31、课件：HRBP-如何与业务共舞（35页）
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一终 极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善于 用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与业 务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务绩 效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括人 力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部处 三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人员， 他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力资源 部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度，对 违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务知 识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS 此文件整合自 2013 年 11 月 13 日 《迈向人力资源业务伙伴成功之路》——中智研讨会。
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三支柱之HRBP概述
三支柱之 HRBP 概述 表述 HRBP 基本定义、工作内容、工作角色及 HRBP 的行为表现 作者：仲林 前 言 回顾这些年的人力资源工作，在取得成绩的同时，我们也找到了工作中的不足和问题。 本人即从 2019 年开始接触 HRBP 工作内容，通过自己的实际工作谈自己的对 HRBP 的一些心 得—— HRBP 要面对的工作场景与人际关系复杂程度等同于一个修炼人生的过程。 未来， HRBP 的定位将是组织发展的顾问，能够根据组织的不同业务战略和不同业态选 择不同的组织架构，提升组织能力，把业务战略转化为人力资源战略。希望本节能给各位客官 在通往 HRBP 的道路上添加一丝光亮，实现个人与组织的双赢。 仲林 目录 01 HRBP 的概述 02 HRBP 的角色 03 HRBP 的表现 04 三支柱关系 01 PART 01 HRBP 人力资源业务伙伴概述 一、 HRBP 的概念 二、 HRBP 的工作内 容 一、 HRBP 的概念 人力资源业务伙伴（ HRBP ）这个职位源自于管理大师尤里奇提出的 HR 三支柱模型。 他认为，人力资源管理者不仅要重视人力资源管理方面的一些议题，而且要懂得如何利用人力 资源管理工具创造价值。尤里奇把人力资源细分成了人力资源共享服务中心（ HRSSC ）、人 力资源业务伙伴（ HRBP ）和专家中心（ HRCOE ）。基于人力资源转型的需要，人力资源要 像业务部门一样，有自己的目标客户群体，对工作进行更加精细化的分工与运作，为业务部门 提供更加优质、专业的服务，帮助公司实现总体目标。 HRBP ，顾名思义，他是由 HR 和 BP 组成的， HR 是指人力资源， BP 是指业务伙伴，是 业务（ Business ）和伙伴（ partner ）的首字母缩写。由此可见， HRBP 是“人力资源 + 业 务 + 伙伴”的综合体。 二、 HRBP 的工作内容 作为人力资源业务伙伴， HRBP 需要完成的工作非常多，从人员规划、人员配置、招聘 和人才发展，到员工关系、企业文化建设、员工激励等。 HRBP 的工作具体可分为三个类型： 1 、事务性工作，也叫动手型、任务型工作。 包括人力资源六大模块的内容，还要完成业务部门的工作量。 2 、策略性工作，也是动脑型，动嘴型工作。 包括人力资源“选、育、用、留”的工作，但是需要 HRBP 从单纯的“如何做正确的事”调整 为“做正确的事”改变自身的工作方式和内容。 3 、战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作。 HRBP 要站在管理者的角度，颇具前瞻性地看到公司未来的发展趋势，而不是只盯着短期业务 完成情况。 二、 HRBP 的工作内容 联想公司的资深 HRBP 的工作内容有如下七项 1 、招聘与配置。由于大部分名企的招聘工作由专门的团队负责，因此该工作已不是 HRBP 核 心职能了； 2 、培训与开发。明确培训需求和参加培训的人选； 3 、开展绩效管理； 4 、组织实施团队建设； 5 、制订晋升和加薪计划； 6 、进行人才盘点，制订继任者计划； 7 、参与公司 HRCOE 的项目。 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 懂业务 重点 人才面试 （ 1 ）组织会议（团队协同问题） （ 2 ）了解业务发展阶段和组织痛点、组织架构、人才梯 队、团队协同等 （ 3 ）会议过程观察人，以及人的状态，投入程度和困惑 掌握盘点工具，围绕业务目标盘点人才，明确需要招聘哪 些人才，需要培训哪些人才，需要请哪些人离开，人才梯 队如何搭建 一票否决，与部门共同决定人才层级和薪资 管理技能 搭场子，梳理核心能力 员工成长 开展数据分析，为员工提供培训机会 员工晋升 开展甄选工评估，现场有投票权 业务场景 人才盘点 促人才 责任与权利 二、 HRBP 的工作内容 1 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）的工作内容有如下 模块 推文化 提效能 重点 责任与权利 参与战役 和业务部门通过一场活动提士气 团队文化 奖励，让员工生产归属感（先进员工评选、生日会等） 惩罚，让员工产生敬畏心 员工关怀 团建费的规划 绩效管理 推动绩效工作流程 薪酬福利 参与薪酬、年终奖与股权分配工作 二、 HRBP 的工作内容 1-2 月：明确新一年的战略目标 3 月：根据业务规划，调整组织架构，开 展业务 4 月：开展上年度考核，明确绩效，激励 员工 5-6 月：进行人才盘点，实现有才晋升 7-12 月：复盘、完成年度重点项目推进 及落地 工作 节点 2 、年度工作重点 二、 HRBP 的工作内容 3 、阿里巴巴公司的 HRBP （政委）如何做到贴近业务 参与业务会议是硬性要求 信任 人相关对业务的理解是以企业文化为 基础。阿里巴巴要求 HR 必须参与到 全部企业会议中。 大量的员工访谈 除了必须参加的业务会议以外， HR 还要 阿里巴巴公司对政委有一个四段论的要 与员工进行大量的访谈。 求：分别是懂你、懂我、你懂我懂你、 业务。了解员工家庭动态、业务动态、团 我懂你懂我懂你 HR 和员工谈理想、聊抱负，谈家庭、讲 队之间的状态。 02 PART 02 HRBP 人力资源业务伙伴的角色 一、 HRBP 的角色 二、 HRBP 角色案例 一、 HRBP 的角色 在不同类型、不同规模的公司 ， HRBP 的角色定位不同。 HRBP 主要扮演三种角色，第一种是战略型 HRBP ，他扮演的是组织设计者的角色，如 队里巴巴公司的政委；第二是操作型 HRBP ，他直接负责或参与人员招聘、培训发展、薪酬设 计等工作；第三种是基础型 HRBP ，他收集业务部门对人力资源部的所有需求，再把需求传给 专家中心或共享中心，等 COE 或 SSC 制定了解决定方案后， HRBP 再把解决方案传递给人力 资源部，他扮演的联络员的角色，是企业人力资源管理工作的枢纽。 二、 HRBP 角色案例 案例 华为公司给 HRBP 定义了如下角色、职责： 1 、业务战略伙伴； 2 、 HR 解决方案的集成者； 3 、 HR 的运作者； 4 、员工关系的管理者； 5 、变革的推动者； 6 、核心价值观传承的驱动者。 这六种角色既可以是某一个 HRBP 的定位，也可以是 HRBP 团队的整体职责体现。 二、 HRBP 角色案例 案例 在阿里巴巴公司内部， HRBP 被叫作政委，这个词形象地说明了 HRBP 在阿里巴巴公司 的地位，阿里巴巴公司把 HRBP 细分为以下四大角色： 1 、关于“人”问题的合作伙伴； 2 、人力资源开发者； 3 、连接公司与员工的桥梁； 4 、公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者； 阿里巴巴公司超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务动作的人担任的。按照 马云的说法，他们是各个部门的 2 号人物，在文化建设与组织运营方面具有很大的话语权和决 策权。准确地说，各个部门的人性化运营方式都是由部门管理都与政策一起决定的。 03 PART 03 HRBP 人力资源业务伙伴行为表现 HRBP 的行为表现 1 、连接业务 2 、诊断分析 1 、参与直线管理并将员工视为客户； 1 、在人力资源工作和业务战略之间建立 有效的联 2 、掌握员工的业务语言； 系； 3 、具备强烈的业务意识，并能理解业务需 2 、体现出对业务问题的认识及其对 HRBP 角色的影 求； 响； 4 、建立 并保持组织内部和外部联系； 3 、确定业务问题对人员和组织的影响； 5 、开展跨职能工作； 4 、具备强大的诊断和分析技能； 6 、识别和管理关键利益相关者。 5 、建立“用户思维”； 6 、确定外部行为的变化趋势，并将其纳入企业战 略。 HRBP 的行为表现 3 、主动干预 4 、形成共识 1 、影响并形成变革议程； 1 、确定业务变革产生的价值； 2 、识别关键业务问题，并预测解决这些问题所需要 2 、与客户确定项目范围、可交付成果、 人员管理干预措施； 时间表，并签订资源合同； 3 、制定结构化的建议和实施策略； 3 、确保服务标准达成一致； 4 、针对影响业务战略的成本提出建议； 4 、确定交付项目需要的人员和资源； 5 、确定影响推进组织变革的障碍，制定克服这些障 碍的策略； 6 、帮助每位员工前进，并从工作经历中学习经验。 HRBP 的行为表现 5 、交付结果 6 、形成共识 1 、商定交付的结果； 1 、使用绩效评估基准进行持续改进； 2 、理解并应用项目管理方法； 2 、使用适当的财务和非财务分析方法， 3 、指导其他人掌握业务变更工具和技术； 量化服务 / 输出的业务价值； 4 、与业务部门保持适当的沟通； 3 、监督执行相关计划，确定协同效应； 5 、识别风险并将其上报给利益相关者，确保他们能 4 、确保组织从成功和失败中学习经验与 够提供支持； 教训； 6 、注重实现效益。 04 PART 04 HRBP 三支柱的关系 三支柱的关系 HRSSC HRSSC 上指人力资源共享服务中心，他们负责完成人力资源管理中人事行政类的工作， 如合同的签暑、五险一金的缴纳、考勤的记录等，让 HRCOE 和 HRBP 能够聚聚焦专业性的工 作。 HRCOE HRCOE ，也就是人力资源专家中心，它的两个关键定位如下： 第一， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的制定者和维护者； 第二， HRCOE 是公司人力资源管理制度、流程的推动者。 HRBP HRBP 的定位也包括如一点点两个： 第一， HRBP 能够理解业务、识别痛点，针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案； 第二， HRBP 是公司人力资源管理制度、流程的支持者。 三支柱的关系 HRBP 要具备 HRCOE 的关键领域的知识和技能，特别是掌握领导力培养、绩效管理、人 才管理等技巧。 HRBP 要站在 HRCOE 的肩膀上，掌握 HRCOE 的关键技能，并把它们整合成解决方案， 帮助业务部门解决问题。 三支柱之 HRBP 概述 谢谢下载 谢谢观看
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HRBP 从初级到高手必学图鉴
目录 认识三支柱篇 三支柱经典模型图 三支柱角色模型细分图 案例：华为V-Cross模型 认识自我篇 HRBP的自我认知模型图 普通HRBP与优秀HRBP的差异图 HRBP核心业务能力分析图 初中高级BP的任职要求图 HRBP等级分布图 HRBP晋升方向图 HRBP工作极简思维模型图 HRBP的核心能力图谱 HRBP角色分工图 HRBP角色分工素质要求图 案例：HRBP实际工作重点分工表 认识业务篇 HRBP理解业务地图 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 HRBP理解业务&战略图 HRBP理解战略模型&平生记分卡图 HRBP理解业务管控模式图 HRBP角色与关键业务活动图 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 认识专业篇 HRBP的专业工作分解图 HRBP的核心工作方向与内容图 HRBP的岗位信息图 HRBP绩效纵向对比图 HRBP薪酬管理对应表 HRBP专业工具：业务领先模型 HRBP专业工具：六个盒子 案例：阿里政委体系的工作指南 案例：华为HRBP的工作概述 认识组织篇 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 HRBP在组织中只能分工的四大类型图 HRBP组织双向分工说明图 HRBP眼中的组织发展关系图 HRBP的组织诊断图 HRBP的组织分析模型图 HRBP的管理分析模型图 案例：华为HRBP的组织角色定位图 三支柱经典模型图 处理常规问题 SSC，共享服务中心 交付/执行 关注 提高执行效率 人才管理 组织文化 领导力 绩效 关注 客户关系维护与管理 HRBP，战略支持 发现问题 针对内部客户需求提供咨询服务 HRBP 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 主要工作：根据企业发展和业务需求制定符 、培训任务，设计绩效方案，负责绩效实 打拼，为业务 人力资源三支柱模型 (模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作 进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时 也使得人力资源管理与各部门之间的关系变得更加清晰 、条理） SSC 主要负责人力资源事务性的工作，例如员 程性与标准性，主要目的是为了让HRBP和 源的共享，提高整 COE 主要工作：为企业制定相应的规章制度， 进行设计，通过收集总结经验使企业人力 专家的角色，能够为H 三支柱角色模型细分图 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP SSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略执行 解决方案集成者 根据一线的业务状况，形成业务导向的解决方案 HR流程执行者 推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革催化剂的作用 关系管理者 有效管理一线和干部管理团队 技术专家 COE 内容 通过管理模型的深度研究，制定一系列符合企业特点的管理方案 设计者 以专家为导向，提供流程、规范、政策等内容的设计 管控者 管控流程合规性，控制风险 执行者 提供标准化。集成化的人力资源服务，提高效率 支持者 承载大部分人力资源事务性工作，为HRBP和COE提供保障 关系维护者 维系人力资源与各部门之间的关系 案例：华为V-Cross模型 核心价值观传承的驱动者 变革推动者 HRBP HRBP 关系管理者 HR流程运作者 HR解决方案集成者 战略伙伴 模型图 处理HR 交易操作 薪资调整 福利问题 员工问题 设计方案 关注 优化政策及流程 COE，人力资源领域专家中心 设计政策和流程 企业发展和业务需求制定符合该业务事业部的差异化HR策略，根据策略完成招聘 计绩效方案，负责绩效实施与反馈改进，处理劳动纠纷，与业务部门一同在前线 打拼，为业务提供更多有力的支持。 源事务性的工作，例如员工的合同、考勤、入离职等方面的管理，有着较强的流 主要目的是为了让HRBP和COE从事务性的工作中解放出来，同时实现信息和资 源的共享，提高整体人力资源在内部的满意度。 业制定相应的规章制度，并对制度进行不断的优化，同时还会对企业的发展方向 收集总结经验使企业人力资源管理的管理水平得到提高。其在企业中扮演着领域 专家的角色，能够为HRBP提供技术支持，为HRBP赋能。 面推动战略执行 解决方案 符合企业特点的管理方案 等内容的设计 提高效率 BP和COE提供保障 HRBP的自我认知模型图 HRBP的目标 HRBP的定位 我在哪里 HRBP的输出 我要在哪里发力 HRBP的角色 我是谁 HRBP的职责 我应该做什么 HRBP的价值 我的产出是什么 普通HRBP与优秀HRBP的差异 普通的HRBP 卓越的HRBP 不自信 非常自信 不乐观 谁都可以取代我 乐观主义 舍我其谁 努力过了，我不后悔 差不多就OK了 随时都在战斗状态 为了达到目标，努力到感动自己 觉得自己给业务部门打工 为了自己的专业追求/未来拼搏 为做管理而做管理 为了实现业务增长而长期努力 为HRBP而HRBP 未达到目标而做管理步骤 尝试提出管理上的想法 为了帮助业务增长创造价值提出想法 喜欢拿到现成的工具和方法 喜欢坐在办公室里 喜欢研究背后的逻辑和系统 喜欢和业务部门冲在第一线 崇尚多一事不如少一事 不惹事，不怕事，能来事 HRBP核心业务能力分析图 维度 子项 业务战略解读能力 行为描述 理解公司所处的商业环境及其对公司业务的 影响，并能正确解读业务战略。 业务能力 根据业务战略制定有针对性的HR战略，并 HR战略思维能力与连接能力 将业务问题与HR实践紧密结合，推动实现 业务战略和年度业务计划。 人力资源政策理解能力 理解公司的人力资源政策、理念 人力资源管理技能 具备人才管理（人才的选用育留）和组织管 理（组织设计，组织有效性提升）等方面的 HR专业技能 项目管理能力 定义项目目标，协调项目团队资源，有效分 配任务，协助监控项目进度、质量和预算， 确保项目目标的达成。 团队管理能力 激励与发展团队，激发团队斗志，发挥成员 优势，形成团队合力 核心价值观传递能力 保证公司核心价值观向项目团队成员有效宣 传与传递。 HR专业能力 管理能力 文化能力 初中高级BP的任职要求图 初级BP 底层素养 中级BP 真、快、灵 正直、无私、勇气 人力资源专业知识 深层理解业务，HR工作落地化 管理工作常见工具与方法 超高情商，善于沟通，善于借力 硬件实力 解决具体管理问题，成为业 组织和员工沟通的桥梁 务好帮手 角色定位 组织发展到一定阶段，就会出现多位HRBP，BP也将分层，一个组织对不同BP的要求也是不一样的，初级BP主要在业务上支持一线，中级BP主 主要是在战略上支持高层。 但不管是高级BP，中级BP，还是初级BP，招聘管理，人才发展，业务复盘，人力分析，组织发展，绩效管理，人员优化等等，你都是要做的。 HRBP等级分布图 BP职级 初级BP 服务对象 单一业务单元 典型岗位任务 协助业务部门领导制定业务现场问题的HR解决方案； 处理常见的员工关系问题，以及没有纳入HRssc服务范围 询工作。 中级BP 中等规模业务单元 两三个业务单元 作为中等规模业务的HR顾问，推动HR流程交付，住到常 交付； 协助业务部门领导推动变革管理； 解决业务现场的员工关系问题。 高级BP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 参与区域业务中心、项目的业务战略制定，为业务战略和 贡献； 作为整个公司的中高层管理人员的顾问，推动HR流程交 协助区域业务领导推动变革管理； 带领HRBP团队。 HRBP晋升方向图 初级BP 初级HRBP可由事务性工作入手，快速与业务部门熟悉，提供相应支持，以提高其工作 中级BP 中级HRBP可由及时发现业务部门的相应问题，并能够给出解决方案，以提高效益； 高级BP 高级HRBP需具备长远眼光，能够把控整体战略方向的正确性和可行性。 HRBP工作极简思维模型图 快 需求响应快，沟通协调快，推动落地快 好 沟通态度好、交流互动好、情绪管理好 准 需求把握准、心理预期准、文化契合准 HRBP HRBP六大核心能力列表 链接*下沉*融入 需求响应、咨询服务 人际链接能力 超高 超高 后台正常流程熟悉贯通 高 超高 HR专业知识 高 较高 客户导向能力 低 高 业务理解能力 解决问题（方案交付）能力 HRBP角色分工图 角色 成果/产出 比喻 战略性人力资源管理 执行公司战略 战略伙伴 基础事务流程管理 设计高效率的基础事务流程 HR效率专家 员工贡献管理 提高员工的能力 员工支持者 转型与变革管理 创造新的组织 变革推动者 四象限图 补充说明 长期/战略性 主要角色 ：战略性人力资源管理 客户需求 ：有效的业务战略与人力资源策略 HR职能： 匹配 承担主体：直线经理85%，HR15% 主要能力：业务知识+人力资源策略制定+影响力 主要活动： 设计喻业务目标保持一致的HR战略，对组织价值观、使命 及商业规划的形成提供咨询； 是企业决策团队的成员参与业务专项工作组； 主要角色 ：变革推动者 客户需求 ：组织效能 HR职能： 变革管理 承担主体：直线经理51%，HR49% 主要能力：变革管理能力+咨询、促进、教练+系统分析 主要活动： 促进变革管理，为组织效能的提高提供咨询，组织设计， 重组/再造； 负责人力资源规划、技能评估、继任计划以及人才保留等方 能力分析，团队及管理层的长期发展 面的工作； 促进系统思考和聚焦质量。 流程 主要角色 ：职能经理 主要角色 ：员工支持者 客户需求 ：基础事务流程效率 客户需求 ：员工承诺 HR职能： 服务提供 HR职能： 管理支持 承担主体：直线经理5%，HR95% 承担主体：直线经理98%，HR2% 主要能力：充足的知识+流程改进+信息技术+客户关系+服 主要能力：工作环境评估+员工发展+绩效管理 务需求评估 主要活动： 主要活动： 工资调查； 工资调查； 人才搜寻与面试； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 主要活动： 工资调查； 人才搜寻与面试； 福利政策与实行； 重新定级与晋升； 数据库维护与流程处理； 数据的汇报与分析； 提供培训课程； 后勤人员访谈。 日常/运营性 HRBP角色素质要求图 角色 战略合作伙伴 变革的代理人 员工代言人 行政管理专家 目的 知识 将HR与业务战略相关联 HR战略 业务感知能力 财务管理 战略性管理 信息技术 管理组织变化 组织设计 系统分析 流程再造 文化变革 能力分析 培养组织能力 绩效管理 员工和管理人的培养 能力评估 大幅度降低HR职能成本 主题专家的知识 信息技术 流程再造 客户管理 供应商管理 案例：HRBP实际工作重点分工表 战略规划 战略合作伙伴 战略规划 战略合作伙伴 战略运营管理 绩效方案 人才规划管理 人才供应链高手 外部人才供应 HRBP工作模型图（STOR模型） 内部人才供应 组织思维 组织能力 组织能力提升专家 组织治理 劳动关系管理 员工关系管理专家 员工关怀 团队建设 图 高级BP 远见、平衡、妥协 懂企业经营，懂企业战略，懂企业规 划 有格局、有魄力、有魅力 CEO的左膀右臂，组织发展顾问 在业务上支持一线，中级BP主要服务于大事业部，高级BP 员优化等等，你都是要做的。 典型岗位任务 问题的HR解决方案； 没有纳入HRssc服务范围的事务性工作和员工咨 动HR流程交付，住到常规性解决方案的制定与 ； 战略制定，为业务战略和人力资源战略匹配做出 的顾问，推动HR流程交付； ； 相应支持，以提高其工作效率； 决方案，以提高效益； 和可行性。 图 HRBP的核心能力图谱 业务场景 需求交付、跟踪反馈 需求挖掘、方案匹配 方案交付、组织诊断 超高 超高 超高 超高 超高 超高 高 较高 超高 较高 较高 较高 较高 超高 超高 高 较高 较高 对应的活动 组织诊断：使人力资源战略与业务战 略保持一致，根据业务部门发展，调 整人力资源策略。 共享服务：组织流程再造，提升人力 资源相关基础性工作的效率 为员工提供资源：倾听员工声音并向 其反馈，平衡组织要求与员工需求， 提高员工贡献度。 确保变革的能力：管理政策与变革， 推动业务变动所带来的组织变革和文 化转型。 9% 、促进、教练+系统分析能力 高提供咨询，组织设计，重新设计体系与流程， 发展 % 发展+绩效管理 人员 技能 作为管理团队中的一员 影响力 基于业务目标调整HR计划 绩效考核 变革管理 咨询/推进 教导 团队开发 交流 指导 教导 合作 客户关系 服务需求评估 供应商关系 分工表 参与部门战略规划讨论与制度，明确 部门年度工作重点和执行计划。 参与团队组织架构调整，业务分工， 给予组织层面上的分析建议 例行跟进战略达成情况，并根据跟进 结果实施调整HRBP工作策略 绩效目标分解，绩效目标确定，绩效 目标执行 绩效管理工作开展并落实 制定年度人才规划，合理调整组织人 才结构，提高人均产能 淘汰不合格的人才，向内向外补充优 秀人才 利用外部隔各类招聘渠道和人才吸引 方式，为组织创造更多人才 在内部做好推荐机制，并把推荐机制 分发到各个层级的员工中去 组织核心价值观的传承 组织人才梯队构建与强化 组织氛围打造 有关员工管理的所有流程优化并控制 进度 劳动风险预警，解除，处理，防范 主动倾听一线员工的心声，丰富化一 线员工的沟通渠道 加强一线团队凝聚力，提升员工归属 感 流程优化、组织效能提升，沟通建设。 超高 超高 超高 较高 超高 较高 HRBP理解业务地图 市场洞察 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 战略意图 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 业务设计 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 管理创新 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 HRBP了解业务，可以从客户需求、竞争分析、竞争者动向中找到蛛丝马迹。 可以从外部的深入理解为基础，着眼于更好的内外部业务能力改 效的业务模式，并发挥组织的特点。 HRBP在业务团队中的7大工作重心图 战略 风格 技能 关注战略，战略牵引着前进的方向，战略决定业务部门内的体态，HRBP务必要 ，才能更好的为业务服务。 