33 华润企业文化体系与内涵
华润企业文化的体系与内涵 —— 集团董事办 201XX 年 X 月 ◆ 华润企业文化的特质 华润企业文化是华润在七十多年的艰苦创业和辛勤耕耘中， 在继承传统、不断扬弃和持续发展的基础上形成的、为全 体华润人所认同并遵守的使命、愿景、价值观、经营理念， 及其所规范的行为准则和企业形象的总和。她是华润的生 命之本、动力之源。 华润企业文化的特质 ◆ 华润文化是始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振 兴， 忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化。 ◆ 华润文化是始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转 型的变革文化。 ◆ 华润文化是为了实现庄严使命，坚韧不拨、勇往直前的创业文 化。 ◆ 华润文化是适应市场竞争、遵守市场规则、以市场为导向、以 满足客户需求为宗旨的商业文化。 华润企业文化的体系 ◆ 华润企业文化的体系由企业定位、企业使命、企业愿景、 价值观、组织氛围、企业精神、企业承诺、经营理念等要素 组成。 要素表述具有权威性、严肃性、引领性、长期性。在继承文 化传统、凝聚各方共识的基础上，经过高度概括和凝练，应 使其在华润深入人心，广泛传播，不因为一时的需要、领导 的变更而随意改变。 华润的企业定位 华润是与大众生活息息相关的多元化企业 这是华润基于企业历史、顾客需求，为自己在商业竞争中确定的角色和 方向，它向大众传递了华润的经营特点和管理模式，表明华润所从事的 业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有多 个行业、协同发展的多元化企业。 华润的使命 与您携手 改变生活 不断改变，提升生活品质，向往美好生活是人类的共同追求，是社会发展 和文明进步的根本动力。这一使命将企业的发展融入到社会发展之中，表 达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现 了华润人的崇高理想与不凡追求。 华润的愿景 追求卓越发展，把华润建设成为 具有国际竞争力的世界一流企业， 实现超越利润之上的追求。 追求卓越、具有国际竞争力是“世界一流企业”的基本特征，成为“世界 一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。“超越利润之上 的追求”体现了华润的精神境界，是企业可持续发展的重要根基。 华润的价值观 诚实守信、业绩导向、 客户至上、感恩回报。 诚实守信是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华 润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。 诚实守信 华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、 诚信于社会。诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话， 不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的 价值。诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求， 为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成 长。诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好 的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工 的各项权益。诚信于社会，就是要认真履行社会责任，致力于节能减 排和环境友好，积极开展慈善公益事业。 • 业绩导向：华润坚持业绩第一的价值观，要求业绩不仅表现在经营规 模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组 织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面 、高质量的业绩。没有增长的业务不是好业务，没有业绩的团队不是好 团队。业绩是华润选人、用人、评价人、激励人的基本标准。 • 客户至上：华润悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展 公平竞争，努力提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务， 不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同 成长。 • 感恩回报：华润倡导“常怀感恩之心”，将履行社会责任视作“超越 利润之上的追求”，通过实际行动努力回报社会，努力打造出“投资者 信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优秀企业形象，成为全社会 企业的榜样。 华润的组织氛围 简单 坦诚 阳光 简单，是指在华润人与人之间的关系要简单，同事之间是合作关系，不要有亲疏远 近，要一视同仁；坦诚，是指华润同事之间要充满信任、坦诚交流，敢说真话，以 诚待人；阳光，是指身为华润人，做人做事要积极、正面，相互包容、相互欣赏、 相互激励。华润要求一把手要带头践行“简单、坦诚、阳光”，各级经理人要以身 作则，积极推动良好组织氛围的形成。 华润的企业精神 务实、激情、专业、创新 企业精神展示了华润的精神风貌和行为风格。务实是一种工作作风，华润 人要脚踏实地；激情是一种工作态度，华润人要永葆激情；专业是一种工 作能力，华润人应精于本职；创新是一种工作思维，华润人要敢于突破传 统，颠覆自我，努力探索、实践新理念、新方法、新路径。 华润的企业承诺 开放进取，以人为本， 携手共创美好生活。 这是华润对股东、对消费者、对员工、对社会的承诺， 是华润实践自己庄严使命向社会的宣示。 华润的企业标志 华润企业标志的设计意念源自盛唐宗师颜真卿的书法。颜体的“华”字中间 由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的 中国文化一脉相承。四个“人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业 蒸蒸日上；华润标志中的琥珀黄色正方形象征大地，寓意华润心系祖国，扎 根于中华沃地。白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润 人勇于面对挑战，积极创新思维。华润企业标志承载着企业的无形资产，是 企业综合信息传递的媒介。华润的经营哲学、整体实力、管理机制，都涵概 其中。 华润的经营理念 一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活。 这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、 服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求。
15 页
335 浏览
25 罗莱家纺企业文化手册培训
www.allpku.com 罗莱家纺市场部 企业文化手册培训 Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 会场纪律 请将手机调为震动或关闭 会议期间请勿随意走动 积极配合主持人的安排，保证会议正常举行 请勿提前离场 —2— 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 —3— 2008 年 1 月 22 日市场部企业文化基础知识培训 1. 时间紧； 2. 后面比较快； 3. 讨论再充分一些； 4. 给员工发言的时间。 —4— 2008 年 1 月 22 日市场部企业文化基础知识培训 1. 回顾知识 2. 告知思路 —5— 企业文化是什么？ 制度、规范 价值观 表现、习惯 环境、形象 精神层 制度层 行为层 形象层 —6— 本次企业文化就是全面建设四个“圈圈” —7— 将同时全面开展企业文化体系设计 罗莱家纺文化调研诊断 文化理念梳理 企业文化体系设计 企业文化推广活动 —8— 市场部试点活动 1.2008 年 1 月 8 日启动会； 2.2008 年 1 月 22 日企业文化基础知识培训； 3.2008 年 1 月 31 日企业文化大纲培训：精神 层 4.2008 年 1 月 31 日室内拓展：行为层 5.2008 年 1 月市场部制度审核：制度层 6.2008 年 1 月形象识别系统规范：形象层 —9— 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 10 — 企业文化手册一般包含内容 •企业简介 和企业发 展史 - 主要介绍公司的各种业务、公司的规模、公司的产品品质 、公司的人员素质等，向企业内外展示自己的综合实力； - 主要介绍公司的发展历程，通过分阶段阐述公司发展的方 式，介绍公司在发展历程中所付出的努力，以及公司文化 形成的过程； •企业使命 •企业愿景 •企业核心 价值观 •核心价值 观案例集 或行为规 范 - 主要表达公司为什么存在，公司具有怎样的生存价值； - 主要表达公司的愿望和前景，介绍公司希望成为怎样的企 业，有怎样的远大目标，有怎样的希望； - 主要阐述公司评判是非的价值标准，是处理内部人与人之 间关系、处理与外部各种不同利益主体关系的最高依据和 准则，是企业的“做人”总原则； - 主要是通过公司员工在工作和生活中的点滴的行为介绍公 司的核心价值观是如何体现的； — 11 — 罗莱原企业文化手册包含内容 •罗莱介绍 •罗莱文化 发展历程 •罗莱使命 •罗莱愿景 - 全面介绍了罗莱的发展历程，罗莱业务、罗莱的综合能力 ，充分展现了当前的罗莱； - 详细介绍了罗莱文化在不同的发展阶段所体现出来的文化 精神，充分展现了罗莱的文化发展史，深入展现了罗莱文 化形成的基础； - 表达了罗莱的生存价值——引导家居文化，创造美好生活 ，充分体现出罗莱人为罗莱，为他人，更为为社会的贡献 一份力量的精神； - 表达了罗莱对未来公司发展道路的选择——成为世界级领 先的家纺企业，充分体现出罗莱人对未来罗莱的追求； •罗莱价值 观 - 较为深入地阐述罗莱评判是非的价值标准； •核心价值 观案例集 •核心价值 观符合度 考评表 •商业行为 准则 - 通过罗莱员工在工作和生活中的点滴的行为展现罗莱的核 心价值观； - 通过 20 个文化考核指标的设置，引导员工的行为规范； - 通过 13 项行为要求，规范员工的工作行为； — 12 — 罗莱文化手册框架修改建议 保留部分 董事长寄语 删除部分 核心价值观案例 修改部分 核心价值观符合度考核表 合并部分 罗莱使命 罗莱愿景 商业行为准则 罗莱价值观 将“罗莱介绍”“罗莱文化发展历程” 合并为“我们 是谁” — 13 — 罗莱文化手册最终结构 1. 董事长寄语 2. 我们是谁 3. 我们的使命 4. 我们的愿景 5. 我们的核心价值观 6. 核心价值观符合度考评表 — 14 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 15 — 核心价值观梳理的过程 核心价值观怎么来的？ — 16 — 核心价值观梳理的理念 1.让员工真正参与进来，从群众中来到群众中去； 2.让价值观和员工、部门的工作紧密结合； 3.梳理结构，增强逻辑性，便于记忆； 4.结合原来 20 条以利于内外部传播。 — 17 — 梳理工作 会议 意见征求 建设 部门 第一 专家 小组 讨论 总裁 副组 专员 会议 会议 会 长 2 6 多次 3 多次 3+13 — 18 — 关于“卓越”的讨论 1. 方案（一）个人目标，团队目标，行业目标， 社会目标； 2. 方案（二）共同目标分阶段：近期，中期，远 期（愿景）； 3. 方案（三）各岗位设定行业第一目标：学习， 创新，超越，成就自己、成就企业。 4. 第 4 条与专注符合 — 19 — 关于“专注”的讨论 1. 方案（一）态度，岗位层面，企业层面； 2. 方案（二）对象：客户，个人，企业； 3. 方案（三）执行：企业层面，部门层面，个人 层面（员工，消费者）； 4. 方案（四）目标：设定目标，达成目标，总结 修正追求更卓越的目标。 5. 11 、 12 条不属于专注，属于卓越 6. 12 、 13 条重复，太具体，口头化 — 20 — 关于“伙伴”的讨论 1. 方案（一）内容双向：企业和员工之间，企 业与客户之间，企业内部； 2. 方案（二）对象：客户，消费者，员工，企 业，社会； 3. 方案（三）多角度：企业内部与客户，企业 与员工之间，企业与消费者，客户与员工， 客户与客户，员工与员工； 4. 14 、 16 条重复，语言繁 — 21 — 部门讨论汇总：关于卓越 核心 价值观 卓越 方案 票数 备注 1 14 沈克等 4 人： 1 、 2 结合 2 7 龚觉非： 2 、 3 结合 3 3 吕春东：从精神层面阐释 — 22 — 部门讨论汇总：关于专注 核心 价值观 方案 票数 1 6 2 4 4 人： 2 、 3 结合 3 2 龚觉非： 1 、 3 结合 4 10 专注 备注 — 23 — 部门讨论汇总：关于伙伴 核心 价值观 伙伴 方案 票数 备注 1 3 2 7 龚觉非： 2 、 3 结合 3 20 考虑共赢 — 24 — 部门讨论汇总：关于语言结构 语言 结构 方案 票数 主谓宾 4 动宾 6 — 25 — 核心价值观梳理的过程 意见汇总 提炼 讨论 — 26 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 27 — 罗莱文化手册最终结构 一 . 董事长寄语 二 . 我们是谁 三 . 我们的使命 四 . 我们的愿景 五 . 我们的核心价值观 六 . 核心价值观符合度考评表 — 28 — 董事长寄语 采用原来的版本 语言修改 标点符号修改 — 29 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 二次创业阶段 2004-今天 快速成长阶段 2000-2004 痛苦转型阶段 1998-2000 艰苦创业阶段 1992-1998 — 30 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 31 — 我们是谁 我们的罗莱 我们是中国家纺行业的领先企业。我们的品牌先后荣获“中国 500 最具价值品牌”和“中国名牌”。我们的产品是“中国公认 名牌产品”、“”国家免检产品、 “上海名牌产品 100 强”， 连续 3 年获同类产品市场占有率第一名。 — 32 — 我们是谁 我们的罗莱 1992 年 9 月，在一无厂房，二无品牌，三无稳定市场的境况下 ，由薛伟成、薛伟斌两位创始人凭借过人的胆识和敏锐的战略 眼光，在号称“棉布之乡”的南通，投资 100 万元成立南通华 源绣品有限公司，开始了艰辛的创业之旅。 — 33 — 我们是谁 我们的罗莱 肩负着“引导家居文化，创造美好生活”的企业使命，秉承着 卓越、专注、伙伴的核心价值观，历经 16 年栉风沐雨，罗莱从 一家 20 多人的小厂，发展成为占地 165 亩，员工 3000 多名 , 遍布全国 29 个省、市、自治区超过千家特许连锁加盟店的中国 家纺行业第一品牌。 — 34 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 35 — 我们是谁 我们的 1992-1998 艰苦创业阶段（ 1992 年— 1998 年）：艰难困苦，玉汝于成 — 36 — 我们是谁 我们的 1992-1998 1992 年，薛伟成、薛伟斌兄弟带着 20 来名员工，租赁了五、六 百平米闲置的厂房，生产缎子绣花床罩。 — 37 — 我们是谁 我们的 1992-1998 1994 年，南通罗莱卧室用品有限公司成立，迁址南通市区钟秀 路。公司投资 200 万元，建成了占地 8 亩的生产基地，罗莱自 此有了自己的根据地。同年，注册“罗莱”商标，率先斥资 38 万元请当时全国著名的广告公司进行策划，全面导入 CIS 形象 识别系统。 — 38 — 我们是谁 我们的 1992-1998 在这段艰苦的创业历程中，企业家坚定的意志，执着的追求， 罗莱团队的精诚协作、誓不罢休的企业精神为罗莱的发展埋下 了一颗金色的种子。 — 39 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 40 — 我们是谁 我们的 1998-2000 痛苦转型阶段（ 1998 年— 2000 年）：凤凰涅磐，脱胎换骨 — 41 — 我们是谁 我们的 1998-2000 1998 年 , 以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒 闭，这对于一向以传统百货商店为依托，以开店中店、店中柜 和商场代销为主要营销手段的罗莱来说无疑是一场致命的打击 ，罗莱一度陷入危机…… — 42 — 我们是谁 我们的 1998-2000 经过痛苦反思 , 罗莱决策者果断实行渠道变革，将企业的营销 模式从办事处制向连锁加盟体制转轨。 — 43 — 我们是谁 我们的 1998-2000 1999 年元旦，罗莱第一家也是中国家纺行业第一家专卖店在南 通正式开张营业。经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤 凰涅磐。 2000 年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当 年发展速度创历史地达到 60% 。 — 44 — 我们是谁 我们的 1998-2000 在凤凰涅磐的痛苦转型中，罗莱人以其坚韧不拔、追求卓越、 善于学习、不断创新的精神在危机中杀出一条血路，让罗莱这 颗金色的种子在寒冬中发芽。 — 45 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 46 — 我们是谁 我们的 2000-2004 快速成长阶段（ 2000 年— 2004 年）：厚积薄发，一鸣惊人 — 47 — 我们是谁 我们的 2000-2004 2000 年开始，积蓄了多年智慧和文化的罗莱开始全面发力，从 2000 年至 2004 年，罗莱以平均每年 60% 的速度增长， 2004 年 罗莱销售额已位居同行业首位。建立起遍布全国各地的营销网 络，在全国发展了 300 多家连锁加盟商， 600 余家连锁店。 — 48 — 我们是谁 我们的 2000-2004 客户导向，简单化，不搞形式主义，让业绩说话是这一阶段罗 莱人最主要的精神缩影。 — 49 — 我们是谁（罗莱介绍和罗莱文化发展历程相结合） 我们的罗莱 我们的 1992-1998 我们的 1998-2000 我们的 2000-2004 我们的明天（二次创业阶段） 2004 年— — 50 — 我们是谁 我们的明天 二次创业阶段（ 2004 年—）：苦练内功，基业长青 — 51 — 我们是谁 我们的明天 从 2004 年开始，罗莱进入了二次创业阶段。罗莱从以外部市场 的快速扩张为主，向强化企业内部管理转变。夯实基础，苦练 内功，打造百年基业成为罗莱人追求卓越人生，实现人生价值 的追求。罗莱代理了澳大利亚“喜来登”品牌、法国“尚•玛可 ”品牌、意大利“意•欧恋娜”品牌，接受美国迪士尼公司授权 在中国大陆使用其旗下的卡通明星形象进行床品设计、生产和 销售，我们实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。 — 52 — 我们是谁 历经 16 年风雨，我们已经成为中国家纺行业的领先品牌。今 天，我们虽有小成，但与我们的愿景相比，与历史赋予我们的命 相比，依然任重道远。罗莱是我们的，也是社会的；罗莱是民族 的，也是世界的。只要我们以成为世界级、领先的家纺企业为共 同愿景，秉承“卓越、专注、伙伴”的核心价值观，同心同德、 持之以恒，风雨同舟，罗莱的明天在你我的共同努力下一定会更 加美好！ — 53 — 企业使命 定义：企业使命是一个企业存在的理由。 企业用简洁的语言告知员工和社会大众：我们为什么存在？ — 54 — 企业使命 3M 公司：以创新的方式解决那些尚未解决的问题 惠普公司：为人类的进步和财富增长作出技术贡献 迪斯尼公司：为人们带来快乐 — 55 — 我们的使命 引导家居文化，创造美好生活 为消费者提供领先时尚的优质家居用品，引导新的生活方式， 提升生活质量 为加盟商提供成功的商业模式，有较好的投资回报 为员工提供发展机会及良好的薪酬福利 — 56 — 企业愿景 定义：企业愿景是企业对未来发展目标总体性的概括和认识。 企业用简洁的语言清晰地描述出：我们要到哪里去？ — 57 — 企业愿景 打垮 RJR （骆驼烟草）成为烟草行业第一 (Philip Morris,1950s) (Knock off RJR as the number one tobacco company in the world) 压服阿迪达思（ Crush Adidas ）（ Nike ， 1960s ） 我们要摧毁亚马哈 (We will destroy Yamaha) （ Honda,1970s ） — 58 — 我们的愿景 成为世界级、领先的家纺企业 拥有国际知名品牌 占有全球市场的重要份额 持续快速发展 — 59 — 企业核心价值观 定义：核心价值观是企业在长期发展中形成并遵循的基本信念 和行为准则，是评判企业和员工行为的标准。 核心价值观明确地界定：“我们坚持什么”，“我们反对什么 ”。 — 60 — 一些国际知名企业的核心价值观 - 提高日本文化和国家的地位 - 充当先锋人物——不当追随者；向不可能挑战 - 鼓励个人能力发展和创造性 ----- 索尼公司 — 61 — 一些国际知名企业的核心价值观 - 始终对个人保持充分信任与尊重 - 追求高标准的贡献 - 信守对社会责任的承诺 - 通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。 --- 惠普公司 — 62 — 我们的核心价值观 卓越 专注 伙伴 — 63 — 核心价值观梳理的理念 1.让员工真正参与进来，从群众中来到群众中去； 2.让价值观和员工、部门的工作紧密结合； 3.梳理结构，增强逻辑性，便于记忆； 4.结合原来 20 条以利于内外部传播。 — 64 — 核心价值观架构 说文解字。简练解释卓越、专注、伙伴的本意 ，最朴素的意思。 罗莱人对卓越、专注、伙伴的理解。 行为特征 — 65 — 关于“卓越” 卓，不凡；越，超过。卓越是比优秀还要突出，不 断进取，不断超越。 • • • • • • • 设定行业第一的个人和部门目标；（目标高） 有长远的个人发展规划；（有规划） 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作；（心态） 工作积极、努力、勤奋，保证工作及时、高效完成；（ 达成） （不凡） 工作中有创新的理念和办法； 敢于面对失败与挫折，及时总结提升； 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。 （超过） — 66 — 关于“卓越” 1. 设定行业第一的个人和部门目标； 分析 A. 有没有这样的理想？ B. 行业第一是什么？ C. 你是否在思考分几步达成这一目标？ D. 每一步如何达成？ — 67 — 关于“卓越” 案例一 狮子妈妈与羚羊妈妈 — 68 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； 分析 A. 薛总对于频繁跳槽的意见。 B. 我对跳槽的理解。 C. 沈克，钱卫等高管是我们的榜样。 — 69 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； 案例二：关于工作与生活 ？ 根源：你不快乐的根源是因为你不知道要什么！ — 70 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 什么是好工作：找工作究竟是考虑你想要什么，还是考 虑别人想看什么？ — 71 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 普通人：我要过普通人的日子，要普通人的快乐。（只 见贼吃肉，不见贼挨揍） — 72 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 跳槽与积累：这个企业解决不了的问题，你怎么知道下 一个企业一定能解决 — 73 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 等待：并不是每一次付出都有回报（但没有这一步哪来 下一步）？ — 74 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 入对行跟对人：很多时候，看起来最近的路，其实是最 远的路，看起来最远的路，其实是最近的。 — 75 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 选择：我们究竟会成为一个什么样的人，决定权在我们 自己每一天的选择。 — 76 — 关于“卓越” 2. 有长远的个人发展规划； ？ 选择职业：有很多的不快乐，其实是源于不满足，而不 满足，很多时候是源自不满足，很多时候是源自于心不 定，而心不定则是因为不清楚究竟自己要什么，不清楚 要什么的结果就是什么都想要，结果什么都没有得到。 — 77 — 关于“卓越” 3. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 — 78 — 关于“卓越” 案例三 记录是用来打破的——北京王府井百货罗莱店的故事 06 年 9 月， 51 周年店庆，月度销售 60 万元的任务（月销售最高纪 录为 52 万），北京罗莱制订了 80 万的内部指标。最终完成 108 万元的月销 售！ 创造了北京王府井百货大楼 51 年来单一床品品牌月销售的最高纪录！ — 79 — 关于“卓越” 3. 乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 — 80 — 关于“卓越” 案例四 48 个小时的故事 — 81 — 关于“卓越” 5. 工作中有创新的理念和办法； — 82 — 关于“卓越” 案例五 摔枕芯的故事 现任合同加工部经理瞿庆峰，和同事陈志峰在生产过程中总结出了 一 套非常简单的做法：先抠角、再摔一下，这样就把棉不到角的问题解决 了，而且效率也提高了很多。直到现在，公司还在沿用这种方法。 — 83 — 关于“卓越” 6. 敢于面对失败与挫折，及时总结提升； — 84 — 关于“卓越” 案例六 工艺单的故事一个小插曲 胡春萍到普通工人成长为一名技术管理人员，实现了人生的一次飞跃。 — 85 — 关于“卓越” 7. 不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。 — 86 — 关于“卓越” 案例七 从裁剪工到车间主任 96 年入职陈志峰，一开始在车间做了一年半裁剪工作，后来被调至梳棉车间 。 2000 年伊始，罗莱高速发展，认真钻研梳棉线新设备。由于业绩突出，很快 被 晋升为带班线长。他将在厂家学到的知识结合书本《棉纺工程》运用到实际工作 中去，在外发厂家树立了良好的形象和口碑。 2006 年，由于业绩突出，陈志峰 晋 升为梳棉车间主任。 — 87 — 关于“专注” 专，单纯，独一；注，精神集中。专注是认准目标，快速 推进，持续努力，专心达成。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手； 工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由； 能承受压力，不退缩，不逃避；（持续努力的心态） 工作中目标明确，扎实落实各项措施；（方法） 不彻底解决问题，绝不罢休；（专心达成的心态） 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 — 88 — 关于“专注” 1. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手； 分析 不要夸大一年的成绩 不要忽视十年的积累 — 89 — 关于“专注” 案例八 扛大包的故事 — 90 — 关于“专注” 2. 工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由； — 91 — 关于“专注” 案例九 公司搬迁的故事 — 92 — 关于“专注” 3. 能承受压力，不退缩，不逃避； — 93 — 关于“专注” 案例十 尽力而为与竭尽全力（猎狗与兔子） — 94 — 关于“专注” 4. 工作中目标明确，扎实落实各项措施； — 95 — 关于“专注” 案例十一 06 年度优秀员工四车间的龚燕化： K3, 易飞 ERP 带来的 条 形码管理（苏小云）。 — 96 — 关于“专注” 5. 不彻底解决问题，绝不罢休； 分析 董事长 / 总裁 A4 B4 A3 B3 A2 B2 A1 B1 — 97 — 关于“专注” 5. 不彻底解决问题，绝不罢休； 案例十二 我的感触：从调研到体系设计 — 98 — 关于“专注” 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 — 99 — 关于“专注” 案例十三 送货的故事 有位年轻的业务员，进入罗莱公司第 3 天，就被派到当时的办事处 工 作。那时候的各地办事处，最多只有业务经理和业务员 2 人，要兼任业 务 、仓管、送货员、记帐员、陈列、培训等多重工作。而办事处条件有限 ，一般都是租一间民房，除了一张床铺外，几乎堆满了货物。白天如果 要货量比较少，业务人员就要骑着自行车去送货，通常是自行车货架上 4 套，车把上挂 2 套。有时候要是公司的货车夜间到了，最多时有 200 多 箱 货，就要手提肩扛地搬到 4 楼，由于人少，通常要搬到后半夜，常常是 刚 躺下没几个小时，白天又要开始新的工作了。在这样的条件下，这个年 轻人坚持了下来。后来，他被公司晋升为商务总监。 — 100 — 关于“伙伴” 伙，联合起来；伴，同在一起而能互助的人。伙伴是一种平等 、互信、志同道合、协作奋斗的关系。 1. 与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务； 2. 坦诚说出自己的想法和需求；（互信的前提） 3. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简单易 行；（互信的达成） 4. 遵守承诺，说到做到；（互信的直接表象） 5. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益；（志同道合） 6. 热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； ( 协作奋斗 ) 7. 不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。（不伙伴行为） — 101 — 关于“伙伴” 1. 与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设 身处地做好服务； — 102 — 关于“伙伴” 案例十四 换位思考：轮岗 — 103 — 关于“伙伴” 案例十四 你眼中的别人正是别人眼中的你 — 104 — 关于“伙伴” 2. 坦诚说出自己的想法和需求； — 105 — 关于“伙伴” 案例十五 辞职风波 — 106 — 关于“伙伴” 案例十六 锐气藏于胸 和气浮于脸 才气现于事 义气示于人 —— 曾国藩 — 107 — 关于“伙伴” 3. 积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使 协作或交易简单易行； — 108 — 关于“伙伴” 案例 一问三不知 — 109 — 关于“伙伴” 4. 遵守承诺，说到做到； — 110 — 关于“伙伴” 案例十七 感动于伙伴 — 111 — 关于“伙伴” 5. 舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 ； — 112 — 关于“伙伴” 案例 店长的故事 上海淮海路店长余靖体恤店员王萍的事情。 — 113 — 关于“伙伴” 案例 1+1 ＝？ — 114 — 关于“伙伴” 6. 热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； — 115 — 关于“伙伴” 案例十九 姐妹师徒 — 116 — 关于“伙伴” 案例二十 苏小云的文章 — 117 — 关于“伙伴” 7. 不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。 — 118 — 关于“伙伴” 案例二十一 4 个领导 — 119 — 上半场结束！谢谢大家！ 休息 10 分钟！ — 120 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 121 — 游戏之一 ？ — 122 — 游戏之一 把每个人写的 5 条收上来 ！ — 123 — 游戏之一 分清：事实与演绎 — 124 — 游戏之一 关于盲人摸象 — 125 — 游戏之一 沟通的基础：事实 透过演绎找到事实 透过事实找到真正的事实：从论点到论据 从改善沟通模式到改善心智模式 — 126 — 五项修炼的关系精要 系统思考 团体学习 自我超越 共同愿景 心智模式 — 127 — 五项修炼与学习型组织 五项修炼是构建学习型组织的重要方法 — 128 — 学习型组织的概念 学习型组织一个有持续学习能力、创新能力及不断创造未来的 组织。 学习型组织是知识的吸收、创造和优化的组织。 学习型组织：组织扁平化，组织交流信息话、 — 129 — 导读 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 游戏一 游戏二 — 130 — 游戏之二 分成两个团队 为自己的团队命名 — 131 — 游戏之二 参加过孤岛求生训练的人成为助理教练，配合 指挥现场，做协调工作。 — 132 — 游戏之二 两个团队以抽签的方式将本队的人员分成 3 组 — 133 — 游戏之二 3 组的名称为：盲人组，哑人组，常人组 — 134 — 游戏之二 图示 常人岛 水流 哑人岛 水流 盲人岛 — 135 — 游戏之二 游戏规则 哑人如果开口讲话将视为违规，盲人睁开眼睛看事物也 将视为违规。违规团队将被淘汰出局。 除了发到每个岛上的活动指南外，任何人或物落入水中 都将顺水漂到盲人岛上。 哪个队盲人率先到达常人岛，哪个队胜出。 游戏时间 15 分钟。 每个队所能掌握的信息我们将以纸条的形式发到大家的 手中。 — 136 — 游戏之二 为盲人戴上道具。 教练为每组发放活动指南，比赛开始。 — 137 — 游戏之二 比赛结束！ — 138 — 游戏之二 沟通 团队 心智模式 罗莱价值观 3 点 — 139 — 游戏之二 管理者人思维 哑人：突破思维定势；交流的重要性。（高层） 常人：没有明确的目标会不知所措。体会到交流的难度 和重要性。（中层） 盲人：如果不知道组织的任务和目标，会变得很无奈和 无助。（基层） — 140 — 游戏之二 每一个小组写一篇不 300 字的文章 题目《我们的感悟》 每个人写一段 由队长大声朗读 20 分钟 — 141 — 游戏之一 个人突破心智模式： 正本清源，万宗归一 — 142 — 游戏之二 团队突破思维定势：方向，方法！ 方向：系统思维。专注是应该专注于个人的业绩还是集 体的业绩；特别是领导，应该眼观大局，不应局限于局 部任务。 — 143 — 游戏之二 团队突破思维定势：方法！ 方法：没有最好，只有更好 ! 不一定科学，但是一定要简单，实用 ! — 144 — 公管北 司理大 諮縱 詢橫 谢 谢 — 145 —
145 页
280 浏览
49 华西集团企业文化手册
蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈 羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄 膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂 芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆 蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀 蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀 羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁 薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈 蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃 螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆 肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈 莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇 蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅 蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁 芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆 芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆 螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈 袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇 肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅 薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈 螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃 羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃 腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂 莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈 螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆 羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆 羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 1 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄 莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀 螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁 螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅 芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀 芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃 螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄 螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁 羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿 蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂 蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇 袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆 膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅 莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁 蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿 羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂 芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄 膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃 蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂 羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅 肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃 蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃 薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄 肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁 芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿 莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节 薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇 蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇 羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈 膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄 2 薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿 螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂 膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄 蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄 蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂 袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈 袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃 莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃 蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅 袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄 肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节 膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅 莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇 羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇 芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈 蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄 螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂 肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃 羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇 芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄 螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅 蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈 膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃 膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆 蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇 螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄 羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂 葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅 蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀 螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀 肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁 艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅 蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃 袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅 芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇 薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇 薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅 罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁 肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆 蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆 蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈 羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄 膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂 芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆 3 蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀 蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀 羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁 薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈 蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃 螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆 肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈 莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇 蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅 蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁 芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆 芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆 螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈 袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇 肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅 薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈 螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃 羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃 腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂 莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈 螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆 羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆 羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀 芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇 虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈 肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂 膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇 薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿 蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁 蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇 芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆 莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿 薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃 螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃 聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄 节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁 薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆 袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿 膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁 蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀 蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿 袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅 羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀 莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀 4 蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁 羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈 膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆 芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂 蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄 肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃 节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 蒅莈袅芇芈螇袄羇薃蚃袃聿莆蕿袂膁薂蒅袁芄莄螃羁羃膇虿羀肆莃薅罿膈膆蒁羈袈莁 蒇羇肀芄螆羆膂葿蚂羅芄节薈羅羄蒈蒄肄肆芀螂肃腿蒆蚈肂芁艿薄肁肁蒄薀蚈膃莇蒆 蚇芅薃螅蚆羅莅蚁蚅肇薁薇蚄膀莄蒃螃节膆螁螃羂莂蚇螂膄膅蚃螁芆蒀蕿螀羆芃蒅蝿 肈蒈螄螈膀芁蚀螇芃蒇薆袇羂芀蒂袆肅 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁 葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节 莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂 螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀 膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄 膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁 薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁 螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃 膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿 莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇 蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁 蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅 袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅 膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆 莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃 5 虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈 袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁 芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃 薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂 蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀 羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇 肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁 蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁 薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃 肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂 膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀 芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄 薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆 肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅 莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇 薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃 袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁 膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁 膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅 蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂 袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃 袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇 艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂 芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄 袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆 袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃 肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁 薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄 蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈 羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈 芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿 蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃 螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁 羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄 莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆 虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅 螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄 肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀 腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅 蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅 蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆 膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃 芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁 莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄 6 蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿 螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈 肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀 蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆 薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁 袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄 芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆 薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅 薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄 羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀 莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅 荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅 羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆 羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆 膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄 蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇 袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂 聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁 莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀 薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆 袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄 肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄 肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿 莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆 袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇 膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀 节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅 蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈 螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿 袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆 蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄 薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇 螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂 衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂 膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃 莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿 蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄 羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇 莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿 蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿 蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇 肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃 肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈 蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈 7 蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀 肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆 芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄 莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀 薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂 膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂 蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃 蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀 薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅 螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈 膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂 蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿 羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀 袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃 莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈 莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁 袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂 羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿 肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇 蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀 袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅 羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀薆肆膈莂袄肅 芁薈螀膄莃莁蚆膃肃薆薂膂膅荿羁膁莇蚄袇膁葿蒇螃膀腿蚃虿螆芁蒅薅螅莄蚁袃袄肃 蒄蝿袄膆虿蚅袃芈蒂蚁袂蒀芅羀袁膀薀袆袀节莃螂衿莅蕿蚈袈肄莁薄羈膇薇袂羇艿莀 螈羆蒁薅螄羅膁莈蚀羄芃蚄薆羃莅蒆袅羃肅蚂螁羂膇蒅蚇肁芀蚀薃肀莂蒃袂聿肂芆袈 肈芄薁螄肇莆莄蚀肇肆薀羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃 袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅 螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄 膄蒄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄蚈芀蒁蚇羄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃 薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆 薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅螆膅节螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄 羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄膄蒄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄蚈芀蒁蚇羄 膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃袂袀膅 薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅螁袅肄芅袃螈莃芄薃羃艿芃蚅螆膅节 螇羁肁芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿袄羈膇莈薃袁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄膄蒄薀 袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆莄蒂薄蚈芀蒁蚇羄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇薇蚃羀膃薇螆螃 聿薆蒅罿羅薅蚈螂莃薄螀肇艿薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈 芅螁袅肄芅 华西集团企业文化手册 8 目录 前言 一、绪论 A、序 B、集团简介 c、辉煌业绩 二、企业理念识别系统（MIS） A、企业精神 B、企业目标 C、企业宗旨 D、企业管理理念 E、企业经营理念 F、企业发展理念 G、企业服务理念 9 H、企业安全理念 I、企业质量理念 J、企业行动理念 K、企业领导理念 L、企业员工理念 三、企业视觉识别系统（VI） A、 基本识别（基础系统） B、 应用识别（应用系统） 四、企业行为识别系统（BIS） A、队伍形象 B、企业员工行为规范 1．员工共同行为规范 2．高层管理人员行为规范 3．机关管理人员行为规范 10 4．专业技术人员行为规范 5．基层管理人员行为规范 6．企业工人行为规范 五、企业传统（附） A、发展历程 B、亲切关怀 C、华西文化 D、企业荣誉 前 言 企业文化是企业全体员工共同信奉并付诸实践的价值理念。现代企业发展实践表明，塑造优秀 企业文化，是构筑企业核心竞争力的重要组成部分，是推动企业持续有效协调发展的力量源泉。 《华西集团企业文化手册》体系完整，全面而准确地囊括了诸如企业理念识别系统（MIS）、企 业视觉识别系统（VI）、企业行为识别系统（BIS）等企业文化的核心内涵。此书的编纂，能够集中 系统展示华西集团企业文化建设成就，阐释华西的价值观念、行为方式和规范，对推进华西集团企 业文化建设有着重要的作用。 11 集团公司所属各子公司和项目部，要认真组织学习，严格执行《华西集团企业文化手册》，树立 和维护集团公司形象，通过统一、完整、规范的企业形象建设，增强集团核心竞争力，开创华西集团 发展史上新的辉煌！ 