【职场进阶】商业模式画布设计流程
商业模式 画布 式样 设计 战略 流程 展望 吕汶璟老师简介 • • • • 全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家 中国科技咨询协会认证创业导师 国家注册高级企业培训师、高级工程师 厦门大学 2002 级工商管理学硕士 （ MBA ） • 麻省大学医学院 MBSR 正念减压 & 牛津大 学正念中心 MBCT 正念认知治疗 修习者 & 种子教师 目录 设计 画布 式样 设计 • 式 样 画布 战略 流程 流程 战略 画布 是一种用来描述、可视化、评估、改变 通用语言 商业模式的 商业模式 企业如何创造价值、传递价值 和获取价值 的基本原理 你如何来描述一个商业模式？ 你如何来讨论沟通商业模式？ 没有一个通用的语言 商业模式框架 基础设施 重要 伙伴 关键 业务 核心 资源 成本 结构 提供物 价值 主张 财务 客户 关系 渠道 通路 客户 客户 细分 收入 来源 这个框架可以作为一种共同语言， 让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方 案。 [Osterwalder (2010) Business Model Generation ，即《商业模式新生代》 ] 9 个构造块 为: 设计 重要伙伴 关键业务 核心资源 成本结构 由: 设计 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 客户细分：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 1 2 大众市场 价值主张、渠道通路和客户关 系全都聚集于一个大范围的客户 群组，客户具有大致相同的需求 和问题 ( 医院 ) 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互 依存的客户细分群体（凯路仕 自行车俱乐部、总裁培训班） 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都 针对某一利基市场的特定需求定制。这 种商业模式常可在供应商 - 采购商的关 系中找到（如：好孩子童车、三七刀、 月嫂） 3 客户细分 群体类型 4 多元化市场 经营业务多样化 , 以完全不同的价值主张迎合完 全不同需求的客户细分群体（综合性服务楼、万达 商圈、泰禾广场） 区隔化市场 客户需求略有不同 , 细 分群体之间的市场区隔有 所不同 , 所提供的价值主 张也略有不同（老年医 院、专笠医院、化妆品、 汽车） 9 个构造块——价值主张 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？ 我们该向客户传递什么样的价值 ? 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题 ? 我们正在满足哪些客户需求 ? 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务 ? 价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 9 个构造块——价值主张 价 值 主 张 简 要 要 素 新颖 性能 定制化 把事情做好 设计 品牌 / 身份地位 价格 成本削减 风险抑制 可达性 便利性 / 可用性 我们一起来看看… • 李宁品牌的价值主张是要为年轻消费群体的梦想 创造无限可能——广告语是“一切皆有可能” • 耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时 刻进取，无论在运动上或者在风格上，都是最棒 的——广告语是“ JUST DO IT” • 海尔——真诚到永远 • 格兰仕——价格屠夫 • 格力——好空调，格力造（陈龙 1000 万 / 年） —— 格力掌握核心科技（董明珠） • 飞亚达——时光流转，唯爱表达 9 个构造块——渠道通路 你如何接触你的客户？ 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张 9 个构造块——渠道通路 渠道类型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 渠道阶段 销售队伍 在线销售 自有店铺 合作伙伴店铺 1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 在客户中 帮助客户 协助客户 把价值主 提供售后 提升公司 评估公司 购买特定 张传递给 支持？ 产品和服 价值主 的产品和 客户？ 务的认 张？ 服务？ 知？ 批发商 企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 9 个构造块——客户关系 你如何建立客户关系？ 客户希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 9 个构造块——客户关系 2 1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以 通过呼叫中心、电子邮件或其他 销售方式等个人肋理手段进行 自助服务 为客户提供自助服 务所需要的所有条件 客户关系 类型 6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓 励客户参与到全新和创新产品 的设计和创作 5 社区 利用用户社区与客户 或潜在客户建立更为深入 的联系，如建立在线社区 3 专用个人助理 为单一客户安排专门 的客户代表，通常是向高 净值个人客户提供服务 4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过 程，可以识别不同客户及其特 点，并提供与客户订单或交易相 关的 9 个构造块——收入来源 你如何用商业模式赚钱？ 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入） 9 个构造块——收入来源 3 订阅收费 销售重复使用的服务 2 使用收费 通过特定的服务收费 1 资产销售 销售实体产品的所有权 4 租赁收费 暂时性排他使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5 6 经济收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入 不同的收入来源 , 有固定定价及动态定价两种方式 9 个构造块——核心资源 我们的价值主张需要什么样的核心资源 ? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源 ? 我们的客户关系呢 ? 收入来源呢 ? 核心资源构造块用来描绘 让商业模式有效运转所必需的最重要因素 9 个构造块——核心资源 知识资产 实体资产 包括品牌、专有知识、专利和版权、 合作关系和客户数据库 包括生产设施、不动产、系统、销 售网点和分销网络等 核心资源类型 人财物 人力资源 在知识密集产业和创意产业中，人力 资源至关重要 金融资产 金融资源或财务担保，如现金、信贷 额度或股票期权池 9 个构造块——关键业务 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 关键业务构造块用来描绘 确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情 9 个构造块——关键业务 与设计、制造及发送 产品有关，是企业商 业模式的核心 制造 产品 关键业 务类型 网络服务、交易平台、软 件甚至品牌都可看成平 台，与平台管理、服务提 供和平台推广相关 平台 / 网络 问 题解 决 为客户提供新的解决方案， 需要知识管理和持续培训等 业务 9 个构造块——重要伙伴 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？ 重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络 9 个构造块——重要伙伴 合 作 关 系 类 型 合 作 关 系 作 用 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 降低风险和不确定性 减少风险 商业模式优化和规模经 济 降低成本 外包、基础设施共享 特定资源和业务的获取 扩展能力 9 个构造块——成本结构 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本 9 个构造块——成本结构 成本驱动 创造和维持最经济的成 本结构，采用低价的价 值主张、最大程度自动 化和广泛外包 价值驱动 两种类型 专注于创造价值，增值 型的价值主张和高度个 性化服务通常是以价值 驱动型商业模式为特征 商业模式画布 9 个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础， 这个工具称之为商业模式画布 商业模式画布 在粘贴纸上绘制商业模式————把粘贴纸贴在墙上— —勾绘你的商业模式 非绑定式商业模式 存在三种不同的基本业务类型：客户关系型 产品创新型 基础设施型 经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素 三种可同时存在于一家公司里，但理论上分离成独 立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协 非绑定式商业模式——三种核心的业务类型 经济 针对人才而竞争；进入 门槛低；许多小公司繁 荣兴旺 文化 更早地进入市场可以保 证索要溢价价格，并获 取巨大的市场份额： 速度是关键 竞争 产品创新 客户关系管理 获取客户的高昂成本决 定了必须获取大规模的 客户份额：范围经济是 关键 针对范围而竞争；快速巩 固；寡头占领市场 以员工为中心；鼓励创 高度面向服务；客户至 新人才 上心态 例如：游戏软件公司 例如：银行业 基础设施管理 高昂的固定成本决定了 通过大规模生产达到单 位成本降低的必要性： 规模是关键 针对规模而竞争；快速 巩固，寡头占领市场 关注成本；统一标准可 预测和有效性 例如：电信行业 非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例 基础设施管理 网络维护 服务提供 营销 电信设备 制造商 网络 品牌 客户基础 网络维护 营销 基础设施管理：外包 给设备制造商，以更 低的成本运营网络 客户关系 客户获取 客户保有 语音 数据 内容 现有客户 基础 零售 语音 数据 服务收入 产品创新 与第三方（内容供应商）在创新技 术、新服务和媒体内容上合作 客户关系成为业务分拆的电信 运营商的核心资产与核心业务 长尾式商业模式：试析“好孩子” 利基内容供 应商是这个 模式的重要 伙伴 包括平台开 发和维护， 还有利基内 容的获取和 生产 平台是其核心 资源 主要成本是平台开发和维 护 提供宽泛非拳 头产品，这些 产品可以和拳 头产品共存。 长尾模式也可 以促进用户自 生成和构建在 用户自生成内 容基础上 通常基于互联 网作为客户关 系 通常基于互联 网作为交易渠 道 专注于利基客 户；可以同时 服务于专业和 业余的内容创 作者，并可以 建立针对用户 及创作者的多 边平台 基于大量产品带来小额收入的 集合。收入来源多种多样，它 们可能来自广告、销售或订阅 多边平台式样：试析“凯路仕自行车俱乐部” 平台管理、 服务提供和 平台推广三 个关键业务 平台是其核心 资源 主要成本是平台开发和维 护 首先吸引用 户群组；其 次，作为客 户细分群体 间的媒介； 第三，在平 台上通过渠 道化的交易 降低成本 拥有两个或多 个客户细分群 体，每个客户 细分群体有其 自己的价值主 张和收入来 源，而且每个 客户细分群体 间都是相互依 存的。 每个客户细分群体都产生不同的收 入来源。一个或多个群体会享受免费提供 物或通过来自其他客户群体补贴来降低价 格。选择哪边补贴是关键的定价决策，决 定了多边平台商业能否成功 案例： Google 的商业模式 平台管理， 管理服务， 扩展研究 定向广告 广告主 网民 内容拥有者 免费搜索 货币化内容 平台成本 关键字拍卖 免费 案例：苹果的平台运营商演变 2001 苹果公司推出 iPod,iPod 成 了用于存储不 同来源的音乐 的技术平台 2003 苹果公司推出 iTunes 音乐商店， 并与 iPod 紧密集成 到一起。它是苹果 在开拓平台效应上 的第一次尝试。 2008 苹果公司为 iPhone 推 出了自有应用商店， 可以控制在这个平台 上的第三方应用程 序，从而巩固了自己 的平台战略 免费式商业模式 在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分 群体可以享受持续的免费服务。 免费服务可以来自多种模式，通过该商业模式的其 他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群 体提供财务支持。 案例：吉列——剃刀与刀片 制造 商 营销 研发 物流 零售 商 内建“锁定” 客户 剃须刀架 刀片 品牌 专利 营销 制造 物流、研发 零售 1× 刀架购买 频繁更换刀片 基础免费、增值收费 硬件免费、服务收费 部分低费、交叉补贴 开放式商业模式（ TCL 液晶生产商） 可用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和 捕捉价值的企业 这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引发 到公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部 闲置的创意和资产提供给外部伙伴 式样总览 非绑定式 商业模式（电 信运营商） 传统 方式 挑战 解决 方案 原理 一种包含了基础设施 管理、 产品创新和客户关系 的整合型商业模式 成本太高，多种相互 冲突的企业文化被整 合到一个实体中，带 来不利的权衡取舍 长尾式 商业模式 （好孩子） 多边平台式 商业模式 （苹果） 免费式 商业模式 （吉利） 开放式 商业模式（液晶） 价值主张仅针对大多 数 有利可图的客户 一种价值主张只针对 一个客户细分群体 高价值高成本的价 值 主张仅提供给付费 研发资源和关键业务 都被集中在企业内部 针对低价值的客户细 分 群体提供特定价值主 张 成本太高 企业无法获得潜在新 客 户，这些客户感举的 是 接触企业现有客户群 将业务拆分成三种独 立但 又相互联系的模型来 处理： 基础设施管理、产品 创新、 客户关系 针对低价值客户提供 新的或附加的价值主 张，所产生的累积收 入同样可以有可图 IT 和管理工具的发展 允许 以更低成本分拆并在 不同 商业模式中协作 IT 和运营管理的发 展， 允许以低成本针对数 量 庞大的新客户发布量 身 高价格挡住了用户 研发成本过高抑或 生产率很低 增加“接触”企业现 在 客户细分群体的价值 主张 针对不同的客户细 分提供几个含有不 同收入来源的价值 主张，其中一个是 免费的或极低成本 的 通过利用外部合作伙伴来 提高内部研发资源和业务 效率。内部的研发成果被 转化为价值主张，提供给 感兴趣的客户细分群体 在两个或多个客户群 体 之间搭建中介运营平 台，这些客户细分可 以给最初的模型增加 付费客户群体为免 费 客户细分群体提供 补 贴，以便最大限度 从外部资源获取的研发成 果成本会更小，并且可以 缩短上市时间。未被利用 的创新在出售给外部后可 商业模式设计方法 原型制作：选出最具多样性的 原型制作：选出最具多样性的33个创意 个创意 设想；通过在商业模式画布上绘制每个 设想；通过在商业模式画布上绘制每个 人创意设想的各个元素来开发 人创意设想的各个元素来开发33个概念 个概念 商业原型；标注每个原型的优点和缺点 商业原型；标注每个原型的优点和缺点 客户洞察：基于对客户的彻底 客户洞察：基于对客户的彻底 理解，知道该听取哪些客户和 理解，知道该听取哪些客户和 忽略哪些客户意见，关注新的 忽略哪些客户意见，关注新的 和未满足的客户细分群体 和未满足的客户细分群体 创意构思：通过使用画布来 创意构思：通过使用画布来 分析商业模式的创新的核心 分析商业模式的创新的核心 问题和使用“假如”的提问 问题和使用“假如”的提问 方式来生成针对创新商业模 方式来生成针对创新商业模 式的创意 式的创意 可视思考：使用诸如图片、草图、 可视思考：使用诸如图片、草图、 图表和便利贴等视觉化工具来构建 图表和便利贴等视觉化工具来构建 和讨论事情，通过理解、对话、探 和讨论事情，通过理解、对话、探 索和交流来改善视觉化思维 索和交流来改善视觉化思维 设计 方法 故事讲述：通过讲故事把新的商业 故事讲述：通过讲故事把新的商业 模式和理念呈现出来，既能推销给 模式和理念呈现出来，既能推销给 投资者，又能调动员工积极性 投资者，又能调动员工积极性 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们 情景推测：通过细化设计环境，帮助我们 熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客 熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客 户背景的客户情景推测及描述新商业模式 户背景的客户情景推测及描述新商业模式 参与竞争的未来场景推测 参与竞争的未来场景推测 商业模式环境 社会和文化趋势 监管法规趋势 供应商和其他 价值链成员 技术趋势 重要 趋势 社会经注趋势 需要和需求 利益相关者 竞争对手 细分市场 市场影 响因素 行业 影响 因素 行业新进入者 市场问题 转换成本 替代性产品和服务 全球市场情况 宏观经 济影响 因素 资本市场 收益吸引力 经济基础设施 商品和其他资源 评估商业模式 定期评估 商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的 评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司 亚马逊在 2005 年的主要优势和劣势 卓越的 IT 基础设施 卓越的订 单处理 物流合作 伙伴 附属公司 成本效益 订单处理 IT 设施和 软件开发与 维护 IT 基础设 施和软件 全球订单 处理系统 营销 技术和内容 订单处理 范围效应 价值相 对较低 的商品 在线零售 商店 丰富的商 品类别 相对的 资本敏 感 定制化的 在线资料 和推荐 全球消费 市场（北 美、欧 洲、亚 洲） 亚马逊网站 附属公司 庞大的客 户细分群 体 销售利润 低利润 率 评估商业模式——全景图分析：亚马逊公司 为提供新服务而在利用 资源和业务过程中产生 的协同效应 亚马逊在 2006 年探索到的机会 卓越的订 单处理 物流合作 伙伴 附属公司 订单处理 IT 设施和 软件开发与 维护 IT 基础设 施和软件 全球订单 处理系统 在线零售 商店 亚马逊订单 服务 亚马逊 Web 服务 营销 技术和内容 订单处理 比零售利润留成更高的 新收入来源 定制化的 在线资料 和推荐 亚马逊网站 附属公司 应用程序接口 销售利润 效用计算费用 订单代理费用 对于新提供的服务 而言，这两个全新 的细分市场服务不 足 全球消费 市场（北 美、欧 洲、亚 洲） 软件开发商 和公司 需要订单代 理服务的个 人和公司 评估商业模式——详尽地 SWOT 评估每一个构造块 — 内部的— 优势 劣势 — 外部的 — 机会 — 有益的— 威胁 — 有害的— 商业模式视角下的蓝海战略 蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分 与竞争对手的模式，从而创造出新的行业 在商业模式画布中融入蓝海战略框架 商业模式画布 剔除 成本侧 增加 ＋ －成本 两者结合 价值创新 价值侧 减少 ＋价值 创造 ＝ 成 本 影 响 蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本 通过减少或者去除一些相对价值低的服务和功能来降低成本。 通过加强或创造出一些相对价值高但成本基础影响不大的功能和服 务。 价 值 创 造 用“行动构架”来质疑你的商业模式画布 探索成本的影响 剔除 减少 增加 创造 探索价值主张的影响 ？？ 剔除 减少 增加 创造 探索客户的影响 ？？ 剔 除 减 少 增 加 创 造 我们可以从价值创造、客户和成本结构的角度来质疑现有的商业模式 商业模式设计流程 5 个阶段 动员 焦点 焦点 活动 活动 关键成 关键成 功因素 功因素 主要 主要 风险 风险 理解 设计 实施 搭建舞台 全情投入 调研探索 确定项目目 标 测试初步的 商业想法 规划 组建设计团 合适的人员、 队 经验和知识 环境分析 研究潜在的客 户 采访行业专家 研究前人的做 法 深入了解潜在 收集想法和观 目标市场 点 超越定义传统 研究和目标之 间脱节 研究结果不客 观 低估或打压大胆 积极性降 想法 低、减弱 过快钟情于某个 想法 目标市场的界 限 高估了初始 想法的价值 头脑风暴 制作原型 测试 选择 与员工一起设计 透过现状看本质 的能力 投入时间，探索 多种商业模式 实际执行 管理 TEXT 演化发展 交流和参与 执行 持续评估模式 换一角度思考模 式 调整模式配合战 略 处理模式间协同 最佳项目管理 目光长远 效应和冲突问题 快速调整模式 积极主动 的能力和意愿 商业模式的管 平衡好旧模式 理 和新模式 成为成功的牺牲 品，满足于现状 而未能及时做出 调整 互联网思维带来的启示：专注 + 服务 标签明确 数一数二 目录 设计 画布 式样 设计 • 式 样 画布 战略 流程 流程 战略
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【职场进阶】战略规划方案
战略规划方案 战略制定 ( 经营目标 , 发展战略 )7 大维度策略制定 有效执行跟踪 体系 为什么要做战略规划 01 02 03 04 05 没有目标就没有完成战略思想不统一 , 企业经营拍脑子 , 不谋而动 , 方向错 没有规划 , 团队没有 误 , 越走越远 向心力 , 团队没有战 行动不统一 , 企业 没有规划 , 没有 依据 , 没有好结 经营混乱 斗力 果 战略规划的必要性和重要性 1. 明确企业经 营方向及企业 发展目标 2. 找到完成业 绩目标的有效 策略方法 3. 根据制定的 计划有效推进 , 解决企业具体 工作的推进问 题 制定年度规划的 8 大好处 明确目标 统一思想 有利于目标达成 有利于团队协作 提高管理效率 制定年度规划的 8 大好处 抓住工作重点 提高投入产出 有利于规范化运作 提高团队战斗力 年度战略规划方案架构 企业经营宗旨 年度经营指导思想 2 大核心年度战略 经营目标 发展战略 7 大年度策略方法 市场 市场 战略 营销 营销 战略 管理 渠道 产品 管理 渠道 产品 战略 战略 战略 有效执行跟踪体系 目标、工作分解 执行跟踪体系 品牌 品牌 战略 推广 推广 战略 年度经营指导思想 企业全面加速进入新零售模式 企业整体发展进入 2.0 模式 企业从产品销售进入商业模式 输出 企业从生产型跨入平台型 营销专业化、服务标准化、流 程系统化，新思维，新时代 战略规划 3 个步骡 战略 策略 明确战略方向 经营目标 发展战略 制定策略方法 7 大策略 细化方法 执行 有效跟踪执行 目标分解 跟踪体系 年度 10 大发展目标 商业 模式 商业模式输出 商业模式升级 新零 售 全面启动，完成 亿元销售布局 联盟 平台 新业 务 挖掘渠道新机会 利用资源打造 树立品类第一品 共享商业共同体 牌 激活 渠道 打通商业 关键环节 建立行业 壁垒，行 业标杆 年度 10 大发展目标 知识产权 产品升级 新产品成为新的增长点围绕企业核心定位 开发新产品品牌全面升级 品牌传播 打造品类第一品牌 , 品牌全面升级 2019 年加大传播力度利用新媒体提高 品牌影响力和客户的粘性 年度活动 活动年度规划，激活市场 , 线上线下联 动 , 助力营销 , 提高销售 成为行业首家，高新技术企业，提高 品牌和企业美誉度及政府支持 市场布局 布局区域运营中心提高市场覆盖率 7 大策略规划 01 市场策略 02 营销策略 03 渠道策略 04 管理策略 05 品牌策略 06 推广策略 07 产品策略 市场策略制定一市场目标 全面提高市场覆盖率， 提高广度建立深度 深度发展区域市 场占有率，成为 品牌类第一品牌 覆盖率 区域目标 华东、华北、华 南、华中全面布 局营销中心 占有率 推广目标 市场计划在个区 域实行，有效执 行 市场策略制定一市场策略 市场发展趋势 行业发展趋势 市场跟踪体系 市场布局规划 市场投入计划 市场活动计划 市场策略制定一营销策略 营销模式制定 营销服务体系 营销工具准备 营销政策制定 营销活动规划 市场策略制定一渠道目标 1. 线上布局目标 Section A 新零售年度目标天猫、京东、唯品会、小红书等 Section B Section C Section D 2. 线下布局目标 线下渠道目标代理商、门店、渠道、团购等 3. 各渠道业绩目标及利润目标 线下渠道及线上渠道的利润目标设计利润值、利润率 4. 渠道预算 渠道投入费用预算渠道拓展、渠道管理、渠道支持等 市场策略制定一渠道策略 渠道营销政策 渠道趋势跟踪 渠道拓展方法 渠道服务体系 渠道支持体系 渠道开拓计划 市场策略制定一管理目标 人员产出目标 团队人员目标 团队绩效考核目标 团队的执行力目标 市场策略制定一管理策略 团队组织结构 成绩管理绩效 日常管理体系 业绩跟踪体系 团队文化体系 例会制度 市场策略制定一品牌目标 影响力 美誉度 知晓度 口碑 品牌影响力 提升品牌影响力，行业第一 品牌美誉度 通过营销事件提高品牌美誉度， 增加客户粘性 品牌知晓度 消费者购买提及度第一，成为品 类首选 行业影响力 树立行业影响力，行业协会，行 业推广 市场策略制定一品牌策略 品牌传 播计划 品牌推 广计划 品牌投 入预算 品牌架 构计划 品牌工具 市场策略制定一产品目标 新品开发目标 产品结构目标 新产品开大数量以及产品目标 产品的结构目标，产品的占比 产品销售目标 各产品的销售目标及利润目标 产品品类目标 品类的发展目标，行业发展目标 市场策略制定一产品策略 新产品上市规划 产品金字塔 产品组织结构 产品利润分析 产品推广计划 市场策略制定一产品目标及策略 1. 推广目标 2. 年度活动计划 围绕企业年度目标 制定分项目的业绩 目标 年魔活动规划，推 广计划表线上线下 活动规划 3. 费用投入计划 推广活动预算，分 解表 4. 推广传播计划 活动推广传播计划表， 执行跟踪表、活动评估 表 策略方法 市场策 略 营销策 略 渠道策 略 管理策 略 品牌策 略 推广策 略 产品策 略 执行跟踪体系 目标分解 执行跟踪 执行跟踪体系 业绩跟踪 费用跟踪 营销事件 营销管理 目标分 解表 消费分 解表 营销年 度计划 表 日常管 理 市场开拓 产品规划 考核跟踪 工作计划 渠道市场 具体开拓 市场表 新产品开 发计划表 月绩效 考核表 年度工 作计划 表 感谢一路有您 Thank you all the way
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【职场进阶】企业战略管理常用工具
企业战略管理常用工具 管理人员必备，世界上通行的、全面的企业战略管理工具 企业战略管理常用工具 战略分析工具 战略选择工具 战略实施工具 战略分析工具 PEST 分析 竞争者 分析 五力分析 价值链 分析 价值网 分析 PEST 分析 P——Political ：政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法 律因素，如外交政策、产业 政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制。 E——Economic ：经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等，如 劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S——Social ：社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗 教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、 生态等因素。 T——Technological ：技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动 态、 R&D 能力、产品生命周期等因素。 PEST 分析的价值和不足 PEST 分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略 的基本工具 PEST 分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾 问根据需要自行选择 PEST 分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问 的能力和水平，有较大的不确定性 五力分析 五力分析 Michael.Portor 于 20 世纪 80 年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本 竞争态势。 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业 和客户的不同情况，其意义也是不同的。 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。 五力分析模型详解 供应商产 品的标准 化程度 企业原材料采 购的转换成本 供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响 供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重 供应商的讨 价还价能力 供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较 供应商前向 一体化的战 略意图 供应商所在行 业的集中度 供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性 五力分析模型详解 购买者后向一体 化的战略意图 产品的标 准化程度 替代品的 替代程度 产品在购买者成 本中占的比重 购买者的讨 价还价能力 购买者对产品质 量的关注程度 大批量购买 的普遍性 集体购买 五力分析模型详解 新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。 替代品是指与客户产品功能相似或相 替代品的威胁 同的产品； 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决 定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本 竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析，目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取 的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。 现有竞争者 潜在竞争者 数据分析 发展战略 情报分析 营销战略 战略分析 研发战略 职能分析 生产战略 业务目标分析 财务战略 数据分析 情报分析 …… 价值链分析 价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔 . 波特加以整理和系 统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。 企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。 价值链分析 公司基础设施 企业价值链 人力 利 技术开发 管理 润 基本活动支持整个 价值链的运行，而 不分别与每项基本 活动发生直接的联 系。 支 持 活 动 采购 润 虚线表示采购管理、技术开 活动既支持整个价值链的活 动，又分别与每项具体的基 利 发和人力资源管理三种支持 内部后勤 生产经营 外部后勤 本活动密切相关。 基本活动 市场销售 服务 价值链分析 价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支 持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。 价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活 动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动 之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同 的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。 客户可以通过改变价值 最优化 活动的内在联系来创造 企业的竞争优势 协 调 价值链分析 价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道 价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系 产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。 竞争对手 价值链 供应商 价值链 本企业价值链 客户 价值链 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调 从价值链到价值网 • 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后 顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应 商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转， 视其他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联 系的优化和协调 价值网的战略观点 战略可以理解为 70% 价值存在于网络 的何处，价值是 如何共同创造的 50% 企业活动如何影响网络 97% 其他成员的反应 价值网分析方法和步骤 ( 一 ) 网 络 价 值 分 析 步 骤 定义网 络成员 的感知 价值 识别并 确 定网络 成 员 确定网 络 A B C 分析并 塑 造 识别网 络 影响因 素 D E 价值网分析方法和步骤（二） 确定网络 网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一 步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员 的角度出发的。 识别并确定网络成员 从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的 顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。 这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售 者和软件供应商。 价值网分析方法和步骤 ( 三 ) 定义网络成员的感知价值 创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值， 所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可 以是积极的，如用户通过网络游戏得到的愉悦感；也 可以是感知弊端，如不便性。 感知价值才是个人或企业进入价值网络的最根本 原因。 价值网分析方法和步骤 ( 四 ) 识别网络影响因素 网络影响因素是影响网络成员的感知价值和行为的各种因素。网络影响因素 的种类包括：产品和服务的交易；喜爱和喜好；信息和观念（认知的）；影 响力和权力。 分析并塑造 除了静态的分析（一个时间点上的情况），我们还必须分析网络中各种力 量的作用以及它们对未来的影响，从而得出未来可能遇到的挑战。 战略选择工具 波士顿 矩阵 SWOT 分析 产 品 市 场 多 元 化矩阵 SWOT 分析 SWOT 分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的 环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。 SWOT 分析可以用于测试组织内部 感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 S ： Strengths ，优势 W ： Weakness ，劣势 O ： Opportunities ，机会 T ： Threats ，威胁 SWOT 分析 SWOT 分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必 要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。 O S W SO 发挥优势利 用外部机会 WO 利用外部机会 弥补自身不足 T 利用优势回 避外部威胁 减少弱势回 避外部威胁 波士顿矩阵 波士顿矩阵：是 BCG 提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它 通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞 争地位。相对市场份额分界线一般取为 1.0 ～ 1.5 ，并依此划分为高、低两个区域； 矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般 以 10% 作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。 波士顿矩阵 高 市 场 增 长 率 明星业务 B 问题业务 A C 10% E 现金牛业务 瘦狗业务 D F 低 高 1.0X 相对市场占有率 低 波士顿矩阵 明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份 额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以 资源支持。 问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支 持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。 现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率 高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。 瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能 力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务， 由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。 产品市场多元化矩阵 高 市 场 增 长 率 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 高 市 场 增 长 率 低 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 低 高 低 相对市场占有率 成功的现金流顺序 高 低 相对市场占有率 失败的现金流顺序 战略实施工具 平衡计分卡 平衡记分卡 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”，是人们通 常称为的加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 财务 顾客 蓝图与战略 学习成长 过程 平衡记分卡 股东如何看待我们 财务方面 记分卡 顾客如何看待我们 顾客方面 记分卡 我们应有的优势是什么 愿景于战略 内部流程方面 创新与学习方面 记分卡 我们能否继续提高和创造价值 记分卡 平衡记分卡 平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构， 将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体 指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。 平 衡 记 分 卡 管 理 循 环 过 程 共 同 愿 景 公 司 战 略 具 体 目 标 绩 效 评 价 指 标 谢谢聆听 Don't aim for success if you want it; just do what you love and believe in, and it will come naturally.
