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年度晋升考核制度
年度晋级考核制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于*****有限公司对全体转正员工的人事考核。(试用期内员 工不参加考核) 第二条 目的 本制度目的在于规范人事考核业务,根据员工在日常工作中表现出来的 能力、积极性、工作实绩给予真实客观的评价,根据评价结果给予公正的待遇。 提高工作积极性和工作能力。 第二章 考核 第三条 第四条 考核内容 人事考核分能力、积极性、工作实绩方面。 考核种类 1. 人事考核分事务人员和现场人员两类。 2. 事务人员以自我评价为参考资料,进行 1、2 次考核;现场人员没有自我评价, 经主管科长进行业务评定后再由副总决定,上报人事科。 第五条 第六条 考核人与被考核人 区 分 评价人 备 自我评价 本人 第一考核 主管科长 第二考核 副 总 注 评价人或被评价人如有工作变化, 后任者在听取前任的意见后再与考 核。 考核时间与期间 1. 每年度考核一次。 2. 每年二月份准备工作,三月份考核评价,四月份工资兑现。 第三章 评价 第七条 第八条 能力评价 1. 定义:指个人经长期工作积累起来的完成任务的潜在能力。 2. 能力评价内容:理解力、实践力、表现力、分析力、专门知识、综合知识等。 积极性评价 定义:指员工个人的工作态度、责任心、协作精神、集体精神等。 第九条 工作实绩评价 1. 指员工个人发挥自身的能力完成业务目标、任务等实际情况的综合评价。 2. 评定参照员工日、周、月计划与实绩表。 第十条 评价标准 1. 能力、积极性、工作实绩各分 S、A、B、C 四个等级。 2. 参考标准 等级 S A 能力与积极性 能力:在本岗位上能出色地完成任务 积极性:在本岗位上能起到模范作用 能力:能胜任本岗位的工作 积极性:在本岗位上起到一定模范作用 工作实绩 要求标准 120% 100% B 在本岗位上有一定不足之处 80% C 在本岗位有很大的不足之处 60% 3. 评价等级分依次为:100、80、60、20。 4. 等级的评定以被考核人所在岗位要求的能力、积极性、工作实绩为标准,非相对 比较标准。 第十一条 考核人在考核时应遵循的原则 1. 考核人必须参加提高考核能力的教育,提高对考核的认识,诚实地进行评 价。 2. 考核人要在平时对被考核者进行观察,掌握被考核者的第一手资料 3. 禁止在考核中出现过松、过严、悬殊过大等现象,公正客观地对员工进行评 价。 第四章 程序及结果 第十二条 考核程序 1. 由人事科分发《员工自我评议表》、《部门员工考核评分表》。 2. 收集汇总两种考核表。 3. 成立公司考评委员会: 4. 组成人员:总经理、副总经理、各部主管、人事科长; 5. 事务人员根据《员工自我评议表》讨论确定晋级对象。现场人员根据《部门员 工考核评分表》逐一讨论确定晋级对象。 第十三条 晋级分数标准和人数比例 各年度晋级基准:当年 8 月 31 日前入社人员晋 2 个级号。以后入社人 员晋 1 个级号,此后按下表评分考核进行调整: 1.事务职 分数划分 晋级幅度 晋级比例 270(含)-300 级号+2 或 2 以上 10% 240(含)-270 级号+1 20% 180(含)-240 0 60% 180 分以下 级号-1 10% 分数划分 晋级幅度 晋级比例 180(含)-200 级号+2 或 2 以上 10% 160(含)-180 级号+1 20% 120(含)-160 0 60% 120 分以下 级号-1 10% 2.现场职 第十四条 加减分 加分: 1. 工作成绩突出,提出合理化建议,技术发明,改善减低成本或为公司争得 荣誉为公司作出很大贡献。考核时可以加分。 2. 工作期间一贯积极努力,考核时可以加分。 3. 加分最高为 60 分。 减分: 1. 在考核期间损害了公司的荣誉或工作积极性不高,减 30 分。 2. 迟到、早退满三次以上每次扣 5 分;事假、病假满三天每天扣 10 分。 3. 根据惩戒种类进行减分:警告(20)减薪(40)停职(60)降职(80)。 第十五条 本制度解释权在管理部人事科,如有变动,另行通知。 本制度自 20**年 8 月 10 日起执行
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公司员工晋升管理制度范本完整版
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者, 可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及职业道德; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限: (1)高层由董事长提议,经董事会核定; (2)副经理以上由董事长核定; (3)各部门主管或助理,由公司总经理核定; (4)各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程 到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司) 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式: 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话, 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 (附件一), 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年 填写一次,新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划,结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格: (1)在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年; (2)历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上,且无受过处罚; (3)具备拟任岗位任职条件:自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件; (4)具备拟任岗位所需能力:经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机: (1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 (2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位:人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选: (1)推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交人力资源 部队; (2)自荐:由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核:人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的, 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用;附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选:人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理: (1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。 (3)同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理,跨一职级代理满 半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象: (1)在同一职位超过五年的管理人员; (2)大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优先。 二、办理程序: (1)每年根据公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程: (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是 需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程: 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者: (1)年度考核成绩为“不可接受”的; (2)连续两次季度考核为“不可接受”,同时年度考核为“需要改进”的; (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料,并进行分析。对于部门经理层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用:对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。 (2)轮换:对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看(转入观察期):对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。当无明显改进时,采取其 他措施处理。 (4)解雇:解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行。 附件: 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6.员工能力开发需求表 7.续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期: 年 月 姓名 日 填表者: 公司(部 门) 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1. 5. 2. 6. 3. 7. 4. 8. 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是: □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长,你对目前的工作是否感兴趣,请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导: 1.本表格在员工与主管领导充分沟通后,由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划, 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要,最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能:第一、技术技能,指应用专业知识的能力,有证 书的需填写证书名称;第二、人际沟通能力,指在群体中与他人共事、沟通,理解、激励和领导他人的能力; 第三、分析能力,指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;第四、情绪控制能力,指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力,以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4.“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥,是否感兴趣, 是否有发展空间,是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。 5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标,从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求,这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”,短期指 1-3 年,中期指 3-5 年,长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 (主管及以上人员适用) 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期: 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门(公司) 推荐: □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评(优劣势) 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是: 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件,同意晋升: ○尚有不足,建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理; ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时,由公司 (部门)负责人填写并签名。 附件三: 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 公司经理 部门负责人 年 日 附件四: 员工晋升综合素质与能力考核表 (主管人员适用) 姓名: 拟任职部门: 考核项目 拟任职职务: 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位,努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标,有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度,推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义,带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属,提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理,使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确,时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100%分值; 经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 附件五: 员工晋升综合素质与能力考核表 (管理人员适用) 姓名: 序号 拟任职部门: 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务: 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责,任劳任怨 有高度主人翁精神,经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强,能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持,或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100%分值; 经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 附件六: 员工能力开发需求表 填表日期: 年 月 日 姓名 填表者: 公司(部门) 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1. 2. 3. 4. 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 填写指导: 1.能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具,公司为员工提供培 训和发展机会的依据,是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2.“ 所承担的工作 ”一栏,员工填写主要的和重要的工作内容。 3.“ 自我评价栏目 ”,由本人根据实际工作完成情况进行评价,如果所承担的某项工作干得十分 出色,就在“ 完全胜任 ”上打 √;略有差错,但基本胜任,就在“ 胜任 ”上打 √;工作中出现较 大失误,或力不从心,就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4.“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价,方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核,而在 于向下级反馈考核的结果,让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5.“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标;“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力,已做的准备,公司对本人的支持情况。 6.有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7.“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划,需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会,如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8.能力开发需求表一年填写一次。 附件七: 续聘人员汇总表 填表日期: 部门(公 司) 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明:此表适用于主管级及以下人员,用人部门填写完交人力资源部审核,后报总经理批准生效。 总经理审批: 人力资源部: 部门负责人: 日期: 日期: 日期:
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某公司职位晋升通道再设计(全套文案)
XX 有限公司 职 位 晋 升 通 道 再 设 计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 1 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应,管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述: 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物 资供应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、 项目公司经理 技术支持部经理助理,经营策划部经理助理,总经理工作部经理助理(1)、经 理助理(2),发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理,燃料物资供应 部经理助理(采购)、经理助理(运行), 检修部经理助理(1)、经理助理 (2)、经理助理(3),物业公司经理助理,财务部经理助理,项目公司经理 助理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 燃料物资供应部 主管 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健 部主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主 管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综 合业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同,详见各《岗位晋升操作手册》说明。 3 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此,我们将通过纵向流动率 的设定来保证晋升机制的压力效应,具体如下表所示: 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 刚性压力 (职位空缺名额/ 部门经理 通道容量 (新的组织结 构) 12 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年) 1 纵向流 动率 8.3% 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗培 训、末位淘汰或其他 方式 说明 1.纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动,公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争; 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动,公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争; 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动,公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争; 注:1.职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培 训、末位淘汰及其他方式(如因意外变故而留下空缺等); 2.以外聘的方式填补职位的空缺,其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用,通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作; 3.原则上,年度职位晋级每年进行一次,一般只晋升一级;对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工,经由公司领导特批后可晋升两级以上; 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述: 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明:因新的技术线组织结构未定,本表暂时无法填写,附件二暂时空缺。 4 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线,我们设定的技术线刚性压力如下表所示: 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 刚性压力 总工程师 通道容量 (新的组织结构) 1 —— 纵向流 动率 —— 技术总监 3 1(职位空缺名额/三 11.1% 主任工程师 10 年) 1(职位空缺名额/年) 10% 工程师 技术员 23 2(职位空缺名额/年) 8.7% 18 1(职位空缺名额/年) 5.6% 层次 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞 职、脱岗学习、 下岗培训及其他 方式 说明 1.纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动,公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争; 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动,公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争; 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动,公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争; 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动,公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争; 注: 1. 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰及其他方式(如因意外变故造成的职位变动等); 2. 以外聘的方式填补职位的空缺,其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用,通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作; 3. 原则上,年度职位晋级每年进行一次,一般只晋升一级;对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工,经由公司领导特批后可晋升两级以上; 5 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题,包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况,职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后,在公司新的组织结构中,管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式,即首先进行部门经理层级竞聘,然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘,以内聘为主。公司 设置竞聘委员会作为竞聘考核主体,竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考 评测试,并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3.3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式,即技术总监(或主任工程师)层级竞聘完毕后 , 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘,以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体,竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试,并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3.3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上,管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核,每年进行一次。 (1)当出现下列情况之一时,可进行岗位临时晋升选拔: 因公司调整组织机构,增设新的机构,产生新的岗位; 6 因中途出现人员辞职,出现岗位空缺; 因中途有人被降职、撤职、解聘,出现岗位空缺; 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺; 因员工退休而出现岗位空缺; 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺; 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺; (2)当出现下列情况之一时,可强制执行降职、撤职、解聘等处罚: 因故意或过失之行为而引起重大事故者; 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者; 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者; 不服从上级指挥调遣,且有威胁行为者; 有渎职行为者; 遇非常事变故意规避者; 严重违反公司制度规定者; 失职或失察致损害公司利益者; 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者; 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况,在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励,同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗 、 下岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格,能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述: 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 1、 奖励性轮岗:≥4B 者,调至互补性 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗:全为 B 以上者。 岗位,并根据实际情况确定是否应 予培训; 2、 惩罚性轮岗:1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗:包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况; 者,强制调离现岗位; 7 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1.总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议; 2.员工当年在岗时间在 3 个季度以下者,由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置; 3.若年度考核后出现部门员工均合格的现象,为了保证刚性压力实施到位,将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制,若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者,将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作;设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体,竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试,并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门,具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示: 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 8 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直 接下级、主要协作单位及岗位权力等内容; 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质 等方面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能 引起的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括: 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求; 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求; 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求; 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同,岗位的要求和所需培训不同,需要对每个岗位的通道进行单独分析 , 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法,上岗的考核,上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后,正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定,通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工(内聘),也可以是公司外部人员(外聘)。当公司内 部缺乏合适的人选时,应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3,即一个 空缺岗位至少应有三人参加竞聘,最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时, 建议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选,以减轻竞聘委员会的工作 量。 9 2.当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时,将按下表所述方式进行: 表 7 例外情况处理表 层级 部门 经理 管 理 线 部门 经理 助理 主管 班组 长 技 术 线 技术 总监 主任 工程 师 特殊情况 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格; 破格录用:由总经理提名,交总经理办公会讨论决定,由总经理聘任; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格; 破格录用:由总经理提名,交总经理办公会讨论决定,由总经理决定是否录 用; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格; 破格录用:由部门经理提名,主管副总经理决定是否录用; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格; 破格录用:由主管提名,由部门经理决定是否录用; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格; 破格录用:由总经理提名,交总经理办公会讨论决定,由总经理聘任; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格; 破格录用:由总经理提名,交总经理办公会讨论决定,由总经理决定是否录 用; 10 工程 师 技术 员 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格; 破格录用:由部门经理与技术总监联合提名,由主管副总经理决定是否录 用; 资格破格:空缺岗位申请者不符合任职资格要求,但工作能力出众者,由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格; 破格录用:由主管与工程师联合提名,由部门经理决定是否录用; 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 (1)上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会,负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试,提出 考核建议等。 不同层级的岗位,其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示: 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 竞聘委员会 工作职责 构成 权重 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经 理、财务总监 算术平均后取 20% 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 理层级的竞聘会; 2.竞聘委员会提出最终录用建议; 3.总经理做出最终录用决定; 主管副总经理 30% 1.部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层 部门经理 50% 部门经理助理 20% 级的竞聘会; 2.竞聘委员会提出最终录用建议; 3.主管副总经理做出最终录用决定; 部门经理 40% 1.主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 1.主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经 理层级的竞聘会; 2.竞聘委员会提出录用建议; 3.总经理做出最终录用决定; 1.部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助 会; 11 主管 30% 2.竞聘委员会提出最终录用建议; 3.部门经理做出最终录用决定; 说明 1.主管副总经理指部门经理的直接上级; 2.总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定,从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者;若初步筛选出的竞聘者超过 8 人,建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选;经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核; 3.总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 (2)上岗考核要素 上岗考核要素包括:基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩 (对内聘者)或其它(对外聘者),以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核 要素权重分配如下: 表 9 管理岗位上岗考核要素表 综合素质 35% 现有岗位业绩/其它 部门经理 任职能力 50% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 岗位级别 15% 说明 1.考虑越是基层的管理岗位,其操作能力要求越强,所以在设置权重时,其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势; 2.各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第(4)点; 3.现有岗位业绩是对内聘人员而言,其考核按《考核总体设计方案》及其附 件执行。其计算方法如下: 现有岗位业绩=∑(现有岗位年考核业绩)/现有岗位任职年数 其中, 现有岗位年考核业绩=∑(当年季度考核成绩)/ 考核季度数 4.其它是对外聘人员而言的,主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定,在面试时进行。 12 (3)基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外,应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求; 2. 对内聘者而言,当年各季度考核成绩均为 B 以上; (4)综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30% 面试 70% 说明 1.综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行; 2.笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容,由总经理工 作部组织出卷考试并评分; 3.面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式,对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评; 4.不同的岗位,其任职能力和综合素质要求不同,其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同,具体在对应的《岗位手册》中说明; 5.每次进行面试评测时,各考核主体均需填写评分表,各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》; 3.2.2 技术线 (1)上岗考核主体 同样,技术线的上岗考核也设置竞聘委员会 。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排 如表 15 所示: 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 工作安排 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 1.部门经理主持工程师层级的竞聘会; 2.竞聘委员会提出录用建议; 3. 主管副总经理做出最终录用决定。 部门经理 50% 1.部门经理主持技术员层级的竞聘会; 1.主管副总经理主持技术总监的竞聘会; 2.竞聘委员会提出录用建议; 3.总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会; 2. 竞聘委员会提出录用建议; 3.总经理做出最终录用决定 13 技术总监 30% 工程师 20% 2.竞聘委员会提出录用建议; 3.部门经理做出最终录用决定 说明 1.总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定,从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者;若初步筛选出的竞聘者超过 5 人,建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选;经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核; 2.总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜; 3.技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配:技术线 60%,管理线 40%。 (2)上岗考核要素 上岗考核要素包括:基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩(对内聘者) 或其它(对外聘者),应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如 下: 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 综合素质 20% 现有岗位业绩/其他 技术总监 任职能力 65% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 岗位级别 说明 14 15% 1.考虑越是基层的技术岗位,其操作能力要求越强,所以在设置权重时,其任职 能力的权重呈递减的趋势,而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势; 2.任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3; 3.现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如 下: 现有岗位业绩=∑(现有岗位年考核业绩)/现有岗位任职年数 其中, 现有岗位年考核业绩=∑(当年季度考核成绩)/ 考核季度数 (3)基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外,应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1.满足该岗位说明中的基本任职资格要求; 2.对内聘者而言,当年各季度考核成绩均为 B 以上; (4)综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30% 面试 70% 说明 1.综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行; 2.笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容,由总经理工 作部组织出卷进行考试; 3.面试主要通过模拟测试、情景测试等形式,对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评; 4.不同的岗位,其任职能力和综合素质要求不同,其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同,具体在对应的《岗位手册》中说明; 5.每次进行面试评测时,各考核主体均需填写评分表,各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》; 3.3 竞聘流程 各岗位的通用竞聘流程如下: 竞聘流程图 15 竞聘岗位 A 流程名称 B 竞聘岗位直 接上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 资格 考 评 测 试 审核, 初步 筛选 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1.总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间,每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天; 2.竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》; 3.汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》(见各岗位操作手册附件 2); 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行;每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金,还会导致被考核 者的岗位发生变动,包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物,员工不同身份的区分,在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”,湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一,但考虑到公司实际情况,员工身份的统一不可能一步到位,否则会引起较大的震动 , 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 我们建议,公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”,规定劳动合同期限,并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念,淡化员工原有的身份 16 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示: 17 表 14 劳动合同制细则 1.公司高管层与董事会签订劳动合同,其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2.清理所有员工(高管层除外)过去的劳动合同,同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3.劳动合同聘任周期通常为一年,以下特殊情况者,劳动合同期限可适当延长: 因获精神奖励,公司奖励其劳动合同者; 其他公司同意延长其劳动合同期限者; 4.新进公司的员工试用 3-6 个月,试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同;试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5.劳动合同期满后,员工必须与公司签订新的劳动合同,在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者,视为自动解除劳动合同关系;员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者,可由同事或家属代为之,但必须征得公司同意; 6.合同期未满,员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意;若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者,公司有权按公司相关制度处理; 7.离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同;离、退休职工因公司需要仍在公司就职 者,可与公司签订劳动合同; 8.发生以下情况者,公司有权提前解除其劳动合同关系,即使员工获得劳动合同奖励: 本人死亡; 非业务上的伤残疾病,公司认为已无法胜任其岗位者; 其他按公司制度规定被解聘者; 9.本规则经公司董事会核定后实施;本规则如有未定事宜,可由董事会另行补充规定。 18 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用,取而代之的是自助餐式福利计划,即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外,根据员工的特点和具体需求,列出一些福利 项目,并规定一定的福利总值(金额),让员工自由选择具体福利项目。福利总值,即福利限 额,由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附 有一个金额,员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类: 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外,再提供其他不同的福利项目,让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型: 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利,不能自由选择,可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中,这部分福利 项目都附有价格,可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择,以组织现有的固定 的计划为基础,再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比,有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合,那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合,就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求,调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作,尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时,会造成承办 人员的极大负担,而且在实施自助餐式福利计划初期,行政费用会增加。 根据公司现状,我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行,基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型,详述见下表: 19 表 15 核心加选择型自助餐式福利计划表 核心 福利 弹性 选择 福利 适用对象 福利项目 所有员工 高层管理者 中层管理者 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 住房公积金 交通补贴 通讯补贴 带薪休假 退休金计划 商业保险 人身意外保险 俱乐部会费 子女教育费 健康检查 家庭财产保险 其他 人身意外保险 脱产培训 健康检查 旅游 贷款担保 心理咨询 托儿所 托老所 流程 A B C D E F G H I 总经理 工作部 总经理 工作部 总经理 工作部 总经理 工作部 总经理 工作部 总经理 工作部 中高层 管理者 总经理 工作部 总经理工作部 制 定 福 利 项 目 用 视 介 介 有 的 利 目 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 需 求 确定 公司 福利 目标 落 实 公 司 福 利 预 算 确 定 员 工 福 利 限 额 可 化 质 绍 关 福 项 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 说明 1.总经理工作部应根据福利计划实施情况及员工对各种福利项目的反馈,调整公司福利目标,并进 一步了解员工福利需求,确定下年度福利项目; 2.弹性选择福利限额的确定除考虑管理者的职务、年资外,可将其与员工绩效考核结果挂钩,适当 拉开档次差距,以鼓励管理者力争上游,发挥福利的激励效应; 3.福利目标主要包括:符合企业长远发展目标;满足员工需求;符合企业的报酬政策;考虑员工眼 前需要和长远需要;激励员工;公司能负担;符合当地政府法规政策; 4.福利反馈调查,主要调查员工对各福利项目的满意程度如何,反应如何,哪些福利项目需要进一 步改进?哪些福利项目应取消?可增加哪些福利项目? 20 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状,我们建议公司仅设立 6 个奖项: 奖项之一:“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二:“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三:“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四:“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五:“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六:“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下: 21 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经 理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 汇总整理员 工基本资料 基本资料 开始 E F 总经理办公会 总经理工作部 确定 获奖者 奖者 汇总 整理 评比 结果 评比 审核 授予员工优 秀管理者奖 结束 复 核 未通过 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 评奖程序说明: 入围资格:1.工作时间超过 1 年;2.四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会; 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作; 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者; 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1.获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 2.根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素; 1.物质奖励:奖励金额 套 餐 式 元 2.