13、HRBP在华为怎么落地的
HRBP 在华为怎么落地的？ 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所，2000 年建立北研质量部负责推行 CMM； 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系； 2002 年在数通研发部从事研发管理工作； 2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式； 2011 年底至今，公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用 统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查， 促进企业的管理。 记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？ 李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是 CMM 的推行，另一个是人力资源 方面的，2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的 实践，在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，了解业务需 求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管 很努力，但业务部门评价不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解，HR 着急的 “任务”，业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千 人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触 不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在 哪里，更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”， 在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、 了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变，让 HRBP 成为 “Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创 新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设 HRBP 的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍，HRBP 对业务 有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式，就非常有效。 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些 HR 人 员，当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP，就是说网络产品线 A 部门的管理者，继续 在网络产品线，但是到网络产品线 B 部门做 HRBP，这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制， 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没 有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力，后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务， 对 HR 不了解，转做 HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略 （BLM 项目）、教练式辅导，还是 TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈 项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在 别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来，要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高，同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就 比较顺利，属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后，通过调查了解，研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面，HR 的专业能力需要提高，HR 内部的流动性较大，有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不 断优化和改进。 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需 求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失， 促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄 是 27 岁左右，20 多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会 很快被打破，并且这是不可逆的，5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁，再 过 8 年，平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁（这并不表示 40 岁以上就不编码，我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看， 业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战 略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成 了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR 要了解业务的需求和痛点， 识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去， 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务 需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值 是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客 户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等； 其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专 业价值； 第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风 险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里 不要长草； 另外，一个好的 HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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14、如何做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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15、华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新 险管理 与公司的战略 重点一致并作 出贡献 的 能力是 能、考核 络中合 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风 能力要求 新的业务设计所要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、技 标准、文化和对价值网 作伙伴的依赖程度。 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 组织形 依赖程度重新进行评估 系？ 从客户角度看， 增加价值所需的 具体 些 氛围与文化 态、组织规模和组织绩效评价体 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 任务是哪些？与价值 距 网络中合作伙伴的相 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或这 因素间缺乏一致性时，差 支撑业务战略执行需要哪些关键 互依赖关系怎样？风 岗位（群）？如何通过有效的人 险是否被恰当地评估 才管理来满足关键岗位的需求？ 和管理？ 支撑业务战略执行需要什么样的 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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17、人力资源(华为HRBP与阿里政委体系)
华为阿里ＨＲ政委 人力变革 HRBP 与政委体系 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 人力培训 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 人力培训 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 人力培训 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 人力培训 华为 HRBP 六大角色 三、华为 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 人力培训 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 人力培训 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 人力培训 ＨＲ 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 人力培训 ＨＲ 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 政委是做什么的？ 五、阿里人力政委体系 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 人力培训 阿里政委特色工作 五、阿里人力政委体系 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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HRBP
何为 HRBP？ HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事 业部的人力 资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工 作。其主要工作内容是负责公司的人 力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落 实，协助业务 单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的 人力资源 管理能力。 HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 一句话总结 BP 跟 HR 的区别，我认为核心还是在理念上的区别。BP 一 定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和业 务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传 统 HR 是非常不一样的。 传统的 HR 依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。 更关心的是怎么做工作，而 HRBP 更关注业务跟业务之间的状况是怎么 关联的，业务下滑是什么原因。 NB 的 HRBP 需要什么技能？ 一、全新视角：传统的人力资源从业者，当被要求时才提供人力资源 支持服务。HRBP 作 为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担 责任。以整个系统为导向，积极主动行事。 传统的人力资源从业者告 诉直线经理不能做什么。HRBP 与直线管理层共同开发针对组织和 个 人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。 二、角色认知：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略 合作伙伴，通过提 供咨询和支持帮助执行业务战略。对专业领域如人 才管理、人力规划、变革管理等提供支持， 使用业务知识在业务单元 层面推广人力资源制度/流程/方案，在业务规划中代表人力资源部 门、 并向人力资源部提供业务需求。 三、期望价值：对业务部门持服务& 支持的态度，对行业、竞争对手、业务部门运作与 实际工作有深入的 了解，能够做到公司政策的整合应用。可以从业务的角度换位思考， 关注 业务团队真实需求，不断完善业务团队遇到的困惑及困难。基于 业务部门的相关数据来进行 分析，发现其中的问题，对运营做到提前 提醒并给予专业建议，具备一定的创新能力。与业 务部门保持步调一 致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划。 怎么培养 HRBP？ 具体的培养步骤及流程如下： 一、对 HRBP 的定义、角色、职责、技能等进行全面的培训； 二、参与公司的年度人力资源规划，至少需要明确公司的人力资源战 略意图；三、由业务部分负责人对业务流程、行业动态、竞争分析、 项目管理等等进行培训； 四、多参与公司业务的各种项目研讨会，典型的项目可实际深入市场 亲自体验 3-5 个； 五、有效沟通、主动服务、团队建设、高效执行等综合技能分阶段提 升。 怎么样让业务部门认可 HRBP？ 其实让业务部门认可 BP 还是非常难的。除了依赖整个公司对 HR 体系 的认知，来提升业务部门对 HR 的认知之外，还有一个非常关键的路径 就是搭场子。这是从阿里把这个词拿出来，所谓搭场子，就是 HR 去识 别每一个业务 leader 他们真实的需求，除了他们需要我们解决的问题 之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成长的一些问题。这 是让他们认可 BP 的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多 的行业的人脉和资源，HR 在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业 务信息，HR 唯一比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做 招聘的，做培训的，我们现在做很多管理的项目。这个时候你的触角 已经伸到外部，要把外部的资源整合过来，跟我们业务线进行置换， 请业务主管跟我们外部的这些人进行链接，请外面的人跟我们业务部 门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上的形象。如果仅 仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮他真正 地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的 认可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。
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HRBP的荷尔蒙理论你知道吗
HRBP 的荷尔蒙理论你知道吗 日期：2016-10-18 16:42:38 来源：网络 作者：豆腐 你要把你的服务对象，或者是你的主要面对群体当成是你的另一半。大家回想一下，你在谈恋爱的时候，无论是女生 还是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？ HR 的发展阶段——从 1.0 到 5.0 HR 的发展，其实是经历了几个阶段，有几个版本的演化，我为什么说这部分内容呢，其实，它是跟大家未来的上升 通道是有直接关系的。 ●HR 的 1.0：是指传统的事务型的 HR。 ●HR 的 2.0：开始分 6 大模块，今天咱们现场的部分 HR，比如做招聘、绩效、员工关系的，处在这个阶段。 ●HR 的 3.0：开始有三大支柱的这种模型，有 HRBP、SSC、COE 重新分工。 ●HR 的 4.0：BP 化，可以驱动业务，给业务施加影响。 ●HR 的 5.0：最高一个 HR 级别，HR 团队成为内部利润中心。张磊老师刚才提到的，也就是 HR 能够直接创造价值 的一个体现。 HR 无论是跟我们的业务线，还是跟我们平行的职能线，或者跨部门的沟通，其实这一过程都会穿插着一个荷尔蒙理 论。什么是荷尔蒙理论？在座的各位，特别女 HR 们,应该都有跟男朋友相处的经历，或者有找老公的经历。 荷尔蒙理论意思就是说，你要把你的服务对象，或者是你的主要面对群体当成是你的另一半。大家回想一下，你在谈 恋爱的时候，无论是女生还是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？就是荷尔蒙理论的基本逻辑。 当你把对方的需求挖掘出来之后，你就是要按照他能接受的方式反馈和传递给他，然后尽量满足他。当然，后面再会 提另外一个层次，起主导作用或施加影响，这是一个循序渐进的过程。 HR 转型三要点——技能、心态、思维模式 HR 如何转型呢？ 首先，HR 转型前，我们大概应该做哪些准备呢？ 我在这里列了一下.第一个你所具备的技能，第二个为转型你准备了什么心态，第三个思维模式确实需要去改变，你所 在的这个部门的思维模式现状是什么样子的，你就要变成什么样子的，这一点是非常重要的。 在转型中，大家一直在提好多问题，这个不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具来达成你所表达的技巧， 最后输出你想要的结果。这个很重要的，还有业务理解力，可以理解为是偏业务方向的一些专业板块的深度的一个知 识储备。 转型中的心态，其实是转型中最大的一个亮点，也是最大的一个难点，就是一个博弈的过程。在博弈的过程，就是作 为 HR，如何去跟这个业务团队进行 balance，去压这个翘翘板，何时你占上风，何时他占上风。这也是一个影响力 和主导力在进行波动的一个周期。 谁最容易转型 HRBP——招聘模块的 HR 六大模块哪个模块更接近 BP 的角色？这个跟企业的发展阶段是有关系的，包括团队的一个成熟度也是有关系的，有 人说是绩效，有人说是招聘，也有人说是员工关系其实，在企业实践中，从招聘转 BP 还是偏多的，如果你想往 BP 去转，或者深度切入业务，从招聘入手会会更快一点，或者是能够跟业务可以产生共情的地方的可能性更大。但是大 家一定不要一直 focus 在招聘上，这只是我们转型的切入点。因为我们 HR 转型 BP 之前，不知道该怎么样去转，最 好的转型是能够成功的影响到业务，因此在转型前要找准一个切入点，而这个切入点，在六大模块中，以招聘切入进 去的效率可能会更好一点。 HR 如何支持销售团队——找到 key man 在企业当中，销售团队比技术团队最难服务，因为销售体系的这些 sales，他们的关注点会比较发散。如果你服务的 是销售团队，你必须要按照销售的思维，调整自己的这个心态。