29-10-企业文化认知度与认同度调查问卷
企业文化认知度与认同度 调查问卷 目的：为了了解企业员工对企业文化的认知、理解和认同程度，借以改善公司的管理、激励制度， 企业文化来驱动公司的发展 范围：公司内部试用期满的所有中高层管理人员（股东身份人员不在此列） 问卷抽查比例：100% 结果统计：网络填写，由人力资源统计 评分说明：A非常同意 B同意 C不确定 D不同意 E非常不同意 第一部分：企业文化认知度与认同度 1、我清楚了解公司的文化 2、我可以讲出公司的优势与不足 3、我对公司宣传的各种典型人物或故事都很熟悉 4、我很熟悉公司的品牌形象和广告主题语 5、我清楚了解公司所倡导的价值观 6、我非常欣赏公司的文化价值观 7、我认为公司提倡的企业文化价值观正是我做事的准则 8、我很喜欢公司的工作氛围 9、我很欣赏公司产品的品牌和形象 10、我为公司的企业文化感到自豪 11、我愿意为公司的企业文化建设贡献精力和创意 12、我对外会积极主动宣传公司的品牌形象 13、我愿意为公司的各种企业文化活动出谋划策 14、我积极地参与公司的各种企业文化活动 15、我会主动地维护公司的品牌形象 16、我认为自己与公司是命运共同体 17、我觉得自己与公司有共同的目标，共同成长 18、我把公司当作自己的家 19、我愿意自觉遵守公司的一切规章制度 20、我的言行举止努力与公司企业文化的要求相一致 第二部分：对企业文化建设工作的评价 1、我认为公司的企业文化标识及宣传体系能够让人一眼看到就有很好的印象 2、当我在外面的某个特定场合看到了公司的标识或产品时，会感到非常亲切 3、我认为作为公司的员工，我们都有着与别的公司员工不一样的精神面貌 4、我对公司企业文化建设投入的设施与硬件（如活动场地等）很满意 5、我认为公司每年的年会联欢，作为企业文化宣传的平台，做得非常好 6、我认为企业通用管理制度与公司文化比较符合 7、我认为公司的激励制度与公司提倡的企业文化比较符合 8、公司企业文化所倡导的细化到行动准则，是非常优秀的 9、我认为公司企业文化建设运行机制的完善程度和满意程度是比较高的 10、企业使命、愿景的宣导是到位的 11、公司的战略目标能够清晰地传递给各层级的员工 12、员工对公司企业文化核心价值观的理解、认同与传播工作是满意的 13、我认为公司经营理念的宣传、诠释和推进工作做得比较到位 14、我认为公司的核心价值观与管理制度和员工的工作行为，都是一致的 15、企业文化要与战略密切结合，我认为现阶段的企业文化建设做得比较好 以下是开放式问题： 16、请您评价公司高管层的文化与企业文化是否相符？为什么？如有不符，体现在哪些方面？ 17、如果您认为员工感觉与企业文化还有不一致的地方，是什么，请列出至少3项 18、您认为企业文化对工作的价值和推动作用有哪些？请至少列出3项 19、请您评价您以及与您一起工作的团队成员对企业文化的认同度是什么样的？ 20、据您的了解，公司全体员工对公司的企业文化建设工作整体认同程度是什么样的？ 调查问卷 以改善公司的管理、激励制度，最终实现以 在此列） 很好的印象 到非常亲切 精神面貌 满意 非常好 较高的 意的 一致的 得比较好 有不符，体现在哪些方面？ 请列出至少3项 3项 是什么样的？ 同程度是什么样的？
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企业文化的理解与建设思路
企业文化的理解与建设思路 1 华为认为，文化价值观是实现从战略到执行的基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • 华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 • 价值观是企业决策与行动的基本准则 • 要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中 2 对企业文化的理解 企业文化是组织发展过程中形成的共同信仰价值和共同行为方式。 精神层文化企业中所有员工共同信守的 精神 层面 制度层文化对企业员工的行为产 神层文化的建设 风貌，为物质层和制度层提供思想基础 企业创造的物质文化，是形成精神层 企业文化 生约束性、规范性影响的规章制 度，约束和规范物质层文化和精 基本信念、价值标准、职业道德及精神 制度 层面 文化和制度层文化的条件，包括厂容、 物质 层面 产品、文化传播网络等内容，是企业 文化的外在表现和载体 3 企业文化——精神层 精神文化亦即理念识别系统，包括企业使命、企业愿景、核心价值观和企业精神。 4 企业文化——精神层 5 企业文化——精神层 6 企业文化——制度层 制度文化亦即行为识别系统，包括基本政策、管理原则和员工行为准则 基本经营政策及人力资源政策 管理原则 规章制度 华为公司改进工作作风的八条要求（ 2018 版） 1 、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为 客户服务上。 2 、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 3 、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词， 有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 4 、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。 管理者素养与领导艺术 全体员工的行为规范 形成统一的精神风貌 5 、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避， 对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 6 、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以 内说清一个重大问题。 7 、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不 允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 8 、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努 力工作、创造价值去争取机会。 7 企业文化——物质层 物质文化亦即视觉识别系统，包括企业标示企业报纸刊物、礼品、广告、产品外观包装等。 8 企业文化对经营活动的作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理 念和共同利益，对每个员工都具有一种强大 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 的感召力，可把员工的思想、行为引导到实 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 现企业目标上来 企业文化通过共同的价值观，使员 工产生对工作的责任感、自豪感和 使命感，增强员工对集体的认同感 约束 作用 导向 作用 凝聚 作用 企业文化 的作用 美化 作用 和归属感 优秀的企业文化，不仅能美化工作 场所，还美化工作本身，使员工的 求知、求美、求乐、求新的愿望得 到满足 激励 作用 协调 作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成 文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、 工作目标；协调企业同客户、社会的关系， 赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良 实现“双赢” 好的激励标尺 9 企业文化落地难的主要原因 10 企业文化落地普遍存在知行难合一的问题 “ 理念先行，行为滞后” 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（ 83% ） 员工职业生涯规划做得很好（ 24% ） 处理冲突，公司机制比私下机制更有效（ 66% ） 公司已建立了公开处理冲突的机制（ 18% ） 让顾客满意，应优化服务交付过程（ 65% ） 目前的服务交付过程让客户满意（ 47% ） 营销人员收入取决于业绩（ 89% ） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（ 13% ） 11 企业文化落地的三步曲 知 信 行 • 宣传 • 领导垂范 • 行为规范 • 培训 • 制度约束 • 榜样示范 • 传播 • 仪式感染 • 持续培训 12 企业文化落地的三步曲 知 把老板理念变 成企业理念 信 把企业理念变 成员工信念 行 把员工信念变 成员工习惯 如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并 理解的理念。企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。 让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体 员工自己深信不疑的信念。提升全体员工对企业家所提倡文 化理念的相信度。 全体员工自觉实践已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种 理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工的习惯。提升 全体员工行为与理念的符合度。 13 示例：某公司文化建设全景图 14 示例：某公司文化建设解决方案 15 示例：某公司文化建设实施阶段 16 企业文化建设思路（示例） 一、文化诊断与理念提炼 • 文化理念和行为诊断 • 文化传承与修正 • 基于战略的文化推导 • 文化诉求与文化融合 • 文化理念提炼 二、管理制度与行为规范 • 管理原则制定 • 干部与员工行为准则 • 文化管理制度规范 • 文化与制度的匹配 • 基于文化的战略与组织优化 三、文化传播与落地执行 • 文化故事集收集与编写 • 编制企业文化手册 • 企业文化落地规划 • 企业文化传播策略 • 企业文化活动计划 17 一、文化诊断与理念提炼 文化诊断 文化传承 1 文化推导 2 3 • 基于过去经验的 • 通过经营管理制 • 基于战略的文化 文化传承与扬弃 度与全员行为 推导，抓住关键 深挖 排序，分解战略 • 基于现实问题的 文化诊断与修正 • 在重大事件中发 • 基于未来战略的 现这些场景的文 文化诉求与创新 化元素 • 优秀文化传承， 策略 • 根据战略关键或 重大策略进行确 文化融合 文化提炼 4 • 通过访谈，识别 企业家思想 • 通过问卷调查、 研讨和文化评估 模型，理解员工 文化诉求 5 • 根据不同维度提 取理念文化核心 元素 • 确定文化元素关 键词 • 理念内涵诠释 定 问题文化修正 18 一、文化诊断与理念提炼 企业文化调研问卷（部分摘选） 1. 职责通常分配到： 个人 集体 17. 沟通时，大家首先注意的是： 2. 报酬是鼓励： 个人 集体 18. 3. 工作通常是由 __ 完成： 个人 集体 19. 冲突往往： 4. 为完成工作，大家要： 竞争 合作 20. 通常，决策： 5. 工作与个人生活责任往往是： 冲突的 平衡的 6. 大家更为关注： 决策的过程 决策的结果 7. 考核工作结果，更注重： 流程 产出 8. 管理者通常更注重： 管理关系 管理任务 9. 组织中工作节奏： 快 慢 思考的时间 行动的压力 发现所有缺陷 达到产量目标 精确性 效率和紧迫性 13. 通常，行动是： 反应性的 积极主动的 通常，管理者应对业务变革的方式 14. 是： 适应变化 预先准备 15. 大多数的决策考虑： 短期 长期 16. 更为重要的目标是： 短期目标 长期目标 10. 通常在组织中有： 11. 管理者强调： 12. 生产流程更注重： 大家接收信息的多少取决于他们 的： 21. 通常，管理者达成目标是通过： 22. 政策 / 制度的建立是： 23. 晋升主要取决于： 24. 管理者鼓励和奖励： 25. 当员工与上司的意见相左时，员 工可能会： 26. 哪边更重要： 27. 作出决策往往依据： 信息的内容 信息的发出者 了解的需求 在组织中的级别 很快被解决 开始就被回避 迅速 缓慢 授权他人 身体力行 结合当地情况制定的 统一集中制定的 业绩 人际关系技能 主动性 顺从 表达出他的不同观点 试图隐藏不说 直接寻求指示的发源 遵从逐级下达的指示 直觉 谨慎的考虑 28. 管理者倾向于： 采取行动前消除不确定 尽管有不确定因素，仍采取 因素 行动 29. 管理者鼓励： 保持现有的观念或产品 开发新的创意或产品 采纳已被证实的观点 灵活处理并适应变革 不被鼓励 得到鼓励 传统 创新 30. 管理层倾向于： 31. 冒险： 32. 被认为更有价值的是： 19 二、管理制度与行为规范 20 三、文化传播与落地执行 理念类别 核心理念 基本理念 行为准则 主题 说明 愿景 可以触摸到的长期目标 使命 企业存在的真正意义 核心价值 观 具体 内容 关键 词 关键 词释 义 故事 名称 故事 介绍 为了践行使命和实现目标， 做事的原则与标准 企业精神 支持长期生存的力量 管理理念 企业决策执行管理监督等 重要环节的指导方针 产品理念 基于产品质量和功能的经 营思想 品牌理念 建立市场优势和品牌忠诚 的价值信仰 服务理念 满足客户需求所制定的行 为标准 人才理念 人才识别选拔培养的基本 看法 工作作风 对工作的态度要求 21 文化建设的 7 项关键成功要素 领导变革 建立共同需 要 改变体系和 结构 监控进展 塑造愿景 动员承诺 延续变革 22 PDCA 循环动态改进文化工作 处理 A P 文化观念及行为习惯 C D 的转变是渐进的，因 检查 此企业文化建设也是 一个循序渐进、不断 提升的过程 计划 执行 达到新水平 处理 A P C D 检查 计划 改进 执行 原有水平 23
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企业文化与培训体系的建立
企业文化与培训体系的建立 打破成功企业的企业文化的 12 个神话 从组织的发展看企业文化的由来和作用 企业文化的重要性 企业文化的组成部分 成功公司的做法 企业领导人在企业文化建设中的作用 优秀企业文化举例 神话 1 ：创立宏大的公司需要有 宏大的设想。 现实：以“宏大的设想”创立公司可能是个坏主 意。几乎没有一家目光远大的公司是以宏大的设 想起家的。实际上，一些目光远大的公司起家时 没有任何明确的设想，有的公司甚至是在失败的 废墟上站起来的。而且，目光远大的公司在创建 之初一般都不如其对应公司。就像寓言中的龟兔 赛跑一样，目光远大的公司一开始跑得慢，而最 后却能取得赛跑的胜利。 神话 2 ： 目光远大的公司需要伟大的、 能力超凡的、深谋远虑的领导人。 现实：目光远大的公司完全不需要深谋远虑、能力超凡的领导人。 实际上，这种领导人可能不利于公司的长期发展。目光远大的公 司历史上出现的一些最重要的总裁并不符合那种引人注目、才能 超凡的领导人的模式——有些总裁甚至尽力使自己摆脱那种模式； 就像美利坚合众国的缔造者们在“制宪会议”上一样，目光远大 的公司的领导人把较多的精力集中于建造一个长盛不衰的公司， 而不是想方设法地使自己成为一个“伟大的”领导人。他们不满 足于只是告诉人们现在是什么时间，而是致力于制造一种使任何 人都能知道现在是什么时间的时钟。就这方面而言，其他大公司 的领导人比他们略逊一筹。 神话 3 ：最成功的公司的首要目标是最大 限度地赢利。 现实：与商业学院所教授的理论相反，纵观目光远 大的公司的创业史，“最大限度地扩大股东的财富”或 者“最大限度地赢利”并不是它们最重要的动力或首要 目标。目光远大的公司追求许多目标，赢利只是其中之 一——而且不一定是最重要的。一点不错，它们努力提 高利润，但是它们同时还受一种核心思想——潜藏在赢 利目的之后的一种核心价值观和核心目标——的指导。 然而，尽管如此，目光远大的公司的利润还是比那些以 单纯的赢利为目的的公司高，这似乎无法解释。 神话 4 ：目光远大的公司有一套共同的 “正确的”核心价值观。 现实：对目光远大的公司来说，没有“正确的”核 心价值观可言。实际上，两家目光远大的公司可以有完 全不同的核心价值观。目光远大的公司的价值观甚至没 必要是“开明的”或“人道主义的”，虽然它们通常是 这样的。关键不是公司价值观的内容，而是公司怎样通 过自己的所作所为来巩固自己的价值观，一贯地身体力 行、体现和表现自己的价值观。目光远大的公司从来不 问：“我们应该珍视什么？”而是问：“我们实际上最 珍视什么 ?” 神话 5 ： 只有变化是永恒 现实：目光远大的公司几乎像维护宗教信仰一样维护自 己的核心价值观——除了极少数情况外，从不改变它。目光 远大的公司的核心价值观形成了一种坚实的基础，不随时代 趋势和时尚的变化而变化，一些目光远大的公司的核心价值 观实际上已原封不动地保持了 100 多年。目光远大的公司 的基本目标——存在的目的——可以连续几个世纪作为其他 公司的指路明灯，犹如遥远的天际一颗永不坠落的明星。然 而，目光远大的公司在严格维护自己的核心价值观的同时， 还表现出一种推动进步的强大动力，这种动力使它们能够适 应不断变化的时代。 神话 6 ： 获利最多的公司从不冒险行事。 现实：目光远大的公司给人的印象可能既谨慎又保 守，而实际上，它们从不畏惧采取大胆的行动，以实现 “宏伟的、大胆的、冒险的目标” (“BHAG” 是英 文“ big 、 hairy 、 audacious 和 goals 四个词的缩 写 ) 。像登山和登月一样，一个 BHAG 可能充满艰难险 阻，可能令人胆怯，可能危险非常大。但是冒险有冒险 的乐趣，冲破重重险阻之后的那种激动、那种兴奋，令 人向往，摧人奋进。目光远大的公司总是不失时机地利 用这种 BHAG 来促进进步，并在历史的紧要关头把其他 公司甩在后面。 神话 7 ：目光远大的公司对任何人来 说都是理想的工作场所。 现实：只有那些非常“符合”目光远大的公司的核心 价值观和严格标准的人，才会发现这里是理想的工作场所。 如果你到一家目光远大的公司工作，那么你必须适应这家 公司的标准，并干出成绩——也许没有比这再令人愉快的 了，否则你就会像病毒一样被除名。你必须从这两条道路 中选择一条，没有中间道路。这几乎像宗教崇拜一样。目 光远大的公司的信念和目标非常明确，那些不愿或不能适 应它们的严格标准的人在这里根本不能立足。 神话 8 ： 成绩卓著的公司是按照事先 制定好的卓越而复杂的战略计划来采取它 们最成功的行动的。 现实：目光远大的公司的一些最成功的行动是在不 断摸索、尝试和纠正错误的过程中采取的，有的行动甚 至是见机行事，非常偶然。回顾它们的历史，那些所谓 的卓越的预见和预先计划通常都是“让我们进行大量的 尝试，然后保留行之有效的做法，这种指导思想的产物。 从这个意义上讲，目光远大的公司的发展过程就像“优 胜劣汰”的生物进化过程一样。我们发现，达尔文的 《物种起源》比任何关于公司战略计划的课本都能更确 切地解释目光远大的公司的成就。 神话 9 ：应该雇用公司之外的人作总 裁，这样才能刺激公司进行根本变革。 现实：纵观所有目光远大的公司的漫长历史，目 光远大的公司的管理标准更倾向于在公司内部形成。 它们通过实践证明，那种认为重大变革和新思想不可 能来自公司内部的流行看法是站不住脚的。 神话 10 ：最成功的公司把主要精力用来 赢竞争。 现实：最成功的公司把主要精力用来战胜自己。取得成 功和战胜竞争对手对目光远大的公司来说不是最终目标， 而是它们为战胜自己而进行的努力的附属结果，它们自创 立之日起就不断地问自己：“我们怎样才能提高自己，使 自己在明天比在今天做得更好呢 ?” 不论它们已取得多大成 就，不论它们已超过竞争对手多远，它们从不认为自己已 经做的“相当好了”。 神话 11 ： “两者不可兼得”。 现实：目光远大的公司从来不硬逼迫自己在“两者 必择其一”的事物中作出选择，即要么选甲，要么选 乙，两者不可兼得。它们从不强迫自己在稳定或进步、 信守核心思想或崇尚个人自主、在公司内部选经理或 进行根本变革、采取保守的做法或追求 BHAG 、赚钱 或按价值观和目标行事之间作出选择。它们相信那种 看似矛盾的观点，即既选甲，又选乙，两者兼得。 神话 12 ；目光远大的公司能取得目前的地 位，是因为它们发表过许多“有远见的见 解”。 现实： 目光远大的公司能取得目前的地位并不主要是 因为它们发表过许多有远见的见解 ( 虽然它们确实经常发表 有远见的见解 ) 。它们能够成为伟大的公司，也并不是因为 它们起草了已成为当今企业管理的流行用语的关于理想、价 值观、目标、任务或抱负的宣言 ( 虽然与其他大公司相比， 它们更爱起草这种宣言，而且是在它们成为流行用语几十年 之前 ) 。我们发现，虽然目光远大的公司也借助过响亮有力 的口号和宣言，但是这只是它们在永无休止的体现自己根本 特色的过程中所采取的许多步骤中的一步。 组织发展的金字塔 —— 从组织的发展看企业文化的产 生、发展和作用 六个关键的组织发展任务 管理 企业文化 建立管理系统 建立经营系统 获得资源 开发产品和服务 确立一个有利的市场定位 组织发展是一个企业为了 提高它的经营效率和利润水平， 对总体的变革进行计划和实施 的过程。它包括将一个业务组 织作为一个整体并在一些主要 的领域计划一些必要的变化。 适当的组织发展可以使公司成 功地从一个增长阶段进入下一 个阶段。 六个组织发展领域或任务， 对一个企业在特定的发展阶段 能否成功起着重要作用。这六 个任务组成了组织发展金字塔。 管理企业文化 如同所有的人都有个性一样，所有的企业都有一种文 化：一套共同的价值观、信念和规范。 企业文化是一个企业成功发展的重要因素。它对员工 的行为可能会有正面或负面的影响。 企业文化作为一种非正式的“管理系统”起作用，是 因为它描述了员工被期望去怎样做。 资深的管理人员懂得，他们的公司不仅在特定的产品 和服务上进行竞争，而且也在文化上进行竞争。 建设一个成功企业的第六个任务，就是管理企业文化。 价值观、信念和规范 价值观是企业关于产品质量、对客户的 态度、对员工的态度等重要问题的基本 观点； 信念是企业中员工特有的对作为个人的 自身和对作为整体的公司的想法； 规范是指导日常交往和行为，包括语言、 服装和玩笑等的不成文的规则。 实际中的企业文化 一些经理相信，他们所倡导的企业文化，就是影响员 工行为的文化。不幸的是，这常常是一种错误观念。 一个高速增长的高科技公司的企业文化包括：生产高 品质的产品，考虑员工工作生活的质量和对创新的鼓 励。但在现实中，企业文化并不是那么积极向上的。 它真正的考虑是如何避免其管理人员之间的矛盾，设 置不切实际的期望，避免耐心的解释和高估其表现能 力。而且公司的管理层认为自己的公司是以利润为目 标的，但其实它的文化是以销售额为目标而忽视了利 润。 基于人力资源战略的经营战略 的最高阶段： 全力发挥企业文化的作用 企业文化的力量 《美国传统词典》是这样对“文化”一 词进行规范阐释：“人类群体或民族世 代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、 群体组织和其它一切人类生产活动、思 维活动的本质特征的总和。” 图 1.1 企业中的文化 难于察觉 难于改革 共通的价值观念：企业中多数成员共同拥有， 能形成企业行为方式；即便企业成员改变， 也会长期存在的重要目标和切身利益。 例如：经理人员操心顾客的数量；总经理们 热心于长期债务问题。 部门行为规范：由于企业成员将行为规范 （含共同的价值观念）传授给新企业成员， 同时企业实行顺者昌逆者亡的措施，企业形 成能延续的共通、普遍行为模式。 