一、绪论 A、序 B、集团简介 四川华西集团有限公司成立于 1950 年 5 月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育 的 30 家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包 特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有 AAA 企业资信等级。 现集团总资产 100 亿元，年主营业务收入超过 130 亿元，年利税额 5 亿元以上。 集团在册职工 2 万余人，其中：现有各类专业技术（经济）管理人员近万名，其中享受国务 院政府特殊津贴的专家 9 人，四川省优秀专家 6 人，学术技术带头人 1 人，具有高中级技术职称、 一级项目经理、注册建造师 4000 余人。 集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能 力。集团公司直属分支机构（含境外）、所属子公司（含企业、事业单位）40 余家。 集团以“4＋1”战略支撑进行市场经营布局：即以成都为中心的四川及西南地区的大本营市 场；以深圳为中心辐射珠江三角洲市场；以上海为中心辐射长江三角洲市场；以西安为中心辐射西 北市场；积极拓展京津地区暨环渤海经济圈市场。此外，在非洲、南太平洋、东南亚等国家及香港、 澳特别行政区开展外经业务和国际工程承包。 集团先后荣获：鲁班奖及创鲁班工程特别荣誉奖 22 项，国家优质工程银质奖 10 项，184 项国家和省部级科技进步奖，全国五一劳动奖章，全国先进施工企业，全国工程建设质量管理优秀 企业，全国建筑安全生产先进集体，全国用户满意施工企业，“守合同，重信用”企业。 C、辉煌业绩（见相关“辉煌业绩” 文件夹） 二、企业理念识别系统（MIS） A、企业精神 ●秉德从道 善建天下 12 企业精神： ●秉德从道 善建天下 阐述： ◆“秉德从道，善建天下”的企业精神，体现了华西坚定正确 的政治方向，博大精深的内涵素养，志存高远的恢宏气度，继承 创新的时代精神，科学发展的必然选择，遵纪守法的行为规则， 诚信友善的质朴风格，甘于奉献的高尚情怀，铸百年辉煌的坚定 信心。 ◆“秉德从道”，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指 导，高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚持中国特色的社会主义 道路。坚持社会主义的核心价值观、人生观、道德观，继承和发扬 中华民族的传统美德，遵纪守法，诚信为本，守商道，从行业之 道，远承鲁班、墨翟之道，近承华西几十年的优良传统。 ◆“善建天下”，以管理之善、以决策之善、业精之善、创新之 善、诚信之善作天下之工，为民族的复兴、社会的进步、世界的和 平作积极的贡献；铸华西百年辉煌基业，创华西人幸福生活。 B 企业目标 ●建精品工程 筑百年辉煌 阐述： 13 ◆“建精品工程”是对华西集团主业方向与企业属性的高度概括，是华西集团追求 卓越品质的体现，也是华西集团恪守职业道德、服务和谐社会、以诚信构筑未来的践行 实践。 ◆“筑百年辉煌”，是华西继续始终胸怀远大目标和强烈的进取开拓之心的体现， 强调的是华西在发展目标上实现从卓越到跨越的转折，表达了华西集团对未来的美好 憧憬和对事业的坚定信念。 说明： ◆该目标口号的提炼一方面对华西集团几十年风雨历程创新发展的高度肯定，另一 方面也是为华西集团肩负时代使命缔造辉煌历史未来提出的新要求。以便在未来发展的 过程中激励和倡导华西员工矢志不移、竭尽全力地推动和实现这种目标。 ◆将“建”与“筑”藏头引出对偶结构句式，言简意赅，寓意深远，且与华西主业 与企业属性相吻合。 ●中国的华西 世界的品牌 阐述： ◆对华西集团发展而言，只有创建世界级的品牌，才能真正意义上建设出一个一流 14 的具有强大竞争力的知名企业。华西集团是中国建筑行业的一个优秀企业。虽然立足华 西，然而，华西集团有着肩负振兴弘扬中华民族建筑企业的社会责任、经济责任和政治 责任。将这种精神归结成为一个企业的发展目标，就是要做中国的名牌华西，世界的知 名品牌。 C 企业宗旨 ●发展 和谐 共进 阐述： ◇发展（向上）：发展才是硬道理。发展是人类永恒的主题，也应该是企业永恒的 主题。企业存在的价值、企业主要的指导思想、经营的目的就是要发展。只有不断的发展 企业才能生存、才能做强、做大；只有发展，企业员工才能生存、提高生活质量；只有发 展，企业才能造福社会，对社会不断作贡献。华西集团几代人南征北战、拼搏进取，追 求的就是企业的不断发展、强大，永远传承下去，这就是企业存在的价值，企业追求的 要义，企业生存的硬道理。 ◇和谐（横向）：和则生、和则顺、和则达、和则旺。华西的和谐体现为横向的和谐 整体的和谐、全面的和谐，而不是局部的、片面的和谐。要实现企业与社会的和谐，企业 15 与国家的和谐，企业与员工的和谐，员工与员工的和谐，员工自我身心的和谐等。 ◇共进（向上）：携手共进，共进共赢。华西集团要实现与社会、国家、企业、股东、 甲方、员工等的携手共进、共创共赢。最终实现“员工、集团、国家”的共进共赢的发展。 1 7 2 发展 3 5 4 6 共进 和谐 ◇发展：（1、2、3）依次代表主业、调增业、辅业一起向上发展。 ◇和谐：（4）使“发展”和“共进”所蕴含的方方面面和谐 ◇共进：（5、6、7）依次代表员工、华西集团、国家，携手共进。 注：调增业——即华西产业结构调整，正在和待发展的产业链条上下游产品业。 ◆与华西集团标识吻合——华西集团存在的价值、宗旨，正如华西集团的标识一样结构 稳定、坚固，只要追求和努力实现发展、和谐、共进的企业宗旨，华西集团则坚不可摧， 永远屹立。 D 企业管理理念 ●精细管理 务求实效 阐述： 16 ◆精细管理就是要求华西集团内部员工要从各项基础工作抓起，以精细化为取向， 全面完善涵盖集团经营全过程的各项管理制度和工作标准，细化责任，严格考核，建 立起全过程、全方位的管理体系，加速实现管理思想超前化、管理组织精干化、管理方法 科学化、管理手段精细化、管理人才知识化，全面提升华西集团的综合管理水平，促进 效益增长。 ◆“务求实效”是指华西员工要紧密结合自身工作实际，扎扎实实地搞好每个环节、 每个步骤和每项工作，在务求实效上狠下功夫。积极主动将精细化管理工作引向深入。 每个任务都是用最佳的方式完成，每项指标都是最节约的成本体现，每个目标都是最 捷径的方法达到。通过不断的完善优化，从而使华西集团管理更务实、更高效，最终实 现劳动效率最佳和利益最大化。 E 企业经营理念 ●以品质开拓市场 阐述：“品质”是华西集团生存之本，发展之基。创新铸炼品质、追求品质是华西对 社会负责、追求卓越的最佳体现方式。把创新作为华西集团发展的动力，以品质开拓市 场,以品质巩固市场，用不断创新的理念应对不断变化的市场，在创新中求发展，在发 17 展中扩大市场。 F 品牌推广语 品牌推广语： ●建筑精品世界 分享精彩生活 阐述： ◆“建筑精品世界”体现了华西集团在未来的产业发展中将承担发挥行业优势，成 就卓越品质的铸炼。注重品质、追求品质是华西对社会负责、追求卓越的最佳体现方式。 ◆“分享精彩生活”表达了华西集团为社会营造精彩的生活空间，为员工带来丰富 精彩的人生。同时体现华西集团为服务社会与构建繁荣的强烈使命感，以及为和谐社会 创造卓越品质而践行自己的价值观。 ◆该推广语亲切、自然、意境深远，具有良好的视觉联想空间，同时符合企业属性， 有利于企业形象的树造和推广传播。 ●是建造更是创造 阐述：作为企业的品牌推广语，我们力图通过言简意赅而又涵义深厚的阐释性语 言展现华西的企业诉求。“建造”与“创造”是两个层面上的建筑理念。“建造”，实 18 在而脚踏实地；“创造”，智慧而天马行空。而华西企业，正是这样一个既能脚踏实地 做事同时内心充满智慧的建筑品牌。 G 企业服务理念 ●精雕细琢 塑造时代精品 安全文明 构建绿色家园 阐述： 华西集团强调在任何时候都必须以业主为先、客户至上。将服务的理念落实到过程 控制之中，细化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高 品质塑造时代精品工程。超出客户期望值，给业主最大的惊喜。“精雕细琢，塑造时代 精品。” 是华西集团服务理念的特色和优势，华西人相信谁赢得了业主，谁感动了 “上帝”，谁就拥有了市场，谁就拥有最广阔的发展前景。“安全文明，构建绿色家 园”是华西集团带给客户一份安心和一份称心的体现。 H 企业安全理念 ●任何建筑都不值得你付出生命。 阐述：人是企业第一生产要素，华西集团重视任何员工的生命，这充分体现华西 19 集团人是第一位的安全理念和以人为本的发展观。该理念采用反向警示的表现手法，形 象贴切，符合建筑行业特性。 ●注重安全，关爱生命。 阐述：以最直接、最通俗、最易记的语言表达方式传递安全理念。强调安全与生命的 关系。 ●高高兴兴上班去，平平安安回家来。 阐述：强调的是一种喜悦的工作态度，该理念一定程度上能缓解工作者的精神压 力。 ●安全就是一切的根本 阐述：坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建设本质安全型企业。确保 企业生产安全、经济安全、政治安全、形象安全。 ●安全发展，以人为本 阐述：坚持以人为本，坚持安全发展，全社会共同建设社会主义和谐社会 ●平安与和谐共建、优质偕安全同行 20 阐述：在提升安全管理水平的进程中，也提炼了安全也是优质的理念， ●安全第一，预防为主 阐述：安全是企业一切工作的基石。搞好安全生产，不仅要以人为本，把企业生产 建立在职工生命安全的基础上，而且要以科学发展为宗，坚持“安全第一，预防为 主”的方针，树立全面的安全观、生命观、生产观，珍惜员工生命，珍爱员工健康，搞 好文明生产，实现企业和员工生产、安全、健康、文明的协调发展和共同提高。 I 企业质量理念 ●依靠科技，提升品质，关注细节，服务客户。 阐述：科技是华西集团表先进生产力的代表，是提升品质的客观保证，关注细节 是华西集团质量管理的特色和优势，它把质量管理理念落实到细节过程控制之中，细 化到每一项制度之中，贯穿于日常管理行为之中，依靠每一道工序的高品质塑造精品 工程，以此更好的服务客户。 ●认真态度创造优质，科学技术保障品质。 阐述：认真负责注重细节的态度在主观上奠定了生产好产品的基础。而代表先进生 21 产力的科技实力将是优秀质量的客观保证。而真正满足客户需求的产品才能算是高品质 产品。。 ●高度在心，标准为度，细节入手，科技为托。 阐述：华西集团的作品有着两个高度，一个是可以直观看到的建筑高度，另一个 高度则是建设在华西人心中的对质量高认识高要求的高度。再通过华西人细致入微的过 程把控，辅以雄厚的实力的支撑，塑造无数高品质的精品工程。华西集团荣获了 19 项 鲁班奖便是对其质量管理的充分肯定。 ●创新技术建造时代精品，提升品质打造一流品牌。 阐述：华西集团质量理念最终要体现一个“优”字，即华西集团的优良品质，优 质服务。华西集团要通过狠抓企业文化建设，在企业内部营造良好的文化氛围，使职工 的质量意识得到增强。实施优质品牌战略，以信誉赢得尊重，以品质求得发展，以华西 人的勤奋努力使顾客无忧，以华西人的踏实诚信使集团蒸蒸日上。 ●质量是企业的生命 阐述：质量是全员、全方位、全过程管理的核心。华西集团以 ISO9000 系列管理为 22 手段，抓好企业的产品质量、工程质量、工作质量和服务质量，创西山优质品牌；抓质 量标准化管理作风；建百年大计优良工程；树优质服务企业形象，永葆企业的生命力 和影响力。 ●精益求精 以质取胜 阐述：华西集团认为，只有在细节上精益求精，最终才能以优质的质量取得胜利。 ●质量决定市场（今天的质量，明天的市场） 阐述：华西集团在发展中意识到，要做好质量管理工作，一方面要不断增强企业 实力，提高技术水平和含量，满足市场不断增长的需求。另一方面，质量管理工作不是 一个僵化的体系，而是要根据企业的发展，努力提高企业质量保证的手段和方法，才 能做到与时俱进，真正实现科学管理，获得竞争优势。 ●质量第一，信誉至上 阐述：质量是企业的生命线，优质的工程质量是进入市场、占领市场的资本，华西 集团在注重企业内部质量管理的基础上，建立较完整的内部质量保证体系，同时坚持 工程质量保证体系，以良好的信誉占领市场份额。 23 ●质量是企业的生命，质量是品牌的基础 阐述：质量则是品牌最密切的关联因素。如果将品牌比作一座大厦，质量就是这座 大厦的根基。没有质量这个坚实的根基，没有质量这个坚实的根基，企业建立起来的品 牌“大厦”必然经不起市场的风雨洗礼，甚至会在一夜之间轰然倒塌。华西集团爱护工 程质量，像珍惜生命一样珍惜企业品牌。 J 企业行动理念 ●坚决，持续，协调，高效。 阐述： ☆华西集团行动理念中始终坚持科学的发展观，一切妨碍集团发展的思想观念都 要坚决冲破,一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变,一切影响发展的体制弊端都要坚 决革除。 ☆ 华西集团在未来的行动中，积极进行产业结构的优化调整，打造华西未来发展 新方向和产业链条。以此提升华西集团综合能力，促进企业可持续发展。 ☆华西集团致力于以建筑为主与综合发展相协调；集团发展与员工发展相协调； 当前发展与可持续发展相协调；深化改革与保持稳定相协调。 24 ☆效率是手段，效率是目的。华西集团要追求工作高效率，节约人力、才力、时间等资源 降低成本，达成整个组织效率最优。追求效益最大化，实现经济效益和社会效益持续、 稳定增长。 K 企业领导理念 ●忠于职守 爱我华西 阐述：华西集团是我们所有华西人共同的家园，更是管理人员生活工作和实现人 生价值的依托。华西集团的兴衰关系每个人的切身利益，可以说，华西兴则员工兴，华 西衰则员工困。所以，华西集团的利益是每个员工至高无上的长远利益和根本利益。我 们每个员工要绝对地忠诚华西。一切言行都服从于集团利益，都要与集团利益保持高度 一致。任何时候、任何地方、任何情况下，要以华西大局为重，精诚团结，密切协作；要 以华西事业为先，忠于职守，忠诚奉献；要以华西发展为本，拼搏实干，不负使命。不 利于华西的事坚决不做，不利于华西的话坚决不说，自觉地维护华西集团的利益和形 象。 L 企业廉洁理念 25 ●廉洁从业，诚实守法，严于律己，清正修身。 阐述：华西集团的企业廉洁文化，就是要坚持清正廉洁，励精图治；坚持反腐倡 廉，弘扬正气。以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以集团先进的文化理念 价值观与行为准则来教育影响和约束规范企业行为、员工行为。做到廉洁从业、诚实守法， 严于律己，清正修身；坚持以人为本、从严治企，把依法治企与以德治企相结合，把理 想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、职业道德教育、法制教育和科学文化教育有 机结合起来，崇尚诚信、守法、廉洁，用先进文化引导人，用科学制度管理人，形成华 西集团特有的思想政治教育体系和运行管理机制。 三、企业视觉识别系统（VI） A、基本识别（基础系统） a、标志 b、标准字 c、 标准色 d、标志组合与运用 B、应用识别（应用系统） a、办公系列 名片 26 信封 传真纸 便签 信纸 文件夹 资料袋 笔记本 档案袋 胸卡 通行证 会议证 b、旗帜系列 悬挂示范 辅助旗帜 桌旗 户外彩旗 串旗 c、 公关广告系列 气球广告 水具 签字笔 手提袋 文化衫 27 户外广告 拱门广告 d、环境系列 公司铭牌 建筑物 标志塔 门饰 物业管理指示牌 部门指示牌 宣传栏 办公室指示牌 指示图标 彩门/工地围栏 施工现场外部布局（标化工地建设） e、服饰系列 胸章 领带 工作帽 服装 f、 交通工具、工程机械、施工警示系列 设备管理号牌 小型公务车 面包车 28 中型公务车 重型卡车 挖掘机/平地机 压路机/装载机 起重机 搅拌运输车/自卸车 施工警示牌 四、企业行为识别系统（BIS） A、队伍形象 爱岗敬业 忠于华西 纪律严明 能征善战 B、企业员工行为规范 1．员工共同行为规范 A 和谐社会观 诚信友爱，公平公正，民主法制，人与自然和谐相处。 B 公民基本道德观 爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献 C 社会主义荣辱观 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻， 以服务人民为荣、以背离人民为耻， 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻， 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻， 以团结互助为荣、以损人利己为耻， 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻， 29 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻， 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。 D 社会公德观 助人为乐 遵纪守法 爱护公物 保护环境 E 职业道德观 忠于职守 诚实守信 乐与奉献 服务社会 F 家庭观 尊老爱幼 夫妻和睦 节俭持家 亲善邻里 2．高层管理人员行为规范 ※ 高层管理人员指华西集团公司和各子公司班子成员。 政治坚定 管理科学 作风民主 创新进取 3．机关管理人员行为规范 ※ 机关管理人员指集团公司和各子公司等管理机构的机关工作人员。 忠于职守 勤学善思 管理规范 精通业务 顾全大局 服务群众 融洽沟通 勤俭节约 4．专业技术人员行为规范 ※ 专业技术人员指集团公司及所属各子公司在生产经营工作中专门从事科研和技术工作的 30 管理人员。 刻苦钻研 学习创新 团结协作 遵章守纪 讲求实效 作风扎实 爱我华西 服务基层 5．基层管理人员行为规范 ※ 基层管理人员指集团公司及各子公司其下属单位的管理人员。 克勤克俭 诚信为本 廉洁从业 关心职工 爱护家人 6．企业工人行为规范 爱岗敬业 尽职尽责 服从管理 遵守制度 团结互助 文明生产 注重安全 心系家庭 五、企业传统（附） A、发展历程 31 B、亲切关怀（此部分相关内容见“亲切关怀”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） 32 C、华西文化（此部分相关内容见“华西文化”文件夹，另需华西集团配合进行适当增减） D、企业荣誉 中国企业 500 强 中国建筑企业 20 强 全球 225 家最大国际承包商 16 项工程项目获鲁班奖 9 项国家优质工程银质奖 264 项国家和部省级科技进步奖 全国五一劳动奖章 中国企业信息化 500 强 中国建筑行业企业信用 AAA 级单位 创鲁班工程特别荣誉奖 全国先进建筑施工企业 全国工程建设质量管理优秀企业 全国建筑安全生产先进集体 全国用户满意施工企业 全国设备管理优秀单位 AAA 企业资信等级 ISO 9001 质量管理体系 ISO 14001 环境管理体系 OHSAS 18001 职业安全健康管理体系 ······ 蕿膀莁薇袄肆莀虿蚇羂荿荿袂袈莈蒁蚅膇蒈薃袁肃蒇蚆蚃罿蒆莅衿袅蒅薈蚂 芄蒄蚀羇膀蒃螂螀肆蒃蒂羆羂聿薄螈袈膈蚇羄膆膇莆螇肂膆葿羂肈膆蚁螅羄膅螃蚈芃 膄蒃袃腿膃薅蚆肅膂蚇袁羁芁莇蚄蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃 螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈 膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈 莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀 螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆 羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄 肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈 芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节 蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈膂莁薂 33 螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈莁蚄羃 莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀螇螆芀 芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆羂膆芅 蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄蚈 袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈莁蚄羃莄羇莅薃羈膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿 肅艿莈蕿螄肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅袁肈莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈 膅莇螁羀羈芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁 莆袃螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃荿蒆羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅 薃羈膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀羂肃蒂蕿肅艿莈蕿螄肂芄蚈袇芇膀蚇罿肀葿蚆虿芅蒅蚅 袁肈莁蚄羃莄芇蚄肆膇薅蚃螅罿蒁蚂袈膅莇螁羀羈芃螀蚀膃腿蝿螂羆薈螈羄芁蒄螈肆 肄莀螇螆芀芆螆袈肂薄螅羁芈蒀袄肃肁莆袃螃芆节蒀袅聿膈葿肇莅薇蒈螇膇蒃蒇衿莃 荿蒆羂膆芅蒅肄羈薃薅螄膄葿薄袆羇莅薃羈膂莁薂螈羅芇薁袀芁薆薀 34
34 页
319 浏览
14 海尔管理模式企业文化
★内部资料 营造奋发向上的企业文化 【本讲重点】 海尔的主要业绩 企业文化的内涵 企业文化的作用 海尔的主要业绩 【管理名言】 企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维 方式的成功。 ———张瑞敏 海尔的发展是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损 147 万元 的小厂，17 年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从 1984 年的 384 万元增加到 2001 年的 600 亿元，业绩增长 1 万多倍， 并保持年 80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是 600 亿，每 一天的产值是 1．6 亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年 (1984 年)一年产值的 40 倍！这个数据是相当惊人的。海尔让全世界 的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论它的文化 理念，并且都在研讨海尔的管理模式。 关于海尔的业绩见下表： 表 1－1 海尔的业绩表(一) 1988 ～ 1992～ 1996～ 1992 年 1996 年 1997 年 时间 1984～ 1988 年 1997～ 1998 年 1998～ 2000 年 阶段特征 亏损到 盈利 快速增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 年销售收 入 － 147 万 元 (1984 年) 2．6 亿 (1988 年) 10．48 亿 (1992 年) 62 亿 (1996 年) 168 亿 (1997 年) 268 亿 (1999 年) 406 亿 (2000 年) 主要 产品 冰箱 扩展：冰 柜、 空调 扩展：洗衣 机 房地产、 生物、制 药 彩电、计 算机、微 波炉 手机、通讯 管理 方法 严格规 章制度 国际质量 论证 OEC 管 理 法 团队管 理 六σ管理 市场链 SST 1 ★内部资料 组织 机构 直线— 职能制 直线— 职能制 分事业部 制多利润 中 事业部 制 本部制 平行结构的 流程网络 表 1－2 海尔的业绩表(二) (时间：2000 年) 名 称 数 量 说 明 全 球 营 业 406 亿元 2001 年销售额 680 亿元是 1984 额 年的 19770 倍 年利税 30 亿元 1995 年至 2000 年累计为国家纳税 52 亿元 职工人数 3 万人 是 1984 年人数的 37．5 倍 品牌价值 300 亿 是中国家电行业第一品牌 产品门类 68 大门类 68 大门类共有 10800 个规格品种 出口创汇 2．8 亿 产品销往 160 个国家和地区，海外 38000 个网点 表 1－3 海尔的业绩表(三) 时 间 1997 年 内 容 美国《家电》杂志公布全世界增长速度最快的企 业，超过 GE 名列榜首。 1998 年 3 正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成 月 为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。 1998 年 11 英国《金融时报》：亚洲地区声誉最佳公司评选中 月 海尔名列第七。 1999 年 12 英国《金融时报》公布全球 30 位最受尊重的企业 2 ★内部资料 月 家排名中，张瑞敏荣居第 26 位。 2000 年 7 张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管 月 理模式的第一位亚洲企业家。 2000 年 5 美国科尔尼管理公司《财商》杂志评选为“全球 月 最佳运公司” 。 2001 年 2 第二期美国《家电制造商》将海尔排为全球畅销 月 家电制造商第九位。 2001 年 8 《福布斯》杂志评出 2000 年全球白色家电品牌前 月 十名，海尔名列 第六。 无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一 个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什 么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的 17 年中取得如此巨大的 成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么 样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关 心的问题，也是我们 通过学习非常希望达到的目的。 海尔昨天解决的问题，可能是很多企业今天所面临的问题；海尔 今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们 主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式： ①海尔特色的企业文化； ②海尔严格的基础管理，即 OEC 管理模式； ③海尔成功的品牌战略； ④海尔独创的人力资源开发与管理模式； ⑤海尔的组织构架。 3 ★内部资料 企业文化的内涵 1．企业文化的含义 【自检】 在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到 底什么叫做企业文化？ 企业文化 就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的 目标、价值观、行为规范的总称。 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为 规范。 【案例】 在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最 熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗 都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化 的一个方面。 丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一 条原则： 不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车， 当车停在路边的时候，在全世界 3 万多丰田员工中的任何一位如果在 这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工，有什 么需要我帮助的吗？” 这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。 2．海尔的企业文化 在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化：海尔的作风、海 尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化 (1)企业精神：追求卓越、敬业报国。 (2)工作作风：迅速反应、马上行动。 (3)集团模式：联合舰队式，实现 1＋1＞2 的效能。 (4)管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 (5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域， “要么不干， 要干就要争第一”。 4 ★内部资料 (6)内部管理模式：OEC 管理、市场链。 (7)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足 用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是： ①ISO9001 标准； ②市场目标下不断的质量改进； ③最新技术和先进标准； ④OEC 管理法； ⑤用户的期望与要求。 (8)海尔国际星级服务新标准： ①不断向用户提供预料之外的满足。 ②让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 (9)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 (10)人人是人才。 【自检】 你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来并与海尔文 化对比，看看各自的优缺点是什么。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 5 ★内部资料 企业文化的作用 1．企业文化的魅力 如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔 有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着 海尔文化。 【案例】 在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工 作，她 19 岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接 受 3 年海尔文化的洗礼，3 年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在 她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要 最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵 车在海尔的大门口整整停了 15 分钟。这说明了什么呢？只有一点， 就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。 前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学 生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企 业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他 的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得 我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神， 缺的是透明的人际关系。这就是海尔。 【自检】 你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在下表中划 出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合 各种情况的人数占总人数的百分比。 百 分 比 10 20 30 40 50 (%) 献身 投入 真正遵 从 6 60 70 80 90 100 ★内部资料 适度遵 从 勉强遵 从 不遵从 冷漠 做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能 发现什么问题？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 2．“吃休克鱼” 海尔在 1998 年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的 说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学 商学院的案例库。 张瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位 登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃 休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企 业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去 兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业 之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意 思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以， 仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没 有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法， 就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在 17 年的规模迅速扩 大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海 尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 【案例】 海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在 1995 年之前，是一 个非常著名的洗衣机厂。在 1995 年之前曾经是国内同行业的前三名， 7 ★内部资料 后期由于管理不善，到 1995 年初期它已经是资不抵债，当时的亏损 达到一亿多元，并且 3500 多名职工基本上都没有工作，而且厂里生 产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决 定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼 并事件。在 1995 年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业， 去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现 红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设 备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在一点 ———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来 盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略： ①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行 业的老大； ②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂； ③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资 源进行组合； ④立即行动。 我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是 策略，三是资源，四是行动。 决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么 这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库 的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红 星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事 情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵 绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电 器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵 总裁相信，在 10 年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海 尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。 第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信 誉后卖产品； 第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 第三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间 成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第 5 个月它就第一次盈利 150 万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一 8 ★内部资料 名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例 被载入了美国哈佛商学院的案例库。 3．海尔文化的重要性 你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔文化真的会有如此大的 威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以 看到海尔文化的力量。 【案例】 漏检事件 在海尔兼并的过程中，红星电器厂开始恢复生产，因为海尔的管 理思想叫做日事日毕，日清日高。就是所有的人，都要当日做的事情 一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨 天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还 是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们 自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进 行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检 的检查工被罚款 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。 但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务 副总经理，就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文 化。第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论 的论题———《范萍的上级负什么责任》。当时红星电器厂的人认为 罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数 人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要承担责 任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复检出来？ 还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚 300 元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件事情在红星电 器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器厂真正地感受到 海尔文化的特色。 那么企业文化的重要性在哪里？ 企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”， 是企业行动的“指南”，在企业经营活动中具有无法替代 的核心作用。 所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。 【总结】 9 ★内部资料 企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着 至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几 条： ●是企业的灵魂； ●是企业经营活动的统帅； ●是企业行动的指南； ●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。 你可能会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业 文化。但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一 定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失 败的企业。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 10 ★内部资料 企业文化的内容及测评方法 【本讲重点】 企业文化的内容 测评企业文化力 量指数的方法 测评企业文化力量指数的方法 海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力 量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调 查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数 的高低。 (1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语 等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的 指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观， 你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的 形式公布出来。 (2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式” 或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任 何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有 的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种把 自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一 种坚强的意志、品质。 (3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种 制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最 关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的， “管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的； “理” 代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作 行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管 的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自 己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是 有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格 落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。 (4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运 作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、 11 ★内部资料 经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运 作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营 理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式， 创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题 呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人 来管。 (5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改 变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总 裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任 之后，利用将近 20 年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线 的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是四川 长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就 发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的 大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最熟悉企业 理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做的好处是，只 要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常 的原有的经营模式和经营方式运作下去。 【自检】 针对哈佛大学提出的 5 个测评问题，检查一下你企业的 现状、存在的问题，并做出改进计划。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 测评问题 公司是否将自己公司的目标、价 值观，通过准则、口号、标语等 形式公诸于众。 公司的经理们是否经常谈论自 己公司的“理念”“经营模式” 12 企业状 存在的 改进计 况 问题 划 ★内部资料 或行事的方法。 公司经理是否严格要求自己和 公司员工努力遵守公司的各种 制度。 公司是按照本身的长期经营策 略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为 和方式进行运作？ 公司更换新的领导人，企业的方 化和经营状况会不会随之改变。 通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条 里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要 有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸 蒸日上，而企业的发展有赖于一个良好的企业文化的建设。 【总结】 今天，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始 把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理的核心和企 业快速发展的基础。 许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地， 关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企 业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企 业快速、持续的向深层发展。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ _______________________________________________________ 13 ★内部资料 企业文化的内容 企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点： 1.企业的价值观 【管理名言】 理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思 路就没有出路。 ———张瑞敏 企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标 准。 所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准， 所有的员工应该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么 事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情 是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发 展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期， 总会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。 【案例】 海尔非常著名的 OEC 管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日 清日高两条。具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全 方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加班 的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有点 违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多 是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔有 这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去落 实 OEC 的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜坡 球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉海 尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外 部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到 内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场 上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工 的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法就 是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人 严格地愉快地尽心地在做他们的 OEC 管理，在每天工作，每天填表。 【自检】 14 ★内部资料 描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员 工认同企业的价值观？ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 2．企业的经营哲学 企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社 会责任。 表 2－1 几种企业的企业经营哲学 企业名称 企业的经营哲学 麦当劳 顾客第一 安利 不满意退货 海尔 先卖信誉，后卖产品 一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的： ◆它是长期形成的； ◆是全体员工共同接受的； ◆反映领导的信念及工作的重点； ◆是对企业成功经验的高度总结； ◆是企业一切活动追求的最高目标。 海尔有成功的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。它包括： (1)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。 在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔 在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才 去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并， 看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句 很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东 方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导 下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从 1995 年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并 18 家企业，是家家成功， 15 ★内部资料 没有一家是不成功的。 (2)明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果 一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的 第二条。 (3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升 制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可 以来竞选海尔的领导岗位。 (4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终 告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。 (5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够 始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞 争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中， 海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合 市场开发出来的非常新的产品。 (6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997 年北京的 夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺 24 小时安装到位。 由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的 人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了 100 名安装工 人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。 (7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把 内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的 输入去扩大海尔外部的市场。 (8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企 业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全 球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如 1990 年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时 间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。 3．企业精神 企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的企业都有自己 独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。 表 2－2 几种企业的企业精神 企业名称 企业精神 索尼 不断开拓精神 16 ★内部资料 IBM IBM 就是服务 惠普 尊重个人价值 松下 产业报国 海尔 敬业报国，追求卓越 企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、 团结精神、民主精神等。 4．企业的道德规范 企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。 它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调 整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客 之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形 成良好的企业风尚。 【案例】 海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对于海尔所 有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员 工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、 合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位 上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试 用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个 月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合 格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工 上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业； 高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是 海尔的道德规范。 5．企业详细的规章制度 企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。 表 2－3 企业详细的规章制度作用 最明显的特征 目标性、稳定性和连续性 内容 体现员工的权利和义务 执行 具有权威性和强制性 17 ★内部资料 目的 保证企业目标的实现 例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。 6.企业的产品 企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化， 它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企 业的品位。 企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一 种形象，仍然是企业文化中的一部分。 7.企业的生产环境 企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。 整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条 件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂 如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。 【案例】 在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所有的事和 物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个 物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻 璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个 是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小 纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负 责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准 也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应 该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区 内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布 置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员 工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差 的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环 境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的 企业文化。 【自检】 你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地方？ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ 18 ★内部资料 ____________ ________________________________________________________ ____________ 8.传统的文化 企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企 业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一 面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业 产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 海尔 17 年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东 西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业 ———CCO。 张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》 。他常跟别人说， 天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是 “一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要 把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一 个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海 尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。 这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心 的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可 以感受到的表象层。 海尔创建优秀企业文化的方法 【本讲重点】 海尔企业文化的三个层面及相互关系 海尔企业文化的建设———核心价值观的建设 海尔企业文化的三个层面及相互关系 【管理名言】 要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和 文化。 ———张瑞敏 海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子； 我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略， 卓越管理，文化人才论的成功。 企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过 学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧 19 ★内部资料 不拔地传播、设计建设起来的。 【案例】 海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什 么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到 海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植 到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活 力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、 使人积极向上的环境。 为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的 三个层面来探讨海尔的企业文化。 1．海尔企业文化的三个层面 按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它主要 表现在三个层面，可以用下面的图来表示： 图 3－1 哈佛商学院企业文化的测量标准 表 3－1 海尔企业文化的标准 观念层：是核心层，是 海尔的精神———敬业报国、追 海尔企业文化重要的一 求卓越 层，包括 海尔的目标———发展目标、战 略目标，每一个人的职业生涯的 目标 海尔的价值观和道德规范 制度层 制度、标准、行为、准则 20 ★内部资料 制度层 厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、 产品、服务等 【自检】 从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其 内容如下，对照表格，填写你的 业文化，看是否发现不明确或不合 理的地方？写出改进计划。 层面 内容 企业文化 改进计 状况 划 表 层 的 企 业 文 化 企业外部形象 (物质层) 企业产品形象 中 间 层 的 企 业 文 企业的组织形式 化(制度层) 企业的规章制度 企业的道德风尚 企业员工的行为 准则 深 层 的 企 业 文 化 企业的价值观 (观念层) 企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中 的地位 【案例】 在海尔有一本 20 页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那 是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。 美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。 21 ★内部资料 韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变 成现实的。 海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子 上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度 层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品 和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。 海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、 摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二 层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规 范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么 样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文 化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。 全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并 用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接 受。 ●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值； ●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。 每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的 核心内容直接相关。 海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业 到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而 熏陶出来的。 海尔企业文化的建设——核心价值观的建 设 企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核 心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。 所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。 1．市场观的建设 那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的文化建设离 不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成 为一句空话，所以海尔有一句名言： 22 ★内部资料 观念不变原地转，观念一变天地 宽。 只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔 的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。 