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员工晋升手册
某某 公司 2017 年度 员工晋升手册 编制机构: 人力资源部 编制时间: 2017 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是:数据用人 标准用人 我公司的用人标准是: 执行力强,勇于承担责任 结果导向,数据为主 优秀的专业水准 学习力强,勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工(不含总经理)。 第二条 目的 (一)充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 (二)对人力资源的开发与管理进行深化与发展,最大限度地开发本公司的人才。 (三)规划公司员工的职业生涯发展,促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 (一)遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,让最有责任心的人员担任重要的责任。 (二)将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通,让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 (三)人才晋升方面不拘泥于资历与级别,而是按照公司目标与事业机会的要求,依据制度 及甄别程序进行晋升。 (四)保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为:业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同,设立四个职系。即:营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系,使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 (一)营销职系:适用于营销类人员,包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员,含营销部、招商部、渠道部等。 (二)专业技术职系:适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员,包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 (三)生产职系:适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 (四)管理职系:适用于行政事务管理人员,包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 (五)其它职系:企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 (一)考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣,员工在不同通道之间享有转换机 会,但必须符合相应职务的任职条件,经过有关负责人员讨论通过后,由人力资源部备案并 通知本人。 (二)如果员工的岗位发生变动,其级别根据新岗位确定,其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 (三)新入职员工级别 公司新入职员工,由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历(如学历、国家职称、 工作年限等)确定预评职称及预定级别,并报人力资源部审核。试用期满后,直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见,经讨论决定后,人力资源部将讨论结果通知本人,新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资(即“期望”档工资),新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 (一)由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括:岗位名称、 业绩指标、学习成长(培训方面)、培养干部、关键指标以及降级指标。 (二)员工提交晋升申请表,相关部门依据其岗位晋升标准指标项,向人力资源部提供参考 所需数据资料,人力资源部依据数据资料进行审核,审核通过后,提交总经理复审,通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 (一)谈话沟通。新员工入公司后三个月内,由主管领导负责与新员工谈话,主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确 职业发展意向,将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 (二)评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容,制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划,包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容,以备以后对照检查,不断完善。 (三)收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 (四)员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 (五)上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后,与员工就个人工作表 现与未来发展谈话,根据检查评估的实际情况,调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 (六)建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降,并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理,列出满足晋升条件的员工,报总经理通过后,确定员工职级, 通知本人,并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审,并出具审核结果。 (一)人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 (二)因人力资源缺乏及公司发展需要,员工晋升到相应岗位,但其并不具备以上能力素质 , 起点工资可以从五级工资制的第五级(即“欠资格上岗”档)开始。 (三)财务人员的晋升,需由财务部负责人与董事会成员综合评审后,予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责,报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行,执行负责人为 ,由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表: 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关, -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 , 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万,其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关,并具备培 团队,培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 , 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关,具备销 以 上 , 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1)连 续 3 个月 业绩 低于 270 2)人才流失率超过 50% 3)管理满意度低于 50% 4)目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 , 月 度 业 通关,有组织、营 名,或总监 1 85% 以 上 , 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% , 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万,降级但不得高于 经理,3 个月业绩低 于 350 万,降级但不 得高于高级经理, 3 个 月 业 绩 低 于 400 万,降级但不得高于 总监,可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理,数 训练并通关,认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表: 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作,完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关,差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力(工作分 以 上 , 环 节 析表为准) 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力,日常无差错, 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1)项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目,达到目标,完成 2)带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3)参加工程师培 以上 训,并通关 工程师 完成独立项目,实现 项目目标,研发产品 并产生销售额,日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1)国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2)行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 , 0 付次数 3 ) 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上,环节 交付不及时 3 次以上 1)项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2)项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3)参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师,储备干部培 (不含委托 训并通关 交付) CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付,有产权 术能力 技术营销,实现 标 标,合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1)技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2)技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3)事业部总经理 产品成为公司 培训,并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作,无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力(工作分析 以 上 , 环 节 表为准) 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1)掌握 5 种以上 -内完成工作,无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2)参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力(工作分 以 上 , 环 节 析表为准) 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1)掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作,无不 工序 工1名 合格品返工 2)参加技术操作 培训,并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力,且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1)生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格,生产管理与工 用能力 上,高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2)生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3)参加高级工, 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产,员工管 1)具有生产管理 任 理 , 6S 管 理 , 成 本 知 识 应 用 能 力 , 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力,达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2)参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 , 高 级 工 1 80% 以 上 , 0 付 延 时 2 次 名,生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1)完成生产任务目 标 2)完成成本控制目 标 3)生产现场符合规 范要求 4)可设计生产流 程,质检检验,生产 PK等规则。并可合 理应用于企业 1)具有生产管理 高级工 2 名,生 知 识 应 用 能 力 , 产主管 1 名,生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2)参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1)可制定及完善生 产体系流程 2)完成生产体系人 才储备任务 1)产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标,合约履 者 生产流程体系 约指标 2)生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3)生产流程制定 与梳理能力 4)人才梯队构建 能力 生产总监 1)完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2)完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1)全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2)生产系统建设 与导入落地能力 3)生产流程制定 与梳理能力 4)人才梯队构建 能力 1)生产团队编 制实现 2)生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标,合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求, 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法,掌握考核、招 格率100%,培 任 力 ( 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员1名 析表为准) 人力资源知识并应 用 目标完成度为 80%以上。 纪律遵守。差 错率月2次以 内,服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格,考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员2 岗 位 的 核 心 胜 企业法律,具有应 名,培养管理人员 任 力 ( 工 作 分 用人力资源管理知 4名 析表为准) 识的能力,能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 80%以上。 纪律遵守。差 错率月2次以 内,服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格,考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强,人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管2名,培 人 事 管 理 流 程 企业法律,具有应 养管理人员5名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力,能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 80%以上。 纪律遵守。差 错率月1次以 内,服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度,设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度,设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力,具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行,公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标,企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期,制度 合格 了解国家相关企业 培养主管2名,培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律,具有应用人 养管理人员5名 规范无漏洞 80%,人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年1 能力,具有报告与 80%以上 0%,人力资 方案制订能力,具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀,品行 良好 精确了解国家相关 培养主管2名,培 人 力 资 源 管 理 企业法律,具有应 养管理人员5名 体系完善,团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力,具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 , 0 力,具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理2名,培 人 力 资 源 管 理 入的能力,具有培 养管理人员7名 体系完善,团 训的能力,具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 , 0 电网次数 目标完成度为 90%以上, 人才流失率为 10以内人力 资源系统健全 人,企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求,达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1)了解劳动法、公 -司法,掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力(工作分 80%以上。 析表为准) 纪律遵守。差 错率月2次以 内,服务满意 度在中度以上 1)达到管理员工满意 度合格 2)固定资产管理合 理,并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1)一定的财务分析 能力 2)精确了解国家相 关企业法律,具有 应用财务知识的能 力 3)能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 2 名 , 任力(工作分 培 养 管 理 人 析表为准) 员4名 目标完成度为 80%以上。 纪律遵守。差 错率月2次以 内,服务满意 度在中度以上 1)达到管理员工满意 度合格, 2)财务管理优秀 3)预算工作优秀 4)具有财务分析工作 经验,受到其它部门认 同 1)精确了解国家相 培 养 主 管 2 财 务 流 程 规 范 关企业法律,具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2)能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 80%以上。 纪律遵守。差 错率月1次以 内,服务满意 度在中度以上 1)基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则,并能应用企业 合理合适。 1)精确了解国家相 培 养 主 管 2 关企业法律,具有 名 应用财务知识的能 力 2)具有报告与方案 制订能力 3)具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错,预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1)基本制定公司制 度,设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1)具有财务培训讲 培 养 主 管 2 师能力 名 2)精确了解国家相 关企业法律,具有 应用财务知识的能 力 3)具有报告与方案 制订能力 4)具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善,成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 , 0 电网次数 CFO财务 政府关系良好、融资合 1)具有财务理论系 培 养 经 理 1 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 , 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员7名 财务系统建设 金差错,预算 2)具有战略财务思 想能力 3)独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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公司员工晋升管理制度范本(完整版)
Logo 编号:XXXXXXXXXXXX ****有限公司员工职位变动 管理制度 人力资源部 XXXX 年 X 月 X 日 第 1 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者,可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及职业道德; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限: (1)高层由董事长提议,经董事会核定; (2)副经理以上由董事长核定; (3)各部门主管或助理,由公司总经理核定; (4)各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对 第 2 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程 到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司) 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式: 一、行政人事部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈 话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大 致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》(附件一), 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两 年填写一次,新员工转正后一个月内填写。 四、 行政人事部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划,结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 行政人事部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职 第 3 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格: (1)在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年; (2)历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上,且无受过处罚; (3)具备拟任岗位任职条件:自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件; (4)具备拟任岗位所需能力:经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机: (1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,行政人事部每两年 组织一次员工晋升。 (2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位:行政人事部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类 别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选: (1)推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交行政人 事部队; (2)自荐:由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司经理核查后交行 第 4 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 政人事部。 3. 晋升考核:行政人事部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的, 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用;附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选:行政人事部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通 知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理: (1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。 (3)同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理,跨一职级代理满 半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象: (1)在同一职位超过五年的管理人员; (2)大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优先。 二、办理程序: (1)每年根据公司运作需要,由行政人事部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程: (1)确定关键职位。行政人事部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是 第 5 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程: 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者: (1)年度考核成绩为“不可接受”的; (2)连续两次季度考核为“不可接受”,同时年度考核为“需要改进”的; (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料,并进行分析。对于部门经理层,由行政人事部准备个人材料,组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员,由所在部门准备个人材料,行政人事部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用:对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。 (2)轮换:对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看(转入观察期):对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内 (3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。当无明显改进时,采取其他 措施处理。 (4)解雇:解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由行政人事部负责解释和修订,自发布之日起执行。 附件: 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 第 6 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6.员工能力开发需求表 7.续聘人员汇总表 第 7 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期: 年 月 日 姓名 填表者: 公司(部 年龄 最高学历 参加 岗位名称 门) 毕业时间 年 月 毕业学校 1. 5. 2. 6. 3. 7. 4. 8. 过的 培训 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 1 2 3 4 第 8 页 共 20 页 对此工作不满意的地方 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 你认为对自己最重要的三种需要是: □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长,你对目前的工作是否感兴趣,请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 第 9 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导: 1.本表格在员工与主管领导充分沟通后,由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划, 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要,最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能:第一、技术技能,指应用专业知识的能力,有 证书的需填写证书名称;第二、人际沟通能力,指在群体中与他人共事、沟通,理解、激励和领导他人 的能力;第三、分析能力,指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;第四、情绪 控制能力,指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力,以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4.“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥,是否感兴 趣,是否有发展空间,是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。 5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标,从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求,这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”,短期指 1-3 年,中期指 3-5 年,长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 (主管及以上人员适用) 第 10 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期: 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门(公司) 推荐: □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评(优劣势) 部门负责人意见 第 11 页 共 20 页 累计聘任 年限 年 个月 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 公司负责人意见 职 缺 ○是 状况 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是: 考 核 行政人 成绩 事部任 职资格 审 核 ○具备推荐职务基本资格条件,同意晋升: 审查 意见 ○尚有不足,建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理; ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时,由公司 (部门)负责人填写并签名。 附件三: 员工晋升申请表 申请日期 : 第 12 页 共 20 页 年 月 日 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 行政人事部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四: 员工晋升综合素质与能力考核表 (主管人员适用) 第 13 页 共 20 页 Logo 姓名: 编号:XXXXXXXXXXXX 拟任职部门: 考核项目 拟任职职务: 考核内容 分 员工自 主管评 值 评 估 小计 1、把工作放在第一位,努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标,有效制定适当的实施计划并确定 工作与团 体协作 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度,推进工作 管 1、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神 理 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 监 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 督 4、在人事安排方面下属没有不满 指 1、经常注意保持下属的工作积极性 导 2、主动努力改善工作环境的提高效率 协 3、积极训练、教育下属,提高他们的技能素质 调 4、注意进行目标管理,使工作协调进行 工 1、正确认识工作意义,带领下属取得最好成绩 作 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 能 3、工作总结汇报准确真实 力 4、工作方法正确,时间与费用使用得合理有效 20 15 15 100 总评分 主管评语 签名: 员工签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100% 分值;经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 第 14 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 附件五: 员工晋升综合素质与能力考核表 (管理人员适用) 姓名: 序号 拟任职部门: 项目 团队合 作 3 不断创 新 9 10 11 快速学 断分享 知识 责任心 与主动 12 性 13 工作能 14 力 15 16 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 10 积极的反馈 法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 习并不 8 调动各方面资源以实现目标 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 6 7 分值 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 5 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持,或主动 1 2 拟任职职务: 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟踪 15 本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责,任劳任怨 有高度主人翁精神,经常能主动考虑工作疑难 15 问题并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 10 的数据观念 与人合作时沟通表达能力强,能准确领悟对方 第 15 页 共 20 页 10 员工自 评 主管评估 小计 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 或表达自己的意图 100 合计 主管 评语 签名: 员工 签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100% 分值;经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 第 16 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 附件六: 员工能力开发需求表 填表日期: 年 月 日 填表者: 姓名 公司(部门) 岗位名称 1、 主要工 作内容 明细 2、 3、 4、 5、 6、 自我评价 所承担 的工作 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 上级评价的事 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 第 17 页 共 20 页 实依据 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 达到目标所需的知识和技能 1. 2. 3. 4. 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 填写指导: 1.能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具,公司为员工提供培 训和发展机会的依据,是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2.“ 所承担的工作 ”一栏,员工填写主要的和重要的工作内容。 3.“ 自我评价栏目 ”,由本人根据实际工作完成情况进行评价,如果所承担的某项工作干得十分 出色,就在“ 完全胜任 ”上打 √;略有差错,但基本胜任,就在“ 胜任 ”上打 √;工作中出现较大失 误,或力不从心,就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4.“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价,方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核,而 在于向下级反馈考核的结果,让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 第 18 页 共 20 页 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 5.“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标;“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力,已做的准备,公司对本人的支持情况。 6.有关培训等栏的内容是行政人事部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7.“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划,需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会,如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8.能力开发需求表一年填写一次。 附件七: 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门(公 司) 姓名 学历 聘任职位 第 19 页 共 20 页 累计任期 考核成绩是 拟续聘用任 否达标 期 Logo 编号:XXXXXXXXXXXX 说明:此表适用于主管级及以下人员,用人部门填写完交行政人事部审核,后报总经理批准生效。 总经理审批: 行政人事部: 日期: 日期: 第 20 页 共 20 页 部门负责人: 日期:
