大北农企业文化手册
大北农文化 （0 7 年版） 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
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世界500强企业管理理念精选
世界 500 强企业管理理念精选 目次 •第1 章 世界 500 强企业战略管理理念 •第2 章 世界 500 强企业品牌管理理念 •第3 章 世界 500 强企业人力资源管理 •第4 章 世界 500 强企业危机管理理念 •第5 章 世界 500 强企业财务管理理念 •第6 章 世界 500 强企业营销管理理念 •第7 章 世界 500 强企业创新管理理念 理念 第 1 章 世界 500 强企业战略管理理念 理念 1 ：战略眼光贵在长远 『理念出处』 l） —— 埃克森美孚（ Exxon Mobi 『管理启示』 —— 有眼光者有未来，有恒心者 有恒产。 理念 2 而从容 ：顺应自然法则，及时 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 管理不是手忙脚乱地应付， 而是及时从容地适应。当一个企业陷入 忙乱之中时，企业的健康实际上已经出 了问题。 理念 3 ：志存高远，扩大 优势 『理念出处』 —— 通用电器 『管理启示』 —— 只有拥有绝对优势的企业 ，才可能拥有绝对宽松地生存空间 。 理念 4 ：认识竞争对手存 在地价值 『理念出处』 —— 微软公司 『管理启示』 —— 虽然竞争对手与你争夺着 同样地市场，但竞争对手也同时在 与你并肩培育市场。有的时候，竞 争对手地存在甚至是你存在的前提 理念 5 ：假借外力，合作共生 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 单单发挥自身的力量，只能创 作有限的事业，假借外力，却可以创作无 限的的事业。因为内力时有限的，而外力 是无限的。 理念 6 ：低价胜于降价 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 低价格是一种主动的战略，而 降低价格则是竞争中的一种被迫选择的策 略。如果一开始就走大众化之路，以低价 先占领市场，就可以避免被迫降价。 理念 7 ：只要是快车，不 妨搭一程 『理念出处』 —— 伊士曼柯达 『管理启示』 —— 即使是长跑冠军，也跑不 过快车，跑步前进不如找辆顺风快 车搭乘。只要快车能够迅速带领你 到达目的地，就不要在乎车的形式 。 人生如此，企业经营也是如此 。 理念 8 ：用创新引领潮流 『理念出处』 —— 索尼公司 『管理启示』 —— 如果你想一只保持“第一 ”，就应该不断创造新的东西，用 更新速度把竞争对手抛开。 理念 9 ：收缩战线，做精做强 『理念出处』 —— 诺基亚 『管理启示』 —— 扩张是为了增强企业实力，收 缩同样是为了增强企业实力。前者如果是 “做大做强”，后者就是“做精做强”。 理念 10 ：战略性地“落后”， 避免挨打 『理念出处』 —— 惠普 『管理启示』 —— 因为自身实力而落后，只有挨 打的份。而主动采用“落后”战略，却可 以伺机而动，并超越那些昙花一现的领先 者。 理念 11 ：紧跟潮流 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 及时模仿，虽然你不是世 界“第一”，但起码可以成为世界 “第二”。在企业林立的市场中， 第二也非常不容易了。 理念 12 ：不要被虚假的胜 利所迷惑 『理念出处』 —— 宝洁公司 『管理启示』 —— 对手主动退避，不等于你 打了大胜仗。如果被虚假的胜利迷 惑，你必然遭受巨大的失败。 理念 13 动 ：低调学习，伺机而 『理念出处』 —— 伊事曼柯达 『管理启示』 —— 谦虚是一种美德，更是一种 策略。承认差距，是缩小差距的前提； 正视落后，是迎头赶上的动力。 理念 14 ：先提免费的午餐 『理念出处』 —— 可口可乐 『管理启示』 —— 做生意是讲回报的，不可能 一直为你提供免费的午餐。但如果先提 供免费的午餐，让消费者形成吃这午餐 的习惯，就等于创造了一个巨大的市场。 免费的午餐最终还是得埋单的。 理念 15 ：用差异化实现与 众不同 『理念出处』 —— 东芝 『管理启示』 —— 有很多时候，微小的差异 化，也可能带来很大的市场机会。 理念 16 ：战略转向，贵在 果断 『理念出处』 —— 国际商用机器 『管理启示』 —— 如果认定了应该跨出一步 ，就英国果断地跨出去，拖泥带水 的后果可能是今天的市场失去的同 时，又没有踩着明天的市场。 理念 17 利润 ：敢于牺牲基础产品 『理念出处』 —— 伊士曼柯达 『管理启示』 —— 推出基础产品，放弃基础产 品的利润，使之普及并培育后续产品市 场，企业便可以从后续产品中获取巨额 利润。 理念 18 生产力 ：率先将科技转化为 『理念出处』 —— 西门子 『管理启示』 —— 科技成果是人类共有的财富， 但如果你抢先把它转化为生产力，它就 成为你独占的财富了。 理念 19 ：在适当的风险中 前进 『理念出处』 —— 现代汽车 『管理启示』 —— 风险与机遇并存，不敢冒 险常常是最大的风险。 理念 20 ：防人之心不可无 『理念出处』 —— 波音 『管理启示』 —— 商业竞争中充满了间谍行 为，害人之心固然不可有，但防人 之心绝对不可无，在不了解对方的 时候，就采取彻底开放的姿态，难 免被人窃取机密。 理念 21 标 ：要敢于追求远大目 『理念出处』 —— 三洋电机 『管理启示』 —— 在商业市场上，每前进一步， 都伴随着风险。如果因为风险而放弃对 远大目标的追求，那么，你将永远不可 能成就大业。 理念 22 ：先栽大树后乘凉 『理念出处』 —— 埃克森美孚 『管理启示』 —— 惊人的举动，常常也是最正 确的举动。与其寻找并争夺现在的大树 来乘凉，不如自己去栽一棵大树。 理念 23 ：学习，不妨与狼 共舞 『理念出处』 —— 通用汽车 『管理启示』 —— 要超越竞争对手，最好的 办法就是向竞争对手学习。如果老 是被“狼”所伤，就应该放下猎枪 ，研究一下“狼”的战略战术了。 理念 24 ：不要搞小而全 『理念出处』 —— 麦当劳 『管理启示』 —— 专业化分工，是人类社会 进步的必然，也是进步的标志。走 小而全路子的经营者，常常是不肯 让别人赚钱的人。事实上，你不让 别人赚钱，你自己也一样赚不到钱 。 理念 25 ：避开法律障碍 『理念出处』 —— 埃克森美孚 『管理启示』 —— 一个国家的法律常常左右着企业 的前途，和法律对着干是愚蠢的，明智的 做法是变动对本公司不利的政策为有利政 策。 理念 26 ：供应商的灾难也是你 的灾难 『理念出处』 —— 诺基亚 『管理启示』 —— 城门失火，殃及池鱼。供应商和 你的企业属于利益共同体，当供应商遇上 灾难时，隔岸观火、幸灾乐祸、坐等奇迹 等做法都是不可取的，而应该及时关注供 应商的损失，并寻找新的供应商，尽可能 不要让灾难殃及自己的企业 理念 27 ：把钱投向未来的 热门行业 『理念出处』 —— 希尔顿集团 『管理启示』 —— 不管经营哪一个行业，都 要跑在前面，遍地是机会；跑在后 面的，却只看到满地狼藉。今天热 门的行业，常常就是满地狼藉了， 倒是今天冷门的行业暗藏着很大的 机会。 理念 28 ：用知识开路 『理念出处』 —— 本田汽车 『管理启示』 —— 不懂的就不要去做，这是 做生意的基本原则。要从事某种行 业，英国先学习这一行业的知识。 当然，在今天，做老板的不必亲自 去学了，但你至少要找到懂新业务 的人才后，才能介入这一新行业。 理念 29 ：小城镇包围大城市 『理念出处』 —— 沃尔玛 『管理启示』 —— 大城市的市场容量肯定比小 城镇大得多，其盈利能力也要强得多。 但大城市的竞争也激烈得多，实力弱小 得企业根本就无法在大城市立足。以小 城镇包围大城市，是经营大众商品的弱 小企业发家的好思路。 理念 31 ：懂得选择，学会放 弃 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 很多经营者都有一个致命的弱 点，那就是拿的起，却放不下。放下固然 是前功尽弃，但不放下，却可能陷入深渊 ，并且错过了其他的更好的机会。只有懂 得放弃，才会有新的开始。 理念 32 ：多元化经营，齐头 并进 理念 30 ：抢在对手之前出手 『理念出处』 —— 国际商用机器 『管理启示』 —— 在市场竞争中，快与慢的差 距不是一点点，而是生死之别，慢者最 终会失去立锥之地。抢在竞争对手之前 出手，既打击了竞争对手，又保护了自 己。 『理念出处』 —— 佳能 『管理启示』 —— 产品具有生命周期，任何企业 都不可能永远依靠某一个产品生存。多元 化可以形成产品或业务组合，相当于让企 业两条腿走路，在分散风险的同时也增加 了发展机会。当然，多元化是建立在实力 相对较强，资源相对丰富的基础之上的， 如果实力不足，资源不丰富，多元化反而 理念 33 ：让内部管理成为冒险的坚强后盾 『理念出处』 —— 现代集团 『管理启示』 —— 冒险绝不是盲目的，有勇无谋只能导致无谓的牺牲。 如果内部管理良好，能够从内部挖掘潜力，就可以最大限度地在 竞争中获胜。 理念 34 ：将规模建立在稳固的基础之上 『理念出处』 —— 壳牌石油 『管理启示』 —— 规模越大的企业，基础稳固性就越重要。壳牌的成功 在于分散经营，相关多元化，既增加了盈利渠道，又分散了风险。 第 2：品牌靠“无形”制胜 章 世界 500 强企业品牌管理理念 理念 3 ：给品牌取一个好 理念 1 市场 『理念出处』 —— 可口可乐 『管理启示』 —— 品牌不仅是产品的灵魂，也 是企业的灵魂。 理念 2 ：信誉造就品牌美誉度 『理念出处』 —— 摩根大通 『管理启示』 —— 打造品牌靠的不是视觉等外 在的东西，靠的是质量、信誉、文化等 精神范畴的东西，一个重信誉的企业， 能够赢得消费者诚挚的回报。 名字 『理念出处』 —— 埃克森美孚 『管理启示』 —— 打造品牌时的高投入伴随 着高风险，但如果打造成功，也一 定能够带来高回报。一个好的名字 ，常常是品牌传播的重要因素。 理念 4 ：让消费者意识到 自己的需要 『理念出处』 —— 百事可乐 『管理启示』 —— 一个品牌能不能受欢迎， 有时并不取决于品牌推广者，而是 取决于消费者是否意识到自己需要 这种品牌的商品。 理念 5 ：巧妙地展示自己的高 品质追求 『理念出处』 —— 大众汽车 『管理启示』 —— 直接宣扬高品质的追求，会 落入自卖自夸的俗套。要获取好的宣传 效果，首先就得有好的宣传方式。 理念 6 ：树立消费者的信心 『理念出处』 —— 丰田汽车 『管理启示』 —— 接受来自于信任，信任来自 于信心。树立起消费者的信心，是获取 和巩固市场的重要手段之一。 理念 7 ：不要试图改变消 费者的品牌认知 『理念出处』 —— 可口可乐 『管理启示』 —— 消费者对品牌的认识具有 相对的稳定性，如果消费者对某一 个成功品牌深怀感情，那么，任何 一个彻底改变品牌的举措都可能伤 害消费者的感情。 理念 8 ：品牌形象再造 『理念出处』 —— 国际商用机器 『管理启示』 —— 重塑品牌形象，可以从根 本上扭转市场的不利局面，它远远 胜于局部市场战略的实施。 理念 9 ：在适当的时候制造新闻 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 经营者要制造新闻，媒体 会成为你的免费广告宣传阵地。 理念 10 ：把广告投放在最有价 值的地方 『理念出处』 —— 可口可乐 『管理启示』 —— 善谋者胜，有效的广告绝 不仅仅是图个热闹。 理念 11 ：可以亏利润，但 不可以损形象 『理念出处』 —— 英国航空 『管理启示』 —— 品牌形象至关重要，当短 期利益或局部利益与品牌形象发生 冲突时，最明智的选择是维护崇高 的品牌形象。 理念 12 ：充分认识区域文 化 『理念出处』 —— 百事可乐 『管理启示』 —— 文化是商品的土壤，一个 品牌要在某一区域立住脚，必须符 合当地的文化价值取向。 理念 13 ：使消费者更容易记住你 『理念出处』 —— 索尼 『管理启示』 —— 只有消费者容易记住的品牌，才可能广泛流传并被广 泛接受。 理念 14 ：文化是品牌之魂 『理念出处』 —— 可口可乐 『管理启示』 —— 品牌的灵魂在于文化，缺乏文化的品牌只能算是没有 灵魂的符号。如果一个国家的强势文化已经融入品牌中，那么，这一 品牌就将所向无敌。 第 3 章 世界 500 强企业人力资源管理 理念 理念 1 ：打造高素质的员工 队伍 理念 3 ：管理的前提之一是授权 『理念出处』 —— 迪斯尼 『管理启示』 —— 人是经营的关键，优良的业 绩来自高素质的员工队伍，经营企业 首先是经营人才。 理念 『理念出处』 —— 三星电子 『管理启示』 —— 管理就是让别人替你做事，去实 现你的意志。别人要为你做事，就得有做事 的权力。放权者放出活力，抱权者抱死经营 。 2 ：综合素质比经验更 理念 4 ：管理者不是终身制 可贵 『理念出处』 —— 微软公司 『管理启示』 —— 经验可以用较短的时间来弥 补，而综合素质的提升却不是短时间 内能够实现的。一个综合素质高的人， 可以迅速从门外汉转变为专家，而一 个虽然有经验但综合素质不足的人， 就很难从一个领域进入另一个领域。 『理念出处』 —— 本田汽车 『管理启示』 —— 领导企业，是一场接力赛跑，一 个又一个管理者把企业带向一个又一个新的 高度。因为技能、知识、成长性等限制，没 有谁能够一直让企业保持最佳状态，“终生 管理者”的做法只会加速企业走向生命的终 点。 理念 5 ：关键的是把人才 理念 7 ：用人风险在于机制 流下来 而不在于年龄 『理念出处』 『理念出处』 —— 福特汽车 —— 通用电气 『管理启示』 『管理启示』 —— 财富需要人才来创造，留 下人才，比留下有形的财产更重要。 理念 6 ：优秀人才值得不 惜代价地去争取 『理念出处』 —— 微软公司 『管理启示』 —— 很多人认为年轻人做事不牢靠 ，于是把年龄作为启用人才地标准，以 降低用人风险。事实上，用人风险在于 用人机制，而不是年龄。机制完善，用 年轻人也没有问题，而机制不完善，用 年长者照样出问题。 理念 8 ：培训是最划算地投 资 —— 一个优秀地人才，其创造 价值的潜力是无限的，如果你越重视 他，他这种潜力就发挥的越充分。 『理念出处』 —— 通用汽车 『管理启示』 —— 培训是企业给员工最好地礼物 ，但受益者不仅仅是员工，更有企业自 己，企业投资在员工教育方面的每一分 理念 9 ：实行内部开放 『理念出处』 —— 惠普 『管理启示』 —— 条块分割在很多企业里 都存在，这种情形不利于沟通和效 率的提升。实行内部开放，创造 “大家庭”式的工作氛围，对于提 高管理效益有十分重要的意义。 理念 10 ：考察人才不是短时 间的事情 『理念出处』 —— 通用电气 『管理启示』 —— 要充分认识一个人是否 胜任某一职位，需要通过一个较长 的时期来考察，不是一两天就可以 下结论的。 理念 11 ：有野心的人常常 是最有价值的人 『理念出处』 —— 通用汽车 『管理启示』 —— 不要害怕员工野心勃勃， 一个人有野心才会有追求的动力。 相反，那些不敢想的人，往往也不 敢做，最终只能成为一名小职员， 其为企业带来的价值也非常有限。 理念 12 ：采用人性化的激 励手段 『理念出处』 —— 通用电气 『管理启示』 —— 让人感动，是激励的最佳 效果。 理念 13 ：不要滥用你的否决权 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 否决是管理者的权力，但 不可滥用。滥用否决权，不仅仅打击 了员工的积极性，更阻塞了自己的管 理“通道”——当员工失去激情之后， 你连否决的对象都不会有了。 理念 14 ：用“心”去关注细节 『理念出处』 —— 三洋电机 『管理启示』 —— 在情感管理中，细节决定 成败。细节的失误，不仅起不到情感 管理的作用，反倒可能伤害感情。 理念 15 ：礼轻情谊重 『理念出处』 —— 索尼 『管理启示』 —— 物质激励不在于物质的多 少，而在于是否能够打动员工。一 个书包如果是员工急需的，它可能 胜过价值数倍于书包的“红包”。 理念 16 ：不用意志薄弱者 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 如果一个人承受不了个人 事业上的打击，那么他也一定无法 承受工作上的压力，这样的人不可 能创造丰功伟绩。 理念 17 育竞争 ：引进“鲶鱼”，培 『理念出处』 —— 本田汽车 『管理启示』 —— 缺乏危机感的团队自然也就 缺乏活力。要想让员工努力工作，就不 能给员工太多的感全感。削弱员工安全 感的好方法之一就是引进更能干的人， 让员工意识到自己可能被取代。 理念 18 建议 ：重视员工的意见和 『理念出处』 —— 国际商用机器 『管理启示』 —— 众人拾柴火焰高，充分利用 员工的建议和意见，等于借用了众多大 脑来思考企业的经营管理问题。 理念 19 ：人为的制造危机 『理念出处』 —— 日立 『管理启示』 —— 建立有效的危机预警机制，关 键要让员工时时刻刻意识到危机的存在 。人为的制造危机，让员工不断的得到 危机的冲击，一旦危机真的到来了，员 工们就能够从容应对了。这同和平时代 的战争演习道理有类似之处。 理念 20 ：虚拟末日，警示员 工 『理念出处』 —— 波音 『管理启示』 —— 忧患意识给人压力也给人动力 ，时时提醒员工最糟糕的情形是什么样 子，可能激发员工努力工作的热情。 ：薪酬竞争力带来人 理念 23 ：培养员工从最基层 的工作做起 才竞争力 理念 21 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 具有竞争力的薪酬，可以获 取优秀的人才，表面上看企业增加了人 力成本，实际上所带来的价值更大，等 于是大大降低了成本。 理念 22 『理念出处』 —— 麦当劳 『管理启示』 —— 一屋不扫，何以扫天下？从最 基层开始培养，这样培养出来的管理者 才是一个了解各层次业务的人，而不是 那些不了解情况，只知道指手划脚的官 僚主义者。 ：用人不能以个人喜 好为标准 理念 24 ：挖人才，要不惜代 『理念出处』 价 —— 国际商用机器 『管理启示』 —— 对于人才，只要他有才能， 不管是不是你喜欢的，你都应该重用他。 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 对于有价值的人才，回报总是 随着投入增长而成正比例增长的。如果 你认定对方是非常有用的人才，你就值 得不惜代价把他请过来。 理念 25 事 ：做员工不愿意做的 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 员工不愿意做某件事，总是 有原因的，此时，最好的引导和教育， 就是管理者亲自去做。 理念 26 ：用关爱打动员工 『理念出处』 —— 麦当劳 『管理启示』 —— 制度可以带来秩序，却不一 定能够赢得人心。关爱是管理的润滑剂， 是联络感情的重要手段。 理念 27 ：让失败的员工重 树信心 『理念出处』 —— 埃克森美孚 『管理启示』 —— 信心对一个人实现其价值 相当重要，当一个员工遭遇失败时 ，管理者应该帮助他重拾自信，而 不是把他进一步推向自卑的泥潭。 理念 28 ：制度面前，人人 平等 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 管理者要树立威信，就必 须严格要求自己，当自己犯了错误 时，应该严格按制度来处罚，以体 现制度面前人人平等的精神。 理念 29 ：让人才替你做事，而 理念 31 ：管理是授权他人， 不是自己去做 以实现你的意志 『理念出处』 —— 迪斯尼 『管理启示』 —— 能够成为管理者的人，通常个 人能力也很强。但不能因为你能干，就亲 自去做每一件事，首先你的精力有限，其 次你的工作重心是管理而不是执行，再者， 亲力亲为也不利于下属的成长，当某一天 你不得不让他们做事情时，你会发现他们 因为没有锻炼机会而什么也不会做。 理念 30 ：最重要的是留住人才 『理念出处』 —— 国际商用机器 『管理启示』 —— 如果损失已经无法挽回，再大 发雷霆而损失人才就更不值得了。得人才 者得企业，留下人才才是最重要的事情。 『理念出处』 —— 戴尔 『管理启示』 —— 钥匙象征着权力，交出钥匙就 是交出权力。管理是授权给他人，让他人 去实现你的意志，而不是你亲自去实现。 死抱权力不放，一方面让管理者自己很累 。另一方面也不利于下属开展工作。 理念 32 ：胡萝卜加大棒 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 纯粹的大棒政策，员工感受不 到企业的温暖，纯粹得胡萝卜政策，又可 能让企业陷入无原则状态。科学的做法是 在大棒和胡萝卜之间求得平衡。 理念 33 ：热爱员工，以心换心 理念 35 ：关心员工的家人 『理念出处』 —— 东芝 『管理启示』 —— 人心都是肉长的，你善待你 的员工，员工就会用同样的方式来回报你； 而如果你虐待你的员工，员工就会用消极 怠工的态度来达到伤害你的目的。 理念 34 ：批评是一门艺术 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 批评的目的是为了教育员 工，而不是发泄你心中得不满和怨气。 懂得批评的艺术，就可以让员工心服 口服甚至感动，而缺乏批评艺术的批 『理念出处』 —— 麦当劳 『管理启示』 —— 员工的家人对员工的影响是巨 大的，他们甚至可能左右着员工是否离职 。关心员工的家人，赢得员工家人的心， 也就赢得了更多的支持。 理念 36 ：坚持正确的事情 『理念出处』 —— 索尼 『管理启示』 —— 如果是正确的，就应该极力坚 持下去。倘若一受到威胁就放弃原则，只 会让更多的人来威胁你，让威胁者得寸进 尺，那样企业根本就无法实施正规的管理 了。 理念 37 ：裁员不是最好的办法 『理念出处』 理念 39 ：让管理者多走动 『理念出处』 —— 麦当劳 —— 松下电器 『管理启示』 『管理启示』 —— 走动管理是消除官僚，让管理 者了解工作现场的实际情况，加深管理者 与被管理者之间的感情交流的重要方式。 —— 只有人，才是最重要的资产。 留下人才就还有希望扭转局面，倘若为了 减轻负担裁员，动摇了员工士气，企业状 况很可能加速恶化。 理念 38 ：铲除官僚主义 『理念出处』 理念 40 ：强化上下级之间的 沟通 —— 通用电气 『管理启示』 —— 官僚主义是妨碍管理有效 进行的重要因素之一，也是破坏上下 关系，破坏企业文化的主要因素之一。 消除官僚主义，是改善管理的重要手 段。 『理念出处』 —— 通用电气 『管理启示』 —— 最高管理者和基层员工直接对 话，可以了解到更多更真实的信息，也可 以及时发现管理中存在问题。 理念 妥协 41 ：别在“不可能”面前 理念 43 ：化解文化冲突 『理念出处』 『理念出处』 —— 惠普 『管理启示』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 工作存在困难，只意味着暂 时没有找到方法，而不是永远不可能完成。 当员工在困难面前打退堂鼓时，管理者绝 不能退缩，高压力常常催生大成果。 理念 42 ：让员工参与决策 『理念出处』 —— 通用电气 『管理启示』 —— 员工常常最清楚工作该怎 么开展，清楚工作中存在的问题，让 员工参与决策，常常可以降低决策风 险。 —— 文化冲突是深层次的冲突，他 可能成为其他所有冲突的源头，甚至波及 到整个企业的生存。化解文化冲突，是形 成协作团队的重要工作之一，尤其是在企 业兼并收购等资本运作行为之后，这一工 作更为重要。 理念 44 ：管理要问“为什么 ” 『理念出处』 —— 丰田汽车 『管理启示』 —— 你所看到的问题，常常都不是 根本问题。如果你仅针对表面问题实施解 决措施，就难免治标不治本，问题还会一 再发生。多问为什么，把最根本的问题挖 掉，可以立即解决一系列的后续问题。 理念 45 ：把机会让给善于学习 的人 『理念出处』 理念 47 ：培训职工以保证产 品质量 —— 英特尔 『管理启示』 —— 善于学习，就能够长大，能够 从不胜任到胜任。而一个不善于学习的人， 即使目前勉强胜任，最终也会陷于无法胜 任的境地。把机会给予善于学习的人，比 给予经验丰富而学习力不强的人，风险要 低的多。 理念 46 ：人才本土化 『理念出处』 —— 雀巢 『管理启示』 —— 一个企业要在某地扎根， 当地化非常重要，而人才本土化是企 业当地化的前提，它可以让企业迅速 与当地的地域文化融为一体，成功进 『理念出处』 —— 西门子 『管理启示』 —— 职员技能和综合素质的高低， 直接决定着生产产品质量的高低，培训是 一项低投入高回报的经营行为，应该持之 以恒的进行。 理念 48 ：用愿景激发斗志 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 精神激励比物质激励更持久， 也更重要。让企业使命成为每一个员工的 梦想，成为每一个员工的动力，是形成企 业凝聚力的重要方法。 理念 49 ：结果才是最重要的 『理念出处』 —— 英特尔 『管理启示』 —— 结果才是管理所要的，对于 过程，应该采取引导而不是干预。干预过 程，既妨碍员工的工作效率，又刺伤员工 的积极性，还会打击员工的创造意识和成 就欲望。 理念 业 50 ：让新员工尽快融入企 『理念出处』 —— 西门子 『管理启示』 —— 无论多么优秀的人才，都 只有在融入企业大家庭中，认同并接 受企业文化，从内心深处把自己当作 企业的一员时，才可能为企业创造价 理念 51 ：让员工从小事学起 『理念出处』 —— 迪斯尼 『管理启示』 —— 服务无小事，服务质量往往就 体现在一些细小的枝节上。培训员工，不 能放过任何一个细小的环节。 理念 52 ：塑造员工的忠诚 『理念出处』 —— 伊士曼柯达 『管理启示』 —— 忠诚胜于能力，只有忠诚于企 业的有能力的人才，才可能全身心地投入 到企业中，并为企业创造价值。 理念 53 ：实施全方位的人才激励 『理念出处』 —— 巴斯夫 『管理启示』 —— 多角度、多形式地激励员工，形成一个良好地激励机制，是 确保人力资源管理持续成功的关键。 理念 54 ：环境激励 『理念出处』 —— 惠普 『管理启示』 —— 环境激励是创造一个良好地工作环境，让员工感受 到自己被尊重，感受到企业对自己地关心和爱护，从而抒 发出工作热情和风险精神。工作环境本身是一个地位地象 征。企业不可能让每一个的工作环境都达到高官的水平， 但弱化不同阶层人员的环境差别，进而弱化等级意识却是 完全可以做到的。 第 4 章 世界 500 强企业危机管理 理念 ：没有绝对强大的企业 『理念出处』 理念 1 —— 微软公司 『管理启示』 —— 从比尔 . 盖茨的财富可以看出微 软是多么的强大。然而，如此强大的企业， 如果管理的不好，也可能在 3 年内破产。 危机随时随的都存在，生存威胁不仅仅是 小企业所面临的，经营大企业，照样如同 逆水行舟，不进则退，甚至不进步就沉没。 理念 2 理危机 ：积极、主动、坦诚地处 『理念出处』 —— 强生 『管理启示』 —— 当危机发生时，积极、主动、坦 诚地处理，是最明智的做法。这种做法， 可以让消费者感受到你是和他们站在统一 立场上，感受到你很重视他们的权益。 理念 3 ：辩解不如积极面对 『理念出处』 —— 埃克森美孚 『管理启示』 —— 危机发生，采取辩解的做法是最 愚蠢的。即使你没有错，也在辩解中取得了 胜利，但是，你最终是赢得了辩论，输了市 场和消费者的信任。 理念 4 ：顺应趋势，主动改变 『理念出处』 —— 麦当劳 『管理启示』 —— 把握趋势，在消费者指责你之前 作出改变，不仅顺应了趋势，而且可以获取 一个好形象。相反，在消费者指责你的时候 才变化，无论你变得多么彻底，你都失去了 好形象。 理念 5 ：变危机为良机 『理念出处』 —— 波音 『管理启示』 —— 与其坐等谣言四起，不如自 己首先说出真相。自己说，还可以从从 容容，可以转移消费者的视线，甚至化 危机为良机。 理念 7 ：分兵合进，各个击 破 『理念出处』 —— 克莱斯勒 『管理启示』 —— 在危机管理中，如果面对的反 对势力过于强大，那么，就不能硬碰， 而应该集中有限的力量，各个击破。 ：让你的声音，盖过谣 理念 8 ：拿出权威证明以化 解危机 言的音量 理念 6 『理念出处』 —— 宝洁 『管理启示』 —— 谣言的确可以自动消失，但 时间会太久。主动避谣，可以控制谣言 传播，进而扼杀谣言。 『理念出处』 —— 可口可乐 『管理启示』 —— 在你被误解的时候，拿出权威 机构或权威人士的证明资料，来说明你 是无辜的，远远胜于你自己的枯燥辩白 。 理念 9 ：尊重顾客，承担责任 『理念出处』 —— 家乐福 『管理启示』 —— 不要把自己的责任推到 客户身上。化解危机的正确做法是 尊重顾客，并及时亡羊补牢。 理念 10 ：及时与公众对话 『理念出处』 —— 雀巢 『管理启示』 —— 化解危机，效率相当重 要。危机只会自生，却不会自灭， 低效率处理的后果只会使危机扩大 化。 理念 11 ：让消费者亲眼看 见 『理念出处』 —— 宝洁 『管理启示』 —— 面对质疑，语言的解说是 苍白无力的，最好的办法是做给消 费者看，让他们在亲眼所见中树立 信心和信任。 理念 12 ：把公众关心的事 情做好 『理念出处』 —— 杜邦公司 『管理启示』 —— 类似于环境保护这种事情 ，是大多数社会公众相当关心的话 题。主动把公众关心的问题做好， 可以取得公众的理解和支持，而迫 于公众压力才亡羊补牢的做法，却 很可能失去人心和市场。 理念 13 ：“讨好”民众 『理念出处』 —— 日立 『管理启示』 —— 在危机爆发时，与其想办法堵住公众的嘴，不如 诚心诚意地为公众做点事情，以打动他们。 理念 14 ：完善制度以防患内部危机 『理念出处』 —— 三菱集团 『管理启示』 —— 很多管理者重视外部危机，却忽视了内部危机。 事实上，内部危机和外部危机一样可以让企业陷入绝境。 防患内部危机主要靠完善制度，用有效的制度协调冲突， 从而化解危机。 第 5 章 世界 500 强企业财务管理 理念 理念 1 ：理财从细节做起 『理念出处』 —— 埃克森美孚 『管理启示』 —— 积少成多，无论多么巨 额的财富，都是由 1 分钱一分钱 累积起来的。理财必须从细节做 起，珍惜每 1 分钱。 理念 2 时美德 ：高品位的吝啬 『理念出处』 —— 沃尔玛 『管理启示』 —— 无论是大企业还是小企 业，都应该精打细算。合理的吝 啬，不应该受到指责，反而应该 受到赞扬。 理念 3 ：精确造就卓越 『理念出处』 —— 埃克森美孚 『管理启示』 —— 财务管理是很严谨的事情，越精 确越好。失败的管理者总是那些满足于“差 不多”、“过得去”的人。 理念 4 ：让节俭成为一种文化。 『理念出处』 —— 美国航空公司 『管理启示』 —— 把节俭融入企业文化，成为企业 文化体系中的一个重要价值观，如此就可以 让节俭成为一种持续的行为，一种全体员工 共同的行为。 理念 5 ：认真分析投资的可行性 『理念出处』 —— 波音 『管理启示』 —— 投资不能跟着感觉走，不能想当然，而应该用事 实和数据说话，要建立在周密的科学分析基础之上。 理念 6 ：消除“失败成本” 『理念出处』 —— 通用电气 『管理启示』 —— 从通常意义上来说，质量提升，成本就会降低。 而事实上，质量提升，可以避免返工、次品、废品等造成的 “失败成本”，从而降低了总成本。 第 6 章 世界 500 强企业营销管理 理念 1 ：服务胜于竞争 『理念出处』 理念 理念 3 ：借用相关产品的渠道 『理念出处』 —— 本田汽车 —— 希尔顿集团 『管理启示』 『管理启示』 —— 作为后起制造企业，利用同类产 品渠道必然要花费很大的投入，而利用竞争 对手不重视的相关产品渠道，却可以轻松建 立巨大的行销网络。 —— 服务比竞争更重要，不 要把眼光老放在竞争上，如果能 够帮助客户，即使帮助竞争对手 也是应该的。 理念 2 ：人性化服务 理念 4 ：做别人没有想到的事 『理念出处』 『理念出处』 —— 迪斯尼 『管理启示』 『管理启示』 —— 规定是死的，人是活的， 在不违背规则的同时，又让客户 满意，体现一种人性化的服务， 是营销的重要技巧。 —— 雀巢 —— 争夺客户的竞争已经越来越激烈 了，拉拢消费者不在于你做了多少，而在于 你怎么去做。替客户着想，体贴入微，做竞 争对手没有做到的事情，就增加了成功的可 能性 理念 7 ：尽一切可能满足顾 客需求 理念 5 ：始终如一的服务态度 『理念出处』 —— 波音 『管理启示』 —— 真正的优质服务，自始至终 都是真诚的，不会因为顾客购买时一脸 灿烂，顾客退货时满脸阴云。 理念 6 ：市场信息就是机会 『理念出处』 —— 三菱商事 『管理启示』 —— 准确把握市场信息，才可能 占领市场。成功者懂得从表面上看起来 相关的信息中去发现巨大的商机。 『理念出处』 —— 波音 『管理启示』 —— 尽最大努力满足顾客的需求， 并不只是挂在嘴边上说说而已的。要想 让顾客忠诚于你，方法只有一个，那就 是想尽一切办法满足客户最迫切的需求 ，同时，这也是打动客户的重要方式之 一。永远不要对客户说“对不起，我们 不能满足你的要求。” 理念 8 ：先送后买“套住” 顾客 『理念出处』 —— 埃克森美孚 『管理启示』 —— 先用油灯，再卖灯油，灯油赚 的钱不仅可以弥补油灯成本，更重要的 是可以“套”住客户，长期占领市场。 采用先送后卖策略，必须注意，所送设备 ，只适合用你的耗材，别人提供的耗材 理念 11 ：没有一成不变的 市场 理念 9 ：先占领市场，钱分期回收 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 当消费者的购买力有限的时 候，采取分期收款的方式，一方面可以 实现销售，减少积压，另一方面可以率 先占领市场。当消费者已经使用了某种 产品时，他们在一段时间内不会再考虑 购买其他商家的同类商品。 理念 10 ：实现广告的“顺带效应” 『理念出处』 —— 富士胶卷 『管理启示』 —— 奖励小礼品，诱导消费者加 大购买量或者重复购买，是稳住老客户 的重要手段。 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 消费者一方面接受着商家 的产品和服务，一方面也推动着商 家的产品和服务创新。没有一成不 变的市场，如果商家固守自己所谓 的“经验”，不跟随市场变化而变 化，那么，早晚会被市场抛弃。 理念 12 ：向空白市场渗透 『理念出处』 —— 西尔斯 『管理启示』 —— 在成熟市场中，机遇可能 更多，获利能力可能也更强，但竞 争也更激励；而在农村这类不成熟 的市场中，虽然单位毛利要低一些 ，购买力也弱一些，但竞争不激烈 ，企业获取的绝对利润额还是相当 可观的。 理念 13 市场 ：用亏本的方式打开 『理念出处』 —— 伊事曼柯达 『管理启示』 —— 推出一种基础产品，不赚钱 甚至亏本，以此占领市场，然后从后续 产品中赚取高额利润，这是很多实力强 大的企业所采用的市场策略。 理念 14 ：射人先射马 『理念出处』 —— 索尼 『管理启示』 —— 在自然人客户中，有影响力 的社会名流具有带头和示范作用；在组 织客户中，行业中居前几位的优势企业 具有带头的示范作用。先征服名流或优 势企业，让他们带动其他客户，比你去 征服其他客户来得更容易。 理念 15 ：实话实说，以诚 动人 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 夸大其词短期内可能蒙蔽 部分消费者，但牛皮吹破的时候， 则可能被所有的消费者抛弃。与其 夸大自己不具备的优点，不如实话 实说，诚实可以换取信任。 理念 16 ：借用体育赛事做 营销 『理念出处』 —— 中国电信 『管理启示』 —— 体育越来越商业化，体育 赛事本身就是巨大的商机，体育营 销已经成为一种有效的营销策略。 理念 17 埋单 ：打动孩子，让亲情 『理念出处』 —— 麦当劳 『管理启示』 —— 孩子在每一个家庭中都占据 着非常重要的地位。亲情的力量是巨大 的，在孩子的开销上，父母从来都很大 方。吸引了孩子，同时也就吸引了爱孩 子的父母。 理念 18 ：不要忽视地域文化 『理念出处』 —— 宝洁公司 『管理启示』 —— 文化左右着消费者的购买行 为和商品观念，要占领某一市场，必须 了解这一市场的文化，并适应这种文化。 理念 19 ：文化平台，经济 表演 『理念出处』 —— 菲亚特 『管理启示』 —— 赤裸的叫卖，已经越来越 无法打动消费者了。而用文化来包 装商品，却能在不动声色中征服消 费者的心。 理念 20 ：用不同的商品征 服不同的消费者 『理念出处』 —— 丰田汽车 『管理启示』 —— 众口难调，不是品菜的人 错了，而是因为你的菜太单一了。 针对不同的人，推出不同的特色佳 肴，众人的口味都能够得到满足。 在产品开发和推广上面，营销员和 主厨的角色是一样的。 理念 23 ：让每一个人都买 的起 理念 21 市场上 ：把营销建立在细分 『理念出处』 —— 雀巢 『管理启示』 —— 通过细分市场找到机会，再 针对不同的细分市场，采取不同的市场 策略，这是成功营销的常见手法。 理念 22 经营 ：借用客户智慧改善 『理念出处』 —— 通用汽车 『管理启示』 —— 顾客的意见是最有价值的意 见。无论是出售产品还是提供服务，都 是满足顾客的需求，只有了解他们的真 实想法，才能有针对性的满足他们。 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 商品价格，一直都是消费 者关注的重点之一，即使高价格的 奢侈品也不例外，因为不看价格叫 卖的人毕竟太少。如果你的产品是 每一个都买的起的，你就不会愁销 售不出去了。 理念 24 ：销售不仅仅是交 货收钱 『理念出处』 —— 三洋电机 『管理启示』 —— 如果你把营销视为交货收 钱那么简单，你将失去一个又一个 客户。任何一笔交易的背后，都还 有更大的商品需求，把这些需求挖 出来，不仅仅扩大了销售，还留住 了客户。 理念 25 购买 ：让消费者“顺带” 『理念出处』 —— 沃尔玛 『管理启示』 —— 把消费者可以同时购买的商 品放在一起，引发消费者的购买欲望， 让其在买一种商品时顺带买下另外的商 品，是扩大销售量的好办法之一。 理念 26 ：找准市场的切入点 『理念出处』 —— 伊士曼柯达 『管理启示』 —— 从竞争对手的薄弱环节，或 者竞争对手忽视的环节介入，常常事半 功倍。 理念 27 ：用一流的微笑打 动顾客 『理念出处』 —— 希尔顿集团 『管理启示』 —— 态度决定营销成败。在所 有态度中，微笑最能打动人，而且 ，微笑也分级别，一流微笑才能创 造一流的业绩。 理念 28 ：方便消费者就是 创造市场 『理念出处』 —— 索尼公司 『管理启示』 —— 使用方便，也是顾客价值 的重要组成内容。在你发现不方便 的时候，你就已经发现了新市场， 在方便性上面做文章，可以击败所 有不方便的竞争品。 理念 29 心 ：激发消费者的好奇 理念 31 ：微笑是金 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 越好奇，越想关注。激发消 费者的好奇心，把胃口吊起，那么，在 你揭开谜底的时候，就可以迎来井喷式 的需求。 理念 30 ：与互补产品供应商 合作营销 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 互补产品之间存在共生关系， 比如汽车与汽油是互补的。互补产品之 间不存在市场争夺，却可以相互促进， 与互补产品供应商合作，胜于同不相干 产品供应商的合作，也胜于和同类产品 供应商的合作。 『理念出处』 —— 麦当劳 『管理启示』 —— 微笑几乎不需要投入成本， 但微笑与不微笑之间的收益却是天壤 之别。 理念 32 ：轻顾客做参谋 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 把顾客当作上帝，不仅仅在 于服务质量，还在于充分听取和实施 顾客的意见。“上帝”的意见常常是 非常有价值的。 理念 33 ：扩大原有产品的使用 理念 35 ：请客户参与产品开 范围 发设计 『理念出处』 —— 杜邦公司 『管理启示』 —— 扩大原有产品的新用途，相 当于扩大市场占有量，而且，这一措施不 必付出高额的新产品开发成本。 理念 异 34 ：关注消费者习惯的差 『理念出处』 —— 宝洁公司 『管理启示』 —— 不同地区，以及不同文化 背景下的消费者，在使用同一产品的 时候，会存在一定的差异，有时这种 差异非常大。商品供应者应该充分关 注这种差异，并适应不同消费者的不 同需求和习惯。 『理念出处』 —— 波音 『管理启示』 —— 产品好坏的标准，不只在设计 师的大脑中，还在消费者的大脑中。商品 制造企业既要把眼光放在设计上，也要注 意消费者的敏锐，而且，产品只有消费者 亲自使用才能发现问题所在。 理念 36 ：现在的市场容量并 不重要 『理念出处』 —— 大众汽车 『管理启示』 —— 现在的市场容量并不是决策的 重要指标，未来潜力才是最重要的。放眼 未来，把握明天，也就把握了市场先机。 理念 37 ：客户第一，销售第二，生 产第三 『理念出处』 —— 丰田汽车 『管理启示』 —— 客户是企业的衣食父母，企业的一 切经营行为，都要围绕客户转，客户肯定的就 投入，客户否定的就坚决放弃。 理念 38 ：省掉中间环节 『理念出处』 —— 戴尔 『管理启示』 —— 制造企业常常要靠商业企业把 产品卖到消费者手中，但在这种模式下， 商业企业必然就要分割一部分利润。如果 采取直复营销，直接和消费者建立买卖关 系，那么，中间环节省下的利润就属于制 造企业了，或者可以让利给消费者以占领 更多的市场。 理念 39 ：重新界定竞争对手 『理念出处』 —— 可口可乐 『管理启示』 —— 提到市场争夺，我们容易想到 同类产品提供者，而忽视了占领着更大市 场的相关产品提供者。重新界定竞争对手 ，从相关产品占领的市场中去争夺份额， 常常比从同类产品竞争者手中争夺更容易 一些。 理念 40 ：用公众的爱国热情 筑起长城 『理念出处』 —— 克莱斯勒 『管理启示』 —— 爱国，是每一个公民神圣的情 感。在国际化竞争中，他是一道非常有效 的防御“长城”。在爱国情的前提下，通 过宣传激发消费者的爱国热情，以增加市 场份额。 理念 场 41 ：学会怎样“吃掉”市 理念 43 ：“攻城”不如“攻 心” 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 市场不是占领，而是“吃” 下去。但“吃”也得有办法，一是不能让 人抓着把柄，“吃”得别人心服口服；而 是要掌握一定得技巧；三是不能心慈手软； 四是要与众不同。 理念 42 ：服务比推销更重要 『理念出处』 —— 国际商用机器 『管理启示』 —— 服务应该放在推销之上。 重推销、轻服务得后果是使客户失去 忠诚，进而大量流失。你在努力开发 新客户得同时，又在失去老客户，到 头来你手中得客户还是很有限。 『理念出处』 —— 麦当劳 『管理启示』 —— 与其与竞争对手打架，不如去 争取消费者得支持，“攻心”永远都比“ 攻城”更重要。 理念 44 ：充分利用网络开展 营销 『理念出处』 —— 戴尔 『管理启示』 —— 网络已经成为人们生活中必不 可少得一部分，同时，它也成为企业角逐 得新天地。利用网络营销，可以提高效率 ，降低成本，并达到宣传产品得目的。 理念 45 ：提高客户满意度是成 理念 47 ：成功不能简单复制 功营销的前提 『理念出处』 『理念出处』 —— 思科系统 『管理启示』 —— 客户满意度是建立客户忠诚 度的基础，提高客户满意度战略，是企业 营销工作的核心，甚至也是企业整个经营 的核心。 —— 迪斯尼 『管理启示』 —— 一地一文化，在一个地方取得 成功的经验，在另一个地方，反而可能成 为障碍。认真对当地市场进行分析调研， 采取适合当地文化的市场推广方式，才是 成功的保证。 理念 48 ：实施全方位的关系 理念 46 ：不要忽视市场调研的 营销 时效性 『理念出处』 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 消费者的喜好是随着市场 的变化而变化的，市场调研要充分关 注这种变化。停留在过去的数据分析 中，根本没有任何意义，因为过去的 —— 马狮集团 『管理启示』 —— 营销是一项系统工程，要实现 企业与顾客的稳固关系，绝不能仅仅在客 户管理上下功夫，而是必须同时兼顾供应 商在内的关系企业和企业员工，并与关联 企业和员工建立良好的关系。 第 7 章 世界 500 强企业创新管理 理念 理念 1 开始 ：从生产模式的革新 『理念出处』 —— 丰田汽车 『管理启示』 —— 对制造企业来说，生产是经 营的一个重要环节，也是投入最多的 一环节，这一环节的运作模式，影响 着整个管理模式。从生产创新着手， 常常可以带来整个管理上质的飞跃。 理念 2 ：客户不满就是创新 的机遇 『理念出处』 —— 松下电器 『管理启示』 —— 客户表示不满，就意味着没 有被满足的需求。成功者懂得利用客 户的不满来推动创新，失败者却只会 认为客户过于挑剔。 理念 3 ：从对手的弱点出发 『理念出处』 —— 百事可乐 『管理启示』 —— 对手的弱点，就是你的机遇。与 其在对手的强项上争夺，不如攻击对手的弱 点。 理念 4 ：眼光是“金”，行动是 “银” 『理念出处』 —— 施乐 『管理启示』 —— 如果你目光短浅，即使你付出百 倍于他人的努力，也可能收效不及别人的百 分之一。看到明天的趋势，并率先把握趋势 ，是创造财富的关键。 理念 7 ：新产品需要正确的 市场定位 理念 5 ：不要忽视偶然的细节 『理念出处』 『理念出处』 —— 杜邦公司 『管理启示』 —— 创新常常伴随着很多偶然性， 一些看似不起眼的细节背后，可能就隐 藏着重大的发现 。 理念 6 —— 杜邦公司 『管理启示』 —— 合成革应该定位在低档鞋市场 ，因为它本身并不能取代天然动物皮。 很多企业在产品创新方面相当重视，也 取得勒很多创新成果，但由于市场定位 的失败，导致了这些成果没有为企业创 造利润。 ：迅速将科技转化为生 理念 8 ：创新不能忽视系统 产力 『理念出处』 思考 —— 索尼 『管理启示』 —— 科技推动着整个人类文明的 进步。在科技成果被转化为生产力之前， 属于整个人类，但如果你率先转化，并 占领市场，这份成果就属于你专有了。 『理念出处』 —— 福特汽车 『管理启示』 —— 创新者常常犯这样一个错误： 因为缺乏系统思考，创新成果缺乏与之 配套的基础设施，结果是要么让创新停 留在实验室阶段；要么付出沉重的代价 ，打破原来的基础，建立新的配套基础 理念 9 ：经营思想要与时俱进 『理念出处』 —— 彭尼公司 『管理启示』 —— 过去有效的经营路子，现在不一定有效，将来更 不一定有效。经验的指导意义常常是有限的，当环境发生 变化时还死抱经验就成了因循守旧了。 THE END
