【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
一、角色 1、战略伙伴 2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 二、职责 1、队伍方面 2、人才方面 3、激励方面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。 具体工作（包括但不限于） 权重 1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。 60% 2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。 20% 3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。 10% 4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。 10% 1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精简 ； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队伍， 能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 效。 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。 3.1设计及时性和多元化的物质与精神激励措施，激发员工活力，保持激情。 4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。 聚焦； 作伙伴过渡。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 员工岗位发生变化，需跟 人力资源配套机制完整、明确 进人力资源配套机制 1.组织设计与管理 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协助部 门进行职能梳理与优化； 2、通过岗位工作分析，明确 部门职责及岗位职责； 3、根据确定的工作岗位，进 行定岗定编，编写岗位编制表 ； 4、通过岗位价值评估，确定 每个岗位的价值，形成岗位价 值评估报告。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 及时有效的招录到适岗人才 2.队伍规划与设置 2.2岗位配置 妥善处理人员离职和辞退 2.3人才队伍结构地图 3.人才培养与培训 3.1培训需求 1、绘制人才层级结构地图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地图； 4、绘制人才潜力结构地图； 5、绘制人才稀缺性结构地图 。 明确业务部门的培训需求 3.2培养方向和发展路径 明确员工培养方向和发展路径 1、大原则：建立分层分类、 4.1增强团队凝聚力，激 多元化激励机制； 4.人员及团队激励 发员工活力与战斗力 2、在大原则指导下，设计具 体激励方案并组织实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、互相信 他人认可，并调整工作方 任、融合及沟通顺畅的团队氛 式，更好的贡献个人力量 围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容、劳动合同签订 、考勤方案、考核及奖金制度等 2、转岗完成后续跟进工作，包括在新部门的适 应性、稳定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上） 全程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但 关注度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及提炼，对问题的 归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 1、人力资源预算初稿的审核 2、梳理岗位在编情况，对新增或缩编情况进行 ； 审视； 2、对预算的欠合理处与部门 沟通； 1、需求确定，明确空缺岗位职责、任职资格要 求、职级及到岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗位匹配性，并与 1、内部调配全程参与； 调配人员及其直接上级做充分沟通，了解当事人 2、外部招募：关键人才 真实想法和意愿。涉及跨部门调配的，需跟进转 （T3/P5及以上）全程参与； 岗流程及人力资源相关配套机制； 非关键人才选择参与。 4、外部招募：发布招聘信息，组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作，旨在帮助新人顺 利度过磨合期。 1、对淘汰人员，在保证合规的前提下，从对公 司品牌影响、成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关键人才或者绩优 人员，竭力挽留； 3、离职人员面谈，充分了解离职真实原因、离 职去向及对公司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与 ； 2、关键人才或绩优人员主动 离职，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程 参与。 1、盘点部门现有人才结构现状； 2、5张人才结构地图的动态管理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部门效能。 全程参与 1、人才发展需求跟进及汇总； 2、绩效改进中关于培训工作的跟进及落实。 以部门制定工作目标、绩效考核、员工晋升、加 薪面谈、奖金分配反馈、先进表扬反馈等工作为 全程参与 契机和切入点，充分做好员工沟通工作，有效发 挥激励作用。 1、引导和影响部门管理者的领导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确职责分工，并设 计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制； 4、协助制定团建费用使用计划，审视费用支出 节奏，协助组织部门团队活动的开展。 1、责权利包设计、沟通渠道 和机制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性 参与。 模块 任务要项 工作目标 1.1对组织/项目结构内岗 结构完整、职责明晰 位设置合理性的审视 1.2对因组织结构调整， 人力资源配套机制完整 员工岗位发生变化，需跟 、明确 进人力资源配套机制 1.3职能建设与优化 1、通过访谈等形式，协 助部门进行职能梳理与 优化； 2、通过岗位工作分析， 明确部门职责及岗位职 责； 3、根据确定的工作岗位 ，进行定岗定编，编写 岗位编制表； 4、通过岗位价值评估， 确定每个岗位的价值， 形成岗位价值评估报告 。 2.1人力资源预算 准确完成人力资源预算 1.组织设计与管理 及时有效的招录到适岗 人才 2.2岗位配置 2.队伍规划与设置 妥善处理人员离职和辞 退 2.3人才队伍结构地图 1、绘制人才层级结构地 图； 2、绘制人才梯队地图； 3、绘制人才绩效结构地 图； 4、绘制人才潜力结构地 图； 5、绘制人才稀缺性结构 地图。 3.人才培养与培训 3.1 3.2 1、大原则：建立分层分 类、多元化激励机制； 4.1增强团队凝聚力，激 4.人员及团队激励 2、在大原则指导下，设 发员工活力与战斗力 计具体激励方案并组织 实施。 5.团队氛围营造 5.1使员工在组织中得到 建立和营造积极向上、 他人认可，并调整工作方 互相信任、融合及沟通 式，更好的贡献个人力量 顺畅的团队氛围 ，为组织目标达成努力 关键点 控制点 1、部门/项目角色是否完整； 2、不同角色职责是否明确； 3、职责是否有交叉、空隙。 全程参与 1、确定新岗位职责、工作内容 、劳动合同签订、考勤方案、 考核及奖金制度等 2、转岗流程完成后续跟进工作 ，包括在新部门的适应性、稳 定性及融入性等方面 1、关键人才（T3/P5及以上）全 程参与且关注程度较高； 2、非关键人才全程参与，但关注 度可根据情况灵活调整。 1、访谈法的运用，信息整理及 提炼，对问题的归纳与剖析； 2、岗位工作分析运用； 全程参与 3、定岗定编； 4、岗位价值评估。 1、人力资源效能审视； 2、梳理岗位在编情况，对新增 1、人力资源预算初稿的审核； 2、对预算的欠合理处与部门沟通 或缩编情况进行审视； ； 1、需求确定，明确空缺岗位职 责、任职资格要求、职级及到 岗时间等； 2、选择招聘渠道（内部调配或 外部招募）； 3、内部调配：评估调配人员岗 位匹配性，并与调配人员及其 直接上级做充分沟通，了解当 事人真实想法和意愿。涉及跨 部门调配的，需跟进转岗流程 及人力资源相关配套机制； 4、外部招募：发布招聘信息， 组织安排面试。 5、人员到岗的后续跟进工作， 旨在帮助新人顺利度过磨合期 。 1、内部调配全程参与； 2、外部招募：关键人才（T3/P5 及以上）全程参与；非关键人才 选择参与。 1、对淘汰人员，在保证合规的 前提下，从对公司品牌影响、 成本最优的角度，处理辞退； 2、对主动离职人员，尤其是关 键人才或者绩优人员，竭力挽 留； 3、离职人员面谈，充分了解离 职真实原因、离职去向及对公 司的建议等。 1、淘汰人员处理，全程参与； 2、关键人才或绩优人员主动离职 ，挽留和面谈全程参与； 3、其他人员离职，面谈全程参与 。 1、盘点部门现有人才结构现状 ； 2、5张人才结构地图的动态管 全程参与 理及运用； 3、形成最佳协作组合，提升部 门效能。 以部门制定工作目标、绩效考 核、员工晋升、加薪面谈、奖 金分配反馈、先进表扬反馈等 工作为契机和切入点，充分做 好员工沟通工作，有效发挥激 励作用。 1、引导和影响部门管理者的领 导风格； 2、团队氛围良好的前提是明确 职责分工，并设计权责利包； 3、建立顺畅的沟通渠道和机制 ； 4、协助制定团建费用使用计划 ，审视费用支出节奏，协助组 织部门团队活动的开展。 全程参与 1、责权利包设计、沟通渠道和机 制建立全程参与； 2、部门团队建设活动选择性参与 。 1、岗位说明书编制规范： 2、考勤与假期管理制度： 3、绩效考评与奖金制度： 4、员工转岗制度： 1、员工转岗制度： 2、招聘管理制度： 1、辞退处理及补偿金赔付： 2、员工主动离职： 1、绩效考评与奖金制度： 2、晋升管理制度： 3、薪酬管理制度： 4、福利管理制度： 1、团建费用管理制度： 请对以下4个方面进行100分制打分。意见与建议部分请用文字描述。 序号 评价维度 描述 迅速响应，接到任务之 后能及时介入问题，了 解情况，制定对策，力 图解决 多方面寻找对策，争取 资源，问题解决有效、 高效、专业、切合实际 1 响应速度 2 问题解决 3 合作态度 友好合作，亲和力强， 过程中情绪管理到位， 配合积极 4 支持力度 对业务部门有实质性的 支持，能够提出专业意 见 意见与建议 备注 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 其他
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HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉业务部门各科室办公区位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向），创 新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向）， 创新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP月工作汇报
HRBP 201X 年5月重点工作总结 工作内容 序号 模块 1 招聘面试 计划事项 具体内容 完成时间 直接责任人 协助 是否完成 差异分析 跟进计划 HRBP 201X 年XX月重点工作计划 工作内容 序号 模块 计划事项 入职办理 提交骑手入职OA 离职办理 本月bod MKT/BD/骑手/站长/离职均已交接完毕 程已经走完 饿了么的合同已成功发给站长199人/份 劳动合同管理 1 员工关系 具体内容 统计/整理全体BOD成员信息 邀请新成员加入tower 工伤事故的处理 各种人事报表整理、检查 团建检查/审批/记录 骑手每月考勤 和外包公司对接 OA流 手头的饿了么合同还差21个人/份没有领取 万古合同已成功发放27份 均已签字 更新整理通讯录 及时邀请、更新tower 全部汇报给直属上级还有法务/人事主管，并报案 每周更新骑手考勤、人员信息表、BOD人事报表等信息统 计 团建检查/审批/记录 配送部所有成员的月考勤信息的整理、检查、核对 和外包公司对接骑手的入离职情况、每日发招聘需求给外 包公司等 点工作计划 完成时间 具体内容 手/站长/离职均已交接完毕 给站长199人/份 21个人/份没有领取 份 均已签字 三天之内 OA流 月底前 201X/4/30 每天下班前 每天下班前 有法务/人事主管，并报案 当天 员信息表、BOD人事报表等信息统 每周五下午15：00之前 每月25号之前 勤信息的整理、检查、核对 每月一次 入离职情况、每日发招聘需求给外 每天一次 直接责任人 协助
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面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ □ T3/高级 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ □ □ T3/高级 普通员工 对接开发/设计 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 识 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 沟通习惯，工作效率 情景面试 （了解候选人的工 系统思考，解决问题的能力 作模式，价值取向 ） 独立的观点想法，经验借用 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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HRBP文化社工作任务分配表模板
角色分工 核心职责 HRBP 整体文化工作的统筹 文化社社长 文化工作的统筹安排与分解 策划宣传部长 文化活动的策划与宣传 组织运营部长 文化活动的组织落地 后勤保障部长 为文化活动执行保驾护航 HRBP文化社工作任务分配表模板 具体内容 1、事业部文化活动承接并安排 2、跟踪进度、活动执行情况、作业提交对接、效果评估 3、文化费用预算申请 4、文化组团建组织 1、承接具体活动任务并做分解和安排 2、活动进度跟踪及反馈 3、每周/月度文化会议组织 1、生日会 、每周员工关怀日活动策划及宣传 2、下午茶、文娱活动策划及宣传 3、履职标兵、代言人等评比策划及宣传 1、文化墙、工位布置，打造温馨、舒适的工作环境 2、宣传栏更新、销冠海报上墙 1、设计文化活动海报 、销冠海报制作、电视宣传 2、协助采购、协助体育活动组织安排等 务分配表模板 职位人选 业务经理/主管 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 姓名 任期 手机号 微信号 备注
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华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践
华为优秀实践：HRBP 的工作理念与实践 HRBP 华为 HR 工作 导语 HR 三支柱中，HRBP 就是一个非常关键的支柱。什么是是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP？ 刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起 分享 HRBP，先简单自我介绍一下，我 2000 年毕业，毕业之后进到研发体系， 做了 8 年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了 3 年的 HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理 HRCOE 做 了三年。 我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发， 我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公 司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是 我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是 我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力 资源部》，是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的 价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的 人力资源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就 是 HR 三支柱，HRBP 就是一个非常关键的支柱，什么是 HRBP？华为公司在这 个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下 什么是是 HRBP，怎么样做才能够做好 HRBP。 —1— HRBP 的核心是什么？ 1.1 HRBP 是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带 来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思 路——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针 对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资 源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先， 这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗 力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错， 三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较 低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此 员工就很疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那 么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是 员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是 有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品， 几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就 是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台， 那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三 分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案 做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做 平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅 下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品 越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上 来了。 