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理,引导员工职业生涯发展的途 径和方向,确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系,特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点,将公司管理和技术两大职类可设立的岗位,归集为三大岗 位序列,即管理序列、项目管理序列和技术序列(如图一所示)。 管理序列:主要包括业务支持部门(企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等)的岗位。 项目管理序列:主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列:主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级:辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中,又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层,部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展,丰富员工职业发展的通道,使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图(见下页) 注:1、岗位序列分为:管理序列、项目管理序列以及技术序列(如上图所示),经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应,括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平,在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时,公司 考虑员工的发展意愿,结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况,帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力,同时也需承担更多的责任;专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性,更高的能力,同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下(具体晋升资 格详见任职资格列表),其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求;司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求(如 高级专员的司龄要求 2 年,指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升)。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作,或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作;需要在专业人员或高级专业人员的指导下,开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作,但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能;在某一领域独立开展 高级专员 工作,并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉;可以承担某些重要或较难的职 责,作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行; 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定;在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 (注:专员和高级专员都有资格晋升到主管层) 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人,组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人,组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量,控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 (注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层) 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计,需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深,能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调,方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平,培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作,发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 (注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层) 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外,对不同的序列之间, 考虑到员工的不同发展意愿,公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升;部门经理及以上层级的晋升, 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升,指同一岗位不同等级的晋升,如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升,如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年,年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的,即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升,指同一层级不同岗位的晋升,如专业人员层中设计师晋升 高级设计师,如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 (1)晋升资格的门槛值 具体包括的项目有:学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训(详见任职资格列表)。 (2)绩效表现要求 即年度绩效考核得分,由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核,一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升,指不同层级的晋升,如从副主任工程师晋升主任工程师,即 从主管层跨至部门经理层。 (1)主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●符合晋升门槛值; ●绩效考核连续两年不低于 90 分; ●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名; ●通过晋升考核。 (2)专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●符合晋升门槛值; ●绩效考核连贯两年不低于 90 分; ●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名; ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 (3)辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●相关专业本科毕业一年以上,并取得学位证书; ●取得相应专业助理级职称; ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年; ●参与过项目的设计工作,并获得好评; ●绩效考核连续两年不低于 90 分; ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库,每次评估委员为 7~9 人,由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制,评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层(含主分管院领导) 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求,对被评估人的能力进行评分。分值 分为:优秀、合格、不合格三档。(每档的定义详见附件)。 评分后,人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为+1 分,合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者,则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议,报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点,公司岗位能力分为三个方面:核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观,是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ;反 领导能力 映的是高绩效的领导(高管、部 门经理、主管)在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 (注:各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一) 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次,一般结合年终绩效考评进行;对于临时的岗 位空缺晋升,则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升,由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员,填写《岗位内晋升申请评估表》(见附件二),并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填 写《层级内晋升申请评估表》(见附件三),报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求(即门槛值)。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主(分)管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况,由 人力资源部汇总相应信息,并得到经营层审批后,将跨层级晋升名额印发至各 部门。 (1)辅助层到专业层的晋升,由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写《跨层级晋升申请评估表》 (见附件四),并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人,参加院统一组织 的辅助人员晋升考试;考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 (2)专业人员层到主管层的晋升,由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写《跨层级晋升申请评估 表》(见附件四),并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人,报主(分) 管领导的审核和提名后,参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 (3)主管层到经理层的晋升,原则上由部门推荐或主(分)管领导提名, 填写《跨层级晋升申请评估表》(见附件四),报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复 核的候选人,报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况,人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主(分)管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜,由公司人力资源处提出解决方案,报总经理批 准后实施。
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企业员工晋升管理制度(附常用表格模板)
企业员工晋升管理制度范本 第一章 总 则 一、目的 为了达到最好的利用的目标的人才,做一个最好的取得良好的工作绩效,促进顺利晋升公司的位置,以 满足公司的需要和员工 personal 发展,提高公司的核心竞争力和员工,提高企业绩效,这种管理方法的制 定 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者,可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及职业道德; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限: (1)高层由董事长提议,经董事会核定; (2)副经理以上由董事长核定; (3)各部门主管或助理,由公司总经理核定; (4)各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程 到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司) 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式: 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈 话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》(附件一), 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两 年填写一次,新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划,结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格: (1)在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年; (2)历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上,且无受过处罚; (3)具备拟任岗位任职条件:自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件; (4)具备拟任岗位所需能力:经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机: (1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 (2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位:人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选: (1)推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交人力资 源部队; (2)自荐:由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核:人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的, 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用;附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选:人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理: (1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。 (3)同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理,跨一职级代理满 半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象: (1)在同一职位超过五年的管理人员; (2)大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优先。 二、办理程序: (1)每年根据公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程: (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是 需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程: 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者: (1)年度考核成绩为“不可接受”的; (2)连续两次季度考核为“不可接受”,同时年度考核为“需要改进”的; (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料,并进行分析。对于部门经理层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用:对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。 (2)轮换:对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看(转入观察期):对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。当无明显改进时,采取其 他措施处理。 (4)解雇:解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行。 附件: 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6.员工能力开发需求表 7.续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期: 年 月 姓名 日 填表者: 公司(部 门) 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1. 5. 2. 6. 3. 7. 4. 8. 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是: □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长,你对目前的工作是否感兴趣,请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导: 1.本表格在员工与主管领导充分沟通后,由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划, 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要,最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能:第一、技术技能,指应用专业知识的能力,有 证书的需填写证书名称;第二、人际沟通能力,指在群体中与他人共事、沟通,理解、激励和领导他人 的能力;第三、分析能力,指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;第四、情绪 控制能力,指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力,以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4.“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥,是否感兴趣, 是否有发展空间,是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。 5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标,从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求,这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”,短期指 1-3 年,中期指 3-5 年,长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 (主管及以上人员适用) 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期: 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门(公司) 推荐: □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评(优劣势) 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是: 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件,同意晋升: ○尚有不足,建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理; ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时,由公司 (部门)负责人填写并签名。 附件三: 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 入职日: 公司经历 人力资源部复核 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 年 日 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四: 员工晋升综合素质与能力考核表 (主管人员适用) 姓名: 拟任职部门: 考核项目 拟任职职务: 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位,努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标,有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度,推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义,带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属,提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理,使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确,时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100%分 值;经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 附件五: 员工晋升综合素质与能力考核表 (管理人员适用) 姓名: 序号 拟任职部门: 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务: 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责,任劳任怨 有高度主人翁精神,经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强,能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持,或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100%分 值;经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 附件六: 员工能力开发需求表 填表日期: 年 月 日 姓名 填表者: 公司(部门) 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1. 2. 3. 4. 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 填写指导: 1.能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具,公司为员工提供培 训和发展机会的依据,是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2.“ 所承担的工作 ”一栏,员工填写主要的和重要的工作内容。 3.“ 自我评价栏目 ”,由本人根据实际工作完成情况进行评价,如果所承担的某项工作干得十分 出色,就在“ 完全胜任 ”上打 √;略有差错,但基本胜任,就在“ 胜任 ”上打 √;工作中出现较 大失误,或力不从心,就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4.“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价,方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核,而 在于向下级反馈考核的结果,让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5.“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标;“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力,已做的准备,公司对本人的支持情况。 6.有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7.“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划,需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会,如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8.能力开发需求表一年填写一次。 附件七: 续聘人员汇总表 填表日期: 部门(公 司) 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明:此表适用于主管级及以下人员,用人部门填写完交人力资源部审核,后报总经理批准生效。 总经理审批: 人力资源部: 部门负责人: 日期: 日期: 日期:
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【职场进阶】企业发展战略规划制定及实施流程
企业发展战略规划制定及实施 流程 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 战略规划程序的要点与预期效果 战略议题分析及解决 公司总部制定 / 确 认公司战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 要点 预期效果 • 战略规划作为每年规划、经营 / 预算程 • 建立必要的制度,培养相应的战 序的起点,必须制度化、严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订,必须以对 市场、竞争情况的严谨分析为基础,并 充分考虑外部因素对公司的威胁及机 会,制订相应的战略 • 战略质询会作为公司每年最重要的管理 会议之一,由总裁及高层领导对各业务 单元的战略进行质询 略规划能力,确保公司在快速变 化的市场中,制订新的发展方向 及战略,以求生存、发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域,通过对战略规 划的质询、指导来领导公司发 展,而不再是日常工作中的干 预、“救火” • 公司业务的持续、获利发展 对企业的发展至关重要 CEO 和最高领 导层的指导 • 主要是一个讨论过程,而非是一个文件传 达和批阅的过程 • 迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责 的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划 • 把最高领导层的注意力集中到经营层面 • 为公司迎接挑战和机遇做好准备 战略规划程序的目的和原则 目的 • 制定公司以及各商品 / 经营中心未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的 财务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各商品 / 经营中心战略规划的严格质询,指导商品 / 经营中心的战略发展方向 原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化,是对将来的展望 • 公司总裁及商品 / 经营中心负 责人“拥有”各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品 / 经营中心提出 的战略规划提出严格的质询, 以确保目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品 / 经营中心在规 划过程中的支持,而不是规划 的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正,以适应市场变化 的需要 3. 总部质询 / 批准商 品 / 经营中 心战略规划 2. 中心 / 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定 / 确认公司 战略 战略议 题分析 及解决 主要内容 ( 以商品 / 经营中心规划为 例) 1. 商品 / 经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发 展分析,及对商品 / 经营 中心的影响分析 3. 本商品 / 经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对 手分析 ( 国内外竞争者 ) 5. 本公司三年战略 ( 方案 ) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资 源需求预测 8. 和前一年战略规划的差 异及总结 战略规划通常以年度为周期制定 / 审查 示例 相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 公司总部 业务单元 质询 / 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向 年度计划执行 公司下 业务单元 修正 / 批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划 战略质询会 战略规划程序流程 战略议题分析及解决 战略会议 / 质询 会 公司总部初步形成 / 确 中心 / 业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 质询会 公司最高 领导层 发现、关注新问题; 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标 总部战略 规划部门 进行状况分 析;发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标; 汇总、收集中 心负责人意见 解决部分 战略问题 商品 / 经营 发现、关注与中心业 中心负责 务相关的新问题;组 织深入调查或解决 人 向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询,保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 的发展方向和目标 原则;建议 相一致;最终批准 各中心应特 中心规划 别关注和解 决的议题 参与质询会,向公 司领导提供分析及 技术支持 在中心战略规划部门 的支持下,起草、制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划;进行规划之必 要修正 解决新问 商品 / 经营 进行现状分 析;发现本中 题 中心战略 心战略新问题 规划部 提供技术分 析支持 参与质询会议,提 供领导分析及技术 支持 商品业务 部负责人 制订本商品业务部的 战略发展规划,输入 至中心的整体战略规 划 参与质询会议,陈 述本商品业务部之 战略规划 提供输入 提供建议 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 战略议题分析及解决 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 商品 / 经营 中心 中心 / 业务部制定 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进 • 审核各业务中心和业 • 发现公司战略新问题 • 决定各级最终战略目 指标完成情况 步的战略方向及目标 行深入分析 • 为最高领导层提供分 • 为最高领导层提供分 • 提供战略模板 析支持,衡量业绩表 析支持,提出战略方 • 向业务部提供指导和 现,新的战略机遇和 挑战分析 向及目标 帮助 • 总结前期中心级业绩 • 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部 • 确保战略规划过程按 战略的制定 完成情况 • 深入调查业务相关的 照计划进行 • 对初步的业务部战略 新的战略机遇 / 挑战 商品业务 部 公司总部制定 / 确 认公司战略 • 资料输入 • 提出修改要求 制定经营中心战略 • 根据公司总体战略目 标和经营中心的战略 目标,分解制定本业 务部战略 务部的战略规划 • • 标及公司总体战略规 划 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 形成公司战略计划 • 保证各经营中心和业 • 务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 • 向最高领导层陈述业 务部战略 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性 公司最高领导层 由上至下 由下至上 • 各业务单元将业务 • 公司总部首先制定 整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心, 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单 元,由各业务单元 制定本单元战略规 划 经营中心 业务单元 业务单元 业务单元 单元规划输入至中 心的整体战略规 划,并接受经营中 心的审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报,接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略, 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 经营中心 • • • • • 远景目标 长期 / 财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 • • • • 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 • 发展何种产品,在哪个市场, 业务单元 • • 哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇 公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色 典型活动 决定因素 范例 1 • 下达细致的战略方向与目 • 联合利华 经营 行业动 态 财务 • 4 、金融控 股式 独立的 共享技术 共享业 务系统 / 整 合 程 度 业务业 绩 业务组合 组织架构 协同绩效规模 • • 沃尔玛 • 麦当劳 2 • 下达明确总体战略目标知 • ** 公司电 3 、战略 建筑师式 战略指导 方针 联 2 、战略 控制式 战略计划 关 机构成 熟度 1 、经营式 互 决策的 重要 性 / 风险 / 时间限 制 相 • 标,审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资 计划和改善方法 介入每月的财务及营运审 核,并负责主要议题的决 策 道业务单元的战略,制 定、审核、批准业务单元 战略 每季度进行财务及营运审 核 • • 气 Bank One 百事 3 • 提供战略方向并修正业务 • 惠普 同一业 务系统 • 单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成 果 • 三星 • 迪斯尼 4 • 几乎不参与业务单元战略 • TE • 的 在非常情况下介入下属业 务单位的营运,以确保它 们达标无误 • Wallenberg • Berkshire Hathaway 据对公司的了解,认为公司总部应采用何种模式 举例 制定战略规划中的职责 1 、经营式 2 、战略 控制式 3 、战略 建筑师式 4 、金融控 股式 在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 • 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核,提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划 三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 “ 五种力量对比”理论 战略规划内容 财务预 测 市场环境分析 战略制订 内部竞争力分 析 “SWOT” 分析 组织结 构及能 力 基于价值链的业务模型 对市场环境分析的 “五种力量”理论 1. • • • • • • • • 决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品 / 服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 / 服务占总成本的 比例 该供应货品 / 服务对下游产品 区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 2. 2. 新玩家 5. 行业内部竞争程 度 1. 供应商 • • • • • • • • 3. 买家 3. • 4. 替代产品 5. • • • • • • • • • • 决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本 / 附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 4. • • • 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 • – – – – – – – – – – – – 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 机会 / 挑战 • 供与求各将如何变化? • 行业各环节的经济效益 将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契 机有那些? • 竞争对手将有什么举 动? 对付威胁 优势 / 弱点 发挥优势 • 公司靠什么资 产 / 能力来保持与 加强目前的竞争地 位? • 削弱公司竞争力的 资产 / 能力有那 些? 可用来作内部能力评 价和竞争分析 化工公司 弥补弱点 利用机会 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位 价值交付系统 选择价值 理解价值 选定目标 需求 提供价值 决定利益 / 价格比 产品和工 艺流程设 计 采购 制造 交货和收 服务 费 宣传价值 信息内 容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 (损益表上部) (损益表中部) (损益表下部) • 如何进行市场细分 • 向目标市场提供什么与竞 争对手不同的价值 • 如何让客户认为他们付出 的价钱是合理的 • 如何以最低成本提供所承 诺的价值 • 如何获取所需的能力 • 如何利用已有的能力 • 提高单个行为的效率 • 改善行为之间的协同 性 • 如何让客户理解我 们的价值定位 • 如何提升客户对于 我们的价值感受 • 如何把价值宣传变 成竞争致胜的工具 业务单元战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 3. 战略 4. 财务战略和预测 1.1. 市场供应 3.1. 使命和远景 ( 为何 ) 4.1. 财务战略 3.2. 产品和服务组合 ( 何种 ) 4.2. 损益预测 3.3. 价值定位 4.3. 现金流量预测 1.5. 竞争态势 3.4. 战略举措优先排序 4.4. 敏感性分析 1.6. 政策影响 3.5. 成长阶段 ( 何时 ) 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 2. 公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.6. 价值实现和能力获取 ( 如何 ) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 5. 组织结构要求 组织结构概述 1 、市场-主要供应商 主要供应商 供应商 1 供应商 2 供应商 3 。。。 供应商 n 市场份额 示意 供应能力 价格水平比较 进入壁垒-进入市场的难易程度 示意 对企业能力的要求 – 技术专长的要求 – 品牌的要求 – 获得分销渠道的难易 – 成本优势的重要性 高 低 低 高 行业自身保护程度 – 规模经济 – 资本要求 – 政策保护程度 – 现有厂家行为特点 价值转移分析 宏观环境与价值转移趋势 市场及市场细分选择 客户需求及其偏好分析 技术趋势分析 重大影响 宏观环境与价值转移趋势 描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势 客户偏好变化趋势; 技术变化趋势,对业界是否产生重要影响; 行业壁垒是否在削减还是增加,对行业的影响有多大; 法规是否发生重大变化,影响如何; 新利润模式如何; 对本公司影响如何 市场预测 大洋州 细分市场规模 非洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 1 大洋州 非洲 大洋州 大洋州 非洲 非洲 美洲 美洲 欧洲 欧洲 亚洲 亚洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 2 产品 3 产品 4 产品类别 细分市场增长(区域或者业务划分等) 项目 亚洲 欧洲 美洲 非洲 大洋州 2007 2008 2009 2010 2011 市场需求 –主要目标客户 主要客户 公司 1 公司 2 公司 3 客户的需求及需求要素 结构比率 目前及未来购买偏好 示意 客户分析:购买标准&偏好变化分析 客户细 分 区域分布 目前购买偏好 未来购买偏好预 测 产品 / 服务应对策略 客户购买行为分析(电信设备提供商) 客户运营商 规划网络 识别需求 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 购买设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 安装设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 运行设备 维护设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 升级设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 2 、竞争地位分析 竞争格局分析 标竿企业近 5 年经营业绩分析 行业近 5 年经营业绩分析 公司优势和劣势分析 市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测 单位:百万美元 示意 X 年递增率 20012005 X% X% X% X% X% X% X X X X% 100%= X 3G X% GPRS X% GSM/ CDMA X% 2001 X% X% X% X% X% X% X% 2003 2004 2005 X% X% 2002 说明 竞争态势 –市场占有率分析 $X $X $X $X 年递增率 19972000 X% 其它 X% X% X% X% X% 公司 1 X% X% X% X% X% 公司 2 X% X% X% X% X% 公司 3 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 1997 199 8 199 9 200 0 单位:百万美元 100%= 公司 4 示意 竞争态势 – 主要竞争对手分析 示意 主要对手 公司 1 国 际 公司 2 公司 3 公司 4 国 内 公司 5 公司 6 主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户 技术优势 威胁 公司及其标竿企业客户选择分析 项目 02 年 客户阶层 公司 销售比重 区域 客户阶层 标竿 企业 销售比重 区域 03 年 04 年 05 年 06 年 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 示意 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成 威胁 不构成 威胁 构成威 胁 构成威 胁 替代品 1 本公司 替代品 产品 2 替代品 3 替代品 1替代品 2 本公司 替代品 产品 3 替代品威胁性分析-买家对替代品的接受程度 示意 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果,样本= N 替代品 1 对各替代品优劣势的评价 • 替代品 1 替代品 2 替代品 3 • 替代品 2 • 替代品 3 。。。 。。。 替代品 n • 替代品 n * 1 - 5 打分, 1 表示完全不接受, 5 表示完全 接受 3 、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 示意 使命 宗旨 愿景 价值 公司在未来的长期时间内达成的目标和期望 公司未来希望成为什么类型的公司 长期财务目标是什么 回答“将来成为什么样的组织和组织存在的理由 企业存在的价值所在 使命应该振奋人心并具有挑战性、但是又切合实际 企业的业务范围 回答“在一定时间内承诺实现的可量化的结果” 产品与服务组合 ( 何处竞争 ) 示意 • 我们应该侧重于哪些产品? • 我们当前的产品结构是否合理? • 我们是否应该开发新的产品 / 服 务? • 我们业务的地域分布是否合理? • 我们今后发展的重点应该在哪里? 产 品 地域 客户 • 我们将如何细分目标客户群? • 向这些客户群提供服务的吸引力多 大? 经营范围选择 5 年后 现在 ? 客户选择和价值定位 价值获取 / 利润模式 ? 范围 ? 战略控制 ? 组织架构 ? ? ? ? ? ? 价值定位 示意 客 户 群 客户群 1 客户群 2 客户群 3 价 值 定 位 产 品 和 服 务 技术、产品、服务、渠道 客户群 4 公司内部竞争力分析之一 示意 优势 劣势 机会 威胁 公司内部竞争力分析之二 示意 等待机会 实施举措的 难易程度 – 技能要求 – 资金要求 – 人员要求 易 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 举措 2 充分关注 举措 4 难 举措 3 举措 4 举措 2 低 排序结果 高 实施举措可能的收益 – 价值创造 – 协同效应 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 示意 利润 第二层面 在人力、财力上做 大量投资,以期发 展新业务 第一层面 重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长和现金流 衡量标准 关键成功因素 员工能力 激励理念 第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 时间安排 • 利润 • 投资资本回报 • 现金流 • 销售收入 • 净现值 • 市场占有率 • 期权价值 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索 / 特许的地位 • 业务维持者 • 建立业务者 • 高瞻远瞩者 • 已具备完整的能 力基础 • 正通过购买或自己发展 需要的能力 • 能力要求可能不十分 清楚 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为/活动为主 成长阶梯 ( 何时竞争 ) 示意 阶段 3 建立可行方案 利润 阶段 1 核心产品的扩张与防守 阶段 2 发展新兴的产品 • 我们应该进入 / 扩 张哪些新产品? • 我们能保持并提高在中 • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 国市场的占有率吗? • 我们如何提高在国际市 • 产品? 新产品成长速度如 场上的占有率? • 我们应集中渗入哪个客 何? 户群? 时间 (年) • 制定可行性方案的最 佳途径是什么? • 我们将如何安排有限 的资源? 价值实现 ( 如何竞争 ) – 价值链系统 价值链重点 研发 议题 示意 制造 营销 销售 服务 • 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分? • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力? 重点研究开发 哪种技术 ? 是否大规模进 入制造业? 如何发掘最 大的客户潜 力,如何进 行有针对性 的营销? 什么是最有 效的销售手 段和渠道? 提供何种服 务,针对什 么类型的客 户? 价值实现 ( 如何竞争 ) – 竞争战略 竞争战略 研发 示意 制造 销售 营销 战略举措 关键成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. • • • • • • • • • • 服务 价值实现 ( 如何竞争 ) – 所需能力 研发 营运能力 示意 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长 的能力 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 能力平台 技术专利 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 补 互 关系 ** 公司技术 目前缺乏哪 些能力? 应该如何获 得这些能 力? 价值实现 ( 如何竞争 ) – 合作与联盟战略 示意 内部 自建 技术 1 技术 2 技术 3 关键合同供货 关系 共享品牌 / 共 享资源 / 特许 证共享 参股 合资 购并 分拆 / 出售 具体的实施计划 2007 主要活动 1 、确定组织结 构, 战略方向 及投入 • 对建议进行修改并 决定组织结构 • 确定战略方向与产 品组合 • 确认投资预算及支 持 2 、建立业务发展 • 确定详细人员编制 及薪酬 • 招聘并确定关键管 理人员 • 完成队伍组建 7 8 举例 2009 2008 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任人 机会及风险 机会及风险 客户对产品 的需求 政府对政策 的变化 技术成 熟时间 供货商 的支持 全球化的 冲击 可能的对策 示意 4 、公司财务战略 支撑业务发展的积极财务战略 公司投资战略是什么:扩大或者缩小对外投资规模;适度控制还是积极开 展公司并购;严格控制固定资产投资进度还是急剧扩张固定资产投资规模。 筹资战略:公司采用积极的还是稳健的筹资战略;是主要依赖债权融资还 是股权融资并举;是预留较大的融资弹性空间还是大量举债支持业务扩张; 低成本战略:是采用全流程端到端地控制成本和费用支出达成业界最低成 本战略还是采取相对成本战略; 资源集聚战略:是针对拳头产品重点投入还是产品线全面开发;是资源投 入重点区域还是顾及所有区域市场; 营运资本提升战略:全力通过精细化运作提升应收账款、存货等流动资产运 作效率,还是为了支撑业务增长进行粗放式管理,是否考虑与应付账款效率 进行匹配 财务管理组织体系和人力资源战略:财务管理组织体系和人员是否与财务 管理水平相匹配,是否能够牵引和支持业务发展。 五年的财务预测 2007 损益表 收入 • 销量 • 总收入 毛利率 营业利利润率 现金流量表 息税前净利 (EBIT) ﹣ 税金 ( 现金 ) ﹢ 折旧 ﹣ 固定资产投资 ﹣ 营业营运资本变动 = 自由现金流 (FCF) 2008 2009 2010 2005 示意 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 利润 乐观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 乐观估计 悲观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 悲观估计 基本估计 时间 5 、组织结构要求 示意 组织结构概述 医药业务单元 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 公司战略规划的主要内容-种子业务举例 市场及竞争环境 ** 公司战略 • 中国种子市场在 2003 年规模为 660 1. 亿人民币 • 政府对大田作物种子管控严重,但 • • 对经济作物及科研单位自己的研究 成果还放开 各地种子公司体制转型,但主要为 区域性经营,整体市场竞争力不足 政策鼓励产业与企业科技成果产业 化,为 ** 公司与科研机构合作创造 了更好的政策环境与机遇 2. 3. ** 公司内部竞争力分析 优势 • 大企业,资金 雄厚 • 与政府良好的 关系 • 专业管理人才 • 企业知名度高 • 较强的市场意 识 劣势 • 目前缺乏经营 种子业务的经 验 • 没有相关的销 售渠道 • 缺乏技术实 力,缺乏有竞 争性的新品种 4. 