【案例】 1996 年 10 月，当时海尔在 1995 年兼并红星电器厂，它的洗衣 机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年 6 月到 10 月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市 场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5 公斤大的洗衣机，很多人在衣 服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机， 而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有 淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思 想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过 200 个日日夜 夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗 衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市 45 天销 量就超过 10 万台，从 1996 年到今天，五年的时间销量已经突破 200 万台，被评为中国十大成功产品之首。 这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海 尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我 们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是 说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开 发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者 的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。 2．质量观的建设 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。 【案例】 海尔 1985 年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985 年海尔生产的 第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 76 台冰箱拿出来，砸 掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在 1988 年 12 月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给 他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥 运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知 道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球， 23 ★内部资料 质量创名牌。 1998 年上海有一家咨询公司，调查上海的 500 名中外企业的经 营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产 品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的 500 名经营者中的中 国企业家， 有 83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是 100% 的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来 讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到提高产品 的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量观。 3．营销观的建设 海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉， 再卖产品，创造产品的功能价值。 【案例】 有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是 通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机 罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年 夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外 机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。 这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有 想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。 4．竞争观的建设 海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的 主动权。 【案例】 大地瓜洗衣机 有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经 销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣 机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民， 农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部 门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的 研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个 下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。 所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对 手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。 5．服务观的建设 海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错了怎么办？参看第 24 ★内部资料 一条，海尔的市场观。 6．出口观的建设 海尔的出口观是先难后易。 【案例】 早在 20 世纪 80 年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看 到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们 的产品打入德国市场。所以在 20 世纪 90 年代刚刚拿到全国行业内 的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间， 才通过各种各样的认证和许可证。就在他们 1990 年的产品第一次走 出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你们 就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大商 场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝试， 我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签也拿 下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去修正， 如果客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受了这条 建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在一起的 时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英文)杂 志上登出，它的多项指标里，海尔 80%的指标都合格，是所有参评的 冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名，德 国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。 7．资本观的建设 海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很多企业为了防范风 险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海 尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮 了再亮西方。具体说有以下几点： (1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产 品要有市场，行业内要名列前茅。 (2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。 (3)海尔 15 年的兼并及重组了 18 家企业，总额 5．5 亿元，家家 成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估 量的发展空间。 8．技术改造观的建设 海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从 来不盲目地去建市场。 9．创新观的建设 25 ★内部资料 海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新， 而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于 全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间 12 点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地 生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内， 就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者 认同。 10.人才观的建设 海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。 【自检】 从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔 比较，看有哪些需要改进的地方。 核心价值 改进计划 观 市场观 质量观 营销观 竞争观 服务观 出口观 资本观 服务观 技术改造观 创新观 人才观 海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了 这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 26 ★内部资料 才有了今天的海尔。所以 17 年来海尔始终坚持创建文化，传播文化， 并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。 【总结】 海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使海尔有了一 个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题， 海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观， 它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体员工内心的精神 和调动全体员工智慧的力量。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ _______________________________________________________ _____________ 海尔企业文化的传播方式及传播系统 【本讲重点】 企业家是企业文化建设的第一倡导者 海尔企业文化的传播方式和传播机构 海尔企业文化战略的三个系统 企业家是企业文化建设的第一倡导者 1．企业家是企业经营活动中的组织者和领导者 【管理名言】 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有 海尔特色的意识形态。 ———张瑞敏 张瑞敏总裁称自己是海尔的首席文化官，企业中拥有首席文化官 的海尔是第一。张总裁在很多地方曾经说过我是一个设计者，我是一 个牧师，设计是设计文化，牧师是传播文化。所以企业文化的创建， 领导者的重要职责就是传播文化、诠释文化和创新文化，那么领导者 传播文化的方式和途径有哪些呢？除在大会上不断讲企业的文化，企 业的精神，还要通过讲故事等方式，反复地与员工沟通。 【案例】 在 1985 年，海尔就提出以质量创品牌的战略。每天白天员工在 27 ★内部资料 工作，领导也在工作；每到晚上张总裁总要和员工在一起反复地讲质 量，那时有很多员工都不认同，说你要我们生产出来的冰箱和德国的 冰箱是同样的质量，那可能吗？人家吃的是什么，我们吃的是什么？ 人家有多少年的建厂经历，我们才有多少年的建厂经历？张瑞敏反复 地讲，质量好了我们的产品可以走向市场，可以扩大销量，可以拿更 多的奖金。就是用这样的方式，领导在和员工反复地沟通下，企业的 文化就一点一点地融入到员工的心中。 2．企业家了解企业的目标及企业的根本使命，同时能将企业的目 标与员工个人的 目标结合起来 在海尔不同的时期，不同的发展过程，企业的领导极大地满足员 工的个人目标，并且把员工个人目标和组织的目标有机地结合起来， 在这样的一种结合下，员工认同企业的目标，并且伴随着企业的成长， 使得企业产生巨大的凝聚力。 【案例】 1984 年 12 月 26 日，张瑞敏刚刚接过海尔之后，很快就过春节 了。当时张瑞敏就有一个想法，企业已经有好几个月没发工资了，更 不要说拿奖金。张总裁要给员工发奖金，拿什么去发呢？于是他就到 效益比较好的生产大队去借钱。员工说厂长为了我们过年都借钱，我 们一定要给他好好干，在 1986 年企业刚刚有了一点点利润，张总裁 做的第一件事情不是给自己买轿车，而是给职工买了一辆非常好的大 轿车作为上班的班车，海尔第一次有了职工的班车，职工们非常的高 兴。到了 1986 年海尔第一次买了自己的 14 套住房，每一个员工都 在看着这些住房是分给领导还是分给工人。最后这 14 套住房全部分 给了一线的工人。 另外海尔还及时地办起了职工之家，职工食堂，所有的员工都可 以享受到免费的中餐。另外海尔还有严格的动态晋升制度，用工制度， 使得在海尔工作的员工都会有很大一个发展空间，同时还设定多种奖 项，用它去激励员工的工作积极性和创造性。海尔文化就是在这样的 方式下建设起来。 从张瑞敏的身上，我们可以看到企业真正的领导人应从思想上把 文化的建设看成是第一位的，他充当的应该是企业文化的传播者。当 企业文化的力度很强的时候，企业的生产力就会很强，企业就会产生 很强的竞争力，这种文化就成为企业的一种有力武器。企业文化甚至 可以大于企业的经营理念，企业的组织构架，在美国，在日本最优秀 28 ★内部资料 的企业总经理，总是不惜时间，不惜费力的去大力塑造、创造，并且 维护自己的企业文化。 海尔企业文化的传播方式和传播机构 1．建立海尔文化中心 海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心 一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的 快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的 几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟 通海尔的文化，海尔的理念。 2．《海尔人报》、 《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办 的报纸，是集团 的喉舌 海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三 是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团 的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的 形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把 一些文化理念传播到所有的员工心中。 例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内， 海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人 就变成海尔文化中心， 《海尔人报》的负责人。 3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的 到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去 感受海尔的文化，海尔的经营理念。 4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个 海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式， 海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如： ◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化 理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号： “我 是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔 人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一 种欢乐带到了海尔人中。 ◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也 29 ★内部资料 预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往 往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。 ◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精 神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去 学习，了解自己的文化。 ◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都 可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶 上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海 尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来， 展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一 条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海 尔的漫画栏里。 ◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、 小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得 非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合 作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上 一棵树，表明着海尔又走出去了一步。 【自检】 举出几个你的企业在文化传播方式、系统方面的例子。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 海尔企业文化战略的三个系统 好的企业文化通常应该解决三个问题 给人机会 给人目标 给人公平 海尔的文化传播和文化传播机制，在这三个方面都满足给人以施 展才能的机会，给人以成就感；给人以希望，给人以目标，同时能够 30 ★内部资料 调动人的积极性；给人以公平感。 海尔的文化战略体系有三个系统： 1．企业内部系统 用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积 极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都 有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。达到利益和目标行动一致， 这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。 2．企业外部系统 用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地满足客户的需求， 不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。对于外部市场的服务， 在海尔每一名员工都是认同的。 【案例】 有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回之后，海 尔的员工帮他去安装好。第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来 一个电话说，我这个空调有点问题。海尔的维修工立刻就赶到老太太 家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。 第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调 有点问题。这名员工又去看了，空调还是没有问题。这是为什么呢？ 这是老年人对于空调这个大件不十分放心。到了第三天，刚一上班老 太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太 太空调没有问题。到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就 是给老太太打电话，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问 题。第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有 问题？老太太说我的空调没有问题。第六天这名员工刚打这个电话的 时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话 了。 这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的 满意为其经营标准。 3．企业的快速反映系统 随着外部市场的变化，随时随地地调整企业内部的组织构架，保 证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。所以 海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并 且经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。在解决问 题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去 做，使得客户满意。 31 ★内部资料 【案例】 在海尔的文化中心，有一次招待所来了位客人，这位客人走路的 时候脚有一点跛，员工就上前问，你的脚怎么了？他说我的脚有脚气。 在这位客户晚上回到招待所的时候，发现他的桌子上有一瓶脚气药， 同时还有一盆热水放在那里。客户感受非常深刻地说，我知道海尔为 什么有今天，海尔为什么可以做这么大，原因就是海尔的每一位员工， 都把海尔的标准牢牢地记在心中，成为海尔人，成为他自己的一种行 动标准。 在海尔所有的人，认同海尔的标准有两点，第一要最大化的满足 客户的需求，第二要最大化的满足员工的需求。 通用电器是一个百年的大企业，名列全球五百强前茅。在 1981 年，由于它整个的销售额下降，使它在 1981 年的时候已经比同期的 很多日本公司的增长率都低。1981 年韦尔奇总裁接手之后，短短的 十几年的时间，使得ＧＥ公司增长 25 倍，2000 年被评为全美增长速 度最快的公司。韦尔奇接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是从文化 入手，改革文化，并且同时创建了一整套的文化管理模式，同时还提 出了一套理念，就是要变革，要认清市场，要认清自我，要认清客户， 只有这样你才能够改变企业的命运，才能够掌握这个企业的命运，才 能够营造一个适合市场团结的领导班子。 韦尔奇在创建文化，改革企业结构的同时，更多的给了员工责任 和权利。对于文化改革的成功，使得ＧＥ成为美国企业界的一个奇迹。 【自检】 美国哈佛商学院提出下面几个问题，通过这几个问题可以测评 出企业文化的力量指数。每个问题的分值是 5 分，试给自己的公司打 分。 问题 得分(最高 5 分) 公司的经理们是否经常谈论自己公司的理念、经营 模式或形式方法。 公司是否将自己公司的目标价值观，通过准则、通 过口号、通过标语的形式公布于众。 32 ★内部资料 公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵循 公司的各种制度。 公司是按照本身的长期的经营策略和经营的行为 方式进行运作，还是根据现行总裁的经营行为和方 式进行运作。 公司更换新的领导人，企业的方针、企业的经营状 态、企业文化会不会随之改变。 如果你的得分在 20 分以上，说明你的企业文化力量是强势的。 如果低于 15 分，那么，你就应该加强企业文化的建设和传播。 【总结】 我们纵观全球的成功企业，可以得出这样一个结论：没有一家没 有企业文化的企业可以成为一家长寿企业，也就是所有长寿的企业都 一定要有优秀的企业文化，没有企业文化的企业迟早会被淘汰。海尔 十七年的发展与成功，最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业 文化，海尔的每一步都是在创造企业文化的指导下进行的，并且每一 步企业文化都获得了全体员工的认同，同时化作了员工自觉地行动和 共识。 企业的发展必须要有企业文化，所有成功的企业都强调企业文化， 特别是百年企业，他们可能产品在改变，设备在改变，企业的组织构 架也在改变，但是唯有一条不变，就是企业的文化。企业文化是企业 的灵魂，是企业最终能够走向成功的至关重要的原因。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ _______________________________________________________ _____________ OEC管理法的基本思想 【本讲重点】 33 ★内部资料 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理 海尔管理的四个发展阶段 【管理名言】 人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。 ———张瑞敏 从 1996 年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种渠 道了解到海尔成功的奇迹，每个月近两万人到海尔来参观，国内很多 企业界的人士把海尔与美国的 GE 公司，日本的松下公司相比较，中 国人为有海尔感到自豪，感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔，在 学习海尔，研究海尔，人们发现，海尔有一个在它十几年来成长发展 的过程中，一直被人们称为经典的管理模式———OEC 管理模式。 越来越多的企业他们开始学习研究 OEC 管理模式，在参观海尔之后， 他们把 OEC 这一套管理模式很快的带到了自己的企业。 但是很快他们就发现，在使用 OEC 管理模式的时候，这样一套 管理模式，每天都在做，可几个月之后，就没有能力再坚持下去，可 以说它的使用是失败的。这时越来越多的企业家开始问，就这样一套 简单的管理模式，能让一个企业创造出奇迹吗？ 正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。张
136 页
317 浏览
01 阿里巴巴企业文化
阿里巴巴的企业文化 公司简介 阿里巴巴集团始于 1999 年创办的阿里巴巴网 站，它是全球最大的 B2B 电子商务平台，目前已成为亚 洲最大个人拍卖网站。 阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人 1995 年 — 1997 年 其创始人创办的中国第一家互联网商业信息 发布网站 —— “中国黄页”。 而 1997 年— 1999 年 加盟外经贸部中国国 际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商 品交易市场也是其重要的里程碑。 公司使命：让天下没有难做的生意 公司目标 : 做 102 年的企业，做世 界 10 大网站， 是商人就一定要 用阿里巴巴。 公司使命的比较 使命即一个公司为什么而生存。 100 年以前通用电气生产电灯泡时，他们的使 命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好； 迪斯尼乐园创建时他们的使命是“让天 下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西； 我们国家后起的乳业巨头蒙牛的使命是 “百年蒙牛，强乳兴农”。 为什么要做 102 的企业 阿里巴巴想做 102 年的企业，为什么呢？我们 是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这个世纪我们再 活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不 可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮我的继承人把整 个公司的机制建好，这个企业才会不断地成长起来，今后 我离开这个公司以后，公司会更加发展壮大，这才是一个 优秀的企业者或者领导做的事。 —— 马云 企业文化的发展过程 第一阶段 : 可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时 代 第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代 第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代 可信、亲切、简单 可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生 出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴 与客户亲如一家。 简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单， 因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人 际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在 办公室，不准带出办公室。 独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业 文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即 九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创 新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是 马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、 服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要 简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作 风，防止办公室政治。 六脉神剑 独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值 观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴 巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且 进入到员工的绩效考核体系中。 2004 年 8 月，阿里 巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人 力资源部门拿出基本方案，然后召开由 100 多位员工 参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论， 最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是： 客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。 六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢 关注客户需求，提供建议和资讯。帮助客户成长 六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事 乐于分享经验和知识，教学相长 以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳 在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作也 不推诿 决策前充分发表意见，决策后坚决执行 有主人翁意识，积极参与，促进团队建设 六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新 对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受 对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配 合 面对变化 , 积极影响和带动同事 在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路 即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的 心态拥抱下一次变化 六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃 对公司，工作和同事充满了热爱 以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃 不断自我激励，自我完善，寻求突破 不计得失，全身心投入 始终以乐观主义的精神影响同事和团队 六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践 胸怀坦荡，对事不对人 言行一致，不受利益或压力的影响 勇于承认错误，敢于承担责任 不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人 坚持原则，不随意承诺或妥协 六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精 今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人 专注工作，做正确的事情 在工作上以较小的投入获得较高的产出 以专业的态度，平常的心态对待每件事 持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求 四项基本原则 唯一不变的是变化 永不把赚钱作为第一目的 客户第一，员工第二，股东第三 永不谋求暴利 三个代表 第一代表客户利益 第二代表员工利益 第三代表股东利益 从公司创办者看企业文化 马云档案 姓名：马云 性别：男 出生年月： 1964 年 10 月 籍贯：浙江杭州 学历：本科 毕业院校：杭州师范学院外语系 1988 年 -1995 年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲 师； 1995 年 -1997 年 创办中国第一家互联网商业信息发 布网站“中国黄页”； 马云小时候爱打架，打了无数次的架“没有一次 为自己，全是为了朋友。马云常说：“我大愚若智，其实 很笨，脑子这么小，只能一个一个想问题，你连提三个问 题，我就消化不了。”从小马云功课就不好，数学考过１ 分。只有英语特别好，原因竟然是：“爸爸骂我，我就用 英语还口，他听不懂，挺过瘾，就学上了，越学越带 劲。” 1984 年马云几番辛苦考入杭州师范大学外语系— —是专科分数，离本科差 5 分，但本科没招满人，马云幸 运地上了本科。 1991 年，做教师的马云和 朋友在杭州成立海博翻译社（希 望的中文译音）。结果第一个月 收入是 700 元，房租是 2000 元。 大家动摇的时候，马云一个人背 着个大麻袋去义乌，卖小礼品， 卖鲜花，卖书，卖衣服，卖手电 简，使翻译社度过了难关。如今， 海博是杭州最大的翻译社。“我 当时认为一定会有需求，应该能 成功。” 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭 从风险投资商选择看企业文化 马云与风险投资家孙正义 从战略合作伙伴选择看企业文化 雅虎酋长杨致远 从企业产品看企业文化 阿里巴巴 淘宝网 支付宝 雅虎中国 马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发 式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。 从企业大型活动看企业文化 从企业股权看企业文化 在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百 万富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。 马云（中）、香港联交所主席夏佳理（右）和香 港联交所行政总裁周文耀在上市仪式上。
28 页
333 浏览
06 宝洁与联合利华企业文化对比
宝洁和联合利华企业文化 品牌的一半是文化 1 ，宝洁公司概况及其企业文化 2 ，联合利华概况及其企业文化 3 ，宝洁公司 PK 联合利华 4 ，两者企业文化比较后的感悟 宝洁公司概况 美国 PROCTER ＆ GQMBLE （简称 P ＆ G ）公司是 1837 年由从事酿造的 威廉 · 普罗克特和制造香皂的詹姆斯 · 甘波尔在美国俄亥州辛辛那提市创办 的。经过 160 多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造 商和经销商之一。 宝洁公司企业文化 一，宝洁的宗旨 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的 员工、股东以及我们生活和工作处处的社会共同繁荣。 二，宝洁的原则 ● 我们尊重每一位员工。 ● 公司利益与员工的利益休戚相关。 ● 有策略地着眼于我们的工作。 ● 创新是我们成功的基石。 ● 我们重视公司外部环境的变化和发展。 ● 我们珍视个人的专长。 ● 我们图示做到最好。 ● 提倡互相依靠、互相支持的生活方式。 宝洁公司企业文化 三，宝洁的核心价值观 宝法代表的是员工及员工赖以为生的核心价值；以宝洁员工为圆心， 四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极求胜的热情及主人翁 精神。 四，独特的人才标准 ◇ 强烈的进取心 ◇ 卓越的领导才能 ◇ 较强的表达交流能力 ◇ 较强的分析和解决总是的能力 ◇ 积极创新，富有创造性 ◇ 优秀的团结合作精神 ◇ 诚实正直的人格 ◇ 勇于承担风险 宝洁公司企业文化 五，内部提升机制 所有的高级经理都是从新人做起，员工个人的发展归根结底取决于他 的能力和所取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所 有的奖励与肯定都反映了员工的能力和工作表现。 六，巩固企业核心文化 宝洁采取“培养、巩固和升级”的用人策略，通过教育、在职培训、 轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，内部人才对企业更具有归 属感，个人的价值观和企业的价值观一致，铸造了深厚的企业文化。 七，积极而富于支持的内部环境 宝洁为员工提供了一个积极而富于支持的工作与学习环境。为新人设 计的充满挑战的工作项目会让员工充分发挥才能。公司拥有世界一流 的科研设备。公司实施全方位的电子商务，并且随着信息产业的发展 的日新月异而不断完善整个系统。 八，多元化与团队精神 宝洁保持多元化的员工队伍，且关心每一位员工并珍惜员工个人对公 司的贡献。公司的核心价值观和目标使宝洁人紧密地团结在一起。 联合利华概况 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹 （ Rotterdam ）及英国伦敦（ London ），整个事业集团共分北美、欧洲、 亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在 100 个国家设有分公司，产品行销网遍及 150 个国家，是全球获利最佳的公 司之一 联合利华企业文化 A. 集中化战略 企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化 —— 迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略 目标。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给 第三方公司 ---- 尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们 计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公 司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单 处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户 及分销商。 联合利华企业文化 集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一，企业集中化， 1999 年，把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由 联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少 了 3/4 ； 二，产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品， 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； 三，品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌； 四，厂址集中化，今年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产 地址，节约了 30% 的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可 以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的 零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商， 有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向 第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 联合利华企业文化 B. 包容文化 1 ，合并制造了企业发展的心脏 2 ，企业兼并是企业壮大的手臂 C. 企业倡导 联合利华的企业文化倡导的是“正直、社会责任感、信任 的人际关系”，其中特别是对人际关系的信任，能有效地 产生凝聚力，让所有同事相互团结，为企业服务。相信人 际关系能凝聚管理层，贯穿公司上下。 两大企业的深入对比 全球两大日化帝国：宝洁与联合利华的 联合利华 宝洁 品牌营销 品牌 集中发展 一品多牌 类别经营 联合利华 宝 洁 产品组合 多头并进 术业有专攻 联合利华 宝洁 促销方式 从产品生命周 期角度来选择 差异化促销 结合产品、价格、 渠道、地点等因素 灵活多变地制定相 应促销策略 联合利华 宝洁 广告 2009 年首次公开 参与 CCTV 黄 金资源广告招标 多品牌植入式营 销《丑女无敌》 早在 2004 年已成 为了中央电视台的 头号广告商，连续 3 年斩获央视标王， 最高纪录是 4.2 亿 元 联合利华 洁 宝 逐鹿中国市场 进驻上海， 市场主要在 华东地区 进驻广州郊区， 市场主要在华 南地区 联合利华 VS 宝洁 VS VS VS VS 企业文化观后感 一 . 两个公司共同之处： 一品多牌策略 这种模式既克服了 " 单一模式 " 的缺陷，又可不断创 立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。 采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争 机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依 靠一块牌子生存。 而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一， 在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发 展中易受到市场供求的影响。 在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续 被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民 族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进 的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化， 从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！ 企业文化观后感 一品多牌营销战略具体优势： 1 一品多牌营销战略可以开脱“民族品牌杀手”的骂名 把它的全球品牌带到中国的同时也不断收购中国当地有影响、有潜力 的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度使它们 满足当地消费者的需要。比如联合利华在收购中华牙膏后，极力宣扬 其是属于联合利华的，这必然会招致国人的很大反感。背上民族品牌 杀手的恶名。这时，中华牙膏只能是死路一条。 2 一品多牌营销战略可以避免公司定位混淆 我们比较这些公司商品，就会发现它们会出现在我章们生活的各个方 面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。消费善者并不会觉得这些 品牌有什么关联性。因此，如果公司在推出每善个品牌时都强调其所 在企业，必然会对消费者造成混淆。 3 一品多牌营销战略可以避免失败品牌的不良影响 如果企业的某种品牌失败被迫退出市场，也会因为和企业有太大关联 而对企业造成不良影响。因此淡化企业名称，强化企业品牌不是没有 道理的，这是依据企业的具体情况而定的。 企业文化观后感 现状： 宝洁胜于联合利华（一品多牌战略上） 原因： 1 宝洁有自己的品牌管理系统 2 宝洁更关注消费者的需求 3 宝洁的品牌定位和市场细分更准确 4 宝洁更注重对自己企业形象的建立 企业文化观后感 联合利华和宝洁都通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。因此，多品牌营销战略可以 说是企业做大做强的有效手段。 对于中国企业而言，应该： 1 实施品牌系统化管理 公司系统管理，提高公司参与市场竞争的效率，减少了人力重叠、广告费用、 顾客遗漏，还能延长产品生命周期。 2 洞悉未来买品牌 因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的 公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。 3 细分市场创品牌 通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细 分群体，针对每一个细分群体创建品牌。 4 保证品牌质量 一个企业不能只是追求多品牌多元化，而不注重产品的质量。一流的品质往 往能给消费者带来最大的价值。 LOGO
27 页
500 浏览
73 企业文化落地
企业文化工作经验与探讨—— 企业文化落地 有人说，企业文化不过是一些标语和口号， 您认为呢？如何将文化落地？ 目录页 Contents Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法一 成文入册 第 5 页 企业文化手册 愿景 / 使命 / 核心价值观； 企业 LOGO 及诠释； 倡导与反对行为； 员工行为规范； 企业高压线； 企业大事记； 企业文化形成记； 落地方法一 成文入册 第 6 页 企业文化故事集 企业核心价值观； 以价值观主导的故事 / 案例； 以故事为主导所彰显的价值观； 可在全公司进行有奖征集 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法二 触目可及 第 8 页 平面宣传 各种墙面宣传； 工卡、折页； 办公用品（笔记本、便签纸、信 纸、纸杯、台历、包装等）； 旗帜、文化衫； 内刊（专题 & 每期体现愿景、使 命、核心价值观） 落地方法二 触目可及 第 9 页 视频宣传 以视频的方式，描述企业的愿 景、使命、核心价值观极其诠 释。 以视频的方式宣传典型人物、 榜样案例。 落地方法二 触目可及 第 10 页 网络宣传 通过企业的 OA 系统或邮件进 行持续的价值观诠释及案例展 示； 微信公众号定向传播； 官方微博宣传； 官方网站展示。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法三 培训宣导 第 12 页 会议宣导 从上到下，从文化发布会到各级部门会议， 逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨，人 力资源部 / 企业文化部可参与并协助。 落地方法三 培训宣导 第 13 页 新人培训 开发《 ×× 公司企业文化》标准课件，对新员 工实施至少 3 小时的入职培训。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法四 机制保障 第 15 页 行为标准 倡导与反对行为； 员工行为规范； 高压线； 典型案例； 说明：以上内容完成后编入《企 业文化手册》 落地方法四 机制保障 第 16 页 奖惩制度 将奖惩制度和核心价值观结合起来，突出符 合或违反核心价值观的奖惩办法。 落地方法四 机制保障 第 17 页 考核评价 完善绩效考核中对文化符合度 考核的具体标准，并在绩效考 核中实施； 完善任职资格中对价值观要求 的具体标准，并在招聘员工或 干部选拔中实施。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法五 标杆示范 第 19 页 持续宣传 持续搜集并宣传标杆人物案例； 该案例每年集中完善到《企业 文化故事集》中去。 落地方法五 标杆示范 第 20 页 现身说法 邀请高层领导开展论坛，阐述 对核心价值观的理解及具体案 例； 邀请被表彰或宣传的标杆人物 现身说法。 以上活动要求员工必须轮流参加 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法六 仪式强化 第 22 页 入职宣读 对企业愿景、使命、核心价值 观在入职仪式上进行集体朗诵； 如无入职仪式，可以在企业文 化培训上引领大家集体朗读。 落地方法六 仪式强化 第 23 页 会前宣读 企业文化发布会：设置集体朗 诵环节； 工作例会：会前集体朗诵； 每年年会：会前集体朗诵（气 势宏大）； 落地方法六 仪式强化 第 24 页 领奖宣读 在年会颁奖时，当表彰结束，拍合影后，朗 诵完毕再归位。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法七 互动参与 第 26 页 征文比赛 以核心价值观为主题，进行征 文比赛，可以是对其理解和诠 释，也可以是对行为或思维习 惯的详述或案例的叙述、提炼。 在全公司组织企业文化故事有 奖征集活动。 落地方法七 互动参与 第 27 页 微信互动 发布前新采纳核心价值观竞猜 （不含原有价值观）； 发布后，诠释、倡导行为与反 对行为、案例线索征集活动。 落地方法七 互动参与 第 28 页 文化大家谈 内刊开辟“文化大家谈”栏目，微信、公司 办公平台同时跟进，采访员工对现有价值观 的理解和看法等观点。 本 PPT 有关企业文化落地的一些措施，纯属个人经 验及思考，仅代表个人观点，期待您多多指点！ 谢谢大家
30 页
401 浏览
47 皓志集团企业文化手册
皓志集团 企业文化手册 以皓志事业为己任 不以皓志利益为己有 —— 皓志企业文化大纲 誓词 我们是皓志的一员，来自祖国的五湖四 海承载着各自的梦想，肩负着振兴行业的使命。 我们为了共同的事业、理想走到一起，我们精诚 团结、忠于公司、忠于职守、以诚待人、信守承 诺、严守机密、公平竞争、勇于创新、敢于拼搏、 奉献自己、回馈他人，为皓志产品的全球化，为 皓志集团能走在世界同行最前列而努力奋斗！ 目录 * 皓志身份 * 皓志颜色 * 皓志厂徽 * 皓志之歌 * 皓志客户 * 皓志成长速度 * 皓志成长手法 * 皓志成长体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 7 、企业文化释义 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、皓志企业文化的特征 5 、皓志的战略目标 6 、皓志人价值观的三个层次和精神体现 7 、皓志企业文化的三个氛围 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 2 、企业愿景 3 、企业使命 4 、企业宗旨 5 、企业理念 6 、部门理念 7 、管理风格 8 、皓志的核心竞争力 9 、皓志企业文化的具体表现 10 、皓志企业文化综合表述 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ 2 、皓志人的特质？ 3 、皓志人的座佑铭 4 、企业家本色 5 、皓志的广告定位 6 、皓志企业广告语 五、皓志企业文化三大管理思想 1 、 98 法则 2 、三个三原则 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 5 、皓志的三个管理模式 6 、皓志文化的价值链 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、皓志基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 皓志身份 * 皓志是以弘皓之志 , 至善至美的企业精神 , 追求卓越的 创新手段，为全人类提供优质和环保产品的狼性团队 * 皓志是客户实现和感知价值的平台 * 皓志是寻梦者成长的基石 皓志颜色 白色的背景 , 兰色的字体或图案为皓志颜色 皓志厂徽 皓志之歌 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让我 们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向前 闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨练 意志，更加坚强，真诚的微笑，平实的脚步，皓 志使我慢慢成长。 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让 我们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向 前闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨 练意志，更加坚强，至善至美，扎根大地，拼搏、 创新，赢得事业辉煌，我们是奋进的皓志人 皓志客户 LG 三 柯尼卡 爱普生 佳 比亚迪 奥林巴斯 惠 普 星 能 富士康 皓志成长速度 2005 年销售额 0.2 亿元 2006 年销售额 0.27 亿元 2007 年销售额 0.42 亿元 2008 年销售额 亿元 皓志成长手法 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用细节成就人生 用品牌体现人文 皓志成长体会 不谋万事，不足谋一时 不谋全局，不足谋一域 狭路相逢 勇者胜 亮剑精神 = 狼的精神 一、前 言 文化力是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动皓志的持续发展，向世界一流的企业迈进， 就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产而超越于 物质需求的一种内在的精神气质，一种企业经营哲 学和自我实现的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要指导思想。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力量生 生不息。建设企业文化是为了实现皓志的使命， 统一皓志人的思想、观念、态度、行为和价值 观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使职员凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训职员理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济效益功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 7 、企业文化释义 企业文化是所有团队成员共享并传承给 新成员的一套价值观、共同愿景、使命及 思维方式。它代表了组织中被广泛接受的 思维方式、道德观念和行为准则。是企业 全员信奉并付诸于实践的理念。 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观—（核心）精神文化 · 总结出来的行为准则—行为文化 · 与众不同的企业形象—形象文化 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程 : 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、皓志企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球范围内，企业所经营行业的领先者 境界高：以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有 强劲的文化意识 强劲的营销团队 学习型、尊重型、竞争型 5 、皓志的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法整合有效的资源， 用 5~10 年时间，在全球成为所从事行业的领导者。 2008 年：快速变革 2009~2010 年：稳步扩大阶段 2011 年 : 持续经营阶段 6 、皓志人价值观的三个层次和 精神体现 : 1 ） 人的价值大于物的价值 ( 拼搏精神 ) 2 ） 企业价值大于个人价值 ( 奉献精神 ) 3 ） 社会价值大于企业价值 ( 奉献精神 ) 7 、皓志企业文化的三个氛围 : 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 : 弘皓之志 至善至美 大力弘扬皓志之志，让企业理念融入职员的血液中，让 我们接触的每一个人都能感受、认可皓志理念，并携手 步入至善至美的殿堂 2 、企业愿景 : 多元化 全球化 领导性 希望皓志产品能广泛使用于全世界各相关领域 , 并具有绝对 领导地位 3 、企业使命 : ＊为全人类提供优质，环保的产品 ＊为用户提供可信籁的专业化的创新产品 ＊为职员搭建实现人生价值的平台 4 、企业宗旨 对用户：专业诚信 精致创新 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对职员：学习培养 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 5 、企业理念 . 核心理念与价值观—— 忠诚、诚信、创新、拼搏、奉献 忠诚：忠于公司 忠于职守 创新：创新理念 创新技术 奉献：回报社会 回馈他人 诚信：以诚待人 信守承诺 拼搏：努力拼搏 誓达顶峰 . 人才理念—— 忠诚、诚信、专业 . 团队理念—— 做好自我、体谅他人 企业各部本身就是一把链锁 , 一环扣一环 , 每个人做好了本职工作 , 就为自己，也为 他人提供了便捷，所以必须首先做好自我 . 另外 , 遇事我们应该多站在他人的立场来考 虑问题，在坚持原则的前提下，协助各部门工作 , 从而创造出具有皓志特色的团队精神 . 管理理念—— 制度化、人性化、细节化 没有规矩不成方圆，原则、制度是我们顺利开展工作的基石 . 生活中，我们同是皓 志一家人，企业会时刻关心每个人的生活，力所能及地为大家提供健康、舒适、安全的 生活环境；成功取决于细节，不论工作、生活，我们都必须把握重点，关注细节，优化 每一个流程，让职员与企业共发展 . 经营理念—— 客户为中心、职员为根本、创新求发展 6 、部门理念 人资理念 : 营销理念 : 工程理念 : 采购理念 : 品质理念 : 技术理念 : 物控理念 : 生产理念 : 在合适的时候把合适的人放在合适的位置 领悟市场 服务客户 专注研发 铸就品牌 用最低的成本换取最有价值的资源 品质 ----- 生命 技术 ----- 灵魂 坚持原则 全力配合 完成使命 力求精快 安全 有序 清洁 高效 7 、管理风格 学习改进 民主决策 计划分析 奖罚分明 8 、皓志的核心竞争力 创造价值可扩展 , 难以模仿是皓志的核心竞争 力 . 以成功经营人心为终极目标，以三赢利益 机制和学习创新的方法，整合有效资源 ( 尤其 是人的资源 ) ，实现战略目标为手段。 9 、皓志企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是皓志文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是皓志做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的皓志拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高，在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是皓志人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是皓志事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 10 、皓志企业文化综合表述 以诚信构筑皓志文化的核心；以提 供优质环保的产品为皓志使命；以弘皓之志 和至善至美的企业精神打造百年皓志品牌 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ ① 诚信皓志 拼搏皓志 ② 皓志是狼 ( 男 ) 性 2 、皓志人的特质 : ① 锐意进取 永不气馁 务实求真 ② 快节奏 快步伐 强功势 3 、皓志人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度 的 革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 4 、企业家本色 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最佳整合的人 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、皓志广告定位 优质、环保、领先 6 、皓志企业广告语 1 ）皓志是狼 ( 男 ) 性 年轻是资本 2 ）因为执着 所以专业 3) 百年皓志 铸就人生 3 ）皓志成功 缘于诚信 4 ）诚信皓志 拼搏皓志 五、皓志文化三大管理思想 1 、 98 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误会。 2 、三个三原则： 中国传统文化有：一生二、二生三、三生万物。三是 最稳定持久的数字，皓志“三个三原则”的寓意是做百年 事业。 三 洗 三 力 三意 洗面 时尚形象 体力 产品经营 客户 满意 洗脑 全球观念 财力 资本经营 职员 乐意 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 股东 如意 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙： ① 筑巢引凤：招蝶需先养花 , 引凤必先筑巢 筑巢原则 : 移他人之情 , 想他人之事 , 恰到好处 引凤原则：公开公平公正； 引凤主题：德才兼备； ② 大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性 皓志育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ③ 1+1 〉 2 ： 皓志在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体理论 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 皓志 98 法则 三个三原则 筑巢引凤＋ 皓志是狼 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 皓志超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、皓志的三个管理模式 1 ）皓志企业文化： 国际观 民族情 中国心 2 ）皓志品牌建设： 国际领域 绿色文化 本土沟通 3 ）皓志经营模式： 皓志文化 国际规则 中国特色 6 、皓志文化的价值链： 政府 社会 东 股 皓志 职 员 供 应 商 客户 追求卓越 • 国际领先 • 为股东创造价值 • 为职员创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年皓志 , 环保优质 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注所从事行业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培养； 实施大师计划，成就职员价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以三赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以差异赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场， 企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。 7 、营销文化（ 8 ： 2 率）： 80% 是营， 20% 是销； 用 20% 的客户取得 80% 的利润。 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力 12 字基本方针为： 服务、协调、激励、 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为皓志集团全员实现成功人生提供全方位服务 为营销事业提供促进业务发展的资源整合服务 为制造事业提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调皓志集团与外界大环境的关系：各级政府、 行业、新闻、金融、公众等 协调各分公司之间、公司内各职能部门之间的资源 分配与合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现三赢为目的、具有皓志特色的 激励文化 ; 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励 体系 管理 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责皓志核心品牌管理：“皓志”品牌的 CIS 开发与执行管理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对制造的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对制造及营销的财务管理进行全方位、全过程的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的经营是人性，人性的本质是面子； 4 、筑巢引凤：引凤原则 --- 公开公平公正；人才市场化，竞争全球化； 5 、大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、千里马是跑出来的，不把千里马和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、皓志基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “一两”基因超过“一吨”教育，健 康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个 关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展 过程中，有可能发生基因突变，产生不健康 的基因。基因优化工程的目的即在于通过主 动、持续的团队学习和自我超越，使企业基 因向积极、健康的方向演变。 皓志近 3 年来快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动机 永续成长的理由 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用三赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动机： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的理由： 永续理由——环境、质量、品牌 皓志百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 皓志引典： 1 ）美国人和日本 人 美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国 人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你 就行了！” 生存的本能会让你别无选择 , 只有快跑 . 可见，要逃避死亡的追逐，首 先就要战胜自己。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品。 人类最大的敌人同样是自己 . 不管你是总裁还是小职员，为了保住自己 的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲 试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要 么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一 声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是 荷叶的数量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在 第 30 天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有 一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水穿 石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都 正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感 到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时候 放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运 气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急 功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一 点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的 成功。
82 页
321 浏览
f“走进”名企学习成功之道：联想企业文化系统工程