这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么， 好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案， 那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么 这个是我们人力资源做出来的，是我们 BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的 痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就 像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方 案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂 这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是 我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他 们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以 看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什 么叫做 BP，BP 就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛 点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控 你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那 么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。 首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了 这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是 他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都 不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可 以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人 事部门承担呢？ 那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们 讲，什么叫做 BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么， BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它 是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部 门，这样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何 价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间 搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就 是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所 以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好， BP 首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的 BP。 其次 BP 才是一个工作岗位，专门设置 BP 的岗位人员，深入一线，那么直接去 感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们 特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是 来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一 回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接 受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解 决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP，要 求 HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么 HRBP 和业务部门在一起办公， 和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP 能够理解 业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共 享中心，我们首先说 HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类 的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服 务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么？ 两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维 护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的 一个推动者。 那么 BP 定位是什么？ 第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决 方案；第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的， 一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说 BP 你就要具备，HRCOE 这些 相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才 的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能 够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色 那么为了把 BP 做好，那么在华为又给 BP 专门定义了这个相应的角色、职责， 一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者； 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责，那么这 6 个角 色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现，也可以是 BP 团队的整体呈现。 某一个 BP 能力很强经验很丰富，可以把 6 个方面的角色同时都做好，可以直 接呈现给业务部门，这 6 个角色，如果说有的 BP 能力稍微弱一些，工作经验 稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 我们说 BP 它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说 华为在这个 BP 的建设初期，那么 HRBP 它的这个组织关系，就属于人力资源 部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部，那么这个管理部呢，它实线 是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设 置？有些公司 BP 一设置的初期就是把 BP 它的这个职务关系实现归属于业务主 管，那么这个有什么问题，就是 BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个 角色，助理的角色没有体现 BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候，就把 BP 实现设置在业务部门也有 问题，因为 BP 刚刚开始实施，大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰，都处于 这个探索的阶段，如果把 BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就 会根据自己的这个理解，去要求 BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他 的分工可能就会背离 BP 原来的这个 HR 的方向，就有可能会把 BP 做成这个秘 书或者助理，就不再是原本的 BP。 把这个 BP 实线归属于人力资源，通过这个来确定 BP 它的工作方向能够在整个 人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求， 但是最终 BP 做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的 战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源 的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把 BP 的这个实线的管辖权可 以放到业务部门。 为什么 BP 又可以放到业务部门呢？BP 它的工作有可能会在一定的程度上，背 离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的 部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向， 所以呢在 BP 成熟之后，就可以把 BP 的这个实现管辖权放到业务主管，那么这 样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。 —2— HRBP 的挑战是什么？ 1.1 HRBP 的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？ 到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对 BP，什么叫理解业务？说 核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成 功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距 就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么 样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解， 这个理解不够系统不够全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在 华为推荐用的一种模型是 BLM 模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为 IBM 引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是 BP 发现这 个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后 把它用于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一 类是执行。 什么是战略？ 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个 是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是 看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关 键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一 个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到 了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做， 能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。 创新怎么创？ 不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求， 那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务 设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客 户的需要，比对手做的更好。 举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一 般，为什么？就是源自于一个产品的 mate7，这个小小的火了一把，卖得不错， 为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金 属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求， 那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充 电。那么第三个希望能够外观大气。而华为 mate7 刚好满足这几个方面，大屏 6 寸大电池 4000 毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这 个就是很好的定位设计。 中国智能手机前 5 强出来了，我们看到了有一些原来的排在前 5 强之内的，被 挤出去了，我们看到前 5 强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前 5 强 的，华为排到第一，oppoV5 上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机， 有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就 是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行 力弱一些，做的就不是那么好。 1.2 HRBP 的第二大挑战——究竟如何执行落地？ 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢， 就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职 能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人 他们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文 化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不 是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说， 华为的成功是基于奋斗。 举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉 克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说， 说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯 网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也 就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为 公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。 所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影 响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发 员工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP 的关键人才工作——管理干部 那么 BLM 模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方 面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为 BP，能够做的，主要是在人 才方面，我们就简单看一下 BP 在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理 干部，BP 人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的 管理者。 团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管 他的这个管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？ 那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实 都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多 的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于 具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常 的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活， 基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺 位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事 情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即 使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这 个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳 文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个 技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。 所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。 第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域 的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。 第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实 现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。 好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管 理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确 保选任与预留能够真正落地的运行机制。 那么什么是管理认知标准？ 就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研 发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人， 他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。 那么认知标准有什么用？ 第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。 那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组 织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还 不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认 知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。 干部培养方面，如何去培养？ 我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养 的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理 干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。 华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二 个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色 认知诊断辅导。 