晋升加分奖励 四选一,由员工自 主选择 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工,公司将奖励其终身合同。 22 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总 监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B E 总经理工作部 开始 总经理办公会 总经理工作部 F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工技 术之星奖 确定 获奖者 奖者 汇总整理员 工基本资料 基本资料 汇总 整理 评比 结果 评比 审核 结束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明: 入围资格:1.工作时间超过 1 年;2.四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会; 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比; 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者; 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1.获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 2.根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素; 1.物质奖励:奖励金额 套 餐 式 元 2.晋升加分奖励 四选一,由员工自 主选择 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工,公司将奖励其终身合同。 23 24 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A B 部门 部门推荐 开始 总经理工作部 汇总整理员 工基本资料 基本资料 总经理办公会 总经理工作部 评比 审核 E F 总经理办公会 未通过 确定 复 核 获奖者 奖者 总经理工作部 代总 授予员工优 经理回复 结束 一封感谢信并 秀员工奖 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 汇总 整理 评比 结果 评奖程序说明: 申请资格:1.工作时间超过 1 年;2.四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式,所荐员工应填写优秀员工申请表(见附件);优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部; 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会; 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比; 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者; 1.获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 2.根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素; 1.物质奖励:奖励金额 套 餐 式 元 四选一,由员工自 主选择 2.晋升加分奖励 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工,公司将奖励其终身合同。 25 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 总经理办公会 A B 总经理工作部 开始 年度 总经理办公会 评奖程序 C 总经理办公会 评评比 估确定 各项合理 化获奖者 建议给公司 带来的效益 D 总经理工作部 授予 员工合理 结束 化建议奖 收集汇总年度 予以采纳的合 理化建议 评奖程序说明: 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议; 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会; 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者; 评奖标准 奖 励 方 式 套 餐 式 由公司根据实际情况确定 1.物质奖励:奖励金额 元 四选一,由员 工自主选择 2.晋升加分奖励 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工,公司将奖励其终身合同。 26 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主 管 部门申报 开始 E F 总经理办公会 总经理工作部 未获通过 通 过 复 核 撰写审核报告, 审 核 提出审核意见 代总经理回复一封 授予申报部门技术 结束 革新项目团队技术 感谢信给申报部门, 革新奖 并赠送一份精美礼 品 评奖程序说明: 采取部门申报的方式,部门应呈报详细资料; 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家(包括外聘技术专家和内部技 术专家)在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告,提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定;一经通过,即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖; 评奖 标准 奖励 方 式 说 明 例 子 套 餐 式 技术革新大副提升了公司效益;专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素; 研究改善生产设备、生产流程,有特殊功效者; 废料利用有较大成果者; 其他; 1.物质奖励:奖励金额 元 三选一,由员工 自主选择 2.晋升加分奖励 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工,公司将奖励其终身合同。 27 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主 管 技术专家 部门申报 开始 E F 总经理办公会 总经理工作部 未获通过 通 过 复 核 撰写审核报告, 审 核 提出审核意见 代总经理回复一封 授予员工个人或员 结束 工团队技术革新奖 感谢信给员工个人 或团队,并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 评奖程序说明: 采取部门申报的方式,部门应呈报详细资料; 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管(如有必要,则聘请技术专家)在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告,提出审核意见; 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定;一经通过,即授予员工突出贡献奖; 说 明 评奖 标准 奖励 方 式 例 子 套 餐 式 员工行为对公司产生了巨大的正面影响;审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素; 遇非常事变,临机应付措施得当,而使公司避免较大损失且有见证者; 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者; 对公司设备维护得当,或抢修工作提前完成,而增加公司效益者; 其他对公司有突出贡献者; 1.物质奖励:根据审核报告确定团队奖励额;由团队确定团队成 三 选 一 , 由 员各自的奖励额; 员工自主选 2.团队成员可转换其物质奖励: 择 团 转换为劳动合同奖励,公司根据实际确定劳动合同奖励期 队 限; 转换为晋升加分奖励,公司根据实际确定晋升奖励加分大 个 人 小; 1.物质奖励:根据审核报告确定其奖励额 2.劳动合同奖励 3.晋升加分奖励 28 三选一,由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中,应注意以下方面: 1) 透明性,公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素,并倾听员工对各项奖励的意见; 2) 公平性,在精神奖励的评比中应力求公平; 3) 选择合适的颁奖时间和场所; 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如:公司内部报刊、宣传栏等; 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求,以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制,是形成一条畅通的下降通道的有效手段,并可形成一个“员工蓄水池”,不仅可 以减轻公司负担,并利于公司人力资源的优化配置,而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力, 激励在岗员工努力工作。根据公司实际,我们设立了内部下岗培训,具体细节如表 28 所述: 29 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 开始 上岗 继续培训 日常竞聘 失败 成功 首年度 年度竞聘 上岗 成功 失败 待岗 二次下 岗培训 下年度 日常竞聘 继续培训 上岗 失败 成功 上岗 年度竞聘 成功 失败 解结束 聘 培训 流程说明 在首年度,若岗位出现日常空缺,下岗培训员工可竞聘上岗;未能上岗者,继续参与上岗培训; 员工首年度上岗培训结束后,员工参与公司年度竞聘上岗;未能竞聘成功者,与公司签订聘用合同后, 将处于待岗状态,员工可申请二次下岗培训,期间公司出现岗位空缺后,员工可参与竞聘;若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗,公司有权解聘该员工; 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资,无绩效工资; 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资; 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资,如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放;竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行; 30 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来,根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训,并及时评估其培训 效果,通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述: 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 在岗培训 确 定 培 训 需求 开始 考 核 结 果 处 置 轮岗培训 升迁培训 降职培训 G 设计培训内容 制 定 培 训 计 划 选定培训方法 实施培训 计划 准备培训条件 明确 培训 目标 选定培训人员 脱岗培训 结束 评估培训 效果 流程说明 1.根据员工年度考核结果,确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训 或脱岗培训; 2.确定培训需求:哪些员工需要培训;需要什么样的培训; 3.明确培训目标:根据培训需求确立培训目标,培训目标应与公司发展目标相符,同时培训的目标应 具体化,具备可操作性; 4.拟订培训计划:培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等; 5.实施培训计划 6.培训评估和反馈 31 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局,建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动,这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为,公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险: (1) 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足; 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施,但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性,因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 (2) 员工无法理解方案的实质性内容,在理解与实施过程中产生歧异; 因为历史原因,公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升,因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差,使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 (3) 员工心理与行为上的抵触; 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益,利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益,除此以外,由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度,员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 (4) 方案涉及的面较宽,导致方案实施不到位; 激励方案涉及到了公司所有的员工,因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 (5) 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素,但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方,需要做进一步的调整与改进,在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整,因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 (1)争取华润集团领导对方案的理解和支持,保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团,能否得到华润集团领导对方案的理解和支持, 32 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 (2)加强宣讲和培训,保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局,重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位,但受传统思想观念的影响,对新方案的理解必然会存在偏 差,实施时也必然会产生震动。因此,必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲,保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 (3)加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题,因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主,同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 (4)管理层面分层推进,充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用,新的方案应配合组织机构的调整,首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始,然后逐层推进。 (5)基层操作分部门试点,尽量完善方案,减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的,方案难免有不成熟之处,因此, 在进入全面的基层推进之前,首先宜选择一个典型的部门进行试点,以及时发现方案的缺陷和 不足,减少震动并能及时修正。 (6)保证执行力度,确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 足都是正常的,不能因为有困难或不足就中途停止,必须坚持到底。 (7)建立有效的效果跟踪和评估机制,逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面,体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证,公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外,在方案实施 过程中,应建立有效的效果跟踪和评估机制,以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 (8)薪资调整须先行一步,调整到位 晋升激励属于高层次激励,是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的,而薪资激励是 33 最基本也是最基础的激励,薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应,应能体现公平、合理性,消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 顺利实施与推行,公司在完成组织结构调整的同时,薪资调整也应一并到位。 (9)严格规范考核体系,保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础,考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性, 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致,至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训,阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则,保证考核过程的公 正、客观,同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进,并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免,方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议,在方案实施的过程中,出 现方案未予规范的例外事项时,由总经理负责全权处理相应例外事项。 34
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 (三) 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2)逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可 以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。 (5)职位 空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件: (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及操行; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限: (1)高层由董事长提议,经董事会核定; (2)副经理以上由董事长核定; (3)各部门主管或助理,由公司总经理核定; (4)各部门主管以下各 级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程到预 算,再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司) 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式: 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件 一), 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每 两年填写 一次,新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划,结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格: (1)在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年; (2)历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上,且无受过处罚; (3)具备拟任岗位任职条件:自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件; (4)具备拟任岗位所需能力:经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机: (1)根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 (2)职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位:人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选: (1)推荐:由员工任职部门推荐的,填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步 审查后交人力资源部 队; (2)自荐:由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》(附件三),经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核:人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用;附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选:人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理: (1)各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员,除任职年限不足外(以不足一年为限),其余条件不足者,不得提升。 (3)同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理,跨一职级代理满半 年, 跨两职级代理满一年时,可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象: (1)在同一职位超过五年的管理人员; (2)大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较 大发展潜力的员工,储备领导者优先。 二、办理程序: (1)每年根据公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程: (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是需要 建立人才储备的职位,并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程: 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者: (1)年 度考核成绩为“不可接受”的; (2)连续两次季度考核为“不可接受”, 同时年度考核为“需要改进”的; (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料,并进行分析。 对于部门经理层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员, 由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用:对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行。 (2)轮换:对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看(转入观察期):对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们。当无明显改进时,采取其他措施处理。 6 (4)解雇:解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行。 附件: 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 (主管及以上人员适用) 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐: 籍贯 任 职 聘任日期: 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门(公司) □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评(优劣势) 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是: 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件,同意晋升: ○尚有不足,建议先代理职务或延期 办理; 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时,由公司 (部门)负责人填写并签名。 附件二: 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三: 员工晋升综合素质与能力考核表 (主管人员适用) 姓名: 考核项目 拟任职部门: 考核内容 1、把工作放在第一位,努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标,有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度,推进工作 1、善于放手让员工工作,鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属,提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理,使工作协调进行 1、正确认识工作意义,带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确,时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务: 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100%分值;经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 9 附件四: 员工晋升综合素质与能力考核表 (管理人员适用) 姓名: 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门: 拟任职职务: 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持,或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责,任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神,经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强,能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明: 1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为 100 分。评分标准:总是 90-100%分值;经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为:员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 10