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 严格 认真 主动 高效 平等 信 任 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 超越 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 库房的管 理 目标管理体 系 24 台式 DMBO 调查 规划七步曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发展的团队工作方式 案例组一：面向目标达成的亲情文化 •案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松”共同开拓 PC 市场 •事例 1 ：新员工指导与考核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围 •事例 2 ：包括股权在内的薪酬激励制度的建立 •事例 1 ：“文明称谓推进小组”促进上下级关系 •事例 3 ：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应 •事例 3 ：研发部门技术升迁体系的建立 •事例 2 ：天禧电脑研发团队，实现团队共享 •事例 4 ：运动会、春节联欢会等，提高文化意识 •事例 4 ：内部晋升、招聘制度 •事例 3 ：市场部团队发展，形成合作共享氛围 33 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “天禧模式”和 “本帮电脑” “适用、够用、好用” 全民电脑 37 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 1999-2000 第三阶段：战略意识 PC 三步曲 家用 电脑 理念 供应链管理 因特网 功能电 脑理念 双链模 型 电脑 理念 41 PMC 例会 屋顶图 客户关 系 产品发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 ☆ 关键行为： • 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 • 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 • 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 • 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 • 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 • 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 • 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 • 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 • …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用 等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技 道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示中等边界 链 4 事业部链 图中周边与团队绩效显著 低于中等线 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 支持导向 .16 .31 .14 .34 56 满意绩效 团队绩效 部门文化导向分析 ------ 最高 部门文化导向分析 ------ 最低 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ------69 3.6400 9 2.8300 -----348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ------69 3.2900 -----9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ------69 2.7500 -----9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
76 页
369 浏览
31 阳光保险文化手册
阳光文化手册 阳光文化手册 阳光文化手册 目 录 阳光文化论 .................................................................................................................. 1 我们的公司.................................................................................................................. 17 我们的历史.................................................................................................................. 19 创业故事：与伟大的时代一起前进..................................................................................... 19 发展历程：不一样的阳光路................................................................................................. 25 我们的文化.................................................................................................................. 28 《阳光之道》......................................................................................................................... 28 阳光箴言................................................................................................................................. 30 经营训诫................................................................................................................................. 37 我们心中的歌——《阳光时代》.............................................................................. 38 我们的太阳——LOGO 释义......................................................................................39 我们的形象——吉祥物阳阳...................................................................................... 40 我们的语言——广告语.............................................................................................. 40 我们的节日.................................................................................................................. 41 阳光职业化体系.......................................................................................................... 42 职业化总体要求..................................................................................................................... 42 人际行为准则......................................................................................................................... 42 工作行为准则......................................................................................................................... 42 岗位彻悟................................................................................................................................. 43 附：阳光文化宣传品介绍.......................................................................................... 44 阳光文化手册 阳光文化论 1 文/张维功 探讨和学习公司文化的核心理念，首先要清楚什么是企业文化。 把阳光文化置于先导地位 有人表述企业文化是思维方式的一种综合的特征体现，有的还把企业文 化表述为原始创造者提出的、以后不断发展企业特质的表现，有的认为企业 文化是长期在企业内部共同形成的一种理念。 但是，我认为，文化是一个企业员工共同的价值观，共同的理想和共同 的行为准则，它是企业文化最本质的东西。或者说企业文化就是群体性的思 维。所谓群体思维，就是在一个企业和组织之中，遇到同样的一件事情大家 一般都应该这样去想或这样去做。文化最高的境界就是要达到这样一种追 求。 企业文化分为四个层面：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。 今天我讲的精神文化，就是我们公司最核心的价值理念。 我们要承认一个现实，企业文化的存在是客观的，不论企业是否提出， 它都存在。 作为一名管理者，不管是否提出企业文化的概念，企业都会形成企业文 化，只不过是有被动形成还是主动形成的区别。所以说一个企业没有文化或 者一个人没有文化，这种情况实际上是不存在的。 企业文化的这种本质特征决定了企业文化问题是无法回避的，因此我们 就应该主动提出它，并且通过有计划地设计我们的文化，为阳光起到很好的 服务作用。 一个人没有理想是很难有所作为的，一个组织也是如此。文化对组织的 影响是巨大的，一个成功组织必然由文化的强大力量推动着这个组织的进步 和发展。 注：2005 年 7 月 28 日，阳光产险正式成立。8 月 15 日，召开了文化宣导大会。在这次会议上，张维功 董事长兼总裁明确提出了阳光的核心文化理念，全面阐述了阳光文化的原始形成、核心理念及发展方向。 本次会议为阳光文化的建设奠定了根本性的基础。 1 阳光文化手册 很多企业经营了多年，但是并没有形成自己的风格，因为就是它没有一 个明确的文化和目标，没有核心理念和驱动整个组织前进的使命。相反，有 一些精英企业在不长的时间内就能脱颖而出，在行业和地区内显现出它的生 命力，根本原因就是它们的文化具有的力量。 有关机构曾经对全球 500 强 22 个行业中美国的 72 家公司跟踪调查了 11 年的时间，得出的结论就是有显著文化特色的公司，它的年收入的增长平均 达到了 682％，而没有显著文化特色的增长仅仅达到 166％，有显著文化特 色的股票增长达到了 901％，没有显著文化特色的仅仅达到 74％，有显著文 化特色的净资产增加达到了 756％，没有显著文化特色的只有 1％。这充分 说明有显著的文化特色对企业的发展成长的作用是多么的实用和巨大。既然 这样，我们就应该充分重视文化建设。 文化可以说是最高贵的消费，也可以说是最低廉的成本。海尔和招商银 行，它们做得非常成功。 1995 年青岛海尔收购青岛红星电器厂，当时电器厂的亏损达到了 2.39 亿。海尔没有买其他的设备，没有花一分钱，只是在兼并的过程中派了三个 人去，去营造了一种氛围，送去了一种理念，营造的氛围就是公平、公正和 公开的竞争的氛围，送去的理念就是让当时全体红星人知道“只有淡季的思 想，没有淡季的产品”。这种氛围和理念使得这个电器厂在不到一年的时间 内扭亏为盈，这足以说明文化的作用和意义。 所以我们应该清楚，对于阳光而言，文化的作用有多么重要。尤其是在 公司成立之初，发挥文化的先导作用，对明确我们的发展目标、指导公司的 发展将起到非常重要的作用。 阳光的原始文化及其作用 阳光的原始文化由两部分构成：一是阳光艰难困苦的创业史，二是阳光 提出的原始理念。 阳光的艰苦创业精神体现着敢于挑战、坚韧不拔，是核心文化的体现。 为什么说敢于挑战？ 2004 年 5 月 23 号，我们决定要调整股东。当时这个决定是极其痛苦， 而又需要很大的魄力，需要我们用前途、事业、声誉甚至生命作为代价，但 阳光文化手册 是我们选择了调整，而且成功了。今天看来，这个决定非常伟大、正确，因 为如果没有这个决定，我们今天的追求，包括我们战略追求、文化研究、组 织构架以及公司近几年发展的追求，跟现在的局面都会是非常不同的。 当时，我们面对的压力可想而知，所以阳光最原始的精神就是敢于挑战， 面对追求不能屈辱，面对事业不能委曲求全。我们对事业的追求从原始的基 础开始就要求符合未来的追求，这是阳光非常大的特点。 第二是坚韧不拔。在调整股东的过程中，我们用了半年的时间谈了 389 家企业，从中国最南端的海南一直到最北边的黑龙江，从民营企业一直到中 国最大的企业，从炎热的夏天一直到寒冷的冬天。如果没有坚韧不拔的精神， 就不可能追求到今天比较满意的结果。 今天，我们的股东结构和股权结构非常理想，但这种理想绝不是一种巧 合、一种幸运，而是艰难困苦的必然结果。 在整个股东调整过程中，我们面临着资金的严重不足，情况非常艰难， 我个人存折上一点钱几天就用完了。当时我提醒大家除了请外面的人吃饭以 外，不要花很多的钱。 最早来的几个同志：庄良、于国宁、廖佳、刘红等，他们不但非常节约， 而且 8 个月零 2 天一分钱的工资都没有发过，许多时候购物都是他们自己掏 的钱。即便是我们搬到北京饭店，所有的支出也全部是借的钱，那时，股东 的资本金还没有投入一分。 在调整股东的过程中，我们这几个人等于是失业，在寻找工作，在为了 工作而奔波，为了寻找自己的事业在拼搏。当时看到街上骑自行车的人，我 都很羡慕他，因为他们还有一份工作。半年多的时间里，天天伴随我的只有 一个茶几或沙发，这种感觉对于一个有强烈事业心和抱负的人来说是非常痛 苦的。 但是，我们就是抱着这样一种坚韧不拔的精神和对事业追求的态度，一 步步扎扎实实地走过来了。所以我说这两点是阳光原始文化最值得提炼的。 阳光的原始理念是什么呢？ 我非常清楚文化在企业当中作用是多么的巨大，我也知道文化的先期介 入对于一个企业初期发展有着至关重要的作用。因此，在阳光组建初期，我 们就提出一定要把组建和文化建设并行。我们也清楚搞文化是一个系统的工 阳光文化手册 程，它需要一定的时间、一定的人力物力，才能形成文化的雏形。我们在组 建初期没有这样的时间和条件，所以只能用概括而简练的语言体现文化内涵 和价值取向。 在公司组建初期，我提炼了几句话，就是“集众家之长，取自我之道； 聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下 做人；走精英之路，创阳光品牌。” “集众家之长”，代表了我们开放、学习和进取的心态。我们要学习所 有先进的东西，学习所有好的保险公司和保险公司所有好的做法。 “取自我之道”，代表我们在学习的基础上要形成自己的风格。我们学 别人的东西是为了形成我们的自己风格和内涵奠定厚实的基础，是为了形成 自己鲜明的风格，最终形成我们自己的“阳光之道”。 “聚业内人才，纳业外贤士”表达了我们积极的心态、宽阔的胸怀，我 们要把业内优秀的人吸引到阳光来，也要注意吸引和吸纳业外优秀的人才。 “高起点组建，远战略发展”。对于这一条，我们不但非常认真的追求， 而且起步非常良好，让“高起点组建”和“远战略发展”很好地匹配，相得 益彰，成为公司发展很好的基础。我们在组建的过程中设定了很多的标准， 无论是对人的选择还是对事的判断，都实现了“高起点组建”的要求。譬如 一开始我们就研究文化，研究公司发展的战略，这是其他所有的新公司都没 有做的事情。 “风雨中做事，阳光下做人”，是我们公司的风格。面对蓬勃发展的保 险业，面对竞争激烈的保险市场，面对瞬息万变、错综复杂的市场经济，我 们在未来工作中肯定会遇到很多风雨。我们无法回避未来的风雨天气，但是 风雨并不能改变我们做人的本质，不管遇到多复杂的问题，多么变幻莫测的 市场变化，阳光的追求不能变，阳光人的诚实不能变，阳光的文化不能变， 做人的基本准则不能变。 最后是“走精英之路，创阳光品牌”，我们只有追求精英的发展之路， 才可能创出阳光品牌。 无论是总公司的招聘，还是现在分公司的组建过程，阳光的理念已经成 为大家的实践指南。现在很多省级机构在组建过程中，已经深深感受到阳光 的起点是不同的，是非常高的；阳光的追求是不同的，是非常远的；阳光的 阳光文化手册 组建团队是不同的，他们的素质是非常高的，在当地的影响是好的，员工对 发展对的阳光是充满自信的。 这是我们最初的文化的基本理念。 但是面对外部，特别是对待我们的第一次招聘，应该怎样来体现我们的 文化呢？ 为了让社会、让行业感觉到阳光的不同，我们在“魂”的基础上提炼了 一些适合阳光品味和特点的招聘语言，如任职超过三家公司的人不要，电话 费在 100 以下、1000 以上的人不要，提出的创意和合理化建议还没有工龄多 的人不要等等，这些看似非常简单的问题反映了阳光人的不同，反映了我们 的追求。我们文化的“魂”在指导招聘的时候显现的风格是不同的，给人留 下的印象是不同的，产生的效果也是不同的。两次招聘在社会上、行业中都 引起了比较大的反响，正是我们阳光文化的不同。 我们说任职三个公司以上的人不要，反映了阳光人面对现在行业的浮躁 是非常反感的。阳光人要对中国保险业的发展起到自己的责任和作用。我们 提出这样一种要求，实际上是表达我们对行业现象的痛恨，对维护行业秩序 的态度，同时也体现了实事求是的原则。 又比如，我们提出每月电话费多于 100 元和少于 1000 元的问题，电话 费少于 100，说明这个人的朋友很少，对社会的联系是缺少的，获取的信息 量可能是不够的，面对我们的追求，这个人是有欠缺的。如果这个人每月的 话费超过 1000 元，除非非特殊情况，譬如去异地工作一段时间，否则我认 为是不正常的，这个人可能有第二职业，因为一个人每个月电话费超过 1000， 根本就无心工作。 一个人的创意没有你的工龄长，比如他工作了十几年，但是他的工作从 来没有什么创新和创意，这个人一定不是阳光人的选择，他也一定不要选择 阳光，因为他难以适应阳光的节奏和要求。 这些东西实际上反映了阳光对人和人的社会活动和工作状态的一种实 际的判断的具体体现，这就是我们的选择。 这种选择有着鲜明的个性，代表了现代企业、现代保险业发展的潮流赋 予了我们很强的个性和时代的特色，同时它给了行业、社会一种强烈的信号， 阳光的追求是非常明确的，阳光要形成自己鲜明个性的愿望是非常强烈的。 阳光文化手册 当时虽然我们还没有《阳光之道》，还没有形成自己系统的文化，但是 我们通过招聘这件事就给了行业和社会一种非常明确鲜明的印象：阳光是追 求文化的，阳光文化是有鲜明特色的，阳光文化是具有很强吸引力的。 这就是当时我们的原始文化和原始文化产生的积极作用。 阳光文化的核心理念及阐释 文化有四个层面，最重要的就是精神文化，对一个企业来说就是它的核 心理念。我们的核心理念一共有四个部分，第一个是愿景，第二个是使命， 第三个是核心价值观，第四个是企业精神。 （一）阳光愿景 我们的愿景是“打造最具品质和实力的保险公司”，不是“成为”，而 是“打造”，打造是需要一个过程的，而且需要一定的力度。每个阳光人都 要记得清清楚楚。 我们为什么要提出“最具品质和实力的保险公司”呢？品质是文化的集 中体现，实力即市场能力，盈利能力，可持续发展能力。我们的文化和“三 力”很好的结合起来，我们就一定是一个令人羡慕，充满发展生机的公司。 我们为什么没有提要打造世界一流或中国一流的公司，因为“一流”这 个词在中国已被太多的人所践踏，没有哪个公司在成立之初不提出说要成为 国际一流或中国一流的公司，它让人觉得非常的空洞、渺茫和乏力。我们提 出要打造最具品质和实力的保险公司，既是我们高位的追求，也是一种鲜明 的特色。 什么是品质？如果比喻为一个人，品质在一个人身上集中体现的是他的 知识、修养、道德；什么是实力呢？实力是他的能力，也包括非常有知识涵 养，具有良好的职业道德水准的、健康的、积极向上的人等等。这是所有人 的追求。我们就是要打造这样一个公司。 我们要建成一个什么样的公司？ 第一，从战略上分四步走，第一步要用 3 年左右的时间，着力打造中国 最优秀的、最具成长能力的新兴保险公司，在此期间，基本完成分支机构的 铺设，尽早申报和设立寿险公司、中介公司，建立和扩大在保险市场的知名 度、美誉度和影响力；第二步，用 7－10 年左右时间打造中国最好的保险公 阳光文化手册 司。在此期间，公司将完成组建保险集团和实现公司上市的工作，使公司内 涵价值得到显著提升，培养和提升公司的核心竞争能力，形成在业内优势明 显、社会认知度高、具有竞争力的阳光保险品牌；第三步，用 10－15 年左 右的时间，打造国内优秀的金融保险集团。在此期间，公司以保险业为核心， 进一步延伸服务领域和经营地域，成立资产管理、银行、证券、信托等相关 业务，在海外市场开设分支机构，把阳光品牌向国际市场延伸，建成国际上 有影响力的金融保险集团；第四步是在公司成立 30 年左右的时期，打造国 际知名的金融保险集团。期间，公司将通过国际化的管理团队，具有凝聚力 的企业文化，成熟的风险管理，优良的产品服务及市场能力，不断整合市场 资源，进一步巩固公司在国内市场的竞争地位，扩大公司在国际市场的竞争 力，把公司打造成为国际性的金融保险集团。 第二，从能力上讲，要实现四个“最”，即最强的技术力量，最好的服 务水平，最强的市场能力和最高的盈利能力。 第三从风格上描述，要建成一个开放、规范、和谐、有鲜明个性特征的 保险公司。开放就是显现阳光的进步、胸怀，要海纳百川，兼容并蓄，要学 习与接受、创新与开发；规范的重要标志是要科学严谨、诚信与执行；和谐 的标准是员工团结、部门协调、上下顺畅、环节流畅、融入社会；鲜明个性 特征要体现在阳光独特的文化上。 第四从感受上描述，一是社会上要有“三力”：亲和力，影响力和吸引 力。亲和力是要通过服务去实现，影响力是要靠创意和宣传去做，吸引力是 要通过文化层面来体现。二是行业的感受，要让其他的主体感受到冲击力、 创造力和引领力。随着公司的迅速成长，让其他公司感受到我们的不同很有 竞争能力，要让业内特别是自然人，对阳光第一要有一种尊敬，认为阳光是 认真扎实做事的，做的事是公司战略、文化、管理的需要，是有步骤、有目 的、有组织的企业行为；第二要产生向往，对于企业的尊敬必然要带来一种 向往，第三是要留一点神秘感，只有这样才说明公司文化是成功的，才具有 不可模仿性，他有些东西搞不懂，搞懂也做不到，为什么做不到也搞不清， 企业发展才有优势。三是在公司内部要有活力、动力和合力。活力就是体现 阳光人的积极向上、奋发图强，充满青春活力和朝气；动力就是阳光的愿景、 阳光文化手册 理想、战略目标、文化一定要使公司产生内在的驱动力，去推动一个个目标 的实现；合力就是大家要齐心协力形成团结的力量。 要使员工产生温暖感、充实感和荣誉感。 第一，对人关爱，才能使人产生归属感，并在此基础上产生温暖感。温 暖感就是要使员工感受到阳光的温暖，我们要在这方面要做大量的文章，阳 光将来的核心竞争优势一定要落在文化上，核心的载体是人、是员工。要很 好研究关爱员工的问题。研究关爱的事，一定要让员工共同参与进来，要了 解总公司的员工最需要什么样的关爱，了解基层机构所有的人最需要什么样 的关爱，要培养总部和分支机构的人力资源负责人和机构负责人形成这样一 种意识。关爱员工要切实发自内心，不能留于形式，而且关爱的方式一定是 员工乐意接受的，只有这样才能形成阳光文化最重要的前提和基础。 第二，就是让每个员工能够有充实感。让员工有充实感，首先要把阳光 的定位和员工的职业规划很好地结合起来。 第三是荣誉感。从内部来讲，他做的工作要得到肯定，取得的进步和成 绩要被注意到，要让他感觉到大家对他的认可。当他进步的时候，用文化的 形式体现和表现出来，他对公司做出的重大贡献要激励他，记住他。从外部 来讲，就是出了阳光的门，阳光的人要有一种自豪感。 我讲过一个例子，比如你从哈佛大学出来，没人问你考过第几名，因为 你已经代表了人类一种精英的集聚力——你是人类精英，已经贴上了一个标 签。我们不敢讲我们要把阳光办成这样一个有名的企业，但我们一定要朝着 这个方向去努力，要一步一步，扎扎实实地去做。 四是对股东来讲，要让他们产生信任感、期待感和共同感。信任感就是 相信我们做事非常规范、规则，按照市场规律相关的法律法规认真地运作， 期望就是让投资方感觉我们的业绩能有良好的表现，他们对阳光的发展给予 充分肯定的同时，也给予了很高的期望，对未来的发展给予了厚望，只有这 样对我们的发展才最为有利。共同感就是让股东感到阳光的事业是大家共同 的事业，是要共同支持阳光的发展，如果有了这种感觉，我们公司的推进核 战略实现将会更加有利。 （二）阳光使命 阳光文化手册 阳光为什么要存在？使命是一个企业存在的理由，阳光的使命是共同成 长。 我们为什么要提出这样一个概念？提出这样一个概念是基于什么呢？ 是基于我们的社会责任，是基于我们发展的全方位的要求。 我们说的共同成长是员工、公司、客户、股东这四个方面的共同成长。 一切都源于什么呢？一切都源于公司的成长。 只有公司成长了，才具有回报社会、回报股东的权利。只有公司成长了， 才能够为公司的每一个员工提供发展空间，员工的成长才能够体现在公司的 发展上。员工和公司永远是紧密相连的。我们提出，我们追求的不是利益共 同体，而是命运共同体，尤其是我们的员工和公司，我们是一个命运的共同 体。公司的成功，一定是孕育了每一位员工努力的结晶，每一位员工的进步 一定都会体现在公司事业业绩的进步上。 我们共同成长的追求是什么呢？第一，是为客户创造价值，就是要帮助 客户实现价值最大化。那么，我们的价值如何通过客户来体现呢？怎么去实 现这种价值呢？ 第一是基于保险职能的基本的服务。发挥我们的职能，解决客户的问题 是我们首先要做到的。 第二是时间的概念。就是在同样服务的情况下，我们一定要在最短的时 间内给客户提供服务。保险是救灾的，是救难的，是补偿的，是非常特殊的 服务，因此及时和快速就特别重要，正所谓热中送扇、雪中送炭。 第三是超值服务。按照客户的不同需求，我们除了要迅速缩短服务的时 间以外，还要考虑企业还需要我们提供什么样的服务。我们要通过非常好的 服务，来实现客户对自身价值最有效的体验。 面对员工，共同成长的内容就显得更加丰富。我们要搞清楚这样几个问 题： 一是对员工来讲，就是来到阳光后学到了什么。换句话说，就是有什么 样的提高，阳光提供了什么样的培训和学习，这是第一个要搞清楚的问题。 第二是员工在阳光干了些什么？做了些什么事情，怎么做的？本人要搞 清楚，指导人要搞清楚，周围的人要搞清楚。 第三是员工对公司发挥了什么样的作用。 阳光文化手册 作为组织来讲，应该清楚每一个员工最适合做的工作和岗位是什么。每 个员工今天从事的岗位未必是他适合的，未必是他最有发展潜质的岗位，但 是为了公司的整体利益和整体布局，每个人都要服从组织。 作为管理者和指导人，应该清楚员工更适合干什么，应该知道培养他向 哪个方向发展。作为组织来讲，应该知道在什么时候最适宜给他提供一个转 变和调整的机会。我们要帮助每个员工搞好职业生涯的规划。 要让员工富有成就感，就是要让员工觉得在阳光可以很好地发挥自己的 能力，觉得阳光是可以让他实现个人价值的。 在员工成长的过程之中，我们要经常组织开展主题是“如果没有他”和 “您可以做得更好”的讨论。 我们要经常组织这样的讨论，把员工对公司的作用淋漓尽致地描述和体 现出来。因为很多普通的员工做的事情都是点点滴滴的，在公司的总结报告 中是体现不出来的，在我们的业绩报告中也是体现不出来的。 在基层的业务员和组织当中坚持开展这样的讨论对鼓舞士气，对增加交 流，形成统一的思想，形成阳光的关爱文化，非常有利。 第三个是阳光要增加社会的和谐。一个面对社会没有责任的人是很可怕 的。面对社会，没有责任的企业也是缺乏社会感的，缺乏全局观念的，是一 定不可能有大的作为的。一个人如果有能力而没有道德，非常可怕；如果有 道德而没有能力，非常可怜，因为他有美好的心却无法实现自己的抱负。作 为一个企业来讲，应该有责任感，有企业基本的道德，要对社会关爱。保险 行业要起到保险及时给付和补偿的作用，还要体现一些保险职能以外的对社 会的关爱，以增加社会的和谐。 第四是对股东的回报，我们的使命要体现在对股东的回报上。我们每个 阳光人，特别是我们的高级管理者和将来机构的负责人一定要清楚两个问 题，一个问题是股东为什么选择我们。股东选择我们是相信我们，是对阳光 发展的一种相信，是对我们未来的发展寄予了一种厚望，他觉得他的投资决 策是正确的，会有良好的回报，这是我们一定要搞清楚的问题。第二个要搞 清楚的问题就是我们应该做什么。没有股东就不会有现代股份制企业的要 求，因此我们应该清楚我们要做什么。我们面对股东，就是要做好企业责无 旁贷的工作——给股东带来良好的回报。这种回报有两个概念，一是我们要 阳光文化手册 做出自己的品牌，通过我们的品牌让股东得到间接的受益。第二就是直接的 回报，有比较高的利益的分配。 （三）阳光核心价值观 核心价值观要解决的问题是企业凭什么生存和发展。我们的核心价值观 的表述是一个追求、两个根本、三个统一。一个追求就是创造价值，两个根 本就是诚信和关爱，三个统一是激情和理性的统一、创新和执行的统一、团 队和个人的统一。 我们的“一个追求”是创造价值。任何一个企业如果不创造价值都不能 称为一个企业，企业根本的存在目的就是要创造价值，企业不创造价值是不 可以想象的事情。 创造价值从内部的动力来讲，核心问题就是要解决以业绩为导向的问 题。在整个考核组织实施推动过程之中，要坚持业绩导向原则。这一原则， 不要仅仅局限在利润、保费这些原有传统的指标考核上。我们对价值的实现 应该包括物质层面的，也应该包括精神层面的，包括指标实现的具体指标， 更包括那些影响指标的重要因素。 诚信有这么几个层面：第一个是法律、法规的层面，面对法律法规要有 我们诚信的原则；第二个是制度的层面，面对我们内部的内控、管理制度要 讲诚信；第三是我们面对人的生命体要讲诚信，我们对上级、同级、下级， 对朋友，对同学等等，都要讲究诚信，这是非常难以做到的，但在阳光一定 要倡导诚信文化。我们是要创造一种简单的、和谐的文化，要求我们的员工 讲话不要拐弯抹角，要直来直去，我们要倡导讲实话、讲真话，反映真实的 问题，敢于揭露问题的本质，我们现在要做到全方位的诚信，对内对外、对 上对下要做到四个方位的诚信： 第一是对上，比如我们面对政府、面对中国保监会，作为企业来讲一定 要讲诚信；作为下级公司来讲，面对上级公司一定要讲诚信；作为下级面对 领导和你的指导人要讲诚信； 第二是对下，我们不能仅仅要求下级对上级讲诚信而我们失信于下级， 总公司的管理制度、决策、考核，领导的决策和意见，领导对下级的责任态 度，是一定要坚持诚信的，我们不能失信于民，失信于基层，失信于下级， 我们制定基本的管理制度、考核体系，要对下级负责，要对基层负责，要对 阳光文化手册 所有的机构、员工负责。除了重要的商业机密以外，所有的问题都应该跟员 工讲清楚，跟基层讲清楚，跟分支机构讲清楚。 我们讲共同成长和成长文化，要创造一种集体主义的观念，要让每个人 和每个基层组织对阳光文化认可，诚信是非常重要的一个前提。我们面对基 层、面对我们的下级不能讲假话。 三是对外，面对社会、面对行业内部的其他保险公司等等，我们也不能 讲假话，比如面对新闻媒体时，有些话可以不讲，但是不能讲假话，要形成 良好的社会口碑、行业内良好的影响，包括与新闻媒体有良好的合作，实事 求是，坚持诚信是非常重要的。 四是对内，对所有的员工、所有的基层一定要坚持诚信的原则，包括部 门与部门之间，员工与员工之间，我们相互之间都要坚持诚信的原则。诚信 文化在阳光一定要很好地建立起来。 第二是关爱，关爱一定能成为阳光文化之中一道靓丽的风景线。 我们讲企业核心的、最终的竞争力靠的是什么？企业竞争力前期靠的是 人的组合，尤其是保险业，我们从市场上找了一些比较精英的人来，很快能 进入角色，很快能够有良好的收益，中期可能靠产品、靠服务，最终一定是 靠文化。文化一定是体现在人上，“以人为本”的原则永远是阳光文化的重 要旋律。人是需要关爱的，这种关爱是全方位的，对客户、对股东、对社会 都要关爱，但是更重要的是如何面对我们的员工。 对员工关爱，要解决他们应该解决的问题。30 年代民生银行的董事长就 提出，公司的事员工来解决，员工的事公司来解决。公司帮助员工去解决他 们的问题，就要用关爱这种最佳的、最有效的、成本最低的、收益最大的方 式，而且是可以经得起时间、实践检验的方式。我们关爱的重点，一个是客 户，更重要是员工。 员工的关爱主要从三个方面来做，一是帮助成长，二是生活帮助，三是 精神帮助。 帮助成长第一个方面就是说要帮助他有个很好的职业生涯的规划，在此 前提下帮助他尽快实现和尽快到位，在这之中也包括了对他的批评、纠正和 改变。关爱绝不是一种顺从、一种简单的表扬，不是单纯的鼓励，也包含了 对方向的把握，成长需要的提醒。 阳光文化手册 第二是生活的帮助。我们要进一步丰富和细化对员工生活帮助的具体细 节和操作的程序、方式。当他的家庭、本人需要我们帮助、救助的时候，我 们一定要快速地伸出温暖的手。 第三是精神的帮助。当员工对事业产生困惑的时候，当他对现在岗位难 以适应的时候，当他对一些问题的认识走向极端的时候，当他和某些同志的 关系出现一些非正常情况的时候等等，这个时候我们就要赶快帮助他解决思 想和精神层面的问题，克服思想的障碍。 要做好这三个方面的前提，就是每个管理者要时刻牢记对员工的关爱要 发自内心，情真意切。否则就会流于形式。 关爱要伴随在阳光的所有日程当中，要涉及到所有物质、精神的方面， 而且这种关爱一定要找职工乐于接受的方式。 在关爱上大家将来还要有创新的观念，就是让每个员工来提你认为的关 爱是什么，怎么才能体现公司对员工的关爱，让每个人来创意，让员工切实 感受到公司的关爱是发自内心的，不仅他乐于接受，而且能够帮助他实现感 情的延伸。 “三个统一”，第一个是激情和理性的统一。一个企业如果没有激情， 一个人没有激情，不可能很投入地做好一件事情。我们讲的激情是使命般的 激情。对于一个有经营风险的保险企业，仅有激情而缺乏理性是不够的，有 时候是危险甚至是疯狂的，所以理性在我们金融保险企业就显得特别重要。 只有激情和理性完美结合，才能实现我们很好的追求。我们的激情一定是要 通过组织来实现的一种激情，是通过我们充满的使命来形成的激情，即“有 组织地形成使命般的激情”。使命般的激情，就是说是有目的的激情，而这 种目的一定是公司的使命感在驱动的。我们要形成这样的激情。 怎样保持理性呢？理性是要通过制度、决策以及行为规范和准则来实 现。个人的想法、做法是不能超越制度的，是不能超越决策程序的，是要通 过这些决策程序和制度形成形成企业的理智。 激情和理性的结合及高度统一，可以保证企业充满活力又充满科学管理 思想。 第二是创新和执行的统一。创新是一个企业的魂，是企业活力形成的最 重要的动力。我们一定要从机制上去实现和保护这种创新，我们要形成一种 阳光文化手册 良好的创新机制来激发公司员工和组织这种创新的活力，我们要建立一套机 制很好地保护大家的创造意识和创新形成的成果，只有这样才能把思想创新 变为一种制度创新，然后把制度创新变为一种实践创新。 将来我们一定要建立这种机制，即便是最基层的员工提出了一个很好的 建议，我们也一定要有所回应。如果这个建议被否定了，被谁否定了，为什 么否定，否定者是要承担责任的。我们一定要建立阳光的创新机制，形成我 们激发创新、保护创新、发展创新、实践创新的良好机制，用创新去增加企 业的活力，推动企业的发展。 一个企业没有创新就不可能有动力、活力和可持续发展的能力，但是不 执行就谈不上规范。没有执行的意识和观念，规范就无从谈起，服从就无从 谈起。要做成一个非常规范的、管理科学的企业，就失去了前提，因此，创 新和规范是要高度统一的。 创新的人是否不容易服从、不容易执行呢？服从的人是否就缺乏创造力 呢？可能在个体上有这种可能性的存在，但在整体上，在多数人身上，是可 以很好地追求一种统一的。 譬如像牛顿、爱因斯坦这样的人，一般人认为他们有非常强的创新能力， 不断地有新的发明创造出来，甚至发明都成了他们的一种习惯，但是其实他 们的执行力、服从意识是非常强的，他服从的是客观规律和自然规律，如果 他不服从自然规律和客观规律，他就不可能有符合客观和自然规律的创新。 从这个意义上来讲，他也是很好地把创新和执行服从有机地结合起来。 执行是一个企业修养的表现，也是一个人基本的职业的素养。仅仅创新 而缺乏执行，这个企业可能有一定的活力，但是杂乱无章，毫无秩序的。如 果我们仅仅去执行，一定会缺乏应有的生命力。但是我们一定要记住一点， 我们今天执行的是昨天创造的，我们明天执行的是今天创造的，我们要把那 些创新的成果不断地通过制度、规范，放入我们经营管理的各个环节，去认 真地执行。 第三个是团队和个人的统一。个人不能超越组织，但是我们要承认每个 人在组织中的作用是不同的。阳光文化的主线是成长文化，在面对团队和个 人的统一上，我们强调集体主义、团队精神，但决不能建立在影响个人利益 阳光文化手册 的基础上；我们要注重个人利益的实现，但决不能建立在损害集体主义和团 队的整体利益的基础上。 任何一个个体从法理上讲，从静态上讲，他总是一个利益的追求者，我 们决不能要求每个人都是大公无私的，这是一个非常可以理解的问题。在这 样的前提下，我们建立的集体主义、我们强调的团队精神才不是建立在沙漠 基础之上，它是有根的，是有基础的，才能够经得起时间的推敲。我们是一 个经济组织，而不是一个政治组织。我们一定要认可和保证个人利益的实现， 但前提是不能影响组织和集体主义的利益实现。 怎么去把握解决这样一个问题呢？我们要从不同级别、不同层次的人和 组织之中，寻找个人利益的具体体现。在总公司，在省公司多数人个人利益 的实现更多的是获得更好的培训，有更多的提高和更多的发展空间潜质。真 正到了基层，到了普通员工，相当一部分人可能会更加的实际，他要养家糊 口，面对经济利益他需要的程度可能更高。不同的组织层次不同追求，员工 的需求、个人利益的实现方式、程度一定是不同的，所以我们要很好地判断 如何去保证个人利益的实现，通过组织这个平台来保证个人利益的实现，也 就是说个人利益的实现一定要组织化。 针对这样一个问题，我们要很好地去研究大多数员工需要什么样的个人 利益实现，我们怎么提供个性化的服务和价值导向的帮助。尤其是我们强调 的知识系统，将来要把基层组织、销售队伍的个人信息、个人资源变成为公 司的公共资源的组成部分，所以培养团队精神、保护个人利益实现非常重要。 只有把这个问题处理得很好，公司和员工、个人和团队才能形成命运共同体。 （四）阳光精神 阳光的企业精神是“战胜自我”。在现在还不很有序、缺乏理性的市场 环境下，我们要实现我们的追求是件非常困难的事情，因此就必须有一种支 撑我们的精神力量，就是企业精神。 不管是敢于挑战，还是坚韧不拔，体现的都是一种战胜自我的精神。它 是我们从阳光最原始的文化里面所提炼出来的一种精神。面对未来的追求， 阳光要打造最具品质和实力的保险公司，我们要做太多别人没做过的事，做 太多我们过去没有做过的事，做很多别人不敢做的事，必须要有这样的企业 精神 阳光文化手册 世界上最难战胜的一定是自我，最难克服、认识的也一定是自我。但认 识自我、发现自我的不足，能够否定自我、重塑自我，这是需要更大的魄力 和勇气的。 回顾很多伟大的人物，包括政治家、军事家、社会活动家等等，有的人 是终生成功的，有的人是到了晚年败落了，其实根本的问题是没有战胜自我， 或者说自我的某个弱点暴露出来了，影响了他整个的集体和他一生的奋斗。 我们区分这些需要继承和摒弃的东西，是需要一种智慧的，又需要一种魄力。 只有战胜自我这种魄力和能力的存在，才能实现这样的选择和判断，才 能面对未来选择我们的前进速度和前进方式。 这么多保险经营主体经过这么年的经营，仍然有很多管理的问题没有去 做。我们要感谢他们，他们给我们留下了太多的空间让我们去探索、实践。 我们只要做好自己的文章，做好自己的工作就一定能够实现我们的追求。 我们现在提出的是管理的总体思路，不管是创新，不管是企业文化追求 还是管理追求、我们的业务原则等等，驱动着我们前进。其他公司也一定会 很快效仿，但是不可怕，阳光文化、阳光思维是任何人拿不掉，模仿不了的。 他们模仿我们这些做法的时候，我们更科学的管理思想和做法可能又形成 了，这就是我们进步的动力。不要怕别人学我们，我们也要很好地去学别人， 这种动力靠的是战胜自我来实现。 我们要克服自己的不足，对未来的创新和发展要充满信心，只有这样才 能不断实现思想创新、管理创新、实践创新，才能使我们的企业按照我们愿 景的追求，按照战略的实现要求一步一步地靠近。 我们阳光“战胜自我”的企业精神一定能够鼓舞和启发我们一步步实现 我们的目标追求。 阳光文化手册 我们的公司 阳光保险集团股份有限公司是国内七大保险集团之一，由中国石油化工集团 公司、中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国外运长航集团有限公司、广 东电力发展股份有限公司等大型企业集团于2005年发起组建，注册资本金65.6 亿元人民币。公司股东实力强大，涉及行业广泛，股权结构合理，符合现代企业 制度。目前拥有阳光财产保险股份有限公司和阳光人寿保险股份有限公司等多家 专业子公司。 阳光保险充分发挥集团优势，有效整合产、寿险等保险资源，不断研究和开 发满足客户各种保障需求的新型保险产品，着力打造强大的市场拓展能力、卓越 的客户服务能力、杰出的风险管控能力和专业的资产管理能力，不断探索以客户 为中心的经营模式，努力为客户提供优质稳定的服务。截至2011年6月底，集团 当年保费收入超过160亿元，行业排名第8位。集团总资产突破600亿元。 阳光财产保险成立于2005年7月28日，是主要经营财产保险业务的全国性保 险公司，注册资本金21.5亿元人民币。阳光产险成立以来，连续刷新国内新设保 险公司年度保费规模的历史纪录，实现了又好又快的发展；公司开业23个月开始 实现盈利，并连续保持盈利记录。截至2011年6月底，阳光产险保费收入62.8亿 元，位列56家产险公司第七位。目前阳光产险已有36家分公司开业运营，三四级 分支机构1000余家，服务网络实现全国覆盖。 阳光人寿保险成立于2007年12月17日，是主要经营人寿保险、健康保险和意 外伤害保险等一切人身险业务的全国性专业寿险公司，注册资本金33.35亿元人 民币。阳光人寿保险成立以来发展势头良好，公司价值不断提升。自2008年起连 续三年缔造同期开业公司新单期交标准保费和规模保费纪录。截至2011年6月底， 阳光人寿保费收入突破100亿元，位列60家寿险公司第九位。目前阳光人寿已有 28家二级机构开业运营，三四级分支机构400余家。 与不断壮大的企业实力相匹配的是，阳光保险的责任与担当。公司成立以来， 阳光保险在一系列重大事件中发挥了金融保险企业应尽的社会责任，践行着共同 成长的企业使命。六年来，阳光保险累计承担社会风险超过28.1万亿元，累计支 阳光文化手册 付各类赔款近138.2亿元，创造就业机会11.9万个，上缴税收47.97亿元，累计为 3700多万个客户提供保险保障，累计向社会捐款2381万元，捐赠保险51.98亿元。 2008年3月3日，阳光保险向中国铝业预付雨雪冰冻灾害国内单笔最大保险预付赔 款6000万元；2008年5月14日，阳光保险集团向“4•28”胶济铁路遇难者赔付单 笔最大保险赔款50万元。 “5•12”汶川地震，捐款捐物超过300多万元；青海玉树 “4•14”地震，阳光保险集团向地震灾区捐款1000万元；2010年海南洪涝灾害， 阳光保险集团捐款200万元。此外，还先后开展了赞助我国第22次南极科考活动、 与团中央合作的“全国青春建功新农村”暨促进农村青年转移就业创业活动，陆 续在湖南、贵州、四川、福建、西藏等地捐建15所阳光保险博爱学校等一系列有 影响的公益活动。为使公益力量机制化、常态化，2009年3月阳光保险率先在行 业内成立了全国性青年志愿者组织“阳光保险青年志愿者协会”，注资成立了“北 京市阳光保险爱心基金会”。 由于经营管理的良好表现和优秀的企业文化建设，阳光保险先后获得：百佳 中华儒商、五十强人民信赖品牌、十强保险行业竞争力品牌、亚洲500最具价值 品牌、亚洲十大最具影响力品牌、中国最佳商业模式前三甲、中国公益50强、最 佳企业文化奖、中国金融企业慈善榜保险业突出贡献奖、中国服务业企业500强、 理赔最迅速保险公司、中国红十字勋章、金融行业首家“全国企业文化示范基地”、 最佳雇主企业、最佳成长性保险公司、最具社会责任保险公司等多项荣誉，公司 品牌形象不断提升。 董事长兼总裁张维功先生先后获得：中国金融年度人物、中国保险年度人物、 中国十大人民尊敬企业家、中国保险业十大年度人物、中国十大创业领袖、亚洲 品牌十大最具影响力人物、中国品牌建设优秀企业家、“新中国60年中国保险60 人”、“新中国60年中国金融60人”、全国优秀企业家等荣誉。 阳光保险秉承“打造最具品质和实力的保险公司”的公司愿景，践行“共同 成长”的使命和“诚信、关爱” 、 “创造价值”的核心价值观，发扬“战胜自我” 的企业精神，致力于成为国际领先的保险金融集团。 阳光文化手册 我们的历史 ：与伟大的时代一起前进 创业故事 创业故事： 文/张维功 2005 年是中国保险业诞生 200 周年。在中国保险业发展的历史长河中，2004 年，对于中国保险业来说，是有着特殊意义的一年： 这一年，中国保监会提出了做大做强保险业的目标。这一年，中国政府根据 加入世界贸易组织时的承诺，从 12 月 11 日起全面开放中国保险市场。也是这一 年的 12 月 24 日，中国保监会重新发放内资保险牌照，阳光产险有幸获准筹建。 为了这一天的到来，我经历了人生中从未有过的历练，体味到了创业的艰辛，更 感受到了伴随着时代的脉搏和改革开放的步伐，在这个伟大的时代一切都有可能 发生，时代给了每个人创造力发挥的巨大空间和无限的机遇。 淘尽黄沙始见金 那还是新世纪之初，我给一些民营老板讲述起蓬勃发展的中国保险业，他们 充满了浓厚的兴趣。后来，他们想投资成立一家保险公司，就希望我牵头来做这 件事情。我曾经在保险企业工作过多年，又做了几年的保险监管工作，熟悉保险 业的经营管理，对各家保险主体的文化和管理思路也比较了解。经过反复思索， 我感觉经过多年的沉淀和积累，自己可以管理好一家新的保险企业，并且有信心 通过融合各方面的优势做出一家在行业内很有代表性的新公司。 基于以上考虑，2004 年 5 月，我辞去广东保监局党委书记和局长的职务， 赴京开始筹办阳光产险。对于我辞官从商，有人祝贺，有人担心，也有人充满了 期待。当我来到北京时，股东的前期准备工作已经就绪了，车子已经准备好了， 办公场所设在一家有名的五星级饭店，可谓万事俱备。但是，让我没有预料到的 是，看似平坦的创业之路一开始就荆棘密布，充满坎坷：刚到北京，一个关乎企 业前景的重大问题出现了——不但股东结构不合理，股东对未来的预期与以前有 了很大的改变。 企业筹建之初就有一个完善的法人治理结构，有一个具有先进的战略思想和 现代金融意识的股东群体是打造百年老店的基础。股东观念不一致，结构不合理， 阳光文化手册 对公司长远的发展将产生重大的障碍，对做百年老店这样的标准来说很可能有一 定的影响。但是，调整股东不但是一个比较敏感的问题，更是一个根本性的挑战。 经过四天的痛苦思索，我艰难地做出了一个颠覆性的决定：放弃此前确定的 全部股东，车子不要了，房子退了，一切推倒重来。 一定要创办一家完全符合现代企业制度要求的保险公司，为中国保险业的做 大做强做出贡献。为此，我的生活状态也陷入了尴尬的境地：既不能马上管理一 个差不多是现成的保险企业，也不能继续从事公职。可以说当时成为了一个“自 由人”。 没有钱，也没有组织，我只能以一个布衣白丁的身份重新创业。我和我的几 个同事开始马不停蹄地奔走于全国各地，接触大量有意投资保险业的企业。只要 一有机会，我都是在第一时间和对方接触。 我想阳光产险要成为中国保险业的后起之秀，选择股东的标准和要求：一是 股东企业的品质要好，要有实力和信誉；二是要有长期投资保险业的战略思想； 三是与股东方老板沟通时要有良好的感觉；四是要有现代企业经营理念，按照市 场规律办事。 放弃原来的股东，一切都全部是零了。我面临的最大压力是资金问题。我做 监管时间比较长，收入非常低，只有不多的存款，用到筹建正常支出上很快就没 了。 到什么山，唱什么歌。为了省钱，我们筹备组从星级饭店搬到了非常普通的 一家酒店，后来又搬到了一个地方政府驻京办事处——一个小小的招待所，其间 低矮的茶几，既是办公桌又是餐桌。 我辞职之前很少乘坐出租车，但在筹备的日子里，出门办事就靠“打的”了。 “打的”到企业就觉得很难看，到大企业很不相称，车快到意向股东单位时，我 会让司机提前停下，徒步走进去。 通过酒店商务中心发招股说明书的传真，一张纸两块钱，一本招股说明书五 十多张，传一本需要 100 多块钱，有时一天就传好几本，需要三四百块钱，当时 感觉到是非常“浪费”的事情。后来，有个同事就自己掏腰包买回了一台传真机。 阳光文化手册 选择股东就像做业务一样，要说服企业对保险业产生信心，对即将诞生的保 险企业产生兴趣，还有对我们的认可。不同的企业对保险有不同的理解，不同的 企业对投资保险有不同的要求。 股东的选择过程是随机的，计划不如变化快，每天都有每天的方案。但是时 间飞逝，却全无收效。 我当时有两个信物，第一个就是烟，吸烟成为我当时的一种精神支柱；第二 个就是手机，我不停地与企业联系、沟通，当时每月电话费多达几千块钱。 半年多的时间里，我们与 389 家企业进行了洽谈。最初对我们产生兴趣的是 中国石油化工集团公司。与中石化第一次接触是在 2004 年的 6 月 15 日，而我与 中石化主要负责人见面时已经是 10 月 23 日，期间整整过了 4 个多月。 中石化的加入，对我们以后选择股东、顺利洽谈起到了很重要的作用。当时 的心情，按说应该是非常高兴，非常兴奋的，但是我的压力反而更大了，因为最 终的成功不仅仅需要良好的开局，还必须让阳光产险在年前完成注册。 不久，在同时联系的数十家大型国企中，南方航空、中国铝业、中国外运等 国字号大企业也一一谈妥。阳光产险的股东全部到位时，在一摞摞文件上仅各种 公章就盖了 358 个。 2004 年 12 月 24 日，阳光产险获批筹。看到批文的这一刻，我和我的同事 们欢呼雀跃，奔走相庆。而我最欣慰的是股东与管理层的投资理念完全一致，阳 光产险的股权结构非常合理 举得起、放得下的是举重，举得起、放不下的叫负重。今天看来，当初的痛 苦抉择，当初的毅然放弃，为阳光的长远稳健发展奠定了良好的基础。 文化引领：创建阳光特色之道 尽管中国石化、南方航空、中国铝业、中外运等大型国有企业投资了阳光产 险，并且注册资本金达到了 11 个亿，但是我并没有像别人想象的那样轻松与喜 悦，因为我构想中的阳光产险是要“高起点组建，远战略发展”。 面对来自于五湖四海、各行各业的员工，为了建立一个与众不同的保险企业， 我决定先建设企业文化，用文化统一他们的价值观，用文化来整合、引领、规范、 推动企业的健康持续发展，用文化解决硬管理解决不了的问题。 阳光文化手册 我们从品牌经营战略的高度，邀请国内最著名的品牌和 VI 设计公司帮助我 们建立了品牌视觉识别系统。我们邀请了著名作曲家参加公司的文化建设工作。 我们站在长远的发展角度，反复讨论，字斟句酌，起草了公司发展的纲领性文件 ——《阳光之道》。 这个文件的诞生，标志着我们的价值理念、文化建设步入了正规化、系统化 的轨道。 我们的组织架构、发展战略、规章制度、信息系统、职场准备、产品开发…… 一系列工作都立体化地展现在世人面前，并最终实现了与阳光文化核心理念的对 接整合。 2005 年 6 月 24 日，我们在中国阳光最充足的地方――海南三亚的阳光岛召 开了公司创立大会。这次会议的召开标志着我们所追求的现代企业治理结构的确 立。不久，我们就取得了《保险公司法人许可证》和《企业法人营业执照》，并 顺利开业。 2005 年 8 月 3 日，中国保监会批准我们筹建北京、江苏、山东、黑龙江等 四家分公司；间隔不到两个星期，重庆、河南、上海、广东、深圳等地的分公司 相继获准筹建。2005 年 11 月，我们的第一个三级机构无锡中心支公司的成功开 业。 在阳光，员工把个人的职业生涯与阳光的历史、中国保险业的进步紧紧地结 合到一起，用个人的小我去赢取阳光的大我，用自己默默无闻的奉献，推动公司 的成长、中国保险业的飞跃。正是因为他们对阳光事业的追随和无私奉献，机构 筹建工作才突飞猛进。从保监会批筹到通过当地保监局批准开业，江苏省分公司 只用了 26 天，黑龙江用了 27 天，山东 33 天，重庆 40 天……，阳光二级机构的 筹建速度几乎创造了当地产险公司的筹建记录。 2006 年，我们刷新了全国新设保险公司首年保费规模的历史纪录，并创下 首年投资收益率第一； 2007 年，我们首次实现赢利，再次刷新了新设保险公司 在最短的经营时间内实现赢利的纪录，并创造了在中国保险业产险公司中市场排 名第九的骄人业绩。 短短 3 年的时间，无论是在治理结构、风险管控、管理创新、人才战略，还 是在战略规划、企业文化建设等方面，我们无一不是独树一帜。 阳光文化手册 我们走出了一条属于自己的、具有阳光特色的经营管理之道。 快速驶上集团化之路 1999 年，美国政府对金融混业经营开闸放水，国际金融保险业混业经营渐 成趋势。进入 21 世纪，中国政府对此前要求国内保险业必须分业经营的限制性 政策也出现了松动迹象，并尝试着支持国内保险公司组建集团公司，以应对外资 保险集团构成的巨大威胁。保险集团正逐步成为大型保险公司发展的主流模式。 2006 年 6 月，《国务院关于保险业改革发展的若干意见》正式发布。“国十 条”明确“鼓励有条件的保险公司，通过兼并、收购、重组等形式，组建具有国 际竞争力的保险控股集团公司。 ” 通过认真学习和研讨“国十条”的重大意义和精神实质，我们敏锐地意识到， “国十条”的出台对于保险业又好又快发展具有里程碑式的重大意义。对阳光保 险来讲，无疑也是一个千载难逢、机不可失的历史机遇。 8 月我们向中国保监会正式提交了报告，申请成立阳光保险控股公司，并同 时申请组建寿险公司。这份报告很快得到了保监会领导的高度重视。2007 年 5 月 17 日，保监会同意我们筹建控股公司和组建寿险公司。6 月 23 日，则正式批 准同意我们成立阳光保险控股股份有限公司。 从 5 月 17 日保监会同意筹建，到 6 月 23 日正式发文批准成立，只有 36 天 的时间。就在这一个多月的时间内，我们顺利完成了确定股东、拟订章程、组织 架构设置等大量的工作。 按照我们已经规划好的整体发展战略，在筹建阳光保险控股公司的同时，寿 险公司的组建工作也紧锣密鼓地展开。2007 年 12 月 17 日，我们的阳光人寿顺 利取得了《企业法人营业执照》 。 至此，阳光保险控股公司已拥有阳光产险、阳光寿险两家全国性保险公司， 标志着阳光保险在业务领域的产、寿两翼格局已经形成。2008 年元月 23 日，阳 光保险控股正式更名为阳光保险集团股份有限公司。与前面七家保险集团不同的 是，前者均是由经营 15 年以上的老公司改制而来，而阳光保险在成立 2 年多的 时候就达到了这一目标。 在改革开放的进程中，中国的经济社会生活中充满了无数的机遇。只要充分 准备，机遇总会光临。 阳光文化手册 与伟大的时代同行 阳光保险的诞生，是时代的产物，是中国保险业改革开放的结晶。作为一家 新公司，阳光保险三年多来健康快速地发展，我认为关键是基于以下几个方面的 原因：首先是国家的经济政策为保险企业提供了巨大的发展空间；其次是我们有 着良好的公司治理结构，这是阳光发展的根本；三是我们高度重视企业文化的建 设，独特的阳光文化已经成为我们发展的灵魂；四是我们有着科学的战略规划， 发展方向坚定、清晰；五是我们高度重视人才队伍的建设，优秀的员工队伍已经 成为阳光发展的基础；六是我们一直坚持和倡导创新，坚持做到一点点与众不同； 七是要求干部员工强力执行各项业务政策；八是阳光的高管队伍十分敬业。 今年是我国改革开放 30 周年。30 年来，中国经济建设取得的巨大成就让世 界震惊，中国经济已经融入到世界经济体系中，并成为其中的重要组成部分，中 国经济的一举一动都牵动着世界经济发展的神经。阳光保险的未来，也必然与时 代的发展紧密地联系在一起，与改革开发的步伐联系在一起。我们阳光要想在开 放的大潮中与中外金融保险业的巨头们抗衡，赢得自己的生存和发展空间，必须 在世界金融保险业的范围内寻找并明确自己的战略定位。为此，我们制定了清晰 的发展战略，规划为四大步：第一步是用 3 年左右的时间打造中国最优秀的、最 具成长力的新兴保险公司，这一目标我们已经基本实现了；第二步是我们计划用 7 到 10 年左右的时间打造中国最具品质和实力的保险公司；第三步是用 10 到 15 年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；第四步在是阳光成立 20 年到 30 年左右时把阳光打造成世界级的金融保险集团。 20 年，有多久多远？ 20 年，可以让一个呱呱坠地的婴儿长成一个朝气蓬勃的青年；30 年，可以 让一个活力四射的年轻人变成一个成熟稳健的中年人。20 年前，在改革开放的 试验田——蛇口引爆了曾经被称为“第二次真理标准大讨论”的争论，“蛇口风 波”席卷全国，今天那些争执的道理已经成为常识。20 年来，世界见证了作为 世界工厂的“中国现象”的产生。在未来 15 年内，世界还将亲历这一现象并进 入第二阶段，即国内消费的大爆炸和世界最大市场地位的巩固。如果中国的 GDP 保持每年 10%的增长速度，这样大约 20 年后，中国 GDP 必将超过美国。到 2020 阳光文化手册 年以前，中国的中产阶层消费者将从目前的 1 亿增加到 6 亿左右。中国将再次经 历今天以前曾经出现的深刻变革。 我坚信，伴随着中国经济的新浪潮，阳光的目标必将实现。 ：不一样的阳光路 发展历程 发展历程：不一样的阳光路 � 2004 年 5 月 19 日，阳光创业者开始选择投资者，确认股东； � 2004 年 12 月 24 日经中国保险监督管理委员会批准正式筹建； � 2005 年 7 月 28 日经国家工商总局核准正式设立登记，取得《企业法人营 业执照》； � 2005 年 8 月 29 日下午，我司与瑞士再保险公司《合作备忘录》签字仪式 在钓鱼台国宾馆举行。瑞士再保险公司作为我司再保险合约的首席再保 险人，与我司建立了业务战略合作伙伴关系，并将在业务培训、风险管 理技术传导、风险管理及资本运用、新产品开发等领域为阳光公司提供 积极有力的支持。 � 2005 年 9 月 6 日上午，阳光财产保险股份有限公司开业揭牌仪式在公司 29 楼多功能厅隆重举行。中国保监会副主席吴小平、董事长兼总裁张维 功和公司股东单位、地方政府领导共同为阳光财产保险股份有限公司揭 牌。中国保监会、地方党委政府、股东单位领导和公司董事、全体员工 共同见证了这一历史时刻。 � 2007 年 5 月 17 日，中国保监会批准阳光保险控股公司正式筹建和组建阳 光人寿保险股份有限公司。 � 2007 年 6 月，公司成功发行次级债券 10 亿元。 � 2007 年 6 月 23 日，中国保监会批复同意成立阳光保险控股股份有限公司。 � 2007 年 6 月 27 日 阳光保险集团股份有限公司（设立时公司名称为阳光 保险控股股份有限公司）获准设立登记，并取得“企业法人营业执照”， 标志着阳光保险集团股份有限公司正式成立。 � 2007 年 9 月 13 日，阳光人寿保险股份有限公司召开创立大会暨第一次股 东大会。 阳光文化手册 � 2007 年 11 月 26 日，阳光人寿保险股份有限公司经中国保监会验收取得 《保险公司法人许可证》。 � 2007 年 12 月 17 日，阳光人寿保险股份有限公司经国家工商总局核准正 式设立登记，取得《企业法人营业执照》。 � 2007 年 12 月 28 日，中国保监会同意阳光保险控股股份有限公司更名为 阳光保险集团。 � 2008 年 1 月 23 日，阳光保险集团股份有限公司成立。 � 2009 年 3 月 5 日，保险系统第一个全国性青年志愿者协会组织——阳光 保险青年志愿者协会在京成立。 � 2009 年 5 月 25 日，“阳光保险博爱学校捐助仪式”及系列助学活动在四 川省
47 页
346 浏览
05 苹果公司的企业文化
一． 苹果公司的企业文化 苹果公司企业文化的主要内涵 毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或 者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司， 苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷 炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧 这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。 作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起 到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化 的内涵中，成为苹果的主流思想。 第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一 帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想 的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司 才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力， 因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享 受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努 力。 苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查 以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地 等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营 销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的 高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。 而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示 总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一 目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人 工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客 户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用 户的体验。 用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹 果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产 品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。 为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾 客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上 实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种 理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如， iPod、iPhone、iPad 的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公 司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？ 每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。” 乔布斯骄傲地说。 与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完 美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个 细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关 注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很 小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可 以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其 他方面开发出什么东西。 其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的 体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹 果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎 每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978 年 4 月推出的苹果 II 是当 时最先进的电脑；1983 年推出的丽萨 (Lisa) 电脑也是当时世界上最先进的；1984 年推出 的麦金托什电脑 (Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回 归苹果之后，先于 2001 年 1 月份发布了用于播放、编码和转换 MP3 文件的工具软件 iTunes，改变了流行音乐世界；2001 年 11 月推出了引领音乐播放器革命的 iPod，以及用 于将 MP3 文件从 Mac 上传输到 iPod 上的工具软件 iTunes2；2007 年 6 月推出了改变智能 手机市场格局的 iPhone；2010 年 4 月发布的 iPad 则让平板电脑成为一种潮流，极有可能 改变 PC 行业的未来发展。 最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在 1997 年，苹果公司陷入危机后，乔布 斯专门创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果， 更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而 不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。 乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的 产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品 看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什 么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998 年 6 月上市 的 iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后 3 年内，它 一共售出了 500 万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到 23%的产品的所有配 置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有 思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力 和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开 发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人 主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们， 管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。 除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。 第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。 苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官—— 掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财 务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一 位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们 拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷 地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级 制度，即领头 100 人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头 100 人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极 有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享 其宏大愿景的机会。“领头 100 人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传 统的行动。 被选进“领头 100 人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别 才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。 第二，苹果内部推崇责任文化。 每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”， “当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就 不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。” 同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下 了节拍。 此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚 至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称 DRI。DRI 的 名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每 一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予 以纠正，并追究相关责任。 第三，苹果在用人上也别具一格。 一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营 公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成功是因 为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了 世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业 领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任 各尽其职，达到完美。 另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这 里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如： 2008 年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统 MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥 完后，MobileMe 大部分成员被开除，留下来的人最终把 MobileMe 变成了乔布斯要求的服 务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的 公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近 无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今 年值得员工加盟的 25 家科技公司的调查中，苹果位列第 16。员工对公司的评价是：可以当 今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与 其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它 公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是 一个好地方。 第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企 业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果 进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并 向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道， 调整结盟力量。 最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。 与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙 滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标 志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这 从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司！ 二.苹果公司企业文化的优与劣 优点: 劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的 销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依 赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。 1 企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误 的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。 我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需 求难以协调。 苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却 是世界上唯一不与 IBM-PC 兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机 兼容。而 IBM 在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制 了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产 Macintosh 软件，失去了拓展市 场的好机会。 相反 IBM 却公开了 PC 机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家 生产兼容产品，从而大大刺激了对 IBM 产品的需求。 2 经营战术不适应需求和竞争 傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。 3 组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们 的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设 计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定 的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控 制， 冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人 员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神 的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。 4 过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人 ——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独 裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包 括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布 斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不 同。
