员工晋升申请表
员工晋升申请表 姓名 部门 职位 入职日期 转正日期 晋升职位 一、个人工作概况（现任职务和现任工作情况简介） 二、晋升后的工作计划与目标 申请人： 日期： 上级领导的评价与意见： 负责人： 日期： 负责人： 日期： 人事部门意见： 总监审批： 是否调薪 □是 □否 原职位 原薪酬 晋升后的职位 晋升后的薪酬 总经理审批： 备注：1、晋升后的薪酬按考核通过后的次月起计算发放。 2、此表由人事部核准、归档、管理。
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公司人才培养和晋升制度
公司人才培养和晋升制度 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和 后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政 策。 第四条 人才培养组织体系 企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才 培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培 养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施； 总经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教 育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养 的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、 薪资调整的上报和执行工作。 第五条 适用范围 企业下属所有分公司、所有部门： 1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员； 2、新招聘经理级以上（含经理级）人员； 3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第六条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业 绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。 （二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的 人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效 者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有 的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。 （三）综合素质和潜质 第七条 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的 测评软件进行测评。 第八条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中 级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数 的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选 定 1—3 名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招聘的 形式进行储备。 第三章 培养的方式 第九条 人才培养的方式 1、岗位轮换； 2、人才调配； 3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 第四章 考核与评价 第十条考核对象与周期 以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。 第十一条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第十二条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第五章 淘汰与晋升 第十三条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第十四条 晋升条件 参照集团相关制度执行。 第六章 附则 第十五条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第十六条 本制度自下发之日起正式实施。
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【人才建设】晋升制度：HR晋升标准
HR晋升实行标准 职位 人事专员 业绩 品行 完成工作要求，进行 考核、招聘、薪酬、 培训的组织工作、纪 律监察合格、业绩考 核在优秀以上 了解劳动法、公司 法，掌握考核、招 主动承担3分 聘、培训、劳动关 学习力3分 系等人力资源知识 并应用 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强， 人事工作部门运作支 持力度强 人事主管 人事代经理 知识 培养人才 如何维持 新员工培训 考试合格率 100% 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内，服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力，能拿出 职业规划3分 某一工作的方案并 有效果 培养人事办 事员1名 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内，服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力，能拿出 职业规划4分 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 培养主管2名 错率月1次以内，服 务满意度在中度以 上 人事经理 精确了解国家相关 制定公司基本制度， 企业法律，具有应 领导力3分 设计招聘、培训、绩 用人力资源管理知 识的能力，具有报 清财3分 效、福利等规则，应 告与方案制订能力 战略格局4分 用企业合理合适。 ，具有制度的规划 能力 人事高级经理 制定公司基本制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任4分 清财3分 识的能力，具有报 商业保密4分 告与方案制订能力 培养主管2名 ，培养管理 人员5名 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 人才达成率为80%， 人才流失率为年 10%，人力资源工作 满意度为优秀，品 行良好 人力资源总监 副总经理 总经理 制定公司基本制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 有人才测评能力与胜 任力考核能力 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 识的能力，具有报 告与方案制订能力 ，具有制度的规划 能力 承担责任4分 清财3分 商业保密4分 领导力4分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达 成率达到目标，企业 人力资源管理及企业 文化建设达到预期， 制度合格 具有文化建设及导 入的能力，具有培 训的能力，具有制 度建设的能力 承担责任4分 清财4分 商业保密5分 领导力４分 目标完成度为90%以 培养经理2名 上，人才流失率为 ，培养管理 10%以内，人力资源 人员7名 体系健全，企业品 行良好 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注 资格与能力素质标准评价表（ 姓名 所属部门 评价项目 权重 晋升职位 得分 分值区间 0-30 决策能力 0.15 40-70 80-100 0-30 组织能力 0.15 40-70 80-100 0-30 沟通能力 0.1 40-70 80-100 能力标准 0-30 合作能力 0.1 40-70 80-100 0-30 解决能力 0.1 40-70 80-100 0-30 学习能力 0.05 40-70 80-100 30 技术资格 0.1 70 100 资格标准 0-30 技术成果 0.1 40-70 80-100 资格标准 0-30 工作年限 0.1 40-70 80-100 0-30 学历 0.05 40-70 80-100 能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队 工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来 的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体 战略方向 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上
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【人才建设】员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员工 积极性，留住人才 增强企业核心竞争力，促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力，促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指 标：1.产品市场占有率达到xx 市场总监（正、副） %；2.销售计划完成率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费 以上；3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率 市场营销部经理（正、副） 在xx%以上；2.销售目标达成率 应达到xx%；3.新客户开发率应 职责：销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上；2.新客 户的拓展率在xx%以上；3.片区 职责：销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ；2.