13 联想公司企业文化
联想公司的企业文化研究 摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联 想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理 念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。分析联 想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企 业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的 形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。联 想在并购 IBM 之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。 关键词：企业文化 联想 文化建设 理念 1.概论 1.1 企业文化的起源和发展历程 企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企 业的经营管理经验，于本世纪 70 年代末 80 年代初提出来的，从而在美国乃至 全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深 刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了 较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。 80 年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济 管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和 13 家省级的 企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于研究有中国特色的企业 文化理论，《经济日报》、 《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化 的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行 考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异 性的东西在推动着企业的发展。 实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家 对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分 析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化 与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须 深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。 企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国 家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理 理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以 西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。 1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点 ——皮鞭加饥饿 该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世 纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生 产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产， 劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、 人力过剩的要素供给时代，企业管理主要还是靠资本家以及代理人的经验和判 断，主要管理手段是皮鞭加饥饿，增加赢利的途径还是靠增加劳动强度和延长 劳动时间，因此，此时资本家与企业员工之间的矛盾异常尖锐，斗争非常激烈。 1．1．2 科学管理阶段企业文化的特点——胡萝卜加大棒 这一阶段是以泰勒等人为代表的科学管理理论阶段，时间跨度大约从二十 世纪初期到二十世纪三十年代；十九世纪末，资本主义生产迅速发展，生产规 模扩大，劳动力紧张；同时由于资本家与工人的长期对抗性矛盾，企业的劳动 效率低下；这个时期在企业管理理论与实践方面较有影响的是企业家福特和管 理学家泰罗：福特的贡献是成功的在企业中实施，“效率工资”（效率与工资 挂钩的一种薪酬制度）与“流水线”作业方法;泰勒的基本精神是：只要通过精 确地研究工人的操作动作，按照最经济合理的原则，科学地划分工种，规定出 标准劳动方法及时间定额，实行有差别的计件工资制度，达到标准定额者奖励， 达不到者或罚款或淘汰，如此就可以提高劳动生产率；这种管理办法引导人们 将注意力集中在增量效益的产生上，侧重点在将“蛋糕做大”面不是拘泥于 “将蛋糕平均分配”上，曾经收到过一定效果，使得企业效率有一定的提高； 但是由于该理论还是将工人纯粹看作是机械，没有考虑到工人的感受与反应， 在实践中激起了工人的强烈反抗，使得泰罗的“科学管理思想”难以继续。 1．1．3“人际关系理论阶段’企业文化特点——金钱加感情 这一阶段是以梅奥等人为代表的人际关系理论阶段，它兴起于 20 世纪 30 年代到第二次世界大战结束，之后不断发展，直到现在仍然在指导着企业的管 理工作。当泰罗的“科学控制理论”难以继续奏效时，美国垄断资本家及其学者 认识到工人的心理状态及合作态度对企业的高效发展至关重要，因此对工人的 心理进行了研究，从而产生了人际关系理论，后改称为行为科学。行为科学理论 否定了工人是“经济人”的传统观点，指出人的社会性，是“社会人”，工人 是处于复杂社会系统中的成员，他们除了追求金钱收入以外，还有社会，心理 方面的需求，即追求人与人之间的友情，安全感、归属感、受人尊敬等感觉，并 且这些因素都直接影响工人的积极性和企业的生产效率。因此，行为科学主张用 社会和心理方面的因素来激励人们提高生产效率．故管理的重点在于创造一定 的条件来满足人们多层次需要，协调企业中人与人之间的关系，提高生产效率． 行为科学理论的深刻意义在于：它使人走进了管理的核心，从而也为企业文化 理论的产生和发展奠定了基础。 1．1．4“全面质量控制阶段”企业文化特点——质量与控制 全面质量控制这一概念是美国管理学家戴明提出的，同时他也是全面质量 管理的最著名和最有影响的倡导者。但是戴明的这一理论最先在美国几乎不为人 知，反而其观念与精髓在日本得到了发扬和光大。该理论核心是认为工业上的问 题归咎于管理者在消除浪费方面和制造过程中的差异的失败；为此，他的方法 依赖于顾客导向，消除制造和服务方面的控制，重视团队协作和增加对工人的 尊重来实现．很显然，这是一种较为先进的管理思想，它融合了“科学管理” 与“人本主义”的管理思想的优点，较好地将企业中人的因素与制度因素结合 起来；当它与日本的团队文化、忠诚合作精神以及终身雇佣制、员工持股等制度 因素结合起来以后，就产生了无与伦比的惊人效果．综观日本战后崛起的过程， 尽管还有教育、人口素质等因素的作用，但是全面质量管理这一制度安排所起的 作用的确不可低估。 1．1．5“满足个性需求阶段”企业文化特点——突破与创新 个性需求理论只是初见端倪，目前并未形成成熟化的理论，但是当 20 世纪 90 年代初由 DELL 公司提出并很好的加以贯彻以后，这种新思想迅速传播，尤其 在互联网迅猛发展所带来的电子商务热潮中，这一概念得到了空前的推崇，在 企业界引起巨大反响。这种企业经营理念的核心是迅速便捷的迎合和满足顾客的 独特需求．在全球化的市场经济背景下，企业进入传统企业在运作过程中，面 对的是一个群体市场，大部分企业基于企业自身利益的本位主义交易观念，只 是简单地根据市场上的大众需求，来经营自己的产品．企业一旦发现产品滞销， 首先考虑的是如何用促销手段，而忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。但资 料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提。 全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费 者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需 求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。在这种背景 下，满足企业个性化需求的企业文化应运而生；相应的，企业的经营理念与思 路也处于深刻变革期,可以预见，在不久的将来，这种经营理念与文化将成为一 种十分重要的企业文化。 1．2 企业文化的概念 由于企业文化的发展和企业的管理思想和管理实践两个部分息息相关，那 么企业文化的概念就从这两个方面进行分析。从管理思想的角度来看，企业文化 是企业管理部门通过自己的管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员 共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践的角度看，其构成要 素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。企业 文化分广义和狭义两种，广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成 的企业物质文化、制度文化和精神文化的总合；狭义上的企业文化，是指企业在 长期经营实践中形成，并为本企业职工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲 学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。总的来说，西 方学者们比较统一的看法是：企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内 部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等 等，并且，依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营 哲学之下。 1． 3 企业文化的作用 正是由于企业文化在企业建设与经营中的重要价值，人们越来越重视企业 文化的建设。企业文化有多方面的作用，主要表现在以下几个方面： 一、凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起， 使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之 际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。 二、激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信 每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积 极性和创造性。 三、协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问 题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各 项活动更加协调。 四、约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成 一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。 五、塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、 良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信 誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。 企业文化的作用也可以形成能够促进企业持续成长的良好价值观。企业的成 本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。企业外部成本更多地依 靠企业的市场能力，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀的企业 文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。 2．联想的企业文化概述 2．1 联想的企业文化发展历程 联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人 员创办，建立之初的联想公司营业额仅 300 万元。到 1994 年营业额发展为 11 亿 元的年销售额，2004 年销售额 300 亿元。今天的联想集团是中国 IT 企业的领先 者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的 生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。 联想的品牌 PC 在过去连续七年一直是中国最畅销的产品，在 2003 年占有 中国 PC 市场 27%的份额。同年，联想的 PC 也以 12.6%的市场份额在亚太区排名 第一。作为一家 IT 技术与服务的综合提供者，联想以全面客户导向为原则，满 足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户的需求，为其提供针对性 的信息产品和服务。 2004 年 12 月 9 日，联想并购 IBM 的 PC 业务，这标志着联想新时代的开始。 作为一家极富创新性的国际化科技公司，联想集团目前有联想及原 IBM 个人电 脑事业部所组成。总部设在纽约的 Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱 纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球有 19000 多名员工。 联想在中国这块版图上历经 20 年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国 企业富有魅力的传奇。通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，联想的成 功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一 次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。 2．1．1 伴随联想的文化变迁 回顾往昔 20 年，联想企业由柳传志等 11 名科级人员创办的小企业发展壮 大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段： 2．1．1．1 联想的初创阶段（1984 至 1987） 这个阶段起始于 1984 年，柳传志等 11 人靠 20 万元起家，成立了中国科学 院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利 用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为 创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中， 联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是 皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。 2．1．1．2 联想的起步阶段（1988 至 1993） 1988 年 4 月 16 日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会， 吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想 以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以 集权为主的大船结构管理模式，并在 90 年通过了《联想集团管理大纲》，开始实 行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的文化。1992-1993 年，联想开始尝 试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。 2．1．1．3 联想的助跑阶段（1994 至 1996） 这个阶段始于 1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的 杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开 始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。19 96 年， 联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。 2．1．1．4 联想的起跳阶段（1997 至 2000） 1997 年 11 年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始 进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同 年 8 月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于 1999 年 联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。 最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005 年联想有提出建设平等 信任、欣赏、亲情的亲情文化。 2．1．1．5 联想的转型阶段（2001 至现在） 这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于 2001 年 4 月 20 日，联想的誓 师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未 来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化 。 2001 年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。 通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想 针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天 条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建 班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到 2002 开始的 战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业 文化。 2．2 联想的核心价值观 核心价值观是企业精神的集中体现，它告诉员工“我们应该怎么做？”或 者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，现在 已经得到进一步明确和丰富，经过系统整理和反复论证，现在确立了四条联想 核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新 图五：联想核心价值观的模型 服务客户：服务客户是联想的首要价值观，因为联想最重要的使命就是为 客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客 户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产 品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们 的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户 的需求”。 精准求实：联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益 于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对 现实”。 企业经营管理既是艺术的，更是科学的。联想人以科学的态度对待每 一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；联想人以求实的精神对 待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，养成“认真、严格、主动、高 效”的做事风格。 诚信共享：在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一 个以诚信著称的公司。诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公是联想人最基 本的道德准则；取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴是联想人的待人之 道。 作为一间以人为本的公司，联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到 了所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到把员工的个人追求融入到企业 的长远发展之中。今天，联想正在进一步塑造平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化 有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工 作效率。 创业创新：曾经，老一代联想创业者创造了把 5%的希望变成 100%的现实 的拚搏精神，也把每一年，每一天，我们都在进步的进取信念融入了新一代联 想人的血液之中。 今天，创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大 了，联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流，创新奋斗”，还要保 持危机意识，放下以前的成就，要充满激情和拼劲，永不满足，勇于拚搏，不 断超越自我。联想把员工看作联想主人，不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作 用，而是以主人的心态对待自己的工作，像“发动机”一样主动工作，并坚持 学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。 2． 3 联想的使命和远景 2．3．1 联想的使命 企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什 么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有 员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使 命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐 渐提升。 联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工 为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工 作。 为社会——服务社会文明进步；联想一如既往地严格遵守着中国的和其它 已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税 收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品 为社会的进步做出自己的贡献。 为股东——回报股东长远利益；联想将要成为百年老店，为股东创造长远 的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。 为员工——创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来 就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。 2．3．2 联想的远景 远景告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业 未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者 和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内 心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想 2．3．2．1 高科技的联想 •在研究开发的投入上逐年增加； •研发人员在公司人员的比重逐渐提高； •产品中自己创新技术的含量不断提升； •研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领 域渗透； •技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接 来源； •成为全球领先的高科技公司之一 2．3．2．2 服务的联想 •服务是 DNA：服务成为融入联想每名员工血液的 DNA，服务客户的文化根深蒂 固; •服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增 长的重要要素; •服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服 务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一。 2．3．2．3 国际化的联想 •10 年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场； •公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等； •公司的管理水准达到国际一流。 3． 联想集团的企业文化建设和成就 3．1 联想文化建设的指导思想 从 1984 年 11 月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索 并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。 图 1：联想企业管理的“屋顶图” 联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指的是运作 层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同 行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争 的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻 就会跟上，稍一疏忽，必然落后。 第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规 范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如 ERP、CRM 等等。不同 的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相 比，联想在这部分具有竞争优势。 第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。 一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场 经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得 薄弱。 从 90 年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一 方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。 现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三 要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结， 包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任 心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干 力量，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这 是联想最为宝贵的财富。 这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因 是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。 联想要实现的是持续高速发展，要实现高速，就要根据千变万化的竞争态 势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”，要实现持 续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为 的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀 的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。 3．2 联想文化建设的方法和实践 各企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中，一些方法由于卓有成效 而受到反复强化和使用，并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。而企业 的文化建设就可以以这个原理来进行建设。联想在文化建设的过程中，根据自身 的发展情况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特 色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析 重要的理论依据之一。 企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联 想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形 成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。 3．2．1 企业发展的基本矛盾和螺旋式发展历程 从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。要知 道企业文化的建设方法，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。一般认为管理 的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变 为良性问题。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛 盾。这三对矛盾如下表： 分析角度 企业环境 管理过程 企业发展 基本矛盾 “内部运营”和“外部发展”之间的矛盾 “灵活自主”和“过程控制”之间的矛盾 “长期效益”与“短期效益”之间的矛盾 图表 2：企业发展中的三对基本矛盾 在这三对矛盾中，如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成两个 维度，那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。如果每个象限都代 表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为四个基本导向：目标导向、规 则导向、支持导向、创新导向。 “过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业 来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在 不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。 关联特征 注重方面 相关要素 创新导向 目标导向 规则导向 支持导向 开放系统 理性目标 内部过程 群体关系 学习、尝试、风险、自主、进取 客户、指标、计划、业绩、价值 纪律、流程、制度、信息、服从 团队、共享、培训、参与、协作 图表 3：四种文化导向的关联特征 企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持 企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。 一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业 文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导 向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行 企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋 式上升态势（图表 4）。 图四：企业文化螺旋发展模型 任何一个追求持久发展的企业，随着自己的不断成熟，迟早都会完成一 次四种文化导向的循环，都要开展新一轮文化导向旋转的历程，在发展中不 断地演绎自己文化的生命轨迹。 国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化 发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮 回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。 追求持续发展的企业总是在适当的时候，积极地推进自己的文化不断地 向更高层次发展。 3．2．2 联想文化的螺旋式发展历程 联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面 对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切 困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和 魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚 信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。 在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦 制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。