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IKEA宜家经营与产品开发
IKEA 宜家经营与产品开发 1、既控制品牌又控制成本。 成功的自主品牌开发，宜家是世界上唯一一家既进行渠道经营又进 行产品经营并且能取得成功的机构。 2、严格的研发体系： 内外部设计师合作 从创意就开始的评估：功能、高效分销、质量、环保、低价 模块式家具设计方法：低成本高效率 3、苛刻的供应商管理： 高质量低成本，数千家供应商 4、精心设计的物流体系 客户装运组装 全球 20 家配送中心和中央仓库位于交通要道和物资集散地。 网络物流管理。 5、独特的销售方式 软销售 softsell 低价格 6、娱乐购物的家居文化 在环境中被宜家文化所感染——与麦当劳的快乐就餐文化的比较： 休闲功能。 第一章 宜家家居概貌 1、宜家的优势 1943 年还是个小店，2003 年成为全球最大家居用品零售商。8.4 万 员工，1.24 万种产品，1.2 亿相对固定的客户。 经营宗旨：让普通大众度过美好的每一天 吸取了沃尔玛等大卖场的成本领先路线，同时控制品牌。 大卖场：控制了销售渠道，不能控制品牌权益 宜家：自主经营、自主设计。100 多名设计师，宜家设计口号“全 部的产品，全部的专利”，避免了上游供应商的压力，没有分销链 管理。 研发体系： 评价标准是“同样价格成本更低”。每一个零件的充分利用，自然 形成了简约自然的产品风格。 供应商管理： 自主设计加全球范围的生产外包，2000 家供应商，随时考核。 每年重新评估供应商绩效，提出压缩成本的指标。 物流系统： （1）平板包装：运输成本和组装成本 “我们为您省一点，您为自己多做点” （2）配送中心 （3）实时销售纪录：门店——产品中心——OEM 供应商——物流 公司——仓储中心——门店 生动的销售方式： （1）现场效果的样板间展示 （2）透明信息，导购信息完备：价格、功能、使用规则、购买程序 （3）自主选择：不主动推销，主张顾客体验；无折扣直销，不批发 团购不让利。 2、宜家的历史 每个国家和地区经济起飞的时候都会伴随着具有全球影响的民族资 本企业和品牌的产生，尤其是大国， 美国：通用、波音、微软、苹果；UPS 德国：奔驰、大众、宝马、西门子； 法国：阿尔卡特（与朗讯合并）；轩尼诗，夏奈尔 英国：劳斯莱斯；沃达丰 意大利：普拉达、阿玛尼 日本：索尼、松下、丰田； 韩国：现代，三星； 台湾地区：明基、华硕； 芬兰：诺基亚； 瑞典：宜家； 丹麦：B&O； 瑞士：雀巢 西班牙：ZARA 背景：20 世纪 40 年代诞生于瑞典。 经济背景：恪守中立政策，成为二战中幸免于难的国家（中立国， 与希特勒的特殊关系）；战后经济起飞 1950－1970 年增长率 4％其 中 1960－1965 为 6％，移民涌入，城市化进程，住房需求增加，福 利化社会，推动了家居产业。 自然条件：森林、木材蓄积量，山毛榉、白桦，枞树。林产业兴旺， 造纸浆、板材、家具发达。瑞典的工业化首先从传统的木材工业开 始。冶金是 19 世纪五十年代后新兴的产业。挪威起于造船业。 起始条件：坎普拉德经营的杂货店。低价战略。 创始人：英格瓦·坎普拉德，2004 年以 530 亿美元一度取代比尔盖 茨成为世界首富，2008 年排名第七。年幼即推销火柴“卖火柴的小 男孩”，后来卖杂货。1943 年在父亲和叔叔的资助下开办小店，取 名宜家 IKEA：Ingvar Kamrad Elmtaryd （农场）Agunnaryd（村庄）， 选用蓝色和黄色，是瑞典国旗的颜色。 平民资本家：“家就是公司，公司就是家”，没有私人飞机，没有 管家，北欧式的平朴风格。民主自由观念和平民思想。 节俭：纸用两面，很少穿西装，去低价餐厅，开了 15 年的沃尔沃。 把追求利润的商业动机同社会理想结合在一起，“为大众生产他们 买得起、实用、美观、廉价的日常用品”。有现代主义遗风，现代 主义就带有平民主义特色，大众汽车。北欧、德国、社会主义和共 产主义思想的发原地，开创了现代最早的福利社会。设计风格朴素 平实，成为现代设计的典范。北欧设计与美国的商业主义风格和法 国、意大利的时尚、奢侈设计思想有很大的区别，根源要从它的民 族文化寻找。 延伸阅读 1：北欧的高福利社会与民主文化： 北欧五国是典型的社会福利国家，高所得、高税赋，却也高福 利。因为北欧政府拿了人民的血汗钱，甚少传出贪污、腐败，反倒 建立了殷实的社会安全网，一手照料每位国民从摇篮到坟墓的过程， 大体实现了〈礼运大同篇〉里幼有所养、老有所终的乌托邦境界。 从北欧国内的许多相关调查都不难发现，他们快乐的泉源，都 不外是抽象的家庭、健康、友谊、信任感等因素，来自生活，而不 是拥有大笔的财富。 吴祥辉在《芬兰惊艳》书中提到，芬兰约三成的国家总预算， 使用于社会福利。 而芬兰的学龄儿童，平均每年领取 1 万欧元的政 府补助，到 24 岁前平均每人花费的国家社会福利经费，超过 16 万 欧元；几乎可说终身免费教育，教育支出只占家庭支出的 1％，教 育支出都由政府一肩揽下。 主持世界经济论坛全球竞争力排名调查的经济学家罗裴兹克拉 洛斯（Augusto Lopez-Claros）表示，北欧五国因为「总体经济环境 健 全， 公共 部门 透明 又有效率， 政府 预算 与施 政优先 级十 分吻 合，」所以才能屡屡在竞争力评比上名列前茅。 福利制度： 1883 年一 1889 年，德国的俾斯麦首相发明了一个叫国家管理社 会保障的新概念，包括全部产业工人在疾病、意外伤害保障、老年 人和残疾人保障的计划。德国的立法刺激了北欧国家对社会保险研 究的可能性的探讨。1891 年，丹麦确立了世界上第一个个人养老金 计划。1913 年，瑞典启动了世界上第一个普遍保障的系统，这个系 统覆盖了全部的人口。挪威和芬兰的年金系统的建立远比丹麦和瑞 典的要迟，分别为 1936 年和 1937 年。初期的法律表明保险需要进 行家庭经济状况调查，第二次世界大战以后，全部新建的法律已经 免除了这个调查，这样北欧变成了一个彻头彻尾的福利国体系，他 们确立了一个‘斯堪的纳维亚模式”。瑞典领导了这条道路，在战 后的第一个 10 年里、瑞典就作为一个福利国而被世界瞩目。1955 年， “福利国”第一次被写进牛津英语辞典。 北欧国家追随的是马歇尔的“社会市民权”的理想。普遍的社 会福利在芬兰表现为．社会保障的目的是保障人民有一个统一的基 本服务和最低的收入水平，它不考虑每个人的居住地点与经济地位。 根据每个人在芬兰的永久居住权，来提供基本服务与福利津贴，而 不是根据每一个人的就业状况和国籍。这种普遍覆盖与平等的社会 政策强调了一个重点，即阶级利益的调和、阶级的团结。 北欧福利国里程碑的建立．表达了人们世世代代追求助一个美 好理想：满足每个社会成员的需要．保障公平的生活水平。这种共 同的集体社会责任感更包含了社会主义的理想，而权力与责任的思 想有区别于恩赐，更具有平等的意识。 北欧王室的平民化生活：王室生活平民化，深受人民爱戴。 丹麦女王玛格丽特二世 1972 年即位后王室走上适应现代潮流的道路。 女王为人随和，衣着朴素，称臣民为"同胞"。她每月要接见臣民两 次，听取他们的意见。她喜欢逛商场，穿着工装裤到书店买书。女 王酷爱艺术，从事艺术设计和翻译工作。她积极参加国家生活，当 丈夫外出时，她就挑起作为家庭主妇和妻子的全部担子。女王的两 个王子都同平民结了婚。 瑞典国王卡尔十六世每天早上自己驾车从郊外的住所开到皇宫上班， 下班后又是自己驾车打道回府，几十年如一日，同国人一样照章纳 税。在家常亲自下厨烧菜。让孩子到普通幼儿园、普通学校接受教 育，让他们像普通人一样过正常的生活。把维多利亚公主送到法国 一个民风朴素的小城市，住在普通人家里，在普通的学校里求学。 挪威 1905 年才独立，至今也只经历了三代君主。第一位君主是哈康 七世，因为他在二战期间反抗德国侵略者的业绩为人民所称颂。挪 威的第二代国王是奥拉夫五世，这位国王最为人称道的是 1970 年代 世界石油危机期间，他以身作则，带头乘坐电车、公共汽车，到耄 耋之年还是与民一样乘坐电车、公共汽车。挪威的第三代君主，也 就是现在的国王哈拉尔五世，1991 年登基，热爱体育。他与一位纺 织商人的女儿松娅结婚，而这位王妃嫁过来以后，里里外外一把手， 深孚众望。家庭和睦美满，哈拉尔五世一家就是这样。白天各忙各 的，到晚上一家人聚在一起看电视，听音乐，打台球或看书，享尽 天伦之乐。 北欧的民主文化与设计理念是密不可分的。 延伸阅读 2：北欧设计的根： 比较北欧最知名精品乔治·杰森与法系、美系精品广告，一个有 趣的现象是，北欧品牌很少用名模砸重金代言。哥本哈根设计学院 校长卡普森（Costa Knudsen）分析，北欧的设计语言：简单，重视 产品功能，擅长使用当地自然资源，根本上是源自北欧整个社会福 利国的制度：“北欧设计一开始就不是为了有钱人，而是为了整个 社会平民，是一个社会运动。” 仅次于乔治·杰森，丹麦第二大设计家用品品牌罗森汉 （Rosendhal）总经理汉瑞克·罗森汉说，因为是为了给一般人，在北 欧品牌要成功有三要素：合理的价格、高质量与好设计。“这里的 人普遍对生活很有品味，使用设计品是市民的共识，设计品是普及 品”，文革后离开中国，已经在丹麦三十年的罗森汉高阶主管周建 军观察。 哥本哈根设计学院校长卡普森说，北欧人少，远不如韩国、印 度、中国人力便宜，这些国家人这么多，一定会有很多聪明人，很 快北欧设计师优势就会逆转。北欧设计师除了必须更响应产业需求， 学习新方式与产业沟通，另方面更要掌握自己文化的优势：北欧有 民主的学校系统，学生知道如何讨论，这种文化是北欧设计语言的 根。 “他们可以与你比聪明”，他一语道破：“唯有文化是不能竞争 的。” 重要的转折点： 1950 年尝试经营低价家具大获成功。开始了开创性的经营模式的尝 试。 1951 年，第一本《宜家目录》，目录营销。 1958 年，第一家家居展销厅。 1950’S，开始自主设计。更好的创意、功能、价格。 1956 年，推出平板包装。宜家：储存、运输、防损。顾客：方便、 便宜。双赢。 1958 年，开办宜家专卖商场。 1963 年，挪威。 1969 年，丹麦。 1973 年，瑞士苏黎世。第一家北欧以外的商场。 1974 年，德国。德国一直都是宜家最重要的市场。两德统一后迅速 占领原东德市场。 1975 年，澳大利亚。 1977 年，奥地利。 1976 年，加拿大。 1985 年，美国。 1990 年，匈牙利。宜家进入家居帝国时期，10 年新开商场 69 家超 过前 20 年的总和。 1991 年，波兰。 1997 年，引入儿童家居。 1998 年，中国。 北欧文化的扩张策略：圣诞文化、麋鹿。 使用新材料：刨花板，1969，privat 沙发。 创新设计： 1983 年斯德哥尔摩家具系列，桦木、皮革、厚印花布。 Varde 厨房获得红点最高设计质量奖。 第二章 卖场规划与管理 两种卖场：物流型；专卖型：卖场形象=品牌形象 1、 卖场选址 郊区卖场：汽车购物（1960’S）、郊区生活（1990’S） 2、 布局 （1）开放式展区。经常调整。按客厅、饭厅、工作室、卧室、大型 家具区的顺序进行，背墙层高模拟公寓 2.9 米，色彩中性。展 示区标注面积。让一切符合日常生活的感觉。 （2）样板间。现场感和购买体验。组合效果，家的感觉。节日梦幻 组合样板间。儿童样板间。 （3）餐厅。坎普拉德：饿着肚子不能促成好生意。瑞典传统食品。 消费决策的缓冲区域。是宜家文化的一个部分，创造良好的购 物经历，餐厅由宜家自己打理。 3、 卖场管理 （1） “没有营业员，只有服务员”，轻松、自主的购物。 （2） 导购信息，测试表演。有信心让顾客知道的更多，得到顾客的 信赖和喜爱。 （3） 自助购物模式：平板包装，自拆装。 附： 一、 卖场布局原则 1、 内部布置： （1）逗留时间最大化：一般卖场二楼进入，一楼缴款。、 （2）最大限度吸引：购买率最高和最吸引顾客的产品布置在卖场最 深处或主要通道上，熟食生鲜速冻等布置在最内部，靠近作业 区同时吸引顾客走遍全场。 （3）满足顾客的合理购物要求：奶制品（最后货架），果蔬区高利 润（肉食旁边或流程开端）杂品在中央用落地架，面包毛利高 放在第一货架。 （4）防盗防损：小件食品如口香糖放在收银台前，便于监视，化妆 品放在醒目的位置。 2、 店头布置：烘托气氛的商品。通道布置：膨化食品。 3、 停车场设计：大的车场可以吸引远距离的顾客，扩大自己的 商圈。 二、卖场选址原则 1、交通：交通便利，在车站的交汇点，运输成本和客流分析。 2、顾客：数量、质量（收入、职业分布、消费偏好）、流动顾客 3、竞争状况：同业经营者、行外竞争（一站式购物/掠夺式销售） 4、未来状况：交通变址（新的规划与开发）、市政规划 第三章 运营战略 美国管理大师安索夫《企业战略》1965《战略管理论》。 战略的特征：全局性、长远性、相对稳定性、竞争性、创新性。 关注未来。优化配置。提高效益。改进决策。员工参与。 1、 家居理念 （1）大众家居理念：满足大多数人，种类繁多，美观实用，低价环 保。 （2）绿色家居理念：率先通过 ISO14000。“森林认证”：国际通 行的生态环保认证，包括可持续经营标准和指标体系，内容森林经 营认证，产销监管链审核。 2、连锁运营 现代流通革命的两大标志：连锁运营、超级市场 连锁运营：同一企业的多个经营实体统一商品、价格、服务，相同 经营模式。统一形象，统一宣传，统一布置，统一设备，统一服务， 统一定价，统一核算，统一配送。 连锁运营的本质是把大工业生产的原理运用到商业流通中，通过商 业活动的标准化（商品、服务、形象）、统一化（物流、信息管理、 培训）、专业化（采购配送、职能分工）、和单纯化（减少人的要 素对经营的影响）达到实现规模效益的目的。 结构：总部和分店。总部是核心和决策中心，为分店提供后勤和保 障。制度、人员、网点、设备、产品开发、采购定价、销售企划、 财务。 宜家的策略：买地自建。投资 4-6K 万美元，每个中心城市有 2－3 家门店，一般城市一个。 3、低价战略 （1）微利原则 （2）低成本保证：采购和产品、经营模式设计。 （3）低价制度：定价制度 价格：高、中、低 款式：北欧、现代、乡村、年轻瑞典（价格由高到低）形成了一个 产品价格矩阵。 目标：比竞争对手便宜 30％－50％。“有意义的低价策略” 产品委员会指导产品主管发现产品空格。 供应商选择：低价高质，不发达国家，与瑞典家具业垄断组织的斗 争结果。 自主设计：便于成本控制。 （5）统一的价格管理：统一价格，不打折，便于商业管理，暗示平 等不阿，不搞价格战。 阅读延伸： 特许经营模式 企业定价策略 第四章 1、 产品策略 产品定位 对产品进行设计，使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。 ——现代营销学之父飞利浦·科特勒 你要在预期顾客的头脑里给产品定位。 （1） 大众化定位 低价、精美、耐用、单一风格。 目标用户群：25——45，主要是需要高格调负不起高价格的年轻人，他们愿意以自主服务 换取成本降低。 （2） 环保定位：简朴和环保与美的统一 （3） 儿童家居，是宜家的一个支柱，儿童心理学家，游戏专家，竞争不激烈，利润高。 （4） 定位的调整：欧美：大众；中国：白领。 2、 3、 4、 产品组合 产品风格 产品设计
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TCL经营理念
TCL 经营理念 TCL 大厦位于深圳市高新技术产业园区南区，是集研发于一体的高科技智 能型大厦，配有国际会议厅、礼品展示厅、产品展示厅、学术报告厅、空中花 园、商务区、图书阅览室、咖啡厅、员工餐厅、小型超市、健身中心等，属目 前深圳最顶级的 5A＋1 甲级写字楼，有着较为突出的物业特点：首先，智能化 程度高，TCL 大厦智能化系统综合配置了建筑设备监控（BAS）楼宇自控系统、 安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信息管理系统、会议厅系统 等；其次，安全、保密性高，TCL 大厦集国内外多家高新技术研发企业，对产 品、信息的保密性要求非常高；再次，设备、设施运转要求高，TCL 大厦因其 功能及使用特性，要求供电、供水、空调、消防、电梯、通讯、智能化等设备、 设施必须高质量运转；最后，对服务水平、环境品质要求高，在 TCL 大厦办公 人员均为国内外精英，对物业管理服务层次及清洁、绿化、景观、环保均有较 高要求。 针对 TCL 大厦物业特点，结合忠信物业管理优势形成 TCL 大厦物业管理独 特的经营管理理念。 一、经营管理理念一：施行科技型物业管理 TCL 大厦将高智能化建筑，计算机技术、网络信息技术、自动控制技术、 新型建筑材料等充分应用于建筑之中。其智能化系统综合配置了建筑设备监控 （BAS）楼宇自控系统、安全防范系统（SAS）、通讯网络系统（CNS）、信 息管理系统、会议厅系统等，现代化程度很高。忠信物业在充分熟悉各个设备 系统、各种材料化学性能的基础上，充分发挥人才优势，利用计算机等现代化 科技设备设施和科学的管理方法，推行科技型物业管理。 （一）充分运用计算机技术，实行集中控制管理 为实现对 TCL 大厦的水、电、空调、车辆、消防、闭路监控、防盗报警、 “门禁”、会务等各系统的综合监控与管理，达到设备设施在优化与经济的情 况下运行，忠信物业充分利用计算机和网络技术，利用楼宇自动化系统中央控 制计算机的图形显示、动态适时数据刷新功能，使设备的运行状态、运行参数 一目了然，从而节省人力资源，提高经济效益；通过特有的报警优先显示功能， 使操作人员及时准确地了解设备是否正常，一旦接到报警信号，能迅速作出反 应，及时排除故障；将分散在各子系统各区域的直接数字控制器、感应器通过 联网实现各子系统与中央计算机的连接，达到分散控制、集中管理的功能模式。 （二）充分利用 TCL 大厦设备自身的性能优势 TCL 大厦设备自动化系统可对物业的各种机电设施进行自动控制，包括通 风、空气调节、给排水、供配电、电梯、消防、保安监控、停车场、门禁系统 等。忠信物业充分利用 TCL 大厦各控制系统具备的自动检测、自动调节、自动 诊断、自动报警等功能，保证 TCL 大厦的设备在最佳的状态下运行，降低设备 运行成本，减少设备管理人员的数量，将人为不安全的因素降到最低点。 （三）建立学习型 TCL 大厦管理处组织架构，学习先进的科学管理理论， 造就科学管理人才，不断创新，走科技型物业管理之路。 二、经营管理理念二：提供国际标准化物业管理服务 严谨、科学的标准化制度是提供高水平优质物业管理服务的保障，忠信物 业 一 旦 接 管 TCL 大 厦 ， 即 在 管 理 、 制 度 建 立 等 方 面 全 面 导 入 ISO9001 ： 2000/ISO14001：1996/OHSAS18001：1999（质量/环境/职业安全健康） 三个国际管理体系，使 TCL 大厦的物业管理高起点、高标准、上档次。 三、经营管理理念三：施行酒店式物业管理 “五星级酒店”是国家旅游局对国内旅游酒店星级评定的最高级别。酒店建 筑、设备的豪华程度，管理、服务质量的优劣，服务项目的多寡是星级酒店评 定的主要内容。通过设备设施评定标准、设备设施维护保养评定标准、清洁卫 生的评定标准、服务质量的评定标准、宾客意见评定标准五个方面，经过评审 鉴定确定星级等级。国内有代表性的五星级酒店，除了建筑、设备设施的豪华 程度高且各具特色以外，共同的特点就是在经营管理中有一套科学、严格、规 范的管理制度和操作方法，有一支高素质的员工队伍，从而保证了酒店服务的 高质量。酒店管理和物业管理二者之间，在服务管理内容、企业经营目标上极 为相似。因此将“五星级酒店”科学、严格、规范的管理和操作，移植和融入 物业管理，借以全面提升物业管理服务质量；通过吸收和借鉴五星级酒店“微 小服务”、“人性化服务”等竞争创新理念，根据 TCL 大厦服务需求的不断变 化，更新服务手段；增加服务“产品”数量，提供更加全面细致的服务等措施 的实行，在使 TCL 大厦业主、得到优质服务享受的同时，创立良好的物业管理 品牌。 四、经营管理理念四：现代 高效 便捷 环保 现代：展示现代化、国际化的 TCL 大厦办公形象。 高效；塑造进取、创新和富有效率的 TCL 大厦商务气氛。 便捷：提供 TCL 大厦便利、快捷的优质服务。 环保：树立注重环保的 TCL 大厦文化内涵和社会形象。 五、经营管理理念五：制度是根本 管理是关键 TCL 大厦在筹备期间就严格按照公司的质量/环境/职业安全卫生管理体系 要求开展各项工作，建立 TCL 大厦的各项资料档案、员工培训档案；忠信物业 管理部会对筹备处包括经理、管理员、员工在内的所有工作人员进行三级培训， 在上岗前就培养员工的质量意识、诚信观念、法制观念和敬业精神，增强员工 对现代物业服务观念的认识，使之从被动性劳动转为主动性劳动；定期检查安 全、清洁、质量、员工纪律，对违反《员工守则》、《文明服务守则》、《安 全员守则》、《维修人员操作规程》等条例按章处罚，并以每个月为期，对员 工进行考核，考核结果直接与月浮动工资挂勾，年底实行末位淘汰制，对优秀 员工给予奖励，做到奖罚分明。同时我们还大力改善员工生活及工作环境，营 造良好的企业文化氛围，经常举办专业消防知识竞赛及文娱活动体育比赛，增 强企业凝聚力，激发员工的工作热情，有利的保证对 TCL 大厦各项服务质量达 到一流的要求。
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格兰仕经营战略分析
格兰仕经营战略分析 格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微 波炉冠军，从国内到国外，从单一化到多元化。公司的战略分为三个层次。即 总体战略，竞争战略和职能战略。总体战略(又称公司级战略或总公司级战略） 是公司的最高层战略公司战略。它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产 经营活动。通过对行业环境，资源状况，市场竞争情况以及政策、法律环境分 析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。竞争战 略（又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从 事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略，竞争战略所涉及的决策 问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内，如何参与竞争， 以取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是指在实施经营战略过程中公司各 职能部门应该发挥什么作用，如何发挥这些作用。是为了保证企业总战略实现 使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。包 括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战 略与竞争咱略的具体化。格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运 作是紧密相联系的。下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。 一．公司战略 格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。格兰仕的发 展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不同阶段的特点，格兰仕适时 掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。 格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的 前向一体化。即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后 到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体 化战略，且多采用的是合资的方式。另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。， 为企业的发展奠定了坚实的基础。 在转型阶段的前期，格兰仕采用的是抽资转向战略，面对许多企业迅速进 入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完 全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走 多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。 二、竞争战略 格兰仕集团的经营战略应是成本领先战略。但格兰仕集团的成本领先战略 在转型阶段和新阶段中有所不同。在转型阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来 源于规模经济基础上的成本领先；具体体现在：在转型阶段格兰仕采取集中一 点战略，通过设置进入壁垒来保持市场竞争力；格兰仕推行稳定型战略，立足 于国内市场单一生产微波炉。在成熟阶段，格兰仕采用实行规模经营，有效降 低了单位产品的直接生产成本、分销成本、技术成本和原材料采购成本。消除 竞争对手的优势，实施多元化、国际化经营。格兰仕集团的多元化经济主要表 现在：后期格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。产品的品种更丰富， 实现了多元化经营。与此同时格兰仕还引进世界各国的生产设备和技术，聘用 外国专家和管理人才实现了市场国际化、研发和人才的国际化，形成了独特的 竞争优势。 三．职能战略 格兰仕集团在微波炉上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场， 通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市 场。第二，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动 微波炉市场。第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，主要通过降价和促 销占领市场而在电饭煲市场。通过多年的赠送活动来占领市场。第四，通过不 断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高 产品服务质量和水平来巩固市场。
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广汽本田经营理念
广汽本田经营理念 本田汽车一步一个脚印的发展历程，是对“梦想的力量”这句口号的一个 很好的诠释。 从摩托车到汽车生产，从立足于国内到实现全球化战略，在众多汽车品牌 中，本田的成功显得格外引人注目。2002 年，本田公司实现的利润高达 35 亿 美元，把通用、福特和大众等公司远远甩在身后。到今年 3 月，本田的销售额 达到 86500 亿日元。如此骄人的业绩，本田是如何取得的呢？本田的回答是依 靠“梦想的力量”，依靠的是对一些看似不可能达到的理想的不懈追求 标志演变史 本田公司在上世纪 80 年代成立了商标设计研究组，从来自世界各地的 2500 多件设计图稿中，确定了现在的三弦音箱式商标，也就是带框的“ H”， 图案中的 H 是“本田”英语名称“Honda”的第一个字母。这个标志体现出技 术创新、经营务实，以及收放自如的特点，而广汽本田和东风本田的标志则是 采用中方厂商中文标志与本田商标结合而成。 起步：本田宗一郎发明电动自行车 上世纪 40 年代末，后来被称为“日本的福特”的传奇人物本田宗一郎创 立了本田汽车，全称本田技术研究工业总公司。1906 年 11 月 7 日出生于日本 静冈县一穷苦家庭的本田宗一郎对机械有着特殊爱好，高小毕业后就来到东京 一家汽车修理厂当学徒，6 年后回到家乡滨松市开设了一家汽车修理厂--技术商 会滨松支店。1934 年，宗一郎又创建了东海精机公司，二战后处境的艰难， 导致其在 1945 年将公司以 45 万日元的价格转让给了丰田。 1946 年 10 月，本田宗一郎在滨松设立了本田技术研究所，主要生产纺织 机械，成为他人生旅途的一个重大转折点。当时由于战争物品匮乏，且交通不 够发达，加上日本崎岖不平的山路，对骑自行车运输粮食造成很大困难。本田 宗一郎利用陆军在战争期间留下的无线电通讯机，安装到自行车上，制造成一 种新型的机器脚踏车，由于很好地配合了市场需求，这款机器脚踏车马上成为 抢手货。 在此基础上，1947 年，本田宗一郎亲自动手研制出 50 毫升双缸 A 型自行 车马达，这就是最早的本田摩托发动机，也是本田 A 型摩托批量生产的开始。 壮大：击败雅马哈成就摩托车霸业 尽管在今天看来，本田的摩托车生产远远不及汽车所带来的利润和名声， 可是对于本田来说，在摩托车生产上的成功不仅为公司掘得第一桶金，更为以 后汽车制造打响了品牌并奠定了雄厚的技术基础。 20 世纪 70 年代，由于本田把相当大的利润和技术力量投入到汽车生产中， 使摩托车业务受到了一定影响。此时，日本雅马哈摩托车公司向本田发起了争 夺摩托车行业世界第一的挑战。面对挑战，本田以经营汽车的所有利润为资本， 以研制汽车的雄厚技术力量为基础，采取大幅度降价(降幅超过 1／3)和产品多 样化的措施(1982 年 1 月到 1983 年 7 月间共推出 8l 种新车型)，全力进行反 击。这一近代日本工业领域最残酷的决斗持续 18 个月，最后以雅马哈公司公 开道歉、总经理被解职的结局而告终。在摩托车市场激烈的市场竞争中，日本 的摩托车生产厂家 1960 年剩下 30 家，1965 年剩下 8 家，而到 1970 年则只 剩下了 4 家--本田、雅马哈、铃木、川崎。而在这场竞争中，本田由此成为了 世界上最大的摩托车生产厂家。目前，本田摩托约占全球市场的三分之一份额。 转型：成为日本第二大汽车公司 正如一枚果子由青涩转向成熟，本田把目光转向汽车制造并不是一件令人 奇怪的事情。多年来在经营上和技术上经验的成熟，以及摩托车市场的激烈竞 争的推动下，本田于 1962 年正式投身汽车制造业。 转型后的最初一段路走得并不顺利，在此后的五六年时间里，日本汽车市 场极不景气。为争得一席之地，他们利用在摩托车开发、经营中获得的丰富经 验及大量资金，不顾一切地投入汽车开发，结果获得极大成功：先后推出过 T360 型卡车、S500 型轿车、N360 型轿车等汽车产品，其中 N360 型轿车成 为全球畅销车；设计开发的 CVCC 发动机以及安装此种发动机的汽车，因其控 制排污效果好而于 1975 年在世界汽车界引起极大轰动。 到 1975 年，本田在汽车方面所创的营业收人已超过摩托车。上世纪 90 年代中期，本田汽车产量超过了日本老牌汽车厂三菱汽车，成了日本第三大汽 车厂。1999 年，本田又利用日产公司经营状况不佳而一跃成为日本第二大汽 车公司。 扩张：本地化经营策略取得成功 在日本当地市场取得巨大成功后，本田开始将扩张的触角伸向海外。1982 年，本田首先是在俄亥俄州开工生产雅阁汽车，初期年产六万辆，成为第一家 在北美制造轿车的日本汽车制造商。1986 年，加拿大的汽车制造厂开工。举 着“哪里有需求、就在哪里生产”的大旗，本田开始了在全球市场的大规模扩 张。本田美国分公司，1991 年在美国市场上的销量已超过克莱斯勒汽车公司 名列第三。它的 Accord(雅阁)和 Civic(思域)汽车历年来被用户评为质量最佳 和最受欢迎的汽车。本田在美国当地的产品零部件采购率达到 90％以上，公司 的当地供应商已超过 440 家。 在生产本地化的同时，本田的研发机构也在快速实现本地化，通过专门为 北美地区开发新车型和向当地供应商采购零部件，逐步实现美洲经营活动的自 立。这些努力已经取得了丰厚的回报，本田在北美地区的厂家从 1987 年就开 始向外出口产品，目前从该地区出口的汽车总量已超过 50 万辆大关。 本田公司创始人-本田宗一郎本田公司的经营理念 “本田技研”的创立人本田宗一郎的经营理念值得国内企业家学习：◆创造 顾客就是创造需要。如法国女人开时装表演会就可以影响该年度的女装流行款 式一样，企业想创造顾客便要创造需要。需求流行起来，便创造了顾客。◆价格 可以竞争，性能不能牺牲。在“价廉”之外，还要重视“物美”，这样商品才 会有市场。◆兔子的耳朵长，无武器靠信息。兔子虽然没有任何武器，但可以靠 它一对长耳朵来搜集情报(资讯)。遇有敌人来袭击时，就可以最快的速度离开 现场。企业亦然，要有兔子般敏锐的资讯搜集能力。stop1◆要懂得登山， 也要懂得下山。众所周知，上山容易下山难。因为登山的时候有一个山顶为目 标，只要拼命爬上去终归会到达山顶。可是，下山就难了：什么时候下山？下 山以后能不能再爬上来？时机与方法的决定非常困难。◆思想、观念比技术重要。 办企业，技术不是最重要的，因为技术只是手段，最重要的是人的思想、人的 观念。◆一个人不是伟人，大众才是伟人。◆注重实用性。有创意的商品的条件 之一是实用性，而实用性以上的创意便是艺术品了。商品的装饰是必要的，但 超过实用性的装饰，便非好商品。stop2◆信用和金钱是人生的杠杆。要使 人生取得平衡，只有信用和金钱取得平衡，像杠杆一样。有了信用自然也会有 金钱。信用与时间就是金钱，这是颠扑不灭的道理。◆要为自己的幸福工作。企 业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企 业就不会失败。◆经营者要具备智、仁、勇。企业家要有爱护员工的“仁”，有 替企业作出判断的“勇”，有使企业不失败的“智”。有了这样的三位一体， 才能保证大企业成功。◆有梦想比念兵法有效。
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国美电器经营模式
国美电器经营模式 摘要：随着我国国民经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，家电行 业已经成为国民经济中发展最快的行业之一，而家电产品也已成为我国广大人 民群众生活质量提高的一个重要标志。国美更是以其“薄利多销，服务当先” 的经营理念成为中国家喻户晓的知名品牌。为什么国美电器会的到如此广大消 费者的青睐呢？为此，本文就其发展的经营管理进行了深入的分析，以探讨国 美发展的原因。 一、国美背景资料简介 国美电器控股有限公司成立于 1987 年 1 月 1 日，是在香港交易所上市的 综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。 国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中 、 黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。国美主要以家电及消费电子产品零售 为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内 160 多个城市以及香港、澳门地区拥有 1200 多家直营门店，近 30 万员工， 年销售收入在 1000 亿元以上。 在 国 家 商 务 部 公 布 的 2004 年 中 国 连 锁 经 营 前 30 强 中 ， 国 美 电 器 以 238.8 亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的 2005 年中国连锁经营前 30 强中，国美电器以 498.4 亿元位列第二，并再次 蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 2004 年底，国美电器基本 完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级 市场，并制定了 2008 年实现销售额 1200 亿元的目标。 国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的 家电市场规模及人均消费进行了比较： 家电市场规模及人均消费 从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的 44%，且人均消费及每家消 费与美国的比例均低于 15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间， 因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。这在客观上为国美 的发展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一 种必然趋势。 二、国美的经营管理 1、大型家电连锁的经营管理模式 在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上 商城及大型家电连锁。 只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。它的全国性覆盖性较强且 具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就 当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问题，却有其没 有的优势。并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大 型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四 种模式，成为主要的经营模式。 国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连 锁模式。连锁经营是一种新兴的业态，具有规模经济效应。规模经济可以表现 在一个企业经营的每一环节中，如生产、采购、研发、销售、售后等，对于家 电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其规模巨大的销售能 力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美便有了别的厂商不具备的规 模优势。 连锁的经营模式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成 本，降低了商品的销售价格，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。国美的 规模化经营调动了消费者的购买积极性，比如：同一种型号的家电产品，在国 美买要比其它大商场要便宜几十元甚至上百元；在国美购买的任何一种产品， 到任何一家国美的连锁店都可享受比别的商场规定时间还要长的换、退货服务， 这种价格上的优势及优质的售后服务，是其他经营模式所无法比拟的。 2、控制成本领先的经营管理 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，在人们的印象中， 国美的经济神话主要是和价格相连的，低价是国美的战略，也是国美受到消费 者青睐的原因之一。国美的低价理论是：价格越低，销量越大。在卖方市场时， 国美靠薄利多销迅速在国内站稳脚跟。现在，国美靠勤进快销，大批量包销、 定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。国美将低价作 为整个企业市场定价策略的核心，为了实现低价，国美在经营的采购环节、物 流环节和销售环节三个方面上实现了它的低成本。 （1）采购环节 国美采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标订购和定制在内的采购 模式，极大降低了采购成本。它还创造了一个新的营销模式，摆脱一切中间商， 直接与制造商合作，这样便减少了中间环节或代销所增加的成本，这是国美成 本领先的主要因素之一。 再者，国美经过慎重考虑，大胆向供应商承诺一般企业不敢承诺的销量， 生产厂家看到了国美合作的诚意，与其进行直接贸易，为此，国美的采购成本 比其他零售商降低了很多，导致商品价格比市场价格低了很多，这使国美电器 在市场上占据更有力的地位。虽然承诺销量的风险极高，但国美化压力为动力， 将厂商的价格优惠转化为自身的价格优势，以较低的价格占领了市场，销路打 开后，国美与生产商的合作关系变得更加紧密，采购的产品成本比其他零售商 低了很多，为销售铺平了道路。 国美电器前五大供应商采购额 由表可知：国美前五大供应商采购额占总额比例逐年上升，这是国美的价 格优势优于其他商家的原因，使其采购量上升，即得到的前五大供应商的供应 量也同时增加。 其三，统一进行采购，降低商品进价。国美几十家连锁店都由总部统一进 行采购，每间店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将各店信息汇报给 总部，总部负责确定要货量与频率，这样就可以使其转变为价格优势，低价的 销售使得国美的采购量远远超过一般零售商，使其以比其他商家低很多的价格 拿到商品。 （2）物流环节 国美用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节的费用。国 美物流的供应链主要有三种形式：工厂-分公司-店铺-消费者；工厂-店铺-消费 者和工厂-消费者，国美正由第一种向第二种和第三种转型，这是国美降低物流 成本的主要方式之一。 其次，国美采用集中进货的方式，将小库全部取消，用大库代替，将每个 店节省下来的店面作为营业点，而且国美的店面一般不会选在繁华地段，占地 面积也较小，这样每个店一年可以节省数十万的租金，这种低租金就为成本领 先战略打下了坚实的基础。 （3）销售环节 尽量减少营销费用，扩大销售规模是国美销售环节中节约成本的主要工作。 为此，国美推出免费送货、免费咨询、电话回访等服务措施，还设立了维权保 护金，在厂家不能及时或无法赔偿的情况下，国美都先行赔付，为顾客解决后 顾之忧，这种优质的服务使国美的销售量不断增加，扩大了销售规模的同时销 售成本也得到了极大的降低。 正是由于商品的低价、严格的品质保证和优质的服务，使国美在短短的几 十年里发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 下表为国美电器 2008 年与 2009 年利润表的部分数据的比较： 由表可知，2009 年的销售收入及毛利都低于 2008 年，可是净利润却比 08 年的高，主要原因是国美采取了成本领先的战略，实现了采购环节、物流环 节与销售环节的成本，费用的减少，使得国美 09 年的净利润较 08 年增长了 29.75%，将近 4 亿元。 3、差异化的经营管理 国美单是从成本领先上进行经营是远远不够的，近年来，国美在差异化的 经营策略方面加大了力度。因为当顾客需求从注重价格转向注重企业品牌形象 时，那么企业原有的优势就会转变成劣势。对家电零售业来说，企业品牌形象 远比产品的价格更有影响， 优秀的品牌形象可以帮助顾客增强对产品购买和服 务的信任感。国美 20 世纪 90 年代初就有了强烈的品牌意识，1993 年，国美 创始人黄光裕将北京的几家门店，如 “国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一 为“国美”，拥有了自己的品牌，国美在其后的几年在品牌形象这方面也给与 了高度重视，为国美的发展打下了基石。 国美在树立良好的品牌形象和提供优质的售后服务的同时，还开展了特色 营销活动，以特色营销手段为消费者提供更加多样、物美价廉的商品。 国美与其他企业的合作供销关系，也不再局限于短期的利益，而是在采购、 研发、生产、销售等方面进行全面的合作，这样可以促进供应链和需求链的紧 密结合，防止因供应链与需求链的断裂而出现供不应求或供过于求的情况。这 就是国美的差异化经营策略。 4、缩短经营及现金周期的经营管理 经营周期和现金周期都是衡量企业经营管理效率的两个重要指标，国美通 过制定一系列有效地计划与措施，缩短了它的经营与现金周转期，实现了高效 性的经营管理。 经营周期是指生产周期，计算公式为：经营周期=存货周转期+应收账款 周转期。经营周期取决于存货周转率和应收账款周转期，存货周转率越高，则 存货周转期越短，经营周期越短；应收账款减少也会导致应收账款周转率越低， 缩短经营周期。而现金周期是指企业用自筹的资金来维持正常生产经营所需的 流动资产的天数。现金周期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。 企业通过合理的现金周期，有效利用自身和筹集的资金，就给企业带来收益。 下表为国美 04 年到 06 年的经营周期及现金周期具体数据： 从表中可以看出：国美从 04 年到 06 年经营周期在不断增加，，主要是存 货周转期增加的结果，但其应收账款周转期却逐年减少，这是连锁企业的行业 特点。不过国美的现金周期都很短，都为负值，这是因为它充分利用了供应商 的资金，其现金周转全是占用供应商的资金，供应商不但为其垫付了其经营所 需要的流动资金，而且还将供应商的资金用来做投资。这样不仅减少了对自有 资金的需求，还减少了融资成本。使其在经营过程中所耗用的成本得到了较多 的节约。 三、国美给我们的启示 国美通过对经营环节的管理，从各方面控制成本领先，坚持大型连锁家电 的模式，缩短了经营周期，节约了大量销售成本，利用差异化策略，为消费者 提供个性化、多样化的服务和树立良好的品牌形象，成为中国驰名商标，引领 了家电市场的潮流并位居全球商业连锁第 22 位。如今的国美电器，在连锁化 程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成 为中国家电零售业的第一品牌。 因而，我们在经营的时候应该像国美看齐。其一，重视与供应商的合作关 系，商家与厂家在利益上是可以实现“双赢”的，要善于利用经营规模带来的 大量物流、信息流和资金流，对其进行完整系统的管理，来提高自身的经营管 理效率。其二，重视企业内部管理控制能力，增强总部对分部的控制力，协调 资金供应与结构，扩充员工的管理和技能及流程和制度的配套。只有这样，才 能实现运营成本的节省、企业的规范管理及企业凝聚力和竞争力的提升。