产品市场份额应达到xx%以 上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1：市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 市场总监（正、副） 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 营销部经理（正、副） 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 优秀 良好 合格 受评人（签字）： D 60-80（含60） 待提高 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断， 40-70 能快速作出判断，作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断，作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作， 80-100 能高效地做好组织工作， 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流，能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务，在团队 40-70 能够运用专业知识，提出 80-100 善于接收别人的观点，与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维，高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人（签字）： 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人（签字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 说明： 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作 能高效地做好组织工作，实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流，能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析，最终 能够运用逻辑思维分析问题，有效 运用严密的逻辑思维，高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加（降低）1%加（扣） （降低）1%加（扣）1分 控制在xx‰，每增加（降 计算公式 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 E 60以下 差 复核人（签字）： 作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 素质标准评价表（范例） 评分标准 对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 快速作出判断，作出正确的决策 很快作出判断，作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作，实现工作目标 高效地做好组织工作，实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思 共鸣 解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题， 动团队工作 够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源， 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作，实现工作目标 效地做好组织工作，实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 晋升 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 第三步： 结果公布 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 晋升职位 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： ，并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员工 积极性，留住人才 增强企业核心竞争力，促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力，促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指 标：1.产品市场占有率达到xx 市场总监（正、副） %；2.销售计划完成率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费 以上；3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率 市场营销部经理（正、副） 在xx%以上；2.销售目标达成率 应达到xx%；3.新客户开发率应 职责：销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上；2.新客 户的拓展率在xx%以上；3.片区 职责：销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ；2.产品市场份额应达到xx%以 上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1：市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 市场总监（正、副） 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 营销部经理（正、副） 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 优秀 良好 合格 受评人（签字）： D 60-80（含60） 待提高 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断， 40-70 能快速作出判断，作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断，作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作， 80-100 能高效地做好组织工作， 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流，能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务，在团队 40-70 能够运用专业知识，提出 80-100 善于接收别人的观点，与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维，高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人（签字）： 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人（签字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 说明： 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作 能高效地做好组织工作，实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流，能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析，最终 能够运用逻辑思维分析问题，有效 运用严密的逻辑思维，高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加（降低）1%加（扣） （降低）1%加（扣）1分 控制在xx‰，每增加（降 计算公式 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 E 60以下 差 复核人（签字）： 作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 素质标准评价表（范例） 评分标准 对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 快速作出判断，作出正确的决策 很快作出判断，作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作，实现工作目标 高效地做好组织工作，实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思 共鸣 解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题， 动团队工作 够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源， 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作，实现工作目标 效地做好组织工作，实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 晋升 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 第三步： 结果公布 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 晋升职位 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： ，并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 公司经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
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员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一条」晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二条」晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 最低学历认证 经理级 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 12 个月 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及通 过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组织 臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内关 键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职位 ， 应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 课长 副课长 组长 制造处、品保处职位设计 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单位 内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单位 填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选给予 晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告晋 升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评 人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依《员工晋升人事评议报告 表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 上岗当月 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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6-员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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客房部员工（主管、领班）晋升考核表