联想经常用“把联想汉字系统由二等 奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把 5% 的希望变成 100%的现实”的创业进取精神。联想也非常注重质量观和效益观， 并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。 路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”， 讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。还讲“做事三原则”、讲“沟通 四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变 成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效 率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一 个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把 在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。 当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团 队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支 持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩 阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这 个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。 这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。 现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归 成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初，面临的是能否突出重围 能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也 已经发展壮大，因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡 导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学 习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的 创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开 始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。 3．3 联想企业文化与其它竞争企业的比较研究 联想的在国内的竞争对手主要是海尔集团和 TCL.他们在文化建设上有许多 共同之处，也有许多不同之处。 3．4．1 海尔、联想、TCL 企业文化建设的共同点 第一、他们都十分高度重视企业文化的建设 联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是"房屋图"，柳传志认为如 果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息 流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联 想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的 问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成 为"发动机"，而不是"螺丝钉"。联想从 2001 年 11 月开始，用了一年的时间借助 外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做， 大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。 张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"。海尔是最早在 企业里设置"企业文化中心"这一专门机构的企业，"海尔报"不象有些企业的报 纸，主要是给外面看的，"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休 克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理 案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形 资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这 种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着 海尔的理念。 TCL 从 1997 年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合 TCL 发展的核心 价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以"合金文化"、"创新文化"和"危机 文化"为特色的 TCL 文化，提出来"文化是明日经济"的时代命题，大力推行李东 生总裁提出的"变革创新、知行合一"的理念。TCL 部署了大规模、高强度的企业文 化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI 考核指标之中。TCL 上上 下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞 争力的企业。 从这三个企业也可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。 第二、都是在发展中形成的企业文化体系 联想、海尔和 TCL 都有超过 20 年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并 提炼了一整套企业文化体系。 联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体 的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企 业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给 你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从 联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、 有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求 实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、 信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于 合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一 视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳 恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不 从事第二职业；工薪保密。 海尔有一本 90 多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的 描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观 创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔 生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不 相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先 卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理 念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售 后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念： 东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念： 创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标 准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源等等，海尔 的企业文化手册还对海尔的 OEC 管理法、80/20 原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场 链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作 了阐述。 TCL 的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生 活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神 敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品 牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念： 变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。 第三、文化与战略的配合 企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不 变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业 对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的 变化来配合或推动战略的转变。 联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机 感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立 PC 事业部以后，以杨元庆为首的年 轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高 效"。在 2000 年，联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、 亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气。联想在新老班子交接和 组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精 神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业 的文化不仅需要效率，还需要"微笑"，联想试图通过对内部员工的影响，提倡 员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。 海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业 之初实行的是专业化创名牌的战略(82 年-92 年)，张瑞敏清楚地认识到产品质 量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶 段(92 年-98 年)，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼 并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出的是敬业报 国的理念，提出海尔中国造的口号。 TCL 之所以在 2002 年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了 TCL 能顺利实施"阿波罗"计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外 资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的 新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实 施。 4．新联想的企业文化整合 4．1 中外企业的文化差异：冲突与融合 2004 年 12 月 8 日，联想正式宣布完成收购 IBM 全球 PC 业务，合并后的新 联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 PC 制造商。根据收购交易 条款，联想已支付予 IBM 的交易代价为 12.5 亿美元，其中包括约 6.5 亿美元现 金，及按 2004 年 12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值 6 亿美元 的联想股份。交易完成后，IBM 拥有联想 18.9%股权。此外，联想将承担来自 IBM 约 5 亿美元的净负债。 这里不说联想并购 IBM 的各种风险，我想表述的是企业文化对企业的发展 具有非常重要的影响，而跨国并购不可避免要涉及到文化的冲突与融合。必须看 到, 在收购 IBM 个人电脑部门时，联想同时还在收购一种极不相同的公司文化。 越来越多的中国大企业正在从西方公司手中购买重要的企业。1987 年的《哈佛商 业评论》上，迈克尔•波特在一项对 33 家大公司的研究中发现，通过并购进入新 的工业部门的 50%以上的企业、进入全新经营领域的 60%的企业和进入完全无关 经营领域的 74%的企业的并购，最终以失败告终。当然，如果双方能很快解决文 化和管理问题，这种东西方的结合可以实现。 联想与 IBM 的文化存在巨大差异。中国企业要比美国公司更加层级化。中国 管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝 色巨人以一家保守美国公司而著称，但是许多员工已经适应了硅谷不经意的工 作文化。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。 4．2 联想并购之后的跨文化管理 解决文化冲突是收购成功的关键。新联想管理层认为，联想可以克服这种问 题，但是速度是至关重要的。新联想必须精确地发现冲突点将会在什么地方产生 并且要拿出解决问题的办法。如果解决方案错过了时机或仅有好的想法，文化冲 突将毁掉整个收购交易。联想最大的挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知 道，他们将得到欣赏和公正报酬。迄今，联想可能更多地处理了 IBM PC 业务的 技术问题，但是现在，联想必须清楚地向美国员工说明：美国员工的未来前景 是什么，联想将如何管理这个公司。如果联想能够越过这种东西方文化差异的鸿 沟，IBM 的 PC 部门将推动联想进入全球电脑制造商的前列。联想还将与 IBM 联合 开发新 PC 产品的市场。 联想今后应与 IBM 高层加强沟通，以在企业管理及市场决策上达成一致。仅 着眼于美国企业法规及美国员工，肯定会带来市场风险。仅着眼于中国法规及雇 员亦然。如果双方加强沟通与交流，就能使企业整合得以顺利完成。 由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文 化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很 大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的 文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展 有着极为重要的意义。 4． 3 企业文化的整合 两家公司之间的收购兼并，都存在着彼此之间的文化兼容问题，如果是跨 行业的企业，彼此间的鸿沟就很大；跨国的企业之间兼并，难度也大大超过本 土企业兼并。而难度最大的就是跨国、跨行业之间的收购兼并后文化的整合。两 种完全不同的企业文化碰到一起，都会有碰撞、冲突，如果处理不好，会直接影 响到新企业的正常运作，影响到企业的发展速度和利润，也影响到员工工作的 积极性和对职业的安全感。 具体到联想与 IBM 的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业 以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程 中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地 执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？因为 IBM 是一个非 常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快， 带有国有民营色彩的公司，双方在以上各方面都必然存在着差异。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。一 旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不能粉饰、掩盖这些问 题，只有正确面对它才有可能解决它。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了 很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。而且买卖双方不能有一个赢家和输 家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极 抵触心态，那么在文化上就很难融合。 并购之后双方关注的问题可能不太一样，象 IBM 现在可能最担心的是合并 后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否 保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的 IBM 能否容纳联想的员工，会 不会让联想过去的人员直接接触客户？应该说，收购兼并的双方之间，如果没 有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚 地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。 一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适 应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会 深刻地感受到不适应。IBM 虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较 强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBM 是一个流程化相当彻底的公司，条 线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人 感到很官僚、很死板。文化整合一般需要 2 年到 3 年的磨合期，如果文化融合不 成功，问题在第 3 年的年底前就会全面凸现。 联想和 IBM 的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。 因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的 公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。 5．结论
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企业文化与团队建设（专题讲座）
企业文化与团队建设（专题讲座） 讲座提纲 专题一：企业文化的要素与功能 专题二：企业文化的分类与测评 专题三：如何建设高绩效企业团队 专题四：企业文化与企业家的成长 适合对象 ● 对企业文化建设负有重要责任的企业高 中层经理。 ● 企业文化推广的专职人员。 ● 各级党政管理干部。 专题一： 企业文化的要素与功能 1:1 现代企业为什么要加强企业文化建设？ 1:2 企业文化的基本构成要素。 1:3 企业文化的主要功能、意义。 1:1 现代企业为什么要加强企业文化建设 1:1-1 1:1-2 1:1-3 1:1-4 1:1-5 企业文化产生的背景 企业管理模式的演化轨迹 企业文化产生的心理学根据 文化在经济生活中的重要意义 当代企业在市场经济中面临的挑战 1:1-1 企业文化产生的背景 ● 时间： 20 世纪 80 年代初期的美国、日本 ● 代表与著作： 威 廉 大 内： 《 Z 理论－美国如何迎接日本的挑战》 1981 年 迪尔 & 肯尼迪： 《公司文化－现代企业的精神支柱》 1982 年 彼德斯 & 沃特曼：《追求卓越－美国优秀公司管理经验》 1982 年 米 勒： 《美国企业精神》 1984 年 德鲁克 (P.Druker) ：《创新与企业家精神》 1985 年 1:1-2 企业管理模式的演化轨迹 经验管理阶段：人管人阶段、经济人假设。 制度管理阶段：有为管理、机械人假设。 文化管理阶段：无为管理、文化人假设。 1:1 － 3 企业文化产生的心理学根 据 ● 代表人物 : 马斯洛 (Abraham H.Maslow 1908-1970 年) 学说 : 人本主义心理学，即“需要 层次论”。 1:1 － 4 文化在经济生活中的重要意义 ● 经济发展需要精神文化支持。 ● 文化是一种无形资产，也是一种潜在投资。 ● 文化产业的兴起。 ● 文化是明天的经济。 1:1 － 5 当代企业在市场经济中面临的挑战 ● 对策：建构企业文化 （ 1 ） 追求经济目标与文化目标的 统一 （ 2 ） 造求人的成长环境和成就感 （ 3 ） 增强员工对企业价值观的认 同 （ 4 ） 增加企业管理者的文化素质 （ 5 ） 营造企业团队精神 （ 6 ） 对外展示良好的企业形 1:2 企业文化的基本构成要素 1:2-1 企业文化的概念 1:2-2 企业文化的结构 1:2-3 企业精神与企业价值观 1:2 － 1 企业文化的概念 ● 定义： 企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子 概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、 具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规 范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业 产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念 和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的 目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精 神共通、情感共流和命运共担。 1:2 － 2 企业文化的结构 ● 企业物质文化 : 企业环境、产品、标识、标志 ● 企业行为文化 : 人际关系、文体活动、员工行 为 ● 企业制度文化 : 组织结构、管理制度、领导体 制 ● 企业精神文化 : 企业精神、价值观、经营哲学 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 何谓“企业精神”： 企业精神是企业的精气、元神，是企业价值观的升 华、 提炼和凝聚。或者说，企业精神是指一个企业全体员工共 同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态和思想境界。 ● 企业精神的意义： （ 1 ） 企业性格、形象的凝缩。 （ 2 ）有利于唤起企业的凝聚力，起到鼓舞士气的作用。 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 企业价值观： 企业价值观是指企业在追求经营成功过 程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是 企业全体员工一 致 赞 同 的关于企业意义的 终极判断。 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 企业价值观的追求尺度： （ 1 ）人的价值高于一切。 （ 2 ）为人民服务的价值高于利润价值。 （ 3 ）集体（团队）价值高于个人价值。 （ 4 ）用户价值高于技术价值。 （ 5 ）保证质量价值高于推出新产品的价值。 1:3 企业文化的主要功能、意义 1:3-1 1:3-2 企业文化的主要功能 企业文化建设的意义 1:3 － 1 企业文化的主要功能 ● 内部功能： （ 1 ）奋斗目标的导向功能 （ 2 ）共同意识的凝聚功能 （ 3 ）主体意识的激励功能 ● 外部功能： （ 1 ）推动企业形象优化 （ 2 ）传播人类精神文明 （ 3 ）营造人文社会环境 1:3 － 1 企业文化的主要功能 ● 企业文化产生的一般模式 企业高级管理人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创 意 / 经营思想或一种经营策略 企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想 / 经营策略指导的 行为方式，进行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一 段时期 企业文化 企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反 映了人们实施这些策略的经验体会 1:3 － 2 企业文化建设的意义 的需要。 制度的需要。 要求。 度的要求。 （ 1 ）是建设市场经济 （ 2 ）是建立现代企业 （ 3 ）是管理现代化的 （ 4 ）是提高企业知名 （ 5 ）有助于企业思想 专题二 企业文化的分类与测评 2:1 企业文化的基本类型 2:2 企业文化运行质量测评 2:1 企业文化的基本类型 2:1-1 病态涣散型企业文化 2:1-2 被动防卫型企业文化 2:1-3 主动建设型企业文化 2:1 － 1 病态涣散型企业文化 ● 特征分析： (1) (2) (3) (4) (5) 共同的企业价值观缺失 员工不关心企业成长 开拓进取精神受到压抑 领导形象没有感染力 企业部门之间、成员之间无法沟通 2:1 － 2 被动防卫型企业文化 ● 特征分析： （ 1 ）按常规行事、步调比较齐一。 （ 2 ）缺少创新意识。 （ 3 ）满足于现有成绩。 （ 4 ）员工对企业的依赖性较强。 （ 5 ）应变能力较弱。 （ 6 ）各部门间推脱责任。 2:1 － 3 主动建设型企业文化 ● 特征分析： （ 1 ） 性的价值观。 （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） 畅。 （ 5 ） 识。 拥有明确的、富于创新 员工自我实现意识较强。 企业领导善于开拓进取。 企业内部、外部关系通 强烈的危机感和风险意 2:2 企业文化运行质量测评 2:2-1 问题与思考 2:2-2 优秀企业文化的总体评价尺度 2:2-3 运行质量的测评 2:2 － 1 问题与思考 (1) 什么样的企业文化有利于保证企业的长期持续 的发展？ (2) 当前我国企业文化实践的难点在哪里？ (3) 如何营造充满凝聚力、富有生机的企业文化环 境？ (4) 测定企业文化运行质量的基本指标参数有哪些？ 2:2 － 2 优秀企业文化的总体评价尺 度 ● 八点要求： （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） （ 5 ） （ 6 ） （ 7 ） （ 8 ） 注重行动。 与顾客保持密切关系。 自治与企业家精神。 重视雇员，提高生产率。 以价值观为驱动，富于凝聚力。 坚持紧密的结合，团队意识自觉。 简单的形式，精干的员工。 张弛同步，企业气氛好。 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 员工个人效力测评 ● 企业领导效力测评 ● 企业整体效力测评 ● 图示： 员工个人效力 企业领导效力 企业文化 企业整体效力 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 员工个人效力测评 从 （ 1 ） 心理认同度 冷漠 不遵从 勉强遵从 真正遵从 投入 奉献 （ 2 ） 成就感与自我实现度 （ 3 ） 对企业未来的关心程度 （ 4 ） 企业人际关系的感受 ● 员工效力测评 适度遵 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 调查问卷（员工）： （ 1 ） 能否使个人充分发挥自己的能力。 （ 2 ） 能否自由地改进自己的工作。 （ 3 ） 自己的成绩能否得到正确的评价。 （ 4 ） 能否得到较高的报酬。 （ 5 ） 企业的未来能否发展。 （ 6 ） 能否保持良好的人际关系。 （ 7 ） 企业有没有良好的形象。 (8 ） 能否自由地调转工作。 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 企业领导效力测评：逐步向团队型领导转变！ 图示： 团队型领导 参与型领导 监督型领导 指挥员工 解说决策 训练个人 独揽大权 容忍冲突 反抗变革 让员工参与 征求意见做决策 发挥个人表现 协调群体合作 解决冲突 推动变革 建立信任并激发团队合作 辅导并支持团队做决策 开拓团队才能 建立团队认同感 充分利用成员差异 预知并影响变革 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 企业领导效力的测评： (1) 对下属潜力的开发程度。 (2) 关怀体贴下属的程度。 (3) 追求卓越和成功意识的强弱。 ● 图示： 正确的领导艺术是企业平衡的支点！ 专题三 如何建设高绩效企业团队 3:1“ 企业团队”概述 3:2 问题与状态检视 3:3 学习型企业：未来发展的大趋势 3:1 企业团队概述 3:1-1 “ 企业团队”定义 3:1-2 “ 企业团队”的类型 3:1-3 团队冲突及其调适 3:1-1 “ 企业团队”定义 ●“ 企业团队”的定义 : 因企业的某项关联工作而使各成员联合起来 所形成的，在行为上有彼此影响的交互作用， 在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼 此相互归属的感受和工作精神，其目的是追 求企业的整体性成功。 3:1-1 “ 企业团队”定义 ● 团队精神的 “三要素 ” : (1) 在团队与其成员之间的关系方面，团队精神 表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感。 (2) 在团队成员之间的关系上，团队精神表现为 成员之间的相互协作及共为一体。 (3) 在团队成员对团队事务的态度上，团队精神 表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方 位投入。 3:1-1 “ 企业团队”定义 ● 企业团队的特征 : （ 1 ）心理上的认同性 （ 2 ）行为上的关联性 （ 3 ）利益上的依存性 （ 4 ）目标上的共同性 （ 5 ）配合上的组织性 3:1-2 ● 企业团队的类型 “ 团队”通常的划分方式 : ● 一般而言，团队通常分为三种类型： 1 、生产作业团队：按时、按质、按量地生产产品。 2 、营销团队：有能力拓展产品市场，为产品的更新换 代提供决策依据。 3 、管理团队：主要从事意见沟通、解决企业发展中的 问题。 ● 按团队组织结构的严密与否 : 可分为“有组织的团队”与 “ 松散的团队”。 ● 按团队运营氛围：可分为“民主型团队”与“专制型团队” 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 何谓“团队冲突”？ 冲突是团队生活无法避免的现象，它是指 由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相 容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小 组之间的相互排斥性。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 冲突的正面效应： (1) 冲突能够促进团队成员对重大事项进 行审慎分析。 (2) 冲突具有激励作用。带来竞争、唤 起成员的危机感和紧迫感。 (3) 冲突是团队变迁的源泉。 (4) 冲突有时可以改善团队气氛。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 冲突的负面效应： （ 1 ）冲突导致团队运作的无序、混乱。 （ 2 ）冲突容易导致冲动和非理性行为。 （ 3 ）成员注意力由整体目标转向个人目标。 （ 4 ）团队运作效率的下降。 3:1-3 团队冲突及其调适 ●“ 团队冲突”的三种基本类型 (1) 自我角色冲突 (2) 人际冲突 (3) 团队际冲突 3:1-3 团队冲突及其调适 ●“ 团队冲突”的调适原则 1 ）发展建设性冲突，清除破坏性冲突。 2 ）发扬民主，鼓励发表不同意见。 3 ）通过交换意见而加强谅解、信任。 4 ）提高个人“情商”。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● “ 团队冲突”的调适方式： （ 1 ）沟通解决。 （ 2 ）协商解决。 （ 3 ）仲裁解决。 （ 4 ）权威解决。 （ 5 ）吸收合并。 （ 6 ）设置新的较高层次的目标。 3:2 问题与状态检视 3:2-1 企业问卷调查 3:2-2 团队运行状态检视 3:2-3 团队竞争力的建设 3:2-1 企业问卷调查 ● 员工问卷调查： (1) 对企业现状的满意度如何？ (2) 企业价值观是否为全体员工所认同？ (3) 是否存在你为之奋斗的、明确而有说服力的 工作前景？ (4) 员工个人意愿与企业发展目标是否有密切的 关联？ (5) 对新知识技能和新企业环境的适应性如何？ 3:2-1 企业问卷调查 ● 中层领导问卷调查： (1) 对制约你企业发展的最关键问题是否清楚？ (2) 企业各环节、各部门是否建立了健全有效的 竞争机制？ (3) 企业团队意识是否形成，团队间的协调状况 如何？ (4) 各主管领导的事业心与责任感如何？是否 积极支持企业的各项改革？ 3:1-2 团队运行状态检视 ● 三种团队运行状态图示： III 3:1-3 团队竞争力的建设 ● 六个要素： 领导素质 团队氛围 激励机制 创新能力 经济效益 学习型组织 3:1-3 团队竞争力的建设 – ● 十个因素： （ 1 ）明确的经营目标 （ 2 ）领导者有影响力 （ 3 ）管理制度系统 （ 4 ）沟通与协调 （ 5 ）物质激励 （ 6 ）全员参与管理 （ 7 ）激励机制 （ 8 ）开发人的潜能 （ 9 ）和谐的人际关系 （ 10 ）全局观念、整体意识 3:2 学习型企业： 未来发展的大趋势 3:2 － 1 3:2 － 2 3:2 － 3 企业争胜的本钱是学习 学习型企业的基本训练 学习效果的管理与评估 3:2 － 1 企业争胜的本钱是学习 ● 学习的意义： （ 1 ）文化一体化时代的要求。 （ 2 ）学习使心理保持年轻。 （ 3 ）市场检验：每天都在遭遇挑战。 （ 4 ） 21 世纪：知识传递方式发生变革。 （ 5 ）学习的终生化要求：活出生命的意义。 ● 彼得 · 圣吉（ Peter M.Senge ）与《第五项修 炼》 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 定义： 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知 识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的 知识和见解。 ● 要点分析： （ 1 ）是“组织化的学习”，即集体学习。 （ 2 ）学习的目的是思维方式的改变。 （ 3 ）自我超越、心灵感悟。 （ 4 ）学习是一个持续性过程。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 训练内容： （ 1 ） 系统思考 (Systems Thinking) （ 2 ） 自我超越 (Personal Mastery) （ 3 ） 改善智模 (Improving Mental Models) （ 4 ） 建 立 共 同 愿 景 (Building Shared Vision) （ 5 ） 集体学习 (Team Learning) 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ●“ 系统思考”的训练： （ 1 ）扩大思考时空，把问题放到所处的系 统范围之中。 （ 2 ）由了解结构到整体的动态搭配。 （ 3 ）既见树木，又见森林。 （ 4 ）重新设计一个理想系统。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ●“ 自我超越”的训练： （ 1 ）培养毅力和耐心。 （ 2 ）勇于面对真相。 （ 3 ）善于运用潜意识。 （ 4 ）廓清生命的终极目标。 （ 5 ）培养对整体的使命感。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 理想与现实张力图式： 现实 理想 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 ● 改善“心智模式”： （ 1 ）不抱先入为主的成见。 （ 2 ）培养组织中多样化的心智模式。 （ 3 ）不刻意追求成员间的看法一致。 （ 4 ）主动探寻他人的不同想法。 （ 5 ）不把自己的好恶强加于人。 （ 6 ）尝试换一种立场和思路做进一步思考。 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 圣吉 ： “ 眼 睛 看 不 见 自 己 ， 要 把 镜 子 照 向 自 己。” ● 培养“共同愿景”： （ 1 ）你的愿望中有我，我的愿望中有你。 （ 2 ）鼓励个人的发展与进步。 （ 3 ）善于塑造企业的整体形象。 （ 4 ）构筑企业的危机意识。 （ 5 ）融入“企业精神”。 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 ● 倡导 “团队学习”： （ 1 ）团队是学习的最佳场所。 （ 2 ）进行深度汇谈，挖掘洞见。 （ 3 ）培养对话、倾听意识。 （ 4 ）降低习惯性防御心态。 （ 5 ）视彼此为工作伙伴。 （ 6 ）确信：集体引发的智慧高于个人。 3:2 － 3 学习效果的管理与评 估 ● 评估指标： (1) 动态指标（图示） 2 学习执行 1 学习计划 学习检查 修正分析 4 3 3:2 － 3 学习效果的管理与评 估 (2) 静态指标 a. 企业风气 b. 员工素质 c. 企业舆论 d. 企业效益 (3) 评估方式 a. 问卷调查 b. 测试 c. 面谈 3:2--3 学习效果的管理与评 估 ● （图示一）偏好相同的团队： 3:2--3 学习效果的管理与评 估 ● （图示二）偏好不同的团队 专题四 企业文化与企业家的成长 4:1 4:2 4:3 4:4 由领导者向企业家的角色转变 现代企业家意识 企业家的基本素质和能力 问题与思考 4:1 由领导者向企业家的转变 4:1 － 1 中国有没有真正的企业家 4:1 － 2 企业家的特征 4:1 － 3 企业是企业家的归宿 4:1 － 1 中国有没有真正的企业家？ ● 计划经济向市场经济的转变，对企业家 提出了新的要求： (1) (2) (3) (4) 好干部不一定是好厂长（经理）。 企业领导行为直接对企业竞争态势产生影响。 知识经济与知识管理。 由领导者向经营专家转变。 ● 企业家（ Entrepreneur ） = 探险者…… 4:1 － 2 企业家的特性 ● 当代企业家的四个基本特点： (1) (2) (3) (4) 能运作一定规模的资金。 能运作管理一个组织。 能够向社会提供优质产品和优质服务。 能够把企业当成自己的家，视企业管理为 一项事业，有“责任重于泰山”的情怀。 4:1 － 2 企业家的特性 ● 真正企业家的关键作用（图示） 解释和下达高级管 高级管理层 一线员工 企业家 理层的方向性指示 市场现实 把顾客和竞争对手 建立一线员工的 的现实情况转化为 理解 , 技能和能力 可操作的迫切任务 4:1 － 3 企业是企业家的归宿 ● 企业是企业家展示自我价值的舞台。 ● 企业是企业家展示人格魅力的舞台。 ● 企业家与企业发展战略的关系。 ● 有信仰的企业家才能带出有信仰的队伍。 ● 作为社会专门化职业的“职业经营者阶层” 。 4:2 现代企业家意识 4:2 － 1 企业家的经营意识 4:2 － 2 企业家的创新意识 4:2 － 3 企业家的奉献意识 4:2 － 1 企业家的经营意识 ● 中国企业需要经营革命 （ 1 ） 市场永远是对的。 （ 2 ） 计划经济没有经营。 （ 3 ） 市场导向是一种企业风气。 ● 首先是经营者，然后者管理者 （1） （2） （3） 产品运营 资本运营 品牌运营。 车间、实验室出不了经营专家。 MBA—— 职业化经营家的摇篮。 4:2 － 1 企业家的经营意识 ● 具体经营战略 （ 1 ） 高起点经营思路。 （ 2 ） 深加工、一体化经营思 路。 （ 3 ） 多元化经营思路。 （ 4 ） 跨文化经营思路。 （ 5 ） 居安思危经营思路。 4:2 － 2 企业家的创新意识 ● 创新是现代企业经营的灵魂 熊彼特（ A.Schumpeter ）：企业创新 理论 的五种基本规定：新产品、新工艺、新市场、 新供给来源、新的产品组织方式。 ● 创新意识对企业家说来 , 是一种全面素 质 需求。 无情的竞争需要创新做后盾。 4:2 － 2 企业家的创新意识 ● 五种基本创新意识： （ 1 ） 组织创新 （ 2 ） 市场创新 （ 3 ） 技术创新 （ 4 ） 观念创新 （ 5 ） 服务创新 4:2 － 3 企业家的奉献意识 ● 管理是一条走不完的路： （ 1 ） 企业家的“仆人”角色。 （ 2 ） 企业家的“设计师”角色。 （ 3 ） 企业家的“教师”角色。 ● 企业家的责任感：重大决策不能有失误！ ● 企业家的使命感： （ 1 ） 创造物质财富 （ 2 ） 传播社会文明 （ 3 ） 提高人的素质。 4:3 企业家的基本素质和能力 4:3 － 1 企业家的塑造工程 4:3 － 2 国外企业家素质能力举要 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 文化模塑与企业家成长（图示） (1) 天赋才能 (2) 知识储备 (3) 心理素质 (4) 道德品质 (5) 人际交往 (6) 语言表达 成功企业家 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 天赋才能 （ 1 ） 资质差别：直觉、智慧、判断力。 （ 2 ） 环境的砥砺： a. 按内在气质设计外在形象。 b. 按“身份”的需要设计外在形象。 c. 寻找适合自己的最佳形象 。 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 知识结构——金字塔的底座 （ 1 ） 广博的“源头活水” a. b. c. d. e. 社会生活知识 人文历史知识 经济学基本理论 管理科学知识 法律法规知识 （ 2 ） 良好的专业修养 a. 产品研制开发专家 b. 与专家对话能力 c. 市场预测能力 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 心理素质： （ 1 ） 顽强的“忍耐力”： a. “ 挫折”是一种投资 b. 学会自我心理调节 （ 2 ） 高度的“承受力” a. 临危不惧 b. 处惊不乱 c. 忍辱负重 （ 3 ） 学会“独处” 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 道德品质——不是天使，更不是魔鬼 （ 1 ） 廉洁自守，严于律己。 （ 2 ） 气度恢宏，胸襟坦荡。 （ 3 ） 识才用才，唯才是举。 （ 4 ） 关心下属，以诚相待。 （ 5 ）身先士卒，率先垂范 。 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 人际关系 （ 1 ） 企业内部——协调“上下左右” a. 与上级交往 b. 与下属交往 c. 与“幕僚”相处 （ 2 ） 企业外部——“化解”社会压力 a. 搜集信息 b. 提高企业知名度 c. 化解各种矛盾冲突 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 语言表达 （ 1 ） 判断 （ 2 ） 预见 （ 3 ） 形成概念 （ 4 ） 演讲术 （ 5 ） 说服术 （ 6 ） 自己感动与感动别人 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 ● 企业家队伍建设中的问题： (1) (2) (3) (4) (5) 确认企业家与市场化的关系。 呼唤“职业经营者阶层”。 企业家群体间的精神联系。 建立完善的激励和约束机制。 呼唤企业家经营观念，选拔使用和绩效 评价机制的全面市场化。 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 ● 综合素质要求： （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） （ 5 ） （ 6 ） （ 7 ） （ 8 ） 政治责任感，使命感 品德高尚 博学识广 眼光敏锐，视野开阔 坚韧不拔 宽容大度 乐于行动 富于理想追求 4:4 问题与思考 1. 企业外部环境与企业家文化创新行为的矛盾如何调适？ 2. 如何营造为社会所承认的企业经营者阶层（或企业家阶 层）？ 3. 如何解决“官本位”对企业家文化权力的淡化和削弱？ 4. 企业家的文化素质如何跟上现代市场经济发展的需求？ 5. 假如企业的财务业绩尚可，为什么还要进行企业文化上 的改革？ 企业文化与团队建设 谢谢 !
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35_探究的比亚迪企业文化建设
探究的比亚迪企业文化建设 "小公司看老板,中公司看产品,大公司看文化",企业文化之於 大公司,犹如灵魂之於个人.比亚迪的惊世业绩及超速成长,已成为 重量级的大型企业.本文总结出了"公平、务实、激情、创新"的 企业文化.在这 我想与大家探讨二个问题,那就是什麽是企业文 化?什麽是比亚迪的企业文化? 一、什麽是企业文化 对於什麽是企业文化,仁者见仁,智者见智.有不同的版本不同 的说法,恰如弱水三千尺,而我只取其一瓢.企业文化是企业在长期 发展演变过程中,企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生, 它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、 礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理体制、员工心 态,以及由此体现出来的企业风范和企业精神. 企业文化的功能主要有:1,导向功能;2,凝聚功能;3,激励功 能;4,约束功能; 企业文化的建设包括:1,企业文化人的培育;2,企业共同价值 观的塑造;3,企业精神的培育;4,企业管理文化的形成;5,企业组 织文化的选择;6,企业制度文化的完善;7,企业道德的树立;8,企 业文化设施的树立; 企业文化的基本内容包括:1,企业的理念系统;主要有 a 企业 环境、b 企业目标、c 企业的价值观(其中价值观是企业文化的核 心)、d 代表人物风格、e 经营理念(经营理念是企业在生产经营 过程中所形成的基本哲理的观念)、f 团队精神(包括理想\信念\ 道德行为规范和工作态度等)、g 企业精神(是企业的宗旨、观 念、目标和行为的总和,是企业文化的概括)、h 职业道德(是某种 职业在从业活动中所应遵循的道德,是同行业之间、职工间公认 的竞争标准)、i 企业的社会理念形象. 2,企业的形象系统,包括产品形象(技术形象、质量形象、外观 形象)、市场形象、经营者形象、员工形象、体制形象、环境形 象及其它形象. 企业文化在公司的显性体现包括 a、行为规范,如员工手册、 规章制度等;b、宣导企业文化的刊物如《比亚迪人》《比亚迪经 理人》c、宣导企业文化的活动如运动会及厂庆,各种文体活动、 各社团的活动等等.d、宣导企业文化的集会如年终总结会议、经 理年会等各种会议. 二、什麽是比亚迪的企业文化 比亚迪企业文化是比亚迪人共同的信念和价值取向,是比亚迪 人九年风雨几经沧桑的结晶.是比亚迪人光荣与梦想的体现. 核心价值是:公平、务实、激情、创新 核心目标是:立脚能源,发展汽车;实现包括镍镉、镍氢、锂离 子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一;实现包括电动汽 车和传统汽车的汽车产业群的全国第一 企业精神是:质量为本、信誉为魂、追求卓着 比亚迪企业文化建设的方向──企业精神与核心价值相互融 合,共同支援核心目标的实现.核心价值是企业文化的核心,核心价 值的建设是企业文化整体建设的关键.下面是我对比亚迪核心价 值的理解. 公平 公平是座天平,是一种平衡.天平的刻度盘就是一个标准.没有 标准就无法体现平衡.比亚迪要达到"公平",我认为以下二点是关 键: 一、 法制化,即制度的保障.公平的贯彻必须有共同的准则,那 就是制度.没有共同的准则,那谁也说不出什麽是公平,"公说公有 理,婆说婆有理".其结果谁都可以给自己贴上"公平"的标签.有了 制度就有了标准,就有了衡量事非的准绳,才有了公平的基础.人事 部及其它各部门为公司制定了系统的制度,这些制度就是准绳.保 证制度的权威性,公平才可以落地生根.如人事部实行的晋升考核 制度,就是为员工的晋升提供一个公平的舞台. 二、是基於事实的判断.它的反面是"暗箱操作",是"权谋文 化"."指鹿为马"是"权谋文化"的典型.如果不以事实为依据来判 断,那再好的制度也无法维持下去."实事求是"是毛泽东思想的精 髓,中国共产党之所以能战无不胜,"基於事实的判断"的指导思想, 保证了公平,也是民心所向的重要原因. 最後,"制度保障"与"基於事实的判断"的关系,就是依据制度, 进行客观公正的判断.其范围包括公司的员工、客户、及所有供 应商. 务实 或许谁都知道,务实才能成事.可有谁真正给"务实"下过确切的 定义呢?有人说,"务实"就是实干,那实干又是什麽呢?有人或许会 想到:"实"与"虚"是一对的,那做事多的就是实,那动口讲课的,搞 管理的就不"务实"了吗?我理解的"务实",就是"快速行动的能 力"!"务实"的核心,就是执行力!! 市场无时无刻不在变化中,"计画不如变化快,变化不如电话 快",快速行动的能力,高效率的工作能力,将会把"务实"的精神内 涵阐述得更加辉煌. 比亚迪能够超速成长,与比亚迪的决策层能够敏锐及时地把握 市场是密不可分的!从当年的快速切入锂电池,到去年的先人一步 跨入汽车行业.比竞争对手快的行动和应变能力,使比亚迪一次又 一次夺取发展先机,快速地发展飞跃. 另外,比亚迪从不盲目地宣传或广告,而总是默默无闻地挖掘自 身的潜力,脚踏实地地做事,增强内在的竞争力.这样就避免了泡沫 的成分,促进公司健康发展.比亚迪研发的指导思想同样是紧跟市 场,从客户的需求出发,坚持独立自主,低成本、务实高效的路线; 而不像某些电池企业盲目引进国外生产线,造成巨大的浪费. 激情 从企业的角度具体地说,"对组织目标的自主承诺,高度的敬业 精神"就是激情.认同企业,并为企业自主地努力工作,把工作当成 一种乐趣.我们的远景是将比亚迪发展成集电池、材料、电子和 半导体於一身,实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密 注塑等的电池产业群的世界第一,实现包括电动汽车和传统汽车 的汽车产业群的全国第一.我们的员工都有机会叁与这一使命的 实现,也为员工提供了大量发展的机会!此外,还有物质的奖励如进 步奖、最佳员工奖、服务年资奖,工作的奖励如晋升、岗位的轮 换等,後勤的保障如房车待遇、亚迪学校,技校培训等等.这些都将 激发我们的激情. 创新 从无到有是创新,排列组合也是创新.对一个公司而言,创新不 仅仅是技术,也不仅仅是制度,更重要的是观念的创新!而观念的创 新也是最困难的事! "没有先例",往往是比亚迪人用来反对新主张常用的话.而创新 的精神核心往往就是"否定与批判".所谓"不破不立",环境不断变 化,市场不断变化,敢於否定陈俗,敢於否定自己,不能不说是一种 超越.《差距》的作者姜博士就曾提出,"在否定与创新的基点上重 建中国公司持续战略"的观点.过去和目前的成功往往让人陶醉在 经验的教条 ,而有位哲人说过一句话,"成功是个蹩脚的导师,他不 会带领你走向下一次的成功",面对不断变化的情况,也只是不断的 创新才能够保持竞争的优势. 以上观点,仅代表个人意见.最後想请问大家:"进一步贯彻执行 并续承发扬比亚迪的企业文化,你准备好了吗?" 标签：企业文化 经营理念 王傳福比亞迪企業文化 CCTV.com 2010 年 03 月 28 日 15:46 進入復興論壇 來源： 企業文化網 追求：顧客至上，以人為本。盡責盡力，共探共索，一流產品， 一流服務。 員工：責任感強烈、務實的員工是比亞迪最重要的資源和第一財富。 尊重個性、激發潛能，為員工提供發展平臺。正直、忠實、服務、 紮實、創新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠是受歡迎的人。 在解雇、薪酬、訓練機會、升級或退休等事務上，公司不從事和支 持任何于種族、社會階級、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、 工會會員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會階 級、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會的信條、規範或要 求的權利。 技術：經濟的發展來源於技術的創新，如何將科研成果轉化為現實 生產力是研發的主要課題。研究服務於生產，生產為研發反饋信息， 從而互為補充，相輔相成。發展和鞏固我們的核心技術。 精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。質量為本、信譽為 魂、追求卓越是永恒的企業精神。 文化：團結、嚴謹、活潑、奮發的人文精神鑄就比亞迪人獨具魅力 的企業文化。“平等、務實、激情、創新”是比亞迪文化的核心， 弘揚文化的努力是為了不斷提升員工對比亞迪的認同感和凝聚力。 發展：立足高新科技，發展 IT 行業零部件製造技術，併發揮優勢拓 展汽車品牌產品和核心的汽車零部件製造技術。依靠我們的技術進 步，不斷提升我們產品的品質和效率、降低成本，致力於成為中國 乃至世界一流、專業的 IT 精密零部件和汽車整車與零部件製造商。 責任：比亞迪以產業報國，努力將公司昇華為社會的企業，得益於 社會並回報于社會，增強國力和共同致富。 服務：客戶永遠是對的。 質量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標。 環境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠致力於環境保護和可持 續發展的戰略，保護我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、 空氣和生物）和人類的健康和安全。 在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模 電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客人在比亞迪基地裏轉 上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西 湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的 “中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向 2009 年 1 月初的底特律，寒風裹著冰冷的雪花抽打在行人的臉上， 金融危機的陰影尚未從美國人心中抹去。一年一度的北美車展如期 舉行，但無論是參展商數量還是汽車廠商推出新車的力度都遠不及 往年。一股淒冷的情緒籠罩在這座汽車城的上空。 此時此刻，一位來自中國的企業家卻抑制不住地盼望這屆車展的開 幕——正是上屆底特律車展上的一次演示，為他帶來了與巴菲特 “結緣”的機會。此次二人再度見面，巴菲特已成為比亞迪公司的 投資人。 在 2009 年的車展上，為了顯示對比亞迪的信心，巴菲特還主動佩 戴上了“BYD”的 LOGO，以表明他已是這家中國企業的一分子。很 難想象，其實比亞迪只是一家涉足汽車行業不到 5 年的企業。人們 開始對它的創始人產生了濃厚的興趣，能夠獲得“世界上最偉大的 投資者”的青睞，他是怎樣一個人？ 這個來自中國的企業家就是王傳福。生於皖中的他，既有北方人的 大氣，又不失南方人的靈秀。同時，在他身上既體現出中國傳統企 業家百折不撓的堅韌，又有現代企業家目光遠大、勇於創新的突破 精神。 與中國早期企業家往往是赤著腳板、白手起家不同，王傳福創業的 最大特點是“起點高”——並不是他擁有殷實、特殊的家庭背景， 而是他個人紮實的技術積累以及善於利用中國豐富的人力資源優勢。 多年以來，中國企業家的優勢總是不可避免的與低廉的人力成本挂 鉤，但王傳福卻並不諱言比亞迪的人力資源優勢並引以為傲。從早 期以“人海戰術”戰勝日本企業的高科技流水線，到後來發揮比亞 迪的技術優勢，調動萬名工程師隊伍，大力自主研發電動汽車，在 王傳福看來，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地 發揮作用，才是“中國製造”的真正優勢。 從 1995 年在深圳創業，僅僅用了 5 年的時間，比亞迪就被冠以 “電池大王”的稱號，而從 2003 年正式進軍汽車行業之後，又是 一個 5 年，比亞迪成為汽車行業最耀眼的新秀。 文弱書生般的王傳福，行事一向低調，如果不是因為汽車行業需要 樹立品牌形象，他在公眾面前出現的次數肯定會更少。“做事重要 的是少說一點，把產品做出來。比亞迪有 14 萬人的隊伍，我們是 一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件 事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起 的東西集成在一起。”王傳福常常這樣說。 王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中 國有兩大資源：一是 13 億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一 方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1 萬工程師團隊，頂美國 2 萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企 業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。 雖然是製造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反， 他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看 作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人 海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。 王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客 戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。 早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背後賣的是比亞迪自己的 技術。而在進入汽車行業後，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分 發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。 對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整 合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先後上市， 比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之後，比 亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產 業鏈整合的速度。 2008 年 10 月，比亞迪以近 2 億元的資金收購了半導體製造企業寧 波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車 平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。 2009 年 7 月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的 三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政 府對新能源客車的採購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。 2009 年初，中國乘用車聯席會公佈了 2008 年完成年初制訂銷量 目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。 這個入行不到 5 年的後來者，再度令業界刮目相看。對於王傳福 “比亞迪汽車的目標是 2015 年做到中國第一，2025 年成為全球 第一的汽車生產企業”的宣言，人們心裏的懷疑已開始漸漸打消。 儘管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開 場合被問及比亞迪 2009 的銷售目標時，王傳福總會堅定地說： “40 萬輛”。 其實，比亞迪一時的銷量並非是王傳福最關心的，對於已經決定 “下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢， 讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。( 追求：顧客至上，以人為本。盡責盡力，共探共索，一流產品，一 流服務。 員工：責任感強烈、務實的員工是比亞迪最重要的資源和第一財富。 尊重個性、激發潛能，為員工提供發展平臺。正直、忠實、服務、 紮實、創新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠是受歡迎的人。 在解雇、薪酬、訓練機會、升級或退休等事務上，公司不從事和支 持任何于種族、社會階級、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、 工會會員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會階 級、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會的信條、規範或要 求的權利。 技術：經濟的發展來源於技術的創新，如何將科研成果轉化為現實 生產力是研發的主要課題。研究服務於生產，生產為研發反饋信息， 從而互為補充，相輔相成。發展和鞏固我們的核心技術。 精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。質量為本、信譽為 魂、追求卓越是永恒的企業精神。 文化：團結、嚴謹、活潑、奮發的人文精神鑄就比亞迪人獨具魅力 的企業文化。“平等、務實、激情、創新”是比亞迪文化的核心， 弘揚文化的努力是為了不斷提升員工對比亞迪的認同感和凝聚力。 發展：立足高新科技，發展 IT 行業零部件製造技術，併發揮優勢拓 展汽車品牌產品和核心的汽車零部件製造技術。依靠我們的技術進 步，不斷提升我們產品的品質和效率、降低成本，致力於成為中國 乃至世界一流、專業的 IT 精密零部件和汽車整車與零部件製造商。 責任：比亞迪以產業報國，努力將公司昇華為社會的企業，得益於 社會並回報于社會，增強國力和共同致富。 服務：客戶永遠是對的。 質量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標。 環境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠致力於環境保護和可持 續發展的戰略，保護我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、 空氣和生物）和人類的健康和安全。 在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模 電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客人在比亞迪基地裏轉 上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西 湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的 “中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向 2009 年 1 月初的底特律，寒風裹著冰冷的雪花抽打在行人的臉上， 金融危機的陰影尚未從美國人心中抹去。一年一度的北美車展如期 舉行，但無論是參展商數量還是汽車廠商推出新車的力度都遠不及 往年。一股淒冷的情緒籠罩在這座汽車城的上空。 此時此刻，一位來自中國的企業家卻抑制不住地盼望這屆車展的開 幕——正是上屆底特律車展上的一次演示，為他帶來了與巴菲特 “結緣”的機會。此次二人再度見面，巴菲特已成為比亞迪公司的 投資人。 在 2009 年的車展上，為了顯示對比亞迪的信心，巴菲特還主動佩 戴上了“BYD”的 LOGO，以表明他已是這家中國企業的一分子。很 難想象，其實比亞迪只是一家涉足汽車行業不到 5 年的企業。人們 開始對它的創始人產生了濃厚的興趣，能夠獲得“世界上最偉大的 投資者”的青睞，他是怎樣一個人？ 這個來自中國的企業家就是王傳福。生於皖中的他，既有北方人的 大氣，又不失南方人的靈秀。同時，在他身上既體現出中國傳統企 業家百折不撓的堅韌，又有現代企業家目光遠大、勇於創新的突破 精神。 與中國早期企業家往往是赤著腳板、白手起家不同，王傳福創業的 最大特點是“起點高”——並不是他擁有殷實、特殊的家庭背景， 而是他個人紮實的技術積累以及善於利用中國豐富的人力資源優勢。 多年以來，中國企業家的優勢總是不可避免的與低廉的人力成本挂 鉤，但王傳福卻並不諱言比亞迪的人力資源優勢並引以為傲。從早 期以“人海戰術”戰勝日本企業的高科技流水線，到後來發揮比亞 迪的技術優勢，調動萬名工程師隊伍，大力自主研發電動汽車，在 王傳福看來，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地 發揮作用，才是“中國製造”的真正優勢。 從 1995 年在深圳創業，僅僅用了 5 年的時間，比亞迪就被冠以 “電池大王”的稱號，而從 2003 年正式進軍汽車行業之後，又是 一個 5 年，比亞迪成為汽車行業最耀眼的新秀。 文弱書生般的王傳福，行事一向低調，如果不是因為汽車行業需要 樹立品牌形象，他在公眾面前出現的次數肯定會更少。“做事重要 的是少說一點，把產品做出來。比亞迪有 14 萬人的隊伍，我們是 一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件 事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起 的東西集成在一起。”王傳福常常這樣說。 王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中 國有兩大資源：一是 13 億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一 方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1 萬工程師團隊，頂美國 2 萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企 業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。 雖然是製造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反， 他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看 作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人 海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。 王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客 戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。 早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背後賣的是比亞迪自己的 技術。而在進入汽車行業後，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分 發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。 對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整 合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先後上市， 比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之後，比 亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產 業鏈整合的速度。 2008 年 10 月，比亞迪以近 2 億元的資金收購了半導體製造企業寧 波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車 平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。 2009 年 7 月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的 三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政 府對新能源客車的採購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。 2009 年初，中國乘用車聯席會公佈了 2008 年完成年初制訂銷量 目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。 這個入行不到 5 年的後來者，再度令業界刮目相看。對於王傳福 “比亞迪汽車的目標是 2015 年做到中國第一，2025 年成為全球 第一的汽車生產企業”的宣言，人們心裏的懷疑已開始漸漸打消。 儘管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開 場合被問及比亞迪 2009 的銷售目標時，王傳福總會堅定地說： “40 萬輛”。 其實，比亞迪一時的銷量並非是王傳福最關心的，對於已經決定 “下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢， 讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。( 可以說，王傳福的出現，改變了人們對中國企業家尤其是傳統行業 企業家的印象，他們不再是讀書很少、只會空喊口號的大老粗，相 反，王傳福善於謀略，精於運籌，既懂得自我剖析，又能把握天下 大勢。他曾直言，比亞迪一路走到今天，他所做的決策 98％以上是 正確的。 現在，在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模電動車。 每天，這輛車都要載著不同膚色的客戶在比亞迪基地裏轉上幾圈。 從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西湊的中國 製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的“中國智 造”——這也是 21 世紀中國企業的方向。 大膽的汽車夢 進入 2000 年，比亞迪已在全球電池業顯露出霸主風範：在鎳鎘電 池領域，位居全球排名第一，在鎳氫電池和鋰電池領域則分列第二、 三名。時至今日，在手機電池市場上，能與比亞迪一爭高下的只有 老牌電器公司日本三洋。 創業不到 10 年，就能在全球電池行業雄踞一方，王傳福似乎有理 由將公司的發展速度放慢一點了，然而，他卻不希望比亞迪僅僅和 電池劃上等號，他心中一直隱藏著一個更為龐大的發展藍圖。 很多人以為王傳福是坐穩電池業頭把交椅之後才萌生了進軍汽車業 的念頭，事實上，心思縝密的他很早就意識到可以將比亞迪電池的 優勢應用於電動汽車行業，因此從 1996 年起，比亞迪就開始了電 動汽車的電池研發。2002 年底，比亞迪正式組建了電動車項目部， 開始研發純電動轎車項目。 由於受政策等各方因素的限制，民營企業進入汽車行業並非易事。 在比亞迪之前，吉利是中國唯一一家成功進入汽車領域的民營公司。 王傳福當然不會坐等政策自動放開，他開始主動尋找機會。在多方 考察之後，王傳福相中了一家偏安於西北的汽車製造商。在主動找 到對方並商談了 3 個多月之後，對方同意售出股份。 2003 年 1 月 23 日，比亞迪集團旗下在香港主板上市比亞迪股份， 以 2.54 億港幣的價格收購了西安秦川汽車有限責任公司 77%的股 權。然而，消息一經傳出，證券分析師紛紛表示不解：比亞迪為何 斥鉅資收購一家與主業無關的公司？對於外界的質疑，王傳福平靜 地解釋：比亞迪收購秦川汽車的行動是為 5-10 年後的盈利做準備。 儘管未來 3 年如果僅僅依靠電池業，比亞迪也同樣能保持較高的業 績增長。但作為董事長，他要考慮的是如何保障企業 10 年後的增 長問題。他坦言：“因此，現在必須尋找高盈利產品。汽車動力電 池項目將決定我們的未來。” 其實，在選中秦川汽車之前，王傳福曾看過好幾家汽車企業，但他 認為，秦川汽車的規模和素質都比較符合比亞迪的胃口，因此才做 出購買的決定。而在比亞迪之前，海南汽車、華晨汽車也對秦川汽 車流露出收購之意，但都沒能談判成功，最終，反而是比亞迪這個 汽車業的門外漢拔得頭籌。 然而，由於秦川汽車在 2002 年的凈利僅為 70 多萬元，因此業內對 其未來的成長空間及在中國汽車業的競爭力深表懷疑。但王傳福卻 認為，暫不論秦川汽車的載體作用，僅就收購本身而言，這項收購 也會提高比亞迪的每股收益。 事實上，令王傳福真正心動的是中國轎車市場的廣闊前景，在他看 來，其 60％以上的年增長率絕對是塊吸引人的“肥肉”。比亞迪收 購秦川汽車的意義在於建立起一個汽車電池產業化的平臺。“有了 這個平臺，比亞迪電動汽車電池產業化的進程將加快 2-3 年。如果 僅僅通過與汽車廠合作推進汽車電池項目，不僅會影響進程，比亞 迪還無法掌握主動權。”王傳福說。 收購秦川汽車，被視為是比亞迪正式進入汽車業的標誌。