容易察觉 容易改革 企业文化的力量 图 1.2 形成管理行为的四大要素 企业文化 企业规范结构， 企业体制，经营 计划和方针 企业领导艺术 —— 策划、贯彻 企业形象和 企业面队的竞争、 规范的市场环境 企 业 管 理 人 员 行 为 企业文化的力量 企业高级管理人员 新建成或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意 / 经营思想或一种经营策略 企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想 / 经营策 略指导的行为方式，进行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当 长的一端时期 企业文化 企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略， 同时也反映了人们实施这些策略的经验体会 基本假设 人类与自然的关系。在企业层面上，重要的成员把 企业与环境之间的关系看作是支配、服从、协调、 找到合适的地位或其他什么的关系 ? 现实与真相的本质。明确什么是真的和假的，什么 是“客观事实”、真相最终是怎样决定的。是“揭 示的”还是“发现的”等方面语言上和行为上的原 则；以及基本的时空概念。 人性的本质。“人性”是指什么，什么属性被认为 是内在的或基本的 ? 人性是善、是恶或是中性的 ? 人是完美元缺的吗 ? 基本假设 人类活动的本质。基于上述客观事物、环境、 人性的假设，什么是我们要做的“正确”事 情：是积极主动、消极被动、自我发展、命 中注定 ? 什么是工作 ? 什么是游戏 ? 人际关系的本质。人们相互支持和联系、权 力分配和情感表达的“正确”方式是什么 ? 生活是协作性或是竞争性的；个人主义或是 团体主义的；是建立在传统的权力等级、法 律、领袖个人的魅力或其他因素的基础上 ? 企业文化的构成 如何营造有利于企业长期经济业绩 的企业文化？ 企业文化五要素 企业环境 价值观 英雄 典礼及仪式 文化网络 企业环境 每家企业由于产品、竞争者、顾客、技 术、政府关系和其他条件不同，而在市 场上面临不同的状况。公司的营运环境 决定一个成功企业的必备条件；企业环 境是塑造企业文化的最重要因素。不同 企业环境会产生不同的企业文化的类型。 价值观 指组织的基本观念及信念，它构成企业 文化的核心。一方面，价值观很明确地 对员工说明“成功”的定义：“如果你 这么做，你也会成功。”另一方面，价 值观也建立了组织内部的成就标准。 英 雄 这里所说的“英雄”的标准是：①他是企业价 值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为 和组织力量的集中体现；②他有着不可动摇的 个性和作风，他所做的事是人人想做而不敢做， 因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象；③ 他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可 以模仿和学习的；④他是通过在整个组织内传 播责任感来鼓励雇员，其鼓舞作风并不会因他 的去世而消失。“他虽然死了，但精神永 存。” 典礼及仪式 是指公司有系统、有计划的日常例行事 务，在世俗中称为仪式。它们告诉员工 应有的行为，并提供代表公司意义的明 显而有力的例子。 文化网络 它是组织中基本的沟通方式，是指企业 内部以故事、小道消息、机密、猜测等 形式来传播消息的非正式渠道。有效地 运用网状组织，是办事及了解实情的重 要方法。 企业文化五要素 企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常 决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为， 而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决 于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为 的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基 点； 价值观是企业文化的核心； 英雄人物是公司最重要的要素； 典礼仪式是一种动态的文化； 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。 了解文化的重要性（一） 强烈的文化是说明人们在大多数情况下 应该如何行动的一系列非正式法则。 强烈的文化使人们对自己所做的工作较 为满意，因而他们多半会更加努力工作。 了解文化的重要性（二） 人们在职业生涯的所有阶段都需要了解文化以及文 化怎样起作用，因为它可能对他们的工作生活有强 大的影响。刚开始工作的人可能认为一个职业只不 过是一个职业。但当他们选择一个公司时，他们往 往是在选择一种生活方式。文化在一种强烈而微妙 的方式影响着他们的反应。文化能造就他们成为敏 捷的或迟钝的工作人员，暴戾的或友好的经理，合 作者或单干者。在他们工作了若干年之后，他们会 非常适应于他们可能甚至未曾意识到的文化。但是， 当他们更换职业时，他们就会感到十分意外。 了解文化的重要性（三） 经理们如果想实现他们所设定的目标，就必须 清楚地了解文化到底如何在起作用。 是不是每个公司都能有强烈的文化？我们想是 能够的。但要做到这一点，最高层管理者首先 必须识别公司已经有了什么类型的文化，哪怕 是很微弱的。总经理的最终成功在很大程度上 取决于是否能够精确地辩认公司文化并琢磨它、 塑造它以适应市场不断转移的需要。 要理解在任何组织中都必须发动人的重要性。 价值观：文化的核心 价值观是任何公司文化的基石。作为一 个公司取得成功的哲理精髓，价值观为 全体职工提供了对共同方向的意识和他 们日常行为的准则。这些成功的公式决 定公司的典型英雄人物、有关公司的神 话、仪式和典礼。公司之成功往往是由 于它们的职工能够识别、接受本组织的 价值观并按此行动。 成功公司的做法 成功公司的特征 公司价值观的影响 对组织运行结果的影响 强烈价值观的风险与隐患 把公司和它的职工队伍团结起来的价值观是什么？它们从何 而来？而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行？ 成功公司的特征 形成和强化价值观可能成为一个经理所能做的 最重要的工作。凡成功的公司都十分强调价值 观。这些公司一般来说具有以下三方面特征： 他们有某种主张——就是说他们在如何经营他们的 企业方面有明了的哲理。 管理方面极注重价值观的形成和精确协调使之与公 司的经济和企业环境相一致，并把它们传达给组织。 这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共 享——由最低层的生产工人直至高级管理行列。 案例：普罗克特—甘波尔公司 锤炼一套价值系统 消费者重要 事情不会碰巧发生，你得促使事情发生 我们要使职工利益成为我们自己的利益 怎样重新塑造文化 足够的关心 确立价值观的重要地位 行为示范 足够的关心 经理们该关心文化变革，给它以足够的 注意——多多注意，就象对待任何其它 首要任务一样。他们该把文化置于他们 的议事日程和意识的中心，而不是“尽 可能早日安排”之类。 确立价值观的重要地位（一） 塑造文化的高层管理者要想方设法在他 们的组织之中确立文化及所选定的价值 观的重要地位。他们应深入到文化网络 的各个部分之中。几乎毫无例外，他们 在“现场”要花费他们的很大一部分时 间，尽可能多地与组织中的人员接触。 确立价值观的重要地位（二） 要想在组织中建立一种强烈的文化，一 位经理应含蓄地表达关键价值观并反复 灌输到职工的日常行动中去。 价值观决定该采取什么行动，而每当价 值观之间内在地相矛盾时，就应该使之 表面化并解决它。 行为示范 对变革感兴趣的经理们强烈地意识到他 们自身在形成工作场所的仪式方面的作 用。这些经理们总是设法通过他们自己 的行为来树立某种适当的样板；他们也 并不耻于告诉别人，后者的行为已经越 出了可接受的文化界限。 成功变革的要素 把一位英雄安插在负责此过程的位置上 确认某种来自外界的威胁 把转变仪式作为变革的中心要素 在新的价值观念和行为模式方面提供转变培 训 请进外来和尚（顾问） 为新的方向建立可触摸的象征 坚持在转变中安全的重要性 优秀企业文化介绍 方正企业文化介绍 海尔企业文化介绍 联想企业文化介绍 《规范化企业培训管理与实 务》 研讨会 学习的能力 “未来的企业，经验将被学习的能 力所代替” —— 美国管理大师 杜拉克—— 企业在经营中可用的资源有： 物资资源：如土地、设备、原材料等 财务资源：资本 人力资源：劳动力 对社会和个人而言：权力的转移 二战后发生了什么变化？ 知识资本的提出： ---- 经济增长 四要素论 二战后的变化：以美国为例 1948-1984 经济增长率达 2.5% 1981-1994 持续增长 将劳动力和资本的投入代入公式，实际增长比应 该增长高 66% ，为什么？ 经济增长四要素论的提出： 其核心思想是： 知识能提高投资效益 知识需要投资 知识与投资之间存在良性循环关系 四要素： 人力资本（按教育年限计） 新思想（专利） 知识成为推动经济 资本（含物质资源） 增长的主要动力 非技术劳动力 什么是人力资源发展 关注 对象 目的 发展 人力资源发展 Human Resource Development 培训与发展 组织发展 职业生涯发展 Training & Dev. Organization Dev. Career Dev. 个体 组织 个体 Individual Organization Individual 现在 将来 将来 Present Future Future 绩效 企业文化 能力 Performance Culture Competence 为什么需要培训？ 公司方面的转变 公司觉得雇员不足 组织架构或制度重组 要建立和凝固公司文化 推行新的奖励制度 购买新的器材 公司推行自动化 公司发展新科技 业务急速扩张 需要加强与外国人经商 对公司缺乏信赖 欠缺沟通 感觉职业前途不明朗 对新事物抱消极态度 不合作 对专业 / 先进知识不够了解 新旧职员未能衔接 外语水准不够 培训的最终目的 公司方面： 雇员方面： 知识 教顾客服务部 产品功能 技巧 教仓务员 自动包装法 态度 鼓励销售工程师 推销新设计产品 增加销售 缩短运转期 减少错 误 减少顾客投诉 减少退 货 增强士气 创新设计 增加利润 培训需要分析 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前 : 现象 搜集资料 分析资料 显示工作 表现问题 组织和制度 领导层的 态度与行为 个人 * 个人 * 组织 * 策划 * 架构 * 文化 * 资源 * 技巧与职级 - 物质资源 - 技术性 - 人事 - 需要 - 限制 - 选择 第四阶段 实施培训 第五阶段 后 : 收益 培训计划 提高工作 基础于： 表现 * 一般性课程 * 组织 * 共同目标 * * 技术不足 分析培训需要；组织层面 （ 1 ）公司文化和（ 2 ）管理作风大大主导经 理们的营运，这包括了： A. 公司组织架构 D. 如何管理下属 B. 职位说明 C. 决策风格 E. 上下沟通 这些先决条件塑造了公司的气候，而这个气 候直接影响到整个公司的业绩表现。 分析培训需要；组织层面 业务不振的公司不一定可以用培训来起死回 生。因为有着下列一些因素： A. 工作本身沉闷 C. 不清楚的工作步骤 B. 工资低福利差 D. 恶劣的工作环境 我们先看上面的一切，才可以从组织层面 去分析培训需要。 分析培训需要；组织层面 此外，我们还要看： 我们是否招聘了合适的人才 现时有多少人需要培训，什么培训？ 将来有多少人需要培训，什么培训？ 分析培训需要；职务层面 先找出： 职位说明 Job description 工作研究 Work study 时间分析 Time study 然后从改良工作办法、改良工具、 改良工作环境等等着手。 分析培训需要；个人层面 先找出： 能力问题 ( 从产量、品质、效率速度、领 悟力等去看 ) 品行问题 ( 从缺席、被投诉、合作性、工 作拖延等去看 ) 再将之分析为知识、技巧或态度三方面。 如何进行培训需要分析？ 访问 观察 问卷 数据分析 ( 生产力 ) 工作研究 培训需要分析的步骤： 列写目前状况 A. 目前怎样？ B. 为什么需要培训？ C. 严峻的业务问题是甚么？ 写出将来的憧憬 A. 要去那里？ B. 要达到什么水准？ C. 我们现在看到全局吗？ 搜集资料 A. 雇员要甚么？ B. 有甚么障碍？ C. 目前雇员的知识、技巧和态度。 D. 将来雇员的知识、技巧和态度 培训需要分析的步骤： 分析资料 A. 将资料与憧憬印证 B. 将零散的资料有系统地串起来 C. 将需要分轻重缓急 将结果发表 A. 将你结果向管理层发表 B. 总结你的结果和提出建议 制定全年大计 将你的建议演进为一个全年培训计划 为某一个职位设计课程系列 成立一个 工作小组 界定 培训需要 求证 设计 课程系列 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 Changes that Organizations Face 组织面临的变化 Changes 变化 •Globalize 全球化 •Technology 技术 •Customer Expectation 顾客的期望 •Society 社会 ： 从组织结构看员工的角色 Roles 角色 Leadership 领导艺术 Top 高层 Middle 中层 First line 一线经理 Vision 远景 Strategy 战略 Culture 文化 Leadership 领导 Value 价值 Culture 文化 Coaching 指导 Performance 业绩 Current Situation of Management Training & Development in organizations 组织中的管理培训与发展的现状 Lack of : Result : 结果 •Vision 远景 •Lower return on investment •Direction 方向 •Plan 计划 投资回报低 •System 系统 •Slow improvement on performance •Consistency 一致 性 业绩进步慢 •Interaction 相互 影响 •Focus 重点 •Poor Communication 沟通很差 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 Feature: 特点 Benefits ：利益 •A systematic and strategyoriented training package •T/D with the company’s entitle strategy 一个系统的战略性的培训计划 •Different programs are designed for each management level which suit both self development and organizational development needs 对不同管理层设计不同的课程，即满足个人 发展需求，也满足组织发展需求 •MBA degree are offered for a few high potential middle management 为一些有很大潜能的中层管理人员提供工商 管理硕士学位 在公司战略指引下的培训 与发展 •Cost-effective 有成效 •Company’s own MBA 公司自己培养出来的 MBA Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 For Top Management: 高层管理 层 They need 他们需要 • Strategic Management Program 战略管理课程 • Executive Coaching Program 管理指导课程 • Cross Culture Management Program 跨文化管理课程 • Organization Management 组织管理 • Leadership 领导艺术 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 For Middle Management: 中层管 理人员 They need ：他们需要 •Human Resource Mgt Program 人力资源管理课程 •Marketing Mgt Program 市场营销管理课程 •Train the Mgt Trainer Program 培训培训员课程 •Financial Mgt Trainer Program 财务管理课程 •Leadership 领导艺术课程 •Team Building 团队建设课程 •TQM 全面质量管理课程 •Managing Information System 管理信息系统 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 For First Line Management : 一线 管理层 They need ：他们需要 •Time Mgt Program 时间管理课程 •Performance Mgt Program 业绩管理课程 •Professional Selling Skill Program 专业销售技巧课 程 •Customer Service Program 客户服务课程 •Management by Objective Program 目标管理课程 •Marketing Planning Program 市场营销方案制定课程 •Team Building 团队建设课程 •Management Development Program 管理发展课 程 Integration Strategy of Management Training & Development 管理培训与发展的一体化战略 For High Potential Middle Management : 有很大潜能的中层管理 层 MBA DEGREE 工商管理硕 士学位 They need ：他们需要 •Attend all the program designed for middle and top management 参加所有为中层和高层设计的课程 •Present job-related paper after each training program and gain credits 每参加一个课程后，完成一个有关工作内容方面的论文， 再授予学分 •Do a project which is close to the organization development 做一个类似组织发展的项目 谢谢大家！
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柳传志：核心价值观是企业文化
柳传志：核心价值观是企业文化 图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发表演讲 由《创业家》杂志社主办的 2009 年创业家年会于 11 月 22-23 日在北京 香格里拉饭店隆重举行。此次创业家年会的主题为“一亿中流：大地商业之 路”。新浪财经作为独家门户网站支持对会议进行视频直播。图为联想控股有 限公司董事长兼总裁、联想集团有限公司董事局主席柳传志发表主题为《创业 企业的企业文化》的演讲。 以下为其演讲实录： 柳传志：在袁岳主持的时候，我随时准备被他调侃。 今天参加会议的朋友们，主要是 1 亿左右规模营业额的企业家，我想大家 都知道现在所在的位置，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能 停滞不前，甚至会退下去。在这个时候，大家有很多很多关心的问题，但是我 想这里面有一个共同关心的问题，就是在我们的企业里面，怎么样能够发现人、 用好人、留住人。我想，这是这样规模的企业共同有的问题。 因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大 问题。另外，在联想控股旗下有一间风险投资公司，叫做联想投资，投了 80 多 个企业，有了 8 年的时间。每年有一个 CEO Club 的年会，在这个年会中，总是 要先搜集各位 CEO 要讨论什么问题。其中年年都有这个问题，就是怎么样留住 人的问题。所以，我想这个问题谈起来可能不算废话，是大家关心的内容。 真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个 企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头， 这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励， 这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常 愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然， 第四条是所在的企业能够有更好的声望。 对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能 够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有 物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作， 这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企 业文化是极其重要的。应该讲，企业文化实际真是一个企业的灵魂。我还是用 讲故事的方式，用我们自己的实际体会来讲我对于企业文化的认识。 我讲一个我们自己的故事。在 1997 年前后的时候，联想集团做电脑的时候， 物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上 ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见， 认为应该要坚决上 ERP。但是，上 ERP 人家告诉我们，大企业上 ERP 不上是等死， 上是找死。我们当时买的是德国 SAP 的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公 司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以 ERP 上不成的 重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层， 既有总经理，又有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上 想的事不一样。因为做 ERP 是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进 的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的 过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法， 而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个 ERP 就永远做不成。 当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上 ERP，想来 想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个 ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。 