以蔬菜种子(苗)生产繁 衍为切入点同时有选择地 进入大田作物的优种业 务,进入种子 / 生物技术领 域 通过与各地种子公司合作 获得种子(苗)的销售经 营权,在自有渠道未能覆 盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点,建 立蔬菜等经济作物种子 (苗)生产基地,中期则 根据生物、基因种子的选 择,选择省份建立新的 大??作物基因种子生产 基地 通过得到县(或地、市) 级政府的支持,与当地种 子公司(或其他合适的合 作伙伴) 联 合经营种子生 产基地 财务预测 到 2005 年 • 年收入达到 19 亿人民币 • 蔬菜市场份额 – 内贸省: 15% – 代销省: 7% • 玉米市场份额 – 内贸省: 14% – 代销省: 7% • 现金流量 0.9 亿 元 组织结构及能力要 求 • 需要高效的组 织结构 • 建立有效的与 科研单位及地 方合作伙伴的 合作模式 • 吸引高素质、 技术能力强的 人员 年度战略规划质询会 会议目的: 为公司年度最重要的管理会议,对各中心及下属业务部的战略规划进 行质询,提出修改意见,以确保其严谨性及可行性 参加人员: 总裁,公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责 人,海外集团总裁 ( 列席 ) ,各商品 / 经营中心副总裁,及各中心下属 业务部总经理 ( 只在质询本中心规划时出席 ) 时间: 九月上旬,三天 ( 在公司以外的会议地点,以避免干扰 ) 会议议程: 议题 时间 ( 小时 ) • 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 1 • 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划 ( 初稿 ) 1.5 • 战略发展副总裁宣布会议规则 • 各中心呈报中心 / 业务部战略规划,接受与会人员质 4X5 询 1 • 战略发展副总裁总结发言,介绍修正后的公司总体战 略规划,明确各中心需修改的要点及时间表 0.5 • 总裁总结 / 宣布闭会 24 小时 示例 会议规则: • 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用 投影形式,按要求格式不超过 10 页 • 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 • 质询对事,不对人 • 与会人员对各中心规划有质询权,总裁对 修正要求有终决权 需提前准备的材料: 材料 • 战略发展副总裁下达的会议 议程及规则,材料要求 • 战略发展副总裁下达的公司 总体战略规则 ( 初稿 ) • 各中心战略规划 提前量 3周 4~5 周 1周 会后后续活动: • 战略发展副总裁总结、分发会议上关于 各中心规划修改要求的要点,规划完成 时间表 • 责成修改,战略规划科跟踪进度,总裁 最终审批 各中心 / 业务部战略质询会 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到? 他对其中心或业务 部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析? XX 中心 / 业务部战略规划 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案? 他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观? 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻? 他似乎对规划的内 容不了解,很明显 这个规划不是他主 持做的,而是由规 划部门“代笔” 的! 这个中心 / 业务 部的领导层的目 标是不是够高? 雄心够不够大? 他提出的这些 战略设想是否 真有新意?是 否可行? 业务单元战略质询会举例 • 年度质询过程 – 半天到一天的会议 – 2-5 个业务单元经理, 6 个公司级经理和副总裁参加 – 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议,偶尔参加小 业务单元的会议 • 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年 2 天的战 略质询会 • 每年一次, CEO 花一天时间审核 27 个运营单元的战略 公司总体发展战略需要平衡发展侧重点, 在投资和时间上保持平滑 经营中心 第一层面 核心业务 第二层面 新业务 第三层面 未来机会 石油 • AAA • BBB • CCC • DDD 化工 • EEE • FFF • GGG • HHH • III • JJJ • KKK • LLL • MMM • NNN • OOO • PPP • QQQ • RRR • • • • • • • • • • • • • • • • • • 化肥 贸易 公司总体 战略举措 示例 成功的战略规划的基本要素 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 由负责实施的人来领导 渗透到组织的各个级别之中 集中于良好的信息 / 事实基础 通过真正的对话来进行 1 、应以经营单位为中心进行规划 • 具有一个明确的市场定位 – 客户 – 产品与服务 – 地理位置 研究 与发展 生产 销售 分销 – 技能与经营水平 – 竞争者 • 掌握其业务系统内的重要职能 • 负责制订其经营战略和实现经营目标 • 对集团公司负有利润效益的责任,及完 成经营效益财务和市场业绩方面的目标 重要经营 现金流量 业绩损益 平衡表 损益 • 在集团公司政策允许下拥有关键性的 财务和人员决策权 2 、效益驱动规划 • “ 整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动 的,以期在增长方面成为同类 22 家公司中的领先者,同时在 股权回报,经营利润率,和对股东的全部回报等数字目标上也 要取得同样成就。” • “ 第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标,通常应在税 后经营收入方面实现极大的增长。” • “ 分红取酬与价值推动紧密相关。” • “ 我们委任了一个‘利润沙皇’来监督 50 个部门的情况,并 以此推动劳动生产率的提高。” • “ 部门目标可通过月度董事会来监控。” 3 、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 积极参与业务 群和业务单元 战略规划过程 创造一个严格 的质询环境 要求可信 度 / 检查 爱默生 “每年我都花一半的时间在战略规划上,雷打 不动。” – Charles Knight 可口可乐 经理们每半年要花 3 天的时间和总经理以及高 级管理层讨论战略规划 通用电器 “你要么做好,要么走人。” – Jack Welch IBM “ 天那,现在我得直接面对这个家伙了。” – 员工评价总经理 Gerstner Textron Hardymon 和 Campbell 都作很详细的记 录,第二年的会就以检查记录的举措的完成情 况开始的 Allied Signal Bossidy 在每次质询会后都发信总结每个人的 “保证” 3 、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 • 自己制定企业使命和长期目标 “ 杰克很早就有了清晰的目 标,然后立即就把这个目标清 楚地传达给我们。” – GE 的高级经理 • 指导战略的制定 –制定过程 –分配支持资源(战略规划小 组,人员,咨询顾问) –积极参与解决问题 • 沟通战略 –部门 / 业务单元 –董事会 –资本市场 • 首席执行官自己领导规划制定 过程 • 战略规划部门经理直接向领导 层回报 • 首席执行官亲自负责主要的公 司战略的检查 “ 在 60 天里,我和大约 5,000 个员工谈了话。” – Bossidy 4 、由负责实施的人来具体领导制定流程 • “ 部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们 必须事必躬亲。” • “ 计划的制定是经由基层程序与非传统性经 营单位计划者的综合而产生的。” • “ 如果你访问过我们第一线上的人,你会知 道他们对我们程序的严格性是很支持的。” • “ 我们对第一线上的人的工作方法充分信 任,不必逐项检查。” 4 、经营中心和业务部负责人的角色 经营中心负责人 • 制定本中心的整体发展方向 • 培养业务部负责人 • 从公司整体考虑协助制定公司战略 • 不是独立于公司总部的实体的“首席 执行官” • 业务群负责人就象 业务部负责人 • 负责主持业务战略的制定并向 上级领导汇报 • 组建专门的小组负责业务部战 略的制定 • 从公司整体考虑协助制定公司 战略 • 近年来扁平化的组织 总裁的合伙人一样 与其共同工作 结构给业务部负责人 越来越大的自主权 5 、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 • “ 我们的最高层五巨头每月碰一次面,确定长期性 的议题并开展下一步战略。” • “ 我们的最高总裁和经营主管,以及 8 位业务领导 会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会 议。” • “ 公司总裁的参与将树立很大的决心和激励 ... 为最 佳样板树立标准。” • “ 我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知 道如何定义经济增值 (EVA) ,但他们知道应采取哪 些改善行动。” 6 、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目 标并加以评估 • ” 有三个因素使我们比其它公司出众,其中之一就是强大的信息流。“ • ” 每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源,及重大新举 措。“ • ” 每个部门必须提供基本信息,并相应提供:行业结构信息,顾客分析、 竞争者分析、供应商分析,机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“ • ” 我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式,确保信息的落实, 且得到正确的落实。“ 7 、通过真正的对话来进行 • ” 最高执行总裁每次开完其 50 个部门计划会议后,会亲自准备一份三页的 报告,内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“ • ” 价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“ • ” 每年春天,我们经营单位的领导会与 Bob Allen( 总裁 ) 以 [ 林中漫步 ] 的 方式共同讨论 10 年计划。“ • ” 我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力 脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善 因素。“ 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 案例分析:典范公司的战略规划方法 公司 背景 • 壳牌 ( 石油和能源 ) • 在能源和电力行业管制逐渐放开的情 • 公司电器 ( 传统工业 • 世界最多元化的巨型公司,通过完善 及金融服务 ) 况下,希望从以石油业务为主转变成 涉及电力、可再生能源和能源电池技 术等新领域的公司,重新确定优势地 位 的战略规划过程不断修正原有业务发 展战略、发现新机遇,从而创造了难 以置信的持续增长神话 案例分析之一:壳牌公司 公司基本情况 • 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司,新公司整合了电力、可再生能源和能源 电池技术等业务 • 尽管规模庞大,业务复杂,但是公司充满活力,勇于创新,因此能够在能源行业的许多 领域继续保持领先地位 • 在战略规划方面,壳牌以其先进的想法而闻名,并是未来预期研究方法的开拓者 主要财务数据( 1999 年) • 净利润: 76 亿美元 • 销售收入: 1,500 亿美元 • 资本投资: 95 亿美元 • 债务资本比率: 18% • 投资资本回报率: 12.1% 其它 • 员工总数: 96,000 人 • 全球市场: 135 个国家或地区 资料来源:壳牌公司 壳牌公司的组织结构 股东 母公司 RD 石油 ( 荷兰 ) 60% 壳牌运输和贸易 ( 英国 ) 40% 集团控股公司 壳牌石油(荷兰) 壳牌石油(英国) 业务公司 (100) 服务公司(荷兰和英国) 在 135 个国家开展业务 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 资料来源 : 壳牌公司 壳牌战略规划流程的特点 • 半传统的流程:集团高级领导层做关键决策,并对业务组合、利润目标和地域 拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多 种可能的发展情况并确定可供选择的策略 • 半动态的流程:集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心,从而允许多个 独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架 相一致。 • 长期性和短期性:集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划(最长达 50 年)。在短期规划方面,业务和地区组织协助制定战略目标。 • 严密而灵活的组织:公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但 是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法,允许制定应急计划调整预 算分配和运营计划,从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中 在传统经济领域,但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利 润水平和市场地位,战略就可以得到贯彻和实施。 资料来源:壳牌公司;公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 壳牌的动态战略规划流程方法 集团执行董事会( GMD )定期召开会议,研究 并制定壳牌集团的目标和长期计划。 该董事会的所有成员同时也是壳牌石油(荷兰)常务委员会 和壳牌石油(英国)执行董事会的成员,由壳牌石油(荷 兰)和壳牌石油(英国)的董事会任命。 所有的董事经理均为服务业务公司的经理,他们直接向集团 执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等,同属于集团总 部,协助集团执行董事会制定集团整体战略。 专业服务专家(职能部门经理)提供向集团诸如财务、法律 和信息系统等的建议和专业知识支持。 区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。 资料来源:壳牌公司;公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 未来规划研究部 门是由来自各公 司的具备未来眼 光的“精英”组 成的非常设专家 组织,他们通过 定期的集团战略 会议和公司内部 出版物的形式参 与战略规划 。它 所有的成员均来 自于组织结构中 最高的三个层 次。并且充分鼓 励地区 / 国家分公 司的经理和总经 理提出意见和建 议。 案例分析之二:通用电器公司 公司的基本情况 • 世界上最著名的全球多元化公司之一,业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最 大的收入来源是金融财务服务业务,主要来自于通用电器金融财务公司( GECS ),其 收入占总销售收入的 49 % • 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者,它既 在自己的经营中使用这些方法,也向客户提供这样的产品 主要财务数据( 1999 年) • 净利润: 107 亿美元(其中 GECS 44 亿美元) • 销售收入: 1,116 亿美元(其中 GECS 557 亿美元) • 资本投资: 463 亿美元 • 债务资本比率: 6.4% (GECS 8.44%) • 投资资本回报率: 25.8% 其它 • 员工总数: 340,000 人 ( 其中 GECS 130,000 人 ) • 全球市场: 100 个国家或地区 资料来源:通用电器公司 通用电器公司的组织结构( 1/2) 通用电器 航空发动机 电器 工业产品和系统 照明 工业系统 运输系统 NBC 及附属公司 塑料 电力系统 电厂产品和服务 气轮机 技术产品和服务 医疗系统 金融财务服务 消费者服务 设备管理 中型市场融资 特殊金融 卖方信贷 航空服务 商业设备 结构融资 金融 商业融资 GE 资本 抵押 房地产 全球消费信贷 资料来源:通用电器公司 特殊保险 再保险 通用电器公司的组织结构( 2/2) 股东 董事会 高级经理 董事长和首席执行官 副董事长和执行官 副董事长和执行官 高级公司经理 公司经理 运作管理 资料来源:通用电器公司 通用电器公司战略规划流程的特点 • “ 社会化结构”:在 80 年代初的时候转型为一家“学习”公司,从两个方面适应大 公司的组织结构: – “ 挖掘”:基于这样的假设-工作在第一线的人最了解情况 – “ 无边界”行动:消除所有的组织结构界限,鼓励在整个公司内和跨业务 / 职能单 元的想法的自由流动 动态过程:涉及公司里的每个人,对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递, 该项目定期在业务单元层次开会讨论,为可能的 举措创造动力,然后在首席执行官的年会上讨论,然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 • 灵活性:想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门(或在微观层次上)更加 灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划 的调整。 • 长期和短期目标:战略规划在业务部门总体上着重于短期目标(最长 3 年),同时考 虑更长期的因素,例如公司高层制定的利润目标(最长 10 年) • ** 公司电器业务筛选模型:和麦肯锡公司一起于 70 年代制定,目前主要用于部分特别 的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势 / 竞争力的关系,通 过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。 资料来源:通用电器公司;公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 通用电器的动态战略规划流程方法 社会化结构 挖掘:第一线的想法和建议 “ 无边界”行动:想法在整个公司内的自由流动 想法的流动 新举措 业务想法 举例:公司整体的举措过程 第 0 年一月 第 0 年 季度领导层会议 第 0 年 10 月 第1年1月 • 全球领导会议 • 决定开展项目 • • 对举措的支持 • 举措的定义和调整 • 从整个公司或地区 的公司经理中选拔 举措的管理层 / 领 导者 • 实施安排: • 资源分配 • 岗位创造 • 协调 • 举措实施 允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整 资料来源:通用电器公司;公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 全球领导会议 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 公司在战略规划中应注意的方面 1 、总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明 确的总体目标和发展侧重方面指导方针 2 、通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规 划与总部的总体目标和战略方向相一致 3 、战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 4 、战略规划应在公司上下很好的沟通,使员工对其充分了 解
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【职场进阶】企业战略管理与执行
第 1 页 企业战略管理与执行 一、什么是战略 第 2 页 战略源于军事,历史久远,古称“韬略”, “战”指战争,“略”指谋略,指对战争全局的 筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全 局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在,战略被引申至政治和经 济领域,其涵义演变为统领性、全局性、左右胜 败的谋略和对策。 战略:做正确的事,战术:正确地做事。为实现长期的生存和发展, 综合分析组织内部条件和外部环境,做出的一系列全局性和长远性的谋划。 一、什么是战略 1 2 3 第 3 页 高明战略:不战而屈人之兵,善之善者也! 战略思考:拥有优势的时候,设想这一优势失效后,如何才能持 续目前与未来的优势,或者在没有明显优势的时候,设 想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 战略原点:即主导公司命运?客户及为客户创造价值的员工。 海量用户 群,功能 捆绑推送 研发实力 抄袭及超 越功力 整合并购 快速响应 市场需求 腾讯战略版图 二、为什么需要战略 克服 短视 爱 默生 美国思想家 名家观点 杰克•韦尔奇 GE 前董事长 每年我都花一半的时间在 战略规划上,雷打不动。 第 4 页 指明 方向 成败 关键 我整天没有做几件事,但有一件 做不完的工作,那就是规划未来。 在超级竞争的环境里,正确的做事很容易,始 彼得•德鲁克 终如一地做正确的事情很困难,组织不怕效率 现代管理学之父 低,组织最怕高效率的做错误的事情。 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 第 5 页 • 强调“做正确的事情”,如增长战略、维持战略、 紧缩战略、组合型战略。 • 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争,如成 本领先战略、差异化战略、集中化战略。 职能战略 • 即应该怎么支撑总体战略和事业层战略,如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战 略。 战术 • 强调“如何将一件事情做正确”,重在具体事情的 方式、方法、规范等。 什么是战略管理 第 6 页 为了企业长期的生存与发展,在充分分析企业内外部环境的 基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 相当于个人的“职业生涯规划”,做到“忙得有意义,忙到点 子上”,防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 战略管理的原则 一、适应环境原则 三、全员参与原则 四、整体最优原则 第 7 页 二、全程管理原则 五、反馈修正原则 第 8 页 互联网时代的战略思维 这是一个 VUCA 的时代 第 9 页 volatility (易变性) uncertainty (不确定性) complexity (复杂性) ambiguity (模糊性) 英特尔前董事长安德鲁 · 格鲁夫: 唯偏执狂才能生存 “ 互联网”给企业的预警 第 10 页 并不是你不想互联网创新,而是被传统的模式束缚; 并不是你不懂互联网趋势,而是被传统的优势蒙蔽; 并不是你的互联网做得差,而是传统业务做得太好。 • 过去的成功,成为互联网转型难以超越的障碍。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 11 页 路径的依赖,如陷阱一样让互联网寸步难行。 打败微信的绝不是下一个微信,消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思 维,会造成“陷阱局面”,错失机遇。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 12 页 增长的放缓,预示“互联网”悄然来袭。 一旦一个企业或者一个行业增长停滞(注意不是增长放缓),那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率,资源自 然会向高效率的产业涌入,并淘汰低效率产业。 500 强中 172 家企 业研究, 95% 的企业增长停滞时,只有 4% 能够重启增长引擎。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 13 页 结构的变化,让企业运营生态变化。 将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说,很难用几根线织 出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。 互联网思维的四大误区 1. 2. 3. 4. 第 14 页 把产品搬上互联网,加上互联网元素——电商即互联网; 互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网; 因为有了互联网,才有互联网思维——新媒体即互联网; 适合做营销,不适合其它领域——新营销方式即互联网。 4 大误 互联网思维“独孤九剑” 第 15 页 跨界思维 关于产业边界、创新 平台思维 关于商业模式、组织形态 大数据思维 社会化思维 关于企业资产、核心竞争力 关于传播链、关键链 流量思维 关于业务运营 迭代思维 关于创新流程 极致思维 关于产品和服务体验 简约思维 关于品牌和产品规划 用户思维 关于经营理念和消费者 用户思维:一切以用户为中心 1 个性化 2 参与感 3 用户体验 用户第一、客户第二 巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产,追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制。原来是听上级的,上级叫我干什么 我就干什么,现在要变成创业者,以用户为中心。 第 16 页 简约思维:大道至简,互联网时代的产品战略 大道至简 看起来简洁:一目了然; 用起来简化:一键到底; 说起来简单:一传十、十传百。 第 17 页 第 18 页 管理实践: • • • • • • 精兵简政 思维简化——枪毙—切复杂的手段 精力简化—— 2080 法则,牵住牛鼻子 组织简化——轻装上阵,责任唯一 沟通简化——说结果,越过过程 文案简化——消灭吸血的“文字” 环境简化——只留下需要的 迭代思维: 快:先开枪,再瞄准; 微:微创新、微调正; 渐:多频次、总迭代。 第 19 页 平台思维:动车理论与生态圈 火车理论 动车理论 火车跑的快,全靠车头带 人人都应成为发动机 第 20 页 组织设计:从“金字塔”走向“扁平化”; 第 21 分工 + 标准化 = 傻瓜式体 系 互联互通智慧式 如果外部变化比内部变化快,那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇 页 决策体系:让一线成为引擎;第 22 1 上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代 页 决策是否需寻求意见一致? 1 2 决策不是从收集 事实开始的,而 是从个人见解开 始的 通过决策前反 馈,考虑每一种 可能的方案 在鼓励大家提出 见解的同时,也 会要求大家深思 他的见解 决策绝对不是寻 求意见的一致, 而是以互相冲突 的意见为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方 案。反面意见可 以激发想象力 第 23 页 4 我们是不是需要 这样一个决策? 有时候不做任何 新决策,可能是 最好的决策 第 24 页 3 战略分析 一、为什么要对环境进行分析? 第 25 页 找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优 势和劣势,扬长避短、提高竞争优势。 通过研究外部环境,公司确定做什么;通过 研究内部环境,公司能做什么。 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时,他说:“没有别的,看到下雨了,就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” ——松下的环境观。 二、外部环境分析 - 宏观环境 第 26 页 工具: PEST 外部环境分析 宏观环境分析的具体内容 政治 & 法律 ( Political ) 经济环境 ① 制约和影响企业的政治因素;②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本;消 ( Economical ) 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会 & 自然 ( Social ) 技术环境 ( Technological ) ① 教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等; ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命 周期、竞争对手的研发投入,技术人才的素质水平和待遇成本。 三、外部环境分析 - 微观环境 波特的“五力模型” 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户议价 能力 第 27 页 四、内部环境分析 - 核心竞争力 第 28 01 核心竞争力的定义 称“核心能力”、“核心竞争优势”,能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或 能力——到底会干什么、特别会干什么。 02 核心竞争力的评估 可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并 不可替代的;从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的,可能 最终被竞争对手所成功模仿,并随着时间的推移,逐渐成为行业内的一种基本技能。 03 核心竞争力的培育 集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致,管理班子应保持 相对稳定。 页 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 1 )利用组织优势和外部机会; 2 )化解和克服内部劣势和外部威胁。 即发挥优势,克服劣势,利用机会, 避免威胁。 【分析的步骤】 第 29 页 S Strength Weaknesses O T Opportunities W Threats 第一步:罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁; 第二步:优势、劣势与机会、威胁相组合,形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略; 第三步:对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择,制定具体战略与策略。 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 第 30 附表: SWOT 业务策略矩阵 优势( S ) 劣势( W ) 机会 (O) SO 战略:增长型战略(依靠优 威胁 (T) ST 战略:多种经营战略(依靠优 WT 战略:防御型战略(减少 势,利用机会,创建最佳业务状 态) 势,回避威胁,果断迎战) WO 战略:扭转型战略(利用 机会,克服劣势,机不可失) 劣势,回避威胁,休养生息) 页 六、业务投资组合分析——波士顿矩阵 高 业 类型:问题业务; 类型:明星业务; 收入:低、不稳定; 收入:高、稳定; 现金流:负 现金流:中等 战略:仔细分析; 战略:增加投资促增长; 类型:瘦狗(潜在业务); 类型:现金牛产品; 收入:低; 收入:高、稳定; 现金流:中等或负; 现金流:高、稳定 战略:分析决定是否放弃; 战略:尽量维持; 第 31 页 务 增 长 率 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 第 32 页 战略制定 远景如何规划? 第 33 页 2 个维度: • 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断; • 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能: 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式:某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述, 尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。 核心价值观如何形成? 第 34 页 不过是一张写了字的废纸,除非你能经常同员工交流,并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样,它才能从纸张上跳出来, 进入企业的生活。 领导者本身的内在推动力 言行一致、以身作则 持之以恒、始终坚定 什么样的人办什么样的事,什么样的考核出什么样的结果 第 35 页 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者 创业者 拓荒者 人才 管理 策略 以短期工作业绩为评价 标准 相对独立的工作 以自我管理、自我约束为 空间及允许失败 主,给予创业的机会。 的创新文化 考核 重点 现金:以量化经营指标 为主,考核核心业务的 稳定性 成长: 增长和资金利用 率 衡量 标准 利润、质量、周期 销售增长率、市场份额、 项目阶段性目标 新客户 实际结果对比分析 长久:考核回报量 与成功率 第 36 页 战略实施 战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 第 37 页 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间少 于每月 1 小时 90% 不能有效进行 战略执行的公司 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 第 38 页 一、战略流程(做对的事) 将人员与运营相结合 第 39 页 与可执行的资源要素相结合; 与执行人员共同来制定战略; 并提供切实可行的战略计划; 孙子兵法 道、天、地、将、法 是否看见马? 要不要跳上去? 怎样跳上去? 能否驾驭好? 骑着马到哪儿去? 盲目:目标不清晰或好高婺远 盲从:闻腥而动 盲打:心中无数,急于求成。 战略评估与争论 第 40 页 一、提出合理的问题:战略评估的五个关键问题 • • 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入? 你的组织执行该计划的能力如何? • 这份计划重点突出目标聚焦吗? • 我们是否选择了正确的发展思路? • 战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰? 二、持续跟进,直至达成目标 第 41 页 二、人员流程(用对的人) 人员流程的四个基石: 第 42 页 将人员与组织战略相匹配; 提供完善的人才培养机制; 有效处理绩效不佳的人员; 人力资源与实际效益结合。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求: 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”,就是要使机构兴奋起来,能鼓励人们去行动。 有锋芒,有自信去面对棘手的问题,要说是或不,而不是也许。 要实施,即要永远兑现承诺,决不让人失望。 4 、正确用人理念,铸造执行文化 第 43 页 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职 业经理人,告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 第 44 页 三、运营流程(把事做对) 在战略与人员间建立联系 制定一份符合实际的预算; 假定战略不易执行怎么办; 需要相关跟进与应变措施。 HOW— 怎么挑? WHO— 谁来挑? WHEN— 什么时候挑? WHERE— 在哪里挑? WHOM— 谁来检查? WHAT— 结果如何考核? 第 45 页 领导者的七项基本行为 • • • • • • • 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进,直至达成目标 赏罚分明,重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 第 46 页 第 47 页 谢谢观看
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【职场进阶】商业模式画布
商业画布 突破创业 生死线 我是谁? Who am I ? Monday, July 3, 2023 生死线 —— 为何如此危言耸听? 6 创业难 • 据统计,人群中 20% 的人具有创业潜质,创业成功率不 足 5% 据统计: • 中国初创的小企业:平均寿命为 2 年 9 个月(含未注销的 企业) • 全球初创的小企业平均寿命为 1 年左右 决定创业生死的大事有哪些? 07/03/2023 做什么? 怎么做? 卖出去 用好人 管好钱 第 8页 决定创业生死的四件大事 做什么? 怎么做? 用好人 商业 模式 创业 营销 创业 用人 资金 管理 卖出去 管好钱 《维多利亚大学数十年创业研究的结论》 07/03/2023 第 9页 商业模式画布 11 有一个盛产 T 恤的中土帝国,被人们称为 T 恤王国。全世界九成以上 的 T 恤都来自这里。但是,近年来全球经济不景气, T 恤王国也受到影 响,失业率飙升,街头上无所事事的年轻人越来越多。 国王担心了,于是用比武招亲的由头,号召全民创业。 12 13 14 九桶冰水给新创业者 第一桶冰水 你的卖点到底是什么? ---- 找不到一个需要被解决的问题,你就不要开始 创业 第二桶冰水 谁才是你真正的客户? ---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因 第三桶冰水 如何设计你的产品和服务? ---- 能传递核心卖点的产品才是好产品 第四桶冰水 你如何传递价值?能让给客户知道的好处才是真好处。 第五桶冰水 什么是你经营的关键动作? ---- 不是经营中所有的问题都值得被解决 第六桶冰水 你有哪些关键资源? ---- 这件事情凭什么是你可以做成 第七桶冰水 你有哪些关键伙伴? ---- 创业是和一群人努力才能成功的事情 第八桶冰水 你从哪里收钱? ---- 你可以不赚钱,但你不能没有现金。 第九桶冰水 你的成本到底有多大?收到的钱不一定是你赚的钱 15 商业模式画布 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估 商业模式以及改变商业模式的通用语言。 画布模板 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 商 业 模 式 画 布 举例 v1.0 为:医学界 设计: 日期 序号 日 月 年 商 业 模 式 画 布 演练 v1.0 商业模式的九个基本构造块 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价 值的基本原理。 客户细分 客户关系 关键业务 价值主张 收入来源 重要合作 渠道通路 核心资源 成本结构 客户细分 一切业务的发生是为了更好地满足特点客户的需要,你 要尽可能找出那些具有共同的需求、共同的行为和其他共同 的属性的人群,把他们分隔描述出来。 我们正在或者打算为谁提供服务 和产品? 谁是我们最重要的客户? 客户细分 --- 案例 一个律师行说:所有的人都需要法律服务,所有的人都是我的 客户。。 除非你是全球最大律师行,否则你等于没有定位,也没有专业 形象一个修车行的老板说:我的客户是所有私家车主。 汽车本身是分档次的,你需要定出你的档次,再者,明确你修 理的车型可以减少零配件的库存,减少资金占用 客户细分的要点 给你钱的才是客户, 否则,可能只是用户 不要贪大,越具体越好 你锁定的客户,要有办法找到 客户细分的要点 什么是 B, C B2C B2B C2B C2C (P2P) O2O 价值主张 --- 核心卖点 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身,甚至 也不是产品的功能,而是产品背后的那个价值。 举例:百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷,年轻的感觉 价值主张 --- 核心卖点的形式 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身,甚至 也不是产品的功能,而是产品背后的那个价值。 卖点的呈现举例: 耐克 --- 自主 阿迪达斯 --- 酷 ; 国美电器 --- 便宜, 苏宁电器 --- 新科技 麦当劳 --- 快,卫生;汉堡王 --- 口味好; 沃尔沃 --- 安全, 宝马 --- 驾驶快感 你到底是卖什么的? 如果你只有一次机会问问题,就应该问这个问题 如果你想改变你的商业模式从就这个问题开始 07/03/2023 价值主张 --- 案例 王总在城市的闹市区开了一家寿司店,这里游客很多,他设计 的卖点是:最有品味。 为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨 师,装修也很有档次。 打出口号后,却发现客户并不买账,他们点的餐都是便宜, 并且比较快的,大厨不在的时候,生意照样很好。 王总的问题出在哪里?他需要做出哪些调整? 客户需求的分层和分类 价值主张 --- 卖点 的原则 越深入到功能层次,你的定位就越清晰 越深入到心理层次,越不容易被复制 要反复确认,这个卖点是不是客户的 兴奋点,他是不是很在意,如果不是, 你就需要重新界定客户或修订卖点 要确认这个卖点是否好传播, 渠道通路 --- 你的客户在哪里? 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触被细分出来的 客户,影响他们,并且把产品和服务提供给他们。 被你细分出来的客户群体在哪里可以找到他们? 或者,今天他们是怎样找到你的? 如果你没有自己的场地或者渠道,可以借用别人的 吗? 你统计过哪些渠道能吸引到最多的买家或者用户? 哪些渠道投入产出比最高? 沟通从了解客户的购买习惯开始 常规的购买流程 越是重要的购买,这个流程越长,越复杂 认知 -- 帮助客户了解你,认识你 评估 -- 帮助客户信任你的价值 购买 – 帮助客户购买你的产品 传递 – 帮助客户接收到你的好处 售后 – 帮助客户用好你的产品 渠道通路 --- 你如何影响和吸引客户? 你通过哪些渠道和手段向你的客户喊话,让他们知道你,并且被你,你的 产品或者服务所吸引? • 传统媒体广告 • 网络新媒体发布 • 自媒体 --- 官方微博,微信, APP ,官方网页 • 店头广告,店内招牌广告 • 传单 • 推广活动,论坛,会议 • 体验式参与 • 名人代言,自我代言 客户关系 – 获取,维护与价值再开发 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的 关系类型。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系? 哪些关系我们已经建立了? 这些关系成本如何? 如何从现有客户身上开发出更多的价值? 客户关系的几种类型 个人互动 -- 销售人员或客服人员与客户互动 专用个人助理 – 指定的项目经理服务客户 自助服务 – 客人自己完成服务过程 自动化服务 – 模拟专用个人助理,主动推送等 社区 – 促进客户群体之间的互动 共同创作 – 让客户参与产品的设计和制作 07/03/2023 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 一个餐厅可以有多少种收费方式: • 菜品 • 桌面广告,店头广告 • 厨师,餐具的外送(家宴) • 餐饮培训 • 特殊原材料的销售 • 纪念品 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的 现金收入。 什么样的价值能让客户愿意付费? 他们付费买什么? 他们是如何支付费用的? 他们更愿意如何支付费用? 每个收入来源占总收入的比例是多少? 收入来源 – 其它收费类型 实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅,会员卡 租金 授权收费 – 版权,专利、品牌等 销售数据 核心资源 核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因 素。 我们的价值主张需要什么样的核心资源? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源? 我们的客户关系呢? 我们的收入来源呢? 核心资源 特殊设备、工具 知识产权 专有人才 金融资产 独特场地 独特原材料 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行,企业必须做的最重 要的事情。 制造产品 联系客户,推销产品 人员招募、管理和培训 对外关系处理 研究开发和实验 。。。。 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行,企业必 须做的最重要的事情。 你投入最多精力做的事情与你的卖点有关吗? 你的精力放在了主要渠道的开拓上吗? 你投入的精力会强化客户关系吗? 你投入的精力会增加收入吗? 关键业务 --- 案例 案例一: 宋总刚刚从传统渠道销售转向电商模式销售,每天 有大量的人力和物力花在了 产品的打包和邮寄上。这个成本已经占到总成本的 7% 。 想外包出去却找不到合适的供应商。但这和产品要提供的 核心价值关系不大。怎么办? 案例二: 王总刚刚开发了一个新的软件系统,客户反馈很 好,但由于这是集团采购,我自己都要花很多时间三陪客 户。现在连参与产品测试的时间都没有。我应该怎么办? 重要合作 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与 合作伙伴的网络。 谁是我们的重要伙伴? 谁是我们的重要供应商? 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源? 合作伙伴都执行哪些关键任务? 成本结构 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成 本。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本? 哪些核心资源花费最多? 哪些关键业务花费最多? 成本结构– 在哪里可以消减成本 固定成本:无论你是否生产,是否销售都会发生的费用。比 如,租金,工资,设备等。初创企业,固定成本越低越好。要尽 可能把固定成本转为可变成本。 可变成本:按照生产和销售量的比例发生的费用,比如业绩提 成,生产消耗,销售相关的差旅和活动,消费者促销奖励等。 绘制你自己的画布 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 谢谢大家!!
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预算编制与执行方法和技巧