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海尔集团经营理念
海尔集团经营理念 海尔集团的十个经营理念 按：海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团 公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。集体经济的企业家和管理者应深 入了解海尔。今年 6 月天津市集体经济联合会组织 85 人代表团赴海尔学习考 察。大家感到，海尔是中国的骄傲，是集体经济的希望，海尔的经验太丰富了。 联系实际学海尔，又感到中小企业一般没有能力到美国和欧洲建海尔，没有资 金建工业园，没有人才搞高科技，没有实力搞现代物流……看来，中小企业和 集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。海尔的昨天可 能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。初学海尔， 由浅入深，十个经营理念介绍如下： 一、海尔发展的关键是有一个好的思路 1984 年海尔产值 348 万元，年亏损 147 万，受命于危难之即的张瑞敏是 第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到 早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便……海尔从生产冰箱开始，实行 名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从 转变理念入手。海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争 能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。 张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个 发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。企业没有一个好的思路，也就 没有出路，企业就会走向衰败。我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的 是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。 二、海尔的质量意识 张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。如果当时不抓质量，海尔就不 会存在到今天。抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转 变开始。 海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、 三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力， 而且也是对用户不负责任。1985 年海尔召集全厂职工含泪砸碎了 76 台不合格 冰箱，这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品， 就不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。当时，海尔职工月收入仅 500-600 元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些冰箱送给关系户，但张 瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。 于是，他们在销毁前，在每个冰箱上都把缺陷写出来，缺陷的责任写出来。以 此保证每一道工序都不出二等品，出了二等品，岗位员工扣掉 100 元，使质量 管理真正落实到行动上。 三、海尔的品牌意识 张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有 自己的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场，没有自己的市场的经济， 不成为市场经济。 什么是名牌？海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出 来的，名牌只能产生在市场上，在企业范围内不应有名牌的概念。按国家规定， 冰箱表面检测，在半米之内看不到划伤就算合格。海尔坚持贴近看，看不到划 痕才算合格。 张瑞敏说：谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。作为厂方， 总是要想到自己获得更多的利益，但还必须想到最大限度的满足消费者对产品 价值的需求。满足双方的需要，才是正常的市场行为。作为企业，必须到市场 上去看自己的产品是否是真正受欢迎的好产品。 海尔提出了“先卖信誉后卖产品”的名牌意识，树立品牌美誉度。张瑞敏 说：首先是知名度，只要有钱做广告就可以打开知名度。第二是信誉度，国家 规定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信誉度。第三最重要是 美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在要求，这才是真正的名牌。 四、海尔的营销意识 张瑞敏说：促销是一种手段，营销是一种真正的战略。营销的目的就是使 促销成为不必要。信誉度是靠对用户的真诚度保证的，营销就应该达到这个目 的，企业要不断地的去开发新市场，假定市场是块蛋糕，企业不要去争这块蛋 糕，而是设法另作一个蛋糕，自己享用，岂不是更好。 市场有淡季也有旺季，海尔认为：只有淡季思想，没有淡季产品“。 张瑞敏说：如果你思想上认为这个季节就是淡季，你等待旺季的到来，那 么将来这个产品就会越来越危险。淡季肯定会有适应淡季的产品。夏天最热时 洗衣机是淡季，人们不洗那么多衣服了，最多洗几件衬衣，5 公斤洗衣机肯定 是淡季，海尔开发生产 1.5 公斤小小神通洗衣机，在夏季销售，很受欢迎。 五、海尔的用户意识 海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得 市场，走在竞争对手的前面。海尔提出了。用户永远是对的”、“用户的难题 就是我们的课题”等服务理念，并且努力落实到实践行动中。比如，四川农民 用洗衣机洗地瓜，洗得又快又干净，但洗衣机出水管经常被堵住，于是海尔从 技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的洗衣机。 海尔提出市场细分化的经营理念，是根据用户不同意愿、不同市场范围、 不同消费水平来设计和生产产品，并且考虑城市和农村的差异，北方市场和南 方市场的差异，中国市场和亚非欧美市场的差异。比如，在美国大企业生产的 冰箱都是 200 立升以上的，随着家庭结构的改变，家庭人数越来越少，海尔就 生产了 60-160 立升的各种冰箱，有人提出冰箱需要加锁，宾馆希望冰箱除霜， 海尔都做到了，海尔在美国市场投入 200 多个规格和品种的产品，其中小型冰 箱已占美国市场份额的 50％。 六、海尔的服务意识 海尔提出“服务是销售的开始”，它强调了服务的重要性。 张瑞敏说：面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因 素，我们不仅把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究，更要树立起服务 名牌与产品名牌同样重要的观念。 目前，海尔已经建立了与国际接轨的星级服务一条龙服务。即售前一售中 一售后一回访一开发一制造。并在全国建立售后服务网络，使用户烦恼减少到 零。向用户提供满意的产品、满意的服务，这是海尔产品受欢迎的一个重要原 因。 七、海尔的技术创新理念 用技术创新创造市场。主要是在技术人员中，变竖向思维为横向思维，竖 向思维是从技术上向纵深钻研，横向思维是先研究自己产品在市场上占什么地 位，不能跟在后面适应市场，要使技术创新走在市场的前面。 不断地自我否定，形成开发一设计一创新的良性循环。海尔要求技术人员 开发受市场欢迎的产品，不断地自己打倒自己。实现良性循环的三角结构是， 信息一创新一质保服务。开发和创新靠源源不断的市场信息支撑；开发、创新 成果要通过质量保证和服务体系来实现产品价值；质保服务体系加上市场检测 是市场信息的主要来源，并促使新的创新。 构建国际化高科技开发网络。海尔采取全方位、立体化、多层面、多形式 的构建国际化高科技开发网络。从引进、消化、吸收国外先进技术，到创新发 展，到向国外输出技术，使产品在国内、国际市场的竞争力大大加强。张瑞敏 说：随着国际化进程不断加快，出口产品必须在当地设计、当地生产、当地销 售。如果不是走这条路，国际化就是一句空话。 八、海尔的管理理念 海尔集团建立了一套独立的战斗力极强的管理体系，形成了与现代市场经 济接轨的管理理念。 管理工作的本质不在于知而在于行。张瑞敏说：管理知道不难，想到也不 难，但做到就难，要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。 日清日毕、日清日高管理法。今天的事情今天必须做完，今天做的事情应 该比昨天提高，明天应该比今天更高。张瑞敏把“日清日高”法归纳为“总账 不漏顶”，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，这样，企业 内所有人员，上至总经理，下至普通员工，都十分清楚自己每天应该干什么， 干多少，按什么标准干，要获得什么结果，将得到什么样的奖罚，以保证企业 各项工作的目的性和效果性，减少消费和损失。 与无效管理作斗争。抓管理并不等于有效果 ，许多企业都存在着无效管理问题。 海尔认为：无思维的管理导致无效管理。比如工作没思路，依赖外人去想； 人脑不动动电脑，该记的东西入电脑，该写的东西不动手，以及依赖表格等。 海尔又认为：无业绩的管理导致无效管理。比如，管理者不是以业绩为中 心想问题，将考核手段等同于考核效果；用加班等形式掩盖业绩本身；把局部 业绩视同于整体业绩等。 海尔还认为：思维的静止导致无效管理。因为情况和环境不断发生变化， 曾经是有效管理的有可能渐渐变为无效管理了。 张瑞敏说：无效管理与有效管理是一对永存的矛盾。对无效管理要天天讲， 最终使我们以最小的投入得到最大的产出。 九、海尔的资本运营理念 海尔走过一条从产品经营到资本运营的成功之路。海尔把资本与名牌的关 系比喻为一条船，资本是船，名牌是帆，一条很大的船，能不能开得动，开得 快，靠帆来支撑。资本运营是手段，名牌或品牌运营才是目的。 海尔借助资本市场力量建设海尔工业园。92 年建工业园，没钱向银行借， 当时借了 2.4 亿。银行怕还不了，停止贷款。后来海尔把冰箱在上海上市，首 期筹集了 3.69 亿元，工业园建设有了基础。海尔走了一条先开市场后开工厂 的道路，随着上市规模扩大，到 98 年先后融资 16 亿，并实现无银行贷款。 海尔扩大发展的另一途径就是兼并。到 98 年，海尔以 7000 万元资金盘 活了 15 家企业的 15 亿资产。之后又有一批企业等待兼并。在中国兼并成了一 种风气，似乎兼并的数量越多能力就越大，这实际上是非常危险的。 海尔认为：兼并的企业首先应看自己的主导产品是否有名牌，其次自己有 没有成熟的管理经验和模式，如果没有这种文化，就不能取得兼并的完全成功。 张瑞敏说：在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，死鱼有但不能吃，我们 提出吃“休克鱼”的理念，即挑选硬件好但软件不好 (经营管理不好)的企业作 为兼并对象，然后输入我们的管理和品牌，主要的不是靠资本运作，主要靠名 牌运营和企业文化注入，靠无形资产盘活了有形资产，收到了 1+12 的效果。 十、海尔的企业文化 海尔的企业文化建设是个系统工程。海尔的企业文化是造就人、培养人的 文化。企业文化的核心是真、善、美。海尔与其它企业的合作、联盟、兼并， 都靠文化的整合。海尔的企业文化，是全体干部职工有一个事业上共同追求， 每个职工自身价值的体现。海尔文化的构成是： 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔作风：迅速反应，马上行动 海尔管理模式：OEC 管理法，即日事日毕、日清日高 海尔名牌战略：要么不干，要么就争第一 海尔质量观：高标准，精细化、零缺陷 海尔营销观：先卖信誉，后卖产品 海尔服务观：用户永远是对的 海尔技改观：先有市场，再建工厂 海尔人才观：人人是人才，赛马不相马 海尔目标：2l 世纪初进入世界 500 强 张瑞敏说：这些不仅是口号，而是有他实实在在的目标要求和保证措施。 海尔非常重视内部竞争机制的建立，充分发挥人的自主性和想象力，创造平等 竞争的氛围，让每个人都体现自身的价值。海尔企业文化的精华就在于把凝聚 力和竞争观念统一起来，并运用到企业经营实践中去，从而为企业发展带来了 巨大的推动力。
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华为管理哲学-北国之春
北国之春 华为公司总裁 任正非 2000 年是科技股暴跌、互联网泡沫淹没的一年，2001 年上半年随着北电、爱立信数以万计的裁员、思科 26 亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，网络和电信设备供应商的的冬天终于到来了。华为总裁任正非早就预料这 一天终将来临，他在 2000 年年底写下了在业界广为流传的《华为的冬天》（据说联想总裁杨元庆将这篇文章转 发给了他所有的副总裁们）。2001 年 3 月，任正非又踏上了日本的国土。日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年 低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业尤其是电信设备供应商是如何度过来的，他们遇到了什 么困难，有些什么经验，能给华为什么启示？回国后，任正非就有了下面的《北国之春》。 从《华为的冬天》到《北国之春》 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创 作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息， 欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。 北国之春总会来临 一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁 华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那 样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和 敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何 躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。 但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长 时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然 比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就 不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。 日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过 来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？ 这是我们赴日访问的目的所在。 华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的 结构与管理上存在什么问题; 员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒; 快速发展中的现金流会不会 中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。华为 总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？ 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。 奋斗是一个民族崛起的动力源泉 在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我 们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我 感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创 作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已 变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣 肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的我的父亲母 亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任， 精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样， 人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已 经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？ 棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数 人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立 无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他 们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记 报答他们。 由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自 妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘…… 《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。 我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日 本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时 期战胜萧条的忍耐与乐观精神。 日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西， 作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的美轮美奂;小小的街道是那样的整齐、精美， 以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机; 曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个无 煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产 业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。 日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的 热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。 日本企业遇到了什么困难？ 我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能 转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。 日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和 债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营 能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是 做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。 如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准 备，就会陷于被动。 随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人 才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位 相对凝固，使创新明显不足。 日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、 外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一 个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日 本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。 尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新 划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标 清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。 日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允 许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在， 苦熬是熬不出头的。 因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少 数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系 并不一定是好的。 日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想 想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封 闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读 不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困 难，华为也可能是昙花一现。 日本政府也决定在 2003 年之前，处理完不良债务，把 33 兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确 立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教 的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强 IT 建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。 华为怎么办？ 有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是 办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写 着：“能挽救这条船的，惟有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传 递到基层？是否人人行动起来了。 华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合 理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天 来临之前，我们已做好了棉袄。 华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展 的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经 历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功， 只是在成长。 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一 片欢呼声中出的海。 我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就 认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿 公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。 华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡 的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应 市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转 变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以 使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有 进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我 们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步 ， 你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。 华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条 地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不 同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具 有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使 流程化 IT 管理推行困难。 职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个 地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多， 这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做 完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。 要迅速实现 IT 管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。 推行 IT 的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认 识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间 环节。面临大批的高中级干部随 IT(管理)的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以 不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟 侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。 华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚…… 但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松 下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世 主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。 冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过 这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。 创业难，守成难，知难不难。 高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。 华为的冬天——任正非谈华为十大管理要点 《中国企业家》 任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安 思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这 样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来， 大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能 是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或 者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应 对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎 崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年 又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后， 将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论， 讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进 吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率， 我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重 视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统 就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系， 统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如 何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个 链条都是很重要的。 研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处 理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由 优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修 不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们 将节省多少成本啊！ 我们这几年来研究了很多产品，但 IBM 等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为 我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要 减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都 请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对 事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减 少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理 主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。 三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判 火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即 使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判， 组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司 认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批 判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为 公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？ 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是 一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说 50 年、100 年以后，阿 拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们 又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过 2000 年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利 益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺 牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。 我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一 定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。 我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也 要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 五、不盲目创新 我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程 的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障 和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级 部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效 益。 已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷， 而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和 改革，这样创新和改革的成本太高。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要（略） 七、面对变革要有一颗平常心 我在美国时，在和 IBM、Cisco、Lucent 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就 是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问 题。伴随着 IPD、ISC、财务四统一、支撑 IT 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部 的时间大约在 2003 年或 2004 年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被 裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。 我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动 力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗 位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这 个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个 月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门， 要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研 讨一下如何迎接危机。IT 业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得 更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走 向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准 备与技能准备。 