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的巨大需 求，通过技术领先获取超额利润，以并购、合资、托管及引进技术等方式高起点切 入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强大的投资实力、快速的市场响应 能力，激活企业潜能，抢占市场先机，壮大产业规模。 房地产事业。借助燃气发展中形成的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优 势、地区比较优势和投资能力的前提下，审慎跟进燃气发展，开展与燃气配套的房 地产开发建设；同时，新奥积极捕捉时机，选择有条件的中小城镇，进行城镇综合 性现代化建设及运营，建立示范工程，探索中国城镇建设的企业化运作模式。在慎 重权衡收益与风险的基础上，积极推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发 展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的发展动态， 集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路，实施差异化战略，依靠 技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品竞争优势。 公用事业。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础，在燃气 接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价值，合理选择服务品种，逐步扩大服 务范围，探索公用事业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、物业管理、 家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理等的综合性连锁服务网络。对有成长潜力 及市场机会的其它公用事业领域，利用良好的企业形象和服务比较优势，选择适当 的合作对象，适时介入。 第六十六条（竞合策略） 新奥通过合理的利益安排，与利益相关者谋求共赢，分享产业价值链；以 策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人才、管理等方面的合作， 提高资源整合能力，实现市场空间最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十七条（市场营销） 新奥注重市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求，积极引导市场消费， 优先考虑市场地位和市场份额；并致力于"四个一工程"建设，即培养、吸引一批战 略营销管理人才，建立一支团结协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套绩效 导向的薪酬激励制度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点 如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。根据市场特点确定开发对 象和进程，通过教育加快客户对燃气的认知，加速市场启动；以人群传播、公共关 系和广告为主要宣传手段，依靠示范效应和促销宣传，引导客户消费行为和市场方 向，通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借安全可靠、优质适价的产品和领先周到的技术服务，提供 系统解决方案，深化客户关系，不断扩大市场份额。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选择地建 立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和特定市场。 公用事业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领域，突 破市场限制，不断推出巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择开发地域，准确定位目标市场，充分利用新奥品牌影 响，运用全面、超前的概念策划和系统、恰当的营销组合，牢牢吸引客户。依靠优良 的物业管理和优质的社区环境，解决住户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价 值。通过建立和推广样板城镇，扩大品牌效应，推进房地产销售。 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化、改进和 提高，建立面向市场的技术创新机制，逐步形成具有自主知识产权的技术体系。以 卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新 奥将优先考虑研发的资源投入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新 奥通过建立海外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域的研发要点如 下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技术、新工 艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运营，提高服务的技术含量， 增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技术水平， 促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、光电、 风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场时机和市场切入点。 六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学的生产 流程和管理体系，注重全面成本管理和定额管理，健全产品、工艺、质量和消耗标 准，安全、及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本，利用 质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行"安全无事故，服务无投诉"的运营方针，建立规范化、标准化 的业务流程和操作规范，重视运营费用和管理费用控制，以质量保安全，以质量促 安全。 工程领域：加强政策调研和投资环境、地点选择，推行项目管理，通过业务流 程优化，提高整体施工效率；通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质 量保证体系，控制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通 过合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） 遵循及时、适用、合理、配套、节约的原则，结合不同产业领域的特点建立适 宜的物流控制系统，根据年度经营计划和实际需要确定物流计划，统筹安排采 购和供应活动。 建立规范的物流传输审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价格审 查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化物流采供链，降低采供成本， 保证设备、材料、器件等物料的质量，实现最优性价比。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本运营的基础，资本运营带动产业升级。新奥遵守产业经营与战 略调整相结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原 则： 要求资本运营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于产业做大、做实、做 强，有利于产业经营和资本运营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部交易型 战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产结构，提升规模效益。 充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融资平台，打 通战略性投融资管道，逐步探索和发展金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保员工、客户和公共安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产经营的全 过程，灌输在每一位员工的头脑中，确保员工安全。同时，不断加强用户安全 宣传和教育，关注用户的安全防范措施，提高用户安全意识。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防范预案， 实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速的信息反馈系统和严 密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒秒重防范，确保运营安全万无一 失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保证产品 质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南，客户的困 难就是行动的命令，让用户满意是新奥人永远的追求。 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情、纪律、高效、 文明、规范的服务作风，以技术提高服务水平，以管理提高服务质量。真诚无限、 服务无限是新奥的服务信条。 361 度服务，努力多一点，满意多一点。 第七十五条（客户就是资源） 建立多载体客户资源管理系统，及时利用现代技术不断更新改造，对客户 资源进行有效管理，不错失、遗漏任何客户资料，采集客户需求信息。将客户纳 入新奥培训体系，输出新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资 源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客户需求， 及时反馈市场信息，充分挖掘和使用客户资源，发现新需求，满足新需求，进 行客户资源再利用，拓宽业务领域，提升管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样爱护品 牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为品牌注入新的活力和 价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的影响力和号召力，积 极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放大甚至替代有形资产， 增加企业的经济效益和社会效益。 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥坚持稳健的财务政策，实行合理分权的一体化管理，保持适度的负 债比例和良好的资产结构，确保经营安全。 新奥坚持财务全面参与经营管理，以资金管理为中心、成本管理为基础、 利润管理为重点、价值管理为导向，辅助经营决策，确保预期收益。 新奥坚持财务面向未来，适度开展多种形式的资金运作，搭建金融平台 ， 支持产业发展，确保战略目标实现。 第七十八条（财务管理原则） 集权和分权相结合。在统一财务政策、统一资金运作、统一投融资、统一干 部管理和集中财务信息的前提下，根据企业发展阶段和规模逐步下放其他权 限。 节流与开源相结合。在严格预算执行、强调成本控制的前提下，运用价值 分析工具，充挖掘内部潜力，不断发现新的利润增长点。 保守与扩张相结合。在审慎财务核算、控制负债比例、核准投资评价的前 提下，要求财务资源安排与业务拓展相匹配，支持新领域的进入与成长。 第七十九条（财务组织） 新奥建立与集团架构相适应的财务组织体系，在集团总部、专业集团层面上实 行总会计师负责制，在成员企业实行财务总监委派制，专业集团和成员企业财务部 门接受所在单位和上一级财务组织的双重领导和双向考核。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的报表申 报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的独立审计机构，对企业各项重大经营事项以及财务体 系实行有效监控，保证正确的经营方向。 第八十条（财务人员） 新奥高级财务人员由集团统一管理，一般财务人员以本地化为主。财务人员的 品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、优异的职业技能、审慎的工 作作风、严格的工作原则、持续的学习能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从 源头控制和考察财务人员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、团结协作、 忠诚企业的财务队伍。 第八十一条（融资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，努力塑造业绩优良、经营稳健和诚实守信的公 众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 新奥建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府和社会 的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力。新奥将积极探索 金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩大社会融资渠道，保障企业 战略实施的资金需求。为调整企业资金来源构成、改善负债结构，新奥将在适当 的时机发行企业债券。 集团总部对专业集团和成员企业对外融资和担保事项进行严格控制，掌握 集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的融资风险。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当考虑证券 投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投资要有利于实现战略目标， 有利于促进产业经营，有利于优化收益结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相关产业 的拓展。在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估，综合考虑现有资源和 收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风险。在进行证券投资时，要获得 足够的市场信息，追求合理回报。 第八十三条（全面预算） 新奥推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理，根据集团组织架 构，合理划分投资中心、利润中心和成本费用中心，以计划为基础，以资金收支为 主线，合理配置财务资源，控制成本和财务风险，建立自上而下、自个体至总体的 全面预算体系。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持厉行节约、适度偏 紧、保障重点、有利发展的原则，以计划指标为依据，以历史数据为参考，结合 企业内外部环境变化及应对策略，达到目标清晰、责任明确、关系协调、资源优 化的目的。 年度预算由集团董事局或其委托的机构审议批准，预算一经确定，即成为 企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格 遵照执行。 预算控制系统要涵盖企业全方位业务，以现金流为重点，明确额度控制和 等级控制标准，划分责任中心，确定权责范围，对预算的编制内容、执行过程 和考核结果进行全过程控制，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占 用，真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据。 全面预算的执行需要全员参与，随着预算管理的推进，新奥将积极探索科 学预算方法，不断简化预算程序。 第八十四条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理性为基本原 则，反映企业经营情况，为企业经营管理决策提供财务信息。新奥针对成员企业的 不同特点、区域环境、政策氛围等，确定合理的核算方法，满足管理者、投资者和债 权人对经营信息的要求。 第八十五条（成本控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程进行投入产 出分析，确定标准成本和费用定额，严格控制人工成本，通过成本核算和分析， 与经营管理系统形成闭合循环，实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员工进行 惩罚。 第八十六条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会负责的审 计机构，开展独立的审计工作，把握审计重点，控制审计成本，提高审计效率。 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项目审计、离 任审计在内的全方位审计体系。 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审计不仅要 对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，也要对企业规章 制度和重大经营决策贯彻执行的过程进行审计和监督。 第八十七条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客户信用 的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩大信用规模，保障 融资渠道畅通。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的预期坏帐 损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十八条（负税） 依法经营、照章纳税是新奥恪守的法则，新奥将严格执行国家有关的财税法规 和政策，决不偷税漏税、少报瞒报。同时，新奥拒绝各种不合理的税款，充分利用 国家对企业的各项优惠政策，减少各种不合理支出，保证投资者利益。 第八十九条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短期负债、有 形资产和无形资产等财务要素的优化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八章 管理要略 第九十条（灯丝理念） 员工是灯丝。灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光 和热。新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何岗位、 任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务，以个体的优秀表现保证团队 的高绩效。 第九十一条（电光经营） 企业是电源。新奥认为企业经营的关键就是要不断增强企业的"供电"能力，创 造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营效益。通过组织结构优化和人员合理配 置，构建企业的动力和压力传导机制，将目标"电流"层层传递到每位员工身上，最 大限度激活个体潜能；通过资源优势的综合
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【培训课件】企业文化建设
企业文化建设 第一讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文化 第二讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 第三讲 传统文化（三） 1.法 • 理 • 情 2.儒学 第四讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 第五讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 第六讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 第七讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 第八讲 企业文化（四） 1.企业文化层次—中层的制度文化（下） 2.企业文化层次—深层的精神文化 3.企业文化四个层级的关系 第九讲 企业文化（五） 1.企业文化的核心功能—导向功能 2.企业文化的核心功能—约束功能 第十讲 企业文化（六） 1.企业文化的核心功能—凝聚功能 2.企业文化的核心功能—激励功能 3.企业文化的核心功能—辐射功能 第十一讲 企业文化（七） 1.文化手册的作用 2.用实例证明和强化公司的价值观（上） 第十二讲 企业文化（八） 1.用实例证明和强化公司的价值观（下） 2.企业文化建设 【本讲重点】 第1讲 传统企业文化（一） 1.企业管理的层级 2.企业文化的误区 3.文化的定义 4.中国的传统文化 5.中国的饮食文 企业管理的层级 企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。 1.一段至四段 管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国 50 多年以 来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。 2.五段至七段 管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几 年来我们才开始关注的领域。 3.八段至九段 管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们 在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司 管理的规范化、流程的优化 EPR 系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是 文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的 作用。 表 1-1 企业管理的层级图 企业文化的误区 我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过 程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没 有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。 1.误区一 我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一 些社会活动，公司就有了企业文化。 【案例】 有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这 种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训 练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个 团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环 境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动 ， 一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。 2.误区二 不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。 【案例】 芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺 基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到 底是什么？我们往往并不清楚。 我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。” 他说：“以人为本……” 我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？” 正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……” 正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经 理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。 这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业 的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。 3.误区三 不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号， 希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。 比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后 年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文 化内涵问题，以及文化的持续性问题。 【案例】 瑞典的沃尔沃轿车公司自 1927 年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来， 一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上 最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁 150 辆真车。而更令竞争 对手们羡慕的是在它的数据库内保存着 3 万起事故的详细资料和 5 万多名事故受害者的情况记录。在瑞典， 沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持 “安全”理念， 所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004 年轿车销售量超过 46 万辆，创历史最高纪录。 【自检】 请您判断下面的内容并回答问题。 请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解 决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 文化的定义 要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。 1.老百姓的理解 老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。 2.权威的解释 对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、 《辞源》，它对文化这 两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。 这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的 有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。 战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军 的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀 的，关键是看能不能与时俱进。 我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和 深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。 传统文化的定义 我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一 个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。 Æ 中华民族有五千年的文明史。 Æ 在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称 为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。 Æ 我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。 Æ 农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称 广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如 苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。 Æ 民以食为天是中华民族五千年的传统。 中国的饮食文化 中国饮食文化的特点 在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传 统文化，就必须介绍我们的饮食文化。 1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系 在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非 常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。 2.饮食的潜意识 中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文 化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种 观念对我们每个人都有影响。 【案例】 赵匡胤杯酒释兵权 杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担 心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他 们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们 造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙， 歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无 可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。 中国人的“泛食文化” 因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃 联系在了一起。比如： Æ 工作，我们叫“饭碗”； Æ 上班，我们叫做“混饭”； Æ 产生忌妒心，我们叫“吃醋”； Æ 吃透——上级意图、会议精神要吃透； Æ 吃亏、吃苦、吃得开等。 【本讲小结】 本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然 后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对 文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 传统文化（二） 1.中西方文化的差异 2.羞耻文化与内疚文化 中西方观念的差异 中西方的观念差异比较大，例如有以下几点： 1.“尊”的含义 “尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。 2.“爵”的含义 “爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。 3.“鼎”的含义 “鼎”是锅，但是在中国这个鼎，非常重要。鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想 夺取政权。 4.“宰”的含义 “宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古 代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理， 即我们现在最大的官。因此，总理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在远古时代非常 重要。比如，打了一头野猪，有猪头、猪尾、前腿、后腿和内脏，分配起来很麻烦，这时就要 找一个德高望重的人来分配，这个人就是“宰”。 5.“等级”的含义 西方——兄弟姐妹、等级平等 在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平 等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是 平等的。 中国——尊卑有序、等级分明 中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐 献 1000 元钱，部门经理就不能捐 1500 元钱，必须按等级捐。所以我们讲级别，不能够讲平 等。 图 2-1 中西方观念的差异图 中国人的血缘关系 1.血缘关系 在泛饮食的关系下，又产生了中华民族的一种血缘关系，即我们中国人的等级观。 君臣、父子、兄弟、夫妻；上下、大小、尊卑、贵贱，都有等级，他们是不能平等相处的。 所以传统文化讲，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”。 2.泛血缘关系 血缘关系，又会延伸到泛血缘的关系。兄弟、父子是一家人，有血缘关系，但如果不是 一家人，我们就会讲究泛血缘关系。比如，我们都是兄弟姐妹；我们把祖国称为母亲；刘 关张三结义成了铁哥们；我们称单位为兄弟单位；邻居叫友好睦邻等等。我们把这些都泛 血缘化了。即使是泛血缘化了，骨子里面还是不平等的。比如，刘关张三结义，但刘备是皇 帝，就不能乱了等级。所以我们的泛血缘关系是把知道的东西都跟血缘关联在一起，这跟 我们的饮食文化和泛食文化有关。 3.中西方文化的差异 由于泛食文化的影响，从而形成了哲学上的两个不同体系： 中国——群体至上 中国的哲学认为，先有群体，后有个人。我们经常说，你是谁不重要，我是谁也不重 要，我们首先是一个群体，然后看你在这个群体里扮演的角色。 西方——个体至上 西方哲学认为，先有个体，后有群体。他们经常说，你是你，他是他，我是我，我们 加起来形成了一个团队。 4.个人与群体的关系 个人与群体的关系是一个很重要的问题，它会直接影响到我们的社会结构体系、观念 体系、文化体系等很多方面。中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边 的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位 而这个人的名字并不重要。比如： 圣上、本官、卑职 皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道 他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。 张处长、李乡长、王过磅 张处长、李乡长就是根据他们“处长”、“乡长”的定位而得出的称呼。王过磅就是指 这个人姓王，是个“过磅”的。 “羞耻文化”与“内疚文化” 人有两种感觉，一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。 羞耻感和内疚感的定义 什么是羞耻感 羞耻感是指，当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。 什么是内疚感 内疚感是指，自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。 重羞耻轻内疚 1.羞耻感和内疚感的比较 羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚 感却并不敏感。所以中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。 2.看不起和对不起的比较 看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心 ， 踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起”，却能引 起极大的愤怒。 【案例】 西楚霸王项羽的故事 项羽兵败乌江，当时他完全可以跑掉，因为小船都已经准备好了，只要摆渡过去，就可以上岸。但他 并没有跑，因为他无颜见江东父老，用项羽当时的一段话讲，“藉（项羽的名）与江东子弟八千人渡江而 西，今无一人而还，纵江东父老怜而王我，我何面目见之”。意思是说项羽当年带江东父老，八千人渡江 而西去打仗，打到现在居然只剩他一个回来。即使他现在渡船回去，江东父老可怜他，还称他为王，但是 他已经没有脸去见江东父老了。于是他选择了自杀。由此可见，中国人重羞耻，把面子看得比生命还重要。 【案例】 李陵与苏武的故事 汉将李陵和苏武是同时代的两个人。苏武是民族英雄，誓死不投降匈奴，最后被迫去放羊。李陵因为 最后投降了匈奴，中国人觉得特没面子，所以他不是我们的民族英雄，李陵也成了千古罪人。《李陵答苏 武书》是一篇很有名的文章。是李陵投降以后，写给苏武的一封信。在这封信里面，他讲到了他当时的处境 和投降的背景。“昔先帝授陵步卒五千，出征绝域，裹万里之粮，率徒步之师，出天汉之外，入胡强之 域”，先帝给他五千个步兵到绝域去，带着走万里路所需之粮，率师步行，出天汉之外，入胡强之域。 “以五千之众对十万之师，策疲乏之兵，当新羁之马。”当时对阵的形势是以五千个步兵，对对方的十万 大军，以疲乏之师对对方新调来的马队。“然犹斩将搴旗，追奔逐北，灭迹扫尘，斩其枭帅，使三军之士 ， 视死如归。”在这样的情况下，他把敌人的战旗抢了过来，连他的元帅都杀了。“疲兵再战，一以当千， 然犹扶乘创痛，决命争首。死伤积野，余不满百。”打到最后只剩下不到一百个人，“然陵振臂一呼，创 病皆起，举刃指虏，胡马奔走。兵尽矢穷，人无尺铁，犹复徒首奋呼，争为先登。”在这样的情况下，他 振臂一呼，所有的创病战士都起来了，再去拼杀。“当此时也，天地为陵震怒，战士为陵饮血。单于谓陵 不可复得，便欲引退。”正当匈奴军队想要撤退时，却出了叛徒。“而贼臣教之，遂使复战，故陵不免 耳。”他只剩几十个人了，最后一打，必然失败。我们中华民族的一个子孙，打仗打到这种程度，我们这 个民族至今没有原谅他，因为他的投降使我们觉得很没面子。汉武帝最后将他家满门抄斩。 3.重羞耻的结果 重羞耻的结果有两个方面： Æ 小吃大，就好象孩子吃娘奶，天公地道，不会产生内疚。 Æ 负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。 【案例】 中国的厕所有一个现象，就是很多公共厕所不干净。原因之一就是上公共厕所的人们，是一个杂体， 而不是一个群体，人们没什么内疚可言，所以就不会有意识地去维护它的卫生。同样，有些人对在公众场 所随地吐痰、大声喧哗等行为也不会感到内疚。 【自检】 请您阅读下面的案例并回答问题： 我有一天走在马路上，看见一个小伙子一边走一边踢一个可乐罐。一会儿就踢到了我附近。我在可乐 罐前一站，看着他。他非常惊诧地看着我。然后我把可乐罐捡起来，走到垃圾桶旁边，我再看他，他满脸 惊诧，等我把可乐罐扔进垃圾桶，他已经有点茫然了。我不认识你，你凭什么管我？ 通过这个小案例，您是否可以结合本讲的内容，分析一下“小伙子”身上所反映的羞耻文化和内疚文 化。结合实际可以感觉到有些人对自己的不合理的举动是否有内疚的意识。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 中国人的尊卑等级 为什么会重羞耻轻内疚的现象呢？这要从我们中国人的尊卑等级的角度谈起。 1.尊卑等级的表现 Æ 中国人以长者为尊。嫂子虽然是平辈，但我们中国讲究“长嫂为母”，这就又拉开 了级别。 Æ 人当了官，就称之为长官。长官的意见，称之为高见；长官写的字，称之为墨宝。与 此相对，长官的属下，自称卑职。卑职的意见，称之为愚见；卑职写的字，称之为涂鸦。 Æ 南方人称北方人为“北佬”，北方人称南方人为“南蛮子”，中国人称外国人为 “洋鬼子”。 2.尊卑等级的影响 Æ 产生尊卑等级之后，由于大家的不平等，很容易产生羞耻感，却很难产生内疚感。 Æ 为尊、为上、为大者，有权去羞辱为卑、为下、为小者。比如由于男尊女卑的观念，丈 夫要求妻子端茶倒水。 Æ 在中国，判刑不是最可怕的，最怕的是游街示众。 Æ 中国有这样的谚语：好铁不打钉，好男不当兵；好男不跟女斗；好人不去见官，觉 得打官司很没有面子。 【自检】 您如何看待企业中“官大半级压死人”的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-2 两种文化的作用 1.羞耻文化的作用 一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能近乎勇，因此它能产生 被动的推力。 2.内疚文化的作用 内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动的推力。我们做事情的时候，都 要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、 正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。 【本讲小结】 本讲主要介绍中国传统文化中的饮食文化和血缘关系，并对中国的羞耻文化和内疚文化进行了分析。 首先对中国悠久的传统文化做了比较简单的概括。然后深度讲解中国的饮食文化和泛饮食文化，对中西方 的观念进行了比较，从而引出中国尊卑有序的等级观念。接下来介绍了中国的血缘关系和泛血缘关系，阐 述了中国不平等的观念，比较了中西方个人与群体的关系，中国以群体至上，西方以个体至上。最后通过 羞耻感与内疚感的比较，认识了中国重羞耻轻内疚的传统及现状。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第3讲 传统文化（三） 中国人的情、理、法 中国传统文化的土壤—儒、佛、道 中国人的情、理、法 情、理、法三者的关系 1.第一层次——情 人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之 情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。 2.第二层次——理 当情出现问题时，就需要讲个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆 说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。 3.第三层级——法 当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概 念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。 天理 1.天理是什么 人与人之间，最早产生的是情，然后升华为理，最后立为法，这个关系很清楚。但中 国人，在法上面又加了一个层级——天。所以，我们讲情理，讲法理，还要讲天理。这一下 就乱了套。 2.中国的人情，有时甚于国法 天大，人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。所以我 们的管理，要去掉这个“天”。在企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制 度的时候，就要讲法理，大家在一个层面上，在信息对称的情况下进行会谈和沟通就会非 常顺畅。比如，我们跟员工谈话的时候，要界定一下，我们今天谈话的范畴是什么。如果回 顾公司的过去，展望公司的未来，大家坐在一起吃顿饭，这是在讲情理；如果进行年终工 作总结，要考评，就是要讲法理。所以在中国，为什么人力资源管理做起来非常困难，为 什么我们经常在管理过程中，对人的管理感到如此的苍白和无力？五千年传统文化，实际 上对我们有很深的影响。 【案例】 假如您有一个很好的朋友，触犯了法律，公安局正在追捕他，但他跑到了您家，这时您会不会举报？ 按照中国人的传统习惯，是不能举报的，否则就不够朋友，不仗义。应该为朋友两肋插刀，把他藏起来， 等公安人员走了之后，再把他放走。这就出现了一个很大的问题，我们搞乱了情理、法理和天理的顺序。而 这种顺序的混乱，会造成严重的后果。 【案例】 某公司的总经理，找一个部门经理谈话。总经理对部门经理做了一个年终的评价。评价说发现这位部 门经理在近一年的工作里面，第一，没有完成公司 KPI 指标，第二，违反了公司的很多制度。当讲到公司 的制度时，他是在讲公司的法理，违反了公司的制度，没有完成公司的指标，工作没有尽到责任。通常在 中国的很多企业里面，这个部门经理就会跟总经理讲，他一年来如何努力工作，甚至连家庭都顾及不上。 他是在讲情理，因为情理大过天，天是凌驾于法的，要讲天理良心。所以，我们在观念上出现了很大的问 题。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您的企业是否出现过人情与制度相矛盾的情况？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．您是如何处理的？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．通过本讲的学习，是否有更好的解决办法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 中国人的面子 传统文化，直到今天对我们仍有深远的影响。中国人在羞耻文化的影响下，特别注重 面子。 Æ 面子重于生命； Æ 面子是可吃的； Æ 面子有大有小； Æ 面子可以逢山开路，遇水架桥。 中国人的面子具有一定的社会作用，而且其作用力非常惊人。 中国人的人情 1.人情与面子的关系 Æ 中国人讲面子还要讲人情，面子加人情，等于情面。所以情面更为重要。 Æ 人情往往比面子更加可靠，作用力也更大。 Æ 女为悦己者容，讲的是面子。 Æ 士为知己者死，讲的是人情。 Æ 人情是可以储存的。每一个人，都有一个人情的银行，你要储存你的人情，将来从 这个银行里可以提取。比如在农村，有人结婚，大家都要随份子；很多企业的员工结婚， 大家也要随份子，等到自己结婚的时候，这个份子又回来了。 2.中国人的人情法则 中国人的人情有三大法则。 有恩必报 人情不能欠得太多，但是你又不得不欠。每一个人都会欠别人人情，要想秉承这个法 则，你就要当心，别欠人太多了,否则你还不了；还要舍财，滴水之恩得涌泉相报；甚至要 舍身，为朋友两肋插刀。 有仇必报 中华民族是永远没有办法被征服的。