企业预算编制和执行 预算编制与执行方法和技巧 1 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 2 企业预算编制和执行 1 . 企业全面预算管理概述 资本预算 外部环境分析 企业 规划 企 业 方 针 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划 预算管理 控制 内部条件分析 日常经营 反馈 3 企业预算编制和执行 经营计划: 为了实现企业经营方针和经营战略,使企业能 够适应未来变化的环境,正确地选择未来行为而作出的科 学决策和统筹安排。 经营 计划 经营计划要预先确定: - 未来要做什么?(目标) - 未来由谁去做?(责任) - 未来何时做? (时间) - 未来如何去做?(措施) 经营计划包括:战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。 4 企业预算编制和执行 项目 中长期经营计划 短期经营计划 计划时 间 中期计划:三年;长期计划 5 - 10 年 通常为一年,可分解为 季度、月份计划 计划内容 中长期目标;经营方针;实现 目标的方案:如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等 短期目标;计划措施; 预算方案 计划重点 面对环境,应对挑战 战略目标的落实 计划特点 前瞻性和创新性 可行性 风险程度 高 低 目标水平 努力目标 责任目标 责任主体 董事会、高层经理、财务总监 责任中心负责人 失败挽回 很难挽回 容易挽回 5 企业预算编制和执行 项目 历史与现状 内 容 企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明 环境分析 市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 公司战略 战略目标、竞争优势及策略 行动计划 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 经营财务 预算 销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算 战略控制 资源分配、风险关注、融入管理系统 附表 计划分析表、预算表 6 企业预算编制和执行 “ 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式,是一种系统的管 理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战 略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并 预测企业的现金流量与利润。 目标 预算 含义 预算 管理 风险 资源 外部环境 活动 7 企业预算编制和执行 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理: 预算 范围 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。 8 企业预算编制和执行 规划未来 细化和量化战略目标 预算 作用 整合资源 内部沟通 优化财务与财务资源 配置 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经济活动的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 9 企业预算编制和执行 预算管理组织 经营战略 预算 管理 流程 绩效管理 预算目标 预算编制 汇总平衡 预算审批 预算执行 动态控制 预算调整 预算考核 差异分析 10 企业预算编制和执行 预算管理挽救了亚信 有人说,如果不是她四年前来到亚信出任CFO(首席财务官),很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫,夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前,亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理,这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日,当她跨入亚信的第一天,还满怀兴奋的向 田溯宁(亚信当时的 CEO)索取上一年度的财务报告,想了解一些公司的基本状况。然而,田的回答令她吃惊,“这正是我们需要你的原因”。 案例 分析 11 企业预算编制和执行 整个公司不断有新项目,到处都显得忙忙碌碌,看上 去公司很赚钱”,韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是,当所 有账目结果出来后却让她震惊,亚信账面上几乎都是库存和应收 账款,亚信人眼中辉煌的 1997 年居然是亏损。 究其原因,就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱,也 没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800 万美元什么时候花完、花完 了怎么办、能否给投资人带来什么回报,以后能否吸引更好的投资等等这些问题, 好像大家都忙得顾不上这些,但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信,用的方法极其平常,就是连老百 姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 12 企业预算编制和执行 2. 预算管理组织及其协调 董事会 监事会 总经理 预算管理委员会 预算 组织 预算管理部 预算管理责任中心 投资 中心 利润 中心 成本 中心 13 企业预算编制和执行 机构 隶属关系 战略管理 委员会 董事会 负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估(审议批准权、 评估权) 战略 管理部 经理层 负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。 战略管理 原则 主要职责 三权分离: 战略论证:专家;战略审议:董事会;战略 实施:经理层 14 企业预算编制和执行 预算管理委员会 主要职责 董事长或总经理任 • 主任,由财务总监、 • 副总经理、主要职 • 能部门负责人等人 • 员组成。 • 审议通过有关预算管理制度; 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测; 审议通过预算目标、预算编制方法和程序; 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案; 协调和解决预算编制过程中的矛盾; • 将经过审查的预算提交董事会审批,董事会通过 后下达正式预算; • 检查、监督和分析预算执行情况,提出改善措施; • 提出修订和调整预算的建议,对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁; • 审定公司年度决算,并提出考核奖惩意见。 15 企业预算编制和执行 预算管理部 独立设置或在 财务部内设置 主要职责 ( 1 )传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制; ( 2 )根据预算编制方针,对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案,一并报全面预算管理委员会审查; ( 3 )在预算执行过程中,监督、控制分厂、部门的 预算执行情况; ( 4 )每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告,交全面预算管理委员会审议; ( 5 )遇有特殊情况时,向全面预算管理委员会提出 预算修正建议; ( 6 )协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。 16 企业预算编制和执行 责任中心 投资中心 利润中心 成本费用中心 主要职责 各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 ( 1 )提供编制预算的各项基础资料; ( 2 )编制本责任中心预算草案; ( 3 )监督本单位/部门预算的执行情况并及 时反馈; ( 4 )根据内部和外部环境变化提出预算调整 申请; ( 5 )协调本单位/部门内部资源及单位/部 门之间的预算关系; ( 6 )定期分析和考核本单位/部门预算执行 情况。 17 企业预算编制和执行 方式 全员培训 协调 方式 制定预算制度 内容 组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训 规范预算管理职责、程序和方法 议事日程 编制议事日程表 操作指南 表格化和预算操作说明 沟通协调 领导参与的圆桌会议 18 企业预算编制和执行 预算责任中心工作计划表 单位: 年 序号 内容 责任人 日期 完成情况 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说明本 表 由 审 计 预 算 部 在 每 年 9月初 编 制, 以 此表 安 排各 责 任 中 心 本 年 工 作 计 划 。 编制依据:股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。 制表人: 审核人: 19 企业预算编制和执行 采购预算编制底表 编制单位 : 测算方法 行次 生产消耗 预购03表 年度 因素/指标 分析 对预算影响 产销量 消耗定额 材料供应 供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件 库存情况 库存管理 库存量 ( 1)本表由采购部门编制; 编制说明 ( 2)编制依据:生产消耗、材料供应和库存情况 ( 3)另附采购指标测算说明。 制表人: 审核人: 审批人: 20 企业预算编制和执行 3. 预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标—组织—方法—流程几个纬度加以分析,每 个 纬度细化为几个关键因素深入思考,并综合诊断分析: 预算管理组织 预算目标 是否建立了这 样的机构? 预算总目标测算 该组织的职责 有哪些? 预算总目标下达 召开会议频率 和效果如何? 有其他的责任 单位吗? 预算编制 预算编制体系 现状如何? 预算总目标分解 其他应说明的情 况 预算执行与控制 预算审批流程 与权限 预算编制程序 预算调整问题 销售收入编制 情况 预算仲裁规定 生产费用等编 制情况 预算冲突解 决方法 预算分析与考核 预算分析的 周期与重点 预算考核的 周期与重点 预算激励的规定 其他应说明 的情况 21 企业预算编制和执行 项目 问题分析 预算体系 高层领导重视不不够,缺乏全员参与,预算体系 不健全。 预算目标 预算目标与战略调节,预算目标测算方法不科学, 预算松弛现象。 预算编制 基础数据和制度基础较差,预算编制不全,上下 协商困难,预算编制方法不恰当。 预算控制 例外审批过多,缺乏预算调整机制,预算考核体 系不健全。 信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系 22 企业预算编制和执行 误区 分析 形式上的预算 与战略执行力结合 , 抓落实 视为财务任务 高层领导亲自抓 , 各部门配合 编制方法模式化 针对不同预算指标采用不同方法 预算准确急于求成 真实诱导法法的应用 按领导意图报预算 预算管理委员会的作用 预算考核强调节约 将费用与活动考核相结合 以不变应万变 预算调整 23 企业预算编制和执行 预算管理制度内容和关注点 1. 预算管理制度基本内容 2. 预算管理达到目标 3. 预算管理范围和职责 4. 预算管理程序 5. 预算管理方法 6. 预算表格的设计 7. 预算管理容易发生问题的环节 24 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 25 企业预算编制和执行 1. 预算编制程序和种类 董事会 预算管理委员会 预算管理部 批准预算目标 审议预算目标 测算预算目标 下达预算目标 分解预算目标 批准预算 预算责任中心 预算准备工作 编制预算草案 初步审查 主管领导审议 质询审议预算 汇总平衡 修改草案 下达预算 下达预算 执行预算 26 企业预算编制和执行 自上而下,自下而上,上下结合,分级编制,逐级汇总 程序 工作要点 下达目标 财务部门预测分析,向董事会提出预算目标;董事会 批准预算目标及编制政策;下达预算目标和编制政策。 编制上报 各职能部门进行预算执行情况分析;研究预算总目标 和编制政策;分析影响预算各种因素;提出部门预算 目标及确定依据,并编制部门预算;上报预算方案。 审查平衡 财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算,提出 调整建议;召开预算会议讨论、修改预算方案,然后 汇总上报。 审议批准 上报公司董事会审议批准。 下达执行 公司财务部门分解预算指标,逐级下达预算。 27 企业预算编制和执行 长期规划 销售预算 存货预算 资本预算 生产预算 期间费用预算 当期 实施 采购预算 直接材料 预算 销售成本预算 产品成本预算 直接工资 预算 制造费用 预算 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费 用 现金收支预算 筹资预算 预计损益表 预计 资产负债表 预计 现金流量表 28 企业预算编制和执行 2. 预算目标确定和分解 目标 管理 目 标 执 的 行 分 细 解 分 : 目 阶 标 段 汇 长期 公司目标 性 总 3-5 、 达 项 战略规划 年 目 到 公 细 司 每年 分 年度预算 长 期 目 季度预算 每季 标 每天 经营进度 29 企业预算编制和执行 预算 目标 体系 ① 核心指标:是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标,主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。 ② 辅助指标:是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标,主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。 ③ 修正指标:是反映公司预算编制准确程度的指标,即 预算准确率指标。 ④ 关键非财务指标:是反映公司发展战略和经营目标实 现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心 的特点确定。 ⑤ 否决指标:是反映各种可能发生的、对公司发展战略 和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标,如重大 安全、质量和其他责任事故。 30 企业预算编制和执行 ① 市场原则:预算目标的确定必须符合市场 客观需求,以市场预测为基础。这里所强调的市 场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 确定 目标 原则 ② 股东期望原则:公司生存和发展的最终目 标是实现股东价值最大化,股东价值增长目标在 近期体现为权益利润率或每股净利,一般要求股 东回报不得低于行业平均水平。因此,预算目标 的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 ③ 充分挖潜原则:以市场为基础,考虑行业 权益利润率平均水平,在充分挖潜的前提下确定 预算目标。 31 企业预算编制和执行 ① 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和 产品盈利水平确定目标利润; ② 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算 目标利润; 确定 目标 ③ 通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利 程序 润贴近; ④ 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算 总目标,评估其是否切实可行,并具有先进性。 ⑤ 确定预算目标体系。 32 企业预算编制和执行 市场分析与财务预测 根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 实例 分析 根据实现目标利润的要求预测销售额 例:某公司上年实际销售额为5000万元,本年预计增 长15%的可能性为40%,增长5%的可能性为30%, 不增长的可能性为20%,下降10%的可能性为10%。 加权平均增长率= 1 5 % ×40% +5% ×30%+20 % ×0 % - 10% ×10% = +6.5% 本年预测销售额= 5000 × ( 1 + 6.5 %)= 5325 万元 33 企业预算编制和执行 目标利润=本期预测销售额 × ( 1 -变动成本 率) -固定成本 例:某公司上年实际变动成本率为60%,本年预计降低 到58%;上年实际固定成本为1500万元,本年预计 增加到1600万元。 最理想状态的利润= 5500 ×(1 - 58 %)- 1600 = 710 万 元 平均状态下的利润= 5325 ×(1 - 58 %)- 1600 = 636 万 元 最差状态下的利润= 4500 ×(1 - 58 %)- 1600 = 290 万 元 34 企业预算编制和执行 确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为 5000 万元,占销售的 60 %,非变动性 资产为 5000 万元。 本年资产增加额=( 5325 - 5000 ) ×60 %= 195 万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为 2000 万元,占销售的 20 %,非变动性 负债为 2000 万元。 本年负债增加额=( 5325 - 5000 ) ×20 %= 65 万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为 5 %,股利支付率为 60 %。 本年留存收益增加额= 5325×5 % × ( 1 - 60 %)= 106 万元 确定融资需求 195 - 65 - 106 = 24 万元 35 企业预算编制和执行 股东期望与财务预测 方案 营业利润率 资产周转次数 权益乘数 权益利润率 A 10% 1 2 20% B 6% 1.67 2 20% C 6% 1 3.33 20% 资产负债率 - A 方案: 50% ; B 方案: 50% C 方案: 70% 资产负债率 =1 —1/ 权益乘数 36 企业预算编制和执行 某公司股东权益为4000万元,权益利润率定为20%, 固定成本为3000万元,变动成本率60%。 程序 权益利润率 测算 销售利润率 10%× 资产周转次数 0.8× 权益乘数 2.5=20% 资产负债率 =1-1/2.5=40% 目标利润 4000 ×20%=800 万元 销售收入 ( 3000+800 ) / ( 1-60% ) =9500 万元 成本费用 变动成本 =9500 ×60%=5700 万元 固定成本 =3000 万元 目标分解 分解到各责任单位 37 企业预算编制和执行 盈利分析与挖掘潜力 销售收入 权 益 利 润 率 资 产 净 利 润 率 乘 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利润 除 销售收入 成本费用 + 其他利润 生产成本 销售费用 管理费用 所得税 乘 资 产 周 转 率 - 现金及有价证券 销售收入 除 财务费用 流动资产 资产总额 长期资产 应收款项 存货 待摊费用等 38 企业预算编制和执行 资产净利润率 销售净利润率 销售收入 销量 市 场 容 量 市 场 分 额 价格 行 业 监 督 市 场 竞 争 成本费用 成本 研 发/ 营 销 费用 材 料 价 格 劳 动 价 格 资产周转率 税额 营运资金 固定资产 并购 / 分拆 现金税 流动资产 流动负债 厂房 / 设备 业务重组 税 税 基 率 应 存 收 货 帐 款 信 用 政 策 供 应 商 关 系 技 扩 技 术/ 容 改 竞 争 价值链重组 战略重组 企业价值驱动因素分析 39 企业预算编制和执行 指标 销售 净利润率 资产 周转率 权益乘数 主要驱动因素分析 收入增长方式( 1 )原有市场,原有产品(竞争或并购); ( 2 )原有市场,新产品(研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度 等);( 3 )新市场,原有产品(品牌、资金实力、营销能力、目标市 场竞争、市场容量等);( 4 )新市场,新产品(产品和技术创新、开 拓市场能力等)。 降低生产成本:产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、 劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用:物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、 合理负债率等。 合理税负:税收政策、纳税筹划 提高营运资金效率:存货周转率主要取决于产品、内部管理、 营销能力和市场环境等;应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、 信用政策和管理、供应商关系等。 提高固定资产效率:行业特点、设备先进性、利用率和产出率 等。 兼并收购:并购对象独立价值和协同效应 融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等 40 企业预算编制和执行 指标 戴尔 联想 销售利润率 5.9% 15.02% 资金周转次数 2.39 1.22 权益乘数 3.04 1.54 负债率 67.53% 33.29% 权益利润率 42.54% 28.38% 现金及现金等价物 37.35 亿美元 24.4 亿港币 戴尔 国际 PC 产业竞争激烈,导致销售利润率 大大低于联想,但由于资金周转速度快和 负债率高,是权益利润率大大超过联想。 戴尔:资金流动、盈利性和快速发展 联想 联想通过精细化与信息化,是销售利润率 大大提高。但资金周转和股东回报指标比 戴尔要差。 41 企业预算编制和执行 指标 光明 伊利 销售利润率 14.8% 14.3% 资金周转次数 0.59 0.2 权益乘数 2.4 1.4 负债率 58% 29% 权益利润率 21% 4% 光明 重视品牌建设,技术领先,销售利润率逐渐上升; 重视物流技术,合资建奶源基地,加速资金周转; 适度负债。 伊利 在奶源上大量投资和苦心经营,在营销网络投资方 面较弱;负债率很低。 42 企业预算编制和执行 预算总目标测算底表-(企业潜力分析) 编制单位 : 指 标 预目06表 年度 行次 影响因素 差距 潜力 权益利润率 销售净利润率 销售增长 降低成本 节约费用 合理税负 资金周转次数 存货周转 帐款回收 固定资产利用率 权益乘数 融资规模 资产负债率 融资渠道/方式 编制说明 制表人: 财务风险 ( 1) 本 表 由 预 算 审 计 部 会 同 企 业 管 理 部 编 制 ; ( 2) 编 制 依 据 : 根 据 目 标 测 算 底 表 1、 2、 3、 4, 并 组 织 有 关 部 门 讨 论 分 析 ; ( 3) 另 附 企 业 潜 力 分 析 说 明 。 审核人: 审批人: 43 企业预算编制和执行 预算松弛问题分析 预算 松弛 “ 预算松弛”:预算执行者的低估收入、高估成本、 低估利润、夸大完成预算的困难等,或者为了争取新投资 项目,在项目申报时压低支出预算,当项目被批准后,又 不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因: 1. 目标不一致和利益冲突 2. 信息不对称 3. 规避不确定性带来的风险 4. 防备上级鞭打快牛 5. 缓解业绩评价的压力 44 企业预算编制和执行 预算松弛问题的解决 1. 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2. 上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3. 完善业绩评价标准,缓解执行者压力 4. 真实诱导预算法的运用 其基本做法是:各报基数,加权平均,少报罚 Y (惩罚系数),多报不奖,超额奖 X (奖励系数),不 足补 X 。 超基数奖励系数 > 少报惩罚系数 > 0.5× 超基数奖励系 数 上下级基数的权数各是 50% 45 企业预算编制和执行 “ 联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情 况表 下级自报数的五种情况 一 二 三 ① 下级自报数( S ) 60 70 80 90 100 ② 上级要求数( D ) 60 60 60 60 60 ③ 合同基数 C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④ 期末实际完成数 A 80 80 80 80 80 ⑤ 超基数奖励 (A-C) 80% 16 12 8 4 0 ⑥ 少报罚款 (S-A) 60% - 12 - 6 ⑦ 下级净奖励⑤ +⑥ 4 6 四 0 8 五 0 4 0 0 46 企业预算编制和执行 预算 分解 方法 内容 倒挤法 首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的 具体预算目标确定下来,然后在企业整体预算 管理目标中逐一扣除,逐步倒挤出企业内部各 级责任单位和个人的具体预算目标。 固定比例 充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在 实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小, 合理确定一套固定的分配比例,据以将已经确 定的企业整体预算管理目标按比例分解 , 落实。 基数法 基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算 目标或前几年完成预算目标的平均数为基础, 预测预算期发展速度,在此基础上分解,确定 预算目标的方法。这种方法简便易行,应用面 广。 47 企业预算编制和执行 方法 因素分析法 自主申报 内容 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完 成情况的各有关因素综合起来,采用一定的分析方法进行 分析,最终合理分解,落实企业整体预算管理目标,确定 各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析 影响企业的各种因素,看似准确,其实可靠性不强。原因 在于一方面它的分析计算工作量大,程序烦琐,效率较低; 另一方面由于面面俱到,往往顾此失彼或者抓不住主要矛 盾,从而影响目标分解的准确性和合理性。 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级 责任单位和个人(或代表) , 在说明预算期间企业整体预 算管理目标和相关企业内外部环境的背景下,动员各级责 任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报 其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额,经过 预算管理委员会的修正,据以进行分解的方法。 48 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 销售 1. 企业根据市场销售预测,参考企业预算期间的预算利润, 采用适当的方法科学,合理的确定预算期间企业的销售指 标; 2. 各部门在销售预测的基础上,编制采购、生产、库 存和成本费用预算 ;3. 财务部门根据这些预算,结合所掌 握的各种信息,在销售预算、成本费用预算等预算的基础 上,编制利润预算,确定企业预定期内可望获取的利润。 利润 1. 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母 公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法:权益利润 率法、基期完成调整法; 2. 子公司与母公司就母公司初拟 的利润目标进行协商; 3. 子公司根据母公司正式下达各子 公司的年度利润指标编制预算 , 子公司以其与母公司协商 后确定的目标利润为起点,编制财务预算及其他重要的业 务预算,将目标利润层层分解,层层落实,并将预算情况 上报母公司; 4. 母公司汇总各子公司的预算,编制全公司 预算。 49 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 成本 设定目标成本:收入-目标利润=目标成本 分解目标成本:按部门、人员、项目、产品结构、工序等 分解 现金流量 1. 资金管理部门根据各组织单位的责任范围,下达现金预 算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金 收入和支出额的金额和时间,预算的详细程度视管理的需 要而定。 2 .各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情 况编制相应的现金流量预算并向上报出,逐级汇总。 3 .资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行 汇总,按照“量人为出”的原则进行统筹安排,并将预算 的调整数与各下级预算编制单位进行协商。 50 企业预算编制和执行 指 标 A 分公司 B 分公司 C 分公司 2015 2016 2015 2016 2015 2016 销售额 1000 1100 1200 1250 1300 1320 变动成本 700 750 816 850 871 885 边际利润 300 350 384 400 429 435 固定成本 150 145 160 165 170 170 利润总额 150 205 224 235 259 265 净利润 80 100 130 140 150 160 资金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150 51 企业预算编制和执行 指 标 A 分公司 B 分公司 C 分公司 2015 2016 2015 2016 2015 2016 变动成本率 70% 68% 68% 68% 67% 67% 销售利润率 15% 19% 19% 19% 20% 20% 净利润率 8% 9% 11% 11% 11% 12% 资金周转率 1 0.9 0.86 0.96 1.2 1.1 资金利润率 8% 8.3% 9.3% 10.8% 13.6% 13.9% 评价 52 企业预算编制和执行 利润中心预算目标分解表 编 制单位 : 指 预目07表 金额 单位:元 年度 标 行次 历史平均水平 上年实际 预计 公司预测水 平 与历史水平差异 与 公司预测差异 调整 预算目 标 经营指 标 销售额 销售增长率(% ) 毛利率(% ) 变动费用率 (% ) 固定费用 所得税率( % ) 利润净额 销售净利润 率( % ) 资金指标 存货 周转天 数( 天) 帐款 回收天 数( 天) 固定 资产占 用率 (% ) 资产 周转次 数( 次) 资金 成本 剩余 利润 资产 负债率 (% ) 权益 利润率 (% ) 营业 现金净 流量 其他指标 市场 占有率 (% ) 人均 收入 人均 利润 预算 准确率 (% ) 不良 资产损 失 责任事故( 次) 编制说明 制表人: ( 1) 本 表 由 预 算 审 计 部 编 制 ; ( 2) 编 制 依 据 : 根 据 历 史 数 据 、 预 算 目 标 初 步 测 算 , 分 析 利 润 中 心 主 客 观 因 素 和 潜 力 ; ( 3) 另 附 利 润 中 心 预 算 目 标 分 解 说 明 。 审 核人: 审批人: 53 企业预算编制和执行 3. 预算编制的基本方法 弹性预算是在编制预算时,考虑到预算期内业务量 可能发生的变动,为了使预算与实际具有可比性,根据 量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预 算是对固定预算的改进。 弹性 预算 弹性预算法运用的三种形式: ( 1 )公式法 本 预算总成本 = 预算期收入 × 变动成本水平 + 固定成 ( 2 )比率法 确定预算期变动成本率,以此控制边际利润。 边际利润 = 销售收入 × ( 1 -变动成本率) 54 企业预算编制和执行 (3)列表法 项 目 单位变动费用 5500 件 6000 件 6500 件 7000 件 变动费用 销售佣 金 运输费 业务费 2 0.42 1.58 11000 2310 8690 12000 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 计 5 22000 30000 32500 35000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 计 42000 42000 42000 42000 合 计 64000 72000 74500 77000 固定费用 广告费 人员工 资 保险费 财产税 小 55 企业预算编制和执行 零基预算是在编制预算时,对预算支出均以零为基础, 从实际需要与可能出发,逐项审核各项费用开支的必要性、 合理性及数额大小,从而确定预算成本费用的一种预算方 法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 零基 预算 在基期实际数据的基础上,考虑未来的变化情况,确定预算 指标。 某项预算指标=基期实际指标 × ( 1 + / -%) 例:某公司销售部门 2015 年实际支出印刷费 50000 元,考虑 2016 年业务量增加 20 %和节约 10 %的因素,则 2016 年印刷费费预算为: 50000× ( 1 + 20 %) ×90 %= 54000 元 56 企业预算编制和执行 零基预算法的运用: A. 确定预算目标 B. 对预算指标进行必要性分析 C. 进行成本效益分析(排序) D. 分配资金,确定预算指标 例:某公司在编制费用预算时,初步预计各项费用为:办公费 3000 元, 租金 5000 元,财产税 6000 元,广告费 9000 元,旅差费 3000 元,培 训费 6000 元,研发费 5500 元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出,其余四项费用 可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为 25000 元。 57 企业预算编制和执行 成本-效益分析: 广告费:1:9 旅差费1:4 预算资金分配: 项目 初步预计 广告费 可用资金 培训费1:5 研发费1:3 分配比例 分配资金 差异 9000 0.43 4730 -4270 旅差费 3000 0。19 2090 -910 培训费 6000 0。24 2640 -3360 研发费 5500 0。14 1540 -3960 合计 23500 1 11000 -12500 11000 可用资金=25000-3000-5000-6000=11000元 分配比例:广告费=9/(9+4+5+3)=0.43 旅差费=4/(9+4+5+3)=0.19 培训费=5/(9+4+5+3)=0.24 研发费=3/(9+4+5+3)=0.14 58 企业预算编制和执行 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而 连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完 整性。其特点是:每过去一个期间(年度或季度或月份便及 时补充一个期间的预算)。滚动预算是对定期预算的改进。 2015 年预算 滚动 预算 第一季度 1月 2月 3月 差异分析 第 1 季度实际 第二季度 数 总 第三季 度 总数 总数 第 2 季度预测 2015 年预算 第二季度 1月 第四季度 2月 3月 2016 年预算 第三季 度 数 总 第四季度 总数 第一季度 数 总 59 企业预算编制和执行 概率预算是在编制预算时,根据有关预算指标 的概率计算期望值,据以确定预算指标的方法。概率 预算是对确定预算的改进。 期望值 = ∑ 某种状态下的预算指标水平 × 该种状态的概率 概率 预算 营业状 态 最 较 一 较 好 好 般 差 合计 营业额 概 率 营业额期望 值 8000 0.1 800 6000 0.5 3000 4000 0.3 1200 2500 0.1 250 1 5250 60 企业预算编制和执行 方法 适用范围 应用说明 适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分 适用于变动成本费用预算的编制 变动成本费用的划分,对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基 本合理的预算指标编制 合理使用增量法,可以减少预算编制的工作 量,但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或 潜力比较大的预算指标编制 使用周期不宜过短,否则会增加工作量 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询 费、保险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算,可以减少预算编制的工 作量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的 编制 通常按季度滚动,每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制 合理使用此方法,可以减少预算编制工作量 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的 编制,也适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 固定预算 弹性预算 61 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 62 企业预算编制和执行 1. 预算前的准备工作 部门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告;预算目标测算方案;融投资预算 草案;产品成本、固定资产、应收账款等数据 销售部门 销售情况分析及市场反馈;销售预测;已签订的预算年 度合同;销销售行动方案;售费用基础数据 生产部门 生产情况及生产能力;产品质量及合格率;库存情况; 产品成本基础数据;劳动生产率情况等 技术部门 新产品开发情况;技术改造和设备更新情况;技术发展 规划;开发计划;研发项目计划和估算;项目要求及人 员配置;产品质量分析等。 设备动力部门 设备维修和保养情况;设备更新改造和装备情况;维修、 更新改造费用估算。 人力资源部 人员需求和素质要求;培训情况和计划;职工构成及有 关情况;业绩评价和薪酬制度调整;劳动力成本和劳动 效率 采购部 原材料消耗情况;市场供应分析和预测;供应商变动等 63 企业预算编制和执行 在自上而下、自下而上的预算编制过程中,对于预算编制基 本方法的运用,通常体现为以下的逻辑计算过程: ① 财务标准:预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算 实际执行情况,考虑预算期主客观因素变化,提出财务审核的预 算标准,与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主 要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准 等。 ② 作业标准:所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因 素,如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、 人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势, 依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 ③ 上下协商:预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交 换意见,上下协商,达成共识。为了提高预算编制工作效率,各 责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明,以便预算 管理部审核。 64 企业预算编制和执行 2. 预算编制具体方法和技巧 项 销售 预算 目 说 明 编制依据 销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售 预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的 分析,结合市场预测中各种产品发展前景等资料,先按产品、 地区、顾客和其他项目分别加以编制,然后再加以汇总。销 售单价采用一定的方法确定。 预算表 •按品种编制的销售预算表(按季度或月份编制) •按地区、客户编制的销售预算表(按季度或月份编制) • 应收帐款预算(按季度或月份编制) 计算 销售预算 = 预计销售量 × 预计销售单价 应收帐款预算 = 期初余额 + 本期赊销额-本期收款额 预测方法 销售量:市场预测法、量本利法 销售单价:竞争定价法、量本利法 65 企业预算编制和执行 市场预测推算表 指标 上年 本年 行业市场规模 本年 110250 115763 公司销售额 105000 110250 1+增长% 105% 105% 公司预计占有 率 19% 21% 110250 115763 预计销售 20948 24310 公司市场规模 市场占有率 率 上年 期初规模 预计规模 动 指标 模 量 行业预计规 价格变化调整 17% 19% 预计销售量 20948 24310 预计变 2% 2% 单价+ 0.15 5.15 5.30 预计占有 19% 21% 销售预算 107882 128843 66 企业预算编制和执行 销售额 盈利区 成 变动成本 本 亏损区 固定成本 销售额 67 企业预算编制和执行 费用总额=固定费用+业务额 × 变动费用率 营业额-业务额 × 变动费用率-固定费用=0或目标利润 保本点: 固定费用 1 -变动费用率 保利点: 固定费用+目标利润 1 -变动费用率 例:某公司预计 201X 年目标利润为5000万元,固定费用 800 万 元,变动费用率 60 %,计算保本点和保利点: 保本点=800 / (1-60 % )=2000万元 边际利润=2000 × 40 % =800万元 保利点=(800+5000) / (1-60 % ) =14500万元 边际利润=14500 × 40 % =5800万元 68 企业预算编制和执行 例:某公司 201X 年预计A产品单位目标利润为50元,单位变动成本1 00元,单位产品分摊固定成本30元。该产品定价为: A产品售价=50+100+30=180元 例:某公司A产品定价分析表如下: 单位售价 销售量 单位变动成本 单位边际利润 边际利润 200 1000 140 60 60000 190 1100 133 57 62700 增 180 1200 126 54 64800 最高 170 1250 119 51 63750 减 160 1310 112 48 62880 减 150 1380 105 45 62100 减 140 1420 98 42 59640 减 69 企业预算编制和执行 销售收入预算平衡修正 市场预测 量本利分析 因素分析 销售预算 70 企业预算编制和执行 销 售 预 算 一 201X二年度 三 四 全年 2000 3000 4000 3000 12000 销售单价(元) 80 80 80 80 80 销售收入(元) 160000 240000 320000 320000 960000 季度 预计销售量 (件) 应 收 帐 款 预 算 单位:元 余额及本 201X 年度 期发生额 一 期初余额 50000 50000 第一季度销售收入 160000 96000 第二季度销售收入 240000 第三季度销售收入 320000 第四季度销售收入 240000 期末余额 96000 合 计 914000 146000 假定当季收入 60% 收现, 40% 下季收现 每季度实收数 二 三 四 64000 144000 96000 192000 128000 144000 208000 288000 272000 71 企业预算编制和执行 销售预算编制底表 编制单位 : 测算方法 目标利润法 行次 因素/ 指标 年度 分析 预销03表 金额单位:元 预计指标 目标 利润额 固定成本 变动 成本水平 销售 额 平均单价 销售 量 市场预测法 市场需求 行业发展 竞争优势 生产/ 库存 营销策略 原有产品增长 投入新产品 扩大区域 销售 额 平均单价 销售量 增量因素 法 上年 实际预计 有利 因素 不利因素 销售 额 平均单价 销售量 制表人: 审核 人: 审批 人 : 72 企业预算编制和执行 项 生产 预算 目 说 明 编制依据 生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是 要预计销售量;二是要预计产成品存货;二是要预计期末产 成品存货。 预算表 • 按品种编制的生产预算表(分季度) • 按品种分步骤的生产进度日程表(分月、日) 计算 预计生产量=(预计销售量+预计期末产成品存货)-预计 期初产成品存货 关注问题 •销售、库存、生产环节的协调 •生产规划:能力、排产、质量等 73 企业预算编制和执行 生 产 预 算 单位:件 一 201X二年度 三 四 全年 预计销售量 加:期末存货 2000 300 3000 400 4000 300 3000 220 12000 220 合 计 减:期初存货 2300 200 3400 300 4300 400 3220 300 12220 200 预计生产量 2100 3100 39000 2920 12020 季度 假定:各季期末存货为下季度销售量的 10% 74 企业预算编制和执行 生产预算编制底表 编 制单 位 : 测 算 方法 以 销 定产 行次 年度 分析 因 素/ 指 标 预 产 03 表 单位 :瓶 对 预算 影 响 预 算 销售 量 期 末库存 量 期 初 库存 量 生产量 上 年 实际 生产量 生 产 能力 设备 材 料 供应 劳动力 产 品质量 预 算 年度 生产量 生 产 能力 设备 材 料 供应 劳动力 产 品质量 制 表 人: 审 核人 : 审 批人 : 75 企业预算编制和执行 项 直接 材料 目 说 明 编制依据 直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。 主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本 预算等指标确定。 预算表 • 按品种编制的直接材料预算表(分季度或月份) • 按品种编制的采购和库存预算表(分季度或月份) • 应付帐款预算表(分季度或月份) 计算 直接材料预算:材料耗用量=预计生产量 × 单件消耗量采购 量 预计材料采购数量=预计生产量 × 单位产品的材料需用量+ 预计期末存货-预计期初存货 预计材料采购额=预计材料采购量 × 单价 关注问题 • • • • 材料消耗定额的制定 材料采购成本合理确定 采购、库存、生产的衔接 采购资金的安排 76 企业预算编制和执行 直 接 材 料 预 算 季度 预计生产量 (元) 一 201X 二 年度 金额单位:元 三 四 全年 2100 3100 3900 2920 12020 2 2 2 2 2 材料耗用量 4200 6200 7800 5840 24040 加:期末库存 1240 1560 1168 920 920 减:期初库存 840 1240 1560 1168 840 预计材料采购量 4600 6520 7408 5592 24120 单位采购成本 5 5 5 5 5 预计采购金额 23000 32600 37040 27960 120600 单耗(公斤) 假定:期末库存为下季用量的 20% ,年初库存为 840 公斤,年末库存为 920 公斤 77 企业预算编制和执行 应 付 帐 款 预 算 余额及本 201X 年度 期发生额 一 期初余额 12000 12000 第一季度材料采购 23000 9200 第二季度材料采购 32600 第三季度材料采购 37040 第四季度材料采购 27960 期末余额 16776 合 计 115824 单位:元 每季度实付数 二 三 四 13840 13040 19560 14816 22224 11184 21200 26880 34376 33408 假定当季支付采购金额 40% ,下季支付 60% 78 企业预算编制和执行 79 企业预算编制和执行 项 直接 工资 目 说 明 编制依据 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定 预算表 • 按品种编制的直接人工预算表(分季度或月份) • 人工成本明细预算表 计算 预计直接人工总工时=预计产量 × 单位产品直接人工小时 预期直接人工费=预计直接人工总工时 × 预计小时工资 关注问题 • 工时定额 • 薪酬制度 80 企业预算编制和执行 金额单位:元 直 接 人 工 预 算 季度 预计生产量 (件) 单位产品直接 人工(小时) 预计工时 小时工资率 直接人工成本 一 201X 年度 二 三 四 全年 2100 3100 3900 2920 12020 5 5 5 5 5 10500 15500 19500 14600 60100 5 5 5 5 5 52500 77500 97500 73000 300500 81 企业预算编制和执行 直接预算编制底表 编制单位 : 测算方法 上年实际 行次 预产07表 年度 分析 因素/指标 对预算影响 生产量 工时定额 小时工资 工资成本 单位人工成本 工资成本% 薪酬制度 人员变动 工资调整 奖励调整 工资定额 工时定额 小时工资 计件工资 编制说明 ( 1)本表由生产车间编制; ( 2)编制依据:上年实际预计人工成本成本、薪酬制度和工资定额等因素; ( 3)另附工资成本测算说明。 制表人: 审核人: 审批人: 82 企业预算编制和执行 项 制造 费用 目 说 明 编制依据 变动制造费用依据分配率确定;固定制造费用采用增量法或 零基预算法等确定。 