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各类岗位工资及薪级工资对照表: 专业技术职务岗位工资及薪级工资对照表 岗位工资 薪级工资 岗位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 管理岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 岗位工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 岗位 工资标准 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 一级 2750 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 二级 2130 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 三级 1640 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 四级 1305 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 五级 1045 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 六级 850 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 七级 720 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 八级 640 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 九级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 工勤技能岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 70 11 188 21 363 31 614 2 80 12 202 22 386 32 643 3 90 13 217 23 409 33 675 工资标准 4 101 14 232 24 432 34 707 技术工一级 830 5 112 15 248 25 455 35 739 技术工二级 690 6 124 16 264 26 478 36 774 技术工三级 615 7 136 17 282 27 504 37 809 技术工四级 575 8 148 18 300 28 530 38 844 技术工五级 545 9 161 19 320 29 556 39 879 普通工 540 10 174 20 340 30 585 40 915 岗位工资 岗位 古希腊哲学大师亚里士多德说: 人有两种,一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大,首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄心壮志,要有远大的理想。 有一位心理学家到一个建筑工地,分别问三个正在砌砖的工人:“你在干什么?” 第一个工人懒洋洋地说:“我在砌砖。” 第二个工人缺乏热情地说:“我在砌一堵墙。” 第三个工人满怀憧憬地说:“我在建一座高楼!” 听完回答,心理学家判定: 第一个人心中只有砖,他一辈子能把砖砌好就不错了;第二个人眼中只有墙,好好干或许能当一位技术员;而第三个人心中已经立起了一座殿堂,因为他心态乐观,胸怀远大的志向! 井底之蛙,只能看到巴掌大的天空;摸到大象腿的盲人,只能认为大象长得像柱子;登上五岳的人,才能感觉“一览众山小”;看到大海的人,就会顿感心胸开阔舒畅; 心中没有希望的人,是世界上最贫穷的人;心中没有梦想的人,是普天下最平庸的人;目光短浅的人,是最没有希望的人。 清代“红顶商人”胡雪岩说:“做生意顶要紧的是眼光,看得到一省,就能做一省的生意;看得到天下,就能做天下的生意;看得到外国,就能做外国的生意。”可见,一个人的心胸和眼光,决定了他志向的短浅或高远;一个人的希望和梦想,决定了他的人生暗淡或辉煌。
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装饰公司薪酬体系包含晋升、提成制度
****装饰薪酬、晋升体系 一、薪酬版: A)、市场部: 1、薪酬组合 序 号 岗位 试用家装 顾问 1 2 3 4 5 6 初级家装 顾问 高级家装 顾问 家装顾问 主任 家装部代 理经理 市场部经 理 市场部代 理总监 底薪 满 勤 1800 100 通讯 补贴 交通 补贴 绩效 工资 工资 合计 绩效 400 月度内每约一组客户到公司与 1400 100 设计师面谈提成 100 元/组楼 2015 年 7 月起执行 月度内每约一组客户到公司与 1600 100 设计师面谈提成 100 元/组楼 个人提成 2.5% 盘驻点网络客户提 20 元 分 2 种:1、有管理团队按本规定 1850 100 50 100 400 2500 个人提成 2.5% 薪酬 2、无管理团队按客户量提成 计算收入 2000 2200 2300 100 100 200 50 100 100 100 100 100 450 500 600 2700 3000 3300 2600 200 100 100 600 3600 8 公司副总 2900 200 100 100 700 4000 3400 200 200 200 1000 5000 经理 个人提成 2.5% 盘驻点网络客户提 20 元 市场总监 分公司总 备注 个人提成 2.5% 7 9 提成 个人提成 2.7%+部门业绩 提成 0.3% 个人提成 3.3%+部门业绩 人才培养奖:三个月为标准(晋 提成 0.6%+人才培养奖 升标准培养 3 过营销主任或代经 0.1% 理一名) 个人提成 3.3%+部门业绩 人才培养奖:三个月考核为标准 提成 0.8%+人才培养奖 (晋升标准培养一个经理 两个 0.1% 代理经理) 所管理部门提成 0.5%+年 股份利润 10% 月利润分红 10%+年利股份 润 15% 月利润 15%+公司年股份利 润 20% 2、薪酬相关规定 (1)试用期两个月,试用期第一个月(指:自然月)不考核,全额发放薪酬,第二个月起按以上规定组 合进行考核。 (2)绩效考核内容:家装顾问:当月度约客户到公司(驻点)与设计师沟通量达 4 组及以上全额享受 绩效工资 2 组及以上享受一半,月度内没有一组客户到公司则不享受绩效工资。有带团队主任级别以上 团队在月度成交二单及以上。完成一单则只享受一半绩效工资。第三个月起按转正家装顾问薪酬收入模 式规定。(3)家装部代理经理以上职位在薪酬中规定的部门业绩抽成不包含个人业绩部份。(4)网销 部业务提成为 1%(指:通过公司合作网站所收集到的意向单),若有存在跟单家装顾问提成为 1.5%。 B)、设计部: 1、薪酬组合 序 号 岗位 底 薪 满勤 通讯 补贴 交通 补贴 绩效 工资 工资 合计 1 提成 备注 1 实习设计 设计师助 2 理 3 设计师 主任设计 4 师 设计部代 5 理经理 设计部经 6 理 设计部代 7 理总监 设计部总 8 监 9 公司副总 10 分公司总 经理 1150 50 50 50 1300 绘图费收入 1600 100 50 50 1800 个人提成 2.5%+设计费提成 1600 100 50 50 300 2100 个人提成 3%+设计费提成 1850 150 50 50 400 2500 个人提成 3%+设计费提成 2050 150 50 50 400 2700 2200 100 100 100 500 3000 个人提成 3.3%+部门业绩提 成 0.3%+设计费提成 个人提成 3.3%+部门业绩提 人才培养奖:三个月考核 成 0.6%+设计费除提成+人才 为标准(主任设计师 2 个 培养奖 0.1% 或代理经理一个) 个人提成 3.6%+部门业绩提 2300 200 100 100 600 3300 成 0.6%+设计费提成+人才培 养奖 0.1% 人才培养奖:三个月为标 准考核(晋升代总监标 准)培养一个经理 两 个见习经理 个人提成 3.6%+所有管理部 2600 200 100 100 600 3600 门 0.6%+年股份利润 10%分 红+设计费提成 2900 200 100 100 700 4000 3400 200 200 200 1000 5000 公司单月利润分红 10%+年 股份利润 15% 月利润分红 15%+分公司年 股份利润 20% 2、薪酬相关规定 (1)试用期 2 个月(指:自然月)不考核,全额发放薪酬,第三个月起按以上规定组合 进行考核。 (2)绩效工资考核内容:1、月度最少成交 1 单(含设计单),2、月度平面方案不低 5 套, 所规定的 2 点多达到则全额享受绩效工资,完成一点则只享受一半绩效工资。 (3)设计部代理经理以上职位在薪酬中规定的部门业绩抽成不包含个人业绩部份。 C)、工程部: 1、薪酬组合 序 号 岗位 底薪 满勤 通讯 补贴 交通 补贴 绩效 工资 工资 合计 提成 备注 1 施工员 1250 50 50 50 100 1500 按所负责工程造价 0.4% 按实际能力进行晋升 2 监理 1500 100 100 100 200 2000 按所负责工程造价 0.8% 按实际能力进行晋升 3 项目经理 2000 100 100 100 200 2500 按实际市场情况再定 4 工程部经理 2550 150 150 150 500 3500 按实际市场情况再定 2、薪酬相关规定 (1)试用期 2 个月(指:自然月)不考核,全额发放薪酬,第三个月起按以上规定组合 进行考核。 (2)绩效工资考核:1、月度客户或供货商投诉达一次及以上,2、未经请示而不在工地 岗位,若有发现上述违反行为,则当月度不享受绩效工资,若达 3 次及以上违反行为则 公司将作出开除处理。 四、工资发放规定 1、家装顾问与设计师的提成放时间及比例。 2 首期款(最低为总造价 45%)到帐且在签属施工合同当月公司发放提成部份的 70%,剩 下 30%待最后一笔工程款入帐当月发放(含二手房部单子)。 2、月工资、设计师的设计费提成及业绩提成发放时间:每月的 15 日。 3、设计师助理(实习)收入:绘平面图费为 9 元/平,绘制样板房绘平面图费为 6 元/平, 绘制样板房的设计师助理在同一楼盘绘制的其它平面图另加 1 元/平。 4、公司设计费收入分配规定:A、设计部(设计师)与公司各 50%分成。设计师助理(实 习)的绘图费及房屋效果图费用从设计部(设计师)分成部份承担(按实设计费到公司 帐月份进行到款比例 50% 提成)。B、引进设计单的家装顾问设计费提成为总设计费的 8%,该提成支出由公司承担。(含二手房部)。 5、公司客户未收取设计费且签属施工合同后,设计师助理(实习)绘图费用(助理收入 计算以第三点规定以准)及该套效果图费用由公司承担,设计师不享受该套设计费收入 部份。 6、驻点设计部(负责)经理或家装部(负责)经理,若驻点楼盘签单量在驻点后半年内 成交达 40 单及以上,则驻点设计部经理可享受驻点纯利润 10%分红,若驻点楼盘签 单量在驻点后半年内成交达 53 单及以上,则设计部经理可享受驻点纯利润 15%分红 (月度成本计算:月度驻点人员成本+租金成本+办公成本+驻点营销成本),月度 看帐,季度发利润所得。 7、新录用的设计师或家装顾问拥有行业经验达 3 年及以上者,录用后经总监及总经理批 准可额外享受 300 元资格收入,拥有行业经验达 5 年及以上者,录用后经总监及总 经理批准可额外享受 500 元资格收入。(资格确定依据为:日常工作能力(3 个月内 签单达 3 单及以上次月起方可享受该收入)或作品效果客户满意度)。 8、设计部/营销部所长(总监)股份分红比例与入职时与公司签属的相关《在职股份分红 协议》为准。 ****装饰设计工程有限公司 2015 年 3 月 3
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人员晋升评定表
人员晋升评定表 部门: 序号 评定 项目 工号: 岗位基本要求 姓名: 晋升职务: 权重 评分标准 超过基本要求 3 年以上 1 工作 本工作岗位或近似岗 经验 位 1 年工作经验 20% 得分 100 分 超过基本要求 2~3 年(含 3 年) 90 分 超过基本要求 1~2 年(含 2 年) 75 分 超过基本要求 1 年以内(含 1 年) 60 分 低于基本要求 1 年以内 30 分 大专(含)以上学历 学历 基本学历要求 10% 人力资源部 计算 100 分 中专(高中)学历 2 备注 60 分 初中以下学历 20 分 具有企业管理或其他与工作密切相关的专业学历 人力资源部 计算 或资格证书的,考虑适当加分(如 10~20 分), 满分不超过 100 分 如有偷窃、赌博、打 架斗殴,吸烟处罚, 3 行政 处罚 无违纪 本项目不得分。有其 余行政处罚行为的, 5% 按 50 分 计 算 ( 以 一 100 分 轻微违纪 50 分 严重违纪 0分 行政部计算 年内行政处罚为依 据)。 4 出勤 率 三个月内出勤率达到 98%,无旷工记录。 5% 月度优秀员工基本要 5 个人 求:1 次(如无月度 荣誉 员工评选岗位,按符 5% 超过基本要求 100 分 符合基本要求 60 分 低于基本要求 20 分 超过基本要求 100 分 符合基本要求 60 分 低于基本要求 20 分 在本年度内如有获得公司合理化建议奖励,考虑 合基本要求计算) 6 上级对下级的评价 35% 内部 评价 同级员工评价(关联 部门员工评价) 计算 人力资源部 计算 适当加分(10~20 分)满分不超过 100 分 60~100 分 部门组织实 基本满足岗位要求 40~60 分 施,人力资 不太满足岗位要求 0~40 分 源部全程监 60~100 分 督并计算得 基本满足岗位要求 40~60 分 分 不太满足岗位要求 0~40 分 超出岗位要求 部门 人力资源部 超出岗位要求 20% 100% 填表说明:1、此表只限于员工晋升使用。 2、员工晋升组长:上级对下级评价,需由领班、主任作为上级对晋升候选人进行评价。 3、员工晋升组长:同级员工评价,需由所在小组的组员对晋升候选人进行评价。
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酒店前厅客房主管晋升考核表
前厅部员工(主管、领班)晋升考核表 被考核人: 序 号 原岗位: 考核内容 晋升岗位: 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 前厅部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 酒店各种房型、房价(门市价、执行价、协 议价、网络价) 5分 5 酒店各类卡的介绍(会员卡、打折卡) 5分 6 出勤纪律(无迟到、早退、离岗、串岗、旷 工现象) 5分 7 仪容仪表完全符合酒店仪容仪表标准 5分 8 礼节礼仪符合酒店规范,无不礼貌的行为 5分 9 工作效率(任何工作都按时保质、保量完成 ,且从无怨言、牢骚) 5分 10 团队协作(对部门或他人的工作请求从无怨 言、牢骚、畏难) 5分 11 现场管理 5分 12 人员安排(合理科学进行人员调配和班次安 排) 5分 13 区域安全卫生 5分 14 顾客投诉(营业期间巡视、督促接待服务工 作,认真听取顾客的意见和建议,妥善处理 ,及时汇报) 5分 15 协调配合(经常交流沟通、相互理解、信任 、协调、配合、顾全大局) 5分 16 自身素质(加强学习、以身做则) 5分 17 服务管理(服从上级工作安排,自觉接受上 级监督、检查,不许顶撞上司) 5分 18 熟练操作前台电脑系统 5分 19 组织和参加培训(配合部门完成培训任务及 积极参加部门培训) 5分 20 执行力度(落实酒店及部门各项规章制度、 执行上级交办的各项工作任务) 5分 合计 被考核人确认: 考评分傎 考核分数 优秀(5)良好(3)一般(2) 差(1) 总分值 1 考核日期: 满分100分 考核人(行政办): (直属主管): (部门经理): 客房部员工(主管、领班)晋升考核表 被考核人: 序 号 原岗位: 晋升岗位: 考核内容 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 客房部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 工作职责描述 5分 5 请勿打扰房的处理程序 5分 6 怎样检查房间 5分 7 用吸尘器清洁房间(实做) 5分 8 怎样清洁电水壶和冰桶(实做) 5分 9 早班、中班和晚班的工作流程 5分 10 怎样做床(实做) 5分 11 怎样准备工作车 5分 12 怎样清洁马桶、沐浴间、面盆、浴缸(实做) 5分 13 怎样处理客人遗留物 5分 14 怎样收取洗衣 5分 15 怎样放房、封房(实做) 5分 16 客人要求开门的程序 5分 17 查房表的填写及归还各类钥匙和对讲机 5分 18 查房卫生合格率达90% 5分 19 查房率和转房率达100% 5分 20 执行力(完成上司交办的各项工作,能把上司 5分 合计 被考核人确认: 考评分傎 考核分数 优秀(5)良好(3)一般(2) 差(1) 总分值 1 考核日期: 满分100分 考核人(行政办): (直属主管): (部门经理):
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公务员职级晋升审批表
公务员职级晋升审批表 出生年月 姓名 性别 (**岁) 民族 籍贯 入党 时间 参加工 工作 学历 作时间 年限 工作单位及职务 现任职务时间 现任 现任职级 现工资 职级 时间 级别 折算 拟晋升 任职年限 年限 职级 照片 简 历 奖 惩 情 况 任 现 职 务 及 职 级 期 内 年 度 考 核 情 况 呈 报 单 位 意 见 单位(盖章) 年 月 日 审 同意 同志职级晋升时间从 年 月 批 起执行。 机 关 意 单位(盖章) 见 年 月 日 备注 本表一式四份,一份存个人档案、一份存所在单位、一份存审批机关、一份存工资部门。 填表时间: 填表人: 公务员职级晋升审批表填表说明 (1)出生年月:按照本人档案内出生年月填写。 (2)照片:近期 2 寸免冠照。 (3)工作年限:从参加工作至今工作年限。 (4)学历:填入最高学历。 (5)工作单位及职务:填写本人工作单位名称及本人职务,如:办事员、科员、 副科、正科等。 (6)现任职务时间:按照本人现任职务的任职时间填写。格式 X 年 X 月。 (7)现任职级:现任职级指按照县以下职级并行相关文件经审批晋升的职级干 部。如科员级、副科级、正科级等。 (8)现任职级时间:按照县以下职级并行文件规定,经审批机关晋升职级的批 准时间。 (9)折算年限:任现职级或职务期间每有 1 个年度考核为优秀等次,任职年限 条件缩短半年;喀什地区、和田地区、阿克苏地区、克孜勒苏柯尔克孜自治州的县以下 公务员在执行晋升条件的基础上,在这些地区任职每满 1 年且年度考核为称职以上 等次的,任职年限缩短半年。每有 1 个年度为基本称职等次,任职年限条件延长 1 年 (10)任职年限:折算后的任职年限。 (11)简历:主要填写参加工作以来的工作经历。 (12)奖惩情况:主要按照新人社发﹝2015﹞47 号文件中第五部分“其他有 关问题”的第(三)、第(四)相关情况填写。 (13)任现职务及职级期内年度考核情况:主要填写考核优秀等次的年度、考 核不定等次的年度及称职以下等次的考核情况(称职等次不需填写)。 (14)呈报单位意见:主要填写单位对该同志的职级晋升意见。
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【绩效优化】HR晋升:绩效管理的渐进式联动优化
绩效管理的渐进式联动优化 绩效管理中的十大核心问题 问题一:绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层 层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相悖离的行 为; 问题二:绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术, 没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用; 问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致绩效 管理的核心目的不明确; 问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任; 问题五:组织、团队、个体之间的绩效存在差异,无 法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出对关键业 绩的关注和员工行为的引导; 问题七:不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系, 过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全; 问题八:一套考核指标无法体现对所有员工的牵引; 问题九:绩效管理成为奖金细分的手段; 问题十:绩效管理中忽视了员工的参与,使得绩效管理单纯 的成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作 用的发挥; 成功实施绩效管理的关键 建立的绩效管理体系必须以符合企业和人 员特点为前提——基于企业现状与人员特点 解决方案:渐进式联动优化 设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个——业务与管理 管理 静态业务: 规 范 考核:基于计划 辅助性人员——质量 与时效 生产——规程与效能 考核:基于战略的 KPI 设计 / 分解 管理:能力 / 协同 效果 管理:竞争的价值 中间业务: 实践因素 离 散 职责 考核:基于工作 / 任务 / 活动 考核:基于目标 管理:职业化 管理:投入 / 行为 符合性 人 为 聚 焦 业务 管理人员——准确与 支持度 动态业务: 营销人员——速度与 竞争度 M Y 基于任务 / 活动 •界定与安排任务活动 本考核期考核要素 业务 要项 行动 措施 结果 呈现 完成 状况 完成 日期 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 适合的企业: 小企业、业务离散 - 人治 适合的人员: 工作比较离散的低层次人员 落后 原因 纠偏 措施 •界定完成结果 •过程沟通与反馈 •结果考核 •改善跟进 跟进改善考核 改进项目 改进措施 衡量标准 行动时间 结束时间 改进效果 基于计划 M Y 制定计划首先考虑:什么是我们真正想追求的结果 设定清晰的目标,制定行动计划 执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正,并及时进行反馈 让员工参与计划的流程 一旦建立了计划流程,就应该坚持向前看并贯彻执行下去 高质量 计划 需要对计划本身 进行考核 按要求 编制 及时提交 适合的企业: 具有一定管理规范 适合的人员: 职责清晰、业务目标明确 P 基于计划评价示例 A 业务目标 D C 业务目标 行动计划 衡量方法 完成时间 权重 1 、设计人力资源战略规 划方案 1.1 、草拟规划方案 1.2 、部门内征求意见 1.3 、汇报薪酬委员会批准 1.4 、方案实施 1.1 、草案完成 1.2 、 100% 员工参阅草案 1.3 、薪酬委员会意见听取 会 1.4 、方案公布并运行 1.1 、 8 月 6 日 1.2 、 8 月 11 日 1.3 、 8 月 17-20 日 1.4 、 9 月 1 日 15% 2 、新工资套改执行 2.1 、确定咨询公司 2.2 、新工资套改方案完成 2.1 、咨询公司签定合同 2.2 、新工资套改方案获薪 酬委员会批准 2.1 、 8 月 18 日 2.2 、 12 月中旬 10% 3 、营业部总经理考核 3.1 、营业部考核计划 3.2 、向董事会汇报结果 3.3 、提出建议方案 3.1 、 100% 营业部总经理考 核完成 3.2 、汇报方案 3.3 、建议方案完成 3.1 、 10 月 中 旬 3.2 、 10 月 30 日 3.3 、 11 月 10 日 15% 4.1 、人员的岗位调查 4.2 、新聘人员到位 4.3 、员工职业生涯确定 4.1 、新组织机构图 4.2 、新增人员到位 4.3 、 100% 员工完成职业生 涯规划 4.1 、 8 月 10 日 4.2 、 9 月 10 日 交 4.3 、 10 月 1 日 交 10% 4 、健全人力资源部组织 结构 M 目标管理的特点 Y 基于目标 1 、重视人的因素: 参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是把个人需求与组织目标结 合起来的管理制度; 2 、建立目标锁链与目标体系: 通过有效设计,将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分 目标;在目标分解过程中,责权利已经分明并相互对称;这些目标方向 一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系; 3 、重视结果 目标管理以制定目标为起点,以目标完成考核为终点,以控制目标完成 为重,过程监控为少; M 目标管理程序 Y 基于目标 1 、目标设置: 1 )高层管理预定目标 —— 方式:自上而下 / 自下而上 / 交互(共同商量为原则) —— 要求:对组织应该及能够完成的目标心中有数(机会 / 挑战 / 优劣清 醒认识) 2 )重新审议组织结构与职责分工(必须明确责任主体) 3 )确立下级目标( SMART ) 4 )对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议 2 、实现目标的过程管理: —— 定期检查:利用工作接触机会或信息反馈渠道 —— 相互通报进度,便于整体协调 —— 帮助下级解决困难和问题 3 、总结与评估 自我评估;上级考核;决定奖惩;讨论下阶段目标,开始新的循环 目标的分解过程 制定目标 目标分解 总公司战略 分公司战略 具体工作计划 检查控制、指导 评估、考核 业务单位战略 总公司目标 分公司目标 业务单位目标 有效激励 M 基于 KPI Y KPI (关键业绩指指标),是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 基于 KPI 1 、对公司战略目标的分解,并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、是对关键重点经营行动的反映, 而不是对所有操作过程的反映 4 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的 经 营活动中 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用, 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动,而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成,是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时,要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些,并从中找出有问题的行为要项,并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 有效绩效管理的推进步骤 氛围营造阶段 树立责任意识,提升组织与员 工的执行力 规范化导入阶段 强调指标设计的合理性,提升 组织与员工的胜任能力 机制形成阶段 纳入人力资源体系,发挥协同 作用,内生机制 谢谢!
