三级人力资源管理师复习提纲资料
2016 年全国人力资源管理师三级总复习大纲 （内部资料） 第一章 人力资源规划 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位 任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用 P3： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范和工作说明书： 岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗 位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9 岗位规范和工作说明书区别：P7 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 解决“什么样的员工才能 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什 胜任本岗位工作”的问题 么地点、环境条件下做、如何做 主题不同 1 结构形式 按企业标准化原则，统一 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形 制定并发布执行的 式呈多样化 工作岗位设计： 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。 ★“因事设岗”是设置岗位的基本原则。P15 改进岗位设计的基本内容：P16① 岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷 ③ 岗位的工时制度 横向扩大工作 工作扩大化 纵向扩大工作 ④劳动环境的优化 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人 共同负责几道工序 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式 的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的★ 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才 适所，人事相宜。”P18 工作岗位设计的基本方法：P19① 传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可 以借鉴的方法。 工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员 企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产 经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 强调 ★ 精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划 分 ★计算考点：企业定员的基本方法 P28 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员 P30： ① 设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时 间） 2 ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 劳动定员标准的分类 P37 按定员标准 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 的综合程度 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 按定员标准 的具体形式 比例定员 职责分工 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人 数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 编制定员标准的原则 P38： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 制度化管理的特征 P42： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ② 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离 ⑤ 因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 制度规范的类型：P43① 企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范 企业人力资源管理制度体系的特点 P45 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职 能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46： 内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力－命令－服从 民主－尊重－参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 3 人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46 ① 共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49 ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 ① 出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 ★（简答题）P50： ① 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； ② 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作 出具体的规定； ③ 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则； ④ 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明； ⑤ 详细规定活动的类别、层次和期限； ⑥ 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦ 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧ 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨ 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定； ⑩ 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出控制： 审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预 算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则 P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 内外部招聘优缺点 P58－60 内部招聘 外部招聘 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 4 招聘渠道的选择和人员招募的方法： ★参加招聘会的主要程序：P61 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 内部招募的主要方法： P62 ① 推荐法 ②布告法 ③档案法 1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势： 比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较 长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择 余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招 聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年 薪的 25％～35％)，但推荐的人才素质高 (3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方 针、政策和管理制度的落实。 网络招聘的优点：P65 ① 成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、 分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 校园招聘的注意事项 P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换； 3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P66 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 对应聘者进行初步筛选 笔试： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方 法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整 体印象。 （2）筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 5 （3）提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序 P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 面试的方法：P73 ① 从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面 试 面试提问的技巧 P75： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 ★ 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 心理测验的分类 P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P81 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 员录用的主要策略 P81：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 做出最终录用决策应注意 P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 员工招聘活动的评估 P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 6 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/ 数 招聘总成本 总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费 用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费 用 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 P83。 （2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 人力资源的有效配置 人员配置的原理 P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余 劳动分工 P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相 互联系的工作。 劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作 P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工 作。 劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。 工作地组织 工作地组织的基本内容：P92 ① 合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求：P92 ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括 P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化 ★P95-101 案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置 工作轮班组织应注意的问题：P105 ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； 7 ④ 适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小时），负责完成清洗 设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 外派劳务工作的基本程序：P110 ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤ 劳务人员接受出境培训 ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P111 （1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方 式） 劳务引进的管理：P112-113 （1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：P112 ① 拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告 ④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； 8 ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 培训需求的分析: 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责记 录 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训 来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何 种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要 求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训 就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升 素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★ 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于 对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于 实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有 些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决 定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可 靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 9 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上 的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面 的活动。 6、设计测验。 “测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知， 这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验 的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些 可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这 些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分 解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的 工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然 后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内 容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充 分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备； ⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备 案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用 培训效果的评估 ★ 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 10 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度 相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、 多选) ★ 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知 识的理解④形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员 一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素 的受训者便可立即顶替。 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者 进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的 培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 11 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、 技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概 看一下，了解究竟是怎么回事） 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 解决问题的 7 个环节 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言， 每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题）★ （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）； ⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升 规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 12 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协 议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：★ 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 13 具体办法 P176① 获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩 效开发 绩效面谈的种类: 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189★★ 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制 14 度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见， 并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和 意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的 主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的 方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对 企业绩效管理系统进行总体的评价 绩效管理的考评方法与应用 员工绩效的特征 P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为 P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标 P197：特征性、行为性、结果性 品质主导型 P197：着眼于“他这个人怎么样” ，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系 列能力素质。 行为主导型 P197：着眼“干什么、如何去干的” 。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法 P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）★ 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标★，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主 导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信 度，以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作 过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评 特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标★，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工 或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期 性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员 的考评不太适合 行为导向客观考评方法 P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式 P205-207： ③ 标管理法（可测量的工作结果） ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确） ③ 直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员） 15 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的 重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质 状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的 放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与， 虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增 长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地 调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 16
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三级人力资源管理师考试重点总结笔记
2015 年三级人力资源管理师考试重点总结笔记 本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把 知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。 以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。 第一节 劳动经济学的研究对象和方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满 足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足 。 企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如 何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。 劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工 资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构 成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经 济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。 ㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规 范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的 指导。 第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 ㈠劳动力与劳动力参与率的概念 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者 与失业者。P5 劳动力参与率是劳动力在一定范围内的人口的比率。是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。它反映的人口参 与社会劳动程度的指标，它本身不是影响人口参与社会劳动的因素。P5 总人口率参率＝ 劳动力 ×100％ 总人口 年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力 ×100％ 该年龄（性别）人口 内部资料，禁止传播 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 供给无弹性 Es＝0 无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。 供给有无限弹性 Es→∞ 工资率给定，劳动力供给量变动的绝对值大于 0。 单位供给弹性 Es＝1 在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 供给富有弹性 Es＞1 劳动力供给量变动百分比大于工资率变动百分比 供给缺乏弹性 Es＜1 劳动力供给量变动百分比小于工资率变动百分比 二）劳动力参与率的生命周期 1、15～19 岁年龄组的青年人口劳动参与率下降。 2、女性劳动参与率上升。 3、老年人口劳动率下降。 4、25～55 岁男性劳动参与率保持高位水平。 ㈢经济周期与两种劳动参与假说 经济周期——经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 两种劳动参与假说——附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 两种假说的前提观点是相同的——男性成年人的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。无论是否处 于就业或非就业状态，总停留在劳动力市场中。 附加性劳动力经济假说认为：在经济总水平下降的时候，由于衰退，一些一级劳动力（男性成年人）处于失 业状态。此时，为了保证家庭已有收入，二级劳动力（中年妇女）走出家庭，以期寻找工作。因此，二级劳动 参与率与失业率存在着正向关系：失业率上升，二级劳动参与率提高。 悲观性劳动力经济假说认为：失业率上升，二级劳动参与率下降。 二、劳动力需求 劳动力需求：是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并且能够雇用的劳动量，是一种派生性需求。 在假设其他条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着如下关系：工资率上升，劳动需求减少，工资率 下降，劳动需求增加。 劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力需求的自身工资弹性。 1 、 需求无弹性，即Ｅｄ＝０ ２、需求有无限弹性，即Ｅｄ→∞ ３、单位需求弹性，即Ｅｄ＝１ ４、需求富有弹性，即Ｅｄ＞１ ５、需求缺乏弹性，即Ｅｄ＜１ 三、企业短期劳动力需求的决定 ㈠边际生产力递减规律 边际生产力递减规律——当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量 增加；但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。 ㈡企业短期劳动力需求的决定 在完全竞争的市场结构中，资本等生产要素不变，唯一可变的生产要素是劳动投入，故可变的成本也就是工 资。 短期企业劳动力需求决定的原则：MRP=VMP=MP*P=MC=W 四、劳动力市场的均衡 ㈠劳动力市场的含义 劳动力市场的性质： 劳动力市场是社会生产得以进行的条件。 劳动力是一种等价交换。 内部资料，禁止传播 劳动力市场的交换决定了劳动力的价值——工资。工资是实现和决定这种交换行为的必要手段。 通过劳动力市场的交换，实现劳动要素和非劳动要素的最佳结合。 劳动力市场的本质属性表现： 是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物 是在社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素结合的最佳途径 劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始的劳动过程是商品生产者的劳动 过程 五、人口、资本存量与均衡工资率 ㈠人口对劳动力供给的影响 人口规模——人口规模的不断扩大，使劳动力供给增加；如果劳动力需求不变，其结果必然是均衡工资率下 降。 年龄结构——通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化，影响劳动力供给；通过劳动年龄组内部年龄构成 的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。 城乡结构——农村劳动力向非农业的转移，使劳动力供给弹性趋向增大。 ㈡资本存量对劳动力需求的影响 资本存量的增加→改变劳动力与资本的配置比例→劳动生产率提高→劳动的边际产品价值增加→劳动力需 求扩大→均衡工资率提高 ㈢人口、资本存量与劳动力市场均衡 在人口增长、资本存量增加的条件下，资本存量的增长率高于人口的增长率，结果是均衡工资率得到提高， 就业也在扩大。 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——说明通过商品供给与商品需求的运动决定商品价格形成的理论。 工资——劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求与供给价格相一致的价格。 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给价格和需求价格的相互作用共同决定的。工资具有与劳动 的净产品相等的趋势。所以工资决定是以劳动力价值为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产 费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因素影响。 二、工资形式 生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。 工资形式的关键是以何种方式准确地反映和计量劳动者实际提供的劳动数量。 工资形式：基本工资＋福利 ㈠基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 货币工资与实际工资 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资/价格指数 计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工资支付方式。 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长度支付工资的形式 货币工资＝工资标准×实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式 货币工资=计件工资率（计件单价）×合格产品数量 内部资料，禁止传播 计件工资是计时工资的转化形式。 计件工资的特点决定了：低生产率的风险主要由工人承担，劳动过程的控制成本较低；但产品数量统计、质 量检验、定额标准、生产组织和劳动组织等的管理成本较大。 ㈡福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式分为两类：实物支付、延期支付（包括各类保险支付、如退休金、失业保险等）。 福利实质上都是由工人自己的劳动支付的。其特征如下： 1、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动量直接相关； 2、法定性； 3、自定性和灵活性 实物支付优点：可以降低人工成本，变相的提高了个人所得税的纳税起点，从社会的角度看实物支付可以增 加就业，改善居民的生活质量。 延期支付当员工具备享受资格时，获得使用权。 延期支付优点：①可使企业获得一种稳定的生产经营的外部条件；②增加企业对劳动力市场的多种适应性； ③自定性强；④可使若干社保基金实现积累 第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 所谓就业或劳动就业一般是指有劳动能力和就业要求的人，参与某种社会劳动，并通过劳动获得报酬或经 营收入的经济活动。 ㈠总供给、总需求与均衡国民收入 总供给——指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。 总需求——指社会在一定时期内对产品和服务需求的总和。 均衡国民收入＝总需求＝总供给＝消费＋储蓄＝消费＋投资 Y＝C＋S＝C＋I ㈡就业总量决定 总供给价格函数：Z=ƒ (N) 总需求价格函数：D=φ (N) 二、失业及其类型 所谓失业是指劳动力供给与劳动力需求在总量或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动 者处于没有就业岗位的状态。 摩擦性失业（正常性失业）——是高效率利用劳动资源的需要 技术性失业——是效率提高的必然结果。解决办法：推行积极的劳动力市场政策，强化职业培训，普遍地实 施职业技能开发。 结构性失业——在全部失业中占有很大比重。解决办法：超前的职业指导和预测、广泛的职业技术培训、低费 用的人力资本投资。 季节性失业——表现为：①气候对行业生产影响②气候对消费需求的影响。 三、需求不足性失业 ㈠需求不足性失业的两种具体形式 增长差距性失业、周期性失业（最常见，最严重，最难对付）。 ㈡缓解需求不足性失业的对策 刺激总需求及扩大有效供给是解决需求不足性失业的根本方向。 对非正常性失业，政府通过宏观财政政策，货币政策，结合产业政策，推行积极的劳动力市场政策，来缓解 需求不足性失业，进而实现充分就业。 四、失业的度量和失业的影响 失业人数 失业人数 内部资料，禁止传播 失业率= ——————×100％= ————————————×100％ 社会劳动力人数 就业人数+失业人数 Σ 失业者×周期 平均失业持续期= —————————— 失业人数 该年度有失业经历的人 平均失业持续期（周） 年失业率（100%）= × —————————— 占社会劳动力总额的比例 52 周 失业的负面影响：①造成家庭生活困难②是劳动力资源浪费的典型形式③直接影响劳动者精神需求的满足程 度。 五、政府行为和劳动力市场 ㈠政府支出 分为：政府购买和转移支付两类 ㈡劳动力市场的制度结构要素 最低劳动标准：最低工资标准、最长劳动时间标准 最低社会保障。 工会。工会在其发展中承担着多重功能，最基本的是与雇主或雇主组织进行集体谈判，参与决定基本劳动条 件，并对各项劳动条件标准的实施进行监督。 最低劳动标准、最低社会保障、工会权利义务等三个制度结构，以法律确定、保护 ㈢就业与收入的宏观调控 对就业总量影响最大的宏观调控政策是：财政、货币和收入政策 财政政策——扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策 货币政策——扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策 收入政策——有利于宏观经济的稳定、资源的合理配置、缩小不合理的收入差距 收入差距指标——基尼系数、洛伦茨曲线、库兹涅茨比率、帕累托定律等 基尼系数用来判断某种收入分配平等程度的一种指数，亦即社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的计量 指标。 当基尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平衡，接近 1 时，则接近绝对不平衡。基尼系数越大，表示收入越不 平衡。通常基尼系数在 0.2～0.4 之间。 收入政策措施： 1、调控收入与物价关系的措施：制定工资—物价指导线。冻结。以税收为基础的收入控制政策。 2、收入平等化措施：个人所得税制度。其他税。发展社会保障事业。 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律。广义的劳动法则是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其 他一些社会关系的法律规范的总和。 二、劳动法的基本原则 劳动法的基本原则的内容 （1）保障劳动者劳动权 （2）劳动关系民主化原则 （3）物质帮助权原则 劳动法的基本原则的特点： 1 指导性、纲领性的法律规范；2 反映了劳动法律部门的本质和特点；3 高度的稳定性；4 高度的权威性。 劳动法基本原则的作用： 内部资料，禁止传播 1 指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度的统一、协调。 2 指导劳动法的实施，正确使用法 律，防止出现偏差。 3 劳动法的基本原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意见。 三、劳动法律渊源 我国宪法规定了劳动者的基本权利，如劳动权、报酬权、休息休假权、劳动安全卫生保护权、物质帮助权、培训 权、结社权等。 劳动法律包括《中华人民共和国工会法》、《中华人民共和国劳动法》。 国务院劳动行政法规：《工伤保险条例》、 《企业劳动争议处理条例》、 《职工奖惩条例》、 《劳动保障监察条例》、 《女职工劳动保护规定》、《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》等。 正式解释：根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释、行政解释。 集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。集 体合同整体性地规定了工会会员和雇主的权利和义务，对劳动双方具有法律约束力。分为产业集体合同、行业 集体合同。 四、劳动法的体系 劳动法体系：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法、劳动监督检查法。 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者（雇员）与用人单位（雇主）之间的 权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。 劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：一，存在现实的劳动关系二 存在着调整劳动关系的法律规范。 劳动法律关系的种类：劳动合同关系、劳动行政法律关系、劳动服务法律关系。 劳动法律关系的特征： （1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态 （2）劳动法律关系的内容是权利和义务 （3）劳动法律的双务关系 （4）劳动法律关系具有国家强制性 劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律事件 劳动法律行为：是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果 的活动。 劳动法律事件：指不以当事人的主管意志为转移，能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 ㈠企业战略的特征 企业战略具有全局性、系统性、长期性、风险性和抗争性 ㈡企业环境的结构与特点 微观环境是指市场和产业环境。 宏观环境是指间接影响企业活动环境因素，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会文化技术环境。 ㈢经营环境分析的方法 企业外部环境调研的方法：获取口头信息、获取书面信息、专题性调研。 ㈣经营环境的微观分析 现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代产品和服务威胁的分析、顾客力量的分析、供应商力量的分析。 ㈤经营环境的宏观分析 政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境 二、企业分析 ㈠企业资源状况分析 资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产。包括物质、人力、财务、技术、管理、无形资产等六方面内容。 ㈡企业能力分析 内部资料，禁止传播 能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、以满足顾客需要的一种技能。资源的开发和利用 活动分成两大类，即基本活动和支持活动。 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 企业能力的分析方法：纵向分析、横向分析、财务分析。 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。所谓效率是指实际产出和实际投入的比率，所谓效果是 指实际产出达到预计产出的程度。 （三）企业内部条件和外部条件的综合分析——运用 SWOT 分析方法 WO：扭转战略 SO：增长战略 WT：防御战略 ST：多种经营战略 ㈣企业的战略选择 1、企业的总体战略：进入战略（购并、内部创业、合资等战略）、发展战略（单一产品或服务发展、横向发展、 纵向发展和多样化发展等战略）、稳定战略、撤退战略（特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆分为股/ 分拆、资产互换与战略贸易等战略）。 2、一般竞争战略：低成本战略（原则：领先、全过程低成本、总成本最低、持久等原则）、差异化战略（原则： 效益、适当、有效等原则）、重点战略。 3、不同行业阶段的战略：新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）、成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、 合理定价、工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞争） 衰退行业（领导地位、合适定位、收获、迅速退出等战略） 三、企业经营战略的实施与控制 ㈠企业经营战略的实施：建立企业组织、合理配置资源，制定预算和规划、调动员工积极性，实施有效战略控 制。 ㈡企业经营战略的控制：制定评价标准，进行实际成效跟标准对比，针对偏差进行纠偏。 企业战略控制由企业最高层控制，分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的需求与方法 ㈠决策科学化的要求 决策科学化的要求：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念、科学的决策程序（确定决策目标、探 索可行方案、选优决策三个阶段）、决策方法科学性（两条基本途径：按常规办事、不必事事重新决策；建立 健全专门的组织机构，赋予其专门处理某类决策的权力和责任，分工明确） 新的方法：硬技术得到了迅速发展和广泛运用，软技术也使决策越来越科学化。 ㈡确定型决策方法 量本利分析法，是将企业的总成本分为固定成本和变动成本，观察产品单价和单位变动成本的差额，若前者 大于后者，则存在“边际贡献”。 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公式法。 安全余额＝实际（预计）销售额与盈亏平衡点的差额 安全余额越大，经营越安全，销售额紧缩的余地越大。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值，经营安全率在 0～1 之间，越接近于 1 就越安全。当经营安全率 低于 20％的时候，企业就要做出提高经营安全率的决策。 ㈢风险性决策方法 风险性决策方法：是一种随即决策，要具备 5 个条件： 1、有一个明确的决策目标； 2、存在 2 个以上可供选择的方案； 3、存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态； 4、可测算不同方案在不同自然状态下的损益值； 内部资料，禁止传播 5、可测算出各种自然状态发生的客观概率。 决策树的分析程序：绘制树形图，计算期望值，剪枝决策。 ㈣不确定性决策方法 悲观决策标准——华德决策准则 乐观决策标准——赫威斯准则 中庸决策标准 最小后悔决策标准——萨凡奇决策标准 同等概率标准（机会均等标准）——拉普拉斯决策标准 二、企业经营计划 ㈠企业计划职能的作用和特点：决策目标具体化、提高企业的工作效率、为控制提供标准 ㈡制订企业计划的原则：可行性与创造性相结合、短期计划与长期计划相结合、稳定性与灵活性相结合的原则 ㈢编制经营计划的方法：滚动计划法、PDCA 循环法、综合平衡法 滚动计划法计划期可长可短，若是年度计划则按季度滚动，若是中长期计划在按年度滚动。 PDCA 循环法就是按照计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）、处理（ACTION）四个阶段的顺序， 周而复始地循环进行计划管理的一种工作。 综合平衡法是指综合考虑企业生产经营活动中的各个因素，通过反复测算制定科学的计划，对企业经营活动 进行指导、监督、控制和协调，从而实现企业综合平衡的要求，取得最佳经济效益。 ㈣企业经营计划的目标管理 目标管理的特点： 1、它是一种系统化的管理模式。 2、要求有明确完整的目标体系。 3、更富于参与性。 4、强调自我控制。 5、重视员工的培训和能力开发。 第三节 市场营销 一、市场分析 市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组 织目标的交换。 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市场和地方市场等等。 消费者市场是指所以为了个人消费而购买物品和服务的个人和家庭所构成的市场。 影响消费者购买行为的主要因素：社会、文化、个人和心理等因素。 组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。三种类型：产业市场、转卖者市场、政府市场。 影响产业市场购买者的因素：环境、组织、人际、个人因素等等。 二、市场营销管理过程 市场营销的管理过程：分析市场机会；选择目标市场；设计市场营销组合；执行和控制市场营销计划。 市场细分 消费市场细分标准：地理、人口、心理、行为 产业市场细分标准：最终用户、用户规模 目标市场选择 无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销 设计市场营销组合的四个基本变量（4PS）： 产品（product）、价格（price）、地点（place）、促销 （promotion） 三、市场营销策略 ㈠产品策略 内部资料，禁止传播 1、产品组合策略：产品组合的关联性是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的 密切关联程度。 扩大产品组合、缩减产品组合、产品线延伸 2、品牌与商标策略：品牌是用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标 志两部分。 商标是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。 一般来说，对于不是以生产企业而是以规格划分质量的均质产品，如电力、钢材等产品，消费者习惯上不认 商标。 品牌化策略、品牌使用者策略、品牌统分策略 3、包装策略：包装的作用主要是保护商品，便于运输、携带和保存。 相似包装、差别包装、组合包装、复用包装、附赠品包装等策略 4、产品生命周期：产品生命周期分为投入期、成长期、成熟期、衰退期。 投入期：快速掠取、缓慢掠取、快速渗透、缓慢渗透等策略 成长期：改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形象、增强销售渠道、适时降价 成熟期：市场改良、产品改良、市场营销组合改良 衰退期：维持、集中、收缩、放弃、服务等策略 ㈡定价策略 价格是影响产品销售的最直接、最重要的因素之一。产品的最高价格取决于市场需求，最低价格取决于该产品 的成本费用。 成本导向定价法 成本加成：单位产品价格=单位成品成×（1+加成率） 盈亏平衡：单位产品价格=单位固定成本+单位变动成本 目标收益：单位产品价格=单位成本+单位产品目标利润 单位产品目标利润=投资总额×目标收益率÷预期销售量 目标收益率＝1/投资回收期×100％ 边际成本：单位产品价格=单位产品变动成本+单位产品边际贡献 需求导向定价法 理解价值定价法： 需求差别定价法：以顾客为基础的差别定价；以地理为基础的差别定价；以时间为基础；以产品为基础； 逆向定价定价法：不是单纯考虑产品成本，而是首先考虑需求状况。特点是：价格能反映市场需求情况，有 利于加强与中间商的友好关系，保证中间商的利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求关系状况及 时调整，定价比较灵活。 竞争导向定价法 随行就市定价法、密封投标定价法 确定产品的成交价格 ① 新产品定价策略 撇油、渗透、满意定价策略 ② 折扣和折让定价策略 数量折扣、功能折扣、现金折扣、季节折扣、推广折让和补贴 ③ 心理定价策略 整数、尾数、声望、招徕、分级定价策略 （三）分销策略 最佳分销渠道的选择要解决三个问题，是否使用中间商、确定中间商的数目、中间商的选择。 （四）促销策略 广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式。 第四章 管理心理与组织行为 内部资料，禁止传播 第一节 个体心理与行为的分析 一、个体差异 ㈠员工的能力与人格 能力差异：心理学所指的能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”，其二是指个 人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或“成就”，后者称 为潜在能力或性向。 大五人格特质：情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。 责任感与工作绩效有最强的正相关 ㈡员工的态度 工作满意度来源于：富有挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工作环境，融洽的人际关系，个人特征与工 作的匹配 在组织水平上满意导致生产率。 组织承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺 ㈢员工的知觉和归因 1、社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。包括：首应效应、光环效应、投射效应、对比效 应、刻板效应。 2、归因，就是利用有关的信息资料对认的行为进行分析，从而推论其原因的过程。包括：内因、外因、稳因和 非稳因。 二、工作动机的理论与应用 ㈠人的多重需要和组织的报酬形式 关键的社会性心理需求和动机：成就、权力、亲和、安全、地位等需要。 最初，金钱被认为是唯一的报酬形式（以科学管理理论为代表），过一段时间以后这种外部诱因又包括了工 作环境、安全感或者民主管理的风格。然后，更为稳定的工作动机又被认为是“更高层次”的需要，如自尊和 自我实现（以人本主义心理学为代表）、责任、赞赏、成就和进步、以及个人成长和发展，因而组织所设计的报 酬形式要更多地满足人的内在需求，如晋升、发展、创造等。 ㈡组织公正与报酬分配：分配公平、程序公平、互动公平。 ㈢期望理论与绩效薪资 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的 价值。即人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能够导致良好的业绩和评价；二是判断自己良好的 工作绩效能否带来组织的奖励；三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。 绩效薪资的最大特点：它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定 的。 群体和组织层面的绩效薪资：如收益共享、利润共享、员工持股等。 三、员工的学习和行为的管理 ㈠员工的学习 强化的学习的三大法则（桑代克提出）：①在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更 有可能再次发生（强化原则）；②那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生（惩罚原则）；③如 果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失 （消退原则）。 有效的行为管理的黄金法则：为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 认知学习原理（托尔曼） 社会学习原理（班杜拉）：观察学习 ㈡员工学习与组织行为矫正 组织行为矫正的具体步骤：①识别和确认对绩效有重大影响的关键行为②对这些关建行为进行基线测量③做 功能性分析④干预行为。 第二节 工作团队的心理与行为 内部资料，禁止传播 一、工作团队的动力 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。 边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创 造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 二、群体决策与人际沟通 ㈠群体决策 优点：①提供比个体更为丰富和全面的信息②提供比个体更多的不同的决策方案③增加决策的可接受性④增 加决策过程的民主化 缺点：①比个体决策浪费时间②会妨碍不同意见的表达③易产生个人倾向④对决策结果的责任不清。 影响群体决策的群体因素：群体多样性，群体熟悉度，群体的认知能力，群体成员的决策能力，参与决策的 平等性、群体规模、群体决策规则。 ㈡人际关系和沟通 人际关系发展阶段：选择或定向阶段、试验和探索阶段、加强阶段、融合阶段、盟约阶段。 把人们联结在一起的共同基础是承诺和沟通。 周哈利窗模型是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要 从两方面进行努力。一方面时增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己多些，诚实 坦率地与对方分享信息；另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。 根据这种分析，可以把个体的沟通风格划分成四种类型：自我克制型、自我保护型、自我暴露型、自我实现型。 沟通风格与个性有关。决定沟通风格的另一重要方面是沟通环境。 第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色 人际关系类角色、信息类角色、决策类角色（亨利·明茨伯格） 二、领导特质、风格及其权变因素 ㈠领导的特质： 1 内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛 2 自信心 3 创造性 4 领导动机 5 随机应变能力 管理者的领袖魅力：自信、远见、又清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩，变革的代言人， 对环境敏感。 ㈡领导的行为和风格 1、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度：关怀维度，结构维度 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，关怀的领导结构与生产效率成反比。 而在非生产部门情况则刚刚相反。 2、领导行为的权变理论 ① 费德勒的权变模型 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是看它是否适合于特定的领导环境。 决定领导行为有效性的关键：领导者与被领导者的关系，任务结构，领导者的职权。 在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的 领导者在中等有利的情境中工作绩效会更好。 ② 领导情境理论 被领导者的成熟度包括以下两个方面：工作成熟度（被领导者的知识和技能），心理成熟度（工作的意愿 和动机）。 ③ 路径—目标理论 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 ㈢领导理论中的新观点 1、情商与领导效果 内部资料，禁止传播 优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出： 自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力； 情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力； 自我激励，即树立目标并努力去实现他的能力； 认识他人情绪的能力，即正确地判断、了解和分享他人情感的能力； 处理人际关系的能力，即能充满情感地与他人建立联系的能力。 2、领导替代论 领导行为并不是在所有情况下都有效。某些个体、任务、组织变量可能成为领导的替代因素。 3、领导技能和职业发展计划 有效领导技能的四个范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、 实施权力及影响）、创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理 性决策）。 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量的原理 心理测验是心理测量的工具。测验是测量的一个行为样本的系统程序。 心理测验的类型： 按测验的内容可分为：能力测验，人格测验 按测验的方式：口头、纸笔、操作、情境 按测验的人数：个体、团体 按测验的目的：描述性、诊断性、预测性 按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验 心理测验的技术指标：信度、效度、难度、标准化和常模 信度越高，测验越可靠。通常信度在 0.90 以上的能力测验，0.80 以上的人格测验视为是好的测验。 二、心理测量与人力资源管理 心理测验对应聘者进行评价和筛选时有三种策略：择优策略，淘汰策略，轮廓匹配策略。 测量方法在培训与开发中的作用主要体现在： 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 一、人的管理哲学——人性假设 ㈠人性内容及特征 人性，即人的本性。人具有自然属性和心理属性。自然属性是指人生来就有的先天之性。心理属性即人的感觉、 知觉、记忆等一切心理现在的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 人性的特征：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。 ㈡人性假设——对人的管理的基础和依据 人性假设 主要观点 管理措施 经济人（X 理论） ① 人天生懒惰，总想少干工作； ② 一般人无进取心，受人引导； ③ 以我为中心，无目标与要求； ④ 缺乏理性，本质上不能自律； ⑤ 为满足生理安全需要才工作； ① 重点是完成生产任务，不关心人的感情和愿望； ② 以金钱刺激员工的积极性，严惩消极怠工者；③ 制定严格的管理制度和工作规范，加强各种法规管 制； ④ 员工的责任是干活，管理是少数人的事情； 内部资料，禁止传播 社会人 ① 人是社会的人，影响人的生产积极 性包括物质条件、社会和心理因素； ② 人对工作失去乐趣后，便从社会关 系中寻求乐趣和意义；③士气决定生 产率，而士气取决于家庭和社会生活 及人与人的关系；④非正式组织群体 具有的特殊行为规范对其成员产生很 大影响；⑤领导者要善于了解员工， 使正式与非正式组织的需求取得平 衡； ① 管理人员除关心生产任务外还要关心员工，满足 员工的需求； ② 管理者要高度重视员工之间关系，培养员工的企 业归属感； ③ 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度； ④ 管理职能不断地完善和变化； ⑤ 实施员工参与管理的新型管理方式； “自我实现 人”（Y 理 论） ① 人是勤奋的，乐于工作； ② 人具有自我指导和自我控制力； ③ 人对工作的态度取决于对工作的理 解和感受； ④ 人具有相当程度的想象力、智谋和 创造力； ⑤ 人体之中蕴藏着极大潜力； ⑥ 如有机会，员工会自动把个人目标 与组织目标相结合； ① 重视人的作用和人际关系，物质因素置于将要地 位； ② 管理者根据不同人分配其富有意义和挑战性工 作； ③ 采用更深刻、持久的内在激励； 复杂人 ① 人的需求和动机多种多样； ② 同一时间内，人的需要和动机相互 作用，可以结合统一； ③ 人是可变的； ① 善于发现员工之间的差异，因人而异管理； ② 根据工作采取不同的组织形式或固定组织形式或 灵活多样的组织形式； 对以上几种人性假设应当予以正确的评价： 1、四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史的发展而先后出现，反映了对人和人性认识的逐步深化和社 会的进步。 2、四种人性及其以其为基础所提出的许多管理主张、措施有其合理性、科学性的一面，至今仍有借鉴意义。 3、四种人性假设也有其片面性、非科学性的一面。 4、四种人性假设虽然随历史进步依次产生，但是我们不能武断地完全否定前者，以后者取代之，应当科学、 审慎地分析每一种人性假设，构建现代企业人力资源管理模式。 二、以人为本的管理思想 ㈠人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为根本的管理。1、企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。2、企业为人的 需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。3、人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企 业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 ㈡人本管理原则 1 人的管理第一 2 满足人的需要，实施激励 3、优化教育培训，完善人、开发人、发展人。 4 以人为本，以人 为中心构建企业的组织形态和机构。5、和谐的人际关系。6、员工个人和组织共同发展 ㈢人本管理的机制： 1、动力机制 2、约束机制 3、压力机制 4、保障机制 5、环境优化机制 6、选择机制。 三、人力资本理论 ㈠人力资本基本概念 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智 力、知识、技能及体能的总和。 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比，它呈现出以下自有特征： 内部资料，禁止传播 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 ㈡人力资本投资 1、人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体 能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 2、人力资本投资的特征：连续性、动态性、投资主体和客体具有同一性、人力资本的投资者与收益者不完全一 致、投资收益形式多样。 3、人力资本投资的成本：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、心理损失。机会成本，社会成本和私 人成本，边际成本，沉淀成本 4、人力资本投资的支出结构：主体结构、形式结构、时间结构 5、教育投资成本支出：教育投资的直接成本支出、教育投资的社会成本 6、人力资本投资支出——培训投资：支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为 增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。 7、人力资本流动投资的成本：区域流动、职业流动、社会流动 四、人力资本投资的收益率 ㈠私人收益与私人收益率 影响因素：个体偏好及资本化能力、资本市场平均报酬率、货币的时间价值及收益期限、劳动力市场的工资 水平、国家政策 ㈡社会收益与社会收益率 分类：近邻效应或地域关联收益、收益的职业关联、社会收益 社会收益是社会收益与投资总成本的比例。 影响因素：投资成本与收益的大小及其变动关系、宏观经济水平及国家的财政政策、货币政策和分配政策、人 力资本投资类型 ㈢人力资本投资收益率变化规律 投资和收益之间的替代和互补关系。 人力资本投资的内生收益率递减规律：随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长 速度放慢，因而影响到内部收益率；边际教育成本的快速增长；人力资本投资与人的预期收益时间有关。 人力资本投资收效变动规律与最优人力资本投资决策：最优的投资规模、最优的投资结构、最优人力资本积累 的时间路径。 第二节 人力资源开发 一、人力资源开发的目标 人力资源开发目标的特性：开放目标的多元性；开发目标的层次性；开发目标的整体性。 人力资源开发的总体目标：促进人的发展是人力资源开发的最高目标；开发并有效运用人的潜能是根本目标 人的潜能包括生理潜能和心理潜能。人的心理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大的。 二、人力资源开发的理论体系 包括心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 开发人力资源的前提：保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全和身心健康。通过运用科学的原 理和方法，一方面有效地进行劳动，另一方面有效地消除疲劳。 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个人的努力、文化、经济条件。 人力资源教育开发的重点是职业教育。职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村职业技术 教育。 内部资料，禁止传播 三、人力资源开发的内容与方法 1、职业开发 意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；③扩大了组织 发展的内涵；④有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 职业开发主体的作用：①组织作用：⑴为了增加组织的自我洞察力而设计的活动⑵促使员工更多地参与职业 生涯设计和发展活动⑶为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动 ②个人的作用③外部机 构作用 2、组织开发 在正常的情况下，组织开发的重点是组织的协作能力，开发的基本出发点是改善整个组织的职能。 组织开发的主要方法。三步模式：解冻、改变、重新冻结。 3、管理开发 管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等等。 4、环境开发 人力资源开发活动的环境包括：社会环境、自然环境、工作环境和国际环境。 第三节 现代企业人力资源管理 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠人力资源的一般特点 人力资源是指在一定时间和空间条件下，劳动力数量和质量的总和。 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点：时间性、消费性、创造性、主观能动性 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理是为了实现既定的目标，采用各种有效的措施和手段，充分利用和开发组织系统中的人力资源 所进行的一系列活动的总称。 从人力资源管理对象来看，人力资源管理的活动表现为以下两个方面的内容：对人力资源外在要素——量的 管理。对人力资源内在要素——质的管理。 现代企业人力资源管理理论是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源合理配置的学问。 现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗的说 现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。 （三）现代人力资源管理的特征： 1、在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，现代的人力资源管理则以人为中心。 2、在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。 3、在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源采取人性化管理。 4、管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作；现代人力资源管理更注重人力资源的整体 开发、预测与规划。 5、管理技术上，传统的劳动人事管理按章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。 6、管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，现代人力资源管理多为主动开发型。 7、管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理的软件系统由计算机自动生 成结果。 8、在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门；现代人力资源管理部门则处于决策层。 ㈣人力资源管理的地位与作用 人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理有如下重要作用： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。 所谓高素质人才包括三类：一是有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人 才；三是一大批训练有素，具有敬业精神的员工队伍。 二、企业人力资源管理原理和职能 人力资源管理哲学：一种哲学是将员工看成单一的技术要素，另一种是把员工看成组织中“活”的要素，是 内部资料，禁止传播 最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。 现代人力资源管理的基本原理 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 能位匹配原理：人员招聘、选拔与作用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制 企业人力资源管理的职能 吸收、录用 保持 发展 评价 调整 三、人力资源管理的三大基石和两种技术 现代人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额、员工的绩效管理、员工技能开发 现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究、人员素质测评 人力资源管理师考试高效学习计划六大注意事项 制定学习计划的基本原则 一、具体。例如，三天内浏览完某本书、每天学习多少内容等。 二、合理。制定自己能够完成的计划，不要使自己闲着，也不要使自己过于紧张。学习计划制定的不合理且执行的不好， 会产生不良心态。学习计划过细，容易产生敏感、紧张、压力过大等不良心态。学习计划过粗，容易产生焦虑、空虚等不良心态。 一般的，学习计划要恰好能够完成，或者咬牙坚持就可以完成，就如同摘苹果，不跳摘不到，跳一跳就能摘到。 三、循序渐进。隔一段时间，就要提高每天完成的学习任务的量和深度。 四、不同课程交叉进行。一般说来，某门课程学习的太久了，容易产生厌烦感，你可以把不同的课程交叉进行，以保持学 习兴趣。 五、改变不同课程的学习顺序。开始学习时，可以先学习自己喜欢的、简单的课程，这样，容易产生学习心得和满足感。然 后再学习自己不喜欢或学习不好的课程。 如何制定学习计划 1.计划内容一般分为四个部分 （1）全学期学习的总目标和时间安排。 （2）分科学习的目的要求和时间安排。 在制定分科计划时要注意两点： a.要重视综合科目的学习，只有把综合科目学习学习扎实，才能更好的实务的课程打基础。 b.既要有重点，又要总结学习。听建设工程教育网的课程时，老师会把每科目的考点及知识点总结，要重点进行学习，并 对知识进行总结，在不断总结的过程中慢慢就能形成自己独特的学习方法，而且是最适合你自己的学习方法。 （3）系统自学的目的、要求和时间的安排。需要系统自学的大体有三个方面：一是以往学过的课程中缺漏的部分；二是 教材本身要不受老师教学进度的限制，提高自学能力；三是配合教材学习有关的读物。这三方面的自学都要有明确的目的、要 求和时间的安排。 （4）坚持身体锻炼的目的、要求和时间安排。 内部资料，禁止传播 2.周学习计划的制定方法 在执行总的学习计划过程中，还要制定月计划和周计划。周计划最常用，现说明其制定方法： （1）统计非学习的活动以及这些活动所占用的时间总量（确定不可缺少的时间），如吃饭、睡觉等时间；家务及其他活 动；由于时间冲突，不再用于学习的时间。对于建筑类的考生来讲，大部分白天工作，那我们要更好利用晚上和周末的时间 来学习。 （2）计划可用于学习的时间及其分配。 把计算出的学习时间量分散到一周的每一天当中去，安排在适当的学习时间里，并列出每星期活动及学习时间表。在安 排时注意以下几个问题： a.确定一天之内哪段时间你的感觉最好，大脑最敏捷，将这段时间用在学习上。 b.要避免连续学习超过 2 小时而不中断，应安排半小时的休息时间。研究成果表明： 人们采用工作一一休息——工作的 方式比工作——工作——工作的方式效率高。 3.学习计划的调整及注意事项 （1）制定的学习计划要避免对自己提出苛刻的要求，不能有急于求成的心理。如果一开始就定出过高的不现实的目标， 或许等待你的是挫折和失败。所以，要从小目标开始，树立信心，获得技能，进而实现雄心壮志。 （2）在执行学习计划过程中，如果计划不现实，或你的活动和应尽的职责有所变动，修改计划是必要的。因为这是你的 计划，所以应该让计划适合你，为你服务。 （3）制定的计划应充当向导。严格执行学习计划， 对培养你在固定的一段时间里学习的习惯是极其有益的。与此同时， 你应该保留一些灵活性。如果在计划安排之外，你若有学习的愿望，或者有些内容必须学习，那么你就得增加学习时间。 （4）由于每个人的实际情况不一样，因而各人制定计划的重点和要求是不同的。如有的学生学习基础差，就不必急于购 买各类辅导资料，而应把主要精力放在教材内容上。只有循序渐进，才能取得好成绩。 （5）在计划安排的学习时间里，有时有学习的愿望，但有时候感到学不进去，积极性没有了，那么就随心所欲地娱乐 一下，但应有节制。因为你是惟一主宰你自己的人。 制定适合你的学习计划 学习最忌讳盲目。常有这样的情况，面对众多科目，碰碰这个，摸摸那个，最终不知道自己该做些什么。这在很大程度上 都是由于学习无计划造成的。 制定学习计划。首先必须注意三个问题。第一，明确你所要达到的目标。是要夯实基础，还是要提高答题能力，是要应付 即将到来的一次性全部通过，还是准备长期作战，这一切，心里总要有个底。第二，自身的定位。自己掌握了哪些，欠缺了哪 些，优势在哪，劣势在哪，第三，时间的允许，最主要的应该是你的学习计划有时间可执行，而不至于成为一纸空文。 其次，制定学习计划还有两个操作性问题要考虑到。一是计划的周期性。周期过长，计划就显得呆板，不切实际：太短了 又效果不大。处理这个矛盾我认为可以制定两套计划。一套大计划，处于纲领性地位。主要规定全国统考的总目标、理想的分数 必备条件。二是以月为周期的小计划，处于战略性地位。这就必须尽可能地详细，以至于可达到每天该干些什么的详细程度。 其三，还必须坚持劳逸结合的原则。光工作不学固然不行；只学不工作也是要不得的。毕竟，人的发展是全面性的过程。 既有智力素质，还有身体素质，更必须具有坚强的心理素质。 学以致用，指的是善于将书本知识、老师传授知识成功的运用到实际工作中，为建筑行业做出杰出的贡献。 随时调整学习计划 身体和学习状态处于高级阶段者，每天经过调整，就容易的做到学习时始终保持精力充沛、大脑清晰、“狠劲”十足。所 以，在每天的哪一段时间学习什么都区别不大。但如果你达不到这个阶段，你应该根据每门课程的情况选择学习的时间段。例 如，你可以在大脑最清晰、思维最活跃时学习最困难的课程。 此外，当你的身体状态和学习状态差时，你要适当调整学习计划，减少每天学习时间和学习强度，减少学习任务；当你 身体状态和学习状态好时，你要适当延长每天学习时间、增大学习强度，完成更多的学习任务。 改变学习计划 在学习过程中你出现以下几种情况，你要改变学习计划： 感觉学习没有进展。这可能是你的学习方法不好，你不妨改变一下学习方法，调整一下学习状态。 感觉需要学的东西太多了。这可能是参考书太多了，你先把一本参考书看完再说。或者只选取一本精读书，把这本精读书 反复弄明白、吃透。 不会的东西太多了，无法持续学习下去。是不是学习的东西太难了？对于学习处于初级阶段者，你可以从最简单的地方 内部资料，禁止传播 入手，从最基础的知识开始。例如，每天延长背英语单词的时间，多看看课本上的基本知识点，或者把以前学过的课本拿来 重新读，放弃老师布置的和参考书上的难题。 明显感到学习状态不好时。先别着急学习，先通过体育运动、严格作息、放松等方法提高学习状态。 经常感到犯困、疲惫、紧张、头疼等。你可以减少每天学习时间。例如，由原来的每天学习 10 个小时改为 8 个小时。 学习计划执行一段时期后，要用专门的时间总结和深入思考。 在学习计划执行了一段时间之后，在考试之后，在暑假、寒假，你要用几个小时、一天、几天甚至更长时间，进行深入思 考，从心态、身体、学习各个方面进行总结，总结出自己“狠劲”是否充足，总结出自信心产生的多少强弱，仔细想想自己在 前一段时间内是否有不良心态，是否因爱情、老师父母同学关系等影响学习，每天锻炼身体的时间和强度够不够，每天学习 状态好不好，各门课程是否形成了完整的知识体系，一共写了多少篇作文，作文水平提高如何，数学练习做多了还是少了等。 一般的，只有经过长时间的总结和深入思考，你才有可能找出自己的各种问题，才能制定出最合适的学习计划。 学习计划的进阶 随着学习的进步，你的知识要向“深”、“广”、“灵”、“快”、“准”进阶了，这就是学习计划的进阶。 例如，知识更深入、系统、灵活；清晰化；体味知识的精妙细微；逐步加大更高级学习方法的比例；改变不同学习方法的 学习时间比例；提高学习的深度，加大学习的广度；改变记忆、练习、深入思考的比例；减少练习题的量等等。 人力资源管理师答辩注意事项 一、答辩的主要程序和要求： 1、考生通过抽签决定口试的顺序（随机抽取）。 2、答辩由评审委员会主席主持，主席宣布答辩开始。 3、答辩人作论文陈述，汇报论文的主要内容和需要说明的问题，时间不超过 5 分钟。 4、评审委员提问（每个委员一般提 1-2 个问题）。 5、答辩人进行口头答辩，时间不超过 20 分钟。 答辩开场白 尊敬的评审老师,你们好! 很高兴有机会参加这次论文答辩,根据要求,我撰写的人力资源管理师论文题目是:《XXXXXXXXX》，接下来，我作 一下简短的陈述： 一、 二、 三、 二、应做的必要准备 1、陈述要全面、流利、简练（建议反复练习一下） 2、掌握论文中涉及的基本理论 3、对涉及的理论分析、方法、原则问题要熟练掌握 4、您认为合格的人力资源管理师应具备什么素质? 5、结合实践谈谈自己对该理论有何新的认识? 6、你为何选择写这个主题的论文？ 7、当前人力资源管理中都存在什么问题？您认为应该如何解决？ 8、你所提出的解决方法，是否有成功的案例？ 9、为何要选择做 HR 这一行？ 10、论文的主题是什么？ 11、论文的研究问题是什么？为什么选择这个问题来研究？ 12、论文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论？ 13、学术界对这个问题的研究已经达到了什么程度?有几种代表性观点?各有哪些代表性著作和文章?您自己倾向哪 种观点？为什么？ 14、在写论文时，收集了哪些方面的资料，是怎样收集的? 内部资料，禁止传播 15、论文的最重要的参考文献是哪一篇？请简单介绍其主要内容。 16、论文的主要创新点有哪些？ 17、论文对人力资源管理实践有何指导意义？ 18、您的研究存在哪些局限与不足？ 19、论文所涉及的主题还可以从哪些方面进一步深入研究？ 20、要特别熟悉你论文的内容，一些名词尤其要注意，比如你引用了平衡计分卡的内容或观点，记着一定要搞清 是谁发明的，否则问起来会打折扣的。 21、引用一些书名，自己最好是读过的，内容大概知识一些。 22、准备 10-15 分钟的答辩陈述，把自己论文的精典之处，一定要说清楚，让老师眼镜一亮。 23、可能抛开论文以外，问你几个与工作相关的话题。 三、注意事项 1、保持良好的心态，做好充足的心理准备 2、练习微笑，练习在压力下的微笑 3、务必在周六八点半前到达指定地点，不要勿勿忙忙赶往答辩地点。 4、答辩地点看示意图 5、个人形象要适当修饰一下，服装穿着要稳重、得体，体现职业人士的感觉。 6、务必带好你的身份证、准考证。 7、进门不需要自我介绍，向评委老师问好就行。 8、对答辩老师一定要注意礼仪，而且一定要问好，回答一定要谦虚，有争议的问题，可以商榷，不要争辩。 9、、自己最好准备一份论文备份在手，以备随时查阅。 10、一定要保持微笑，就是问题很多，也要笑着离开。 四、评分标准：采用分项评等计分的方法。即对①语言表达能力，②逻辑思维能力，③应变能力，④专业能力四项 分别评等计分 五、往届学员答辩感受 一、 房产中介企业新员工培训机制探讨 1、 从进去到出来大概 5 分钟，都是针对论文内容提问的，对观点的理解和实施措施，主要关于培训方面的 2、 老师喜欢的是有条理 二、 福建软件企业薪酬体系存在的问题分析及对策研究 1、 自我陈述大概 3-4 分钟吧，前后花了 10 分钟左右， 2、 对行业内员工薪酬水平的了解，什么样的薪酬水平才能招到合适的人才。如果提高薪
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2013年国家一级高级人力资源管理师培训教材