那么作为 BP 能做什么，BP 能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅 导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈， 我们后面有这个专门的 BP 课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为 BP 怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现 BP 的价值。 好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP 给大家在这 整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。 问题 1：HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环？如果 COE 团队无法给予 在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到 HRBP 上，那么 HRBP 如何平衡？ 刘冰：第一个问题，HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们 说 BP 和 COE 他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么 COE 是定义成领域 专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领 域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、 制度、流程，那么 BP 干嘛，BP 就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和 掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。 去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和 河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢， 现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢， 把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起 来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的 落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完 的，他需要能够能够整合我们 COE 各个领域。 那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。 第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那 么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出 来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个 高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公 司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功 来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一 关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。 第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上 去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析 为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成 各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体 现出成就客户这样的一个价值诉求。 第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车 头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁 干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的 晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联 才能让文化有生命力。 第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们 说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的 这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所 以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理 干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个 方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的 BP 和 COE 他们的一个协同。 BP 它是直接面对业务的这个需要，站在 COE 的肩膀上，整合 COE 的方法，工 具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是 我们说 BP 和 COE 的一个合作。 问题 2：COE 团队，如果无法给予支持，那么怎么办？ 这个其实对 BP 的要求非常高，那么首先 COE 只能说是在各个模块大的这个方 向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些 具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们 BP 去做了，BP 要求 非常高。 在华为要求 BP 两个来源一个是从 COE 过来一个是从业务管理者过来，要求 BP 必须要懂和 BP 相关的这个关键的 COE 的领域知识，比如说人才管理，比如说 干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是 BP 要 具备的，也就是说 BP 要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念， 可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不 一定非要依赖于这个 HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个 业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。 所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求 BP 从 COE 来，那么同时要求 COE 要从 BP 来，这个两类人可以轮换。那么要求 BP 从 COE 中来，要求你至少精通一两个 COE 领域的这个知识，那么要求 COE 从 BP 来，要求 COE 要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从 业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提 供给 HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是 BP 和 COE 的 一个协同。 好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。
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理想的HRBP应该具备的胜任力
理想的 HRBP 应该具备的胜任力 怎样提升 HRBP 胜任力 如前所述，每一种 HRBP 角色都有相应的胜任能力，也有相应的策 略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专 业出身的 HR 需要增强 HR 专业知识，专业出身的 HR 则需要增强商 业知识；培养变革管理的能力；要将 HR 胜任力转化为管理效能； 甚至是 HRBP 在组织架构里的角色归属——是属于 HR 部门还是划 归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。 结合这些实际问题，提升 HRBP 的胜任力，首先要企业从观念上澄 清认知，其次是在实践过程中提取有效的学习机制、建立合适的组织 架构和管理模式。 可给出的具体建议措施和案例借鉴包括： 在组织架构中为 HRBP 设置适合的模式。在组织架构的设置中，有 两种比较常见的 HRBP 模式： 1. 客户导向的架构，即 HR 部门通常由 HR 客户经理(即 HRBP)与 HR 支援组两个部分组成。其中，HRBP 通常会被直接派驻到业务部 门，以处理 HR 相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的 薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础 HR 工作。这种架构能给予 HRBP 充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方 案。 实际的访谈调研发现，HRBP 部分常见的操作模式也有两种：事业 部模式、总部派驻模式。前一种 HRBP 归属业务部门管辖，不受 HR 部门考核但又能得到其专业指导，后一种 HRBP 隶属于人力资源部， 由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理 HR 方面的管理工作。 不管哪种模式，都要求 HRBP 在业务需求和 HR 管理限制之间，既 保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首 先，根据职责重点明确 HRBP 的汇报关系，转变都向业务部门负责 人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归 HR 部门，以避 免 HRBP 与 HR 部门脱节。其次，把区域性的 HRBP 集中起来办公， 为项目推进服务。比如，把华东地区各地的 HRBP 集中在上海办公， 共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运 营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。 2 .讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP 不太容易成为真 正的战略伙伴，为此，有企业尝试把 HR 部门分成 HRBP、HR 共享 中心、HR 专家中心三大模块，基于客户导向的 HR 模式，HR 专家 中心主要负责变革管理、设计 HR 方案、研发 HR 管理工具、整理 HR 市场信息报告以及为 HRBP 提供智力支持。这既保证 HRBP 的服务 质量，也有利于持续提升 HR 的管理水平，HR 从业者的发展通道， 也可以在管理领域和专业研发领域做选择。 华为公司就是平衡架构模式的践行者：其 HR 部门包括人力资源管 理委员会(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR 管理部和干部处(部)3 个职能机构，其 中，HRMC 扮演 HR 专家角色，主要从公司成长和战略角度管理 HR 部门的决策等；HR 管理部是整个组织的 HR 共享服务中心，负 责细化 HR 管理模块，并支持 HR 业务活动；干部处则相当于 HRBP，负责细化和执行 HR 管理部的制度。 找到鉴别与培养 HRBP 胜任力的有效方法。鉴别 HRBP 的胜任力， 不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参 考企业内部其他职能部门的评价，以提 炼出最适合企业发展需求的 HRBP 胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的 HR 管 理人才，这也是转型为 HRBP 的基础。因为招聘受过正规 HR 管理教 育的人才，只能在一定程度上确保 HR 部门具备基础专业能力，系 统的 HR 业务培训，也只能缓解业务出身的 HR 管理人员在专业方 面的压力。转型为 HRBP 需要同时提升多项胜任力，也需要 HR 管理 部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的 培养计划。 强化商业意识，增强业务知识。HRBP 必须了解业务，而不只是精 通 HR 专业的内容。因此，日常管理工作中 HR 管理部门必须转变观 念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率 分析报告时，HR 既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的 状况;做季度汇报时，HR 也要能分析出企业所处的市场环境。这样做 不但能提高 HR 建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。 还有一种方式，是通过业务部门的项目提高，比如让 HRBP 跟着业 务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体 推进等。这会增加 HR 在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从 业务部门出发提 HR 方面的建议，也为增长业务知识提供平台。 此外，鼓励和支持 HR 参与业务部门运营例会，并在 HR 部门内部 定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、 讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述 和完善提案，在业务部门内部推行 HR 的相关政策和措施。 培养和提升业务流程管理能力。培养 HRBP 的变革管理能力，以及 增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理(Business Process Management，BPM)有效实施。BPM 是一套整合企业各业务环节 的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组 合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也 越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化，企 业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP 也更 有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践，并协助业 务部门优化流程，最终提升企业效益。
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HRBP如何发展
没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？ 我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近 HR 三支柱模式大热， 我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有 COE 岗位，领导决定先从 HRBP 入手。 HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们 HR 需要深入业务， 成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一 个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了 解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题， 并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一 个真正的 BP。 想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做 HRBP 工作呢？是否懂业务流程就 是了解业务的 HRBP 呢？ 看完题主的描述，我有几个疑问。 一、公司为什么要选择 HR 三支柱模式？未来 HR 团队的发展方向是什么？ 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ 四、HRBP 团队怎么搭建？ 以上这几个问题，我们逐一来看看。 一、我们了解一下什么是 HR 三支柱模式？ HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应 该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创 造价值，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这 一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中 国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求 下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户 管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模 型。 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资 源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心) HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴) 内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式？》 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 从三支柱模式的由来和设计理念可以看出： 1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。 2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行 COE 专家中心的权威，根据公司的 战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的 阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排）， COE 很难实现真正的价值。 3、有完善的流程化体系，客户化理念和流程支持。SSC 共享服务和 BP 业务合作伙伴 工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的流程为基础的。 4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型 的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业，业务 发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调 整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术 (COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务 变革发展。 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ BP 的职责涵盖 OD（组织发展）和 OC（组织文化），传承企业核心价值观，推 动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏 锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同 COE 快速做出适配调整的政策、机制和 流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。