关注风格，每个团队的负责人带队的风格各有差异，导致每个团队的氛围 同，HRBP需要格外注意团队负责人在风格上差异。 关注技能，技能是所有HR最容易去关注的，技能的提升带来的是问题的解决， 好工作的基本功，基本功不扎实，其他都免谈。 系统 关注系统，凡事成系统，才能有章法。系统是可以帮助大家更全面和直观的看 管理，关注系统就是在看全局 结构 关注结构，结构决定着组织的形态，结构决定着人和人之间的关系，结构决定 久的时间去处理非计划重的事情，HRBP关注结构，就是在提高效率 员工 关注员工，员工是业务部门最核心的单元，关注员工就抓住了HRBP工作中最核 分，管理工作的核心，原本也就是在员工身上 共同价值观 核心要关注共同价值观，因为共同价值观是一切HRBP工作的基础，共同价值观 的行为方式的一致性。 HRBP理解业务&战略图 步骤 1 描述愿景及企业使命 《愿景及使命结构图》 2 市场环境及竞争结构的 分析 《PESTEL》《五力模型》《 矩阵》 3 战略制定 4 5 战略实施 战略评价 工具 竞争对手分析及情报系 统的建立 客户群细分及价值链分 析 分析自我能力及目标的 时段性 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因 》 6 战略定位、战略规划及 战略管理 《SWOT分析》《定量战略计 7 与定位相吻合的其他战 略及资源配置 《品牌知觉图》 8 管理效率及管理工具的 实施 《平衡计分卡BSC》《六西格 再造》 9 构建成本领先或差异化 的竞争优势 《成本领先战略分析框架》《 分析框架》 10 战略目标推进中的不断 反思、调整 《战略反思调整框架》 HRBP理解战略模型&平衡计分卡图 长期股东价值 财务 新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构 客户价值定位 客户 价格 质量 时间 特征 服务 内部流程 创新流程 产品领先 客户管理流程 增加客户价值 运营流程 优异运作 学习和成长 战略化能力素养 战略化技术 氛围或行动 HRBP理解业务管控模式图 财务管控型模式 战略管控型模式 操作管控型模式 分权 集团与下属公司的关系 以战略规划进行管理和考 以财务指标进行管理和考 核； 核； 总部一般无具体业务管理 总部无业务管理部门。 部门。 通过总部的业务管理部门对下属 营进行管理 发展目标 投资回报； 通过投资业务组织实现结 构优化； 追求公司的价值最大化； 公司组织的协调发展； 投资业务的战略优化和协 调； 战略协同效应的培育。 各分公司经营行为的统一与优化 调成长； 对业务成功因素集中控制 财务/资产； 集团规划； 监控/投资管理； 收购、兼并； 总部组织机构的管理 。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 人力资源管理； 信息系统管理； 审计； 集团文化建设； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 总部功能 财务/资产； 集团规划/SUB战略 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管 R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理 过渡功能。 子公司功能 战略决策与管理； 人力资源管理； 信息系统管理； 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 集团文化建设； 生产经营运作； 过渡功能。 应用方式 多种不相关产业的投资 相关产业或单一产业领 运作 域内的发展 市场开拓与品牌管理； R&D； 内部交易与协调； 生产经营运作； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有 。 集团化管理 组织结构设计 决定作用 责权体系&管理核心流程 激励体系 HRBP角色与关键业务活动图 角色 HR解决方案集成者 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和通电， 集成COE专长，组织制 定HR解决方案，讲业务 需求与HR解决方案链接 ，并实施落地。 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和通电，主动利 等工具识别需求和问题，讲业务需求转化为HR需求。 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR 与团队管理达成一致。 3、组织执行落地：组织业务主管、COE，SSC等相关 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果， 行优化调整； 4、总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策， 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 HR流程运作者 1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作 业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化 合理规划HR重点工作， 2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求 有效运作人力资源管理 人力资源工作的实施方案；根据执行情况持续优化，确 团队，提升人力资源工 适用性。 作质量与效率 3、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助 新任主管）理解和掌握HR政策，流程，提升其人员管 。 变革推动者 1、变革方案制定 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应的变革方案 ； 理解变革需求，做好风 利益相关者沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 险识别和利益相关者沟 定利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关利益者 通，促进变革的成功实 沟通； 施。 2、变革实施：负责组织、人才氛围方案的变革实施， 解决问题，促进变革成功 3、评估与固化：评估变革效果，将好的实施融入业务 资源流程，固化变革成果。 关系管理者 1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 平，识别改进机会，采取改进行动； 2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 ，让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持 工作； 有效管理员工关系，提 3、员工健康与安全：讲员工的健康与安全纳入HR的工 升员工敬业度；合法用 ，以预防为主，通过压力测试等活动，引导员工积极正 工，营造和谐的商业环 过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群 境。 ； 4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 险。 6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。 1、干部身体力行：通过对干部选拔，辅导和管理，让 心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各 务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观 核心价值观传承的驱动者 通过干部管理、绩效管 理、激励管理和持续沟 通等措施，强化和传承 公司价值观。 2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观 岗位的具体行为表现讨论输出，并通过绩效管理，激励 标杆等强化 3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司 ，利用全员大会，案例宣传等形式持续传承核心价值观 价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，采取相关 进 4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同文化 量级员工（如新员工，本地高端）制定针对性的传递方 接受和理解的方式进行一致性传承。 HRBP业务伙伴关系建成与维护图 主动了解需求，确定战略合作机会 第一步 对客户提出的解决方案进行重构需求 与客户讨论问题并判断是战略性问题还是战术性问题 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 诊断阶段 执行阶段 衡量阶段 决定用“绩效需求”和“行为需求”的理想、现状和原 把结果报告给客户；在解决方案上达成共识 计划、设计和选择解决方案 执行 解决方案 评估并报告解决给客户 宏观分析 行业市场 竞争分析 客户分析 企业愿景 战略目标 业务目标 长期规划 价值主张 业务特点 业务流程 客户选择 创新模式 资源利用 业务组合 管理深入 础，着眼于更好的内外部业务能力改进，进而探索高 作重心图 务部门内的体态，HRBP务必要看得懂战略 业务服务。 有差异，导致每个团队的氛围也各不相 队负责人在风格上差异。 能的提升带来的是问题的解决，也是HRBP做 不扎实，其他都免谈。 以帮助大家更全面和直观的看懂全局，做好 就是在看全局 人和人之间的关系，结构决定着你需要花多 BP关注结构，就是在提高效率。 员工就抓住了HRBP工作中最核心的那一部 本也就是在员工身上 HRBP工作的基础，共同价值观保证了大家 一致性。 图 工具 《愿景及使命结构图》 《PESTEL》《五力模型》《外部因素评估 矩阵》 《竞争态势矩阵》 《价值链》《客户群复合定位矩阵》《市 场评估工具》 《能力因素分析图》《内部因素评价矩阵 》 《SWOT分析》《定量战略计划矩阵》 《品牌知觉图》 《平衡计分卡BSC》《六西格玛》《流程 再造》 《成本领先战略分析框架》《差异化战略 分析框架》 《战略反思调整框架》 计分卡图 改善成本结构 提高资产利用率 关系 品牌 社会和环境流程 HRBP矩阵式结构 氛围或行动 领导和管理 式图 操作管控型模式 集权 通过总部的业务管理部门对下属企业的日常运 营进行管理 各分公司经营行为的统一与优化，公司整体协 调成长； 对业务成功因素集中控制与管理。 财务/资产； 集团规划/SUB战略； 监控/投资管理； 收购、兼并； 审计； 集团市场开拓与品牌管理； R&D； 集团文化建设； 内部交易与协调； 人力资源管理； 总部组织机构的管理； 过渡功能。 生产经营运作； 过渡功能。 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 。 支撑作用 动图 确理解业务诉求和通电，主动利用组织诊断 ，讲业务需求转化为HR需求。 成COE的专业化方法和工具，组织制定既符 匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并 织业务主管、COE，SSC等相关角色，制定 及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进 固化经验；为COE在制定政策，流程和方案 验固化到流程中。 根据公司和上级部门的HR工作日历，结合 工作日历，保证HR工作规范化和可视化。 结合公司的政策导向和业务需求，制定各项 案；根据执行情况持续优化，确保对业务的 练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其 HR政策，流程，提升其人员管理意识和能力 求，提前预见和识别变革过程中在组织、人 力和风险，提供相应的变革方案供团队决策 业务主管做好变革准备，确定变革方案，制 ，积极主动影响变革相关利益者，做好变革 织、人才氛围方案的变革实施，及时发现并 功 变革效果，将好的实施融入业务流程和人力 果。 组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水 取改进行动； 管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司 真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理 讲员工的健康与安全纳入HR的工作流程汇总 力测试等活动，引导员工积极正向思维，通 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 快速响应，组织制定应急方案，妥善处理； 力资源政策符合当地法律法规，防范用工风 地雇主品牌建设。 过对干部选拔，辅导和管理，让干部践行核 大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业 中，持续向员工传递核心价值观； 织部门员工学习理解核心价值观，结合本职 论输出，并通过绩效管理，激励分配，梳理 期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话 宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心 及时反馈到管理团队，采取相关措施加以改 和理解文化差异，针对不同文化背景，不同 本地高端）制定针对性的传递方案，以其能 一致性传承。 维护图 定战略合作机会 案进行重构需求 略性问题还是战术性问题 “行为需求”的理想、现状和原因 解决方案上达成共识 方案 HRBP的专业工作分解图 公司 人力资源部：战略、组织、经营 战略人力资源刮玻璃 业务单元 人力资源部：人才、激励、布局 人力资源管理 分支机构 人力资源部：执行、配合、支持 人事管理 HRBP的核心工作方向与内容图 人力资源规划 1、制定事业部人力 资源规划； 2、制定事业部人力 资源政策、流程； 3、评估和优化事业 部的人力资源制度； 4、管理人力资源内 包与外包 5、管理人力资源供 应商 企业文化 1、明确团队的做事 标准与风格 2、内部传播与沟通 企业文化 3、不但宣导和强化 企业的使命 4、举办各类企业文 化落地活动 5、评估和应用各类 企业文化活动 招聘选拔人才 1、制定招聘规划 2、管理招聘渠道 3、进行人才甄选 4、评估招聘效果 5、保证人才质量 薪酬福利 绩效考核 1、由上至下拆解目 标 2、管理绩效辅导 3、管理绩效评估 4、管理绩效改进 5、优化绩效流程 员工事务管理 组织发展 1、深度强化干部团 队 2、对所有职位进行 管理 3、管理年度编制 4、分析与优化组织 结构 5、对双矩阵管理进 行升级 人才发展 1、员工职业生涯规 划和发展 2、管理者的任职资 格 3、高层的继任计划 4、人才能力提升计 划 5、学习效果评估 激励与保留 1、制定短期激励计 划 2、制定长期激励计 划 3、改进激励体系 4、完善人才保留机 制 5、落实与跟进激励 项目 人力资源系统 员工关系管理 1、管理前雇员 2、提供差异化人力 资源支持 3、管理员工流失 4、日常员工沟通 5、推进业务与人力 资源交叉工作 员工异动 HRBP岗位信息图 1、基本工作信息 工作描述 职位 人力资源业务合作伙伴 部门 周杰伦唱片有限公司 上级职位 人力资源业务合作伙伴经理 2、义务与责任 任务和主要目标 人力资源业务合作伙伴负责作为业务运营伙伴（战略上和运营上）为周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 供人力资源支持，职责包括为业务团队提供绩效管理、人员配置、人员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 福利管理、政策和法律法规的推行等直接人力资源支持，基于客户团队的需求，人力资源业务合作伙伴还 需要在所负责的贯穿整个业务团队的职责领域范围内，领导各种组织发展/变革管理项目和员工发展动员等 工作。 该职位的9个关键角色和职责 在L5/L6层成立人员发展委员会——根据全球标准成立的团队/流程。在客户群内领导讨论 ，确保人才发展 员工发展： * 完成所有与为客户设计的人力资源周期计划一致的人力资源流程 执行本公司的绩效附复率和绩效管理流程 绩效管理流程： *在有效的绩效管理上为直线经理提供指导支持 薪酬规划： *为直线经理提供咨询 *确保完成了必要/合适的沟通 员工关系： 担任员工发言人和所有人力资源相关问题的对点联系人 *开展考勤调查及后续的沟通流程和行动计划 *指导直线经理在功能性团队成员间建立关系 *通过与部门首脑保持经常性的联系，在业务部门和人力资源部之间建立紧密的联系 监督和确保所有员工遵守公司的规章制度 公司政策和程序 *培养和成为符合公司核心价值观的角色模范，如行为模范 *调查任何违背公司规范和政策的行为/事件，为直线经理提供合适的训诫行动 人才获得： 确保业务团队有顺利/成功的招聘和入职流程 员工发展： 确保高完成率的员工发展讨论，促进功能性培训流程，建立一个熟练的积极的团队 组织发展工作： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织开展项目，为组织提供发展和过渡的工具与 干预 变革管理： 与人力资源管理部门的经理合作，协助本组织在业务转型过程中开展重大变革活动 HRBP绩效考核纵向对比图 财务角度 人力资源角度 HRBP角度 预算 目标 业务了解 会计 目标分解 绩效推动 支付 目标达成 绩效辅导 备注：HRBP在绩效考核层面，与总部的HR是有很大的差别，HRBP需要更结合业务，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 不断改善绩效，提高产出，这是HRBP在绩效方面的主攻方向。 HRBP薪酬管理对应表 薪酬管理要求 处理办法与程序 主责人 出现新岗位 部门增加、分 岗位合并 拆或合并所导 致的岗位变动 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 出现新岗位 原部门岗位发 岗位合并 生变化 岗位分拆 原有岗位职责大幅增减 岗位晋升 人员变动 平级调动 薪酬晋级 降级 HRBP专业工具：BLM（业务领先模型） 领导力 1、战略制定 市场洞察 3、战略执行 氛围与文化 2、战略编码 差距 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 4、战略复盘迭代改进 价值观 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 这个工具是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、 战略执行和战略复盘迭代改进促进华为公司的战略有效落地。 BLM认为企业战略的制定和执行部分包括八 个互相影响，互相作用的方面，分别是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与 文化、正式组织和人才等。 HRBP专业工具：六个盒子 输入 目的/目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系/流程 组织/结构 谁应该和谁一 起做什么？ 我们是如何分 工的？ 领导/管理 领导团队能否 保持盒子平衡 支持/帮助 回报/激励 有足够的协调 手段吗？ 如何激发员工 动力？ 环境 输出 六个盒子既是一种盘点工具，就组织现状进行盘点，也是一种诊断工具，帮助企业更好的盘点与优 化现有的组织流程，同时他也是很好的沟通工具，在组织中可以通过六个盒子进行全面有效的沟通 ，最关键的是它是一个平台工具，HR和业务在这张大图上，都能找到各自的位置。 案例：阿里政委体系的工作指南 理念 通过政委体系，保证阿里巴巴制作符合其价值观和道德观的事，只守住愿意做这些事的人。 定位/职责 *定位为业务部门二把手 *主要职责 价值观传承：过思想上指引、方向上帮助，以及对业务主管决策的制约权和制衡权，保证 道德大方向，传承公司价值观，并建设好所匹配的队伍 业务支持:业务决第制定之后，政委需要思考如何通过人力资源组织去匹配这个决策，以及 目前的团队士气是否足够支撑决策的实施 人员配置 阿里巴巴B2B业务的HR部门有150多人，其中70多人属于“政委体系” 从结构上分三层：最基层为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档； 往上 一层与高级区域经理搭档；再往上到B2B的HR总监，直接向童文红和张勇汇报。 人员选拔 知识要求：既懂业务，又懂人力资源 工龄要求：“小政委”至少在阿里巴巴工作三年以上 能力要求：能够成为连接组织和个人的纽带，能够通过个人能力和特长为组织作出贡献 态度要求：具有经营一种使命和一个家的工作态度 汇报关系 阿里巴巴的政委向上一级政委实现汇报，向业务虚线汇报。 案例：华为HRBP的工作概述 维度 概述 所有的HRBP成员必须学习（胡总与HRBP部长座谈）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP岗位要求 学(HRBP工作手册）中角色认知部分，理解华为公司HRBP角色模型，六中角色均有典型案 例供学员参考学习。 华为HRM理念 与政策 学习人力资源各项发文与政策规定；自学研读华为高级干部研讨班的教材（人力资源管理 理念），领悟华为人力资源的精髓。 HR专业基础知 识 学习由公司内部专家主讲的各模块基础知识网课，了解公司HR流程架构，参加公司HRBP 基础知识考试。 常用工具方法 与优秀实践案 例 学习成为业务部门战略伙伴所有需要的BLM方法论，学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 秀HRBP实践案例。 解图 战略人力资源刮玻璃 人力资源管理 人事管理 与内容图 1、计算员工报酬 2、管理员工福利/灵活福利 3、提供多元化薪酬体系 4、管理津贴补贴 5、定薪、调薪 1、管理员工考勤 2、管理员工劳动关系 3、管理人事档案 4、管理员工差旅 5、管理员工其他事务 1、管理员工数据与报告 2、优化线上无纸化办公 3、改善在线管理流程 4、统一人力资源系统口径 5、开放与管理对外数据接口 1、管理员工入职 2、管理员工离职 3、管理员工转正 4、管理员工外派 5、管理员工调岗 图 务合作伙伴 片有限公司 合作伙伴经理 周杰伦唱片有限公司的组织和部门提 员发展、薪酬规划、员工考勤、员工 队的需求，人力资源业务合作伙伴还 发展/变革管理项目和员工发展动员等 立的团队/流程。在客户群内领导讨论 资源流程 人 人力资源部之间建立紧密的联系 为模范 经理提供合适的训诫行动 ，建立一个熟练的积极的团队 目，为组织提供发展和过渡的工具与 转型过程中开展重大变革活动 对比图 HRBP角度 业务了解 绩效推动 绩效辅导 ，结合现状，与业务部门站在一起，帮助他们 应表 时间要求 务领先模型） 市场结果 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 基础上，通过战略制定、战略解码、 认为企业战略的制定和执行部分包括八 焦点、业务设计、关键任务、氛围与 工作指南 德观的事，只守住愿意做这些事的人。 务主管决策的制约权和制衡权，保证 伍 人力资源组织去匹配这个决策，以及 属于“政委体系” 的城市区域，与区域经理搭档； 往上 直接向童文红和张勇汇报。 过个人能力和特长为组织作出贡献 报，向业务虚线汇报。 作概述 ）等与HRBP有关的内部讲话纪要；自 HRBP角色模型，六中角色均有典型案 。 级干部研讨班的教材（人力资源管理 源的精髓。 解公司HR流程架构，参加公司HRBP 学习HR借鉴方案的信息资料，学习优 。 HRBP在矩阵式结构中的汇报关系图 模式 人力资源部 业务部门 特点 业务部门直辖型 次汇报 主汇报 HRBP直属业务部门，人力资源只需要进行专 业指导，没有考核权 人力资源直辖型 主汇报 次汇报 隶属于人力资源部，HRBP需要在业务中协助 部门进行人力资源方面的工作 混合型 主汇报 主汇报 接受人力资源部与业务部门的双向考核 外部专家型 主汇报 次汇报 HRBP部门成为业务部门的外脑，对业务进行 远程指导或支援。 HRBP在组织中职能分工的四大类型图 项目 事务性HRBP 管理型HRBP 战场型HRBP 服务对象 某个业务单元 若干个业务单元 重点业务单元 人员多元化管理 人员结构单一 人员结构较为多元 服务对象职能 单一某项职能 业务导向职能 工作方式 以支援前线业务问题解 以解决简单执行问题为以支援前线业务问题解决为 决为主 近似的岗位 常规的 HR专员/主管 熟悉业务的HRD 人员结构多远且清晰 业务导向职能 熟悉业务的HRD HRBP组织双向分工说明图 岗位 责任结果/经验？（硬指标） 核心价值观要求（软条件） 责任结果： 1、绩效：要求近两年绩效，至少有一次B+及 以上； 2、职级要求：比所服务部门一把手低1-2级； 3、优先条件：部门一把手继任梯队人选。 HRBP管理者 使命感，理解并认同公司的核心价值观 经验： 符合干部四力要求：”决断力、理解力、执行 1、来源于业务的BP：需具备成功的人员管理经 力、人机链接力。 验；有业务管理经验；海外BP有成功的海外人 员管理经验者优先。 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 2、来源于HR的BP：需要具备HR多领域的经验 ，爱传播小道消息 ；有人员管理经验；海外bp有成功的海外人力 资源管理经验者优先 观察项：意愿： 对于来源业务的BP，需要对 HRBP工作有激情，有"之“字型的成长愿望。 责任结果： 1、绩效：主要是绩效标准，要求近两年绩效， 至少有一次B+及以上，或在业界与华为相当的 公司中绩效良好。 经验： HRBP专业人员 理解公司的核心价值观，有使命感 排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求 ，爱传播小道消息 1、华为内部：需要具备HR多领域的经验；有 所在业务领域人力资源管理经验，海外bp有成 排他条件： 没有主观能动性，不善于思考，喜 功的海外人力资源管理经验者优先 欢套模板，套制度。 