7 页
333 浏览
44 创维企业文化
创维集团 总部市场部推广中心 目 录 一、创维企业介绍 二、创维的标识 三、品牌核心价值与定位 四、创维理念 五、创维大事记 六、企业荣誉 一、创维企业介绍 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两 地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维成立于 1988 年，经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的 中国家电巨子， 2006 财年集团年销售额达 125.6 亿港元，出口额持续 9 年居 全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第 16 位的优秀企业。 创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地、 营销总部设在深圳宝安区，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。 围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维 -RGB 电子有限公司、海外发展 公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并 在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研 机构。 同时，继 25 万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过 65 万 平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地 245 亩 大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。 与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位 提升企业竞争力。、先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名 商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风 暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一浪接一浪地续写着创 维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、 屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。 2007 年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电 视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。 创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有 40 个分公司， 176 个办事处， 1 万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力， 制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔 不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！ 创维正在努力实现着她的美好愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不 同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。 深圳公明制造总部占地面积 25 万平方米，拥有 9 条高速 TV 生产线， 1 条可生产 14 寸至 38 寸 TV 新品试制线， 1 条 PDP 生产线， 1 条 LCD 生产线， 1 条 CCK 生产线， 2 条 DVB 生产线， 46 台全自动电脑插件机，大型注塑机动 33 台，小型机 22 台，其它辅助设备 300 余台套，喷涂丝移印线体 8 条，泡沫 自动成型机 19 台，回收颗粒机 2 台， 7 个元件生产车间分别生产电感器、扬 声器、消磁线圈、接插件、铝合金等配件产品。日产 2 万台电视机，年产 55 0 万台电视机，共拥有员工人数近 5000 人。 深圳石岩大型生产基地——“创维平面显示科技工业园”投资 1 0 亿元人民币，资金由创维公司自筹。占地面积占地 600 多亩，建筑 总面积为 65 万平方米，是国内最大的平面显示技术基地。 创维电子（内蒙古）有限公司是由深圳创维 -RGB 电子有限公司与 香港创维数码控股有限公司合资兴建。公司注册资金 1000 万美元，投资总额 达 2500 万美元。公司位于内蒙古自治区呼和浩特市经济开发区如意区内，占 地总面积 245 亩，设计生产能力为年产 400 万台电视机。 二、创维的标识 老标识 新标识 • 2006 年 6 月 19 日，创维集团在北京宣布换标，全新的以蓝色为基调的创维新 品牌标识正式亮相。 • 创维新的商标形象是一个国际化的纯文字标识，将原来大写字母改为以小写 为主，符合英文视觉习惯，大气而不夸张，典雅而不拘束，体现了创维集团 多元化的包容，展示了宽阔视野和远大抱负，标志创维品牌步入了一个新的 发展时期。 • 标识释意： • 标识看似平实，却蕴含了丰富的表现力：英文字体从字首到字尾整体呈平稳 上升状，与英文——“ skyworth 广阔天空 价值无限”之意相吻合，将“天 空”和“价值”进一步延伸成“平台”、“发展”的概念，“天空”是施展 的舞台，“价值”是存在的意义。 三、品牌核心价值与定位 • • • • 1 、组织形象 创维集团是具有睿智、稳健、超越特征的诚信组织。 2 、品牌核心价值 创新 · 人性 · 爱 3 、品牌特征 健康 · 活力 · 真诚 4 、核心价值观 共赢是我们生存和发展的基础 5 、品牌口号 中文——健康美妙生活 英文—— My wonderful life 四、创维理念 • • • • • • • • 1. 核心理念 1.1 人才理念 诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长 1.2 创新理念 持续不断地改进，永不停顿地创新 创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。 1.3 学习理念 好好学习，学用结合 创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。 创维是一个学习型组织， 学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。 1.4 痛苦理念 • 宁做痛苦的人，不做快乐的猪 • 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗 的过程是痛苦的，只有 • 具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。 1.5 成功理念 • 因为难，所以成功 • 没有哪一种成功可以轻轻松松获得，“难”才是成功的原因。只有做到别人 认为难和不可能的事，才叫做成功。不能挑战困难的人，不会获得成功。 五、企业发展与文化分期 • • • • • • • • • • 1. 创始期（ 1988 年－ 1993 年） 【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候， 创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、 资源最丰富的领域——家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项 磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激 情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。 【主要事件】 1988 年—香港创维实业有限公司成立 1990 年—正式进入制造业（生产电视遥控器） 1992 年—创维集团在香港成立 2. 创业期（ 1993 年－ 1996 年） 【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土 地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！ 1993 年，创维集 团通过合资，成立了深圳创维— RGB 电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于 深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。 【主要事件】 1993 年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深 圳创维— RGB 电子有限公司 1996 年—创维电子城在深圳宝安区建成投产 • • • • • • • • • • • • • 3. 快速成长期（ 1996 年－ 2000 年） 【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分 显现和发挥，机制灵活与高 效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然 挺进行业前四名，进入了领 军的第一阵营。 然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金 问题、技术问题和人才 问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重 和竞争对手的价格战中要建 立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的 必要条件。 【主要事件】 1998 年—创维产销量列行业第四 1999 年—在美国硅谷成立创维实验室 1999 年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999 年—列中国电子百强第 20 位 2000 年—创维数码在香港主板上市 • • • • • • • • • • • • • • • 4. 变革期（ 2000 年－ 2004 年） 【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发 生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面 临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变， 创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业 经理人时代。 【主要事件】 （一）公司治理革新：分权与风险控制 2001 年：改组集团董事会，成 立经营管理委员会 2001 年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、 流程再造、规范运作 （二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000 年：代理制→分销制 2001 年：网络和终端建设 产品开发导向与市场推广统一 2004 年行业市占有率第一，盈利能力最强 （三）建立职业经理人制度 2001 年：分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003 年：期权、盈利分享制度 2004 年：批量提拔年轻人才入高管团队（ 99 现象） （四）企业文化升华 企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心 竞争力之一。 2004 年创维对企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定 了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。 5. 二次创业期（ 2004 年以后） • 【特征】 2004 年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更 加的团结和坚强。危机打不倒，竞争 • 压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。 • 【主要事件】 2004 年：“ 11.30 事件” • 2005 年：改组董事会、组建独立委员会 • 2006 年：两大新基地投产（石岩、内蒙） • 2006 年：平板浪潮中保持技术和市场领先 • 六、企业荣誉 关于创维 企业荣誉 2007 年创维集团成为中国航天事业合作伙伴和中国 航天事业赞助商，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用 产品 2007 年创维集团荣获“全国商业企业售后服务十佳单位”称号 2006 年创维 32L18HC 液晶电视荣获首届“中国创新设计红星奖” 2006 年创维彩电获“国家出口免检”证书 2006 年创维喜获深圳市市长质量奖和中国名牌称号 2006 年在首届中国消费电子年中 , 创维平板电视一举获得 “ 2006 平板电视 最具竞争力品牌”、“ 2006 平板电视最值得购买产品奖”，创维手机荣获 “最具成长性品牌”等三项大奖 2006 年深圳创维集团获得经信息产业部科技司审核颁发的行业大奖 :“2005 年度中国电子用户满意单位”称号，“创维牌”彩色电视机获得“ 2005 年度 中国电子用户满意产品”称号 2006 年创维荣获“中国最佳客户服务中心三十强”称号 2006 年创维获“中国公益事业十大贡献集体”光荣称号 2005 年创维“六基色”技术获深圳市科学技术奖一等奖 2005 年创维集团获“中国最具竞争力彩电十强企业”、“全国彩电消费者喜 爱 10 佳首选品牌”、“全国彩电售后服务用户满意品牌”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司再获“深圳市福田区纳税百强企业”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司“ 2005 广东省企业 100 强” 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司入选“ 2005 民营上市企业百强” 2005 年深圳创维群欣安防科技有限公司荣登“中国安防百家最具成长性企 业” • 2004 年创维荣获国家级企业技术中心 2004 年创维位列中国电子行业前 15 名 2004 年度深圳质量管理奖 2004 年获电子行业用户满意单位称号 2004 年获香港工业奖 2004 年获中国 20 年信息产业最具影响力企业称号 2004 年 "skyworth 创维 " 被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标” 2003 年董事局主席黄宏生当选为深圳民营企业家商会会长 2003 年董事局主席黄宏生荣任全国政协委员 2003 年 "SKYWORTH 创维 " 荣获广东省著名商标称号 2002 年创维集团彩电事业部数字研究中心被认定为深圳市技术中心 2002 年董事长黄宏生喜获由香港理工大学主办的紫荆花杯杰出企业家 奖 2002 年董事局董事刘辉阳先生获 " 香港青年工业家 " 奖 深圳市工业百强第 23 位 2001 年创维彩电当选 " 中国名牌 " 产品 2001 年被评为对人才最具吸引力的 100 家企业 2000 年黄宏生董事长荣获香港青年工业家奖 2000 年创维—ＲＧＢ电子有限公司成功通过深圳高新技术企业认证， 成为深圳市重点扶持的高新技术企业之一 1999 年度香港工业成就奖 1996 年深圳市纳税大户第三名 1995 年获得中国最佳企业形象“ AAA” 级 每日小故事 年轻人与上帝 有一个年轻人特别信仰上帝，他相信上帝肯定也会在他最困难的时候出现并帮助他。 一次，这个人所在的村庄发了大水，所有的人都被淹在水中，这个年轻人也在水中漂 浮着。 一个浪头打来，年轻人被子卷个了水中，等他再次浮上来的时候，他发现前面不远处 漂来一根木头，只要他一伸手，他就可以抓住那根木头。年轻人想，我这么相信上帝， 上帝肯定会来救我的。于是木头就在他眼前漂过去了。 当年轻人再次从水中浮上来时，一艘求援船发现了他，船上的人叫他把手伸过来，他 们拉他上来。年轻人说，不用了，上帝等下会来救我的。于是船就从他身边开走了。 第三次年轻人从水浮上来时，一架直升机在头上盘旋着，上面放下一根绳子，只要年 轻人抓住绳子，他就可以被拉上飞机。年轻人再次拒绝了，原因是上帝很快就会来救 他了。 又一个浪头打来，年轻人再次沉入水中，这次他再也没能浮上来，终于，他见到了上 帝，上帝正在悠闲地喝着茶。年轻人不满地对上帝说：亏了我对你这么信任，在我最 危难的时候，你都不肯出手来救我。 上帝恼火地说：我派了一根木头，一艘船，一架飞机去救你，可你连手都不肯伸一下， 这能怪我吗？ 寓意： 不要总是期望下一个机遇是更好的；就算是机遇来了，也要我们伸手 去构到的！主动争取每一个机遇！
23 页
437 浏览
29 通用公司管理：GE的文化、管理及运作体系（PPT 107页）
GE 公司的文化、 管理及运作体系 简 介 • GE 公司成立于 1896 年，创始人是托马斯 · 爱迪生 • GE 公司第一年就获得利润 27.077 万美元，到 2000 年营 业额为 1300 亿美元。 • GE 公司每年利润都保持两位数字增长（ 911 事件对 GE 公司造成损失近 5 亿美元。） • GE 公司经营范围是大跨度领域产品，大到飞机发动机， 小到电灯泡。 GE 公司的文化、管理及运作体系 董事长兼首席执行官：杰克 · 委尔奇 通用电气的杰克 · 委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官， 被誉为全球第一 CEO 。从 1981 年入主通用电气起，在短短 20 年时 间里，委尔奇使通用电气的市值达到了 4500 亿美元，增长 30 多倍， 排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全 球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的 管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平 的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、 平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾—— 金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功 的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。 巨人企业的三个特点 多元化的经营 成长、发展 人才 GE 公司的模式： •多元化的业务 •行之有效的运做系统 •优秀的人才 GE 公司的价值观是： • 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 • 视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益 者…并用质量去推动增长 • 坚持完美，决不容忍官僚作风 • 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需 在意其来源 • 重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用 它 GE 公司的价值核心是：诚信 什么是六个西格玛？ 六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量 控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运做的结果与标准值之 间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带） 将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误， 然后再乘以 100 万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失 误。 六个西格玛有别于其他诸如全面质量管理（ TOM ）、最佳 实践法和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和 统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。 六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑 带”的“步兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误 差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准 和级别）。 六个西格玛质量管理 - 程序 明确谁是你的客户，以及 他们对你的产品和服务最 重要的需求是什么 通过一些统计学的方法 使变化因素控制在可接 受的范围内 确 定 确认影响 CTQs 的关键 内部运做过程，并衡量 影响 CTQ 的差错 衡 量 控 制 控 制 改 进 确定关键的变化因素及其对 CTQ 的影 响，因此确定可接受的最大范围的变 化，通过改进程序以确保变化因素控 制在可接受的范围之内 了解为什么会 出现差错 1 、在未来同竞争对手区分的是质量 2 、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力——人 3 、不断改善过程流程： 提高效益 / 降低成本 4 、如何提高客户满意需求的能力—— 2-3 年开展一次主题运动， 主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定 5 、员工必须人人学习 6 个西格玛——考试——发证——持证上岗 6 个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。 不改变流程： 定义——测量现状——分析——改善——控制 改变流程： 定义——检测现状——分析——再设计——检验 用 6 个西格玛设计全新的流程 GE 公司的经营理念 : 从不赔钱，而是更多的去赚钱。 GE 公司的 CEO 的首要任务 : 增长。 全球化 服务 六个西格玛 电子商务 1300 万美元销售额中，服务占 70% GE 怎样实现全球化？ 买、卖、研发 最重要是管好全球化的供应链 从美国到欧洲、亚洲以及中国 供应链中的 719 个部件来自于 147 个国家地区的 82 个公司。 哑铃形式 研发大 销货大 供应小 GE 的电子商务 电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。 电子商务不是业务的本身： •不能代替良好的竞争战略 •不能代替业务流程 •要贯彻执行 电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。 电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。 采购议价 交易 销售（客户） 制造（内部） • • • • 电子竞价 成本降低 会有更多的市场份额 更高的利润 • • 效率 控制 消灭中间商——快速——降低单价 电子商务是无边界的工作方法 供应商 客户 员工 为什么需要电子商务？ — 速度 — 数据 — 协作 — 知识（传播） — 顾客 — 价值 GE 公司如何开展电子商务 ? 行动方案 销售（客户） 采购（供应商） 制造（内部） 信息技术 网上客服中心 直接：外部网 消除内部多余程序 E-commerce 增值服务 非直接 网上学习 供应商的公平性 呼叫中心支持 电子竞价 GE 内联网 Moved Towards on 网上协作 电子帐单和付款 网上会议 70/70/70 法则 GE 网上交易平台 采购门户 员工福利 M/B/S 证券管理 以客户为中心—— ACEC 需求电子化汇总 差旅中心 简单网络应用程序 货物电子化管理 电子化工资 VS 关键任务 VS 突 破 网络模型 将电子商务进行到底 ! • 走慢是为了“走快” • 用典型范例来指导 • 快速产生效益，将项目细分 • 取消并行途径——让大家别无选择 • 用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务 • 确保职能部门将变革落在实处 • 网上——培训，考核，考核。 GE 在全球化的市场竞争中： 3S S: 步子再快一些 S: 胆子再大一些 S: 产品再多一些 一个中心、两个基本点 客户满意 $ 股东权益 员工满意 双线管理的部门有： 财 务 部 人 力 部 法 律 部 以上部门可以向老板说“不”字 GE 公司的运营管理机制 承诺： A 、业绩 B 、变化（应变）包容性 诚信 最佳创意和做法、并将其付诸实施 GE 公司的运营系统 核心： 1 、计划 持续改进 2 、业绩及可靠性 创新、成长、结果 3、 C、 CEO 领导的重要管理程序 高级管理大会 宗旨： 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 参与者： 公司 500 位经理 次数： 1 次 Session I 宗旨： 今后三年经营计划 三年内业绩预测 投资要求 参与者： 高级业务经理 次数： 1 次 CEC 宗旨： 经营业务检讨 找出关键议题 确定解决方法 参与者： 各集团业务“ CEO” 次数： 4 次 Session II Session C 宗旨： 从上到下检讨公司每个层次结构，经理 / 人员的 业 绩及效率 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 后备梯队培养、识别人才 参与者： 各级高级经理 / 人事部门 次数： 1 次 宗旨： 确定年度计划（月度化）指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和考核指标 参与者： 高级经营经理 次数： 1次 Session D 宗旨： 检讨公司内部规章、制度执行情况 法律风险、经营风险、防范议题 参与者： 法律部门和经理 次数： 1次 GE 运营制度 业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。 业务过程 阶段 D 诚信 阶段 C （每季度一次） 组织 / 招聘 / 接班人 二月 一月 高级经理人大会 Boca 领导人会议 四月 三月 公司执行官会议 （ CEC ） 阶段一 战略 六月 五月 八月 七月 CEC 阶段二 （ SII/CII ）应运计划 十月 九月 十二月 十一月 CEC CEC 公司管理人员会议 （ COM ） 例如：三月份的 CEC 会议侧重阶段 C 的日程及首要任务 六月份的 CEC 会议介绍阶段 C 的结果并突出阶段一的日程及首要任务等等 高级领导人会议：四个季度的会议分配 600 名 GE 全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年的业绩作出评估， 并决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这 些战略举措。 第一季度 一月：研究新一年的战略任务，推出行动计划。 制订最低的目标任务和极限任务 全面贯彻实施 二月：全面动员贯彻执行公司战略举措、 三月：业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足 业务管理课程（ BMC ）建议。 高级领导人会议：四个季度的会议分配 公司战略举措层向 GE 领导层汇报他们的进展。与此同时，向 11000GE 员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。 第二季度 四月：总结一季度战略任务的执行情况，资源分析， 客户信息，在线员工的调查，核对信息的可信度。 五月：评估各级人员执行任务的可靠性 用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 六月：评估上半年业绩及全年业绩执行的可靠性 高级领导人会议：四个季度的会议分配 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向 150 名公司高层领 导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。 第三季度 七月：讨论三年内战略目标 八月：同七月 九月：同八月 高级领导人会议：四个季度的会议分配 一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的 业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。 第四季度 十月：高级管理人员的交流、沟通、统一 十一月： 十二月：总结本年度任务完成情况 总结经验及教训 变革 GE 运营系统——四个阶段 阶段一：全球产品计划 1 、产品技术评估 • 客户的要求 • 产品的竞争力评估 • 技术及产品开发资金计划 • 1 、 2 、 3 代（包括新产品）的研发计划 （根据六个西格玛而设计） 2 、市场评估 竞争力的评估 业务发展战略 3 、人力、技术及市场情况的整合协调 关键要素 A 、市场大小 B 、市场趋势 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 C 、产品的覆盖面 D 、竞争 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 主要竞争对手情况 主要竞争对手产品 主要竞争对手渠道 市场进入的战略 市场进入的利弊 产品在全球范围内的情况 E: ( 见下页） E 、总体的商业环境 WWPP 产 品 档 次 价 格 区 域 市场部根据以上表格 细分 上报 汇总 市场部有权否定某一新产品的上市 总部 阶段二：指定年度运营计划 预算 投资资金 预计销售目标 营运利润 / 现金流量目标 关键要素 务目标 · 利润 · 库存 、财务目标的细分 金额 · 时间 、分销渠道 接销货 · 销售 · 数量 · 区域性 · 资金周转 · 产品和档次 · 分销层次数量 · 应付 · 毛利 · 平均售价 · 区域 · 买断和提成 D 、组织结构及运行方式 E 、成本结构——可变成本 / 固定成本 、销售构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 G 、利润构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 · 排他性 · 付款期限 可量化的业绩评估指标 一、 • A 、业绩： • • 最大化 奖励 B 、可靠性： 明晰的评估系统 • 非中央集权的领导模式 • 团队文化及可信赖的领导 • 运做节奏 （财务） 如：销售人员的评估—— 可变成本 - 毛利 - 固定成本 = 税前纯利（ + 或 - 非营业的损失） - 税金 = 利润 二、矩阵式的管理 • 要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。 • 数字可证明一个人的业务的好坏 • 六个月完不成任务就换人 阶 段 三：机构 • • • • • 深入人心的管理过程 自下而上和自上而下 减少仪式 / 公文 充分互动 为首席执行官分配人力资源提供基础 （财力 人力 技术） 阶段三的年度周期 一月 三 - 四月 五月 六月 十月 十二月 业务部门内部 •自下而上 •个人发展计划 •组织评估 CEO 讨论 •每个部门一天 •在部门 总部 •小组讨论 •大组讨论 阶段 C 总 结 公司总结 决策 问题 替换计划 六月 落实计划 阶段 C-II •PreS-II •目标问题 •阶段 C 跟踪 董事会 随后发信，确定 要求采取的行动 电视会议 - 讨论行动计划的进展 1 每年度的阶段 C 过程的中心为行动 / 决策加上严格的跟踪机制 注： 1 、五月份的总结 2 、十月份定期的电话会议 GE 所有的目标——股东价值 股票 分红 GE 的文化——满足市场的期望值 注：完成长期目标就必须完成短期目标，卡尔奇讲：“短 期目标做不好就做不好长期目标。” 潜在客户现状及行动计划 业务部门 预算 客户名称 资金来源 竞争对手 交货期 产品 胜率 其他 要求有一个很好的覆盖面 掉单报告 业务部门 客户名称 •年收入 •更新或第一次购买 掉单原因 产品 / 关系 / 销售渠道 / 价格 / 付款条件 / 交货期 / 其他 订单 矩阵图 经理人可以自己制定评估系统 差旅 人数 注：最好的为“○”，最差的为“□” 应收款 质量 （技 术策 略） ） 略 策 化 文 （ 接受 目 标 竞争、挑战：行动要迅速 阶段四：遵纪守法 国家法律、州法律和地方法律 环保 公司政策 GE 的内部法规 诚信宣言 一百多年来， GE 员工创造了一份无价的资产，这就是 GE 公司享誉全球的诚信作风和高标准的业 务准则。这项声誉是通过众多员工长期努力而建立的，体现在我们的每一项业务交易中。 今天的 GE 远远比以往任何时候更加充满活力，放眼全球，更加遵循客户至上的宗旨。尽管如此， 诚信作风依然是我们取得业务成功的基石——它使我们的产品和服务胜人一筹，使我们与客户和供应商能 够坦诚相待，并在业务上保持长胜记录。 我们要求每个 GE 员工都承诺遵守我们的行为准则。 GE 在关键的诚信问题上制定了一整套政策， 指引着我们坚守我们作出的道德承诺。 GE 全体员工不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实 质。 如果你对什么是正当行为准则有问题或疑虑，应立即请教你的经理，诚信疑虑受理人或通过公司 的其他渠道提出疑问。无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，还是来自上级的命令，都不能使 我们在诚信的承诺上有任何妥协。 GE 各级领导应担当起更多的责任，培育一种所有的业务活动均以遵守 GE 政策和适用法律为核心的企 业文化。一旦遇到有关行为准则的疑问，应立即提出并加以认真解决。 能够在全球首屈一指的公司工作，我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强 GE 一百多年来 的成功基础——一丝不苟的信守诚信原则。 杰克 · 委尔奇 董事长兼首席执行官 GE 员工的行为准则 • 遵守一切适用的、指导我们公司全球业务经营活动的法律和法规。 • 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠。 • 避免任何公私利益冲突。 • 培育公司内部人人机会平等的氛围。 • 致力于保障工作安全，保护环境。 • 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为 并身体力行的公司文化。 员工责任 每项政策都有具体的责任规定。但是，你必须遵守以下这些所有 政策都适用的基本责任： • 详细了解与你的工作相关的政策。虽然你不必逐字逐句记住所有政策，但 你必须对每项政策涵盖的内容有基本的认识。尤其对于适用于你本职工作的政策， 必须有更深入的认识。对于适用于你本职工作的政策的最新详细内容，请查阅网站： integrity.ge.com 。 • 如对政策的适用性有疑问，请向经理、公司法律顾问或 GE 其他人员寻求 帮助。 • 如你或他人有关于可能违反公司政策的疑虑，或者你认为他人的请求有可 能违反 GE 政策，请及时报告。 • 了解公司内部提出疑虑的多种渠道。你可以向你的经理、公司法律顾 问、 GE 审计员、诚信疑虑受理人或其他诚信专员提出疑虑。你可以以口头或书面 形式，还可采用匿名方式提出疑虑。 • 假如你提出的疑虑没有解决，可继续向上述其他联系人提出疑虑。 如何提出疑虑 公司提供很多方式以 帮助你在遇到关于诚信的问题时获得解答，或提出有 可能违反 GE 政策的疑虑： 在你的业务部门之内 •你的上司或经理 •诚信 / 审计专业人员 •公司法律顾问 •上一级管理层 你所在业务部门的诚信热线 — 在 integrity.ge.com 网上可 以找到每个业务部门、国家 及各语言的诚信热线 公司诚信受理人 •电话 •电子信箱 •地址 一般来说，你的上司或经理是最好的解决疑虑问题的人选。 假如提出疑虑后没有得到解决，与上述所列的其他联系人联系。 你可以以口头或书面的形式，还可以以匿名方式提出疑虑。 重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。 处理疑虑的程序 成审查小组 进行调查 决定行动 改进程序 及早发现问题和解决问题是关键！ 提 考 核 表一： 组织名称 2000 年问题 计划、纠正 表二：此表主要是对在线人的评价 组织部门 姓名 是否连带 升职潜能 级别 业绩表现 行业 职务 性别 多元化 就职日期 人种 表三：用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 表四：部门领导对下属的评估表（接替人） 姓名 表现 1 2 3 就职时间 能力 表五：最有潜能的领导人 姓名 职位 地点 级别 考察 发展潜能 发展计划 表六：关键空缺 职位（日期） 地点 级别 要求 2-3 项 领导层责任 除上述所有员工的责任外， GE 领导层还应该： • 建立和维护人人遵纪守法的文化： • 新自领导有关诚信的活动，与直接下属经常举行会 议，并定期检查有关诚信的事务。 • 以身作则，为员工树立榜样。 • 确保员工明白：诚信永远比业务成果重要。 • 鼓励员工提出有关诚信的问题和疑虑。 • 在评估和奖励员工时，要考虑他们提倡和遵守诚信 政策的情况 领导才能评估的基础 观价 业 绩 表现杰出： 仍有第二次机会的人： 将会提升到重要的领导位置 再给一些时间或承担其他 角色 撤换： 失败者： 值 能力不再保护你或帮助你延 长在职时间 毫不客气地淘汰 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 1 、下级对上级的考核 2 、有几种人去做 • • • • • 所有管理的人去做 针对性的问题分成几类 沟通能力 新事物的接受能力 判断能力 3 、背靠背不署名的调查，以此来证实一个人的才能。 4 、 GE 不设副职，只设实职。 5 、 GE 重视“干中学”，不鼓励“传帮带”。 6 、人才——创造一个很好的环境来创造更多的人才 评估系统 7、 奖 罚 不好做，但必须做。 切实预防违纪问题： • 确保系统地确定领导人直接管理下的业务过程中容易出 现违纪问题的领域。 • 确保根据具体业务部门面临的高风险领域而制定相应的 政策和程序，同时广为传播。 • 对每一条政策，都要确定有哪些员、控股关联公司以及 代表 GE 的第三方，其活动会牵涉这一政策范围的问题。 • 提供教育和法律辅导，以确保员工、控股关联公司，必 要的时候还有第三方都了解 GE 政策和适用法律的相关要求。 及时发现违纪问题： • 在业务过程中，实施恰当的控制措施，如设立“仪表板”和“计分 卡”，以便及时发现违纪风险和 / 或违纪行为。 • 建立一个行之有效的诚信疑虑受理人系统，让员工能够提出疑虑， 而不必顾虑遭到报复。 • 确保在公司审计人员的帮助下举行定期检查审核，以评估业务部门 诚信措施的有效性，并找到改进这些措施的方法。 一旦出现违纪问题，及时作出反应： • 及时采取补救行动以弥补诚信规定中发现的漏洞 • 采取适当的纪律约束行动 • 咨询 GE 法律顾问，并在必要的时候向主管部门及执法机关汇报 卓 越 领 导 者 制 胜 四 法 超凡领导者制胜四法 活力 （ ENERGY ） 巨大的个人能量 - 强烈偏执于行动 激励 （ ENERGIZE ） 激励并鼓舞他人，用激情感染你的 团队，发挥企业最大潜能 锋芒 （ EDGE ） 竞争精神 - 速度 / 影响力的原动力 坚 定并宣扬信念 实施 落实结果 （ EXECUTION ） 活 力 要 不要 充满激情 总看到事物的负面 追求成功 总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身 的能力（给予）确认 坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩 麻木不仁，得过且过 兵贵神速 等待更多讯息，更多分析 预测业务需求，并制订切实目标满足需求 事后诸葛亮 言谈举止充分体现“行动”二字 少言寡语，顾虑重重，反应迟缓 激 励 要 不要 了解并奖励超额完成目标的员工 成为圆滑的激励者 简单清晰，方向明确 久拖不决 - 将事物复杂化，钻牛角尖、停滞不前 多与员工接触，进行指导，听取反馈 总是试图控制和指挥 - 不给予真实反馈 庆祝成就 - 自始至终 只等到最终结果 提高效率 文山会海，拖延、做无用功 建立乐于变革的组织 - 积极自信的面对问题 乐于安定 - 遇到问题，畏惧不确定因素 把你的激励变的形象、风趣 呆板、僵硬 把有挑战性的工作给员工 不愿冒风险去挖掘更大潜力 剔除“反对者”，聘用充满活力的优秀人才 对后进者行动迟缓 锋 芒 要 不要 积极倾听：乐于追朔、质疑和深入了解他人工作 不作认真调查，盲目接受分析与结论 不避讳权利 - 反对错误观点，修正片面意见 一味讨好上级 痛恨失败 为失败寻找合理借口，造假达标 持续推动快速发展和扩展空间 轻易接受借口 不轻易下结论 试图在推动转变前先“建立关系” 运用直觉和良好的判断力确保速度 / 效果 总寻求更多分析 坚持正确，不怕“冒尖” 总是寻求一致 直面畏惧 安于先状，屈身于安全地带 渴求学习 不愿去问“愚蠢”问题 要 实 施 不要 •运用体制 / 系统管理 •处理新问题总是白纸一张，重新开始 •处理 10 个优先问题 •每一阶段只能顺利处理单一问题 •将观念 / 目标 / 问题转化为明确的、分阶段的 •手忙脚乱，只见混乱，无章法 任务，制订阶段目标、评估方式和参数 •不断关注主要风险，并努力使之减低 •臆想天遂人愿 •尽可能作到单一责权和全职资源支持 •责权不清，多头负责 •制定分阶段实施计划，按时段检验成果 •准许无明确计划就采取行动 •为使某一问题得以解决，调动企业内部一切资源 •处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源 •力用有限资源，完成任务 •直到成为首要问题才去解决 - 总需要更多的资 金和资源才能推进 •迫切推动进程 - 关注细节和那些可实施突破点 •会议结束但并未明确任务和可实施事项 •充分了解一线员工需求以及对消费者的影响 •只停留于模糊景象 •适时，有效的寻求上司的帮助和介入 •孤立操作 - 或要求含混的支持 •雇用最优秀的人才，建立极具竞争力的团队 •利用现有人手尽力而为 卓越的领导者… 诚信、正直、表里如一 •充满激情并专著的推动客户成功 •永保客户利益为先…借此促进增长 以客户为中心 •坚持卓越，摈弃官僚主义 •无边界的作风 - 坚持无边界的寻求 和谐，快乐、庆祝成绩 并应用最佳方案 •珍视知本资源，尊重人的创造性… 建立多样化团队使之最大化 •变革才能带来增长机会 制胜四法： 活力、激励、锋芒、实施 领导的成功“实施”之路 理解市场 简单清晰的战略 可解读的、分阶段的实施方案 评估成绩 / 财政情况 做好人事规划和流程设计 （不断评估领导适宜性） 可描绘的 清晰景象 领导者的工具箱 • 发展个人挑选产品和服务业务的技能 • 发展个人对市场营销机制的理解力 • 倾注 40% 的精力用在订单上 • 倾注 50% 的精力用在人才上 • 建立围绕客户的财务模式 • 认真对待在销货中的“输”和“赢” • 积极收集客户反馈 • 充分运用不断提升的信息技术 • 成长和成本是双胞胎 • 敢说敢做，敢于得罪一切与企业文化制度不相符的行为人 • 学会热爱处理繁杂情况，一切为成长而奋斗 成长 成长 成长 子弹头列车方式 领导强化 • • 高层作用突出，以目标为准加以协调 有活力，有热情，不断跟进 无边界团队 • • • 跨职能 跨业务 跨等级 突破性目标 • • 创造性思维 在质量上永不妥协 前所未有的速度 • 以前不可想象的项目周期 严谨的程序 • • 严格的纪律 在承诺和时间上绝不妥协 只有极具进取心的领导方式才能完成目标 知 识 产 权 政策概要 • GE 的知识产权，包括专刊、商业秘密、商标、版权和其他专有信息，是 公司最有价值的资产之一。 • GE 的政策是确立、保护、维持和捍卫公司对所有具有重要商业价值的知 识产权的权利，并采用合法可靠的方式行使这些权利。所有员工都应该采取 步骤保护这些资产。除了要保护 GE 的知识产权之外， GE 还尊重他人有效 的知识产权。 • 未经授权而使用他人的知识产权有可能使 GE 卷入民事诉讼，甚至使 GE 做出赔偿。在许多国家，盗用和滥用商业秘密、专有信息或其他知识产权都 有可能导致 GE 和员工个人被处以巨额罚金或遭受刑事处罚。对 GE 新产品、 服务（包括电子商务举措）、程序和软件以及任何使用他人知识产权的提议， 都应及时进行合理审查，以确定是否存在侵权行为。 基本要求 •明确具有重要商业价值的 GE 知识产权并加以保护 •对所有外人自愿提供的创意以及任何在“员工发明和专有信息协议”（ EIPIA ）中没有规定员工创意， 处理时要 GE 的“申报创意程序”的要求。 •如需更多信息，请在 integrity.ge.com 网站上查询“知识产权”管理程序。 •尊重他人有效的专利、受版权保护的材料和其它受保护的知识产权；向公司法律顾问咨询与使用上述知 识产权有关的必要许可或批准。 •在进行下列活动前，先咨询公司的法律顾问： - 索取、接受或使用他人（如 GE 员工的前顾主）的专有信息 - 向外人披露 GE 专有信息 - 允许第三方使用 GE 知识产权 •只可才用与法律一致的方式维护知识产权 •了解你在 GE 工作期间，如果有新的发明和创意，你对公司应当承担什么责任。如果你对此类责任或对 许多员工必须签署的“员工发明和专有信 •息协议”有疑问，请咨询公司的法律顾问。 •在使用 GE 的主要商标和商号时要遵守 GE 公司形象手册（ ge.com/identity ）中规定的准则。 •遵守公司“知识产权”管理程序和“商号、商标和 GE 公司形象方案”。两者均可在 GE 诚信网站上查 到 需特别注意 •接受来自雇员的有关其前雇主的专有信息 •未经咨询公司的法律顾问，在存在秘密关系或隐含秘密关系的情况下从非 GE 员工处接受专有信息 •与客户或供应商讨论 GE 专有信息 •不遵守 GE 的“申报创意程序”，而将非 GE 员工关于新产品、新产品特征、 服务或名称的建议提交给技术或管理人员审查 •在提出专利申请或者作出不申请专利的决定之前，擅自介绍或披露有关新产品 或服务的信息 •在未确认是否存在专利或商标侵权问题之前引进新产品或服务，或新产品或服 务的名称 •未经咨询公司法律顾问，威胁有侵犯 GE 知识产权嫌疑的任何人 •雇用曾经为公司竞争对手工作的员工，而没有采取安全措施以防止该员工无意 中泄露或利用竞争对手的专有信息 与客户和供应商交往 无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大， GE 只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务。在我 们与客户和供应商进行各项业务交往的过程中，我们决不 在对诚信的承诺上作出任何妥协。 这一部分综述了五项有关我们与客户和供应商 交往的方式和政策： 不当支付 国际贸易管制 防范洗钱 隐私权 供应商关系 与供应商的关系 政策概要 GE 在合法、有效和公平交易的基础上建立与供应商的关系。我们希望供应商在 与其员工、当地社区以及 GE 的商务关系中，能遵守适用的法律要求。与供应商 关系的质量直接影响我们与客户关系的质量。同样，供应商的产品和服务质量与 我们的产品和服务质量息息相关。 基本要求 • 在履行政府合同采购材料和服务时，遵守政府采购规定。 • 给更多供应商平等竞争机会来竞投 GE 的采购生意，其中包括小公司以及处境 较差的、少数已族或女性开办的公司。 • 争取供应商的支持，确保 GE 能够持续满足并超越用户对 GE 产品质量、成本 和交货的期望。 • 只与既遵守当地和其它适用法律要求，同时又遵守 GE 有关劳工、环保、卫生 安全、知识产权和不当支付规定的供应商交往。 需特别注意： • 没有通过公开竞标的方式选择供应商 • 在选择供应商时存在潜在的利益冲突，包括收受礼物或其它 有价物品，而未严格遵守业务部门规定。 • 将生意交付给亲戚或亲朋好友所拥有的或经营的供应商 • 供应商的设施存在不安全情形，工人不足法定年龄或受胁迫。 • 供应商的设施显然未考虑环保标准。 与政府部门交往 大部分 GE 业务部门的客户中至少有一个是政府 机构，如州、省、市或国家政府，国际组织或政府所 有资助的企业。 几乎所有 GE 业务部门都与政府官员交往。我们 需要了解遵守针对以商业往来或以其它方式与政府交 往的公司而制定的许多特殊规定。 与政府部门交往 政策概要 GE 与许多国家的政府机关（包括政府所拥有的企业）和他们的下属地区，如州、 省和市、有业务往来。 GE 还同许多政府机构、部委、政府官员以及国际组织有 往来。 GE 承诺按照最高道德标准与一切政府的代表进行贸易，并遵守适用的法 律和法规，包括有关政府交易的特别要求。 基本要求 • 遵守一切适用的法律和法规，尤其注重关于政府合同和商业往来的特别要求。 • 要求向 GE 提供有关政府项目或政府合同的产品或服务的任何人，如顾问、代 理人、销售代表、分销商、独立承包商和劳务分包商，同意遵守 GE 的“与政府 部门交往”政策的规定。 • 在与政府官员和政府部门交往时，做到真实准确。 • 采用有效的程序以确保： 1 ）报告、证明书、声明和建议是现行的、准确的 和完整的； 2 ）对合同的要求进行清楚界定，并与负责合同执行的人士进行充分 交流。 • 未经有授权的政府官员书面批准，不得擅自替换合同规定的产品或服务或偏 需特别注意： • 与政府交易有关的特别要求，包括由政府机构（诸如进出口银行、美 国国际发展局，美国国防安全合作局、欧盟或欧洲重建和发展银行）提 供融资的“商业“交易 • 有关政府合同的不正确的或未经授权的收费 • 不遵守合同要求或未经授权作出合同替换，包括没有实施所要求的测 试和检查。 • 当政府要求提供费用或价格数据时，提交不准确的或不完整的数据。 • 违反了国家、地区或地方的有关报酬限制、应酬规定、招聘限制、非 商业合同的要求或认证程序的政府法规。 • 接受有关政府通过竞标选择供应商的信息或有关竞争方的投标或建议 书的信息，除非负责签订合同的官员或代表机构的负责人已特别并合法 地授权发布这类信息。 财 务 管 理 GE 全球的财务机构 总共： 9000 专职财务人员 按业务部门分 工业部门 金融服务 共享服务 总部 4000 人 3800 人 600 人 600 人 9000 人 一个庞大的全球机构 财务机构 首席财务长官 财务计划与分析 公司财政 并购 审计部 投资者关系 财务人才培训 •业务分析 •管理报告 •控制职责 •最佳做法分享 •人才培养 全球服务 •交易处理 •业务汇总 •资本结构 •风险管理 •推销 GE 质量领导 •6S- 财务工作的方式 •投资决策 •增长 会计控制 •控制职责 •会计标准 •全球人才调配与发展 •培训 公司税务 •税务 •税赋结构 11 个业务部门的首席财务长官 •控制职责 •驱动财务运营的提高 GE 是如何运转的 “Fairfield （公司总部）”着重于以下三件事 分配财务资源 分配人力资源 传播最佳做法 关键的程序都反应出这个重点 财务管理的四项基本原则 1 、公司经营业绩及财务机构 2 、财务指标、考核及分析 3 、内部财务控制 4 、集中化的财务运营 财务部门责任 实际情况 •“ 企业利润有误，肯定是财务人员出的错！” •“ 应收帐款逾期损失，为什么没有追回？” •“ 销售人员骗取差旅费，为什么财务没有发现？” • 当内部控制出现问题时，财务部门常常是人们指责的对象。为什么？ 答案 - 财务经理间接汇报制度 • GE 董事会规定：财务总监负责建立完善内部控制制度。 • 每一个 GE 财务经理都有直接的（总经理）和间接的负责人（上级财务经理）； • 正常情况下，间接汇报制度会帮助总经理管理企业； • 同时，财务经理承担额外的责任和压力负责内部控制。 间接汇报制为财务人员提供一定程度的独立性 财务部门的目标 通过诚信、优异业绩和领导才能，成为创造股东价值的伙伴。 领导发展 心工 作 中 财务管理培训项目（ FMP ），公司审计部（ CAS ） EFLP ，发展 业务伙伴 推动公司的举措：服务、全球化、六个西格玛、 电子商务， VCP ，现金流量 财务控制 最根本的 充满活力的、高附加值的世界一流队伍！ 财务指标考核及分析的重点 1 、销售利润 2 、营业利润 3 、营业利润率 4 、现金流量 5 、劳动生产率 财务重要考核指标 主要因素 内部评估 营业利润 外部表现 / 影响 可持续的利润增长 利润 劳动生产率 股东回报率 每股利润 给古董回报 现金流量 营运的现金流量 - 营业的资本周转 - 固定资本周转 红利 债务率 股票回购 市赢率 财务评估措施 - 少而简单 - 证明有效 财务控制 需特别注意： • 似乎与实际情况不一致的财务结果 • 不准确的财务记录，如过高的差旅费报告，或错误的工作时间记录或发 票。 • 与正常的企业经济状况不一致的交易 • 向未经授权的第三方披露保密信息 • 缺乏保护资产免受损失风险的控制措施 • 可以得到充分利用、重新分配或处理的实物资产或其它资源。 • 回避审查和批准程序的行为 • 在新收购的业务部门，以及偏辟且员工较少的工作地点未设有妥当的财 务程序和控制措施 公司税务部 • 约 300 税务专业工作人员，约 200 人在美国国内，约 100 人在美国 （ 25 个 国家） 美国以外的发展比国内的发展快很多 中国有 4 名专业税务人员（ 3 个在北京， 1 个在上海） 以外 • 只有 1/4 的税务专业人员在“总部”工作，其他均在各业务集团，但他们 互 通有无。 税务队伍不是独立的，与财务、法律、业务发展部门携手工作 • 美国税则极其复杂； GE 主要的美国联邦所得税的报税表超过 30000 张表 格（高于 2 米） • GE 拥有近 4000 个不同的“法律单位”，因此， GE 在美国和其他国家申报 数千种不同的税务报表。 全球一体化的税务专家与业务部门紧密合作 银行关系 • 与银行建立并保持关系 全球 98 家银行 • 信用管理 金融消费者信贷的信用备份 信用证和银行信用风险批准 • 现金管理 通过竞争性投标选择银行 战略：如可能，每个国家一家银行 所有业务将现金收入集中在同一家银行（现金上交） 集中的管理来形成资金来源和管理效率的最大化 现金流量的重要性 经营性现金 • • 营业收入 / 支出 税费 投资性现金 • • • 购买或出售 资本性支出 利息资本化 融资性现金 • • • 银行借款 发行股票 支付股利 经营性现金 流量 投资性现金 流量 富股 总现金 流量 本期及未来 现金流量 东 财 融资性现金 流量 现金流量关系公司的运营和市值 现金流量和利润对比 现金流量是公司在一定期间内 利润是指在应付计制基础 经营的现金流入和 / 或输出。 上的公司收益。 现金流量包括三个方面： 在应计制中，非现金项目有： • 应付帐款 • 经营性现金流量 • 投资性现金流量 • 融资性现金流量 • 应收帐款 • 折旧费用 • 坏帐损失 • 其他费用计提 年度报表：公司的现金流量 ≠公司利润 GE 过程 - 在诚信的基础上实现财务结果 我们是怎样做的？ • 公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上的任何过失绝不宽容 - 坚定的遵纪守法政策 • 财务上的诚信原则由最高管理层推行，并间接向首席财务长官汇报 • 在各大业务部门的主要业务高层主管中推行 • 经常就目前的经营状况（如：销售收入、生产、价格等等）进行内部沟通交流， 从而给管理人员足够的反应时间 • 及时、高度可信的对外交流 - 如有过失，主动尽早向外汇报 股票 / 证券交易委员会的举措与 GE 价值观是一致的 2000 年运营成果 • 销售收入 $1298 亿美元 • 净利润 127 亿美元 - 持续 19% 的增长率 • 每股利润上 16% 至 1.27 美元 • 营业利润率 18.9% - 提高 1.1 点 • 现金流量达 150 亿美元 - 总资本回报率 27.3% - 提高 1.5 点 • GE 金融服务股本投资回报率保持在 24.1% 出色的一年 GE 的内部控制 审计部 是由拟订的第三梯队的领导人组织， 有相当的权威性。内部审计严过外部审 计，全球大约有 300-400 人。 • • • 控制职责定义 遵纪守法 • GE 的政策 • 有关法律 遵纪守法 业务流程的高效率 沟通交流的完整和统一 业务流程的高效率 • 充分考虑成本、风险 的决策过程 • 6S 过程 • 资产受到严密保护 令人自豪的经营环境 创造股东价值 沟通交流的完整和统一 • 对外报告 • 预测 • 方式 公司信誉的基石 控制审计 “ 有这样一种思想苗头，认为一个优秀业绩至上的环境一定会 是一个鼓励打破规则的环境…… “ 怎么来解释这个问题呢？告诉运动员跑慢一点，跳低一点， 这样他们才会免遭怀疑？ “ 我们认为，你必须尽你所能去跑的快，跳的高，但是一旦犯 了规，你就拿不到金牌，你就得退出比赛…… “ 我们强大的竞争力不仅仅意味着坚持诚信。他实际是建立在 诚信的基础上。” 杰克 · 委尔奇 引自罗伯特 · 史莱特所著： 杰克 · 委尔奇与 GE 之路 传奇式 CEO 的管理经验与领导秘诀 审计程序：四项基本原则 1 、建立完善的财务制度 2 、分工牵制（不能一人做所有的事） 3 、授权批准 4 、财务对帐（内部） 注： A 、总经理不能直接换财务人员 B 、审计不是简单的财务审计，更多的是风险审计 C 、业务员送货再取款是很大的风险，应由财务人员取款 审计控制职责 - 有赖于健全的风险检测体系 年度风险回顾 范畴审核 每季度业务部门风险审查 联合审计计划 审计执行 结束 期中审核 风险评估 风险管理（ 5 项原则） • 确知自己的风险承受度 • 避免潜在的灾难 • 多元化、多元化、多元化 信用卡 与 按揭保险服务 塑料 与 飞机发动机 • 一个“免费”的选择确实不错……但是不要站错队 • 要注意意想不到的后果 大部分风险要求相对简单的数学与常识，以及“非传统”的判断。 人力资源管理 为员工提供一个实现梦想的地方 一个战略上的业务伙伴 GE 的人力资源管理框架 招聘 薪酬 管理人员发展 人事关系 人力资源 管理部 工会 （处理内部人际关系） 领导艺术培训 日常工作 保险 通常人们对人力资源部的看法 • 是比较虚的工作 • 文秘和行政类型的工作 • 仅是单纯的充当配角的部门 • 任何人都可以做人力资源工作 • 人力资源部都是老好人 • 公司的政策警察和看门狗 • 间谍 • 社交型的部门 人力资源部通常的工作 • 工资 • 招聘与解雇 • 沟通 • 一般的行政职能 • 薪酬和福利管理 • 员工关系 • 培训与发展 • 其他杂务 一般要求人力资源部的工作是针对行政，日常事物的处理和政策。 人力资源部面对竞争的挑战 1 、全球化 2 、人事服务是商业竞争链中的高价值的一个环节 3 、收益贯穿于成本与增长 4 、重视个人多方面的能力 5 、变革、变革、进一步变革 6 、科技 7 、吸引、保留和衡量技术能力与智慧投资 8 、转变而不是转换 人力资源部未来和战略重点 战略型的人力 资源管理 改革和变革管理 改革的催化剂 人 员 程 序 公司基层架构的 管理行政专家 员工贡献的管理 员工意见的跳板 评估系统的重要性：帮助驱动团队达到目的（目标） 好的评估系统标准 好的奖励系统标准 • 有重点的驱动关键的资源 • 奖励的东西能做到 • 简单 • 绝大多数员工有机会得到 • 准确 • 大家能看到 • 易懂 • 同业绩挂钩 • 一致 • 时间性 • 都能取用 • 灵活性 • 不能让人操作（造假） • 返还能做到。 公司前景，价值和商业目标 平衡 人力资源的战略任务 推 动 人工程序 推 动 发展文化 推 动 开发能力 媒介 推 动 设计组织结构 与运做流程 发展团队 媒介 学习 学习 在创造更为卓越的工作业绩与工作成果的过程中产生价值 人力资源管理演变 在 1981 年 在 90 年代 责任 / 权利 责任 / 影响 组织“永不变” 组织因时而变 单一汇报 多头汇报 目标讨价还价 机遇挑战 业绩是唯一的评估标准 业绩和价值观 一级管一级 360 度 克劳顿村为管理中心 克劳顿村推进无限变革 雇员稳定性 有无雇用价值 GE 文化鼓励公开的交流 每年日程 一月 日常的交流 高层经理人大会 “ 今年的优先工作” 季度 公司 战术审核 春天 阶段 C“ 人事” 季度 短期展望 监测财务业绩 夏天 阶段 I “ 战略” 季度 举措跟进 推行业绩进展 十月 公司管理人员大会 “ 下一年度计划” 季度 代表性信函 对结果的直接责任 十一月 阶段 II “ 下一年度的承诺” 随时 无边界交流 业务部门对业务部门 / 公司总裁 年度程序提供了讨论的框架 日常交流程序保证了详细、实时的数据 一、真正做到人才全球化，做法如下： 1 、首先评估这个人是否有能力当领导 2 、至少让一个人换过两个以上的岗位才能提拔 3 、放到异国他乡的企业去工作 2-3 年才能提拔 4 、放到基本过程中去锻炼。一般要花 6-7 年才可以培养出一个本地化的国 际人才 二、人事服务是商业竞争链中高价值的一个重要环节 三、人才收益贯穿于成本与增长 如以明年公司增长 10%-15% 速度为标准，人力资源部根据此法算出 明年要招多少人。 四、重视一个人多方面的能力 五、变革、变革、进一步的变革 六、重视科技人才的吸引，留住。 七、吸引、保留和衡量技术能力与智慧的投资。 八、转变而不是转换 经营哲学 • 大企业——小的、新的企业经营理念 • 企业文化、诚信、凝聚力 • 目标准确后、干部就是决定的因素 • 一个中心、两个基本原则 • 领导人的制胜四法 • 360 度的干部考核 • 坚决实施 总结： • • • • • • • • • • • • • • • 发展是硬道理，在企业讲就是成长的硬道理 重视价值观 重视德才兼备又红又专的人才 每 2-3 年就有新的战略出台 -- 主题运动 群策群力，精兵简政 与其他企业不同的就是量化、程序化管理 经过 6 个西格玛把程序优化 -- 电子化 严格的制约机制：财务、审计 用数据化衡量，非常鲜明的告诉大家 领导者适应能力与架权变化 了解如何分派资源 让各个机制运作，不怕磨牙 对员工的参与 组织变革是领导者的工作 新世纪领导人的标准 客户聚焦 乐于变革 价值观 善于学习 领导者
107 页
337 浏览
34 巴斯夫的企业文化手册（超精美）