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【提拔晋升】制度:员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制,即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果,即产品和服务,也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一:职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入,所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求,不需要专业性很强的经验,操作工序简 单,掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如:生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求,具有一定的专业工作经验,可以解决常规 问题;工作主要是操作性的。例如:会计、初级技工、一般产品设 计师。 3 满足基本学历要求,1——2 年相关工作经验,具有中等专业技 能经验和小组管理经验,工作主要是操作性的。例如:生产组 长。 4 满足基本学历要求,3——4 年相关工作经验,具有较深入的专 业技能经验和部门管理经验,工作主要是决策性的。例如:部门 级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求,5 年以上相关工作经验,具有丰富行业知识 经验和企业级管理经验的高层管理人员。 要素二:沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的,有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 1 要点描述 传递,包括接收指示、汇报结果等。 得分 + = - 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调,使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部 关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈,以及简 单的纠纷的调解等。 4、 复杂协调和解说,影响他人的行为和观点。如:矛盾调解、合同 变更、方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如:重大项目合同等的谈 判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 工作限制 要素三:解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作 或其组合,不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力,从而体现各岗位工作难度的差异。 等 要点描述 得分 级 1 按照日常工作程序完成简单任务,无需特殊判断 2 参照业务规范,对少量确定性因素进行简单分析和判断,偶尔要求运用机 智,在两个解决方法中选择一个。 + = - 3 需要对确定因素加以分析和判断,在多种解决方法中选择一个,提出局部 方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断,判断采取的措施和工作活动 所产生的结果。提出完整的解决方案。如:部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断,对其结果给本企业的影响作 出预测,并提出综合解决方案如:重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断,并提供创新性的解决方案 或思路,确定企业发展方向和战略。 要素四:创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造,产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发 展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 得分 + = 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 要素五: 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划,3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本 岗位任职者在一定范围内独立工作的程度,任职者受到规定、流程或者系统的限制大小,以及确保任职者在这些范 围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划,只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划,安排内部成员进行工作,确定事情的 优先顺序,指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划,指导团队成员制定工作计划并监控 其实施。 5 组织制定企业战略规划,审核年度经营计划并带领、组织其实施。 = - 要素六:对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节,对部门业务有间 接影响。 4 影响业务某一方面,对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平,对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩,对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 (一)、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性,进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点,薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 = - 4、体现薪酬体系的灵活性,可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 (二)、薪酬结构 1、薪酬结构:基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金(月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额)。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 (三)、薪酬标准核定表(此表所编定内容不涉及业务员) 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 部门经理 工龄津贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别对 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 应的技术级别存在 中级二级 7 1200 1400 800 3400 依据考核结果核 相重情况,则低一 8 1200 1100 700 3000 定 9 1000 800 400 2200 高级一级 中级三级 级行政级别区间最 高工资等级对应上 一级行政级别最低 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 一 般 生 产 员 普工 15 800 300 0 1100 工 16 800 0 0 800 组长、项目设 初级一级 计师、技工 专员、助理、 二级技工 试用期 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位 调动、培训等人事决策提供依据,进而做到人尽其才,客观合理地安置公司员工,特制定本办法。 2、 绩效考核内容 (1)员工绩效考核项目 工资等级 (a)、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况,工作完成情况进行观察分析和评价。 (b)、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 (c)、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 (d)、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 (2)、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 (3)、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同,分为:新员工转正绩效考核、年(半)度绩效考核、项 目员工绩效考核。 (4)、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 (1)、绩效考核由公司行政部统一组织和安排,各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、 结果的监督和检查,确保绩效考核的公正、公平。 (2)、年(半)绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核,以了解并评估员工的工作精神与潜在 能力,作为训练发展培养的参考,以督促工作及改进其工作为宗旨。 (3)、年(半)绩效考核中,被考核人的绩效考核满分 100 分,部门经理及(含)以上员工的绩效考核得分由直接 上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成,其评分比例分别为 80%和 20%。即: 部门经理(含)以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% (4)、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成,其组成比例分别为 80% 和 20%。即: 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% (5)、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 (1)、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、 年(半)度考核采用统一表格形式,员工绩效考核表分为经理级(含)以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 (2)、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 岗位级别 (3)员工绩效考核表(见附表) 5、绩效考核结果 (1)、员工绩效考核结果在考核人给于评分后,由公司行政部负责收回所有考核表,并进行员工本次绩效考核总得 分计算。 (2)绩效考核结束后,行政部按部门统计结果,填写“员工绩效考核汇总表”,包总经理审批。总经理审批后,行 政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处,由各部门负责人将通知单送达员工本人。 (3)、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差,部门负责人可提交书面解释,并配合行政 部完成相关的考核取证、修改工作。 (4)、员工考核结果与员工月薪挂钩,具体计算方法如下: (a)、需转正员工,其绩效考核得分=70 分,则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职 半年后,方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分,则继续试用,定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核(绩效奖金与员工六月份工资一同发放) ①、绩效考核结果为:91-100 分,则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资,并根据实际情况由该员工所在 部门决定去留。 (c)、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分,此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 终奖的发放依据;年度绩效考核结束后,行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别,新年度员工岗 位工资级别的核定标准为: ①、 绩效考核结果为:91-100 分,员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 (d)、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据,以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则,具体核定标准如下: ①、绩效考核结果为:91-100 分,则发放(当月月薪*1)数额年终奖。 ②、绩效考核结果为:81-90 分,则发放(当月月薪*0.8)数额年终奖。 ③、绩效考核结果为:71-80 分,则发放(当月月薪*0.6)数额年终奖。 ④、绩效考核结果为:66-70 分,则发放(当月月薪*0.4)数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为:61-65 分,则发放(当月月薪*0.2)数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为:=60 分,不计发年终奖,该员工辞退。 附表 1:部门经理级员工绩效考核表 考核时间: 年 月 日起至 被考核人姓名: 项目(分) 月 日止 被考核人岗位: 所属部门: 评价因素 评分标准(分) 出色 20 分 得分(分) 备注 工作质量 良好、有保证 15 分 (20 分) 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 (20 分) 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 业绩 (50 工作方法 方法得当、效率高 5分 分) (5 分) 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 (5 分) 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作,超额完 8分 (8 分) 成目标 合理安排工作,基本完 5分 成目标 能力 工作安排一般,下属有 (30 意见 分) 分工不公,下属意见大 0分 激励力 知人善任,下属工作积 7分 (7 分) 极、突出 3分 能识人,下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公,下属不满 0分 判断力 能把握问题关键,解决 7分 (8 分) 重大问题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚,有 7分 (7 分) 凝聚力 工作指令能理解 5分 工作指令含混,但能执 3分 行 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 (10 (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴,是榜样 5分 部属尊重 尚能让部属信服 3分 度 部属有意见 1分 (5 分) 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通,能应用于 5分 (10 (5 分) 工作 分) 分) 较丰富,部门秩序良好 3分 一般,管理有困难 1分 缺乏,无管理 0分 5分 丰富、精通,能应用于 行业常识 工作 (5 分) 较丰富,肯专研 3分 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 小计 事 病 婚 娩 丧 合 计: 受奖加分: 分 考核人 签字/日期 休 日 公 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 被考核人 分 签字/日期 复核 附表 2:组长级员工绩效考核表 考核时间: 年 月 日起至 被考核人姓名: 月 日止 被考核人岗位: 所属部门: 签字/日期 项目(分) 评价因素 评分标准(分) 得分(分) 备注 产品各项指标合格,无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格,有 15 分 (20 分) 小的返工 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格,有大 0分 量的返工 业绩 (60 工作数量 超额完成生产任务 20 分 (20 分) 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 (10 分) 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位,无安全 5分 分) 安全生产 事故 (5 分) 安全生产措施尚可,无安全事故 3分 安全生产措施不全面,无安全事 1分 故 安全生产措施混乱,发生安全事 0分 故 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 (5 分) 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作,完成部门目标 7分 (7 分) 合理安排工作,但需协调下属关 5分 系 能力 (20 较合理安排工作,下属有意见 3分 分工不公,下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键,解决重大问题 7分 (7 分) 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚,有凝聚力 6分 (6 分) 工作指令能理解 5分 工作指令含混,但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 (10 工作积极负责,热情较高 5分 进取心 工作负责,认真度尚可 3分 (5 分) 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通,能应用于工作 5分 (5 分) 较丰富,部门秩序良好 3分 一般,管理有困难 1分 学识 缺乏,无管理 0分 (10 丰富、精通,能应用于工作 5分 分) 分) 分) 行业常识 较丰富,肯专研 3分 (5 分) 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计: 受奖加分: 考核人 分 签字/日期 休 日 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 被考核 公 分 签字/日期 签字/日期 复核 人 项目(分) 评价因素 评分标准(分) 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保 10 分 (14 分) 障 产品工艺制作质量尚可、有小 失误 6分 得分(分) 备注 产品工艺制作质量不合格、有 0分 较大失误 工作数量 超额完成 14 分 (14 分) 按计划完成 10 分 (70 基本完成 6分 分) 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 (14 分) 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检 在领导督促下进行质量检查 10 分 查 偶尔有自我工作质量抽查 6分 (14 分) 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 (14 分) 准时完成 10 分 有时准时 6分 业绩 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 (5 分) 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 能力 (10 理解力 工作能举一反三 7分 分) (5 分) 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 (5 分) 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 (10 工作积极负责,热情较高 5分 进取心 工作负责,认真度尚可 3分 (5 分) 被动工作 1分 消极怠工 0分 分) 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 (5 分) 能基本遵守生产秩序 3分 一般,有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度,违规行为较多 0分 (10 丰富、精通,能应用于工作 5分 行业常识 较丰富,肯专研 3分 (5 分) 一般,工作慢 1分 缺乏,工作困难 0分 分) 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计: 受奖加分: 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分: 时 受奖减分: 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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员工职业通道与晋升管理办法13P