2012 年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行 全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都 有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备 战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项 管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变， 最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体 系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解 成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期 主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇 主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方 面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期 主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献， 人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、 1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y 理论：麦格雷戈 七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段 的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从 20 世纪 20 年代开始到 50 年代后期，是西方传统人事 管理由萌芽到成长迅速发展的时期。 特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善， 如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等;（2）、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般 行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资 1 福利管理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法， 推行生产工作定额；（4）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从 20 世纪 60 年代开始到 70 年代，是现代人力资源逐步替 代传统人事管理的转换期。 特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工的责任， 各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（ 3）、企业人事管理 不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（ 4）、企业雇主开 始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。 3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。 特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的 中心和重点。 八、战略性人力资源管理基本特征的分析： 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划 的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原 理和基本方法。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。 九、战略性人力资源管理基于的五种理论： 1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。 2、行为角色理论 3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨 4、交易成本理论 5、资源基础理论：组织存在 3 种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。 十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点： 1、组织性质的转变; 2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略 性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位 3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和 战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能 为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能 即社会责任方面）。） 4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的 事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性） 十一、战略性人力资源管理衡量的标准： 1、基础工作的健全程度 2、组织系统的完善程度 3、领导观念的更新程度 4.、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度 十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管 理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 十三、战略的定义： 1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。 2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。 3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取 2 的战略，即非计划性的。 十四、企业战略特点： 一般特点：1、目标性（第一特点） 2、全局性 3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选 择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性 和风险性 除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。 十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会 责任。 十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基 础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 十七、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义： 1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密 切关注的。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如 何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展 自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、 发展、评价和调整六个方面。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。 5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。 十八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略 总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。 业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。 职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。 十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分： 1、 从时限上可区分为长期战略规划（5 年以上）、中短期战略（3-5 年内），或者称之为人力资源策略 2、 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选 拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等 3、 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型 4、 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于 适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核 心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是 建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。 5、 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略： 技术开发型长期发展战略 人力资源型中短期发展战略 1、长期发展战略 中短期发展战略 2、注重机械设备更新 强调人力资源开发 3、依据规模经济原则，通过技术创新 以工作地的人力资源为 来大幅度提高生产率 为对象，注重人的潜在能力的开发 4、自上而下推动 ，外延扩大 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式 再生产发展模式 5、以职能组织为中心主要依靠技术 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者 专家和系统工程师 后果：6、形成有行资产的积累 鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系 二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略： 3 企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐 1、 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较 为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。 2、 独特性竞争策略：以物美取胜 a 创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b 优质竞争策略： 即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。 二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23 表 1-1 P24 表 1-2 吸引策略 投资策略 参与策略 特点 中央集权、高度分工、 严格控制、依据工资、 奖金维持员工的积极性 重视人才储备和人力资本投资，企业 与员工建立长期工作关系，重视发挥 管理人员和技术人员的作用 企业决策权下放，员工参与 管理，使员工具有归属感， 注重发挥绝大多数员工的积 极性和主动性和创造性 竞争策略 廉价取胜 创新性产品 高品质 对员工要求 具有一定的稳定性和可 靠性，掌握简单的操作 技术，高效率地进行生 产并对员工进行严格的 监督和控制 IBM ， 聘 用 多 于 实 际 工 作 需 要 的 员 工，注重专门人才储备和培养，高度 重视员工的教育和培训，不断提高员 工和企业素质，并通过提供较高的薪 凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本， 大多数企业的人力资源 管理采用的策略 大部分外资或者合资企业 大部分外资或者合资企业 企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和 有效性。 企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用 和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。 企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起 决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决 条件。 人力资源战略规划的主要影响因素： 波特 《竞争战略》提出 5 个重要因素决定着产业竞争状态： （1） 新进入本行业者的威胁 （2） 产业内部现有公司的竞争 （3） 替代性产品或者服务的威胁 （4） 购买者的谈判条件和实力 （5） 供应商的谈判条件和实力 企业外部的环境和条件： 劳动力市场的完善程度、 政府劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用 企业内部的环境和条件 企业文化 生产技术 财务实力 二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关： 劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、 人员素质和技能水平提高的程度、产业结构的调整 国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响 二十三、企业文化的定义及分类： 4 定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。 分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业 如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组 织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工 按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可 依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。 二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造 型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物 质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有 整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、 努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之 本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德， 文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。 二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合 性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业 的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢； 不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进 攻不利，防御失败等。 二十七、企业人力资源战略的决策： 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企 业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞 争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理： 认真做到组织落实 实现企业内部资源的合理配置 建立完善内部战略管理的支持系统 有效调动全员的积极因素 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括： 确定评价的内容 建立评价衡量标准 评估实际绩效 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。 第二节 企业集团组织规划与设计 企业集团的定义及特征： 定义：企业集团（EG\BG\IG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生 产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不 承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 5 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本 特征。 3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质； 紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能， 统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集 团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再 投资设立的二级子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间非产权关系。 二、企业联合的形式： 1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体 2、辛迪加 即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的 独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。 3、托拉斯 组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由 董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。 4、康采恩 参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心 的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后 的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。 三、企业集团的主要作用： 1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量 2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 四、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 分工协作的优势 集团的“舰队”优势 “垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 五、企业集团的治理结构： 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结 构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行 控制，二是为了选择公司治理结构。 狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关 公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在 什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治 理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理 班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排； 2、股东（主要是法人股东） 对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施 办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。 六、企业集团管理体制的特点： 6 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 七、正确处理集团利益关系的四个基本原则： 1、坚持等价交换原则 2、坚持 共同协商、适当让步原则 3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则 八、国外企业集团管理体制的类型： 1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括 “母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。 在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公 司的主要职能是：（1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后 利润分配）；（4）、投资的协调与控制；（5）、子公司高级职员的聘任。 在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法 人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到 企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。 2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集 团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成 员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与 其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人， 自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并 只对公司负责。 九、国外企业集团管理体制的特点： 1、组织严密性 集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员 接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。 2、因地制宜性 3、重视人的作用 十、国外企业集团内部集权与分权： 1、母子公司型企业集团内部集权与分权： 母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营 原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的 年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者 的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组 织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。 2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权： 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式： 定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集 团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。 层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。 1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横 7 向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的 销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业 经营。 3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在 国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。 联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。 十二、资金借贷型联结方式的定义及优势： 定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的 融资关系为纽带的联结方式。 优势：1、资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要 求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团； 3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更 有利。 十三、组织结构的影响因素： 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 十四、企业集团组织结构模式的选择： 企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系 列和控股系列。 1、 横向结合型企业集团 横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长 会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。 2、 纵向结合型企业集团 纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业 与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。 （1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品 加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体 企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由 于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策， 结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的 反应。 （2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽 带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门 的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要 特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 十五、企业集团职能机构的形式及有缺点： 1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团 本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。 优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可 作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造 成失误 （2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕 其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理 8 工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个 成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司 或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也 采用为好。 3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构 及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开 发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、 直线主管与参谋人员的关系 2、 组织集权与分权的关系 3、 主管与下属的授权关系 第三节 企业集团人力资本战略管理 人力资本的含义及特征： 含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先， 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的 是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动 者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。 特征：（1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性 二、企业人力资本的含义： 根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益 的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 三、人力资本管理与人力资源管理的关系： 1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的 作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“ 企业家和技术创新者”的管 理问题的研究和实践。 2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理 不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为 i，认字资本所有者是企业的投资 者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得 到回报。 四、人力资本的范畴： 广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术 人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术 人才。 五、企业集团的人力资本管理及其内容： 企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团 公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识技能和体能的人的管理。 企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 内容：1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 9 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制 六、企业集团人力资本管理的特点： 1、企业集团人力资本的整合与协同效应 2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点 4、人力资本管理具有多种层次结构 七、企业集团人力资本管理的优势： 1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2、它可以发挥团队优势和整体实力 3、它具有很强的吸引优秀人才的优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移 实施企业集团人力资本战略的基本原则： １、适度合理 ２、集权与分权相结合 ３、权变原则 八、制定人力资本战略常用的方法有： 1、双向规划过程 2、并列关联过程 3、单独制定过程 又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人 力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是： 不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中 强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系 不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。 九、企业集团人力资本战略的实施： 1、统一认识阶段 2、战略的计划阶段 3、战略实施的阶段 4、控制与评估阶段 十、人力资本战略实施的模式： 1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达 成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。 5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程 十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作： 环境评价 问题确定 战略制定 行动计划和资源分配 第二章招聘与配置 1、胜任特征的概念 P88 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。 2、胜任特征的定义有以下几层含义： P88-89 10 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为 组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可 比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。 3、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88 图 4、胜任特征模型的概念 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征， 经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 5、岗位胜任特征的分类 P90 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征 C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜 任特征、特殊技术胜任特征 特征名称 任务具体性 公司具体性 行业具体性 元胜任特征 低 非 非 行业通用胜任特征 低 低 高 组织内部胜任特征 低 高 高 标准技术胜任特征 高 低 低 行业技术胜任特征 高 非 高 特殊技术胜任特征 高 高 高 D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 6、岗位胜任特征模型的分类 P91 A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩 效管理）、锚型模型 7、研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培 训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传 统工作分析仅限于岗位短期缺陷 （二）人员招聘 1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点 2、 岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作 3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、 岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系 （三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中 2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质，为员工量身制订培训计划，提高培训效率 3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四）绩效管理 1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提 2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障 11 8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98 表 2-1 （一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 （二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价 法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包 括成功事件、不成功事件或者负面事件。 （四）建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所 要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两 组的共性与差异特征。 既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （五）验证岗位胜任特征验证。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法 9、访谈的内容主要包括三个部分： （1）被访者的基本资料 （2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件 （3）对被访谈者的综合评价 10、岗位胜任模型的主要方法 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有 T 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试 11、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的， 永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期保存 沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点。 12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。 13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者 决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。 14、沙盘推演测评法的特点 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动 3、直观展示被试的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力 15、沙盘推演测评法的操作过程： 1、被试热身 2、考官初步讲解 3、熟悉游戏规则 4、实战模拟 5、阶段小结 6、决战胜负 7、评价阶段 16、公文筐测试的含义 12 公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工 作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 17、公文筐测试的特点 1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出 新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等 2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟 通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务 3、公文筐测试对评分者的要求较高 4、考察内容范围十分广泛 5、情境性强 公文筐还存在着以下不足: 1、显著缺点是评分比较困难 2、不够经济 3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4、试题对被试能力发挥的影响比较大 18、试题的设计程序 公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节： A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准 19、公文筐测试的具体操作步骤 20、应用公文筐时，应注题以下问题 A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义 21、心理测试及相关概念 心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。 从而对个人行为作出评价。 从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试 从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好 的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔 迹分析测试 22、人格特征与形成 人格即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也 可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一 个性具有以下四个基本特征： 1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性 人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素 23、能力的含义 指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。 24、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性 25、职业心理测试的种类（手段） 1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。 2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV 3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理 测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较 少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT） 4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用 （16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业 13 自我探索量表。 5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT 26、心理测试的设计标准和要求 1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化 2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题 的回答：a 测试测量到了所要测得心理属性吗？b 测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度 c 通 过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？ 3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A 重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b 同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是 同一种行为或者行为特点）c 评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致） 4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准 差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所 处的水平。 27、选择测试方法时应考虑的因素 1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果 28、使用心理测试的要求 1、要对使用心理测试的人进行专门的训练 2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。 3、要妥善保管好心理测试结果 4、要做好使用心理测试方法的宣传 第三节 企业招聘规划与人才选拔 29、制订招聘规划的原则 1、充分考虑内外部环境的变化 2、确保企业员工的合理使用 3、组织和员工共同长期受益 30、招聘规划的分工协作 1、高层管理者--- 在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则 2、部门经理--- 掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求， 参加对本部门应聘者的面试、甄选工作 3、人力资源经理--- 具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训 31、企业人员招聘环境分析 （简答题 了解影响情况） 招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作 性质的变化等 一、招聘外部环境分析 1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利 2、产品和服务市场状况：a 市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工 量。B 市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C 市场状况对 工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。 3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压 低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招 14 聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的 专业性人员和国际的特殊性人员。 4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会 竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘 方法 3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策 二、招聘内部环境分析 1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。 2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本 投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。 3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 32、优秀企业吸引人才的优势 1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的 稳定性和安全感 5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡 33、企业吸引人才其它途径和方法 1、向应聘者介绍企业的真实信息 2、利用廉价的广告机会 3、与职业中介机构保持密切联系 4、建立自己的人际关系网 5、营造尊重人才的氛围 6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA 班级同学通讯录） 34、人才选拔的程序和方法 1、筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性 （5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度 2、预备性面试 预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进行简要核对 （2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 （3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平 （4）注意求职者的非言语行为 （5）与岗位要求符合性 （6）应根据岗位说明书的要求选拔 3、职业心理测试 4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5、结构化面试：主要功能是选优 6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等 7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供 资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以 下原则： （１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据 （２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容 （３）慎重选择第三方。 （４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信 （５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 第四节 人力资源流动管理 人力资源流动的种类 15 A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动 B、按流动范围分为国内流动和国际流动 C、在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 D、按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动 E、企业层次的流动分为流入、流出和内部流动 2、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 A、水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间、行业之间 B、垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职 3、选拔晋升候选人的方法 （１）配对比较法 （２）主管评定法 （３）评价中心法 （４）升等考试法 （５）综合选拔法 ４、对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。 ５、编制员工流动率定期调查表应考虑因素： （１）企业工作条件和环境方面的因素 （２）员工家庭生活方面的影响因素 （３）员工个人发展方面 （４）其他方面 ６、员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）P154 同期平均人数=（期初+期末）/2 员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数 员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数 员工留存率=1-员工流失率 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。 系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。 培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需 要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部 分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互 作用的结果。 培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样 检验目标是否达到？ 企业员工培训开发系统总体构成 p162 图 3-1、p163 图 3-2 包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划 的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训 主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。 一、员工培训开发需求分析系统 培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法， 收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术， 对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。 它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确 定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。 二、员工培训开发规划系统 16 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在 3-5 年以 上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并 充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。 三、员工培训开发实施管理系统 培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节 四、员工培训开发评估反馈系统 培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是 有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个 完整的培训开发体系的最后环节。 第二单元 培训开发规划的制订 一、企业员工培训开发的发展趋势 1、加强新技术在培训中的运用。 2、加强对智力资本的存储和运用。 3、加强与外界的合作。 4、新型培训方式的实施与开发。 二、企业培训开发职能部门的组建模式 企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模 式。（以上五种模式的优缺点详见 P165-166） 学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。 优点： 1、培训师市他们所负责培训领域的专家； 2、培训部门计划很容易拟定。 不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎 合经营需要而改变培训内容。 客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的 专业技能相一致。 缺点： 在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。 大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。 矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。 优点： 有助于经培训与经营需要联系起来 培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识 培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新 缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。 企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪 纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以 通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。 虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如 指导设计的培训师和管理者来运营。而 VTO 中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不 仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。 VTO 的运作遵循三个原则： 1、员工对学习负主要责任； 2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习； 3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。 三、企业员工的培训开发规划内容 17 企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工 共同发展的需求，在充分考虑企业人力资
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高级人力资源管理师专业能力
高级人力资源管理师专业能力自述 2 人力资源管理专业能力自述 摘要：从人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效考核四个方面，在这几个模块中， 从人员供需预测、招聘的规划、招聘的流程及招聘实施、培训规划、预算、培训实施、跟踪、绩 效考核体系的建立、考核的实施及考核的评审、考核体系的完善等方面做了阐述，来论述本 人在实际工作中本人所采用的管理模式及个人工作经验。 关键词：供给和需求预测、发展战略、组织架构、内部调配、招聘、招聘流程、招聘分工与 协作、招聘实施、培训计划、费用预算、培训实施、培训评估、课后跟踪、绩效考核体系、考核 指标、执行力度、监督、面谈、反馈 人力资源规划 人力资源规划是对企业未来人员的供给和需求的预测，人力资源规划是在企业战略规 划确定的前提下，制定出来的。人力资源规划要从企业实际水平出发，不要脱离实际，要 注重它的科学性。系统性、严密性和可行性。 我主要是从以下几个方面来考虑人力资源规划： 1、 对企业未来发展战略、发展目标、组织架构要有清晰的认识。 2、 考虑对现有企业组织架构的改进、完善。 3、 结合企业今后发展，对现有员工进行考核，考核结果有助于了解员工的技能水平、 专业知识、发展愿望、思想状况。 4、根据考核结果与各部门负责人探讨今后企业发展中，人员的增减、岗位的增减、岗位 培训、人员内部调整等，草拟人力资源规划表。 5、应与公司负责人、各部门负责人，讨论新的组织架构中，人员内部调整、岗位培训、 增员的数量、裁减人员的安置、岗位的减少和增加、外部招聘人数、人力资源成本预算等，对 草拟人力资源规划表提出修改意见，最后制定出符合企业未来发展的人力资源规划表。 6、 在制定人力资源规划所遵循的原则是，首先考虑到从企业内部进行调配；其次，人 员在岗培训、富余人员的安置；最后考虑外部招聘。 招聘与配置 企业的招聘对人力资源管理部门来说，是最为重要的一个环节，找到合适企业自身发 展 又能使每一位个体在企业这个平台上得到发展的员工，是今后人力资源管理工作中一 个重要的前提。要做好招聘与配置的环节，要从以下几个方面来考虑： 1、考虑招聘外部环境 从技术的变化、产品市场状况、劳动力市场、竞争对手四方面来考虑， 技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化，这种变化表现在数量和质量两方 面。一方面，技术革新会使人均劳动生产率提高，对人员数量的需求可能减少，另一方面 技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺，需要能够掌握新技术的 人员。 产品市场状况对企业用工量有一定的影响，当产品市场需求扩大时，市场会迫使企业 扩大生产规模，企业用工量会增大，当市场状况萎缩时，市场又迫使企业减少人力资源的 使用量。 企业对外部劳动力市场应有所了解，当劳动力的供给大于需求时，企业就可以用比较 低的价格，招聘到合适的应聘者。反之，企业就很难找到合适的人选。 竞争对手可以为劳动者提供相似的工作职位，如果能多了解一些竞争对手的情况，也 可以使企业更快、更好的找到合适的人选。 2、考虑内部的因素 企业制定其发展战略和规划，人力资源管理部门应对企业内部员工的岗位技能、文化 水平、技术特点、人员类型进行一次彻底的考察和了解。对现有员工中能够完全胜任本职工 作的人数、新岗位所需的技能水平要求，是否从企业内部员工中调配、对无法胜任新的工作 岗位的员工该如何处理等棘手问题，都要有个全面的了解，并做出相应的措施和安排。内 部员工合适新的岗位要求，人力资源管理部门应制定出相应的选拔制度，使得每位员工在 公平、公正、平等的条件下进行塞选，找出适合的人选。对于在员工内部找不到新岗位的合 适人选，企业应考虑外部招聘，可制定出相应招聘计划。 3、招聘流程 包含以下内容：人员需求信息、选择招聘信息的发布时间和发布渠道、初步确定招聘团、 初步选择确定挑选方案、明确招聘预算、编写招聘工作时间表、编写招聘广告样稿 4、招聘分工与协作 高层管理者在制定招聘规划的主要任务使在全局上、整体性上，吧招聘规划的指导思 想和总原则，其只要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析，制定招聘的总体政策， 确定招聘录用的标准等。 作为空缺职位负责人的部门经理，在制定招聘规划中也肩负着重要的责任。有关用人 需求的一切信息以及以后的挑选工作，如向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类 型信息，参加本部门应聘者的面试、筛选工作等，都是部门经理需要做的。 人力资源部门需要同有关部门一起研究员工需求情况；还要分析内外部因素对招聘的 影响和制约；最后，进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用。 5、招聘实施 招聘的实施分为三个阶段：招募阶段、选择阶段、录用阶段。 招募阶段的最终目标使吸引足够多的合格应聘者。根据招聘计划确定的策略，根据单 位需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者，以达到满意效果。 选择阶段的最终目标是比较各位应聘者的综合能力和素质，从中选择出最符合岗位需 要的人。 做出选择之后，招聘工作便进入了录用阶段，在这个阶段招聘者和求职者都要做出自 己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配，一旦求职者接受了组织的聘用条件，录用关 系就算正式建立起来了。 培训与开发 企业培训与开发要从制定培训计划、费用预算、课程实施、培训评估、课后跟踪等几个方 面来考虑： 1、培训计划包括： 1）、培训的内容 人力资源部门要对企业人员现状进行分析其所现有有的技能和能力，结合企业发展战 略中需要增加或减少的岗位，确定需要培训的人数和技术岗位培训需要。 2）、培训的形式 制定培训内容之后，要考虑培训的形式，是采用内部培训方式还是外部培训方式，对 不用层次的员工可以考虑不同的培训形式。 3）、培训课程的设定 确定培训的时间、地点、教材、培训讲师、培训的方法、参加培训的人数。 2、确定培训的费用预算 在确定培训课程之后，将培训所需的费用预算列出，由企业最高领导审批。 3、培训课程的实施 人力资源部公布培训时间、参加人数、地点、培训内容，对于参加特殊培训的员工，可 考虑签订培训合同，双方确定培训权利和义务。 4、培训评估 人力资源除了对参加完培训的员工进行考核之外，还应该了解培训的课程是否能达到 培训的目标，对存在的问题，提出改进意见和建议。 5、培训后的跟踪 培训课程是否能取得成效，主要是看是否能将培训的内容结合实际的工作，将培训的 内容真正用在工作中，提高工作质量和工作效率。 绩效考核 绩效考核在企业的人力资源管理中占据重要的位置，建立一套合理的绩效考 核方案对企业来说也是尤为重要的。 我主要从以下几个方面来进行绩效考核工作： 1、 绩效考核体系的建立 考核体系可以按技术、管理、销售、团队和个人等方面来确定不同的系列。 绩效考核的指标可以从：业绩、技能、态度、知识、在职培训、团队合作等方面进行考核， 考核指标要量化，并且能进行打分评定。 各部门主管应提供不同体系的考核指标，并提出合理化建议，尽可能地参与到绩效考 核的指标的订立。而人力资源管理部门应结合公司具体的实际情况，来完善绩效考核指标。 2、 绩效考核的执行力度 绩效考核执行的好坏，与它的执行力度是有很大关系的，好的绩效考核体系除了获得 公司高层、底层员工的认可之外，最主要是获得中层领导的支持。 考核指标的量化，除了会使绩效考核变得容易之外，最主要是可以把工作内容变得更 加具体，提高员工的工作积极性。指标的量化也能使绩效考核的执行力度得到加强。 1） 绩效考核的监督 绩效考核的执行过程，一定要建立一个监督机构。而监督机构一般 是由人力资源管理部门承担。人力资源管理部门一定要让中层领导认识到绩效考核的 重要性，对中层领导进行适当的培训，使他们能对考核的理解更加准确、深刻。中层领导对 考核指标理解是否准确，同样能保证考核结果的公平性。 2） 绩效考核结果的评定 对于一般员工的考核评定，可以由直接主管进行评定。而中层领导的考核需要上级、下 级、同级、客户等进行全面的评价。除了在业绩方面的考核，还应该在团队的建设方面进行 考核。 3） 绩效考核面谈 人力资源管理部门应安排部门主管与部门内的所有员工进行绩效考核面谈，将员工的 表现好的员工应给予肯定和表扬，同时确定今后在工作中的目标；对于表现不好的员工， 通过面谈了解其原因，分析是主观原因还是客观原因，主观原因造成的，应帮助员工分析 原因，找出不足的地方，在今后的工作中给予改正，而由于客观原因造成的，应对公司的 政策、自己的工作方式进行检讨，并在今后工作中不断完善。 4） 绩效考核结果的公布 考核的结果一定要公开，并且建立投诉机构。建立投诉机构，可以使员工有一个沟通 的管道，将一些矛盾在萌芽状态中，减少至灭亡。 5） 绩效考核与公司效益、员工的业绩直接挂钩 绩效考核的评定结构一定要与公司效益。员工的业绩直接挂钩。对于表现突出的员工除 了物质奖励之外，可以考虑升职、增加培训机会、荣誉称号等手段进行奖励。对于表现不好 的员工要进行面谈，给予改过的机会。可考虑降职、减薪或辞退。 6） 绩效考核结果的反馈 绩效考核体系也需要一个不断完善的过程，每年的绩效考核结果一定要反馈给人力资 源部、总经理、各部门主管。绩效考核结果的反馈，可对绩效考核指标进行修订和完善，从 而使绩效考核体系更加符合公司发展的需要。 以上是我从人力资源规划、招聘与配置、培训开发、绩效考核方面来论述我的工作经验 和管理模式，在此感谢×××老师在我撰写论文时给予热心的帮助。
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人力资源管理师二级总复习资料（新版教材）
人力资源规划 组织设计的基本原则 1. 任务与目标的原则 2. 专业分工和协作的原则：措施：系统管理部门归类－设立委员会－创造环境 3. 有效管理幅度的原则 4. 集权与分权相结合的原则 5. 稳定性和适应性相结合的原则 新型组织结构的模式 超事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，模拟分权组织结构，流程型组织、网络型组织（内部网络、垂直网络、 市场网络、机会网络） 流程型组织的优缺点 1． 以顾客或市场为导向 2． 业务流程以产出和顾客为中心，提高组织运行效率 3． 组织结构的扁平化 4． 流程团队是流程型组织的基本构成单位 5． 从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强 缺点： 1. 确定核心流程较困难 2. 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 3. 需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解 组织职能设计的方法：基本职能设计、关键职能设计 组织的部门设计 1. 部门纵向结构的设计 1） 管理幅度设计：经验统计法、变量测评法。管理幅度是影响组织层次的重要因素：工作的性质、人员素 质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度 2） 管理层次设计：按照纵向职能分工，确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具 体的管理层次；对个别管理层次做出调整 2. 部门横向机构设计 3. 自上而下法、自下而上法、业务流程法 按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法 部门结构的种类 1. 以工作和任务为中心设计：直线制、直线职能制、矩阵结构 2. 以成果为中心设计：事业部制、超事业部制、模拟分权制 3. 以关系为中心设计：多维立体、流程型、网络型 进行职能或部门设计时，还要解决的问题 1. 企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指标的集中统一 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 执行和监督机构应当分设 4. 机构和人员应当精简 企业战略与组织结构的关系 1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 2. 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 1） 增大数量战略：发展阶段，简单的结构 2） 扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构 3） 纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构 4） 多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构 战略前导性与结构滞后性 1 单一经营发展阶段—直线制、职能制、直线职能制 市场和产品多样化阶段—分权事业部制 项目为中心的经营活动—矩阵结构 产品为中心划分事业部的大型跨国公司—多为立体制 企业组织结构变革的程序 1. 组织结构诊断 1） 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗 位责任制） 2） 组织结构分析：内外环境、关键性职能、职能的性质及类别 3） 组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质 4） 组织关系分析 2. 实施结构变革 1） 征兆：经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落 2） 方式：改良式、爆破式、计划式 3） 排除阻力：让员工参加、培训计划、起用人才 3. 组织结构评价 企业结构整合的过程 拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 决定工作岗位存在的前提 工作岗位所到的制约和影响 1. 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2. 劳动条件和劳动环境的状况 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性的影响 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等 6. 企业生产业务系统的决策 7. 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 8. 软环境条件的影响 工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则 改进岗位设计的基本内容 1. 岗位工作扩大化与丰富化 1） 工作扩大化：横向扩大工作，纵向扩大工作 2） 工作丰富化：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈 2. 岗位工作的满负荷 3. 岗位的工时工作制 4. 劳动环境的优化 1） 素质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置 2） 自然因素：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化 岗位设计的基本方法 1. 传统的方法研究技术 1） 工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施 2） 具体应用的技术： 程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 动作研究：动作经济原理：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 2. 现代工效学的方法 3. 其他可借鉴的方法：工业工程：基本功能：规划、设计、评价、创新 岗位工作扩大化的设计方法 2 1. 岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 2. 岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩 阵设计 狭义的人力资源规划内容 人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间） 广义的人力资源规划内容（除狭义的三种外） 人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产 计划 人力资源规划的作用 1. 满足企业总体战略发展的要求 2. 促进企业人力资源管理的开展 3. 协调人力资源管理的各项计划 4. 提高企业人力资源的利用效率 5. 使组织和个人发展目标相一致 人力资源规划的环境 1. 外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素 2. 内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统 制定人员规划的基本原则 1. 2. 3. 确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施 5. 人员规划的评价与修正 企业各类人员计划的编制 编写人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、费用计划、正常调整计划、对风险进行评估并提出对策 人力资源需求预测的内容 企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量的预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测 人力资源预测的作用 1. 对组织方面的贡献 1） 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2） 提高组织的竞争力 3） 是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 2. 对人力资源管理的贡献 1） 是实施人力资源管理的重要依据 2） 有助于调动员工的积极性 人力资源预测的局限性 环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、 矿工趋向、政府的方针政策的影响、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障 人力资源需求预测的程序 1. 准备阶段 1） 构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源 预测模型与评估系统 2） 预测环境与影响因素分析：环境分析方法：SWOT 分析法、竞争五要素分析法 3 3） 岗位分类 4） 资料采集与初步处理：收集资料的方法：查阅资料、实地调研 2. 预测阶段 1） 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 3） 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4） 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果 5） 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果 6） 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人 力资源需求预测 3. 编制人员需求计划 人力资源需求预测的定性方法 经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法，问卷调查的方式） 人力资源需求预测的定量方法 转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析 法、定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）、计算机 模拟法 影响企业外部劳动力供给的因素 1. 地域性因素 2. 人口政策及人口现状 3. 劳动力市场发育程度 4. 社会就业意识和择业心理偏好 5. 严格的户籍制度 外部人力资源供给的主要渠道 大中专院校应届毕业生、复原专业军人、失业人员及流动人员、其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤 1. 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2. 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 5. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 内部供给预测的方法 人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 如何安抚提升受阻人员 1. 进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，提高自身素质 2. 为他们提高更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也 1. 2. 3. 可以提高他们的薪资等级 企业人力资源供不应求 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等相关法规，制定延长工时 4. 5. 6. 适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局 制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 制定聘用全日制临时用工计划 企业人力资源供大于求 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 合并和关闭某些臃肿的机构 鼓励提前退休或内退 提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力 减少员工的工作时间，随之降低工资水平 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资的办法 制度化管理的优点 个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要 制度规范的类型 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 1. 企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范 人力资源管理制度体系的特点 体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整 体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理制度规划的基本原则 将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的制度体系，使之更加充满活力 应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进 规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 必须与企业集体合同保持协调一致 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性 制定人力资源管理制度的基本要求 从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤 提出人力资源管理制度草案 广泛征求意见认真组织讨论 逐步修改调整充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 概括说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必 要性 2. 对负责本项人力资源管理的结构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责 任、权限、义务和要求作出具体的规定 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以 及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6. 对所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求 7. 对人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出 明确规定 8. 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10. 对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 招聘与配置 5 员工素质测评的基本原理 1. 个体差异原理 2. 工作差异原理 3. 人岗匹配原理：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位 员工素质测评的类型 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评（如需求层次调查。特点：内容或精细或广泛、结果不公开、系统性）、考核性 测评（特点：概括性、信度和效度） 员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合、定性与定量、静态（心理测验、问卷、考试）与动态（评价中心、面试、观察评定）、素 质与绩效、分项与综合 素质测评标准体系的要素 标准（表示形式分评语短句式、设问提示式、方向指示式；指标操作方式分测定式、评定式）、标度、标记 评测标准体系的构成 1.横向结构（基础）：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素 2.纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标、 测评指标设计的原则 与测评对象同质、可测性、普遍性、独立性、完备性、结构性 测评标准体系的类型 效标参照性标准体系、常模参照性指标体系 品德测评： FRC 品德测评法、问卷法、投射技术（测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性） 知识测评层次 记忆、理解、应用、分析、综合、评价 能力测评 一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评 员工素质测评的主要形式 1. 一次量化与二次量化 2. 类别量化与模糊量化 3. 顺序量化、等距量化与比例量化 4. 当量量化 素质测评需要解决的问题 1. 对需要测评的人员素质的要素进行分解 2. 将每个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定 测评标准体系构建的步骤 1． 明确测评的客体与目的：客体特点由行业性质和职业特点决定 2． 确定测评的项目或参考因素：工作分析是测评内容标准化的重要手段，表现形式：工作目标因素分析法、工作 内容因素分析法、工作行为特征分析法 3． 确定素质测评标准体系的结构 4． 筛选与表述测评指标：测评指标特征（实际价值、指标切实可行） 5． 确定测评指标权重：方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法 6． 