2023-全国五险一金攻略大全（多表格）
返回目录 所属大区 北区 省份 城市 北京 北京 天津 天津 河北 石家庄 河南 河南 山西 太原 第二十一条劳动者患病或者非因工负伤的， 在病休期间，用人单位应当根据劳动合同或 集体合同的约定支付病假工资。用人单位支 付病假工资不得低于本市最低工资标准的 劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间 80％。（北京市工资支付规定(北京市人民政 ，用人单位应当根据劳动合同或集体合同的 府令第142号) 约定支付病假工资。用人单位支付病假工资 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 不得低于本市最低工资标准的80％。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工 年限和在本单位工作年限，给予三个月到二 病假工资规定 作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在 十四个月的医疗期： 本单位工作年限，给予三个月到二十四个月 （一）实际工作年限十年以下的，在本 的医疗期： 单位工作年限五年以下的为三个月；五年以 实际工作年限十年以下的，在本单位工作 上的为六个月。 年限五年以下的为三个月；五年以上的为六 （二）实际工作年限十年以上，在本单 个月。 位工作年限五年以下的为六个月；五年以上 实际工作年限十年以上，在本单位工作年 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需 十年以下的为九个月；十年以上十五年以下 限五年以下的为六个月；五年以上十年以下 要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作 的为十二个月；十五年以上二十年以下的为 的为九个月；十年以上十五年以下的为十二 年限和在本单位工作年限，给予三个月到二 十八个月；二十年以上的为二十四个月。 个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 十四个月的医疗期： 第四条 医疗期三个月的按六个月内累 ；二十年以上的为二十四个月。 计病休时间计算；六个月的按十二个月内累 医疗期三个月的按六个月内累计病休时 计病休时间计算；九个月的按十五个月内累 间计算；六个月的按十二个月内累计病休时 计病休时间计算；十二个月的按十八个月内 间计算；九个月的按十五个月内累计病休时 累计病休时间计算；十八个月按二十四个月 间计算；十二个月的按十八个月内累计病休 内累计病休时间计算；二十四个月的按三十 时间计算；十八个月按二十四个月内累计病 个月内累计病休时间计算。 休时间计算；二十四个月的按三十个月内累 计病休时间计算。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤， 需要停止工作医疗时，根据本人实际参 加工作年限和在本单位工作年限，给予 三个月到二十四个月的医疗期 北区 济南 山东 青岛 大连 辽宁 大连开发区 沈阳 吉林 长春 黑龙江 哈尔滨 呼和浩特 内蒙 包头 上海 上海 南京 苏州 江苏 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工 资标准支付，但不能低于最低工资标准的 80%。 （一）实际工作年限十年以下的，在本 单位工作年限五年以下的为三个月；五年以 上的为六个月。 疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间在6 基本工资８０％发放． 个月以内者，根据劳动保险条例第十三条乙 款的规定，应由该企业行政方面或资方按下 基本工资８0％发放． 列标准支付病伤假期工资：本企业工龄不满2 年者，为本人工资60％；已满2年不满4年者 ，为本人工资70％；已满4年不满6年者，为 职工疾病或非因工负伤连续休假在6个月以内 本人工资80％；已满6年不满8年者，为本人 的，企业应按下列标准支付疾病休假工资： 工资90％；已满8年及8年以上者，为本人工 1、连续工龄不满2年的，按本人工资的 资100％ 60％计发； 当地无特殊规定 2、连续工龄满2年不满4年的，按本人工 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工 资70％计发； 资标准支付，但不能低于最低工资标准的 3、连续工龄满4年不满6年的，按本人工 80%。 病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工 资的80％计发； 职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的 资标准支付，但不能低于最低工资标准的 4、连续工龄满6年不满8年的，按本人工 医疗期间内由企业按有关规定支付其病假工 80%。 资的90％计发； 资或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可 5、连续工龄满8年及以上的，按本人工 以低于当地最低工资标准支付，但不能低于 劳动者患病或者非因工负伤停止劳动，且在 资的100％计发。 最低工资标准的８０％。”根据这一规定， 国家规定医疗期内的，用人单位应当按照工 疾病救济费标准： 《江苏省劳动保障厅关于调整后的最低工资 资分配制度的规定以及劳动合同、集体合同 职工疾病或非因工负伤连续休假超过6个 标准有关具体问题的执行意见》对此进一步 的约定或者国家有关规定，向劳动者支付病 月的，由企业支付疾病救济费： 明确：用人单位以当地最低工资标准的百分 假工资或者疾病救济费。 病 1、连续工龄不满1年的，按本人工资的 之八十支付给劳动者病假工资、疾病救济费 假工资、疾病救济费不得低于当地最低工资 40％计发； 和生活费的，只需另行支付劳动者的住房公 标准的百分之八十。国家另有规定的，从其 2、连续工龄满1年不满3年的，按本人工 积金。 规定。 资的50％计发； 3、连续工龄满3年及以上的，按本人工 资的60％计发。 苏州工业园 南通 扬州 江苏 无锡 镇江 泰州 淮安 东区 徐州 常州 杭州 温州 宁波 浙江 嘉兴 湖州 绍兴 合肥 安徽 马鞍山 湖北 武汉 湖南 长沙 江西 南昌 深圳 广州 东莞 佛山 汕头 广东 南区 汕尾 珠海 江门 潮州 中山 惠州 广西 南宁 劳动者患病或者非因工负伤停止劳动，且在 国家规定医疗期内的，用人单位应当按照工 第二十七条 劳动者患病或者非因工负伤停止 资分配制度的规定以及劳动合同、集体合同 劳动，且在国家规定医疗期内的，用人单位 的约定或者国家有关规定，向劳动者支付病 应当按照工资分配制度的规定以及劳动合同 假工资或者疾病救济费。 病 、集体合同的约定或者国家有关规定，向劳 假工资、疾病救济费不得低于当地最低工资 动者支付病假工资或者疾病救济费。 不低于最低工资标准 标准的百分之八十。国家另有规定的，从其 病假工资、疾病救济费不得低于当地最低工 规定。 资标准的百分之八十。国家另有规定的，从 其规定。 原则上用人单位与劳动者无任何约定的，假 第二十八条 对依法被列为甲类传染病或者采 期工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗 取甲类传染病控制措施的疑似病人或者其密 位（职位）正常出勤的月工资的70%确定。 切接触者，经隔离观察排除是病人或者疑似 《江苏省工资支付条例》第二十七条规定： 企业支付的病伤假工资，不得低于当地人民 病人的，其隔离观察期间，用人单位应当视 职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的 “劳动者患病或者非因工负伤停止劳动，且 政府确定的最低工资标准的百分之八十。 同劳动者提供正常劳动并支付其工资。 医疗期内由企业按有关规定支付其病假工资 在国家规定医疗期内的，用人单位应当按照 或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以 工资分配制度规定以及劳动合同、集体合同 低于当地最低工资标准支付，但不能低于最 规定或者国家有关规定，向劳动者支付病假 低工资标准的８０％”。 工资或者疾病救济费”。第三十二条规定： “用人单位按照当地最低工资标准的百分之 企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工 八十支付给劳动者病假工资、疾病救济费和 职工因病或非因工负伤，病假在6个月以内的 作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在 生活费的，必须同时承担应当由劳动者个人 ，按其连续工龄的长短发给病假工资。其标 本单位工作年限，给予3个月到24个月的医疗 缴纳社会保险费和住房公积金。” 准为：连续工龄不满10年的，为本人工资（ 期。专家指出，这个医疗期，将作为确定待 不包括加班加点工资、奖金、津贴、物价生 病假工资应当按照劳动合同或者集体合同规 第十七条劳动者患病或者非因工负伤停止劳 遇的依据，同时，企业不能在医疗期内辞退 活补贴，下同）的百分之五十；连续工龄满 定执行，用人单位支付的病假工资不得低于 动期间，且在规定的医疗期内，企业应当按 员工。 10年不满20年的，为本人工资的百分之六十 杭州市最低工资的80％http:// 照国家、省规定或者劳动合同的约定或者依 ；连续工龄满20年不满30年的，为本人工资 www.zjhz.lss.gov.cn/0709/10893.htm 法制定的内部工资支付制度的规定，支付病 的百分之七十；连续工龄满30年以上的，为 伤假工资。企业支付的病伤假工资，不得低 第十七条 劳动者患病或者非因工负伤停止劳 本人工资的百分之八十。 于当地人民政府确定的最低工资标准的百分 动期间，且在规定的医疗期内，企业应当按 职工因病或非因工负伤，连续病假在6个月以 之八十。 照国家、省规定或者劳动合同的约定或者依 上的，按其连续工龄的长短改发疾病救济费 法制定的内部工资支付制度的规定，支付病 。其标准为：连续工龄不满10年的，为本人 伤假工资。企业支付的病伤假工资，不得低 工资的百分之四十；连续工龄满20年不满30 第十七条 劳动者患病或者非因工负伤停止劳 于当地人民政府确定的最低工资标准的百分 http://www.hzlss.gov.cn/html/article年的，为本人工资的百分之六十；连续工龄 动期间，且在规定的医疗期内，企业应当按 之八十。 满30年以上的，为本人工资的百分之七十。 show.aspx?nClassName=政策解答&id=760 照国家、省规定或者劳动合同的约定或者依 职工因病或非因工负伤病假期间，物价补贴 法制定的内部工资支付制度的规定，支付病 职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的 照发。 伤假工资。企业支付的病伤假工资，不得低 医疗期内由企业按有关规定支付其病假工资 企业支付的病伤假工资不得低于当地人民政 于当地人民政府确定的最低工资标准的百分 或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以 府确定的最低工资标准的百分之八十 职工疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期 之八十。 低于当地最低工资标准支付，但不能低于最 间在6个月以内的，企业应该向其支付病假工 低工资标准的８０％”。 资,病假工资的支付标准是：本企业工龄不满2 年者，为本人工资60%；已满2年不满4年者 劳动者患病或者非因工负伤停止劳动期间， ，为本人工资70%；已满4年不满6年者，为 根据有关规定，职工疾病或非因工负伤停止 且在规定的医疗期内，企业应当按照国家、 本人工资80%。但不能低于最低工资标准的 省规定或者劳动合同的约定或者依法制定的 工作连续医疗期间在6个月以内的，企业应该 80%。医疗期限超过6个月时，病假工资停发 内部工资支付制度的规定，支付病伤假工资 向其支付病假工资；医疗期限超过6个月时， ，改由企业按月付给疾病或非因工负伤救济 。企业支付的病伤假工资，不得低于当地人 病假工资停发，改由企业按月付给疾病或非 费。 民政府确定的最低工资标准的百分之八十。 因工负伤救济费。病假工资的支付标准是： 《广东省工资支付条例》第二十四条 本企业工龄不满2年者，为本人工资60％；已 劳动者因病或者非因工负伤停 满两年不满4年者，为本人工资70％；已满4 止工作进行治疗，在国家规定医疗期内，用 《广东省工资支付条例》第二十四条 年不满6年者，为本人工资80％。 人单位应当依照劳动合同、集体合同的约定 劳动者因病或者非因工负伤停 或者国家有关规定支付病伤假期工资。 《广东省工资支付条例》对员工病假工 止工作进行治疗，在国家规定医疗期内，用 用人单位支付的病 人单位应当依照劳动合同、集体合同的约定 资支付标准进行了明确。规定员工患病 伤假期工资不得低于当地最低工资标准的百 或者国家有关规定支付病伤假期工资。 或者非因工负伤停工治疗，在国家规定 《广东省工资支付条例》对员工病假工 分之八十。 用人单位支付的病 的医疗期内的，用人单位应当依照劳动 资支付标准进行了明确。规定员工患病 伤假期工资不得低于当地最低工资标准的百 (一) 劳动者因工负伤，在作出工伤伤残鉴 合同、集体合同的约定或者国家有关规 或者非因工负伤停工治疗，在国家规定 分之八十。 定前，按月发给工伤津贴。工伤津贴按 定支付病伤假期工资。用人单位支付的 的医疗期内的，用人单位应当依照劳动 其本人因工负伤前的十二个月平均工资 病伤假期工资标准不得低于当地最低工 合同、集体合同的约定或者国家有关规 计算；劳动者工作不满十二个月的，按 资的80%。 定支付病伤假期工资。用人单位支付的 待定 《广东省工资支付条例》第二十四条 实际工作月平均工资计算。 病伤假期工资标准不得低于当地最低工 劳动者因病或者非因工负伤停 （二）劳动者患病停止工作，在规定医 资的80%。 止工作进行治疗，在国家规定医疗期内，用 疗期间，用人单位应当按劳动合同约定 人单位应当依照劳动合同、集体合同的约定 《广东省工资支付条例》对员工病假工资支 的病假津贴标准支付劳动者病假津贴。 或者国家有关规定支付病伤假期工资。 付标准进行了明确。规定员工患病或者非因 超过医疗期的，按不低于本市职工最低 用人 工负伤停工治疗，在国家规定的医疗期内的 《广东省工资支付条例》对员工病假工资支 工资标准的百分之八十支付。 单位支付的病伤假期工资不得低于当地最低 ，用人单位应当依照劳动合同、集体合同的 付标准进行了明确。规定员工患病或者非因 工资标准的百分之八十。法律、法规另有规 约定或者国家有关规定支付病伤假期工资。 工负伤停工治疗，在国家规定的医疗期内的 第四条 医疗期三个月的按六个月内累 定的，从其规定。 用人单位支付的病伤假期工资标准不得低于 ，用人单位应当依照劳动合同、集体合同的 计病休时间计算；六个月的按十二个月内累 当地最低工资的80%。 约定或者国家有关规定支付病伤假期工资。 计病休时间计算；九个月的按十五个月内累 用人单位支付的病伤假期工资标准不得低于 计病休时间计算；十二个月的按十八个月内 根据劳动部《关于贯彻《中华人民共和 当地最低工资的80%。 累计病休时间计算；十八个月按二十四个月 国劳动法》若干问题的意见》第59条规 内累计病休时间计算；二十四个月的按三十 定，职工病假工资或疾病救济费可以低 个月内累计病休时间计算。 于当地取低工资标准支付，但不能低于 最低工资标准的80％ 福州 福建 厦门 泉州 海南 海口 陕西 西安 新疆 乌鲁木齐 甘肃 兰州 宁夏 银川 青海 西宁 四川 成都 重庆 重庆 云南 昆明 西藏 拉萨 贵州 贵阳 西区 劳动者患病或非因工负伤停止工作连续 医疗期间在6个月以内者，根据劳动保险条例 第十二条乙款的规定，应由该企业行政方面 或资方按下列标准支付病伤假期工资：连续 工龄不满2年者，为本人工资60%；已满2年 根据劳动部《关于贯彻《中华人民共和国劳 不满4年者，为本人工资70%；已满4年不满6 动法》若干问题的意见》第59条规定，职工 年者，为本人工资80%；己满6年不满8年者 病假工资或疾病救济费可以低于当地取低工 ，为本人工资90%；己满8年及8年以上者， 资标准支付，但不能低于最低工资标准的 为本人工资100%。 80％。 劳动者患病或非因工负伤停止工作连续 女职工休产前假、哺乳假期间，工资由用人 医疗期间超过6个月时，根据劳动保险条例第 单位按不低于生育津贴百分之六十的标准支 十二条乙款的规定，病伤假期工资停发，改 根据劳动部《关于贯彻《中华人民共和 第十九条 劳动者因工负伤或者患职业病停 付，并不得低于当地最低工资标准。 由劳动保险基金项下，按月付给疾病或非因 国劳动法》若干问题的意见》第59条规 止工作进行治疗,在规定医疗期内的工资待遇 工负伤救济费，其标准如下：连续工龄不满1 定，职工病假工资或疾病救济费可以低 按照国务院《工伤保险条例》和省人民政府 年者，为本人工资40%；己满1年未满3年者 于当地取低工资标准支付，但不能低于 的规定执行。 ，为本人工资50%；3年及3年以上者，为本 第二十条 劳动者患病或者非因工负伤治疗 最低工资标准的80％ 人工资60%。此项救济费付至能工作或确定 期间,在规定的医疗期内,用人单位应当按照 为残废或死亡时止。 不低于劳动合同约定的工资标准的70%支付病 假工资,但病假工资不得低于当地最低工资标 准的80%。（陕西省企业工资支付条例 ） 无 第二十四条（病假工资）劳动者因病或者非 因工负伤停止工作在规定医疗期内的，用人 单位应当根据集体合同或者劳动合同约定支 无 第二十二条劳动者因工作遭受事故伤害或者 付病假工资。病假工资不得低于用人单位所 患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在 在地最低工资标准的百分之八十。 不能低于成都市最低工资标准的80%。 停工留薪期内，原工资不变，由用人单位按 月支付。 全国劳动模范（五一劳动奖章获得者）、省 停工留薪期一般不超过十二个月。伤情严重 （部）级劳动模范（先进工作者）以及人民 或者情况特殊，经昆明市劳动能力鉴定委员 解放军军以上单位曾授予战斗英雄或者荣立 会确认，可以适当延长，但延长不得超过十 一等功，并一直保持其荣誉的劳动者在规定 二个月。劳动者评定伤残等级后，停发原工 医疗期内的，病假工资不得低于用人单位所 资，按照有关规定享受伤残待遇。 在地最低工资标准。 第二十七条劳动者患病或非因工负伤治疗期 第二十三条劳动者患病或者非因工负伤停止 间，在规定的医疗期内，企业应当按约定的 工作的，在规定的医疗期内，用人单位应当 病假工资支付计算标准支付劳动者病假工资 按规定支付劳动者病假工资。 。计算标准不得低于当地最低工资标准的８ ０%。没有约定的，按劳动者本人工资支付。 1.参保后即在天津社保中心建立养老保险个人 ，自劳动保障行政部门核准后的次月起，按 月领取基本养老金： 帐户 （一）达到国家规定的退休条件并办理 2.个人帐户内的金额 = 个人缴费基数的8% 相关手续的； 单位缴纳部分将作为社会统筹基金 （二）按规定缴纳基本养老保险费累计 3.个人帐户内的金额将在退休后按月支付养老 缴费年限满15年的。 金 基本养老金由社会保险经办机构负责发 4.养老保险个人帐户上的金额可转移、继承 放。 享受养老保险的前提： 第二十三条 1998年7月1日以后参加工 缴纳养老保险累计满15年 达到国家规定的退 作，符合按月领取基本养老金条件的被保险 休年龄男60周岁，女干部55周岁，女工人45 人，其基本养老金由基础养老金和个人账户 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 周岁 养老金组成。 第三条 企业职工因患病或非因工负伤，需 养老保险 个人缴费年限不满15年的，退休后不享受按 基础养老金月标准以本市上一年度职工 要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作 月领取基本养老金待遇，其个人帐户存储额 月平均工资和本人指数化月平均缴费工资的 年限和在本单位工作年限，给予三个月到二 一次支付给本人。 享受相关政策 平均值为基数，缴费每满1年发给1%。 十四个月的医疗期： 退休年龄：1.男年满60周岁，女干部年满55 个人账户养老金月标准为个人账户储存 （一）实际工作年限十年以下的，在本 周岁，女工人年满50周岁；2.从事井下、高 额除以国家规定的计发月数。 单位工作年限五年以下的为三个月；五年以 空、高温、特别繁重体力劳动或者其他有害 第二十四条 1998年6月30日以前参加工 上的为六个月。 身体健康的工作，男年满55周岁，女年满45 （二）实际工作年限十年以上，在本单 作，2006年1月1日以后符合按月领取基本养 周岁，缴费年限满15年。3.因病或非因工致 位工作年限五年以下的为六个月；五年以上 老金条件的被保险人，除按月领取基础养老 残，由医院证明并经市劳动鉴定委员会确认 十年以下的为九个月；十年以上十五年以下 金和个人账户养老金外，再发给过渡性养老 完全丧失劳动能力的，退休年龄为男年满50 的为十二个月；十五年以上二十年以下的为 金。具体过渡办法由市劳动保障行政部门制 周岁，女年满45周岁。 特殊工种提前退休 十八个月；二十年以上的为二十四个月。 定，报市人民政府批准后施行。 条件：1.从事高空和特别繁重体力劳动工作累 第四条 医疗期三个月的按六个月内累 第二十五条 2006年1月1日以后达到退 计病休时间计算；六个月的按十二个月内累 计满10年；2.从事井下、高温工作累计满9年 休年龄但个人累计缴费年限不满15年的被保 计病休时间计算；九个月的按十五个月内累 ；3.从事有害身体健康工作满8年。 险人，不发给基础养老金；个人账户储存额 一、按照社会统筹与个人账户相结 计病休时间计算；十二个月的按十八个月内 一次性支付给本人，同时发给一次性养老补 合、权利与义务相对应、公平与效率相结合 累计病休时间计算；十八个月按二十四个月 因病或非因工负伤提前退休（病 偿金，终止基本养老保险关系。 的原则，参加企业职工基本养老保险的各类 内累计病休时间计算；二十四个月的按三十 退）条件：1.因病或非因工致残，由医院证明 第二十六条 2005年12月31日前已经离 人员(以下简称参保人员)，达到规定的退休年 个月内累计病休时间计算。 并经市劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能 退休的人员，仍按照原国家和本市规定的标 龄，缴费年限(含视同缴费年限，下同)累计满 力2.男年满50周岁，女年满45周岁。 准发给基本养老金，并执行基本养老金正常 15年的，按规定办理退休手续后，可从办理 调整办法。 退休手续后的下月起按月领取基本养老金。 第二十七条 被保险人死亡后，按照国 二、参保人员2007年1月1日以后退休，且无 家规定享受丧葬补助费和供养直系亲属救济 视同缴费年限的，退休后按月计发的基本养 费。 老金由基础养老金和个人账户养老金组成。 第二十八条 被保险人领取基本养老金 三、参保人员2007年1月1日以后退休，有视 的最低标准，由市劳动保障行政部门会同有 同缴费年限，符合按月计发基本养老金的， 关部门拟定，报市人民政府批准后向社会公 在发给基础养老金和个人账户养老金的基础 布。基本养老金最低标准，随本市经济发展 上，再发给过渡性养老金。参保人员1994年 和居民消费价格指数变动情况适时调整。 12月31日前参加工作、2007年1月1日以后退 被保险人领取的基本养老金低于最低标 休的，计发基本养老金时，除了基础养老金 准的，按照基本养老金最低标准发给。 、个人账户养老金、过渡性养老金以外再发 给过渡性补贴。五、参保人员退休退职时， 缴费年限累计不满15年的，不发给基本养老 金，个人账户储存额一次性支付给本人；缴 费年限累计每满1年再发给1个月的本人指数 化月平均缴费工资标准的生活费，终止基本 养老保险关系。计算生活费所使用的本人指 数化月平均缴费工资，参照按月发放基本养 老金的参保人员退休时计算基础养老金的有 关规定执行。 失业保险 处理流程 本市城镇户口——档案在工作期间保存在单 位——非本人意愿中断就业——存档机构将 档案退回街道——接收失业培训——领取失 用人单位与职工终止或者解除劳动关系(含 业保险金 聘用关系，下同)的，应当为职工出具终止或 失业7天之内办理失业登记，60天之内领取失 者解除劳动关系的证明，书面告知其有按规 业金。 本市城镇户口——档案在工作期间保存在单 定享受失业保险待遇的权利，并自终止或者 位——非本人意愿中断就业——存档机构将 解除劳动关系之日起七日内，将失业人员的 档案退回街道——接收失业培训——领取失 名单、终止或者解除劳动关系的证明等材料 业保险金 报送失业保险经办机构，有档案的，应当一 并报送。 职工失业后，应当自用人单位终止或者 解除劳动关系的证明送达之日起六十日内到 失业保险经办机构办理失业登记手续。 用人单位可以帮助失业人员代办失业登 记手续，代领失业证。 第二十条 在职期间被劳动教养或者被 判刑收监执行的人员，解除劳动教养或者刑 满释放后未就业的，可以自解除劳动教养或 者刑满释放之日起六十日内，到失业保险经 办机构办理失业登记手续。原用人单位或档 案所在单位应当协助办理。 第二十一条 失业保险经办机构应当自 受理失业登记手续之日起十日内，审查失业 人员是否符合享受失业保险待遇的条件。符 合条件的，核定其享受失业保险待遇限、标 准，并发给失业人员享受失业保险待遇的凭 证；不符合享受失业保险待遇条件的，书面 告知并退回档案。 第二十二条 具备下列条件的失业人员 ，可以自办理失业登记手续的次月起，按月 领取失业保险金，同时享受其他失业保险待 遇： (一)所在用人单位和本人按照规定参加 失业保险，并足额缴纳失业保险费满一年的 ； (二)非因本人意愿中断就业的； (三)已办理失业登记并有求职要求的。 符合前款规定的失业人员，户籍或者经 常居住地不在参保地，本人或委托他人按月 领取失业保险金确有困难的，经本人书面申 从2006年1月1日起，按下列办法计发基本养 请，失业保险经办机构核准后，可以领取一 次性生活补助金，但不再享受其他失业保险 老金。 失业保险金申领资格： 1、《太原市人民政府印发〈统一城镇企业职 待遇。 第二十三条 农民合同制工人连续工作 工基本养老保险制度实施办法〉的通知》（ 1、按照规定参加失业保险，所在单位和本人 已按照规定履行缴费义务满1年； 并政发〔1998〕104号文件实施后参加工作、 满一年，所在单位已按规定缴纳失业保险费 满一年，劳动合同期满未续订或者提前解除 缴费年限（含视同缴费年限）累计满15年的 2、非本人意愿中断就业的； 劳动合同的，可以向失业保险经办机构申请 人员，达退休年龄后按月发给基本养老金。 3、已办理失业登记，并有求职要求的。 领取一次性生活补助金。 基本养老金由基础养老金和个人帐户养老金 申请失业保险金需提供相关资料： 组成。 1、本单位职工享受失业保险待遇申请； 2、《太原市人民政府印发〈统一城镇企业职 2、《城镇失业人员享受失业保险金花名表》 工基本养老保险制度实施办法〉的通知》并 3、申请失业保险待遇的职工档案 政发[1998]104号文件实施前参加工作，并政 发[2007]28号文件实施后达退休年龄且缴费年 限（含视同缴费年限）累计满15 职工到达法定退休年龄退休，缴费年限满十 五年以上的，均享受基本养老保险待遇，按 月领取基本养老金。 第二十六条 一九九八 年一月一日以后参加工作，缴费年限满十五 年的职工退休后，基本养老金按照下列标准 计发： （一）基础养老金按本市上年度职工月平 均工资的百分之二十计发，从社会统筹基金 中按月支付。 （二）个人帐户养老金按职工个人帐户储 存额除以一百二十计发，从个人帐户中按月 支付。 第二十七条 一九九七年十二月三十一日 前参加工作，缴费年限和视同缴费年限累计 满十五年的职工退休后，基本养老金按照下 列标准计发： （一）基础养老金、个人帐户养老金按本 条例第二十六条的规定计发。 （二）个人帐户建立前的缴费年限和视同 缴费年限每满一年，按职工本人指数化月平 均缴费工资的一定比例计发过渡性养老金。 按照前款规定计发基本养老保险金数额 低于原应享受养老金标准的，仍按照国家原 有关退休规定计发。 第二十八条 一九九七年十二月三十一日 前参加工作，缴费年限和视同缴费年限满十 年不满十五年的职工退休后，仍按月发给基 本养老金，具体标准按照国家和省有关规定 执行。 一九九七年十二月三十一日前已办理了 退休手续的，仍执行原核定的退休待遇。 第二十九条 一九九七年十二月三十一日 以前参加工作，一九九八年一月一日以后到 达退休年龄，缴费年限和视同缴费年限不满 十年的，不享受基础养老金待遇，其个人帐 户中的全部储存额一次性支付给本人，并按 个人帐户建立前的缴费年限和视同缴费年限 每满一年发给两个月本人指数化月平均缴费 1998年9月底前参加工作，缴费年限（含视同 工资的养老金；个人帐户建立后的缴费年限 缴费年限）累计满10年或1998年10月1日后 每满一年发给本市上年度一个月的职工平均 参加工作，缴费年限（含视同缴费年限）累 工资的养老金，一次付清。 计满15年的企业职工（机关事业单位职工参 第三十条 一九九八年一月一日以后参加 加工作年限满10年），并且符合下列条件之 工作，缴费年限不满十五年到达退休年龄的 一的，应当办理退休手续，按规定享受基本 ，不享受基础养老金待遇，其个人帐户中的 养老保险待遇。 ㈠正常退休。男年满60周岁 全部储存额，一次性支付给本人。 第三十一条 离退休职工均享受基本养老 ；女干部年满55周岁；女工人年满50周岁； 金正常调整增加的待遇。 ㈡特殊工种退休。从事高空、特别繁重体力 职工的离退休年龄和离退休职工的过渡 劳动工作累计10年，或者从事井下、高温工 性调节金等其他待遇，按照国家规定执行。 作累计满9年，或者从事其它有害身体健康工 第三十二条 基本养老金由社会劳动保险 作累计满8年的工人（也适用于工作条件和工 机构直接发放，也可以委托离退休职工原所 人相同的基层干部），男年满55周岁，女年 在单位或银行代为发放。 退休年龄男６０岁，女工人５０岁，女干部 满45周岁； ㈢因病退休。男年满50周岁，女 ５５岁．必须连续交费满１５年，不能中断 年满45周岁，经市医务劳动鉴定委员会组织 ． 退休年龄男６０岁，女工人５０岁，女干部 鉴定确认完全丧失劳动能力的； ㈣破产企业 ５５岁．必须连续交费满１６年，不能中断 提前退休。青岛市属国有工业企业破产后， ． 城镇户口自缴费日开始至退休年龄,即可享受 截止至法院宣告企业破产之日，职工男年满 养老保险待遇,女最迟35岁,男最迟45岁,如果 按国家规定，男年满60周岁，女工人年满50 55周岁，女干部年满50周岁，女工人年满45 参保人员的基本养老金由基础养老金和个人 退休一次性补清,需提供相关档案 周岁，女干部年满55周岁的参保人员，缴费 周岁，可以申请办理提前退休。㈤转制事业 账户养老金组成，分别计算，合并计发。 年限满15年，经社会保险经办机构核实，劳 单位职工提前退休。经青岛市事业单位改制 （1）基础养老金：城镇居民以本人达到规定 参保人员的基本养老金由基础养老金和个人 动保障行政部门批准，自批准下月起领取养 领导小组批准，整体转为企业的事业单位， 享受基本养老保险待遇的退休人员，应当同 职工累计缴纳养老保险15年以上，并达到法 领取养老金年龄时我市上年度城镇居民月人 账户养老金组成，分别计算，合并计发。 老保险待遇。 距法定退休年龄5年以内（含5年）或工龄满 时具备以下条件： 定退休年龄，可以享受养老保险待遇 均可支配收入的10%为基数，乘以历年缴费 （1）基础养老金：城镇居民以本人达到规定 30年的职工，本人提出申请，可提前退休。 （一）达到国家、省规定的退休年龄； 基数的平均系数确定。本办法实施后参保人 领取养老金年龄时我市上年度城镇居民月人 （二）企业和本人按照规定缴纳养老保 员达到领取养老金年龄时，其基础养老金与 均可支配收入的10%为基数，乘以历年缴费 （1）凡参加基本养老保险并按有关缴费规定 险费； 缴费年限挂钩。缴费年限超过15年的，15年 基数的平均系数确定。本办法实施后参保人 按时足额缴费的被保险人，在符合国家规定 （三）1998年7月1日后参加工作、缴费 以上的年限每满1年计发比例另增加0.5百分 员达到领取养老金年龄时，其基础养老金与 的退休年龄时，累计缴纳基本养老保险费满 年限满15年以上；1998年7月1日前参加工作 点（2）个人账户养老金：以本人达到领取养 缴费年限挂钩。缴费年限超过15年的，15年 15年以上； 并参加养老保险、缴费年限满10年以上。 老金年龄时个人账户累计储存额除以计发月 以上的年限每满1年计发比例另增加0.5百分 （2）凡符合前款条件的退休人员，可以向养 （一）基础养老金以本人退休时本省和当地 数计发 点（2）个人账户养老金：以本人达到领取养 老保险事业管理中心办理领取养老金的手续 上一年职工月平均工资平均数为基数，按 ，经养老保险事业管理中心核定后，按月领 老金年龄时个人账户累计储存额除以计发月 从第一个月开始缴费起至少缴满15年以上方 20％按月计发； 取养老金。 数计发 可享受按月领取退休金待遇，缴费已满15年 （二）个人帐户养老金按照本人基本养 但未到退休年龄或已到退休年龄但缴费有中 老保险个人帐户的累计储存额除以120按月计 断的，除领取失业金期间外均需补缴。 发； （三）1995年底前参加工作的，以其缴 费工资和缴费年限，推算出1995年底前全部 工作年限的储存额，再除以120按月计发。 由本人按月到经办机构领取，同时应向经办 机构如实说明求职和接受职业指导、职业培 训情况。 第九条 失业人员在领取失业保险金期 间患病就医的，可以按照规定向经办机构申 请领取医疗补助金。 第十条 失业人员在领取失业保险金期 间死亡的，其家属可持失业人员死亡证明、 领取人身份证明、与失业人员的关系证明， 按规定向经办机构领取一次性丧葬补助金和 其供养配偶、直系亲属的抚恤金。失业人员 当月尚未领取的失业保险金可由其家属一并 领取。 第十一条 失业人员在领取失业保险金 期间，应积极求职，接受职业指导和职业培 训。失业人员在领取失业保险金期间求职时 ，可以按规定享受就业服务减免费用等优惠 政策。 第十二条 失业人员在领取失业保险金 期间或期满后，符合享受当地城市居民最低 生活保障条件的，可以按照规定申请享受城 市居民最低生活保障待遇。 第十三条 失业人员在领取失业保险金 期间，发生《条例》第十五条规定情形之一 的，不得继续领取失业保险金和享受其他失 业保险待遇。 第三章 失业保险金发放 第十四条 经办机构自受理失业人员领 取失业保险金申请之日起10日内，对申领者 的资格进行审核认定，并将结果及有关事项 告知本人。经审核合格者，从其办理失业登 记之日起计发失业保险金。 第十五条 经办机构根据失业人员累计 缴费时间核定其领取失业保险金的期限。失 业人员累计缴费时间按照下列原则确定： （一）实行个人缴纳失业保险费前，按 国家规定计算的工龄视同缴费时间，与《条 例》发布后缴纳失业保险费的时间合并计算 。 （二）失业人员在领取失业保险金期间 重新就业后再次失业的，缴费时间重新计算 ，其领取失业保险金的期限可以与前次失业 应领取而尚未领取的失业保险金的期限合并 计算，但是最长不得超过24个月。失业人员 在领取失业保险金期间重新就业后不满一年 再次失业的，可以继续申领其前次失业应领 失业办理流程 取而尚未领取的失业保险金。 1.填写失业人员信息登记表，单位与员工本 第十六条 失业保险金以及医疗补助金 人填写意见后由单位盖章，到单位所属社保 、丧葬补助金、抚恤金、职业培训和职业介 经办机构办理事业金审核手续。 绍补贴等失业保险待遇的标准按照各省、自 2.单位或员工本人携带失业人员信息登记表 治区、直辖市人民政府的有关规定执行。 及员工档案到员工户口所在地的街道办理失 第十七条 失业保险金应按月发放，由 业手续，领取失业指导通知单交员工本人。 经办机构开具单证，失业人员凭单证到指定 3.员工本人持失业指导通知单按上面规定时 银行领取。 间到规定地点参加失业指导培训，培训完毕 第十八条 对领取失业保险金期限即将 解除或终止劳动合同15内送交档案 失业人员申领失业保险待遇，应到受理本人 后领取失业证。 届满的失业人员，经办机构应提前一个月告 失业保险业务的社会保险公司办理。申领失 4.如该员工享受失业金待遇的，于领取失业 知本人。 解除或终止劳动合同15内送交档案 业保险待遇时，应向社会保险公司出示本人 证的次月按月到所在街道办事处领取失业金 失业人员在领取失业保险金期间，发生 身份证明、原用人单位开具的《终止、解除 。 《条例》第十五条规定情形之一的，经办机 离职7日内提出申请办理 劳动合同证明书》、本人户籍所在地的就业 构有权即行停止其失业保险金发放，并同时 服务机构发放的《失业就业登录证》和相应 停止其享受其他失业保险待遇。 的求职证明，同时，按要求如实填写《失业 第十九条 经办机构应当通过准备书面 保险金申领表》。社会保险经办机构自受理 资料、开设服务窗口、设立咨询电话等方式 解除或终止劳动合同，养老封存7内送交档案 失业人员领取失业保险金的申请之日起10日 ，为失业人员、用人单位和社会公众提供咨 单位与在职职工解除、终止劳动关系或者工 ；并提并失业申请表。 内，对申领者的资格进行审核认定，并将结 询服务。 作关系后，应当告知其按照规定可以享受失 果及有关事项告知本人。经审核合格者，从 第二十条 经办机构应按规定负责失业 业保险待遇的权利，并在15日内到单位所在 解除或终止劳动合同２０内送交档案 其办理失业登记之日起计发失业保险金并按 保险金申领、发放的统计工作。 地的就业服务机构办妥退工手续。失业人员 月发放。 可以在接到单位解除、终止劳动关系或者工 解除或终止劳动合同２０内送交档案 第四章 失业保险关系转迁 作关系通知后的30日内，到户籍所在地的区 、县就业服务机构办理失业登记手续和失业 本市行政区域内应参加失业保险的缴费单位 第二十一条 对失业人员失业前所在单 保险金申领手续。失业人员在办理失业登记 以本单位应参保职工工资总额的2%缴纳失业 位与本人户籍不在同一统筹地区的，其失业 手续和失业保险金申领手续时，应当递交证 保险费；缴费个人以本人工资的1%缴纳失业 保险金的发放和其他失业保险待遇的提供由 明本人失业的有关材料。在职期间被劳动教 两地劳动保障行政部门进行协商，明确具体 保险费。 10个工作日内去劳动部门办理失 养或者被判刑收监执行，现被解除劳动教养 合同到期或公司辞退，为员工办理退工手续 办法。协商未能取得一致的，由上一级劳动 业金领取登记 或者刑满释放的人员，可以在回到原户籍所 ，员工本人离职前正常社保缴费满一年 保障行政部门确定。 在地之日起30日内，按照本办法的规定办理 第二十二条 失业人员失业保险关系跨 失业登记手续和失业保险金申领手续。 省、自治区、直辖市转迁的，失业保险费用 应随失业保险关系相应划转。需划转的失业 保险费用包括失业保险金、医疗补助金和职 业培训、职业介绍补贴。其中，医疗补助金 和职业培训、职业介绍补贴按失业人员应享 受的失业保险金总额的一半计算。 第二十三条 失业人员失业保险关系在 省、自治区范围内跨统筹地区转迁，失业保 （一） 1997年12月31日以前参加工作 a=本人平均缴费指数÷O.6，今后可随我 ，1998年1月1日以后退休，缴费年限（包括 省区域经济发展情况进行适当调整。 视同缴费年限）满十年的参保人员； 基础养老金从基本养老保险统筹基金中 （二） 1998年1月1日以后参加工作，缴 支付。 费年限满十五年的参保人员。 一、月结时，养老待遇核发环节应按不同 第三十二条 本条例第三十一条第（一 单位、不同待遇项目、不同支付方式汇总、 ）项规定的参保人员退休金后，其每月的基 生成各项养老保险待遇应付台帐和领取待遇 本养老金由基础养老金、个人帐户养老金和 人员明细清单，交财务管理环节。应付台帐 从第一个月开始缴费起至少缴满15年以上方 过渡性养老金组成，按以下标准计发： 实行制表、复核、 审批三级权限管理。 可享受按月领取退休金待遇，缴费已满15年 （一） 基础养老金月标准分两档： 二、财务管理环节应根据发放名单，及 但未到退休年龄或已到退休年龄但缴费有中 1． 参保人员缴费年限（包括视同缴费年 时将养老保险待遇拨付到待遇享受人的帐户 断的，除领取失业金期间外均需补缴。 限）满十年不到十五年的，其基础养老金月 暂时累计计算缴纳时间 或代发单位的帐户。 标准为退休时上一年度全省职工月平均工资 一、基本养老金计发办法 的百分之十五； 连续缴纳到达15年，才能享受 （一）1998年7月1日后参加基本养老保 1、参保人员依法参加基本养老保险并足额缴 2． 参保人员缴费年限（包括视同缴费年 险的参保人，基本养老金由基础养老金和个 纳基本养老保险费后，达到国家或省规定退 职工累计缴纳养老保险15年以上，并达到法 限）满十年的，其基础养老金月标准为退休 人账户养老金组成。 休年龄，累计缴费满15年以上者（含视同缴 定退休年龄，可以享受养老保险待遇 时上一年度全省职工月平均工资的百分之二 1、基础养老金月标准为： 费年限），参保人员凭本人身份证、《职工 （一）达到国家、省规定的退休年龄。 （一）凡按照我市城镇企业职工基本养老保 十。 （1）基础养老金 =（全省上年度在岗职 养老保险手册》等相关资料到劳动保障部门 （二）用人单位及参保人员均按照规定足额 险有关政策规定参加基本养老保险的各类企 （二）个人帐户养老金月标准为个人帐 工月平均工资 + 本人指数化月平均缴费工资 缴费。 办理退休手续。2、缴费不满15年的，按缴费 业和单位及职工，实施社会统筹与个人账户 户储存额的一百二十分之一。 ）÷ 2（三）过渡性养老金月标准根据职工视 × 缴费年限（含视同缴费年限）× 1% （三）缴费年限15年以上，或者1998年6月 相结合制度的时间统一规定为1996年1月1日 每满一年发给相当于2个月本市上年在岗职工 当参保人指数化月平均缴费工资低于全 30日前参加工作并已参加基本养老保 。 月平均工资养老金，其个人帐户中的全部储 同缴费的年限，按照职工本人指数化月平均 企业职工基本养老保险政策 （链接： 省上年度在岗职工月平均工资的60%（即 存额一次性退还本人，终止养老保险关系。 （二）2005年12月31日前已经退休（退职） 险，2008年6月30日前已达到退休年龄且缴费 缴费工资的一定比例计发，具体计发标准按 http://www.hasbzx.cn/site/boot/gj_mb_a2 0.6）的，基础养老金月标准为： 的人员，仍按原规定计发基本养老金，并执 照省有关规定。 年限在10年以上。 0100622478.html） 本决定实施后参加工作的职工，个人缴费年 行基本养老金调整办法。 基础养老金 =（全省上年度在岗职工月 指数化月平均缴费工资是指职工本人历 限累计满１５年的，退休后按月发给基本养 （三）1996年1月1日以后参加工作、缴费年 年缴费工资所占相应年份全省职工平均工资 医疗期在六个月以内者，按其本企业工龄的 平均工资 × 本人平均指数 ÷ 0.6 + 本人指数 老金。基本养老金由基础养老金和个人帐户 的百分比与职工退休时上一年全省职工月平 长短，病伤假期工资数额为本人工资60％至 限（含视同缴费年限，下同）累计满15年的 化月平均缴费工资）÷ 2 × 缴费年限（含视同 养老金组成。退休时的基础养老金月标准为 均工资的乘积。 男首次参保不能超45周岁,女不能超35周岁. 100％；连续医疗期在六个月以上者，数额为 《广东省社会养老保险条例》第十五条 被保 人员，退休后按月发给基本养老金。基本养 缴费年限）× 1% 应同时具备以下三个条件： 省、自治区、直辖市或地（市）上年度职工 第三十三条 本条例第三十一条第（二 累计参保不满15年的一次性支付养老保险待 本人工资40％至60％。 险人经社会保险部门资格审查，符合下列条 老金由基础养老金和个人账户养老金组成。 1、按规定缴纳养老保险费； （2）指数化月平均缴费工资 = 全省上年 月平均工资的２０％，个人帐户养老金月标 ）项规定的参保人员退休后，其每月的基本 遇.满15年以上的退休后可享受养老金.计发 件之一的，按月领取养老金，直到死亡： 基础养老金月标准以本人退休时上年度全市 2、达到国家规定的退休年龄； 度在岗职工月平均工资 × 本人平均缴费指数 新的养老保险计发办法以建立参保缴费的激 准为本人帐户储存额除以１２０。个人缴费 养老金由基础养老金和个人帐户养老金组成 办法1997年12月31日以前参加保险且在1998 在岗职工月平均工资和本人指数化月平均缴 (一)、1998年7月1日后参加工作，达到法定 （1）正常退休年龄：男（干部和工人，下同 （3）平均缴费指数 = （视同缴费指数 励约束机制为出发点，以保障参保人员的养 年限累计不满１５年的，退休后不享受基础 ，按下列标准计发： 年1月1日以后退休的,月基本养老金=职工退 费工资的平均值为基数，缴费年限每满1年发 退休年龄，缴费年限累计满十五年； ）60周岁，女干部55周岁，女工人50周岁。 老保险权益为目标，采取“新人新办法、老 × 视同缴费月数 + 实际缴费指数之和）÷ （ 养老金待遇，其个人帐户储存额一次支付给 （一） 基础养老金月标准为参保人员退 休时上年职工平均工资*20%+个人帐户储蓄额 (二)、1998年7月1日前(不含本日)参加工作， 给1%。个人账户养老金月标准为个人账户储 （2）特殊工种退休年龄：男55周岁，女45周 人老办法、中人逐步过渡”的方式来设计。 符合按月领取基本养老金条件的参保职工， 本人。 视同缴费月数 + 实际缴费月数） 休时上一年度全省职工月平均工资的百分之 /120+过度性养老金.1998年1月1日以后参加 岁。 达到法定退休年龄，缴费年限累计满十年。 存额除以计发月数，计发月数按国家规定执 其退休后的基本养老金由社保经办机构按月 （1）“新人”是指1995年10月1日后参 （4）视同缴费指数计算 二十； 保险的,月基本养老金=职工退休时上年全省 （3）病退年龄：男50周岁，女45周岁。 行。 按月领取养老金的被保险人(含出境定居人 足额及时实行社会化发放。企业离退休人员 加工作，2006年7月1日以后退休的人员，此 （二） 个人帐户养老金月标准为个人帐 平均工资*20%+个人帐户储蓄额/120 a、一般人群，即1993年底前参加工作， （4）退职年龄：男不满50周岁，女不满45周 （四）1995年12月31日以前参加工作，2006 员)，必须每年提供生存证明。 于每月１５日起可领取当月基本养老金。参 类参保人员基本养老金由基础养老金和个人 户储存额的一百二十分之一。 单位所在地实施粤府[1993]83号文时即按规定 岁。 http://www.hzlss.gov.cn/html/article年1月1日以后退休、退职，缴费年限累计满 第十六条 养老保险缴费年限指单位和被保险 保职工在达到法定退休年龄时，累计缴费年 账户养老金组成，即基本养老金=基础养老金 第三十四条 1997年月12月31日前参加 参加企业养老保险的参保人（含1993年底前 （5）国企破产、关闭时的退休年龄：男55周 人都按规定标准缴费的年限。 缴费年限按实 15年的人员，在发给基础养老金和个人账户 限不满１５年的，其个人账户储存额一次性 show.aspx?nClassName=政策法规 ＋个人账户养老金 工作，1998年1月1日后达到法定退休年龄或 第三十条 1997年12月31日前已退休的 岁，女干部50周岁，女工人45周岁。 调到企业的机关、事业单位的工作人员和安 际缴纳养老保险费的月份累计计算。 支付给本人，同时终止基本养老保险关系。 养老金的基础上，再发给过渡性养老金和调 &id=1574 其中：①基础养老金月标准以参保人员退休 者因病、非因工完全丧失劳动能力。缴费年 （6）女干部失业后可改按女工人身份退休的 置到企业的复转军人）。 职工，按国家和省规定发给基本养老金 1998年7月1日前(不含本日)，被保险人已参 其中有视同缴费年限的，视同缴费年限每满 节金。 时所在设区市上年度在岗职工月平均工资和 限（包括视同缴费年限）不到十年的参保人 年龄：50周岁。 计算公式：视同缴费指数 = 1993年所在 。用人单位离休人员待遇仍按国家和省 １年发给２个月全省上年度职工月平均工资 加社会养老保险的年限计算为缴费年限。国 过渡性养老金标准为：参保人员退休、退职 本人指数化月平均缴费工资的平均数为基数 员。