Eg.华为的 HRBP 扮演的六个角色是： 战略伙伴、解决方案集成者、HR 流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传 承的驱动者。项目 HRBP 的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预 测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），目标绩效管理（组织考核实施）、激励方案 设计执行（项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励）、薪酬管理（设计项目组薪酬分配方 案）、员工关系管理。需要具备的核心能力包括业务导向、HR 专业能力、影响力、组织 协调能力。 分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。 背景：BP 支持的是一个销售团队，新团队组建了半年多。部门老大的需求是通过 人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。 A 同学是支撑部门的 HRBP，运用了九宫格人才盘点来做梳理，绘制人才地图。可 以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。再用半年度的 业绩数据进行了平均达成额分析，如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配，归类为 中等绩效，高于任务区间属于高绩效，低于任务区间属于低绩效表现。潜能从专业精 深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。对于高绩效 高潜能的员工，创造更多的职业成长机会，制定优才计划，为后续大客户团队的搭建 和新团队内部晋升管理者储备高潜人才，规划大客户和领导力相关能力提升培训。对 于高绩效中潜能的员工，进行能力提升的培训辅导，作为第二梯队的主力军。对于中 等绩效的中高潜能员工，分析其销售行为自我管控，跟团队的管理者一起制定行为管 理工具。对于低绩效低潜能的员工，针对性的做绩效改进计划，重点关注下半年的业 绩完成情况。通过盘点，明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效，使后续的招聘 有更清晰的候选人画像。对于成长方向非良性的团队，侧重于后续的人才替补，保持 结构的合理性和成长的可持续性。 四、HRBP 团队怎么搭建？ 最后，回到题主的困惑，没有 COE 的 BP 团队该怎么搭建？ 三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情，转型期间人力资源部定位经历支持 业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的发展历程。还是举华为的栗子，从 2006 年开 始探索 HRBP 模式，到完善 COE 和上线 SSC，三支柱成型花了 6、7 年时间。 如果没有 COE 和 SSC，要考虑的是 BP 怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当 战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色，否则很容易成为服务型 HRBP， 仅是跟进员工入转调离的程序，了解员工工作状态，组织一下团建活动。 团队的搭建是个自上而下的系统化工程，还是回到本文第二点人力资源部在企业 的定位问题，如果只是人力资源部自己给自己的定位，BP 要多深入业务部门，理解 业务痛点，提供专业解决方案。凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理？ 对于体系不是非常成熟的企业组建 BP 团队（没有 COE 和 SSC），我的一点点想 法如下： 1、 明确人力资源部在企业的定位，培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展 的理念及 BP 这个角色定位的认可度。 2、BP 团队组建。厘清 BP 人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责（关键考核指 标）、赋能培养计划。一般互联网、科技类公司一个 BP 支持 100-200 人，除了参照人 员配比的市场情况外，还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。BP 人员背景是 HR 出身还是业务／技术出身？两者各有利弊，HR 出身有 HR Sense，业务出身自带 Business Sense。最理想的状态是两者结合，各取半。汇报关系是向专业线（人力资源 部）还是向业务线（所支撑的部门老大）汇报，抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合？ 配合支持业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的转型发展路径，现阶段 BP 的工作 最少得输出怎样的绩效结果？关键考核指标是什么？最后是赋能的培训计划，企业文 化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等 OD 和 OC 的培养计划。 3、COE 和 SSC 借用外力。邀请企业高管参与 COE 工作或者资金充足的情况下可外 聘专家顾问。SSC 比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。至于人力 资源流程化、信息化平台也有很多 SAAS 云平台可以支持。
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HRBP访谈问题清单
受访部门： 日期： 访谈问题清单 受访者： 您是否可以介绍一下部门的工作职能和概况(人员,职能分布,接续情 况, 新旧比例, 年龄分布,学历概况, 离职率情况)? 众多职能中，哪一项或哪几项是您部门的关键职能？ 目前部门的运作方式是怎样的，如何实现组织的关键职能的？ 现实的工作中您是如何管理和考量关键职能的绩效的？是否有实例？ 在如此的工作职能基础上, 部门的主要业务流程是怎样的？ 目前来看我们的业务流程是否存在可以预见的问题？是否有解决方 案？ 目前部门主要与其它那些部门有业务对接？对接的主要内容包括那 些？ 在与其它部门的日常对接过程中是否存在一些问题，根源是什么？ 在员工管理和引导绩效提升的过程中您是否面临一些问题？ 目前部门在人力资源或者行政领域面临的主要困惑是什么？ 这些困惑对部门或者公司的业务有着那些威胁？是否有潜在的解决 办法？ 团队人员的发展路径是怎样的，有没有目前大家默认的晋升通道？ 如此的职业晋升通道您的主要依据是什么？ 技术或者业绩？ 目前部门是否有员工处于晋升通道中，具体情形是怎样的？ 目前部门内部的人员配置和机构设置的主要依据是什么？流程或者 员工人事？ 在部门的内部组织结构上您目前是否有进行调整的计划？具体的细 节是怎样的？ 注：以上所列问题为提纲性问题，可就受访者的回答进行展开提问 ， 并进行记录。
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2020年营销体系HRBP工作规划
2020 年营销体系 HRBP 工作计划 一、总结以下几个方面是营销体系各部门目前急需、重点要解决的问题： 1、 人员招聘问题 2、 人员的稳定性（薪资、发展规划） 3、 绩效考核（激励方式） 4、 各部门的权责、业务流程问题 针对以上问题，2020 年上半年 HRBP 工作规划如下： 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1. 充分沟通，把握核心需求与特定需求。 2. 2 月、3 月是招聘工作最重要的月份，多个渠 1 人员招聘 道有重点的做好各项招聘工作。尽快的满足各 保证关键岗位 重点岗位、关键人才的需求。 人员到位，满 保证每月 3. 为规范人员招聘与面试流程，提高面试效率 足公司各项业 需求人员 与面试效度，拟对主管级以上同事做一次面试 务正常运转需 的到岗 技巧的培训与经验交流。同时针对关键岗位设 要 计结构化面试提纲，有必要的话建立面试题 库，以提高对人才的甄别效率。 1.召开关键岗位人员会议，了解各人职业发展 的意愿，制定针对性较强的培训计划，包括产 2 人才培养 品知识培训和专业技能培训。 提供职业发展 通道，增强人 员的稳定性 2. 制定核心人员的职业生涯发展规划，并制定 培养核心人 相应的培训计划和轮岗计划，包括专业技能及 才，增强人员 管理能力方面的培训。 的稳定性 1. 2020.4 2020.5 检查 现行 绩效 考核 实施 过程 中出 现的 问 题； 2. 结合营销体系各部门的工作目标，拟对考 核 方案进行修订，重新设定绩效目标以及关键考 3 绩效管理 核指标；建立具有激励效果以及品牌导向的绩 效考核办法。 4、对现行相关使用表单进行修改，建议将考核 形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多 方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良 性运行。 提升全体成员 的工作积极 性，发挥绩效 考核对工作的 导向作用 2020.4 备注 序号 工作项目 工作内容 预期目标 预计完成 时间 1.熟悉营销体系各部门现行业务流程，了解各 营销体系各 5 部门业务流 程的梳理与 优化 部门的关键工作节点。 2. 通过会议等形式了解各部门在业务流程各环 节的衔接中存在的问题，并据此对流程进行梳 理和优化。明确涉及部门衔接的工作环节的权 熟悉各部门业 务流程 2020.6 责，确保每项工作责权利清晰。 3.明确各项审批权限，制定权限表。 1、培训需求调查。 2、培训项目的确定，根据培训需求调查与沟通 制定培训计划，确定各培训项目并进行重要性 与优先级的排序。 3、根据培训课程设置，开发内部讲师资源，联 系内部目标讲师，协助各培训项目讲师开发培 训课件。预计在本年度逐步建立起一支涵盖销 6 部门培训 售技巧、谈判技巧、重要客户管理、产品知识等 方面的内部讲师队伍。 4、为了充分调动内部讲师的积极性，配合 HR 专业组共同制定《讲师管理办法》。 5、及时保存并系统管理各类培训课程课件及配 套资源，逐渐建成课程资源库，做好知识管 理。 6、建立部门全体同事的培训档案，以此作为晋 升、调薪等人事变动的依据之一。 提升部门整体 业务水平，建 立学习型组 织。建立一支 内部讲师队 伍。 2020 年 6 月前 备注
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集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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HRBP文化社工作任务分配表模板
角色分工 核心职责 HRBP 整体文化工作的统筹 文化社社长 文化工作的统筹安排与分解 策划宣传部长 文化活动的策划与宣传 组织运营部长 文化活动的组织落地 后勤保障部长 为文化活动执行保驾护航 HRBP文化社工作任务分配表模板 具体内容 1、事业部文化活动承接并安排 2、跟踪进度、活动执行情况、作业提交对接、效果评估 3、文化费用预算申请 4、文化组团建组织 1、承接具体活动任务并做分解和安排 2、活动进度跟踪及反馈 3、每周/月度文化会议组织 1、生日会 、每周员工关怀日活动策划及宣传 2、下午茶、文娱活动策划及宣传 3、履职标兵、代言人等评比策划及宣传 1、文化墙、工位布置，打造温馨、舒适的工作环境 2、宣传栏更新、销冠海报上墙 1、设计文化活动海报 、销冠海报制作、电视宣传 2、协助采购、协助体育活动组织安排等 务分配表模板 职位人选 业务经理/主管 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 业务团队中选拔：核心员 工/有次优势的明星员工 姓名 任期 手机号 微信号 备注
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【工具】HRBP全面学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 （一）HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 贡 献 责任 专业 回馈 关 键 能 力 一级 二级 三级 四级 HR 解决方案 集成设计， 并监控和管 理例行人力 资源流程 主导设计及 推行 影响 范围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案 实施，并管 理和运作例 行人力资源 流程 角色 作用 在指导下 独立执行 主导实施 —— 专业回馈概览见下表 专长 深度 和广 度 掌握 HR 基础 理解 HR 各领 专业知识 域知识，及 （如基本的 HR 各职能要 政策、流程知 素间的内在 识） 关联 深入理解业 务，或精通 某 COE 领域 中的单一模 块 理解 HR 战略 与业务战略 关联，并精 通某 COE 领 域中的单一 模块 沟通 对象 业务搭档级 中高层业务 公司高层业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 中基层业务 与影 响力 层级 解决 问题 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 【应用知识解 基于既有经 整合 HR 领域 主导设计与 决问题】独立 验，组合内 不同要素， 推行 HR 战略 —— 承担 HR 流程 容，进行初 提供综合性 举措，对本 运作 步的客户 解决方案， 组织的业务 化，形成解 解决复杂问 战略产生直 决方案 题 接支撑 团队成员 主管 主管 务领导 （二）专业回馈层级差异概览 维度 专 业 回 馈 【经验总 结】 【学习资 源建设】 【技能传 递】 要素 一级 要求 —— 数量 —— 质量 —— 二级 三级 项目经 项目经验、方法 验总结 总结或创新性、 或操作 探索性专业研 指导书 究 1 篇或以 一项或以上 上 为其他同类型 近两年 业务提供良好 被使用 借鉴 参与本领域学 习资源建设， —— 主导学习资源 开发或优化 四级 项目经验、方法 总结或创新性、 探索性专业研究 一项或以上 为其他同类型业 务提供良好借鉴 参与本领域学习 资源建设，主导 学习资源开发或 优化 要求 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 【工具】HRBP 全面学习手册（ 质量 —— —— 被辅导者通过 二级晋升或其 他类似明显提 升 被辅导者通过三 级晋升或其他类 似明显提升 （三）各层级标准： 1. HRBP 类一级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 馈 专长 关键能 力 标准要求 在指导下承担例 行、基础性工作 本层级对专业回馈 无要求 理解和掌握 HR 基础 专业知识（如基本 的政策、流程知 识） 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、 【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、 【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：与业务搭档及 团队成员沟通，取 得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务搭档 及团队成员针对关键任务、信息进行 沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的 具体情况进行总结和反馈，识别主 要问题，并提供初步的改进建议 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：曾独立承 担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决 问题”的能力 2. HRBP 类二级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程运 作 1、 【范围】执行月度和年度的人力资 源流程、管理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、 【效果】所举事例是成功的，超过 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【经验总结】项目经 1、专业回馈是日常工作外，在专业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键能 力 馈 验总结或输出本专 业方向内操作指导 书 1 篇或以上 专长 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能要 素间的内在关联 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中基 层业务主管和员 工，取得有效结果 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：基于既有 经验，组合内容， 进行初步的客户 化，形成解决方案 上对组织的贡献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为 更好的 HR 专业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总 结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领 域知识的政策导向、具体内容、内在 关联之外，还需理解如何在时间中 使用这些政策、流程和方法 1、 【层级】承担与关键礼仪关系人的 直接沟通，此级别的沟通对象应为 中基层业务主管 2、 【发挥的影响力】不仅仅单方面接 受信息，而是具备对话和建议的能 力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的 能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问 题，并应用正确的方法和知识应 对，取得了良好的结果 3. HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效贡献 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 1、 【挑战】通过有效的举措，解决了实施过 程中的关键挑战，规避风险 2、 【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟) 承担职责，并在其中起到主导或关键的角 色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅 是一个参与者或从属者 3、 【效果】所举实例是成功的，取得预期的 项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探 索性专业研究一项或以 专业回馈 上，能为其他同类型业 务提供良好借鉴 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 【学习资源建设】参与本 对组织 领域学习资源建设，主 的贡献 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 导学习资源开发或优化 两门以上 关键能力 馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师辅 而不应是哎认证之前突击完成 导两位一级 HRBP，被 专业回 的 辅导者通过二级晋升或 馈的目 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 的是帮 表现、职级晋升、重大荣誉等方 助他人 式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 专长 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联系 外，需理解其背后的设计和原因，包括其 设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、 【层级】承担与关键利益关系人的直接沟 沟通与影 沟通协调中高层业务主 通，此级别沟通对象应为中高层业务主管 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 果 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 【应用方法解决问题】至 力 少用一项事例说明：整 