客房部员工（主管、领班）晋升考核表 被考核人： 序 号 原岗位： 晋升岗位： 考核内容 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 客房部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 工作职责描述 5分 5 请勿打扰房的处理程序 5分 6 怎样检查房间 5分 7 用吸尘器清洁房间（实做） 5分 8 怎样清洁电水壶和冰桶（实做） 5分 9 早班、中班和晚班的工作流程 5分 10 怎样做床（实做） 5分 11 怎样准备工作车 5分 12 怎样清洁马桶、沐浴间、面盆、浴缸（实做） 5分 13 怎样处理客人遗留物 5分 14 怎样收取洗衣 5分 15 怎样放房、封房（实做） 5分 16 客人要求开门的程序 5分 17 查房表的填写及归还各类钥匙和对讲机 5分 18 查房卫生合格率达90% 5分 19 查房率和转房率达100% 5分 20 执行力（完成上司交办的各项工作，能把上司 5分 合计 被考核人确认： 考评分傎 考核分数 优秀（5）良好（3）一般（2） 差（1） 总分值 1 考核日期： 满分100分 考核人（行政办）： （直属主管）： （部门经理）：
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3 研发岗位晋升与发展通道规划方法技巧7P
技术研发岗位晋升与职业发展通道规划 集团人力资源部 一、必要性分析 根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈，认为研究院现存的人力资源管理 问题主要分为两类。 表 1：研究院现阶段主要问题 问题 离职率偏高 组织效能低 1、整体薪酬低于行业平均水平 1、员工整体素质偏低，缺乏多种设 2、员工薪酬和职级增长速度缓 计技能 现象和原因 慢，员工看不到成长希望 2、基层主管忙于事务性工作，无暇 3、中基层缺乏晋升通道，且薪 顾及团队培养和规划 酬不均衡性普遍存在 3、缺乏激励，员工被动接受工作 这些问题已经影响到研究院的发展和人员氛围，亟待解决。 二、职业发展通道建设 要缓解或解决上述问题，行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设，并辅以人 才盘点。可以用如下的图片展示效果。人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点，下 文将围绕这几个方向逐步展开。 表 2：职业发展通道建设关键因素分析 关键因素 1、人才发展通道结构如何设置？ 2、各级别的标准是怎样的？即员工达到怎样的能力和业绩才可以获得晋升？ 3、如何确保薪酬与市场接轨，并且有效控制薪酬总额？ 4、规划怎样落地执行？ 图 1：职业发展通道与人才盘点预期效果 三、人才发展通道结构设计 参照行业一般情况，职业发展通道一般分为 5-7 等级，而每一级别当中又分为 3-5 个档次。一般按照技术线路和管理线路双通道搭建。根据研究院的实际情况，招聘人员和 研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求： 1、 技术项目管理和管理双通道兼顾； 2、 以专业技术为主，引导员工选择技术路线； 3、 应该具备一定的灵活性和弹性； 4、 通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。 图 2：研究院职业发展通道框架（暂定） 而每个技术级别内部，除了助理工程师 T1 级别和首席技术专家 T6 级别以外，设置 有 5 个档次。初步设置构思如下： 因为各种原因，无法向 上一级别晋升的资深员 工 达到标准可作为进入下一层次 的储备人才，必须要培养能够 接替他的人才，必须要参加培 训且按比例择优录用 由于历史原因，能力和业 绩达到等级要求但是薪酬 较低且暂时无法上调的员 工；或拒绝进步发展的员 工 刚从下一级别经过培训 考核按比例择优晋升到 这一级别的人员 图 3：级别内部档次的设置规则 正如上面结构所示，并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升，这样势必造成人 才结构的混乱和薪酬总额的增加。可选择的办法是设置晋升的规则。即进入每一级别储备 层的可以作为进入高一级别的人才池。通过培训考核，按照一定的比例选取一部分的人 员到达上一级别的进入层。 图 4：人员晋升规则示意 四、晋升标准设计与考核方法 各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素。人力资源部认为可以 通过“审、考、测、评”的方法。这一方法既可用于静态的人才盘点，也可用于动态的岗位 晋升。但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。 表 3：级别标准的确定维度 指标 硬性指标 举例 方式 职称、工龄、论文、专利等 审 专业能力指标 三维制图能力、结构设计标准、工艺装机认知 考 综合素质指标 客户与成本导向、学习意愿、管理他人 测 图纸错误率、项目完成度与参与度 评 业绩指标 从招聘专员了解的情况来看，研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准，具备一 定的基础。但是还不够规范。以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。 表 4：设计所专业主师岗位标准问题分析 专业能力： 1、产品设计能力： ①、熟悉机械原理、机械设计、车辆结构等相关知 识，并能运用到摩托车零部件设计中； ②、熟悉摩托车基本理论，熟悉摩托车各专业总 成、零部件技术要求，精通专业零部件的设计， 具备指导专业工程师进行零部件设计的能力；对 摩托车总体方案设计的合理性有一定的判断能 力； ③、应具备较强的创新能力，能及时将各种新技 术、新工艺、新结构运用到摩托车零部件设计中； ④、应具备较强的产品开发过程中出现的问题处 理能力，产品开发各评审节点提出设计问题应有 可靠的应对措施； ⑤、对产品开发过程中的各种试验数据应有良好 的分析判断能力，并根据试验数据提出可靠的应 对措施； ⑥、熟悉摩托车及零部件相关的国家和行业标准 存在的主要问题 1、只有专业知识和技能，不包含硬性指 标和业绩指标 如： 1）专业主师的职称、工作年限、专利 数等没有明确； 2）专业主师的的业绩 KPI 达到怎样 的程度没有明确，比如图纸错误 率、项目延误率等。 2、综合素质指标与岗位的关系度不大， 并且无测评的具体方法 如： 1）积极主动、学习能力、沟通能力是 任何岗位都需要满足的； 2）如何判断该人员是积极主动并且 具备良好的学习能力的； 3）专业主师的学习能力程度要达到 什么水平？和专业工程师的差距 在哪里等？ 和法规； ⑦、熟知摩托车开发流程，专业零部试验验证流 程； ⑧、在某一种或一类零部件设计方面应有特别优 秀的设计和问题处理能力。 2、产品电脑设计： 熟练运用 CAD 设计软件，进行二维图纸的设计 和产品图的审核； 掌握 UG 等三维设计软件基本操作，对 3D 数据 进行检查（包括对零部件及各总成的结构的可靠 性、制造的工艺性、维修的可行性、涂装的工艺 性）。 3、熟悉摩托车整车及零部件基本的制造工艺： ①、熟悉摩托车各专业零部件基本的制造工艺流 程； ②、熟悉摩托车总体结构，装配工艺，熟悉整车 3、专业能力指标没有满足 SMART 原 则，无法有效衡量 如： 1）第六条熟悉国标和行业标准，应 该达到什么程度； 2）作为专业主师是否能够将新技术 工艺等及时应用到工作中。 4、各级别间的区分度不明显 如： 1）所有级别的综合能力都是一样的 要求，实际上不同级别应该有区 别； 2）专业能力上，用了解、熟悉、精通 等词语只是表示了程度的不同， 但并不能衡量。 和零部件的工模夹具等工装的技术要求，能对工 模夹具的合理性作出判定； 其他基础知识： 1、综合素质：对岗位工作积极主动，主动承担责 任，具有可奉献精神；对工作任务，能主动加班 完成；具有判断、计划与执行能力、人际影响力组 织协调能力和沟通能力，搞好组内的团结合作， 为工作的开展创造良好环境； 2、学习能力：能持续快速的接受新知识和新技 术，关注市场新产品及零部件新技术的信息，并 在零部件设计中加以应用。 五、薪酬总额测算与控制 实行本方案的目的之一是为了将研究院薪酬体系与市场薪酬进行接轨，保证薪酬的 外部竞争性。 按照如下流程进行薪酬测算。 第一步：明确技术通道中的各级别硬性指标和参考人员比例 表 5：各级别人员大致占比与硬性指标参考 T6 18 年以上 占比不高于 1% T5 12-18 年 占比约 2% 正高 M2 11-15 年 占比约 3-4% T4 8-12 年 占比约 5-8% 副高 M1 8-11 年 占比约 5-10% T3 5-8 年 占比约 10% T2 3-5 年 占比约 35% 中级职称 T1 0-3 年 占比约 30% 第二步：将研究院现有技术人员和关键管理人员放入对应级别中，并调控比例 总共选取关键技术人员 159 人，经过所长、院长综合评议，形成如下的人员比例， 可以看出，人员比例较为合理。 图表 1：研究院初步各级人员占比（用于薪酬估算） 第三步：按照外部薪酬曲线得到各级别人员的整体薪酬并计算目标总额 查阅市场薪酬曲线，根据表达式得到对应工作年限的市场薪酬。 图表 2：隆鑫摩托车设计类薪酬调查曲线 表 6：研究院对标市场薪酬得出人员分级比例和薪酬总额 级别 T1 平均工资 4.33 人数 45 比例 28% 目标工资额 194.77 T2 5.81 57 36% 331.20 T3 7.57 31 19% 234.76 T4 10.48 18 11% 188.66 T5 15.55 6 4% 93.27 T6 19.63 2 1% 39.26 159 100% 1081.92 总额（万/年） 第四步：获取内部同一人群的现有薪酬总额 经过人资部内部估算，选取相同人群，用月薪乘以包含年终奖在内的 13 个月薪酬， 现有总额为：961.87 万/年 第五步：比较之后，得出薪酬总额的预期增幅为 12.5%左右，预留 20% 富裕系数， 为 15%左右。即研究院薪酬总额的增加额度为 150 万元，且为一次性增加。之后按照级别 标准进行考核和薪酬调整。 六、规划落地执行 拟按照如下的流程图进行逐步落地执行。 图 5：方案执行步骤 对于流程中提到的几个关键点作进一步的说明。 1、 建立各等级和各档次中的标准极为重要，也是该方案批准实施后第一步要做的工作。 现在研究院部分专业所已经建立了部分职业等级标准，但正如前文所述，标准和指 标的技术性普遍达不到要求，不具备实操性。这一部分在第四点有详细描述。 2、 将研究院已有技术人员放入序列中，是实施该方案的第二个重要步骤。这相当于是对 现有研究院人员进行全面的人才盘点，进一步明确研究院人才的差距和不足。 3、 对各等级、各档次的薪酬幅度、培训计划、晋升比例标准等进行确认是方案实施过程 中的第三步，这也是实际操作中比较有难度的部分，需要培训部、组织管理部等多方 参与其中。 七、示例 现在我们以一个具体的案例来描述这个方案实施后，一位新入职的专业工程师 的职业发展，以此体现出该方案实施前与实施后的变化。由于方案中具体的薪酬档次 和标准还未定出，这里的例子只是反映趋势。 表 7：新入职人员职业发展通道模拟 时间段 面试 职业发展级别 定级标准（例） T2 专业工程师第 2 档 能够独立完成活塞的二维设计图绘制 第1年 T2 专业工程师第 3 档，进 入 T3 储备层 能够独立进行活塞的三维设计并考虑工 艺性 第2年 T3 专业主师第 1 档 能够整体设计发动机曲柄连杆机构，并 培养助工至 T2 级别 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 T3 专业主师第 3 档，进入 成功研发出新型活塞结构，市场反响好 第 3-4 年 第5年 T4 储备层 第6年 第 7-8 年 T4 平台主师第 1 档 培养 2 名专业工程师达到专业主师水 平，培训并掌握项目管理技能 维持原级别不变 专业能力和业绩测评未达到下个级别 薪酬上限 薪酬下限 图 6：某新入职人员模拟职业发展通道 八、附录 1、 润通动力实行的技术人员分级制度 润通动力是研究院通机板块的对标企业，也是重庆地区通机行业三大家之一。经 过了解，润通的级别划分如下。 表 8：润通动力技术人员分级 项目经理 13 12 11 10 主设计师 9 8 7 设计师 6 5 4 助理设计师 3 2 1 大级别薪酬差距较大，可达上千元；而级别中的小档次薪酬差距较小，只有几 百元。 2、 隆鑫动力实行的技术人员分级制度 隆鑫是重庆地区力帆集团的对标企业，他们已经实行了双通道的职业发展通道 计划。可以看到，对标企业年度调薪 500-800 元，依据业绩和效益而定。而在低等级 部分，薪酬达到一定标准（如 4.8K、8K），即可自动晋升至更高级别。 图 7：隆鑫职业发展通道示意