假如以招聘入手，销售团队一般具备什么样特点，你 要去自己去罗列，然后找到销售团队你所服务的区域里面最核心的 key man(决策人)，你要主动找他们去交流，特别 是 keyman，而不是所有人，这是你做好一个转型之前的一个准备。然后，对影响整个业务的战略人才的进出做一个 盘点，当然还不用详细到整个企业的人才盘点，而是对你所服务的业务团队做一个盘点，接着就是要去跟他们去交流， 看看他们心目当中期待的 HR 的角色到底是起什么样的一个作用，再回过来调整自己。 HR 转型到业务——学会博弈和共情 转型中容易遇到哪些问题？我个人的感受是，无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”，在这个博弈过程中， 荷尔蒙理论有一个致命的共性特征，业务团队可能不一定理解，就是你如何跟他产生共情。 我们要主动去融入到他的团队里，这一点是很重要的。 有些人说，我很难跟业务团队的老总去沟通，他听不懂我说什么，我也听不懂他要的东西。如何产生共情？其实就是 你跟你男朋友怎么样去谈恋爱的，你去看他关注的东西，或更直接点讲，你看他的 kpi 纬度到底是什么，哪些是最关 键的。 假如说你服务的业务团队是销售团队，他们核心 KPI 纬度你得知道，KPI 有几个纬度？一定是业绩、利润，还有一些 跟人和管理相关的一些因素，比如说流失率、人均产能、梯队结构，这肯定是他们 KPI 最核心的几个纬度。 以此为切入点，我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润，有哪些人通过什么样的途径能够产生更高的利润或更高 的业绩，再去剖析，客户是载体吧？然后还有就是工具是产品，还会涉及到人，然后其他还有资源。 那客户有哪些地方来产生？如果他特别关心他的客户群，比如说我想扩大我的客户群，或者说我想调整我的客户群， 我想做我的产品配比做一个调整，包括这些人我的梯队结构调整。我要招人，我要淘汰，这涉及到人才盘点。人均产 能流失，就是我们也要关注他们在想什么，而他们想出来比如说，去关注管理团队的时候，管理客户的时候又通过哪 些方式一个是展业一个是维护。 HRBP 的价值体现——学会竞品分析 这一点希望大家去重视， 我相信在业务线的一些这个负责人他们肯定是有这种意识的，但是不一定是非常全面的。那 HRBP 的价值就来了，你要替他去分析竞品，这个竞品的纬度可以有很多种 如果做竞争对手分析报告的话，基本上有这么几个方面。首先是战略方面，重点是产品战略和业务分布，尤其是这一 部分，上面最想要的，比如说他们在哪些区域，他们是什么样的一个架构，他们在哪些区域会表现比较好，客户的盘 子是什么样的，这一点一定要做的很细。其次是人才方面，比如说你的竞争对手的老板，他的个人成长史和发展史。 然后是股东，股东再分结构，股东的背景、股东的结构、投资模式、股东控股比例，这些会影响竞争对手的整个的发 展模式，我们都要后期要分析出来。在细致一点包括竞争对手的财务报表，核心团队的人才分析，特别在人才上会更 细，比如团队里面都是哪些人，怎么分布的，他们都是什么教育水平，年龄梯队，还包括他们的历史从业背景，都全 拉出来。当然，这个数据是非常庞大的。 所以，我想给大家渗透的是，HR 要有这种数据影响决策的思维，这是非常重要的。当你给业务部门提供到这个东西， 不只是理论，最好还有结论。当你拿这个报告去跟业务沟通的时候，没有一个业务线的老大不张嘴的。你比他更了解 他的客户，你比他更了解他如何去创造利润。 HRBP 核心武器——对公司业务非常熟悉 业务线的 HR 不单单是一个 HR 的角色，他是一个承上启下的角色，透过数据化思维，传达整个总部或者是集团的战 略，包括业务战略、人才战略，你核心的竞争力就是这个弹药或武器，因此，你要公司里面的东西非常非常的了解。 从我个人来说，如果现在让我去公司里面做业务分析完全没问题的，我能把产品的一些逻辑，产品的战略，包括它的 来源、出处、风险，然后优势全部说的很清楚，我也知道在哪个地区投放，这个产品会最容易接受客户的这个反应度 反馈度是什么样的。 所以，大家一定要把自己往多维度的一个方向去进行这个提炼，这些所有的特质是业务部门非常关心的，也是很多东 西都是他没有的，从来没接触过的。特别是竞争对手的公司，就是你的竞争对手下一步要干嘛，具体到下一季度它调 整一个方向，你要抢在他前面去分析。 刚才还提到业绩或者利润。有的时候业绩跟利润是不一样的，如果考核他的是 业绩，他根本不关注成本。但是考核利润，他要关注的。这个方面又有 HR 发挥的空间，如果考核的是利润的话，他 在成本控制方面、预算管理、预算规划都有一些发挥空间的，比如说像成本控制，对于 HR 领域，就是涉及到团队， 然后流失、招募、员工关系这些内容值得 HR 关注的。 我的工作思路是特别善于在年初做出来整个全年的一个计划。就是我很清楚的给业务团队算一本帐，我告诉他如果我 们的业务目标是明年要达成 50%的一个增量。那跟人相关的这个纬度上面,我们要做什么样的梯队结构的一个调整， 我要引进多少人，我要淘汰多少人，剔出多少人。 HRBP 成长之道——学会借力 HRBP 比起 SSC 或者 COE，不一样的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如说向业务团队的 key man 借力，我们在做转型前做 key man 分析的时候面比较广，但是在转型中做 key man 分析的是这个团队内部，有 可能涉及的一些中层，或者是普通的这种团队经理，或者是一线的经理。 借助他们的力量来进行调整，就是抓住他们，抓住这些人和直接跟这个业务关联的负责人的一个矛盾点。再进行去梳 理，我不知道大家是不是能够理解，就是说什么意思呢，一些绩效并不是特别特别好，但是他又是团队当中比较核心 的一些人物，然后他没有很强的一个上升的一个张力或者是业绩产生，利润产生的一个潜能的一部分的，然后跟他们 进行这个沟通。 业务线负责人所要想要的结果，跟他们所想要的东西可能有很大的差异，那这个矛盾点就是 HR 在跟业务团队进行抗 衡或者沟通的时候的一个关键点，一个是这些人在梯队的这个外部引进，另外一个就是激活他们。作为 HRBP，如果 你能承担激活和诊断的这样一个角色，为他解决了很多的问题，这个是最直接高效的一种借力方式。 学会去借力，这是转型中的 HRBP 最关键的一个技能。 HRBP 成功之道——坚守 HR 底线 最后，非常重要的一点，我并不是让大家变得势利啊，这要非常清楚。 你在做所有决策，推动所有的事情的前提下，一定是要坚守 HR，你别忘了自己是个 HR，千万不要把自己定义成是 一个业务，你要知道你企业的人才战略、发展宗旨，到底我们在业务团队里面需要做哪些东西，该有的原则一定要秉 承，这一点是非常重要的。否则，后面你们两个的位置又会发生变化，你跟业务线的这个又会开始压翘翘板了。如果 一旦把你压到底，你很难弹回来的。所以对于业务线的这个 HR，除了这个之外，HR 本身的专业性不要忽视，比如 说主动掌握一些合规流程、规范流程，还包含企业内部各种制度要非常了解的，一切都要控制在合规的这个范围内。
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HRBP模式
HRBP 模式 程慧（L11314066） 信息管理与信息系统 案例： 腾讯公司于 1998 年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业， 目前该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商，也是注册用户最多的企 业。十八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起，从为用户提供网络沟通出发，不断地 增加自己的用户群体，秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，一步步的将自己的业务 扩大。在这十几年来，公司一直稳健和保持高速发展状态。目前，企业发展为多业务同时 并行的多元化公司，业务覆盖整个行业的所有领域。主要产品包括互联网游戏、门户网 站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人 力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职 能类角色，较为单一。这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理 念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。 在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司 对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的 优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开 始显现。 随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问 题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加 快新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。 公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源 服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略 性角色特征十分明显。这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源 共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源 管理组织结构。 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公 司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架 构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的 HRBP 团队，与业 务捆绑。腾讯 HRBP 从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的 重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点 工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战既有来自业务持续快 1 速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要 在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。 HRBP 的内涵: HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就 是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理 在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源 管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工 作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实 针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 HRBP 的优势： （1）专家领域发挥专业才华 HRBP 模式下专家领域的工作者将发挥自己的才华，从企业战略发展的角度出发， 为企业提供战略性的人力支持。领域专家可以发挥自己的才华，负责对人力资源管理流 程、制度等方面的策略制定，例如，招聘、培训发展、薪酬福利、企业文化、在职管理、 离职管理、员工关系管理、企业工会、高潜质人才管理、职业健康管理、企业并购支持等 关系对企业战略发展制度性工作上。专家制定好政策后，可以由 HRBP 从业人员在各业务 部门进行宣导推广。 （2）人力资源共享服务中心提供服务平台 HRBP 模式中的人力资源服务中心将解决重复性的认识问题。在此中心下，有完善 的人力资源管理系统提供员工自助服务、薪酬发放、入职离职、差旅报销等多方面的系统 支持。另外，此中心下，还有一个外包团队的进行非系统可以解决的繁琐事务。由于这个 外包团队对从业的工作具有很强的专业性，所以，可以提供高效的服务，也可以很好的保 证交付质量。 （3）HRBP 工作者将提供符合业务发展的人力资源支持 HRBP 模式下，HRBP 工作者将深入到各个部门，与业务部门的同事一起工作。由于 深入到业务部门，所以很方便了解其业务来的发展。HRBP 工作者可以从 HR 视角出发参 与业务部门管理工作，为业务部门发展提供最好的人力资源支持方案；并且可以与人力资 源专家和人力资源共享中心合作，给出有效的 HR 解决方案。HRBP 在业务部门内工作， 可以协调员工关系。并且可以调查培训需求，以提供最符合业务发展的培训计划。将业务 发展与 HR 专业知识结合，这样才能保证业务的人才资源管理健康的发展。 出现的问题： （1）从业工作者缺乏必要的业务知识 由于企业规模的不断扩大，业务也随之增加，人力资源管理部门想要为业务部门做 好服务，就必须了解业务的发展。为业务部门提供人才发展规划，并且根据业务的发展需 要，提供相关的培养，以保证人力资源的支持。HR 从业人员如果无法深入了解业务，将 不可能提供业务发展所需要的人才计划，也无法为业务人员提供合理的职业生涯规划，这 就导致了虽然培训开支很大，但并没有达到预期的效果，员工对培训不满也理所应当了。 2 所以解决培训管理的问题，HR 首先应加强对相关业务知识的学习。 （2）认识事务处理存在多方面的不足 a）员工自助系统不智能 人事事务很多事本身可以通过系统进行处理，以减少 HR 处理繁琐的重复性工作，同 时也减少了员工现场办理的时间。由于目前系统的不完善导致员工对系统自主提出来了质 疑。系统不能解决，便需要人工进行受理，这就导致 HR 从业者工作很忙，但员工对其仍 不满意。 b）员工处理事务花费时间过久 员工不能从系统中解决的问题，只能当面找 HR 进行解决，这就要求员工去人力资源 部找相关的人员，由于员工人数过大，诛仙了排队等候的现象，由于这会影响他们的工作 时间，故引起了员工的不满。 c）HR 与员工的沟通甚少 人力资源管理，其本质就是对人的管理，但目前，HR 工作者都是人力资源部，反而 与员工的沟通交流及了解甚少，不了解员工的想法，不知道员工真正的需求便不能为员工 提供更好地服务及对员工进行更好的管理，人力资源管理者并没有得到员工的认可。由于 对员工缺少实质性的关系，导致企业人才流失不断增加。 d）人事调动频繁 由于腾讯公司为互联网公司，公司的运作模式主要采用项目形式，项目具有周期 性，当一个项目结束后，项目成员将被解散，这就出现了频繁的人事调动，人事工作也就 相应的增加。 （3）工作者能力不能更好地释放 HR 工作者具有很强的专业能力，对工作兢兢业业，都得到了大家的认可，但由于大 多数时间用来处理一些琐碎的人事事务，从而没有精力进行更高层次的思考。工作者的能 力并得不到很好的发挥。 解决方案： （1）支持人力资源管理思想 腾讯公司以人力资本作为企业发展的核心资本，实现人力资源管理是企业人力资源 管理的战略要求。在以人才为核心的高科技企业中，企业的竞争归根结底就是人才的竞 争，所以人力资本管理实现的好坏直接关系对企业的发展存亡的命脉。 （2）发挥人力管理团队的专业能力 从腾讯公司的问题更远分析中我们发现，人力资源管理领域中有很多的专业人士， 但大家经常却陷入了繁琐的日常事务中，没有足够的时间对企业的人力资本管理的战略问 题，无法发挥人力资源管理者的管理能力。不利于企业的发展。因此，让管理层的领导者 从繁琐的事务中脱离出来，将大部分时间放在对管理问题的思考上，并充分发挥专业能 力，也是对新的管理模式的要求。 （3）提高日常事务的处理效率及质量 日常事务的处理方面满意度很低，这也是造成员工对人力资源管理不满意的很重要 的原因。提高日常事务处理能力及专业化的服务水平，进而提升员工对人力资源管理工作 者的满意度及认可度。 （4）提升对业务部门专业的人力发展支持 腾讯公司的人力资源管理工作者虽然对人力管理专业方面的只是很了解，但随着企 业业务的不断增加，不同业务的发展对人力要求又不尽相同，但从人力资源角度对思考业 3 务部门的人力资源规划，已经受到了挑战。因此，腾讯公司领导层提出了一业务发展为核 心的人力支持思想，全力支持业务对人力的需求。 （5）减少 HR 人力资源管理总成本 目前腾讯公司由于规模增长较快，但人力资源管理模式却没有及时跟上企业的发 展，所以导致很多管理者也在从事一些没有价值的事务处理，从而造成人力资源的浪费， 增加了人力资源管理的成本。人尽其用，才能发挥人才的价值，降低人力成本。专业的人 做专业的事，繁琐的事由系统化和外包的形式进行处理。 （6）HRBP 向专家领域寻求帮助和反馈问题 HRBP 工作者在业务部门从事人力资源管理工作中，遇到自己无法处理或需要人力资源管 理制度支持时，可以向专家领域中心反馈。专家领域中心定期将 HRBP 反馈的问题进行满 足，提供新的人力资源解决方案。通过制度解决普遍问题，尽量规范管理制度，提高工作 的统一度和标准化，从而提升整体人力资源管理效率。HRBP 在制度推广过程中，可以通 过员工的反馈更好地了解制度的可行性及可操作性，对制度的不完善和流程的优化有很多 帮助。对于制度的不足及问题可以很好的发展，为专家领域中心提供管理能力起着关键作 用。反馈问题的过程，其实也是 HRBP 对制度的需求，制度的完善也更好地支持了 HRBP 工作者，因此，业务部门存在的共享问题通过反馈，将变成专家领域制定新的制度的依 据。 （7）专家领域中心指导 HRBP 开展工作 专家领域中心制定好的人力资源管理制度后，适度的推行和落实需要 HRBP 工作者承担。 在推广之前，需要对 HRBP 进行制度的宣讲和培训，使其从公司战略和人力资源管理战略 的角度思考制度的真实含义及方针，这样非常有利于对他们的员工的宣导，从而可以使员 工也能更好的理解企业的发展和人力资源管理的思想和理念。 HRBP 工作者在部门开展工 作时，必须以专家领域中心指导的理念及制度为依据，从而从上到下的整个人力资源管理 的体系保持一致。专家领域中心的指导思想适应于整个业务部门，因此，专家领域中心在 制度制定时必须从整个人力资源管理战略出发，为 HRBP 提 供 最 能 支 持 业 务 部 门 的 指 导。 4
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HRBP如何招到高素质的人才
