员工职业通道发展路径总成图
职业发展路径图 总工程师 资深技术专家 技术支持高级工程 师 技术专家 技术支持高级工程 师 高级工程师 技术支持工程师 工程师 技术支持助理技术 员 助理工程师 技术方向 技术员 VI 副总经理 V IV III 资深项目经理 部门经理 高级项目经理 部门主管 项目经理 课题组组长 II 管理方向 I 等级 表示管理岗位晋升路线。 表示技术职务晋升路线。 表示可轮换职务晋升路线。 表示可兼任的职务晋升路线。 总监 资深项目经理 高级项目经理 项目经理 课题组组长 管理方向 员 工 职 业 通 道 发 展 路 径 总 成 图 1 2 3 4 5 6 一级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 二级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 三级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 四级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 25 26 27 28 29 30 五级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 序号 级别 等次 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 纵 向 发 展 路 径 III 职 级 发 展 19 20 21 22 23 24 说明： 技术总监 生产总监 行业专家 公司高管 行业专家 部门领导 部门领导 高级工程师 主管 班组长 销售精英 高级工程师（ 项目负责人） 领域专家 主管 销售总监 中层管理 销售经理 中层管理 业务员 基层管理 销售精英 中级工程师 中级工程师（ 项目主管） 工程师 工程师 （项 目专员） 主管 销售骨干 技术工 专业职 销售骨干 薪酬线 代表待制定的薪酬基准线 代表岗位晋升上限 横向发展路径 --- 职位发展 普工 助理工程师 助理工程师 助理 业务助理 助理/操作/见习 操作类 技术类 研发类 通用类 销售类 管理类
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腾讯技术族职业发展通道标准
腾讯公司 技术职业通道标准 （试用稿） 腾讯 TVM 项目组 . . . T1 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 能够进行就事情论事 有效沟通评估要素： 的沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 能够适应公司正面的 影响力评估要素： 影响，并为项目和职 结果影响 能范围决策提供有用 ----在工作中立足于产品，服从产品需要， 信息对决策产生一定 有较强质量意识，符合所从事工作的成本/ 影响 质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的 技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方 面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划 的更改、运作问题的分析和解决等提供可供 参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决 . . . 策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工 作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体 现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的 项目组技术工作氛围建设 参与技术合作，能够 指导/合作/协调评估要素： 协调个人与周边人员 下属培养 工作，并告诉新员工 ——可向新员工传授工作经验和心得； 心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进 行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知 识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传 口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 . . . ——在对周边部门的工作中注意应用协作技 巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 业务导向 能够为部门或项目分 持续业务贡献评估标准： 配给自己的业务作出 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任 持续的贡献 务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的 产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整 个项目组工作计划及成本目标，在主管或二 级以上工程师的指导下制定可行性较强的本 职工作计划，合理安排本职工作范围内各项 事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快 适应变动； 能够在 T2 以上人员指 ——职能范围内完成工作文档； 导下解决问题，并避 解决问题评估标准 免同样问题发生 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解 决业务范围内的子模块问题； . . . ——独立处理和解决系统例行的问题和操作 问题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的 安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决 所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 能够识别和关注自己 ——避免重复犯同样的错误； 的内部和外部客户 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和 外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知 识 的 深 能够学习和运用本职 知识的宽度评估标准： 度和广度 工作必需的知识（技 ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 能、方法、工具和流 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一 . . . 程） 般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨 论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 * . . . T2 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人工作 有效沟通评估要素： 沟通能力，并能促进项目 •掌握基本沟通技巧 团队有效沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技 影响力评估要素： 术方向的要求，独立对结 结果影响 果产生有利影响，并为项 ---在工作中立足于产品，服从产品需 目和职能范围决策提供有 要，符合所从事工作的成本/质量/客 用信息对决策产生一定影 户满意度/一次性做好的要求； 响 ----确保所承担的设计、开发、集成 等任务按时完成并具可靠性/安全性/ 适用性/可生产性/可维护性/可操作性 /可测试性，达到各项协议、标准要求 的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效 的技术建议和信息； . . . ----为项目组或职能范围内的管理和 运作方面的决策如任务安排的优先顺 序、工作计划的更改、运作问题的分 析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学 习、理解和实施能力，对项目或项目 组目标的决策有较全面的理解，并在 实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术合作， ----实事求是，认真、严谨、有效地 能够 代表 /参与 团队 协调 对待工作的每一个环节； 与周边人员工作，具备指 —— 具 有 正 确 的 服 务 意 识 、 市 场 意 导新员工和低级别工程师 识，并体现于工作之中； 能力 ---- 推 动 和 参 加 鼓 舞 士 气 、 高 速 有 效、信息共享的项目组技术工作氛围 建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指 导，主动传授工作技巧和经验，有效 . . . 帮助低级别工程师提高工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他 们尽快进入开发正轨，需要时可以承 担思想导师的工作； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时进 行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并 进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产 品知识、产品技术和研发技能的交 流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统 一宣传口径，遵循技术职业道德，具 有公司技术保密意识并严格遵守技术 保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用 协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ---- 对 用 户 进 行 产 品 知 识 、 操 作 培 . . . 训，并与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够有效完成业务工作， 持续业务贡献评估标准： 并对部门 /项目组业务工 ----理解并支持、推动项目组/部门的 作和发展提供支持、推动 工作任务和发展方向； 和建议 ----在项目组或职能范围内提供可供 参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积 极遵循、配合整个项目组工作计划、 进度及成本目标要求，控制本职工作 的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作 安排的改变，并有效地进行调整和工 作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； 能够在 T3 以上人员指导 ——对流程/规范提出可供参考的改进 下解决模块问题，独立处 建议； 理问题，并能够避免常规 问题发生 解决问题评估标准 独立攻关 . . . ——在 T3 及以上工程师的指导下， 及时解决业务范围内的模块问题和难 点； ——独立处理和解决产品/项目问题和 难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、 创造力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的模块技术问题、积 极提出可供参考的解决方案并有效实 能够通过工作实现内部或 施； 外部客户需求 ----在紧急攻关任务中承担一定的作 用和在一般攻关任务中承担较重要的 作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术 问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需 求 关注客户需求： . . . ——能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作 出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深 刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知 识 的 深 能够掌握和灵活运用并不 知识的宽度评估标准： 度和广度 断提高本职工作相关的知 —— 掌 握 本 职 工 作 所 需 要 的 一 切 工 识（技能、方法、工具和 具、方法、流程等 流程） ——能给新员工提供一般性的技术指 导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知 识解决一般性技术问题 . . . ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的 技术 . . . T3 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人 有效沟通评估要素： 工作沟通能力，并能 •掌握基本沟通技巧 够负责对小团队（项 •能够清楚表达工作内容和个人观点 目）沟通 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够根据公司和客户 影响力评估要素： 需求产出高质量工作 结果影响 结果，并对项目/部门 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 决策能够产生有效影 要，符合所从事工作的成本/质量/客户满 响 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 有效的影响； . . . ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影 响，对产品和工作的客户满意度、成本、 质量和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场 意识并体现于工作、产品之中，对项目组 能够有效利用团队力 有较好的影响； 量进行技术合作与协 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 调，具备培养有经验 息共享的项目组技术工作氛围建设。 者能力 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 . . . 中有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运 用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息 进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内 或跨项目组间相关产品技术、研发技能的 交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作 技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介 绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 . . . 通； 业务导向 能够领导团队完成业 持续业务贡献评估标准： 务工作，并对部门/项 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 目组业务工作和发展 展能力； 作出贡献 ----在项目组或职能范围内提供技术建议 或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此参与项目组 /部门目标的 确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人 员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、 能够独立解决较复杂 文档、资料评审能力并参与评审； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——参与/推动技术共享； 题，并能够避免较复 ——对流程/规范提出有效的改进建议； . . . 杂问题发生 ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程 度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/ 项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造 力和一定的评审能力，根据市场需求及时 地分析所从事产品中存在的模块问题、提 出解决方案并有效实施； 具 有 高 度 的 客 户 敏 ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或 感，能够通过团队工 在小型攻关任务中起骨干或组织领导作 作实现客户客户多层 用； 次需求 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的 技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作 实现客户客户多层次需求 . . . 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能够在某一技术学科 知识的宽度评估标准： 度和广度 识别关键技术点及其 ——能带领他人或一个团队以一个完备的 潜在价值；在某关键 计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 技术上有专长或较深 法）与权威技术团体交流 . . . 造诣 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度 和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的 不同层次的人员对话 . . . T4 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 团 队 沟 通 和 陈 述 能 有效沟通评估要素： 力， 并通过有效内外 •掌握基本沟通技巧 部沟通达成团队/部门 •能够清楚表达工作内容和个人观点 /公司目标 •能够主持小型会议 •能够促进管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要 能够对产品和服务的 的资源和支持 综合性能产生重大影 影响力评估要素： 响，能够对部门/项目 结果影响 形成决策产生重大影 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 响 要，注重产品质量，符合所从事工作的质 量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并取得了较为突出的成绩； . . . 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产 品技术理论探讨中，可应用其他专业领域 的知识提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分 析能力和较好的把握能力，并据此对项目 或项目组目标的决策的起直接的、意义重 大的影响，直接影响产品和工作的客户满 意度、成本、质量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响。 能够有效利用团队力 ——具有正确的、较强的服务意识、市场 . . . 量进行技术合作与协 意识，并体现于工作、产品之中，对项目 调 ， 发 挥 团 队 凝 聚 组有较好的影响； 力，具备培养技术骨 ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 干的能力 息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 中有较突出绩效的技术骨干； ——可指导本部门新员工，具有思想导师 实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协 作技巧和团队力量进行技术合作，在团队 中发挥凝聚力作用； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、 研讨，多方面收集相关有效信息，并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推 . . . 动跨项目组间或项目组内相关产品技术、 产品知识、研发技能的交流沟通和产品技 术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导 项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 可持续发展能力，推 展能力； 动部门/项目决策 ----在部门内或职能范围内提供产品技术 建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 . . . 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此推动或参与项目组 /部门 目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完 成职能范围内的文档工作并基本保持项目 /产品开发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量 /文档/资料评审； 能够独立解决较复杂 ——组织/推动技术共享； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——对流程/规范提出有效的改进建议或 题，并能够避免较复 参与/推动相关流程/规范的改进； 杂问题发生 ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； ——独立处理和解决较重大问题； . . . 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创 造力和评审能力，根据市场需求及时地分 析所从事产品中存在的子系统问题、提出 解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担重要作用或在 能够判断客户需求变 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 化趋势，并为实现客 技术顾问作用； 户需求提供解决方案 预见与避免错误 建议 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前 识别并预见其可能性，同时制定并实施避 免这些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客 户需求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 . . . 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞 争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨多个技术学科识 知识的宽度评估标准： 度和广度 别关键技术点及其潜 ——对多种关键技术之于公司业务的作用 在价值； 有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并 在公司某技术学科被 创新地整合它们 视为权威人士； . . 知识的深度评估标准： . ——对一种关键技术之于公司业务的作用 识别业界重要的新出 有广泛的理解 现的技术，领导分析 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和 其影响、构成，对在 改进以适应新的情况 新项目或者程序中应 ——可规律性地创造使用新技术的方式、 用能提供帮助； 拓展老技术、改进技术实施的方式，并提 供指导（可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技 术变化将带来的影响 . . . T5 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 能够通过沟通争取高 有效沟通评估要素： 层支持，并能够为公 •掌握基本沟通技巧 司销售或与外部沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 提供有效支持 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 能够对产品和服务的 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公 综合性能产生重大影 司利益 响，能够对项目组/部 影响力评估要素： 门技术工作目标决策 结果影响 起直接的、意义重大 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符 的影响 合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性 做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性，达 到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的 . . . 质量做出了突出的成绩； 决策影响 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接 的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策 如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运 作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决 策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技 术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提 出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析 能力和及时把握的能力，并据此对部门规划和 产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直 接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价 格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作 的每一个环节，并对项目组有很好的影响，起 到项目/部门的技术榜样作用； . . . ---- 具有 正确 的、 强 烈 的服 务意 识、 市场 意 识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部门 能够有效对公司内外 的技术榜样作用； 合作与协调发挥重要 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共 作用，具备培养大量 享的部门技术工作氛围建设。 技术专家和公司中坚 指导/合作/协调评估要素： 力量 下属培养 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中绩效突出的 产品技术中坚和技术专家； ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用 协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研 讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、充 分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产 品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产 品技术理论研讨； . . . ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意 识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与 领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互 关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判， 持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能 可持续发展能力，为 力； 大型项目成功作出持 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一 续贡献 个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展 方向，并据此控制本职工作和职能范围内工作 的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品 系统部分的工作计划及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此推动、参与部门目标的确定和决 . . . 策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部 门或职能范围内工作文档体系的建设，有效保 证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和 系统总体方案 /计划/程序质量 /文档 /资料评 审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推 能够独立解决复杂系 动相关流程/规范的改进； 统问题，独立处理问 ----可履行业务领域内的预算职责； 题，预见潜在问题 解决问题评估标准 独立攻关 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问 题和难点； ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和 评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产 品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方 案并有效实施； . . . ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾 能够判断客户需求变 问； 化趋势，并为实现客 预见与避免错误 户需求提供解决方案 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见 建议 潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风 险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： . . . ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对 手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨公司技术线、产 知识的宽度评估标准： 度和广度 品线，识别关键技术 ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个 点及其潜在价值； 建构性的理解 识别业界重要的新出 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同 现的技术，领导分析 业务的目标，并能提供知识转移给相关的业务 其影响、构成，对在 和技术负责者 新项目或者程序中应 ——能引导别人关注业务技术的价值点 用能提供帮助； 知识的深度评估标准： 在某技术领域被视为 ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更 领导性权威人士； 深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能 的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 . .
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员工职业发展规划表模板
培 养 毕业 毕业 员工职业发展规划表 填表时间： 姓名 性别 大专 男 岗 位 类 别江西城市职业学院 现况 目标任务 文凭类 本科文凭 无 技术员 无 助理工程师 文凭 执业 职称类 无 工程师 无 高级工程师 目 学校 资格 标 职位 培 养 计 划 介绍下自己的专长 证类 提升 房建市政工程部 职员 计划完成时间 已完成 多学习，多动手，丰富实践经验 阅读该方面书籍 发展人脉关系网，利用业余时间参加培训 在现场多学习，多动手，丰富实践经验， 认真读书 二级建造师 无 二级建造师增 项专业 无 一级建造师 无 一级建造师增 项专业 注册造价 一级建造师取得后 无 造价员 未打算 职员 所学专业 房屋建筑工程 实现目标的相应 措施、手段 已在武汉理工大学报名学习 时间 无 无 入职时间 二级建造师取得后 丰富实践经验，认真读书 利用业余时间参加培训 未打算 部门副经理 工程师 人品人缘好，交际能力强 发展人脉关系网，充实自己 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 在工地现场能学到一些书本上看不到的东西，充实自己， 为以后独立开发项目做准备。 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 一般员工-部门副经理（分公司副经理）-部门经理（分公司经理） 请详细介绍自己短期、中期和长期职业发展设想 短期：取得二级建造师，做项目经理。中长期：成为公司的骨干，拥有独当一面的能力 员工签署： 部门领导意见： 填写指导： 1. 本表格在员工 与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员 工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取 得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、 技术技能，指应用专业知识的能力，有证
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华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二 层次称为类（共有 51 个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 专业.整理 . 第二部分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 专业.整理 华为公司职位类别划分 . 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 专业.整理 . 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 专业.整理 . （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ① 房管员 专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦ 客餐管理员（市场） ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员（秘书系列） ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员 （含导游员） ⑨ 信息员 专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长 专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员 专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工 专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、 调测Ⅲ ① 维修工程师 专业.整理 . ② 整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验（含 IQC 印制板检验） 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验 专业.整理 . 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作 专业.整理
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员工晋升通道如何设计
员工晋升通道如何设计 为充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源，促进员工发展， 调 动员工积极性，留住人才，增强企业核心竞争力，促进企业长足发 展，有 必要设计一份员工晋升通道。那么，员工晋升通道设计应该遵循哪些原则？ 具体如何设计？请看本文为您图文详解。 一、员工晋升通道的设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发 展通道。 2. 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3. 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相应调整。 二、晋升通道设计的步骤 以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、 生产部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员 、 客服部人员的晋升通道。 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素 质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 1. 市场营销部人员的晋升通道 2. 生产部人员的晋升通道 3. 技术研发部人员的晋升通道 4. 采购部人员的晋升通道 5. 财务部人员的晋升通道 6. 人力资源部人员的晋升通道 7. 客服部人员的晋升通道 三、晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 以班组长的绩效考核标准为例： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 班组 职位 长 所属部 生产 门 部 考核起 止日期 考核日 期 记录人 绩效 指标 权重 绩效评分标准 名称 生产计 生产计划完成率应达到 xx% 划 0.40 以上，每增加（降低）1%加 完成率 （扣）1 分 设备完 好 0.30 产品合格率应达 xx%以上，每 率 增加（降低）1%加（扣）1 分 工伤事 年度员工工伤事故最大允许发 故 0.30 生率控制在 xx‰，每增加 发生率 （降 低）1‰扣（加）1 分 总计 1.00 计算公式 100*权重+（实际完成 率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好 率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许 发生率-实际发生率） *1000 得 考核等级划分标准 等级 A B C D E 100 908060分值区分及 100 （含 90 （含 80 （含 60 ） 60 以 下 间以上 90 ） 80 ） 评价结果 优秀 良好 合格 待提高 差 受评人 考核人 复核人（签 （签 （签 字）： 字）： 字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人 员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 资格与能力素质标准评价表（范例） 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 决策 能力 0.15 组织 0.15 能力 沟通 晋升职 位 分值 区间 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助 0-30 下作出决策 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 能力 0.1 能力 素质 标准 团队 合作 能力 0.1 问题 0.1 解决 能力 学习 0.05 能力 技术 资格 技术 资格 标准 成果 工作 年限 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性 0-30 工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议， 40-70 与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入 的交流，共同解决工作中问题，推动团 80-100 队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 0.1 70 中级 100 高级 0-30 2 项及以下 0.1 40-70 3-5 项 80-1006 项及以上 0-30 3 年及以下 0.1 40-70 4-7 年 80-1008 年以上 0-30 大专及以下 40-70 本科 学历 0.05 80-100研究生及以上 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质 标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评价表 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 组织 0.3 能力 沟通 0.2 能力 能力 素质 标准 问题 0.2 解决 能力 学历 0.15 资格 标准 下工作 晋升职 位 分值 区间 评分标准 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 0-30 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 大专及以下 40-70 本科 80-100 研究生及以上 0-30 3 年及以 4-7 年 40-70 80-100 8 年及以上 年限 0.15 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 说明：一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评 价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结 果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 期。 四、晋升评价 1. 评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 晋升总评分表 姓名 所属部门 晋升职位 评价指标权重评分绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 备注 总得分 等级评定标准 等级 分值 结果 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜ 60 下调 是否晋升： 记录人 （签 审核人 （ 签字）： 字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力 素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力 素质评价 车间 晋升职位 主任 所属部门 生产部 权重 0.7 评分 98.5 0.3 80 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评 A 定标准 ≥90 结果 晋升 B 60-90 保持原 职 是否晋 C ＜60 下调 升： 记录人 （签 字）： 晋升 审核人 （签 字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用 环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面 谈。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工 面谈，面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示 例： 员工晋升面谈记录 表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 姓名 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习 能力 语言表达 能力 组织协调 能力 职业技能 职业兴趣 晋升职 位 面谈纪要 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 人力资源部门意见 总经理意见 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导 对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 晋升职 所属部门 晋升部门意见 人力资源部门 意见 总经理意见 姓名 位 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 时间： 签字 （晋升 人 员）： 注：1.试用期一般为 3 个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文 件，并公布张贴。 晋升评 价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签 章 晋升者姓 所属部 名 门 原职位 晋升职 评价得 位 分 时间： 五、应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企 业与员工双赢。 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。