但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说 咱们 ERP 看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们 努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业 务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你 要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙 的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加 ERP 的工作小组。所以，来的都 是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种 情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇 报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概 2、3 个礼拜左右。 这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。于是，这个负责人跟我说了以后， 我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经 理的会，当时从全国来的各个部门的总经理 200 多人，开会的时间不到 1 个小 时，我只是简单地说明了这个 ERP 的项目对于公司多么重要，真的做不下去， 这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，主要的副手受什么 处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担 什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的 ERP 不但提前完成，而且高质量 的完成。这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把 手，白天在外面做业务，到了晚上 10 点钟回来开 ERP 的会议。2 点、3 点把这 个问题讨论清楚，连续 2、3 个月，就这么做下去，2 件事都做完了。所以，在 这个庆功会上的时候，个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上 来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边， 或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不 管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的 就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、 一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的 魂。 我下面讲一下企业文化大概包括什么，因为在 4 年以前，我们就请了一个 专业的咨询公司来研究，到底文化在企业中起什么作用，联想的文化是怎么形 成的，应该怎么样承继下去。在这里，我只是想介绍一下我们自己当时的一个 主要心得，就是企业文化有两部分的内容。我们认为，大家心中有一条，哪个 企业都一样，就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什 么、不认可什么。这个，我想可能是最重要的。刚才举的那个例子，就是我们 共同认可一件东西。 下面，我简单说一下联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利 益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的， 做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。但是，每一个企业不管 一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意 思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可以从 北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有 一个核心价值观。到了后来，话都说得非常清楚，在联想什么是天条，你能得 到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的 追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业 做大了，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。 另外，讲企业利益第一位，有很多的事。比如说刚才讲的 ERP 的事，如果 各个部门把自己的部门利益放在特殊突出的地位，你这个企业是很难战斗的。 我想，把企业的利益放在第一位，诸位可以考虑，能不能提，因为提了以后， 在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都可以提出这样的 问题。比如说求实的问题联想是一个全球企业，如果 CEO 报告给董事会说，我 这个季度预测利润将是多少，董事会听了很高兴，1 个月以后宣布说由于情况 发生变化，我们将减少 1/3。再过 1 个月，又减少 1/3，到了最后那个季度，说 这个季度说明是亏损的。这种情况还是会经常出现的，所以一个企业能不能说 到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清 楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不 用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84 年我 们开始办联想集团的时候，当时 IBM 是我们电脑企业里面最大的一家，到今天 IBM 已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、 有 SUN 等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波先生写 的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？ 所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。 以人为本，怎么把员工的追求和企业的目标放在一致？这是我们所定的东 西，我想我就不再详细讲了。 核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。 我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是 学计算机居多，当时我们定了一个规定，坚决不让子女进公司，不管你的子女 是学得多么了不起，我们坚决不让进。为什么呢？为的在当时正好是流行儿子 代替父亲，父亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、 家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会 带来很大的困难。 另外，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐 很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。 当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说 明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状 态，那时候公司就不好管理了。 再下面就是长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等等，把这个文化认真 地贯彻。如果真的可以做到这样，这个企业就是非常有战斗力的企业。 在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候， 目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程 跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。这里面我有很多的例子和故事，我就 不讲了。 第二个阶段论是什么意思呢？我们会有一个很高的目标，但是你不能把长 跑当成短跑跑，实际上是要分了段来做的。联想一直还是有一个比较高的目标， 不断给自己提出高的目标，但是如果你真的那么做，你一定会死。于是，我们 拐大弯，提前把一些事想好了，我一步步做，最后是可以实现的。 最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打的，打 了败仗，你要想想是怎么打的。尤其是打了胜仗，你要想想是不是真的是自己 的本事还是客观的情况变了，不然中间会进入到迷途之中。谢谢大家！
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企业文化的理解与建设思路
企业文化的理解与建设思路 1 华为认为，文化价值观是实现从战略到执行的基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • 华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 • 价值观是企业决策与行动的基本准则 • 要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中 2 对企业文化的理解 企业文化是组织发展过程中形成的共同信仰价值和共同行为方式。 精神层文化企业中所有员工共同信守的 精神 层面 制度层文化对企业员工的行为产 神层文化的建设 风貌，为物质层和制度层提供思想基础 企业创造的物质文化，是形成精神层 企业文化 生约束性、规范性影响的规章制 度，约束和规范物质层文化和精 基本信念、价值标准、职业道德及精神 制度 层面 文化和制度层文化的条件，包括厂容、 物质 层面 产品、文化传播网络等内容，是企业 文化的外在表现和载体 3 企业文化——精神层 精神文化亦即理念识别系统，包括企业使命、企业愿景、核心价值观和企业精神。 4 企业文化——精神层 5 企业文化——精神层 6 企业文化——制度层 制度文化亦即行为识别系统，包括基本政策、管理原则和员工行为准则 基本经营政策及人力资源政策 管理原则 规章制度 华为公司改进工作作风的八条要求（ 2018 版） 1 、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为 客户服务上。 2 、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。 遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。 3 、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词， 有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 4 、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。 管理者素养与领导艺术 全体员工的行为规范 形成统一的精神风貌 5 、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避， 对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。 6 、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以 内说清一个重大问题。 7 、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不 允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。 8 、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努 力工作、创造价值去争取机会。 7 企业文化——物质层 物质文化亦即视觉识别系统，包括企业标示企业报纸刊物、礼品、广告、产品外观包装等。 8 企业文化对经营活动的作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理 念和共同利益，对每个员工都具有一种强大 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 的感召力，可把员工的思想、行为引导到实 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 现企业目标上来 企业文化通过共同的价值观，使员 工产生对工作的责任感、自豪感和 使命感，增强员工对集体的认同感 约束 作用 导向 作用 凝聚 作用 企业文化 的作用 美化 作用 和归属感 优秀的企业文化，不仅能美化工作 场所，还美化工作本身，使员工的 求知、求美、求乐、求新的愿望得 到满足 激励 作用 协调 作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成 文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、 工作目标；协调企业同客户、社会的关系， 赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良 实现“双赢” 好的激励标尺 9 企业文化落地难的主要原因 10 企业文化落地普遍存在知行难合一的问题 “ 理念先行，行为滞后” 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（ 83% ） 员工职业生涯规划做得很好（ 24% ） 处理冲突，公司机制比私下机制更有效（ 66% ） 公司已建立了公开处理冲突的机制（ 18% ） 让顾客满意，应优化服务交付过程（ 65% ） 目前的服务交付过程让客户满意（ 47% ） 营销人员收入取决于业绩（ 89% ） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（ 13% ） 11 企业文化落地的三步曲 知 信 行 • 宣传 • 领导垂范 • 行为规范 • 培训 • 制度约束 • 榜样示范 • 传播 • 仪式感染 • 持续培训 12 企业文化落地的三步曲 知 把老板理念变 成企业理念 信 把企业理念变 成员工信念 行 把员工信念变 成员工习惯 如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道并 理解的理念。企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。 让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐变成全体 员工自己深信不疑的信念。提升全体员工对企业家所提倡文 化理念的相信度。 全体员工自觉实践已经相信的、企业家所提倡的理念，并把这种 理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工的习惯。提升 全体员工行为与理念的符合度。 13 示例：某公司文化建设全景图 14 示例：某公司文化建设解决方案 15 示例：某公司文化建设实施阶段 16 企业文化建设思路（示例） 一、文化诊断与理念提炼 • 文化理念和行为诊断 • 文化传承与修正 • 基于战略的文化推导 • 文化诉求与文化融合 • 文化理念提炼 二、管理制度与行为规范 • 管理原则制定 • 干部与员工行为准则 • 文化管理制度规范 • 文化与制度的匹配 • 基于文化的战略与组织优化 三、文化传播与落地执行 • 文化故事集收集与编写 • 编制企业文化手册 • 企业文化落地规划 • 企业文化传播策略 • 企业文化活动计划 17 一、文化诊断与理念提炼 文化诊断 文化传承 1 文化推导 2 3 • 基于过去经验的 • 通过经营管理制 • 基于战略的文化 文化传承与扬弃 度与全员行为 推导，抓住关键 深挖 排序，分解战略 • 基于现实问题的 文化诊断与修正 • 在重大事件中发 • 基于未来战略的 现这些场景的文 文化诉求与创新 化元素 • 优秀文化传承， 策略 • 根据战略关键或 重大策略进行确 文化融合 文化提炼 4 • 通过访谈，识别 企业家思想 • 通过问卷调查、 研讨和文化评估 模型，理解员工 文化诉求 5 • 根据不同维度提 取理念文化核心 元素 • 确定文化元素关 键词 • 理念内涵诠释 定 问题文化修正 18 一、文化诊断与理念提炼 企业文化调研问卷（部分摘选） 1. 职责通常分配到： 个人 集体 17. 沟通时，大家首先注意的是： 2. 报酬是鼓励： 个人 集体 18. 3. 工作通常是由 __ 完成： 个人 集体 19. 冲突往往： 4. 为完成工作，大家要： 竞争 合作 20. 通常，决策： 5. 工作与个人生活责任往往是： 冲突的 平衡的 6. 大家更为关注： 决策的过程 决策的结果 7. 考核工作结果，更注重： 流程 产出 8. 管理者通常更注重： 管理关系 管理任务 9. 组织中工作节奏： 快 慢 思考的时间 行动的压力 发现所有缺陷 达到产量目标 精确性 效率和紧迫性 13. 通常，行动是： 反应性的 积极主动的 通常，管理者应对业务变革的方式 14. 是： 适应变化 预先准备 15. 大多数的决策考虑： 短期 长期 16. 更为重要的目标是： 短期目标 长期目标 10. 通常在组织中有： 11. 管理者强调： 12. 生产流程更注重： 大家接收信息的多少取决于他们 的： 21. 通常，管理者达成目标是通过： 22. 政策 / 制度的建立是： 23. 晋升主要取决于： 24. 管理者鼓励和奖励： 25. 当员工与上司的意见相左时，员 工可能会： 26. 哪边更重要： 27. 作出决策往往依据： 信息的内容 信息的发出者 了解的需求 在组织中的级别 很快被解决 开始就被回避 迅速 缓慢 授权他人 身体力行 结合当地情况制定的 统一集中制定的 业绩 人际关系技能 主动性 顺从 表达出他的不同观点 试图隐藏不说 直接寻求指示的发源 遵从逐级下达的指示 直觉 谨慎的考虑 28. 管理者倾向于： 采取行动前消除不确定 尽管有不确定因素，仍采取 因素 行动 29. 管理者鼓励： 保持现有的观念或产品 开发新的创意或产品 采纳已被证实的观点 灵活处理并适应变革 不被鼓励 得到鼓励 传统 创新 30. 管理层倾向于： 31. 冒险： 32. 被认为更有价值的是： 19 二、管理制度与行为规范 20 三、文化传播与落地执行 理念类别 核心理念 基本理念 行为准则 主题 说明 愿景 可以触摸到的长期目标 使命 企业存在的真正意义 核心价值 观 具体 内容 关键 词 关键 词释 义 故事 名称 故事 介绍 为了践行使命和实现目标， 做事的原则与标准 企业精神 支持长期生存的力量 管理理念 企业决策执行管理监督等 重要环节的指导方针 产品理念 基于产品质量和功能的经 营思想 品牌理念 建立市场优势和品牌忠诚 的价值信仰 服务理念 满足客户需求所制定的行 为标准 人才理念 人才识别选拔培养的基本 看法 工作作风 对工作的态度要求 21 文化建设的 7 项关键成功要素 领导变革 建立共同需 要 改变体系和 结构 监控进展 塑造愿景 动员承诺 延续变革 22 PDCA 循环动态改进文化工作 处理 A P 文化观念及行为习惯 C D 的转变是渐进的，因 检查 此企业文化建设也是 一个循序渐进、不断 提升的过程 计划 执行 达到新水平 处理 A P C D 检查 计划 改进 执行 原有水平 23
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企业文化落地方案