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【职场进阶】企业战略管理与执行
第 1 页 企业战略管理与执行 一、什么是战略 第 2 页 战略源于军事，历史久远，古称“韬略”， “战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的 筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全 局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经 济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜 败的谋略和对策。 战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展， 综合分析组织内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。 一、什么是战略 1 2 3 第 3 页 高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！ 战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持 续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设 想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。 海量用户 群，功能 捆绑推送 研发实力 抄袭及超 越功力 整合并购 快速响应 市场需求 腾讯战略版图 二、为什么需要战略 克服 短视 爱 默生 美国思想家 名家观点 杰克•韦尔奇 GE 前董事长 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 第 4 页 指明 方向 成败 关键 我整天没有做几件事，但有一件 做不完的工作，那就是规划未来。 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始 彼得•德鲁克 终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率 现代管理学之父 低，组织最怕高效率的做错误的事情。 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 第 5 页 • 强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、 紧缩战略、组合型战略。 • 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成 本领先战略、差异化战略、集中化战略。 职能战略 • 即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战 略。 战术 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的 方式、方法、规范等。 什么是战略管理 第 6 页 为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的 基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点 子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 战略管理的原则 一、适应环境原则 三、全员参与原则 四、整体最优原则 第 7 页 二、全程管理原则 五、反馈修正原则 第 8 页 互联网时代的战略思维 这是一个 VUCA 的时代 第 9 页 volatility （易变性） uncertainty （不确定性） complexity （复杂性） ambiguity （模糊性） 英特尔前董事长安德鲁 · 格鲁夫： 唯偏执狂才能生存 “ 互联网”给企业的预警 第 10 页 并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚； 并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽； 并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。 • 过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 11 页 路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。 打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思 维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 12 页 增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。 一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自 然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。 500 强中 172 家企 业研究， 95% 的企业增长停滞时，只有 4% 能够重启增长引擎。 “ 互联网”给企业的 4 个预 警 • 第 13 页 结构的变化，让企业运营生态变化。 将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织 出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。 互联网思维的四大误区 1. 2. 3. 4. 第 14 页 把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网； 互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网； 因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网； 适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。 4 大误 互联网思维“独孤九剑” 第 15 页 跨界思维 关于产业边界、创新 平台思维 关于商业模式、组织形态 大数据思维 社会化思维 关于企业资产、核心竞争力 关于传播链、关键链 流量思维 关于业务运营 迭代思维 关于创新流程 极致思维 关于产品和服务体验 简约思维 关于品牌和产品规划 用户思维 关于经营理念和消费者 用户思维：一切以用户为中心 1 个性化 2 参与感 3 用户体验 用户第一、客户第二 巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么 我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。 第 16 页 简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略 大道至简 看起来简洁：一目了然； 用起来简化：一键到底； 说起来简单：一传十、十传百。 第 17 页 第 18 页 管理实践： • • • • • • 精兵简政 思维简化——枪毙—切复杂的手段 精力简化—— 2080 法则，牵住牛鼻子 组织简化——轻装上阵，责任唯一 沟通简化——说结果，越过过程 文案简化——消灭吸血的“文字” 环境简化——只留下需要的 迭代思维： 快：先开枪，再瞄准； 微：微创新、微调正； 渐：多频次、总迭代。 第 19 页 平台思维：动车理论与生态圈 火车理论 动车理论 火车跑的快，全靠车头带 人人都应成为发动机 第 20 页 组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”； 第 21 分工 + 标准化 = 傻瓜式体 系 互联互通智慧式 如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇 页 决策体系：让一线成为引擎；第 22 1 上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代 页 决策是否需寻求意见一致？ 1 2 决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的 通过决策前反 馈，考虑每一种 可能的方案 在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解 决策绝对不是寻 求意见的一致， 而是以互相冲突 的意见为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方 案。反面意见可 以激发想象力 第 23 页 4 我们是不是需要 这样一个决策？ 有时候不做任何 新决策，可能是 最好的决策 第 24 页 3 战略分析 一、为什么要对环境进行分析？ 第 25 页 找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优 势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。 通过研究外部环境，公司确定做什么；通过 研究内部环境，公司能做什么。 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” ——松下的环境观。 二、外部环境分析 - 宏观环境 第 26 页 工具： PEST 外部环境分析 宏观环境分析的具体内容 政治 & 法律 （ Political ） 经济环境 ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消 （ Economical ） 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会 & 自然 （ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命 周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。 三、外部环境分析 - 微观环境 波特的“五力模型” 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户议价 能力 第 27 页 四、内部环境分析 - 核心竞争力 第 28 01 核心竞争力的定义 称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或 能力——到底会干什么、特别会干什么。 02 核心竞争力的评估 可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并 不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能 最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 03 核心竞争力的培育 集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持 相对稳定。 页 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即发挥优势，克服劣势，利用机会， 避免威胁。 【分析的步骤】 第 29 页 S Strength Weaknesses O T Opportunities W Threats 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。 五、内外环境分析 -SWOT 分析法 第 30 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会 （O） SO 战略：增长型战略（依靠优 威胁 （T） ST 战略：多种经营战略（依靠优 WT 战略：防御型战略（减少 势，利用机会，创建最佳业务状 态） 势，回避威胁，果断迎战） WO 战略：扭转型战略（利用 机会，克服劣势，机不可失） 劣势，回避威胁，休养生息） 页 六、业务投资组合分析——波士顿矩阵 高 业 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 第 31 页 务 增 长 率 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 第 32 页 战略制定 远景如何规划？ 第 33 页 2 个维度： • 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； • 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。 核心价值观如何形成？ 第 34 页 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来， 进入企业的生活。 领导者本身的内在推动力 言行一致、以身作则 持之以恒、始终坚定 什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果 第 35 页 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者 创业者 拓荒者 人才 管理 策略 以短期工作业绩为评价 标准 相对独立的工作 以自我管理、自我约束为 空间及允许失败 主，给予创业的机会。 的创新文化 考核 重点 现金：以量化经营指标 为主，考核核心业务的 稳定性 成长： 增长和资金利用 率 衡量 标准 利润、质量、周期 销售增长率、市场份额、 项目阶段性目标 新客户 实际结果对比分析 长久：考核回报量 与成功率 第 36 页 战略实施 战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 第 37 页 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间少 于每月 1 小时 90% 不能有效进行 战略执行的公司 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 第 38 页 一、战略流程（做对的事） 将人员与运营相结合 第 39 页 与可执行的资源要素相结合； 与执行人员共同来制定战略； 并提供切实可行的战略计划； 孙子兵法 道、天、地、将、法 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 盲目：目标不清晰或好高婺远 盲从：闻腥而动 盲打：心中无数，急于求成。 战略评估与争论 第 40 页 一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题 • • 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？ 你的组织执行该计划的能力如何？ • 这份计划重点突出目标聚焦吗？ • 我们是否选择了正确的发展思路？ • 战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？ 二、持续跟进，直至达成目标 第 41 页 二、人员流程（用对的人） 人员流程的四个基石： 第 42 页 将人员与组织战略相匹配； 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人员； 人力资源与实际效益结合。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 4 、正确用人理念，铸造执行文化 第 43 页 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职 业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 第 44 页 三、运营流程（把事做对） 在战略与人员间建立联系 制定一份符合实际的预算； 假定战略不易执行怎么办； 需要相关跟进与应变措施。 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ 第 45 页 领导者的七项基本行为 • • • • • • • 全面深入了解企业和员工 实事求是 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 第 46 页 第 47 页 谢谢观看
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【职场进阶】商业模式画布
商业画布 突破创业 生死线 我是谁？ Who am I ? Monday, July 3, 2023 生死线 —— 为何如此危言耸听？ 6 创业难 • 据统计，人群中 20% 的人具有创业潜质，创业成功率不 足 5% 据统计： • 中国初创的小企业：平均寿命为 2 年 9 个月（含未注销的 企业） • 全球初创的小企业平均寿命为 1 年左右 决定创业生死的大事有哪些？ 07/03/2023 做什么？ 怎么做？ 卖出去 用好人 管好钱 第 8页 决定创业生死的四件大事 做什么？ 怎么做？ 用好人 商业 模式 创业 营销 创业 用人 资金 管理 卖出去 管好钱 《维多利亚大学数十年创业研究的结论》 07/03/2023 第 9页 商业模式画布 11 有一个盛产 T 恤的中土帝国，被人们称为 T 恤王国。全世界九成以上 的 T 恤都来自这里。但是，近年来全球经济不景气， T 恤王国也受到影 响，失业率飙升，街头上无所事事的年轻人越来越多。 国王担心了，于是用比武招亲的由头，号召全民创业。 12 13 14 九桶冰水给新创业者 第一桶冰水 你的卖点到底是什么？ ---- 找不到一个需要被解决的问题，你就不要开始 创业 第二桶冰水 谁才是你真正的客户？ ---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因 第三桶冰水 如何设计你的产品和服务？ ---- 能传递核心卖点的产品才是好产品 第四桶冰水 你如何传递价值？能让给客户知道的好处才是真好处。 第五桶冰水 什么是你经营的关键动作？ ---- 不是经营中所有的问题都值得被解决 第六桶冰水 你有哪些关键资源？ ---- 这件事情凭什么是你可以做成 第七桶冰水 你有哪些关键伙伴？ ---- 创业是和一群人努力才能成功的事情 第八桶冰水 你从哪里收钱？ ---- 你可以不赚钱，但你不能没有现金。 第九桶冰水 你的成本到底有多大？收到的钱不一定是你赚的钱 15 商业模式画布 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估 商业模式以及改变商业模式的通用语言。 画布模板 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 商 业 模 式 画 布 举例 v1.0 为：医学界 设计： 日期 序号 日 月 年 商 业 模 式 画 布 演练 v1.0 商业模式的九个基本构造块 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价 值的基本原理。 客户细分 客户关系 关键业务 价值主张 收入来源 重要合作 渠道通路 核心资源 成本结构 客户细分 一切业务的发生是为了更好地满足特点客户的需要，你 要尽可能找出那些具有共同的需求、共同的行为和其他共同 的属性的人群，把他们分隔描述出来。 我们正在或者打算为谁提供服务 和产品？ 谁是我们最重要的客户？ 客户细分 --- 案例 一个律师行说：所有的人都需要法律服务，所有的人都是我的 客户。。 除非你是全球最大律师行，否则你等于没有定位，也没有专业 形象一个修车行的老板说：我的客户是所有私家车主。 汽车本身是分档次的，你需要定出你的档次，再者，明确你修 理的车型可以减少零配件的库存，减少资金占用 客户细分的要点 给你钱的才是客户， 否则，可能只是用户 不要贪大，越具体越好 你锁定的客户，要有办法找到 客户细分的要点 什么是 B, C B2C B2B C2B C2C (P2P) O2O 价值主张 --- 核心卖点 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 举例：百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷，年轻的感觉 价值主张 --- 核心卖点的形式 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 卖点的呈现举例： 耐克 --- 自主 阿迪达斯 --- 酷 ; 国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技 麦当劳 --- 快，卫生；汉堡王 --- 口味好； 沃尔沃 --- 安全， 宝马 --- 驾驶快感 你到底是卖什么的？ 如果你只有一次机会问问题，就应该问这个问题 如果你想改变你的商业模式从就这个问题开始 07/03/2023 价值主张 --- 案例 王总在城市的闹市区开了一家寿司店，这里游客很多，他设计 的卖点是：最有品味。 为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨 师，装修也很有档次。 打出口号后，却发现客户并不买账，他们点的餐都是便宜， 并且比较快的，大厨不在的时候，生意照样很好。 王总的问题出在哪里？他需要做出哪些调整？ 客户需求的分层和分类 价值主张 --- 卖点 的原则 越深入到功能层次，你的定位就越清晰 越深入到心理层次，越不容易被复制 要反复确认，这个卖点是不是客户的 兴奋点，他是不是很在意，如果不是， 你就需要重新界定客户或修订卖点 要确认这个卖点是否好传播， 渠道通路 --- 你的客户在哪里？ 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触被细分出来的 客户，影响他们，并且把产品和服务提供给他们。 被你细分出来的客户群体在哪里可以找到他们？ 或者，今天他们是怎样找到你的？ 如果你没有自己的场地或者渠道，可以借用别人的 吗？ 你统计过哪些渠道能吸引到最多的买家或者用户？ 哪些渠道投入产出比最高？ 沟通从了解客户的购买习惯开始 常规的购买流程 越是重要的购买，这个流程越长，越复杂 认知 -- 帮助客户了解你，认识你 评估 -- 帮助客户信任你的价值 购买 – 帮助客户购买你的产品 传递 – 帮助客户接收到你的好处 售后 – 帮助客户用好你的产品 渠道通路 --- 你如何影响和吸引客户？ 你通过哪些渠道和手段向你的客户喊话，让他们知道你，并且被你，你的 产品或者服务所吸引？ • 传统媒体广告 • 网络新媒体发布 • 自媒体 --- 官方微博，微信， APP ，官方网页 • 店头广告，店内招牌广告 • 传单 • 推广活动，论坛，会议 • 体验式参与 • 名人代言，自我代言 客户关系 – 获取，维护与价值再开发 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的 关系类型。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何从现有客户身上开发出更多的价值？ 客户关系的几种类型 个人互动 -- 销售人员或客服人员与客户互动 专用个人助理 – 指定的项目经理服务客户 自助服务 – 客人自己完成服务过程 自动化服务 – 模拟专用个人助理，主动推送等 社区 – 促进客户群体之间的互动 共同创作 – 让客户参与产品的设计和制作 07/03/2023 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 一个餐厅可以有多少种收费方式： • 菜品 • 桌面广告，店头广告 • 厨师，餐具的外送（家宴） • 餐饮培训 • 特殊原材料的销售 • 纪念品 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的 现金收入。 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源 – 其它收费类型 实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡 租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据 核心资源 核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因 素。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢？ 我们的收入来源呢？ 核心资源 特殊设备、工具 知识产权 专有人才 金融资产 独特场地 独特原材料 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重 要的事情。 制造产品 联系客户，推销产品 人员招募、管理和培训 对外关系处理 研究开发和实验 。。。。 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必 须做的最重要的事情。 你投入最多精力做的事情与你的卖点有关吗？ 你的精力放在了主要渠道的开拓上吗？ 你投入的精力会强化客户关系吗？ 你投入的精力会增加收入吗？ 关键业务 --- 案例 案例一： 宋总刚刚从传统渠道销售转向电商模式销售，每天 有大量的人力和物力花在了 产品的打包和邮寄上。这个成本已经占到总成本的 7% 。 想外包出去却找不到合适的供应商。但这和产品要提供的 核心价值关系不大。怎么办？ 案例二： 王总刚刚开发了一个新的软件系统，客户反馈很 好，但由于这是集团采购，我自己都要花很多时间三陪客 户。现在连参与产品测试的时间都没有。我应该怎么办？ 重要合作 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与 合作伙伴的网络。 谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键任务？ 成本结构 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成 本。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构– 在哪里可以消减成本 固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。比 如，租金，工资，设备等。初创企业，固定成本越低越好。要尽 可能把固定成本转为可变成本。 可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提 成，生产消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。 绘制你自己的画布 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 谢谢大家！！
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【职场进阶】企业发展战略规划制定及实施流程
企业发展战略规划制定及实施 流程 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 战略规划程序的要点与预期效果 战略议题分析及解决 公司总部制定 / 确 认公司战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 要点 预期效果 • 战略规划作为每年规划、经营 / 预算程 • 建立必要的制度，培养相应的战 序的起点，必须制度化、严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以对 市场、竞争情况的严谨分析为基础，并 充分考虑外部因素对公司的威胁及机 会，制订相应的战略 • 战略质询会作为公司每年最重要的管理 会议之一，由总裁及高层领导对各业务 单元的战略进行质询 略规划能力，确保公司在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求生存、发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域，通过对战略规 划的质询、指导来领导公司发 展，而不再是日常工作中的干 预、“救火” • 公司业务的持续、获利发展 对企业的发展至关重要 CEO 和最高领 导层的指导 • 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 • 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划 • 把最高领导层的注意力集中到经营层面 • 为公司迎接挑战和机遇做好准备 战略规划程序的目的和原则 目的 • 制定公司以及各商品 / 经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的 财务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各商品 / 经营中心战略规划的严格质询，指导商品 / 经营中心的战略发展方向 原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 公司总裁及商品 / 经营中心负 责人“拥有”各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品 / 经营中心提出 的战略规划提出严格的质询， 以确保目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品 / 经营中心在规 划过程中的支持，而不是规划 的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 总部质询 / 批准商 品 / 经营中 心战略规划 2. 中心 / 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定 / 确认公司 战略 战略议 题分析 及解决 主要内容 ( 以商品 / 经营中心规划为 例) 1. 商品 / 经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发 展分析，及对商品 / 经营 中心的影响分析 3. 本商品 / 经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对 手分析 ( 国内外竞争者 ) 5. 本公司三年战略 ( 方案 ) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资 源需求预测 8. 和前一年战略规划的差 异及总结 战略规划通常以年度为周期制定 / 审查 示例 相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 公司总部 业务单元 质询 / 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向 年度计划执行 公司下 业务单元 修正 / 批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划 战略质询会 战略规划程序流程 战略议题分析及解决 战略会议 / 质询 会 公司总部初步形成 / 确 中心 / 业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 质询会 公司最高 领导层 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标 总部战略 规划部门 进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 解决部分 战略问题 商品 / 经营 发现、关注与中心业 中心负责 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 人 向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 的发展方向和目标 原则；建议 相一致；最终批准 各中心应特 中心规划 别关注和解 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正 解决新问 商品 / 经营 进行现状分 析；发现本中 题 中心战略 心战略新问题 规划部 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 商品业务 部负责人 制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划 参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划 提供输入 提供建议 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 战略议题分析及解决 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 商品 / 经营 中心 中心 / 业务部制定 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进 • 审核各业务中心和业 • 发现公司战略新问题 • 决定各级最终战略目 指标完成情况 步的战略方向及目标 行深入分析 • 为最高领导层提供分 • 为最高领导层提供分 • 提供战略模板 析支持，衡量业绩表 析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和 现，新的战略机遇和 挑战分析 向及目标 帮助 • 总结前期中心级业绩 • 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部 • 确保战略规划过程按 战略的制定 完成情况 • 深入调查业务相关的 照计划进行 • 对初步的业务部战略 新的战略机遇 / 挑战 商品业务 部 公司总部制定 / 确 认公司战略 • 资料输入 • 提出修改要求 制定经营中心战略 • 根据公司总体战略目 标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略 务部的战略规划 • • 标及公司总体战略规 划 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 形成公司战略计划 • 保证各经营中心和业 • 务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 • 向最高领导层陈述业 务部战略 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性 公司最高领导层 由上至下 由下至上 • 各业务单元将业务 • 公司总部首先制定 整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单 元，由各业务单元 制定本单元战略规 划 经营中心 业务单元 业务单元 业务单元 单元规划输入至中 心的整体战略规 划，并接受经营中 心的审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 经营中心 • • • • • 远景目标 长期 / 财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 • • • • 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个市场， 业务单元 • • 哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇 公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色 典型活动 决定因素 范例 1 • 下达细致的战略方向与目 • 联合利华 经营 行业动 态 财务 • 4 、金融控 股式 独立的 共享技术 共享业 务系统 / 整 合 程 度 业务业 绩 业务组合 组织架构 协同绩效规模 • • 沃尔玛 • 麦当劳 2 • 下达明确总体战略目标知 • ** 公司电 3 、战略 建筑师式 战略指导 方针 联 2 、战略 控制式 战略计划 关 机构成 熟度 1 、经营式 互 决策的 重要 性 / 风险 / 时间限 制 相 • 标，审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资 计划和改善方法 介入每月的财务及营运审 核，并负责主要议题的决 策 道业务单元的战略，制 定、审核、批准业务单元 战略 每季度进行财务及营运审 核 • • 气 Bank One 百事 3 • 提供战略方向并修正业务 • 惠普 同一业 务系统 • 单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成 果 • 三星 • 迪斯尼 4 • 几乎不参与业务单元战略 • TE • 的 在非常情况下介入下属业 务单位的营运，以确保它 们达标无误 • Wallenberg • Berkshire Hathaway 据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式 举例 制定战略规划中的职责 1 、经营式 2 、战略 控制式 3 、战略 建筑师式 4 、金融控 股式 在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 • 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划 三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 “ 五种力量对比”理论 战略规划内容 财务预 测 市场环境分析 战略制订 内部竞争力分 析 “SWOT” 分析 组织结 构及能 力 基于价值链的业务模型 对市场环境分析的 “五种力量”理论 1. • • • • • • • • 决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品 / 服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 / 服务占总成本的 比例 该供应货品 / 服务对下游产品 区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 2. 2. 新玩家 5. 行业内部竞争程 度 1. 供应商 • • • • • • • • 3. 买家 3. • 4. 替代产品 5. • • • • • • • • • • 决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本 / 附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 4. • • • 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 • – – – – – – – – – – – – 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 机会 / 挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益 将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ • 竞争对手将有什么举 动？ 对付威胁 优势 / 弱点 发挥优势 • 公司靠什么资 产 / 能力来保持与 加强目前的竞争地 位？ • 削弱公司竞争力的 资产 / 能力有那 些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 化工公司 弥补弱点 利用机会 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位 价值交付系统 选择价值 理解价值 选定目标 需求 提供价值 决定利益 / 价格比 产品和工 艺流程设 计 采购 制造 交货和收 服务 费 宣传价值 信息内 容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 （损益表上部） （损益表中部） （损益表下部） • 如何进行市场细分 • 向目标市场提供什么与竞 争对手不同的价值 • 如何让客户认为他们付出 的价钱是合理的 • 如何以最低成本提供所承 诺的价值 • 如何获取所需的能力 • 如何利用已有的能力 • 提高单个行为的效率 • 改善行为之间的协同 性 • 如何让客户理解我 们的价值定位 • 如何提升客户对于 我们的价值感受 • 如何把价值宣传变 成竞争致胜的工具 业务单元战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 3. 战略 4. 财务战略和预测 1.1. 市场供应 3.1. 使命和远景 ( 为何 ) 4.1. 财务战略 3.2. 产品和服务组合 ( 何种 ) 4.2. 损益预测 3.3. 价值定位 4.3. 现金流量预测 1.5. 竞争态势 3.4. 战略举措优先排序 4.4. 敏感性分析 1.6. 政策影响 3.5. 成长阶段 ( 何时 ) 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 2. 公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.6. 价值实现和能力获取 ( 如何 ) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 5. 组织结构要求 组织结构概述 1 、市场－主要供应商 主要供应商 供应商 1 供应商 2 供应商 3 。。。 供应商 n 市场份额 示意 供应能力 价格水平比较 进入壁垒－进入市场的难易程度 示意 对企业能力的要求 – 技术专长的要求 – 品牌的要求 – 获得分销渠道的难易 – 成本优势的重要性 高 低 低 高 行业自身保护程度 – 规模经济 – 资本要求 – 政策保护程度 – 现有厂家行为特点 价值转移分析 宏观环境与价值转移趋势 市场及市场细分选择 客户需求及其偏好分析 技术趋势分析 重大影响 宏观环境与价值转移趋势 描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势 客户偏好变化趋势； 技术变化趋势，对业界是否产生重要影响； 行业壁垒是否在削减还是增加，对行业的影响有多大； 法规是否发生重大变化，影响如何； 新利润模式如何； 对本公司影响如何 市场预测 大洋州 细分市场规模 非洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 1 大洋州 非洲 大洋州 大洋州 非洲 非洲 美洲 美洲 欧洲 欧洲 亚洲 亚洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 2 产品 3 产品 4 产品类别 细分市场增长（区域或者业务划分等） 项目 亚洲 欧洲 美洲 非洲 大洋州 2007 2008 2009 2010 2011 市场需求 –主要目标客户 主要客户 公司 1 公司 2 公司 3 客户的需求及需求要素 结构比率 目前及未来购买偏好 示意 客户分析：购买标准＆偏好变化分析 客户细 分 区域分布 目前购买偏好 未来购买偏好预 测 产品 / 服务应对策略 客户购买行为分析（电信设备提供商） 客户运营商 规划网络 识别需求 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 购买设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 安装设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 运行设备 维护设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 升级设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 2 、竞争地位分析 竞争格局分析 标竿企业近 5 年经营业绩分析 行业近 5 年经营业绩分析 公司优势和劣势分析 市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测 单位：百万美元 示意 X 年递增率 20012005 X% X% X% X% X% X% X X X X% 100%= X 3G X% GPRS X% GSM/ CDMA X% 2001 X% X% X% X% X% X% X% 2003 2004 2005 X% X% 2002 说明 竞争态势 –市场占有率分析 $X $X $X $X 年递增率 19972000 X% 其它 X% X% X% X% X% 公司 1 X% X% X% X% X% 公司 2 X% X% X% X% X% 公司 3 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 1997 199 8 199 9 200 0 单位：百万美元 100%= 公司 4 示意 竞争态势 – 主要竞争对手分析 示意 主要对手 公司 1 国 际 公司 2 公司 3 公司 4 国 内 公司 5 公司 6 主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户 技术优势 威胁 公司及其标竿企业客户选择分析 项目 02 年 客户阶层 公司 销售比重 区域 客户阶层 标竿 企业 销售比重 区域 03 年 04 年 05 年 06 年 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 示意 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成 威胁 不构成 威胁 构成威 胁 构成威 胁 替代品 1 本公司 替代品 产品 2 替代品 3 替代品 1替代品 2 本公司 替代品 产品 3 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 示意 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝ N 替代品 1 对各替代品优劣势的评价 • 替代品 1 替代品 2 替代品 3 • 替代品 2 • 替代品 3 。。。 。。。 替代品 n • 替代品 n * 1 － 5 打分， 1 表示完全不接受， 5 表示完全 接受 3 、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 示意 使命 宗旨 愿景 价值 公司在未来的长期时间内达成的目标和期望 公司未来希望成为什么类型的公司 长期财务目标是什么 回答“将来成为什么样的组织和组织存在的理由 企业存在的价值所在 使命应该振奋人心并具有挑战性、但是又切合实际 企业的业务范围 回答“在一定时间内承诺实现的可量化的结果” 产品与服务组合 ( 何处竞争 ) 示意 • 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品 / 服 务？ • 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？ 产 品 地域 客户 • 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多 大？ 经营范围选择 5 年后 现在 ？ 客户选择和价值定位 价值获取 / 利润模式 ? 范围 ? 战略控制 ? 组织架构 ? ？ ? ? ? ? 