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《六和集团企业文化》
重温企业文化，再创六和佳绩 -- 六和文化学习与交流 一个好的公司，好的组织， 一定有好的企业文化 • 泰高：以高于欧盟标准的企业产品质量 标准面市 • 台大：敦品，励学； • 会计学院：不做假账； • 延安中共：实事求是，联系群众，批评 与自我批评。 • 企业文化是虚的，是精神的东西，然无虚也难 大，因为企业是人运作的，人是需要精神的； • 信仰也是虚的，然信仰的力量改变过、现在仍 在改变着世界； • 企业要讲成本控制，方能自存和不败，企业要 讲利润，方能称其为企业和持续发展；但企业 也要有宗旨，要方向，要倡正道存真气，一个 企业组织里的人要有相近的价值观和道德底线。 企业的目标总是尽可能做大，尽可能做久，百 年老店，跨国公司； • 六和特色：开放、人本、行业、务实、学习、 发展。 • 企业文化又不是虚的 管理体现文化，也是文化； 司风反映文化，也是文化； 公司行为表现在经理人做人做事 方面 的共性、习惯，折射文化，也是企业文化。 • 企业发展：撒一层土，夯实了，再撒一层 土，再夯实了！ ----2003—2004 ，六和又 成长了一大步，文化也更实在了一步； • 企业也要两手抓，两手硬 ---- 经理人语言； • 文化理念无好坏是非，果之好坏，重在亲 践与率先垂范。 和 • 和合政治： 1+1 〉 2 ，中国有 11 亿人懂， 然做好的并不多见； • 十年六和成就： 3 分天时， 3 分地利， 3 分人和， 1 分人能（老板 + 经理 + 员 工）； • 昨日之和生六和，今日之和壮六和，明 日之和展六和！ 和 • 六和： –员工之和（先有好人还是先有好项目？一个能人一 片天！）； –客户之和（客户是公司的基础部分）； –供应商之和（手心手背都是肉） –社会之和（建厂一个造福一方）； –竞争伙伴之和（学习，双赢，先进）； –与自己言和（ 善待自己是善待社会的前提）。 和 • 和不讳竞 --- 市场不信泪； • 和不违理 --- 管理必有原则，必有法纪。 和 • 和之忌： –疑 ---- 失去了自信必生疑，一疑丢百友； –狭 ---- 有多大心志必有多大事成，大海方 纳百川水； –流言癖 --- 闭门常见己过，闲谈莫论人非。 善 • 做好事，走正路，善待与关爱身边的人、 社会和自然。 • 五个善待： –客户 –员工 ( 三线为二线，二线为一线着想） –亲人（百善孝为先） –自己（ 10 份力气用 7 分，剩下 3 分再发展， 以发展自我为己任） –社会和自然（自然规律是宇宙的第一规律）。 善 • 三个心态： – 感恩心：《十谢歌》； – 阳光心：遇事硬往好处想，专往好处 做，就一定有好的结果； – 平常心。 • 六个无： 善 –无怨（抱怨往往出于无能）； –无悔（后悔只能继续浪费时间）； –无恶（扬善抑恶与怨怨相报）； –无恨（天底下只有一个敌人 --- 自己）； –无惧（大不了一死而已；世人担忧之事百之 九九无碍）； –无牢骚（不做无聊之人）； • 言善旨在己修。 干 • 为自己努力干： – 一个千载难逢的机遇（以一当五，以一当三 的发展速度）； – 有知识、有智慧的能干之人都有短期内完成 原始资本积累的可能； – 命运永远在自己手中，成就自己的唯有自己 （一个人的成功不会超过自己品德和能力的 上限）。 干 • 专业发挥，专业学习，扬长避短 – 向岗位专家方向发展（一招鲜吃遍天） • 业绩是认证一个人组织价值最有力的数 据；（入门看学历，工作看业绩）； • 少说多做，社会形态的分水岭： – 成果多出于工作与务实的忙乱中； – 做优秀运动员，不做裁判员； • 机构扁平化，不留空闲人。 干 • 干贵在实，折磨成才； – 艰苦从来就是一所大学； – 六和经理人在实干中发展了公司也不断提升、 完善和成就了自我。 • 时代呼唤企业者，更呼唤优秀职业经理人 和企业理论家及阶层的出现。 学 • 学海无涯，干到老学到老 –百战归来再读书； –磨刀不误砍柴功； –干就是学，学不误干； • 向别人学，与自己比；超越自我只能坚 持干中学习； • 反思而自明 --- 儒教、基督的统一； 学 • 培训也是管理，也是员工福利，也是老板 福利； – 建设学校或培训基地重于工厂建设； – 完善外出学习、会议、培训的计划，流程、考 核等工作。 – 强化、细化国外培训的组织、设计、服务、带 队； – 积极倡导行业培训； • 片区也要办成学习、交流中心； • 企业三笔钱可乱花：工资、培训、研发； 学 • 最伟大而有效的学习是向身边的人学习； • 学贵有谦： – 小傲丢分，中傲失友，大傲丧机，狂傲危命。 • 宁静致远与假日学习。 结束语 • 兵者，不在于勇狠，而在于王道正气。 ----- 康熙
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向沃尔玛学：经营理念及管理模式（附案例）
沃尔玛经营理念及管理模式 沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹 。 这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。 一、管理模式 店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面 积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公 司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设 计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品 的价格标牌都挂在货架上。 组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总 裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、 山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个 区域总裁管理 12 个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责 任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公 室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。 管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天 的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延 迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户 原来的期望；三是“10 英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你 10 英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需 要帮助。 二、经营策略 沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。 那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 1 费者定位策略: 沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费 者。 ⒉ 商品结构策略： 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多 的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛 经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右， 而行业平均 5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费 、 商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。 3.企业文化： “顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业 文化的精髓。利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视 为合伙人，从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身 精神和团队精神。凡是每年在沃尔玛工作不低于 1000 小时的员工，均分享到 公司的部分利润，并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大 家庭中来，体会到公司收益的实惠。沃尔玛 60%以上的经理（店面经理以上） 是从内部员工提升上来的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个 业务价值链的流程不断得到优化，员工素质不断提升。 案例 | 向沃尔玛 Wal-Mart 学如何进行供应链管理 供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。 所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构。根据整个供应链的主导企业不同，将供应商分成 4 种形式： 即厂商与零售商企业合作经营型； 信息武装的批发业主导型； 厂商与批发业合作经营型； 大型零售业主导型； 所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转 和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应 商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔 玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使 它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。 一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 20 世纪 80 年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公 司之所以能从 1962 年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头， 与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在 1982 年沃尔玛公 司就开始实施采购销售时点系统研究，到 1985 年实现与制造商的订单明细单 和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关 业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统 一 EDI 标准和商品识别标准基础上，通过 EDI 系统向供应商传递 POS 数据，使 制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划 和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（ SCM）与 系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方 支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商 品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商， 通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批 量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库 存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直 接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供 应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企 业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供 应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。 正 是 在 这 种 背 景 下 ， 美 国 大 型 生 产 商 宝 洁 公 司 （Procter&Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（Wal-mart）结成 了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展， 取了令人惊叹的业绩。 合作形式 为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一 个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公 司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出 货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务 活动实行全方位的管理。 作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、 生产和其他各职能部门组成的约 70 人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管 理。根据合作团队策划，沃尔玛于 1989 年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行 供应链管理，即构筑 JIT（准时制）自动订发货系统。借助于这种信息系统，宝 洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解 纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司 能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行 单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过 多，畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经 营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并 由 MMI（Manufacturer Manage Inventory）系统实行自动进货。 这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就 每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，**缩短了商品从订货，经 进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库 存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤 工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管 理。 与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了 EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之 间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。 EFT 系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且**降低了两个企业的间 接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT 加速了资金的回笼，提高了资金 周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款 的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。 宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了 当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环 节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有 的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所 产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的 波动幅度（即“牛鞭效应”），增加了生产商的经营风险。 宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方 紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销 都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产 生。 沃尔玛的供应链管理主要由 4 部分组成： 1、顾客需求管理； 2、供应商和合作伙伴管理； 3、企业内和企业间物流配送系统管理； 4、基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理。 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为 驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。 零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以 满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。 以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最 初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服 务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。 "让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成 功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。 公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句 口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔 玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进 行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过 直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆 放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得 到满意的全方位的垢污享受。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这 一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立 场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质 有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强 硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到 最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供 广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低 价。 2、供应商和合作伙伴管理； 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的 影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在 于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复 杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。 在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在 80 年 代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向 制造商订货，同时将采购价降低 2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果 制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到 80 年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔 玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要 是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关 系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期， 一直有"自我扩张欲的家伙"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和 销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给 其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调， 关系一度紧张。直到 80 年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员 拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达 成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以 通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们 的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10 多年过去了，沃尔玛和宝洁 建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方 成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排 适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内 造成一种更吸引，更专业化的购物环境。 3、物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费 用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪 个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货， 然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的 山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配 送组织。沃尔玛的第一家配送中心于 1970 年建立，占地 6000 平方米，负责供 货给 4 个州的 32 家商场，集中处理公司所销商品的 40%。随着公司的不断发 展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有 20 多家的配送中心分 别服务于美国 18 个州超过 2500 家商场，配送中心平均占地约 10 万平方米。 整个公司销售 8 万种商品，年销售额 1300 多亿美元，其 85%的商品由这些配 送中心供应，而其竞争对手只有大约 50%-65%的商品采用集中配送方式。 配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带 传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时， 传送带每天能处理 20 万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供 30 辆卡 车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放 135 辆大卡车。每个配送中心有 600-800 名员工，24 小时连续作业，每天有 160 辆火车开进来卸货，150 辆 车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过 48 小时。沃尔玛发 展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。 沃 尔 玛 的 自 动 补 货 系 统 采 用 条 形 码 （ UPC ） 技 术 ， 射 频 数 据 通 讯 （RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、 高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。 90 年代初沃尔玛有 2000 多辆牵引车头，1 万多个拖车车厢，5000 名员工，3700 名司机，车队每 年运输次数达 7．7 万辆次，并创下了 310 万公里无事故记录。车队采用电脑 进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。 许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公 司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机， 以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店 送货，而凯玛特平均 5 天一次：沃尔玛的商店通过电脑总部订货，平均只需两 天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不 能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。 沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输， 散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣， 供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的 运营成本。 4、供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间 高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术 的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。 沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美 国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本 顿威尔总部的信息中心，1．2 万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有 200 多个。截止 90 年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了 7 亿美元。 80 年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。 采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计 算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售 和运行信息，加快商品流转速度。 80 年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动 订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业 文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把 握其产品销售情况。1990 年沃尔玛已与 1800 家供应商实现了电子数据交换， 成为 EDI 技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采 购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每 日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才 做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
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蓝色商务高效团队建设企业文化培训PPT模板