预算表 • 制造费用预算表(分季度或月份) • 制造费用明细预算表 计算 预计制造费用=预计直接人工小时 × 变动性费用分配率+固 定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用-折旧等 关注问题 • 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法(区别对待) 83 企业预算编制和执行 制 造 费 用 预 算 金额单位:元 季度 一 201X 二年度 三 四 全年 预计工时 10500 15500 19500 14600 60100 2 2 2 2 2 21000 31000 39000 29200 120200 40000 40000 40000 40000 160000 61000 71000 79000 69200 280200 减:折旧 7500 7500 7500 7500 30000 以现金支付费用 53500 63500 71500 61700 250200 变 动 部 分 费用分配率 金 额 固定部分 合 计 84 企业预算编制和执行 制造 费用预 算表(车间 /项目) 预本10表 编制单位 : 费用项目 行次 年度 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 一季度 金额单位:元 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 变动费用 标准费用 约束费用 选择费用 合 计 ( 1) 本 表 由 生 产 车 间 编 制 ; 编制说明 ( 2) 编 制 依 据 : 生 产 车 间 制 造 费 用 预 算 编 制 底 表 ; ( 3) 另 附 制 造 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人: 审核人: 审批人: 85 企业预算编制和执行 制造 费用 现金 支出 预算 表(汇 总 ) 预本11表 编制单位 : 费用项目 年度 行次 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 金额单位:元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 合 计 ( 1) 本 表 由 生 产 车 间 编 制 ; 编制说明 ( 2) 编 制 依 据 : 生 产 车 间 制 造 费 用 预 算 编 制 底 表 ; ( 3) 另 附 制 造 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人: 审核人: 审批人: 86 企业预算编制和执行 产品成本预算单位产品成 金额单位:元 本和期末存货预算 产品 成本 201X 年度 金额(单价) 成本项目 单耗数量 直接材料 2 公斤 5 10 直接人工 5 小时 5 25 变动制造费用 5 小时 2 10 本年投入单位产品变动制造成本 单位成本 45 加权平均单位变动制造费用= 200×45 + 12020×45 200 + 12020 = 45 (元) 预计年末产成品库存成本= 220×45 = 9900 (元) 87 企业预算编制和执行 产品成本预算表(汇总) 预本 13 表 编制单位 : 产品类别 年度 行次 一季度 上年实际预计 二季度 三季度 四季度 合计 金额单位:元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 A类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 B类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 C类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 88 企业预算编制和执行 期间 费用 项目 费用预算编制基本方法 销售费用 变动费用依据费用水平确定;固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 管理费用 变动费用依据费用水平确定;固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素 确定 费用总额 变动费用水平、固定费用额度、总费用水平 89 企业预算编制和执行 费用分类 特点 变动费用 与当期销售量成正比例关系的费用,如 包装费、运杂费、保管费、促销费等。 弹性预算法和作业预算法 根据制度和有关规定已经确定支出标准 的费用,如业务招待费、电话费、用车 费用等。 标准法和作业预算法 用 标准费 编制方法 约束性费用 由于长期决策行为形成的固定费用项目, 增量预算法和作业预算法。 其特点是在短期内很难改变其金额大小, 如固定工资、折旧费、长期租金等费用。 选择性费用 由于短期决策形成的固定费用项目,如 会议费、零星购置费、修理费、办公费 等。 增量预算法、零基预算法和作业 预算法 项目型费用 以立项方式形成的费用,通常费用水平 与企业长期销售业绩有关,如广告费、 研发费、咨询费等。 项目明细、项目可行性分析 90 企业预算编制和执行 变动费用 工资业务提成 福利费 推销费 预算销售、提成比例 预算销售、提成比例、14% 预算销售、 % 运杂费 预算销售、% 发票费用 预算销售、% 约束性费用 保险费 固定工资 折旧 标准化费用 办公费 电话费 司机补助 审证费 选择性费用 业务宣传费 促销品 差旅费 过路过桥费 场地租赁费 过户费 项目费用 广告费 审计评估费 咨询费 装修费 财产清单和保险费标准 人数、人均工资 个别折旧 按核定的部门支出标准计算 按核定的部门支出标准计算 人数、标准 审证事项、规定标准 销售比例 销售比例 上年支出、销售预算增减% 车辆数、平均次数、费用标准 租赁明细、需求分析 过户车辆、费用标准 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 91 企业预算编制和执行 物流费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 库存费用 费用率 库存量、仓库租金或者折 旧、人员费用、物耗等 包装费用 费用率 包装用品种类、消耗数量、 单价等 运输费用 费用率 运货量、运输方式、距离、 费率等计算 92 企业预算编制和执行 制 费用项目 设备使用和维护费预算编 财务标准 作业标准 折旧费 目录、折旧率、 资产种类、数量、折旧计算、 利用率 利用情况 维修费 增量预算、项 目预算 中小修理估计;大修理费用 明细;设备运行情况 长期租金 合同、利用率 设备租用数量、种类、月租 金、利用情况 93 企业预算编制和执行 人员费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 基本工资 公司确定定员、人员数量、人均工资 人均工资标准、 人工成本水平 业绩奖励 占收入或利润 人员数量、人均业绩奖金 比例 津贴福利 公司规定标准 人员数量、补贴标准 94 企业预算编制和执行 业务费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 水电费 费用率 业务量、耗电量、单价 燃料费 费用率 业务量、消耗量、单价 物料消耗 费用率 业务量、消耗量、单价 低值易耗品 增量预算 业务量、购置数量、单价 印刷费 增量预算 业务量、印数、单价 差旅费 增量预算 出差人次、地点、标准 业务招待费 增量预算 招待人次、人均标准 95 企业预算编制和执行 项目费用预算编制 费用项目 财务标准 广告费 增量、零基预算 公关费 增量、零基预算 培训费 增量、零基预算 软件费用 零基预算、项目预算 研发费用 零基预算、项目预算 作业标准 竞争对等分析、项目费 用明细、成本效益分析、 项目进度、风险估计等 96 企业预算编制和执行 营 业费用 预算 编制 底表 预本04表 编制单位 : 费用项目 年度 行次 上年实际预计 1-9 月实际 四季度预计 合计 金额 金额单位:元 年度预算 其中:现金支出 测算方法 变动费用 标准费用 约束费用 选择费用 项目费用 合 计 编制说明 ( 1) 本 表 由 销 售 部 门 编 制 ; ( 2) 编 制 依 据 : 上 年 实 际 预 计 、 费 用 目 标 、 预 算 年 度 支 出 安 排 ; ( 3) 另 附 费 用 费 用 项 目 计 算 说 明 。 制表人: 审核人: 审批人: 97 企业预算编制和执行 营业 费用 现金 支出 预算 表(汇 总 ) 预费03表 编制单位 : 费用项目 年度 行次 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 金额单位:元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 合 计 ( 1) 本 表 由 销 售 部 门 编 制 ; 编制说明 ( 2) 编 制 依 据 : 责 任 单 位 营 业 费 用 项 目 预 算 编 制 底 表 ; ( 3) 另 附 营 业 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人: 审核人: 审批人: 98 企业预算编制和执行 其 他 现 金 收 支 预 算 季度 其他 收支 一 201X 二 年度 单位:元 三 四 全年 添置固定资产 40000 预付所得税 10000 10000 10000 10000 40000 支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 54000 14000 14000 14000 96000 合 计 40000 99 企业预算编制和执行 融资 预算 项目 一季度 二季度 发行股票 2400 2400 吸收资本 500 500 发行债券 800 800 银行借款 200 200 还本付息 320 150 三季度 440 四季度 120 合计 1030 100 企业预算编制和执行 现 金 预 算 季度 期初余额 本期收入 单位:元 一 201X 年度 二 三 四 全年 24000 146000 20000 208000 20000 288000 22749 272000 24000 914000 170000 228000 308000 294749 938000 材料采购 21200 26840 34376 33408 115824 直接人工 52500 77500 97500 73000 300500 制造费用 53500 63500 71500 61700 250200 销售管理费用 31000 36000 41000 36000 144000 预计所得税额 10000 10000 10000 10000 40000 预计购置设备 40000 预计支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 212200 217840 258376 218108 906504 收支相抵现金结余(不 足) -42200 10160 49624 76641 31476 银行借款 62200 9840 小 计 本期支出: 财务 预算 小 计 40000 72040 偿还借款 25000 47040 72040 支付利息(年利率 10% ) 1875 4458 22749 25143 6333 101 25143 期末余额 20000 20000 企业预算编制和执行 预计损益表(变动成本法) 季度 销售收入 一 201X 二 年度 单位:元 三 四 全年 160000 240000 320000 240000 960000 期初库存 9000 13500 18000 13500 9000 本期投入 94500 139500 175500 121400 540900 期末库存 13500 18000 13500 9900 9900 制造成本 90000 135000 180000 135000 540000 销售及管理费用 10000 15000 20000 15000 60000 边际贡献 60000 90000 120000 90000 360000 制造费用 40000 40000 40000 40000 160000 销售及管理费用 21000 21000 59000 29000 84000 营业利润 -1000 29000 59000 29000 116000 1875 4458 6333 变动成本 固定成本 减:利息费用 税前利润 -1000 29000 57125 24542 109667 减:所得税 10000 10000 10000 10000 40000 税后利润 -11000 19000 47125 14542 69667 合计 69667 -支付利润 16000 = 53667 (元) 102 企业预算编制和执行 预计资产负债 201X 年 12 月 31 日 资产 年初数 年末数 负债及所有者权益 年初数 年末数 现金 24000 25143 短期借款 12000 16776 应收帐款 50000 96000 流动负债小计 12000 16776 待摊费用 4200 4600 实收资本 80000 80000 存货 9000 9900 盈余公积 115200 168867 流动资产小计 87200 135643 所有者权益合计 195200 248867 固定资产原值 200000 240000 减:累计折旧 80000 110000 固定资产净值 120000 130000 合计 207200 265643 合计 207200 265643 103 企业预算编制和执行 资产负债表预算是否正常 型 审核 预算 类 特点 正常 流动比率大于二 , 营运资金为正数 ; 资本 保值 , 累计盈利 资本减值 流动比率为一 , 营运资金为零 ; 资本不能 保值 , 累计亏损 资不抵债 流动比率小于一 , 营运资金为负数 ; 累计 严重亏损 , 净资产为负数 , 资不抵债 . 104 企业预算编制和执行 损益表预算是否正常 项目 A B C C 主营业务 利润 盈利 盈利 盈利 亏损 营业利润 盈利 亏损 亏损 亏损 利润总额 盈利 盈利 亏损 盈利 105 企业预算编制和执行 现金流量预算是否正常 项目 A B C C 经营活动 现金 正 正 负 负 投资活动 现金 负 正 负 负 筹资活动 现金 现金净 增加 正 负 正 负 正 负 正 负 106 企业预算编制和执行 1 .预算准备费是公司在编制全面预算时,预留的 用于预算外支出的预算额度,预算预备费按公司年度预 算成本费用总额的一定比例计算 。 预算 准备 2 .预算预备费比例:预算预备费一般控制在预算成 本费用总额的 5%-10% 。预算准备费由审计预算部根据 当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性 程度,向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比 例(预算准备费计算表见附表)。 3 .预算准备费使用:当预算年度出现客观环境和内 部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及 其他不可预测因素发生,经审计预算部建议和公司预算 管理委员会批准,可以动用预算准备费(预算准备费使 用申请表见附表)。 107 企业预算编制和执行 3. 电子表在预算管理中的应用 编制预算计算工作量大 预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案 预算 难题 预算编制的细化 预算执行过程中的实时控制 三流合一的预算数据共享 预算管理信息反馈滞后 预算管理与考核、改进的衔接 108 企业预算编制和执行 电子 表 软件 Excel 操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强,在企业预算编制工作中得到了广 泛使用。但是,随着预算管理的作用不断增加和企业管理精细化要求的不断提高,传统使用 Excel 表进行手工预算编制和管理的缺陷将越来越突出。 1 .用 Excel 编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享 预算编制必然需要企业内部各部门之间加强协调和沟通。由于 Excel 只是简单 的单机办公软件,运用 Excel 表编制预算,各部门之间缺乏一个共享的数据平台,大量的沟 通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进行,从而大大影响预算编制的效率, 甚至还有可能影响数据的准确性。 2 .预算编制以外的其它预算管理工作难以用 Excel 实现 除了编制预算功能使用 Excel 比较简单、方便以外,预算管理的其他职能,如 预算目标的制定与分解、预算审批、预算下发、预算调整和预算分析等仍然需要手工去做。因 为, Excel 不具备预算管理的功能。 3 . Excel 缺乏权限管理功能,对于预算的保密性和安全性来讲有严重的缺陷 预算数据包括企业经营和财务目标以及预算数据,这往往是企业内部相对机密的信息。 但预算工作又需要各部门参与,这就需要设定不同部门和人员的权限,才能保证预算的保密和 数据安全。 Excel 定位于通用办公软件,不具备权限管理的功能。 109 企业预算编制和执行 步骤 建立工作表 说明 建立工作表,输入文字和数据 公式输入 激活输入公式单元,输入“ = 公式”,如: =B4+C4+D4 调用函数 如求和函数为: SUM ,例如: =SUM ( C2 : C4 )或 =SUM ( A3 , B12 , C6 , D9 ) 工作表编辑 单元内容编辑、移动、拷贝、插入、删除、查 找、替换等。 确定工作格式 各种边框线选择,调整行高和列宽 用 图形使 直方图、折线图、饼图等 110 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 111 企业预算编制和执行 1. 预算执行中存在的问题 1 、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 没有引入正确的预算方法 2 、业务审批程序不规范 多头审批 重复审批 特批滥批 3 、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差 4 、执行结果 责任不清 奖惩不明 112 企业预算编制和执行 2. 企业预算审批机制 预算 审批 要求 ⑴ 本着 “ 先算后花,先先算后干 ” 的原则, 一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、 金额和数量)。 ⑵ 如果客观环境、内部条件以及公司经营 计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外 审批程序。 ⑶ 预算结余可以跨月份使用,但不能跨年 度使用。 113 企业预算编制和执行 预算 审批 程序 各责任中心 审计预算部 申请支出 审核 预算内 预算执行 台帐 预算拨付 台帐 各主管领导 财务部 审批 权限内 审核 规定内 支 付 会计帐表 114 企业预算编制和执行 各责任中心 审计预算部 总经理 预算外支出 申请 预备费内 审核 责任中心领导 审核 董事会 财务部 审议 批准 审核 审核 预备费外 预算拨付 台帐 预算执行 台帐 预算委员会 规定内 支 付 会计帐表 115 企业预算编制和执行 董事 长 财务 总监 总 (副) 经理 部门 经理 财务 经理 联签 投资活动 预算 审批 权限 购买设备 对外投资等 融资活动 增加资本 长期借款 短期借款等 经营
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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度(以下简称“公司”)员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序,确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理(含)以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室(以下简称“综合办”)负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理(不含)以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满,经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳,有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件,须符合以下条件之一方可: ⑴ 工作表现优秀,本岗位成绩突出; ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者; ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者; ⑷ 有突出才能,为公司急需者; ⑸ 为同行业竞相争取者; 2、晋升/调薪除满足以上条件外,还需遵守以下规定: ⑴ 员工晋升原则上每年一次,时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪(经董事长特批的除外)。 3、凡有以下情形之一者,不得晋职、晋级: ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为; ⑵ 本年度内有旷工行为者; ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者; ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者; 2、岗位工作不达标者; 3、三次(不含)以上重复违反公司标准作业规程,但未造成严重后果者; 4、年度综合绩效考核被评为不合格者; 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请: ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内,向部门/管理处提出申请(提前转正 由部门向综合办提出)。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出(特殊情况除外),并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出,并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》,员工填写内容包括:所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结(工作范围、自我评价)等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核:综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见,并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内,报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限: 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正/晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的,需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法:依据入职日期计算,如 3 月 4 日入职,试用期 2 个月,转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法:同转正日期计算方法,经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪/降级日期的计算方法:一般情况下,从提出申请的次月 11 日起计算,经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发:综合办公室依据《转正/晋升/降级/调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发,并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总,报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档:综合办公室将该员工《转正/晋升/降级/调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订,自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正(□提前结束试用期 □试用期满) 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名: 年 月 日 小 结 部门 签字: 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字: 年 月 日 公司 领 导审 批 签字: 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字: 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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员工晋升体系及底薪制度范本
员工晋升体系及底薪制度 一、销售人员晋升体系及底薪制度(同市场人员) 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 1、 员工直属销售经理或该部门高级员工 2、 员工需每月提交诉职报告。 3、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、 员工直属部门销售经理 2、 初级销售专员后,享有基本绩效工资。 3、 高级销售专员享有较高绩效工资。 4、 本阶段时间周期为一年。 5、 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 销售部经理 公司划分的销售区域,提拔不脱产经理一名,享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后,提拔脱产总监一名,享有高级管理绩效工资 2、销售人员晋升体系 (1)、职前阶段工作描述及晋升: [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容,或人力资源需求,报总经理后确定 年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格,由管理中心进行面试,并于面试结束后 3 个工作日内报总经 理批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后,需进行为期一周的职前培训,培训内容包括行业提点,产品介绍 , 公司管理架构,绩效及个人收益,个人职业发展,企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后,由管理中心,根据培训内容,设置入职考核问卷 1 份,分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次,分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员,由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内,享有职前培训津贴。完成职前培训的员工,津贴于培 训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后,进入轮岗培训阶段,由管理中心随机安排相应人员进入各部门进 行学习,以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间,应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件,并于上交文件时, 与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格,并与自诉文件一起存入员工 档案。 [9]、轮岗培训结束后,由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况,并根据自诉文件内 容,报总经理确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间,享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准: 能够准确描述主要产品工艺流程,产品特点,报价,及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰,能够明确的总结自己一周的工作内容和要点,并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心认可。 (2)、试用期工作描述及晋升: [1]、公司根据现有客户情况,派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为该人员 提供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工,需要每月最少向公司提交一份 有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并 由部门经理对其进行面谈,并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员,需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该 试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外,尽量利用至外协厂领取货品送货 的机会,了解外协厂位置,生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月,结束后,由公司总结该试用期人员工作情况,结合该员工诉职报告及面 谈,部门主管描述,确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求: 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能,并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作,参与过竞标或订单获取工作。 能够与客户方采购主要人员,我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的人际关系。 (3)、正式员工工作描述及晋升: [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工,开始享有公司规定的底薪和绩效工资。 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下,参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后,公司考核其年度业绩及一年工作表现,根据销售部经理回馈信息。 在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员,升职为高级销售专员并有 在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员转正 6 个月后,表现杰出或 有例外业绩贡献的,并在公司划分新的销售区域时公司可考虑提前升职为高级销售专员或 销售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述职报告。 (4)、销售经理工作描述及晋升: [1]、公司划分的销售区域,或有销售经理离职或辞退后,自转正满 6 个月的销售专员中提升销售 经理 1 人,提升以个人工作能力,员工培训能力,团队激励及管理能力,公关能力,业绩情 况等作为考核标准,由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后,由总经理确认。 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员,初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案(必须包含预算),经公司审核批准后,指挥销售团 队,进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下,可参与管理中心工作,并以工作内容作为未来晋升销 售总监的标准之一。 (5)、销售总监工作描述及晋升: [1]、公司产生 3 个销售团队后,有公司安排进行升职内部竞岗一次,提升销售总监一名(及销售 经理一名,用于接手原销售经理之销售团队)。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资,工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 (6)、销售人员的破格提升: [1]、公司可以进行销售人员的破格提升,前提为该人员愿意接受此提升,及提升能够获得公司所 有人员的认同。 3、销售人员底薪制度 (1)、职前阶段及试用期底薪:2500 元/月。 (2)、销售专员底薪:3200/月 (3)、销售经理底薪:4400 元/月 (4)、销售总监底薪:7000 元/月 (5)、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤,不计全勤奖,长途出差补贴及费用包干形式。 二、技术人员晋升体系及底薪制度 1、技术人员晋升简图 职 前 阶段 应聘人员 职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试用 期 技术定岗试用 技术定岗转正 初级技术专员 正式 员工 中级技术专员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 员工需每月提交诉职报告。 3、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、 员工直属部门经理 2、 初级技术专员后,开始享有绩效工资。 3、 较高等级技术专员享有优先获取高总价任务单的权利。 4、 员工可选择转调进入销售部门工作。 5、 员工每月最少提交一次诉职报告。 高级技术专员 管理 人员 工程师助理 技术部经理 技术副总经理 1、 按照工作(常规技术及新产品生产),提升为技 术部经理级工程师。 工程师 总工程师 1、技术人员达到和超过 12 人后,提升技术副总经理一 名,同时提升总工程师一名。技术副总经理不能兼任总 工程师职务。 2、技术人员晋升体系 (1)、职前阶段工作描述及晋升: [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容,或人力资源需求,确定年度人员 招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格及技术人员入职问卷后,由技术部经理和管理中心进行面试, 并于面试结束后 3 个工作日内告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后,需进行为期一周的职前培训,培训内容包括产品介绍,公司管 理架构,绩效及个人收益,个人职业发展,企业文化,及工艺介绍。 [4]、应聘人员职前培训满一周后,由管理中心或总经理,根据培训内容,设置入职考核问卷 1 分,分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次,分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员,由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内,享有职前培训津贴。完成职前培训的员工,津贴于 培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后,进入轮岗培训阶段,由管理中心随机安排相应人员进入各部门 进行学习,以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间,应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件,并于上交文件 时,与技术部经理或管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格,并与自诉 文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后,由管理中心或总经理根据公司向公司人员了解该员工工作情况,并根据 自诉文件内容,确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间,享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准: 能够准确描述主要产品工艺流程,产品特点,报价,及生成周期。 能够准确描述主要产品的技术要求和工艺要求,明确主要产品的性能需求。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰,能够明确的总结自己一周的工作内容和要点,并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心或总经理认可。 数量掌握技术人员工作手册中的工作指南内容。 (2)试用期工作描述及晋升 [1]、公司安排进入试用期的技术人员,至技术部门参与技术辅助工作。 [2]、进入试用期的员工,需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并 由管理中心或总经理人员对其进行面谈,并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管技术人员,需每周向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向 该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期技术人员,应该工作中尽量了解各个外协厂生产能力和工艺能力,主要原材料采购 报价,主要产品的性能特点。 [5]、试用期技术人员,应该了解公司外协部门工作方式及流程,并参与外协的协调工作。 [6]、试用期为期两个月,结束后,由公司总结该试用期人员工作情况,结合该员工诉职报告及 面谈,主管技术人员描述,确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [7]、试用期员工入职正式员工的主要要求: 能够准确描述主要外协厂生产能力和工艺能力。 能够准确描述主要产品的技术要点和工艺要求,明确主要产品的性能需求。 能够准确描述主要产品报价及原材料需求。 能够准确描述技术工作流程和绩效计算方法。 能够准确描述外协工作流程和方法,具备自己设计工作日程的能力。 能够在一定程度上介入正式外协人员工作,独立完成过外协任务单。 (3)正式员工工作描述及晋升 [1]、试用期员工转正后成为初级技术专员,正式开始技术专员工作,享有技术绩效工资。 [2]、正式技术专员入职满 1 年后,可申请调入销售部门进行销售工作,享有销售部门的绩效工 资。 (4)技术部经理及工程师工作描述及晋升 [1]、技术部门满 3 人后,或原有外协部经理离职后,在转正满 6 个月的外协人员中提拔外协部经 理一名,提拔以在职时长,个人工作能力,员工培训能力,团队激励及管理能力,公关能力, 个人任务单完成情况等作为考核标准,由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后,由总经理 确认。 (5)技术副总经理及总工程师工作描述及晋升 [1]、在公司存在 10 名以上技术人员时(包括工程师),或技术副总离职后,提拔技术部副总经 理一名。 [2]、技术副总经理享有高级绩效提成,提成基数为下属所有技术团队(除工程师)的任务单总额。 [3]、技术副总经理存在后,提拔总工程师一名,主要负责新产品的技术工作和新产品开发。享有 高级绩效提成,提成基数为所有工程师任务单总额。 (6)、技术人员的破格提升: [1]、公司可以进行外协人员的破格提升,前提为该人员愿意接受此提升,及提升能够获得公司所 有技术人员的认同。 3、技术人员底薪制度 (1)、职前及试用期底薪:XXXX 元/月。 (2)、技术专员底薪:XXXX 元/月 (3)、技术部经理底薪:XXXX 元/月 (4)、技术部副总底薪:XXXX 元/月 (5)、总工程师底薪:XXXX 元/月 (12)、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 技术部门人员由管理中心组织考勤,计全勤奖 三、生产人员底薪制度 (1)、生产部职员职前及试用期底薪:3000 元/月。 (2)、生产部调度底薪:3200 元/月 (3)、生产部经理底薪:4400 元/月 (4)、技术部副总底薪:7000 元/月 (5)、总工程师底薪:8000 元/月 (12)、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 生产部门人员由管理中心组织考勤,计全勤奖 三、管理中心人员晋升体系及底薪制度 1、管理中心-财务人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 试 用 期 技术定岗试用 职前培训 管 理 人 员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 技术定岗转正 初级文员/会计 正 式 员 工 1、员工直属管理中心或总经理管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 高级文员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 初级专员后,开始享有绩效工资。 3、 员工每月最少提交一次诉职报告。 1、根据公司董事或总经理安排设置。 管理中心-管理首席 管理中心-财务首席 3、管理中心文员底薪制度 (1)、职前阶段及试用期底薪:XXXX 元/月。 (2)、文员底薪:XXXX 元/月 (3)、管理中心经理底薪:XXXX 元/月 (4)、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 管理中心组织考勤,计全勤奖。
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员工晋升机制(完)
员工晋升机制(完) 为加强公司人才梯队建设,建立规范的“能者上,平着让,庸者下”的用 人机制,充分调动员工的主动性和积极性,达到发现人才、培养人才、留住人才 的目的,并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制,制定本机制。 一、员工职业发展通道 我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调,还来自于技 术水平、专业水平、管理技能的提高等多个方面,因此公司建立多阶梯的晋升机 制。 多阶梯晋升办法将公司岗位分为三大类、五个职系: 1、 三大类是指:管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位, 2、 五个职系分别为: 1)管理职系,适用于担负领导职责或管理任务的工作岗位; 2)技术职系,适用于从事技术工作,具有相应专业技术水平和能力要求的 工作岗位; 3)营销职系,适用于从事直接客户开发、业务销售的工作岗位; 4)专业职系,适用于以专业知识从事业务管理、支撑的工作岗位; 5)操作技能职系,主要为承担具体操作职责的工作岗位。 3、因此员工职业晋升通道可按照以下三条通道晋升职位,实现自己的职业 发展目标: 1)操作人员通道:可以是职级上的晋升初级→中级→高级,也可以是职位 上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经 理→总经理。 2)专业、技术人员通道: 可以是职级上的晋升维修员→技师→工程师等, 也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→ 总监→副总经理→总经理。 3)管理人员通道:指职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→ 经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 二、分级评审权限 1、集团公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 中心负责人 报人事部门备案 报人事部门备案 2 副经理、经理 中心负责人 人力资源中心、 各中心分管副总 裁 3 总监、副总 总经理 董事会 报人事部门备案 4 总经理/副总裁 董事长 董事会 报人事部门备案 2、分子公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 子公司总经理办 报人事部门备案 公会 2 副经理、经理 子公司总经理 子公司总经理办 公会 报人事部门备案 3 总监、副总 子公司总经理 集团各专业分管 副总裁 报人事部门备案 4 副总经理/总经 理 董事长 董事会 报人事部门备案 三、员工晋升条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职能部门经理或副经理 管理人员 技术部门经理或副经理 本科以上 职称 工作经验 初级 一年以上相关工作经验 中级 二年以上相关工作经验 中级 三年以上相关工作经验 高级 四年以上相关工作经验 5 公司经理或副经理 中级 五年以上相关工作经验 6 高层 中级 八年以上相关工作经验 1、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务/职级晋升资格: 1)在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职 务满两年; 2)历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上,且无任何违规、受罚记录;; 3)具备拟任岗位任职条件:自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资 格条件; 4)具备拟任岗位所需能力:经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与 能力要求,考核成绩要求在 80 分以上。 2、晋升考核内容(业绩+其他能力): 1)员工背景:年龄、学历、专业特长、工作经验、稳定性和上进心等。 2)工作表现:是否掌握有关工作的专业知识和技能;是否具有较强接受 能力、适应能力、执行力;是否有扎实的岗位基础;是否对工作热情,有责任感 有务实态度等。 3)工作业绩即历年来绩效考核平均成绩在 80 分以上。 3)工作能力:是否具有较广泛的知识面;是否具有调动和影响他人积极 性的能力;是否具有解决问题的能力;是否能使本部门的工作运转正常;且使 本部门积极配合其他部门的工作;具有团队精神和全局观念。 根据公司五大职系的不同,订立不同的晋升审查基准, 因为不同体系及 职务,有不同能力项目,因此,依照管理职系,专业、技术体系,营销职系,操 作技能职系,或是设计、工程管理、销售、人事总务、经营企划、财务会计等几大 类,依各个职等订定不同的审查基准。具体详见各职系不同的《岗位说明书》。 3、高层管理人员的晋升(总监级、总经理级)须考核一定的资历、能力及年 终目标达成率之外,还须依据其年终 360 考核,全方位的对其在工作态度、团队 协作、人际沟通能理等方面进行考核评分。 4、有下列行为者不能参与晋升 1)一年内违反公司各类规章制度被记过处罚者。 2)一年内有重大工作失误者。 3)一年内已通过特殊途径或方式得到晋升者。 四、特殊晋升条件 1、所在团队建设与维持公司秩序的需要; 2、业绩突出,屡创历史新高者; 3、对公司发展提出重大建议为公司采纳,并产生重大经济效益的; 4、 有其它重大突出贡献,经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的; 5、因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升; 五、晋升的形式 1、定期:公司每年根据公司的营业情况,有年底进行统一晋升员工。 2、不定期:在年度工作中,对公司有特殊贡献,表现优异的员工,随时予 以晋升。 3、试用期员工,在试用期间,工作表现优秀者,由试用部门推荐,提前进 行晋升。 六、晋升的办理 1、晋升时机: 1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储 备,人力资源部每两年组织一次员工晋升。 2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依程序办理 晋升。 2、晋升办理程序 1)确定拟提升职位:人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布 拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2)推荐合适人选:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》 (附件 1)并初步审查后交人事部门; 3)晋升考核:人事部门根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查, 对于审查符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求 进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件 2:主管人员适用; 附件 3:管理人员适用)。 4)决定人选:人事部门汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最 高核定人签发任命通知。 