其个人帐户储存额一次性支付给本人， 3、达到规定的累计缴费年限：本市户籍员工 地职工月平均工资 ÷ 1993年全省职工月平均 。 有和县以上集体所有制单位的原干部和固定 时本人指数化月平均缴费工资、视同缴费年 有关规定执行。 ，缴费每满1年发给1%。 一.享受条件 并根据其视同缴费的年限，按每年发给两个 在1992年7月31日以前参加工作的，缴费年限 工资 职工，在当地实施《广东省职工社会养老保 限、过渡系数1.2%的乘积。 1.正常退休：男满60周岁；女管理、专业技 基础养老金＝（当地上年度在岗职工月 月本人指数化月平均缴费工资的标准一次性 累计满10年，1992年8月1日以后参加工作的 b、特殊人群，指1994年1月1日后参加基 凡１９９５年１２月３１日前参加工作，并 险暂行规 定》前，按照国家原规定计算的连 过渡性养老金=本人退休、退职时上年度全市 术岗位50周岁，生产岗位50周岁。 平均工资+ 本人指数化月平均缴费工资）÷2× 计发给本人，同时终止职工基本养老保险关 ，缴费年限累计满15年；非本市户籍员工实 依法参加基本养老保险的职工，２００２年 本养老保险，参保前按国家规定计算的连续 续工龄视同缴费年限。 在岗职工月平均工资×本人退休、退职前历年 2.提前退休：特殊性工种男55周岁，女45周 系。 缴费年限（含视同缴费年限）×1% 际缴费年限累计满15年。 １月１日以后达到法定退休年龄，累计缴费 工龄可视同缴费年限的，由我省安置到企业 第十七条 符合本条例第十五条第(一)项规定 岁；病退男50周岁以上，女45周岁以上。 的平均缴费工资指数×视同缴费年限×1.2%。 1998年1月1日以后参加工作，达到法定退 本人指数化月平缴费工资为职工退休时 非本市户籍员工在本市退休按月享受养老保 年限满１０年不满１５年，在办理退休手续 的复员转业军人、流动到企业的原机关工作 的被保险人，养老金由基础养老金和个人帐 二.缴费年限： 调节金标准为：2006年度退休人员为100 休年龄或者因病、非因工完全丧失劳动能力 （一）达到国家、省规定的退休年龄。 设区市上一年度在岗职工月平均工资与本人 险待遇的，应在达到国家规定退休年龄的前5 时，若其所在单位为职工一次性将基本养老 人员、以及改制前参照依照公务员管理的事 98年7月1日前参保符合退休条件1.满10年,享 户养老金两部分组成，退休时的基础养老金 1.1998年7月1日起参加工作的（新人）满15 元/月；2007年度至2015年度退休人员逐年降 ，缴费年限不到十五年的参保人员，其个人 （二）用人单位及参保人员均按照规定足额 缴费工资平均指数的乘积。 年，在本市连续缴费。 保险金补足至１５年后，则按月领取基本养 业单位工作人员。 受待遇基础养老金：按特区上年度职工月平 月标准为所在市上年度职工月平均工资的百 年按月领取基本养老金，不满15年一次性领 帐户储存额一次性支付给本人，同时终止职 缴费。 职工当年缴费工资指数＝当年职工本人 养老金待遇由两大类构成： 低10元；2016年1月1日以后的退休人员不再 老金；若不补足１５年，则同上述不满１５ 计算公式：视同缴费指数 = 本人复员转 分之二十，个人帐户养老金月标准为个人帐 均工资的20%（离休25%）发给。 取个人帐户全部储存额+本息。 工基本养老保险关系。 1、基本养老金：基础性养老金、个人帐户养 （三）累计缴费年限15年以上 月缴费工资÷设区市上一年度在岗职工月平均 发给调节金。2006年度退职人员调节金标准 年的处理办法。 业、单位改制或离开原单位前12个月月平均 户储存额(含利息，下同)除以120。 （2）个人帐户养老金：本人帐户储存额除以 2.1998年7月1日前参加工作的（中人）满10 老金、基本调节金、过渡性养老金。 第三十五条 1997年12月31日前参加工 工资 为50元/月；2007年度至2015年度退职人员逐 基础养老金从社会养老保险基金中支付，个 基本工资 ÷ 上年度全省在岗职工月平均工资 120。 年按月领取基本养老金，不满10年一次性领 （1）基础性养老金：按员工退休时上年度本 ②个人账户养老金月标准为个人账户储 作，1998年1月1日以后因病或者非因工完全 年降低5元；2016年1月1日以后的退职人员不 人帐户养老金从个人帐户中支付。养老金每 计算结果 3.0的取3.0。 取个人帐户全部储存额+本息。 （3）调节金：按《条例》实施时特区上年度 市城镇职工月平均工资的20%计算。 存额除以计发月数。 丧失劳动能力，缴费年限已满十年但未达到 再发给调节金。 年7 月调整，所在市上年度职工平均工资负增 缴费年限条件：1998年7月1日后参加基本养 三.计算方法 （5）补缴年限的指数计算 企业职工月平均工资562元的10%计发，并入 （2）个人帐户养老金：按员工退休时个人帐 个人账户养老金＝退休时个人账户储存 法定退休年龄的参保人员，或者1998年1月1 （五）2006年1月1日至2010年12月31日期间 长时不调整。 老保险，累计缴费年限（含视同缴费年限， 1.新人：基础养老金＝退休时上年度市职工 补缴应参保未参保期间或中断缴费期间 过渡性养老金。 户积累额的1/120计算。 额÷本人退休年龄相应的计发月数 日以后参加工作，因病或者非因工完成丧失 退休、退职人员基本养老金待遇水平，实行 下同）满15年；1998年6月30日前参加基本养 第十八条 符合本条例第十五条第(二)项规定 月平均工资*20％ 所欠养老保险费的，补缴年限的指数计算公 （3）基本调节金：只计发给1992年7月31日 （4）过渡性养老金：以2002年9月30日为截 （2）“中人”是指1995年9月30日以前 劳动能力，缴费年限已满十五年但未达到法 本实施意见规定的新计发办法（以下简称“ 老保险，2013年6月30日前达到国家规定的退 个人帐户养老金＝个人帐户储存 的被保险人，养老金由基础养老金、个人帐 式： 前参加工作的人员，金额为138元。 止日期，以本人指数化月平均缴费工资为基 定退体年龄的参保人员。可以办理退职。退 参加工作、2006年7月1日以后退休的人员， 新办法”）与原计发办法（以下简称“原办 休年龄，累计缴费年限满10年；2013年7月1 额/120 户养老金和过渡性养老金组成。退休时每月 补缴年限的指数 = 补缴时计征的月平均 （4）过渡性养老金：只计发给1992年7月31 数，缴费年限满10年不满15年的，按《条例 职后的基本养老保险待遇按省人民政府规定 此类参保人员在发给基础养老金和个人账户 法”）对比。新办法计发的待遇低于原办法 日后达到国家规定的退休年龄累计缴费满15 2.中人：基础养老金＝退休时上年度市职工 领取的基础养老金和个人帐户养老金 的标准 日前参加工作的人员。 缴费工资基数 ÷ 补缴时上年度全省在岗职工 》实施前的缴费年限计算，每满一年计发 执行。 （1）1998年7月1日（含本日，下同）后参加 养老金的基础上，再发给过渡性养老金。过 的待遇标准，按照原办法的待遇标准予以补 年；1998年6月30日前应参加未参保，1998年 月平均工资*20％ 、养老金的调整以及来源按前条规定执行。 过渡性养老金=指数化月平均缴费工资×享受 月平均工资。 1%；缴费年限满15年及以上的，按《条例》 第三十六条 基本养老金应根据本省社 养老保险，缴费年限累计满十五年；计算方 渡性养老金为参保人员退休时所在设区市上 齐；新办法计发的待遇高于原办法的待遇标 7月1日以后办理参保补缴手续，累计缴费年 个人帐户养老金＝个人帐户储存 过渡性养老金从社会养老保险基金支付，具 比例。 计算结果 3.0的取3.0。 会经济发展水平和基本养老保险基金的承受 实施前的缴费年限计算，每满一年计发 法：基本养老金=个人帐户金额（含利 年度在岗职工月平均工资与本人缴费工资平 准，在按照原办法计发的待遇标准基础上， 参保人符合下列条件之一的，可申请按月领 限满15年；如属提前退休，还需要同时符合 额/120 体计发办法由实施细则规定。 2、地方补充养老保险待遇（仅限本市户籍员 （6）本人实际月缴费工资的指数 = 本人 能力，按照职工平均工资增长率的一定比例 1.2%；乘上历年调整比例。（特殊工种和病 息）÷120+基础性养老金（退休时上年度职 均指数、1995年9月30日前的视同缴费年限和 目前退休年龄条件：男职工年龄为60周岁。 再按一定比例发给高出的差额部分，2006年 取基本养老金： （一）1998年 以下条件：特殊工种其从事有毒有害工种必 第十九条 1998年7月1日后参加工作的被保险 工）：地方调节金、地方过渡性调节金、补 和物价增长幅度定期进行调整办法，由省劳 养老保险待遇 月缴费工资 ÷ 上年度全省在岗职工月平均工 工月平均工资×20%） （2）1998年6月30日 退按规定增、减）。2,不满10年,1）个人帐户 计发系数的连乘积，计发系数为1.1%。 女职工在管理和专业技术岗位工作的，年龄 7月1日后参加基本养老保险，达到国家规定 须累计满8年；从事高温工种等必
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【技巧】HR三支柱运作之重--HRBP的搭建
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新 险管理 与公司的战略 重点一致并作 出贡献 的 能力是 能、考核 络中合 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风 能力要求 新的业务设计所要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、技 标准、文化和对价值网 作伙伴的依赖程度。 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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员工心理测试题目
心理测试：职场性格测试题 这个测试是菲尔博士在著名女黑人欧普拉的节目里做的，满准确的。回答是依现在的您 ， 不要依过去的您。这是一个目前很多大公司人事部门实际采用的测试。 【测试试题】 1.你何时感觉最好？（ ） A、早晨 B、下午及傍晚 C、夜里 2.你走路时是（ ） A、大步的快走 B、小步的快走 C、不快，仰着头面对着世界 D、不快，低着头 E、很慢 3.和人说话时，你（ ） A、手臂交叠的站着 B、双手紧握着 C、一只手或两手放在臀部 D、碰着或推着与你说话的 人 E、玩著你的耳朵、摸着你的下巴、或用手整理头发 4.坐着休息时，你的（ ） A、两膝盖并拢 B、两腿交叉 C、两腿伸直 D、一腿卷在身下 5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是（ ） A、一个欣赏的大笑 B、笑着，但不大声 C、 轻声的咯咯地笑 D、羞怯的微笑 6.当你去一个派对或社交场合时，你（ ） A、很大声地入场以引起注意 B、安静地入场，找你认识的人 C、非常安静地入场，尽量保 持不被注意 7.当你非常专心工作时，有人打断你，你会（ ） A、欢迎他 B、感到非常恼怒 C、在以上两极端之间 8.下列颜色中，你最喜欢哪一颜色？（ ） A、红或橘色 B、黑色 C、黄或浅蓝色 D、绿色 E、深蓝或紫色 F、白色 G、棕或灰色 9.临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是（ ） A、 仰躺，伸直 B、俯躺，伸直 C、侧躺，微卷 D、头睡在一手臂上 E、被盖过头 10.你经常梦到你在（ ） A、落下 B、打架或挣扎 C、找东西或人 D、飞或漂浮 E、你平常不做梦 F、你的梦都是愉快 的 结果： 现在将所有分数相加，再对照后面的分析分数： 1.A2 B4 C6 2.A6 B4 C7 D2 E1 3.A4 B2 C5 D7 E6 4.A4 B6 C2 D1 5.A6 B4 C3 D5 6.A6 B 4 C2 7.A6 B2 C4 8.A6 B7 C5 D4 E3 F2 G1 9.A7 B6 C4 D2 E1 10.A4 B2 C3 D5 E6 F1 【评分标准】 低于 21 分：内向的悲观者。人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照 顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者， 一个永远看到不存在的问题的人。有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不 是这样的人。 21 分到 30 分：缺乏信心的挑剔者。你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一 个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备 的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不 做。他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引起的。 31 分到 40 分：以牙还牙的自我保护者。别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。 也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但是 是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你 的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破坏，会使你很难 熬过。 41 分到 50 分：平衡的中道。别人认为你是一个新鲜的、有活力的、有魅力的、好玩的、讲 究实际的、而永远有趣的人；一个经常是群众注意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人 不至于因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来 并会帮助别人的人。 51 分到 60 分：吸引人的冒险家。别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲 动的个性；你是一个天生的领袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。他们 认为你是大胆的和冒险的，会愿意试做任何事至少一次；是一个愿意尝试机会而欣赏冒险 的人。因为你散发的刺激，他们喜欢跟你在一起。 60 分以上：傲慢的孤独者。别人认为对你必须"小心处理"。在别人的眼中，你是自负的、 自我中心的、是个极端有支配欲、统治欲的。别人可能钦佩你，希望能多像你一点，但不会 永远相信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫。世界本来就是层层嵌套，周而复始 不以任何的意志而改变。
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员工个人述职报告PPT模板
PERSONAL REPORT 个人述职报告 PPT 模板 CONTENTS 个人简介 工作成效 岗位理解 工作规划 履职能力 Part 1 请在这里输入第一部分标题 请输入主标题 请输入副标题 80% 80% 80% 80% 点击编辑标题 点击编辑标题 点击编辑标题 点击编辑标题 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请输入主标题 请输入副标题 输入图片名称 输入图片名称 输入图片名称 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请输入主标题 请输入副标题 阶段四 阶段三 阶段二 阶段一 请输入你的目标 请输入你的目标 请输入你的目标 请输入你的目标 THANK YOU
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每日工作总结及明日工作计划
每日工作总结及明日工作计划 今日工作计划及完成情况 序号 工作计划 完成情况 总结 1 2 3 4 5 7 8 明日工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 工作计划 准备工作 备注
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【企业文化建设】年度工作总结
深投发展公司 2021 年企业文化建设工作总结 2021 年，深投发展公司以战略发展规划为纲领，培育具有我司特色的企业文化，以公 司更名为契机，塑造员工对企业发展的共同愿景；以“家”文化为核心，营造亲如一家、 团结和谐的企业文化；以责任心文化为目标，打造用心、细心服务理念；以员工为中心， 营造以人为本、关爱员工的企业氛围；以丰富的文化活动为依托，将企业文化落到实处。企 业文化建设成效显著，具体如下： 一、2021 工作总结 （一）推进党组织建设，统领企业文化建设工作 党建工作是国有企业文化建设的根本，半年来我司积极推进党建工作，健全党组织， 发展基层党员。为便于工作开展，我司根据机构调整情况，增设 1 个支部，共设立 7 个党支 部，党员人数共计 59 名，定期开展党员活动，确保企业文化正确的发展方向。 （二）实践以人为本理念，关心关爱员工 科学发展观的核心就是以人为本，而以人为本最基本的就是以员工利益为本，我司 “想员工之所想、急员工之所急”为员工办好事、办实事，关心员工长远发展，解决员工面 临的实际困难。具体有以下几个方面：1、每月为当月过生日的员工举办生日会，公司领导 与员工共度生日并发放生日金，使员工充分感受到公司大家庭的温暖；2、举办各类培训， 提升员工素质，例如工程类、酒店业培训等；3、设立员工阅览室，丰富员工业余文化生活 。 3 月 22 日，我司鹿岭苑员工宿舍活动及阅览室正式开放，该活动室共有藏书近 500 本，同 时还设有跑步机等健身器材，活动室一周开放三次，丰富了员工业余生活，让他们以更饱 满的精神状态投入到工作中去；4、开展明星员工评选活动，并予以相应奖励、培训等机会， 从而激励优秀员工，树立先进；5、对于生病的员工，公司领导及时看望，并送去关爱，对 于家庭有困难的员工，我司也予以补贴，帮助他们度过难关。 （三）以文化活动为载体，全面推进“家”文化建设 在全面推进企业文化建设工作的过程中，我司将文化活动视为企业文化建设行之有效 的载体，具体如下：1、公司领导亲自带头开展授课等活动，关心员工家庭生活，例如 6 月 5 日，宋公利董事长在投资大厦四楼举办了子女教育专场培训讲座，针对如何教育孩子、成 才求学等进行讲解，解决了员工的实际问题。2、为增强团队凝聚力，活跃员工业余生活，4 月 26 日下午，我司与会展中心管理有限责任公司在岗厦群英篮球场举行了一场精彩的“五 四”篮球友谊赛，提高了员工身体素质，增强了企业凝聚力，增强了与系统内企业的交流。 （四）重点：组织员工爬山活动，舒缓工作压力 针对富士康员工跳楼事件，我司高度关切员工心理健康，同时为进一步提高我司员工 的身体素质，营造团结向上的良好氛围，5 月 28 日和 6 月 4 日，我司工会牵头，先后组织 300 多名员工前往梧桐山爬山，既锻炼了身体、增强了体魄，在大自然中得到放松和舒缓， 也在锻炼身体的同时促进了员工之间的交流，增进了了解。许多员工纷纷表示，希望爬山 活动作为工会组织的特色活动一如既往地开展下去，让更多的同事参与进来。 （五）亮点：搭建企业文化宣传平台，推进简报、内刊建设 我司高度重视企业文化宣传平台的建设，着手整合现有宣传平台：1、我司从 2020 年第 6 期开始，对《深投发展动态》进行了改版，强化编辑职能，明确投稿机制，科学性、规范性 显著增强，内容更加灵活。通过简报的形式，及时将企业的新闻、荣誉，员工个人的先进事 迹等传递到每位员工。2、筹办公司内刊《深投发展》，共设立高端论坛、制度管理、经营之道、 行业动态、员工天地等 10 多个栏目，努力使之成为公司内部沟通的桥梁，成为上传下达的 平台。 （六）积极配合上级单位的各项活动，融入企业大家庭 4 月 8 日至 9 日，为配合市国资局“市属国企手挽手 扶贫帮困心连心”活动，我司组 织员工积极参加，来自公司 15 个部门 130 多人纷纷捐款，两天共计捐款近 2 万元，作为企 业扶贫济困基金，用于帮扶困难职工。5 月初，我司作为承办单位参与了投控系统首届“投 控杯”摄影大赛的筹备工作，公司领导高度重视，成立工作组并制订了工作方案， 6 月初 认真组织公司员工积极参加本次大赛，展现企业风采和员工精神风貌。通过以上活动，员 工的主人翁意识和参与意识显著增强，积极融入系统大家庭。 虽取得了一定成绩，但我司企业文化建设工作的提炼、整合还不够，系统化的企业文 化建设工作才刚刚起步。深投发展公司企业文化的核心内涵并不明确，各项活动的组织还 没有与公司企业文化很好的融合，需要不断梳理，并依托良好的宣传平台，形成员工统一 共识，最终使企业文化成为企业发展的强大动力。 二、2022 工作计划 （一）继续推进党建工作，充分发挥党组织领导作用 1、根据控股公司要求和公司实际情况，我司将在党支部中开展以争创“政治引领性强、 推动发展力强、改革创新力强、凝聚保障力强”为主要内容的“四强”党总支，在党员中开 展以争做“政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优”为主要内容的“四优”党 员活动，通过“四强四优”活动提升我司党建水平；2、积极开展民主评议活动，加强对党 员的教育和监督，扶持和发扬党内积极因素推动各项工作；3、组织好“七一”党员活动， 增强党员以身作则的意识，提高党员队伍的凝聚力。 （二）重视员工心理健康，加强员工心理引导 针对富士康员工跳楼事件，我司下半年将进一步加强员工心理疏导工作，组织心理培 训课程和心理辅导讲座，既采取有效的激励措施，还要通过党组织、工会、共青团组织员工 活动，促进员工身心健康，推动企业良性发展。 （三）继续开展多项活动，活跃企业文化氛围 主要有以下活动：1、7 月至 8 月下旬，我司将主要配合控股公司做好“投控杯”摄影 大赛的各项工作，做好作品收集、评选、制作等工作，最终跟踪好颁奖典礼，为控股公司成 立六周年献礼；2、8 月份，我司将举办综合知识竞赛活动，提高员工业务素质，掌握和巩 固工作技能；3、积极组织、认真选拔优秀选手，参加 6 月 23 日投控系统乒乓球选拔赛，为 企业赢得荣誉；4、积极开展内训工作，由公司领导带头讲授“公司战略发展规划”课程， 中层干部讲授租赁、采购等相关内容培训课程。 （四）办好第十届员工运动会，发挥企业运动会优势 企业运动会的参赛运动员顽强拼搏、坚忍不拔，其他员工密切配合，对于活跃员工生 活，提高公司凝聚力具有特殊意义，提供了一个很好文化展示平台。我司将总结往届运动 会工作经验，重点办好 2020 年度员工运动会，增强比赛的趣味性，提高员工参与度，充分 展现出员工优良的体魄、高超的智慧以及良好的团队协作精神，让员工感受到企业大家庭 的温暖。 （五）构建企业文化宣传体系，塑造共同价值观 企业文化建设需要通过宣传教育，使员工逐步形成共同的核心价值观，下半年，我司 将继续发挥好《深投发展动态》快速、简洁、高效的特点，及时报道公司新的新闻动态。另外， 要切实推进公司刊物《深投发展》的整合作用，通过刊物塑造公司形象，传递公司管理理念， 加大宣传力度，优化现有平台，形成员工对企业文化的共同认识。 （六）建立相应制度，确保企业文化建设工作顺利开展 为贯彻“一体化、专业化、规范化”管理措施，确保企业文化建设工作顺利进行，我司 先后制订了采购管理办法、工程项目管理办法、物业租赁管理暂行办法、消防安全应急预案 等一系列制度和规章。下半年，我司将继续对以上制度进行完善，理顺工作流程，强化制 度的刚性和柔性，塑造讲原则、重制度、规范操作的企业文化，为全面推进企业文化体系的 建设确立制度保证。 企业文化建设是国有企业提高核心竞争力的重要工作，2020 年，按照市国资局和控股 公司要求，我司将继续推进企业文化建设工作，通过企业文化建设增强企业的凝聚力、向 心力、竞争力，促进公司服务水平和经营效益的提高。
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招聘专业任职资格标准
目录 一、 关于任职资格标准 6 二、 招聘专业级别划分及资格条件............................................................................................................7 1. 招聘级别划分.......................................................................................................................................7 2. 各级资格条件.......................................................................................................................................7 2.1. 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................7 2.2. 招聘项目经验要求...............................................................................................................................7 三、 行为标准...............................................................................................................................................8 一级（招聘助理）...............................................................................................................................................8 1 汇总招聘需求及信息发布...............................................................................................................................8 1.1. 收集用人部门招聘需求................................................................................................................8 1.2. 招聘需求明晰及确认....................................................................................................................8 1.3. 招聘信息发布及维护....................................................................................................................8 1.4. 简历筛选及人才库管理................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 2 实施测评...........................................................................................................................................................9 2.1. 测评前准备...................................................................................................................................9 2.2. 实施测评.......................................................................................................................................9 2.3. 实施笔试.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 3 协助面试...........................................................................................................................................................9 3.1. 面试前准备工作...........................................................................................................................9 3.2. 协助面试.....................................................................................................................................10 3.3. 实施背景调查.............................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 4 办理入职手续.................................................................................................................................................10 4.1. 通知相关部门入职准备..............................................................................................................10 4.2. 协助办理入职手续......................................................................................................................10 4.3. 入职引导.....................................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 数据分析及人才库管理.................................................................................................................................11 5.1. 管理企业人才库..........................................................................................................................11 5.2. 数据统计分析..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 6 协助实施招聘项目.........................................................................................................................................12 6.1. 前期准备.....................................................................................................................................12 6.2. 现场支持.....................................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 二级（招聘专员）.............................................................................................................................................12 1 实施面试资格人项目.....................................................................................................................................12 1.1. 面试资格人选拔.........................................................................................................................12 1.2. 面试资格人培训及辅导..............................................................................................................12 1.3. 面试资格人能力评估..................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 2 招聘需求分析与广告发布.............................................................................................................................13 3 4 5 6 2.1. 实施招聘需求分析......................................................................................................................13 2.2. 与业务部门确认用人需求..........................................................................................................13 2.3. 选择/管理招聘渠道....................................................................................................................13 2.4. 设计招聘广告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施试题测评.........................................................................................................................................14 3.1. 初级岗位能力分析......................................................................................................................14 3.2. 组织开发笔试题库......................................................................................................................14 3.3. 解读测评报告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施面试.................................................................................................................................................15 4.1. 组建面试小组.............................................................................................................................15 4.2. 开发面试评估表和电话面试......................................................................................................15 4.3. 实施面试.....................................................................................................................................15 4.4. 候选人评估及复试建议..............................................................................................................15 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查......................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 试用期跟踪/转正评审...................................................................................................................................16 5.1. 试用期跟踪.................................................................................................................................16 5.2. 组织转正评审.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 实施招聘项目.................................................................................................................................................16 6.1. 制订招聘项目实施计划..............................................................................................................16 6.2. 现场过程执行.............................................................................................................................16 6.3. 项目评估报告.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 三级（招聘主管）.............................................................................................................................................17 1 招聘机制建设及优化.....................................................................................................................................17 1.1. 设计招聘策略.............................................................................................................................17 1.2. 优化招聘流程和制度..................................................................................................................17 1.3. 面试资格人机制建设..................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 2 设计聘用标准/招聘计划...............................................................................................................................18 2.1. 设计岗位聘用标准......................................................................................................................18 2.2. 整合优化招聘渠道......................................................................................................................18 2.3. 制订招聘计划/预算....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 3 设计/实施素质能力测评...............................................................................................................................18 3.1. 组织实施能力分析......................................................................................................................18 3.2. 选择/开发评估方法....................................................................................................................19 3.3. 实施素质能力测评......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 4 策划\实施面试...............................................................................................................................................19 4.1. 面试策划.....................................................................................................................................19 4.2. 中层面试和评估.........................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 5 设计转正标准/评估.......................................................................................................................................20 5.1. 设计转正标准.............................................................................................................................20 5.2. 转正评估.....................................................................................................................................20 5.3. 招聘效果评估.............................................................................................................................20 知识技能要求：.........................................................................................................................................20 6 策划招聘项目及评估.....................................................................................................................................20 6.1. 策划招聘项目.............................................................................................................................20 6.2. 