规定测评指标的计量方法：由两个因素决定：计量等级及对应的分数、计量的规则和标准（客观性指标、主 观） 7． 试测或完善素质测评标准体系 素质测评的具体实施步骤 1. 准备阶段 1） 收集必要的资料 2） 组织强有力的测评小组 3） 测评方案的制定：测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择、测评方 6 法的选择 2. 实施阶段 1） 测评前的动员 2） 测评时间和环境的选择 3） 测评操作程序：报告测评指导语、具体操作、回收测评数据 3. 测评结构调整 1） 引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应（以点概面效应）、近因误差、 感情效应、参评人员训练不足 2） 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（算术平均数、中位数）、离散趋势分析（差异量数、标准 1. 2. 3. 差）、相关分析（正相关、负相关、零相关）、因素分析 3） 测评数据处理 综合分析测评结果 1） 测评结果的描述：数字描述、文字描述 2） 员工分类标准：调查分类标准、数学分类标准 3） 测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法 招聘流程： 组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 4. 5. 6. 7. 战略管理能力（文件筐）、团队管理能力（文件筐）、自我意识（无领导小组讨论）、领导技能（无领导小组 讨论）、分析式思考（文件筐）、自我管理能力（结构化面试）、成就需求（心理测评）、市场意识（心理测 评）、关注细节与秩序（结构化面试） 选择测评工具，见上（） 分析测评结果 作出最终决策 发放录用通知 岗位知识测验的内容 4. 基础知识测验、专业知识测验、外语考试 笔试设计与应用的基本步骤 1. 成立考务小组 2. 制订笔试计划：笔试的目的和科目的确定，试题的设计；笔试的组织与安排；笔试试卷的装订、收存以及阅卷 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 1. 2. 的组织与管理、笔试的经费预算与效果预测 设计笔试试题 监控笔试过程 笔试阅卷评分 笔试结果运用 加强笔试命题机制的流程与程序建设 建立笔试命题的研究团队：专家学者、实际工作者、应聘者 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 实施专家试卷整合与审核制度 规范阅卷制度的方法 制定详细准确的评分标准与答案 根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式，专家集体阅卷最好方式 对笔试试卷结果进行二次或三次审核 试卷分析报告的内容包括 进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况：应聘者年龄等结构性分析、成绩分布及评价成绩、试题正确率 7 3. 分析 根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析：应聘者对各知识点及测试能力的应答状况的描述、通过笔试所 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 展现出来的逻辑推理分析归纳以及理论联系实际的能力 笔试结果深层次的开发与利用 改进选拔录用方式：逐轮淘汰法、比例合分法、两者结合 多种手段密切结合：笔试结果同面试结果结合，同考核与背景调查结合 面试的特点 以谈话和观察为主要工具 面试是一个双向沟通的过程 面试具有明确的目的性 面试是按照预先设计的程序进行的 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 面试的类型 根据面试的标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 根据面试实施的方式分：单独面试、小组面试 根据面试的进程分：一次性面试、分阶段面试 根据面试题目的内容分：情境性面试、经验性面试 面试的发展趋势 面试形式丰富多样、结构化面试成为面试的主流、提问的弹性化、面试测评的内容不断扩展、面试考官的专业化、面 试的理论和方法不断发展 面试的基本程序 1. 面试的准备阶段 1） 制定面试指南：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法 2） 准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题 3） 评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表 4） 培训面试考官 2. 面试的实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段 3. 面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档 4. 面试的评价阶段 面试中常见问题 面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、 晕轮效应、录用压力） 面试的实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意 思考、注意肢体语言沟通 招聘应注意的问题 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经验比学历更重要 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者更多地了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试考官要注意自身的形象 结构化面试问题的类型 背景性问题、知识性问题、思维性问题、检验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题 行为描述面试 8 1. 2. 3. 4. 1. 实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本 2. 假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事 3. 要素：情境、目标、行动、结果 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 构建选拔性素质模型 1） 组建测评小组：公司高层管理者、人力资源管理人员、所在部门主管、资深任职者 2） 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3） 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人一多素质特征 4） 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5） 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型 设计结构化面试提纲 1） 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 2） 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 3） 将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4） 编写结构化面试大纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1） 要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题 目及相关的背景信息 2） 要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握 应聘者的特征 3） 要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随即应变，把握面试的发展方向， 不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面 4） 要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘 5. 6. 1. 者机会平等 结构化面试及评分 决策 无领导小组讨论的优缺点 优点：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实易于客观评价、被评价者难以掩饰 自己的特点、测评效率高 2. 缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评 1. 2. 3. 价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导小组讨论的步骤 前期准备 1） 编制讨论题目 2） 设计评分表 应从岗位分析中提取特定的评价指标 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值 3） 编制计时表 4） 对考官的培训 5） 选定场地 6） 确定讨论小组 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（发言内容、发言的形式和特点、发言的影响） 评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感 无领导小组讨论题目的类型 开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题 无领导小组讨论设计题目的原则 9 联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性 无领导小组讨论题目设计的一般流程 1. 选择题目类型 2. 编写初稿：团队合作、广泛收集资料（与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息） 3. 调查可用性 4. 向专家咨询 1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力 2) 如果是资源争夺型问题或两难式问题，答案是否能沟通 3) 题目是否需要继续修改、完善 5. 试测：题目的难度、平衡性 6. 反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果 企业人力资源配置 劳动活动：工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动。在分工与协作的基础上 个体素质包括 1. 年龄 2. 性别 3. 体质：衡量体质指标：体格、体力、感觉力和知觉力 4. 性格：特征包括：对现实的态度、性格的意志特征、性格的情绪特征、性格的理智特征。气质分急躁型、活泼型、 5. 6. 稳重型、胶滞型 智力：观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力 品德：道德认识、道德情感、道德行为 企业人力资源整体结构具体表现为： 年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、生理心理素质结构 企业个人人员比例关系的分析 1. 生产人员与非生产人员的比例关系 2. 生产人员内部的各种比例关系：基本工与辅助工、各工种岗位之间的比例关系、不同专业技能水平员工的比例 关系 3. 企业男女两性员工的比例关系 4. 技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系：技术与管理人员在全员中的比例关系、技术人员内部各专 业人员的比例关系、管理人员内部的比例关系 5. 其他比例关系：中青年、老年员工的比例关系、后勤保障服务人员与企业全员的比例关系 人力资源个体与整体配置的方法 1. 劳动定额配置法 2. 企业定员配置法：按劳动效率定员法（手工操作）、按设备定员法（机械操作）、按岗位定员法（设备岗位定 员、工作岗位定员）、按比例定员法、按组织机构及职责范围和业务分工定员法（管理人员和工程技术人员） 3. 岗位分析配置法 4. 基于员工素质测评的人力资源配置法 5. 基于岗位胜任特征模型的人力资源配置法 10 培训规划的分类 培训与开发 从规划的内容上分：员工培训开发战略规划、员工培训开发管理规划、其他（业务职能部门的培训规划、培训开发 项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划、培训开发的资金投入规划） 从规划的期限上分：长期规划、中期规划、短期规划 从规划的对象上分：管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划 培训规划的主要内容 目的、目标、培训对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、规划的实施 制定培训规划的要求 系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性（适用不同的工作任务、对象、培训需求） 培训规划设计的程序与步骤 1. 企业员工培训需求分析 1） 企业战略分析 成本领先战略：培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训 差异化战略：进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 集中一点战略：培训集中在特定的某个领域或几个方面进行 2） 组织分析 3） 1． 2． 3． 工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析。以工作说明书的形式 任务分析：步骤： 根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位 根据该工作岗位说明书列出初步的任务及所需知识、技能和能力清单 工作任务和所需技能的确认包括：反复观察员工的工作过程，以确认工作任务及技能要求是否符合实际； 与有经验的员工、部门主管级制定工作说明书的部门负责人进行访谈，对工作任务和技能进一步确认；向 专家或组织顾问委员会再次求证，确定执行频率，完成时间、质量标准及技能要求、操作程序；为该工作岗 位制定针对培训需求分析的任务分析表 4） 人员分析：确定培训人员、明确员工差距、确定培训内容 5） 员工职业生涯分析 2. 明确企业员工培训的目标 1） 目标层次分析 2） 目标的可行性检查：准确定位；具体明确可量化；能够合理分析；有相应的时间限制 3） 订立培训目标的步骤：为培训提出明确的目标；在培训需求调查中，参加培训的人员有很多需求，在确定 目标时，对这些需求要分清主次区别对待；检查培训目标的可行性；设计目标层次 3. 员工培训规划设计的基本程序 1） 明确培训规划的目的 a) 能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益 b) 注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调 c) 具有超前性和预见性 d) 具有一定的量化基础 e) 有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案 2） 获取培训规划的信息 企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特 点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件、其它数据资料 3） 培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理间的沟通；领导作出科学决策；开 会时会出现三种情况：培训规划完全符合要求不需调整纠偏、重度调整纠偏、轻度调整纠偏 4） 把握培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略 5） 撰写培训规划方案 制定培训规划应注意的问题 1. 制定培训的总体目标：主要依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析 11 2. 确定具体项目的子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法 3. 分配培训资源 4. 进行综合平衡：与培训投资、正常生产、师资来源、个人职业生涯规划之间进行平衡 年度培训计划构成的五大模块： 封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块 年度培训计划的基本内容 培训目标、培训时间与地点、培训内容与课程、培训负责人与培训师、培训对象、培训教材与相关工具、培训形式与方 法、培训预算 年度培训计划设计的基本程序 1. 前期准备：自上而下 2. 培训调查与分析研究：召开统一培训会议 3. 年度培训计划的制定：自下而上 a) 分析组织层面的培训需求作为培训计划的方向。计划分解 b) 各部门根据自身需求制订部门级培训计划。员工访谈调查、直线经理考核、改进意见采集 c) 综合所有培训计划，评价论证与协调 d) 各部门根据公司培训计划修改部门培训计划，提交备案 4. 年度培训计划的审批以及开展 年度培训计划设计的主要步骤 1. 培训需求的诊断分析 2. 确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象 3. 确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立 4. 根据岗位特征确定培训项目和内容 5. 确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发 6. 做好培训经费预算与控制 7. 预设培训评估项目和工具 8. 年度培训计划的确定方式：会议组织者、会议参加者、会议决策方式 人力资源部门的培训管理职责 培训的组织管理、需求管理、行政管理、资源管理 培训计划的实施与管理控制 1. 明确实施培训计划的基本思路 2. 确立培训计划的监督检查指标 3. 计划实施全过程的评估与管控 实施培训计划管理的配套措施 1. 企业全员培训文化的培育：培训文化对培训活动的支持作用、营造培训文化促进培训活动的措施 2. 企业全员培训环境的营造 3. 企业培训师资队伍的建设：选择培训教师的原则与标准、根据课程的性质选择培训师 4. 企业培训课程的开发与管理 5. 企业员工培训成果的跟进 6. 全员员工培训档案的管理 7. 员工培训激励机制的确立 培训课程设计的基本原则 根本任务是满足企业和学员的需求；基本要求是体现成年人的认知规律；主要依据是现代系统理论的基本原理 培训课程的内容（构成要素） 课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员 教学计划的内容 教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排 培训课程的需求度调查 1. 确定课程需求度调查项目 12 a) b) 课程需求度调查的层次：组织调查、任务调查、个体调查 课程需求度调查的要求：课程体系建设需求与个人发展需求相结合、长期需求与现实需求相结合、定性分 c) 析与定量分析相结合 培训调查的流程：收集绩效记录、质量控制报告和客户反馈信息，分析员工任务与绩效的差距；指出培训 2. 需求的大方向，确定整体培训需求；针对每一岗位做出胜任力评价和员工技能评估，评估技能与任务的差距； 定期发放问卷调查员工具体培训需求；整理、综合、平衡各个层面的需求，设置培训课题系列 课程信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程 培训课程体系的设计定位 培训课程的类别：认知领域、情感领域、精神运动领域 培训课程性质与任务层次：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训 培训课程系列的编排：新员工、生产人员、新产品开发人员、管理人员的培训课程、对其他业务人员的培训 课程培训方式：内部培训、外部培训、网络培训 培训课程体系的设计 培训课程编制的基本要求 1） 立足于培训目标，满足企业以及员工的发展需求，以能够有效提高员工技能，改善工作绩效为准则 2） 培训课程开发应符合成人培训的认知规律 3） 应用系统方法和思想进行培训课程开发 培训课程编制的主要任务 3. 4. 5. 前期的组织准备工作；信息和资料的收集；培训课程模块设计；课程的演练与试验；信息反馈与课程修订 培训课程项目系列：企业培训课程大纲、培训课程系列计划、员工培训课程计划 课程设计文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求 编排培训课程的关键点：与培训目标一致；固定与机动两种形式；照顾学员中大多数人的需求；可操作性强； 2. 1. 2. 3. 1. 联系企业与员工实际；讲师慎重选择 国外课程设计的基本模式：肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里 课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性 课程内容制作的注意事项 1. 培训教材是培训时的辅助材料，内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力 2. 凡是培训师讲授、表达的内容，教材上不必重复 3. 教材以提示为重点、要点，强化参训者认知为主要功能 4. 应将课外阅读资料与课堂教材分开 5. 教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作 6. 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对 培训时的印刷材料 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测试试卷 培训师的来源 1. 聘请企业外部培训师 1） 优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对学员具有较大的吸引 力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果 2） 缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业及学员缺乏了解，可能使培训适用性 降低；学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；外部聘请教师成本较高 2. 开发企业内部的培训师 1） 优点：对各方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培 训中交流的顺畅；培训相对易于控制；成本低 2） 缺点：不易在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高 质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度 设计合适的培训手段需要考虑的方面 课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性 开发培训教材的方法 13 切合学员的实际需要、资料包的使用、利用一切可开发的学习资源组成活的教材、声像网络媒体、设计视听材料 管理培训体系设计的原则 战略性原则、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性 管理人员培训与开发的计划与实施 1. 计划的形成：企业管理系统的运行于绩效考评；在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划； 2. 3. 4. 1. 2. 1. 2. 进行管理人员系统的培训与开发工作 计划的实施 效果的评估：学员的反应、学习的效果 完善培训成果的转化机制 管理人员培训开发系统设计的程序 明确管理培训开发的目的和作用 一般步骤：明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划 管理人员培训开发体系的结构设计 管理人员培训需求分析：战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析 确定培训指数，筛选培训开发的需求：通过分析明确企业的一般培训需求；在需求分析的基础上明确管理培 3. 训的重点；确定管理人员培训开发的目的；明确培训开发目标 管理人员培训开发计划的编制 4. 以“服务培训对象”为中心；以需求驱动培训；根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；在制 定培训计划的基础上组织实施与评估；晚上培训激励约束机制，促进培训成果转化 管理人员培训开发计划的实施：全面培训阶段、定向提高阶段、重点提高阶段 工作团队的管理实施形式的特点 培训工作团队具有更多的工作自主权；注重个体自我开发；个体学习、团队培训、组织开发三位一体 设计系统化的管理培训课程体系 系统性的常规管理知识和技能培训；岗位管理知识培训；现代管理技能培训；管理人员心智能力培训 管理技能培训开发项目设计与实施 1. 管理技能培训开发的目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求 2. 管理技能培训开发的要求及职能组合 3. 管理技能培训开发的内容：高层管理者、中层、基层 管理技能培训开发的方法 在职管理人员培训方法：职务轮换；设立副职；临时提升； 一般方法：替补训练；敏感性训练；案例评点法；事件过程法；理论培训；专家演讲学习班；大学管理学习班； 阅读训练 新方法：文件事务处理训练法；角色扮演法；管理游戏法；无领导小组讨论法 继任者的胜任力包括 认同企业文化和发展战略；具备组织领导才能和成就动机；擅长人机协调和化解冲突；拥有核心知识技能和优秀 业绩；持续的自我开发能力；保持高忠诚度和归属感 接班人计划的实施流程 1. 评估关键岗位确定继任需求 2. 明确企业战略和核心能力；通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才；绘制核心人才继任需求表 确定核心人才素质特征，构筑素质模型 3. 确定企业核心能力和企业战略目标；确定素质类别相应的定义和典型的行为表现 选拔继任计划候选人 确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤；以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选 人 4. 培训核心人才继任者 5. 以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案；培训的实施与控制 接班人培训计划实施与反馈 员工培训评估的基本原则：客观性原则、综合性原则、灵活性原则 14 培训评估体系的构成 培训前期评估、培训实施过程评估和效果评估、培训评估结果反馈 培训效果评估的作用 1. 培训前评估的作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划于实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源 2. 的合理配置；保证培训效果测评的科学性 培训中评估的作用：保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的 3. 不足，归纳教训改进培训，发现新需要；过程监测和评估有助于科学解释培训的时间效果 培训后评估的作用：可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求； 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估 培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；客观评价培训者的工作；为管理者 决策提供所需的信息 培训评估体系的总体设计 对培训需求的评估、确定培训评估目标、设计培训评估方案、实施培训评估方案、根据评估结果调整培训项目、 培训评估结果的反馈 培训评估方案的设计 1. 员工培训需求的评估 2. 作出培训评估的决定：确定评估目的、评估的可行性分析、明确评估的操作者和参与者 3. 设计员工培训评估方案：选择培训评估人员、选定培训评估的对象、确定评估层次和内容、选择评估内容和指 标、建立培训评估数据库、确定方案及测试工具 培训评估方案的实施 选择好进行评估的时机、做好评估数据信息的整理和分析、在评估中应与学员多沟通、根据情况及时调整评估项目 设计培训评估方案的三项基本要求 操作简单，易于实施；考虑不同类型培训项目的评估要求；考虑评估成本 培训效果的四级评估 反应评估、学习评估、行为评估、结果评估 制定培训评估标准的要求 相关性（标准干扰、标准缺陷）、信度（可靠性）、区分度、可行性 五种培训成果的评估 认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率 培训评估方式方法的分类 非正式评估与正式评估、建设行评估与总结性评估、定性评估与定量评估 培训评估的定性定量方法 定性法：目标评估法、关键人物评估法、比较评估法（事前事后、纵向对比、横向比较、达标评估）、动态评估法、访 谈法、座谈法 定量法：问卷调查评估法、收益评估法、6sigma 评估法 综合法：硬指标与软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 受训者培训成果的评估 情感结果评估（创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力）技能结果评估、行为改善度评估、绩效增长度评估 培训效果评估报告的撰写要求 1） 调查培训结果时必须注意被调查人的代表性 2） 实事求是，真实反应评估的价值，切忌过分美化和粉饰评估结果 3） 纵观整体效果，以免以偏概全 4） 圆熟的方式论述消极方面，避免打击有关人员的积极性 5） 当评估方案持续一年以上时间时，需要作中期评估报告 6） 注意报告的蚊子表述与修饰 撰写培训评估报告的步骤 导言、概述评估实施的过程、阐明评估结果、解释评论评估结果和提供参考意见、附录、报告提要 15 绩效考评指标体系的分类 绩效管理 品质特征型、行为过程型、工作结果型 绩效考评指标的作用 1. 有助于战略的落实和达成 2. 有助于改善组织的内部管理 3. 有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来 绩效考评指标的来源 组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短板与不足 绩效考评指标体系的设计原则 针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性 绩效考评指标体系的设计方法 1. 要素图示法 2. 问卷调查法（步骤） 1） 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要 素和指标相关的数据和资料 2） 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选 3） 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定 4） 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象的范围，以及具体的实施步骤 3. 4. 5. 6. 和方法 5） 设计调查问卷 6） 发放调查问卷 7） 回收调查问卷，进行整理汇总和统计工作，取得最后的调查结果 个案研究法 面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 经验总结法 头脑风暴法 绩效考评指标体系的设计程序 工作分析、理论验证、进行指标调查、进行必要的修改和调整 绩效考评指标的类型 量词式、等级式、数量式、定义式 绩效考评标准的设计原则 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则 绩效考评标准量表的设计 名称量表、等级量表、等距量表、比率量表 建立战略导向的 KPI 体系的意义 1. 激励约束员工行为，发挥战略导向牵引作用 2. 目标层层分解，员工行为与部门目标结合 3. 彻底转变传统的以控制位中心的管理理念 战略导向的 KPI 体系与一般的绩效评价体系的主要区别 1. 从绩效考评的目的来看，战略的是以战略为中心，一般的是以控制为中心 2. 从考评指标产生的过程来看，战略的是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，一般的是自下而 3. 上根据个人以往的绩效与目标产生的 从考评指标的构成上看，战略的是通过财务与非财务指标相结合，一般的是以财务指标为主，非财务指标为 4. 辅 从指标的来源看，战略的来源于组织的战略目标与竞争的需要，一般的与组织战略的相关程度不高，来源于 特定的程序 16 选择关键绩效指标的原则 整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 提取关键绩效指标的方法 1. 目标分解法：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析 2. 关键分析法 3. 标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 1. 利用客户关系图分析工作产出 2. 提取和设定绩效考评的指标： 1） 原则要求：具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时限的 2） 数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 3. 根据提取的关键指标设定考评标准：先进的标准水平、平均的、基本的 4. 审核关键绩效指标和标准 1） 工作产出是否为最终产品 2） 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3） 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80％以上的工作目标 4） 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5） 考评标准是否预留出可以超越的空间 5. 修改和完善关键绩效指标和标准 设定 KPI 时常见的问题与解决方法 1. 工作的产出项目过多～～删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项，将 增值贡献率的产出归到一个更高的类别 2. 绩效指标不够全面～～设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标 3. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多～～跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率” 4. 绩效标准缺乏超越的空间～～如果 100％正确的绩效标准确实必须达到，就保留，如果不是必须达到的，就修 改绩效标准，预留出超越的空间 绩效监控的作用 1. 与员工建立一对一的密切联系，提供反馈，制定拓展目标的任务，并提供支持 2. 营造鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能从过去的经验中学习 3. 为员工提供学习机会，是他们有机会与不同的人一起工作 绩效监控的关键点 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平、管理者与下属之间绩效沟通的有效性、绩效考评信息的有效性 绩效辅导的时机 员工征求意见时、员工希望你解决问题时、发现可改进绩效的机会时、员工通过培训掌握新技能时 绩效辅导的辅导方式 指示型、方向型、鼓励型 绩效沟通的内容 绩效计划沟通（目标制定的沟通、目标实施的沟通）、绩效辅导的沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通 绩效沟通的重要性 1、 通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 2、 通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提供效率 3、 通过沟通，才能是绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 绩效沟通的方式 正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会面）、非正式的绩效沟通 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 1、 绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致 2、 绩效执行阶段：员工汇报工作进展及障碍，寻求帮助和解决办法；主管及时纠正员工的工作与目标计划的偏差 3、 绩效考评反馈阶段：对员工的工作进行合理公正和全面的评价，沟通分析员工出现问题的原因，确定改进重点 17 4、 绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持 绩效沟通的技巧 1. 沟通时态度应坦诚，给员工以信任感和安全感 2. 沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息 3. 要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作 4. 不能仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评 5. 注意倾听，少说多听 6. 沟通应及时，出现问题及时组织沟通 7. 沟通应具有建设性，以便帮助员工更好完成绩效目标 绩效考评的效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 绩效考评方法的种类 1. 行为导向型 1） 主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法 2） 客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法 2. 结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 3. 综合性：图解式评价量表法、合成考评法 绩效考评方法的主要特点 经济性、可行性、准确性、功能性、开发性、有效性 绩效考评方法的偏误 1. 分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向 2. 晕轮误差 3. 个人偏见 4. 优先和近期效应 5. 自我中心效应：对比偏差、相似偏差 6. 后继效应 7. 评价标准对考评结果的影响 避免考评者误差的方法 1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，明确绩效管理的意义，制定出科学合理、切实可行的评价要素指标 2、 从企业客观环境和生产经营条件出发，根据企业特点及人员素质状况，选择恰当的考评工具和方法 3、 侧重点放在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成果为导向的考评体系 4、 为避免个人偏见等错误，采用 360 度考评方式，有较多考评者参与，使绩效考评作出更准确可靠的判断 5、 考评者自身素质和绩效管理的水平，对绩效考评影响很大，应重视对考评者的培养训练，定期总结经验并培训 6、 为提高绩效管理的质量和水平，应重视绩效考评过程中各个环节的管理 考评者培训的目的 1. 使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用 2. 统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解 3. 使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，了解具体考评程序 4. 避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能消除误差与偏见 5. 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 考评者培训的主要内容 考评者误区培训、关于绩效信息收集方法的培训、绩效考核指标培训、关于如何制定绩效标准的培训、考评方法培训、 绩效反馈培训 考评者培训的时间 管理者刚到任时、进行绩效考评前、修改绩效考评办法之后、在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训 考评者培训的具体形式 绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训、培训总结 360 度考评方法的优缺点 18 1. 2. 3. 4. 5. 1. 优点 1) 具有全方位、多角度的特点 2) 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 3) 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4) 采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证有效性 5) 充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创造性 6) 加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性 7) 促进员工个人发展 2. 缺点 1) 侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 相结合，使评价更全面 2) 信息来源渠道广，但从不同渠道得来的并非总是一致的 3) 收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本 4) 实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响工作积极性 360 度考评的实施程序 评价项目设计：进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法；编制基于岗位胜任特征模型的 评价问卷 培训考评者：组建 360 度考评者队伍；对选拔出的考评者进行培训 实施 360 度考评 1) 实施考评 2) 统计评价信息并报告结果 3) 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会考评的目的 4) 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划 反馈面谈 1) 确定进行面谈的成员和对象 2) 有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善 个人的职业生涯规划 效果评价：确认执行过程的安全性；评价应用效果；总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断 完善整个考评系统 基于信息化绩效考评的优势 1. 客服地域性差异给绩效考评带来的问题 2. 信息化系统儿科简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性 3. 保持了整个考评过程的适时性和动态性 4. 大大降低了考评成本 5. 增加了绩效考评的保密性 基于信息化绩效考评的不足 1、 受公司信息化程度影响大 2、 存在信息安全隐患 基于信息化绩效考评系统的构建（三部分构成） 绩效考评后台系统（主要功能：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果）、绩 效考评实施系统、绩效结果分析系统 基于信息化绩效考评的实施流程 绩效考评体系的构建、实施绩效考评、考评结果分析 绩效面谈的类型 单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 绩效考评结果的应用范围 用于招募与甄选、用于人员调配、用于人员培训与开发决策、用于确定和调整员工薪酬 绩效考评结果的效标作用 用于计算人员选拔的预测效度、用于进行培训评估 19 绩效反馈面谈的程序 1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛 2. 说明面谈的目的、步骤和时间 3. 讨论每项工作目标考评结果 4. 分析成功和失败的原因 5. 与被考评者讨论考评的结果 6. 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出需求 7. 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议 8. 双方达成一致，在考评表上签字 绩效反馈面谈的技巧 1、 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，平等交流 2、 通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考核者的长处 3、 要提前向被考核者提供考核结果，强调客观事实 4、 鼓励被考核者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适 5、 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划 绩效考评结果的具体应用 基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整 绩效管理系统总体评估的内容 对管理制度的评估、对绩效管理体系的评估、对绩效考评指标体系的评估、对考评全面全过程的评估、对绩效管理系 统与人力资源管理其他系统的衔接的评估 绩效管理评估的效标 被评估的人数、绩效等级的分布、信息质量、绩效面谈的质量、绩效管理制度满意度、总体成本/收益比、单元层次和 组织层次的绩效 绩效管理系统的评估方法 座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果分析） 绩效管理评估问卷内容包括 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 20 薪酬管理 薪酬的功能 1、 对企业：增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能 2、 对员工：保障功能、激励功能、社会信号功能 3、 对社会：对劳动力资源的再配置、调节对职业和工种的评价，协调择业原因和就业流向 薪酬管理的内容 员工工资总额管理、员工薪酬水平的控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作 市场薪酬调查的种类 1、 从调查方式：正式薪酬调查、非正式薪酬调查 2、 从进行薪酬调查的主体看：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司调查、企业自主调 查 3、 从调查的组织者：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查 市场薪酬调查的作用 1、 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 使用外部薪酬调查结果时，应注意： 1、 薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考 2、 对应职责而不是职位进行数据比较 3、 科学看待数据结果 薪酬水平的市场定位 1、 分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位：市场领先策略、市场跟随策略、市场滞后策略、混合策略 2、 分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位：企业所处的行业、企业在行业中的地位、企业不同的发展阶段 薪酬市场调查的步骤 1. 确定调查目的：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整 2. 确定调查范围 1） 确定调查的企业： 同行业中同类型的其他企业
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人力资源管理师三级_重点
4.工作岗位分析的作用： 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 5.工作岗位分析的程序： （一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调 查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有 关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调 查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字 图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作说明书的内容——1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件 7.工作时 间 8 资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 8.岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说 明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说 明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下 做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部 门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 9、工作岗位设计的原则： 1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则 11.企业定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学 合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 12.企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。（三）各 类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系（四）要做到人尽其才，人事相宜。（五）要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境。（六）定员标准应适时修订。 15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点： 1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面 入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重； （4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业 的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力 资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。 人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。 人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动 预期费用支出的计划。在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必 须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业 在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上 的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标 准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。 18.人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性原则 3.适应性原则 4.权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成 人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人 力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施； 3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。 外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘； （四）网络招聘；（五）熟人推荐。 内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成 一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募 成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。 数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。 11.劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作 和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极 影响。 13、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方 法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆 和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准 进行配置。 18.劳务外派的程序： 1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申 请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员 递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》 《预防接 种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用。 19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批 1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外 国人的就业条件 1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录； 4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请 居留证。 三 培训与开发 1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要 信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。 培训需求信息的方法：（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分 了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信 息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能 和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训 者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到 的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。 2、需求分析的基本工作程序。一、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向 主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需 求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。 三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训 需求意见，确认培训需求。 四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求 分析报告。 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善 的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集 资料的问题 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差 距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起 了。 4、培训规划的主要内容。 （一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程 （二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则 （三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培 训环境尽量与工作环境相一致。 （四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估 （五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 （六）培训成本的预算。 5、制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 （三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 （四）排序； 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排 序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。 （五）陈述目标； 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验；方法：测试学 （七）制定培训策略； 方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条 件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其 分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和 方式来展现这些细节。 （九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。 （一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认 理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控 制；3、做好上课记录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 7、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设 置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息； （七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织 与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方 面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把 在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能 否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。 （一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方 法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。 （二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培 训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。 （三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方 法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方 法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训 方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。 一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下， 学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工 人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理 人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般 直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导， 使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征 是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施 办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼 光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持 久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。 （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经 理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等； （4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违 约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 （二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的 解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考 核等）；（6）入职培训的方法。 （三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的 晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； （3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备 案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标 准；（5）奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情 况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同， 明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”， 即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨； 3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权 归人力资源部）。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定 考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要 素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。 （3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再 审核。 （4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 （5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的 绩效开发。 3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握 绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 1、绩效面谈的准备工作：（1） 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各 种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反 馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应 性。（二）绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法；B、水平比 较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因 2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激 励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略 3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（ 1）员工自我矛盾 （2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与 被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方 面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、 问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以 预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌 握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的 适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理 的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时 间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作 之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、 水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对 手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个 性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负 向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。 6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按具体形式 区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为 观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法 。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品 质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如 心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价 值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作 行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采 用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考 评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工 作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点， 在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法特点：1、 排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋 中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限 性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反 馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法： 能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可 以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体 比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚 定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法特点：1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对 行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而 又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果 断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短 期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件 记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费 时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2） 绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行 为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行 为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法 时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩 效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法 特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对 员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强 了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工 作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供 了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力， 需要较高的管理成本。3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管 理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人 力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗 位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、 具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和 特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩 效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方 式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评 过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小， 所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3、使单位内各个 岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统 全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单 位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总 体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单 。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发 现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关 部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 6、工作岗位的评价要素的分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指 标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管 设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价 指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害 程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素 综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先 规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多 采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、 中期调整和终结调整。 13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检 查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结 果的效度。 14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对 排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设 定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基 础设定薪酬等级了。 16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关 键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出 不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。 17、评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体，根 据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗 位评价的总点数分为若干级别。 。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。 19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工 成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产 品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取 最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。 20、人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指标。1、企业从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工 作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企 业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数 纯 收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈 余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业 收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入）2、 劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 21、企业如何确定合理的人工成本？1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进货成本（直接原 材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成 本+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产 值）=目标附加价值率 X 目标劳动分配率 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工 费用率 / 目标净产值 2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率， 求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率， 再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推 销员的人工费用率 B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 。 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 3、损益分歧点基 准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者 说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随 生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增 减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P —单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单 位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成 本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计 算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的 销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并 进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效 考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪 酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的 原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平 比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综 合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资 支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策 略 第六章 劳动关系管理 1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2） 意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行 为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。4、集体合同—指用人单位与单位职 工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体 协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或 劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的 权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系 的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最 低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。 5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：1、目标型调查。一般是 先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便 于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的 答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法。由被 调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提 问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解 组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给 劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意 度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。 7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。 10、工伤保险待遇的主要内容。（一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；2、工伤津贴。按 照平均工资支付工伤津贴；3 福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1 职工因工伤致残被鉴定为一 至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2 职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适 当工作.