2、华为外部：（中高级），具备领先业界公司 BP的经验，或HR多领域及项目管理经验。 HRBP眼中的组织发展关联图 业务 商业模式、规模、结构、潜力空间... 机体：客观的要素系统 组织 空间匹配与循环：要素匹配 机体：客观的要素系统 要素之间互动与循环。 时间继承与发展：过去现在与未来 组织 总体逻辑：平衡 畅通 动力因素 良性循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 能量场域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 能体：主观的能量系统 组织与社会 组织与人 HRBP的组织诊断图 HRBP做组织诊断 组织设计 组织结构 组织规划 1、业务逻辑牵引管理关系 2、组织结构的维度构成 3、组织结构维度的变化规 律 4、结构效率先于运营效率 1、责权利对等 2、规则体系精细化的分 寸拿捏 3、自组织和员工合伙人 4、结构效率先于运营效 率 HRBP的组织分析模型图 整体商业逻辑 规模/盈利能力 整体业务 增速与竞争力 业务结构 协调效率 业务 资源配置 角色定位 组织 单一业务 业务 组织 单一业务 规模/盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务的关系 结构 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 HRBP的管理分析模型图 业务 治理结构 维度与排序 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 功能 纵向衔接 系统的看组织 管理 重大机制与风险 制度化水平 规范化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 队伍建设 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 组织氛围 矛盾与冲突 案例：华为HRBP的组织角色定位图 角色定位 思维胜任 训战结合 核心价值观传承者 文化能力 企业文化培训 战略伙伴 变革推动者 关系管理者 HR解决方案集成者 HR流程运作者 业务能力 项目资源池 管理能力 专业能力 HRBP赋能 汇报关系图 特点 缺陷 过多考虑业务的利 业务部门，人力资源只需要进行专 益，而忽视整体人 业指导，没有考核权 力资源的布局和体 系的一致性 对一线业务的支持 力资源部，HRBP需要在业务中协助 ，响应速度相对慢 门进行人力资源方面的工作 一拍 直线汇报，一线的 力资源部与业务部门的双向考核 HRBP会有困惑。 成为业务部门的外脑，对业务进行 沟通成本高且效率 远程指导或支援。 低。 大类型图 战略型HRBP 大型业务单元 人员结构多元化且复 杂 复杂的职能集合 以战略规划和组织发 展为主 HRVP/HR副总裁 说明图 核心价值观要求（软条件） BP岗位特殊要求（ 岗位适配性） 业务能力：业务战 略解读，HR战略思 维能力与连接能力 。 ，理解并认同公司的核心价值观 HR专业能力：人力 资源正常的理解和 四力要求：”决断力、理解力、执行 应用能力；任命上 力、人机链接力。 岗一年内需要通过 HRBP类四级任职资 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 格认证，否则视为 ，爱传播小道消息 人岗不匹配。 管理能力：包括团 队管理能力、项目 管理能力。 公司的核心价值观，有使命感 业务能力：业务解 读，HR战略思维能 力与连接能力。 ：不遵守职业规范所规定的保密要求 HR专业能力：人力 ，爱传播小道消息 资源专长，通过相 应等级；HRBP专业 没有主观能动性，不善于思考，喜 任职资格认证。 欢套模板，套制度。 管理能力：项目管 理能力。 展关联图 管理 结构、功能、规范化水平、员工队伍、组 织氛围..... 之间互动与循环。 动力因素 循环 要素之间螺旋式发展 螺旋式发展（动力因素驱动） 域：基于追求与假设系统 能量的点燃与互动 人与人 人与工作 动态变化 组织运营 1、决策与管控 2、数据管理系统 3、人才培养与知识管 理 4、目标管理与分析系 统 模型图 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 备注：组织分析指组织架构、角色职责、决策权限、 回报与激励机制、信息管理机制等；组织人员指能力 及数量规划、人才管理、人才发展等；组织文化指组 织提倡的价值观、态度、行为准则等。 模型图 治理结构 维度与排序 构成与价值排序 管理层级 职能水平 横向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 制度化水平 信息化水平 总体人员特征 规模/集中度 管理团队 横向分布 纵向梯队 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 角色定位图 在岗培训
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HRBP工具管理三板斧
HRBP 工具箱：管理三板斧 近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。 马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、 KPI。” 那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？ Q、什么是三板斧？ 斧，金属砍削工具， 冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器， 往往 为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。 “三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招， 三 招说法很多， 无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用， 威力无 比。 三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致， 每 一招都是绝招。 Q、阿里巴巴三板斧是什么？ 在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者， 合并 起来实际上叫“九板斧”。 最早的版本： 1、基层：定目标、追过程、拿结果 2、中层：Hire&Fire，team building，Get result 3、高层：揪头发、照镜子、闻味道 最新的版本： 1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队 2、中层：定策略、做导演、搭班子 3、高层：定战略、断事用人、造土壤 Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？ 1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队 成长，继而促进整个组织的成长。 2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才， 人 才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。 Q、阿里巴巴三板斧的发展 阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨， 从最早单纯的授课， 变成今天实战演练 为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。 在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧既期 待又恐惧， 期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是三天三夜几 乎夜不能寐，培训不断 pk 和末尾淘汰，压力很大。 Q、三板斧“三天三夜”基本流程 第 0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who（我们是谁？），团队 破冰，熟悉流程。 第一天：白天，小组聚焦解决 why（我们为什么要这么做？）和 what（我们 要做什么）。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第二天：白天，小组聚焦 how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方 案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复 盘，人的复盘，课程复盘。 Q、三板斧培训精髓 1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天 要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课， 或者直 接回去。 2、pk 赛：三天三夜的培训，小组之间有 4-5 轮 PK 赛，从第一天的 why 和 what，到第二天的 how，直至第三天 review 和复盘，都是残忍的 PK 赛，既 然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。 Q、阿里巴巴基层三板斧要点 腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 ) 1、Hire&Fire(招聘&解雇) –是自己的事 –Train, Remove, Fire –心要仁慈，刀要快 2、TeamBuilding(建团队) –荣誉归团队，责任归自己 –在用的过程中养人，在养的过程中用人 3、GetResult(拿结果) –丑话当先，NoSurprise –没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 Q、阿里巴巴中层三板斧要点 腰部力量(腰好，头脑才能清楚) 1、懂战略：先懂 Why，再说 How –知其然，知其所以然 –没有完美的战略，只有完美的执行 2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 –超越伯乐 –承上启下，使众人行 3、做导演：产品和服务的拥有者 –你有什么产品？ –服务了多少客户？ –投入产出是什么？ Q、阿里巴巴高层三板斧要点 脑部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静) 1、定战略 –战略是 3 分看出来，7 分做出来的。大方向对了，不断试错 –好的战略是“苦熬”出来的 2、造土壤 –透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作 社区 –enable（赋能）你的团队成员 3、断事用人 –做正确的事，而不只是正确地做事 –找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用 Q、阿里领导力之九板斧要点 可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。 1、做事情 首先，高层需要定战略、指方向，看清未来 3～5 年产业格局与竞争态势； 其次，中层需要定策略，将大而虚的战略转化为当年的策略； 最后，基层需要拿结果， 将这些策略转化成具体项目和目标， 细化到小团队 能够负责并产出结果。 2、培养人 首先，建团队，每位管理者都应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目 标； 其次，搭班子，需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用； 最 后，造土壤，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的 状态。 3、打通任督二脉 Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常关键。 在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。做导演：管 理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业务；二是找好的演 员，将团队建立起来； 三需要好的舞美与灯光等配套设施，把团队捏合起来。 断事用人：管理越往上，能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键， 这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。 Q、阿里巴巴三板斧词典 互为土壤：你认为自己是种子，你所在的小团队就是土壤，其他小团队如果认 为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。 竞合关系：大家既是竞争对手，也是合作伙伴，大家最好直截了当说话， 因为 你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。 因为信任，所以简单：这是一句阿里老话，来自支付宝 slogan，阿里有裸心会， 就是大家敞开心扉聊天谈事， 各自讲讲是如何成长起来的，只有你了解别人的 故事，你才真正认识对方。 视人为人：把人当人看，不要把对方当做工具，也不要把人当成圣人， 既然对 方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。 借假修真：人生如戏，必须入戏，台上一分钟，台下十年功， 三天的实战演练 是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。 借事修人：不管是培训中，还是实际工作，团队之间总要历经无数冲突， 无数 吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。
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HRBP如何快速进入新团
HRBP 如何快速进入新团 知识点 第一步：稳定现状 第二步：主动沟通 第三步：了解风格 第四步：积极配合 第五步：建立私交 第一步：稳定现状 1、“稳定压倒一切” “稳定压倒一切”是新官上任的第一法则。 团队进入新人任一定会给团队带来影响，尤其是会引起员工思想上的波动，既而带来行 为上的变化，进而可能引发团队混乱。对于刚入团队的 HRBP 来说，定现状是第一要素。 如何稳定现状呢？简单来说就是“一切照旧”。 2、星星之火，可以燎原 但如果仅仅是一切照旧，又会显得“因循守旧”，这对于 HRBP 来讲，有点“不合”。BP 们不必急着“三把火”，星星之火，也是可以燎原的 。在稳定现状的情况下还需要第二步 —主动沟通。 第二步：主动沟通 作为 BP，你要主动地了解团队、学习业务，熟悉团队里的每个人，尽可能的多了解他 们（不仅是工作方面也包含生活方面）。这时注意切勿喧宾夺主，专业自嗨，要先被接 受，才有之后的“然后”。 第三步：了解风格 积极了解业务伙伴与团队的工作风格，才能更好地配合。 因此，当新 HRBP 上任时，要积极地去了业务伙伴的管理风格，做好配合，尽快推动工 作的开展。 在这里我们简单的将业务伙伴们归纳为简单的四类，分别是 支配型/控制者、活泼型/社 交者、稳定型/支持者、完美型/服从者。 下面我们来看看各种性格特质的业务伙伴的不同工作风格。 第四步：积极配合 积极配合业务搭档的行动，明白“他兴我兴，他落我落”。这里所说的配合，并不是无条 件的服从。虽然从感情上讲，每个业务老大都希望 BP 无条件地支持和配合，但是 BP 的工作是辅助与诊断，在不能保证他们的决策都正确的情况下，应该是有取舍地配合。 但这绝不是给团队拖后腿，而是一切为了工作。防止出问题，才是真正地配合。 第五步：建立私交 BP 要与新团队尽快地建立关系，一是工作关系，让业务老大明白下是很配合他的；二 是私人关系，让他们感觉到你并不是只能文不能武的“白面书生”，让团队把你当做一份 子，荣辱与共。因为有“私交”，以私人身份提供某些息和建议更容易使团队采纳。 当然，建立私交的时候要注意团队的的个性，采用能接受的方式进行否则会适得其反。
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XX公司合同管理办法
公司合同管理办法 第一章 总则 第一条 为规范公司合同管理，防范和化解风险，特制订本办法。 第二条 本办法所称合同是指公司及其各成员单位签订的各类民商事合同、协议以及设定 民事权利义务关系的意向书。劳动合同以及有关身份关系的协议除外。 第三条 合同管理遵循分级管理、分类管理、协作管理和归口管理的原则，实行全员、全 过程、全方位管理。 第二章 合同管理机构及其职责 第四条 公司设立商务管理体系创新建设领导小组，行使合同决策权；公司及成员单位为 合同责任单位，其主要负责人对合同管理负领导责任；公司及成员单位经营部门是合同归口管 理部门，其他各职能部门是分类合同管理部门。 第五条 【合同归口管理部门职责】 （一）建立健全合同管理制度，规范各类合同范本； （二）参与以本单位（集团股份公司）名义签订合同的评审和签订工作； （三）处理重大合同纠纷，指导处理一般合同纠纷，参与内部合同纠纷的调解； （四）监督、检查合同管理制度的执行和合同的履行，提出改进指导意见。 第六条 【分类合同管理部门的职责】 （一）规范本系统合同范本； （二）组织本系统的合同起草、谈判、评审和签订、归档工作； （三）负责处理本系统一般合同纠纷及内部合同纠纷； （四）监督、检查本系统合同管理制度的执行和合同的履行； （五）公司内控部负责法律层面的合同纠纷处理。 第七条 任何合同由合同责任单位指定本单位职员（除非有法人特别授权）为签约承办人 和履约责任人。签约承办人对合同签订负直接责任，履约责任人对合同履行及合同纠纷处理负 直接责任。 第三章 合同评审和签订 第八条 金额为 2 万元及以上的合同必须采取书面形式。以公司名义签订的合同由公司 分 类合同管理部门组织评审；成员单位以自己（集团股份公司）名义签订的合同由各成员单 位组 织评审，但重大合同除自行评审外还应报公司分类合同管理部门组织评审。未经评审的 重大合 同，不得签订。 本办法所称重大合同（以下所列金额皆含本数）： （一）金额在 500 万元以上的工程承包合同； （二）金额在 200 万元以上的工程分包合同；金额在 100 万元以上的劳务分包合同； （三）投资合同； （四）担保合同； （五）金额在 50 万元以上的单批次材料及金额在 20 万元以上的单件设备采购合同； （六）资产（包括股权）收购、出售、重组合同； （七）金额在 100 万元以上的其他出项合同。 （八）预估未达到重大合同相应总金额的单价合同，如最终结算达到，报公司经营部备案。 第九条 签约责任单位合同经办部门在按照评审意见修改合同草案后，将合同草案、部门 审查意见、资信情况等全部材料呈送分管经营领导，由其在征求单位主管领导评审意见后决定 是否签订。 第十条 合同须以权利义务承受主体（即集团股份公司、公司、成员单位）的名义、采取 书面形式签订。凡能适用公司合同范本的，应当适用。 第十一条 签约承办人或委托代理人经授权后，在授权范围和期限内进行代理活动。 第十二条 合同用印严格执行公司印章管理制度。 第四章 合同履行 第十三条 合同生效后，签约承办人将合同履行阶段所需材料移交履约责任单位，有关单 位和人员向履约责任单位进行合同交底。 第十四条 合同生效后，应当按照合同规定全面履行合同。如发现合同相对方不履行或不 全面、不适当履行合同时，履约责任单位应在法定或约定期限内以正确的方式向对方提出异议， 必要时与法律顾问商议并经分管领导同意后行使抗辩权。 第十五条 合同相对方违反合同约定，履约责任单位采取必要的措施，避免损失扩大。 第十六条 合同履行过程中，如遇到不可抗力影响，履约责任单位及时以书面形式通知对 方，并采取措施减少损失，同时收集有关发生不可抗力的证据，与对方协商解决。 第十七条 履约责任单位财务部门根据合同、书面变更协议、结算资料等合同文件对外进 行财务往来。未履行结算、批准程序，不得对外支付款项。 第十八条 合同履行完毕或解除后 1 个月内，如有履行瑕疵或遗留问题，履约责任人应 当 向指定其负责履约的机构及其主要领导提交合同履行情况的书面报告。 第五章 合同的变更和解除、终止 第十九条 合同变更、解除、终止由履约责任单位与对方协商一致后签订书面协议。涉及 合同价款、质量、数量、履行期限、履行地点、履约方式、违约责任、纠纷处理方式等条款的 重大变更，或解除、终止合同，应当拟订协议草案，按照本办法第四章规定，送分类合同管理 部门、财务部门和经营部门、内控部门评审，报分管领导批准后，方可签订。 第二十条 合同变更或解除、终止后，履约责任单位按照合同或协议规定做好合同结算和 清理事务，避免造成纠纷或损失。 第六章 合同纠纷的处理 第二十一条 发生合同纠纷时，履约责任单位应及时书面报告公司，在公司经营部、内控 部指导或直接参与下迅速收集有效证据。 第二十二条 发生合同纠纷，首先采用协商、调解方式解决。发生重大合同纠纷，经协商 或调解能够达成一致的，将协议草案送经营部门、内控部门审核，经公司领导依权限批准后， 方可签订。协商或调解不成的，经公司领导批准后，提请诉讼或仲裁。 重大合同纠纷是指争议标的金额在人民币 100 万元以上的纠纷。 第二十三条 以诉讼或仲裁方式解决纠纷时，履约责任单位应商公司内控部确定代理人、 诉讼方案等，并报公司分管领导审批。重大合同纠纷及以公司名义的诉讼或仲裁活动由公司内 控部牵头办理。 第二十四条 对方当事人逾期不履行生效调解书、裁决书、判决书、裁定书时，履约责任 单位或公司及时向人民法院申请强制执行。 第二十五条 调解书、协议书、裁决书、判决书、裁定书正本应与合同一并由内控部门、 分类合同管理部门归档，副本或复印本可交有关机构或人员使用。 第七章 合同档案管理 第二十六条 合同签订后 20 天内，履约责任单位将合同副本（原件）送公司分类合同管 理 部门备案。需要查阅、复制的，向签约责任单位申请办理。 第二十七条 合同档案由履约责任单位的分类合同管理部门收集、整理、保存，禁止未经 批准私自复印、留存合同文档。 第二十八条 【合同档案内容包括】 （一）合同文本及份数、合同补充协议、变更和解除协议、授权委托书； （二）签约承办人及履约承办人情况登记； （三）合同附件、合同评审表及其他有关文件； （四）合同履行原始证据材料、履行情况记载； （五）纠纷或争议的处理情况记载及有关材料； （六）合同履行情况书面报告。 第二十九条 各类合同按照部门名称、合同分类、签约年份、签约先后顺序流水号四级编 号, 各级编号之间使用“-”隔开，其中前两者以名称的每个汉字拼音首字母大写编号。 第八章 合同管理检查、监督与奖惩 第三十条 公司、成员单位定期自行检查合同管理制度执行情况和合同的订立、履行、管 理情况。 第三十一条 合同管理中有违反国家法律法规、本办法规定的，根据其给公司造成的损失 大小或后果的严重程度，依据公司有关规定对责任人予以处分，并追究有关人员经济赔偿责任； 涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。 第九章 附则 第三十二条 在合同签订、履行和合同纠纷处理等各个环节中，知悉公司重大信息的人员 应当严格遵守公司信息披露管理制度的规定。 第三十三条 公司各成员单位应根据本办法规定和实际情况，制定本单位的合同管理细则， 报公司经营部备案。 第三十四条 本办法由公司经营部负责解释。 第三十五条 本办法自发布之日起生效。
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【企业文化建设】员工年度工作总结汇报