项目执行过程监控......................................................................................................................21 6.3. 项目效果评估分析......................................................................................................................21 知识技能要求：.........................................................................................................................................21 四级（招聘专家）.............................................................................................................................................21 1 招聘体系规划.................................................................................................................................................21 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究..................................................................................................21 1.2. 聘用体系建设.............................................................................................................................21 1.3. 面试团队规划与建设..................................................................................................................22 1.4. 招聘知识体系规划及建设..........................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 2 人力需求规划.................................................................................................................................................22 2.1. 人员编制规划.............................................................................................................................22 2.2. 人力需求规划及评估..................................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 3 规划/优化评价中心.......................................................................................................................................23 3.1. 素质/能力研究............................................................................................................................23 3.2. 规划及建设评价中心..................................................................................................................23 3.3. 测评工具开发/优化....................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................23 4 优化录取准则/高层人员面试........................................................................................................................23 4.1. 优化录取准则.............................................................................................................................23 4.2. 高层人员面试.............................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 5 面试指导.........................................................................................................................................................24 5.1. 面试课程开发.............................................................................................................................24 5.2. 指导面试官面试.........................................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 6 策划实施雇主品牌战略.................................................................................................................................24 6.1. 策划雇主品牌战略......................................................................................................................24 6.2. 组织实施雇主品牌计划..............................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................25 四、 胜任能力.............................................................................................................................................26 4.1. 识别能力.............................................................................................................................26 4.2. 开发能力.............................................................................................................................26 4.3. 策划能力.............................................................................................................................26 4.4. 执行能力.............................................................................................................................26 4.5. 沟通协调能力......................................................................................................................26 4.6. 分析能力.............................................................................................................................26 4.7. 面试能力.............................................................................................................................27 4.8. 团队合作.............................................................................................................................27 4.9. 客观公正.............................................................................................................................27 五、 招聘工具及主要表单.........................................................................................................................28 5.1. 常用软件.............................................................................................................................28 5.2. 招聘常用管理工具..............................................................................................................28 二、 招聘专业级别划分及资格条件 1. 招聘级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 熟悉公司战略和业务部门策略，能够评估公司人员能力状况与业务战略要求匹配度、构建评价 中心、策划实施雇主品牌战略，能够独立面试高级岗位，指导各级经理面试。 3级 主管 掌握各类招聘工具和方法，能够根据公司特点和发展战略建立面试资格人机制、设计聘用需求 及标准、设计实施素质能力测评等，能够独立面试中级岗位，与业务部门建立良好合作关系。 2级 专员 具备基本面试能力，能够独立进行招聘媒体选择、广告发布、简历筛选、组织笔试及测评等； 能够独立面试初级岗位，对候选人进行专业评估。 1级 助理 具备基本招聘知识，能够完成需求收集、信息发布、面试通知、测评实施、协助面试等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 2级 3级 4级 学历 本 2 本 4硕 2 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 1 年以上招聘工作经历 2 年以上招聘工作经历 4 年以上招聘工作经历 8 年以上招聘工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .招聘项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 2） 3） 4） 管理招聘信息发布 20 次以上 设计调研计划 3 次以上 实施测评 10 次以上 实施背景调查 10 次以上 1）独立开发招聘渠道 3 个以上 2）面试过 100 人次（基层），转正通过 20 人次以上 3）独立设计面试评估表 10 份以上 4）独立开发岗位笔试题库 5 个以上 5）组织实施转正评审 3 次以上 1）策划面试资格人项目 1 次以上，辅导面试资格人 5 人次以上 2）构建招聘流程制度 1 份以上 3）开发设计人员评估方法 2 个以上 4）面试过 50 人次（中层），转正通过 10 人次以上 5）策划过大型招聘项目 2 次以上 三、 行为标准 一级（招聘助理） 1 汇总招聘需求及信息发布 1.1. 收集用人部门招聘需求 根据公司年度岗位编制计划，按照月度、季度定期收集各个部门现有人员整体情况（包括岗位数量、 人 员数量、异动信息等）、招聘计划，汇总整理后形成月度、季度人员盘点表并提交上级审核，要 求确保信息准确无误、各用人部门招聘需求明确； 根据公司业务发展需求，接收临时项目人员招聘需求信息，汇总形成临时招聘需求信息并提交上级 确认； 1.2. 招聘需求明晰及确认 按照最终审核通过的部门增员需求申请信息，与用人部门经理沟通招聘岗位、数量、到岗时间要 求、 面试流程等基本内容； 同业务部门经理沟通确认岗位职责、工作任务、任职要求等基本信息，明确所要招聘岗位的详细要 求，同时注明特殊要求； 1.3. 招聘信息发布及维护 按照公司关于招聘职位信息发布操作标准和用人部门的具体要求，在招聘渠道中发布招聘职位信息 （包括岗位职责、任职要求、薪资待遇、公司介绍等），并按照固定时间节点刷新招聘信息或根 据 业务发展需要及时更新招聘信息； 根据公司各岗位招聘需求的重要紧急程度，统计核查各招聘渠道重要紧急岗位简历投递数量（招聘 信息发布后简历投递速度、数量）及质量，制定招聘渠道效果统计报表并提交直接上级审核； 1.4. 简历筛选及人才库管理 根据用人部门具体招聘要求（包括岗位职责、任职要求、行业经验、项目经验等信息），初步筛选 主管及以下岗位候选人简历，要求简历核心信息基本符合岗位招聘要求，并提出筛选意见及疑点， 汇总整理后形成候选人信息表并提交直接上级审核； 基于企业人才库的人才信息要求，按照时间节点汇总整理不同岗位候选人有效信息（包括基本信息、 工作经验、项目经验等内容），报上级审核通过后及时纳入企业人才库； 知识技能要求： 年度岗位编制计划、人员盘点表等工具使用方法 岗位说明书编写要求 招聘信息发布规范及维护方法 招聘渠道效果统计报表编制方法 2 实施测评 2.1. 测评前准备 通过电话或面谈等形式核实各招聘岗位候选人基本信息（包括候选人姓名、毕业院校、工作单位、 岗位、核心职责等基本信息），确保候选人基本信息准确无误； 按照测试实施前操作标准要求，提前预定测评场地，调试测评设备与辅助工具，准备相关测评文档 （要求检查文档种类、页数及印刷质量），确保测评顺利开展； 2.2. 实施测评 按照测评实施流程及操作标准要求，组织候选人开展测评工作，测评开始前公示测评规则、常见问 题 并解答相关疑问，确保候选人明确测评规则及常见问题；监督测评过程，按照测评时间要求收集 整理测评结果，确保考试测评结果真实有效； 基于测评结果及岗位素质能力测评对比分析要求，对比分析候选人各项素质能力指标测评结果，撰 写岗位素质能力测评结果报告并提交直接上级审核； 2.3. 实施笔试 笔试活动组织、现场实施和管理； 笔试测试结果的记录、归档； 笔试后面试流程的跟进； 知识技能要求： 人格测评/能力测评/智力水平测评 笔试组织 测评实施流程、操作标准及实施过程中常见问题 岗位素质能力测评结果报告撰写方法 3 协助面试 3.1. 面试前准备工作 基于面试官工作日程及预约面试注意事项，沟通确认面试官能按时参加面试，制定面试信息确认表 （含候选人基本信息、面试官、面试方式、面试时间及地点等信息），提前一天提交至各面试官 并 确认完毕； 按照面试实施物资清单要求，预定面试场地并准备面试资料及物料（包括面试评估表、简历、笔、 桌签、水等），并按照面试方式及桌椅布置要求摆放桌椅，确保面试实施物资支持到位； 3.2. 协助面试 按照面试信息确认表核查候选人基本信息，审核无误后引领候选人至面试场地，并向面试官介绍候 选人基本信息及应聘岗位，确保信息传递准确无误； 按照面试记录标准要求，收集整理现场面试记录，面试结束后与面试官及时核对面试记录信息，确 保整理形成的面试记录文档字面整洁、内容齐全、准确无误； 按照面试时间节点要求，及时与面试官确认面试评估信息，及时通过邮件系统向全部候选人发送录 用或未录用通知，同时告知录用者入职前所需准备工作，并提交上级主管入职人员基本信息表； 3.3. 实施背景调查 针对基层岗位，通过电话沟通实施背景调查，确保录用者公司经历、岗位工作经验等基本信息准确 无误； 针对管理级及核心人才岗位，实施多种形式背景调查（包括电话沟通、匿名拜访等），撰写背景 调 查报告并提交直接上级审核； 根据录用者各类证书信息，到相关网站核实毕业证书、职称证书等证书真假情况，汇总制定录用者 证书核查信息报表并提交直接上级审核； 知识技能要求： 人才库管理办法及操作步骤 简历筛选操作方法及注意要点 面试前准备工作内容及协助面试工作规范 面试记录表使用方法及特殊标识 背景调查常见方法及注意事项 4 办理入职手续 4.1. 通知相关部门入职准备 按照入职时间提前三天左右向用人部门提交入职人员基本信息表（标注入职时间），由用人部门 经 理确认入职人员基本信息，确保入职时间及关键岗位入职人员等信息准确无误； 基于企业各岗位工作环境要求，按照入职时间提前三天左右向 IT 部门、行政部门提交新入职人 员 物资申请单，确保 IT、行政资源按照时间节点和配置要求支持到位； 按照新员工入职工作流程，提前两天左右确认用人部门、IT 和行政部门相关配合工作准备情况，提 前和直接上级、用人部门经理确认劳动合同内容并打印两份； 4.2. 协助办理入职手续 按照新员工入职提交资料清单内容，核对并存档新入职员工资料，尤其是身份证原件和复印件、社 保和公积金等相关资料； 按照入职时间节点要求，提前两天联系体检中心，确保体检中心体检工作正常进行，及时收集新入 职人员体检报告，根据不同岗位对于体检关键项目的结果要求，分别筛选出不合格人员信息，汇总 整理后报直接上级审核； 按照入职时间节点，提前两天左右向人事负责人提交已经确认的新入职人员劳动合同全部内容，并 督促其指定人事工作人员指导新入职人员签订劳动合同； 按照入职时间节点，提前一天或当天提交入职人员基本信息表（标注入职时间）至新入司培训负责 人 处、沟通入职培训基本信息，确认完毕后通知新入职人员入司培训事宜（包括培训课程、日程安 排、考核要求及注意事项等信息）； 4.3. 入职引导 按照公司入司培训时间节点，提前统一集中发放新员工手册，讲解关键内容（包括员工入转调离流 程、企业规章制度等），并正式组织新入司员工对手册内容签字确认； 按照公司宣传册内容，统一集中向新员工介绍公司概况（包括公司发展历史、企业文化、组织架构、 行业地位等）及相应部门基本情况； 以部门为单位带领新员工至部门负责人处，做简要介绍并提请部门负责人正式向部门在职人员介绍 新员工基本信息及本部门岗位及工作内容等信息； 知识技能要求： 企业不同职类员工具体工作环境的资源配置要求 新员工入职提交资料清单内容及证书真伪审查方法 企业新员工手册及公司宣传介绍的基本内容 企业新员工入职流程及衔接结点的工作内容 5 数据分析及人才库管理 5.1. 管理企业人才库 按照业务/职能线收集整理所有面试记录，根据录取结果及面试记录评价内容，对于符合企业人才标 准但是未能录用的候选人简历要求作为储备人才纳入企业人才库； 按照企业人才库管理办法，与入库人员进行有效沟通，定期对人才库的候选人简历进行更新处理， 确保获取第一手候选人发展信息，确保企业人才库价值； 5.2. 数据统计分析 按照公司日常招聘工作的时间节点及数据收集要求，及时记录招聘相关各项历史数据，包括： ， 为招聘信息化建设的重要指标提供数据支持； 按照公司招聘费用报销制度，完整记录招聘工作过程及费用数据，并在招聘工作中及时完成费用报 销工作，确保费用数据准确无误； 知识技能要求： 熟悉企业人才库管理办法及操作步骤 熟悉招聘费用报销及分摊制度及具体操作流程规范 掌握招聘数据统计分析报告撰写方法 6 协助实施招聘项目 6.1. 前期准备 基于招聘项目计划中的场地、设备、物料准备清单要求，按照各要素数量及质量要求准备完毕，审 核无误后提请直接上级审核； 按照招聘项目计划中的场地布置要求及标准，提前一天布置招聘项目现场，确保招聘现场氛围营造 及企业文化宣传效果； 6.2. 现场支持 按照招聘现场面试台位置分布要求，及时引导参与招聘工作人员到前台进行签到并提供现场面试文 档、物资等支持，确保面试顺利进行； 按照招聘面试现场操作流程，引导应聘者到相关面试台参加面试，维持招聘面试现场秩序和纪律， 面试结束后引导其离开； 按照不同招聘岗位及时分类收集整理应聘者简历、面试登记表等资料，在现场招聘结束后清点各种 设备和物料并按照物资管理制度要求及时归还公司物资管理部门； 知识技能要求： 熟悉招聘项目计划的场地、物料、设备准确清单 熟悉招聘项目计划的招聘场地布置要求 熟悉招聘项目现场支持流程、具体工作内容及注意事项 二级（招聘专员） 1 实施面试资格人项目 1.1. 面试资格人选拔 按照各部门招聘计划，确定各部门面试资格人配置比例，设计面试资格人选拔标准及申报条件，组 织申报与资料审查； 按照面试资格人项目制定的选拔测试要求（包含测试项目及标准），组织候选人参加选拔测试， 初 步评估候选人的专业经验、招聘经验、专业能力、人员评估意识等要素； 1.2. 面试资格人培训及辅导 组织开发面试方法操作手册、面试培训课程； 按照面试资格人培训课程设置，组织各种评估方法、面试技巧、面试评估等内容的实战培训，记录 学员表现； 根据教练辅导技术操作步骤、标准及技巧，参与旁听面试资格候选人实战面试，面试后就出现的问 题进行一对一辅导，保证候选人按照标准面试流程及要求有效实施面试； 1.3. 面试资格人能力评估 安排考评人员，安排日程，准备文档资料（面试官资料：标准岗位说明书、面试评估表、简历、候 选 人测评信息；面试评估小组：面试能力评价表）、考试试题、场地等，通知面试评估候选人及被 面试者； 组织评估过程，协调面试专家，参与到具体评估及认证，汇总整理评估及认证结果； 知识技能要求： 掌握不同职类不同层级岗位面试资格人标准制定方法 熟悉教练辅导技术操作步骤、标准等内容 掌握标准面试流程、面试方法及具体实施要求 掌握面试资格人能力评估及认证流程、标准及要求 2 招聘需求分析与广告发布 2.1. 实施招聘需求分析 基于业务部门业务模型及工作量分析结果，与部门负责人沟通进行招聘需求分析，是招还是不招； 分析岗位需求是长期还是短期，短期的需求是否通过内部的工作内容扩大化，多样化进行岗位职责 内容合并，或短期的业务外包，合同工或兼职等方式。岗位需求是长期首先通过内部调岗、竞聘、 推荐等方式在内部招聘、之后进行外部招聘、选定招聘渠道，按招聘流程进行。最终目的是确保以 最低人力成本满足业务发展及用人需求； 2.2. 与业务部门确认用人需求 根据待招聘岗位的岗位说明书，与部门负责人沟通确认岗位职责及任职要求，完善并规范岗位应聘 条 件（包括岗位工作经验、行业工作经验、项目工作经验、教育背景、能力要求、知识要求、个人 特质和性格、企业文化和价值观的相似性等……），确保符合岗位实际工作要求； 基于人力需求规划、人员需求建议及与业务部门业务部门负责人沟通结果，确认企业季度/月度招聘 需求并制定招聘计划，提交直接上级审核； 2.3. 选择/管理招聘渠道 按照公司所处行业及具体招聘岗位人才市场分布状况，选择、梳理通用招聘渠道（包括但不限于网 络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘等形式），保持信息及时更新； 基于对公司核心能力起重要支撑作用的业务系统招聘需求，与待招聘岗位负责人深入沟通拟招聘人 员存在渠道及行为习惯等信息，拓宽核心岗位、专业度较高岗位及冷僻岗位招聘渠道并做深度挖掘； 根据公司招聘需求开发相应的招聘渠道，定期与招聘渠道联络人员进行有效沟通，确保招聘渠道畅 通，同时通过招聘渠道获取相应人才市场人才分布状况（包括人才数量、质量、结构等）； 根据招聘渠道效果统计的核心要素及计算方法，定期评价各招聘渠道的响应效率（网站后台数据提 供的候选人简历数量、质量及时效性），形成招聘渠道效果统计表并提交直接上级审核； 2.4. 设计招聘广告 基于公司业务简介、发展历史、经典故事案例、拟招聘岗位岗位职责、任职要求、薪资待遇等内容， 设计招聘广告，要求广告内容突出重点、有感染力和吸引力； 基于招聘渠道有效性评估结果，合理组合搭配招聘广告投放平台并实时评估招聘效果（从招聘成本、 人员数量、人员质量、人员到达率、及时性等维度进行招聘评估），形成招聘效果统计报告； 知识技能要求： 掌握招聘需求分析流程及操作步骤 熟悉业务模型、工作量分析及组织发展规划等专业工具方法 熟悉全国、区域及专门人才招聘渠道信息 掌握招聘广告设计方法及技巧 掌握招聘效果评估方法及报告撰写方法 3 组织实施试题测评 3.1. 初级岗位能力分析 对各个招聘岗位的工作职责和内容进行充分了解，找到高绩效的优秀标杆，提炼岗位胜任能力要项、 知识、经验要求； 根据能力要求，选择/组合各类测评方法、工具，建立基于核心岗位的测评对应表； 3.2. 组织开发笔试题库 组织业务部门或外部专业测评服务专家开发试题，开发答案及评分办法，设计评估标准； 建立题库，定期更新题库； 维护在线测评系统的题目、测评结果； 3.3. 解读测评报告 基于各类测评结果报告，从测评结果与岗位要求匹配角度提出专业建议，并出具综合评估建议至用 人部门负责人，促进用人部门负责人科学决策； 笔试试题及测评结果的分析，提出意见或建议； 知识技能要求： 掌握初级岗位能力分析方法 掌握 BEI 访谈实施流程、操作方法及注意要点 掌握笔试试题开发模板、流程及规范 熟悉测评报告解读方法 掌握试卷测评要素匹配方法 4 组织实施面试 4.1. 组建面试小组 根据招聘计划，组成岗位招聘小组，招聘小组包括：直线业务经理、相关业务岗位员工、人力资源 部，公司高管人员；确保面试小组成员能力搭配合理； 基于岗位所处职类、层级及对组织价值贡献度高低，梳理并优化不同岗位（尤其是核心岗位）面试 流程及实施细则，确保管理岗位及核心岗位人员面试高效务实； 4.2. 开发面试评估表和电话面试 对候选人简历进行初步审查，找出问题点，设定初步的考察重点； 基于招聘岗位任职要求，设计岗位面试评估表，评估表包括：基本信息、工作经验、胜任能力，设 计各类考核要素及权重，与部门经理进行沟通； 对候选人初步电话面试，了解如下信息：学历、工作经历、项目经历、个人求职意向等，进行初步 判断； 4.3. 实施面试 接待候选人、寒暄、营造良好面试氛围，体现企业的文化和雇主品牌； 从候选人关键经历点入手，与候选人个人学习、工作经历进行充分交流、挖掘，引导面试过程，获 取岗位要求的关键信息、进行面试记录； 根据面试过程，寻找候选人关键事件（人生闪光点、与应聘岗位类似或相同项目经历），并针对 关 键事件按照 STAR 原则进行深度信息挖掘、验证，确保关键信息不遗漏不重复，以提高面试有 效性； 能协助组织一对多面试、或无领导小组等群体面试方法。 4.4. 候选人评估及复试建议 基于面试评价表及关键点信息确认结果，评估候选人是否认同企业文化、基本职业素质、职业通用 素质等内容，并初步评估候选人专业能力水平与岗位要求匹配度高低； 基于候选人面试评估结果与业务部门负责人沟通、提供复试建议，确保匹配度高的候选人进行专业 面试环节； 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查 基于公司薪酬政策及岗位薪资结构、水平及范围，与面试人员进行薪资谈判，确定具体薪资（包括 薪资结构和水平）； 基于背景调查常见方法及操作要点，策划实施关键岗位候选人背景调查项目，并承担部分项目具体 调查实施； 知识技能要求： 掌握核心岗位面试流程及实施细则开发方法 掌握面试提纲及评估表开发方法 熟悉公司薪酬政策、薪资结构水平等信息 掌握薪资谈判技巧及注意事项 掌握背景调查常见方法及操作要点 5 试用期跟踪/转正评审 5.1. 试用期跟踪 基于业务部门发展及具体岗位职责要求，与业务部门共同制定部门新员工试用期考核标准，明确转 正考核要项、标准及权重； 针对不同工作岗位，按照不同周期定期向用人部门收集新员工业绩鉴定结果并按照预定标准评估其 试用期表现； 针对不同工作岗位，实施不同形式的定期定向沟通，收集并解决新员工试用期间遇到的问题，并与 不合格、不符合本岗任职标准的员工解除劳动合同或提出离岗再培训建议； 5.2. 组织转正评审 按照转正评审方案，准备转正申请文档及相关物资等，协调转正评估小组成员准时参加转正评审， 确保转正评审正常进行； 按照转正评审要求，统筹转正评审现场状况并及时提供支持，并按照转正评审小组评审结果处理评 审后续手续； 知识技能要求： 掌握试用期考核沟通流程、跟踪方法 熟悉转正评审流程、操作方法 6 实施招聘项目 6.1. 制订招聘项目实施计划 按照项目管理方式制定招聘项目实施计划，提取核心流程、实施关键环节、控制点、操作标准及注 意事项等，确保招聘项目高效运作； 按照招聘项目计划书对于物资文档的要求，准备各类物资文档（包括宣传海报、应聘登记表、宣传 手册等），确保其数量、质量符合标准要求； 6.2. 现场过程执行 按照招聘项目执行流程、关键环节要求及物资清单，统筹协调各类资源，明确关键事项责任人以保 证现场各类活动有序开展； 按照招聘项目执行流程，控制现场活动进度，采取多种形式促进招聘现场效果，提高候选人投递简 历数量及参与度； 6.3. 项目评估报告 按照招聘项目标准总结模板，统计各类岗位投递简历数量，评估各类简历质量及岗位匹配度，并向 上级提交总结报告； 按照招聘项目评估模板，从简历投递数量、现场满座率、活动进展时间控制等角度完成项目实施评 估，结合总结报告汇总形成项目评估报告并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉招聘项目实施计划主要构成要素 熟悉招聘项目实施流程、关键环节控制要求及物资清单等内容 掌握招聘项目总结及评估报告核心内容及注意事项 三级（招聘主管） 1 招聘机制建设及优化 1.1. 设计招聘策略 通过网络、调查、第三方人力资源专业机构等多种渠道收集竞争对手相应岗位的薪酬福利、晋升通 道、培养发展等信息，制定针对关键岗位的人才策略对比分析表； 通过多种渠道收集整理外部人才供给情况，结合人才策略、公司品牌知名度、薪酬水平及结构等信 息，设计公司整体招聘策略及关键核心岗位人才招聘策略； 1.2. 优化招聘流程和制度 基于组织发展战略、业务价值链、确定组织核心能力及对应的人才类型和层级需求，界定管理类、 核心业务类、关键职能类职务体系； 按照管理类、核心业务类及关键职能类职务体系分别开发相应的招聘制度流程、实施细则，建立规 范的招聘表单体系并监督实施，以提高招聘效率效果； 1.3. 面试资格人机制建设 面试资格人机制整体规划，涉及岗位、面试资格人数量、候选人数量，面试资格人选拔、培训、认 证规范； 按照面试资格人项目实施流程及标准，组织实施面试资格人选拔、培养、评估等，确保面试资格人 管理项目高效运作； 定期对面试资格人队伍面试能力进行评审，确保面试资格人队伍面试能力不断升级以适应业务发展 需要； 知识技能要求： 掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法 掌握招聘策略制定策略及核心步骤 掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法 掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法 掌握面试资格人队伍建设机制建设方法 2 设计聘用标准/招聘计划 2.1. 设计岗位聘用标准 组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗位聘用标准，确定岗 位胜任要求； 组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例； 对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要淘汰、培养、晋升等 人员； 2.2. 整合优化招聘渠道 针对各类职位招聘计划及相应人员求职特点（包括此类人员求职方式、存在的领域等），设计合 理 招聘渠道组合，降低招聘成本，提升招聘效率效果； 研究公司核心岗位人员流动规律，定向招聘； 不断完善企业的人才库，发挥其定向招聘渠道的作用。 2.3. 制订招聘计划/预算 根据人员流动规律、年度人员编制、各个业务进展计划，编制年度招聘计划，评估各个招聘职位的 必要性，提供建议给用人部门及主管领导； 分解招聘计划到各个月度，组织实施招聘、保障招聘周期； 基于公司整体年度招聘计划、往年招聘计划及实施费用，编制年度招聘总体预算及各项招聘费用分 解预算并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉公司年度经营计划及业务部门工作重点 熟悉公司业务发展战略及人力资源规划的主要内容 掌握职责匹配法在职责任务分解中的应用技术 掌握各类各级岗位聘用标准及评审规则开发方法 掌握招聘渠道有效性评估要素及标准制定方法 掌握年度招聘计划及预算编制方法 3 设计/实施素质能力测评 3.1. 组织实施能力分析 定义关键岗位，确定标杆，制订能力分析计划 按照胜任能力模型开发流程及岗位任职资格行为标准，演绎、归纳形成核心岗位胜任能力要项，建 立内部各岗位胜任能力清单并结合组织发展变化提出的要求不断优化升级； 3.2. 选择/开发评估方法 基于各类胜任能力的测评方法，选择并开发人格、能力、智商等要素的立体测评工具组合，确保测 评维度组合完善以保证测评效果； 通过多种途径搜集、整理、开发针对不同岗位测试试题库并定期更新升级，同时组织业务部门开发 基于专业知识/技能的试题库并定期更新升级确保满足岗位要求； 3.3. 实施素质能力测评 制定素质能力测评计划，并组织实施对各类应聘人员采用不同的测试试题或者测评工具等进行素质 能力测评； 制定素质能力测评结果与人员选拔、晋级、培养等挂钩机制，并将与业务部门共同评估测评结果应 用于人员选拔、晋级、培养等模块； 知识技能要求： 掌握岗位胜任能力模型建立方法及测评工具组合 掌握基于任职资格行为标准归纳岗位胜任能力方法 掌握专业知识、技能试题库建立方法及测评技巧 掌握素质能力测评结果应用操作技术 4 策划\实施面试 4.1. 面试策划 对公司各个类别、层级岗位，以拟招聘岗位为单位组建面试小组，明确面试小组成员间梯队关系以 及配合关系，并根据业务发展及组织调整，及时优化升级现有面试小组架构； 组织开发各个岗位面试评估表，并建立评价准则； 参与公司各级经理面试过程，指导部门经理有效面试，找出问题，提出改进建议； 4.2. 中层面试和评估 基于中层人员工作特点、岗位职责及任职要求，建立基于管理能力、业务能力综合评估纲要； 参与到针对中层经理面试，系统评估候选人的管理能力、项目能力、胜任能力等内容，提出录用评 估建议； 针对中层设计有效的背景调查方法，组织实施背景调查 知识技能要求： 掌握面试小组架构搭建方法 掌握核心岗位面试考察要点、评估方法 掌握中层人员面试实施流程、操作方法 掌握录用评估流程、录用标准及具体实施方法 5 设计转正标准/评估 5.1. 设计转正标准 与业务部门经理沟通新员工工作内容和目标，确定考核要项及标准； 通过多种途径与试用期关键岗位员工有效沟通，明确告知转正考核要项目、标准及权重，并定时评 估其是否符合岗位要求； 能设计和实施导师制度，促进新员工更快的适应企业的办公环境和文化氛围。 5.2. 转正评估 优化转正评审流程； 组织策划转正评审会，协调参加转正评审委员时间，确保员工所在业务系统负责人及部门经理能够 参加评审，同时协调行政资源支持到位； 指导下属收集、整理、分析各类评审结果，与所在部门经理及业务系统负责人深入沟通并确定是否 转正意见； 提高针对业绩结果的转正评估的有效性，选拔任用最优的高绩效人才。 5.3. 招聘效果评估 基于招募、面试、试用、转正等环节层层考核，评估招聘效果（按照招聘数量、质量、时效性、费 用等标准）并提出优化招聘渠道及流程建议，形成招聘效果评估报告； 指导下级归纳总结成功面试案例，按照标准案例模板完成案例开发并通过多种途径（会议、内刊、 交流学习、培训等形式）有效推广应用； 知识技能要求： 掌握关键岗位试用期考核标准制定方法及评估技术 掌握转正评审会议策划及实施方法 掌握招聘效果评估维度设计及评估实施方法 掌握教练辅导技术及具体实施方法 6 策划招聘项目及评估 6.1. 策划招聘项目 根据公司业务发展策略及部门业务发展现状，策划制定大型招聘项目整体策略，明确招聘项目成功 核心要素； 基于招聘项目整体策略、项目成功核心要素，按照招聘计划模板，编制招聘项目计划，协调各类前 期资源保证招聘项目实施； 6.2. 项目执行过程监控 按照招聘项目计划，明确招聘实施流程、操作要点、时间节点及进度控制要求，明确各关键环节责 任人，推进招聘项目实施； 针对大型招聘项目核心流程及关键点，在明确关键环节负责人的基础上制定监控措施，保证招聘项 目实施效果； 6.3. 项目效果评估分析 按照招聘项目实施流程，统计候选人招募、面试数量及质量等数据，量化评估招聘效果并提出流程 及控制点优化建议； 基于招聘项目计划的预算，指导下级统计招聘计划实施过程中的实际发生费用并与招聘项目计划的 预 算作对比分析，评估预算准确度，分析导致偏差的具体环节及问题所在，并指导下级撰写招聘项 目效果评估报告； 知识技能要求： 掌握招聘项目策划的核心要素 掌握招聘项目计划主体要素及制定方法 熟悉招聘项目效果评估分析方法及报告撰写规范 四级（招聘专家） 1 招聘体系规划 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究 根据公司所处行业特性，组织开展分析行业内人才分布状况，确保数据详实准确，指导下级撰写行 业人才分析报告并予以审核； 根据公司所处行业和发展阶段，选定竞争对手企业，及时组织收集、透彻分析其招聘策略和招聘人 才动向，指导下级撰写竞争对手招聘工作监测报告并予以审核； 根据竞争对手招聘工作监测报告，针对竞争对手设计有针对性配合业务战略的招聘策略，指导下级 制定相应的招聘实施方案并予以审核； 1.2. 聘用体系建设 根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职责分工，确保招聘 前、 招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏； 根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，明确公司核心人才类 型 及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新，确保企业发展所需人才招聘及时 到位； 1.3. 面试团队规划与建设 根据公司组织架构和各业务序列分布，抽选出职能面试和业务面试考官候选人，确保覆盖各业务板 块，满足面试工作需要，形成公司面试官团队库； 根据面试官团队现有面试能力水平，设计系列提升面试技能的实训活动以提升面试官面试甄别能力， 确保面试官团队能力符合标准要求； 基于能力和业绩设计面试官绩效考核方案，定期组织开展面试团队的考核，根据考核结果划分面试 官层级并分级进行管理和激励； 1.4. 招聘知识体系规划及建设 根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系并不断优化升 级，确保适合组织业务发展需要； 根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘过程管理，避 免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷； 知识技能要求： 掌握行业人才分布及竞争对手研究方法 掌握聘用体系构成核心要素及建设方法 掌握面试团队规划组成要素及建设方法 掌握招聘知识体系组成要素及建设方法 2 人力需求规划 2.1. 人员编制规划 基于劳动力市场、人均效率、业务模型等要素研究结果，针对不同业务/职能线工作性质不同、人员 素质要求不同，分别设计人员编制评估模型； 根据不同业务/职能线人员编制评估模型及组织业务发展规划，组织制定各岗位人员编制规划及年 度 人员编制计划； 2.2. 人力需求规划及评估 根据各业务战略和职能战略规划，组织测算人力供求平衡，明确人员数量、质量及结构要求，形成 人力需求规划报告； 根据不同职类不同层级人员评估要素关注点不同，合理选择人力资源评估要素及评估方法，组织实 施人力资源状况评估，指导撰写人力资源状况评估报告，明确存在问题的薄弱环节并提出解决方案； 熟悉职业生涯规划、能实施企业人才盘点、核心人才梯队建设和领导继任者计划！ 知识技能要求： 掌握人员编制模型制定要素和方法 掌握人力资源需求规划及评估方法 熟悉人力资源状况评估报告撰写方法 3 规划/优化评价中心 3.1. 素质/能力研究 根据业务特点，按照业务/职能线组织业务部门骨干人员分析现有岗位所需能力素质，按照标准模板 建立各类岗位能力素质库并提交各业务系统负责人审核； 按照业务/职能线对公司内部标杆进行系统研究，不断优化各类素质能力测评指标，以保证其符合公 司实际业务发展需要； 3.2. 规划及建设评价中心 根据公司业务职能线各自运作特点及各类人员素质能力特点，规划建设人才评价中心，建立多维度 人才测评机制，确保测评结果真实、完整、可靠； 按照标准测评项目实施流程，组织实施开发各类测评中心项目，建立内部评价流程和评审标准，确 保内部评价体系建设科学合理； 3.3. 测评工具开发/优化 根据招聘操作工具及技术发展趋势，针对现有人才测评方法和工具，结合组织业务特点及测评对象 及重心的调整变化，组织改进优化测评工具以满足组织发展需要； 通过专业测评技术交流、二次开发或者引进最新测评工具，提升测评工具效度、信度，从而提升测 评效果，确保测评结果的可靠性和准确性； 知识技能要求： 掌握素质能力测评指标提取及优化方法 掌握评价中心建设方法（包括多维度测评机制、内部评价流程等） 掌握测评工具开发及优化方法 4 优化录取准则/高层人员面试 4.1. 优化录取准则 根据以往招聘经验，调整优化高层人员及核心人才录用准则，确保录用到最合适的人才，形成新的 录用准则并不断升级； 根据最新人才录用准则，制定面试评价标准及要点，培训相关面试工作人员及面试官，确保其准确 理解录用准则、评价标准及要点； 4.2. 高层人员面试 基于组织发展战略、业务模块运作特点及企业文化等要素，制定高层人员素质能力特征、行为标 准、 资源条件等要求，明确面试流程、规则及合格候选人标准； 按照组织高层人才选聘及领导班子搭建规划，主持或参与高层人员的面试活动，发表面试评价，从 专业角度给出是否聘用的意见，提高企业高层人员面试成功率； 知识技能要求： 掌握录用准则优化方法及技巧 掌握公司业务发展现状及高层人才现状 掌握高管人员能力特征、行为标准等开发方法 掌握高层人员面试方法及要点 5 面试指导 5.1. 面试课程开发 规划面试课程 开发大纲、讲义、实战教学脚本 5.2. 指导面试官面试 按照标准面试流程及关键控制点，指导各面试官的面试技能提升（必要时提供系统的专业面试训 练）， 确保面试的高效和准确； 针对各面试官面试过程中出现的问题，总结问题出现的原因，构思解决对策和方法并开发针对性的 面试指导课程，确保中高层经理面试技能不断升级； 知识技能要求： 掌握标准面试流程及关键控制点等内容 掌握中高层人员面试操作知识技能及经验 精通教练辅导技术及具体实施指导的方法技巧 6 策划实施雇主品牌战略 6.1. 策划雇主品牌战略 根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行动计划，打造或者借 助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象； 寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，据此提出雇主品牌策 划方案并调动各种资源有效实施； 6.2. 组织实施雇主品牌计划 按照雇主品牌建设行动计划，组织实施开展雇主品牌宣传和建设活动，提升雇主品牌的曝光率和美 誉度； 基于品牌策划要求和危机管理意识，组织制定雇主品牌建设行动计划应急策略及具体实施方案，防 范意外事件影响品牌活动质量，确保行动计划顺利实施； 知识技能要求： 掌握策划雇主品牌战略的方法 掌握雇主品牌战略行动计划制定方法 掌握实施雇主品牌战略的方法 四、 胜任能力 4.1. 识别能力 亲和力 招聘需求识别能力 关键事件识别判断能力 关键事件挖掘能力 洞察力 多维度、多元素面试评估能力 说服力 4.2. 开发能力 面试评估要素开发能力 测评工具开发能力 录用及转正准则开发能力 4.3. 策划能力 招聘广告策划能力 雇主品牌策划能力 核心岗位招聘渠道建设能力 4.4. 执行能力 人力资源项目的实施和执行 落地执行、业务实操能力 4.5. 沟通协调能力 有效地沟通方式 分析沟通对象的想法 有效反馈达成共识 4.6. 分析能力 能快速捕捉信息 信息分析和总结 4.7. 面试能力 识人的能力 科学的设计面试问题，掌握多种面试的方法和技巧，客观的做出面试评估 有心理学和人才测评的能力 非语言沟通的能力 4.8. 团队合作 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 4.9. 客观公正 建立个人信用、维护公正的行为 客观理解他人 正直、职业道德感 五、 招聘工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office 系列 Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 招聘网站后台 互联网搜索 5.2. 招聘常用管理工具 工作分析（利用脑图） 岗位说明书编写 人格测评/智力测评/考试/背景调查 面试评估表设计 基于关键事件的行为面试法 STAR 面试法 录用加权评分 试用期考核 5.3. 招聘物料使用 招聘广告 投影仪使用 笔试试题 测评环境搭建 测评试题 笔记本电脑使用 宣讲会现场布置 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 完
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2023年中级经济师-人力资源-思维导图.