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各 解决问题 合 HR 领域不同要素， 领域要素，针对业务需求进行了定制和集 提供综合性解决方案， 成设计，而不是简单的组合、照搬 解决发杂问题 3、 【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采 取正确的策略应对，取得了良好的结果 4. HRBP 类四级标准 维度 绩效贡 献 责任 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解 决方案的集成设 计，并监控和管理 例行人力资源流 程，保证流程执行 的效率、质量和一 致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整 合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的 职责，并起到主导作用，而不仅仅 是实施 3、 【效果】所举事例是成功的，取得 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【工具】HRBP 全面学习手册（ 专业回 馈 【经验总结】项目经 验、方法总结或创 新性、探索性专业 研究一项或以上， 能为其他同类型业 务提供良好借鉴 【专业建议】担任任 职资格评委，参与 四级任职资格认证 评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参 与本领域学习资源 建设，主导学习资 源开发或优化两门 以上 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 对组织 的贡献 专业回 馈的目 的是帮 助他人 成为更 好的 HR 【技能传递】作为导 专业人 员 师辅导两位二级 HRBP，被辅导者通 过二级晋升或其他 类似明显提升 关键能 力 专长 沟通与 影响力 理解 HR 战略与业务 战略的关联并精通 某 COE 领域中的单 一模块 至少用一项事例说 明：沟通协调中高 层业务主管的沟 通，取得有效结果 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复 制，能有效地指导他人工 作 客观、准确地识别员工任 职表现，积极给予建设 性、发展性的反馈和公平 公正的评价 学习资源应在近两年内得 到一定程度的使用，取得 较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续 的，而不应是哎认证之前 突击完成的 2、除任职晋升，也可参考 绩效表现、职级晋升、重大 荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联： 深刻理解业务战略，思考通过组织、 人才、氛围文化等 HR 战略支撑业务 战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其 然，并知其所以然”在了解单一模 块各项业务的政策、流程、架构等具 体内容，以及内在联系外，需理解 其背后的设计和原因，包括其设计 的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知 识，研究解答本模块内关键的、挑战 性的问题 1、 【层级】承担与关键利益关系人的 直接沟通，此级别沟通对象应为高 层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响 力，引导业务主管对关键决策的讨 论 解决问 题 二、 【应用概念解决问 题】至少用一项事 例说明：主动设计 与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业 务战略产生直接支 撑 1、重点评估“承接业务战略”的能 力 2、 【与战略的相关度】直接承接业务 战略 3、 【对业务的影响】达成既定的业务 目标 HRBP 角色与职责 HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活 动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独 特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块 中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业 绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的 战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标； 针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展 的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解 1、 制订年度人力资源计划 业务战略，将业务战 2、 审视并调整组织架构 略与 HR 战略 连接 ， 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 并组织落地 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业 的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标 杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了 企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会 和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力 资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会 点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资 源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求 。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司 核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队 达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优 化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的 格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响， 并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对 行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与 激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和 激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员 工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 【工具】HRBP 全面学习手册（ 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对 2.谁对这个业务目标负责？ 目标达成有贡献？ 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要 务目标是什么？ （xx 员工群体）做出哪些 G 了解目标 2.当这个业务目标实现的时候是如何 绩效行为？ 度量的？ 2.如果有明星员工，他们 3.是 否 有业 务单 位 正 在达 成这 个 目 在哪些方面做得比别人不 标？他们做了什么不同的事情来达成 同（更多、更好或不同）？ 这个结果？ A 分析现状 业务现状 【工具】HRBP 全面学习手册（ 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行 2.一 个 典 型 团队 的实 际业 务结 果如 为是什么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你 相信人们会从（提到的 xx 解决方案）受益？ 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 能力因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 2. 与工作要求相 务结果和业 工应该发生的行为与 比，员工的技 务目标之间 实际发生的行为之间 能怎样？ P 探求原因 差 距 的 原 因 的差异？ 是 什 么 ？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表 （与外部因 案）实施了，还有什 现得更成功， 素相关的问 么其他因素会造成人 他们需要掌握 题） 们不能做出期望的绩 哪些技能或知 效行为？ 识？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要 求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管 【工具】HRBP 全面学习手册（ 层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进 行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任 职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状 况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架 构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 【工具】HRBP 全面学习手册（ 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人 承担，/业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企 业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现有人 员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下 ， 提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标 配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业 务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、 人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部 该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维护维修业务为主 的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配 备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备， 生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范 围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人 数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 【工具】HRBP 全面学习手册（ 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的 方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案， 制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我 们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的 取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图 （业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一 个有效的工具。 【工具】HRBP 全面学习手册（ （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些 知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人 力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”， 人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效 1、 夯实绩效管理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键业务活动 运作会议与决策组织平台， 2、 人才盘点 提升人力资源工作质量与效 3、建立管理者梯队 率；理解业务诉求和痛点， 4、赋能管理者 集成 COE 专长，组织制定 HR 5、开展员工能力提升 解决方案，将业务需求与 HR 6、时间管理 解决方案连接，并实施落地。 1、夯实绩效管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个 主要环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2） 理论验证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原 则；3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制 定 绩效辅 导 部门负责人 员工 1、回顾组织战略，分 解部门目标 2、根据岗位职责，明 确员工绩效目标（与 矩阵主管取得一致） 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致，制 定绩效计划 1、结合部门部门 目标、岗位职 责，明确自己工 作重点 2、与主管就绩效 目标、IDP 达成一 致，制定绩效计 划 1、针对员工绩效表 现，及时进行日常辅 导、沟通 2、对员工进行正式的 绩效回顾 1、日常工作中主 动积极寻求主管 支持辅导 2、每月主动总结 工作，与主管确 认或更新绩效计 【工具】HRBP 全面学习手册（ HRBP 1、协助部门管理团队组 织战略解码和目标分解 研讨 2、根据部门管理团队决 定，跟踪绩效计划制定 进展和质量 3、提供专业方法、工具和 赋能支持 4、选取重点人群，参与 到绩效计划制定沟通中 1、跟踪季度回顾进展和 质量 2、根据员工意见反馈， 对主管绩效辅导提出建 议 3、提供专业方法、工具和 划 绩效评 价 绩效反 馈 赋能支持 1、解读、有效传递公司政 1、收集周边意见（含 策，对主管进行赋能， 和员工的考评前确 1、及时完成并提 保证主管理解到位，提 认），掌握绩效事实 交自评总结 供专业辅导支持 2、主动和业务/职能 2、就主管可能不 2、跟踪绩效评价工作进 主管（行建议否决 清楚的绩效事实 展和质量 权）沟通，取得一致 主动汇报沟通 3、收集个部门初评结 3、进行绩效评价，给 果，汇总分析，确保质 出等级和排序 量 1、准备：整理员工绩 效事实，准备沟通要 1、跟踪结果沟通进展和 点，明确员工的成绩 1、回顾周期内重 质量 和不足 点工作，主动寻 2、协助主管识别重点关 2、沟通：沟通结果， 找改进点，寻求 注和如低绩效、绩效跳 解释原因，传递期望 主管建议 变、特殊情况的员工，提 3、总结：记录沟通情 2、就下阶段工作 供专业意见，提供专业 况，总结提高 方向和重点与主 辅导支持 4、PIP：和低绩效员 管沟通 3、手里员工的绩效咨询、 工共同制定 PIP 目标 申诉并调查 并定期回顾 工具： 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位： 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 月 日 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做 出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对 组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关 键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定 详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业 务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 【工具】HRBP 全面学习手册（ 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 方法： （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队” （简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW, 聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来1-2年的详细有针对性 的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来2-3年的职业发展路 径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针 对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 部门负责人胜任度/准备度评估 checklist 被评估部 门 被评估人 后备人选 评估人 胜任度 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 1 2 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办） NA NA 【工具】HRBP 全面学习手册（ 评估结 果 及以上 3 具备的团队管理能力如 何 4 具备的技术看护能力如 何 5 是否具备端到端视野 是否有过成功的基层带 团队经验 是否有过项目成功交付 7 经历 是否有过周边领域锻炼 8 经历 是否符合岗位胜任力模 9 型 人才发展论坛： 6 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 3. 