企业文化落地方案 一、成文入册： 1、企业文化手册（企业愿景/使命/价值观/司讯/企业责任/工作思维方式/公司红线/企业理念；企 业名称、LOGO 诠释；企业大事记；企业文化形成记；） 2、企业文化故事集：围绕企业文化发生的故事/案例 二、触目可及： 1、平面宣传：墙面张贴宣传；工卡；折页；员工手册；办公用品（笔记本、便签、信纸、包装 等） 2、视频宣传：以视频的方式描述企业的愿景、使命、核心价值观等；以视频的方式宣传经典人 物、榜样案例； 3、网络宣传：公司微信公众号定向传播、官网展示、其他网络途径宣传 三、培训宣导： 1、会议宣导：从上到下，从文化发布会到各级部门会议逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨， 每月设定主题（如 6 月为执行力月） 2、新入职培训：开发公司企业文化相关的标准课件，对新员工实时入职培训并考试； 3、定期培训：定期开展企业文化巩固培训及考试 四、机制保障： 1、行为标准：倡导与反对行为；员工行为规范；高压线；经典案例； 2、奖惩制度：将奖惩制度和企业文化结合起开，突出符合或违反核心价值观的奖惩办法； 3、考核评价：完善绩效考核中对企业文化考核的具体标准，并实施；完善任职资格中对价值观 要求的具体标准，并在招聘和加薪、晋升中实施；并对绩效表现不好的员工给予支持和指导，对 绩效好的员工给予奖励和表扬。 五、标杆示范： 1、持续宣传：设立标杆人物（如每月进行评比“芸聚之星”称号），实际案例宣传，完善《企业文 化故事集》 2、现身说法：领导层在会议或培训中阐述对企业文化的理解及具体事例分享；邀请被表彰或宣 传的标杆人物现身说法 六、仪式强化： 1、入职和转正宣读：对企业愿景、使命、核心价值观在仪式上进行集体朗诵； 2、会前宣读：在工作例会、大型培训会、企业文化发布会、年会等会议上设置集体朗诵环节 （要求大声、整齐、气势宏大） 3、领奖宣读：在各种表彰颁奖会时进行朗诵 七、互动参与： 1、征文比赛：设置以企业文化为主题的征文比赛，可以是对其的理解和诠释，也可以是对行为 或思维习惯的详述或案例的叙述、提炼； 2、设立“企业文化大会”栏目，传递公司理念，讨论如何进行企业文化落实，发现问题，讨论问题， 解决问题； 八、员工关怀： 生日福利、节假日福利、慰问福利、员工旅游、员工团建、健康体检等 如何实施企业文化落地 一、全员参与，高层推动：企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动；企业生产经 营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此 企业文化建设必须是全员参与。 二、各部门协调配合：企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要将企 业文化落实到工作过程当中的每个关键节点及要点。 企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部完善公司的企业文化相关制度、培训、考 核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进 取心；其他部门要在具体的经营活动中按企业文化内容提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴 和员工。 三、管理者身体力行：公司管理者必须百分百清楚企业文化内容，并对内容有深刻解读，在推行企业 文化时才能真正落实下去。管理者一定时在整个企业文化推行过程中负起全责。管理者的行为就是员 工的表率，管理者之间不仅要首先突破思想的束缚，明确认识，采取一致的行动，还要给予有关人员 （部门员工和监督执行部门）强有力的支持，坚持在整个推行过程中负起全责，积极参与并推动企业 文化的变革。 1、与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化 变革的真正权威。 2、领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。 3、领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员 工，实行面对面领导。 4、用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。 5、对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。 6、领导要学会激励下属、培养下属。 四、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺 成为“空头支票”，员工对企业则失去信任。 1、优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。 2、劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。 五、提供沟通的平台： 1、由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高 2、自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合 3、平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进 六、企业文化建设实施中需要注意的问题： 1、 领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无 起色。 2、 不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。 3、 需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可 行的。 4、 文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。 七、借助 PDCA（计划-执行-检查-处理）循环，动态改进文化工作：文化观念及行为习惯的转变和形 成都是渐进的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。 企业文化制度实施流程 1、人力资源部制定企业文化制度文件试行稿； 2、管理层会议对相关文件进行修改完善，充分解读； 3、相关文件发布：张贴、宣读、员工阅读并签名； 4、公司/各部门组织会议对相关文件进行全面学习； 5、落实文件内的考评管理办法：人力资源部和部门领导完全了解并带头遵守；部门领导是部门内制 度遵守情况的第一责任人，人力资源部作为辅助监督考核
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【战略标杆】实践案例：战略及企业文化
TCL 股份有限公司介绍 • 公司基本情况介绍 • 经营理念和发展战略 1 公司基本情况介绍 • 公司股东、组织结构 • 过往 5 年业绩表现 2 公司股东、组织结构 惠州市投资 控股有限公司 管理层 员工 25.86% 40.97% 南太电子 14.79% 金山公司 6% PENTEL 东芝 TECHNOLOGIES 6% 4% 住友 2% 0.38% TCL 股份有限公司 家用电器 事业本部 通讯产业 • 通讯设备 • 移动通讯设备 • 无线接入设备 多媒体电 子事业本部 信息产业 电工产业 • 空调事业部 • • • TV 事业部 电脑科技 白家电事业部 万维科技手持设备 压缩机 AV 事业部 • • • • • 网络设备 家电海外销售中心 • 远程教育及增值服务 • 显示器事业部 • 信息工程事业部 • 海外营业事业部 • 高频电子事业部 部品 • • 升华 华通 • 工业研究院 • 电池 • 照明 其他 • • 文化发展 LG 电子 竞争优势 著名品牌：据北京名牌评估事务所 2002 年报告，某品 牌价值人民币 189 亿元，在中国消费品牌中排名第六。 一流营销服务网络：无与伦比的市场覆盖面和产品推广 能力。 全线家用信息娱乐产品：面向家庭和个人，充分满足不 同消费者的需求。 低成本、大规模的生产制造能力。 坚实、庞大的用户基础：某产品用户超过一亿。 412 竞争优势 建立了符合市场经济规律要求的管理体制和经营机制，充 分发挥国有、民营、外资三种体制的优势。 运用现代企业发展的经营观念，充分发扬以市场为导向的 经营模式 积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录。 确立以人为本的管理思想，以核心价值观主导人力资源建 设，为员工创造成长机会。 良好的政府关系和社会纽带，能够优先、方便地获取政策 支持和社会资源。 513 经营理念和发展目标 发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 即具有世界级的知名度（品牌），世界 级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人才。 6 经营理念和发展目标 使 命：将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家 庭新生活需要的消费电子产品 以创新科技产品与全球的消费者共享优质生活，成 为世界一流的消费电子品牌。 7 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益 1 、 为顾客创造价值： （ 1 ）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。 （ 2 ）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势， （ 3 ）用某创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。 8 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 2 为员工创造机会： （ 1 ）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制 管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪 明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界； （ 2 ）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛 围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学 习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人 生价值和事业追求。 （ 3 ）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供 更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。 9 经营理念和发展目标 经营宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造 效益 3 为社会和股东创造效益： （ 1 ）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机 会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理 好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业； （ 2 ）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望， 尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东； （ 3 ）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已 任，整合社会资源，为“中国制造”成为世界一流名词贡献某神圣 一笔。 10 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 研制最好产品” （ 1 ）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优 质产品。 （ 2 ）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品 研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外 观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。 11 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 提供最好服务” （ 1 ） 用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。 （ 2 ） 运用“及时、专业、亲切”的方式为顾客提供售前、 售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业 核心竞争力。 （ 3 ） 在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度 与立即行动是树立服务口碑的最好方式。 12 经营理念和发展目标 经营策略：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌 “ 创建最好品牌” （ 1 ） 把某经营成为国际知名信誉度高的品牌。 （ 2 ） 把某塑造成为“科技化，国际化”的时代先锋形象。 （ 3 ） 把某品牌铸就成“信得过，用得起，高品质，有内 涵”的代名词。 13 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 1 、敬业： （ 1 ）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种 事业来追求。 （ 2 ）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我， 不断提高、完善，追求做到最好。 （ 3) 是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险， 主动寻找机遇，发掘新的增长点。 14 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 2 、诚信： （ 1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （ 2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本， 是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （ 3 ） 强调企业与客户、员工与企业、上级与 下级之间的承诺兑现，说到做到。 15 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 3 、团队： （ 1 ） 是一种富有合作精神的良好职业境界， 一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的 生态氛围。 （ 2 ） 对自己的工作负责，对团队工作负责， 注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整 体观念（ 3 ）注重建立和谐健康的工作环境和人际 关系。 16 经营理念和发展目标 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 4 、创新： （ 1 ）不断超越过去和不断进取。 （ 2 ）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工 作思路，不断进步。 （ 3 ）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创 新突破点，并善于学习、总结和提炼。 17 某企业文化精髓 1. 速度文化 这个世界充满着变化，“一个公司的成败 取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就 是一切” 美国思科公司的企业信条：“在未来 的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。 某 : 快鱼吃慢鱼，以速度打击规模 18 Change —— 变化 当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。 19 10 倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以 10 倍速的节奏进行 ------ 安迪 . 格鲁夫 20 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 21 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 22 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 23 现有竞争对手的 实力、活力和能力 互补企业的 实力、活力和能力 企 供应企业的实力、 活力和能力 客户企业的 实力、活力和能力 业 企业经营项目 采用其他方式 经营的可能性 潜在竞争对手的 实力、活力和能力 24 实际上保持一定的速度才能保持平 衡，才能在发展中解决问题。因此，培育起一 种重视速度的企业文化成为当务之急。 者 企业速度文化的精髓：快速的发现最终消费 要在企业营造出充分发挥知识和智 能效率的企业文化氛围 25 某企业文化的精髓 2. 创新文化 --- 创新已经被升华为一种社会主题 --- 创新变成了企业的生命源泉 --- 创新在于改变已有的游戏规则 --- 企业创新的最高境界是创新出一种独 特的利润模式 26 在剧烈变化的环境中，能够生 存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪 明的，而是那些最灵活的。 —— 达尔文 27 企业也是逐渐演进的物种 是文化的力量推动了企业的持续成长 28 企业是在克服一个一个的危机过程中前进的 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作而 成长 自主危机 领导危机 靠创造力而 成长 创业阶段 靠指导而 成长 集合阶段 再发展 衰退 靠分权 / 协调而 成长 正规化阶段 精细阶段 29 当创新成为一项组织例行功能之后，意味 着组织具备了创新的文化，也象征着竞争 对手无法抄袭的竞争优势。 “ 创新型组织”是继“学习型组织”之后 的企业“第六项修炼” 30 某企业文化的精髓 3. 虚拟文化 --- 经济全球化和知识经济时代的典型产物就 是虚拟 --- 整合资源之争胜过自身积累 --- 企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔 性、合作、共享、快速反应、高效输 出等 素质 --- 康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经 营的典范，他们不断地制造概念，通 过概 念来进行市场扩张 31 某企业文化的精髓 4. 学习文化 --- 新时代背景下，企业持续运行期限或生命周 期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组 织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断 实现企业变革、开发新的企业资源和市场， 才能应对这样的挑战 --- 企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超 越” --- 企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身 学 习的组织” --- 学习力本身就是企业的核心竞争力之一 32 某企业文化的精髓 5. 融合文化 --- 企业成为一种跨文化的人类群体组织 --- 企业融合文化应当是多元文化、合作文化 和共享文化的集合 --- 多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过 独占 --- 企业有了包容性的融合文化，就能突破有 限的市场空间的限制，实现资源和优 势互 补，在更为广泛的程度上实现双赢或 多赢 的商业运作 33 关于企业文化的认识： 企业文化不是结果，是过程 企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价 值） 企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在 企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以 团 队分工建立起来的秩序 企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌 输 企业文化不是标准模式，是一种个性 企业文化不是法律，是一种心理契约 企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源 34 文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化 企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确 实务实的 文化是一种深层次的核心竞争力 企业文化是一种体系 企业文化创造生存的心理空间 企业文化是可以建设的 有特色的企业文化才是有生命力的 文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝 35 SWOT 分析 -----TCL • • • • • • • • • • 良好的公司治理结构 在国内多个产业具领 先 优势 品牌和销售力强 变革创新的企业文化 和 观念 稳定和高素质的员工S 队 伍 技术研发能力弱 W 供应链管理较好 国际化经营能力弱 综合竞争力不强 存在亏损和竞争力弱 的企业 管理体系需进一步规 范和提高效率 • • 中国市场需求增长 国家产业政策支持形成 大 企业 • 国外大企业在中国建立 全 面竞争优势尚需时间 O • 在许多方面领先同行 T• 中国产业和市场全面开放 • 企业学习及成长速度 • 在产业整合中存在的风险 • 完善现代企业制度建设中 存 在的风险 36 愿有多大，成就就有多大 成就来自于改变 改变世界最短的路，便是改变自己 只要找到路，就不怕路远！ 37 文化决定你的观念 观念决定你的心态 心态决定你的行动 行动决定你的习惯 习惯决定你的未来 38 一分技能 两分知识 三分经验 四分悟 五份激情 六分团队 39 谢谢观看！ 40
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华夏基石企业文化建设工具箱