需要 需要：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理 状态，如对食物、水、空气等的物质需要，及对 归属、爱等的社会需要。 动机：是指人们从事某种活动、为某一目标付出 努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多 大程度上能够满足人的需要。 动机 需要、动机与激励 内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又 称外在动机）。 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从 而实现组织目标的过程。 物质激励 从激励内容的角度 精神激励 激励 正向激励 从激励作用的角度 负向激励 他人激励 从激励对象的角度 自我激励 生理需要 安全需要 需要层次 归属和爱的需要 尊重的需要 需要层次理论 自我实现的需要 主要观点 在管理上的应用 评价 双因素理论 第一章 组织激励 主要内容 在管理上的应用 生存需要 ERG理论 关系需要 成长需要 成就需要 激励理论 主要内容 三重需要理论 权力需要 亲和需要 在管理上的应用 主要内容 公平理论 恢复公平的方法 在管理上的应用 期望理论 主要内容 在管理上的应用 强化理论 目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理 目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期 完成和绩效反馈 效果评价 参与管理的概念 激励理论在实践中的应用 参与管理 质量监督小组 参与管理的具体应用 绩效薪金制的概念 绩效薪金制 绩效薪金制的应用 斯坎伦计划 特质理论：托马斯•卡约尔 交易型和变革型领导理论：伯恩斯 魅力型领导理论：罗伯特•豪斯 领导理论 路径目标理论：罗伯特•豪斯 权变理论：费德勒 领导成员交换理论：乔治•格雷恩 早期关于领导的研究 勒温的民主与专制模式 斯道格迪尔的研究 俄亥俄与密歇根模式 领导风格与技能 第二章 领导行为 管理方格图及生命周期理论 俄亥俄模式 密歇根模式 管理方格图 生命周期理论 技术技能 领导技能 人际技能 概念技能 智力活动阶段 西蒙的决策过程 设计活动阶段 选择活动阶段 决策过程 确认阶段 明茨伯格的决策过程 发展阶段 选择阶段 理性模型 领导决策 决策模型 有限理性模型 社会模型 指导型决策者 决策风格 分析型决策者 概念型决策者 行为型决策者 组织结构设计 组织设计的基本内容 组织设计概述 保障组织正常运行的各项管理制度和方法设计 组织结构设计的定义及参数 组织结构的定义 组织结构设计的主要参数 组织设计的程序 行政层级式的决定因素 行政层级式组织形式 行政层级式的适用范围 组织设计 职能制的主要特点 职能制的优点 按职能划分的组织形式 职能制的缺点 职能制的适用范围 组织设计的类型 矩阵组织形式的主要特点 矩阵组织形式的优点 矩阵组织形式 矩阵组织形式的缺点 矩阵组织形式的适用范围 事业部制组织形式 其他组织形式 团队结构形式 虚拟组织形式 无边界组织形式 组织文化的概念：是指控制组织内行为、工作态 度、价值观以及关系设定的规范。 组织文化的影响因素 导向作用 规范作用 组织文化的作用 第三章 组织设计与组织文化 凝聚作用 激励作用 创新作用 辐射作用 组织文化 组织文化的内容和结构 组织文化的具体内容（7个方面） 组织文化的结构（3个层次） 学院型组织 组织文化的类型 俱乐部型组织 棒球队型组织 堡垒型组织 组织的制度化 组织的规范化 组织的管理层次 组织文化与组织设计 集权程度 招聘制度 绩效评估体系 薪酬制度 组织变革概念 组织变革概述 组织变革的方法 组织变革的程序 组织发展的含义 组织变革与发展 组织发展概述 传统的组织发展方法 现代组织发展方法 结构技术 人文技术 全面质量管理 团队建设 战略性人力资源管理的概念及其内涵 战略性人力资源管理与战略管理 战略的三个层次及其相互关系 战略的三个层次及战略管理的基本模型 战略管理的基本模型 战略规划的主要任务 人力资源管理与战略规划 战略性人力资源管理及其实施过程 人力资源管理与战略规划和战略执行 人力资源管理在战略规划过程中的作用 人力资源管理与战略规划之间的联系 人力资源管理与战略执行 战略地图 战略性人力资源管理的三大工具 战略性人力资源管理的工具与步骤 人力资源计分卡 数字仪表盘 战略性人力资源管理的主要流程与步骤 人力资源战略的内涵 第四章 战略性人力资源管理 成长战略及相应的人力资源战略 人力资源战略与不同组织战略的匹配 稳定战略及相应的人力资源战略 收缩战略及相应的人力资源战略 差异化战略及相应的人力资源战略 人力资源战略及其与组织发展战略的匹配 人力资源战略与不同竞争战略的匹配 成本领先战略及相应的人力资源战略 市场集中战略及相应的人力资源战略 职位分析与职位设计 招募与甄选 人力资源战略与人力资源管理实践选择 战略性人力资源管理的具体内容 培训与开发 绩效管理 薪资结构、奖金与福利 劳动关系与员工关系 高绩效工作系统 高绩效工作系统与人才管理 人才管理 高绩效工作系统的定义 知识型员工与高绩效工作系统 人才管理的内涵 人才管理的主要内容 人力资源规划的概念及其主要内容和基本流程 有利于组织战略目标的实现 人力资源规划概述 有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一 致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展 人力资源规划的意义和作用 有助于组织对人工成本的合理控制 组织的战略定位和战略调整 人力资源规划及其供求预测 组织提供的产品和服务的变化情况 人力资源需求预测的内容及其影响因素 组织的技术变革 组织结构调整及流程再造 经验判断法 德尔菲法 人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要方法 比率分析法 趋势预测法 回归分析法 第五章 人力资源规划 人力资源供给预测的内容及其影响因素 人力资源供给预测 人力资源供给预测的主要方法 人员替换分析法 马尔科夫分析法 人力资源需求大于供给时的组织对策 人力资源供求平衡的基本对策 人力资源需求小于供给时的组织对策 人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策 裁员 人力资源供求平衡的基本对策与方法 提前退休计划 人力资源供求平衡的方法分析 雇用临时员工或劳务派遣人员 业务外包及离岸经营 调整薪酬和工作时数 甄选的基本概念及其内涵 符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标实 现的最根本保障 甄选的概念及其意义 甄选对组织的价值与意义 弥补甄选决策失误的代价可能极高 甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害 重测信度 甄选及其有效性 复本信度 信度 内部一致性信度 评价者信度 甄选的可靠性与有效性 内容效度 效度 效标效度 构想效度 能力测试 认知能力测试 运动和身体能力测试 人格测试 第六章 人员甄选 心理测试 现实型 研究型 职业兴趣测试 艺术型 社会型 企业型 常规型 成就测试 知识测试 工作样本测试 公文筐测试 开放式问题 两难性问题 评价中心技术 无领导小组讨论 甄选的主要方法 多项选择问题 操作性问题 资源争夺性问题 角色扮演 面试的基本含义 面试的概念及类型 根据面试结构划分的面试类型 根据面试组织形式划分的面试类型 一些特殊的面试形式 面试 采用情境化结构面试 改善面试效果的主要方法 面试前做好充分准备 系统培训面试考官 履历信息必须真实 履历分析 履历信息必须全面 履历信息必须相关 绩效管理与绩效考核的概念及关系 绩效管理在组织管理中的作用 绩效管理的作用 绩效管理在人力资源管理中的作用 敏感性 可靠性 有效的绩效管理的特征 绩效管理的概念 、作用 、特征 及影响因素 准确性 可接受性 实用性 对绩效管理的认识程度 高层领导支持 人力资源管理部门的尽职程度 各层员工对绩效管理的态度 绩效管理有效实施的影响因素 绩效管理概述 绩效管理与组织战略的相关性 绩效目标的设定 绩效指标的设置 绩效系统的时效性 成本领先战略 适用于取得竞争优势战略的绩效管理 差异化战略 战略性绩效管理 防御者战略 适用于不同竞争态势战略的绩效管理 探索者战略 跟随者战略 绩效计划的概念 绩效计划目标的种类 绩效计划的内容 价值驱动原则 战略相关性原则 系统化原则 绩效计划 绩效计划的制订原则 职位特色原则 突出重点原则 可测量性原则 全员参与原则 绩效计划与绩效监控 准备阶段 绩效计划的制订步骤 沟通阶段 绩效监控 绩效监控及辅导 绩效辅导的内容 绩效辅导 绩效辅导的步骤 绩效计划的调整 图尺度评价法 量表法 行为锚定法 行为观察量表法 排序法 绩效评价技术 比较法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 描述法 不良事故评估法 晕轮效应 趋中倾向 过宽或过严倾向 绩效评价 年资或职位倾向 绩效评价常见误区及应对方法 盲点效应 刻板印象 首因效应 近因效应 培训内容 绩效评价主体的培训 第七章 绩效管理 培训方式 培训反馈 绩效评价与绩效管理工具 概念 目标管理法 设计流程 优势、劣势分析 概念 标杆超越法 设计流程 优势、劣势分析 概念 绩效管理工具 设计流程 关键绩效指标法 注意事项 优势、劣势分析 概念及内涵 设计流程 平衡计分卡法 注意事项 优势、劣势分析 绩效反馈面谈的目的及作用 面谈准备阶段 绩效反馈面谈的操作流程 面谈实施阶段 面谈评价阶段 绩效反馈面谈的内容及注意事项 不适当发问 绩效反馈面谈 理解不足 面谈中主管人员的误区 期待预期结果 自我中心和感情化的态度 以对方为中心及同情的态度 时间场所的选择 绩效面谈的技巧 认真倾听 鼓励员工多说话 以积极的方式结束对话 绩效反馈与结果应用 绩效改进的概念 绩效诊断与分析 绩效改进 组建绩效改进部门 绩效改进的程序 选择绩效改进方法 绩效改进实施管理 绩效改进效果评价 绩效考核结果的分析 绩效考核应用于衡量招聘结果 绩效考核结果的分析与应用 绩效考核为人员调配提供依据 绩效考核结果的应用 绩效考核为奖金分配提供依据 绩效考核应用于员工的培训与开发 绩效考核应用于员工职业生涯规划 团队绩效考核的流程 团队绩效考核 特殊群体的绩效考核 团队绩效考核指标确定的方法 知识型团队的绩效考核方法 跨部门团队的绩效考核方法 国际人力资源的绩效考核 适用于不同发展战略下的薪酬管理 战略性薪酬管理 适用于不同竞争战略下的薪酬管理 全面薪酬战略 明确企业基本现状及战略目标 工作分析及职位评价 薪酬调查 薪酬体系设计的基本步骤 确定薪酬水平 薪酬结构设计 薪酬预算与控制 薪酬管理概述 系统性原则 战略性原则 标准化原则 职位评价的原则 员工参与原则 结果公开原则 实用性原则 准备阶段 职位评价流程及方法 职位评价流程 实施阶段 完善与维护阶段 排序法 分类法 职位评价方法 要素计点法 因素比较法 激励范围和对象 激励额度 股票来源 股票期权 资金来源 股票期权时间规定 行权价格 上市公司股权激励 执行方式 限制性股票时间规定 限制性股票 限制性股票授予价格 股票增值权 第八章 薪酬管理 股份期权 股权激励 非上市公司股权激励 业绩股份 虚拟股票期权 员工持股计划的特点及原则 员工持股计划概述 员工持股计划的种类 员工持股计划 员工持股计划的激励对象 员工持股计划的主要内容 员工持股计划的持股期限和持股规模 员工持股计划的资金、股票来源 股份的设置和持股比例 经营者薪酬 年薪制 股票期权 单纯佣金制 销售人员薪酬 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖金制 特殊群体的薪酬管理 基本薪酬 驻外人员薪酬 激励薪酬 福利 基本薪酬与加薪 专业技术人员薪酬 奖金 福利与服务 薪酬成本预算的方法 自上而下的薪酬成本预算方法 自下而上的薪酬成本预算方法 控制雇佣量 控制基本薪酬 薪酬成本预算与控制 薪酬成本的控制 控制奖金 控制福利支出 利用适当的薪酬技术手段 企业人工成本 培训与开发决策分析的概念 培训与开发决策分析 培训与开发决策的制定 培训与开发的组织体系 培训与开发部门的主要职能 培训与开发工作的组织管理 管理层的培训与开发责任 反应评估 学习评估 培训与开发的组织管理 评估的内容 工作行为评估 结果评估 投资收益评估 第九章 培训与开发 培训与开发效果评估 评估的时机 评估的方法 培训与开发结束时的评估 培训与开发后的回任工作评估 评估方法的分类 具体的评估方法 培训与开发的评估报告 职业生涯管理概述 职业生涯管理的方法 职业生涯管理的内涵 职业生涯管理的目的 组织层次的职业生涯管理方法 个人层次的职业生涯管理方法 是否达到个人或组织目标及其程度 职业生涯管理 职业生涯管理效果的评估 具体活动的完成情况 绩效指数变化 态度或心理变化 职业兴趣 职业生涯管理的注意事项 职业生涯发展阶段及主要任务 职业生涯锚 劳动关系的含义 劳动关系的特征 劳动关系的概念 劳动者 工会 劳动关系的主体 用人单位 雇主组织 劳动关系概述 政府 劳动关系系统的概念和特点 劳动关系系统及其运行 劳动关系系统的运行 劳动关系运行的程序规则和实体规则 劳动关系运行的程序规则 劳动关系运行的实体规则 劳动关系主体权利义务统一的原则 全面保护 劳动关系调整的原则 保护劳动关系主体权益的原则 平等保护 优先保护和特殊保护 以劳动关系双方自主协调为基础的原则 促进经济发展和社会进步的原则 劳动合同制度 我国劳动关系调整机制 集体合同制度 劳动规章制度 我国调整劳动关系的制度和机制 职工民主管理制度 劳动争议处理制度 协调劳动关系三方机制 第十章 劳动关系 劳动保障监察制度 劳动关系是最基本和最重要的社会关系 构建和谐劳动关系的重要意义 构建和谐劳动关系是构建和谐社会的重要内容 构建和谐劳动关系是保持经济又好又快发展的重要前提 构建和谐劳动关系 基本思路 当前构建和谐劳动关系的基本思路和主要任务 完善劳动关系协商协调机制 主要任务 健全劳动法律法规，保障新就业形态劳动者权益 多方施策 员工申诉的定义 员工申诉的范围 合法原则 公平原则 员工申诉管理 员工申诉管理的原则 明晰原则 及时原则 反馈原则 保密原则 企业解决劳动争议的制度和方法 员工申诉的处理程序 非正式的申诉处理程序 正式的申诉处理程序 劳动争议调解的概念 企业劳动争议调解委员会的设立 劳动争议调解管理 企业劳动争议调解委员会及调解员的职责 企业劳动争议调解委员会的工作制度 企业劳动争议调解委员会调解劳动争议前应做的准备工作 劳动力市场的概念 特殊性 劳动力市场的概念与特征 多样性 不确定性 劳动力市场的特征 交易对象的难以衡量性 交易的延续性 交易条件的复杂性 劳动力出售者地位的不利性 劳动力市场概论 全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 劳动力市场的结构 外部劳动力市场和内部劳动力市场 优等劳动力市场和次等劳动力市场 效率工资 效率工资和晋升竞赛 晋升竞赛的基本特点 晋升竞赛 晋升竞赛的设计要点 人口总量 劳动力供给总量 劳动力参与率 劳动者的周平均工作时间 个人劳动力供给决定的基本原理 收入效应与替代效应 非劳动收入与个人偏好 个人及市场劳动力供给 劳动力供给 个人劳动力供给曲线 个人及市场劳动力供给曲线与劳动力供给弹性 市场劳动力供给曲线 劳动力供给弹性 家庭生产理论 附加的劳动者效应 第十一章 劳动力市场理论 经济周期中的劳动力供给 家庭劳动力供给与周期性劳动力供给 灰心丧气的劳动者效应 两种不同劳动力供给效应的共同作用结果 生命周期中的劳动力供给规律 生命周期中的劳动力供给 女性的劳动力参与率变化 老年人的劳动力参与率变化 劳动力需求的性质与劳动力需求曲线 劳动力需求及其影响因素 工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 规模效应 替代效应 产品需求与资本价格对劳动力需求数量的影响 劳动力需求 劳动力需求的自身工资弹性 劳动力需求弹性与派生需求定理 派生需求定理 劳动力需求的交叉工资弹性 劳动力市场均衡 劳动力需求曲线移动对均衡位置的影响 劳动力市场均衡及其变动 劳动力市场均衡的破坏与重建 劳动力供给曲线移动对均衡位置的影响 劳动力供求曲线同时移动对劳动力市场均衡的影 响 劳动力市场均衡与非均衡 劳动力需求方遇到的摩擦力 劳动力市场非均衡及其影响因素 劳动力供给方遇到的摩擦力 劳动力市场政策 政府促进就业的宏观经济政策 最低工资立法及其影响 企业并非必须支付市场通行的工资率 企业并非可以自由调整雇用量 劳动者并非可以零成本自由流动 劳动者对工资率的反应并非极其敏感 货币工资与实际工资 劳动者个人及其家庭对生活工资的需求 确定工资水平的实际因素 工资水平 同工同酬的原则 部门或企业的工资支付能力 工资水平与生产率的关系 工资水平与生产率和企业规模的关系 工资水平与企业规模的关系 工资差别概念的界定 熟练劳动力所占比重 技术经济特点 不同产业部门间工资差别形成的原因 工资差别 发展阶段 工会化程度 工资水平与工资差别 地理位置 古典经济学家的观点 不同职业间工资差别形成的原因 补偿性工资差别 现代经济学家的观点 竞争性工资差别 垄断性工资差别 不同群体间的工资性报酬差别与劳动市场歧视 第十二章 工资与就业理论 工资性报酬差别与劳动力市场歧视 劳动力市场歧视的界定及其分类 工资歧视 职业歧视 个人歧视 关于劳动力市场歧视来源的市场歧视理论 统计性歧视 非竞争性歧视 就业与就业统计 就业与就业统计的国际标准 我国的就业统计 失业与失业统计 就业与失业 失业率统计与劳动力市场的存量一流量模型 摩擦性失业 失业的类型及其成因与对策 结构性失业 季节性失业 周期性失业 失业率与劳动力市场存量一流量模型 我国的失业率统计问题 人力资本投资理论的发展及其意义 人力资本投资理论的产生及其发展 人力资本投资的一般原理 人力资本投资的概念及其含义 人力资本投资的基本模型 高等教育投资的成本收益分析框架 高等教育投资决策的基本模型 高等教育投资决策的几个基本推论 关于上大学的合理年限决策 教育投资的社会收益 人力资本投资与高等教育 高估偏差 教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 教育投资的私人收益估计偏差 低估偏差 选择性偏差 高等教育的信号模型 作为一种人力资本投资方式的在职培训 在职培训及其基本类型 在职培训的类型 在职培训所需要的一些直接成本 第十三章 人力资本投资理论 在职培训的成本与收益 人力资本投资与在职培训 受训者参加培训的机会成本 利用机器或有经验的职工 从事培训活动的机会成本 在职培训的成本与收益及其安排 在职培训成本及收益安排 一般培训的成本与收益安排 特殊培训的成本和收益安排 在职培训对企业及员工行为的影响 劳动力流动及其利弊 劳动力流动及其意义 劳动力流动对企业和员工的影响 企业规模 影响劳动力流动的企业因素 企业所处的地理位置 企业的组织文化以及领导风格 劳动者的年龄 劳动力流动的主要影响因素 影响劳动力流动的劳动者因素 劳动者的任职年限 劳动者的性别 劳动力流动 影响劳动力流动的市场周期因素 影响劳动力流动的社会环境因素 劳动力的跨地区流动 劳动力跨地区流动的主要原因 劳动力跨地区流动的主要考虑因素 劳动力的跨职业流动 劳动力的跨产业流动及产业内流动 农业劳动力向工业部门的流动 非农产业部门内部的劳动力流动 全面履行 劳动合同履行的原则 劳动合同履行与变更 合法履行 用人单位的义务 用人单位与劳动者履行劳动合同的义务 劳动者的义务 特殊情形下的劳动合同履行 劳动合同变更 协商一致解除劳动合同 劳动合同解除 用人单位解除劳动合同 劳动者解除劳动合同 对用人单位解除劳动合同的限制 对用人单位解除劳动合同的要求 劳动合同终止 劳动合同解除与终止 用人单位解除、终止劳动合同的附随义务 培训服务期 竞业限制 经济补偿的范围 经济补偿的特殊情形 第十四章 劳动合同管理与特殊 用工 解除与终止劳动合同的经济补偿 经济补偿的计算标准 经济补偿的支付时间 经济补偿的纳税 劳动规章制度制定的程序 劳动规章制度的公示 用人单位劳动规章制度 劳动规章制度的效力 违法劳动规章制度的处理 经营劳务派遣业务的条件 劳务派遣的劳动合同 劳务派遣协议 劳务派遣单位的义务 劳务派遣 被派遣劳动者的权利 用工单位的义务 用工单位退回被派遣劳动者与劳务派遣单位解除或终止劳动合同 劳务派遣岗位的范围和比例 特殊用工 《决定》的过渡事项规定 违反劳务派遣规定的法律责任 非全日制用工 社会保险法律关系的概念 从社会保险责任划分的社会保险法律关系主体 社会保险法律关系的主体和客体 从保险业务划分的社会保险法律关系主体 社会保险法律关系 社会保险法律关系的客体 社会保险法律关系的产生、变更和消灭 社会保险法律事实 第十五章 社会保险法律 社会保险法律适用的概念及特征 社会保险法律适用的基本原则 社会保险法律适用 社会保险法律适用的基本要求 社会保险法律适用的基本规则 《中华人民共和国社会保险法》颁布的意义 《中华人民共和国社会保险法》的基本 内容 《社会保险法》的立法依据 《社会保险法》确立了我国社会保险体系的基本框架 《社会保险法》明确了各项社会保险制度的覆盖范围 基本养老保险制度 基本养老保险费的缴纳 基本养老保险待遇 劳动者退休条件及基本养老保险待遇 享受基本养老保险待遇的条件 对于缴费不足15年的处理 基本养老金的发放 基本养老保险的发放和调整机制 基本养老金的调整机制 基本养老保险 基本养老保险关系转移接续 覆盖范围 城乡居民养老保险制度 基金筹集 待遇及领取条件 覆盖范围 近年来养老保险制度改革 机关事业单位工作人员养老保险制度 基金筹资模式 养老金计发办法 降低社会保险费率 降低养老保险单位缴费比例 调整社会保险缴费基数政策 基本医疗保险制度 基本医疗保险覆盖范围 基本医疗保险 基本医疗保险费的缴纳 基本医疗保险基金的支付 基本医疗保险关系的转移 工伤保险制度 工伤保险的原则 工伤保险的原则和覆盖范围 工伤保险的覆盖范围 用人单位的责任 工伤保险费的缴纳 工伤认定范围 工伤认定 不得认定为工伤或视同工伤的范围 工伤认定申请 劳动能力鉴定 工伤保险基金支付范围 停工留薪期 工伤保险 生活护理费 伤残待遇 第十六章 社会保险体系 遗属待遇 工伤保险待遇 因工外出发生事故或在抢险救灾中下落不明的处 理 被派遣出国、出境工作的工伤保险待遇 停止享受工伤保险待遇情形 与基本养老保险的衔接 先行支付 特殊情况 不合法单位职工工伤保险待遇 用人单位未参加工伤保险承担的责任 多次发生工伤的待遇领取 失业保险制度 失业保险的覆盖范围 失业保险费的缴纳 领取失业保险金的条件 失业保险 失业保险待遇 停止领取失业保险金的情况 失业保险待遇的相关规定 遗属待遇 失业登记 失业保险关系转移 生育保险制度 生育保险 生育保险待遇 生育医疗费用 生育津贴 建立企业年金的原则 企业年金 企业年金的缴费 现行企业年金的主要政策 企业年金合同争议的处理 补充保险 职业年金 职业年金的缴费 职业年金的领取 企业年金和职业年金相关个人所得税处理 职工大额医疗费用补助 补充医疗保险 企业补充医疗保险 商业医疗保险 劳动争议及其处理制度 劳动争议 劳动争议的基本特征 劳动争议处理机制 合法的原则 劳动争议处理的基本原则 公正的原则 及时的原则 着重调解的原则 劳动争议处理的原则和范围 《劳动争议调解仲裁法》的适用范围 不属于劳动争议的情形 调解组织 劳动争议处理机构 劳动人事争议仲裁委员会 人民法院 劳动争议调解的概念和原则 调解员 劳动争议调解 劳动争议的协商 劳动争议的调解 劳动争议处理的基本程序 调解协议的法律效力 劳动争议仲裁的概念 劳动人事争议仲裁委员会 第十七章 劳动争议调解仲裁 仲裁员 劳动争议仲裁程序 劳动争议仲裁 仲裁公开 仲裁费用 仲裁管辖 鉴定 仲裁文书送达 仲裁案卷 劳动争议当事人 劳动争议当事人的概念、权利和义务 劳动争议当事人的权利 劳动争议当事人的义务 劳动争议当事人和举证责任 用人单位举证责任 劳动争议当事人的举证责任 仲裁庭确定举证责任 诉讼中的用人单位举证责任 劳动争议诉讼的概念 劳动争议诉讼的程序 强制执行 诉讼费用 直接起诉的事项 劳动争议诉讼 劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理 特殊情形下的诉讼当事人 劳动争议诉讼的司法解释规定 应予受理的情形 审理依据 不执行仲裁裁决书、调解书的特殊情形 财产保全申请的处理 调解协议的司法确认 行政责任 劳动法律责任形式 民事责任 刑事责任 劳动法律责任 用人单位违反劳动法律的责任 劳动者违反劳动法律的责任 集体合同的法律效力 集体合同的法律效力及违反集体合同的责任 违反集体合同的责任 用人单位违反《社会保险法》的法律责任 骗取社会保险基金支出或骗取社会保险待遇的法 律责任 社会保险法律责任 违反社会保险基金管理的法律责任 有关行政部门和单位及其工作人员违反《社会保 险法》的法律责任 第十八章 法律责任与行政 执法 劳动保障监察的含义和属性 劳动保障监察的形式和处罚方式 劳动保障监察 劳动保障监察机构的设置及职责 劳动保障监察的实施 劳动保障监察程序 人力资源和社会保险行政争议特点 人力资源行政争议范围 人力资源和社会保险行政争议范围 社会保险行政争议范围 不能申请行政复议的范围 决定维持具体行政行为 决定被申请人履行法定职责 行政争议处理 行政复议的基本法律规定 决定撤销具体行政行为 决定变更具体行政行为 确认具体行政行为违法 人力资源社会保障行政诉讼的概念 人力资源社会保障行政诉讼的条件和期限 行政判决的法律效力 健全人才评价标准 改进和创新人才评价方式 人才评价机制改革 加快推进重点领域人才评价改革 健全完善人才评价管理服务制度 职业分类的意义 职业分类 职业的分类结构 新职业的发布 职业资格 职业资格制度 国家职业资格证书 国家职业资格目录 评价发现 职称和职称制度 职称评审标准 职称制度 职称评审委员会 职称申报审核 组织职称评审 职称制度改革 职业技能等级 职业技能标准 职业技能等级制度 职业技能等级认定 职业技能等级与职称的贯通 概述 科技成果转化激励 创新创业激励 科技项目资金管理 科技管理权限下放 国家科学技术奖 激励保障 技能人才奖励 突出业绩奖励 公务员奖励 事业单位工作人员奖励 公务员工资制度 收入分配制度 事业单位收入分配制度 国有企业工资决定机制 概述 录用 考核 公务员管理 职务与职级的任免和升降 处分 岗位设置 管理使用 公开招聘 事业单位聘用管理 第十九章 人力资源开发政 策 聘用合同管理 工作人员处分 党政领导干部选拔任用 干部管理 党政领导干部在企业兼职（任职） 退（离）休领导干部在社会团体兼职 领导干部出国（境） 概述 就业技能培训 岗位技能提升培训 职业技能培训 高技能人才培训 创业创新培训 总体要求 继续教育内容 专业技术人员继续教育 继续教育方式 权利和义务 教育培训 法律责任 总体要求 培训对象 公务员培训 培训内容 培训类型 培训方式与方法 岗前培训 事业单位工作人员培训 在岗培训 转岗培训 专项培训 概述 人力资源服务机构 人力资源市场建设 人力资源市场活动规范 监督管理 法律责任 引导人才向艰苦边远地区和基层一线流动 流动配置 人才流动管理 深化区域人才交流开发合作 维护国家重点领域人才流动秩序 完善政府人才流动宏观调控机制 外国人来华工作许可 人力资源的国际流动 外国人永久居留服务管理 移民与出入境便利化
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8、腾讯-产品经理能力素质模型图（策划 运用5个岗位）-任职资格与胜任力实例
产品经理能力素质模型 能力项 评估要素 学习/提炼能力 基本素质 素质模型 关联专业知识 办公技能 执行力/IQ 素质 沟通能力/trade off 关键素质 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 行业融入感/ownership 市场能力 产品能力 知识技能 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 专业设计能力 运营数据分析 运营能力 营销与推广策略 危机预测与控制/预见性 能力模型 市场/用户的调研与分析 客户导向 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 领导力 项目管理 带人的能力/知识传递 能力项 评估要素 1 有学习愿望，能够在指导 或者要求下进行学习。 能够通过示范式、教练式 学习/提 学习或者指定的学习资源 炼能力 掌握做好自身岗位工作所 需要的知识、技能、工具 和信息等。 基本素质 •听说过一些和本职位相关 的零星的财务、法律知识 关联专业 •能够在指导下完成一些跨 知识 BU合作项目的比较具体的 工作 行为标准1 2 积极的学习愿望，主动学习 •提交参加基础业务培训或自 ，保持专业知识技能的更新 。 学内容的资料证明、学习体会 能够自学或主动向他人学习 或用之于工作的证明 •完成要求的培训并通过对应 本业务领域内的知识、技能 。 的考核 了解专业领域的最新发展情 况并努力在工作中运用，创 造符合岗位要求的绩效。 •提交过往1年内参加跨BU合作 项目的具体工作证明和负责人 的工作评价 •列举过往工作过程中学习或 使用相关财务、法律知识的内 容和对应的工作内容 •熟悉并了解本职位相关的 财务、法律知识 •参与跨BU合作的项目，并 承担一定相对复杂的工作 行为标准2 •列举过往1年中学习掌握的 知识、技能及与工作的关系 •举证过往1年中使用领域内 新技术、方法等在工作中的 成果体现 •列举并提交参加跨BU项目的 工作成果及对应负责人对任 务难度和完成情况的评价 •提交工作过程中总结的有助 掌握日常工作需要使用的 •列举工作过程中最长使用的 熟练使用办公软件中的一些 于提高工作效率的办公软件 办公技能 办公软件基本功能 工作软件，并给出样例 高级功能来辅助工作的开展 的使用技巧，并给出自己使 用的实例 能抓住工作重点，综合多种 能制定简单的工作计划， •提交过往1年中本人负责的至 因素制定工作计划，努力使 •提交过去1年中负责的中型 执行力/ 保证按时完成工作任务， 少2个小型项目的工作计划和 工作达到优秀的标准，并能 项目的工作计划，并举证其 IQ 中完成的挑战性目标及对应 基本保证工作的质量 执行跟踪表和执行结果 为自己设立略富挑战性的目 产品总监的评价 标 素质模型 素质 素质模型 素质 沟通能力 有主动沟通意愿，但沟通 •举证过往1年中组织的部门内 /trade 技巧和理解能力不足 的沟通会议的纪要和解决的主 off 能够主动跟对方沟通，完 要问题 良好的主动沟通意识，能够 成一般的目标单一、内容 准确理解和被理解。 简单的沟通任务 具有良好的沟通意愿，多数 情况下都能够有效倾听和理 解对方。 •提交过往一年中组织的跨部 能准确无误、简练的表达自 门沟通协调会议纪要及后期 己的观点，能够进行简单的 的目标达成情况报告 协调。 能够主动跟产品团队内成员 进行有效沟通，确保产品目 标的顺利达成 关键素质 技术理解 知道互联网开发过程中涉 •列举自己所了解或掌握的 （技术能 及到的主要技术名词等理 Clint、server及带宽等相关 了解Client、Server、后台 力） 论概念 知识 、设备/带宽的技术基础理 论和在产品中的主要表现形 式 •提交自己学习过程中对相关 技术在产品中的主要表现形 式的总结，并提交相关技术 负责人的评价 AQ/EQ（ 乐观、积极，勤于思考， •举证在过往1年工作中团队融 心态/胸 能够快速融入陌生的环境 入、工作创新的例证或直接上 愿意听取并可以积极对待不 同意见甚或反对的声音，在 •举证过往1年中听取负面反 怀） 级、项目负责人的评价 遇到问题时不抱怨，能够积 馈、解决问题达成目标的例 极主动找原因、想办法，寻 证 求帮助最终达成目标 行业融入 感/ ownershi p 市场能力 •列举过往1年中自己体验的非 工作中要求的相关产品，并提 交改进建议或产品分析的证明 资料 产品体验能够带来愉悦的感 觉，总是希望能够把产品用 •举证进行产品体验及分享的 的更深，去发现更多的产品 实例，并提交被自己深入挖 掘出的被采纳的产品特性 特性并分享给其他人 对外商务 沟通(BD\ •列举并提交过往学习并掌握 事先进行谈判策划，能作为 •作为主要成员参与过商务谈 P3以上) 了解商务谈判的流程和谈 的跟工作相关的有关商务沟通 商务主要参与人进行谈判， 判，并提交谈判负责人的对 判技巧 的资料 掌握多种谈判技巧 过程中的表现得评价 行业认知 产品能力 •具备一定的专业知识和技 •熟悉某个专业领域的产品 能，擅长某些方面的产品 设计和策划技巧，能在别 •列举并提交过往1年中完成的 设计方法和技巧，能更好的 •列举并提交过完1年中主导 专业设计 理解和结合产品整体设计思 的重要系统或中小型项目的 人指导下完成产品局部功 具体策划设计案的文档和研发 想，独立高效的完成相关的 策划设计案，并提交相关系 能力 能或者小型产品的设计， 结果证明 策划设计任务，并能形成自 统成功运营的结果说明 能使用文档清晰的向他人 己的经验积累 表述相关设计思想和内容 深刻理解运营数据及指标的 作用、内涵和外延，能够独 了解运营涉及的核心数据 运营数据 及指标的含义，能在指导 •列举并提交过往1年中完成的 立完成数据的基础分析并给 出有价值的报告，同时能够 分析 下对运营数据进行最基础 运营数据分析报告 对数据进行进一步的挖掘， 的分析并给出报告 找到非正常的原因或者不容 易识别的规律 知识技能 运营能力 •熟悉所负责产品的特质及 对应的市场推广活动的主 要方式及特点，可以完成 营销与推 相关市场推广活动的实施 广策略 。 危机预测 与控 制/预见 性 能力模型 有2个以上的相关产品研发 对相关产品有浓厚的兴趣 •举证过往2年中对行业研究 ，对产品形态、主要的厂 •列举并提交过往1年中所接触 相关工作经历及完整产品的 体验经验，能够独立进行优 的报告 商有一定的认识，有使用 并了解的互联网产品、厂商及 劣势对比分析，并得出准确 •列举已发布产品中本人提出 或接触过比较多的相关产 相关分析报告 的结论来指导新产品的规划 并主导完成的产品特性 品 设计 •提交过往工作中对所负责产 品相关的特质及市场活动的研 究报告； •列举并提交组织市场活动的 过程和成果资料 •熟练掌握所负责产品的推 广的模式及方法，能够独立 开展产品卖点、理念、客户 价值等的提炼，可以协助进 行市场推广活动的策划 •举证过往1年中产生实际价 值的运营数据分析报告，并 重点展示其中通过数据挖掘 找到的非正常的原因或规律 及价值点 •提交过往1年中独立完成并 实施的产品营销与推广策略 报告 •举证过往1年中参与策划的 市场推广活动及活动效果说 明 •能对出现的问题主动识别 •了解并掌握风险管理的基 •列举并提交过往工作过程中 和探究规律和原因，并通过 •举证过往1年中进行风险识 本理论和方法，可以识别 进行风险识别及跟踪的相关工 分析提出合理的控制策略和 别并有效合理规避的记录及 互联网产品运营过程中最 方法，规避风险的发生或弱 作记录 相关负责人的证明评价 常见的风险 化不利影响 能力模型 市场能力 市场/用 户的调研 具备基本的调研常识，能 •列举并提交过往1年中完成的 熟练掌握调研与分析的基础 与分析 够在指导下完成调研的任 调研任务过程中的资料和最终 理论、方法和工具，并独立 •独立主导一次市场/客户调 研，并提交分析报告 务 的分析报告 负责过完整的的项目 用户需求 理解/ 80/20/细 •熟悉并掌握收集用户需求 节 的理论、方法和基本技巧 •列举并提交过往1年独立完成 •能够独立完成有明确目标 的用户需求收集及分析的过程 的客户需求收集的任务 和成果证明 •能够准确识别客户需求， 主动收集客户反馈，发现改 进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能系统设计产品服务方案 •举证过往1年中主动收集客 户反馈中发现的改进机会及 改进成果 •举证过往发现的影响客户的 风险及危机 •举证主导负责并已经被使用 的产品服务方案 产品能力 客户导向 产品规划 （版本计 划/节奏 ） 运营能力 •知道产品规划的工作流程 •熟悉产品规划的方法论， 和成果输出，能清晰描述 •列举并提交过往1年中完成的 掌握了相关的规划工具，可 •举证过往1年中主导的产品 出客户的原始需求，但需 功能特性设计任务的过程和结 以独立开展一个项目功能特 蓝图设计成果，并提交版本 要在指导下完成功能特性 性的提炼和设计规划，给出 计划成功执行的过程及结果 果证明 的设计抽象工作 合理的版本计划 报告 •熟悉相关产品渠道管理的 一般知识 渠道管理 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导， 提供合格的渠道服务 •列举自己过往工作过程中主 要使用或掌握的渠道管理流程 或规范等 •列举并提交开展渠道服务和 伙伴引导的工作成果证明 •有一定的渠道运作经验， 能够掌握并利用所辖领域渠 道资源独立开展业务，同时 可以在指导下拓展新的渠道 资源 •列举过往主要的渠道工作及 成果，并举证独立开展渠道 相关业务及成果的报告 •举证参与新渠道资源拓展的 工作证明 领导力 领导能力 •在有限指导下能组织实施 小型项目，在计划执行方面 有比较多的经验 •能够按照总体计划制定阶 熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 •列举并提交已完成的项目的 段性计划及监控点，并按实 项目管理 进行简单项目的计划跟踪 计划和过程跟踪纪要 际执行情况及时修正项目计 划 和监控 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •提交负责的如期执行的项目 清单及工作经验总结； •举证过往1年中制定并成功 执行的项目执行计划及对应 监控点记录证明 •举证项目过程中解决的主要 问题 带人的能 力/知识 传递 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任 完成工作任务 务完成情况或成长证明资料 •举证在过往1年中辅导的2位 员工获得A及以上绩效的实例 ，并总结过程中使用的方法 、技巧及知识传播的经验等 能够结合人员的不同特质和 经历，采取不同的辅导策略 ，使新同事快速成长并比较 好的完成工作任务，在指导 过程中还特别注重传授思维 理念和工作技巧 3 主动学习本业务领域知识， 能够融会贯通，积极共享。 积极寻求和创造学习机会， 善用学习资源，超越岗位需 求，学习自身业务领域以及 相关业务领域的知识，具有 能够运用所学知识举一反三 ，能够与团队成员交流和分 享相关知识、经验，创造良 好绩效。 行为标准3 •举证过往1年中主动进行 业务学习并总结成文的成 果； •提交过往1年中在知识共 享及传播方面开展的活动 ：如培训、沙龙、论坛等 4 超越岗位工作需求，学习本业务及相 关业务领域知识，利用团队外的知识 提高团队业务知识、技能。 能够充当起团体外的知识资源协调者 的角色，充分利用起团队外的知识资 源提升自身业务知识、技能。 通过知识共享帮助团队其他成员提高 ，能使团队的业务水平居于公司其他 团队业务水平之上，并有一定的成果 体现。 行为标准4 •提交过往1年中在提升能力方 面进行的学习方式和内容的拓 展及成果总结 •举证过往1年中在带动团队共 同学习方面所开展的系统性活 动及团队负责人对成果的评价 5 自度度人，影响团队向学 习型团队转变，并成为同 行标杆。 能够带动团队其他成员主 动学习，营造团队学习氛 围，使学习成为团队的一 种习惯。 自身业务领域权威，并通 晓一定相关业务领域知识 ，带动团队的业务水平居 于组织相同团队前列，成 为标杆。 •掌握并能在工作中熟练应用 相关的财务、法律知识 •能够组织跨BU合作的项目， 并达成既定目标 •可参与项目的预算工作 •组织跨BU、涉及财务、法 律等相关知识的项目，提 交证明材料和成果报告 •参与过项目预算活动 •掌握财务和法律制度并能提出合理 优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、 技术可行性、客户满意度的要求 •可作为核心成员参与项目的预算工 作 •举证过往2年中提出并执行的 跟产品项目相关的流程、制度 的改进建议； •举证过往参加项目预算、成本 、质量等综合分析的成果记录 及对应项目负责人的评价 经常主导公司级跨BU合作 的项目，结果超越项目预 期目标； 综合业务知识受到其他相 关部门的认可； 熟练掌握UI等设计工具，能 够直观的向用户和其他团队 传递产品理念和特性 •举证过往1年中对UI等设 计工具的掌握和工作成果 实例 •提交工具辅助产品设计的优秀 能够通过对工具的研究和掌握，形象 成果展示，要能够体现形象、 、准确的传达产品的设计思想，并易 准确的特质 于理解和记忆 •提交对应合作及设计中心专家 的评价 能够将过往的经验进行提 炼总结形成有价值的知识 传播，并对团队的能力提 升起到了促进作用 对工作计划的执行进行监控 ，善于应变以保证工作的执 行，并能提高工作成果或工 作效率，为自己设立富有挑 战性的目标，并为达到这些 目标而付诸行动。 在计划中事先预测问题的存在并做好 •举证过往1年中在提高工 准备，面对问题敢于承担一定的风险 作效率或工作质量方面的 ，通过应变以保证实际的工作效果， 活动，给出效果分析； 面对未来的不确定性，在采取行动使 •举证挑战目标的设立和完 风险最小化的情况下，敢于集中一定 成情况报告 的时间和资源进行创新，达成挑战性 目标。 能领导部门树立执行文化 ，对突发问题能及时采取 有效措施，指导并推动公 •举证项目过程中成功解决的不 司战略有序高效的落实与 确定风险情况 •举证项目过程中通过创新完成 执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面 突发挑战性目标的案例 挫折，可采取持久的行动 ，付出不断的努力。并最 终能取得成功。 主动沟通协调，有效开展工 作。 总能准确无误、逻辑清晰、 简练的表达自己的观点，准 确的领悟对方观点，并能引 导对方沿着自己的思路展开 交流，挖掘客户的显性和隐 性需求； 当工作出现问题，总能积极 的想方设法去寻求帮助，协 调工作群体中的其他成员共 同解决问题，使工作正常进 行。 惠己及人，重大事件和问 题有效沟通和协调。 良好的沟通协调技巧，讲求方式方法 与团队分享有效沟通和协 。 •提交过往1年中组织的跨 •提交过往1年中主导的复杂项 调的经验和方法，带动团 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 BU沟通协调的会议纪要， 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 目任务，并举证其中采取的沟 队沟通协调能力提升。 能够跟上级及投资人进行 解决的主要矛盾和冲突， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 通策略、执行方法及有效解决 有效沟通，通过有效的客 最终的结果报告 的主要矛盾和问题、对目标达 户价值来传达产品的理念 •总结并提交在组织跨BU合 中协调进行，达成共同目标。 成的影响和贡献 能够善于因人而异，采取针对性沟通 作过程中使用的方法、技 方式方法。经常能够通过有效沟通和 •提交相关业务部门负责人的评 ，协调各方资源，从而确 保产品Ideal的实现 巧及取得的效果等 协调解决别人感到难以解决的问题， 价 对于突发或复杂问题，能 沟通能力受到周围同事普遍认可。 够协调公司的稀缺资源， 促成有力的解决方案。 对Client、Server、后台技 术有清楚的认识，并能够在 产品特性中进行区隔； 能够对产品需要的设备/带宽 等成本项进行初步的思考和 计算 •举证自己对互联网相关技 术的掌握程度 •举证在产品设计过程中对 设备/带宽等成本给出建议 的项目 •提交对应技术总监的评价 能够主动建立和维护听取各 方反馈意见的渠道，形成良 好的换位思考的习惯，乐观 面对内外部的挑战并承担失 败，在逆境中成长和进步 •举证过往工作中建立的收 能够正视成功和失败，荣辱不惊，可 举证过往工作中取得的成功及 取反馈意见的途径； 以在成功中发现不足，在失败中寻找 经历的失败，总结分享其中的 •举证过往工作中承受失败 机会； 心路历程和经验教训 的经历 经常向身边的人推荐或者交 流产品的特性，并听取他们 意见建议；自觉关注产品细 节和用户体验的感受，并不 断完善产品设计 把对追求产品完美已经融入到工作之 •举证通过非正式的有意识 外的学习和生活中，并且总能找到一 •举证过往在工作之外寻找和捕 的自觉活动改进产品设计 些灵感和受到启发运用到产品完善和 捉产品设计灵感、并在产品中 同前 的具体案例和经验总结 取得成功的案例， 精化过程中 能够作为核心成员参与商务 谈判工作，可以独立完成一 般谈判，通过对相关内容的 综合分析，不断调整沟通策 略和方式，确保目标达成 •独立主导完成过或作为核 •举证并提交商务谈判中现场进 心成员参与商务谈判，举 具有敏锐的观察和判断能力，在商务 谈判过程中能够根据现场情况进行决 行决策、扭转谈判主动权的案 证谈判过程中主导的分析 策，掌握谈判的主动权 例 和策略调整及其结果 •对Clint、Server和后台技术有比较 多的了解，能够跟技术团队进行充分 的沟通和交流，并形成自己的建议 •能够结合产品，对设备/带宽和成本 构成进行独立的预测和建议，并能够 在实施中进行合理的平衡 •对互联网行业的相关技术 •举证在技术方面对项目团队建 的核心内容有比较深入的 了解和掌握，并能够根据 议及采纳情况的纪要 互联网行业的最新技术发 •独立完成并启用的设备/带宽 展趋势，结合产品自身的 等方面的设计项目资料 特色把技术优势转化为产 品竞争力 同前 具有坚韧不拔的意志和忍 耐力，能够通过长期的艰 苦卓绝的商务谈判，取得 对公司长期发展产生重大 影响的成功谈判 熟悉相关行业的产品形态， 同时对某个产品领域有深入 的研究和产品规划成功实践 经验，能够预测未来1-2年的 产品发展方向 •举证过往2年中在产品规 划方面的成功项目； •提交未来2年内的产品发 展方向及主要价值点的研 究规划报告 •提交过往成功的产品规划项目 对相关行业的发展有自己独特的见解 实践总结报告，并重点介绍其 和分析，并有成功的产品实践经验， 中创新点和价值点 能够对预见未来3年的行业发展方向 •提交对未来行业发展的预测和 研究报告 是行业内认可的产品专家 ，发表过若干在业内有影 响力的有关行业发展的分 析报告，能够预测未来5年 的行业产品发展方向 •对于某专业策划设计领域有 较深厚的经验积累，能在自 己专业设计角度上极大的促 进产品整体品质的提升，能 指导别人在相关专业方面工 作，并能输出自己的经验技 巧供他人分享 •举证过往1年中独立主导 完成的中型策划设计项目 的规划和成果报告； •提交自己撰写的相关专业 领域的培训课件或者经验 分享材料 •具有丰富的专业策划设计理论和实 践经验，对大型产品和整体系统的理 解非常深入，能够在专业领域大胆创 新尝试，并获得客户及市场的认可， 而且能获得实际的运营成果。 •列举在过去2年曾经独立或带 领团队完成的大型的策划设计 项目 •举证主导负责的策划项目获得 良好的客服认可和市场回报的 实例，说明自己在其中的主要 创新之处和实际运营结果 •成功主导过多个大型产品 或者大型系统的整体设计 工作，能够在专业设计领 域取得公司乃至行业的充 分认可，成为知名的相关 专业设计专家 •举证过往1年中独立设计 数据源类别并主导完成数 据收集的分析报告，重点 展示其中发现的隐性规律 及已落实的可执行建议 能够结合数据分析工作要求，独立规 •举证过往2年中对管理决策产 划和设定新的运营数据，通过建立有 生影响的报告及影响到的管理 决策内容 效的数据采集的方式和方法，并给出 •对应产品总监或EVP的证明评 影响管理决策的分析报告 价 能够结合数据分析理论和 公司的业务特点，总结过 往成功实践，形成公司系 统化的数据分析模型并使 之信息化，大大提升了公 司在数据分析方面的效率 和质量 •举证过往2年中主导并成 功实施的不同类型产品的 影响与推广策划报告 •举证指导驱动达成营销目 标的实例 •能够综合运用理论知识和过往实践 ，通过创新性的思考和思维模式突破 ，制定差异化的、有内涵的营销和推 广策略，取得超出预期的实际效果 •举证过往1年中在营销与推广 工作的具有突破和创新意义的 策划案例，并提交对应的实际 效果与目标的对比评价 •深谙相关产品的特质及目 标市场，能够进行交叉营 销及前瞻性的产品推广工 作，是公司及业内知名的 专家，有受到追捧的成功 力作 •举证过往1年中成功进行 风险预测和危机预防的产 品运营成功案例，并展示 其中调整控制策略保证项 目成功的实例 •举证过往2年中准确判断风险 •有敏锐的观察和洞悉能力，能够对 、危机并合理调控和规避的案 未预见到在风险或危机露出端倪之时 例，重点展示判断的过程，并 进行准确的捕捉和判断，及时采取控 提交相关负责人的评价证明 制措施进行控制和规避 •有丰富的危机处理和风险 预防的理论和实践经验， 并能够结合公司和产品特 色进行梳理提炼，形成系 统化的风险及危机管理知 识库，成为未来识别、预 防和控制的重要知识财富 熟练掌握数据统计工作原来 及分析方法，并能根据不同 的目的、选择数据不同的纬 度、使用最合适的方法及其 组合，对数据进行综合的数 据挖掘，找出内在的隐性规 律并给出有价值的分析建议 报告； •有丰富的产品推广经验，能 够结合锁定的目标客户、产 品的特质、公司的品牌等， 主导市场推广活动的策划及 营销策略的确定，并推动协 调相关工作执行落地，并能 够对渠道进行营销指导，达 成预期的目标 •有丰富的相关产品运营工作 经验，能够在计划阶段对可 能出现的风险提前采取预防 措施，并在过程中进行监测 ，针对变化调整控制策略 能够结合项目的特点，合理 选择调研对象、调研方法和 工具，通过分析得出事实证 明是准确的调研结论，并成 功主导过多个项目的调研任 务 •独立主导多次有不同创新 点的市场/客户调研，提交 分析报告，并举证报告对 产品研发决策的价值 通过设计差异化的问卷和对关键细节 •举证产品/市场调研中发现并 的的深入挖掘，发现并捕捉隐性需求 深入挖掘出的利润增长点及对 和新的利润增长点，并成功转化为产 应的产品特性，提交相关报告 品特性 能够发表在业内获得关注 和认可的调研和分析报告 ，成为业内的专家 •借助科学的分析和对产品的 感觉，能够在众多的需求中 准确识别关键需求 •充分理解客户体验的必要性 ，并能够合理控制的节奏， 通过用户体验细节的捕捉， 深入挖掘对对产品有价值的 隐性需求 •提交识别关键需求的案例 和经验总结； •举证过往1年中进行的CE 项目及产品规划的版本节 奏控制的设计和最终结果 报告 •能够结合用户心理学从不同纬度对 客户需求进行识别和分析提炼，并体 现在产品的差异化的特性中； •能够系统性的引导客户需求的表达 和表现，准确定位和传递客户需求信 息 •提交结合用户心理研究分析提 炼出的产品差异化特性的案例 及总结报告 •提交并总结引导客户需求的优 秀实践 •能够结合客户现实需求， 通过创新的产品特性创造 或者引导客户需求的产生 及延展，进而达到创造客 户价值的目标 •通过对产品细节的关注和 精益求精，产生调动用户 需求和确保忠诚度的目标 •有良好的用户需求分析经验 ，熟练掌握业务建模的方法 ，能独立完成一个产品的系 统规划工作，并能结合开发 资源有效安排和调整开发和 发布节奏，确保产品在不断 满足客户需求的同时，保持 在市场上的竞争差异性 •举证过往1年中独立主导 完成的中型项目的规划和 成果报告； •提交完整的系统书或业务 分析模型 •列举项目规划和实施过程 中解决的主要问题 •具有丰富的产品规划理论和实践经 验，能独立完成产品的长期及短期规 划设计，提炼关键功能特性，结合市 场竞争及产品目标制定可操作性强、 用户快速体验的版本节奏和发布计划 •主导取得竞争优势的短期产品 规划任务，提交CE和版本节奏 控制的经验总结 •独立完成产品的长期规划的版 本节奏，提交成功执行的总结 报告 •成功主导过多个产品规划 和设计任务，能够将版本 节奏和发布计划跟客户的 需求满足进行完美的结合 ，是公司乃至业内知名的 产品规划设计专家 •能独立承担渠道运作，发现 渠道政策的不足之处，提出 合理化建议 •能够在充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务同时，不 断寻找和独立拓展新的渠道 资源 •能够有效处理渠道冲突，为 合作伙伴提供有效支持和帮 助，促成共赢 •举证过往1年中提出并执 行的渠道政策的改进建议 •举证过往1年中主导开拓 的新的渠道资源 •举证过往1年中妥善处理 的渠道冲突和帮助伙伴共 同成长的事件 •针对不同类别的产品，结合公司的 渠道资源能力，能够制定和拓展新的 渠道策略，开发新的渠道 •能够充分调动和整合伙伴的渠道力 量，共同开发新的渠道市场，带动伙 伴共同成长 •能够制定和推进执行有效的渠道冲 突的预防策略和措施 •举证过往2年中制定的新的渠 道政策及有效解决渠道冲突的 策略 •举证过往2年中主导开拓及协 同伙伴共同开拓的新的渠道及 资源 •举证过往1年中主导的带动伙 伴成长的证明 •对于渠道管理有自己独到 的见解和成功实践，是公 司或业内知名的渠道管理 和运作方面的专家 •能够不断思考和总结，并 力排众议进行新的渠道管 理模式尝试，并且取得成 功 •能够独立负责中型项目/活 动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项 目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动 过程中充分预见可能出现的 问题，并提前确定相应的防 范应变方案措施 •举证过往1年中独立负责 项目工作策划和风险管理能力。能根 据既定的业务目标，独立组建项目组 并成功完成的中型项目及 ，策划项目组业务工作及监控点的控 解决的主要问题清单 •举证项目执行过程中使用 制指标，并能有效协调资源过程中的 的主要管理手段、风险预 矛盾冲突，保证计划的执行落地；能 识别出工作可能的风险项，并提出有 防措施等 效的预防和规避措施。 •提交过往1年中培训课件 •在工作过程中注意积累和总 开发和经验总结； 结，并主动分享给其他同事 •举证知识分享取得的成果 ，使优秀实践和成功经验得 ，重点展示成果的传承和 以传承和快速复制； 复用 •有培养后备人才的意识，时刻保持 对后备人选的识别、指引和关注 •主动引导团队其他成员一起进行知 识分享，能够营造学习、分享和共同 进步的团队氛围 •举证过往1年中独立主导成功 完成的大型项目，列举在项目 控制、资源协调、风险管理等 方面采取的措施及取得的成果 全面项目管理能力。对相 关产品的业务和技术、运 营都有一定了解，能够指 导协助各业务负责人优化 和完善工作方法和工具， 提升工作效率；能够不断 总结项目实践过程中的优 秀实践，行成系统化的可 重复使用的知识成果 •举证在后备培养方面所做的努 力和成果,如参加通道建设工作 等 •举证在营造团队学习分享氛围 方面的努力和成果 有很强的个人魅力和影响 力，在知识传递和团队建 设方面有丰富的成功实践 和理论总结 “产品策划”各职级能力标准 能力项 评估要素 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 1 2 5 关联专业知识 沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 技术理解 0 2 3 8 AQ/EQ（心态/胸怀） 市场能 9 对外商务沟通(BD\P3以上) 力 产品能 10 行业认知 力 11 专业设计能力 知识 技能 12 运营数据分析 运营能 14 营销与推广策略 力 13 危机预测与控制/预见性 15 市场/用户的调研与分析 16 用户需求理解/80/20/细节 客户导向 17 产品规划（版本计划/节奏） 1 2 0 0 1 2 3 1 3 1 2 3 0 0 0 1 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 0 1 2 3 1 2 基本素 质 素质 关键素 质 领导力 1 18 渠道管理 19 项目管理 0 0 0 0 20 带人的能力/知识传递 0 P1 （初作者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 执行力 /IQ 项目管理 渠道管理 关联专业知识 1 沟通能力 /trade off 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 0.5 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 带人的能力 / 知 产品规划 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P3 （骨干） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P5 （资深专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 5 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 带人的能力 / 产品规划 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 5 4 2 4 5 4 4 4 5 3 4 3 4 2 4 4 3 5 5 4 4 2 3 4 5 3 4 P2 （有经验者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4 （专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 “产品运营”各职级能力标准 能力项 评估要素 基本素质 素质 关键素质 知识技 能 市场能力 产品能力 运营能力 客户导向 领导力 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 2 2 5 关联专业知识 沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 8 9 10 技术理解 0 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 0 0 2 2 1 2 3 3 2 3 11 运营数据分析 1 2 4 12 营销与推广策略 2 3 13 危机预测与控制/预见性 0 0 2 3 14 15 16 市场/用户的调研与分析 1 3 2 3 2 3 18 项目管理 2 3 19 带人的能力/知识传递 能力点变化 0 0 0 0 0 2 1 2 17 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 1 2 30 20 1 8 P1 （初作者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 1 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0.5 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 带人的能力 产品 P3 （骨干） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P5 （资深专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 带人的能力 产品 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 3 4 20 11 P2 （有经验者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 能力项 评估要素 基本素质 素质模型 素质 关键素质 市场能力 产品能力 知识技能 运营能力 能力模型 市场能力 客户导向 产品能力 运营能力 领导力 产品策划经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 1 3 4 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 3 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 2 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 2 0 0 0 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 2 2 3 3 0 0 1 2 3 1 2 2 3 3 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 2 0 0 1 2 3 1 1 2 3 3 4 4 2 3 4 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 0 0 0 0 0 1 2 1 2 3 3 4 4 0 1 2 3 4 领导能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 13 15 16 17 18 19 学习/提炼能力 办公技能 执行力/IQ 关联专业知识 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 专业设计能力 运营数据分析 营销与推广策略 危机预测与控制/预见性 市场/用户的调研与分析 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 项目管理 20 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 9 9 6 10 5 6 10 6 8 6 5 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 对 运营数据分析 行业 专业设计能力 P2 （普通等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行业 专业设计能力 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行业 专业设计能力 P3 （基础等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 对 运营数据分析 行业 专业设计能力 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 5 渠道管理 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行 专业设计能力 P4（专家） P5（资深专家） 专业等 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 12 10 8 6 4 2 0 4 3 5 5 5 4 4 4 5 6 3 4 4 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 1 4 5 5 5 4 5 3 能力点变化 0 行业融入感 /ownership 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 P2 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 P3 （普通等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 道管理 关联专业知识 P4 （专业等） P4 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 能力项 评估要素 基本素质 素质模型 素质 关键素质 市场能力 产品能力 知识技能 运营能力 市场能力 能力模型 客户导向 产品能力 运营能力 领导力 领导能力 1 2 3 4 学习/提炼能力 办公技能 执行力/IQ 关联专业知识 5 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 运营数据分析 营销与推广策略 13 危机预测与控制/预见性 6 7 8 9 10 11 12 产品运营经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 1 3 4 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 2 3 4 5 5 2 3 4 5 1 2 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 1 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 1 1 2 1 3 2 4 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 5 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 市场/用户的调研与分析 1 1 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏 ） 渠道管理 项目管理 19 带人的能力/知识传递 能力点变化 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 8 12 14 15 16 17 18 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 9 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 3 3 2 9 6 7 2 3 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 6 6 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 9 5 3 3 4 4 4 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 A 对外 行业认 P2 （普通等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 对 行业 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 对 行业 P3( 基础等 ) 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 A 对外 行业认 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执行 5 渠道管理 关 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行 技 AQ/ 对外商 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 专业等 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 能力点变化 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 6 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 4 14 12 10 5 5 8 5 2 5 5 5 5 0 5 5 4 4 4 5 5 3 2 4 5 4 4 5 5 1 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 户的调研与分析 与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P2 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 理解 /80/20/ 细节 用户的调研与分析 预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 版本计划 / 节奏） 2 0 理解 /80/20/ 细节 用户的调研与分析 预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 沟通能力 /trade off 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P3 （普通等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 户的调研与分析 测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 的调研与分析 与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 行业融入感 /ownership
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员工能力素质考评表( 全套五级考评 )-员工能力评价模型
员工能力素质考评表（班组长级人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀 ，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位 职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明 确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上 级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日 常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改 建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改 力。 建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求 解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐 的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极 采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技 能力。 能，并能不断实现个人提高。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常 念、方式，提高工作绩效的能力。 性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。 司文化进行宣传的能力。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利 益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 敬业 精神 基 本 素 养 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护 企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 员工能力素质考评表（主管级以下人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行 岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 制的计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设 置明确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时 向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管 理等知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队 的日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订， 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 岗位说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地 修改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地 力。 修改建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨， 寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造 和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并 积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策 建议。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系 往能力 系的能力。 。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 方面能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新 能力。 技能，并能不断实现个人提高。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经 念、方式，提高工作绩效的能力。 常性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 司文化进行宣传的能力。 动。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个 人利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标 ； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 足客户需求的愿望，全力将努力的 要的服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 敬业 精神 基 本 素 养 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动 维护企业利益。 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事 范、制度等要求完成和改善工作的 ，并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 担工作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时 对工作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 备 注 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（主管级用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面 临的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 度）工作计划与目标； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任 务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇 报。 关 键 能 力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 通过多种方法对团队成员进行激励 知识； 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所 队目标得以实现的能力。 管辖人员关键绩效指标与相关目标。 根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属 存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。 不断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 的分工和职责业务权限的界定等方 理能力 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下 对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗 位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议 。 1、掌握流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况； 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决 ，促进合作，带领成员实现工作目 工作中的问题； 标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维 护团结。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地 决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 过程控 有效监督与控制下属员工朝着正确 清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。 制能力 的方向工作，确保组织目标及时高 效完成的能力。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法， 经验束缚的精神，创造或引进新观 并经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。 念、方式，提高工作绩效的能力。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动， 播能力 司文化进行宣传的能力。 同时对下属有文化传播的意识。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 动地承担工作、完成任务。 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内 部经营状况的评估，明确公司使 战略管 命、愿景和核心竞争力，规划未 理能力 来产品、市场及核心能力，制定 发展战略实施监控措施，确保公 司战略目标实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息， 对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行 分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问 题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团 队的月度、季度、年度工作目标与工作计划； 运用各种手段与方法，对工作目 目标与 标进行分解并制定出有效的工作 计划管 计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能 理能力 能力。 够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及 分析改进。 关 键 能 力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并 指导其制定学习计划； 通过多种方法对团队成员进行激 团队管 励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相 理能力 保团队目标得以实现的能力。 关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效 沟通、分析总结，制定改进计划。 根据公司的发展，结合员工个人 人才培 特点、职业发展方向与目标，提 养能力 供学习、培训和锻炼等各种机会 使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐 步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指 导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报 关系； 指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能 够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所 组织管 效而进行的组织架构设计、组织 人员的分工和职责业务权限的界 理能力 定等方面内容，确保组织资源合 管辖领域中各个岗位的岗位说明书； 理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分 行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程 指根据工作业务的需要制订、实 与非关键流程； 流程管 施、优化并完善工作流程与相关 理能力 配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度， 并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情 行的能力。 况。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 领导 能力 决策 能力 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的 采用多种管理手段，解决人员冲 方式进行处理，同时重视团队成员的意见； 突，促进合作，带领成员实现工 作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团 队成员的合作。 制定策略、办法，在多方案中选 择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断 ，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素 进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建 议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的 目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作 任务； 有效监督与控制下属员工朝着正 过程控 制能力 确的方向工作，确保组织目标及 时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟 进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作 与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系； 往能力 关系的能力。 沟通 能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书 通过口头和书面方式表达及交流 面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解 。 思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能 学习和掌握新知识或技能的愿望 不断实现个人提高。； 和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利 指在工作过程中具有敢于突破以 往经验束缚的精神，创造或引进 用新思想和新方法； 新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能 能力。 够经常提出新观点、新见解和新方法。 执行 能力 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划； 贯彻施行，实际履行上级设定或 交办及制度规定的工作任务、工 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任 作方法的能力。 务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通 过会议、文件、口头交流等方式 了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企 播能力 对公司文化进行宣传的能力。 业文化并并能在部门范围进行正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解； 据部门的实际情况将公司战略落 到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作 战略的实现。 思路和方法。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时 虑整体问题与平衡整体利益的意 能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。 识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 团队 合作 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点； 指以实现团队整体目标为己任， 能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作 源、共担责任、共同完成团队任 ； 务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。 成就 导向 1、为成功设置了比较明确的目标； 是指个人具有成功完成任务或在 工作中追求卓越的愿望，把事情 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作； 做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅 满足客户需求的愿望，全力将努 速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。 力的焦点放在发掘和满足客户的 需要上。这里的客户既包括外部 客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害 企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求 规范、制度等要求完成和改善工 解决方案； 作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细； 责任心 ，清楚本职工作在组织中的作用 和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标； 自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极 主动性 主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工 作积极主动。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合 理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略 规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标 与计划，并能对目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 行预判和分析，并能制定相应的应对措施； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、 高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题 进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的 培训； 关 键 能 力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能 团队管 通过多种方法对团队成员进行激励 力提升方案； 理能力 来调动员工的工作积极性，确保团 队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的 绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行 总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属 根据公司的发展，结合员工个人特 确定并逐步达成个人职业规划目标。 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理 论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具 不断成长。 、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结 构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计， 独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 指根据工作业务的需要制订、实施 领域内的流程优化和流程再造工作； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制 度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况 力。 。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 领导 能力 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都 感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的 采用多种管理手段，解决人员冲突 声誉； ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖 领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作 顺畅。 决策 能力 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判 断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素 制定策略、办法，在多方案中选择 进行全面分析，决策较为准确； 最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级 对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变； 制能力 效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分 析预判，及时进行合理的调整并跟进。 