我们有仇必报，所以直到今天，我们谈起科索沃 导弹事件的时候，我们还是咬牙切齿。 冤冤相报何时了 中国人崇尚善良，非常宽容，严于律己，宽以待人。我们追求安定与和谐，而讲情面 就是稳定和和谐的一种最佳的方式。台湾搞台独不行，但是两岸三通行，飞机直航行。这就 是我们这个民族的包容心和宽容心在起作用。所以中国人有一句话叫“己所不欲，勿施于 人”，这实际上是一种内疚文化的表现。 中国人的做人 1.人是做给别人看的 西方文化认为，人是上帝创造的。但是中国文化认为，人是做给别人看的。 2.做人难 正因为中国人认为“人是做给别人看的”，处处顾及别人的感受，所以才会产生“做 人难”的慨叹。中国有很多这方面的典故，比如，有的人家里很穷，弄块猪油，挂在门后 面，每次出门的时候嘴上抹点猪油，以显示自己生活的富足。 3.是否有人看 有人看，就有羞耻感，羞耻文化得以发扬；没有人看，就没有羞耻感，所以内疚文化 没有办法生根和发芽。 中国人的良心和义气 Æ 中国人做人讲究良心和义气。这是五千年传统文化里面很重要的内容。 Æ 良心和义气是我们中华民族衡量每一人行为规范的一个尺度。 Æ 人性中最美好的东西，是有情有义。 Æ 所以我们有这样的名言：君子喻于义，小人喻于利。 中国人的圈子 正因为君子讲义，小人讲利，所以我们中国人就形成一种明显的圈子文化。 1.圈子文化的含义 人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的 问题。得罪本圈子肯定不行，得罪外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些 家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。 2.圈子的形成 圈子形成以后，就会内外有别，党同而伐异，有福同享，生死与共。西方人批评我们 中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解。中国人认为人情就是最高的原则，没 有比人情更有原则的东西。所以东西方的文化是有冲突的。 中国人的关系网 1.关系网的特性 Æ 关系套关系，圈子套圈子，就形成了一张关系网。在社会上这种关系网，到处存在。 Æ 关系网会不断地变化，它可以扩大，也能够分裂，还可以重组和延伸。 Æ 关系网越多，越大，层级越高，你的办事能力就越强。 Æ 我们习惯利用关系，也很习惯被别人利用。套来套去，就套出一个非常错综复杂的 关系网，这样就形成了我们中华民族的一棵大树。 2.关系网示意图 在这棵大树上，我们看到了四种东西，就是面子、人情、圈子和关系网。这棵大树的根， 它下面的土壤，是儒学、佛学和道学。这是中华民族整个文化的非常厚重的土壤，是最重要 的文化基础。 图 3-1 中国人的关系网示意图 儒学 1.儒学的观点 Æ 强调仁义礼智信。 Æ 主张“杀身成仁，舍生取义”。 Æ 重义而轻利，重德而轻才。 2.儒学的政治总纲 Æ 儒学的政治总纲是三纲，八目。 Æ 三纲，是指明德，亲民，止于至善。 Æ 八目，是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。 3．儒学的思想和原则 Æ 儒学的思想是仁、义、忠、恕、德、礼。 Æ 儒学的核心思想是中庸之道 Æ 名著中的儒学思想: † “君子矜而不争，群而不党。”（《论语》）指合群但是不会结党成派。 † “乡愿，德之贼也。”（《论语》）这是不可取的。 † “企者不利，跨者不行。”（《道德经》二十四章）意思是说你踮起脚尖，就不能站 很长时间；你跨在一个地方，就不能走得很快。这是一个很有趣的比喻。因此可见儒学的思 想和原则，对中国人的行为和社会的一些行为有很大的影响力。 【本讲重点】 第4讲 传统文化（四） 1.中庸之道 2.中西方文化的差异 中庸之道 《中庸》一书中对中庸之道做了详尽的解释： 小人反中庸 中庸在中国的历朝历代，不是被捧到天上，就是被踩到地上。 对中庸的理解 ① 误读 我们对中庸的一般理解是：所谓的中庸，就是不左，不右，不偏不倚，走中间路线； 枪打出头鸟，咱别出头，也别在最后，在中间就合适。我们把这种思想叫中庸思想。这种理 解并不正确。 ② 权威解释 《中庸》一书对中庸之道做出的诠释是“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之 和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也。”喜怒哀乐之未发，意思就是我还没有做、 我准备做事情，这叫中；做了，而且我做成了，这叫和。中是天下的大本，和是达之道也 这个道就是最好的一条道。 君子和而不同，而小人同而不和 这就讲到了同与和的观念，意思是，作为一个正人君子，他是和而不同的，和指的是 和谐，同指的是苟同。比如我们大家是一个和谐的团队，但是每个人可以各抒己见，如果 我对你的意见，有我的看法，我要表述，但是我表述了我的看法，不影响我们是一个团队 这是君子所为。小人则会阳奉阴违，实际上他心里跟你不是一个团队。 佛学 五千年传统文化的第二个土壤是佛学。佛学是从印度传来的，但是它对我们中华民族 的影响非常深远。 1．佛学的观点 Æ 强调以清静之心修身，以慈悲之怀处事。 Æ 要平和圆通，去省悟人生的真谛。 Æ 每一个佛家的弟子，要消除心中的贪妄之念，扬善去恶，普渡众生。 Æ 普渡众生是佛学的最高境界。 2．什么是佛 什么是佛？下面的案例能够给您一些启发。 【案例】 20 多年前，我有幸认识普陀山的一位大师。我曾问他一个问题。 我问：“大师，什么叫佛？月亮我们登上去了，上面没有吴刚，没有嫦娥，没有玉兔……” 大师哈哈一乐。 他说：“周先生，把你的手伸过来。” 我把我的手伸过去，他在我的手心里写了两个字：舍得。 他说：“世人就是不舍得，但不舍怎么能得呢？舍得舍得，懂了这两个字，与佛就有缘了；不懂这两 个字，与佛无缘。” 我接着问：“天堂和地狱怎么解释呢？” 他回答说：“一个人，看见好吃的就想吃，看见好东西就想拿，他在畜生界。一个人，能够修身，洁身 自好，他在人界。一个人，能够普济众生，度己及人，他在天界。一个人，如果不但有贪心，而且还起杀 心，他在魔界地狱。” 3．外圆内方 外圆内方，是佛家的一个哲理，又是很重要的一个土壤。 Æ 钱币，外圆内方，我们称为“孔方兄”。它在中国定型了很多年，凝聚了中华民族 五千年传统文化的一个非常重要的理念，即外圆内方。 图 3-2 钱币的外形示意图 Æ 圆则通，通则达，方则分明。 Æ 我们有很多人，是“外方内圆”，专门喜欢跟人斗，自己却没有什么能力。还有一 种人，是“内外俱圆”，简直无法理喻。 道教 道教是中国本土的文化产物。 1．道教的观点 Æ 致虚极、守静笃。 道教强调“致虚极、守静笃”。意思是，如果说虚，就要虚到及至，如果要静，就要静 到底，它是强调一种境界。“致虚极、守静笃”，跟佛家的普渡众生一样，是道家的最高境 界。 Æ 功成身退，天之道也。 Æ 得道要无为而治。 Æ 大音希声、大象无形。 Æ 大巧若拙、大智若愚。 2．道教与水 道教对水的崇拜 道家对水有一种特殊的偏好。在道家的文章里，经常会讲到水，比如“上善若水，水 善利万物而不争。”（《道德经》八章）“天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜。”（《道德 经》十八章）“兵形像水，兵无常势，水无常形。”（《孙子兵法》虚实篇）我们可以看到， 道家的理论对水有一种崇拜。 水的五种特性 道家对水的崇拜，源于水的五种特性。 第一，水能够以已之力，推动它物。 第二，如果遇到阻力，水会更加激发。 第三，以至柔，克至钢。抽刀断水水更流就是一个很好的例证。 第四，洁身及洁人，而且清浊相融，包容宽广。 第五，水蒸发，变为云；遇冷，变成雨；冻了，化为冰；脏了，变浑浊，但是水的本 性没有改变。 这对我们人生有非常大的启迪。我们每一个人，如果都能够达到水的这种特性，你的 人生应该是很完美的。 道家的取舍原则 道家对于取舍也有非常独到的见解。《道德经》第三十六章有一段话非常有趣，叫“将 欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之， 是谓微明。” 小 游 戏 随便找一个搭档和您完成这个小游戏。准备两支 笔，先给对方一支，让其抓牢，然后您从他手中抢回 这支笔。您会感觉到对方抓笔的力气很大。这时，您可 以再给他一支笔，让其抓牢这两支笔，然后您再抢回 来。这次您会感觉对方抓笔的力气比较小，您也比较 容易抢到手。 这个小游戏给我们的启示是，很多企业打着变革与创新的旗号，结果却加速了企业的 灭亡。比如房地产、高科技、网络等什么都想干，最后却什么都干不好。原因就是没有明白取 舍的道理。 中国古代的用人之道 诸葛亮的用人之道 诸葛亮有一篇文章，叫《辨将》。讲的是怎样去分辨将才。他有七招，很有意思。 中西方的差异 Æ 西方人说“我爱你”；但是中国人说“你这个人讨厌”。 Æ 西方人赌马，跟不认识的人赌；中国人打麻将，跟认识的人打。 Æ 西方重理论，用西医；中国重实用，用中医。 Æ 西方人，生气就怒，开心就笑；但中国人喜怒不形于色。 Æ 西方的教育，注重发挥自我；而我们中国的教育方式是，排排座，吃果果。 Æ 西方的文化，化繁为简，比如麦当劳快餐，26 个英文字母；中国的文化，化简为繁， 八大菜系和方块字则非常复杂。 Æ 西方重视的是社会关系；中国重视的是伦理关系，亲情，这也是有很大区别的。 中国传统文化的影响 Æ 中华民族具有五千年的传统文化，我们要正确理解传统文化的内涵，不仅要认识它， 还要识别它。 Æ 传统文化对我们影响深远，每一位炎黄子孙都在潜移默化中受到它的影响。 Æ 在正确认识传统文化的基础上，我们应该去其糟粕，取其精华。 Æ 传统文化会直接影响到我们的企业文化。 【案例】 有一位科学家，将五个猴子放在一个笼子里面，笼子上面放了一串香蕉，还在前面装了一个喷淋花草 的开关。猴子见了，就去够香蕉，结果香蕉没够着先碰到了喷淋开关，五个猴子全被淋湿了，冰天雪地， 冻得直发抖。时间一长，猴子明白了其中的因果关系。结果五个猴子达成共识，哪一个猴子去够香蕉，其 它四个猴子就把它抓起来，暴打一顿，结果猴子都不敢够香蕉了。 科学家拿出一个老猴，再放进一个新猴。新猴一够香蕉，四个老猴就把它抓下来暴打一顿，新猴莫名 其妙被打一顿，也不敢去够了。然后再把第二个老猴换出来，再换一个新猴进去。第二个新猴上去一够香 蕉，三个老猴和第一个新猴，也把它抓下来，暴打一顿，而且那个新猴打得最凶。 科学家用这样的方法一路置换，最后五个老猴全部被置换出去，笼子里全部放了五个新猴，这就发生 一个有趣的变化：五个新猴，有任何一个新猴去够香蕉，其它的四个新猴就会把它抓下来，暴打一顿。 老猴和新猴的行为一致，但是它们有一个本质的分别。五个老猴都知道为什么要打，五个新猴都不知 道为什么要打，反正别的猴打，它也跟着打。 这是科学家的一个动物实验。但是如果把这个动物实验引伸到我们企业文化的角度去 考虑，这个课题就很沉重。中华民族有五千年的传统文化，走到今天，我们每一个炎黄子 孙真正传承下来的，很可能只是一些传统，一些习惯。老一辈这么说，我们就这么干。但是 真正的文化内涵和底蕴是什么，我们不一定知道。所以我们一定要像老猴一样知道传承的 本原性的东西是什么，这样我们才有能力去判别它，才能够去其糟粕，取其精华，使我们 的传统文化能够真正有效地跟今天的企业文化和现代的社会文明挂钩，我们的民族和企业 才能够发扬光大。否则，我们很可能一个个变成了“新猴”。 【自检】 请您思考并回答下列问题： 1．传统文化对您的企业文化会有哪些影响？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．怎样利用传统文化来建设您的企业文化？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3-1 【本讲小结】 本讲的重点是分析中国人的情、理、法以及中国传统文化的土壤。首先，讲述情、理、法的关系，情理、 法理、天理的关系，建议企业避免出现人情大于天的情况，并分别介绍了中国的面子、人情、做人、良心和 义气、圈子和关系网。通过分析中国人的关系网，来进一步认识中国传统文化的土壤——儒学、佛学、道学。 对三大学派的观点、核心思想以及原则等进行了深度的剖析。然后，通过诸葛亮辨别将才的七招来透视中 国传统的用人术，同时分析了中西方各方面的差异。最后总结了中国传统文化影响，并通过 5 个猴子的试 验来启发我们更好地认识以及运用我们的传统文化。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第5讲 企业文化（一） 1.企业应该思考的问题 2.企业文化的定义 3.企业文化的作用力 企业文化的定义 1．企业文化不是什么 理解企业文化时，应注意以下几点： Æ 企业文化不是知识，而是人们对知识的态度； Æ 企业文化不是利润，而是人们对利润的心理； Æ 企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情； Æ 企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。 2． 什么是企业文化 所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成 条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 3．成熟的企业文化 Æ 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以 科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。 Æ 成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使 外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件 不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。 Æ 中国进入 WTO 以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击， 显得尤为突出。 【案例】 毛主席登上天安门城楼，宣布中华人民共和国成立时，重庆渣滓洞里面，还关着共产党人。这些共产 党人，只要答应放弃共产党员的身份，就可以被带到台湾去。但这些共产党人没有为环境的改变做出这样 的选择，他们宁愿牺牲，也不改变自己的信念。 【案例】 有两支队伍曾跟美国作对。一支是本·拉登，另外一支是萨达姆。从文化的角度去看的时候，会发现本· 拉登和萨达姆，在表象的一些东西上是很相像的。本·拉登和萨达姆都有钱，有军队，都跟美国关系紧张， 都不赞同美国的一些理念和做法。他们的很多行为，很多思想，都是一致的。但到了深层次的文化内涵的 时候，二者存在本质的区别。萨达姆和他的孩子生活荒淫无度。本·拉登却不同，虽然他们看似信仰都差不 多，但本·拉登已经达到了宗教的一个很高的境界，而萨达姆还不入流。所以本·拉登的文化内涵和萨达姆 的文化内涵，虽然在表象上有太多相似的东西，但是他们的内涵是截然不同的。 【案例】 五六年以前，IBM 进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它 就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的 IBM 的业务员，他是在卖产品，而今天的一个 IBM 市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。IBM 把 PC 业务 卖给了联想，联想买了 PC 以后，它的文化内涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因 此有所升华。如果不升华，它买了这个 PC 业务，恐怕就是一个灾难。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．您公司的企业文化是否稳定？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．是否受到过社会的冲击、商场变化的冲击、海洋文化的冲击？能否经受住这些风浪？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业文化的作用 企业文化到底有多大的作用呢？ 1．专家和权威人士的评价 有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。 Æ 世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注 入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化 和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。 Æ 国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣 在于文化。 Æ 优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企 业。二者是相辅相承的关系。 2．企业文化的重要性 Æ 面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真 正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和 团队精神。 Æ21 世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企 业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。 Æ 企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所 以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。 Æ 未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。 3．正确认识企业文化 Æ 从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃 而解。 Æ 每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。 Æ 对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很 重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。 Æ 在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项 修炼”里面彼得·圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企 业也就没有了希望。 【案例】 中国很多企业的文化是“忙乱”的。“忙乱”已经成为中国很多企业的企业文化内涵。这些企业的员 工的工作水平偏低，生活素质也很低。40 岁以前，拿命去换钱，40 岁以后，再拿钱去换命，这就是他们 的人生。所以每一个企业都有文化，吃喝嫖赌也是文化，坑蒙拐骗还是文化，只是这些文化积淀的厚重和 清晰度不同而已。 企业文化的四个维度 当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化 。 我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为 系统、管理系统和理念系统。 Æ 视觉系统 是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。 Æ 行为系统 是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判 断你企业的形象。 Æ 管理系统 是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动 作机制。 Æ 理念系统 是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我 是谁，我是什么样的。 【本讲小结】 本讲是企业文化的一个概述。首先，从“企业文化不是什么”入手，引出企业文化的定义，即一个企 业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。并 分析了成熟的企业文化的特点，即保持稳定，能够经受住各种冲击。然后对企业文化的作用做了详细阐述 ， 强调企业文化能够推动企业走向成功。最后进一步分析了企业文化的结构，即视觉系统、行为系统、管理系 统和理念系统四个维度。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第6讲 企业文化（二） 1.企业文化层次—表层的物质文化 2.企业文化层次—浅层的行为文化 表层文化 1．表层文化的定位 所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公 司的一些器物和标识文化上。前几年非常流行的 CI 形象策划，就是表层文化。 2．表层物质文化的内容 表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3．表层物质文化的作用 Æ 第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。 我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳 父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下 良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。 Æ 中国在 20 世纪 90 年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。 Æ 成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。 【案例】 几年前，我讲一个系列课程时，注意到这样一个现象，当时在我左边的第一排有四个人，给我印象非 常深。每天听课他们第一个到，西装笔挺，还戴有公司的徽标，非常精神，非常整齐。课间的时候，我跟 这四个人聊天，问他们是哪个公司的。他们说了公司的名字，但是我并没听说过，我接着问他们公司有几 千员工，因为一看他们的举动，就不是一个小公司。他们回答说，他们公司的全体员工都到了，就四个。 由于这家公司的表层物质文化做得非常到位，留给我的第一印象非常好，所以我就很愿意跟他们公司交往。 【案例】 秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池 ， 都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的 文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔 驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去 打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的 作用是有限的。 浅层文化 1．浅层文化的定位 有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主 要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。 2．浅层行为文化的内容 浅层文化的具体内容如下： 【案例】 昵称的作用 我曾参加过一个活动，在活动过程中，有一个企业介绍他们公司的企业文化时，讲到了这样一件事情 ， 令我感触很深。这家公司的人力资源部，在招聘新员工的时候，要求新员工填表格，其中有一栏是很多企 业不会有的，叫昵称。昵称是最亲切的称呼，很多人在家里才会有昵称，企业里一般不会有。但这家公司 有一个规定，在所有新员工入职的表格里面，昵称这一栏是最重要的。新员工必须有一个昵称，如果没有 就想办法给自己起一个昵称。在这家公司，所有的上下级之间、员工与员工之间，在称呼对方的时候，都 要用昵称，而不是称呼张总、李经理等职位。这样公司里的人际关系对我们的传统文化来说是一种改善。但 是要注意，昵称跟小名是有区别的。有些小名并不好听，不适宜作为昵称。 【案例】 门卫的判断 我在某国际大厦上班的时候，和大厦的门卫很熟，有一天他跟我说：“我在这个国际大厦上班时间长 了以后，哪一家跨国公司的员工，虽然我不认识，但只要他走出电梯，我基本上就能够判断个八九不离 十。” 我说：“这个不可能，跨国公司那么多。” 这时，大厦的员工出来了，我就问：“你认识他们吗？” 他说：“我有一些是认识，但大部分不认识，但我一看他，就能知道他是哪家公司的。” 我说：“你有这个本事？” 他说：“你看，如果是美国通用的员工走出电梯，都是雄赳赳气昂昂的；四平八稳走出电梯的，那就 是杜邦的员工。” 我再去观察一下，证明这个门卫说的很有道理。 我去杜邦讲过多次课。杜邦是搞化工的，特别强调安全。每次到杜邦讲课，一定有一个小伙子，先夹 一个笔记本电脑，他不让我先讲，他把他的电脑一插，他就说：“同学们、周老师，这是你们这层楼的地 图，万一发生火警，你这样这样就能跑了。明白了没有，明白了，拜拜。”他就走了。第二天这小子又来了 他又插电脑，我就不让他插，我说：“你昨天不是讲过了吗？”他说：“不行，周老师，昨天是昨天，今 天是今天，再讲一遍。”在杜邦，下班笔尖必须冲下插到笔筒里；员工行走必须靠右；如果有扶手，一定 要扶扶手；在车间里工作，不许跑动；晚上的飞机别搭乘，可住五星级酒店，明天再回来。它的一切规定 都跟安全有关。这些员工就变得非常老成持重，走出来就是杜邦式的。 【案例】 电梯现象 乘电梯时，你在电梯口就能够看到这家企业的企业文化。我把它叫做电梯现象。企业文化不好的，电 梯门一开，所有的人争先恐后进入电梯，电梯门一关，每个人脸上都没有表情，两眼看着电梯上面的楼层 显示。门一打开，一部分人出去了，另一部分人见电梯门一关，所有的人又是面无表情。如果有客人到公 司，很少打招呼。而一个有优秀文化的企业，如果见到客人到公司，应该先让客人进电梯，进了电梯以后 ， 然后跟客人礼貌地聊上几句。 【案例】 中国人讲，“坐如钟，站如松，行如风，卧如弓”。我们企业的很多员工，“站如虾，坐如饼，走路 什么样子都有，勾肩搭背摇摇摆摆”。我去过一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走 在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走 路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它 ， 它体现了整个公司的一种价值取向。 3.浅层文化的作用 浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。 Æ 它体现了一个企业员工的精神面貌。 Æ 是人际关系的一种文化特征。 Æ 是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。 Æ 成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。 【案例】 酒楼所有的工作人员见到客人以后，都有一个普遍的行为，就是和客人打招呼，“欢迎光临”、“下 午好”、“欢迎下次再来”等，这是一种浅层文化。我去酒楼吃饭时，发现了这样一个现象。有一次，我跟 几个朋友去一家酒楼吃饭，门口有一个迎宾小姐，长得很漂亮，个子很高，身材很好，她彬彬有礼地说： “欢迎光临”。于是我们很高兴的被带着往里面走，碰到他们的一个部长，这位部长跟我们打招呼：“欢 迎光临”。吓我们一跳。再往里面走，碰到了一个女服务员，也正眼都不看我们一眼，嘟囔一句：“欢迎 光临”。再往里走，所有见到我们的工作人员都用同样的方式和我们打招呼，最后我们听到“欢迎光临” 的时候感觉非常不舒服。所以，有了这种浅层文化，并不足以表示公司能够成功。但是公司又需要这样的 浅层文化。问题在于“欢迎光临”不是由衷之言，而是公司强行规范要去做的而已。 【案例】 沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常 称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还 延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店 的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我 们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。 【自检】 请您回答下面的问题： 1．前面提到的日本的企业视黄线为一堵墙一样地来执行，每个人都非常遵守，但是这种做法，是否 会让员工感觉很死板，在我们中国的企业里，如何平衡文化与制度的关系？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．当一个企业意识到建立企业文化的重要性，开始着手准备的时候，如何能够逐步地入手，避免假、 大、空的运动式的变革运动？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5-1 【本讲重点】 第7讲 企业文化（三） 1.前言 2.企业文化层次—中层的制度文化（上） 前 言 如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中 层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。 图 5-1 企业文化的四个层次 中层文化（上） 1.中层文化的定位 企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它 包括一些强制性的制度文化和纸文化。 2.中层制度文化的内容 所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司 的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结构， 以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。 3.中层制度文化的表现 建立系统的管理制度 中国企业改革开放 20 多年，非常大的一个问题，就是东一榔头，西一棒槌，今天搞一 个 CI 形象策划，明天又买一个 5S，后天再买一个 ISO9000，结果拼凑在一起，什么都不是。 所以企业的管理必须系统化，如同海陆空三军只有连动才能够打胜仗。所谓的管理体系建 立的五大系统是战略规划、规范化关系、人力资源管理、市场营销管理和资本运营财务管理 这五个系统，先建立，后健全，缺一不可。所以中层文化的表现就是公司有没有建立起一 个系统的务实的互为关联的管理体系。 企业的 ERP 系统建立 很多企业在做整个 ERP 系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必 由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公 司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间勾心斗角，员工与员工之间互不搭配。 所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。 大量的管理学说产生 中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企 业对管理的重视。 哈佛管理书籍热销 哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国 的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。 【案例】 中层的制度文化做好了，比方说我们现在有 5S，6σ，ISO9000，这在很大程度上是为了规范整个公 司的管理体系，以实现公司的战略目标。ISO9000 最大的问题在于它的初衷是品质控制，而一个企业的管 理体系的核心是战略；而 6σ 就是以战略为导向的。ISO9000 本来是一个不错的管理体系，但很多企业导 入时变成了一个形同虚设的东西，使得企业的制度文化背离了初衷，失去了文化的内涵，变成了一些表象 的东西。所以很多企业在管理体系的变革过程中往往搞很多这样的运动。每次运动过去，一切又恢复原样 ， 员工失去了动力，文化的内涵又没有了。 【案例】 上面提到的划黄线的那家外资企业的厂容厂貌非常干净，没有人去破坏，在外资企业里面，员工走路 都很规范，有花有草他们不会去踩踏，而我们国内的企业，经常看到很多草地上有走捷径的脚印，把草都 踩死了，矮的栏杆有的也被踢掉了。公司规定这些地方不能走，但没有人去执行。而这家外企在这方面的 规定很少，而是赋予了文化的内涵，使每一个人变成自觉的遵守，走路就养成了这样的习惯，靠右，不去 踩那条黄线。这对每一个人来讲，不但不会形成
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华为的企业文化
华为的企业文化 2007 年畅销读本 创新华为系列 智慧 5 全方位解码华为经营管理 一个民族需要涉取 世界性的精髓才能繁荣昌 盛，一个企业需要有世界 性的战略眼光才能奋发图 强。 —— 华为总裁：任正非 2007 年畅销读本 为什么要学习华为？ 一、华为令人震撼的成功。 18 年前，华为只有 6 名员工、 20000 元注册资金； 18 年后的今天，华为年销售额达到 453 亿元，在印度、 美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。 一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨 头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手…… 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创 新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得 · 德鲁克曾指出的： “创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而 取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这 一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业 现代化的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 2007 年畅销读本 1. 华为使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实 现客户的梦想，以客户需求为导向，保护 客户的投资，降低客户的成本和风险，提 高客户竞争力和盈利能力，全心的为客户 打造最好最适用的产品。 截至 2006 年，在全球已有超过 1.5 亿电 话用户采用华为的设备。 2007 年畅销读本 华为的使命 ： 2007 年畅销读本 2. 核心价值观 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公 司的愿景、使命和战略。 2007 年畅销读本 华为的核心价值观： 2007 年畅销读本 3. 宗旨与愿景 企业文化理念中最高层次的文化理念 理所当然是企业愿景（或企业宗旨） 和企业使命。 2007 年畅销读本 华为的宗旨和愿景 ： 2007 年畅销读本 4. 公司伦理 伦理是指道德关系及其相应的道德规 范。企业伦理是伦理的具体表现之一， 通过企业道德规范来调节企业和员工 的行为。 伦理是企业竞争力的最初发源地，是 企业核心竞争力最本质的因素。 2007 年畅销读本 华为的公司伦理 ： 2007 年畅销读本 5. 企业精神 企业精神对企业的发展都有着极高 的价值。 企业精神是企业价值观的个性张扬。 2007 年畅销读本 华为的企业精神： 2007 年畅销读本 6. 华为文化为什么 在中国的企业史上，人们还未发现哪 一家企业象华为那样的神秘，华为的 文化是怎样行成的是吸引很多人的秘 密。 2007 年畅销读本 华为文化为什么： 2007 年畅销读本 ７ . 华为文化“运动” 在华为人的大脑中，文化不是静止的， 文化一定是运动着的，它是经过挖掘、 总结、提炼，进而塑造出独具自身特 色又充满恒久活力的企业文化，在这 个过程中，文化能最大限度的被企业 的员工所接受，固化下来变成企业的 一部分。 2007 年畅销读本 华为的文化“运动”： 2007 年畅销读本 8. 华为文化执行力 华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。 2007 年畅销读本 华为的执行力： 2007 年畅销读本 ９ . 启示篇 华为的企业文化业界称之为“狼文 化” , 越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。 2007 年畅销读本 ９ . 启示篇 华为文化给我们的启示： 2007 年畅销读本 关键词 1 ：狼性文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何 20 世纪 90 年代珠三角那么多的电子 企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。 2007 年畅销读本 关键词 2 ：人才牵引 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这 4 种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国 HAY 公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步 形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工 倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的 依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工 必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。 正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳 固了华为的大好江山。 2007 年畅销读本 关键词 3 ：国际化 对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从 1999年的 5300 万美元到 2005年的近 50 亿美元， 六年间，华为海外销售额增长了 90 多倍，华为品牌在全球范围的知名度 越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过 100 个国家， 以及 28 个全球前 50 强的运营商，服务全球超过 10 亿用户。 事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努 力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程 中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。 2007 年畅销读本 关键词 4 ：中西合璧 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质 疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推 动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独 特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代 集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举 措，使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为 今天的强大。 2007 年畅销读本 关键词 5 ：《华为基本法》 法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范 化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不 仅能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华 为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本 法》起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”，其制定的初衷 就是“为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人 事等各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理 条例”。 华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度 化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去 的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可 以说是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度 创新的典范。 2007 年畅销读本 关键词 6 ：技术优势 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终 都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非 常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通 信产业最新科技成果，从交换机到 3G 技术，充分利用人类的知识存量为 社会创造新的价值。 华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基 本法中明确规定：“我们保证按销售额的 10% 拨付研发经费，有必要且 可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售 额 10% ， 2000 年利润率和研发投入率分别为 19.08% 和 13.6% 。即使在 被华为总裁称为“华为的冬天”的 2001 年，公司投入科研的资金也高达 30.5 亿元，占当年公司销售额 255 亿的 11.7% 。自 2002 年以来，华为技 术研发投入每年都超过 30 亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入， 使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。 2007 年畅销读本 关键词 7 ：任正非 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一 提到微软就会联想到比尔 · 盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提 起华为不可避免要提到任正非。 华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非 的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启 示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。 2005 年 4 月 10 日，美国《时代周刊》杂志赋予任正非“ 2005 年度 全球最具影响力的 100 人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔 · 盖 茨、苹果电脑 CEO 史蒂夫 · 乔布斯等全球 IT 名人，任正非是中国内地惟 一的入选者。这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功 已为世界所认可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业 家的前列。
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企业文化推广方案