******有限公司 202X 年企业文化建设工作总结 202X 年，深投发展公司以战略发展规划为纲领，培育具有我司特色的企业文化，以公 司更名为契机，塑造员工对企业发展的共同愿景；以“家”文化为核心，营造亲如一家、 团结和谐的企业文化；以责任心文化为目标，打造用心、细心服务理念；以员工为中心， 营造以人为本、关爱员工的企业氛围；以丰富的文化活动为依托，将企业文化落到实处。 企业文化建设成效显著，具体如下： 一、上半年工作总结 （一）推进党组织建设，统领企业文化建设工作 党建工作是国有企业文化建设的根本，半年来我司积极推进党建工作，健全党组织， 发展基层党员。为便于工作开展，我司根据机构调整情况，增设 1 个支部，共设立 7 个党 支部，党员人数共计 59 名，定期开展党员活动，确保企业文化正确的发展方向。 （二）实践以人为本理念，关心关爱员工 科学发展观的核心就是以人为本，而以人为本最基本的就是以员工利益为本，我司 “想员工之所想、急员工之所急”为员工办好事、办实事，关心员工长远发展，解决员工 面临的实际困难。具体有以下几个方面：1、每月为当月过生日的员工举办生日会，公司领 导与员工共度生日并发放生日金，使员工充分感受到公司大家庭的温暖；2、举办各类培训， 提升员工素质，例如工程类、酒店业培训等；3、设立员工阅览室，丰富员工业余文化生活。 3 月 22 日，我司鹿岭苑员工宿舍活动及阅览室正式开放，该活动室共有藏书近 500 本，同 时还设有跑步机等健身器材，活动室一周开放三次，丰富了员工业余生活，让他们以更饱 满的精神状态投入到工作中去；4、开展明星员工评选活动，并予以相应奖励、培训等机会， 从而激励优秀员工，树立先进；5、对于生病的员工，公司领导及时看望，并送去关爱，对 于家庭有困难的员工，我司也予以补贴，帮助他们度过难关。 （三）以文化活动为载体，全面推进“家”文化建设 在全面推进企业文化建设工作的过程中，我司将文化活动视为企业文化建设行之有效 的载体，具体如下：1、公司领导亲自带头开展授课等活动，关心员工家庭生活，例如 6 月 5 日，宋公利董事长在投资大厦四楼举办了子女教育专场培训讲座，针对如何教育孩子、 成才求学等进行讲解，解决了员工的实际问题。2、为增强团队凝聚力，活跃员工业余生活， 4 月 26 日下午，我司与会展中心管理有限责任公司在岗厦群英篮球场举行了一场精彩的 “五四”篮球友谊赛，提高了员工身体素质，增强了企业凝聚力，增强了与系统内企业的 交流。 （四）重点：组织员工爬山活动，舒缓工作压力 针对富士康员工跳楼事件，我司高度关切员工心理健康，同时为进一步提高我司员工 的身体素质，营造团结向上的良好氛围，5 月 28 日和 6 月 4 日，我司工会牵头，先后组织 300 多名员工前往梧桐山爬山，既锻炼了身体、增强了体魄，在大自然中得到放松和舒缓 ， 也在锻炼身体的同时促进了员工之间的交流，增进了了解。许多员工纷纷表示，希望爬山 活动作为工会组织的特色活动一如既往地开展下去，让更多的同事参与进来。 （五）亮点：搭建企业文化宣传平台，推进简报、内刊建设 我司高度重视企业文化宣传平台的建设，着手整合现有宣传平台： 1、我司从 202X 年 第 6 期开始，对《深投发展动态》进行了改版，强化编辑职能，明确投稿机制，科学性、 规范性显著增强，内容更加灵活。通过简报的形式，及时将企业的新闻、荣誉，员工个人 的先进事迹等传递到每位员工。2、筹办公司内刊《深投发展》，共设立高端论坛、制度管 理、经营之道、行业动态、员工天地等 10 多个栏目，努力使之成为公司内部沟通的桥梁， 成为上传下达的平台。 （六）积极配合上级单位的各项活动，融入企业大家庭 4 月 8 日至 9 日，为配合市国资局“市属国企手挽手 扶贫帮困心连心”活动，我司组 织员工积极参加，来自公司 15 个部门 130 多人纷纷捐款，两天共计捐款近 2 万元，作为企 业扶贫济困基金，用于帮扶困难职工。5 月初，我司作为承办单位参与了投控系统首届 “投控杯”摄影大赛的筹备工作，公司领导高度重视，成立工作组并制订了工作方案， 6 月初认真组织公司员工积极参加本次大赛，展现企业风采和员工精神风貌。通过以上活动 员工的主人翁意识和参与意识显著增强，积极融入系统大家庭。 虽取得了一定成绩，但我司企业文化建设工作的提炼、整合还不够，系统化的企业文 化建设工作才刚刚起步。深投发展公司企业文化的核心内涵并不明确，各项活动的组织还 没有与公司企业文化很好的融合，需要不断梳理，并依托良好的宣传平台，形成员工统一 共识，最终使企业文化成为企业发展的强大动力。 二、下半年工作计划 （一）继续推进党建工作，充分发挥党组织领导作用 1、根据控股公司要求和公司实际情况，我司将在党支部中开展以争创“政治引领性强、 推动发展力强、改革创新力强、凝聚保障力强”为主要内容的“四强”党总支，在党员中 开展以争做“政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优”为主要内容的“四 优”党员活动，通过“四强四优”活动提升我司党建水平；2、积极开展民主评议活动，加 强对党员的教育和监督，扶持和发扬党内积极因素推动各项工作；3、组织好“七一”党员 活动，增强党员以身作则的意识，提高党员队伍的凝聚力。 （二）重视员工心理健康，加强员工心理引导 针对富士康员工跳楼事件，我司下半年将进一步加强员工心理疏导工作，组织心理培 训课程和心理辅导讲座，既采取有效的激励措施，还要通过党组织、工会、共青团组织员 工活动，促进员工身心健康，推动企业良性发展。 （三）继续开展多项活动，活跃企业文化氛围 主要有以下活动：1、7 月至 8 月下旬，我司将主要配合控股公司做好“投控杯”摄影 大赛的各项工作，做好作品收集、评选、制作等工作，最终跟踪好颁奖典礼，为控股公司 成立六周年献礼；2、8 月份，我司将举办综合知识竞赛活动，提高员工业务素质，掌握和 巩固工作技能；3、积极组织、认真选拔优秀选手，参加 6 月 23 日投控系统乒乓球选拔赛， 为企业赢得荣誉；4、积极开展内训工作，由公司领导带头讲授“公司战略发展规划”课程， 中层干部讲授租赁、采购等相关内容培训课程。 （四）办好第十届员工运动会，发挥企业运动会优势 企业运动会的参赛运动员顽强拼搏、坚忍不拔，其他员工密切配合，对于活跃员工生 活，提高公司凝聚力具有特殊意义，提供了一个很好文化展示平台。我司将总结往届运动 会工作经验，重点办好 202X 年度员工运动会，增强比赛的趣味性，提高员工参与度，充分 展现出员工优良的体魄、高超的智慧以及良好的团队协作精神，让员工感受到企业大家庭 的温暖。 （五）构建企业文化宣传体系，塑造共同价值观 企业文化建设需要通过宣传教育，使员工逐步形成共同的核心价值观，下半年，我司 将继续发挥好《深投发展动态》快速、简洁、高效的特点，及时报道公司新的新闻动态。 另外，要切实推进公司刊物《深投发展》的整合作用，通过刊物塑造公司形象，传递公司 管理理念，加大宣传力度，优化现有平台，形成员工对企业文化的共同认识。 （六）建立相应制度，确保企业文化建设工作顺利开展 为贯彻“一体化、专业化、规范化”管理措施，确保企业文化建设工作顺利进行，我 司先后制订了采购管理办法、工程项目管理办法、物业租赁管理暂行办法、消防安全应急 预案等一系列制度和规章。下半年，我司将继续对以上制度进行完善，理顺工作流程，强 化制度的刚性和柔性，塑造讲原则、重制度、规范操作的企业文化，为全面推进企业文化 体系的建设确立制度保证。 企业文化建设是国有企业提高核心竞争力的重要工作，202X 年，按照市国资局和控股 公司要求，我司将继续推进企业文化建设工作，通过企业文化建设增强企业的凝聚力、向 心力、竞争力，促进公司服务水平和经营效益的提高。 二〇二 X 年十一月二十一日
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 2019/12/12 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目 标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新 的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和 监控现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解 读、 HR 战略累 能力与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 管理能力 项目管理能力 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资 源相关政策、理 念、流程及各相 关 HR 业务模块 的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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2015年5月人力资源管理师三级理论知识部分
理论知识 (第 26-125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一.单项选择题(26-85 题，分题 1 分，共 60 分，每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡 上将所选答案的相 应字母涂黑) 26.在现代市场经济中，作为市场主体的个人追求的目标是( C )。基础 P2 A.利润最大化 B.效率最大化 C.效用最大化 D.差额最大化 27.劳动力市场的客体是( B ) 基础 P2 A 社会劳动力资源 B.劳动者的劳动力 C 劳动力的所有者 D 使用劳动者的企业 28.劳动法的基本原则直接决定了( B )的性质 ，基础 P29 A 劳动法律 B 劳动法律制度 C 劳动法律事件 D 劳动法律关系 29.( B )在国家的法律体系中具有最高法律效力 ，基础 P31 A 劳动法律 B 宪法 C 国务院劳动行政法规 D 劳动规章 30.企业战略的实质是实现外部环境，( A ) 和战略目标三者之前的动态平衡 A 企业实力 B 管理水平 C 经营环境 D 市场环境 31.企业的进入战略不包括( D ) A 合资战略 B 内部创业战略 C 购并战略 D 发展创新战略 32.消费者市场是指所有为了( B )而购买商品或服务的个人和家庭所构成的市场。 A 家庭消费 B 个人消费 C 集团消费 D 社会消费 33.人格很复杂，但不包括( C ) A 动机 B 情绪 C 能力 D 态度 34.团队的有效性要素构成不包括( D ) A 团队学习 B 绩效 C 成员满意度 D 薪酬 35.( C )认为，领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他 们的目标与群体和组织的目标相互配合，协调一致。 A 费德勒权变模型 B 情境领导理论 C 路径一目标理论 D 参考模型 36.人力资本投资的内生收益率递减规律不包括（C） 基础 P 162 A 受教育年限延长 B 边际教育成本快速增长 C 技能与知识边际增长率上升 D 人力资本投资与人的预期收益时间相关 37.组织从事的执业开发活动不包括( A ) A 为了提高员工自身素质而设计的活动 B 为了增加组织的自我洞察力而设计的活动 C 促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动 D 为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计得活动 38.(C)是对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策与策略的规定 p1 A 人力资源培训规划 B 人力资源费用计划 C 人力资源战略规划 D 人力资源制度规划 39.组 织结构设计后的实施要则不包括( B ) P8 A 管理系统一元化的原则 B 严格监督与检查原则（先定岗再定员） C 合理分配职责的原则 D 明确责任的权限的原则 40.以下关于工作岗位分析作用的说法，不正确的是( B )P14 A 为岗位评价提供重要的依据 B 激发员工积极性与主动性 C 使员工明确自己的工作职责 D 能揭示出工作中的薄弱环节 41.关于下列工作说明书和岗位规范的说法，不确定的是( B )P18 A 工作说明书内容可繁可简 B 岗位规范的结构形式呈现多样化 C 岗位规范和工作说明说的一些内容有交叉 D 工作说明说是以岗位的“事”和“物”为中心 42.通过( A )相比，能反映生产员工实际完成劳动定额的情况 P29 A 实耗工时和定额工时 B 实耗工时和制度工时 C 实测工时和定额工时 D 实耗工时和出清工时 43.以下关于企业定员的说法，不正确的是( A)P42 A 定员和编制两个概念大相径庭 B 企业定员亦称劳动定员或人员编制 C 企业定员是劳动定额的一种重要发展趋势 D 定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限 44.制定企业定员的标准，核定各类人员用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作任 务量和各类人员的(C ) P46 A 工作成效 B 工作工时 C 劳动效率 D 生产效率 46.( A )能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机 P69 A 内部招聘 B 社会招聘 C 校园招聘 D 定期招聘 47.通过测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断其对岗位适应性的招聘筛选的方式是 ( B )P78 A 面试 B 笔试 C 调查 D 档案 48.外部招聘的主要方法不包括( C )P75 A 招聘洽谈会 B 人才交流会 C 布告法 D 猎头公司 49.难以随机应变，所收集信息的范围有限的面试类型是(B )P86 A 初步面试 B 结构化面试 C 诊断面试 D 非结构化面试 50“你的同事当众批评你的时候，你怎么办?”属于( D )提问技巧 P88 A 开放式 B 封闭式 C 清单式 D 假设式 51（ D）评估是鉴定招聘效率的一个重要指标 P96 A 招聘预算 B 招聘管理成本 C 招聘费用 D 招聘成本效益 52( B )大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。 P97 A 录用比 B 招聘完成比 C 应聘比 D 总成本效用 53( A )是企业中最基本的协作关系和协作形式 P110 A 作业组 B 管理组 C 执行组 D 操作组 54( A )是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要 P131 A 培训需求分析 B 培训效果评估 C 培训计划设计 D 培训方法的选择 55 对于员工层面的培训需求调查与分析的方法以( B)为主 P138 A 问卷调查和观察法 B 问卷调查和面谈法 C 问卷调查和测试法 D 问卷调查和咨询法 56 层 次评估法的主要特点不包括( B ) P 154 A 层次分明循序渐进 B 考虑因素全面客观 C 定性和定量分析方法相结合 D 将评估转移到对整体组织绩效提高的评估上 58 培训课程内容应以( B )为出发点去选择并组合 P176 A 满足培训需求 B 实现培训课程目标 C 满足个人和组织绩效 D 有效利用培训资源 59 培训课程内容应以（ D ），是使培训工作取得成功的关键之举 P185 A 讲求授课效果 B 实现培训课程目标 C 做好充分准备 D 调动学员参与的积极性 60（ A ）以工作中的时间情况为基础，将实际工作在可利用的资源，约束条件和工作过程 模型化 P192 A 模拟训练法 B 事件处理法 C 角色扮演法 D 行动学习法 61（ C ）不属于培训前对培训师的基本要求 P204 A 做好准备工作 B 觉得如何在学员之间分组 C 要求培训师结合实际培训 D 对“培训者指南”中提到的材料进行检查 62 （ A ）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 P219 A 绩效管理制度 B 绩效管理目标 C 绩效管理方法 D 绩效管理内容 63 在一些大公司中，总经理，管理人员或专业人员的绩效考评宜采用（ C ）P224 A 结果导向型 B 行为导向型主观 C 品质导向型 D 行为导向型客观 64（ A ）是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件 A 企业成本管理体系 B 企业绩效管理体系 C 企业文化管理体系 D 企业薪酬管理体系 65 行为 导向型的主观考评方法不包括（ B ）P245 A 选择排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 强制分布法 66 以下关于行为观察法的说法，不正确的是（A ）P251 A 首先确定工作行为出于何种水平 B 是在关键事件法的基础上发展起来 C 与行为锚定等级评价法的量表的结构上不同 D 评价者根据工作某一行为发生频率对被评者打分 69 提高绩效面谈的质量必须采取有效的信息反馈方式，并且使其具有针对性和（ D ）P273 A 系统性 B 全面性 C 多样性 D 适应性 70（ B ）是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬 P283 A 薪酬 B 工资 C 薪资 D 薪金 71 直接形式的薪酬不包括( D )P283 A 基本工资 B 绩效工资 C 年终分红 D 额外津贴 72 影响企业整体薪酬水平的主要因素，不包括( A )P284 A 工作条件 B 劳动市场供求关系 C 薪酬策略 D 地区，行业工资水平 73 支付相当于与岗位价值的薪酬，体现了企业薪酬管理的( C)原则 P285 A 对外具有竞争力 B 对员工具有激励性 C 对内具有公正性 D 对成本具有控制性 74 工作岗位评价的对象是( A )P308 A 岗位工作 B 岗位工资 C 岗位员工 D 岗位 职责 75( D )指标，评价的是岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响程度 P314 A 工作班制 B 工时利用率 C 劳动姿势 D 体力消耗强度 76( A )是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度 P317 A 内容效度 B 统计效度 C 过程效度 D 结果效度 77( D )是一种最简单的岗位评价方法 P328 A 关键事件法 B 评分法 C 因素比较法极性 D 排列法 78（ D）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理 权利的机构 P355 A 工会 B 董事会 C 监事会 D 职工代表大会 79 正式通报的优点不包括（ D ）P361 A 信息不易受到歪曲 B 信息传递准确 C 沟通内易于保存 D 便于双向沟通 80（ A ）是由国家法律制度的规定，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间 P375 A 标准工作时间 B 正常工作时间 C 计件工作时间 D 日常工作时间 81 以下关于用人单位内部劳动规则的说法，不正确的是（ A ）P385 A 是劳动者单方的行为规范 B 是企业规章制度组成部分 C 以用人单位为主体制定的 D 是企业劳动关系调节的重要形式 82 在没有成立工会组织的企业中，集体合同有（ A ）与企业签订 P395 A 职工代表 B 企业人事部门 C 企业法人 D 职工所在部门负责人 83 劳动行政部门在收到集体合同后的（ C）内为未提出异议的，集体合同即行生效 P403 A 7 日 B 10 日 C 15 日 D 30 日 84 在工伤事故分类中，按照伤害而致休息的时间长度划分，（ C）以上的失能伤害为重伤 P417 A 90 日 B 100 日 C 105 日 D 125 日 85（ A ）是指造成 10 人以上 30 人以下，或者 50 人以上 100 人以下重伤（包括急性工业中 毒 ）或者 5000 万元以上 1 亿元以下直接经济损失的工伤事故 P417 A 重大事故 B 较大事故 C 特别重大事故 D 一般事故 二 多选题 86 基于经济周期变动的劳动参与假说包括（ ACE ） A 乐观性劳动力假说 B 相对性劳动力假说 C 悲观性劳动力假说 D 绝对性劳动性假说 E 附加性劳动力假说 87 有效解决技术性失业的办法有(A C D ) A 强化职业培训 B 引进先进技术 C 普遍的实施职业技能开发 D 鼓励技术创新 E 推行积极劳动力市场政策 88 以下关于劳动法的基本原则与调整劳动关系具体规定的说法，正确的有( A B E ) A 前者的明确性高于后者 B 前者的稳定性高于后者 C 前者的明确性低于后者 D 前者所覆盖事实状态小于后者 E 前者所覆盖事实状态大于后者 89 促进就业法律制度的内容包括( ABC E ) A 规范国家在促进就业方面的职责 B 规范各级政府在促进就业的职能 C 促进社会特定人口群体的就业措施 D 对未成年人及其他人员的就业措施 E 促进妇女，残疾和少数名族人员的就业措施 90 企业经营战略的实施工作包括( A B D E ) A 建立相应组织 B 合理配置战略资源 C 设置行政支持系统 D 实行有效战略控制 E 调动群体力量实现战略计划 91 企业采购中心的成员通常包括( B C D E ) A 生产者 B 影响着 C 采购者 D 决定者 E 信息控制者 92 群体决策的缺点包括（ACE） A 对决策结果的责任不清 B 无法增加决策的可接受性 C 要比个体决策需要更多时间 D 群体讨论时易产生个人倾向 E 从众心理会妨碍不同意见的表达 93 人的心理属性是人的(A B C D E )等一切心理现象的总和 A 感觉 B 思维 C 记忆 D 需要 E 观念 94 从规划的期限上看，人力资源规划可以区分为(A C E )P1 A 长期计划 B 中长期计划 C 中期计划 D 中短期计划 E 短期计划 95 组织结构图绘制的基本图示主要包括(AB C D)P9 A 组织机构图 B 组织职能图 C 组织职务图 D 组织功能图 E 组织关系图 96 工作说明书在有关岗位的基本资料部分，一般包括(ACD E )P17 A 岗位名称 B 工作权限 C 岗位等级 D 定员标准 E 岗位编码 97 企业统计产品实耗工时指标，一般应以(AC E )等数据为基础 P38 A 原始记录 B 测时写实 C 厂内报表 D 抽样调查 E 工时统计台账 98 按设备定员，需要根据(A B C D )来计算定员人数 P47 A 出勤率 B 设备需要开动班次 C 工人看管定额 D 设备需要开动台数 E 生产任务总量 99 内 部招聘的主要方法包括（ABCD）P69 A 工作轮换 B 内部晋升 C 工作调换 D 人员重聘 E 公开招聘 100 发布广告的关键问题在于（CE）P75 A 广告媒体如何计费 B 招募结果如何反馈 C 广告媒体如何选择 D 广告内容是否合法 E 广告内容如何设计 101 面试可以使用人单位全面了解应聘者(AB C D E )P82 A 社会背景 B 反映能力 C 个人修养 D 逻辑思维能力 E 语言表达能力 102 心里测试类型主要包括(A BCE )P90 A 人格测试 B 能力测试 C 兴趣测试 D 道德测试 E 情境模拟测试 103 信度评估系数主要包括(A D E )P98 A 稳定系数 B 外在一致性系数 C 随机系数 D 内在一致性系数 E 等值系数 104 一个单位或组织的工作，一般可分为(A B C D )P106 A 决策层 B 管理层 C 执行层 D 操作层 E 监督层 105 下列关于 GolDstEin 组织培训需求分析模型的说法，正确的有(BDE )P132 A 建立在未来需求的基点上 B 组织分析是任务分析和人员分析的前提 C 该模型提供了一个连续性的反馈信息流 D 任务分析更侧重于职业活动的理想状况 E 人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析 106 内部培训师的培养方式包括(A B CD E )P144 A 专门培训 B 模拟授课 C 外部培训师助手制度 D 共同研讨 E 内部培训师俱乐部 107 目标导向模型法的精髓在于（ABCE）P158 A 关注的是受训者而非培训者的动机 B 评估受训者个人素质能力的提高 C 优先考虑培训效果的测量和确定 D 简单使用的分级评估标准和策略 E 培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者 108 学习型组织的培训战略制定可归结为（BCDE）等几个原则 P175 A 尽量遵循人的认知规律 B 系统的从过去和当前培训项目与经营中学习 C 应将参与者的支持作为培训的一部分和进步的依据 D 促进各个培训参与主体之间的联系 E 使用数理化测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进 109 案例分析培训方法中，案例编写的信息来源一般为（ACDE）P199 A 自己的经历 B 培训方面的资料 C 内部的文件资料 D 有关人员的叙述 E 公开发行的报刊书籍 110 绩效管理程序的设计可以分为（CD）P219 A 绩效管理制度设计 B 具体考评标准设计 C 管理的总流程设计 D 具体考评程序设计 E 考评信息系统设计 111 绩效管理系统由多个子系统组成，具体包括（AB）P219 A 绩效管理制度设计 B 绩效管理流程设计 C 绩效管理工作开发 D 绩效管理组织构建 E 管理信息系统设计 113 行为观察法也称（ABC）P251 A 行为观察评价法 B 行为观察量表法 C 行为观察量表法评价法 D 行为锚定等级评价法 E 行为锚定法 114 综合型绩效考评方法包括（AE）P257 A 合成考评法 B 强迫选择法 C 加权选择量表法 D 结构式叙述法 E 图解式评价量表法 115 薪酬的表现形式包括（ACDE）P282 A 精神的与物质的 B 稳定的与非稳定的 C 有形与无形的 D 货币的与非货币的 E 内在的与外在的 116 企业薪酬管理的基本原则包括（BCDE）P285 A 对社会具有贡献性 B 对内具有公正性 C 对员工具有激励性 D 对外具有竞争力 E 对成本具有控制性 117 企业人工成本也称人事费用，主要包括 (A B C D E)P337 A 劳动报酬总额 B 福利费用 C 社会保险费用 D 教育经费 E 人员招聘费用 118 工作岗位评价的功能包括（ABCD）P310 A 明确岗位在企业所处地位 B 为实现内部公平提供依据 C 量化表现出岗位的综合特征 D 为岗位归级列等奠定基础 E 在定量分析的基础上定性测评 119 合理确定人工成本的方法包括(ACE )P344 A 销售净额基准法 B 附加值基准法 C 损益分歧点基准法 D 净利润基准法 E 劳动分配率基准法 120 福利管理的主要原则包括(ABCE )P346 A 合理性原则 B 协调性原则 C 必要性原则 D 整体性原则 E 计划性原则 121 职工通过本岗位的工作和自治实现对管理的参与，具体形式包括(ADE)P356 A 质量管理小组 B 提出合理化建议 C 职工代表大会制度 D 各类岗位责任制 E 班组自我管理小组 122 企业实施员工满足度调查的目的包括(ABCDE )P361 A 增强企业凝聚力 B 诊断公司潜在的问题 C 找出本阶段出现问题的主要问题的原因 D 评估组织变化和企业政策对员工的影响 E 促进公司内部各部门之间的沟通和交流 123.限制延长工作时间的措施包括(ABCE)P377 A 条件限制 B 时间限制 C 人员限制 D 行政命令 E 报酬限制 124.集体合同的特征包括(ABCDE )P395 A 合法性 B 主体平等性 C 意思表示一致性 D 法律约束性 E 定期的书面合同 125.以下属于劳动保护费用的有(ACD)P415 A 工伤认定费用 B 工伤医疗费用 C 工伤评残费用 D 工伤保险费用 E 工伤人工费用
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复旦大学管理心理学PPT__第十章_决策行为