华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group @ 邢雷博士 华夏基石组织能力研究中心 作者微信 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么 为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？ 01 • 企业缺乏持续存在的理念依据 • 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？ 02 • 企业家与中基层没有文化传递系统 • “ 鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ • 组织变革与流程再造的本质是文化变革 • 组织变革与流程再造缺乏文化支持 企业文化建设工具箱 03 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么（续） 为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）？ 04 • • 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制 05 为什么企业分权分利就分心？ • • 企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异 缺乏文化牵引与约束 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？ • • 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 07 为什么优秀公司重视企业文化？ • • 06 失败公司的文化缺陷 优秀公司与失败公司都有其文化的共性 企业文化建设工具箱 彭剑锋教授企业文化建设十问为什么（续） 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么）？ • • • • 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？ • • • 09 中国企业的计划经济烙印影响深远 “ 官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响 中国传统文化对企业的约束 为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？ • • 08 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 企业文化建设工具箱 10 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具一：企业文化系统诊断① 4 3 公司愿景使命分析 愿景使命实现 关键成功要素 配合成功关键要点的 企业文化因子要求 5 对比 差距 提出比照 形成符合 企业未来 改进要求 的企业文 的文化诊 化体系及 断结果 下一步工 1 文化成因分析 2 企业文化的基本特征 企业文化 现状诊断 企业发展阶段 / 行业经营特性 主要文化现象 企业文化建设工具箱 总结： 企业文化 现状的 优势和 劣势 作计划 提出 改进 建议 工具二：企业文化系统诊断② 经营业绩 表现 关键成功 因素 文化测量 文化优势 及成因 经营管理 问题表象 现实文化 冲突 战 略 发 展 导 向 企业文化现状诊断 文化继承 文化改进 文化提升方向 企业核心竞争力增强 企业文化建设工具箱 文化导入 标 杆 文 化 导 向 集 团 文 化 导 向 工具三：企业文化诊断纲要 1 您对公司现有企业文化建设的整体感受是什么？ 2 您认为公司目前最核心的文化理念是什么？为什么？ 3 您认为这个最核心的文化理念是否可以完全代表公司的关键价值取向（能够作为主线贯穿整个企业文化体系、引导企业和员工行 为、并推进公司未来发展）？为什么？ 4 您认为现有企业文化理念体系中哪些需要精炼或简化？为什么？ 5 您认为现有企业文化理念体系中哪些已经不适应时代的发展、企业目前的现状和未来的发展而需要剔除？为什么？ 6 您认为现有文化理念体系中哪些需要改善，需要改善的是理念本身还是其他执行的标准或方式？如何改善？ 7 您认为面对公司未来的发展需要，在企业文化中应当添加或强化的理念有哪些？并请详细阐述。 8 您认为自己对现有文化的理解是否准确、深入和透彻？如果是，是因为什么；如果不是，问题出在哪里？ 9 您是否经常通过各种沟通形式对您的下属进行企业文化方面的宣导和传承？如果是，是通过什么方式；如果不是，原因是什么？ 10 您认为您的直接下属对现有企业文化的理解是否准确、深入和透彻？原因是什么？ 11 您认为一般基层员工对现有企业文化的理解是否准确、深入和透彻？如果不是，您认为他们掌握的程度如何？原因是什么？ 12 公司在文化管理中一般采用什么样的方式和手段？您认为最有效的是什么？最无效的是什么？哪些方面需要改进？ 企业文化建设工具箱 工具四：企业文化诊断的四个层面问题 01 关于公司文化历史成因分析的问题 1 、在您公司发展的历程中发生了哪些重大事件，您如何评价这些事件对公司的经营管理带来的影响？（商业模式、 竞争策略、组织架构、业务流程、制度机制建设、领导及员工行为方式） 2 、在公司发展的历程中，历届领导团队倡导的理念是什么？他们是什么样的领导风格？ 3 、近 3 年来，公司在经营和管理上有哪些明显的变化？ 4 、公司在什么时候开始强调文化建设，有什么特殊的背景、目的？ 02 关于公司文化理念的问题 1 、公司目前都有哪些文化理念，历史上曾经还有过哪些理念？ 2 、每一理念提出的历史背景和具体的内涵，您个人的理解？ 3 、您对当前企业理念体系的理解与评价？ 4 、您认为面向未来，公司当前理念体系中，还应该强调或导入什么样的理念元素？ 5 、您认为该怎样更为准确地表达公司的理念？ 企业文化建设工具箱 工具四：企业文化诊断的四个层面问题（续） 03 关于公司制度体系建设的问题 1 、您认为对公司经营管理影响重大的几个制度是哪几项？这些制度的内容、出台背景可否介绍一下？ 2 、您认为公司日常运营中，制度与文化理念不一致的情况有哪些，能否举些突出的例子？ 3 、您如何解释当前公司制度的执行情况、执行过程中的冲突及原因？ 4 、您觉得公司有哪些没有明文规定、但却约定俗成的规则在主导着大家的工作方式？ 04 关于公司文化表现层的问题 1 、在您公司有什么具有特殊意义的仪式、庆典、节日？ 2 、您认为公司对外形象宣传中的特点是什么？ 3 、您觉得公司的办公环境有什么需要提升和改进的？ 4 、您能用几个词描述公司的文化氛围特点吗？ 5 、您公司有哪些社团、社群，您会积极参与其中的活动吗？ 6 、您认为公司的会议有效吗，在必要的时候您会积极发言吗？ 企业文化建设工具箱 工具五：系统理解企业文化—— Burke Litwin 模型 转型因子（长期杠 【 Burke, Stringer & Litwin Model 1989, 1992, 2002 】 杆） 业务因子（中期杠 杆） 外部环境 个人因子（短期杠 杆） 领导力 愿景战略 反 馈 组织结构 企业文化 管理实践 组织制度与系统 工作氛围 岗位要求与个人技能 激励 个人与组织绩效 企业文化建设工具箱 个人需求与价值观 反 馈 工具六：文化需求定义模型 如何从企业文 化视角确立各 项管理方略 对外展示自己什 么样的品牌形象 企业文化衡量 系统如何构建 清晰的 使命愿景 塑造一种什么样 的文化氛围？ 独特的文化品格 是什么？文化图 腾是什么？ 企业文化建设工具箱 优秀的历史文化 元素如何进行新 的诠释 面向未来的核心 价值观究竟是什 么 战略意图是什 么？战略目标 是什么？战略 方针是什么？ 工具七：企业文化提炼流程与方法 文化提炼流程 提出文化体系提炼方法论 及讨论稿 •访谈、问卷调研、案头研 究（前期诊断） •最佳实践（标杆）研究 •归纳总结 与公司高层深入研讨，收 集意见 •高层研讨会 •高层焦点小组 01 04 组织高层领导确认，定稿 •一对一访谈 •高层研讨会 文化提炼方法 02 03 组织基层员工讨论，收集 意见，组织撰写 •网上讨论 •基层焦点小组 企业文化建设工具箱 条理化 结构化 归纳 合并 分解 简化 修改 转移 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCA I） 团队支持 导向 灵活自主 美国组织行为专家奎因（ Quinn ） 1988 年开发出竞争性文化 变革创新 导向 价值模型。该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制 ——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。 该模式经过含世界 500 强在内的 1000 多家企业、 50000 多个 内部 运营 外部 发展 管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价 值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。 上世纪 90 年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和 研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发 层级规范 导向 过程控制 目标绩效 导向 展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化 发展提供策略指导。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ）（续） 【奎因模型（ OCAI ）】 1 1 总体特征 - 整个组织像什么？ 2 渗透组织的领导风格和方法 3 如何对待员工，为他们营造一个什么样的 环境？ 4 组织凝聚物 - 是什么把组织凝聚在一起？ 5 战略模式 - 什么驱动了组织的业务成功？ 6 成功标准 - 什么标志着成功？奖励和庆贺 什么样的行为？ 6 2 5 3 4 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 灵活自主 注 重 内 部 管 理 与 整 合 亲和型 秩序型 创新型 竞争型 大多数组织都在实践中逐步形成一种主导性的文化，这些主导 注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性 性文化一般是四个主要文化类型中的一个或者多个。他们分别是： • 创新型组织与文化 • 亲和型组织与文化 • 秩序型组织与文化 • 竞争型组织与文化 文化类型不存在好坏优劣之分，关键在于组织的文化特征是否 过程控制 与它所处的环境及组织的发展方向相适应。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因模型用于企业文化类型分析 - 四种组织和文化的基本特征 亲和型 注 重 内 部 管 理 与 整 合 灵活性和适应性 创新型 人们在一个非常友善的场所工作，共同分享成果， 像一个大家庭。老板经常被看做导师甚至是家长。 组织通过忠诚和传统来维系。成员自觉自愿地承担 所有的义务。组织强调人员的发展和长期目标，同 时也认为凝聚力和士气非常重要。在这里，成功的 定义是对客户的敏感和对员工的关心程度。组织专 门为团队协作、参与和协调设置了奖励机制。 人们在一个动态的、创业的和充满冒险的工作场所努 力寻求着他们的需要。同时承担着风险。老板是革新 者和冒险家。对试验和革新的使命感使整个组织充满 凝聚力，站在行业的前端是组织的工作重点，长期目 标则是创造和获得新的资源。成功的定义是创造出新 的产品和服务。组织期望成为产品和服务领袖，同时 鼓励员工个人创造能力和自由。 人们在非常正规和架构森严的环境里按秩序工作。 好的协调者和高效专家被当做好的领导。维持组织 顺畅运作是至关重要的。组织依靠严格的制度和政 策结合在一起，长远目标是稳定和高效的生产运 作。管理员工的重点是确保雇佣关系的稳定和可预 见性。 一个以结果为导向的组织。重点是能够完成市场任 务。员工十分具有竞争力且以目标为导向。领导往往 是强力的推动者、生产者和竞争者。长期目标是赢得 竞争和实现计划目标。成功的定义是市场占有率和渗 透力。具有竞争力的价格和市场领导地位是组织考虑 的重点，组织风格也是强势的竞争者风格。 秩序型 稳定和控制 企业文化建设工具箱 竞争型 注 重 外 部 竞 争 与 差 异 性 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ）（续） 不同的组织文化类型蕴涵着不同的基本假设 目标绩效导向 层级规范导向 团队支持导向 创新变革导向 基础假设 现实是残酷的（环境恶劣， 系统是可靠的，人是不 对手间充满敌对，客户挑 可靠的 剔并且在乎价值） 人是第一位的，其他都 是从属于人的 未来是美好的 不确定性 以我之变应对外界之变 （不确定性） 建设强大的系统，以不 变应万变 依靠人的力量，以不变 应万变 以我之变主导外部之变 成功是因为满足了客户 层出不穷的新需求 成功根源 成功是因为最积极快速的 满足了客户的需求 成功是因为稳定地满足 了最大多数客户的需求 成功是因为满足了内 （员工）、外（客户、 政府、伙伴等）主要利 益相关者的需求 成功标志 市场占有率 成本、质量、安全、效 率 员工满意度，客户满意 度、忠诚度 产品领先（技术转化率、 产品上市时间） 成功策略 狭路相逢勇者胜 管理创造效益 关系创造价值 创新赢取未来 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 文化并没有“好”与“不好”之分，而只能根据文化是否有助于组织的生存和发展综合加以评价。 企业处于不同的发展阶段，会形成与此阶段相适应的文化类型。文化类型的形成与企业的发展历史、行业特征、管理风 格、人员素质等因素有关。 成功的组织具有均衡的文化，四个文化类型彼此交融体现于组织的日常运作中。 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 1. 主要特征 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司十分人性化，就像一个大家庭，人们愿意彼此分享很多事情。 分 分 B 公司具有很高的活力和企业家精神，人们愿意冒险和承担责任。 分 分 C 公司注重成果导向，非常关注工作的完成情况，人们的能力很高且注重成就导向。 分 分 D 公司管控严格，结构化强，人们按照规则流程办事。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 2. 组织领导 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司领导人体现了导师、推动者或培育者的作用。 分 分 B 公司的领导风格主要是创业、创新或尝试冒险。 分 分 C 公司展现出讲究实际、积极进取和成果导向的领导风格。 分 分 D 公司领导者发挥了协调、组织以及保证公司高效平滑运作的作用。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 3. 员工管理 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司管理以团队合作、协商一致和参与为主。 分 分 B 公司的管理风格主要是个人勇担风险、勇于创新、崇尚自由且与众不同。 分 分 C 在管理上，公司体现出高度竞争、高标准和高成就的特点。 分 分 D 公司确保职业安全感，人与人之间的关系是一致、稳定、可预期的。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 4. 组织凝聚 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司的凝聚力来自忠诚、相互信任、强烈的承诺。 分 分 B 人们靠创新和发展结合在一起，确保这些方面的前沿性、先进性。 分 分 C 取得成就和达成目标将人们联系在一起，进取和致力于赢是大家公认的主题。 分 分 D 人们靠正规的制度和政策在一起工作，保持公司的顺畅运行非常重要。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 工具八：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（ OCAI ） （续） 奎因文化模型量表（ OCAI ） 5. 战略重点 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司重视人员发展，坚持高度信任、开放和参与。 分 分 B 公司重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物。 分 分 C 公司强调竞争性行为和成就，看重达成更高的目标和在市场中取胜。 分 分 D 公司重视经营的稳定、可持续性，关注效率、可控以及平稳运营。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 6. 成功标准 现在的情况 未来您所希望 的情况 A 公司以人力资源开发、团队合作、员工全情投入以及对员工的关怀程度来界定自己的成功。 分 分 B 成功意味着公司拥有最新或独特的产品，成为某一产品的领导者和创新者。 分 分 C 成功就是公司赢得了市场份额，超过竞争对手，成为市场的领导者。 分 分 D 公司视效率为成功的基础，可靠的交付、平稳流畅的工作安排和低成本对公司来说至关重要。 分 分 总计 总分： 100 分 总分： 100 分 企业文化建设工具箱 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具九：企业文化纲领系统架构思维导航 点击获取 对标华为，看构建文化纲领重点关注的问题 《华为基本法》 使命、追求、愿景 组织管理效率问题 员工成就感问题 公司的前途问题。 围绕效率，公司应该建立什么样 通过确立什么样的文化理念与人 公司要向何处去 ? 的内部规则体系、运行方式？如 力资源政策，使员工对企业文化 公司要成为一个什么样的企业 ? 何避免因组织规模膨胀导致管理 认同、有成就感，释放员工潜能、 公司应该成为一个什么样的企业？ 失控、失效 ? 焕发员工活力 ? 企业文化建设工具箱 工具九：企业文化纲领系统架构思维导航（续） 对标华为，看构建文化纲领思考框架 01 04 关于核心价值观的思考 培育生生不息的企业文化 02 战略决定结构 05 关于价值分配制度的思考 各得其能，各得其所 03 关于基本组织政策的思考 关于基本人事政策的思考 管理创造力和潜能 06 关于基本经营政策的思考 从混沌到有序 关于基本控制政策的思考 活而不乱，控而不死 企业文化建设工具箱 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照 《华为基本法》 • 1 公司的宗旨 使命 愿景 核心价值观 企业精神 企业定位 重大关系准则 基本人力资源政策 • 核心价值观 • 人力资源管理准则 • 基本目标 • 员工的义务和权力 • 公司的成长 • 考核与评价 • 价值的分配 基本经营政策 《美的企业文化纲领》 基本控制政策 • 经营重心 • 管理控制方针 • 研究与开发 • 质量管理和质量保证体系 • 市场营销 • 全面预算控制 • 生产方式 • 成本控制 • 理财与投资 • 业务流程重整 • 项目管理 • 审计制度 • 事业部的控制 • 危机管理 基本组织政策 • 基本原则 • 组织结构 • 高层管理组织 • • • • • 基本准则 股东与经营层关系 企业与员工关系 企业与合作伙伴 企业与社会、环境 经营准则 • • • • • 企业文化建设工具箱 基本原则 发展理念 决策原则 机制建设 资源配置 人力资源准则 • • • • • 人力资源目标 基本准则 能力标准 人才使用 人才晋升 管理者准则 • • • • • 职业品格 高效执行 完成业绩 实践文化 培养下属 • 2 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 《白沙企业文化纲要》 • 1 使命追求 核心价值观 战略思维 • 机会观 • 资源观 • 成长观 管理思想 • 决策文化 • 组织文化 • 沟通文化 • 服务文化 • 营销文化 • 研发文化 • 质量文化 • 项目文化 • 理财文化 《海尔企业文化手册》 愿景和使命 文化品性 • 文化渊源 • 文化图腾 核心价值观 海尔精神 品牌定位 • 品牌价值 • 品牌内涵 • 海尔作风 • 生存理念 品牌建设 • 用人理念 职业化的白沙人 • 质量理念 • 营销理念 • 竞争理念 • 市场理念 • 售后服务理念 • 出口理念 • 资本运营理念 • 技术改造理念 • 技术创新理念 • 职能工作服务理念 职业化基本标准 我们的理念 职业化建设 企业家的境界与风格 白沙人的行为准则 企业文化建设工具箱 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 《阳光保险之道》 • 1 志篇 • • • 使命 愿景 • • • 核心价值观 企业精神 阳光文化定位 • 蓝 · 战略 • • • 绿 · 组织 • • • 青 · 运营 • • • • • • 德篇 业篇 • • 战略思想 成长逻辑 核心能力 组织设计原则 组织角色 组织决策 优质原则 高效原则 标准化 流程化 数据化 简约化 • • 金 · 市场 • • • 赤 · 服务 • • 橙 · 品牌 • • 人篇 《苏宁云商企业文化理念》 市场定位 产品研发 渠道拓展 服务理念 服务导向 品牌理念 品牌内涵 • • • • • • 人才理念 人才目标 人才方针 人才标准 人才发展 管理思想 • • • • 人际行为准则 工作行为准则 事业认知 岗位彻悟 企业宗旨 • 使命 • 愿景 组织原则 • 价值观 • 服务理念 • 经营理念 • 管理理念 • 竞争理念 职业原则 行篇 企业文化建设工具箱 • 企业精神 • 人才观 工具十：国内优秀企业文化理念体系架构参照（续） 中国 100 家优秀企业文化理念体系架构数据分析结论 1 我们选取国内 100 家优秀企业（含上述 6 家）的文化理念体系作为分析样本，旨在透视成功企业在文 化理念体系框架设计的共性； 2 数据分析结果表明：文化理念体系架构中被高频使用的要素如下： 使命 经营理念 3 愿景 管理理念 核心价值观 组织理念 建议企业可根据自身的个性化要求，适当调整架构包含的要素。 企业文化建设工具箱 人才理念 发展战略 企业精神 Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具十一：业务实践、制度机制与文化理念符合性审计工具 企业文化落地就是让企业文化理念转化为组织内实 实在在的管理行为和管理活动。企业制度与企业文 化相辅相成、互相匹配才能够起到激励和约束的作 用，使企业协调发展，取得更好的绩效。 管理制度的制定是建立在企业文化基础之上的，是 为了将文化理念转换为员工共同行为，是固化企业 文化的过程。所以企业在制定和执行规章制度时， 企业 文化 必须要做好企业文化与管理制度的匹配性工作。 理念 管理制度 本工具旨在为企业提供管理制度与文化理念匹配性 审查的方法或体系，以供参考，便于企业对制度进 行自我审查。 应用本工具开展文化理念审计，请重视文化理念应 用的场景视角，而非简单机械罗列对比静态制度条 款。 企业文化建设工具箱 工具十一：业务实践、制度机制与文化理念符合性审计工具 （续） XX 公司业务实践、制度机制与文化理念符合性审计表 部门名称 XX 部门负责人 XX 部门定位 管理领域 现有文化理念与该业务 相关的内容 职能模块 核心工作任务 理想状态 校园招聘 1. 学校关系维 护 2. 校企合作推 进 招聘管理 1. 相马不如赛马； 2. 察其果，识其能，观 其性，明其志； 3. 应届生招聘：素质第 一，专业第二 ；结合 种子计划； 4. 社会招聘：只招高级 业务、技术人才。 3. 校园招聘 项目 4. 应届生关 怀计划 XXXXXXX ， XXXXXXXXXX 。（一句话描述） 当前状态 匹配点 1. 校招学生 1. 技术序列招 100% 毕业于 聘严格落实 211/985 院校； 聚焦 2. 所招学生应为 985/211 年级排名前 20 院校的最优 的优秀毕业生； 秀应届生； 3. 在保证质量的 2. 技术序列以 前提下，完成 研究生作为 公司的数量要 首选。 求。 示 例 …… …… …… …… …… 企业文化建设工具箱 …… 冲突点 1. 总部管培生招 聘与分支需求 人员的需求冲 突（薪酬过高， 打破平衡）。 分支希望在现 有的薪酬框架 内找到合适的 人，但分支的 薪酬招不到总 部要求水平的 管培生； 2. 集团期望招名 校最优秀的人 才，但是薪酬 竞争力不足， 且稳定性不强。 …… 现有理念与该业务 关系模糊或冲突点 对接管理制度名称 1. 是否坚持统一的 1. 《招聘管理制 管培生招聘标准？ 度》 2. 《招聘平台管理 建议：管培生定 制度》 位为高潜人才， 3. 《薪酬管理制 必须坚持标准； 度》 分支销售、服务 岗位招聘要求本 科以上但不限于 985/211 。 2. 管培生招聘是否 走市场领先策略？ 建议：在执行市 场中位薪酬政策 的基础上，特别 优秀人员特殊政 策。 …… …… Contents 目 录 1 文化诊断工具 2 文化纲领架构工具 3 文化审计工具 4 文化落地工具 工具十二：文化落地规划是企业文化愿景的施工图，是影响和渗透 入经营管理中的导航图 “ 大量研究表明，一家企业要真正实现从旧文化向新文化的 转变需要 5-10 年的时间。但当人们部署周密，自觉努力，那 些企业可能在 3-5 年中完成这一转变。落地规划的制定能加 速文化的变革和简化问题的解决过程。” —— 杰克琳 . 谢瑞顿 摘自《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》 企业文化建设工具箱 工具十二：文化落地规划是企业文化愿景的施工图，是影响和渗透 入经营管理中的导航图（续） 华夏基石新文化落地模型 知道 知 培训学习 道 传播沟通 策 环境赋能 略 监 控 评 估 制度引导 理解 理 解 策 略 仪式活动 典范案例 荣誉奖项 反射性评价 应用 （ reflective appraisal ） 信仰 应 文化考核 用 文化筛选 策 文化复制 略 领导垂范 文化 落 地 规 划 规定了 很 长一段时间（ 3~5 年） 内企业文化建设的目 监 控 评 估 标、 组 织 责 任 、行 动 方 案和资源配置。 华夏 基 石 将 在 落地过 程 中长期陪伴，提供指 导。 企业文化建设工具箱 工具十三：员工心灵成长——裸心会策划工具 为了使公司员工在有保护的氛围内真诚表达内心的想法、感受和建议， 在活动中有更大的收获，不会受到伤害，从而达到共同学习和成长的目 的，特制定公司裸心会成长活动规定。 一、活动对象 1 、公司相关员工； 2 、公司邀请的其他相关人员 : 团队活动带领者、管理咨询师等。 二、活动时间 三、活动次数 每个月一次 例 示 四、活动地点 五、活动主题及议题 （举例） 主题 1 、认识自我和他人； 主题 2 、接纳自我和他人； 主题 3 、整合自我和他人； 主题 4 、超越自我和他人。 主题 5 、…… 六、裸心会管理规定 1 、活动在带领者的统一领导、组织下开展活动； 2 、参加活动的成员必须签署成长活动契约，并按照契约的保证内容自 觉、自律地管理自己。 我参加公司裸心会成长活动，在活动期间愿做如下保证： 1.我一定准时参加活动，不迟到、不早退，不因自己的原因影响 整个活动的开展。 2.活动期间遵守 : 不批评、不分析、不解释、不指责的发言规定。 3.对于成员在活动中的所有言行，我绝对保密！ 4.活动外我不做任何有损于活动及活动成员利益的事。 5.活动过程中，我对其他成员持信任、坦率、真诚的态度，愿对 他们暴露自己，与之分享自己的情感和认识。对他人的表露，我 愿提供反馈信息。 6.活动过程中，我绝不会对他人进行人身攻击。 7.我一定自觉、认真地完成活动内的分享、交流、学习任务。 8.活动过程中，我不做与活动无关的任何事情。 成员签名 : 日期 : 注：建议该活动由具备团体心理咨询经验的人员主持 企业文化建设工具箱 工具十四：文化民主生活会——自我批评与批评工具 点击链接查看原文 https://mp.weixin.qq.com/s/HK_VosMHyXfSiTnKA7Znyg 自我批判的三个维度 • 华 为 自 我 批 判 历史的维度、现实的维度、未来的维度 自我批判的三个成果体现 • 自我批评与批评工具表单请点击以下图标 文本式的成果体现、制度性的成果体现、活动成果体现 自我批判的三个对象 • 思想的自我批判、组织的自我批判、行为的自我批判 自我批判的三种责任 • 对作为个体任正非的自我批判、对作为公司领导任正非的 自我批判、对作为他所领导的华为的自我批判 自我批判的三个目标 • 增强组织活力、构建一支铁军、干部与员工的成长 企业文化建设工具箱 自我批评与批评操 作表单 邢雷博士漫画著作系列推荐 企业文化建设工具箱 华夏基石管理咨询集团 China Stone Management Consulting Group