价值定位 示意 客 户 群 客户群 1 客户群 2 客户群 3 价 值 定 位 产 品 和 服 务 技术、产品、服务、渠道 客户群 4 公司内部竞争力分析之一 示意 优势 劣势 机会 威胁 公司内部竞争力分析之二 示意 等待机会 实施举措的 难易程度 – 技能要求 – 资金要求 – 人员要求 易 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 举措 2 充分关注 举措 4 难 举措 3 举措 4 举措 2 低 排序结果 高 实施举措可能的收益 – 价值创造 – 协同效应 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 示意 利润 第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 第一层面 重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长和现金流 衡量标准 关键成功因素 员工能力 激励理念 第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 时间安排 • 利润 • 投资资本回报 • 现金流 • 销售收入 • 净现值 • 市场占有率 • 期权价值 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索 / 特许的地位 • 业务维持者 • 建立业务者 • 高瞻远瞩者 • 已具备完整的能 力基础 • 正通过购买或自己发展 需要的能力 • 能力要求可能不十分 清楚 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为／活动为主 成长阶梯 ( 何时竞争 ) 示意 阶段 3 建立可行方案 利润 阶段 1 核心产品的扩张与防守 阶段 2 发展新兴的产品 • 我们应该进入 / 扩 张哪些新产品？ • 我们能保持并提高在中 • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 国市场的占有率吗？ • 我们如何提高在国际市 • 产品？ 新产品成长速度如 场上的占有率？ • 我们应集中渗入哪个客 何？ 户群？ 时间 (年) • 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ • 我们将如何安排有限 的资源？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 价值链系统 价值链重点 研发 议题 示意 制造 营销 销售 服务 • 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 重点研究开发 哪种技术 ? 是否大规模进 入制造业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 竞争战略 竞争战略 研发 示意 制造 销售 营销 战略举措 关键成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. • • • • • • • • • • 服务 价值实现 ( 如何竞争 ) – 所需能力 研发 营运能力 示意 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长 的能力 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 能力平台 技术专利 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 补 互 关系 ** 公司技术 目前缺乏哪 些能力？ 应该如何获 得这些能 力？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 合作与联盟战略 示意 内部 自建 技术 1 技术 2 技术 3 关键合同供货 关系 共享品牌 / 共 享资源 / 特许 证共享 参股 合资 购并 分拆 / 出售 具体的实施计划 2007 主要活动 1 、确定组织结 构， 战略方向 及投入 • 对建议进行修改并 决定组织结构 • 确定战略方向与产 品组合 • 确认投资预算及支 持 2 、建立业务发展 • 确定详细人员编制 及薪酬 • 招聘并确定关键管 理人员 • 完成队伍组建 7 8 举例 2009 2008 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任人 机会及风险 机会及风险 客户对产品 的需求 政府对政策 的变化 技术成 熟时间 供货商 的支持 全球化的 冲击 可能的对策 示意 4 、公司财务战略 支撑业务发展的积极财务战略 公司投资战略是什么：扩大或者缩小对外投资规模；适度控制还是积极开 展公司并购；严格控制固定资产投资进度还是急剧扩张固定资产投资规模。 筹资战略：公司采用积极的还是稳健的筹资战略；是主要依赖债权融资还 是股权融资并举；是预留较大的融资弹性空间还是大量举债支持业务扩张； 低成本战略：是采用全流程端到端地控制成本和费用支出达成业界最低成 本战略还是采取相对成本战略； 资源集聚战略：是针对拳头产品重点投入还是产品线全面开发；是资源投 入重点区域还是顾及所有区域市场； 营运资本提升战略：全力通过精细化运作提升应收账款、存货等流动资产运 作效率，还是为了支撑业务增长进行粗放式管理，是否考虑与应付账款效率 进行匹配 财务管理组织体系和人力资源战略：财务管理组织体系和人员是否与财务 管理水平相匹配，是否能够牵引和支持业务发展。 五年的财务预测 2007 损益表 收入 • 销量 • 总收入 毛利率 营业利利润率 现金流量表 息税前净利 (EBIT) ﹣ 税金 ( 现金 ) ﹢ 折旧 ﹣ 固定资产投资 ﹣ 营业营运资本变动 ＝ 自由现金流 (FCF) 2008 2009 2010 2005 示意 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 利润 乐观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 乐观估计 悲观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 悲观估计 基本估计 时间 5 、组织结构要求 示意 组织结构概述 医药业务单元 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 公司战略规划的主要内容－种子业务举例 市场及竞争环境 ** 公司战略 • 中国种子市场在 2003 年规模为 660 1. 亿人民币 • 政府对大田作物种子管控严重，但 • • 对经济作物及科研单位自己的研究 成果还放开 各地种子公司体制转型，但主要为 区域性经营，整体市场竞争力不足 政策鼓励产业与企业科技成果产业 化，为 ** 公司与科研机构合作创造 了更好的政策环境与机遇 2. 3. ** 公司内部竞争力分析 优势 • 大企业，资金 雄厚 • 与政府良好的 关系 • 专业管理人才 • 企业知名度高 • 较强的市场意 识 劣势 • 目前缺乏经营 种子业务的经 验 • 没有相关的销 售渠道 • 缺乏技术实 力，缺乏有竞 争性的新品种 4. 以蔬菜种子（苗）生产繁 衍为切入点同时有选择地 进入大田作物的优种业 务，进入种子 / 生物技术领 域 通过与各地种子公司合作 获得种子（苗）的销售经 营权，在自有渠道未能覆 盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建 立蔬菜等经济作物种子 （苗）生产基地，中期则 根据生物、基因种子的选 择，选择省份建立新的 大？？作物基因种子生产 基地 通过得到县（或地、市） 级政府的支持，与当地种 子公司（或其他合适的合 作伙伴） 联 合经营种子生 产基地 财务预测 到 2005 年 • 年收入达到 19 亿人民币 • 蔬菜市场份额 – 内贸省： 15% – 代销省： 7% • 玉米市场份额 – 内贸省： 14% – 代销省： 7% • 现金流量 0.9 亿 元 组织结构及能力要 求 • 需要高效的组 织结构 • 建立有效的与 科研单位及地 方合作伙伴的 合作模式 • 吸引高素质、 技术能力强的 人员 年度战略规划质询会 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进 行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责 人，海外集团总裁 ( 列席 ) ，各商品 / 经营中心副总裁，及各中心下属 业务部总经理 ( 只在质询本中心规划时出席 ) 时间： 九月上旬，三天 ( 在公司以外的会议地点，以避免干扰 ) 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) • 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 1 • 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划 ( 初稿 ) 1.5 • 战略发展副总裁宣布会议规则 • 各中心呈报中心 / 业务部战略规划，接受与会人员质 4X5 询 1 • 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战 略规划，明确各中心需修改的要点及时间表 0.5 • 总裁总结 / 宣布闭会 24 小时 示例 会议规则： • 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用 投影形式，按要求格式不超过 10 页 • 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对 修正要求有终决权 需提前准备的材料： 材料 • 战略发展副总裁下达的会议 议程及规则，材料要求 • 战略发展副总裁下达的公司 总体战略规则 ( 初稿 ) • 各中心战略规划 提前量 3周 4~5 周 1周 会后后续活动： • 战略发展副总裁总结、分发会议上关于 各中心规划修改要求的要点，规划完成 时间表 • 责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁 最终审批 各中心 / 业务部战略质询会 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 他对其中心或业务 部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析？ XX 中心 / 业务部战略规划 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案？ 他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ 他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔” 的！ 这个中心 / 业务 部的领导层的目 标是不是够高？ 雄心够不够大？ 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 业务单元战略质询会举例 • 年度质询过程 – 半天到一天的会议 – 2-5 个业务单元经理， 6 个公司级经理和副总裁参加 – 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小 业务单元的会议 • 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年 2 天的战 略质询会 • 每年一次， CEO 花一天时间审核 27 个运营单元的战略 公司总体发展战略需要平衡发展侧重点， 在投资和时间上保持平滑 经营中心 第一层面 核心业务 第二层面 新业务 第三层面 未来机会 石油 • AAA • BBB • CCC • DDD 化工 • EEE • FFF • GGG • HHH • III • JJJ • KKK • LLL • MMM • NNN • OOO • PPP • QQQ • RRR • • • • • • • • • • • • • • • • • • 化肥 贸易 公司总体 战略举措 示例 成功的战略规划的基本要素 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 由负责实施的人来领导 渗透到组织的各个级别之中 集中于良好的信息 / 事实基础 通过真正的对话来进行 1 、应以经营单位为中心进行规划 • 具有一个明确的市场定位 – 客户 – 产品与服务 – 地理位置 研究 与发展 生产 销售 分销 – 技能与经营水平 – 竞争者 • 掌握其业务系统内的重要职能 • 负责制订其经营战略和实现经营目标 • 对集团公司负有利润效益的责任，及完 成经营效益财务和市场业绩方面的目标 重要经营 现金流量 业绩损益 平衡表 损益 • 在集团公司政策允许下拥有关键性的 财务和人员决策权 2 、效益驱动规划 • “ 整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动 的，以期在增长方面成为同类 22 家公司中的领先者，同时在 股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也 要取得同样成就。” • “ 第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税 后经营收入方面实现极大的增长。” • “ 分红取酬与价值推动紧密相关。” • “ 我们委任了一个‘利润沙皇’来监督 50 个部门的情况，并 以此推动劳动生产率的提高。” • “ 部门目标可通过月度董事会来监控。” 3 、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 积极参与业务 群和业务单元 战略规划过程 创造一个严格 的质询环境 要求可信 度 / 检查 爱默生 “每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打 不动。” – Charles Knight 可口可乐 经理们每半年要花 3 天的时间和总经理以及高 级管理层讨论战略规划 通用电器 “你要么做好，要么走人。” – Jack Welch IBM “ 天那，现在我得直接面对这个家伙了。” – 员工评价总经理 Gerstner Textron Hardymon 和 Campbell 都作很详细的记 录，第二年的会就以检查记录的举措的完成情 况开始的 Allied Signal Bossidy 在每次质询会后都发信总结每个人的 “保证” 3 、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 • 自己制定企业使命和长期目标 “ 杰克很早就有了清晰的目 标，然后立即就把这个目标清 楚地传达给我们。” – GE 的高级经理 • 指导战略的制定 –制定过程 –分配支持资源（战略规划小 组，人员，咨询顾问） –积极参与解决问题 • 沟通战略 –部门 / 业务单元 –董事会 –资本市场 • 首席执行官自己领导规划制定 过程 • 战略规划部门经理直接向领导 层回报 • 首席执行官亲自负责主要的公 司战略的检查 “ 在 60 天里，我和大约 5,000 个员工谈了话。” – Bossidy 4 、由负责实施的人来具体领导制定流程 • “ 部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们 必须事必躬亲。” • “ 计划的制定是经由基层程序与非传统性经 营单位计划者的综合而产生的。” • “ 如果你访问过我们第一线上的人，你会知 道他们对我们程序的严格性是很支持的。” • “ 我们对第一线上的人的工作方法充分信 任，不必逐项检查。” 4 、经营中心和业务部负责人的角色 经营中心负责人 • 制定本中心的整体发展方向 • 培养业务部负责人 • 从公司整体考虑协助制定公司战略 • 不是独立于公司总部的实体的“首席 执行官” • 业务群负责人就象 业务部负责人 • 负责主持业务战略的制定并向 上级领导汇报 • 组建专门的小组负责业务部战 略的制定 • 从公司整体考虑协助制定公司 战略 • 近年来扁平化的组织 总裁的合伙人一样 与其共同工作 结构给业务部负责人 越来越大的自主权 5 、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 • “ 我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性 的议题并开展下一步战略。” • “ 我们的最高总裁和经营主管，以及 8 位业务领导 会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会 议。” • “ 公司总裁的参与将树立很大的决心和激励 ... 为最 佳样板树立标准。” • “ 我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知 道如何定义经济增值 (EVA) ，但他们知道应采取哪 些改善行动。” 6 、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目 标并加以评估 • ” 有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“ • ” 每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举 措。“ • ” 每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、 竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“ • ” 我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实， 且得到正确的落实。“ 7 、通过真正的对话来进行 • ” 最高执行总裁每次开完其 50 个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的 报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“ • ” 价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“ • ” 每年春天，我们经营单位的领导会与 Bob Allen( 总裁 ) 以 [ 林中漫步 ] 的 方式共同讨论 10 年计划。“ • ” 我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力 脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善 因素。“ 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 案例分析：典范公司的战略规划方法 公司 背景 • 壳牌 ( 石油和能源 ) • 在能源和电力行业管制逐渐放开的情 • 公司电器 ( 传统工业 • 世界最多元化的巨型公司，通过完善 及金融服务 ) 况下，希望从以石油业务为主转变成 涉及电力、可再生能源和能源电池技 术等新领域的公司，重新确定优势地 位 的战略规划过程不断修正原有业务发 展战略、发现新机遇，从而创造了难 以置信的持续增长神话 案例分析之一：壳牌公司 公司基本情况 • 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源 电池技术等业务 • 尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多 领域继续保持领先地位 • 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 76 亿美元 • 销售收入： 1,500 亿美元 • 资本投资： 95 亿美元 • 债务资本比率： 18% • 投资资本回报率： 12.1% 其它 • 员工总数： 96,000 人 • 全球市场： 135 个国家或地区 资料来源：壳牌公司 壳牌公司的组织结构 股东 母公司 RD 石油 ( 荷兰 ) 60% 壳牌运输和贸易 ( 英国 ) 40% 集团控股公司 壳牌石油（荷兰） 壳牌石油（英国） 业务公司 (100) 服务公司（荷兰和英国） 在 135 个国家开展业务 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 资料来源 : 壳牌公司 壳牌战略规划流程的特点 • 半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域 拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多 种可能的发展情况并确定可供选择的策略 • 半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个 独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架 相一致。 • 长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达 50 年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。 • 严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但 是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预 算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中 在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利 润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 壳牌的动态战略规划流程方法 集团执行董事会（ GMD ）定期召开会议，研究 并制定壳牌集团的目标和长期计划。 该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会 和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷 兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。 所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团 执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总 部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。 专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律 和信息系统等的建议和专业知识支持。 区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 未来规划研究部 门是由来自各公 司的具备未来眼 光的“精英”组 成的非常设专家 组织，他们通过 定期的集团战略 会议和公司内部 出版物的形式参 与战略规划 。它 所有的成员均来 自于组织结构中 最高的三个层 次。并且充分鼓 励地区 / 国家分公 司的经理和总经 理提出意见和建 议。 案例分析之二：通用电器公司 公司的基本情况 • 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最 大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（ GECS ），其 收入占总销售收入的 49 ％ • 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既 在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 107 亿美元（其中 GECS 44 亿美元） • 销售收入： 1,116 亿美元（其中 GECS 557 亿美元） • 资本投资： 463 亿美元 • 债务资本比率： 6.4% (GECS 8.44%) • 投资资本回报率： 25.8% 其它 • 员工总数： 340,000 人 ( 其中 GECS 130,000 人 ) • 全球市场： 100 个国家或地区 资料来源：通用电器公司 通用电器公司的组织结构（ 1/2) 通用电器 航空发动机 电器 工业产品和系统 照明 工业系统 运输系统 NBC 及附属公司 塑料 电力系统 电厂产品和服务 气轮机 技术产品和服务 医疗系统 金融财务服务 消费者服务 设备管理 中型市场融资 特殊金融 卖方信贷 航空服务 商业设备 结构融资 金融 商业融资 GE 资本 抵押 房地产 全球消费信贷 资料来源：通用电器公司 特殊保险 再保险 通用电器公司的组织结构（ 2/2) 股东 董事会 高级经理 董事长和首席执行官 副董事长和执行官 副董事长和执行官 高级公司经理 公司经理 运作管理 资料来源：通用电器公司 通用电器公司战略规划流程的特点 • “ 社会化结构”：在 80 年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大 公司的组织结构： – “ 挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况 – “ 无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务 / 职能单 元的想法的自由流动 动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的 举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 • 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加 灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划 的调整。 • 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长 3 年），同时考 虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长 10 年） • ** 公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于 70 年代制定，目前主要用于部分特别 的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势 / 竞争力的关系，通 过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 通用电器的动态战略规划流程方法 社会化结构 挖掘：第一线的想法和建议 “ 无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动 想法的流动 新举措 业务想法 举例：公司整体的举措过程 第 0 年一月 第 0 年 季度领导层会议 第 0 年 10 月 第1年1月 • 全球领导会议 • 决定开展项目 • • 对举措的支持 • 举措的定义和调整 • 从整个公司或地区 的公司经理中选拔 举措的管理层 / 领 导者 • 实施安排： • 资源分配 • 岗位创造 • 协调 • 举措实施 允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 全球领导会议 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 公司在战略规划中应注意的方面 1 、总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明 确的总体目标和发展侧重方面指导方针 2 、通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规 划与总部的总体目标和战略方向相一致 3 、战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 4 、战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了 解
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新员工入职手册（某集团公司PPT）
高级顾问师。 新员工成长手册 高级顾问师。 序 言 员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。某保险公 司非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进。某保险公 司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 某保险公司提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个发挥特长、发挥聪明才智、 发挥创造力的舞台。公司提倡的是超越成功范式、突破自我极限、公司提供舞台、人均有 片蓝天的文化。公司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工提供发展空间。 新员工进入某保险公司，正如一张白纸，开始在上面书写新的人生篇章。新员工 99% 都比较年轻，这是我们最大的优势。我们每个员工的前进动力，源自对成功的渴望与追求。 我们敢想、敢干、敢拼、敢闯，我们不怕失败，我们有充沛的精力。但年轻也是我们最大 的弱点，我们缺少社会经验，眼光不够开阔，易走极端，容易陷入自负、甚至孤芳自赏。 当我们清醒地认识了自己的弱点，就是走向成功的开端。 我们欣赏勇于承担责任的人，我们更赞赏为理想而工作的人，我们希望我们的员工是 发自内心的真正热爱自己的工作、投入工作、欣赏工作，成为工作的主人。 某保险公司需要学习，某保险公司不断在学习，我们每个员工都必须怀着归零的心态 重新学习。面对国际化的竞争，不断自我修炼。帮助新员工迅速融入公司文化，在组织中 快速成长，就是我们编写这本小册子的初衷。 目 录 一、加盟某保险公司——生命中新的精彩由此开始 5 二、办公室工作 13 三、生活指导 16 四、电脑与网络 19 五、在试用期快速成长 26 六、制度与规范 37 七、组织文化 55 八、职业意识 71 高级顾问师。 公司训导 平 安 思想品行 组织纪律 工作态度 业务技术 同事相处 为人处事 团结进取 改革创新 服 务 信誉第一 客户至上 精 神 光明磊落 令行禁止 严谨求实 精益求精 友爱尊重 诚实廉洁 艰苦奋斗 追求卓越 宗 旨 效率第一 服务至上 高级顾问师。 波澜壮阔地 某保险 公司颂 每天的早会从合唱 司歌开始 四海之内，心手相牵， 选择某保险公司是你我的心愿； 诚实、信任、进取、成就， 我们的信念永远不变。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 追求卓越，全心奉献， 回馈社会是我们的诺言， 和平、友爱、幸福、欢乐， 人类走向灿烂的明天。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 生命书写辉煌的诗篇。 某保险公司！某保险公司！某保险公司！ 高级顾问师。 加盟某保险公 司 录取了 报到材料的准备： 要做些 什么呢？ 1 ）某保险公司保险公司组织人事部开具的《录用通知 书》； 2 ）与原单位解除劳动合同的凭证； 3 ）毕业证书、学位证书、职称证书、身份证等复印件 各一张； 4 ）深圳户口的员工需交一寸彩色标准像片两张（办理 社保和工作卡），一寸大头像片一张（办理用工手 续）； 5 ）非深圳户口的员工除交两张一寸彩色标准像片外， 还需交标准暂住证像片四张；户口所在地计生办出 具的《流动人口计划生育证》； 6 ）非深圳户口需办理边防证。 报到总流程 解决食宿 建立二级档案 办理工资社保手续 办理暂住证 办理劳动（聘用）合同 报到 •此流程只适用集团综合部门招聘录用的员工，专业公司录 用的员工请到所在专业公司人力资源部门报到 高级顾问师。 报到流程一 第一步：报到 ● 领取《员工试用通知单》 ● 办理工作卡 ● 领取《住房通知单》 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 第二步：办理劳动（聘用）合同 ● 签《劳动合同签署声明》 ● 签《劳动（聘用）合同书》一式两份 ● 关键岗位：签《竞业限制协议书》一式两份 ● 办理劳动就业登记手续 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 报到流程二 第三步：办理暂住证 ● 交公司计生办查验过的《流动人口计划生育证》 ● 交身份证复印件 2 张 ● 交暂住证相片 4 张 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 第四步：办理工资社保手续 ● 交《工资定级表》 办理部门：总公司组织人事部 绩效评估室 ● 交《员工社会保险调查表》 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 ● 交《员工工资信息表》 办理部门：财务部总会计室 高级顾问师。 报到流程三 第五步：建立员工二级档案 ● 交以下材料 1 ）毕业证书复印件 2 ）学位证书复印件 3 ）职称证书复印件 4 ）身份证复印件 5 ）《员工履历表》 6 ）《员工基本信息表》 7 ）《担保书》（两份） 办理部门：组织人事部综合管理室 第六步：解决食宿 ● 凭《员工试用通知单》办理饭卡 ● 凭《住房通知单》办理住房手续 办理部门：东二楼大厦管理公司 联系电话： 3285 ， 3289 高级顾问师。 入司须知 1 、公司实行每周五天工作制，上班佩戴工作卡，上下班打卡，工作 时间为上午 8:30-12:00 ，下午 13 ： 30-17 ： 30 ，每个工作日早晨须提前 5 分钟到达办公场所，以便及时参加晨会。 2 、遵守某保险公司礼仪，谦和礼貌待人。 3 、工作时间不得擅离职守，禁止聊天、办私事、大声喧哗，不得妨碍他 人工作。 4 、办公区内不得吸烟、吃东西、看报、会客。 5 、工作时间衣着得体大方，男士要求系领带，不得穿无袖上装和短裤，女 士要求着套装，不得穿太透、太露的衣衫或超短裙、连衣裙；男士头发 不盖耳，女士不浓妆艳抹。 6 、每周五可以着便装上班，但不得着背心、短裤、拖鞋。 7 、接电话时应先致以“您好， XXX 部 XXX” ，通话要简明扼要，尽量放低声 音，以免影响他人工作。 8 、试用期满的员工须到组织人事部办理调转档案的手续。 9 、员工离职必须按劳动合同的要求提前提出申请，并在组织人事 部办理完解除劳动合同等离司手续后方可离司。 10 、早晨入司时，在大厅向礼仪晨迎人员鞠躬 30° ，回礼问好。 八卦岭地图 庆园酒家 绿茵酒家 国展中心 八卦三路 某保险公司 大厦 453 、 429 、 409 、 458 中巴 412 、 548 中巴 图书批发市场 中国银行 市 体 育 馆 218 、 209 、 8 、 9 路大 巴 黄 鹤 楼 酒 家 八卦二路 食街 食街 邮局 八卦一路 食街 高级顾问师。 办公室工作 打 上班打卡时间不得晚于 8 ： 30 卡 ： 下班打卡时间不得 异常处理： 早于 17 ： 30 ⊙ 忘带工作卡 请在一楼大堂保安处登 记 ⊙ 忘 打 卡 向部门作出说明，由部 门向人事部作出说明，一个月连续三 次或一次未作出说明，按旷工处理。 ⊙ 迟到 也需打卡，否则按旷工处理 ⊙ 请假、出差、休假 需办理相关手续 座位：是由所在部 门统一安排 电脑：由部门统一申请，但需 要一定的时间。将你的要求向部 门管电脑的同事提出，并耐心等 待 用餐时间 早餐： 7 ： 30-8 ： 20 午餐： 12 ： 0013 ： 00 晚餐： 17 ： 30 午休： 12 ： 3013 ： 30 高级顾问师。 上网： （内部网络）可向电脑部提出申请，表格可以 请同事帮忙从内部网 服务热线 电脑管理中下 载。申报的详细情况可询问信息管理部， 电话： 3611 电话： 用同事的电话拔叫大楼管理 公司工程部（电话 3117 ），申请新电话号码。 若有闲置电话，则向同事询问号码，并告诉总 机该号码 的机主姓名，以后找你的人即可拔叫 该号码。 ★ 接听电话时应尽量小声以免影响到其他同事。 办公区严 禁吸烟 文具：到所在部门负责文具用品管 理的同事处领取自己所需的 办公用品。 特殊：打印机墨盒更换要找大楼管 理公司 电话： 3153 高级顾问师。 复印、传真：从四楼到七楼都有商务中心，你可以复印 不超过 40 张的文件。如果超过请使用 复印申请单（在商务中心取）具体填写 规则请询问商务中心的员工，电话 3907 。 在公司内如何打电话？ 注意：上班严 禁打私人电话 呼出：拨“ 9” 可以打外 线；公司内部联络直接 拨打分机号；外部打入 公司拨公司总机号码 2262888 ，听到提示音 后，直接拨分机号；查 询：拨“ 0” ；分公司长 途电话先拨 8 ，再拨区 号 + 分公司号码 打字：七楼为商务中心总部。此处还 有打字和设计制作各种牌、卡 的服务。详细情况请询问商务 中心，电话： 3838 。 商务中心还备有公司通讯录 提醒：各部门有少量的话号有长途权限，工作 需要时可以使用；或是到大楼商务中心登记拨打 长话，但需要室主任签字。 如何修改电话号码：请打电话至物业部。 高级顾问师。 生活指导 地点：六楼东 622 室可借阅书籍。 地点：六楼东阶梯教室 时间：每周星期四 18 ： 15 影片：国内外优秀影片 时间：星期一至星期五中午 12:00-1:30 规则：每次最多两本、最长借二个星期。 电话： 3864 主办：总公司办公室 公司实行上下班乘车补助、员工自行乘 车办法。在一些地段，员工自行组合雇 请有班车，具体时间、乘车地点可以向 老员工打听。参考价格： 80—220 元 / 月 地点：大楼外南侧的小平房 规定：员工凭工作牌在医疗室看病拿药 电话： 3301 好吃哪里去！ 美食场所 公司内部投递 地理位置 庆园海鲜酒家 八卦三路，平安大厦向东 500 米 绿荫酒楼 平安大厦出大堂右拐，过马路 80 米 黄鹤楼酒家 平安大厦西南方向，过马路 200 米 大团圆酒家 平安大厦出大堂对面 50 米 沙米粉 平安大厦出大堂对面 50 米 美食一条街 平安大厦向南 500 米 面点王快餐 八卦三路，平安大厦向东 800 米 备注 以上各酒楼，平安员工可能享受一定折扣优惠。 在公司范围内传递物品文件，可到七楼信息中心。 联系电话： 3584 公司外部邮寄 若向公司外部传递物品文件等，可到收发室。 公司内用餐及消费 联系电话： 3303 地 二楼是公司员工食堂，您可凭饭卡在此消费。 点：一楼夹层 私人邮件请到附近邮局发送。 当凭饭卡消费时，特别是大额消费时，请员 工关注刷卡机上金额是否正确，以保护自己正当 的权益。 公司邮政编码： 518029 高级顾问师。 娱 乐 生 活 工会：每年为大家提供一定 金额的活动经费；每年工会 为大家准备一份生日礼物， 于生日当月发给您； 工会组织的活动大家有兴趣 都可以参加，活动时 PAIC 内部网上会发布公告，欢迎 大家上网查询。 公司内部 活动 这里有 晚会 总办 我们为大家精心准 备各式各样的娱乐 活动，供大家在工 作之余好好的轻松 轻松！ 每年的圣诞晚会、中秋晚会、 舞会…… 娱乐晚会 仙湖烧烤、银湖自由玩…… 小梅沙、大梅消、南澳畅游 …… 日常运动 提醒：请你选择健康、安全的娱乐场所和娱乐 方式，维护某保险公司人良好的形象，远离不健康、 不安全、违法的娱乐场所和娱乐方式。 多才多艺的您，千 万别错过！！ 公司运动会、羽毛球联赛、 健康活动…… 记住：逢年过节，公司和外 单位组织联欢，您还会得到 意想不到的收获哦！ 公司外部 电脑与网络 • • • 申请 如何使用内部信息网 普通员工 : 某保险公司 Intranet 使用申请表 / 网络系统使用 申请表 B 类 ( 主任级 ) 以上 : 上述表格及某保险公司 Internet 使用 申请表 经部门经理及信息管理部经理核准即可在信息管理部帮助下 登陆内部网或 Internet. 表格请同事帮助 自内部网打印 提醒您 某保险公司 Internet 网可提供 Internet E-mail 和 WWW 信息查询浏览两项服务，由于连接 Internet 专线带宽的限制和加 强用户安全管理的需要，经研究决定，原则上总公司 B 类以上（含 B 类） 干部有资格申请 Internet 服务，经本部门经理、信息管理部经理及分管领 导批准后，由信息管理部安排时间进行安装。普通员工如需使用 Internet 电子邮件，可由所在室室主任转发，如需使用 Internet WWW 信息浏览， 经室主任同意在室主任处使用，由此带来的不便敬请谅解。信息管理部拟 在图书馆设立公共 Internet 上网点，以满足广大员工的使用需求。 高级顾问师。 十八班武艺逐个秀 公 告 栏 : 公司内公告 / 信息 , 与我们息息相关 , 不可不关注呦 新闻快递 : 内部新闻 / 财经新闻 / 保险信息 / 综合信息 / 金融证券 文 件 : 可分类查询公司各类发布文件 通 讯 录 : 查找同事分机最方便 服务热线 : 各个部门工作流程介绍及服务信息 , 包括财务操作 / 人 事 管理 / 技能培训 / 电脑管理 / 信息资料 / 大楼管理 / 交通旅游 / 休闲天地 / 电子出版物 高级顾问师。 秀才不出门 , 已知天下事 某保险公司卫视 : 内部卫星电视介绍 / 节目预告 公司介绍 : 了解过去 , 展望未来 在线帮助 : 电脑 / 网络知识 , 由信息管理部主持 电子商务 : 进入 PA18, 公司专业金融理财网 某保险公司保险报 : 在线先睹为快 其他信息 : 一部小百科全书 , 部分信息须授权进入 高级顾问师。 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要 在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软 件。详细要求请上内部网查询。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、 游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机，如：自购音箱、话筒、声 卡、光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有 这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面反——添 加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件。 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序。 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 使用网络注意事项 1 、不私自更改网络结构。 2 、不私自改动 IP 地址及设置。 公司的网络资源只能 应用于公司的工作， 请不要在公司网上从事 与工作无关的任何活动。 3 、不在广域网中传送超大（大于 2M ）文件。 4 、不私自设立各种服务器。 5 、不私自提供各种网络服务。 6 、不在公司网络上提供网络游戏服务和玩网络游戏。 7 、不在公司网络上散布任何与工作无关的内容。 8 、不利用网络资源从事与工作无关的内容。 9 、在公司不通过其他上网线路和用 Modem 拨号上 Internet 的网。 10 、不在网上传播计算机病毒。 11 、不私自在公司对外 WEB 站点上发布信息。 12 、不允许在网络上发布和转发员工对于公司的建议、批评及其他对有关事件的评论。 13 、不转发他人发布的与工作无关的内容。 14 、在网上发布的信息，必须签署发布者的真实姓名，不准盗用他人名义在网上发布任何 信息。 15. 不在个人计算机上私自设立任何网络服务。 包括： DNS 、 DHCP 、 WINS 、 EMAIL 服务、 FIP 站 点、 TELNET 、 BBS 、 NEWS 、 WWW 站点、个人主页、网络游戏 站点、 NOTES 服务器及各种文件服务器等。在计算机设置中不 安装此类服务。 以下服务为完全 禁止： DNS 、 DHCP 、 WINS 、个人主页、 网络游戏站点。 高级顾问师。 如何申请 EMAIL ？ 如果工作需要，经过主管同意，可以向信息管理 部申请电子邮件用户。为了确保 EMAIL 合理使用，保 护公司网络安全，请遵守有关使用规定。 向信息管理部申请电 子邮件开户。 方法：填写 《 Internet 服务》 使用 EMAIL 注意事项 1 、不将自己的电子邮箱借与他人使用。 2 、不用公司 EMAIL 收发私人邮件。 3 、不异地发送超过 2M 的大邮件。 4 、不私自订阅电子信息资料。 5 、发送与工作有关的 EMAIL 时，严格保护公司的商业秘密。 6 、定期检查自己的邮箱并取走邮件，以使自己的邮箱大小保 持在 10M 以下。 7 、不使用他人电子邮件地址收发 EMAIL 。 8 、不发送和转发与工作无关的内容。 9 、在公司内部不使用非公司电子邮件。 10 、不通过电子邮件泄露公司商业秘密。 11 、不打开来路不明的 EMAIL 。 12 、个人对自己的电子邮件合理使用负全部责任。 高级顾问师。 在试用期快速成长 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 试用期是指在《劳动（聘用）合同》中所规定的一定时间的试用阶段。公司规 定的试用期是指员工结束入司培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个 月（含培训时间）。在此期间公司将进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条 件，能否适应公司要求及工作需要。 第一个月 第二个月 进入工作角色掌握个 人工作的主要工具 第三个月 独立承担 工作任务， 参加转正 考察 参加培训熟悉相 关制度 在员工进入部门后的第三个月，除了逐渐具备独立工作任务的能力以外，还 要参加转正考察，转正综合评定结果与新员工的转正结果挂钩。 高级顾问师。 转正过程（一） 转正考查： 在新员工入职后的第三个月中旬， 将参加转正考查，其综合评价结 果将作为能否转正的依据。 考查时间：一般转正考查都安排在第三个月下旬 考查人员：指导人、部门经理、人力资源部等 人力资源部负责人 部门经理 指导人 新员工 转正过程（二） 高级顾问师。 本人总结内容： 1 、试用期培训和学习的内容和成果。 2 、试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进 情况、岗位适应情况等。 3 、目前本人存在的问题及下一步的打算。 4 、其他需要说明的问题。 可能的提问参考： 考查中可能会对您进行提问，主要是： ☆ 专业知识、公司文化等。 ☆ 试用期工作绩效（工作量、完成情况、 创新和改进等）。 ☆ 对公司文化、制度、流程、规范的看 法。 ☆ 对指导人和室主任工作的看法 转正评价： 1 、每月月度评价 2 、转正考查评价 高级顾问师。 新员工转正流程图： 开始 制定 / 调整试用期 培训 / 工作计划 否 学习 / 工作计划实施 月总结 / 考核 / 沟通 是否满三个月？ 是 是否达到转正 要求 不同意 人力资源部考查 淘汰 试用期考评 提交领导审批 同 意 用人部门考查 是 转正申请 否 缓期 转正 转正 生 涯 规 划 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 高级顾问师。 个人的愿景 实现公司和个人价值最大化 •公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活 价值的实现 品质的生活 素质的提高 潜能的发挥 •公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养 AQ 、 EQ 、 IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛 •公司为个人潜能发挥创造空间 •追求卓越，挑战极限，激发潜能 •才华展示，脱颖而出 高级顾问师。 成长的轨迹 培训帮助 牵引 准 标 推动 评 考 标准模式 改进 面试 考核 申请考评 自检 学习标准 一个优秀的职业经理人和一个 优秀的职业工程师应该以任职 标准来严格要求，一步一个脚 印，不仅在工作中锻炼，更要 努力地学习，迈向更高的阶梯。 员工生涯规划 分公司总经理 •公公司持续发展需要忠 诚的员工，公司在实现 经营发展目标的同时， 也为员工的个人发展提 供空间并创造条件帮助 其实现个人发展和成 长，为员工提供生涯规 划，帮助员工发挥潜 能、提高素质、实现价 值、过上高品质的生活 • 根据公司的发展规 划，公司有管理系列、 专业技术系列两大系列 供员工发展，公司在员 工发展的不同阶段配备 不同的指导人，提供不 同的培训课程 部门总经理 管理系列 室主任 •• 管理人员 公司发 展规划 电脑人员 投资人员 核保核赔人员 专业系列 研究人员 •• 培训人员 高级顾问师。 指导人 作为新员工，你享受到的幸福之一可能就是拥有一个专门的指导 人，为使新员工更快更好的适应新环境，每一位新员工，我们都会为 其指定一名合适的指导人。 你可以向指导人了解部门的组织结构、开发环境、工作流程、相 关产品开发进度及周边同事等等，有经验的新员工都说：指导人是自 己身边的一本活字典。 你随时有权对认为不称职的指导人向部门领导人或人力资源部门 投诉，他们将及时帮助你解决这些问题。 