基 本 能 力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 赖的长期关系； 往能力 系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。 沟通 能力 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 时有较强的条理性和感染力 ； 想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的 指在工作过程中具有敢于突破以往 新方法和新观点； 经验束缚的精神，创造或引进新观 念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带 领下属进行创新。 执行 能力 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行； 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高 法的能力。 工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 己工作相关的部分有较深的认识。 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同 司文化进行宣传的能力。 事进行积极引导及正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解 深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实 公司未来的发展战略； 处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和 实现。 整体规划。 大局 意识 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求 能够站在集团或公司的角度来考虑 ，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求； 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难； 与团队成员相互支持、共享资源、 共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作； 作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。 成就 导向 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标 是指个人具有成功完成任务或在工 ； 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动； 更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的 与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内 外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动 范、制度等要求完成和改善工作的 积极的探求结果，并能有效提出改善对策。 精神。 认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺； 求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动 动地承担工作、完成任务。 指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和 建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等； 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞 争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏 差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工 作目标与计划，并能将目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 障碍，并能组织建立合理的应对策略； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作， 并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。 关 键 能 力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制， 并监督实施； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划； 理能力 队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工 工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯 根据公司的发展，结合员工个人特 发展的“导师”，以发展下属为己任； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其 制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不 不断成长。 断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况 主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人 员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。 指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 链优化方案； 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下 属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起； 领导 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并 最佳方案的能力。 作出准确决策。 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大 凝聚力和工作高效的管理团队。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管 理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工 作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 置和协调各种资源以保证完成； 制能力 效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点 ，并严格按照控制点督导下属工作。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。 往能力 系的能力。 沟通 能力 通过口头和书面方式表达及交流思 沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强 想的能力。 ，书面沟通时有很强的感召力 。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信 息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知 能力。 识，来促进企业发展。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题 的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采 取新措施和尝试新方法。 充分理解、认可公司文化，并通过 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 播能力 司文化进行宣传的能力。 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划； 部门的实际情况将公司战略落到实 处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性 实现。 的建议。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。 团队 合作 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 指以实现团队整体目标为己任，能 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重； 共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任； 作精神和协作意识。 成就 导向 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励 更好的企图和行为。 ，实现个人价值； 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户 意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一 种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利 益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造 良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 敬业 精神 基 本 素 养 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 范、制度等要求完成和改善工作的 兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够 主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。 精神。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩 认识到自己应承担的职责和要求， 负重担； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己 求组织目标的实现。 的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切 都以工作为重； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主 动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意 见和建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。
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年终述职汇报 -13
框架完整 | 工作总结 PPT | 易于修改 | 参考较 性强 财务部年终工作总结 前 言 时间如梭，转眼间 2022 年即将过去，在这刚过去的一年中，财务部在领导的支持帮助下，在 各部门的积极配合下，全体财务人员任劳任怨、齐心协力，围绕公司中心工作和财务重点工作，圆 满地完成了部门职责和领导交办的各项任务，现主要从以下四个方面总结一下本年的工作，及对明 年的工作计划与思路。 目 录 CONTENTS 01 2022 财务工作回顾 02 财务工作中的问题 03 2023 财务工作思路 04 财务工作几点体会 01 Part 2022 财务工作回顾 01 明确岗位职责，提高人员责任性 财务经理职责 会计工作职责 出纳工作职责 资金岗职责 建立并完善企业财务管 按照公司相关规定进行 办理现金收付和银行结 负责企业现金流的日常 理体系，对财务部门日 记账、核帐、报账，同 算业务，登记现金及银 监控与管理，参与资金 常管理、财务预算、资 时编制会计报表，依照 行存款日记账，保管各 统一调度，负责现金及 金运作等各项工作进行 会计档案管理办法建立 种票据、印章，积极配 银行存款的日常收支业 总体控制，提升企业财 和管理财务档案以及领 合银行做好对账、报账 务，完成月末对账结账 务管理水平 导交办的其他工作 工作搜索。 工作 01 加强财务制度建设，提高财务信息质量 我们财务部加强财务会计制度建设，用制度规范财务工 作，严格落实到实际财务工作中。 同时切实提高会计信息的质量，要求会计报表报送时间 必须及时，做到数据准确、报表格式规范、完整，提高 了会计信息的质量，为公司领导决策和管理者进行财务 分析提供了可靠、有用的信息。 01 制订各项财务成本计划，严格控制成本 根据公司实际制订各项财务成本计划，严格 控制成本费用，为增加公司经济效益，从产 量、成本和收入三者的关系来控制成本。 制订各项财务成本计划 把成本控制贯穿于公司生产经营全过程，让 完善成本控制措施 成本控制、节约的观念成为每个部门、每一 个员工的自觉行动。 通过精细化管理和有效的方法促使每个部 门、每个员工都从基础工作抓起，从点滴 抓起，力求走好每一步，抓好每件事 开展精细化管理 01 做好资金调拨工作，合理控制资金规模 01 02 及时与客户对账，加强 根据公司经营方针与计 款项及时回笼，在资金 划，合理地安排融资进 安排上，做到透明，先 度与额度，选择相对利 急后缓，保证有限的资 率较低的银行去贷款， 金能满足公司正常生产 以保证生产经营所需 与日常开支需要。 01 按时做好税收工作，保证及时缴纳 正确计算营业税款及个人所得税，及时、足额地缴纳 税款 积极配合税务部门使用新的税收申报软件 及时发现违背税务法规的问题并予以改正 保持与税务部门的沟通与联系，取得支持与指导 01 强化团队建设，做好服务工作 搞好财务工作，团队建设是根本 我们财务部要求每个会计人员牢固确立“以人 为本”的管理理念，认真听取职工的意见与建 议，与职工同呼吸，共命运，加快各项工作发 展。每个会计人员要辛勤努力、廉洁清正和勤 俭朴素，提高自己的综合素质，充分调动工作 积极性，团结一致，齐心协力，把各项财务工 作搞好。 01 强化团队建设，做好服务工作 搞好财务工作，团 队建设是根本 我们财务部要求每个会计人员牢固确 立“以人为本”的管理理念，认真听 取职工的意见与建议，与职工同呼吸， 共命运，加快各项工作发展。每个会 计人员要辛勤努力、廉洁清正和勤俭 1 2 3 朴素，提高自己的综合素质，充分调 添加适当的文字，一页的文 添加适当的文字，一页的文 添加适当的文字，一页的文 动工作积极性，团结一致，齐心协力， 字最好不要超过 200 ，办 字最好不要超过 200 ，办 字最好不要超过 200 ，办 图网搜索 769715883 图网搜索 769715883 图网搜索 769715883 把各项财务工作搞好。 01 强化团队建设，做好服务工作 丰富多彩的部门活动 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品，添加适当的文字，一页的文字最好不要超过 200 ，办图网搜索 769715883 ， 更多原创作品办图网搜索 769715883 ，更多原创作品，添加适当的文字，一页的文字最好不要超过 200 拔河比赛 篮球比赛 年中聚会 植树活动 02 Part 财务工作中的问题 02 财务工作缺陷分析 财务基础工作比较弱，重点体现在尚未建立 01 财务和业务之间的流程不流畅，重点体 相应的财务工作规范，财务日常工作流程尚 待明确 02 现在一些特殊的情况的处理没有制度化 . ( 理流程，理单据 ) 实际成本、费用的控制没标准，因公司没成 03 工资发放还是发现金的形式，对资金使 用安全、人生安全及工资发入的确认存 在一定问题 本、费用预算，财务数据对公司运营的知道 作用有待提高 04 02 财务工作中存在的不足 1 、业务变化适应较弱 2 、主观能动意识不强 . 面临会计核算业务的变化、会计 对现状比较满足，没有较强的主 核算体系的调整，我们将承受更 动性，每月及时自检、自查等工 大的工作压力 作没有严格到位 3 、人员对接效率较低 4 、资金管理存在漏洞 各部门人员在财务对账、报销等 固定资产存在管理漏洞，导致账 方面效率等方面效率较低，不能 面数据与实际实物不符等问题时 有效的进行沟通 有发生。 02 可编辑备用图表 根据需要添加适当 的文本标题 我们财务部要求每个会计人员牢固确 立“以人为本”的管理理念，认真听 取职工的意见与建议，与职工同呼吸， 共命运，加快各项工作发展。每个会 计人员要辛勤努力、廉洁清正和勤俭 20 18 16 14 12 10 8 6 朴素，提高自己的综合素质，充分调 4 动工作积极性，团结一致，齐心协力， 2 把各项财务工作搞好。 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 02 可编辑备用图表 添加文本标题 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品，添加适当的文字，一页 的文字最好不要超过 200 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品 9% 添加文本标题 10% 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品，添加适当的文字，一页 的文字最好不要超过 200 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品 59% 23% 添加文本标题 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品，添加适当的文字，一页 的文字最好不要超过 200 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品 添加文本标题 一季度 二季度 三季度 四季度 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品，添加适当的文字，一页 的文字最好不要超过 200 办图网搜索 769715883 ，更多原创作品 03 Part 2023 财务工作思路 03 2019 年工作思路 一、注重财务团队的培训，提高财务人员的专业知 二、认真做好分析统计工作，为领导的经营管理 识、技能和职业判断能力，不断提高整体实力。 和投资决策提供有效的参考依据 三、加强与其他部门的 四、进一步强化财务管理职能，由单纯核算职 五、做好固定资产管理 联系与交流；规范部门财 能继续向过程控制管理渗透。充分利用财务管 工作，计划在 18 年 7 月 务工作，让所有工作流程 理对公司其他管理的联动效应，提升财务管理 中旬做固定资产盘点及清 合理，有依可循。 水平。 理工作。 03 2019 年工作思路 总经理负责制 单纯核算职能 渗透 过程管理控制 公司其他管理 财务管理 联动 财务管理 03 制定新的工作计划 添加 标题 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的文本内 添加 标题 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的文本内 添加 标题 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的文本内 添加 标题 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的文本内 容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 03 继续加强管理、规范流程 强化管理，规范流程 继续加强管理、规范财务流程、提高财务做账能力。不断 的反省与总结，提高财务管理工作质量，充分发挥财务管 理的重要作用。 推进会计标准化工作 基础核算到日常整理流程进行细则的规定、以形成统一标 准，特别是发票的报销核算，要进行统一规范，严格执行。 坚持财务作业理念 秉承“严谨、仔细、认真、负责” 的理念，尽我们财务部 的全力去满足公司每一个项目进行对财务的细节要求，确 保公司项目正常顺利进行。 03 推进全面预算管理，提高财务核算力度 持续推进全面预算管理，提高财务核算力度 2023 年，我们要透彻领悟公司高层的战略意 图，从公司全盘和长远的角度出发，胸怀大局， 从大处着眼，细处着手，根据总经理室布置， 组织编制公司年、季、月财务收支预算。 同时切实加强两级经济核算 03 做好经济分析工作 。 01 02 做好公司经济活动分析工作，及时提出为实现公 司生产经营计划的财务控制可行性措施或建议 配合公司进行收入、成本、费用的专项检查，加 强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不 能超支的绝不超支。 03 开展学习型组织的创建工作 01 开展学习型组织的创建工作，做好会计人 员队伍的建设 02 加强会计人员的业务知识，提高会计人员 的专业知识、技能和职业判断能力 03 定期开展相关财务技能大比拼，以赛促进 业务进一步的提升 03 可编辑备用图表 业务四 添加相关标题文字 85% 业务三 添加适当的文字，一页的 文字最好不要超过 200 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的 文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的 业务二 文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的 文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 业务一 2012 2013 2014 2015 2016 2018 03 可编辑备用图表 25% 50% 75% 100% ￥ 96,453 ￥ 58,347 ￥ 87,659 ￥ 79,518 添加适当的文字，一页 的文字最好不要超过 200 ，办图网搜索 769715883 ，更多原 创作品，添加适当的文 字添加适当的文字 添加适当的文字，一页 的文字最好不要超过 200 ，办图网搜索 769715883 ，更多原 创作品，添加适当的文 字添加适当的文字 添加适当的文字，一页 的文字最好不要超过 200 ，办图网搜索 769715883 ，更多原 创作品，添加适当的文 字添加适当的文字 添加适当的文字，一页 的文字最好不要超过 200 ，办图网搜索 769715883 ，更多原 创作品，添加适当的文 字添加适当的文字 04 Part 财务工作的几点体会 04 工作方法与效率至关重要 流程方面 重新规划财务工作流程，合理设 置财务岗位和分配工作内容 管理方面 培训方面 加强财务人员的培训，除专业技能培 训，还包括提升时间管理、组织协调、 高效沟通等方面的培训 制订规范的内部管理制度，加 强各部门与财务部衔接节点的 管理 04 低头拉车，抬头看路 01 拉车 账房里的工作 业务繁杂、数据枯燥、简单重复 点击输入简要文字介绍，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简 意赅的说明分项内容点击输入简要文字介绍，文字内容需概括精炼 02 看路 账房外的视野 工作效果、领导意图、职业发展、自身学习 点击输入简要文字介绍，文字内容需概括精炼，不用多余的文字修饰，言简 意赅的说明分项内容点击输入简要文字介绍，文字内容需概括精炼 04 融入团队、训练有素、形成默契 工作中提倡“先服务人，后处理事”的理念 以“真诚关怀，轻松工作”的服务为核心 以“合理分工，各尽其才”为导向 以“精打细算，树立形象”为基础 以“团队融洽，不出问题”为重点 04 可编辑备用图表 添加文本标题 添加文本标题 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您 的文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文 的文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文 字。 字。 添加文本标题 添加文本标题 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您 的文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文 的文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文 字。 字。 添加文本标题 添加文本标题 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您 的文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文 的文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文 字。 字。 添加 文本 添加 文本 添加 文本 可编辑备用图表 添加 文本 04 30% 添加文本标题 50% 添加文本标题 70% 添加文本标题 90% 添加文本标题 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的 文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的 文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的 文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 点击此处添加文字说明内容，可以通过复制您的 文本内容，在此文本框粘贴并选择只保留文字。 感谢聆听！
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心理咨询师三级考试教材培训课件(咨询技能三级)
心理咨询技能三级 2010.9 互动讨论 1. 心理咨询的程序或过程应 该如何？ 2. 咨询关系在咨询中重不重 要，有多重要？受何决定？ 3. 建立好的咨询关系应从哪 些方面入手？ 目录 第一节 建立咨询关系 第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 尊重 热情 真诚 共情 积极关注 第一单元 第二单元 确定咨询目标 制定咨询方案 第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 第六单元 第七单元 第八单元 第九单元 第十单元 第十一单元 第十二单元 参与性技术 影响性技术 识别与处理阻抗 识别和处理移情 简易行为矫治—阳性强化法 合理情绪疗法 阶段小结与效果巩固 咨询关系的结束 咨询效果的评估 案例记录整理与保管 咨询关系的匹配 必要的转介 第二节 制定个体心理咨询方案 第三节 个体心理咨询方案的实施 第一节 建立咨询关系 咨询关系的建立是受咨询师与求助者的双重影响 求助者：咨询的动机、合作的态度、期望程度、 自我觉察水平、行为方式、对咨询师反应… 咨询师：咨询态度 咨询关系是咨询的核心，正确咨询态度是良好咨询的 重要基础。人本 态度不是单纯的工具或手段，而是咨询师职业理念和 人性的表达。多用脑想事做事，理性；而非心想 咨询风格：弱势与强势 第一单元 尊重 应体现为对求助者现状、价值观 、人格和权益的接纳、关 应体现为对求助者现状、 注和爱护 罗杰斯提出的“无条件尊重”。 （永刚，一次 OK ，电台热线 19 岁与 48 岁，关系，收视；救世主与驴的故事） 一 尊重的作用 1. 为求助者创造一个安全、温暖的氛围，使其最大程度表 达自己 2. 使求助者感到受尊重，被接纳，获得一种自我价值感 3. 可唤起对方自尊心与自信心，成为对方模仿榜样。 （人人喜欢尊重自己的人）济公中的九世乞丐 4. 开发潜能（状态好时，就会超常发挥 , 心理学实验） 第一单元 尊重 二 尊重的含义 1. 意味着完全接纳。 （包括优缺点，光明面与消极面，甚至是价值观（理解）与自己差距很大的 case ）对于初学者或是年龄过小或过 大的咨询师，对来访者的生活方式（抠鼻子，耳朵，脚臭，夸张发式……或是对于狭隘、固执和懒惰等）产生不满、 厌恶和反感，开放观念 例如同性恋，积极向上对怨天尤人 2. 意味着一视同仁（相貌、地位、经济、年龄、性别：食堂的 case ）价值 3. 以礼待人（ E 失恋哭，鼻涕至 T 身，也要以礼待人 , 钟 Tcase ） 4. 信任对方（刚开始 CL 不放心说隐私，要理解，不是不诚实） 5. 保护隐私（不追问无关隐私） 6. 以真诚为基础（对事不对人， C 喜欢花心男的女孩）转介也是尊重的表现 三 尊重的四个层次 P55 咨询师积极、乐观人性观和人生观，应为咨询氛围的基调 第二单元 热情 • 热情的表现 • 热情与尊重区别；热情要贯穿始终，但要有度 • 1. 求助者初次来访时，要适当的询问“废话”，表达关切 • 2. 注意倾听求助者的叙述（实验活动） • 3. 咨询时要耐心、认真、不厌其烦 如紧张，不知所云， T 说一些别的事，再进正题 如能力表达不行， T 归纳，帮助叙述，澄清 如有顾虑而不讲，也不能生气，以真诚去消除 （“你这个人真有意思，拿着钱在这儿浪费时间，有钱烧的啊，有病！”） 如不知讲什么好， T 多启发，多提问 热情也不是趋炎附势 • 4. 咨询结束时，使求助者感到温暖。 告知有关注意事项，感谢求助者密切配合“谢谢您愿意与我分享了您 的问题，感谢您对我的信任。……” 第三单元 真诚 真诚 是指在咨询过程中，咨询师以“真正的我”出现， 没有防御式伪装，不把自己藏在专业角色后面，不带假面 具，不是在扮演角色或例行公事（ eg 老师），而是表里一致、 真诚可信地置身于与求助者的关系之中。 作用： 1. 来访者感觉被接纳 2. 为来访者提供榜样 58case 第三单元 真诚 注意事项 1. 真诚≠说实话 。 遵循原则：对求助者负责，有助于求助者成长 “ 你这个人真是蛮不讲理” “ 我觉得你刚才那番话的道理不是很充分，有点按自己意愿在评判，是不是这 样？” “ 你这种行为真令人厌恶” “ 你的这种行为人们或许会接受不了，从而有可能引起不良评价” “ 你是这种性格、道德品质，难怪大家都不喜欢你” “ 你的有些言行容易引起一些人的误解，引起矛盾，不知道我的这种感觉对不 对” 第三单元 真诚 2. 真诚不是自我发泄（失恋 case ，讲自己失恋历史） 3. 真诚应实事求是 有限性， 了解自己的局限性。（自知之明） 装权威 “水至清则无鱼，人至善则无朋” 恰当的小缺点与完美无缺对比 咨询师第一次成功咨询，只是听中年人讲 4. 真诚应适度 在早期咨询关系中，真诚的表达只要求“不虚伪，可保持静默或避免表达自己主 观评价”，在咨询关系深入时，可以表达对求助者的不足与缺点的反馈 真诚不是靠技能获得的，是建立在对人乐观看法，对人基本信任，是潜心修养， 不断实践的结果。 第四单元 共情 • 多种译法： 共情、投情、神入、同感心、通情达理、设身处 地 • 一 含义 1. 咨询师借助求助者的言行，深入对方内心体验他的 情感与思维 2. 咨询师借助于知识和经验，把握求助者的体验与他 的经历和人格间的联系，更好的理解问题实质 3. 咨询师运用咨询技巧，把自己的共情传达给对方， 影响对方并取得反馈 第四单元 共情 • 二 重要性 • 1 准确把握资料 • 2 建立积极咨询关系 • 3 促进来访者自我表达探索，自我了解与更深入交流 • 4 对那些迫切需要获得理解、关怀和情感倾诉的来访者效果显著 • 三 缺乏共情的危害 • 1 求助者失望 • 2 求助者受伤害，因为理解求助者，而不耐烦，反感甚至批评 e 电台热线 19-48 • 3 影响求助者自我探索，因咨询师不能共情，常对求助者自我探 索不注意 • 4 影响咨询师对求助者的反应 第四单元 共情 • 案例 • 一位即将出国留学的女求助者 • “ 我马上要去国外留学，我从未离开过父母，在国内又有很 多好朋友，可现在一下子走这么远，人生地疏，真不知道出去后会 怎么样？” • • • • • • T1 ：“出国是好事啊，有什么好苦恼的” T2 ：“你看上去又聪明又漂亮，你会过的很好的” T3 ：“我们每个人总有一天要独立的，这没什么了不起” T4 ：“要独自一人外出留学是会有很多困难的，便要想信世上无难事，只怕有心人” T5 ：“你以前没独立生活过，现在要一下子出国，在异国他乡独立生活，是很不容易 的，我能理解你的这种不踏实” T6 ：“你这种不安的心情可以理解 ，现让我们分析一下究竟会遇到哪些问题” 第四单元 • • • • • • 共情 四、注意事项 1 咨询师要走出自己的参考柜架进入求助者的参照框架。 2 咨询师必要时要验证自己是否做到共情 P61 3 表达共情要因人而异 情绪反应强烈，表达比较杂乱，寻求理解愿望强 要适度 e CL 说， T 哭 4 要善于使用躯体语言 目光、面部表情、身体姿势、动作变化 5 要关于把握角色 我是否主观性很强？ 我是否对求助者抱着 开放接纳理解的态度？ 我是否做到了设身处 地地进入到求助者的 内心世界中去？ e ： cl 先哭， T 哭， CL 安慰 • • 咨询师的共情是指体验求助者的内心“如同”体验自己的内心， 但永远不要变成“就是”，这是共情的真谛 6 应考虑求助者的特点和文化背景 国外：拥抱、抚摸、亲吻；同性可有身体接触，异性不行，特别 是年轻异性，女性之间可以拥抱和爱抚 第五单元 d 积极关注 positive regar 积极关注： 对求助者的言语和行为的积极面予以 关注，而使求助者拥有正向的价值观。 注意事项： 1 、避免盲目乐观—唯物主义 “ 我发现你身上有很多长处，现在的问题不算什么，黑暗过去就是光明” 2 、反对过分消极 “ 你所面临的困难确实很大，你的处境很不乐观，这样下去会越来越糟的” 3 、立足实事求是 虚言安慰 = 无能超跌反弹 咨询的最高目标： 促进求助者自我发现与开发 潜能，达到心理健康的全面发展 互动讨论 题 咨询师要如何处理角色转换与冲突问 设置情境一： 好友介绍，收费？ Q ：咨询是否一定要收费？ 设置情境二： 收费之后，没有得到效果，苦恼？ 设置情境三： 职业操守与角色冲突 在学校中刚咨询完迎面遇到 CL 在逃人员的两难情境？ 第二节 制定个体心理咨询方案 第一单元 第二单元 确定咨询目标 制定咨询方案 第一单元 确定咨询目标 工作程序 一、 全面掌握求助者的有关资料，列出求助者的全部问题。 二、判断求助者心理问题的类型和严重程序 三、选择优先解决的问题 四、向求助者说明有效咨询目标的基本要素 五、近期目标与远期目标的整合 第一单元 确定咨询目标 1 、收集资料七要素 who“ 了解什么样的人生病要比了解一个人生了什么病更重要” what 发生了什么事 when 何时发生，此类事件以前是否发生、次数 where 在哪发生，在什么环境下发生 why 直接原因、间接原因、表层原因、深层原因 which 相关人物 how 如何演变，知情行的变化 第一单元 确定咨询目标 2 、会谈时态度要热情平等、真诚，同时还要因人而异 年龄特征：（发展心理学） 儿童—边玩边聊，如绘画、沙盘；青少年—平等、友好关系； 中年—利用资源；老年人—尊重、陪伴 性格： 暗示强—语气坚定；依赖重—不宜过分迁就或提供多支持； 抑郁—温和、同情、关切；内向—理解鼓励；强迫—逻辑推理、 严谨论述（鸡与蛋）；敏感多疑—恳切；被动个性—多让对方发表看法 问题特征：受委屈—宣泄；自卑—鼓励；危机干预—沉着、果断 文化特征：南方—精细；东北—豪爽 PS ：在收集资料时，对敏感话题可先让来访者有个适应过程 （网瘾—网友问题—恋母—恋物癖） 第一单元 确定咨询目标 3 、在深入了解求助者时，可以参照如下思路 问 明确求助者要解决的问题。 C ：多个问题的女大学生 “ 你希望我在哪方面帮你的忙？” “ 你能告诉我你想解决什么问题吗？” “ 你现在最想解决什么问题？” “ 你刚才的意思是……” 进一步了解问题的来龙去脉。 “ 为什么”“怎么”“采取哪些方法”“如何” PS ：一个问句中不宜出现几个问题，可以一个个循序的 通过求助者言行反应，澄清求助者的真实想法 第一单元 确定咨询目标 4 、深入探讨求助者问题的深层原因 因 心理问题的整体性与联系性。 心理、生理、社会；一因多果，一果多 C 自慰—普遍联系的观点 C 失恋—抑郁 避免先入为主。（国际婚姻 - 文化差异 - 暴力） 第一单元 三 确定咨询目标 选择优先解决的问题 1 找出求助者主要问题 主要问题：求助者最关心、最困扰、最需要解决的问题 开门见山型；藏头诗型 2 确定从哪个问题入手 有多个问题，找主要问题，杠杆解 如相互独立，问来访者“这些问题中，你最想解决的是什 么？” 解决问题的两种方法：先解决主要再解决次要 先解决容易再解决困难。适合 初学者 3 如咨询师与来访者目标不太一致，讨论仍然难以统一，此时，仍以 求助者的目标为主 大二女孩 第一单元 四 五 确定咨询目标 有效咨询目标的七要素 1. 具体 2. 可行 3. 积极 4. 双方可接受：无法协调以 CL 为主，咨询不认可，中止或转介 5. 属于心理学性质：生理疾病与心理问题 6. 可以评估 7. 多层次统一：近期长期、局部整体、特殊一般 近期目标与远期目标整合（大目标着眼，小目标着手） 大目标（终极目标）：促进求助者心理健康和发展，实现人的潜能，达到人格完善。 第一单元 确定咨询目标 注意事项 求助者并不都提供有效的目标 目标不明确；“我郁闷……” 70 自己也没意识到深层目标，在咨询时需重新确立 有咨询师对咨询目标存在错误观念 咨询师完全中立，不应有自己的价值观念 应灌输、传播正确的健康的价值观“驴的故事” 以求助者的快乐、满足作为咨询目标初学者易犯，第一次咨询的“成就” 把能否适应环境作为咨询目标 不同心理咨询流派有不同的咨询目标 人本：自我实现；行为：改变不适应行为（具体、可观察、测量）；精 分（异度空间）：潜意识意识化，重组人格，重新体验早年经验，处理压抑冲突； 完形：觉察此时此地经验，承担责任，以内在支持对抗外在支持的依赖 第二单元 制定咨询方案 一 划分咨询阶段 1. 诊断阶段（初期） 包括建立咨询关系、收集相关信息、进行心理诊断、调整求助 者动机、确立咨询目标、制定咨询方案一系列步骤。 2. 咨询阶段（中期） 心理咨询最核心、最重要的实质性阶段（二级） 帮助求助者分析和解决问题，改变不适应认知、情绪或行为。 3. 巩固阶段（后期） 总结与提高阶段。有两种结束，一为每次咨询的结束，二为整 个咨询的结束（每次咨询结束时，总结本次讲了什么，解决了什么问题，下次要继续谈些什么；第二次 咨询，回顾，想到问题或误解，遗漏……） 第二单元 制定咨询方案 一 制定咨询方案 1. 咨询目标（七要素） 2. 双方各自的特定责任、权利和义务 3. 咨询次数与时间安排 4. 咨询的具体方法、过程和原理 5. 咨询的效果及评价手段 6. 咨询费用 7. 其他问题及有关说明 咨询方案不是不变的，可随着咨询的进程而有所调整 第二单元 制定咨询方案 求助者的责任、权利和义务 责任： 权利： 向咨询师提供与心理问 题相关的真实资料 有权利了解咨询师的受训 背景和执业资格 积极主动地与咨询师一 起探索解决问题的方法 有权利了解咨询的具体方 法、过程和原理 完成双方商定的作业 有权利选择或更换合适的 咨询师 有权利提出转介或中止咨 询 对咨询方案的内容有知情 权、协商权和选择权 义务： 遵守咨询机构的相关 规定 遵守和执行商定好的 咨询方案各方面的内 容 尊重咨询师，遵守预 约时间，如有特殊情 况提前告知咨询师 第二单元 制定咨询方案 咨询师的责任、权利和义务 责任： 遵守职业道德，遵守 国家有关的法律法规 帮助求助者解决心理 问题 严格遵守保密原则， 并说明保密例外 权利： 义务： 有权利了解与求助者 心理问题有关的个人 资料 向求助介绍自己的受训 背景，出示营业执照和 执业资格等相关证件 有权利选择合适的求 助者 遵守咨询机构的有关规 定 本着对求助者负责的 态度，有权利提出转 介或中止咨询 遵守和执行商定好的咨 询方案各方面的内容 尊重求助者，遵守预约 时间，如有特殊情况提 前告知求助者 第三节 个体心理咨询方案的实施 第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 第六单元 第七单元 第八单元 第九单元 第十单元 第十一单元 第十二单元 参与性技术 影响性技术 识别与处理阻抗 识别与处理移情 简易行为矫治—阳性强化法 合理情绪疗法 阶段小结与效果巩固 咨询关系的结束 咨询效果的评估 案例记录整理与保管 咨询关系的匹配 必要的转介 第一单元 参与性技术 倾听 开放式询问与封闭式询问 鼓励与重复技术 内容反应 情感反应 具体化 参与性概述 非言语行为的理解与把握 第一单元 参与性技术—倾听 1. 如何倾听医生看病 要认真、有兴趣、设身处地地听，并适当表示理解，不 带偏见，不做价值评判 可通过言语与非言语反应 “ 哦”“恩”“是的”“然后呢” 点头、目光注视、微 笑 不仅用身，还要用心 羞于启齿的问题 正确的倾听：机警、共情的态度深入，注意谈话内容， 说话时的犹豫停顿、语调变化以及伴随语言出现的表情、姿 势、动作。 80% 与认真的听 “ 自行车撞在一起” “ 我撞了他的车” “ 他撞了我的车” “ 真倒霉，自行车撞了” 第一单元 参与性技术—倾听 2. 倾听时易出现的错误 急于下结论 “驴”的精神 轻视求助者的问题杨坤抑郁、失眠、失恋痛苦 干扰、转移求助者话题 作道德或正确性的评判 “ 这件事明明是你错了，你还说别人的不对” “ 你这种价值观念不正确” “ 你的这种想法不符合社会道德” “ 你讲话怎么这么多口头禅” 不适当地运用咨询技巧 询问过多—求助者依赖 概述过多 — 尤其对于文化程度高表达能力强的求助者 不适当的情感反应：“你的心里一定受了很大的污辱” 说可 问 可 不 问 时 ， 少 问 ； 可 说 可 不 说 时 ， 少 第一单元 参与性技术—倾听 3. 倾听时适当的鼓励性回应 点头 “ 是的” “ 哦” “ 确实” “ 真有意思” “ 请说下去” “ 我明白了” “ 您能说的再详细些吗” 课堂设计： ABC 三人一组。 A 咨询师， B 来访者， C 观察 者 P78 第一单元 参与性技术 —开放式询问与封闭式询问 开放式询问与封闭式询问（线索，玉米，心情不好） 开放式 open-ended question “ 什么”—获得事实和资料 “ 如何”—过程、次序、情绪性事物 “你 是如何看待这件事的” “ 为什么”—原因 “ 能不能” “ 愿不愿意” 不同流派侧重不同 精神分析与理性疗法：“为什么”；人本：不喜提问 注意：要在建立良好咨询关系基础上，注意语调，不可轻浮， 逼人或指责，非满足好奇或个人窥探隐私之需要 封闭式 close-ended question “ 是不是”、“对不对”、“要不要”、 “有没有”；回答都是以“是”或“否”的简单答案 注意：压抑和被审讯感“ yes or no” Case 心情不好 心情不好，有什么具体的表现吗？ 发生什么事情让自己心情不好了吗？ 从什么时候 开始的？ 暗恋 为什么喜欢却不告诉对方呢？ 愿不愿意告诉我喜欢对方却不说的原因呢？ 什么让你 担心？ 女孩要矜持、怕 以前有过类似的事发生吗？ 你是如何理解好女孩要矜持这句话的呢？ …… 第一单元 参与性技术—鼓励与重复技术 鼓励 encouragement 直接重复求助者的 话或仅以某些词语如“恩”、 “讲下去”、“还有吗？” 等，来强化求助者叙述内容 并鼓励其进一步讲下去。 非言语鼓励 P80 第一单元 参与性技术—内容反应、情感反应 释意 / 说明 paraphrase 指咨询师把求助者的主要言谈、思想加以综 合整理，再反馈给求助者 情感反应 reflection of felling 助者的情感反应 着重于求 与内容反应的区别：着重于求助者言谈内容的反馈 内容表达与情感表达 Case 心理问题之矛盾 经济 有能力 不安全 帅气、浪漫 第一单元 参与性技术—具体化 具体化（ concreteness ） 咨询师协助求助者清楚、准确地表达他们的观点， 所用的概念、所体验到的情感以及所经历的事物 适用范围 1. 问题模糊 P82 2. 过分概括化 “ 大家都不喜欢我”—“谁”“在什么事上表现出来的”—没打水 对事不对人，评价行为而不是去评价一个人 “ 你太让我失望了” —“你这样做让我感到很失望” “ 她太坏了”—“她今天这么做影响太坏了” 3. 概念不清 “ 我得了神经衰弱，皮肤饥渴症……”—“具体表现” 促进求助者准确讲面临的问题，采用语言 是指什么” “ 您的意思是……”“你说你觉得…，能说得再具体点吗？” “ 你是怎么知道的？”“你能给我举个例子吗”“你所说的…， 咨询师不可乱贴标签 第一单元 参与性技术—参与性概述、非言语行为 参与性概述 summarization 咨询师把求助者的言语和非言语行为包括情感综合 整理 后，以提纲方式 再对求助者表达出来。 非言语行为的理解与把握 lie to me ，心理洞察术，夫妻和解站姿 1. 正确把握非言语行为的各种涵意 2. 全面观察非言语行为。 咨询师看在眼中，记在心中，保留看法后检验，不宜 马上表现 3. 看待言语与非言语内容的不一致 P86 咨询师在咨询中应不断接受信息，与原有信息进 行比较，筛选、形成新的认识，并相应调整自己的言 行。 第二单元 影响性技术—面质 面质 解释 指导 情感表达 内容表达 自我开放 影响性概述 非言语行为的运用 第二单元 影响性技术—面质 面质 confrontation 质疑、对质、对峙、对抗、正视现实等，指咨询师指出 求助者身上存在矛盾 , 促进其思考，达成其统一。 