机密 浙江 ** 家居科技股份有限公司 企业文化建设规划 导读：企业文化的形成模式 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 企业文化推广的策略 企业文化推广的目标 企业文化在一个企业中真正树立起来需要经历一个 由内而外，又由外至内的建设过程 组织行为 表现形式 核心价值 与目标 基本假定 显见的组织现象 （口号、结构、程序、行为） 容易改变 用以解释现象的工具 （目标、策略、价值、哲学） 无意识的信念 想法 感觉 （视为理所当然的） 不容易改变 企业文化的外在形成模式是由高层开始发动的 用人战略——高级管理人员 公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意 / 经营思想 / 经营策 略 企业经营行为 实施各项经营实务工作；员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进 行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的时期 企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了员工 实施这些策略的经验体会 企业文化的内在形成机理是由隐形到显形的 形成组织效率的——习惯行为方 式 形成组织效能的——共同认知系 统 企业成员间达成的——团队心里契 约 隐含价值观背后的——基本假设系 统 无需解释的 无需声明的 基本假定是建立价值体系的前提。 企业文化的文明性就是决定企业文化“基本假 定系统”的根源 导读：企业文化推广的概览 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 背景描述 阶段划分 分步政策 企业文化推广的策略 推广难点 企业文化推广的目标 关键保障 企业文化推广的背景描述 背景描述 尚厨公司的员工对文化咨询项目有了一定的 认识：（通过：访谈、问卷、简报、会议） 枪林企管在咨询调研过程中辐射了一定的优 秀文化思想，影响了一部分人的观念 枪林企管咨询项目组对尚厨公司的企业文化 设计已完成，可进行理念推广和进一步设计 企业文化推广要经历三个阶段 阶段划分 物质层 象征物、 英 雄 事迹 行为层 活动、 仪式 、 价值观 理念层 远景目标 使命 行 日 常 为 流 程 制 制度层 规范、 度、 环 布 境 置 提出 VI 设 计的 建议 形象化 行为化 4 制度化 编制员工行 为手册并宣 文化内核 灌培训 3 理念层 的建设 已完成 1 进行宣灌 , 总结反 馈 员工意 见 建立沟 通 一级推广沟通阶段 三 级 巩 固 培 训 阶 段 2 根据企业文 化纲领设计 制度修订建 议 二 级 实 施 宣 贯 阶 段 企业文化推广三个阶段需要施于不同的政策 分步政策 一级阶段：变革期还没有完全结束，企业需要制度约束建立行为规范，更需要用文化 进行意识形态的统一。因此必须注重不断宣灌企业文化理念，建立沟通机制，高层管 理需要进行宣讲。同时听取大家的意见，对理念的推广宣灌方式进行改进。 二级阶段：变革刚刚结束的尚厨公司，必将面临多种背景的员工因原有管理机制的不 同、行为习惯的不同等等，他们的基本价值观念相同，但行为方式有异，故而产生文化磨 合之痛。因此必须用制度统一行为，建立员工行为模板，树立优秀的典范。 三级阶段：为了巩固企业的文化成果，必须通过 CI 建设不断强化员工的文化意 识， 建立监督约束机制，对违反文化的观念进行批评，对违背文化的行为进行纠正。这个阶 段的相对会比较长，而且需要高管们进行垂范，否则会产生“千里之堤溃于蚁穴”的问题。 推广难点 关保障 导读：企业文化推广的策略 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 推广原则 企业文化推广的策略 推广步骤 企业文化推广的目标 力量分析 企业文化推广的原则 推广原则 充分考虑推广的艰难性，迎难而上，知难不退。 全面促动推广的广泛性，人人参与，事事关己。 灵活把握推广的艺术性，营造氛围，注重形式。 始终注重推广的长期性，战略推进，持续发展。 推广步骤 企业文化推广的步骤 核心理念的初步推广 提出制度修订建议 • 举办关于职业素养的培训 • 招集员工火星小组活动 • 选定修订的目标制度 • 制定制度修订计划 • 根据员工在第一级推广阶段 建立员工行为规范 的反应制定行为规范便于接受 建立完善沟通渠道 • 建立双向双模式的沟通渠道 • 制定沟通机制以及监督保障 措施 第一步：核心理念的推广 举办关 于职业 素养的 培训 组织火 星小组 推广步骤 根据不同人的特征，选择不同的培训内容和讲授方 式 一级以上 “ 如何进行团队建设”、“有效利用时间”、“执行 的管理者 力”“管理效率与个人素养” • • • • • • • 二级以上 的管理者 “ 培养职业精神”、“如何沟通”、“如何打造个人 的职业生涯” • • ••••• 普通员工 “ 培养职业精神”、“怎样才能在职场保持竞争 力” “沟通的原则” • • • • • • • 火 星 小 组 的 名 称 源 于 一 个 文 化 传 承 的 概 念 活动人选 具有一定的群众威信，有良好的表达能力和表达愿望 ，符合企业的基本价值观念 活动方式 集中宣灌，头脑风暴，提炼文化传承中磨合不足的地 方，进行宣灌方式的修改调整 活动效果 发现文化传递中容易出现误差的环节，培养一批文化 传播者， 活动 第二步：管理制度的修订 选定修 订的目 标制度 制定制 度修订 计划 根据核心价值观体系对现行制度体系进行扫描， 对管理模式进行总结分析 发动员工根据核心理念的内涵和基本政策的内容 提出现行制度体系的修订建议 确定需要进行修改或制定的制度，并找出响应的 接口人进行调查，建立制度的长期管理办法 把握制度修订的原则：简明实用、持续自检、及 时颁布 把握制度修订的节奏：扫描体系、听取意见、汇 报反馈同步进行 把握制度修订的目的：落实理念、约束行为、巩 固文化 推广步骤 第三步：行为规范的编制 根据不同的职位要求制定不同的行为规范，亦称企业 内部亚文化。 高管层 高层内部的研讨文化及沟通行为规范 高层对外的行为垂范要求 •••••• • 中层 中层上传下达的行为规范 中层作为下属表率的行为要求 •••••• • 员工层 客户服务行为规范 内部沟通协作行为要求 •••••• • 推广步骤 第四步：沟通渠道的建设 推广步骤 建立双向双模式的沟通渠道，制定沟通机制以及监督保障措施 维度 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的 动态控制和公司员工对组织了解的需要 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题 渠道 流向 成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟 通渠道为补充 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去 ”或 者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递 的质量 对不同类型员工需要运用不同类型的管理方 式，使越来越多的员工参与到文化建设中来 特别需要关 注与提拔 采取支持态度 变革的受益者 利益基本持平 力量分析 能力强 且敢管 需要特别 处理不引 起人心波 动 特别需要 努力争取 采取观望态度 具有一定影响 力，业绩良好 有一定破坏 性影响力 利益受损者 利益受损者 严重阻碍变革 力量分析 企业文化建设的力量分析 企业文化 建设过程 中需要有 四种力量 文化理念 管理制度 个人行为 布道者 传播者 •制定 • 提出调整意见 •定时调整 • 参与调整理念 •制定 • 提出修改意见 •定期修改 • 参与修改制度 •主动宣传 • 主动宣传 •亲身垂范 • 亲身垂范 感召者 追随者 •欣然接受 •欣然接受 •欣然接受 •欣然接受 •主动宣传 接受新文化， 改变或调整思 维方式与行为 方式 •接受新文化，改 变或调整思维方 式与行为方式 力量分析 在企业文化建设中，借助并发挥四种人群的力量 人员范围 布道者 传播者 感召者 追随者 判断标准 可选范围 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有实权 有号召力 核心领导层 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有一定实权 有亲和力 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 人缘非常好 有职业精神 群众威信较高 变革后的企业能够更好的 满足个人需求 有自省与创新精神 企业文化专业改进与推广人员 各部门经理、分公司经理 人力资源部员工 企业技术、市场骨干 党政工委 职能部门员工 其他非正式组织核心人物 员工 在企业文化建设中有针对性的发挥四类人群的 才能与优势 人员范围 布道者 传播者 感召者 追随者 需求特征 力量分析 主要任务 负责文化建设的总体规划； 工龄 8 年以上者或高级管理 对传播者授权，制定激励机制； 者，他们希望公司战略清 构建沟通渠道； 晰，公司提供系统培训，工 建立培训机制； 作有成绩 行为带动。 以工龄 5 年及以上的员工为 共同参与企业文化纲领的制定； 主，他们希望个 人在自己 将核心价值观融入制度建设和流程建设中； 的工作稳定的基础上有所发 提炼经验、总结教训、探寻方法； 与员工进行沟通、辅导并达成共识； 展 行为带动。 以工龄 2 年 -5 年者，他们 部门与团队氛围建设与维护； 希望自己有充分施展自己才 将企业精神与职业道德融入日常的工作中， 并向服务部门员工传达公司文化的新导向； 能的机会与空间 通过 HR ，向员工传播新的企业精神； 通过非正式组织，向员工传播企业文化因子。 工龄 2 年以下者为主，他们 • 主动改变或调整思维方式与行为方式，以新标 准要求与约束自我； 希望自己工作技能不断提 积极参与公司组织的各项活动，拥戴公司领 ； 高，公司提供晋升机会 导 主动参与公司的各项培训及其他学习活动，提 导读：企业文化推广的目标 企业文化的形成模式 企业文化推广的概览 企业文化推广的策略 近期目标 企业文化推广的目标 长期目标 企业文化推广的近期目标是企业的价值观 与员工的价值观念统一，并在员工日益提 高的执行力上体现 近期目标 •员工能够参与决定 团队 •强调贡献团体智慧 •重视员工所提意见 •实施多数同意方案 管理作风 顾客 服务 •授权幅度 •会议形态 •矩阵式组织 实际做法 •提合理化建议 •工作积极主动 •和谐人际关系 员工行为 •提供顾客周到服务 •服务中心 •超时工作以保 •即刻处理顾客抱怨 •售后服务 证按时完成 •以顾客至上为原则 •利益分享 •工作认真负责 •顾客满意度调查 •准时优质体贴 企业文化推广的长期目标是企业的内外形象 一致，员工的忠诚度和跟从度逐步提高，市场 的知名度和美誉度持续上升 称赞企业的人 知 道人数 知道企业的人 全 部人数 长期目标 社会 形象 内部 形象 美誉度 忠诚度 愿意继续做的人 一起做人数 跟从度 一起行动的人 知名度 全部人数 企业文化的文明度 坚持是最顽强的生命，团结是最强大的力量。 文化的生命与力量来自于推广的坚持与团结！ 共同努力
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10_保洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化 展望 2020 年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中 国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破 350 亿美元，赶上 1998 年全球销售总额！ 众志成城，创造未来！ 我们将做到： 我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。 我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优 势。 我们是一支团结的队伍。 我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。 我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。 大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 我们为全球的革新作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技 术，并成为全球的的成功典范。 企业宗旨，价值观，原则 1 成功的经营理念 重视人才，以人为本 消费者至上的理念 不断创新的意识 建立和发展合作伙伴关系 热心公益，回报社会 重视人才，以人为本 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾 说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反 ， 如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”无论在 世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都 2 是我们业务发展的动力。 宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造 性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员 工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中 直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制 度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能 给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。 最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 在中国，宝洁早在 1989 年--宝洁进入中国的第二年，就开始从各所优秀高等院校招聘 员工。 象其他宝洁分公司一样，我们相信在不远的将来，中国员工将领导本地公司，而且在全 球宝洁公司担当重任。因此我们及其重视员工的培训和发展。从 1989 年开始，公司已培训出 大批精明能干的本地员工。公司向员工提供各种各样的培训，包括：语言培训、电脑培训、管 理技能和商业知识培训和部门专业技术培训。通过宝洁的海外培训计划，很多中国员工被派 往其他宝洁分公司学习和工作。他们回来后，在公司各个部门担任着重要的职务。 多元化的员工队伍 公司的“内部提升”政策给 5000 中国员工提供了广阔的职业发展机会。另外，中国宝洁 力争确保向员工提供具有市场竞争力的工资和福利待遇。 宝洁深信，公司的利益与员工的利益休戚相关。 消费者至上的理念 宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产 品满足消费者的需求。 回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。我们首创了许多目前被 广为应用的市场调研技术。早在 1924 年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在 美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司雇佣了“现场调 查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的 优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年，直到本世纪七十年代，宝洁公司又成为最 早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。 发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过 700 万的消费者进 行交流。我们通过多种渠道了解我们的消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、 问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞 大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力 的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证我们的产品 分销 到各地，方便消费者购买。 宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费 者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。 作为一间跨国公司，我们在全球范围内分享创意和知识。我们把不同国家拥有的知识和 经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，我们不仅力争满足全球消 费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。 作为一家拥有超过 70 年消费者调研经验的公司, 我们得益于丰富的经验。我们不断收集 的消费者意见和建议帮助我们提高产品质量，使世界各地的消费者获益匪浅。我们也从中预 测消费者的未来需求。 入户访问 我们在中国的市场调研作得如何呢？ 3 宝洁早在 1985 年就开始了在中国的调研工作，比公司第一家合资厂还早三年。 调研工 作帮助我们从一开始就了解中国消费者的需求，使我们的品牌迅速地成 长为市场领先品牌。 我们建立了一支专业的市场研究队伍。我们运用公司全球久经考验的市场调研技术和工 具，了解中国消费者的需求，了解他们对生活的希望和生活中遇到的 问题。通过对消费者的 深入了解，宝洁不断生产出符合消费者生活习惯，满足他们需求的优质产品，同时也使公司 的广告对消费者具有说服力。 下面是一些例子，说明中国宝洁如何通过深入了解消费者，建树成功的品牌。 中国女性渴望有一种白皙剔透的肌肤，这一需求有别于西方女性。基于对此需求的了解，我 们开发生产出了玉兰油美白润肤系列。这一系列的产品自推出后，深受消费者的欢迎。 中国消费者通过焗油的护理方式，获得最佳的头发护理效果和感觉。源于这一认识，我们推 出了飘柔焗油精华洗发水： 又一深受消费者欢迎的产品。 妇女在经期常感身体不适，精神有压力。中国妇女把她们的困扰告诉我们：她们在经期时因 为担心，晚上总睡不好。于是我们对公司全球最好的卫生巾技术进行测试，生产出满足消费 者需求的产品。我们的护舒宝广告清楚地向消费者说明了产品“夜间保护”的功能。品牌的 业务因此获得了巨大的成功。 我们与消费者之间有着一种非常特殊的联系：一种建立在信任基础上的联系。事实上， 在世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其他公司产品的家庭。所有宝洁人珍视 来自消费者的这份信任，并将不断专注于研究手段的突破，倾听消费者的要求和他们内心的 渴望。 不断创新的意识 宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公 司业务的生命线”。 1995 年 10 月 18 日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果 卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地 亿万消 费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品：二合 一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄 纸尿片。 宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890 年，宝 洁公司在辛辛那提的 IVORYDALE 厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。 它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求 带来了公司 历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创新产品还 有很多。下表所列的只是宝洁数年来研究与开发成果中的少数几例： 时间 品 牌 说 明 1879 年 象牙（Ivory) 第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂 1911 年 Crisco 第一种纯植物性烘焙油 1946 年 汰渍(Tide) 第一种高效合成洗涤剂 1955 年 佳洁士(Crest) 第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏 1956 年 Comet 第一种具有漂白作用的清洁剂 1956 年 Duncan Hines 第一种制作柔软蛋糕的混合物 1961 年 海飞丝(Head & Shoulders) 第一种去头屑的洗发水 1961 年 帮宝适(Pampers) 第一种价格适当，可大量上市的一次性纸尿片 1967 年 碧浪（Ariel) 第一个加酶洗涤剂系列 1968 年 品客(Pringles) 第一种可再密封性的罐装薯片 1972 年 Bounce 第一种加干燥剂的织物柔顺剂 1972 年 Dawn 第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂 4 1984 年 液体汰渍、碧浪、Vizir 第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂 实际上，公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。下图说 明宝洁各种产品是如何从公司最原始的肥皂及蜡烛制造业直接、间接发展而来的。除了开发 新产品，开拓新领域，宝洁每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌，在 1946 年推出 后，到目前为止已改进了 60 多次。 今天在宝洁，创新意味着什么呢？ 创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的 工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设 有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需 求。研究开发部的一个分支－产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在 一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展 方向。 创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的 18 个研究开发中心雇佣了超过 8,300 名的研究人员。他们来自 600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美 的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。 遍布世界各地的宝洁技术中心 创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过 17 亿美元。这种投资 带来了回报，我们每年申请近 20,000 项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。 宝洁在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提 供技术支持。在过去的几年里，黄埔技术中心为产品开发和公司总体业务发展作出了 重要的 贡献。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自其 他亚洲国家 （日本、菲律宾、印度）以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对 中国消费者在家居 洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解，并把对消费者的这种 深入了解与世界一流的 技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌。 1998 年 4 月 15 日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第 18 所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他 地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国 各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如，北京技术 中心分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项 目。另外，我们还在北京技术中心里成立了佳 洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。 创新有赖于优秀的人才。宝洁通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培 训，或送到国外进行培训，建立起一支高效的科研队伍。 产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。汰渍广告创意、农村业务发展项目、佳洁士 全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都充分体现了 中国宝洁在各领域的创新精神。 创新是宝洁成功的关键。今后，无论是在中国还是在全球其他地区，宝洁将一如既往地 致力于研究与开发，并将努力开拓思路，寻求崭新的创新领域。 建立和发展合作伙伴关系 宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品。我们知道，靠我们单方面 的努力是无法实现这个目标的。所以，我们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系， 以把双方的优势相结合。 ● 我们同供应商协作。我们通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高我们自身的专业水 平。在很多情况下，我们的原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成 5 份是我们重大产品革新的基础。 ● 我们同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供我们所拥有的专业技能。我们向全球 10,000 多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的 17,000 名专家。 ● 我们与其他机构合作。共同为改善人们的生活水平而努力。宝洁同上百个专业协会、教育 学院和政府机构合作，共同致力于提高世界各国人民的健康和生活水平。我们通过世界牙医 学会这样的组织支持全球健康教育项目。我们同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公 共卫生。我们还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。 在中国，我们在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。十年来，我们在 业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功， 一起发展的目标。 我们利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从 而 获得了更多的发展机会与技术帮助，我们通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够 以更适当的价格为消费者提供优质的产品，使消费者真正受益。 我们每年在中国当地购买大量的原材料，目前每年在国内的原材料采购额已超过 21 亿 元人民币，原材料本地化比例逐年升高。随着原材料本地化进程的不断发展，我们为国内的 供应商提供了越来越多的生意机会，并以此带动了原材料市场的发展。 十年来，我们同样将“双赢”策略运用到与产品分销商的合作与发展中。在“双赢” 策 略指导下，我们与分销商密切合作，通过帮助分销商在竞争中占据优势地位，我们 的销售 业绩也得以不断提高并获得迅速发展。分销商通过分享宝洁强大的技术优势， 有效地降低了 销售成本，使自己的竞争能力不断增强，与分销商的密切合作则使我们 的业务得以顺利推 广。 我们开办的商业培训课程，使分销商掌握了更为专业的商业运作知识 我们通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订 货、收款和库存管理的流程。我们的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网 络。例如 我们的一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了 80%，客户服务水平提高了 30%。 现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。 我们还为分销商举办了一系列的商业培训，以提高他们的专业能力。我们将进一步加强这种 良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定 了发展的坚实基础 我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定“双赢”策略的远见卓识。 十年以来，我们在“双赢”策略的引导下赢得了各方合作伙伴的高度信赖。通过互利互 惠的密切合作，我们共同发展了在中国的业务，我们与合作伙伴携手共进，为中国的未来创 造更完美的生活。 我们在中国进行的广泛合作远远超出了自身的业务范围。与国家政府部门进行的有关合 作使宝洁在中国的现代化发展发挥了积极的作用。 支持国企改革 在中国的市场经济进程中，我们积极配合国营企业的改革工作。我们开办关于全面质量 管理的讲座，与国营企业的管理人员交流先进的理论和经验；我们举办了多期广告经营策略 的培训，和国企改革的管理者进行了大量的沟通，分享我们的想法、心得和经验。 关心少女成长 身处花季的少女，如何健康快乐地渡过身体发育的特殊阶段？作为一个有社会责任感的 企业公民，宝洁关心着这些少女的成长。在国家教育部的协助下，我们举办了“全国学校青 春期健康教育活动”。这一健康教育计划的目的是让更多的适龄少女身心愉悦地健康成长。 我们相信，在我们与国家教育部的密切合作下，从 1998 年开始的为期十年的“青春期 健康教育计划”将会使中国的少女生气勃勃、更加健康，使她们轻松愉快地走过如花的青春 岁月。 6 普及牙防教育 在中国农村的某些贫困地区，口腔保健意识和口腔健康水平普遍不高。在国家卫生部的 倡导和支持下，宝洁积极参与了全国牙防新长征活动，在偏远的农村与贫困地区开展初级口 腔保健教育与服务活动。 我们沿着长征路线，在不同民族、不同地区的人群中进行口腔保健状况调研，开展口腔 保健教育，并向贫困地区赠送牙科设备、器械及口腔保健用品。通过我们与国家卫生部的共 同努力，这些贫困地区的牙防工作有了很大的改观。 热心公益，回报社会 做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952 年，公司建立了“宝洁基 金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了 5 千万美元，不断 向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，我们的关心和援助就出现在哪里。我们 还支持文化艺术事业。我们尤其支持教育事业 －从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度 的重视。我们设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源，还有我们自己，我们 自愿为社会义务工作了成千上万个小时。只要有宝洁公司的地方，宝洁人都被视为热心公益 的楷模。 在中国，到 1999 年为止，宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发 展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在 1996 至 1998 年间，宝洁 共向希望工程累计捐款 1200 万元人民币，在全国 27 个省、自治区兴建了 70 所希望小学 。 1997 年还向春蕾计划捐款 50 万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。 1998 年 4 月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款 1,070 万元人民币， 引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大 学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款 700 万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教 育。此外，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款 150 万元人民币，以保护国宝大熊猫。 在不断努力提高企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨中之要义：“让我们生活 、 工作所处的社会一起发展、一起繁荣”。 中国宝洁的重要公益活动： 我们关注教育事业： 1996－1998 年我们向希望工程先后三次共捐款 1200 万元人民币，兴建 70 所希望小学。 1997 年 11 月向“春雷计划”捐款 50 万元人民币以支持女童教育。 1998 年 4 月向清华大学捐赠 1070 万元人民币，以支持该校的研究开发工作。 1998 年 4 月捐款 700 万元人民币以促进全国学校青春期健康教育计划的长期实施。 1998 年 5 月向北京大学捐赠 100 万元人民币，作为北大教师科技奖励基金。 1999 年 10 月向中国科学院捐赠 200 万元人民币，用于奖励在科研及培养研究生方面做出贡 献的教师。 我们帮助灾区灾民： 1991 年向华东水灾区捐款 100 万元人民币。 1994 年向广东水灾区捐赠 20 万元人民币。 1997 年向广东水灾区捐赠价值 40 万元人民币的宝洁产品，和 15 万元人民币的员工捐款。 1998 年为河北地震灾区捐款修建了一所希望小学。 1998 年向全国性水灾捐赠 100 万元人民币。 我们关心环境和珍稀动物保护： 1997 年 9 月我们出资组织昆明小学生参与“汰渍为春城添新绿”植树活动。 1998 年 4 月我们倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野生动物保护基金会捐款 150 万元人民币 旨在为保护频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。 1998 年 6 月纪念世界环境日，我们倡议发起了“美化家园大行动”。 7 我们支持体育和社会福利事业： 1990 年为修建海珠广场人行天桥赞助 40 万元人民币。 1991 年赞助第一届世界女子足球锦标赛 40 万元人民币。 1993 年向广州市交通建设基金捐赠 60 万元人民币。 1994 年捐赠“远南”残疾人运动会 50 万元人民币。 1995 年向广州轻工系统退休基金会捐赠 80 万人民币。 1994－1998 年向北京大学登山队赞助 130 多万元人民币。 1999 年向天津世界体操锦标赛赞助 100 万元人民币。 2000 年 10 月 20 日,宝洁公司帮宝适品牌向中国优生优育协会“摇篮工程”捐款 200 万人 民币,共同发起“摇篮工程-婴幼儿互动保健 ABC”项目。 10 月 21 日,宝洁公司舒肤佳品牌向卫生部捐资 200 万元人民币,支持卫生部“社区健康教 育”活动。 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14_《湖南步步高步步高连锁超市企业文化》
第 1页 步步高 湖南步步高 连锁超市有限责任公司 HUNAN BU BU GAO CHAIN SUPERMARET CO.,LTD 步步高 23/2/14 步步高培训部制 第 2页 步步高的文化 公 司 文化 这里所指的文化是我们公司在 创办和发展过程中所创造的精神财富 和物质财富的总和。 23/2/14 步步高培训部制 第 3页 步步高的文化 公司徽标 设计元素： BBG 三个字母。 寓 意：下面两个 B 组成两个 向上的箭头，呈人字形重叠组合，象 征着步步高人脚踏实地、一个台阶一 个台阶地往上攀。整体造型为三角形 ，图中有圆有方巧妙结合，寓示着步 步高稳健有力。 因为这是公司的视觉识别系统，颜色规定为用 红色、黄色、白色配合，一般用红地黄图案。 23/2/14 步步高培训部制 第 4页 步步高的文化 我们的文化集中表现在 十个字上 23/2/14 步步高培训部制 第 5页 步步高的文化 步步高的文化主要表现为 : 公司的“一个中心” 公司的“两大理念” 公司的“三大精神” 步步高的道德规范是建立在所有员工在执行中共同分 享和认真遵守循的、强烈的价值观念上 23/2/14 步步高培训部制 第 6页 步步高的文化 一个中心 保证顾客满意 这是我们所有行动的指导原则。 这个核心部分充分体现了公司文化的本质。 指导公司每个人行为规范的原则是：保证顾客满意。 一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切。 如果我们做到了保证顾客满意，我们有积极主动的员工、有竞争力的价格和 营运方式、有独立自主的管理，便能保证公司的永远不断地成长 23/2/14 步步高培训部制 第 7页 步步高的文化 两大理念 廉价省钱 以量求利 这是我们在经营工作中的指导原则。 – 我们的经营活动一定要围绕为顾客“廉价省钱”而运作。 – 企业是以盈利为目的的，“以量求利”规范了我们经营运作中 最基本的方法与手段。 “ 两大理念”事实上是为了保证落实前面论述的 “ 一个中心”，保证经营活动不偏离正确的航向 23/2/14 步步高培训部制 第 8页 步步高的文化 三大精神 敬业勤奋精神 “ 风雨兼程迎难上，天道酬勤步步高”是我们的座右铭。 团队协作精神 步步高人集合在步步高旗帜下，强调协作，团结奋斗，共同成长， 公司兴旺是每个人的光荣。 务实创新精神 这是我们的优良传统，要求人人每天都有脚踏实地的的进步。 经营中不默守陈规，在创新中求发展。 23/2/14 步步高培训部制 第 9页 步步高的文化 步 步 高 的 使 命 我们的使命 我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳的价格，来 满足顾客的多变需求，以振兴民族连锁业为己任。 我们的员工 我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作 态度，为公司的整体利益而努力 我们的资源 我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用资源使之发挥作用 我们的目标 我们期望达到高标准的目标，并在国内市场占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公 司的营运操作技术，开好店、管好店，以增加公司长期的企业价值 我们的价值 我们需要并积极协调好与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益并成为同行业间的楷模 23/2/14 步步高培训部制 第 10页 步步高的文化 公司神圣的使命决定了我们的战略 基础战略 经营战略 发展战略 23/2/14 步步高培训部制 第 11页 步步高的文化 基础战略：以人为本 人是我们最重要的资源之一。公司发展需要大批的优秀服务与 管理人才，我们的原则是从公司内部培养、提拔成熟了的适用 的管理者，只要你努力，认真学习，全方位演绎自己就可以在 步步高超市这个大舞台上充分发挥自己的才能。 经营战略：低成本扩张 成本控制是企业发展的一个关键所在，廉价省钱是我们的理念 之一，我们要发展必须很好地控制成本，杜绝铺张浪费。低成 本扩张是我们经营活动中的既定方针。 发展战略：以中小城市为主（农村包围城市） 要实现我们的目标，必参与市场竞争，在竞争中求得进步！研 究对手，用孙子兵法的思想和策略在强手如林的市场中争席位 ，对付外来的“狼”。我们的“杀手锏”是农村包围城市，以 中小城市为主要阵地，待机向大城市、向全世界进军。 23/2/14 步步高培训部制 第 12页 步步高的文化 认识公司政策 公司有管理和营运工作的各种政策，它使我们的一切努力和行动都集中在公司使 命上。公司政策为的是确保所有公司员工所做的成千上万的决策之间具有一致 性和相关性。 所有政策并不是一成不变的，当经营环境有剧烈变化时，就必须作相应的调整。 我们的决策和行为必须以这些政策为指导。这些政策是我们对顾客和公司所承 担的责任的基础 理解公司策略 公司在营运操作中有为数众多的策略，以应对多变的经营环境。依据这些策略， 使我们能准确地选择市场、分配资源和管理时间。 不同策略因为有公司政策作为指导，所以相互之间具有一致性。公司策略主要表 现在公司的“第二次创业”运作计划上，分为全司、片区和门店几个层级 23/2/14 步步高培训部制 第 13页 步步高的文化 公 司 价 值 观 公司价值观不可违反。这些价值观树立起步步高员工的意识形态，并指导 着大家的行为。这些公司价值观体现在公司的对外关系 ( 和顾客、供应商、 社会网络 ) 以及公司的内部关系上，具体表述为“十项基本原则”。 顾客永远是对的 我们是一家商品销售公司 我们的员工是步步高的肌体 我们同事间有很好的沟通 我们具备崇高的职业道德 同事是合作伙伴 各级领导是为一线工作服务的 我们刚正不阿 我们有很强的法纪意识 我们注意成本、控制开销 23/2/14 步步高培训部制 第 14页 步步高的文化 政策与策略概述（关于文化与观念） 资 经营理念 关注顾客 企业形象 场份额 卖场 产 专业技能 商 营业额和市 预算 采购 流程 管理 互动交流 务 投资 成本 管理 步步高历程 组织部门 23/2/14 质量 财 人力资源 培训 晋升 薪酬 种类 价格 排面设计 品 流程 沟通 步步高培训部制 第 15页 步步高的文化 一、公司资产 23/2/14 步步高培训部制 第 16页 步步高的文化 步步高的经营理念是商业化的超市大 卖场、购物广场、社区超市 念经 我们的特点是：一站式购物（一次性购足）、自助式服 务、免费停车、廉价省钱、以量求利 营 部门商品陈列的目标是便于顾客拿取并提高购买效率 理 我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整 23/2/14 保证顾客满意，做好售前、售中、售后服务，若顾客购 买商品后不完全满意，我们按国家政策包调试、包修、 包换或退款，不管是在哪家店 , 购买了什么产品 步步高培训部制 第 17页 步步高的文化 公司的成长与发展基于我们对于 顾客的关注以及他们的满意程度： 客关 注 顾 注意倾听顾客，以使我们能够理解和预见他们的需求、 期望和消费行为。适时作出相应的以下反应： 改善商品种类和服务 使顾客的购物更方便 用满意的质量、明确的词语和亲切的态度热忱待客， 加上良好的互动交流，以争取顾客的忠实度 23/2/14 步步高培训部制 第 18页 步步高的文化 步步高进行自我调整，坚持自己的特色， 旨在成为民族超市零售业的佼佼者： 强化注重质量、低价、现代化管理、充满活力的公司形 象企 业 形 象，通过与公众的沟通和交流来提高营业额 清楚和诚实的公众沟通 , 其重点是保证顾客满意 每一家店都全面溶入当地环境 步步高的投资反映了追求简单和高效的愿望 步步高的员工以专业和积极进取的工作态度来强化步步 高的特色 23/2/14 步步高培训部制 第 19页 步步高的文化 专业技能是公司资产的关键部分 能专 业 技 23/2/14 本着专业精神，我们每个人都要凭借工作经 验和符合公司政策的创造力来加强自己的专 业技能 专业技能的表现形式是简单明了的。每位员 工都需参与专业技能的培训、传输、运用和 保护 步步高培训部制 第 20页 步步高的文化 营业额和市场份额的增长对于任 额营 业 额 和 市 场 份 23/2/14 何公司都是至关重要的 : 这意味着要预见顾客、竞争对手以及环境的变化。对于任 何变化，都要作出迅速和适当的反应 这意味着每位员工都要寻求新的方法。只要符合公司政策， 任何新的建议和提案都是必要的、可接受的 这意味着任何一家门店的销售活动都能提供具有吸引力且 种类齐全的商品 步步高培训部制 第 21页 步步高的文化 场地的安排和卖场的组织都优先考虑顾 客的舒适和迅速购买的需要： 主要的原则是： 店内通道宽敞整洁 场卖 商品易于拿取、店内设备适合商品的陈列 服务良好，收银结账基本不需等候 停车场进出方便 设备得到良好的维护与爱惜 确保顾客、员工、财产和环境的安全得到保障 在国家层级集中地决定设备的采购、建筑施工、工程检验和专家技术等 服务 步步高决定店内的装设和布置 ( 排面设计、资产设备、店内装饰 ) 23/2/14 步步高培训部制 第 22页 步步高的文化 二、人力资源 23/2/14 步步高培训部制 第 23页 步步高的文化 公司的人力资源结构取决于工作组织部门。 公 门组 织 部 司鼓励平衡性和人员能力的发挥 : 组织部门随科技进步和经营特点的变化而变化 步步高投资改善工作中的工具，用以提高效率、节 约时间，更好地服务顾客 人员结构依据销售量和营业额的变化而调整 人力资源方面投资需基于预计的利润分析 23/2/14 步步高培训部制 第 24页 步步高的文化 接受培训和培训他人都是首要的任务： 训培 加强我们的专业技能 理解和分享公司的价值观 维护并弘扬步步高的企业文化 23/2/14 员工在接受任何职位前，应先得到培训，先培训 后上岗 培训由公司“三级培训体系”负责完成 管理层级的主管必须负责并控制部下培训事宜的 进行 员工通过培训达到个人发展和职业晋升 步步高培训部制 第 25页 步步高的文化 升晋 每位员工只要他（她）具有商业意识，有能 力完成使命、达到目标，并能不断的自我调 整和创新，都有晋升的机会 晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。 员工对于工作内容及工作地点的灵活性是晋升的必要条件 鼓励内部晋升 在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件，外部招聘的宗 旨在于提高专业技能 个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距 , 则会导致很快地失去职位 23/2/14 步步高培训部制 第 26页 步步高的文化 薪资的调整取决于步步高的经营绩效 以及经济环境的变化： 酬薪 承担更多的职责意味着薪资将迅速的、大幅度 的上涨 薪酬根据工作成果和绩效进行调整 23/2/14 步步高培训部制 第 27页 步步高的文化 理管 民主集中、授权、自信、控制是步步高 管理风格的基本原则。这种管理风格依 靠员工的参与、积极性及意志力 鼓励员工个人表达自己的想法 每位员工都要参与决定以何种方式达到他自己的目标，以 及以何种方式评估他自己的工作绩效 评估员工是至关重要的，每个员工都必须接受评估 鼓励和提倡团队的成功 经常性的对比有助于提高绩效 23/2/14 步步高培训部制 第 28页 步步高的文化 互动与交流是步步高任何层级的员 工都需具备的基本认识： 流互 动 交 关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性 收集、检验和评估新的想法。创新举措需受公司决策制度 的监督 任何新方法都要遵循公司的组织规则。新的工作方式和创 新理念都要经过总部的审核 审核的项目由上下级协力迅速的实施 诚实正直是必需的 在某种范围内微小的失误是可以接受的 23/2/14 步步高培训部制 第 29页 步步高的文化 内部沟通使公司更有活力。有效的 沟通是成功的关键因素： 通沟 信息必须是清楚、精确和可靠的： 信息传播迅速 每位员工都要确保他（她）所提供信息的准确性 每位员工都可以寻求他（她）所需要的信息 23/2/14 步步高培训部制 第 30页 步步高的文化 三、商 品 23/2/14 步步高培训部制 第 31页 步步高的文化 类种 商品种类应满足顾客的选择。 商品种类的搭配必须清楚、齐全、 满足顾客需求且不断完善： 商品种类包括一系列的价格和质量规格 ( 最低价商品、 共同商品、步步高自有品牌商品、当地产商品 ) ，销 量高的单品优先考虑 标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整 全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客 近期期望的产品 23/2/14 步步高培训部制 第 32页 步步高的文化 步步高优先考虑商品的质量，由此 而区别于竞争对手： 量质 商品的质量对于能否入选全公司商品目录，能否被收货 部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的 步步高自营品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须 是完美无缺的 卓越的质量可以确保顾客的忠实度 23/2/14 步步高培训部制 第 33页 步步高的文化 商品价格着重于顾客的利益和忠实度 , 也可能根据各地的不同情况有所调整 . 定价 可以优化整个程序： 格价 要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品 全公司的促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以 支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。全公司的促 销是经常性的，有一定的期限 , 以达到最大的销量 尽可能的抓住市场提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得 到的收益进行再投资 最大程度的利用全公司促销来强化步步高的价格形象 ( 折价 ) 公司的促销可强化步步高的活力和在当地的价格形象 23/2/14 步步高培训部制 第 34页 步步高的文化 商品的排面展示应便于顾客购买， 并优化利用卖场空间： 商品的陈列必须具有灵活性；要适应商品和销售的回转 计排 面 设 23/2/14 及顾客流量 , 并考虑整体的消费情况 有关商品陈列方面的问题由营运部、企划部和各店一起 决定 商品制造出卖场的气氛： 商品的陈列要突出充足的量和一目了然的特点 商品易于寻找和取得 促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然 步步高培训部制 第 35页 步步高的文化 集中化和的采购谈判使我们得到更优 惠的进货条件 采购员负责采购，销售者负责销售 购采 对于任何层次的采购谈判 ， 取得最佳购买条件是至关重 要的。获得的收益则可以进一步强化步步高在折价零售业 的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新 活动 向供应商灌输我们大批量采购能力和付款保障的信念 , 采 购数量取决于潜在的销售量 除谈判之外，步步高还寻求与具有战略地位的供应商建立 合作伙伴关系，以提高销售量和利润率 23/2/14 步步高培训部制 第 36页 步步高的文化 控制商品的流程是步步高时时面临的 挑战： 程流 后勤对于商品的质量和卖场的生产力有着重要的影响。 后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本 根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中 转区域，卖场里不允许有缺货 每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因 并且迅速采取行动以避免更多的损失 信息科技帮助我们更容易、更快的作出决策，避免重 复劳动，并支持管理工作 23/2/14 步步高培训部制 第 37页 步步高的文化 四、财 23/2/14 务 步步高培训部制 第 38页 步步高的文化 行政执行人员确保营业额和利润目标 的实现 : 算预 目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素： 当地和所在区域市场的变化 国家的发展趋势和地区的发展 比较的标准 所有的目标均应确保全公司总目标的实现并被各级管理层 所认可 行政执行人员需依《绩效表》行事，达成目标是最主要的 要求 23/2/14 步步高培训部制 第 39页 步步高的文化 任何投资都要进行预期利润的分析： 投资是出于中、长期考虑；投资是为了提高营业额和利 资投 润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形 象 追加的投资要优化，对新的投资要进行具体分析 任何投资决策都须考虑帐面净值。出售资产所产生的损 失应为例外状况，需经决策层认可 选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再 进行全公司的集中采购。这样可以提高生产力并降低营 运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制 23/2/14 步步高培训部制 第 40页 步步高的文化 本成 配送成本要尽可能地降低。 对于配送成本有影响的决策须 在实施前和实施后进行对比，以衡量 该决策的效果： 每位员工都要参与成本控制 在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何 不利影响的前提下， 营运成本的增长要低于 营业额的增长 23/2/14 步步高培训部制 第 41页 步步高的文化 公司的管理是简明、灵活而有效 率的，这是符合零售业活动规律，并 理 管 与现实状况紧密相关的： 尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施， 以减少差距 行政执行人员借助于信息科技和相关工具优化日常管理 管理报表可使我们的绩效对比系统化 在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。 这显示了跨部门之间的关联性 23/2/14 步步高培训部制 第 42页 步步高的文化 正规化的流程： 程流 正规化的程序可以确保公司营运的一 致性和安全性 审计是为了控制程序的执行情况和加 强管理的可靠性 23/2/14 步步高培训部制 第 43页 步步高的文化 步步高历程碑 23/2/14 步步高培训部制 第 44页 步步高的文化 1995 年 12 月 24 日 1996 年 09 月 17 日 开办湘潭岳塘店 1996 年 02 月 24 日 开办湘潭广云店 1997 年 09 月 07 日 开办湘潭板塘店 1998 年 01 月 18 日 开办湘潭岚园店 1998 年 01 月 16 日 开办湘乡正大店 1999 年 01 月 16 日 开办株洲新华店 1999 年 02 月 05 日 开办株洲醴陵店 1999 年 02 月 05 日 23/2/14 开办湘潭解放路店 开办湘乡棋梓桥店 步步高培训部制 第 45页 步步高的文化 1999 年 09 月 19 日 1999 年 11 月 27 日 1999 年 12 月 30 日 开办株洲田心店 开办常德武陵店 2000 年 05 月 01 日 开办株洲宴家湾店 2000 年 06 月 10 日 开办常德东门店 2000 年 08 月 26 日 开办湘潭锰矿店 2000 年 09 月 30 日 开办湘潭江南店 2000 年 11 月 04 日 开办常德安乡店 2001 年 01 月 06 日 23/2/14 开办娄底市娄底店 开办湘潭基建营店 步步高培训部制 第 46页 步步高的文化 2001 年 03 月 30 日 开办岳阳市桥西店 2001 年 09 月 27 日 开办湘潭购物广场 2002 年 04 月 17 日 2002 年 10 月 01 日 开办株洲湘天桥店 2003 年 01 月 18 日 开办邵阳购物广场 2003 年 01 月 15 日 开办郴州罗家井店 2003 年 01 月 11 日 23/2/14 开办益阳康富店 开办益阳赫山店 2003 年 05 月 09 日 开办永州市永州店 2003 年 12 月 01 日 开办湘潭易俗河店 步步高培训部制 第 47页 步步高 2003 年 10 月 23/2/14 步步高培训部制