LOGO | 输入名称 企业介绍 ENTER NAME EFFICIENT TEAM BUILDING 高效团队建设 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简 单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容。 汇报人： XX 汇报时间： 20XX.XX 20XX 团队发展 员工管理 企业文化 CONTENTS 目 录 0 1 点击添加标题 02 点击添加标题 03 点击添加标题 04 点击添加标题 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 请点击此处输入您所需要的具体文字内容 PART 01 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 输入标题 请在此输入所需要的文字内容 请在此输入所需要的文字内容 输入标题 输入标题 请在此输入所需要的文字内容 请在此输入所需要的文字内容 输入标题 输入标题 请在此输入所需要的文字内容 输入标题 请在此输入所需要的文字内容 添加标题内容 01 02 03 04 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 PART 02 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 01 02 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 03 04 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰。 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击此处输入简要 点击此处输入简要 点击此处输入简要 点击此处输入简要 的文字内容，文字 的文字内容，文字 的文字内容，文字 的文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入文字 输入文字 输入文字 输入文字 PART 03 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 01 05 03 02 06 04 07 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 类别 1 类别 2 类别 3 类别 4 类别 5 类别 6 类别 7 类别 8 类别 9 类别 10 类别 11 类别 12 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输 入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 PART 04 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 1 2 3 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的 文本后，到此框中选择粘贴。请言简 输入 标题 输入 标题 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的 文本后，到此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 输入 标题 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的 文本后，到此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 输入 标题 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的 文本后，到此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 标题 01 02 03 04 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击此处输入您的内容， 点击此处输入您的内容， 点击此处输入您的内容， 点击此处输入您的内容， 或者通过复制您的文本后， 或者通过复制您的文本后， 或者通过复制您的文本后， 或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 再此框中选择粘贴。 再此框中选择粘贴。 再此框中选择粘贴。 LOGO | 输入名称 企业介绍 ENTER NAME EFFICIENT TEAM BUILDING 感谢您的观看 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简 单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容。 汇报人： XX 汇报时间： 20XX.XX 20XX 团队发展 员工管理 企业文化
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公司企业文化管理制度
公司企业文化管理制度 第一章 第一条 总 则 为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓 舞和激励公司员工，特制定本制度。 第二条 本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企 业文化工作的依据。 第三条 本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本 制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 第二章 企业文化管理机构 第四条 公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。 第五条 公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责 包括： （1） 审议确定公司企业文化核心内容； （2） 审批公司各项企业文化管理制度； （3） 审批公司企业文化发展规划； （4） 审批公司企业文化年度工作计划； （5） 对公司企业文化的各项重大事项进行决定。 第六条 公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下 开展工作，其职责包括： （1） 研究和制订公司企业文化核心内容； （2） 制订公司各项企业文化管理制度； （3） 制订公司企业文化发展规划； （4） 制订公司企业文化年度工作计划; （5） 制订公司对外宣传规范，并监督执行； （6） 组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究； （7） 开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 第三章 第七条 企业文化理念管理 金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经 营哲学、管理思想等企业文化核心内容。 第八条 金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调 研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略 的企业文化核心理念。 第九条 办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工 的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金 世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司 的发展起到重要的推动作用。 第十条 公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积 极提供建议和意见。 第十一条 公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定 ； 总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的 依据。 第四章 第十二条 企业文化制度管理 金世源企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须 与企业文化理念保持一致。 第十三条 （1） 金世源的企业文化制度系统涵盖下述三个领域： 企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计， 是企业思想文化塑造的基础； （2） 企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企 业行为文化塑造的基础； （3） 企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪 式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销 观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风 俗文化塑造的基础。 第十四条 公司办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制 度经公司总经理办公会审批生效后，办公室负责推动落实。 第五章 第十五条 企业文化器物管理 金世源企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对 相关器物的设计，可以直观、生动地表现金世源企业文化的核心思想。 第十六条 金世源企业文化器物系统包括如下内容： （4） 企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案; （5） 企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形； （6） 企业象征图案； （7） 企业宣传标语； （8） 企业吉祥物； （9） 公司之歌； （10） 第十七条 企业容貌。 公司企业文化器物系统应用范围包括： （1） 办公用品、事务用品（名片/国内标准信封、信纸/国外标准信封、信 纸/公文夹/便签、传真纸/合同纸/事务贴纸/打卡纸/工作证、工作卡 /荣誉证书、奖状/钥匙牌/笔/笔记本、名片夹）; （2） 企业证照、文件类； （3） 交通运输工具类； （4） 指示、标识类； （5） 广告展示陈列类（含公司旗、挂旗、吊旗）； （6） 服饰类（春夏男女装、领带、领带夹）； （7） 公司出版物； （8） 公司礼品； （9） 公司网页； （10） 其它。 第十八条 金世源办公室是公司企业器物的设计管理机构，办公室在充 分听取相关意见后，组织设计部门对企业文化器物进行设计。各项设计经总经理 办公会审议认可，办公室负责推动落实。 第六章 第十九条 企业文化实施管理 公司办公室负责推动公司企业文化的实施，主管公司网站、电 视等，组织开展对内企业文化宣传工作。 第二十条 公司各部门开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司 企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。办公室负责公司对各部门宣 传工作进行监督和指导。 第二十一条 公司各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司办 公室审核，并会同公司办公室开展工作。 第二十二条 公司办公室应做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规 范的检查工作。 第二十三条 为更好的培育、塑造公司企业文化，公司办公室应组织开展 丰富多彩的企业文化活动。 第二十四条 公司各部门可以提议开展企业文化活动，由公司办公室研究 并提案，公司总经理审批后，公司办公室组织开展活动，或协助公司各部门开 展活动。 第七章 第二十五条 附 则 本制度由公司办公室起草和修订，经由公司总经理审批后 发布。 第二十六条 本制度自发布之日起施行。 第二十七条 本制度由公司办公室负责解释。
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06 宝洁与联合利华企业文化对比
宝洁和联合利华企业文化 品牌的一半是文化 1 ，宝洁公司概况及其企业文化 2 ，联合利华概况及其企业文化 3 ，宝洁公司 PK 联合利华 4 ，两者企业文化比较后的感悟 宝洁公司概况 美国 PROCTER ＆ GQMBLE （简称 P ＆ G ）公司是 1837 年由从事酿造的 威廉 · 普罗克特和制造香皂的詹姆斯 · 甘波尔在美国俄亥州辛辛那提市创办 的。经过 160 多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造 商和经销商之一。 宝洁公司企业文化 一，宝洁的宗旨 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的 员工、股东以及我们生活和工作处处的社会共同繁荣。 二，宝洁的原则 ● 我们尊重每一位员工。 ● 公司利益与员工的利益休戚相关。 ● 有策略地着眼于我们的工作。 ● 创新是我们成功的基石。 ● 我们重视公司外部环境的变化和发展。 ● 我们珍视个人的专长。 ● 我们图示做到最好。 ● 提倡互相依靠、互相支持的生活方式。 宝洁公司企业文化 三，宝洁的核心价值观 宝法代表的是员工及员工赖以为生的核心价值；以宝洁员工为圆心， 四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极求胜的热情及主人翁 精神。 四，独特的人才标准 ◇ 强烈的进取心 ◇ 卓越的领导才能 ◇ 较强的表达交流能力 ◇ 较强的分析和解决总是的能力 ◇ 积极创新，富有创造性 ◇ 优秀的团结合作精神 ◇ 诚实正直的人格 ◇ 勇于承担风险 宝洁公司企业文化 五，内部提升机制 所有的高级经理都是从新人做起，员工个人的发展归根结底取决于他 的能力和所取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所 有的奖励与肯定都反映了员工的能力和工作表现。 六，巩固企业核心文化 宝洁采取“培养、巩固和升级”的用人策略，通过教育、在职培训、 轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，内部人才对企业更具有归 属感，个人的价值观和企业的价值观一致，铸造了深厚的企业文化。 七，积极而富于支持的内部环境 宝洁为员工提供了一个积极而富于支持的工作与学习环境。为新人设 计的充满挑战的工作项目会让员工充分发挥才能。公司拥有世界一流 的科研设备。公司实施全方位的电子商务，并且随着信息产业的发展 的日新月异而不断完善整个系统。 八，多元化与团队精神 宝洁保持多元化的员工队伍，且关心每一位员工并珍惜员工个人对公 司的贡献。公司的核心价值观和目标使宝洁人紧密地团结在一起。 联合利华概况 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹 （ Rotterdam ）及英国伦敦（ London ），整个事业集团共分北美、欧洲、 亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在 100 个国家设有分公司，产品行销网遍及 150 个国家，是全球获利最佳的公 司之一 联合利华企业文化 A. 集中化战略 企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化 —— 迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略 目标。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给 第三方公司 ---- 尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们 计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公 司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单 处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户 及分销商。 联合利华企业文化 集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一，企业集中化， 1999 年，把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由 联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少 了 3/4 ； 二，产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品， 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； 三，品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌； 四，厂址集中化，今年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产 地址，节约了 30% 的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可 以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的 零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商， 有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向 第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 联合利华企业文化 B. 包容文化 1 ，合并制造了企业发展的心脏 2 ，企业兼并是企业壮大的手臂 C. 企业倡导 联合利华的企业文化倡导的是“正直、社会责任感、信任 的人际关系”，其中特别是对人际关系的信任，能有效地 产生凝聚力，让所有同事相互团结，为企业服务。相信人 际关系能凝聚管理层，贯穿公司上下。 两大企业的深入对比 全球两大日化帝国：宝洁与联合利华的 联合利华 宝洁 品牌营销 品牌 集中发展 一品多牌 类别经营 联合利华 宝 洁 产品组合 多头并进 术业有专攻 联合利华 宝洁 促销方式 从产品生命周 期角度来选择 差异化促销 结合产品、价格、 渠道、地点等因素 灵活多变地制定相 应促销策略 联合利华 宝洁 广告 2009 年首次公开 参与 CCTV 黄 金资源广告招标 多品牌植入式营 销《丑女无敌》 早在 2004 年已成 为了中央电视台的 头号广告商，连续 3 年斩获央视标王， 最高纪录是 4.2 亿 元 联合利华 洁 宝 逐鹿中国市场 进驻上海， 市场主要在 华东地区 进驻广州郊区， 市场主要在华 南地区 联合利华 VS 宝洁 VS VS VS VS 企业文化观后感 一 . 两个公司共同之处： 一品多牌策略 这种模式既克服了 " 单一模式 " 的缺陷，又可不断创 立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。 采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争 机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依 靠一块牌子生存。 而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一， 在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发 展中易受到市场供求的影响。 在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续 被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民 族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进 的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化， 从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！ 企业文化观后感 一品多牌营销战略具体优势： 1 一品多牌营销战略可以开脱“民族品牌杀手”的骂名 把它的全球品牌带到中国的同时也不断收购中国当地有影响、有潜力 的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度使它们 满足当地消费者的需要。比如联合利华在收购中华牙膏后，极力宣扬 其是属于联合利华的，这必然会招致国人的很大反感。背上民族品牌 杀手的恶名。这时，中华牙膏只能是死路一条。 2 一品多牌营销战略可以避免公司定位混淆 我们比较这些公司商品，就会发现它们会出现在我章们生活的各个方 面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。消费善者并不会觉得这些 品牌有什么关联性。因此，如果公司在推出每善个品牌时都强调其所 在企业，必然会对消费者造成混淆。 3 一品多牌营销战略可以避免失败品牌的不良影响 如果企业的某种品牌失败被迫退出市场，也会因为和企业有太大关联 而对企业造成不良影响。因此淡化企业名称，强化企业品牌不是没有 道理的，这是依据企业的具体情况而定的。 企业文化观后感 现状： 宝洁胜于联合利华（一品多牌战略上） 原因： 1 宝洁有自己的品牌管理系统 2 宝洁更关注消费者的需求 3 宝洁的品牌定位和市场细分更准确 4 宝洁更注重对自己企业形象的建立 企业文化观后感 联合利华和宝洁都通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。因此，多品牌营销战略可以 说是企业做大做强的有效手段。 对于中国企业而言，应该： 1 实施品牌系统化管理 公司系统管理，提高公司参与市场竞争的效率，减少了人力重叠、广告费用、 顾客遗漏，还能延长产品生命周期。 2 洞悉未来买品牌 因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的 公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。 3 细分市场创品牌 通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细 分群体，针对每一个细分群体创建品牌。 4 保证品牌质量 一个企业不能只是追求多品牌多元化，而不注重产品的质量。一流的品质往 往能给消费者带来最大的价值。 LOGO
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c“走进”名企学习成功之道：富士康企业文化（精讲）
第一讲 企业文化初探 一、何为企业文化 ? 企业文化是企业中一套共享的观 念、信念、价值和行为规则 , 以致得 以促成一种共同行为模式的文化体系。 二、企业文化现象 1. 风俗、习惯、舆论 2. 思维方式 3. 行为准则 4. 价值观念 5. 精神境界 6. 作 7. 待人艺术 风 三、援例 : 著名企业的独特经营理念 企 业 微 软 惠 普 飞利浦 麦当劳 东 芝 长 虹 科 龙 独特经营理念 成功诀窍 = 人才 + 创新 管 理 = 合适的时间 + 应做的事 财 富 = 人才 = 资本 + 知识 新 产 品 = 技术内涵 + 观念创新 企业活力 = 原材料 × 设备 × 人力资源 人力资源 = 人 数 × 能力 × 态 度 企业活力 = 智力 ×( 毅力 + 体力 + 速度 ) 价值与目标 : 以产业报国、振兴民族工业为己任 管理特征 : 以人为本、刚性制度、有情激励 完美宣言 : 一分科龙 , 十分完美 发展战略 = 技术 + 资本 清华同方 富士康 优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩 罚 成功 = 策略 + 决心 + 方法 ( 再加执行 ) 四、日本与美国 : 此消彼长的世纪之 役 ── 企业文化具备时代 性 日 本 美 国 群体意识 个人导向 等级秩序 平等待遇 环境安定 创新变化 管理制度 柔性管理 统一行动 灵活机动 日本「失去的 10 年」 美国「繁荣的 10 年」 五、 IT 企业的「适应性」文 化 目标与价值的内在化 沟 通 眼光向外 鼓励创新与适度冒险 耐心与突变 六、华人企业的文化负累 儒 家 仁义礼智信 修齐治平 三军可夺帅 匹夫不夺志 道 家 绝仁弃义 逍遥彷徨 无为而治 华人企业 佛 教 经世济众 众生平等 弃恶从善 重智尚真 因果报应 七、文化影响跨国企业经营 市场选择 产品与服务 进入新市场的方法 公司跨国求存的内在动力 八、新世纪企业文化建设的几大趋势 企业成败兴衰所系 企业经营文化的一面镜子 沟通与双赢的宽容度 个性‧底蕴‧核心竞争力 人企合一 学习型组织 第一设计者的建设力 / 破坏力 企业文化建设与企业形象设计的结合 第二讲 富士康企业文化观察 一、 FOXCONN 核心价值 值核 爱 信 决 心 心 心 融 责 进 合 任 步 经营理念 心 价 工作精神 二、 FOXCONN 核心目标 秉 持 手 段 达 成 目 标 独立自主经营 持续稳健成长 利润分享员工 全中国最大及世界市场主要 的 3C 产业专业制造公司 三、观察之一 : 缺一现象 前瞻领导 文化基石 : 水牛文化的三 廿 一 世 纪 胜 有效管理 上 下 同 欲 有 章 可 循 精 益 求 精 掌 握 未 来 文化基石 融合 纪律 品质 创新 水牛文化 : 朴实、刻苦耐劳、默默耕耘、克难求 进 局 四、观察之二 : 集团大陆同仁职业价值观渴望转移 消 极 依 赖 型 积极进取型 单纯生活生存型 素质成就型 等 级 认 同 型 平等认同型 功 义利统一型 利 型 五、观察之三 : 富士康企业文化的现状困惑与未来挑战 企业体质 小→大 区域→跨国 制造→服务 文 化 素 质 无序→独断→专业管理 ( 企业领袖对文化建设的责 任) 虫是龙→虫变龙 ( 国际化素质对文化扩张与融合之需 求) 本土化趋势 服从→创新 ( 谨防代工文化的致命伤 ) 六、观察之四 : 重塑富士康新文化的契机 时代契机 优 势 建设方向 华人人力资源为主 同文同种 求大同存小异的弹性文化 CMM 模式独家所创 专业制造 大者恒大效应的强势文化 大中华区快速崛起 结合华商 打造中华品牌的典范文化 跨足新的产业领域 技术转移 不断成功抢滩的创新文化
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【培训课件】联想核心价值观培训
联想核心价值观培训 软驱与机箱的配合改善 1of58 1 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 2of58 2 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 3of58 3 服务客户 服务客户 1 、我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务， 让客户获得超出期望的满意； 2 、我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正 需求； 3 、我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角 度来提升能力和素质，提升服务质量。 （注 : 技术、产品和方案是我们服务的手段。） 软驱与机箱的配合改善 4of58 4 服务客户 利己 OR 利人 软驱与机箱的配合改善 5of58 5 服务客户 概括地说，服务客户就是： 意识上： 我们的价值在于为客户创造价值 --- 比竞争者创造出更优越的价值 软驱与机箱的配合改善 6of58 6 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 7of58 7 服务客户 产品发展的启示 用户需求 产品的价值在于满足客户需求 联想电脑 系列产品 汉卡 84 软驱与机箱的配合改善 90 92 94 96 8of58 99 时间 8 服务客户 价值消失规律 被需求 对需求未理解透 或不重视 或服务能力不足 体现价值 机会 软驱与机箱的配合改善 户 客 客户寻找替代 需求减少或无需求 解决办法 价值消失 对服务 不 意 失去机会 “破产” 满 9of58 9 服务客户 服务客户 主要内容： 一、服务客户是什么？ 二、服务客户为什么？ 三、服务客户怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 10of58 10 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 11of58 11 服务客户 谁是客户 ? 客户是我们的产品和服务的承接者或使用者 三个要素： •对我们有需求； •我们有能力满足对方的需求，对方有支付能力； •能够实现双赢。 软驱与机箱的配合改善 12of58 12 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 13of58 13 服务客户 认清客户需求的关键： 客户体验 事前：体验客户需求 -- 关注客户根本利益 , 到客 户的客户处体验； 事后：体验客户感受 软驱与机箱的配合改善 14of58 14 服务客户 体验客户需求三步骤 1 、接近客户、倾听客户 ---- 你舍得花多少时间 2 、移情换位 ---- 不先入为主 , 不轻视人家 3 、辨析需求 ---- 多问几个为什么 软驱与机箱的配合改善 15of58 15 服务客户 行动上： 弄清 弄清 体验 体验 提高 提高 软驱与机箱的配合改善 谁是客户 谁是客户 客户真实需求 客户真实需求 服务客户的能力和工作质量 服务客户的能力和工作质量 16of58 16 服务客户 北京晚报头版曝光： 国家标准硬，还是客户标准硬？ 产品好不好，客户说了算 软驱与机箱的配合改善 17of58 17 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 18of58 18 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 19of58 19 精准求实 精准求实 求实 是一种态度，是求真，求客观，求事实的态度， 是严格认真的态度。 精准 是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝， 强调数据说话，强调规范、规律。 软驱与机箱的配合改善 20of58 20 精准求实 精准求实（联想版） 1. 我们习惯理性思考，乐于发现问题； 2. 我们力求以事实为依据，用数据来说话； 3. 我们注重目标可衡量，计划可操作； 4. 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事 方法，努力探求做事规律； 5. 我们尊重规范和标准，纪律严明； 6. 我们勇于面对现实，敢于承担责任。 软驱与机箱的配合改善 21of58 21 精准求实 概括的说，“精准求实”就是要： 意识上： 直面现实，数据说话，细化、量化、可操作 ---- 戒除模糊性 探求规律，制订标准，执行、执行、再执行 ---- 戒除随意性 软驱与机箱的配合改善 22of58 22 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 23of58 23 精准求实为什么？ 服务客户的需要 回报股东利益的需要 员工良好工作氛围的保障 管理者的有力工具 软驱与机箱的配合改善 24of58 24 精准求实 精准求实 主要内容 一、精准求实是什么？ 二、精准求实为什么？ 三、精准求实怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 25of58 25 精准求实 精准求实，就是 行动上： 问题要细化 矛盾抓主要 目标可衡量 做法可操作 执行要彻底 软驱与机箱的配合改善 26of58 26 举例 不合格的表述 适当的表述 2002 年要大力降低 人力资源成本 2002 年人力资源成本占营业额比例增长 不超过 X% （人力资源成本包括薪酬、 福利、红包、培训、招聘） 努力成立中国 XX 行业的一流厂商 两年内成为中国 XX 行业前二位的厂商， 市场份额不底于 X% 比较好地完成 战略转型的任务 上半年新业务（服务器、手机、数码产品、 IT 1 FOR 1 ）占到本区域销售额的 X% 软驱与机箱的配合改善 27of58 27 精准求实 我们是否抓住了问题的本质？ 软驱与机箱的配合改善 28of58 28 精准求实 “ 联想服务渠道运作手册” ------- 帮助工程师上岗 软驱与机箱的配合改善 29of58 29 精准求实 光驱面板颜色有差异 ------- 无检验标准 1 、为什么会出现这种现象？ 2 、您是否能列举出其他类似现象？ 软驱与机箱的配合改善 30of58 30 精准求实 做事三准则 1. 如果有规定，坚决按规定办； 2. 如果规定有不合理处，先按规定办，并及时 提出修改建议； 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联想文 化的价值标准制订或建议制定相应的规定。 软驱与机箱的配合改善 31of58 31 诚信共享 研 讨 分享一个精准求实的案例 分组交流 小组呈现分享 软驱与机箱的配合改善 32of58 32 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 33of58 33 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 34of58 34 诚信共享 诚信共享 1 、我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 2 、我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 3 、我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 4 、我们把个人追求融入到企业长远发展之中。 软驱与机箱的配合改善 35of58 35 联想核心价值观培训 诚信共享 概括的说，诚信共享就是： 意识上： 诚实、坦诚、守信，亲情待人 协作、分享、融入，长远发展 软驱与机箱的配合改善 36of58 36 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 37of58 37 诚信共享 一、从历史角度来看 联想成功的基因：诚信、亲情、分享、融入 诚信 伴 亲情 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙 “亲情文化”；“没有家族的家族” 分享 “瞎子背瘸子”；“大联想体系” 融入 与联想共同成长 软驱与机箱的配合改善 38of58 38 诚信共享 二、从现实的角度来看 诚信有助客户、股东和社会的长期支持； 诚信有助于我们提高做事效率，减少内部交易成本； 共享能提高企业的资源利用率； 共享能“把饼做大”和获取长期回报。 软驱与机箱的配合改善 39of58 39 联想核心价值观培训 诚信共享 诚信共享是我们立足和发展的保障 1 、诚信：个人立足和企业经营的基石 以诚待人和信守承诺是我们的道德底线； 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任。 2 、共享：个人成长和企业发展的保障 相互协作和分享资源是我们成功的保证； 把个人追求融入到企业长远发展之中。 软驱与机箱的配合改善 40of58 40 诚信共享 诚信共享 主要内容 一、诚信共享是什么？ 二、诚信共享为什么？ 三、诚信共享怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 41of58 41 诚信共享 行动上： 遵守联想员工基本行为守则 信守承诺“三取信” 把话都摆到桌面上 亲情待人 主动补台、积极分享 软驱与机箱的配合改善 42of58 42 诚信共享 1 、遵守联想基本行为规范 对待客户和合作伙伴 •知道一个中心和两种价值 •友善尊重 对待公司 •恪尽职守 •诚信相待 •平等公正 对待同事 •不谋私利 •平等尊重 •善用资源 •信息真实 •维护形象 •高效沟通 •以身作则 软驱与机箱的配合改善 43of58 43 诚信共享 2 、信守承诺“三取信” —— 取信客户、取信同事、取信合作伙伴 慎重承诺，承诺的事情一定要兑现。 软驱与机箱的配合改善 44of58 44 诚信共享 3 、把话都摆到桌面上 您怎样理解“把话都摆到桌面上”？ 如果不能作到这一点，您认为主要原因会是什么？ 软驱与机箱的配合改善 45of58 45 诚信共享 做到“沟通无障碍” 沟通心态要积极 沟通步骤有四步 沟通方式要直接 沟通效果要彻底 软驱与机箱的配合改善 46of58 46 诚信共享 4 、亲情待人 五多三少 软驱与机箱的配合改善 47of58 47 诚信共享 多考虑别人的感受 少一点不分场合的训人 多把别人往好处想 少盯着别人的缺点不放 多给别人一些赞扬 少在背后说风凉话 多问问别人有什么困难 多一些灿烂的笑容 软驱与机箱的配合改善 48of58 48 诚信共享 5 、主动补台、积极分享 分享 有形的资源 无形的信息、知识 共同激励的愿景 软驱与机箱的配合改善 49of58 49 联想核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 软驱与机箱的配合改善 50of58 50 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 51of58 51 创业创新 什么是创业精神？ 有四点至关重要：要有激情，要有拚劲，喜爱工作、做 得更好，对客户的需求，对合理事情的推动要有一种不 达目的不罢休的精神；要谦恭，低姿态，悉心倾听客户 的批评；要有效率；要艰苦奋斗，要有经营意识。 -------- 杨元庆 软驱与机箱的配合改善 52of58 52 创业创新 创业创新 1 、我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我； 2 、我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地 应对变化和挑战； 3 、我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大 胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。 软驱与机箱的配合改善 53of58 53 创业创新 创业创新，就是 意识上： 主人翁的态度； 艰苦奋斗的拼搏精神； 求变求新的意识。 软驱与机箱的配合改善 54of58 54 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 55of58 55 创业创新 联想之内忧外患 内忧： •远离客户 •沟通协调成本提高 •激情减退 •墨守成规 外患： •产业危机 •外敌入侵与渗透 •追兵迫近 软驱与机箱的配合改善 56of58 56 创业创新 创业创新 主要内容： 一、创业创新是什么？ 二、创业创新为什么？ 三、创业创新怎么做？ 软驱与机箱的配合改善 57of58 57 创业创新 创业创新需要我们有： 行动上： 三个心态 两项能力 一种氛围 软驱与机箱的配合改善 58of58 58 创业创新 主人心态 三个心态 赤贫心态 求变心态 两项能力 一种氛围 软驱与机箱的配合改善 学习能力 原创能力 宽松氛围 59of58 59 创业创新 软驱与机箱的配合改善 60of58 60 创业创新 创业创新之心态一： 主人心态 螺丝钉 发动机 上级驱动 客户驱动，目标驱动 打工：被动完成任务 对领导负责 软驱与机箱的配合改善 主人：主动体现价值 对自己负责 61of58 61 创业创新 拼搏：把 5% 的希望变成 100% 的现实 软驱与机箱的配合改善 62of58 62 创业创新 为什麽？ 有的合作伙伴说：“柳总是亲人，元 庆是朋友，现在的业务代表是领 导。” 软驱与机箱的配合改善 63of58 63 创业创新 创业创新之心态二： 赤贫心态 强烈的危机意识 艰苦奋斗的拼搏精神 谦虚低调的为人处事之道 勇于承担风险，不为名利所累 软驱与机箱的配合改善 64of58 64 创业创新 狼吃猫的故事 软驱与机箱的配合改善 65of58 65 创业创新 习惯成自然时也就孕育着危机 软驱与机箱的配合改善 66of58 66 创业创新 创业创新之心态三：求变心态 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破 不断超越对手，超越自己 逆水行舟不进则退 软驱与机箱的配合改善 67of58 67 创业创新 创业创新之能力一：学习能力 以智者为师 以客户为师 以合作伙伴为师 以竞争对手为师 以内部同仁为师 软驱与机箱的配合改善 68of58 68 创业创新 创业创新之能力二：原创能力 跳出画面看画，回归原点思考问题 从客户需求上找差距 对做过事情体系性的总结 软驱与机箱的配合改善 69of58 69 创业创新 创业创新之一种氛围：宽松氛围 干部身先士卒 允许失败 思想空间 软驱与机箱的配合改善 70of58 70 服务客户 研讨： 对应各条核心价值观， 每组列出两条改进行为。 现状问题 改进行为（具体明确） 软驱与机箱的配合改善 71of58 71