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4 员工职业通道和晋升管理办法14P
员工职业通道和晋升管理办法 第一章总则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的 途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制 定本办法。 第二章岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理、技术和技能三大职类可设立的岗位， 归集为三大岗位序列，即管理序列、技术序列及技能序列 。 管理序列：主要包括业务支持部门（综合管理部、财务部、供销部、 SHE 管理部、经营办、研发部、生产部等） 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作 的岗位。 技能序列：主要包括直接参与生产操作相关工作的岗位 所有的岗位序列划分六大层级：新进员工层、专业人员层、主管层 、 部门经理层、总监层、高管层。在每个层级中，又包含若干岗位。其 中新进员工层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总 监层统称为经理层。 第三条职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通 过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发 展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 技能序列技术序列管理序列 总经理 副总经理 总经理助理 高管层 技术总监 职能总监 技术副总监 职能副总监 正高 部长 副高 部长助理 总监层 部门经理层 高级技师 工程师 主任 高级技师 副主任 技师 主任助理 技师 副主任助理 主管层 十级工 助理工程师 主任科员 九级工 副主任科员 八级工 技术员 三级科员 七级工 二级科员 六级工 一级科员 五级工 二级办事员 四级工 一级办事员 三级工 办事员 二级工 一级 专业人员层 博士生 本科生 硕士生 新进其他员工 注 ： 岗 位序列分为：管理序列、技术序列及技能序 列，经营层的岗位不归属于某一个序列。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工 作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得 较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公 司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理 序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承 担更多的责任；专业技术人员沿技术序列的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源；技术工 人沿技能序列的提升意味着员工具有更强的操作技能，在生产实践活 动中发挥更大的作用。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具 体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事 本专业的最低工作年限要求。 管理序列任职资格描述 岗位层级名称 专业 办事员 人员 层 主要角色 工作经验 从业资格及 专业 新进员工转正后 不能独立完成某一业务领域工作，或某一业务模 一级办事员 块中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展 新进员工工作满 1 年（中专以下） 局部或初级的信息收集以及分析工作 能基本完成某一业务领域工作，或某一业务模块 二级办事员 中的部分工作；需要上级人员的指导下，开展工 一级办事员岗位工作满 1 年 作 一级级科员 二级科员 能基本完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 二级办事员岗位工作满 1 年或中专毕业 进一步提升空间 生 初级管理员 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 一级科员岗位工作满 1 年或大学专科毕 初级管理员 进一步提升空间 业生 三级科员 副主任科员 主任科员 副主任助理 能独立完成本专业某一领域工作，但熟练程度有 进一步提升空间 二级科员工作满 1 年或大学本科毕业生 初级管理员 三级科员岗位工作满 2 年或大学本科毕 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作 业工作满 1 年 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导 副主任科员岗位工作满 2 年或硕士研究生 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年在上或主任科员岗位工 指导本领域专业人员开展工作 作满 2 年以上 管理员 管理员 管理师 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上、副主任助理岗位 主任助理 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 工作 2 年以上或博士研究生 管理师 行审核 主管 层 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并 相关专业工作 3 年以上或主任助理岗位工 副主任 指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进 作满 2 年以上 高级管理师 行审核 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或 相关专业工作 5 年以上或副主任岗位工作 主任 较难的职责 部长助理 满 3 年或 对部门业务整体比较熟悉；协助上级制定部门工 相关专业工作 8 年以上主任职务岗位工满 作计划并负责某领域的全面工作 5年 高级管理师 高级管理师 熟悉国内外同行业及本专业的基本状况及发展趋 势；②熟悉本企业的基本状况及发展趋势；熟悉 本企业的基本生产经营管理流程；③掌握本专业 部门 的基础知识和专业知识，掌握相关法律法规、规 经理 层 章制度及政策标准；④熟悉本部门业务情况，精 相关专业工作 8 年以上 部长 通本专业工作业务流程。⑤熟悉企业管理、人力 部门副职或同级职位工作满 5 年 高级管理师 资源管理、质量管理、财务管理、法律知识等方 面的知识。 制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门 综合管理工作 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 不参与项目的一般性技术工作，具有完成一般 技术员 论知识和专业技术知识 专业 层 技术辅助工作能力；初步掌握本专业的基础理 助理工程 师 工作经验 大学专科、中专在技术岗位工作满 2 年或本科毕业 生 职称 员级 参与项目的一般性技术工作，具有完成一般技 硕士研究生毕业；大学本科毕业在技术岗位满 1 术工作的实际能力；能够运用本专业的基础理 年；大学专科毕业，在技术员岗位满 2 年；中等专 论知识和专业技术知识 初级 业学校毕业在技术员岗位满 4 年 掌握现代生产管理和技术管理的方法，有独立 解决比较复杂技术问题的能力。（2）能够灵 主管 层 活运用本专业的基础理论知识和专业技术知 工程师 识， 熟悉本专业国内外现状和发展趋势。（3）有 一定从事生产、技术管理工作的实践经验，取 博士研究生毕业；硕士研究生毕业，在助理工程师 岗位满 2 年；大学本科毕业，在助理工程师岗位满 4 年；大学专科毕业，在助理工程师岗位满 5 年； 中级 中专毕业，在助理工程师岗位满 7 年 得有实用价值的技术成果和技术经济效益。 部门 高级工 具有系统全面的专业基础理论知识和专业技术 博士研究生毕业，在工程师岗位满 2 年；硕士研究 经理 程师 知识，掌握本专业国内外现状和现代管理的发 生毕业，在工程师岗位满 4 年；大学本科毕业，在 层 展趋势；在本单位重大技术改造、设备改进、 工程师岗位满 5 年；大学专科毕业，在工程师岗位 高级 工程施工、提高产品质量或工艺水平、吸收先 进技术成果或引进大型先进设备等工作中，技 术上有所创新，经实践证明先进可行。 满 7 年；硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 硕士研究生毕业，在工程师岗位满 4 年； 技能序列描述 岗位层级名称 主要角色 从业资格 工作经验 及专业 包含岗位 技能等级 新进的试用期员工，不能独立完成本职业 新进员 的常规工作，需要在专业人员的指导下， 工 新进人员 开展工作 一级工 能基本完成本职业的常规工作，但需专业 初级证 新进人员转正后 副检 初级工 二级工 能基本完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 1 年以上 副检 初级工 三级工 能独立完成本职业的常规工作 初级证 新进员工转正后满 2 年 主检 初级工 主检 中级工 副操 中级工 副操 中级工 主操 高级工 主操 高级工 班长 高级工 一级班长 高级工 二级班长 技师 工段长 技师 四级工 五级工 人员指导完成 能独立完成本职业的重要工作，但熟练程 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，借助自已 专长在某一业务领域开展工作，但熟练程 中级证 中级证 从事副检岗位工作满 1 年或 在主检岗位工作满 1 年 从事主检岗位工作满 2 年 度有进一步提升空间 能独立完成本职业的重要工作，通过发挥 六级工 专长在某一业务领域独立工作，但熟练程 专业层 中级证 度有进一步提升空间 能基本完成较为重要复杂的工作，具有该 七级工 领域一定的经验和技能； 高级证 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 八级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 开展工作 从事主检岗位工作满 2 年并 在副操岗位工作满 1 年 从事副操岗位工作满 2 年 从事副操岗位工作满 2 年并 在主操岗位工作满 1 年 能完成较为重要复杂的工作，具有该领域 九级工 较为丰富的经验和技能；在某一领域独立 高级证 从事主操岗位工作满 2 年 开展工作 能完成重要复杂的工作，具有该领域较为 十级工 丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 工作，并能够对本领域内其他专业人员提 高级证 从事主操岗位工作满 2 年并 在班长岗位工作满 1 年 供一定的技术指导 主管层 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 技师证 领域专业人员开展工作 完成较为非常规性的工作，具有该领域丰 技师 富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本 领域专业人员开展工作 从事班长岗位工作满 2 年并 在一级班长岗位工作满 1 年 从事 一级 班长 岗位 工作 满 2 技师证 年并在二级班长岗位工作满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 高级技师 从事 二级 班长 岗位 工作 满 2 一级工段长 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 富技能娴熟，能负责协调本领域内专业人 员开展工作 证 年并 在工 段长 岗位 工作 满 1 年 高级技师 完成本职业的各个领域复杂的非常规性的 工作，对部门业务整体比较熟悉，经验丰 高级技师 富技能娴熟，能全面负责协调本领域内专 业人员开展工作，并对其工作成果进行审 高级技师 证 从事工段长岗位工作满 2 年 并在一级工段长岗位工作满 1 二级工段长 高级技师 年 核 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章晋升方法 第四条适用范围 晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层讨论执行。 