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企业人力资源管理师职业资格鉴定申报表工作业绩材料填写范本
企业人力资源管理师职业资格鉴定申报表工作业绩材料填写范本 弹指一挥间，从事人事行政工作已经十有余年，从往日的招聘专员走到今天的人事行 政经理，其为天数，亦或人谋。自履新以来，各领导一致认为人力资源的主要工作业绩可 圈可点，从以下几个方面予以陈述： 一、组织规划设计，完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责；做到组织架 构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中运行。基于稳定、合 理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个较科学的公司组织 架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既 无空白、也无重叠，保证公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。通过 职位分析了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工 作衔接和工作流程设计更加精确，有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时 调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责 任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。 二、制度建设；根据集团制度及公司要求制定人力资源管理制度、流程、表单，并汇编成 册。 三、招聘配置；1、统计汇总各部门招聘及储备计划。2、招聘渠道的有效实施、开拓及维护。 3、根据年度规划，按时、按量完成人员招募工作。4、完善招聘制度流程，并予以指导应用 。 5、组织次年校园招聘需求调查，组织校园招聘，按计划完成校园招聘工作。 四、薪酬福利；1、在参考行业上市公司薪酬福利水平的情况下，结合集团制度建立了具 竞争力、激励性的薪酬福利体系；2、日常例行工作；按时、准确完成每月薪资核发、福利项 目办理、社医保/公积金缴纳、个税申报。3、根据制度规定核算工程奖金，依据员工绩效分配 奖金。4、跟据 CPI、行业数据、成本指标、员工绩效制定调薪政策。 五、绩效考核；1、新员工试用期考核；按时完成，择优劣汰。2、项目绩效考核，严格按 照设定的绩效指标考核。3、职能部门人员考核，制定考核模板及组织实施。 六、员工培训；员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培 养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次 和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。1、公司成立不久，目前还没有 完善的培训体系；需逐步完善；2、初步形成公司的培训制度；3、完成公司新员工入职的 PPT；4、完成应届毕业生培养培训的初步计划。 七、员工职业生涯；根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计；明确各岗 位的发展通道的能力素质标准；整合发展通道员工发展计划，实现企业发展通道和员工发 展相统一。1、收集行业类岗位相关素质要求；2、对岗位职级体系做初步的分析。 八、员工关系；协调处理好劳资双方的关系，合理控制企业人员的流动比率，是人力资源 部门的基础性工作之一，人力资源部将做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与 处理，即保障员工合法权益，又维护公司的现象和根本利益。1、及时完成员工离职面谈； 2、欢迎新员工的入职，安排好入职工作；3、员工的生日、结婚等事件的福利办理；4、出差 员工的关心；5、员工伤病事故的处理。 九、其它；领导安排及时完成临时交办的其它工作。 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越!通过一级证的考试，我将以考促学，理论联系实际，从 工作中提高综合能力，逐步向自己的目标迈进。 —3—
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2017年三级级人力资源管理师职业道德考点汇编
职业道德考点汇编 第一章 职业道德概述 一、道德 （一）道德的含义 马克思主义伦理学认为，道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念 和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的 特殊行为规范的总和。 根据道德的表现形式，通常我们把道德分为家庭美德、社会公德和职业道德 3 大领域。 （二）道德与法律的关系 人类社会在其长期发展过程中，逐渐形成了 2 大规范：道德规范和法律规范。 我国《宪法》规定的“爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义”的内容，《婚姻法》中 规定的“敬老爱幼”的要求，即是对公民的道德要求，也是法律要求：即是道德规范，也是 法律规范。 二、职业道德 职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的，依靠社会舆论、传统习惯和内 心信念来维持的行为规范总和。它调节从业人员与服务对象、从业人员之间、从业人员与职业之 间的关系。它是职业或行业范围内的特殊要求，是社会道德在职业领域的具体体现。 对从业人员来说，最基本的职业道德要素 7 个要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职 业纪律、职业良心、职业荣誉、职业作风。 职业道德的 6 个特征 1、 行业性 2、适用范围上的有限性 3、表现形式的多样性 4、一定的强制性 5、相对稳定性 6、利益相关 职业道的具体 4 个功能 1、 导向功能 2、规范功能 3、整合功能 4、激励功能 职业道德的社会 3 大作用 1、有利于调整职业利益关系，维护社会生产和生活秩序 2、 有助于提高人们的社会道德水平，促进良好社会风尚的形成 3、 有利于完善人格，促进人的全面发展 当代西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1、道德立法工作 2、注重信用档案体系的建立 3、严格的岗前和岗位培训 社会主义职业道德性质和基本要求 社会主义职业道德确立了以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以爱祖国、爱人民、 爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本 5 个要求，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉 献社会为 5 大主要规范和主要内容，以社会荣辱观为基本行为准则。他努力消除职业关系中的 尊卑贵贱观念，不断克服个人主义、利己主义的消极影响，纠正职业活动中的虚伪、浮夸等欺 诈行为、以形成并建立起诚实守信、言行一致的职业作风和“人人为我，我为人人”的新型职 业关系。 社会主义职业道德的 3 大特征 1、继承性与创造性的统一 2、阶级性和人民性相统一 3、先进性和广泛性相统一 第二章 职业道德建设的基本原则 社会主义核心价值体系 2006 年在党的十六届六中全会上，我们党提出建立社会主义核心价值体系的战略任务， 指出：“马克思主义指导思想，中国特色社会主义共同理想，以爱国主义为核心的民族精神 和以改革创新为核心的时代精神，社会主义荣辱观，构成社会主义核心价值体系的基本内 容。”这 4 个方面的基本内容相互联系，有机统一，构成社会主义制度内在的精神灵魂。 1 职业道德的“5 个要求” 在《公民道德建设实施纲要》中，党中央提出了所有从业人员都应该遵循的职业道德，包 括五个要求，即爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。 社会公德与职业道德 下列几个方面，及时职业道德的要求，又是社会公德的要求。 （1）文明礼貌（2）勤俭节约（3）爱国为民（4）崇尚科学 集体主义的要求 在职业道德集体利益和个人利益的关系 （一） 正确处理集体利益和个人利益的关系 （二） 正确处理“小集体”与 “大集体”的关系 （三） 反对形形色色的错误思想 （1）极端个人主义 （2）享乐主义 （3）拜金主义 职业活动内在的职业准则：忠诚、审慎、勤勉 其他素养 为了达到或者符合忠诚准则的要求，从业人员需要具有职业荣誉感； 为了体现出内在的忠诚，从业人员应当具备契约精神； 对于达到审慎的要求来说，克服主观性是重要的； 为了体现内在的审慎管理者在决策时需要体现一定的民主风格； 勤勉应当是自主和自愿的选择，因而它既是准则也是美德。 第三章 职业化与职业道德 职业化的特点 职业化也成为“专业化”，是一种自律性的工作态度。简单地讲，职业化就是一种按照职 业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 职业化包含着 3 个层次的内容。其核心层是“职业化素养”，包括职业道德和责任意识等。 职业道德、职业荣誉感和职业责任感等是职业化素养中最根本的内容。 职业技能的认证或者被认可大致可以包括 3 方面的内容：一是职业资质，学历认证是最基 础的职业资质，二是资格认证，资格认证是对某种专业化的东西的一种专业认证，比如会计 师，就必须拥有会计上岗证；三是社会认证，比如你是某个行业著名的专家，学者， 职业化在行为标准方面的体现成为“职业化行为规范”，是最外在的一个层面。也可以成 为体现“行业美德”。 职业化行为规范要求遵守行业和组织的行为规范包括职业思想、职业语言、职业运作 3 方 面的内容。 职业化与新型劳动观 职业化是人力资源开发的基本途径，高素质的职业经理人和职业化的员工，是企业真正的 核心竞争力。职业化是提高个人与组织竞争力的必由之路。 职业化是新型劳动观的核心内容。 职业精神一方面是指职业态度和职业道德，如崇尚敬业、责任、团队、创新和学习等；另一 方面表现为对自己的严格要求。 以职业化的职业精神来从事自己的职业并持续追求体现工作的最优效果，是现代职业观和 职业人的理想境界。 职业化管理 自我职业化和职业化管理是实现职业化的 2 个方面，职业化管理包括职业道德标准、企业 文化与规章制度、流程管理、质量管理、技能标准和行为标准等的规范与制度体系。 职业化管理在文化上的体现是重视标准化和规范化。 2 职业化管理的意义主要在于提高。从业人员的职业化、职业化管理和企业有职业化的文化 是三位一体。 建立职业化标准 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤。职业化管理是一种建立在职业道德和职业 精神基础上的法治。 首先，职业文化是一个符合的系统，其次，战略管理和决策管理是一个宏观性的制度，再 次，科学的生产流程和产品开发流程，以及质量管理是另一个决定企业经营规范的重要标准 体系。最后，职业化的标准要求建立评价体系和纠错体统。 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心，也是促进企业从业人员职业化素质和 行动的根本保障。 第四章 职业技能与职业道德 职业技能的内涵 职业技能是指从业人员从事职业劳动和完成岗位工作应具有的业务素质，包括职业知识、 职业技术和职业能力。职业能力包括一般能力和特殊能力，他不仅指某种与职业相关的技能， 还指从业人员需要具备的综合能力，包括学习能力，组织能力，交往与合作能力，专业能力， 自主性和承受能力等。 职业技能的特点 1、 时代性 2、专业性 3、层次性 4、综合性 职业技能的作用 （一） 职业技能保障和促进企业的发展 1、 职业技能是企业开展生产经营活动的前提和保证 2、 职业技能关系到企业的核心竞争力 （二） 职业技能是人们谋生和发展的必要条件和重要保障 1、 职业技能是就业的保障 2、 职业技能有助于增强竞争力 3、 职业技能是履行职业责任，实现自身价值的手段 职业技能有效发挥需要职业道德保障 1、 职业道德对职业技能具有统领作用 2、 职业道德对职业技能的发挥具有支撑作用 3、 职业道德对职业技能的提高具有促进作用 第五章 职业道德修养 职业道修养的重要性 一、 加强职业道德修养有利于职业生涯的拓展 (一) 就业方式的转变对员工的职业道德修养提出了更高的要求 (二) 职业道德修养可以为一个人的成功提供社会资源 (三) 职业道德修养是个人职业规划的重要组成部分 (四) 良好的职业道德修养能帮助从业者度过难关，走向辉煌 二、加强职业道德修养有利于职业境界的提高 三、加强职业道德修养有利于个人成长成才 （一）加强职业道德修养是从业人员“社会化”的需要 （二）加强职业道德是从业者自我实现的重要保证 职业道德修养的途径和方法 一、加强职业道德修养要端正职业态度 （一）加强职业道德修养是培养一种职业态度 （二）文明礼让是做人的起码要求，也是个人道德修养境界和社会道德风貌的表现 二、加强职业道德修养要强化职业情感 （一）加强职业道德修养应强化职业情感，注重从我国优秀传统道德中汲取营养 3 （二）强化职业道德情感有赖于从业人员对道德行为的直接体验 三、加强职业道德修养要注重历练职业意志 （一）市场经济环境下的职业道德应该讲法制、讲诚信、讲效率、讲公平 （二）市场经济环境下的职业道德内含着为人民服务的道德要求 下 篇 第六章 敬 业 敬业的重要性 一、敬业是从业人员在职场立足的基础 二、敬业是从业人员事业成功的保证 （1）强烈的敬业精神是从与人员做好工作的前提 (2) 敬业是人生的关键，是人生制胜的法宝 （3）敬业意味着工作和生活的乐趣 三、敬业是企业发展壮大的根本 （一）敬业促进企业效益提高 （二）敬业提升企业生产力水平 （三）敬业提高员工的工作绩效 敬业的内涵 敬业是一切职业道德基本规范的基础，也是做好本职工作的重要前提和可靠保障。敬业精 神是个体以明确的目标选择、忘我投入的支取、认证负责的态度，从事职业活动时表现出的个 人品质。 综上所述，敬业就是尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自己的工作， 做到工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，要有强烈的职业责任感和职业义务感，敬 业包含了四层含义：其一，恪尽职守；其二，勤奋努力；其三，享受工作；其四，精益求精。 敬业的特征 （一）主动（二）务实（三）持久 敬业的要求 一、强化职业责任 （一）了解职业责任 （二）强化责任意识 二、坚守工作岗位 （一）遵守规定 （二）履行职责 （三）临危不退 三、提高职业技能 （一）要用于实践 （二）要开拓创新 第七章 诚 信 诚信的重要性 一、诚信关系着企业的兴衰 （一）诚信是企业形成持久竞争力的无形资产 1.企业的生产和经营要真是反映消费者的需要 2.企业的产品必须货真价实 3.企业要认真履行各种承诺和契约 （二）诚信是企业树立良好形象的需要 （三）诚信是企业组织绩效的特征 二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力 （一）遵守诚信是人的社会化的必需 4 （二）遵守诚信之规是人们谋得职业的必需 （三）遵守诚信之规是人们职业发展的必需 诚信的内涵 诚信的本质内涵是真实、守诺、信任，即尊重实情、有约必履、有诺必践、言行一致、赢得信 任。 诚信的特征 1、 通识性 2、智慧性 3、止损性 4、资质性 诚信的要求 一、尊重事实 （一）坚持正确原则，不为个人利害关系左右 （二）澄清事实主持公道 （三）主动担当，不自保推责 二、真诚不欺 （一）诚实劳动，不弄虚作假 （二）踏实肯干，不搭便车 （三）以诚相待，不欺上瞒下 同事信赖的建立应遵循以下规则： （1）不说同事的坏话； （2）同事间不存误会 （3）彼此看中对方 （4）不随意批评同事的言行 （5）不造他人的谣言 （6）同事间不分派系 （7）同时间可进行辩论，但不留下后遗症； （8）经常彼此商量 （9）开诚布公相处 三、讲求信用 （一）择业信用 （二）岗位责任信用 （三）离职信用 四、信誉至上 （一）理智信任 （二）积淀个人信誉 （三）维护职业集体的荣誉 第八章 公 道 公道的重要性 一、公道是企业发展的重要保证 二、公道是员工和谐相处，实现团队目标的保证 三、公道是确定员工薪酬的一项指标 四、公道与否影响到员工职业发展的前景 公道的特征 （一）公道标准的时代性 （二）公道观念的多元性 （三）公道意识的社会性 公道的要求 一、平等待人 （一）树立市场面前顾客平等的观念 5 （二）树立按贡献取酬的平等观念 （三）树立按德才谋取职业的平等观念 二、公私分明 （一）要有法律意识 （二）要有甚微意识 （三）要有大局意识 三、坚持原则 （一）坚持原则，立场要坚定 （二）坚持原则，方法要灵活 （三）坚持盐泽，要以德服人 四、追求真理 （一）追求真理，要加强学历 (二) 追求真理，要敢于牺牲 （三）追求真理，不盲目从众 （四）坚持原理，不盲目唯上 第九章 纪 律 纪律的重要性 一、职业纪律影响到企业的形象 二、职业纪律关系到企业的成败 三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准 四、遵守职业纪律关系到员工个人事业成功与发展 纪律的内涵 从类别上看，职业纪律包括政府令、条列、制度、制定、公约、守则、管理办法、规程等。 从层面上看，宏观上包括国家制定并以国家意志表现出来的法律，法规；中观上包括行业 的规定、规范。微观上包括某一企业根据自身实际所制定的企业制度、规定、守则、要求、操作规 程等 从领域上看，职业纪律包括劳动纪律，财经纪律，保密纪律等。 纪律的特征 （一） 社会性 （二） 强制性、 （三） 普遍使用性 （四） 变动性 纪律的要求 从长期职业活动的实践看，遵守和践行职业纪律包括学习岗位规则、执行操作规程、遵守 行业规范、严守法律规范几个层面。 第十章 节 约 节约的重要性 一、节约十企业兴盛的重要保证 二、节约是从业人员立足企业的品质 三、节约是从业人员事业成功的法宝 节约的特征 （一） 时代表征性 （二） 社会规定性 （三） 价值差异性 节约的要求 一、爱护公物 二、节约资源 6 三、艰苦奋斗 第十一章 合作 合作的重要性 一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求 （一）企业的发展离不开员工的合作 （二）企业的生存与发展需要企业间的密切合作 二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段 （一）合作有助于个人职业理想的实现 （二）合作使员工相互信任，实现互利双赢 三、合作是打造优秀团队的有效途径 （一）团队合作确保个人价值与整体价值的统一 （二）团员合作确保成员能力的发挥与整体效能的最大化 一个优秀的团队应该具备哪些合作品质 1.成员对团队强烈的归属感 2.团队具有强大的凝聚力 合作的内涵 非正式合作往往发生在初级群体或社区之中，是人类最古老，最自然和最普遍的合作形式。 作为个人与企业的合作，正式合作包括与企业签订的劳动协议、职业岗位职责、职业考评考核 办法等。 根据合作参与对象的不同，职业合作又分为群体间、群体与个人、个人与个人 3 种合作形 式。 合作的特征 （一） 社会性 （二） 互利性 （三） 平等性 具体来说应做到以下几点： （一） 端正态度，树立大局意识 （二） 善于沟通，提高合作能力 （三） 律己宽人，融入团队之中 合作的要求 一、求同存异 （一） 换位思考，理解他人 （二） 胸怀宽广，学会宽容 （三） 和谐相处，密切配合 二、互助协作 （一） 帮助他人就是帮助自己 （二） 竭尽权利帮助他人 三、公平竞争 （一） 在竞争中团结合作 （二） 在合作中争先创优 第十二章 奉献 奉献的重要性 一、奉献是企业健康发展的保障 二、奉献是从业人员履行职业责任的必有之路 三、奉献有助于创造良好的工作环境 四、奉献是从业人员实现职业理想的途径 奉献的内涵 7 奉献可以是本职工作之内的，也可以是职责以外的，如见义勇为，他往往与无私联系在一 起，人们称之为“无私奉献”。 奉献是一种最高层次的职业到的，从业人员具有这种精神，不但能成为一个称职的员工， 而且能成为一个优秀的员工。 奉献的特征 1、 非功利性 2、普遍性 3、可为性 奉献的要求 一、尽职尽责 （一） 要明确岗位职责 （二） 要培养职责情感 （三） 要全力以赴地工作 二、尊重集体 （一） 以企业利益为重 （二） 正确对待个人利益 （三） 要树立职业理想 （四） 为人民服务 1、树立为人民服务的意识 2、培育为人民服务的荣誉感 3、提高为人民服务的本领 二、内 容 补 充 第一部分：十六大报告中关于切实加强思想道德建设的内容 1、依法制国和以德制国的关系: 依法治国和以德治国相辅相成，相互促进，（不是手段与目的的关系） 2、建立社会主义思想道德体系的内容、特点，如何建设？ （1）建立社会主义思想道德体系的特点： 与社会主义市场经济相适应 与社会主义法律规范相协调 与中华民族传统美德相承接的社会主义思想道德体系。 （2）社会主义思想道德体系的建设。 认真贯彻公民道德建设实施纲要，弘扬爱国主义精神。 以为人民服务为核心、 以集体主义为原则、 以诚实守信为重点， 加强社会公德、职业道德和家庭美德教育。 第二部分：公民道德实施纲要的内容 1、公民道德建设的指导思想和方针原则 以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，全面贯彻江泽民同志“三个代表” 重要思想，坚持党的基本路线、基本纲领，重在建设、以人为本，在全民族牢固树立建设有中 国特色社会主义的共同理想和正确的世界观、人生观、价值观，在全社会大力倡导“爱国守法、 明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范，努力提高公民道德素质，促进人 的全面发展。 培养一代又一代有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义公民（“四有”）。 2、社会主义市场经济机制的积极作用——有利于增强人民的 5 个意识、精神： 自立意识 竞争意识 效率意识 民主法制意识开拓创新精神 3、公民道德建设的主要内容 坚持以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社 会主义为基本要求，以社会公德，职业道德、家庭美德为着力点。 8 4、集体主义的涵义（不会考原文，但会有题涉及集体主义的内容，要掌握集体主义的精 神）。 正确认识和处理国家、集体、个人的利益关系，提倡个人利益服从集体利益、局部利益服从 整体利益、当前利益服从长远利益，反对小团体主义、本位主义和损公肥私、损人利已，把个人 的理想与奋斗融入广大人民的共同理想和奋斗之中。 5、社会主义思想道德体系建设的三大领域 社会公德、职业道德、家庭美德。 （1）社会公德规范（内容） 文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境、遵纪守法。 （2）职业道德规范（内容） 爱岗敬业、诚实守信、办事公正、服务群众、奉献社会。 （3）家庭美德规范（内容） 尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。 我国规定的道德宣传日是指哪一天？ 每年 9 月 20 日 三、近 期 内 容 更 新 八荣八耻 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻， 以服务人民为荣、以背离人民为耻， 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻， 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻， 以团结互助为荣、以损人利己为耻， 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻， 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻， 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。 第一部分 职业道德（第 1~25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 （一）单项选择题（第 1~8 题） （二）多项选择题（第 9~16 题） 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 示例： 2009 年 5 月企业人力资源管理师三级真题 卷册一 职业道德部分 第一部分 职业道德(第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导：◆该均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的； (一)单项选择题(第 1～8 题，共 8 道题) 1、《公民道德建设实施纲要》提出的从业人员部应该遵循的基本要求是( )。 (A)爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 (B)敬业奉献、诚实守信、崇尚科学、开拓创新、服务人民 (C)热爱祖国、热爱人民、热爱劳动、热爱科学、热爱集体 (D)以人为本、全面协调、持续发展、岗位成才、服务社会 9 2、职业活动内在的道德准则是( )。 (A)守法、自律、严谨 (B)忠诚、审慎、勤勉 (C)科学、民主、自由 (D)自由、平等、博爱 3、下列关于创新的说法中，正确的是( )。 (A)创新需要勇气，要敢于冒天下之大不韪 (B)创新非人人可为，只有高级专业技术人才才能做到创新 (C)创新是对前人的继承和发展，既要崇拜前人又要不断否定前人 (D)创新需要发散性思维，敢于标新立异 4、下列关于“慎独”的理解中，正确的是( )． (A)克制自己不要沉湎于某一事物之中，以免玩物丧志 (B)越是无人监督，越要严格要求自己 (C)要时刻保持谦虚谨慎的作风 (D)保持自己的独立人格 5、IBM 公司招聘员工时，最为看重的职业道德素质是( )。 (A)公道意识 (B)敬业精神 (C)合作精神 (D)服务意识 6、我国社会主义道德的核心是( )。 (A)集体主义 (B)为人民服务 (C)爱岗敬业 (D)开拓创新 7、诚信的基本特征是( )。 (A)通识性、智慧性、止损性、资质性 (B)双向性、对等性、资质性、惩罚性 (C)社会性、共识性、双向性、对等性 (D)单向性、前置性、智慧性、要约性 8、从业人员践行“公道”规范的基本要求是( )。 (A)平等待人、公私分明、坚持原则、追求真理 (B)团结同志、防徽杜渐、以人为本、共同进步 (C)坚持原则、不近人情、无私无畏、敢于牺牲 (D)崇尚科学、坚持真理、童叟无欺、人人平等 (二)多项选择题(第 9～16 题，共 8 道题) 答题指导：◆该均为选择题，每题均有四个备选项，其中多项选择题目有两个或两个以上选项是正确的． ◆ 请根据题意的内容和要求答题．并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑． ◆错选、少选、多选，则该题均 不得分。 9、下列关于职业化的说法中．正确的是( )。 (A)职业化是提高个人和组织竞争力的必由之路 (B)职业化是全球职场的通用语言和职场文化 (C)职业化是新型劳动观的核心内容 (D)职业化要求依靠直觉和灵活应变来适应职场变化 10、提高职业技能要端正态度．正确的态度是( )。 (A)踏实肯干 (B)默默无闻 (C)实事求是 (D)谦虚谨慎 11、“终身学习”理念提出的主要依据是( )。 (A)低学历人员需要长时间学习才能弥补所欠缺知识 (B)由于科技快速发展和知识爆炸，需要通过学习才能适应时代发展的要求 (C)因为还没有达到成功人士的地步，所以要通过学习来实现目标 (D)学习是增强从业人员职场竞争力和企业市场竞争力的动力和源泉 12、“敬业”的基本特征包括（ ）。 (A)回报 (B)主动 (C)务实 (D)持久 13、从业人员践行职业纪律的要求包括（ ）。 (A)学习岗位规则 (B)执行操作规程 10 (C)遵守行业规范 (D)严守法律法规 14、对现代从业人员来说，节约资源的具体要求包括( )。 (A)培养节约资源意识 (B)明确节约资源责任 (C)创新节约资源方法 (D)省吃俭用节约开支 15、下列关于打造优秀团队的说法中，正确的是( )。 (A)个人价值追求要始终与团队目标保持高度一致 (B)努力消除个性特点，与他人保持高度协调统一 (C)时刻想着自己是团队的一员 (D)做好本职工作是搞好整体工作的一个环节 16、从业人员践行“奉献”职业规范以实现职业理想，要求做到( )。 (A)把职业当作事业来做 (B)以加班加点工作为基本要求 (C)热心社会公益事业 (D)对工作积极主动 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题，共 9 道题) 答题指导：◆该部分均为选择题．每题均有四个备选项。您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为 您的答案．◆请在答题卡上将所进答案的相应字母涂黑． 17、对于单位分配的日常工作任务，你通常的感受是( )。 (A)讨厌 (B)乏味 (C)烦 (D)没啥感觉 18、王家和林家是邻居．各有一个八岁的男孩。一天，两个孩子在玩耍中撕打起来。林家的孩子把王家孩子 的脸抓伤了。王夫人要求林夫人予以赔偿，为此，两个人争吵起来。对于林夫人的话。你能够认同的是( )。 (A)“你的孩子打不过我的孩子，只怨他没本事。” (B)“如果有本事，你可以让你的孩子打我的孩子，这样就扯平了。” (C)“我没有让我家孩子打你家孩子，你吵吵什么呀!” (D)“两个孩子打架，你跟我吵什么劲呀!” 19、你和同事 A 约好去看新上映的大片，但这时同事 B 遇到一个技术上的问题急需你帮助解决。此时．你 会( )。 (A)先与 A 去看新上映的大片，回来后尽快帮 B 解决问题 (B)取消与 A 的约会，去帮助 B 解决问题 (C)既不好得罪 A，也不好得罪 B，干脆说自己要忙别的事儿 (D)遇到这样的事，总是让自己很为难 20、某高校发现教师 H 剽窃论文，你认为学校对 H 应该采取的处理方式是( )。 (A)将其开除 (B)批评教育就可以了 (C)要其公开道歉，再给他一个改过自新的机会 (D)鉴于以往管理较松，这次暂不追究 H 的责任，把重点放在改进制度上 21、如果你所在单位经常要求员工加班，但又从不按照法律规定给付加班费，这时你会( )。 (A)找单位领导索要加班费 (B)如果别人都不出头，自己一般也会忍气吞声 (C)离开这家单位 (D)动员其他员工进行集体抵抗 22、就目前的工作岗位来说，这份工作对你意味着( ) (A)生活来源 （B)能力提升的平台 （C）满足兴趣爱好的方式 （D）无法评价 23、下列说法中，你最能够认同的是( )。 (A)别人求我三春雨，我去求人六月霜 (B)花枝叶下犹藏刺，人心怎保不怀毒 (C)害人之心不可有，防人之心不可无 (D)穷在大街无人问，富在深山有远亲 11 24、世界首富比尔盖茨决定，将自己的几百亿美元资产捐赠给慈善机构，你认为他做出这个决定的初衷是 ( )。 (A)钱太多了，花不完 (B)炒作 (C)为社会尽一些责任 (D)一时心血来潮 25、你随旅行团外出旅游，大家兴致勃勃地来到景区的传统手工艺商场，但是你对这些物品原本不感兴趣。 这时你会( )。 (A)耐着性子随大家一起逛 (B)在外面耐心等候大家 (C)为大家看护行李 (D)很沮丧，认为这是在浪费时间 2009 年 5 月企业人力资源管理师三级真题 卷册一 职业道德部分 参考答案 一、职业道德基础理论与知识部分 (一)单项选择题(第 1～8 题) 1.A 2.B 3.D 4.B 5.B 6.B 7.A 8.A (二)多项选择题(第 9～16 题) 9.ABC 10.ACD 11.BD 12.BCD 13.ABCD 14.ABC 15.CD 16.AD 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题) 答案不唯一，但相对来说有一个最佳答案，略。 12
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企业人力资源管理师二级三级职业道德重点汇总
第一章 职业道德概述 第一节 道德与职业道德 一、道德 （一）道德的含义 在西方，道德一词来源于拉丁语 Morales，指风俗和习惯，后引伸， 含有规则、规范、行为品质和善恶评价等含义。 道德的产生和发展，是和人类的生存发展密切相关的。道德是人类区 别于其他动物的一个很重要的标志。 马克思主义伦理学认为，道德是人类社会特有的，由社会经济关系 决定的，依靠内心信念和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之 间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的特殊行为规范的总和。 包含三层含义：1、一个社会的道德的性质、内容，是由社会生产方 式、经济关系（即物质利益关系）决定的。2、道德是以善与恶、好与 坏、偏私与公正等作为标准来调整人们之间的行为的。3、道德不是由 专门的机构来制定和强制实施的，而是依靠社会舆论和人们的信念、 传统、习惯和教育的力量来调节的。 道德的三大领域：家庭美德、社会公德、职业道德。 （二）道德与法律的关系 1、道德规范与法律规范的联系 （1）自从国家产生以来，道德与法律都是国家社会健康发展的重要 保障。道德调节和法律调节是管理国家社会生活的两种重要手段。 （2）道德与法律相辅相成、相互促进、共同发展。（3）道德和法律 在内容上存在部分重叠现象。 2、道德能够弥补法律调节的不足。 （1）在调节范围上，道德适用范围广，而法律的适用范围相对窄。 （2）在调节主体上，法律代表着国家意志，通过国家司法部门强制 执行，而道德主要靠社会舆论、风俗和人们的良心来指导和约束人们 的行为。 （3）在调节方式上，法律调节具有强制性、滞后性特点，而道德调 节主要通过改变人们的内心信念和思想觉悟，来促使人们自觉改变 自己的态度与言行，具有明显的自觉性、事前性特点。 （三）道德评价 道德评价是人们依据一定的道德原则和规范，对自己或他人的行为 进行是非、善恶判断，表明自己态度和价值倾向的活动。 具有扩散性和持久性的特点。 二、职业道德 （一）职业 职业的三个含义：（1）职业是人们谋生的手段和方式。（2）通过职 业劳动使自己的体力、智力和技能水平不断得到发展和完善。（3） 通过自己的职业劳动，履行对社会和他人的责任。承担特定社会责任 是职业的本质。职业是责任、权利和利益的有机统一。 （二）职业道德 职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的，依靠社 会舆论、传统习惯和内心信念来维持的行为规范的总和。 （三）职业道德的基本要素 最基本的职业道德要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职业纪 律、职业良心、职业荣誉、职业作风。 （四）职业道德的特征 1、鲜明的行业性；2、适用范围上的有限性；3、表现形式的多样性； 4、一定的强制性；5、相对稳定性；6、利益相关性。 第二节 职业道德的社会功用 一、职业道德的具体功能 （一）导向功能：指职业道德具有引导职业活动方向的效用。表现在 三个方面：（1）确立正确的职业理想，使企业和从业人员提高社会 责任感，坚持社会文明前进的方向。（2）根据企事业发展战略和经 营理念，引导企事业和从业人员集中智慧和力量，促进企事业健康 发展，推动从业人员取得事业成功。（3）通过职业道德基本要求， 引导从业人员的职业行为符合企业发展的具体要求，确保从业人员 岗位活动不出偏差。 （二）规范功能：指职业道德具有促进职业活动规范化和标准化的 效用。表现在两个方面：（1）通过岗位责任的总体规定，使从业人 员明白职业活动的基本要求；（2）通过具体的操作规程和违规处罚 规则，让从业人员了解职业行为底线，不越“雷池”，避免受处罚。 （三）整合功能：指企业通过职业道德核心理念对企业内部不同部 门、不同个体之间进行调节，起到凝聚人心、协调统一的效用，表现 在三个方面：（1）一是通过企业目标吸引员的注意力、促进组织凝 聚力；（2）二是通过企业价值理念调整内部利益关系，高扬精神的 力量，最大限度地消除分歧，化解内部矛盾；（3）第三通过硬性要 求，增强威慑力，抑制投机、“越轨”心理，以有效消除偏离正常轨 道的思想和行为。 （四）激励功能：指职业道德能够激发从业人员产生内在动力的效 用。激励的功能可通过以下途径实现：一、通过教育引导，帮助从业 人员树立崇高的职业理想；二是通过榜样、典型的示范，提供鲜活、 明确、具有感召力的行为坐标参照系。三是通过考评奖惩机制。 二、职业道德的社会作用 （一）有利于调整职业利益关系，维护社会生产和生活秩序。 （二）有利于提高人们的社会道德水平，促进良好社会风尚形成。 （三）有利于完善人格，促进人的全面发展。 第三节 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 （一）我国职业道德历史发展 （二）我国传统职业道德的精华 1、公忠为国的社会责任感；2、恪尽职守的敬业精神；3、自强不息， 勇于革命的拼搏精神；4、以礼待人的和谐精神；5、诚实守信的基本 要求；6、见利思义、以义取利的价值取向。 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 （一）国外职业道德的历史发展 （二）西方发达国家职业道德精华 1、社会责任至上；2、敬业；3、诚信； （三）当代西方国家职业道德建设的主要做法与经验 1、加强道德立法工作；如 1978 年，美国国会通过了《从政职业法》， 作为规范政府官员的职业准则；英国颁布的《荣誉法典》也是一部典 型的职业道德法典。2、注重信用档案体系的建立；3、严格的岗前和 岗位培训。 第四节 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 社会主义职业道德要求：以为人民服务为核心，以集体主义为原则， 以爱国主义、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本要求，以爱 岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要规范和主要 内容，以社会主义荣辱观为基本行为准则。 二、社会主义职业道德的特征 1、继承性与创造性的统一；2、阶级性和人民性相统一；3、先进性和 广泛性相统一； 第二章 职业道德建设的基本原则 第一节 体现社会主义核心价值观 一、坚持社会主义核心价值体系 （一）用社会主义核心价值体系统领职业道德建设：1、引领职业道 德建设的目标方向；2、确立职业道德建设的共同理想；3、保持职业 道德建设的时代特点；4、体现了对职业道德建设的原则指导； （二）职业道德实践社会主义核心价值观； 二、职业道德的“五个要求” 1、爱岗敬业；2、诚实守信；3、办事公道；4、服务群众；5、奉献社会。 三、社会公德与职业道德 公民道德建设体现在社会公德、职业道德和家庭美德三个方面。它们 相互联系，相互支撑，相互促进，构成公民道德建设的主体。 社会公德是全体公民在社会交往和公共生活中应该遵循的行为准则， 涵盖了人与人、人与社会、人与自然之间的关系。 职业道德是所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则，涵盖 了从业人员与服务对象、职业屯职工、职业与职业之间等关系。 职业道德与社会公德是部分与整体、个性与共性的关系，二者既有区 别，又有联系。 首先，它们适用的范围不同。与社会公德相比，职业道德调节的范围 要小。其次，它们反映的利益不同。职业道德反映的是特定职业组织 的利益，而社会公德反映的是全体公民的共同利益。最后，它们之间 存在相通性。职业道德与社会公德是个别与一般的关系。 