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15_《联想企业文化系统工程咨询报告》76页
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 任 严格 认真 主动 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 高效 超越 平等 信 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 费 用 的 批 准 库 房 的 管 理 目 标 管 理 体 系 24 台式 D MBO 调查 规 划 七 步 曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程 的亲情文化 的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考 共同开拓 PC 市场 核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内 动，形成融洽群体氛围 的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应 升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招 欢会等，提高文化意识 聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发 展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推 进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发 团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发 展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲 家 用 电 脑 理 念 功 能 电 脑 理 念 因特网 电脑 理念 1999-2000 第三阶段：战略意识 供应链管理 龙 划腾 计 41 双 链 模 型 PMC 例会 屋 顶 图 客 户 关 系 产 品 发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 关键行为： 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道 路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示 中等边界 图中周边 与团队绩 效显著低 于中等线 链 4 事业部链 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效 部门文化导向分析 部门文化导向分析 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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27_格力电器的企业文化
格力电器的企业文化 第一部分:格力电器的发展与其企业文化的关系 一、 格力电器公司的全称：珠海格力电器股份有限公司 外文名称：GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI 二、 格力电器公司的简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生 产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008 年前三季度实现销售收入 351.12 亿元，全年预计实现净利润 19.50 亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司 100 强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品，业务遍及全球 90 多个国家和地区。1995 年至今，格力空调 连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005 年至今，家用空调 产销量连续 4 年位居世界第一；2008 年，格力全球用户超过 8800 万。 2008 年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实 验室举办的“2008 世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良 好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广 大消费者普遍赞誉。 三、格力电器公司与企业文化紧密相依： 【企训】 忠诚、友善、勤奋、进取 【企魂】 给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回 报。 【企略】 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声 音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。 第二部分：格力电器的企业文化理念 一、格力电器公司的文化品格： 所谓企业文化品格，是指企业文化在企业运营活动中所表现出来的品质、 品行、品性等方面特点的总和，它是对企业具体行为之上的一种抽象的总体 1 评价性的概念。它包括企业的文化基调、宗旨、核心价值理念、基本价值主张、 全体员工应认同的企业精神和信念、品牌的文化个性、企业文化积累和建设、 组织氛围等。 格力电器的文化品格内涵有以下几个特征 1．凝聚力是格力企业文化品格内涵的首要特征： 衡量一个企业文化品格的高下，首先要从该企业文化有无凝聚力方面来 考察。凝聚力使企业集体产生力量，使企业结构稳定。稳定的结构，加上集体 的力量，是企业在市场取胜的保证。特别是随着企业的不断发展壮大，凝聚 力显得更加重要。若企业文化不好凝聚力不强，企业就不可能实现顺畅发展。 企业不能指望在一夜之间做到同化，但毫毛疑问的需要经过努力，变革企业 的思维，使其统一在一个信念之下，用一致的信念将众心化为一心。 2．涵容性是格力企业文化品格内涵的核心： 涵容性主要是指企业文化的开放性特征，对世界各国企业文化甚至社会 文化都有一种包容的态度。涵容的基础和前提是自尊、自信、自强不息的企业 文化个性。改革开放以来，中国已有不少企业建成了比较完整的企业文化体 系。对于世界优秀文化，实行拿来主义；对于一般的文化，次中取优。这样就 需要我们用海纳百川襟怀和气魄，建成具有中国传统的核心企业文化。 3．适应性是格力企业文化品格内涵具体表现： 这是使品牌形象为世界各地的消费者所理解和接受，即品牌形象的国际 化。品牌国际化的开路先锋是品牌文化，消费者由心理需求而产生的产品需 求，必须在产品形象和功能上满足消费者的购买欲望，也就是说，必须深入 地了解各个国度、保种族的消费习惯和消费心理，然后使品牌标识、品牌故事 品牌代言、形象识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，使全球的目标消 费群体能够通过传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。 二、格力电器公司的企业使命： 1．企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生 存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满 足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的 原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经 营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样， 2 经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 2．企业使命的意义： a．保持整个企业经营目的的统一性； b．为配置企业资源提供基础或标准； c．建立统一的企业氛围和环境； d．明确发展方向与核心业务； e．协调内外部各种矛盾； f．树立用户导向的思想； g．表明企业的社会政策。 三、格力电器公司的企业精神及作风： “格力”孕育荷花精神 ，可以 不夸张地讲，格力电器有其独特的经营思想 和理念。有很多到格力来参观的人说：不走进格力不知道，走进格力就能看到独 到的地方，有许多可学的东西。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表 面的东西，而是追求务实的精神。格力还有一点就是任何一件小事都要做好，试 问小事都做不好怎么做大事呢？我认为，每一件小事都要抓好，因为作为一个 老总最起码要具备务实的精神。格力的另一大特点是会总结自己，敢于面对自己 讲诚信、讲真话、做实事。它们的作风即是坚持不懈，格力弘扬“工业精神”。 四、格力电器公司的企业价值观： 1． 企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经 营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 a．价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的； b．企业价值观是支配员工精神的主要的价值观； c．企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的； d．企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。 2．在格力电器公司中体现的企业价值观的作用： a．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱； b．企业价值观决定了企业的基本特性； c．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用； d．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。 第三部分：格力电器的文化 3 一、格力电器公司的文化战略： 企业文化战略（enterprise cultural strategy）就是指在正确理解和把 握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差 距，提出并建立企业文化的目标模式。 20 世纪 80 年代，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为 企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而 得到快速发展。 1．企业文化战略是企业经营战略的基础 企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的效益为衡量标 准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难 和问题，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种 动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略。 2．企业文化战略是建立良好企业文化的前提 一个企业要想建立自己的企业文化，必须要有一个目标，即企业文化 战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的，但这种企业文化仅仅是企 业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理学意义上的企业文化，它只是 管理过程总中的一种副产品，是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业 文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的。 二、格力电器公司的营销文化： 企业营销文化是指企业经过长期的营销实践、受一定的社会文化前景、意识 形态影响而形成的营销哲学和价值观念，是企业在执行一系列营销策略基础上 形成的一种文化现象。 中国企业改革已经全面展开，并在党的指导下纵深发展。与美国与日本的企 业营销文化相比，中国企业的营销文化还存在着许多问题，当然在格力电器公 司也存在着这些问题： a．当代社会生活逐渐加快的节奏和浮躁烦乱，使人们常常忽略了文化的 存在； b．市场开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场，这种转变使部 分理性的消费者感到物有所值，也使部分肤浅的企业尝到必然的失败； c．很多行业市场已是供大于求，甚至是供远大于求； 4 d．随着中国经济改革的深化，社会主义市场经济的全面展开，许多适应 不了市场竞争的国有企业逐步陷入困境； e．很多企业是追求最大、鼓励最大，而未来真正赚钱的却是那些追求最 佳营销文化、鼓劲最佳的企业； f．中国的有些“名牌”只是知名度而已，品牌的含金量很低； g．当前世界技术革命所表现的特点是科学技术以空前地加速度发展。 三、格力电器公司的安全生产文化： 安全生产文化建设是企业文化建设的重要内容。要做到安全生产，实现文明 生产，其关键在于开发和发展企业安全文化。 加强安全文化建设是企业生存发展的需要。当今企业处于激烈的市场竞争中 扩大生产规模、调整产品结构、占领市场及取得好的经济效益，都需要有一个安 全稳定的环境。 安全文化建设是安全生产管理向深层次发展的需要。安全文化建设是安全科 学领域内提出的一项安全生产保障的新对策，是安全系统工程和现代安全管理 的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程，是企业达到本质化 安全的有效手段。因此，只有以安全文化建设为抓手，才能实现企业安全生产执 行力由强制性到自觉性的转变，员工由“要我安全”到“我要安全”的飞跃。 所以我认为在企业内部建立健全安全生产文化是非常有必要的，为此我们 要努力做好以下几点： a．建设安全生产文化先要树立科学安全观； b．树立“安全生产、责任在我” 的对安全勇于负责的主人翁精神； c．完善安全生产制度建设，推进安全科学化管理； d．加强安全教育培训。 四、格力电器公司的领导文化： 以下是在格力公司中的两个领导观点： a．“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文 化”在企业文化类型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企 业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。在企业现实中，我们也会 经常看到类似于齐桓公的故事。 5 b．企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码 事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作用的 呢？曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：“要想在文化 上有特殊或者惊人的创造、发明，有赖于天才的个人或少数人，而模仿某种新的 文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到所有人。”但是，这其中的问题 就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践，从而成为企业大众的“文 化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、企业内部各 种利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过 多次的心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种 “均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为 组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。 总结： 现任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。先后荣获 “全国杰出创 业女性”、 “世界十大最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人 50 强”等称号。 “一个企业如果要生存，必须要有自己的技术、战略，坚持自己的诚信。” 她说，格力就是埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量，正 是有这样的领导人和这样的企业文化、精神，使格力创造了一个又一个的神话！ 6
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2_中粮集团企业文化分析
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最 大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场， 在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、 物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994 年以来，中粮集团一直位 列《财富》世界 500 强企业。 中粮集团成立于 1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食 进出口业务。从 1992 年到 2004 年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶 段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992 年 以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包 装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理 公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999 年上半年开始，中粮 对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化 经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005 年以来，集团资产规 模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和 经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业” 的新篇章。 中粮历史沿革： 1952 年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中 国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为 中国粮谷油脂出口公司。 1961 年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公 司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965 年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998 年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004 年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007 年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958 年生于山东滨州，1983 年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美 国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987 年加入华润(集团)有限公司，曾 任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总 经理、华润北京置地有限公司主席；2004 年 12 月起任中国粮油食品(集团)公司 董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部 从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、 稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思 维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又 “忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度 化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党 建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业 文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托 党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党 组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成 部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。 【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。 一、精神层面 主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿 景、战略、企业精神、品牌信仰等。 集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使 客户、股东、员工价值最大化。 其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境 界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具 体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最 大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企 业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业 的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人 的发展与自我价值的实现。 集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业 具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项 业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。 集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。 集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。 集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中 粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能 源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善 用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新 塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。 集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、 简单、处以公心、与人为善。 二、行为层面 行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的 表现，包括“五步组合论”、“6S 管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行 动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、 “大中粮，无边界”等。 中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界， 是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标； “另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人 的基本要求，是不可触碰的高压线。 中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于 计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工， 另一支是市场化招聘的员工。2007 年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地 推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而 不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作 的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。 中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。 三、物质层面 物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形 象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。 出色的内刊——《企业忠良》； 建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、 青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命， 也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体 现了”自然之源， 重塑你我”的理念； 新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形 状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律， 善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑 造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。 中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌 是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。 【启示】 1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不 断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健 康可持续发展； 2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身 文化之中； 3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础， 制度是约束力，物质是保障； 4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价 值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系； 5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种 “态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采 取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深 入人心； 6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展 现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。 中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界 500 强企业阵线是多么庞大！
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32_青岛啤酒企业文化
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节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂 膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿 袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁 芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄 螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀 莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇 蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀 肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃 薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿 膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅 袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅 芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁 螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄 葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄 螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄 腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿 虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃 芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂 薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂 莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅 袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁 肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀 蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀 膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃 蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿 芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿 薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈 莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁 羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈 膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇 袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇 节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅 薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂 芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄 蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇 膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃 螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀 聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂 蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅 羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁 薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈 芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄 艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇 袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆 膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆 薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂 肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅 蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅 羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅 螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈 芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄 蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃 膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃 薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆 肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节 蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁 羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁 袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄 莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀 薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀 芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿 蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂 膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿 螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈 肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈 蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁 羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇 蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆 芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆 蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿 膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅 螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄 肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄 蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇 肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃 蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃 莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃 螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆 芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂 蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈 膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁 薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄 肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 二、青岛啤酒企业文化概况 一个企业能近百年不衰，企业文化成为支撑其发展的持续动力。青岛啤酒在近百年的发 展历程中，积累了丰富的文化底蕴。 企业文化指公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。积 极培育有特色的企业文化，对企业生存、发展具有重大而深远的意义。青岛啤酒制定了完整 的文化体系，如图所示： 青岛啤酒企业文化框架图 企 （ 抽意 业顺 神象 ） 化会 宗 旨势 ： 以 人 言 为 传 本 形 ） 贯 基于消费者 市场 观 永不 放弃 诚信 和谐 核 心 价 值 观 使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐 开放 创新 品牌 观 有情 有义 服务 观 你的需 要就是 我的工 作 公司文化基因(DNA) 质量 人才观 道德 发展观 合适的 有多大 观 观 畅饮 快乐 人干合 适的事 凝聚 功能 言行 一致 本事做 多大事 管理 观 相互 学 习 天 天进步 环境 观 好 心 有 好 报 转 化 优 术 引导 功能 企 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 公 司 信 仰 、 团明 队道 合 作 、 造 具 体 行 福 社 化 会 （ 基于市场 基于市场 制度层（管理制度200余项 流程190项） 物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等） 企 业 作 激励 风 功能 ： 严 谨 务 约束 实 功能 高 识别 效 功能 青啤文化包括三个层面：精神层、制度层和物质层。