第五条晋升资格设定 晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任 职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年， 年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资 格的要求以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的要求 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作年限、职称、技能等级和 参加过的相关培训。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对 员工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任科员晋升副主任岗位， 即从专业层跨至主管层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升要求； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和公司评估委员会评估。 第六条评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 4～6 人， 由综合管理部人力办在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估 委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 主管层到部门经理层 评估委员会人员组成 经营层（含主分管领导） 部门经理层 60% 40% 专业层到主管层 40% 60% 第七条评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。 分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分 后，综合管理部人力办根据综合评估委员会对所有候选人的总分进行计 算、排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不 合格者，则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候 选人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐 表详见附件一至三。 第八条岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力就是对各职种任职资格等级标准所反映 的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各 职种对企业的价值的范围。评估包括 5 个要素 13 个纬度。即 知识能力 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、 协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 思考的环境 人际关系技能 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 在直接说服激励别人方面所需知能。 解决问题 思考的挑战 诚实守信 核心能力 团队合作 不断学习 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 在所在的集体中要有团队合作能力 不断学习，不断提高自身的业务素养 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流 ,增进 彼此的了解与信赖 领导能力 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行动方案 的能力 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 理解程度 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者技巧的 熟练程度 技术能力 岗位能力 要素 知识能力 纬度 评估结果 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方 优秀、合格、不合 面所需的知识。 格 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以 优秀、合格、不合 衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项 格 所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考环境 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指 优秀、合格、不合 导的程度。 格 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 优秀、合格、不合 格 诚实守信 在实际工作中对企业与他人之间的诚信度 优秀、合格、不合 格 团队合作 在所在的集体中要有团队合作能力 优秀、合格、不合 解决问题能力 核心能力 评估标准 优秀、合格、不合 格 格 不断学习 不断学习，不断提高自身的业务素养 优秀、合格、不合 格 有效执行 对上级吩咐的工作要有效执行 优秀、合格、不合 格 团队建设 有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交 优秀、合格、不合 流,增进彼此的了解与信赖 格 决策能力 根据既定目标认识现状,预测未来,决定最优行 优秀、合格、不合 动方案的能力 格 理解能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的理解程度 格 操作能力 在生产活动中，对涉及方法、流程、程序或者 优秀、合格、不合 技巧的熟练程度 格 领导能力 技术能力 第九条员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时 的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核 要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件一），并报综合 管理部人力办复核。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见报总 经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任 职年限或任职资格的要求和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候 选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附件二），报综合管理部人 力办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位 的基本要求。综合管理部人力办根据复核情况提出晋升意见提交给主 （分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额 发至各部门。 （1）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升 申请评估表》（见附件三），并报综合管理部人力办复核。综合管理部 人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求。通过复核的候 选人，报主（分）管领导的审核和提名后，对候选人进行综合考核，考 核通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件三），报综合管理部人力 办复核。综合管理部人力办主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本 要求。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后对候选人进行综合考 核，根据考核结果和综合推荐情况，综合管理部人力办提出拟任意见报 公司经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 综合管理部人力办复核 主（分）领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 专业人员层到主管层主管层到部门经理层 部门负责人审核推 荐 晋升申请评估表 综合管理部人力 办复核 部门推荐和主（分）管领导 提名 主（分）管领导审核或提名 综合考核 主管到部门经理 经理层审议 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 第四章薪酬晋升办法 第十一条本办法适应本公司全体员工（甘肃蓝星清洗科技有限公司管 理的人员及协议工资人员除外） 员工薪酬＝基础工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种津贴、补 助 基础工资：为固定工资，标准为 1100 元； 岗位工资：按岗位序列发展路径图与任职资格等级确定；岗位工资与 任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职 资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的 构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。 岗位工资对应表: 绩效工资：按企业每月的生产效益而定； 工龄工资：司龄 1－5 年每年为 2 元，6－10 年每年为 5 元，11 年以上 每年为 7 元 各种津贴：班长：每月 50 元；工段长：每月 80 元； 补助：员工夜班补助、干部值班补助。 各序列逐级晋升，薪酬具体为： 1、管理序列人员薪酬 （1）按职级任职资格要求及考核结果进行逐级晋升； （2）如某职级岗位人员不短缺，本人达到上一级职位任职资格要求， 本人申请，经考核合格，待遇按所达到的职等计算，以此类推。 2、技术序列人员薪酬 技术序列人员薪酬按技术序列的任职资格标准执行 3、技能序列人 员薪酬 （1）技能序列人员按技能序列的任职资格标准执行； （2）如在某一个岗位没有晋升机会，本人的操作水平与任职资格达 到上一级的水平，本人申请，经考核合格，待遇按所达到的岗位标准计 算，以此类推。 4、执行新的薪酬晋升办法后，原工资方案废除。 附则 第十二条本办法自公布之日起实施。 第十三条本办法由公司综合管理部人力办负责解释。 第十四条本办法未尽事宜，由公司综合管理部人力办提出解决方案，报 总经理批准后实施。 