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员工关怀体系(企业文化塑造)
员工关怀体系 目的：通过开展一系列的员工关怀行动，以温情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提 业度之后，整个工作效率将提高。 序 号 类别 项目 执行流程/内容 执行时 间 周期 目标 1 企业字典 对公司文化、各类型流程、制度等各方面 进行梳理、编制成册 待定 年度 2 内部期刊 编制商业公司内部期刊，汇总各个项目情 况，使员工熟知公司情况 待定 双月 增进对企业的认同感和信心 人力资源 按期举办总经理座谈会 待定 拉近高管与员工的距离，将高管的管 双月 理理念和关怀传递到基层，提升团队 的向心力。 人力资源 员工直接上级、隔级上级、人力资源部门 轮流定期与员工进行个别访谈 待定 月 敞开心扉、畅快沟通，拉近彼此的距 离，提升团队的向心力。 人力资源 结对子（新员工 在新员工入职之前即指定一位老员工作为 ） 入职指导人 待定 随时 使新员工尽快熟悉公司和工作，增加 对公司的认同感。 各部门 强调在工作时间内完成工作 待定 随时 今日事今日毕 各部门 限定每晚加班时间不得超过10：30分 待定 随时 为了第二天更好的工作 各部门 工作日每天下午3点半开始提供水果和小吃 待定 工作 舒缓工作压力，更好的进行工作。 日 人力资源 细化岗位职责，编排作业指导书 待定 为了新员工更好的梳理工作 人力资源 定期组织培训课程、开展部门内部培训 待定 增加员工素质培养、加强业务能力 人力资源 3 文化融合 4 个别访谈 5 6 7 座谈会 工作合理设计 工作环境 8 加班控制 下午茶 9 工作辅导 10 员工培训 岗位工作指引和 作业流程编制 培训提升 让员工对公司整体情况进行整体了解 、学习 执行部门 人力资源 11 12 职业发展 13 14 当月考核目标达70分以下的时候，进行当事人 关注谈话。 待定 帮助员工找到问题，并协助其解决问题， 最后达更高效的完成工作内容 人力资源 职业路径设计 为员工设计职位发展，结合现行的薪酬晋升体 系进行。同时也可推荐外派其它项目来提升。 待定 为公司每位员工设计其职业发展，更好的 为公司储备人才 人力资源 项目轮岗交流 结合集团其它项目，可进行轮岗、外派 待定 培养综合能力人才，拓宽职业发展路径 人力资源 司龄达到年限可享受司龄津贴 待定 增加员工的忠诚度 人力资源 组织全体员工活动并邀约员工家属参与 待定 随时 增进员工家属对公司的了解和认同 人力资源 定期组织全员的观影活动 待定 随时 增强企业凝聚力 人力资源 绩效关注 司龄嘉奖 15 家庭日 16 观影 17 卡拉OK 待定 随时 人力资源 18 聚餐 待定 随时 人力资源 19 生日会 待定 随时 人力资源 待定 随时 羽毛球 待定 随时 人力资源 22 台球 待定 随时 人力资源 23 篮球比赛 待定 随时 人力资源 24 年度旅游 每年举一次年度旅游计划 待定 定期 传递公司关怀和福利，让员工互相了 解、互动交流、促进工作交流 人力资源 25 短途旅游 公司成立协会，季度进行短期旅游 待定 定期 让员工互相了解、互动交流、促进工 作交流 人力资源 26 健康体检 年度员工健康体检 待定 保障员工身份健康 人力资源 20 21 团队活动（公 司级、协会级 、部门级） 身心健康 户外运动 不定期组织各项活动，舒缓工作压力 让员工互相了解、互动交流、促进工 作交流 人力资源 27 情绪管理 关注员工情绪，实时输导 待定 协助员工为了更好心态去工作 人力资源 28 压力管理 无压迫感环境营造 待定 让员工在无压迫的环境中更好的发挥 工作的主观能动性 人力资源 29 节日礼金 中秋、端午、春节节日礼金 待定 传统节日对员工的关怀 人力资源 30 加班交通补贴 加班到10点以后提供出租车补贴 待定 减少员工疲惫 人力资源 加班餐 工作日晚7点开始/周末加班可享受餐费补 助15元 待定 让员工更好的投入工作，保证加班员 工身心健康。 人力资源 32 会议餐 因开会误餐，公司统一订餐 待定 让员工更好的投入工作，保证加班员 工身心健康。 人力资源 33 带薪假期 遵守国家规定给予带薪假期 待定 人力资源 34 家庭关怀 家庭成员节日关怀 待定 人力资源 31 35 身心健康 津贴补贴 工作家庭平衡 结婚纪念日提前1 凭结婚证书员工可提前一小时下班 小时下班 36 员工表扬信 37 38 社会公益 反馈员工优秀工作表现 "婚、病、丧"三必 在“婚、病、丧”时，给予员工必要的关 访 怀 每年三月份与街道或者管理办联合组织一 植树活动 次植树活动 感谢员工家庭对企业支持 待定 人力资源 待定 人力资源 待定 待定 通过“三必访”，了解员工的心理动 向，关注其个性需求 倡导热爱大自然，热爱家园，进而热 年度 爱公司热爱家庭 人力资源 人力资源 39 义工活动 与大连市相关义工组织定期参与公益活动 待定 季度 倡导积极承担社会责任，回馈社会 人力资源 40 鹊桥联谊 定期组织与外单位的联谊或相亲会，帮助 单身男女员工牵线搭桥 待定 半年 度 人力资源 待定 随时 待定 随时 41 42 情感服务 失恋假 离婚假 为离婚或失恋的员工放假1-3天，使其调整 心情，走出阴影，重拾愉悦的心境 关注员工情感健康，帮助其平衡生活 和工作 人力资源 人力资源 43 离职祝福 逢中秋、春节等重大节日向核心离职员工 离职员工节日祝 传递节日祝福（短信或邮件、贺卡、礼金 福 ） 中秋、 春节等 重大节 日 年度 传递企业感恩员工，重视人才的理念 人力资源 员工对领导魅力的认同度及整体工作环境的满意度是影响员工去留的主要原因。直接上级在保留员工和激励员工方面起着极其重要的作用，直接上级的管理形象在员工心目中就是 形象。 “感受到赞赏”和“能被关注”是影响员工工作表现和忠诚度的两个主要心理因素，因此，公司的任何关于员工的行动都应该让其感受到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。 高公司员工的敬业度。员工保持稳定并提高敬 资源支持 经费依据 各部门提供素材 企划进行设计版面 公司图书费 或员工手册 集团内信息通报 公司全员撰稿 公司图书费 公司高管定期参加 会议茶点费 无 无 无 无 无 无 无 无 公司 600元/月 公司各部门 公司各部门 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 4000元/季 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 公司 用，直接上级的管理形象在员工心目中就是企业 到公司在赞赏和关注他（她）的工作付出。
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企业文化墙布置方案
目录 1. 构思出发点 2. 版块构成 & 风格设定 3. 细节填充 4. 脑暴室专辑 5. 部门分工 6. 装修预算 出发点 【文化墙作用】 文化墙的建设是一个公司 CI 形成过程中的重要体现 ① 体现企业内涵 ② 包装公司形象 ③ 展现员工风采 ④ 鼓舞激励员工 【统一主题】 板块构成 -A1 ( 改造前 A1 区） 板块构成 -A1 区 1. 展示内容 企业文化 2. 功能划分 宣传企业文化，记录公司历史，增强企业文化凝聚力。 3. 重要层级 作为客梯竣工后来宾 & 新员工的第一印象门户 最关键词 - 逼格 4. 内容编排 & 设计排版 公司简介、公司愿景、 CEO 格言（关于未来使命） 核心价值观、行为准则、历史大事记 板块构成 -A1 区 设计范例 & 文字排版参考 2 （建议选用前台背光） 板块构成 -A2 ( 改造前 A2 区 - 改造后设计风格同 A 1） 板块构成 -A2 区 1. 展示内容 活动风采 2. 板块命名 招财猫家族 3. 重要层级 反映员工积极向上的精神风貌，增强企业的凝聚力，加 强员工的归属感。 4. 功能划分 员工活动，集体出游的精彩照片，个人风采等。 5. 内容编排 & 设计排版内容 -- 与 A1 设计风格保持完全一致 板块构成 -A2 区 设计范例 & 文字排版参考 板块构成 -B1 区 改造前 B1 区 板块构成 - （ B1 ）区 1. 展示内容 运营部工作指标（实时监测重大发布活动后的销售数据） 2. 板块命名 运营部 + 英文名 + 部门格言 / 招财猫龙虎榜 3. 功能划分 制定每周期的工作目标和导向，盯对工作进度，提升指标完成度。 4. 重要层级 鼓舞士气，明确任务目标，营造专业、紧张的工作氛围 5. 内容编排 & 设计排版内容 内容按需编排，材质必须为可以吸磁铁的金属亚光材质 / 可擦写背光板 B1 区装修 采用猫爪的样子 （参考 C1+ C2 区）红白猫爪 创意思路：整体公司色调一致。 板块构成 -B2 区 设计范例（液晶显示器采取内嵌式 / 外置悬挂） 这边改成猫头 + 内嵌电视机 板块构成 -B2 区 反面教材 板块构成 -C 区（含左侧 C1+ 右侧 C2) c1 ( 改造前 C 区） 板块构成 -C1 区 1. 展示内容 技术部工作指标（实时监测重大发布活动后的销售数据） +BUG 找茬专栏 2. 板块命名 技术部 + 英文名 + 玩得就是技术！（部门格言暂定） 3. 功能划分 制定工作计划 / 时间安排表格，定期更新完成度； BUG 专栏全司参与，写明关键 BUG 提出有赏 4. 重要层级 方便领导层随时看到各项关键工作的进度，和当前从主到次的所有技术问题 5. 内容编排 & 设计排版内容 内容按需编排，材质必须为可以吸磁铁的金属亚光材质 / 可擦写背光板 板块构成 -C2 区 1. 展示内容 公司动态 + 行政人事公告 2. 板块命名（暂定） 行政部 + 英文名 + 闲不住的猫，才是好猫（部门格言 . 暂定） 3. 功能划分 及时更新公司最新政策、优秀员工榜、大小通知等 作为便捷、及时、准确的信息获取平台。 4. 重要层级 C 区主要为行政管理区以及技术部的必经之路，在此设置以上版块内容，有助于加 强下层员工 & 上层领导联接，更易营造上下一心、和谐交流的氛围，同时也方面 部门人员及时更新 5. 内容编排 & 设计排版 以公布及时更新的公司通知，公告，人事任命，最新动态等为主。 板块构成 -C 区（右侧） 设计范例 & 文字排版参考 1 ： 利用蜂巢式布局凸显企业的多元化及企业核心文化，可以创新采用红白 / 红 黄（最多双色）猫脚印，寓意前进的步伐。营造凹凸立体感，活跃办公氛围。 设计中切记方便未来的随时更换内容。 D 区 - 市场部微波炉文化墙 创意思路：有点缀色调清新的感觉。 板块构成 -D 区 1. 展示内容 绿色 + 便贴 2. 板块命名（暂定） 市场部 + 英文名 3. 功能划分 缓解办公压力。 4. 重要层级 F 区主要为市场部区域，及技术部、行政部办公人员的必经之路，在此设置以上版 块内容，有助于缓解技术部与市场部人员办公压力，更易营造轻松、高效的氛围。 5. 内容编排 & 设计排版 背景色为绿色植物，中间贴有便贴纸。 板块构成 -E 区 改造前 E 板块构成 -E 区 1. 展示内容 企业品牌背书 + 领导会面图片 + 荣誉展示 + 品牌文化核心词 + 股东 / 重要人物商务片 2. 板块命名（暂定） About Us 3. 功能划分 营造话题点，放松来宾境界，展示公司逼格 & 战绩，补齐空白，增加储物空间 4. 重要层级 沉闷的氛围会降低业务洽谈的质量， CEO 办公室虽然谈话氛围好，可是不够开阔，无 法展示，如此设计，可以拓宽大会议室功能 5. 内容编排 & 设计排版 只要是能提升逼格的领导参观图片 + 线下媒体图片，统一锐度、色调后放到重点位置 公司摄影器材请尽快补齐（广角必须有），不然浪费太多活动资源 板块构成 -E 区 改造后 D 区：使气氛浓厚并带有轻松的话题点，中和天顶色和大会议室原主色 板块构成 - F 区 改造前 板块构成 - F 区 - 简约美观即可 设计范例 & 文字排版参考 1 细节填充 -1. 书刊架 设置点 文化墙边缘 & 书架旁侧 & 承重柱 原则 贴墙安装，无需购买独立报夹 颜色采用柠檬黄 / 奶白 范例 →→→→→→→→→→→→→→→ 细节填充 -2. 装修主色调 色调统一（按可实施程度即可） 1. 天顶（纯白 / 白 + 黑） 2. 大会议室及 CEO 办公室除外，所有大件器材色调统一奶白（喷绘纯色即可） 3. 主体地皮不变，部分地域可增加提亮效果的地毯 主色调 主色调（不含金融区）控制在四色以内 黑、白、红、黄（如此绿色植物容器色调无需更换） 细节填充 -4. 摆设挂件 1. 创意性摆件 灯饰（顶灯 / 台灯 / 壁灯） 2. 挂饰 壁画 时钟 特型门牌 细节填充 -5. 命名 办公室门牌全部更换为同一文案风格 ， 考虑到各个高层房间风格略微迥异，适合编派不同主题 或直接英文译名，后期可以按预算予以包装 / 特装 【例 - 随意编辑的，待考，见笑】 首席 CEO 办公室 - 蓬莱岛； 运营总监办公室 - 创世纪 市场部总监办公室 - 妙巴黎 行政总监办公室 - 天府洞 技术总监办公室 - 智慧园 脑暴室创想 C- 秋千丛林 进门拖鞋，地上以仿真草木铺就，墙面以砖墙类图案的壁纸 覆盖，营造后院林间的感觉，无论是坐是站，均能达到很好 的思维发散效果。 实践度 ★★★★☆ 部门分工 每个部门板块均加入互动分享栏，内容交由员工： 1) 目的：提倡内部沟通交流，营造全员学习氛围和生活环境。 2) 内容：知识、案例、开心一刻、学习园地、其他信息例如：员工结婚，生日以及员 工孩子弥月，由其他同事祝福写上祝福的话语。 职责划分 1. 人力行政负责文化墙内容更新和维护 ; 2. 市场部负责更新 _ 3. 技术部负责更新 _ 周期及形式：不定期进行更新，已手写和打印张贴为主。 装修预算 以财务 & 行政核算为准 感谢观赏！
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企业文化——文化墙设计
企业文化——文化墙 主讲人：李嘉隆 一、作为企业形象识别系统中重要一环，文 化墙建设能够直观地表现企业的经营理念和 精神文化，塑造企业在员工和客户心目中独 特形象，同时，可以给员工直观刺激，激励 员工、鼓舞员工向更高一步发展。 二、优化公司内部环境，体现公司独特的核 心价值，集中展示公司发展战略、行为规范、 荣誉业绩及员工风采等内容。 1. 如何与客户解释高利贷的 概念？以及我们与高利贷的 差别？ 2. 我们的收费形式？我们的 利润在哪里？ 3. 谈及收益问题如何和客户 沟通？ 4. 理财客户的资金安全问题？ 行使银行职能的危害在哪里？ 推广中你体现了六大意识吗？ 品牌效应如何体现？ 资金安全如何保护？ 法律程序太繁琐怎么办？ 你们跑了怎么办？ 注重社会效益，是指我们的 服务对于借贷双方都是有利 的，我们为客户提供的服务 使客户得到的好处在哪里？ 品牌理念和我们日常工作如 何联系起来？业务工作中的 诚信你怎么理解？如何做到 精益求精？ 你如何理解敬畏之心？ 所谓敬畏之心，就是对事物既尊敬而又不敢逾越界限， 从而心怀畏惧的一种心理状态。它常常表现为对一切 神圣事物的彬彬有礼、恭恭敬敬、心存感激、做事认 真、严肃谨慎的行为态度。由此可知，敬畏之心实际 是一种自然心态与情感的流露，看似简单，其实并不 一般，它体现着一种健康的心理和健全的人格。一个 感情麻木，精神缺失之人， 其敬畏之心恐怕无从谈 起。敬畏之心还是一个人文化品位和思想境界的体现。 品位境界越高，就越表现得深沉而细腻、丰富而多彩。 敬畏之心也是善良之心、关爱之心、敬重之心、感恩 之心的集中体现。 一个人有了敬畏之心，心中就有了方向，行为准则就 有了规范，就会自觉用法规制度约束自己，对于越轨 之事不敢想、不敢干；有了敬畏之心，就会提高警惕， 有所畏惧，严于律己，谨慎从事，不会忘乎所以，为 所欲为。从而能够创造美好的人生。 两则小故事 有一个年轻人，多才多艺，但真正的学业却一直没有太大的长进。于是，他 去请求一位禅师为他指点迷津。这位禅师见到他后，并没有说什么，只是先 请他大吃一顿。禅师吩咐人在桌子上摆满了上百种不同花样的斋饭，大多数 是这个年轻人未曾见过的。开始用斋时，年轻人挥动筷子，想要尝尽每一道 菜，当用饭结束后，他吃得非常饱。 禅师于是问：“你吃的都是些什么味道他摸了摸肚子，很为难地说：“百种 滋味，已难以分辨，只有撑胀。” 禅师又问：“那你是否舒服、满 足？” ? 他答道：“很痛苦。” 禅师笑了笑，亦是没有说任何言语。次日， 禅师邀他一同登山。当他们爬到半山腰时，那里有许多稀奇的小石头。年轻 人很是庆幸，于是边走边把喜欢的石头放入口袋中。很快袋子便装得满满的， 他已经负不动，但又舍不得丢掉那些石头。 此时禅师猛然呵道：“该放下了，如此又怎么能登到山顶？”年轻人望着那 未曾到过的山的顶端，顿时彻悟，立即抛下袋子，轻盈地登向山峰。 一人在湖边捉鱼。但小鱼儿灵巧异常，还不等他的手 指触水，它们就一窜不见了踪影。于是这人找出一个 空易拉罐，从包里拿出一块香香的牛肉干塞进易拉罐 里，然后把易拉罐沉到水面以下——小鱼儿“鼻子” 特灵，它们嗅到了牛肉干的香味，于是马上就围在了 易拉罐的周围。 等了很长时间，只见小鱼儿围着罐子转，就不见 有一条小鱼儿向罐里钻。这时，坝上来了一个钓鱼人， 他见了，笑着说：“你把这不透明的易拉罐换成透明 的矿泉水瓶就行了。”按照钓鱼人的指点，只见先前 那些刁滑小心的小鱼儿果然循着香味从瓶口“鱼贯而 入”了…… 能力与效率都由态度决定！ 某公司招聘一名业务主管，在经过几轮残酷的考核淘汰之后，应聘人数由最 初的几十人变成了三个人。三位应聘者在前几轮的测试中表现都十分出色， 无论学识、阅历、口才、形象都相差不多，简直不分伯仲。 最后，公司经理亲自出面挑选最后的人选，他的测试方法非常简单：在 桌子上放了几张白纸和一支注满了墨水的金笔，让三位应聘者在纸上写下各 自的简历。 应聘者甲坐到桌前，拧开金笔正要写字，恰好金笔漏下了一滴墨水，不 偏不倚地落到了洁白的纸上。应聘者甲慌忙把滴了墨水的纸揉成一团，重新 拿了一张纸写起简历来，无奈金笔依旧漏水，短短一份简历，等他写完已经 用了四张纸。 应聘者乙发现金笔漏水后，从容地从西服口袋里拿出自己的笔，顺利地 写完了简历。 轮到应聘者丙上场了，他发现金笔漏水后，并没有急着书写简历，而是 不慌不忙地拧开金笔，小心地捏了捏金笔的储墨囊，排出储墨囊里过多的墨 水。金笔不再漏水，他自然写得格外从容。 最后，经理宣布，公司决定留下应聘者丙担任业务主管。当另外两名应 聘者问起他们落选的原因时，经理告诉他们：论学历，论资历，你们几乎分 不出高下，但是应聘者丙愿意寻找问题的根源，并且能想办法去解决问题， 从这一点上看，他要比你们高明。 英国作家约瑟夫说：我 不喜欢工作――没有人喜 欢工作。但是我喜欢在所 从事的工作中找到发现自 己的机会。 俄国作家高尔基说：工 作是一种乐趣时，生活是 一种享受；工作是一种义 务时，生活则是一种苦役。 快乐工作法 找到工作意义 舒压，让工作更精彩 把工作当演出 用创意挥洒精彩 把刁难当成挑战 吃别人不能吃的苦，才能享受别人不 能享受的一切！ 不成功，有一万个 借口； 成功，只需要一个理由，那 就是—我一定要成功！ 超越别人， 就是在别人休息的时候，别人停止不 前的时候，别人惆怅的时候，你在全 力以赴。 你想过普通的生活，就会 遇到普通的挫折；你想过上最好的生 活，就一定会遇上最强的伤害。世界 很公平，你想要最好的，就一定会给 你最痛苦的！ 能闯过去， 你就是赢 家。有一天，我会告诉你（我对得起 我的梦想，对得起我的青春，对得起 父母，朋友；因为我成功了，我就是 赢家）闯不过去那就乖乖做个普通 人! 许多人在工作中，常常犯这样的错误， 他们不知道如何正确地做事，或者做 正确的事。 管理大师彼得 · 德鲁克在《有效 的主管》一书中提出了这两组并列的 概念：正确地做事和做正确的事，即 效率和效能。正确地做事强调的是效 率，是让我们更快地朝目标迈进；做 正确的事强调的是效能，是确保我们 的工作朝着目标迈进。效率重视的是 做一件工作的最好方法，效能则重视 时间的最佳利用。做正确的事着眼于 战略，面正确地做事，则属于战术范 畴。所谓战略，就是站在长期发展的 角度考虑问题，它考虑的是最终的、 或者一个阶段最终的结果。所谓战 术 , 就是针对具体问题制定的一种对 策，一种解决方案。 把事做正确 100% 的执行力 +75% 的应变力 三个徒弟中谁把事做正确？ 在企业中你想得到什么？ 你付出了什么？ 你觉得能达到你的目标吗？ 淘汰制度不是为了淘汰员工， 而是建立员工的危机感，敢 于面对竞争。公司会尽可能 帮助员工提升个人竞争力， 但更重要的是员工个人的努 力，也只有自己才能帮助自 己。 A 、文章写得顶呱呱，是大才子，公司大大小小文件 有劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活。 B 、大事干不了，小事又不干，依仗后台尾大不掉、 为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方 面出了问题只要他出面，事情就会得到解决。 C 、典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，但不善 钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个。 D 、是个愣头青，别人不敢说的话他敢说，同事称其 为侠义斗士，他也常常检举揭发同事间的不法行为， 同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多， 令领导头疼。其为人热心，真诚，乐于助人，少有私 心杂念。 E 、销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以 手中拥有重量级客户而对领导不顺从。 1. 遵纪守法 2. 管理理念服务意识 3. 职业素质 4. 团队精神