精神层面包括愿景、使命、核心价值 观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”；制定层由精神层转化而 来，目前有 200 多项制度，190 余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化静轩科学 的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力，是企业的“手”；物 质层是包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是 精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。从精神层到物质层，由 抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。下面我们分别从三个层面具 体讨论一下青啤的企业文化： 1、精神文化 精神文化指企业在一定的社会经济环境下为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活 动中自觉形成的并为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理 期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。 青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，表达了未来 10-20 年 青啤公司期望发展成为怎样的一个企业，体现了公司的市场导向。青啤公司的使命是“用 我们的热情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，旨在阐明企业存在的理由和价 值，体现了以消费者为出发点的导向。青啤公司区别于其他组织的独特的文化基因组合裂 变，形成了自己的核心价值观：诚信、和谐、开放、创新，既有传承，又有创新，在矛盾中 寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能。青啤公司的宗旨是 “以人为本，团队合作，造福社会”，反映公司社会义务的基本态度和做事遵循的基本原 则，引导公司逐步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升。青啤公司的企业精神“尽 业 精 神 ： 尽 职 尽 责 追 求 卓 越 职尽责，追求卓越”是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 青啤人的质量观是“高、精、严、细”，就是指对待质量，要追求高标准，追求精益求精， 追求严格的管理，追求认真细致的工作作风。青啤人的科技创新观为“发展品牌优势，领 导时代潮流”，青啤人认为必须增加科技投入，提高企业科技水平，推进科技创新，在技 术上、质量上、产品更新上，保持青岛啤酒在全国乃至全世界同行业领先地位。树立“适应 市场，满足市场，发现市场，创造市场”的市场观，青啤人认为青岛啤酒不仅要酿造高质 量的产品，还要提供最优质的服务，“更快捷、更新鲜、更亲和、更便利”是根据啤酒消费 者特点，研究啤酒市场规律提出的高标准服务准则。 2、制度文化 制度文化是指企业的组织结构、领导体制、人际关系及为开展正常生产经营活动所制定 的各种规章制度。青啤公司的企业作风：严谨、务实、高效。管理观念是：相互学习，天天进 步。科学、严格、人际关系和谐，每个组织都在追求，可为什么要相结合，这正是青啤文化 底蕴深厚所在。青啤啤酒公司有完备法人治理结构，在对公司员工行为规范修养、工作纪律、 团队协作、仪表礼仪、环保安全等方面都要求很严格。 为了使文化得以推广落实，达到制度与理念的契合，青啤公司形成了合理科学的制度体 系，公司的制度分为三类：一是工作制度，包括对各项工作运行的管理规定，是保证公司 各项工作有序运行的重要保障。包括：计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、服务管理制 度、技术工作与技术管理制度、设备管理制度、财务管理制度、销售管理制度等；二是责任制 度，指公司内部各级组织，各类人员的权利及责任制度，包括领导干部责任制、各职能机 构和人员的责任制和员工的岗位责任制等；三是特殊制度，主要是公司的非程序化的制度 如总结表彰制度、干部员工平等制度、员工评议干部制度等。 青啤公司制度层的优化，加强了公司的执行力，使公司不能依赖任何个人意志，按照既 定的文化方向健康发展。 3、物质文化 物质文化一般指企业生产经营的物质基础，如厂房设施、工艺技术等的先进性。构成 “企业硬文化”是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们可从物质形态上看出一个企 业的精神状态。青啤公司的物质文化包括四个方面：一是视觉识别系统的基本要素，包括 公司标志、标准字、标志色等；二是物质环境，包括厂房、办公室、销售点设计等；三是产品 造型、包装设计；四是企业文化传播网络，包括报刊、局域网、展览、书籍、画册等。 青岛啤酒企业建立了青啤博物馆，落在了 1903 年建厂的青岛啤酒厂内。博物馆展出面积 6000 多平方米，分为百年历史和文化、生产工艺、多功能区三个区域，能够让人们更好的了 解青岛啤酒。 公司最新推出： 宣传口号（品牌主张）：激情成就梦想！ 手势语：好！很好！非常好！ 青啤公司手势语 手势语是通过手和手指活 动传递信息，是态势语言 的重要表达方式，是企业 文化礼仪的一种。 青啤公司手势语：伸出右手，翘起拇指，指尖向上，指腹面向受者。意为称道 表扬。根据手臂从低到高，意思依次为好、很好、非常好。 该手势语主要用于公司集会等公众场合，在会前、会中及会议结束时在主持者 的带领下统一进行，用以振奋精神、激发活力。在员工聚餐、同事见面时也可使 用。 三、企业文化的建设 1、远景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 愿景表达了未来 10—20 年青啤期望发展成为怎样的一个企业。 只有拥有共同的目标才会实现和分享共同的利益。“你想成为什么，所以你能成为什么”。 愿景是公司的梦想，指明了公司未来的方向。目前我们的条件具备全球化的品牌影响、区域 化的市场范围。所以我们的愿景既是宏伟而有实现难度的，又是可能的。 拥有全球影响力品牌 是青岛啤酒品牌拥有全球影响力是青啤人的首要愿景。品牌是青岛啤酒的最重要的战 略资源，是青啤在未来全球竞争中的制胜法宝，也是青啤今后集中资源重点培育的企业核 心竞争力之一。 国际化大公司 我们要实现全球范围内资源优化配置；要具备国际化大视野；要使经营理念、管理水 平、运营能力（制度与业绩表现）达到国际一流水平，这意味着按照国际化规则管理公司 必须遵循 WTO 规则、职业道德、专业分工、规范化、法人治理结构等全球化共同语言；我们要 提高公司综合实力，使之与国际大公司相媲美。 国际化发展阶段，指国际化的萌芽阶段、准国际化阶段、国际化初级阶段、国际化高级 阶段。 视野国际化：从全球资源配置的角度思考公司的经营、管理问题。 人才国际化：人力资源的全球化配置。 资本运营国际化：在全球范围内投资和融资。 标准国际化：管理、技术和产品标准与国际标准接轨。 体现了公司的市场导向 愿景需要全体员工为获得市场竞争优势，做事的思维和行动紧扣公司的战略，达到一 致性和统一性，即聚集在效益增长（价值增长）和经营效率上。 2、使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造 快乐。 企业的使命旨在阐明企业存在的理由和价值是什么，也是我们的核心价值观。 青啤做什么：青啤只做啤酒。 用什么做：用激情酿造，没有激情什么都不能成功。只有在充满激情的状态下，潜能 才会被激发，组织才充满活力。公司不断地点燃激情、释放激情，要求公司领导作激情的火 种，各层管理者做推动者，层层传递，激发员工潜能；要求我们继承公司优良传统，将做 事业的激情代代传递，是激情成就了青啤百年辉煌；要求我们带着激情创造性地开展工作 将激情落实到实干中，互相传递，形成激情团队。公司通过目标管理等措施倡导和呵护激 情。 做什么样的啤酒：消费者喜好的啤酒，而不是专家喜好的啤酒，可以通过满意度衡量。 酿造啤酒的目的：改善生活方式，消费者需求具有两重性，即物质需求和精神需求， 我们酿造的是啤酒，出售的是快乐和激情，快乐对内来讲，是员工的安全、健康、幸福、成 长、薪酬、福利、环境的体现，是股东的投资回报；对外来讲，快乐是消费者的健康、安全、 方便、利益、舒适的感受，是政府的税收和就业以及产业链的发展，是社会环境、自然环境 的改善。 青岛啤酒的使命体现了以消费者为出发点的导向。我们的起点和归宿，都是基于为顾 客创造价值。我们必须明确，盈利是持续地为消费者提供价值产生的，而不是用营销战术 打晕消费者产生，对消费者的敬畏和尊重是公司成长的一个原点，需要我们长远的眼光并 付出代价才能懂得其中真谛。 3、公司的文化基因： 诚信、和谐、开放、创新 青啤公司区别于其他组织 的独特的ＤＮＡ组合裂 变，形成了我们的核心价 值观。 1、 图的上半部分表现了公 关注外部 适应性客户导向、组 织学习、组织 变革、竞争 灵活性 愿景、 战略性 使命 创新 诚信 能力导向、开放 和谐 标准化、流程 化、 吸纳、反思、 合作、 协调、 授权、尊重 知识共享 个性 一致性 参与性 关注内部 稳定性 司与外部的适应能力，下 部强调了公司的协调能 力，左面表现了公司的创 新能力，右面表现了公司 的平衡能力； 2、关注内部更多的会影响 投资回报率和职工满意 度； 3、关注外部会影响市场份 额和销售额的增长； 4、灵活性反映了产品和服 务迅速而有效地适应变化 的反应能力； 5、稳定性直接影响资产收 益率、投资回报率、销售利 润率； 6、上与下、左与右都是矛盾 的统一体，关键在于平衡 与和谐，和谐的基点表现 在利润增长与价值增长方 式之间的平衡； 7、诚信与和谐传承了青啤 文化，开放与创新丰富了 青啤文化。 诚信、和谐、开放、创新 诚信 和谐 生产型 开放 + 开放 黄河文化（黄） 1、黄色－－炎黄子孙，是黄河 的颜色，体现了民族传统。儒家 文化的“信”“和”是其渊源。 暖色调的文化，活跃基因。诚信 与和谐是青啤原创文化的主要 基因，也是山东文化和中国文 化主流价值观的核心基因，呈 现出醇厚的黄河文化特征； 2、青啤的创建含有西方的技术、 资本、人才并座落在开放的海洋 自然环境中，因此具有开放的 文化色彩； 3、青啤文化成长在计划经济时 代，相对封闭，是典型的生产 型文化 创新 市场型 诚信、和谐 = 诚信 和谐 开放 创新 海洋文化（蓝） 青啤文化（绿） 1、蓝色－－时代之子，是大海 的颜色，体现了国际走向。市场 经济是其催生的母床。冷色调的 文化，缺失元素。开放与创新是 冷酷的市场竞争文化的必然要 求，也是走国际化道路的必备 文化； 2、市场文化在竞争中也对诚信 与和谐有内在的要求，所以也 天然含有诚信与和谐的一些基 因； 3、青啤基于竞争要求必须由生 产型文化向市场型文化转变， 因此必须强化开放与创新意识。 1、黄色的黄河文化与蓝色的海 洋文化相融合形成了绿色的青 啤文化，这是一种有生命力的 文化；绿色与青啤的传统色相 一致； 2、青啤文化既继承了传统，又 兼容了时代。它与社会主流价值 观相溶，如与青岛市的“诚信、 博大、和谐、卓越”呼应；与以 儒家为主的的传统文化一脉相 承；与时代的价值观相契合； 3、需要注意的是，开放创新的 观念亟待加强，市场无情，缺 失了蓝色，也就减弱了生命的 绿色。 诚信 诚信是青啤的生存发展之本。百年青啤最重要的文化传统就是诚信，诚信是青啤品牌 的根基，是青啤内在品质和文化内涵的凝聚点。在市场经济条件下，更需要坚持以诚信作 为发展的基石，在利益面前保持清醒。 诚信是青啤人的品质。“好人酿好酒”，好人的概念就是诚信认真。青啤以诚信的原则， 做人、做事。 诚信的表现。我们要对供应商、经销商讲诚信，我们要通过高精严细的质量要求、合理 的价格、诚实的促销手段对消费者讲诚信，我们要对政府管理以及执法部门讲诚信，我们 更要对自己的股东和员工讲诚信，从而构建各个环节诚信的架构。 和谐 和谐是青啤文化的终极价值目标。一个企业只有在和谐的状态下能力才能完全释放， 特别是青啤在变革过程中需要解决大量组织冲突问题，和谐尤为重要。 和谐是青啤文化的传统优势，是行业特点的内在要求。和谐是中华文化的伟大思想， 是青啤文化的优秀基因。啤酒行业不同于机械的流水作业，酿造等环节需要操作者的用心 自觉，只有在和谐的文化状态下，才能使工作趋于完美。和谐的表现。青啤将“和而不同” 作为最高境界。一是自身之和，包括人与人、人与组织、人与工作之和，强调相互信任和协 作、双向互动、团队精神、知识共享，达到理性和感性的平衡，制度和文化的匹配，思想和 行动的协调等；二是利益相关者之和，要与消费者、供应方、经销商、股东、金融界、政府等 客户和谐共处，形成长期稳定的信任合作机制；三是环境之和，能从环境出发对自身进行 改造并制定决策，重点在于反应机制的建立。 开放 开放是青啤生存的基本观念。市场经济环境下，企业必须与环境相适应，及时应对环 境变化，迅速做出反应。特别是在青啤新百年的创业中，持有开放的心态，建立开放的组 织尤为重要。 开放也是青啤亟待加强的文化元素。青啤公司长期处于制造型文化之中，开放是稀缺 元素，必须加强，以最终实现制造型文化向市场型文化的转变。 开放的表现。在观念方面，就是要吐故纳新，兼容外来文化，吸收不同观点，不断提 升企业文化；在管理方面，就是可以真诚坦率地沟通，不过分强调等级；在战略方面，就 是进行合作、联盟，共同发展；在客户方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢；在用人方面 就是实现人才社会化，不过分强调资历经验，容纳有个性的人才。 创新 创新是青啤可持续发展的关键。企业只有适应社会发展才具有生命力，必须不断变化， 而支持企业这种动态存在的文化只能是创新，具有创新特质的企业才会主动应对变化，将 机会资本化。 创新是青啤亟待加强的文化元素。青啤有深厚的文化积淀，也有巨大的文化惯性。相对 成熟的制造型文化衍生出循规蹈矩、不愿变革，创新精神仍是稀缺元素。 创新的表现。理念的更新和发展是一切创新的基础，要营造鼓励创新的氛围，允许失 败，容纳与传统相违背的员工，勇于承担创新的成本和风险；在战略上保持反思力和前瞻 力，及时调整航标；在管理中建立与企业发展相匹配的运营系统；在研发中根据市场的需 求，不断为客户创造新的价值，提高产品的竞争力，使青啤成为行业的领导者；创建学习 型组织，鼓励学习，知识共享，将创新的基因植入到每位员工中。 4、企业宗旨：以人为本、团队合作、造福社会 企业宗旨反映公司对社会义务的基本态度和做事遵循的基本原则。本宗旨引导公司逐 步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升 。 以人为本：人的价值高于物的价值。对内，公司将尊重人、理解人、发现人、塑造人作为 人本文化的核心。对外，公司通过优质的产品和服务满足顾客物质和精神的双重需求。公司 以人的需求满足、才能发挥、价值实现、生命质量提高作为企业发展的根本宗旨，始终强调 尊重与平等的精神。 团队合作：团队的价值高于个人的价值。我们信奉“没有完美的个人，只有完美的团 队”，走集体奋斗的道路，推崇集体的成就。我们强调以原则为中心的领导；强调权力与义 务对等之上的合作；强调职业化和专业化基础上的互补；强调团队是公司核心能力的核心 支撑。公司成员必须为完成共同工作密切配合，要乐于帮助别人，与同事共同分享各种资 源与成就，彼此相互信赖。 造福社会：社会的价值高于企业的价值。公司在追求经济效益的同时，注重社会效益。 自觉承担社会责任，通过创造财富、依法纳税、支持公益活动、投身环保事业、支持科教、体 育事业等，对公众和社会真诚奉献，作有责任感的企业公民。我们强调得到社会公众尊敬 是公司形象力的体现，把履行社会责任视为我们永续发展的必要条件。 5、企业精神：尽职尽责 追求卓越 企业精神是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 尽职尽责是对青啤员工的基本要求，是追求卓越的前提。无论在何种岗位，都应该尽 自己的最大努力，求得不断的进步。这不仅是工作的原则，也是人生的原则。每个人是否做 到了尽职尽责，决定了公司运转的质量，也决定了个人的生活品质。尽职尽责者，即使从 事最平凡的工作也将提升能力，获得尊敬，为公司创造更高的价值；失职失责者，不仅影 响公司的发展，也会失去他人对自己的信心，离成功越来越远。公司会给尽职尽责者以回 报，失职失责者以警示。 追求卓越要求我们“弃燕雀之小志，慕鸿鹄之高翔”，意味着将企业放在世界级的竞 争中，在总结自己、学习别人的基础上，不知疲倦地、不断地强加给自己新的管理、技术等 等方面的目标和要求，是永不满足地追求高水平。公司要在行业中做到最好，每位员工要 在自己的岗位上做到最好，就是“止于至善”。 追求卓越需要敬业精神、竞争精神和专业能力。我们崇尚敬业精神，珍视和忠实于自己 的事业，刻苦学习，勤奋工作，自动自发；我们坦然面对市场竞争，不断超越，争创一流 对外与行业对手一比高低，对内互相促进，形成“能者上，庸者下”的良性循环；我们重 视专业能力，公司要做啤酒行业的价值专家，员工要作自己岗位的岗位专家，以强大的专 业能力作为追求卓越的基础。 6、企业作风：严谨 务实 高效 企业作风是公司的风气和气氛，是健康的企业文化的重要标志之一。 严谨－－我们要严守制度，注重细节，精益求精，持续改进，反对马马虎虎，粗枝大叶， 敷衍了事； 务实－－我们要说实情、办实事、求实效，反对弄虚作假、形式主义； 高效－－我们要说干就干、雷厉风行、全力以赴，反对拖拖拉拉，磨磨蹭蹭、推诿扯皮。 7、市场观：永不放弃 市场是我们生存的土壤和发展的养分。金钱不与市场结合就不是资本，资源不与市场 结合就是无用之源。市场可以没有青啤，青啤不能没有市场。悖离市场就意味着丧失生存的 基础。市场为我们提供生产的理由，为我们带来发展的资源和动力，源源不断地为公司输 入成长的养分。同时，市场让好者更好，差者更差。我们要牢固树立“竞争无情，市场唯 大”的思想。 客户就是市场。有消费需求不一定有市场，有暂时的销售业绩也不一定有市场，只有 牢牢占据人心、拥有客户的忠诚度，市场才经得起考验。所以，客户的需要是我们一切工作 的出发点。对市场永不放弃，意味着对客户永不放弃。 实现市场导向。对市场我们寸土不让，寸土必争。要牢牢掌握市场的主动权，必须适应 市场并创造市场。适应市场就是要高标准地满足客户需求 ，创造市场是更高层次的适应， 指通过市场营销使客户选择我们的产品或开发客户潜在需求，来引导市场消费。我们必须 真正实现由生产导向型向市场导向型的转变，把握好供求关系、市场竞争和优胜劣汰的市 场规律。 8、品牌观：有情有义 品牌是我们和消费者建立情感的桥梁。我们和消费者在市场的两端，如何建立联系？ 品牌搭起了情感的桥梁。顾客选择我们的品牌实际是对我们公司信誉、企业形象、产品质量、 服务文化的综合认同，是因我们真诚付出而产生的情感共鸣。品牌文化还是顾客实现梦想 的一种方式，“激情成就梦想”是青岛啤酒品牌的主张和个性，伴随消费者的成功，成就 人生的伟大梦想。让品牌升华为顾客的一种信仰，是青岛啤酒品牌的终极使命，是和消费 者建立情感的最为深刻的方式。 品牌是我们对消费者做出承诺的信物。青岛啤酒的品牌“青岛（tsingtao)”蕴含着我们 对消费者做出的许多承诺，如品质、经典、可信赖、成功、快乐等等。只有消费者通过使用我 们的产品，获得了品牌所带来的价值感，我们的承诺才得到实现。 致力经营品牌。品牌是我们战略的核心和竞争优势。我们必须从经营产品向经营品牌转 变，实际经营的是认同，重点是做好品牌整合，不是单纯的品牌缩减，更重要的是品牌建 设，形成强势品牌。然后用品牌来整合市场，获取收益。 9、服务观：你的需要就是我的工作 公司倡导以客户为中心的市场文化，要求每个环节、每个岗位树立服务意识，以客户 的需求作为工作的内容和目标。 每位青啤人必须知道客户的期望是什么？是否满足了这种期望？是否使他获得比预期 的更好？是否为客户创造价值？是否让客户随着与公司的交往而成为公司的合作伙伴？ 服务的目标是使客户满意，在客户满意的基础上，努力为客户提供超值服务。 达到服务满意的方式可以通过设计最佳交易流程、安排最便捷的送货渠道、提供最优质 的咨询等，为客户节约时间、资金、信息以及各种资源，让客户感受到更快捷、更亲和、更便 利的青啤服务。 客户既包括外部客户，也包括内部客户。 10、质量观：畅饮快乐 质量是生产、检验出来的，更是体验出来的。青岛啤酒质量的标准不是专家的标准，而 是消费者的喜好。只有消费者因为我们的产品而拥有了畅饮的快乐，我们的质量才达到要 求。 青岛啤酒是艺术与大自然的结合。用纯净自然的原料和生产工艺，酿造出健康、安全、 绿色的产品，满足并超越消费者的期望，让消费者享受畅饮的快乐，是我们质量工作追求 的永恒主题。 要实现我们对质量的追求，必须坚持高精严细的质量准则，加强对市场的调研，加大 科研开发力度，细化质量管理，不断进行科技创新，做行业的领导者，做消费者的知音。 11、人才观：合适的人干合适的事 公司用人不求全责备，不求完人，只用能人。只要有所长，就是公司所需人才。创新型、 管理型、忠诚型的人才只要放在合适位置，都可以为企业创造价值。 公司为员工建立施展才能的平台，提供职业发展的空间，并跟进相应的的评估机制和 激励机制，激励对公司做出贡献的人才。 公司强调能岗匹配，即员工的能力、素质、特长要和岗位匹配。公司在合适的基础上给 岗位胜任度留有一定的空间，“永远有差距，就永远有追求”，同时可以控制成本和员工流 失率。基层员工要有上进心，中层干部要有责任心，高层领导要有事业心；生产系统要严 谨，营销系统要灵活。所有员工要正确认识自己的潜质，主动寻求合适的岗位。 “合适”永远是动态的，昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。员工要和公司 共同成长乃至超越公司的发展速度，才能在竞争中决定自己的命运。 12、道德观：言行一致 言行一致是我们核心价值观“诚信”派生出来的道德观念。 “耻于言而过其行”要求 我们少说空话，多干实事，言必行，信必果。在企业内提倡老老实实做人，实实在在做事 在机制、制度、规范上少用虚词，所写到的就要全做到，能做到的就全写出来。在对外交往 中说到做到，履行合约，建立良好信誉。 言行一致是青啤员工最低的道德底线。职位越高，对道德的要求也越高，若以道德为 横轴，职位为纵轴，言行一致则在交集上，即原点。职位和道德成正比关系。 言行一致的深刻内涵是知行合一。这是青啤创建学习型企业、提高执行力的要求，是学 以致用、勇于实践的要求。公司用未来思考今天，用今天成就未来，需要所有成员理性的思 考，快速的行动。公司既需要前瞻性的思路，更需要理念落地。 13、发展观：有多大本事做多大事 我们的一切工作是为了公司的发展，我们只做和自己公司实力、能力相匹配的事，就 是要实事求是。 根据公司实际，我们在相当长的时间内走专业化的道路。 由基于增长的发展转变为基于发展的增长，是科学发展观的体现。我们寻求内涵式增 长，寻求长期的可持续发展。 为了实现这种发展观，我们采取的主要手段就是三个转变：由生产导向型向市场导向 型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。 14、管理观：相互学习 天天进步 企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不可能完美，但是我们强 调持续改进。 “没有进步，就是退步。” 不能在最短的时间内提升自己，我们就会失去与 别人同台竞争的资 我们强调团队学习，学习是进步的基础。谁拥有了学习的能力，谁就拥有了获胜的可 能。“三人行，必有我师”，公司实行标杆管理，也提倡在公司内部的互动学习，要将个人 知识库转化为公司的知识库，做到知识共享。 我们在管理中遵循ＰＤＣＡ循环的思想，做好计划、执行、检查各个环节，达到持续改 进的目的。“九层之台，起于累土”，我们相信质变由量变积累而成，我们强调关注细节和 反思回顾。企业的精细化管理、在每一个细节上精益求精，使我们天天进步成为可能。 15、环境观：好心有好报 企业处在自然、社会的大环境之中，总是和外界交换着信息和能量。公司与环境之间是 双向互动的关系，有付出就有回报。 公司支持环保事业，树立珍惜资源、保护环境的意识，发展循环经济，美化厂区和社 区环境，做有责任心的环保志愿者。这不但为优化我们的生存环境做出了努力，也塑造了 公司的良好形象。 公司和消费者、供应方、经销商、股东、媒体、政府、社会和谐共处，在承认差异性的同时， 寻求共赢。通过为这些环境因素创造价值，从而在他们心中树立公司的良好形象。 通过我们的付出，使企业形象不断提升，企业信誉不断加强，从而提高了我们的品牌 号召力和核心竞争力。 四、企业文化对青岛啤酒发展的作用 1、企业文化是青岛啤酒发展的强大精神动力 企业文化促进其企业精神文明建设的重要手段，是职工的精神粮食，是凝聚全体职工的重 要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业员工的综合素质，激发职工的工作 热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。企业要生存，要发展，离不开文化。青 啤领导始终将企业文化工作作为企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求 大力做好公司企业文化工作，为企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负 责日常工作的各个部门领导都带头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接 影响着身边的员工，大家形成合力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。形成了“热爱 青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，青岛啤酒的使命提出，“用我们的激情，酿造全 球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 2、企业文化是青岛啤酒发展的推动力 企业文化是青岛啤酒在充满希望和挑战的 21 世纪和“知识经济”时代在我国加入 wto 后起 到了深远的意义。新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构调整，产品结构调整 发展方向，发展水平，发展速度等产生重大而深远的影响。青啤在市场营销方面国内、境外 两手一起抓,青岛啤酒在香港、上海证券市场上市，并与 AB 公司进行合作，他们在巩固国 内啤酒老大地位的基础上,采取多种方式,大力拓展境外市场。利用加入 WTO 的有利时机,在 分析青岛啤酒在不同国家的市场占有率或市场竞争形势的基础上,按发达国家市场和非发达 国家市场,重点市场和非重点市场及建立全面覆盖国际市场的销售网络的要求,制订开拓国际 市场的战略规划,明确各个阶段的销售目标和市场拓展的重点,有策略地开发国际市场,提高 在国际市场特别是发达国家市场的市场占有率。时机成熟时,青啤将在国外建厂或定牌加工 生产青岛啤酒,实现地产地销。青啤的扩张模式主要是基于能力的扩张和核心竞争力的打造， 实现由“外延式扩张”向“内涵式扩张”转变，由“做大做强”向“做强做大” 转变，着 力培育做强品牌、人才等可持续发展的能力。这是一种不可复制的能力，是中国企业真正成 为国际化企业必须具备的能力。 3、企业文化是青岛啤酒发展的内在要求 企业的产品要依靠企业文化来宣传，良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形 象要依靠企业文化来塑造。企业要面向市场，产品要在复杂激烈的市场竞争环境中站稳脚 跟，并立于不败之地，必须借助于文化的传播作用和影响力。正所谓“好酒也怕巷子深”， “形象等于市场”，“市场就是效益”。根据国家统计局的数据显示，2007 年青岛啤酒实 现啤酒销售量 505 万千升，在中国市场占有率达 13%。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、 英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界 62 个国家和地区。全球啤酒行业权威报告 Barth Report 依据 2006 年、2007 年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。在 2005 年（首 届）和 2008 年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。 其中 2008 年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值 海外榜四项榜单之冠。 五、从青岛啤酒企业文化中得到的启示 1、青岛啤酒的团队精神 随着青啤集团的规模不断扩大，公司越来越意识到团队精神是企业文化的重要基本点。 因为只凭个人的力量来大幅提升企业的竞争力已经是不现实的，竞争的优势就在于你能比 别人更出色地发挥团队的优势。用总裁金志国的话说，“个人手大捂不过天”，要“团队 致胜”。公司反复宣扬“只有优秀的团队，没有完善的个人”的理念。通过完善公司法人治 理结构、加强各厂协作、强调“下道环节即为顾客”等途径，加强团队精神的建设。公司管 理层则提出了建设“学习型管理团队”的目标。信息更新如此快速的今天，建立“学习型 组织”对当今企业有着非常重要的意义，对企业能更好的获取市场信息，建设属于自己的 独特竞争力都是很有价值的。 2、以人为本理念 在企业发展中人力是最关键、最宝贵的资源，坚持“以人为本”的指导思想，强调尊 重、关心、理解、信任，注重创造宽松舒心的工作环境，重视关注人性的张扬和能量的充分 释放，开发人的精神因素，激励员工奋发上进，实现自身价值。 青岛啤酒提倡以人为本的理念，真正的把以人为本的理念落实到位。公司不断改善、完 善职工食堂、澡堂、图书室、活动室等生活娱乐设施，有的还给一线工人建立了休息室，洗 衣房，这些措施的确让员工感受到了“人本”的含义，这也让青啤员工引以为荣。伴随着 企业不断地扩张，大家都意识到“培训是最好的福利”。使用人才是对人的最大尊重。这样， 在青啤兴起了培训热。青啤每年送一些员工到国内外进行培训，为了促进人才成长，公司 大胆使用人才，从青岛总部派向全国各地的收购企业百余人。这些人大部分是 35 岁以下的 员工，他们在“战争中学习战争”，已在各地独挡一面。近期，公司领导层又提出了“人 力资本观念”，倡导把管理和技术带进分配领域。这对于“人本”的理解是一次大的提升 也是对原有文化观念的冲击，企业要向员工表明：有人获得的是资本收益，有人获得的是 劳动收益，这两种收益的差距很大。而这源于每个人能力大小不同。 3、公司内部经营管理 在公司内部经营管理方面, 青岛啤酒推行的是公司董事长、总经理和监事会主席三人 分设、不得兼职的做法,这就形成了良好的权力制衡及监督机制。很好地处理了董事长与总 经理之间的工作关系。作为企业法人代表的董事长,其“发言权”主要体现在通过董事会会 议,对公司的经营战略、发展规划、投资购并、财务预决算、机构设置和人事任免等进行审议 和决策,并规定凡是投资额在 1000 万元人民币以上的项目必须由董事会审议批准后方能实 施。而总经理的“行动权”则表现在董事会授权及预算范围内对公司日常的生产、经营、固 定资产投资、市场开发和产品促销等方面工作全面负责。这样,既形成了合理的工作分工和 相互制约,也避免了因职责不清而产生的矛盾。 4、快捷、新鲜、便利的服务观 青岛啤酒不仅要酿造高质量的产品，还要提供最优质的服务，更快捷、更新鲜、更亲和、 更便利、是根据啤酒消费特点，研究啤酒市场规律，提出的高标准服务准则。青岛啤酒员工 既推销青啤的产品，同时又传播着青啤的文化。他们作为青啤文化的一个窗口，向人们展 示着智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象，展示着一个大公司员工的良好精神风貌。 青岛啤酒的一个业务员去一家连锁店推销青岛啤酒，上门三次，才使该家连锁店的老板免 强答应试试，于是这位业务员顾不上回公司，马上到附近的商店用自己的钱买了一箱青岛 啤酒，亲自搬到连锁店，这一举动使老板大为感动，终于使青岛啤酒摆上了这家连锁店的 柜台。 5、品牌文化建设 创立企业的品牌文化，首先要有一个明确的品牌文化定位。一个品牌的文化是需要有 浓厚的本土文化为支持的，也就是品牌文化的民族性。青岛啤酒清淡的口味与其产地青岛 舒适的居住环境想吻合，青岛啤酒代表一种轻松的生活方式，时尚的生活理念，这也是青 岛啤酒独特的东方文化特色的体现，同时青啤还着眼于消费者，尤其是年轻一族，青啤于 是将激情与梦想作为品牌文化的题中之意。 有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达品牌文化的核心价值。一个 品牌的文化塑造也并不是一朝一夕可以完成的，他是一个长期系统的工程。青啤在这方面 也有值得学习的地方。包装方面，绿色基调、简约包装恰是青啤的一种文化体现，代表东方 文化独特的内涵。但这并不代表青啤的包装要一成不变，毕竟包装的新颖和变化能更好的 吸引年轻一族，同时也能表明青啤的一种不断进取和与时尚同行的理念。 6、处理好企业文化连续性和发展的关系，与时俱进 企业文化建设是一个长期的发展过程，是随着企业的发展而发展，伴随着时代的脚步 而前进。一方面要坚持延续性、稳定性，特别是一个企业的价值观应该在相当长的时间里保 持稳定。青啤经历了漫长的发展过程，经历了企业领导人交替的考验，仍十分稳健地在快 速发展的轨道上前进，说明企业机制是健康的，而企业机制的灵魂正是“企业文化”。青 啤的企业文化在提炼概括之时，就注重挖掘、保留了历史上最具有生命力，即最具连续性 的东西，比如为国争光的使命感，对企业的献身精神，牢固的质量意识等，这些连续性的 东西成为企业文化最核心的部分。另一方面，企业文化必须服从于企业发展战略的需要， 与时俱进。这样一个企业的文化才能更好的推动企业的发展，真正成为企业竞争的软实力。 再者，企业一把手的重视是构建企业文化的前提。青啤领导始终将企业文化工作作为 企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求大力做好公司企业文化工作，为 企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负责日常工作的各个部门领导都带 头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接影响着身边的员工，大家形成合 力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。 一个优秀的企业都有自己独特的企业文化贯穿在日常的生产经营管理中，在无形中成 为企业所有人员共同的行为准则，使他们为企业的发展目标而共同努力。不能说青岛啤酒 的企业文化适用于任何企业，但我们能从中得到许多启示，为建设优秀企业文化提供指导 让企业得到长久的发展。 羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂 肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅 薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂 螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁 蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁 袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄 莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀 羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿 节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿 蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂 膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈 袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇 薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇 羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀 蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆 肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆 莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆 螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿 芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅 袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄 薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄 罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇 葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃 虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀 莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅
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33_三一企业文化教材
三一企业文化教材 第一章 企业文化概论 一、企业文化的定义 企业文化是人类文化现象中的一种亚文化，人类的文化现象，被文化学者定义为： “人类创造的一切物资财富和精神财富的总和”。但大多数文化学者更愿意将文化看作是 一种精神领域的现象，因此，文化常常被他们说成是：“一整套代表一种生活方式的共同 思想或共同的风俗习惯、信仰和知识”或“在群体中产生的代代相传的共同的思维与信仰 方式”。根据这一理论，我们将企业文化定义为“一个特定群体共同的价值观念与行为规 范”。特定群体是指组成企业主体的员工是由某一种力量有目的地召集来的，并为实现这 一目的而存在。 二、企业文化的特点 1、 企业文化与社会主导文化的一致性 企业文化作为特定人群所拥有的价值观念与行为规范，其根源来自于其所生存的社会 ， 与主体社会的主流文化一脉相承。虽然社会众多的亚文化中可能有某一价值观与主流社会 相冲突的现象，但作为特定群体的企业，却很少发生这样的现象。我们今天所处的时代已 是全球经济一体化，各国企业间的交往频繁，不同企业文化的交融明显。纵使如此，企业 文化中主流文化的印迹仍旧深刻。像三一文化中的三一精神“自强不息、产业报国”、海尔 精神“敬业报国、追求卓越”、华为的“社会责任：华为以产业报国和科教兴国为已任，以 公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和 家人的幸福而不懈努力”就恰好反映了中国传统文化——儒家文化中的“天下兴亡，匹夫 有责”——特色，这一点，还是解读中国企业不自觉地带有政治色彩的关键。 2、 企业文化的领导人色彩 文化现象的形成，一般是个自然的过程，企业文化却与此有别，是一个人为造成的现 象。企业文化大多数是其领导人所倡导与直接促成的。因此，企业文化往往就是其主要领导 人的化身，是其思想观念、行为规范的具体体现。像三一作风“疾慢如仇”所表现的总裁梁 稳根先生行动迅捷的特点；华为基本法接班人条款第一百零一条中“高、中级干部任职资 格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人”。“我们要制度化地防止第三代、第 四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过”所表现的任总的军人特色。正是在这一角 度出发，有学者认为企业文化是一种“老板文化”。受中国传统文化民本思想的熏陶，中 国人难以接受“老板”决定一切的观念，我们不但试图与企业领导人在观念上平等，甚至 还会要求在分配上与其平等，这正是毛泽东在中国能够推行国有制的根本原因，然而却是 有背于工业化时代主流精神的。但企业文化在实施的过程中却必须强调：企业文化不能够 被广大员工所接受，那么它是没有生命力的，更不能带来企业的长生！ 3、 企业文化的变迁 企业是一个生命体，从其诞生到消亡是一个不以个人意志为转移的过程。在此过程中， 企业不断地发展、不断地变化，而企业文化也随之不断地变迁。当企业进入成熟期，其企业 文化的变迁才会慢慢减缓；而在企业发展的高速增长期，其企业文化的变迁也是最频繁的 三一目前正处于一个高速发展时期，其企业文化也处在剧烈变动时期。2001 年 7 月，三一 召开了第一次企业文化会议，邀请了国内著名的企业文化专家与会，共同商讨三一企业文 化的内涵、定义及相关问题。会上重新确定了三一文化的主体内容，在三一核心价值观中增 加了“品质改变世界”的内容，提出了“三请三问”的新内容等。会议还决定邀请专家撰 写三一文化专著，促进企业文化的规范化工作。而最能表现企业文化变迁的是三一作条文 的修订。该条文最初是“令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越”，后来改成“疾慢如 1 仇、追求卓越”，而 2001 年修订为“疾慢如仇”四个字，用最简洁的文字表达了一个理念。 三、企业文化的作用 人们常说：“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表 现了企业文化的作用，即任何一种企业文化的作用都可以从企业本身和社会两个层面来分 析。 1、 企业文化对员工观念的影响与行为的制约 从企业本身来看，企业文化的作用首先表现在对员工的影响方面。得到全体员工认同 的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是 不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。另一方面，员工对 企业文化的认同，是员工融入企业的最佳途径，也是其成为职业人的第一道门槛。一个员 工进入企业，与之建立一种契约关系，就是交出了自己部分权利，尤其是独立自主的权利， 你必须全心全意地认同企业的价值观，按照企业的要求重新塑造自己。因此说，企业文化 对员工的影响是多么地重大，企业文化可以改变一个人职业发展的方向，可以改变一个人 的一生。 2、企业文化对企业产品的作用 企业文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都 浸润了企业文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。比如，三一 文化中的企业作风是“疾慢如仇”，如果我们的制度能够围绕这一理念，设计出保证理念 具体化的条文，促进产品、服务都能达到世界最快速度，从多方面表现企业作风，无疑对 企业赢得社会认同、赢得市场、赢得客户发挥良好的作用。具体地说，三一产品所体现的 “疾慢如仇”是整个制造链的同时行动，在设计上，三一的产品应以最短的时间完成市场 调研、图纸、试制品的全过程；在生产上同样应以最快速度将产品制造出来送到客户手中， 生产制造的最短周期，必须得到物资供应的大力支持；此外，在产品的服务方面，三一同 样应该保持高速度，比如说在全国任何一地的维修服务到达现场的时间限制，最长不得超 过 24 小时等，以此具体诠译三一的“疾慢如仇”作风。 3、企业文化对社会所产生的认识作用 清华紫光的张本正总裁说：“企业能流传下来的不是产品而是文化”。这句话较好地 表现了企业文化在社会层面上的作用。社会中一部分人是通过企业的产品来认识企业，而 产品中打动人心的主要是其文化内涵；社会中还有一大部分人认识某一企业，不是通过产 品而是通过其企业文化。三一很少做企业产品的广告，但三一“先做人，后做事，品质改 变世界”的理念，无论是在招聘时用作宣传，还是在香港凤凰卫视上的广告，或者是在深 圳机场外的路牌广告，都感动、吸引、振撼过许多人，使他们对三一产生向往，或者促使其 在心中认同三一的基本价值观，从而认识了三一。 四、三一企业文化的由来与特点 三一企业文化从其诞生起就相伴面生，1986 年底，庆祝新年元旦的晚会上，梁稳根 先生在每个人的工作笔记本上写下的“创建一流企业、造就一流人才”便是三一文化的第 一颗火种。1994 年，三一重工筹建时，梁稳根先生倡议进行了一次企业文化的整理，划定 了三一文化的基本范畴，并颁布了“三一员工手册”，将三一文化正式用文字的形式载入 公司的基本文件中。 94 年三一文化的核心理念内容 三一宗旨：艰苦创业、事业报国； 三一目标：创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献； 三一作风：令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越； 三一信念：三一坚信——有志者事竟成，创一流贵在开拓； 2 三一提倡——理解与尊重，先做人后做事； 三一奉行——德才兼备，唯贤是举； 三一崇尚——疾慢如仇，雷厉风行； 三一允许——成功与失败同在，竞争与超越并存； 三一欣赏——无功便是过，创造才是能； 三一认为——金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力； 2001 年，三一控股举办了第一次企业文化研讨会，由公司高层领导、三一企业文化专 门研究班子成员、国内著名企业文化理论专家共同探讨三一文化问题。对已有的三一文化内 容进行了审核，提出了三一文化的基本理念，增加了部分新内容。会议将企业文化建设提 到了公司战略任务的高度，对于推进三一文化的建设起到了历史性的重要作用。 三一企业文化的特点，第一是企业最高领导人的高度重视与亲身参与。梁稳根先生作 为三一的最重要领导人，一直就把三一企业文化的建设当作最重要的工作之一亲自参与， 并将其许多重要的思想变成精炼警句放进了企业文化体系中。第二是三一企业文化的高度 是国内企业文化中少见的。三一企业文化不只是某一两个观念具有世界性的高度，而是绝 大多数观念均达到了这一高度。第三是三一企业文化的完整性为国内企业少见。第四是三一 企业文化的建设过程中，融入了不少小人物的智慧，就像三一之徽是一位不知名小学老师 的杰作一样，在整个三一企业文化中还有不少理念是来自于小人物，共同构成了三一企业 文化整体。 3 第二章 三一发展史 第一节：三一产生的历史背景 一、以农业文明为标志的中国社会 中国有着漫长的文明史，其可追溯的、有文字记录的历史至少有五千年。公元前五百年， 中国高度发展的文化就为随后而来的农业文明奠定了基本的哲学观念、思想意识、伦理道德 内容，由秦始皇建立的第一个大一统的君主专制帝国，不仅为后人提供了基本的政治体制 模式，同时拉开了中国向高度发达的农业文明挺进的历史帷幕。在这一过程中，中国为世 界贡献了纸的发明——这是人类最伟大的发明之一，只有现代的计算机可以与之相提并论 中国还为世界贡献了官吏选拔的方法——科举制，现代官僚体制的基石；中国人所一直奉 行的中庸思想、天人合一观念，更是对世界未来有着重要意义。五百年前，当西方在黑暗的 中世纪摸索的时候，一些先进的知识分子把目光转向了东方——那一个先进、富足的古国 他们把中国当作楷模，当作划破其黑夜的希望之光。 二、 文明冲突中的中国近代史及其成果——新中国 不同文明的交融、冲突是人类进步的动力之一，新旧文明的交替是人类历史上最为壮 烈、瑰丽的悲喜剧。以农业文明为标志的中国，曾经推动过世界的发展，但当人类进入到新 的文明时代——工业社会：启蒙运动产生的新思想，哥伦布扬帆发现的新大陆，瓦特蒸汽 机拉响的汽笛——预示着一场文明的冲突，不可避免地要让中国人从田园牧歌式的生活中 惊醒。西方工业社会在单位时间内所创造财富的速度，远远超过农业文明，工业化对市场 的需求，在吞食了本国的土地、人口之后，把目光转向传统的农业国，开始了人类历史最 伟大的一次文明冲突。