第一继任 继任者上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组 织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备人选 1、具备全领域知识、并能优 化、重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业 界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合 作方、上市后市场表现 至少任主管 1 年以上，有带 人的经验 人力资源、上下游和周边岗位 等 评委会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌 握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程 度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知 道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升 能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、 成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于Grow模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原 则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和 事实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导 【工具】HRBP 全面学习手册（ 者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6） 始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展 和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 人才培养重点项目 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主 要 工 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 作 经 历 主 要 工 作 经 历 （ 公 司 主要教 育经历 （公司 内部） 【工具】HRBP 全面学习手册（ 外部） 职 业 发 1—2 年 3—5 年 展目标 强项 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 员工编 号 姓名 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质 等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 方案类型 发展行 能力 期望结果 发展方法 动 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 【工具】HRBP 全面学习手册（ 资源 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资， 团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系 统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些 可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处 理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟 【工具】HRBP 全面学习手册（ 待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和 审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、 不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫—— 闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如 今的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却 试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变 革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的 领导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标 ， 【工具】HRBP 全面学习手册（ 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化 为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司 HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需 要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢 呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变 革 推 动 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 者 求 ， 做 好 风 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变 险 识 别 和 利 革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风 益 相 关 人 沟 险，提供相应变革方案供团队决策。 通 ， 促 进 变 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准 革 的 成 功 实 备，确定变革方案，制定利益相关者沟通计划， 施 积极主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实 施，及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入 业务流程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年， 他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立 强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授 权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈， 进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业 要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能 会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 【工具】HRBP 全面学习手册（ 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 任务分 类 任务项 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 1 2 3 4 5 完成时 间 目前进 展 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略， 定期审视 面向全员，发布部门组织手册 部门负责人选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 战略解码，重点工作研讨，确定各层 级部门重点工作 梳理各业务内外部运作关系及汇报关 系，理顺运作机制 与周边部门的沟通和交流 工作对 标 KPI 确定与对标+月度考评 团队建 设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级 主管简介，部门 HRbP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉 及直接主管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困 惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRbP 致部门全员的一封信，面向部门 组织建 设 干部配 备 业务梳 理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 全员做 HRbP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮 助团队加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，裸心会，部门 出游等，增进大家的了解，增强组织 凝聚力 上岗转 身 6 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做 更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一 角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主 要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划 执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说 是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付 出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企 业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员 工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系 ， 这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情 结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结 例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动 要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士 气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供 更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 【工具】HRBP 全面学习手册（ 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解 组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念 层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资 源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩 效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行 流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有 效 管 理 员 工 关 1、敬业度管理 倡导者 系 ， 提 升 员 工 敬 2、离职管理 业 度 ； 合 法 用 3、员工健康与安全 工 ， 营 造 和 谐 的 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐 意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 【工具】HRBP 全面学习手册（ 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个 方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、 全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化 沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作 流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业 文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重 于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适 当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬 业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系 （8） 如下为员工视角的敬业度： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 【工具】HRBP 全面学习手册（ ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培 训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增 加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般 以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也 找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的 改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情 况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面 谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安排： 请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要 阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充分的 空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对 方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工 的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈 结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一 个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意 做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”， 担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉 意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面 谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后，及时对面 谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足， 以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因 还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的 原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原 因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋 友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实原因。平 时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 【工具】HRBP 全面学习手册（ 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以 互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予 保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、 重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档 案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规 避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 姓 被访 谈 人信 息 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 最后工作日 面谈时间 面谈地点 龄 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 1、 离职 2、 原因 自述 （按 3、 重要 程度 排序 4、 5、 离职 主管原因 探因 （需 缺发展机会 薪酬原因 家庭原因 健康原因 学习深造 工作环境 福利太少 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工作时间长 得不到认可 其他原因 如有，请 HRBP 填写 不认同同 事 不认同文 化 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比 如从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益 良多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希 望如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 要追 问下 具体 的事 件） 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 情况 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问 一下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 对公 答： 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 【工具】HRBP 全面学习手册（ 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全 则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构 为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全 与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工 之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途径， 提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到 实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦 躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异 常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身 酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥 用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 【工具】HRBP 全面学习手册（ 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 积极跟进，平息 炒作，处理善后 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引 发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造 形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第 一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者 负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体 消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策
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HRBP的修炼之路-西部大区-吕超