职业道德与社会公德的共同要求：（1）文明礼貌；（2）勤俭节约； （3）爱国为民；（4）崇尚科学。 第二节 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义的内涵 集体主义是指一切从集体出发，把集体利益放在个人利益之上，在 二者发生冲突时，坚持集体利益高于个人利益的价值观念和行为准 则。 集体主义的内 涵：（ 1 ）坚 持集 体主义利益和个人利益的统一 ； （2）坚持维护集体利益的原则；（3）集体利益要通过个人利益的 满足来实现； 二、集体主义的要求 1、正确处理集体利益与个人利益的关系；2、正确处理“小集体”与 “大集体”的关系；3、反对形形色色的错误思想。（极端个人主义； 享乐主义；拜金主义。） 第三节 职业活动内在的道德准则：忠诚、审慎、勤勉 一、三个准则的描述 忠诚是指从业人员忠实于服务对象并对自己的委托人认真担负职责、 以寻求实现职责的最优效果的强烈态度和意向。 审慎是指选择最佳手段以实现职责最优的结果，并努力规避风险。 勤勉是要求从业者在规定的时间范围内，非常投入，集中精力做好 事情，不能分心，不能偷懒，不能三心二意。 二、面对应用环境和条件的具体分析 三、其他素养 第三章 职业化与职业道德 第一节 职业化的特点与职业精神 一、职业化的特点 职业化也称为专业化，是一种自律性的工作态度。职业化包括三个层 次内容。其核心是“职业化素养”，包括职业道德和责任意识。职业 化的中间层是“职业化技能”，掌握熟悉的职业技能是职业化的基 本要求。职业化在行为标准方面的体现称为“职业行为规范”，是最 外在的一个层面。职业化行为规范要求遵守行业和组织的行为规范， 包括职业思想、职业语言、职业动作三方面的内容。 二、职业化与新型劳动观 职业化是人力资源开发的基本途径，是新型劳动观的核心内容；职 业化是全球职场的通用语言和职场文化。 三、现代职业观与职业精神 第二节 职业化的内涵与职业道德素养 一、德才兼备 二、职业道德准则 美国著名的《哈佛商业评论》评出了 9 条从业人员特别是职业经理人 应该遵循的职业道德准则，即诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他 人、尊重他人、追求卓越、承担责任等。 三、自主与协作 四、职业化与人力资源 第三节 职业化管理 一、职业化管理的目的与意义 二、建立职业化标准 职业化管理制度包含下以下系统：首先，职业文化是一个复合系统。 其次，战略管理和决策管理是一个宏观性的制度。再次，科学的生产 流程和产品开发流程，以及质量管理是另一个决定企业经营规范的 重要要标准体系。此外，在从业人员的技能管理和行为管理方面实施 标准化。最后，职业化的标准要求建立评价体系和纠错系统。 三、职业道德建设与职业化的促进 第四章 职业技能与职业道德 第一节 职业技能的内涵、特点与作用 一、职业技能的内涵 职业技能是指从业人员从事职业劳动和完成岗位工作应具有的业务 素质，包括职业知识、职业技术和职业能力。职业知识包括基础知识、 专业知识、以及包括人文素养等在内的其他知识。职业技术是指驾驭 本职业或岗位的科学技术。职业能力包括一般能力和特殊能力，它不 仅指某种与职业相关的技能，还指从业人员需要具备的综合能力， 包括学习能力、组织能力、交往与合作能力、专业能力、自主性和承受 能力等。 二、职业技能的特点 职业技能反映了职业存在与发展对从业人员的客观要求，它一般具 有以下的特点：1、时代性；2、专业性；3、层次性；4、综合性； 三、职业技能的作用 （一）职业技能保障和促进企业的发展 1、职业技能是企业开展生产经营活动的前提和保证；2、职业技能关 系到企业的核心竞争能力； （二）职业技能是人们谋生和发展的必要条件和重要保障 1、职业技能是就业的保障；2、职业技能有助于增强竞争力；3、职业 技能是履行职业责任、实现自身价值的手段。 第二节 职业技能有效发挥需要职业道德保障 一、职业道德对职业技能具有统领作用；二、职业道德对职业技能的 发挥具有支撑作用；三、职业道德对职业技能的提高具有促进作用。 第三节 提高职业道德以提升职业技能 怎样才能通过提高职业道德以提升职业技能呢？一要脚踏实地，二 要勇于进取，三要永无止境。 一、脚踏实地（一）在工作中学习；（二）端正态度； 二、勇于进取（一）树立远大的奋斗目标；（二）自信坚定，持之以 恒；（三）勇于创新。 三、永无止境（一）立足时代，充分认识职业技能加快发展更新的特 点；（二）立足国际，充分认识我国总体的职业技能水平与西方发 达国家的差距；（三）立足未来，践行终身学习的理念。 第五章 职业道德修养 第一节 职业道德修养的重要性 一、加强职业道德修养有利于职业生涯的拓展。 （一）就业方式的转变对员工的职业道德修养提出了更高的要求； （二）职业道德修养可以为一个人的成功提供社会资源；（三）职 业道德修养是个人职业规划的重要组成部分；（四）良好的职业道 德修养能帮助从业者度过难关，走向辉煌。 二、加强职业道德修养有利于职业境界的提高 三、加强职业道德修养有利于个人成长成才 （一）加强职业道德修养是从业人员“社会化”的需要；（二）加 强职业道德是从业者自我实现的重要保证。 第二节 职业道德修养的途径和方法 一、加强职业道德修养要端正职业态度； （一）加强职业道德修养是培养一种职业态度；（二）文明礼让是 做人的起码要求，也是个人道德修养境界和社会道德风貌的体现。 二、加强职业道德修养要强化职业情感 （一）加强职业道德修养应强化职业情感，注重从我国优秀传统道 德中汲取营养；（二）强化职业道德琚有赖于从业人员对道德行为 的直接体验； 三、加强职业道德修养要注意历经练职业意志； （一）市场经济环境下的职业道德应该讲法治、讲诚信、讲效率、讲 公平；（二）市场经济环境下的职业道德内含着为人民服务的道德 要求。 第六章 敬业 第一节 人在职场——敬业的重要性 一、敬业是从业人员在职场立足的基础 二、敬业是从业人员事业成功的保证 （1）强烈的敬业精神是从业人员做好工作的前提； （2）敬业是人生的关键，是人生制胜的法宝； （3）敬业意味着工作和生活的乐趣 三、敬业是企业发展壮大的根本 （1）敬业促进企业效益提高； （2）敬业提升企业生产力水平； （3）敬业提高员工的工作绩效。 第二节 把握精髓——敬业的内涵 一、敬业的含义 敬业就是尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自 己的工作，优生以工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，要 有强烈的职业责任感和职业义务感。包含四层含义：1、恪尽职守； 2、勤奋努力；3、享受工作。 二、敬业特征：1、主动；2、务实；3、持久。 第三节 践行规范——敬业的要求 一、强化职业责任 （一）了解职业责任；（二）强化责任意识。 二、坚守工作岗位 （一）遵守规定；（二）履行职责；（三）临危不退； 三、提高职业技能 （一）勇于实践；（二）要开拓创新； 第七章 诚信 第一节 人在职场——诚信的重要性 一、诚信关系着企业的兴衰 （一）诚信是企业形成持久竞争力的无形资产； 1、企业的生产和经营要真实反映消费者的需要；2、企业的产品必须 货真价实；3、企业要认真履行各种承诺和契约。 （二）诚信是企业树立良好形象的需要。 （三）诚信是企业组织绩效的保证； 二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力 （一）遵守诚信之规是人的社会化的必需；（二）遵守诚信之规是 人们谋得职业的必需；（三）遵守诚信之规是人们职业发展的必需。 第二节 把握精髓——诚信的内涵 一、诚信的含义诚信就是真实无欺，遵守约定和践行承诺的行为。 诚信的本质内涵是真空、守诺、信任，即尊重实情、有约必履、有诺必 践、言行一致、赢得信任。 二、诚信的特征 1、通识性；2、智慧性；3、止损性；4、资质性。 第三节 践行规范——诚信的要求 一、尊重事实 （一）坚持正确原则，不为个人利害关系左右； （二）澄清事实，主持公道； （三）主动承担，不自保推责； 二、真实不欺 （一）诚实劳动，不弄虚作假；（二）踏实肯干，不搭便车； （三）以诚相待，不欺上瞒下； 同事信赖的建立应遵循以下规则：（1）不说同事的坏话；（2）同 事间不存误会；（3）彼此看重对方；（4）不随便批评同事的言行； （5）不造他人的谣言；（6）同事间不分派系；（7）同事间可进行 辩论，但不留下后遗症；（8）经常彼此之间商量；（9）开诚布公 相处。 三、讲究信用 （一）择业信用；（二）岗位责任信用；（三）离职信用；三方面 的要求：1、不能随意离职，必须履行就职时与单位或公司签订的履 职时间合同。2、遵守单位离职申请规定；3、离职前后，不能只考虑 自己的利益，不考虑就职单位的工作和需要。 四、信誉至上 （一）理智信任；（二）积淀个人信誉；（三）维护职业集体的荣 誉。 第八章 公道 第一节 人在职场——公道的重要性 一、公道是企业发展的重要保证:（一）公道是企业构建和谐外环境 的保证；（二）公道是企业构建和谐内环境的保证； 二、公道是员工和谐相处，实现团队目标责任制的保证：（一）公道 正派是从业人员建立合作关系的重要品质；（二）公道正派是外资 企业用人的重要标准； 三、公道是确定员工薪酬的一项指标 四、公道与否影响到员工职业发展的前景 第二节 把握精髓——公道的内涵 一、公道的含义 公道、公正、正义、公平是同一概念，是指给予行为对象其应得而不 给其不应得的行为和品德。 职业公道是员工在工作中遵守职业的规章 制度，从事一定的职业 活动，给予工作对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。按 照公道的表现形式，由外及里，分为公道的制定、公道的行为和公道 的品德。 （一）公道制度；（二）公道的行为；（三）公道的品德； 二、公道的特征 （一）公道标准的时代性；（二）公道观念的多元性；（三）公道 意识的社会性 第三节 践行规范——公道的要求 一、平等待人 （一）树立市场面前顾客平等的观念；（二）树立按贡献取酬的平 等观念；（三）树立按德才谋取职位的平等观念。 二、公私分明 （一）要有法律意识；（二）要有慎微意识；（三）要有大局意识 三、坚持原则 （一）坚持原则，立场坚定；（二）坚持原则，方法要灵活； （三）坚持原则，要以德服人。 四、追求真理 （一）追求真理，要加强学习；（二）追求真理，要敢于牺牲； （三）追求真理，不盲目从众；（四）追求真理，不盲目唯上。 第九章 纪律 第一节 人在职场——纪律的重要性 一、职业纪律影响到企业的形象；二、职业纪律关系到企业的成败； 三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准；四、遵守职业纪律关 系到员工个人事业成功与发展。遵守职业纪律包含着丰富的内涵，体 现了从业人员的事业潜质，规定了其发展方向。第一，严守职业纪律， 是职业成功与发展的基础。第二，严守职业纪律，是正确职业发展观 的反映；第三，严守职业纪律，有助于提高人们的工作能力。 第二节 把握精髓——纪律的内涵 一、纪律的含义 职业纪律是指在特定的职业活动范围内，从事某种职业的人们所必 须共同接受、共同遵守的行为规范。从类别上看，职业纪律包括政府 令、条例、制度、规定、公约、守则、管理办法、规程等。从层面上看， 宏观上包括国家制定并以国家意志表现出来的法律、法规；中层上包 括行业的规定、规范；微观上包括某一企业根据自身实际所制定的企 业制度、规定、守则、要求、操作规程等。从领域上看，职业纪律包括 劳动纪律、财经纪律、保密纪律等。 二、纪律的特征 职业纪律的特征： （一）社会性；（二）强制性；（三）普遍适用性；（四）变动性。 树立纪律观念，要从以下几个方面着手：1、以积极的心态看待和适 应制度、纪律，不无视制度和纪律的存在。2、以平和的心态看待制度 和纪律，不做不值得的事情。3、以科学的心态对待制度、纪律，通过 合理合法途径提出改进制度和纪律的意见或建议。4、还要以坦诚的 心态接受违纪行为的处罚，并勇于改正自身的不足。 第三节 践行规范——纪律的要求 一、学习岗位规则：（一）原原本本学习岗位规则；（二）完整、准 确、细致把握岗位规则（三）反复研究岗位规则 二、执行操作规程：（一）牢记操作规程：（二）演练操作规程； （三）坚持操作规程 三、遵守行业规范 严守法律法规 第十章 节约 第一节 人在职场——节约的重要性 一、节约是企业兴盛的重要保证:（一）节约是企业制度的重要内容; （二）节约使企业增强成本意识（三）节约使企业重视产品质量 ; （四）节约促使企业创新技术;（五）节约增强企业竞争力 二、节约是从业人员立足企业的品质 三、节约是从业人员事业成功的法宝 第二节 把握精髓——节约的内涵 一、节约的含义 二、节约的特征 （一）时代表征性;（二）社会规定性;（三）价值差异性 第三节 践行规范——节约的要求 一、爱护公物 （一）强化爱护公物意识；（二）对公物要爱护使用；（三）不占 用公物 二、节约资源 （一）具备节约资源意识；（二）明确节约资源责任；（三）创新 节约资源方法 三、艰苦奋斗 （一）正确理解艰苦奋斗；（二）树立不怕困难的精神；（三）永 远保持艰苦奋斗的作风。 第十一章 合作 第一节 人在职场——合作的重要性 一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求； （一）企业发展离不开员工的合作；（二）企业的生存与发展需要 企业间的密切合作；（三）经济一体化的进程需要广泛的跨国、跨地 区的密切合作。 二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段 （一）合作有助于个人职业理想的实现；（二）合作使员工相互信 任，实现互利双赢； 三、合作是打造优秀团队的有效途径 （一）团队合作确保个人价值与整体价值的统一；（二）团队合作 确保成员能力的发挥与整体效能的最大化； 一个优秀的团队应该具备的品质：1、成员对团队强烈的归属感；2、 团队具有强大的凝聚力； 第二节 把握精髓——合作的内涵 一、合作的含义 合作是指个人与个人之间、群体与群体之间，就社会生活的某一个内 容、范围、目的或对象，为达到共同的目的，通过某些具体方式，彼 此相互配合、协调发展的联合行为或过程。根据合作参与对象的不同， 职业合作又分为群体间、群体与个人、个人与个人 3 种合作形式。 二、合作的特征 职业合作的特征：（一）社会性；（二）互利性；（三）平等性； 建立一支优秀的团队需要做到以下几点：1、端正态度，树立大局的 意识；2、善于沟通，提高合作能力；3、律己宽人，融入团队之中。 第三节 践行规范——合作的要求 一、求同存异 从业人员要做到求同存异，需要注意把握以下几点：1、换位思考， 理解他人；2、胸怦宽广，学会宽容；3、和谐相处、密切配合； 二、互助协作： 互助合作是团队合作的体现，它要求从业人员应把握以下几点：1、 帮助他人就是帮助自己；2、竭尽僵务帮助他人。 三、公平竞争：（一）在竞争中团结合作；（二）在合作中争先创优。 第十二章 奉献 第一节 人在职场——奉献的重要性 一、奉献是企业健康发展的保障 （一）奉献是企业发展的道德要求；（二）奉献提升企业的道德境 界； 二、奉献是从业人员履行职业责任的必由之路； 三、奉献有助于创造良好的工作环境； 四、奉献是从业人员实现职业理想的途径 （一）具有奉献精神，能把职业当事业来做； （二）具有奉献精神，对工作积极主动，总会有成才的机遇； （三）具有奉献精神，能使个人价值融入集体价值之中。 第二节 把握精髓——奉献的内涵 一、奉献的含义： 奉献是指舍弃个人或本集团的利益，去谋求他人或更大集团、国家、 社会利益的自愿行为和精神境界。 二、奉献的特征 1、非功利性；2、普遍性；3、可为性； 第三节 践行规范——奉献的要求 一、尽职尽责：1、要明确岗位职责；2、要培养职责情感；3、要全力 以赴地工作：全力以赴意味着在工作中竭尽才智和能力；全力以赴， 意味着在工作上精益求精；全力以赴，意味着从小事做起，注重工 作细节 。 二、尊重集体：1、以企业利益为重；2、正确对待个人利益；3、要树 立职业理想； 三、为人民服务：1、树立为人民服务的意识；2、培育为人民服务的 荣誉感；3、提高为人民服务的本领。
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2013人力资源管理师三级第三章
第三章 培训与开发 第一节：培训管理 第二节：培训方法的选择 第三节：培训制度的建立与推行 培训与开发概述 1 、培训与开发的含义、目的 ( 重点 ) 含义：培训是给新员工或现有员工传授其本职工作所必 需的基本技能的过程。开发主要是指人力资源开发，指一切通过 传授知识、转变观念、提高技能，从而改善和提高工作绩效，促 进员工全面发展的过程。在实际工作中，培训与开发往往混用。 目的：提高员工能力，提高绩效水平； 增强企业和员工的应变适应能力； 提高员工对企业的归属感和凝聚力； 促进员工全面发展。 2 、培训与开发的特征 ( 重 点) ① 战略性 ② 经常性 ③ 超前性 ④ 效果后延性 3 、 企业人力资源部的培训任务和职能 任 务 丰富职工专业知识， 增强业务技能和改善工 作态度，使职工的素质 水准符合企业要求 为提高企业的管理水 平、产品质量和经济效 益服务 提高职工工作能力， 提高职工对企业的责任 感，提高工作绩效 增加企业职工对工作 的安全感与满足感，减 少职工流失 解决企业的实际问题， 促进企业的生产发展和 服务升级 制定企业培训规划 制定年度培训预算 了解企业各级各类人 员的培训需要 制定各类培训具体计 划，组织实施各种培 训课程或活动 搞好职工培训档案的 管理，为企业人力资 源的发展打下基础 充分开发与利用各类 培训资源，为企业培 训业务服务 职 能 第一节 培训管理 培训管理的总体过程 培 训 需 求 分 析 培 训 规 划 制 定 培 训 组 织 与 实 施 培 训 效 果 评 估 第一单元、培训需求分析 知识： 1 、培训需求分析的作用（重点） 2 、培训需求分析的内容（重点） 技能： 1 、培训需求分析的实施程序（重点） 2 、员工培训需求分析报告的撰写（了解） 3 、培训需求信息的收集方法（重点） 4 、培训需求分析模型（了解） 5 、培训需求信息调查工作的注意事项（了解） 1 、培训需求分析 ？？？ 谁最需要培训 ? 为什么要培训 ? 培训什么 ? 培训需求分析：就是采用科学的方法，解 决谁最需要培训、为什么要培训、培训什 么等问题，并进行深入探索研究的过程。 1 、培训需求分析 培训需求分析在培训管理中的地位和作用 （ P115 ） 环节，是 地位：它是培训方案设计的前提，培训管理活动的首要 培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的重要保障。 作用： 1 、 有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环 节） 2 、有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法） 3 、有利于进行前瞻性的预测分析； 2 、培训需求分析的内容 层次分析： 战略层次；组织层次；员工个人层次 注意三个层次之间的连接过渡 对象分析： 新员工培训需求；在职员工培训需求。 阶段分析： 目前培训需求分析；未来培训需求分析。 培训需求层次分析 • P117 图 3-1 人力资源管理 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 （什么方法？） 否 是否 需要 培训 是 培训需求对象分析 人力资源管理 • 新员工培训需求分析 – 原因：对企业文化、企业制度不了解而不能融入企 业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好 地胜任新工作 – 方法：任务分析法 • 在职员工培训需求分析 – 原因：新技术在生产过程中的应用，在职员工的技 能不能满足工作需要等方面 – 方法：绩效分析法 培训需求阶段分析 人力资源管理 • 目前培训需求分析 – 目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足 而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企 业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状 况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题 等方面。 • 未来培训需求分析 – 未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要 而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前 瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、 员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工 已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序（ P11 8） 培训前期的准备工作 - 建立员工背景档案 - 同各部门人员保持密切联系 - 向主管领导反映情况 - 准备培训需求调查 分析与输出培训需求结果 - 对调查信息进行归类、整理 - 对培训需求进行分析、总结 - 撰写培训需求分析报告 制定培训需求调查计划 - 培训需求调查工作的行动计划 - 确定培训需求调查工作的目标 - 选择合适的培训需求调查方法 - 确定培训需求调查的内容 实施培训需求调查工作 - 提出培训需求动意或愿望 - 调查、申报、汇总需求动议 - 分析培训需求 ( 现状 \ 问题 \ 期望 ) - 汇总培训需求意见，确认培训需求 撰写培训需求分析报告 人力资源管理 1 ．需求分析实施的背景 2 ．开展需求分析的目的和性质。 3 ．概述需求分析实施的方法和过程。 4 ．阐明分析结果。 5 ．解释、评论分析结果和提供参考意见。 6 ．附录。 7 ．报告提要。 培训需求信息收集的方法 1 、面谈法 2 、重点团队分析法 3 、工作任务分析法 4 、观察法 5 、调查问卷 注意各种方法的含义、 优劣、适用对象和具体 操作要求。学会设计需 求调查问卷。 培训需求信息收集方法——面谈法 人力资源管理 • 面谈法：非常有效的需求分析法 • 优点： • 缺点： – 双向交流，充分了解信息；激发培训对象学习动力和参加热情 – 需要时间长；需要培训者面谈技巧高 • 操作方法 – 个人面谈——一对一、正式或非正式；记录概要， 事后整理； – 集体会谈——不涉及缺点和隐私，专门人员进行会 议记录； • 面谈之前都要详细准备面谈内容 --- 关注面谈的问题设 置。 培训需求信息收集方法——重点团队分析法 人力资源管理 • 重点团队分析法： • 优点： – 时间和费用少；可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见； 激发使命感和责任感 • 缺点： – 对协调员和组织者要求高；可能流于形式，没人说 出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果； • 实际操作步骤： – 培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导 人参加） – 安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲） – 培训需求结果整理。 培训需求信息收集方法——工作任务分析法 人力资源管理 工作任务分析法：非常正规的培训需求调查方法 • • 依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表） 优点：结论可信度高 缺点：花费时间和费用较多； • 工作任务分析记录表 – • 工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作 的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能 和知识，以及学习技能的场所等。具体工作可以根据本身要 求进行相应的修改。 工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次 序） – 它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及 执行时需要花费的时间。 培训需求信息收集方法——观察法 人力资源管理 • 观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一 • 适宜于：生产作业和服务性工作人员； • 不适宜：技术人员和销售人员； • 优点（亲自接触，直接了解） • 缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见 会影响观察效果）； 措施：设计观察记录表，核对细节。 培训需求信息收集方法——调查问卷 人力资源管理 • 调查问卷：较常用的一种方法 • 优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广） • 缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工 作难度大） • 设计调查问卷应注意的问题： – – – – – – （ 1 ）无歧义 （ 2 ）语言简洁 （ 3 ）匿名形式 （ 4 ）多用客观问题 （ 5 ）主观问题后留的足够空间 如何设计一份调查问卷？ 培训需求调查表 公司为了发展需要和个人长远发展的考虑，计划于近期为部分员工提供培训机会， 请您根据实际情况配合我们完成此项调查，这对你将是非常有益的。 工作岗位 在岗时间 目前职务 在职时间 年龄 问 健康状况 性别 题 当前的工作表现（ ） 答 A优 B良 案 C中 D低 E差 对培训的需要状况（ ） A 非常需要 B 需要 C 根据情况 D 不需要 E 不知道 技术熟练程度（ ） A 相当熟练 B 熟练 C 基本熟练 D 不熟练 E 不知道 你工作中最大的问题是什么？ 你最需要什么培训？ 你对个人发展有什么计划？ 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及 产生的原因和能解决的办法，得到 员工的信任和支持 耗费时间，分析难度大，需 要高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少，讨论得到的 信息更有价值，易激发小组成员使 命感和责任感 对协调员和讨论组织者要求 高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便，节省时间和成本，资料 来源广泛 调查结果间接，无法调查真 实性，问卷设计和分析难度 大 培训需求分析模型 循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 （注意：每一模型的分析依据） 人力资源管理 • 循环评估模型 – 连续的反馈，周而复始地估计培训需求 – 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复 始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和 员工个人层面进行分析。 培训需求分析 培训结果评估 培训实施 计划和设计培训 人力资源管理 • 全面性任务分析模型 – 通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之 间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是 通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技 能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 – 阶段： • 计划：计划范围确定与计划团队的任命 • 研究：探究目标工作 • 任务 \ 技能目录：任务目录清单与技能目录清单 • 任务 \ 技能分析：任务频率、任务所需的技术熟练程度、责任感 • 规划设计培训：培训选择 • 执行新的或修正培训规划：试验与完善。 人力资源管理 • 绩效差距分析模型 – 发现问题：即理想和现实绩效存在差距的地方 – 预先分析：对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的 – 需求分析：任务是寻找绩效差距 发现问题 • 预先分析 需求分析 前瞻性培训需求分析模型 – 技术发展需求，随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业 生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适 应未来变化的培训需求也会产生。 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 人力资源管理 1 、了解受训员工的现状：在组织中的位置和 以前接受的培训（类别、形式等） 2 、寻找受训员工存在的问题：有利于合作 3 、调查中确认受训员工期望达到的效果：向 员工解释不能满足的原因 4 、分析资料，确定需求：普遍需求（当前解决） 和个别需求（以后解决或个别辅导；与企业发展 没有联系的个人发展需求要委婉说明）。 2 、培训规划的制定 知识： 1 、培训规划的主要内容（重点） 2 、年度培训计划的构成（了解） 技能： 1 、制定培训规划的步骤和方法 （了解） 2 、年度培训计划的制定（了解） 3 、年度培训计划的经费预算（了 解） 培训规划的主要内容（重点）（ P127 ） （一）培训项目的确定 – 1 ．列出各种培训需求的优先顺序 , 根据企业资源状况满足那些排在前 面的需求。 – 2 ．明确培训的目标群体及其规模，进行目标设定和课程安排等。 – 3 ．确定培训目标群体的培训目标，明确考核标准。 （二）培训内容的开发 – 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实 用， 考虑长 远，提升素质”的基本原则。（二十四字方针） （三）实施过程的设计 – 1 ．合理安排培训进度，形成一个完备的培训进度表。 – 2 ．合理选择教学方式。 – 3 ．全面分析培训环境。 培训规划的主要内容 【知识要求】 人力资源管理 （四）评估手段的选择 –1 ．考核培训的成败。 –2 ．进行中间效果的评估。 –3 ．评估培训结束时受训者的学习效果。 –4 ．考察在工作中运用情况。 （五）培训资源的筹备 – 培训需要的资源。资源分析也是可行性分析。 （六）培训成本的预算 – 进行成本预算是得到高层批准的必须环节，同时，成本预算也是对 培训实施过程中各项支出的一个参考。 年度培训计划的构成（了解）（ P128 ） 签培计考 发训划评 人费变方 预更式 算或 调 整 方 式 培 训 组 织 人 培 训 教 师 培 训 形 式 和 方 式 培 训 地 点 培 训 时 间 培 训 内 容 培 训 对 象 培 训 的 目 的 或 目 标 培原目 训则的 需 求 培训规划制定的步骤和方法（了解） 培训需求分析（对前一阶段需求调查结果的分析） 工作说明（依据工作说明书） 培训任务分析 培训排序 明确陈述培训目标（效果设定） 测验设计（效果评估设计） 制定培训策略（方式方法） 培训内容设计 培训规划实验 年度培训计划的制定及经费预算（了 解） 计划制定 1. 制定初步计划 2. 审批 3. 师资教材 4. 后勤保障 经费预算（因素和指标） 1 、经费来源：企业负担，企业与员工共同分担 2 、培训经费的分配和使用 3 、成本—收益计算 4 、制定预算计划 5 、费用控制与成本降低 5. 通知 员工培训项目预算表 课程名称 学习方式 培训天数 参加人数 费用名称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 3 、培训的组织与实施 知识： 1 、培训前对培训师的要求（了解） 技能： 1 、培训师的培训与开发（重点） 2 、培训课程实施与管理（了解） 3 、企业外部培训实施（了解） 4 、培训计划实施的控制（了解） 5 、如何实现培训资源的充分利用（重点） 培训前对培训师的基本要求（了解） 1 、在课程前期工作中准备好“你自己” 2 、如何决定在学员之间分组 3 、对“培训者指南”中提到的材料进行检查 培训师的培训与开发）（重点） 【能力要求】 人力资源管理 1 、授课技巧培训 2 、教学工具的使用培训 3 、教学内容的培训 4 、对教师的教学效果进行评价 5 、教师培训与教学效果评价的意义 例：培训 / 课程质量评估表 培训课程实施与管理（了解） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性 阶段，是达到预期的课程目标的基本途径。 前期准备工作 1. 确认并通知 学员 2. 培训后勤准 备 3. 确认培训时 间 4. 相关资料准 备 5. 确认理想的 培训师 培训实施阶 段 知识或技能 的传授 1. 课前准备 2. 培训开始 介绍工作 3. 培训器材 的维护、保 管 1. 讲师表现、 学员反应， 沟通协调 2. 时间控制 3. 记录、摄 像、 录像 对学习进行 回顾和评估 要充分利用培 训 的最后阶段 培训后工作 1. 向培训师 致谢 2. 做问卷调 查 3. 颁发结业 证书 4. 清理、检 查设备 5. 培训效果 评估 企业外部培训的实施）（了 解） 外出培训的管理程序和要求： 程序：自己提出申请，人力资源部门审核，主管领导审 批，最后由人力资源部备案； 要求：签订培训合同，明确企业与培训者的权利义务； 对培训者工作合理安排，不要影响工作。 培训计划实施的控制（ 138 ）（了 解） 收集培训相关资料； 比较目标与现状之间的差距； 分析原有的培训计划，设计检讨工具； 对培训计划进行检讨发现偏差； 计划调整，纠正偏差； 公布新计划，跟进实施。 培训实施要注意的几个问题（ 13 8 ）（重点） 让受训者变成培训者，教学互动，团体学习； 培训时间的开发和利用； 培训空间的充分利用。 4 、培训效果的评估 知识： 1 、培训效果信息的种类（重点） 2 、培训效果信息收集渠道（了解） 3 、培训效果评估指标（重点） 技能： 1 、培训效果信息的收集方法（了解） 2 、培训效果信息的整理与分析（了解） 3 、培训效果的跟踪与监控（了解） 4 、培训效果监控情况总结（了解） 1 、培训效果信息的种类（重 点） 0805108 培 训 组 织 与 管 理 方 面 的 信 息 培 训 形 式 选 择 方 面 的 信 息 受 训 群 体 选 择 方 面 的 信 息 培 训 场 地 选 定 方 面 的 信 息 培 训 时 间 选 定 方 面 的 信 息 教 师 选 用 方 面 的 信 息 教 材 选 用 与 编 辑 方 面 的 信 息 培 训 内 容 设 置 方 面 的 信 息 培 训 目 的 设 定 合 理 与 否 信 息 培 训 及 时 性 信 息 2 、培训效果的收集渠道（了解） 。、 / 生产管理和计划部门——时机选择 和培训目的信息 受训人员——培训效果信息 管理部门及主管——受训效果信息 培训师——受训群体信息 3 、培训效果的评估指标（重点） 认知成果——笔试 技能成果——观察 情感成果——调查 绩效成果——考核 投资回报率——计算比较 1 、培训效果信息的收集方法（了解） 通过资料收集 通过观察收集 通过访问收集 通过调查收集 （请注意学会设计课程培训调查表） 例：培训 / 课程质量评估表 评估指标 问题 5分 4分 2分 1分 课程内容的适用性 课程内容的科学性和先进性 课程内容的难易程度 培训 课程与工作的结合紧密度 教材 课程编排是否容易理解 时间 时间安排合适 环境与地点 安排合适 有助于保证培训效果 教师具备足够的知识 教师讲授了所有的内容 有效地执行培训计划 能够创造有利于学习的气氛 表达清晰明了 培训收费是否合理 培训课程 培训内容 培训环境 知识 培训教师 能力 培训收费 选项 3分 2 、培训效果信息的整理与分析（了解） 培训评估需要的信息来自于不同的渠道，信息 形式多种多样。可绘制直方图、分布曲线图等信息趋 势和分布状况形象的表达出来，使培训信息的分析报 告清楚、直观。 3 、培训及其效果的跟踪与监控（了解） 培训前：培训前状况摸底，以利于培训后比较。 培训中： 受训者与培训内容的相关性 合作态度） 受训者对培训项目的认知程度（出勤率和教学 培训内容与培训计划的一致性 培训进度与中间效果考察 培训环境 培训机构与培训人员 培训效果的分析与总结（总结报告的撰写） （了解） 培训目的 培训对象和培训内容 培训方式方法 培训综合分析与评估 结论与建议 附件 第二节 培训方法的选择 直接传授型（ 3 种） 实践型（ 4 种） 参与型（ 6 种） 注意每种方法的含义、特 征优劣、适用内容和对象、 操作程序。不要混淆。 态度型（ 2 种） 科技时代的培训新方法（ 2 种） 一、直接传授型培训法（了解） 讲授法 专题讲座法 研讨法 二、实践型培训法（了解） 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法 三、参与型培训法（了解） 自学法 案例研讨法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感训练法 管理者训练 四、态度型培训法（了解） 角色扮演法（行为模仿法） 拓展训练法（场地、野外） 五、科技时代的培训新方法（了 解） 网上训练（远程培训） 虚拟培训（虚拟情景） 六、选择培训方法的程序（了解） 确定培训活动的领域（目标、内容、对象等） 分析每种培训方法的适用性 根据培训要求优选 七、几种常用培训方法的应用（了解） 案例分析法的操作程序 案例编写 案例分析法 （案例说明、正文、思考题） 培训前的准备 分析前的介绍 案例讨论 分析总结 编写步骤： 确定培训目的 收集信息 案例写作 检测修改 定稿 事件处理法的操作程序 准备阶段（六项准备工作） 实施阶段（四步实施环节、 点） 五大实施要 头脑风暴法的操作程序 会议准备 热身导入 明确主题 自由畅谈 忠实记录 解决问题 第三节 培训制度的建立与推行 企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的影响因素和制定原则 企业培训制度的起草与制定 一、企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的内涵（重点）： 定义； 两个层次；两个主体。 岗位培训制度的内涵（了解） 地位；核心；具体内容。 企业培训制度的构成（重点） 企业培训制度的构成 六大基本制度 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 三大管理制度 培训实施管理制度 培训档案管理制度 培训资金管理制度 二、企业培训制度的影响因素和制定原则 （重点） 影响因素（ 162 ） 制定原则和要求： 战略性 长期性 适用性 3 、企业培训制度的基本内容和起草要求 企业培训制度的要求和基本内容（重点）： 要求：适应性、实用性、可行性。 基本内容： 制定依据 目的宗旨 实施办法 核准与施行 解释与修订权限 培训服务制度的内容和起草（了解） 培训服务制度是培训管理的首要制度 制度内容： 培训制度条款（ 3 条） 培训服务条款（ 8 条） 入职培训制度的内容和起草（了解） 制度内容（ 6 条） 原则： “ 先培训、后上岗” “ 先培训、后任职” 培训激励制度的内容和起草（了解） 制度内容：（ 4 条） 制度解释： 对员工的激励（目标激励 为先导、竞争激励为核心、利益激 励为后盾）； 对部门及主管的激励； 对企业本身的激励。 培训考核评估制度的内容和起草（了解） 制度内容：（ 9 条） 制度解释： 培训评估是培训发 展的中心环节； 培训评估是培训奖 惩制度的依据。 培训奖惩制度的内容和起草（了 解） 制度内容：（ 5 条） 制度解释： 奖惩制度是保障培 训制度顺利执行的关键。 培训风险管理制度的内容和起草（了 解） 制度内容： 相对稳定的劳动关系。 签订培训合同（双方各自 的权利和义务，双方各自承担 的培训成本，服务期限，保密 协议，违约补偿等。 明确“利益获得原则”。 4 、培训制度的推行与完善（了解） 注意解释166 166页培训制度推行与完善的流程图。 页培训制度推行与完善的流程图。 注意解释 祝大家工作顺利！！！ 谢谢 !