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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企业文化墙设计方案
企业文化墙设计方案 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企 业内涵、企业形象、员 工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客户一 种最为直观的印象。能够最 大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现在一面有限的墙上是我 们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努 力，寻求发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才 有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工 在企业中成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员 工能及时有效的知晓司 的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大 家能够更好的体现互相 关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表 达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 板块名字备选：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地 7、企业大事记 设计目的：记录公司成长过程中的重大事项，见证企业成长。 设计位置：待定 设计内容：以重大项目讨论会议、典礼仪式等照片，项目进展情况、 取得的成绩等为内容 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 四、设计图示 会议室东墙：
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65 通用集团企业文化建设规划模板
集团 20××年度企业文化建设规划方案 编制/日期： 审核/日期： 审批/日期： 1 目 录 第一部分 综述..............................................................................................................3 一、背景....................................................................................................................3 二、目的....................................................................................................................3 三、推进时间............................................................................................................3 四、总体思路............................................................................................................3 第二部分 企业文化建设项目主要内容....................................................................4 一、文化理念建设项目............................................................................................4 二、企业文化体系建立............................................................................................5 三、主题推广............................................................................................................5 四、形象建设............................................................................................................6 五、文化传播载体建设............................................................................................7 第三部分 项目组织设置..............................................................................................8 一、企业文化建设项目委员会成员........................................................................8 二、企业文化建设项目委员会成员职责................................................................8 第四部分 部分费用预算..............................................................................................9 2 第一部分 综述 一、背景 20××年经营管理年会，集团明确了未来×年发展战略规划，并清晰集团发 展愿景，同时要逐步完善公司治理结构，建立现代企业制度，这对集团企业文化 建设及传播都提出了更高的要求。但目前，集团企业文化体系还有待健全，文化 理念尚未根值，员工思想与认识有待统一，且文化缺乏包容性和创新能力，并存 在一些文化因素与集团发展阶段不匹配现象。 在 20××经营年度，在集团整体发展规划与战略目标的指引下，企业文化 建设将围绕“明确集团发展愿景，统一价值取向；搭建文化体系，系统推动文化 项 目”的总体思路，推进文化体系各项建设工作，从而加强文化传播，使集团上 下统一思想、统一认识、统一行动；为企业后续经营发展营造良好的内部文化氛 围，并逐渐提高企业文化的引领作用。 二、目的 1、构建符合发展阶段的公司特色文化； 2、强化文化传播，使各种内宣载体逐步实现从经营传播向文化传播的转变； 3、系统推进文化项目，并搭建一致高效的文化传播队伍。 三、推进时间 20××年××月—20××年××月 四、总体思路 1、明确集团发展愿景，统一价值取向 ■ 完善《集团企业文化大纲》，明确集团文化理念，并建立集团《职业经理 人 管理规范》、《干部行为规范》、《员工行为规范》。 2、搭建文化体系，系统推动文化项目 ■ 通过文化项目的开展，建立集团二级文化管理体系； ■ 围绕宣贯重点组织开展主题文化活动，创新思维，激发活力。 3、丰富宣传载体，建立集团文化传播平台 ■ 统一集团宣传平台，并通过内刊、OA、内部论坛加强集团文化宣传。 3 第二部分 企业文化建设项目主要内容 一、文化理念建设项目 1、项目目的： （1） 完善《集团企业文化纲领》，明确企业文化理念； （2） 根据《集团企业文化大纲》，进一步形成《职业经理人管理规范》、 《员 工行为规范》、《员工手册》、《干部行为规范》，统一思想 标准； （3） 形成《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内加强集团文化宣 贯， 对外树立企业形象。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：明确方向，集思广益，内涵丰富 5、推进进度： 项目 阶段 第 一 阶段 日期 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 ××月××— ××月××日 第 二 阶段 工作内容 根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》 开 展公司高层领导、经营单位的部门第一负责 人 访谈，收集整理具体意见，明确并完善企 \ 业文 化纲领的内容。 根据现有的《集团企业文化纲领（初稿）》开 展组织员工座谈会，人数 30 人，人员包 括： 中层（20%），普通管理人员（60%）， 一线员工 （20%）。 根据企业文化纲领内容及集团相关制度、文件 及实际情况形成《职业经理人管理规范》、 《员 工行为规范》、《员工手册》、《干部 行为规范》 初稿； ××月××日 根据初稿内容开展网上调研活动； —××月×× （1）对象：OA 系统所有用户 日 责任人 \ （2）网络调查问卷 ××月××日 根据调研结果完善修订《职业经理人管理规 —××月×× 范》、《员工行为规范》、《员工手册》、 日 第 三 阶段 《干部行 为规范》初稿，并最终形成终稿。 ××月××日 结合《集团企业文化纲领》，《职业经理人管 \ —××月×× 理 日 规范》、《员工行为规范》、《干部行为规 范》内 容，形成《企业文化手册》内容。 输出结果 《集团企 业文化纲 领（完整 稿）》 《职业经 理人管理 规范》、 《员 工 行 为 规 范 》 、 《员工 手 册》《干 部行为规 范》(完整 稿) 《企业文 化手册》 （完整版） 4 二、企业文化体系建立 1、项目目的： （1） 建立企业文化体系，为企业文化落地实施提供组织保证； （2） 编制企业文化体系管理办法，进一步加强内部文化整合。加强对各单 位 文化系统的指引与管理，建立有效的文化体系考核机制； （3） 通过培训、对外交流、学习等多种方式提升企业文化体系内成员的专 业 化能力。 2、开展对象：企业文化体系成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：组织目标明确，分工合理，针对性提升，专业发展 5、推进进度： 项目 阶段 日期 第一阶 段 第二阶 段 11 月 1 日— 11 月 10 日 11 月 10 日— 11 月 20 日 11 月 20 日— 11 月 30 日 12 月 1 日—12 月 20 日 持续 工作内容 召开企业文化体系组建筹备会议 责任人 \ 结合企业文化项目的开展，根据筹备 会议精神编制《企业文化体系管理办 法》，确立体系架构设置。 \ 编制年度企业文化体系工作规划及工 作要点，在体系内部宣贯 \ 组织企业文化体系成员的内部培训交 流活动 按照企业文化体系工作规划内容开展 系列活动 输出结果 会议纪要 《企业文化体 系管理办法》 宣传 ppt \ 活动方案及组 织实施后宣传 报道 \ 活动方案及组 织实施后宣传 报道 三、主题推广 1、项目目的： （1） 设置季度主题，开展形式多样的季度文体活动，强化宣贯企业文化理 念。 （2） 规划与时效相结合，适时调整，做到文化活动为经营服务； 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：围绕主题，创新思维，激发活力 5、推进进度： 5 （1）主题季度活动： 宣传企业文化 理念关键词 月份 10—12 月 1—3 月 主题 和谐共进、 元旦晚会 敦行致远 致远、团结 专业服务 共同发展 欣赏你我 他 开放、沟通、信 任 3—5 月 人才、执行 6—8 月 9—10 月 项目 团结、务实、致 远 具体内容 开展元旦晚会 年度优 秀团队（个 人）评选 颁奖大会。制作团队、个人 事迹 PPT，树立学习榜样，鼓 舞士气 精英对话论 坛 年度优秀团队和个人与高层 讲述成长道路的关键点和经 验。 完成时间 1 月 1 日 1 月 30 日 创造激情， 球类比赛活 牵起友情， 动 追求成长 组织羽毛球和足球比赛 “才” 根据人才与执行为主题开展 辩论赛 8 月 30 日 组织开展员工运动会，展现 蓬勃向上、志存高远的百年 风尚 10 月 30 日 具体内容 完成时间 辩论赛 激情飞跃， 员工运动会 畅想 10 5 月 30 日 （2）常规活动 月份 宣传企业文 化、理念关 键词 1 月—2 月1日 团结、欣、 春节前 认同百年 5月 专业、提升 8月 创新 中秋节 前 百年文化 主题 有你更精彩 项目 建立协会 建立各类协会，如球类协会， 读书协会、摄影协会等等， 活跃内部氛围，丰富员工业 余文化生活 组织推动各个经营单位开展 不回家员工团圆饭活动 “专业”杯一 “专业服务，精湛技艺”， 各 闪 出 你 的 本领 线 员 工 技 能 经营单位组织开展一线员工 大赛 各项技能大赛 用另一个 第 四 届 员 工 摄影大赛，组织摄影爱好者 眼光看世界 摄影大赛 协会 5 月 30 日 激扬文化 情满中秋 中秋节前 百年是我家 不回家员工 春节团圆饭 2 月 1 日前 中秋节晚会 组织开展中秋联欢晚会 春节前 8 月 30 日 四、形象建设 1、项目目的： （1） 通过制作、发放《企业文化手册》、《企业宣传手册》，对内强化 企业 理念宣传，对外树立企业形象； （2） 通过多重宣传方式，使企业文化理念深入人心； 6 （3） 构建多种沟通渠道，促进组织融合。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：精益求精，形式多样 5、推进进度： 项目 阶段 日期 工作内容 根据前期项目成果，制作集团宣传画 12 月 1 日— 册、企业文化手册 1 月 30 日 12 月 1 日— 制作百年科技企业文化理念 第一阶 段 12 月 30 日 日历 第二阶 段 责任人 输出结果 \ 《集团宣传画 册》《企业文化 手册》 \ 日历 1 月 1 日— 根据前期项目成果，编制《对外宣传 1 月 30 日 数据指引》 \ 《对外宣传数 据指引》 2 月 1 日— 组织开展企业文化理念知识考试活 3 月 30 日 动，宣贯企业文化手册 \ 对成绩优异者 的奖励及通报 2 月 1 日— 制作春节贺卡，宣贯企业文化理念 2 月 30 日 \ 4 月 1 日— “百年故事”征文活动 6 月 30 日 \ 根据前期项目成果，加强跨地区文化 7 月 1 日— 融合，指引各单位搭建实效的沟通论 12 月 30 日 坛 \ 根据前期项目成果和整体经营目标达 根据实际情况 成情况，按照集团文化需要，计划开 开展 展集团 VI 的整体设计 \ 贺卡 获奖人员通报 及宣传 定期论坛指引 《VI 手册》 五、文化传播载体建设 1、项目目的： （1） 传播信息，打造权威性集团传播媒体，使内刊和 OA 系统成为文化传 播强 势阵地。 （2） 提炼文化，及时传递企业文化理念，全面报道重点经营事件。 2、开展对象：集团全体成员 3、组织推进：项目执行组 4、工作要求：开拓思维、学习标杆、结合主题 5、内刊建设推进进度： 7 项目 阶段 日期 工作内容 责任人 编委会季度例会，总结规划， 形成 通报，表扬优秀单位，批评表现较差 单位（内刊、OA 新闻宣传） \ 内刊通讯员及投稿积极分子季度培训 活动 \ 培训内容教材 11 月 1 日— 制定 OA 系统内宣体系工作指引 11 月 30 日 \ 工作指引 结合 IT 中心 OA 系统改善项目，在论 11 月 1 日— 坛改善完成后，评选版主及相关负责 12 月 30 日 人，推动论坛建设规划工作 \ 论坛制度及跟 踪报道 1 月 1 日— 开展评选年度内刊金、银、铜牌及优 1 月 30 日 秀通讯员 \ 获奖人员通报 开展内刊编委会年度第一次交流 4 月 1 日— 采风活动（同时推动异地公司通讯员 4 月 30 日 活动建设） \ 活动方案和宣 传报道 6 月 1 日— 开展半年度内宣工作总结会议 6 月 30 日 \ 会议纪要 9 月 1 日— 结合运动会，开展内宣体系成员（含 10 月 30 日 异地公司）面对面交流活动 \ 交流会方案 12 月 1 日— 内宣体系年度总结规划会议 12 月 30 日 \ 会议纪要 每季度 每季度 整个年度 输出结果 季度通报 第三部分 项目组织设置 一、企业文化建设项目委员会成员 1、项目指导组： 顾问： 2、项目执行组： 项目组长： 项 目推进专员： 组员： 二、企业文化建设项目委员会成员职责 1、顾问： ➢ 负责根据集团实际和发展要求，对企业文化建设工作进行科学分析与定 位。 8 ➢ 负责整体企业文化建设项目的方针和方向的把握。 2、项目组长： ➢ 负责审核企业文化建设实施方案及计划； ➢ 对企业文化建设方案的实施具有监督权。 3、项目推进专员： ➢ 负责拟定企业文化建设实施方案及计划； ➢ 负责拟定各项活动的策划案并组织实施和执行； ➢ 对拒绝执行文化建设方案的行为具有监督权和上报权。 4、组员： ➢ 负责落实并执行企业文化建设实施方案及计划 第四部分 部分费用预算(略) 行政与人力资源部 年 月 日 9
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04 海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚 、热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心 ，百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法 满足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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45 大北农集团-企业文化手册
大北农文化 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
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【培训课件】华夏基石企业文化落地与传播
企业文化落地 与传播 文化建设中的现实 使命宣言与 员工认知的落差 价值观趋同和 文化的巨大差异 卓越企业核心价值观研究表明： 卓越企业的核心价值观正在趋同， 聚焦于客户以人为本、创新、团 队合作、诚信等元素。 另一方面，不同公司文化差异 却是如此明显。 文化“虚”与“实”的冲突 “孤阴不生，孤阳不长”，企 业文化与经营管理脱节。 使命宣言表明企业成员认为 应该怎么做，并不表明如何做。 文化建设 中的现实 “ 看起来很美，说起来很甜， 做起来很难”的现实 文化建设中的现实（一） 最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、 “团队”。 美国 301 家顶级公司使命宣言当中：客户（ customers) 出现 211 次，团队 (communities) 、团体 (team) 、团队合作 (teamwork)263 次，创新（ innovation) 、原创性 （ initiative) 等 174 次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则 等） 192 次，员工（ employers 、 individual)236 次。 但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。 阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。 价值观趋同和文化的巨大差异 文化建设中的现实（二） 使命宣言只表明企业成员认为应该这么 做，并不表明员工这么做。 一家 IT 企业员工的说法：这些都是我们 老板编的 “ 追求卓越，传递美好声音”与员工的 不自信 使命宣言与员工认知的落差 文化建设中的现实（三） “孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理 脱节。 “ 文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。 社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 以人为本的文化观和以事为本的管理现实。 文化建设“虚”与“实”的冲突 文化建设中的现实（四） 论述文化重要性的著作很多。 研究价值理念本身的著作《追求卓越》《基业长青》 《竞争力》 研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在 82 年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上， 比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。 对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门 如何开展工作研究甚少。 看起来很美，说起来很甜，做起来很难 现实问题的症结 文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系 文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非 常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值 观的立体关系。（ ×× 移动文化纲领案例） 文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。 文化落地的理论背景 表 象 表达的价值 显而易见的组织结构和流程 （难以解读） 建筑、装饰和气氛 战略、目标、哲学（表述性解 释） 价值观、原则、伦理和愿景 视为理所当然的无意识的信念、 基本假设 理解、思维和感觉（价值观和行 为的终极根源） 五维假设 文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。 文化落地的过程 文化 产生动力 文化 的演变 价值观 的导入 员工行为的自觉一致 忠于企业价值观员工 队伍的建立 制度建设 领导行为的培育 传播网络的构建 原有价值观的识别与扬 弃 新文化元素的导入 价值观的系统表达 文化落地的内涵 文化落地是价值观认知的过程。 文化落地是员工对价值观认同的过程。 1 2 文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。 3 4 5 文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。 企业内部的 文化传播渠道 企业内部的文化网络 管理文 英雄与劳模 经理人员 专家 领 导 参 谋 老员工 新员工 化网络必 须承认网 络的存在 和重要性 而不是凌 驾于其上， 应当保持 适当的联 系网络并 居于其中。 文化传播主体研究 专家、英雄或劳模 价值观的实践者 经理人员和参谋 领导 制度的捍卫者， 价值观的示范者， 讲故事者 价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者 文化 老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观 文化的内部传播形式 领导行为传播 制度传播 文化的 内部传播方式 英雄人物 劳动模范 故事 仪式和典礼 领导行为 的传播 领导者行为与企业文化的作用机制 释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗 教的最大区别 孔子曰“君子之德风，小人之德草。 风行草上，必偃 " 。君子（人君或 领导）之德像风一样，小人（一般 人）的德像草一样，风吹草动，偃 是倒下。风的力量越大，草倾向的 力量就越大。 接受者：耳听为虚，眼见为实。－ －圣吉关于心智模式的看法：行为 背后的真实。 上梁不正下梁歪 要建立强有 力的文化领 导层必须使 人们确信他 们会忠诚和 明确地坚持 他们企图奉 行的价值观， 对公司已经 宣告的价值 观不能一贯 坚持或者奉 行不力都会 削弱公司文 化的力量。 领导者行为与企业文化的作用机制 领导者经常关注、 领导者对紧急事件和 领导者分配稀缺资 深思熟虑的行为榜 要求和控制的方面 源所遵从的标准 领导者分配报酬和 地位所遵从的标准 阻止危机做出的反应 员工模仿 适应最终 实现价值 观共享 样示范 领导者招募、遴选、 提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准 管理者行为规范的意义 管理者行为的一致是员工行为 一致的前提 将价值观抽象的概念转化为相 对具体的行为要求 充分利用管理者的示范作用和 主导地位 价值观只有为直线经理所实践 才能产生力量 管理者行为规范的误区 千篇一律 脱离企业核心价 值观，甚至与价 值观相冲突 误区 脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设 层面忽高忽低 管理者行为规范的内容探索 价值观体系的逻辑演绎 对价值观的补充 与职位本身的约定：责任、能力水 准、道德水准、精神水准 团队关系的约定：上下级关系，团 队建设，组织目标 商务关系的约定：商务行为 案例： ×× 移动行为规范的内容 价值观体系行为要素提炼 学习型组织对经理人行为的要求 职业道德标准 基于公司价值观的行为规范 核 心 价 值 观 文 化 品 格 员工行为特征 客户至上——价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导 向 创新求实——追求卓越的动力 大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信 团队合作——凝聚力量的关键 关注整体绩效、良好人际沟 通和理解力、服务导向 和而不同的文化品性 彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容 绩效导向的文化基调 业绩导向、关注过程、关注 质量 诚信谦和的企业形象 正直诚信、自信从容、言行 有度 基于公司价值观的行为规范 员工成长之道 行为特征 领导力是管理人员的核心能力 以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习 与发展倾向 专业化水准是员工成长的基础 专业精进、严谨认真 积极进取、不断改进 忧患意识、只争朝夕、责任意识 关注效率、快速反应 换位思考、规则意识 信守承诺、直面错误 服务导向、自觉协同 严于律己、理性规范 ×× 移动经理人员行为规范结构 行为公约 经 理 人 行 为 规 范 道德规范 礼仪规范 对组织的承诺 以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革 对管理团队的承诺 抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通 对员工的承诺 尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属 对自我的承诺 坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越 职业态度 勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 职业纪律 遵纪守法，廉洁奉公 职业作风 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表 仪容整洁，着装规范 办公秩序 文明办公，安静有序 商务活动 礼待宾客，举止庄重 言行举止 言行得体，自然优雅 制度传播 与应用 企业在制度建设中的困境 人人都抱怨制 度束缚了手脚 制度和流程形同 虚设，得不到应 有的尊重 困境 制度越来越厚，管 理漏洞越来越多 制度与管理规 范化的悖论 制度困境原因探索 生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 就事论事，头疼医头，脚疼医脚 直视制度的传播价值 价值观的柔性与制度的刚性 员工并不必然认同企业的价值观 价值观只有得到制度的保障才能 形成约定 制度与文化的作用机制 每一种制度背后都有其立法精神 价值观与立法精神一致时，制度将会有力 量 缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价 值观支持的制度是乏力的 潜规则与文化的关系 当价值观与立法精神不一致时，如果制度 得到强制执行，则制度背后的立法精神就 会成为真实的价值观，如果价值观被组织 成员坚定认知，则制度就会形同虚设。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 价值观：鼓励创新 制度 1 －－“ 15 ％的规定” : 有悠久的传统，意在鼓励 科技人员把自己最多时间的 15% 用在自己选择和主动 提出的计划上。 制度 2 －－“ 25 ％规定”：每个部门前 5 年推出的产 品和服务产生的营收应占年度营收的 25 ％以上（从 1993 年起，比率提高到 30 ％，期间缩短为前 4 年）。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 制度 3 －－“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配 给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付 5 万美元。 支持内部创业精神与试验新构想。 制度 4 －－“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且 成功地和其他部门共享的人。 目的：促进技术与构想的传播。 制度与文化的作用机制－以 3M 公司为例 3M 公司文化与制度实施的效果：以 1988 年为例， 3M 公司 106 亿美元的销售额中 有 32 ％来自前 5 年推出的新产品。 思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些 制度保证？譬如“客户至上”、“以人为 本” 制度与文化的一致性检验 《法国民法典》与《自由宣言》 自动查询流程与客户价值导向 奖惩制度与创新 考核制度与团队 英雄人物 的作用 大文化形成的启示 民族英雄与民族文化：“义”的 根深蒂固，桃源三结义－－千里 走单骑关羽，梁山好汉－－及时 雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。 英雄人物在政党文化建设中的作用： 为解放事业献身－－江姐；为人民服 务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－ 焦裕禄。 英雄人物的作用 提供样板 角色 使成功成为人 人渴望并可及的 设定工 作标准 保持公 司的特色 激励 员工 作为公司对外 部世界的象征 英雄 人物的作 用：通过 以上方式 强 化 公 司 的 价 值 观 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的标准 英雄人物是价值观的人格 化，并集中体现了组织力 量所在，是一种强有力文 化中的中枢形象。 英雄人物在大方向上是成 功的、是正确的。 英雄人物 的标准 英雄人物是坚忍不 拔的，是能够把幻想变 成现实的人。 英雄人物是一种谋 求企业不段取得成功 的个人责任感。 英雄人物——公司真材实质的体现者 英雄人物的塑造 幻想式英雄：（ IBM 的沃 情景式英雄：（张丹丹） 森） 可以对公司产生有深远影响的 人物，其影响是广泛和哲理性 的。 定向式英雄：（马胜利） 公司在变革时期发现管理实践 最好的典型角色，培植并造就 的英雄。 在企业的特定情境下树立的英雄， 为员工日常工作成功提供样板。 英雄人物 的塑造 守成式英雄：（张明禄） 捍卫价值观的坚忍不拔者。 