XXXX 有限公司 员工职业通道和晋升管理办法(试行) 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理,引导员工职业生涯发展的 途径和方向,确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系,特制定本办 法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点,将公司管理和技术两大职类可设立的岗位,归集为三大 岗位序列,即管理序列、项目管理序列和技术序列(如图一所示)。 管理序列:主要包括业务支持部门(企业发展、人力资源、财务、行政 、 生产管理和经营等)的岗位。 项目管理序列:主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列:主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级:辅助人员层、专业人员层、主管层、部 门经理层、总监层、经营层。在每个层级中,又包含若干岗位。其中辅助人 员层、专业人员层、主管层统称为操作层,部门经理层、总监层统称为经理 层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、 员工职业通道和晋升管理办法 横向的发展,丰富员工职业发展的通道,使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图(见下页) 注:1、岗位序列分为:管理序列、项目管理序列以及技术序列(如上图所示),经营层的岗位不 归属于某一个序列。2、为方便对应,括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提 升自己的能力水平,在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时, 公司考虑员工的发展意愿,结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况, 帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更 多的参与制定决策的权力,同时也需承担更多的责任;专业技术人员沿项目 2 员工职业通道和晋升管理办法 管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性,更高的能力,同时拥 有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下(具体晋升 资格详见任职资格列表),其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低 工作年限要求;司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要 求(如高级专员的司龄要求 2 年,指的是担任专员岗位至少两年的候选人才 有资格参与高级专员的晋升)。 管理序列描述 岗位层级名称 专业人 员层 总监层 工作经验 司龄 职称 助理专员 不独立负责某一业务模块工作,或负责 某一业务模块中的部分工作;需要在专 业人员或高级专业人员的指导下,开展 局部或初级的信息收集以及分析工作 1年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工 作,但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技能;在 某一领域独立开展工作,并能够对本领 域内其他专业人员提供一定的技术指导 5年 2年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工 作并对其工作成果进行审核 5年 2年 中级 助理主任 对部门业务整体比较熟悉;可以承担某 些重要或较难的职责,作为部门后备干 部培养 5年 2年 中级 副主任 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 8年 2年 中级 部门负责人 制定部门工作计划并监督执行; 全面负责本部门综合管理工作 8年 2年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定;在集团公司 范围内制定和执行符合公司愿景、文化 和长期业务目标的本专业发展战略 10 年 3年 高级 主管层 部门 经理层 主要角色 初级 (注:专员和高级专员都有资格晋升到主管层) 项目管理序列 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称 3 员工职业通道和晋升管理办法 助理设计师 专业人员 层 承担项目管理中的一般性工作 1年 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 负责项目的技术、质量管理 审批技术方案 培养技术人才 8年 2年 高级 项目经理 能够作为项目的第一负责人,组织并实 施中小型项目的具体实施计划 6年 2年 中级职称或 二级建造师 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人,组织并实 施一般项目的具体实施计划 8年 2年 高级职称或 一级建造师 担任重大项目的项目经理 制定、优化操作规程和流程 监控项目进度和质量,控制回款 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 设计师 高级设计师 主管层 副主任 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 初级 (注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层) 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 参与项目的一般性设计,需要在他人的指导 下完成工作 1年 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 在某一专业领域比较资深,能够独立承担或 高级设计师 指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设 计任务 5年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任 主管层 副主任工程师中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 5年 2年 中级 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 6年 2年 高级 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调,方案审核、质 量监督等 副总工程师 协助 总工 程师 发展 技术 优势 、提 升技 术水 平,培养技术人才 全面负责部门综合管理 8年 2年 高级 助理设计师 专业人员 层 部门经理 层 设计师 司龄 职称 初级 4 员工职业通道和晋升管理办法 总监层 技术总监 担任特大型项目负责人 承担某一领域的技术、质量管理工作,发展 技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 10 年 3年 正高 (注:设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层) 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外,对不同的序列之 间,考虑到员工的不同发展意愿,公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主 要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升;部门经理及以上层级的晋升 , 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升,指同一岗位不同等级的晋升,如辅助人员从初级到 中级、高级的晋升,如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职 年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年,年度绩 效考核良好及以上。满足此要求的,即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升,指同一层级不同岗位的晋升,如专业人员层中设计师晋 升高级设计师,如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值 5 员工职业通道和晋升管理办法 以及相应的绩效表现要求。 (1)晋升资格的门槛值 具体包括的项目有:学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过 的相关培训(详见任职资格列表)。 (2)绩效表现要求 即年度绩效考核得分,由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员 工进行考核,一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升,指不同层级的晋升,如从副主任工程师晋升主任工程师, 即从主管层跨至部门经理层。 (1)主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●符合晋升门槛值; ●绩效考核连续两年不低于 90 分; ●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名; ●通过晋升考核。 (2)专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●符合晋升门槛值; ●绩效考核连贯两年不低于 90 分; ●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名; ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 (3)辅助层到专业层的晋升 6 员工职业通道和晋升管理办法 辅助层到专业层的晋升,候选人应同时满足以下要求: ●相关专业本科毕业一年以上,并取得学位证书; ●取得相应专业助理级职称; ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年; ●参与过项目的设计工作,并获得好评; ●绩效考核连续两年不低于 90 分; ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库,每次评估委员为 7~9 人, 由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制,评估委员会和 申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层(含主分管院领导) 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求,对被评估人的能力进行评分。分 值分为:优秀、合格、不合格三档。(每档的定义详见附件)。 评分后,人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、 排序。其中优秀为+1 分,合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者, 则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选 7 员工职业通道和晋升管理办法 人建议,报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点,公司岗位能力分为三个方面:核心能力、领导能力和技 术能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观,是指符合公 司价值观的、所有员工都需要的 关键行为准则 诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 有效执行 全体岗位 不合格、合格、 优秀 领导能力 区分未来领导者的关键能力 ; 反映的是高绩效的领导(高管、 部门经理、主管)在组织的不同 层面如何行事 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 主管层 部门经理层 不合格、合格、 优秀 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 各个职务序列 的技术能力有 所不同 本职务序列岗 位 不合格、合格、 优秀 (注:各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一) 8 员工职业通道和晋升管理办法 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次,一般结合年终绩效考评进行;对于临时的 岗位空缺晋升,则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升,由部门负责人推荐符合任职年限条 件和考核要求的人员,填写《岗位内晋升申请评估表》(见附件二),并报 人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职 年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选,从中选拔符合要求的候选人, 填写《层级内晋升申请评估表》(见附件三),报人力资源部门复核。人力 资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求(即门槛值)。 人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主(分)管领导和总经理审 批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况, 由人力资源部汇总相应信息,并得到经营层审批后,将跨层级晋升名额印发 至各部门。 (1)辅助层到专业层的晋升,由部门负责人按照晋升条件对部门内辅 助人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写《跨层级晋升申请评估 表》(见附件四),并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候 选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人,参加院 9 员工职业通道和晋升管理办法 统一组织的辅助人员晋升考试;考试通过的人员经过评估委员会评估后报总 经理审批。 (2)专业人员层到主管层的晋升,由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写《跨层级晋升申请 评估表》(见附件四),并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复 核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。通过复核的候选人,报 主(分)管领导的审核和提名后,参加晋升考试。考试通过的人员经过评估 委员会评估后报总经理审批。 (3)主管层到经理层的晋升,原则上由部门推荐或主(分)管领导提 名,填写《跨层级晋升申请评估表》(见附件四),报人力资源部门复核。 人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求(即门槛值)。 通过复核的候选人,报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试 情况,人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 10 员工职业通道和晋升管理办法 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评估表 人力资源 部门审核 总经理审 批 晋升通知 11 员工职业通道和晋升管理办法 2、层级内晋升流程 部门负责 人审核推 荐 晋升申请评估表 人力资源 部门复核 主(分) 管领导审 核 总经理审 批 晋升通知 12 员工职业通道和晋升管理办法 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人 审核推荐 部门负责人 审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主 (分)管领导 提各 晋升申请评估表 人力资源 部门复核 辅助人员到专业人员 主(分) 管领导审 核或提史 晋升考试 主管到部门经理 经营层 审议 专业人员到主管 晋升委员 会评估 总经理审 批 晋升通知 13 员工职业通道和晋升管理办法 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜,由公司人力资源处提出解决方案,报总经理 批准后实施。 14
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06员工晋升与激励机制
员工晋升与激励机制 员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力,调动 员工主动性和积极性,在公司内部营造公平、公正、公开的竞争和 激励氛围,规范公司的等级晋升和职务晋级等工作流程,特制定本 机制。 一、适用范围 公司全体员工,在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 (一)等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同,将所有员工分为管理、技术和其 它(业务、执行等)三类,每类划分五个等级,一级最高,五级最 低。 2、每年安排两次晋升评定,分布为 5 月和 11 月,员工每年最多只 能晋升一次,降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级,一般员工初定五级,专业经验 3 年 以上的可定四级,专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级,员工 晋升时必须由低向高逐级晋升,任何人不能跨级晋升。 4、工作类型介于两者或三者之间,可在两类中定级,但一年中只能 晋升某一类的等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施,员工自主 参加评定,每晋升一级对应薪资提高 500 元。 (二)职薪晋升 在专业技能等级之外,根据工作需要,公司对相应人员进行岗位的 调动,以及员工薪资的调整。 1、晋升类型 1)职位晋升、薪资晋升 2)职位晋升、薪资不变 3)职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时,根据需要而进行的低级别岗 位向高级别岗位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转 正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次,加薪幅度在 5%-15%,特殊 情况下经公司研究决定。 4、原则上,同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件,才能获得晋升资格: 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分; 新员工入职超过 6 个月; 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估:由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司 领导组成评估小组,三方可由最高负责人参与测评,也可指派适合 的人代替参评。被评估人准备好自评资料,陈述晋升需求、原因和 依据,对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限,工作经验和实践技能得到进一步提升,并获得部门 领导肯定,是为符合晋升条件,进入审批程序,最终通过审批的员 工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分,或连续 2 月绩效低于 93 分,次月专业等 级自动降低一级。不符合岗位工作要求,或出现重大工作疏漏,造 成公司形象和经济损失,人力资源部门根据整体工作需要做出调降 举措,经总经理批准后,通知本人并实施。 四、晋升程序 (一)专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名; 2、综合管理部接收申请并确认资格; 3、综合评估,达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长 以上级别的员工,需由总经理参与测评; 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布,薪资做出 相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况,提出人事晋升申请,或员工个 人提出申请,本部门经理签署意见后,经综合管理中心审核后具体 安排。 2、员工晋升必须递交书面申请,格式如下,审批完成后执行,职位 晋升时可并行采用《综合人事评估表》。
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号: 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况:(直接主管填写) 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要求 达到岗位 达到岗位 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧:有效运用一套方法和技巧与他人交流,得到 认同,从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作:在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度:良好的精神面貌;同时也能唤起他人的热情和 激情。 4.业务知识:熟知专业知识,不但能将其熟练的运用到实际工作中 ,还能不断的创新和发展,不断提高公司的效益。 5.分析能力:以广泛策略,采用全面分析性思维,创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险:在潜力效益显著但收获却不稳定的地方,愿前 往参与决策和行动。 对该员工改进之处建议: 对该员工培训建议: 综合意见: □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名: □同意有条件晋升 日期: 注:本表适用于课长级(含)以上人员晋升评估;由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写(一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表)。
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员工晋升考核管理办法
员工晋升考核管理办法 一、目的 为建立公平、公开、公正的员工晋升渠道,激励员工努力上进,提升公司绩效,特制定本晋升制度。 二、适用范围:适用于本公司全体员工。 三、管理流程: 1、员工晋升由员工本人提出申请,由主管部门和行政部门进行审核,报总经理核准。本条适用员工转 正、 晋职、晋级、变岗等审批流程。 2、降级、降职、辞退由员工主管部门提交报告,行政部门进行审核,报总经理核准。 3、员工晋职、变岗、离职一经批准的,3 个工作日内完成工作移交。 四、员工晋升发展阶梯 1、纵向发展阶梯:部门普通员工一级--普通员工二级---普通员工三级---组长---部门主管或助理--部 门副经理---部门经理-—高层管理-—董事会-—股东。 2 横向发展阶梯:当员工觉得现工作不适合时,可根据自身特强,在公司内重新选择合适的岗位,再依据 新岗位管理职位晋升。 五、员工晋升条件 晋升类别 晋升条件 职位晋升需同时符合以下条件: 1、任职要求:担任现有职位 1 年(含)以上(不含试用 期); 2、培训要求:上年度参加各类培训满 20 次(以行政部备 案 职位晋升 的为准); 3、综合考评要求:综合考评分在 90 分以上, (晋职) 且最近 6 个月的 月度 KPI 不低于 85 分;详见综合考评明细 表。 综合考评=业务水平(70%)+能力素质(10%)+组织纪 律(10%)+团队合作(10%) 4、年度或半年度主要目标任务已完成; 5、职位条件:申请人已达到待晋级职位的岗位任职要求。 薪资晋升同时具备以下条件: 1、时间要求:入司 6 个月以上(不含试用期); 2、培训要求:上半年度参加各类培训满 10 次(以行政部 备 薪资晋升 案的为准); 3、综合考评要求:综合考评分在 90 分以 (晋级) 上,且最近 6 个月的 月度 KPI 不低于 85 分;详见综合考评 明细表。 综合考评=业务水平(70%)+能力素质(10%)+组织纪 律(10%)+团队合作(10%) 4、年度或半年度主要目标任务已完成。 内部调岗同时具备以下条件: 1、时间要求:在现有岗位工作满 3 个月(不含试用期); 2、通过变岗前部门经理、和变岗后部门经理的同意; 内部调岗 (变岗) 员工晋升综合考评表 备注说明 1、职位晋升是指:不同职位之 间的晋升,即实现从员工--组 长--主管-部门经理(含部门副经 理)--部门经理以上职位之间的 职位升迁,前提是公司具备空缺职 位。 2、员工在晋升到上一职位 时,原 则上需经历为期 1--3 个月的试用 期,试用期期间薪资不变,试用期 合格方可转正。 公司不支持员工单独调薪,员工的 工资调整由行政部统一组织,每年 组织两次。分别为每年的 3 月份和 9 月份。 1、变岗后原则上需经过 1--3 个月 的试用期,试用期间薪资不变,合 格后按照新的薪资标准执行。 2、申请人若无变岗后岗位工作经 历的,原则上从变岗后岗位的最低 级薪资标准开始执行。 3、试用不合格的,退回原岗位或 另行调配。 类别 考核标准 考核责 任人 实际分值 业务水平(70%) 严格按照月度 KPI 考核表和年度考核 行政部 前 6 个月平 表 执行。 均 分 1、品德良好,得到员工和客户的尊 ×70% 重; 2、工作中无虚假行为; 能力素质(10%) 3、能力突出,超额完成工作目标及任 部门经理 实际得分 务; 4、学习能力良好,善于学习优秀的管 理经验和技术经验。 1、无旷工、月迟到早退无两次以上; 2、遵守公司一切规章制度;无不良记 组织纪律(10%) 录; 3、无损害公司、部门利益言 行政部 实际得分 行; 4、服从分配、任劳任怨; 5、不打人骂人。 1、团结友爱、员工及客户关系良好, 无损害他人行为; 2、乐于助人,主 团队合作 动承担工作以外的目 标和任务; 部门经理 实际得分 (10%) 3、无客户投诉行为; 4、协作精神好; 5、工作主动,能主动与上级分担。 综合评分 (100%) 备注(其他特殊奖 罚情况) 行政部 备注 最近 6 个月的月度 KPI 不 低于 85 分。 本项得分低于 6 分的, 不 予晋升。 本项得分低于 6 分的, 不 予晋升。 本项得分低于 6 分的, 不 予晋升。 以上四项之和 综合考评分在 90 分以 上 予以晋升 考评说明:1、所有的岗位变动、薪资变动原则上应符合上述条件,因工作表现优秀,且有发展潜力的, 经总经理特批后,可提前晋职或晋级。 2、每位员工在一个年度中薪资上涨不超过两次。若因绩效原因薪资下调超过两次的,则无偿辞退。考核 若有虚假状况的,即取消当年的晋升资格。 3、员工变岗、晋职的,原则上需经历为期 1--3 个月的试用期,试用期期间适用原工资,试用期合格后方 能转正。转正后的工资参照员工的绩效考核和薪资制度执行。