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公司的企业文化墙如何设计
公司的企业文化墙如何设计 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不 仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系 活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公 众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象 的一面墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美 化公司环境结合起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公 司留下深刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常 重要的作用。一个客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不 管是大企业还是小企业、国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标 提高工作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观 的体现出销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以以公开信的形式在此 版块提出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。
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企业文化墙
企业文化墙 既然是文化墙，那自然是要体现贵公司的企业文化咯，公司的核心价值观、发展 观（理念、目标）等，如果公司发展得比较久，企业文化有一定的积淀，那就好 好的挖掘总结归纳，不要为了完成任务而走形式（不属于自己的文化内涵的表 现形式挂在自己的公司内），让公司所有员工参与出谋划策，要做到形式多样 且生动形象，要力量，要真实可信，员工认可，能鼓舞士气，达到这样的效果 的话，那么墙文化价值就得以实现来。还有补充一点：要在企业发展的过程中不 断完善和发展企业文化。 企业文化墙的内容： 企业愿景、目标、价值观（这些内容需要提炼） 企业发展历程（以图片加说明为宜） 企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，图片为宜） 企业获得荣誉 上面的内容根据你的文化墙的要求可选择进行设计。 企业文化墙整体原则： 简洁，言简意赅，与企业标识色彩谐调 1.内容：企业名称，企业简介，企业宣传语，产品介绍，特色介绍，根据墙面 大小，可适当增减。 2.表现形式：材质与色彩的选择，医药保健类，选用天然或类天然材料设计， 以表现古朴厚重为主。（科技类可选用现代合成材质的。名头用重点灯光渲染） 造型稍做层次。
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企业文化墙标语
企业文化墙标语 企业文化墙标语 1、求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局 面！ 2、多一份沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执。 3、人人提案创新，成本自然降低。 4、团结奋进，永不言败。 5、不要小看自己，人有无限可能。 6、优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 7、诚信为本，创新为魂。 8、不断超越，追求完美。 9、19.杜绝不良思想，发扬优质精神。 10、团结一条心，石头变成金。 11、带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌！ 1 ————来源网络整理，仅供参考 12、成功者找方法，失败者找借口。 13、立起相互信任，相互支持，共同分享的关系。 14、我们的理念是：没有最好，只有更好。 15、相互合作，团结一心。 16、科技是第一生产力，人力是第一资源。 17、关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 18、公司是我家，发展靠大家。 19、居安思危，自强不息。 20、向质量要市场，向管理要效益。 21、以科技为动力，以质量求生存。 22、高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！ 23、人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 24、质量是企业的生命，安全是职工的生命！ 25、求生存敬业爱岗与公司共命运；谋发展开拓进取创企业新局 面。 2 ————来源网络整理，仅供参考 26、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 27、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 28、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 29、态度决定一切，细节决定成败。 30、没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 3 ————来源网络整理，仅供参考
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企业文化墙建设方案
企业文化墙建设方案 一、建设宗旨 作为企业形象识别系统中重要的一环，文化墙能够直观地表现企业的经营理念和精神文化 塑造企业在员工和客户心目中的独特形象。同时，可以给员工直观刺激，激励、鼓舞员工 进步。 二、建设目的 优化公司内部环境，体现公司独特的核心价值，集中展示公司的发展战略、行为规范、荣 誉成绩及员工风采等内容，针对公司多处大面积空白墙面做出系统规划。 三、选址上墙 车间、食堂、宿舍、走廊、洗手间等区域。针对这些不同区域策划不同内容，符合公司特 色，符合区域特点。 四、结构框架 （一）车间。主要内容： 1、安全生产管理看板——安全宣传，生产安全管理等内容； 2、品质宣传看板——品质宣传，品质管理等内容； 3、现场七大浪费管理看板——七大浪费宣传，如何杜绝七大浪费等内容； 4、7S 看板——7S 宣传，如何开展 7S 等内容； 5、改善提案看板——什么是精益生产，改善提案的相关内容公布等内容； 6、生产绩效管理看板——相关生产信息内容； 7、公司布告栏——张贴公司最新消息及通知等。 （二）食堂。主要内容： 员工用餐管理规定，每日食谱，节约用纸标示，节约粮食标示等。 （三）宿舍。主要内容： 宿舍管理规定，节约用水标示，节约用电标示，励志名人名言等。 （四）走廊。主要内容： 1、员工互动天地为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大家能够更好地体现 互助友爱、共同成长的精神。备选名字：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地企业 语录 备选企业语录： 心有多大，舞台就有多大。 有一分耕耘，就有一分收获。 每天进一步，踏上成功路。 人的能力是有限的，而人的努力是无限的。 成功属于永远不放弃的人。事虽难，做则必成；路虽远，行则必达。 今天的成就是昨天的积累的，明天的成功则是今天的努力。 一滴水只有放进大海才永不干涸，一个人只有把自己和集体融合在一起时才最有力量。 将来的你一定会感谢现在拼搏的你。 人生能有几回搏，今日不搏何时搏。 生活的理想，就是为了理想的生活，不拼搏，怎能实现理想。 只有一条路不能选择，那就是放弃的路；只有一条路不能拒绝，那就是成功的路。 天行健，君子以自强不息。 千里之行，始于足下。改变将来，从现在开始。改变现在，就是改变未来。 勤奋是你生命的密码，能译出你的一部壮丽史诗。 没有一颗珍珠的闪光，是靠别人涂抹上去的。 把困难摆在面前，它就是拦路石；把困难踩在脚下，它就是垫脚石。 （五）洗手间。主要内容： 励志小故事，节约用水等。
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企业文化墙设计方案
企业文化墙设计方案 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企 业内涵、企业形象、员 工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客户一 种最为直观的印象。能够最 大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现在一面有限的墙上是我 们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努 力，寻求发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才 有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工 在企业中成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员 工能及时有效的知晓司 的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大 家能够更好的体现互相 关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表 达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 板块名字备选：天使留言板、聆听感悟、回音壁、交流天地 7、企业大事记 设计目的：记录公司成长过程中的重大事项，见证企业成长。 设计位置：待定 设计内容：以重大项目讨论会议、典礼仪式等照片，项目进展情况、 取得的成绩等为内容 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 四、设计图示 会议室东墙：
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企业文化墙设计欣赏
公司的企业文化墙如何设计 公司的企业文化墙如何设计 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发 挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响， 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化 的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象的一面 墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美化公司环境结合 起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公司留下深 刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常重要的作用。一个 客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不管是大企业还是小企业、 国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标，提高工 作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观的体现出 销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以(请收藏好 范 文，请便下次 访问)以公开信的形式在此版块提出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。 第二篇：如何设计公司的企业文化墙 如何设计公司的企业文化墙 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发 挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响， 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化 的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象的一面 墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美化公司环境结合 起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公司留下深 刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常重要的作用。一个 客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不管是大企业还是小企业、 国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标，提高工 作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计包含哪些内容 既然是文化墙，那自然是要体现贵公司的企业文化咯，公司的核心价值观、发展观（理念、目标） 等，如果公司发展得比较久，企业文化有一定的积淀，那就好好的挖掘总结归纳，不要为了完成任 务而走形式（不属于自己的文化内涵的表现形式挂在自己的公司内），让公司所有员工参与出谋划 策，要做到形式多样且生动形象，要力量，要真实可信，员工认可，能鼓舞士气，达到这样的效果 的话，那么墙文化价值就得以实现来。还有补充一点：要在企业发展的过程中不断完善和发展企业 文化。 内容不外乎以下几种： 企业愿景、目标、价值观（这些内容需要提炼） 企业发展历程（以图片加说明为宜） 企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，图片为宜） 企业获得荣誉 上面的内容根据你的文化墙的要求可选择进行设计。 企业文化墙设计方法 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观的体现出 销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以以公开信的形式在此版块提 出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。 企业文化墙的建设是为了彰显一个企业独特的文化，向外界展示该企业的独特魅力。可看看现在大 多数公司的文化墙，基本背离了文化这一主题。其内容大致可以分为以下几个部分：企业介绍，管 理层介绍，企业荣誉，员工风采，经营理念等，这其实就是一个加强版的公司简介，是给公司内部 人员看的，完全体现不出公司的个性。并且很多企业的文化墙居然采用白底蓝边的色彩，布局杂乱 无章，让人不忍卒视。wenhuaqiang．net 所以，企业文化墙建设第一步，找准企业的文化，凸显企业的文化。企业文化不是一堆冠冕堂皇的 句子，最重要的是要实在。不同层次的企业有不同的表达方式，雅俗共赏最好的选择。 第二步，合理分配企业文化墙的内容。企业文化墙的主要内容应该是企业的经营理念，服务理念等， 最好举出实例加以证明。有的企业把喜欢获得的荣誉放到最显眼的地方，并且占据很大地方，在这 样一个证书证件满天飞的时代，最好不要这样做，应该把一些有份量的荣誉证明放在容易被发现的 角落里。夫唯不争，故天下莫能与之争，该低调时还是要低调。
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企业文化墙图片展示
1、企业文化墙实物图片-主动 世界会给你以厚道，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是主动。什么是 主动？ 让我告诉你：主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。 次之，就是别人告诉你一次，你就能去做，也就是说，把信送给加西亚，那些能够送 信的人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。 再次之，就是有这样一些人，别人告诉了他们两次，他们才会去做，这些人不会得到 荣誉，报偿也很微薄。 更次之，就是有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉， 报偿更是微不足道了。这种人是在磨洋工。 最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，他也不会把事情做好， 这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。 主动思考 积极行动 任何一个员工，都不能只是被动地等待领导来告诉自己做什么，而是应该抱着主人翁 的姿态，主动地去考虑自己负责的工作，提出有益的建议，想尽各种办法，把自己负责的 工作做到精益求精。 在竞争异常激烈的时代，被动意味着挨打，主动就可以占据优势地位。所以好员工都明白 一个道理：与其被动服从，不如主动地去完成。如果想要进步超速，就不能停留于安逸和 自己熟悉的事情，而要主动给自己压担子、树立更高的目标甚至做一些尽管自己并不愿意 但却能有利于自己成长的事情。 ２、办公室文化墙图片-认真第一，聪明第二 人总是喜欢动点“聪明”的小脑筋，以为因此可以什么事都搞定，然而却常常在关键时刻出现失误。 世界上的事只有认认真真、踏踏实实地做，才可能换来成功。 【此系列图片材质为 KT 板，PVC 裱板与之类似，但后者为实心，更耐用】 ３、文化墙图片——要结果，不要理由 我们是靠结果生存，我们不是靠理由生存， 没有结果，就不能生存！ 任务并不是结果，热衷于完成任务对付上级或老板，热衷于寻找理由推卸责任，久而久之，就会出 现一种局面：功劳大家争，责任大家推。 我们要懂得一个基本道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负 责。执行是要结果而不是完成任务。都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序 【此材质为相框】 ４、文化墙图片——不走样的执行力 不走样的执行力 一个团队执行力的强弱，是这个团队管理水准的标志。一个没有执行力的团队，就没有战 斗力。很多人对待要求和标准是抗拒的，不以为然的，领导在管理过程中往往随意更改指 令，这是万恶之源。我们每个人都得清楚，你必须沿着原则的方向前进，不能走样，不能 偏离，不要想改变原则，只有以开放的心态接受它，而不是抗拒他。 【亚克力材质】 良好的企业文化就像是一笔财富，是一种无形资产，是员工成长的粮食。能够让员工积极 主动工作，持续进步。
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企业文化诊断报告
项目进程 第 1-7 天 21/2-27/2 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 8 － 14 天 28/2-6/3 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 • 高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 • 发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； • 中基层管理者访谈 • 回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； • 作废问卷 2 份； • 办事处访谈 12 人次； • 客户、合作伙伴访 • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 普通员工访谈 11 人 • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； 次； • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：合计访谈 48 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化设计报 企业文化大纲》 人次 告》 告》 分析报告》 内部访谈阶段 调查问卷阶段 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 优秀企业文化共性； 文 是 化 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣 汰 11 、敢于创 新 12 、不断学 习 13 、人尽其 才 14 、以人为 本 15 、团队协 作 16 、敢为天 下先 17 、廉洁奉 公 18 、勇担责 任 19 、艰苦朴 素 20 、遵守制 度 21 、责权利 对等 22 、诚实守 信 23 、爱岗敬 业 24 、公平公 正 25 、无私奉 献 26 、各扫门 27 、安于现 前雪 状 南青公司现有的价值取向： 28 、谨小慎 微 29 、惟命是 从 30 、害怕出 错 31 、怕担责 32 、其他（请写出）： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 任 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 组 织 规 模 创 造 性 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； 权责 对等原 则 • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； 法治 原则 • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； 人 本原则 • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 • 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； • 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； • 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； • 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 正 常 沟 通 渠 道 高层 得不 到基 层的 信息 补 充 沟 通 渠 道 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 高层战略意图 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 • 当被问及如何看待考核结果的 “正态分布”时， 74.6% 的 人认为“可能会出现部分不合 理现象，消弱考核激励的作 用”； • 24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 90% 80% 70% 11.50% 较好体现 体现不多 没有体现 22.54% 29.2% 60% 43.7% 50% 40% 30% 53.1% 20% 10% 0% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 31.0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 有一个人人赞同的共同构想 南青现状 员工对于学习型组织的认可还不能深入 人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思 南青管控模式使员工难以打破旧的思维 维方式和常规程序 模式及各种程序做事，在日常行为中多 以现有标准及制度做为依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所 员工多以部门内部操作流程做指导，而 有的组织过程、活动、功能和与环境的 现有流程及考核指标对整个组织活动的 相互作用进行思考 关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现 资料来源：北大纵横数据库 组织的共同构想一起工作 现有激励及沟通政策，还不能使所有员 工坦率真诚的相互沟通 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 文化物质载体 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好货 下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没有 感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 -72- 上海地域文化对南青公司文化发挥着不容忽视的作用 问题：您认为上海地域文化对南青公司现有文化氛围 的主要影响是？