第十章决策行为 第一节决策行为的过程 第二节决策行为的心理特征 第三节决策行为的思想方法 人类的生活充满了判断和决策。从衣食 的偏好到学校的选择，从个人的职业规划到 国家政策的制定，人类的判断和决策是其中 最常见的心理活动，也是具有决定作用的影 响因素。 人们究竟如何做出决策的？他们又是如 何畅游在信息的海洋中而不被淹没？什么原 因导致他们做出某种决策？ 第一节决策行为的过程 一、决策的概念 （ 1 ）用于决策分析的各种方法，即所谓 “决策论”； （ 2 ）决策领导者处理重大事件所下的决心 和行为； （ 3 ）决策的全过程，包括一连串的准备工 作和工作计划的行为。 决策：为了实现某一目的，制定行动方案并 从若干个可行方案中选择一个满意方案的分 析判断过程。 对定义的理解： 决策要有明确的目的； 决策要有若干可行的备选方案； 决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案； 决策是一个分析判断过程。 人的决策行为模式： 如果怎样，将会怎样？ 期望这样，应该怎样？ 模拟 优化 决策的分类 分类标准 决策者所处 管理层次 类别 特点 高层决策 企业高层领导负责的决策 ---- 多为经营决策 中层决策 企业中层领导负责的决策 ---- 多为管理决策 基层决策 企业基层领导负责的决策 ---- 多为执行决策 分类标准 决策在企业经 营中的地位 类别 特点 确定企业全局性长远性决 战略决策 策，重点解决企业与外部 环境关系 战术决策 是实现战略决策的短期、 具体决策，重点解决企业 外部资源的具体问题 分类标准 类别 程序性 决策 决策问题 发生的重 复程度 非程序性 决策 特点 解决经常出现的问题，已有处理经 验、程序和方法，可按常规办法来 解决。一般是企业中下级企业管理 人员经常要解决的问题。 解决不经常出现的或新出现的问题， 无处理经验，要靠领导者的判断和 决策水平。一般属于企业高层管理 者的决策范畴。 分类标准 决策目标 或方法的 性质 类别 特点 定量 决策 决策目标有明确的数量标准，可 采用数学方法作为依据进行决策 定性 决策 难以用准确的数量表示目标，靠 决策者的分析或判断进行决策 分类标准 决策问题 所具备的 条件 类别 特点 确定性 决策 决策问题及各种对象方案的后果已知， 运用一定方法计算和预测结果。 风险性 决策 不确定 性决策 每个方案有两个以上的自然状态，发生 的可能性可以用概率来确定，各方案结 果可用概率计算。 决策条件存在不可控因素，可供选择的 方案存在多种结果，各种结果出现的可 能性事先无法做出估计的决策。 决策在管理中的地位 美国卡内基–梅隆大学教授、 1978 年度诺贝尔经济学 奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。 管理 = 决策 管理≠决策 请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念 其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿 于管理过程的始终 正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策 “ 系统观” 系统观与传统思维方式不同，是一种动态的、非线 性的、综合的、整体论的思维模式。 系统观认为系统即由相互作用和相互依赖的若干组 成部分结合成具有特定功能的有机整体。 世界上一切事物、现象和过程都自成系统，系统和 周围的环境组成一个更大的系统，它的各个组成部 分都可以看作子系统，系统与子系统间具有相对性。 任一系统在与环境发生物质、能量与信息的交换中 变化、发展，是保持动态稳定的开放系统。 一般系统论是一套相互联系的概念和原则 这些概念和原则可以组成三个互补性的模型： 环境模型：它考察处于环境中的和与其相关的系统， 并组织与这种考察有关的概念与原则； 结构模型：它考察什么是系统，是什么样的系统， 它的构成要素是什么，哪些是结构性要素，哪些是 功能性要素，它是如何组成的； 处理模型：它考察系统自始至终的行为，以及告诉 我们系统是如何运行的。 系统方法论是运用系统理论的观点、方法，研究和 处理各种复杂的系统问题而形成的方法，即按照事 物本身的系统性把对象放在系统的形式中加以考察 的方法。 它侧重于系统的整体性分析，从组成系统的各要素 之间的关系和相互作用中发现系统的规律性，从而 指明解决复杂系统问题的一般步骤、程序和方法。 二、决策行为的过程 （一）参谋系统 1 情报信息 决策是通过分析研究已有信息，从而科学地确立 目标以及从诸多可行方案中选优的过程。任何决策 都是信息分解、综合的结果。信息是实施决策的基 础和前提。对决策问题有关信息掌握得越具体、越 充分，就越有利于做出正确的、明确的决策。 2 预测研究 预测是依据过去和现在的各种信息，分析和判 断未来变化趋势，作出科学的结论一指导未来 的行动。其根本目的就是使人们摆脱盲目行动， 掌握生存命运。 预测与情报同是决策的前提，预测研究是决策 过程的一个重要环节。 3 可行性分析 可行性分析是研究人们在追求某种目标的过程 中可能出现的各种变化因素，应用现代科学方 法，寻求达到目标的各种可行方案，为决策提 供基础条件。 首先根据目标要求和情报、预测资料，主要是 列出各种有关因素，建立概括的逻辑模型，提 出定量的分析和实施方案。 （二）决策系统 1 、方案论证 由决策机构（科技计划部门、总体设计部门、 参谋咨询部门以及其他专业顾问组织等）聘 请有关专家和专业干部，召开技术论证会议， 对已经提出的多种方案择优选择，并向决策 领导推荐经过择优的可行方案。 2 、决策形成 决策领导者对经过论证的方案进行最后抉择。 是决策的核心和关键，是领导部门、职能机 构的职责。 三、决策方案的实施 制定规划、计划，具体安排决策方案，还要 实验观察、技术开发、定型投产等多个阶段。 实施阶段也是验证决策质量的过程，这一阶 段得到的反馈信息，可以用来修正原有方案 中某些不正确的部分。 在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着 三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻 重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可 以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一 位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原 子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地 遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。 问题 : 把谁扔出去 ? 答案 :“ 把最胖的那个科学家扔出去。” 有时候问题并不复杂，而是我们 所拥有的知识把问题复杂化了， 以为复杂地想问题就会深刻，可 是往往很多问题最简单的答案就 是最好的答案。 决策过程（六个阶段） （一）环境分析，寻找决策理由 决策始于现实与期望状态之间的差 异，这种差异制约组织的发展 ; 通过环境分 析，明确差异对组织发展影响的程度，是决 策的前提。 该阶段，信息的收集与分析是关键。 （二）明确决策目标 决策目标是决策的基础，含义是解决差异 的程度。 具体要求是： 1 ）内涵确定（数字或单义）。 2 ）明确约束条件。 3 ）确定目标实现程度的具体标准。 4 ）区分目标重要程度和顺序。 5 ）需要和可能相统一 三）设计可行方案 决策过程中要探索和设计诸多个可 行方案，以供决策时选择。 方案的探索离不开三个基本要素： 决策目标（出发点） 外部环境（条件） 内部条件（资源） 1 ）方案的初步设想 2 ）方案设计 3 ）方案的可行性分析 4 ）改进设计、修 正并确定可行方案 （四）方案的评价与选择 解决两个问题 : 法 合理选择衡量方案的标准 确定科学的选择方 评价标准不能是最优标准，只能是满意 标准。一般可以将经营目标作为评价标准，或 者将经营目标指标化，按各项指标的重要性系 数进行评价。 （五）执行方案 设计实施方法；预见实施反应；注意参 与的广度与深度。 具体工作： 1 ）制定实施计划。（具体步骤、实施措施与 方法、程序或日程表、资源预算等。） 2 ）向执行人员传达要求，落实行动。（资源 分配、机构落实、项目分配、下达指标和工作规 范。） （六）检查处理 根据决策目标和实施计划的要求、标准 以及客观环境情况进行，及时发现新情况、 新问题和新偏差，及时处理。 决策方法 决策方法可以划分为主观决策方法和 计量决策方法 主观决策方法 直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌 握的有关资料对决策的内容进行分析研究， 对决策的方案进行评价和选优，简便可行， 但易受主观因素的影响。 主观决策方法 畅谈会法 ---- 又称头脑风暴法。邀请专家、内行针对 某个问题，畅所欲言发表个人意见，集思广 益进行决策的方法。 畅谈会法（头脑风暴法）应遵守如下原则 ： 庭外判决原则 欢迎各抒己见，自由鸣放 追求数量 探索取长补短和改进办法 方案前提分析法 征询法 提喻法 计量决策方法 建立在数学公式计算基础上的一种决策方法， 运用统计学、运筹学、电子计算机等科学技 术，把决策的变量与目标，用数学关系表示 出来，求出方案的损益值，然后选择出满意 的方案。 类型： 确定型、风险型、不确定型 1 、确定型决策方法 含义：在已知决策环境条件下的决策。 条件： （ 1 ）决策变量及其相互关系明确，能够量化。 （ 2 ）每个备选方案只有一个确定结果。 （ 3 ）存在最佳选择结果。 常见方法：盈亏平衡分析、线性规划、 ABC 分析 等。 典型方法：盈亏平衡分析（量本利分析） 根据盈亏平衡点选择经济合理的产量、销量。 广泛运用于利润预测、目标成本控制、选择 生产方案、制定价格等决策问题。 核心：盈亏平衡点的分析 盈亏平衡点：在一定的销售量下，企业的销 售收入等于总成本，即利润等于零。以此点 为界限，销售收入高于此点企业赢利，反之 企业亏损。 1 ）成本习性（费用和产量的关系）： 企业在生产经营过程中，在一定时 期内为生产一定数量某种产品必然消耗一定 数量的生产费用，即为生产成本。按照成本 和产量的关系，分为变动成本和固定成本。 固定成本：是指成本总额在一定时期和一定 业务量范围内不受业务量增减变动影响而固 定不变的。 变动成本：是指成本总额在一定时期和一定 业务量范围内随业务量增减变动而成正比例 增减变动的。 总成本＝固定成本＋变动成本 ＝固定成本（ F ）＋单位变动成本（ V ） × 业 务量（ Q ） 2 ）基本公式及其图示： P=R-C =QS - （ V Q +C ） =Q （ S – V ） C 符号说明： P ：利润； R ：销售收入； Q ：销售量； S ：销售单价； V ：单位变动成本； C ：固定成本。 3 ）盈亏平衡点的确定： 销售收入减去变动成本的余额 （临界贡献）抵偿固定成本的剩余为利润， 当临界贡献等于固定成本时，盈亏平衡。 B = R - C = Q （ p – v ） - F= 0 盈亏平衡产量： Q0=F/ （ p-v ） （ p-v ）：单位临界贡献 盈亏平衡销售收入（产值）： R0=F/ （ 1-v /p ） （ 1-v/p ）：临界贡献率 b 、确定保本点价格 企业盈亏平衡时， 由 PQ-F-VQ=0 可以得 出： F+VQ P= =F/Q+V Q c 、确定目标单位成本，进行成本控制 如企业在计划期内目标利润为 B’, 则 B’=P Q-F-VQ PQ-F-B’ F+B’ Q Q d 、分析企业经营状况，可以用经营安全率 来判别，数值越大，企业经营状况越好。 D= （ Q1-Q0 ） /Q1x 100% Q 1 实际销售量 售量 Q1Q0 亏损状态 Q 0 盈亏平衡点销 Q1 Q 0 经验数据： 30% 以上很安全 25%-30% 较安全 15%-25% 不太好，过得去 10%-15% 警惕 10% 以下危险 第二节决策行为的心理特征 一、决策的心理过程 （一 ) 问题的识别阶段 主要是确定问题所在，提出决策目标，包括 确定问题和设立目标。 确立问题是通过调查研究、预测和信息反馈 等方法，发现问题所在，并对问题进行分析。 并在此基础上，明确达到的目标。任何决策 总是为了达到一个既定的目标，没有目标就 没有决策。 （二）问题诊断阶段 主要任务是发现、探索和拟定各种可能的行 动方案，包括搜集和制定方案两步。 收集信息是指收集与决策的各方面情报，情 报信息量的大小、正确与否，直接影响到决 策的质量。 制定方案是在收集信息的基础上，寻找达到 目标的有效途径。一般应制定几种方案，以 供选择。“没有选择就没有决策” （三）动作选择阶段 主要是从可比各种方案中选出最合适的方案，包括 四个阶段： 方案评估是指对制定出来的一些较好的方案，进行 定性、定量、定时的系统分析，研究其可行性、风 险性以及应变方案的可靠性。 方案选择是由决策者选定最佳方案。 模拟试验是按照选定的方案进行小规模生产或试验， 进一步检验其效果和可行性，并为修改完善方案提 供数据。 决策就是确定最佳的可行方案。 二、解决问题的阶段 概念界定： 问题：现实和理想状态之间存在的差距。 决策：在两个以上的选择项中进行选择。 过程： 1 、认清问题 要解决问题进行决策，首先就要意识到问题 的存在，并清楚地界定问题。 2 、分析问题及其原因 解决问题的一个重要部分是清晰界定问题的 原因。许多问题没有得到解决，并不是后续 的解决方案不对，而是根本没有找准问题。 如企业管理者发现员工士气低落，他们用来 解决这一问题的方法是计划建造一个公司健 身中心。但问题的真正原因可能是潭门在企 业事务上缺少发言权。因此上述解决方法会 让员工士气更加低落。 3 、创新地寻找问题解决方案 有效解决问题的一条重要的原则：努力寻找 并想出尽可能多的可能方案。决策者手头有 许多备选方案的时候才可能做出比较理想的 决策。不愿意花足够多的时间来寻找备选方 案，会直接导致决策质量低下。 4 、在备选项中进行选择 对每一个备选方案的利弊仔细权衡，选择其 中一个最佳方案。 5 、实施方案 6 、评估决策 对已经做出的决策进行评估。 三、运用问题解决的流程 1 、认清问题：是你自己发现了问题还是其他人把现 成的问题给你？ 2 、分析和解决问题：你面临的真正问题是什么？发 生问题的原因是什么？ 3 、寻找创新的备选方案：想一下你都有哪些选择。 不要限制你的想象力。 4 、对备选方案进行选择：权衡每个方案的利弊。 5 、实施方案：列出你实施方案的行动计划。 6 、评估决策：尽最大的努力想一想如何对决策进行 评估。 四、影响问题解决和决策的因素 1 、信息的质量和可获得性 最新的、相关的信息 2 、人格特质和认知能力 一个重要的因素是决策者是否审慎和保守。审慎 和保守的决策者往往会选择低风险的方案。审慎 和保守也在一定程度上反映出决策者的不自信。 思维死板的人很难清晰界定问题并找到相应的有 效解决方案，灵活多变的人往往表现优异。 乐观的人往往比悲观的人能找到有效解决方案。 认知能力的高低对于决策的有效性有重大影响。 一般来讲，聪明并受过良好教育的人往往能更 准确的诊断问题，做出高质量决策。但需要注 意的是，有些受过良好教育的聪明人特别喜欢 收集事实并加以分析，具有分析瘫痪症，无休 止的研究一件事，致使最终没有任何行动。 3 、情绪智力 是否能够有效地控制自己的情绪，以及是否 能够解读他人的情绪会影响决策的质量。如 如果不能控制自己的愤怒情绪，决策者可能 会受到报复、敌意等动机的驱使而做出不明 智的决定。 情绪智力影响与你职业相关的决定。如果你 能很好的理解自己的情感，就会选择淤泥真 实情感相匹配的工作。 4 、政治因素 在现实生活中，决策往往要考虑许多政治因素，如 人情、朋友关系以及上级意见。政治因素有时会决 定在决策过程中应该对哪些信息加以认真考虑。 5 、危机和冲突 相比之下，人在危机中往往更缺乏理智，更情绪化。 严重受危机负面影响的人往往会觉得决策是一件非 常痛苦的事，他们不会再费神去权衡各个方案的利 弊。有一小部分管理者却把危机视为非常刺激的挑 战，并十分投入地寻找最好的解决方案。 6 、时间压力 时间紧迫时往往难以做出高质量的决策。 对大多数人而言，时间少就没有办法寻找更 多可行的有效解决方案。但也有一部分人却 状态良好，能做出最好的决策。一些研究表 明，在压力大、干扰多的情况下，决策者往 往更加看重负面的因素而不是正面的因素。 7 、决策者的价值观 价值观影响决策的各个步骤。几乎所有的决 策者都基于一定价值观。一个非常看重员工 个人福利的管理者会尽量避免那些会给员工 造成困难的备选方案。一个有责任心、追求 卓越的员工会寻找高质量的解决方案。 8 、直觉 直觉是一种基于经验的认知和推理方式，分配权重以及权衡利 弊的过程完全由大脑自动完成。直觉对决策产生影响。有效的 决策者不仅依赖理性分析技能，他们会凭直觉决策。 直觉决策时，决策者不会按部就班执行决策流程。良好直觉的 培养需要多年的经验和培训。有研究者认为，需要面临生死抉 择的人，如消防队员和重兵急诊护士等，最好相信这些职业人 士的直觉，不要苛求理性的分析。“没有任何教科书会完完全 全地告诉你在大火中应该怎么办。你必须根据经验做出判 断。” 一个锻炼直觉的办法是经常把自己的想法记录下来，无论何时 何地，只要脑中闪现出一个想法就把它记录到纸上。 9 、企业环境 企业或组织的环境会对决策质量产生影响。一个重要的例 子是员工决策上的无能往往植根于企业的文化氛围。拉姆 · 查兰认为，员工在三种情况下会变得更加果断： 第一，必须鼓励员工对自己和同事的工作开诚布公。 第二，有他人在场的情况下，员工必须坦诚的交谈；坦诚 的交流包括管理者表示对已经决定的计划持保留意见。 第三，必须奖励做出优秀决策的员工，并给那些做得不够 好的员工以及时反馈，帮助他们提高决策技能；对于妨碍 公司进步的员工给予惩罚。 五、思维认识偏离实际的原因 决策离不开人的思维活动，但人的主观认识 与客观实际情况总有一定的距离，总有一定 程度的失真现象，这种认识上的失真，在社 会现象判断及人才识别等活动中普遍存在。 其原因有很多。 1 ．人类认识能力并不十分精确 人对客观事物的观察、判断的精确度存在阈限，对包 含个性色彩的个人表达、理解、认识也都存在一定的 偏差。 2 ．思想方法绝对化 “ 非此即彼”，把所有事物都变成了简单两极 ——不是好就是坏，抹煞事物两极之间的模糊性和 过渡性，否定了事物的变化和发展。决策上，任何 好的决策都不可能百分之百的正确。 3 ．事物是动态的变化，任何事情都有时间 和空间的差异。人对事物的认识，会随着实 践的扩展和深入而发生深刻变化。 4 ．统计规律与个体差异 统计规律是随机事件的整体性规律，它不是 单个随机事件特点的简单叠加，而是事件系 统所具有的必然性。社会规律是统计规律， 对社会现象的规律认识只是一种概率分布， 而不能指示某一个个体的具体行为。 三、决策者应有的思维特征 正确的决策要避免认识偏离和思维的固着。 决策过程中，决策者面对着各种影响决策 的因素，他必须依靠自身的经验、思维等 特质对它们进行筛选和运用。这些经验、 思维等特质在领导者的脑中产生并发生作 用，产生心理效应。 决策者的思维特征 1 ．广阔的思维品质 从不同知识领域、实践范围对事物进行综合研究，并做 出抉择。 2 ．善于深入思考的品质 从他人“熟视无睹”或忽略的日常现象中，发现事物的 本质和规律，预见未来发展进程。 3 ．独立决断的能力 对复杂问题有独立的见解，坚持自己的原则立场。 4 ．思维的敏捷性 当机立断，迅速而正确的处理突发问题 第三节决策行为的思想方法 一、决策行为的价值观 要着重审查决策目标是否有效达到，是否符合当 初确定的价值准则。偏离目标的方案即使是精细完 善的，运用了再多的科学方法、再高深的数学技术， 也决不能作为决策行动的依据。 （二）决策价值观的衡量 权衡和判断决策行为的价值。包括学术价值、经济 价值和社会价值。这三类价值在特定的社会条件下 有特定的评价标准，决策者应有充分的了解，有效 权衡，采取正确的决策行为。 （三）决策行为权衡的原则 主要是利害的比较—利害原则： 有利无害、有利有害和有害无利三种情况。 两者相比还存在程度不同。（利害的相对 性） 一般来讲得利的多少，可以作为决策行动的 依据，但这不是唯一的原则。 两害相权取其轻 二、决策行为的思考方法 决策行为以决策环境来划分． 确定型未来环境完全可以预测，如计划经济． 风险型未来环境有几种可能的状态和相应后果，人 们将得不到可靠的有关未来环境的信息，但可以 预测每种状态和后果出现的概率。 不确定型未来环境出现某种状态的概率难以估计， 甚至连可能出现的状态和相应的后果都不知道。 （一）确定型决策行为的思考方法 结果有把握的决策行为，就要全力行动 （二）风险型决策行为的思考方法 指要冒一定风险的决策。应着重考虑以下几点： 1 、选择最有希望的方案行动； 2 、准备好必要的应变方案，以便在可能的不 测事变发生时得以应付自如； 3 、运用各种主客观条件，化解风险 4 、留有余地，不孤注一掷。 （三）不确定型决策行为的思考方法 1 、摸着石头过河 2 、多方案并进 3 、步子不要太快 4 、把力量集中在信息反馈上 三、决策行为的系统观 如果没有全局的把握，不了解问题在全局中的地 位，上下左右的联系，以及各方面的交叉效应， 即使局部问题决策也不可能达到科学的要求。 1 、决策的依据必须充分考虑到大系统、相关系 统以及以往决策的系统，彼此协调适应。 2 、要充分了解决策的后果将要设计哪些系统， 从而要引起哪些系统进行相应的变革和对策。 3 、决策本身要系统展开。 4 、从系统观点出发，领导接受或决策的方案， 必须是一个完整的方案。 四、决策行为中逆反意见的作用 1 、不同意见的发表，实质上等于提出了更多可供 选择的方案。 2 、不同意见之间互攻他短，各扬其长，使各个方 案利弊得以充分显现，从而可以取长补短。 3 、不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程。 4 、不同的意见，还能提高决策的可靠性。 5 、不同意见的讨论，也是领导者避免受人愚弄和 左右的最有效的措施。
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ERP管理信息系统与现代管理方法 - 陶俊杰
第二章 MIS 的层次结构 第十讲 √ 管理信息系统与现代管理方法 编撰 陶俊杰 2007 年 10 月 MIS 与现代管理方法 管理信息系统是现代管理方法与手段相结合的系统。 物料需求计划（ Material Requirement Planning ， MRP ） 制造资源计划（ Manufacturing Resource Planning ， MRPII ） 企业资源计划（ Enterprise Resource Planning ， ERP ） 准时制生产（ Just In Time ， JIT ） 最优化生产技术（ Optimized Production Technology ， OP T） 敏捷制造（ Agile ） 古典生产存储系统的思想： 订货点建立在历史数据环境上，用预测 方法确定需求项目，适用于物料需求是连续不变 的、库存消耗是稳定的情况。 然而…… 在多变得市场中，物料需求和库存消耗 也是随时间变化的。 为了避免物料短缺，对每个小项目设置 库存，库存投资增加，生产策划那根本上升…… . MIS 与现代管理方法 物料需求计划 （ Material Requirement Planning ， MRP ） 基本思想 根据产品的需求情况和产品结 构，确定原材料和零部件的需求数量及订 货时间，而且通过预测投料情况来进行生 产，又不使库存过量而造成积压。 物料需求计划 MRP MRP 基本构成（开环 MRP 结构图） 生产什么？ 需要什么？ 物料清单 BOM 主生产计划 MPS 物料需求计划 MRP 生产作业计划 每一项加工件的建议计划 •开始生产日期和完工日期 •需求数量 有什么？ 库存信息 inventory 采购计划 每一项采购的建议计划 •订货日期和到货日期 •需求数量 主生产计划 资源需求计划 可行 是 库存信息 图闭 环 MRP 流 程 否 物料需求计划 能力需求计划 否 可行 是 执行能力需求计划 执行物料需求计划 物料清单 MIS 与现代管理方法 制造资源计划（产生于 80 年代） （ Manufacturing Resource Planning, MRPII ） —制造资源计划（ MRPⅡ ）是对制造企业全部资源进 行有效计划管理的一整套方法。它以 MRP 为核心，把企 业内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节组成 一有机整体。 —MRPⅡ 将对企业的所有制造资源（五大资源：物料、 设备、人力、资金、信息）进行总体计划和优化管理， 以达到在企业有限制造资源条件下，取得更大的经济效 益。 制造资源计划 MRPII 客户订货 生产计划大纲 预 测 能力计划 MPS 资源分布 车间控制 MRP 制造数据管理 成本会计 采购 库存控制 财务 制造资源计划 MRPII 的构成 制造资源计划 MRPII 经营计划 第二层 生产计划大纲 资源需求计划 第三层 主生产计划 粗能力计划 第四层 物料需求计划 能力需求计划 第五层 车间生产控制 差不 距断 Ⅱ 。协 。调的 生核 产心 能在 力于 与各 制级 造计 资划 源系 的统 ， MRP 第一层 主计划 MRPⅡ 中计划与控制的层次 制造资源计划 MRP II 经营计划 生产计划大纲 资源需求计划 主生产计划 粗能力需求计划 N 是否可行 Y 物料需求计划 能力需求计划 N 财 管 理 务 及 成 本 是否可行 Y 采购 生产活动控制 派工 输入／输出控制 执行结果反馈 MRPII 系统流程 制造资源计划 MRP II MRP-Ⅱ 的优点和不足 MRP-Ⅱ 的优点： 企业在使用 MRP-Ⅱ 管理后，可明显改善库 存管理、减少库存资金占用、提高资金周转次数、 提高劳动生产率、有效降低成本，从而提高经济 效益和企业的市场竞争力。 MRP-Ⅱ 的不足 : MRP-Ⅱ 仅能管理企业内部的物流和资源流。 在市场经济中，企业仅仅依靠削减成本 和缩短生产周期是不够的，它需要跟踪和监控市 场信息，了解客户的需求、合作伙伴的情况以及 竞争对手的动向，这样就需要一种功能更加全面 的系统来管理企业。在这样的背景下，产生了以 MRP II 为基础的功能更加强大的 ERP 系统。 MIS 与现代管理方法 企业资源规划（产生于 90 年代） （ Enterprise Resource Planning ， ERP ） ERP 的基本思想 : 将企业的业务流程看作是一个 紧密联系的供应链，其中包括供应商、制 造工厂、分销网络和客户等；将企业内部 划分为几个相互协同作业的支持子系统、 如财务、市场营销、生产制造、质量控制、 服务维护、工程技术等，还包括企业的融 资、投资以及对竞争对手的监视管理。 ①供 应链 ②子 系统 企业资源规划 ERP ERP 系统结构 —除了传统的 MRP-Ⅱ 系统的制造、财务、销售 等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、 运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决 策支持等功能。 —可以对整个企业资源做最有效的全面性的整合 規划。 