表现：言行不一致；理想现实不一致；前后言语不致；咨访意见不致 注意： 1. 要有事实根据 2. 避免个人发泄。面质是澄清问题，促进成长 3. 避免无情攻击 4. 要以良好咨询关系为基础 5. 可用尝试性面质 “ 我不知道我是否误会了你的意思，你上次似乎说你学习 挺轻松，成绩也还好，可刚才你却说学得很累，老担心学习成绩，不知哪 一种情况更确切？” 第二单元 影响性技术—解释 解释 interpretation 运用某一种理论来描述求助者的思想、情感和行为的原因、实质等 解释与内容反应（释义）的关系 释义：从求助者的参考框架来说明求助者表达的实质性内容 解释：在咨询师的参考框架上，运用自己理论、人生经验来为 求助者提供一种认识自身问题以及认识自己和周围关系的新思想、新理论 和新方法 解释与内容表达的关系 注意事项 内容表达：咨询师提供信息、建议和反馈 解释：咨询师提供理论上的分析 解释要因人而异；初学者一成不变；凭感觉，没有理论高度； 不可将解释强加以来访者；匹配问题（文化高低） 第二单元 影响性技术—指导 、情感表达 指导 指咨询师直接地指示求助者做某件事，说某些话或以某 种方式行动。是影响力最明显的一种技巧。 E ：精分—自由联想；行为—系脱 情感表达 指咨询师告知自己的情绪、情感活动状况，让求助者明白。 可针对求助者：“我觉得你很坦然” 可针对自己：“我很抱歉没有听清你刚才说的话。” 可针对其他事物：“我喜欢与人交朋友” 情感表达与情感反应的区别： 情感表达：咨询师表达自己的喜、怒、哀、乐 情感反应：咨询师反映求助者叙述中的情感内容 第二单元 影响性技术—内容表达 内容表达 咨询师传递信息、提出建议、提供忠告，给予保证，进 行褒贬和反馈等，广言之，指导、解释、影响性概述、自我开放都 是一种内容表达 与内容反应区别： 内容表达：咨询师表达自己的意见 内容反应：反映求助者自己的叙述 Q1 ：反馈是一种内容（表达 / 反应 ）？ 给出忠告和建议都是内容表达的一种形式。 “ 我希望你……”；“如果你能……或许会更好” “ 你必须……”；“你一定要……”；“只有…才能 …” 第二单元 影响性技术—自我开放 self-disclosure 自我开放 自我暴露、自我表露，指咨询师提出自己的情感、思想、经验与求助 者共同分享 两种形式 一、为把自己对求助者的体验感受告诉求助者 正向：“对于你刚才的坦率，我非常高兴” 负向：“你迟到了 20 分钟，我觉得有些不愉快，或许你 有什么原因，能告诉我吗” 人经验 二、为咨询师暴露与求助者所谈内容有关的个 e 学习问题可主动，婚姻情感一般不主动，时间、数量要适当 第三者“如果你碰到这个问题要怎么办？” 感情不和“您结婚了？您和您丈夫关系如何？” 第二单元 影响性技术—影响性概述 影响性概述 咨询师将自己所叙述的主题、意见等经组织整 理后，以简明扼要的形式表达出来 与参与性概述的区别： 影响性概述：咨询师表达的观点 参与性概述：求助者叙述的内容 。 第二单元 影响性技术—非言语行为的运用 通眼识人 从医学上看，眼睛在人的五官中是最敏锐的，大概占感觉领域的 70% 以上。 曾国藩，李鸿章，刘铭传 目光注视 在倾听时，目光往往注视对方的双眼，避免直勾勾，左右乱扫，后 自己讲话时，讲者比听者更少注视对方 说话时正视一下对方，表达在说话停顿时，双方可打断他的话，若停顿 了，但不看，说明思路没断 如说话者讲究某句话或某个词后，将目光移开，表示对自己所说不把握 若听对方说话时看着对方“我也是这个看法”“我对你说的很感兴趣” 若咨询师问求助者某些问题，使其不舒服，则不愿注视咨询师 异性咨询时，对于注视要注意 注视时最好的部位：目光大体在对方的嘴、头顶和脸颊这个范围 听者对讲者目光扫视：“我对你所说的不十分同意”“我对你说的表示 怀疑” + 摇头、皱眉：咨询师注意调整或询问；避免对来访者出现 第二单元 影响性技术—非言语行为的运用 面部表情 实验： 两人一组，摆出做咨询的表情 选择情境： “ 我被人抛弃了……” “ 我晚上睡不着，很痛苦……” “ 我考上研究生了，很开心……” 身体语言 声音特质：声音高低、快慢、轻重，电话中的微笑效应 空间距离 衣着及步态： 衣着：个性、经济、修养、审美 行为：强迫（检查） 第二单元 影响性技术—非言语行为的运用：面部表情 眼睛和嘴巴张大，眉毛上扬 ————惊愕 脸红 ————害羞 皱眉头、昂首挺胸并紧握拳头 ————愤怒或挑衅 皱起眉头或眯起眼睛 ———— 沉思问题或竭力解开疑惑 皱眉 ————不愉快或迷惑 眉毛上扬 ————嫉妒或不信任 一条眉毛上扬 ————传统的怀疑信号 双眉扬起 ————极度惊讶和惊喜 双眉下垂 ————沮丧和忧伤 绷紧下颚的肌肉和斜眼瞪视，头和下颚常挑衅向前推出，眉毛下垂，眉头皱起 ————冲突挑战敌对的态度 嘴唇紧绷 ————防御 Lie to me 第二单元 影响性技术—非言语行为的运用：身体语言 求助者移动身体，把脚及整个身体对着门口——想结束 很慢而细心的摘下眼镜，小心擦拭——想提出反对意见澄清问题或提出问题前要 思考 把眼镜摘下，咬着一条镜腿——注意倾听或避免说话 把东西放在嘴里——需要寻找新的资料 双手紧绞在一起或反复摆动，身体坐立不安——情绪紧张，难以接近 搓起双手——有所期待 移坐在椅子前端，踮起脚尖——跃跃欲试，有某种行为将发生 在听或讲的时候握紧拳头——强调，郑重其事，也表示一种决心，也可能是种愤 怒 身体由紧缩、僵化转为松弛，紧靠在一起的双腿开始分开，交叉的双手放下—— 内心由紧张、不安、害怕、封闭开始变得平静、轻松、开放 脚 踝交叠，双手抓紧——压抑强烈的感觉或情感 咽口水或咬紧牙关，或抓住手臂——克制自己的欲望与冲动 座位上反复扭动，坐立不安，脚轻轻晃荡，用手指敲弹桌子，在纸上涂鸦，目光 空洞，心不在焉——注意 第二单元 影响性技术—非言语行为的运用：衣服 衣着华丽者： 自我显示欲强，爱出风头 衣着朴素者： 缺乏自信，喜欢争执 喜欢时髦服装者：孤独感，情绪常波动 不理时尚者： 以自我为中心，标新立异 对流行即不狂热，也不会置之不理，改变穿衣也是渐渐实行： 处事中庸，情绪稳定。有理性，不过于顺 从欲望。 能适度地尊重自己主张，比较可靠 突变服装嗜好的人：想改变生活方式，也有逃避现实的成分 的心理密码》 ———— 《心理洞察术——行为背后 第二单元 影响性技术—非言语行为的运用：衣服 喜欢休闲式样提包：懂得享受生活，对自己要求不苛刻 喜欢公文包：多公司职员，做事比较小心谨慎 喜欢式样小，把提包当装饰品的人：多没经历磨难，性情较脆弱，遇到挫折易放弃自 己理想 喜欢中型肩带式背包：喜欢独立，但性格保守 喜欢小巧精致，但不实用提包的人：涉世不深，没城府，对未来都是美好期待 喜欢浓郁民族风味、地方特色的小提包：穿着和思维方式常与人大相径庭，有时会显 得与人格格不入，人际关系的问题需考虑 喜欢超大型提包的人：喜欢自由自在、无拘无束，易与别人建立关系，但也易破裂， 总是怀着一种散漫的态度对待生活，没有责任感 口袋很多的提包，且东西摆放整齐：生活有规律，头脑清醒，不会糊涂之事 提包里东西乱摆：做事多含糊，目的性不明确，但对人热情亲切。相识相交易 金属制提包：敏感，能与流行同步，接收新鲜事物的能力强 男性化皮包的女性：较坚强、能干，趋于外向化 中性色系手提包：不想给自己带来压力，不喜欢在人前表现，不喜被注意，不希望得 罪人，喜欢保持中立 不喜带手提包的人：懒惰；或自主意识强，希望独立。责任心都不特别强。 码》 ———— 《心理洞察术——行为背后的心理密 第三单元 识别与处理阻抗 阻抗的识别 阻抗产生的原因 应对阻抗的要点 处理沉默现象 调整多话状态 第三单元 识别与处理阻抗 - 阻抗的识别 阻抗 resistance 本质上是人对于心理咨询过程中自我暴露与自我变化 的抵抗，可表现为对某种焦虑情绪的回避或对某种痛苦经历的否 认。（异度空间） 表现形式 讲话程度的阻抗：沉默、寡语、赘言 讲话内容上的阻抗：理论交谈、情绪发泄、谈论小事、假提 问题 讲话方式上的阻抗：心理外归因、健忘、顺从、控制话题、 最终暴露（区别于犹豫性暴露，恋母情结） 咨询关系的阻抗：不认真履行咨询安排、诱惑咨询师、请客、 送礼等 第三单元 识别与处理阻抗—阻抗产生的原因 一、来自于成长中的痛苦 开始新的行为的问题 结束或消除旧的行为问题 二、来自功能性的行为失调 阻力的产生源自于失调的行为，填补了某些心理需求 的空白。边缘性人格障碍、失语 阻力的产生源于求助者企图以失调的行为来掩盖更深 一层的心理矛盾和冲突。酒瘾 三、 阻力来自对抗咨询或咨询师的心理动机 阻力来自求助者只是想得到咨询师的某种赞同意见的动 机 阻力来自求助者想证实自己与众不同或咨询师对自己也 无能为力的动机 阻力来自求助者并无发自内心的求治动机 第三单元 识别与处理阻抗 - 应对阻抗的要点 解除戒备心理 正确进行诊断和分析 以诚恳帮助对方的态度对待阻力 做法：先告诉对方某处可能存在问题；其次是 争取得到对方对此的一致看法，确认阻力的存在；进而了解阻 力产生的原因，以解释阻力 应对阻力的主要目的在于解释阻力，了解阻力产生 的原因，以便最终超越阻力 第三单元 识别与处理阻抗—处理沉默现象 类型 怀疑型、茫然型、情绪型、思考型（凝视某一点，标志行为）、内 向型、反抗型 应对： 如是思考型：关注理解微笑等待 如是反抗型：找原因，采用主动、和好 如是情绪型：鼓励宣泄 如是个性原因：鼓励、倾听 求助动机：如对咨询本身无偏见—耐心、理解 如对咨询本身有偏见—严重的 话，不接 第三单元 识别与处理阻抗—调整多话状态 一 多话现象的原因 1. 与咨询师有关的原因 间 咨询师对多话的理解：角色定位、问题难度、咨询时 2. 与求助者有关的原因 宣泄型、倾吐型、表现型、表白型（证明自己无问题） 、掩饰型、外向型 二 应对 盾： 宣泄型与倾吐型：尊重与倾听（心理咨询师的第一次咨询） 癔病型与表现型：寻求注意，给注意 表白型：缺少自知，咨询师不能指责，而是帮其寻找矛 “ 你看这件事是不是还有一种可能”“如果当时你不是这样…而是那样…事情是否会好些呢？” 掩饰型，一般不在开场，而是当涉及敏感问题时，语速 加快，停顿短促，怕人插话：此时，咨询师要考虑更宽松安全的气 氛，或是直接请求助者回答问题 “ 我似乎觉得你有些不安”“我觉得你似乎有什么话要说” 第四单元 移情 类型 识别与处理移情 transference 求助者把对父母或对过去生活中某个重要人物的情感、 态度和属性转移到了咨询师身上，并相应地对咨询师做出反应的过 程 负移情：过去经历中某个给他带来挫折、不快、痛苦或 压抑情绪的对象，在咨询情境中，原有的情绪转移到了咨询师身上， 从而在行动上表现出不满、拒绝、敌对、被动、抵抗和不配合等 正移情：将咨询师当成以往生活中某个重要人物，逐渐 对咨询师发生了浓厚的兴趣和强烈的感情，表现出十分友好、敬仰、 爱慕，甚至对异性咨询师表现出性爱的成分，对咨询师依恋、顺从。 反移情 直接与间接： 直接表达：“我和你聊天很愉快，你使我想起了……” 间接表达：“我觉得你态度很好，让我很放松……” 第四单元 识别与处理移情 正移情与依赖的区别 正移情 依赖 一种好感 一种信任 时常想见咨询师 有困难时寻求帮助 寻求感情依靠 寻求心理依靠 感情色彩浓 感情色彩淡 寻找替代物 现实的目标 弥补过去情感 寻找现实帮助 移情在咨询过程中属于正常现象，咨询师要策略性的（不伤 害对方自尊心）、果断的（明确坚决的态度）、及早的进行处 理 PS ：如果咨询师觉得自己能以处理移情现象，转介 “ 你好像不太喜欢我刚才…”“你能否告诉我你为什么喜欢我？” 第 五 单 元 简 易 行 为 矫 治 阳 性 强 化 法 一 工作程序 1. 明确治疗的靶目标。 目标要具体 2. 监控靶行为。 记录行为发生的频率、程度 和后果 3. 设计新的行为结果 4. 实施强化 第 五 单 元 简 易 行 为 矫 治 阳 性 强 化 法 一 相关知识 1 . 行为疗法基础理论 创始人：巴甫洛夫和霍尔——经典条件反射 华生：儿童动物恐怖 沃尔普：交互抑制与系统脱 敏 skinner ：操作条件反射 埃利斯： 20C70 年代 认 知行为治疗 拉扎洛斯、贝克、梅肯鲍姆 第 五 单 元 简 易 行 为 矫 治 阳 性 强 化 法 2. 阳性强化法的基本原理 行为是后天习得，认为一个习得行为 如果得以持续，一定是被它的结果所强化。 建立 / 保持行为——奖励 消除行为——惩罚 阳性强化法： 以阳性强化为主，及时奖励正常行 为，漠视或淡化异常行为，这种方法叫阳 性强化法。 代币法 第六单元 合理情绪疗法 工作程序 （一）心理诊断阶段 1. 根据 ABC 理论分析求助者问题。 A ：诱发事件； B ：不合理信念； C ：具体表现（情绪 + 行为） e 受 2. 解说合理情绪疗法中关于情绪的 ABC 理论，使其接 （二）领悟阶段 （三）修通阶段 （四）再教育阶段 第六单元 合理情绪疗法 工作程序 （二）领悟阶段 1. 咨询师要进一步明确求助者的不合理信念 默兹比对合理与不合理的区分标准： 合理的信念 不合理的信念 基于已知客观事实 更多主观臆测 保护自己，让其愉快生活 产生情绪困扰 更快达到目标 难于达成目标而苦恼 不介入他人麻烦 难于实现 使人阻止或很快消除情绪冲突 使情绪困扰持续相当时间，造成不适应反应 2. 使求助者进一步领悟对自己问题及其与自身的不合理信念 三种领悟： a. 认识信念引起了情绪和行为后果，而不是诱发事件本身 b. 他们因此对自己的情绪和行为应该负责 c. 只有改变不合理信念，才能减轻或消除目前存在的症状 绝 对 化 、 以 偏 概 全 、 糟 糕 至 极 第六单元 合理情绪疗法 （三）修通阶段 运用多种技术，使求助者修正或放弃原有的非理性观念，并代 之以合理的信念，从而症状得以减轻或消除。不鼓励情绪宣泄。 我是妈，，女儿就要听妈的话 1. 常用方法： a 与不合理信念辩论 苏格拉底“产婆术”： 我下岗了，日子没法过了，没法活了 先让你说出自己的观点，然后依照你的观点进一步推理，最后引出谬误，从而使你认识到自 己先前思想中不合理的地方，主动矫正。挑战与置疑的角色 绝对化—为什么（黄金法则，反黄金法则）；以偏概全—怎样证明；糟糕至极—什么程度 咨询师的角色：辩论者 + 权威的信息提供者 + 合理生活的指导者 b. 合理情绪想像技术 P118 c. 家庭作业： RET 自助表 ABCDE 合理自我分析报告 RSA e ： P120 d. 其它方法：自我管理程序、“停留至此” 除此之 外，合理情绪疗法中的行为技术还包括放松训练，系统脱敏技术 苏（苏格拉底）：孩子，为什么悲伤？ 失（失恋者）：我失恋了。 苏：哦，这很正常。如果失恋了没有悲伤，恋爱大概就没有什么味道。可是，年轻人， 我怎么发现你对失恋的投入甚至比对恋爱的投入还要倾心呢？ 失：到手的葡萄给丢了，这份遗憾，这份失落，您非个中人，怎知其中的酸楚啊。 苏：丢了就是丢了，何不继续向前走去，鲜美的葡萄还有很多。 失：等待，等到海枯石烂，直到她回心转意向我走来。 苏：但这一天也许永远不会到来。你最后会眼睁睁的看着她和另一个人走了去的。 失：那我就用死来表示我的诚心。 苏：但如果这样，你不但失去了你的恋人，同时还失去了你自己，你会蒙受双倍的损失。 失：踩上她一脚如何？我得不到的别人也别想得到。 苏：可这只能使你离她更远，而你本来是想与她更接近的。 失：您说我该怎么办？我可真的很爱她。 苏：真的很爱？ 失：是的。 苏：那你当然希望你所爱的人幸福？ 失：那是自然。 苏：如果她认为离开你是一种幸福呢？ 失：不会的！她曾经跟我说，只有跟我在一起的时候她才感到幸福！ 苏：那是曾经，是过去，可她现在并不这么认为。 失：这就是说，她一直在骗我？ 苏：不，她一直对你很忠诚。当她爱你的时候，她和你在一起，现在她不爱你，她 就离去了，世界上再没有比这更大的忠诚。如果她不再爱你，却还装的对你很有情 谊，甚至跟你结婚，生子，那才是真正的欺骗呢。 失：可我为她所投入的感情不是白白浪费了吗？谁来补偿我？ 苏：不，你的感情从来没有浪费，根本不存在补偿的问题，因为在你付出感情的同 时，她也对你付出了感情，在你给她快乐的时候，她也给了你快乐。 失：可是，她现在不爱我了，我却还苦苦地爱着她，这多不公平啊！ 苏：的确不公平，我是说你对所爱的那个人不公平。本来，爱她是你的权利，但爱 不爱你则是她的权利，而佌却想在自己行使权利的时候剥夺别人行使权利的自由。 这是何等的不公平！ 失：可是您看的明明白白，现在痛苦的是我而不是她，是我在为她痛苦。 苏：为她而痛苦？她的日子可能过的很好，不如说是你为自己而痛苦吧。明明是为 自己，却还打着别人的旗号。年轻人，德行可不能丢哟。 失：依您的说法，这一切倒成了我的错？ 苏：是的，从一开始你就犯了错。如果你能给她带来幸福，她是不会从你的生活中 离开的，要知道，没有人会逃避幸福。 失：可她连机会都不给我，您说可恶不可恶？ 苏：当然可恶。好在你现在已经摆脱了这个可恶的人，你应该感到高兴，孩 子。 失：高兴？怎么可能呢，不管怎么说，我是被人给抛弃了这总是叫人感到 自卑的。 苏：不，年轻人的身上只能有自豪，不可自卑。要记住，被抛弃的并不是 就是不好的。 失：此话怎讲？ 苏：有一次，我在商店看中一套高贵的西服，可谓爱不释手，营业员问我要 不要。你猜我怎么说，我说质地太差，不要！其实，我口袋里没有钱。年轻 人，也许你就是这件被遗弃的西服。 失：您真会安慰人，可惜您还是不能把我从失恋的痛苦中引出。 苏：是的，我很遗憾自己没有这个能力。但，可以向你推荐一位有能力的朋 友。 失：谁？ 苏：时间，时间是人最伟大的导师，我见过无数被失恋折磨的死去活来的人， 是时间帮助他们抚平了心灵的创伤，并重新为他们选择了梦中情人，最后他 们都享受到了本该属于自己的那份人间快乐。 失：但愿我也有这一天，可我的第一步该从哪里做起呢？ 苏：去感谢那个抛弃你的人，为她祝福。 失：为什么？ 苏：因为她给了你份忠诚，给了你寻找幸福的新的机会。 说完，苏格拉底走了。 其实快乐与痛苦只在于一个人的心境！！ 第六单元 合理情绪疗法 （四）再教育阶段 继续采用以上技术巩固；还可应用技能训练 具体包括：自信训练、放松训练、问题解决训练和社 交技能训练 目 的：重建，帮助求助者在认知方式、思维过程 以及情绪和行为表现等方面重建新的反应模式，减少以 后的情绪困扰和不良行为倾向 第六单元 合理情绪疗法 二、相关知识 （一）基本理论 1. 合理情绪疗法（ Rational-Emotive Therapy RET ） A.Ellis 于 20 世纪 50 年代首创的一种心理治疗理论和方法， ABC 理 论是合理情绪疗法的核心理论 A ：诱发事件 B ：个体对这一事件的看法、解释及评价，即信念（ beliefs ） C ：代表这一事件后，个体的情绪反应和行为结果（ consequence s） 一般人认为是由 A 直接导致 C ，但 ABC 认为是由 B 导致 C ，只是有 时自动化实现而不被人认识。 新行为主义： S—O—R （ S ：刺激 O ：机体状态） （ S ：不仅有刺激，还包括认知事件和 内 部感受， B ：机体关于 A 的信念） 不自信的失恋男生 第六单元 合理情绪疗法：一念地狱一念天堂 11 类不合理信念 1 、每个人绝对要获得周围环境尤其是生活中每一位重要人物的喜爱和赞许。人民币 2 、个人是否有价值，完全在于他是否是个全能的人，即能在人生中每个环节和方面都能 有所成就 3 、世界上有些人很邪恶，很可憎，所以应该对他们做严厉的谴责和惩罚 4 、如果事情非已所愿，那将是一件可怕的事情 5 、不愉快的事总是由于外在环境的因素所致，不是自己所能控制和支配的因此人对自身 痛苦和困扰也无法控制和改变 6 、面对现实中的困难和自我所承担的责任是件不容易的事情，倒不如逃避 7 、人们要对危险和可怕的事，随时随地加以警惕，应非常关心并不断注意其发生的可能 性 8 、人必须信赖别人，特别是某些与自己相比强而有力的人，保有这橛，才能活得更好些。 9 、一个人以往的经历和事件常常决定了他目前的行为，且这种影响永难改变。 10 、一个人应该关心他人的问题，并为他人的问题而悲伤难过 11 、对人生中的每个问题，都应有一个惟一正确的答案 归纳：绝对化要求（必须、应该）、过分概括化、糟糕至极（真题车牌号） 第六单元 合理情绪疗法 Ellis 等认为 RET 可帮个体达到以下几个目标 1 、自我关怀 2 、自我指导 3 、宽容 4 、接受不确定性 5 、变通性 6 、参与 7 、敢于尝试 8 、自我接受 简言： 不完美目标：针对症状改变，减少情绪困扰与不良行为后果 完美 目标：尽可能帮助他们减少其情绪困扰和行为障碍在以后生活中出 现的倾向性，使其拥有一个较现实、较理性、较宽容的人生 哲学 第六单元 合理情绪疗法 三、注意事项 1. 局限 RET 假定人有一种生物的倾向性，倾向于用不合理的思维方式 思维，这需要人用毕生的努力去减少或克服的。故对重的情绪和 行为障碍的求助者， RET 认为可治愈，但只是减少困扰的倾向， 不会达到不再有不合理信念的程度 RET 是一种着重认知取向的方法，对年纪轻、智力和文化水平 较高的人更有效果。对拒绝改变信念努力的人或过分偏执者及有 领悟困难的人，难以奏效，对自闭症、急性精分帮助有限 RET 治疗能否有比较满意的效果，与咨询师本身有关。咨询师 也要不断与自己的不合理信念进行辩论，尽量减少自身的非理性 成分。 第七单元 阶段小结与效果巩固 工作程序 （一）小结每次咨询效果 咨询师的小结：咨询过程中言行是否恰当，对求助者及其问题 把握是否确切，采取的步骤是否合理有效 求助者小结： 是否积极配合，告诉咨询师信息，很好理解并接 受咨询师帮助，通过咨询哪方面有变化，引起变化的原因 双方小结： 交流咨询的感受，总结得失处，还要商议下一次咨询的相 关内容 （二）商讨下次咨询任务 （三）布置家庭作业 （四）正视与处理咨询中的反复现象。希望突破 （五）处理咨询失误 第七单元 阶段小结与效果巩固 咨询效果的几种分类 第一，咨询效果显著，求助者存在的问题已解决，适应能力 明显提高。 第二，咨询效果较好，心理问题基本解决。 第三，咨询有一定效果，但问题依然存在。 第四，咨询效果不明显，问题基本没解决 第八单元 咨询关系的结束 一、确定咨询结束的时间 咨询方案、求助者、咨询师 一般是在基本达到咨询目标后，双方都认为可以结束为宜。提前 量 二、全面回顾和总结 总结性回顾时，强调咨询要点，总结咨询成果，肯定进步成功 与变化的原因。 “ 这些问题，你是有能力去解决的，我相信你是可以做好的。” 三、帮助求助者运用所学的方法和经验。助人自助 四、让求助者接受离别 可采用逐渐结束的方法，渐缩咨询的时间，或加长咨询间隔， 也有的可以明确停止日期，但必须提前通知对方，使其心理上有所 准备 第九单元 咨询效果的评估 一、工作程序 （一）评估的时间点 不是只在结束时才评估，过程之中不断总结效果，及时调整， 在结束前的评定应更全面、重要 （二）评估的维度 1. 求助者对咨询效果的自我评估 2. 求助者社会生活适应 3. 求助者周围人士特别是家人、朋友和同事，对求助者改善状 况的评定 4. 咨询前后的心理测量结果比较 5. 咨询师评定（评定内容要以咨询目标为主） （三）咨询效果的阶段性、全程性分析 第九单元 咨询效果的评估 二、相关知识 1. 咨询效果评价的矛盾结果及困难 a. 效果的标准问题 。“您好 - 再见”效应；不同学派 b. 安慰剂作用。 c. 相互作用的复杂性。 他人、生活事件等影响，样本被试，自然缓解 2. 客观研究咨询效果要做的工作 a. 设对照组。 动机、年龄、性别、问题类型、严重程度和病程长短、相似性 b. 随机安排。一批被安排在下一批，可能要几个月后 c. 客观评分。 在咨询前、中、后，对关键行为，用可靠技术评价，由客观观察者进行 d. 考虑胜任能力 e. 进行随访。在开始 3-6 月后，咨询结束时，数年后，说明近期与远期 第九单元 咨询效果的评估 二、相关知识 3. 制约心理咨询有效性的三因素（ 35% 的咨询） a. 一般性有效因素。如求助者希望改善自身状况及对工作人员的信心 b. 特殊性有效因素。即有针对性的咨询 c. 求助者本身的潜在适应能力与生长、复愈能力。 素 4. 基于国外学者对有效性因素的分析，归纳咨询方法有效的共同因 a. 咨询师和求助者之间建立的和谐、信任关系，是最基本的共同点。 b. 求助者求治的强烈动机、积极态度 c. 有一套双方都相信的理论和方法 d. 咨询师本身的特征 e. 促进求助者的认知改变、情绪调节、行为改善 第九单元 咨询效果的评估 三、注意事项 1. 刚开始的“蜜月期”。 初期改善只是一时的 2. 一个人的症状与问题的复愈，可以经由咨询以外的 诸因素而生，即自然复愈 第十单元 案例记录整理与保管 一、工作程序 （一）掌握案例记录的内容和要求 1. 咨询个案包括的内容和要求 1 ）一般背景资料 2 ）来访原因 3 ）现在主要症状 4 ）家庭关系、人际关系、个人成长经历和社会支持系统 5 ）个人情绪、个人特征、兴趣爱好、自我认知评价及常用应对方式 6 ）既往病史，家庭病史 7 ）心理测试结果 8 ）咨询师的一般印象 9 ）诊断与评价意见 10 ）处理意见与咨询方案 11 ）咨询各阶段及效果分析 2. 对咨询记录的要求 每次咨询记录、总结几次咨询情况的记录、咨询终结时或中断时的最终记录 第十单元 案例记录整理与保管 一、工作程序 （二）每次咨询记录 首先，记录求助者来访时的特征。按时，服装 其次，将会谈内容简明扼要记录，用第一人称，留一些时间给记录 第三，对咨询中印象的总结 第四，综合对咨询的话题，求助者主诉的内容，问题的记录 （三）阶段性小结记录 经过一览表和经过概要记录表 记录要点：会谈内容概要；在咨询室内外求助者的变化 （四）咨询终结时或中断时的总结记录 （五）案例记录的保管 注意事项：保密及保密例外，道德标准，在逃犯 第十一章 咨询关系的匹配 一、选择合适的咨询对象 适宜求助者应具备的条件 1. 智力正常。智力水平高，文化层次高 2. 年龄适宜。青年人 3. 内容合适。心因性疾病、神经症、行为障碍、心身疾病 4. 人格正常。 5. 动机正确。 咨询动机的真正涵义：求助者通过咨询，希望改变自己的这种愿望， 而不只是指想来咨询的欲望。 6. 信任度高。 7. 行动自觉。 8. 匹配性好。求助者与咨询师的相互接受程度 , 求助者无论怎样， 只要与咨询师的擅长吻合，就是适宜的求助者 第十一章 咨询关系的匹配 二、调整咨询关系的匹配程度 在现实生活中，如匹配不好，咨询师要学会如何调适，使两 者尽可能匹配 基本思路：咨询师适合求助者 1. 先凭经验去理解，多听搞清问题。第一次结束后，查资 料，问专家，深度思考 2. 调整咨询师自己的看法，理解与接纳，要有大的包容能 力，态度中立，客观理性 3. 不以自己好恶是非为评判标准、减少个性与观点的冲突 4. 无法达到较好的匹配时，最好的办法—转介 第十二单元 必要的转介 • 一 判断求助者是否适合自己咨询 • 不适宜的情况分类 • 1. 欠缺型 .e 学习—婚姻；青年人—老人婚姻 • 2. 忌讳型。指有些咨询师在价值观念上，情感方 式上很可能对某些人，某些咨询内容、持有某种程度 的敏感、偏见、忌讳，如这样，易入误区 .e 性保守与性开放 • 3. 冲突型。 • a. 个性方面的不协调。 e 快性与慢性 • b. 求助者对咨询师信奉的某各理论方法不信 任 第十二单元 必要的转介 • 二 在无法实现匹配的情况下转介 • 转介中的注意点 • 1. 防止对求助者的伤害和负面影响 • 2. 对转介的新咨询师，应详细介绍情况，提供自己的分析， 但不宜泄露求助者出于对原咨询师的信任而提供的隐私，否则， 不尊重求助者。 • 必要时，原咨询师还可出于关心，询问以后的咨询情况， 但不得干预新咨询师的咨询活动，不宜在求助者面前对新咨询师 的方法、为人等评头论足，更不能指责，损害咨询师的形象（尊重 同行的职业操守） • 3. 除不匹配外以及咨询师难胜任的情况，咨询师因工作变 动、较长时间不在岗位也要转介。 第十二单元 必要的转介 • 防止对求助者的伤害和负面影响 • 先征求求助者的意见，说明理由，不能太直率 • • “ 你那种脾气我受不了了，我得找个能对付你的人” “ 我不同意你的看法，我们价值观不同，我觉得难沟通” “我觉得你心理问题很严重，我无能为力” • “ 你的情况我已经清楚了，我想给你介绍一位对此更有经 验的咨询师” • “ 考虑到咨询效果，另外一个咨询师给您咨询会更好，您 看行吗？” ………… 需平花 要时开 慢的时 慢成看 的长不 积就到 累像叶 这子 花 一， 而 样我 们 ，
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）技能试卷及答案
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 技能试题及答案 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？ 分析：面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括 5 个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？ 分析：(一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做 法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起 来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡 献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗 漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分： 1．先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。 2．平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。 3．基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一 定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序？ 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公 司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、 产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加 强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时 不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略 领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别 委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食 品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效 则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工 作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机 构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系 列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式 领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度 上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力 的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支 持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又 是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组 织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动 态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题： （1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分） （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？ （8） 分析：【组织结构变革注意事项】 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、 慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到： 1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步 完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程 的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有 步骤地推进各项配套工作的进行。 2、K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就 优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿 元，作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机 会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统，从每一个新员工踏进公司大门的 那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划上，而且设计了 多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的 “新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技 能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重 要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂 台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧，到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司 人力资源培训战略的重要五一节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解 餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理的中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度 身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例，回答以下问题。 （1）K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分 （2）K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分） 3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规 模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规 划增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为待业内领先品牌。 然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前 有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制 度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%，绩效工资和项目奖金占 20%左右；（2）技术部门 实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计 件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质和员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工 资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 结合该案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分） 分析：A p312 技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工 资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥 程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差 别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)
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第一章 第一节 人力资源规划 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业的所 有人 力资 源计 划的 总称 ，是 战略 规划 与战 术计 划（ 即具 体的 实施 计划 ）的 统一 ； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的生 产经 营目 标， 根据 企业 内外 环境 和条 件的 变化 ，运 用科 学的 方法 ，对 企业 人力 资源 的需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（ 5 年以上的计划）、 中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）和短期计划（1 年及以内的计划）。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战略规划 .即人力资源战略规划 ,是根据企业总体发展战略的目标 ,对企 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计 划的核心，是事关全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整 以及组织机构的设置等。 3. 制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人 力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的 整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控 制。 (三) 人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源 （人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因 素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 (四) 人力资源规划与企业管理活动的系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性， 而且 在实 施企 业总 体发 展战 略规 划和 目标 的过 程中 ，它 还能 不断 调整 人力 资源 管理政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资 源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工 作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培 训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与 方法 ，作 出了 具体 而详 尽的 安 排 ，充 分显 示 了 人力 资源 规划 在企 业人 力资 源管 理活动中的重要地位和作用。 二、 工作岗位分析概述 （一） 工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二） 工作岗位分析的内容 在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作 范围、工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括了以下三个方面的内 容： 1、 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空 间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析 ， 即对岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析 和描述，并作出必要的总结和概括。 2、 在 界 定 了 岗 位 的 工 作 范 围 和 内 容 以 后 ， 应 根 据 岗 位 自 身 的 特 点 ， 明 确 岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、 工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3、 将 上 诉 岗 位 分 析 的 研 究 成 果 ， 按 照 一 定 的 程 序 和 标 准 ， 以 文 字 和 图 的 形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三） 工作岗位分析的作用 1、 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作 岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统的提出有 关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并 对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管 理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩 评 估 ， 为 企 业 单 位 招 聘 和 配 置 符 合 岗 位 数 量 和 质 量 要 求 的 合 格 人 才， 使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则 得以实现。 2、 工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、 晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性， 使企业单位的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资 源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的 具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。 3、 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作 设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中 危害员工 生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成 过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化 劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最 大限度的调动员工的工作兴趣，充分的激发员工的生产积极性和主 动性。 4、 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各 类人才供给和需 求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制 定人力资源规划，并且要根据计划期内总的 任务量、工作岗位变动的 情况和发展趋势，进行中、长期的人才供给与需求预测。工作岗位分 析所形成的工作说明书，为企业有效的进行人才预测，编制企业人 力资源中长期规划和年度实施计划提供看重要的前提。 5、 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建 立、 健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为 企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性 的薪酬制度奠定了基础。 此外，工作岗位分析还能使员工 通过工作说明书、岗位规范等人事文件 充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、 职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员 工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快的投身于本职工 作中。 