由于某保险公司是一个年轻人的天地，你的指导 人可能非常年轻，但千万不要因为年轻就小瞧了 你的指导人喔，他们可是某保险公司老字辈的员 工，拥有了无数宝贵的经验，是你迈向成功的金 钥匙！ 高级顾问师。 深圳市大中专毕业生专业技术资格确认 • 目前获得职称有三种途径 1 、评审（包括高、中、助理级及员级专业技术资格）； 当您的条件符合 时，可别忘了向 人力资源部门咨 询哦！ 2 、考试（包括中、初级专业技术资格）； 3 、确认（中级、助理级、员级专业技术资格）。 •确认的专业技术资格与学历、资历对应表： 序号 学历 1 本科 2 硕士 3 博士 4 先工作，后脱产 攻读硕士 员级 毕业当年 助理级 中级 # 见习一年期满 # # 毕业当年 # 毕业当年 # 毕业后从事本技术工作三年 毕业当年 读研究生之前从事“助理”级工作满 二年者，研究生毕业后，再从事本专 业技术工作二年，可定中级。 ★ 法律专业的毕业生必须先通过律师执业资格考试后才能进行认定。 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 高级顾问师。 制 度 与 规 “ 没有规矩，不成方圆”。 军队战斗力来自于铁的纪 律，企业的活力来源于各 级员工人员良好的精神面 貌，祟高的职业道德。 范 引子 公司经历了十二年的发展，某保险公司员工在行为规范上大步向国际化大公 司标准迈进，但是，这样的事情在我们身边…… 案例 1 某部员工在 2000 年 4 月至 6 月初，频繁利用公司网络资源访问一些黄色 站点。 6 月底被信息管理部例行检查时发现，随后对之进行取证，至 7 月，这名 员工再次利用部门的上网电脑访问黄色站点，被信息管理部监管人员跟踪发现并 取证。该员工也承认在此之前曾多次上网。 为了规范管理，保证公共资源的有效利用，公司和信息管理部一再重申遵 守网络管理相关制度，要求全体员工严格注意自己的网络行为规范。而该员工置 公司和信息管理部相关规定于不顾，按照规定，取消其上网资格并给予警告处分。 公司要求所有员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任工作。提高认 识，严格遵守包括网络管理在内的各项管理制度，同时在本职岗位上求实奋进， 自我加压，不断提高自己，是一个职业人的基本素养。 虽然此案例不能代表员工主流，但作为一名某保险公司人，我们 日常的行为规范还远远没有达到我们追求的职业人精神，看看真正的 整齐划一、令行禁止的作风应该是什么！众所周知，西点军校是高级 军官的摇篮，那么，你知道西点军校是如何把这些涉世未深的书生锻 造成出类拔萃的人才精英的吗？ 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，将保持军容的整齐，西点的规定可以说是到了烦琐的地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、眼镜、化妆品等”七项规定 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白 色就餐服和军便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球形的、金质、银质或珍珠的，但直径 不得大于 1/4 英寸（ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为一对），除集合整队就餐外，携 带武器时不得佩带耳环，此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到某保险公司 并不需要遵守这样严厉的规定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需 要你去配合遵守…… 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流失， 特针对文件管理请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件、文档、报告、 报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 具体可参考网上文件： 2000 （ 091 ）文件《加强商业秘密保护工作，保持某保险公 司竞争优势》、 2000 （ 047 ）《中国某保险公司保险公司关于知识产权保护和员工竞业限 制的规定》、 1997 （ 298 ）《中国某保险公司保险公司知识产权保护办法》。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的 事情向外人透露 工资保密规定 公司实行的是秘密薪制度。在选择公开薪或是秘密薪制度上，不同的公司有不同的选 择。发达国家大多数企业采取的是秘密薪制度，它比内地国企普遍采用的公开薪制度有更 多优越性，因此某保险公司从很早就开始实行了秘密薪制度。这是公司一项非常重要的制 度，请您务必严格按照公司的薪酬保密制度执行。主要原则有三点： Θ 严禁向外发布和扩散公司的薪酬制度、薪酬数据。 Θ 严禁向他人泄露自己的薪酬。 Θ 严禁打听别人的薪酬。 嘘！薪酬保密制度非常 重要，千万不要违反。 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代 码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的 成果，是公认最重要的资源之一。文档保护不严，就意味着 商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严 格遵守文档保密公约，做到： 大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、几百 •先审批，再获取；先登记，再传递。 人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财 •严禁个人收集与自己工作无关的文档。 富。 •严禁随意传播文档内容。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在 商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。反 之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解 了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承 担着不同的责任，接触到不同的工作信息。有时， 我们也许没有意识到，在这些工作信息中有相当一 部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就 会给公司造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ •文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享 •正式纸件文档必须按时（三个月内）归还发放部门，防止 丢失和被非法复制。 •若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需 要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力， 守住我们的未来！ 某保险公司礼仪 一、仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情的表情，也是人与人之 间最 好的一种沟通方式。脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而 得到人们的信任和尊重。某保险公司是一家金融服务性企业，“客户至上，服务 至上”的服务 宗旨，要求我们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出某 保险公司员工的工作态度和精神风貌。 要求如下： 1 、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、 脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 晨会要求：男职员两脚分开，比肩略窄，双手交叉放在体后；女职员双腿并拢，脚尖分呈 V 字型 或丁字型，双手交叉放于体前。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放 于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 二、仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快， 也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮 鞋。保持头发的清洁，整齐。（周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、 庄重，长发可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂 艳色指甲油。 （周末可穿便装） 三、社交礼仪 （一）握手：握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫 无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手 摆动幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现在行动上， 能给对方诚恳、真实的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 序 号 场 合 在公司内遇到贵宾时 1 遇 见 客 人 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察 工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾 时 在电梯内遇到贵宾 2 3 4 遇 见 领 导 仪 标 准 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬 在座位上，遇到客人问询 时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 问候“ 您好” 等后，行 15 度鞠躬礼 经常见面的同事间相遇 行欠身礼 到领导办公室请示工作 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 领导经过你的工作岗位时 大型会议(如 系统会、表 彰大会、总 结大会、培 训授课等) 会议前 上台演讲前、演 讲后 领奖、受奖时 散会时 注意事项 停下问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼，礼让贵宾 先行 问候“ 您好”，行欠身礼，侧身而过 问候“ 您好”，行欠身礼，继续工作 问候“ 您好！，行欠身礼，行 ” 15 度鞠躬礼，礼 让贵宾、来宾先上 问候“ 您好”，行欠身礼 停下，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您？ ” 或“ 您好，请问有什么事情？” 等 起立，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您的吗？” 或“ 您好，请问有什么事情” 等 问候“ 早上好” 或“ 您好” 后，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 遇 见 同 事 礼 贵宾载红色卡 来宾载绿色卡 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼， 领导回欠身礼；离开领导办公室时行 30 度鞠躬 礼后，面向领导轻轻关门。 问候“ 您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼 问候“ 您好！，行欠身礼， ” 继续工作 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓 掌迎，向参会人行 15 度鞠躬礼后，参会人 员集体回 15 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎、感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼， 全体人员起立回 15 度鞠躬礼，鼓掌。 参会人员应 提前 5 分钟 到达会场， 关 闭 手 机 /BP 机 开会前 5 小型会议(如 司会、席 会议中 会、圆桌会 议、例会等) 会议结束时 迎接客人时(公司大口、 梯口、机等 ) 6 迎 送 客 人 在自我介绍或交换名片时 在会客室迎接客人 请客人用茶时 欢送客人 7 感谢 8 致歉 9 慰问 请求 10 特殊岗 位人员 要求 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向 参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠 躬礼,待最高领导入座后，就座 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼，“ 对不 起，因 XX 事来晚了”。有事要离开时，应向会议主 持人说“ 对不起，我有 XX 事先走了” 然后向全体 参会人员行 15 度鞠躬礼。 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会 人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 问候“ 您好” 或“ 欢迎光临” 等，行 30 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“ 我是 XXX， 多关照 ” 等 起立，问候“ 您好” 或“ 欢迎光临”、 “ 很高兴见到 您” 等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时“ 请坐”， 待客人入座后就座。 欠身，做手势，同时说“ 请用茶” 说“ 再见” 或“ 欢迎下次再来” 等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示 说“ 谢谢”，行 30 度鞠躬礼 感谢 给对方造成不便或让 说“ 对不起”，行 30 度鞠躬礼 对方久等 向他人表示慰问或请 行 30 度鞠躬礼 求帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑， 前台小姐接待客人 行 30 度鞠躬礼，问候： “ 您好，欢迎光临” 或“ 请 问… … ？” 等 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问候“ 您好， 楼层服务台小姐接待 欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引路、开 客人 门 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠 送茶水时 躬礼转身离开 说明： 欠身礼：头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位上回礼（不必起立） 或在行走中施礼（不必停留）。 ★30 度鞠躬礼： ★15 度鞠躬礼： 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 ★行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处， 与对方目光对视 （四）电话礼仪 接电话的礼仪： •铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 •左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 •接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 •明白对方来电用意后应及时给予回应。 •接到拨错电话要礼貌告知。 •待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： 做好准备工作：如确认电话号等。 •自报单位、姓名、寻找接听人。 （六）办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 •未开门，必须先敲门，再进入 •已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进 入。 2 、会谈中上司到来的情况 •必须起立，将上司介绍给客人。 •向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 办公秩序： 1. 上班前的准备 • 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名某保险公司员工，应以文明 行为出现于社会、公司。 • 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 • 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 •办公台上应保持清洁和办公用品的整齐 •以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 •离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 •走路时，要有良好的姿态。 •有急事也不要跑步，可快步行走。 •按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 •遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 •在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 • 不得提前下班就餐。 • 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 • 不浪费饭菜，注意节约。 • 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 4. 在洗手间、茶水间、休息室 • 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 • 洗面台使用后，应保持清洁。 • 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 • 注意保持洗手间、茶水间、休息室的环境清洁、卫生。 5. 下班 • 下班时应将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天的工作。 • 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 • 离开公司后，每个人都要记住自己是一位某保险公司员工，出去的一言一行，代表着某保险公 司的企业形象。 组 织 文 化 资源是有限的，只有文化是生生不息 的。某保险公司认为，现代企业的竞争归根 到底是企业文化的竞争，因此某保险公司不 懈地构建独特的公司文化。 某保险公司的规模在不断地扩大，某 保险公司的责任也在不断地加重。某保险公 司强调精诚团结、不惧困难、顽强拼搏、追 求卓越的精神传统，某保险公司将企业文化 贯穿在公司资本、核心技术、人才等核心竞 争因子的始终！ 不断地自我批判， 不断地挑战自我， 不断地突破极限， 不断地追求卓越， 凝聚、协调、合作、激情、责任， 这——就是某保险公司的组织文化。 员工价值与公司价值的关系：公司价值 最大化是个人价值实现的基础，个人价值最 大化是每个人的追求目标。 以集团公司为主导，子公司专业经营的 集团管控体系是集团公司稳健经营和高效运 作的组织基础；每一个灵活高效的组织都是 公司的价值创造因素。 以顾客为导向的服务流程将公司的管理 和业务引向市场和顾客，最大程度满足顾客 的服务流程也是创造公司价值的流程。 —— 摘自《某保险公司新价值管 理文化》 公司核心价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人的行为 准则 诚实是为人的根本，信任是处事的原 则。员工之间相互信任、彼此尊重， 光明磊落做人，坦诚公正处事。公司 每一位员工都是创造价值的重要力量 诚实、信任 团队是集体智慧、 协同作战，团队协 作是产生效率的前 提， 1+1 ＞ 2 是团 队协作的效果，而 效率是实现公司价 值最大化的最切实 途径 团队、效率 价值最大化 进取、成就 激情、尽责 激情是成功的基础，尽责是做事的原 则。缺乏激情扼杀创造力，每一位员 工在工作中充满激情和活力，对事业 执着追求和高度投入，从小事做起， 从自己做起，尽心尽责，对集团负责、 对绩效负责，勇于承担责任 进取是获得成就的手 段，成就是进取的目 的。某保险公司人通 过不断的创新和变革， 追求公司的长远价值， 我们不在一事一时的 得失，实现公司长远 价值的最大化是我们 共同的成就 团队价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人团队的行 为准则 团结：团结是实现组织价值的前提条 件，组织中的每一位成员在共同的文 化、共同的理想和共同的追求下，为 实现价值最大化齐心协力、努力奋斗。 团结 学习：学习是组织创造 价值的动力源泉。组织 中的每一位成员不仅要 互相学习，互相帮助， 共同提高，同时也要学 习组织外的先进经验和 技术，从而使每位员工、 整个组织永远都进步和 提高，为公司价值最大 化提供技能积累。 学习 价值最大化 活力 创新 创新：创新是实现组织价值的手段， 组织中的每一位成员都锐意进取，大 胆革新，创造性地工作，从而使组织 内每位员工的才能和智慧都得到充分 的发挥。 活力：活力是创造组 织价值的力量保障， 组织中的每一个成员 永远都充满朝气，生 机勃勃，积极向上， 营造一个创造价值的 良好氛围。 团队合作是成功的保障！ 大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“ V” 字形向 南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队 形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随 其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“ V” 字队形飞 行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加 71% 的飞 行距离。 每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻 力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所 提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫 时，“ V” 字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。 后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速 幼稚病与个人英雄主义 度。 我们的新员工最易犯的就是幼稚病。幼稚病最常见 的症状是什么？就是自以为是，觉得自己很了不起。具体 表现出来，有的是一个人冲锋的“个人英雄主义”，有的 是非做出全套新产品不屑于继承前人的设计，以显示自己 的才华，有的身背官衔动辄喝斥或自以为果断地给出正确 指示，有的出门在外也时刻不忘表现“牛气”……最糟糕 的是不自我批判，不愿学习改进，慢慢地越来越脱离实际， 也因此越来越容易陷入失落和抱怨之中。 最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时， 另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和 保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去， 然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去 追上自己的队伍。 公司永恒的 能够 重要 启示：团队精神是某保险 公司文化主题。保证我们 最终赢得竞争优势的一个 加州的红杉 世上的植物中，最雄伟的当属美国加州的红杉。它的高度大约为 90 公尺，相当于 30 层楼以上。一般来说，越是高大的植物，它的 根应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而 已。可是，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大 风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么雄伟的家伙呢！ 原来，红杉实际上是一大片的红杉林，而且这大片红杉彼此的根紧 密相连，一株连着一株。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株 根部紧密相连、上千公顷的红杉林。 红杉的浅根，也正是它能长得如此高大的利器。它的根浮于地表， 方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，使自身能够快速茁壮成长 起来，同时，它又不需要耗费太多的能量，像一般植物那样扎下深 根。 启示：成功不能只靠自己的强大， 成功需依靠别人，只有能帮助更多 人成功，你自己才能成功。我们应 广泛地伸出自己的学习触角，和广 大的资讯网络结合，去吸收供应自 己迅速成长的养分，而不需耗费能 量独自盲目地钻研。如果你尚未壮 大，不妨伸出你学习的根，和成功 者紧密连接，加入成功、积极的团 体，吸收他们的经验，了解成功者 的态度，让自己更快速地成长。只 要你熟谙这项借力与合人的诀窍， 很快地，你将成为成功之林中的雄 伟巨木。 [ 小寓言 ] 在天堂与地狱之间 天使领着一个刚升天的人四处转转，他们 走过一个房间，看到里面很多人手持长柄的勺子 围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西，但是柄太 长，勺子里的汤送不到自个嘴里，他们挤得一塌 糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这是地 狱”。 又走过一个房间，里头也有一群拿着长勺 的人，他们排队从从容容地舀出汤，用长勺互相 喂食，一片幸福安详。“这是天堂”，天使说。 启示： 1 ）一个团队仅有良好的愿望和热情是不 够的，要积极引导依靠明确的规则来分工合作， 这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目 如此，管理一个部门也是如此。 2 ）团队合作需 要默契，但这种习惯是靠长期的日积月累来达成 的，在协作初创起，还是要靠明确的约束激励来 养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不 好就欲速不达。 [ 小寓言 ] 《动物学校》的启示：成熟的团队应该尊重个性 有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战，校方订定的课程包括飞 行、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一起要修全部课程。 鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无技可施。为了补救，只好课 余练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接 受成绩，只有鸭子自己深感不值。 兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。 松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降。弄得 它紧张，肌肉抽搐。最后爬树得分不高，跑步更就更差。 老鹰是个问题儿童，必须严加管教。在爬树课上，它第一个到达树顶，可是坚持用 自己的方式，不理会老师的要求。 到学期结束时，一条怪异的镘鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能爬的成绩获得加权 平均最高分，末了，它还被请上讲台，代表毕业班作了致词。 与此同时，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体罢赛抵制。它们先把 子女转校，然后与土拨鼠合作另设学校。 另有一个与之想似的寓言是《火中的蜡烛》：一支用软弱而易曲的蜡做成的烛，因为一碰便要 损坏，所以非常悲哀。它除长叹而外，没有办法可想，苦苦地诅咒他悲惨的命运。它尤其以为那种 砖石，当初是脆弱而粘软的，为什么在火里一烧便硬了起来，经过若干年不坏呢？它为了想获得象 砖石一般的硬度及利益，奋身跃进火中，于是蜡烛便被火融化了。 启示：尊重差异。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，眼中所见的不同 世界。自以为是的人总以自己最客观，别人都失之褊狭，其实这很狭隘。反之，虚怀若谷的人承认 自己有不足之处，而乐于在与人交往中汲取丰富的长处，重视不同的意见，因而增广见闻，此所谓 “三人行，必有我师焉”。 创新是公司的核心竞争力 今天比昨天进步，就是创新。 创新是围绕提高核心竞争力来说的。一切无益的，花花 绿绿的所谓创新，是幼稚的表现。有些中国人劣根性之一就 是永远不愿规范。盲目创新是他们不灭的灵魂。中国人老是 想这个会了，再搞搞那个。如果我们推行规范化管理后，中 国人的创新精神仍是压也压不住的火花，那时的创新就不象 以往那么幼稚了，而是有序的，有实际价值的。 如果我们要进入一个全新的人类未曾涉足的领域进行创 新，对公司已拥有的经验、技术，乃至可以向发达国家学习 的技术，不能充分利用，或利用率低于 70% ，不仅不叫创新， 而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的风险性。如果 说我做的项目，全部都是我想出来的，未利用别人的成就， 这种人一定不能算有创新精神。 创新必须以提升企业核心竞争力为中心！ 创新必须是要创造价值 公司员工成长机制—— 竞争、激励、淘汰 品格的成熟铸就事业的成功 “ 种下品格，收获命运”！一个人的命运，很 大程度上取决于他所具备的品格。好的品格使人立于 不败之地，不好的品格会把人从将要成功的神坛上拉 下来。而对于成长中的新人来讲，尽快铸就成熟的品 格才能实现成功的事业。优秀的产品及服务才能实现 “客户的梦想”，从而赢得顾客、赢得市场，取得成 功，收获美好的命运。 某保险公司的愿景是要成为一流的金融服务集 团，这样的公司的服务应该是最好的，是能够做到 “先客户之虑而虑”的。我们的任务是不断为客户提 供更好的产品，更好的服务。就如同东风会带来繁花 似锦、军纪能造成千军万马一样，只要我们努力，一 切最终会成熟起来。 出国开拓业务去 [ 案例 ] 有一家公司在印度招聘软件工程师时，他们发现用 同一道编程题在不同场合测试了八名应聘者，令这家公司惊讶 的是：八名应聘者给出的答案不仅在编程风格、结构上完全一 样，而且长度也一样，他们不由叹服印度的软件规范化水平之 高。可以试想，如果在中国，八个人可能有八种答案。 我们的工作往往是一个数百人甚至更大的团队的协同作 战，它和小公司的重要区别就在于：规范化要求高！没有作业 的规范化，不同的工作之间，流程和环节之间，无法顺利对接， 就会产生大量的反复甚至错乱，我们就无法把事情一次做好； 没有职业化，我们就做不出与国际标准、质量接轨的竞争标准， 我们就永远不能进入世界 500 强和全球 400 优。 成功无捷径，从基层做起，做实 一个青年职员平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板： “如果再工作 一个月，我能转正吗？”老板答道：“你的问题让我想到一个冷房间的温度计， 它，能使表上显示温度上升，不过房间一点也不会温暖。” 今天的成就是因为昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。 其实真正的成功是一个过程，是将勤奋和努力融入每天的生活中，融入每天工 作中，靠我们的意志，但更重要的是建立一个良好的生活习惯和工作习惯。一个成 功的营销员总结他的经验：“每天坚持比别人多拜访五个客户而已。” 小寓言—— 3300 万与“滴答” 有这样一则寓言：一只新组装好的小钟放在两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴 答”一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完 3300 万次后， 恐怕便吃不消了。” “ 天哪！ 3300 万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到。”它非常失望的 站着。另一只旧钟见了说：“别听他胡说八道，不用害怕，你只要每秒钟‘滴答’摆一下就 行了。” “ 原来这样简单！”小钟高兴地叫起来。“只要这样做，那便好极了，好，我现在就开 始。 ”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年多过去了，它摆了 3300 万次。 启示：在一个大目标面前，我们常常会因目标的遥远和艰辛感到气馁，甚至怀疑自己的能力。 而在一个小目标面前，我们却往往会充满信心地完成。有些急功近利的人，一开始就给自己 订下大目标，天长日久，当他发现目标离自己仍很远时，就常常会自馁而放弃努力。其实， 每一个大目标都可以分成无数个小目标，你实现了每个小目标，你认认真真做好了每一件事， 大目标也就离你不远了。 把握机遇 一个美国青年大学毕业后求职。在别人都追求一份体面工作的时候，他欣然接受了一份商场地下仓库保管员的职位。 这之后，他每天重复着单调的工作内容，早来晚归，连见一次阳光都是奢望。 两年后，这个年轻人辞掉工作，自己开了一家小规模的百货零售商店。在竞争激烈的市场环境下，这家小商场竟然 奇迹般地以适销的产品和低廉的价格迅速发展起来，后来成为全美最大的零售连锁企业之一。 奇迹是怎样产生的呢？原来这个看似普通的年轻人在做仓库保管员期间，每天都认真地记录下每一笔进货入库和出 库的过程与数量，并且千方百计的向送货员打听进货的价格、来源，向提货的营业员询问哪种货物最受欢迎，哪种货 物无人问津，为什么。 两年下来，这个年轻人对市场的了解比商场的销售经理还全面。正是依靠这些第一手数据使他管理的企业迅速走向 事业颠峰。而且从此之后，他一直强调第一手资料的重要性，要求下属员工和自己一样用心工作，随时随地积累市场 信息，处处抢在竞争对手的前面，使自己的企业永远立于不败之地。 启示：用什么态度对待工作岗位？过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学问，小处着手 干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天 尤人、抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他 会从琐碎平凡中发掘出奇迹。某保险公司是一个大型综合集团，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗 位上，很可能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 我们还听到一个意义类似、且是真实的故事：很多年前，在一家日本酒店，一个妙龄少女被安排了她涉世之初的第 一份工作——洗厕所，上司对她的工作质量要求特高：必须把马桶抹洗得光洁如新。 对一个细皮嫩肉、喜爱洁净、从未干过粗重活儿的少女，她无法适应洗厕所的工作，更难以实现“光洁如新”这一 高标准的质量要求。在此关键时刻，同单位一位前辈出现在她面前，了解到她的疑惑，便亲自为她做了个样子。 首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！ 实际行动告诉少女极为朴素的真理，光洁如新的要点在于“新”，因为没有人认为新马桶 是脏的。少女热泪盈眶，恍然大悟，她痛下决心：就算一生洗厕所，也要做一个洗厕所最出 名的人！从此，她成为一个全新的、振奋的人，她的工作质量也达到了那位前辈的高水平， 当然她也多次喝过厕水，为了检验自己的自信心，为了证实自己的工作质量，更为了强化自 己的敬业心。结果，少女踏上了不断走向成功的人生道路，她就是现今日本政府的邮政大 臣：野田圣子。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任何一个公司的新进职 员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日 脱离而努力学习，渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然多多少少有些进步，但 容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力，一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都 没有好处，对社会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。凡是年轻人，都应 接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识， 就会觉得主管和前辈 是在关心我、照顾我， 才有这种指责。于是 感谢与喜悦之情就油 然而生，以后更能积 极地自动请求指示 和教益。 —— 《松下管理金言》 PMA 黄金定律 PMA （ Positive Mental Attitude ）就是积极的心态；相反，消极的心态就就是 NMA （ Negative Mental Attitude ），在美国成功学领域 PMA 与 NMA 已成为替代积极心态与消极心态的专有名词。 成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则习惯于用消极的心态去 面对人生。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战，那他就成功了一半。反之， 实行 NMA 的人则一定不能成功。拿破仑 · 希尔说，从来没有见过持消极心态的人能够取得持续的成 功，即使碰运气能取得暂时的成功，那成功也是昙花一现，转瞬即逝。 人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异！ 很小的差异就是其心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。 推销员的故事 [ 经典故事 ] 两个欧洲人到非洲推销皮鞋。由于炎热，非洲人向来是打赤 脚。第一个推销员看到非洲人都打赤脚，立刻失望起来：“这些人都打赤脚， 怎么会要我的鞋呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回；另一推销员看到非洲人 都打赤脚，惊喜万分：“这些人都没有皮鞋穿，这皮鞋市场大得很呢！”于是 想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后开发了一个巨大的市场。 这就是一念之差导致的天壤之别。同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非 洲人，由于一念之差，一个人灰心失望，不战而败；而另一个人满怀信心，大 获全胜。 成功人士运用 PMA 黄金定律支配自己的人生，拥有积极奋发、进取、乐 观的心态，他们能乐观向上地正确处理人生遇到的各种困难、矛盾和问题。 失败人士运用 NMA 支配自己人生，他们是受过去的种种失败与疑虑所主 导和支配的，心态悲观、消极，不敢去积极解决人生所面对的各种问题、矛盾 和困难。 妹。他本人则受到严刑拷打，朝不保夕。 有一天，他赤身独处于囚室，忽然顿悟，产生一 种全新的对自由感受，日后命名为“人类终极的自 由”（ the last of the human freedoms ），当时他只知晓 这种自由是纳粹永远无法剥夺的。在客观环境上，他 完全受制于人，但自我意识却是独立的，超脱于肉体 束缚之外。 也就是说，在刺激与反应之间，他发现自己还有 选择如何反应的自由与能力。 他在脑海中设想各式各样的状况。譬如说，获释 后将如何站在讲台上，把这一段痛苦折磨学得的宝贵 教训，传授给学生。凭着想像与记忆，他不断锻炼自 己的意志，直到心灵的自由终于超越了纳粹的禁锢。 这种超越也感召了其他的囚犯，甚至狱卒。他协助狱 友在苦难中找到正义，寻回自尊。 启示：处在最恶劣的环境中，法兰柯运用难得的自我 意识天赋，发掘人性最可贵的一面，那就是人有“选 择的自由”（ the freedom to choose ）。 牢骚 关进纳粹（ nazl ）死亡营，遭遇极其悲惨。父母、妻 子与兄弟都死于纳粹魔掌，唯一的亲人只剩下一个妹 是团队气氛的腐 法兰柯是一位犹太裔心理学家，二次大战期间被 蚀剂 选择的自由——法兰柯（ Victor Frankl ）的 感人故事 一位管理专家说过：“牢骚是团队气氛的腐 蚀剂！”我们要特别小心一群牢骚者聚在一起，怨 气相投，以致于出现牢骚怪话占上风的小气候，那 是会动摇军心的，会给我们的事业造成极大的威胁。 覆巢之下，岂有完卵！我们每一位热爱公司的员工 都应该有意识地站出来，就象制止别人偷看你的信 用卡密码一样，制止这种情况的发生。 某保险公司一贯倡导自我批判的精神，这是 我们不断提升自己，不断获得发展的保障。所以我 们欢迎批评，但批评应该是实事求是的，是建设性 的，我们欢迎基于对公司热爱的批评。 操之在我 法兰柯发现的人性准则，正是追求圆满人生的首要准则——“操之在 我”（ proactivity ）。 “proactivity” 这个英文字的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。 个人行为取决本身，而非外在环境；人有能力连篇累牍，也有责任创造有利的外在环 境。 责任感是一个很重要的观念，能够操之在我的人深谙其理，因此，不会把自己 的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据本身价值观作有意识的抉择，而非全 凭对外界环境的感觉来行事。 “ 操之在我”是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择受 制于人。 受制于人
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××集团激励制度研究及案例分析