HRBP 如何招到高素质的人才？ 导读 没时间或心情看“案例”和“解析”的 HRBP 们，可以直接跳转至“HRBP 怎样看穿应聘 者的个人素质？”，小编把重点都给你们标注了。 案例 周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通，周女士的 工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等偏上的水平，招聘并 不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近学习了基于胜任素质的招聘课程， 希望先设定公司的通用胜任素质要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求， 再细化到每个岗位的胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘 的质量。 在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得公司成立之 初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜任素质，公司也不太清 楚，不同意周女士方案。周女士大失所望，起身告辞，总经理说了一句：胜任 素质没必要，但素质还是很重要的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希 望人事部门要把关好应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含 义？总经理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。周 女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素质是高还是低 呢？请各位招聘专家为她支支招！ 解析 将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依据，对提升 和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的说明下: 所谓岗位胜任素 质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素质。比如优秀的销售人员都有一个 共同的素质，善于和陌生人打交道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的 胜任素质之一。而任职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。 比如销售人员的任职资格：年龄 18 周岁以上，中专以上学历，普通话流利，五 官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进来的人，其业 绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要优秀。 时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位任职资格转 向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。但是对于初创企业及变 化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素质，绝非易事。对于初创企业来讲， 业务不稳定，岗位职责也不固定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在 探索中，更谈不上提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗 位也会随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出来的 优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。那么怎么办呢？ 任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适应企业变化。 办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软公司，比尔· 盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指令都得淘汰。”可想而 知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是胜任素质招聘，都无法确保得到公 司所想要的人才。因此微软的用人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都 是只雇用全球 5%最顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为 HRBP 哥建议 大家公司去招最聪明，最顶尖的人。 不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本企业人力资 源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验和专业不是第一位的， 人员的综合素质才是他们最看重要的。比如面试的礼仪、着装、心态、品德、 待过的企业或学校背景等他们十分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟 到或着装没有注意细节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员 素质好，一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。日 本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。正如一块优 质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。 回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要求人事部门 要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用人要求有异曲同工之妙。 总经理这里所指的素质，主要是指员工的综合素质，与岗位的相关性可能不大。 概括起来讲，主要指文化素质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪 个公司的员工素质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比 如从来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都会给需 要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些素质又如何被测评 出来呢？ 文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及个人素养则 较难测评出来。HRBP 哥根据自己 16 年多的 HRBP 管理经验，在此提出一些方 法供各位 HRBP 参考。觉得有理，不妨一试，觉得无聊，一笑了之，不必太在 意。 HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？ 个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人习惯了的思 考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习惯了的思考模式如果是 人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的 行为习惯了有垃圾就丢到地上。一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深 受环境的影响。 追踪应聘者的学习及生活成长环境 因此看一个人的素质，还得看一个人的学习及生活成长环境。谈到环境，任何 一个人都是家庭、学校及社会教育的结果，深受家庭、学校及社会环境的影响。 要判断一个人的素质状况，从他的生活学习成长环境可以判断一二。 首先是看家庭成长环境。 生活条件是优越还是艰苦，父母所从事的工作类型，性格特征。家中是独子还 是有兄弟姐妹？家庭是完整的还是不完整？家庭是我们的第一教室，父母是第 一任教师，家庭的环境及父母会给我们的成长带来重大的影响，甚至决定性的 影响。 其次就是曾学习过的学校。 家有家风，校有校风，学校环境，老师同学的素质也会影响我们的成长。一般 来讲，好的学校学风严谨，素质高的同学相对较多，那么在这样的环境学习成 长，其素质高的概率也要高一些，很多企业，为什么一提校园招聘就选重点大 学，名牌大学，这方面的考量也是有的。 第三就是曾经历过的企业。 企业的管理及文化，会影响我们的行为和思考模式。要求松散，毫无压力企业 出来的人肯定适应不了节奏快，压力大，业绩导向的企业。同样的是世界 500 强，国企出来的员工似乎很难适应外资的世界 500 强企业。不管你是否承认， 企业的管理及同事确实影响了我们很多。一个作风正派，春风化雨的领导下成 长的员工，会比一个睚眦必报，素质低下的领导下成长的员工其素质可能要高 一些。 看到这里，有人可能忍不住要反驳 HRBP 哥，自古英雄不问出处，家庭不好出 好人的，学校不好出人才的，好企业出来的渣人大把，你说的是不是不对呀。 没错，光根据以上内容来判断是远远不够的，对于我们来讲，出身于什么家庭 无法选择，谁做你的父母也没有选择，学校来讲，除了高中大学可以通过我们 努力来选择外，小学初中似乎选择的自由也不大。企业似乎我们没有进去之前 也没有办法了解究竟是好是坏？ 鉴别应聘者的学习能力和兴趣爱好 成长的环境确实会对我们素质的养成有重要的影响，如果你过去的成长环境不 太好，现在自己又没有努力创造和寻找一个更好的环境，那么，可以说你的素 质很难有所改变和提升了。所以，现在的情况对于判断一个人的素质情况来讲 也是非常重要的。主要包括以下几个方面： 一是看求职者最喜欢看哪些方面的书籍，花在学习上的时间多寡。 只喜欢看些杂志小报的人其性大约躁于能将一本厚厚的小说看完的人。多在哪 方面阅读，就会在哪方面有所进步。喜欢阅读名人传记的人，一般其志向也比 只爱看爱情小说的人要大。一年到头看不到两本书的人，其学习能力远非一年 看书超过百本的人。学习是创新的根源，人的改变就是创新，失去源泉，改变 也无从谈起。 二是看求职者最喜欢或最重要的朋友是些什么人。俗话说，物以类聚，人以群 分。喜欢和什么样的朋友在一起，就代表他和朋友有着某种类似的特质。喜欢 和玩的同事在一起，大约学习是无戏了。喜欢和学习的朋友在一起，至少可以 耳儒目染一些东西。 三是看他业余的时间在做什么。人与人的差距源于 8 小时外如何处理，人们常 说你的时间花在哪里，你的成就就在哪里。8 小时外聊天看电视玩手机的人和 有针对性学习的人应该其想法会有很大的差异。 四是看他的夫妻感情或男女朋友关系如何。夫妻关系或男女朋友关系好的都有 一个共同的特点，为人宽恕，性格随和，善于沟通，而且品德不差。有人会问， 我夫妻关系差，但我很好。仔细想一想，是不是你哪方面确实有所不足，和最 爱的人都处理不了关系，又如何和一个以工作或利益结联的同事处理好关系呢？ 当然也有例外的情况，我们只谈概率。 从细节处观察应聘者 以上综合判断后，接下来就是观察细节。细节其实最能暴露问题，作为一个招 聘人员，不可以错过对细节的认真观察。细节主要看以下几点： 一是穿着打扮。 着装打扮和生活习惯及环境息息相关，可以暴露求职者的一些信息。比如两个 都是穿得非常干净，打扮整洁的人进来面试，真正爱干净的人会关心凳子是否 干净，对于凌乱的面试桌，可能会主动去整理。对于发型也罢，对于皮鞋也好， 她会时时保持整洁。我曾经面试过两个候选人，面试完了，当时天正下着雨， 地上到处都是水。两个穿着精致的候选人，一个是非常小心的行走，另一个却 是昂首朝前，全然不顾脚下，可以判断的是后者要豪爽大度一些但也绝不是一 个细致爱整洁的人。对于男生，我曾有个一个非常有效的测试方法，在征得对 方同意后，让对方将口袋或钱包的东西拿出来让我看下，见证奇迹的时候出现 了，不爱整洁，没有条理的人大多是口袋乱七八糟，各种乱一起。一个人的着 装其实是内在素养的外在体现，搭配及整洁可以多少看出一个人的素养。我曾 去一家日本企业面试，日本人就问我当时西装上面的一个配饰是什么意思？为 什么喜欢它。其实这个方法确实非常有效，防不胜防。 二是看礼节礼貌。 前来面试的人，大多人会注意礼节礼貌，然而仔细观察，问题就会暴露。有人 来面试时热情礼貌，面试完之后，特别是不太顺利的面试，可能是不会顾及曾 经坐过的凳子，喝过的茶杯，面试室的灯，还有对面试官的尊重，比如给面试 官打开门，表示感谢之类。面试过程中的表情、动作、语气、语调和说话的内 容都能看出一个人的修养。 三是看资料证件。 无论是个人的简历还是填写的相关资料，是否整洁，是否端正，是否认真，是 否按规定的要求书写？还有证件，任何一份证件其实都是付出的结果证明，证 件保管很糟的人，其实是对自己的劳动成果不珍惜的表现。一个自己劳动成果 都不会尊重的人，似乎尊重别人的劳动成果也是困难的。 以上提供的是判断人员综合素质的方法，至于判断标准，就得看公司对个人素 质要求的高低了。不同的岗位应该要求有所不同，比如业余时间，对于普通员 工来讲，只要作息正常，不做违法的事情也算是可以了，但对于企业的中层管 理者来讲，业余时间所从事的内容则非常重要。周女士如果能按以上方法，选 择素质相对较高的人员进来，相信会让总经理满意。 以上提供给各位的方法，只不过是我个人的经验之谈。任何方法事情都例外情 形，任何方法都有不适应的地方，这里只当是抛砖引玉，希望各位同行能有更 多更好的实用方法分享出来，帮助我们 HRBP 找到更合适的人才。
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HRBP在2017年的趋势与猜想
HRBP 在 2017 年的趋势与猜想 在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候，很多 机构或专家都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万能解药。 在 HR 们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学习或实践 这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问题，然后放弃之去寻 找新的工具与概念。 HRBP 就是其中一个标准的案例，HRBP 在我们人力资源圈子里火了有 5 年了。已经出 现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你对 HRBP 有不同看 法同行都不会和你打招呼，HRBP 普遍被认为是人力资源转型的目的地，很多 HR 因此还认为 只要懂业务了就可以成为一名优秀的 HR。 小汇把这种现象叫做“HRBP 泡沫化”。 1 HRBP 真的存在泡沫吗？ 我们认为是有的。 根据 2016 年 HRGO 对人力资源群体的调研显示，目前已超过 25%的企业正在实践 HRBP，55%的 HR 正准备或正学习 HRBP，15%的 HR 还不知道 HRBP 到底是什么，只有 5%的 HR 觉得 HRBP 现在还不适合目前所服务的企业。 我们又从 25%正在实践的 HR 们当中进行调研，发现仅有 2%的 HR 认为目前企业的 HRBP 体系实践已达到了预期的目标，剩余 98%正在实践 HRBP 的企业 HR 已有冷暖自知的 感受了。 HRBP 概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。 2 背后的主要原因 一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”？这背后的原因肯定 很多。 小汇总结成三点： 原因一：一直没搞清楚 HRBP 到底姓什么？ HRBP 在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的？这个关系很微妙，很 多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上 HRBP 体系。 事实上，HRBP 的自身定位一般集中在以下三个： 1）业务领导的好搭档 2）组织内部的平衡协调器 3）员工可信赖的民间意见领袖 在企业还在重点打江山的时候，BP 主要听业务领导的安排比较好； 当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP 充当组织内部平衡协调器就很重要 这个时候就务必听从人力资源部门的安排； 那些高智商人群聚集的行业，BP 则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和依靠的好 伙伴比较重要。 原因二：搞不清楚要代表谁的利益 BP 经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。 小汇就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监测器。 你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力； 你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了不说出 来，那要你 BP 何用？ 那些只谈 BP 责任，却不谈 BP 权力的企业，还是不要做 HRBP 体系比较好。 原因三：被神化了的 HRBP 太多人都把 HRBP 这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事在北京某 个餐厅吃饭的时候说的。 是的，太多人都觉得 HRBP 是个万能钥匙。但实际上，中国企业的 HRBP 发展时间太短， 短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而 HRBP 又是舶来品，导致企业 HR 大部分时候都在摸着石头过河。 HRGO 作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研究和分析的 HRBP，但似 乎大家都在谈 HRBP 理论上突破创新的那一面，却很少人来谈 HRBP 本身的局限性与实践 HRBP 的前提条件。 HRBP 就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终点，更 不是管理的目的，它就是一个管理的工具。 3 关于 HRBP，在 2017 年的猜想 1、洗牌洗牌，推倒重来 有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个 BP 比较合适，更没有测算 过增加一名 HRBP 的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上 HRBP 体系。这些并不 了解 HRBP 内核价值与风险，盲目上 HRBP 体系的企业，都将面临推到重来的局面。 特别是认为 HRBP 体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为 HRBP 整个行业实 践的先烈与炮灰。 反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上 HRBP 的企业，反而有可能获 得 HRBP 的实践的第一波大福利。 2、HRBP 从业者门槛陡然变高 HRBP 岗位准入原本就比 HR 门槛更高，随着市场环境的变化，企业对 HRBP 从业者也 给予了厚望。 只要 HRBP 的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对 HRBP 从业者的 要求就一定不会下降。 要求主要体现在对情商（沟通能力、协调能力、人际交往能力等）和智商（专业素养、 逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等）。 反观那些在 HRBP 岗位上，不知道自己能干什么会干什么，或者只是被迫选择从事 BP 工作，实际并不热爱人力资源的，将会被逐渐淘汰。 3、HRBP 难逃“巫术化”陷阱 所谓巫术化就是类似：面相识人、星座识人、厚黑学等等没有科学依据观点与方法。 这些陷阱曾经 HR 都遇到过或者正在遇到，然而 HRBP 也难逃其陷阱，特别是那些日常 无法深入业务，也无暇专研专业的 HRBP 们，将继续会用这些另类的方法去做管理。 而这些“高级鸡汤”、“变异鸡汤”，会带着 HRBP 从业者们，在实践道路上越走越偏。 4、2017 年，难出一个标杆企业 很多人都会认为，HRBP 的标杆那就是阿里的政委体系。但实际上，阿里的政委体系并 不是并不是 HRBP 演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和《亮剑》后，深受启发 而去实践的。 2017，HRBP 的实践，依然很难出一家标杆企业。这也和我们浮躁的商业环境息息相关。 我们所经历的失败还不够多，我们走的弯路却已很长。 5、HRBP，我们还要继续交学费 HRBP 核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、人与 管理的关系。” 人与业务的关系：在企业业务发展的过程中，对人的功能进行评估和定价。 人与企业的关系：在雇佣关系中考量并减少人与企业的目标差异。 人与人的关系：在企业环境中研究人际行为的影响并因势利导。 人与管理的关系：站在管理的角度思考人的价值。 这些问题看似很简单，但能得出的答案却有限，如果无法考虑清楚这些问题，我们还会 在 HRBP 的实践中交上不少学费。 结语： HRBP 必须得一步一步来，直到根部足够发达，才能开花结果。 HRBP 不是时尚，也不是潮流，并不是所有企业都适合 HRBP。 人是资源，也是资本。资源注重利用和开发，资本注重成本与效益。HRBP 一定要牢记 这点。
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HRBP职责概要