（限选 3 项） 地域 优势 感 60% 尊重 商业 规律 50.3% 50% 国际 化的 理念 47.0% 42.70% 40.54% 40% 艰苦创业精神 精打 细算 为国奉献精神 自尊、自信 地域优势感 32.4% 国际化：全国最大 的港口城市，已逐 渐步入大型国际化 都市行业 性格特征：务实、 精明、容忍、开 通、好学、荣辱 尊重商业规律： 不惊 地域优越感：沿 市场规范，商业 海大城，交通发 氛围浓厚，职业 达，连接南北及 化 内陆的主要枢纽 精打细算： 对生活、工 作等容易计 较利害得失 求规模，讲排场 30% 26.0% 尊重商业规律 重实践，轻理论 20% 11.9% 10% 3.2% 4.3% 9.2% 官本位意识 国际化的理念 精打细算 0% 全体员工 务实，精明又个体自立的上海人，促使上 海的地域文化往往具有新鲜性和独创性； 但是，也正是这种观念的低层次呈现，上 海人又常常构不成群体性合力，许多可贵 的创造和观念就显得比较单薄而难以突破， 反映在南青文化中便是凝聚力和向心力的 不足 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），北大纵横数据库 -73- 内贸集装箱行业特征及未来综合物流服务提供商的发 展方向对南青企业文化提出新的要求 问题：您认为南青公司未来的发展方向是？（多选题） 70.0% 访谈记录： （一）： 04 年内贸船运行业市场爆发可以说是 68.7% 做强做大内 60.0% 百年难遇，之前大家都在亏； 50.0% （二）：今年不确定因素还很多，估计很难维持 40.0% 去年那种势头； 30.0% （三）：这个行业波动幅度比较大，我们要继续 20.0% 保持清醒，提高客户服务质量； 10.0% 贸集装箱运 输 63.2% 38.9% 42.2% 0.5% 0.0% 提高反应速度 成为综合物 流服务提供 商 提高信息的透明度 与竞争对手相比，同样快或更快 速的将产品服务客户以及对市场 中情况的变化作出相应的供应链 策略和模式的变化的能力 物流综合服务建立新型的供应 链以期满足变化着的市场对其 的要求 具有对从生产基地到产品配送环节 信息全面的监控、控制和改变策略 及运作模式的能力 控制多变要求的能力 可以连续监控和改进计划与预测的准确性，减少非预见性的活动对供应 链效率的影响 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -74- 内贸集装箱行业所要求的对客户需求的把握和服务水 平对南青现有文化影响颇大 问题：您认为形成南青公司现有文化氛围的重要因素 问题：您认为市场环境对南青公司现有文化氛围的主 为？（限选 3 项） 80.0% 70.0% 市场 66.5% 环境 70.3% 60.0% 50.0% 44.9% 40.0% 75.1% 70.0% 60.0% 56.2% 61.1% 47.0% 50.0% 34.1% 30.0% 客户需求 是公司努 力的方向 40.0% 30.3% 21.6% 20.0% 10.0% 0.0% 要影响是？（限选 3 项） 80.0% 30.0% 20.0% 10.0% 企业战略 企业家风格 历史沿革 地域文化 市场环境 文化 1.1% 0.0% 问题：您认为南青公司内部资源与能力方面有哪些优 南青现有文化与行业特征及市 场环境息息相关，而市场中客 户需求是带动南青目前文化导 向的主要因素，但南青内部尚 未形成与行业及市场相匹配的 客户服务水平，因此市场环境 势必要求今后的南青文化要注 入注重培育相关能力的新元素 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 势？（限选 3 项） 90.0% 80.0% 80.5% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 54.6% 39.5% 22.2% 客户 服务44.9% 质量 27.6% 高 4.3% 0.5% -75-
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【企业文化】狼性文化培训PPT
狼性文化与企业精神培训 PPT ，内容完整详实，可直接用于员工培 训 狼性文化的意义与养成 前 言 狼者，猛兽也，群动之族。陆地上生物最高的食物链终结者之一，是群居动物中最有秩 序、纪律的族群。狼性文化，一种先进的企业文化，狼性文化中最重要的是对团队的协 作的重视，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。 在这个竞争日趋激烈的社会，学习狼的精神，打造狼性文化，无论对于个人还是团队都 有着极其重要的现实意义。 1 什么是狼性文化 2 为何呼唤狼性文化 3 如何培养狼性文化 4 避免狼性文化的负作用 1 什么是狼性文化 狼的精神特性 狼性文化的传播 什么是狼性文化？ 一 狼的精神特性 狼性精神，主要阐述的是一种团队合作，分工 明确，不怕牺牲的合作精神。狼的特质几乎代 表了成功者身上所必须具备的所有特质。从狼 身上，我们可以学到：积极、主动、坚忍、克 制、勇敢、顽强、沉着、冷静、自信、执著、 果决、专注、热忱、机智、灵活、目标明确、 忠诚负责、严明纪律、团结协作、自知之明。 在狼的生存哲学里没有“胆怯”“羞愧”，没 有什么做不到的事情 --- 只要精诚团结、讲究 策略。在狼的面前，任何一本励志书都显得苍 白无力，因为狼就最好地诠释了什么 是 “ 100% 执 行 力 ” ， 什 么 是 “ 积 极 的 心 态”，什么是“机智灵活”，什么是“忠诚负 责”，什么是“高绩效团队” ...... 5 狼性的三个特征 所谓“狼性”就是哪有肉隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉 味就会奋不顾身，勇往直前。企业发展就是要发展一批 狼一样的员工，狼有三大特性： 敏锐的 嗅觉 不屈不 挠精神 群体奋 斗意识 6 二 什么是狼性文化？ 所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性 也：残、野、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有贪性，永无止境 地去拼搏、探索。 指对待工作中的困难要一个 个地、毫不留情地把它们克 服掉、消灭掉； 狼性文化中的“贪”是指对 工作和事业孜孜不倦地追 求； 残 贪 野 指在工作中、事业开拓中要有 野性，要有一种不要命的拼搏 精神； 暴 指在工作的逆境中，要粗暴地 对待一个又一个难关，不能对 难关仁慈。 7 三 狼性文化的传播 说狼性文化在中国的风靡，不能不提一本书——《狼图 腾》，不能不提一家公司——华为。 《狼图腾》自 2004 年出版以来，至今已经发行 300 万 册，出人意料地成为了畅销书。该书以北京某青年在内蒙 古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组 成，对“狼文化”做出了描述和定义。 该书出版发行后，备受好评尤其是得到企业家的赞许。海 尔集团董事长张瑞敏就无比推崇《狼图腾》，认为“狼精 神”是对企业文化无与伦比的超前认识。 8 三 狼性文化的传播 而华为，则是中国企业狼性文化的“始作俑者”。任 正非将狼的性格融入管理文化，以培养出一批永远处 于饥饿状态的“饿狼”为己任，“居安思危，不是危 言耸听”，任正非这样告诫所有华为人。即使是在华 为工程师因为加班猝死而引发的“床垫文化”讨论 中，任正非仍然在内刊中回应“创业初期形成的‘床 垫文化’至今仍要坚持和传承，我们还必须长期坚持 艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”（床垫文化是指华 为员工因为长期加班无法回家而携带床垫前来上班的 现象） 9 2 为何呼唤狼性文化 为何呼唤狼性文化 在企业中的意义 谋定而后动 物竞天择 适者生存 忠诚是宝贵的品格 一 为何呼唤狼性文化 在人类历史当中，有不少游牧民族在与狼的长期斗争和学习了狼的不少智慧，最著名的莫过于一代 天骄成吉思汗领导下的蒙古民族，他们采用了狼的战术，几乎称霸了整个世界！狼的优点在很多领 域都有着极其重要的借鉴作用。 军队 军队需要狼性，坚韧的性格、顽强的耐 力、严明的纪律等，都是一支优秀部队 不可缺少的特点。世界上但凡著名的军 队都被冠名为：“虎狼之师”的称号。 企业 企业竞争也需要狼性，把握机会能力、 应变技巧、敏锐目光，这些都是一个成 功企业家所必需的特质。 个人 生活当中也需要狼性，有目标、有计 划、有韧性、肯吃苦、重义节，这些都 是成功人士所需要拥有的优秀品质。 11 二 物竞天择 适者生存 适应环境就是成功，生活是不公平的，要去适应 它，而不是去选择它。达尔文的《进化论》为我 们揭示了一个深刻而残酷的道理： 无论是自然界还是人类社会，总是在遵循 着“适者生存、优胜劣汰”的法则，只不 过很多时候我们感觉并不是很明显罢了。 如果我们懦弱，小富即安，不思进取，习惯了安 逸，必死于安逸。我们需要狼性文化是因为在狼 的身上具有我们常人少有的一股精神，那就是强 烈进取，意志坚定，富有团队合作精神。 我们需要狼性文化是因为现在很多企业已经变成 狼，我们再不变成狼，我们只有被他们吃掉。 12 三 狼性文化在企业中的意义 嗅觉敏锐，善于捕捉机会 狼似乎总是在注视着目标，窥视着羊群和牧羊者的状况，一有机会， 马上出击。商界，从行业发展到战略制订，从价格变动到竞争者动 静，企业家认为无时无刻不需要这样“眼观六路，耳听八方”的狼 性。 不屈不挠，从不轻言失败 三个 意义 狼群对盯上的目标及其有耐心，总是在等待最佳的进攻机会，而一旦 咬住目标，就从不轻易松口。这种冷静、坚韧、执著的精神正是做事 业所需要的宝贵品格。 团队精神，强调协调配合 狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。 在竞争日益激烈的行业，团队精神的威力越来越受重视，这是中国企 业尊崇狼性文化的又一个缘由。 13 四 忠诚是宝贵的品格 忠诚比能力更加重要 狼群之所以能够如此强大，除了组织纪律严 密，具有团队精神外，最重要的一点，就是 对集体的忠诚，一旦狼群的首领确定下来， 所有的狼都会对首领忠心不二，至死不渝。 对事业的忠诚是 取 得领导和 同 事信任的前 提，每个企业的发展壮大都是靠员工的忠诚 来维持的。 在用人时，既要考察其能力，又要看个人品 质，而品质关键的是忠诚度。在很多时候， 忠诚比能力更加重要，能力可以通过煅炼提 升，可以通过团队来互补，而一旦缺失忠诚 度，所有的一切优势都将不复存在。 14 五 谋定而后动 老虎、狮子、狼三种动物，都可以说是草原上呼风唤雨的王者，那么在它们当中，谁是最聪明 的？动物学家给了我们明确的答案：老虎胜于力， 狮子胜于智， 狼则胜于谋 。 力 智 谋 三种动物都有其成功的生存方式，但是最聪明的，无疑是狼。追逐猎物仅仅靠猛跑是不够的，尤 其在对付大群猎物的时候，必要的准备和步骤是或得成功的基础，而谋划是实现这一切的唯一保 障，狼捕猎多有可行的计划，群体出击，分工明确，擅于借助地形地势、天气、动物群体的特性 等各种因素来达到目标。 15 3 如何培养狼性文化 本章着重从十个方面来讲述如何在企业或团队中培 养狼性文化。 一 培养狼性文化 专注目标，坚毅执着 一 六 彼此信任，相互忠诚 二 善于交流，有效沟通 七 冷静达观，无所畏惧 三 八 十个方式培 养狼性文化 相互合作，团结一心 四 知己知彼，策略至上 组织严密，纪律严明 五 注意细节，发现机遇 九 尊重个性，求同存异 十 富有耐心，追求胜利 17 1 、专注目标，坚毅执着 在所有哺乳动物中，最具韧性者，莫过于狼。狼 群生存的最重要技巧，就是能够把所有的精力集 中于捕猎的目标上，它们只要瞄准目标，不达目 的决不罢休。为了捕获猎物，它们往往一连几个 星期始终追踪一只猎物，搜寻着猎物留下的蛛丝 马迹，狼群轮流合作，接力追捕，在运动中寻找 每一个战机。 没有明确的目标干不成大事，没有专注的精神干 不成大事，没有对目标的坚 毅执着也干不成大 事，每个生命都是自然界的奇迹，只有把自己的 潜能发挥到极致，才算没白活一回…… 18 2 、彼此信任，相互忠诚 狼把一切都奉献给了自己的家族，它 们对族类忠心耿耿，全心全意地关爱 着自己的同伴，狼群的成员们一起捕 猎，同时也一起游戏，睡觉以及共同 防御敌人，彼此信任，相互忠诚。 一匹狼存在的目的，就是为了确保整 个狼群的存续。在狼的世界里，信任 是一种生存的本能，忠诚更是一种傲 人的风骨， 19 3 、善于交流，有效沟 通。 狼是最善于交流的动物之一。一匹成年的狼与一直幼狼交流时，为了表示与幼狼是平 等的地位并让幼狼叫出声音来，它会把头降低到和幼崽一般高，然后发出狼崽的呜咽 般的声音。有效的交流和沟通对狼的生存至关重要。狼的沟通，在同一族类，能有效 地减少彼此的冲突；捕获猎物时，面对瞬间万变的形势，狼与狼之间复杂精细的交流 系统使它们得以不断调整战略与战术以获得成功。 20 4 、相互合作，团结一心。 狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作 战。狼与狼之间的配合成为狼成功捕猎的决定 性因素，它们为了共同生存，可以牺牲一切， 它们知道自己是谁，它们为相互依存而活。 不管做任何事，它们总能依靠团体的力量去完 成。战斗力极强的狼群绝不会在它们的同类面 前争强斗胜，也不会因同伴出现失误而互相指 责，狼群因此一般不会出现大的宿怨。 21 5 、知己知彼，策略至上 狼从 来不 靠 运气 ，不 打无 准备 之仗，踩点 、埋 伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。 它们对即将实施的行动总是具有充分的把握，当 狼群 在捕 猎 中不 得不 面对 比自 己更强大的 猎物 时，单列行进的狼总会改变阵势，对敌人群起而 攻之，直到把猎物变为食物为止。 在攻击时，每一匹狼都会尽心尽力，不管自己是 否会受伤害。它们总会制定适宜的战略，通过相 互间不断的沟通来实现团队的期望。 狼既懂得进攻，也懂得退却；既不怕赤裸，更善 于伪装；既能孤身奋战，也善于群体进攻；它精 通丛林和荒野的游击规则，因此，它将在弱肉强 食的世界中永远立于不败之地。 22 6 、组织严密，纪律严明 狼，是陆地生物中最高的食物链终结者之一，是 群居动物中最有秩序，最有纪律的族群。纪律是 一切组织和团队的基石，组织与团队要能长久生 存，其重要的维系力就是团队纪律。 7 、注意细节，发现机遇 狼的优秀绝非仅仅只是从猎物群中辨别出易于狩 猎的对象而已。它们甚至能够观察，并记忆许许 多多的连人类都无法觉察到的性格特征和习性。 细节中存在机遇，细节决定成败，完美的细节创 造成功。 23 8 、冷静达观，无所畏惧 狼在受到比它们更强大的其他动物的攻击 时，是不会害怕、胆怯的。它们知道一只真 正的狼是不会采取逃跑的手段，而是战斗。 只有战斗才有生存的希望，而逃跑却只能 死，这就是狼的生存法则。在失败的废墟中 崛起的不仅仅有成功的摩天大厦，还有屡败 屡战的意志家园，无论什么样的失败，只要 跌倒后又爬起来，跌倒的教训就会成为有益 的经验，帮助你取得未来的成功。 24 9 、尊重个性，求同存异 狼群是一个整体，又是各个不同的个体，每一位都以其独特的方式为集体出一份 力。在大自然里，再也没有一种声音，会比整个狼群的呼号所组成的声乐更令人感 到惊异，哀凄、畏惧与美妙。百狼齐鸣的狼嚎交响曲，会比单一声调，单一旋律的 嚎叫声，更令人产生不明敌众数目，不敢轻侮的畏惧心理。 现代企业文化也是这样，一个团队只有由充满个性的员工组成才会有生命力，企业 才会有能力不断推出创新之举。这样的企业才会有机会在激烈的竞争中取胜。 25 10 、富有耐心，追求胜利 耐心保证了胜利必将属于狼群，狼群谋求的不 是眼前小利，而是长远的胜利。忍耐，就是坚 持一个过程，等待一段时间，并在这段时间， 这个过程中默默地奋斗下去，直到成功。忍耐 也是把痛苦的感觉或某种情绪抑止住，不使其 表现出来的能力，它是意志顽强的一个体现， 也是成功的一个必要条件。 狼族在生存猎食过程中，表现出来的忍耐力 令人叹为观止。纵观成功的企业和有所作为 的个人，多数都具有这种狼的品质，不懂忍 耐的人也必将与成功无缘。在时机和条件不 具备的情况下，忍耐就是在等待时机，忍耐 就是在为最后的胜利创造条件。 26 4 避免狼性文化的 负作用 狼性文化的优点 狼性文化的缺点 学者观点 狼性文化需与时俱进 一 狼性文化的优点 对内 可规范企业内部管理 对外 狼性文化的 意义 应对外部的激烈竞争压力 狼性文化可以分为对外和对内两个部分，企业利用狼性文化应对外部环境的竞争压力 外，对内部有规范企业内部管理的重要作用。如，狼性文化中强调协作、遵守纪律，就 是狼性文化对内的一种表现。 现代企业运作非常强调协作，而协作一定是要守规矩的。正所谓“加强纪律性，革命无 不胜”，如果一个公司有纪律，员工协作能力强，就一定能够做得更好。这是一个公司 软实力的表现。组织纪律严格的集体，内耗将会更少，这种纪律性是一种无形资源，而 且是不可复制的，这也是狼性文化被企业看重的原因之一。 28 二 狼性文化的缺点 “ 狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，在强调其对企业的好处的同时，我们也应当明白他 的缺点，这样才能在实际运用中掌握尺度，取其精华，弃其糟粕。 1 在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷 无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人 性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。 2 3 四个 方面 4 在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一 目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形 成“双输”的结果； 在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强 硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将 以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任 感，必然产生巨大的内耗。 对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒 药，绝非商业大道。 29 三 学者观点 清华大学哲学系导师邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有 所异议：“‘狼性文化’凸显了人和人之间极端的关系，更多强调 竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他 认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价 值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能 有良好的成长空间。 中国企业华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，中国人民大 学公共管理学院教授吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为 一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价 值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻 花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发 展。” 30 四 狼性文化需与时俱进 狼性文化并不是一个阶段性的文化特征，不会只是昙花一现。在 任何一个时代，只要你是一个企业，参与市场竞争，那狼性文化 就是对你有用的。对企业来说，生存发展是第一要务，要在市场 竞争过程中有所超越的话，狼性还是会有所作为的，不过在不同 环境下要赋予狼性不同的含义。 狼性文化的内涵应当是与时俱进，不断进化，就像不同物种也要 不断演变一样。例如，对于 80 后的管理，简单粗暴的方法已经不 适用了，他们不再像原来一些员工那样，被动地服从命令，他们 经常会问“为什么要这么做，为什么这么做更有效”等问题。在 这样的情况下，狼性文化虽不会失效，但是需要以开放的姿态， 赢得 80 后员工对规则、纪律的认可，容许他们对规则的独立思 考，也就是说，狼性文化本身也要发生改变。 其实，文化本身就是具有多样性的，包括狼性文化在内，都要兼 收并蓄。对于企业来说，不妨将个中有用的成分为我所用，将很 多有用的东西，凝结成一种先进的文化，加以发扬。 31 后 记 狼的精神是可贵的，狼的种群是优秀的。当今社会竞争十分激烈，优胜劣汰已成为不可 抗拒的历史洪流，狼的精神便是一种竞争、进取的精神，很值得我们人类和企业作为借 鉴。希望大家从中汲取营养，思考自己在企业的团队中应该怎样做？ 课程完毕 感谢聆听 这里输入您的单位 / 团组织名称
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