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某国企事业单位管理制度大全/岗位标准化
管理制度汇编 前 言 本管理制度是参照《兴隆供电分公司岗位标准化》，根据分公司工 作需要而编制的。 本管理制度由兴隆供电分公司标准化领导小组提出并督促实施。 本管理制度起草单位：办公室、生技科、用电科、财务科、实业公 司。 本管理制度主要起草人：宋素琴、张海琳、魏志华、唐福祥、徐福 军、赵明贺、李守先、孙向群、符伟平、涂金星、陈忠。 本管理制度主要审定人员：强占云、杨屹东、蒲爱琴。 本管理制度批准人：刘玉祥、姚济华。 承 德 供电公司 兴隆供电分公司文件 兴供电办[2004]8 号 关于印发《兴隆供电 分公司管理制度汇编》的通知 各科室、实业公司、供电所： 为加强分公司管理制度建设，分公司对原有的管理制度进行 修订和完善并装订成册，现将新的《管理制度汇编》印发给你 们，望认真学习并遵照执行。 本制度从 2004 年 3 月 1 日开始执行。 二 OO 四年二月一日 主题词：管理 制度 汇编 兴隆供电分公司办公室 通知 2004 提 2 月 1 日印发 目 录 行政管理 职工大会会议制度………………………………………………………（ 1） 会议管理制度……………………………………………………………（ 2） 文明生产管理办法………………………………………………………（ 6） 科室工作制度……………………………………………………………（ 9） 群众来信、来访处理办法………………………………………………（ 11） 低值易耗办公用品管理规定……………………………………………（ 12） 定 置 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 13 ） 合 同 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 15 ） 基层 工作 检查 指导 细则 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 18） 计 划 生 育 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 21 ） 计 算 机 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 23 ） 计算机病毒防范管理制度………………………………………………（ 26） 计算机信息管理安全保护规定…………………………………………（ 29） 局 域 网 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 31 ） 关于法定假日加班及综合工时的有关规定……………………………（32） 关于职工考勤管理的暂行规定…………………………………………（ 33） 内 保 工 作 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 35 ） 设备、物资、材料招标投标管理办法……………………………………（ 39） 关于 卫生 管理 的有 规定 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 43） 信 访 工 作 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 46 ） 机关 印章 使用 暂行 规定 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 48 ） 政（党）务催查办工作准则………………………………………………（ 49） 关于在工作期间禁止饮酒的规定………………………………………（ 51） 职 工 年 休 假 制 度 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 52 ） 职 工 教 育 培 训 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 54 ） 职工医疗保险制度改革实施细则………………………………………（ 57） 着 装 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 63 ） 保管场所“四防”管理办法……………………………………………（ 64） 档 案 、 资 料 借 阅 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 65 ） 档 案 安 全 保 密 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 67 ） 档 案 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 68 ） 档 案 鉴 定 销 毁 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 69 ） 档 案 库 房 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 70 ） 档 案 统 计 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 71 ） 安全管理 安 全 生 产 奖 惩 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 72 ） 安全生产检查规范化规定实施细则……………………………………（ 81） 继电保护及安全自动装置运行管理规定………………………………（ 84） 交通安全管理制度及处罚规定…………………………………………（ 98） 安全生产风险抵押金考核实施办法……………………………………（ 99） 生 产 场 所 消 防 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 106 ） 安 全 工 作 现 场 规 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 112 ） 备品备件等维修用料的管理办法……………………………………（ 119） 生产管理 安 全 保 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 127 ） 变 电 站 培 训 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 128 ） 变 电 站 文 明 生 产 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 130 ） 防 误 闭 锁 装 置 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 132 ） 交 接 班 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 136 ） 两 票 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 138 ） 设 备 定 期 试 验 和 轮 换 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 148 ） 设 备 缺 陷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 151 ） 设 备 巡 视 检 查 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 153 ） 设 备 验 收 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 155 ） 蓄 电 池 运 行 维 护 管 理 规 定 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 156 ） 运 行 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 158 ） 运 行 维 护 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 160 ） 生 技 科 线 路 部 分 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 161 ） 输配电线路设备定级管理规定………………………………………（ 162） 负 荷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 170 ） 设 备 缺 陷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 171 ） 设 备 验 收 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 174 ） 输变电工程环境保护管理办法………………………………………（ 176） 输 配 电 线 路 巡 视 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 183 ） 输 电 线 路 运 行 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 190 ） 输电线路巡视、检修安全工作现场规程……………………………（ 193） 电 网 无 功 配 置 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 196 ） 兴隆供电分公司无功电压管理办法…………………………………（ 198） 输、变、配电设备管理权限划分的规定……………………………（ 205） 兴隆供电分公司输配电设备编号管理规定…………………………（208） 配 电 线 路 运 行 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 210 ） 配 电 变 压 器 运 行 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 212 ） 输 配 电 线 路 现 场 查 活 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 214 ） 防 污（ 严 密 测试 ）管理制度…………………………………………（ 216 ） 配电线路巡视、检修安全工作现场规程……………………………（ 217） 输 配 电 设 备 检 修 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 221 ） 备品备件等维修用料的管理办法……………………………………（ 225） 生产系统经济责任制考核办法………………………………………（ 227） 变电站主设备定 级管理规定…………………………………………（ 233 ） 空 载 变 压 器 停 运 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 253 ） 农村电网供电可靠性管理办法………………………………………（ 254） 用电管理 标 准 室 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 263 ） 检 定 室 清 洁 卫 生 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 264 ） 电能表校验室温度、湿度控制措施…………………………………（ 265） 计 量 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 266 ） 计 量 管 理 实 施 细 则 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 272 ） 计 量 监 督 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 278 ） 计量器具采购、入库、流转、降级、报废核准制度………………（279） 计量器具 的使用、维护制度…………………………………………（ 280） 计量人员培训、考核奖惩制度………………………………………（ 281） 检 修 室 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 282 ） 事 故 报 告 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 283 ） 仪 表 库 房 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 284 ） 用电营业经济责任制考核管理办法…………………………………（ 285） 低压 电 力 设备 评级 管理办法…………………………………………（ 290） 低压线路和电气设备的巡视与维护制度……………………………（ 295） 供 电 所 停 送 电 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 296 ） 农村电力营销“三公开”制度………………………………………（ 297） 农 村 安 全 用 电 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 301 ） 农 村 临 时 用 电 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 302 ） 剩余电流动作保护器运行管理制度…………………………………（ 303） 兴隆供电分公司供电站考核管理办法………………………………（ 305） 公用变台区低压线损管理办法………………………………………（ 308） 线 损 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 310 ） 线 损 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 312 ） 电力市场分析预测工作实施细则……………………………………（ 328） 电 力 需 求 侧 管 理 实 施 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 330 ） 供 用 电 合 同 管 理 实 施 细 则 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 333 ） 业扩报装管理有关规定及流程………………………………………（ 338） 加强业 扩 工程内 部专 业 协调 的有关规定…………………………（ 350 ） 业扩报装客户代理制实施办法………………………………………（ 352） 抄 表 器 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 354 ） 电 费 回 收 预 警 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 355 ） 电费回收终身责任制实施办法………………………………………（ 357） 电 费 违 约 金 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 358 ） 电 价 执 行 责 任 制 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 359 ） 电 力客户 信 誉 等 级评价 办法…………………………………………（ 361 ） 对拖欠电费用户依法停限电管理办法………………………………（ 363） 工 作 票 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 365 ） 购 电 费 帐 户 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 370 ） 票 据 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 371 ） 营 业 稽 查 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 372 ） 营 业 电 费 帐 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 375 ） 营业工作责任事故认定及考核管理办法……………………………（ 380） 用电营销抄、核、收管理办法………………………………………（ 383） 多路电源和不并网自备电源客户管理办法…………………………（388） 进 网 作 业 电 工 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 393 ） 居民客户家用电器损坏事故处理办法………………………………（ 397） 用 电 检 查 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 399 ） 用 电 营 业 普 查 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 405 ） 故障报修工作规范及考核标准………………………………………（ 407） 客 服 中 心 应 急 预 案 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 411 ） 停电信息发布工作规范及考核标准…………………………………（ 413） 投诉、举报工作规范及考核标准……………………………………（ 417） 兴隆供民分公司优质服务工作考核标准……………………………（ 419） 供电服务窗口单位规范化服务标准…………………………………（ 431） 供电所规范化服务标准及办法………………………………………（ 433） 供电客户现场服务的有关规定………………………………………（ 434） “ 首 问 负 责 ” 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 438 ） 财务管理 工作人员 差旅费 开 支 的规定…………………………………………（ 441） 兴隆供电分公司财务科成本分析制度………………………………（ 448） 经 营 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 449 ） 农 电 财 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 451 ） 兴隆供电分公司现金管理制度………………………………………（ 453） 备 用 金 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 455 ） 财 务 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 456 ） 财务管理经济责任制考核办法………………………………………（ 458） 工 程 财 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 459 ） 固 定 资 产 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 466 ） 会 计 档 案 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 478 ） 会 计 电 算 化 管 理 实 施 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 482 ） 工 程 绩 效 评 价 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 485 ） 内 部 审 计 实 施 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 486 ） 生 产 成 本 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 489 ） 预 算 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 498 ） 银 行 账 户 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 503 ） 营 业 电 费 账 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 504 ） 增 值 税 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 510 ） 资 产 报 废 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 513 ） 关于资金拆借、借款担保和对外投资的规定………………………（ 515） 资 金 调 度 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 516 ） 资 金 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 518 ） 多经管理 兴隆电力实业公司增值税核算管理办法……………………………（ 521） 兴隆电力实业公司增值税专用发票管理办法………………………（ 524） 兴隆电力实业公司费用开支管理办法………………………………（ 533） 兴隆电力实业公司固定资产管理实施细则…………………………（538） 业 扩 队 目 标 考 核 管 理 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 542 ） 供 电 所 物 资 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 544 ） 储 备 定 额 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 545 ） 设 备 监 造 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 548 ） 物 资 验 收 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 549 ） 废 旧 物 资 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 550 ） 检 查 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 551 ） 物 资 定 期 盘 点 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 552 ） 物 资 发 放 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 553 ） 帐 目 单 据 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 554 ） 退 科 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 555 ） 安 全 防 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 556 ） 仓 库 财 产 物 资 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 557 ） 仓 库 工 作 交 接 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 559 ） 仓 库 保 管 保 养 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 560 ） 仓 库 安 全 防 火 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 561 ） 仓 库 门 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 562 ） 仓 库 卫 生 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 563 ） 卫 生 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 564 ） 安 全 保 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 565 ） 职工大会会议制度 召开职工大会是贯彻上级精神，开展学习教育，总结部署工作的集 体活动。大会的组织状况反映一个单位和每个员工的集体意识，组织观 念和精神风貌。组织开好职工大会，是各级管理干部的职责，积极参加 职工大会是每个职工的权力和义务，也是应具有的组织纪律和职业道德 。 为了严肃职工大会，特制定如下制度： 1、召开职工大会必须按通知要求全员准时参加，因故请假人员必须 事前由主管经理批准 ，无故不参加会议按旷工处理，罚款 50 元；迟到或 中途退场按违纪处理，罚款 20 元；并通报批评。 2、各部门，各单位负责人要对所属人员全部、准时、全程参加会议 负责，事先未通知本人造成旷工的，负管理责任每人次罚款 10 元，对迟 到或中途退场不予管理的，每人次罚款 5 元，并通报批评。 3、会议开始前以供电所、科室(实业公司)为单位向会议主持人报告 应到、实到人数，说明未到会人员的情况，并写入会议纪录。 4、各单位要按指定范围就座，不准随便串位。 5、会场要保持肃静、卫生，不准看书报，不准吸烟，不准扔杂物， 手机关闭或放振动位置，接听电话应到僻静处。 6、会场违纪罚款，凭会议主持人签发的罚款单会后到财务交罚款； 不主动交的，发工资时凭罚款单加倍扣发。 7、每次会议由会议主持人指定专人坐在入口位置，检查迟到或中退 早退人员，并在检查单上进行登记。 8、此制度由办公室主任负责解释，于 2004 年 2 月起实行。 会议管理制度 一、经理办公会 经理办公会议是经理对企业生产经营、行政管理等工作研究、部署、 检查、平衡、协调和决策的一种组织形式。 1、经理办公会议由经理主持，议题由经理确定。其参加人员：经理、 副经理、办公室主任。书记和工会主席可列席参加，必要时经理可临时 指定有关人员参加。 2、经理办公会议的主要内容包括： (1)各副经理向经理汇报分管工作完成情况。 (2)研究讨论企业日常生产经营和行政管理中的有关问题。 (3)半年和全年生产经营计划及重大措施,主要行政工作安排意见。 (4)重要管理制度的建立、修改和废除，电力企业发展规划和其他有 关议题。 (5)各项经济技术指标、各项财务费用指标、各项承包指标的平衡分 配和考核奖惩。 (6)大项财务开支及经理认为需要会议讨论的其他重大问题。 3、经理办公会议的讨论结果由经理做出决定，各分管领导负责组织 落实。讨论事项中需经党委或工会、职代会讨论审议的应履行必要的程 序。 4、会议由办公室负责记录，必要时写出会议纪要。 5、会议时间为每月一次，必要时由经理决定临时召开。 二、党政联席会议 党政联席会议是研究、平衡、协调、决定企业有关重大问题的一种 组织形式。 1、党政联席会由经理或书记主持，议题由经理与书记协商确定。参 加会议人员：经理、书记、副经理、工会主席、办公室主任，必要时经 理与书记可临时指定有关人员参加。 2、党政联席会议的主要内容有： (1)领导之间互通情况，通报近期企业的形势。 (2)研究决定企业年度工作计划，两个文明建设规划。 (3)研究讨论改革的重大方案，机构设置和调整方案。 (4)对管理岗位人员和班组站长的考核、奖惩和任免。 (5)对新接收人员的分配和岗位人员的调整。 (6)后备人才的培养计划。 (7)经理和书记认为需要提到会议讨论的其他议题。 3、会议由办公室负责记录，必要时写出会议纪要。 4、会议时间为每季度一次，必要时由经理、书记商定临时召开。 三、安全生产分析会 安全生产分析会是分公司领导听取各单位的安全工作汇报，分析查 找当前存在的不安全因素，制定防范措施，以确保安全无事故的一种组 织形式。 1、安全生产分析会由经理主持或经理委托生产副经理主持，参加人 员包括：经理、书记、副经理、工会主席、团支部书记、各科长、办公 室主任、实业公司经理、各专责师。 2、安全生产分析会的主要内容： (1)听取各单位上月安全工作及安全性评价自查汇报和本月安全工作 安排，提出存在的不安全因素以及应采取的措施。 (2)针对各单位提出的不安全因素及安全性评价查出的缺陷，分析原 因，研究应采取的措施，制定出整改方案，明确责任单位、责任人和完 成时间。 (3)分析发现违章违制现象，未遂事故、障碍、轻伤事故的原因，制 定措施，根据“三不放过”的原则，研究、决定处理意见。 (4)学习上级有关安全文件、通报、简报，举一反三，吸取教训，制 定防范措施。 3、安全生产分析会由安全员负责召集，与办公室共同做好记录，必 要时写出会议纪要下发各单位。 4、会议召开时间：一般为每月 10 日左右。 四、经济活动分析会 经济活动分析会是通报上月各项经济指标完成情况，总结好的做法， 找出不足，制定措施，确保全年各项经济指标完成的一种组织形式。 1、经济活动分析会由经理主持，经理也可委托主管副经理主持。参 加人员：分公司各位领导、副科级以上领导、实业公司正副经理、主管 会计等有关人员参加。季度经济活动分析会除了上述人员参加外，各供 电所所长、班组长、专责师参加。 2、经济活动分析会主要内容 (1)由各科室、多经负责人通报上月（季）分公司生产、经营、财务、 劳动工资、多经各项经济指标完成与上年同期、本年计划的比较情况。 (2)在做好全面文字分析的基础上，各单位召开有关人员会议，确定 重点问题，做好深入分析研究，力求解决问题。分析力戒形式化、表面 化、没有重点、缺乏研究的现象。各单位发言时要突出重点，对问题的 分析要透彻。通过分析要切实找出问题的成因，提出切实可行有效解决 问题的措施和办法及建议。对下一步工作进行展望并做出科学预测，从 而提高企业经营管理水平和经济效益，确保全年指标的完成。 (3)由实业公司汇报各项经营成果、经济指标及各项承包指标的完成 情况。分析研究实业公司的经营成果，帮助制定切实可行的措施，大力 促进多种经营的发展。 3、会议由办公室负责召集并做好记录。 4、会议召开时间：一般为每月（季）10 日左右。 五、创一流工作分析会 1、会议由主管领导主持。 2、参加人员：分公司各位领导、各科室、实业公司负责人及有关人 员参加。 3、召开时间：每月 10 日召开。 4、会议主要内容：听取各部门、单位负责人上月创一流工作完成情 况汇报；分析存在的主要问题、原因、提出改进措施；下步工作打算、 建议；会议对今后的工作提出具体要求明确工作重点。 5、会前各单位要做好充分准备。 6、会议由办公室负责召集并做好记录、会后写出简报。 六、领导周工作碰头会 1、周工作碰头会由经理主持，每周一上午召开。 2、参加人员：分公司各位领导、分公司中层干部。 3、会议内容：汇报上周工作完成情况，对本周主要工作、重点问题 进行研究，安排本周工作、通报有关情况。 4、办公室负责做好会议记录。 文明生产管理办法 第一章 总 则 1、为加强我分公司文明生产管理，使文明生产贯穿于生产、经营的 全过程，达到经常化、制度化、规范化，从而为公司创一流供电企业打 好基础，特制定我分公司文明生产管理办法。 2、分公司各级党组织、各级行政领导，工会、共青团等群众组织都 要依据自己的职责范围，对分公司的文明生产负责，分别起到领导、监 督、检查作用，使文明生产的管理成为我分公司全面加强企业管理的重 要组成部分。 3、文明生产要贯彻精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬的原则， 要贯彻、落实各级领导人员的一岗双责，一职多能，一肩双挑，不断提 高生产建设过程中的文明程度。 4、文明生产要杜绝一切不文明现象。 5、文明生产要成为分公司职工的自觉行动，要体现在现场、工地、 供变电工作场所，机关、营业办公场所，体现在与客户交往的实践中， 要做到纵向到底、横向到边，不留任何死角，不能有任何“例外”。 6、文明生产程度直接关系到企业形象，要把文明生产列入分公司文 明单位创建活动、行风建设活动、评先创优活动、经营管理活动的重要 内容，抓紧抓好，常抓不懈，抓出成效，不断提高。 7、要把文明生产作为评先创优的重要条件，凡是发生不文明生产现 象的单位不能评为先进集体、凡是发生不文明生产现象的职工不能评为 先进生产（工作）者、优秀共产党员，优秀共青团员等一切个人先进称 号。 第二章 文明生产管理制度 1、文明生产要遵循以公司安全生产规程为中心的一系列安全生产管 理制度，不得违反安全规程和操作规程。 2、文明生产要遵循精神文明建设的各项规定，不得在生产工作中发 生不文明语文和不文明行为。 3、文明生产要遵循厂规、厂纪，不得违反公司颁发的劳动纪律和工 作纪律。 4、文明生产要坚持职工对岗位、对工作负责，下级对上级指挥人员 负责，基层对分公司负责，全公司对电网负责的精神，人人落实文明生 产责任制。 5、文明生产要突出发扬职工的主人翁精神，树立以班组为家，以企 业为家的精神，树立局兴我荣、局衰我耻的观念,人人为企业贡献聪明才 智。 6、文明生产要坚持定期检查制度，检查一般每季进行一次，也可采 取抽查、随机检查的方式，不断启发职工的文明生产意识，提高文明生 产水平。 7、各办公室及卫生责任区常年保持整洁，经常清扫，责任落实到人； 保持美观整洁，卫生无死角，做到窗明几净，物见本色，墙壁无灰尘， 无蜘蛛网；地面无杂物，无烟头、无纸屑、无痰迹、无积水。 8、办公用具摆放定置化，除分公司统一配备的办公桌、椅子、沙发、 茶几、衣架、电风扇、洗手盆、暖瓶外，其它物品一律不准存放在办公 室；办公桌面用品摆放要整齐，只允许放电话机、文具盒、台历、烟灰 缸、水杯、文件夹；资料柜内的书籍、台帐、文件、材料要摆放整齐， 柜顶不准放任何东西。 9、非办公场所，如校表室、化验室、会议室、值班室等，不准存放 与该室无关的用品。 10、办公场所及卫生责任区门窗及设备要完整无损、整洁干净，无 灰尘、无油垢、无长明灯、长流水。 11、办公用品要妥善使用保管，如有丢失损坏照价赔偿。 12、工作时间着装要整洁，举止大方，语言文明，接人待物礼貌热 情。 13、坚守工作岗位，遵守工作时间，无串岗、脱岗、聊天现象。 第三章 文明生产标准和考核办法 1、无年、月工作计划，月、年工作总结，每缺一项，扣单位第一责 任者 50 元。 2、各种档案、图纸不全、不符合规定要求的每发现一项扣单位第一 责任者 50 元，责任者扣 100 元，情况严重的按分公司有关规定处理，不 按规定参加安规考试，每发现一人/次，扣单位第一责任者 50 元，未参 加考试人员扣 100 元并下岗培训，直到考试合格，培训期间按下岗人员 发放工资。 3、上班期间着装不整齐、未戴工作牌，不使用文明用语，每发现一 次扣 5 元。 4、设备存在问题，按分公司相关规定对相关人员进行处理。 5、环境卫生不符合要求，脏、乱、差、屋内有杂物，扣单位第一责 任者 50 元，班组成员扣 20 元/人。 科室工作制度 为加强机关科室、实业公司的管理工作，提高工作效率和管理水平， 转变工作作风，把科室的落脚点放在为基层服务、为生产服务、为职工 服务上，特制定此规定。 一、各科室、实业公司要有明确的岗位责任制和管理标准及工作标 准，各项工作分工明确，责任落实。 二、围绕科室、分公司工作目标，制定年度、月度工作计划及实施 措施，各项工作按规范程序进行并有记录，做到时间、责任落实。 三、各专业管理有健全的组织保证体系和管理网络，工作严格按程 序办事，不推拖、不堵塞，工作畅通，程序井然，记录齐全、规范，信 息反馈处理及时准确。 四、科室之间团结协作，需要几个部门、岗位协作的工作，积极搞 好协调，主动沟通情况，不相互拖诿、相互扯皮。 五、上呈下达及时准确，各种计划、总结、统计报表按有关规定及 时报送，不发生质量差错。 六、科室要有为基层服务、为生产一线服务措施，属本部门职权范 围内的基层请示工作的答复不准超过 2 天，超过本部门职权范围的应及 时请示，及时传递；并要经常深入基层、深入现场，积极帮助基层解决 实际问题。 七、对用户的供电方案审批，用户工程验收、停电、调整负荷方案、 违章用电检查及各种收费、罚款等有关制度，有规定批准手续，有完善 的内部制约机制和违纪处理办法。 八、各种台帐、记录、报表、凭证、图纸、资料文件齐全完整，分 类准确，有专人管理，使用方便。 九、群众来信来访及人大政协提案，按有关要求及时办理，做到件 件有着落。 十、遵章守纪、廉洁勤政，科室人员到基层检查工作不准大吃大喝， 严格遵守有关规定。 十一、严格执行劳动纪律和考勤制度，职工考勤有专人管理，请销 假手续健全，考核认真，无旷工、迟到早退现象。 群众来信、来访处理办法 为进一步加强分公司的行业建设，认真作好群众来信来访工 作，妥善地解决好信访信件中反映的实际工作问题,使分公司的 信访处理工作走上规范化、程序化，特制定本制度。 一、直接给分公司领导写信反映情况的，由综合办公室填写“人民 群众来信来访承办单”，报经有关领导批示后，交机关部门办理，承办 单位应责成专人调查了解，提出具体办理意见并抓紧落实，办理结束后 ， 应及时向做出批示的领导和来信人反馈办理结果。 二、各职能科、室直接受理的一般性来信来访，应视情况及时办理， 并认真做好记录；超出职责范围或需有关部门协调处理的，报综合办公 室。 三、各所、站接到的信访件或直接来访的人员，能办理的要及时办 理，并在来信来访记录中认真作好记录；不能办理的信访件，要上报分 公司综合办公室。 四、各科室、各所、站承办的信访件，各单位负责人要督促承办人 作好对当事人的信息反馈工作。 五、分公司各科室、所、站要认真受理群众来信来访工作。对造成 越级上访或发生其他问题的单位，分公司将按规定追究单位负责人和相 关人员的责任。 六、本办法适用于群众电话来访。 低值易耗办公用品管理规定 为强化考核，加强对低值易耗办公用品管理，分公司根据班组工作 性质、人数、所占房间数，制定了日常办公用品标准（见附表）。其中 大件的贵重办公用品按原来办公用品审批手续进行审批、采购、发放、 领取、使用，小件的日常办公用品由办公室统一购置，各班组需用时提 出申请，经主管科室审批后，可到办公室直接签字领用，办公室负责登 记统计，年终考核，超罚节奖。 分类 小件 大件 日常办公用品标准（每人每年） 物品名称 机关科室 变电站 专业班组 5 2 2 水性笔架 30 10 20 水性笔芯 办公纸 1箱 每站 1 包 每班 1－4 包 笔记本 专师以上各一 站长一 班长一 2 1 1 信纸 1 胶水 1／2 1／2 1 小刀 1／2 1／2 1 橡皮 1／2 1／2 1 墨水 1／2 1／2 1 订书器 每站一 每班一 1 订书钉小盒 1／2 1／2 30 30 30 纸杯 复写纸 科室一 每站一 每班一 拖布 每层四 8，4，2 每屋一 扫帚 每层四 8，4，2 每屋一 大扫把 2，1，1 撮子 每层二 2，1，1 每屋一 纸篓 每屋一 2，1，1 每屋一 电蚊香 每宿舍一套 杀虫剂 2，1，1 水壶 每屋一 各站一 每屋一 饮水机 每屋一 各站一 每屋一 1 计算器 每站一 每班一 电风扇 每屋一 2，1，1 每屋一 灯泡 每屋一 日光灯 每屋 2 电话 现有电话 行李 每值班人员 电褥子 按床位 电饭锅 站一 高压锅 站一 供电所 2 10 所站各 5 包 所站长各一 1 1／2 1／2 1／2 1／2 所站各一 1／2 30 所站各一 所站各二 所站各 4 所站各一 所站各一 所站各二 每宿舍一套 所站各一 所站各一 所站各一 所站各一 所站各二 每屋一 每屋 2 每值班人员 按床位 所站各一 所站各一 定置管理办法 为进一步规范办公场所的物品管理，创造优美、舒适的工作环境， 塑造分公司良好的企业形象，根据一流供电企业标准要求，结合分公司 的实际，特制定本办法。 一、定置图的绘制 (一)定置图一律用 A4 打印纸微机制图,按照分公司统一制作的模板 制作,在框内绘图,方向可根据实际情况横向或纵向，但样式不能改变。 （二）标题使用华文中宋 22 号加重，标题为 XXX 办公室定置图。 （三）要标明绘图人、责任人及日期字体字号为楷体 18 号加重，具 体内容行楷 18 号。 二、具体要求 （一）定置图绘制后，必须保证物品的摆放与定置图相符。 （二 ） 当 办公 生产 场所 、各 变电 站（ 有人 值班 站） 、各 供电 所 （站）的定置物品，因工作需要发生变动时，必须及时更改定置图。 （三）汽车队负责将分公司所有车辆的摆放实行定置管理，禁止乱 停乱放。 （四）实业公司物资组要对室外堆放的物资（如：新旧变压器、电 线电缆、管材、开关、开关柜、计量箱等）进行归类，实行定点码放， 严禁随意乱堆、乱放。 （五）各供电所（站），要对院内进行规划，包括车辆、新旧材料， 都要定置存放。 三、定置图的存放 定置图，除供电所外统一存放于文件柜的总目录夹内，位置在总目 录的后边，供电所放在文明生产资料盒内。 四、责任划分 定置管理按照“谁主管、谁负责”的原则，依照分公司各职能科室 管理权限进行管理。 五、检查与奖惩 定置管理是创一流工作的重要组成部分，分公司在检查创一流工作 时，将依据本办法检查定置管理，并同时兑现奖惩。 六、附则 本办法适用于局直办公生产场所、各变电站（有人值班站）、各供 电所（站）。 合同管理办法 第一条：根据承德供电公司《合同管理办法》制定本办法。 第二条：本办法涉及兴隆供电分公司（以下简称分公司）与其他法 律关系主体签订的所有民事合同（包括协议等）。 第三条：分公司成立合同管理委员会，合同管理委员会由分公司经 理担任主任，设副主任、成员若干人，并设立由兼职法律顾问担任的合 同管理专责人，负责分公司合同管理工作。 第四条：合同管理委员会及合同管理专责人的主要职责： 1、宣传贯彻有关合同法律、法规及上级合同主管部门有关指示精神。 2、制定、修改分公司有关合同制度、办法等。 3、按照有关合同的法律法规，审查各单位和业务部门对外合同文本 的合法性和规范性。 4、指导、监督本单位合同承办人员依法签订或变更合同，参与本单 位合同的起草、谈判与签订。 