我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。 我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并 不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不 能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽 广的胸怀，就不可能正确对待变革。 十、安安静静地应对外界议论 希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责 任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是 18 个亿， 关税是 9 个亿，加起来一共是 27 个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交 到四十多个亿。我们已经对社会负责了。 前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对 手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有 多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。 财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房 子、买了车。我原来是 10 万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车， 万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。 我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生 存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒 的，我也以平常心对待。 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造 业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设 备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣， 谁就活下来了。(2001.04.05) 从任正非《华为的冬天》看企业人文管理 （摘自：《南方都市报》 作者：蓝维维） 去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001 十大管理工作要点》讲话 内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨 元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指 出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同 准备冬天的经典范例。 干企业的感受 最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的 文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作 为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。 《北国之春》有这样的话：“这十年间日本 经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这 使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本 一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉 着应对，克服困难，期盼春天。” 人文化管理来过冬 任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的 危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典案例。 所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。 一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难 再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的 重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。 现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。 张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来 了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有 18 个月。” …… 这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情 感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成 员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不 是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在 2000 财年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿元人民币位居全 国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行 榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了 “人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人 之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。 创新管理求团结 无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪 和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观 管理健康实施。 传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整 合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效 应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得 益于其“人文管理”。 《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任 正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的 人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高 超人文关怀中体味到它的必要性。 任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在 日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接 温暖的春天。 :: 迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来 华为任正非的讲话 首先感谢大家，近一年比较辛苦。因为近一年市场比较难做，一是电信投资规模还 没有完全定下来，二是 移动与联通受国外股东的影响，可能建设投资会有所缩减。在这 种情况下，国内市场出现一些暂时的困难，我 们该怎么看待这个问题？我们认为： 一、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。 那种在大规模收割庄稼的时候，我们的思想里面，不管是在工作方法上、营销手段上还是对客户需求的细分上 ， 都没有创造性思维，就是简单地把收割机哗哗哗开过去，一大堆割下来。过去，形势好，庄稼割了一茬，又长 一茬。没有割上的也不急，反正还会长出来。现在，形势不同了，庄稼一年只长一茬，割了就没有了。你说大家 会怎样？国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人的思维，不能再用原来的老思想、老方法去看待问题。这样的 时候，我们认为各个口各个地方各个系统部，都应该发挥自己创造性思维，想想在你这个区里怎么实现市场的 胜利。比如说北京提出 120 万线的交换机可以撤掉，问我有什么政策，那市场部就得赶快拿出自己的策略与分 析来。 二、公司规模是未来运营商合作的基础 我认为很多东西已进入到一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害？我认为市场走进理性状态后对 我们是有利而不是有害。原因是什么？运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢？大家说 ： “那就买最便宜的东西！”我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。如果你们 家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来 ， 她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。我在拉美走了一圈，拉美市场应 该说泡沫化比中国严重。主要是宽带泡沫对他们拖累很大。现在所有这些大电信运营商找我谈话，告诉我两点： 第一点，你不能放弃对窄带系统的开发；第二点，他们不会去再找小公司合作。为什么呢？美国 IT 泡沫时候， 许多小公司开发了新产品现在装在网上，可现在倒闭了，没有维护了，不可避免地被撤下来，给了我们空间。 这时候，运营商选什么，是选公司。大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从 ATM 交换系统一直到接入服务器 的合同，他们的副总裁亲自把合同送到中国交给我，我感到很光荣。华为公司十几年来，我没有看到合同什么 样子，我终于看到了合同是什么样子。因为他们下面的人来访问中国以后，都对华为公司的评价很高，说华为 公司可以持久生存。但是他们主管这个事情的副总裁，很不放心。他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的， 所以要亲自过来看一下。看完后，说要把合同给我，做为礼品给我。为什么运营商如此之谨慎，因为经济在越来 越走向困难的情况下之后，用户不再选择产品，用户选择公司。 大家知道下个星期孙总就要到美国去，与 AT&T 进行结构性谈判。当然 AT&T 财务状况不是很好，银行不大 愿意借钱给他。这次，AT&T 的美国银行要到中国来，跟我们谈谈对它的方案和分析。 美国是最少保守的国家。以前我们进入美国市场时，思想上老是担心，我们小公司进入美国是否会受排挤。 AT&T 来了一个班子在公司进行测试，这个班子就告诉华为公司：“美国是最少保守的，谁的东西好就用谁 的。”但是美国现在也变了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用这些公司的设备。因此 CISCO 就占了 很多便宜，这些小公司的出路就只有把自己卖给 CISCO。美国小公司的出路，不是寻找自己建立市场的出路， 因为这个成本实在是太高了，他们寻找的出路是怎么让 CISCO 收购，然后打着 CISCO 的旗子赚个便宜。所以 他们是以 CISCO 做互补性的开发和研究。所以美国也在变化，一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变 化，说明这次 IT 泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的。 有些员工老是埋怨华为公司修 了二个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时候，把玻璃幕墙拿下来，给市 场部，算在市场的核算里，做为他们的经营成本进行核算。 为什么，因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为，客户来一看，说这个公司很漂亮，不象垮的样子，把合 同给他吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务嘛 ， 客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在 发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国 AMBOY 公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有 22 米宽， 35 米高，650 米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面可以进行飞行表演了。市场部说五年 以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。 三、普遍客户关系是我们差异化的竞争优势 创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们 很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处 级干部，副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。 我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是很好的。小公司只搞一个二个关系，最关键的关系， 成本最低。但是现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境 下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间 ， 问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个 方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会， 开会后，周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本，反正他们 手里也没合同，我们还要不断的让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都 贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的 一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别、做法是不 一样的。小公司就是很势利。我在拉美时，与胡厚昆谈话，胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义。有合同，呼啦 啦就来了，没合同，呼呼呼就走了。我认为他们的关系是不巩固的，至少普遍客户关系不巩固。 四、活下来是我们真正的出路 当市场出现困难时，我们怎么在市场上产生一种能保持我们非常好的形象，给人增强信心，是很重要的。好 多人打电话跟我说合同少了，去年一做就二个亿，今年一做二千万的合同都没有了，难做了。其实，难做以后 才方显英雄本色呀。好做，人人都好做。难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。就象下围棋，我们多了 一个气眼，别人就少了一个气眼。就是多一口气嘛。市场竞争，我们讲多留点给别人，首先我们得自己先活下来， 如果我们自己也活不下来，按市场法则本身就是优胜劣汰。国际上的市场竞争法则不是计划法则，是优胜劣汰 ， 客户也是赚贫爱富的，银行也是嫌贫爱富的。富人谁想到贷款，银行抓住你，穷人见死都不救。因为救死扶伤是 民政部门的事，不应该由银行来承担对社会的救死扶伤问题，也不能依靠我们这样的先进企业。 我们交纳税收， 由国家拿这些税收来解决这些救死扶伤的问题。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额和合同 金额，这才是我们真实的出路。 五、海外市场已呈现胜利的曙光 我们现在要有精神准备，要振奋起精神来。海外情况非常得好。今年独联体地区部、亚太地区部会在上半年开 始有规模性的突破。大家知道今年一季度我们出口大于内销，国内销售低于出口。当然国内是因为萎缩了一点， 但是出口也涨得太猛了一点，与去年同期增长了 357%。今年下半年后，我们认为中东、北非地区部要起来。昨 天走在马路上，听了东太平洋地区部的的汇报，今年也要销售 7000 多万美金，在发达地区，发达国家。发达地 区欧洲地区部我还没听汇报。去年汇报比较保守的今年也起来了，我想明年南美地区部也要起来，南美地区现 在在做什么呢？到处在测试，到处在开实验局，这就是市场开始走向新的培育的迹象。中东北非地区今年夏天 可能起来。9.11 后，常征坐不住了，本在公司还能工作半年，坐不住了，要回北美去。我对他说，9.11 后大家不 想做飞机，开起会来，会议电视肯定就有市场，美国我想几十亿美金左右的市场可能还是存在的。我们的产品 还是有一定竞争性。最近孙总去访问了中东北非地区，中东北非地区在 9.11 后，伊斯兰与基督教闹了点矛盾， 佛教捞了便宜。因为佛教没去掺和，所以捞点便宜。以前中东是向西看，现在是向东看，东一看，就看到我们的 交换机，看到我们的传输。所以说，我们在国内，为了抢一个二千万的项目投入的力量是七八十人，而我们在 国外，一个 2000 万的项目还分配不了一个人，一个人同时得管好几个项目。我认为今年中东北非地区会起来， 去年销到几千万，今年应该有相当大规模的起来。出口的利润还是很好的。智能网国内 6 块一线，国外 15 美金 到 40 美金一线。还是要出口。我认为有必要动员大家，至少动员在座的部下，要输出一些到海外去，海外的进 步是很大的。当时出来时，一些人认为公司不要我们了，把我扔出来了，出来几年一看，感觉在海外的锻炼很 大的，进步很快，成长很快。这是客观事实。新的一年里，我们还会继续遇到困难，其实越困难时我们越有希望， 也有光明的时候。因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好。发生市场波折时，我们是最 可能成存活下来的公司，只要我们最有可能存活下来，别人就最有可能从这上面消亡。在人家走向消亡时，我 们有二个原则，我们应该吸纳别的公司的好的员工，给他们以成长、出路的机会。所以市场部的员工心胸要开阔， 能包纳很多优秀员工进来；同时，在座的及你们的部下，要选派一些好的到海外去。加强对中东及好多国家的 增兵，增加能量。 大家要有新思维、新方法和创造性的工作及思维方法去改善这种市场的状况。 六、对全年工作的期望 1.要努力应用新思维、新方法，和创造性的工作改善市场情况。 市场的好与坏，是不以人们意志为转移的。有人说我们以前卖交换机很好卖，今年应该比去年还好卖，明年 还要更好卖。卖到什么程度？卖到你们家客厅得把交换机装进去。不然往哪里装啊，市场总是有限的嘛。好好好， 好到一定时候就会下滑，这是客观性规律。不可能一直好，有下滑是正常的，我们不能指望以前好做，今年明 年还好做。好做到最后，你们家客厅里就装满机器。如果家里不装机器，电信局的交换机往哪里装呢？市场是一 定会有尺度和限度的，这时候我们一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我们减少了一些困难，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困难，今年我们的 CDMA 也会出来，我们的 1X 在中国市场还是很有前途的。PHS 技术 不是什么先进的技术，但没有想到连续 5 年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔还是什么东西，得过 几年再来总结。今年我们的市场环境比去年还是有一定程度的改善。这是我个人的观点。下半年开始南北分拆， 进入实际阶段。分拆后紧接着就会开始建设，这对我们增大了生存空间。中国电信今年投资额与去年一样，不下 降。这是我在上海与俄罗斯邮电部长坐在一起时，吴部长说的。投资总额没有下降，华为就会有更多机会 。因此 我认为我们要关注问题的产生，而且南北分拆后我不认为他们会转向非常新的 NGN 之类的技术。估计建网的思 路还是现在的电路交换。尽快把市场巩固住，占领住。这使我们有很大的希望。 2.重视现金流对公司未来发展的意义 我们要加强队伍的建设，现在要总结西方公司存在的缺点和问题。我们看一下西方公司的现状。LUCENT 大 概裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工。财务报表显示， LUCENT 销售额原来是 375 亿，卖掉 了 85 亿的，应该是 270 亿，去年实际完成销售是 189 亿美元，人员裁掉 5 万 5 千人，在裁员过程中 LUCENT 继续丢失的市场是将近 80 亿美元； 北电裁掉了三分之二的人员，市场份额下降了一半以上。当然，市场下降 不完全是因为裁员引起的，也是由于市场空间引起的。但裁员也对市场产生了极大的影响。马可尼是世界五百强 之一，大家不要看低马可尼，他是无线电的创始人。马可尼在很多无线领域都是世界领先的，现在股票降到了 6 个先令。弟兄们赶快去买，6 个先令象垃圾一样很便宜啊。象我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来， 不过买过来后他还有 42 亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。所以看看这些西方大公司受到的极大打击。大 家问小公司是否会比大公司更好一些？看看美国的现状：美国 IT 风暴损失了 9 万亿美金。但这 9 万亿美金不全 在信息制造业，也不全在信息网络业，很多传统产业也在其中受到影响。我们假定三分之一资金在信息制造业 ， 总投资就是三万亿美元。平均三亿美金一个公司，那么美国的信息公司有一万家左右。现在整个网络投资极度过 剩，就是没有空间去销售，不是说大公司没有地方销售，小公司也没有地方销售。大家知道，三亿美金的公司 ， 每一年的消耗至少在三千万美元到四千万美元，这是最低消耗。这种市场情况下如何生存，没有可能。大公司都 没有生存空间了，小公司更加困难。但也不时绝对的，如果说有百分之一左右的公司是可能活下来的，那美国 现在的剩下三亿美金投资的公司大概还有一百家，现在有没有 100 家呢？天知道，可能没有。昨天我们排个表， 我们准备收购这样的公司，都是投资二、三百亿美元的公司，现在二三百万美金就可把他们买下来。要自己开发， 再走直路，也得投 10 亿美金。最近我们收购了一些公司，主要在国外新闻里报道，国内没有做这些事情，口头 对大家说一下。收购对进一步提高我们公司的核心竞争力是有非常大的好处的。因此这种情况下，不是大公司困 难，而是小公司死亡。大公司为什么死不了？大公司是银行不让他死，不是他自己不想死。马可尼之所以宣布他 破产，其实就是和银行谈判失败。再借我三十亿英镑，2004 年后把毛利提高到 24%（这个数值是很低的），不 借我三十亿美金，我就宣布破产，宣布破产后就可以赖帐。最后银行谈判失败，宣布破产。破产就赖帐。大公司 因此也欠了银行的巨额债务。小公司的风险投资失败，导致美国的基金破产，接着还会有连环性的破产。比如说 环球经济破产了，又会带动设备制造商的破产，使经济的进一步恶化。环球电信从前 250 亿美金，现在卖 7.5 亿 美金，至少还不了帐。没有收回投资的钱，银行就被套住了。这种连环性的社会影响还会在相当长一段时间内才 能完成。所以希望在这个时间里能产生奇迹，在现实是不可能的。在这种情况下，我们公司要以守为功。大家总 说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。存在银行、仓库的钱算不算现金 流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来 是 100 块钱，我 90 元卖掉了就亏 10 元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了 23 元 ，因为所有的费 用都分摊了，在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿 23 元贴进去才能解决这个问题， 甚至可能还不止这个数。如果亏了 10 块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱 。消耗消耗消耗，看谁能 消到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场是这种规律，网站也是如此。我们假设国内有一个网站手 里还有 5000 亿美元的现金在烧，它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱，我就与电信拼烧钱。不要钱，花 光用光，现金流都没有了，没有现金流就死了。死了就成功了。可惜他没有现金。我没有 5 千亿。我算了一算， 中国电信的最后一口气是多少，是 500 亿美金，那我只要有 501 亿美金，这个商业模式就成功了。所以说，现 在对现金的把握是非常重要的。几年前，我组织市场财经部，大家死都不愿意去，现在一看，市场财经部的人 ， 哗拉拉老升官、升高官到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱 拿不回来如办？那是棉衣啊。大家看市场财经的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要转变啊，一 定要转变啊！现在有市场经验的人也可以转到市场财经部。用你的思维方法做这个事的话，你会更有前途。纯粹 的财务人员就没有市场人员有前途。因为国外销售有二个条件：一是把技术澄清了，讲清楚是怎么一回事；二 是把商务讲清了，然后等着吧，中标 OK。商务澄清不就是商务承诺，融资条件和手段吗，国外已变得越来越 清晰，销售也越来越清晰。现在证明几年前进行市场财经的建设是正确的。美国佬死都想不清楚，组织这么一个 庞大的收款队伍是为什么，因为他们不知道中国是怎么一回事。所以我们要重视现金流。现金流必须要有销售规 模来支持。智能网、交换机等是盈利比较好的，光传输遭遇到困难了，现在不太好（就是因为以前太好了你们今 天才害怕），以前是哗啦哗啦赚钱，眼睛都不眨一下，这个领域引来很多人的羡慕和嫉妒，他们现在也要拼。 现在一投标，西方公司的价格与我们差不多，我们有什么优势，我们没有优势。我们以前说质量高价格低，现 在价格低不敢说了，再说价格低亏得就厉害了。我们的优势在一定程度上不断的消失和衰退。但在消逝和衰退中， 我们还是有比较好的方法手段。比如说网通这个大环 DWDM 中标，这次中标不是因为我们价格便宜，西方投 标价格也很便宜啊，现在局方已经不再看价格了。价格没什么谈的，就是这个样子了，不是真实的，就是策略。 看谁性能多，就买哪一家。这给我们很大一口气。咱们多一口，多一口，多一口，只要气多几口，我们就活过来 了。所以我们在这个问题上我认为，我们一定要重视现金流。 夏收，抢收中有句话‘家有粮，心不慌”，口袋 里有钱心不荒，说的就是这个意思嘛。有钱就不慌了。在深圳口袋里有钱，心就不慌。不信我现在把钱收了，把 车子也收了。放你们假，你们回家吧。你没有钱，你就慌了，你再不卖衣服 ，今天中午就得饿肚皮，下午还得 饿肚皮。所以在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以 前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。我认为这是一个非常重要的方法。大家说这么苦为什么要 过冬天？我让大家说说为什么要过冬天？北方有个瑞雪兆丰年的说法。大家听过这句话吧，瑞雪为什么会兆丰 年？（提问的回答：因为下雪就会把害虫和有病的苗冻死，春天来的时候，好庄稼就会长得更茂盛。）这个冬 天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。我们 说熬过了冬天就是春天，春天来了他们没有现金流，就支撑不了了。海外市场上节节胜利，与西方公司现金流 的支撑有很大的关系。我到拉美去，我们在卡比拉的工厂参观，对面就是 LUCENT 的工厂。我一看 LUCENT 的 工厂那么漂亮，我说我们一定要把它买下来。为什么，他已经把除开门的人外，基本都裁光了，这种情况下用 户的信心也不存在了。并不是说我们公司不裁人了，我们公司是考核末位淘汰制，排在后面的还是要请他走的。 在上海办事处时，上海的用服主任跟我说，他们的人独生子女挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们 送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你 ， 就走人。西方公司由于巨大的财务泡沫对他们已产生了打击的影响，他们自己已经乱了阵脚。乱了阵脚我们此时 我们做什么呢？乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会，我们就能活到春天。活到春天，我们存的粮食都吃 光了，就再种。我认为大家要帮助安圣的工作。安圣来了没有，市场为什么不请他们来，为什么只通知付恒科一 个人呢？我认为以后这种市场分析会，也应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训培训。通知他们全部今天 赶过来，明天不是还有会吗？明天的会他们还能学到东西。高级干部全都赶过来。你们不能这样子，人家送给我 们一件大棉袄，我们采取这种态度是不正确的。我们现在帐上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣 给我们的，我们如何能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人，这怎么行啊？！在市场上每个主任都要认真 帮助安圣的工作，帮助他们的销售。这点不要动摇，一定要坚决帮助他们，人家送了我们一件大棉袄，这个棉 袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发， 明年的工 资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候，就可以好好捞一块蛋 糕，好好庆祝一下。更何况我们还不是这个样子，我们还保持很好的市场份额，还在继续成长，海外的成长还 是非常快的。要重视这个问题，要帮助他们，这点我还是要强调。 3.华为公司的发展需要建立广泛的同盟军 这里，我还是强化建立广泛的同盟军的概念。我们规定，办事处主任、直销系统的人不得干预分销系统的经营。 尽管有规定并不等于不可以合作。我认为为什么不要干预他们呢？系统是他们在管理，但是我们的代理商，只 要明确是哪个领域的代理商、分销商，有困难的时候，我们是可以帮助他们的。电力系统问我们华为公司的产品 怎么样，我们推广一下，华为公司的产品不错。为什么？他签了合同，就送了我们一件小夹袄，我也能过几天。 分销系统也是一样的，不要干预人家，至少可以帮助人家，不要说“这事我不管”，这个态度可不好，这是对 同盟军的打击。我们公司胜利后，大家知道，这是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。我们的供应链上要 连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要 当成我们的同盟军，你们只是不能干涉人家的经营，但在刨松环境土壤上做出贡献，一件件的小夹袄送来，只 要送到二万件小夹袄就够了。我们冬秋的棉袄就够了，安圣已经给了我们一件大棉袄披上，再配上我们同盟军 ， 冬天就不存在了。还有就是各个公司要把对安圣公司的不满批评直接报到我这里。我这次在上海，有对安圣的批 评，问我管不管。我说我当然管，我是他美国公司的顾问。他们提完批评说，这些事情不报告你，我们的合同就 不给他们了。你看，多大的影响。你们要帮他们提批评意见。可能有时他们自己不肯告诉他们的总部他们有什么 缺点。你们把他存在的问题报给我 ，我们不是给他们小鞋穿，不会整他们，就是解决棉袄问题，让他们也有件 棉被，我们是互相相衬的。我们的一部分零部件是安圣公司帮我们采购，平均下降成本到百分之七以上，一般 可以到 20%。安圣公司和华为公司之间要互相团结、互相帮助。我们建立代理商、分销商的体系以后，要理解分 销商体系与代理商的困难，代理商体系，分销商体系要好好算一下，当前情况下他们有没有竞争力，我们给他 们的价格他们有没有竞争力他们能不能活下来，他们不活下来是他们不努力还是努力做不到。比如说我们给他 们的价格比较高，再努力也做不到。如果他们不努力，我们也不支持。如果是我们的原因，努力的有困难的，我 们要给予适当的帮助，适当的动态调整，使我们的同盟军还在。春天来了，我们一排排开出去，就象是有几百 万拖拉机，前面的拖拉机是 500 万马力，我们能收回多少东西！我们春天把种子抢播下去了，人家都晚了，季 节不对头了，收成就没有了。这次，我们又把俄罗斯高层市场占住了，而且这条线可是俄罗斯大环的重要一环。 俄罗斯的大环可不是网通的环能所比的，要大好多倍，俄罗斯国土实在太大了！ 这就是大公司与小公司的不 同，大公司在于输得起，赢得起， 一定要有这种气派。我们在与同盟军及与他们的合作中，也是要有这个气派， 这样我们才能渡过最严重的困难时期。大家对 IT 泡沫对社会的影响理解可能还不深刻，我希望你们读读美国的 杂志，所以我们以后休假，动员大家到美国看看，大家看看美国的现状，是凄凄惨惨的景象，一片凄凉啊。硅 谷除了一批穷光蛋，还有一批负资产阶级，资产阶级现在是负的了，原来有钱，现在欠了一屁股债了，资产已 经是负的。
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惠普公司的经营之道
惠普公司的经营之道 公司简介： HP 由 Bill Hewlett 和 Dave Packard 于 1939 年创建。该公司建在 Pa lo Alto 的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子 测试仪器。HP 公司的第一个客户是 Walt Disney Studios，该公司购买了 HP 的 8 台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。 1947 年 8 月 18 日，惠普注册为股份制公司。 在 50 年代，惠普进入了 其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的 内 部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时， 惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自 此走 向一条全球化经营管理的道路。 1961 年收购 San born 公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。 惠普股票 HWP 正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。到 80 年代，惠普凭其 系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的 微电脑可谓门类齐全。 2008 年度《财富》杂志全球最大 500 家公司排名第 41 位，比“蓝色巨 人”IBM 公司还高出 5 名。 一、 战略管理四项关键战略要素 （1）业务组合 惠普是一家立足于进步和创新的高科技企业。惠普实验室作为惠普公司的 核心，承担着开创公司业务的重任。其主要致力于下列领域的研究： IT 经济的 在创新、打印与成像的扩展、行业解决方案、服务交付技术、突破技术与新兴 技术。 自 1966 年成立以来，惠普实验室一直以打印、计算和通信等领域的技术 发明与创新推动惠普（HP）的成长。早期的研究成果包括便携式科学计算器、 发光二极管、热喷墨打印、精简指令架构技术（RISC）以及第一台具有台式机 性能的便携电脑等。 今天的惠普研发有限合伙公司 （Hewlett-Packard Development Company， L.P.）（简称 HP）位 于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、 数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。 （2） 资源配置 惠普公司根据惠普当前多元的业务组合，惠普公司的各部门也将大部分人 力和原材料资源分配给自己的主导产品，以增加产值。并且将目前的主导产品 视为现金牛产品，而逐步将更多的资源分配给其正在努力扩大的业务产品。同 时作为一家创新的高科技企业，惠普以技术创新作为自己的核心，意味着惠普 在研发创新方面上也集中投入了大量资源。 （3）竞争优势 尽管所有 IT 类公司都秉承创新为公司核心，但惠普的创新优势是其他公司 所不可比拟的。近期的技术创新应用在从公用计算技术到纳米技术的各个领域。 最新的基础设施和管理创新包括作为英特尔安腾微处理器基础的 64 位架构、 用于公用计算的开放源 Smart Frog 语 言、自动化存储管理、用于数据中心的 智能电源管理，以及安全可靠的 Linux 和类似数字动画公用渲染服务的公用计 算服务。安全技术的创新包括 Virus Throttle（安装在所有 HP Pro Curve 刀 片服务器上），以及 Active Counter Measure，一款可扫描企业网络漏洞并 能够保护网络免受恶意攻击的软件。富媒体技术创新包括针对娱乐行业的数字 媒体平台、照片质量打印、胶片质量的数码相机以及安全流媒体等技术成果。 而这些所有的科技领先优势都将势必成为惠普产品市场上独树一帜的点睛之作， 同时也是惠普产品在市场上最为突出的竞争优势。 （4）协同优势 惠普实验室的主要合作伙伴是惠普（HP）的各个业务部门，他们将这些技 术创新商品化，并推广给企业客户和个人消费者。此外，研究人员还与战略客 户直接合作，以推动研究并促进行业发展进步。 惠普实验室的政府及公共事业部门和学术合作伙伴包括： * CERN，欧洲 首席粒子物理实验室 * CITRIS，社会利益信息技术研究中心 * Gelato，基于安腾平台的 Linux 全球性研究团体 * Planet Lab Consortium，一个面向全球服务以及全球政府机构的开放 式平台 惠普的协同优势着重体现在其最新最顶级的研究成果与惠普各个独立业务 之间的关系中。各部门的技术研发和产品营销相互支持，构成了惠普整个公司 竞争的核心。 二、电脑行业一般环境分析 (1)政治环境 位于美国的惠普公司，受益于美国稳定的政治环境，连贯的法律等种种优 势，导致其所受较小的政治大环境影响。而其主要出口国的政治环境也处于稳 定，连续的状态。少数不稳定国家，需特殊考虑。 (2)经济环境 受金融危机影响，绝多数电脑生产商都受到或大或小的打击。同时，伴随 中国加入世贸组织，惠普可以更加顺利的进入中国这个庞大的消费市场。中国 是亚太地区，乃至全世界最大的 pc 需求国之一。 (3)技术环境 伴随 windows vista 的上市，以及 windows 7 即将的登陆，由于对硬件 的较高要求，注定将使得笔记本全面进行升级换代。而惠普公司著名惠普实验 室的自身创新研发，能够保证惠普笔记本成为独树一帜的佼佼者，领先市场。 (4)社会文化环境 随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强给电 脑行业带来了快速发展的契机。未来的趋势，势必会是电脑将成为工作生活的 必须品之一。而笔记本的轻薄优势，更是注定了其被全面普及的未来。而最近 对于绿色的重视，也成为了消费者以及政府对于企业形象的重要标准。 (5)自然环境 好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地 区作为其地址。IT 业尤其重视区域方面因素所带来的影响，这可能是企业创造 更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。 (6)行业面临的机会 有关 IT 业的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。 国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为 IT 行业的发展提供了巨大 的市场。在中国，人民快速增加的物质生活需要、方便快捷的需求以及产品多 功能化的要求更是为中国 IT 行业的发展带来了巨大的机会。科技不断发展，技 术更新加快，产品更新换代加快，我们永远不知道下一秒我们用的电脑都多了 些什么功能。 (7)行业面临的威胁 产业内方面，各大厂商积极谋求新变，竞争进入白热化阶段。面对竞争日 趋激烈的电脑市场，各大厂商积极谋求新变。联想全面启动 2008 年两大战略 十大计划；戴尔处于变革中，着手加强消费市场业务和进军零售市场，包括联 手国美卖场、首次推出彩色笔记本电脑系列等等。 三、惠普的远景与使命分析 （1）惠普的远景 “要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力向着共同的目标 努力，避免目标不一致的情况。” -----惠普公司（HP）创始人之一戴维帕卡德 惠普的公司目标有公司创始人比尔休利特和戴维帕卡德制订，自 1957 年 来一直指引着公司的发展。 （2）惠普的使命 ① 经营主线：惠普主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与咨询服 务等业务。凭借其门类齐全的电脑产品，惠普是全球 3 大 pc 生产商之一。 ② 经营目的：客户忠诚度、利润、市场领袖、对员工的承诺、领导能力、 全球企业公民 四、 外部量化分析 10 大决定产业目前和未来成功型的要素 权数 1.产品质量 20% 2.创新能力 15% 3.品牌效应 10% 4.售后服务 10% 5.设计水平（外观） 10% 6.营销水平（宣传） 15% 7.资本市场（股票） 5% 8.社会责任 5% 9.企业文化 10.国家政策 5% 5% 五、内部能力分析 10 大决定产业目前和未来成功 权数 1.追求质量（企业文化） 15% 2.有经验的高官人员（人力资源） 10% 3.雇员关系（内部管理） 10% 4.创新技术 20% 5.财务管理 5% 6.制造设施 5% 7.分销渠道（市场占有率） 10% 8.原材料（采购功能） 9.