在这一大潮中，中国人开始了漫长而痛苦的社会转型——从农业社 会向工业文明的转变。 中国一大批先知先觉的民族精英勇敢地站出来，试图以已之力推动中国飞速完成这 一转型，而真正有可能做到这一点的第一人是袁世凯先生，但他在新旧交替的历史关头迷 失了方向，失去了成为流芳千古的民族英雄的机会；另一个有可能完成这一使命的是蒋介 石先生，但他在与伟人毛泽东的对决中输掉了一切；历史把这一机会给了毛泽东。 毛泽东是中国近代史上最伟大的民族英雄，他率领着一只农民武装力量完成了中国 历史上最后一次的农民革命，夺取了国家政权，建立了一个主权独立、领土完整的新中国。 三、 改革开放——中国历史的转折 毛泽东是一个伟大的军事家、政治家、思想家，同时他还是一个伟大的诗人。说他是伟 大的军事家，是因为他率领着最初被称为“土匪”的农民武装，用大刀长矛与一支国家武 装力量进行抗衡，并最终取得了胜利；而在新中国成立之初，他又领导中国军队，与世界 最强大的武装力量——美国军队进行了一场较量，迫使这支不可一世的军队首次在没有打 赢的战争中签署停战协议。说他是伟大的政治家，是因为他除了知道正确的使用军事力量 之外（打得赢就打），能够利用各种社会力量，来实现目标；他不仅导演过国共和谈的杰 作，还在国际政治中与苏、美演出了一场三国演义。说他是伟大的思想家，是因为他不仅继 承了中国传统思想的精华，还能够及时地吸取当代世界的新思想——马列主义便是成功引 进新思想的典范；并且，在他的晚年，他发动了一场“文化大革命”，一场引起世人对他 一生产生争议的全民运动，一场留待后人重新评说的伟大运动。“文化大革命”所秉承的 不破不立思想，正是钟对着深厚的中国文化传统，对于未来的人类，是否需要中国几千年 思想的精华，这将是后人需要解答的问题。 毛泽东集伟大的军事家、政治家、思想家于一身，是其事业成功的最有利条件，也是 一种完美、和谐的个性组合。然而，毛泽东同时还是一个伟大的诗人，只要是读过毛泽东诗 词的人，无不为其诗词画一般的美丽而陶醉、冲天豪气而振奋，试读下列诗句： 沁园春★长沙 1925 4 独立寒秋，湘江北去，橘子洲头，看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰 击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮。 携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。恰同学少年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒。 指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟。 沁园春★雪 1936 北国风光，千里冰封，万里雪望长城内外，惟馀莽莽；大河上下，顿失滔滔，山舞 银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高须晴日，看红妆素裹，分外妖娆 江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。 一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。 七律★登庐山 1959 一山飞峙大江边，跃上葱茏四百旋。 冷眼向洋看世界，热风吹雨洒江天。 云横九派浮黄鹤，浪下三吴起白烟。 陶令不知何处去，桃花源里可耕田？ 毛泽东的诗人气质——热情、浪漫、乐观，在革命的早期阶段，对于克服困难，鼓舞 士气有着重要作用，但在建设新中国的过程中却害大于利。伟大的诗人与前三者是一种冲 突，当毛泽东在领导中国人民进行一场伟大的经济建设时，他身上的诗人气质，他思想中 传统文化的潜意识，促使他不切实际地提出建立人间天堂――桃花源――大同社会――共 产主义的梦想。在经济体制上提出了公有制――传统中国文化中的国有制；在分配机制中 实施中国传统的平均主义。这一切，都为随后的中国经济建设埋下了定量炸弹。 七十年代中期，中国经济滑入低谷，毛泽东去世，中国进入了一个新的历史时期， 改革开放成为这一时期的主题。 四、 历史机遇与三一 公有制纯粹是一种政治理论，不具有现实的操作性。而公有制的实际操作模式――国 有制，却是中国历史上并不陌生的事物，但它并不是工业化所需要的一种经济运作形态。 新中国三十年的实践证明，它不能有效地促进中国经济的发展，国有制至少有三大害，其 一，它使国家的“大脑”思维混乱。国家的“大脑”指一个国家的理论界，至今中国理论 界没有人敢站出来勇敢地说他已经将国有制这一经济形态研究透彻，可以毫不含糊地加以 阐述清楚。如果一个国家的头脑不清醒，我们是不能指望其行为正常的；其二，国有制害 了一代中国精英。国有制企业的领导人，绝大多数是当代中国的精英人物，他们掌握着庞 大的国有资产，但国有企业的所有制虚化，使他们可以自由支配国有资源，然而，国家的 分配政策却使他们的收入与他们的权利严重失衡，为了保证他们的生活质量与“精英人 物”相匹配，他们利用了手中所握有的资源支配权，取得了远远超过其工资的“灰色收 入”，从理论上说，他们都有经济犯罪之嫌；其三，毒害了一代平民百姓。“不劳动者不 得食”是人类恒古不变的真理，但国有企业却让人揣上了“铁饭碗”，不认你劳动与否， 国家按时会给你发放工资，而不管你是否“劳动”，因此，国有企业的工人养成了不劳动 也得食的恶习，变得事非不分。不管是倒退还是进步，放出关在笼子中的猛兽――私有制 经济，成为国家被迫的选择。在这一背景下，八十年代中叶，中国产生了一大批民营企业 其中包括三一。 第二节：三一创始人 一、高考制度的恢复与一代新人的机遇 八十年代中叶产生了一大批民营企业，这是历史机遇使然。但历史机遇只是它们能够 产生的外部条件，而不是必然条件，三一的诞生，还必须有其独特的创始人群体，即一个 企业产生的内在因素，否则，我们今天可能看到的就不是三一而是五一、八一。 5 七十年代末中国的改革开放，还有一件意义重大的事件――高考制度的恢复，对中国 的未来产生了巨大的影响。毛泽东时代，为了保证其政权的根基，推行一种“成份论”的 政治制度，造成了一种严重的社会不公平，剥夺了一大批社会精英人物的政治权利，甚至 剥夺了其爱教育的权利。毛泽东时代的结束，高考制度的恢复，将这一基本权利重新赋于 全社会民众，是一种历史的进步，受到了人民的热烈欢迎与拥护。一大批饱经各种磨练、富 于理想的年青人，在高考制度恢复之后，通过公开考试，进入高校接受高等教育，他们极 其珍惜这一机会，在大学校园中发愤苦读，如饥似渴地吸取人类智慧的精华，奠定了他们 成为社会栋梁的基础。他们从大学校门出来之后，其中的佼佼者逐渐进入社会各个重要岗 位，掌握各级实权，成为推动中国进步的重要力量。三一的创始人，就是这一群体中的成 员，按照他们的家庭条件与政治背景，在过去是难以取得接受高等教育的机会。他们在高 考制度恢复之后的第一、二年成为了国内著名高校的学生，开始了新的人生。通过四年的高 校学习，当他们走出校门，迎接他们的恰好是天翻地覆的改革时代。 二、 梁袁毛唐 梁稳根，湖南涟源人，1956 年 12 月出生于涟源农村一个普通农民家庭。在家乡读完 中、小学，79 年考入中南工大，83 年毕业（其中休学一年），分配到 343 厂，85 年被提拔 为厂“体改委”副主任，86 年率领三位志同道合者辞职创建三一，走上了一条“创建一流 企业”的不归路，成为时代风云人物。 梁稳根先生在大学读书的时代，同学们就给他起了个绰号“厂长”，因为他将大量 的时间用在学习企业管理上，而对于专业学习，他总是劝同学们只要及格就行，所以同学 们才这样称呼他，从中也可以看出他对未来的瞻望及志向。 唐修国 湖南安仁人，79 年考入中南工大金属材料系，为梁稳根先生同班同学，83 年 毕业，一起分配到 343 厂工作。 毛中吾 湖南涟源人，高中毕业后招工到 343 厂，不满足于现状，82—85 脱产参加电 大学习，学成后回 343 厂工作。 袁金华 贵州兴义市人，82 年哈工大毕业，分配到 343 厂，84 年发起组织“多科园沙 龙”，任主席，沙龙成为 343 厂青年知识分子谈人生、谈理想、谈改革的场所，成为孕育三 一的温床。 也许是巧合，也许是必然，三一最初创业之地是“涟源茅塘”，正好与四位创始人 的姓谐音。如果说上述四人是三一的创始人，我们会说三一有五位发起人，三一的历史中 必须加进翟登科先生。 翟登科，山西人，加入三一前为中南工大教授，在三一最困难的时刻加入三一，帮 助三一成功地走出困境，取得了早期的成就。 三、 艰难的跨越——历史性的一步 1983 年，中国农村经济体制改革取得巨大成功，城市经济体制改革开始推行，三一的 创始人与许多刚出大学校门的青年学生一样，感受到中国经济改革大潮的冲击，热血沸腾 一心想投身到社会的改革中一显身手。但当时的国企，干部们坐着“铁交椅”、工人们端着 “铁饭碗”，机构臃肿、人浮于事，不思进取、效率低下。343 厂 400 余名大学生多数学非所 用，无所事事。工厂在厂长的亲自组织下推行改革，其中就有梁稳根先生提出的方案，但 阻力重重，效果甚微。梁稳根先生提出承包一个车间做改革试验，厂里研究来研究去最终 还是不能同意，使他们产生一种想参与却有劲无处使的感觉。 1986 年春，中国城市经济体制改革高潮涌起，全国各地涌现一大批青年企业改革家，给他 们树立了榜样、指明了方向：辞掉“正牌官”，到市场闯一闯，办自己的企业，种改革的 “试验田”。他们迈出了具有历史意义的一步！ 80 年代中期，“辞职”是作为一件新鲜事物出现的，对大多数人来说，这是一个只可 6 说说而不能做的事。梁稳根先生家世世代代都是老实巴交的农民，父母几十年节衣缩食， 好不容易培养了一个大学生，一个国营大厂的中层干部，真可谓“草窝里飞出了金凤凰”， 可是“辞职”，几代人的希望变成了泡影。“金凤凰”飞回了草窝，先前的自豪变成了笑 料。四位创始人的辞职无一例外都受到了家人的强烈反对，同时还受到了社会的各种非议。 但他们最终都克服了这些障碍，在信念的支撑下，勇敢地向前走去。 第三节：涟源时期 一、创业之初 按照组织理论学说，任何一个组织的生命周期都划分为创立期、发展期、成熟期、衰亡 期四个阶段。因此，三一创立时期的最初日子，我们称做“涟源时期”。 1986 年年中，四人在梁稳根家乡涟源茅塘乡道童村创办“涟源茅塘焊接材料厂”， 租用村委会一栋三层简陋房屋，扬起了创业之帆。 俗话说“万事开头难”，第一难是资金：当时，他们都是刚参加工作，没有个人积 蓄；到银行、信用社贷款，既无资产抵押又无后门关系，贷款无门。四人只好硬着头皮去亲 戚、朋友处东拼西借，凑了不到一万元，购了两台简单的油炉和一台鼓风机及少许原料， 开始了生产。第二难是生产场地：他们先后联系的好几个地方，都对他们的作法不理解， 甚至怀疑，无人肯租借，最好在梁稳根先生哥哥的帮助下解决了场地问题。第三难是生产 资料，当时还是计划经济时代，生产资料绝大部分为国家计划供应，他们第一炉熔炼的产 品没出炉，燃料就用尽，最后是在市委书记的支持下，批了 50 公斤柴油才渡过了难关。第 四难是生产技术，第一次产品销售出去之后，他们渡日如年的等待货款回笼，最后等到的 是一封电报：“贵厂产品气孔多，流动性差，不能使用，拒绝付款”，这无疑是在他们头 上响起的晴天霹雳，将他们击倒在地，但大家咬紧牙关，勇敢地站了起来。但他们汲取了 上次的教训，请了翟登科教授作技术指导，经过多次试验，最终获得了成功。 二、涟源时期的三级台阶及特点 第一台阶 1986 至 1988 年 涟源市茅塘乡焊接材料厂 规模：500 平方米的厂房，10 余人，单一产品（HL105 焊料），86 年产值 10 万元、88 年 100 万元； 管理：没有区分岗位、职责，缺乏制度化、规范化。 第二台阶 1988 年至 1991 年 （88 年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种焊接 材料厂”） 规 模 ： 征 地 3 亩 ， 建 800 平 方 米 的 厂 房 ， 100 余 人 ， 产 品 系 列 化 （HL105、801、841，HS221，DJ—01 低银钎料等），91 年实现产值 1000 万元； 管理：开始制度化建设，设置岗位职责，出现专业化分工，有了岗位角色。 第三台阶 1991 年至 1993 年 （91 年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖南省三一集团 有限公司”） 规模：征地 53 亩（收购原涟源国营畜牧农场，28 名国有工人进入三一工作，开民营 企业收购国有企业的先河），建厂房 1 万平米，员工超 1 千多人，产品多元化（焊料、触媒、 人造金钢石、压机），93 年产值过亿元； 管理：严格的科学化管理，成为具有一定社会影响的企业。1993 年，梁稳根先生被选 为第八届全国人大代表；全国工商联常务执委与湖南省工商联副主委； 93 年全国十五位杰 出青年企业家，中国青年企业家协会副会长。 三、涟源时期的经验 当第一次收到 6 万余元货款，他们将钱抛向空中，呼喊着“我们打过长江了！我们 打过长江啦！”产品在市场上的成功，鼓起了他们的冲天干劲，促使他们加快了实现三一 梦想的步伐。 7 经验之一：坚信科学技术是第一生产力，人才是第一资源的观点，充分利用国内外 科研成果并迅速把成果转化为产品。 三一创立之初，就不惜血本，抽出资金成立“新材料研究所”，并与一些科研所、大 专院校建立合作关系，聘请十多名专家、学者担任常年技术顾问，共同参与新产品的研发、 试验，这在国内民营企业中少见。与此同时，不断改良设备和工艺，依靠技术进步，提高 产品质量，这一做法为企业赢得了强大的生命力。 80 年代，西方工业国研制的低银焊料广 泛用于电子、家用电器及装璜业，市场效益良好。三一研制的 DJ—01 低银焊料，在国内首 次将稀土元素用于其中，达到国际先进水平，可以取代银基焊料，不仅为国家节约了贵金 属白银，而且为用户降低了成本，还可替代进口产品，有明显的经济效益。 经验之二：敏锐地把握市场，以“研制一代、试制一代、投产一代”的模式，坚持 “当年研制、当年投产、当年受益”，确保高速发展。 企业要想生存就必须接受市场的检验，只有赢得市场的表睐，才能立于不败。第一个 产品 HL—105 焊料成功后，不到一年，就开发了 HL—801、HL—841 铜基焊料，并获得湖南 省优秀新产品奖；88 年又攻下了技术难度大、工艺性能要求高的 HS—221 焊料，成为市场 上的抢手货。1990 年，世界人造金钢石生产大国——苏联解体，市场上产品出现较大缺口 ， 三一即着手投资建触媒厂，组织专门队伍反复研究试验，迅速推出产品，随后又组建人造 金钢石厂与人造金钢石压机厂，赢得了市场，使公司获得了巨大的发展。 经验之三：以高科技特色宣传产品，提高市场占有率。 “三一集团是一个跨行业、跨地区，集科、工、贸于一体的高科技产业集团”这是三一 多次所作公司简介开头的第一句话。三一从成立起就一直把自己看做一个高科技企业，并 在创业的十多的中一直坚持这一特点，也较好地利用了这一特点。 三一的第一个产品 HL—105 焊料，成功地推向市场后，立即向湖南省科委申报，获 得了省优秀新产品奖，接着将系列焊接材料向国家科委申报“星火计划”项目， 91 年产品 获得国家“七。五”星火银奖，并在泰国曼谷出口商品博览会了获“泰王环”金奖。第二代 触媒 SCW—4 稀土低钴触媒获“湖南省科技新产品”证书及“94 湖南省科技创新金奖”等。 这一系列荣誉的获得，对于宣传产品起了重要作用，使客户对公司产品质量产生了极大的 信心，赢得了客户也赢得了市场。 经验之四：低境界 99 年，公司高层领导在三亚的董事会上，对过去进行总结，提出了“低境界”问题。 其一，地域的低境界。12 年来先后 5 次迁“都”，平均两年一次改变经营、指挥场所， 极大地浪费了公司资源。同时，长期偏居一隅造成的交通、信息、人才障碍与时代的要求格 格不入。涟源是湘中一个不发达小县，缺乏工业发展的各项条件，更缺乏人才，创业之初 选择茅塘是不得已而为之，那么九十年代初取得了成功，成为湖南及至全国的观念创新者 和经营规模领先者之后，没有选择大的中心城市作为发展基地，而是留在涟源八年，沉醉 于“产值过亿，规模全地区最大”的光环之中，错失了机会。这期间，海尔、春兰等悄然崛 起，将目光瞄准富有广阔前景的新兴行业，利用短短几年时间超过了我们。将自身远大的 目标置于相对恶劣的地域环境中所留给我们的教训极其深刻与沉痛！ 其二，产品开发的低境界。三一创立之初，因为主要创始人所学均为金属材料，故进 入了该行业，也是一种不得已而为之，没有进行科学分析。在随后的经营中，在产品的选 择上，始终受到短期利益的诱导，什么赚钱就做什么，缺乏长远目光，忽视产品的可持续 发展。因此，一直忙于频繁地开发市场容量有限、技术含量有限的新产品，致使公司规模受 到严重制约，企业赖以生存和发展的核心能力得不到有效的培育，也使公司无暇顾及更高 更远的目标。 其三，用人的低境界。受地域的限制，公司人力资源处于严重的缺乏状态，而公司高 8 层对此缺乏足够的认识，过分计较人才成本，长期以来没有形成用人、养人、留人的机制与 环境。使得三一人的自我价值难以充分体现，另一方面公司难以形成高效率。用人的低境界 使公司在相当长时间内没能进入高速发展期，其影响深远，以至今天我们还不得不为此牺 牲发展速度，还必须后退一步努力补救人力资源工作方面的缺陷，以夯实未来发展的基础。 其四，管理的低境界。就企业内部管理而言，我们离现代化企业集团的要求及自身目 标的差距较之有形的规模差距更为明显和突出。整个企业欠缺计划性，未能找到企业管理 规律性的东西。首先由于管理者自身素质的局限，高层经理人员没有周密的中、短期计划， 没有基本的日程安排计划，而是随机性地指挥工作，进而中层管理人员与日俱增是毫无计 划，只作听差，一方面导致整个管理层处于一种无序状态，另一方面也抑制了人的创造性 发挥。 另外，多年来未能形成一套完整的规章制度及执行机制，也一直未能在诸如财务、人 事、技术方面形成系统的管理体系，企业目标的提出缺乏管理者的推动力与支撑力，整个 企业处于“人治”而非“法治”状态之下。 其五，公关的低境界。就外部公关和企业形象而言，未能充分利用公关手段和措施挖 掘自身资源，特别是 90 年代初公司处于观念创新者地位及省内最大民营企业时，错失了大 好机会。缺乏系统的企业形象策划、设计与宣传，使公司形象蒙着一层神秘的面纱，不能为 社会各界人士广泛认识，也被一些别有用心的人利用，使企业受到无形的损失。 到过茅塘的人，见过最初创业的那栋破楼房，都会不由自主地感叹：谁会想到这是 一个现代化企业的根基！正是在茅塘培养的“自强不息、产业报国”的精神，保证了三一 未来的发展。 第四节：三一重工时期（二次创业） 一、 投资环境对企业发展的制约 从上述总结的低境界可以看出地域对企业发展的重要作用，人们用“投资环境”这 一理论色彩极浓的术语对此进行表述。在涟源这一地域上，除了有形资源方面存在严重的 不足：如人力资源的短缺、资金规模的限制，交通的不便利之外，在无形资源方面更是受 限：其一是政府政策支持的软弱，其次是社会观念对民营企业发展限制，这一切促使三一 在 93 年开始战略性转移，进入企业的第二次创业阶段。 二次创业是对组织理论的发展与突破，按照组织理论的观点，企业创立时期之后将 进入发展时期，两个时期各有其特点。但企业的二次创业，是建立在第一次创业基础之上 既带有创立时期的某些特点，但这些特点又与第一次创业不完全相同，形成新特色。 1993 年底，梁稳根先生带着几个得力干部来到长沙，在长沙县、望城县、浏阳县寻找 土地建设三一新基地，12 月 26 日正式与长沙经济技术开发区（星沙开发区）签订协议， 征地 410 亩，三一从此进入一个新时期。选择长沙经济技术开发区，实际上是选择了其良好 的投资环境。首先，进入该开发区，是其主要负责人力邀的结果，其次，自从进入开发区 就一直给予了三一许多特优政策，并将三一作为重点扶持企业。 二次创业一个更重要的作为是进行了行业的选择，从涟源经营的材料行业脱身，进 入重工制造业，形成了新的发展机遇。 二、重工时期的三个台阶及特点 第一台阶 1994 年至 1997 年（94 年在长沙星沙开发区投资建厂，注册三一集团，下 设“三一重工业集团有限公司”与“三一集团材料工业有限公司”） 规模：征地 410 亩，建厂房 2 万平方米，员工约 500 人，产品单一（砼泵），为了确 保产品质量，95 年 6、7、8 三个月，公司停厂整顿，使产品质量达到国内先进水平，87 年产 值近 3 亿； 管理：借助三一前八年积累的管理经验，一开始就提出制度化、规范化、格式化的 9 “三化”管理思想与模式。94 年，按国际惯例搭建企业结构，注册“三一重工业集团有限 公司”作为三一集团的核心企业，向理性化管理转化。 第二台阶 1997 年至 2000 年 规模：征地 750 亩，建厂房 4 万平方，员工 1600 人，产品多元化（砼泵、泵车、压路 机、推土机等），产品质量迅速提升，1995 年成为国内第一家通过 ISO9000 质量体系认证 的民营制造企业，1998 年在深圳创下钢框结构建筑垂直泵送混凝土 308 米的世界纪录， 2000 年产值过 5 亿； 管理：在总结过去不足的基础上向更高标准看齐，严格的制度化取代人治化，五个 “低境界”就是这一时期总结的经验。1999 年，三一重工被国家科委评为“重点高新技术 企业”，SYCIMS 工程列入国家“863 计划”，是第一家列入国家“863 计划”民营企业， 管理向现代化转化的过程从观念延伸至手段。 第三台阶 2000 年至今 2000 年 11 月 1 日，三一集团改制成为三一控股，三一重工演变为三一控股下的“三 一重工股份有限公司”，成为与“三一新材料工业有限公司”、“ 三一光电子（通讯设 备）有限公司”、“ 新利恒（香港）有限公司”、“ 三一工程机械租赁公司？”并行的五 大模块之一。 从三一集团的角度来看，三一已经进入第三次创业时期。第三次创业，三一选择了未 来最有前途的新兴产业光电子行业，这是一次高瞻远瞩的战略决策，必将带来一次巨大的 飞跃。它是对三一多年来形成的管理思维、管理模式的挑战与考验，既为三一带来机遇，也 给三一带来压力，一切都留待未来展现、留待后人评说。 从三一重工的角度来说，三一重工进入了发展时期，至少是两个时期的交替阶段， 有许多事物已经明显地表现出发展时期的特征，比如说规模的急剧扩张，产品市场的迅速 膨胀，管理的滞后等。 三一重工股份有限公司现行组织结构：按现代化企业管理理论组织扁平化设置，有六 大部门与四小部门（阶段性机构），还有一些临时性机构。 营销公司、研究院、制造部、质保部、人力资源部、计财部、总办、投资办、基建办、CIMS 办，今年增设董事长办公室。 三一重工现任领导人： 董事长：梁稳根；总经理：向文波；常务副总经理：易小刚。 六大部门部长由总经理助理兼任。 第五节：新世纪的三一（企业远景） 三一为王，是三一名称表象上所传达的潜在意义，是三一缔造者所追求的最高目标 ——一个企业帝国，一个全球制造业的最高典范。制造业是人类进入工业化时代的产物， 纵然人类到今天已经进入到信息化社会，但制造业仍是人类经济活动的基本形态，只不过 我们将用信息化时代的技术与观念对其进行改造，使之能够适应今天人类的需求。 三一将以重工制造业为其未来 20 年发展的主体。目前的中国，在基础建设、城市建设 等领域与西方先进国家相比还有较大差距，这一个空间的消除，至少需要 20 年的时间，这 是三一重工的机遇与责任。 三一将以光电子通讯制造业为新的发展空间。世界的未来，将会为我们展现网络信息 的新局面。在其中，人类所要做的事不知其数，而且，无论是对于当今的发达国家，还是 对于不发达国家，在光电子通讯领域的机会是均等的，我们是站在同一起跑线上进行一场 公平的竞赛。虽然我们自身的条件有差异，但只要我们努力，我们就有机会。 三一还会在新世纪寻找新的机会，会向一个国际化、多元化集团发展。等待三一人的 是一个无限的舞台，只要我们愿意，我们就能够有精彩的表演！ 10 11 第三章 三一文化核心理念 第一节：三一使命 创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献 一、创建一流企业 什么是一流？一流是现时的最好和永无止境追求最好的过程！ 什么是一流企业？三一总裁梁稳根先生用这样一句话对其进行了界定：市场占有率 第一、品牌影响力第一、资本号召力第一、人才拥有量第一，做到了这样四个第一的企业就 是一流企业。 从另一个角度来看，这四个第一可以用一些标杆来识别。标杆主要有两个：第一，地 域标杆，全球范围。世界的全球化在不断加快，我们再也不能死抱中国人的天下观来处世 必须从全球的角度思考问题。因此，一个一流企业必须是全球范围内的最好企业。 第二，行业标杆。由制造业内最优企业的关键指标构成，包括 1、总产值；2、人均产值； 3、利润率；4、投入产出比。行业标杆是从企业的本质角度来表现的一流企业内涵。 一流企业还有更高层面的含意，即站在世界领先者的地位，创新管理思想、理念，提 出新时代的管理模式。而三一要成为一流企业，则必须创建中国人在信息时代的管理观念 和模式。 最后，创建一流企业，强调的是一个过程。创建的本质是一个事物的过程。该过程并 不是一天就能够完成的，逐步实现这一目标是一种战略性观点。 三一实现一流企业的过程的第一阶段：打基础 1、选择行业、选择产品，在市场上立稳足，让企业获得足够的生存空间； 2、 培养、锻炼企业的中坚力量，用事业聚集一群有才能、有理想之士，铺奠未来 事业的基础； 第二阶段：迅速发展 1、狠抓管理创新，形成三一自己的管理思想、提炼一套新时代的管理模式； 2、克隆三一管理方法，努力扩张，做大做强三一，靠近三一使命。 第三阶段：下一代人的目标，实现三一使命。 二、造就一流人才 何谓人才？首先须对人才作出定义。 三一关于人才的定义：具有良好的职业精神、高超的职业技能，并富有理想，在其职 业精神的指引下，运用其职业技能实现理想，为社会、为企业、为家庭造福。 何谓一流人才？ 三一定义的上述人才中的佼佼者，行业中的出类拔萃者，形象地说是一些具有不可替 代性的稀缺人才。 造就一流人才是三一使命的中轴，将创建一流企业、作出一流贡献有机地联结成一个 整体。 造就一流人才同样是强调其过程。该过程，对个人来说，首先是自我修炼，而自我修 炼的坐标则是三一企业文化中的核心理念。一个人的自我修炼主要应从四个方面进行：身 体、精神、心智及待人处事。其次，自我修炼所要达成的目标可以用个人职业生涯计划来表 现。因此每一个三一人或准备成为三一人的新手，都应该从跨入三一的那天起就开始考虑 在三一你怎样发展，用多长的时间把自己修炼成符合三一文化的一流人才。这是每一个进 入三一企业的人所必须面对的考题。 该过程的第二个重要方面是组织须为每个三一人提供培训的机会，帮助你修炼，培训 是个人修炼不可或缺的组成部分，是组织分配给每个个体的重要资源。 个人和组织的有机结合，是修炼获得成功的保证。 12 一流人才，是企业最宝贵的资源，同样也是社会最重要的财富，他们就像金子，无论 在哪里都会放光，就像 GE 的故事所说，如果一把火烧光了 GE，只要 GE 团队的人还在，很 快就会有一个新 GE 产生。 三、作出一流贡献 贡献的含义：指企业对社会、国家做出的有益之事。 企业为社会做出贡献可以从几个层面理解。 第一层面：企业本体。 1、 用产品为社会做出贡献 2、 企业实现盈利，将部分收益作为税款上交国家和当地政府，参与社会的第二 次分配，对于维护社会的运行有着重要意义。 3、 家庭作为社会的细胞，对维护社会的健康与正常运行的重大意义是不言而喻 的。家庭收入作为家庭存在的支柱，是由企业为其提供的，一个企业家或管理者是否成功 的重要标志之一就是能否为企业的员工带来利益，让其获得应有的一份收入，由此实现企 业对社会的贡献。 第二层面：社会 一个成功企业的存在，本身就是对社会的巨大贡献。 1、 一个成功的企业，能够为社会提供大量的就业机会，解决许多人的就业问题， 从而带来一方的稳定； 2、 一个成功的企业所培养、造就的人才，往往会从该企业流向全社会，带动许 多企业的成功，为社会做出贡献； 3、 一个成功的企业，能够为当地的经济发展做出较大的贡献，这一点可以从投 资效益的角度看得更清； 4、 一个成功的企业，其管理思想与模式对社会的作用就更大、更深远。 四、创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献三者的关系 创建一流企业是本质定义，是企业使命的立足点； 造就一流人才是中轴，具承上启下的作用，是三者的连接点； 作出一流贡献是三一存在的具体表现形态，是三一使命的终点，这也是三一与绝大数 企业形成区别的标志之一，三一绝不是只为追求利润而存在，三一力争为企业员工、为社 会做出杰出贡献，获得自己生存价值。 用一句话来说就是：三一使命起于一流企业，终于对社会的贡献，从而获得世人的认 可与尊重，这一切都是靠三一人来实现的。 五、三一重工的使命 上述所讲的使命，是三一的整体使命。在这一宗旨的指导下，各企业都会派生出各自 的独特使命。三一重工就是在此使命之下派生出了自己的使命： 以新技术改造传统机械装备业，率先促使所经营的产品升级换代至世界一流水准， 成为行业的标志性企业。 使用新技术的含义 1、 我们所处的时代：信息社会 人类经历的社会形态有：游牧社会、农业社会、工业社会，今天我们正处在进入信息社 会的时代。 农业社会的特征之一是其经济为自然经济形态，是一种以食物为主要生产对象的经济 形态，其生产方式是在室外，依赖自然过程和固定的生产周期，其生产的结果恒定在一个 常数，只能够满足人们的基本需求。 工业社会与农业社会不同，工业是依靠机器，主要以钢铁为生产对象，在室内，以人 13 为主，不断地缩短生产周期，在一定的单位时间内创造出更多的社会物资财富的生产形态 从此，人类对于物的需求进入到一个新的程度。 即将到来的信息社会，将是以计算机、网络为主要生产工具，以新材料为生产对象， 以个性化生产为特征的新生产形态，对此我们所知甚少。我们仅仅知道，随着信息化社会 的到来，人类的一切都会有一个天翻地覆的变化。 2、 中国人的幸运与不幸 中国正处在转型时期，从农业社会向工业社会的转型，当我们还没有转型成功时，人 类社会又进入了从工业社会向信息社会的转型，因此，中国人陷入一种更大的混乱中。 表现：当我们刚刚接触到先进工业国家的成熟生产方式、管理经验时，我们还没有学 像样，又面临新的更进步的管理思想与经验的冲击，使我们常常陷入困惑中。 我们总是跟在别人的屁股后面，为什么不能超越？ 信息化社会的到来为我们提供了机会。未来的管理方向是什么？ 目前管理界提 出的“以人为本”便是其一。 何谓“以人为本”？它应包括以下含义： （1）以人为本的管理思想是人类管理的复归，而绝对不是什么新提法。管理从来都是 以人为本的，当人类在其发展的初级阶段，管理的手段、技术、工具还十分落后的时代，管 理者就只好抛开管理的核心内容“人”而去关注那些事物，当今天，人类发展到相当程度 时，管理终于回归其本原。 （2）以人为本指管理的基本出发点为人性。管理的主体是人，其实施对象也是人，人 构成管理的核心。依据人性对人实施管理便是以人为本的要义。只有到了人类的管理手段、 技术、工具都十分发达的今天，我们才能明目张胆地提出以人为本的口号，因此展望未来 依据人性，发明和发现新的管理思想和方法，是我们超越的唯一途径，是把我们提升到世 界前列的重要手段和方法。 （3）激发中国人的创新潜能，是我们的重要任务。创新作为人类的一大特征，是其它 生物所不可企及的。作为人，其本能中就含有创新析潜能，但社会现实常常会制约这一潜 能的发挥，因为到今天为止，人类生存的条件还在约束着我们，使我们不能衣食无忧地生 活着去做我们自己想做的各种事。 古代中国，我们的祖先曾经是一个勇于创新的族群，在春秋战国时代，他们在思想 上的创新产生了百家争鸣的辉煌，百子的思想对世界尤其是对中国影响巨大。随后，中国 人有四大发现，对世界的进步起了重要作用。 今天，人类进入了一个崭新的时代，一个更需要创新精神的时代。激活中国人的创新 潜能，为世界的进步做出更大的贡献，是历史赋于中华民族的机遇与重任，也是以人为本 的重要内涵。 3、 具体解释：促使其产品升级换代至世界一流水平，成为行业的标志性企业， 指三一所生产的每一个产品从现在开始就必须瞄准世界最高标准，对行为内已以成熟的产 品进行更新改造，促使其产品成为行业标准。工业时代不属于中国人，因此我们今天所生 产的产品只能以西方的标准来做标杆，达到世界先进工业国的生产标准是我们所要走的第 一步；成为行业标准是要走的第二步，也是更重要的一步，在这里我们要成为领先者。 第二节：核心价值观 先做人，后做事；品质改变世界 一、 先做人，后做事 先做人，后做事是三一的世界观。“人、事”是构成我们现实世界的基本要素，由人 及事是三一人安身立业的原则。只有先学习做人、学会做人、学好做人然后才能去做事、会做 事、做好事。 把握先做人，后做事这一价值观的关键，首先是要明了两者的关系，从做事入手然 14 后涉及做人。 从社会的角度来看企业，它的本质就是“做事”——即按分工的原则将同类事交由 经验丰富的专业工作者完成，由此提高人类创造物资财富的速度。现代企业是工业化的产 物，是为了更好地“做事”才发明的特殊组织。 “做事”要想成功，必须依据规范、原则，这也是专业化的结果。人类自从进入工业 时代，对个人行为的可预测性成为做事的基本规律，因此，从泰勒开始企业规章制度的兴 起成为最大特点，也是社会进步与发展的方向，现代化的管理似乎正在向把人变为机器的 歧路走去。然而人却在这一进程中自主地把握了自己的命运，不断地与之抗争，人类从来 就不会完全按照制度和原则来处理自己的一切事务，包括自己的工作内容。因此，工业化 管理就出现了对人实施现场监督，“做事”是需要监督才能够按制度和规则完成的。“做 事”可以监督，但人心则不可以监督，当管理理论明白了这一点之后，对人的重新认识， 为人设想新的管理方式成为管理的重要内容：让人成为自主的人，成为有责任感的工作者 （这是二十世纪八十年代管理理论中“企业文化”兴起的历史背景）。“做人”提到了 “做事”之前，因此，才有三一的先做人，后做事。 先做人，第一个问题是做什么样的人？当然是做企业需要的人，也即三一使命“造 就一流人才”中的人。具体地说，先做人有如下内容： 做人，就是要做一个有远大理想的人，一个有抱负的人。一个人的志向大小与人生价 值是一种正相关关系。 三一人应有成就伟大事业的强烈决心，忠于职守、信守诺言、疾慢如仇、正直坦率，不 断完善自身的品格，努力使自己成为一个具有稀贵品格，对社会不可或缺的人物。 作为组织，我们有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性弱点，不断完善 他们的品格，提升他们的技能，进而帮助他们实现人生梦想。因此，人力资源开发应成为 三一各级行政主管的第一职责。 做人，就是要做一个不轻易认同命运的人，一个有坚强意志的人，一个勇敢的人。 做人，就是要做一个热爱国家的人，一个遵守国家法令的人，一个懂得为国效力的人。 做人，就是要做一个热爱自己所在的集体的人，一个在集体中懂得团结的人，一个遵守集 体纪律的人。 做人，就是要做一个有责任心的人，一个敢于担负责任的人。 在历史规定的时间中，做人，就是要做一个不能忘本的人，一个不能忘根的人，要热 爱自己的祖国，热爱祖国的优良传统。 在时代规定的时间中，做人，就是要做一个现代的人，要具有现代人的观念、现代人 的思维和现代人的意识。 在时代规定的时间中，做人，就是要做一个具有市场意识、质量意识、效率意识和竞争 意识的符合市场经济要求的人。 最后，在未来规定的时间中，做人，就是要做一个具有全球意识的人，我们在思考问 题时要有全球的胸怀，分析问题要有全球的立场，处理问题要有全球最先进的方法。 珍惜生命，诚实守信；理想远大，勇敢坚强；热爱祖国，热爱集体；遵守法令，遵守 纪律；不忘根本，为国效力；勇担责任，团结进取；意识现代，胸怀全球，这些应该成为 三一人必须具备的核心内容。 二、品质改变世界 人类一直推崇“优胜劣汰”的法则，该法则告诉我们，一个组织的生命力，取决于组 织的品质，品质越优，其生存的机会越多，其生存的空间越大。品质决定着世界的属性， 品质的改变就意味着世界的改变。 15 我们将通过我们所制造的产品来改造现实世界； 我们将通过不断提高我们的人品来改造现实世界。 人格品质如何，将决定一个人是什么样的人，决定他做什么样的事，决定他怎样做一 件事，因此我们才说“什么样的人做什么样的事”。在这个世界上其实并没有什么人会做 出“意想不到”的事的。 因此，真正改变我们一生的不是别的，而是我们的精神和人格。我们的人格品质改变 着我们的内心世界，也改变着我们生存的环境。 人的品格改变了，做事风格就会改变；风格改变了，产品和服务的品质就会改变；品 质改变了，世界就会改变。 品质改变世界的内涵 其实，我们根本就无需挖空心思去寻找什么绝招，“魔鬼就在细节之中”。只要我们 有成就伟大事业的强烈决心，有将工作中每一处细小环节铸就成世界典范的伟大精神，世 界就会因为我们而改变。 第三节：企业精神 自强不息、产业报国 这是我们对民族的历史与企业目前的生存环境深刻认识的结果。自强不息表现的是民 族历史，产业报国应答的是民族今天。 一个中国企业，若不通晓这个民族的昨天与今天，若领悟不到自己肩上的历史责任 ， 就不可能长久。三一人感慨春秋战国时代的中国人，因为在那段历史里，中华民族的报国 情结表现得最为淋漓尽致，那个时代，我们的祖先真正体现了“天下兴亡，匹夫有责”的 气节，因此，无论是配剑的侠士还是赋闲的农夫，只要当国家有难，都会揭竿而起，不惜 抛头洒热血，以生命书写青史，留待后人仰天长叹。正是春秋战国人，用鲜血注解“自强 不息”，才留下了民族历史上的优良传统。时至今日，历史仿佛又回到了春秋战国时期， 只不过演出换了一个更大的舞台——全球范围——和不同的背景——信息社会——以及新 剧本——企业竞争。在这个时候，民族工业不登高而呼，举起“产业报国”的大旗，长眠 在九州大地、青山绿水之间的祖先恐怕就会惊醒，去帮你擎起那面旗帜。因为今天的社会， 企业可以无国界，但企业家和企业员工却有国籍，无论天下如何变化，我们身上流淌着的 是中华民族的血液这一现实永远都不会改变！正因为如此，三一毫不犹豫地认为有责任和 义务，在用高新技术改造传统产业的道路上，在中国工业化革命的进程中，做出自己的一 份贡献。 当春秋人唱出“天行健，君子当自强不息”的古调，他们绝没有想到两千年后的中 国，会远远落后于工业国家，要再现他们的时代精神去挽救民族。 我们今天站在历史的舞台上，面对先进的工业国，除了感叹祖先的伟大，祭起其精 神之外，我们还应该做什么？不就是自强不息、产业报国吗？！ 第四节：经营理念 一切为了客户，一切源于创新 一、 一切为了客户 来者都是客，每一道工序都是在为下一道工序服务。我们在企业经营中的一切行为无 不都可以归纳为： 企业对员工的关心； 企业对客户的负责； 企业对其他利益相关者（如供应商、同行、社会）的相互依存与协作。 不论你在何岗位，不论你的工作是对内还是对外，请记住：你每一行动的结果都无 法逃避“客户”的检阅，客户的满意程度决定着你一生的回报。 一切为了客户，其中服务创新是一个重要内容； 在三一，“一切”当然不是指服务部，而是指从产品设计、采购、生产、销售、服务等 16 整个系统；指从公司的战略、管理、制度、规范等整个系统；指每个三一人的思想、观念、认 识、思维、方法等整个系统；同时还指公司之外一切相关的系统。一句话，“一切”是指三 一内和三一外有形的和无形的所有存在。这是其一； 其二，因为“一切”指公司内和公司外的所有存在，因此，建立在这个基础上的服务 是在产品销售之前就存在的，是一种主动的、积极的服务； 其三，因为服务是在销售之前就已经展开，那么服务的对象就不仅仅是三一产品的最 终购买者，那些不选择三一产品的客户，同样是三一的服务对象。 那么谁是客户？ 在机械装备领域，那些使用过三一产品的人是三一的客户；那些使用着三一产品的人 是三一客户；那些准备使用三一产品的人是三一的客户；那些可能使用三一产品的人是三 一的客户；当然，那些不可能使用三一产品的人也是三一的客户。 其次，三一在生产一系列产品时，涉及一个物料的采购过程。社会分工和社会化的生 产不可能让我们做完所有的事情。农民种田也不是将所有的一切都自己完成，他不可能因 需要农具办一个农具厂，也不可能因需要化肥办一个化肥厂。 在社会分工领域，那些为三一提供各种源料的国内企业是三一的客户，那些和三一合 作的国外企业也是三一的客户。 就三一集团的组织系统而言，一个部门和另一个部门是客户关系，一个部门与所有的 部门也是客户关系。在这个意义上，设计者是物料采购者的客户；采购者是生产装配者的 客户；生产装配者是营销公司或租赁公司的客户，营销、租赁公司又是维修和服务人员的 客户。 反之亦然。 原因在于每一个三一人都将对方作为自己的客户。因此，在三一集团，企业所有者是 管理者的客户，管理者是一般职工的客户，不同部门，同一部门的不同职员也互为客户。 客户就是领导。是客户告诉我们该做什么，该怎样做；是客户告诉我们这个做多少，那个 又做多少；是客户引领我们前进。 你是你自己的客户 客户是谁与客户想什么，是我们“一切为了客户”的认识基础，没有它，我们就找不 到为客户服务的正确起点，我们就不知道为客户做什么和怎样做，甚至找不到客户在哪里 你是三一人，你就应当以三一的方式来树立自己的人生观和价值观，要想到国家，想到社 会，想到企业，想到家庭，想到他人，也要想到自己。只有这样，你才是一个有崇高理想 的人，一个意志坚强的人，一个摆脱低级趣味的人，一个有光明未来的人；也只有在这个 认识基础上，我们的销售，服务才可以由被动走向主动，由跟随市场走到引导市场。 计算机带来的新世界，我们叫做信息化社会，这是一个人类刚刚开始，还不能够知 道未来模样的社会。 二、一切源于创新 不断创新，我们未必会拥有一切；但如果停止创新，我们必定一切没有； 如果我们做得还不够好，又不创新，明天就会被淘汰； 如果我们已经做得很好，若不创新，明天就会落后，后天还是要被淘汰。 企业本身就是人类创新的产物，它是工业文明的长子； 创新是一个和模式相关的概念，在过去的社会中形成的传统沉淀成的模式。模式是人 们在认识事物和改变事物过程中，逐渐形成的思考问题的方式和解决问题的方法。创新是 对既有模式的改进和否定。 创新首先是技术上的创新，但又不仅仅停留在技术的层面。随着时代的发展，技术创 新已经不是创新的全部内容。因此我们需要在更广阔的背景中看待创新这个概念——人类 17 有多少模式，就意味着有多少种创新：有管理模式，所以有管理模式的创新；有制度模式 所以有制度的创新；有文化模式，所以有文化模式的创新； 其次，尽管创新项目千差万别，但所有的创新最终是在某一种具体的产品中生根，产 品是创新的载体，它不仅承载着技术，也承载着思想和文化。因此没有产品的创新是纸上 谈兵。 创新是观念的更新： 创新是思维方式的更新： 创新是生活方式的更新： 第五节：企业伦理 公正信实，心存感激 一、公正信实 公正从企业的角度说，指的是组织平等地将机会赋于每一个成员的机制；从员工的 角度说，指的是员工通过自身努力去获取机会，参与竞争的做人原则。 公正是对事，平等是对人 在三一，我们的生存权力是平等的，每个人都必须尊重他人的生存权力，也要尊重自 己的生存权力。 每个三一人的身份是平等的，总经理、经理、主任等职务，是工作职能的划分，而决不 是身份的划分。 没有公平的生存是屈辱的，没有公平的人格是脆弱的，没有公平的身份是卑下的，没 有公平的合作是短暂的，没有公平的社会是不稳定的，没有公平，在梦里都可能是黑乎乎 的. 信实是一个道德哲学范畴内的概念，和公正一样，是一种不证自明的真理。它是古老 中国的道德原则，更是人类普遍的道德原则。信指信用，实指诚实，信实就是诚实和讲信 用，也就是目前社会所大力倡导的“诚信”。 公正信实就一个人而言，与其抱负、精神、情怀共同构成一个人的人格，它们的 品质就是一个人的人格品质，它们的魅力就是一个人的人格魅力。同样，公正信实就一个 企业而言，与其使命、经营理念、精神和作风共同构成一个企业的“人格”，这是一种“类 的人格”，集体的人格，在企业内它是团结、合作、创新、拼搏、亲和、信心的凝聚力，在社 会上，它又是一个企业的形象和尊严，在国外，它又代表着国家的形象和尊严。 世界上有才能的人很多，但真正成就大业的人却很少，究其原因，是缺乏才能的 “放大器”，因而没能最终使大才能变成大事业。 公平、正直、真诚守信、堂堂正正，是才能的放大器。能跨入三一这个门槛，已经证明你 是一个很有才华的人，我们没有理由拒绝放大器，因为我们都想成功。 二、心存感激 我们对周围的一切都心存感激，哪怕你给我们带来的全都是困难与麻烦，我们都会发 自内心地对你道一声“谢
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36_腾讯企业文化