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2017年5月三级人力资源管理师考试
2017 年 5 月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题估分卷 一、单项选择题 1、劳动参与说是以（ ）的参与率与经济周期不存在敏感的反应行为 A、男性成年人 B、老年人 C、女性成年人 D、青年人 【答案】A 【解析】A 2、实际工资计算公式是（ ） A、货币工资/平均价格 B、货币工资/价格指数 C、货币工资*平均价格 D、货币工资*价格指数 【答案】B 【解析】实际工资的计算公式=货币工资/价格指数 3、劳动法的立法宗旨在于（ A、规范企业的行为 B、规范劳动者行为 C、保护劳动者合法权益 ） D、规范劳动力市场 【答案】C 【解析】《劳动法》开宗明义地规定劳动法的立法宗旨就在于保护劳动者的合法权益。这集中 体现在劳动权保障的优先保护方面。 4、正式解释不包括（ ） A、立法解释 B、司法解释 C、任意解释 D、行政解释 【答案】C 【解析】C 5、（ ）是影响企业战略决策的首要外部条件 A、经济环境 B、政治法律环境 C、技术环境 D、社会文化环境 【答案】B 【解析】政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法 律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。 6、（ ）行业的主要特点是生产成本高，技术不成熟。 A、新兴 B、成熟 C、衰退 D、稳定 【答案】A 【解析】暂无答案 7、（ ）是指企业采购部门根据以上和供应商打交道的经验，从供应商名单中选取供货企业， 并重新订购过去采购的同类产业用品 A、新购 B、直接重构 C、修正重构 D、间接重构 【答案】B 【解析】B 8、阿伦和梅耶提出的组织承诺不包括（ ） A、感情承诺 B、继续承诺 C、规范承诺 D、口头承诺 【答案】D 【解析】阿伦和梅耶所进行的综合研究提出了三种形式的承诺：①感情承诺——员工之所以对 组织忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情(而不是物质利益);② 继续承诺——为了 不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇，员工不得不继续留在该组织;③ 规范承诺—— 由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束，员工为了尽自己的责任而留在组织中。 9、在亨利·明茨伯格的理论中，经理的人际关系类角色不包括（ ） A、联络员 B、传播者 C、领导者 D、挂名首脑 【答案】B 【解析】B 10、关于如何调动人的积极性，自我实现人假设的管理理论，采用更深刻，更持久的（ ） A、物质刺激 B、外在奖励 C、精神激励 D、内在激励 【答案】D 【解析】D 11、从管理形式上看，现代人力资源管理属于（ A、静态管理 B、权变管理 ） C、动态管理 D、权威管理 【答案】C 【解析】C 12、现代人力资源管理的三大基石不包括（ ） A、定编订岗定员定额 B、员工的绩效管理 C、员工的引进和培养 D、员工的技能开发 【答案】C 【解析】C 13、企业规划中起决定性作用的是（ ）规划 A、市场营销 B、资金财务 C、技术设备 D、人力资源 【答案】D 【解析】 14、（ ）表示各机构中所设立的各种职务的名称，种类的图 A、组织机构图 B、组织职能图 C、组织职务图 D、组织功能图 【答案】C 【解析】C 15、岗位规范的具体内容不包括（ ） A、岗位名称 B、任职条件 C、技术要求 D、上岗标准 【答案】B 【解析】B 16、在工作说明书中有关监督及岗位的关系的内容，不包括（ A、在所受监督和所施监督 B、本岗位职务和晋升阶梯 C、本岗位横向移动情况 D、本岗位的责任和权限 【答案】D ） 【解析】D 17、（ ）统计汇总产品的时耗工时，适用于生产周期较短，投入批量不大的企业， A、按产品投入批量 B、按产品零件逐道工序 C、按照生产单位和生产者个人统计 D、按照重点产品．重点零部件和主要工序 【答案】A 【解析】A 18、以下关于企业定员管理的说法，不正确的是（ ） A、合理的劳动定员能提高劳动生产率 B、是必须以企业利润最大化为依据 C、劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性 D、合理的定员能使企业个工作岗位的任务量实现满负荷运转 【答案】B 【解析】B 19、核定定员人数的方法中，（ 或者或者多岗位多人看管的场合 A、按工作岗位定员 B、按设备定员 C、按设备岗位定员 ）适用于在连续设备和装置开动的时间内，必须由单人看管 D、按生产定员 【答案】C 【解析】C 20、人力资源管理费用不包括（ ） A、招聘费用 B、培训费用 C、保险福利费用 D、劳动争议处理费用 【答案】C 【解析】C 21、企业选择招聘渠道的主要步骤有：①选择适合的招募方法 ② 确定合适的招聘来源 ③分 析招聘人数的特点 ④ 分析单位的招聘要求 A、③①②④ B、④①③② C、③①④② D、④③②① 【答案】D 【解析】D 22、人才交流中心的特点，不包括（ A、一般建有人才资料库 ） B、针对性质 C、适于热门人才招聘 D、费用低廉 【答案】C 【解析】C 23、（ ）是用人单位最常用的，必不可少的招聘测试手段 A、笔试 B、面试 C、调查 D、考评 【答案】B 【解析】B 24、（ ）是以招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息为目的的面试方法。 A、初步面试 B、结构化面试 C、诊断面试 D、非结构化面试 【答案】C 【解析】C 25、情景模拟测试主要用于招聘（ ） A、中低层管理人员 B、中低层技术人员 C、中高层管理人员 D、中高层技术人员 【答案】C 【解析】C 26、（ ）可分为稳定系数．等值系数和内在一致性系数 A、效度 B、有效度 C、信度 D、经济性 【答案】C 【解析】C 27、（ ）的工作属于全局性工作，（ A、决策层 B、管理层 C、执行层 D、操作层 ）级最高 【答案】A 【解析】A 28、工作环境的采光很重要，应尽量使用（ ） A、自然光 B、节能灯 C、无影灯 D、人工照明 【答案】A 【解析】A 29、前瞻性培训需求评估模型存在风险不包括（ ） A、与企业目标战略相脱节 B、预测的准确度出现偏差 C、培训后导致员工跳槽 D、对培训的深度和广度难以把握 【答案】A 【解析】A 30、（ ） 是培训有效性评估的主要内容。 A、培训目标 B、培训内容 C、培训成果 D、培训方式 【答案】C 【解析】C 31、（ ）用来描述培训项目导致的组织目标的实现，反应员工培训的最终结果。 A、反应评估 B、行为评估 C、学习评估 D、效果评估 【答案】D 【解析】D 32、在学习层面评估中，应该按照（ ）的标准建立试题库 A、1:3 B、1:5 C、1:10 D、1:20 【答案】C 【解析】C 33、主动性学习风格的课程设计，宜采用（ A、以教师为准 ）的教学策略。 B、亲身体验式 C、以受训者为准 D、观察思考式 【答案】B 【解析】B 34、以掌握技能为目的的实践性培训方法，不包括（ ） A、特别任务法 B、教练法 C、工作轮换法 D、研讨法 【答案】D 【解析】D 35、适合行为调整和心理测验的培训方法包括角色扮演法和（ A、拓展训练 B、试验训练 C、模拟训练 D、篮筐训练 【答案】A 【解析】A ） 36、入职培训制度体现的是（ ）的原则。 A、上岗前资质培训 B、上岗前制度培训 C、上岗前素质培训 D、先培训，后任职 【答案】D 【解析】D 37、设计绩效管理程序时，对部门或者科室员工绩效考评过程所做的设计属于（ ） A、总流程设计 B、具体标准设计 C、总方法设计 D、具体程序设计 【答案】D 【解析】D 38、从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是不断地提升（ A、员工个人素质 B、企业受益 C、企业整体素质 D、劳动效率 ），以增强企业的核心竞争力。 【答案】C 【解析】C 39、以下关于绩效计划的表述，不正确的是（ ） A、绩效计划是一个双向沟通的过程 B、参与和承诺是制定绩效计划的前提 C、在计划沟通前主管应制定总体目标 D、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 【答案】C 【解析】C 40、以下关于强制分布法的表述，不正确的是（ ） A、它按一定百分比，将考评者强制分配到好中差等多个类别 B、类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定 C、它能比较员工差别，并在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息 D、可避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生，克服平均主义 【答案】C 【解析】C 41、以下关于强迫选择法的表述，不正确的是（ A、是一种定量化考评方法 B、属于行为导向型的客观考评方法 C、可用来考评特殊的工作行为表现 ） D、属于行为导向型的主观考评方法 【答案】D 【解析】D 42、成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性；②由外部的专家评估 资料，决定个人绩效的大小；③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。 其正确的排序是（ ）。 A、③②① B、①③② C、②①③ D、③①② 【答案】D 【解析】D 43、由于考评者与被考评者双方在绩效目标的追求上有所不同，必然会产生多种矛盾，但不包 括（ ）。 A、员工自我矛盾 B、组织目标矛盾 C、主管自我矛盾 D、个人团队矛盾 【答案】D 【解析】D 44、改进工作绩效的策略，不包括（ ）。 A、组织变革与人事调整策略 B、预防性策略与制止性策略 C、正向激励与负向激励策略 D、因人制宜与因时制宜策略 【答案】D 【解析】D 45、（ ）是员工超额的劳动报酬。 A、工资 B、奖励 C、津贴 D、福利 【答案】B 【解析】B 46、支付与员工岗位价值相当的薪酬体现了企业薪酬管理的（ A、对外具有竞争力原则 B、对员工具有激励性原则 C、对内具有公正性原则 D、对成本具有控制性原则 【答案】C ）。 【解析】C 47、薪酬体系设计体现的劳动基本形态，不包括（ ）。 A、潜在劳动 B、静态劳动 C、流动劳动 D、凝固劳动 【答案】B 【解析】B 48、以下有关工作岗位评价的说法，不正确的是（ ）。 A、岗位评价的中心是现有的人员 B、以岗位员工的工作活动为对象 C、是工作岗位分析的进一步延续 D、是企业薪酬管理的重要依据 【答案】A 【解析】A 49、确定岗位评价要素和指标的基本原则，不包括（ A、少而精原则 B、综合性原则 C、可比性原则 ）。 D、重要性原则 【答案】D 【解析】D 50、（ ）是由若干评定要素综合平均的结果，它的优点是容易被人理解和接受并且有较多专 业人员参与评定，从而大大提高了评定的准确性。 A、排列法 B、分值法 C、分类法 D、评分法 【答案】D 【解析】D 51、确定人工费支出极限的方法，不包括（ ）。 A、成本收益基准法 B、劳动分配率基准法 C、销售净额基准法 D、损益分歧点基准法 【答案】A 【解析】A 52、用人单位基本医疗保险费的缴费率应控制在职工工资总额的（ A、5% ）左右。 B、6% C、7% D、8% 【答案】B 【解析】B 53、（ ）是职工通过其个人行为参与企业管理的形式之一。 A、质量管理小组 B、合理化建议 C、班组自我管理 D、各类岗位责任制 【答案】B 【解析】B 54、例会制度的优点不包括（ A、信息不易受到歪曲干扰 B、沟通具有亲切感 C、易获得沟通对方的反馈 D、有利于双向沟通 【答案】A 【解析】A ）。 55、劳动标准按照适用层次划分，不包括（ ）。 A、国家标准 B、行业标准 C、企业标准 D、基础标准 【答案】D 【解析】D 56、某地区最低收入组人均每月生活支出为 200 元，每一就业者赡养系数为 2，A 为工资调整 系数，最低食物费用为 120 元，恩格尔系数为 0.6。若采用比重法计算。该地区月最低工资标 准为（ ）。 A、150+A B、200+A C、240+A D、400+A 【答案】D 【解析】D 57、以下关于集体合同的说法，不正确的是（ ）。 A、集体合同规定了企业的最低劳动标准 B、集体合同文本须提交政府劳动行政部门审核 C、集体合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系 D、集体合同以全体劳动者共同权利和义务作为内容 【答案】C 【解析】C 58、工会不履行或不适当履行集体合同规定的义务，应（ ）。 A、承担道义上的责任 B、承担法律责任 C、按照劳动合同的规定承担责任 D、无须承担责任 【答案】A 【解析】A 59、以下关于劳动争议调解的说法，不正确的是（ ）。 A、调解委员会的调解是独立的程序 B、企业劳动争议调解委员会是群众性组织 C、劳动争议仲裁委员会的调解具有程序性 D、调解委员会的劳动者代表由全体劳动者推举 【答案】C 【解析】C 60、造成 3 人以上 10 人以下死亡，或者 10 人以上 50 人以下重伤，或者 1000 万元以上 5000 万元以下直接经济损失的生产安全事故，属于（ A、重大事故 ）。 B、较大事故 C、特别重大事故 D、一般事故 【答案】B 【解析】B 二、多项选择题 61、政府实施货币政策的主要措施包括（ ）。 A、调整贴现率 B、调整税率 C、公开市场业务 D、调整利率 E、调节法定准备金率 【答案】A,C,E 【解析】货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促 进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。政府实施货币政策的主要措施包 括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 62、劳动权受到国家的保障，具体体现为（ ）等方面。 A、特殊保护 B、基本保护 C、权益保护 D、全面保护 E、优先保护 【答案】B,D,E 【解析】劳动权保障具体体现为基本保护，全面保护，优先保护。 63、现有竞争对手（ ），竞争程度越高。 A、越重视经营战略 B、固定成本越低 C、产品差异化程度越低 D、固定成本越高 E、产品差异化程度越高 【答案】A,C,D 【解析】竞争对手数目越多，越重视经营战略，产品差异化程度低，固定成本越高，行业成长 过剩，则竞争越激烈 64、决策树的构成要素包括（ ）。 A、决策点 B、状态节点 C、方案枝 D、概率收益值 E、概率枝 【答案】A,B,C,E 【解析】决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝。决策树是以决策节 点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案。方案枝的末端有一个状态节点，从 状态节点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率 收益值。这样层层展开，形如树状，由此得名。 65、满足安全需要的行为包括（ ）。 A、免受失业和经济危机的威胁 B、受到许多人的喜欢 C、避免任务或者决策失败的风险 D、免受疾病和残疾的威胁 E、避免受到伤害或处于危险的环境 【答案】A,C,D,E 【解析】暂无答案 66、在亨利·明茨伯格的理论中，经理的决策类角色包括（ ）。 A、企业家 B、谈判者 C、障碍处理者 D、发言人 E、资源分配者 【答案】A,B,C,E 【解析】明茨伯格的经理角色， 人际关系类：挂名首脑，联络者，领导者 信息类：监听者，传播者，发言人 决策类：企业家，障碍处理者，谈判者，资源分配者 67、人性的特征包括（ ）。 A、能动性 B、社会性 C、整体性 D、差异性 E、可变性 【答案】A,B,C,D,E 【解析】人性的特征有：能动性，社会性，整体性，两面性，可变形，差异性。 68、人力资本投资的支出结构包括（ ）。 A、主体结构 B、比例结构 C、形式结构 D、费用结构 E、时间结构 【答案】A,C,E 【解析】人力资本投资的支出结构：主体，形式，时间 69、下列关于组织设计权责对应原则的表述。正确的有（ ）。 A、为了实现组织目标，各项工作必须明确责任 B、企业组织成员要承担责任，就必须要有相应的权力 C、权责不明确容易产生官僚主义，无政府状态，使组织系统产生矛盾 D、有权无责或权大责小，就会束缚企业管理人员的主动性和创造性 E、有责无权或责大权小，很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力 【答案】A,B,C 【解析】暂无答案 70、岗位规范的内容包括（ ）。 A、岗位劳动规则 B、定员定额标准 C、岗位工作权限 D、岗位培训规范 E、岗位员工规范 【答案】A,B,D,E 【解析】ABDE 71、以下关于企业劳动定额水平的表述，正确的有（ ）。 A、劳动定额水平是企业劳动定额管理的核心问题 B、定额水平不平衡，必然会造成苦乐不均，挫伤员工生产积极性 C、定额水平过低，员工不经过努力也能完成定额将造成超支分配 D、定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去指导意义 E、劳动定额管理的各个环节都是围绕着劳动定额水平问题展开的 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 72、企业定员的对象包括（ ）。 A、临时用工 B、高层领导者 C、技术人员 D、初中级管理人员 E、一般员工 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE 73、按照定员标准的具体形式，企业定员标准可分为（ A、比例定员标准 B、效率定员标准 C、设备定员标准 D、岗位定员标准 E、综合定员标准 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 74、外部招募存在的不足包括（ A、进入角色慢 B、筛选难度大、时间长 ）。 ）。 C、招募成本高 D、影响内部员工积极性 E、产生”鲶鱼效应” 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 75、为了判断应聘者对招聘岗位的适应性，笔试通常测试（ A、一般知识和能力 B、专业知识和能力 C、特殊知识和能力 D、综合知识和能力 E、创新知识和能力 【答案】A,B 【解析】AB 76、面试评价阶段一般采用（ A、评语式评估 B、量表式评估 C、评分式评估 D、定量式评估 E、标准式评估 【答案】A,C ）对应聘者进行评价。 ）。 【解析】AC 77、情境模拟测试的主要特点是针对（ ）进行测试。 A、被试者明显的行为 B、被试者实际的操作 C、被试者工作效率 D、被试者的心理素质 E、书面测试无法准确测试的项目 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 78、对企业招聘活动过程的评估，主要采用的评价指标有（ ）。 A、信度 B、标准差 C、效度 D、准确度 E、公平程度 【答案】A,C,E 【解析】ACE 79、作业组是企业中最基本的协作方式，需要成立作业组的情形包括（ A、生产作业需工人共同完成 ）。 B、看管大型复杂的机器设备 C、工人的工作彼此密切相关 D、为了便于加强管理和交流 E、需要明确分工协作的关系 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 80、三维培训需求分析模型是一种基于（ ）的培训需求分析方法。 A、岗位分析 B、组织整体战略目标 C、人才测评 D、未来培训需求分析 E、岗位胜任力 【答案】C,E 【解析】CE 81、企业可以通过多种形式与商学院合作，主要包括（ A、组织员工到商学院脱产学习 B、开设联合课程，为企业定向培养员工 C、对商学院教学计划提出修改意见 D、商学院提供长期的知识传播培训 E、共同开展案例编撰．企业文化研究等专项课题 ）。 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 82、通过调查收集到培训评估的信息包括（ ）。 A、培训师调查 B、培训需求调查 C、培训内容调查 D、培训组织调查 E、特殊项目调查 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 解析：P161 83、场地拓展训练可以使团队获得多方面收益和改善，包括（ A、创新与发展 B、共同愿景 C、沟通与默契 D、心态和士气 E、变革与学习 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE ）。 84、培训服务制度条款需要明确的内容，包括（ ）。 A、部门经理人员的意见 B、参加培训的项目和目的 C、培训服务协议签订后，方可参加培训 D、培训申请被批准后，培训服务协议签订手续 E、根据个人和组织需要，向培训管理部门提出申请 【答案】C,D,E 【解析】CDE 解析：P210 页, 培训服务制度条款须明确以下内容： 1，员工正式参加培训前，根据个人和组 织需要向培训管理部门和部门经理提出申请 2，培训申请被批准后，需要履行的培训服务，签 约签订手续 3，培训服务签订后可参加培训 85、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有（ ）。 A、考评方法的选择 B、考评要素的确定 C、绩效管理对象的确定 D、标准体系的确定 E、对实施步骤提出具体要求 【答案】A,B,C,D,E 【解析】解析：在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：①明确绩效管理的对 象，以及各个管理层级的关系；②根据绩效考评的对象，正确的选择考评法；③根据考评的具 体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系；④对绩效管理的运行程序、实 施步骤提出具体要求。 86、绩效管理考评阶段需要做好的组织实施工作，包括（ ）。 A、考评方法的再审核 B、考评的准确性 C、考评结果的反馈方式 D、考评的公正性 E、考评使用表格的再检验 【答案】B,C,D 【解析】BCD 87、（ ）属于行为导向型主观考评方法。 A、行为观察法 B、成对比较法 C、选择排列法 D、强制分布法 E、关键事件法 【答案】B,C,D 【解析】BCD 88、以下关于目标管理法的说法，正确的有（ A、能为晋升决策提供依据 B、很少出现评价失误 C、能提高员工工作积极性 D、可以进行横向比较 ）。 E、适合于给员工提出建议 【答案】B,C,E 【解析】BCE 解析： P254 89、绩效反馈面谈的主要目的包括（ ）。 A、使员工认识到自己取得的进步和存在的缺点，促进其改善绩效 B、对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面 C、制定绩效改进计划，共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标 D、为员工的职业生涯发展规划提供信息，并帮助其明确发展方向 E、揭示绩效管理运行系统存在的问题和不足，以便进行必要改进 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 解析： P270 90、（ ）属于外部薪酬。 A、基本工资 B、绩效工资 C、社会保险 D、晋升机会 E、额外津贴 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 91、（ ）属于日常薪酬管理工作。 A、开展薪酬的市场调查 B、制定年度员工薪酬激励计划 C、调查了解各类员工薪酬状况 D、进行员工薪酬水平长期预测 E、报告期内对人工成本进行核算 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 解析： P286 92、企业实行岗位薪酬体系，应当达到的要求包括（ A、薪酬水平较高 B、组织富有灵活性 C、工作对象比较固定 D、岗位说明书清楚明晰 E、组织环境比较稳定 【答案】C,D,E 【解析】CDE 解析： P287 ）。 93、岗位评价需要运用（ ）等多种知识．技术和方法。 A、劳动心理 B、数理统计 C、劳动卫生 D、劳动组织 E、环境监测 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 解析： P309 94、以下岗位评价指标中，属于测评指标的有（ ）。 A、劳动姿势 B、体力劳动强度 C、人员流向 D、操作复杂程度 E、粉尘危害程度 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 测评指标涉及：劳动强度，劳动环境要素的十个岗位评价指标。劳动强度要素包括，劳动强度， 工时利用率，劳动姿势，劳动紧张程度，工作轮班制， 劳动环境：粉尘危害，辐射危害，噪声 危害，高温危害，其他有害因素危害 95、劳动分配率的大小直接受（ ）等指标的制约和影响。 A、企业销售收入 B、企业利润额 C、企业人工费用 D、企业增加值 E、企业成本总额 【答案】A,B,D,E 【解析】ABDE 解析： P339 96、与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能相比，企业的民主管理制度是一种（ ）方式。 A、横向协调 B、自行协调 C、内部协调 D、外部协调 E、事前协调 【答案】B,C,E 【解析】BC 97、企业劳动关系调整信息的收集和处理，包括（ A、信息收集 B、检查核对 ）环节。 C、信息加工 D、信息运输 E、信息存储 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 98、劳动纪律的主要内容包括（ ）。 A、时间规则 B、编制定员规则 C、组织规则 D、劳动定额规则 E、岗位规则 【答案】A,C,E 【解析】ACE 99、集体合同在协调劳动关系中的重要作用体现在（ A、维护职工的合法权益 B、加强企业的民主管理 C、有利于调解处理劳动争议 D、有利于企业约束员工行为 E、弥补劳动法律法规的不足 【答案】A,B,C,E ）。 【解析】ABCE 100、劳动争议调解委员会职责包括（ A、强制当事人履行调解协议 ）。 B、聘任．解聘和管理调解员 C、宣传劳动保障法律．法规和政策 D、对本企业发生的劳动争议进行调解 E、协助企业建立劳动争议预防预警机制 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE
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人力资源管理师三级案例分析及答案
（一）人力资源规划： A、 老白在绿化化工人力资源当助理。最近副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出一份公司五年人力资源规划。其 实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。本公司共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143 人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38 人，销售员 23 人。 其次，据统计，近五年来员工的离职率为 4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样， 生产工人离职率高达 8%，而技术和管理干部则只有 3%. 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%到 15%，工程技术人员要增 5%到 6%，中、基层干部不 增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。 本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。 如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男 的。工程师里只有三个妇女。蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻 市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变 计划以备应付这种快速增长。 分析要求： 1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、他制定一项什么样的招工方案？ 3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ 参考答案： 1、 老白在编制这项计划时需要考虑以下因素： 1）公司的现状 2 )员工的变动概率 3 )政策因素 4 )公司的发展状况 2、 根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则： 1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。 2)大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。 3、在预测人力资源需求时，该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分析方法，科学地确定公司 的 人 力资源需求。 B、 某市 C&D 公司是 1998 年成立的非公司法人企业。它由 C 区土地控股发展公司和上海 D 企业发展公司联合投资。主 要经营土地成片开发和土地使用权的转让，房地产开发经营、物业管理、房地产信息咨询。 C &D 公司是一个富有活力，拥有光明前景的土地开发公司，进入二十一世纪以来，上海房产业的发展出现了蒸蒸日上的 喜人势头。与此同时，各房产公司之间的竞争也日渐加剧。虽然各员工与公司均签订了定期雇佣合同，但出于各种情 况，有不少员工会在合同到期之前离开，公司将与之解除雇佣关系。 老 张是 C&D 公司的促销员，由于其房产促销业务量较大，收到另一家 B&D 房产公司的猎头关注，最近老张正在考虑 B&D 公司给他提出待遇条件。 设计内容及要求： 1 、设想你为 C&D 公司的助理人力资源管理师，请分析以下公司对员工解除雇佣关系有哪几种形式？（10 分） 2 、进一步设想，老张提出要离开 C&D 公司，请设计一个相应的规范操作陈孤星。 参考答案与评分标准： 1.解除雇佣关系一般有三种情形：辞职、辞退、裁员。辞职是员工主动要求解除雇用关系的一种情况，后两者则属于 公司方面主动要求解除雇用合同。其中辞退员工是由于员工在某个或某些方面不能满足公司的要求，而公司裁员则往 往是由于公司的业务情况发生了某种变化。所有离开本公司的员工，无论是自愿还是非自愿，都将会受到合乎法律规 定的公平的对待。（三种情形各 3 分，最后总结 1 分） 2.本案中，老张的情况属于主动辞职，可参考以下操作规范（本句 2 分，以下各项各 2 分，但本小题总分不超过 10 分）：试用期间，员工若提出辞职，需提前七天通知公司。结束试用期的员工若提出辞职，应根据各自的合同要求通 知公司。公司人事主管接到辞职信后，会根据情况安排辞职员工与有关部门经理做离职面谈（离职面谈的情况应送报 总经理和其部门经理）。公司同意后，会批准其辞职，商量具体的离职日期等事宜。 注：凡未遵守上述规定者，将被视为自动违约。公司有权扣除其工资及其他福利等，以弥补对公司造成的损失。 凡与公司有其他附加条约及债务者，公司将保留诉诸法律的权利。 在休假期间辞职的员工，以其实际的最后工作日期计算离职日。 合同一旦中止，高级管理层将决定该员工离职后的一切公司福利。 二）招聘与配置： （ A、 英国航空公司（British Airways）是英国航空业的龙头企业，他每年在英国都要进行大规模的招聘活动，需要 吸纳大约 5000 人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作，英国航空公司特意组织了一支 90 人的招聘小组，专门 处理繁杂的招聘信息，其中包括 72000 份的申请书、13000 个工作申请人、169000 人次的主动询问等。 20 世纪 90 年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源主管就曾经采取了一系列的措 施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间，在信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术 人员，而且当时这些年轻的技术人员的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期，公司 业务的增长一方面加大了对熟练技术人员的需求，另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短缺。正是在供求差距日 益扩大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始，内部招聘小组只有 10 个员工，成立其的主要目的 也是为了确保英国航空公司成为首选雇主，并配合这一原则展开相应的的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展 和外部环境的不断变化，公司的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的 90 人，而且开始将一些新的方法， 如顾客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。 首先，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者包括两方面——外部求职者 和相关的管理人员——小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选 的雇主推广，公司与贝克广告公司合作，建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中，招聘小组还特别注 意维持双方的平衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方面要避免公司未来过 于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势，所以，留住有能力的员工比吸引住他们更为重要。 英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系，从而确保英国航空公司在航空业中能 够独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。 分析要求： 1.在英国航空公司中，战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的？ 2.英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人？请说明理由。 参 考答案： 1.英国航空公司作为航空业的巨头，其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。为了更好地实现它的战略和更进 一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如，信息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力，以便 从大量的应聘者中筛选出合格的人员。从公司人力资源战略的角度看，目标招聘必然带来低的招聘成本。（5 分） 由此可见，战略是制定企业人力资源计划的基础，而招聘又是以人力资源计划为依据的，三者是层层推进的，具体关 系见下图：（5 分） 2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采取的方法有： 1） 员工推荐：对候选人比较了解；与候选人的合作更容易；候选人也更容易融入公司中。（2 分） 2） 高校招聘：尽管缺乏工作经验，但他们的专业技术扎实，有热情，合作精神强，可以招募到优秀的人才。（2 分） 3） 职业组织介绍：通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工，可以马上投入工作。（2 分） 4） 猎头公司：可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。（2 分） 5） 内部招聘：公司可以通过推行激励措施，实现内部的流动，对提高现有员工的积极性非常有帮助。（2 分） B、 A 省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和香港国际好 时药业公司合作创办。 公司成立以来，以 A 省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管 通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了 大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。 随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003 年以来，公司的新药研制与开 发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。 此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选公司决定对其中 20 人展开进行面试。 设计内容及要求： 1、设想你为博方生物工程公司的助理人力资源管理师，也是本次面试的主考官，在信息不对称的情况下，说明面试 提问应注意的问题。 2、若需要进一步展开情景模拟测试，试说明几种基本的情景模拟测试方式。 参考答案与评分标准： 1. 面试提问时应注意的问题包括：注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；注 意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关 键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘 者的自己观点；有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。（以上各项，每项 2 分， 但总为不超过 10 分） 2. 根据参与人员的情况，可将情景模拟测试分为单人测试、多人测试、独立测试和综合测试四种类型。（ 2 分）a、 单人测试。单人测试是指每次只对一位应聘者进行测试。由面试人员向应聘者讲明设置的测试情景，一般情景中只有 一个角色或主角。有时面试人员可以参与进去，担当配合人员。单人测试适合应聘人员较少或复试时进行。b、 多人 测试是指每次有一位以上应聘者进行测试。由面试人员向多位应聘者讲明设置的测试情景，并为每为应聘者分配各自 扮演的角色。有时面时人员可以参与进来担当协调人员。多人测试适合应聘人员较多或初试时进行。c、 独立测试。 独立测试是指只由应聘者参与，面试人员不参与，只进行观察的测试。d、 综合测试。是指面试人员需要参与进来的 测试。根据测试的具体内容可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试等。（以上各项，每项 2 分） （三）培训与开发： A、 一年前，A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后，决定要替公司导入 e-Learnin。 小王在询问了 公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评 估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购 3 个月后，教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 e-Learning 了。 总经理疑惑的询问：那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢？ 于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！只把文件 和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己 来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半 年之后，小王发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将 e-Learning 计划暂时搁置。 问题：小王的误区是什么？（6 分）应考虑什么因素？（6 分）实施过程中要注意哪些方面？（8 分） 参考答案与评分标准： 1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合 企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期，并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是 什么？希望达成的效益是什么？ 也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。（6 分） 2、实施前应考虑以下一些因素：（6 分，答对 3 个满分） 培训需求 时间安排 软/硬件环境 人员素质 培训预算 公司规模、范围 3、实施中应注意的方面：（8 分，答对 4 个满分） 1、 确定培训对象 2、确定 e-Learning 项目的实施规划 3、确定培训内容的优先顺序 4、e-Learning 项目试点 5、确定如何评估 e-Learning 的效果 6、根据小范围的反馈意见，对项目实施改进 7、争取领导的认可和支持 B、上海尽享酒店管理有限公司成立于 1995 年 6 月，由沪上以科技园区和某香港公司共同出资组建。受园区管委会委 托全权经营管理园区内的 5 所大厦，是一个独特的、有开创性的、事业部制的、纵向领导、横向管理、职责分明、高 效有序的办公楼宇、酒店、餐饮专业管理公司。公司现有员工 1400 人，其中管理人员 86 人（多数拥有大专及大专以 上学历），并有相应的梯队培养计划。 金象酒店管理有限公司经过多年市场经济运作，取得了良好的经济效益和社会效益。近年来，为适应市场发展需 要，公司确立了“办公房管理做名品，商务宾馆做精品，园区服务做新品”三项业务重点，加快改革发展的步伐，走 出上海进行市场开发和品牌推广，接收业主委托。现公司 3 个月后要接管陕西一宾馆、5 个月后接管浙江一办公大厦。 公司已决定从现有管理人员中抽调两批管理人员各 10 人去陕西和浙江，留下的空缺职位除少量 2 个从社会招聘外， 其余从现有储备管理队伍中选拔调任。但为保证上海的业务不受影响，公司决定在这些管理人员在正式上岗之前，进 行一次岗前培训，提高他们的管理技能，并进行角色转换。这次培训任务由人力资源部负责培训工作的小李负责。 问题： 1、为了提高培训的针对性，小李准备先收集一些被培训者的情况，根据提供的材料请为小李拟定一个培训需求调查 表。 2、请替小李制定一个为期 1 周的脱产培训课程表。 参考答案与评分标准： 1、 标题：培训需求问卷调查表 为了确保公司业务的顺利进行，公司决定近期对即将调升的管理人员进行一次业务培训，为做好此次培训，请您根据 实际情况配合人力资源部完成此项调查问卷，这将对您自己和公司非常有意义。谨此感谢您的配合。（1 分） 第一部分：基本情况（2 分） 年龄： 性别： 目前职位： 您在目前职位的时间： 即将调任的职位： 第二部分：培训需求(8 分) （1）请详述你以前在公司接受培训的情况？ （2）您目前工作中遇到的问题有哪些？ （3）您预计在新岗位上将会特别需要哪些方面的工作知识和技能？ （4）为了弥补您存在的不足，您想接受哪些培训？通过什么样的培训来解决？ 地点： 时间：（1 分） 2、8 分 时间 课程 主讲人 地点 备注 星期一 上午（8：30—11：30） 公司的发展规划 公司总经理 下午（1：30—5：30） 公司的组织文化 公司副总 星期二 上午（8：30—11：30） 公司服务管理规范 公司副总 下午（1：30—5：30） 目标与绩效管理 人力资源部经理 星期三 上午（8：30—11：30） 沟通与协调 外请 下午（1：30—5：30） 商务礼仪 外请 星期四 上午（8：30—11：30） 服务质量管理 外请 下午（1：30—5：30） 授权管理 外请 星期五 上午（8：30—11：30） 时间管理 外请 下午（1：30—5：30） 团队管理 外请 评分标准： 1、 调查问卷格式 3 分。内容 9 分，参照参考答案打分。内容要求紧扣背景材料，问卷内容重点突出。 2、 课程表格式 3 分。内容 5 分。参照参考答案打分。要求课程内容合乎题意，能体现培训意图。 （四）绩效管理： A、 在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足 或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响。人们普遍认为， 提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老 板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，应工作满意度的因素主要有：人 格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。很多管理学 家在上述几个方面做了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似 乎有了一定的成就。 但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工 的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。 问题： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。（12 分） 2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议。（8） 参考答案与评分标准： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？” 我们认为上述两种说法都有道理。 从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能，提高工作绩效。 员工满 意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外，发现问题等于解决问题的一半。员工满意度调查能够帮助管理 者发现问题。（4 分） 从否定方面说：1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工可能只是中等，并不非常出色。2、满意的员工，为 了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一 定程度上员工的不满。（4 分） 能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。（4 分） 2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？ 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议： （1）要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查； （2）员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。 （3）员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。 （4）公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。 （5）满意度调查表设计要合理。（答对每一要点得 2 分，最高 8 分） B、 G 是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资 源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、 一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了 S 和 L，大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S 和 L 是新员工，他们两人的额外工作量有偏多，G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。X 曾经对 G 做出的一个决定表 示过不同意见，在“合作态度”一栏，X 被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以 G 没有在表 格的评价栏上记录。另外，D 家庭比较困难，G 就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让 D 多拿绩效工资， 把帮助落到实处。此外，C 的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪， G 把他的评价提到“一般”。这样，员 工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就是没有“及格”和“不及格”了。G 觉得这样做，可以使员工不 至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 问题： 1、案例中，G 在考评时存在哪些问题？（10 分） 2、你认为该如何加以改进？（10 分） 参考答案与评分标准： 1、案例中暴露出来的问题 ： （1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；（2 分） （2）考评主体单一。这里只由 G 对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性；（2 分） （3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；（2 分） （4）考评中缺乏沟通的环节；（2 分） （5）对考评者缺乏监督机制。 （2 分） 2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学 ,是指绩效指标应该遵循 SMART 原则, 也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;（1 分）(2)指标应该可以测量,同时尽可能量化; （1 分）(3)设置的指 标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低; （1 分）(4)指标应该具有相关性, 与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上; （1 分）(5)指标应该有时效性,应该根据员 工职责的变化不断进行调整。 （1 分） 绩效评估中应加强对考评者的监督。（2 分） 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。（2 分） 绩效评估需要不断的总结。（1 分） （五）薪酬福利管理： A、“您知道，我对现在的公司有感情。但是我得承认，我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。一想到能赚更多的钱， 能获得更有挑战性的职位，我想我不能轻易放弃这个机会。这样，我再想想，明天早上给您一个答复。谢谢，再见” 。 这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意间听到的电话内容。王利暗 自寻思：看样子，又有麻烦了。 上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产和经营运动鞋、运动服。 随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高，以及体育产业发展的迅猛，上海实业体育用品有限公司也逐步发 展起来，在日益成熟的市场中占领了一席之地，连续 3 年其市场占有率一直稳定上升。2000 年开始，总经理王利又进 一步扩大了公司的生产经营范围，开始生产运动器械等相关产品，尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升，情况喜人。 王利常常为取得的成绩感到高兴，同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。但是，最近一段时间以来，王利觉得情况 开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提出了辞呈，并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职 。这之前，许凡曾经两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算，因为上海实业体育用品有限公司的薪酬标准 近两年一直不曾有所提高，相对同行业的薪资水准，已经远远落后了。王利则认为，本公司的资金周转率比较低，有 限的资金应该首先用于公司的进一步发展上；而且，他认为如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。所 以，他坚持公司的薪酬制度不做调整，认为可以采用其他方式激励员工，比如为员工提供更多的发展机会等。财务总 监许凡没有再坚持自己的意见，但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情，只是觉得许凡没有远见 ，不能与公司共同克服发展中的暂时困难。 但是，刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。 李玉华是 1997 年进入公司的。当时，公司刚刚步入正规，而且随着公司产品销量的不断增加，王利觉得公司需要有 一个正式的、有组织的市场部。此时，公司的市场顾问陈文栋推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士，有一 定的工作经验。经过他的亲自面试，王利觉得李玉华是目前公司市场部总监的最佳人选。一直以来，李玉华的表现都 令王利满意。从进入公司那天开始，她就为开拓市场而四处奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作报告，她甚 至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会，放弃了公司每年一次的野餐会。王利被李玉华的这种工作干劲深深 地打动了。而且，李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有成效，其个人业绩也占了公司销售总额的 40%。李玉华来公 司以前，上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的 贡献。王利越想越觉得不能失去这么一个人才。 只是王利实在有些想不通，以前公司的规模较小，员工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很开心。为什么现 在公司发展了，规模在不断扩大，大家怎么反而要离开公司了呢？ 分析要求：上海实业体育用品有限公司的问题究竟出在哪里？王利应该怎么办？请说明理由。 参考答案： 1.从对案例的分析可以看出，上海实业体育用品有限公司的问题出在公司的薪酬制度上。这直接跟总经理王利的 认识有关。王利简单地认为“如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。”但是，他却忽略了员工个人利 益。薪酬制度作为一种利益的重新分配，如果仅考虑企业的利益，而不考虑员工的既得利益的话，势必影响员工的工 作积极性。企业的利益应该于员工的利益挂钩。（6 分） 2.在本案例中，王利总经理在设计上海实业体育用品有限公司的薪酬制度时，没有很好地遵循薪酬设计的原则， 即竞争性原则和战略性原则。因此，王利当前的首要任务就是遵循薪酬设计的原则重新调整公司的薪酬制度。（2 分 ） 一般情况下，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企业在设计自己的薪酬制度时，都要考虑其薪酬的 竞争力问题。尤其是对高层管理人员、专业技术人员，由于其供求存在着差异，所以，薪酬的高低往往成为企业吸纳 人才的一个关键。财务总监许凡的离职、李玉华的动摇就足以说明这一问题（6 分） 另一方面，王利在考虑薪酬制度时也忽略了战略性原则。尽管王利对公司整体的发展有一个战略规划，但是在薪 酬上却缺乏相配套的措施。企业是发展的，同样，薪酬制度也应该有所变化。企业处在不同的发展阶段，考虑的问题 、发展的重点都有所不同，那么，对企业员工的期望和要求也就不一样了。这时，就需要用薪酬激励的形式加以引导 ，通过薪酬制度来强化某些企业发展的重点。因此，在设计薪酬时就应该遵循战略性原则。（6 分） B、 T 公司是香港一家非常著名的电视节目制作与播放公司，经济实力雄厚，社会美誉度高。近年来，由于中国大陆 经济的持续高速度增长，公司决定在上海设立分公司，同时在其他城市，如杭州、南京等地设立办事处。由于分公司 及各办事处均成立不久，员工人数不多，总公司仅在大陆招募少量非常优秀人才，同时从香港派员频繁出差往返各地 . 虽然上海处于长江三角洲经济区的龙头地位，当地消费水平及工资水平逐年提高，但与世界顶级的香港上有一定 差距。由于业务需要，公司员工出差期间的薪酬及福利需要特别的设计。其中，突出的几个问题有：香港方面的出差 员工与大陆常驻办事处员工对于出差福利有不同的需要，例如后者希望在养老保险与其它各种大陆法定的社会保障福 利之外，还增加更多的带薪休假、带薪旅游、带薪培训等国外流行方式。向各方面的员工由于上海消费水平相对较低 ，习惯选择最高级的消费方式（如常住五星级宾馆），造成公司不必要的资金浪费。公司报销审核制度不完善，出差 交通费及通讯费每月递增，需要一定的约束机制加以规范。 设计内容及要求： 1、设想你为 T 公司香港总部的薪酬主管，针对上述问题，设计一项公司出差报销费用特别管理细则，以保证公司资 金的最大利用。（14 分） 2、若需要区分不同级别的员工赴不同的城市采取不同的住宿最高限额，使用一张表格表示不同级别人员、不同目的 地出差住宿标准对照表。（6 分） 参考答案与评分标准： 1.T 公司出差报销费用管理细则:（2 分）T 公司员工出差都必须得到分管领导的批准，并需填写《差旅费申请》。所 有的火车票或机票的订购由行政人事部代办。（2 分）因公出差期间发生的合理费用，公司有下列政策。（以下各项 ，每项 2 分，但总分不超过 10 分）l 已审批过的交通费用实报实销：如机票、火车票。2 出差期间发生的保险费、订 票费及必要的行李费用实报实销。3 出差期间必要的市内出租车费用及通讯费用实报实销。在此限额内的实际费用根 据发票予以报销。4 每天的用餐补贴最高为 RMB50 元。5 如果出差超过一个星期而发生必要的洗衣费用，公司予以报 销其实际费用，上限为 RMB60 元。6 所参加的会议/培训课程等的费用应与举办者的指定标准一致。 2.住宿标准：每人每天最高限额见下表：（6 分） 最高金额 一级经理 二级经理 三级经理 主任职员 一般职员 北京、广东 800 元 600 元 400 元 300 元 200 元 省会城市 700 元 500 元 300 元 250 元 150 元 其它地区 600 元 400 元 250 元 200 元 100 元 （六）劳务关系管理： A、1998 年 4 月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪 4000 元。2001 年 6 月开始担任公司首席设计 师，月薪 9000 元。 2001 年 11 月 1 日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬迁的，则继续留在公司工作； 员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自 11 月低解除合同。傅某不愿随公司搬迁，于是公司在 2001 年 12 月初为傅某办 理了退工手续，但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商为果的情况下，申请了劳动仲裁。 问题： 1、请问公司是否应该向傅某支付补偿金。（10 分） 2、如果应该支付，那么补偿金的金额是多少？（10 分） 参考答案与评分标准： 1、公司在经营过程中发生一些重大情势变化有时在所难免，于是现行劳动法有一条规定：“劳动合同订立时所依据 的 客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，但当事人协商不能就变更合同达成协议的，用人单位可以提前 30 天书面通知劳动者解除合同。”（5 分） 用人单位依据上述规定解除合同的，应当向劳动者支付经济补偿金，标准是每工作一年补偿一个月工资，满六个 月不满一年的按一年计算（5 分）。 2、本案中傅某在公司工作了三年零八个月，按该条法律规定，公司应当支付给傅某四个月工资的经济补偿金。 补偿金的月工资标准为傅某离职前 12 个月的平均工资计算。（5 分） 补偿金＝[（4000 元/月×6 个月+9000 元/月×6 个月）/12]×4=6500×4=26000 元（5 分）。 B、 R&B 是一家实力雄厚的美国独资企业，为了扩大在中国大陆的发展，2002 年夏天公司引进了包括小李在内的 5 名 高级工程师。 公司在与小李等 5 名高级工程师签订的劳动合同时，就合同的内容专门向他们 5 人进行了解释，小李等 5 人都表 示对合同的内容没有异意。在他们的合同中写明：“劳动合同为期 5 年，自 2000 年 6 月 1 日至 2005 年 5 月 30 日，月 薪 8000 元。”同时合同中约定，如果小李等在合同期内提前辞职，每提前 1 年要赔偿公司违约金 10000 元。 2002 年 9 月初，与 R&B 公司竞争激烈的上海另外一家外资公司出高薪广挖人才，高级工程师小李和其他 4 人被该 公司提供的优厚待遇所吸引，分别于 2002 年 9 月 28 日和 2002 年 10 月 25 日向 R&B 公司提出辞职。 R&B 公司认为，提出辞职的员工位居公司要职，是公司不可多得的关键人才，而且公司也在他们身上倾注了培养 力量，故此百般挽留，向小李等 5 人直陈公司的企业文化和经营理念，展示公司的发展前景，以及与同行业相比长远 的发展优势，并表达了稳定的工作环境和工作岗位对个人发展的重大意义，但是小李等 5 人仍然执意辞职。R&B 公司 无奈，只要提出如果 5 人执意离开公司，必须按照劳动合同中的约定向公司缴纳相应的违约金。 小李他们则坚持认为，签订劳动合同的事后，作为工作人员他们无法和 R&B 公司处于平等地位，无力对违约金条 款提出反对或拒绝，劳动合同中的违约金条款事实上是违背他们本人意愿的，而根据劳动法的有关规定，订立劳动合 同应当遵循平等自愿、协商一致的原则，因此劳动合同中的违约金条款是违法无效的，他们只要依据劳动法的规定， 提前 30 天以书面形式通知 R&B 公司，就可以解除劳动合同，不必支付任何违约金给 R&B 公司。 问题：请问小李他们的观点正确吗？（3 分）请说明原因。（17 分） 参考答案与评分标准： 1、本案例中 R&B 公司同小李、小陈约定的违约金条款是无效的。（5 分） 2、原因（15 分） （1）自 1996 年 1 月 1 日期施行的《上海市劳动合同规定》并不限制用人单位和劳动者在劳动合同中订立的违约金条 款，而自 2002 年 5 月 1 日起施行的《上海市劳动合同条例》则对违约金做出限制性规定，即只有在违反服务期或保护 商业秘密约定的情况下，才能约定违约金。（9 分） （2）在本案例订立劳动合同，既不是服务期也不是保护商业秘密，因此不能约定违约金。 （6 分）
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人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5 年以上）中期规划（1 年到 5 年）短期规划（少于 1 年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组 织调查，诊断，评价） 3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求 与供给预测，供需平衡） 5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预 算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事 规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制 约方式等因素。 2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素 质，身体状况等方面的资格和条件。 3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明 书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属） 4）直接观察 下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重定额标 准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素质，胜 任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1 指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2 参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方法，推 荐教材讲求针对和实用 ○3 生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知，应会， 工作实例） ○4 生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成 期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种类的岗位规范如 管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和环境，工 作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基 本数据和资料。 2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单位，确定调查项目， 确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要员工思想工作，使有关员工 对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5）组织有 关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段 三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研讨会， 对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是否发货积 极作用 5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成任务的内 容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技能含量。考虑 5 个 方面的 内容： 1)任务的多样化实现一专多能 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要的自主权 5）注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这 是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度：对企业它影响工时利用的状 况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合理地安排员工的工作轮班和 作业时间。 劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩 3）设备、仪表的操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工效，环境 学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3）劳动者在安 全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才 ， 适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工，等 待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。 步骤：1）选择研究对象 2）直接观察方法记录全部事实 3）分析观察事物的事实 4）通过分 析，研究实用经济有效的新方法 5）贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1) 程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法 作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。 作用：○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品的单位成 本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4 可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。单柱型、多栏型 线图：充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料 流动的轨迹 人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受工作地 点变更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制定作业指 导书提供依据。 2） 动作研究：动作经济原理：1）人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3）有关工 具和设备的设计 现代工效学的方法：人-机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的 具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的科学化。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的差别）实 施和应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 –与劳动定额有直接 联系 4）按比例定 5）按组织机构----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4）先进合理的劳动定员有利于提高 员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则 1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简，高效，节约为目标 3) 各类人员 比例关系要协调 4) 要做到人尽其才，人事相宜 5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗 位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼职兼岗，使定员水 平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即人力 消耗，占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责 范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序，设 备或工作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作业率，出 勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理 2）依据要科学 3）方法要先进 4）计算要统一 5）形 式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成 2）标准正文：由一般要素和技术要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准 3）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质量要求 30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。 31.制度化管理的特征： 1）明确规定每个岗位的权力和责任 2）确定其在企业中的地位 3）以文字形式规定岗位特性 4）所有权与管理权相分离 5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则，每个管理者均拥 有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格的限制 6）管理者的职务 是管理者的职业 32.制度化管理的特点： 1）个人与权力相分离 2）以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 3）适合现代大型企 业组织的需要 33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等 1）企业基本制度：是企业的宪法 2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度，比基本 制度层次略低 3)技术规范 4)业务规范 5)行为规范：层次最低，范围最广 34．企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的规定，岗 位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保护用品与安全事故 处理的规定，只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主要包括：工时时间的规定， 考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计划生育规定············ 35.企业人力资源管理制度体系的特点 1）体现了人力资源管理的基本职能 录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提供均等的 就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作环境，营 造良好的企业文化气氛 发展：知识，技能，能力和其他素质的提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式 5 个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制 2）体现了物质存在与精神意识的统一 36.人力资源管理制度规划的原则 1）共同发展原则（最基本的原则）2）适合企业特点 3）学习与创新并重 4）符合法律规定 5）与集体合同协调一致 6）保持动态性 37：制定人力资源管理制度的基本要求 1） 从企业具体情况出发 2）满足企业的实际需要 3）符合法律和道德规范 4）注重系统性和 配套性 5）保持合理性和先进性 38.人力资源管理制度规划的基本步骤 1）提出人力资源管理制度草案 2）广泛征求意见，认真组织讨论 3）逐步修改制度调整，充 实完善 39.审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 40.审核人力资源费用预算的基本程序 1）检查项目是否齐全 2）注意国家有关政策的变化 3）将存在的问题，产生的矛盾反映给政 府有关部门 41.审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 2.定期进行劳 动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42.审核人力 资源管理费用预算的方法：原则“分头预算，总体控制，个案执行” 43．人力资源费用支出控制的作用 1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段 2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途 径。 3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。 44．人力资源费用支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合 45.人力资源费用支出控制的程序 1）制定控制标准 2）人力资源费用支出控制的实施 3）差异的处理 第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影 响。容易抑制创新 2.外部招聘的特点 优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象的作用 不足：筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性 3.选择招聘渠道的主要步骤 1）分析单位的招聘需求 2）分析潜在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源 4）选择适合 的招聘方法 4.参加招聘会的主要程序 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备 4）与协作方沟通联系 5）招聘会的宣 传工作 6）招聘会后工作 5.内部招募的主要方法 1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）档案法 6.外部招募的主要方法 1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现企业实 力 2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短招聘与 应聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才和高级人才的招 聘不理想 招聘洽谈会：了解当地人力资源素质和走向，人力资源政策和人才需求情况，选择余地大， 难招到合适高级人才 猎头公司：高级和尖端人才 3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐） 4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料的存储分类处理 和检索更加便捷和规范 5）熟人推荐：对候选人的了解比较准确，适用范围广，适合一般和 专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系 7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象 3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4）对学生刚兴趣的问题做好准备 8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题 1）了解招聘会的档次 2）了解招聘会面对的对象 3）注意招聘会的组织者 4）注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围 测试基础知识和素质能力 一般知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理解速度， 记忆能力） 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力（财务会计知识，管理知识，人际关 系能力，观察能力等） 10.