HRBP 经验分 享 西部大区 吕超 2020-12 如何做好自 身定位？ • BP 的定位 太 笼统，需 进 一步细化 HRBP 的实操困 惑 需要哪些独 做哪些事体 现自身价值？ • 帮助业务成 功才能体现 BP 的 价 值 怎样与业务 部门沟通？ • 沟通的难度 和深度相比 以往大大增 加 特的思维方 式？ • 从专业管理 角度出发的 思维不被业 务部门接受 需要具备哪 些素质与技 能？ • 对其他专业 知识的欠缺 阻碍正常工 作的开展 2 如何做好 HRBP ？ 绝大多数企业仍处于探索之中——外求无法 需以双脚走出一条路，在实践中领悟、总结和积累 获取最真实、最深切的认识，总结原汁原味的经验教训 这注定是一条非凡之路！ 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 4 1.HRBP 的定位 - 支持核心业 务 经营指标 核心业务 了解业务，与业务互动 组织变革的代言人 经营指标的支撑 组织变革 业务部门支持 企业文化与形象 制度流程和体系搭建 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 员工培训和发展 员工关系 绩效管理 员工满意度 人均效能 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 5 2. 迈向业务伙伴角色转变 -HRBP 的特 点 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 关注并支撑业务绩效 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题 6 3.HRBP 考评体系 - 中梁 VS 旭辉 ⚫ 中梁和旭辉的 HRBP 考核都基于人力和业务视角，而旭辉将条线排名纳入了 考评 HR 关键事 项 人力（ 50% ） 优秀实践 HRBP 绩效考评 业务 （ 50% ） 中梁 工作满意度 V S 旭辉 7 4. 迈向业务伙伴角色转变 - 从零开始的无极限成 长 ⚫ 懂战略、懂业务、更懂 HR 业务，处事圆融， 游刃有余 崭新的视野和感受 战略和业务的理解 产生有价值的观点 人和事的扩展 与业务跳好“双人舞” 跨越业务语言障碍 了解业务目标和进展 拉通业务的逻辑 高层基层的上挤下 压 纷繁复杂的事项 前所未有的思维转变 从我出发→从他出发 从现象到根因，再到 HR 解决方案 偏科到全面的转变 既是挑战也是机遇 拓展职业发展空间 实现与业务部门的共赢 8 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 9 HRBP 的工作路 径 ⚫ 围绕人才建设和和业务提升展开，以西部联盟一中心 为例 2019 年末，西部联盟一中心面临两大问题：核心岗位到岗率不足，组织能力偏弱；业务条线排名普遍靠 后， 条线管控能力不足 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 75% 川蓉 86.67% 陕中 86.67% 联盟一 2019 年末核心岗位到岗 率 关中 87.5% 条线 年度排名 营销 12 运营 6 工程 10 客服 13 成本 4 招采 10 精装 7 联盟一 2019 年度各条线排 名 10 1.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 思路 核心岗位 到岗率 核心岗位到岗情况 核心员工的 识别和提升 后备干部 的培养 识别组织中表现 优异的员工 B 角储 备 给予激励 招聘 调配 下一步 计划 关键岗位能力提升计划 进实 施、评 估 赋能提 新栋梁 升 培养 跟 11 2.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 - 西部联盟一实例：补齐调结构→向下 输送 补齐调结构 • 联盟核心岗位调整 8 人， 到岗率 100% • 区域公司核心岗位调整 27 人 • 储备池建设，人才梯队 向下输送 • 截 至 2020 年 11 月 底， 联盟中心向区域 公司输 送核心岗位 11 人 • 区域核心岗位到岗率达 90% 以上 搭建 遵循先人后事原则，围绕“源、库、池、模、流”，参照高素质经营人才 3.0 模 型 讲管理格局，重核心团队，优系统机制，完善组织，打造高素质经营团队 12 3.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹配 ⚫ 组织氛围提升 - 感受中梁文化，加深认知 - 践行中梁文化，以行促效 - 知 学习 - 学习中梁文化，以学促 行- 活动 交流 践行 行 - 传播中梁文化，广而宣 之- 与员工打成一片，牵头多样化的员工活动，培养认同感，增强凝聚 力 13 4.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 做好业务一把手的 副手 摸清业务领导意图 摸清意图是认领任务 的第一步 充分发挥自己的主观 能动性 抓好人事 找到合适的人 激励想干的人 重用胜任的人 撤换错误的人 协助团队建设 帮助业务一把手形 成团结的团队 帮助营造良好的工 作作风 重视文化建设 业务一把手的副手，不是代替业务去决策，而是提供咨询、建议、工具和方法， 帮助业务做出正确的决策 5.HRBP 的工作路径 - 跨越业务语言的障 碍 以共赢为目标，了解业务、提炼需求 意识层面 ⚫ 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 行动层面 参加业务部门的各项工作例会、活动 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 目标层面 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求本质，从而满足业 务需求 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真 正的合作伙伴 15 6.HRBP 的工作路径 - 把头脑中的业务逻辑拉 通 菜鸟阶段 ⚫ 对业务知识有普及性认 知，零散，知其一不知其二 ⚫ 跟不上业务部门的思 路， 不能和业务部门深入探讨 高级阶段 ⚫ 能够找到业务问题的 原始根源 ⚫ 能理清业务前后端的 逻辑关系，形成端到端的 业务 逻辑流 业务 突破业务瓶颈，是辨别 HRBP 是否成功的关键因 子 16 7.HRBP 的工作路径 - 对业务目标及其进展了然于 胸 掌握业务的发展状况，进一步明确他们的人力资源需求 掌握业务目标 和短期进展 HR 工作怎样 与业务目标相 匹配 与业务部门讨 论下一步举措 人力资源工作与业务共同发展，才能更深层次地影响业 务 17 8.HRBP 的工作路径 - 有目标、高效、有价值的沟 通 HRBP 不是在沟通，就是在去沟通的路 上 设身处地为对方考虑，从对方 能在其中有所收获的角度来考 虑问题，提出问题 态度比内容更重要，人一般会 先接受对方的态度再接受对方 说的内容 以解决问题为目的，而不是以 说服对方为目的 有目标 高效 有价值 不要有先入为主的观念，把杯 子清空，倾听对方所说的内容 相互尊重，双赢观念，沟通是 一个不断妥协的过程，而不是 一边倒的过程 能够当面沟通就不要电话沟 通， 能够电话沟通就不要邮件沟通 18 9. 工作成果展 现 ⚫ 截至 2020 年 10 月底，西部联盟一中心各区域公司核心岗位到岗率较 2019 年 末已有较大提 升；各业务条线的排名除工程外均有较大进步，其中成本、精装和营销已跻 身前三 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 86% 川蓉 85% 陕中 92% 关中 100% 注：川东北工程运营负责人已任命，达州事业部拟撤销；川蓉工程运营负责 人 已到岗，法务外招中；陕中平凉事业部负责人由白立文暂代 联盟一 2020 年 10 月底核心岗位到岗率 条线 2019 年 排名 2020 年 10 月 底 排名 营销 12 3 运营 6 4 工程 10 客服 13 12 （三季度） 6 成本 4 2 招采 10 7 精装 7 2 （三季度） 联盟一 2020 年 10 月底各条线排 名 19 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 20 1.HRBP 的自身修炼 - 从业务中领悟管理之 道 ⚫ 业务部门组织资源、激励人员、达成目标的能力对管理者有很高的要求，带 着学习的心态去参与，可以学习许多工作改进的方法 市场 业务部门 人财物 客户 流程 规则 业绩 HR 工作 改进 方法 既定时间 21 2.HRBP 的自身修炼 - 提升抗压能力，做好情绪管 理 ⚫ HRBP 的工作性质决定了 HRBP 要时刻面对突发事情不断的工作压力以及他 人动荡情绪的包围与冲击，保持稳定的心态与情绪，是 HRBP 的必修课 他人 情绪 突发 事件 HRBP 情绪的时刻感知、检测与调控 上下 挤压 自我肯定、内心自给自足和持 久和谐 灵活调整策略、节奏和氛围 精力 分配 22 3.HRBP 的自身修炼 - 坚持 HR 的原则 底线 ⚫ “ 坚守”定义为对原则问题自始至终的坚持，坚守原则才能与业务部门形成良性 循环 + HRBP 增强回路 服务 监控 业务部门 + 业绩输出 HRBP 要保持自己的独立性和原则性，不能唯领导和业务部门是从，不仅服务于 业 务部门，更要监控业务部门 HRBP 的底线和原则就是不能违背公司的政策和规定，不允许任何的弄虚作假行 为， 维护公平公正的管理文化 23 4.HRBP 的自身修炼 - 到广大的世界中去汲取智 慧 ⚫ “ 没有人是一座孤岛”，个人的智慧总是有限，需要到广大世界中汲取 智慧 能力 人脉可以拓展 HRBP 的能 延伸 力 不求回报地热心帮助他人 人脉的拓展 同行交流、善于结交朋 建立个人品牌，培养亲和力 友、打开视野 学习 学习 人力 的技 能 招聘、培训、干部管 理、薪酬绩效、员工 关系…… 基础能力 HRBP 业务及管 理 知识 业务的逻辑和进度、 学习 项目管理知识、组织 的管理 好的工作平台是建立人脉的最佳 机会 善于通过朋友结交朋友 必修课程 24
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HRBP年度计划制定和BP成长分享-黄晓峰
HRBP 年度计划制定及 BP 成长分享 20201202 1.1 公司业务部门与 HR 之间的管理现状——情景回顾 人力资源部 招聘部 组织发展部 人力运 营 中梁学 院 情景一： 通常我们找业务部门领导推进工作，领导 会再指派其中某位同事对接，甚至不同的 工作事项还指定了不同的同事负责，情况 更糟糕的是，这些对接人对人资业务也不 熟悉。 最终的结果就是，需求不明确或执行效果 多重打折。 情景二： 业务部门遇到人资相关的事项，面对多个 职能部门不知道找谁，（这方面人力运营 的小伙伴特别有感受，经常是一万只某动 物在心里边奔腾咆哮。），一个个找过去 真的很不容易，特别是刚入职不久的伙伴。 业务部门 2 1.2 公司业务部门与 HR 之间的管理现状——问题解决办法 聚 焦 业务部门 HRBP 人力资源 部 HRBP 聚焦 HR 职能，让业务部门人员聚焦业务！ 从而解决人力资源管理从职能导向到业务导向的转变问题。 3 1.3 中梁 HRBP 的三级定位 初级：职能型 HRBP 组织 发展部 角色定位：人力资源 & 行政经理 招聘部 需求 业务部门 HRBP 职责：以服务为主，“聚 焦”解决业务部门现阶段 的各类人资基础事务；让 业务部门聚焦解决业务的 发展。 政策 人力 运营部 中梁学院 4 1.4 中梁 HRBP 的三级定位 中级：业务型 HRBP 高级／终极：业务主导型 HRBP 角色定位：方案解决专家 角色定位：政委 职责：熟悉业务，主动了解 职责：从业务导向到业务主导，完成 业务，发现业务痛点，并与 业务部门人力资源管理从职能管理到 业务部门沟通，寻找问题的 业务管理的转变，关注业务发展、关 解决方案，推进方案落地。 注部门的干部管理。 HRBP 成长为最 5 强的一把手人才梯队后备人选。 1.5 阿里“政委体系”的思考 外部优秀做法 阿里管理层研究发现：在人民军队从小到大的快速发展中， HRBP 充当着关 键角色，因此将正在酝酿的人力资源转型 体系命名为“政委体系”， 指的是在一线团队中派出既懂 业务、又代表公司政策和担负价值观 宣导的人力资源专员， 亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是 西方学者提出 的 HRBP 概念的中国版本。 尽管 HRBP 也要理解业务、支持业务，但更为 重要的，政委职能偏向于 思想工作，确保团队 与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业 务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释，要靠政 委体系来弥补。因此， 我们将这种重视价值观 建设的 BP 称之为文化型 HRBP 。 对标借鉴 政委与传统 HR 主要差别是什么？ 1 、侧重点：政委侧重管人心、管思想， HR 侧重管 人身、管行为。 2 、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等， HR 侧重制度建设、员工绩效、职业化。 3 、激励手法：政委重精神激励， HR 重物质激励。 4 、特色工作：政委闻味道、照镜子等， HR 则是调 研、组织诊断等。 中梁的 HRBP 提炼业务逻辑， HRBP 工作规划要从业务进组织出。 要学会由外及内的思维，不能只盯着 HR 工作本身， 要拉通业务战略与人力资源战略开展工作。 做有温度、有影响力的核心班子成员。 6 1.6 中梁设立 HRBP 的聚焦点 定位问题： HRBP 的职责描述不清楚， HRBP 不知道自己是要转变哪些职能； 设 立 H R B P 聚 焦 点 HRBP 落地的 三大壁垒 能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 Hr 自身素质和能力水 平达不到岗位要求； 信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的 推行没有强有力的后盾； HRBP 挑战之一 如何才能真正了解业务 HRBP 挑战之二 如何执行落地 HRBP 挑战之三 聚焦干部管理 BP 到底怎么样才算是理解业务，说核心的思想，是要站在公司领导，站在组 织管理者，它的角度去理解。 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。 在组织，人才，文化氛围方面，这也就是我们人力资源能够做的事情，那么作 为 BP ，能够做的，主要是在人才方面。简单看一下 BP 在人才方面做什么，主 要就是来看管理干部，培养干部。 2 、中梁 HRBP 定义 HRBP 到底是干啥的，工作的边界在哪里？干了一段的小伙伴迷茫 在一直很忙，抓不住工作关键，找不到自己的工作价值…… 8 2 、中梁 HRBP 定义 价值不是由人力资源做什么来定义的 而是由它如何影响他人来定义的 9 2.1 定位与价值期望决定工作方向 HRBP 更加关注与业务部门的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。 成果导向 HRBP 需关注的不是 HR 的一些基本活动，而是 HR 的成果产出。从成果产出的角度来看自 己所作的一切，就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排工作的中心。 业务部门只从成果产出的角度来看待 HRBP 工作的价值，也决定了部门内的话语权和影响力 HRBP 角色 价值 / 成果产出 战略合作伙伴 从 HR 的角度支撑业务战略 的落地 文化价值观传播者 认同公司文化与核心价值观 的员工 HR 业务实操专家 高效的 HR 流程 员工关系管理者 敬业的员工 变革推动者 组织的效率 2.2 HRBP 与直线业务经理的关系 - 相辅相成 作用力与反作用力 监督与制衡 业务线关注短期目标、业绩导向。 HRBP 在用人、组织文化方面要有绝对的影 HRBP 关注长期目标、文化传承、干部培 响力和否决权。对于业务经理，一方面在思 养和组织稳定性及进化。 想上、方向上进行帮助与指引，另一方面， 对于业务线的决策特别是用人、机制要提升 制衡权。 11 3 工作范围 工作范围 HRBP 在工作中应遵守自身角色定位，在“价值贡献领域”有所作为 HRBP 工作范围 组织建设类 组织变革的人 力策略制定及 落地 组织架构及编 制确定 岗位职责梳理 组织效能评价 组织氛围及敬 业度调研诊断 人才发展类 绩效考核 人才盘点 人员结构分析 人才招聘 员工融入与试 用期管理 人员异动管理 人才发展实施 内部竞聘与储 备池建设 机制驱动类 文化落地类 内部管理机制 宣贯落地（红 线、节点、考 核、奖惩等） 条线组织能力 建设及落地 组织流程治理 与优化 会议体系管理 激励机制落地 实施 年度评优机制 文化价值观宣 贯及落地 团队氛围打造 员工关怀 部门团建 3.1 建立年度 HR 工作沙盘 工作界面 常规性工作 -HRBP 手册为指导纲领 增值性工作 - 会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有效大差异，这也是 HRBP 需要进行因时因地制宜的方 案设计部分，需要花大精力吃透组织特点、业务痛点，提出系统性的方案，并于业务部门及人力领导沟通达成一致。 3.3 人力资源模块业务引领年度计划 BP 价值维度 融创 全年各阶段核心工作内容 全年度常规工作 全年非常规专项工作 ( 联动 COE/ 共享 ) ( 联动 COE/ 共享 ) Q1 Q2 Q3 Q4 - - - - - 1 、月度绩效浮动提报及沟通 2 、日常员工人力相关政策解读、咨询及办 HR 专业支持 理支持 3 、员工入转调离跟进 4 、管理费用预算支持 人才配置： 1 、月度梳理编制需求，明确岗位人员安排 2 、招聘需求梳理及面试（初试 / 复试）跟 进 人才盘点： 人才管理 1 、平台职能全员沟通及条线关键人（二级 及 B 角） / 创想家端到端沟通 2 、月度条线关键人员盘点（ A/B 角） 人才发展： 1 、参与各类员工述职及体系会议，对人才 发展情况及梯队情况进行评估 人才配置： 人才配置： 1 、内部推荐专项计划 2 、内部竞聘专项计划 3 、外部人才市场摸排 4 、编制配置模型建立 人才发展： 1 、各岗位素质模型及发展路径梳理 2 、对新晋管理者见习期辅导支持及各 项梯队培养项目支持 2 、 M3 及以上管理者转正发展性反馈 1 、条线融创新青年 文化建设 2 、新员工入职跟进（五个“一”） 3 、员工转正管理 4 、条线文化务虚会 1 、年度编制、组织架构沟通及确定（含当年 入职及待招聘的创想家编制） 人才配置： 2 、季度招聘计划回顾 3 、创想家春招面试 人才配置： 1 、季度编制回顾及调整 4 、年度关键人（ A/B 角）招聘清单 1 、季度编制回顾及调整 2 、季度招聘计划回顾 人才盘点： 2 、季度招聘计划回顾 1 、创想家秋招面试支持 1 、上一年度人才盘点、绩效反馈及人员调整 3 、遇见招聘支持 人才发展： 2 、基于人才盘点结果梳理人才梯队，辅助部 1 、创想家集训及轮岗交流 人才盘点： 1 、年度体系人员分析报告 1 、基于人才分析及需求调研，制定专业培训 1 、对新入职员工进行融合支持 2 、开展各类员工关怀活动及跨部门团 建活动 规则梳理： 1 、月度组织效能分析报告供业务部门负责 1 、组织整合及调整 人参考 2 、组织效率、流程诊断及改进推动 1 、专业案例萃取机制 2 、季度招聘计划回顾 人才发展： 3 、月度与部门管理者访谈一次 1 、季度组织 / 参与一次部门活 1 、区域半年度评优 1 、季度组织 / 参与一次部门活 2 、季度组织 / 参与一次部门活 动 动 2 、月度与部门管理者访谈一次 动 2 、月度与部门管理者访谈一次 4 、季度与每位员工沟通一次 3 、季度与每位员工沟通一次 计划 1 、区域年度评优 2 、季度组织 / 参与一次部门活动 1 、年度部门 OKR 制定 - 2 、行业标杆企业条线报告供业务部门负责 （流程审批、沟通机制） 人参考 1 、参与激励规则的指定，并迭代优化 机制建立 1 、季度编制回顾及调整 门负责人完成团队发展方案 组织诊断： 组织诊断 人才配置： 2 、引导业务部门根据规则制定具体的 1 、年底奖金分配 2 、年度调薪调级沟通 激励分配方案 - 3 、月度与部门管理者访谈一次 3 、季度与每位员工沟通一次 4 、季度与每位员工沟通一次 1 、半年度部门 OKR 复盘及调 整 半年度调薪调级沟通 - - 3.4 核心命题引领年度计划 明确 HRBP 定位、角色、价值的关系； 核心命题 定位 明确每个角色应承担的关键职责、关键活动、关键输出 角色 战略伙伴 业务或 作伙伴 价值体现 1.参与业务战略规划的讨论， 并从HR的角度提供信息输出 2.将业务战略规划解码到HR战 从HR的角 略规划，为业务战略的实现提 度支撑业 供支撑 务战略的 3.跟踪HR战略规划的实施，并 落地 跟踪其效果，进行必要的审视 调整，以进一步与业务战略匹 配 企业文化 。。。。 传播者 。。。。 关键职责 。。。。 关键活动 关键输出 完成时间 1.收集业界HR领域竞争信息或 最佳实践，为业务战略规划会议 提供信息输出 2.参与业务战略规划的讨论， 并从HR的角度提供建议 3.从组织、人才、文化氛围维 度将业务战略解码为HR战略 4.将HR战略规划进一步分解为 阶段性工作计划，并推动其落地 5.评估HR战略规划的实施效果 (对业务战略的支撑作用)，并 做出必要的调整 1.HR领域业界竞争 信息与最佳实践 2.HR战略规划 第1项：2月底 3.HR年度工作计划 第2项：4月中旬 4.HR战略规划实施 效果评估报告 。。。。 。。。。 。。。。 4 工作感悟 工作感悟 上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案。 下得厨房：做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 能够组织诊断、了解需求 能够确定策略、执行计划 能够建立渠道、传承文化 能够推动变革、解决问题 5 HRBP 核心武器 修炼 20 条建议 内 功 心 法 首先解决信任问题 基于业务需要去建设管理体系 从记住员工的名字开始 为组织个性化定制方案、建立规则 关心新员工融入 善于发动业务部门参与 HR 工作 把“人才地图”装进脑子里 深挖业务痛点根本原因 跨越业务语言障碍 做好时间管理 拉通业务战略与人力资源战略 帮助基层管理者提升人力资源管理水平 要懂一些财务知识 用数据说话才有说服力 形成主动服务的意识与行为 做好业务一把手的“政委” 坚守 HR 的原则底线 做有温度的 HR 对业务目标及进展了然于胸 走出“生活在别处”的心理