浪潮集团激励制度研究 摘要 1． 作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上 市与非上市企业中普遍存在。但由于国内的企业治理结构和股权结 构改革的滞后，现阶段在国内推行股票期权仍然存在制度障碍和法 律障碍。 2． 在国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低的 情况下，公司管理层对股票期权的期望很高，希望以此解决待遇偏 低和激励不足的问题。 3． 员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实 现多元化及其规范化运作和经营机制的转换、发挥职工群体在企业 决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将 起到十分积极的作用。 4． 现阶段推行员工持股计划有诸多障碍，包括：股票 管理机构的设置、ESOP 的股票来源、持股计划的资金来源、标准 操作流程和信息披露准则的欠缺以及相应配套措施的欠缺。 5． 现阶段浪潮集团若要根本性的解决股权激励制度问 题就必须采取海外上市的方法，否则就只能采取政策变通方式。 6． 在员工持股制度方面，集团下属通软公司采取第三方过渡方式使 员工股变现退出；在经理层持股方面，浪潮集团可采取虚拟股票计 划或股票奖励制度等过渡性方案加以解决。 作为一种行之有效的激励手段，股票期权制度在实践中能够把企业所有者和经 营者的利益紧密地结合起来，达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。 根据企业的实际情况，按激励对象与程度的不同，主要包括 ESOP（员工持股计 划）、ESO（经营者持股）、OPTION（股票期权）和 MBO（经理层融资收购）四种。 其中经营者持股在西方国家中被广泛采用。鉴于浪潮集团的具体状况，本文主要探 讨了经营者持股与员工持股的必要性和可能性。 第一部分 经营者股票期权（ESO） 一、经营者股票期权概念和分类 所谓经营者股票期权（Executive Stock Option，ESO）是指授予经营者在未 来以一定的价格购买股票的选择权，即在签订合同时向经营者提供一种在一定期限 内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。 在股票期权计划过程中，一般包含受益人、有效期、购买额、期权实施等几个 基本要素。股票期权是用来激励公司的高层领导者或核心人员的一种制度安排。因 此，受益人一般是公司董事长、总裁以及一些高层领导人和核心技术人员。期权的 有效期一般为 3-10 年。购买额是指期权受益人根据契约可以购买股份的多少。根 据企业规模大小，期权的数量也有不同。一般而言，占总股本的比例较小，在 1% 到 10%之间。 根据美国国内税务法则，可以将股票期权分为两类：激励股票期权 （Incentive Stock Option, ISO）和非法定股票期权（Non-qualified Stock Option, NQSO）。对于 ISO，其收益中符合税务法则规定的部分可以作为资本利得 纳税，而在美国由于个人所得税与资本利得税的边际税率差别很大，因此，激励股 票期权是美国政府鼓励企业使用股权激励的一种措施。但是要获得税收优惠，企业 的股票期权计划必须满足以下条件： ⒈ 票期权是授予公司的雇员的，且股票期权获授人只能在在职期间或离职后 三个月内行权（如果员工因伤残离职行权期可延长至离职后一年）。 ⒉ 票期权计划必须是成文的，并明确计划包含的股票总额和有资格获授股票 的受益人，该计划必须在采纳前后 12 个月内获得股东大会的批准。 ⒊ 股票期权必须在股东大会同意或计划被采纳（以较早者为准）后 10 年内授 予，且期权的执行期也应在这 10 年之内。 ⒋ 期权的行权价（即获授人按约定买入获授股票的价格）不得低于股票期权 授予时的市场公平价格（Fair Market Value FMV）。 ⒌ 雇员在获授股票期权时已经拥有的公司股票不得超过公司发行在外股份总 额的 10%，除非该股票期权的行权价在获授时的市场公平价格的 110%以上，且该股 票期权的等待期（股票期权授予日与可执行日之间的时间间隔）要在 5 年以内。 此外，以下两种情况将会促使激励股票期权转变为非法定股票期权。首先，如 果股票的市场价值（通常是赠与日的前一个交易日的收盘价或赠与日当日的最高价 与最低价的平均价）累计超过 10 万美元，则超出部分的股票期权被视为非法定股 票期权。其次，如果股票期权需要在等待授予期结束后方可执行，那么当某日可行 权股票期权所指向的股票期权的价值（股票期权数×行权价）累计超过 10 万美元时， 超出部分的股票期权同样被视为非法定股票期权。 二、国内实施期权方案的制度障碍 作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上市与非上市企业中普遍存在。 但由于国内的企业治理结构和股权结构改革的滞后，迄今为止，国内尚未批准一例 用国有股推行期权的计划。也就是说在主板上市的国家级公司中，还没有一家搞国 有股期权。 与决策层的谨慎相比，上市公司对股票期权的期望要高得多。据上海荣正投资 咨询公司的调查显示，国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低。在接受调查 的公司中，近六成的公司认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，有八成的公 司希望引进经营者持股计划，认为这既是激励和约束人才的有效手段，也可以减轻 高薪政策的现金压力。尤其是入世在即，一些公司担心，跨国公司将可能拿出更有 吸引力的薪酬计划，从国内公司中挖人。 据不完全统计，今年以来，已有百余家上市公司披露将对经营者实施激励机制。 同时，有不少城市推出了地方性的职工持股或股权激励方面的法规。有数家上市公 司将推行股票期权的计划上报证监会和财政部，但无一获得批准。 从国家主管部门的态度看，尽管一直有消息说，财政部将颁布《上市公司股票 期权管理办法》，并且选中了包括中关村的 8 家高科技企业在内的 9 家企业作试点， 但此后便未见有任何动静。直到 2001 年 8 月 20 日，根据媒体报道：财政部有关人 士在日前参加的“2001 中国基金市场国际研讨会”上表示，财政部早在 1998 年就 开始对建立国有企业和集体企业的期权激励制度进行探索，并进行了一些试点工作。 在开始的试点工作中遇到了诸如重复征税、股权回购等一系列问题。为此，财政部 在 2000 年出台了相应的税收政策，解决了期权制度试点中存在的重复征税问题， 实际上还从税收方面对这项制度进行扶持。目前财政部正在起草制定《上市公司期 权管理办法》以及在中关村进行试点的有关办法，该管理办法将对上市公司期权制 度作进一步规范。 根据《公司法》的规定，上市公司的股票除注销外是不能回购的，上市公司也 没有库存股票帐户，这基本上断绝了期权股票的两个主要来源。因此，一些专家认 为，目前中国上市公司是无法实施规范的股票期权激励机制的。一些公司拟订的期 权计划有把股票期权当作工资奖金等传统薪酬工具使用的倾向，即用传统的绩效考 核办法来发放股票期权，把本应面向未来的股票期权激励工具扭曲为面向过去的激 励工具，这也往往缩短了股票期权激励的时间。 中国证券市场的非有效性也有可能使股票期权成为陷阱。由于中国股市中股价与公司业绩存在 大量的非对称现象，一方面很难避免绩优公司股票期权不能获利或获利很少，而亏损公司的股 票期权获利丰厚的不合理现象，另一方面，股市中的作假和炒作盛行，股票期权有可能成为内 部人从股市中套利的又一合法工具。此外，股票期权信息披露制度的建立，税收和会计制度的 相应配套等等，都使现阶段的股票期权面临可能失控的变数。 三、国内实施股票期权计划的实例 在中国最早实施股票期权计划的是上海埃通公司，其后陆续有几种类型的股票 期权计划被实施。为了符合国内的相关法律规定，这些股票期权计划与国外标准的 股票期权计划有许多差异，有些甚至从概念上讲并不是一种严格意义上的股票期权。 下面我们将对我国现有的部分股权激励计划进行分类，然后分析一下它们各自的特 点和有待完善的方面。 在我国推行股票期权计划还存在法律法规障碍、资本市场价格形成机制不健全 等问题，许多上市公司和政府部门在寻求突破中，就引入了虚拟股票计划，而其中 起步较早、较为典型的就是上海贝岭的“虚拟股票”奖励计划。上海贝岭的“虚拟 股票”奖励是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付。其操作方式是对 由控股公司推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理等主要负责人实施年收入办法。 年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成。基薪是以年度为单位，根据企业的资产 规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬；加薪是属于风险收入，与经 营者的经营成果，工作业绩及贡献挂钩。有两种形式：一种是经考核后视经营业绩 增发 1-5 个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得与特别奖励等值的股 票；但在一定时间内不得兑现，不得流通。不过获授者享有分红、转增股本等权利。 当获授者任职期超过两年，期股累计超过 5 万元时，可兑现超过部分的 20%。经营 者在任期满，正常离职满一年后可以按事先约定的时间表兑现股票。由于国家在股 票期权问题上还没有明确的政策，上海贝岭的虚拟股票采用内部结算的方法进行操 作。 在股权激励尝试的过程中，许多公司将股份按一定的比例分配给包括大部分职 工在内的员工，而前期这一方式是通过使企业工会具有职工持股会的职能来实现的。 随之而来的问题是：职工持股会的合法资格是社团法人，而按照我国法律规定社团 法人是不能谋求经济利益的非盈利性组织，这样就对持股员工通过职工持股会行使 股东的分红权和出售股票获得收益形成了障碍。很快，一些公司就找到了变通的方 法，例如东方通信和丽珠集团。然而以上两个例子面临的共同问题是：1、目前我 国对国有法人股的转让还没有统一的规定，国有法人股的转让还须经财政部等国家 有关部门的批准才能生效；2、国有法人股是非流通股，没有市场价格，因此如何 确定股票期权中的行权价以及到期时获授人在没有二级市场的情况下如何出售股票 仍是问题。 下面将分别以 A 股上市企业和香港上市企业为例，具体谈谈国内期权方案的具 体实施情况。 案例 1 A 股上市公司电广传媒期权方案 湖南电广传媒股份有限公司（0917）2000 年第一次临时股东大会审议通过了 对公司经营管理者实施股权激励的议案，决定对经营管理者的薪酬采用“基薪收入 +年功收入+奖励股票”的股权激励模式。 经营管理者基薪收入每月固定取得，年功收入和奖励股票资金来源从公司税后 净利润中按公司考核后的年度业绩系数按一定比例分段计提，年功收入和奖励股票 的资金比重分别占计提资金的 30%和 70%。 公司每年年度业绩由公司聘请的会计师事务所审计考核后经股东大会通过，经 营管理者的基薪收入每月发放；年功收入在公司年度业绩被审计考核后，经股东大 会通过，根据年度业绩系数得出年功收入总的计提资金，并且按一定的税率缴纳税 项之后当即发放；奖励股票部分由公司在业绩考核后，按计提奖金的 70%从二级市 场购入，奖励给经营管理者。公司按年度业绩系数确定奖励股票数量，按照比例分 配至个人，并统一委托券商或其他中介机构以被奖励的个人账户在二级市场购买公 司股票并锁定。购买的时间定为公司每年公布年报一个月之后两个月之内分两次购 买。公司奖励的股票只能在经营管理者离职或卸任半年后方可在二级市场中交易。 股权激励的具体条款由薪酬委员会拟定，薪酬委员会对董事会负责，成员由公司部 分董事、监事和外部专家组成；执行委员会为股权激励的执行机构，由董事会授权 董事会秘书处或者财务部担任。 案例 2 香港联交所上市公司华润北京置地股票期权方案 华润北京置地是北京市华远房地产股份有限公司（下称“华远公司”）的外方 股东。1996 年华润在香港上市，1997 年按照国际标准和香港联交所的上市规则制 定了针对华远公司高层管理人员的认股权计划（即经营者股票期权计划）。由于华 远公司的管理层认为结合中国的国情需要给具有不同工作和责任的员工分配适量的 认股权，因此实际的执行结果是：员工（包括经理人员）按其在公司服务年限和职 务计分，员工每年 1 分，部门经理每年 4 分，副总经理每年 11.5 分，总经理每年 15 分。按照每个职工的积分分配每个人的认股权数额，总经理到员工的差距是 15 倍。而各个员工（包括经理人员）认股权的执行仍按照香港联交所上市规则的规定 在获授一年后行权，两年后方可分批卖出。与此同时，华远公司考虑到高级管理人 员对公司经营的影响较大，公司规定副总经理以上的管理人员在任职期间不得出售 通过认股权获得的公司股票。 综合评价，华远公司的股票期权方案具有以下特点： ⒈ 华远公司的主要业务是国内房地产开发，而华润北京置地实际上是华远通 过海外资本市场融资而在境外注册上市的公司，但同时却成为了华远公司的母公司。 由于香港对管理层的股权激励包括对上市公司下属子公司的股票期权计划，因此， 华远公司参与认股权计划的员工拿到的实际上是母公司的股票认购选择权。 ⒉ 华远公司在依照香港的规定设计认股权计划的同时又突出了国内激励体制 的特色和公司所处行业的特色，即认股权不是按照公司股东的规定发给高层管理人 员，而是把高层管理人员的认股权按照一定的评分标准分给了公司的全体员工。这 是考虑到中国国情不在认股权分配时引起公司内部矛盾的一种办法。但同时也就改 变了原有认股权计划激励公司主要经营者的内涵，并且对所有的员工都按岗位和工 作年限分配使一部分认股权处在无效激励状态。因为一方面，认股权分配没有与员 工对公司的贡献挂钩；另一方面，过少的股份持有比不持有更容易产生持有者作为 员工的搭便车行为。 由于华润北京置地的认股权计划是 1997 年实施的，而按照香港联交所的规定 激励性股票期权的行权价不能低于授予时公司股票公平市价的 80%，而当时华润北 京置地的股价处于较高时期，其后又爆发了亚洲金融危机，因此直到现在当时发放 的认股权仍处于亏头（out of the money）状态，导致对经营者的激励效果不明显。 第二部分 员工持股（ESOP） 一、员工持股计划的概念、类型及特征 （一）员工持股计划的概念及特征 所谓员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan, ESOP）实质上是指本 企业员工通过贷款、现金支付等方式来拥有本企业的股票，并委托给某一法人机构 托管运作（该机构代表员工以股东身份进入董事会，参与公司的经营决策和监管， 并按所持股份份额分享公司利润，从而使员工能够以劳动者和所有者的双重身份参 与企业的生产经营活动）的一种产权制度或激励约束机制。 （二）员工持股计划的基本类型 在美国， 员工持股计划主要有杠杆型（Leveraged ESOP）和非杠杆型（Non Leveraged ESOP）这两种基本类型。 杠杆型员工持股计划是利用信贷杠杆来实现的，主要涉及员工持股计划基金会、 公司、公司股东和贷款银行等 4 个方面。其实施要点是： ⒈ 成立一个员工持股计划信托基金会，由银行贷款给公司，再由公司借款给 员工持股信托基金会；或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会。 ⒉ 员工持股信托基金会用借款从公司或股东手中购买一部分公司股票。 ⒊ 员工持股信托基金会每年从公司获得一定数额的利润（主要指股息分红） 或其他资金用以归还公司或银行的贷款。 ⒋ 随着贷款的归还，员工持股信托基金会按事先确定的比例将股票逐步转入 员工个人账户；贷款全部还清后，该部分股票即全部归员工所有，但股权依然由员 工持股信托基金会统一管理。 ⒌ 当员工退休或离开公司时，按照一定的条件取得自己名下的股票或相应的 现金。 非杠杆型员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用 于购买股票的现金，这个数额一般为参与该计划员工工资总额的 15％；当该计划 与员工的退休金计划相结合时，公司贡献数额的比例可达到参与员工工资总额的 25％。其实施要点是： ⒈ 由公司每年向该计划提供一定数额的股票或用于购买股票的现金，员工不 需做任何支出。 ⒉ 由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其 价值。 ⒊ 当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求取得相应的股票或 现金。 （三）员工持股计划（制度）的主要特征 ⒈ 持股人或认购者必须是本企业工作的员工； ⒉ 员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承； ⒊ 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或 职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再 按员工个人持股数额进行二次利润分配。 ⒋ 员工持股股份可通过以下四种方式形成； ⑴ 员工现金认购方式认购企业股份； ⑵ 员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份； ⑶ 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工； ⑷ 由奖励红股形成员工持股。 二、员工持股计划的主要内容 （一）股权设置及持股比例 ⒈ 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设 置：一是增资扩股方式设置，二是通过产权转让方式设置。 ⒉ 员工持股规模：企业可根据本企业规模、经营情况和员工购买能力，自行 确定内部员工股总额占公司总股本的比例，自行确定比例是可参照以下比例原则： 公司总股本在 5000 万元至 2 亿元左右，员工持股比例占总股本的 35%左右；公司总 股本在 1000 万元至 5000 万元左右，员工持股比例占总股本的 35%-50%左右；公司 总股本在 1000 万元以下，员工持股比例占总股本的 50%以上。 ⒊ 资本密集型的高新技术企业和商贸企业，经公司股东会或产权单位同意， 员工持股比例可适当放宽。 （二）员工持股的股份分配 ⒈ 公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的 办法确定员工认购的股份数额，具体评分办法由各公司自行确定。 ⒉ 董事长、经理持股额与一般员工持股额应保持合理比例，原则上为员工平 均持股额的 5 倍到 10 倍。 ⒊ 公司根据具体情况，可适度提高经营管理人员、业务和技术骨干的持股额 度。 （三）员工认购股份的资金来源 ⒈ 员工购股的资金来源由个人出资，可采取以下三种方式： 个人以现金出资购股。 ⒉ 由公司非员工股东担保，向银行或资产经营公司贷（借）款购股。 ⒊ 可将公司公益金划为专项资金借给员工购股，借款利率由公司股东会或产 权单位参照银行贷款利率自行决定。 （四）员工持股计划实施中的“预留股份” ⒈ 公司根据发展原需要，在内部员工持股总额中，可设置部分预留股份，以 具备资格的新增员工认购。 ⒉ 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作。 ⒊ 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径有预留股份每年所得红利及新 增员工认购股份缴纳的股金。 ⒋ 新增员工认购股份按本规定有关条款规定，股份按上年末公司每股帐面净 资产值计算。 ⒌ 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回 购，转作预留股份。脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或 解聘、被开除或死亡等情形。 （五）员工股份的回购 ⒈ 员工脱离公司，其股份由员工持股回购，转作预留股份。员工持股会应退 还个人股款，股份按公司上年末每股帐面净资产值计算。 ⒉ 员工死亡时，由员工持股会按上年末每股帐面净资产值回购该员工所持股 份，转作预留股份，股款交还其合法继承人。 （六）经营者股份的回购 ⒈ 经营者股份的回购须经单位或股东会同意。 ⒉ 经营者离开本公司，经离任审计后，由员工持股会按审计后的每股帐面净 资产值回购股份，转作预留股份，股款退还本人。 （七）员工持股管理委员会（或理事会）的基本职责 ⒈ 负责召开和主持员工股东会议。 ⒉ 负责员工股权日常管理工作和收集、整理员工意见。 ⒊ 定期向持股员工报告员工持股会工作情况。 ⒋ 管理员工持股会备用金。 对员工人数少、注册资本小的公司，经批准、持股员工可以自然人股东身份注册登记，不 再设员工持股会。 三、国内上市公司实施 ESOP 面临的问题 员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实现多元化及其规范化运作和经营机制的 转换、发挥职工群体在企业决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将 起到十分积极的作用。然而，由于现有法律、法规的局限，我国实施员工持股计划存在以下较 大的障碍： （一）股票管理机构的设置问题 目前员工持股计划中的股票管理机构的设置途径主要有三种设想： ⒈ 利用职工持股会持有内部员工股票。由于我国规定 1999 年以后不再批准 设立新的职工持股会，同时不承认职工持股会的社团法人地位，在目前的政策框架 下，该思路的推行存在制度性障碍； ⒉ 利用信托机构托管员工股票。《信托投资公司管理办法》颁布后，有些上 市公司拟考虑用信托投资公司作为员工持股的托管机构，该途径在法律上没有障碍， 但由于国内信托投资公司的信誉不高，存在实质上的信托财产没有独立地位的问题， 同时由于股票信托中的表决权如何执行等问题没有统一的解决方案，上市公司利用 信托的办法实行 ESOP 时存在较大的疑虑； ⒊ 设立影子公司或利用自然人帐户变相持有内部员工股。若采用设立影子公 司的办法，在员工股票分红时存在双重纳税的问题，而利用自然人帐户变相持有内 部员工股很明显是一个十分不规范的办法，不但违反证监会的现行规定，同时也容 易产生纠纷。 （二）ESOP 的股票来源问题 目前对于上市公司而言，实施 ESOP 和实施股票期权计划一样，存在着严重的 股票来源问题。目前主要的办法有三条，均存在一定的问题：（1）若以现有公司 大股东持有的股票为 ESOP 的股票来源，则大股东持有的非流通股被员工持有之后 仍旧不能流通，需要证监会特批改变股票的流通属性；（2）如果公司从二级市场 购买流通股作为员工持股计划的股票来源，则需要员工支付大量现金；（3）如果 以新发行的增量股票划拨出一块，按发行价格出售或免费赠予员工持股机 构，则需要中国证监会正式下文批准，从政策上予以支持。 （三）员工持股计划的资金来源问题 目前上市公司做员工持股计划时准备采用的资金来源主要有以下几条：从工 资基金节余、公益金、福利费中拨付；从员工工资中按月扣除；以员工持股机构未 来将拥有的股票作为质押向银行申请贷款。很明显，前两项办法的融资量有限，而 第三种股票质押贷款的办法目前推行的步伐不快，实际操作中困难较大，需要 政策上的进一步支持。 （四）员工持股计划的执行缺乏标准的操作流程 目前之所以还没有一家上市公司被证监会批准试点员工持股计划的原因很多， 其中一个重要的原因是中国证监会没有颁布具体的员工持股计划的标准操作流程， 上市公司对于员工持股计划的最大持股比例、持股主体的范围分布、员工股票的投 票权如何统一实施、员工离开公司后持有的股票如何处理等问题无法准确把握。因 此，中国证监会应该尽快制定并颁布员工持股计划具体实施细则，以 利于上市公司与中介机构规范操作。 （五）相应信息披露准则的欠缺 员工持股计划经上市公司董事会、股东大会批准并获得中国证监会同意后，在 实施过程中为了防范暗箱操作有必要制定专门的信息披露准则，我国目前缺乏该方 面的具体细则。 （六）相应配套措施的欠缺 例如：税收方面员工持股计划实施后，员工通过持股获得的收益如何交纳税 收，公司将工资基金节余部分发放给员工用于实施员工持股计划时是否可以免征所 得税；再比如信贷政策方面如何配合员工持股计划的实施等等。目前上市公司中尤 其是高科技行业的上市公司聘请外籍员工越来越多，外籍员工根据目前规定不能持 有 A 股股票，如果实行全员的员工持股计划，势必要对该部分外籍员工持有 A 股进 行豁免，同时外籍员工购买 A 股时的换汇问题需要外汇管理局的特批。 综上所述，在现有的政策法律环境下上市公司推行员工持股在客观上存在一定 障碍。对于是否推行以及如何去推行，公司需要根据自身具体情况加以确定。在第 三部分中，我们根据浪潮集团情况提出了相关建议以供参考。 案例 上海浦东大众公司的职工持股方案 简介： 上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制企业， 是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司）、上海煤气销售有限公司、 交通银行上海浦东分行等单位共同发起，公开募集股本组建的，公司于 1991 年 12 月 24 日成立，于 1993 年 3 月 4 日正式挂牌在上海证券交易所上市。 上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为 25896.78 万股，其中有流 通股 11509 万股，占总股本的 44.44％。总资产 7.l％亿元，没有对外负债。年 营业收入 1.9 亿元，年总利润为 1.09 亿元（1997 年的财务数据）。 1997 年 9 月 18 日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次会员大 会召开，标志着浦东大众职工持股的正式运作。职工持股会会员 2800 余人，持有 上海大众企业管理有限公司 90％的股份，股份总额为 6800 万股，每股 1 元。而上 海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股 2600 万股，每股 受让价格为 4.3 元，持有浦东大众总股本 20.08％的股权，成为浦东大众的最大股 东，控制了浦东大众的管理权。因此，浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业 管理有限公司 90％的股权，间接持有浦东大众 20.08％的股权。持股会通过上海大 众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。 运行办法 职工股由职工直接出资获得、浦东大众职工持股会规定，总经理、党委书记必 须持有 20 万股，其目的是以资产为纽带，把经营者的个人利益与企业的整体利益 结合在一起，使企业的经营者既是企业的经营者，又是企业的所有者。持股会对企 业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持股限额，例如出租汽车队长的限额是 5 万股，一般职工的持股限额是 1～2 万股。随着企业的发展，职工的持股限额相 应进行调整。持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。 职工持股会章程规定，职工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不 能抛售，一直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和会员 离开企业，如调离、被公司辞退、除名、或死亡，其所持股票必须全部由持股会收 购。浦东大众职工持股会运行一年来，实践证明是很有成效的。公司驾驶员流动率 为上海市出租汽车行业最低，勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。 点评： 1．浦东大众实行职工持股是由职工直接出资获得。一般来说，在企业处于上 升或发展具有良好前景时，可以采取职工直接出资的办法。 2．职工持股会间接持有本企业的股份，是一个比较新的办法，也是一种从职 工集体到职工个人的运作办法。其意义是为了缓冲职工持股运作中可能发生的问题， 但其持续效果如何，尚待观察。 3．这样的员工持股不同于上市公司的历史遗留问题职工股，在员工在职期间 是不能变现的。但是，如果改为工作一段年限后分期分批转为可变现股份是否更加 合理，更具有激励效应则是值得商榷的。 第三部分 浪潮集团激励制度建议 一、浪潮集团股权结构状况 在为浪潮集团设计股票期权和职工持股计划以前，有必要先对浪潮集团及下属 子公司的股权结构关系做一番了解。公司的股权关系可见下图。 山东省国资局 65% 13% 东方资产管理 公司 浪潮电子 20% 华融资产管理 公司 产业集团 59.86% 浪潮信息 （0977） 40% 45.51% 40.00% 94.50% 浪潮齐 鲁软件 产业有 限公司 山东浪 潮电子 设备有 限公司 济南广 视网络 信息有 限公司 北京浪 潮电脑 有限公 司 29.8% 55% 51% 齐鲁 软件 （600756） 山东通用软 件有限公司 司 北京佳软信息有 限公司司 45% 本公司员工 说明：上市公司浪潮信息的母公司浪潮集团实际是整个浪潮的核心，其下属上 市公司和其它子公司都由其分拆上市或投资控股形成。从发展看，集团下属的两家 上市公司浪潮信息和浪潮软件的地位都有所提升。随着浪潮通软的上市完成（预计 在 2002 年左右），集团将形成一硬两软的上市公司架构，完成其在国内资本市场 上的基本布局。另外，浪潮齐鲁软件产业有限公司已经变成集团下属软件公司群的 控股公司，它在今后浪潮的发展将继续扮演一个特殊的角色。 按照浪潮集团目前的发展战略，包括服务器、电信金融行业应用软件、财务管 理软件及 ERP 软件、商务软件等各事业部都面临快速发展的阶段，而发展的一个重 要基础就是去如何调动员工及管理层、核心技术层的积极性。在浪潮北上战略的实 施过程中，公司就发现其员工待遇水平与同业竞争者相比就明显不具备优势。IT 企业的发展需要精英的加盟，反过来，企业也需要给精英门提供足够的发展空间和 想象空间。除开高奖金高福利外，最具诱惑力的就算股票期权和员工持股计划了。 遗憾的是，如本文前两部分所述，目前国内上市公司在激励制度设计方面明显 存在众多制度性障碍。企业要想解决这个问题，只有两条路可走，一是海外上市， 一是政策变通。 海外上市 目前由于公司法的限制，上市公司在通过增发新股和库存股票方面为股票期权 计划获取股票来源上还存在很大的障碍。而对于中国在海外上市的公司而言，尤其 是红筹股公司和在一些免税国注册的公司，它们的股本不受中国公司法的限制，因 此可以根据香港的上市规则和美国税法及证券法的规定实行较为标准的股票期权计 划。这方面最成功的例子就是联想。我们认为，浪潮集团如果要想解决整个集团员 工持股的方案设计问题，设计一个一步到位的方案，就必须要将集团资产包装后到 海外市场整体上市。否则的话，仅仅靠利用对现有政策的一些变动途径，其成本太 高、影响范围过小、激励水平也不足。 作为 IT 龙头企业的联想集团只所以能够成功率先实行海外上市和员工持股措 施，一个重要原因是其公司大股东中科院的开明态度，在承认联想创业者为公司作 出重大贡献的同时给予其合理的股权回报。联想员工首先从中科院那里获得 35%的 分红权，其后将分红权转为股份。浪潮集团要走海外上市之路，就必须要和公司大 股东山东省国资局进行友好协商，双方商定一个合理的方案，一方面使得国有资产 可以继续保值增值，另一方面集团公司的员工和领导层也能获得相当一部分股份或 认股权，为集团上市后实施员工持股留下足够的运做空间。国有股份的取得可以采 用无偿划拨（实施难度较大）方式也可以采取购买转让。 当然，集团在海外上市是一个浩大的工程。成功上市不但需要公司在拿出漂亮 的经营业绩，也需要当地资本市场在时机上的配合。 政策变通 在集团海外上市没有提到日程上来以前，公司就不得不走政策变通的路子。当 然在对政策进行变通的同时，也要最大限度的规避政策风险。 二、员工持股方案建议 综合考虑浪潮目前的情况，我们的建议是在集团层面暂不实行员工持股方案， 等待政策面明朗后再推行。其理由是诸多问题难以解决。 首先，职工持股的股份来源难以解决。浪潮集团作为一个整体其下属主要资产 已经包装为两家上市公司，而这两家公司都没有在发行新股时预留出职工股，上市 后通过股票回购方式获得职工股则不符合公司法相关规定。如果效仿上海浦东大众 的做法，采用员工持有上市公司母公司股份的方法间接操作，也难以解决股份来源 问题。从股权结构图中我们就可以看出作为原国有独资企业的浪潮集团在股权设计 上是非常集中的，大股东国有资产管理局和两家资产管理公司都有着自身利益要求， 无偿划转是不大可能的，低价转让方式还可以尝试。 如果其它如的员工持股资金的来源（大批量收购法人股会给公司带来巨大的成 本和现金压力）、ESOP 的执行缺乏标准操作流程等问题在现阶段都难以解决，所 以在大范围全面推行职工持股方案会将面临一系列政策风险和操作风险。从另一方 面看，企业发展的主要驱动力来自其核心管理层和技术团队，解决这批人的激励问 题可以通过股票期权制度等手段。全面的推行员工持股也容易犯平均主义和产生大 锅饭现象。 对浪潮集团下属部分企业，我们可以考虑的是：作为带有民营性质的创业型高 科技企业，浪潮下属的通软公司已经有 45%的员工股存在。解决这部分人的激励问 题和利益问题将对公司今后的发展至关重要。如果通软短期内要在国内上市，就必 须找到一个第三方作为过渡，以方便创业员工股权利益的合法变现。可以考虑的方 案是：上市前，由通软母公司齐鲁软件产业有限公司按一合理价格收购通软员工股 （现金押后交付），上市后再由通软利用募股资金收购其母公司手中一部分股份， 再由母公司齐鲁软件将这笔现金转交给通软员工。这样，通过一次转手，通软员工 股最终获得变现，实现了其资本收益。其具体运做可见下图。 通软员工股退出变现操作流程 1 股份 转让 通用软件公司 持股员工 股份 现金 齐鲁软件产业 有限公司 3 收购 股份 山东通用软件 有限公司 山东通用软件 2 上市 股份有限公司 三、经理层持股方案建议 优秀的经理层队伍是企业持续快速发展的核心动力之一，而股票期权方案则是 对经理层而言最为有效的持久激励措施。不同于障碍重重的员工持股方案，经理层 的股权激励措施涉及公司内人员较少，与现有国内的法律法规没有直接冲突，是可 以立即实施的激励措施。 当然，这里也有以下三个问题需要解决。 首先是股份来源问题。如果集团当前仍有部分或全部的经理人员没有公司股份， 那么就必须采取到二级市场上收购流通股的方法获得经理层持股的来源（由于法律 法规的限制，这是目前唯一可行的方案）。由于经理层人数较少，购买流通股所占 用的资金量不会很多，对企业经营不会产生很大的成本压力。 其次是购买股份的资金的来源问题。通常的途径是个人自筹和公司留利。公司 可以根据个人经济实力、收入状况、企业赢利状况具体确定。原则是企业当年获利 时，才提留一部分购股资金；个人购买股份采取自愿原则。 最后是激励时效问题。为了避免股票期权的短期效应，应该对经理人行权和股 份变现采取一定的时间限制和额度限制，分期分批进行兑现。 在明确以上三个问题后，综合看来，我们推荐以下两个方案。 方案 1：虚拟股票 虚拟股票方案是公司对经理层未来进行支付的承诺。在此计划中，被授予人不 需对公司进行任何资本投资，就可以获得收益权。其身份相当于公司的债权人，不 具有与股东权益相关联的经营决策权。所以虚拟股票是更贴近于纯粹意义上的薪金 给付，对员工而言风险更小。 “虚拟股票”奖励是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付的一种激励方案。 在此方案中，公司与被授予人之间并不发生实际上的股权授予与转让过程，而只有现金的转移。 其操作方式是对由公司推荐、提名并在公司领薪的总经理等主要负责人实施年收入办法。 ⒈ 收入构成：年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成。基薪是以年度为单位，根据企 业的资产规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬；加薪是属于风险收入，与经营 者的经营成果，工作业绩及贡献挂钩，形式上是获得与特别奖励等值的股票；但在一定时间内 不得兑现，不得流通。不过被授予者享有分红、转增股本等权利。 ⒉ 行权价格确定：参照真正股票期权行权价格的确定，我们可以提出以下方案以供选择。 第一是直接按照授予虚拟股票当日市场价确定，这种方案简单易行。但是实际上仅仅对具备高 成长潜力的公司（股票）才适用，而且激励效果也很有限。第二是按每股净资产价格确定，这 样的价格是最低的，但是其奖励效果超过了激励效果。第三是按一合理的市赢率乘以每股收益 确定，市赢率可参照同行业平均水平再乘以一个系数确定。综合比较起来，方案三比较合理， 有较强的激励效果，实施起来也很灵活，值得推荐。 ⒊ 分配范围：作为一种长期激励措施，它是可以和年度奖金结合起来使用的，而它的适 用范围也应该限于公司高管人员、主要经理层、骨干技术员工。要强调的是对于公司刚刚吸引 的管理人员和技术人员应将其作为主要的吸引措施以提高公司在人力资本市场上的竞争力。 ⒋ 行权时间：虚拟股票的行权需要一定的等待期，一般应为 2－10 年，这样才可以确保其 长期激励作用，避免局管人员的短期行为。只有在经过等待期后，期权获授人才可以行权。在 行权时，不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。如，经过等待期后的第一年可以行使 30％，第二年行使 30％，第三年行使 40％。行权应集中在特定的时间段内，即“窗口期” （Window period），如在公司年度财务报告公布的第 10 日开始，时间为 7 天。 ⒌ 行权方式：参考国外的做法，其行权方式可以确定为现金行权、非现金行权。现金行 权指的是期权持有人经过等待期后，以按先前约定的行权价向公司购买虚拟股票，由公司将其 购买额计入虚拟股票账户。非现金行权又可分为两种形式：一是非现金行权；二是非现金行权 并出售。非现金行权指用行权后所拥有的虚拟股票来支付行权费用，剩余的虚拟股票计入其虚 拟股票账户。非现金行权并出售指不经过等待期，立即行权，当然也不必付出现金。比较而言， 非现金行权由于更容易受到行权人的青睐。 ⒍ 特殊行权条件：在证券市场上升或下跌时，个股总是有一定的随同效应，这样的情况 往往掩饰了经理人员本身经营业绩的好坏。为避免这这种情况发生，可以制订一种指数期权的 特殊行权条件。也就是说施权价并不简单等同于二级市场流通股价，而是参考期权授予时流通 股价和行权日和授予日期间股票的相对涨幅（相对与大盘或同行业指数涨幅）综合确定。 方案的收益构成如下图所示： 基本薪金 总收入： 现金来源：公司内部奖励基金 加薪（虚拟股票期权） 方案 2：股票奖励制 在现有的 A 股上市公司中，如广东福地、泰达股份、电广传媒等公司的股权激 励计划是用高管人员年度奖金的一部分来购买本公司的股票，因此我们将其称为年 薪制与期权制的结合，或称股票奖励制。这里奖励的股票是流通股而不是法人股， 目的就是给予高管层在可预见期间内可直接变现的股票奖励，其激励效果会比较好。 鉴于公司法第 149 条规定的关于限制上市公司回购本公司流通股的规定，我们可以 参照武汉中商的做法，通过上市公司的母公司（或大股东国资局）购买上市公司流 通股，再以市价或更低的价格转让给上市公司，在一定程度上绕开法律障碍。其实 施办法是： ⒈ 高层管理人员的年度奖金与公司当年经审计的财务业绩相联系，直接与当 年利润挂钩；根据公司法的规定，公司高管人员持有的本公司股票只有在离职后半 年内方能出售。 ⒉ 作为经营者的一种奖励形式，奖金在收到前就转化为本公司的股票，所以 实际上股票的购买有一定的强制性。这是区别于股票期权只有激励效应而没有惩罚 效应的重要特点。 ⒊ 由于按当年公布年报后的市价买入股票，在市场有效的情况下，经营者不 能因该年公司业绩的好坏获得额外收益，但经营者必须考虑自己今后任职期间公司 的发展。因此，该方式有一定的长期激励效用，由于经营者的股票收入必须在离职 后才能兑现，也有一定的期权性质。 ⒋ 由于经营者在任职期间必须持有获得奖励的股票，一旦股票价格下跌，同 样受到损失，这种方式将起到一定惩罚作用；但同时又可能制约在经营者勇于承担 风险的意愿。 当公司某年的业绩较好，股价较高时，经营者获得的股票奖励将较少（如果奖 金数一定），这与事先确定行权价并可根据情况确定发放数量的股票期权相比成本 较高且激励效果会受到削弱； 方案的收益构成如下图所示： 部分现金发放 总收入： 来源：公司在二级市场收购股票 部分授予股票 兑现：离职半年后方可变现 方案对比： 以上两种方案在诸多方面都有不同，且各有优缺点，公司可根据实际情况加以应用。 对比情况如下表所示。 对比项 被授予者 奖励形式 兑现期约 束 公司成 本 灵活性 实际获利 惩罚效果 方案 1 股票数× 流通股差 价 虚拟期权 长期、分 批 分散、 较高 好 无 方案 2 股票数× 流通股股 价 股票（流 通股） 离职六个 月后 集中、 高 差 较强 附件 1：2000 年中国上市公司经营者持股案例一览 公司简称 持股对象 持股模式 帝贤 B 家族与核心管理层 个人直接持发起人股 天通股份 家族与核心管理层 个人直接持发起人股 民丰特纸 核心管理层 个人直接持发起人股 科苑集团 核心管理层 股改前受让法人股成为发起人 隆平高科 名誉董事长、著名农业科学家袁隆平 个人直接持发起人股 粤美的 22 名高管 通过某投资管理公司间接持股，并两次受让 原第一大股东股份达到现在第一大股东地位 大众科创 管理层与职工 以职工持股会控股企业管理公司，连环控股 两家上市公司，年内企管公司增持法人股 大众交通 春兰股份 集团全体员工 员工参股集团 25％股权，间接分享上市公司 权益 长源电力 董事、监事、高管、全资和控股公司负责人 自行设计的一种股票期权 亚泰股份 中高级经营管理人员及对公司有特殊贡献的 自行设计的一种股票认股权计划，通过提取 员工和技术骨干 激励基金的形式实现 员工 将控股股东的部分国有法人股转让给员工持 新天国际 股机构实现员工持股 方正科技 核心员工 在子公司中持股 丽珠集团 员工 员工组建职工持股互助会，委托信托机构持 股 辽宁成大 员工 工会与自然人合资成立投资公司，受让法人 股。同时撤销原从利润中提取股权奖励基金 的方案 浙江凤凰 子公司管理层 将子公司改制，引进经营者持股计划 东方通信 员工 员工与一关联法人成立控股公司，在公司增 发前受让国有法人股 广州控股 董事、监事和对经营管理有贡献的管理人员 从管理费用中提取 1500 万作为激励基金，在 获奖 3 个月内全部用于购买该公司股票 三毛派神 董事会成员等 以奖励基金或工资基金为资金来源的股票增 值权计划 万象股份 子公司核心管理层 以 MBO 实现公司紧缩 清华同方 软件子公司技术带头人 以技术要素折股 中兴通讯 部分业务人员 通过分拆海外拟实现期权制度 大唐电信 高管及技术骨干 拟实施股票期权计划 中关村 高管及技术骨干 拟实施股票期权计划 强生股份 高管和全体员工 参与强生集团国有资本退出的改制持股 电广传媒 副总以上高管 奖励基金购买股票锁定 钱江生化 高管和员工 母公司改制
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年度目标制定与管理的20大问题
年度目标制定与管理的 20 大问题 目录 一、全公司品质经营管理 二、方针管理 三、目标管理 四、方针管理与目标管理之差异 五、方针管理的展开架构 六、经营理念，使命，顾景与基本方针 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 八、过去实绩及问题点的掌握 九、方针类别 十、目标之设定 十一、策略、方策之制定 十二、方针展开 十三、实施计划 十四、方针书的作成 十五、方针管理的实施 十六、方针管理与日常管理的结合 十七、方针的管理 十八、方针管理实施问题点 十九、方针管理成功之道 二十、 TOP 诊断的意义及目的 一、 全公司品质经营管理 ( 一 ) 、 全公司品质经营管理之意义 从企业经营的立场来说 为达成经营的目的— —结合公司的所有部门全体人员协力合作， 构成一个能共同认识，易于实施的体系， 并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实 行，使自市场调查、研究、开发、设计、采 购、制造、检查、出货、销售、服务为止的 每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符 合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品 或服务所实施的品质管理活动。 这就是所谓的全公司品质经营管理。 （ Total Quality Management ） T.Q.M 即：所有部门全体人员参与： 上至董事长、总经理、经理，下至课 长、 班长、组长，以至于幕后僚人员及担 当者， 每一个人都进行品质管理活动。 所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量 试、量 产、检验销售以至于售后服务等每 一阶段 均做好品质保证。 （二）全公司品质经营管理 T.Q.M 循环 （三） TQM 的部门别管理与机能别管理 透过纵向与 横向沟通模式运作，有效达到协调之机能， 提高组织 运作效能。发挥全公司整体的经营绩效 部 部 品质保证小组 机 能 开发 生技 部 部 部 部 部 品管 制造 资材 营业 ×× 機 成本管理小组 能 生产量管理小组 別 提案改善小组 管 理 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 部 部 部 部 部 标准化小组 部 部部部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 二、方针管理 （一）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长 （中）期经营计划或短期年度经营方针，为使 其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的 活动。 （二）目的 1. 利用全员参加的经营、实现上级的方针。 2. 采取重点导向，同心协力朝向经营目标。 3. 强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。 4. 使各阶层目标方向明确。 5. 尊重个人之自主性，及创造性之发挥。 （三）方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业使 命 及企业文化所发展出来的经营远景与 经营 策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三年五年， 长 期则为五年以上。 3. 短期年度方针：年度具体的经营目标＋ 达 成目标的重点方策。 （四）方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针＝方针＋目标＋方策 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 （五） 方针管理词汇 1. 方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。 2. 目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准 或 想要达成的程度。 目标＝目标项目＋目标值＋实施期限 3. 方策：达成目标的手段、方法。 4. 策略：策略也是达成目标的手段或方法，如 果 要严格区分方策与策略之不同点，通常策 略用 在公司层级，方策用在部门层级。 三、目标管理 （一）意义 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进 经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属 之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针 与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达成改进经营绩效的目的。 （二）目标管理的重点 目标管理制度中，最重要的工作就是目标的 设 定与选定。 目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务 执 行上希望实现的欲望与要求。 设定目标的主要目的，是将规定时间内应予 完 成的工作任务，以具体的方式表示，以利 各工 作人员在自己的岗位上推动工作，所谓 具体， 就是以量化的方式来表示。 至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各 部 门的效率，以目标规划来求得最大绩效、 最低 成本之最适资源分配。 （三）目标管理的基本构成 1. 目标的设计 2. 目标的选定 四、方针管理与目标管理之差 异方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常 普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者 之特性加以比较。 （一）方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展 开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目 标 订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及 对 内部人力需求做规则。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评 估， 并考虑前一年度的目标实施状况。 （二）方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 • • 心 • • • • • 短期 谈何去＋何从 为 TQM 之营运中 结果与过程的重视 发挥团体精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与 目标结合 谈何去 欠缺中心主题 结果导向 易导致各部门各自为 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利 政 益 （三）、方针管理与目标管理的比较 比较项 目 方针管理 目标管理 发展背 景 在 TQM 的发展过程中逐 渐发展出来的。 以 PDCA 之管理循环为 推展重心 来自行动科学的管理体系， 以结过为导向的管理方式。 以目标设定、达成作为绩效 评价的动机。 运作组 织 组织中各机能的整合。 重视领导中心型。 以部门、个人为中心。 以成果为导向之组织。 参与体 系 全员参与、共识的建立。 只有关联人员形成之体系。 重视问题改善的体系运 依据目标之问题解决的运作 。 作 TQM 的目标、重点改善 。 重视利益、业绩。 Q.C.D 的综合目标。 体 与管理有关的目标。 质改善的目标。 着重之 目标 运作方 式 评价之 做法 PDCA 的管理循环。 列出管理项目。 与日 常管理相结合。 使用 QC 手法。 重视结果， 更重视过程 以指标为依据。 以 IE 、 OR 、 QC 等手法为辅 助 以结果为导向 。 评价结果，也评价过程 。以成果为评价重点。 与人 管理项目之稽核。 事管理、薪资相结合。 部门自我稽核、事业部 做为选才、举才及植物调动 长稽核、总经理稽核。 之重要参考。 五、方针管理的展开构架 （一）方针管理的展开架构图 经营理念 经营使命与愿景 基本方针 内部环境分析 过去实绩、 问 题检讨 经营的目标 略 经营的策 中长期方 针 中长期 目标 中长 期策略 总经理年度方针 方针、目标策 略 讨 外部环境检 部门过去实 绩、问题 点 课级主任过去 实绩、问题 点 部门（经理、厂长）年度方针 实施计划 方针、目标、方策 课级主任年度方针 实施计划 方针、目标、方策 部门课级主任每月定期检 月方针目标检讨 讨 计划修正 年度方针报告 部门活动 专案活动 品管圈活动 （二）进行方针管理前应该做的事情 1. 认识自身企业或事业单位目前的策略并据以 自 行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。 2. 确定企业经营的目标与策略性目标。 3. 分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对 本 企业过去赖以成功的环境因素的变化，更 要特 别注意，并找出环境中的机会与威胁。 4. 针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身 优 势与弱势，配合企业经营的目标，提出策 略构 想 ，订出新的策略。 5. 把新的策略展开，分成几个层面说明。 6. 根据新的策略，订定企业的中、长期计划， 并编列预算。 7. 根据新的策略，调整功能性部门的政策。 8. 根据新的策略，调整企业的组织。 9. 进行策略检讨。 10. 根据事业部别、部门别，展开方针。 11. 定期检讨，进行管理活动。 六、经营理念使命，愿景与基本方针 （一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不 变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、 勤俭、服务、创新、永恒； （二）企业使命 企业存在的目的。 例如 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满 足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥 潜能的理想环境。 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满 足顾客的需要，并争取超越他们的期望。 （三）经营愿景 愿景 制定的陈述 「展望」（ Foresight ）组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成 为的样子。 具体的期望 符合使命与价值－其进一步的详释。 鼓舞人心的－－不仅可以起引导作用，更要 能激起员工共同的热情。 简洁的－像星巴克（ Starbucks ）的「 2000 年， 2000 家分店」 成为国际优秀的 x x 业的制造企业。 T-Eleven: 便利 柏立得：立即显像 （五）基本方针的形成 观经 营 者 价 值 经 营 哲 学 企 业 文 化 经营理念 公司使命与愿景 基本方针 • 公司的经营目 标 • 公司的发展策 识公 司 的 共 （六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订 的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以 及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很 大 的影响。