相关附件附后 附件 1 XXX 公司岗位内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 第一学历 所在部门： 岗位名称： 取得学位时间： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 工作经验 所学专业： 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位任职时间 平均绩效考核 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合意见 负责人签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 2 XXX 公司层级内晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 2、绩效表现 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 说明 不符合 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 日期： 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 3 XXX 公司跨层级晋升评估表 部门意见 1、候选人基本信息 姓名： 性别： 现任岗位及任职时间 所在部门： 岗位名称： 推荐晋升岗位： 任职时间：从至今 第一学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 第二学历 取得学位时间： 毕业院校： 所学专业： 工作经验 整体工作经验年，其中在本公司工作年 目前职称及获取时间 在本公司参加过的培训及学时 参加过的培训有： 上一年度总学时为：小时 2、绩效表现 候选人近两年绩效考核得分 绩效表现整体评价 3、综合意见 该员工晋升推荐意见 负责人签字：日期： 综合管理部人力办复核意见 评价 晋升岗位基本要求 符合 不符合 说明 岗位名称 学历 专业 工作经验 司龄 职称、技术等级 参加过培训 总学时 综合管理部人力办复核意见 该员工是否符合晋升要求 负责人签字：日期： 主（分）管领导审核意见 是否同意该员工晋升 主（分）管领导签字：日期： 评估委员会意见 是否同意该员工晋升 评估委员签字：日期： 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 总经理签字：日期： 附件 4 XXX 公司管理序列任职资格标准 业务总监 1. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 业务副总监 2. 在相关专业工作八年以上，担任部门正职 5 年，经总公司系统培训，并经总公司 批准任命。 部长 3. 相关专业工作八年以上 4. 部门副职或同级职位工作满五年 副部长 1、相关专业工作八年以上 2、主任职务岗位工作满三年 主任 1、相关专业工作八年以上 2、副主任岗位工作满三年 副主任 1、相关专业工作五年以上 2、主任科员岗位工作满三年 主任科员、工段长 1、副主任科员岗位工作满三年 2、博士毕业研究生 副主任科员、班长 1. 2. 科员 1、基层岗位工作满二年以上 2、大学本科毕业生 基层岗位工作满三年 硕士毕业研究生
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5 职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系8P
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及职 位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的技 术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员 工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩 未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部执 行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业技 术通道，如下图： 行政管理通道 -1- 技术管理通道 高层 技术等级通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y U A N G O 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： N 管理通道 管理岗位 G 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 待遇 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 根据职位 对应薪级 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 技术等级享受待遇情况 副主任级技术员 表，享受 基层员工 基层技术人员 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 -2- 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领导 与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 学历 基本 条件 入门 初级 中级 高级 副主 任 主任 专家 中专 中专 大专 大专 本科 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 核心 标准 制图/放样知识 -3- 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 -4- 个人申请 （ 提 交 书面 报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资 格 审 核 （内容：级 部门负责人评 价（内容：工 作能力、业绩） 别条件是否 符） 评审委员会 （综合计分） 基本能力及专业知 识测试 （主要采取笔 试和面试、现场模拟、案 例、技术专家评定等方 式） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充，《通 知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做具体说 明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6-
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Amz平台薪酬及晋升激励制度
Amz 平台薪酬及晋升激励制度 1.0 目的 为规范销售人员的薪酬与考核工作，提高销售人员的工作积极性，创造更大的销售业绩，特制定本制 度。 2.0 适用范围 本制度适用于 Amz 平台。 3.0 销售员薪酬激励 3.1 销售员综合底薪与绩效构成 级别 初级 中级 高级 资深 等级 考核标准及说明 综合 底薪 绩效 工资 合计 P1 实习生或无相关经验应届毕业生 4500 0 4500 P2 （1）实习生或无相关经验应届毕 业生已转正； （2）在 3 个月的考评期，月平均 毛利低于 3W RMB。 4500 500 5000 P3 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 3W RMB。 5000 500 5500 P4 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 5W RMB。 6000 500 6500 P5 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 8W RMB。 6000 1000 7000 P6 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 10W RMB。 7000 1000 8000 P7 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 12W RMB。 8000 P8 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 15W RMB 8000 2000 10000 P9 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 20W RMB。 9000 2000 11000 P10 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 50W RMB。 11000 2000 13000 P11 在 3 个月的考评期，考评良，月平 均毛利达到 100W RMB。 12000 3000 15000 备注 (1) 行业经验仅仅用 于入职薪资的参考， 不代表实际入职的薪 资。 （2）如销售员达到 级别 P8，则薪资构 成为：综合底薪 8000+绩效工资 2000 元。 （3）新入职人员可 享受 3 个月薪资的保 1000 9000 护期。 （4）优秀实习生、 优秀应届毕业生根据 实际情况，薪资可上 浮 300-1000 元。 3.2 销售人员晋升/降级/淘汰机制 3.4.1 晋升：在对应级别的考核至少需 3 个月的考评期，达到相关条件可安排晋升，加薪；晋级，无限制要 求。 3.4.2 降级：在对应级别 3 个月的考评期，对应相应的级别薪资级别进行调整。 3.4.3 淘汰：如连续两个月毛利小于 3W 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿意接 受降级或薪资的调整。 4.0 运营组长薪酬激励 4.1 运营组长薪资构成：个人综合薪资（按销售员执行）+个人店铺提成（按销售员执行）+团队其他成员的 1%-1.5%核算提成-库存考核+组长津贴 1000 元。（代组长享受组长津贴，但不享受组员提成；组长既享受组 长津贴，又享受组员提成） 4.2 组长晋升/降级/淘汰机制 4.2.1 晋升： 4.2.1.1 级别达到 P6 可申请晋升代组长，考核 3 个月且培养 2 名新人转正，将晋升组长，享受组长待遇。 4.2.1.2 人事行政部特别任命者除外。 4.2.2 降级/淘汰： 4.2.2.1 如组员（不含组长业绩）人均连续两个月人均毛利低于 3W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团 队氛围差，干劲不足，不愿意接受降级或薪资的调整。 4.3.2.2 人事行政部特别任免者除外。 5.0 运营主管薪酬激励及考核方案 5.1 运营主管薪资构成：综合底薪+绩效工资+团队提成 5.2 运营主管综合底薪与绩效构成 级别 考核标准及说明 综合底薪 绩效工资 8000 2000 Z1 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 30W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 Z2 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 60W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 Z3 在三个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 100W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 12000 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 150W RMB；且人均达 5W RMB 毛利。 15000 Z4 备注 （1）如运营主管 达到级别 Z4，则 薪资构成为：综合 10000 2000 3000 底薪 15000+绩效 工资 3000 元。 (2)新入职人员可 享受 3 个月薪资的 保护期或另行约定 3000 的薪资方案。 5.3 主管晋升/降级/淘汰机制 5.3.1 晋升： 5.3.1.1 组长所带团队毛利达到 60W 人民币/月（人均不低于 5W 人民币毛利），已培养 1 名组长且通过 3 个月 考核期合格后将晋升主管，享受主管待遇。 5.3.1.2 人事行政部特别任命者除外。 