附件 1 管理职务晋升推荐表 (主管及以上人员适用) 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期: 年 日 拟 晋 升 职 位 推 荐: □晋升 □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评(优劣势) 拟晋升部门(公司) 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是: 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件,同意晋升: ○尚有不足,建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理; ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推 荐时,由公司(部门)负责人填写并签名。 附件 2 员工晋升综合素质与能力考核表 (主管人员适用) 姓名: 考核项目 拟任职部门: 考核内容 拟任职职务: 分 值 员工自 评 主管评 估 1、把工作放在第一位,努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标,有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度,推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义,带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属,提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理,使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确,时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总 是 90-100%分值;经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核 成绩。 小计 附件 3 员工晋升综合素质与能力考核表 (管理人员适用) 姓名: 序号 项目 1 2 团队合 作 拟任职部门: 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 分值 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责,任劳任怨 有高度主人翁精神,经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强,能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持,或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 拟任职职务: 10 100 签名: 员工 签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总 是 90-100%分值;经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩 光阴无涯的荒原,于一段温柔往事里,缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠,默记下一种花的笺语,深情,香软。韶华匆促,握不住指缝穿行的流风,那一程隔山隔水的约定,又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨?!又岂是今生能够翻越的遥迢?!旷寂无声的世界,将自己放逐流年深处,循着隐约悠扬的琴声,那一片花叶缤纷的伏途迷津,终有个人来牵手引路,引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花,落雪凝香的清冷,蛰伏在月光中,如鳞带殇的剥落,是谁,在用心收藏。思绪冉冉,挽起云影风歌的手,冬雪藏不住的风情,露出一角红藕的娇俏。那年,那月的 情话,是经年凉不透的月色,任时光沦陷,沧桑了容颜,依然,无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光,初一、十五都在水中,一个让人看到圆满,一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色,写一首 泪水研墨的诗,托风,寄给远走的背影,不需要任何人读懂。我写的新词,你却说,是旧人的言语。换一张面孔相见,为何?依然恍若故人。 人世半生,紫梦一卷。太多难舍的眷恋,沦为荒凉的记忆,又仿似格外的平宁与安妥;太多未尽的情意,缀成一个个封尘的故事,染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写,将饮露 陈年收藏,雨水洗过的明亮,花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻,才明白,有些人,不必太用心,有些事,不可太执意。嗔痴,虚妄,穿过迢迢千里的冷冽,相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔,遗忘了彼岸花繁的邀约,徐徐千帆落影,无言,亦厚重。 岁月无声流转,年年温馨刻画的印记,风物明净一般,润一份清浅心境。花凝朝露,不染风尘,光阴永恒的底色,一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中,执爱柔软的触碰,不曾有丝 缕的伤害,默然陪伴的温柔,恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花,为一人绽放,一种情怀,为一人开启。风浅唱,水清吟,一起挽手走过的山山水水,织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里,凭自己的能力去背负。那些情深意重,那些被自己宽宥的爱,深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天,结出一季丰硕的秋情,一片贫瘠的旧年往事,开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈,曾以为的奢侈,无需卑微地祈求,都已意外地拥有。感谢光阴成全,曾用心许下的承诺,都能够不失信地准时兑现。 光阴无涯的荒原,于一段温柔往事里,缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠,默记下一种花的笺语,深情,香软。韶华匆促,握不住指缝穿行的流风,那一程隔山隔水的约定,又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨?!又岂是今生能够翻越的遥迢?!旷寂无声的世界,将自己放逐流年深处,循着隐约悠扬的琴声,那一片花叶缤纷的伏途迷津,终有个人来牵手引路,引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花,落雪凝香的清冷,蛰伏在月光中,如鳞带殇的剥落,是谁,在用心收藏。思绪冉冉,挽起云影风歌的手,冬雪藏不住的风情,露出一角红藕的娇俏。那年,那月的 情话,是经年凉不透的月色,任时光沦陷,沧桑了容颜,依然,无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光,初一、十五都在水中,一个让人看到圆满,一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色,写一首 泪水研墨的诗,托风,寄给远走的背影,不需要任何人读懂。我写的新词,你却说,是旧人的言语。换一张面孔相见,为何?依然恍若故人。 人世半生,紫梦一卷。太多难舍的眷恋,沦为荒凉的记忆,又仿似格外的平宁与安妥;太多未尽的情意,缀成一个个封尘的故事,染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写,将饮露 陈年收藏,雨水洗过的明亮,花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻,才明白,有些人,不必太用心,有些事,不可太执意。嗔痴,虚妄,穿过迢迢千里的冷冽,相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔,遗忘了彼岸花繁的邀约,徐徐千帆落影,无言,亦厚重。 岁月无声流转,年年温馨刻画的印记,风物明净一般,润一份清浅心境。花凝朝露,不染风尘,光阴永恒的底色,一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中,执爱柔软的触碰,不曾有丝 缕的伤害,默然陪伴的温柔,恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花,为一人绽放,一种情怀,为一人开启。风浅唱,水清吟,一起挽手走过的山山水水,织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里,凭自己的能力去背负。那些情深意重,那些被自己宽宥的爱,深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天,结出一季丰硕的秋情,一片贫瘠的旧年往事,开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈,曾以为的奢侈,无需卑微地祈求,都已意外地拥有。感谢光阴成全,曾用心许下的承诺,都能够不失信地准时兑现。
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制,即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果,即产品和服务,也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一:职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入,所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求,不需要专业性很强的经验,操作工序简单,掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如:生产工人。 2 满足基本学历要求,具有一定的专业工作经验,可以解决常规问题;工 作主要是操作性的。例如:会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求,1——2 年相关工作经验,具有中等专业技能经验和 小组管理经验,工作主要是操作性的。例如:生产组长。 4 满足基本学历要求,3——4 年相关工作经验,具有较深入的专业技能经 验和部门管理经验,工作主要是决策性的。例如:部门级负责人、项目经 理、项目设计师。 = - 5 满足基本学历要求,5 年以上相关工作经验,具有丰富行业知识经验和企 业级管理经验的高层管理人员。 要素二:沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的,有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 要点描述 得分 1 传递,包括接收指示、汇报结果等。 + 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调,使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护 与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈,以及简单的纠纷的调解 等。 4、 复杂协调和解说,影响他人的行为和观点。如:矛盾调解、合同变更、方 案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如:重大项目合同等的谈判、推动 重组方案实施、跨部门业务协调等。 = - 工作限制 要素三:解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合,不同类 型的工作要求有不同层次的解决问题能力,从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 要点描述 1 按照日常工作程序完成简单任务,无需特殊判断 2 参照业务规范,对少量确定性因素进行简单分析和判断,偶尔要求运用机智,在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断,在多种解决方法中选择一个,提出局部方案或修 改。 得分 + = - 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断,判断采取的措施和工作活动所产生的 结果。提出完整的解决方案。如:部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断,对其结果给本企业的影响作出预测, 并提出综合解决方案如:重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断,并提供创新性的解决方案或思路, 确定企业发展方向和战略。 要素四:创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造,产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 得分 + = 要素五: 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划,3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一 定范围内独立工作的程度,任职者受到规定、流程或者系统的限制大小,以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划,只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 = - 3 制定部门、小组工作计划,安排内部成员进行工作,确定事情的优先顺 序,指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划,指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划,审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六:对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节,对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面,对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平,对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩,对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 (一)、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性,进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点,薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性,可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 (二)、薪酬结构 1、薪酬结构:基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金(月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额)。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 (三)、薪酬标准核定表(此表所编定内容不涉及业务员) 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目设 计师、技工 专员、助理、 二级技工 一般生产员工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事 决策提供依据,进而做到人尽其才,客观合理地安置公司员工,特制定本办法。 2、 绩效考核内容 (1)员工绩效考核项目 (a)、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况,工作完成情况进行观察分析和评价。 (b)、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 (c)、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况,则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 (d)、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 (2)、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 (3)、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同,分为:新员工转正绩效考核、年(半)度绩效考核、项目员工绩效考核。 (4)、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 (1)、绩效考核由公司行政部统一组织和安排,各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检 查,确保绩效考核的公正、公平。 (2)、年(半)绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核,以了解并评估员工的工作精神与潜在能力,作为训练 发展培养的参考,以督促工作及改进其工作为宗旨。 (3)、年(半)绩效考核中,被考核人的绩效考核满分 100 分,部门经理及(含)以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成,其评分比例分别为 80%和 20%。即: 部门经理(含)以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% (4)、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成,其组成比例分别为 80%和 20%。即: 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% (5)、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 (1)、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年(半)度考核 采用统一表格形式,员工绩效考核表分为经理级(含)以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 (2)、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 (3)员工绩效考核表(见附表) 5、绩效考核结果 (1)、员工绩效考核结果在考核人给于评分后,由公司行政部负责收回所有考核表,并进行员工本次绩效考核总得分计算。 (2)绩效考核结束后,行政部按部门统计结果,填写“员工绩效考核汇总表”,包总经理审批。总经理审批后,行政部填写“员工 绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处,由各部门负责人将通知单送达员工本人。 (3)、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差,部门负责人可提交书面解释,并配合行政部完成相关的考 核取证、修改工作。 (4)、员工考核结果与员工月薪挂钩,具体计算方法如下: (a)、需转正员工,其绩效考核得分=70 分,则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后,方可参 与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分,则继续试用,定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核(绩效奖金与员工六月份工资一同发放) ①、绩效考核结果为:91-100 分,则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资,并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 (c)、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分,此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ; 年度绩效考核结束后,行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别,新年度员工岗位工资级别的核定标准为: ①、 绩效考核结果为:91-100 分,员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 (d)、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据,以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则,具体核定标准如下: ①、绩效考核结果为:91-100 分,则发放(当月月薪*1)数额年终奖。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,则发放(当月月薪*0.8)数额年终奖。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,则发放(当月月薪*0.6)数额年终奖。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,则发放(当月月薪*0.4)数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,则发放(当月月薪*0.2)数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,不计发年终奖,该员工辞退。 附表 1:部门经理级员工绩效考核表 考核时间: 年 月 日起至 被考核人姓名: 项目(分) 所属部门: 评价因素 评分标准(分) 出色 20 分 良好、有保证 15 分 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 (20 分) 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 (5 分) 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 工作质量 (20 分) 业绩 (50 分) 月 日止 被考核人岗位: 工作品质 得分(分) 备注 (5 分) 能力 (30 分) 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作,超额完成目标 8分 (8 分) 合理安排工作,基本完成目标 5分 工作安排一般,下属有意见 3分 分工不公,下属意见大 0分 激励力 知人善任,下属工作积极、突出 7分 (7 分) 能识人,下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公,下属不满 0分 判断力 能把握问题关键,解决重大问 7分 (8 分) 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚,有凝聚力 7分 (7 分) 工作指令能理解 5分 工作指令含混,但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 (10 分) (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 部属尊重度 深受部属爱戴,是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 (5 分) 学识 管理常识 丰富、精通,能应用于工作 5分 (10 分) (5 分) 较丰富,部门秩序良好 3分 一般,管理有困难 1分 缺乏,无管理 0分 丰富、精通,能应用于工作 5分 较丰富,肯专研 3分 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 行业常识 (5 分) 小计 事 病 婚 娩 合 计: 受奖加分: 考核人 分 丧 日 公 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 签字/日期 休 分 被考核人 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2:组长级员工绩效考核表 考核时间: 年 月 日起至 被考核人姓名: 项目(分) 所属部门: 评价因素 评分标准(分) 产品各项指标合格,无返工 20 分 部门产品各项指标基本合格,有小的返工 15 分 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格,有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 (20 分) 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 (10 分) 方法合理、有效 8分 工作质量 (20 分) 业绩 (60 分) 月 日止 被考核人岗位: 得分(分) 备注 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位,无安全事故 5分 安全生产措施尚可,无安全事故 3分 安全生产措施不全面,无安全事故 1分 安全生产措施混乱,发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 (5 分) 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作,完成部门目标 7分 (7 分) 合理安排工作,但需协调下属关系 5分 较合理安排工作,下属有意见 3分 分工不公,下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键,解决重大问题 7分 (7 分) 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚,有凝聚力 6分 (6 分) 工作指令能理解 5分 工作指令含混,但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 安全生产 (5 分) 能力 (20 分) 不配合 0分 工作积极负责,热情较高 5分 工作负责,认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通,能应用于工作 5分 (5 分) 较丰富,部门秩序良好 3分 一般,管理有困难 1分 缺乏,无管理 0分 丰富、精通,能应用于工作 5分 较丰富,肯专研 3分 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 品性 (10 分) 进取心 (5 分) 学识 (10 分) 行业常识 (5 分) 合计 事 病 婚 娩 合 计: 受奖加分: 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 3:普通员工绩效考核表 考核时间: 年 月 日起至 被考核人姓名: 项目(分) 所属部门: 评价因素 评分标准(分) 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 (14 分) 按计划完成 10 分 基本完成 6分 部分完成 0分 得工艺制作要领、效率高 14 分 工作质量 (14 分) 业绩 (70 分) 月 日止 被考核人岗位: 工作方法 得分(分) 备注 (14 分) 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 在领导督促下进行质量检查 10 分 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 (14 分) 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 (5 分) 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 (5 分) 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责,热情较高 5分 工作负责,认真度尚可 3分 自我工作检查 (14 分) 能力 (10 分) 品性 (10 分) 进取心 (5 分) 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 (5 分) 能基本遵守生产秩序 3分 一般,有较小的违规行为 1分 违反公司制度,违规行为较多 0分 丰富、精通,能应用于工作 5分 较丰富,肯专研 3分 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 学识 (10 分) 行业常识 (5 分) 合计 事 病 婚 娩 合 计: 受奖加分: 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期
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【职业通道规划】公司职位晋升通道再设计
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应,管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述: 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理,经营策划部经理助理,总经理工作部经理助理(1)、经 理助理(2),发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理,燃料物资供应部 经理助理(采购)、经理助理(运行), 检修部经理助理(1)、经理助理 (2)、经理助理(3),物业公司经理助理,财务部经理助理,项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同,详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此,我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应,具体如下表所示: 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 (新的组织结 构) 刚性压力 (职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年) 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1.纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动,公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争; 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动,公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争; 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动,公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争; 注:1.职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式(如因意外变故而留下空缺等); 2.以外聘的方式填补职位的空缺,其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用,通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作; 3.原则上,年度职位晋级每年进行一次,一般只晋升一级;对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工,经由公司领导特批后可晋升两级以上; 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述: 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明:因新的技术线组织结构未定,本表暂时无法填写,附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线,我们设定的技术线刚性压力如下表所示: 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 (新的组织结构) 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1(职位空缺名额/三 11.1% 年) 主任工程师 10 1(职位空缺名额/年) 10% 工程师 技术员 23 2(职位空缺名额/年) 8.7% 18 1(职位空缺名额/年) 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1.纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动,公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争; 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动,公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争; 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动,公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争; 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动,公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争; 注: 1. 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式(如因意外变故造成的职位变动等); 2. 以外聘的方式填补职位的空缺,其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用,通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作; 3. 原则上,年度职位晋级每年进行一次,一般只晋升一级;对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工,经由公司领导特批后可晋升两级以上; 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题,包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况,职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后,在公司新的组织结构中,管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式,即首先进行部门经理层级竞聘,然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘,以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体,竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试,并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3.3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式,即技术总监(或主任工程师)层级竞聘完毕后 , 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘,以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体,竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试,并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3.3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上,管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核,每年进行一次。 (1)当出现下列情况之一时,可进行岗位临时晋升选拔: 因公司调整组织机构,增设新的机构,产生新的岗位; 因中途出现人员辞职,出现岗位空缺; 因中途有人被降职、撤职、解聘,出现岗位空缺; 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺; 因员工退休而出现岗位空缺; 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺; 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺; (2)当出现下列情况之一时,可强制执行降职、撤职、解聘等处罚: 因故意或过失之行为而引起重大事故者; 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者; 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者; 6 不服从上级指挥调遣,且有威胁行为者; 有渎职行为者; 遇非常事变故意规避者; 严重违反公司制度规定者; 失职或失察致损害公司利益者; 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者; 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况,在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励,同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格,能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述: 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗:≥4B 者,调至互补性 1、 奖励性轮岗:全为 B 以上者。 岗位,并根据实际情况确定是否应 予培训; 2、 惩罚性轮岗:1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗:包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况; 者,强制调离现岗位; 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1.总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议; 2.员工当年在岗时间在 3 个季度以下者,由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置; 3.若年度考核后出现部门员工均合格的现象,为了保证刚性压力实施到位,将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制,若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者,将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作;设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体,竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试,并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门,具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示: 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容; 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括: 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求; 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求; 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求; 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同,岗位的要求和所需培训不同,需要对每个岗位的通道进行单独分析 , 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法,上岗的考核,上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后,正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定,通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工(内聘),也可以是公司外部人员(外聘)。当公司内 部缺乏合适的人选时,应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3,即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘,最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时,建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选,以减轻竞聘委员会的工作量。 2.当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时,将按下表所述方式进行: 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格; 破格录用:由总经理提名,交总经理办公会讨论决定,由总经理聘任; 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格; 破格录用:由总经理提名,交总经理办公会讨论决定,由总经理决定是否录 用; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格; 破格录用:由部门经理提名,主管副总经理决定是否录用; 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格; 破格录用:由主管提名,由部门经理决定是否录用; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格; 破格录用:由总经理提名,交总经理办公会讨论决定,由总经理聘任; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格; 破格录用:由总经理提名,交总经理办公会讨论决定,由总经理决定是否录 用; 工程 师 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由部 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格; 破格录用:由部门经理与技术总监联合提名,由主管副总经理决定是否录 用; 技术 员 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格; 破格录用:由主管与工程师联合提名,由部门经理决定是否录用; 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 (1)上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会,负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试,提出 考核建议等。 不同层级的岗位,其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示: 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1.主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会; 2.竞聘委员会提出录用建议; 3.总经理做出最终录用决定; 1.部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会; 2.竞聘委员会提出最终录用建议; 3.总经理做出最终录用决定; 主管副总经理 30% 1.部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会; 2.竞聘委员会提出最终录用建议; 3.主管副总经理做出最终录用决定; 部门经理 40% 1.主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会; 2.竞聘委员会提出最终录用建议; 3.部门经理做出最终录用决定; 说明 1.主管副总经理指部门经理的直接上级; 2.总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定,从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者;若初步筛选出的竞聘者超过 8 人,建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选;经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核; 3.总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 (2)上岗考核要素 上岗考核要素包括:基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩(对 内聘者)或其它(对外聘者),以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下: 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1.考虑越是基层的管理岗位,其操作能力要求越强,所以在设置权重时,其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势; 2.各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第(4)点; 3.现有岗位业绩是对内聘人员而言,其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下: 现有岗位业绩=∑(现有岗位年考核业绩)/现有岗位任职年数 其中, 现有岗位年考核业绩=∑(当年季度考核成绩)/ 考核季度数 4.其它是对外聘人员而言的,主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定,在面试时进行。 (3)基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外,应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求; 2. 