国内企业树立劳模的误区 劳模 就是吃苦耐劳的代名词 草率 与价值观不一致 轮流坐庄（发生在一家 IT 企业的活生生案 例） 创新与老黄牛 选举 民意未必代表主流价值观 树立劳模 的误区 … …… 故事的 传播与应用 故事与文化的作用机制 圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图 国内外文化经典教义的共同特点 理念的高度抽象性与故事的具体性 你无法告诉员工你该如何做，但你可 以告诉员工别人已经怎么做了 文化的故事传播价值 三流企业做产品、二流企业做市 场、一流企业做文化、卓越企业讲 故事 默克的使命案例 宝洁的客户为中心的案例 海尔的真诚到永远案例 中国移动的使命案例 企业文化故事的误区 雷同化、文学化 虚 空 构 洞 故事的误区 …… 与价值观不一致 牵 强 企业文化故事的要求 真实 生动 典型 多角度 题材多样，以记叙为主 以内部故事为主，外部故事为补充 故事的收集与编写实务 故事的收 集渠道：内 部的报刊杂 志，征文， 访谈，外部 媒体的报道。 故事的改编： 篇幅的控制不 高于 800 字， 故事之间的均 衡，题材的转 变，评述性语 言的删减与修 正。 ×× 移动故事集 故事的点评： 紧扣企业的价 值观，避免牵 强附会。 仪式的 传播与应用 仪式与文化的作用机制 价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方 式进行活动是文化力量的表现－－肯尼迪 人类文化的重要载体－－仪式 西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等 级伦理文化与皇帝的等基仪式 中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别 汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服 饰、分车驾 仪式的管理 仪式和典礼的管理 精明干练的公司领 导人在象征性行为方 面花很多时间，不仅 制定象征性行为，自 己在这方面也起积极 作用，他们主持晋升 典礼，确保每个人明 白晋升的原由。 对公司工作生活中 所有仪式进行和谐安 排，从招聘、解雇、 奖励和会议形式到书 写格式、演讲方式以 及退休仪式等等，赋 予文化以具体的有凝 聚力的形式。 在有强烈文化的公 司中无所谓过于琐碎 的事，这些公司对他 们办事的方式和为确 保正确方式而做出的 努力而感到自豪，他 们把仪式看作是文化 力量的表现。 没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要 的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。 仪式 的必要性 企业对仪式的误解 滥用仪式 对仪式的轻视 轻率对待仪式 对仪式的误解 …… …… 仪式的类型 娱乐 开拓公司生活，能松 弛精神紧张并促进创 新，尽管没有真正的 目的和法则，娱乐却 以多种多样的形式把 人们联系在一起，减 少冲突并创造新的想 象和文化价值观。通 过鼓励试验有助于文 化的再形成。 仪式 指导人们在公司生活中 的行为，实际上就是由 公司价值观改写成的剧 本，在每一个仪式的背 后都体现某种信念，通 过仪式员工能够体会到 价值观的意义，给混乱 带来秩序。 如果缺乏与价值观的联 系，仪式就会变为一种 习惯，除了给人们以某 种虚假的安全感和稳定 感之外别无作用。 典礼 当员工经历某个里程 碑时，典礼能帮助公 司庆祝其英雄人物神 话以及神圣的象征。 典礼是不平凡的，能 给员工带来难以忘怀 的体验，使价值观、 信念以及英雄人物在 员工心目中保持崇高 地位。 西方企业仪式的种类 折磨仪式 交际和社会 工作仪式 仪式 西方企业 仪式的种类 文化幻想曲 管理仪式 表彰仪式 中国企业仪式的种类 节日或纪念日 典礼 重大庆典 开业典礼 落成典礼 管理仪式 1223 中石油安全 日 中国企业 仪式的种类 会议、程序 娱乐 联欢会、文体竞赛 工作仪式 ×× 移动菜市口营业 厅早点名仪式、亚 细亚升旗仪式 奖励仪式 奇正藏药销售 英雄授奖仪式 其他 传播与应用 非正式沟通渠道 正式沟通渠道的 局限性 ：限时限 地限法沟通 约 情感交流的制 非正式沟通的 特点：随时随地 随意沟通 随意性 及时性 信息丢失 情感交流 沟通成本 信息充分 建筑形式与空间布局对文化传播的影响 天安门广场和美国国会山广场 官僚型公司与网络型公司的对比 汉武帝之建明堂 办公室布局的细节内涵：泰州移 动和 ×× 公司 文化落地各阶段文 化传播方式的应用 文化落地的三个阶段 习惯阶段 尝试阶段 认知阶段 企业绝大多数成员逐渐开 始自然地、无意识地按共 有价值观做事，制度约定 已深入内心成心理契约。 员工接受企业价值理念的阶段，认为 企业的价值理念是值得信仰的，对部 分员工来说，可能需要痛苦的转换过 程，这一过程中伴随着学习焦虑。 （孙悟空与紧箍咒） 企业成员对新价值观知晓的阶段， 表现为认识到新价值观的重要性 （生存焦虑）且熟悉企业的新理 念体系，员工可能还不易做到， 但却能做到耳熟能详且希望实践。 认知阶段之管理 熟知：在企 业理念体系 的起草过程 就发动员工 广泛参与 , 通过制定新 的理念体系 激发变革冲 动。 培训：讲 师团做正 式培训， 各级管理 者在不同 场合有意 识深入宣 讲。 发现故事和英雄：管 理者要对本部门内所 发生的案例事件进行 梳理，对正在发生的 能够体现企业价值观 的案例记录和宣讲， 对当事人进行表扬。 对严重违反价值观的 事件进行纠正。 检讨自 身行为， 示范价 值观。 认知阶段之故事传播 培训体系：所有的价值理念须附故事。 文化故事集应在最广范围内传播。 不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故 事。 建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。 认知阶段之氛围营造 有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地 点、企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局 域网 以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。 强力推行行为规范 将理念的认知纳入绩效管理。 尝试阶段之领导行为 身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体 及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事 对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，对履行 价值观的典型行为予以及时奖励。 熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘 扬公司价值观。 确立与企业价值观要求相一致的领导风格。 尝试阶段之制度传播 各部门、各职位应围绕公司价值观体系 对现有制度和流程进行系统的检讨和修 改，在制度体系的各个角落注入新的价 值理念，不断增加制度的推动力。 对修改后的制度与流程加大执行力度， 保持制度的刚性和执行中的闭环管理。 宽容失败但鞭挞惰性 尝试阶段之仪式传播 率先对公司的主要仪式进行改变 鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验 与价值观体系的一致性。 开发多样化的仪式。 习惯阶段之领导行为 彻底改变领导行为，化权力领导为价值 观领导 授权 影响力 讲故事 习惯阶段之制度传播 绩效管理（能力要素的确定） 素质模型 激励机制：物质激励、精神激励、工 作激励综合运用 习惯阶段之英雄、故事、仪式传播 英雄人物的持续发现 故事不断丰富 仪式不断多样化 英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵
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企业文化诊断报告
XXX 公司 企业文化诊断报告 项目进程 第 1-7 天 第 8 － 14 天 21/2-27/2 28/2-6/3 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 •高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 •发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； •中基层管理者访谈 •回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； •办事处访谈 12 人 •作废问卷 2 份； • 客户、合作伙伴访 次； • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； •普通员工访谈 11 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 人次； 企业文化设计报 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化大纲》 •成果：合计访谈 48 分析报告》 告》 告》 人次 内部访谈阶段 调查问卷阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 文 是 化 优秀企业文化共性； 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣汰 11 、敢于创新 12 、不断学习 13 、人尽其才 14 、以人为本 15 、团队协作 16 、敢为天下先 17 、廉洁奉公 18 、勇担责任 19 、艰苦朴素 20 、遵守制度 21 、责权利对等 22 、诚实守信 23 、爱岗敬业 24 、公平公正 25 、无私奉献 26 、各扫门前雪 27 、安于现状 28 、谨小慎微 29 、惟命是从 30 、害怕出错 31 、怕担责任 32 、其他（请写出）： 南青公司现有的价值取向： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 创 造 性 组 织 规 模 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 权责 对等原 则 法治 原则 人 本原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 •在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； •纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； •横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； •信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 高层 得不 到基 层的 信息 正 常 沟 通 渠 道 补 充 沟 通 渠 道 高层战略意图 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 •当被问及如何看待考核结果 的“正态分布”时， 74.6% 的人认为“可能会出现部分不 合理现象，消弱考核激励的作 用”； •24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 较好体现 体现不多 11.50% 90% 80% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 没有体现 22.54% 29.2% 70% 60% 43.7% 50% 40% 53.1% 30% 20% 31.0% 10% 0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 南青现状 有一个人人赞同的共同构想 员工对于学习型组织的认可还不能深入人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思维方式和常 南青管控模式使员工难以打破旧的思维模式及各种 规程序 程序做事，在日常行为中多以现有标准及制度做为 依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过 员工多以部门内部操作流程做指导，而现有流程及 程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考 考核指标对整个组织活动的关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 现有激励及沟通政策，还不能使所有员工坦率真诚 构想一起工作 的相互沟通 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩 多数员工全局观念不足，仍停留在为个人或者部门 罚 利益为参考的小团体意识上 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 文化物质载体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好 货下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没 有感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项
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阿里巴巴企业文化分享会
阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则 可以睡觉，但是提问必须能回答； 可以开机，但是不能有声音； 可以不同意，但是要站出来讲理由。 分享会大纲 文化是企业的灵魂 企业发展三个阶段： 第一阶段：经营产品，即以产品为中心； 第二阶段：经营品牌； 第三阶段：经营文化。 一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠 生产 马云语录 今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部 分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。 我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定 承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很 沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我 们奖励坚持拿到结果的努力。 马云简介 姓名：马云 国籍：中国 出生年月： 1964 年 10 月 毕业院校：杭州师范学院 英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战 在高中马云就像我们每一个普通人一样 虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一 个伟大的目标就是考北大！ 今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像， 一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。 但他最后只上了杭州师院，而且考了三年 。 第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子 工学院，任英文及国际贸易讲 师。马云当了六年半的英语老 师。 1992 年成立了杭州首家外文翻 译社，海博翻译社。用业余时 间接了一些外贸单位的翻译活。 钱没有挣到多少，倒是创出了 一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语 最棒”的马云受浙江省交通 厅委托到美国催讨一笔债务。 马云这趟出国，还发生戏剧般的故事， 被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文 的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了， 买了机票，才回到中国。 结果是钱没有要到一分，倒发 现了一个“宝库”在西雅图， 对计算机一窍不通的马云第一 次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一 座金矿。 1995 年建立中国黄页 噩梦般的讨债之旅结束了， 马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一 个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做 主页的杭州海博网络公司就这样开张了， 网站取名“中国黄页”。 把中国企业的资料集中起来， 快递到美国，有设计者做好网页向全世 界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！ 这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。 在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。 他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务 量大得多。 为什么放弃大企业而选择中小企 业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致 富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事 情。我们的 B2B 将为互联网服务 模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等 待人们前去发掘，就像阿里巴 巴用咒语打开的那个山洞。 蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非 典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视 为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象 的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重 要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡 成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较 发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超 过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球 互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗 下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因 维护阿里巴巴“客户第一”的价值观 不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆 禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州 黄龙体育中心，包括阿里集 团来自全球的 2.4 万名员工 ， 1 万多名阿里集团合作伙 伴以及来自全球的媒体，出 席淘宝 10 周年庆典暨马云 辞职阿里巴巴集团首席执行 官卸任晚会。 阿里巴巴价值观—六脉神剑 四项基本原则 客户第一 团队合作 拥抱变化 迎接变化，勇于创新； 对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受； 对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配 合； 面对变化，积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路； 即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的 心态拥抱下一次变化。 诚信 激情 敬业 阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格 绩效考核分为两部分： （ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况 （ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序 价值观考核注意点 价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、 文化建设活动等人力资源管理的各个领域 经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价 值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判 断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目 的 价值观只有符合不符合，没有好与不好 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 ； 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须 对价值观表现从低到高逐项判断 ； 小数点后可以出现 0.5 分 ； 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含 ）以上，经理必须注明事由 。 绩效考核的方向 今天的最好表现是明天的最低标准 业绩 STAR 星 野狗 明 牛 狗 兔子 价值观 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户 和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 客户第一 客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部 客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商 、应聘者等 本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求， 到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的 需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这 一逻辑思路向员工提出的要求 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 关键含义：尊重、维护 尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣 赏和感谢 即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼 貌，有修养，不伤害他人 以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为， 都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工 都不应该做出那些行为 客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为 客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需 求放在心上，抱怨或表现脆弱 客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 关键含义：注重客户的感受 发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上， 保证客户的良好感受 在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户 不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源 在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要 解决，不能借故推托，要有主人翁的意识 客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的 情况下，应满足客户要求 如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和 影响获得客户的理解 客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。 客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 关键含义：预测和超前 反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提 出的解决方案 团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策 后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮 助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围 团队合作 团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的 是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良 好 , 平凡人做非凡事 本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行； 团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助 ），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事 合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加 团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 关键含义：积极融入， 接受同事帮助，并配合团队 不符合的案例： 与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论 遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时， 不喜欢接受，造成结果不好 团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论 个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执 行 符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚 决执行，也是符合的 团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于 利用团队的力量解决问题和困难 关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题 符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给 活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的 经验，给予同事必要的帮助； 团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体 现“对事不对人”的原则 和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格 、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的 事情和公司的政策为依据 团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 关键含义：影响和改善 比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的 业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司； 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 拥抱变化 从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门 ，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使 用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化 的范畴 被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能 影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的 是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决 问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好 拥抱变化 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 符合的案例： 公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化， 员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下 正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门， 甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来 拥抱变化 拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性 的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完 成变化 不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转 岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心 拥抱变化 拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同 事 有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待 能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能 影响和带动其他同事，是本条关键含义 拥抱变化 拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适 度，推陈出新 拥抱变化 拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 关键词：在于绩效突破性的提高 诚信 1 分 ：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表 达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之 ， 无则加勉” 4 分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 诚信 诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题， 提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险 与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为 在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直 诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过 正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳 诚信 诚信 1 分：诚实正直，表里如一 不符合案例： 撒谎 自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的 考试作弊 当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我 没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同 时能提出相应建议，直言有讳 关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不 伤害同事 诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时 心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分 诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任 如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的 ，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误 这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会， 鼓励员工尝试 诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同 事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求 激情 真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现 是明天的最低要求 激情在遇到困难和挫折时更能体现； 几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是 真正的激情 年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情， 是空的 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点 阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳 ；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全 做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则 不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解 决；对公司文化抱怨较多，不认同 激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力 不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的 事情，不愿意做 激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不 放弃，不断自我激励，努力提升业绩 面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山 望着那山高。 遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励 不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测 不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分 激情 激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响 符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激 励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中 ，爱讲笑话，活跃团队的气氛； 激情 激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心 比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的 目标； 敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复 错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果 敬业 敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研 “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分 人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成 功，但是不勤奋，一定不会成功” 敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专 业、精益求精的过程 我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪 敬业 按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应 该的 老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的 如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的 状态 敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决 不推到明天 敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复 的错误 敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 关键含义：不断学习；结果导向 不符合案例： 主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大 主管授权后不跟踪，不以结果为导向 敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 做正确的事情的重要性远远超过正确地做事 每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目 标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资 源都没有，不能达成目标 敬业 敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 工作成果 关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流 程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重 要的是较小投入获得较大的工作成果 马总寄语 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年， 横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透 明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如 在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行 力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召 下不断地为社 会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共 同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面， 为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长 起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗 帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的 全部智慧！ 刘自成 来自四川 2002 年 9 月加入 阿里巴巴（中国）网络技术 有限公司 温州区域销售、主管 杭州、宁波，金华，深圳区域经理 广东大区副总经理 北方大区总经理 现为无界 . 西溪掌柜 西溪深处是无界 传统与现代无界 自然与人文无界 梦想与现实无界 工作与生活无界 文化—凝聚团队灵魂 听、看、悟 ---- 解密阿里文化 当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站； 当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰； 当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云 马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西 虚着做，而把虚的东西做实了！ 文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、 听得到的东西！ 高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！ 土壤 水分 营养 使命 愿景 价值观 娱乐—快乐： 苦中作乐 自娱自乐是一种能力 娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生 的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能， 骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代， 这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱 乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地， 回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！ 我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去， 扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然， 但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明 团队的要合理给费用 个人的要合理给时间 要在工作中具有娱乐的氛围 要发现并列档员工的兴趣爱好 让娱乐无处不在 宗教—信仰： 始终保持高度的使命感 甚至使命大于生命 这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！ 一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！ 阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！ 塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇 高感和骄傲感！ 从“我”信到“我们”信 把“我的”梦想变成“我们的”梦想 把“我的”愿景变成“我们的”愿景 于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼 动的价值观 对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德 的高度！ 我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的 东西在自己的企业内部产生！ 信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体 迈向事业共同体、精神共同体的核心！ 家庭—大爱： 无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正 爱 面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有 强大的凝聚力？ 硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到 的穿透力 最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西 用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈 有了阿里集体婚礼 有了阿里亲友开放日 员工幸福指数报告 有了互助基金 有了家属体检、保险以及子女医疗报销 有了住房免息贷款 学校—成长： 阿里巴巴不需要人才， 但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云 没有培训过的员工 就是企业最大的成本 学习型组织通过劳动培 育人才，非学习型组织 通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉 培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！ 岗前培训 在职技能培训 回炉 储备人才培训 湖畔学院 中欧、迷你 EMBA 风清扬班 组织部 对外：阿里学院、淘宝大学。 分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！ 越分享，越收获！ 阿里铁军—纪律、战斗力 他们敢于向比自己强大百倍 的敌人亮剑，具有无与伦比 的战斗力？ 铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然 转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力 严明的纪律 需要什么样的团队：——定规则 严明的纪律 考核 不仅是发红包！ 一年四季 业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求 业绩 STAR 明星 野狗 牛 狗 兔子 Value 价值观 超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神 阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背 后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！ 每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、 艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！ 文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和 放大！ 不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文 精神来对待人！ 听 聆 谢 谢 课件 制作 人事行政部 黄丽盈 分享暂时告一段落， 冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？
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看名企如何撇去泡沫构建企业文化
看名企如何撇去泡沫构建企业文化 当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化 这两年有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营 者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企经营，是多么的重要。 让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、tcl、ge、宝洁……，虽然他们处于不同 的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相 似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务 质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。 首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企 业管理制度和员工常工作行为的全力推行者。 诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。 〖提炼企业经营理念是根本〗 1.注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别 人的企业文化未必适合你的企业。 2.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认 同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共 同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在 各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有 企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 3.提炼核心理念：其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或 者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就 能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马 上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企 业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观 念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念， 成为海尔企业文化的核心。 4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才 能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才 理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研 发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支 撑，使整个理念体系变得生动有效。 5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐 释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的 工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层 在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产 生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 〖转化为相应制度极关键〗 不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者 缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文 化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源 /A strong制度，括：招聘、培训、考、薪酬、任免、奖等，都应该深刻体现出公 司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入 职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也 列入每个经理人的职责，公司 90 的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认 为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一 种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优 秀的理念。 〖让理念故事化和故事理化〗 1.理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员 工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时， 首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进 行传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔 ceo 张瑞敏“砸冰箱”的故事世人 耳熟能详，是理念故事化的典范。 2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重 从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。 在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物 的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？ 他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时 也使企业文化的推广变得具体而生动。 〖以身作则让你离员工更近〗 1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层 管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即 使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼 其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你 是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 2.定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。 不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们， 慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确 提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一 些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直 接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企 业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该 激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推 广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人 才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了， 当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不 开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度 的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和 研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不是 高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从 身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯 斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门 口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎 是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁 也不享有特权。再比如：ge 公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连 总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公 司总裁的理念和作风吗？ 塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心 和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是 决定企业文化成败的关键。
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苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了 12 年的经营亏损后，乔布斯需要很快为 苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资 了 1.5 亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美 感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的 一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟 糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑 的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。 后来，苹果 MP3，iPhone，iPad 等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc.改为 Apple Inc.，这也象征了公 司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很 多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创 了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔 布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。 苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能 够有机融合。iPod 和 iTunes 是完美组合，iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼 此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面， 形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。 乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成 功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家， 他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。” 8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 “Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人 们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。 9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用， 因为人们天生青睐简单易用的产品。” 10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还 在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意 义。 苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在 零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近 人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。苹果是三 星的最大客户，三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%。 三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关 系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻 辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近 期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果芯片需求的三 成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己 的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库存周转 率还不到 13 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个 较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致 的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要 求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在 12 小 时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部 件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够 将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC，从而减少了在元件准备上的 时间和库存。2007 年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍 非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在 线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思 买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业 的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 （1）上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提 供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍 布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业 的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以 Iphone4 为例： Iphone4 主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所 承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给 了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。 （2）下游物流与供应链 苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。 直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目 前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国 市场，据苹果公司官员透露，到 2012 年前在中国要开 25 家直营店。 因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下 中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对 抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。 代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对 销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官 方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑 授权和 ipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将 商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都 有苹果的零售店。 苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素： 垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只 有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂 建设费用，换取新零部件的独家采购权。 需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最 初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹 果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。 随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略， 构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其 工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份 用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔 预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么 样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为 2007 年最 佳发明的 iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体 验。以音乐功能为例，iPhone 使用的是 3.5mm 的标准耳机接口，这意味着消 费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。 苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不 一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在 这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败， 可能不会有惠普，不会有 Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠 苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于 iPhone 产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国 是 AT&T，英国是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过 来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行 强势。据了解，O2 在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40% 的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应 链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的 成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。 就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的 只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事 万物的本源是相通的。
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