下面逐一给大家拆图，简要做文字解读，这部分可作为 HRBP 入门材料。 1、到底什么是 HRBP？ 首先，HRBP 翻译成中文，就是人力资源业务合作伙伴。 简单的说，HRBP 就是进驻业务部门的人力资源管理者。 2、HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 主要有几个典型区别： 1、从工作属性来看：传统 HR 属于职能导向工作，而 HRBP 是以业务需求导向 的工作。 2、从工作形式来看：传统 HR 更关注把事务性工作做好，而 HRBP 需要关注更 多前瞻性策略性的工作。 3、从工作要求来看：传统 HR 属于被动工作，单一技能即可，而 HRBP 属于主 动性工作，多技能，能整合资源去解决问题。 3、HRBP 都要干什么？ HRBP 有四个关键角色，学术版源自美国密歇根大学教授戴维尤里奇： 1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。 2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。 3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率 4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。 延伸阅读：戴维尤里奇到底是谁？ 另外四个角色，有一个通俗版： 1、战略伙伴：根据业务部门发展，调整人力资源策略。 2、救火队员：快速满足管理者与员工的诉求。 3、和事佬：协调员工与经理间矛盾，快速响应组织变化。 4、员工心里按摩师：了解员工心理变化，及时调动员工积极性。 4、HRBP 与三支柱是怎么回事？ HRBP 是伴随这人力资源职能分化和升级而出现的，与此相伴而生的还有人力 资源共享中心、人力资源专家中心。 简单的说，HR 三支柱是目前人力资源转型的最佳实践，也是能够承载 HR 四个 角色最佳管理模式之一。 延伸阅读：腾讯 HRBP 与三支柱落地模式 5、HRBP 从哪里发起的？ 主要有两种来源： 1、理论基础：普遍认可的的 HRBP 倡议者是尤里奇，源自他 1997 年的著作 《人力资源最佳实务》一书。 2、实践基础：HRBP 起源 BUHR，也即业务单元 HR，BUHR 在业务快速变化 的环境中俞显重要，久而久之就成为 HRBP，案例如 IBM。 6、那些企业采用 HRBP 模式？ HRBP 模型源自国外，外企普遍应用，国内是大型企业率先进入，接下来是中 小企业（案例可直接链接）： 1、外企代表：IBM 案例，施耐德案例 2、互联网代表：阿里巴巴案例、腾讯案例 3、通讯行业代表：华为案例、中兴案例 4、地产行业代表：思源地产案例 5、汽车企业代表：吉利汽车案例 7、HRBP 适合中小企业吗？ 三大支柱直接落地中小企业有困难的，但 HRBP 推动并不存在问题，因为： 1、从企业特性来看：中小企业要存活下去，天生具备快速适应变化基 因，HRBP 就是为适应变化而生的。 2、从 HR 特征来看：中小企业的 HR 从业者，大都要求全模块全职能，因此 HRBP 本来就是需要全攻全守，积极主动。 延伸阅读：三四千人的民企如何转型？ 8、HRBP 落地有什么难点吗？ HRBP 落地，通常会遇到三大壁垒： 1、定位问题：许多公司对于 HRBP 的职责描述不清楚，HRBP 不知道自己是要 转变哪些职能。 2、能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 HR 自身素质和能力 水平达不到岗位要求。 3、信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。 如何解决这三个问题，我们建议是： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感…… 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式…… 3、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人…… 延伸阅读：干货：HRBP 落地存在的问题及对策 9、HRBP 都从哪里来？ 一般有主要来源： 1、传统 HR 转型的：从原来的 HR 部门转型过来的，优势是 HR 基础扎实。 2、业务部门转型的：从业务部门转型过来的，优势是比较了解业务。 3、外部机构转型的：比如从猎头、咨询顾问转过的，优势就是见多识广。 10、HRBP 都是怎么分类的？ 按 HRBP 等级情况，从纵向分类 1、主管级 HRBP：俗称小 BP，只承担 1 个业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟初级业务经理或区域经理对接。 2、经理级 HRBP：俗称中 BP，可承担 1-2 业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟高级业务经理和区域经理对接。 3、总监级 HRBP：俗称大 BP，全面负责公司所有业务单元和区域的 HR 支持 工作，跟业务总经理或区域总经理对接。 按 HRBP 分布情况，横向分类： 1、业务型 HRBP，进入业务单元或一线部门的 HRBP，与一线工厂业务经理 对接。 2、职能型 HRBP，进驻总部职能中心的 HRBP，与技术研发等部门经理对 接。 3、业务型 HRBP，分布在公司区域中心的 HRBP，与区域的销售客服经理对 接。 11、做 HRBP，都需要什么能力？ 简单版 HRBP 能力模型 1、基础能力：掌握招聘、培训，绩效，员工关系等人力基本技能。 2、业务能力：能够深入业务，紧贴业务，理解业务，挖掘业务需求。 3、管理能力：能够推动人力项目落地，用人力资源方法去解决业务的问题。 升级版的 HRBP 能力模型： 1、商业触觉：洞察公司和业务部门的动态变化的运营策略。 2、人力资源专业技能：熟练掌握人力资源技术和工具，给予专业支撑。 3、个人领导力：人际沟通力强，上能承接业务战略，下能驱动绩效提高人效产 出。 4、数据分析能力：基于业务与数据能够加以判断，提供集成解决方案 12、HRBP 就业前景如何呢？ 有一片文章分享过的： 1、HRBP 是 HR Diector 的摇篮。 2、HRBP 是一个做资源配置的人，是一个下棋的人，特别是做到大 BP，是一 个可以做到跟老板对话的人。
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关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
长城证券有限责任公司 文 件 长证人字[2014]77 号 关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通 知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委 2014 年第 12 次会议研究决定，在人力资源部与总部相关业 务部门及分公司建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务 部门及分公司设立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 1 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 2 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 3 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 长城证券有限责任公司 2014 年 9 月 2 日 主题词：岗位 设置 通知 ——————————————————————————————— 长城证券有限责任公司 2014 年 9 月 2 日印发 ———————————————————————————————————— 校对：李岳阳 4
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一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的 HRBP 引人注目 很多时候，HR 与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无 情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为， HR 不要 客串业务部门的角色，要将权利还给业务；HR 要专注于平台的搭建，人才及 业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR 则成为导演、裁判。 自 1997 年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业 务合作伙伴”(简称 HRBP)的概念以来，至今已有 20 年，随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对 HRBP 模式进行了 探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。 华为的 HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是 HRBP 界的先驱者、典范，华 为的特色在于让 HRBP 与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的 问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业 务部门之间的作用力与反作用力，从而让 HR 距离业务更近一点，距离老板更近 一点，HR 只有主动嵌入业务，走进老板，HR 才有机会去谈“战略”，做真正的 “业务伙伴”。无论是华为的 HRBP 还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出 发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了 HR 与业务部门的完美结合。然 而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找 到突破的路径。 HRBP 是必然的趋势，在共享时代，HR 与业务部门的合作应该是围绕“平 台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。 平台：把权利还给业务 由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业 务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班 长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成 “人力资源部的人”，变成相对专业的 HR，推动他们自发管理，如此一来， “人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。 人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现 象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不 灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那 里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现 在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被 动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何 打破这样的管理僵局？ 一、显性的 HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解 决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交 关系 二、另外一种是隐性的 HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维 去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司 内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资 源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的 HR，让他们在组织管理上更加 专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。 从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给 业务部 门。 开展“人才官”专项： 让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员， 并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进 产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感 的打造。 共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固 通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模 式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧 重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与 员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或 共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以 系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别 开来。 在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验 与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。 在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单 个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制， 鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人 力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。 以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。 千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收 入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业 工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营 及利润。 示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、 人才需求、人力资源部需求”下的 HR 产品，旨在搭建一个全新的共享平台， 通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能 力，实现组织的价值创造。 定制：从经营“人”到经营“组织” 如华为副总裁当初在设计华为 HRBP 体系时，强调 HRBP 应站在巨人的肩 上，而不是巨人的的边上，他希望 HRBP 懂业务，了解业务的需求，将人力资源 的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛 点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”， 全体吃药的状况。 融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资 源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、 数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对 待的人力资源解决方案。 如组织架构的设计，以众多 HR 从业者的经验，HR 在其中所扮演的角色可能 仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中， 人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/ 主管互动，一起探讨细分部门（如四阶部门、三阶部门、二阶部门）设置的合 理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角 指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR 更多经营组织，顺便经营人”。 在技能人才个性定制培训上，一般 HR 的传统做法是将这个部门的岗位人员 甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人 员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进 行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子 千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析 影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一 步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品 质部以及试点部门自身制定分层分级（从封边操作员到封边工程师）的培养计 划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培 训（一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等），同时辅以 荣誉文化（统一发放相应等级服饰，标识区分）、竞赛文化（通过看板每月公 示技能人才所在机台产量、品质等数据）、标杆文化（通过宣传栏、微信平台 宣导，树立学习榜样）建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形 式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广 的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。 一个企业，只有 HR 能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化 解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真 正帮助企业实现价值共创。