营销手段 10.员工素质 5% 15% 5% NOTE：O=3.577 机会的加权分数综合除以机会的权重 T=2.286 威胁的加权分数综合除以威胁的权重 加权分数综合除以劣势的权重 W=2.333 劣势的 S=3.429 优势的加权分数综合除以优势 的权重 六、 惠普业务组合分析(采用波士顿矩阵) （一） 高发展、高份额区域（明星业务） 惠普作为行业巨头，以及其在产业设备领域的成就，谈到惠普的明星业务 可以说是如数 家珍。虽然现在的市场上涌现了各种有实力的品牌，但惠普的服 务器一直是市场的领头羊。 惠普实验室在技术上以及销售经验上的优势，无时 不在给惠普创造丰厚的利润。 （二） 低发展、高竞争力区域（奶牛业务） 整个惠普的大部分业务主要是定位在这个层次。PC、笔记本以及打印机， 每年给松下创造的利润占 80%以上。惠普的个性化、差异化策略使其产品的市 场份额有了很大的提升。 在 IT 市场日益成熟的今天，成本的下降能给企业带来 巨大的利润。这种成本的降低主要来自惠普领先的技术环节，惠普的大部分业 务主要就是依靠其在规模生产上获得的巨大利润保持缓慢的增长，却给企业带 来了源源不断的资金支持。 （三） 低发展、低份额区域（跑狗业务） 惠普预计 2009 第二季度财报显示，由于裁员和利润降低，惠普该季度实 际亏损 10.5 亿美 元。惠普有如此多的强势明星业务， 现金牛业务，为何依然 亏损？亏损主要原因是金融危机的影响过于剧烈。其四大业务（服务器，pc， 笔记本，软件）都受经济影响出现同期利润下降。而其中软件业务，由于长期 的低迷，可以被认为是跑狗。 （四） 高发展、低份额区域（问号业务） 惠普最迟推出的服务咨询业务，在金融危机的情况下，仍能保持增长，值 得关注。但同时由于惠普对于该业务的不熟悉以及竞争的激烈。此业务是问号 业务。 七、 惠普 SWOT 分析 （一）优势 strength 1.品牌 2.产品更新快 S1 S2 3.个性化 S3 4.做工出色 S4 5.广告宣传 S5 （二）劣势 weakness 1.极个别产品的 bug 漏洞 W1 2.售后服务 W2 3.性能一般 W3 （三）机会 opportunity 1.技术发展 2.消费者价值观 3.成本结构 4.竞争实力水平 5.资本市场（股票） O1 O2 O3 O4 O5 （四）威胁 threat 1.消费者可支配收入（消费水平） T1 2.采用低价策略，市场产生恶性价格竞争 3.国家保护民族企业的政策 T3 T2 根据以上的结果，可以对惠普公司作出 SWOT 分析： 运用 SWOT 分析制定策略 1. SO 战略：利用惠普长期以来建成的品牌优势，再加上领先的技术和品 质，多种方式（代理，直销等等）方式抢占中国市场，选择中高端产品的发展 方式，迅速占领中国市场。 2. WO 战略：在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务，如 PC， 笔记本类；同时相应绿色环保策略，适当推出些以旧换新的服务。另外在社会 公益方面也应顾及自己的 品牌形象，至少不能让社会责任这部分称为企业发展的绊脚石。 3. WT 战略：在贯彻 WO 策略的同时，适当提高价格，避免恶性低价竞争。 销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。 4. ST 战略：相对其威胁，惠普公司的优势仍然存在，打高品质高技术低 价格的品牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策 略并招募了解国内市场的营销人才和研发人才必将使公司业务在中国有强势发 展。 八、惠普的公司战略及选择 公司的目标是成为全球领先的高科技公司。在实现这一目标的过程中，HP 也注意到高科技世界正在发生三个变化：一是所有的物理流程和内容正迅速转 变为数字化、移动化、虚拟化和个性化；二是客户对高科技的简单化、易管理 性和适应性的需求将越来越强烈；三是相对于上个世纪流行的垂直商业模式而 言，具有弹性的横向互联和水平协作的开放式商业模式将日益突出和重要。这 些趋势不仅将推动 IT 市场的演进，也是客户对 IT 的需求发生了变化：从重视 性能价格比转变到重视可管理性及 适应性。而这，正是 HP 能够为客户创造的 价值。 为实现 HP 公司的目标，为客户创造真正价值，HP 制定了“高科技、竞 争力价格和最佳客户体验”三大业务发展战略。其核心价值是：以客户接受的 价格提供全面的创新科技以及从销售到专业支持的最佳客户体验。 （1）市场策略 * 年轻人市场策略 中国经济快速增长举世瞩目，中国已经从发展中的新兴市场变成快速增长 市场。而在快速的发展和变革中欧，中国的年轻人起着越来越重要的作用。惠 普面向年轻人消费群体宣传口号是“我的电脑，我的舞台” 深受年轻群体需求 和喜好，以网络互动体验平台为核心，联合目前六名人气很旺的“年轻领袖” 以及与年轻群体关注的合作伙伴，共同打造供年轻群体创造、展示、分享创意 和所思所想的个性“舞台”。除了这个富有代表性的网络互动体验平台之外， 惠普还通过创新性设计、强大的研发能力和生产能力，推出为年轻人量身订制 的笔记本产品，并将“音乐区”、“游戏区”等消费者体验区带入零售店面， 提供从合适的产品到合适的渠道等全方位与年轻人的品牌接触点。 * 农村策略 惠普启动的农村策略，是一项长期的市场计划，主要面向全国广大的农村 地区和农村消费者，旨在通过全球优势资源和先进科技，倡导“丰收计划”， 推出一系列帮助农村致富、丰富农村文化生活、加速农村信息化普及以及支持 农村教育和医疗建设等的实质举措，让农村消费者全面受益，喜获物质文明和 精神文明双“丰收 “。随着农村策略的启动，惠普将迈出实施”丰收计划“的 第一步--启动”五个 100“工程，在 2009 年捐建 100 个”惠普电脑之家“、配 备 100 辆信息大篷车、培养 100 名信息普及员、培训 100 位信息化村长和 100 位信息化教师。 （2）产品策略 * 商业创新策略 惠普一直是技术创新的引领者，在商业理论和态度的理解上也同样扮演着 引领者的角色。全新”商业创新“策略就是在激烈的商业环境中倡导先锋和创 新精神，在个性化的商务情境中为用户提供高价值的创新产品，以满足其 IT 需 求并帮其保持竞争力。根据 IDC 2008 年第二季度的数据表明，惠普商务笔记 本市场份额高达 15.8%，年比增长 28.5%。基于已有的良好基础，同时随着 惠普电脑品牌效应逐步强势、市场划分更加细化、渠道措施再次深入，相信惠 普商务笔记本的创新之举必将成就先锋，引领市场。具体的产品策略方面，惠 普重磅推出了全新的 HP Pro Book S 系列商务笔记本。惠普的商业创新策略推 出的不同种类的商务用笔记本，具有差异化的产品满足细分用户的需求：惠普 旗舰级商务笔记本 HP Elite Book 系列产品在保持了商务内敛和优雅的同时， 兼顾了全新的精英品质和功能技术的极致创新，成为高端商业用户的身份象征； 而全新的 HP Pro Book S 系列针对追求产品强大功能和个性商务最佳平衡的主 流级商业用户，以简约时尚的设计风格，和完备的商务功能为商业用户提供更 多选择和更高级别的商务应用。 HP Pro Book S 系列商务笔记本相对于主流级 商务市场的其他产品已实现很大超越，并为业界建立了一个新的标杆。 （3）差异化策略 *跨领域合作策略 惠普与宝马建立的战略合作伙伴关系实现了一次全方位的跨领域合作，让 惠普的”商业创新“策略得以酣畅淋漓地展现。在此次合作中，惠普与宝马将 共赴 Experience Day 2009 和 Destination X 2009 的精彩旅程，将创新的 体验和激情带给用户。同时，惠普顶级的 HP Elite Book 笔记本产品将随 Destination X 2009 活动进入宝马全国 42 家经销商店面进行展示并展开一系 列的促销活动。惠普始终关注如何用更加高效的方式把创新的利益及价值带给 用户，而与宝马的跨领域合作，是惠普针对市场营销方面所做的创新努力之一。 创新来自合作，而来自不同领域的合作将会最大化地激发创新灵感。
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肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史 肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生 充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找 到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸 鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后， 许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山 德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆 出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯 一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从 此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先 后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整 套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门， 在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把 握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区(尤其是 中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士 上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这 个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第 一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习 中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。 1992 年全国餐厅总数 为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个 里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经 是规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀 肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？从查阅各种资料和进行了实地调查后， 我得出了这样的一些结论： （1）具备危机意识和完善的化解预案。作为全球著名的食品企业，在肯 德基近百年的发展历史上，出现各种各样的危机是不可能避免的。在中国就出 现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机，然而，每次都被推到风口浪尖的肯 德基，总是通过一系列有效的危机公关，化险为夷，安然过关。通过敏锐的危 机意识、有效的预防措施和果断的处理手段，肯德基在经历了非典、禽流感、 “苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。 （2）肯德基优良的企业文化 企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引 导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国 百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了 公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐 厅积极进取，展开良性竞争。 （3）选址策略 选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前， 肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然 后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是， 力争在最聚客的地方开店。 （4）产品多样化，注重饮食均衡健康 为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深 得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在 肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家， 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。 （5）更换标识，强打品牌广告 近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶 形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为 了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也 同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国， 融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅 山德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状 中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场 为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将 继续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模 式等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为 现代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发 展背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国 虽凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位 等方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的 本质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。 衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快 餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网 点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供 更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁 店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人 口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、 半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工 程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。 可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表 现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡； 对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不 完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。 事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一 战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展 之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依 靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的 值得借鉴的经验。
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诺基亚经营理念
诺基亚经营理念 诺基亚经营理念 1、企业价值理念： 诺基亚公司是全体诺基亚人的利益共同体、事业共同体和命运共同体！ 2、经营理念： 诚信为本，服务至上，精进卓越，亲和共生。 3、领导理念： 明确战略，展示愿景；理顺关系，保护热情；培育文化，激发活力。 4、管理理念： 科学、规范、公正的管理就是对员工的真诚关爱。（认识） 激励积极努力、规范业务流程、制约违规行为，促进协作共生。（总体）？ 遵规守纪，执行流程；积极协作，主动承担；规范运作，令行禁止！（员 工工作规则） 尊重人格，就事论事，以理服人，依制管理。（风格） 6、服务理念： 顾客的满意就是我们的价值。 感谢顾客的信任，尊重顾客的权益，关心顾客的需求，体谅顾客的担忧， 实现顾客的满意，促进顾客的成功。 真诚友善、热情周到、轻松愉悦、体谅包容。？用心服务，诚信关爱，专 业卓越。 海内外一流名品荟萃，东西方卓越魅力焕发！？专业化，规范化，精细化 ， 亲情化。 7、团队协作理念：？亲和一致，内协外争。 像雄鹰一样矫健翱翔，像大雁一样互助远航！ 8、以人为本理念： 尊重人格，客观公正，严格督导，规范提升。 9、人才理念： ？重视知识，更要重视能力；重视能力，更要重视精神；重视精神，更要 重视品德。 10、感恩理念： 感谢顾客的信任，感谢同事的配合，感谢对手的督促。 11、忠诚理念： 在智慧基础上的负责，而不是没有思想的盲从和媚上。 12、敬业理念： 感恩、认真、积极、协作。 13、责任理念： 把困难留给自己，把方便留给同事。 14、权力理念： 权力要用在保护和激励下属的工作热情、帮助和促进下属的工作能力上， 而不要用在束缚下属的工作能力和打击下属的工作热情上；要体现在制度上， 而不是个人身上；要体现在有效的管理上，而不是体现在维护虚荣上。 15、科技知识理念： 知识以应用为本，科技以实用为根。 16、市场竞争理念： 固本培元，保护自我，提升优势，赢得成功。 17、变革创新理念： 目光长远，立足现实，科学内省，标本兼治。 18、学习进步理念： 超越自己的过去，超越顾客的期望，超越竞争对手的步伐。 19、质量理念： 工作的质量就是我们生活的质量。 20、危机理念： 警惕陷阱，避开陷阱，而不是掉到陷阱里面后再诅咒陷阱。 21、安全理念： 规范是地，安全是天，立地才能顶天！ 22、奋斗理念： 坚强不屈地承受压力，坚持不懈地化解困难，理智冷静地面对成就。 23、情谊理念： 用理智净化感情，用友爱运作感情，用法规规范感情，用道德引领感情。 24、财物理念： 公私分明，奉公守法，遵规守纪。 25、理想与事业理念： 志存高远、目标明确、正直诚信、积极进取、主动承担、认真勤勉、坚忍 不拔、坚持不懈。 人生之大病，不在无用，而在无明；事业之成功，不在学历，而在学力。 26、为人处事理念： 自尊自律，当仁不让；顾全大局，忍辱负重；奉献服务，成就大业。 改变不了环境，改变自己；改变不了事实，改变态度；改变不了过去，改 变现在。 对过去不要夸耀而要检讨，对现实不要不满而要把握，对未来不要恐惧而 要计划。 健康引领乐趣，坚韧实践理想，关爱包容缺失，希望消除恐惧，豁达摆脱 忧郁，自信促进成功。
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苹果公司经营方法
苹果公司经营方法 苹果公司经营战略 一．引言 要问 2010 年最受人关注，最火爆的电子产品是什么，我想答案不用我说 大家也都知道。那就是苹果公司的手机--iphone 4。 2010 年 6 月 8 日凌晨 1 点，苹果全球开发者大会在旧金山 Moscone West 会展中心正式开幕。苹果 CEO 史蒂夫·乔布斯在会场上发布了全新的 iPhone 第四代手机，型号为 iPhone 4。这一新型智能手机的发布，立即引起 了全世界的关注。无论是它的外表，还是它的功能，无不让人惊叹。我这里用 惊叹这一词一点都不为过，当我看到了它的介绍时，不由地感叹道：“真他妈 太牛逼了！”我想，不仅仅是我，几乎所有人第一眼看到它，都会这么说吧。 自从 iphone 4 上市以来，销售的场面一直火爆不断，iphone 4 销售前的第一 天晚上，基本上所有苹果公司零售店的门口都排了超长的队。像中国，自联通 版 iPhone4 上市以来，销售情况异常火爆，截至 9 月 25 日凌晨第一批预约用 户便已达到 20 万，而正式开售首日更是为 4 万用户办理了购机手续，首批联 通版 iPhone4 早早售罄。到现在都一月份了，iphone4 的发布已经过了半年， 但是还是有相当多地方的 iphone 4 供不应求，这么久过去了，它的价格并不 像其他手机那样月月降价，而是一直保持在 5000 到 6000 元内，甚至有些地 方把它的价格炒到了更高。我曾经问过一个拥有 iphone 4 的朋友，问她觉得 iphone 4 如何，结果她的回答真吓到我了，她说：“这么说吧，没有它我活不 下去了。”这当然是很夸张的说法啦，但是这也说明 iphone 4 已经深深地融 入了她的生活，她的生活里不能没有它。走在大街上，你能见到的最常见的手 机，我想也是 iphone 4 了。不仅仅是 iphone4，苹果公司的平板电脑 ipad， 苹果公司的随身听 ipod touch，ipod nano 等，也都是大街小巷里常常见到 的电子产品。你肯定会问，它的东西并不便宜，甚至很贵，为什么这么多人想 去拥有它，为什么这么多了愿意熬着夜排了一个长队，只为买手机，我想，这 只能归因于它们的魅力了，归因于它们背后那强大的苹果公司，归因于它们背 后那团结的创造团队，归因于它们的 CEO 史蒂夫·乔布斯，更归因于它们那独 特的销售策略。下面通过这篇论文，我想通过我所学到的东西，来分析一下苹 果公司是如何经营，如何使自己的利润如此巨大的。 二．正文 苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑 (Apple Computer)， 在 2007 年 1 月 9 日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。总部位于美国 加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率 为 3.8%。2010 年 10 月 14 日，苹果电脑的股价超过 300 美元，总市值达到 了 2750 亿美元，成为仅次于埃克森美孚石油公司（ExxonMobil Corp.）的 美国上市公司。这是我在百度百科上看到的，我认为，一个公司的产品销量能 如此地好，它的利润能如此地高，首先是它的产品吸引人，不落俗套，应用性 高，功能创新；其次是它的一系列销售策略和售后服务做得好，下面，我们先 来看看它的产品如何。 (一) 苹果公司的产品： 对于苹果公司硬件产品，大家都不陌生了，它是一个生产电脑起家的公司 ， 到现在，它除了生产电脑，还开发各种掌上娱乐终端和手机。很久以前，在 1980 年代领导苹果工作团队设计产品时，在“笔记本看起来应该像什么”这 个问题上，斯蒂芬·乔布斯经常亲自指导工程师们。那时，他们曾经把笔记本电 脑设计成了厨具的样子，甚至还设计成了跑车的样子，到现在，苹果公司的产 品给人的第一感觉，就是简单，它的简单，首先是体现在它的外表上，你看看 像 ipad 和 iphone，全部的按钮加起来不超过 5 个，它的正面，也就是在下方 有一个按钮而已。它也不像其他的电子产品，外表都是各种花纹，它一般只有 黑色和银白色两种色彩，这给人的第一感觉就是干净，精致，让人第一眼就喜 欢上它。其次它的简单还体现在它的操作系统，每一天都会有设计者向乔布斯 展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意，而他的回答几乎都是拒绝， 乔布斯拒绝的原因，不仅出于对复杂设计的一贯反感，还有成本考虑。我想， 还有一个原因就是， 这种拒绝会对喜爱苹果的用户造成一种期待，激发人们对 这种新功能的渴望，所以当你在新版本中将这个功能加入时，人们得偿所愿， 则他们会更加高兴。最好的一个例子是就是 iPhone O S4，它添加了多任务操 作功能。事实上，该功能用户们从 2007 年起就开始要求。对于现在的 ipad， 会不会在 iPad2 上会安装摄像头呢？我想这也是苹果公司成功的原因之一吧。 对于苹果公司软件产品，不得不说的就是 App Store 了，App Store 是一 个由苹果公司为 iPhone 和 iPod Touch、iPad 以及 Mac 创建的服务，允许用 户从 iTunes Store 或 mac app store 浏览和下载一些为了 iPhone SDK 或 mac 开发的应用程序，用户可以购买或免费试用，让该应用程序直接下载到 iPhone 或 iPod touch、ipad、mac。其中包含：游戏，日历，翻译程式，图 库，以及许多实用的软件。App Store 是增加苹果公司关键的方法之一，它为 苹果公司带来的年收入高达 24 亿美元。你想想，既然这么多人购买了苹果公 司的电子产品，当然也就要在这些电子产品上安装各种应用软件，这些应用软 件从哪来？自然就是 App Store 了（当然除了中国的苹果用户了，对于破解正 版这类的东西，中国总是特别的在行，为了对付 App Store 那些收费的应用软 件，中国弄出了“越狱”，完美地破解了这些应用软件，不得不说真的为中国 用户剩了很多钱，我想要是没有破解，苹果公司可能还能多从中国这里赚个 5、6 亿美元吧），根据调研机构 AdMob 的最新报告，每位 iPhone 用户从苹 果 App Store 在线商店平均每月下载 10.2 个应用程序，iPod Touch 用户平均 每人每月下载的则更多，达到 18.4 个。平均每位 iPhone 用户每月在 App Store 上会花费 9.49 美元，2640 万 iPhone 用户每月会给 App Store 带来 1.25 亿美元的收入。iPod Touch 用户平均每人每月会在 App Store 上会花费 9.79 美元，1860 万 iPod 用户每月会给 App Store 带来 7300 万美元的收入。 这是 2008 年中旬到 2010 年初 App Store 应用程序数目的情况，它已经 由 2008 年 7 月份的 0 涨到了现在的 140000。可见用户对他们的需求是真是 月月剧增。 这是 2008 年中旬到 2010 年初 App Store 应用程序的下载情况，这个上 升的趋势真是居高不下，虽然很多人都下载的是免费软件，但是他们之中的很 多人，在使用了这些免费软件后，都选择了购买这些软件的完整版，而这些软 件的价格从 0.99 美元到 5.99 美元不等，可想而知这能给苹果公司带来多大的 利润。App Store 使得苹果公司由终端厂商向服务提供商转型，从而进一步获 取利润，这样的做法不得不让人佩服。(文中数据来自百度百科 App Store) 下面我们来看看苹果公司的销售策略和售后服务。 (二) 苹果公司的定价 我们首先来看看苹果公司对商品的定价。对于像苹果公司这样一种大公司， 而且其产品又是那么的受人关注，那么对于其他的电脑公司，像惠普，微软， 若他们想推出同样的产品，那他们价格的确定自然要参照苹果公司的定价，下 面我们就用苹果公司的平板电脑 ipad 来举例子： 在 iPad 上市一段时间后，惠普、微软等一些公司相继推迟了同类平板电脑 的上市。它们希望制作出比 iPad 更加精密、功能更加完备的产品。苹果的 其 它竞争者如 Google，Intel 等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。现在我们要分 析苹果公司对 ipad 的定价，那么首先得知道市场对平板电脑的需求，对于观察 到现在 ipad 的销售的数量，我认为人们对平板电脑的需求的价格弹性应该是处 于中等的，也就是不是很高，也不是很低。像需求的价格弹性小的产品，比如 石油，那么它的需求曲线斜率就相当大，就是说不管它的价格有多大的变化， 人们对它的需求量都不会改变多少，因为人们需要它了，所以就算价格变再高， 也愿吃亏一点将它买下；像需求价格弹性大的产品，就比如铜了，就意思是你 价格低了人们才会去买你，你价格一变高，销售量立即剧减。像平板电脑那样， 人们既不会说非买不可，但是像很多的那些喜欢新鲜事物的人，还是挺希望拥 有它的，所以我们假设它的需求弹性是中等的。 这是我们做的分析苹果公司定价的模型。首先纵轴表示的是价格，横轴表 示但是产量，浅蓝色的那条线是生产平板电脑的总需求曲线，它的斜率比较适 中，表示需求的价格弹性适中，灰色的那条线是苹果公司的需求曲线，它是由 总需求曲线减去其他厂商的需求曲线得到的，褐色的是苹果公司的供给曲线， 表示给定每一个价格苹果公司愿意提供产品的数量（也是边际成本线，表示增 加每一个产量所带来的成本变化）同样地，橘红色的那条曲线是惠普等其他厂 商的供给曲线，蓝色的那条是苹果公司的边际收益线，表示每增加一个产量所 带来的收益变化。 下面，我们来进行分析。苹果公司要追求利润最大化，那么什么时候利润 最大呢？当然是当他每增加一个产量时所带来的成本和收益相等的时候，此时 有 MR=MC，得到此时的产量为 QD，对应于需求曲线，得到此时价格确定为 P*，由于其他厂商像惠普和微软，他们要生产同龄产品，价格自然要参考苹果 公司的价格，于是也把价格定为 P*，对应于他们的供给曲线，得到产量为 QF，对于价格 P*，看看总需求曲线，可以得到总产量为 QT，于是就有这个等 式 QF+QD=QT，苹果公司由于自己的定价，使得自己占有了较大的市场，于 是获得了更多的利润。图中 P1 为社会福利最大时的价格，而 P* P1，可见苹 果公司得定价使得自己将部分消费者剩余转化成了自己的利润，以此来实现自 己利润最大化。 (三)苹果公司时间性的价格歧视 在苹果公司的销售策略中，“时间性的价格歧视”（也称暂时价格歧视） 起了很大作用，代表性行为有苹果公司对 IPOD 和 IPHONE 的降价。当厂商根 据不同时间制定不同的价格，从而将消费者划分为具有不同需求函数的组别时， 这就是暂时价格歧视。 一般来说，产品上市初期时，需求线 AR1 的价格弹性比较小；一旦这个市 场已经产生较大利润之后，厂商就会降低价格以迎合具有较高价格弹性的普通 市场 AR2 的需求，从而扩大产量。 第一台 IPOD 开售的时候，售价高达 399 美元，然而一经上市就被抢购一 空，是什么原因导致了苹果的热销？为什么制定了这么高的价格却丝毫没有减 退消费者的热情？ 这就是苹果公司的成功之处了，它懂得在产品上市之前就开始制造热销氛 围。在吸引首批顾客消费的同时，也能彻底地让那些犹豫不决的跟风者失去理 智。例如，在新版 IPAD 产品尚未成型时，苹果就开始了新品的一系列宣传活 动，利用虚拟技术对新版 IPAD 大肆鼓吹，激发“果迷”们的无限热情。 乔布斯运用“限量发售”和“倒计时预定”这两个大品牌厂商们屡试不爽 的杀手锏，一方面打出提前预定、限量出售的招牌，一方面鼓动粉丝们像等待 奥运开幕时一样倒计时，从而制造出“产品不愁卖”的热销景象，为新品的上 市积攒了充足的能量。 另外，苹果的外形设计，特别是 IPOD 的外形已经成为经典，苹果公司用 它独特的创新理念创造除了独特而有优越感的品牌形象和价值主张。许多品牌 忠实者和粉丝们由于尝新的冲动和对档次、品位的高需求，仍然会选择购买。 (四)关于苹果公司的售后服务-----App Store 1.两部制收费手法 2008 年 3 月 6 日 ， 苹 果 对 外 发 布 了 针 对 iPhone 的 应 用 开 发 包 （SDK），供免费下载，以便第三方应用开发人员开发针对 iPhone 及 Touch 的应用软件。不到一周时间，3 月 12 日，苹果宣布已获得超过 100，000 次 的下载，三个月后，这一数字上升至 250，000 次。苹果公司一直以来推出的 产品在技术上都保持一定的封闭性，比如当年的 Mac，此次推出 SDK 可以说 是前所未有的开放之举。继 SDK 推出之后，同年 7 月 11 日，苹果 APP Store 正式上线。7 月 14 日，APP Store 中可供下载的应用已达 800 个，下载量达 到 1 千万次。2009 年 1 月 16 日，数字刷新为，逾 1.5 万个应用，超过 5 亿次 下载。2011 年 1 月 6 日，app storek 扩展 至 mac 平台。APP Store 平台上大部分应用价格低于 10 美元，并且有约 20%的应用是供免费下载的。用户购买应用所支付的费用由苹果与应用开发商 3：7 分成。 这是典型的两部收费的手法，要求消费者为购买一种商品的权利预先支付 一定的费用，然后，消费者再为他们希望消费的每单位商品支付额外的费用。 许多游乐场、俱乐部都有这样的规定，收取入门费，再让消费者根据需要对具 体的物品支付使用费。相机、剃须刀也属于两部收费。 在这个模型中，T 表示的是入门费，即 iphone 的单位售价，当 T 达到 T* 时，苹果公司的利润达到最大化。如果我们用 P 表示 APP STORE 软件的售价， 那么苹果公司该怎样达到它的利润最大呢？是用 IPHONE 的低售价换取更多的 销售量，从而在 app 商店中获取巨额利润，还是对 IPHONE 收取高价来获得 更多销售收入？ 我们可以从苹果公司的销售报告中看出： -APP STORE 的 81%应用是免费的，付费应用占 19%，平均售价为 1.49 美元； -假定开发者获得收入的 70%，每笔交易信用卡公司收取 0.2 美元外 加平均售价的 2%，以及 1%收入用于存储和发布成本，那么 App Store 的毛 利率约为 44%； -自 App Store 推出以来，苹果已经获得了 337 亿美元的毛利润，而 App Store 的贡献仅为 1.89 亿美元，占 1%； 并结合前面时间性价格歧视的策略，可以看出苹果公司采取了高入门费， 低使用费的两部收费策略，意在运用 APP STORE 的丰富独特、价廉物美来起 到促销作用，进一步推动硬件销售，而不是为了在 app 上赚钱。这一步做的可 以说是相当成功的，资料显示：-自 App Store 推出以来，苹果已经获得了 337 亿美元的毛利润。（资料都来自 Piper Jaffray 分析师吉恩·蒙斯特(Gene Munster)的一份报告） 苹果公司 用 户 应用软件开发商 App store 把开发者和用户联结了起来， 它是苹果专供 IPHONE 和 IPOD TOUCH 下载应用程序的唯一渠道，一方面向 用户提供了持续的互联网内容和应用服务，另一方面也给软件开发商们提供了 一个售卖软件的良好平台。 设立 APP STORE 这个平台不仅为苹果的硬件销售带来了极大的推动和促 进，而且完成了软件应用的独立，这对苹果将来在电脑系统方面的开发与推广 有不言而喻的好处。于此相对应的即是于 2011 年初 Mac App Store 的正式推 行发售了，此应用商店也是苹果公司 iPhone、iPod Touch 和 iPad 等产品的移动应用商店在台式电脑机上的版 本。这一独特的体验也吸引了不少消费者的关注。 2. 对于开发商的限制与行业垄断 前文已经提到关于 app store 的相关介绍，再来看一下 app store 的产业 链的主体苹果公司，开发商，用户。三方由 app store 来建立了联系，从而实 现三方的共赢策略。 我们从 app store 的产业链角度再次分析苹果公司的垄断行为。 之所以苹果公司占据核心位置是因为其掌控着 app store 的开发权与管理 权，换句话说苹果公司具有审核应用的权利，它来制定标准（被反映很霸道拒 绝的界限也不是很明确），然后允许开发商加入 app store 的大本营或者直接 拒之门外，并通过按与开发商 3：7 的利润实际上也是对于开发商的一种利润 制约，但是苹果的这一举动非但没自毁了该产业链反倒使更多软件提供者搭上 了追随苹果公司的班车，因为 app store 为他们提供了一个高效，收益率高， 应用广泛的平台，使得他们开发软件的积极性高涨，投入技术增加，也推动了 手机软件业的高速且平稳的发展。 但是不得不说，苹果公司的过度主导地位也奠定了其垄断地位的基础。它 对于 app store 的推广，和 app store 带来的一种既相对封闭又有利可图还能 提高研发效率的商业理念都不是一般小企业可以企及的。而苹果正在利用其在 此 方面的 优势对 app store 平台进行 一种严格的 控制 ，例如 flash 是不受 iphone 支持的，且不论是官方称的依赖鼠标等原因抑或是出于品牌战略上的考 虑，这都限制了竞争行为，形成一定垄断，而消费者只能任由苹果公司的摆布， 无法选择在手机上运行什么程序，他们安不了 flash 控件，这从一定程度上控 制了消费者对应用的安装。而 iphone 和 ipad 上捆绑的 safari 浏览器却给 opera 登陆其平台设置诸多障碍，其垄断行为可见一斑，而垄断势力会给整个 市场的平稳正常运行带来一定阻碍。 3.对于用户及其成本加价 看一下在 app store 产业链中的另一端苹果公司和用户 据 Royal Pingdom 的粗略统计，App Store 上 70% 的应用是付费的， 这一数字实际上接近 72% ，剩下 28% 是免费应用。而与之对比其竞争对手 之一 Google 的 Android Market，有 64% 的应用是免费的，后者有约 10 万款应用。对比可以看出在 app store 中收费软件是占主导地位的，这里体现 了前文所说的两部收费制度所带来的价格歧视。 五美元以下应用又占据了收费软件中的主导位置，其中 0.99 美元的软件 引发了一种“0.99 美元定价策略效应”，在短期内如果一种软件由相对较高的 价格降价（很多软件降价到 0.99 美元，例如从 9.99 美元降价到 0.99）短期 内会引起很好的效果，能够在短期增强其宣传力度。但若是小幅度的降价，可 能并不会扩大软件的影响力，消费者不会过于关注和增加下载量，随着价格的 降低，利润随之减少。 我们来看消费者的需求弹性，小幅度的降价其实并不会带来大量的下载量， 必须是较大幅度才会吸引更多的消费者，那么我们可以假定，在 app store 模 式中。较消费者的需求弹性较小于是我们引进垄断者定价加价模型 在上图中左图表示垄断厂商定价当需求弹性大的时候，右图为需求弹性小 的时候。 在垄断情况下 MR= dr/dq=p+(dp/dq)q=p(1+1/Ed) 追求其利润最大化 时 MR=MC 即是 p=MC/(1+1/Ed) 由图可知，需求弹性大的时候厂商加价小，而需求弹性小的时候厂商加价 大。而根据上文分析在 app store 模式中消费者下载需求弹性较小也就是说苹 果公司对于价格的加价大，攫取的利润也就会相应较多。 同时我们来看勒纳指数 L=(P-MC)/P=-1/Ed，它衡量了垄断势力的大小， L 越大说明垄断势力越大，因为消费者的需求弹性较小，所以由此可看出苹果 公司在 app store 模式中具有很大的垄断势力。 这是我们从 4 个方面分析了苹果公司能获取如此多利润的原因，可见，一 个公司是否能获得成功，首先是取决于它的产品是否吸引用户，其次还取决于 它一系列得销售策略与售后服务。当然，苹果公司之所以能成功的原因还有很 多，比如团队的团结，比如他们拥有一位优秀的 CEO，在这里我们就不一一去 分析了。 三．一些意见 对于苹果公司，我们也有我们的一些意见，毕竟再怎么成功的公司，也还 是会有不完美的地方。经过我们的讨论，我们觉得，苹果公司在运用 App Store 对用户使用应用程序收费时，似乎忽略了中国这个市场的一些因素，那 就是中国的这种破解市场太强大了，只要任何苹果公司的产品经过“越狱”后， 都能免费使用上正版的收费软件，所以我觉得 App Store 在中国市场上很难获 得较好的收益。所以我们觉得苹果公司可以对中国的用户实行应用软件的免费 下载，然后通过网页上的一些广告项目赚钱，当然广告这类东西应该不是苹果 的作风，这只是我们的一些想法而已，它也可以通过在网页上加大自己的产品 的宣传力度，从而吸引更多的消费者，这应该都能使得苹果公司获得更高的利 润吧。 四．总结 过去数年间，苹果公司的发展历程恰似航天飞机的发射过程---一系列快速 紧密有序的爆炸而后直冲苍穹。它的发展是迅速的，进步是巨大的。苹果公司 本身，它的领导者及它的产品已经变成了一种文化上的通用语。戴尔公司想成 为商业领域的苹果公司，Zipcar 亦想在汽车共享领域成为苹果公司，戏剧演员 比尔·马赫甚至说，如果苹果公司总裁做总统，政府将能提供更好的服务。现在， 苹果公司地很多产品都已经融入了我们的生活，为我们的生活提供了许多的便 利。在以后的日子里，我们相信苹果公司会在乔布斯的带领下，更巧妙地运用 自己的经营策略，抢占市场，把公司越做越大，开发出越来越多让人惊叹的产 品。对于这艘航天飞机能飞多高，让我们一起拭目以待吧！
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荣事达企业的经营理念