5、负责分公司合同的注册、登记、签章和空白合同文本的保管、使 用、发放及履行完毕后的合同文本等有关资料的收集、整理、归档工作。 6、负责处理本单位合同纠纷，配合有关部门查处违反合同的违纪行 为，对合同履行中出现的重大问题，及时上报公司法律事务处。 7、按要求填报有关合同的报表、资料等。 8、负责办理本单位法人委托书。 第五条：分公司对外合同的订立必须符合国家法律规定，维护分公 司的经济利益，合同当事人在订立合同前，应认真调查对方的资信情况 、 履约能力，对有关证件、代表资格、代理权限、经营范围等进行认真审 核，并如实报告。 第六条：订立合同过程中，合同当事人要以认真负责的态度，使订 立的合同条款齐全，字迹清楚，编号无误，杜绝疏漏、笔误现象。 第七条：分公司直属、直管各单位及实业公司，一律无权对内、对 外提供担保，因提供担保而造成的经济损失和法律责任，一律由当事人 承担。 第八条：各单位签订的合同，须经取得集团公司认证资格的合同签 约人审查后方可生效，对重大合同，须经分公司合同管理委员会审查。 第九条：分公司经理是承德供电公司法定代表授权委托代理人，各 单位在对外签订合同时，须先办理法人授权委托书，凡未获得正式法人 授权委托书的人员无权代表分公司对外签订合同。 第十条：分公司法律顾问负责办理内部的法人授权委托书，审查合 同承办人自拟的合同文稿。 第十一条：合同的审批程序按业务审批程序办理，经分公司主管领 导同意，在分公司经理授权范围内签订，对外订立重要合同时，由分公 司经理签订。 第十二条：对外签订的经济合同，一律使用印有“承德供电公司兴 隆供电分公司合同专用章”字样的印章，使用其他印章签订的合同视为 无效合同，由此而造成的经济损失和法律责任由当事人承担。分公司和 实业公司合同专用印章，由法律顾问保管，使用时需先填写用印申请单 ， 经分公司经理批准后方可使用。 第十三条：各单位对外签订的一般性协议书，可由各单位按专业规 定，自拟文稿，经主管领导批准后，加盖本单位行政印章，协议签订后 ， 将副本 1 份交法律顾问备案。 第十四条：分公司和实业公司等用人单位与劳动者签订的劳动合同 和集体合同，分别由分公司和实业公司劳资部门保管，供用电合同由用 电管理部门保管。 第十五条：各单位在合同签订后五日内，将合同正本交法律顾问保 管（供用电合同除外），并进行登记备查，每年履行完毕的合同文本及 有关资料于次年一季度前整理齐全，交档案室存档，并在报告中写清： 合同的订立数、内容摘要、已履行数、正在履行数、未履行数（包括原 因、发生纠纷数、处理情况和结果等）。 第十六条：供用电合同执行集团公司《供用电合同管理办法》和承 德供电公司《供用电合同实施细则》。 基层工作检查指导细则 一、总则 1、为进一步规范分公司各级领导和管理人员的检查指导行为，使检 查指导工作日趋制度化、规范化，确保检查指导发挥应有的作用，促进 分公司整体工作不断进步，特制定本细则。 2、分公司基层工作检查指导分综合性和专业性两种，分别由综合办 公室和各科室或专业人员组织实施。 3、本细则适用于分公司的各种检查指导。 4、分公司各级领导和各专业人员应熟悉并认真执行本细则。 二、检查指导的内容及适用标准 1、分公司统一组织的年度（年中）、创一流等综合检查指导。 2、安全、用电、行风建设、精神文明等专业检查指导。 3、综合检查指导适用标准：建设一流供电企业标准和考核细则、建 设一流县级供电企业标准和考核细则。两者主要指标不同时，以高的一 种为准。 4、专业检查指导适用的标准：以分公司正在执行的有关规程、标准、 办法和文件精神为主要依据。 三、检查指导的方法 1、检查指导采取定期和不定期的方式进行。 2、定期综合性检查指导一般每半年一次，创一流综合检查指导每两 个月一次。遇有特殊情况，可随时安排。 3、不定期检查，由综合办公室、各科室及各专业管理人员结合日常 工作确定。 四、检查指导要求 1、检查指导人员，要明确检查指导的目的、意义以及要达到的效果 等。 2、检查指导前，要进行充分的准备。分工要明确，责任要明晰，要 撰写检查提纲，要安排好时间进度、车辆配置和食宿等，应该携带的资 料要齐全。 3、检查指导人员必须按时完成检查指导工作，并严格执行组织纪律。 4、专业单项检查指导也要列入检查提纲。 5、检查指导人员要坚持“检查与指导并重”的原则，采取听、看、 查、问的方法，发扬“严、细、实”的工作作风，认真地做好检查指导 工作。 6、指导工作要具体明了，要使被指导单位（或个人）知道干什么、 怎么干、达到什么样的标准要求。 7、检查结束后，检查人要认真填写《整改通知书》，并确定整改期 限。跟踪检查也要填写《整改通知书》。 五、落实与反馈 1、被检查指导单位，必须认真落实《整改通知书》上的整改意见， 并在规定的时间内，将第三联反馈给检查人。 2、被检查指导单位，在整改过程中存在的困难和问题要及时向检查 指导人反馈。 3、检查指导人员，应对重要的工作事项或突出问题进行跟踪检查。 如：创一流综合检查、安全专业检查、用电稽查等。 4、检查人接到被检查单位反馈的《整改通知书》后，要及时交给科 室负责人，由科室负责人每月 2 日前统一上报综合办公室。同时，科室 负责人要拿出奖惩意见。 5、综合办公室负责对检查指导工作进行协调、督办，并负责将各科 室上报的奖惩意见进行分类汇总，报请有关领导阅批后兑现。 六、检查指导的考核 1、检查指导人员未按本办法进行检查指导的，应承担相应的经济责 任，由分公司给予必要的经济处罚。 2、有下列情形之一的，对直接责任人给予 20——50 元的处罚。 （1）未按规定时间进行检查指导的； （2）检查指导不认真负责的； （3）未进行跟踪检查，使整改工作未落到实处的。 3、违反前款规定，被上级部门检查出问题的，从重或加重处罚。 七、附则 1、本细则自公布之日起执行。 2、本细则的解释权归分公司综合办公室。 计划生育管理办法 实行计划生育是我国的一项基本国策。为控制人口数量，提高人口 素质，使人口增长同经济和社会发展相适应，根据《中华人民共和国宪 法》、《河北省计划生育条例》和国家有关规定，结合我分公司实际情 况，制定本办法。 一、组织机构 为更好地贯彻落实上级计划生育政策，促进各项工作步入规范化、 制度化轨道，经研究决定，成立计划生育工作领导小组。 二、生育和节育管理 1、育龄夫妻生育子女必须服从县人口出生计划，一对夫妻只准生育 一个子女。 2、育龄夫妻要求生育第一个子女的，要求填写生育一胎申请，经县 计生局批准，发给女方准生证方可生育。 3、经县计生局和上级部门批准，并办理准生证，可生育二胎。 4、育龄妇女必须按时上站普查、检查，做到节育有措施、有计划。 三、奖惩 1、按法定年龄推迟 3 年以上结婚的为晚婚，已婚妇女 24 周岁以上 第一次生育的为晚育。实行晚婚晚育的分别奖励 15 天和 45 天的婚假和 产假。 2、有独生子女证者，男女双方各单位每月分别奖励 5 元。 3、无特殊情况，未按时上站普查者，每推迟一天罚款 20 元（罚款 交计生局），另外扣本人月奖 20 元，推迟 3 天及以上者免当月奖，不上 站普查者，罚款 40 元（罚款交计生局），免当月奖。 4、未经县计生局出具任何证明，不进行节育措施，经县计生局查出 者，免当月奖。 5、违反计划生育者，一经发现或被举报，经查属实，则按照《河北 省计划生育条例》第六章第三十条之规定处理，或待岗半年及以上直至 开除。 6、未履行法律手续收养子女的，视为计划外生育，按违反计划生育 处理。 7、凡发生以上情况之一者，取消当年评优资格。 四、其它事项 此办法与上级文件规定有抵触的，按上级文件规定执行。 计算机管理制度 随着我分公司计算机网络的逐步建立和完善,计算机已在各单位广泛 应用,为了适应我分公司计算机管理规范化、程序化和现代化管理的要求, 规范企业信息资源,更好地完成各项工作任务,特制定分公司计算机管理制 度。 一、计算机使用和管理 1.计算机应用的责任人，负责计算机的日常管理工作。 2.未经领导许可，任何人不得随便使用计算机设备。 3.未经分公司计算机管理员许可，任何人不得更换计算机硬件和软 件，不得安装来历不明的软件和光盘。 4.坚持定期检测计算机系统。 5.外来软盘一定经查毒后确认无病毒再使用。 6.尽可能不随意装入新软件, 禁止装入新软件及游戏。 7.非系统操作员，禁止进入系统进行修改、删除、增加等操作。 8.计算机使用人员要爱护机器，合理使用计算机耗材。 9.按照规定定时备份电费数据库及相关数据。 10.严格按规定程序开启和关闭计算机系统。 开机流程： 1.接通电源。 2.打开显示器、打印机等外设。 3.开通计算机主机。 4.按显示菜单提示，键入密码。 5.在规定权限内对工作任务进入操作。 关机流程： 1.退出应用程序、各个子目录。 2.关闭主机。 3.关闭显示器、打印机。 4.关断电源。 二.计算机维护 1.计算机操作员负责计算机系统的维护。 2.计算机发生故障时，使用者作简易处理仍不能排除的，应立即报 告分公司计算机管理员。 3.计算机维修维护过程中，首先确保对供电所电费及相关信息进行 拷贝，保证不遗失。 4.计算机软硬件更换需经分公司领导、计算机管理员同意。 5.UPS 只作停电保护之用，在无电情况下，迅速作存盘紧急操作， 未经管理员许可，禁止任何设备接入 UPS。 三.计算机保密 1.设置进入计算机的密码。 2.设置进入计算机文件的密码或口令。 3.设置进入计算机文件的权限表。 4.对计算机文件、数据进行加密处理。 四.计算机病毒的防治 1.购买使用公安部颁布批准的计算机杀毒产品。 2.未经许可，任何人不得使用携带的软件，防止病毒传染。 3.凡分公司下发使用的软件，均须首先查杀病毒防止病毒传染。 4.计算机出现病毒，操作人员不能杀除的，须及时报计算机主管处 理。 5.建立双备份制度，对重要资料除在计算机贮存外，还应拷贝到软 盘上，以防遭病毒破坏而遗失。 6.及时升级杀毒软件，以便预防和查杀新的病毒。 7、及时升级操作系统的最新补丁程序。 计算机病毒防范管理制度 为了加强分公司信息管理安全保护，确保我分公司各种数据和计算 机的应用软件不被病毒感染，结合我分公司实际情况，特制定本制度。 一、关于计算机防病毒软件的安装与使用 1、对新购进的计算机及设备，为防止原始计算机病毒的侵害，要组 织专业人员检查后方可安装运行；软盘、光盘等移动媒体，以及外来的 系统和软件，下载软件等要先进行计算机病毒检查，确认无计算机病毒 后才可以使用；严禁使用未经清查的、来历不明的软盘、光盘等。 2、联网计算机、重要系统的关键计算机要安装防计算机病毒软件， 并定期或及时（随时）更新（升级）计算机病毒防范产品的版本；要使 用国家规定的、具有计算机使用系统安全专用产品销售许可证的计算机 防计算机病毒产品。 3、重要计算机要定期进行计算机病毒检查，系统中的程序要定期进 行比较测试和检查。 4、能用硬盘启动的，尽量不要使用软盘、光盘启动计算机。 5、严禁使用盗版软件，特别是盗版的杀毒软件，严禁在工作计算机 上安装、运行各类游戏软件。 二、关于网络接口的管理 1、本单位的计算机信息系统，如内部网与局域网，要与 Internet 网分开，如要使用 Internet 时，应立即与本系统的内网分开，并建立计 算机病毒防火墙。 2、对获准上 Internet 网的计算机，要设卡建档，责任到人。 3、单位内部的业务网（如生产过程控制系统等），要与本单位的办 公计算机网分开，内网的电子邮件要与 Internet 网的电子邮件分开。 4、在接入 Internet 网时，严格控制下载软件，谨慎接收电子邮件。 在接收电子邮件时，不得随意打开邮件附件。 5、对服务器，特别是邮件服务器，要采用先进的网络防计算机病毒 软件，并对经过服务器的信息进行监控，防止计算机病毒通过邮件服务 器扩散、传播。 6、 关键服务器要尽量做到专机专用，特别是具有读写权限、身份确 认功能的认证服务器一定要专用。 7、对共享的网络文件服务器，应特别加以维护，控制读写权限，尽 量不在服务器上运行软件程序。 三、关于数据备份 1、系统的重要数据资源要采取措施加以保护。 2、主要数据要经常备份，或自动异机备份。 3、备份介质要由专人保管，并有查索标记。 四、关于计算机病毒防范机制的建立 1、在计算机病毒发作的高风险日之前，通过调整系统时钟等措施， 避开“计算机病毒”发作的高风险日。 2、在一些破坏性较大的计算机病毒发作日期前，要及时通知有关用 户作好准备。 3、跟踪计算机病毒发展的最新动态，及时了解计算机病毒，特别是 有严重破坏力的计算机病毒的爆发日期或爆发条件，及时通知所有部门 进行防范。 五、关于计算机病毒防范的日常管理 1、随时注意计算机的各种异常现象，一旦发现，应立即用查毒软件 仔细检查。 2、经常更新与升级防杀计算机病毒软件的版本。 3、对重点岗位的计算机要定点、定时、定人作查毒杀毒巡检。 4、经常关心防杀计算机病毒厂商公布的计算机病毒情报，及时了解 新产生的、传播面广的计算机病毒，并知道它们的发作特征和存在形态 ， 及时发现计算机系统出现的异常是否与新的计算机病毒有关。 六、发现计算机病毒急时处理 当出现计算机病毒传染迹象时，立即隔离被感染的系统和网络并进行处 理，不应带“毒”继续运行；发现计算机病毒后，一般应利用防杀计算 机病毒软件清除文件中的计算机病毒；杀毒完成后，重启计算机，再次 用防杀计算机病毒软件检查系统中是否还存在计算机病毒，并确定被感 染破坏的数据是否确实完全恢复。 如果破坏程度比较严重或感染的是重要数据文件，则自己不要盲目 修复，而要请计算机病毒防范的专业人员处理，即使是计算机专业人员 也要慎重。 对于杀毒软件无法杀除的计算机病毒，应将计算机病毒样本送交有 关部门，以供详细分析。 一旦发生计算机病毒疫情，要启动应急计划，采取应急措施，将损 失降到最小。 七、计算机病毒防范管理制度的实施与检查 各计算机用户要加强计算机病毒防范的管理，认真执行和落实计算 机病毒防范管理制度的各项规定；以定期常规检查与特别日期专项检查 、 集中检查与分散检查相结合方式，对所使用的计算机进行病毒检查；各 计算机用户对因计算机病毒引起的计算机信息系统瘫痪、程序和数据严 重破坏等重大事故，应及时向信息管理员报告。 计算机信息管理安全保护规定 为了加强信息管理安全保护，维护公共秩序和社会稳定，根据《中 华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》、《中华人民共和国计算 机信息网络国际互联网安全暂行规定》、《中华人民共和国计算机信息 网络国际互联网安全保护管理条例》和其他法律、行政法规的规定，结 合我分公司实际情况，特制定本规定。 一、我分公司的计算机由分公司计算机专责统一管理，实行各台设 备责任到人的管理体制。 二、任何部门和个人不得利用计算机国际互联网及其他办公设备侵 犯国家、集体和个人的合法权益，不得从事违法犯罪活动。 三、任何部门和个人不得利用计算机国际互联网及其他办公设备制 作、复制、查阅和传播下列信息： 1、煽动抗拒、破坏宪法和法律、行政法规实施的。 2、煽动颠覆国家政权，推翻社会主义制度的。 3、煽动分裂国家、破坏国家统一的。 4、煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的。 5、捏造或歪曲事实，散布谣言，扰乱社会公共秩序的。 6、宣扬封建迷信、淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖、教唆犯 罪的。 7、公然侮辱他人或捏造事实诽谤他人的。 8、损害国家机关信誉的。 9、其他违反宪法和法律、行政法规的。 四、任何部门和个人不得从事下列危害计算机信息网络安全的活动： 1、未经允许，进入计算机信息网络或使用计算机信息网络资源的 2、未经允许，对计算机信息网络功能进行删除、修改或增加的 3、未经允许，对计算机信息网络中存储、处理或者传输的数据和应 用程序进行删除、修改或增加的 4、故意制作、传播计算机病毒等破坏性程序的 5、其他危害计算机信息网络安全的 五、用户帐号、网络密码不得转借、转让。 六、违反本规定的单位及个人，将给予警告并上报分公司办公室对 其进行经济责任考核，情节严重构成犯罪的，由公安机关依法追究刑事 责任。 局域网管理制度 1、局域网管理工作由网络维护员负责。 2、局域网的安全管理，保障计算机网络设备和配套设施的安全，保障 信息的安全，保障运行环境的安全。 3、不得利用局域网络从事危害本公司利益、集体利益和发表不适当的 言论，不得危害计算机网络及信息系统的安全。 4、对于局域网的各种设备，实现注册登记制度。不得以任何理由破坏、 挪用、改动。同时必须保证内部网的正常运行。 5、局域网由分公司统一规划、建设。未经许可，不得私自将计算机接 入局域网。计算机入网得到网络管理员许可登记后方可接入。 6、在局域网上不允许进行任何干扰网络用户、破坏网络服务和破坏网 络设备的活动。 7、连入企业局域网的用户允许访问国际互联网，但不得访问带有色情、 反动言论和政府指定的其它非法内容的网站。 8、不得向其它非本公司用户透露内部网登录用户名和密码，尤其要做 好各个应用系统的用户名和密码的保密工作。 9、对局域网上设定的密码要经常更改，所用密码长度至少 12 位，要 用不规则的英文字母和数字和其它难以猜测的符号组成。 10、局域网需要做修改时，向网络维护员及其上级领导申请并由网络维 护员进行修改。 11、严禁在计算机未杀毒的情况下发送电子邮件和拷贝文件到其它客户 机上。 12、上班期间不准上网聊天或玩游戏。网上客户机不得装载任何游戏软 件或下载软件。下载软件须经批准方可下载。 13、网络客户机上的操作人员不得更改计算机上的各系统设置。 关于法定假日加班及综合工时的有关规定 为规范分公司对几个法定节假日加班和执行综合工时范围的规定， 根据上级有关文件要求，结合我分公司实际情况，特作如下规定： 一、关于法定假日加班的规定。 1、各单位在法定假日(五一、十一、元旦、春节)原则上一律不得安 排职工加班。如工作必须值班或加班的，各单位必须在假日前三天提出 申请，将加班 人员名单和安排情况上报分公司主管领导审批，经经理审 批后，方可安排。 2、法定假日确需值班或加班的，各单位安排人员原则上只允许每人 加(值)一天班，故只支付加(值)班人员一天工资的 300%。 有特殊情况， 确需超加班的，对超加部分由主管经理批准 ， 可以补休，不予发加班工 资。 3、变电站、调度室、 急修中心值班人员等 24 小时值班不能安排倒 休的，按实际加班天数支付 200%加班工资。 二、关于综合工时补贴的人员范围。 变电站、调度室、急修中心值班人员、半壁山供电所、蓝旗营供电 所、挂兰峪供电所。 关于职工考勤管理的暂行规定 为进一步加强劳动纪律，保证正常的生产和工作秩序，提高劳动工 作效率，根据上有关劳动管理规定，结合我单位实际情况，特制定职工 考勤规定，请各单位严格执行。 加强考勤管理是企业管理的
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入职培训课件—人力资源（基础制度、培训、职业规划、绩效考核）
人力资源 一、基础人事管理 二、培训 三、员工职业规划 四、技能等级评估 五、绩效等级评估 一、基础人事管理 入职 提交报到资料 签订劳动合同 / 协议 入职讲解 薪酬福利专员处报到 OA 培训 入职沟通 通知部门负责人 及项目行政专员 报到单 部门报到 完成 考勤管理 考勤时间： 1. 每日上午上班、下午下班各打卡一次； 2. 项目部报到的同事由项目行政专员设置指纹考勤，公 司本部的由人力资源部设置。 外出管理 ( 出差、工作时间外出 ) ： 须提前在 OA 上发起外出登记地点及原因，未经上级领导 同意，一律按旷工处理。 迟到： 迟到 1-60 分钟（含 60 分钟），视为迟到；迟到 3 次以 上者，从第 4 次开始，每次予以 50 元的处罚，依次累加； 早退： 未到下班时间，离开公司或岗位，处理私事的，视为早退；无故早 退，每次予以 50 元标准的处罚，依次累加； 旷工： 早退及迟到 60 分钟以上视为旷工，旷工者按其旷工时间给予其工资 3 倍处罚；连续旷工 2 天及以上，或一月内旷工累计超过 2 次，一年内 累计旷工超过 5 天或 5 次，公司有权解除劳动关系，并按劳动合同以 及其签署的合约补偿公司的一切损失。 漏打卡： 能够提供相关在岗证明，但缺少某次考勤记录的，视为漏打卡； 漏打卡 3 次以上的，从第 4 次开始，每次予以 20 元处罚，依次累加； 如无考勤记录，又没有相关手续或人员证明其出勤者，按旷工处理； 休假类型 事假 公司给予每位职 员 2 天 / 月的带 薪事假，如符合 年假申请，应先 使用年假。 超出 2 天的，按 超出时间扣除工 资 职员请事假必须 提前 1 天通过 OA 递交申请 病假 向人力资源 部提供“住 院证明” 相关医疗发 票，作为核 准依据 婚假 产假、计划生育假、 护理假 丧假 年休假 凭医院证明，经人力资源 部核准后，在生产前可累 计申请不超过 7 个工作日 的带薪产前体检假 职员的直系 亲属过世给 予 7 天带薪 丧假； 工作 1 年 以上的， 享受 5 天 带薪年休 假。 享受产假 98 天（含产 晚婚（女 23 前、产后假期），晚育（ 岁，男 25 女 24 岁，男 26 岁）可增 岁） ，增 加 20 天，难产再增加 15 加 10 个工 作日的婚假 天。 非直系亲属 过世，公司 给予 3 天带 薪丧假。 工作 10 年以上的 ，享受 10 天带薪年 休假。 初婚可享受 5 个工作日 的婚假 职员婚假只 能在结婚证 书颁发之日 起一年内一 次性或累计 休完； 男职员的配偶达到晚育年 龄的，男职员在其配偶生 产前、后一个月内，可累 计享受不超过 7 个工作日 的带薪护理假。 转正： 1. 试用期：一般为 3-6 个月；特别优秀者可提前转正。 2. 在试用期满后，由试用期员工主动发起 OA 转正流程，参与转正考试， 合格后参与转正答辩，合格后转正。 3. 转正后为员工购买社会保险（养老、生育、医疗、工伤、失业）， 公司与个人承担费用比例约为 3:1 ；入职半年后公司为其交纳住房公 积金，公司与个人承担费用比例为 1:1 。 调动： 1. 员工调动由人力资源部发起调动流程，通知调出部门负责人及调 入部门负责人， 2. 调动人员必须在工作交接完毕后才能调入新项目。 工资发放： 1. 工资每月 15 日发放，发放的是上月工资； 2. 员工本人每月 10 日前在 OA 个人信息里面核对 / 录入个人的建行 / 农行卡号； 3. 如有卡号遗失或变更的情况，请及时通知财务部吴显玲经理并在 OA 个人基本信息中及时更改； 工资条明细： 每月 20 号后可在 OA 个人工资条中查阅工资具体明细，若有不清楚的 地方可直接与人力资源部薪酬福利组（张芷言）联系。 个税计算公式 http://money.163.com/11/0420/21/7247CPBO00252G50.html 离职： 1. 正式员工必须提前 1 个月发起 OA 《员工离职申请》流程，经公 司批准方可到项目行政专员办理书面形式的离职手续（含《离职申请 表》及《工作移交清单》） ；试用期员工必须提前 7 天发起流程， 其余同上。项目手续办理完毕后再到公司本部完成其余手续。 2. 公司本部员工直接到人力资源部办理。 3. 有社保的同事需在离职当月工资中预扣社保金 1000 元，一般三 个 月后接人力资源部电话通知，领取养老保险接续卡及结清之前预 扣社保金。 4. 员工未办完离职手续而离开项目，按旷工处理。 二、培训 讲师 培训制 度 万泰职业 培训学校 培训基 金 助理讲师 （一）培训的种类及课程 入职 培训 万 泰 员 工 培 训 企业历程、文化、价值观 企业制度（行政、人事、财务） 安全意识 现场施工（土建、安装）、技术类 物资采购、库房类 业务 技能 培训 安全类 造价类 资料类 财务类 行政、人力资源、市场、法务类…… 施工技术岗位 安全岗位 课程内容（循环进行） 施工测量、 安全资料 作业图、 安全设施管理、 钢筋、 施工用电与防火管 模板、 理、 砼、 高边坡与深基坑管 砌体、 理、 抹灰地坪、 文明施工管理等 保温涂料、 墙地砖、 工程观感质量、 工程造价等等 物资采购、 库房岗位 采购制度、 如何降低采购成 本、 谈判技巧、 收货制度、 库房管理等 安装岗位 安装施工工艺、 安装资料、 电气工程识图、 安装施工质量管理与质 量通病预防、 安装施工成本控制等 档案资料岗位 开工前报验、 基础、 主体、 竣工验收等 （二）培训相关规定 1. 考试类： 分为入职转正考试及业务技能考试，考试成绩将进入将进入人 事管理 / 我的卡片 / 培训档案中，作为员工转正、晋升、转岗及年 终奖等重要考核依据之一。 2. 培训纪律： 所有培训请假必须报部门负责人，由人力资源部负责人审批， 否则按旷工处理。迟到早退则按考勤管理办法处理；考试迟到直接 进入补考。 3. 证书继续教育及管理： 《人力资源“五大员”及档案员资格证书管理规定》 《关于鼓励一级建造师考试及证书使用通知》 三、职业发展通道 （一）岗位序列的划分 岗位序列 行政管理类 人 力 资 源 管 理 行 政 事 务 管 理 信 息 管 理 类 法 务 管 理 类 市 场 拓 展 类 生 产 运 营 管 理 类 技 术 品 质 保 障 类 造 价 采 购 类 财 务 类 审 计 、 计 划 运 营 类 部 门 管 理 类 高 层 管 理 类 （二）提供员工双向职业发展通道 双向职业发展通道 1. 纵向发展 包括两种情况，一种是岗位内等级晋升。如施工员 2 级过渡晋 升为 2 级合格。一种是岗位晋升。如：施工员晋升为主办施工员、技术员 晋升为技术负责人等。 2. 横向发展 是指各业务岗位可以相互转换，包括部门内部及外部的转岗 . 如：土建施工员转为预算员或安装施工员，库管员转为材料员等。 横向发展的前提：在本岗位工作表现特别优秀而非不喜欢本岗位。 总经理 八级职员 ↑ 副总经理 七级职员 ↑ 岗 事业部总经理 六级职员 ↗ ↑ 位 部门经理 项目经理 总工 序 --------------------------------------------五级职员 列 ↑ ↑ ↖ ↑ 部门副经理 项目副经理 副总工程师 发 --------------------------------------------展 ↑ ↑ ↖ ↑ 四级职员 路 专业经理 专业经理 / 片区主管 技术负责人 径 --------------------------------------------↑ ↑ ↑ 图 主管 主办 / 主管 ← → 技术主管 -------------------------------------------三级职员 ↑ ↑ ↑ 一般员 一般员 ← → 技术员 二级职员 ---------------------------------------------- 一级职员 ( 三 ) 培养企业的梯队人才 1. 定义： 指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才 的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和 顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了 水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。 2. 意义： • • • • 明确个人的职业发展规划 增强提升个人能力发展机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力 3. 评选标准 持续学习、终 生学习的人 B 有梦想、充满激 情的人 A C 愿意承担 / 有责任 感的人 潜质 专业知识和技 能 E D 合作 / 成就他 人的人 四、技能等级评估 1 、 技能等级划分 共八个等级，部分等级内又划分为“过渡级、合格级、良好级、优秀 级、特优级”差异等级。 即：部门负责人不一定就是“五级员工”；不是部门负责人，只要是 五级员工同样享受“五级员工”的待遇和福利。 2 、晋升周期及流程 晋升周期 职员晋升工作每半年组织一次，结合技能等级评估进行；对于临 时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 晋升流程 部门经理推荐 发起晋升申请 人力资源部门 主（分）管领导 总经理 3 、各等级描述及总体定义 岗位 标准 初学者、 新毕业学 生 一般 职员 主管 主办 专业技能及管理水平标准 ① 具有基本的专业知识理论基础。缺乏 工作经验，基本无绩效。 ② 不能独立完成某一单项业务模块工作 ，需有人指导完成。 ① 具有较全面的专业知识和职业技能， 具备基本的动手能力，有一定工作经验 ，有一定的绩效。 ② 能独立完成“某一单项或两项以上”专 项工作，但熟练程度及工作经验都有待 进一步提高 ③ 具备了一定的组织统筹和协调的能力 ① 具备“完全的”动手能力，有全面的专 业知识和熟练的职业技能。有较为丰富 的职业经验和较好的绩效。 ② 能“独立的、系统性的”完成本专业所 有专项工作。 ③ 具备指导和考核二级及以下员工“学 徒”的能力。 ④ 能有计划性的开展工作。 ⑤ 具备较强的组织统筹及协调能力。 ⑥ 具备一定的领导力。 职业素质 标准 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记 录 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记录 ① 职业素养（工作技能、工作 道德、工作作风、工作态度） ② 自主与改进 ③ 自我判断与适应变化 ④ 独立工作 ⑤ 专业特长 ⑥ 人际能力 ⑦ 无道德、人格明显缺陷 等 级 一 级 二 级 三 级 岗位 标准 专业技能及管理水平标准 专业经理 / 部门副经理 ① 具备“完全的”动手能力，较高的业务 技能，能单独或指导三级以下员工完成 较为复杂的工作。 ② 能“创造性的”开展工作，具备良好的“ 计划统筹、组织及领导”才能，在工作 中具有影响他人的魄力和能力。 ③ 有较强的“品牌意识”。（公司未来部 门负责人的备选人才） ④ 具备“管理智慧”。 ① 具备“完全的”动手能力，具备某专业 方面突出的业务技能，并能“创造性的” 开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和资 源整合能力，能独立领导部门成员完成 团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见和 建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识”， 并能推动企业管理品质的稳步提升。 部门经理 职业素质 标准 ① 研究能力 ②判断能力 ③ 专业领先 ④ 创新能力 ⑤ 抗压能力，承担责任 ⑥ 教练意识和编制教案能力 ⑦ 谙知组织行为心理规律 ⑧ 语言、文字表达能力 ① 本行业五年以上，专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力，劣境突破 能力，危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩ 甄别人才，全面指导下属 的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 等 级 四 级 五 级 岗位 标准 事业部总经 理 部门经理 专业技能及管理水平标准 ① 熟悉企业业务和流程，在团队管理 方面有极强的领导技巧和才能； ② 敏锐的市场洞察力、优秀的项目组 织能力和市场开拓能力； ③ 具有先进的管理理念以及很强的战 略制定与实施能力； ④ 有广泛的客户资源和社会资源。 ① 具备“完全的”动手能力，具备某专 业方面突出的业务技能，并能“创造 性的”开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和 资源整合能力，能独立领导部门成员 完成团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见 和建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识” ，并能推动企业管理品质的稳步提升 职业素质 标准 ① 本行业两种以上经理职务优异 记录 ②头脑清晰 ③ 意志坚定，承受压力，劣境突 破能力 ④牺牲精神和职业表率 ⑤ 掌握规律、运用规律 ⑥ 宽以待人、严于律己 ⑦ 好的演讲人、鼓吹者 ⑧洞察力 ⑨ 制度创新能力 ⑩无人格暇疵 ① 本行业五年以上，专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力 ⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力，劣境突破 能力，危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩甄别人才，全面指 导下属的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 等 级 六 级 五 级 岗位 标准 决策层 （副总 经理、 总经理 ） 专业技能及管理水平标准 职业素质 标准 等 级 ① 非常熟悉企业业务和流程 ； ② 负责制定和实施企业总体 战略规划 ，完成经营目标并建立良好 的沟通渠 道，满足客户需求。 ① 大智慧 ②战略眼光 ③ 领袖魅力 ④宏观思维 和洞幽 察微结合能力 ⑤运用博 弈能力 ⑥ 悲天悯人的胸怀 ⑦ 哲学思辩能力和善用方 法论 ⑧ 风险意识和畏惧心 ⑨ 商业直觉和危险嗅觉 ⑩ 大舍大得，大开大阔 七 、 八 级 五、绩效等级评估（ 2012 年版） （一）员工绩效考核评估办法 1 、评估工具 个人技能九宫格 个人业绩九宫格 2 、评估团队 3 、评估话语权 1 、评估工具的维度 1.1 个人“技能”九宫格 发 展 潜 力 7 4 1 8 5 2 9 6 3 专业能力 九宫格“评估等级”划分： 1 、第 9 格： A （ 10% ） 2 、第 6 、 8 格： B （ 15% ） 3 、第 3 、 7 格： C （ 25% ） 4 、第 2 、 4 、 5 格： D （ 40% ） 5 、第 1 格： E （ 10% ） 发 展 潜 力 C D E B D D A B C 专业能力 批注： 1 、 A 、 B 级的百分比均为上限，不能突破， 可空缺、如空缺，则只能往 C 、 D 、 E 加， 增加 C 、 D 、 E 百分比 2 、 E 为强制占比，即： 10% 的 E 是必须有的 且是不低于，即为下限。 1.2 个人“业绩”九宫格 工 作 质 量 7 8 9 4 1 5 2 6 3 全年完成工作量 工 作 质 量 C D E B C D A B C 全年完成工作量 工作质量主要指： 1 、工程施工质量 2 、工作完成质量 1 、第 9 格： A （ 10% ） 2 、第 6 、 8 格： B （ 15% ） 3 、安全事故发生次数 3 、第 3 、 5 、 7 格： C （ 50% ） 4 、第 2 、 4 格： D （ 15% ） 4 、审计违规次数或被公司通报 5 、第 1 格： E （ 10% ） 处理情况 九宫格“评估等级”划分： 2 、评估“团队范围”划分 ◆ 项目经理组 ◆项目副经理组 ◆ 技术负责人组 ◆ 技术员组： ◆ 施工组 ◆安全组： ◆ 维护组 ◆资料室组： ◆ 库房组 ◆行政专员及行政部 ◆ 成本经理组 ◆预算员组： ◆ 材料员组 ◆财务组： ◆ 人力资源、审计、法务、市场组、招标组（不强制排名）： ◆ 职能部门经理组 ◆ 安装组 ◆ 客户部 3 、评估人及评估权： ⑴ 、项目经理、及职能部门经理组： 公司副总、总监以上及董 事会成员共同评估 ⑵ 、 施工组、安全员组、维护组： 项目部 60% （决策团队成 员） + 公司职能 40% （库房负责人、总工室、品质保障部、安管办、 分管副总或事业部总经理） ⑶ 、资料组：项目部 60% （决策团队成员） + 公司职能 40% （品 质保障部、总工室、分管副总或事业部总经理） ⑷ 、库房组：项目部 40% （决策团队成员） + 公司职能 60% （物 资部经理、材料采购主管、总工室、品质保障部、安管办、分管副总 或事业部总经理） ⑸ 、技术负责人组：项目部 40% （成本经理、项目经理） + 公司 职能 60% （总工室、公司生产副总、事业部总经理） ⑹ 、技术员组： 项目部 40% （决策团队成员） + 公司职能 60% （总 工室、品质保障部、安管办、分管副总或事业部总经理） ⑺ 、成本经理组： 项目部 40% （项目经理、技术负责人） + 公司职 能 60% （预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工室） ⑻ 、预算员组：项目部 40% （项目经理、技术负责人、成本经理） + 公司职能 60% （预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工 室） ⑼ 、公司职能人员：项目部 40% （含生产副总、事业部总经理等） + 本部门负责人及分管副总 60% ⑽ 、安装组： 项目部 40% （项目经理、技术负责人、成本经理） + 公司职能 60% （生产副总、事业部总、总工室、品质保障部、安管办、 库房负责人） 批注：以上所有评估结果均需总经理批准生效，即：总经理有否决权。 涉及的制度可在人事门户 / 人事管理制度中查看。
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企业员工入职培训《你在为谁工作》课件PPT
ENTERPRISE EMPLOYEE 你 在 为谁 工 作 企业员工入职培训你在为谁工作 enterprise employee induction training who are you working for enterprise employee induction training who are you working 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX INDUCTION TRAINING 你是在为谁工作 02 为何要努力工作 03 珍惜现在的工作 04 完美的工作态度 05 从优秀再到卓越 目录 01 第一部分 你是在为谁工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 你是在为谁工作 可怕的是你都这么做了 我们到底在为谁工作呢？工作着的我们都应该问问自己，如 果不在年轻的时候弄清这个问题，不调整好自己的心态，我 们很可能与成功无缘我只拿这点钱，凭什么去做那么多工作 我为公司干活，公司付给我报酬，等价交换而已我只要对得 起这份薪水就行了，多一点我都不干工作嘛，又不是为自己 干，说得过去就行了给我多少钱我干多少钱的活 你是在为谁工作 杰克在一家贸易公司工作 1 年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说：“我在公司里的工资是 最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天我要跟他拍桌子，然后辞职不干”。你 把公司的业务都弄清楚了吗？做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？” 他的朋友问，“还没有”！他说：“君子报仇十年不 晚！我建议你先静下来，认认真真地工作 甚至下班之后，还常常留在办以室里研究商业文书的 写法。 你是在为谁工作 PART01 人生离不开工作。工作不仅 能赚到养家糊口的薪水，同 时，困难的事务能煅炼人的 意志；新的任务能拓展人的 才能；与同事的合作能培养 一个人的人格；与客户的交 流能训练人的品性。 PART02 在工作中，不管做任何事， 都应将心态回归于零：把自 己放空，抱着学习的态度， 将每一次任务都视为一个新 的开始，一段新的体验，千 万不要视工作如鸡肋，食之 无味，弃之可惜，结果做得 心不甘情不愿。 第二部分 为何要努力工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 为何要努力工作 一个人如果总是为自己到底能拿多少工资而大伤脑筋的话，他又怎能看到工资背后的成长机会呢？又怎 能理会从工作中获得的技能和经验，对自己的未来将会产生多么大的影响呢？这样的人只会逐渐将自己 捆困在工资的信封里，永远也不会懂得自己真正需要什么？ 现在的我们都很现实，我为公司干活，公司付我一份报 酬，等价交换而已我们看不到工资以外的价值，没有了 信心，没有了热情，工作时采取一种应付的态度 为何要努力工作 夜晚，一个人在房间四处搜索着什么东西，另一个人问：“你在找什么呢？” “ 我丢了一枚金币”他回答 “ 你把它丢在房间的中间还是墙边？” “ 都不是，我把它丢在房屋外的草地了” “ 那你为什么不到外面找呢？” “ 因为那草地上没有灯光” 为何要努力工作 许多企业员工都有这样的抱怨 : 抱 有时，这样的确可以赢得一些宽慰 怨公司的老板抠门、抱怨工作时间 之词，可使自己的内心压力暂时得 很长、抱怨公司的管理制度过严… 到一定的缓解 … 只会使与公司的发展理念格格不入， 持续的抱怨会使人的思想摇摆不定， 更使自己的发展道路越走越窄，最 进而在工作上敷衍了事，使人思想 后一事无成，只好被迫离职 肤浅，心胸狭窄 许多工作不顺利的人，发现他们满腹的抱怨和痛苦。其实，他们所抱怨的并不是导致失业的最主要原因，恰恰相 反，这种抱怨的行为刚好说明，他们倒霉的处境是自己一手造成的。 第三部分 珍惜现在的工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 珍惜现在的工作 钻石就在你家后院 美国著名演说家鲁塞 · 康维尔的著名演讲《钻石就在你家后院》 的故事，它讲述了当时世界最大的钻石矿—戈尔康达钻石矿的传 奇发现过程：一个农场主，遍寻亚欧大陆，临死也不知道自己为之 “奋斗”的钻石就在自己家的后花园中。 我们今天再次“聆听”戈尔康达钻石矿的发现经过，在抛弃其纯粹 的偶然性和传奇色彩后，我们仍会被公司背后深刻寓意所惊醒和震 撼。 珍惜现在的工作 美国著名半导体公司德州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这句话不仅适用 于公司经营，对个人工作也有指导意义。 许多生活中的失败者几乎都在好几个行业艰苦的奋斗过，然而如 果他们的努力能集中在一方向，就足以使他们获得巨大的成功。 试想，有这样一个人，他只有一种技能，但是他把自 己所有的力量都集中于一个毫不动摇的目标之上。 而另外一个人，他很有头脑，但把他的精力分散开来， 而且从不知道接下来该做什么。 珍惜现在的工作 我们评价一个人的能力以及他的成就时，我们不能完全 忽视机遇的重要性。在时间的重要性和价值之间没有均 衡，一个出人意料的 5 分钟就可能决定了一个人命运； 机遇来临的时候，你已经做好了把握它的准备。对于懒散 者来说，再好的机遇，也不会降临到他的头上；再大的机 遇，也只会彰示他的无能和丑恶，使他变的荒唐可笑。只 有坚持不懈的努力者，他的运气迟早会到来。 第四部分 完美的工作态度 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 完美的工作态度 他们的口头禅：“那么拼命干什么？ 都是由环境造成的，这种人常常自我设限， 大家不是拿着同样的薪水吗”职责以 使自己的无限潜能无法发挥 外的事情一概不理，分外之事更不会 主动去做，不求有功，但求无过，一 遇挫折就自我安慰：“反正晋升是少 数人的事，大多数人还不是像我一样 原地踏步，这样有什么不好？” 完美的工作态度 年老力衰，乔治对 老板说，自己想退 休回家与妻子儿女 共享天伦之乐。老 板十分舍不得他， 再三挽留，但是他 去意已决 不为所动。老板只 好答应他的请辞， 但希望他能再帮助 自己盖一座房子， 乔治自然无法推辞。 乔治已归心似箭 完美的工作态度 在这竞争激烈的年 对老板而言：公司的 代，谋求个人利益， 生存和发展需要员工 实现自我价值是天 的敬业和忠诚；对员 经地义的事，遗憾 工而言：丰厚的物质 的是很多人没有意 报酬和精神上的成就 识到个性解放 感离不开公司的进步。 第五部分 从优秀再到卓越 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 从优秀再到卓越 如果以冷淡的态度去做哪怕 是最高尚的工作，也不过是 个平庸的工人 在工作时，如果能以精进不 息的精神，火焰的热忱，充 分发挥自己的特长，那么即 使是做最平凡的工作，也能 成为最精巧的工人 当你满怀激情地工作，并努 力使自己的老板和顾客满意 时，你所获得的利益会增加。 能得到老板的肯定，且有荣 誉感 从优秀再到卓越 习惯的力量是巨大的，因为它具有 一贯性，它通过不断重复，使人们 的行为呈现出难以改变的特定的倾 向 就像一句古老的箴言：“习惯就像 一根绳索。每天我们都织进一根丝 线，它就会逐渐变得非常坚固，无 法断裂，把我们牢牢固定住” 我们每天高达 90% 的行为是出自于 习惯的支配。可以说，几乎是生活 的每一天，我们所做的每一件事， 都是习惯使然 坏习惯必须改掉，因为它会妨碍 你取得绩效”“不求自我提高的 人，到最后只会落得退化的命 运” 从优秀再到卓越 方向比努力重要 01 EQ 比 IQ 重要 05 什么 更重要 04 态度比一切重要 02能力比知识重要 03 健康比金钱重要 ENTERPRISE EMPLOYEE 你 在 为谁 工 作 企业员工入职培训你在为谁工作 enterprise employee induction training who are you working for enterprise employee induction training who are you working 演 示 完 毕 感 谢 您 的 观 看
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【培训课件】新员工入职培训-团队精神及忠诚度