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HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 20120810 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 培训 --- 基于员工发展的培训体系 Microsoft Office PowerPoint ÑÝʾÎĸå 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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HRBP未来人力资源-的发展方向【HR学习资料】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方 向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/ 全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、 社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证 合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务 线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作 内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的 和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员 工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这 三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非 常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作 发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争 和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的 模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度 高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政 委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感 不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是， 而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景 都是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行 的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留 住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的 做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观 因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会， 培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通 方面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需 求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑 他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶 补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联 想工作六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定 期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释 放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高 效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系 统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水 到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而 只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评 优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导 混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地 理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、 云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管 理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部 门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定 期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然 很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后， 提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可 以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思 维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的 基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要 看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业 务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业 的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。 比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公 正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权 威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资 源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能 以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知 道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应 该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建 议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪 酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定 的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。 跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布 的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在 适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚 持和警报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方 案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界 定薪金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜 力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异， 他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门 外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的 工作，因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优 秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘 总表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新 文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不 同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协， 发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的， 这有一个磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第 二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包 容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多 差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到 可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行， 信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想 清楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估 后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源， 想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划， 同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守， 完成本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员 工与企业双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做 到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他 人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的 核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾 员工。如果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l l l l Link HR work to business challenge The pre-request is understanding business Building / creating capability to the company Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但 在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值—— 业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力 资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的 视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目 前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作 模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务 性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构 层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然 后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案 隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务 的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细 分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的 客户是谁，他们 的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动 客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人 员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等 方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导 和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务 支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化， 第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是 定制化需求，为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方 案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一 群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技 术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创 新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性 的工作中解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的， 存 在 标 准 化 、 规 模 化 的 可 能 。 因 此 ， 这 就 出 现 了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询， 帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。 很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整 个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后， HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HR COE 的使命是确 保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR BP 反馈的业务需求，在 整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务交付的一 致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/ 全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既 具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出 身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背 景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于 人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关 系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在 转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不 知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前， 应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建 议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是 共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工 作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设 立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们 聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务 中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方 案 • • • • 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架 一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。 如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要 二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指 导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重 要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更 需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业 来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人 才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的 进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备 专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以 保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共 享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配 备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意 味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调 研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE， 而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业 往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动 对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享 服务。为了达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工 作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决 涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常 可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌 握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选 择介入；在这一层通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。 