CORPORATE GOVERNANCE 公司治理 The Chemical Company BASF Greater China 巴斯夫大中华区 The Chemical Company Corporate Governance 公司治理 BASF Greater China 巴斯夫大中华区 Table of Content 目录 Vision, Values and Principles 1 Introduction - Compliance Program of the BASF Group 37 Code of Conduct 45 Industrial and plant safety, protection of health and the environment Antitrust regulations Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Embargo and trade control regulations Handling company property and the property of our business partners Money laundering Dealing with business partners and representatives of government bodies 46 50 远景、价值观和原则 1 简介——巴斯夫集团合规计划 37 行为准则 45 工业和工厂安全，健康和环境保护 47 反托拉斯法规 51 内幕消息：禁止将所了解到的内部进程信息用于 56 58 个人目的 57 贸易禁令及贸易管制规定 59 60 62 保管和处理公司资产以及业务合作伙伴的资产 61 禁止洗钱 63 与业务伙伴和政府代表的关系 65 64 The Chemical Company Vision, Values and Principles 远景、价值观和原则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China A s the world’s leading chemical company, we want to create assets that benefit all: our customers, our shareholders, our employees, our Company, as well as the countries in which we operate. , BASF s Vision describes the path that the Company will take in the coming years. It clearly defines the goals that we set out to achieve. All strategic decisions are based on this Vision. , BASF s Values describe the approach and the manner in which we want to work to achieve our goals. 作 为全球领先的化工公司，我们致力于 为各方创造价值：包括我们的客户、 我们的利益相关者、我们的员工、我 们公司以及我们业务所在的国家。 巴斯夫的远景描绘了公司未来的发展道路，确定了 我们为之努力的目标。所有的战略决策均以这一远景 为基础。 巴斯夫的价值观描述了我们为达到目标所采用的途 径和方法。 Together, our Vision and Values form the framework for all of our decisions and activities. They serve as both an orientation and a guideline for leadership, and also define our corporate culture. 同时还定义了巴斯夫企业文化的内涵。 , BASF s Principles formally state how we want to conduct ourselves in day-to-day business. 巴斯夫的原则正式阐述了我们日常业务活动中的行 As a globally operating company, we must continuously comply with different legal frameworks and cultural conditions and constantly conduct ourselves in a manner that helps us to fully achieve our self-established standards and further enhance the image of BASF. 我们的远景和价值观共同构建了所有决策和业务活 动的基本框架，为公司领导人提供了指南和方向， 为规范。 作为一家全球运营的公司，我们必须持之以恒地遵 循各种不同的法律框架和文化习俗，始终 守我们 的行为规范，帮助我们完全达到公司自身设立的标 准，并进一步提升巴斯夫的形象。 Board of Executive Directors 执行董事会 2 Corporate Governance of BASF Greater China 3 Miission Mission ssion BASF is the world’s leading chemical company. We offer intelligent solutions based on innovative products and tailormade services. We create opportunities for success through trusted and reliable partnerships. 使命 巴斯夫是全球领先的化工公司。我们提供基于创新产 品和定制服务的智能解决方案，通过建立相互信任与 可靠的伙伴关系，为取得成功创造机遇。 4 Corporate Governance of BASF Greater China 5 Vision We are "The Chemical Company" successfully operating in all major markets. Our customers view BASF as their partner of choice. Our innovative products, intelligent solutions and services make us the most competent worldwide supplier in the chemical industry. 远 景 我们是在所有主要市场成功运营的 "The Chemical Company"。 我们的客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。 我们的创新产品、智能解决方案及服务使我们成为 化工行业最具竞争力的全球供应商。 我们的投资获得高额回报。 We generate a high return on assets. 我们追求可持续发展。 We strive for Sustainable Development. We welcome change as an opportunity. We, the employees of BASF, together ensure our success. 6 我们视变革为机遇。 作为巴斯夫的员工，我们共同努力确保成功。 Corporate Governance of BASF Greater China 7 We, the employees of the BASF Gr Group, ar are e committed to the following V Values: V Values Sustainable Profitable Performance Ongoing profitable performance, in the sense of Sustainable Development, is the fundamental requirement for our activities. We create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility 作为巴斯夫集团的员工， 我们郑重承诺遵循以下价值观： 价值观 实现可持续盈利业绩 从可持续发展角度而言，确保持续的盈利业绩是我们 工作的基本要求。为了客户、股东和员工的利益，我 们必须为客户增添价值，同时承担对社会的责任。 towards society. Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功进行创新 Our business processes are oriented towar ds improving 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞争力。通过与 long-term value and competitiveness. In partnership with 客户合作，我们帮助他们更成功。为实现这一目标， our customers, we help them to be more successful. To 我们共同发现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 accomplish this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on 新程序和新服务。 a high scientific and technical level. Safety, Health and Environmental Responsibility We act in a responsible manner and support the ResponR sible Care initiatives. Economic considerations do not take 安全、健康和环境责任 R 我们对自己的行为负责，并支持责任关怀 行动。经济 利益不凌驾于安全健康和环保利益之上。 priority over safety and health issues and environmental protection. 8 Corporate Governance of BASF Greater China 9 Values 价值观 Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in industry by fostering the diversity 我们通过在全球范围内培养多样化的个人和专业能力, of personal and professional competencies Group-wide. 组建行业内的最佳团队。跨文化的交流能力成为我们 Intercultural competence is our advantage in global compe- 全球竞争中的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和个 tition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 人潜能，与公司共同获得成功。 Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and with respect. We pursue an 我们公平对待并尊重每一位员工。我们推崇不仅在公 open and trusting dialogue within our Company, with our business partners and relevant groups in society. 司内部，而且与业务伙伴以及相关社会团体之间，进 行公开坦诚、相互信任的对话。 Integrity We act in accordance with our words and Values. We comply with the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 10 诚信 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们遵守法律， 尊重运营所在国的商业惯例。 Corporate Governance of BASF Greater China 11 Value 价值观 Sustainable Profitable Performance 可持续 盈利 业绩 Ongoing profitable performance, 我们以可持续发展的原则争取持续的盈 in the sense of Sustainable 利业绩。为了客户、股东和员工的利益， Development, is the fundamental 我们必须为客户增添价值，同时承担对 requirement for our activities. We 社会的责任。 create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility towards society. 12 Corporate Governance of BASF Greater China 13 Principles We strive to attain a leading market and financial position, so that we can shape the future of BASF successfully and independently with our own unique identity. We generate for the BASF Group a financial result, which, over a complete economic cycle, on average, exceeds the cost of capital. We achieve for our shareholders an attractive return. We provide our employees with compensation and benefits based on local market conditions and on individual as well as company performance. Thereby, our working conditions are in compliance with internationally recognized fundamental labor standards. With our economic activities and targeted sponsoring of humanitarian, social and cultural matters, we contribute to a positive development of society. , "Verbund" is one of BASF s strengths. We continuously optimize this integrated manufacturing network to produce more efficiently and preserve valuable resources. 原 则 我们追求市场领先地位和良好的财政状况，这样才 能以我们自身的特性成功、自主地塑造巴斯夫的未 来。 我们为巴斯夫集团带来在完整的经济周期中平均超 过资本成本的财务业绩。 我们为股东带来具有吸引力的回报。 我们为员工提供基于本地市场条件、个人绩效和公 司业绩的薪资与福利。因此，我们的工作条件符合 国际认可的基本劳动标准。 我们通过经济活动和以人道、社会和文化事业为目 标的赞助活动积极贡献于社会发展。 "Verbund"是巴斯夫的优势之一。我们不断优化这一 一体化生产网络，以实现高效生产，并保护珍贵资源。 14 Corporate Governance of BASF Greater China 15 Value 价值观 Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功 进行创新 Our business processes are orien- 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞 ted towards adding long-term value 争力。通过与客户合作，我们帮助他们 and competitiveness. In partnership 更成功。为实现这一目标，我们共同发 with our customers, we help them 现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 be more successful. To accomplish 新程序和新服务。 this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on a high scientific and technical level. 16 Corporate Governance of BASF Greater China 17 Principles We seek advantages arising from changes in markets, science and society and use these as an opportunity for value-enhancing growth. We use our leading position to help shape scientific and technological progress, we identify new business opportunities and utilize synergistic effects arising from integrated research. We develop and optimize our products and services, together with our customers, so that we can add value for both our customers and our Company. We measure customer satisfaction on a regular basis. The feedback that we receive from our customers and partners is used to improve our business processes. 原 则 我们致力于在市场、科学、社会的变革中寻求优势， 并以此作为增值发展的良机。 我们利用自身的领先地位塑造科学技术的进步，发 现新的商业良机，同时充分利用一体化研究中产生 的协同效应。 我们与客户共同开发和优化产品和服务，从而为客 户和公司创造新的价值。 我们定期对客户满意度进行评估，将从客户与合作 伙伴那里得到的反馈用于改进我们的业务流程。 18 Corporate Governance of BASF Greater China 19 价值观 Value Safety , Health and Environmental Responsibility 我们对自己的行为负责，并支持责任关 We act in a responsible manner and support the Responsible Care 安全、健康 和环境责任 R initiatives. Economic considerations 怀 R 行动。经济利益不凌驾于安全健康 和环保利益之上。 do not take priority over safety and health issues and environmental protection. 20 Corporate Governance of BASF Greater China 21 Principles We encourage a high level of awareness of safety, health and environmental issues among our employees and strive for continuous improvement through agreed-upon objectives. We produce pr oducts that are safe to manufacture, use, recycle or dispose. We support the efforts of our customers and suppliers in the safe and environmentally sound handling of the products that they receive from us and those products that we receive from them. 原 则 我们鼓励员工有较高的安全、健康和环保意识，并 We minimize the impact on mankind and the environment during production, storage, transportation, sale, use and disposal of our products. 通过既定的目标不断提高。 我们制造可安全生产、使用、回收与处理的产品。 我们支持客户和供应商对我们双方交付的产品进行 安全和环保处理。 在产品的生产、存储、运输、销售、使用和处理过 程中，我们将产品对人类和环境的影响降至最低。 22 Corporate Governance of BASF Greater China 23 价值观 Value Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in 我们通过在全球范围内培养多样化的个 industry by fostering Group-wide 人和专业能力，组建行业内的最佳团队。 the diversity of personal and pro- 跨文化的交流能力成为我们全球竞争中 fessional competencies. Intercultural 的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和 competence is our advantage in 个人潜能，与公司共同获得成功。 global competition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 24 Corporate Governance of BASF Greater China 25 Principles We foster diversity programs and seek employees from all cultures and nationalities who, with their interpersonal and professional competencies, are willing to devote their talents and skills to meet our objectives and to support our Values. Our future leaders are promoted preferably from within BASF. The executive team is recruited, selected, developed and positioned systematically based on the following four criteria: knowledge, skills, leadership competencies and conduct in accordance with our Values and Principles. 原 则 我们鼓励人才多元化方案，欢迎具有不同文化背景 Our organization, steering processes and cooperation, are focused to achieve top performance by individuals and by teams. We do not tolerate within the BASF Group discrimination based on nationality, gender, religion or any other personal characteristics. 和国籍的员工加盟巴斯夫，这些具备人际和专业能 力的员工，愿意奉献其才华和技能，以实现我们的 目标，支持公司的价值观。 我们优先考虑在巴斯夫企业内部提拔未来的领导者， 基于以下四个标准有系统地招募、挑选、培养和任 命高级经理人：知识、技能、领导能力以及符合我 们的价值观和原则的行为。 我们的组织、指导程序与团队合作均以实现个人和 团队的最佳业绩为重点。 在巴斯夫集团中不允许任何基于国别、性别、宗教 或其他个人特征的歧视存在。 26 Corporate Governance of BASF Greater China 27 价值观 Value Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and 我们公平对待并尊重每一位员工。我们 with respect. We pursue an open 推崇不仅在公司内部，而且与业务伙伴 and trusting dialogue within our 以及相关社会团体之间，进行公开坦诚、 Company, with our business 相互信任的对话。 partners and relevant groups in society. 28 Corporate Governance of BASF Greater China 29 Principles Our communication within the Company , with our business partners, neighbors and relevant opinion leaders in society, is based upon an open and factual dialogue. We involve our employees in work and decision processes in a timely manner through open communication and information sharing not hindered by hierarchical and organizational boundaries. Goals, priorities and responsibilities are mutually agreed upon by managers and their employees or teams. 原 则 我们在公司内部的交流，与业务合作伙伴、邻近社 区、社会上相关意见领袖的沟通，都以坦诚开放和 We encourage entrepreneurial initiative by means of appropriate empowerment. Managers discuss with their employees, on a regular basis, their ongoing development and encourage their commitment to continuous learning. 实事求是为基础。 BASF strives to maintain relationships with elected employee representatives in good faith and mutual respect based on internationally recognized fundamental labor standards and orientated towards the customs of the respective countries. 目标、首要任务和责任界定由经理、下属员工和团 通过坦诚沟通，信息分享不受任何等级和组织界限 的限制，员工可及时参与到工作与决策过程中。 队共同确定。 我们通过适当授权鼓励员工的主动进取精神。经理 定期与下属员工探讨目前的发展，鼓励员工致力于 不断学习。 巴斯夫致力于与选出的员工代表建立相互信任、相 互尊重的关系，这一关系的建立应遵循国际认可的 基本劳动标准，同时兼顾各国的风俗。 30 Corporate Governance of BASF Greater China 31 价值观 Value Integrity 诚信 We act in accordance with our 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们 words and Values. We comply with 遵守法律，尊重运营所在国的商业惯例。 the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 32 Corporate Governance of BASF Greater China 33 Principles Every executive is expected to be a role model and to set appropriate an example in accordance with our Vision and Values. We abstain from any practice that is illegal from any practice that violates fair trade from supplying any products for the purpose of producing illegal drugs or chemical weapons. 原 则 We condemn all kinds of child labor as well as forced or compulsory labor. , We place BASF s interests in any business transaction ahead of any personal interests. We protect , the Company s property against abuse and misuse. Each BASF Group company establishes its own respective Codes of Conduct based on the BASF Values and Principles and on local laws and customs. Each BASF Group Company ensures that all of its employees are accordingly informed and use the Code of Conduct as the basis for their behavior. Every employee has the opportunity to seek confidential advice and help through the use of their respective Compliance Program whenever questionable legal issues arise in the workplace. 每位高级经理人均应成为员工学习的典范，同时在 遵循我们远景与价值观方面以身作则。 我们禁止 任何违法行为 任何破坏公平交易的行为 供应任何用于制造违禁药物或化学武器的产品。 我们谴责以任何形式雇佣童工、强制劳动的行为。 在任何业务交易中，我们将巴斯夫的利益而非个人 利益置于首位。我们致力于保护公司财产，使其免 于滥用或误用。 每一个巴斯夫集团下属公司应以巴斯夫的价值观和 原则以及当地法律和风俗为基础建立各自的行为准 则。每一个巴斯夫集团下属公司应确保其所有员工 都能知晓行为准则，并以行为准则作为其行为的基 准。 在工作场所任何时候发生有疑问的法律问题，每位 员工均有机会通过各自的合规计划寻求保密建议或 帮助。 34 Corporate Governance of BASF Greater China 35 Introduction Compliance Program of the BASF Group The Chemical Company 简介 巴斯夫集团合规计划 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Introduction - Compliance Program of the BASF Group The BASF Group expresses its commitment to responsible behavior and integrity in its "Values and Principles". Such a commitment means that, as an international company, we take account of the legal and cultural contexts in the countries in which we operate. We therefore expect our employees to comply with the respective national laws and generally accepted business practices consistent with these laws. Executives, in particular, must act as role models and demonstrate a high level of social and ethical competence. This high level of conduct demanded of employees is matched by the undertaking to give all employees the information and support they need. Regional and national standards make varying demands on the behavior of our employees. The Code of Conduct of BASF Aktiengesellschaft and the German Group companies is part of the Compliance Program that BASF initiated in 2000. The BASF Group companies in the various regions and countries may issue separate Codes of Conduct that are binding on their employees. These Codes, too, are based on the Values and Principles of the BASF Group and take local laws and customs into account. In the case of business dealings which are undertaken abroad by employees of a certain Group company or which have effects in foreign countries, local laws and regulations must also be complied with. 38 简介——巴斯夫集团合规计划 巴斯夫集团明确承诺坚持负责的行为和诚信原则，并将这 一承诺纳入到公司"价值观和原则"中。 这一承诺意味着，作为一家跨国公司我们尊重所在国的法 律和文化。因此，我们希望员工能够遵循所有相关国家的 法律，并依照与之相应的公认商业惯例行事。特别是管理 人员，应当以身作则，显示出高度的社会和道德责任感。 在对员工行为进行严格要求的同时，我们有责任为所有员 工提供所需的信息和支持。 不同的地区和国家标准对我们的员工有不同的行为要求。 巴斯夫股份有限公司和巴斯夫集团公司的行为准则是巴斯 夫于2000年发起的合规计划的一部分。集团中其它地区 和国家的公司也可能制定了对其员工有约束力的行为准则。 这些准则均以巴斯夫集团的"价值观和原则"为基础，并充 分考虑当地法律和习俗的要求。在集团内某一公司的员工 在境外从事交易或者从事的交易对外国产生影响时，也应 当遵守当地的法律法规。 Corporate Governance of BASF Greater China 39 The Code of Conduct for the BASF Group uses examples to describe the legal requirements that govern the behavior of all employees in areas of importance to our company. Other laws and regulations may apply in specific fields of activity. It is intended to review the Code on a regular basis. Even seemingly insignificant infringements of the law by , employees can seriously harm our company s reputation and inflict considerable damage, including financial damage. We do not tolerate any such infringements and will not indemnify those responsible against sanctions by the state. Any violation of laws and other statutory regulations may have far-reaching consequences for the employee under both labor and criminal law. In many cases, infringements of the law can be avoided by timely advice. Every employee is expected to seek advice or help either from his or her superior or from the relevant departments, human resources or the legal department if he or she has doubts about the legal implications of his or her own conduct or if there is any indication of legally dubious practices in his or her working environment. In addition, employees are offered the opportunity to use an external hotline to obtain information, to make suggestions or to communicate concerns. 40 简介——巴斯夫集团合规计划 适用于巴斯夫集团的行为准则以举例的形式，描述了在对 公司非常重要的诸多领域中，所有员工需要遵守的法律要 求。但在特定领域中，还有可能适用的其它法律和法规。 而对于行为准则，还需要定期进行重新审核。 员工的违法行为，即便看似微不足道，也有可能严重损 害公司声誉，并招致巨大损害( 包 括 经 济 损 失 ) 。 我 们 不容忍任何此类违法行为的发生，对于责任人因此遭 受 到 的 相 关 政府的惩罚，也不会进行补偿。对于员工而 言，违反法律及其他法规的行为都可能在雇佣和刑法意义 上对其产生深远影响。 许多情况下，及时的建议可以避免违法行为的发生。当员 工对其自身行为的法律后果发生质疑，或者在工作环境中 发现有涉嫌违法的行为迹象时，我们期待他/她向其上级 主管或向人力资源部或者法律部寻求建议和帮助。此外， 我们还提供一条外部热线，供员工获取信息、提出建议或 者沟通意见。 Corporate Governance of BASF Greater China 41 To make such a channel available and a smooth transfer of this practice for BASF Greater China, on August 1, 2005 we set up a hotline to deal with these questions or concerns (at telephone number +86 21 6275 8810) which can be called on workdays. This includes those confidential or anonymous reports on dubious practices , in the companies accounting or disclosures: Monday through Friday from 9:30 a.m. to 6:30 p.m. The number is accessible for all employees working in wholly owned BASF companies and some joint ventures in BASF Greater China, and for employees of BASF East Asia Regional Headquarters Limited based in Hong Kong. The calls will be taken by designated lawyers of the Shanghai office of Schulz Noack Baerwinkel who are specifically trained in this area. The respective lawyer draws up a record of the call and passes it on to the respective BASF Greater China Compliance Committee, who will initiate the review of the case. For those complaints on accounting matters, BASF Greater China Compliance Committee will handle these cases in accor, dance with BASF Aktiengesellschaft s "Procedure for the Receipt and Treatment of Complaints regarding Accounting Matters". The law firm is not intended to render legal advice. Our company guarantees that employees need not fear any repercussions or any other discrimination due to the use of the hotline as such. 42 简介——巴斯夫集团合规计划 为使这一渠道在巴斯夫大中华区畅通，我们在2005年8月1 日宣布，合规热线正式开通，以受理这些问题和意见，这 也包括那些对公司财务报告及所披露的财务信息的保密或匿 名的投诉(电话：＋86 21 6275 8810)，在工作日下述时 间均可拨打： 星期一至星期五：上午9:30到下午6:30 这一热线面向所有巴斯夫大中华区的全资子公司及部分合 资公司和在香港的巴斯夫东亚地区总部有限公司的员工。 接 听 热 线 的 是 受 过 相 关 专 业 训 练 的 、 Schulz Noack Baerwinkel 律师事务所上海办公室的律师。这位律师将就 所描述的情况制作电话记录报告并呈交相关的巴斯夫合规委 员会。其后合规委员会将对所述情况予以调查。针对财务报 告的投诉，合规委员会将按照巴斯夫股份有限公司制定的适 用全球集团公司的"对财务、会计报告投诉的接受及处理程 序规则"处理。律师事务所不进行法律咨询业务。 公司保证，员工不会因使用该热线而遭到任何报复或者受到任何歧视。 Corporate Governance of BASF Greater China 43 The Chemical Company Code of Conduct 行为准则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Industrial and plant safety, protection of health and the environment Compliance with all legislation to protect human be, ings and the environment is one of the company s basic obligations for both legal and ethical reasons. This applies to our products as well as to our processes. Each employee shares in the responsibility to protect human beings and the environment in his or her area of work. All applicable laws and regulations on environmental protection or plant and industrial safety must be , fully complied with. The same applies to the company s own guidelines and rules. Each superior has the duty to instruct, supervise and support his or her employees in assuming this responsibility. In areas where there are no safety, health, environmental regulations or company guidelines or standards, employees must make decisions on their own initiative, where necessary in consultation with their superior. In general, air, water and land may be used for industrial purposes only within the framework of previously granted approvals. The same applies when erecting and operating or modifying and extending production plants. Every unauthorized release of substances must be avoided. 46 工业和工厂安全，健康和环境保护 出于法律和道德的考虑，遵守所有法律规定以保护人类和环 境是公司的基本义务之一。该信条体现在我们的产品和工 艺之上。 每位员工在其工作范围内都应承担起保护人类和环境的责 任。员工应当完全遵守环境保护或工厂和行业安全方面的 法律法规，以及公司自身的相关指南和规定。每位上级主 管人员都负有责任指导、监督和支持员工履行这一职责。 在没有相关安全、健康和环境规范或公司指南和标准的领 域，员工应主动做出决定，并在必要时征求上级主管人员 意见。 总的来说，空气、水和土地只有经事先批准并在批准范围 内方可用于工业目的。对于建设、运营、整修和扩大生产 工厂而言，这一规定同样适用。同时，必须防止任何未经 授权的物质排放。 Corporate Governance of BASF Greater China 47 Waste must be disposed of in accordance with legal requirements. If services of third parties are used for this purpose, it must be ensured that they, too, comply with , environmental regulations and the company s standards. Our company goes beyond the requirements of current legislation and constantly strives to improve procedures and processes to further reduce environmental impacts and health hazards. However, if incidents or plant malfunctions nevertheless occur, it is our goal to initiate the appropriate emergency response and damage control measures as promptly and as precisely as possible. Therefore, all relevant company units must be informed immediately. Also, these units must report to the authorities in a timely manner as required by law. Unless otherwise provided for by legal regulations or agreements with the authorities, the units responsible for environmental protection must also exercise their duty to warn and inform the public. Reporting of any environmental, health, or safety related problems is the responsibility of every employee and it is also in the interest of the company. Due to the report as such, employees need not fear any disadvantages. Omitted, delayed or incomplete reports are not in the com, pany s interest. 工业和工厂安全，健康和环境保护 应当根据法律的要求进行废物处理。为处理废物而使用 第三方服务时，还应确保第三方亦遵守环保规定和公司 标准。 我们公司达到并超过了目前法律的要求，并为进一步降 低对环境的影响和减少对健康的危害在改进生产流程和 工艺方面作出了不懈努力。但是，事故和故障在所难免， 我们的目标是尽可能快速和准确地作出应急反应并采取 措施控制损失。因此，一旦发生事故，必须快速而全面 地通知公司内所有相关部门，同时这些部门必须及时依 法将信息详尽地告知相关主管机关。除另有法规规定或 与主管机关另有协议规定，负责环保的部门还必须履行 其警告及通告公众的责任。 报告与环保、健康和安全相关的任何问题是每个员工的 责任，同时也符合公司的利益。 员工无需担心因此类报告而对自己造成不利。对于删略、延迟或者不完整 的报告，公司将不予理会。 48 Corporate Governance of BASF Greater China 49 Antitrust regulations Our policy is to promote fair competition. Therefore employees are advised to abide by all antitrust laws and regulations. Violations are subject to sanctions and fines and may lead to the invalidity of the respective agreement. Horizontal agreements Agreements and concerted practices between competitors (horizontal agreements) which have as their objective or effect the prevention or restriction of competition are especially prohibited. These comprise, for example, agreements on prices, tenders, allocation of customers, terms of sale, production or sales quotas or the carving-up of geographical markets. 反托拉斯法规 我们的政策是促进公平竞争。 所以我们希望员工遵守所有反托拉斯法律法规。 违法行为将受到制裁和罚款，并且可能导致个别协议失效。 横向协议 Not only agreements i.e., express arrangements, but also concerted arrangements resulting from a sequence of unilateral declarations (e.g., announcements of price increases aimed at triggering the same reactions from competitors) are forbidden. In the course of contacts with competitors it must always be ensured that no information is accepted or given which permits any conclusions being drawn as to the present or future market conduct of the party providing the information. 50 竞争者之间以避免和限制竞争为目的或具有此等效果的协 议和一致行动（横向协议）应特别予以禁止。这其中包括 诸如在价格、投标、客户分配、销售条件、生产或销售配 额，或者在划分区域市场方面的协议。 不仅是此类进行明确协调的协议，通过一系列单方声明 （例如，意图引发竞争对手相同反应的涨价声明）造成的 一致行动，同样受到禁止。 在与竞争者接触的过程中，必须确保不得接受也不得提供 任何可以使人了解信息提供者现在或未来市场活动的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 51 Vertical agreements Also, many types of vertical agreements, i.e., arrangements and agreements between suppliers and customers or patent holders and licensees, are forbidden in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. , These include restrictions of the customer s freedom to set prices and conditions of supply in respect to their business partners (geographical, customer or application restrictions), certain most-favored-customer clauses, exclusivity such as total requirement or exclusive supply as well as non-competition. In many cases the admissibility and, as a result, effectiveness of a restraint depend on the duration and the intensity as well as the market position of those involved. 反托拉斯法规 纵向协议 许多纵向协议（即供应商和客户之间、或者专利持有人和 专利许可人之间的约定和协议）在德国、欧盟和美国及许 多其他国家同样受到禁止，尽管存在稍许差别。 这其中包括：对客户自主设定价格进行限制、在供应条件 上对客户（选择）业务合作伙伴进行限制（区域、客户或 者应用限制），某些最惠客户条款，独占性安排诸如独家 采购或独家供应及不竞争。 此类限制性安排的合法性和有效性，在很多情况下取决于 其持续时间的长短、强度的高低，以及所涉及各方的市场 地位。 52 Corporate Governance of BASF Greater China 53 Abuse of a dominant market position Due to its market position in many product areas, BASF is often subject to specific rules. In principle, the abuse of a dominant market position is prohibited in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. Such abuse can, for example, be different treatment of customers without good cause (ban on discrimination), refusal to supply, selective supply, imposition of inadequate purchase/sales prices and conditions or tie-in arrangements without justification for the additional supply or service demanded. The definition of a dominant market position as well as the limits within which a given conduct is still admissible depends on the circumstances of the individual case. In the event of doubt in connection with antitrust regulations, the relevant legal department should be contacted at an early stage. BASF will provide regular information on issues of antitrust law. 反托拉斯法规 滥用市场支配地位 巴斯夫在诸多产品领域中占有市场支配地位，也正为此， 在很多情况下需遵循特定规则。原则上，滥用市场支配地 位在德国、欧盟和美国及许多其他国家均受到禁止，尽管 存在稍许差别。滥用的表现形式如：无适当理由差别对待客 户（禁止歧视）、拒绝供应、选择性供应、强加不适当的购 买/出售价格和条件，或无正当理由搭售额外的供应或服 务。 市场支配地位以及特定行为合法程度的确定，需要根据个 案情况而定。 若存在有关反托拉斯法律方面的疑问，应尽早联系相关法律 部门。巴斯夫将会定期提供反托拉斯法的专题信息。 54 Corporate Governance of BASF Greater China 55 Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Employees may only use their knowledge of confidential internal projects and processes for company-related purposes and must not disclose it to any third party. In this context, "third party" includes family members or BASF employees who need not have knowledge of the respective project or process for their work. Knowledge of such projects or processes that, if disclosed, could affect the stock market price of securities, especially the BASF share, is known as insider information. The law prohibits making personal use of such information and/or passing it on to other persons without authorization. Further, it is forbidden to recommend to or persuade in any way whatsoever any other person to purchase or sell securities on the basis of insider information. Examples of insider information can be the intended sale of parts of the company, the planned acquisition of a company, data on earnings or particularly promising research results. 56 内幕消息：禁止将所了解到的 内部进程信息用于个人目的 员工只能将知悉的机密内部项目和进程方面的信息用于 公司业务，不得将其泄露给第三方。此处所指的"第三方" 包括其家庭成员，以及就工作需要而言无需知悉此等项 目或进程的的巴斯夫员工。 如果该等项目或进程方面的信息一旦发生泄漏，就可能 影响股票市场价格、特别是巴斯夫的股价，那么此类信 息则为内幕消息。法律禁止将此类信息用于个人目的， 或者在未经授权的情况下，将信息告知他人。此外，法 律禁止任何人基于内幕消息而做出关于出售或者购买有 价证券的推荐或劝说。构成内幕消息的情况诸如：出售 公司部分资产的计划、收购另一公司的计划、盈利数据， 尤其是有良好前景的研究成果方面的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 57 Embargo and trade control regulations Various national and international trade laws restrict or prohibit the import, export or domestic trade of goods, technologies or services, the dealing with specific products as well as capital and payment transactions (embargo). These restrictions and prohibitions may depend on the nature of the goods, the country of origin or end-use, or on the identity of the customer. The provisions of the Foreign Trade and Payments Law, the E.U. regulations on dual-use items and for combating terrorism, the Chemical Weapons Convention, as well as the regulations concerning trafficking and dealing in narcotics, psychotropic substances or addictive substances and their basic materials and precursors are of particular importance to our company. All employees must comply with the control regulations when buying, producing or marketing goods or when transferring or acquiring technology. Necessary permits from the relevant authorities as well as end-use declarations legally prescribed or voluntarily required by BASF have to be obtained prior to dispatch or export. Certain products must be kept under lock and key. The rules of the Trade Control Manual must be adhered to. 58 贸易禁令及贸易管制规定 很多国家的法律、以及一些国际贸易法限制或者禁止商品、 技术、服务的进出口或国内销售，限制或禁止特定货物的 交易以及资本项目的交易（禁运）。此等限制和禁止可能 取决于商品性质、原产国、最终用途或者客户身份。 对我们公司而言，德国《对外贸易和支付法令》的规定， 欧盟关于军、民两用物品和打击恐怖主义的规定、《化学 武器公约》，以及关于贩卖和交易麻醉品、精神类药物和 成 性药物及其基本原料和前体的规定尤为重要。在购买、 生产或者营销商品，或在转让、获取技术时，所有员工都 必须遵守上述规则。依法要求、或巴斯夫自愿要求的相关 主管部门的批准以及最终用户声明，必须在发运或出口货 物之前获取。此外，某些产品必须妥善且严密保管。 必须严格遵守《贸易管制手册》的规定。 Corporate Governance of BASF Greater China 59 Handling company property and the property of our business partners All employees are required to handle company property in a responsible manner. Company property also includes communications facilities and intangible assets such as know-how and industrial property rights. Our inventions and patents and our know-how are particularly important for the longterm success of our company. Confidential information of the company must always be kept secret and protected against unauthorized access by third parties. This also applies to confidential information disclosed to us by third parties. All employees must comply with the relevant guidelines, e.g., the information protection guideline and the guideline on the use of the BASF Wide Web. Without the express consent of the relevant unit, company installations or objects may not be used , for private purposes or removed from the company s premises. 保管和处理公司资产以及 业务合作伙伴的资产 所有员工均应以负责的态度保管和处理公司资产。公司 资产也包括通讯设施以及诸如技术诀窍、工业产权等无 形资产。发明、专利和技术诀窍对于公司的长期成功至 关重要。对公司的机密资料应当保密，并防止第三方未 经授权获知该类信息。这一规定同样适用于第三方向我 们披露的保密资料。所有员工必须遵循相关的行为指南， 诸如信息保护指南和巴斯夫网站使用指南。 未经相关部门明确许可，不得将公司设备或物品用于私 人目的或搬离公司所在地。 60 Corporate Governance of BASF Greater China 61 Money laundering Various countries, among them the Member States of the E.U. and hence Germany, have passed laws against money laundering. No employee, either alone or in collaboration with third parties, may take measures that violate domestic or foreign regulations on money laundering. "Money laundering", as defined in these regulations, means in particular the introduction - e.g., by conversion or transfer - into the regular economic cycle of money or other assets originating directly or indirectly from a criminal offence. In cases of doubt about the permissibility of financial transactions relating to cash transfers, the relevant finance department should be consulted at an early stage. 62 禁止洗钱 很多国家，包括欧盟成员国（因此也包括德国），已 经通过了反洗钱的法律。任何员工不得独自或者伙同 第三方违反国内外有关洗钱的法律规定。如同法律中 所定义的那样，"洗钱"意味着将直接或者间接从犯罪 活动中获取的金钱或财产注入（例如通过兑换或者付 款的方式）到正常经济运行中去。如果对涉及现金转 移的财务交易存有任何合法性方面的疑问，请及早联 系相关财务部门。 Corporate Governance of BASF Greater China 63 Dealing with business partners and representatives of government bodies Suppliers and customers must be dealt with fairly. BASF expects the same from its suppliers and cus, tomers. Employees private interests and the interests of the company must be strictly segregated. Personal relationships or interests must not affect business activities. Decision-making processes must be based solely on factual considerations. Our relations with customers and suppliers are founded on quality, reliability, competitive prices and other objective criteria. For these reasons employees dealing with suppliers, customers, other business partners or officeholders must not demand or accept personal advantages such as payments, gifts or other benefits of value. BASF expects all employees to inform their superior if a business partner makes such an offer. Invitations by business partners not related to business appointments need to be authorized in advance by the em, ployee s superior. Similarly, in connection with work for our company, employees of other companies in any country must not be promised or granted any personal advantages as consideration for preferences. 与业务伙伴和政府代表的关系 应当公平对待供应商和客户，巴斯夫也期待得到客户和 供应商同样的对待。必须严格区分员工的个人利益和公 司利益。私人关系和利益不得影响公司的业务活动。任 何决策仅应以就事论事的方式做出。我们与客户和供应 商的关系建立在质量、信赖、具有竞争力的价格和其他 客观的标准之上。基于这些原因，在与供应商、客户以 及其他业务伙伴或者政府官员打交道时，禁止员工索要 或者接受个人利益，例如现金、礼品或者其他有价回报。 巴斯夫期望，所有员工在从业务伙伴收到此类物品时， 主动向其主管报告。接受业务伙伴发出的、与业务会谈 无关的邀请必须事先得到上级的批准。 同样，在与本公司的业务联系之中，不得承诺或给予任 何国家或其他海外公司员工任何个人利益，以影响其选 择。 64 Corporate Governance of BASF Greater China 65 No personal advantage of any kind may be offered or granted to any officeholder in any country. Occasional gifts, hospitality or other low-value benefits, which are consistent with customary business practices, are excluded from the above restrictions, , provided any influence on a business or authority s decision can be ruled out from the outset. 与业务伙伴和政府代表的关系 Offering, granting, demanding or accepting money is always inadmissible. The applicable corporate guidelines and rules for interpretation must be complied with. 不得向任何国家或其他海外政府官员承诺或者给予任何 形式的个人利益。 符合通行商业惯例的礼品、款待或者其他的低值回报， 如果自一开始就可排除其影响某公司或主管部门决策的 可能性，则不在上述限制之列。 禁止提供、给予、索取或者接受金钱。 应当遵守与前述规定相关的公司指南和规定。 66 Corporate Governance of BASF Greater China 67 BASF East Asia Regional Headquarters Ltd. 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 0111 Fax: 852-2734 9648 巴斯夫东亚地区总部有限公司 BASF (China) Co., Ltd. Shanghai * 20/F, Harbour Ring Plaza No. 18 Xizang Zhong Road Shanghai 200001 P. R. China Tel: 86-21-6385 1630 Fax: 86-21-6385 1629 巴斯夫（中国）有限公司 上海 * 西藏中路18号 港陆广场20楼 邮编: 200001 电话: 86-21-6385 1630 传真: 86-21-6385 1629 BASF (China) Co., Ltd. Beijing 15/F, Beijing Sunflower Tower No. 37 Maizidian Street Chaoyang District Beijing 100026 P. R. China Tel: 86-10-6591 8899 Fax: 86-10-8527 5603 巴斯夫（中国）有限公司 北京 朝阳区麦子店街37号 盛福大厦15层 邮编: 100026 电话: 86-10-6591 8899 传真: 86-10-8527 5603 BASF (China) Co., Ltd. Guangzhou Suite 2801-06, Dongshan Plaza No. 69 Xian Lie Road Guangzhou 510095 P. R. China Tel: 86-20-8713 6000 Fax: 86-20-8732 1894 巴斯夫（中国）有限公司 广州 先烈中路69号 东山广场2801-06室 邮编: 510095 电话: 86-20-8713 6000 传真: 86-20-8732 1894 BASF (China) Co., Ltd. Qingdao 1010 Room, Qingdao Crowne Plaza No. 76 Xianggang Zhong Road Qingdao 266071 P. R. China Tel: 86-532-8578 3205 8573 3790 Fax: 86-532-8572 6774 巴斯夫（中国）有限公司 青岛 市南区香港中路76号 青岛颐中皇冠假日酒店1010室 邮编: 266071 电话: 86-532-8578 3205 8573 3790 传真: 86-532-8572 6774 BASF (China) Co., Ltd. Chengdu Room 607, Sheraton Chengdu Lido Hotel No.15, Section 1, RenMin Zhong Road Chengdu 610015 P. R. China Tel: 86-28-8676 8058 8676 8158 Fax: 86-28-8676 8108 巴斯夫（中国）有限公司 成都 人民中路一段15号 天府丽都喜来登饭店607室 邮编: 610015 电话: 86-28-8676 8058 8676 8158 传真: 86-28-8676 8108 香港中环康乐广场1号 和大厦45楼 电话: 852-2731 0111 传真: 852-2734 9648 BASF China Limited Nanjing 5/F, Grand Metropark Hotel Nanjing No. 319 East Zhong Shan Road Nanjing 210016 P. R. China Tel: 86-25-8480 0845 Fax: 86-25-8480 2845 巴斯夫中国有限公司 南京 中山东路319号 南京维景国际大酒店5楼 邮编: 210016 电话: 86-25-8480 0845 传真: 86-25-8480 2845 BASF Taiwan Limited 16/F, Empire Building No. 87 Sung Chiang Road Taipei 104 Taiwan Tel: 886-2-2506 8131 Fax: 886-2-2518 7704 台湾巴斯夫股份有限公司 台北市104松江路87号 帝国大厦16楼 电话: 886-2-2506 8131 电话: 886-2-2518 7704 BASF China Limited 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 1222 Fax: 852-2734 9631 巴斯夫中国有限公司 香港中环康乐广场1号 和大厦45楼 电话: 852-2731 1222 传真: 852-2734 9631 BASF Greater China Headquarters *巴斯夫大中华区总部 The Chemical Company
39 页
340 浏览
63 湖南步步高步步高连锁超市企业文化