新员工入职培训之—— 团队精神及忠诚度 V1 LOGO 一级目录 团队精神 © *** ***Co., Ltd. 忠诚度 Page 2 LOGO 二级目录 团队的力量 与伙伴精诚协作，就能变得强大。 为什么人多力量却不一定大 为什么“三个和尚没水吃？” 如何理解团队精神 团队精神是什么？怎样理解？ 怎样才算是具备团队精神 团队精神 © *** ***Co., Ltd. 落实到行动处，具体该怎么做？ Page 3 LOGO （一）团队的力量 恐怖的蚂蚁军团 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那是什么来了—— 蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何 人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中 之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可 以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙 伴精诚协作，就能变得强大。 © *** ***Co., Ltd. Page 4 LOGO （一）团队的力量 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项 羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙， 赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。 但是项羽生性多疑，不能 够任人唯贤，连一个范增都留 不了，最后落得一个兵败身亡 的下场。刘邦的胜利，是团队 的胜利。刘邦建立了一个人才 各得其所、才能适得其用的团 队；而项羽则仅靠匹夫之勇， 没有建立起一个人才得其所用 的团队，所以失败是情理之中 的事。所以刘邦的胜利是一个 团队对一个单人的胜利。 © *** ***Co., Ltd. Page 5 LOGO （一）团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个 追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个 人只能取得小成功”。团队能够完成个人所 不能完成的任务。 联想提出的口号赫然是“打造虎狼之 师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎 那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气 概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合 作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个 人知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。而这，正是 联想能够做大做强的原因之一。 © *** ***Co., Ltd. Page 6 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验：参与 测试者被分成四组，每组人数分别为一 人、二人、三人和八人。瑞格尔曼 要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的 测力器分别测量拉力。测量的结果有些 出乎人们的意料：二人组的拉力只为单 独拉绳时二人拉力总和的 95% ；三 人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总 和的 85 ％；而八人组的拉力则降到 单独拉绳时八人拉力总和的 49 ％。 可见：在群体组织中，并不必然得出 1+12 的结果，而是 1+1 ＜ 2 © *** ***Co., Ltd. 有句话说“人多力量大”。可这个实验说明了什么？ Page 7 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是： 一个人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无成事 之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人 的合作不是人力的简单相加， 而是要复杂和微妙得多。一个 人一分钟可挖一个洞，六十个 人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象 被称为邦尼人力定律。 © *** ***Co., Ltd. Page 8 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 我们的社会太强调英雄， 总在强调“以一当十”。“以 一当十”并不难，但是，难的是 “以十当一”。“以一当 十”只要最大程度地发挥一个人 的潜力就行了。而“以十当一” 则不同，它需要最大程度地发 挥十个人的潜力，而且要使 这些潜力朝着一个方向使 劲。 因此，团队的成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能 力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。 © *** ***Co., Ltd. Page 9 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 然而，在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目 前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效 能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过 多。那么，如何避免内耗过多呢？从制度层面来讲，就是要简洁有效的制度、通畅完善 的流程以及公平激励的考核规则，而从文化层面来讲，就是要树立团队精神。 缺乏“团队精神”的群体不过 是乌合之众，而一个有高度竞争 力、战斗力的团队，必须有“团队 精神”。一个人没有团队精神将难 成大事，一个企业如果没有团队 精神将成为一盘散沙，一个民族 如果没有团队精神也将难以强 大。 © *** ***Co., Ltd. Page 10 LOGO （三）如何理解团队精神？ 【案例】某公司用高薪从人才市场招了一位网络 管理员小乔，半年多来，小乔在工作中表现突 出，技术能力得到了大家的认可，每次均能够保 证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问 题，只要到了小乔那里都能迎刃而解。公司对小 乔的专业能力非常满意，有意提升他为项目主 管。然而，在考察中公司发现，小乔除了完成自 己的项目任务外，从不关心其他事情；且对自己 的技术保密，很少为别人答疑；对分配的任务有 时也是挑三拣四，若临时额外追加工作，便表露 出非常不乐意的态度。另外，他从来都是以各种 借口拒不参加公司举办的各种集体活动。如此不 具备团队精神的员工，显然不适宜当主管。 © *** ***Co., Ltd. Page 11 LOGO （三）如何理解团队精神？ 从上述这个故事中，我们大致总 结，所谓团队精神，就是大局意识、协作 精神和服务精神的集中体现。另外，对团 队精神的进一步理解，我们阐述如下： 团队精神的基础：尊重个人的兴趣 和成就。团队精神的形成并不要求团 队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、 表现特长保证了成员共同完成任务目 标（如右图，呵呵）。 团队精神的核心：协同合作。 团队精神的最高境界：全体成员的 向心力、凝聚力，反映的是个体利益 和整体利益的统一，并进而保证组织 的高效率运转。 © *** ***Co., Ltd. 【观点】如果我们追求简单，一位资深人力资 源专家说：团队精神有两层含义，一是与别人沟 通、交流的能力；二是与人合作的自觉性。 Page 12 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ 1 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上就 是合作的精神。合作关系到 每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合作 的关键，没有沟通就没有团 队精神。 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 13 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 简单地说，凝成团队的行动就是合作，如前 所述，团队精神的核心实际上就是合作的精神。 可以说，合作关系到每个人的生存之道，有着 至关重要的作用。 合作无处 不在 合作的 好处 合作的 重要性 合作精 神的具体 表现 一排篱笆三个桩 一个好汉三个帮 四级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 14 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 在动物世界，即使凶残的鳄 合 作 无 处 不 在 鱼也有合作伙伴。古希腊历 史学家希罗多德在奥博斯城 的鳄鱼神庙发现大理石水池 中的鳄鱼在饱食后常张着大 嘴，任凭一种灰色的小鸟在 那里啄食剔牙。所有的鸟兽 都避开凶残的鳄鱼，只有这 种小鸟却能同鳄鱼友好相 处。鳄鱼从不伤害这种小 这种灰色的小鸟叫“燕千鸟”，又称“牙签鸟”， 鸟，因为它需要小鸟的帮 它们既是鳄鱼的牙科大夫和口腔保健医生，又是鳄鱼的忠 助，它需要小鸟飞到它的嘴 诚卫士，只要一有动静，它们就会一哄而散，使正在打瞌 睡的鳄鱼猛醒过来，做好应变的准备。 残留物，这使它感到很舒 © *** ***Co., Ltd. 里去吃水蛭、碎肉等腐烂的 服。 Page 15 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 无 处 不 在 今天，个人英雄主义的年代一去不复 返，现代社会更需要合作，合作是生存之 道。你是独立的个体，你有独立的人格，独 立的品性，独立的人生旅程，但你不可能独 立地生活，更不可能独立地成就人生梦想。 自己有没有团队合作的精神？ 是每个人都要叩问自己的。 © *** ***Co., Ltd. Page 16 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 天堂和地狱分粥的故事 在天堂和地狱里，有同样的一 桶粥，同样长的一个勺子。在地狱 里，每个人争前恐后地去拿这个勺子 取粥给自己吃。可这勺柄太长了，无 论如何也吃不上自己喂的粥，结果是 谁也吃不到粥。而在天堂里，一个人 拿勺子取到粥喂给另一个人，这样大 家互相喂对方，结果是每个人都有粥 吃。 【点评】相同的资源却有两种截然不同的结果，这表明，合作的背后意味着双赢或多 赢。能够把一个人的赢，变成双赢或多赢，只有通过合作才能实现。如果不合作，即使 能赢也就是一个人赢，不可能双赢，更不可能多赢。 © *** ***Co., Ltd. Page 17 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 盲人提灯的故事 有位盲人在夜晚走路时，手里 总是提着一个明亮的灯笼，别人看了 很好奇，就问他：“你自己看不见， 为什么还要提灯笼？” 那盲人满心 欢喜地说：“这个道理很简单，我提 灯笼并不是为自己照路，而是让别人 容易看到我，不会误撞到我，这样就 可保护自己的安全，也等于帮助自 己。 【点评】照亮别人是为了照亮自己。工作中每个人应该明白对别人最好的时候， 就是对自己最好的时候。 © *** ***Co., Ltd. Page 18 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 微软攀上了蓝色巨人 在计算机科学领域历史的惊涛骇浪 中，蓝色巨人 IBM 是个特别的角 色，因为它不仅自身伟大，更重要的 是，它还成就了足以与自己比肩的伟 大公司，那就是微软。 1980 年代， IBM 开始生产个人电脑，并安装微软 的系统。借助于 IBM 品牌的力量， 微软一下子成为 PC 机操作系统的霸 主。 【点评】合作是一种智慧，就是借助别人的力量使自己成长。不要认为成长仅仅是关系 到自己的事情，当一个人借助别人的力量的时候，他可能得到更快的成 长。 © *** ***Co., Ltd. Page 19 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 大号带小号的案例 网络游戏中，常常会出现大号带小号 一起打怪、练级的情况，那么这样有 什么好处呢？看网友是怎么回答的： 带小号是因为大号去打那些低级怪的 时候，是不会有经验也不会掉任何物 品的，但如果队伍里面有一个小号的 时候，大号打怪就会有相应的经验也 会掉钱钱和物品了。 【点评】大号带小号，小号成长的快，大号成长的也快，而且还有很多药水、金钱等利 益收获。反之，如果一个人还没有借助到别人的力量，这可能就意味着他合作得还不 够。 © *** ***Co., Ltd. Page 20 LOGO 合 作 合 作 的 重 要 性 （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 企业不是某一个人或几个人就能做好的，需要所有人员的精诚合作才能实现成 功。合作是一种能力，更是一种艺术。唯有善于与人合作，才能获得更大的力量。 “ 有很强的沟通 能力，并善于与他 人合作。”已成为 企业在招募员工时对 其素质的重要衡量指 标。 团队精神是现 代企业成功的必要 条件之一。 © *** ***Co., Ltd. Page 21 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 重 要 性 我们甚至可以说：合作精神是我们 快乐的源泉，是我们积极，进步， 优秀，幸福的唯一保障！ 人类正是因学会了合作，所以才形成分工，假使每个人都不愿意合作，也不愿意继承 过去人类的成果，而只想凭一己之力在地球上谋生，那么人类的生命必然没有再延续下去 的可能。最简单理解：没有合作精神和不具备合作能力的人寸步难行。个人不合作，对别 人也不感兴趣，而且还不想对团队有所贡献，这样的人生活必然是一片荒芜的，也注定不 能获得任何一方面的成功。因此，任何妨碍合作的现象都将对自身导致严重的不良后果。 当我们明白生命间的联系，也就明了合作精神的重要性。本着合作精神去融入团队之间， 在相互尊重彼此需要的前提下，就能解决个人所面临的问题，就能解决团队中出现的问 题。 © *** ***Co., Ltd. Page 22 人 真 诚 LOGO ， 互 敬 互 重 、 礼 貌 ③ 谦 当 逊 同 。 事 © ， 从 （四）怎样才算是具备团队精神？ 大 ① 团结互助，精诚合作 局 合 出 作 发 ， 合 作 做 精 神 好 的 ④ 内 体 现 如 外 合作精神的 同 部 具体体现 事 客 的 户 工 需 的 要 作 服 需 帮 务 助 要 。 你 时 ， 接 【自我反思】请大家对照上述四条，来反思自己 替：是否具备合作精神？ 一 定 ， 愿 要 *** ***Co., Ltd. Page 23 帮 意 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 无论在生活中还是在工作中，沟通都十 分重要。在生活中，它能帮助我们与他人交 流信息，建立友谊，促进合作；在工作中， 它能保障团队中的各项工作交接畅通、顺利 进行。我们发现，如果事先沟通充分，大部 分问题都可以避免。一个善于与别人沟通的 团队成员，可以更好地让自己的设想为其他 团队成员所理解与接受，得到他们的充分 信任，让整个团队充满团结协作的气氛。 © *** ***Co., Ltd. Page 24 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 沟通之于生命的意义不仅在人类，即使在动 物世界里，沟通之于生存的意义亦不可小 觑。 在动物世界里，凡是种群都发展出 独特的沟通机制，以确保分工和合作的 完成，以及个体之间纽带的维持。比 如，企鹅和它的伴侣在离别之前跳舞， 以身体的语言进行情感的交流和义务的 承诺，以便在严寒的南极共同哺育下一 代。应该说，每种动物都有其独特的沟 通机制，沟通已成为动物不可或缺的生 存要素。 © *** ***Co., Ltd. Page 25 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 在团队里，如果沟通渠道比较畅通、信 息交流比较频繁，每一位成员都能与其他的 成员之间保持良好的沟通，那么在工作中团 队成员之间的合作就不会存在无法克服的障 碍。相反，如果沟通渠道不够畅通、信息交 流不够频繁，团队成员之间不能保持良好的 沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以 调和的矛盾。 © *** ***Co., Ltd. 良好的沟通能力是团队合作的关键，没有 沟通就没有团队精神。 ‘‘ ‘‘ Page 26 LOGO ② 平等友善，乐于沟通 （四）怎样才算是具备团队精神？ 团队间良好沟通的具体要求： A. 团队成员之间肯于公开并且诚实地表达 自己的想法； B. 团队成员之间互相主动沟通，坦诚交 流，并且尽量了解和接受别人； C. 虚心，诚恳，积极主动地聆听别人的意 见，并善于听取建设性批评； D. 工作中避免和同事争吵。 【自我反思】请大家对照上述四条，来反思自己：是否符合良好沟通的要求？ © *** ***Co., Ltd. Page 27 LOGO 二级目录 忠诚概述 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度 为什么人需要忠诚 忠诚是每个人的立身之本，忠诚胜于能力 怎样做到忠诚 老板心态、尽职尽责、 业绩、稳定 忠诚度 © *** ***Co., Ltd. Page 28 LOGO （一）忠诚概述 ※ 从字义上讲，忠：古人讲“尽心为忠”， 诚：诚者，信也，就是真实不欺。忠诚就是 竭尽全心全力，言行一致，表里如一地做好 事情。 ※ 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，是指 员工对于企业所表现出来的行为指向和心理 归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉 献程度。 ※ 现代企业中，忠诚是职业人应遵循的一种职 业基本准则，是指对组织或个人甚至是信念 的真实无欺、遵守承诺和契约的品德及行 为。 右图：秦 . 兵马俑 _ 千年的忠诚 © *** ***Co., Ltd. Page 29 LOGO （一）忠诚概述 “ 忠诚”在我国有着深远的思想渊 源，是中华民族的传统美德。中国是 以儒家思想为主流的思想文化。儒家 思想的核心价值观是“忠、孝、节、 义”、“仁爱”， “仁、义、礼、 智、信”，“温、良、恭、俭、 让”。“忠诚”的思想在中国渊源流 长，影响了一代又一代仁人志士。因 此，中国历史上出现了许许多多“忠 诚”的英雄人物和可歌可泣的动人事 迹，至今仍彪炳青史，光耀千秋。 © *** ***Co., Ltd. Page 30 LOGO （一）忠诚概述 【苏武牧羊的故事】 苏武奉命持节出使匈奴，被匈奴人 扣留，苏武誓死不降，匈奴单于为了逼 迫苏武投降，开始时将他幽禁在大窖 中，苏武饥渴难忍，就吃雪和旃毛维 生，但绝不投降。单于又把他弄到北 海，苏武更是不为所动，依旧手持汉朝 符节，牧羊为生，在北海边牧羊十九 年，才被释回。苏武牧羊是震撼人心的 历史故事，苏武死后，汉宣帝将其列为 “麒麟阁十一功臣”之一，彰显其 节操。 © *** ***Co., Ltd. Page 31 LOGO （一）忠诚概述 ※ 亲情产生忠诚：与生 俱来的责任。 ※ 爱情产生忠诚：这是 一种微观世界非常伟 大，宏观世界极其自 私的忠诚。 ※ 友情产生忠诚：患 难与共或有福共 享。 ※ 感恩产生忠诚（如 诸葛亮） ：这是一 个人最基本的道德 要求。 © *** ***Co., Ltd. Page 32 LOGO （二）为什么需要忠诚？ ① 忠诚是立身之本 有的人说：“当今是商品 经济，是等价交换，谈不上什 ② 忠诚胜于能力 么“忠诚不忠诚”。忠诚何时 成了落伍的字眼？忠诚，似乎 如今已然成了过时的美德，无 为什么要忠诚？ 用的品质。您认为呢？ ③ 你在忠诚于谁？ ④ 你忠诚，谁受益？ 商品经济的一个基点是 信用经济，也就是要讲究 ⑤ 一盎司忠诚 = 一磅 “信用”、“诚信”。下 智慧 面，我们来具体分析： 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 33 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 1 ．忠诚是每一个人立身之本 清朝 . 魏裔介说 “忠诚敦厚，人 之根基也”。来到这个世界上，每个人 都不可能独立存在，而总是要和各种各样 的人，以及各种各样的组织和团队产生 关系。你必须同与你产生关系的人、组 织、团队建立一对一的“亲密朋 友”系统，绝对忠诚于对方，否则，对 方不信任你，你就会被对方抛弃。 © *** ***Co., Ltd. Page 34 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 1 ．忠诚是每一个人立身之本 人际关系建立的刚开始时，你是一个人，然后你认识第一个朋友，然后又认 识更多朋友。如果你不忠诚，你又成了一个人。可以说： ※ 如果我们对家人不忠诚，就要被家人抛 弃。 ※ 如果我们对朋友不忠诚，就要被朋友抛 弃。 ※ 如果我们对同事不忠诚，就要被同事抛 弃。 ※ 如果我们对上司不忠诚，就要被上司抛 弃。 忠诚是相互的，你忠诚于他人，才能得到他人的忠诚。忠诚是 360º ※ 如果我们对老板不忠诚，就要被老板抛 的，你付出的越多，得到的也越多。 弃。 一个丧失忠诚的人，不仅丧失了机会，丧失了做人的尊严，更丧失了立足之 ※ 如果我们对公司不忠诚，就要被公司抛 本。即使是哪些从你身上得到好处的人也会鄙视你，远离你。 弃。 © *** ***Co., Ltd. Page 35 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 2 ．忠诚胜于能力 “ 忠诚”是职场必备的美德。虽然，考察一个 人是否是好员工，有许许多多的素质要求—— 能力、勤奋、主动、正直、负责……但有一点 是肯定的，老板更愿意信任那些足够敬业的 人，即使他的能力稍微差一些，而不会重用一 个三心二意、没有责任心的人，哪怕他技能一 流。 单纯强调能力而忽视忠诚是危险的。比如，战 场上的叛徒背叛他的部队，是因为忠诚不足。 公司职员出卖公司机密，也是因为忠诚不足。 © *** ***Co., Ltd. Page 36 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 2 ．忠诚胜于能力 这个世界上并不缺乏有能力的人，但是那种既 有能力又有忠诚的人才是每个老板梦寐以求的 理想人才。人们宁愿相信一个虽然能力差一些 却足够忠诚敬业的人，也不愿意重用一个朝三 暮四，视忠诚为无物的人，哪怕他能力非凡。 你有多大能力并不是最重要的，最重要的是别 人是否看重你的能力。有观点说，忠诚不仅是 一种品德，更是一种能力。忠诚作为一种能 力，他是其他所有能力的统帅和核心，因为如 果一个人缺乏忠诚，他的其他能力就失去了用 武之地——没有任何一个组织愿意使用一个缺 乏忠诚的人。 当然，忠诚胜于能力，并不是对能力的否定。一个只有忠诚而无能力的人，是无用之人。 © *** ***Co., Ltd. Page 37 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 我们通过右图来具体分析各种员工的分 类： 2 ．忠诚胜于能力 忠 诚 ※ 忠诚度高，能力也强—— “人财。” 人材 人财 ※ 忠诚度高，能力不高——“人材”。 人在 人才 ※ 能力强，忠诚度不高——“人才”。 ※ 能力不高，忠诚度也不高——“人 在”。 人灾 能力 人债 ※ 有一定能力，无丝毫忠诚——“人 债。” ※ 既无能力又无忠诚的人——“人灾”。 “ 人灾”（既无能力又无忠诚的人），甚至称为“人渣”（很难听啊）。 © *** ***Co., Ltd. Page 38 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 请大家思考这个问题： 你在忠诚于谁？ 中国传统中的“忠诚”是对君王的 忠诚，现代意义上的“忠诚”是对自己 的忠诚。忠诚于自己，就是忠诚于自己 的个人品牌，就是对自己的人生负责。 而对企业的忠诚度是个人品牌形成最 重要的组成部分。 © *** ***Co., Ltd. Page 39 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 三国时吕布可谓是一员虎将，战功赫赫，众人皆知其能力卓著，最初被荆州刺史丁原任用为 主簿。董卓入京之后，吕布受个人利益引诱，将丁原杀死，投靠董卓，被董卓任命为骑都尉，随侍 在董卓左右。后因董卓经常因不满吕布一些琐碎的小事扬言杀他，吕布便与司徒王允又设计将董卓 杀死，投奔袁绍。 但是吕布在袁绍旗下时经常自恃清 高，将袁绍激怒。他逃脱袁绍后入主兖 州。不久之后曹操兴兵讨伐，吕布战 败，投奔刘备，屯兵小沛。不久再次叛 乱，将刘备驱逐出小沛。后因惧怕袁术 对刘备施以援手，但是不久之后第二次 背叛刘备，并与袁术联合攻击刘备。刘 备战败后，与曹操联手抗击袁绍和袁 术，双方争斗三个月，因袁术和吕布内 部部将倒戈以曹操和刘备胜利为结局。 吕布被擒之后，曹操想要招降他，但又 忌惮其老病重犯，最终将吕布斩杀。 © *** ***Co., Ltd. Page 40 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 吕布在三国时期是武功高超的战将，在那个以占据人才赢得胜利的年代，一向以重 视人才而闻名的曹操却不敢将其招降，反而将其斩杀，这不得不引起众人对忠诚度重要 性的思考。 吕布将用自己主帅的首级换取自己 的前途视作里理所当然，忠诚度近乎为 零，这因为是曹操不敢用他最重要的原 因。正如现代企业之中，一个高级技术 人员缺乏对企业必要的忠诚度，用企业 的资源去研究技术，但是最终将这些技 术卖给对手公司为自己谋利，这样的技 术人员技术越高明，风评就越差，再次 就职的难度也越大。 一个个人品牌中缺乏忠诚度的员 工，没有一个企业愿意冒着巨大的风险 来雇佣他。 © *** ***Co., Ltd. Page 41 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 或许很多人为怎样才能够形成良好的 个人品牌而困惑，首先也就是最重要的一点 就是保证对企业的高度忠诚，很多企 业将这个条件甚至列于个人能力之上。他们 一致认为，一个忠诚度不够但是能力卓 越的员工远远比一个忠诚度不够但能 力也低的员工的危害大很多，在忠诚和 专业能力逐鹿之时，忠诚已经成为了各大企 业的首选。 因此，忠诚于公司、忠诚于老 板，实际上就是忠诚于自己。 © *** ***Co., Ltd. Page 42 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 你自己才是忠诚的最大受益人，忠诚不是一种纯 粹的付出，忠诚会有忠诚的回报。而且，忠诚的人比不忠 诚的人获得更多。虽然你通过工作创造的价值中大部分并 不属于你个人，但是你通过忠诚造就的忠诚品质，却完完 全全属于你，你会因此在人才市场上更具有竞争力，你的 名字会因此更具有含金量。 忠诚是一种美德，也是每一位员工值得具备的品质，因为忠诚能给你带来你暂时看 不到的“无形的回报”——信任。作为一名员工，要赢得老板的关注，除了要有 过硬的专业技能外，还需要有赢得老板信任的人格魅力，而忠诚无非是最好的选 择。 只要你真正表现出对公司足够的真诚，你就能得到老板的关注，他也会乐意在你 身上投资，给你培训的机会，提高你的技能，因为他认为你值得他信赖；无论你从 事什么样的工作，都会有成功的机会。 © *** ***Co., Ltd. Page 43 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 俗话说：成绩靠才能，升职要靠忠 诚。任何老板都不会轻易地让一个人担任重 要职位。如果你要想得到重用，就得一点一滴 地展现你的好品质。多做一点，便多一份展 示的机会，别以为多做一点是吃亏。即使你 最终没有得到老板重用，你也从经常多做一点 中学到了更多的东西，扩宽了职业发展的通 道。 即使 100 个人当中， 99 个比你强也不怕，因 为他们都在向左看，你而向右看——忠诚于 公司。出于对你的信任，一旦有发展的机 会，老板一定会第一个想到你，给你锻炼的机 会。更重要的是，你的忠诚会为你树立 个人品牌，这将是永远都不会贬值的。 © *** ***Co., Ltd. Page 44 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 我们默默来反思： ① 你觉得你是否赢得了老板（上司）的 信任了呢？ ② 老板（上司）的信任为你带来了哪些 回报？ ③ 在你看来，如何才能赢得老板（上 司）的信任？ 观点 永远不要背叛公司和他人。如果你想去赚非分的钱，那 么，你连赚本分钱的机会也将失去！ © *** ***Co., Ltd. Page 45 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 5 ．一盎司忠诚 = 一磅智慧 哈伯德说过：“如果能捏起 来，一盎司忠诚等于一磅智慧。”意 思就是说，如果你对你的老板和公司 是足够的忠诚，那么，你的一分 忠诚相当于你工作中所表现 出来的 16 分智慧！ 可见，忠诚对于一名员工是多 么重要。忠诚比智慧更加珍贵。 © *** ***Co., Ltd. Page 46 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 拥有老板心态 1 尽职尽责工作 2 用业绩来证明 3 4 不频繁跳槽 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 47 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 1 ．拥有老板的心态 洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘 的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上， 忽然间掩口而笑，并以手指地：“看， 看，看，老鼠在吃你家的大米， (*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上，新郎还在酣 睡，新娘起床来，一声怒喝：“该死的老 鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的 一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。 很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥 有了当家者的心态，也就是老板的心态。 老板心态，就是当家者的心态！ © *** ***Co., Ltd. Page 48 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 1 ．拥有老板的心态 企业是一条航行于惊涛骇浪中 的船，老板是船长，员工是 水手。一旦上了这条船，员工的 命运就和老板的命运拴在一起了。 老板和员工有着共同的前进方向， 有着共同的目的地，双方绝对不是 对立的。老板承受着保障公司生存 以及全体员工发展的压力。与老板 同舟共济，包括尽职尽责地完成 本职工作，最大可能地分担老板的 压力，和老板一道，让企业这条船 驶向成功的港湾。 © *** ***Co., Ltd. Page 49 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 2 ．尽职尽责，自动自发工作 在竞争的时代，谋求个人利益、自我实现 是天经地义的。但是，遗憾的是很多人没有意 识到个性解放、自我实现与忠诚和敬业并 不对立，它们是相辅相成、缺一不可的。许多 年轻人以玩世不恭的姿态对待工作，他们频繁 跳槽，觉得自己工作是在出卖劳动力；他们蔑 视敬业精神，嘲讽忠诚，将其视为老板盘剥、 愚弄下属的手段。他们认为自己之所以工作， 不过是迫于生计的需要。而实际上，你糟蹋 工作，工作也就会糟蹋你。理论上说，工 作只是一种契约，倘若只将工作看成付出劳动 获得报酬，那么人与工具无异。 爱上自己的工作，认真对待工作，才能获取比物质大的多的收益。 © *** ***Co., Ltd. Page 50 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 3 ．忠诚，要用业绩来证明 忠诚不同于一味的阿谀奉承，不用嘴巴说出 来的，它不仅要经受考验，而且还表现在你 的行动和行为上。当然，忠诚胜于能力，并 不是对能力的否定。一个只有忠诚而无能力 的人，是无用之人。忠诚，是要用业绩来 证明的，而不是口头上的效忠。比如一 个天天跪在你面前表示忠诚于你，却不肯为 你做一点事，你稀罕这种“忠诚”吗？你愿 意因为他“忠诚”而把他养起来吗？ © *** ***Co., Ltd. Page 51 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 4 ．不要频繁地跳槽 忠诚是神圣的， 并不是一种可以随便付出的 情感。如果你不打算忠诚于 一个企业，就不要随便选择 它，如果你忠诚于一个企 业，就不能轻易离开它。 忠诚的前提，是忠诚的对象值得忠诚，忠诚并不否认跳槽，但频繁跳槽就应该否定 了。老板骨子里都不喜欢频繁跳槽的人，不管你是出于什么原因跳槽，老板都会认为你 缺乏忠诚意识。 © *** ***Co., Ltd. Page 52
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管理者素质模型构建
管理者素质模型构建之道 A 公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，凭借一支精干的核心研发团队，以及几家母公司与战略 合作伙伴的优势互补，该公司在新技术研发领域始终处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企 业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面临从一个纯研发公司向商业化运作公司的转型。如何成功实现组织转 型，以将研发阶段的竞争优势保持到商用化阶段？A 公司逐渐意识到，保证企业获得持续成功的立业之本— —核心研发团队的稳定性显得尤为重要；同时，培养一支优秀的管理者队伍，进一步夯实管理基础，提升管 理内力，使管理走上前台引领公司发展，也成为公司亟待解决的核心命题。 为持续有效激励并留住公司的核心研发人员和管理人员，A 公司希望借助咨询公司的力量帮助他们建立“多 重职业发展通道”，同时打通技术与管理通道之间的联系，建立员工成长与发展的多条路径。为实现员工在 各条通道内的能力提升与职业发展，同时也为员工成功进行通道间转换，需要在技术和管理通道内分别建立 衡量能力发展水平的“标准”。 对于普通员工，建立职位所需的能力标准似乎不是件难事，但是面对管理者， A 公司明显感觉问题变得复杂 了，他们对以下这些内容感到很困惑： 1. 面对公司的发展与转型，对管理者的能力要求与对普通员工的是否一样？ 2. 怎样才能获得管理者的岗位胜任标准？ 3. 对于公司不同级别的管理者能力要求是否相同？ 为解决 A 公司的困惑，我们首先引入华夏基石对于不同类别员工能力管理方式的研究结论。 我们认为，非管理人员与管理人员的职位性质与工作内容复杂程度不同，决定了对二者需采用不同的能力管 理模式（见图 1）。其中，非管理人员需要他们凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，因此采 用“任职资格管理系统”进行管理。 对于管理人员来说，除专业技能之外，某些先天禀赋的能力是帮助其有效承担管理职能的重要因素，因此采 用“素质模型管理系统”对其进行管理。 图 1 能力冰山模型 一般意义上讲，管理者素质模型需要回答那些指向高绩效的、能够区分优秀管理者与一般管理者的关键素质 要素是什么。而 A 公司不仅需要建立管理者素质模型，而且希望通过模型构建明确对管理者的能力要求，为 管理者实现能力提升与职业发展，以及员工从技术通道向管理通道的转换，提供衡量与评价标准。由此，我 们将 A 公司管理者素质模型构建工作的重点锁定在：提炼关键素质要素，并对不同级别管理者各素质层级要 求进行设定。 在明确管理者与普通员工能力要求差异的基础上，我们借助以下四个步骤获取对 A 公司不同级别管理者的素 质要求： Step1.确定管理者素质模型构建的思路与方法 探讨管理者应具备的素质，需要关注现实性和牵引性两个角度： 从现实性角度：A 公司现有优秀管理者可以作为素质模型构建的内部标杆；同时，公司内部已经形成 的针对管理者的相关制度，也可作为模型构建的参考内容。 从牵引性角度：A 公司未来发展的战略目标和正在逐步形成的公司文化，将对管理者提出要求；另 外，部分同行业知名公司已形成的、符合其自身特点的管理者素质模型（要素），也可作为参照和修订模型 的外部标杆。 同时，为保证模型开发结果的科学性和准确性，我们采取定量、定性相结合的方法：一方面，通过资料编码 和统计各要素提及率等定量方法，分析管理者应具备的素质特点；另一方面，通过资料分析与演绎等定性方 法，提炼管理者应具备的关键素质要素。 依据现实性与牵引性相结合的原则，结合定量与定性两种研究方法，我们采用四种方法提炼 A 公司管理者的 关键素质要素（见图 2）。 图 2 A 公司管理者素质模型构建方法 作为管理者素质研究的经典方法——优秀管理者半结构化访谈是我们整个模型构建过程的主体和灵魂，此种 方法获得的结果，将作为后续研究的基础。而另外三种方法得到的结果，将分别与优秀管理者半结构化访谈 方法的结果进行对比分析，以达到进一步补充和完善模型的目的。 Step2.提炼管理者关键素质要素，构建素质模型 在确定素质要素和模型结构阶段，我们分别利用上述四种方法提炼优秀管理者所应具备的关键素质，并通过 对比分析获得的结果，确定 A 公司管理者素质模型的组成要素。在此基础上，通过分析 A 公司管理者的角色 定位，剖析各要素之间的内在联系，获得管理者素质模型的结构。 1、利用“优秀管理者半结构化访谈”方法提炼关键素质 优秀管理者半结构化访谈关注优秀管理者具备的素质特点，并以他们为标杆建立管理者素质模型。这种方法 通过设置若干问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为优秀管理者的潜在 素质。在访谈中，除了需要了解管理者的管理经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈 （Behavioral Event Interview，BEI），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事 件。为了避免遗漏某些关键素质要素，在 BEI 访谈结束后我们还请管理者总结了他们认为 A 公司的优秀管理 者应具备的素质。 通过对 A 公司选取的优秀管理者进行半结构化访谈，以及对访谈结果的录音与文字转写，最终获得超过 20 万字的文字材料。利用专门的编码软件，我们对访谈结果进行了分析与编码（见图 3）。编码时各项素质的 名称主要来自华夏基石素质辞典，但是具体到某些素质的命名，根据编码内容进行了必要调整，使之尽量符 合 A 公司的特点和语言风格。统计各项素质的相对提及频次之后，我们获得了 A 公司管理者所应具备的关键 素质要素。 图 3 编码过程示意 在对 A 公司访谈结果编码时，我们关注了两方面内容： 首先，为使编码有的放矢，我们参照管理者在访谈中总结的关键素质，提前确定了编码树（即关键素质要素 及其内在逻辑关系），并在具体编码过程中根据实际编码内容不断对其进行补充和调整。 其次，由于素质命名是一个极具创造性的过程，为保证素质名称的准确性，我们利用管理者“原汁原味”的 语言对素质要素进行描述，保证了最后的素质命名有章可循。 2、利用“公司战略和文化演绎”方法提炼关键素质 公司的战略目标将从未来发展角度对管理者素质提出新的期望，同时，每个公司个性化的文化因素，也会导 致对管理者素质有不同要求。基于此番考虑，我们认为：根据 A 公司的战略目标进行素质演绎，将对模型构 建具有导向性和牵引性的作用；并且，分析 A 公司的文化因素对于管理者提出的要求，也将对模型构建提供 有益的补充。 然而现实是，A 公司成立较短，并未形成清晰的发展战略与公司文化。为解决这一问题，我们将公司战略、 文化演绎与优秀管理者访谈捆绑进行，即在对管理者，尤其是公司高层进行访谈时，将公司未来发展战略和 文化导向纳入到问题中，通过互动交流的方式，了解 A 公司的相关信息。 由此，借助访谈，并通过总结、分析与演绎，得到了 A 公司发展战略和文化导向对管理者素质的要求。对比 优秀管理者访谈获得的结果，我们发现两种方法提炼的素质要素有很多重合，对于那些战略文化演绎方法独 自强调的个别要素，考虑到其重要性和导向性，最终也将其纳入模型。 3、利用“公司内外部资料分析”方法提炼关键素质 管理者素质模型除了强调未来牵引性，亦不能忽视现实性，即不能忽略公司现有管理制度、流程等对管理者 提出的要求。因此，我们从 A 公司的内外部资料入手，分析其中与管理者素质相关的内容，以补充和完善前 两种方法提炼的关键素质。 寻找“相关资料”的过程需要咨询师具有较强的敏感性，由于 A 公司并没有太多关于管理者能力要求的文字 材料，因此我们只能发挥主观能动性自己寻找。有时一些表面看起来与管理者素质关系不大的资料，也能 “为我所用”，最终 A 公司会议室悬挂的标语也成为我们的分析内容之一。 4、利用“标杆企业管理者素质模型研究”方法提炼关键素质 由于素质模型构建强调挖掘导致管理者产生高绩效的“潜在”能力要素，而这些要素往往与管理者从事的具 体工作领域和内容相分离，在不同行业、不同企业之间具有共通性，因此我们搜集了与 A 公司同行业的知名 公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，以及相关理论研究成果，作为模型构建的外部标杆。通过收 集、分析此类信息，研究各素质要素的提及率，我们总结出了对管理者素质的普遍要求与规律。 为保证与前三种方法获得结果具有可比性，在统计素质要素提及率时，仍然以华夏基石素质辞典作为分析框 架（具体方法详见图 4）。 图 4 外部标杆参照研究方法 对比前三种方法获得的素质要素，我们利用外部标杆研究获得的成果对素质模型进行了进一步的补充与修 正。 5、整合四种方法获得的结果，确定模型结构 整合四种方法获得的结果，最终得到 A 公司管理者的关键素质要素。通过分析我们发现，无论 A 公司研发部 门还是非研发部门的管理者，都肩负着两项使命：一是带领自己的团队完成组织分配的各项任务；二是管理 自己的团队，使其更好地为公司发挥作用。由此，基于对 A 公司管理者角色定位和主要职责的分析，我们明 确了各要素之间的内在联系，形成 A 公司管理者素质模型结构（详见图 5）。 图 5 A 公司管理者素质模型结构示例 Step3.开发素质要素定义及分级标准 确定了关键素质要素和模型结构，我们的开发工作并没有结束，因为这样一个只有骨架没有实质内容的管理 者素质模型并不能帮助 A 公司解决实际问题。A 公司更强调获得对不同级别管理者的具体素质要求。因此为 明确模型中各项素质要素的具体含义，并设定不同级别管理者的素质层级，我们首先根据编码内容和素质辞 典撰写素质定义，然后根据定义和 A 公司的实际需要开发各项素质的分级评价标准。 在对每项素质进行分级时，我们将管理者各项关键素质的具备程度看作一个连续体，一端表示“具备的程度 非常低”，另一端表示“具备的程度非常高”。考虑到牵引性（需要将管理者某项素质的具备程度细分为多 少层级？）与现实性（划分出来的每个层级是否能够有相应的管理者被套入？）两方面的要求，将连续体均 分为 4 个层级（详见图 6），分别开发各层级的行为标准，为未来进行素质评价、明确各级管理者的具体素 质要求提供基础。 图 6 素质要素层级划分示意 作为管理者素质模型的重要组成部分，除了前面提到的“管理者素质模型结构图”，我们还为 A 公司提供了 每项素质要素的定义和分级标准（详见图 7）。其中，“素质定义”描述了该项素质要素所指的具体内容， “分级标准”描述了每个层级所应关注的关键行为标准。 图 7 A 公司管理者关键素质定义和分级标准示例 Step4.不同级别管理者素质层级设定 获得了各项素质定义和分级标准，接下来 A 公司关注的是：如何确定不同级别管理者所应达到的各项素质层 级？ 为避免层级设定的主观性，我们利用已开发的素质定义和分级标准，对不同级别优秀管理者的访谈结果进行 第二次编码。与素质模型构建时的编码方式不同，此次编码不再关注各项素质的提及率，而是访谈内容与素 质层级的对应关系。 由于实施优秀管理者半结构化访谈时并没有获得关于素质定义和分级标准的具体内容，因此编码结果只能作 为参考，具体设定层级时还需要根据实际编码内容和 A 公司对管理者提出的牵引性要求进行微调。通过在第 二次编码结果基础上的微调，同时结合 A 公司高层和人力资源管理人员的反馈意见，最终确定了不同级别管 理者的各项素质要求（详见表 1）。 表 1 A 公司不同级别管理者素质层级设定结果示例 主管 经理 高级经理 自 我 管 有效沟通 （2 级） 有效沟通 （3 级） 有效沟通 （4 级） 理 追求卓越 （2 级） 追求卓越 （3 级） 追求卓越 （3 级） …… …… …… 业 务 管 有效执行 （2 级） 有效执行 （3 级） 有效执行 （4 级） 理 …… …… …… 团 队 管 团队建设 （1 级） 团队建设 （2 级） 团队建设 （3 级） 理 …… …… …… 至此，我们完成了全部素质模型构建和不同级别管理者素质层级设定工作。回顾整个开发过程，我们感到最 大的亮点在于解决了素质模型构建的两大难题：1、利用现实性与牵引性、定量与定性相结合的方式，全面 获取并分析企业内外部与管理者素质要求有关的内容，保证了开发结果的科学性与准确性——使得素质模型 开发的结果令人信服。2、对不同级别管理者的素质要求进行设定，为后续进行管理者素质评价，引导管理 者素质发展，以及打通多重职业发展通道之间的联系奠定了基础——使得素质模型开发的结果切实可用。