在这一层需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期， 很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到 很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们 专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch） 而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为 了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的 变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这 也意味着并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未 来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文 档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就 不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如 下 4 个因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本 以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要 重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、 离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定 合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE, 就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵 活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨 询公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的 评估也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至 于更低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区 域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不 会太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋 升。至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相 承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么 一个内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。 我们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造 的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源 配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每 一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是 谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们 配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他 管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成 情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问 题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想 上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约 跟制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把 手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿 意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选 什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面， 近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。 政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委， 要承担更大的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层 的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做 业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事， 我们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久 安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素 就在于选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们 相当大的“权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形 成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意 见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证 的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多 灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他 们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们 对政委的基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是 看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还 需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的 场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会 掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务。
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HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
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HRBP与HR的核心区别
扒一扒 HRBP 与 HR 的核心区别 陈祖鑫 • 2016-08-22 10:40 • HR 发展 HRBPHR 人力资源工作 导语 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异？我从组织、服务、个人三个角度去解读。 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异？我从组织、服务、个人三个角度去解读。 一、组织角度 1、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相对独立，HRBP 则属于侵入式， 与业务融为一体，不分你我。 2、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要求，HRBP 则强调提 升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 3、出发点：传统 HR 工作出发点，基本是从自己出发，有多大能力办多大事，而 HRBP 从 业务需求出发，根据需求基于问题去匹配资源。 4、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关注过程，关注活动本 身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结果导向，关注产出。 5、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程，HRBP 不需要跨部门，端对 端支持，响应快，速度感强。 6、内容生产：OGC（Occupationally-generated Content 职业生产内容），原来公司 的 HR 内容都是 HR 自己生产自己输送到业务线。UGC（User-generated Content 用户 生产内容），HRBP 之后，业务上的 HR 内容，从需求到解决方案将由业务、员工共创而 生。 二、服务角度 1、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手机，而 HRBP 提供服 务是多样性，社交性的，像智能手机。 2、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP 像出租车，满足个 性化的精准服务需求。 3、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和滞后感，而 HRBP 属 于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 4、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性，而 HRBP 需要对业 务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规性，更考虑合理性。 5、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错，接口多，难免出现 踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里的对接，全权负责。 6、交互性：传统 HR 对一线的渗透能力有限，信息传递通常是单向的，即便有反馈，信息 噪点太大，而 HRBP 处在组织神经末梢，下达伸手可及，上传有 HR 专线，交互性强。 三、个人角度 1、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗，容易成为专家型人才， 而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成一片，与业务共成长，容易成为管理型人 才。 2、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统，HR 人才自己选拔、自己培养，主要靠内部循环， 而 HRBP 像安卓 Android 系统，HR 人才来源多，渠道广，培养方式多样，结构性合理。 3、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不定时工作制。 4、工作习惯：传统 HR 在职能部门，日复一日的事务性工作，最容易改进的是优化做事方 法。而 HRBP 在业务部门，需要洞察行业、产品和客户的发展趋势，需要策略性去调整 HR 各项举措。 5、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责边界，像草食 动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐的嗅觉、保持进攻姿势、 不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 6、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一定的壁垒，职位天 花板明显。HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领域和业务领域螺旋上升，职业选择半径 够大。 -end- 作者：陈祖鑫，版权归原作者所有 来源：HR 实名俱乐部
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HRBP最新工作职责
HRBP 的一些资料 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需 求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕 管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根 据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具 备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出 身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达 自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能， 沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化 为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不 知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前， 应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望 管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时， 笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人， 有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共 享服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工 作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中 设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移 到共享服务中心。 JOB OBJECTIVES: Work under general supervision and follow the relevant policies and procedures, process the activities and implement the relevant policies in the assigned job area(s) such as compensation and benefit, staffing and terminations, employee training and development, organization development, delegate administration, employee relation, to support the unit objective achievements in terms of service deliveries, standards, schedules and legal compliance. Keep track on the development of government labor requirements and report to supervisor the changes that could effect the existing policies/ procedures. MAIN RESPONSIBILITIES: 1.Organization development: Oversee the process to keep an updated database of organization structure and employee profiles, including the announcement of organization/ employee movements. Evaluate existing job positions and ew positions of junior levels to ensure internal equity at the appropriate organization levels. Consolidate the data of headcount development to ensure the agreed headcount planning is upheld and alert management any deviations. 2.Staffing and terminations: Coordinate with the relevant managers and follow agreed procedures to fill junior / temporary vacancies. Initially source the employment/ executive search agencies according to agreed criteria. Prepare and coordinate new recruit settling activities including drafting arrival announcements, employee orientation program to facilitate the new recruits’ settle-down and work start-up. Proceed all the termination procedures to ensure smooth separation, including consolidation of employee turnover statistics to support the preparation of employee retention policy/program. 