对内聘者而言,当年各季度考核成绩均为 B 以上; (4)综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1.综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行; 2.笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容,由总经理工作 部组织出卷考试并评分; 3.面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式,对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评; 4.不同的岗位,其任职能力和综合素质要求不同,其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同,具体在对应的《岗位手册》中说明; 5.每次进行面试评测时,各考核主体均需填写评分表,各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》; 3.2.2 技术线 (1)上岗考核主体 同样,技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示: 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1.主管副总经理主持技术总监的竞聘会; 2.竞聘委员会提出录用建议; 3.总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会; 2. 竞聘委员会提出录用建议; 3.总经理做出最终录用决定 1.部门经理主持工程师层级的竞聘会; 2.竞聘委员会提出录用建议; 3. 主管副总经理做出最终录用决定。 1.部门经理主持技术员层级的竞聘会; 2.竞聘委员会提出录用建议; 3.部门经理做出最终录用决定 说明 1.总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定,从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者;若初步筛选出的竞聘者超过 5 人,建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选;经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核; 2.总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜; 3.技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配:技术线 60%,管理线 40%。 (2)上岗考核要素 上岗考核要素包括:基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩(对内聘者)或 其它(对外聘者),应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下: 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1.考虑越是基层的技术岗位,其操作能力要求越强,所以在设置权重时,其任职 能力的权重呈递减的趋势,而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势; 2.任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3; 3.现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下: 现有岗位业绩=∑(现有岗位年考核业绩)/现有岗位任职年数 其中, 现有岗位年考核业绩=∑(当年季度考核成绩)/ 考核季度数 (3)基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外,应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1.满足该岗位说明中的基本任职资格要求; 2.对内聘者而言,当年各季度考核成绩均为 B 以上; (4)综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1.综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行; 2.笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容,由总经理工作 部组织出卷进行考试; 3.面试主要通过模拟测试、情景测试等形式,对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评; 4.不同的岗位,其任职能力和综合素质要求不同,其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同,具体在对应的《岗位手册》中说明; 5.每次进行面试评测时,各考核主体均需填写评分表,各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》; 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下: 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核, 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1.总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间,每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天; 2.竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》; 3.汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》(见各岗位操作手册附件 2); 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行;每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金,还会导致被考核者 的岗位发生变动,包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物,员工不同身份的区分,在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”,湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一,但考虑到公司实际情况,员工身份的统一不可能一步到位,否则会引起较大的震动 , 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议,公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”,规定劳动合同期限,并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念,淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示: 16 表 14 劳动合同制细则 1.公司高管层与董事会签订劳动合同,其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2.清理所有员工(高管层除外)过去的劳动合同,同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3.劳动合同聘任周期通常为一年,以下特殊情况者,劳动合同期限可适当延长: 因获精神奖励,公司奖励其劳动合同者; 其他公司同意延长其劳动合同期限者; 4.新进公司的员工试用 3-6 个月,试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同;试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5.劳动合同期满后,员工必须与公司签订新的劳动合同,在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者,视为自动解除劳动合同关系;员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者,可由同事或家属代为之,但必须征得公司同意; 6.合同期未满,员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意;若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者,公司有权按公司相关制度处理; 7.离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同;离、退休职工因公司需要仍在公司就职者, 可与公司签订劳动合同; 8.发生以下情况者,公司有权提前解除其劳动合同关系,即使员工获得劳动合同奖励: 本人死亡; 非业务上的伤残疾病,公司认为已无法胜任其岗位者; 其他按公司制度规定被解聘者; 9.本规则经公司董事会核定后实施;本规则如有未定事宜,可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用,取而代之的是自助餐式福利计划,即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外,根据员工的特点和具体需求,列出一些福利 项目,并规定一定的福利总值(金额),让员工自由选择具体福利项目。福利总值,即福利限 额,由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额,员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类: 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外,再提供其他不同的福利项目,让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型: 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利,不能自由选择,可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中,这部分福利 项目都附有价格,可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择,以组织现有的固定 的计划为基础,再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比,有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合,那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合,就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求,调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作,尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时,会造成承办 人员的极大负担,而且在实施自助餐式福利计划初期,行政费用会增加。 根据公司现状,我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行,基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型,详述见下表: 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状,我们建议公司仅设立 6 个奖项: 奖项之一:“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二:“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三:“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四:“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五:“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六:“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下: 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明: 入围资格:1.工作时间超过 1 年;2.四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会; 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作; 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者; 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1.获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 2.根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素; 套 餐 式 1.物质奖励:奖励金额 元 2.晋升加分奖励 四选一,由员工自 主选择 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工,公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明: 入围资格:1.工作时间超过 1 年;2.四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会; 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比; 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者; 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1.获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 2.根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素; 1.物质奖励:奖励金额 元 套 餐 式 2.晋升加分奖励 四选一,由员工自 主选择 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工,公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明: 申请资格:1.工作时间超过 1 年;2.四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式,所荐员工应填写优秀员工申请表(见附件);优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部; 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会; 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比; 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者; 1.获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 2.根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素; 1.物质奖励:奖励金额 元 套 餐 式 四选一,由员工自 主选择 2.晋升加分奖励 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工,公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明: 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议; 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会; 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者; 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1.物质奖励:奖励金额 元 套 餐 式 四选一,由员 工自主选择 2.晋升加分奖励 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工,公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告, 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明: 采取部门申报的方式,部门应呈报详细资料; 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家(包括外聘技术专家和内部技 术专家)在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告,提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定;一经通过,即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖; 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益;专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素; 例 子 研究改善生产设备、生产流程,有特殊功效者; 废料利用有较大成果者; 其他; 1.物质奖励:奖励金额 元 套 餐 式 三选一,由员工 自主选择 2.晋升加分奖励 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工,公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队,并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告, 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明: 采取部门申报的方式,部门应呈报详细资料; 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管(如有必要,则聘请技术专家)在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告,提出审核意见; 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定;一经通过,即授予员工突出贡献奖; 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响;审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素; 例 子 遇非常事变,临机应付措施得当,而使公司避免较大损失且有见证者; 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者; 对公司设备维护得当,或抢修工作提前完成,而增加公司效益者; 其他对公司有突出贡献者; 1.物质奖励:根据审核报告确定团队奖励额;由团队确定团队成 员各自的奖励额; 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2.团队成员可转换其物质奖励: 转换为劳动合同奖励,公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一,由 员工自主选 择 限; 转换为晋升加分奖励,公司根据实际确定晋升奖励加分大 小; 个 人 1.物质奖励:根据审核报告确定其奖励额 2.劳动合同奖励 3.晋升加分奖励 25 三选一,由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中,应注意以下方面: 1) 透明性,公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素,并倾听员工对各项奖励的意见; 2) 公平性,在精神奖励的评比中应力求公平; 3) 选择合适的颁奖时间和场所; 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如:公司内部报刊、宣传栏等; 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求,以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制,是形成一条畅通的下降通道的有效手段,并可形成一个“员工蓄水池”,不仅可 以减轻公司负担,并利于公司人力资源的优化配置,而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力, 激励在岗员工努力工作。根据公司实际,我们设立了内部下岗培训,具体细节如表 28 所述: 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度,若岗位出现日常空缺,下岗培训员工可竞聘上岗;未能上岗者,继续参与上岗培训; 员工首年度上岗培训结束后,员工参与公司年度竞聘上岗;未能竞聘成功者,与公司签订聘用合同后, 将处于待岗状态,员工可申请二次下岗培训,期间公司出现岗位空缺后,员工可参与竞聘;若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗,公司有权解聘该员工; 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资,无绩效工资; 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资; 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资,如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放;竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行; 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来,根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训,并及时评估其培训效 果,通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述: 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1.根据员工年度考核结果,确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训; 2.确定培训需求:哪些员工需要培训;需要什么样的培训; 3.明确培训目标:根据培训需求确立培训目标,培训目标应与公司发展目标相符,同时培训的目标应 具体化,具备可操作性; 4.拟订培训计划:培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等; 5.实施培训计划 6.培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局,建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动,这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为,公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险: (1) 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足; 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施,但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性,因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 (2) 员工无法理解方案的实质性内容,在理解与实施过程中产生歧异; 因为历史原因,公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升,因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差,使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 (3) 员工心理与行为上的抵触; 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益,利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益,除此以外,由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度,员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 (4) 方案涉及的面较宽,导致方案实施不到位; 激励方案涉及到了公司所有的员工,因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 (5) 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素,但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方,需要做进一步的调整与改进,在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整,因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 (1)争取华润集团领导对方案的理解和支持,保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团,能否得到华润集团领导对方案的理解和支持, 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 (2)加强宣讲和培训,保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局,重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位,但受传统思想观念的影响,对新方案的理解必然会存在偏 差,实施时也必然会产生震动。因此,必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲,保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 (3)加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题,因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主,同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 (4)管理层面分层推进,充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用,新的方案应配合组织机构的调整,首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始,然后逐层推进。 (5)基层操作分部门试点,尽量完善方案,减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的,方案难免有不成熟之处,因此, 在进入全面的基层推进之前,首先宜选择一个典型的部门进行试点,以及时发现方案的缺陷和 不足,减少震动并能及时修正。 (6)保证执行力度,确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的,不能因为有困难或不足就中途停止,必须坚持到底。 (7)建立有效的效果跟踪和评估机制,逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面,体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证,公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外,在方案实施 过程中,应建立有效的效果跟踪和评估机制,以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 (8)薪资调整须先行一步,调整到位 晋升激励属于高层次激励,是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的,而薪资激励是 最基本也是最基础的激励,薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应,应能体现公平、合理性,消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行,公司在完成组织结构调整的同时,薪资调整也应一并到位。 (9)严格规范考核体系,保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础,考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性, 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致,至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训,阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则,保证考核过程的公 正、客观,同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进,并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免,方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议,在方案实施的过程中,出 现方案未予规范的例外事项时,由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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事业单位自动晋升薪级工资名册
单位: 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 今天是2023年11月24日Wednesday09:14:26祝大家工作愉快! 薪级工资名册 基金增减表 晋升薪级工资统计表 薪级工资 新工资审批表 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(一) 单位: 0 晋升前工资 薪级工资 任职时间 ( 职 务 等职 级级 )、 技 术 序 号 甲 姓名 1 2 年 月 3 4 小计 5 薪级 金额 6 7 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 1 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 小计 0 0 晋升后工资 薪级工资 晋升年度考 核情况 11 小计 12 0 薪级 金额 13 14 0 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 0 0 19 2023年1 按比 月至2月 例计 补发工 资 算的 津贴 20 21 0 备 注 22 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(二) 单位: ( 职 务 职 级级 )、 技 术 等 序 号 甲 姓名 1 2 晋升前工资 任职时间 年 月 3 4 薪级工资 小计 5 薪级 金额 6 7 晋升后工资 晋升年度考 核情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 11 薪级工资 小计 12 薪级 金额 13 14 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 19 2023年1 月至2月 按比 补发工 例计 资 算的 津贴 20 21 小计 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 备 注 22 返首页 性 别 出 生 年 月 参 加 工 作 时 间 23 24 25 学 历 大 专 以 上 龄未 26 27 计 算 工 出 生 年 月 性 别 23 参 加 工 作 时 间 24 25 学 历 26 大 专 以 上 龄未 计 算 工 27 2023年年度事业单位人员正常增加薪级工资报批(统计)表 单位:人 项目 2022年12月31日 在册工作人员数 甲 合计 1 0 正常晋升薪级工资情况 月增加工资情况 2023年1月至2月补发 工资 提高10%工 按比例计算 资额 的津贴 人数 晋升前薪级 工资额 晋升后薪级 工资额 计 薪级工资 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 一、全额拨款单位 二、差额拨款单位 三、自收自支单位 填报单位(章): 审批部门意见: 填报人: 领导签字: 电话号码: 2023年02月15日 表内平衡关系:6=4-3,5=6+7+8; 提高10%工资额指小学教师、护士工资标准提高10%; 按比例计算的津贴指5%驾驶员津贴、合同制工人10%工资性补贴、特教津贴。 元/月 年 月 日 返首页 管理人员、专技人员 档次 薪级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 返首页 档次 80 91 102 113 125 137 151 165 181 197 215 233 253 273 295 317 341 365 391 417 443 471 499 527 555 583 613 643 673 703 735 767 799 834 869 904 944 984 1024 1064 1109 1154 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1199 1244 1289 1334 1384 1434 1484 1534 1590 1655 1720 1785 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2280 2360 2440 2520 2600 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 70 80 90 101 112 124 136 148 161 174 188 202 217 232 248 264 282 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工人 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 300 320 340 363 386 409 432 455 478 504 530 556 585 614 643 675 707 739 774 809 844 879 915 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2023年2月机关事业单位人员工资基金增减调整表 单位: 本月职工人数增减 0 计 小 计 工 合 同 制 职 工 工 资 类 别 津 工学 资徒 熟 练 5 工 龄 级等 工级 资工 资 6 比 例 计 算 津 贴 ( 4 职 务 位 工 等资 级 级 术 岗 ) 级 别 工 资 试 用 期期 薪 甲 1 2 本月起月工资基金 0 0 0 本月一次性工资增 0 0 0 年工资总额增 0 0 0 呈报单位(章) 3 7 8 主管部门意见: 贴 岗 位 性 津 补 贴 小 计 9 10 补 临 时 工 贴 物 价 补性 福 贴利 性 津 11 其 他 津 补 贴 12 奖 金 13 临 时 工 工 资 其 他 工 资 14 15 备 注 16 人事部门意见: 减 负责人: 经办人: 单位:元 职 ) 计 号 定 ( ) 职 务 工 资 ) 固 ( 合 达州市人工基( 年 月 日 同意月工资基金增减 元。 年 元,年工资总额增 月 日 返首页 机关事业单位工资变动审批表 姓名 尹志 性别 出生日期 工作 年限 #VALUE! 当 前 学 历 大专以上未 计工龄情况 现任职务(岗位、 技术等级) 任职 简历 任 职 时 间 职 务 层 次 原任职务 是否领导 (岗位、 技术等级 职务 - 工资变动原因 否 薪级工资晋升 高(低)定级别 高(低)定级别档次(薪级) 工资依据文号 川人工(2006)47号 变动后工资情况 职务工资 级别工资 级别 级别档次 级别工资 岗位等级(档次 ) 岗位工资 岗位等级(档次) 岗位工资 薪级档次 薪级工资 薪级档次 薪级工资 机关工人技术等级工资 机关工人技术等级工资 提高10% 提高10% 按比例计算的津补贴 按比例计算的津补贴 见习试用(学徒/熟练)工资 见习试用(学徒/熟练)工资 变动前工资合计 变动后工资合计 工资变动执行时间 变动后月增加工资额(元) 工资变动后考核年限起 算时间 呈 报 单 位 意 见 备注: 级别(岗位)考核年度考核结果 级别档次考核年限 2022年 薪级(岗位)工资考核年限 主 管 部 门 意 见 2023年02月15日 是否领导 职务 职务层次 否 职务工资 级别档次 2006年套 改年限 #VALUE! 任职时间 变动前工资情况 级别 连续工龄 起算时间 ) 文件依据 特殊 说明 参加工 作时间 按规定 扣除年 限 审 批 机 关 意 见 年 月 日 年 月 日 返首页
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小学生家长主题班会 关爱学生 心理健康 心理健康知识主题班会 汇报人: XX 老师 时间: 2021.X.X 序言 很多家长都觉得自己的孩子不喜欢学习,完全没有认真学习的态度。其 实在孩童这个年龄段,是对未知世界最有探索欲望的时候。孩子对于学习没 有兴趣,往往在于我们的引导不对,甚至扼杀了孩子与生俱来的求知欲。心 理学专家就给家长分析了小学各年级孩子的心理特点并给出了相应的对策。 看一看这些黄金对策能不能帮助你们的孩子摆脱不爱学习的烦恼。 目录 /content 01 各年级心理特点及对策 02 家长对孩子教育的类型 PART 01 各年级心理 特点及对策 心理知识 心理健康 健康知识 0 1. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点 01 年龄小 02 自制力较差 03 好动 04 好奇心重 0 1. 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点: 由于刚刚进入小学教育体系,一年级的小学生面对新生活会有一定的探索欲望,但对于教学的安排也有可能 会有些抵触情绪,如此在施教方面可多让孩子进行一些体育活动或游戏来引领学习。 教学具有趣味性 以活动和游戏为主 教学自主 教学合作 探索学习 自主学习新知识,运用新知识。 0 1. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点: 功能发育处于“飞跃”发展的阶段 他们的大脑神经 他们的形象思维 活动的兴奋性水 仍占主导,逻辑 平提高,表现为 思维很不发达, 既爱说又爱动。 很难理解抽象的 概念。 他们的注意力不 十分喜欢自主性 持久,一般只有 的活动。 20-30 分钟。 不喜欢被动性的 知识灌输。 0 1. 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点: 因而一些健康的益智游戏和动画片能够帮助 孩子训练各项思维能力,有助于其思维的扩 散和实践能力的成长。比如: 超级飞侠 螺丝钉 去吧皮卡丘 0 1. 各年级心理特点及对策 三年级学生心理特点: 学习时容易被新颖的内容所吸引,兴趣十分广泛,几乎任何游戏活动都喜欢。注意不够稳就需要在课余进行 一些补充。像一些好的学习网站,譬如”乐在学途”就能通过小游戏的形式为孩子查遗补缺,巩固知识点。 对策 由于此阶段学生的注意力较差,在课堂学习过程中常常会因为走神而遗漏很多知识点, 这就需要在课余进行一些补充。像一些好的学习网站,譬如”乐在学途”就能通过小 游戏的形式为孩子查遗补缺,巩固知识点。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点: 感知觉的无意性和情绪性比较明显。身体练习时容易被新颖的内容所吸引,经常忘记练习的主要目的。兴趣 十分广泛,几乎那项体育活动都喜欢,感知动作的要领比较笼统,容易把相近的动作混淆起来,时间和空间 感较差。注意力不够稳定,不易持久,有意注意虽有发展,但还很不完善。集中注意力的能力较好,交换练 习的时间应控制在 20 分钟内。 对策 无意记忆还占相当优势,因此,讲解不宜过长,叙述动作要领和练习方法要提纲挈领。 情感容易外露,爱争论问题,容易激动,动不动就提出批评意见,但仍愿意依靠老师, 希望老师来做主。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级男生女生 男女生之间开始出现界限,男女生之间容易保持一定 的距离,站队时的间距都比低年级大了,不愿意站的 很近。 自我评价意识开始形成,担心自己体育成绩 不佳、担心自己在练习中影响集体。开始能分辨同学 中体育能力的高低及学习态度的好坏。愿意听表扬, 要求老师采取公平态度,老师批评不当,就不乐意, 特别是女生。 0 1. 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点: 1 视觉和听觉的感受性已发展到一定水平 2 3 感知事物的精确性也有所改善 4 5 注意分配能力也有提高,在注意腿的动作同时,还能注意到手或脚的动作,注意上下肢动作的同时,还能 注意到重心的变换。 感知事物的目的性比童年阶段明确 集中注意能力有所发展,集中注意、专心 致志的时间可达 25 分钟左右。 0 1. 各年级心理特点及对策 五年级学生心理特点: 已从具体形象思维向抽象逻辑思维过渡,但仍然是 同直接与感性经验相联系,仍然具有很大成分的具 体形象性,仍习惯于模仿实际动作。 有意记忆在不断发展,开始由教师布置任务的记忆 过渡到自觉的记忆。 0 1. 各年级心理特点及对策 1.需加强启发式教学,发展学生比较、分析,综合思维的能力。 2.女生在一起活动开始注意性别界限,男性女性的性别特点明显地 表露出来。集体意识显得强烈,与其他小组的对抗意识越来越强, 五年级学 喜欢与同学协作参加竞赛性的练习,愿意练习竞技运动中的一些基 生对策: 本动作,但仍十分喜欢游乐性、趣味性、活动性游戏。 3.自我评价意识逐步得到发展,愿意摆理由讲道理,智力和体力相 结合能力得到发展,对老师的行为敢提出批评意见,对老师不公正 的处理会有不满的表现。不愿违反规则,十分重视约定事项。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点: 学生的自主意识逐渐强烈,喜欢用批判的眼光看待其他事物, 有时甚至还对师长的正当干涉感到反抗抵制。情绪不很稳定。 但由于意志力还不够坚强,分析问题的能力尚在发展之中, 所以一旦遇到困难和挫折又容易灰心、颓丧。造成这种情况 的最主原因,是青春期的生理发育与性的成熟。 对异性的关注。希望异性关注自己并受到异性喜爱,喜欢和 异性在一起。我们常常会见到这样一些现象:有女孩子在场, 男孩变得格外兴奋,以 " 男子汉 " 的姿态博取女孩子的喜爱; 与男孩子交往,女孩子更爱打扮,眉目传情,故作姿态,以 引起男孩子的注目。在异性方面表现自己,互相取悦、吸引, 是健康的性心理。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点: 个体心理的发展。青春期中,人的记忆力增强,注意力容易集中、 敏锐,特别是由于抽象思维逻辑思维能力的大大加强了,不但兴趣、 爱好变得更加广泛、稳定,而且渐渐形成了看待事物的标准,使自 我意识、自我评价和自我教育的能力也得到了充分发展,初步形成 了个人的性格以及人生和世界的基本看法。但由于意志力还不够坚 强,分析问题的能力尚在发展之中,所以一旦遇到困难和挫折又容 易灰心、颓丧,或者会出现理智不能驾驭感情的现象。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点: 学习方面: 随着年级的增高,孩子们的知识学习广泛了,内容增加了,难度加 大了,作业量相对多了,学习方法改变了。所以出现了一部分同学 求知欲增强,对知识十分渴求,总有一股生怕落后的不服输思想, 学习很自觉;而有一部分同学则出现惰性,怕辛苦,或因为知识的 掉坎而自信心丧失,成绩出现较大滑坡;也有一部分同学协调不好 不同学科的学习,学习出现偏科现象。所以加强对孩子的心理健康 教育很重要。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策: 自信心是取得成功的保证, 面对高考和中考,迎 引导学生根据自己的 因为明确学习目标,学生不 只有具备积极地开发潜能, 接挑战,无所畏惧。 情况确立奋斗目标。 仅能控制自己的不良行为, 相信自己能够成功,这是 而且能不断激励自己奋发向 复习迎考取得佳绩的强大 上目标成为其行为的约束力 内因,也是产生前进动力 和学习持久的动力。 的根本保证。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策: 01. 教师应注意帮助他们调整心态,端正学习态度, 消除顾虑,促进他们健康成长。 02. 班主任和任课教师经常找学生谈心,通过谈话 引导学生树立正确的成绩观、人生观 03. 对于青春期的冲动和好奇心理要正确对待,要把学生 的青春冲动和好奇心引到正道上来,从而让他们正确认识 性,顺利度过青春期。 0 1. 各年级心理特点及对策 六年级学生对策: 导 “ 导”就是针对那些自暴自弃的同学,指导他们端正学习态度,明确学习目的,适当降低 学习要求,引导他们小台阶前进 扶 “ 扶”就是有针对性地重点扶持一部分中等生,加强对他们的信心教育,帮助他们补习弱 科,使他们从思想和学习的误区中走出来 激 “ 激”就是引入竞争机制,激励成绩好的同学,树立更高的目标,成绩才能有所突破。 PART 02 家长对孩子 教育的类型 心理知识 心理健康 健康知识 0 2. 家长对孩子教育的类型 01 专制型家教 这是最严厉的一种家教倾向类型,对孩子的控制度很高, 接受度很低。家长会强加很多的规矩,希望孩子严格遵守, 但是家长跟孩子之间开放性的对话非常少。家长很少向孩 子解释为什么他们需要遵守那些规则。另外,这种类型的 家长非常依赖于家长的专制,比如利用体罚的方式来让孩 子服从自己的命令。 0 2. 家长对孩子教育的类型 02 权威型家教 权威型父母又被称作民主型父母。这种类型被广泛认为是 最有效的,最有帮助的一种家教方式。这一类父母相比来 说更加灵活,他们会对孩子有要求,有控制,但是他们同 样会接受孩子的想法并积极回应。他们会设置清晰的规则 并且持续性地强化规则,而反过来,他们会去跟孩子解释 规则背后的意义。 0 2. 家长对孩子教育的类型 03 放纵型家教 04 忽视型家教 放纵型家教被认为是会伤害孩子的家教 这一类是对孩子伤害最大的一种家教方 方式。这类的家长会积极回应孩子但是 式。家长较少参与到孩子的成长中,他 很少对孩子有要求。他们鼓励孩子表达 们好像并不是很关心孩子。抑或是家长 感情,却很少对孩子对行为施以控制。 被自己的问题已经搞得晕头转向了,他 这种方式,坏处大于好处。家长设置的 们很难投入精力来表达他们对孩子的爱, 规矩非常少,并且没有持续性。 并制定规则要求教育孩子。 小学生家长主题班会 关爱学生 心理健康 心理健康知识主题班会 汇报人: XX 老师 时间: 2021.X.X