笔试的特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力的考察信度与效度。可以大规模应聘者同 时进行筛选 花较少的时间达到高效率，对应聘者心理压力少，容易发挥正常水平，成绩评定 客观 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能 11.筛选简历的方法 1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂 2）审察简历的客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩） 3）判断是否符合 岗位技术和经验要求 4）审查简历中的逻辑性 5）对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法 1）判断应聘者的态度 2）关注与职业相关的问题 3）注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题 1）命题是否恰当 2）确定评阅计分规则 3）阅卷及成绩复核 14.面试的内涵 1）考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力 2）观察其衣着外貌，风度气质 3）以及现场的应变能力 4）判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力，个人修养 ， 逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，将个人期望与现实情况进行对 比。 15.面试的发展 在面谈回答的基础，引入：答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等辅助形式 ， 达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达能力，反应能力，个 人修养，逻辑性思维等情况 16.面试的目标 面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）使应聘者更加了解单位的现实情况 3）了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3）希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 4）充分的了解自己关心的问题。 5）决定是否愿意来该单位工。 17.面试的基本程序 1）面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学设计面试的问题，选择合适的面试类型，确 定面试的时间和地点 2）面试开始阶段：从应聘者可以预料的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除应聘者 的紧张情绪。 3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式 4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问是否有问题要问，是否有 要加以补充或修正的。 5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式和评语式） 18.面试的方法 1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力的测试：表 达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望） 2）结构话面试和非机构化面试（漫谈式） 19.面试提问的方式 1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理 压力 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复 3）清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分析与决 策能力 4）假设式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点 5）重复性提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性 6）确认式提问：表达出对信息的关心了解 7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关 的事例，从中总结和评价应聘者的能力 20.面试提问时，应注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4）所提问要直截了当，语言简练 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还有观察非语言行为 21.其他选拔方法 1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的原因不在 与智力，能力和经验不足，而是人格体制不适合 2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术型 3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试） 22.情景模拟测试法（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质） 23.情境模拟测试的特点 1）易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力，人际交往能力，语 言表达能力 2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用 3）设计复杂，费时耗资 24.情境模拟测试的分类 1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试，说服能力测试， 沟通能力测试 2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试，团队组建能 力测试 3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力测试等 25.情境模拟测试的优点 1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2）通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大量的培 训费用 26.情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角 色扮演，即席发言，案例分析法 公务处理模拟法 ： 1） 发给每个测评者一套文件汇编（15~25 份文件） 2） 向应试者介绍有关的背景材料，然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者，负责全权 处理文件筐里的所有公文资料 3） 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 常见的考评维度 ：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分析决策能 力，敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组讨论法： 1） 将讨论小组（4~6 人）引进只有一桌数椅的空房中 2） 不指定谁当主持和讨论的组长 3） 不布置议题和议程，只是发给一个简短案例 4） 不安排位置 5） 测评者任何时候都不能出面干预 6） 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。（主动发起者，指挥者，鼓励 者，协调者） 27.应用心理测试法的基本要求 1）要注意对应聘者的隐私加以保护 2）要有严格的程序 3）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 28.员工录用的主要策略： 1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 2）补偿式，不同测试的成绩可以互为补充，综合计算出应聘者的总成绩(人为权重) 3）综合式，有些是淘汰性的，有些是互为补偿性的，应聘者通过淘汰式后才能参加其他测 试 29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1） 尽量使用全面衡量的方法 2） 减少做出录用决策的人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与 应聘者共事的人） 3） 不能求全责备 30.员工招聘活动评估见手写稿 31.人员配置的原理 1）要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责 2）能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 3）互补增值原理：最重要的是增值 4）动态适应原理 5）弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心 的极限 32.企业劳动分工： 一般分工和特殊分工（社会内部分工），个别分工（企业范围内的分工） 33.企业劳动分工的作用 1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化 2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4）劳动分工大大扩展劳动空间 5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分工的形式： 职能分工，专业分工，技术分工 35.企业劳动分工的原则 1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2）把不同的工艺阶段和工种分开 3）把准备 性工作和执行性工作分开 4）把基本工作和辅助工作分开 5）把技术高低不同的工作分开 6）防止劳动分工过细带来的消极影响 36.企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟； 以细 致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作 37.组织企业内部劳动协作的基本要求 1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动人事等项 管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们研究企 业劳动协作组织的基础。 39. 需要作业组的情况： 1）生产作业需要工人共同完成 4）为了便于管理和相互交流 2）看管大型复杂的机器设 备 5）为了加强工作联系 3）工人的工作彼此密切相关 6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和分配他们 的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组 作业组按工人的工种分为专业作业组（同工种工人组成）和综合作业组（不同工种工人） 按轮班工人的组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中、夜三班 组成一个作业组） 40.作用组组织工作的主要内容 1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2）为作业组正确地配备人员 3）选择一个好的组长 4）合理确定作业组的规模，一般在 10~20 人左右为宜 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用 许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了企业生产 经营活动的总体协调和统一。 41.工作地组织的基本内容 1）合理装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代料 42.工作地组织的要求 1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助 作业时间 2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各 种设备和人身事故 4）要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全的条件下工作 43.对过细的劳动分工进行改进 1)扩大业务法 2）充实业务法 3）工作连贯法 4）轮换工作法 5）小组工作法，6）兼岗兼职 7）个人包干负责 44.员工配置的基本方法 1）以人为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 45.加强现场管理的 5S 活动 1.整理：将不同物品从现场清除，区分要用和不用的物品 2.整顿：将有用物品放置 3.清扫：对现场检查，保持清洁将不需要的物品，彻底清扫干净 4.清洁：保持美观整洁 ，从规范化和人的素质高度巩固 5.素养：使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 46.5S 活动的目标 1.工作变换时，寻找工具，物品的时间为零 2.整顿现场时，不良物品为零 3.努力降低成本，减少消耗，消费为零 4.缩短生产时间，交货延期为零 5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零 6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 47.劳动环境优化 1）照明与色彩：自然采光和人工照明（适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可以降低 人的疲劳程度，色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力和减少视觉疲劳 ； 最忌讳蓝色，紫色，其次是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿色） 2）噪声 3）温度和湿度（夏季 18~24 度，冬季 7~22 度） 4）绿化（绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作 用） 48.工作时间组织的内容（单班制和多班制） 49.工作轮班组织应注意的问题 1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2.要平衡各个 轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班 5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 1）适当增加夜班前后的休息时间。2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班方 法 50.四班三运制的优点 1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产量。 2.缩短了工人工作时间，工人每周减少 6 个小时，有利于保护劳动力，提高工人的积极性。 3 .减少了工人连续上夜班的时间，有利于员工的休息和生活。工人每周只连续上两个夜班 4.增 加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平 5.有 利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多的就业岗位 51.工作轮班制的组织形式 1）两班制 2）三班制（根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制） 52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制，三班半轮休制和四班轮休制 每周 40 小时工 作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制 53.四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来看，可分 为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需 要安排一个公休日 54.四班制 1）四八交叉制：24 个小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时，前后两个班的时间交叉 2）四六工作制：每天四个班，每班工作六小时 3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天的轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一个副班 （不超过 6 小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工作任务））保证 了员工某月平均工作时间不超过 169 小时 55.劳务外派与引进的形式 公派：具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 民间：自己通过亲 友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序 1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 2） 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选 3） 外派公司于雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4） 录用人员递交办理手续所需的有关资料 5） 劳务人员接受出境培训 6） 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7） 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续 8） 离境前缴纳有关费用 57.外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查（需提供的资料） 1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2）与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 5）劳务人员的有效护照及培训合格证 二)外派劳务人员的挑选 1）刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3）被判处罚正在服刑的 4）正在被劳动教养的 5）国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。 三）外派劳务人员的培训 P111 58.劳务引进的管理 一）聘用外国人的审批（提供的文件） 1）拟聘用的外国人履历证明 2）聘用意向书 3）拟聘用外国人原因的报告 4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5）法律，法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件 1.年满 18 周岁，身体健康 2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历 3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位 5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作 1）申请就业证（入境后 15 天内，聘用期不超过 5 年） 2）申请居留证（入境后 30 天内） 第三章 培训与开发 1.培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施培训的前 提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ，培训工作准确，及时，有效的重要保证。 1） 有利于找出差距确立培训目标 2） 有利于找出解决问题的方法 3） 有利于进行前瞻 性预测分析 4） 有利于进行培训成本的预算 5） 有利于促进企业各方达成共识 2.培训需求分析的内容 1）培训需求分析的层次 1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动） 2.组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务） 3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 3.培训需求的对象分析 1）新员工：通常采用任务分析法 2）在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析 1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产任务， 企业运行中存在的问题） 2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法） 4.培训需求分析的实施程序 1）做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映情 况 4.准备培训需求调查) 2）制定培训需求调查计划（1.制定培训需求调查计划 2.确定培训需求调查工作的目标 3.现在合适的培训需求调查方法 4.确定培训需求调查的内容） 3）实施培训需求调查工作（1.提出培训需求动议和愿望 2.调查、申报、汇总需求动议 3. 分析培训需求） 5.分析培训需求需要关注的问题 1）受训员工的现状 2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法 4）汇总需求培训需求意见，确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果 1）对培训需求调查信息进行归类，管理 2）对培训需求进行分析、总结 3）撰写培训需求分析报告 7.撰写员工培训需求分析报告 1）需求分析实施的背景 2）开展需求分析的目的和性质 3）概述需求分析实施的方法和过程 4）阐明分析结果 5）解释、评论分析结果和提供参考意见 6）附录 7）报告提要 8.培训需求信息的收集方法 1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人和集体面谈 2）重点团队分析法（1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果的整理） 3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高，非常重 要的岗位应用 4）观察法（适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员） 5）调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 9.培训需求分析模型 1）循环评估模型（对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员工个人 层面进行分析） 2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分析阶段 规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段） 3）绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，) 4）前瞻性培训需求分析模型 10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题 1）了解受训员工的现状 2）寻找受训员工存在的问题 3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求 11.培训规划的主要内容 1）培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模，确定 培训目标） 2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质的基本原则） 3）实施过程的设计（形成进度表，合理选择教学方式，全面分析培训 环境） 4）评估手段的选择（如何考核培训的成败，中间评估，学习效果，运功情况） 5） 培训资源的筹备 6）培训成本的预算 12.年度培训计划的构成 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形式和方式 ， 教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人 13.制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析 2）工作说明 3）任务分析 4）排序 5）陈述目标 6）设计测验 7）制 定培训策略 8）设计培训内容 9）实验 14.年度培训计划的制定 1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划 2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 3）培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作 4）后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 5）培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算 1）确定培训经费的来源 2）确定培训经费的分配与使用 3）进行培训成本-收益计算 4）制度培训预算计划 5）培训费用的控制及成本降低 16.培训前对培训师的基本要求 1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ，根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发 1）授课技巧培训 2）教学工具的使用培训 3）教学内容的培训 4)对教师的教学效果进行评估 5）教师培训与教学效果评估的意义 18.培训课程的实施与管理 1）前期准备工作 ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师 2）培训实施阶段（课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍） 开始实施以后要做的 第一件事都是介绍 4） 知识或技能的传授 5） 对学习进行回顾和评估 6） 培训后的工作 19.企业外部培训的实施 1）自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务 3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。 20.培训计划实施的控制 1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析现实目标的培训计划 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划，跟进培训计划落实 21.如何实现培训资源的充分利用 1)让受训者变成培训者 2）培训时间的开发与利用 3）培训空间的充分利用 22.培训效果信息的种类 1）培训及时性信息 2）培训目的设定合理与否的信息 3）培训内容设置方面的信息 4）教材选用与编辑方面的信息 5）教师选定方面的信息 6）培训时间选定方面的信息 7）培 训场地选定方面的信息 8）受训群体选择方面的信息 9）培训形式选择方面的信息 10）培训组织与管理方面的信息 23.培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师 24.培训效果评估的指 标 1）认知成果（学到什么？评估笔试） 2）技能成果（绩效评估，观察） 3）情感成果（了解受训者对培训项目的反应） 4）绩效成果（用来决策费用） 5）投资回报率（货币收益和培训成本的比较） 25.培训效果信息的收集方法 1）通过资料收集 2）通过观察收集信息 3）通过访问收集信息 4）通过培训调查收集信息 26.培训效果信息的整理与分析 27.培训效果的跟踪与监控 1）培训前对培训效果的跟踪与反馈 2）培训中对培训效果的跟踪与反馈（受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项目的认 知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人员） 3）培训效果评估（效果评估是培训评估的重点） 4）培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结 1）简要声明培训目的 2）简要介绍培训对象和培训内容 3）简要介绍培训方法 4）对本次培训的综合分析与评估 5）结论和建议 6）附件 29.培训方法选择见手写稿 30.选择培训方法的程序 1）确定培训活动的领域 2）分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务游戏法 3 与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法 4 与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练 5 与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法，集体决 策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等 6 基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训 4） 根据培训要求优选培训方法 1 保证培训方法的选择要有针对性 2 保证培训方法与培训目的，课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应（可征用的参数：学员构成，工作可离度，工作 压力） 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性 31.企业培训制度的内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和（包括法 律规章、培训的具体制度和政策）两个主体---企业和员工 32.企业培训制度的构成 1）培训服务制度 2）入职培训制度 3）培训激励制度 4）培训考核评估制度 5）培训奖惩制度 6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案管理制度， 培训资金管理制度 33.岗位培训制度的内涵 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分 34.起草与修订培训制度的要求 1）培训制度的战略性 3）培训制度的适用性 2）培训制度的长期性（以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定 性和连贯性） 35.企业培训制度的基本内容（一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度应包 括） 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 36.各项培训管理制度的起草 1）培训服务制度（包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制度） 2）入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗） 3）培训激励制度 基本内容 完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规定，以能 力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面（员工的资料，对部门及其主管的激励，对 企业本身的激励） 4） 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依据，也是 规范培训相关人员行为的重要途径 5） 培训奖惩制度 6） 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体 考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和 策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式 面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障 2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 ○1 拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前 1~2 周书 面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 ○2 收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 ○1 采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应 性） ○2 薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、 组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则： 及时性，同一性，预告性，开发性） ○3 组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整， 岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法 ○1 绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实 求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ○2 在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标严格区分 开，具体问题具体分析 ○3 适当放下权限，鼓励下属参与 15.绩效管理系统的检查与评估（系统的功能：人事决策，开发人力资源） 16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法(总体功能，结构，方法，信息， 结构分析) 17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。（薪资，福利，保险等各种直接或间接的报酬） 薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外 在的 2.薪资=薪金、工资 薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪，年薪，通常使用薪水一词 3.工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资（小时， 日，周），计件工资 4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资，特殊津贴） -间接形式（其他补贴，社会保险，员工福利） -非货币形式（表彰嘉奖，荣誉称号，奖章授勋） 5.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 6.收入：员工所获得的全部报酬（包括薪资，奖金，津贴和加班费等） 7.薪给：分为工资和薪金 8.奖励：员工超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享） 9.福利：如带薪年假，各种保险 10.分配：社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配和 再分配 11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩所做出的各种回报。 12.广义：薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决策，承担更大的责任等内 部回报 13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外 部薪酬包括：直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬即基本工资：周薪，月薪 ， 年薪。 绩效薪酬：绩效工资，红利，利润分成等） 间接薪酬即福利（各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公寓，免费 午餐） 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企 业决策，获得更大的工作空间和权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长机会和活动的 多样化） 14.影响员工薪酬水平的主要因素 1）影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作条件， 年龄与工龄） 2）影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业 工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略） 15.薪酬管理：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划 的编制与实施，最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等的激励作用，为企业创 造更大的价值。 16.企业薪酬管理的基本目标 1）保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2）对各类员工的贡献给予充 分肯定，使员工及时地得到相应的回报 3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增 强企业产品的竞争力 4）促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发 展 17 企业薪酬管理的基本原则（一个企业员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现） 1） 对外具有竞争性原则 2） 对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距 4)对成本具有控制性原则：效率优先，兼顾公平，按劳付酬 18.企业薪酬管理的内容 1）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金和经济 补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源 ， 是企业进行人工成本控制的重要方面，是企业掌握人工成本的主要信息来源。 确定合理的工资总额应考虑的因素：企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水平，以及 员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法：工资总额、销售额、盈亏平衡点、工资总额占附加值 2） 企业员工薪酬水平的控制 企业明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业之间公平的价值交换，这是薪酬管 理的重要内容。 根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时 地进行调整，以最大限度地调动员工的工作积极性，主动性和创造性 3） 企业薪酬制度设计与完善 4） 日常薪酬管理工作 ○1 开展薪酬的市场调查，统计分析结果，写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬激励计划 对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工 满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况 ○5 根据公司薪 酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整 19.企业薪酬制度设计的基本要求 1）体现保障，激励和调节三大职能 2）体现劳动的三种形态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3）体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境） 4）建立劳动力市场的决定机制 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的 技能开发系统，动静结合的晋升调配系统 20.衡量薪酬制度的三项标准 1）员工的认同度：体现多数的原则，90%以上员工能够接受。 2）员工的感知度：明确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚 3）员工的满足度：等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 21.制定企业薪酬管理制度的基本依据 1）薪酬调查：薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平，低的 25%，一般的 50% 2）岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提 3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4）明确掌握竞争对手的人工成本状况 5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求：企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略 6）明确企业的使命，价值观和经营理念 7）掌握企业的财力状况 8）掌握企业生产经营特点和员工特点 22.薪酬方面：国家的主要政策法规主要体现在：最低工资，经济补偿金两大方面。 23.福利方面：国家和地方政策法规：最长工资时间，超时的工资支付，企业代缴的各类医 疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等 24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）劳动生产率增长率 4）劳动就业实际情况 5）地区之间发展水平的差异 25.单项工资管理制度制定的基本程序 1）准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度，劳动分 红制度，长期激励制度 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3）明确工资支付与计算标准 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序 一）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额 或能力工资总额 2）岗位分析与评价或对员工进行能力评价 3）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级 4）工资调查与结果分析 5）了解企业财务支付能力 6）根据企业工作策略确定各工作等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准 7）确定每个工资等级之间的工资差异 8）确定每个工资等级的工资幅度， 9）确定工资等级之间的重叠部分大小 10）确定具体计算办法 二）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3）确定奖金发放对象及范围 4）确定个人奖金计算办法 27.工资奖金调整的几种方式 1）奖励性调整：个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 2）生活指数调整：最终导致雇主采用减员的政策 3）工龄工资调整 4）特殊调整 28.工资奖金调整方案的设计方法： 1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资和奖金 3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过度办法 中的有关规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按 调整后的方案确定。 4）如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则分析原因，以 便重新调整方案 29.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标 准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。 30．工作岗位评价的特点 1）工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员 2）工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3）工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 31.工作岗位评价的原则 1）工作岗位评价中
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人力资源管理师三级完整教材
助理人力资源管理师(三级)完整电子版 (出版社母版)教材 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工 作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资 源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资 源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的 政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置， 有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计 划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。 （二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人 力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心， 是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处 理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织 机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证 ， 包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源 现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规 划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 （三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财 物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划 是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在 1 实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和 措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带 企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前 提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和 保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显 示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。 二、工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说 明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容 在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工 作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括了以下三个方面的内容： 1．在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围 作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性 质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约 方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。 2．在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员 工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心 理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3．将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加 以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三）工作岗位分析的作用 1．工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析， 掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、 生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就 使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩 评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理 的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。 2．工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职 如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准， 以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。 3．工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作 岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不 科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强 度和工作负荷，造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优 化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员 工的工作兴趣，充分地激发员工的生产积极性和主动性。 4．工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重 要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据 计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中、长期的人才供给与需 2 求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效地进行人才预测，编制企业人 力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。 5．工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力 对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解 本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋 升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的 条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。 总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源 开发和管理都具有极为重要的作用。 三、工作岗位分析信息的主要来源 （一）书面资料 在企业中，一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些 资料对工作岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。 （二）任职者的报告 可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。因为如果让任职者自己描述所 做的主要工作以及是如何完成的，很难保证所有的工作方面都能涉及，而且无法保证 信息本身的客观性与真实性。 （三）同事的报告 除了直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得 资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 （四）直接的观察 到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分 析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供 一些其他方法所不能提供的信息。 除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽管信息的来源 多种多样，但作为岗位分析人员，要寻求最为可靠的信息来源渠道。 四、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范 1．岗位规范的概念 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事 物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2．岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： （1）岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行 为规范。包括：①时间规则。对作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面所作的 规定。②组织规则。企业单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系， 指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容所作的规定。③岗位规则 亦称岗位劳动规范，它是对岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点，操作 程序，职业道德等所提出各种具体要求。包括岗位名称、技术要求、上岗标准等项具体 内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级之间的连接配 合等方面所作的规定。⑤行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等所 做的规定。这些规则的制定和贯彻执行，将有利于维护企业正常的生产、工作秩序，监 3 督劳动者严格按照统一的规则和要求履行自己的劳动义务，按时保质保量地完成本岗 位的工作任务。 （2）定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析，以及修 订等各个环节所作的统一规定。包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标 准、产量定额标准或双重定额标准等。 （3）岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业 技能培训与开发所作的具体规定。 （4）岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及 知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的 统一规定。 3．岗位规范的结构模式 按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式： （1）管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经历 要求所作的统一规定。该种规范内容一般包括四类： ① 职责要求。对本岗位的主要职责作出简要的概括和说明。 ② 知识要求。胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。 ③ 能力要求。胜任本岗位工作应具备的各种能力素质。 ④ 经历要求。指能胜任本岗位工作，一般应具有的一定年限的实际工作经验，从 事低一级岗位的工作经历，以及从事过与之相关的岗位工作的经历。 （2）管理岗位培训规范。它主要包括以下几项内容： ① 指导性培训计划。即对本岗位人员进行培训的总体性计划。主要内容有：培训目 的、培训对象、培训时间、培训项目（实际操作）、课程的设置与课时分配、培训方式、考 核方法等。 ② 参考性培训大纲和推荐教材。在培训大纲中应明确各门课程的教学目的、内容和 要求，以及教学方式、方法。推荐教材要符合培训大纲的要求，讲求针对性和实用性。 （3）生产岗位技术业务能力规范。它是我国传统的国有企业所使用的一种劳动规 范，亦称生产岗位技能规范。主要包括以下三项内容： ① 应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机器设备的工作原理 性能、构造，加工材料的特点和技术操作规程等。 ② 应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某一设备的技能，使 用某种工具、仪器仪表的能力等。 ③ 工作实例。根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便 判定员工的实际工作经验，以及掌握“应知”“应会”的程度。 （4）生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。主要包括以下几项内 容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法。 ④ 与相关岗位的协调配合程度。 （5）其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 （二）工作说明书 1．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 4 2．工作说明书的分类 由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体区分为： （1）岗位工作说明书，即以岗位为对象所编写的工作说明书。 （2）部门工作说明书，即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书。 （3）公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作说明书。 后两种工作说明书也可以归为一类，统称为部门工作说明书，只是说明的范围有 所不同。 3．工作说明书的内容 （1）基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码 定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 （2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 （3）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 （4）工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作 事项作出的说明。 （5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权 限必须与工作责任相协调、相一致。 （6）劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 （7）工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 （8）资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 （9）身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和 体力两项具体的要求。 （10）心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质 和特点深入进行分析，并作出具体的规定。 （11）专业知识和技能要求。 （12）绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 （三）岗位规范与工作说明书的区别 岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别。 1．从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位 的内涵进行深入分析，并以文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理 规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理 各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比 工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所 交叉。 2．工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础 上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训 考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样 的员工才能胜任本岗位工作？”，还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一 岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做”等问题。总之，要对岗位进行系统 全面深入的剖析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分 3．从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁 可简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时，可从本单位的实际情况出 发，不拘一格地设计出具有自己单位特色的文本来。而岗位规范一般是由企业单位职能 部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 【能力要求】 5 一、工作岗位分析的程序 （一）准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查 的范围、对象和方法。 1．根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基本数据和资料。 2．设计岗位调查方案。 （1）明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，搜集有关反 映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的 目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据 资料，到哪儿去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。 （2）确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，它是由许多性质 相同的调查单位所组成的一个整体。所谓调查单位就是构成总体的每一个单位。如果将 企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，那么，每个操作岗位就是构成总体的调查 单位。在调查中如果采用全面的调查方式，须对每个岗位（岗位即调查单位）一一进行 调查，如果采用抽样调查的方式，应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不 能正确地确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性和准确性。 （3）确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目，这些项目 所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。 （4）确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查 表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答，便于汇总整理，必 须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。． （5）确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：①明确规定调查的期 限，指出从什么时间开始到什么时间结束；②明确调查的日期、时点。在调查方案中还 要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还 应当根据调查目的、内容，决定采用什么方式进行调查。调查方式及方法的确定，要从 实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点 调查方式，就不必进行全面调查。 3．为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目 的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4．根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5．组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必 要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中 应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各 种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧 张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各项调 查事项的重要程度、发生频率（数）应详细记录。 （三）总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析， 最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作 出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析 6 和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 二、起草和修改工作说明书的具体步骤 1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理 人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意 见。从报告书的总体结构到每个项目所包括的内容，从本部室岗位设置的合理性，到每 个岗位具体职责权限的划分，以及对员工的规格要求等，都要进行细致认真的讨论， 并逐段逐句逐字对工作说明书进行修改。 一般来说，为了保证工作说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、 第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单 位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。 以某机场要客接待室主任工作说明书为例： 某机场要客接待室主任工作说明书 第一部分 岗位规格说明 一、基本资料 岗位名称：要客接待室主任 岗位评价：…… 岗位编码：1620201 定员标准： 1 人 直接上级：要客部经理 分析日期： 2006 年 1 月 二、岗位职责 （一）概述 在要客部经理的领导下，全权负责进出港重要客人及股份公司领导和要客部领导 交办的要客在候机楼内的接待工作；贵宾休息室的预定、调配和结算；专机、包机业务 联系。 （二）工作职责 1．要客接待室主任要根据要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规 章制度并监督实施。 2．全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作。 3．协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港 树立要客部最佳服务形象。 4．负责要客信息的搜集整理和报道，贵宾休息室的预定、调配和结算，以及相关 的复印、打字、传真和订票等商务工作。 5．拓展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6．制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，抓好本部门的工作纪律， 定期对下属员工的工作进行监督检查。 7．全面负责本部门的员工的思想政治工作，对党、团、工会、女工等项党群工作进 行指导监督。 8．定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，及员工的思想政治状况，充 当上下级之间的桥梁和纽带。 三、其他职责 完成领导交办的其他临时工作。 四、监督及岗位关系 （一）所受监督和所施监督 1．所受监督：要客接待室主任直接受要客部经理的监督指导。 7 2．所施监督：对下属的主任助理、商务中心工作人员、接待人员、专包机业务员等 进行直接监督指导。 （二）与其他岗位关系 1．内部联系：本岗位与贵宾休息室有业务上的协调和配合关系；与综合办公室有 指导和协调关系。 2．外部联系：本岗位与全国各大航空公司、海关、边防、卫生检疫、护卫中心、公安 警卫等部门有业务上的合作关系。 （三）本岗位职务晋升阶梯图（见图 1） （四）本岗位横向平移情况 本岗位可向其他职能部门室主任岗位平移。 五、工作内容及工作要求（见表 1） 工作内容 （1）要客接待室主任要根据要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项 规章制度并监督实施。 工作要求 （1）规章制度的制定应根据本部门工作的实际，切实可行，确保有效实施，监督 有力。 （2）全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作。 （2）协助办理要客登接机免栓手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作，确保要 客满意率达 100％。 （3）协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出 港，树立要客部最佳服务形象。 （3）确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100％。 （4）负责要客信息的搜集整理和报道，贵宾休息室的预定、调配和结算，以 及相关的复印、打字、传真和订票等商务工作。 （4）信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 O.01％。 （5）拓展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利 进行。 （5）积极拓展专、包机业务，培育新的经济增长点。 （6）制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，定期对下属员工的 工作进行监督检查。 （6）计划应包含年度计划和中长期规划}业务学习应每月不少于 2 次；对员工考 核有据，纪律严明，奖勤罚懒，确保公平、公正。 （7）定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，以及员工思想状况， 充当上下级之间的桥梁和纽带。 （7）每月应向要客部领导汇报本部门工作 2～3 次，做到上情下达、下情上迭。 六、岗位权限 接待室主任 要客部经理助理 要客部副经理助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导并口监督权。 2．有权对下属员工的奖惩提出建议。 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力。 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议。 8 5．有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请拓展新的经营领域的 权力。 七、劳动条件和环境 本岗位属于手工工作，室内坐姿结合室外走动进行，属于较轻体力劳动，工作环 境温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好。 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制。 第二部分 员工规格要求 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验。 2．学历要求：具有大专以上文化程度。 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力。 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力。 2．语言能力：口头和书面语言表达流利。 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力。 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断。 5．具有较强的安全意识和保密意识。 十二、所需知识和专业技能 （一）担任本岗位职务应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识。 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写。 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件。 4．具有公关意识，善于把握市场动态和接受先进的管理经验。 5．具有丰富的社会经验。 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度。 2．服务规范、安全保密等专业知识。 3．计算机操作知识。 4．英语水平。 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度。 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况。 3．服务意识、安全意识、保密意识。 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识。 2．公关学：社会学和心理学知识。 十三、绩效管理 从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评 定为辅进行，其中领导评定占 70％，同级评定占 20％，自我评定占 10％。 （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业道德修养，敬业爱岗，忠于职守。 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运用能力；②日常行政管理 9 能力和处理突发事件的能力；③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、 组织、控制、协调和决策能力。 3．勤：出勤率达到 98％。 4．