仓库 管理 系统 市场 营销 质量 系统 批量 控制 定单 管理 多地 点供 应商 管理 BOM 票证 管理 库存管理 MRP 后勤 CRP 管理 人力 资源 MPS MRP-Ⅱ 实验室 信息系 统 ERP 财务 管理 研发 管理 ERP 系统结构图 过程 控制 企业资源规划 ERP ERP 系统的运作过程 供应商 订购 客戶 印出财务 报 表 冻结订单 接订单 信用控管 供应商 应收帐款 销货收入 发票 生产計 划系統 确认 生产 原料 ERP 系统整合规划企业所有资源 , 达到资源分配最佳化的目 标 企业资源规划 ERP MRP/MRP II/ERP 的特点 MRP: 以规划相依性需求的物料（包括原料和 半成品）为主 MRP II: 以规划制造所需的各种物资为主，除了物 料以外还包括人力资源、机器设备的产能、工程和 制造方法，以及资金等。 ERP: 除了对制造的各种资源作规划以外，并作內 部各功能的整合，外部也与客户和供应商作整合。 企业资源规划 ERP ERP仅仅是一件雪衣 [ 余世维 ] 华为是个很大的公司，信息化做得确实不错，可是在发 展 ERP的时候碰到了一些瓶颈，其实长虹 ERP 的瓶颈来得 更早。 ERP 的意思是企业资源计划，就是企业做一个决策， 让信息化把全部的部门统统都自动连接起来。但是 ERP 可 以很快地告诉你发生什么事，也可以很快地把你给它的数据 拿去整理、设计出很多种不同的表格，可是它不能告诉你应 该怎么做。人跟人之间的协作如果没有弄好，部门跟部门之 间不能够挂钩，整个部门的供应链之间如果不能做得很顺畅， 装什么 ERP 都没有用。 ERP 就好像登山者的雪衣一样，穿 上雪衣，登山时很保暖，很顺利，可是没有任何一个登山者 仅仅是靠着一件雪衣就登到顶峰的。 企业资源规划 ERP ERP 仅仅是一件雪衣（续） [ 余世维 ] ERP 是把生产、物料、销售、财务、研发、人力 资源以及渠道就是物流，统统组合在一起，它可以 快速地将中间的数据连接起来，快速地反映发生的 问题，可是接下来怎么办？如果物流跟不上、供应 链跟不上、材料不合格、产品的瑕疵率太高、退货 率太大，这些问题，没有一个是 ERP 可以解决的。 所以公司如果自己内部的管理没有搞好，就把 ER P 装上，就好像一个小孩还不会走路，就要跑步， 有点操之过急。 MIS 与现代管理方法 准时制生产（ Just In Time ， JIT ） — 在刚好需要该零件部件时，刚好把它生产出 来并送到需要的地方。 安全库存＝接口 实行 JIT 生产需要具备的条件： —生产均衡化：总装配线在向前工序领取零部 件时应均衡地使用各种零部件。 —生产同步化：工序间不设置仓库，前一工序 的加工结束后，使其立即转到下一工序去。 准时制生产 JIT JIT 与 MRPⅡ 的比较 JIT MRPⅡ 库 存 库存是一种不利因素，应尽 库存是一种资源，是预防未 量减少 来一些不确定因素必需的 批 量 为生产立即需要的数量 用某种公式计算批量 尽可能少 要求不严格 在制品库存 取消等待加工队列 是一种需要 供 合作者 有矛盾的甲乙两方 废品为零 允许有废品、次品 预计计划内维修 设备维修是必要的 期 越短越好 尽可能长 人 素质要求高 按法规办事 生产准备时间 应 商 质 量 设备维修 提 工 前 MIS 与现代管理方法 最优化生产技术（ OPT ） 基本思想：当市场需求量超出了企业的生产能力时， 由于某些工序的最大产出能力无法满足顾客的需要，企 业也无法生产出相应的产品。面对这样的情况，为了满 足市场的需求，企业只有同时提高产出率、降低库存和 生产费用，才能够获得利润。 —瓶颈是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源， 这一类资源限制了整个企业的产出产品数量，除了瓶颈 工序之外的其他工序都被称为非瓶颈工序。 —以瓶颈资源得到高效率利用为目标来追求物流过程的 平衡，实现各工序都与瓶颈同步。 MIS 与现代管理方法 Agile 制造 核心思想：企业遇有特定的市场和产品需求时， 企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发 生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的 供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链， 形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是 企业的一个组成部分，组织生产，用最短的时 间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、 多样化和灵活性。 Agile 制造 ERP 带给我们的是祸还是福？
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【工具】集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实 助业务部门组织实施专业类培训 施专业类培训 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 12 考勤 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 11 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 培训实施 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 特殊工时制申报 全集团工时申报 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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HRBP之我见
HRBP 之我见 12/21/2022 目录 1 HRBP 的来源背景 2 HRBP 的定义 3 HRBP 的工作内容 4 优秀的 HRBP 具有的软硬天师 5 著名公司的 HRBP 角色模型 6 我所理解的 HRBP 1 HRBP 的来源背景 第一章 第一章 面向未来 / 战略 成果：战略执行 角色：策略伙伴 成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器 成果：高效的 HR 流程 角色：行政专家 成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委 面向日常 / 操作 第一章 2 HRBP 的定义 第二章 HRBP 人力资源业务合作伙伴 HR 专业能力知识做后盾 B 业务理解把握能力 P 咨询辅导推销解决方案 3 HRBP 的工作内容 第三章 1 、帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别、培养、使用、激励等）； 2 、确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实； 3 、提升业务经理的人力资源管理能力； 4 、聚焦业务部门的关键人才； 4 优秀的 HRBP 所具有的软硬天 师 第四章 1 、悟性高，举一反三 2 、学习能力强，能够根据客户的需求调整自身的行为 3 、掌握一定的业务知识，能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献 的地方 4 、具有战略思维，大局观 5 、掌握 HR 常用的专业方法和工具 6 、沟通能力强，善解人意 7 、对业务充分好奇心，驱使我们了解业务、熟悉业务； 8 、对人力资源专业知识有充分积累，能从人力资源角度解决业务的人的问 题、组织的问题。 5 著名公司的 HRBP 模型 第五章 华为 V-CROSS 第五章 业务能力 1 、业务战略与运营解 读 2 、 HR 战略思维能力 与连接能力 HR 专业能力 1 、人力资源专长 2 、人力资源政策 理解与应用 管理能力 1 、团队管理能力 2 、项目管理能力 华为 HRBP 能力要求 第五章 阿里巴巴 HRBP 1 ）关于“人”的问题的合作伙伴； 2 ）人力资源开发者：人力资源的增值； 3 ）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4 ）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 5 ）招聘 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 一、腾讯人力资源专家中心（ COE ） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资 源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资 源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家 支持。人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发 展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上， 提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 二、腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） 它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分 析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需 求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。 衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现， 助力员工成长。 针对不同事业群的员工需求，积极主动的发挥人力资源的专业价值， 从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、 帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各 业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务 部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人 力资源管理工作。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三、腾讯人力资源平台部（ SSC ） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（ COE ）和人力资源业 务合作伙伴（ HRBP ）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客 户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和 提高效率的目的。 其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯 彻的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分 析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。 6 我所理解的 HRBP 第六章 核心：人 定期人才季度专项会 以柔克刚 以静制动 第六章 团队协同建设开支 主动出击 财 第六章 物 流程再造 第六章 心理吐槽师 收纳箱 第六章 行业军情观察者 第六章 正能量之传播布道 感谢大家！
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【工具】HRBP的7大胜任方向
HRBP 的 7 大胜任方向 分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效 创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP 胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都 是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心， 从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是 员工。有的 HR 认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业 务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天， 恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚 至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人 是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你 没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能 影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要 你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考 虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！ 这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改 变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个 时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解 业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题， 让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘 性，这才是真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人， 于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销 售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有 好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员 管理，就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学 也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时， 你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。 但问题又来了，很多 HR 是从参加工作开始就从事 HR 工作，没有轮岗 的机会，是不是就不能做好 HR 呢？其实不是。只要你有心，愿意多花 时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的 信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但 都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通， 而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心 去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟！而 BP 意为业务伙 伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更 多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后， 指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是： 请问，这个会议的目的是什么（难道是批斗会）？第二个问题：你们刚 才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问 题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最 有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人， 给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/ 她不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问 大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？ 这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省， 我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式， 我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些 是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以 给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经 验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP 能够帮助业务部 门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远。而 HRBP 一定要具备 这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成， 亦或由 HRBP 与 COE 共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP 具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈 另外四个胜任力指标。即：建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 胜任力四：建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好 酒量。听众们笑倒一片，但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行 的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪 怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招聘的 HR 首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创 造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人， 比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管 理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工 不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高 层不希望这只是一个形式…… 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值 是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道 令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系， 就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 胜任力五：结果导向 有业务部门评价 HR 部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一 般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫 败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业 务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法 和需要。 HR 们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为 这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事 就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他 们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR 存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来 看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道！ 胜任力六：有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管 理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员 要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法 将不复存在。我最怕 HR 同行找我要各种方案、制度和表格，拿去稍做 修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑， 以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR 时，可能就 无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要 规范管理，于是从外企空降了一些 HR 高管。空降兵满腔热血的将原来 企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往推行不下去。外 企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是全球总 部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然， 于是在民企推行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对 的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企 业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR 曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管 呢？我就反问：企业的制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？ 需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于公司经营会产生什么样的影响？ 其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的，关键 在于适用、有用，体现价值。 而 BP 岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解 决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这 才能真正体现 HR 的价值。 胜任力七：专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对 于 HRBP 来 讲 ，其 人力 资源 专 业 不需 要 全 模 块 掌握 ，也 就是 说， BP 是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深 入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但 BP 并非所有的模块 都不擅长，一般 BP 相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP 的角色定位。 到底 HRBP 这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以 不设 BP 的角色，但不能没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企 业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展 现状，你会发现，共享服务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的 （现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强的外包能力及专业 性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承 接这些工作。而只有 BP 无法外包，因为 BP 的核心是了解业务，并可 以出具个性化的解决方案，因此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才 可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现 在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP 的岗位也是可以的，凡事不 需教条，仅需有用！ 其实 BP 并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了， 90 后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越 难激励和保留，企业该重新审视人力资源工作了。说实话，BP 这个岗 位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司的 BP 经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统 企业则比较难，因为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的 人。如果你没有多年的 HR 或其他功力，如何与业务领导平等对话？更 谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其 实无论是 BP 还是任何一个 HR 的岗位，如果想在企业中有价值，就必 须了解具体业务，做有用的事！