荣事达企业的经营理念 本文以荣事达为例，深入研究其经营管理的特点，并找出其在管理方面需 要改进之处，找出切实可行的解决办法。此外，通过本文对荣事达的研究，希 望能为我国其他中小型企业在管理上有些启发和帮助，以提高企业竞争力。 本文旨在通过对荣事达在管理中存在问题进行分析，并提出相应的解决办 法，对企业管理有所完善，帮助企业更长远的发展，使消费者对企业的满意度 与忠诚提升，提高产品销量，增加企业竞争力，为今后销售道路做好准备。同 时通过荣事达的管理进行分析研究，对国内其他小家电行业有所启发，并且借 鉴和学习。 近年来，我国小家电受金融危机的影响，国外订单减少，贸易出口量缩水 ， 许多应变能力不强的中小型企业纷纷倒闭，同时，很多国外的家电行业纷纷把 目光投向中国，加快抢占中国市场的脚步。随着国内消费者对各种新型家电的 品位提升，购买家电的观念已经改变。从一开始的做饭洗衣变成保养保健。所 以发展家电行业还是很有前景的。我国家电发展至今，已经有了很大的发展， 但与国际先进水平相比，我国家电行业的信息化程度相对于其他行业来说较低， 在企业的管理上还有一定的差距，我国家电企业急需提高产品质量，为企业的 可持续发展奠定基础。 荣事达集团涌现于中国市场经济改革与发展的大潮，成长于中国大众生活 品质不断升级的洪流，成就于全体员工 20 多年来持之以恒的创业创新团结拼 搏，由此成为中国最具影响力的家电企业之一。 经历了家电行业变化风云集团 企业整合重组，把握着中国全面建设小康社会中新一轮消费升级产业发展的战 略机遇，荣事达集团已经启动了以新理念、新机制、新技术、新业态新管理再 造全新荣事达企业的进程，正在实施着“二次创业”宏伟战略蓝图。我们对企 业的未来发展充满必胜信心，我们为再造更具竞争优势可持续发展能力的新企 业正在不懈努力。 进入 21 世纪，世界企业之间的竞争潮流已然从以往的产品竞争、技术竞 争层面变迁演进到文化竞争的更高层面，企业文化被认知为企业核心竞争力的 支柱。没有文化的企业是愚蠢的企业，这样的企业是注定没有生存与发展空间 的。我们荣事达集团从来就不属于这类企业。恰恰相反，荣事达集团一贯把引 领大众生活潮流、服务国人时尚消费作为自己的神圣使命，从来就是以抢占产 品、技术、市场乃至企业文化的制高点，进而打造国际化一流企业作为自己的 不懈追求。 荣事达集团在 20 多年来市场浪潮的洗礼企业发展的磨砺中， 、逐 步建立了自己独具特色的企业文化体系。我们的“商精神”“市 、场竞争道德 自律”“零缺陷管理”等在全国享有美誉，产生过巨大的影响。但是，面对飞 速变化的时代，一个企业必须与时俱进，她的企业文化也必须与时俱进。当我 们开始“再造新企业”之时，“重塑企业文化”乃是势所必然。根据荣事达集 团在再造新企业进程中已经发生并将要发生的投资、经营、管理等崭新变化， 基于荣事达集团当前“二次创业”未来永续发展的需要，为重塑荣事达集团企 业文化，打造企业核心竞争力，在集团员工集体智慧专家研究的深厚基础上， 我们提出了《荣事达企业文化手册》。 这本《手册》是荣事达集团各成员企业 单位共有的企业文化准则与规范，具有统一性指导性，集团各成员企业单位共 同遵守、共同维护、共同使用，使企业价值观、规范与要求在每个荣事达集团 员工中植根于心，实践于行，以发挥对内凝聚各方力量、对外提升整体形象的 作用。 我坚信，荣事达人必将在再造新企业的崭新发展中焕发出更大的创业激 情，显示出卓越的创新精神，展现出超凡的创造业绩，在荣事达企业文化的引 导下，一定能够使我们的企业不断走向辉煌。 荣事达集团董事长兼 CEO 仇旭东 2005 年 1 月 10 日 企业形象宣传语 时尚生活荣事达-----Royalstar “Royalstar”-----王冠之星（英文意译）释义： 。 推动时尚生活潮流是使命， 提升大众生活品质是追求， 再造国际化新企业 是目标。 ：意味着尊贵、高尚、辉煌☆ “ROYALSTAR”------“王冠之星”最高 价值，其音“荣事达”接近；它既代表了荣事达人追求的大众生活不断提高的 品质，也代表了荣事达集团所追求的企业价值最大化目标。 ：意含着荣事达集 团以服务大众生活、引领时☆ “时尚生活荣事达” 尚潮流为自己的使命追求， 展示了荣事达集团再造国际化新型 企业的宏伟目标。☆ 这一用语，将荣事达英 文“ROYALSTAR”译意定义为“王冠之星” “ROYALSTAR”荣事达“直接相 连 ，具有国际化时尚性；有很好的承接性，也适应当代经济全球化形势下国际 知名企业塑造形象的趋势，富有号召力时代感。语言朴实平易，富于节奏力度， 具有强烈的亲力与感染力。 标准图形 “达”字的变形释义：动感的字形变化， 现实处勃勃生机；象一面旗帜，寓意荣事达引领时尚潮流；而星状的点传达了 耀眼、精彩之意；黄色的基调，符合企业的标准色，橙色加以突出，显活力。 企业核心价值观 （共同愿景） 合作向上 为爱前行释义：精诚合作事业日 上，为爱奉献回报无穷☆ 合作是当代开放社会经济环境下成就任何事业的基础， 是现代企 业必须具备的核心理念企业精神。行进在多元化发展轨道上荣 事达集 团及其各成员企业单位，必然要确立“合作向上”的核 心价值观，由此不断增 强集团的凝聚力，不断提高集团的谐度。 “合作向上”强调企业与员工、合作 方与企业、经销商与客户、 客户与企业之间的精诚合作关系，追求全方位的合 作、谐、共 赢价值最大化境界。☆ “爱心”是人们工作生活的心灵起点内在动 力，是一种高尚、“为爱前行”正是体现 美好、善良、谐的精神追求与精神境 界。 员工的共同愿景，以员工爱家人、爱自我、爱企业、爱职业、爱 社会、爱 客户、爱所爱为内生动力之源，体现员工自尊自强、自 觉自省、自我激励自我 约束的诉求情怀。与此相应，企业讲 求“奉献----回报”的对称，员工奉献越 多，企业给予的回报越大， 强势激励员工充分释放基于爱心的工作热情与创造 潜能。☆ “精诚合作事业日上，为爱奉献回报无穷”蕴涵着家喻户晓的朴 素真 理，并为各方利益相关者企业员工所认同。不求形式主义 的“大而空”口号， 不存虚无飘渺的浮燥性幻想，正体现了荣事 达人在发展企业、成就事业、恪守 职业、谋好家业上的求真务实 精神。新商 诚信为本开放兼容谐发展 共创共赢 ☆ 新商精神：它是荣事达原有的“商”精神的再创新再升华。是对原“商”的 “气”理念的超越与升 其涵义在于“谐” 华。如同一个社会只有在谐状态中才 能顺利进步，一个企业也 必须在谐状态中才能持续发展。在中国社会主义市场 经济体制 进入以完善为主题的新阶段，在当代世界企业汇入以“竞争中合 作” 为特征的新潮流，追求并实现企业内外部谐状态，必然地 应该成为中国企业重 要的。 敢为人先的荣事达人，率先 将“谐发展”写在自己的企业旗帜上。 ：意味 着荣事达集☆ “诚信为本，开放兼容，谐发展，共创共赢” 团对投资者、合作 者、客户以及社会关系的承诺准则。这是企 业处理企业内外各方关系的原则。 其具体涵义是-----（1） 恪守诚信，永远真诚地为社会大众奉献优质产品与周 到服 务；（2） 海纳百川，为投资者合作者拓展事业发达平台并实现持续 回报； （3） 追求谐，为员工营造最佳的职业发展空间，并致力于建立 与社会各方的 谐关系；（4） 聚力创造，使企业与所有的利益相关者在谐状态中共同奋 斗， 共赢事业，共享成果。服务理念-- 提供超过用户预期的产品服务☆ 服务是产品 的延伸，更是制造企业与消费用户关系的高端环节。 没有优质的高端环节，制 造再好的产品也会前功尽弃。在服务竞 争已经超越产品竞争的时代，荣事达企 业要站在服务竞争潮流的 最前沿，不停留于 ， “满足消费用户想像得到的需 求” 而是追求“提 。这一理念，就是向广大消费者宣 供超过用户预期的产品 服务” 示荣事达集团为用户提供时尚、优质、完美的产品与服务的服务 理念， 全心全意追求让消费者“感受时尚生活，享受超值服务” 的服务目标。 红地毯服务-- 真实体验“用户就是上帝” ：体现荣事达服务理念的具体操 作标准规范。☆“红地毯服务” “红地毯”显示了高贵、尊严荣尚，与荣事达 “王冠之星”含义相吻合，以红地毯体现尊用户为上帝、献服务达高端的服务 理念与服务质量， 。让用户真实体验“用户就是上帝”“红地毯”也体现着荣 事达服务员工的高端品位，显示着高人一筹的工作精神与服务质量。其规范操 作见“红地毯服务”标准。 经营战略 A 多元化发展战略： 投资多元化、产品 多元化、地域多元化☆ 投资多元化：在做强做大主业的同时，展拓多元化发展 道路。投 资由过去的独资、合资为主转变为投资产权形式多元化，导入 技术股 权、经营者股权、员工股权、民营股权，发展参股、产权 联盟等多样性投资形 式，进一步拓展荣事达企业的发展空间。☆ 产品多元化：在不断巩固主业产品 的基础上，适应大众家庭消费 新趋势，向高新科技家用电器产品领域进军，由 此引领企业经营 结构、产品结构、市场占有结构的不断升级，保证企业居于大 众 生活时尚消费潮流的前沿。☆ 地域多元化：以全球化视野开拓企业发展空间， 从固守一地投资 发展转变为主动进军沿海发达地区市场，实施多点布局，抢占 市 场制高点，引领企业走向国际化。B 品牌发展战略： 以品牌为核心，创新开 放，兼容社会优势资源，提升品牌，壮大集团。☆ 以中国一流品牌为依托，遵 循产品输出----资本输出---- 品牌输出的规律，发挥品牌优势，实施品牌战略合 作， 扩大荣事达品牌产品的市场占有率，进一步提升品牌的美誉度竞争力，不 断壮大荣事达集团的凝聚整合能力与持续发展实力。C 价值驱动战略： 以不断 提升客户、投资者、合作者员工等相关利益主体的价值为目标，重塑共享、增 值的价值链，促进共同发展。 从传统的单纯追求短期盈利思维转变为注重持续提升企业价值思维，以不 断提升客户、投资者、合作者、员工以及企业价值链的所有方面环节的价值为 目标，建立全方位、细分化的价值链管理体系流程，促使企业发展的所有要素 资源的能量充分释放，创造新的价值；促进企业发展的所有利益相关主体更加 协调谐，共享价值增值的成果，实现共同发展。在提升企业价值理念的引导下， 激活企业的内在驱动因素，并促进企业跃上新水平。 管理模式零缺陷管理 -- 追 求企业创新力、执行力、应变力的无极限提升。 荣事达在追求产品质量的过程中产生的“零缺陷管理”，经过不断 的延伸 发展，已经超越了质量管理的范畴，成为荣事达人追 求卓越的一种精神，从而 赋予了荣事达品牌的勇于自我超越、与 时俱进的企业精神。以市场用户为中心， 实现企业管理与市场变化用户需求的“零 距离”对接；以追求企业创新力、执 行力、应变力的无极限提升 为目标，实施“零缺陷管理”。A 零缺陷管理的原 则： -----从决策开始，覆盖投资、研发、供应、生产、营销、服务等各个环节， 并从原有的产品企业延伸到所有新的经营项目集团所有企业。☆ 所有环节都不 得向下一环节传递有缺陷的决策、信息、物资、技 术或零部件，不得向市场用 户提供有缺陷的产品服务。每个环节、每个层面都必须建立管理制度及其执行 规范，按照规 定程序实施管理，执行责任落实到位，不允许存在失控的漏洞。 ☆ 每个环节每个层面有对产品或工作差错的事先防范的事中纠偏的 制度措施。 ☆ 以人为本，充分发挥每个员工的主观能动性，不断提高执行力，使保证产品、 工作整个企业经营的零缺陷成为一种自觉意识自觉行为。以增强创新力为灵魂， 依据市场变化、用户要求企业发展，及 时调整、完善，实现动态平衡，保证管 理系统有最佳的适应，由 此提升企业的灵敏而快速的应变力。 B 零缺陷管理的 内涵☆ 零缺陷决策：全面把握资讯 科学运筹帷幄。实行科学的、系统的、民主 集中式的决策机制，确定高效合理的决策组织结构，对制定决策的过程决策实 施进行控制，把决策失误的可能性降至最低。（零缺陷运营：高效合理 精益求 精）零缺陷生产：以“下一道工序就是用户”为警语，执行全员责任 制，利用 现场工艺、控制网络质量分析等手段，确保产品在技 术质量上的“零缺陷”。 零缺陷供应：采用矩形把关制，各职能部门相互协调、综合把关， 在外购件定 点、质量审核、品种、数量、交货期、价格、成本控 制等方面进行评价与审核， 确保零部件供应“零缺陷”。零缺陷服务：用心用情 超乎你想以荣事达服务理 念为指导，具体实施“红地毯服务”工作模式。零缺陷员工（人才管理）：以 人为本，人尽其才，唯才是举。以此理念为宗旨，实施企业人力资源管理。视 员工为企业的“第一资本”，将企业建设成为“学习型企业”，为员工营造实 现人生价值的最佳职场，将员工塑造成为综合素质不断完善、更趋完美的人才。 零缺陷执行：刚性化目标 创造性行动实现各个环节各个层面工作流程的无缝式 对接与零缺陷传导，以严密的工作制度流程规范，激励所有工作当事人的自觉 性与责任感，保证信息传递及时，流程传递快速，工作衔接有序，追求执行的 高效率、高质量零缺陷。 荣事达员工行为准则 基本品格 勇于竞争 拼搏创新 忠 于职守 维护企业 诚信务实 追求卓越 团队合作 同创共享释义：荣事达员工在任 何时候都充满了勇于竞争的勇气；面对风云变换的市场，不断创新，奋力拼搏， 必将夺取一个又一个的胜利； 维护公司利益，尽职尽责完成工作，是每一个荣 事达员工的信念；科学务实的态度是我们正确决策的基础； 诚信是立足市场的 根本、合作是发展的关键；只有不断超越自我，追求卓越，只有依靠团队形成 合力，我们个人才能不断提升，我们的企业才能勇往直前。 工作原则 公司利益 人人维护 品牌形象 时时爱护 公司资产 节约为先 廉洁自律 奉献社会释义：员 工要时刻把公司的利益放在首位，作为我们工作的方向原则。荣事达品牌是荣 事达多年来积累的宝贵财富，需要我们每个人从我做起，从点滴小事做起，来 全力维护。作为员工，要爱惜公司资产，厉行节约，保持廉洁争做模范公民， 为国家贡献力量；为社会回报爱心。 工作作风 爱岗敬业 尽职尽责 遵章守规 积 极主动 学习创新 相互支持 执行有力 追求效率释义：员工要有高度的敬业精神 责任感；工作中要严格执行公司的制度流程，积极主动地开展工作；我们注重 员工的持续学习能力创新能力的培养，我们倡导团队内部谐关系的建立，强调 执行力以取得更高的效率。编写说明 ： 企业文化建设是一个动态的进程。现在 制定的《荣事达企业文化手册》是当前的阶段性成果，也是荣事达集团当前实 施企业文化的标准化范本。随着荣事达集团未来的进一步发展，荣事达企业文 化的内容与表述将与时俱进，特别是在与市场、用户、员工的交融磨合中将进 一步充实完善。 企业文化建设更是一个实践的过程。荣事达集团的所有企业、 单 ，结合各项规章制度，实位员工，要依据荣事达集团企业文化建设提出的要 求规范，创新思维，增强认同，切实践行，凝心聚力，共同奋斗，谋求荣事达 集团新的繁荣与发展。 中国人讲求“和为贵”，中国的生意人讲求“和气生财”，而将这个 “和”字真正融入企业，形成企业核心竞争力的，必首推荣事达集团有限责任 公司。统领荣事达步步登高的陈荣珍，被誉为中国的“和商”，与被誉为“哲 商”的海尔老总张瑞敏，成为中国白色家电业最具特点的一“哲”一“和”企 业家，深受企业界的关注。 荣事达是中国的家电行业冲出一匹黑马，在 14 年中将 300 多万元变成了 近 30 亿元，这个增长速度足以让人另眼相看。能在众多的家电企业中脱颖而 出，正是因为他们领会了“和”字在商业中的真谛，用这把温柔的利器打造了 企业的核心竞争力，闯出了一条成功的坦途。 一、困求生和求强 在发展初期，荣事达的基础相当薄弱，企业也面临着重重困难。 荣事达的前身是合肥新新机具厂，那是一个生产电动机、锁具等产品的集 体性质小厂，全厂有 300 多个职工，资产 300 多万元。在改革的浪潮中，小 厂也开始苦苦地寻找新的发展道路。1980 年下半年，厂里的领导和一批技术 骨干，四处搜集资料、学习经验，终于在四个月的苦战下装成了 20 台能够运 转的洗衣机，起名叫“百花”。有了自己的洗衣机，在第二年，小厂便改为合 肥洗衣机总厂，但是生产的洗衣机产品一直不好销，全厂陷入了困境。直到 1986 年，厂长陈荣珍走马上任，重新给总厂带来了困境中求生存的希望。 上任当年，认真地分析了情况，陈荣珍果断地做出决定：“生死攸关，就 在掌握高新技术。”为了能掌握高新技术，不惜以高达 900％负债率的代价贷 了 2700 多万元，用于引进了日本三洋双桶洗衣机技术及生产线。厂里生产洗 衣机的能力和水平提高了，一年生产出了 9.2 万台好质量的洗衣机，但是牌子 不出名，光库存就不得不积压了 3 万台，总厂仍然没有走出困境。 为了能让企业摆脱困难，陈荣珍不得不做出了让步，然而这一让步，却走 出了荣事达弃牌、借牌、创牌的道路。并且通过一次联营、三次合资的方式， 荣事达呈“几何级的增长速度”闯出了自己的天地。从 1995 年起荣事达的洗 衣机产销量雄居全国第一，并且连续四年获得桂冠。 现在的荣事达集团有限责任公司是中国最大的洗衣机生产基地、中国最大 的综合家电制造企业之一。原有 300 多万元增长成了 30 亿，原有 300 多个员 工扩增到近万人。还拥有 11 个子公司，其中中美合资公司 7 个，中日合资公 司 1 个，成为国家大型一档企业。 集团生产的洗衣机主要有荣事达、三峡和三洋三个牌子，产品从低档到高 档配备齐全，获得了产销量四年全国第一的佳绩。1998 年，又推出了融合世 界最新技术的荣事达全能冰箱，以技术优势赢得了一致好评。推出的电热水器、 微波炉也因科技含量高，深受消费者信赖。2001 年，荣事达洗衣机、电冰箱 均首批获得“中国免检产品”称号，荣事达洗衣机还首批荣获“中国名牌产 品”称号。荣事达产品质量过硬，通过了 ISO9001、ISO9002 国际质量体系 认证、ISO14001 国际环境体系认证，产品远销到全球 130 多个国家和地区。 技术是家电产品的生命，荣事达投入了近千名专业人员搞研究开发，专门 设立了六个研究所。在企业里面建立科研所，成了业界的焦点，引起了国务院 的重视，这在我国还是头一回的新鲜事。在技术上的大力投入，使荣事达成为 波轮洗衣机唯一的“国家级企业技术中心”，并且荣事达的 CAD 应用技术在全 国也处于领先位置。 1997 年，荣事达发布了我国第一部企业自律宣言，即《荣事达企业竞争 自律宣言》，次年，又推出了《市场竞争道德谱》。体现了荣事达的“和”商 理念，这就是荣事达成功的企业核心竞争力，是他一路直上公开的秘密。今天 的荣事达是国家大型一档企业、全国高新技术百强企业、中国 500 家最佳经济 效益企业、中国最大 100 家外商投资企业、国家质量效益先进企业，还是世界 最大的洗衣机生产基地。企业的成绩，证明了“和”商理念在市场竞争中的巨 大作用。 荣事达集团正积极地向规模化、现代化、国际化发展，并为企业制定了明 确的目标，要在“十五”末达到年产各类洗衣机 300 万台、节能环保冰箱 150 万台、电机 500 万台、热水器 100 万台、微波炉 200 万台、大中型模具 200 付、配套产品 1000 万套的规模，销售收入要达 100 亿元，利税要达 10 亿元。 并且要成为国家特大型企业，做国内领先的家电产品综合制造集团及国际性现 代化家电企业。 二、“和”商理念 有人提出：“企业文化就是‘老板文化’。”虽然有点过于武断，但企业 家的思想是企业文化的原型是不争的事实，因而企业文化在很大程度上反映了 企业家的价值观和领导风格。企业文化必然体现时代的特色、地域的特色、行 业的特色、企业的特色和企业家的特色，所以它只从能企业的实践中来，独一 无二。一般而言，企业文化最初的核心理念是由企业的核心人物个别提出，再 通过集体推敲润色定案。企业家自然就是这些核心人物中的核心人物，他的思 想不可避免地给企业文化加上了深深的烙印。 企业家是企业的领导者和管理者，他全程全方位地控制企业的运作，因而 企业的竞争实质上是企业家的较量。企业家精神就是竞争的主领思想，它决定 了企业的纲领和谋略，大局上把握、全程中监控，是企业核心竞争力的核心思 想。以企业文化为核心竞争力的企业，更是突显了企业家个人思想对企业的重 要作用。 明清时代的徽商是很有些名气的，他们大多为人处事一团和气，自然生意 兴隆。从地域上看，陈荣珍可以算是一名徽商，他的成功正是因为领悟了 “和”的内涵，创造了“和”商理念。荣事达集团就是以“和”商企业文化为 核心能力，陈荣珍的思想就是荣事达企业文化的核心、企业核心竞争力的核心。 １、外“和” 中国自古就看重商业道德，有“财自道生，利缘义取”商业文化，经商要 利义并重。陈荣珍传承徽商之道，提炼出了“和”商理念，在市场竞争中，他 提出了“自律”与“他律”双原则，就是商业行为应以“和为贵”，奉行利益 共享的“双赢”原则，诉求对商业行为实施自我道德约束。 在外部的商业竞争中，陈荣珍坚持“互相尊重、相互平等；互惠互利、共 同发展；诚信至上，文明经营；以义生利、以德兴企”。 在 1988 年的抢购风中，生产厂家都“火”了起来，市场上抢着进货，陈 荣珍的厂也不例外。但是无论是谁来了，都想方设法地给货，不让来的商家空 手而归。在别处要陪着笑脸，在这却得到了和气地接待，互相就成了生意上的 朋友。1989 年的下半年，经济突然大紧缩，生产厂家“火”不起来了，产品 大量积压，但是陈荣珍的厂却照常运转，正是抢购风中交下的朋友帮了大忙。 这件事体现了“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展”商业精神，也陈 荣珍更加深刻地体会到“和”字的可贵，加快了荣事达用“和”打造核心竞争 力的进程。 1995 年夏，贵阳经销商因水灾损失 20 多万元。在别人危难的时候帮一把， 陈荣珍当即决定：损失严重的，无偿退货；部分受损的，负责更换零件。为此 荣事达损失了 19 万元，但却在商业界树立了良好的企业形象，受到商家的尊 敬和信任。“诚信至上，文明经营；以义生利、以德兴企”，荣事达的商业理 念再次在企业的发展中得到了映证。 “和”商理念不但没有影响企业参加激烈的竞争，反无形中增加了企业的竞 争实力。虽然荣事达现在年产 200 多万台洗衣机，却一直销得很好，没有工业 库存，这得利于合作企业的鼎力相助。陈荣珍说，我就是要让跟我们合作的企 业永远不会吃亏。不让合作伙伴吃亏，自己才能更好地发展。 ２、内“和” “和”商理念在外表现为“双赢”，在内也是“双赢”局面，只是互利的双 方是管理者与被管理者。虽然企业有上万名员工，但是陈荣珍对每一个人总是 笑容可掬，企业上下一团和气，营造了家的氛围，难怪全员一条心，甘心在荣 事达效力。 曾经有一个企业的骨干人员向陈荣珍提出要去深圳，因为他的亲戚在那办 了一个厂，特别需要管理人员，实在不好推脱，并且那边开出的报酬比荣事达 高得多。陈荣珍深知这位骨干在企业的份量，对企业的发展起到过很大的作用。 放他走实在舍不得，但是帮亲戚是应该的，况且报酬又高，最终还是答应了他 的要求。临走前，陈荣珍诚恳地说：“荣事达也很需要你，你去帮三个月再回 来好不好？”过了三个月后，这个骨干真的放弃了高薪，回到了荣事达。荣事 达大家庭的温暖，陈荣珍与员工深厚的感情，形成了一根情感的纽带，将员工 与企业紧紧地系在了一起。 把企业看成家，把同事看成亲人，员工们为了企业的发展忘我的工作。荣 事达在外跑销售工作的人员上千，每年都有三百多天的时间在外，回家的时间 很少，但是有着企业的关心和照顾，他们安安心心地在市场第一线工作。有一 次，一个驻河南分公司的业务员回合肥办事，预先订了当晚返豫的票，可是他 的女儿在傍晚遇上了车祸。销售经理立即给他续假，让他能照顾女儿。但是当 销售经理来到医院时，却看不到业务员，这才知道业务员已经在回工作战线的 路上了，走前他只简单地说：“公司会帮我照顾好的，我放心。”员工能对企 业如此信任，能为企业如此“卖命”，出自于企业对员工真心实意的关怀。 企业真心地关心员工，员工也忠诚地为企业工作；员工没有了后顾之忧， 企业也得到了发展，这就是“和”商理念形成的“双赢”局面。在管理与被管 理的关系中融入了人情味，企业更加人性化，每个人力所能及的分量共同汇成 了战无不胜的企业合力。 ３、《荣事达企业竞争自律宣言》与《市场竞争道德谱》 市场竞争是残酷的，不少厂家不择手段地进行恶性竞争。有人说：“文明， 只有在富裕之后才能出现。现在大家是在稀泥窝里炼拳，别想干净。”这种消 极、悲观的论调影响了不少企业，市场亦加混乱。但是陈荣珍不这样认为，革 命时期共产党再穷也不拿群众一针一线，还不是照样打下了江山。现在搞市场， 更是要讲求共赢。这是战略管理的重要思想，在供应商、竞争者、潜在竞争者、 顾客和企业的五力模型中，追求的是共赢局面。企业发展的更高层目标，是有 利于社会的发展。 陈荣珍深恶痛绝不道德厂家的短利行为，他将自己的“和”商理念提炼后， 于 1997 年在中国企业界推出了第一部《荣事达企业竞争自律宣言》，又在 1998 年推出了《市场竞争道德谱》。“和”商理念至此更加完整，而且也更 有利于将该理念贯彻落实到企业的经营活动中，使企业的核心竞争力得到了进 一步的提升。 《荣事达企业竞争自律宣言》与《市场竞争道德谱》是“和”商理念的具 体体现，主要有以下的理念： 1、“和商”理念的核心思想：倡导相互尊重、互相平等，互惠互利、共 同发展、诚信至上、文明经营，以义生利、以德兴企的道德规范和企业自律准 则，并用它来调整企业对内对外的各种关系。 2、一切从消费者的利益出发，严于律己，宽以待人，在企业内部严格实 行零缺陷管理，追求产品零缺陷和服务零缺陷。 3、全心全意地为顾客和用户服务，做到顾客满意、用户满意。 4、把“和商”理念转化为全体员工的共同意识，以实现“办一流企业， 创一流品牌，树一流形象”的企业目标。 5、对竞争对手，强调共存“双赢”，共同发展。 6、对供应商，以诚相待，愿与供应商结成质量效益命运共同体，共同努 力为社会提供优质产品。 7、对分销商，热情相待，真心相处，相互协作，共同维护消费者权益。 8、对国外合作伙伴，坚持相互尊重、平等互利、风险共担、利益共享。 荣事达看到我国家电市场竞争过于激烈，从“和”商理念的角度出发，向 全社会发布《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》。在企业内加 强“和”商理念，又将该理念从企业引向社会，希望能形成一个共赢的和局。 通过《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》，荣事达将其在 十多年经营中悟出的道理提炼出来，期望形成外和、内和的共赢局面。“和” 商理念是荣事达的企业文化的核心内容，是建立在企业群体文化共识、理想认 同和行为规范上的企业经营理念，它的独特性将企业与竞争对手在消费者心目 中区别开来，形成企业有效的竞争力。“和商”得到了整个社会的认同，有利 于为企业的健康发展提供一个融洽的环境。 三、“和”商理念的渗透 企业核心竞争力是在企业长期经营过程中孕育的，不同的企业有着不同的 核心竞争力，在北京大学举办的“华凌？中国经济论坛”讨论中，各抒己见， 研究国际贸易的王俊宜教授认为经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力。 当然，不同的企业的核心竞争力体现在不同的地方，但是对荣事达，“和”商 理念确实是企业最核心的竞争能力。并且，荣事达已将这个理念成功地运用到 企业的经营管理中，渗透到了企业的各个环节，确实地加强企业在各方面的能 力，促进企业竞争力的形成和发展。作为核心能力，不只可以在某方面一时具 有优势，还可以被企业利用到其它新的领域和新的时期之中，因为它具有延展 性。所以，荣事达的理念已深深地运用到企业的管理之中和企业的经营之中， 促进了企业实力的打造、品牌的发展，引领企业向更广阔的空间挺进 １、零缺陷管理 清华大学经济管理学院、中国科技大学商学院工商管理硕士班名师组成专 家组，对荣事达进行深入地研究，将荣事达以“和商”理念、“零缺陷管理” 为核心的荣事达经营管理模式收录入我国这两大名校的 MBA 案例库，成为经 济理论界研究中国企业经营模式的典型代表。 “零缺陷管理”是荣事达人借鉴最早发端于美国佛罗里达州的马丁？马里塔 公司的“无缺点运动”，它的产生来源于当时与美国军事部门签定了一份期限 很紧的生产供货合同，公司急中生智采取一场“无缺点运动”的新生产和质量 管理方法。这一管理方法主要树立了一些新的理念，用“只要主观尽最大努力 就可以不犯错误”代替“人总要犯错误”的理念，规定上道工序不得向下道工 序传送有缺陷的产品，讲求超前防患错误等。“无缺点运动”很大地提高了生 产质量，受到西方企业界的效仿和推崇。荣事达汲取了核心思想，通过摸索创 造了自己的“零缺陷管理”，极大地改善了企业的管理现况，提高了企业的决 策能力、生产能力、服务能力、资本动作能力等企业各项基本能力，并由此构 建了企业“和商”的核心竞争能力。 核心能力的形成和发展本身就是一个创新的过程，如果只是通过学习而来 就不可能具有竞争力，所以核心能力是特定企业在特定条件下所具有的。荣事 达在管理上创新，是核心能力创新发展的延续。在管理之中，荣事达首先融入 的是“和”商理念，对消费者、对社会讲道德，因而产品的生产和流通都应该 是符合这个思想的，即追求对消费者和社会提供完美的产品和服务，最大程度 地增进消费者的价值。企业完美的经营管理是提供完美的产品和服务的保障， 所以产生了对管理零缺陷的追求，这就是对管理的创新，也是核心能力延续发 展的创新。 “零缺陷管理”理念的发展 “零缺陷管理”借鉴了“无缺点运动”的思想，但是荣事达的这一理念是在 其基础上的提炼和升华，是自己十多年的经营经验总结，它的发展分了三个阶 段。 第一阶段是 1986 年到 1991 年是“零缺陷生产”的酝酿阶段。荣事达意 识到质量满足消费者的需要，产品才有竞争力，于是树立了“一切为了满足用 户的需要”、“质量是企业的生命”、“用户是上帝”的管理理念，提出了 “唯一等品出厂”和保证“出厂产品 100%合格”的质量目标。同时，将质量 管理独立为专业化职能，成立质量检验科和测试中心，编制企业质量管理手册， 构建了质量管理体系。这一阶段明确了质量管理意识和目标，构筑了质量管理 体系的框架，初步完成质量管理的基础性工作。 第二阶段是 1991 年到 1995 年是“零缺陷生产”的实施阶段。针对员工 对这一管理思想存有疑虑，通过对美国、日本、瑞典的“零缺陷生产”研究， 荣事达正式提出了“零缺陷生产”管理系统。员工的态度从被动变成主动，每 个员工都参与质量管理，更加侧重事前防范。企业还在现有的规章制度、管理 程序中加入了“零缺陷生产”思想，使这一理念得到了实质性的发展。 第三阶段是“零缺陷管理”的正式提出。在“零缺陷生产”的实施过程中， 荣事达逐步地将这一理念向供应、销售、服务、财务、决策、资本运作等企业 管理领域延伸，把质量管理引入到更多的层面和环节，产生了一场新的管理革 命。荣事达正式提出了“零缺陷管理”，它的基本内涵和原则是以宗旨和目标 为基础，通过对经营各环节各层面全过程全方位的管理，保证各环节各层面各 要素的缺陷趋向于“零”。 “零缺陷管理”是管理界的一场革命，从全方位零缺陷的思想，要求企业做 得更精更好，追求完美。这是出于对消费者、对社会的责任，更是出于对企业 竞争力全面打造的要求，只有全方位地把工作做好，才能在此基础上形成自己 的核心竞争力。 零缺陷管理的具体实施 荣事达的零缺陷管理是一个崭新的体系，是一个学习先进管理方法的过程， 更是一个基于企业核心竞争力构建的自主创造过程。在零缺陷管理的具体实施 中，荣事达将这种理念延伸到企业管理的各个角落，从最初的决策，到供应环 节、生产环节、服务环节，再到资本运作，都完整地体现了零缺陷的理念。通 过全过程和全方位的理念引导，荣事达的核心竞争力得到巩固和加强，使企业 有能力创品牌、有实力结联盟，是企业形成核心能力的基础，也是核心能力的 重要组成。 决策是企业的灵魂，决策关系到企业的生死存亡。陈荣珍的零缺陷是要将 决策的失误降到最低的可能，不能让错误的决策在企业经营过程中蔓延。荣事 达总结和采取了一套“零缺陷决策”方法及相应的管理形式，并把它视为整个 “零缺陷管理”体系中的重要层次，荣事达主要从三个方面实现这个理念。首 先是决策组织架构--荣事达集团下属的企业单位多，集团将下属单位按经营权 责性质分为三个类型：集团总部作为投资管理中心、合资企业均为利润中心、 全资企业和其他独立核算单位则是成本中心。其次是决策制定的规范和程序-- 制定决策前，收集整理信息和资料；有多个决策方案，以备有变化时替代；决 策由决策群体共同决定；所有的决策资料均要建立档案，还要建立项目库和各 种信息资料库等等规定。有了规范和程序，保证了决策过程的科学性，减少了 决策失误的概率。最后是决策实施过程的控制--能否按着决策思想操作，直接 影响决策成败、方案效果。效果实施过程严格按照三个环节进行，先定出各绩 效指标，全程进行监督检查，对于出现的问题要及时反馈并校正。从大局上、 从细微处，都有政策可找、有规定可寻，确保了决策的科学性和实用性，降低 了决策的失误可能性，并避免错误的决策对企业造成连续的影响。集团神经系 统正常，才能保证行为的正确，决策层是企业打造核心竞争力的重要领导层， 因而决策上的零缺陷是企业核心能力正常发展和发挥作用的重要保证。荣事达 每次重大决策的正确，都带领集团上升了一个新的台阶，正是因为决策系统的 零缺陷要求，才使集团一帆风顺。 零缺陷供应是零缺陷生产实现的前提和保证，体现了零缺陷管理超前防范 的基本思想。为了增强企业的竞争力，企业有增大产量、更新产品和提升品质 的强烈需要，因而对供应管理提出更高的要求。荣事达零缺陷供应的基本要求 有：供应环节不得向生产环节传递有缺陷的原料和零部件；零缺陷供应涵盖了 原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量、以及价格、供应时间、 节奏、周期、贮存和仓库管理的一系列方面的要求；本企业与协作配套企业形 成“利益共同体”，保障供应的稳定和可靠性；供应部门和财务部门共同监督 核算，对物耗及成本进行有效控制。对供应环节提出基本工作要求，在管理制 度上进行有效的监督和控制，这是确保企业产品有竞争力的最基础环节。 零缺陷生产是零缺陷管理的基础，也是零缺陷管理的核心。1995 年，荣 事达按照 ISO9001 标准和零缺陷生产思想相结合，制定了质量手册，35 个程 序文件、87 个管理文件和 298 个质量记录。进一步完善了零缺陷管理的内容， 通过制度的约束力将零缺陷生产落到实处。零缺陷生产的主要内容有以下几方 面：产品的设计要立足于高起点、新要求、精益求精；所有工序必须一次成功； 上道工序对下道工序提供的产品必须是合格品；有生产过程中设置必要的质量 控制点，对产品的质量状态进行监控；无限追求产品质量，抓住使差距越来越 小的问题，利用 PDC 和 PAMS 不断循环；通过质量教育和培训，使每个人都主 动做到精、细、严、零缺陷，追求完美。1996 年，荣事达通过了 ISO9001 质 量体系认证，并获得全国质量效益先进企业称号。在生产过程中严格把关，使 企业的产品质量迅速上升到一个新台阶，提高了产品的竞争力。 零缺陷服务是零缺陷管理中的重要组成部分，是生产管理的后续部分，其 作用是增加用户越来越重视的产品外层价值。市场竞争越来越成熟，许多企业 打出服务牌，作为产品价值的延伸。荣事达建立了一套完善的服务体系，主要 从三个过程来控制服务零缺陷。售前服务--从销售网络的设置、销售组织的功 能、销售人员的岗前培训、销售现场管理等方面控制，保证售前工作无差错。 售中服务--经销商是零缺陷管理中唯一不能完全由企业控制的，只能通过影响。 荣事达一直将经销商看作是企业的支持者和合作者，有着共同的利益，应该互 帮互助，“和”商理念柔化了荣事达与经销商的关系。虽然荣事达和经销商有 着不同的管理理念和运营模式，但是在“和”商理念的影响下，减少了磨擦， 增加感情，形成共赢。售后服务--直接面对数以万计的消费者，是最麻烦的工 作阶段，也是企业能否再发展决定环节。十多年来，在各省市消协的质量投诉 栏里，荣事达集团售后服务的投诉率始终为零。消费者百分之百满意和投诉率 为零，正是荣事达零缺陷的管理目标。零缺陷服务是零缺陷管理的有机组成部 分，虽然工作烦琐，但是直面经销商和最终用户，工作的意义非常重大。在差 异化竞争中，各企业都相继把目光放在了服务领域，因而服务方面的竞争也越 来越激烈。荣事达将“和”商理念渗入到零缺陷管理中，转变了与服务对象的 关系，确定了更高尚的服务目标，使荣事达的服务具有自己的特色。用特色的 服务增加用户产品外延的价值，使企业的竞争力在市场中更显突出。 零缺陷资本运作的目的是不断实现资本的增值扩张和财务管理正常。荣事 达集团资本的快速扩张，经历了三次重要的资本扩张过程。第一次是“抓住机 遇，负债经营”，以资产负债率高达 900%为代价，换取一次企业发展的机遇； 第二次是“盘活存量，转股引资”，让出一部分股权和合资的方式，为企业引 入资金；第三次是“以存量资产作价入股，引资扩张”，与美国美泰克公司合 资合作，使集团公司净资产一下猛增为 21 亿。三次重要的资本动作，集团也 得到了三次质的飞跃，为培植核心竞争力提供了资金支持。在财务管理中引入 零缺陷的管理思想，确保了资本运营的安全性和规范性。荣事达的财务管理由 传统的“管钱管物”转型为“理财型”，在企业的多个环节参与决策和监督。 加强财务的管理制度，推行微机数据模式管理，使财务管理向科学化和现代化 发展，保证财务工作的无缺陷。我国企业在资本经营方面才起步不久，荣事达 在财务方面的探索经验是值得其它企业借鉴的，企业由生产经营型向资本经营 型转变，财务管理是一个重要的新课题。 荣事达的“零缺陷管理”最初是借鉴国外的“无缺点运动”，雏形是“零 缺陷生产”，在企业的经营过程中，不断地将这个理念引入到供应、服务、决 策、资本运作领域，共同整合成了“零缺陷管理”。通过主观努力，消除人总 是要犯错误的惯性思想。第一次就要成功的理念，使企业更为谨慎、认真，使 企业的各项工作成功率大大提高，从整体上增强了竞争能力。市场经济下的企 业越来越成熟，靠对手的失误、靠单个优势，都是不可能让企业真正地发展。 现在大企业间的竞争，逐渐体现在每个环节、细微之处实力对比的积累上，只 有各方面都做得够好，才有可能以核心的竞争力带动企业发展。“和”商理念 倡导企业对顾客、合作者及整个社会负责，带着这种思想，追求工作的完美。 荣事达的零缺陷管理，虽然对企业来讲有些苛刻，但正是这种执着的追求，才 让企业培植了有扎实基础的核心竞争力。 ２、弃牌、借牌、创牌 今天人们对“荣事达”已是耳熟能详，但是它的创牌经历是非常艰苦的， 从第一台洗衣机出厂至今，走过了弃牌、借牌、创牌三部曲，成为今天国内的 知名品牌，这个过程需要巨大的勇气和胸襟。竞争要讲战略，在不同的时期应 选择不同的战术。 荣事达的前身合肥洗衣机厂生产过“佳净牌”洗衣机，但是质量差根本无 人问津，后改用“百花牌”。但是质量仍然不稳定，品种又不新，产品只有积 压。陈荣珍刚上任就认识到家电产品的竞争力就是产品的高新技术，便以高达 900％的负债率贷款 2700 多万元用于引进生产技术和生产线。当年就生产了 9.2 万台好质量的洗衣机，但是万万没有想到，因为牌子不响，形成了巨大的 产品积压。因为“百花”品牌给人的印象仍是落后生产设备生产出的产品，代 表的是低质品，在市场上早就没有竞争力。这个品牌不但不能为企业带来价值， 还成了束缚企业发展的羁绊。企业面临三种选择：一是等“百花牌”被消费者 认可；二是创新牌；三是借牌生产。第一种选择，企业等不起；第二种选择， 企业已负债累累，没有资金用于创牌；只有第三条路，才能解决企业面临的困 难，迅速积累资金还贷。陈荣珍等领导果断地做出决定--弃牌，就是丢掉这个 包袱，让企业轻装上阵。弃牌之后，企业并没有立即创立自己的牌子，因为一 个好品牌的创立不是一朝一夕的事情，那需要有雄厚的实力，有时间的积累， 有全方位的支持，对于一个刚起步不久的小厂来说，这太难了。没有实力，又 在“和”商理念追求合作共赢的影响下，选择了借牌，共同发展。寻找一个现 有的品牌，借助它的竞争力把产品推向市场，是企业当时最佳的选择。 当时的上海“水仙”洗衣机在市场非常畅销，年产百万台，还获得了全国 银奖。1986 年下半年，上海“水仙”洗衣机厂派人来合肥考查，陈荣珍抓住 机遇，决心借“水仙”的牌子。这个决定需要很大的决心，因为上海引进的是 早两年日本“夏普”的设备和生产技术，而合肥引进的是日本近期“三洋”的， 从技术和外观上都强过上海，只是比上海晚了几年创牌。企业的竞争力是由品 牌体现的，它是区别企业的标识，在没有自己的品牌之前，无论产品再好，都 不可能迅速地得到市场承认。在现实的面前，不得不做出了这个痛苦的选择， 但是借牌不是目的，借牌是为了创牌的手段。荣事达人埋头苦练内功，增加投 入、改进技术，提高质量、扩大生产，同时在全国建立销售网点。合肥生产的 大波轮、新水流洗衣机，产品比上海的还要略胜一筹，再加上优秀的售后服务， 更受用户的欢迎。精明的顾客注意到了产品的差距，进货时点名要合肥的“水 仙”。在市场上得到了承认，而且六年间不断地积累资金，一面还债一面累积 资本，终于在 1993 年决定打出了自己的品牌--“荣事达”。 创牌要冒很大的风险，弄不好会失去原有的市场，可能从此一蹶不振。关 键时刻，陈荣珍鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也 学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失 败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞 争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企 业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印 象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有准备的战，荣事达人比 任何时候都小心。1993 年元旦，荣事达洗衣机正式创牌，陈荣珍慎重地宣布： “只要运输不出问题，我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到 100％。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、 上海等全国大中城市。很快，全国各大商场纷纷急电要货。历经六年的卧薪尝 胆，终于成功地创下了自己的牌子，从此成为中国家电业的一颗明星。 在 1996 年，荣事达又进行了第二次借牌，这次是借国际品牌，为的是 “借船出国，闯荡世界”，是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经 验，荣事达与美泰克合作中有立场有战略，坚持外方资本不控股，中方品牌不 转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段，上次是为了摆脱 困境、打开国内市场，这次是为了闯入国际市场，起点不一样，却有异曲同工 之妙。 荣事达的品牌策略颇值得借鉴，虽然它几易牌子，但是它的目的始终是明 确的--为了更好地创自己的品牌。商场有如战场，需要斗勇斗智，无论采取什 么样的战术，目标只有一个，就是胜利。荣事达弃牌求生存、借牌求发展，最 终的目标是创自己的牌子。虽然走的路是曲折的，但是采取的是正当的竞争手 段，这与企业的“和”商理念一直相符，即使是危难的时候也不曾忘记。借牌 的过程，也是共谋发展的过程。虽然胜利是唯一的目标，但是荣事达的胜利是 企业、消费者、合作者的共同胜利，企业得到创牌的利益、消费者得到产品的 利益、合作者得到发展的利益。短短的时间内，“荣事达”就成为了国内的品 牌，是核心竞争力创下了品牌，品牌也成了核心竞争力发展的基石。 ３、联盟共赢 家电行业是我国较成熟的行业之一，在世界上也是名列前茅，但是急速的 增长，也带来了产能过剩的弊病。国内相继开始一轮轮价格战、广告战、概念 战……，却忽略了合作与竞争同等重要，只有竞争没有合作，企业就会失去发 展的翅膀。因而要获得进一步的发展，战略性结构调整和资源重新整合是一条 出路。 企业核心竞争力的形成有内部开发和外部获取两种形式，一般企业只重视 前者。但是由于竞争的日益激烈，单靠内部开发是远远不可能走到行业的前列， 因为越来越多的企业利用规模效应在市场中占据优势。企业联盟是迅速扩大规 模的方式，可以在资金、品牌、技术等多个方面实现快增长。虽然联盟是快速 增长核心能力的有效方式，但是许多企业在合作中只看到本企业的利益，不考 虑合作者的利益，最终导致合作失败。荣事达是最会合作的家电企业，因为 “和”就是荣事达最核心的理念，这是保证联盟成功的基础。 跨国公司的联盟已经司空见惯，形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发 联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。但是中国家电业的联盟大多雷声大 雨点小，直到荣事达与国美、苏宁、海信等结成战略联盟的实现，以及此前荣 事达与中央电视台、宝洁、联合利华、柯达的系列合作，才让人领略到联盟的 威力。 1993 年，荣事达在资本利润率高达 20％的情况下将企业 49％股权出让 给港方，获得资金 1.1 亿元，又拿这笔资金与日本三洋公司合资引进了 1.18 亿元。这次资本运营优化了资本结构，实现了二变四、四变八的扩张。荣事达 又与美国四大家电厂商之一的美泰克公司合作，荣事达以 5 个企业的资产存量 作价入股引进外资 8200 万美元，双方平权控股创办了 6 个合资企业，总体规 模和实力又上了新台阶。1998 年开始，荣事达进行资产重组，跨地域、跨行 业组建了 4 家公司。合作使荣事达的资金迅速增长、企业规模扩大，为企业创 造核心竞争力提供了有利的条件。 荣事达认为中国的家电企业仅在国内结盟，发展的空间非常小的，应该走 出国门，与国际跨国公司结盟，进行国际化。荣事达选择与国际著名的大型家 电跨国公司结盟合作，与美国著名跨国公司美泰克，与位居世界 500 强前列的 日本三洋公司，都结成了战略联盟。荣事达与美国美泰克实施全球联合采购计 划，虽然后来荣事达中美合资板块进行调整，但这是一次平稳且蕴藏着新机遇 的变动。中日合资荣事达三洋电器股份有限公司仍是荣事达效益非常好的板块。 