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HRBP培训
2022 年 HRBP 职业培训 1、HRBP 介绍 HRBP 是企业基于对企业人力资源组织和管控模式上创新后衍生出的新型岗位，实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力 资源管理者。HRBP 课程适合已经向 HRBP 转型或者即将转型的人，工作内容主要协助各业务单元负责人在员工发展、人才发掘、能 力培养等方面的工作，属于战略型 HR。HRBP 的主要特点包括：善于用业务语言描述问题、善于结合专业知识与业务知识来发现并 解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。 2、国家政策 2013 年以来，国家就陆续在取消职业资格许可认定事项，削减比例达原职业资格总量的 70%以上。国家这么做的目的是进一步 简政放权，充分放权给企业和第三方评价机构，依托他们的力量，把技能人才评价工作做好，而政府主要是做好开发国家职业技能 标准，对评价主体进行监管服务等工作。这样不仅有助于解决职业资格过多过滥问题，同时也有助于降低就业创业门槛、激发市场 主体创造活力。根据中国新出台的《国家职业教育改革实施方案》要求（国务院关于印发国家职业教育改革实施方案的通知（国发 〔2019〕4 号）_政府信息公开专栏），提出要经过 5 到 10 年左右时间，职业教育基本完成由政府举办为主向政府统筹管理、社会 多元办学的格局转变。这也表明了国家在引导社会各界特别是行业企业积极支持职业教育。未来，国家有关部门还会研究兴办职业 教育的企业教育费附加减免的政策，继续完善激励机制，为社会力量兴办职业教育探索更多的路径，激发行业企业参与职业教育的 内生动力。 3、行业背景 对于公司、企业来说，人力资源对于公司业务所能提供的价值也愈发被企业管理者们所关注。劳动力结构市场的不断变化，使 得人力资源正在成为组织战略发展中不可忽视的一部分。人力资源部门目前应该考虑的就是如何为管理层、顾客和员工创造更多的 附加价值。由于人力资源的角色与职能的不断发展与创新，日益严重的人才短缺问题迫在眉睫，企业比以前任何时候都更加重视无 形资产。这些无形资产包括员工品牌、发展机会、客户关系、决策风格、改革创新、学习能力、领导能力、知识领域、人员和企业 文化等。要使人力资源对建立企业的无形资产做出贡献，就必须确保人力资源战略符合企业的业务运营战略并与之相联系。为了有 效地建立这种联系，人力资源需要改变其工作重心，从以前的事务处理和行政管理工作转移到扮演一个更具战略和顾问作用的角色 上来。 因此，企业对人力资源转型的呼声已经到达了前所未有的高度。所谓的人力资源转型，就是一种人力资源工作组织方式的变迁 。 这种变迁可以理解为让人力资源从过去执行的传统系统工作方式转变为 “到围绕客户细分和综合性服务组织的新模型”，也可称之为 “三支柱”模型。这种新模型由共享服务中心、业务伙伴中心、和专家中心所组成。事实上，人力资源转型已经成为一种趋势，并且 在多个方向上都出现了转型的机遇，以业务需求为导向，是实施人力资源转型最主要的原因和最主流的趋势。同时，人力资源转型 也是公司变革及战略转型的内在要求。想要更好的为企业服务，为业务部门创造价值，HRBP 角色的重要性日益突出。 4、岗位需求、薪酬水平 “2008-2017 中国人力资源职能转型及 HRBP 能力调研报告”调研报告数据显示，超过 50%的参调者表示：在其企业中，人力资源 已经全程参与战略决策或参与讨论。这一现象也预示着从事务型 HR 到战略型 HR 的转型。翻开各大招聘网站， HRBP 的岗位需求的 特点是：需求量大、薪资水平高，并且呈上升趋势。 2021 年猎聘网一线城市企业近千份 HRBP 招聘广告统计：HRBP 薪酬范围在 8K~60K，HRBP 比传统 HR 薪酬高 30%~50%。 5、HRBP 考试 凡参加培训并经考核合格者，由 人力资源和社会保障部教育培训中心 颁发培训证书，证书可在 人力资源和社会保障部教育培 训网查询 （http://edu.mohrss.gov.cn/zscx.jsp?urltype=tree.TreeTempUrl&wbtreeid=1575 ）。 6、报名条件 具备以下条件之一者可申报 HRBP(人力资源业务合作伙伴): (1)累计从事本职业或相关职业①工作 2 年 (含) 以上; (2)取得本专业或相关专业②毕业证书 (含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生) ; (3)取得本职业或相关职业三级/技师职业资格证书 (技能等级证书) 后，累计从事本职业或相关职业工作 1 年 (含) 以上; (4)经人力资源入门基础课正规培训达规定标准学时数。 ① 相关职业是指企业管理、 行政管理、 管理咨询、 管理研究等职业。 ② 相关专业是指工商企业管理、 行政管理、 管理科学、 劳动与社会保障、 劳动经济、 劳动关系等。 ③ 相关职业资格证书 (技能等级证书) 是指企业人力资源管理师、劳动关系协调员等与人力资源管理职业功能具有关联性的职业 资格证书。 8、证书样本及颁发机构 课程介绍： HRBP 第一版课程已于 2020 年 8 月正式上线，2021 年 8 月上线了升级版课程， 课程采用了环球网校独家个性化高效学习系统-云私塾，是结合了人工智能技术、 学习科学与教学原理的自适应在线学习平台！课程以 HQ 集团为案例背景，小 过为核心人物贯穿整体。课程内容设计阶段化、模块化、每个课程主题都采用 标准的教学结构，即导入案例-环球课堂-标杆案例-知识拓展和阶段闯关。学员 跟随小过的职业成长，按照教学结构顺序学习即可。 报名咨询：15191919233 微信手机同号
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从传统HR到HRBP转型的3D模型解读
从传统 HR 到 HRBP 转型的 3D 模型解读 在没对 HRBP 深入了解前，我们回顾一下传统的 HR 工作，以前企业的 HR 主要从事人事 行政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。在经济飞速发展的社会， 这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业绩效提升都没有起到太大的作用，导致 了 HR 在企业的位置十分尴尬。 但在有一位学者早在 20 多年前就改变了这种看法，他就是被称为人力资源管理之父的戴夫. 伍里奇先生，他那时提出了未来 HR 的四个角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工工作 支持后盾、变革推动者。 为什么提出了 HR 的角色转型，有一部分的原因是跟彼得.德鲁克先生有关，他们都认为： 企业未来的竞争，归根到底是人才的竞争。当很多企业还在市场竞争中争到你死我活的时候，戴 夫已经意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势。当然，这就需要 HR 帮助企业创造 价值，为客户、投资者和员工提供增值，从而提升 HR 在企业中的地位。 在这种模式的推动下，近几年世界许多知名企业已经将 HR 升级为 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与 各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。 说到这里，估计有不同的声音“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募 合适的人才。HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的 人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的 培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理 的模式与风格。HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、 激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。HRBP 是 因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多的业务 经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 从 HR 到 HRBP 的转型不能一步到位，也不能操之过急导致水土不服的情况，下面将为您 介绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务模型： 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人 力 资 源 合 作 伙 伴 ） ， COE （ Center of Expert ， 领 域 专 家 中 心 ） ， SSC （ Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery，即挖掘 业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为每个业务部门经 理的招人、用人和管人的技术大脑： 总结起来说，HRBP 就是要做好人力资源部和业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定 人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户的服务意识，为他们提供专业的人 力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展 开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低 了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在哥哥业务部门得 以一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。
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华为、阿里、腾讯的HRBP实践
华为 / 阿里 / 腾讯 HRBP 实践 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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中国企业的HRBP如何才能落地？
中国企业的 HRBP 如何才能落地？ HRBP 在我国企业中处于起步阶段。人力资源业务合伙（HRBP）的核心理念就是帮助业务经理提升他的 业务，发现业务中存在的问题，然后通过 HR 的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性 运作。 但是事实上， HR 经常是很难参与进去，甚至 HRBP 成了让很多业务部门反感的人。如何成为业务的伙 伴并得到认同， 这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下几方面的问题： 1、HRBP 职能和定位不清楚 在一些公司案例研究中发现，许多公司对于 HRBP 的职责描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要转变哪 些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的 HR 工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资 源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也 就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。 此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有 些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部 门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力 管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。 2、HRBP 在组织架构的失衡 HRBP 的角色并不是单一出现的，人力资源业务伙伴、共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR 才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战 略， 完成 HRBP 的角色。有了人力资源专家，HRBP 才有后盾，能够提供有针对性的业务战略咨询和问 题解决方案。 国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置 HRBP 的角色，而人力资源架构的改革并没有到 位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起 考虑进去。这就导致 HRBP 要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事 管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做 好。而结果就是，企业 HRBP 的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的 效率，出现事倍功半的效果。 3、企业环境不支持 很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，不能在公司树立 HRBP 工作者的威信，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块 的传统职能上，对于 HRBP 不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HRBP 无法正常开始工作。 特别是很多企业在推行 HRBP 时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至 于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将 HRBP 安插在他们部门专门来打小报告 的。这样 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。 4、HRBP 自身素质不够 很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。有些 HRBP 可能在人力资源 传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据 业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。 另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得 到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服 务来满足业务部门的需求。 针对以上问题，本文尝试提供一些对策及建议： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感 不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助 HRBP 从业者实 现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色， 能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。 HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提 供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则 地服务， 要有管理职能和战略眼界。 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式 因为 HRBP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的作用，所以， 企业首先要设置 与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。 但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同 的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。 为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置 HRBP，甚至于几个业务部门可以共用一个 HRBP。模式并 非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是 人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。 3、充分沟通，获得组织环境的支持 在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分沟通，消除各种潜在障碍。首 先，获得企业高层的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可，这 种认可是成功推行新模式最有利的保障。 另外，设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要做好他们的思想工作，改变他 们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个 公司业绩的益处。 其次，要在内部达成共识，HRBP 在企业中是否成功推行，很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受 与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通，让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各 个部门作出政策上的哪些改变。 4、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人 企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有的 HR 人员都能从事这一工作。 这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。 首先，必须具备 HR 的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现 的问题提供到位的人力资源解决方案。 其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务部门出现的问题和提出业务部 门决策有关的建议。 最后，要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的专业影响业务部门作出正确决 定并实施。 HRBP 自身也应该多多作出努力，为加强业务了解， 可以参考业务指标如销售额、 利润率、 客户反馈等 来钻研业务， 积极参与业务部门的会议和决策。 此外， HRBP 可以通过参与业务部门的各个环节关注企 业的外部环境等， 提升自身的说服力和工作的有效性。 小结：当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业 HR 的职能会发生很大变化，HRBP 的角 色会越来越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使 其成为企业真正的业务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。
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