若试用不合格的,延长试用期或退回原岗位。试 用期最长不超过 6 个月。 4、员工变岗、晋职一经批准,员工应在 3 个工作日内完成工作移交,各职能部门调整相应权限。 六、晋升审批权限设定 1、所有员工的晋升需经总经理核准有效。 2、职能部门经理及以上职位的变动经总经理报董事长审批后有效。 七、降级、降职、辞退处分 1、公司坚持岗位能上能下的原则,若员工出现以下状况的,则公司将视程度予以降级、降职、辞退。具 体如下: (1)连续 4 个月目标任务完成达不到 80%或 KPI 考核连续 3 个月分低于 80 分的; (2)不遵守公司规章制度,在制度执行中有多次违犯和虚假行为的; (3)泄露公司技术机密、重要文件和资料或制度的; (4)有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为一经发现的; (5)无故连续旷工 2 天或一年累计旷工超过 5 天的; (6)工作期间擅自离岗、影响工作开展的; (7)严重违反劳动纪律,聚众闹事的; (8)工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的; (9)在外兼营与公司业务相关工作、影响公司利益的; (10)违反治安管理条例或刑事犯罪的; (11)煽动怠工或罢工者,经查实的; (12)散播不利于公司的谣言者,经查实的; (13)有其它违纪行为的; 2、公司坚持职位、薪资能上能下的用人原则,任何员工都有晋升和降 级的机会和可能。具体如下: (1)任何员工在最近 6 个月的 KPI 记录中,有 3 个月(含)以上低于 80 分的或年度考核分在 80 分以下的 或连 续 4 个月未完成目标任务的 80%的,则职位和工资均下降一级。若该员工岗位等级已是最低级的,则留待 观察一 个月,若观察月的考核仍低于 80 分的,公司剑予以无偿辞退。 (2)在职位晋升中,若存在试用期,试用期不合格的,则不予以转正,视情况延长试用期或退回原岗 位。 (3)如员工具备晋升条件而无应晋升的职位空缺时,则先晋升薪级;待职位有空缺时再晋升职位。 八、其它 本制度经总经理签核后自发布之日起实施。 九、附件: 1、员工转正、晋职、晋级、变岗审批流程及表单 2、降级、降职、退审批流程及表单 员工转正(晋职、晋级、变岗)审批流程 序号 报审部门 报审流程 1 申请人 填写《员工转正、晋职、晋级、变岗申 请表》要求内容与依据准确、完整。 2 3 4 5 6 审核时限 考评办法 如申报内容虚假、不真实的、不具备 变动条件,仍申请上报的或申报内容 不完整的,则不予晋升。 □申请人达到转正或变岗要求,同意 如申报内容虚假、不真实或未达到变 部门经理意 □申请人未达到转正或变岗要求,不同 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 意 见 整仍审核上报的、收件后一个工作日 □若属晋职、晋级,需填写《员工综合 未回复意见的,则扣当月 KPI5 分。 考评表》 □申请人达到转正或变岗要求,同意 如申报内容虚假、不真实或未达到变 □申请人未达到转正或变岗要求,不同 行政部审核 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 意 整仍审核上报的、收件后一个工作日 □申请人达到晋职、晋级条件,需填写 未回复意见的,则扣当月 KPI5 分。 《员工综合考评表》 如申报内容虚假、不真实或未达到变 分管副总核 □同意晋升; 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 □不同意晋升。 注明理由。 批 整仍审核上报的、收件后一个工作日 未回复意见的,则扣当月 KPI5 分。 □同意晋升; 总经理核准 1 个工作日 □不同意晋升。注明理由。 行政部、 备案、更改薪资。 1 个工作日 财务部备案 员工转正、晋职、晋级、变岗申请表 申请人 变动性质 □转正 所在部门、岗位 □晋职 □晋级 □变岗 入司时间 □其他 □ 在试用期,本人已连续 个月达到 分以上,并确认已达到 转正要求; □ 本人担任现有职位 1 年(含)以上(不含试用期); □ 本人上年度参加培训满 20 次(行政部备案的为准); 晋职 □ 本人最近 12 个月的月度 KPI 不低于 85 分(综合考评由行政部计 算)。 □ 本人的年度或半年度主要目标任务已完成; □ 本人已达到上一职位的岗位任职要求。 □ 本人入司 6 个月以上(不含试用期); □ 本人上半年度参加培训满 10 次(行政部备案的为准); 晋级 □ 本人最近 6 个月的月度 KPI 不低于 85 分(综合考评由行政部计 算)。 □ 本人的年度或半年度主要目标任务已完成; □ 本人已达到上一职位的薪资要求。 □ 本人在现有岗位工作满 3 个月(不含试用期) □ 因公司业务发展需要和个人职业发展需要,申请变岗即从 变岗 部门 岗位变岗至 部门 岗位,已经过变 岗前、后部门经理同意。 根据公司批准的部门岗位级别划分标准:原属 部门 岗位 级别的任职资格,月薪 元;现已具备 部门 岗位 级别的任职资格,月薪 元;若有试用期的,试用期工资为 元/月,试用 个月。(行政部填写) 自 年 月 1 日起享受该级别薪资待遇。(当月 10 日之后申请的,从下个月 起 实施)。(行政部填写) 部门经理: 行政部审核: 主管副总核批: 总经理核准: 转正 申请依据 申请岗位级别 变动起始时间 申请人: 员工综合考评表(总分 100 分) 类别 考核标准 按照月度 KPI 考核表和年度考 核 表执行。 前 6 个月平均分 业务水平(70%) ×70% (有年度考核分的按照年度考 核) 1、品德良好,得到员工和客户 的尊重; 2、工作认真负责、 工作中无虚 假行为; 3、工作 能力素质 能力强,超额完成工作 目标及 任务; 4、刻苦学习,善于学 (10%) 习优秀的 管理和技术经验。 5、能及时解决本职工作存在的 困难。 组织纪律 (10%) 1、月均无一次旷工或两次迟到 早退现象 2、严格执行公司的 各项规章制 度 3、无发生损害 公司或部门利益 的言行 4、积 极参加公司或部门的各项 活动 5、无任何违法违纪行为 考核责任人 评分 备注 行政部 最近 6 个月的月度 KPI 考核不低于 85 分。 本部门 本项得分低于 6 分 的,不予晋升。 行政部 本项得分低于 6 分 的,不予晋升。 团队合作 (10%) 综合评分 (100%) 备注(其他特殊奖罚 情况) 1、与员工及客户关系良好,无 损害他人行为 2、乐于帮助他 人,主动承担工 作以外的目标 和任务 3、服从分配,听从安 排 4、无客户投诉行为 5、不计个人利益、以大局为重 本部门 DCRC 部 本项得分低于 6 分 的,不予晋升。 行政部 综合考评分在 90 分以 上予以晋升
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职位晋升通道设计(草案)
洛阳科飞亚家具有限公司 职 位 晋 升 通 道 设 计 刘振华 二〇二一年六月三十日 一、设计目的 1. 充分、合理有效的利用企业内部人力资本; 2. 促进员工发展,调动员工积极性,留住人才; 3. 增强企业核心竞争力,促进企业长足发展。 二、设计原则 1. 系统性原则:针对不同类型、不同特长类型的员工设定相应职业生涯发 展通道; 2. 长期性原则:员工的职业生涯通道贯穿员工的职业生涯始终,且与企业 的长期发展目标相适应; 3. 动态性原则:根据公司的发展战略、组织架构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相互结合,适时调整。 三、应用与改善 一)晋升通道设计可应用于以下三个方面: 1. 职位/级别晋升 职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待, 对员工起到褒奖和鼓励双重作用; 2. 薪酬调整 员工职业的发展应与薪酬待遇相对应; 3. 激励员工成长 让员工看到工作的希望,激励员工发挥潜能,达到企业发 展与员工成长双赢。 二)改善包括晋升通道设计的不断完善和员工成长的自我完善。 1、职位晋升体系设计 1)职位结构图 依据科飞亚 2017 年组织架构图及 2017 年公司管理手册,公司各部门目前 运行现状,对公司现有的组织架构、各部门管理现结构整理如表 1.1 所示。 现阶段各管理职位在各层级的分布情况如下表所述: 表 1.1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 备注 董事长 总经理 高管层 财务副总? 2017 架构设计 生产与行政副总 2017 架构设计 总助? 1 部门经理 暂无或部门负责人监管多头,主责混淆不清。 技术服务部 —— 2017 架构设计 研发中心 —— 2017 架构设计 财务部 财务部主管 生产计划部 —— 采购供应部 采购部主管 生产制造部 生产部主管 订单中心 订单中心主管 仓储配送部 —— 2017 架构设计 设备能源部 —— 2017 架构设计 品质管理部 质检部主管 渠道销售部 销售部主管 企划部 —— 2017 架构设计 行政人资部 —— 2017 架构设计 主管 2017 架构设计 说明 机构设计没有归属部门或负责人,关键部门职责缺失,多头并进,核心职能无法发挥。 建议调整后的各管理职位在各层级的分布情况如下表所述: 表 1.2 管理职位层级分布表 层级 职能设置 岗位设置 董事长 副董事长、董助 总经理 高管层 (一级) 中高层 (二级) 副总经理、总助 资财管理中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 行政企划中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 技术质量中心 副董事长、董助其中之一直管 市场营销中心 副董事长、董助其中之一直管 生产制造中心 总经理 副总经理、总助 总监、副总监、部长、厂长 资财管理中心 财务管理部 仓储配送部 采购供应部 2 人资行政部 对外联络部 行政企划中心 企业策划部 后勤服务部 技术研发部 技术质量中心 品质控制部 精益管理部 营销策划部 渠道管理部 郑州公司 市场营销中心 外贸公司 订单中心 售后服务部 生产计划部 生产制造中心 设备管理部 各加工厂 中层 中坚层 基层 副部长、经理 车间主任、副经理、主管 班组长、副主管、各专办 专员、普工 实习生、学徒工 说明 高层主管智能中心,中层部室协管科室,优化层级,序列分明,更容易定位部门 权责,剔除部门交叉,精简同级岗位设置,减少相互掣肘;职能通道和职等通道 清晰明了,便于进行员工激励和职业生涯设计。 2)晋升通道模型(分为业务型、技术型、生产型、职能型) 表 2.1.1 层级 业务型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 营销总监(正、高) 职责:全面负责市场销售 关键绩效指标: 1.产品市场占有率达到 xx%; 2.销售计划完成率达到 xx%以上; 3.季度客户增长率达到 xx%; 4.季度客户回款率不低于 xx%; 5.年度培养主管级人员至少 4 名。 5 营销经理(正 副) 职责:负责销售目标、销售费用、客 3 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 户关系管理 关键绩效指标: 1. 销售回款率在 xx%以上; 2. 销售目标达成率应达到 xx%; 3. 新客户开发率应达到 xx%; 4. 内部培训次数不低于 xx 次; 5. 年度培养主管级人员至少 2 名。 4 营销主管(初、中、 高) 职责:销售管理、客户关系管理、销 售账款管理 关键绩效指标: 1.季度/年度实现销售额 xx 万元以 上; 2.新客户的拓展率在 xx%以上; 3.销售任务完成率在 xx%以上; 4.年度培养专干级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责:销售工作、客户开发管理、销 售账款管理 3 营销专干(初、高) 关键绩效指标: 1.季度/年度实现销售收入应达到 xx 万元以上; 2.产品市场份额应达到 xx%以上; 3.客户满意率在 xx%以上 工资 奖金/提成 岗位津贴 职责:产品销售 2 营销专员 关键绩效指标: 季度/年度实现销售收入应达到 xx 工资 奖金/提成 万元以上 1 表 2.1.2 层级 营销、客服实习生 业务型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 客服总师(正、高) 职责:全面负责售后服务 关键绩效指标: 1.客户流失率小于 xx%; 2.部门费用下降百分比; 3.客户增长率达到 xx%; 4.客户投诉率低于 xx%; 5.培养主管级人员至少 4 名。 5 客服经理(正 副) 职责:客户信息管理、客户投诉处 4 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 理、客户回访管理 关键绩效指标: 1.客户留存量在 xx%以上; 2.客户拜访完成率在 xx%以上; 3.售后服务费用控制下降百分比; 4.内部培训次数不低于 xx 次; 5.培养主管级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 职责:客户信息管理、处理客户投 诉、客户回访 4 客服主管(初、中、 高) 关键绩效指标: 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上; 2. 客户拜访完成率在 xx%以上; 3. 客户回访满意度 xx%以上; 4. 培养主管级人员至少 2 名。 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责:客户信息管理、客户投诉处 理、客户回访管理 3 客服专干(初、高) 关键绩效指标: 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上; 2.客户拜访完成率在 xx%以上; 3.客户投诉次数在 xx 次以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责:处理客户投诉、客户回访、客 户信息管理 2 关键绩效指标: 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 客服专员 工资 奖金 上; 2.客户拜访完成率在 xx%以上; 3.维修及时率在 xx%以上 1 表 2.2 .1 层级 营销客服、实习生 生产型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 5 薪资组成 职责:解决生产过程中的复杂性问题 6 方案专家(正、高) 关键绩效指标: 1.解决重大技术问题的及时性; 2.解决重大质量缺陷的准确性; 3.培养中级技师不低于 2 名。 职责:解决生产过程中难度较大的问 题 5 高级技师(初、高) 关键绩效指标: 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性; 3. “师带徒”次数不低于 4 次。 工资 奖金 岗位津贴 荣誉津贴 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 荣誉津贴 一年一评 福利津贴 一年一评 职责:解决生产过程中中等难度的问 题 4 中级技师(初、中、 高) 关键绩效指标: 1.工装模具改良的及时性; 2.解决技术问题的准确性; 3.3. “师带徒”次数不低于 2 次。 职责:解决生产过程中一般性技术问 题 3 初级技师(初、高) 关键绩效指标: 1.解决技术问题的及时性; 2.解决技术问题的准确性 工资 奖金 岗位津贴 工资 奖金 岗位津贴 职责:执行车间生产任务 2 生产能手 关键绩效指标: 1.当月产量达到 xx; 2.产品合格率达到 xx%。 1 表 2.2.2 工资 奖金 实习生 生产型 员工晋升通道二 备注 层级 岗位名称 职责与考核指标 6 生产总监(正、高) 职责:负责全面生产、采购及生产设 备管理 6 薪资组成 工资 奖金 关键绩效指标: 1.产品产量应达到 xx; 2.交货准时率应达到 xx%; 3.生产成本控制在 xx 万元以内; 4.单品损耗低于 xx%。 5.年度培养车间主任资质以上管理人 员 2 名以上;中级技师资质人员 2 名 岗位津贴 股权 以上。 职责:生产计划编制,生产调度、设 备与安全管理 5 生产厂长(正、副) 关键绩效指标: 1.产品产量应达到 xx; 2.客户满意率在 xx%以上; 3.生产成本控制在 xx 万元以内; 4.6S 执行达标率; 6. 季 度 车 间 内 培 训 次 数 不 小 于 3 工资 奖金 岗位津贴 话补、餐补 次。 7. 年度培养车间主任资质以上管理 人员 2 名以上。 职责:组织实施车间生产计划,现场 管理,车间安全生产管理 4 车间主任(正、副) 关键绩效指标: 1.生产计划完成率应达到 xx%以上; 2.产品合格率应达 xx%以上; 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下; 4.员工离职率控制在 xx%以下。 工资 奖金 岗位津贴 话补 职责:执行车间生产计划,监控生产 过程,设备与安全管理 3 班组长(正、副) 关键绩效指标: 1. 班 组 生 产 计 划 完 成 率 达 到 xx% 以 上; 2.班组产品合格率应达 xx%以上; 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责:执行车间生产任务 2 生产工人 关键绩效指标: 1.当月产品产量达到 xx; 2.产品合格率达到 xx% 7 工资 奖金 1 实习生 表 2..3.1 层级 技术型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责:新产品研发计划编制及研 发管理,提供技术支持与设计改 进,技术资料管理 6 总工程师 技术总监 关键绩效指标: 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %; 2.新产品开发计划完成率在 xx% 工资 奖金 岗位津贴 股权 以上; 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 在 xx% 以 上; 4.主办级员工培养不少于 4 人。 职责:解决生产过程中难度较大 的问题 5 主任工程师(正、副) 关键绩效指标: 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性; 3. 客 户 技 术 指 标 投 诉 率 低 于 xx %; 4.“师带徒”次数不低于 xx 次; 5. 主办级员工培养不少于 4 人。 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 职责:协助总工程师编制研发计 划及研发管理,提供技术支持, 执行研发计划 4 工程师主办(初、中、 高) 关键绩效指标: 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %; 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %; 3.缺陷产品整改方案完成率 xx% 工资 奖金 岗位津贴 以上。 3 工程师(初、高) 职责:研发过程管理,执行研发 计划 8 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 一年一评 关键绩效指标: 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %; 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %; 3.产品设计缺陷控制在 xx%以下。 职责:执行研发调研、实施研发 方案 2 助理工程师 关键绩效指标: 1.新技术应用生产提高率在 xx% 工资 奖金 以上; 2.研发项目完成率达到 xx% 1 实习生 表 2.3 .2 层级 技术型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责:技术发展战略规划、技术 管理与支持、新产品开发 6 总工程师 技术总监 (正、高) 关键绩效指标: 1.产品质量合格率在 xx%以上; 2.新产品开发计划完成率在 xx% 以上; 3. 工 艺 改 造 计 划 完 成 率 达 到 xx %; 4.主管级员工培养不少于 2 人。 工资 奖金 岗位津贴 股权 职责:研发管理、成果测试与验 收、组织技术论证与交流 5 研发部经理(正、副) 4 工艺主管(初、中、高) 关键绩效指标: 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %; 2. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %; 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %; 4.员工梯队培养。 职责:组织研发调研、制定研发 方案、管理研发过程、组织新产品 9 工资 奖金 岗位津贴 话补 工资 奖金 鉴定 关键绩效指标: 1.部门内部培训不低于 xx 次; 2. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %; 3.新产品开发达成率 职责:组织研发调研、管理研发 过程、组织新产品鉴定 3 工艺专员(初、高) 技术员 工资 奖金 岗位津贴 关键绩效指标: 1.新技术转化返工率小于 xx%; 2.新产品缺陷优化完成率应达到 xx%; 3.新产品开发达成率 xx% 职责:执行研发调研、实施研发 方案 2 岗位津贴 工资 奖金 关键绩效指标: 1.新技术应用生产提高率在 xx% 以上; 2.研发项目完成率达到 xx% 1 表 2..4.1 层级 6 实习生 职能型 员工晋升通道 岗位名称系列一 副总(总监) (正、高) 备注 岗位名称系列二 首席专家(正、高) 10 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 职能型岗位 包含财务、 质量、采 购、仓储、 物流、行 政、人资 等。 5 经理(正、副) 主任管理师(正、副) 工资 奖金 岗位津贴 4 主管(初、中、高) 管理师(初、中、高) 工资 奖金 岗位津贴 话补 3 专干(初、高) 专干(初、高) 工资 奖金 岗位津贴 2 专员 专员 1 工资 奖金 实习生 3)晋升比例设定 表 3 管理线刚性晋升压力设定表 层次 现有在 职岗位 依据年度 目标空缺 设计刚性压力 (职位空缺/ 年) 副总经理 ? ? ? 部门经理、厂长 2 ? 6 主管 2 ? ? 11 纵向流动率 晋升职位/薪 资 可以是升迁、 降职、解聘、 辞职、辞职、 退休、脱岗 专员 ? ? 6 一般性员工 180 ? 10 说明 学习、轮岗、 加薪、降薪等 纵向流动 部门经理层每年应保证至少 1 个职位的变动,公司可根据实际情况决定其中职位是否由 外部人才竞争。 主管层每年应保证至少 2 个职位的变动,公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部 人才竞争。 专员层每年应保持至少 4 个职位变动,内部员工优先。 一般性员工每年应保持至少 16 个职位(每部门、单位各两个)变动,内部员工优先。 注:1.职位空缺形成方式包括升迁、降职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、轮岗、加薪、降薪等多种方 式。 2.以外聘的方式填补职位的空缺,其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用,通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作。 3.原则上,年度职位晋级每年进行一次,一般只晋升一级;对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工,经由公司领导特批后可晋升两级以上。 2. 职位晋升管理 根据公司的实际情况,职位调整包含首次竞聘、日常竞聘和年度调整三种情况。 原则上,管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度整体计划和绩效,每年 进行一次。 1)当出现下列情况之一时,可进行岗位临时晋升选拔: (1) 因公司调整组织机构,增设新的机构,产生新的岗位; (2) 因中途出现人员辞职,出现岗位空缺; (3) 因中途有人被降职、撤职、解聘,出现岗位空缺; (4) 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺; 12 (5) 因员工退休而出现岗位空缺; (6) 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺; (7) 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺。 2)当出现下列情况之一时,可强制执行降职、撤职、解聘等处罚: (1) 因故意或过失之行为而引起重大事故者; (2) 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者; (3) 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者; (4) 不服从上级指挥调遣,且有威胁行为者; (5) 有渎职行为者; (6) 严重违反公司制度规定者; (7) 失职或失察致损害公司利益者; (8) 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者。 