腾讯文化 身边的腾讯 最亲近的，却往往是最容易被忽视的 http://www.tudou.com/programs/view/PTe77J Mtk_A 腾讯简介 腾讯控股有限公司，是中国广东深圳一家民营 IT 企业，并于 2004 年 6 月 16 日在香港交易所上市。公司在开曼群岛注册， 董事会主席兼首席执行官为马化腾。 腾讯推出了即时通讯工具 QQ ，游戏平台 QQ 游戏，门户网 站腾讯网，交易平台拍拍网等产品，其主要产品腾讯 QQ 在 中国年轻人中有较大影响，门户网站腾讯网为国内四大门户 网站。 同时在线突破 2000 万 发展历程 香港主板上市 2000 万 2006 年 6 月 门户网站测试发布 2004 年 6 月 企业即时通信业务 2003 年 12 月 互联网增值业务 2003 年 9 月 800 万 无线增值业务 2001 年 6 月 腾讯 QQ 诞 生 2000 年 8 月 600 万 腾讯公司成立 1998 年 11 月 同时在线用户数 400 万 1999 年 2 月 300 万 10 万 1999 100 万 2000 2001 年 2002 2003 2004 2006 腾讯产业 网民的一切在线需求，腾讯可以一站式提供。 八卦 浏览资讯 看杂志 游戏 听音乐 听广播 Show 自己 看节目 ……… 玩游戏 养宠物 Shopping 海纳百川 or 无耻小偷 在马化腾的领导下，腾讯公司的大量产品都有明显的抄袭痕迹，一些中国 大陆业界人士对马化腾的这种作风颇不以为然，例如阿里巴巴的 CEO 马云认为： “现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。” 新浪网原总裁兼 CEO 王志东更严辞批评：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而 且他是明目张胆地、公开地抄……” “ 某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极 必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。” 然而马化腾对于抄袭则是如此看待：“抄可以理 解成学习，是一种吸收，是一种 取长补短。” 元芳，你怎么看？？ 未必凡事都要追求创新，追 求第一，否则先驱做不成， 反倒成了先烈。。。。。 马化腾 1971 年 10 月出生于广东省汕头市 1993 年深大计算机专业毕业 1998 年，和好友张志东创办腾讯计算机系统有限公司 2012 年 10 月 12 日，《福布斯》发布 2012 福布斯中国富豪榜单，以 403.2 亿元位列第四 马化腾 : 低调、专注、坚定、谨慎、进取、务实、开放、儒雅 马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他 知道团队的意义。 马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制 好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力， 内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。“我们希望是稳，长期健 康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。” “12 年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一 个时刻都可能是最危险的时刻。 12 年来，我们每天都如履薄冰，始终担 心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。” 企业文化 腾讯企业文化是什么样的 ? 如 此稳健、快速的发展更让人对腾 讯企业文化好奇。 腾讯之内部环境 组织文化 管理 组织文化 愿景 正直 价值观 进取 使命 合作 创新 愿景：最受尊敬的互联网企业 坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企 业价值，同时促进社会文明的繁荣 ; 重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员 工价值的最大实现 ; 通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长， 给予股东合理的回报 ; 与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值 ; 不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展 ; 互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯 的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、 丰富的互联网产品和服务 ; 腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生 活，丰富人们的精神世界和物质世界 ; 持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来 持续提高用户的生活品质 ; 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富， 从而促进社会的和谐进步。 价值观：正直，尽责，合作，创新 正直：做人德为先，正直是根本 ; 保持公正、正义、诚实、坦诚、守信 ; 尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。 尽责：负责是做好工作的第一要求 ; 不断追求专业的工作风格，不断强化职 业化的工作素质 ; 有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责 任的品格。 合作：团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青 的基础 ; 积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效 ; 放眼长远，胸襟 开阔，不断追求优秀的合作境界。 创新：创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念 ; 在方式、 方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平 ; 不 断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新， 推动公司的不断成长。 企业精神：锐意进取，追求卓越 管理 经营理念 人才发展 腾讯培训发展之道 管理理念 腾讯人才培养体系简介 管理理念 关心员工成长 强化执行能力 追求高效和谐 平衡激励约束 关心员工成长 重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的 员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展 ; 重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼 的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断 提高，使员工保持与企业同步成长的快乐 ; 激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要 有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团 队成就个人的优秀。 腾讯人才培养体系简介 新人培训 根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列的新人培训： 校园招聘新人培养：新人进入岗位前首先进行为期 10 天的内容丰富 的封闭培训。进入工作岗位后， 60/90 天回顾营和针对岗位量身定做的岗 位培训可以使新人们得到来自公司和伙伴的支持。 社会招聘新人培训：每位社会招聘进入公司的新员工，都有机会参 加为期 3 天半的入职集训，一系列精心呈现的课程将帮助到新同事迅速 了解腾讯，获得工作必须的知识，并建立在公司的第一笔人脉资源。 双通道的员工职业发展体系 腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也 可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展 可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。 公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套 的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向 ; 同时公司还 根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力 要求，实现发展目标。 全面多样的经理人领导力发展培养体系 腾讯公司结合公司领导力模型特打造了全面的领导力发展培养体系。 无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部 还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培 训方案。 年轻化的团队，人性化的管理 想象一下：如果你的公司在 4 年内从 300 人发展到 3000 人，而且一半属于 80 后，又如果你 是这样一家公司的人力资源主管…… “ 很惭愧，我虽然属于 80 后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。” 26 岁的陈双华 加入腾讯 3 年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开 始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过 27 岁。 “ 等一下， Pony 来了！” 电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“ Pony” ，是个白白净净的年轻人， 带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾 在腾讯，工作是紧张的，但同样也可以是轻松的，因为工作间隙，你可以看看 ， QQ 你 的好友，换一身最新的 ，可以爱抚一下你的 ，可以听听 ，看看 ，不必担心背后有主管的 眼睛；到 灌水，原来老板也会跟贴；你可以转转呼啦圈，做做瑜珈，扭扭脖子和屁股；你 还可以去楼间花园散散步，躺在沙发上放松一下，去茶水品尝免费的香浓咖啡或奶茶，和偶 遇的漂亮 Q 哥 Q 妹讨论轻松的话题。 同事间的昵称称谓，让你感到平等而且亲切，你能处处感受到快乐与和 谐、关怀与信任。每个月你都有机会可以报名和老板们进行午餐约会， 品尝老板邀请的美食，向老板讲述你的心理话，也可以和老板一起指点 江山，激昂文字。 这里是中国互联网精英的工作乐园，谁说我们只讲奉献，领先的薪酬和 完善的福利是对腾讯精英的价值体现，但你要确保你不会跑在团队的最 后面，你要用业绩和成果来证明你的才华，你要让自己的工作时刻充满 激情和创意。你的优秀业绩不仅让你收获掌声和荣誉，而且最主要的你 会发现自己的钱包变得鼓起来，你会成为家人眼里的骄傲。 内部人员如是说： 1 ：应届生薪水开的差不多 7W/ 年起，硕 10W/ 年起，即便差也差的不多，但招的人还是有 一定要求，不是那么好混进去的。 2 ：腾讯的福利是互联网企业里算是很好的，只和网易， sina,sohu,TOM ，盛大相比，和 IBM ，微软，华为比，个人感觉行业差距较大，没有可比性，另外个人也不了解。 3 ：应届生面试通过，在入职前的确会发 50 个连号的 QQ 号，那是用来赠送给班级的 同学的，听 HR 的人说还是很受欢迎的，你想毕业后天隔一方，都用连号的 QQ ，在一个群 里还是挺有意思的。 4 ：内部员工可以每月 5 折限量购买 100 个 Q 币，不过我都没买过，一般找业务线的 同事要二十个充充会员什么的。 5 ：腾讯是没有住房公积金的，保险一般按最低交。季度，年终，双薪，项目奖金都有的。 除非你所在部门很烂，项 目连续失败，每月工资收入能拿到税后 5 千，年入 10 万基本没有 问题。 6 ：挖人很厉害，不管从营运到产品到研发，很多牛人都是用很高的价钱挖过来的。也 推荐内部举荐形式，有专项伯乐奖金。大家都很乐意推荐朋友来面试，如通过，部门经理级 10000 ， teamleader 级 5000, 普通员工级 500. 7: 公司管理还算很人性化，多少天病假不扣工资啊，内部活动也挺多的，上 QQ 当然可 以，呵，，，不过你上 MSN 也没人会过问你基本不犯大错不会裁人。不过现在人多了，有 未位淘汰制了 8 ：公司对外形象还是比较注意，出差普通员工住宿一级城市 550 ，其他 450, 出租车全报， 补助是另算（我的级别是 80 块，不高）。不过基本不用花钱，补助算是买烟钱了。。吃饭 睡觉都在酒店里搞定好了。有业务线同事常出差以前都是去机场买票，现在卡的紧些了，都 要通过行政从统一票务公司拿票了。 8 ：最后说一点，腾讯是一家互联网公司，研发能在公司受很重视，很大原因还是几个大老 板都是技术出身，你去看看其他互联网公司的研发人员就知道腾讯还算是比上不足，比下有 余了。当然很多牛人有机会去 IBM ，去微软自有长远的发展，腾讯才 8 年历史，要走的路 还很长。虽然我已离职，还是希望她能一路走好，他的优秀的企业文化和公司氛围希望可以 坚持。虽然现在发展过快，管理 / 执行都出现了一些问题，相信可以慢慢解决。 每次看到很多网友说 QQ 这也要收费，那也要收费。但我只想说，腾讯是一家商业公司， 他只能保证基本的功能免费，如果所有的业务全免费，腾讯也就倒了。也就没有 QQ 了。 MSN 后面有微软， ICQ 后面有 AOL ， QQ 后面什么都没有，正是如此 QQ 才是全球 范围能唯一能养活自己的 IM 通信厂商。 有人说腾讯是一家没有技术含量的公司，中国的互联网应用技术中能在国际上叫的上 号的，也只有 IM 这一项了。从软件质量，功能应用，我也有和 MSN ， GTALK ， YAHOO MSG 的即通人员有过行业交流，在他们眼里 QQ 仍是现在做的最为优 秀的 IM 软件。记得一次我用一个刚带截屏功能的测试版给 YAHOO MSG 一个瑞典哥们做 QQ 截屏演示的时候，他说：中国人太厉害了，太有想象力了。腾讯做即通研发的兄弟们是 给我们中国人争了光这是没说的。 MSN 和 QQ 对比也是比较多的，其实本质就是任何‘一个厂商都不能把所有的市场份 额站完，市场的细分就导致总有 各自的优势。离职的时候老大问了我一句话“念完书如果 没有打算自己创业，还会回腾讯么？我回答是：你把位子让给我，我就回来，哈！！ 腾讯在业内是一家很低调的公司，可能和几位老大的个性有关，大家也很难看到媒体上 腾讯的宣传。其实上面一些内容都是有违公司规定的，即便我已离职，这个马甲，也只用一 次。只是把原来好多想说的话一气说完而已。 腾讯 2013 校园招聘宣传片 http://v.qq.com/cover/k/k4kixue63ok7f1a.html?vid=r 0011o9q5t8
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3_中兴与华为企业文化的碰撞
中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归 从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文 化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕 北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌…… 如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为 也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评 价。 20 世纪 80 年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有 "中华”-中兴和华为依然屹立不倒。2004 年，华为实现全球销售额 462 亿元人民币，其 中国内销售 272 亿元，国际销售额 22.8 亿美元。中兴则实现合同销售额 340 亿元 其中海外实现合同销售额 136 亿元(折合 16.44 亿美元)，海外销售同比增长达 169.5%。 而这一年，两家公司耗 10 年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。 业界估算，2005 年，中兴与华为的海外销售总额将会达到 60 亿美元，逼近整体 收益的 50%。 与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢 占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百 强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占 据前二位。 中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域， 在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是 两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了"经营 模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。 侯为贵 vs 任正非 企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华 为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神 领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。 “以和为贵”与“是非不分” 任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而 政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投 入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵 而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从 学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓 “大起大落”。 侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后 来进入 691 厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平 最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。 背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全 不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严 厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个 人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正 非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。 抱负：阳台与车库 侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则 是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知 识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来， 又都将 10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企 业发展的动力。 对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。他 们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其 平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他们的抱负，都是要使自己的员 工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一 些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以 后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。 Mao.ZD 思想实践者 两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没 在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们 的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。两个人都对 Mao.ZD 思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想 政治教育的威力。 但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性， 他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他 的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思 想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。 分析 领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。 企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强 调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人 的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、 宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强 调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果 断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强 调灌输而非双向沟通。 中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社 会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家， 只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他 们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形 成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功 的基础。 客户需求导向下的技术分歧 中兴：技术的生命力来自市场 让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至 上。 其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中 兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思： 1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市 场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会； 2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究； 3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容 量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入； 4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根 据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破； 5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便 将风险分散。 这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的 技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时 候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。 所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有 一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。 上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一， 中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资 费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G 的启动 不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的 3G 业务培养准客户；第 五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。 五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主 要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决 策。 但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件 “棉袄”。2002 年，小灵通完成了 30 多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收 入 1/3。2003 年，小灵通更是为中兴提供了 70 多亿元的销售额。 华为：超强资源形成超强技术压强 对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以 看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。 尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术， 基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002 年 任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不 用自己开发，直接“拿来”就行了。 不过，1998 年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策” “研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变 当年投入研发的经费超过 8 亿元人民币，是销售额的 10%。并且开始搞战略预研 进行基础研究。 华为坚持每年以不低于销售额 10%的资金投入研发，这一比例在全国 电子企业百强中排名第一。华为 85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术 研究及开发人员占 46%，市场营销和服务人员占 33%，管理及其他人员占 9%， 生产人员占 12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特 别强大。 华为的专利申请一直保持 100%左右的增长率，截至 2002 年，华为累 计申请专利 2154 件，发明专利申请量居全国之首。在 3G 的研发上，华为目前已 经累计投入 40 亿元人民币，并且把赌注押在了 WCDMA 上，组建了 3500 人的 WCDMA 研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请 3G 专利 600 余项。 决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模 实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战 略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大 地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为著名的“压强原则”。 点评 技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的 企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适 应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略 即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成 的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很 大关系。 实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌 3G，我 们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而 且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚 滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。 分权还是集权 中兴：分权集权 中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从 1998 年起，中兴就陆续将 整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。 1．矩阵式管理 与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业 部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营 层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品 的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略 规划和协调管理。 在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可 以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固 定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。 2．团队管理 从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确 提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协 调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责 协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持， 同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管 理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业 部其他副总之间形成矩阵管理结构。 侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近 20 个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威 地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。 华为：集权分权 关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实 行中央集权。” 在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分 权，口号是“充分授权，严格监督”。 在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财 务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利 润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的 权力之中。 这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩 张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的 三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。 在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是 依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正 是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。 在华为，尽管有 200 多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的 李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中， 而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思 想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。 点评 从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权 为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则， 适合的就是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理 效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业 化，从个人精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这 是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。 通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传 递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一 步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管 理水平。 业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难， 来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。 现实主义者的栖息地 vs 高薪推动 中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才” 在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务 体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。 中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个 专业领域里的国内前 5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如 何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了 地方的人才”。 在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便 能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准 一个是符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司 内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。 中兴规定，员工服务满 2 年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人 力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方 在一个客观的立场上进行协商。 中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当 大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期权。从 2001 年开始， 中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从 2003 年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准比华为高出 20%。 中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互 结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。 以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞 争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持 5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。 华为：高薪是第一推动力 在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚 信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。 2000 年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。 高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下 。 2001 年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储 备”起来，造成了很大的浪费。 但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事 实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。 其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是 大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是 最具有吸引力的激励方式。2001 年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工 收入普遍高于中兴。 华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能 受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一 位员工升为高级工程师时才 19 岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级 工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。 在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工 要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么 因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也 会降低薪水和福利，让其自动离开。 分析 中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现 实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几 年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而 言，中兴更有家的感觉。 企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和 华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认 可。 海外市场策略 中兴：“农村包围城市”之海外版 2004 年 1 月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴 2008 年愿 景：中兴将有 50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心 之一。 但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本 都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至 2004 年 4 月底 中兴 CDMA 产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿 拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等 30 多个国家，全球无线设备容量已突破 1500 万 线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国 CDMA 设备厂家。不过， “农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必 然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的 85%，其余的国家和地区加起来才 只有 15%，中兴、华为此前都是在这 15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大 成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999 年前后，中兴了解到，数据和光 通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网 络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场 的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的 情况不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一 区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为 中兴实现其国际战略的重要基础。 华为：紧跟外交路线的销售路线 与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国 go-vernment 的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路 线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路 线走的，相信也能成功。”1996 年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非 马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1997 年 4 月 8 日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪 式。1997 年 10 月 26 日至 11 月 3 日，中国国家主席 zm.j 应克林顿总统邀请对美 国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察 IBM 等著名公司。在进入 发展中国家市场时，华为通常都由 go-vern-ment 牵引和扶持，因为我国和这些 发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步 取得当地 go-ver n-ment 和电信部门的信任。 分析 从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前 摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能 力、人才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与 否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发 展不平衡，为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中 兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。 值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。 好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是 在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得 go-vern-ment 的支持。 宽容人性 VS 华为运动力 中兴：宽容的力量 中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在 的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能 容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。 中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个 背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究 所的文化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一 些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA 事业部与其他部门的文化也不一样， 显得更有狼性。 在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公 区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契约”关系， 企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到 10 年以上的老员 工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收益也 不错。 侯为贵主要通过身体力行和每年 3 次的经营会议及数次高级管理干部 研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行为。侯为贵很少 制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命 令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想 法加在全公司的头上。 华为：群众运动力 1995 年 12 月 26 日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万 言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部 都要向公司提交两份报告，一份是 1995 年的工作述职，另一份就是辞职报告。 根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来 集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺 利实现“新老接替”的经典案例。 此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从 《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命 题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模 式。 群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那 些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话 稿或文章。 运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在 运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以 26 岁就晋升为常务副总裁的李 一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司 高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。 运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于 刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导 在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。 2000 年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台 前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成 了系统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是 在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化 的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华 为，一条指令发出后，必须无条件执行。 据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原 则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得 特别审批。 分析 文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的 差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以 当 2000 年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年” 2001～2003 年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招人。 而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应 了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。 相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的 “牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年 十几年甚至几十年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非 也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭， 只有文化生生不息。”也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话， 可能只留下了一点文化。” 现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业 的内涵，谁能说得清？ 2004 年，这两家企业在海外的销售额都在 40％左右，2005 年，它们的 海外目标也都设定在 50%。放眼到 2008 年，它们很可能是中国企业中仅有的能 与国外巨头抗衡的跨国企业。2 家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导 人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力 量”。 尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”， 在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然 得以在曲折中前行。 这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实 际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。