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房地产企业人力资源规范化管理.doc
房地产企业人力资源规范化管理 目录 第一章 房地产企业人力资源规范化管理五大模块.....................................................................5 第一节 组织设计与职位设计模块.........................................................................................5 一、组织设计模块...........................................................................................................5 二、职位设计模块...........................................................................................................5 第二节 人力资源规划与招聘模块.........................................................................................6 一、人力资源规划模块...................................................................................................6 二、人力资源招聘模块...................................................................................................7 第三节 员工培训与员工激励模块.........................................................................................7 一、员工培训模块...........................................................................................................7 二、员工激励模块...........................................................................................................8 第四节 员工绩效管理与薪酬模块.........................................................................................9 一、员工绩效管理模块...................................................................................................9 二、员工薪酬管理模块...................................................................................................9 第五节 员工关系与劳动法规模块.......................................................................................10 一、员工关系模块.........................................................................................................10 二、劳动法规模块.........................................................................................................11 第二章 房地产企业组织结构设计...............................................................................................12 第一节 企业组织结构设计...................................................................................................12 一、组织结构设计原则.................................................................................................13 二、组织设计维度.........................................................................................................13 第二节 房地产企业组织形式...............................................................................................14 二、地产企业主要部门职责.........................................................................................14 第三章 房地产企业部门职位设置...............................................................................................18 第一节 工作分析..................................................................................................................18 一、工作分析的内容.....................................................................................................18 第二节 职位设置..................................................................................................................19 一、职位设置的原则.....................................................................................................19 第三节 职位说明书..............................................................................................................20 一、职位说明书的内容.................................................................................................20 二、职位说明书的作用.................................................................................................21 三、职位说明书的编写.................................................................................................22 四、房地产企业职位说明书.........................................................................................23 第四章 房地产企业人力资源规划...............................................................................................28 第一节 人力资源需求预测...................................................................................................28 二、人力资源需求预测方法.........................................................................................28 第二节 人力资源供给预测...................................................................................................29 二、外部人力资源供给预测.........................................................................................29 第五章 房地产企业员工招聘管理...............................................................................................31 第一节 技术人员招聘管理...................................................................................................31 一、招聘计划制订.........................................................................................................31 二、人员选拔实施.........................................................................................................32 第二节 建筑工人招聘管理...................................................................................................34 一、人员需求分析.........................................................................................................34 二、招聘方式选择.........................................................................................................34 第三节 销售人员招聘管理...................................................................................................34 一、销售人员工作分析.................................................................................................35 二、明确人员素质要求.................................................................................................35 三、确定需求人数.........................................................................................................37 四、选择招聘方法.........................................................................................................37 五、人员筛选................................................................................................................38 第六章 房地产企业员工培训管理...............................................................................................42 第一节 建筑工人培训管理...................................................................................................42 一、安全培训教育.........................................................................................................42 二、职业技能培训.........................................................................................................42 第二节 技术人员培训管理...................................................................................................43 一、技术人员培训内容.................................................................................................43 二、技术人员培训形式.................................................................................................43 第七章 房地产企业员工激励管理...............................................................................................44 第二节 销售人员激励...........................................................................................................44 一、目标激励................................................................................................................44 二、物质激励................................................................................................................44 三、精神激励................................................................................................................44 四、情感激励................................................................................................................44 五、团队激励................................................................................................................45 六、奖惩激励................................................................................................................45 七、参与激励................................................................................................................45 第三节 高层管理激励...........................................................................................................45 一、股票期权................................................................................................................46 二、虚拟股票................................................................................................................46 三、股票增值权............................................................................................................46 四、限制性股票............................................................................................................46 五、延期支付................................................................................................................46 第八章 房地产企业员工绩效管理...............................................................................................47 第一节 各部门职能分解.......................................................................................................47 一、职能分解的基本要求.............................................................................................47 二、职能分解的原则.....................................................................................................47 三、某房地产企业各部门职能分解.............................................................................48 第二节 各职位目标分解.......................................................................................................50 五、行政总监................................................................................................................50 六、开发部经理............................................................................................................51 第二节 部门与职位考核量表设计.......................................................................................51 一、投资发展部考核量表.............................................................................................51 第九章 房地产企业员工薪酬管理...............................................................................................53 第一节 房地产企业薪酬体系设计.......................................................................................53 一、房地产企业薪酬管理特点.....................................................................................53 二、影响企业薪酬管理的因素.....................................................................................54 第二节 项目团队薪酬体系设计...........................................................................................54 一、基本工资................................................................................................................54 二、绩效工资................................................................................................................55 三、激励工资................................................................................................................55 第三节 销售人员薪酬体系设计...........................................................................................56 一、销售人员薪酬设计影响因素.................................................................................56 二、确定销售人员收入水平依据.................................................................................56 第十章 房地产企业员工关系管理...............................................................................................57 第二节 集体合同..................................................................................................................57 一、集体合同的签订.....................................................................................................57 二、集体合同的劳动争议处理.....................................................................................57 第三节 员工参与管理...........................................................................................................58 一、实施参与管理的条件.............................................................................................58 二、员工参与管理的形式.............................................................................................59 第四节 员工满意度管理.......................................................................................................60 一、完善企业内部沟通机制.........................................................................................60 二、员工满意度调查.....................................................................................................60 第五节 违纪管理..................................................................................................................61 一、制定工作行为规范.................................................................................................61 二、评估与修正员工行为.............................................................................................63 第六节 离职与裁员管理.......................................................................................................63 二、裁员管理................................................................................................................63 第七节 劳动争议..................................................................................................................64 一、劳动争议处理.........................................................................................................64 二、劳动争议预防的措施.............................................................................................65 第一章 房地产企业人力资源规范化管理五大模块 第一节 组织设计与职位设计模块 一、组织设计模块 房地产企业的组织设计模块主要是对企业组织结构进行的规划和设计，它是房地产企 业开展规范的人力资源管理的必备前提。该模块的范围、事项和作用如图 1-1 所示。 组织设计事项 组织设计难点 设计组织结构图 编制各部门职责 绘制业务的流程 组织设计作用 部门职能的具 体定位和部门 业务开展流程 如何有效结合 是房地产企业 进行规范化 人力资源管理 的前提条件 组织设计 模块 图 1-1 房地产企业组织设计模块的范围、事项及作用 二、职位设计模块 房地产企业的职位设计模块是在完成组织设计后对各部门职位的规划和设置，该模块 的范围、事项和作用如图 1-2 所示。 职位设计事项 职位设计难点 如何 全面 把握 职位 设计 的影 响因 素， 并将 之 体 现在 职位 设计过程中 进行工作分析 设置部门职位 编写职位说明书 职位设计作用 为实施规范的 人力资源管理 奠定基础 职位设计 模块 图 1-2 房地产企业职位设计模块的范围、事项及作用 第二节 人力资源规划与招聘模块 一、人力资源规划模块 房地产企业的人力资源规划模块是对人力资源管理目标和导向的设计。人力资源规划 是指为实现企业战略目标，根据企业目前的人力资源状况，综合考虑未来一段时间企业的 人力资源质量和数量需要，对招聘、培训、开发等方面工作的预测及相关行为。人力资源规 划模块的范围、事项及作用如图 1-3 所示。 规划模块事项 规划模块难点 如何编制科学、全 面、可行性强、质 量高的人力资源 规划方案 人力资源的需求预测 人力资源内外部供给预 测 编制人力资源规划报告 编制人力资源年度计划 人力资源 规划模块 规划模块作用 确定人力资源 规划管理的目 标导向和实现 途径 图 1-3 房地产企业人力资源规划模块的范围、事项及作用 二、人力资源招聘模块 房地产企业的人力资源招聘模块是根据职位要求和人力资源发展规划选拔合适的人员 到合适的岗位上的过程，该模块的范围、事及作用如图 1-4 所示。 招聘模块事项 招聘模块难点 选择招聘方式 确定招聘流程 编写招聘费用预算 编制招聘计划书 编写招聘工作总结 招聘模块作用 采取何种人才招聘 方式才能使招聘效 益最大化 是实施人力 资源规划管理 的第一步 人力资源 招聘模块 模块 图 1-4 房地产企业人力资源招聘模块的范围、事项及作用 第三节 员工培训与员工激励模块 一、员工培训模块 房地产企业的员工培训模块是针对新入职员工和在职员工开展的旨在增加知识、提高 技能和改善态度的培训管理体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-5 所示。 培训模块事项 培训模块难点 怎样组合培训内 容才能够确保提 高现有人员的素 质和能力 确定各类员工的培训需 求 确定培训实施的具体目 标 制订培训实施计划和预 算 对培训实施过程进行控 制 对培训效果进行有效评 估 培训模块作用 提升员工的心理素 质、更新知识结构、 提高操作技能，是 优化人力资源结构 的重要组成部分 培训模块 图 1-5 房地产企业员工培训模块的范围、事项及作用 二、员工激励模块 房地产企业的员工激励模块是致力于提高现有人员的工作积极性，激发员工的工作潜 力，从而提高企业人力资本的利用率的过程。该模块的范围、事项及作用如图 1-6 所示。 激励模块事项 激励模块难点 选择员工激励方式 制定员工激励方案 评估员工激励效果 改进员工激励措施 如何针对不同员工 的激励需求采取不 同的激励方式；如 何把握好激励的时 机、程度 激励模块作用 激发房地产企业现 有员工的工作积极 性，确保工作效率 的提高和工作业绩 的改善 员工激励 模块 图 1-6 房地产企业员工激励模块的范围、事项及作用 第四节 员工绩效管理与薪酬模块 一、员工绩效管理模块 房地产企业的员工绩效管理模块是对员工过去一段时期内的工作表现进行全面评估和 衡量的过程和体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-7 所示。 绩效模块事项 绩效模块难点 构建绩效考核指标体系 设计员工绩效考核量表 设计绩效考核目标责任书 制定绩效考核制度和方案 落实绩效考核制度和方案 如何选择适合本企 业发展战略的考核 指标体系；实施绩 效考核应当体现哪 些企业价值诉求 绩效模块作用 客观、全面、准确地对 员工的绩效达成情况 进行衡量和评估，为 进行薪酬分配和实施 培训等提供参考 员工绩效 管理模块 图 1-7 房地产企业员工绩效管理模块的范围、事项及作用 二 、 员 工 薪 酬 管 理 模 块 房地产企业的员工薪酬管理模块是针对新入职员工和在职员工开展的旨在增加企业凝 聚力，激励员工为企业创造更多价值的管理体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-8 所示。 薪酬模块事项 薪酬模块难点 开展企业薪酬调查 构建企业薪酬结构 编制薪酬管理制度和方案 实施调整薪酬制度和方案 薪酬模块作用 吸引优秀员工，留住优 秀员工；增强企业凝聚 力和员工归属感，实现 企业和员工双赢；是人 力资源工作的重要组成 部分 如何通过实施内部薪 酬差异使薪酬管理效 用最大化，具体而言 就是如何确定各层级 和各岗位之间的薪酬 等级和薪酬额度 员工薪酬 管理模块 图 1-8 房地产企业员工薪酬管理模块的范围、事项及作用 第五节 员工关系与劳动法规模块 一、员工关系模块 房地产企业的员工关系模块是以劳动合同管理为基础，对员工的劳动关系（包括入职、 裁员、离职管理等）以及劳动争议的管理。该模块的范围、事项及作用如图 1-9 所示。 员工关系模块事项 员工关系模块难点 进行劳动合同签订和保管 处理关于劳动合同的争议 合理进行离职和裁员管理 不断提高员工工作满意度 员工关系模块作用 如何有效地处理劳 动争议和纠纷，如 何进行让员工和管 理层都满意的裁员 和离职管理 员工关系 模块 协调企业与员工 的关系，增强企 业凝聚力；提高 员工满意度，增 强企业竞争力 图 1-9 房地产企业员工关系模块的范围、事项及作用 二、劳动法规模块 房地产企业设置劳动法规模块，是为了让企业及时调整和完善企业的相关制度、规定， 确保企业人力资源的各项管理活动都符合国家相关法律法规和政策的要求。该模块的范围、 事项及作用如图 1-10 所示。 法规模块事项 法规模块难点 建立企业法律法规数据库 及时更新法律法规数据库 制定应对风险的措施 怎样在劳动关系管 理中有效规避法律 风险 法规模块作用 确保企业人力资源管 理各项活动都符合国 家相关法律法规的要 求，有效防范劳动 法律风险 劳动法规 模块 图 1-10 房地产企业劳动法规模块的范围、事项及作用 第二章 房地产企业组织结构设计 第一节 企业组织结构设计 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体系。 组织结构主要有直线型（见图 2-1）、职能型（见图 2-2）、事业部制、矩阵式等不同的 形式，企业可根据实际选择运用。 总经理 项目一部经理 项目三部经理 项目二部经理 图 2-1 直线型组织结构示例 总经理 副总经理 开 发 部 预 算 合 同 部 材 料 设 备 部 工 程 部 营 销 部 部 项 项 项 目 目 目 A B C 人 力 资 源 部 图 2-2 职能型组织结构示例 一、组织结构设计原则 企业的组织结构并非一成不变，它应随着企业内外部环境的变化而不断变化，房地产 企业也不例外。房地产企业在进行组织结构设计或变革时，应遵循以下七项原则，以使组 织结构“最适合”本企业的发展。（具体内容如表 2-1 所示。） 表 2-1 组织结构设计的基本原则 原则 简单描述 即各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成组织的经营活动，实现组 目的性原则 织的战略目标，不可盲目地虚设、乱设 即在进行组织结构设计时，考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约，应使组织结构 适应性原则 与内、外部环境处于“最佳适应状态” 即清晰界定组织内各层级的报告关系，明确标明“谁向谁负责”，避免重复管辖和多头 明确性原则 领导的情况，以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率 即按不同的方式进行组合，如职能型组合、事业部组合等。房地产企业应根据自身特点和 分工协作原则 协调配合原则 条件选择适合自己的组合方式，以通过分工协作提高工作效率 即将组织设计为一个有机整体，保证组织内各部门之间的有机联系及相互协调配合 即在进行组织结构设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在合适的基准 适度分权原则 上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组织具有 高度的开放性和协作性 即在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，避免组织庞大，这有利于企业节 精简性原则 省沟通成本和缩短各项业务的流程，从而大大提高运营效率 二、组织设计维度 组织设计维度分为关联性维度和结构性维度，结构性维度描述的是一个组织内部的特 征，关联性维度反映的是整个组织的特征，具体内容如表 2-2 所示。 表 2-2 组织设计维度 组织设计维度 说明 结 规范化 描述组织行为和活动等相关问题的书面文件的数量 构 专门化 将工作任务细分至不同职位的精细程度 标准化 同一工序或方式完成相类似工作的效率高低程度 权利层级 是指向谁负责、汇报以及每一个管理人员的控制幅度 集权程度 组织内决策权力的分布及集中情况 性 复杂性 组织内活动及单位的多少以及它们之间的相互联系 维 职业化特征 度 人事比率 组织技术 联 环境 性 度 组织生产子系统的属性 组织边界以外的因素 组织目标和战略 维 各类人员占总雇员的百分比，以及组织负责人员的分布比例 以组织中的人数来反映的组织的大小 规模 关 雇员的正规教育和培训程度 组织文化 区别于其他组织的目的和竞争性技巧 由雇员共享的价值观、信念等的基本组合 第二节 房地产企业组织形式 二、地产企业主要部门职责 地产企业主要职能部门的职责如下表 2-3 至表 2-16 所示。 表 2-3 投资发展部主要职责 部门 职责概述 投资发展部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 确保公司投资、融资等工作项目的顺利推进 1．根据企业实际情况和行业发展动态，编制企业发展战略规划 2．负责编制企业年度经营计划与年度投资计划，提请总经理办公会审议 主要职责 3．负责寻找可进行战略合作的目标企业，组织目标企业背景调研，组织与目标企业洽谈 4．负责投资项目的甄选、可行性调研、项目洽谈的组织等 5．监测房地产行业的发展动态，向总经理提交行业市场分析报告 表 2-4 营销策划部职责 部门 营销策划部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 职责概述 负责企业公关活动的策划与开展，广告策划、宣传与媒体投放等工作 主要职责 1．负责企业的整体形象策划、品牌建设与维护，不断提高企业的知名度和美誉度 2．负责策划与实施各类企业形象及产品的推广、促销活动 3．负责开展各个项目开盘前的市场调研，为制定销售策略、推广策划提供支持 4．负责制定各项目的营销推广方案和销售策略并组织实施 5．负责制定并实施项目广告宣传、促销推广策略 6．负责企业各类广告宣传媒体的选择、内容审核及效果评估工作 7．开展相关的公关活动，树立良好的企业形象 表 2-12 财务部职责 部门 职责概述 财务部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 对公司及其下属企业进行财务管理、会计核算、税务管理等工作 1．认真贯彻执行国家财经法规及其他相关规定，并结合实际情况制订本公司的计划、统 计、财务、会计制度及实施办法，健全企业财务管理体系 2．组织编制企业各项财务计划并对其实施情况进行监督 3．负责公司会计核算工作，按照会计制度的规定客观准确地进行会计核算，做到账目清 楚，账实相符 4．依据公司年度经营计划中有关投资计划和项目进度安排计划，拟订相应的资金需求量预 测计划和各种财务预算计划，合理分配资金 5．负责编制公司月度、季度以及年度财务报表，按规定向控股公司和相关管理部门报送财 务报表 主要职责 6．负责编制财务分析报告，协助总会计师为公司管理层投资和经营决策提供财务数据支持 7．负责向有关单位依法申报和缴纳税款 8．负责管理和监督公司工程结算和决算，与预算部门配合加强对工程成本费用的管理 9．负责加强对公司营运资本的管理，包括对存货流动性与应收账款催收的管理，同时加强 对应付账款的确认、监控与合理支付 10．协调与银行等金融机构的关系，根据公司的开发经营需要，积极利用各种渠道有效地 节约、筹措资金 11．负责开发成本的管理，组织成本核算工作，并负责成本控制分析和财务预决算 12．按照公司财务管理办法规定严格审核各类原始单据，按规定程序核销报销有关成本、 费用 表 2-13 审计部职责 部门 审计部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 职责概述 全面负责对公司总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任等的审计工作 1．对公司及所属公司的资金、财产的安全及完整进行审计监督 2．对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计 3．对公司及所属公司的会计报表进行审计 4．对公司及所属公司工程项目的概（预）算的执行、建设成本的真实性和经济效益进行审 主要职责 计 5．对公司及所属公司的内部控制制度的健全、有效性及执行情况进行监督 6．对公司及所属公司的高级管理人员进行离任审计 7．配合有关审计机关和审计（会计）师事务所对公司有关部门进行审计 表 2-14 行政管理部职责 部门 职责概述 行政管理部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 负责企业行政事务管理、行政物品管理、后勤保障管理、车辆管理和安全保卫管理等工作 1．制定公司有关行政管理的规章制度，报领导审批后执行 2．根据董事会批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用预算，并严格控制行政费用 的支出 3．负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期 主要职责 检查使用情况的制度 4．