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专题-年度计划-6 集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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华为HRBP与阿里体系
华为ＨＲ 委 政 阿里 人力变革 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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某地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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地产行业201x年人力资源工作总结201x工作计划
20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 20xx 年人力资源工作总结 20xx 工作计划 春去冬来，转瞬间，阳光嘉业房地产开发公司在郭总的带领下，昂首跨越了不平凡的 20xx 年，在这一年中，在公司领导、部门主管领导及同事的关 心和帮助下，圆满地完成了各项工作，且使我的专业知识不断提升，工作方法和效率不断进步。 人力资源部是总经理直接领导下的经理级部门，是承上启下、人才招、培、留及企业文化建设的枢纽，工作千头万绪，有档案管理、人才招聘、人才培 养、人才留用等管理工作。人力资源部人员各司其职、各尽其能，虽然工作繁杂琐碎，但我们却分工不分家，在工作上相互鼓励、相互学习、精诚合作。过 去的一年，人力资源部在总经理和各部门主管领导的支持和配合下，在全体员工的不懈努力下，各项工作有了一定的进展，为 20xx 年工作奠定了基础， 创造了良好的条件。为了总结经验，寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，下面是我对 20xx 年的工作简要总结如下： 20xx 年工作总结 一、部门工作手册及岗位职责的管理 20xx 年，在公司各部门主管领导的支持和帮助及行政干事的积极配合下，我们对公司各部门的工作进行了一次梳理，同时也对各岗位人员的工作 职责进行了梳理，人力资源部的《工作手册》已成文下发，其他部门的雏形已成，但还没有编整成册，因而使部分员工还未形成明确的工作目标，不了解 工作结果，使员工在公司制度的前提下，不能自我激励、自我管理和自我发展。 二、员工档案资料的管理 建立员工纸质档案和电子档案，有效的人事档案管理对分析公司内人力资源状况是否适应单位的改革与的要求，人才工作计划制定是否合理、实施 是否顺利等方面发挥着重要作用，通过分析人事档案信息，公司整体的人才储备状况，结合人事流动的档案信息，预测公司人才的需求状况，从而有效 科学的制定人力资源计划，为公司领导的决策提供可靠的依据。 三、人员异动工作分析及管理 人力资源部在“人力资源”是企业发展的第一生产力的前提下，按照“人品优先，能力适度”的原则，公开、平等、竞争、择优的方式选择。人才的招 聘是人力资源部人事管理工作中的重点，20xx 年随着公司的发展，对人才需求量加大，我们建立多元化的招聘渠道：人才市场、人才网、校园招聘、猎头 公司和介绍，努力把好招聘环节，力求提高员工整体文化素质和综合能力，使合适的人用在合适的岗位上，充分发挥人力资源的功能。下面就是公司下 半年人员异动情况数据分析报告如下：（截止 20xx 年 12 月 31 日） 1、人员增补情况（下半年）： 1 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 图 1：人员增补结构图 表 1 各部门人员增补统计表 部门 月份 总办 规划管 理中心 工程管 理中心 7 月份 6 8 月份 4 9 月份 2 10 月份 财务管 理中心 11 月份 8 3 2 21 人力资 源部 内控部 行政部 1 2 小计 7 7 1 2 2 1 2 商业运营 管理中心 5 12 月份 合计 品牌 推广部 1 1 2 销售部 1 5 1 1 12 1 1 18 2 1 11 1 16 2 1 现状:20xx 年下半年开发公司共计增补人员 55 名（从其他兄弟公司调入 12 名，新进招聘 43 名）。 比较：比上半年减少了 22 名，下降了 28.6%。 分析：从图表中可以看出，下半年人员增补集中在工程管理中心和销售部，尤其是工程师和置业顾问。 2、人员转正情况(下半年)： 图二：人员转正结构图 2 2 1 4 4 55 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 部门 月份 总办 规划管 工程管 理中心 理中心 7 月份 3 8 月份 4 9 月份 3 10 月份 1 11 月份 2 12 月份 合计 表二：各部门人员转正情况 品牌 销售部 理中心 推广部 财务管 管理中心 源部 内控部 行政部 1 小计 5 1 3 1 14 人力资 3 3 2 商业运营 4 3 1 1 1 4 1 1 8 1 现状：20xx 年下半年招聘 43 名，而转正员工共计 29 名。 比较：比上半年减少了 36 名，下降了 55.4%。 原因：新招人员压力大，不适应公司各项管理制度，试用期不到就提前离职。 建议：1、在招聘过程中，应仔细且详尽地介绍本公司的各项管理制度。 2、企业招聘规范化，要对招聘岗位进行定量、定性分析，切实做好人力资源管理的第一步——选人。 3、 人员离职情况(下半年)： 图三：人员离职结构图 3 1 8 5 2 29 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 表三各部门人员离职统计表 部门 月份 总 离 职 办 待 岗 规 划 部 离 职 待 岗 工程管 理中心 离 职 7 月份 1 8 月份 3 9 月份 1 10 月份 11 月份 2 2 3 计 待 岗 离 职 2 1 1 2 11 待 岗 品牌 推广部 离 职 待 岗 商业运营 管理中心 离 职 待 岗 人力资 源部 离 职 待 岗 内 控 部 行 政 部 离 职 离 职 待 岗 待 岗 小 计 离 职 待 岗 1 1 4 1 4 3 1 1 1 4 离 职 销 售 部 2 12 月份 合 待 岗 财务管 理中心 1 1 1 2 6 1 4 2 2 8 1 5 1 4 2 1 2 26 4 6 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 现状：公司下半年共计离职 26 名，其中包括公司辞退 5 人，主动离职 21 人；下半年待岗 6 名。 比较：离职比上半年减少了 5 名，下降了 16.1%；待岗比上半年增加了 5 名，上升了 5 倍。 分析：下半年人员流动较快的是工程管理中心和销售部，其实有的岗位人员流动快反而是好事，但是对于关键岗位的员工流动就给我们提供了采取措施 的信号。 原因：1、客服和话务部门的取缔，原岗位的员工不能胜任新岗位的工作； 2、房地产市场的竞争，引起对工程管理中心和销售部相关专业人员人才的竞争； 3、家庭和身体原因、工作压力大； 4、缺乏团队精神，形成恶性竞争势力； 5、对岗位不满意，主要指对从事的岗位职责不明确、安排不合理、领导与员工沟通少，晋升机会少。 建议：1、公司在招聘新员工时，在不触及求职者的个人隐私的前提下，对其家庭环境应该有更多的了解，尽量从人员选用的最开始阶段控制，降低公司 经济损失； 2、科学设计岗位，加强知识管理，合理分配工作职责，建立完善的晋升机制； 3、人才竞争激烈，不仅要用科学的薪酬体系，还要有让员工信赖的企业发展规划格局，去吸引专业人才最大限度地展示自己的价值，发挥自己 的才能。 4、性别统计:(下半年) 图四性别结构图 表四上、下半年性别比较 单位：人 时间 人数 总办 男 上半年（截止 6 月 女 规划部 工程管理中 心 财务 部 销售部 男 女 男 女 男 女 男 女 2 1 39 10 4 16 4 14 品牌推广 部 男 5 女 商业运营管理中 心 男 女 17 28 人力资源 部 内控部 行政部 男 男 男 女 男 女 4 3 8 6 女 女 小计 合计 142 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 30 日） 下 半 年 （截止 12 月 31 日） 2 4 2 43 10 4 4 11 16 6 1 3 1 减少 说明：1、 为加强企业内部管理，促使企业各部门与郭总间的工作顺畅沟通， 于 20xx 年 9 月 3 日成立总办； 2、 根据公司战略发展的需要，为加强内部监督，预防企业风险，在 20xx 年 11 月 11 日成立内控部； 3、 商业运营管理中心在上半年被称为运营管理中心，且包含物业； 4、 品牌推广部和销售部在上半年合称营销管理中心，行政部和人力资源部在上半年合称行政人事部。 现状：目前公司在职员工 119 名，截止 12 月 31 日止，其中男 77 名，占比 64.71%；女 42 名，占比 35.29%。 比较：比上半年减少了 23 名，下降了 16.2%。 原因：1、凯德物业服务公司在 7 月从阳光嘉业房地产开发公司剥离，为了更好、更快地发展物业； 2、房地产行业特点制约公司的男性员工比例大于女性。 5、学历统计（下半年） 表五上、下半年学历比较 图五：学历结构图 表五：上下半年学历比较 6 2 2 2 4 2 0 2 7 7 4 2 119 3 2 0 23 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 单位：人 类别 时间 本科 总人数 专科 高中 职高/中专 中技 初中及以下 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 上半年（截止 6 月 30 日） 142 17 11.97% 45 31.70% 22 15.49% 18 12.68% 5 3.52% 35 24.64% 下半年（截止 12 月 30 日） 119 26 21.8% 43 36.1% 15 12.6% 15 12.6% 6 5.0% 14 11.8% 9 52.94% 1 20% 21 60% 同比增加/上升 同比减少/下降 23 2 4.44% 7 31.82% 3 16.67% 分析：从学历结构图表可以看出：下半年本科学历人数增加，初中及以下的人数骤减，公司员工的学历水平较高，有利于公司快速发展成为大同高端的 品牌房地产。 6、年龄数据与分析 (下半年) 图六：年龄结构图 表六：上下半年年龄比较 类别 25 岁以下 26-30 31-35 36-40 7 41-45 46-50 50 岁以上 平均年龄 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 时间 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 上半年（截止 6 月 30 日） 42 29.6% 24 17.0% 28 19.7% 21 14.8% 13 9.2% 7 4.9% 7 4.9% 34 下半年（截止 12 月 30 日） 32 26.9% 24 20.2% 21 17.6% 16 13.4 10 8.4% 6 5.0% 10 8.4% 34 3 42.9% 同比增加/上升 同比减少/下降 10 23.8% 7 2.5% 5 23.8% 3 23.1% 1 14.3% 分析：从年龄结构图表中可以看出： 1、平均年龄虽没有发生变化，但是下半年根据年龄段的人数相比， 25 岁以下的人员减少比例较大，25 岁以下的人员是职业心理波动较大的阶段， 此年龄段职业生涯受经历、经验、机会等个人外在主观因素的影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职率会相对增大； 2、25 岁以上的人员，受婚姻、家庭、生活、事业等因素影响，职业生涯相对稳定，其离职率会相对减少。 建议：招聘人员除特殊岗位外，其他应多考虑 30 岁以上人员，尤其是女性员工。 7、职称统计分析（下半年） 图七：职称结构图 表七：上下半年职称比较 单位：人 类别 时间 一级注册 建筑师 一级建 造师 二级建 造师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 8 预算 员 助理会 计师 中级会 计师 经济 师 职业经 理人 房地产 经济师 法 律 顾 初级 律师 合计 人 比例 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 问 上半年（截止 6 月 30 日） 2 2 1 1 5 3 下半年（截止 12 月 30 日） 1 1 3 2 10 3 2 1 5 同比增加 同比减少 1 2 1 2 1 2 数 1 1 2 1 1 18 12.7% 1 1 1 30 24.8% 1 1 1 12 66.7% 1 分析：从职称结构图表可以看出，下半年的专业人才虽增加 12 名，但是除工程管理中心和财务管理中心外，其他部门仍缺乏专业性人才。 建议：我们不仅想办法从外面招聘些这样的人才，而且要多鼓励员工在职进修，提高在职学历进修报销标准，使我们的人才更加专业化、规范化、标准化。 8、工龄分析: 图八：工龄结构图 类别 2 年以上（含 2 年） 1 年-2 年（含 1 年） 6 个月-12 个月（含 6 个月） 时间 3 个月-6 个月（含 3 个 月） 不到 3 个月 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 上半年（截止 6 月 30 日） 28 19.7% 24 16.9% 31 21.8% 26 18.3% 33 23.2% 下半年（截止 12 月 31 日） 33 27.7% 27 22.7% 29 24.4% 11 9.2% 19 16.0% 9 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 同比增加/上升 5 17.9 3 12.5% 同比减少/下降 2 6.5% 15 57.7% 14 42.4% 分析：1、低于一年的员工离职率最大，随着服务年限的延长，离职员工相对减少。 2、离职的高峰期在两个阶段，第一个阶段在员工进入公司的初期，压力大，难以适应工作，人容易变得浮躁和彷徨；第二个阶段在服务年限 3 年 左右，员工积累了一定的工作经验，自身价值的提升意识增强，若这时公司不能激发员工新的工作热情，或者看不到职业发展的机会。 建议：1、公司要关注新员工，人力资源部门和新员工的直接上级应共同协作，重视新员工的入职培训，短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，早 日从“局外人”转变为“企业人”； 2、完善岗位设置，明确岗位职责，提供合理的职业发展空间，除了晋升机制外，还应从工作轮换、工作重新设计等方面考虑。 9、总体人员人数分布分析 分析：管理人员有 28 人，一般员工有 91 人，管理人员与一般员工的比例是 1：3.25，管理层人员的精细分化便于公司有序发展。 10、 招聘情况分析： 招聘长期是人力资源部的主要工作之一，人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门，通过提升在人力资源管理中的指导作用来灵 活执行招人、薪酬、培训、考核等职能，关注员工，不断改善员工与其主管之间的关系，使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到工作当 10 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 中。 分析：就 20xx 年整体招聘现状来看，我们的招聘情况比较客观，可以满足需求，但是也存在些问题： 1、招聘方式虽然多样化，但是有效简历不足，社会推荐缺乏激励措施； 2、招聘测评方式单一化，且背景调查力度不够； 3、招聘渠道问题 渠 道 1、中介机 构推荐 2、媒体公 开招聘 3、招聘会现 场招聘 4、互联网人 才库搜索 5、公共部门 优 点 缺 点 适合招聘人选 1、效率高，招聘有的放矢，节省人力 2、在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证 1、成本过高 中高层管理管理人员及部分要求较高的基 层管理人员 1、获得大量的人才信息 2、可选的余地较大 1、成本过高 中基层管理人员及部分要求较高的基层人 员。 1、人员较多 2、可选择的余地也较大 1、时间较短 2、刚刚毕业的学生居多 3、从业经验缺乏，平均素质也不会太高 基层管理人员及基层人员 1、获得的信息量较大 2、可选择的面也很广 3、可招到相应的岗位人才 1、缺乏真实性 2、信息量过大，且耗时 3、造成招聘企业资源的浪费 中基层管理人员及基层人员 1、招聘成本较低 的推荐 稳定性较高 6、内部选拔 1、成本较低 7、推荐 1、成本较低 2、选择的余地较大 2、节奏较快 3、 1、专业技能较差 2、培训成本高 基层人员及辅助人员 1、过程比较漫长 中基层管理人员及基层人员 1、可选择的面较小 中基层管理人员及基层销售、工程人员 20xx 年度人力资源部工作改善方案 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着凯德世家的发展方向。鉴于此，人力资源部在 20xx 年 1 月份首先应完 成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能 部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能在一年内不再做大的调整，保证 公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 一、人力资源总体优化 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，总体优化方案如下： 1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，一年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的 11 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 3、完成日常人力资源招聘与配置 。 4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 6、建立及时有效的绩效考核制度与机制，并参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩 效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 8、弘扬优秀的企业文化和企业理念，用优秀的文化感染人。 9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 二、人力资源总体改善方案 1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源 部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目 较多,因此，需要总经理予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部 在制定年度目标后，在完成过程中恳请总经理以及其它各部门全力协助。 3、此工作目标仅为人力资源部 20xx 年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源 部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经总经理研究并通过后才能付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按 调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。 4、改善离职率，首先，积极引导，强调培养，尊重员工的选择。针对员工对当前工作浮躁的心态我们必须对其进行积极的引导，以便于员工能够正 确的对待当前的工作，对于那些要求进步的员工，我们必须通过各个方面的努力加强对他们的培训，在满足员工进步的同时推动企业的持续发展 ，但是， 当我们的企业满足不了员工发展的时候就应当允许他们走出去获得长远的发展。其次，努力改善我们的工作环境与规章制度，使我们的工作环境更能够 挽留优秀的员工，使我们的制度更加人性化、更容易得到员工的尊重、更适应企业的长足发展，以避免优秀员工因为得不到企业应有尊重与重视而离职。 最后，完善我们用人制度，推动员工的正常流动，规避员工的不正常流动。正常的员工流动会推动企业的良性发展；反过来，不正常的员工流动又会阻 碍企业的长远发展。企业管理必须通过用人制度的改善来推动企业员工的正常流动。 5、组织架构的建设， 20xx 年 1 月上旬完成公司现有组织架构、职位编制的合理性、公司各部门未来发展趋势的调查；20xx 年 1 月中旬完成公司组织 架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改；20xx 年 1 月下旬完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。 6、岗位说明书，俗话说：没有规矩，不成方圆。凯德世家正处于发展阶段，必须要有一套规范的制度来进行管理，把各项工作任务制度化、流程化， 真正做到流程管事，制度管人。制度与流程体系建设是当前的核心任务，制度与流程体系服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进。 12 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 人力资源部牵头，建立与完善公司制度与流程体系，明确各部门职能、岗位职责形成岗位说明书，让所员工都能够清晰的了解所在岗位标准以及超 越或低于岗位标准的奖罚措施，形成明确的工作目标。 7、建立完善各项规章制度 根据公司的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、辞退 等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在公司内部形成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行情况不断完善， 变人力资源“人”治为“章”治。执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。 第一、为员工创造与人力资源部经理面谈的机会与方式，畅谈对公司管理的理解和建议。 第二、采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层提供改进建议。 20xx 年度计划 一、招聘工作 20xx 年上半年我们的招聘目标是要达到 168 人，根据公司各部门人员的需求，再加上流失员工的补充， 3 月份前预计需要招聘 46 人以上，这 46 人 里面 81%以一般员工为主，其他 19%以管理人员及人员为主。3 月份要求达到 165 人的规模。而且在保证数量供应从充足的情况下达到人员质量要求。 二、培训工作 培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一直持续在做，怎么样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高 员工的综合能力水平，提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、 视频培训等形式，落实到每一项工作中： 1、新员工培训 根据招聘情况原则上每月 1 期，对新员工给予内部，主要针对公司的规章制度及其企业文化理念，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核 。 