3.管理机构 1) 由用人部门、人资行政部、用人主管副总等组成竞聘委员会; 2) 部门主管以上人员竞聘的需邀请总经理(代表)参加并主审; 3) 各部门、生产单位对本部门的用人管理工作负责; 4) 公司人资行政部门是公司竞聘委员会的常设机构,经授权后可以咨询公 司所有部门待考察人员的生产绩效、销售绩效、业务绩效等相关数据,除 涉及公司高度机密性数据外,其他部门不得干涉; 5) 各部门、生产单位由部门主管及其以下人员选拔的建议权和监督权。 6) (各岗位的竞聘流程见《员工招聘管理制度和竞聘流程》) 三、职位晋升激励支持保障 1. 用工制度 公司对所有竞聘成功的员工实行“合同聘任制”,规定劳动合同期限, 有利于加强管理部门和核心员工的稳定性。 2. 精神奖励 针对目前公司运行激励的现状,建议公司设立 6 个奖项: 奖项之一:“科飞亚之星”——优秀管理者 奖项之二:“科飞亚之星”——技术之星 13 奖项之三:“科飞亚之星”——优秀员工 奖项之四:“科飞亚之光”——合理化建议奖 奖项之五:“科飞亚之光”——技术革新奖 奖项之六:“科飞亚之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下: 14 3.1.1“科飞亚之星”——优秀管理者 表 3.1.1 “科飞亚之星”——优秀管理者 奖励对象 班组长、主管、部门经理、主任、部长 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事长 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明: 汇总 整理 评比 结果 评比 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格: 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工优 秀管理者奖 复 核 未通过 1.工作时间满 1 年; 2.月度生产任务/销售任务/本职业务完成率 95%(含 95%)以上; 3. 生产部门当年度没有安全、消防、环保类事故发生;其他部门没有重大合同或经济类损失发生; 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并转交企业策划部; 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作; 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 奖 励 方 式 2、安全、消防、环保、合同等经济类损失累计超过 5000 元的,取消其当年评选资格; 3、弄虚作假、欺上瞒下,窃取别人劳动果实的除取消评选资格外,将做降级或调离工作岗位。 1.物质奖励:奖励金额 元 套 餐 式 2.晋升加分奖励 四选一,由员工自 主选择 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“科飞亚之星”——优秀管理者的员工,公司将奖励其干股分红。 15 3.1.2“科飞亚之星”——技术之星 表 3.1.2 “科飞亚之星”——技术之星 奖励对象 技术、质量、工艺工程师、主任工程师、技 术总监等 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事会 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 评比 审核 评奖程序说明: 汇总 整理 评比 结果 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格: 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工技 术之星奖 未通过 1.工作时间满 1 年; 2.技术研发/质量控制业务达标率 95%(含 95%)以上; 3. 技术部门当年度没有产品图纸设计缺陷的事故发生;质量部没有重大质量投诉和合同毁约发生; 4. 新品种研发、试样不低于 6 个,新产品销售额不低于 500 万; 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部; 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作; 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 奖 励 方 式 2、产品图纸缺陷、重大质量事故和合同毁约等经济类损失累计超过 5000 元的, 取消其当年评选资格; 3、弄虚作假、欺上瞒下,窃取别人劳动果实的除取消评选资格外,将做降级或调离工作岗位。 套 餐 式 1.物质奖励:奖励金额 元 四选一,由员工自 主选择 2.晋升加分奖励 3.带薪家庭旅游 4.带薪公费培训 16 备注:连续三次获得“科飞亚之星”——技术之星的员工,公司将奖励其干股分红。 3.1.3“科飞亚之星”——优秀员工 表 3.1.3 “科飞亚之星”——优秀员工 奖励对象 各部门、科室普通员工(员、专员等) 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀员工 评奖主体 评奖周期 年度 总经理 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 总经理 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明: 汇总 整理 评比 结果 评比 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格: 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工优 秀员工奖 未通过 1、工作时间满 1 年; 2、业务型、生产型、技术型等部门员主要务完成率 95%(含 95%)以上;质量转化/合格率 95%(含 95%)以上; 3、职能型员工本年度没有受到通报、通告等处罚性文件,上下游零投诉,工作积极主动。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部; 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作; 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑; 奖 励 方 套 餐 式 2、部门内部推荐,所荐员工应填写《优秀员工推荐申请表》; 3、弄虚作假、欺上瞒下,窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1.物质奖励:奖励金额 元 四选一,由员工自 主选择 2.晋升加分奖励 3.带薪家庭旅游 17 4.带薪公费培训 式 备注:连续三次获得“科飞亚之星”——优秀员工的员工,公司将奖励资深专家津贴(在职)终身制。 3.1.4“科飞亚之光”——合理化建议奖 表 3.1.4 “科飞亚之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 季度 总经理 评奖程序 人资行政部 评审委员会:企业策划部、精益管理部、技术研发部、生 产制造部、品质控制部、财务管理部 开始 评估各项合理 化建议给公司 带来的效益 收集汇总年度 予以采纳的合 理化建议 评奖程序说明: 汇总 整理 评比 结果 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工合 理化建议奖 复 核 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 总经理 未通过 评奖程序说明: 1、人资行政部在 2 个工作日内收集公司每季度各项合理化建议的提报; 2、 评审委员会在 2 个工作日内组织评估各项合理化建议给公司带来的效益,并及时将评估结果提交企业 策划部; 3、 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 4、人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果; 评 奖 要 素 1、合理化建议给公司带来的直观上经济收益,和潜在管理上的收益; 奖 励 方 套 餐 式 2、人资行政部及时收取员工所提交的《合理化建议》,企业策划部指导实施过程; 3、弄虚作假、欺上瞒下,窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1.物质奖励:奖励金额 元 四选一,由员工自 主选择 2.晋升加分奖励 18 3.带薪家庭旅游 式 4.带薪公费培训 备注:连续三次获得“科飞亚之光”—— 合理化建议奖,职位晋升一级。 3.1.5“科飞亚之光”——技术革新奖 表 3.1.5 “XX 集团之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 年度 总经理 评奖程序 部门 评审委员会:企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品质 控制部、财务管理部、人资行政部 总经理 开始 结束 部门申报 审核 评奖程序说明: 撰写审核报告, 提出审核意见 代总经理回复一封感 谢信并赠送一份精美 小礼品给申报部门 1、采取部门申报的方式,部门应呈报详细资料; 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工个人 或员工团队技 术革新奖 未通过 2、人资行政部在接受申请后会同评审委员会:企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品 质控制部、财务管理部等(包括外聘技术专家和内部技术专家)在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核 报告,提出审核意见 3、企业策划部复核后在 2 个工作日内做出最终决定;一经通过,即授予申报部门技术革新项目团队技 术革新奖。 1、员工行为对公司产生了巨大的正面影响;审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡献奖 评 奖 要 素 的决定性因素; 2、遇非常事变,临机应付措施得当,而使公司避免较大损失且有见证者;及时制止了重大意外事 件或变故的发生且有见证者;对公司设备维护得当,或抢修工作提前完成,而增加公司效益者; 其他对公司有突出贡献者; 3、弄虚作假、欺上瞒下,窃取别人劳动果实的取消评选资格,做降级或调离工作岗位。。 19 奖 励 方 式 套 餐 式 1.物质奖励(根据审核报告确定其奖励额):奖励金额 元 三选一,由员 工自主选择 2.晋升加分奖励 3.荣誉称号 3.2 注意事项 透明性,公司应向员工宣讲奖励的各项要素,并倾听员工对各项奖励的意见; 公平性,在各项奖励的评比中应力求公平、公正; 采取多样化的形式宣传获奖者。如:公司内部报刊、宣传栏、公司网站、微信公众号等。 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程将是一个打破公司原有的利益格局,建立公司新的利益格局 的过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动,这将对整套方案的推行带来困难。 1、公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足; 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施,但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性,因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 2、员工无法理解方案的实质性内容,在理解与实施过程中产生歧异; 因为历史原因,公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升,因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差,使得方案实施的实际情况与预先评估的情况不一致。 3、员工心理与行为上的抵触; 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益,利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益,除此以外,由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度,员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 3.3 防范对策 (1)争取各部门主管领导对方案的理解和支持,保证方案顺利实施 (2)加强宣讲和培训,保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 受传统思想观念的影响,对新方案的理解必然会存在偏差,实施时必然会产生震动。因此, 必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲,保证公司的中低层管理者能正确理解并主动配合方 案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 (3)保证执行力度,确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 20 足都是正常的,不能因为有困难或不足就中途停止,必须坚持到底。 21
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员工晋升申请表
员工晋升申请表 年 月 日 姓名 入职时间 晋升前部门 晋升前岗位 拟晋升部门 拟晋升岗位 个人总结与晋升申请(本人填写可附页) 工作概况(现任 职务及工作情况 说明) 晋升后计划及工 作目标 部门审批意见 人力资源部意见 分管领导意见
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员工晋升推荐表
员工晋升推荐表 员工基本信息 姓名 部门 入职时间 学历 专业 年龄 职位 职级 推荐人 工作述职报告 1、 上年度主要业绩指标完成情况及关键业绩 2、 上年度工作存在问题及原因分析 3、 本年度主要业绩指标及重点工作计划 4、 核心竞争力提升的策略 5、 本年度团队建设及人员管理情况(管理通道填写) 6、 本年度团队建设及人员管理策略及措施(管理通道填写) 7、 个人能力提升计划 8、 意见和建议 评价、推荐意见 直接上级意见: 签名: 日期: 签名: 日期: 签名: 日期: 部门负责人意见: 分管领导意见: 年 月 日
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员工晋升审批表
人员晋升审批表 员工基本信息 姓名 部门 学历 职位 晋升方式 职级 入职日期 年 月 日 □晋级□晋等 拟晋升职位 晋升前薪资 专业 晋升职级 建议薪资 直接上级 调薪比例 生效日期 申请晋升理由描述: 附个人工作情况概述(包含但不限于个人情况简介、岗位职责、业绩、优缺点、工作规划及能力提升计划等) 部门负责人意见: 签名: 日期: 分管领导意见: 签名: 日期: 人力资源部意见: 签名: 日期: 总裁意见: 签名: 日期:
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某司职务晋升薪资晋级管理规定
某司职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序,特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类:包括经营、管理监督、执行等管理岗位(包括总经理、副总经 理、部长、主任工程师、主任和组长); 1.2.2 技术类:包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术 岗位(包括总工、高级工程师、工程师和技术员); 1.2.3 职能类:包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络 服务、事务等职能岗位(包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员)。 1.2.4 作业类:包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升(降职) 2.1.1 定义:员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命:根据组织架构调整或具体工作的需要,由公司直接任命员 工担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动:根据组织架构调整或具体工作的需要,员工从一个岗位 转到另一个岗位,职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动:员工不能履行本岗位工作职责,达不到本岗位的工作要 求,从本岗位转到另一个岗位,职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动:根据组织架构调整或具体工作的需要,员工从一个岗位 转到另一个岗位,职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗:员工通过公司内部招聘进行竞聘,从一个岗位转到另一 个岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度,员工的绩效考核成绩对其晋升(降 职)具有重大影响,绩效考核每月实施一次,考核结果分为 S、A、B、C、D 五 类,具体如下表所示: 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次,依据考核结果决定具体调整。具体如下 表所示: 考核成绩 年度绩效考核等级为 S 年度绩效考核等级为 A、B 职务升降 有晋升资格 职务保持不变 季度绩效考核等级连续两次为 C 职务降一级 季度绩效考核等级连续两次为 D 辞退 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的 需要,并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求,同时参考员工的绩效考核 成绩予以具体实施和执行。 2.2 晋级(降级) 2.2.1 定义:员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级:根据组织架构调整或具体工作的需要,员工的 职务得以提升后,其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级,原则 上按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级,不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动:员工岗位发生异动,职务等级提升,其薪资级别同时也 将得以提升。薪资级别提升的具体等级,原则上按照异动后的岗位所在薪资级 别最低一级予以定级,不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下,异动后的薪 资定级可按照实际情况确定,但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动:员工岗位发生异动,职务等级下降,其薪资级别同时也 将下降。薪资级别提升的具体等级,原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最 低一级予以定级,特别情况下,异动后的薪资定级可按照实际情况确定,但不 得超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级:平级调动,职务等级不变,薪资等级也保 持不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级:员工竞聘成功,转入新岗位工作,薪资需 要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级,不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度,根据员工的绩效考核结果,确定其 薪资的调整,绩效考核每月实施一次,考核结果分为 S、A、B、C、D 五类,并 赋予一定的分值,具体如下表所示: 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分值 5 4 3 2 1 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次,依据半年考核结果累计计算分值决定薪 资级别调整,调整基准如下表所示(K 为 6 个月考核成绩累计): 累计分值 K 升(降)级 K≥25 +2 24≥K≥19 +1 18≥K≥13 0 12≥K≥7 -1 6≥K≥0 -2 2.2.2.4 任职资格等级调整:员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩,薪 资级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实 现。 2.2.2.5 特殊晋级:有下列情形时,可进行特殊晋级: A、员工有特殊功劳表现; B、中途录用的员工,具有优秀的技能与业绩; C、为同行业间竞相争取的人才; D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工,不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后,满 6 个月才具有晋级资格;员工在本公司原岗位服务 满 1 年后,才可晋升更高一级岗位;主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者,取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天(含)以上者,工伤除外; 2.3.3.2 旷工 1 天(含)以上者; 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次(含)以上者; 2.3.3.4 受到记过(含)以上处罚,并且未能抵消者; 2.3.3.5 受到 3 次(含)以上警告处罚,并且未能抵消者; 2.3.3.6 受到 2 次(含)以上严重警告处罚,并且未能抵消者; 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵,具体对照表如下: (考察期内受到的)处罚 可抵消的(考察期内受到的)奖励 记过/2 次严重警告/ 1 记功/记大功 3 次警告 2 3 次嘉奖 1 记大功 2 6 次嘉奖/2 次记功 1 不可抵消 记大过 留厂察看 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核,职务有晋升的 或晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》,内容包括:自我介绍、工 作成绩汇报、工作计划等等,作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、 晋级工作的具体组织与实施,并审核《人事异动审批表》,及时知会相关部门 和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次,晋级不得超过 2 次; 2.5.2 员工晋级时,原则上每次只能晋 2 级;在考察期内对公司有重大贡献或突 出表现者,经总经理批准后可每次晋级 2 级以上; 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级,由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制; 2.5.4 员工晋升至新岗位后(包括竞聘上岗),试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整,试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者,公司并不保证其返回原岗位, 不能返回原岗位的由公司另作适当安排,不能安排的公司作淘汰处理; 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则,达到激励先进、鞭策后进的作 用。对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工,公司将在不同工作时段内 通过报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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