第 1页 步步高 湖南步步高 连锁超市有限责任公司 HUNAN BU BU GAO CHAIN SUPERMARET CO.,LTD 步步高 23/3/7 步步高培训部制 第 2页 步步高的文化 公 司 文化 这里所指的文化是我们公司在 创办和发展过程中所创造的精神财富 和物质财富的总和。 23/3/7 步步高培训部制 第 3页 步步高的文化 公司徽标 设计元素： BBG 三个字母。 寓 意：下面两个 B 组成两个 向上的箭头，呈人字形重叠组合，象 征着步步高人脚踏实地、一个台阶一 个台阶地往上攀。整体造型为三角形 ，图中有圆有方巧妙结合，寓示着步 步高稳健有力。 因为这是公司的视觉识别系统，颜色规定为用 红色、黄色、白色配合，一般用红地黄图案。 23/3/7 步步高培训部制 第 4页 步步高的文化 我们的文化集中表现在 十个字上 23/3/7 步步高培训部制 第 5页 步步高的文化 步步高的文化主要表现为 : 公司的“一个中心” 公司的“两大理念” 公司的“三大精神” 步步高的道德规范是建立在所有员工在执行中共同分 享和认真遵守循的、强烈的价值观念上 23/3/7 步步高培训部制 第 6页 步步高的文化 一个中心 保证顾客满意 这是我们所有行动的指导原则。 这个核心部分充分体现了公司文化的本质。 指导公司每个人行为规范的原则是：保证顾客满意。 一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切。 如果我们做到了保证顾客满意，我们有积极主动的员工、有竞争力的价格和 营运方式、有独立自主的管理，便能保证公司的永远不断地成长 23/3/7 步步高培训部制 第 7页 步步高的文化 两大理念 廉价省钱 以量求利 这是我们在经营工作中的指导原则。 – 我们的经营活动一定要围绕为顾客“廉价省钱”而运作。 – 企业是以盈利为目的的，“以量求利”规范了我们经营运作中 最基本的方法与手段。 “ 两大理念”事实上是为了保证落实前面论述的 “ 一个中心”，保证经营活动不偏离正确的航向 23/3/7 步步高培训部制 第 8页 步步高的文化 三大精神 敬业勤奋精神 “ 风雨兼程迎难上，天道酬勤步步高”是我们的座右铭。 团队协作精神 步步高人集合在步步高旗帜下，强调协作，团结奋斗，共同成长， 公司兴旺是每个人的光荣。 务实创新精神 这是我们的优良传统，要求人人每天都有脚踏实地的的进步。 经营中不默守陈规，在创新中求发展。 23/3/7 步步高培训部制 第 9页 步步高的文化 步 步 高 的 使 命 我们的使命 我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳的价格，来 满足顾客的多变需求，以振兴民族连锁业为己任。 我们的员工 我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作 态度，为公司的整体利益而努力 我们的资源 我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用资源使之发挥作用 我们的目标 我们期望达到高标准的目标，并在国内市场占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公 司的营运操作技术，开好店、管好店，以增加公司长期的企业价值 我们的价值 我们需要并积极协调好与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益并成为同行业间的楷模 23/3/7 步步高培训部制 第 10页 步步高的文化 公司神圣的使命决定了我们的战略 基础战略 经营战略 发展战略 23/3/7 步步高培训部制 第 11页 步步高的文化 基础战略：以人为本 人是我们最重要的资源之一。公司发展需要大批的优秀服务与 管理人才，我们的原则是从公司内部培养、提拔成熟了的适用 的管理者，只要你努力，认真学习，全方位演绎自己就可以在 步步高超市这个大舞台上充分发挥自己的才能。 经营战略：低成本扩张 成本控制是企业发展的一个关键所在，廉价省钱是我们的理念 之一，我们要发展必须很好地控制成本，杜绝铺张浪费。低成 本扩张是我们经营活动中的既定方针。 发展战略：以中小城市为主（农村包围城市） 要实现我们的目标，必参与市场竞争，在竞争中求得进步！研 究对手，用孙子兵法的思想和策略在强手如林的市场中争席位 ，对付外来的“狼”。我们的“杀手锏”是农村包围城市，以 中小城市为主要阵地，待机向大城市、向全世界进军。 23/3/7 步步高培训部制 第 12页 步步高的文化 认识公司政策 公司有管理和营运工作的各种政策，它使我们的一切努力和行动都集中在公司使 命上。公司政策为的是确保所有公司员工所做的成千上万的决策之间具有一致 性和相关性。 所有政策并不是一成不变的，当经营环境有剧烈变化时，就必须作相应的调整。 我们的决策和行为必须以这些政策为指导。这些政策是我们对顾客和公司所承 担的责任的基础 理解公司策略 公司在营运操作中有为数众多的策略，以应对多变的经营环境。依据这些策略， 使我们能准确地选择市场、分配资源和管理时间。 不同策略因为有公司政策作为指导，所以相互之间具有一致性。公司策略主要表 现在公司的“第二次创业”运作计划上，分为全司、片区和门店几个层级 23/3/7 步步高培训部制 第 13页 步步高的文化 公 司 价 值 观 公司价值观不可违反。这些价值观树立起步步高员工的意识形态，并指导 着大家的行为。这些公司价值观体现在公司的对外关系 ( 和顾客、供应商、 社会网络 ) 以及公司的内部关系上，具体表述为“十项基本原则”。 顾客永远是对的 我们是一家商品销售公司 我们的员工是步步高的肌体 我们同事间有很好的沟通 我们具备崇高的职业道德 同事是合作伙伴 各级领导是为一线工作服务的 我们刚正不阿 我们有很强的法纪意识 我们注意成本、控制开销 23/3/7 步步高培训部制 第 14页 步步高的文化 政策与策略概述（关于文化与观念） 资 经营理念 关注顾客 企业形象 场份额 卖场 产 专业技能 商 营业额和市 预算 采购 流程 管理 互动交流 务 投资 成本 管理 步步高历程 组织部门 23/3/7 质量 财 人力资源 培训 晋升 薪酬 种类 价格 排面设计 品 流程 沟通 步步高培训部制 第 15页 步步高的文化 一、公司资产 23/3/7 步步高培训部制 第 16页 步步高的文化 步步高的经营理念是商业化的超市大 卖场、购物广场、社区超市 念经 我们的特点是：一站式购物（一次性购足）、自助式服 务、免费停车、廉价省钱、以量求利 营 部门商品陈列的目标是便于顾客拿取并提高购买效率 理 我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整 23/3/7 保证顾客满意，做好售前、售中、售后服务，若顾客购 买商品后不完全满意，我们按国家政策包调试、包修、 包换或退款，不管是在哪家店 , 购买了什么产品 步步高培训部制 第 17页 步步高的文化 公司的成长与发展基于我们对于 顾客的关注以及他们的满意程度： 客关 注 顾 注意倾听顾客，以使我们能够理解和预见他们的需求、 期望和消费行为。适时作出相应的以下反应： 改善商品种类和服务 使顾客的购物更方便 用满意的质量、明确的词语和亲切的态度热忱待客， 加上良好的互动交流，以争取顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制 第 18页 步步高的文化 步步高进行自我调整，坚持自己的特色， 旨在成为民族超市零售业的佼佼者： 强化注重质量、低价、现代化管理、充满活力的公司形 象企 业 形 象，通过与公众的沟通和交流来提高营业额 清楚和诚实的公众沟通 , 其重点是保证顾客满意 每一家店都全面溶入当地环境 步步高的投资反映了追求简单和高效的愿望 步步高的员工以专业和积极进取的工作态度来强化步步 高的特色 23/3/7 步步高培训部制 第 19页 步步高的文化 专业技能是公司资产的关键部分 能专 业 技 23/3/7 本着专业精神，我们每个人都要凭借工作经 验和符合公司政策的创造力来加强自己的专 业技能 专业技能的表现形式是简单明了的。每位员 工都需参与专业技能的培训、传输、运用和 保护 步步高培训部制 第 20页 步步高的文化 营业额和市场份额的增长对于任 额营 业 额 和 市 场 份 23/3/7 何公司都是至关重要的 : 这意味着要预见顾客、竞争对手以及环境的变化。对于任 何变化，都要作出迅速和适当的反应 这意味着每位员工都要寻求新的方法。只要符合公司政策， 任何新的建议和提案都是必要的、可接受的 这意味着任何一家门店的销售活动都能提供具有吸引力且 种类齐全的商品 步步高培训部制 第 21页 步步高的文化 场地的安排和卖场的组织都优先考虑顾 客的舒适和迅速购买的需要： 主要的原则是： 店内通道宽敞整洁 场卖 商品易于拿取、店内设备适合商品的陈列 服务良好，收银结账基本不需等候 停车场进出方便 设备得到良好的维护与爱惜 确保顾客、员工、财产和环境的安全得到保障 在国家层级集中地决定设备的采购、建筑施工、工程检验和专家技术等 服务 步步高决定店内的装设和布置 ( 排面设计、资产设备、店内装饰 ) 23/3/7 步步高培训部制 第 22页 步步高的文化 二、人力资源 23/3/7 步步高培训部制 第 23页 步步高的文化 公司的人力资源结构取决于工作组织部门。 公 门组 织 部 司鼓励平衡性和人员能力的发挥 : 组织部门随科技进步和经营特点的变化而变化 步步高投资改善工作中的工具，用以提高效率、节 约时间，更好地服务顾客 人员结构依据销售量和营业额的变化而调整 人力资源方面投资需基于预计的利润分析 23/3/7 步步高培训部制 第 24页 步步高的文化 接受培训和培训他人都是首要的任务： 训培 加强我们的专业技能 理解和分享公司的价值观 维护并弘扬步步高的企业文化 23/3/7 员工在接受任何职位前，应先得到培训，先培训 后上岗 培训由公司“三级培训体系”负责完成 管理层级的主管必须负责并控制部下培训事宜的 进行 员工通过培训达到个人发展和职业晋升 步步高培训部制 第 25页 步步高的文化 升晋 每位员工只要他（她）具有商业意识，有能 力完成使命、达到目标，并能不断的自我调 整和创新，都有晋升的机会 晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。 员工对于工作内容及工作地点的灵活性是晋升的必要条件 鼓励内部晋升 在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件，外部招聘的宗 旨在于提高专业技能 个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距 , 则会导致很快地失去职位 23/3/7 步步高培训部制 第 26页 步步高的文化 薪资的调整取决于步步高的经营绩效 以及经济环境的变化： 酬薪 承担更多的职责意味着薪资将迅速的、大幅度 的上涨 薪酬根据工作成果和绩效进行调整 23/3/7 步步高培训部制 第 27页 步步高的文化 理管 民主集中、授权、自信、控制是步步高 管理风格的基本原则。这种管理风格依 靠员工的参与、积极性及意志力 鼓励员工个人表达自己的想法 每位员工都要参与决定以何种方式达到他自己的目标，以 及以何种方式评估他自己的工作绩效 评估员工是至关重要的，每个员工都必须接受评估 鼓励和提倡团队的成功 经常性的对比有助于提高绩效 23/3/7 步步高培训部制 第 28页 步步高的文化 互动与交流是步步高任何层级的员 工都需具备的基本认识： 流互 动 交 关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性 收集、检验和评估新的想法。创新举措需受公司决策制度 的监督 任何新方法都要遵循公司的组织规则。新的工作方式和创 新理念都要经过总部的审核 审核的项目由上下级协力迅速的实施 诚实正直是必需的 在某种范围内微小的失误是可以接受的 23/3/7 步步高培训部制 第 29页 步步高的文化 内部沟通使公司更有活力。有效的 沟通是成功的关键因素： 通沟 信息必须是清楚、精确和可靠的： 信息传播迅速 每位员工都要确保他（她）所提供信息的准确性 每位员工都可以寻求他（她）所需要的信息 23/3/7 步步高培训部制 第 30页 步步高的文化 三、商 品 23/3/7 步步高培训部制 第 31页 步步高的文化 类种 商品种类应满足顾客的选择。 商品种类的搭配必须清楚、齐全、 满足顾客需求且不断完善： 商品种类包括一系列的价格和质量规格 ( 最低价商品、 共同商品、步步高自有品牌商品、当地产商品 ) ，销 量高的单品优先考虑 标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整 全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客 近期期望的产品 23/3/7 步步高培训部制 第 32页 步步高的文化 步步高优先考虑商品的质量，由此 而区别于竞争对手： 量质 商品的质量对于能否入选全公司商品目录，能否被收货 部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的 步步高自营品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须 是完美无缺的 卓越的质量可以确保顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制 第 33页 步步高的文化 商品价格着重于顾客的利益和忠实度 , 也可能根据各地的不同情况有所调整 . 定价 可以优化整个程序： 格价 要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品 全公司的促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以 支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。全公司的促 销是经常性的，有一定的期限 , 以达到最大的销量 尽可能的抓住市场提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得 到的收益进行再投资 最大程度的利用全公司促销来强化步步高的价格形象 ( 折价 ) 公司的促销可强化步步高的活力和在当地的价格形象 23/3/7 步步高培训部制 第 34页 步步高的文化 商品的排面展示应便于顾客购买， 并优化利用卖场空间： 商品的陈列必须具有灵活性；要适应商品和销售的回转 计排 面 设 23/3/7 及顾客流量 , 并考虑整体的消费情况 有关商品陈列方面的问题由营运部、企划部和各店一起 决定 商品制造出卖场的气氛： 商品的陈列要突出充足的量和一目了然的特点 商品易于寻找和取得 促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然 步步高培训部制 第 35页 步步高的文化 集中化和的采购谈判使我们得到更优 惠的进货条件 采购员负责采购，销售者负责销售 购采 对于任何层次的采购谈判 ， 取得最佳购买条件是至关重 要的。获得的收益则可以进一步强化步步高在折价零售业 的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新 活动 向供应商灌输我们大批量采购能力和付款保障的信念 , 采 购数量取决于潜在的销售量 除谈判之外，步步高还寻求与具有战略地位的供应商建立 合作伙伴关系，以提高销售量和利润率 23/3/7 步步高培训部制 第 36页 步步高的文化 控制商品的流程是步步高时时面临的 挑战： 程流 后勤对于商品的质量和卖场的生产力有着重要的影响。 后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本 根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中 转区域，卖场里不允许有缺货 每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因 并且迅速采取行动以避免更多的损失 信息科技帮助我们更容易、更快的作出决策，避免重 复劳动，并支持管理工作 23/3/7 步步高培训部制 第 37页 步步高的文化 四、财 23/3/7 务 步步高培训部制 第 38页 步步高的文化 行政执行人员确保营业额和利润目标 的实现 : 算预 目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素： 当地和所在区域市场的变化 国家的发展趋势和地区的发展 比较的标准 所有的目标均应确保全公司总目标的实现并被各级管理层 所认可 行政执行人员需依《绩效表》行事，达成目标是最主要的 要求 23/3/7 步步高培训部制 第 39页 步步高的文化 任何投资都要进行预期利润的分析： 投资是出于中、长期考虑；投资是为了提高营业额和利 资投 润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形 象 追加的投资要优化，对新的投资要进行具体分析 任何投资决策都须考虑帐面净值。出售资产所产生的损 失应为例外状况，需经决策层认可 选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再 进行全公司的集中采购。这样可以提高生产力并降低营 运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制 23/3/7 步步高培训部制 第 40页 步步高的文化 本成 配送成本要尽可能地降低。 对于配送成本有影响的决策须 在实施前和实施后进行对比，以衡量 该决策的效果： 每位员工都要参与成本控制 在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何 不利影响的前提下， 营运成本的增长要低于 营业额的增长 23/3/7 步步高培训部制 第 41页 步步高的文化 公司的管理是简明、灵活而有效 率的，这是符合零售业活动规律，并 理 管 与现实状况紧密相关的： 尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施， 以减少差距 行政执行人员借助于信息科技和相关工具优化日常管理 管理报表可使我们的绩效对比系统化 在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。 这显示了跨部门之间的关联性 23/3/7 步步高培训部制 第 42页 步步高的文化 正规化的流程： 程流 正规化的程序可以确保公司营运的一 致性和安全性 审计是为了控制程序的执行情况和加 强管理的可靠性 23/3/7 步步高培训部制 第 43页 步步高的文化 步步高历程碑 23/3/7 步步高培训部制 第 44页 步步高的文化 1995 年 12 月 24 日 1996 年 09 月 17 日 开办湘潭岳塘店 1996 年 02 月 24 日 开办湘潭广云店 1997 年 09 月 07 日 开办湘潭板塘店 1998 年 01 月 18 日 开办湘潭岚园店 1998 年 01 月 16 日 开办湘乡正大店 1999 年 01 月 16 日 开办株洲新华店 1999 年 02 月 05 日 开办株洲醴陵店 1999 年 02 月 05 日 23/3/7 开办湘潭解放路店 开办湘乡棋梓桥店 步步高培训部制 第 45页 步步高的文化 1999 年 09 月 19 日 1999 年 11 月 27 日 1999 年 12 月 30 日 开办株洲田心店 开办常德武陵店 2000 年 05 月 01 日 开办株洲宴家湾店 2000 年 06 月 10 日 开办常德东门店 2000 年 08 月 26 日 开办湘潭锰矿店 2000 年 09 月 30 日 开办湘潭江南店 2000 年 11 月 04 日 开办常德安乡店 2001 年 01 月 06 日 23/3/7 开办娄底市娄底店 开办湘潭基建营店 步步高培训部制 第 46页 步步高的文化 2001 年 03 月 30 日 开办岳阳市桥西店 2001 年 09 月 27 日 开办湘潭购物广场 2002 年 04 月 17 日 2002 年 10 月 01 日 开办株洲湘天桥店 2003 年 01 月 18 日 开办邵阳购物广场 2003 年 01 月 15 日 开办郴州罗家井店 2003 年 01 月 11 日 23/3/7 开办益阳康富店 开办益阳赫山店 2003 年 05 月 09 日 开办永州市永州店 2003 年 12 月 01 日 开办湘潭易俗河店 步步高培训部制 第 47页 步步高 2003 年 10 月 23/3/7 步步高培训部制
47 页
316 浏览
45 大北农集团-企业文化手册
大北农文化 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
34 页
333 浏览
02 Netflix企业文化《自由与责任》硅谷最重要的文件132页完整版
Netflix Culture: Netflix文化： Freedom & Responsibility 自由与责任 1 We Seek Excellence 我们寻求卓越 Our culture focuses on helping us achieve excellence 我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越 2 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 3 Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 4 Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 (These values were not, however, what was really valued at Enron 5 这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观) The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 公司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和 被解雇来体现。 6 Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。 7 At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们 拥有的行为和技能… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工 8 You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明 智的决定，摒弃模棱两可 Judgment 判断力 You identify root causes, and get beyond treating symptoms 你明辨事物根由，不为表象所惑 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事 可以稍后跟进 9 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更 好地理解 Communication 沟通力 You are concise and articulate in speech and writing 你在说和写的时候简洁清晰 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份， 也不在意对方持有异议 You maintain calm poise in stressful situations 在重压之下，你也能镇定自若 10 You accomplish amazing amounts of important work 你能完成众多重要工作 Impact 影响力 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力 You focus on great results rather than on process 你注重结果而非过程 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 你偏好先发制人而非谋定后动 11 You learn rapidly and eagerly 快速学习且渴望学习 Curiosity 好奇心 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商 You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知 You contribute effectively outside of your specialty 在你专长之外也能有效提供贡献 12 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 你能重构概念以找出难题的特别解决之道 Innovation 创新 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 你能挑战成见，给出更好的方法 You create new ideas that prove useful 你能想出的新点子且被证实有效 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以 保持公司的敏捷 13 You say what you think even if it is controversial 你想说什么就说什么，哪怕有所争议 Courage 勇气 You make tough decisions without agonizing 你能毫无痛苦地作出艰难决定 You take smart risks 你能明智地冒险 You question actions inconsistent with our values 你能质疑和我们价值观不一的行为 14 You inspire others with your thirst for excellence 以你对卓越的渴望激励他人 Passion 热情 You care intensely about Netflix‘s success 你对公司的成功深系于心 You celebrate wins 你热爱胜利 You are tenacious 你坚忍不拔 15 You are known for candor and directness 众人认为你坦白直率 Honesty 诚实 You are non-political when you disagree with others 你不同意他人意见时并非出于公司政治的 考量 You only say things about fellow employees you will say to their face 你不背后议论他人 You are quick to admit mistakes 你能很快承认错误 16 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group Selflessness 无私 你寻求的是什么对Netflix最好，而不是 什么对你自己和你的小团队最好 You are ego-less when searching for the best ideas 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那 么多自我要维护 You make time to help colleagues 你愿意花时间帮助同事 You share information openly and proactively 你能主动开放地分享资讯 17 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 18 Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 设想一下，如果公司里的任何一个员工， 你都发自内心地尊重，而且能够从他们身 上学到东西… 19 Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派 对和漂亮办公室 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些 超级棒的同事。 20 Like every company, we try to hire well 和许多公司一样，我们努力将招聘做好 21 Unlike many companies, we practice: 和许多公司不一样，我们实行： adequate performance gets a generous severance package 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人 22 We’re a team, not a family 我们是个团队，不是个家庭 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员， 所以我们在每个岗位上都是明星员工 23 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 24 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 25 Honesty Always 永远保持诚实 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 作为领导者，你团队中的任何一名成员 都不应该对你的评估感到特别惊奇 26 Honesty Always 永远保持诚实 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期 地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大 程度上努力挽留我？ 27 All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 我们所有人都有责任确保价值观的延续 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value 质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。 Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” 和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不 容忍这么做的人。 28 Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 运动队有固定的位置数量，所以成员们 会为了宝贵的位置而相互竞争。 29 Corporate Team 合作团队 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以 我们的人始终彼此帮助。 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。 30 We Help Each Other To Be Great 我们彼此帮助，共同成就。 31 Isn’t Loyalty Good? 忠诚有益？ What about Hard Workers? 如何对待勤奋员工？ What about Brilliant Jerks? 如何对待不羁天才？ 32 Loyalty is Good 忠诚有益 • Loyalty is good as a stabilizer • 忠诚就像稳定器一样有益。 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again • 那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他 们很有可能会再次成为我们的明星员工。 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us • 我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员 工会和我们紧密团结在一起。 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about • 但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限 33 度的忠诚并非我们所希望的。 Hard Work – Not Relevant 勤奋工作---并非切题 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和 团队的标准。 • We do care about accomplishing great work • 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect • 持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客 气气的。 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。 34 Brilliant Jerks 不羁天才 • Some companies tolerate them • 有些公司容忍他们。 • For us, cost to effective teamwork is too high • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观。 35 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ In procedural work, the best are 2x 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。 better than the average. In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, 对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！ so huge premium on creating effective teams of the best 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 36 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。 37 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Many people love our culture, and stay a long time • 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 – They thrive on excellence and candor and change – 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect – 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间 的热情和尊重。 38 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture • 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不 喜欢我们的企业文化。 – They feel fearful at Netflix – 他们在Netflix会心怀忧惧。 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work – 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在 搞办公室政治。 39 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them • 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同 时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。 40 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 41 The Rare Responsible Person •Self motivating（自励） •Self aware（自知） •Self disciplined（自律） •Self improving（自我提升） •Acts like a leader（如同领导者一般行事） •Doesn’t wait to be told what to do •（不会等着被叫去做事） •Picks up the trash lying on the floor •（主动捡起地上的垃圾） 42 Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 有责任感的人因为自由而成长，也配 得上这份自由。 43 Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, 公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更 有可能维继成功。 44 Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由 Bigger 企业越来越大 Employee Freedom 职业自由度越来越低 45 Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 为什么大多数公司成长伴随着员工自 由的缩减和公司的日益官僚化？ 46 Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 对于做大的渴望压缩了创造的增长 Growth 47 Growth Increases Complexity 成长增加了公司的复杂度 Complexity 48 Growth Also Often Shrinks Talent Density 成长经常稀释了人才密度 Complexity % High Performance Employee 49 Chaos Emerges（混乱出现） Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level （混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经 变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。） Complexity（复杂度） % High Performance Employee （高效能职员百分比） 50 Process Emerges to Stop the Chaos 流程开始出现以停止混乱 Procedures（流程） No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人 感觉好一点。 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。 51 Process-focus Drives More Talent Out 强调流程作业驱离更多人才 % High Performance Employees 高绩效职业人员百分比降低 52 Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 流程作业引出强有力的短期行为结果 • A highly-successful process-driven company 一个高度成功的流程驱动型公司 – With leading share in its market 在所处的市场上占据领先份额 – Minimal thinking required 对思考的需求最少 – Few mistakes made – very efficient 很少犯错---听起来不错 – Few curious innovator-mavericks remain 很少有好奇的创新者---难有突破 – Very optimized processes for its existing market 对既存市场拥有高度优化的流程 – Efficiency has trumped flexibility 效率战胜了灵活性 53 Then the Market Shifts… 接着市场变了… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。 • Company is unable to adapt quickly 前述公司不能快速适应 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价 值的核心。 • Company generally grinds painfully into irrelevance 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。 54 Seems Like Three Bad Options 貌似更糟的第三种选择 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终 改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。 55 A Fourth Option 第4种选择 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行， 同时避免混乱 – The run informally part is what enables and attracts creativity 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力 56 The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度 57 Increase Talent Density 提升人才密度 • Top of market compensation 支付市场最高薪酬 • Attract high-value people through freedom to make big impact 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 • Be demanding about high performance culture 强化高效能的企业文化 58 Minimize Complexity Growth 将复杂度增长降至最小 • Few big products vs many small ones 用少数大产品取代数量众多的小产品 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发 式的复杂性再造才能完成。 59 With the Right People, 和对的人一起工作， Instead of a Culture of Process Adherence, 而非流程控制他们， We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility 我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和 负责的企业文化 60 Is Freedom Absolute? 自由是绝对需要的吗？ Are all rules & processes bad? 是否所有的规则和流程都不好？ 61 Freedom is not absolute 自由不是绝对的 Like “free speech”there are some limited exceptions to “freedom at work” 正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项 有限的例外 62 Two Types of Necessary Rules 两类必要的规则 1. Prevent irrevocable disaster 为了阻止不可挽回灾难 – Financials produced are wrong 财务程序错误 – Hackers steal our customers’ credit card info 黑客窃取了我们顾客的信用卡号 2. Moral, ethical, legal issues 为了避免道德、伦理和法律问题 – Dishonesty, harassment are intolerable 不诚实，性骚扰都是不能容忍的 63 Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model（大多数情况下，快速修正都是正确的模式） • Just fix problems quickly 尽快修复问题 – High performers make very few errors 高效能员工很少犯错 • We’re in a creative-inventive market, not a safetycritical market like medicine or nuclear power 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全 性为第一的市场 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 你也许听说过预防错误比修复代价更低 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 是的，在制造业或者制药业的确如此，但 – Not so in creative environments 在创新型行业里并非如此。 64 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Good” process helps talented people get more done 好流程帮助人才搞定更多事情 – Letting others know when you are updating code 当你在升级代码时让其他人知道 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整 每一笔支出 – Regularly scheduled strategy and context meetings 定期制定战略和搞清会议背景 65 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes 坏流程试图阻止可以恢复的错误 – Get pre-approvals for $5k spending 得到预先批准的5000美金支出额度 – 3 people to sign off on banner ad creative 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 – Permission needed to hang a poster on a wall 在墙上贴个海报需要的许可 – Multi-level approval process for projects 项目所需的多层级许可流程 – Get 10 people to interview each candidate 找10个人去面试每一个应聘者 66 Rule Creep 规则潜行 • “Bad” processes tend to creep in 坏流程倾向于潜入 – Preventing errors just sounds so good 能够预防错误只是听起来不错 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 67 Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 案例：Netflix休假规定和考勤管理 Until 2004 we had the standard model of N days per year 截至2004年，我们有一个每年N天假期 的标准休假模式 68 Meanwhile… 与此同时 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮 件，在私人时间的下午工作，然后休假 69 An employee pointed out… 一个员工指出 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们 要追踪每年休假了几天呢？ 70 We realized… 我们意识到了 We should focus on what people get done, not on how many days worked 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需 要假期规定。 71 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” 72 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 Lesson: you don’t need policies for everything 教训：你不需要为每样事情都制定规则 73 No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 没有休假规定不等于没有假期 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas 通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很好的榜样，然后回来激 发出大的创想 74 Another Example of Freedom and Responsibility… 自由与责任的其他一些例子 75 Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等， 大多数公司都会制定复杂的政策。 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 76 Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是： “Act in Netflix’s Best Interest” 最合乎公司利益 (5 words long) （一共7个字） 77 “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means…（“最合乎公司利益”一般指） 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work（花你应该花的钱，否则就别 花，而且这钱应该是为了工作。） 2. Travel as you would if it were your own money（出差 时就像是在花你自己的钱。） 3. Disclose non-trivial vendor gifts（披露重要供应商提供的 礼物。) 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential (只当不拿会降低效率和不合逻 辑的时候，才从公司拿东西。) - “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid(“拿”的意思，举例说： 用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。) 78 Freedom and Responsibility 自由与责任 • Many people say one can’t do it at scale许多人说一家公司不能等比提升这两点 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom从2002年 我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结， 但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 79 Summary of Freedom & Responsibility: 自由与责任小结 As We Grow, Minimize Rules 我们成长的同时，把制度降至最少。 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 长期来看，灵活性远比效率重要 80 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 81 If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. “ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头， 也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们 对浩瀚汪洋的渴望。” -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince《小王子》作者 82 The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图 控制员工以达到最大成果。 83 Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Context (embrace)情境管理（要坚持） • • • • • • • Strategy(战略) Metrics(度量体系) Assumptions(假定) Objectives(目标) Clearly-defined roles (明确界定的规则) Knowledge of the stakes(关于风险的知识) Transparency around decision-making(决策所需 的透明信息) Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Control (avoid)控制（要避免） • • • • Top-down decision-making(自上而下的决策过程) Management approval(管理许可) Committees(委员会) Planning and process valued more than results(计划 和流程的价值高于结果) Good Context优秀的情景管理 • Link to company/functional goals•和公司目标或者功能性目标相关 联 • Relative priority (how important/how time sensitive) •相对优 先权（多么重要/时间多么紧迫） – Critical (needs to happen now), or…决定性的（现在必须） – Nice to have (when you can get to it)锦上添花的（等你做到了） • Level of precision & refinement依据精度和纯度的水平 – No errors (credit cards handling, etc…), or…无错的（信用卡操作） – Pretty good / can correct errors (website), or…相当好的/可纠正错 误（网站） – Rough (experimental)粗糙的（实验性的） • Key stakeholders重要的相关利益人 • Key metrics / definition of success重要的指标/界定成功标准 86 Managers: 致管理者： When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 Instead, ask yourself what context you failed to set 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什 么错？ 87 Managers: 致管理者： When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 当你准备“控制”你的员工，请问一下自 己，可以用什么情境取代？ Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰 和足够鼓舞人心？ 88 Why Managing Through Context? 为什么要用情景管理？ High performance people will do better work if they understand the context 高绩效人士如果很好地理解了当下情景， 能够更好地工作。 89 Investing in Context 寄望于情境 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议， 以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 90 Exceptions to “Context, not Control” “情景管理而非控制”的例外情况 • Control can be important in emergency 控制管理在紧急 情况下非常重要 – No time to take long-term capacity-building view没有 时间做长期的能力建设 • Control can be important when someone is still learning their area控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 – Takes time to pick up the necessary context花时间去找 出必要的情景 • Control can be important when you have the wrong person in a role控制管理在你所托非人时非常重要 – Temporarily, no doubt临时的，毫无疑问 91 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 92 Three Models of Corporate Teamwork 合作团队的3种模式 1. Tightly Coupled Monolith 紧密耦合的巨无霸型 2. Independent Silos 各自为政的国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致-松散耦合型 93 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Senior management reviews nearly all tactics 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 • Lots of x-departmental buy-in meetings 大量的跨部门协调会 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重 94 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Mavericks get exhausted trying to innovate 想要创新的人员感觉筋疲力竭 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢， 这种缓慢程度和公司同步增长。 95 Independent Silos（国企型） • Each group executes on their objectives with little coordination 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 – Everyone does their own thing 每个团队做自己的事。 • Work that requires coordination suffers 要求协同的工作让各方都很受伤。 • Alienation and suspicion between departments 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 • Only works well when areas are independent只有完全 独立的业务领域内才能运转顺畅。 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 96 #3 is the Netflix Choice 第三种是Netflix的选择 1. Tightly Coupled Monolith 巨无霸型 2. Independent Silos 国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致又松耦合型 97 Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致，松散耦合 • Highly Aligned认同一致 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟 98 Highly Aligned, Loosely Coupled • Loosely Coupled松散耦合 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。 99 Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才 和优秀的情境管理 Goal is to be Big and Fast and Flexible 目标是：更大，更快，更灵活。 100 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 101 Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 We endeavor to have only outstanding employees 我们致力于只雇佣卓越员工 102 Three Tests for Top of Market for a Person 判断卓越员工的3个测试 1. What could person get elsewhere? 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. What would we pay for replacement? 为了取代他我们要付出多少？ 3. What would we pay to keep that person? 为了留下他我们愿意付出多少？ – If they had a bigger offer elsewhere 假若他在别处有更好的雇佣条件。 103 Takes Great Judgment 做好判断 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 – Pay them more than anyone else likely would 付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。 – Pay them as much as a replacement would cost 按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力加薪以挽留他们 104 Titles Not Very Helpful 头衔没有多大用处 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是 等同水平。 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。 105 Annual Comp Review 年度薪酬评估 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。 – But at comp review time, it no longer applies! 但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！ • At Netflix, market comp always applies: 在Netflix，它们总是相匹配的： – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新 确立 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees在年 度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问 106 题。 No Fixed Budgets 没有固定的人力预算 • There are no centrally administered “raise pools” each year 每年没有公司高层决定的“加薪池” • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最 高价格调整到一致。 107 Compensation Over Time 应时薪酬 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常 快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。 – Depends in part on inflation and economy 部分原因在于通胀和经济因素 – Always top of market, though, for that person 尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。 108 Compensation Not Dependent on Netflix Success 薪酬并不取决于Netflix的成功 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market 无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。 – i.e., sports teams with losing records still pay talent the market rate 例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。 – Employees can choose how much they want to link their economic destiny to Netflix by deciding how many Netflix stock options they want to hold 员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己 愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。 109 Bad Comp Practices 糟糕的薪酬实践 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。 – The “Major League Pitcher” problem 会导致“大联盟投手”问题。 • Manager cares about internal parity instead of external market value 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 – Fairness in comp is being true to the market 在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。 • Manager gives everyone a 4% raise 管理者给每个员工4%的增幅。 • Very unlikely to reflect the market 根本无法反映市场的情况。 110 When Top of Market Comp Done Right... 当市场最高薪酬设置得当 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资。 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的 薪酬不错。 111 Versus Traditional Model 和传统模式对比 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring当实质性低于市场价格， 那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm当现有工资高于市场价格，员工就会留在现公司 • Consistent market-based pay is better model 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式 112 Employee Success 员工的成功 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一 年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念 – but for us the other factor is the outside market 但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value员工的成功 依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值 – In particular, how much we would pay to keep the person特别是，我们愿意为留下一个人花多少钱？ 113 Good For Each Employee to Understand Their Market Value 每个员工知道自己的市场价格是好事 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱 来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 – Talk with your manager about what you find in terms of comp和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现 – Stay mindful of company confidential information 对公司的机密情报保持警觉 114 Efficiency效用 • Big salary is the most efficient form of comp 高薪是最有效的薪酬形式 – Most motivating for any given expense level在任何给定的费用 中，高薪最具激励性 – No bonuses, no free stock options, no philanthropic match没 有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best相 反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意 图花费薪水的自由 • Health benefits: employees get $10k per year – If they choose Netflix plans that are less than $10k, they keep the difference – If they don’t need benefits from us, they keep all $10k 115 Optional Options期权 • Employees get top of market salary, and then can request to trade salary for stock options员工得到人力 市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期 权 • Some people take all cash, some people request half their comp in options有的人选择全拿现金，有的人要求 拿一半工资兑换成期权 – Both are OK两种都没问题 • This is consistent with freedom and responsibility, and lets employees decide how much risk/reward is comfortable for them这是对自由与责任的坚持，它让员 工决定自己能承受多大程度上的风险/回报 116 Details on Stock Options期权细节 • The options are fully vested and are 10-years-to-exercise options, independent of how long one stays at Netflix期权分10年行使，而且一 经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在Netflix工 作了多长时间 • These fully vested options are granted monthly at the then current stock price, so employees get price averaging on their exercise price这些员工完 全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使 期权的平均价格获利 • These options cost employees less than half of what such options would cost in the open market, and are from pre-tax salary, so are a great deal期 权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买， 因此是个对员工有利的交易 • Employees can change their option request annually员工每年都可以要求 改变期权数额 • Options become valuable only if Netflix stock climbs唯有Netflix股价上扬， 期权才具有价值 117 No Vesting or Deferred Comp 没有期权工资或者延期工资 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested我们不希望管理者通过扣发工资的 方式控制员工，所有薪酬足额下发 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market我们要求管理者负责建立 起最好的工作环境，支付市场最高工资 • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但 这么做了之后几乎所有人都留了下来 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个 延期发放工资的系统 118 No Ranking Against Other Employees不要用等级刺激员工 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees我们避免用“最好的30%” 或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工 • We don’t want employees to feel competitive with each other我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates我们希望员工 是所有应聘者中的“最好的10%” • We want employees to help each other, and they do 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 119 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） • Promotions & Development （晋升和成长） 120 In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix 在某些时期，在某些团队内，公司的 确存在大量的机会和发展空间 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth有些既有运气又有能力的人，会 获得异乎寻常的职业生涯发展 121 Baseball Analogy: Minors to Majors 篮球类比：小联盟和大联盟 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些 真有才华的人来说是这样 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争 • Some people move to other teams to get the opportunity they want有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会 • Great teams keep their best talent伟大的团队保留住他们最好的 人才 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game有些小联盟的球员 即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏 122 Netflix Doesn’t Have to Be for Life不必在Netflix呆一辈子 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone在某些时候， 某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them在这种情况下，我们应 该为某些人离开Netflix得到更好的工作而庆祝，因为我们 并没有合适机会可以给他 – If that is what the person prefers如果这是那个人所希 望的话 123 Two Necessary Conditions for Promotion两种升职的必要条件 1. Job has to be big enough工作必须足够重要 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough我们也许在某些事 情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我 们不会在其上安排一个总监 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经 理，而不是一个总监 2. Person has to be a superstar in current role这个人必 须在现有的岗位上是个超级明星 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来， 这个人能胜任高一个层次的工作 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well如 果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会 124 Timing时机 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting如果一个管理者 可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应 该现在就给这个员工升职而不是等待 • Both tests still have to be passed以下两个测试 必须得到通过 1. Job big enough工作足够重要 2. Superstar in current role在现有岗位上是超级明星 125 Development发展 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on我们 通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰 出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们 足够大的挑战去为之奋斗 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills平凡的同事 和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶 126 Career “Planning” Not for Us 职业“规划”不是我们的菜 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it形式化的个人职业 规划很少奏效，我们也不会尝试去做 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc.例如：导师和项目指导， 公司内轮岗，年功职级通道等等 127 We Support Self-Improvement 我们支持自我提升 • High performance people are generally self-improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion高绩效人才大多能通过经验、 观察、内省、阅读和讨论自我提升 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on只要他们还拥有杰出的一群同 事和足够大的工作挑战 – We all try to help each other grow我们所有人都努力 相互帮助对方成长 – We are very honest with each other我们所有人都对 彼此诚实 128 We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 我们希望员工管理他们自己的 职业发展，而不是依赖于公司 “规划”他们的职业生涯 129 Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 你的经济保障建立在你的技能 水平和人品名声之上 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 我们倾尽全力持续提供机会，使得 你和你周围的杰出同事共同成长 130 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面回顾 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 131 We keep improving our culture as we grow 随着我们的成长，我们持续提升我 们的企业文化 We try to get better at seeking excellence 我们努力通过寻求卓越而变得更好 132