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小学生家长主题班会 关爱学生心理健康 CARING FOR STUDENTS MENTAL HEALTH 演讲人:小 XX 汇报时间: 20XX 年 XX 月 序 言 很多家长都觉得自己的孩子不喜欢学习,完全没有认真学习的态度。其实在孩 童这个年龄段,是对未知世界最有探索欲望的时候。孩子对于学习没有兴趣, 往往在于我们的引导不对,甚至扼杀了孩子与生俱来的求知欲。心理学专家就 给家长分析了小学各年级孩子的心理特点并给出了相应的对策。看一看这些黄 金对策能不能帮助你们的孩子摆脱不爱学习的烦恼。 目录 CONTENTS 1 2 各年级心理特点及对策 家长对孩子教育的类型 1 各年级 心理特点及对策 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点 1 年龄小 2 自制力较差 3 好动 4 好奇心重 各年级心理特点及对策 一年级学生心理特点 由于刚刚进入小学教育体系,一年级的小学生面对新生活会有一定的探索欲 望,但对于教学的安排也有可能会有些抵触情绪,如此在施教方面可多让孩 子进行一些体育活动或游戏来引领学习。 教学自主 教学具有趣味性 教学合作 以活动和游戏为主 探索学习 自主学习新知识,运用新知识 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点 脑功能发育处于“飞跃”发展的阶段 他们的大脑神经活动的兴奋性水平 提高,表现为既爱说又爱动。 他们的形象思维仍占主导,逻辑思 维很不发达,很难理解抽象的概念。 他们的注意力不持久,一般只有 20-30 分钟。 十分喜欢自主性的活动。 不喜欢被动性的知识灌输。 各年级心理特点及对策 二年级学生心理特点 因而一些健康的益智游戏和动画片能够帮助孩子训练各项思维能力,有助于 其思维的扩散和实践能力的成长。比如: 超级飞侠 去吧皮卡丘 螺丝钉 各年级心理特点及对策 三年级学生心理特点 学习时容易被新颖的内容所吸引,兴趣十分广泛,几乎任何游戏活动都喜欢。 注意不够稳就需要在课余进行一些补充。像一些好的学习网站,譬如”乐在 学途”就能通过小游戏的形式为孩子查遗补缺,巩固知识点。 对策: 由于此阶段学生的注意力较差,在课堂学习过程中常常会因为走神而遗漏很 多知识点,这就需要在课余进行一些补充。像一些好的学习网站,譬如”乐 在学途”就能通过小游戏的形式为孩子查遗补缺,巩固知识点。 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点 感知觉的无意性和情绪性比较明显。身体练习时容易被新颖的内容所吸引, 经常忘记练习的主要目的。兴趣十分广泛,几乎那项体育活动都喜欢,感知 动作的要领比较笼统,容易把相近的动作混淆起来,时间和空间感较差。注 意力不够稳定,不易持久,有意注意虽有发展,但还很不完善。集中注意力 的能力较好,交换练习的时间应控制在 20 分钟内。 对策: 无意记忆还占相当优势,因此,讲解不宜过长,叙述动作要领和练习方法要 提纲挈领。 情感容易外露,爱争论问题,容易激动,动不动就提出批评意见, 但仍愿意依靠老师,希望老师来做主。 各年级心理特点及对策 四年级男生女生 男女生之间开始出现界限,男女生之间 容易保持一定的距离,站队时的间距都 比低年级大了,不愿意站的很近。 自我评价意识开始形成,担心自己体育 成绩不佳、担心自己在练习中影响集体。 开始能分辨同学中体育能力的高低及学 习态度的好坏。愿意听表扬,要求老师 采取公平态度,老师批评不当,就不乐 意,特别是女生。 各年级心理特点及对策 四年级学生心理特点 感知觉属于少年阶段的特点 视觉和听觉的感受性已发展到一定水平; 感知事物的目的性比童年阶段明确; 感知事物的精确性也有所改善; 集中注意能力有所发展,集中注意、专心 致志的时间可达 25 分钟左右。 注意分配能力也有提高,在注意腿的动作 同时,还能注意到手或脚的动作,注意上 下肢动作的同时,还能注意到重心的变换。 各年级心理特点及对策 五年级学生心理特点 已从具体形象思维向抽象逻辑思 维过渡,但仍然是同直接与感性 经验相联系,仍然具有很大成分 的具体形象性,仍习惯于模仿实 际动作。 有意记忆在不断发展,开始由教 师布置任务的记忆过渡到自觉的 记忆。 各年级心理特点及对策 五年级学生对策 需加强启发式教学,发展学生比较、分析,综合思维的能力。 女生在一起活动开始注意性别界限,男性女性的性别特点明显地表露出来。集 体意识显得强烈,与其他小组的对抗意识越来越强,喜欢与同学协作参加竞赛 性的练习,愿意练习竞技运动中的一些基本动作,但仍十分喜欢游乐性、趣味 性、活动性游戏。 自我评价意识逐步得到发展,愿意摆理由讲道理,智力和体力相结合能力得到 发展,对老师的行为敢提出批评意见,对老师不公正的处理会有不满的表现。 不愿违反规则,十分重视约定事项。 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点 青春期的生理发育与性的成熟 学生的自主意识逐渐强烈,喜欢用批 判的眼光看待其他事物,有时甚至还 对师长的正当干涉感到反抗抵制。情 绪不很稳定。但由于意志力还不够坚 强,分析问题的能力尚在发展之中, 所以一旦遇到困难和挫折又容易灰心、 颓丧。造成这种情况的最主原因,是 青春期的生理发育与性的成熟。 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点 对异性的关注 希望异性关注自己并受到异性喜爱, 喜欢和异性在一起。我们常常会见到 这样一些现象:有女孩子在场,男孩 变得格外兴奋,以 " 男子汉 " 的姿态 博取女孩子的喜爱;与男孩子交往, 女孩子更爱打扮,眉目传情,故作姿 态,以引起男孩子的注目。在异性方 面表现自己,互相取悦、吸引,是健 康的性心理。 各年级心理特点及对策 六年级学生心理特点 个体心理的发展 青春期中,人的记忆力增强,注意力容易集中、敏锐,特别是由于抽象思维 逻辑思维能力的大大加强了,不但兴趣、爱好变得更加广泛、稳定,而且渐 渐形成了看待事物的标准,使自我意识、自我评价和自我教育的能力也得到 了充分发展,初步形成了个人的性格以及人生和世界的基本看法。但由于意 志力还不够坚强,分析问题的能力尚在发展之中,所以一旦遇到困难和挫折 又容易灰心、颓丧,或者会出现理智不能驾驭感情的现象。 各年级心理特点及对策 六年级学生对策 学习方面 随着年级的增高,孩子们的知识学习广泛了,内容增加了,难度加大了,作业 量相对多了,学习方法改变了。所以出现了一部分同学求知欲增强,对知识十 分渴求,总有一股生怕落后的不服输思想,学习很自觉;而有一部分同学则出 现惰性,怕辛苦,或因为知识的掉坎而自信心丧失,成绩出现较大滑坡;也有 一部分同学协调不好不同学科的学习,学习出现偏科现象。所以加强对孩子的 心理健康教育很重要。 各年级心理特点及对策 六年级学生对策 目标激励 自信心是取得成功的保证,只有具备积极地开发潜能,相信自己能够成功,这 是复习迎考取得佳绩的强大内因,也是产生前进动力的根本保证。 面对高考和中考,迎接挑战,无所畏惧。 引导学生根据自己的情况确立奋斗目标。 因为明确学习目标,学生不仅能控制自己的不良行为,而且能不断激励自己奋 发向上目标成为其行为的约束力和学习持久的动力。 各年级心理特点及对策 六年级学生对策 端正态度,稳定学生的情绪 教师应注意帮助他们调整心态,端正学习态度,消除顾虑,促进他们健康成长。 班主任和任课教师经常找学生谈心,通过谈话引导学生树立正确的成绩观、人 生观。 对于青春期的冲动和好奇心理要正确对待,要把学生的青春冲动和好奇心引到 正道上来,从而让他们正确认识性,顺利度过青春期。 各年级心理特点及对策 六年级学生对策 因材施教 导 扶 激 “ 导”就是针对 “ 扶”就是有针对 “ 激”就是引入竞 那 些 自 暴 自 弃 的 性地重点扶持一部 争机制,激励成绩 同 学 , 指 导 他 们 分中等生,加强对 好的同学,树立更 端 正 学 习 态 度 , 他们的信心教育, 高的目标,成绩才 明 确 学 习 目 的 , 帮助他们补习弱科, 能有所突破。 适 当 降 低 学 习 要 使他们从思想和学 求 , 引 导 他 们 小 习的误区中走出来。 台阶前进。 2 家长对 孩子教育的类型 家长对孩子教育的类型 专制型家长 这是最严厉的一种家教倾向类型,对孩子的 控制度很高,接受度很低。 家长会强加很多的规矩,希望孩子严格遵守, 但是家长跟孩子之间开放性的对话非常少。 家长很少向孩子解释为什么他们需要遵守那 些规则。 另外,这种类型的家长非常依赖于家长的专 制,比如利用体罚的方式来让孩子服从自己 的命令。 家长对孩子教育的类型 权威性家长 权威型父母又被称作民主型父母。这种 类型被广泛认为是最有效的,最有帮助 的一种家教方式。 这一类父母相比来说更加灵活,他们会 对孩子有要求,有控制,但是他们同样 会接受孩子的想法并积极回应。 他们会设置清晰的规则并且持续性地强 化规则,而反过来,他们会去跟孩子解 释规则背后的意义。 家长对孩子教育的类型 放纵型家长 放纵型家教被认为是会伤害孩子的家 教方式。 这类的家长会积极回应孩子但是很少 对孩子有要求。他们鼓励孩子表达感 情,却很少对孩子对行为施以控制。 这种方式,坏处大于好处。家长设置 的规矩非常少,并且没有持续性。 呆 家长对孩子教育的类型 忽视型家长 这一类是对孩子伤害最大的一种家教 方式。 家长较少参与到孩子的成长中,他们 好像并不是很关心孩子。抑或是家长 被自己的问题已经搞得晕头转向了, 他们很难投入精力来表达他们对孩子 的爱,并制定规则要求教育孩子。 小学生家长主题班会 关爱学生心理健康 CARING FOR STUDENTS MENTAL HEALTH 演讲人:小 XX 汇报时间: 20XX 年 XX 月
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- 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字,言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字,言 简意赅即可。请在此处输入文字,言简意赅即可。 汇报人:小 XX 时间: 202X 目录 CONTENTS 01 什么是自闭症? 02 请在此处输入文字,言简意赅即可。 请在此处输入文字,言简意赅即可。 03 需要做的检查? 请在此处输入文字,言简意赅即可。 自闭症的表现? 04 自闭症治疗康复 请在此处输入文字,言简意赅即可。 PA RT 0 1 什么是自闭症 请在此处输入文字,言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字,言简意赅即可。请在此处输入文字,言简意赅即可。 什么是自闭症? SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症概述 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活, 出现对非生命体的持续依恋,却对生命体缺乏兴趣。患儿常 常哭闹,回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程 度差异很大,症状复杂,但主要表现为社会交往障碍、交流 障碍,并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍等精神行 为障碍。儿童孤独症是发病于婴幼儿时期的精神发育障碍性 疾病,以社会交往障碍、交流障碍、活动内容和兴趣局限、 刻板重复的行为方式为基本特征,多数患儿伴有不同程度的 精神发育迟滞。 什么是自闭症? SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症疾病分类 目前为止,儿童孤独症病因尚不能明确,现代医学认为可能与遗传因素、脑器质因素、神经生化 因素、免疫学因素有关。 01 02 冷漠型 患儿除有需要外,几乎 不主动发起社交。 被动型 患儿不会躲开他人的主动亲近, 但是患儿不会主动发起社交互动。 什么是自闭症? SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 若患儿在大脑发育关键时期接触了 不良的环境,可导致发生儿童孤独 症的几率增加。 行为有关, 5- 羟色胺代谢产物 5羟吲哚乙酸的增高与症状的严重程 度有关。 神经生化因素 免疫学因素 辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少, 由此可能使患儿在婴儿期或新生儿 抑制诱导 T 细胞缺乏,中枢神经系 期易受病毒感染,从而发生儿童孤 统受损 独症。 什么是自闭症? SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 有研究表明该病同卵双生子同病率 (36%~46%) 明显高于异卵双生子 同病率 (0~24%) ,同胞患病率为 2.5%~3% ,比普通人群高 50~100 倍,提示该症与遗传因素 有关。 该症患儿脑电图异常、神经系统软 体征及癫痫发作者多。磁共振研究 表明部分患儿存在第四脑室扩大、 小脑蚓部小叶发育不良及脑干明显 缩小,提示该症与中枢神经系统异 常所致的功能障碍有关。 什么是自闭症? SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 神经生化因素 目前研究发现约 1/3 的该症患儿血 5- 羟色胺增高,还有研究表明,脑脊液中多巴胺代谢产物高 香草酸水平的增高,与该症的刻板行为有关, 5- 羟色胺代谢产物 5- 羟吲哚乙酸的增高与症状的 严重程度有关。 免疫学因素 已有研究表明部分该症患儿 T 淋巴细胞、辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少,抑制诱导 T 细胞 缺乏,自然杀伤细胞活性降低,由此可能使患儿在婴儿期或新生儿期易受病毒感染,导致中枢神 经系统受损,从而发生儿童孤独症。 什么是自闭症? SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 围产期不利因素 与儿童孤独症相关,如母亲 孕龄高、母亲怀孕时父亲年 龄较大、先兆流产、病毒感 染、服药、羊水被胎粪污染、 出生窒息、低出生体重等。 营养不良 患儿哺食养育不当、 长期营养不良易诱发 孤独症。 不良环境影响 若患儿在大脑发育关 键时期接触了不良的 环境,可导致发生儿 童孤独症的几率增加。 PA RT 0 2 自闭症的表现 请在此处输入文字,言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字,言简意赅即可。请在此处输入文字,言简意赅即可。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症症状 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活,出现对非生命体的持续依恋,却对生 命体缺乏兴趣。患儿常常哭闹,回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程度差异很大, 症状复杂,但主要表现为社会交往障碍、交流障碍,并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍 等精神行为障碍。婴儿期患儿回避目光接触,对他人的呼唤及逗弄缺少兴趣和反应,没有期待被 父母或他人拥抱、爱抚的表情或姿势,或被抱起时身体僵硬、不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接触,呼之常常不理、表现冷漠,不会对他人的身体不适或不愉快表示 安慰和关心,也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 相关症状 兴趣范围狭窄 刻板重复的怪异行为 对非生命物体的特殊依恋 行为方式刻板 社会交往障碍 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 1 兴趣范围狭窄 患儿兴趣较少,感兴趣的事物常与众不同。 患儿通常对玩具、动画片等正常儿童感兴趣 的事物不感兴趣,却迷恋于看电视广告、天 气预报、旋转物品、排列物品或听某段音乐、 某种单调重复的声音等。部分患儿可专注于 文字、数字、日期、时间表的推算、地图、 绘画、乐器演奏等,并可表现出独特的能力。 2 刻板重复的怪异行为 患儿常会出现刻板重复、怪异的动作,如重 复蹦跳、拍手、将手放在眼前扑动和凝视、 用脚尖走路等。还可能对物体的一些非主要、 无功能特性 ( 气味、质感 ) 产生特殊兴趣和行 为,如反复闻物品或摸光滑的表面等。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 3 对非生命物体的特殊依恋 患儿对人或动物通常缺乏兴趣,但对些非生 命物品可能产生强烈依恋,如瓶、盒、绳等 都有可能让患儿爱不释手,随时携带。如果 被拿走,则会烦躁、哭闹、焦虑不安。 4 行为方式刻板 患儿常坚持用同一种方式做事,拒绝日常生活规律或环境的变化。如果日常生活规律或环境发生改 变,患儿会烦躁不安。患儿会反复用同一种方式玩玩具,反复画一幅画或写几个字,坚持走一条固 定路线,坚持把物品放在固定位置,拒绝换其他衣服或只吃少数几种食物等 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 5 社会交往障碍 患者在社会交往方面存在质 的缺陷,他们不同程度的缺 乏与人交往的兴趣,也缺乏 正常的交往方式和技巧。具 体表现随年龄和疾病严重程 度的不同而有所不同,以与 同龄儿童的交往障碍最为突 出。 婴儿期患儿回避目光接触, 对他人的呼唤及逗弄缺少兴 趣和反应,没有期待被父母 或他人拥抱、爱抚的表情或 姿势,或被抱起时身体僵硬、 不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接 触,呼之常常不理、表现冷 漠,不会对他人的身体不适 或不愉快表示安慰和关心, 也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 就医指征 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起病隐匿的幼儿,早期 发现症状、早期参与治疗,对改善症状、及早对幼儿进行康复训练起到非常重要的作用。 发现幼儿出现言语沟 通障碍,常常烦躁、 哭闹,应及时带幼儿 就医。 发现幼儿行为刻板、 怪异行为反复,应立 即带幼儿就医。 发现幼儿出现癫痫发 作,应立即带幼儿就 医。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 幼儿在围产期是否 出现异常? 幼儿是否有营养不 良的表现? 患儿出现了什么症状? ( 如 烦躁、哭闹、怪异行为等 ) 症状持续多久了? 之前有到其他医院 就诊检查过吗? 有进行过相应的治 疗吗? PA RT 0 3 需要做的检查 请在此处输入文字,言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字,言简意赅即可。请在此处输入文字,言简意赅即可。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起 病隐匿的幼儿,早期发现症状、早期参与治疗,对改善症状、及早对幼儿进 行康复训练起到非常重要的作用。 量表评定 实验室检查 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 常用筛查量表 常用诊断量表 孤独症行为量表 (ABC) 、克氏孤独症 行为量表 (CABS) 、儿童孤独症家长评 定量表等,可以帮助评估患儿的行为症 状等表现。 儿童期孤独症评定量表 ( 简称 CARS) ,可以帮助诊断患儿疾病的严 重程度。 评定量表 智力测验量表 可用于间接评估患儿的智力水平及社会 适应能力发展情况。 其结果可以为个别化计划制定提供 依据。常用的智力测验量表有韦氏 儿童智力量表 (WISC) 、韦氏学前 儿童智力量表 (WPPSI) 、斯坦福 比奈智力量表等。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 诊断标准 人际交往存在质的损 害 语言运用功能的损 害 兴趣狭窄,活动刻板重 复 对集体游戏缺乏兴趣、孤 口语发育延迟或不会使用 兴趣局限,常专注于某种 独,不能对集体的欢乐产 语言表达,也不会用手势、 或多种模式,如旋转的电 生共鸣。缺乏与他人进行 模仿等与他人沟通。语言 扇、广告词等。 交往的技巧,不能以适合 理解能力明显受损,常听 活动过度,来回踱步、奔 其智龄的方式与同龄人建 不懂指令,不会表达自己 跑、转圈等。 立伙伴关系 的需要和痛苦 PA RT 0 4 自闭症治疗康复 请在此处输入文字,言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字,言简意赅即可。请在此处输入文字,言简意赅即可。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症治疗方式 01 02 03 教育与训练 这是最主要、最有效的治疗方法,目标是促进患者语言发育、提高社会交往能力、掌握基本的生活技能和学习技 能。 训练语言表达能力,改善患者的社交障碍 训练计划的内容应具体、明确,由简单到复杂,措施要具有可行性、针对性、时间性,分小动作进行,循序渐进, 在每完成一个动作后要立即给予鼓励。 教育与训练 利用情景或利用患者提出要求时进行语言训练,使患者在满足某种要求时,能用语言表达自己的愿望。训练中要 反复示范,并及时给予鼓励,如赞扬、亲吻、拥抱、给糖果等。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症预后 孤独症预后的好坏与病情、婴幼儿时期语言发育 状况、智商高低、病因及训练教育状况等有关, 约 2/3 的孤独症预后较差。孤独症由于存在明显 的社会适应不良,需要长期照管,因其没有独立 社交能力,不能学会任何独立的生存本领,无法 独立生活。若患者在 5 岁以前已发展了功能性语 言,预后较好。 - 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字,言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字,言 简意赅即可。请在此处输入文字,言简意赅即可。 汇报人:小 XX 时间: 202X
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粉红丝带行动 关爱女性健康粉红丝带健康知识讲座 PPT 此处添加详细文本描述,建议与标题相关并符合整体语言风格语言描述尽量合整体语 言风格语言描述尽量简洁生动此处添加详 主讲: xxx 时间: xx 年 x 月 x 日 认识乳房 您的内容打在这里,或者通过复制您的文本后,在此框中选择粘贴,并 选择只保留文字 目 录 乳房的形态 您的内容打在这里,或者通过复制您的文本后,在此框中选择粘贴,并 选择只保留文字 乳房的结构 您的内容打在这里,或者通过复制您的文本后,在此框中选择粘贴,并 选择只保留文字 乳房的血供 您的内容打在这里,或者通过复制您的文本后,在此框中选择粘贴,并 选择只保留文字 认识乳房 请替换文字内容复制你的内容到此点击输入点击击输入点击 输入点击输击输入请替换文字 输入标题内容 输入内容 鼠标点击这里,输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属 性。还可以设置合适的文字格式,调整文字文本的行间距。 输入内容 建议您使用文档源文件中的原字体,效果会更好图标以及图片均 可根据您的个人需要来进行一键替换。数据图表均可进行 输入内容 效果会更好。图标以及图片均可根据您的个人需要来进行一键替 换。数据图表均可进行替换和编辑。 输入标题内容 鼠标点击这里,输入您的文本文字,更改文字的颜 色或者大小属性。还可以设置合适的文字格式。 输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属 性。还可以设置合适的文字格式。 鼠标点击这里,输入您的文本文字,更改文字的颜 色或者大小属性。还可以设置合适的文字格式。 输入标题内容 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 单击此处编辑您要的内容,建议您在展示时采用输入内容字体,本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色单击此处编辑您要的内容,建议您在展示时 采用本模版所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换单击此处编辑您要 乳房的形态 请替换文字内容复制你的内容到此点击输入点击击输入点击 输入点击输击输入请替换文字 输入标题内容 单击编辑标题 单击编辑标题 单击编辑标题 鼠标点击这里,输入您的文 鼠标点击这里,输入您的文 鼠标点击这里,输入您的文 本文字,更改文字的颜色或 本文字,更改文字的颜色或 本文字,更改文字的颜色或 者大小属性。还可以设置合 者大小属性。还可以设置合 者大小属性。还可以设置合 适的文字格式。 适的文字格式。 适的文字格式。 输入内容 输入内容 更改文字的颜色或者大小属性。还可以设 更改文字的颜色或者大小属性。还可以设 置合适的文字格式。 置合适的文字格式。 输入标题内容 输入内容 8% 输入内容 鼠标点击这里,输入您的文本文字,更改文字的颜 9% 输入内容 整文字文本的行间距。 输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属 6% 输入内容 色或者大小属性。还可以设置合适的文字格式,调 性。还可以设置合适的文字格式,调整文字文本的 7% 输入内容 行间距。 输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属 输入内容 4% 性。还可以设置合适的文字格式,调整文字文本的 行间距。 乳房的结构 请替换文字内容复制你的内容到此点击输入点击击输入点击 输入点击输击输入请替换文字 输入标题内容 输入内容 输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属性。还可以设置合适的文字格式。鼠 标点击这里,输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属性。还可以设置合适的 文字格式。 输入内容 输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属性。还可以设置合适的文字格式。鼠 标点击这里,输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属性。还可以设置合适的 文字格式。 输入标题内容 输入 内容 输入 内容 输入您的文本文字,更改文字的颜色或者大小属 性。还可以设置合适的文字格式。 鼠标点击这里,输入您的文本文字,更 改文字的颜色或者大小属性 鼠标点击这里,输入您的文本文字,更改文字的颜 色或者大小属性。还可以设置合适的文字格式。 输入标题内容 标题文本预设 详写内容……点击输入本栏的具体文字,简明扼要的说明分项内容,此 为概念图解,请根据具体内容酌情修改 标题文本预设 详写内容……点击输入本栏的具体文字,简明扼要的说明分项内容,此 为概念图解,请根据具体内容酌情修改 乳房的血供 请替换文字内容复制你的内容到此点击输入点击击输入点击 输入点击输击输入请替换文字 输入标题内容 加入你的标题 点击输入简要文字内容,文字内容需概括精炼,言简 意赅的说明该分项,文字内容需概括精炼,言简意赅 的说明该分项内容。 点击输入简要文字内容,文字内容需概括精炼,言简 意赅的说明该分项文字内容,文字内容需概括精炼, 单击此处添加标题 言简意赅的说明该分项内容。 点击输入简要文字内容,文字内容需概括精炼,言简意赅 点击输入简要文字内容,文字内容需概括精炼,言简 的说明该分项,文字内容需概括精炼,言简意赅的说明该 意赅的说明该分项文字内容 分项内容。 输入标题内容 详写内容……点击输入本栏的具体文字 简明扼要的说明分项内容,此为概念图 解,请根据具体内容酌情修改。 1 点击此处更换文本输入内容点击此处更换文本 输入内容点击此处更换文本输入内容 2 点击此处更换文本输入内容点击此处更换文本 输入内容点击此处更换文本输入内容 3 点击此处更换文本输入内容点击此处更换文本 输入内容点击此处更换文本输入内容 4 点击此处更换文本输入内容点击此处更换文本 输入内容点击此处更换文本输入内容 谢谢你的观看 在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明
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关爱残疾人 简约关爱残疾人公益宣传 PPT 模板 在这里输入你的详细小段落文本内容,与标题相关并符合整体语言风格,内容简洁,尽量生 动在这里输入在这里输入你的详细小段落文本内容 主讲: xxx 时间: xx 年 x 月 x 日 输入文本内容 请单击此处输入文本内容,请单击此处 让爱行动倡议 第 四 章 节 输入文本内容 请单击此处输入文本内容,请单击此处 关爱小活动 第 三 章 节 输入文本内容 请单击此处输入文本内容,请单击此处 树立心理观 第 二 章 节 输入文本内容 请单击此处输入文本内容,请单击此处 残疾人的一天 第 一 章 节 录 目 01 残疾人的一天 在这里输入你的详细小段落文本内容,与标题相关并符合整体语言风 格,内容简洁,尽量生动在这里输入 输入你的小标题 添加标题 请您单击此处输入文本内容,可根据自己的需要适当地调整文 字的颜色或者大小等属性。 添加标题 请您单击此处输入文本内容,可根据自己的需要适当地调整文 字的颜色或者大小等属性。 添加标题 请您单击此处输入文本内容,可根据自己的需要适当地调整文 字的颜色或者大小等属性。 输入你的小标题 输入标题 输入标题 输入标题 输入您的文本文字更改文字 输入您的文本文字更改文字 输入您的文本文字更改文字 的颜色或者大小属性 的颜色或者大小属性 的颜色或者大小属性 请您单击此处输入文本内容,可根据自己的需要适当地调整文字的颜色单击此处输入文本内容,可根据自己的需 要适当地调整文字的颜色或者或者大小等属性。 输入你的小标题 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可根据自己的 添加标题 需要适当地调整文字大小或者颜色等属性。 请您单击此处添加 合适文字加以说 明,可根据 自己的需要适当地 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可根据自己的 需要适当地调整文字大小或者颜色等属性。 调整文字大小或者 颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可根据自己的 需要适当地调整文字大小或者颜色等属性。 02 树立心理观 在这里输入你的详细小段落文本内容,与标题相关并符合整体语言风 格,内容简洁,尽量生动在这里输入 输入你的小标题 点击这里,输入您的文本文字,更改文字颜色或 者大小。设置合适的文字格式,调整文字的行间 距,建议使用文档源文件字体,效果会更好,点 击这里输入您的文本文字,祝你使用开心 1 2 点击这里,输入您的文本文字,更改文字颜 色或者大小。 点击这里,输入您的文本文字,更改文字颜色 或者大小设置合适的文字。 输入标题内容 输入标题内容 输入标题内容 输入标题内容 输入你的小标题 点击这里,输入您的文本文字,更改文字颜色或者大小。设置合适的文字格式,调 整文字的行间距 建议使用文档源文件字体效果议使用文档源文件字体效果会更会更好,点击这里输 入您的文本文字,祝你使用开心 点击这里,输入您的文 点击这里,输入您的文 点击这里,输入您的文 点击这里,输入您的文 点击这里,输入您的文 本文字,更改文字颜色 本文字,更改文字颜色 本文字,更改文字颜色 本文字,更改文字颜色 本文字,更改文字颜色 或者大小。 或者大小。 或者大小。 或者大小。 或者大小。 03 关爱小活动 在这里输入你的详细小段落文本内容,与标题相关并符合整体语言风 格,内容简洁,尽量生动在这里输入 输入你的小标题 输入内容 点击这里,输入您的文本文字,更改文 字颜色或者大小。 输入内容 点击这里,输入您的文本文字,更改文 字颜色或者大小。 输入内容 点击这里,输入您的文本文字,更改文 字颜色或者大小。 输入你的小标题 输入内容 输入内容 点击这里,输入您的 点击这里,输入您的 文本文字,更改文字 文本文字,更改文字 颜色或者大小。 颜色或者大小。 输入内容 输入内容 点击这里,输入您的 点击这里,输入您的 文本文字,更改文字 文本文字,更改文字 颜色或者大小。 颜色或者大小。 04 让爱行动倡议 在这里输入你的详细小段落文本内容,与标题相关并符合整体语言风 格,内容简洁,尽量生动在这里输入 输入你的小标题 点击这里,输入您的文本文字,更改文字颜色或者大小。设置合适的文字格式, 调整文字的行间距。 输入内容 点击这里输入您的文本文字,更改文字颜色或者大 输入内容 小。设置合适的文字格式 点击这里输入您的文本文字,更改文字颜色或者大 小。设置合适的文字格式 输入内容 输入你的小标题 点击这里,输入您的文本 文字,更改文字颜色或者 大小 设置合适的文字格式,调 整文字的行间距 输入你的小标题 输入你的小标题 输入内容 输入内容 点击这里,输入您的文本 文字,更改文字颜色或者 大小 设置合适的文字格式,调 整文字的行间距 输入你的小标题 输入内容 点击这里,输入您的文本文字,更改文字颜色或 者大小。设置合适的文字格式,调整文字的行间 距。 输入内容 点击这里,输入您的文本文字,更改文字颜色或 者大小。设置合适的文字格式,调整文字的行间 距。 谢谢你的观看 在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明在此录入上述图 表的综合描述说明在此录入上述图表的综合描述说明
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公司员工晋升晋级管理办法
员工晋升晋级管理办法 第一章 第一条 总 则 为了提升员工个人素质和能力,充分调动全体员工的主动性和积 极性,达到发现人才、培养人才、留住人才的目的,并在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制,规范公司员工的晋升、晋级,特制定本办法。 第二章 适用范围 第二条 适用于本公司全体员工。 第三条 适用于员工晋升,即对符合条件的员工给予职务的岗位变动及薪 资调整的变动。 第四条 适用于员工的晋级,即对在本岗位工作有突出贡献的员工给予薪 资调整的变动。 第三章 第五条 职责分工 员工晋升岗位的直接上级负责晋升员工的推荐、建议;晋级员工 岗位的直接上级负责晋级员工的审核及考评,并提出晋级建议。 第六条 行政部、岗位的直接上级负责员工品格素质考评、专业知识笔试 考试和实践技能的实际考核。 第七条 行政部负责晋升、晋级工作的组织、任职资格条件的审核、任职 公布等。 第四章 晋升程序 第八条 公司发展需求或管理岗位出现空缺时,空缺岗位直接上级向行政 部提出补员(增岗)申请,行政部在公司内部公布选拔晋升信息。 第九条 员工晋升以岗位直接上级推荐建议为主,公开竞聘为辅。 第十条 公开竞聘选拔,由行政部根据竞聘岗位征询岗位直接上级后,组 织编制竞聘方案,并组织实施。 第十一条 推荐选拔由员工所在部门或需求部门填写《员工晋升推荐表》 (见附件 1),报行政部。行政部根据公司任职要求进行资格审查,资格审查 合格后组织相关部门(人员)按照《员工晋升评定表》(见附件 2)进行评定。 将考核评定结果整理后报岗位隔级上级,隔级上级审核同意经上级总监核准后 , 行政部拟文公布实施。 第十二条 晋升应本着优先选择本部门或相关部门员工的原则。岗位晋升 试用考核期一个月,试用期结束进行考核,考核合格员工正式晋升任职新岗位。 第十三条 本着能升能降的原则,根据考核结果,员工职位可升可降。 第十四条 员工一般施行逐级晋升,能力突出、素质优秀并对公司做出重 大贡献的,经总经理批准可越级晋升。 第五章 第十五条 晋级程序 每年 6 月、12 月各进行 1 次晋级评定工作。员工晋级一般遵循 逐级晋级的规律,每一次晋级间隔最少不得少于一年。特殊贡献经总经理批准 可以越级晋级,越级晋级不受时间限制。 第十六条 员工的直接上级提出晋级申请,填写《员工晋级申请表》(见 附件 3),经岗位隔级上级同意后,分别于 5、11 月底前将《员工晋级申请 表》交到行政部。 第十七条 行政部组织安排笔试、技能考试,按照《员工晋级评定表》会 同生产部、质量管理部、客服部及安全办(见附件 4)进行综合评定,经总监 审批。行政部汇总晋级结果上报总经理。总经理审核批准后,行政部拟文公布 实施。 附件:1 员 工 晋 升 推 荐 表 姓名 性别 年龄 最高学历 所学专业 户口所在地 毕业院校 计算机水平 英语水平 参加工作时间 本企业工作年限 现 部门 任 职 职务 拟 晋 升 部门 推荐 理由 及晋 升原 因 部门 意见 务 聘任日期 职 位 职务 推荐人: 年 部门领导: 行政 部资 格审 查 缺职状况 审批 审批人: 审核意见 年 日 部门领导: 月 日 月 年 月 日 年 月 日 附件:2 员 工 晋 升 评 定 表 序 号 项目 1 1)品行端正,为人真诚 人品 2)作风稳重,不轻浮 3)行事光明正大 15 2 1) 工作尽心尽责,任劳任怨 责任 2) 面对困难和问题敢于承担责任,并能 心及 够解决 主动 3) 有高度主人翁精神,经常主动考虑工 性 作疑难并解决 15 考 核 内 容 分值 员工 评定 领导 评定 1) 3 团结 协作 4 管理 能力 5 领导 能力 能够团结同级、下级齐心协力共同工 作,当好上一级领导的助手 2) 能够按照员工能力和个性安排工作 3) 能够做好部门与部门、部门内部的协 调 1) 能够贯彻执行规章制度 2) 有一定的管理理念,能够制定本部门 的管理制度 3) 善于放手让员工工作,用制度规范员 工行为 1) 具有较强的号召力、影响力,能够调 动员工积极性,合理进行人事安排,得到员工认 可 2) 积极训练、教育员工,提高他们的技 能素质 3) 能够准确及时地制定阶段计划,有效 组织实施,并能够不断总结提高 能够不择不扣完成每一项工作 遇事善于分析判断,且分析判断准 工作 确,具备较强的数据概念 能力 3) 与人合作时沟通表达能力强,能准确 领悟对方或表达自己的意图 15 15 15 1) 2) 6 1) 主动学习,能够快速适应新岗位工作 要求 学习 2) 能力 3) 7 10 主动跟踪本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和 10 信息 1) 能够在现有的工作基础上提出新的观 点和方法 创新 2) 能力 3) 8 乐于接受他人建议改进自己的工作 善于发现问题尝试解决,敢于尝试新 的观点和方法 合 计 5 100 注:1)员工评定采取多名员工评定的平均值,占总比例 40%;领导评定占 60%比例。 年 附件:3 员 工 晋 级 申 请 表 部门 姓名 性别 月 日 岗位 原岗位工资 个 年龄: 年 拟晋级岗位工资 月 人 学历: 日出生 现年: 岁 毕业院校: 资 从事本岗位年限: 年 月 料 上次晋级时间: 年 月 晋 部门领导: 年限: 年 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 级 理 由 隔 级 意 见 考 行政部: 评 结 果 审 批准人: 批 附件:4 员工晋级评定表(一) (一线操作工) 部门: 岗位: 姓名: 序 项 号 目 1 2 3 4 5 责 任 心 工 作 质 量 工 作 效 率 团 结 配 合 遵 章 守 纪 内 容 分值 1)责任心差,对本职工作认识 差,从不主动工作 2)有一定责任心,对本职工作有 一定认识,能够完成本职工作 3)有高度的责任感,主动工作, 工作积极性高 1)工作粗心,经常出错 2)基本能完成本职工作 3)能够高水平完成本职工作,工 作质量得到公认 1)上班经常无所事事,靠时间 2)基本能够按时完成本职工作 3)能够高效率、高水平完成本职 工作,工作麻利得到公认 1)与人合作困难,与同事关系紧 张 2)能够与同事保持沟通,也能进 行一些合作 3)谦虚、随和,易与人相处,团 结合作精神好 1)常常违规违纪 2)偶有违纪现象发生 3)能够自觉遵守规章制度,领导 在和领导不在一个样,从未发生违 规违纪现象 部门员工 考评情况 部门领导 合计 考评情况 部门领导 合计 0 5 10 0 2 5 0 2 5 0 5 10 0 5 10 员工晋级评定表(二) (一线操作工) 部门: 序 项目 号 6 操 理 作 论 技 考 能 试 日 常 操 作 岗位: 内 容 1)理论考试 80 分(含)以下 2)理论考试 80 分~90 分 3)理论考试 90 分以上 1)保持日常操作至始至终平稳困 难 2)可以独立调整操作,保持操作 平稳 3 )能 够完成 本岗位平 稳操 作调 整,控制平稳操作有着丰富的经 姓名: 分值 0 9 18 0 3 8 部门员工 异 常 处 理 开 停 工 保 质 保 量 安 全 生 产 验 1)保持日常平稳操作困难 2)能够发现本岗位异常现象;能 分析出一定的原因;能够处理一 些异常情况 3 )能 够 及时发现本岗位 异常 现 象;原因分析判断准确;处理方 法正确果断,能够将异常消除在 初期 1)开停时不能独挡本岗位 2)能够按照开停工方案,在领导 安排和协助下完成本岗位开停工 3)能够熟练掌握本岗位的开停工 操作技能,独立完成本岗位的开 停工 1)不知本岗位保质保量降耗的控 制点 2)能够按照工作安排完成保质保 量降耗的一些基本控制 3)具有较强的保质保量、降耗增 效意识,能贯彻在本岗位的操作 上,控制质量、能耗增效能力得 到公认 1)发生责任事故无晋级资格 2)没有发生因责任心或操作技能 造成的大小事故 合 计 0 5 10 0 5 10 0 2 6 0 8 100 注:1)员工评定采取多名员工评定的平均值,占总比例 40%;领导评定占 60%比例。 年 月 日 员工晋级评定表(三) (生产、行政、安全文员,地磅操作员,财务人员,后勤及门卫) 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 工 作 遵章 态 守纪 偶有违纪现象发生 度 能够自觉遵守规章制度,领导在和领导不在一个 3 样,从未发生违规违纪现象 0 责 责任心差,对本职工作认识差,从不主动工作 分值 0 3 5 0 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 任 心 内容 分值 有一定责任心,对本职工作有一定认识,能够完成 本职工作 6 有高度的责任感,主动工作,工作积极性高 10 与人合作困难,与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通,也能进行一些合作 配合 谦虚、随和,易与人相处,团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假,偶有迟到早退现象 情况 无病事假,无迟到早退现象 工 工作粗心,经常出错,且不能按时完成自己的工作 作 工作 基本能按时完成自己的工作 业 完成 绩 情况 积极主动,可较好的完成自己的本职工作,并协助 1 其他部门工作 5 理论考试 80 分(含)以下 理论 理论考试 80 分~90 分 工 考试 理论考试 90 分以上 作 能 业务水平一般,不能胜任工作 力 4 业务 对本职工作较熟悉,能圆满完成任务 0 水平 精通本职工作,有丰富经验、适应能力、办事能力 强,能独立实施工作,并指导、帮助他人开展工作 发现 和解 工 决问 作 题的 能 能力 力 4 适应 0 及学 习的 能力 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 10 从不主动发现问题,且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题,但处理问题的能力有待提高 6 善于积极主动的发现不足,发生问题时,可以马上 做出判断,做出反应,并及时解决。 10 自身不能适应工作,学习能力差 0 一月内可以适应工作,学习能力一般 6 能迅速地投入到新工作中,不需要适应期,学习能 力强 10 工 工作 上班经常无所事事,拖延时间 作 完成 效 效率 基本能够按时完成本职工作 0 9 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 内容 分值 部门 员工 部门 领导 合 计 能够高效率、高水平完成本职工作,工作麻利得到 公认 15 率 1 注:1)员工评定采取多名员工评定的平均值,占总比例 40%;领导评定占 60%比例 年 月 日 员工晋级评定表(四) (小车司机、国宏运输司机) 考评情况 项目 内容 经常违反公司规章制度或交通法规 遵章 遵守公司规章制度,偶然因疏忽违反交通法规 守纪 能够自觉遵守公司规章制度和交通法规,从未发生 违规违纪现象 工 作 态 度 1 5 责任心差,对本职工作认识差,从不主动工作 责 任 心 0 4 0 有一定责任心,对本职工作有一定认识,能够完成 本职工作 有高度的责任感,主动工作,工作积极性高 4 与人合作困难,与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通,也能进行一些合作 配合 谦虚、随和,易与人相处,团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假,偶有迟到早退现象 情况 无病事假,无迟到早退现象 工 作 业 绩 2 0 工 作 能 力 5 0 分值 工作粗心,接送公司员工不及时,送货油品经常出 错,百公里油耗经常超标 工作 完成 基本能按时完成自己的工作,百公里油耗很少超标 情况 积极主动,可较好的完成自己的本职工作和临时出 车工作,百公里油耗从未超标 理论考试 80 分(含)以下 理论 理论考试 80 分~90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务 业务水平一般,不能胜任工作,规定的万公里维修 水平 费用和大修里程经常超标 对本职工作较熟悉,能圆满完成任务,各项指标很 少超标 4 0 2 3 0 12 20 0 3 5 0 5 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 发现 和解 决问 题的 能力 内容 分值 精通本职工作,有丰富经验,办事能力强,能独立 实施工作,规定的各项指标也从未超标 9 从不主动发现问题,且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题,但处理问题的能力有待提高 5 善于积极主动的发现不足,发生问题时,可以马上 做出判断,做出反应,并及时解决。 9 经常遭到客户或者公司员工投诉 工 服务 作 满意 一年内遭到客户或者公司员工投诉 1 次以下(含 1 能 度 次) 力 连续 3 年未遭到客户或者公司员工投诉 5 上年度因未遵守交通法规或操作不当而发生任何 0 大、中、小事故 驾驶 安全 上年度只因对方违规而造成轻微事故 上年度未发生任何大、中、小事故 物品 偷盗或丢失油品及其他物品 安全 从未偷盗或丢失油品及其他物品 部门 员工 部门 领导 0 5 9 0 5 9 0 9 工 公司员工用车或油品送货用车经常延误时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作,工作麻利得到 1 15 公认 5 注:1)员工评定采取多名员工评定的平均值,占总比例 40%;领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计 员工晋级评定表(五) (质量管理部员工) 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 遵章 偶有违纪现象发生 守纪 能够自觉遵守规章制度,领导在和领导不在一个 样,从未发生违规违纪现象 工 作 态 度 3 0 责 任 心 0 3 5 责任心差,对本职工作认识差,从不主动工作 0 有一定责任心,对本职工作有一定认识,能够完成 本职工作 6 有高度的责任感,主动工作,工作积极性高 10 与人合作困难,与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通,也能进行一些合作 配合 谦虚、随和,易与人相处,团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假,偶有迟到早退现象 情况 无病事假,无迟到早退现象 工 工作粗心,取样化验时经常出错,化验结果经常拖 作 延报出,领导交办的实验不能按时完成 工作 业 完成 基本能按时完成化验及实验工作,较少出现错误 绩 情况 积极主动,可较好的完成化验及实验工作,且化验 1 结果及实验结果准确无误 5 理论考试 80 分(含)以下 工 作 能 力 4 0 分值 理论 理论考试 80 分~90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务水平一般,化验及实验方法掌握不熟练,本职 业务 工作不能圆满完成 水平 业务水平较好,化验及实验方法基本能够掌握,能 圆满完成任务 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 工 作 能 力 4 0 内容 精通本职工作,有丰富经验,对所有化验及实验方 法熟练掌握,能独立实施工作,并指导、帮助他人 开展工作 从不主动发现问题,在问题发生时难以自行解决, 发现 且有意隐瞒 和解 决问 能发现问题,但处理问题的能力有待提高 题的 善于积极主动的发现不足,发生问题时,可以马上 能力 做出判断,做出反应,并及时解决 自身不能适应工作,学习能力差,且不主动学习提 适应 高 及学 一月内可以适应工作,学习能力一般 习的 能力 能迅速地投入到新工作中,不需要适应期,学习能 力强,且能够主动学习提高自己 分值 部门 员工 部门 领导 10 0 6 10 0 6 10 工 上班经常无所事事,拖延时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作,工作麻利得到 1 15 公认 5 注:1)员工评定采取多名员工评定的平均值,占总比例 40%;领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计
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