当然，基本方针的运作主要的就 是要 完成公司的使命，达成公司的愿景。 经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧 密 的连结在一起。 例如： 例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及 基本方针如下－ • 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 • 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司， 协 助国家发展科技并造福人群 • 基本方针： 1. 以品质为第一优先，进而创造出公司的最大 利润 2. 重视研究发展，不断开发新产品，进军国际 市场。 例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命 及基本方针如下－ 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的 运输工具给顾客。 基本方针： 1. 以高品质的人才，提供高品质的服务 2. 了解顾客的需求，满足顾客的需求 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 （一）中长期方针的制定 探 讨 一 些 可 行 的 策 略 决 定 出 中 长 期 方 针 目 标 过 去 实 绩 之 问 题 点 检 讨 及决 突定 破成 的功 重的 点发 方展 向方 向 分内 析外 部 环 境 分 析 SWOT 策达可 略成能 之效遭 评果遇 估的之 分障 析碍 ，及 本 基经 方 营 针 理 分 念 析 公 司 使 命 与 愿 景 方针 目标 策略 期 限 中长期方 针的之制 定过程 （二） SWOT 分 析 进行 SWOT 分析，就是要在内部环境中归纳出公 司 本身的优势（ Strength ）与弱势（ Weaknes s ）， 以及在外部环境的分析中找出竞争的机 会 （ Opportunity ），并瞭解本身所面对的威胁 （ Threat ）。 1. 优势（ S ）：公司内部有利于达成公司目标 的 资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、 设 备、产品、通路、管理、制度等等方面的长 处。 2. 弱势（ W ）：公司内部不利于达成公司目标 的 限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管 理、 市场上较竞争比对手弱。 3. 机会（ O ）：企业外在环境中任何对公司有 利 的状况，对公司来说均有可能是一种机会。 如能 善加利用，则对公司产品销售、市场扩增 会有很 大的帮助。所以，公司应在经济的发展 中，针对 本身行业以及新市场、新技术与新产 品中去找对 自己有利的机会，并善加利用。 4. 威胁（ T ）：企业外在环境中任何对公司不 利 的限制或状况，可能会损到公司的发展或策 略效 果的都可能对公司威胁。比如经济不景气， 竞争 对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产 品，等 等。 （三）进行 SWOT 分析的目的 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再 提升本身的优势作为竞争之利器。 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致 命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不 可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为 公 司创造发展的契机。 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响 的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必 须 提升本身的实力，才能解除不利的威胁。 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要 思考采取的行动方向，进行的目标及策略。 找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资 源， 尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外 在环境 所出现机会相配合。 拟定所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对 未 来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。 且 对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本 身有 能力突破者作为未来努力的方向。 （六）内外部环境之各种影响变 数 社会大众之环保意识 社会环境 政府之环保政策 政 治 市场环境 竞争对手之策略 市场占有率 环 争新 境 力消 产 产业结构 品 费 产业环境 劳力供需状况 政府的劳工政策 人力状况与水平 及 者 展新 同 之 实竞股 技 品 购 力争东 内部环境 对之 术 之 买 组织结构与运作 公司资源 之 手支 竞 观社 之运用 人力结构与运用 之持 发 会 企业文化 技术 之 能力 产品之竞争力 价 产业界之技术能力 劳工意识 工会 值 协力厂供给能力 法令 相关法令 政府之产业政策 顾客之反映情况 政府之金融、租税政策 政府之财经决策与推 法政 府 之 教 育 政 策 与 作 消费者之偏好 国内外经济情况 国内之工业水 A 汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析 （范例） 表 内 1. 组织结构复杂，沟通不良，需要做调整 部 环 境 产 业 环 境 2. 员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难 3. 本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经 验，且为中心场所信赖。 4. 受限于场房空间，无法大力扩大生产 5. 品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易 1. 在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、 资本密集之工业 2. 国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作 3. 目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至 与车辆同寿命之观念 4. 国内之汽车零件的生产已步入自动化与电 脑化 5. 日本许多零件厂陆续到台湾设厂 市 场 环 境 社 会 环 境 1. 本公司产品在市场上之占有率，排气系统占 60 ％， Link 部分占 20 ％，均有待提升 2. 国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车， 故在设计上要加以考虑 3.X 厂汽车公司自 9 年起与日本 J 公司技术合作，故争取 X 厂订单已 渐 困难 1. 政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放 2. 国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响 3. 国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利 4. 服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺 5. 电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响 A 汽车零件厂配合内外部环境分析之后的 SWOT 分析 内部优势（ S ） 1. 在排气系统方面，有良 好的设计研发经验与基础 。 2. 目前跟中心厂之配合 较 佳，公司信誉不错。 3. 员工大部分是老员工， 跟公司的配合还算不错。 内部弱势（ W ） 1. 品质观念、品质制度及教育训 练有待提升，而且 IS9000 尚待落 实。 2. 厂房已达饱和，扩充不易。 3. 组织、制度跟不上时代，在沟 通及管理上时有问题产生。 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑化方向发展 2. 研发技术的生根、成长 3. 扩展大陆及东南亚市场 1. 积极推行 TQM 2. 寻找新厂区，扩充产能 3. 组织调整，推动人力资源管理 外部机会（ O ） 1. 近年来汽车销售不断大 幅成长 2. 日本汽车厂、零件厂纷 纷来台设厂，可提升国内 汽车工业的水准 3. 政府积极推动自动化， 且产官学能配合合作 外部威胁（ T ） 1. 日本零件场纷纷到国内 设厂 2. 国内零件大都与国外技 术合作 3. 政府的汽车工业之政策 由保护逐渐转变到开放 4. 年轻人大都不顾到工厂， （油漆，机械）厂工作 A 汽车零件厂之中长期方针（范例） 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑 1. 积极推行 T 化方向发展 2. QM 2. 寻找新厂区， 研发技术的生 扩充产能 根、成长 3. 扩展大陆及东 3. 组织调整，推 动人力资源管 南亚市场 理 过去实绩之问题点检讨 1. 员工品质意义欠缺，造成品质 目 标虽以达成 2. 劳工欠缺，有订单也做不出来 3. 中心厂要求及时供料，使得成 本 上升 中长期目标 项目 目标值 1. 生产及管理 电脑化 ，生 产半自动化 2. 导入 TQM 3. 研发能力的 提升 4. 到 大陆设厂 1.6 年内完成 2. 在 4 年内获 得国家品质 奖 3. 在 6 年内完 全独立 4.2 年内完成 基本方针 重视品质，进而创造 利润 研发独立，成为第一 流的公司 中长期方针 • 全厂生产电脑化， 半自动化 •TQM 之推行 • 研发技术之独立与 成长 • 到大陆或东南亚设 厂并扩展市场 中长期策略 1.强化电脑中心之设备、人力，寻找外 界 之支援 2.与工研院合作，逐渐采用半自动机器 设 备 2.1 成立 6σ 品质推行委员会，负责规 划 与推动 2.2 在第一年全面性推行品质意识之教育， 全体主管及品管人员完成 SQC 教育训练 2.3 配合 ISO9001 之再落实，建立以国 品奖为基准之品质管理系统与标准 1.在两年内扩充 2 倍人力，且加强教育 训 练 2.加强跟欧美工业界之技术合作 3.一年内重评估及觅妥合做对象及地点 4.成立推动小组， 2 年内完成建厂及量 产 八、过去实绩及问题点的掌握 制订方针前掌握下列事项： （一）过去一年实绩报告： 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩 问题点。 2 掌握实绩及问题点时可使用 QC 手法。 及 3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、 成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、 故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货 延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守 率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件 数、教育训练应辩未辩次数。 （二）问题点之掌握： 1 将去年 x 月至今年 x 月之各管理项目实绩列出， 与基 准目标比较。 2 依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度， 可 采用自我评价。 3 实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。 再由其中选出极不满或不满之问题点 2 ～ 3 项做为迫 切 问题点。 年度重要管理项目实绩差异表（范例） 管 目 基 实绩 及 差异 理 标 准 项 目 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 月份 满意程度 极不 不 满 满 尚 可 很满意 迫切 问题 点 （三）迫切问题点之解析及对策建议： 1. 将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等 QC 手法选出重 要 要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以 便 转移他部门。 2. 如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。 3. 各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供 总 经理参考。 4. 今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？ 5. 达不到目标的问题点何在。 6. 达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？ 7. 问题点的对策是什么？ 8. 要那些部门配合什么？何时完成？ 9. 今年那些项目满意或不满意？ 10. 被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能 配合。 迫切问 题点 要 对策 重要度 建议 ABC 因 担当部门 自己部门 他部门名称 专案小组 ( 四） . 公司外部资讯及因应措施（详见 SWOT 分 析）： 1. 透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界 接触之部门提供资讯。 2. 平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对 策 给相关部门，此时可尽量提出供 TOP 作参 考。 3. 包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞 争 上、人力上、原料上、技术上等资讯供参 考。 九、方针类别 基本方针，中长期方针与年 度方针的关连图 基 本 方 针 年度方针 中长期方针 时间 （一）从时间上来考虑 1. 基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的 依 据，也是公司生存与发展的基石。如： 以高品质的人才，生产出高品质的产品。 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。 2. 中长期方针是公司长期经营发展的重要指标，以及 所拟定的中长目标及所采行的策略。如： 导入 TQM ，强化公司的品质经营。 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩 效。 3. 年度方针 是公司年度的发展重点与方向，及所要达成 的目标与策略。 如： 引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。 开 阔海外市场，提高全年业绩的 20 ％。 （二）从职级来区分 1. 总经理方针 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运 管理， 以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是 总经理 的方针。 2. 部长（经理）方针 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。 方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标， 以及达成这些目标所需要的方策。 3. 课长、主任方针 部门经理方针也要展 开到该部门理的每一课 （主任），即为课长（主任）方针。指出 今年度该课主任的努力方向，配合的目标 及方策或执行计划。 十、目标之设定 （一）目标之区分 1. 基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水 准 或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如： 达成百分之百的良品 成为国际著名的大企业 成为占有率第一的公司 2. 中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就 是 在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。 如： 在 6 年内达成 6 σ 的品质水准。 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的 70 ％ 以上。 3. 年度目标 年度目标就是当年度所要达成 的目标。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之销售额突破 2 亿，占总营业额的 40 ％。 4. 总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。 而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年 度目 标视为总经理目标。 5. 部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标， 做为该部门所要追求的年度目标。如： 制造部的不良率降低至 150PPM ，生产力提高 10 ％。 完成全厂干部之统计品管的教育训练。 提案件数提高 20 ％，经济效益提高 15 ％ 直通率由 80% 提升到 85 ％ A 汽车零件厂年度内外部环境分析与 SWOT 分析 及 导出年度的发展方向及改进重点（范例 内部环境与弱势（ W ）分析 ） 内部环境与优势（ S ）分析 1. 公司内部对 ISO9000 之落实已 有很高之共识 2. 今年 QCC 活 动表现优异 3. 已成功导入 Auto － CAD 4. 已加强研发人员的培训 1. 研发能力增强许多 2. 员工士气高品质意义加强 1. 基层劳工一再的减少 2. 员工年龄层大，观念老旧， 不易推行教育训练 3. 员工 对薪资、福利及奖金已 逐渐有抗争之亦象 1. 劳工短缺已相当严重 2. 员工素质有待提升 3. 劳资纠纷会增多 年度成功的发展方向 年度改善的重点方向 1. 强化研发能力 2. 积极开拓新市场 3. 完成 QS9000 之验证 1. 加强现场改善、生产合理化 2. 大力推动全面性品质教育训练 3. 改善劳力短缺之问题 外部环境与机会（ O ）分析 外部环境与威胁（ T ）分析 1. 币值升值，造成汽车厂自日进口 之零件成本上场 2. 国内外的经济已逐渐的在复生中 3. 银行利率下降 1. 今年已有多家日本零件厂到国内 设厂 2. 汽车进口关税一在的降低 3. 不易招募到基层劳工 4. 市场占有率没有进展 1. 是扩展国内外市场的大好机会 2. 适合增加投资 1. 国内汽车零件市场竞争激烈 2. 公司在环保方面受到不少抗争 A 汽车零件厂之年度方针（范例） 年度成功的发 年度改善的重点 展方向 方向 1. 强化研发 能 力 2. 积极开拓 新 市场 3. 完成 QS 9000 验 登 1. 加强现场改善、 生产合理化 2. 大力推动全面 性品质教育训 练 3. 改善劳力短缺 之问题 中长期方针展开到年度方针 1. 导入半自动化生产设备 2. 完成 6σ 品质活动之培训工作 3. 具体完成研发人员之增聘与培 育 4. 完成大陆设厂之评估及建场之 准备 年度目标项目 目标值 1. 全厂员工进行 全面性教育训 练 2. 生产线进行合 理化，半自动 化 3. 全 力 推 动 6σ 品 质活动 4.QS9000 之建 立 5. 研发能力之提 升 6. 积极进行大陆 投资设厂 每人至少 20 小 时 2. 生产绩效提 高 10 ％ 3. 不良率降到 200ppm 4. 通过验登 5. 新产品开发 增家 5 件 6. 完成建厂准 备 去年及今年之实绩未 达到目标 1. 由于劳工短缺，产 量之实绩未达到目 标 2. 劳工老化，素质不 高，生产绩效之提 升与自动化之推动 上未能达成目标 年度方针 1. 全面性的进行教育训 练 2. 积极进行生产合理化、 半自动化之规划与 设置 3. 导入 QS9000 4. 扩展大陆之生产据点 执行方策 1. 品质意义教育训练全厂员 工美每人至少 6 小时 2. 品管人员及主管有 15 小 时之 6σ 品质教育训练 1.3 R&D 部门新技术之训练 1. 推行 5S 运动，建立标准 工时，进行现场改善 2. 引进连续冲压设备 3. 引进自动点焊机器人 • 成立 6σ 品质推行委员会 1. 完成 6σ 品质活动之培训 工作 2. 强化制程管理 • 全力在上半年完成 QS9 000 品质系统之建立 • 全面落实与申请认证 1.全面推动 Auto － CAD 之运用 2.图面自动设计 程式之制作 5.3 积极到欧洲寻 求技术合作对 象 5.4 增聘高级 R &D 专业人员 6.1 成立大陆投 资 推动委员会 6.2 派人到大陆考 察，收集资讯， 完成评估报告 6.3 了解政府及 国 内汽车业者到 大陆投资经验 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原则 1. 可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法， 因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成 所设定的目标。 2. 经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的 方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使 用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。 3. 配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及 各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配 合。让上下的方策紧密结合在一起。 4. 参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进 行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定 时要考虑到全员参与才行。 5. 管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在 所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所 以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及 方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严 加控制方能有效的去执行。 6. 周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此， 在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以 及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策 与弹性，随时做适当的调整或修正。 7. 持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策 需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。 8. 持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利 进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度 落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中， 且加足全力、加速的推行。 9. 评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ， 而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因 此方策在执行期间，能够加以评估。 10. 具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评 估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用 抽象或程度上不易区分的用语及字句。 （一） 十二、 方针展 方针展开之程序 开 1 中长期 目标， 策略 年度实绩与问题点 2 年度方针 总经理对 部门之期许 4 3 目标 What ：要做 什么？ How much ： 目标值？ 4 方策 How ：如何完成？ How much ：衡量指标？ 5 指标项目汇整 部门经理对 单位之期 许 6 方策行动 What ： 要做什么？ Action ： 执行计划 How muc h ：贡献值？ （检讨阶段） 每月部门检讨进度及达成实绩 7 （每月 5 日 前） 每月公司经营月报会 责任者及产生报表 1. 总经理 经营方针设定 表 2. 部门经理 年 度实绩、问题点记录 3. 总经理 经营方针 目标表 4. 经理 部 门方针展开表 （每月 10 日 前） 5. 总经理室 目标项目分 解表 （公司年度工作计划表） 6. 单位主管 单位年度方 针目标展开表及 实施计划 表 7. 单位主管 方针日常实 绩管理表 方针（日常）实 施月报表 （二）方针的展开 公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一 个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必 要 把方针往下展开到部，再展开到各部门。 范例： B 公司的年度方针如下 目 1. 新产品开发件数提高到 20 件 / 年 2. 新产品不良率降到 0.5 ％以下 标 3. 欧洲市场之营业额定为 30 亿，总营业额为 100 亿 方 1. 增加 R&D 之专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发能 力 策 2. 加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 2.1 加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善 2.1 落实制程管制，并进行制程品管之电脑化 1. 增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴 2. 提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力 B 公司总经理年度方针之展开（范 例） 方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场 目标 目标项目 营 目标值 业 处 研 发 处 企 人力 A 事 B 事 管 资源 业 业 理 划 处 处 部 部 处 1. 提高新产品开发件 20 件 / ○ 数 年 2. 降低新产品不良率 0.5 ％ 以下 3. 欧洲市场之营业额 30 亿 30 总营业额 100 亿 100 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 0.5 ％ ○ ○ 0.4 ％ ○ ○ ○ 方策 责任区分 1.增加 R&D 主专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发 能力 2.加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 ◎ 2.1 加强自主管理，全力推动作 业改善、制程改善 2.2 落实制 程管制，并进行制程 品管之电脑化 1.增加欧洲的新的新据点，并 寻找合作伙伴 2.提升公司的国际贸易人才， 以及销售人员而定行销能力。 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： 1. 在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门 2. 在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。 （三）方针的展开一般形式 1 总经理 （ General Manage r） 方针 处长或事业部经理 （ Divisional Manage r） 方针 部门经理 (Departme ntal or Functional Manager ） 方针 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） （四）方针的展开一般形式 2 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层 主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。 为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁 定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶 层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的 执行方策。 处长方针 总经理方针 （事业部经理） 目标 目标 方策 方策 经理方针 课长方针 目标 目标 方策 方策 某公司的制造部部长有一方针如下（范例 ） 目标 方策 提高生产 1. 提升生产线之生产效率 量 10 ％ 2. 降低在制品、成品的不良率 3. 减少停工待料的次数 为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行， 制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、 生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为 课长方针。其所展开之方针列表如下： 部门别 生产课 品管课 生管课 方针 目标 提高生产效 率 10 ％ 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善 3. 推行平准化生产 改善再制品、 1. 强化制程品管 成品不良率 2. 加强自主管理及 QCC 活动 50 ％ 3. 加强进料管制 停工待料次 1. 与配合度高的协力厂合作 数降到 0 2. 加强跟催及做好外包管理 3. 加强对协力场的辅导 从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后， 变成是生产、品管及生管等部门课长的目标 （五）目标与方策各自展开型 3 此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶 层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿 下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。 总经理方针 部长方针 课长方针 目标 目标 目标 方策 方策 方策 “ 目标与方策各自展开型”之方针展开方式 某公司的制造部部长的方针如下（范例） 目标 方策 1. 生产量提高 10 ％ 2. 退货率降低 50 ％ 3. 缩短交期 20 ％ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 藉生产合理化、自动化提高生产绩效 减少停工待料之次数 加强成品检验 加强成品检验 建立标准工时及做好制程改善 降低生产批量及做好进度管制 我们把制造部部长的方针往下展开到生产、 品管及 生管个部门的课长，各有关部门课长之方针： 部门 别 方针 生产 课 1. 生产量提 高 10 ％ 2. 生产周期 缩短 30 ％ 品管 课 生管 课 目标 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善及生产合理化 3. 与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备 4. 配合生管部门 ，降低生产批量 产品品质改 1. 应用管制图做好制程品管 善 50% 2. 了解本身之制程能力并力求改进 3. 加强自主管理及 QCC 活动 4. 加强成品管制 缩短交期 1. 建立标准工时，做好生产排程 20 ％ 2. 降低生产批量 3. 做好进度管制 4. 减少停工待料之次数 5. 做好外协管理 目标体系图实例【 * 】【 * 】 总经理 部 甲、生产 成本 5 ％节 或费用 1. 降低制造 降低 A 成车本间主任 6% 省 2.5E ） ( 节省 3 乙、业务部 E） 2. 降低销售 费用 1 ％ （节省 0.5 E ） 丙、行 政部 3. 维 持管理 费用 1.5E 1-1 降低可控制 制造费用 1E 1-2 降低直接原 料 0.5E B 厂长 13 降低可控制 制造费用 0.8E 1-4 节省直接人 工费用 0. 2E A厂 长 1-1-1 节省电力费 用 0.5E 1-1-2 采用自动化 机 器节省加 工费 用 0.1E B 车间 主任 1-1-3 改 善锅 炉 节 省 燃料费用 0.4E C 车间主任 十三 实施计划 （一）实施计划表之项目 目标 就是方策执行单位的年度目标 方策 由年度目标所制订出来的年度方策 实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列 出易于的实施项目 管理项目 （或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为 维持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目标值） 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利 于管理或查核 实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与 目标值做比较以判定实施的效果 担当者（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、 执行及监督的职责。 协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位 时 程计划（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的 进 行期限，可以把一年切割成 12 个月或四个季。在一年 期 间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值， 可 做为未来查核的依据。 查核周期 说明多久查核（ Check ）一次，如果是“ 3 个 月”为一查核周期，则每 3 个月必要查核一次。 报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。 查 核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者， 通常是执行者的主管来担任之。 执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。 实施计划表之参考样本 课 方策之实施计划表 方策 管理 项 目 目标 值 担当 者 时程计划 Q1 Q3 Q2 Q4 课 目标、方策之实施计划表 管理 目标 担当 方策 实施 项目 项目 值 者 时程计划 1 2 …… 12 课 方策之实施计划表 展开 管理 目标 执行 担当 之方 项 值 方式 者 目 策 时程计划 1 2 …… 12 查核 执行 周期 预算 年度方策实施计划表（范 制一课 例 目 实）施项 方策 藉生 订 1. 制 产合理 5S 运动 化、自 推行办 动话提 法 高生展 2. 推行 绩效 管理项 目标 担当 时 目 完成日 值 2 月 者 李 X X 1 234 期 8 日 28 缺点数 10/ 月 生产周 期 5s 运动 完成日 3. 作业改 善、 月 期 制 程改善 日 4. 导入自 动点 完成日 焊 设备 期 5. 生产线 自动 （ 自 化 之评估 7/ 起） 5分 钟 10 31 12 月 31 日 李X X 王X X 刘X X 刘X X 程 计划 9 10 5 6 7 15/ 月 6分 钟 评估 10/ 月 安装 5分 钟 11 12 方 策 加强 实施项 目 管理项 目标值 担当 目 者 1. 品质观 a. 人数 全部 自主管 念教育 b. 完成 6 月 30 训练 及 日期直 日 90 C C 活 2. 自主检 通率 ％ 查 3. 加强 动 QCC 活 …… …… a. 圈数 5 b. 参与 80 ％ 率 时 1 李X X 张X 张X X X 80 ％ ％ 4 圈 60 ％ 程 计 8 9 10 划 85 23 4 5 6 7 90 ％ 5 圈 80 ％ 11 12 年度方针实施计划表（范例） 总经理方针（ 1 ） （2） 本单位的 方策 部门方针 担 管理 项目 当 实施项目 （如何做法） 实施计划 …… 1 2 3 者 12 目 管理方法 方法 周 标 期 时 间 担 当 者 十四 方针书的作成： （一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下阶 属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注 意三点： 1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。 2 方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？ 3 各方策具体否，能否达成目标。 （二）整理方针书时，其记述表现要注意三点： 1 简洁 2 容易理解 3 具体而不模棱两可。 （三）内容项目： 1 方针： 指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻 找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。 2 目标： 指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。 由上级之目标分配而来。 应具体数量化，并说明达成月份。 如无特殊规定，一般指六月完成。 3 方策（实施项目）： 为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部 门之实施项目。 可参考上级方案或实施项目。 （四）方针书格式（范例） （ 1 ）总经理方针设定 表 方 目 NO 针 NO 标 方针目标展开表 （ 2 ）厂部经理方针计划 表 方 针 目 标 方 策 实施目标 管理 计划 项目 策 略 NO 管理方法 方 法 周 期 时 间 担 当 预 算 (3) 课长方针计划表 本课 实施 方策 实施 项目 要项细 实施 分 担当 实 施 目 标 计划 管理 目 项目 标 管理方法 方 周 时 间 法 期 （ 4 ）品管圈活动（专题改善）题目及目标一览 表 圈名 圈长 圈员 活动题目 （组名） （组长） （组员） 预算 编号 目标 活动期间 辅导员 （ 6 ）目标 / 实绩表 管理项 目 全年目 标 季 月一 比 12 较 计划值 实绩值 差异值 差异累计 二 三 四 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 十五 方针管理的实 施 1. 任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效 果， 2. 方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。因为 牵涉到公司内、公司外，从 TOP 到基层作业人员从过 去到未来，从部门内到部门间，部门别管理到机能别 管理。错综复杂，很难在短时间设想周到，必须经常 不断的 PDCA 才能有所成效。 3. 方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标 准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识、合作 外，还要有 TOP 的决心与恒心。 4. 方针管理与日常管理的 PDCA 循环是相同的， 要 确实的去不断转动，才有效果。 5. 一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的 事 项就愈多。 （下） （上） 职位 日常管理 改善活动 C 管 理 领 域 维持活动 方针管理 革新活动 B A 十六 方针管理与日常管理之结合 1. 日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项管理 项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，再根据每 月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，除去真 因，使部门恢复应有之实力，稳定中更求进步。 2. 为使部门能达成目标，必先制定诸项相关标准及点检标准， 进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此标准化 是日常管理中最重要之一环。 3. 在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在部 门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来改善则必 事倍功半。 4. 透过方针管理，由 TOP 制定目标继而往下展至厂部经理 方针书，课股方针实施计划书，乃至品管活动之题目选 定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努 力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。 5. 方针管理乃是将 TOP 制定目标往下展至各部课之目标， 因此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不合 理，遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，而不 可能达成分配之目标。 6. 日常管理做得很好，那么达成目标而可达事半功倍之效。 7. 谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方 针管理的基石。 8. 日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再 发防止。 十七 方针的管理 1. 方针管理的 PDCA 循环： • 计划的修 正 • 标准化 • 明确问题点 进 行评价、 检讨 实施结 果 •TOP 诊断 日常管理 标准化 • 方针管理目 标实施项目之 设定与展开 • 方针管理表 之 制作 • 宣言、指导、 认同 • 依计划实施 品质意义 问题意 改善意义 义 2. 计划（ plan ）： 制订方针管理表、实施计划书。 各个方策之相关单位，前后关系之调 整。 进度管理方法之决定。 管理项目设定后，由上皆展至下皆。 3. 实施（ DO ） 予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。 明确担当者应实施之及应报告之事项。 确实依计划实施。 数据收集。 4. 调整（ check ）： 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。 以目视的方法做成图表，显示目标达成度 实施 程度。 进行方针管理的诊断。 过程、结果并重。 5. 处理（ action ） 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部 门， 能在期间内达成。 反映至下期或年中方针之制定修正。 十八 方针管理实施问题点 1. 雷声大、雨点少、虎头蛇尾。 2. 心有余力不足、目标太高、好高骛远。 3. 上下目标未连贯，各走各路。 4. 方策非妙方，不切实际，达不到效果。 5. 本位太强，达不到目标是别人的问题。 6. 上司不开心，属下所订不合理。 7. 大家共识不足。 8. 重结果忽视过程。 9. 定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门 造车。 10. 推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及 PDCA 之转动。 11.Check 不足 12.TOP 未实施 TOP 诊断，开心不足。 十九、 方针管理成功之道 1.TOP 要有决心。 2.TOP 要实施 TOP 诊断。 3. 大家要有共识。 4. 大家提出的实力及问题点要确实。 5. 不报喜不报忧。 6. 方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不可 闭 门造车。 7. 上级一定要关心，属下一定要全力以赴。 8. 不要想不可能达成，要想该如何达成。 9. 推行实务局要发挥沟通、协调、整合与 PDCA 之功能。 10. 日常管理、标准化一定要落实。 11. 预算要预先编列。 12.QCC 要确实实施。 13. 各部主管不断转动 PDCA. 二十、 TOP 诊断的意义及目 1. 诊断 的 （ 1 ）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动 PDCA ，而 诊 断就是站在整体立场来进行 Check 的业务。 （ 2 ）诊断不是「监查」或「稽查」。 （ 3 ）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有 什 么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。 （ 4 ）诊断一般是由 TOP 经营者，亲自带领高阶干部、到各 单 位进行。 2. 目的 （ 1 ）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以 便 采取适当之对策。 （ 2 ）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。 （ 3 ）加速全公司体质之改善。 （ 4 ）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。 （ 5 ）上意下达、下意上达、提高士气。 （ 6 ）高阶本身可以加深对理解。 （ 7 ）部课长的管理能力提高。 （ 8 ）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。 3.TOP 诊断的实施 （ 1 ）制订诊断计划书： 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的 一部 分，决定各部门的诊断日期。 （ 2 ）编组诊断人员： 以 TOP 为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要 时得 延请公司外专家加入，使更客观、有效。 （ 3 ）作成诊断实施要领： 于诊断前约 3 个月作成，内容包括诊断的进行方式、 诊 断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参 加 人员等）重点事项说明、资料制作要领等。 （ 4 ）诊断资料之制作： 将日常实施之资料用 PDCA 的方式来整理、条文式、图 表化 书写等，避免长篇大论。 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报 告， 经由 CWQC 本部送 TOP 确认。 （ 5 ）实施诊断： A 程序：书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B 程序：现场诊断 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘 问 题点。 （ 6 ）整理通知诊断结果： 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分 发 给受诊单位及相关部门。 各对象部门主管应负起确实改善之义务。 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间， 以收双向效果。 （ 7 ）诊断后之跟催： 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部 进行跟催。 本部应对诊断结果，回馈至整体 T 、 Q 、 M 推进计划 上， 并列为下次诊断项目之一。 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP 诊断内容： （ 1 ）共通部分： a.P （计划） 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题 点？ 方案是相互提出智慧决定出来的吗？ 方案是选定目标达成度高的吗？ 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ 方案的实施担当明确吗？ b.D( 实施） 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ 方案是具体且能实行的吗？ 方案实施日程适切吗？ 与其他部门的合作顺利进行吗？ 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C （查核） 在所决定的日期查核管理项目吗？ 管理项目适切吗？ 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ 计划阶段是否欠缺深思熟虑？ d.A （处置） 有无检讨，提出消除问题点的方案？ 实施状况的报告适切否？ 处置方案是否迅速确实的传达并实施 呢？ 处置方案检讨否？ 处置方案是否反应至下期？ （ 2 ）非共通部分 组织及营运部分。 方正管理实施部分 异常问题的解析部分。 标准化之营运部分。 品管圈活动部分。 提案改善实施部分。 教育训练之实施部分。 原材料管理部分。 制程管理之实施部分。 品质保证部分。 检测仪器之管理部分。 新产品开发的营运部分。 （ 4 ） TOP 诊断应注意之事项 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信 口开河。 不可有隐瞒或对立之想法。 CWQC 本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之立场。 诊断团必须以 TOP （总经理）为首 ，率领高阶干部组成之 诊断团。 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于 PDCA 。 诊断书之建议事项应具体而不抽象。 应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及 解析资料、管理资料等下正确之判断。 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果 报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善 劝 告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的 义务。