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41_中船重工企业文化环境分析
中船重工企业文化环境分析 中国船舶重工集团公司（简称中船重工）是中国船舶行业首家 世界 500 强企业，是军民结合的装备制造集团，现有 43 个工业企业、 28 个科研院所、22 个专业公司，中国境内上市公司 3 个，员工 15 万人。2010 年营业收入 1425 亿元，位列全球造船企业前三甲。 中 船重工是中国海军装备研制生产的主体力量，承担海军主战装备的 研究、设计、制造、试验和保障任务，对海军装备现代化建设发挥重 要作用。中船重工是中国造船业的骨干力量，拥有中国最大的造修船 及海洋工程建造基地和最齐全的船舶配套能力，能够按照世界各主 要船级社的规范和标准，设计、建造、改装和修理各种船舶和海洋工 程装备，代表国内领先水平，出口到 60 多个国家和地区。中船重工 拥有较强的大型成套设备开发、制造和集成能力，自主开发的装备产 品服务于能源动力、交通运输、电子信息、节能环保、医药医疗等 10 多个行业 30 多个领域，在支撑集团持续快速发展的同时服务于国家 经济与社会发展。 首先分析中船重工外部发展环境 ： 1：宏观环境，自改革开放以来，我国政局稳定，经济状况良好， 近 20 年来保持了两位数的增长。在 2007 年以来政府开始重视自主 创新，提出了自主创新的战略途径。 2：船舶行业环境，造船业被称为“面向海洋的装备制造业”， 这是因为船舶制造业不仅为海洋资源的开发提供了装备，也是中国 实现和平崛起的重要手段和工具。中国是贸易大国，中国有必要拥有 与之相匹配的船舶运输能力以及制造能力，这就为中船提供了良好 的发展机会。中国船舶工业重大装备的国产化及发展，可以直接带动 国内各配套行业的发展，对全社会经济发展具有深刻意义。我国船舶 工业生产持续景气，发展势头强劲。我国船舶工业既享受到了国内需 求上升的好处，又充分抓住了世界航运业高速发展的机遇，市场竞 争力不断增强。 中船重工内部文化环境分析：自中船重工集团组建以来，企业 集团文化的建设也伴随企业经历了从无到有的发展过程，现在已初 步完备并形成系统。企业文化是企业竞争力提升的关键和基石，发展 型企业文化注重的是企业短期竞争优势的构建，竞争型企业文化注 重的是企业长期的发展。一个企业竞争力的提升没有好的企业文化制 度是不行的，通过对中船重工竞争力与企业文化相匹配分析可以看 出，由于企业文化形成基础不牢靠所以中船重工还是缺少一定的竞 争力的，面对我国良好的宏观环境和船舶行业环境，我国的船舶企 业并没有表现出国际一流的竞争力，这主要是以为船舶企业只注重 发展型企业文化建设，没有注重竞争型企业文化构建。中船重工的企 业文化处于发展型的企业文化，没有很好的体现核心层文化。中船重 工是国有企业的体制转型，更多的领导层理念是官本位理念，虽然 部分引进了竞争理念，但这些理念不是中船重工发展所需要的持久 竞争优势理念，这严重影响了中船重工的战略发展和策略的制定。 中船重工内部没有良好的激励机制，人才机制和组织学习的行 为规范，这严重影响了中船重工的长期发展和持久竞争力的构建。中 船重工需要好好考虑怎样规划自己的文化发展战略，为提升竞争力 做铺垫。1：中船重工的企业文化发展可以在完善核心层文化的基础 上，深化其外在的制度文化和行为文化，核心层文化上要有创新理 念，以人为本的理念还要有战略理念使中船重工能够持续发展。制度 层文化要体现和执行核心层文化的内容。行为层文化要把个体行为和 公司形象结合起来。中船重工有自己的企业使命即努力使企业发展成 为国际知名企业，因此中船重工的高层领导者们在执行决策时要从 战略的角度出发考虑公司的企业使命。2：合作理念。合作是最好的 竞争，中船重工应该和上下游供应商进行合作，实现部分信息共享， 从而降低成本，这样有利于中船重工的长期发展，同时中船重工也 可以和竞争对手进行技术合作，降低技术研究风险。3：中国重工集 团公司在业务设计上一定要根据自己的目标客户消费习惯和市场机 会特点来确定自己的业务结构，尤其针对影响目标消费者购买的售 前服务售后管理等业务。4：避免价格战原则。中船重工企业受钢材， 劳动力和技术等因素影响，易跟随这些因素价格的变化而变化。中船 重工不强调价格战，但也不会使用高端价格战略。利用市场标杆的方 式进行定价。5:长期发展原则。中船重工的管理者要有人才战略，信 息化战略和竞争战略等意识，只有构建了中船重工的核心竞争力， 才能维持中船重工的可持续发展。5：顾客中心理念。中船重工应树 立以顾客为中心个组织管理理念，积极主动的去分析顾客的各类需 求，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求。除去上述 的各种方法，还有很多提升竞争力的方法，只要用心用力去做，一 定会把企业做好做大。 在急剧变化的市场面前，发展战略的制定不能一劳永逸，战略 管理必须是一个动态的过程。为避免战略后滞而引发危机和突发情况， 中国重工应着力培养见微知著，快速调试能力，及时正确进行战略 变革，确保集团持续稳定地发展，为我国成为造船强国贡献应有的 力量。
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42_中国移动企业文化理念体系宣讲稿
中国移动企业文化理念体系 2006 年 1 月 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 一个公司为什么需要企业文化理念 分析任何一家存在了多年的大企业， 我相信你都会发现他的适应性不是归 功于组织形式和管理技巧，而是归功 于我们称之为“信条”的力量以及它 们所产生的对于员工的巨大凝聚力。 这就是我的理论：我坚持认为，为了 生存和取得成功，任何一家企业首先 要建立一套完整的信条作为所有政策 和行动的前提。接下来，我们认为企 业取得成功的最重要的单一因素就是 要忠诚的拥护这些信条。 ——IBM 创始人小托马斯 · 沃森 假设我们现在需要找出一条适合用 于各种情况的管理建议，一条从优 秀公司的研究中精选出来的真理， 我们很可能会这样回答，“设计出 你的价值体系。决定你的公司应该 代表什么，你的公司能给每个人带 来的最值得骄傲的东西是什么；在 未来 10 年或 20 年后，你最希望看 到什么。“ —— 《追求卓越》的作者托马 斯 · 彼得斯 企业文化理念是整个文化体系的核心和灵魂 理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和 追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文 化的思想基础 理念层 制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、 对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的 行为准则体系 中间层 制度层 物质层 物质层是企业文化的外在表现，它通过制度文化 规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化 展现出来 实证研究表明，企业文化是国际优秀企业经营成功的重要推动 因素 战略 人才 目标明确，充分沟通，重点突出 选拔、使用、培训、留人 执行 创新 能力和氛围 如何执行与执行什么同样重要 文化 鼓励高绩效 组织架构 4 ＋ 2 法则 领导力 领导者而不是独裁者 兼并合作 精简工作，减少官僚主义 Nitin Nohria 等研究了 160 家公司在 1986 年～ 1996 年中 200 多个管理工具和管理技巧， 结果显示，成功的企业在战略、执行、文化和组织结构这四个首要管理实践上表现卓越， 并且在人才、创新、领导力和兼并合作这四个次要管理实践中的两项上做的很好。可以看 出，优秀的企业文化是企业成功的必备条件。 —— 摘自哈佛商业评论 2003 年第 8 期 实证研究也证明了企业文化对经营业绩的推动作用 企业文化指数与经营业绩示例 (1) 公司名称 企业文化指数 1 强—— 5 弱 经营业绩指 数 资本年均回 报率 股票价格年 均增长率 沃尔玛 1.12 139 18.7 46.67 布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30 纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 道琼斯 1.83 33.6 26.64 17.07 惠普 1.93 40.2 16.35 17.50 企业文化在 21 世纪已经成为决定企业兴衰的关键因素之一，对企业长期 经营业绩有重大作用 注：（ 1 ）基于 1977 至 1988 年的数据 来源：哈佛工商管理学院两位教授，约翰 · 科特和詹姆斯 · 赫斯克特历时四年对数十家公司 进行的合作研究结果 国内外百年老店都有自己独特的企业文化理念 同仁堂店训 IBM 的价值观 精益求精 高品质的客户服务 尊重个人 文化才能传承，精神永远不灭 企业文化的作用体现在五个方面 导向作用 播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处 闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要 靠企业文化。 凝聚作用 认同感——凝聚人心，增强员工的归属感。部门壁垒——协作 成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一 协调的整体的，要靠文化。 规范作用 企业文化作为一种心理约束，规范行为，并能替代部分的正规 约束。 激励作用 可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降 低管理成本。 社会影响 企业文化建设有助于企业成为社区的优秀成员，对社会乃至环 境都有积极的影响作用。 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动自成立以来，积极地开展企业文化理念体系建设的探索 与实践，并取得了显著的成就 企业文化理念体系建设成就 • 2001 年确立了以“创无限通信世界 企业精神 心的企业理念体系 • 该理念体系充分体现了刚刚政企分 开的国企内外部环境要求 念 宗旨 经营 争创 世界一流 通信企业 ，做信息社会栋梁”的企业使命为核 使 命 服务 理 业 企 企 业 观 值 价 • 该理念体系对中国移动的企业文化 建设、企业形象以及公司发展发挥了 积极的作用 •2005 年开展的大规模内部问卷调研 结果显示， 2001 版企业文化理念体 系的核心内涵在全集团领导和员工中 已经深入人心 当前，应对内外部发展环境的新变化，中国移动企业文化面临 着进一步提升的需求 集团完成整体上市 , 从 一家纯粹的国企转变为 一家在海外上市的公众 公司，对原有企业文化 提出相应的变革要求 公司从纯粹的本土运营 开始放眼全球尝试国际 拓展，对原有企业文化 提出国际接轨的要求 中国移动企业文 化理念体系 WTO 框架下的电信市场 开放和竞争全球化，对 电信运营公司的经营提 出新的挑战，要求企业 文化的响应变革 企业从刚刚成立的初创 阶段逐步迈入成长阶段 ，对企业文化提出进一 步提升的要求 国际知名咨询公司 ATK 在 2005 年上半年中国移动企业文化相关研究中，也 发现了中国移动企业文化建设工作中存在的一些问题和不足 问题存在的原因 问题的表象 对企业的影响 缺乏统一明晰的架构 集团总部没有明 确的企业文化核 心体系执行部门 • 各个省公司企业文化核心体系架构不统一 , 形成了多个不同的企业文化 核心构成要素不明确 • 5 个省公司共提出了 18 种不同说法的构 成要素 , 如有的省公司提出了 “核心素 质” , “ 文化品格” , “ 人性化管理模式” 等 构成要素的定义不统一 省公司对集团的 核心体系架构没 有有力的执行 • 存在概念混淆和歧义 , 如 – 某省公司认为核心价值观表达的是一个 企业持续发展的最根本原因 , 其概念和 使命混淆 – 对于 “沟通从心开始” , 集团定位为服 务理念 , 而有些省公司定位为企业精神 影响企业的 协同效应 导致企业形 象不统一 为此，集团开展了企业文化理念体系的进一步提炼、完善工作 • 在 2005 年 1 月的集团工作会议上，集团公司领导明 确提出了“深入推动企业文化建设”、“增强企业文 化执行力”等要求 • 2005 年 3 月，国资委又下发《关于加强中央企业企 业文化建设的指导意见》，集团公司领导要求“进一 步完善公司的企业文化建设” • 为此， 2005 年 3 月开始中国移动启动了企业文化理 念体系提升的研究工作。 整个研究工作分为两个阶段，进行了充分的上下互动以达成共识 4 月上旬 第一阶段 7 月中旬 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员 涉及集团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中管理层 163 人（各级经理）， 普通员工 476 人。 第二阶段 11 月中旬 •确定核心价值观表述方案 •确定使命表述方式 •确定愿景表述方式 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 第一阶段：借助国际咨询公司 ATK 的专业经验，在经典理论和国际经验梳理的 基础上，在集团上下进行充分的讨论，确定了中国移动企业文化理念体系的新框 架结构和核心要素内涵 企业文化 理论 4 月上旬 理论研究 集 团 案例研究 省 公 司 外 部 7 个部门 11 个部 三级经理 门三级经 访谈 理座谈 7 月中旬 第一阶段 总部员工 17 党支 3 次问卷 部的调查 调查 6 个省公司电 7 个省公司 7 个省公司问 话访谈 战略部负责 卷调查 座谈会 总部各部 长意见征 求 6 个省公司老 总座谈 国资委、中金、 沃达丰访谈 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员涉及集 团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中 管理层 163 人（各级经理），普通员工 476 人。 调研访谈 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 依据案例分析，国际领先企业的企业文化理念体系包括核心价 值观、使命和愿景三部分内容 核心价值观 • 专业精神 • 创新 • 有力的执行 使命 愿景 贝尔，让世界变得简单 通过提供创新和整合的 网络服务及应用，帮助 大型企业和公司实现战 略业务目标 • 诚实 • 可靠 • 真诚 • 尊重个人 • 乐于分享 • 合作精神 追求可信赖的发展 发展成为世界性的欧洲 电信专家 • 可信赖 • 乐于帮助 • 坦诚 • 鼓舞人心 • 全心全意 • 简单 • 完整 帮助人们在任何时间， 任何地点，以任何希望 的方式与任何人相互沟 通 与客户建立长期的合作 伙伴关系 我们网络社会，创造更 美好未来。 成为行业领先的服务提 供商 • 卓越价值 • 尊重 • 对客户的热情 • 诚实 • 创新 • 优异 电信运营商－摘选 企业的核心价值观反映了企业根本和持久的信仰，是实现使命 和愿景需要遵守的基本原则 价值观 : 企业核心能力形成的基础 价值观特点 价值观举例 反映了企业根本 和持久的信仰 • 社会责任感 企业制度和行为 的根本依据 • 冒险及创新精神 企业核心能力形 成的基础 • 直率， 保持开放的心态 • 诚实，正直 • 社会责任感 • 创造力 , 梦想和想象 企业的使命体现了企业存在的根本原因 使命的定义 : 企业存在的根本原因，不是具体目标和业务战略 使命的特点 • 使命是企业给外部社会所提供 的一种基本功能 使命举例 • 保护和改善人类的生命 • 使命的设定一定要能够支撑企 业的长期存在 • 使命往往是企业战略制定的重 要前提和基础 • 通过 DoCoMo 的贡献使整个社会 更加生动和富有 • 使人们快乐 愿景是企业要实现的阶段理想，是企业员工共同期望达到的状 态 愿景：企业为未来发展设定的大胆目标 愿景的特点 愿景举例 • 清楚、有冲击力 • 具有一致的重点领域（ Focal point of efforts ) • 具有清楚的终点目标 • 做为团队精神的催化剂 • 通过大规模的研发以及与国外 运营商、内容提供商和设备制造商的 合作，在全球推动 DoCoMo“ 多媒体 战略举措” • 应当具有激情、感情和说服力 愿景是基于对未来的 大胆设想，并是一个 在一段时期内可以实 现的清晰目标 • 迪斯尼的愿景是为整个家庭提供 高质量的娱乐及一个奇妙的魔法世界 基于案例分析及国际经典理论，核心价值观、使命和愿景之间存 在一定的逻辑关系 Vodafone 企业文化核心体系示例 核心价值观 使命 企业 演进 愿景 • 激情 帮助世界 上的人们 实现更完 美的生活 愿景 • 责任感 世界移动 通信的领 导者 , 丰 富生活 , 促进沟通 10 - 30 年 发展 阶段 10 - 30 年 根据研究成果，确定了以核心价值观、使命、愿景为主体的中国 移动企业文化理念体系架构 核心价值观 使 命 愿 景 我们是谁 企业持久和根本的信仰 我们要做什么 企业存在的根本原因 我们的目标是什么 在一定时间段内可以实现的大胆目标 对 利 益 相 关 者 承 诺 并从三个方面确定了企业文化核心理念体系三大核心要素的提炼 方向 卓越企业相关理论研究 •基业长青 •竞争力 •追求卓越 国际通信企业案例研究 •Vodafone 、 SKT •NTT DoCoMO •Verizon 、 DT…… 中国移动自身实践总结 •广东、江苏、浙江 •上海、重庆、安徽 •山东、河南…… 要素 核心 价值 观 提炼方向 “ 卓越”和“责任”是核心 价值观的主题 使命 突出“行业特色”和“社会 价值、人类文明、生活方 式” 愿景 “ 宏伟的目标”、有“冲击 力和感染力” 第二阶段：根据公司领导的指示，提炼确定理念体系核心要素 的表述方案 7 月中旬 公司内部讨论 – 头脑风暴 – 封闭讨论 各类专家访谈咨询 – 国学专家（人大、北师大、社科 院） – 语言专家（北大） 第二阶段 集 团 总部各部 门代表的 调查 省 公 司 31 个省公司 代表的调查 外 部 中国古代经典和现代企业文化理论 – 易经 – 四书五经 ...... 人大国学院副院长、北师 大博导、社科院礼学研究 员支撑 11 月中旬 总部部 门抽样 的调查 总部各 部长意 见征求 3 个省公司抽 样调查 北大教授博导 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 主要 成果 •确定核心价值观、使命、愿景表述方案 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动核心价值观 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动企业使命 中国移动企业愿景 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动的企业核心价值观 ▪ 企业的核心价值观，是企业在生存和发展中所秉持的最根本的信仰，是 企业最根本的价值标准。 ▪ 在经济全球化、行业边界模糊化的今天，中国移动所面临的内外环境日 趋复杂。在这种情况下，靠什么来保证我们庞大的组织体系协调统一， 又靠什么将分散于各个地方、不同文化基础、不同特性、不同年龄层次、 不同工作岗位、甚至是不同肤色、不同民族、不同国籍的群体和员工凝 聚成一个整体？关键就是要有共同的企业文化，要坚持共同的核心价值 观。 ▪ 从中国移动成立的第一天起，踏实勤勉地承担责任、不畏艰辛地奋进创 业，就成为中国移动的两条精神主线。它贯穿于我们每一步脚踏实地的 前行中——无数基站的建设、数万公里传输的实现、精品网络的打造、 一流服务的提供、优质品牌的塑立……在中国移动的成长、发展、壮大 过程中打下深刻的烙印。在这个不断跨越的发展史中，中国移动体现出 了担当责任的胸怀和追求卓越的精神，展示出了应势而变把握机遇的能 力和不断进取永保领先的气概。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”，在表达上言简意赅，其寓意则深 远旷达，既传承了中华文化深厚底蕴，又彰显了现代社会时 代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的 特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国 移动人的理想和胸襟。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生”语出《尚书 · 大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、 金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟 歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为 核心要义的道德情操。 ▪ “ 德”指对个体品性、修养、行为的要求和标准，“正德”是谓“正身 之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务，表达 了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。 ▪ “ 生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要 尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼 及天下的济世情怀。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和 对社会的奉献。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的 企业精神，从精神层面上体现了中国移动人担负重任的自我定位和选 择。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动在全集团倡导 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。 承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负 责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商 和员工等各利益相关者的关系。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展， 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。 是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感， 关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际 行动回报社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至 善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心 要义的境界追求。 ▪ “ 止”是“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有 “不断趋向、不断接近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取， 不断超越，永不停息的精神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。 ▪ “ 臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取” 心态和对服务的 精益求精、对卓越境界不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动高标准的自我 定位。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移 臻于至善”是一种状态， 动“臻于至善”的进程，是一个不断的上下求索、开拓创新、自我超越 的过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的标竿。 ▪ “ 臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的 臻于至善”是一种境界， 境界。追求至善至美是我们不断提升、不断发展、从做大走向做强的内 在驱动。 ▪ “ 臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动 臻于至善”是一种位势， 在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要成为同业乃至所 有企业所公认的典范。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中 国移动历来的信仰。“正德厚生”就是要求我们要以人为本，打造以 “正身之德”承担责任的工作团队，成为以“厚民之生”兼济天下的 承担社会责任的优秀企业公民。“臻于至善”就是要求我们不断追求 卓越。 ▪ 它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟 和责任意识，“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。 对利益相关者的承诺 对社会的承诺： 对客户的承诺： 做为客户提供卓越品 质的移动信息专家。 做优秀企业公民。 中国移动 对同业者的承诺： 成为促进良性竞争 、推动共同发展的 主导运营商。 做最具价值的创造 者。 对合作伙伴的承诺： 成为引领产业和谐发展 的核心力量。 对投资者的承诺： 对员工的承诺： 成为员工实现人生 价值的最佳舞台。 对利益相关者的承诺 ▪ 对客户：要提供完善的服务和优质的业务，为人们的生活、学习 和工作助力添彩； ▪ 对股东：要创造和保持优良业绩，回报投资者长远利益； ▪ 对员工：要关心员工，营造员工合适的发展空间； ▪ 对合作伙伴：要保持健康和谐的合作关系，实现互利互惠、合作 共赢； ▪ 对同业者：要共同维护健康的市场秩序，提升行业整体价值； ▪ 对社会：要承担责任，时刻确保通信畅通，积极参与环保、教育 等公益事业，服务和谐社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生、臻于至善”的核心价值观，在中国移动发 展历程中形成，是中国移动实现未来新跨越的灵魂和指 针。在中国移动这个大家庭里，各级公司和全体员工要 深刻领会核心价值观所寓含的精神实质，真正将其内化 为坚定的信仰，凝聚成强大的精神力量，进而体现为不 断追求卓越的具体实践行动。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 创无限通信世界 “ 无限通信”的世界，就是实现了“随时、随地、随意 , 沟通 永无极限”的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享文明 进步的世界。“创世界” 体现了中国移动在通信世界的创造和创 新中永不止息的信念，以及中国移动站在技术、产业和市场发展 的最前沿，成为缔造无限通信世界“开拓者”和“先导者”的信 心和实力 。 做信息社会栋梁 “ 信息社会”，是通过信息的高效传递和应用来创造财富的、 高速发展的社会。“做栋梁”体现了中国移动在人类文明进步的历 史进程中所起到的重要作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预 示着中国移动在信息时代演进进程中的发展思路。 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 要求中国移动“应需而动”，将通信主 体从时间和空间的约束中解放出来；要 求中国移动“因需而变”，将通信主体 从形式和媒介的约束中解放出来 创无限通信世界 意味着中国移动将担当引领“无限通信 ”新世界形成和发展的先锋和主导“无 限通信”理想境界和谐发展的中坚 要求中国移动，作为行业的引领者而不 是跟从者，作为专业技术的首倡者而不 是后觉者 做信息社会栋梁 意味着中国移动，将不断进行业务和体 制创新，不断提高网络技术水平和网络 的综合能力，为社会提供更完善的基础 设施和更有效的解决方案，成为信息化 的重要基础和桥梁 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 1. “ 正德厚生 臻于至善” 价值观要求中国移动以卓越品质 的业务和服务为提高社会生活品质做出贡献，以卓越的企 业品质成为社会的表率（我愿…… . ） 2. 中国移动已经树立了“移动通信专家”的形象，具备了提 供优质移动通信服务的能力，并且有潜力成为全球品质最 好的公司（我能……） 3. 做卓越品质的创造者，是中国移动在全球竞争、技术进步、 产业融合新环境下，适应市场需求，形成差异化优势、保 持价值增长的必由之路（我必须……） 4. 成为卓越品质的创造者，是中国移动实现从优秀到卓越的 落脚点 ( 我选择…… ) 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的 持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点， 从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的 客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中 国移动服务的卓越品质。 最优的 网络质量 创新周到的 产品 值得信赖的 品牌 卓越 品质 深入的 客户理解 精准的 计费系统 满意的 客户服务 ▪ 中国移动将致力于以我们 高品质的创造与奉献，消 除人类沟通的障碍、丰富 人们的生活、提高社会生 产效率，促进人类生活和 社会文明的提升，促使人 们充分享有一个自由沟通、 自在生活的新世界。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 卓越的 运营体系 卓越的组织 卓越的人 冰山 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织和 卓越的人，是中国移动打造卓越 品质不可或缺的驱动元素。 – 卓越的运营体系是“卓越”的外在体 现，中国移动所创造的卓越品质正是 通过卓越的运营体系得以产生和传递 给利益相关者，为提高社会信息化程 度和人们生活品质做出贡献； – 卓越的组织和人是缔造卓越的基石， 由组织和人形成的整体能力构成企业 的核心竞争力，企业组织和人的行为 风范产生影响力，只有卓越的组织和 卓越的人才会具有真正的核心竞争力 和影响力。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织管理、卓越的员工队伍，将铸造中国移动 卓越的企业品质；而这种企业品质，正是创造出无可挑剔的服务品质和 业务品质的源泉。 打造卓越的运营体系 建设卓越的组织 一流的通信网络 一流的运营支撑系统 一流的服务体系 一流的营销体系 一流的业务开发体系 一流的企业 IT 系统 社会责任 学习型组织 培育卓越的人 责任 诚信 尊重 创新 高效 和谐 坚定 务实 谦虚 远见 分享 专业 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 企业文化理念体系宣传贯彻总体目标 ▪ 全面贯彻中国移动的企业核心价值观，塑造“一个中 国移动（ One CM ）”统一的企业文化体系，切实推 动企业文化的有效落地，为企业实现“从优秀到卓 越”提供精神动力。 企业文化理念体系宣传贯彻指导思想 ▪ 围绕中国移动企业文化建设的总体目标，持之以恒地全面宣传、 贯彻中国移动企业文化理念体系，推进企业文化在公司战略、管 理、运营层面的全面落实。促进企业文化管理的组织、制度建设， 整合文化传播力量，组织开展内容丰富、形式活泼的内外部传播 活动，使企业文化内化为中国移动人坚定的信仰，凝聚成强大的 精神力量，进而形成中国移动不断追求卓越的具体行动。 企业文化理念体系宣贯落实实施原则 1 理念体系统一原则 2 企业文化建设闭 环管理原则 总体原则 : 实现文化层 面的“一个中国移动 （ One CM ）” 4 企业文化建设齐 推共进的原则 3 企业文化 VI 标 准化原则 企业文化理念体系宣传贯彻组织保障 党群工作部 综合部 中国移动企业文 负责企业文 化宣传贯彻工作 化在各新闻 的牵头部门。根 媒体上的新 据中国移动企业 闻宣传和传 文化理念体系， 播等相关工 组织开展企业文 作 化宣传贯彻工作， 指导和推动各公 司企业文化宣传、 贯彻活动 发展战略部 组织研究和完 善中国移动企 业文化理念和 框架体系，负 责建立和实施 企业文化建设 评估体系 人力资源部 市场部 负责在外部广告 负责企业文 媒介资源、赞助 化制度内化、 项目资源中的宣 内部培训等 传和传播等相关 相关工作 工作；根据《中 国移动企业文化 理念体系 VI 应 用规范》，负责 对营业、生产等 场所的视觉形象 进行统一规范的 相关工作 工会 协助推行企 业文化建设 工作；负责 在公司文体 活动中开展 企业文化的 宣传贯彻工 作 ▪ 其他职能部门配合完成企业文化建设的相关工作。 ▪ 各单位应落实专门部门负责中国移动企业文化理念体系的宣传贯 彻工作，形成强有力的组织保障。 谢谢！
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吉利企业文化
吉利汽车企业文化 全球鹰渠道部培训科 2010.07 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮增 压中冷、 EGR 等先进技术，排放将满 足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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领略名企企业文化
领略名企企业文化 美的用人理念 美的集团在三十多年的发展历程中，始终坚持"以人为本，人才是美的第一资 源"的人才理念，奉行人力资本增值大于其它资本增值的战略，倡导"观念留人，事业留人， 待遇留人、感情留人"，CEO（首席执行官）何享健先生提出"宁可放弃 100 万利润的生意， 也决不放弃一个对美的有用的人才"，就是美的人才观的真实写照。有这样一句话概括了美 的用人特点：六十年代用北方人，七十年代用顺德人，八十年代用广东人，九十年代用全 国人，二十一世纪要用全世界的人才。今天的美的，拥有博士、硕士 200 名，大专学历以 上人才 5000 名，一支年轻的人才队伍正推动着美的与时代同步发展，与世界共同进步。 安利（中国）日用品有限公司 伴着中国蒸蒸日上的发展步伐，怀着"不到中国投资，就不算真正跨国企业"的理 想，安利 1992 年进入中国内地，并于 1995 年正式开业，安利（中国）日用品有限公司为 中美合作的大型企业，投资总额为 2.2 亿美元。公司总部位于广州中信广场和美国银行中 心，同时，还在北京及上海设有地区办事处，办公总面积超过 1 万平方米。一句『 为您 生活添色彩 』， 已成为安利人耳熟能详的话语， 它全情表达出安利人为之不懈奋斗 的目标： 通过真诚周到的服务，为千家万户送去健康和美丽。 人才是企业发展之源、成功之本。安利推行"吸纳人才、培育人才、善用人才、善 待人才"的人力资源策略，营造"关心人、重视人"的良好氛围，通过各种培训和实际工作的 锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。有了人才，才能为安利的长远发 展注入强大生命力。 合生创展 合生创展是一家专注于国内房地产投资、开发、销售、管理的香港联交所上市公 司。主要从事开发、投资广州市大型优质住宅小区，遵循“优质生活，完美体现”的公司 理念，其参与开发的房地产项目多次获评“广东省十大明星楼盘”，是我省房地产业的龙 头企业。 合生创展重视人才，有“以人为本”、“能力本位”的价值观念，让优秀的人才 脱颖而出。合生强调集体奋斗和团队精神，强调员工之间的沟通和交流，强调知识和经验 的共享。“做新生活引领者”的市场理念始终支持合生稳健经营，长足发展。 联邦集团 联邦集团创立于 1984 年 10 月，是以住宅和酒店办公家具的设计制造销售、家居 用品经营、装饰工程和国际贸易为主体的跨国经营的大型私营企业。十九年来，联邦发扬 不断超越自我的企业精神，始终不渝地以宏扬中国家居文化、提高人们生活素质为己任， 在引导和满足顾客需求的同时不断发展壮大。 公司现拥有员工 2000 余名，汇集了大批专业设计、制造、营销和管理优秀人才， 并吸引了欧洲著名设计师加盟。集团坚持以人为本，充分重视每一位成员的尊严和权利， 为其提供适合的发展舞台和机会。注重管理规范，建立了现代企业制度。 侨兴集团 侨兴自成立以来，由决策者到员工都有很强的民族自立感，树立了一个共同的目 标：将中国的民族企业"做好、做专、做强"。共同的目标体现在内部环境与外部社会效应 的结合中。侨兴人不仅追求内部环境的统一，更关注社会，通过举办各种文化交流、支援 灾区、用实际行动让员工接近社会、融 入社会脉搏、不仅强化了企业形象、取得了良好 的社会效应、更让员工清楚知道社会需要什么，企业提供些什么。 侨兴"创最佳品质，树侨兴形象"中也不忘塑造多才多艺、有思想、有朝气的侨兴 人。企业报真正体现了"文化治厂"的特色，不仅深刻反映出企业要闻时事，而且给员工提 供了一片心灵的芳草地。侨兴人拥有自己的合唱团，不仅陶冶了员工的情操，还丰富了员 工的业余生活。侨兴培训中心，每年聘请国内外管理专家到企业讲课，使全体员工实现了 学校外再学习的理想。侨兴人在侨兴不仅可以实现理想，更可让每一个理想都在侨兴的企 业文化中得到升华，不断追求完美，追求卓越。 健力宝集团 广东健力宝集团有限公司成立于 1984 年，经过十九年的风雨历程，已经成长为一 个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体 的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业 500 强，2003 年入选中国企业 500 强。 2002 年 1 月，健力宝集团成功转制，由国有变民营。新股东控股后，大刀阔斧地 进行了改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的 37 亿迅速增加 到 45 亿。新世纪，新篇章。未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做"代表中华民族文 化的企业品牌"为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于 建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。 志高空调 志高文化的精髓在于：企业的成长规划与个人的职业规划紧密相连，个人的理想 都将融入企业的恢宏愿景，同时获得终生自我教育的能力。志高舞台有三个属性：一是这 个舞台足够大，有充分的发展空间；二是这个舞台非常适合你，你能够找到自己的定位； 三是这个舞台物有所值，你有追求，就一定有丰厚的回报。 在这片创业文化的空间里，伴随着员工的职业生涯，公寓、别墅、轿车、学籍深造等福利 套餐会渐入佳境；在这片大家庭文化的氛围里，激情四溢的工作过后，图书馆、棋牌室、 篮球场、游泳池，多彩的文化娱乐生活将依次展开。
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百度Google比拼企业文化：从硬竞争到软竞争
百度 Google 比拼企业文化：从硬竞争到软竞争 继去年 3 月同日推出中文本地搜索业务之后，百度、Google 这两大搜索巨头又几乎在同一时间推 出了新的业务项目。 Google 前天发布中文学术搜索后，百度又在昨天正式发布了自己的国学搜索频道。从用户流量上 来说，无论国学搜索，还是学术搜索用户，在百度、Google 整个使用群当中都只占很少的一部分。 因此，这一次两家公司的举动并不仅仅市场细分化竞争这么简单，其在企业文化上的诉求要远远 高于实际的市场考虑。 “百度”这一公司名称引自宋词“众里寻它千百度”，而从公司成立到现在，百度一直把复兴中文 之美作为自己企业文化的核心之一。百度公司内部，各个办公室都以宋词词牌命名；公司对外的众多 宣传片当中，也反复强调中文的复杂性。 应该说，只有百度这一根植中国文化的公司才能真正理解中文，更好地服务中文用户，而这次推 出国学搜索，正是阐释了这一企业文化内涵。 反观 Google，中文学术搜索的发布也与其企业文化一脉相承。 Google 本身是一个技术立身的公司，对科学和新技术的推崇构成了 Google 企业文化的核心之 一，Google Earth、GoogleTalk 等新的技术应用层出不穷。 李开复就任 Google 中国区总裁之后，曾多次对记者强调，他在此的首要任务就是招聘一批最优 秀的技术人才，组建 Google 中国研发中心，尽可能完善自身技术，而市场开拓和盈利并不是他现在 考虑的重点。 通过推出学术搜索，Google 也希望向公众表明：它们是最看重科学、最代表新科技和新应用的科 技公司。 Google、百度的这一举动表明，这两家公司的在华比拼并不像争夺代理商这样的“硬竞争”般简 单，而已经上升到完善企业文化、树立公众形象这样的“软竞争”层面。对搜索引擎这种产品来说， 技术自然至关重要，而使用者的文化心理同样不可忽视，两家公司谁能更加被市场宠爱？ 文章来源：中国人力资源网
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华为的企业文化集中体现为它的
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信 念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一 种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一 种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种 影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在 第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为 世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识 尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责 任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是 是我们行为的准则。 ［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理 的回报。 ［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文 明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展 为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家 人的幸福而不懈努力。 ［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 ［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标。 ［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的 电子和信息技术支撑体系。 ［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一 个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。 在价值分配上，《华为公司基本法》规定： ［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以 及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公 司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。 ［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红 利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 ［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据 是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中 间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.
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