5.3.2 降级/淘汰： 5.3.2.1 如连续两个月人均毛利低于 5W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿 意接受降级或薪资的调整。 5.3.2.2 人事行政部特别任免者除外。 6.0 运营经理薪酬激励及考核方案。 6.1 运营经理薪资构成：综合底薪+绩效工资+团队提成 6.2 运营经理综合底薪与绩效构成 级别 考核标准及说明 综合底薪 绩效工资 M1 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 200W RMB。且人均达 8W RMB 毛利。 18000 3000 M2 在 3 个月的考评期，考评良，月平均毛利达 到 300W RMB。且人均达 8W RMB 毛利。 20000 5000 备注 6.3 经理晋升/降级/淘汰机制 6.3.1 晋升： 6.3.1.1 主管所带团队毛利达到 150W 人民币/月（人均不低于 5W 人民币毛利），已培养 1 名主管且通过 3 个 月考核期合格后将晋升经理，享受经理待遇。 6.3.1.2 人事行政部特别任命者除外。 6.3.2 降级/淘汰： 6.3.2.1 如连续两个月人均毛利低于 8W RMB 或未达到业绩目标或工作态度差、团队氛围差，干劲不足，不愿 意接受降级或薪资的调整。 6.3.2.1 人事行政部特别任免者除外。 7.0 晋升/降级说明 7.1 晋升/降级可根据业绩情况跳跃式晋升/降级，对应相应的级别薪资级别进行调整；定于每年 1 月份、4 月 份、7 月份、10 月份定级，新入职人员按转正约定的薪资，并将在下个定期周期的前 3 个月重新再定级。 8.0 客服/CPC/文案人员薪酬激励及考核方案 8.1 客服人员综合底薪与绩效挂钩 级别 实习生 考核标准及说明 实习生/应届毕业生 综合底薪 绩效工资 4500 0 备注 （1）行业经验仅 仅用于入职薪资的 参考，不代表实际 初级 在 3 个月的考评期，考评良。 4500 500 入职的薪资。 （2）如客服&CPC 达到高级，则薪资 中级 达到初级后，在 6 个月的考评期，考评良。 5000 500 构成为：综合底薪 5500+绩效工资 高级 达到中级后，在 6 个月的考评期，考评良。 组长 达到高级后，在 6 个月考评良，符合组长选 择要求。 5500 1000 1000 元。 (3)新入职人员可 享受 3 个月薪资的 6500 1500 保护期或另行约定 的薪资方案。 8.4.1 晋升：按各级别的考评期，达到相关条件可安排晋升，加薪。 8.4.2 降级：如连续 2 个月的考核 F80，下调下一个级别，并对应相应的薪资。 8.4.3 淘汰：绩效考核连续 2 个月考核 F70 分、工作态度差、团队氛围差，干劲不足或不愿意接受薪资的调 整。 9.0 本制度由公司人事行政部负责解释、补充，于 2021 年 09 月 01 日起试行 3 个月，试行后会根据实际情况做 出相应调整，如未更新新的制度，此制度与相应的人事行政制度配套实施，以往如有制度相抵触者，以此为 准。 人事行政部 2021.09.01
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某公司员工晋升管理制度
重庆领道科技有限公司 员工晋升管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）工作中时刻践行公司使命愿景价值观，以行动来证明价值观无论任何时候都是第一位。 （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力； （6）具备较高职位的技能； （7）工作安排不推诿、无畏难情绪，勇于承担责任； （8）无违反公司制度纪律行为，严格自我要求、自我驱动； （9）积极向上，不传播公司及个人负面信息； （10）学习成长性强，能够主动进行工作技能/个人成长的提升。 五、 晋升核定权限： 1 重庆领道科技有限公司 (1)各部门主管，由公司总经理核定； (2)各部门主管以下各级人员，由各部门主管与人资商议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门小组负责人－部门副主管或主管—总监或副总监 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如 企划 到品牌，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是公司内各部门之间各岗位的调整。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门主管为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门主管为辅导人。 二、 实行新员工与部门主管谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门主管负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业规划情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划时，考虑从需求出发，参考员工培 训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 2 重庆领道科技有限公司 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门主管在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或副主管 技术部门主管或副主管 学历要求 专科以上 职能部门总监或副总监 总监人员 技术部门总监或副总监 5 职称 初级 中级 高级 本科以上 高层 高级 高级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 85 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部 每一年 或两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 3 重庆领道科技有限公司 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、总监核查后交人力资源 部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理（总监）人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过 1-5 年的在职人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 4 重庆领道科技有限公司 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)月度绩效考评成绩 80 分以下； (2)连续两次绩效考评成绩 80 分以下，同时季度绩效考评成绩平均分未达 90 分的。 (3)年度绩效考评成绩平均分低于 85 分。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门管理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门总监或 CEO 进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1) 降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 降职条件： 1. 违反公司制度，造成较严重负面影响 2. 工作能力、领导能力差，不能胜任本职岗位要求 3. 任职期间工作不负责任，屡次出现工作失误致使公司利益受到一定损失且作处罚但仍可留用的 4. 严重损害公司利益 5. 工作推诿，懈怠，导致同事强烈不满且影响同事们工作热情的 6. 利用职权对同事打击报复或包庇同事违法乱纪行为的。 降职程序： 1. 由用人部门填写或人资部发起《员工降职核准书》，并注明降职原因，签署用人部门意见，送人 力资源存档。 5 重庆领道科技有限公司 2. 人力资源发布降职通知，并于公告栏、钉钉公告 3. 员工职务变更后，人力资源部将相关资料存档备查 4. 降职时间统一为每月 1 日起执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6.员工降职核准书 员工职业发展规划表 填表日期： 姓名 目前具 备的技 能 / 能 月 日 年龄 最高学历 参加 过的 培训 年 填表者： 部门 毕业时间 岗位名称 年 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 毕业学校 证书/简要介绍此技能 6 重庆领道科技有限公司 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 7 重庆领道科技有限公司 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者在公司安排的学习以及个人自我管理学习过的、取得过资格认证的所 有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在团队协作中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的 能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能 力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任 压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/品牌营销/销售营销/财会/行政事务/电商运营等 等结合公司业务板块的晋升通道。 8 重庆领道科技有限公司 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 9 重庆领道科技有限公司 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 10 重庆领道科技有限公司 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任部门 年龄: 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复 核 CEO 人资部 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 11 重庆领道科技有限公司 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 40 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 2、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 3、接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果 2、主动努力改善工作完成情况的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 20 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任 务和挑战，并采取必要的行动。 工 作 能 力 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 4、对自己控制的公司资源负责 5 5、不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足 客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的 做事方式。 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 12 重庆领道科技有限公司 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。附件六： 13 重庆领道科技有限公司 员工降职核准书 部门 姓名 职务 工号 备 注 降 职 原 因 降职 结果 部门 主管 意见 人力资 源意见 总经理 意见 申请人 14