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保 密 制 度 企 业 保 密 制 度 培 训 课 件 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 宣讲人：某某某 SYSTEM 时间： 20XX.XX 目录 1 保密的重要性 2 保密总则 3 秘密的范围 4 密级分类 5 保密措施 6 保密纪律 7 员工调动保密 8 违纪处理 第一部分 保密的重要性 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 01 保密的重要性 案例 1 ：科研资料泄密 “ 两步发酵法生产维生素 C” 为国家级重大科技发 明，这是人类需求极大、前景无比广阔的科学成果， 瑞士和美国闻风而至，竞相出价要买下这项技术专 利，但没想到一星期后，争得脸红脖子粗的两国代 表欢天喜地的回老家了。因为某学报将全部研制过 程、细节、配方、剂量刊登无遗。 这项专利只值了一本杂志的价钱！ 保密的重要性 案例 2 ：工艺流程泄 密 日本人来与景泰蓝厂家洽谈合作事宜 在参观景泰蓝厂时，中方慷慨地允许 其拍下全部制作工艺流程。日本人利 用参观的机会窃取了景泰蓝的工艺机 密，并生产了同样质量产品。不出两 年，大陆传统的出口创汇产品景泰蓝 直线贬值，景泰蓝的国际市场被日本 货占据。 案例 3 ：人员流动泄密 原华为 3 名技术人员王 ** 、刘 * 、秦 * * 辞职后，成立了新公司，通过使用华为 公司的商业秘密开发出与华为公司功能相 同的产品。华为在此案中的损失超过 1.8 亿元人民币。三人被华为告上法庭，并分 别被判处有期徒刑 2-3 年。 保密的重要性 案例 4 ：物业服务人员泄密 1988 年 10 月，澳大利亚《天主教箴言》报刊登了当地 政府当年的各项经费开支，其中涉及大量敏感 内容。此事立即引起轩然大波，导致政府负责保密工作的主要领导引咎辞职。经调查，泄密者原来是 在政府办公楼中服务几名服务人员，他们利用服务的机会私自翻阅、偷听了一些涉及政府经费开支的 内容，并将其卖给了当地报纸。这几名服务人员被判处长达 10 年的监禁，并处以数十万澳元的罚款， 使其倾家荡产。 案例 5 ：物业服务人员被窃 河南省开封市上品小区的业主们联名把他们的物业公司河南新宇物业公司告上了法庭，起诉物业公司 密 没有尽到保密义务，使得他们的姓名、电话、收入、家庭状况等个人信息被撒布到网上，并且遭到骚 扰。事情的起因是一名客服人员将业主花名册电子版用 U 盘带回了家，复制在其个人电脑上。其电脑 被木马病毒攻击，业主信息被黑客窃取并发布到当地论坛上。物业公司败诉，支付了巨额赔偿款，最 终破产。这名客服人员也被判处有期徒刑五年，赔偿经济损失 10 万元。 保密的重要性 给我们的启示 保密与我们工作密切相关，它关系企业的 长远发展和员工的切身利益！保密形式非 常严峻，加强保密管理刻不容缓！学习保 密制度也是对员工的一种教育和保护，严 重的泄密将将受到法律的惩罚！ 统计显示： 80% 以上的商业秘密外流是由内部员工 引起的。只有 20% 的企业没有发生过信 息泄密。 56.9% 的企业高管认为信息泄 密是致命的。 90% 的企业在去年遭受过 黑客攻击； 30% 的下载资料中含有病毒。 第二部分 保 密 总 则 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 02 保密总则 第一章 总则 第一条 为了保障物业服务中心 及服务对象的利益，根 据《中华人民共和国保 守国家秘密法》及有关 保密工作规定，结合我 服务中心实际情况，特 制定本制度。 第二条 第三条 本保密制度涉及物业服务 中心内部运行资料、物业 服务中心运行信息、沣渭 新区管委会工作文件、管 委会工作信息及其他应该 保密的文件与信息。 服务中心成立保密工作 领导小组，服务中心主 任担任组长，各部门经 理担任组员。各组长负 责本部门保密工作的具 体实施，组长负责服务 中心保密工作的监督检 查工作。 保密总则 第一章 总则 第四条 服务中心所有员工 都有责任和义务保 守服务中心和管委 会的相关秘密，对 待秘密应该慎之又 慎。 第五条 本服务中心对秘密的 知晓范围执行压缩控 制的原则，员工只在 职责范围内根据工作 需要知晓相关秘密。 第六条 本制度适合 服务中心全 体员工。 第三部分 秘密的范围 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 03 秘密的范围 在为管委会服务 过程工作中接触 到、以及可能接 触到的工作安排、 办公文件、会议 信息、工作谈话、 突发事件以及管 委会工作人员个 人信息 涉及本服务中 心经营、重大 决策情况的相 关事项。 涉及本服务中 心管理制度、 服务流程、记 录文档的相关 事项。 涉及本服务中 心员工薪酬、 奖惩、个人健 康等个人隐私 的相关事项。 第四部分 密 级 分 类 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 04 密级分类 第三章 密级分类 第十一条 密级别划及知晓范围 本服务中心秘密绝密、机密、秘密： （一）绝密 : 一旦泄密会使服务中心利益遭受特别严重的损害； 仅限于物业公司总经理及从事该项工作的工作人员知晓； （二）机密 : 一旦泄密会使服务中心利益遭受严重的损害；仅限 于服务中心主任以上级别及从事该项工作的工作人员知晓； （三）秘密：一旦泄密会使服务中心利益遭受较大的损害；仅 限于部门经理以上级别及从事该项工作的工作人员知晓。 密级分类 第三章 密级分类 第十二条 密级的确立 （一）涉及管委会的一切非政务公开信息为 绝密信息。 （二）物业服务中心对其内部文件资料、运 行信息，除需要公示、公开的内容外均为机 密信息。 （三）本服务中心工作人员的个人信息属于 秘密信息。 （四）属公司秘密事项但不能标明密级的， 通过口头通知、传达接触范围内的人员。 第五部分 保 密 措 施 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 05 保密措施 第四章 保密措施 第十三条 保密协议 服务中心全体员工应签署《工作保密协议》，并按照协议要求，严格执行保密工作； 第十四条 保密措施 （一）各部门档案柜为部门重要保密工作场所，任何无关人员未经许可不得接触。档案室柜内一切设备、设施， 未经许可不得使用或随意翻动； （二）定期检查保密场所的电器设备、防盗、消防器材的完好状态，确保秘密档案材料的安全； （三）对保密材料须专门登记入册，并定期清查，防止丢失和错漏； 第四章 保密措施 第十四条 保密措施 （四）保密材料传阅应划定传阅范围，不得自行扩大，不得让无关人员阅看，控制传阅件的行踪，以防丢失； （五）保密材料不得私自复制，复印件视同原件管理，复印过程的废纸应及时销毁。 （六）保密材料严格按领导批准的份数打印的印刷，不得擅自多印多留；草稿视同原件一样管理。打印过程形成 的废纸、废件应及时销毁； （七）传递保密材料要有保密措施，传递应专送，不得办理无关事项，密件不得携入不利于保密的场所； 保密措施 第四章 保密措施 第十四条 保密措施 （八）外出工作须携带保密材料，要经部门经 理或副经理批准； （九）做好公司重要会议的保密工作。会址应 选择有利于保密的地方，严格控制无关人员进 入，严禁滥发会议文件，检查有无遗留材料、 笔记本； （十）注意在通讯和办公自动化中的保密工作。 不在无保密措施的电话、传真机上传递保密材 料； （十一）严格限定密件的接触范围。凡查阅公 司密件，一律须办理申请批准手续和登记手续， 方可使用文件调阅单 第四章 保密措施 第十四条 保密措施 （十二）对保密内容未经许可，不得擅自摘抄、 翻印、复印、摄影、转借或损坏；否则由此造 成的后果由当事人承担责任； （十三）有人员参观时，必须全程培同，并且 避免其参观涉密内容； （十四）重视网络安全，办公电脑的使用者应 该保证电脑处在安全的状态，每周进行杀毒。 不浏览与工作无关的网站，使用移动设备之前 应先进行杀毒，防止木马等病毒的渗入； （十五）离开工作岗位时，应保存好涉密资料， 对文件柜上锁，使电脑处于锁定状态，并严加 保管钥匙和密码，下班后禁止明放秘密文件。 保密措施 第四章 保密措施 第十五 涉及管委会的保密工作 （四）在领导办公室内进行保洁等服务时，必须有 人在现场监督。在进行办公室室内服务时，不翻阅 对方办公文件，偷听对方谈话； （五）在进行会议服务时，不翻阅会议文件，不偷 听会议内容； （六）当有群众、媒体前来了解管委会情况时，应 对公开信息外的一切信息进行保密，婉言拒绝对方 要求； （七）对于有关群众上访等突发事件的相关信息， 进行严格保密； （八）不去评论、解释任何处已经处于公开、半公 开状态秘密信息。 第十五 涉及管委会的保密工作 （一）在服务管委会的过程中，仅去了解与工作相 关的信息，主动回避一切与工作无关的信息； （二）需对因工作需要而了解到的对方工作信息以 及个人资料等进行严格保密。不对任何不需要了解 此信息的人员谈论此信息，不在公众场合、公众媒 体上署名或匿名散播此类信息，严格保存记录此类 信息的文档，及时销毁记录此类信息的便签； （三）在为管委会进行文秘服务时，应该严格对所 了解到相关内容进行保密，服务过程中产生的文件 电子版、作废文件因当立即删除、销毁，不得留存、 外带、外传； 第六部分 保 密 纪 律 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 06 保密纪律 第五章 保密纪律 • • • • • • • • 第十六条 全体员工应该严格执行以下保密纪 律，以高度的责任心和政治敏感性严守服务中 心的秘密： （一）不该说的话，不要说； （二）不该问的事，不要问； （三）不该看的文件，不要看； （四）不该记（摄、录）的事，不要记（摄、 录）； （五）不得擅自携带密件外出； （六）不得在公共场合谈论服务中心的秘密； （七）不得在私人通信中涉及服务中心的秘密； 第五章 保密纪律 • • • • • 第十六条 全体员工应该严格执行以 下保密纪律，以高度的责任心和政治 敏感性严守遵守服务中心的秘密： （八）不在不利于保密的地方放置密 件； （九）不得利用公用电话、明码电报， 以及邮局办理秘密事项； （十）发现泄密及时报告，采取补救 措施，避免或减轻损害； （十一）客人问及服务中心的秘密， 应予以婉拒、避谈。 第七部分 员工调动保密 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 07 员工调动保密 第六章 员工调动保密 • 第十七条 员工在部门间调动时，应 该交接涉及保密的资料，并由部门经 理的签字确认。 • 第十八条 员工离职时，应该交接涉 及保密的资料，并由部门经理的签字 确认。员工离职后，对所了解的保密 信息，任有两年的保密义务。 第八部分 违 纪 处 理 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 08 违纪处理 第七章 违纪处理 • 第十九条 泄露服务中心秘密的，将 视情节和所造成后果的严重程度， 根据公司相关制度对当事人和其直 接上级进行处罚。情节严重者，将 根据《中华人民共和国保守国家秘 密法》追究法律责任。 违纪处理 第八章 附则 第二十条 本保密管理制度与 会议管理制度、档案管理制度 等制度和流程配套使用，本条 例对其他管理办法的保密方面 具有指导性。 提高警惕 防患未然 请您输入内容请您输入内容请您输入内容请您 请您输入内容请您输入内容请您输入内容请您 输入内容请您输入内容请您输入内容 输入内容请您输入内容请您输入内容 保 密 制 度 企 业 保 密 制 度 培 训 课 件 enterprise confidentiality system training courseware enterprise confidentiality system training courseware 演示完毕感谢您的观看 SYSTEM
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行政机关保密培训
行政机关保密培训 CONFIDENTIALITY TRAINING OF ADMINISTRSTIVE ORGANS 培训人： XXX 培训时间： 2021 年 7 月 26 日 CONTENT S 目录 1 保密的基本概念 2 如何开展保密工作 3 日常保密工作的注意事项 0 1 保密的基本概念 1 2 3 无密可保 有密难保 与己无关 保密工作 人人有责 是领导的事、管 理人员的事，涉 密人员的事。 它不仅是涉密人员 的是，也是每个员 工应尽的责任。 没有秘密，大家都 有，不需要保密 （资料要发给客户， 不存在涉密） 环节多、涉密人员 多、人员流动性大、 窃密手段先进 一、保密的基本概念 广义 狭义 保密是一种社会行为，是人或社会 组织在意识到关系自身利益的事项 如果被他人知悉或对外公开，可能 会对自己造成某种伤害时，对该事 项所采取的一种保护行为。 保密就是保护好国家秘密，保密工作，就 是围绕保护好国家秘密而进行的组织、管 理、协调、服务等职能活动，通过法律手 段、行政手段、技术手段和必要的经济手 段，来约束和规范组织和个人的涉密行为， 使他们的行为能够符合保密要求。 保密就是保守国家秘密！ 二 . 保密的分类 国家秘密 工作秘密 关系国家的安全和利益，依照法 在公务活动和内部管理中产生的， 定程序确定，在一时间一定范围 人员知悉的秘密 在一定时间内不宜对外公开，一 旦泄露会影响正常行使管理职能 的事项和信息。 商业秘密 个人隐私 不为公众所知悉，能为权利人带 来经济利益，具有实用性并经权 公民个人生活中不愿为他人知悉 或公开的信息。 利人采取保密措施的技术信息和 经营信息。 国家秘密的划分 绝密级 机密级 秘密级 最重要的国家 秘密，泄露会 使国家安全和 利益遭受特别 严重的损害； 重要的国家秘 密，泄露会使 国家安全和利 益遭受严重的 损害； 一般的国家秘 密，泄露会使 国家安全和利 益遭受损害。 解密期≤ 30 年 解密期≤ 20 年 解密期 ≤ 10 年 在保密期限内，任何组织和个人合法接触某项国家 秘密，都必须履行保密义务，不得随意泄露，否则 即属违法行为。 标明的特殊期限有两种：一种是注明“长期”，一 种是注明具体时间，即最短保密期限，一般以年、 月为计算单位。 提醒：不属于国家秘密的，不应当做出国家秘密标志。 工作秘密的划分 1 、工作秘密不分等级，需要标注的，可在属于工作秘密的载体上（如 文件、资料的首页）标注“内部”、“内部文件”、“内部资料”、 “内部刊物”等字样，作为工作秘密的标志。 2 、党政机关事业单位有些重要的工作秘密，也属于国家秘密。 商业秘密的划分 1 、按该事项泄露后给权利人造 成的经济损失不同，可分为一 级、二级、三级或四级不等， 四级为最高。 2 、商业秘密的标志不得与国家 秘密的标志相同。 0 2 如何开展保密工作 保什么？ 公司在产品的研发、生产、 和平年代 保密就是保安全、保发展 革命时期 保密就是保生存、保发展 对外事务交往都会涉及大量 的公司机密，比如公司的发 展战略、生产计划、内部组 织结构、产品信息等。这些 秘密安全不安全，关系到公 司的发展，关系到公司在市 场竞争中的胜负。 所以保守公司的保密就是保 公司的发展。 保密的范围及主要内容 0 1 国家秘密 0 2 商业秘密 0 3 工作秘密 在国家秘密范围目录内的秘密事项 技术信息；经营信息 日常工作产生的相关文件、管理制度等 学习重点：商业秘密和工作秘密 工作秘密的主要内容 A 、公司的各项规章制度 B 、日常工作中形成的文件、通讯录 等 商业秘密的范围 A 、经营信息 客户信息、营销策略、重大决策、战略方 针与重大经营举措会议、各种财务资料、 各种档案文件、人事档案、薪酬、人员编 制、签订的各种合同、协议、承诺书等。 B 、技术信息 技术方案、论证报告、目标成本、结构图、 电路图、原理图、关键过程设计、试验大纲 及报告、产品鉴定文件、研制总结报告等。 自主研发的行业先进水平的技术、工艺、配 方。 A 、经营信息 序号 事项名称 主要内容 1 战略规划 战略发展规划、研发规划、产品规划、投资规划、经营收益规划、战略资源储备规划等 ; 市 场分析、经济分析等形成的综合性报告、调研资料 , 行业及竞争对手的研究资料。 2 重大决策 未提交审议的重大改革方案 ; 重大投资、技术改造项目的可行性研究报告、计划、安排 ; 尚未批准的重大重组、并购、融资、破产、资产处置、产权交易意向、决议及其他相关内容 ; 拟上市方案、股权或债权投资可行性论证、项目评估与投资决策。 3 重点工程 重要谈判 重大项目 项目意见书、意向书、可研报告、预算申报书、方案、计划任务书相关会议纪要等 ; 对外谈判中内部掌握的方案、价格、品种、数量 ; 招标、投标标底及具体措施、方法 ; 评审 过程中的相关文件、资料 ; 项目实施完成后的验收报告和科技成果技术内容等。 4 经营决策 会议事项 股东会 ( 非公开部分 ) 、公司领导办公会议及讨论重大经营问题的其他会议的会议记录 | 和 会议决议、纪要等。 5 企业风险 管理事项 风险评估报告，重大风险点的统计、原因分析、应对措施等。 序号 事项名称 6 生产经营数据 带有综合性的生产经营计划及产、供、销、财务等方面的核心经营数据、报表、资料 ; 物资 进出口计划。 7 财务信息 财务年度预算报告、成本构成及其测算资料，生产成本、物流成本年度变动成本和固定费用 资料、战略资源储备数据等。 主要内容 8 零部件、大型成套设备、原材料等大宗物资采购方案、选型、价格底数、技术指标、外汇控 采购营销信息 制额度等 ; 原材料库存、消耗、定额等信息及相关统计资料 ; 销售策略及方法、客户名单及 供应商资料 ; 尚未公布的产品价格调整方案，与重要集团客户达成的价格优惠政策。 9 上市公司的未 未披露的长期资本支出计划，盈利及占用资本回报预测 ; 未披露的改制改组方案、配股、转 披露信息 债、收购、出售股份方案等。 . 10 商业情报信息 获取情报的途径、方法，情报分析的资料、结果、应对措施等。 11 未审结仲裁、 诉讼案件的企 企业的仲裁、诉讼意图、策略，调节和斡旋的底线等。 业诉求 B 、技术信息 序号 事项名称 主要内容 1 技术方案、论证报告、目标成本、设计图、计算材料、设计总结、关键总成资料试制计 自主研发的新产品 划、试制总结、试验记录、试验报告、鉴定文件等 ; 新产品上市前外观要素及样品 ( 模 信息 型) 。 2 自主研发的行业先 自行研制开发的在国、内外具有先进水平的科研项目、革新成果、专有技术 ; 技术方案、 进水平的技术、工 技术要素、设计文件、试验或检测数据、过程记录及其会议纪要、文件材料等 ; 工艺程 艺、配方 序、工艺要素、材料配方、化学配方等 ; 涉及专有技术的岗位操作规范和培训资料等。 3 联合开发或委托开 在未公开前的立项、批复、投资、进度、总体要求及产品设计文件或技术文件，过程数 发项目 据、记录、样品等。 4 通过特殊途径引入 获得的资料、途径、方法、样本等，在引进基础上自行开发技术、产品、工装、设备图 或获取的技术、工 纸、工艺资料、计算机软件、数据、记录等。 艺、配方样品 5 信息化建设 项目 信息系统软件及所含数据 ; 信息化建设需求分析报告、工程设计报告技术方案、分级授 权的权限密码等。 6 技术事故 重大技术事故及其分析资料、改进措施。 怎么保？ 传输 要保守好公司的秘密，我们首先要知 道泄密的途径有哪些？ 存储 涉密信息 销毁 内部涉密信息的生命周期，每个环 节都有泄密的可能。 使用 泄密途径 口头泄密 文件、资料管理不善泄密 与人交谈、酒后失言 违规借阅、遗失、销毁失当、 非法复制 宣传报道泄密 新闻宣传、采访、论文等 计算机网络泄密 内、外网交叉使用 通信泄密 有线、无线传输、手机、互联网 办公自动化泄密 保守国家秘密是每个公民应尽的义务 ! 0 3 日常保密工作的注意事项 如何预防泄密发生？ 熟练掌握保密守则。 1 2 牢记保密十不得和四不原则。 3 提高保密意识，注意言行举止，了解日常工作中 容易出现的泄密现象，时刻保持警惕。 保密守则 1. 不该说的秘密不说 ; 6. 不该记的秘密不记 : 2. 不该问的秘密不问 : 7. 不该存的秘密不存 ; 3. 不该看的秘密不看 ; 8. 不随意扩大知密范围 ; 4. 不该带的秘密不带 ; 9. 5. 不该传的秘密不传 ; 密; 不私自复制、下载、出借和销毁秘 10. 不在非保密场所处理涉密事项。 十不得 1.涉密计算机不得连接互联网； 2.不得在涉密计算机和非密计算机之间交叉使用移动存储介质； 3.不得通过手机和其他移动通信工具谈论国家秘密、发送涉密信息。 4.涉密场所中连接互联网的计算机不得安装、配备和使用摄像头等视频音频输入设备； 5.不得擅自在涉密计算机上安装软件或复制他人文件； 6.涉密计算机不得使用无线键盘、无线鼠标和无线网卡； 7.涉密计算机和涉密移动存储介质不得让他人使用、保管或办理寄运。 8.未经专业销密，涉密计算机和涉密移动存储介质不得作淘汰处理。 9.不得使用普通传真机、多功能一体机传输、处理涉密信息； 保密四不原则 0 1 不瞎传 02 03 04 不乱丢 不猎奇 不上当 日常工作中容易出现的泄密现象 1. 将打印、复印的资料遗留在复印机内； 2. 文件资料随手放，下班后没有锁入抽屉或文件柜； 3. 办公电脑短暂离开没有及时锁屏； 4. 接受电话咨询时，在不能核准客户身份真伪时告知客户公司某些重要信息； 5. 废旧文件处理不当（卖给收废品的，或未经处理直接丢进垃圾桶）； 6. 将公司文件借给他人使用； 7. 在内外网交叉使用 U 盘； 8. 将手机接到电脑充电导致泄密； 9. 遗失了存有公司秘密的光盘、 U 盘； 10.在互联网上发布、处理公司内部信息。 保密的措施有哪些？ 定期进行计算机补丁 升级和病毒库升级。 内外网物理隔离 措施 MEASURES 计算机定期更改口令 禁止使用 U 盘，采 取光盘一次性写入的 方式导入导出涉密信 息。 感谢聆听 THANKS FOR LISTENING
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企业保密制度培训PPT
company department project company department project 企业保密制度培训 企业培训 制度建设 团建活动 职场培训 company department project company department project company department company department project company 汇报人： XXX company 时间： 201X.X.X 目 录 1 保密的重要性 5 保密措施 2 制度总则 6 保密纪律 3 秘密的范围 7 员工调动保密 4 8 违纪处理 密级分类 0 1 保密的重要性 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 案例 1 ：科研资料泄密 两步发酵法生产维生素 C” 为国家级重大科技发明这 是人类需求极大、前景无比广阔的科学成果，瑞士 和美国闻风而至，竞相出价要买下这项技术专利但 没想到一星期后，争得脸红脖子粗的两国代表欢天 喜地的回老家了。因为某学报将全部研制过程、细 节、配方、剂量刊登无遗。 这项专利只值了一本杂志的价钱！ 案例 2 ：工艺流程泄密 日本人来与景泰蓝厂家洽谈合作事宜，在参观景泰 蓝厂时，中方慷慨地允许其拍下全部制作工艺流程。 日本人利用参观的机会窃取了景泰蓝的工艺机密， 并生产了同样质量产品。 不出两年，大陆传统的出口创汇产品景泰蓝直线贬 值，景泰蓝的国际市场被日本货占据。 统计显示： 80% 以上的商业秘密外流是由内部员工引起的。 只有 20% 的企业没有发生过信息泄密。 56.9% 的企业高管认为信息泄密是致命的。 90% 的企业在去年遭受过黑客攻击； 30% 的下载资料中含有病毒。 给我们的启示 保密与我们工作密切相关，它关系企业的长远发展 和员工的切身利益！ 保密形式非常严峻，加强保密管理刻不容缓！ 学习保密制度也是对员工的一种教育和保护，严重 的泄密将将受到法律的惩罚！ 02 制度总则 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第三条 为了保障物业服务中心及服 务对象的利益，根据《中华 人民共和国保守国家秘密 法》及有关保密工作规定， 结合我服务中心实际情况， 特制定本制度。 0 1 第二条 第一条 0 3 服务中心成立保密工作领导小组，服务 中心主任担任组长，各部门经理担任组 员。各组长负责本部门保密工作的具体 实施，组长负责服务中心保密工作的监 督检查工作。 0 2 本保密制度涉及物业服务中 心内部运行资料、物业服务 中心运行信息、沣渭新区管 委会工作文件、管委会工作 信息及其他应该保密的文件 与信息。 第五条 服务中心所有员工都有责任 和义务保守服务中心和管委 会的相关秘密，对待秘密应 该慎之又慎。 0 1 第六条 第四条 0 3 本制度适合服务中心全 体员工。 0 2 本服务中心对秘密的知晓范 围执行压缩控制的原则，员 工只在职责范围内根据工作 需要知晓相关秘密。 03 秘密的范围 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第一条 第二条 涉及本服务中心经营、重大决策情 况的相关事项。 涉及本服务中心管理制度、服务流程、记 录文档的相关事项。 秘密 范围 第三条 涉及本服务中心员工薪酬、奖惩、个人健 康等个人隐私的相关事项。 第四条 在为管委会服务过程工作中接触到、以及 可能接触到的工作安排、办公文件、会议 信息、工作谈话、突发事件以及管委会工 作人员个人信息等不属于政务公开范畴的 相关事项。 04 密级分类 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第四章 • • • • • 密级分类 第十一条 密级别划及知晓范围 本服务中心秘密绝密、机密、秘密： （一）绝密 : 一旦泄密会使服务中心利益遭受特别严重的损 害；仅限于物业公司总经理及从事该项工作的工作人员知 晓； （二）机密 : 一旦泄密会使服务中心利益遭受严重的损害； 仅限于服务中心主任以上级别及从事该项工作的工作人员 知晓； （三）秘密：一旦泄密会使服务中心利益遭受较大的损害； 仅限于部门经理以上级别及从事该项工作的工作人员知晓。 第四章 • • • • • 密级分类 第十二条 密级的确立 （一）涉及管委会的一切非政务公开信息为绝密信息。 （二）物业服务中心对其内部文件资料、运行信息，除需 要公示、公开的内容外均为机密信息。 （三）本服务中心工作人员的个人信息属于秘密信息。 （四）属公司秘密事项但不能标明密级的，通过口头通知、 传达接触范围内的人员。 05 保密措施 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第五章 • • • • • • 保密措施 第十三条 保密协议 服务中心全体员工应签署《工作保密协议》，并按照协议 要求，严格执行保密工作； 第十四条 保密措施 （一）各部门档案柜为部门重要保密工作场所，任何无关 人员未经许可不得接触。档案室柜内一切设备、设施，未 经许可不得使用或随意翻动； （二）定期检查保密场所的电器设备、防盗、消防器材的 完好状态，确保秘密档案材料的安全； （三）对保密材料须专门登记入册，并定期清查，防止丢 失和错漏； 第五章 • • • • • 保密措施 第十四条 保密措施 （四）保密材料传阅应划定传阅范围，不得自行扩大，不 得让无关人员阅看，控制传阅件的行踪，以防丢失； （五）保密材料不得私自复制，复印件视同原件管理，复 印过程的废纸应及时销毁。 （六）保密材料严格按领导批准的份数打印的印刷，不得 擅自多印多留；草稿视同原件一样管理。打印过程形成的 废纸、废件应及时销毁； （七）传递保密材料要有保密措施，传递应专送，不得办 理无关事项，密件不得携入不利于保密的场所； 第五章 • • • • • 保密措施 第十四条 保密措施 （八）外出工作须携带保密材料，要经部门经理或副经理 批准； （九）做好公司重要会议的保密工作。会址应选择有利于 保密的地方，严格控制无关人员进入，严禁滥发会议文件， 检查有无遗留材料、笔记本； （十）注意在通讯和办公自动化中的保密工作。不在无保 密措施的电话、传真机上传递保密材料； （十一）严格限定密件的接触范围。凡查阅公司密件，一 律须办理申请批准手续和登记手续，方可使用文件调阅单 06 保密纪律 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第六章 • • • • • • • • 保密纪律 第十六条 全体员工应该严格执行以下保密纪律，以高度的 责任心和政治敏感性严守服务中心的秘密： （一）不该说的话，不要说； （二）不该问的事，不要问； （三）不该看的文件，不要看； （四）不该记（摄、录）的事，不要记（摄、录）； （五）不得擅自携带密件外出； （六）不得在公共场合谈论服务中心的秘密； （七）不得在私人通信中涉及服务中心的秘密； 第六章 • • • • • 保密纪律 第十六条 全体员工应该严格执行以下保密纪律，以高度的 责任心和政治敏感性严守遵守服务中心的秘密： （八）不在不利于保密的地方放置密件； （九）不得利用公用电话、明码电报，以及邮局办理秘密 事项； （十）发现泄密及时报告，采取补救措施，避免或减轻损 害； （十一）客人问及服务中心的秘密，应予以婉拒、避谈。 0 7 员工调动保密 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第七章 • • 员工调动保密 第十七条 员工在部门间调动时，应该交接涉及保密的资料， 并由部门经理的签字确认。 第十八条 员工离职时，应该交接涉及保密的资料，并由部 门经理的签字确认。员工离职后，对所了解的保密信息， 任有两年的保密义务。 08 违纪处理 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第八章 • 违纪处理 第十九条 泄露服务中心秘密的，将视情节和所 造成后果的严重程度，根据公司相关制度对当事 人和其直接上级进行处罚。情节严重者，将根据 《中华人民共和国保守国家秘密法》追究法律责 任。 提高警惕 点击添加主要文字 点击添加主要文字 附则 第二十条 本保密管理制度与 会议管理制度、档案管理制 度等制度和流程配套使用本 条例对其他管理办法的保密 方面具有指导性。 防患未然 点击添加主要文字 点击添加主要文字 company department project company department project 企业保密制度培训 企业培训 制度建设 团建活动 职场培训 company department project company department project company department company department project company 汇报人： XXX company 时间： 201X.X.X
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新形势下的行政机关保密工作培训
新形势下的行政机关保 密工作培训 前 言 当前，军事保密工作不但直接关系到党和国家 的根本利益，而且关系到国家的安危，在军事对 敌斗争中，占有特殊重要的地位。 中央军委主席胡锦涛签署命令，发布施行 新修订的《中国人民解放军保密条例》，自 2011 年 5 月 1 日起施行。 目录 CONTENTS 01 保密工作的形势和任务 02 保密工作相关规定 03 04 互联网使用相关要求 典型泄密案件 1 保密工作的形势 和任务 （一）各大国对信息控制权的争夺愈演愈烈 各大国企图在政治、经济、安全各领域 了解和利用对手，情报的收集成为国家 战略的重要组成部分，各大国对信息的 控制权争夺愈演愈烈，国际间保密与窃 密的斗争日趋尖锐复杂。 （二）境外敌对势力活动猖獗 随着我国综合国力不断增强和国际地位 显著提高，我国已成为各种情报窃密活 动的重点目标，敌对势力和国外情报机 构窃密目的更具战略性，窃密的主体更 具多元性，窃密的手段更具高科技性。 （二）境外敌对势力活动猖獗 主要的高科技手段： 1 在空间有电子、照相、遥感等众多的侦察卫星； 2 在边境上空有各类侦察机； 3 在沿海有侦察舰船、潜艇； 4 在周边国家和地区有电子监听站和侦察雷达； 5 在境内有各类情报人员刺探收集国家秘密信息； 6 在网络来自世界各方面的攻击； 7 在重要涉密部门部位安装窃听设备。 （三）是保密工作的任务越来越艰巨 突出表现在保密工作的对象、领域、内容、范围、形式等发生了深刻变 化，涉密人员流动性增强，涉密载体形式多样，涉密活动日趋频繁，窃密技 术更先进、形式更隐蔽、手段更狡猾，泄密途径和隐患明显增多，保密工作 的难度越来越大。 （四）保密工作存在的问题越来越突出 突出表现在保密工作的对象、领域、内容、范围、形式等发生了深刻变化，涉密人员流动性增 强，涉密载体形式多样，涉密活动日趋频繁，窃密技术更先进、形式更隐蔽、手段更狡猾，泄 密途径和隐患明显增多，保密工作的难度越来越大。 病毒感染破坏严重，木马等间谍软件危害大幅增 加，木马和后门的危害隐蔽性非常强，是造成失泄 密危害的重要原因。 2007 年， CNCERT/CC 对常见的木马程序活动状 况进行抽样监测，发现我国大陆地区 995154 个 IP 地址的主机被植入木马，与 2006 年（ 44717 个 IP 地址）相比增加迅猛。 （四）保密工作存在的问题越来越突出 空中 地面 内部 网络 军事秘密 （五）保密工作主要任务 2006 年 9 月，胡锦涛在全国保密科学技术工作会议上提出了明确的任务和要求，实 现“五个转变”。 1 防护向全面综合防护转变。 2 配备向强制配备转变。 3 技术检查向提高能力转变。 4 研发向自主创新转变。 5 管理向规范化、标准化管理转 变。 2 保密工作相关规定 1988 年 9 月 5 日全国人大常委会通过了《中华人民共和国保守国家秘密法》。 2011 年 4 月 1 日，中央军委主席胡锦涛签署命令，发布施行新修订的《中国人民解放军 保密条例》，自 2011 年 5 月 1 日起施行。 （五）保密工作主要任务 （一） 不该说的秘密不说。 （四） 不该带的秘密不带。 （二） 不该问的秘密不问。 （三） 不该看的秘密不看。 （五） 不在私人书信中涉及秘密。 中国人民解放军保密守则 （六） 不 在 非 保 密 本 上 记 录 秘 密 。 （七） 不用 普通 邮电 传递 秘 密 。 （八） 不在 非保 密场 所阅 办 、 谈 论秘 密。 （九） 不 私自 复制 、保 存和 销毁 秘 密 。 （十） 不 带秘 密载 体 游 览或 探亲 访友 。 移动电话使用规定 ( 一 ) 严禁在执行作战、战备、训练、演习任务时携带和使用公网移动电话； ( 二 ) 严禁将移动电话带入作战室、情报室、机要室、通信枢纽、涉密会议会场、军用 飞机和舰 ( 船 ) 艇、重要仓库、导弹发射阵地、武器装备试验场、战备工程等涉密场 所； ( 三 ) 严禁在具备有线通信条件的场所使用移动电话办理公务； ( 四 ) 严禁使用公网移动电话谈论、传递和存储涉密信息； ( 五 ) 严禁在办公场所使用移动电话联接国际互联网或者使用具有实时视频通话功能的 移动电话； 移动电话使用规定 ( 六 ) 严禁将公网移动电话联接涉密计算机； ( 七 ) 严禁 在公 务活 动中 使用 移 动电 话录 音 、摄 影 、摄像和 开通定 位服务功能； ( 八 ) 严禁在非加密状态下使用军用移动电话谈论、传输涉密信 息； ( 九 ) 严禁将军用移动电话带到国 ( 境 ) 外或者提供给无关人员使 用； ( 十 ) 严禁使用外国公司、外资企业、国 ( 境 ) 外人员赠送的移动电 3 互联网使用相关要求 十条禁令 一、严禁涉密计算机联接互联网。 二、严禁私人计算机联接涉密网。 三、严禁私人移动载体存储涉密信息。 四、严禁涉密移动载体存储私人信息。 五、严禁存储或者曾经存储过涉密信息的移动载体联接互联网。 十条禁令 六、严禁在联接互联网的计算机上存储、处理或传递涉密信息。 七、严禁计算机在互联网和涉密网间交叉连接。 八、严禁移动载体在涉密计算机和联接互联网的计算机之间交叉使用。 九、严禁私人手机、数码相机、播放器等电子设备连接涉密计算机。 十、严禁以军人身份在互联网上开设博客、聊天交友、应聘求职。 攻 击 远程传输 涉密网 互 联 A 搭线 密码加密 公网 防护措施 公网 窃听 黑客 涉密网 B 完全与公网物理隔离 涉密网防护图： 远程涉密计算机用户 监控中心 internet 密码加密 屏蔽室或屏蔽机柜 物理隔离卡 屏蔽线或光缆 涉密计算机 涉密计算机 视频干扰器 4 典型泄密案件 （一）口头泄密 当前由于个别干部战士思想麻痹，保密观念淡薄，为了炫耀自己的工作，往往不分场合、地 点和对象，在同事、好友或与陌生人交谈中，公开谈论军事秘密。如在某列车上，一个陆军 上尉和一个空军中尉与两个身着便服的军人在聊天时，其中一位大讲他们部队装备有什么飞 机多少架，有多少飞行员，某某武器的性能如何等。 （二）通信泄密 我们部队一些干部战士为了把自己某个时期 从事的主要工作或部队的重大活动告诉远方 的亲朋好友，往往不自觉地就泄露了部队的 秘密。比如有的新战士来到部队，为了不让 亲人挂念，在通信中将部队的驻地、番号、 隶属关系、 首长姓名、主要装备、人员编 制，从事的专业等写信告诉自己的亲人； （三）报道泄密 刊登于 6 ４年的《中国画报》封面。日本专家根据照片上王进喜的衣着判断， 只有在北纬４６度至４８度的区域内，冬季才有可能穿这样的衣服，因此推断 大庆油田位置。并通过照片中王进喜所握手柄的架式，推断出油井的直径；从 王进喜所站的钻井与背后油田间的距离和井架密度，推断出油田的大致储量和 产量。有了如此多的准确情报，日本人迅速设计出适合大庆油田开采用的石油 设备 （三）报道泄密 1986 年台湾出版的《中国大陆形容》杂志发表的《中共 第二炮兵之发展》一文，对我核导弹部队进行了比较全面 的论述，其中就有 XX 处引自我《解放军报》和国内其它 刊物。由于宣传报道具有比较合法、公开的性质，一些从 事宣传报道的人员，为了见报而往往忽视保密规定，不严 格审稿制度，失泄密事件屡次发生。 （三）报道泄密 1991 年 5 月，某守备团在接待地方一记者采访时， 未经上级同意，擅自介绍了老山战场有关情况，记 者沈 XX 根据采访的素材写一篇题为《老山一日》的 报道文章，在某报上发表，泄露了老山战场有关军 事秘密，在社会上造成了极坏的影响。 （四）载体泄密 19 8 6 年 4 月 ， 某 师 将 一 批 赴 滇 作 战 过 程 中 的 文 件 交 一 个 体 打 印 户 打 印 。 其 中 包 括 《 XX 工 作 计 划 》 、 《 XX X 在 军 区作 战 会 议 上的 讲 话 》 、 《 “ XX X ” 工程 准 备 阶 段 的 后 勤 保 障 》 、 《 XX X X X 地 区 防 御 作 战 后 勤 工 作 指 示 》 等 绝 密 件 9 份 、 机 密 件 11 份 、 秘 密 件 8 9 份 ， 共 计 1 09 份 4 54 页 。 幸 被 公 安 机 关 和 保 密 部 门 及 时 发 现 ， 才 避 免 了 一 起 严 重 失 泄 密 事 件 的 发 生 。 1 99 0 年 1 1 月 ， 某 分 部 XX 车 材 库 将 X XX 张 用 过 的 机 密 地图 出 售 给一 个体 废 品收 购户 ，后 又被 一个 体户 买去 作包 装纸 。 你 觉 得他 们这 样对 不 对？ 去年 “八一”前夕，某师收到地方慰问赠送的 5 台电脑，在接入全军军事综合 信息网之前，师领导用“信息安全检测系统”进行彻底查验，结果发现 5 台电 脑均有上网痕迹，且带有破坏性 病毒和可疑木马程序，立刻进行清除并加装防信 息泄 漏系 统。 5 台新 电脑 经 过 一 番 严格 “政 审 ”后 ，终 于安 全投 入使 用。 结 束 语 同志们，提高保密意识，认真贯彻落实有关保 密法规，加强国家秘密的保密管理，为确保我 军秘密的安全做出新的贡献。 感谢观看
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“6S”管理内容培训-感动客户、感动领导、感动自己 课件PPT
本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、感动自己” 卓越现场管理的标志 1 、规范化 ---- 在工作细节上追求标准化与规范 2 、动态化 ---- 对管理指标（ KPI ）实现有效控制， 体现持续改善的管理理念 3 、活性化 ---- 现场充满活力的管理文化 4 、人性化 ---- 创造安全、温馨、整洁、环保、以 人为本的环境 5 、学习化 ---- 通过五项修炼，打造卓越团队 动态化 ---- 对管理指标（ KPI ）实现有效控制， 体现持续改善的管理理念 成 本 令人尊敬的三星公司：追求卓越、挑战极限 效 率 人性化 ---- 创造安全、温馨、整洁、环保、以 人为本 的环境 在提升现场管理水平方面如何体现“以 人为本”？ 1 、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线 作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的 方式方法。 2 、创造温馨的现场 学习化 ---- 通过五项修炼，不断超越自我 通过深刻体会及进行五项修炼 创建学习型组织（班组） 修炼 1 ： 修炼 4 ： 修炼 2 ： 修炼 5 ： 修炼 3 ： 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S = 什么是 6S 管理 全） 中 文 整理 英 文 5S + 1S （ Safety 安 日 文 SEIRI Organization 整顿 SEITON Neatness 清扫 SEISO Cleaning 清洁 SEIKETSU Standardization 素养 SHITSUKE Discipline and Training 增加 节约 、速度、服务、习惯化英、日语 S 开 头的内容等，成为 7S 、 8S 甚至 10S ， QQ 602429086 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ 序号 中 文 典型例子 作用 1S 整理 排除现场空间的浪费 定期处置不用的 东西 2S 整顿 排除找寻、拿取物品时间 金牌标准： 30 秒 的浪费 内就可找到要找 的东西 3S 清扫 减少污染、维持干净的工 自己的区域自己 作环境 负责清扫 4S 安全 构筑避免发生安全事故的 各种安全标识清 现场 楚明了 5S 清洁 维持上面四个项目的结果 明确每天的 6S 时 间 6S 素养 养成遵守规定、有团队精 员工守则、文明 神、文明素养高的人 礼貌用语 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 6S 实施效果 人员： 谨、活力 现场： 脏、乱 注重细节 旺昌资料城 随意散漫 管理营销资料大全 严 规范、整洁、 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 该企业老总在 5 个月 6S 管理推行之后的感受： 3 、我们国内许多企业都应该好好反省自己的 工作方式，习惯于喊口号、提要求、定指标、做 思想工作、严格考核的做法根本无法达到有效推 行 6S 管理的境界及效果。 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S 管理之整顿 类 整顿 1 、把留下来的必要的东西依规定的位置分门别 排列好 2 、明确数量，进行有效的标识 目的： · 工作场所一目了然 创造一个让人对错一 目了然，有约束及自 · 消除找寻物品的时间 我提升作用的工作环 · 整整齐齐的工作环境 境 · 消除过多的积压物品 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 “ 3 要素” 场 所 方 法 标 现体 象现 是做 ：好 整 顿 的 识 形成容易放回原处 的状态 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 3 要素之一 定 不要有流浪汉 放置场所 ○ 物品的放置场所原则上要 100% 设 品 旺昌资料城 ○ 物品的保管要 定点、定容、定量 ○ 生产线附近只能放真正需要的物 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 ◆ 明确场所的区划线 ◎ 分界线 品 品 格品 旺昌资料城 黄色：通道 白色：半成 绿色：合格 红色：不合 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 ◆ 区划线 ◎ 架子的区分方法 用隔板区分 用胶带区分 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 之二、放置方法 ○ 在放置方法上多下工夫 1 旺昌资料城 2 钉子 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 3 要素之三 标识 旺昌资料城 ○在表示方法上多下工夫 （例： 1 季度 1 种颜色） ○ 标识的合理性 （位置与方向等） 一季度 二季度 三季度 包装票 包装票 包装票 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的“ 3 定原则”： 定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 好重要！好重要！ 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 通过 6S 来强化规则意识 普遍来说，中国人缺乏规则意识 学谋略的人多，讲规则的人少 现代企业管理，必须讲规则（规 矩），才能保证产品质量、工作 质量的一惯性、保证 PQCDS 方面 培养员工的规则意识非常重要 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S 管理是什么？ 1 、 6S 管理是一种优秀的企业文化 ■ 重视细节的求实文化 ■ 做事到位的执行文化 ■ 不断改进的创新文化 2 、 6S 管理是一个载体 企业价值观 : 细节决定成败？ 如果企业价值观只停留在注重理念 与口号，或通过“搞运动”式的短暂 行为，是无法真正落实到全体员工的 心理、进而转化为员工行为的