负责公司印章和介绍信的管理，严格执行印章和介绍信的使用规定 5．负责公司车辆的管理和调度工作；建立车辆档案，做好车辆的维修、保养工作，定期检 查车辆使用情况，加强对司机的安全教育工作 6．负责公司总务后勤管理及公司办公区域日常安全保卫、消防工作的管理 7．根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议 表 2-15 人力资源部职责 部门 人力资源部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 根据企业发展战略需要，提供人力资源方面的有效支持；在企业内部创造良好的机制，为 职责概述 主要职责 员工提供职业发展空间和提高能力素质的机会 1．根据公司发展需要，制定公司人力资源管理规章制度和配套的规划与实施办法，组织相 应的实施与监督检查工作 2．根据公司的经营目标及发展战略，负责组织对公司组织架构及功能进行设计及优化，并 负责实施 3．根据企业发展战略，综合分析企业人力资源现状和人力资源的供需情况，编制公司人力 资源规划及具体的实施办法 4．负责对集团公司人力资源状况（人才结构、人力成本等）进行分析并提出改进意见 5．负责企业外部人才储备体系及内部人才梯队建设，做好人才的选拔和任用工作 6．根据公司发展需要，进行人员培训需求分析，制定培训开发的总体目标，建立人才培训 管理制度 7．协同相关部门建立公司的员工绩效管理体系，指导和监督各部门、各单位的具体实施工 作，跟踪并有效地利用考评结果，提升员工及集团的整体绩效 8．建立和完善公司的薪酬激励及福利制度并负责执行，编制公司薪酬福利预算，负责薪资 管理工作（包括工资总额和日常薪资核定、核算）以及所有员工的薪资发放工作 9．负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤、劳动用工证件、劳动年检等人事管理工作 第三章 房地产企业部门职位设置 第一节 工作分析 工作分析是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职说明的 描述和研究的过程。 一、工作分析的内容 工作分析主要涉及两方面的内容：一是对工作职位的研究，二是对任职资格的研究。 工作分析的结果以工作说明书和工作规范的形式呈现出来。 工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确、合理，以便制定切合 实际的管理制度、形成高效的管理机制，调动员工的积极性。 房地产企业的工作分析主要用于解决如下七个方面的问题：工作内容（What）、责任 者（ Who ）、 工作 的服 务和 汇报 对象 （ for Whom ）、 工作 目的 （ Why ）、 工作 地点 （Where）、工作时间（When）及怎样操作（How）。 （一）工作分析的实施时机 1．组织新建时。 2．新工作内容出现时。 3．新技术、新方法、新工艺出现使工作发生改变时。 4．企业总裁及高层领导认为确实有必要时。 （二）工作分析的参与者 1．人力资源管理人员（经理或专员）。 2．工作承担者。 3．工作承担者的上级。 4．其他相关人员。 第二节 职位设置 一、职位设置的原则 职位设置要根据企业的目标、实际工作需要及工作任务进行，按照工作性质、工作任务、 工作量的大小、所需要的专业知识和业务能力的要求等确定不同的岗位。因事设岗是岗位设 置的基本原则，除此之外，职位设置还须遵循如下原则。 （一）最低数量原则 进行职位设置时，应从企业实际需要出发，明确设置的岗位在企业中的作用，以尽可 能少的岗位来承担尽可能多的工作职责。若设置一个岗位就可满足需要的，绝不设置额外 的岗位，聘用额外的人员。 以为某企业人力资源部进行岗位设置为例，该企业是一家民营科技企业，有员工五百 多人，其人力资源部的主要职责有以下六项。 1.根据企业的战略规划，制订企业人力资源规划。 2.制定企业规章制度。 3.企业人员招聘。 4.人员培训与开发。 5.薪酬管理。 6.绩效管理。 归纳起来，人力资源部的基础工作有四项：人员招聘、培训开发、薪酬管理及绩效考核。 在进行岗位设计时，根据实际情况，可以设置五个岗位：人力资源部经理、招聘专员、培训 专员、薪酬专员及绩效考核专员。也可以根据最低数量原则设置四个岗位：人力资源部经理、 招聘专员、培训专员、薪酬与绩效专员。 （二）有效配合原则 根据企业的目标和任务，将企业的总目标及总任务层层分解到各个部门、岗位及人员， 并明确各自的职责。在岗位职责中，还应进一步明确哪些内容是“主要责任”，哪些内容 是“部分责任”，哪些只是协助性、辅助性的工作，以达到有效配合，实现组织的目标。 (三)责权统一原则 职位设置除了要明确各岗位的职责外，还需赋予其履行职责所需的权限，保证职责、 权力相统一。 （四）有效管理幅度原则 管理幅度是指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属人员的数量。在设置岗位 时，要设计一个合适的管理幅度，保证组织的有序运行。 第三节 职位说明书 一、职位说明书的内容 职位说明书，也称工作说明书、岗位说明书，是对工作的性质、任务、责任、环境、处理 方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录，是根据对各种调查资料加以 整理、分析、判断所得出的结论编写而成的一种书面文件。 职位说明书是对企业期望员工做些什么、员工应该做什么、应怎么做和在什么样的情况 下履行职责的汇总，它包括工作描述和工作规范两部分。 （一）工作描述 工作描述，又称职务描述，是对企业中各类岗位的工作性质、工作职责、工作任务与工 作环境等所作的规定，用来说明任职者应该做什么、怎么做以及在什么条件下去做。它主要 包括如表 3-3 所示的两方面的内容。 表 3-3 工作描述的内容 工作描述的内容 岗位基本信息 说明 包括工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级等 又称工作综述，用于描述工作的整体性质，如某企业行政部经理的工作 职务 概述为：负责公司日常行政事务的管理及后勤保障工作；参与公司规章 概述 制度的制定，并监督制度的执行情况，努力提高企业工作效率；行政事 工 务文档的编制、处理、管理；协助各业务部门的工作 作 岗位职责和权限 说 工作绩效标准 明 说明任职者须完成的工作任务、承担的责任、工作权限范围等 说明企业期望员工完成工作任务时须达到的标准 又称工作关系，说明任职者与企业内部或外部人员之间因工作关系而发 工作联系 生的联系 机器设备及其他 指岗位任职者在工作过程中所需用到的必备办公用品及设备 工作条件和环境 包括工作地点、光照度、有无噪声干扰、工作中有无危险作业等 （二）工作规范 工作规范，也称职位规范或任职资格，指胜任该职务的人员在教育水平、工作经验等 方面应具备的资格和条件。工作规范的内容主要包括以下五个方面。 1．知识要求 指胜任本岗位的任职者应具备的知识和水平。 （1）教育背景：从事该岗位应具备的最低学历要求。 （2）技能水平：从事该岗位应具备的基本技能和能力。 （3）专业知识：从事该岗位应具备的专业知识。 （4）外语水平。 （5）其他相关的业务知识。 2．工作经验 3．能力要求 4．身体状况 （1）身体素质：包括身高、体重、身体健康状况等。 （2）心理素质：包括观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、语言表 达能力、逻辑思维能力、兴趣、爱好等。 5．个性特质要求 职位说明书要根据企业的实际情况制定，在编制时，要注意文字简洁明了、浅显易懂； 内容越具体越好，避免形式化、书面化；随着企业规模的不断扩大，职位说明书要在一定 的时间内修订，以便与企业的发展保持同步。 二、职位说明书的作用 职位说明书是人力资源管理的基础性文件，在房地产企业人力资源整个管理活动中的 作用主要表现在如下六个方面。 （一）招聘新员工 在招聘新员工时，房地产企业可以以职位说明书中的“任职条件”作为招聘和录用新 员工的依据，并以职位说明书向新员工说明其上下级关系、本职位与公司内外部的沟通关 系、主要职责范围、责任程度、考核标准等，使新员工明确其本人在企业中的地位和作用。 （二）确定薪酬标准 员工录用后，根据职位说明书的任职条件，以及员工具体条件与任职条件有无差异， 确定其符合职位要求的程度，进而确定其薪酬标准。 （三）进行工作目标管理 根据职位说明书的主要职责范围、责任程度，房地产企业对员工进行工作目标管理， 拟定员工的具体工作目标以及年度或季度要完成的指标值。 （四）进行考核与决定奖惩 房地产企业在对员工进行工作目标管理后，根据员工的具体工作目标以及年度或季度 要完成的指标值对员工进行考核，并依据结果决定对员工的奖惩。 （五）教育与培训 根据职位说明书的任职条件，可以找出任职者在任职资格和工作能力上的差距，为对 员工进行继续教育、在职培训提供依据。 （六）晋升与发展 如果任职者在任职资格和工作能力上都超出了职位说明书所要求的任职条件，则为自 己的职务晋升和今后的发展提供了依据，同时也为企业的人力资源开发工作提出了方向。 三、职位说明书的编写 （一）职位名称和上下级关系的编写 职位名称要统一，确保职位名称要与 “职位设置”中的名称一致。 每个职位只能有惟一的一个上级，不能有多个上级，但可以有多个下级，在填写下属 人员一栏的内容时，还要注明是直接领导还是间接领导。 （二）职务概述 职务概述是用简明的话语对某一岗位的总体工作职责和工作性质进行的简要说明，表 明了该岗位的特点和工作的概况。 （三）职位目的 在“职位目的”一栏中，主要是说明设置这个职位的目的及完成该职位的工作对实现 组织战略和目标的意义。 （四）工作职责 每个职位的责任范围，应根据本职位所在的部门或单位的职能分解来确定。一个部门 经理通常对本部门的全部职能负责，而下属的一个职员可能只对本部门的某几项职能负责 每个职位的工作职责按照负责程度的大小可分为全责、部分、支持三种。全责是指本职位要 对该项任务负全部责任，部分是指本职位对该项任务只负一部分责任，支持是指本职位对 该项任务负支持或保障责任。 （五）公司内外部沟通关系 在职位说明书中，要明确本职位在公司内外部的沟通关系。 在公司内部要明确它与公司内部的其他职位包括上级、平级、下级之间的沟通关系。在 公司外部要明确它与社会上的其他单位（如相关政府部门，上、下游或关联企业，客户企 业，社会团体，学术单位等）之间的沟通关系。 （六）任职资格与条件 任职资格与条件主要从受教育程度、知识水平、工作能力和专业技能、工作经验等方面 来撰写。 四、房地产企业职位说明书 （二）投资发展部 1．投资发展部经理 基本情况 职位名称 投资发展部经理 职位编号 所属部门 投资发展部 直接上级 负责公司项目可行性研究、投资发展研究等多方面的工作，为公司项目投资决策提供依 职责概要 据 1．根据企业内外部竞争形势，初步确定企业投资方向，编制企业投资发展战略，提交相 关领导审核 2．指导部门成员对目标企业（项目）进行资料收集、市场调查、市场预测、投资可行性研 究 主要工作职责 3．参与公司项目的规划设计和方案设计 4．负责制订房地产投资计划，并对投资进行监督管理 5．关注房地产市场的发展变化，并提交市场分析报告 6．项目结束后，对项目运作结果进行评估并编制项目评估报告 7．部门内部管理 学历、专业知识 任职资格 大学本科以上学历，经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业 工作经验 五年以上本行业及相关工作经验 工作能力 较强的计划与组织、市场分析判断、战略分析和思考能力 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 2．项目拓展主管 基本情况 职责概要 职位名称 项目拓展主管 职位编号 所属部门 投资发展部 直接上级 具体负责企业内部项目投资计划的编制、投资风险的分析评估与实施管理工作 1．通过收集和分析行业相关信息，对潜在资源、潜在业务进行可行性评估，确定业务发 展的合作目标 主要工作职责 2．组织实施现场踏勘、市场调研、产品调研、投资分析等工作，并负责撰写房地产项目可 行性研究报告 3．负责房地产拓展项目的谈判、策划 学历、专业知识 任职资格 修订情况 大学本科及以上学历，投资、房地产经营、经济类等相关专业 工作经验 两年以上房地产行业相关工作经历 工作能力 具有良好的文字处理能力与语言表达能力，善于与人沟通 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 （五）设计部 基本情况 职责概要 职位名称 设计经理 职位编号 所属部门 设计部 直接上级 全面负责房地产开发项目的设计管理工作 1．根据项目定位要求，提出设计要求和设计任务书 2．对项目在规划、建筑、环境、室内设计方面的各个阶段进行管理和监控 主要工作职责 3．控制设计进度，负责设计质量和设计变更控制 4．负责协调设计公司和施工单位的相关工作 5．解决施工中的设计图纸问题 6．负责指导、培养、监督、检查部门人员工作 学历、专业知识 大学本科及以上学历，建筑工程相关专业 五年以上房地产公司或设计院工作经历，二年以上房地产公司设计管 任职资格 工作经验 工作能力 修订时间 理工作经验 1.具有良好的方案设计、图纸审核、设计变更及品质把控能力 2.具备独立处理和解决问题的能力；较强的沟通协调能力、创新能力 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 （十四）财务部 基本情况 职责概要 主要工作职责 职位名称 财务部经理 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 在财务总监的领导下，全面负责本企业的资金管理、财务核算等财务管理工作 1．负责公司财务制度的制定与执行 2．组织公司各项财务计划的编制工作，并对其实施情况进行监督 3．组织公司的财务预、决算编制工作，并对预算执行情况进行监督、分析和总结 4．负责公司各项资金支出和费用报销的财务审核工作 5．负责对公司业务合同进行财务审核，对合同执行进行监督管理 6．负责公司的会计核算和财务管理工作 7．负责与融资、税务等相关外部单位的业务关系协调工作 8．组织相关人员做好年度财务审计及各工程项目的审计工作，并按时提交审计报告 9．参与房地产项目的投资决策，为项目开发提供决策参考 10．负责本部门的日常管理工作，制定本部门的工作制度和工作计划，不断完善内部管 理制度，协调和指导下属员工的工作，对部门员工的工作绩效进行考评 学历、专业知识 任职资格 财经类相关专业本科以上学历，会计师以上职称 工作经验 五年以上财务管理工作经验 工作能力 具备较强的财务管理能力、战略规划能力、风险控制能力等 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 （十五）行政部 基本情况 职位名称 行政部经理 职位编号 所属部门 行政部 直接上级 在分管副总领导下，规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，保证公司各项经营 职责概要 业务的有序开展 1．组织编制行政管理规章制度并负责监督贯彻执行 2．起草、传递、处理行政管理相关文件资料 3．组织并监督公司的文件管理、档案管理，管理公司重要资质证件 4．负责外联工作及办理公司所需各项证照 5．筹备公司大型会议及组织各类员工活动 主要工作职责 6．组织、安排重要客人来访的接待工作，协调内外关系 7．检查公司办公环境、办公设施及其他固定资产情况 8．协助进行公司对外的接待、公关、协调等工作的组织和具体安排 9．指导、检查与监督公司安全、消防等后勤保障工作 10．负责对公司各项行政办公费用进行管理与控制 11．负责行政部门日常管理及部门员工的管理、考核、培训等 学历、专业知识 工作经验 任职资格 大学本科及以上学历，企业管理、行政管理、工商管理等相关专业 五年以上行政管理岗位工作经验，三年以上同等职位工作经验 1．出色的组织协调及分析判断能力 工作能力 2．较强的沟通、组织、管理能力 3．优秀的商务谈判能力及较强的洞察力、逻辑分析能力和表达能力 修订时间 修订内容 修订者 审核者 修订情况 （十六）人力资源部 基本情况 职位名称 人力资源部经理 职位编号 审批者 所属部门 人力资源部 直接上级 依据公司的发展战略目标，组织编制和实施人力资源规划，协调各部门和各子公司的人 职责概要 力资源管理工作，为公司年度经营业务和管理的有序开展提供人力资源的保障和支持 1．负责制定和完善公司人力资源管理制度体系并监督执行 2．组织制订公司人力资源发展的各种规划并指导、监督各项规划的实施 3．组织工作分析，优化岗位设置和人员编制 4．组织建立并优化招聘体系，根据人员年度需求计划，及时引进公司所需的各类专业技 术人才 5．制订培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体 系 6．监督各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系 主要工作职责 7．组织收集行业中具有竞争力的方案及薪酬调研数据，根据公司不同发展阶段，制定有 竞争力的薪酬方案，并组织实施 8．受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷 9．组织文化活动，丰富员工生活，提高企业的凝聚力 10．向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高 公司的综合管理水平 11．参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的 预算和控制等工作 学历、专业知识 任职资格 工作经验 五年以上行政管理岗位工作经验，三年以上同等职位工作经验 工作能力 具有优秀的人际沟通、协调、团队领导能力 修订时间 修订情况 大学本科及以上学历，人力资源管理、企业管理、工商管理等相关专业 修订内容 修订者 审核者 审批者 第四章 房地产企业人力资源规划 房地产人力资源规划处于房地产人力资源管理活动的统筹阶段，它是指房地产企业根 据内外环境的发展制订的有关人员计划与方案，用于保证企业在适当的时候补充合适的人 员，满足企业和个人发展的需要。 人力资源规划内容主要包括如下两方面。 1．人力资源总体规划 人力资源总体规划即指在一定的时期内企业人力资源开发利用的总体目标、总政策、实 施步骤及总预算的安排。 2．人力资源业务计划 人力资源业务计划具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替和提升计划、员工 职业开发与职业发展计划、绩效评估与激励计划、教育培训计划、劳动关系计划以及退休解 聘计划等。 第一节 人力资源需求预测 二、人力资源需求预测方法 房地产企业人力资源需求预测方法有多种，现列举其中四种予以说明。 （一）德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method）又称专家讨论法，采用匿名发表意见的方式，即专家之间 不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，专家依靠个人经验、知识和 综合能力等进行预测，调研人员通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征 询、归纳、修改，最后汇总成基本一致的看法，作为预测的结果。 （二）成本分析法 成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为： NHR=TB÷[（S+BN+W+O）×（1+a%×T）] 其中：NHR——未来一段时间内需要的人力资源数量； TB——未来一段时间内需要的人力资源的预算总额； S——目前企业员工的平均工资； BN——目前企业员工的平均奖金； W——目前企业员工的平均福利； O——目前企业员工的平均其他支出； a%——表示企业计划每个人力资源成本增加的百分数； T——未来一段时间的年限。 （三）人力资源发展趋势分析预测法 房地产企业人力资源发展趋势分析预测法可以表示为： NHR=a[ 1+（b%－c %）×T ] NHR——未来一段时间内企业所需的人力资源数量； a ——目前现有的人力资源数量； b% ——企业计划平均每年发展的百分比； c% ——企业计划的人力资源发展与企业发展的百分比差异； T ——指未来一段时间的年限； （四）回归分析法 回归分析法主要运用了数学中的回归原理，该方法主要是以过去的变化趋势为根据来 预测未来变化趋势的一种方法，运用它需要掌握大量的相关因素及数据资料，并建立合适 的数学模型。 第二节 人力资源供给预测 房地产企业人力资源供给预测是预测在未来一段时间内，房地产企业内部所能供应以 及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足房地产企业为达成目 标而产生的人员需求。 二、外部人力资源供给预测 （一）影响企业外部劳动力供给的因素 1．人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人力资源的供给状况，其 主要影响因素包括人口规模，人口年龄和素质结构，现有的劳动力参与率等。 2．劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场， 由市场工资率引导劳动力的合理流动。 3．社会就业意识和择业心理偏好。 （二）外部人力资源供给预测方法 1．相关因素预测法 相关因素预测法是通过调查、分析、汇总找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各 种影响因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的变化和 发展规律。 2．市场调查预测法 市场调查预测法是指房地产企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，运用科 学的方法和手段，系统、客观、有目的地收集、整理、分析与劳动力市场有关的信息，在掌握 最新劳动力市场动态的基础上，预测劳动力市场的发展规律和未来发展趋势。 第五章 房地产企业员工招聘管理 第一节 技术人员招聘管理 一、招聘计划制订 （一）招聘计划的内容 招聘计划一般包括以下内容。 1．人员需求清单 包括招聘的职务、岗位名称、人数、任职资格要求等内容。 2．招聘工作的时间安排与渠道的选择 何时招聘，采取网络招聘还是现场招聘，时间如何安排等内容。 3．招聘小组人员的确定 包括小组人员分配、各自的职责等。有时，招聘会比较集中，而且分布在不同的地区， 这时不但要分配好人员，还要确定好重点小组，以确保招聘任务的完成。 4．录用条件的制定 有的职位要求一定要具有一定年限的工作经验；有的职位要求一定具有某种专业背景， 等等。例如某房地产公司对土建工程师这一职位的招聘要求：工民建或土木工程专业大专 及以上学历，工程师职称。这些必需的录用条件都需要事先制定好，以便于挑选最为适合 的人，提高招聘的效率和质量。 5．应聘者考核方案的制定 应聘者的考核方案包括招聘选拔实施的场所、用于考核的题目、具体实施流程、参加面 试考核的人员等。 6．招聘费用预算 7．新员工的上岗时间 8．招聘广告样稿 招聘广告的确定必须满足以下三个原则。 （1）真实性。必须保证招聘广告的内容真实、可信，并且要对虚假广告承担法律责任。 （2）合法性。招聘广告中出现的信息要符合国家及地方的法律法规和政策。 （3）简洁性。广告的编写要简明扼要，重点突出招聘的岗位名称、任职资格要求、招聘 人数、主要工作职责、工作地点、薪酬福利待遇等内容。 （二）招聘方式的选择 在招聘实施工作中，招聘渠道与方式的选择是直接影响招聘效果的重要一环。常见的 招聘方式有发布媒体广告、参加人才招聘会、进行网络招聘、利用人才中介机构等形式。 不同的招聘方式适用于不同类型的人才招聘，因此在选择招聘渠道时，要结合岗位需 求，确定理想的人才群体，有的放矢。 对房地产技术人员进行招聘，可以选择如下五种招聘渠道。 1．专业网站和报纸期刊。 2．招聘会（如相关部门举办的房地产行业专场招聘会）。 3．相关院校。 4．猎头公司（主要面对的是企业中高级技术人员或管理人员等）。 5．其他。 二、人员选拔实施 （一）资料收集，初步筛选 房地产企业通过发布招聘信息，获得了大量的应聘者的相关信息。接下来企业应从这 些应聘者中选拔出符合企业、职位需要的人才。 人员筛选的初步阶段一般由人力资源部门进行，其负责对应聘者的简历、申请表、应聘 人员登记表（见表 5-1）等相关资料进行审核，挑选出初试人员，组织面试或其他方式的考 核。 表 5-1 应聘人员登记表 姓名 性别 年龄 出生日期 籍贯 民族 健康状况 婚姻状况 应聘职位 所学专业 职称 原工作单 （技术等级） 位及职务 第一学历 毕业院校 最高学历 毕业院校 起止时间 工作经验 公司名称 所担任职务 相关证明人 专业技术工作名称 起止时间 （如项目、课题等） 工作内容 完成情况 内容提要 发表、获奖情况 工作期间业绩 日期 论文名称 论文成果 备注 （二）笔试与面试 1．笔试 笔试主要考察企业所招聘岗位应具备的基本知识和专业知识及职位所要求的相关能力， 具体内容视所招聘技术岗位和房地产企业实际而定。 2．面试 面试是指面试官与应试者进行面对面的交谈，采取双向沟通的方式来了解应试者的工 作能力、个性特征等信息，为人员录用提供决策依据，它是人员筛选与选拔的方法之一。 面试主要考察应聘人员的业务知识水平、理论素养、思维能力、解决问题的能力、应变能 力等方面。如对土建工程师这一职位，其面试问题之一可以这样设置：作为一名土建工程 师，你负责的一个项目终于按合同要求结束了，你认为该项目完成得很漂亮 、很成功，你 是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的？ 第二节 建筑工人招聘管理 一、人员需求分析 建筑劳务需求具有显著的阶段性，同一施工项目，在不同的施工阶段、不同的施工季 节，以及建筑市场在经济发展的不同时期，对建筑工人的需求数量均有明显的变化。因此 房地产企业应根据经营的需要，加强对劳动力的计划管理。 在经营过程中，项目经理部根据所承担的工程项目任务，编制劳动力需求量计划，交 公司相关管理部门，项目经理部会同企业相关部门做好人员招聘事宜。 二、招聘方式选择 结合建筑工人工作的特点，企业在对其进行招聘时可以通过如下三种方式进行招聘。 1．劳务派遣 房地产企业根据工作实际需要，向正规的劳务派遣公司提出所用人员的标准条件和工 资福利待遇等，劳务派遣公司为其派遣所需的各类人员，以满足房地产企业的用人需要。 2．职业介绍中心 3．招聘会 现场招聘是企业招聘常用的一种渠道，在招聘会上, 用人企业和应聘者可以直接进行接 洽和交流。与大而全的招聘会相比，专场招聘会更加精准化，能够充分发挥行业人才网站 的行业资源优势与专业服务优势，因此房地产企业在进行建筑工人招聘时，可以选择参加 行业专场招聘会，以增强招聘的效果。 目前建筑市场劳务队伍的组织形式之一是劳务分包企业，其以独立企业法人形式提供 劳务分包服务。房地产企业因项目施工需要大量建筑工人时，除了通过上述方式招聘所需 的人员外，还可以与有资质的建筑业劳务分包企业签订劳务分包合同，以满足对建筑施工 人员的需要。 第三节 销售人员招聘管理 房地产销售经理需要配合人力资源部招聘到合适的销售人员以完成相应的销售任务， 那么销售人员应当具备哪些基本素质呢？如何才能招聘到合适的销售人员呢？ 一、销售人员工作分析 销售人员是企业收入的直接创造者，因此，公司战略营销规划的实施效果很大程度上 取决于销售人员的选择情况。 在进行人员招聘之前，应对房地产销售职位进行工作分析，工作分析可以由销售部人 员、人力资源部成员或外部专家负责进行。在进行工作分析时，需要考虑市场、产品、工作任 务与责任、工作权限等因素。 工作分析完成后， 应有相关的职位描述，其内容一般包括职位名称、工作内容与职责、 工作环境、该职位要求的学历背景及工作经验等。 二、明确人员素质要求 销售人员素质要求包括很多，例如学历、自身素质、工作经验等。其中以下三个方面是 一个售楼人员需要具备的素质。 （一）职业素养 1．感召力，即销售人员善于从客户的角度考虑问题，并使客户接受自己，取得客户信 任的能力。这种感召力能从潜在客户处得到真实的反映，销售人员可据此调整自己的销售 重点并作出创意性的应变。 2．自信力。自信力是建立在感召力的基础上的，销售人员强烈的自信力能让客户感到 自己的购买决策是正确的，因而销售人员的自信力是使客户最后下决心购买的驱动力。 3．挑战力。销售人员应具有挑战精神，视各种异议、拒绝或障碍、困难为挑战。 4．自我驱动力，即具有自觉完成销售任务的强烈欲望。 5．具有积极进取的精神。 一位敬业的优秀的营销人员，不会满足于已经取得的成绩。他应该做一个有心人，勤 于思考，在营销过程中不断进行总结、分析、归纳、提炼，不断改进工作方法。他应该为个人 发展制订一个计划，不断进行自我完善。 6．亲和力 营销人员的亲和力，是为客户服务的重要条件。营销人员应该以诚信为本，用真诚来 换取客户的信任，树立双赢观念。 （二）技能 1．具有较强的语言表达能力 优秀的营销人员，应具有较强的语言表达能力，在与客户交谈时，语调要和缓，表述 要热情，语气要充满自信。较强的语言表达能力能够准确、生动地向客户传递一系列有关公 司的正面信息，增强客户对公司的信心。 2．判断力 一个优秀的销售人员要能准确地判断和抓住客户的需求，每当一批客户来到售楼现场， 必须在短时间内判断出客户的基本需求，如客户需要什么样的产品，或者需要什么样的服 务等，以便为进一步的服务做好相应的铺垫。 3．分析能力 4．时间管理能力 5．学习能力 优秀的销售人员应能够快速地汲取最新的市场信息，了解经济发展趋势，了解区域发 展规划，了解国家政策对行业可能产生的影响；能够将学到的知识与实际工作结合起来， 做到以理论指导实践。 （三）知识 1．企业知识 作为营销人员应了解所在企业的发展趋势以及其他有关的知识，主要包括企业的历史 沿革，企业在同行业中的地位，企业的营销方针，企业的
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销售序列职级薪酬及晋升体系
销售序列职级薪酬及晋升体系 1、职级薪酬 销售部各岗位实行职级薪酬制，根据员工技能水平、贡献及绩 效表现等因素进行职级薪酬的评定。销售部职级薪酬标准如下： 职位 职 级 高 级 区域经理 中 级 初 级 资 深 业务员 高 级 初 级 业务助理 高 级 综合月薪 固定工资 绩效 5 （元） 20000 （元） 14000 （元） 6000 4 18500 12950 5550 3 17000 11900 5100 2 15500 10850 4650 1 14000 9800 4200 5 13000 10400 2600 4 12000 9600 2400 3 11000 8800 2200 2 10000 8000 2000 1 9000 7200 1800 5 8000 6400 1600 4 7300 5840 1460 3 6600 5280 1320 2 5900 4720 1180 1 5200 4160 1040 5 15000 12000 3000 4 14000 11200 2800 3 13000 10400 2600 2 12000 9600 2400 1 11000 8800 2200 5 10000 8000 2000 4 9200 7360 1840 3 8400 6720 1680 2 7600 6080 1520 1 6800 5440 1360 3 6000 4800 1200 2 5500 4400 1100 1 5000 4000 1000 5 12000 9600 2400 4 11200 8960 2240 3 10400 8320 2080 2 9600 7680 1920 职 等 绩效 占比 30% 20% 20% 20% 20% 中 级 初 级 高 级 销售跟单 中 级 初 级 1 8800 7040 1760 3 8000 6400 1600 2 7400 5920 1480 1 6800 5440 1360 3 6000 4800 1200 2 5500 4400 1100 1 5000 4000 1000 5 10000 8000 2000 4 9200 7360 1840 3 8400 6720 1680 2 7600 6080 1520 1 6800 5440 1360 3 6200 4960 1240 2 5600 4480 1120 1 5000 4000 1000 3 4600 3680 920 2 4200 3360 840 1 3800 3040 760 20% 2、职级划分及任职标准 各职位职级划分，分别依据职位任职年限、任职能力标准等因 素进行评定与划分，标准如下： 职位 区 域 经 理 职级 年限要求 任职能力标准 1、系统地掌握同行业外贸业务管理所需的知识和方法，具有高度的专业理 论水平； 2、善于搜集研究同行信息，能够快速捕捉行业发展趋势，前瞻性的提出市 高级 同行业同等管理 场策略并组织实施； 3、具备一定的战略思维和全局思维，能够参与部门业务布局与规划； 岗位 4 年以上 4、能为部门整体的销售策略制定、业务拓展、流程制度建设等提出合理化 建议和设想，并能够组织实施； 5、擅长人员管理和培养下属，并有团队建设成功案例。 中级 同行业同等管理 1、全面地掌握同行业外贸业务管理所需的知识和方法，具有一定的专业理 岗位 2 年以上 论水平； 2、善于搜集同行信息，能够全面、有效分析行业情况，并对市场策略调整 提出合理化建议并推行实施； 3、具备较好的全局思维、较强的市场和业务分析能力、创新能力和组织协 调能力； 4、能为本区域市场的销售策略制定、业务拓展、流程制度建设等提出合理 化建议和设想，并能够组织实施； 5、在人员管理和培养下属上颇有心得，能够对内开展专题培训课程。 1、掌握同行业外贸业务管理常用的知识和方法； 2、能够根据同行信息进行分析，并对市场策略调整提出合理化建议； 同行业同等管理 3、有一定的政策理论水平、业务能力、系统分析能力及解决实际问题的能 初级 岗位 2 年以内 力； 4、具备一定的文案写作能力，能够撰写制度、流程、方案等文件； 5、具备一定的管理意识和技能，能够带领团队。 同行业销售资深专家。 1、对本行业发展现状和趋势非常了解，有丰富的行业人脉和资源； 同行业外贸经验 2、对同行业、产品、市场、渠道等方面有深刻的见解； 专家 4 年以上 3、能够提出专业建议，并对业务规划及决策产生重要影响； 4、在本公司或其他公司有本岗位相关成功案例。 同行业销售资深人员。 1、对同行的品牌优势及发展水平比较了解； 同行业外贸经验 2、对同行业、产品、市场、渠道等方面有深入的理解； 资深 3 年以上 3、具备对事物和复杂问题的分析能力，可以开展课程分享； 4、能够参与部门相关策略的制定。 业 务 员 同行业销售业务骨干。 1、具有将潜力/普通国家，发展为主要/关键国家的能力和案例； 同行业外贸经验 2、对同行业业务和销售策略有一定的见解； 高级 2 年以上 3、对于复杂问题的识别和解决有自己的见解； 4、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协作； 5、具备辅导新员工的能力。 同行业外贸经验 1 年以上 中级 或其他外贸经验 3 年以上 同行业销售熟手。 1、对同行业销售政策、流程、技巧必备技能掌握熟练； 2、能够独立的开展日常业务工作，可以独立处理业务过程中出现的一般性 同行业外贸经验 1 年内 或其他行业外贸 初级 经验 3 年以内 同行业销售新手。 1、对同行业销售政策、流程、技巧等必备技能有一定的实操基础； 2、能够在指导下开展日常业务工作，对于业务过程中出现的常规性问题， 问题。 尚不能完全独立解决。 统招本科应届毕 1、英语六级及以上，具备良好的听说读写能力； 2、性格外向、内驱力强，有志在外贸行业长期发展。 业生起 业 务 助 理 、 销 售 跟 单 高级 同等岗位工作 3 年以上 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 中级 同等岗位工作 1 年以上 1、对本岗位工作相关的制度规范、流程、技巧必备技能掌握熟练； 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的一般性问题。 初级 同等岗位工作 1 年以内 1、对本岗位工作的基本制度规范、操作流程、工作技巧等必备技能有一定 的实操基础； 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般性问题，尚不 能完全独立解决。 统招本科应届毕 1、英语四级及以上，具备良好的读写能力； 2、性格外向、内驱力强，有志在外贸行业长期发展。 业生起 3.4 职级职等评定 3.4.1 销售部员工的职级职等晋升周期及条件，按如下标准执 行： 职位 区域经理 业务员 业务助理 销售跟单 职级 职等 高级 1-5 中级 1-5 初级 1-5 专家 1-5 资深 1-5 高级 1-5 中级 1-3 初级 1-3 高级 1-2 中级 1-2 初级 1-3 晋升周期 升等/晋级条件 升等： 1、年度团队业绩达标； 2、个人年度绩效“A”及以上； 升等：1 年 3、团队稳定，成员成长情况良好。 晋级：2 年 晋级： 1、满足年限要求、达到任职能力标准、业绩要求均达标； 2、通过晋升答辩评估（业绩完成情况、团队管理成效、市场分析 深度、业务规划思路等方面）。 升等： 升等：1 年 1、考察周期内个人总业绩达到上一职等标准； 晋级：2 年 2、个人年度绩效“A”及以上。 晋级： 1、满足年限要求、达到任职能力标准、考察周期内个人总业绩达 升等：0.5 年 到上一职级标准； 晋级：1 年 2、通过晋升答辩评估（业绩完成情况、市场分析深度、业务开展 思路、成功案例等方面） 升等： 升等：1 年 1、考察周期内月度绩效至少 1 次“S”且无“C”。 晋级：1 年 晋级： 1、满足年限要求、达到上一职级任职能力标准； 升等：0.5 年 2、年度考评绩效为“A”及以上。 晋级：1 年
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晋升考核制度
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）本科以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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某公司职位晋升通道再设计（全套文案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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员工晋升通道及晋升办法
员工职业晋升通道及晋升办法 人力资源行政中心 东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条 。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实 现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展 、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责人 首席设计 / 高级工程 师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资 深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 助理专员 见习设计 / 技术员 高级文职 / 普职 辅助人员 中级文职 / 普职 初级文职 / 普职 二级 一级 二级 一级 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性 、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗 。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层 。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或主 （分）管推荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复核 辅助层至专员层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 主管层至经理层 专 员 层 至 主 管 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以上 岗位需总经理审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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【调岗制度】晋升、调岗、降级管理办法