与国际联盟，扩展企业的发展空间，可以利用外来的资金，学习外来的技术和 经验，为与国际竞争接轨作好准备。 荣事达在销售洗衣机时赠送宝洁公司的碧浪洗衣粉，还在卖场宣传碧浪洗 衣粉，碧浪则在自己的包装上推荐荣事达洗衣机。荣事达还与宝洁共同出资做 洗衣粉和洗衣机的联合影视广告。两者的产品具有相关性，互相宣传，不但效 果好，还充分利用了广告资源节省了双方的广告费用。荣事达与柯达进行“新 鲜一度，精彩 e 刻”的联合促销，消费者购买荣事达的“彩 e”和“都市丽人” 冰箱，即可获得“荣事达-柯达”精美礼品套餐--柯达相机+柯达 200 度胶卷+ 柯达？荣事达相册；在柯达的冲洗店张贴两家品牌联合促销海报，并向顾客赠 送荣事达？柯达台历。荣事达和柯达还联合在全国开展大规模广告演示和现场 推广活动。在销售上，进行合作，共同利用了市场资源，互相借势，不但扩大 宣传范围、增强宣传效果，还减少了宣传费用。 荣事达刚刚和国美签了 8000 万元的订单之后，又以 2 亿元的大单与苏宁 联合，并签订了中国厂商之间第一个“战略联盟合约”。这是与下一环节企业 联盟，打通竞争渠道，利于荣事达参与销售终端的竞争。 荣事达与海信的合作“几乎所有的家电企业都为之一震”，实现了家电业 强强联手的梦想，双方将在技术研发、生产基地共用、信息资源共享、新领域 拓展和高层战略推进方面展开全面合作，以增强各自的核心竞争能力。他们的 战略合作计划将分三步：第一步，双方凭借各自的技术和产业优势，组建技术 联合研究院；第二步，双方将共享信息资源和生产制造能力，充分发挥各自的 领先优势和结合对方核心能力拓展产品线；第三步，推进深层次合作，双方实 现传统家电和在新领域(如 IT、通讯等方面)的联合发展。此次战略合作是平行 企业间的合作，是中国家电业第一次从资源整合、战略拓展角度进行的深层次 强强联合，双方技术的领先优势和产品生产的专长得到结合，增进了两者产品 的竞争能力和品牌效应。 荣事达的发展史也是一部合作史，本着“和”商理念与中外多家企业进行 过卓有成效的合作。最早的借牌生产，和日本三洋的合作，携手墨西哥 HOOVER 公司，与美国的美泰克合资，联手国内家电供应商苏宁，与业内同行 海信结盟，每一次都给荣事达注入了新的活力。荣事达靠合作起家，靠合资发 展，并通过战略上的联盟，汲取了先进技术、管理经验等，共同增进了核心竞 争能力。在今后的发展中，荣事达还在不断探索各种新的合作形式。 企业战略联盟在市场中越来越显示了强大的联合竞争力，全球都在探索联 盟的多种形式、联盟的层次和联盟的实施等一系列问题。合作利用互补优势， 共享资源，实现了 1+1＞2 的商业法则，因而掀起了联盟的热潮。全球经济一 体化，市场变大了，竞争变激烈了，单个企业的力量毕竟有限，再加之“自用 则小”，在发展上受到很大的限制。联盟是补足企业劣势或弱势最快的方法， 并且也相当经济。荣事达的“和”商理念提倡共赢，企业联盟正是这一理念最 好的体现，在企业文化的渗透下，广泛开展企业合作。联盟为企业的再发展开 辟了捷径，也是荣事达持续发展的法宝，它是“和”商理念在企业发展战略中 的升华。 四、一团和气 荣事达是企业界的典范，从领导者到企业，都是一团和气，他们是传承徽 商之道的杰出代表。“和”商理念就是陈荣珍对徽商精神的提炼，更多地融入 了时代气息和企业个性。在企业的发展进程中，多次经历风险，“和”商理念 在危急时刻成为企业的挡板，化险为夷；多次纵身飞跃，“和”商理念在关键 时刻当作企业的平台，鼎立支持。作为企业的核心竞争力，它是企业竞争的法 宝、是企业发展的基石。 荣事达一直坚持“互相尊重、相互平等；互惠互利、共同发展；诚信至上， 文明经营；以义生利、以德兴企”，这在市场竞争不断升级的情形下提出，引 起了业界的怀疑，也引起了人们的反思。家电的行业属于我国较早实现市场化 的行业，它发展迅速的现时，也带来了急速增长不可避免的弊端，竞争的激烈， 也必然引起部分竞争的不规范。强大的竞争压力，使许多企业在竞争中无暇顾 及他人的利益，只顾个人的生存和发展。荣事达是在这种局面下提出的“和” 商理念，不但面对众多的诽议，更是一次对竞争理念的挑战。事实证明，这套 理念是成功的，而且比任何一种竞争手段更深得人心。战略管理追求的新境界， 就是要变互相撕杀为共同发展，“和”商理念讲的也是“和”的局面，是更高 层次的竞争手段。 “和”商理念讲外“和”也讲内“和”，外“和”是与合作者、竞争者共同 发展，为消费者提供最大的产品价值，为社会做贡献；内“和”是企业内部互 相尊重、互相关心，犹如一家人，为企业共同的目标而奋斗。在外的竞争中， 显示了企业博大的胸襟，与人为善，赢得了消费者的依赖，赢得了合作者的支 持，赢得了对手的尊敬，使企业个性鲜明，独具一格。在内的发展中，形成凝 聚人心的企业文化，全体拧成一股绳，使企业核心竞争力的培育和发展创造了 坚实的基础。 “和”商理念是要对社会的每一员负责，零缺陷管理就是实现这一目标的有 力保证。零缺陷管理的雏形是零缺陷生产，把一理念扩展到企业更广的经营管 理领域，是荣事达独道的经营思想。零缺陷供应，不让有缺陷的原料和零件流 到生产环节，有效地将缺陷消灭在萌芽状态；零缺陷生产，是零缺陷管理的核 心，保证了产品的质量，是对消费者负责，是企业竞争的基础和保障；零缺陷 服务，是让用户和经销商百分之百的满意，增加了产品的外延价值，是将消费 者剩余让给顾客；零缺陷决策，是零缺陷管理的重要层次，决策直接关系到企 业的生死存亡，正确无误的决策才能让企业正常运转，才能让企业向新的台阶 挺进；零缺陷资本运作，实现企业的快速扩张，保证企业资金的正常流转，资 金是企业竞争力的重要后盾。只有方方面面的工作都做到零缺陷，才能保证企 业正确无误的发展。在市场大潮下，没有机会让企业犯错，任何一个失误，都 可能引起连锁反应，导致企业的灭亡。这不是危言耸听，世贸大厦的倒塌、美 国公司财务欺诈，本都是单个事件，但是在全球一体化、经济一体化的今天， 一个事件的后面总会牵涉到多个层面。企业也是如此，只有每一个环节都做到 准确无误，才能保证企业参与竞争而无后顾之忧。 荣事达合作共赢的思想，在它的发展历程中体现得淋漓尽致。从弃牌到借 牌、再到创牌的品牌路，广泛的战略联盟，都为企业找到了发展的捷径，迅速 增长了企业的竞争力。为了企业的发展，与合作者相互借力，共同获利，让大 家都赢是“和”商理念的思想精髓。单个企业的能力毕竟有限，在广阔的市场 求发展，合作才是最好的竞争方法，可以迅速地增加企业的竞争力。竞争中比 的是谁的实力强、谁的发展快，合作就是增强实力、增快发展速度的企业良法。 虽然荣事达的领导发生了变动，但是企业的“和”商理念没有变。一个有 生命力的竞争力，能够延续发展，不会随着个人的变迁而消失。作为荣事达的 企业文化，它会继续在企业中生长和发扬。 荣事达从里到外都洋溢着一团和气，它的成功展现了“和”商理念的魅力， 感染了所有干企业的人，也许大家都应该反思一下，企业的竞争应该走向何方？ 我认为荣事达有限公司在经营管理方面需要注重品牌的维护，注重电子商务和 现代物流的协调发展，提高服务意识，增加员工企业荣誉感，增加产品的附加 值，获得更高的经济价值，使企业保持在行业中的领先地位，也使得我国家电 产业由低价竞争向品牌和服务的差异化改变。
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松下公司的实践经营案例
松下公司的实践经营案例 日本松下电器公司是松下幸之助于 1918 年创立的， 该公司之所以迅速发 展成为世界一 流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。据 1980 年 6 月的计算，该公司职工人数 居日本国内企业的第 11 位，总资本占第 13 位， 产品销售额居第 16 位，而纯利润则居第 4 位， 松下电器在经营管理方面的主 要特点是： 实行事业部制、 注重市场调查， 加强产销结合， 重视人才开发， 关心职工生活，正确处理与承包企业的关系。 平民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时 每天的收入大约相当于 0.25 美元，生活之艰苦可想而知。美国著名科学家发 明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。于是他决定辞去原有的 有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下， 着手创办新企业。1918 年，松下电器公司正式成立。他的第一项产品是双插 座接合器，制造工厂就在他家的客厅。这种电器可用螺丝固定在日光灯插座上， 使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分 兴隆，在不到十年的时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的 领导者。松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开 的。 松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业.松下精 神,是松下及其公司获得成功的重要因素. 一,松下精神的形成和内容松下精神并 不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程.松下有 两个纪念日; 一个 是 1918 年 3 月 7 日, 这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起, 开始制造电器 双插座;另一个是 1932 年 5 月,他开始理解到自己的创业使命, 所以把这一年 称为“创业使命第一年”,并定为正式的“创业纪念日”.两个纪念日 表明,松下 公司的经营观,思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到 1932 年 5 月. 在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目 标,井以此激发 职工奋斗的热情与干劲.。松下幸之助认为,人在思想意志方面,有容易动摇的弱 点.为了使松下人为 公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去 ,应制定 一些诫条,以时时提 醒和警诫自己。 松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下 幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会 的福利，致力于世界文化的繁荣发展”。松下先生给全体员工规定的经营信条 是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现”。进 而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节 谦让、顺应同化、感激报恩等七方面内容构成的”松下精神“”。在日常管理 活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八 时，松下公司遍布各地的 87000 多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松 下之歌》。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解 释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公 司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到 严厉的批评，直至解雇。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个 机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人 都知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品的商标，而且成为日本产品 形象和经济起飞的象征。 与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有名的。公司不 仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工推举成立了一个推动提供建议 的委员会，在公司职员中广为号召，收到了良好的效果。1986 年，全公司职 工一共提出了 663475 个提案建议，其中被采纳的多达 61299 个，约占全部 提案的 10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织 专家进行评审，视其价值大小、可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些 提案不被采纳，公司仍然要给予适当的奖励。仅 1986 年一年，松下电器公司 用于奖励员工提案的奖金就高达 30 多万美元。当然，这一年中合理化提案所 产生的效益则远远不止 30 万美元。 松下幸之助经过常年观察研究后发现：按 时计酬的职员仅能发挥工作效能的 20-30%，而如果受到充分激励则可发挥至 80-90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资” 和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。 拍肩膀。车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常 会被前来巡视的经理、领班们发现。他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着 你的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类的赏识话。 送红包。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效 益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不 时当众送给你。对员工来说，这样可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不 必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。 请吃饭。凡是逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨 解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常， 谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好 得多。 更令人叫绝的是，为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关 系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人 员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如那位员工对自己某位主管不 满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心 中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。 久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。在与 国内外同行竞争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。 松下精神,作为使设备,技术,结构和制度运转起来的科学研究的因素,在 松下 公司的成长中形成,并不断得到培育强化,它是一种内在的力量,是松下公 司的精 神支柱,它具有强大的凝聚力,导向力,感染力和影响力,它是松下公司 成功的重要 因素. 这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意 识,企业整 体精神和热爱企业的情感,可以强化和再生公司成员各种有利于企业 发展的行 为,如积极提合理化建议,主动组织和参加各种形式的改善企业经营管 理的小组 活动;工作中互相帮助,互谅互让;礼貌待人,对顾客热情服务;干部 早上班或晚下 班,为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。 如今，松下公司一直遵循“注重人”的经营思路。注重发挥员工的个性， 公司向员工提供可以选择工作的方式，同时根据每个人贡献的大小来确定待遇 的高低。公司从 1998 年开始实行了“全额工资支付制度”，将退职金（退休 时一次性发放的资金）加到工资中提前发放，用这种方法留住了大量人才。公 司逐渐减少资历收入部分所占的比重，提高实际工作成果收入的比重，目的是 让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬。松下 奉行的是“全员经营”的传统理念，即公司所有的员工都是经营者。具体做法 就是让所有的员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备 更多的主人翁意识。 一个具有良好人格的人， 工作环境条件好， 就能自我激励，做到今天胜过 昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气 的情况下，也能克服困难， 承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 [案例分析] 管理是社会协作劳动的要求，它伴随着人类大的生产实践活动而产生和发 展。管理就是管理者或者管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、 激励等措施。对组织所拥有的资源（包括恩、财务、时间、信息等）进行合理 配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。 从 1930 年到 1945 年，以梅奥、马斯洛为代表的资产阶级管理学者，把 资本主义的社会学和心理学等引进了管领域，提出了用调节人际关系、改善劳 作环境条件、注重人的内在因素等办法来提高劳动生产率。 梅奥的人际关系 学说，其主要观点有以下几个方面： 1.工人是“社会人”，而不是“经济人”。 2.企业中存在着非正式组织。 3.生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。 松下的成功取决于富有特色的内部公关。员工是企业开展内部公关的首要 对象，处理好员工关系是企业开展公关工作的起点。企业只有做到员工至上， 员工才会把顾客放在第一位。因此企业展开与内部职工的充分交流与沟通，尊 重员工、激励员工显得尤为重要。 松下公司建立了“松下精神”的经营理念，并培养了员工积极向上的“精 神价值观”增强了企业的凝聚力和向心力。松下从确立员工的个人价值入手， 使每位员工能在团体的环境中追求和实现个人的价值，既满足了员工的“成就 感”和自我实现的需要，又强化了员工对企业的认同感、归属感，增强了他们 对组织的凝聚力、向心力。 松下公司充分运用了情感型激励理论。松下公司在企业活动中进行了长期 的感情投资，运用了情感传播的方式，使企业的管理具有浓厚的人情味。同时 还十分重视激励的方法，激励员工的创造性和进取性。它的合理化建议制度既 充分地调动了员工的创造性潜能，又有效地实现了管理者与员工的双向传播与 沟通，融洽了双方的关系，并且还提高了企业的劳动生产率。它现今推行的工 资制度的改革和“全员经营”的理念，打破了论资排辈的陈旧观念，有助于激 发年轻人的积极性，挖掘人才。同时又增强了员工的主人翁意识，促进了企业 的壮大发展。可见，管理公共关系是一门内求团结、外求发展的艺术。 梅奥的人际关系理论第一次正式的把社会学、心理学、引入到企业管理领 域中来，有力地冲击了传统的管理理论，使管理者认识到人才是企业的真正主 体，只有充分发挥人的主动作用，才能充分发挥现代技术的作用。所谓生成和 发 展简单来说，就是日新，又日新。这就是宇宙万物运动的自然规律。从这个 观点 来看企业的经营，可以认为各个产品或各个行业也存在着一定的寿命，原 则上必 须不断地进行新的开发，新的投资 投资，而企业形象，企业战略也必须 与时代的发展 投资 相适应，要日新月异。
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苏宁经营理念
苏宁经营理念 苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企 业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端 的地位和作用，全力打造了 7 个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资 源、物流、服务、信息、人力资源。 1、指导企业长远发展战略的“企业基本法” 以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求 更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、 重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁 网络服务品牌。 2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系 苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专 业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司 的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连 锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的 苏宁阳光服务。 3、创新经营、创新管理的制度建设 在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全 国连锁经营之路。 在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面 前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在 协作中产生优秀团队。 在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复 杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了 规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。 4、持续进行人才的梯队建设 苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。如今，苏宁员工多达 5 万，这是一 支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。 苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人 方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。 从 2003 年起，我们投资 6000 万元，实施了两期 1200 工程，在全国几 十所高校择优选择了 2700 多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造， 如今成为苏宁连锁扩张的生力军。“1200 工程”为应届大学生提供了一个社 会平台，在全国高校产生了较大的影响。 与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。“千名 蓝领工程”，全面提高了售后服务技能。“销售突击队”成为苏宁店面销售的 “轻骑兵”，在销售旺季显示了突出作用。“西部志愿者计划”， 2004 年引 进 500 名西部志愿者，充实了企业人才队伍。 为了适应企业快速发展的需要，我们还成批引进了“社会成熟人才”，最 高职务为副总裁，充实到中高层管理队伍。如今，“批量化引进”社会成熟人 才已成为企业一项既定策略，充分利用社会人才，加快企业发展。 5、整合营销、协同竞争的供应链体系 苏宁经营理念就是“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至 诚”。苏宁连锁经营的精髓在于为社会提供服务，为供应商服务，平等互利， 合作共赢。 在经营类别上，苏宁电器有空调大世界、冰洗极地、视听新时空、手机精 品广场、缤纷小家电、电脑新天地、超级特卖场，销售的商品覆盖了传统的空 调、冰箱、洗衣机、彩电、音箱碟机、小家电、手机、通信网络产品、个人电 脑、办公设备、数码产品等各类家用电器，上千个品牌、10 万多个规格型号， 为消费者提供广泛的选择空间。 6、“四大终端”全员服务的品牌运营 苏宁服务理念是“至真至诚，苏宁服务”；“服务是苏宁的唯一产品”； “顾客满意是苏宁的终极目标”。 苏宁对广大消费者的服务，主要是通过“店面、物流、售后、客服”这四 大终端来实现的。 电器连锁零售店是苏宁连锁网络的核心终端，是苏宁为消费者提供阳光服 务的重要环节。我们的承诺就是“走进苏宁，感受阳光服务”。对此，我们以 服务作为品牌定位，在全国所有连锁店倡导“以顾客为核心”的阳光服务，不 仅在服务环境和内容上不断创新，在人员服务上不断提高管理水平。全国连锁 店统一推出四项服务原则：即《三米原则》、《区域负责制原则》、《首位负 责制原则》、《阳光服务原则》，真正让消费者感觉到了苏宁阳光服务。 连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏 宁连锁经营体系的核心构成部分。以先进的信息系统为支撑，苏宁物流体系建 立强大的资源调动能力。 苏宁物流建立了 WEB 环境下的收、发、存、运、送供应链管理信息系统， 所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速的传输，保证 了物流体系的快速运转。 作为连锁网络的重要组成部分，苏宁物流体系现有 1 个全国性的物流配送 中心，7 个区域物流配送中心和 50 多个城市配送中心，100 多个远程配送点， 覆盖全国 20 多个省、直辖市，建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运 输网络，形成了以长途配送到市、短驳配送到店、零售配送到户的三级物流配 送体系，日最高配送能力突破 20 万台套，零售配送半径达到 100 公里，总仓 储面积 18 万平方米。 苏宁售后服务中心作为专门从事售后安装、维修、保养的部门，是苏宁服 务的主力军，为了实现“服务品牌定位”这一战略目标，我们一直在售后服务 上坚持“专业自营”的方针，建立了 30 多个售后服务中心，1800 多个社区服 务网点，构成了市中、市郊、县镇三级纵向售后网络，拥有技术骨干上万人， 日最大安装能力 10 万台套，日最大维修能力 5 万台套。 苏宁客户服务中心是专职负责服务受理与监管的终端为了统一顾客咨询、 投诉的受理并加强内部服务的监管，苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中 心基站为平台，以 CRM 为目标的客户服务体系，真正实现了“一个电话解决 一切，追求 100%的顾客满意度”。目前苏宁电器在全国 29 个城市建立了客 户服务中心，拥有 1000 多个服务区，5000 多名员工，日最高信息处理能力 达到 30 万件。 7、基于多维控制的信息平台 1999 年，苏宁投资 3000 万元，启动了苏宁 ERP 工程，实现了企业的信 息化，建立业界先进的计算机系统，在全国 100 多家连锁店、数千个作业终端， 打造了苏宁的“IT 神经系统”，实现了物流、信息流、资金流的集成，实现了 采购、库管、配送、服务、财务、OA 一体化实时在线管理；全国视频会议系 统是苏宁的“千里眼”，BtoC，BtoB 扩大了苏宁的经营时空，为全公司的经 营作业提供了现代化的工具，提高了企业的反应速度，增强了市场竞争力。 8、企业融入社会、员工融入企业的组织文化 苏宁文化的核心是苏宁特有的企业价值观和企业精神，这就是“做百年苏 宁，国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协作，责任共当”。 “执著拼搏，永不言败”。 10 多年来，全体苏宁员工共同创造了苏宁文化，新进来的员工，第一个 “必修课”就是过“企业文化关”，必须理解、接受、融入苏宁文化，在统一 的企业文化之中凝结成有战斗力的优秀团队。这是苏宁永葆青春活力的最终力 量源泉。
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星巴克经营管理
星巴克经营管理 某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性” -星巴克的服务是 可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。“可期 性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。 30 岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧 云店的门店经理。 碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他 地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑 战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？能为顾客提供品质相当的服 务感觉吗？ 事实上，这种要求星巴克在 20 年多年前就做到了。星巴克成立于 1971 年，成立后专营极品咖啡豆；1987 年，星巴克的前高管霍华德·舒尔茨融资 380 万美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；1990 年，星巴克 门店就超过了 100 家；1991 年在美国上市，现在，星巴克已经在全球 50 多 个国家开设了 1.7 万家星巴克的门店。按照星巴克的要求，无论在哪里，每一 家门店都要和其他 1.7 万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并 拥有共同的价值观。 要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店 的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力-建基于星巴克的价值观 和管理制度，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。 连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支 持，保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。 星巴克是怎样做到的呢？ 360 度店长 我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：金桥碧云店的徐丽娟 、 浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。他们都是星巴克在中国 华东的合资企业统一星巴克的雇员。尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化 的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的 “豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。 星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其 360 度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标 准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。这个路径同 样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。 店长的“关系网” -伙伴。星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师(barista)、值班 经理(shift supervisor)、店副理(assistant manager)，其中店长、值班经理 和店副理又组成门店的管理组。管理组每周开会 2 次，对运营中的问题进行沟 通。店长 80％的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。 -区经理。区经理管理 6～8 家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了 解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。店长 20％的时间是和区经理沟 通。对门店遇到的问题，区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善 的成果。比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量 低于平均水平，则可能店员偷工减料。区经理必须对门店出现的诸如此类的问 题提出改正意见。如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。 区经理从资深店长提拔而来，是店长的导师。 -区域经理。星巴克一位区域经理管理 10 位左右区经理，管理门店多达 80 ～100 家，区域经理的上级主管就是中国区营运总监，区域经理大概一年时间 能把所有门店巡视一遍。 -公司营运部门。财务、稽核、人力资源等部门都会巡店，主要对具体业务 进行沟通和了解，营运部门也会召集店长会议。 -开放论坛。星巴克总部的高管来中国，或者星巴克中国的高管到内地城市 ， 巡店之外的工作之一就是组织开放论坛(open forum)，类似于中国企业的“座 谈会”。开放论坛可以是邀请制，也可以由员工申请，店长往往是被邀请的重 点。 -帮助热线。热线是店长和公司支持系统沟通的重要途径。店长反映管理问 题，不一定通过区经理逐层向上汇报。比如，最近有顾客向王成雪抱怨说星巴 克出售的水果块过硬，口感很差，星巴克上海当天就对该产品作出了下架处理。 在管理链条之外，店长们还必须和外部产生联系： -顾客。徐丽娟每个月要完成至少 3 个白班、3 个晚班的吧台工作，因此有 足够的时间去倾听顾客的声音。店长也会经常和熟客聊天，倾听他们的意见。 -外包供应商。包括物流、设备维修等业务，星巴克选择了服务外包，蛋糕 甜品的供应也使用本地供应商，门店和供应商之间互动密切，但结算则由支持 部门负责。 仆人式沟通和互动 沟通文化是星巴克门店的润滑剂。 在星巴克的管理链条上，店长处于整个零售系统管理链条的中间。并且， 由于区经理和区域经理并没有独立的管理团队，也没有经理助理，中间环节被 大大压缩了，避免了官僚主义。同时，除了新开辟市场的店长外，绝大部分店 长都从店副理提升，区经理从资深店长提升，区域经理又从优秀的区经理提升， 管理阶层之间有共同经历，能够积极地沟通。 另一方面，星巴克提倡仆人式的领导，要求管理者对伙伴态度和蔼可亲， 能够支持和体验他们的工作，和伙伴保持畅通的沟通。如果管理者不是实践 “仆人式领导”而是“命令式领导”，其他的伙伴可以向区经理或者区域经理 反馈。 星巴克上海曾经有一位非常强势的店长，因为店面位置好，业绩突出，忽 视了和员工的沟通，更强调通过命令方式管理门店，其结果是被伙伴投诉给上 级经理。幸运的是，这位店长仍然获得了改正机会，正在努力学习沟通和管理 技巧。 除了管理者，星巴克亦不断提升员工的沟通能力。星巴克对新进员工的培 训，除了公司文化之外，提倡的是人际关系训练，这被称为星巴克的“星星技 巧(star skill)”，主要强调三种思维方式：1.维持并增进伙伴的自尊心；2.要会 聆听、赞赏并表示了解；3.要会寻求别人的协助。 星巴克为员工提供一种感谢卡，在收到帮助和支持时，员工可以通过发送 小纸片来表达。在星巴克中国的办公室，我们看到很多员工把这些卡片贴在办 公桌上，既是一种鼓励，也是一种骄傲。看似小巧的沟通工具，为羞于表达的 中国员工提供了沟通的媒介。 让价值观到达门店 1988 年，舒尔茨的父亲去世。舒尔茨在他的第一本著作《将心注入》中 说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希 望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。 当然，更重要的是舒尔茨认为，只有当企业有良好价值观，秉持“员工第 一、顾客第二、股东第三”的信念，才能通过员工的服务为顾客创造一流的消 费体验，最终为股东赚钱。幸运的是，他的想法得到了董事会的支持。 在此动机之下，星巴克确定了自己的价值观，被归纳为“使命宣言”。 星巴克咖啡的口味掌握在员工的手里，“绿色美人鱼”LOGO 绽放的微笑 要写在员工的脸上，就连公司赚的每一分钱，也必须经过员工的手，才能从门 店进入老板的口袋-对于连锁服务业来说，当门店迅速扩张时，服务标准和激情 必须有新的驱动力来完成，这并非简单的奖惩措施所能做到。 尽管星巴克产品品质可以标准化，但世界上最温情的那些东西恰恰是不能 量化的。比如，应该给新来的顾客一个怎样的笑脸？是机械地喊出“欢迎光 临”，还是像奥运礼仪小姐一样咬着筷子练微笑？抑或从心中微笑？ 把价值观贯彻到企业行动中，尤其是向遍及全球的 1.7 万家门店传输价值 观，这大概是人类商业史上最艰难的挑战之一。没有比改变人更难的事情了。 员工第一 价值观很容易被企业写在墙上，却很难体现在领导者的行动上， 更难进入每个员工的心里。 “员工第一”是星巴克的首要价值观。星巴克大中华区人力资源副总裁余华 举了一个例子：2010 年年底，星巴克中国的支持部门高管以下的员工一直没 有下发绩效奖金。当时公司已经做出预算准备发放，但同时发现，这一年物价 飞涨，服务业的薪资水平随之飙升，星巴克的门店薪水已经缺乏竞争力，于是 公司决定把这笔预算优先用于给一线员工加薪。 星巴克最有名的员工福利还包括：1992 年，星巴克为包括兼职员工在内 的所有员工购买了健康保险，这在美国是首次。美国前总统克林顿也因此邀请 舒尔茨到白宫讨论此事；1991 年，星巴克为所有员工提供“豆股票”，每位 员工可获得相当于其年薪 14％的星巴克股票，分享公司成功的果实；2006 年， 星巴克中国获得中国国家外汇管理部门的许可，开始为本土直营店的员工发放 “豆股票”。 一位台湾学者在调研时发现，在星巴克内部，如果一位伙伴打翻了牛奶， 不但其他伙伴要帮忙清理，还要安慰他说没关系，自己也出过这种状况，以此 来体现公司对员工的尊重。而国内许多餐饮业的员工遇到此类情况，恐怕会担 心要被扣掉工资了。 “我们的伙伴，很多家庭条件都不错，他们很多人是因为喜欢咖啡，或者喜 欢这里的工作环境而工作。对他们来说，星巴克的工作是因为尊重和信任，是 一份有尊严的工作，而不仅仅是赚钱。”徐丽娟解释说，因为房租和生活成本 飙升，星巴克在上海的门店员工更多的是经济条件不错的本地人。 热情服务是星巴克的价值观之一，有些门店营业到深夜 12 点，而星巴克 年轻的店员们却精神饱满。实际上，星巴克规定，高峰时段 2 小时后前台必须 到办公室休息，或者做一些整理工作。这能保证顾客看到的总是热情而精力充 沛的星巴克员工。 “我们的伙伴年纪都不大，你不可能让他每时每刻都对客人微笑。”徐丽娟 说。她的办法是，如果员工真的不开心，比如遇到失恋之类的事情，值班经理 应该临时调整岗位，让他换岗去做桌面清理之类的工作，避免和顾客直接接触。 传承和培训 星巴克对于门店员工的要求是：有非常向上的精神面貌，充满 激情，积极、阳光、微笑、善于沟通。2011 年进行的店长基础培训包括：星 巴克文化、建立高效团队、业务分析与发展、为成功而辅导。其中，星巴克文 化包括分享与讨论店长如何在门店强化星巴克文化等。作为店长，如何把价值 观传递给新员工？徐丽娟的回答简单得让人吃惊，“我做咖啡师的时候店长怎 么对我，我就怎么对待别人”。 “为成功而辅导”则偏重于辅导绩效和沟通技巧，店长花大量时间辅导和培 养员工如何与客人沟通，如何在客人进店 20 秒内有眼神的交流，如何通过小 卡片向同事表达谢意等等。另外，每一位新员工会有资深员工作为师傅，培养 他在 3 个月成为一名合格咖啡师。 对于我们提出的大多数问题，店长徐伟育总是能用星巴克的价值观和能力 工具来分析并解答。服务标准只能用于已知事项，价值观却能使员工对未知问 题能做出正确判断。 星巴克的员工收入一般只设定在区域同行业收入的中位值，也就是中等水 平。但是，企业文化成为员工评价工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和 谐的工作环境，透明的提升空间成为星巴克吸引和保留员工的重要筹码。 当我们问及店长，如果竞争对手给高出一倍的薪水，会否考虑跳槽时，徐 伟育坦言当然会考虑，但他担心无法适应竞争对手的企业文化，而在星巴克， 敞开的晋升通道或许更有价值。对于星巴克的竞争对手来说，即便挖走了店长， 如果企业无法确保相应的价值观体系和管理工具，再优秀的店长同样会陷入混 乱和琐碎的泥淖。
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企业留不住人的原因分析及相应解决方法