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【内部竞聘】流程：员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
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企业保密培训PPT
企 业 保 密 企业公司商业保密工作分析 SECRECY analysis of business secrecy in enterprises analysis of business secrecy in enterprises analysis of business 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX 严格 保密 目录 CONTENTS 01 企业保密工作概述 02 保密工作案例解析 03 行业相关商业秘密 04 如何做好保密工作 第一部分 01 企业保密工作概述 analysis of business secrecy in enterprises analysis of business secrecy in enterprises analysis of business ANALYSIS OF BUSINESS SECRECY 企业保密工作概述 信息化保密 信息化带来方便的同时，也带来了信息泄露的风 险，工作中可能你认为不重要的信息，认为习以 为常的信息放在别有用心的人手里就会造成很重 要的信息泄露，而这些不经意间的信息泄露很有 可能带给公司毁灭性的打击。 企业保密工作概述 保密概述 公司重大决策中的秘密事项公 经营方向、经营规划、经营项 司职员人事档案、工资性、劳 目及经营决策等；公司内部掌 务性收入及资料；等等，公司 握的合同、协议、意向书及可 所掌握的尚未公开的各类有价 行性报告、主要会议记录等公 值的信息；公司正在制定而尚 司财务预决策报告及各类财务 未付诸实施的经营战略 报表、统计报表等 企业保密工作概述 商业机密可以分为两大类：即技术信息和经营信息 技术设计、技术样品、质量控制、应用试验、工艺流程 工业配方、化学配方、制作工艺、制作方法、计算机程 序等。作为技术信息的商业秘密，也被称作技术秘密专 有技术、非专利技术等。经营信息：发展规划、竞争方 案、管理诀窍、客户名单、货源、产销策略、财务状况、 投融资计划、标书标底、谈判方案等。 企业保密工作概述 商业秘密 商业秘密：是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益，具有实用性并经 权利人采取保密措施商业机密的设计资料、程序、产品配方、制作工艺、制作 方法、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略等技术信息和经营信息。 经营信息 热播的电视剧《麻雀》、《胭脂》都是以谍战为题材的，大 家可能觉得片中的各种窃取情报的剧情离我们的生活很遥远 其实我们的身边就有着很多需要保护的秘密！ 第二部分 02 保密工作案例解析 analysis of business secrecy in enterprises analysis of business secrecy in enterprises analysis of business ANALYSIS OF BUSINESS SECRECY 保密工作案例解析 经营秘密泄密 原华为 3 名技术人员王志骏、刘宁、秦学军辞职后，成立了上海沪科科技有 限公司，并将“窃取”的核心技术资料卖给了华为公司的直接竞争对手，使 其通过使用华为公司的商业秘密开发出与华为公司功能相同的产品， 2002 年 8 月，深圳市检察机关批准逮捕王志骏等三人，最终三人分别被判处有期 徒刑 2-3 年。华为在此案中的损失超过 1.8 亿元人民币。点评：公司应与 重要岗位的涉密人员签订保密协议，通过法律手段保障和维护公司的利益。 保密工作案例解析 科研资料泄密 两步发酵法生产维生素 C ，为国 因为这项专利便宜到只值一本杂 家级重大科技发明，这是人类需 志的价钱！某学报将全部研制过 求极大、前景无比广阔的科学成 程、细节、配方、剂量刊登无遗。 果，瑞士和美国闻风而至，竞相 点评：对外发表的工作报告、技 出价要买下这项技术专利，但没 术资料以及和朋友之间自己作品 想到一星期后，争得脸红脖子粗 的展示等，一定要现经过技术和 的两国代表欢天喜地的回老家了。 保密管理部门的审核。 保密工作案例解析 科研资料泄密 对涉密人员进行保密教育。使广大员工增强法制观念、责任感、归属感，树立保护商业机密 人人有责的思想，普遍提高保护商业机密的自觉性。 日本情报专家根据照片上王进喜的衣着判断，只有在北纬 46 度至 48 度的区域内，冬季才有可能穿这样的衣服，因此 推断大庆油田位于齐齐哈尔与哈尔滨之间。并通过照片中王 进喜所握手柄的架式，推断出油井的直径 保密工作案例解析 从王进喜所站的钻井与背后油田间的距离和井架密度，推断出油田的 大致储量和产量。日本人又利用到中国的机会，测量了运送原油火车 上灰土的厚度，大体上证实了这个油田和北京之间的距离。日方根据 这些情报，迅速设计出适合大庆油田开采用的石油设备。 中国向世界各国征求开采大庆油田的设计方案时，日方一举中标。庆 幸的是根据中方情报分析结果，日本向中国高价推销炼油设施，而不 是用于军事战略意图。点评：泄密往往就在无意识的情况下，保密意 识的重要性，保密工作的敏感性保密工作无处不在 第三部分 03 行业相关商业秘密 analysis of business secrecy in enterprises analysis of business secrecy in enterprises analysis of business ANALYSIS OF BUSINESS SECRECY 行业相关商业秘密 公司在发展过程中会产生各类文件和数据，可按照以下规则分为四级 公司经营发展中，直接影响公司权 益和利益的重要决策文件为绝密级 公司的规划、财务报表、统计资料 重要会议记录、公司经营情况为机 密；公司人事档案、合同、协议、 职员工资性收入、尚未公开的各类 信息，公司年报等各类信息为公开。 绝密 机密 公开 秘密 行业相关商业秘密 信息化的时代，信息成了钱的 下面，就为大家介绍下商业秘 代名词，市场经济的情况下掌 密泄露的几种途径：关键人才 握最快的信息，抓住最好的机 流动泄露商业秘密；员工离职 遇，也有赖于信息的传递。但 和业余兼职带走商业秘密；不 是，随之而来的问题出现了很 忠实的员工向他人提供商业秘 多企业的商业秘密通过各种途 密；员工说话不慎；接受外来 径被泄露出去，给公司造成无 人员采访、参观、考察、实习 法挽回的后果。 活动的疏忽大意。 行业相关商业秘密 按保密等级分类： 最重要的公司秘密，泄露会 使公司的权益和利益遭到特 绝密 别严重的损害；重要的公司 秘密，泄露会使公司的权益 机密 和利益遭受到严重的损害一 般的公司秘密，泄露会使公 司的权益和利益遭受损害。 秘密 行业相关商业秘密 中华人民共和国刑法 中华人民共和国反不正当竞争法 《刑法》和《反不正当竞争 公司商业秘密的保密范围包括经营信息和技术 法》规定，“商业秘密是指 信息，是指上级机关及公司发送的有密级的文 不为公众所知悉，能为权利 件、资料，或不宜公开、扩散的各种文件、资 人带来经济利益，具有实用 料、信息、刊物、生产数据、会议资料、电子 性，并经权利人采取保密措 信息、科技成果以及涉及国家、公司安全和利 施的技术信息和经营信息”。 益的事项等。 第四部分 04 如何做好保密工作 analysis of business secrecy in enterprises analysis of business secrecy in enterprises analysis of business ANALYSIS OF BUSINESS SECRECY 如何做好保密工作 涉密文件外出需经过审批 涉密文件规范管理 手机录像禁入涉密区域 绝密文件在指定场所阅读 禁止擅自持有、私存 文件报废由专人负责 做好文件分类禁止交叉混用 如何做好保密工作 1 不该说的机密，绝 对不说； 2 不该问的机密，绝 对不问； 3 不该看的机密，绝 对不看 ; 4 不该记录的机密， 绝对不记录； 5 不在非保密本上记 录秘密； 如何做好保密工作 6 不在私人通信中涉 及秘密； 7 不在公共场所和家属、 子女、亲友面前谈论 秘密； 9 不在普通电话、明码 电报，普通邮局传达 机密事项； 8 10 不在不利于保密的地 方存放秘密文件、资 料； 不在普通电话、明码 电报，普通邮局传达 机密事项； 如何做好保密工作 保密工作 对全公司员工实行“竞业限制”制度，限制 本公司员工的以下行为，自行设立与本公司 竞争的公司，就职于本公司的竞争对手，在 竞争对手公司中兼职，引诱公司中的其他员 工辞职，引诱公司的客户脱离公司，在离职 后，与公司进行竞争的其他行为 企 业 保 密 企业公司商业保密工作分析 SECRECY analysis of business secrecy in enterprises analysis of business secrecy in enterprises analysis of business 演 示 完 毕 感 谢 您 的 观 看 严格 保密
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保密知识讲座
保密 MAINTAIN SECRECY 知识讲座 专业知识学习 1 、秘密的概念及分类 2 、国家秘密及保护 3 、商业秘密及保护 目录 4 、工作秘密 5 、日常保密注意事项 一 秘密的概念及分类 专业知识学习 秘密的概念及分类 保 密：保守秘密 秘 密：意指不得外传的机要事宜，也就是几微、紧要之事（说文解字） 秘密分类：根据涉及内容不同，分为：国家秘密、商业秘密、工作秘密、个人隐私 保密工作：是围绕秘密信息的保护而开展的专门性工作 秘密的概念及分类 国家秘密：是指关系国家的安全和利益，依照法定程序确定，在一定时间内只限一定范围 人员知悉的事项 商业秘密：是指不为公众所知悉，能为权利人（企业）带来经济利益，具有实际或潜在实 用价值，并经权利人（企业）采取保密措施的技术信息和经营信息 工作秘密：是指各单位在生产经营及其他活动中产生的不属于国家秘密和商业秘密，但是 一旦泄漏会给工作造成被动和损失的内部事项和信息 个人隐私：是指公民个人生活中不愿为他人知悉或公开的信息 二 国家秘密及保护 专业知识学习 （一）国家秘密的产生及密级 国家秘密是随着国家的产生而产生的。 国家秘密必须具备的三要素：一是关系国家安全和利益，二是依照法定程序确定，三是在 一定时间内只限一定范围的人员知悉 国家秘密三个基本属性：一是专属性。是国家财产的一种特殊形 态，属于国家所有。二是法定性。其确定不以任何个人的意志为 转移，而是依据法定程序确定的，国家秘密的保护同样是以国家 的法律法规为依据。三是限定性。未经行使国家秘密管理权的机 关、单位按照法定方式批准，知悉范围以外的组织好个人不得以 任何方式知悉、占有、使用或处理 （二）国家秘密的来源 党和国家相关部门文件：通过机要文件交换 绝密级文件资料 : 国务院办公厅《昨日要 情》 机密级文件资料：中组部办公厅《工作通 报》、新华社《参考清样》、《国内动态清 样》 （二）国家秘密的来源 秘密级文件资料：中共中央办公厅《工作情况交流》 国资委《国资委通报》 国家国防科技工业局《国防科技工业简报》 人民日报内参部《人民日报内参》 各单位通过机要交换接收的涉密文件 相关行业国家秘密：上游企业使用的地质资料等 （三）国家秘密的保护 国家秘密的标识方式： 机密★ 10 年 绝密★长期 绝密 机密 秘密标识专用于国家秘密载体 标识：书面形式的密件，其国家秘密的标识为“★”，“★”前标密级，“★”后标保密 期限，标志的位置应在密件封面或首页的左上角 传统纸质国家秘密载体保护： 专人机要交换、登记、分发、传阅 统一回收、存档、销毁 使用统一文件交换袋 （三）国家秘密的保护 纸质复印件视同原件管理： 不得改变其密级、保密期限和知悉范围 严格履行审批、登记手续 加盖复制机关、单位的戳记 信息化条件下国家秘密载体保护： 上网不涉密、涉密不上网、电脑不混用、 U 盘不乱插 加装防护系统 （四）保密违法行为 保密违法行为： 是指单位或个人违反保密法律法规的规定，实施可能导致国家秘密泄露或严重威胁国家秘密 安全，以及导致保密措施失效或保密防护体系受到破坏，尚不构成犯罪的行为。 保密违法行为从产生后果上分为两类： 一是实施保密违法行为，导致国家秘密泄露的，称为 泄密行为。 二是实施保密违法行为，尚不能确定国家秘密泄露， 但存在泄密隐患的，称为违规行为。 （四）保密违法行为 保密违法的 13 种行为： 1. 非法获取、持有国家秘密载体 2. 买卖、转送或者私自销毁国家秘密载体 3. 通过普通邮政、快递等无保密措施的渠道传递国家秘密载体 4. 邮寄、托运国家秘密载体出境，或者未经有关主管部门批准，携带、传递国家秘密载体出境 5. 非法复制、记录、存储国家秘密 6. 在私人交往和通信中涉及国家秘密 7. 在互联网及其他公共网络或者未采取保密措施的有线和无线通信中传递国家秘密 （四）保密违法行为 8. 将涉密计算机、涉密存储设备接入互联网及其他公共信息网络 9. 在未采取防护措施的情况下，在涉密信息系统与互联网及其他公共信息网络之间进行信息交换 10. 使用非涉密计算机、非涉密存储设备存储、处理国家秘密信息 11. 擅自卸载、修改涉密信息系统的安全技术程序、管理程序 12. 将未经安全技术处理的退出使用的涉密计算机、涉密存储设备赠送、出售、丢弃或者改作其他用途 13. 对应当定密的事项不定密，或者对不应当定密的事项定密，造成严重后果的 （四）保密违法行为 侵犯国家秘密罪： 为境外窃取、刺探、收买、非法提供国家秘密、情报罪 非法获取国家秘密罪 非法持有国家绝密、机密文件、资料、物品罪 故意泄露国家秘密罪 过失泄露国家秘密罪 非法获取军事秘密罪 为境外窃取、刺探、收买、非法提供军事秘密罪 故意泄露军事秘密罪 过失泄露军事秘密罪 泄密案例之 --- 违规处理密码电报 案例特点： 1. 违规复印密码电报 2. 违规携带密件出境 3. 违规通过互联网发送 案例分析： 1. 禁止非法复印 2. 携带、传输违法 泄密案例 ---- 违规使用涉密存储介质 案例特点： 1. 非涉密计算机被植入“木马”病 毒 2. 涉密存储介质混用 3. 介质被作为摆渡跳板 预防措施： 电脑不混用 U 盘不乱插 三 商业秘密及保护 专业知识学习 （一）商业秘密的产生及密级 商业秘密：是指不为公众所知悉，能为集团公司带来经济利益，具有实际或潜在实用价值， 并经集团公司以及各单位采取保密措施的技术信息和经营信息 商业秘密的密级按经济利益受损害程度 分为核心商业秘密、普通商业秘密两级 核心商业秘密，简称核心商密，是特别重要的商业秘 密，泄露会使企业的经济利益遭受特别严重损害普通 商业秘密，简称普通商密，是一般的商业秘密，泄露 会使企业的经济利益遭受损害 （二）商业秘密范围 商业秘密的范围包括：经营信息和技术信息 经营信息：战略规划、管理方法、商业模式、改制上市、并购重组、产权交易、财务信 息、投融资决策、产购销策略、资源储备、客户信息、招投标事项等 技术信息：科研、设计、程序、流程、产品配方、制作工艺、制作方法、技术诀窍等 （二）商业秘密范围 集团公司核心商业秘密事项： 对国家经济、能源重大方针政策走向的分析、建议及对策 公司酝酿、实施过程中的重大改革方案 对外经济合作等重要谈判的谈判意图、底数和策略 同与我国未建交或敏感国家、地区签订的经济技术协议和项目计划 国家战略储备原油采购整体情况 海外、海洋及敏感地区矿权评价资料 重大科研开发专题计划，新产品开发和产品结构调整计划 在国内外同行业属于领先或独有的技术、工艺、配方、技术诀窍以及基础理论研究成果 等 22 项 （二）商业秘密范围 集团公司普通商业秘密事项： 公司中长期发展规划以及中长期业务发展计划 各单位中长期发展计划的主要经济技术指标和措施 尚未公布的改革方案 工程建设招投标项目的标底，对外承包、反承包的底价 技术、设备引进项目的意向、内部批复、项目确认文书及招投标文件 年度固定资产投资项目实施计划 经济活动分析会形成的重要意见和决定 年度效益预测、资金预算及其一般投资计划 年度财务预算和年度财务决算情况 新产品、新工艺、新配方、新技术、新发现的相关技术资料 技术攻关项目合同、研究报告、验收报告等 64 项 四 工作秘密 专业知识学习 工作秘密 工作秘密：是指各单位在生产经营及其他活动中产生的不属于国家秘密和商业秘密，但是一旦 泄漏会给工作造成被动和损失的内部事项。 纪检、维稳信息 领导重要日程安排 人事、审计资料等 标注：“内部资料”、“内部信息”等 工作秘密 工作秘密与国家秘密的区别： 1. 关系的利益主体不同。机关单位利益与国家安全和利益 2. 确定方式不同。工作秘密由机关单位自行确定；国家秘密依法确定 3. 秘密标志不同。工作秘密没有专属标志，一般标“内部文件”“内部资料”等；国家秘密有 专属标志 4. 管理方式不同。工作秘密没有统一的规范；国家秘密有明确的法律规定 5. 法律责任不同。泄露工作秘密是行政责任；泄露国家秘密不仅承担行政责任，情节严重的还 要承担法律责任 五 日常保密注意事项 专业知识学习 日常保密管理之一：定密工作 国家秘密定密工作原则： 主体合法：机关单位需有定密权，定密责任人有资格 依据充分：依据保密法律法规及保密事项范围确定 程序规范：定密要遵循法定程序 定密及时：注重实效性，及时定密 定密工作内容： 确定秘密事项的分类、密级、保密期限、知悉范围 做出准确标注 密级变更、解密或公开 日常保密管理之一：定密工作 国家秘密定密工作程序： 机关、单位应当在国家秘密产生的同时，由承办人依据有关保密事项范围拟定密级、保密 期限和知悉范围，报定密责任人审核批准，并采取相应保密措施。（保密法实施条例） 承办人对照《石油石化行业国家秘密范围的规定》及其他《保密范围》“对号入座”，拟 定密级、保密期限、知悉（下发）范围等，并作出标志；定密责任人对相关事项进行审核确定 1. 明确定密授权，县级以下单位没有定密权 2. 明确定密责任人。 3. 用 3 号黑体字，顶格编排在版心左上角第二行，保密期限中的数字用阿拉伯数字标注。 《党政机关公文格式国家标准》（ GB/T9704-2012 ） 日常保密管理之一：定密工作 商业秘密定密工作程序： 1. 承办人对照《中国石化商业秘密保护基本范围目录》或本单位商业秘密保护范围，对所产生 的涉密事项提出是否涉及商业秘密的意见，包括密级、保密期限、知悉（下发）范围等，并作 出标志 2. 各部门保密联络员（办公室主任）负责对承办人提出的定密意见进行复核 3. 部门主管领导负责审核批准 4. 办公厅文件处负责集团公司、股份公司级文档标密的程序审核 日常保密管理之一：定密工作 定密工作存在问题： 定密不准 标密不规范 定密意识淡薄 缺乏保护措施 日常保密管理之二：涉密人员 上岗前： 在岗时： 离岗时： 审查 管理 脱密期 培训 培训 离岗承诺书 承诺书 监管 日常保密管理之三：计算机管理 涉密计算机保密管理 1. 涉密计算机启用前，应进行保密技术检测 2. 涉密计算机应当按照所存储、处理信息的最高密级标注密级标志，并登记在册 3. 涉密计算机所在场所应采取相关的电磁泄漏发射防护措施 4. 涉密计算机应严格按照国家保密规定和标准设置口令 5. 不得擅自卸载、修改涉密计算机安全保密防护软件和设备 6. 涉密计算机因故障需请外来人员进行调试、维修、维护时，应当由有关人员全程监督，严 禁维修人员读取或复制涉密信息 7. 涉密计算机应当专机专用，不得处理与工作无关的事务 8. 涉密计算机的软硬件和保密设施的更新、升级、报废等，必须进行保密技术处理 9. 严格涉密笔记本保密管理，确保其始终处于有效控制之下 日常保密管理之三：计算机管理 非涉密计算机保密管理 1. 严格非涉密计算机管理，禁止使用非涉密计算机存储、处理、传输涉密信息 2. 明确非涉密计算机和涉密计算机之间的信息交换机制，采取安全保密技术防护措施 3.“ 涉密不上网，上网不涉密” 4. 经常开展计算机保密检查 日常保密管理之四：涉密中央文件 涉密中央文件管理制度： 中共中央办公厅、国务院办公厅印发：《中央文件发布、阅读和管理工作暂行规定》、 《涉密文件信息资料保密管理规定》 涉密中央文件管理四个环节： 印发发布：不得擅自变更密级、公开发布、印制设备符合保密要求 阅读传达：严控阅读范围、设立阅读场所、做好传阅登记 签收保管：专人管理、专柜存放、专门记录、不得用非涉密计算机登记 清退销毁：不得擅自销毁、留存涉密中央文件、清退及时不漏件 PPT 下载 http://www.1ppt.com/xiazai/ 日常保密管理之五：涉密会议、外事活动 涉密会议 1. 不得使用无线话筒扩音、录音 2. 严格控制规模，限定参会人员及接待、服务人员 3. 严格控制密级文件印发 4. 不准擅自记录、录音、录像，不得带入手机 （采取安装干扰器、配备手机屏蔽柜等措施） 5. 安排专人负责音响、监控等设备操作 日常保密管理之五：涉密会议、外事活动 外事活动 1. 外事保密教育、保密提醒、签订承诺书 2. 不得擅自携带涉密载体出境 3. 不得擅自对外发表涉密成果 4. 对外提供资料要严格保密审查 5. 聘请人员要进行保密资格审查 签订保密协议 保密 MAINTAIN SECRECY 知识讲座 专业知识学习
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企业人力行政中心保密协议动态PPT
企业人力行政中心保密协议 confidentiality agreement of enterprise human resource administration center confidentiality agreement of enterprise human 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX 人力资源部 本保密协议（以下简称本协议） ，一家依据中国法律成立及存在的公司（以下简称公司）与 （以下简称员工）签订。 公司以及其所有子公司所从事的业务为开发、提供互联网技 术、技术服务、技术培训和互联网信息。 鉴于员工意识到，其担任的职务涉及公司的业务和技术信息，而这些业务和技术信息为 保密性质，属于公司的财产，且将会在其履行职务的过程中不断接触到更多秘密信息 人力资源部 鉴于员工承认，向公司现有或潜在的竞争对手披露任 何这些秘密信息，将会导致公司处在一个非常不利的 竞争地位，并将会损害公司的利益。 为了规范双方的权利和义务，确保公司商业秘密的安 全，保护公司的合法商业利益不受到非法侵害，保障 和促进公司业务的健康、正常发展，根据中华人民共 和国法律、法规以及公司的实际情况，双方订立本保 密协议。 人力资源部 协议条款如下： 本协议所称的秘密信息是指：不为公 众所知悉的，属于公司专有或公司保密 的，员工通过其与公司的雇佣关系或者因 为其与公司的雇佣关系而知悉的任何有行 或无形信息或材料。 第 一 条 人力资源部 第二条 公司的秘密信息的范围包括但不限于： 一 技术信 息 1 、技术方案、报价方案、工作流程、技术指标、计算机软件、计算机硬件设备、数据库、程序、 代码、研究开发记录、技术报告、实验数据、实验结果、图纸、样品、操作手册、技术文档； 2 、公司正在申报或已经拥有的计算机软件版权、专利权、商标权等知识产权及该知识产权形成的 产品。 二 经营信息 1 、公司业务发展的总体计划； 2 、用户资料应列档案的来往信函、电传、传真、合同、底价、成交价格、成交数据、佣金、折扣； 3 、公司的经营策略、业务总结、市场调研、经营诀窍、客户名单、行销计划、采购资料、定价政策、 进化渠道； 4 、酝酿中的谈判方案及合同内容； 5 、公司财务中的长期计划、财务报表、会计账册、财务年度预决算、准备公布但尚未公布的统计数据 人力资源部 第二条 公司的秘密信息的范围包括但不限于： 三 其它信息 公司通过会议、通知、合同等方式确定为商业秘密的事项； 公司经营、管理活动中符合本协议第一条条件的其它商业秘密事项。 人力资源部 第三条 秘密信息不包括： 1 2 在公司传递给员工 在公司传递给员工 时已被公众掌握的 后并非因为员工的 信息或资料 过失而为公众掌握 的信息或材料； 3 4 在公司传递给员工时 其后在不违反公司 已属于员工占有的信 的任何保密义务的 息或材料，且当时员 情况下由第三方传 工对公司并不负有任 递给员工的信息或 何保密义务； 材料。 人力资源部 员工对公司秘密信息负有保密责任，要严格履行以下义务： 第 四 条 1 、不泄露公司的秘密信息； 2 、在无保密保障的场所阅读、存放秘密文件、资料； 3 、不擅自或指使他人复制、摘抄、销毁或私自留存有密级的文件、资料； 4 、不在非保密笔记本或未采取保密措施的电子信息设备记录、传输公司的秘密信息事项 5 、不携带秘密文件、资料进入公共场所或进行社交活动，特殊活动确需携带的，要有严格 的安全措施； 人力资源部 6 、不在公开发表的文章、著作、讲演中涉及公司的秘密信息； 第 四 条 7 、不在业务洽谈或记者采访中涉及公司秘密信息。 如果员工被请求或是依法被强制透露任何秘密信息，员工应立即书面通知公司，以便公 司寻求适当的补救办法及（或）取消本协议的相关约定。在此情况下，并经公司明确指示 员工仅可透露依法必须透露的秘密信息，而且应尽最大努力以保证秘密信息的保密性。 人力资源部 第五条 : 技术秘密或其它商业秘密信息 双方确认，员工在公司任职期间，因履行职务或者主要是利用公司的物质技术条件、业务信息等 产生的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其它商业秘密信息，有关的知识产权均属于公 司享有。公司可以在其业务范围内充分自由地利用这些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密 或其它商业秘密信息，进行生产、经营或者向第三方转让。员工应当依公司的要求，提供一切必 要的信息和采取一切必要的行动，包括申请、注册、登记等，协助公司取得和行使有关的知识产 权。 人力资源部 第五条 : 技术秘密或其它商业秘密信息 上述发明创造、作品、计算机软件、技术秘密及其它 商业秘密的著作权的署名权（依照法律规定应由公司 署名的除外）由作为创造者的员工享有，公司尊重员 工的精神权利并协助员工行使这些权利；同时，公司 应当给予相关员工适当的物质奖励。 人力资源部 第六条 如果员工可以证明以下情况，则有关发明、创造由该员工所有： 01 全部在员工的个人时 间内开发的； 02 它与公司的业务没有直 接关系或它与公司实际 或预期的业务、研究或 开发没有关系； 03 非因员工履行在公司的职 务的行为而产生的； 04 员工在发明制造过程中 间，从未使用过公司任何 资源而独立完成的。 人力资源部 员工在公司任职期间，必须遵守公司规定的任何成文或不成 第 七 条 文的保密规章、制度、履行与其工作岗位相应的保密职责公 司的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，员工亦 应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维 护其于任职期间知悉或者持有的任何属于公司或者第三方但 公司承诺有保密义务的技术秘密或其它商业秘密信息，以保 持机密性。 人力资源部 除了履行职务的需要之外，员工承诺，未经公司同意，不得以泄露、告知、公布、发布 出版、传授、转让或者其它任何方式使任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知悉该 第 八 条 项秘密的公司其他职员）知悉属于公司或者虽属于他人但公司承诺有保密义务的技术秘密 或其它商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些秘密信息。 若员工的有此权限的上级管理人员签字同意后，员工披露、使用有关的技术秘密或其它商 业秘密的，视为公司已同意这样做，除非公司已事先公开明确该主管人员无此权限。 人力资源部 双方同意，员工离职之后仍对其在公司任职期间接触、知悉的属于公司或者虽属于第三方 第九条 但公司承诺有保密义务的技术秘密和其它商业秘密信息，承担如同任职期间一样的保密义务 和不擅自使用有关秘密信息的义务，而无论员工因何种原因离职。 员工承诺，在为公司履行职务时，不得擅自使用任何属于他人的技术秘密或其它商业秘密 第十条 信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的行为。 若员工违反上述承诺而导致公司遭受第三方的侵权指控时，员工应当承担公司为应诉而支 付的一切费用；公司因此而承担侵权赔偿责任的，有权向员工追偿。上述应诉费用和侵权赔 偿可以从员工工资报酬中扣除，或由员工直接赔付。 人力资源部 第十一条 员工在履行职务时，按照公司的明确要求或者为了 完成公司明确交付的具体工作任务必然导致侵犯他 人知识产权的，若公司遭受第三方的侵权指控，应 诉费用和侵权赔偿不得由员工承担或部分承担。员 工的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务， 视为公司提出的要求或交付的工作任务，除非公司 已事先公开明确该主管人员无此权限。 第十二条 员工承诺，其在公司任职期间，非经公司事先同 意，不在与公司生产、经营同类产品或提供同类服 务的其它企业、事业单位、社会团体内担任任何职 务，包括股东、合伙人、懂事、监事、经理、职 员、代理人、顾问等等。员工离职之后是否仍负有 该义务，由双方以单独的协议另行规定。如果双方 没有签署这样的单独协议，则公司不得限制员工从 公司离职之后的就业、任职范围。 人力资源部 第十三条 01 员工因职务上的需要所持有或保管的一 切记录着公司秘密信息的文件、资料、 02 若记录着秘密信息的载体是由员工自备 图表、笔记、报告、信件、传真、磁 的，则视为员工已同意将这些载体物的 带、磁盘、硬盘、光盘、 U 盘、仪器以 所有权转让给公司。公司应当在员工返 及其它任何形式的载体，均归公司所 有，而无论这些秘密信息有无商业上的 价值 还这些载体时，给予员工相当于载体本 身价值的经济补偿。 人力资源部 第十四条 员工应当于离职时，或者于公司提出请 本协议中所称的任职期间，以员工从公司领取工资为标 求时，返还全部属于公司的财物，包括 志，并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。任职期 记载着公司秘密信息的一切载体。 间包括员工在正常工作时间以外加班的时间，而无论加班 场所是否在公司场所内。本协议中所称的离职，以劳动合 同到期终止之日为准，如果劳动合同终止是由于任何一方 在合同到期提出要求导致，离职时间以任何一方明确表示 解除或辞去聘用关系的时间为准。员工拒绝领取工资且停 止履行职务的行为，视为提出辞职。公司无正当理由拒绝 发给员工全部或部分工资的行为，视为将员工解聘。 人力资源部 本协议中所称的任职期间，以员工从公司领取工资为标志，并以该项工资所代表的工作期 第 十 五 条 间为任职期间。任职期间包括员工在正常工作时间以外加班的时间，而无论加班场所是否 在公司场所内。本协议中所称的离职，以劳动合同到期终止之日为准，如果劳动合同终止 是由于任何一方在合同到期提出要求导致，离职时间以任何一方明确表示解除或辞去聘用 关系的时间为准。员工拒绝领取工资且停止履行职务的行为，视为提出辞职。公司无正当 理由拒绝发给员工全部或部分工资的行为，视为将员工解聘。 人力资源部 第十六条 因本协议而引起的纠纷，如果协商解决不成，任何一方均有权提起诉讼。双方同意，选择 公司住所地的、符合级别管辖规定的人民法院作为双方合同纠纷的第一审管辖法院。上述约 定不影响公司请求知识产权管理部门对侵权行为进行行政处理。的聘用关系。 第十七条 员工如违反本协议任一条款，且给公司造成重大损失的，公司有权获得法律许可的任何补 偿；无论补偿金给付与否，公司均有权不经预告立即解除与员工的聘用关系。 人力资源部 员工或公司未能严格履行本协议的任何规定，不视 为该方放弃或损害任何一方要求今后严格履行该条 本协议如与双方以前的口头或 款或任何其他规定的权利。如果需要通过司法程序 书面协议有抵触，以本协议为 来强制执行或解释本协议的任何条款，胜诉方有权 准。本协议的修改必须采用双 获得合理和必要的诉讼费用的补偿，包括合理的律 师费的补偿。 第十八条 方同意的书面形式。 第十九条 人力资源部 第 双方确认，在签署本协议 二 前已仔细审阅过合同的内 十 容，并完全了解合同各条 条 款的法律含义。 第 二 本协议一式两份，双方各 十 执一份，经双方签字或盖 二 章完成之日起生效。 条 第 二 本保密协议无终止期限， 十 且不因劳动合同的终止而 一 终止。 条 企业人力行政中心保密协议 confidentiality agreement of enterprise human resource administration center confidentiality agreement of enterprise human 演示完毕感谢您的观看
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2、年度薪酬调整方案（岗位绩效工资制）
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 1/7 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效 果；每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B C D E 50% 40% 30% 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司龄工 资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工资总 额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 岗位描述 A 决策层 B 高层管理 职 级 典型岗位 职类 管理序列 A1 总经理 总经理 A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 职能序列 专业技术序列 操作序列 2/7 C D E 中层管理 基层管理/ B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务骨干 助理 业务部门核心 机修专工/助 核心岗班长/ 岗位 理工艺技术员 核心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工 班长/主操手/ 核心岗位 艺员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3/7 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 4/7 薪酬调整方案（试行） 8 7 6 5 4 3 2 1 5/7 薪酬调整方案（试行） 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位的薪酬 不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起 草 者 审 核 者 批 准 者 编制日期 审核日期 批准日期 6/7 薪酬调整方案（试行） 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进行比较准 确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬水平的 调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转正、调岗、 晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职级，再对 应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 不得超过 25% 20%～40% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第二次微 调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合本部门工作任 务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划，报总经理批准后，同时 报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划实施调整，否则延 缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后，公司 组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗位定级进行矫 正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效考核方案》同步 颁布施行。 7/7
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葫芦岛现场管理(农业银行辽宁省分行网点文明规范化服务导入课程)
中国农业银行辽宁省分行 网点文明规范化服务导入课程 上课音乐 王淑晗 2 课程之三：营业现场管理 3 环境 4 人员 5 流程 八大核心流程 第一部分 开门迎客流程 第二部分 业务咨询流程 第三部分 业务接待流程 第四部分 客户分流流程 第五部分 客户教育流程 第六部分 产品营销流程 第七部分 投诉处理流程 第八部分 挽留客户流程 6 流 程 开门迎客 业务咨询 销户业务 其他业务 Y 是否等待人数较多、 时间较长 N 客户分流 客户是否有抱怨? 挽留客户 N 业务接待 N Y 投诉处理 客户教育 客户是否满意 产品营销 Y 礼貌送客 7 目 录 第一部分 赢在大堂 第二部分 现场管理的内容 第三部分 现场管理的工具 8 第一部分 赢在大堂 营业网点是银行产品营销的主要渠道，而营业大 堂是网点现场营销的主阵地。农业银行拥有着最广泛的零售 客户群体。重视存量客户资源，实施“赢在大堂”策略，已 成为我行借助网点渠道发展零售业务的主要优势。 “ 赢在大堂”策略就是要充分发挥网点现场服务、 现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提 高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客 户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点 价值。 9 10 第二部分 现场管理的内容 一、现场管理角色清分 （一）网点现场管理角色清分 1. 网点主任 网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂” 策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点 全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促 使网点主任从后台办公室走向营业大厅、从以对外营销为 主向现场营销为主、从单纯注重发展对公客户向注重发展 个人高端客户转变，并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经 理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源， 改善营业大厅的管理与服务。 11 储户排长队大骂 银行却只开两窗口 服务 _chunk_1.avi 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人， 也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大 厅管理与服务负责，骨干网点和理财中心必须配备，一般 由网点副主任兼任。大堂经理既是一个专职岗位，又是一 个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N” 的模式配 备，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网 点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大 堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财顾问 和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。 12 个 人 客 户 经 理 第二部分 现场管理的内容 理 财 大堂经理 经 理 网点主任 柜员 大堂经理 13 管 主 会计 第二部分 现场管理的内容 （二）网点现场主要管理者职责 1. 网点主任 （ 1 ）负责营业网点全面工作，对网点的人员、销售业绩、 服务质量、客户满意度和风险进行全面管理； （ 2 ）负责网点客户关系管理，策划组织营销活动，提高 网点销售业绩，是网点首席客户经理； （ 3 ）负责改善网点服务质量，提供规范一致的服务体验， 提高客户满意度，并利用 50 ％的时间补充大堂经理角色； （ 4 ）负责管理、激励和培训团队，提高员工综合素质、 业务能力和协同配合意识，积极培育网点服务文化。 14 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 （ 1 ）负责大堂日常管理、现场指挥与巡检； （ 2 ）负责迎接、识别客户，创造友好氛围，及时引导、 分流客户； （ 3 ）提供业务咨询服务，指导客户填写相关单证、申请、 协议，推荐和指导客户使用自助设备等； （ 4 ）发现潜在客户并及时推荐给客户经理或理财顾问； （ 5 ）了解客户需求，主动宣传、推介银行产品和服务， 及时反馈客户需求信息； （ 6 ）负责维护网点秩序，处理突发事件，及时调解各类 纠纷，妥善处理客户投诉。 15 第二部分 现场管理的内容 二、现场环境和人员管理 环境管理方面：区分物品的必要性，将工作现 场的任何物品分为有必要的和没有必要的，把没有必要的 全部清除掉；科学摆放物品，取用快捷，物品的放置场所 原则上要指定，操作台附近只能摆放真正需要的物品；清 扫垃圾，美化环境，将工作场所内看得见和看不见的地方 清扫干净，保持洁净，并明确责任，形成制度；环境整洁， 贯彻到底，即维持上述成果，实施定期检查。 人员管理方面：形成制度，养成良好习惯，按 规则做事，培养员工的积极主动精神；每日下班前作自我 反省与检讨。 16 第二部分 现场管理的内容 自检 素养 SELF-CRITICISM SHITSUKE 整理 现场 6S 管理 清洁 SEIRI SEIKETSU 整顿 清扫 SEITON SEISO 17 第二部分 现场管理的内容 回顾：大堂经理的工作程序 1. 营业前的工作程序 (1) 整理仪容，佩带名牌，提前五分钟检查大厅 内各职员的仪表仪容及上岗情况。 (2) 检查大堂告示栏的宣传告示摆放是否整齐、 美观，是否有过期告示。 (3) 巡查网点卫生状况，确保营业网点门前无垃 圾杂物、无各种车辆乱停放、无随意张贴的广告 等，确保营业网点内环境整洁、明亮； 18 第二部分 现场管理的内容 (4) 检查营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料是否齐备， 及时更新与调整。 (5) 检查自助机具及液晶电视、电子显示屏等柜台外电子设备，确保正常 运转。 (6) 检查服务设施。检查营业网点内座椅、饮水机、老花镜、笔等服务设 施的完好、整洁。 (7) 预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。 19 第二部分 现场管理的内容 2. 营业中的工作程序 (1) 负责分流、疏导客户。 客户进入营业网点后，接待客户并询问客户 需求，依据客户需求和客户级别，将其引导到相 应的现金柜台、非现金柜台、自助服务区、理财 服务区办理业务。 (2) 配合客户经理的工作。 了解客户经理与客户的预约情况和工作安排， 掌握客户经理接待客户的时间、进度，合理安排 客户与客户经理的会晤事宜，减少客户等待时间。 20 第二部分 现场管理的内容 (3) 进行贵宾客户的识别。 发现并识别潜在贵宾客户，向其推介我行贵宾 服务。对来行办理业务的贵宾客户，引导其到贵宾 客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务。 (4) 向客户提供咨询。 解答客户咨询，了解客户需求，根据客户需求 主动宣传推介我行的相关业务产品和特色服务。 (5) 处理客户的异议和投诉。 客户投诉的问题，应作好书面记录，对于不能 及时处理的问题应上报客户经理主管或网点负责人， 处理结果要及时反馈给客户。 茫然客户 21 第二部分 现场管理的内容 (6) 关注大厅各服务区的工作状况。 每日至少 2 次检查大厅各操作区、凭条填写及宣传册摆放区、自助区 的环境状况。关注和处理好突发事件，以维持营业场所的正常秩序。对于 客户在营业厅内爆发的情绪激烈的投诉，大堂经理应及时引导客户到休息 室或比较安静的地方，避免影响到营业厅内其他客户的服务感受。妥善地 处理客户提出的批评性意见，努力安抚客户情绪，化解客户的怨气，有效 管理客户情绪和期望值，采取适当方式化解矛盾。 (7) 密切关注柜面动态。 柜面服务是否符合规范，离柜人员是否按规定摆放指示牌；对柜员长 时间离柜或长时间排号不变、客户等候时间较长的情况，及时向网点负责 人反映，分析情况并及时作好客户的解释及应急问题的处理。 大堂保安 22 关注柜面 第二部分 现场管理的内容 三、现场管理步骤及具体操作 （一）现场管理步骤 23 第二部分 现场管理的内容 （二）现场管理操作 • 1. 营业前准备 召开晨会、营业前巡检（大堂经理） 2. 营业中巡检 • 办理业务的高峰期（网点主任每天至少一次） 3. 营业结束前巡检 • 整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态 24 时间管理 重要性 重要而不紧迫 重要且紧迫 B级 A级 紧迫性 不重要且不紧迫 不重要而紧迫 D级 C级 25 时间管理 在低绩效或失败的管理者中，不少人最易犯的错误是把“重 要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确 的事”与“正确地做事”混为一谈。 德鲁克的话： “ 最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。” Put the First on First 把第一位的事放在第一位 26 第三部分 现场管理工具 提振士气 明确思路 晨会 制度 神秘人 制度 巡检 制度 及时检查 及时处理 27 监督检查 长效机制 第三节 现场管理工具 一、晨会制度 （一）目的 晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召 开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，指 点点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，促使员 工开展网点服务文化。 （二）要点 （三）流程 28 第三节 现场管理工具 列队站位： 存取款机 取款机 取款机 客户经理 客户经理 转 帐 机 排号机 填单台 29 自助回单机 存取款机 晨会士气高 整齐列队 30 晨会士气高 欢快击掌 振奋精神 31 晨会士气高 自检 32 晨会士气高 认真演练 不懈坚持 33 晨会士气高 追 求 卓 越 爱 我 农 行 34 第三节 现场管理工具 晨会视频 35 第三节 现场管理工具 （四）营业网点晨会记录表 年 月 日 星期 主持人 缺勤人员 模块 要点计划 要点记录 团队激励（ 30 秒） 仪容仪表检查 （ 3 分钟） 昨日工作点评和今日重要事项提醒 （ 3-5 分钟） 当日主题培训 （ 5-8 分钟） 36 第三节 现场管理工具 营业前巡检指南 巡 检 操 作 指 南 营业中巡检指南 营业结束前巡检指南 37 第三节 现场管理工具 38 《营业厅巡检记录柏拉图表》 39 《营业厅巡检记录层别表》 40 第三节 现场管理工具 三、神秘人制度 神秘人检查制度，也就是第三方暗访制度，分 为外部神秘人检查和内部神秘人检查，目的是为了加强对 网点客户服务工作的监督检查，建立提高服务质量的长效 机制，满足客户服务的要求。主要检查内容包括营业环境 规范、仪容仪表规范、大堂经理服务规范、柜员服务规范、 自助设备、客户满意度等六个方面。外部神秘人检查每个 网点每个季度不得少于一次，内部神秘人检查采取随机抽 查的方式，不定期对营业网点服务情况进行暗访，客观评 价网点的服务水平，加强和改善网点规范化服务。神秘人 检查需要填写《神秘人检查标准表》。 41 把每一件简单的事做好就是不简单， 把每一件平凡的事做好就是不平凡。 42
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