批 员 工 晋 升 、 调 岗 、 降 级 管 理 办 法 准 审 核 编 制 文件编号 版 次 1.0 实施日 期 1. 目的 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则， 营造公平、公正、公开的竞争机制，扩展员工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位 补充高素质人才，同时对不胜任原岗位的管理人员进行调岗及降级处理特制定本办法。 2. 范围 本 办 法 适 用 于 XXX 酒 业 集 团 及 其 下 属 子 、 分 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 已 转 正 的 所 有 员 工 。 3. 职责 3.1 总裁/总经理/总监： 3.1.1 负责《员工晋升、调岗、降级管理制度》的审批； 3.1.2 负责对员工晋升、调岗、降级工作的开展进行指导、审核和批准； 3.2 人资中心/综合部/总经办（人力资源单位） 3.2.1 人资中心负责拟订《员工晋升、调岗、降级管理办法》并上报批准； 3.2.2 人力资源单位负责晋升、调岗、降级工作的组织安排、及跟踪落实； 3.2.3 各人力资源单位根据所属公司部门提供的《晋升、调岗、降级申报表》（见附件 2）依据其具体表 现、工作业绩、组织相关人员对晋升、调岗、降级员工组织考评工作，结合部门意见和建议、考评 结果已及公司的相关规定，提出相应的审核意见；； 3.2.4 集团人力资源中心负责中层管理以上人员的晋升、调岗、降级申报，组织对晋升、调岗、降级员 工的面谈及晋升申报工作的跟进； 3.3 各部门： 3.3.1 负责提报本部门拟晋升、调岗、降级岗位员工的名单，根据公司的组织架构及岗位编制拟定晋升、 调岗、降级岗位名称及人员名单，部门申报的理由； 3.3.2 配合本公司人力资源单位做好对晋升、调岗、降级员工的考核工作； 4. 定义 无 5. 作业内容 5.1 员工晋升作业流程图（附件一） 5.2 拟定《员工晋升、调岗、降级管理办法》。 5.2.1 人力资源中心根据集团发展战略及公司年度运营计划，拟定《晋升、调岗、降级管理办法》。 5.2.2《员工晋升、调岗、降级管理办法》通过公司高层会搞确定后，向全公司人员发文公告。 5.3 部门拟定晋升人员名单 5.3.1 销售人员晋升，由销售人员直接上级进行提报，区域经理可以提报区域主管，事业部总经理 提报区域经理及区域主管。 5.3.1.1 晋升主管条件 ● 在原岗位任职半年以上（含半年）； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯半年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； 页 第 1 页,共 12 ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分） 5.3.1.2 晋升区域经理条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分） 5.3.1.3 区域主管、区域经理调岗降级条件（满足前面四项中的任意两项即可进行提报） ● 在原岗位任职一年以上（含一年），降级不受年限限制； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分或者销售业绩连续三个月未达成 70%； ● 从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚 2 次； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.2 车间员工晋升，由车间主任，酿造部经理进行提报，车间主任提报班组长，酿造部经理提报 车间主任。 5.3.2.1 晋升班、组长条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年）； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； ● 人事测评综合得分达 85 分以上（含 85 分）； 5.3.2.2 晋升车间主任条件 ● 在原岗位任职两年以上（含两年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）； 5.3.2.3 车间班组长、车间主任调岗、降级条件（满足前面四项中的任意两项即可进行提报） ●原岗位在班组长任职半年以上，车间主任任职一年以上（含一年），降级不受年限限制； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分； ● 从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚 2 次； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.3 职能部门员工晋升，由部门负责人提报。可以晋升为原岗位的上个一个层级，部门负责人晋升 由集团人资中心提报。 5.3.3.1 晋升专员、主任条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年），晋升专员可缩短至半年； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯半年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）； 5.3.3.2 部门负责人晋升条件 ● 在原岗位任职两年以上（含两年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 85 分以上（含 85 分）； 5.3.3.3 职能部门管理岗调岗、降级条件 ●原岗位任职半年年以上（含半年）降级不受年限限制，； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分； ● 从提报之日起上溯半年内有记大过 1 次以上，或者记过 2 次以上，警告 3 次以上行政处罚； 页 第 2 页,共 12 ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.4 员工晋升、调岗、降级提报、审核、审批权限表 项目内容 拟/ 经 审核1 审核2 审核3 任/ 酿 酿造部 总经 人资中 造部经 经理 办 心 办 车间主 生产部门员工 核准 营销销售部门员工 理 营销 事业部 综合 人资中 公司 业部总 总经理 部 心 总经 经理 理 人资 职能部门普通员工 主任 部长 部门 人资中 负责 心 人 中层管理人员 人资中 心经理 人资 中心 总监 人资 中心 总监 人 执行副 总裁 总裁 资 中 心 人资 总监、 人 总经理 董事 资 / 副总 长 中 经理、 心 总裁助 中心 高层管理人员 总裁 备注 总经 理/ 事 部长/ 备 酿酒 理 区域经 报 总监 （组 董事会 织考 核） 理 5.4 考评 5.4.1 由拟晋升、调岗、降级员工所在部门/车间同事（随机抽取）、部门负责人、与其工作岗位相关 部门的人员（随机抽取）及人力资源单位共同组成评审小组（不少于四人），对拟晋升、调岗、 降级员工进行考评。 5.4.2 人事综合考评主要内容（见附件三《营销人事综合考评表》《车间员工人事综合考评表》《职能 部门员工综合考评表》） ● 成绩评价：原岗位任务完成率、完成的数量及质量； ● 工作态度评价：责任心及工作态度；思想品德及沟通、协调能力及说服力； ● 能力评价：理解能力及判断能力、工作技能，晋升、调岗、降级后所具备的知识和技能； ● 根据实际情况需要或安排，人力资源单位可进行书面测评工作 5.4.3 人事测评成绩将作为员工晋升、调岗、降级的重要参考依据。人事测评评分比例分配：部门/ 车间同事占 20％+直接上级占 20%+部门负责人 25%+相关部门人员 10%+人力资源单位 10%，按评 审得分所占比例计算综合得分。如部门内无某一个级别，测其评分比例平均分配至到上下两个 页 第 3 页,共 12 级别。如部门内无某两个级别，则其比例加起来再平均分配至到上下两个级别。 5.5 面谈 5.5.1 人 事 测 评 达 标 者 ， 人 力 资 源 单 位 应 派 人 与 拟 晋 升 、 调 岗 、 降 级 人 员 面 谈 ， 提 出 审 核意见，将《晋升、调岗、降级申报表》 （详见附件二）和《人事测评综合汇总 表》（详见附件三）呈报总裁/ 总经理审核。 5.5.2 人 事 测 评 不 达 标 者 ， 人 力 资 源 单 位 派 人 与 拟 晋 升 、 调 岗 、 降 级 人 员 面 谈 ， 做 好 安 抚工作，减少员工低落情绪。 5.6 批准 5.6.1 《晋升、调岗、降级手续申报表》（详见附件二）和《人事测评综合汇总表》 （详见附件三）呈报总裁/ 总经理审核, 批准后即代表提报人员晋升成功，如 果 未 批 准 ， 由 人 力 资 源 中 心 对 该 提 报 人 员 按 5.5.2 进 行 面 谈 5.7 晋 升 、 调 岗 、 降 级 手 续 办 理 5.7.1 经总裁/ 总经理批准晋升、调岗、降级后，薪资按照相应岗位的试用级标准调 整，特殊情况经总经理批准后方可执行； 5.7.2 晋升、调岗、降级后享受新岗位的相关福利。 5.8 晋 升 、 调 岗 、 降 级 管 理 5.8.1 根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如无合适人选 在考虑对外 招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 5.8.2 择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用； 5.8.3 本着公平、公开、公正原则：各部门杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲 的现象；在提 报前，员工所在部门的直接领导，要客观、真实反映该员工实际工作情况、员 工关系及内部 评价、个人工作能力、思想品德等； 5.8.4 对于因入职时间达不符合晋升、调岗、降级条件，但在业绩、能力等方面有突 出或者恶劣表现的员工，可破例给予提报； 5.8.5 根据公司用人需要，经总裁/ 总经理特批的晋升、调岗、降级除外。 6. 相关文件 6.1 产生文件 6.1.1 《员工晋升、调岗、降级管理办法》 6.2 引用文件 6.2.1 《岗位说明书》 6.2.2 《人事管理制度》 6.2.3 《奖惩管理制度》 7. 相关表单 7.1 产生表单 7.1.1 《晋升、调岗、降级申报表》 7.1.2 《营销人员人事测评汇总表》《生产人员人事测评汇总表》《职能部门人员人事测评汇总表》 7.1.3 《面谈记录表》 页 第 4 页,共 12 7.2 引用表单 无 页 第 5 页,共 12 附件一：新员工入职培训流程 作业流程 相关部门 人资中心 集团及子、分公司各部 相关文件/表单 拟定晋升、调岗、降级管理办法 备注 《员工晋升、调岗、降级管 理办法》 部门提报晋升、调岗、 降级名单 《晋升、调岗、降级申报表》 门 N 人资中心/综合部/ 考评 《人事考评综合记录表》 总经办/申报部门 面谈 人资中心/综合部/ 《面谈记录表》 总经办/ N 批准 总裁/总经理 《晋升、调岗、降级申报表》 《人事考评综合记录表》 Y 人资中心/综合部/ 晋升、调岗、降级手续办理 总经办 人资中心/综合部/ 总经办 晋升、调岗、降级管理 《晋升、调岗、降级申报表》 《人事考评综合记录表》 《人事管理制度》 第 6 页,共 12 页 附件二：《晋升、调岗、降级申报表》 员工晋升、调岗、降级申报表 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 入职日期 申报类别 晋升 部门 原 职务 岗 职位 工资级别 调岗 降级 晋升、 调岗、 降级 部门 职务 职位 工资级别 申报 原因 备 注 生效日期 原 任 部门经理 人力资源单位 现 任 部门经理 人力资源单位 第 7 页,共 12 页 填表日期： 月 年 日 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源单位存档。 附件三： 《职能部门人员人事测评汇总表》 职能部门人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 因素 成 部门 初 日 审批者 者 晋 升 考 评 评定项目 月 考 年龄 职别 年 评 晋 升 考 评 调 整 初 评 调 整 特 记 事 项 工作任务完 成情况 绩 质 量 评 创新思维 价 工 作 纪 律 性 协 调 性 态 度 评 价 积 极 性 责 任 性 热情度 能 力 评 知识 技能 判断 决断 交涉 协调 应用 开发 第 8 页,共 12 页 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 调整 分 分 合计 人事部记入栏 一个初评，一个调整 最 2、合计为调整两项得分平均分 3、总体评分采用 100 分，成绩评 评语 终 评语 评 价 40 分，工作任务完成情况 20 语 分，质量及创新思维各 10 分；工 作态度及能量评价各 30 分，每个 单项不超过 6 分； 签名 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 营销人员人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 因素 成 绩 部门 初 日 审批者 者 晋 升 考 评 评定项目 月 考 年龄 职别 年 评 调 整 晋 升 考 评 初 评 调 整 特 记 事 项 销量完成情况 铺市率完成 评 客户投诉 价 工 纪 律 性 作 态 协 调 性 第 9 页,共 12 页 积 极 性 度 评 责 任 性 热情度 价 能 知识 技能 判断 决断 力 交涉 协调 评 应用 开发 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 调整 分 分 合计 人事部记入栏 一个初评，一个调整 最 2、合计为调整两项得分平均分 3、总分合计为 100 分。成绩评价 评语 终 评语 评 为 50 分，其中销量及铺市率为 语 20 分，客户投诉为 10 分；工作 态度评价 30 分，每项不超过 6 分；能力评价 20 分，每项不超过 签名 4 分。 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 生产部门人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 部门 评定项目 月 日 考 年龄 职别 年 审批者 者 晋 升 考 评 晋 升 考 评 特 记 事 项 第 10 页,共 12 页 因素 成 初 评 调 整 初 评 调 整 生产任务完 成情况 绩 安全事故 评 产品质量 价 纪 律 性 工 作 协 调 性 态 度 评 价 积 极 性 责 任 性 热情度 能 知识 技能 判断 决断 力 交涉 协调 评 应用 开发 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 分 调整 合计 一个初评，一个调整 2、合计为调整两项得分平均分 3、合计采用 100 分制，其中成绩 分 人事部记入栏 最 评语 评价 40 分，生产任务完成情况 评语 终 评 语 20 分，安全事故及产品质量各 10 分；工作态度及能力评价各 30 分，每个单项不超过 6 分。 签名 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 第 11 页,共 12 页 附件 4、 面 谈 记 录 表 姓 名 用表提要 面谈项目 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。 配 评分项目 5 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着 极 4 佳 佳 特 平 优 实 普 强 2 略 佳 领悟、反应 3 佳 极 体格、健康 分 通 平 差 极 稍 秀 1 差 极 平 稍 差 差 慢 极 劣 对其工作各方面及有 充分了解 很 了 很 尚 了 解 部分了解 极少了解 关事项的了解 所具经历与本公司的 极 配 合 尚 配 合 未尽配合 未能配合 配合程度 为公司服务的意志 区分 外 文 能 力 总 评 配 极 坚 定 坚 极 合 定 普 佳 好 通 犹 平 疑 极 平 略 低 通 不 英文 日文 懂 □ □ 拟予试用 □ □ 列入考虑 □ □ 不予考虑 月 面谈人： 日期： 日 第 12 页,共 12 页
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医生晋升管理制度
我国医生职称以及晋升制度 主要分科 根据中国人民共和国卫生部《临床医学专业中、高级技术资格 评审条件（试行）》的规定根据医疗机构专业设置的实际情况，临 床医学专业评审条件分为两个部分： 一)按二级学科分类的评审条件，适用于按二级学科设置的临床 医学专业岗位，共分为十四个专业：全科／家庭医学、内科、外科、 妇产科、儿科、口腔、眼科、耳鼻咽喉科、皮肤病与性病、精神病、 肿瘤、病理、医学影像、计划生育。 二)按三级学科分类的评审条件，适用于三级学科设置的临床医 学专业岗位，共分为三十二个子专业：心血管内科、呼吸内科、消 化内科、肾内科、神经内科、内分泌、血液病、结核病、传染病、 风湿与临床免疫、老年医学、急诊医学、普通外科、骨外科、胸心 外科、神经外科、泌尿外科、小儿外科、烧伤外科、整形外科、麻 醉、运动医学、康复医学、妇科、产科、口腔内科、口腔颌面外科、 口腔修复、口腔整形、核医学、放射治疗、医学检验。 医师职称总述 1、医疗技术专业职称有医师、药师、技师、护师系列。 2、医师职称包括初级职称（医士、医师/住院医师)、中级职称 （主治医师）、副高级职称（副主任医师）、正高级职称（主任医 师）。 3、在医院中主任医师，主任中医师，主任药师，主任中药师， 主任护师，主任检验师，都是正高职称，依次类推。 职称称谓 1、中专或大专刚毕业职称是医士、考得执业医师证自动晋升为 医师，医士和医师都称为初级职称。 2、从事医师工作本科五年硕士二年专科六年可以考主治医师， 考试合格自动晋升为主治医师（中级职称）。 3、本科或硕士毕业获得中级职称后五年各项条件合格可以评副 主任医师，博士毕业中级职称后三年可以评副主任医师（副高）。 4、本科或硕士毕业副高职称后五年各项条件合格可以评主任医 师，博士毕业副高职称后三年可以评主任医师（正高）。 所谓正高，副高，中级，初级，是指职称而言，这是具有中国 特色的 职称晋级的时间限制 1、本科生参加工作 5 年后可晋主治医师（中级职称），硕士研 究生 2 年后可晋主治医师，唯一不同的是本科生晋主治考外语，研 究生不用考。 2、本科生在晋完主治医师 5 年后方可晋副主任医师（副高）， 而硕士研究生在晋完主治医师 3 年后就可以晋副主任医师。 3、在晋升副主任医师 5 年后方可晋升主任医师（正高）。 3.1 本科毕业到主任医师（正高）至少要 15 年（晋主治医师 5 年+晋副主任医师 5 年+晋主任医师 5 年）。 3.2 博士研究生参加工作 2 年后就可以晋副主任医师，在晋完副 主任医师 3 年后，就可以晋主任医师了。 职称体系 医生的职称等级有两种体系：临床体系和教学科研体系，在不 同体系下，职务或职称也不同。 临床体系：刚毕业的医学生为住院医师，工作 3-4 年后要担任 半年至一年的住院总医师，而后约在第 5-6 年升为主治医师，再以 后是副主任医师、主任医师。晋升职称都要经过严格的考试。 教学科研体系：这不是所有医院都有的体系，只有医科大学附 属医院或与医科大学有教学合作关系的医院才拥有这套职称体系。 它包括讲师、副教授和教授。教学科研体系的晋升职称一般较临床 体系更严格、更困难。 两种体系并非完全平行，但大致对应关系如下：主治医师-讲师； 副主任医师-副教授；主任医师-教授。一位医生可以同时拥有两个 职称，一般说来，教学科研体系的职称比临床体系的职称获得的晚 一些。例如，身为主任医师，他可能是教授，也可能是副教授，有 可能一直到退休也未获得教授职称。 医生职称评定要求条件 官方版：中华人民共和国医生职称晋升制度 （一）主治医师 1、医学中专毕业，在县及以下基层医疗机构工作，取得医 师资格后从事工程师工作不少于七年； 2、医学大学专科毕业，取得医师资格后从事医师工作不少 于六年； 3、医学大学本科毕业，取得医师资格后从事医师工作不少 于五年； 4、医学大学本科毕业并取得与医学有关的第二学士学位， 取得医师资格后从事医师工作不少于四年。 （二）副主任医师 1、医学大学专科毕业，在县及以下基层医疗机构工作，从 事主治医师工作不少于七年； 2、医学大学本科毕业，从事主治医师工作不少于五年； 3、取得临床医学硕士学位，从事主治医师工作不少于四年； 4、取得临床医学博士学位，从事主治医师工作不少于二年； 5、临床医学博士后人员在完成博士后研究工作、出博士后 流动站前 （三）主任医师医学大学本科毕业或取得学士以上学位，从事 副主任医师工作不少于五年。 （四）符合下列有关条件，经考核合格，可认定主治医师任职 资格： 1、取得临床医学硕士学位，从事医师工作不少于三年； 2、取得临床医学博士学位。 （五）符合下列有关条件，申报副主任医师、主任医师任职资 格不受上述学历和任职年限的限制： 1、获自然科学奖、国家发明奖、国家科技进步奖的主要完 成人； 2、获省部级科技进步奖二等及以上奖的主要完成人。 （六）申报人应当符合下列外语能力的要求 1、主治医师、副主任医师、主任医师要掌握一门外语，并 能通过临床医学专业外语职称等级考试，取得相应级别的合格证书。 2、长期在基层医疗机构工作的人员，外语的要求可以根据 实际工作需要适当放宽。 民间版 .一、评聘主治医师任职必备条件： ① 具备学士学位后，担任 5 年以上住院医师；或者具备硕士学位后， 担任 2 年以上住院医师；或者具备博士学位后，试用合格。 ② 基础理论知识坚实，掌握本专业理论；了解本专业国内、外医疗 动态、信息及先进技术。具有指导下级进修医师的临床实践经验和 能力。 ③ 住院医师规范化培训合格（包括英语考试）。 ④ 从事临床一线工作 3 年以上；每年病房工作日大于 190 天（以考 勤为准）；具有较强的门急诊能力。完成学校规定的医疗、教学工 作量，完成为期 1 年的住院总医师的工作，考核成绩合格。年终考 核均合格。 ⑤ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。 ⑥ 发表学术论文 2 篇以上（含 2 篇，列前 2 位）。 二、评聘副主任医师任职基本条件 1．符合下列任职条件： ① 具有本科以上（含本科）学历及 5 年以上（含 5 年）主治医师任 职。 ② 本学科基础理论知识坚实、广博，掌握本专业理论；了解本专业 国内、外医疗动态、信息及先进诊疗技术；具有指导下级医师的临 床实践经验；其业务水平在本专业范围内有一定的影响力。 ③ 指导 2 名以上的高年资住院医师、主治医师的临床工作；或指导 3 名以上专科医师的进修学习。 ④ 从事临床二线工作 3 年以上，每周重危病人查房不少于 5 次，每 年工作日不少于 190 天（以考勤为准）。 ⑤ 具有较强的临床工作能力及较高的诊疗技术水平，通晓并熟练掌 握本专业 90％以上科目疾病的诊治，综合评估分应为 90 分以上。 ⑥ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。年终考核均合格，综合量化考核基础分 80 分以上。 ⑦ 通过职称外语考试。 ⑧ 完成分配的教学任务。 ⑨ 第一作者发表学术论文 4 篇（其中核心期刊 2 篇）。 ⑩ 主持承担厅局级科研课题 1 项（前 2 位）；或省级科研课题 1 项 （前 3 位）；或国家级科研课题 1 项（前 4 位），均不包括列题； 或横向课题到位经费 5 万以上（5－10 万为主持，10－15 万前 2 位， 15－20 万前 3 位，20 万以上前 4 位）。 三、主任医师评聘任职条件 1．符合下列任职条件： ① 具有本科以上（含本科）学历及 5 年以上（含 5 年）副主任医师 任职。 ② 本学科基础理论知识扎实、广博，精通本专业理论。具有熟练的 临床工作技能，丰富的专业实践经验。通晓本专业国内、外医疗动 态、信息及先进诊疗技术，并能影响、指导本专业的发展。 ③ 指导 2 名以上的临床研究生（硕士生或七年制）或 3 名以上的副 主任医师的进修学习或 3 名高年资主治医师的临床工作。 ④ 从事临床二线工作 5 年以上，每周重危病人查房不少于 2 次，每 年工作日不少于 190 天（以考勤为准）。 ⑤ 任职期间开展新疗法、新技术 1 项以上（医院组织同行专家认 定）。 ⑥ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。年终考核均合格，综合量化考核基础分 80 分以上。 ⑦ 通过职称外语考试。 ⑧ 完成分配的教学任务。 ⑨ 第一作者发表学术论文 5 篇，其中核心期刊 3 篇。 ⑩ 主持厅局级科研课题 2 项；或省级科研课题 1 项；或国家级科研 课题 1 项（主持承担国家自然科学基金项目将优先考虑评聘）（前 2 位），均不包括列题；或横向课题到位经费 15 万以上（15－20 万为 主持，20－25 万前 2 位，25－30 万前 3 位，30 万以上前 4 位）。 2．完成继续医学教育规定学分。 （二）具备下列条件之一： ① 获得省级科研或教学成果三等奖以上（一 3，二 2，三 1）；或国 家级科研或教学成果二等奖以上（一 6，二 4〕。 ② 正式出版专著（不包括科普读物）、教材的主编或副主编，其中 本人编写 5 万字以上∕部。 ③ 获得国家职务发明或实用新型专利 1 项。 ④ 主持的科研成果转化学校实际收益 30 万元以上。 ⑤ 担任全国学会或专业学会理事或委员；或在省级学会或专业学会 担任副主任委员及以上职务；或核心杂志任编委。 ⑥ 获得校级教学比赛一等奖 1 次；或主持校级以上教学科研项目 1 项；或获校级教学成果二等奖以上 1 次。 ⑦ 用英语授课每学年 20 学时以上（含 20 学时）。 ⑧ 在任现职期内开展了 2 项以上新技术、新疗法，且持续应用于临 床，其中 1 项诊疗技术填补省内空白（学校组织同行专家审定）。 举例简述 医生一般分为住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师， 是临床的职称评定级别，通过考试后每 5 年晋升一级。医生的职称 不以其所在医院级别相挂钩，不同级别医院相同级别的医师，资格 是一样的。 一位正规医学院本科毕业的学生，是这样走上职业之路的。 首先来到医院实习一年。一年后，具备资格申报执业医师。在 通过了全国统一考试之后，第二年获得执业医师证书。 获得执业医师证书五年后，有资格申报医师资格，也就是中级 职称。前提是必须通过严格的全国英语和计算机考试。评审通过后， 可以获得主治医师资格。 在获得主治医师资格后，五年后，发表三篇省级论文，参加两 项科技进步奖活动，并通过了计算机等级考试和英语考试之后，可 以申报副主任医师职称，也就是高级职称。评审通过后，可以获得 副主任医师职称。 作为本科毕业的医生，副主任医师的职称就是她所能获得的最 高职称了。 那么计算起来，没有特殊情况之下，一个副主任医师职称的获 得必须在毕业 12 年之后，按照大学毕业 21 岁计算，最快要 33 岁才 能获得副主任医师职称。而一般的医院，职称的数量有限，往往在 条件具备的情况下也得按资排辈，等上几年，一般的副主任医师， 年龄都在 40 岁上下了。 如果您具有硕士学位，那么，在获得副主任医师职称五年后， 再次进行计算机和英语考试，发表三篇省级论文，主持两个科技进 步奖的基础上，再发表一个专著，也就是俗称的写一本书后，方有 资格申报主任医师职称。评审通过后，获得主任医师职称。 副主任医师之后，再加上五年，那么一般的主任医师，年龄都 在 45 岁上下了。 因此，要判断一个医生的水平，按照职称是比较可靠的，因为 这个职称的评定必须在医院认真工作多年，并且经过国家政府部门 认真审核，是一个对其医疗水平的认可。判断一个医生的水平，也 可以通过看这个医生的年龄来进行判断，年龄低于 40 岁的医生几乎 可以肯定的说是不可能获得副主任医师级别以上的职称的。 一般来说从住院医生到主治需要 5 年制本科毕业,后从事临床工 作 4 年,才有资格报考是需要考试的,并不是随便就晋升了,而从主 治医生到副主任医生就更难些了,也是需要满主治 5 年以上,并有在 国家级专业刊物上发表的论文 2 篇,同时也需要考试合格.副主任医 师到主任医师需要相同的条件. 住院、主治、副高（一般就是副主 任医师）、正高（一般就是主任医师）。
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房地产集团组织管理手册.doc
房地产集团 组织管理手册 批准签字： 日期： 发布日期：年 月 日 目 录 第一章 手册说明..........................................................4 第二章 组织设计基本思路..................................................5 1. 组织设计的基本原则.....................................................................5 2. 项目运作模式的选择.....................................................................6 3．岗位设计原则............................................................................7 第三章 **集团组织架构与通用职能..........................................8 1. **集团组织架构图.......................................................................8 2. 两个专业委员会构成和职责说明...........................................................9 3. 部门通用职能..........................................................................10 第四章 **集团总部各部门职能.............................................11 1. 总经办职能............................................................................11 2. 财务部职能............................................................................13 3. 人力资源部职能........................................................................16 4．市场策划部职能.........................................................................18 5．工程技术部职能.........................................................................20 6．仓管组职能.............................................................................24 7．采购管理部职能.........................................................................25 7．销售管理部职能.........................................................................27 8．客户服务部职能.........................................................................29 9．成本管理部职能.........................................................................31 10．行政部职能............................................................................33 11．商业管理部职能........................................................................35 集团管理体系文件 2 12．本地项目部职能........................................................................36 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位...........................39 1. 异地项目公司（清远公司）组织架构图....................................................39 2. 办公室职能............................................................................40 3. 财务组职能............................................................................41 4. 成本组职能............................................................................43 6. 工程技术组职能........................................................................45 7. 采购组职能............................................................................46 8. 营销组职能............................................................................47 集团管理体系文件 3 1 第一章 手册说明 本手册用以说明**集团公司（以下简称公司）的组织关系、权责结构和部门职能，是 公司组织管理的基本文件，它是在集团管控手册框架内编制的。它一共包括三个部分： 一、 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结 构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。 二、 组织设计：本部分是组织结构图和部门职能的概述，描述了公司部门设置。 三、 部门职能：本部分主要阐述公司各部门的定位和职能描述。 本手册是公司组织管理的基本文件，由公司总经办负责维护，当组织结构、部门设置 权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 集团管理体系文件 4 第二章 1. 组织设计基本思路 组织设计的基本原则 **集团在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用： 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位， 组织设计时要考虑市场定位、客 户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素，目前集团定位为 以 房 地 产 开 发 为 主 ， 带动商业物业租赁和物业管理业务的同步发展，建立战略性 土地资源储备，加速开 发节奏，创建**品牌，规范管理体系以实现公司的高速成长，力争在今后 3～5 年内 迅速成长为一个综合实力较强的房地产集团公司，进入金融、资本市场，形成包括房 地产开发、金融资本运作的经营发展模式，因此在组织设计中必须考虑公司房地产业 务的专业化、规模化和快速发展的特点。 权责对等原则 权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明 确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权 限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。 权责对等原则要求： 1) 责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。 2) 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受 集团管理体系文件 5 制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失 去存在的必要。 3) 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授 予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说， 就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项 职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他 应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。 有效管理幅度原则 1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。 2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素 质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考 虑。 3) 同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管 理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。 4) 因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设 置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平 衡。 精简高效原则 考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在 价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另 一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率 更好地实现组织的目标。 精简高效原则要求组织在设计时要考虑： 1) 现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。 2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 3) 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系 统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。 4) 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少 多头负责，避免职责的缺失。 5) 注意信息技术的应用。 2. 项目运作模式的选择 **集团对本地项目采用弱矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部与职 能部门的权责划分原则是： 1) “弱矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的 进度、质量、成本和安全负责，并参与扩初、施工图设计任务书及设计成果的评审。 集团管理体系文件 6 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计 划的协调，参与项目开发全过程。 3) 项目经理作为项目的推动者和协调者，对项目运作中相关部门的计划完成情况和 配合情况拥有一定的考核权限。 **集团对异地项目公司采用强矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部 与职能部门的权责划分原则是： 1) “强矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责初步设计、施工图设计、计划的 推动和施工管理、销售管理、设计变更等。 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专 项计划的协调，参与项目开发全过程。 3) 异地项目公司由集团职能部门与项目总经理进行双重管理，考核权重项目总 经理占 70%，但对项目成本人员和财务人员考核由集团占 70%，以保障集团的 有效监控。 3．岗位设计原则 1) 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，**集团发展期可 2) 3) 4) 5) 以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有 效地综合，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，提高公司的执行效率和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。 第三章 **集团组织架构与通用职能 集团管理体系文件 7 1. **集团组织架构图 集团管理体系文件 8 2. 两个专业委员会构成和职责说明 2.1 投资决策委员会 2.1.1 投资决策委员会构成 主 席：董事长 副主席：总经理 委员： 常务副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监、工程总监、人力资源总监、外部 专家及董事长或总经理指定的其他人员等 召集部门：总经办 2.1.2 工作职责 1) 负责对新项目进行投资决策，并确定合作策略或竞标策略； 2) 负责对公司的投资方向和投资规模的重大变更进行评审和决策。 2.2 评标委员会 2.2.1 评标委员会构成 主 席：总经理 副主席：常务副总经理 委员： 总经理助理、财务总监、工程总监、外部专家及总经理指定的其他人员等。 2.2.2 工作职责 1) 负责审批集团和地区公司采购权限的重大变更； 2) 负责授权手册规定的重大工程、材料设备招标项目的评标和定标。 3. 部门通用职能 1. 制度建设 1) 部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。 2) 负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。 3) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 2. 部门计划管理 1) 根据公司年度经营目标和项目总体计划要求，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计 集团管理体系文件 9 划的实施与控制。 2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 专业能力建设：本部门专业能力的培训、交流和总结。 2) 组织制定部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报需提供的绩效数据。 3) 负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性。 4) 完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。 4. 知识管理 1) 建立本部门信息库，并及时进行更新维护。 2) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。 3) 总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。 4) 整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交集团行政部存档。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 在不影响本部门任务完成情况下，为相关部门提供支持与配合。 3) 完成领导交办的其它任务。 6. 专业指导 1) 指导下属公司或异地项目公司建立相关流程与制度。 2) 指导异地项目公司的专业化建设，帮助解决专业管理中的重大问题。 3) 为异地项目公司提供专业支持服务。 集团管理体系文件 10 第四章 **集团总部各部门职能 1. 总经办职能 一、部门使命 是公司的战略规划、运营管理、法务管理、审计管理部门，它通过建立、健全公司战略体系、管理体 系、风险管控体系，支持、保障公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门岗位设置 总经办主任1 主任助理1 法律专员 运营专员 战略与计划专员 1 1 1 审 计 专 员 1 三、部门职能 1. 战略规划与实施监控 1) 负责产业政策、产业发展趋势研究。 2) 组织制定集团战略目标体系、发展战略及各业务的经营战略。 3) 跟踪内外部环境重大因素变化，及时提出战略调整建议。 4) 对战略实施效果进行监测与分析。 2. 计划管理 1) 负责建立集团计划管理体系，指导下属公司建立计划管理体系。 2) 根据集团发展战略和年度经营目标，组织制定集团年度经营计划，并监督各部门制定部门年度、 季度、月度工作计划，组织集团年度工作总结并编写集团年度总结报告。 3) 审核下属公司提出的年度经营计划，并对实施情况进行监督与考核。 4) 编制项目节点计划，监督和考核各项目的总体计划编制与实施情况。 5) 总结和分析各项目计划与部门计划完成情况，提出预警或调整建议。 集团管理体系文件 11 3. 组织与流程建设 1) 负责集团及下属公司管控、授权及组织结构设计方案。 2) 负责集团各部门职能设计（组织管理手册）。 3) 负责集团流程管理体系的建立与优化工作。 4) 检查和监督业务流程管理体系执行情况。 5) 组织流程的优化工作。 4. 法律事务管理 1) 协助集团领导正确执行国家法律、法规和政策，对集团重大经营决策提供法律意见。 2) 参与集团重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订。 3) 审核集团标准合同文本，审查集团经营过程中的合同性文件，控制法律风险。 4) 负责处理集团仲裁法律事务等非诉讼法律事务和诉讼法律事务。 5. 审计管理 1) 财务审计：组织外部审计机构的选择，组织对集团及各下属公司的财务审计。 2) 工程审计：对项目大宗招标、采购、合同及付款等进行事前、事中、事后审计。定期对各专业部门 的信息库建设进行审计。 3) 人事审计：对集团高层管理人员及下属公司高层管理人员的离任进行审计。 4) 经营审计：对下属公司年度经营绩效和重大投资活动进行审计。 6． 公共关系管理 1) 负责集团对外宣传和联络，按品牌规划要求宣传和维护公司形象。 2) 负责集团信息对外、对内的沟通工作。 3) 负责集团内刊的编制、发行工作。 4) 收集、汇总集团发生的重大事件，编写公司大事记。 5) 负责集团对外宣传资料的联系、制作、发放等管理工作。 集团管理体系文件 12 2. 财务部职能 一、部门使命 是公司的财务管理与资金运营中心，它通过提高财务资产的运作效率，为企业运行提供有效财 务支持，并获取最大经济效益。 二、部门岗位设置 财务部经理1 经理助理1 税务主管1 资金主管1 文员 4 资产管理员 9 前台收费员 2 小区收费员 1 收费主管1 记帐员 1 稽核会计 1 核算会计 银行出纳 现金出纳 1 会计主管1 1 1 三、部门职能 1. 财务制度和会计核算体系的建立和完善 1) 拟订和实施集团的各项财务管理制度，并根据业务发展情况进行修订、完善和组织实施。 2) 负责建立集团内部审核制度，审核财务收支。 3) 对集团财务管理信息系统提出改进建议，确保财务核算工作的顺利进行。 4) 指导、审核和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行。 5) 负责下派各下属公司财务人员的培训、业务指导与监督管理。 2. 财务预算及工程决算管理 1) 组织编制公司年度、季度、月度财务预算，指导和监督各下属公司编制财务预算。 2) 监督预算执行结果，提出合理化建议。 3) 根据成本管理部的工程结算报告，编制工程决算报告,对项目进行经济评价。 3. 项目经济测算 1) 项目拓展阶段进行投资估算与分析。 