3.Compensation and benefits: Source and screen benefit service providers and analyze the feedback on their service deliveries to support reviewing their services. Explanation to employees on benefit programs. Prepare data to participate in the selected C&B surveys and conduct initial analysis on the survey results to support proposal for salary adjustments and defining company pay competitiveness in market. Trace and update the important economic predictors, such as consumer price index, unemployment rate, GDP, to support recommendation on C&B program modification and annual salary adjustment. Process accurate payroll and make timely registration to bank to meet defined salary issue date. 4.Employee training and development: Organize the training programs according to the schedules to ensure the deliveries and attendance, including recommendation on change/modification/ improvement in procedures, schedules so as to ensure the effectiveness and efficiency in organizing the training activities. Consolidates the training evaluation data to prepare for training vendors selection and training needs analyses. 2011-7-21 17:43 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策， 如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员 工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的 单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现 有的政策/程序。 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公 布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确 保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规 划是坚持和警报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临 时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活 动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续 终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/ 计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持 对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和 对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力 的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率， GDP，支持的 C＆B 方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并 及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包 括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。 整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有 三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源 政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想 把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制 定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求， 并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队 建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点 职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房， 从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的 模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮剑》 中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联 想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。 此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至 还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果 某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物， 都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实 施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门 负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了 业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了， 和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都 划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部 在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起 探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地 的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目 推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡 献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做， 现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识， 也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此 外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为 业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行 业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场 挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个 人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不 公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从 下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表 现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同 参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负责， 最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展 需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包 容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨 合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万， 第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都 有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说 到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找 市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长 期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起发 展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 笔记记录, 禁止转贴. 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创 造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。 不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资 源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。见 下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求 是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满 足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技 能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模 化的可能。因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者， 他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服 务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设 计的一致性，并基于 HR BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 • 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 • 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 • 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 • 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构 ， 根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配 置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公 司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因 素是什么？笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具 备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群 人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其 中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什 么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准 确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心 的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知 道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业 务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这 样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承 担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作 初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服 务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方 案 • 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 • 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 • 界定并监控全球/区域职能流程 • 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不 同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/ 全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的 灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键 成功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如 果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变 成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计 时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一 段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需 要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团 队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补 充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专 职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政 策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是 不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织 （如事业部/区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是 汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需 要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • 提供人力资源的日常和行政服务 • 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 • 维护基础设施和流程门户 • 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了 达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域 较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化 处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个 因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度； 如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才 的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基 础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政 治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 [1] Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development (UK), February, 2008 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) W6 Z+ U- P, \, Y& I) S" s 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解 决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。+ M4 P6 F8 g! [7 H, N BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵 活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理 想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的 角色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域 （或大片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源 咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的 政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人 力资源这块的需求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与 体系的一致性要求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服 务，同时向 COE 寻求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大 部分采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司， 但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期 来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题# V7 T' M4 f" A) }+ ^ 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是 分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也 有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置，则 视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个 暂时没有统一的一个说法+ g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P* `3 a% g1 |4 z, ~6 X 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织 变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略 来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般 是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部 门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。