绩：（1）是否按工作计划和领导的指令圆满完成工作任务；（2）是否能够实 现计划规定的经济管理目标；（3）各业务组的工作状况有无改善，工作绩效有无提高； （4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报。 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次。 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议。 4．每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作完成的实际情况，向上级作述职 报告。 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将 考核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人． 第二单元 工作岗位设计 【学习目标】 通过学习，理解工作岗位设计的基本原则和内容，掌握工作岗位设计的基本方法。 【知识要求】 一、决定工作岗位存在的前提 在企事业单位中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织结构系统 的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑 点，又是分系统或分支系统下的子系统。如图 1－1 所示。 在图 1－1 中，各个分系统功能的关系是：Ⅰ＝∑Ⅱ i＝∑Ⅲ ij=∑Ⅳijn 在一定的组织结构条件下，每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现 这些功能的工作任务和目标来决定的。虽然，岗位的任务和目标归属于本单位亦即所属 的分支系统，决定于分支系统的总任务和总目标，但工作岗位作为一个子功能单元来 说，它还受到以下诸多因素的制约和影响： 1．相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。 2．劳动条件和劳动环境的状况，包括：劳动者从事劳动活动的大环境，厂区厂房 、 办公大厦写字间；工作地的设施，如通风、降湿、恒温设施的配置状况；工作空间和工 作地的布置等。 3．服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。 4．本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行 为的影响。 5．本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工 作任务和目标所产生的反作用。 6．企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。 7．工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响，例如在岗位设 计的初期，工业工程师是根据生产技术组织的客观要求，为保障生产业务活动的严密 性、节奏性和效率性而设计的，可是，在实际操作运行的过程中，直接的操作者往往会 提出很多“责难”，认为岗位设计存在问题，希望加以改进，甚至在某些条件下，对 10 员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也会产生不同程度的影响。 8．软环境条件的影响，如所在单位的文化、传统、价值观、组织氛围、人际关系和 各种制度规范等，这些因素对岗位来说，绝大部分属于无形的非物质性的影响因素。而 上述的其他几种因素基本上属于有形的物质性的影响因素。 事实上，从企业中现存的岗位状况来看，正是由于这些有形和无形的、物质和非物 质的、可测量和无法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位出现了两种情况，一种 是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系 统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。 二、工作岗位设计的基本原则 （一）明确任务目标的原则 岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须 以是否有利于实现工作目标为衡量标准。所以，在工作岗位设计中，首先应明确所属单 位的总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，并且要力图使岗位目标具体化、明晰化 并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应，这就要求在企业中广泛地推行系统化、科 学化的目标管理，以杜绝岗位重叠，人浮于事，效率低下等现象的存在。 （二）合理分工协作的原则 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多员工从事 不同的，但又相互联系的工作。而劳动协作就是采用适当的形式，将从事各种局部协作 的劳动联系在一起，共同完成某种整体性的工作。 以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长 提高专业技能的内在含量，也便于明确岗位的工作任务和责任，员工只有在分工明确 的情况下，才会主动地开展工作。同时，岗位的设计又应当充分考虑劳动协作的客观要 求，明确岗位与岗位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结果。岗位 之间建立紧密的协作，才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量，从而创造出更高的 劳动生产力。 （三）责权利相对应的原则 在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，岗位责任 是任职者应尽的义务，而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各 种支配、使用、调动权，权力是保证岗位运行顺畅的工具，利益是驱使岗位员工更好完 成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责任制 约的权力和利益，必然导致滥用权力，利益膨胀，滋生腐败。而不授予足够权力和利益 仅有岗位责任，则难以保障岗位工作任务的完成和预期目标的实现。 在工作岗位设计的过程中，除了要充分考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要 求，即切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和权责利的对应性之外，还 要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体性评价，对企业应该设置多少岗位 ， 设置什么样的岗位，进行整体性的分析研究。 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设 置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，应以“事”和“物”为中心设置，而不是“因 人设事，因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就 设多少岗位；需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发 具体设置岗位时，还应充分考虑并处理好以下几个方面的关系： 1．根据企业发展的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的 设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，纵向管理不顺畅，横 向管理不协调的地方？如有必要，应当对现存组织进行何种调整或重大的变革？ 11 2．在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标 是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？ 3．岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求，即是否以尽可能少的岗位设置承 担尽可能多的工作任务？ 4．站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间上下左右的关系如何 ？ 它们之间的关系是否协调？是否能在组织中发挥积极有效的作用？ 5．最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合 理化和系统化的设置要求？更具体地说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满？ 责任权限是否明确、具体和清晰？ 不断改进工作岗位的设计是企业发展的客观要求，是保证企业社会或经济效益稳 定提高的重要手段。因此，在进行岗位分析和岗位设计的过程中，应注意将有关信息及 时传送、反馈到各有关部门，以便制定出更具科学性、系统性和可行性的组织发展规划 采取积极有效的措施，不断地改进岗位设计，推进组织的变革和发展。 三、改进岗位设计的基本内容 为了使岗位设计能满足企业上述各种需要，可从以下四个方面人手进行改进： （一）岗位工作扩大化与丰富化” 在现代化科学技术迅速发展的今天，企业的劳动分工越来越细，严密的分工与协 作，虽然能够大幅度地提高劳动或工作效率，促进本单位各项活动顺利发展，但也带 来一些问题，如工作单调乏味，劳动者的情绪低落，等等。针对这种情况，可采取以下 措施： 1．工作扩大化（Job Enlargement）。包括：（1）横向扩大工作。比如将属于分 工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调 的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负 责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周 期，用多项操作代替单项操作，等等。（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职 能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定， 自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算 再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术 工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状 况，从而有利于提高劳动效率。 2．工作丰富化（J0b Enrichment）。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内 容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单 调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（1）任务的多 样化， 尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多 能”；（2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义； （3）任务的整体性，使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、总目标、总过 程的关系，组织的总目标是什么，本部门的目标是什么，本岗位的目标是什么；（ 4） 赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下，员工可以自行设 定中短期的工作目标和任务，提高员工的责任感和激励度；（5）注重信息的沟通与反 馈，上级应当及时将有关信息向下级传输，下情要通过一定管道上达，通过必要的沟 通和反馈，员工不但可以获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息，也能 将所思所想、所遇到的困难和问题，及时反馈到直接主管，促进上级领导作出正确的决 12 策。 岗位工作丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人 价值、彰显本人特质，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强了 员工在生理上、心理上的满足感。 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显 差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段 发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利 于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。 （二）岗位工作的满负荷 在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。如果每一个工作岗位都是低负荷运转，必然 会造成人力、物力和财力的浪费，影响产品成本的降低；如果岗位的工作是超负荷，虽 然能带来较高效率和效益，但这种效率不能维持长久，既容易对员工产生某种伤害， 影响他们的身心健康，又会使生产设备、工位器具等生产资料得不到正常的维护和保养 造成设备器具过度疲劳，超常磨损。总之，在岗位设计的过程中，应当重视对岗位任务 量的分析，设计出先进合理 的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷。 （三）岗位的工时制度 岗位工时工作制度设计是岗位设计不可忽视的一个极为重要的方面，搞好工时工 作制度的设计具有双重意义。对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率， 以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”、科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的 精神状态和斗志。 （四）劳动环境的优化 劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环 境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起“人一机一环境”的最 优化系统。 劳动环境优化应考虑以下因素： 1．影响劳动环境的物质因素。这些因素包括：（1）工作地的组织。工作地的组织 是要根据生产工艺要求和人体活动规律，使工作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象达 到最优化结合，既能方便工人操作，提高工效；又能保证环境安全卫生，使工人心情 舒畅。（2）照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感，有利于稳定 劳动者心理，促进工作效率的提高；（3）设备、仪表和操纵器的配置。 2．影响劳动环境的自然因素。具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 因素。 由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多，需要综合利用多种学科，如生理学 心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识，才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。 四、改进工作岗位设计的意义 从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作 的需要；（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动者在安全、健康、 舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得 其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。事实上，工作岗位分析的最终成果－－工作 说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列文件，必须以工作岗位的再设计、再改进为 13 基础，才能发挥其应有的各种职能和作用，全面实现上述人力资源管理的基本目标。因 此，从岗位研究的全过程来看，在岗位调查和岗位分析完成以后，如果发现工作岗位 的设置存在着严重的缺陷或明显不合理的问题时，一定要会同有关职能部门组成专题 性课题组，进行岗位的再分析和再设计，采取有效措施，全面改进原有的岗位设计， 真正地使工作说明书、岗位规范等人事文件，建立在科学合理的工作岗位设计的基础之 上。 【能力要求】 工作岗位设计的基本方法 从历史的发展过程来看，岗位设计主要采用以下几类方法： （一）传统的方法研究技术 方法研究（Methods Study）是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容 和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建 更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查和消 除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗位工作 的满负荷。一般来说，方法研究是一种无需更多的资金投入，就能获得较好效果的岗位 设计方法。 方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段： （1）选择研究对象。一般应选择需要投入大量人力的工作岗位；需要高、精、尖技术的 岗位；能源和材料等消耗量大的岗位；容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗 位作为研究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。只有掌握完备的资料，才能做 出正确的分析。（3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。（4）通过分析，研究出 一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法作出比较，计算出采用新方法可能减少的 作业次数、缩短运输的距离，以及可能节省的工时和费用等。（5）贯彻执行新方法。在 正式实施新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法，以保证新方法的推广和应用。在 生产工作中，监督检查各个岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施，及时 解决。 方法研究具体应用的技术，包括： 1．程序分析（Process Analysis）。它是以生产过程中的作业、运输及检验等环 节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分， 重新合理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合 的方法。它具体采用了以下分析工具： （1）作业程序图（Operation Process Chart）是分析生产程序的工具之一。作业 程序图是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它 能全面显示出在生产过程中原料投人、检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于 提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问 题。它具有以下作用：①反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加 工路线，为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据；②由于操作程序图是按先后次 序编制的，并在图表上注明各个阶段上的加工时间，故可用于核算半成品、在制品的单 位成本；③它可以表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点，为原材料、 配件、半成品的购进、供应、保管提供依据；④它记录了工艺加工的确切情况，可为岗 位劳动定额标准的制定提供依据。 （2）流程图（Flow Process Chart）。它是分析生产程序的另一种工具。它是显 示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。由于它比操 作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加 14 工制作过程。通过绘制流程程序图，可以揭示整个流程中工时损失和浪费的情况，为改 进工作提供依据。流程程序图按照表示方式的不同，可分为：①单柱型，通常用于分析 单一物料的流程；②多栏型，通常被用于分析零部件的装配或多种物料的流程。由于流 程程序图能详细地反映出产品的加工制作过程，通过新旧方法的对照比较，可以减少 各种事项发生的次数，消除不必要的人力耗费和工时损失，缩短运输的距离和时间， 提高工效，从而使流程程序图成为程序分析的重要工具。 （3）线图（Flow Diagram），亦即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工 制作的全过程。绘制流线图时，应按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器 具的布置情况，如实地反映出来，然后用线条和符号说明物料的整个流程。由于流线图 充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹，因此，它成为减少 工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本手段，特别是与流程程序图结合在 一起使用，工作效果更明显。 前述的三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研 究，是以宏观的物料流程为对象。而人一机程序图和操作人程序图是以工作地上的一个 岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作或机手并 动操作的作业程序，通过使用这两种程序图，进行岗位工作程序分析，力求找出节省 人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案。 （4）人一机程序图（Man－Machines Process Chart），亦称联合程序图，它是 显示机手并动的操作程序图。人一机程序图的结构比较简单，通常是先绘制出专用的图 表并在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登 记在图表上，经过对照比较，最后设计出新的人一机操作程序。在采用人机程序图进行 岗位分析时，可以一个岗位一名操作者的人机联合作业为对象，也可以多个岗位的多 个操作者为对象进行分析。 （5）多作业程序图（Multiple－Activity Process Chart）。它是以多个岗位的 多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协 作关系，以揭示其存在的问题，采取有效措施加以改进。 （6）操作人程序图（Operator Process Chart），亦称左右手操作程序图，它是 按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。它主要用于研究岗位员工手工 操作的作业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。和其他 各类程序图相比，操作人程序图具有如下优点：不受员工工作地点变更的影响，随时 都可以采用，简便可靠；可用于测时写实，制定时间定额标准；能促进手工操作合理 化，为制定作业指导书提供依据。 上述的各种程序图，不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非 生产性的工作岗位的作业分析，特别是对那些服务性、行政性或管理性岗位，如餐厅的 服务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等，也是一种十分有 效的分析工具。 2．动作研究（Motion Study）。它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备， 将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素 （Therblig），根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计 出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。美国的吉尔布雷斯夫妇 （F．B．Gilbreth&L．M．Gilbreth）把人体的基本动作分成 17 项动素，后来美国工 程师学会增加 1 项而成 18 项。现在一般认为“发现”这个动素没有必要，已将其取 消。17 项动素包括：伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、寻找、选择、计划、 对准、预对、持住、休息、迟延、故延等。所谓的影片分析，就是利用摄影机拍摄的有关员 15 工操作动作，运用这 17 项动素，对影片加以分析，制成图表，根据动作经济原理， 研究合并或取消不必要的动素，从而改善员工的操作水平，使其更有效、更快捷，省时 省力。 所谓的动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。动作经济原理 可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。 （1）人体的利用。包括将动作的顺序安排适当，使工作有节奏和自动性，设法将 2 个以上的动作合并成一个动作；动作的速度要适当；动作要适合于身体的部位；尽 量利用反作用力与惯性力；尽可能利用物体的动量，如果需用体力约束的动量，应减 小到最小限度。 （2）工作地布置和工作条件的改善。包括一切材料和工具应排放在正常抓取面积 以内，并尽可能接近工作者的前面；利用“落料器”或“推项器”输送物品，做到不 动手即能输送物品；在不影响工作的前提下，尽量缩小工作区域。 （3）有关工具和设备的设计。包括尽可能将 2 个以上的工具合并成一个工具；杠 杆、十字轮、双手轮的位置，应安排在工作者最少改变姿势，且能利用最大机械力的地 方；利用需要动作少的工具；工具要便于抓取；用手指操作的机器应设计得能按照人 的能力来分配手指的负荷；尽量解除双手的工作，而以双脚或踏板等工具代替；工具 手柄的设计，应尽可能增大与手的接触面，以便于使用掌握。 在应用上述的程序分析或动作研究等方法时，首先，要考察现行的程序，对它提 出各种问题，例如，岗位员工在做什么（What），为什么要做（Why），在什么地方做 Where），在何时做（When），由谁来做（Who），如何做法（How）。 然后，在上述考察基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方面的工作：①取 消所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理、 更有效率；④检查各项具体操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。 最后，要对新方法作出评价。将新方法反映在一定的图表上，与旧方法进行比较， 计算新方法可能带来的效果和效益。组织贯彻实施新方法，并对其进行监督检查，发现 问题，及时解决。 （二）现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业 环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它是通 过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人－机－环境”系 统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业， 不断地提高生产或工作效率的目的。由于各国工效学发展的基础不同；所以其重点基础 学科及实际应用也不尽相同。例如，法国侧重劳动生理学；捷克、斯洛伐克侧重劳动卫 生学；保加利亚侧重人体测量学；俄罗斯则侧重心理学；美国侧重工程学，并把这门 学科命名为“人类工程学”。最初的工效概念，是考虑用什么形状、尺寸的工具，才能 把劳动者的体力发挥出来，取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人 为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统地进行 分析，在一定的外部空间环境下，妥善地处理好人－机矛盾，寻求符合人的生理心理 规律的最佳方法，使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲 劳。 （二）现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业 环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它是通 过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人－机－环境”系 16 统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业， 不断地提高生产或工作效率的目的。由于各国工效学发展的基础不同；所以其重点基础 学科及实际应用也不尽相同。例如，法国侧重劳动生理学；捷克、斯洛伐克侧重劳动卫 生学；保加利亚侧重人体测量学；俄罗斯则侧重心理学；美国侧重工程学，并把这门 学科命名为“人类工程学”。 最初的工效概念，是考虑用什么形状、尺寸的工具，才能把劳动者的体力发挥出来 取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人为本，以人为主体，结合设 备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统地进行分析，在一定的外部空间环 境下，妥善地处理好人－机矛盾，寻求符合人的生理心理规律的最佳方法，使劳动者 在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳。 因此，现代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下几个方面：人体测量的方 法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究； 劳动者劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知 特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人 机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究，等等。 总之，现代工效学所取得的上述成果，吸收了生理学、心理学、工程学、测量学、卫 生学等多个学科领域的最新原理和科学方法，为企业开展岗位分析与岗位设计等活动 ， 提供了前提。在企业的工作岗位设计过程中，工效学所阐述的基本原则和基本方法，以 及它提出的各种技术标准和规范，已经成为工作岗位设计的基本依据。 （三）其他可以借鉴的方法 对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工 业工程（Industrial Engineering，简称 IE）所阐明的基本理论和基本方法。 迄今为止，工业工程已走过一个多世纪的发展历程。由于它所涉及的范围非常广泛 内容得到了不断扩展和充实。因此，在其形成和发展的过程中，不同时期、不同国家、 不同组织和学者根据自身的研究环境和条件，对工业工程赋予了不同的定义。在各种 IE 定义中，最具权威性，至今仍被大家广泛采用的定义，是由美国工业工程师学会提 出的，即：“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设 计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技 术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评 价。”这一定义已被美国国家标准学会（ANSI）列入《工业工程术语》（Industrial Engineering Terminology，ANSI，Z94，1982）的国家标准。该定义十分明确地指出 IE 实际是一门方法学，并告知人们：要把人力、物力和设施环境组成一个有效的系统， 需要运用哪些知识，采用什么方法，如何去分析、研究和解决问题。 任何一门工程学科都有其特定的对象和目标，机械工程的目标是研究设计各种优 质、高效的机器和车辆等机械性质的系统；电气工程的目标是设计电气装置等；化学工 程的目标是研究开发新型化工产品（如塑料）和流程；建筑工程设计各种建筑物（如 房屋和桥梁）等。那么，工业工程的目标是什么呢？有的专家认为：“工业工程是对一 个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成 目的是使组织能够提高生产率、利润率和效率。”而著名的工业工程专家 P·希克斯 （Philip E．Hicks）博士则指出： “工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成 本，生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最 终用户的健康和安全的条件下进行。” 上述定义和解释表明，工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用 17 降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。具体地讲，就是通过研究、 分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设计、再改善，将各个组 成部分恰当地综合起来构造成一个整体系统，以实现生产要素合理配置优化运行，保 证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务，最终达到预定的发展目 标。 正如上述分析所指出的那样，IE 的基本功能是：“研究人员、物料、设备、能源、 信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。”针对一个企业的总体系统来说，IE 的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面： 1．规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活 动，包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定，也包括分期（短期、中期、长期）实 施计划的制定。它是协调资源利用，以获得最佳效用的重要工具。IE 从事的规划侧重于 技术发展规划。 2．设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规 范、标准的拟订，最优方案选择和蓝图绘制。IE 的设计不同于一般的机器设计，而是侧 重于工程系统设计，包括系统总体设计和部分设计，概念设计和具体工程项目设计等。 3．评价。对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织的业绩作出 是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动，包括各种评价指标和规程的制定及评价 工作的实施。IE 坪价是为高层管理者的决策提供科学依据、避免决策失误的重要手段。 4．创新。对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性
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【华为】HRBP在华为的落地
HRBP 在华为怎么落地的？ 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所，2000 年建立北研质量部负责推行 CMM； 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系； 2002 年在数通研发部从事研发管理工作； 2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式； 2011 年底至今，公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用 统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查， 促进企业的管理。 记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？ 李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是 CMM 的推行，另一个是人力资源 方面的，2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的 实践，在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，了解业务需 求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管 很努力，但业务部门评价不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解，HR 着急的 “任务”，业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千 人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触 不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在 哪里，更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”， 在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、 了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变，让 HRBP 成为 “Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创 新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设 HRBP 的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍，HRBP 对业务 有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式，就非常有效。 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些 HR 人 员，当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP，就是说网络产品线 A 部门的管理者，继续 在网络产品线，但是到网络产品线 B 部门做 HRBP，这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制， 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没 有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力，后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务， 对 HR 不了解，转做 HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略 （BLM 项目）、教练式辅导，还是 TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈 项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在 别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来，要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高，同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就 比较顺利，属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后，通过调查了解，研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面，HR 的专业能力需要提高，HR 内部的流动性较大，有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不 断优化和改进。 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需 求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失， 促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄 是 27 岁左右，20 多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会 很快被打破，并且这是不可逆的，5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁，再 过 8 年，平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁（这并不表示 40 岁以上就不编码，我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看， 业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战 略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成 了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR 要了解业务的需求和痛点， 识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去， 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务 需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值 是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客 户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等； 其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专 业价值； 第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风 险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里 不要长草； 另外，一个好的 HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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【工具】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定.........................................................................................................2 1、绩效计划分类...........................................................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程...........................................................................................................................3 3、个人绩效管理方法...................................................................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源..............................................................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法.......................................................................................................................4 6、目标设定原则...........................................................................................................................................5 7、权重设定原则...........................................................................................................................................6 8、指标类型...................................................................................................................................................6 9、考核方案模板示例...................................................................................................................................6 （二） 绩效辅导与实施.....................................................................................................7 1、绩效辅导目的...........................................................................................................................................7 2、绩效辅导渠道...........................................................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作...............................................................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法...........................................................................................................................8 5、绩效辅导记录表.......................................................................................................................................9 （三） 绩效考核评估.......................................................................................................10 1、考核评估流程.........................................................................................................................................10 2、考核周期及考核时间.............................................................................................................................11 （四）绩效反馈与运用....................................................................................................12 1、绩效申诉流程.........................................................................................................................................12 2、绩效反馈面谈.........................................................................................................................................13 3、绩效结果运用.........................................................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧 密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成 良好的沟通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩 效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资 调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动 公司和员工的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也 要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管 理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、 绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自 的主要工作事项如下图： 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 1、 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 绩效计划分类 分类 公司层面 部门层面 个人层面 平台基础 BSC（平衡积分 BSC（平衡积分 部门目标分解 职责范围 卡） 关注要点 结果运用 卡） 关键结果领域 公司层面的业 部门层面的业 个人层面的业 绩衡量指标 绩衡量指标 绩衡量指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激 部门负责人评 2、 励 价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度 重点工作计划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员 工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 特点 直观、简单 优点 容易操作， 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 比较客观 缺陷 范围 4、 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 结果为导向的职位 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1）部门 KPI 分解 （2）岗位关键职责 （3）当期重点工作任务（计划） （4）需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1）鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2）行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标 为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执 行的用语描述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确 程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是 否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工 付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的 目标，而不是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标 时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门 最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部 平均分配权重比例的状况。 8、 指标类型 指标类型 定义 备注 1.通常定量指标要占 定量评价法 将绩效结果同事先设定的目标 值进行比较的方法，通常是达 1/2～2/3 左右;定性指 成结果的比率 标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作 2.根据岗位工作性质 定性评价法 标准（定性描述）进行比较的 的差异，定量和定性 方法，通常是结果或事实与预 指标之间的比例可作 期描述标准的比较 适当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类 别 指标名称 业绩达成 率 KPI（关 人均绩效 键绩效 业绩 指标） 开单率 新增客户 比例 KPA（关 人员培训 权重 20 20 10 10 10 目标值 评价标准 —— —— 备注 KPI+KPA 考 核项目要求 —— —— 业绩指标不 超 8 项(建 —— —— —— —— —— —— 议 5-8 项) 方案汇报 键绩效 新员工入 事件） 职手册编 —— —— —— —— 5 写 内部人员 管理目 标 培养 15 标由上下级 —— 离职率 10 具体考核指 —— 制定，偏于 管理能力的 提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟 通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容 严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有 意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建 立融洽的上下级关系。 非正式渠 道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员 工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速 • 提供更多工作及表现机会 者 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 表现进步 • 了解员工长处及主要改善事项 者 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步 • 发掘问题 者 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 时间： 员工姓名： 辅导 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现 情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计 划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、 公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效 得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况 和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计 划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和 能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如 下表所示： 考核类别 年度考核 考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日 考核实施时间 考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按 照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进 行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工 直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依 次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与 员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能 协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查， 并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集 团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是 否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申 述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时 对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 申诉理由 申诉处理 意见 职 位 考 核 者 受理人签字： 受理日期： 月 年 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力 优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结 和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要 求的内容进行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考 核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记 录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签 改进目标 被考核者 措施 所需的支持 日期 字 签字 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞 退、人员培训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真 贯彻落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行 此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及 责任，特签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完 成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各 占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发 现问题与解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实 际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点 关注指标紧密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 定性指标 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 10 发现问题与解决问题的能力 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 指标 入职第一个 … … 4、… 入职第二个 … … … … 月 月 5、… 试用截止时 间 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并 生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并 接受其所规定的任务指标和考核办法。 被考核人签 字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打 分完成，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直 接上级需对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打 分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。 评价标准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 别 分数 合规 10 定 主人翁精神 10 性 正能量 10 指 目标达成能 10 标 力 发现问题与 直接上级打分（50%） 权重 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 10 解决问题的 能力 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 评价标 权 直接上级打 HRBP 打分 准 重 分 （30%） （70%） 定 1、 量 指 入职第一 周 2、 标 入职第二 周 3、 入职第一 个月 4、 入职第二 个月 5、 试用截止 时间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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HRBP课程分享（以阿里巴巴为案例）
HRBP 课程分享 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2019/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 面向 HR 职能 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 BP 专业人员 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 角色 2 角色 3 角色 6 角色 5 角色 4 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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HRBP流程
流程名称： 请假（事假、病假、年假……等） 具体流程： 发起人 三天以下 发起人 三天以上 发起人 流程名称： 公出 具体流程： 发起人 公出人员 发起人 流程名称： 招聘需求申请 具体流程： 发起人 需求岗位角色为普通员工 （编制内，增补） 部门负责人 需求岗位角色为部门负责人（编制内，增补） 需求岗位角色为中心负责人（编制内，增补） 需求岗位角色为事业部负责人（编制内，增补） 中心负责人 事业部负责人 HRBP 需求岗位角色为普通员工（扩编招聘） 需求岗位角色为部门负责人（扩编招聘） 部门负责人 中心负责人 需求岗位角色为中心负责人（扩编招聘） 事业部负责人 HRBP 需求岗位角色为事业部负责人（扩编招聘） 流程名称： 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 需求岗位角色为部门负责人 员工入职审批 发起人 HRBP HRBP 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） HRBP 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） HRBP 流程名称： 员工转正审批 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 发起人 员工 需求岗位角色为部门负责人 员工 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） 员工 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） 员工 流程名称： 绩效考核 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 发起人 HRBP 需求岗位角色为部门负责人 HRBP 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） HRBP 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） HRBP 流程名称： 具体流程： 外部培训 发起人 预算内 发起人 预算外 发起人 流程名称： 员工岗位调动审批 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 发起人 调出单位的HRBP 需求岗位角色为部门负责人 调出单位的HRBP 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） 调出单位的HRBP 调出单位的HRBP 流程名称： 员工离职申请 具体流程： 需求岗位角色为普通员工 发起人 员工 需求岗位角色为部门负责人 员工 需求岗位角色为中心负责人（事业部下一级部门） 需求岗位角色为事业部负责人（集团下一级部门） 员工 员工 、病假、年假……等） 审核 HRBP HRBP 审核 审核 HRBP HRBP HRBP 人资中心负责人 HRBP、中心负责人、人资中心负责人 HRBP、事业部负责人、人资中心负责人 HRBP、人资中心负责人 人资中心负责人 审核 部门负责人 中心负责人 事业部负责人、人资中心负责人 人资中心负责人 审核 HRBP HRBP HRBP HRBP 考核人审核（线下） 部门负责人(线下） 中心负责人(线下） 事业部负责人(线下） CEO&董事长（线下） 审核 直线上级 直线上级/HRBP/财务BP 审核 调入单位的HRBP 调入单位的HRBP 调入单位的HRBP 调入单位的HRBP 审核 直线上级/HRBP 直线上级/HRBP 直线上级/HRBP 直线上级/HRBP 审批 直线上级 直线上级 审批 直线上级 批准 中心负责人 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 CEO&董事长 批准 中心负责人 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 审批 部门负责人 中心负责人 事业部负责人、人资中心负责人 人资中心负责人 审批 事业部负责人 事业部负责人 审批 HRBP/财务BP HR专家中心培训负责人/人资中心负责人/财务中心负责人 /集团CFO/事业部负责人 审批 调出、调入部门负责人 调出、调入中心负责人 调出、调入事业部负责人 人资中心负责人 审批 部门负责人 中心负责人 事业部负责人 批准 事业部负责人 批准 归档 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档至HRBP、HR专家中心招聘负责人 归档 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 批准 中心负责人 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 批准 CEO&董事长 CEO&董事长 CEO&董事长 CEO&董事长 批准 事业部负责人 CEO&董事长 批准 调出、调入中心负责人 调出、调入事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 批准 人资中心负责人 事业部负责人 CEO&董事长 CEO&董事长 归档 归档至HRBP、发起人 归档至HRBP、发起人 归档 归档至发起人、直线上级 归档 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人 归档 归档至HRBP\HR专家中心绩效负责人 归档至HRBP\HR专家中心绩效负责人 归档至HRBP\HR专家中心绩效负责人 归档至HRBP\HR专家中心绩效负责人 归档 归档至HRBP\HR专家中心培训负责人 归档至HRBP\HR专家中心培训负责人 归档 归档至调入HRBP、HRSSC区块负责人 归档至调入HRBP、HRSSC区块负责人 归档至调入HRBP、HRSSC区块负责人 归档至调入HRBP、HRSSC区块负责人 归档 归档至HRBP、HRSSC区块负责人、HR专家中心员工关系负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人、HR专家中心员工关系负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人、HR专家中心员工关系负责人 归档至HRBP、HRSSC区块负责人、HR专家中心员工关系负责人
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HRBP案例
HRBP 案例 徐刚是一位企业内部绩效顾问团队的主管，我们可以把这个部门叫做组织发展部、组 织效率部或培训发展部。徐刚这个部门的名称并不重要，因为严谨的绩效咨询与其说是一 个职能，倒不如说是一项使命。 重要的是，在他领导这个部门的三年中，他将部门的使命从仅仅提供一套范围较窄的 解决方案（主要是培训）转变为致力于改进组织绩效结果，进行严谨的绩效分析，并协助 一系列绩效改进方案的实施。就像许多内部绩效顾问一样，实施这个使命的转变是一个挑 战，因为客户经理们仍然将这个部门的职责视为提供解决方案，并持续寻找解决方案，而 不是改进绩效结果。 徐刚和他的绩效顾问团队策略性地挡住客户需求，并竭尽全力持续地帮助内部客户们 了解改进绩效结果的重要性。总体来看，徐刚帮助他的绩效咨询团队实现了战略和战术两 个方面的发展。 战略层面 徐刚在战略层面采取了几项行动，以明确顾问团队如何为客户提供服务。 使命宣言。徐刚制定了一套使命宣言，以强化他部门顾问的绩效改进意识： 1. 我们的最终目标是为内部客户改进绩效结果。 2. 对于任何客户来说，我们的目标都是通过呈现出绩效改进的成果来建立并维持业务伙伴 关系。 3. 我们的绩效改进工作以严谨的绩效分析为基础，而绩效分析的基础则是 AOP（绩效剖 析）框架和 RIP（结果改进流程）。（通用的分析方法对于这个部门来说很重要，因为该 部门的绩效顾问分别来自不同领域，包括组织发展、组织行为、全面质量管理、培训、流 程再造和员工关系。） 识别市场。徐刚为自己和下属明确了究竟谁是他们的客户。尽管他的部门要向公司的 行政副总裁汇报，但他将自己的“市场”细分为三个业务部门和公司的财务、IT 与市场营 销部。每个业务部门都有自己的工程设计、销售、客户支持和制造业务。徐刚希望与每个 业务部门和三个公司后台职能部门建立战略合作伙伴关系。 计划。走马上任六个月内，徐刚就制定了跨年计划，用以与每个客户单元建立所期望 的业务合作伙伴关系。由于这种合作伙伴关系只有在成果显现之后才能确立，因此这些计 划会影响徐刚团队当年开展的项目。 以客户为中心和责任制。徐刚任命自己团队中的成员为每个客户单元的主要联络人 （客户经理）。这些顾问要负责对客户的所有需求进行战略评估，并为客户监督工作质量。 业务单元概况。客户经理要负责监督客户单元建立和维护全面部门业务概况的工作。 1/3 战略评估。所有潜在的项目，无论是客户提出的还是徐刚团队主动发起的，都要进行 战略评估。这个流程的部分特征如下： - 每项客户需求都会耗费徐刚团队的资源，因此团队要将它们记录在案，分配编号， 输入数据库以便追踪和分析。 - 战略评估主要是根据支持该客户单元的整体计划和团队可用资源审核每项需求。 - 在战略评估和需求分类后，团队给每个项目设置一个项目编号，并更新数据库中的项目 计划和预算。 管理。徐刚和他的顾问团队按照他们的计划和预算持续监管每个项目，并且跟踪每个 客户单元所呈现的结果以及在合作伙伴关系方面取得的成效。他们每年都要监测所有项目 的项目类别，分析未来趋势。 战术层面 在战术层面上，以下案例描述了徐刚部门中的绩效顾问如何应对客户需求、指导客户、 交付实施和不断学习。 王军在徐刚部门所支持的某业务部门中担任区域销售经理。他请求与他部门对接的绩 效咨询联络人帮他寻找一段辅导视频，用于在下次分区销售经理会议中播放。王军曾在一 次会议中看过这段视频，认为它效果很棒。客户经理通过战略分析流程，把这个需求归为 A 类，即事件类。 接着，这个需求被转交给在销售组织方面有一定经验的绩效顾问倪晨。倪晨知道，该 业务部门因销售业绩欠佳而大伤脑筋，凭着她对一般性业务尤其是销售的了解，她认为仅 仅靠一段 30 分钟的视频再加上深入讨论，无论是对于分区经理的行为还是销售代表的绩效， 都无法产生什么影响。与王军简短地谈了一番之后，倪晨明白他已打定主意要播放这段视 频，绝不会考虑其他替代方案。 于是，她这样回答王军：“王军，这个主意很不错。我听说过这段视频，看来我们可 以借这个好机会做两件事。第一，我们会帮你找到这段视频，并在你的分区经理会议上播 放，从而满足你的需求。第二，通过播放视频，我也有机会评估它的有效性。所以我想跟 你做个交易：我会把视频给到你，并帮你主持会议，条件是未来几周内，分区经理回岗后， 我想访谈其中的三到四位，以确认视频的有效性。每次访问不会超过 30 分钟。可以成交 吗？” 王军说：“当然。”于是，倪晨通过支持会议，结识了几位优秀的分区经理，过后对 他们进行了访问。她到工作现场拜会了其中两位，又通过电话与另外两位交谈。访问时， 她从那段视频说起，询问分区经理如何管理自己的销售代表，他们认为销售方面的主要问 题有哪些，以及他们觉得该业务部门需要怎样做才能提高销售额。她还询问他们对视频有 何看法，他们回答说：“还不错。王军喜欢这类东西。” 倪晨利用这些信息着手建立了一个模型，用于阐述什么是销售流程、什么是销售管理 流程、什么是现有的销售管理评估流程。总之，她以自己的理解着手建立了销售部门的 AOP 图（绩效剖析图）。 2/3 初步涉足这一领域后，倪晨现在可以做几件事。如果她认为某种特定的干预（比如一 份客户资格评估清单）会带来变化，那么她就可以采取主动模式，对王军说：“王军，谢 谢你让我访谈分区经理。如你所料，他们觉得那段辅导视频很有用。不过，我还了解到其 他几件事。他们指出，他们必须在一个关键环节持续辅导新销售代表，这个环节就是正确 地评估潜在客户的资格。我询问是否有可能为新销售代表提供一份客户/潜在客户资格评估 清单（一种工作辅助工具）。每位分区经理都认为这简直好极了！所以我在想，你同意我 开发这种辅助工具吗？它会帮你将销售会议上的势头继续保持下去。” 倪晨能做的另一件事，就是将她开发的模型归档（例如，业务部门概况更新），然后 等待时机“主动出击”。这个机会可能是：大约在倪晨会见王军这个区域的分区经理三个 月后，业务部门的销售副总裁与徐刚接洽，要求他们提供销售培训，以便为所有区域建立 统一的销售流程。倪晨被任命负责应对这个需求。 凭借自己开发的销售组织模型和对销售问题的了解，再结合该业务部门过去 18 个月 销售业绩欠佳这一事实，倪晨与销售副总裁会面，确定 CBI（关键业务问题）是“销售额 没有增长”，制定了重新实现 8%的年销售额增长的目标。根据此前与分区经理的合作，倪 晨确信这道难题包括以下几个要点： - 为了满足不断变化的客户需求，业务部门推出一连串的新产品，令现场销售组织应 接不暇。 - 没有统一的销售流程，用于整合并成功销售不断增加的产品组合。 - 用于管理销售队伍的系统过于分散，缺乏统一性。 - 现有的销售绩效数据无法管理日益复杂的产品组合。 在与销售副总裁会面的过程中，倪晨就可能影响 CBI 的各种因素提出了自己的担忧， 并指出“销售培训”就其本身来说收效不会太大。倪晨对这些问题的了解令副总裁刮目相 看，两人商定，下一步行动是倪晨和她的团队迅速开展一次为期四周的绩效分析，确定影 响 CBI 的主要变量。接下来，他们将制定并提交一项全面计划，让销售部门业绩重回正轨。 回顾案例，内部绩效顾问在应用严谨的绩效分析、平衡客户需求以及采取正确的行动 方面会遇到一些明显的挑战。不过，正如徐刚和倪晨的工作所示，AOP（绩效剖析）框架和 RIP（结果改进流程）可以帮助他们攻克这些难题。 在本文结尾的相关阅读中，我为您推荐了有关 AOP 和 RIP 的内容，敬请留意。 我想，这个案例说明了： - 交付实施和不断学习的价值，即使最初的需求本身并无多少实际价值。 - 作为内部顾问，你的最终目标是产生变化（影响结果），这就要求你得持续加深对客户 组织 AOP 的了解。 - 凭借对客户组织 AOP 的了解，你可以寻找机会推荐一个绩效改进项目，准备好对客户求 助做出积极主动的响应。 3/3
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