企业留不住人的原因及解决方法 为什么企业留人留不住？应该如何处理？ 企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些： 一、企业文化问题 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度 与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环 境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 公司在企业文化上不利于留人的问题一般有： 1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门 工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。 2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有 助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。 3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作 很轻闲。 解决办法： 1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问 题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一 名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度 中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。 2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与 物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。 3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解 下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给 其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工， 要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。 对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作 成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定 所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使 个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在， 应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的 问题。 二、领导人的能力与风格问题 对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级 主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。 当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在： 1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。 2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯 错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其 他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种 负累时，则会考虑离开公司。 解决办法： 1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能 分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起 岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工 作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。 2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力， 并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导 下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方 面，要加强培训。 3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将 领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。 三、薪金与福利保障问题 薪资与福利方面的主要问题有： 1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。 2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。 3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。 解决办法： 1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上 水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充 分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。 在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级 的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。 2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平 衡。 3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目， 以解决员工的后顾之忧。 四、公司远景问题 企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业 的未来，从而缺乏安全感。 而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自 己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。 解决办法： 1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件、 企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的， 不仅仅局限于高层。 2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长 远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔 头"、有价值，愿意在企业长期干下去。 3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出 来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。 五、社会与个人的综合因素 1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳 定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活 方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。 2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流 动。 解决办法： 1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定 性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。 2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活， 以减少此方面的不稳定因素。 六、其他有关留人的要点 1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人 才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工， 他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好 的那 20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的 20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。 二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员， 可以不作为重点。 2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括 解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施 进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对 公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。 3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司 就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展 机会，找适合自己的工作。 4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高， 可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上， 则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而 引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容 与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。 所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才， 应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。 5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而 不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。 6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳 定，二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。
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微软经营理念
微软经营理念 微软的企业理念是“以人为本，追随智慧”。 1975 年， 保罗 o 艾伦 和比 尔 o 盖茨 合伙 创建 微软 公司 。产 品是 微软 BASIC ， 雇 员 为 3 人 ， 当 年 收 入 16000 美 元 。 1977 年 在 日 本 推 BASIC。1982 年，在英国建立欧洲分部。1986 年，微软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，经营利润率持续保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已达 59 亿美元，拥有大约 200 多种产品，约 17800 名雇员。微软控制了 PC 软件 市场中最重要的部分--操作系统的 85％。这些软件在操作系统上运行，使用户 能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和 用户不受到微软及其产品的影响。 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应 用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构 松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了 解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。 它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一 致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人 有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜 藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我 们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知 识型企业独特的文化个性。 一、比尔 o 盖茨缔造了微软文化个性 比尔 o 盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明 的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得 技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越 经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富 有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔 o 盖茨被其员工形容为一个幻想家， 是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着 公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大 批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的 最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范 在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨 色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能 把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在 一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他 们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想 性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官 僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员， 没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从 而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供 了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的 精髓。微软人始终作为开拓者--创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断 改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时 有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少 有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终 使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有 活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流 而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力 在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析 与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究 项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛 的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式 学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组 织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧 密，效率更高地向未来进军。
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《白沙企业文化大纲》
白沙文化大纲 一、白沙的使命追求 二、白沙的核心价值观：3A·HOT*有质量的热 诚 三、白沙的战略思维： 加减之道 四、白沙的管理思想： 简单主义 五、白沙的文化品性： 鹤 六、白沙的品牌定位： 飞翔文化 七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道 八、铸造百年企业 一、白沙的使命追求 使命追求 用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业 成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。 员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。 合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政 府添乱。 打造强势品牌，经营长寿企业。 二、白沙的核心价值观 3A·HOT*有质量的热诚 3A 学习能力 Ability on Learning 海纳百川，厚积薄 发 凝聚能力 Ability on Unity 天地人和，上下同 欲 今天比昨天做得好， 明天比今天做得更好 聼 求真求善，换位思考 完工汇报，异常反馈 创新能力 Ability on Creation 沟通 Communication Humanity Design 人 性 化 设 计 培训 Training 不仅提出问题，更要解决问题 推行教练文化，创建学习 型组织 “20 ： 80” 原 则 ， 驭 繁 就 简的思维方式 通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构 简明快捷 Simple & Efficiency 职业化 Professional 以此为生，精于此道，做 一个让组织和团队放心的 人 经营长寿企业 打造强势品牌 不仅仅活着，更要快乐地 生活 法、理、情 有 序 Order H OT 简约、集约 自信、从容 有质量的热诚 长寿企业 Target 标企 业 目 长寿品牌 长寿白沙人 三个 A 级能力（3A）：学习、凝聚、创新 · 学习（Ability on learning） 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识 和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 · 凝聚（Ability of unity） 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石 组织。 .创新（Ability of innovation） 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比 昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT 有质量的热诚 5 H--人性化设计（HUMANITY DESIGN） 沟通：聼；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅 提出问题，更要解决问题。 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警 系统，宽道窄距的扁平式结构。 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员 工。 O--有序（ORDER） 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T—目标（TARGET） 6 长寿的企业； 长寿的品牌； 长寿的白沙人。 7 三、白沙的战略思维：加减之道 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟 与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的 代言人。 白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅 速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。 “减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的 最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物 要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。 加减之道之机会观--白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机 会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 加减之道之资源观--- 8 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资 源据为个人资源。 资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还 包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。 资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资 源放在最能帮助企业成长的地方。 资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资 源就可以无限的增多和增值。 加减之道之成长观--白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人 理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵 引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。 9 四、 白沙的管理思想：简单主义 白沙管理思想就是简单主义。 简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精， 由此及彼，由表及里。 在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求 用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时 间、人力和物力资源的浪费。 简单主义文化的主要内容 简单主义之决策文化--系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。 决策=理性+感性：白沙的决策思维是科学理性与决策者直觉意 识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决 策程序坚持民主集中制。 10 速度源于责任：白沙要求每一位决策者在充分论证的基础上，审 时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。 简单主义之组织文化--通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，白 沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场 需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。 信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任 何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层 透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一 项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。 内外聚焦：白沙的外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦 点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上：白沙倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚 11 性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则：白沙坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则， 做到立法、执法、监督三权分立。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。 简单主义之沟通文化--强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解白沙、使员工 正确表达白沙、使社会大众呵护白沙。 绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的 互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际 冲突成本。 无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就 是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。 真相管理：真实就是价值，白沙鼓励求真求善，鼓励自我否定、 勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提 供虚假信息者将受到严惩。 12 一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之 有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的 节约中延长生命的价值。 简单主义之服务文化--发自内心的服务才是到位的服务。 快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为 员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。 惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好， 细微深处的人文关怀是最可宝贵的。 简单主义之营销文化--人人都是企业的营销代表。 激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧 和文化传播关怀。 服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是 13 最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化 和管理。 知识营销：白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能 够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。 简单主义之研发文化--研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。 跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术， 把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场 崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既 专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于 寂寞，不畏挫折，百折不挠。 营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的 创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。 简单主义之质量文化--14 追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。 三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙“不接受 缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是 计划员。 三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。 1：10：1000 法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成 本可能只是 1 块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可 能只是 10 块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以 估量。因此，白沙强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质 量损失。 质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户 对企业有终身追溯权。 简单主义之项目文化—— 项目利益高于一切。 15 事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、 责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有 条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提 高项目管理水平。 过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束 的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和 问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。 责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责 任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目 实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯 简单主义之理财文化--坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。 全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和 员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学 会理财。 16 从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想， 从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板 成为企业的会计师、诊断师、监督师。 理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金 的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取 最大回报。 17 五、白沙的文化品性：鹤 文化渊源—井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神， 犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。 白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头 活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。 白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质 和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。 文化图腾—鹤 鹤是白沙文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于 过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发 一飞冲天。 18 从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格 按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始 终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦 虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往 直前。 合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、 互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的 事业， 和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系， 不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会 环境和谐共生。 19 六、 白沙的品牌定位：飞翔文化 白沙的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的 手、飞翔的心。 飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统 一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业 的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时感受心灵和思想的自 由飞翔。 品牌的价值 白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是 所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人愿象维护 自己的生命一样维护自己的品牌。 品牌内涵 20 用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决 产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和 文化的载体。 以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品 牌的成长之路。 品牌建设 品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒 地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性 三度：知名度、美誉度和忠诚度。 三性：获利性、拓展性和持续性。 品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白 沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好 人品，生产好产品。 21 品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高 知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。 22 七、职业化的白沙人：以此为生，精于此道 以此为生，精于此道 人才是白沙的核心资源。白沙坚持认同白沙文化的、具有职业素 养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核 心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。 职业化是白沙人生存和发展的价值与理由。投身白沙就要尊重 白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗 位为资源，用岗位资源为企业增值。 积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为 具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工 巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。 职业化的基本标准 尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定 23 做好。 遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求 职业道德。 具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不 成一事的“万金油”。 职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。 职业化建设：三大机制+六大系统 竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换， 通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的 过渡。 激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩， 建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价 值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为白沙做出贡 献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果 看表现更看业绩，看个体更看团队。 24 评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制， 通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将 任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完 成。 基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主 业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部 人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞 争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔 建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准 的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供 依据. 基于 KPI 指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体 25 系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强 调行为过程。 基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针 对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身 就业能力。 企业家的境界与风格 白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡 导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平 庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。 白沙人行为准则 五个反对 反对花拳绣腿 26 反对虎头蛇尾 反对繁文缛节 反对文山会海 反对好人主义 27 八、铸造百年企业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良 好的生命状态。 百年企业—自信、从容、创新、生生不息。 百年企业—3A.HOT。 必须具备三个 A 级的能力，学习的能力，凝聚的能力，创新的能力，对 祖国、员工、消费者有一颗热忱的心，。 今天，我们见证了历史，未来将见证我们的今天。人事更替无常，但事 业永恒。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长 历程。祝愿我们的事业鹤寿千年，白沙集团—Beshiny。 （完） 28
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