( P# @0 J5 M/ e' X: P8 T: o3 `7 P) | HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也 较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉 相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就 是这么一个内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从 外面招聘。我们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造 的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力 资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线 在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔 可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此 我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他 帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目 标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干 部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力， 业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上 进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一 方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们 也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有 的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什 么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要 的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位… …政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务 部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一 条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在 HR 体系里 稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最 基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们 一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观 的那些事，我们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长 治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键 的因素就在于选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后 赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在 公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征 求 HR 政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种 谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基 础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会 经验丰富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白， 也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差 的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的 进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与 业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人 和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间 要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员 工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三 方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任 务。
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HR职能划分三支柱模型HRBP-3D
HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资源 领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概念， 大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身 的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人 力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力 资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。 不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力 资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景 下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制 推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有 人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的 变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什 么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的 需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中 层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的 需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、 薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类 客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们 主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需 求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的 人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业 技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提 供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并 对服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的 人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如 果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实 现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP‘s Role and Responsibility HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根 据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素是什 么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知识，又 需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者， 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系 统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户 的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的 准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底 应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟 通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该向 谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主 管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建 立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们 帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立 后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 -开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的 灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功要素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精 深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处 理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专 业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的 角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度 割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也 支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几千名员 工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中 国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动 对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础实施和流程门户 与 HRBP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可 以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%. 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题 的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（hightech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效 率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群 体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往具 备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化 处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才 的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 注：需要继续查证 Dave Urich 提出此概念的出处和本文章的原始出处。
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从传统HR到HRBP转型的3D模型解读
从传统 HR 到 HRBP 转型的 3D 模型解读 在没对 HRBP 深入了解前，我们回顾一下传统的 HR 工作，以前企业的 HR 主要从事人事行 政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。在经济飞速发展的社 会，这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业绩效提升都没有起到太大的 作用，导致了 HR 在企业的位置十分尴尬。 但在有一位学者早在 20 多年前就改变了这种看法，他就是被称为人力资源管理之父的戴夫 . 伍里奇先生，他那时提出了未来 HR 的四个角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工 工作支持后盾、变革推动者。 为什么提出了 HR 的角色转型，有一部分的原因是跟彼得.德鲁克先生有关，他们都认为： 企业未来的竞争，归根到底是人才的竞争。当很多企业还在市场竞争中争到你死我活的时 候，戴夫已经意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势。当然，这就需要 HR 帮 助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增值，从而提升 HR 在企业中的地位。 在这种模式的推动下，近几年世界许多知名企业已经将 HR 升级为 HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是 新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。 说到这里，估计有不同的声音“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就 招募合适的人才。HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招 募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以 及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管 理的模式与风格。HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、 考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是 因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多 的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 从 HR 到 HRBP 的转型不能一步到位，也不能操之过急导致水土不服的情况，下面将为您介 绍一个 HRBP 的转型模型，3D 共享服务模型： 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由 HRBP（HR Business Partner，人力资源 合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享 服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery，即挖掘业务部门需求 的角色，其他 COE 和 SSC 职能是：Design（设计），Deliver（交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的 招人、用人和管人的技术大脑： 总结起来说，HRBP 就是要做好人力资源部和业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定 人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户的服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样 三个维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低 了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在哥哥业务 部门得以一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。
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HRBP绩效工作手册V0-4
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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