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如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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2、年度薪酬调整方案（岗位绩效工资制）
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 1/7 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效 果；每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B C D E 50% 40% 30% 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司龄工 资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工资总 额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 岗位描述 A 决策层 B 高层管理 职 级 典型岗位 职类 管理序列 A1 总经理 总经理 A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 职能序列 专业技术序列 操作序列 2/7 C D E 中层管理 基层管理/ B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务骨干 助理 业务部门核心 机修专工/助 核心岗班长/ 岗位 理工艺技术员 核心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工 班长/主操手/ 核心岗位 艺员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3/7 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 4/7 薪酬调整方案（试行） 8 7 6 5 4 3 2 1 5/7 薪酬调整方案（试行） 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位的薪酬 不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起 草 者 审 核 者 批 准 者 编制日期 审核日期 批准日期 6/7 薪酬调整方案（试行） 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进行比较准 确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬水平的 调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转正、调岗、 晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职级，再对 应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 不得超过 25% 20%～40% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 40%以上 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第二次微 调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合本部门工作任 务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划，报总经理批准后，同时 报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要求，则按计划实施调整，否则延 缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后，公司 组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗位定级进行矫 正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案及《绩效考核方案》同步 颁布施行。 7/7
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员工晋升管理办法文字版
员工晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 1 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 2 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 3 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 4 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 5 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 6 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 7 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 8 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 9 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 10 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复 核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 11 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 12 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 14 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 15 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 16 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 17
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直营店员的晋升办法
直营店员的晋升办法 一、目的 为充分、合理、有效地利用公司内部资源，促进直营店员工发展，调动其工 作积极性，留住并培养人才，促进企业长足发展，拟定直营店员工晋升考核方 案： 二、适用范围 适用公司所有直营店全体员工。 三、晋升基本原则 1、季度、年度晋升相结合的原则； 2、可越级晋升的原则。为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级 晋升，连续三个月超额完成公司销售目标 150%，可以越级晋升； 3、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 4、内部优先原则。当职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时 ， 考虑外部招聘。 四、晋升考核内容及权重配比： 1、店员： 店内业绩 30%+职责范围内工作 50%+工作态度 20%=100% 2、店助： 店内业绩 20%+职责范围内工作 60%+工作态度 20%=100% 3、店长： 店 内 业 绩 30%+ 职 责 范 围 内 工 作 30%+ 综 合 管 理 能 力 30%+ 工 作 态 度 20%=100% 五、晋升条件 店员： 1、本岗位工作超过 3 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能； 3、工作兢兢业业，任劳任怨； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 85%以上； 店助： 1、工龄超过 6 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能，具备一定管理能力； 3、工作兢兢业业，任劳任怨，有一定创新能力； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 90%以上； 店长： 1、工龄超过 12 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能，具备较强的管理能力； 3、能独立负责至少 1 个店以上的管理工作； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 90%以上； 六、晋升顺序 初级店员 二级店员 一级店员 店助 二级店长 一级店长 经理 七、晋升工资涨幅标准： 店员级：店员晋升每级涨幅 150 元； 店助级：店助晋升每级涨幅 200 元； 店长级：店长晋升每级涨幅 300 元； 经理级：经理晋升涨幅 400 元； 八、晋升职责划分 行政人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的考核、审查、任职公 布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门，直营店经理负责向公司推荐符合 晋升条件的员工；由人事行政部进行考核、审查，呈公司相关领导批准执行。 九、降级、降职、辞退处分、晋升 公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的，则公司将视程度 予以降级、降职、辞退。具体如下： （1）连续 2 个月目标任务完成达不到 70%或绩效考核连续 2 个月分数低于 75 分 的； （2）泄露公司技术机密、重要文件和资料或制度的； （3）有挪用公款、徇私舞弊、私自交易行为一经发现的； （4）无故连续旷工 2 次或一年累计请事假超过 15 天的； （5）严重违反劳动纪律，聚众闹事的； （6）由于个人工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的。 十、附 则 1、本管理办法经公司总经理签署发布之日起实施。 2、本管理办法由行政人事部监督并执行。 3、本办法由公司行政人事部负责解释。 十一、附件（附后） 沈阳町上餐饮管理有限公司 2015-12-19
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要 达到岗位 达到岗位 求 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和激 情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前往 参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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【制度】员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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