2、管理人员培训 管理人员的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着 公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的管理人员的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、视频培训、读书写心得 体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬（15 日前后）开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，明年计划每个月统一由 公司购置好的管理书籍，要求管理人员每月看一本，而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式，提升公 司内部学习氛围。 3、全员培训和户外拓展 全员培训也是 20xx 年培训的重点，为了整体提升公司全员的综合知识层面，提升素质，人力资源部计划每个月最少举行 1 次全员培训，其中第一季 度主要以公司的规章制度培训为主，全员掌握公司各项规章制度，其余三个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力、工作态度等方面的课程为主，同时 推荐员工看一些好书，并以书的内容为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。 4、内部培训讲师队伍建设 13 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 一个企业培训系统中，讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队 伍的建设是关键。明年计划第一季度开始实行讲师内部考核聘任制，聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估，并根据考核分数 给予相应的奖励，以此提升讲师的积极性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。 三、薪酬管理 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公 司各阶层人员现有薪资状况的了解，尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。对于公司管理者，20xx 年将实施目标责任年薪考核制。改革后的薪酬体系， 应以能鼓舞管理者、激励员工、留住人才为支点，要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。 四、责任年薪考核 对于管理者进行责任年薪考核，20xx 年人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过 建立完善运行责任考核评价体系，达 到考核应有效果，实现考核的根本目的。责任年薪考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的管理者，而是有效激励管理者不断 改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养管理者工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调 整改善，从而推进企业的发展。 第一：具体实施方案 1、20xx 年 2 月上旬前完成对《公司责任年薪考核制度》和配套方案的撰写，提交公司各部门管理者会议审议并修改通过。 2、20xx 年 2 月中旬各部门依据《公司责任年薪考核制度》提交部门各管理者岗位考核指标，人力资源部进行梳理。 3、20xx 年 2 月下旬绩效考核指标与评定方案确定，经总经理审批后，全面实施绩效考核。 第二：实施目标注意事项 1、责任年薪考核工作牵涉到各部门管理者的切身利益，因此人力资源部在保证责任年薪考核与薪酬体系链接的基础上，要做好考核根本意义的宣传 和释疑。从正面引导管理者用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过考核改善工作、校正目标的目的。 2、责任年薪考核评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听 取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3、责任年薪考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保责任年薪考核 工作的顺利进行。 五、员工关系 为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率。 20xx 年员工关系的维护将是 公司很大的增长点，所以维护好员工关系将是管理部的工作重点，拟开展以下几个方面的员工关系工作。 1、建立内部沟通机制 第一、人力资源部在 20xx 年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平 时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于 2 人次，并对每次面谈进行文字记录，面谈掌握的信息必 要时应及时与员工所在部门负责人或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。 14 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 第二、建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾， 不利于工作的开展。人力资源部在 20xx 年 2 月 30 日前完成对使用工作联系单的规范。 2、开好员工恳谈会 员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在 20xx 年， 人力资源部将会不定期要召开员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动恳 谈的形式。 3、开设建议邮箱 便与了解公司员工的心理动态，完善公司的规章制度，虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳，为确保员工在工作中遇到困难能得到部 门领导的及时帮助和确保公司有序顺畅发展，人力资源部计划开设一个电子邮箱为员工和领导架起沟通的桥梁。 4、举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活 员工的生活比较单调，因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压 力，提高员工的稳定性。明年计划组织两次大同市内旅游活动，去满足员工的需求点，以达到稳定队伍的目的。 六、本部门自身建设 人力资源工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在 20xx 年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按 照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考 依据之一。 人力资源部 20xx 年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要 求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。 1、人力资源部在 20xx 年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。人事专员，协助人力资源部经理做好对公司人员的招聘、离职、培训、 人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略规划、公 司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。 2、建立详细的公司人力资源档案 此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情 况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立储备人员人事档案，以备所需。 3、提升本部门作业人员专业水平 人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。 4、实施部门目标责任制 人力资源部将部门年度目标分解到部门每个员工。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反 馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 总之，20xx 年是凯德世家具有历史意义的一年，人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力资源 15 20xx 年工作总结暨 20xx 工作计划 系统管理的一年，相信通过这一年的努力，可以改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，通过努力，相信凯德世家人力资源管 理工作一定能上一个新的台阶，一定会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。 16
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述职报告怎么写详细版
年终到了，大家都在想述职报告怎么写?不会的述职报告范文的朋友可以参考下面 整理的 关于如何写述职报告的技巧以及方法，希望对你有帮助! 述职报告就是把自己履行职责是否称职的情况写成书面文字所构成的文体。具体一点是， 机关负责人就任职一定时期内所做工作向任命机关或机关群众进行汇报并接受审查和监督 的陈述性文案。 个人述职报告是随着人事管理制度和改革而出现的一种新文体。它是考察干部履行职责情 况，以及是否称职的一种手段。 2.述职报告与总结的异同点 个人述职报告和个人总结既有联系，又有区别: (1)述职报告与总结的相同之处是，它们都可以谈经验、教训，都要求事实材料和观点紧 密结合，从某种程度上说，个人述职报告可以借鉴总结的某些写作方法。 (2)述职报告与总结的不同之处在于以下三点: 一是要回答的问题不同。总结要回答的是做了什么工作，取得了哪些成绩，有什么不足， 有何经验、教训等。述职报告要回答的则是什么职责，履行职责的能力如何，是怎样履行 职责的，称职与否等; 二是写作重点不同。个人总结的重点在于全面归纳工作情况，体现工作实迹。个人的工作 述职报告则必须以履行职责方面的情况为重点，突出表现德、才、能、绩，表现履行职责 的能力; 三是表述方式不同。总结主要运用叙述的方式和概括的语言，归纳工作结果。工作述职报 告则可以采用夹叙夹议的写法，既表述履行职责的有关情况，又说明履行职责的出发点和 思路，还要申述处理问题的依据和理由。 根据现实情况，工作述职报告可以分为现任职务的述职报告和竞争上一级职务的述职报告。 3.怎样写述职报告 述职报告的格式，一般由标题、称呼、正文组成: (1)述职报告的标题 可简单标明“述职报告”。也可以根据正文内容另行拟制。 (2)述职报告的称呼 工作述职报告一般要当众宣读，所以应选择好恰当的称呼，一般写“领导、同志们”。 (3)述职报告的正文 述职报告的正文一般要有开头、主体、结尾三个部分: 述职报告的开头：述职报告的开头要以简洁的文字，说明所担负的具体职责，表明自己对 本职责的认识，并阐明任职的指导思想和工作目标，还要概述所取得的成绩。 述职报告的主体：述职报告的主体要选择几项主要工作，细致地将过程、效果或失误及认 识表述出来。这一部分要写详细，对一些重大问题的决策过程，对棘手事件的处理思路， 对群众迫切关心的问题的认识和处理，都要交代清楚。要对履行职责的情况和对履行职责 的事迹进行深人的分析研究，做出具有一定理论层次的概括。要回答称职与否的问题，应 从思想道德素质、政治理论素质，开拓进取精神，政策法律水平，处事决断能力，分析综 合能力，文字和口头表达能力，廉洁模范作用，上下左右关系，工作作风和工作方法等方 面，描述自己的形象，回答好称职与否的问题。述职报告的主体还要说明履行职责过程中 得与失。竞争上一级职务的述职报告，要注意紧扣上一级职务的有关要求来写， 以说明自己有充分的理由担当上一级的职务。这部分是述职报告的关键部分，一定要精心 构思，写出特色。 述职报告的结尾。在述职报告的结尾可简述一下自己对自己的评价，并表明自己的态度， 最后以“谢谢大家”的语言结束。 4.述职报告写作要求 写好述职报告，要注意下面几点写作要求: (1)实事求是。述职报告要讲真话、讲实话、讲心里话，以诚感人。无论称职与否都要与事 实相符。要正确处理个人与集体、主观与客观的关系，要分清功过是非。承担责任要恰如 其分，既不争功，也不必揽过。 (2)写“述职报告”要形成制度，不仅在离任前要述职，而且在任期中也应定期述职。只 有这样，才能更好地起到述职和鞭策的作用。 (3)内容要周详，述职报告要重点突出。在全面汇报任职期间所做各项工作的基础上，要 突出任职期间的重大成绩和创造性业绩，以表明自己的胜任和事业心。应当明确，述职报 告必须围绕“职责”二字做文章。它的写作目的，不是评功摆好，而是为了说明是否称职。 (4)情理相宜。述职报告在叙事说理过程中，要有适度的感情色彩。 (5)态度要诚恳。述职，是向机关和群众汇报工作。写作述职报告之前，应对自己进行认 真的全面的反思，并虚心听取群众的意见，弄清群众的不满和要求，对群众意见较大的问 题尤其要如实阐述，以坦诚的胸怀，赢得群众的谅解和支持。接受群众的监督，而不是作 报告，这个特定的角色必须明确，也是写好“述职报告”的前提。
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述职提要(附个人述职报告范文)
述职提要(附个人述职报告范文) 第一、关于述职报告的本身。为何述职？解决什么问题？只是 简单让大家亮亮相，还是让大家通过述职解决问题？ 工作述职，首先应对业绩以及职责有一个明确陈述。重点是把 履职经验与组织分享，否则向老总一个人汇报就可以了。总结、提 炼你过去一年有哪些成功的经验。通过成功经验的分享，本身就是 一个学习。而且通过总结，提炼经验，也是完成一个系统。 在陈述过程中，要以数据和事实来说话；同时要注重对成功经 验的提炼，不要只是一种罗列，我今天干了些什么……有的述职列了 几十条，记流水帐，没有对流水帐进行提炼，对于成功经验，没有 去很好地、系统地予以总结。述职的最终目的是通过总结经验对系 统加以改进。 第二、述职的再一个目的是寻找问题。即一年来我们存在什么 问题；同时找到产生问题的原因。通过分析找出问题，避免以后犯 同样的错误。允许犯错误，但不要犯同样的错。我们应该深入地去 分析问题，找出问题责任人，相关原因何在？从教训中去学习，不 要回避问题的责任人，要找到问题的关键及解决问题的方法。要避 免局限于谈现象，缺乏原因、责任人、今后如何避免等分析。 第三、述职本身是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能 力的一个开发过程。除讲业绩经验以及问题，还要分析我们团队的 建设及人力资源管理问题。 人力资源不应是人力资源部一个部门的事，而是每个管理者都 要参与的事。部门经理要对本部门的人才结构、核心人才流失负责 。 如果我们人才留不住，人才结构没有提升，那说明你的业绩没有提 升。 如何把我们的人力资源建设、企业文化建设放在述职中？对此 我们谈得较少。 说明我们在对业绩的陈述中，对软件即队伍建设、文化建设、团队 建设关注不够。很少有人去分析能力提升，我的能力有哪些不够？ 明年我在能力上要有哪些提升？管理上要有哪些提升？而且不光是 个人，还包括团队。如果团队的能力提升得不够，那么仅靠个人能 力提升也是不够的。 第四、确定新目标，新思路，新系统是述职的又一要求。因为 述职是一个管理过程，可以及时发现问题，改进工作，这是一个新 思路的产生过程。 为什么要让领导参加？就是让你的思路让领导了 解。这是一个良性互动概念。评委已不仅是评价打分，而更为重要 的是通过了解述职人的新思路，来考虑它与大局、与集团或公司的 整体思路是否吻合。这个过程也是高层与基层的一个沟通过程，一 个相互达成共识的过程。所以说，述职是一个管理过程，一个系统 过程。一种绩效推进系统的原因所在。 为何要让文员参加？要相关部门参加？这就是要让相关部门认 识到，我怎么去提供支持。看其他部门在做什么，我怎么办、怎么 做。 第五、在提出新思路、新观念的同时，我们还要思考我们面临 什么样的挑战、什么样的机会。在谈新思路时，要有一个透晰的分 析。 第六、述职过程是一个寻求支持、寻求资源的过程。因为当我 们做到一定程度时，需要的是一种整体绩效，我们的产研销部门绝 对不是一个局部绩效，它要求的是一个整体绩效。所以在这样一个 条件下，你需要你的上级、相关部门提供一个什么样的支持？要利 用这个机会，明确提出你的要求。 述职本身就是一个沟通，更多的应是提出变革与创新，不要仅 是做职责的罗列。我们所要求提倡的是创新性的策略与措施，重点 应在这方面，更多的是看公司下一步可持续性发展、为公司的变革 与创新，我要做出哪些创新性贡献。 附件：一份述职报告 ——任 期 述 职 报 告 ××× （×年×月×日） 自×任职已×年。 任期内，在×××、×××的领导下，依靠各×× 部门、××部门的××及××、尤其×××人员的共同努力，在自己分 管的×××等方面开展了一些工作。现将有关情况简要汇报如下： 一、主要工作完成情况 （一）强化××××，坚持×××× 1. 科研贴近市场，推进技术创新 企业生存与发展的关键在于技术创新。作为面向市场的××单位，近 年来我公司在选择科研方向、开展科研工作中，始终坚持“科研选 题贴近市场、科研工作结合生产”的原则，着眼本地区、本行业的 特点，瞄准了一些有市场前景的热点技术问题，结合生产实际，开 展系列研究，取得了显著成效。如“×××”、“×××”“×××”、 “×××”等一批课题，均较好地体现了上述原则，其成果既具有较 好的社会效益、推进了技术进步，又为公司创造了丰厚的经济效益。 任期内，我公司获国家 奖×项，省部级 奖×项，部级优秀软件奖× 项。在国内外发表学术论文×余篇，有×篇论文获得全国同行业、市、 市自然科学优秀论文奖。 2. 树立××意识，开展××创优 在我国的××行业，×××就是精品的体现。近年来，我公司在全体 员工中树立强烈的××意识，从单位生存发展的高度来推进 ×××， 将其列为年度工作计划，并重点选择项目，组织精干人员，制订×× ×计划，开展专题研讨，实施全程跟踪，以确保××目标的实现。 任期内，我公司获国家 奖×项，省部市级 奖×项，院级 奖×项。获 奖数量及等级在全国同行中名列前茅，也超额完成了任期目标中争 创国家 奖×项，省部级奖×项的指标。 （二）加强×××管理，确保××× 1. 开展×××，强化科学管理科学的×××管理方法是保证×××的前 提。在推行×××的基础上，任期内，我公司又开展了三项××工作。 一是，××年底完成的××工作；二是××年完成的 ×××工作；三是 ××年度通过的××工作。这三项××工作历时×年，累计完成各类× ××××多项，并在实际中得到有效运行。这项工作进一步规范了我 公司各×××的××管理，使之向科学管理又迈进了一步。 2. 定期××检查与讲评，坚持××管理 ×××的稳定要靠严格的日常 管理。为了保证××得到落实，××有效 控制。一方面，定期组织人员对××检查；另一方面，针对××中出 现的××问题定期开展 讲评和讨论活动，以探讨产生问题的原因及 分析解决问题的办法，寻求提高 的途径。通过这种定期的 检查与讲 评，强化了员工的××意识，提高了对××的认识水平。 办法”，将其工作 进行量化，并与××人员年度考核等挂钩，因制 度对其工作 进行约束，从而保证××。 通过上述各项工作，在任期内，完成的×××项中，××××，确保了 ×××的持续稳定。 （三）引进培养人才，完善技术梯队 1. 采用“按需定量、严格要求、招聘考核”的方法引进人才。公司 根据总体发展规划进行人才需求分析，并依据引进人才的三项原则， 经过考核择优录用。近五年共引进高级工程师×人，大学本科毕业 生×人，有效补充了××的人才队伍。 2. 采用“×××、×××、×××”的方法培养人才。对在岗的各类人 员，分别采用了不同的方式进行日常培训，以提高全体员工的业务 素质和技术水平。五年多来，全员平均培训率为×%，先后举办过 “××”、“××”、“计算机技术培训”、“工人技术等级培训” 等××余个专题培训班和××多场专题报告会和学术讲座。同时，对 ××人员在生产实践中给予更多的锻炼机会，使之迅速成长，有些很 快成为生产和技术骨干。 3. 采用“×××、××××、×××”的方法提高人才层次。为此我公司 制订了“在职人员××的有关规定”，对表现优秀的员工推荐报考我 公司急需×××研究生，并给予资助。 采用这些方法，近五年已培养 ×××名，在读×××名，硕士生×名，从而有效地改善了我×××的人 才结构，同时这样培养的人才对单位的依附感和向心力也更强。 通过近几年的努力，我××的人才队伍建设在原有基础上又有发展， 已初步形成了配备合理的技术梯队。任期内，共有×名同志分别评 为××专家、×××人才。 （四）利用××优势，开拓××市场 1. ××技术在××中的作用 近年来以计算机技术和×××技术为核心的高新技术在×××中应用 日益广泛。任期内我公司紧跟高新技术的发展步伐，分别在×××、 ×××、×××、×××技术、×××计算机分析技术等方面有所突破和 创新。这些高新技术在经营活动中成为战胜竞争对手的神秘武器， 在×××、×××、×××等一大批重点项目中发挥了不可替代的作用。 而这些项目在高新技术支持下的出色完成，更增添了我公司在同行 中的地位和生产经营中的优势。 2. 技术优势在开拓市场中的作用 除在部分××高新技术领域的优势外，近年来，我公司在××、××技 术、×××技术等方面的技术优势，对开拓×××任务、×××任务及× ××地区的×××等任务发挥了重要的作用。对有些项目或业务领域 ， 这种技术优势则成为开拓市场中成功的关键因素。 （五）参与××××活动，提升××品牌形象 1. 编写××，强化××品牌 本行业的×××作为技术工作的法律文本和依据，能主编或参编， 对提升单位的品牌意义深远。任期内，我公司××主编或参编了×× ×××××等×本国家或行业技术标准，这对强化××品牌发挥了重要 作用。 2. 参加行业或学术组织，发挥在行业中的作用 全国或地区性行业或学术组织在本行业内有着广泛的作用和影响。 任期内，我公司成为中国××单位和中国××单位，×××挂靠单位， 同时还参加了×余个全 国或地区性行业或学术组织，极大地提高了我公司在行业中的地位 和作用。 3. 参与学术交流，扩大在行业中的影响 参加 学术交流可以扩大单位在行业中的影响。任期内，我公司有× 人次参加了国际学术交流，有×余人次参加了国内学术交流，有×余 篇论文在学术会议上宣读。这些活动进一步扩大了我公司在同行业 中的影响。 二、岗位职责履行情况 （一）政治业务学习与廉洁自律 1. 政治业务学习方面，能紧跟形势，自觉学习不同阶段党中央的重 要文件和江泽民总书记的讲话，尤其是“三讲”和“三个代表”精 神的学习和领会，能把自己的前途和理想与本公司的发展结合起来， 并为××建设和发展出力。在日常工作中能把握本××发展动态，认 真学习新知识，努力提高自己的业务水平。 2. 廉洁自律方面，能按照中纪委关于党员干部廉洁自律的规定要求 自己，遵纪守法。带头遵守××规××纪，自觉接受群众监督，任期 内没有违规违纪行为。 （二）××与××工作 1.××××工作方面，在××指导及各专业××和有关人员配合下，制 订了任期及年度技术目标并组织实施。在日常工作中，根据不同年 度的××模式，组织制订相应的××管理规定，针对生产过程中出现 的××问题，组织有关人员进行研讨，并加以解决，保证了公司×× 工作的正常开展和有效运行。 2. ×××工作方面，在有关人员的共同参与下，先后组织实施了×× 认证和×××认证工作，组织或动手编写了数十个××文件或××文件， 使×××得到了有效运行。日常 管理和控制中，对重点或难点 ××能 深入实际进行××和把关，对出现的 问题，组织有关人员进行分析 研究，并寻求解决。在××、各位××和有关人员的共同努力下，确 保了任期内产品质量的稳定。 的 ×××项目中有××项获得国家或省部级优秀 ××奖。 2. 在人才培养方面，能与 ××技术人员交朋友，倾听他们的意见和 要求，帮助他们解决工作中出现的问题，并为他们的成长尽力创造 条件。任期内，多次进行专题技术讲座，并与××合作指导×××。 （四）配合××及×××工作 随着市场经济的发展，××与生产 逐渐融为一体，并在生产 工作中 发挥积极作用。任期内，先后与××配合曲，协助做好×××中的技 术保障工作，对一些重大项目动手编写××方案和××文件，直接参 与××××。 ××年度在×××、×××及×××的指导下，利用在 ×××技术优势， 与有关人员一起建立了×××，并在当年就打开生产经营局面，取得 了较好的社会、经济效益。 三、存在问题及努力方向 1. 我公司的技术创新能力尚显不足。由于人力和财力的限制，有些 对全公司发展的前瞻性和热点难点研究课题未能得到全面有效的开 展，在一定程度上影响×××的发展后劲。因此，需加大人力、物力、 财力的投入，改进科研管理方法，以进一步加强×××的科技创新能 力。 2. 人才队伍建设尚不能满足×××发展的要求。技术与管理骨干的规 模、层次及水平与×××相比还存在一定差距，加快人才队伍建设仍 然是我×××一项长期艰巨的任务。 3. ××部门 ××人员工作积极性不够高涨，这说明在××人员的管理 工作中存在问题，需要改进××人员的激励和约束机制。在全××× 进一步形成积极向上，尊重人才的氛围。 4. 技术工作方法有待提高，管理工作艺术有待加强。以使刻板严肃 的管理工作变得更加科学、艺术、灵活，更易得到 员工的理解和支 持。 四、几点感受 1. ×××工作作为×××工作的一个组成部分，是在×××、×××的直 接领导下和各××的支持配合下进行的，如果说在本届任期内这方面 还取得了一些成绩，首先要归功于他们。在此对他们 对我工作的一 贯理解和支持表示深切的谢意。 2. 对于本届任期内在××工作中存 在的一些问题，主要与本人 ××和××不当有关，对此我负有责任。 并希望得到领导和同志们的指导和帮助。 3. ×××工作作为全公司工作的一个重要环节，还需要继续得到各方 面的继续支持，只有公司上下共同努力，才能推动我公司×××工作 的新局面。
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