2) 在项目实施过程中进行经济测算。 集团管理体系文件 13 4. 会计核算 1) 负责公司所有票据的保管和存档管理。 2) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 3) 核算部门与项目总成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 4) 负责财务决算及利润分配的核算。 5) 参与并监督集团重大经济合同或协议的签订过程，审核各类经济合同，维护集团经济利益。 6) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 7) 负责集团（包括部分下属公司）财务章的管理，并按规定使用。 8) 负责仓库帐务管理，定期组织盘点，提出资产保值、增值建议。 5. 资金管理 1) 组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表及余额日报表,统筹安 排资金支付。 2) 制定集团年度、季度、月度的融资计划，拓展融资管道，筹措集团经营计划所需资金。 3) 指导、审核和监督下属公司资金计划的编制与执行。 4) 负责售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 5) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 1) 负责日常库存现金的管理。 6. 税务管理 1) 负责集团整体税务筹划。 2) 负责各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 3) 指导下属公司的税务筹划与办理工作。 7. 统计与经济活动分析 1) 负责集团对内、外的统计工作，收集、汇总、编制、上报（对内、对外）统计报表。 2) 参与集团经济分析会，提出财务相关分析意见与改进建议。 3) 组织开展集团经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供依据。 8. 财务合同与档案管理 1) 审核项目合同及行政管理合同及付款申请。 2) 管理财务合同及会计档案。 3) 定期检查会计档案的保存情况。 9. 销售管理 1) 负责管理公司销售发票。 集团管理体系文件 14 2) 负责监控销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 10. 收费管理 1) 负责小区收费管理工作。 2) 对小区收费进行登记， 定期核对应收及已收各项费用明细表，按要求及时报送应收款项明细 表。 3) 协助小区管理员做好各项催缴工作。 11. 固定资产管理 1) 建立集团固定资产的台帐。 2) 组织固定资产的盘点。 12．资质、证照管理 1) 负责集团及下属公司资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年度审核及变更工作， 并及时存档至行政部。 13．长短期投资管理 1) 合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高公司资产收益。 2) 对拟实施的对外投资进行投资可行性分析，并提供财务建议。 3) 对现有长期投资进行监督，负责投资后的业绩评估。 4) 负责集团及下属公司债权、债务的催收。 5) 监督、指导下属公司财务管理。 集团管理体系文件 15 3. 人力资源部职能 一、部门使命 是公司的人力资源与企业文化管理部门，它通过人力资源的规划、招聘、培训提升、考核激励与企 业文化的建立，为公司的持续经营与发展提供人力资源保障。 二、部门岗位设置 人力资源部经理1 经理助理1 1 考核专员 1 薪酬专员 培训专员 招聘专员 1 1 三．部门职能 1．人力资源规划 1) 根据集团发展战略制定集团人力资源规划，并组织实施。 2) 组织年度的人力资源需求预测与分析，制定年度人力资源规划，并组织实施。 3) 指导各下属公司建立人力资源管理体系。 2． 人员招聘、培训与发展 1) 制订集团年度人力资源招聘计划，拓展招聘渠道，组织招聘与面试工作。 2) 负责集团、各下属公司中高层及重要岗位人员的招聘、任免。 3) 制订集团年度培训计划，建立集团内外部培训资源库和培训课程体系，并组织培训的实施。 4) 评价培训效果和督促各部门的内部培训工作。 5) 负责员工职业生涯规划与实施。 3． 绩效管理 1) 负责集团绩效管理体系建设，确保绩效管理体系有效支撑战略目标与年度经营目标的实现。 集团管理体系文件 16 2) 根据集团经营目标，组织制定集团总部职能部门与项目部、异地项目公司、下属公司负责人的 绩效考核方案，并组织绩效考核的实施。 3) 汇总、统计考核结果，提出考核奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 4) 执行集团奖惩、晋升制度，保证各项激励措施能及时、合理实施。 4． 员工薪酬福利管理 1) 负责集团薪酬福利体系建设，以有效激励员工、保证公司战略目标的实现。 2) 负责薪酬总额的预算、以及员工工资的计算。 3) 负责员工各类保险及住房公积金、个人所得税的办理及扣缴，及相关凭证的汇总保管工作。 5． 员工关系管理 1) 负责员工劳动合同管理，管理集团人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、晋升、辞退、离职等人事异动手续的办理。 3) 负责公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作并汇总和统计月度考勤报表。 4) 负责员工档案的建立和维护。 5) 负责员工入职、离职面谈和入职跟踪。 6) 负责员工入职后工作指导人的确定和协调。 7) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 8) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 9) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 6． 企业文化建设 1) 根据公司经营战略，编制企业文化建设规划，并组织实施。 2) 负责提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化，编制员工手册。 3) 负责企业文化活动的策划与组织实施。 集团管理体系文件 17 4．市场策划部职能 一、部门使命 是公司的项目拓展与论证、产品定位策划与营销策划的管理部门，它通过研究、把握市场动态与趋 势，组织项目论证与策划工作，保障项目收益最大化。 二、部门岗位设置（N 代表总项目数量，下同） 市场策划部经理1 经理助理1 信息调研专员 投资拓展专员 2 1 策 划 师 N 三、部门职能 1. 目标城市研究、土地信息收集与研究、市场研究 1) 负责目标城市经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息收集、分析与研 究。 2) 负责项目所在地的房地产市场趋势、竞争对手、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研 究。 3) 研究消费者行为模式、消费趋向。 4) 组织项目的市场调研、竞争楼盘信息调查及各项专题调研。 2．项目拓展 1) 负责根据集团发展战略制定未来土地储备计划。 2) 收集土地信息，建立土地资源信息库。 3) 寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块，谋求合作机会，收集和分析土地信息。 4) 主持或协助集团领导进行项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署。 5) 负责委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。 集团管理体系文件 18 6) 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向集团领导提出竞标建议。 7) 组织进行竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，配合集团领导进行竞标工作。 8) 跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订工作。 3．项目可研论证 1) 进行项目初选，提出初选建议。 2) 提出项目可研计划与可研小组建议名单。 3) 组织项目可行性研究，提出初步产品定位，组织相关部门编制项目可行性研究报告。 4) 组织汇报项目可行性研究成果，为项目投资决策提供信息。 4．项目定位策划 1) 组织项目定位策划工作，组织评审定位策划报告，并提出专业意见。 2) 协助工程技术部确定项目的户型方案及外立面方案。 3) 负责深化、细化项目产品定位。 4) 参与概念设计的评审，提出合理化建议。 5． 营销承包商（策划咨询、销售代理、广告设计等）选择与管理 1) 收集和分析营销承包商信息。 2) 组织对营销承包商的考察与评价。 3) 拟订营销合作协议，组织协议谈判和合同签定。 4) 对营销合同执行情况进行监督和反馈。 5) 负责对营销承包商的评价。 6． 营销策划 1) 组织项目营销策划工作，组织评审项目的营销策划方案、价格方案和推广方案，并对策划与推 广方案的实施效果进行分析评估。 2) 编制项目的营销主要节点进度计划，并监督营销承包商的执行。 3) 提出项目售楼处、会所、样板间等的配置标准，并组织评审。 4) 组织销售阶段性总结，提出营销方案调整建议 7．品牌规划与管理 1) 负责集团品牌分析、定位和规划工作。 2) 审核项目品牌推广策略与计划。 3) 对下属公司的品牌使用进行规范和监督，并提供专业指导意见。 集团管理体系文件 19 5．工程技术部职能 一、部门使命 是公司的报批报建、设计管理、工程技术管理部门，它通过有效掌握政策与处理政府关系、设计管 理和工程管理，确保项目顺利进行，产品能够实现公司项目定位，提高项目综合效益，建立公司在产 品设计与工程管理上的核心能力。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 工程技术部经理1 经理助理1 设计主管1 报 建 专 员 2 土 建 工 程 师 1 1 内 勤 装 饰 设 计 师 1 电气工程师 结 构 设 计 师 2 水暖工程师 建 筑 设 计 师 N/2 工程主管1 1 1 三、部门职能 1. 项目手续及报批报建 1) 负责测量单位的选择、办理开工验线及取得土地资料。 2) 负责办理项目选址手续和项目建设用地手续。 3) 负责办理项目立项报批手续。 4) 负责办理项目续建投资规划、《投资许可证》等手续。 5) 负责办理《建设用地规划许可证》。 6) 负责项目规划阶段、方案阶段、扩初和施工图设计阶段的报批。 7) 负责办理《建设工程规划许可证》。 8) 负责办理人防、环保、交通、消防等相关政府主管部门的审查、审批手续。 9) 负责办理《施工许可证》及与之相关的部门签批、 费用交纳等手续。 10) 负责办理商品房《预售许可证》。 11) 负责办理面积预测、面积实测及大产权证。 12) 组织项目地块周界关系事项的协调。 13) 负责协调地块运作中的重大问题。 集团管理体系文件 20 2. 产品研究 1) 负责建立、健全集团产品标准体系。 2) 分析行业整体水平和研究产品发展趋势，开展各类产品的研究。 3) 总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题,拟制、修订、完善公司开发项目的产品标准。 4) 负责建筑集团产品标准化的建立、推广、监督和检查。 3． 设计与勘察单位选择和管理 1) 负责建立设计与地质勘察相关供应商（设计单位、外部专家、勘察单位）资源库。 2) 负责设计单位的考察、资格审查、技术标书编制、合同谈判与邀标或直接委托工作。 3) 负责与设计单位的协作、联络、合作评估与费用管理等工作。 4． 项目可研阶段产品与工程策划 1) 参与项目可行性研究工作，对市场调研报告和可研报告提出设计方面的专业建议。 2) 负责在项目可行性研究阶段提出产品概念规划草案和进行工程分析，并就有关设计思路与市场 策划部进行沟通、评估。 5． 设计过程与设计成本管理 1) 制定设计计划并协调、监督设计计划的完成情况。 2) 编制概念设计任务书，组织评审后提交设计单位，组织相关部门及人员（内部、外部专家）对 概念方案进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 3) 编写方案设计任务书并组织评审（内部、外部专家），组织相关部门及人员（内部、外部专 家）对方案设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 4) 编制本地项目的扩初设计任务书，组织对扩初设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善； 审查异地项目的扩初设计任务书和设计成果。 5) 编制本地项目的施工图设计任务书，组织对施工图进行审查，参加项目部组织的施工图设计交 底；审查异地项目的施工图设计任务书与图纸。 6) 负责确定项目的产品配置，参与拟订和调整建造标准工作；负责推行限额设计方法确保项目设 计成本控制在目标成本内。 7) 根据设计评审的结论，对超出目标成本的设计方案进行调整修正；审核设计变更的成本，确保 满足目标成本的要求。 6． 材料研究和定板封样 1) 根据目标成本要求组织材料定板工作。 2) 根据采购部提供的材料选择建议，组织建筑、景观及装饰材料的选型和定板。 3) 负责确认材料样板，并提交采购部进行封样。 4) 组织本地项目水暖电气设备的选型评审；参加异地项目水暖电气设备的选型评审。 集团管理体系文件 21 7． 设计变更管理 1) 负责设计变更的受理，并组织相关部门进行论证，协助成本管理部进行变更费用预算。 2) 负责将变更结果及时通知相关部门，并审核项目部的落实情况。 3) 对设计变更进行统计与分析，提高设计管理能力。 8． 工程技术研究与管理 1) 负责搜集行业、竞争对手的工程技术数据，掌握当前房地产行业工程技术发展状况，建立集团 工程技术信息库。 2) 研究集团工程管理状况，编制工程技术标准、施工工艺控制标准等，并组织实施。 3) 审查各项目施工组织设计，主持项目重大工程技术问题解决方案的制定和实施。 4) 收集、汇总、分析工程信息，建立工程案例信息库。 5) 制定技术数据管理制度，对项目技术、施工数据管理情况进行检查和监督。 9． 工程采购与承包商管理 1) 收集工程承包商（包括监理单位）的信息，建立集团工程供方的信息库。 2) 根据项目总体计划，编制工程承包商招标采购计划。 3) 负责工程类和材料设备类招标项目的承包商推荐、技术标书编制、组织考察、参加技术答疑工作。 4) 负责权限内及零星工程议标采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 5) 负责工程招标备案工作。 6) 负责工程承包商违约责任的索赔。 7) 组织对工程承包商合同履约评价，更新承包商合作等级。 10． 工程质量、进度与成本管理 1) 负责项目工程计划、进度、质量、安全文明施工情况的检查和监督。 2) 负责建立集团工程质量管理标准及质量检查要点，并组织实施。 3) 跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析和总结。 4) 审核各项目施工组织设计、监理规划大纲及施工总体进度计划，监督各项目工程专项计划的实 施，并提出整改意见。 11． 工程维修管理 1) 负责监督项目部在入伙验收通过前工程质量问题的整改。 2) 负责外包物业管理项目入伙后及保修期内的工程维修服务，并对维修记录进行统计、反馈与归 档。 12． 设计后评估与工程后评估 1) 2) 组织相关部门进行设计后评估工作。 组织相关部门进行工程后评估工作。 集团管理体系文件 22 13． 技术档案与工程图纸管理 1) 收集、归类、归档、管理相关设计技术档案与工程图纸，项目结束后移交行政部档案管理员。 集团管理体系文件 23 6．仓管组职能 一、部门使命 是公司的物品（含工程材料设备、物业设施等）保管部门。 二、部门岗位设置 工程总监 仓管组 仓 管 员 2 三、部门职能 1. 出入库管理 1) 对仓库进行分区、分类管理。 2) 负责物品的验收、入库和登记。 3) 负责物品的分类堆放和保管。 4) 负责物品的出库使用登记。 2. 库存管理 1) 负责建立物品库存明细帐，保证帐、卡、物相符，并配合财务部的查帐工作。 2) 定期对库存物品进行盘点，并将盘点资料提交工程总监。 3) 负责物品的安全管理，对破损物品向工程总监提出处置建议。 集团管理体系文件 24 7．采购管理部职能 一、部门使命 是公司的材料研究、材料采购的管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率 并控制风险。 二、部门岗位设置（N 为本地项目数） 采购部经理1 经理助理1 采 购 专 员 N 三、部门职能 1. 材料设备研究与应用 1) 跟踪新型建筑材料、设备发展动态，收集有关信息及数据，建立公司材料与建筑设备信息库。 2) 在可研阶段和定位阶段提出新材料、新设备、新技术应用建议，并组织专题论证。 3) 根据目标成本控制要求，及时为工程技术部提供比选的材料和设备。 4) 参加工程技术部组织的材料设备选型和定样。 2. 材料设备类供应商选择与管理 1) 建立材料设备类供应商管理体系，组织材料设备类供应商的考察、评估、谈判和签约工作。 2) 收集材料设备供应商的信息，建立公司材料设备供方的信息库。 3) 定期组织对材料设备供应商的合作评价，建立和维护合格供应商清单。 3. 材料设备采购与封样 1) 根据项目部提供材料设备进场计划，编制材料设备采购计划。 2) 配合工程技术部编制材料和设备的技术标书。 3) 负责议标和直接采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 4) 负责甲指乙供材料的认价。 5) 对供应商提交的经工程技术部确认的材料进行封样，或进行材料样板制作经工程技术部确认后， 集团管理体系文件 25 移交项目部保存。 4. 合同执行监督与管理 1) 参加项目部组织的材料设备验收工作。 2) 组织项目部对材料设备供应商进行合同执行评价。 集团管理体系文件 26 7．销售管理部职能 一、部门使命 是公司的销售管理部门，它通过有效产品推广与服务，高效完成销售任务并使收益最大化。 二、部门岗位设置 销售管理部经理1 经理助理1 销售主管1 销售代表 销 售 文 员 1 三、部门职能 1．销售计划与方案管理 1) 根据项目开发指导书和节点计划编制销售目标和计划，并提交集团审批； 2) 负责定期收集项目销售报表进行汇总分析； 3) 负责制定销售均价及单套价格，并报集团审批； 4) 负责编制价格折扣和价格变更方案，并报集团审批。 2． 售前管理 1) 负责编制销售手册； 2) 负责提出项目销售示范单位、销售展台、模型、售楼处的布置需求； 3) 建立销售信息系统，录入初始数据并动态更新； 4) 建立和培训销售人员队伍； 5) 负责销售资料、道具的准备，并保证销售资料符合公司品牌、设计、CIS 等方面的要求。 3． 销售过程管理 1) 负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作； 2) 负责内部认购、预订登记管理和正式认购； 集团管理体系文件 27 3) 负责将认购协议提交成本部审核和备案； 4) 执行集团批准的销售价格，根据市场和销售情况，及时提出销售价格调整的建议； 5) 负责配合按揭办理； 6) 实施销售现场的统一管理； 7) 负责销售过程中的销控管理； 8) 负责退订、退房、更名、折扣等销售变更的管理； 9) 负责订金及首期款的跟催。 4． 销售示范单位、售楼处管理 1) 负责提出销售示范单位、售楼处的装修建议，参与销售示范单位、售楼处设计的评审； 2) 参与销售示范单位、售楼处的验收，提出整改要求； 3) 负责销售示范单位、售楼处的使用管理和成品保护。 5． 销售信息管理 1) 负责建立销售期间客户档案； 2) 负责销售档案管理和物料管理； 3) 负责销售数据统计分析与反馈。 集团管理体系文件 28 8．客户服务部职能 一、部门使命 是公司的客户服务管理和各业务终端信息反馈与监督部门，它通过客户服务体系的建立，提升业 主满意度，从而提升品牌价值，实现客户的二次开发，并收集和分析客户对各业务的反馈意见，为集 团运营管理的持续改进提供参考。 二、部门岗位设置 客服部经理1 经理助理1 1 客服专员 收 款 专 员 1 办证专员 合 同 专 员 1 2 三、部门职能 1．客服事务办理 1) 负责按揭银行的选择、接洽、签约工作。 2) 负责商品房买卖合同及补充协议的拟订和现场签定。 3) 负责销售现场收款，并编制销售收款日报表。 4) 组织物业公司参加项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 5) 组织客户入伙管理工作，跟进对入伙验收问题的整改。 6) 组织办理面积补差手续，负责按揭手续办理、合同备案及登记手续。 7) 负责项目小产权证的办理，并及时办理抵押登记。 8) 负责入伙后业主证明开具、催款、拍卖和过户等售后事务。 2． 客户服务体系建设 1) 建立公司客服管理体系。 2) 收集公司现有客户资源，建立集团客户资源库。 3) 整合和管理公司客户资源，开展客户资源的二次开发。 3． 客户关系管理 1) 负责售后客户关系的维护和保养。 集团管理体系文件 29 2) 建立回访制度，开展客户回访工作。 3) 筹办客户联谊活动，编制和发布客户会刊资料。 4) 配合市场策划部组织的客户活动。 5) 进行重点客户的跟踪管理工作。 4． 客户投诉处理 1) 建立、健全客户投诉的接待、受理和处理结果的跟踪及回访流程。 2) 对客户投诉进行分类，并建立分类处理的流程与标准。 3) 记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案。 4) 分析客户投诉，将客户投诉信息传递到相关部门，跟进客户投诉处理结果，并及时回馈客户。 5) 统计和分析客户投诉处理状况，提出相关改进建议，并反馈到相关部门。 集团管理体系文件 30 9．成本管理部职能 一、部门使命 是项目成本的主控部门,它通过项目成本控制指标制定、分解及项目实施阶段动态成本控制工作, 保证项目成本目标的实现。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 成本管理部经理1 经理助理1 项 目 成 本 主 管 N 安 装 造 价 工 程 师 2 招 标 专 员 2 合 同 管 理 专 员 1 三、部门职能 1. 成本管理体系和成本信息库建立 1) 负责建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目建安成本。 2) 负责新城市建安成本的调研，建立设计、工程与材料设备成本信息库。 3) 负责建立项目成本监控和预警机制。 2. 成本策划 1) 参与项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段根据规划草案进行成本估算。 2) 负责在设计阶段提出限额设计和成本控制建议，并组织设计部门进行建安成本的匡算、概算和 预算，组织制定项目目标成本。 3) 负责营销策划费、广告制作费、销售代理费、售楼处、样板间等销售费用的成本控制指标的制定。 4) 组织编制项目目标成本和责任成本，并负责落实和监督。 3. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目有关成本信息，对超出目标成本控制范围内的支出进行审核并启动预警程 序，控制目标成本的非预期超支。 集团管理体系文件 31 2) 负责对项目动态成本进行分析和监控，组织相关部门进行目标成本控制分析，提出目标成本调 整建议。 3) 负责审核项目设计、工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 4. 成本分析及效益评估 1) 负责收集、分析已完工项目的成本经济指标。 2) 负责项目竣工结算后的成本分析评价及效益评估。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。 6. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7. 招投标管理 1) 负责工程类和材料设备类招标项目的发标和回标工作。 2) 组织对工程类和材料设备类供应商的资格审查，并推荐入围单位。 3) 负责招标文件经济标的编制和招标文件编制工作。 4) 组织工程类和材料设备类的技术答疑工作。 5) 组织工程类和材料设备类的开标和评标工作。 6) 参与经济标的评标工作。 集团管理体系文件 32 10．行政部职能 一、部门使命 是公司的行政后勤管理部门，它通过建立、健全公司行政管理体系，支持、保障公司稳定、规范、 高效地运行。 二、部门岗位设置 行政部经理1 经理助理1 后 勤 管 理 员 1 系统管理员 行 政 文 员 1 1 前 台 文 员 1 司 机 2 三．部门职能 1．信息化管理 1) 负责公司 IT 规划，组织公司信息化建设。 2) 负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作，整合不同信息平台的接口，并负责信息的安 全与保密工作。 3) 负责公司内部计算机、内外网的运行管理、维护及修理工作，以及 IT 应用的培训工作。 4) 负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购。 5) 负责公司开发业务中关于项目网络建设的可行性研究和实施工作。 2． 行政管理 1) 会议管理：负责落实集团会议的场地安排、资源准备和会议记录整理和发布，并负责行政支持 和服务工作。 2) 行政接待;负责行政会议和来访接待工作，及行政费用的结算。 3． 档案管理 1) 负责 OA（办公自动化）建设中档案模块的建立、设置、使用与监管。 集团管理体系文件 33 2) 负责集团一级档案[包括公司资质、证照、公司组文件、项目图纸和文件、合同、协议、录音录像带 (非文艺性）、图样、照片等资料)的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作，并注意保 密。 3) 负责公司档案和项目档案的移交验收、建档、使用与管理。 4) 负责集团各部门及下属公司二级档案数据管理的监督工作。 5) 负责档案库房的管理。 4． 公文管理 1) 负责公司级文件的编写、录入、校稿、送审、分发及存档管理。 2) 负责公司级文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情上 报；负责将领导批示信息以电子或书面形式下发并留存。 3) 对公司（包括非实体化下属公司）形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书 写规范化进行审查。 4) 负责以公司名义发文的文件编号、登记管理。 5． 非经营性固定资产管理 1) 负责公司非经营性固定资产管理工作，建立固定资产台帐。 2) 负责公司非经营性固定资产的采购、发放与使用管理工作。 3) 负责公司非经营性固定资产的日常维修、维护工作。 6． 总务后勤管理 1) 负责公司行政用品的购置、登记、保管、发送、统计等管理工作。 2) 负责公司车辆维修、保养、调配使用、年审等车务管理工作，以及交通安全教育和交通事故处理 工作。 3) 负责公司办公环境的清洁工作，保持公司各楼层的良好形象。 4) 负责公司安全保卫工作、综合治理等工作，确保办公区域的安全、整洁，遇重大节日和国家重 大活动期间，加强安全检查及防范。 5) 负责员工工作用餐与食堂管理 6) 负责员工生活管理。 7) 负责公司的报纸、刊物征订及发放工作。 11．商业管理部职能 一、部门使命 是公司的招商策划与租赁管理部门，它通过建立商业资产管理体系，使商业资产收益最大化。 二、部门岗位设置 集团管理体系文件 34 商业管理部经理1 经理助理1 租赁专员 三、部门职能 招 商 专 员 1 1 1．招商策划与管理 1) 负责商业物业的招商策划，制订招商方案和招商计划。 2) 负责大型主力店的招商引进、谈判和签约工作，并提出商业物业的功能设计要求。 3) 负责商业物业的招商谈判与签约工作。 2．商业服务 1) 负责商业租赁合同的备案。 2) 负责协助业主办理营业执照。 3. 持有物业的资产管理 1) 负责持有物业的产权管理。 2) 负责持有物业的资产安全性管理。 3) 负责持有物业的出租管理。 4) 负责持有物业的合同管理。 5) 负责持有物业的资产台帐管理。 集团管理体系文件 35 12．本地项目部职能 一、部门使命 制定和协调项目总体计划，推动项目的顺利开展，控制项目的工期、成本、质量、安全，促进项目 实现公司预定目标。 二、部门岗位设置 项目部经理1 经理助理1 1 资料员 1 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 2 1 注：① 本项目部岗位设置为建筑面积在 5-10 万平米住宅项目的标准配置，实际配备时应考虑项目的 产品类型、规模等特点来调整。 ② 项目部土建工程师还需负责景观和装饰的施工管理，工程技术部景观设计师和装饰设计师负 责验证效果并提供技术支持；带精装修的项目须配备装饰工程师。 ③ 商业项目可分别增加水暖、电气工程师各 1 人。 ④ 10 万平米以上住宅项目建议配备项目助理或项目总工程师，协助项目经理的现场管理工作或 提供工程技术支持。 ⑤ 成本管理部派驻成本人员到现场负责工程量变更的核算，根据实际施工阶段合理安排驻场时 间。 三、部门职能 1. 项目计划管理 1) 根据项目节点计划，组织各部门编制专项计划，并形成项目总体计划。 2) 制定工程进度计划与材料设备进场计划，并协调各部门的专项计划。 3) 对各部门项目总体计划完成情况进行监督和考核。 2. 前期准备 集团管理体系文件 36 1) 负责市政条件调查；提供市政咨询方案。 2) 配合房屋拆迁工作，负责三通一平和临建工作。 3) 负责施工前各项准备工作的实施和督促。 4) 组织工程技术部进行施工组织设计和监理规划大纲的评审。 5) 负责对项目参建单位人员的培训。 3. 设计配合 1) 参加方案设计、扩初设计和施工图设计任务书的评审。 2) 参加方案、扩初设计成果的评审，参加施工图审查。 3) 组织相关部门和单位参加施工图设计交底。 4. 工程进度管理 1) 根据项目总体计划制定工程进度计划。 2) 负责项目工程进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整。 3) 负责主体工程竣工和分项工程等各项验收，并取得相关验收证明。 4) 负责办理工程竣工备案，并取得相关证明。 5) 负责组织物业验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 6) 参加入伙验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 5. 工程成本管理 1) 负责设计变更的执行和落实。 2) 负责现场签证的审核与落实。 3) 审核工程承包商提供的月份现场签证汇总表。 6. 现场技术管理 1) 负责处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时回馈工程技术部。 2) 负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。 3) 负责对设计变更的现场管理、跟踪落实及回馈工作。 7. 工程质量管理 1) 审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核。 2) 审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收。 3) 配合工程技术部的工程质量检查。 4) 对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。 8. 安全文明管理 1) 按安全文明管理的要求对施工现场进行管理。 2) 监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 9. 材料采购实施与验收 1) 负责在现场建立材料设备样板库。 集团管理体系文件 37 2) 根据材料设备进场要求，通知材料设备供应商及时送货。 3) 组织材料设备的验收工作。 1) 审核工程承包商和材料供应商提交的工程进度款及材料付款申请，并提交成本部审核。 10. 项目档案管理 1) 收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。 2) 项目竣工时分类、整理并上交市档案馆及集团档案管理员。 集团管理体系文件 38 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位 1. 异地项目公司组织架构图 集团总经理 项目公司总经理1 工程技术组经理1 营销组经理1 1 1 39 保 安 后 勤 专 员 1 办公室主任1 行 政 文 员 1 出 纳 1 会 计 集团管理体系文件 1 预 算 工 程 师 1 采 购 专 员 1 内 勤 1 报 建 专 员 1 电 气 工 程 师 2 水 暖 工 程 师 1 土 建 工 程 师 建 筑 设 计 师 1 销 售 代 表 事 务 专 员 销 售 助 理 1 采购组经理1 成本组经理1 财务组经理1 2. 办公室职能 一、部门使命 是项目公司行政、后勤和人力资源管理部门，它通过贯彻实施公司的行政和人力资源管理制度， 促进项目公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门职能 1. 计划与运营管理 1) 协助项目总经理进行项目总体计划的编制、执行监督与反馈。 2) 负责建立项目公司内部流程与制度，并监督实施。 3) 配合集团管理体系建设要求，配合集团的流程审核工作。 2. 行政管理 4) 负责项目公司级别的行政会议安排和来访接待工作。 5) 负责项目公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作。 6) 负责项目公司公章、合同章的管理，并按规定使用。 7) 负责项目公司营业执照、法人代码证书、开发资质及统计证等的注册、年度审核及变更工作。 3. 公文与档案管理 1) 负责项目公司文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情 上报；将领导批示件下发并留存。 2) 对项目公司形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书写规范化进行审查。 3) 负责以项目公司名义发文的文件编号、登记管理。 4) 按公司档案管理的规定负责档案的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作。 5) 负责项目竣工档案的验收、移交工作，工程竣工后将工程档案备份至公司总经办。 4. 总务后勤管理 1) 建立、维护项目公司所有房屋等固定资产台账。 2) 负责项目公司办公环境的清洁、安全保卫工作。 3) 负责项目公司行政用品的采购、发送、保管和使用管理。 5. 招聘与培训管理 1) 建立当地招聘渠道，基于公司确定的项目公司岗位设置方案，制定、上报人员需求计划。 2) 负责项目公司中层以下（不含）员工的招聘工作。 3) 制定项目公司年度培训计划上报公司审批，并组织实施。 6. 薪酬与绩效管理 1) 负责项目公司日常的薪酬总额的预算、核算与员工工资的结算工作。 2) 负责员工养老、医疗、失业、生育、财产、人身安全、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴， 集团管理体系文件 40 及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管工作。 3) 按集团绩效管理体系的要求，负责制定项目公司内部绩效管理与考核办法，报集团审批后实施。 4) 指导、组织开展项目公司各部门、各层级人员的日常绩效考核，并汇总、上报绩效考核结果。 5) 根据集团制度，提出绩效考评奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 7. 员工关系管理 1) 办理项目公司员工劳动合同，管理人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、离职等日常人事异动手续的办理。 3) 负责员工信息维护。 4) 负责员工入职、离职面谈、入职跟踪。 5) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 6) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 7) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 8. 企业文化建设 1) 根据集团企业文化建设要求，在项目公司内组织实施。 2) 组织企业文化活动，促进组织氛围建设。 3. 财务组职能 一、部门使命 是项目公司的财务管理部门，它通过贯彻实施公司的财务管理制度，促进项目公司稳定、规范、 高效地运行。 二．部门职能 1．财务管理 1) 贯彻执行集团财务管理制度，在集团财务部指导下建立项目公司财务管理制度和会计核算体系， 并组织实施。 2) 按集团统一要求，组织编制项目公司年度、季度、月度财务预算 ，并对实施情况进行监督和反 馈。 3) 提出项目公司财务相关分析意见与改进建议。 2． 会计核算 1) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 2) 核算部门与项目成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 3) 负责财务决算及利润分配的核算。 4) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 集团管理体系文件 41 5) 整理、建档并保管会计档案。 3． 资金管理 1) 组织制定项目公司年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表,提交集团财务部 审核，并统筹安排资金支付。 2) 监控售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 3) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 4) 负责日常库存现金的管理。 4． 税务管理 1) 实施项目公司税务筹划方案。 2) 负责项目公司各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 5． 销售服务 1) 负责管理项目公司销售发票。 2) 监控销售代理公司销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 3) 定期与销售代理商核对应收及已收房款明细表，并及时报送应收款项催缴明细表。 4) 完善销售数据，编制销售收款日报表，编制销售会计凭证。 5) 监控销售合同及其补充协议的签订。 集团管理体系文件 42 4. 成本组职能 一、部门使命 是项目公司的成本管控部门,它通过按集团确定的目标成本，在实施阶段对动态成本进行审核、控 制工作,保证项目成本目标的实现。 二、部门职能 1. 目标成本管理 1) 编制扩初阶段与施工图阶段设计限额指标，并提交集团审批。 2) 3) 编制项目正式目标成本，提交集团审批。 负责目标成本与设计限额的落实与监督。 2. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目公司采购范围内的有关成本、价格信息，建立成本信息库。 2) 负责收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析。 3) 负责审核项目工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 5) 负责项目成本后评估工作。 3． 工程与材料采购 1) 参加项目公司权限内工程与材料采购的议价及甲指乙供材料的认价。 2) 审核项目公司权限内工程与材料采购合同。 3) 审核项目公司工程与材料付款申请。 4. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7) 审核施工单位与供应商的工程进度与材料进度付款申请。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。 集团管理体系文件 43 6. 工程技术组职能 一、部门使命 是项目公司的扩初、施工图设计与施工管理部门，它通过贯彻公司的设计、工程技术的标准与规范， 进行设计与工程施工管理。 二、部门职能 1. 设计、工程和材料设备供方的管理 1) 收集扩初、施工图和市政设计单位、材料设备、工程的供方信息，建立供应商信息库。 2) 负责供应商的日常管理，按要求组织供应商合作评价。 2. 设计管理 1) 负责组织扩初及施工图设计单位的选择、评估。 2) 编制扩初和施工图设计任务书，并提交集团审批。 3) 负责扩初设计管理，并提交集团审批。 4) 负责施工图设计管理，并组织施工图审查。 5) 组织设计变更的论证，并监督和落实。 6) 负责办理政策、法规规定的设计单位招标备案手续。 3. 工程管理 1) 负责工程质量管理，监督监理单位和施工单位的工作质量。 2) 负责工程进度管理，编制工程进度计划，审查施工组织方案并提交集团审批。 3) 组织规划验收、主体工程和分项工程竣工验收，并办理竣工备案证明。 4．报批报建管理 1) 负责项目的报批报建工作。 2) 负责规划验收。 5．技术档案管理 1) 按集团技术档案管理要求，对设计资料和工程档案资料进行建档和管理。 2) 收集、归类、归档项目公司设计、工程的技术数据、文件，向集团移交竣工后项目资料。 7. 采购组职能 一、部门使命 是项目公司的材料采购管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率并控制风 险。 集团管理体系文件 44 二．部门职能 1．采购管理 1) 负责组织项目公司权限内的招标工作。 2) 配合工程技术组进行材料设备技术标书的编制。 3) 组织项目公司权限范围内材料和设备供方的考察工作，参加技术答疑。 4) 组织项目公司权限内的直接采购。 5) 参加材料验收，对不合格材料和设备提出处理意见。 2．采购合同管理 1) 组织项目公司权限内材料设备采购的合同谈判。 2) 组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 3) 负责采购合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和合同文本的存档保管工作。 4) 负责组织对合同履约情况的检查和监督。 5) 负责跟踪监督合同执行单位履行合同。 集团管理体系文件 45 8. 营销组职能 一、部门使命 负责项目公司的市场研究、营销策划方案实施、销售监控、招商和客服管理。 二、部门职能 1. 营销策划方案实施 1) 参加定位策划评审及营销策划方案、推广方案的评审。 2) 根据集团制定的项目营销策划方案，组织实施并定期向上级报告。 3) 编制项目的销售总体计划，并监督销售代理商的执行。 4) 负责权限内推广活动策划与实施监督。 2. 销售管理 1) 参加销售代理公司和广告公司的选择、评估工作。 2) 提出售楼处、会所、样板间等的配置建议。 3) 审核权限范围内的销售进度计划和销售价格的调整，审核销售合同变更。 4) 收集整理项目销售信息并及时向集团市场策划部反馈，提出销售方案调整建议。 5) 进行营销阶段性小结与结案总结，提出合理化建议。 3． 客户关系管理 1) 按公司客服管理体系建立项目公司的客户服务管理规范和客户资源库。 2) 负责客户关系的维护,建立客户档案。 4． 客服事务管理 1) 参与项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 2) 负责面积测绘工作，制作房屋装户表。 3) 销售合同与台帐的管理。 4) 组织客户入伙管理工作。 5) 负责按揭和小产权证的办理。 5． 客户投诉处理 1) 记录和分析客户投诉信息，组织和跟进客户投诉的处理，并及时回馈客户。 2) 记录、整理、分析客户投诉处理状况，提出改进建议，并回馈、上报相关部门。 3) 按要求上报《客户投诉分析报告》。 6． 物业策划与管理 1) 审查物业公司的物业管理方案、制定符合项目要求的服务内容、服务标准、服务深度并提交集团 审批。 2) 组织物业公司参加物业验收工作,并与物业公司办理房屋交接手续。 集团管理体系文件 46 3) 负责与物业公司办理各项费用的结算工作。 4) 协助物业公司成立“业主大会”、“业主委员会”等工作。 集团管理体系文件 47
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