132 页
413 浏览
01 阿里巴巴的企业文化究竟是什么
阿里走到今天，马云永远认为：支持他们最重要的就是文化。但是这种文化根植于其 18 年的慢慢摸索与奋斗历程，有其独特的背景和原因，并且不断在改进变化，要理解 阿里文化先思考这三点： 阿里的文化是什么？ 第一层文化和第二层文化的关系是什么？ 阿里的价值观是怎样构建的？ 1. 去总文化 底层文化 每个阿里人都有一个“花名”，在阿里内部，这是一种“去总文化”，这也是阿里文 化的基石。因为一家企业，如果希望未来能走 102 年，这家企业需要变得更简单。 特别是对于初创企业来说，企业的核心的竞争力是什么？不是产品或资金，作为一家 企业，最为核心的就是人才。人才不是外面招来的，真正的人才是成长出来的，再牛 的人，如果无法融入企业的文化，他的才能永远发挥不出来。一个团队能做到最强， 不是这批人有多强，也不是管理者有多强，而是能让员工在企业中发挥出最大的价值。 就像今天的教学是一样的道理。以前的教学更多的是纯粹地教学生知识，但今天我们 还希望给孩子提供一个发挥个性的空间。带团队也是一样的道理，核心在于你的基层 文化是什么？既然把他招来，一定是因为他有优势。他的优点能否充分释放，取决于 公司的文化。 所以早期阿里在打造一个简单开放的文化环境，让员工与员工、员工与管理者之间变 得更简单。 2. 去办公室文化 到今天为止，大家看到阿里的总裁几乎都没有独立的办公室，大家都跟员工在一起。 在外界看来阿里已经很大，我们的办公环境足够让每个总裁拥有自己的办公室。但为 什么我们还要做“去办公室”文化？ 在阿里园区有 3 个裸身低头的雕塑。马老师引进这三个雕塑是想告诉我们：在外界眼 里，阿里已经很大，但是我们每个阿里的员工都很清楚：不管在外界眼里长成怎么样， 你永远还是自己，永远记得低下头看看自己，永远不要忘记初衷。 3. 娱乐文化 阿里早期的业务压力特别大，2002 年在我负责的金华区域，只有最多 10%不到的企业 有自营出口权，并且大多数都是国字辈。在这样的情况下，销售人员每天要面对无数 的拒绝、无数的不理解。 那时阿里的新员工入职存活率只有三分之一左右，员工一入职，会有大部分的课程培 训是围绕你怎样成一个合格的阿里人来的。而在团队聚会中，主管也会通过讲笑话、 表演节目等方式弱化阿里的权利等级，打造让员工放松下来的时间和空间。 我们今天看到的阿里年会，包括马老师每年的节目表演，都是阿里娱乐文化的体现。 阿里成立 18 年来，开过 18 场年会，在 18 岁的成人礼上，唱歌戏曲样样精通的马老师， 更是全面爆发了舞技和魔术，带着精致的王子面具，身骑哈雷摩托霸气登场，引爆全 场热点。 阿里系的所有“宠物”（品牌）也都平等上台。只有展示环节，没有竞争环节；只有 努力的阿里人，没有独宠的明星团。每年的年会都是阿里员工们的狂欢，这不仅仅是 一场庆祝活动，还是阿里文化的集中展示，所有参加的员工都感受到自己作为其中一 份子的自豪感。 4. 公益文化 作为企业，最重要的是要想明白做一个怎样的企业？我的愿景、使命、价值观是什么？ 记得在做业务总裁的时候，马老师每天见到我，就让我思考这三个问题。 在负责农村战略的时候，我至少花了两个多月的时间去探讨这个问题。为什么？因为 这是让这家企业、这个战略是否走得下去的核心。阿里最开始 18 人创业的时候，建立 了远大的愿景：要活 102 年。 这在别的企业眼里是一个口号，但这是我们的梦、我们的愿景。当我们有了这个愿景 的时候，我们再想明白我们的使命是什么？要活 102 年，就是要跟这个社会共存。 社会如何在 102 年能够很顺畅、快速的发展，决定你这家企业在这 102 年如何度过。 所以那时候我们建立的使命就是：让天下没有难做的生意。 为什么建立这个使命？因为马老师很清楚，今天企业的使命是解决社会的问题、生态 问题，才有可能与社会共存。这是底层的价值观。社会责任不是为社会做的，而是为 自己做的。 就像今天的公益一样，当我们提出企业公益文化的时候，我们认为今天的公益不是为 受助者去做，真正的公益受益者，一定是员工自己，这是对企业、对每个员工最大的 回报。 因为有了这种文化，懂得感恩社会，会让员工的心变暖、让这个团队变得有温度。因 为懂得感恩，你今天会做得更多的是换位思考，你真正能够去换位到客户。这些东西 让你想明白，你要的是怎样的一个团队，这个团队未来会给你带来什么？ 5. 家的文化 “家的文化”起源于 SARS 时期。阿里当时有一名员工参加广交会回来，出现疑似感染 的症状。阿里面临员工放假回家的情况。 当这个情况发生的时候，刚开始都不知道怎么办的时候，反而是因为阿里的这种文化， 所有的员工在没有强制要求的前提下，都把电脑抱回家了，家成了他的办公室，到了 晚上，我们所有的网全部连上，没有耽误任何客户的项目。这种家的文化，让这个团 队永远不会放弃。 就是因为这种不放弃，给我们带来了巨大的机会，因为我们出不去，企业家也出不去。 传统的广交会的模式，突然之间全部转到了网上，到第二个月，我们的业绩几乎翻了 一番。 客户不一定是看到了这家企业的产品有多好，而是看到这家企业的文化，看到这家企 业的团队。 6. 分享文化 最初，我们每天跑业务回来，都住在民房里面，虽然环境没有那么好，但是我们会站 在桌子上，和大家来分享，那绝对是无比荣耀的一件事。对于企业管理者来说，这种 文化最简单、没成本，但是会让年轻人很受激励。 做企业会有很多 80 后、90 后的员工，你们必须要了解年轻一代人需要的是什么？我们 一定要符合属于他的个性，尊重他的需求，把他的能量发挥到最大化。下一代比我们 这一代人要聪明得多，但如何把他们的价值发挥到最充足，是我们应该具备的能量。 创新文化 1. 小二文化 从 2003 年开始建立淘宝，大家印象最深刻的是“小二文化”：“亲”。铁军之所以能 赢得市场，是因为团队的换位文化，团队的价值观被客户认可了之后，逐步为淘宝的 发展奠定了基础。 把自己定位为小二文化。重新树立六脉神剑，以客户第一为顶层。更重要的是对于我 们来说，我们只想如何给客户未来的价值，哪怕只有一个客户。因为我们是客户的小 二，我们把“亲”这种精神文化，融入到与每一个客户交流的的过程中。 如果这件事对我们的客户非常重要，并且能为客户带来真正升级的、核心的变化，那 么无论再困难，这件事情一定要去做，因为客户最终会达成目标。 2. 倒立文化 到了支付宝时代，还有一个文化，叫做“倒立文化”，换个视野看世界、看问题。早 期的所有的支付宝的同学都还记得，公司里有几面墙，每天你进去就可以看到有很多 员工在倒立。 这是希望我们能真正站在客户的角度、体验的角度，换一个角度去看世界，而不能仅 仅站在自己的角度去思考客户的问题。 这就是互联网今天的精髓，你不变，就将被命运改变，也就是阿里所说的“最大的不 变叫变化”。这种文化促使了我们的快速迭代，不断地去学习，不断地去引进人才， 不断地再去创新。你稍微打个瞌睡，你的优势就没有了。 3. 危机文化 因为创新时时有危机。形势一片大好的时候，危险同样存在。低谷的时候要创新，巅 峰的时候也要创新。我们永远问自己，什么是我们要的？当碰到危机的时候，当最顺 风顺水的时候，还有没有动力、有没有能力去创新？这是所有的管理者都要去思考的 问题。 如果没有第一层文化中的简单、开放、有温度，那么第二层创新文化就 是伪命题。因为第一层的文化，让第二层的文化变得真正有穿透力、变 得遍地开花、变得每天有新的梦想、每天有新的思考。底层文化保障了 创新、保障了这种创新的执行、保障了这种创新的落地。 因为这种文化，是关系到我们未来是否能走 102 年的最重要的机制；也 是这种文化让阿里在遇到困难、遇到危机的时候，能够冷静地思考。 阿里的价值观 对于企业来说，文化是非常重要的基石，当有了这个基础的时候，如何发挥自己最大 的价值，对一个企业尤为重要。 从“独孤九剑”到“六脉神剑”，最为核心的永远是“客户第一”，也就是阿里的 “高压线文化”。所谓高压线就是不管任何人触碰到了，不管你处在任何位置，只要 损害了客户利益，集团就会做出非常痛苦的决定。 从 2003 年到 2005 年，阿里员工被开除，最多是因为两件事：第一是考试作弊；第二 是 CRM 作弊。 我们每个员工每天拜访客户之后，必须把当天的拜访记录输入到系统里。如果你去了 没见到老板，或者你经过门口拍了张照上传，但在记录中录入了和老板沟通，查到后 会被立刻开除，因为这涉及到诚信问题。在 03 年的时候，因为 CRM 作弊被开除的有 134 个员工，他们很优秀，但不一定是合格的阿里人。 1. 独孤九剑的底层价值观就是——诚信 2003 年底的时候，我获得“全国第六新人王”的称号，作为一名新员工去分享与一家 公司签约的经历。起初我一直见不到老板，就每星期去拜访外贸部的经理，几个月下 来，每次去都会分享一些关于外贸的资料给他，慢慢的我们成为了很好的朋友。 但公司的老板并不认可阿里，因为阿里刚起步，规模不大。外贸部经理通过和我的接 触感动于我的服务态度，觉得可以尝试。 有一次他对我说：他觉得阿里一定会好，他从我身上看到了阿里的未来，他开始尝试 用免费的会员发布信息，虽然没成交，但是有客户咨询，这是一个好的现象。 有一次他鼓起了勇气带着我见了老板，他开口第一句话：“老板，我觉得用阿里一定 会有效果，我已经用了半年，目前为止已经成交了两个客户，还有一个单子，那是一 个大平台”。老板说有效果的话可以一试，这个合同就这样签了下来。 但是后来这个经理跟我说，其实没有交易，只是他觉得阿里有机会，所以就这么说了。 我就把这个故事进行了分享，本意是分享关于客户关系维护的话题，但当我把这个故 事分享到一半的时候，马老师跟我们的总经理立刻起身，制止了我接下来的讲话，告 诉大家今天要对孙利军做出这样一个决定：第一记大过处理；第二罚款 1 万；第三客 户罚没。 马老师做出这个决定之后，告诉所有员工为什么要这么做：因为我们的“独孤九剑” 底层有一个价值观叫“诚信”，我违背了诚信。虽然我没有说谎，但也没有阻止误会 的发生。我想通了之后，去拜访了这个客户，把不能再为他服务的原因告诉了他，他 当时很感动，并且把阿里的这种文化分享给周围的很多朋友。 通过这起事件让我懂得了如何成为一名合格的阿里人。让我懂得了如何去保持客户第 一，如何保持与客户的关系，如何让客户因为我们的服务而真正地跟我们走在一起。 2. 诚信门事件体现的价值观 在莆田的一个市场，有部分人在网上成立了一家骗子公司，表面十分正常，部门、员 工、产品都很正式。这家公司按正常程序签了中国供应商，并且用心地回复及抓取每 个订单，但在最后一个季度，却突然卷款跑路。这对阿里员工来说，前期是无法察觉 的，因为它前期的运营都是正常的，直到后台收到顾客的投诉。 诚信门事件后，当时的 CEO 和 COO 纷纷引咎辞职。处理管理层的责任，实则是因为我 们作为管理者的市场敏感度不够。 当时的 COO 说：阿里就像他自己的家一样，他要离开，真的很痛很痛。他说哪怕留下 来，只做一个普通的员工，他都愿意。广东的总经理说：哪怕公司让我扫地，哪怕不 给我工资，我愿意一直干下去。 这是阿里的前辈留给我的，是永远的责任，当员工离开的时候没有一个人是有抱怨的。 我相信，这就是阿里的价值观跟文化奠定了最为核心的基础。 如果一家企业违背了最重要的使命感、违背了我们的底层诚信，伤害了客户，用马老 师的话说，哪怕公司因为辞退员工失去了基本的公司架构、公司关门，他宁愿再重新 开始，也必须对客户负责。 3. 阿里的合伙人体系 阿里成立了合伙人体系，合伙人不是荣誉的代表，而是阿里文化的代表。我觉得值得 每家企业去参考的，就是我们对于阿里 18 位创始人的敬畏，18 位创始人目前只有 6 位 仍在合伙人体系内，这是何等的胸怀，阿里把机会平等透明地给到了阿里的普通员工 手里。 你的核心班子，你的创业团队能做到吗?就是因为这种文化和价值观坚守的底线，让这 家公司变得透明、让这家公司的人相互信任。这就是阿里的文化、阿里的价值观给到 我的深刻影响。 延伸思考 阿里巴巴无疑是最近十几年最为成功的企业之一，同时也是企业文化尤其鲜明的公司。 管理大师彼得·德鲁克曾说“管理奠基在文化之上”，孙大圣在课堂上也多次提到阿里 巴巴企业文化的底层架构决定了后期的奇迹般发展，阿里的价值观成为竞争对手永远 无法模仿的制胜法宝。 结合大圣的精彩分享，可以得到几点启示： 1. 阿里的文化不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢“长”出来的，这种 DNA 会深 深融入到每一个阿里人； 2. 任何企业的文化都应与发展阶段相匹配，从阿里创业初期的“家文化”到“大淘 宝”时代开启后的“创新求变文化”，整个体系上都在支撑着阿里文化土壤的发展； 3. 企业文化的核心目标之一是赋能员工，能让员工发挥出自己的优势，并能愉悦地工 作，是文化致胜的最高境界； 4. 价值观之于企业文化，既体现在整个公司经营信条的阐述，更体现在每一位员工的 人生态度和行事准则，阿里价值观中的客户第一、诚信等要素，不是口号，而是真正 的生产力！ 注：文章由五新研究中心整理提供；延伸思考由阿里巴巴商学院副教授、2017 总裁班教学班主任范 志刚博士完成。
11 页
361 浏览
37 重庆龙湖物业企业文化手册
龙湖物业 企业文化手册 （重庆 修订版）2011年2月 序言 ——我们想要的团队精神和企业文化 团队是一批有共同目标的人统一起来的集体。企业文化是企业的工作团队所 形成的共同的行为规范与标准以及共同的价值观。 怎样才是一个好的团队？团队成员选择加入的思考是理性抉择的，加入一个 企业就如同儿时加入一场游戏时一样，你要决定：“我喜欢这个游戏吗？其规则公 平吗？这个规则对我来讲是否有利？选择这个游戏机会成本是怎样的呢？还有没有 比这个更好的游戏，有没有比这个更优的规则呢？选择其他游戏的成本会是怎样呢 ？眼前规则看来对我没有利，但长远来看是不是有利的呢？……” 同时，团队成 员彼此觉得需要对方——“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不能达成我最想要 的目标，而且达成目标的成本不会是最低!”这样的团队，以理性思考为基础，没 有强制，没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态：合则留，不合则去，来去都 是平和的、喜悦的。 NBA球队是最典型的团队，也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在 一起时，懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游 ”并行不悖。 团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考，不是武大郎开店， 谁也别想比谁好。 公司的文化来源于共识。对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以 首先是制度，当制度上升为一种自觉，一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成 了一种文化。执行制度的强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。 文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以，有老员工 看某个新员工的举止后说：这人不像我们公司的人。事后证明，此人果真无法融入 公司。老员工的眼睛“毒”，是因为企业文化在作背后的准绳。我们一直都在高扬 文化的旗帜，召唤那些热爱工作，热爱生活的同道中人。 文化的排它性另有一个负面的作用，就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人 ，渐渐看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是不顺眼了。自我标榜、相互吹捧 、排斥异己，打击新人，压制创新，这一切成见成为我们更新文化的障碍，导致我 们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。希望公司有一种文化，一种风气，那就是扶持 新人；让新的精神和思想永远鼓荡起公司的旗帜。 目录 } 龙湖物业（概述） } 第一章 发展 } 第一节 龙湖物业发展的三个阶段 } 第二节 龙湖物业发展的历程 } 第三节 龙湖物业服务模式的变化 } 第二章 理念 } 第一节 我们的企业精神 } 第二节 我们的企业目标 } 第三节 我们的用人理念 } 第四节 我们的企业文化用语 } 第五节 我们的形象识别标志 } 第三章 企业文化核心内容 } 第一节 企业文化的定义 } 第二节 龙湖物业企业文化框架 } 第四章 管理 } 第一节 管理定位 } 第二节 管理提示 } 第三节 团队及时激励 } 结束语 龙湖物业（概述） 龙湖，创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、 专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成 都、北京、上海、西安和无锡等六个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业 运营和物业服务三大板块，现有员工4000多人。2008年3月，“龙湖”被认定为 中国驰名商标。 龙湖物业，成立于1997年8月，龙湖集团控股子公司，国家一级物业 管理资质、2009年3月成立物业集团化运作筹备小组，推进物业集团化管理。现 已成立重庆、成都、北京、上海、西安等五个物业公司。 重庆新龙湖物业，重庆唯一的“钻石物管”，专注品质和细节服务。 经过十年潜心经营，从一个只有48人的部门，发展成为独立法人，员工逾2000 多人，管理面积逾480万方的大型综合性专业物业服务公司；管理业态涵盖高档 公寓、顶级别墅、办公写字楼、大型综合商场、公园、市政建筑等。 凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，坚持秉承“善待你一生” 的经营理念，新龙湖物业赢得了客户、同行、政府的信任、尊重和赞誉。200 3、2005和2006年度，龙湖三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名。 1998年至2008年，所管理的27个项目中共15个全部被获评“重庆市物业管理示 范住宅小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”。2006年12 月，龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉 称号；2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3 月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。 龙湖物业始终坚持为客户提供高效优质的服务以改变客户的行为为目 标，在服务过程中注重维持并提升已交付产品的原创元素和气质，营造和谐、 文明、高雅、人文的居住文化氛围，树立城市物业服务水平的行业标杆。 第一章 发 展 第一章 发展 第一节 龙湖物业发展的三个阶段 全国化发展 快速发展 阶段 摸索阶段 起步阶段 2009— 2004-2008 伴随龙湖集团全 2001-2003 1997-2000 只做少量单一 业态的物业管 理服务，积累 经验，注重业 主满意度，塑 造品牌的口 碑，为今后的 发展奠定了坚 实的基础。 管理规模快速 扩张，在最短 探索多业态的物 业管理经验，总 结出了一套可复 制的业务管理模 式；追求高效优 质的服务品质， 持续关注业主满 意度，不断提升 品牌形象。 的时间内通过 快速复制，把 企业做大、做 好。通过持续 改进，成为行 业领先、业主 最值得信赖的 品牌物业企业。 国化发展，龙湖 物业相继进入各 大城市，实现全 国化发展，2009 年3月成立物业集 团化运作筹备小 组，推进物业集 团化发展。 第一章 发展 第二节 龙湖物业的发展历程 1997年，重庆中建科置业有限公司龙湖花园物业管理部成立，仅48名员工，负责龙湖花园南苑 物业管理的前期工作。1997年8月，龙湖物业前身——重庆中建科龙湖花园物业管理分公司成立。 1998年2月正式对占地23万方的龙湖花园南苑实施物业管理。 1998年10月，西南地区首家，通过境外第三方认证机构（HKQAA香港品质保证局）ISO9002质量 体系认证的物业公司。2002年10月，实行ISO9002版转ISO9001:2000版的工作，保证品质管理体 系适应新的国标要求。此后每两年进行一次体系复审，持续保障“企业质量体系”和“质量保 证能力”符合要求，以实现企业持续完善、持续改进。 2003年，企业员工687人，管理面积88万方，更名为“重庆新龙湖物业管理有限公司”，具有独 立法人关系。2003年11月，接管3.5万方的重庆市经济技术开发区管委会大楼（金山大厦），自 此龙湖物业进入住宅、办公楼、商业等多种业态的物业管理，并呈现出快速发展的趋势。 2005年12月，经国家建设部评审通过新龙湖物业公司具备一级资质物业管理资格。 2007年10月，公司注册更名为“重庆新龙湖物业服务有限公司”，管理面积达295万方，员工逾 2000人。 2008年11月，新龙湖物业年度经营收入突破1亿。 1998年至2008年，新龙湖物业公司管理的27个项目中共15个被获评“重庆市物业管理示范住宅 小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”，2个项目被评为“重庆市十佳园 林市小区”；连续摘得2000年、2002年、2004年“重庆十佳住宅小区”第一名桂冠；2003、 2005和2006年度，龙湖连续三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名；2006年12月， 龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉称号； 2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。2008年3月，“龙湖”被认定为中国驰名商标。 龙湖物业十年来不断发展，也自觉承担了社会责任，积极参与社会公益事业和抗灾救灾工 作，除向社会捐赠金钱以外，还通过与政府合作向社会提供职业培训，迄今龙湖已累积帮助和 解决3万余人的就业问题。在2008年冰雪地震等灾害面前，龙湖物业的员工发挥舍小家护大家的 精神，用行动捍卫了业主的财产及人身安全，同时积极组织捐款、捐物，为社会贡献了一片真 诚，回报社会的关爱。 第一章 发展 第三节 龙湖物业服务模式的变化 1997年，在确定企业的发展之路时，龙湖物业提出服务理念为 “善待你一生”，这是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺，努力 成为客户最信赖的企业。为了实现这一目标，作为陪伴客户一生的物 业服务，在十年时间内，根据事境变化、客户群体的变化，围绕客户 需求，不断地探索研究，从而调整服务模式，以确保企业服务理念的 延伸与发展。 1997年~2002年 2003年~2006年 2007年—— 服务定位：“满意” 第一次调整：“满意+惊喜” 第二次调整：“满意+惊喜+幽默+乐趣” 第一章 发展 第三节 龙湖物业服务模式的变化 1997年的重庆，整个物业行业普遍停留在看楼护院、到点收费的 状况，物业管理过程中对“服务”、“客户需求”、“客户满意” 1997-2002 1997-2002 满意 并没有一个普遍的认识。 伴随着龙湖产品而惠及客户的“善待你一生”这一服务理 念，已确定了龙湖物业的服务是以客户至上为中心，以客户需求为 企业改革的原始动力，以客户满意为企业的最终目的。 这样就要求龙湖物业从一开始，就要关注客户的感受与需 求，要提供客户“满意”的规范性服务；而这在市场行业处在单纯 的“服务”买卖的当时，可以说是优于市场、高于客户的服务定 位，这不仅为龙湖物业在后来获得优良的客户口碑，更成为龙湖物 业良性发展的重要原因。 从“满意”到“满意+惊喜”，是关注客户需求、以客户至 2003-2006 2003-2006 满意 + 惊喜 上为中心的必然改革结果，从1997年到2003年，早已习惯龙湖式的 物业服务的“龙民”对于物业服务逐渐表现出“审美疲劳”，如何 让业主能持续感知到物业的价值？如何在行业快速扩张中不被滞 后，成为服务模式改革的主要原因。 业主总是先感知员工，进而感知物业。“满意”的服务可 以通过规范工作标准和员工的言行来达到，但如何让员工创造性地 发挥，主动的为业主提供能让其“惊喜”的服务呢？让员工“快乐 工作、快乐生活”就成为辅助这一服务模式改革重要内容。 随着社会及行业的发展，客户对物业服务的认知和期望， 已不仅仅停留在问题被解决或简单的享受超值服务上，而是期望在 20072007- 满意 + 惊喜 + 幽默 + 乐趣 被服务的过程中，能够感受到服务提供者所带来的精神层面的愉悦 感和赢家的感觉。于是，在持续为客户提供“满意+惊喜”的服务 基础上，物业的服务模式又延伸发展为“满意+惊喜+幽默+乐 趣”，即通过发挥员工的主观创造性，将服务人文化，趣味化，用 亲近感和新鲜感刺激客户的感知，从而获得客户的认同及高满意度。 第二章 理 念 第二章 理念 第一节 我们的企业精神 志存高远 坚韧踏实 第二章 理念 第二节 我们的企业目标 为客户提供优质的产品和服务并 影响他们的行为。 推荐阅读故事案例： 我怕保安 圣诞礼物 给车穿“雨衣” 我们的服务就是产品 感谢龙湖高素质员工 蓝湖郡的年轻人 龙湖大家庭 第二章 理念 第三节 我们的用人理念 一、用人观： 在赛马中识别好马。 每一个高职位的得到，都应从低职位做起；员工三倍努力，主管、经 理十倍努力。 二、人才的定义： 愿意在某个岗位上工作，又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的 人就是人才。 若热爱工作，经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人，是 有可能晋级或晋职的人才。 三、员工的三重境界 符合岗位要求，完成任务，合格员工 能够持续改进，不断提升效率和效果，好员工 操心，卓越员工 操心员工的描述： • 他们尊重劳动、热爱劳动、能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感； • 他们有专业，绝不是仅凭着好的态度在工作； • 他们不仅用脑、用手工作，更是用心工作； • 他们有上进心，自动自发，喜欢主动找事干； • 他们善于协作、出了问题不推诿责任而是首先去解决问题，工作有成绩也不抢功； • 在沟通和人际关系处理中他们简单直接且职业化；对事不对人，亲密有间； • 不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮； • 不操心的员工是炮弹，操心的员工是导弹。 第二章 理念 第四节 我们的企业文化用语 【精选部分用语】 后台办公区域用： • 龙湖人，快乐工作、快乐生活！ • 把简单平凡的工作正确地做上成百上千遍，就是不平凡！ • 工作可以不在24小时内干完，但必须在24小时之内有回复。 • 龙湖人不放过每一个细节。 • 一分耕耘，一分收获。 • 你的点滴进步都将为公司注目。 • 态度决定行动；行动形成习惯；习惯决定性格；性格决定命运！ • 流程和标准让我们正确地做事。 • 理性对待工作的阻力和别人的不理解，不卑不亢。 • 常怀感恩之心，感激别人的每一份帮助。 • 说出你的建议！你的建议将带来意想不到的收获！ • 信任你的同事，信任是我们彼此真诚合作的基础。 • 及时、真诚地称赞同事的每一次进步和成功。 • 同事是你工作的伙伴，是你工作的支持者，也是需要你提供帮助的人。 • 我的每一天都和同事、团队、公司一起进步，和龙湖一起成长！ • 我们追求的不仅是个人的卓越、还包括团队的卓越、公司的卓越！ • 善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人 前台办公区域用： • 确保物业的保值、增值是对客户最大的回报！ • 物业无小事,我们要想客户所想，急客户所急! • 我们承诺的一定做到，没有承诺的尽量做到。 • 超出客户的期望，哪怕超出一点点，都是有价值的。 • 客户的满意是我们快乐的源泉。 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 一、我们的企业标志 } 龙湖物业企业标识由英文“longfor”和中文“龙湖物业”构成。 } 标识沉稳中不失精锐之气，线条精致，笔触柔和，体现了龙湖包容性特点，简洁 大气，有较高的品质感与经典风范。具有较高的独特性与识别性。稳重的字体风 格可以给人以坚固、庄重的感觉。 } 字体的细节处理及艺术化加工，体现着龙湖浪漫、舒适、轻松的品牌感受。F中部 的曲线设计，平稳中略向上扬，体现出“志存高远，坚韧踏实”的企业精神。渐 变的色带，让标志整体气质瞬间提升，具有动感与活力，用色彩的变化传达立体 与多元的感觉，体现出龙湖地产集团长远发展的多元化目标。 } 英文部分与中文设计风格遥相呼应，都追求着一种沉稳中不失优雅、高品质的感 觉。标志色彩的运用也与龙湖名称有所呼应，整体的蓝色色调也传达出“湖光山 色浑无恙，挥手轻吟过十洲”的品牌气质与品牌联想。 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 二、龙湖物业中英文标准字 标准字代表着企业的精神和文化，与标志具有同样的专属性 和认知性。 龙湖物业企业中文全称，以繁体字为标准字体，在企业形象 传播过程中，应优先使用繁体字中文全称，但在明确出现繁体字使 用受限制的环境或条件时，可以使用简体字中文全称。 简体中文全称： 重庆新龙湖物业服务有限公司 简体英文全称： CHONGQING NEW LONGFOR PROPERTY SERVISE CO.,LTD. 第二章 理念 第五节 我们的形象识别标志 三、龙湖物业中英文专用字体 中文办公字体： 黑简体、宋体： 适用各种信函、文件的大标题、中标题、小标题等中小型文字，以及 需要反白的文字 方正细黑、仿宋体： 适用于各种信函和文件内文、宣传文案等小型文字，以及需要反白的 文字 英文办公字体： Arial Bold、Times New Roman Bold 适用于各种信函、文件的大标题、中标题、小标题等中小型文字，以 及需要反白的文字 Arial Regular、Times New Roman 适用于各种信函和文件内文、宣传文案等小型文字，以及需要反白的 文字 第三章 企业文化核心内容 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第一节 企业文化定义 一个企业的工作团体所形成的共 同的行为规范与标准以及共同的价值 观。 注：企业文化是文化的一种。什么是文化？按照学者们的看法，文化是一种不成 文的制度。任何一个群体都有它的文化。比如说价值观念，什么是好的，是值得 鼓励发扬的，像孝敬父母、尊老爱幼、帮助他人；什么是不好的，是大家都要避 免的，像不讲诚信、投机取巧。比如说习俗，西方人见面问候，要相互拥抱、轻 吻脸颊是一种方式，到了中国，这样做就比较唐突，但这些东西并没有写到什么 成文的制度里面去，但是大家都习惯这样做。 企业文化很重要的一方面是指一个企业的核心价值观，它是所有人都信奉并自觉 遵守的行为准则。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 概括 1项 公司理念 4项 核心价值观 10项 龙湖经营管理原则 龙湖物业企业文化元素 具体 公司理念是公司经营管理指导思想、是公司生存和发展 的灵魂和精神支柱，是企业文化最本质、最深刻的反应 。 核心价值观是表明企业赞成什么或否定什么、支持什么 或反对什么，是企业基本价值判断依据。 经营管理原则是指导公司政策制度、经营管理和员工行 为的准则。 企业文化案例是以真实的企业人物故事、优秀事迹的形式 传播和表现企业文化。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 “善待你一生”是真诚永恒地善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人。 “善待你一生”是对高品质生活方式的概括。使生活在繁忙喧嚣都市的 人们工作之余，享受生活的悠闲、舒适，着力提高生活品质。 “善待你一生”是对客户的良好祝愿。祝愿他们能够充分体验高品质生 活乐趣，时时感受我们提供的周到体贴、细致入微的服务。 “善待你一生”是对我们服务质量的要求，也是我们给予服务对象 的承诺。从提供力所能及的服务到为顾客提供全方位、全过程优质高效服务，不断 超越，营造并保持高品质的生活环境，以此“善待”我们的顾客。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 善待自己 • 善待你自己，微笑每一天。 • 一份耕耘，一份收获。 • 事业和家庭的平衡 • 劳逸结合，用自己的努力，追求高 品质的生活 最重要的是学会管理自己的期望 推荐阅读： 青春的翅膀能飞多远 善待客户 善待同事 •常怀感恩之心，每一项工作的完成 都离不开同事的支持和配合 • 祝贺同事成功 • 关心支持同事 • 有公正之心、平等之心、宽容之心 重要的是用OPEN的心态，准确地表 达 推荐阅读： 姐妹，你要勇敢地站起来 爱 无所不在 善待同路人 • 周到体贴、细致入微、优质高效 • 营造并保持高品质的生活方式 • 感恩每一个客户的意见，并持续改 进 • 要做客户想要的 • 帮助与你同路的每一个人 • 善待同路人是一种共赢的理念 最重要的是要让客户感觉永远都是羸 家 重要的是共同进步 推荐阅读： 生命的托付 下辈子的约定 红丝带 推荐阅读： 母亲进城 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （一）我们的企业理念（1项）： 善待你一生 1、由已到人，由内到外，由始至终，善待你一生 2、做优秀品质的人，提供优秀品质的服务 3、有优秀的企业内部文化，才会有优秀的企业外部形象 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 龙湖物业的事业目标 龙湖物业事业发展的动力 对客户 价值的承诺 3 龙湖对人的基 本态度和主张 4 追求卓越的 激情和智慧 简单真诚 的人际关系 对人的尊重 1 没有被污染 的宝贵的龙 湖人际环境 2 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 1）“对人的尊重” 员工是公司最大的财富；工作无贵贱，我们的员工值得每一个人尊 重；尊重别人的人值得被人尊重；公司注重员工能力的培养；先有满意的员 工，才能有满意的客户；鼓励员工快乐地工作，快乐地生活； 客户是我们存在的价值，我们的一言一行、每项服务都要体现出对客 户的尊重； 把简单的事情正确地做上成百上千遍； 同路人是我们的工作中的同事、合作伙伴、我们的分供方，也包括我 们的生活中的同学、朋友、战友、家人……，尊重同路人是龙湖人基本修养。 2） “简单真诚的人际关系” 同事间的关系简单而又真诚；在培训、待遇、晋升等机会面前人人平 等； “人”字的结构就是相互支撑；同事是你工作的伙伴，是你工作的支持 者，也是需要你提供帮助的人； 帮助同事就是帮助自己；信任你的同事，信任是我们彼此真诚合作的 基础； 倾听下属的声音，领导就是为员工服务；他很希望知道你的想法、建 议、甚至抱怨，他会给你真诚的帮助； 对待客户做事公私分明、不谋私利、不占公司财物为己有，不收受礼 请，不传递虚假信息、不循私情； 龙湖是我们的大家庭，我们在这里享受他人关心的同时也学会了关怀 他人。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （二）我们的核心价值观（4项） 3）“对客户价值的承诺” 我们承诺客户的一定做到，没有承诺的尽量做到; 兑现承诺能让客户满意，超出期望能给客户惊喜; 超出一点点，都是有价值的; 超出客户的期望，哪怕 确保物业的保值、增值是对客户最大的回报; 物业无小事,我们要想客户所想，急客户所急;主动，不要等待！他人的需求 一定很紧急；客户的满意是我们快乐的源泉; 稳定了一个老人或一个小孩，就稳定了一个家庭; 个家庭平安和幸福; 我们的真情服务带给每 通过我们的行为影响客户，引导他们追求高品质的生活；营造和谐社区，成 为构建和谐社会的推动者; 增进邻里感情，营造社区情结; 让丰富多彩、健康温 馨的社区生活成为人们工作之外的最乐意的选择。 4）“追求卓越的激情和智慧” 追求卓越是公司和员工取得持续性成功的精神状态，是不断进取、勇攀新高 的气概。注重流程和标准正确地做事；千方百计寻找简单快捷的工作方法；持续 改进做行业标杆。 激情是追求卓越的原动力。激情使得龙湖的创业者们克服种种难以想象的 困难，争取每一个发展机遇；是在平凡工作中追求非凡的精神动力，对工作中每 一次的进步的感触、对同事每一份付出的感激、对职业的热爱、对事业的执着、 对公司未来十足的信心，它可以激励自己，成就自己，同时也可以感染他人。我 一定要会，我一定能行，我一定要做得更好； 仅仅拥有激情并不能实现卓越。追求卓越还应该依靠智慧，员工的智 慧，员工的智慧是无穷的；工作中的每一次改进都来源于员工点点滴滴的智慧； 积极主动，凡事想在别人前面，为他人分忧、为团队分忧；把的好的方法在最短 时间内教会给更多的人 ； 我们追求的是个人的卓越、团队的卓越、公司的卓越。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 原则先生画像 （四）科学决策原则 （二）略高原则 （一）团队原则 （六）简单直接原则 （三）客户至上原则 （五）改进和创新原则 （十）重塑原则 （九）平常心与激情并存原则 （七）注重过程原则 （八）同路人原则 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 一、团队原则：这是优秀个人与优秀团队的关系 关键词条 1+12 补位不越位 好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动 可以质疑团队既定目标、规则但必须先遵从，之后再反省、更新 “人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖 释义： ¾ 好的团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对 我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队， 我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。 ¾ 当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能1+1＞2时，我们的机制、 流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 ¾ 最典型的团队是一流的球队，“人人都有上佳表现”和“球队得胜”并行 不悖。 ¾ 公司倡导发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一 致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但 又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 一、团队原则：这是优秀个人与优秀团队的关系 推荐阅读故事案例： 团队行动，从紧急报事开始（04年） 怎么都知道我不会倒车？（04年） 背他上路（05年） 我们共同的目标（05年） 工作没有永远的替补（08年） 成功在路上（09年） 只有将每个人的优秀长处，根据实际工作合理地搭配起来，优势互补，才能 发挥最佳的团队组合效应。 有一天，五根手指聚在一起，讨论谁是真正的老大。 大拇指骄傲地率先发言：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人类在称赞最 好或是表现杰出的时候，都是竖起拇指，所以老大非我非属。” 食指不以为然，急着辩解：“我才是老大，要知道夹菜时，没有我支撑着，根 本夹不了菜，只有我才能让人类大快朵颐。另外，人类在指示方向时，必须靠 我。” 中指不屑一顾地说：“五指中我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位 置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗?” 无名指不甘示弱，理直气壮道：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝， 只有戴在我身上才能相得益彰，因此，我才配称老大。” 小指在一旁，只是静默不语。 四个指头惊异地一起问道：“喂，怎么不谈谈你的看法，难道你不想当老大?” “各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是当人类在合十礼拜或打躬作揖时， 我才最靠近真理与对方。不过，如果我们彼此分开，其威力又表现在哪儿呢?别人 之所以怕我们，是因为我们五位一体，不可分割啊!” 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 二、略高原则：这是我们对待工作标准的态度 关键词条 鼓励员工自动自发、创造性执行 提供满意+惊喜+幽默+乐趣的服务 不以法律法规制度为底线 永远领先半步 释义： ¾ 企业的服务标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 ¾ 员工工作质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争 取超越顾客期望的标准。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 二、略高原则：这是我们对待工作标准的态度 推荐阅读故事案例： 不止是挂一幅画而已（04年） 你值得我信任（05年） 打四十电话找钱包主人（06年） 我们可以做得更好（07年） 公司的“节约大户” （07年） 龙湖的保安不一样（08年） 服务就是多一点（09年） “When the water is low, the stumps will show” “When the water is low, you can see who has been swimming around naked!” 这两句英文大致的意思是： 水浅的时候，木桩就会显现出来， 水浅的时候，就可以看见谁在赤裸裸的游泳。 前一句的是讲，当困境来临时，最坚韧的会显现出来。 就是说在行业竞争最激烈的时候，最好的最有水准的公司企业会突现出来， 第二句话就是反面的意思，当困境来临时，最弱的，垃圾公司和企业也会显现 出来。 很有道理，总结下来就是强者生存的意思。所以，持续以略高原则要求我们的 工作标准，在困境来临时，终会体现出我们的优势。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 三、客户至上原则：这是我们对待客户的态度 关键词条 服务的最高境界是让客户舒服的接受，让客户永远感觉是赢家 换位思考，急客户所急 客户关心的是服务的结果和感同身受的感觉，我们强调“客户体验” 每一个客户都是我们的导师 释义： ¾ 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为客户服务及谋 利益而设计，宁愿麻烦自己十分，不要麻烦客户一分。 ¾ 客户的依赖是我们存在的理由，客户花钱是购买愉快的感觉和问题 的解决，二者缺一不可。 ¾ 不是所有人都是我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有 人，把他们当作我们未来的客户。 ¾ 根本没有所谓“刁钻”的客户，如果说客户有尖锐的意见的话，那么他 （她）可能是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 ¾ 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 ¾ 客户关心的是服务的结果和感同身受的感觉，因此我们的服务应该 强调“客户体验”。客户体验并不等同于“换位思考”，就象妈妈常常告诉 自己生病的孩子说打针不疼，但只有经历过的才知道其感受。我们提倡 亲身经历，加强自身的阅历、拓宽知识面、贴近客户的感受，倡导员工 提高生活情趣，了解不同客户的生活方式和习惯，研究客户心理，主动 感知和适应客户需求。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 三、客户至上原则：这是我们对待客户的态度 推荐阅读故事案例： 避免损失扩大最佳方案（04年） 我能为您做什么？（05年） 爱心捞耙（05年） 为您服务是我们的光荣（06年） 没有不讲理的客户（06年） 一时即一世（07年） 业主无小事（08年） 细节之处显品质（09年） 坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。因为在市场经 济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有 生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。 李嘉诚对待客户，始终怀着“诚信”的态度；张瑞敏认为“客户 的要求不等于客户的需求”；在面对客户时，不同的企业也许会有 不同的策略，但目的只有一个：争取最多的客户，提供让客户满意 的产品，以获得企业持续的发展。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 四、科学决策原则：这是我们对待决策的态度 关键词条 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 决策成本包括决策过程成本、机会成本，好的决策就是决策成 本最小而效益最大。 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 释义： ¾ 决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的。 ¾ 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 ¾ 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本。好的决策就 是决策成本最小而效益最大。 ¾ 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 推荐阅读故事案例：我思考，我创新 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 五、改进和创新原则：这是我们对待改进的态度 关键词条 没有最好，只有更好 每一次变化都是有成本的，以客户需求和提升效率为方向 有外部视觉 每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改 善思维方式，提高个人处理问题的能力。 不同阶段内容和服务方式不同 释义： ¾ 没有最好的服务，只有更好的服务，物业的类型不同、管理阶段、 年限不同，服务的内容和服务方式都可能不同，因此服务的持续改进是 客户依赖的基础、企业长存的基础。 ¾ 不断寻找更好（更省钱、更方便、更人性、更有效、更时尚、更舒 适、更安全……）的服务替代目前的服务。 推荐阅读故事案例： 流动在指尖的精彩 全自动”空调 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 六、简单直接原则：这是我们对待沟通、人际关 系的态度 关键词条 不超过5个汇报层次的组织架构 对事不对人 简单直接也需要注重方式 尊重事实，赛马中识别好马 释义： ¾ 信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中 转传递的准确性予以验证和监督。 ¾ 在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传 递。 ¾ 信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格； 表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。 ¾ 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、 电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网 络）传递信息。 ¾ 当一件事复杂得不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。 ¾ 公司的人际关系是简单直接的工作关系，处理工作关系的原则是对 事不对人。在对同事有意见时，公司倡导直接沟通，沟通无效后可越级 反映。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 七、注重过程原则：这是我们对待工作过程的态度 关键词条 过程与结果同等重要，但过程是需要设计的 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→ 回顾→报告。这才是一个完整的过程。 释义： ¾ 保证过程才能保证结果。 ¾ 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→回顾→ 报告。这才是一个完整的过程。 ¾ 每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思 维方式，提高个人处理问题的能力。 推荐阅读故事案例： 我们用行动赢得认可 你在我眼中是最棒的 家在蓝湖 短暂的相处 长久的记忆 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 八、同路人原则：这是我们对待同路人的态度 关键词条 客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是 与我们共生的利益相关方（同路人） 优秀的分供方是公司竞争力所在 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的， 必须遵从 我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展 在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢 我们致力于与同路人建立长期、积极的关系 释义： ¾ 分供方是公司的同路人，优秀的分供方是公司竞争力所在。 ¾ 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的， 必须遵从。 推荐阅读故事案例： 共同成长的伙伴 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 九、平常心和激情并存原则：这是我们应保持的心态 关键词条 学会欣赏与感恩 面对客户不焦不燥，不卑不亢，不温不火、平常心对待 保持好奇、敏感、追求的心境，影响并带动身边的人 释义： ¾ 服务有时会遇到阻力和客户的不理解，面对客户不焦不燥，不卑不 亢，不温不火、平常心对待。 ¾ 服务要警惕倦怠，常保持好奇、敏感、追求的心境，激情永存、源 源不断，影响并带动身边的人。 推荐阅读故事案例： 小毛的成长 先生我理解你 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第三章 核心内容 第二节 龙湖物业企业文化框架 （三）我们的经营管理原则（10项） 十、重塑原则：这是我们对待变革的态度 关键词条 没有最优，只有最适合 永远保持健康的不满 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍 勇于不断否定自己 释义： ¾ 没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 ¾ 经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改 进和提升的过程。 ¾ 员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新 东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。 ¾ 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍。 ¾ 管理的方向就是要今天比昨天好，明天比今天好。 推荐阅读故事案例： 会说英语的保安 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管 理 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第一节 管理定位 持续改进 追求卓越 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第二节 管理提示 5S管理（重庆物业现行日常基本行为管理要求）： 目的:保持工作环境的整洁有序；养成节约的习 惯，降低成本；保证公司良好的企业形象与工作风 貌；改善企业精神面貌；形成良好企业文化。 推行口诀: ♪ 整理: 需与非需、一留一清 ♪ 节约: 降低成本、循环使用 ♪ 清扫: 美化环境、提高效率 ♪ 清洁: 形成制度、贯彻到底 ♪ 素养: 遵守制度、养成习惯 节约 整理 清扫 5S 清洁 素养 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 第四章 管理 第三节 团队及时激励 重庆物业团队（个人）及时激励管理： 团队及时激励原则： 事件公开、及时奖励、形式多样、团队与个人结合、 绩效结果导向。 团队及时激励事件： 1. 工作勤奋、品行优良、业绩突出有具体表现的； 2. 主动分享工作心得，提高团队绩效的； 3. 对树立团队观念，提高员工士气及工作效率有显著成效的； 4. 对公司管理、经营拓展提出合理化建议被采纳的； 5. 对有关部门或业主有良性的影响，产生口碑传颂事件的； 6. 解决技术难点或历史遗留问题的； 7. 超过公司规定的标准完成任务的； 8. 为司争光添彩的； 9. 及时检举揭发违反规定或损害公司利益之事件者（当受到处 罚或他人检举时再检举他人者不在此列）； 10. 对意外事故防患于未然；遇有灾变，处理得当者； 11. 公司认为需要奖励的其他事件。 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu 结束语 对《龙湖物业企业文化手册》（第一版）的说明 首先，龙湖物业企业文化是尊从龙湖集团统一的价值理念，同时又 因行业特性而区别于龙湖地产、龙湖商业，形成了具有物业特色的独特 企业文化。《龙湖物业企业文化手册》目的就在于沉淀和记录下龙湖物 业的企业文化的特点及其发展。 《基业常青》一书中有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对 巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确 核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” 回顾10年历程，龙湖最值得骄傲的事情，是在行业还未成熟时，就 明确和践行了我们的价值观，不论是面对何种利益诱惑，一直坚守信念。 未来也许龙湖物业的一切都会改变，但惟一不变的仍是我们对简单而不 平凡的价值追求，以及对职业化底线的坚守。 正因为如此，也是希望能让每一位龙湖的员工可以轻松阅读身边真 实的故事，在理解故事的基础上认同和融入龙湖的企业文化，在过程中 遵循并演绎龙湖物业的企业文化、行为准则。 2009年6月 主要参考资料： 重庆新龙湖物业服务有限公司《员工手册》；《企业文化体系》；《企业文化培训 课件》；《历年龙湖物管小故事》 未加密版下载地址: http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu
45 页
447 浏览
24 平安保险企业文化
平安企业文化 中国平安保险公司 平安金融大学筹备中心 企 业 文 化 概 念 ¶ 广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精 神财富的总和。包括价值观念、行为活动、组织制度及物质形态等。 ¶ 狭义的企业文化是指企业创造的具有本 企业特色 精神财富，包括思想道德、价值 观念、经营理念、传统风俗、精神风貌等。 ¶ 我们的理解：企业文化是在一定社会历 史条件下，在长期的经营管理实践中逐步形 成的具有独特个性 的，为广大员工普遍接 受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度 以及物质形态的综合体现。 平 安 企 业 文 化 平安企业文化是产生于改革开放的时代背 景下， 平安人在长期经营管理实践中不断探索，不断创新， 逐步形成的具有独特个性，为广大平安员工普遍接 受 和遵循的价值观念、 行为准则、组织制 度以及物质形态的 综合体现。 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶 段 2000— 第二阶段 理性阶段 1995—1999 第一阶段 感性阶段 1988—1994 平安企业文化的发展历程 第一阶段 感性阶段（ 1988—199 4） 艰苦奋斗的创业精神 着装要求 文体活动 办公区“三不”政策 标志：晨会制度建立 平安企业文化的发展历程 第二阶段 理性阶段（ 1995—199 9） 平安领导人感到企业文化建设的重要性和紧迫性 将企业文化建设摆在战略的高度 强调中国传统文化：仁、义、礼、智、信、廉 引入西方管理方法和思想 礼仪、司歌等 标志：《平安新语》 《平安理念》出版 平安企业文化的发展历程 第三阶段 升华阶段（ 2000 —） 企业文化的发展是一个不断发展、不断完善的过程 —— 过去重理念，轻落实 重做人轻做事 实现集团优势要用价值最大化来统一全体平安人的思想 市场竞争的加剧，面对外来挑战，用价值最大化作为武 器 标志：新价值管理文化的提出 平安新价值管理文化的核心 —— 实现公司和个人价值最大化 价值最大化是平安经营管理的行动纲领 价值最大化是检验平安经营管理中一切工作的标 准 价值最大化符合中国特色、时代理念、企业个性 和未来发展 追求价值最大化就是追求长期的价值最大化 公司价值的表现形式 财务价值 现金流 利润率 资产 投资回报 承保绩效 续收保费 人均产能 市场占有率 …… 内在价值 企业文化 品牌 产品、销售渠道、客户群 销售队伍、管理干部 研究发展力量、培训体系 战略规划、组织架构、 运作流程 …… 平安现有的内在价值 1200 万客户 长达 20 年以上的忠诚的客户群 与客户面对面的长期服务 销售队伍 销售网络 平安品牌 平安企业文化 …… 以价值最大化为目标的战略实践 国际一流的综合金融服务集团 一流的平安品牌 投资业务 保险业务 其他金融业务 组织战略 销售战略 产品战略 区域战略 人才战略 投资战略 国际化战略 IT 战略 长期客户群战略 个人价值最大化的含义 朋 友 在社会受人尊重 社 会 拥有真诚的朋友 个人价值最大化 在公司获得成功 拥有幸福美满的家庭 公 司 家 庭 平安员工的个人远景 价值的实现 个人努力 素质的提高 潜能的发挥 高品质的生活 公司支持 公司价值最大化是实现个人价值最大化的基础 员 工 价 值 公司价值 公司是员工 体现员工 价值的基础， 价值，员 没有公司价 工价值通 值，员工价 过公司价 值将无法实 值实现。 现。 公 司 价 值 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 平安对企业文化的认识 企业有资产没人不行，企业有核心技术没人 不行，企业仅有人才也不行，企业需要一群有凝聚力的 人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。 如何才能使企业人凝聚在一起？ 就需要建设一种优秀的企业文化 企业文化 资 技 人 产 术 才 平安对企业文化的认识（续） 优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业 员工创造发展空间，吸引优秀人才，稳定人才，创造企 业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。 只有优秀的企业文化才能有效协调企业员工， 拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心 技能，产生强大的生产力。 平安眼中企业文化与企业的关系 平 安 企 业 文 化 的 基 础 中国优秀传统文化 仁：以人为本、友好和睦 义；忠诚使命、奉献社会 礼：提倡文明、注重礼仪 智：学习知识、不断培训 信：恪守承诺、担负责任 廉：清正廉洁、勤俭朴素 西方现代管理科学与文化 现代管理思想和技术 现代管理制度 竞争与淘汰 现代人文精神 企业文化的内涵 物质文化 行为文化 制度文化 精神 文化 表层：环境、设备、 建筑等 浅层：服务、人际 关系、典礼、仪式等 中层：各项经营 管理制度 深层：价值观 经营理念等 平安核心价值观 诚实 信任 进取 成就 以诚待人 恪守承诺 光明磊落 率直做人 互相尊重 彼此信赖 团结一致 齐心协力 自强不息 拼搏奋斗 努力开拓 追求卓越 创造业绩 超越自我 体验成功 实现价值 平安团队价值观 团结 活力 实现价值 的前提 条件 创造价值 的力量 保障 创新 实现价值 的手段 学习 创造价值 的动力 源泉 平安的经营理念 差异：人无我有 平安为顾客终身提供忠诚的超值 服务 我们的战略是否立足长远？我们 理念是否以长远价值最大化为导 向？我们的制度是否支持创造长 远价值？ 领先：人专我新 长远 差 异 长远：人新我恒 公司 价值最大化 在保持专业化经营和专业化服务 的同时，不断创新，保持领先 我们是否建立差异化的产品和 服务战略？我们是否具备长期 保持差异化的能力？我们的机 制是否支持差异化战略？ 专业 专业：人有我专 在差异化的前提下，实行专 业化的经营和服务 领 先 我们是否具有创新的机制保障？ 我们是否具备创新人才？我们是 否能够保持领先的市场地位？ 通过差异化战略，向客户提供 别人没有的超值的产品和服务 我们的人才是否专业？我们 的产品是否专业？我们的服 务是否专业？ 平 安 的 使 命 对客户的责任 —— 服务至上、诚信保障 对员工的责任 —— 生涯规划、安家乐业 对股东的责任 —— 稳定回报、资产增值 对社会的责任 —— 回馈社会、建设国家 平 安 的 愿 景 —— 中国企业改革的先锋 金融服务业学习的楷模 平安精神 思想品行 光明磊落 组织纪律 令行禁止 工作态度 严谨求实 业务技术 精益求精 同时相处 友爱尊重 为人处世 诚实廉洁 团结进取 艰苦奋斗 改革创新 追求卓越 服务宗旨 信誉第一 效率第一 客户至上 服务至上 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 竞争 三 大 激励 竞争是发展的动 力 竞争是全方位的 竞争具有持续性 竞争是比贡献、 比管理、比发展 激励是潜能的 催化剂 注重物质激励 更重视精神激励： 工作激励 支持激励 关怀激励 竞争激励 机 制 淘汰 淘汰是进步的必要 淘汰能保持活力 淘汰落后的思想， 过时的制度 淘汰落后者 不淘汰，就要被淘汰 人事管理制度 招聘 核人制度 干部亲属回避制度 离职审计制度 KPA 考核制度 指导人制度 专业技术职务聘任制度 任期目标责任制度 …… 员工激励制度 寿险高峰会议、产险明星俱乐部 平安勋章 长期服务纪念章 追求卓越奖 合理化建议奖 各种评优活动 …… 员工培训制度 高级管理人员 海外研修 国内著名高校培训 公司内集中培训 高级专业培训 中级管理人员 普通员工 国内著名高校培训 公司内部集中培训 专业技能培训 指导人制度课堂培训 专题讲座 岗位培训 业务员制式培训 训新 训新 人 人 基 转 础 正 培 培 训主 训主 任 任 研 晋 修 升 培 培 营 业 部 经 理 晋 升 培 训 营 业 部 经 理 研 修 培 训 区 经 理 在 职 培 训 出 国 进 修 科学的内控体系 财务资金管理 系统监督 资金上划统一运用 财务经理委派制 内控 资金收支两条线 内控制度建设 稽核的独立性和权威性 两核制度的引入完善 信息技术管理 管理信息系统（ MIS ） 内控 风险 机制 信 息 交 流 环境 评议 平 安 礼 仪 目 的 塑造鲜明的企业形象 创造差异文化 提高员工的素质 提高服务质量 提升企业竞争力 礼仪内容 微笑 鞠躬 办公礼仪 电话礼仪 餐饮礼仪 平 安 崇 尚 不 断 改 革 创 新 国内第一家股份制保险企业 首家的大陆开展个人寿险营销业务的保险公司 首家引进核保核赔机制的保险公司 首家聘请国际会计事务所进行审计 首家按国际会计准则核算 首家引进保险营销体制 首家吸收外资参股 首家聘请国际精算师事务所 首家实行内部产、寿分设 首家聘请国际著名咨询公司进行企业诊断 首家开展海外急难援助项目 首家经营足球俱乐部 ，并参加甲 A 联赛 首家推出投资连结保险产品 首家推出综合金融理财网站（新概念 PA18 ） …... 国际化的战略——广泛的国际合作 平安与全球 最优秀的企 业开展了广 泛深入的合 作 麦 肯 锡 全面咨询 日本生命 培 第一生命 内部管理 林肯国民 团体寿险 国 个人寿险 华 训 D K V 健 康 险 慕尼黑再 再 明 产物保险 台 保 唯 高 达 证 保 基金联锁 诚 券 人才国际化战略 斯蒂芬 · 迈尔 美国林肯国民集团副总裁 平安保险公司总精算师兼董 事长高级顾问 张 子 欣 英国剑桥博士；曾任国际知 平安电子商务的总裁兼董事 名管理咨询机构麦肯锡董事 长高级顾问 汤 美 娟 国际著名会计师事务所安达 平安保险集团公司首席财务 信中国区金融企业财务顾问 执行官 斯蒂芬 · 克林顿 美国林肯金融集团副总裁 平安银行事业部总经理 顾 敏 慎 联合利华大中华区人力总监 平安人力资源总监 严 日 昌 香港友邦、安泰及盈科保险 平安信息管理部总经理 信息技术总经理 尤金 · 威尔逊 美国国际集团培训主管 平安寿险训练总监 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 价值观的形成 经营理念的明晰 平安文化的魅力： 使命的确立 精神文化 抱负和愿景的确定 平安企业文化丛书的出版 平安报刊的发行 平安组歌的创作完成 ……... 平安文化的魅力： 制度文化 股份制经营体制 董事会领导下的总经理负责制 三大机制：竞争、激励、淘汰 基本法 稽核监察 核保核赔 培训教育 经营管理丛书 平安文化魅力： 行为文化 晨会 平安礼仪 庆典仪式：寿险高峰会议、 产险明星俱乐部、平安勋章 等 文体活动：平安夜晚会、平 安合唱团、平安运动会等 回馈社会：巡回义诊、捐资 助学、集体献血等 经营活动：客户服务月、客 户恳谈会等 平安足球队 平安文化魅力： 物质文化 各种产品 司旗、司徽 办公设施 工作环境 CI 系统 平安企业文化的 个 性 精神文化： 以中国优秀传统文化为基础，兼容西 方现代管理科学和文化 制度文化： 三大机制、改革创新 行为文化： 晨会、平安礼仪 社会的认可 平安企业文化 得到了认可 保监会领导的肯定 麦肯锡认为企业文化是平安成功的 六要素之一 《南风窗》评平安为全国最有文化 魅力的六家企业之一 许多企业来平安访问取经 一些企业借鉴平安企业文化经验， 建构自己的企业文化 平安文化丛书赢得普遍好评 平安回馈社会的活动得到社会的高 度赞扬 平安企业文化 得到了认可 客户的认可 平安企业文化对客户有吸引力 平安企业文化有力推动业务拓展 平安企业文化树立了公司形象，有 利于客户识别 股东的认可 摩根、高盛总裁盛赞平安企业文化 国内股东对平安企业文化充分肯定 平安企业文化得到员工的认可 思想认同 文化展业 行为一致 1 、扎根民族文化土壤，吸纳西方文明 成果 平安企业 文化取得 成功的原 因 2 、领导人的大力提倡和积极塑造 3 、不断创新，不断完善 4 、各地机构的全力创造，员工的共同 参与 内 容 提 要 发展篇 理念篇 管理篇 魅力篇 未来篇 集团组织架构 集 团 总 公 司 集团股东大会 集团董事会 决策与专业管理委员会 集团监事会 集团执行委员会集团 总经理室 集团职能部门 专 业 子 公 司 集团战略发展中心 集团职能部门 产险董事会 寿险董事会 证券董事会 投资董事会 产险总经理室 寿险总经理室 证券总经理室 投资总经理室 职能部门 二级机构 平安的成就 （所有数据截止 2000 年 12 月） 公司总资产： 资 本 金： 员 工 队 伍： 分 支 机 构： 650 亿 22 亿 19 万 600 多个 2000 年保费收入： 272 亿元 进一步巩固了作为第二大保险公司的地位 平安的未来 平安的抱负——国际一流的综合金融服务集团 用三——五年时间 公司业务规模跻身世界 500 强 业务品质进入全球 400 优 谢 谢 各 位 ！
55 页
313 浏览
热门推荐
1421 阅读
9 页
1613 阅读
8 页
6839 阅读
13 页
861 阅读
27 页
12155 阅读
6 页