总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的 人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。 三、 工作岗位分析信息的主要来源 （一） 书面资料 在企业中，一 般都 保存各 类岗位现 职 人员的资 料记录 以及岗位 责任 的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责 供招聘用的广告等。 （二） 任职者的报告 可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。因为如果让任职 者自 己描 述 所 做的 主要 工作 以及 是 如 何让 完成 的， 很难 保证 所有 的工 作 方面都能涉及，而且无法保证信息本身的客观性与真实性。 （三） 同事的报告 除了 直接 从 任职者那里获得 有关的资 料外， 也可以从 任职者 的上 级、 下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 （四） 直接的观察 到任职者 的工作现 场进行 直接观察也 是一种 获取 有关工作信息的方 法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的 影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。 除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽 管信 息的 来源 多种 多样 ，但 作为 岗位 分析 人员 ，要 寻求 最为 可 靠 的信 息 来源渠道。 四、 岗位规范和工作说明书 （一） 岗位规范 1、 岗位规范的概念 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗 位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一的规 定。 2、 岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： （1） 岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中 必须 遵守的各种行为规范。包括：①时间规则。对作息时间、考勤办 法、请假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业 单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系， 指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容 所作的规定。③岗位规则，亦称岗位劳动规范，它是对岗位的 职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职 业道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、技术要求、上岗 标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、 岗位之间的关系，上下级之间的连接配合等方面所作的规定。 ⑤行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等 所做的规定。这些规则的制定和贯彻执行，将有利于维护企业 正常的生产、工作秩序，监督劳动者严格按照统一的规则和要 求履行自己的劳动义务，按时保质保量的完成本岗位的工作任 务。 （2） 定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计 分析，以及修订等各个环节所作的统一规定。包括：编制定员 标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重 定额标准等。 （3） 岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗 位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。 （4） 岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上，对 某类岗位员工 任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理 品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 3、 岗位规范的结构模式 按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式： （1） 管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能 力要求、经历要求所作的统一规定。该种规范内容一般包括四 类： ① 职责要求。对本岗位的主要职责作出简要的概括和说明。 ② 知识要求。胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。 ③ 能力要求。胜任本岗位工作应具备的各种能力素质。 ④ 经历 要求 。指 能 胜 任 本 岗位 工作 ，一 般 应 具有 的一 定年 限的 实际 工作 经 验 ，从 事 低 一 级 岗位 的工 作经 历 ， 以及 从事 过与 之相关的岗位工作的经历。 （2） 管理岗位培训规范。它主要包括以下几项内容： ① 指导 性培 训计 划。 即对 本岗 位人 员进 行培 训的 总体 性计 划主 要内容有：培训目的、培训对象、培训时间、培训项目（实际 操作）、课程的设置与课时分配、培训方式、考核方法等。 ② 参考 性培 训大 纲 和 推荐 教材 。在 培训 大 纲 中应 明确 各 门 课 程 的教学目的、内容和要求，以及教学方式、方法。推荐教材要 符合培训大纲的要求，讲求针对性和实用性。 （3） 生产岗位技术业务能力规范。它是我国传统的国有企业所使用 的一种劳动规范，亦称生产岗位技能规范。主要包括以下三项 内容： ① 应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机 器设备的工作原理、性能、构造，加工材料的特点和技术操作 规程等。 ② 应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某 一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力等。 ③ 工作 实 例 。根 据 “ 应 知 ”“ 应 会 ” 的 要求 ， 列 出本 岗位 的 典 型工 作 项 目， 以 便 判 定 员工 的实 际 工 作经 验 ， 以及 掌握 “ 应 知”“应会”的程度。 （4） 生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。主要包 括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法 ④ 相关岗位的协调配合程度。 （5） 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规 范等。 （二） 工作说明书 1、 工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员 任职的 资格条件等事项所作的统一规定。 2、 工作说明书的分类 由于工作说明书所说的对象不同，可以具体区分为： （1） 岗位工作说明书，即以岗位为对象所编写的工作说明书。 （2） 部门工作说明书，即以某一部门或单位为对象编写的工作说 明书。 （3） 公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作说明书。 后两种工作说明书也可以归为一类，统称为部门工作说明书 ， 只是说明的范围有所不同。 3、 工作说明书的内容 （1） 基本资料。主要包括岗位名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识 别信息。 （2） 岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 （3） 监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向 上的联系。 （4） 工作内容和要求。它是岗位 职责的具体化，即对本岗位所要 从事的主要工作事项作出的说明。 （5） 工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不 同的权限，但权限必须与工作责任项协调、相一致。 （6） 劳动条件和环境它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的 各种物质条件。 （7） 工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等 两方面内容。 （8） 资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 （9） 身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定 包括体格和体力两项具体的要求。 （10） 心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结 合本岗位的性质和特点深入进行分析,并作出具体的规定。 （11） 专业知识和技能要求。 （12） 绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面 的考核和评价。 （三） 岗位规范与工作说明的区别 岗位规范与工作说明书两者即相互联系，又存在一定的区别。 1、 从其所 涉及内容 来 看，工作 说明书 是以岗位的 “事”和 “物”为中心，对岗位的 内涵 进行 深入 分析 ，并 以 文 字 图 表的 形式 加 以 归纳 和总 结， 成为 企业 劳动 人事 管 理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分 类，强化人力资 源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所射击 的内 容要 比工 作 说 明书 广泛 得多 ，只 是其 中有 些内 容 如 岗位 人员 规 范 ，与 工作 说 明书的内容所交叉。 2、 工作 说明书与岗位规范 所冲突的主题不同，岗位人员规 范是在岗位分析的基础上 ， 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训 考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什 么 样 的员 工 才 能胜 任本 岗位 工作 ？， 还要 正确 回答 “该 岗位 是一 个什 么 样 的岗 位 ？ 这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下？如何做”等问题。总之，要对岗位进 行系统全面深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重 要组成部分。 3、 从具体的结构 形式 上看，工作 说明书 一般不 受标准化原则 的限制，其内容可 繁 可 简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书是时，可从本岗位规范一般 是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 [能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （一） 准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案， 规定调查的范围，对象和方法。 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基本数据和资料。 2、 设计岗位调查方案。 （1） 明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，搜集有关反 映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查的目的 有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式， 弄清 应 当 收 集 那些 数 据 资 料 ，到 哪儿 去收 集岗 位信 息， 用 什 么 方 法 去 收 集 岗位信息。 （2） 确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，它是由许多性质 相同的调查单位所组成的一个整体。所谓调查单位就是构成总体的每一个单 位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对 象，那么，每个操作岗位 就是构成总体的调查单位。在调查中 如果采用全面的调查方式，须对每个岗 位（ 岗位 即调 查单 位） 一一 进行 调查 ， 如 果 采 用 抽 样调 查的 方 式 ，应 从总 体中抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确地确定调查对象和调查单位 直接关系到调查结果的完整性和准确性。 （3） 确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目，这些项目 所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。 （4） 确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查 表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和标准的回答，便于汇 总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。 （5） 确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：①明确规定的期限， 指出从什么时间开始到什么时间结束；②明确调查的日期、时点。在调查方 案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后， 在方案中，还应根据调查目的、内容，决定采用 什么方式进行调查。调查方 式 及 方法 的 确 定， 要从 实 际 出发 ，在 质量 的前 提 下 ，力 求节 省人 力， 物力 和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目的和意义，建立友好合作的关系，使员工对工作单元分析有 良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成 5、 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必 要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 在调中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜 集有关岗位的各种资料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、 岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求 劳动条件与环境等。对各项调查事项的重要重度、发生频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它的首要对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析并不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征 和要 求 做 出全 面 深 入 的 考 察 ，充 分揭 示 岗 位主 要的 任务 结构 和关 键的 影响 因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等 人力资源管理的规章制度。 二、 起草和修改工作说明书的具体步骤 1、 需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2、 企业单位人力资源部组织岗位分析 专家，包括个部门经理、主管及相关 的管理人员，分 别召 开有关工作 说明书 的专题 研讨会，对工作 说明书 的订 正、修改提出具体意见。从报告书的总体结构到每个项目所包括的内容，从 本部 室岗位设置的合理性，到 每个 岗位具体 职责权 限的划分，以及对员工 的规 格要求等， 都要进行 细致认真 的讨论，并 逐段逐 句逐字 对工作 说明书 进行修改。 一般来说，为了保证工作说明书的科学性、可靠性和可行性，工作说明 书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审 批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要 客接 待室 主任要 客部战略目标和经营管理体制，制定本部 门的各 项规章制度并 监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3． 协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港， 树立要客部最佳服务形象。 4． 负责 要 客住 处的 搜 集整理和 报道 ，贵宾休 息 室的预定、调配和结算，以及相关的 复印、打字、传真、订票等商务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部 门 的工作计划、业 务 学 习计划及考核 办法，定期对 下属 员工的工作进行 监督检查。 7． 定期 向 要客 部领导 汇报 本部 门 工作业 务开展 情况 ，以及员工 思想 状 况，充当上 下 级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2 ．协 助办理要 客登接机免检 手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作， 确保要客满 意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划应 包 含 年度 计划 和中 长期 规划 ；业 务学 习应 每月 不少 于 2 次； 对员 工考 核有 据，纪委严明，奖勤罚懒，确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5 ． 有 就本部 门的规划， 向上 级领 导申报设 备更 新改造 和申请扩展 新的经营 领域 的 权 力。 七、劳动条件和环境 本岗位属于手 工工作， 室内坐姿 结合 室外走动进行，属于较 轻体力劳动，工作环境 温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和 记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从德、能、勤、绩四个方面对同工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定 为辅进行，其中领导评定占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力 和处理突发事件的能力；③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、 控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ．绩：（ 1 ）是 否按工作计划和领 导的指令圆满 完成工作 任务 ；（ 2）是 否能 够实现 计划规定的经 济管理目标；（ 3 ）各业 务 组的工作状 况有无改善 ，工作 绩效有 无提 高； （4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4 ． 每 年年 初，制定全年工作计划，年 末根据工作完成的实 际情况 ，向上级作 述职报 告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领 导对考核结果 进行核实及可 靠性分析，以保证考核结果的真实性，并 将考 核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 在企事业单位中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织结构 系统的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整 个组织系统 运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 在一定的组织结构条件 下，每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现这些 功能的工作任务和目标来决定的。虽然，岗位的任务和目标归属于本单位亦所属的分 支系统，决定于分支系统的任务和总目标，但工作岗位作为一个子功能单元来说，它 还受到诸多因素的制约和影响； 1、 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2、 劳动条件和劳动环境的状 况，包括 ：劳动 者 从事劳动活动的环境， 厂区厂房 、 办 公大厦写字间；工作地的设施，如通风、降湿、恒温设施的配置状况；工作空间和 工作地的布置等 3、 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4、 本部 门 对岗位 任务 的目标和定位，主管对本岗位工作的分配 反映 派 ，以及 领导行 为的影 5、 本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作 任务和目标所产生的反作用。 6、 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的 影响 7、 工业工程师、劳动定额、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响，例如在 岗位 设计 的 初 期， 工业 工程 师是 根据 生产 技术 组织 的 客 观 要 求， 为保 障生 产业 务 的 严 密 性 节 奏 性和 效 率 性而 设计 的， 可是 ，在 实 际 操作 运行 的过 程中 ， 直 接 的 操 作 者 往往 会提 出 很 多“ 责难 ” ， 认为 岗位 设计 存在 问题 ，希 望 加 以改 进， 甚至 在 某些条件下，对员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也会产生不同程度的影响 8、 软环境条件的影响，如所在单位的文化、传统、价值观，组织氛围，人际关系和各 种制度规范等，这些因素对岗位来说，绝大部份属于无形的非物质性的影响因素。 而上述的其他几种因素基本上属于有形的物质性的影响因素 事实上，从企业中现存在的岗位状况来看，正是由于这引起有形和无形的，物质的和 非物质的，可测量的和无法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位出现了两种情 况，一种是约定俗成的，领先别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是彩 科学的系统化方法，经过技术管理专家的精心设计而最终确立的 二、 工作岗位设计的基本原理 1、 明确任务目标的原则 岗位的存在是为了实现 特定的目标任务和目标服务的，岗位的增加，调整和合并都必 须以是否有利于实现工作目标为衡量标准，所以，在工作岗位设计中，首先应明确所 属单位的总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，并且要力图使岗位目标具体化， 明晰化，并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应，这就要求在企业中广泛地推选 系统化，科学化的目标管理，以 杜绝岗位重叠，人浮于事，效率低下等现象存在 2、 合理分工协作的原则 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动 专业化，使许多员工从事不同 的，但又相互联系的工作。而劳动协作就是彩适当的形式，将从事各种局部协作的劳 动联系在一起，共同完成某种整体性的工作 以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利 于员工发挥各自的技术专长，提 高专业技能的内在含量，也便于明确岗位的工作任务和责任，应当充分考虑劳动协作 的客观要求，明确岗位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结 果， 岗位之间建立紧密的协作，才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量，从而创造出更 高的劳动生产力。 3、 责权利相对应的原则 在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，岗位责任是 任职者应尽的义务，而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各 种支配、使用、调动权，权力是保证岗位运行顺畅的工具，利益是驱使岗位员工更好 完成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责 任制约的权力和利益，必然导致滥用权力，利益膨胀，滋生腐败。而不授予足够权力 和利益，权有岗位责任，则难以保障岗位任务的完成和预期目标的实现。 在工作岗位设计过程中，除了要充分考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要求，即 切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和 权责利的对应性之外，还要从 企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体性评价，对企业应 该设置多少岗位，设 置什么样的岗位，进行整体的分析研究。 一般来说，某一组织中的岗位设置是 由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位 的基本原则。岗位是客观存在的，应以事和物为中心设置，而不是因人设事，因人设 岗。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要 多少岗位，就设多少岗位；需 要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。具体设置岗 位时，还应充分考虑并处理好以下几个方面的关系： 1、 根 据 企 业 发 展 的 总 体 发 展 战 略 的 要 求 ， 对 现 存 的 组 织 结 构 模 式 以 级 组 织 机 构 和设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规 则不适应，纵向管理不 顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，应当对现存组织进行何种调整或变 革？ 2、 在 组 织 结 构 模 式 和 组 织 机 构 设 置 科 学 合 理 的 前 提 下 ， 所 有 岗 位 工 作 责 任 和 目 标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标实现？ 3、 岗 位 设 置 的 总 数 目 是 否 符 合 最 低 数 量 的 要 求 ， 即 是 否 以 尽 可 能 少 的 岗 位 设 置 承担尽可能多的工作任务？ 4、 站 在 组 织 总 体 系 统 的 高 度 上 俯 视 每 个 岗 位 ， 各 个 岗 位 之 间 上 下 左 右 的 关 系 如 何？它们之间关系是否协调？是否能在组织中发挥积极有效的作用？ 5、 最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合 理化和系统化的设置要求？更具体的说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富 和饱满？责任权限是否明确、具体和清晰？ 不断 改 进工作岗位的设计是企业发展的 客观 要求，是保证企业 社会 和经 济效益稳 定提 高 的重要 手段 。因 些，在进行岗位分析和岗位设计的过程中，应 注意将有关 信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定出更具科学性、系统性和可行性组织 发展规划，采取积极有效的措施，不断的改进岗位设计，推进组织的变革和发展。 三、 改进岗位设计的基本内容 为了使岗位设计能满足企业上述各种需要，可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 在现 代化科学 技术 迅速 发展的今天，企业的劳动分工越来越细，严密 的分工与协 作，虽然能够大幅度的提高劳动或工作效率，促进本单位各项活动顺利发展，但也带 来一些问题，如工作单调泛味，劳动者的情绪低落，等等，针对这种情况，可采取以 下措施： 1、 工作扩大化。包括：（1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并， 由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中 增加一些 变动因素，分担一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包干负责制，由 一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，处长加工周期， 用多项操作代替单项操作，等等（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部份职 能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计 划规定，自行决定生产目标、作业程序、 操作方法，检验衡量工作质量和数量， 并进行经济核算。再如，生产工人不承担部份生产任务，还参与产品试制、设 计、工艺管理等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员 工对工作感到单调，乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术 和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作 而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多 样 化，尽量 便员工进行不 同工序设 备和操作 或者多 种不 同性质的工作，实现 “ 一 专多能”；（2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实 际意义；（3）任务的整体性，使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、 总目标、总过程的关系，组织的总目标是 什么 ，本部 门 的目标是 什么 ，本岗位的 目标是什么；（4）赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的 前提 下 ，员工可以 自行设定中短期的工作目标和 任务 ，提 高员工的 责任 感和激励 度；（5）注重信息的沟通和反馈，上级应当及时交有关信息向下传输，下情要 通过一定的管 道上达， 通过必要的沟通和反馈，员工不 但可以获得各种有关信息 ， 特 别 是 自己 工作成 果方 面的信息， 也能将所 思所想，所 遇到的因 难 和问题 ，及 时 反馈到直接主管，促进上级领导作出正确的决策。 岗位丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价 值 、 彰 显本人 特质 ，展 示自己才 能的机 会，从而有利 于 提高岗位的工作效 率， 增 强了员工在生理上、心理上的满足感。 工作扩大化和丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差 异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手 段 发生变 更 ；投影后者 是通过岗位工作内容的 充实，使岗位的工作变 得更 丰富 多 彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。 （二） 岗位工作的满负荷 在企业中，每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应当得到充 分的利用。 这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。如果每一个工作岗位都是低负荷运转， 必然会造成人力、物力和财力的 浪费，影响产品成本的降低；如果岗位的工作是超负 荷，虽然虽然能带来效率和效益，但这种效率不能维持长久，既容易对同工产生某种 伤害，影响他们的身心健康，又会使生产设备、工位器具等生产资料得不到正常的维 护和保养，造成设备器具过度疲劳，超常磨损。总之，在岗位设计的过程中，应当重 视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标 准，切实保证岗位工 作的满负荷。 （三） 岗位的工时制度 岗位工时工作制度设计是岗位设计不可 忽视的一个极为重要的方 面， 搞好 工时 工 作制度的设计具有双重意义。对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳去生产率， 经及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”、科学合理的 安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛 的精神状态和斗志。 （四） 劳动环境的优化 劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环 境中的各种因素，使之 适合于劳动者的心理特点，建立起“人—机—环境”的最优化 系统。 劳动环境优化应考虑以下因素： 1.影响劳动环境的物质因素。这些因素包括（1）工作地组织。工作地的组织是要根据 生产工艺要求和人体活动规律，使工作地上的劳动者，劳动工具和劳动对象达到最优 化结合， 既 能方 便 工人 操作，提 高 工效；又能保证环境安全 卫生，使工人心 情舒 畅 。 （2）照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感，有利于稳定劳动者 心理，促进工作效率的提高，（3）设备、仪表和操纵器的配置。 2.影响劳动环境的自然因素。具体包括：空气、温度、湿度、燥声以及厂区的绿化等因 素。 由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多，需要综合利用多种学科，如生理学、 心理学、人体工程学、工效学、环境学等 知识，才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。 四、改进工作岗位设计的意义 从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协 作的需要；（ 2）企业不断提高生产效率，增加产了的需要；（ 3）劳动者在安全、健 康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 企业工作岗位分析的中心 任务是要为企业的人力资源管理提供 依据，实现 “位 得 其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。事实上，工作岗位分析的最终成果——工 作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列文件，必须以工作岗位的再设计、再改 进为基础，才能发挥其应有的各种职能和作用，全面实现上述人力资源管理的基本目 标。因此，从岗位研究的全过程来看，在岗位调查和岗位分析完成以 后，如果发现工 作岗位的设置存在着严重的缺陷或明显不合理的问题时，一定要会同有关职能部门组 织专题性课题组，进行岗位的再分析和再设计，采取有效措施，全面改进原有的岗位 设计，真正地使工作说明书、岗位规范等人事文件，建立在科学合理的工作岗位设计 的基础之上。 {能力要求} 工作岗位设计的基本方法 从历史的发展过程来看，岗位设计主要采取以下几类方法： （一） 传统的方法研究技术 方法研究（Methods Study ）是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容 和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构 建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查 和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗 位工作的满负荷。一般来说，方法研究是一种无需更多的资金投入，就能获得较好效 果的岗位设计方法。 方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段： （1）选择研究对象。一般应选择需要投入大量人力的工作岗位；需要高、精、尖技术 的岗位；能源和材料等消耗量大的岗位；容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作 岗位作为研究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。只有掌握完备的资料，才能 做出正确的分析。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。（ 4）通过分析，研 究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法作出比较，计算出采用新方法可能减 少的作业次数、缩短运输的距离，以及可能节省的工时和费用等。（5）贯彻执行新方 法。在正式实施新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法以保证新方法的推广和应 用。在生产工作中，监督检查各个岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施， 及时解决。 方法研究具体应用的技术，包括： 1、程序分析（Process Analysis ）.它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对 象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合 理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方 法。它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图（Operation Process Chart ）是分析生产程序的工具之一。作业程序 图是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它能 全面显示出在生产过各中原料投入检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提 供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。 它具有以下作用：1、反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加工 路线，为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据；2、由于操作程序图是按先后次序 编制的，并在图表上注明各个阶段上的加工时间，帮可用于核算半成品、在制品的单 位成本；3、它可以表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点，为原材料 配件、半成品的购进、供应、保管提供依据 4、它记录了工艺加工的确切情况，可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据。 （2）流程图（Flow Process Chart ）。它是分析生产程序的另一种工具。它是显示产 品在加工过程中，操作检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操作程 序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。通过绘制流程图，可以提 示整个流程中工时损失和浪费的情况，为改进工 作提供依据。流程程序图按照表示方式的不同，可分为 ①单柱型，通常用于分析单一 物料的流程②多栏型，通常被用于分析零部件的装配或多种物料的流程。由于流程图 程序能详细的反映出产品的加工制作过程，通过新旧方法的对照比较，可以减少各种 事项发生的次数，消除不必要的人力耗费和工时损失，缩短运输的距离和时间，提高 工效，从而使流程程序图成为程序分析的重要工具。 （3）线图（Flow Diagram ）,亦即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作 的全过程。绘制流线图时，应按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器具 的布置情况，如实地反映出来，然后用线条和符号说明物料的整个流程。由于流线图 充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹，因此，它成为减少 工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本 手段，特别是与流程程序图结合在 一起使用，工作效果更明显。 前述的三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究 是以宏观的物料流程为对象。而人——机程序图和操作人程序图是以工作地上的一个 岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作或机手 并动操作的作业程序，通过使用这两种程序图，进行岗位工作程序分析，力求 找出节 省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳 （4）人—机程序图（ Man—Machines Process Chart ）亦称联合程序图，它是显示机 手并动的操作程序图。人—机程序图的结构比较简单，通常是先绘制出专用的图表并 在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在 图表上，经过对照比较，最后设计出新的人—机操作程序。在采用人机程序图进行岗 位分析时，可以一个岗位一名操作者的人机联合作业为对象，也可以多个岗位的多个 操作者为对象进行分析。 （5）多作业程序图（Multiple—Activity Process Chart ）。它是以多个岗位的多名员 工以及所操纵的设备为对象绘制和程序图。主要用 于分析研究多个岗位分工与协作关 系，以揭示其存在的问题，采取有效措施加以改进。 （6）操作人程序图（ Operator Process Chart ），亦称左右手操作成序图。它是岗位 员工操作时的连续动作及先后顺序的程序图。它主要用 于研究岗位员工手工操作的作 业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。和其他各类程序 图相比，操作人程序图具有如下优点：不受员工工作地点变更的影响，随时都可以采 用，简便可靠；可用于测时写实，制定时间定额标准；能促进手操作合理化，为制定 作业指导书提供依据。 上述的各种程序图，不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产 性的工作岗位的作业分析， 特别是对那些服务性、行政性或管理性岗位，如餐厅的服 务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等， 也是一种十分有 效的分析工具。 2．动作研究（Motion Study ）它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗 位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素，根据动作 经济原理，发现其中不合理的多余、重复部份加以改进，设计出新的、合理的以作业 结构为基础的操作程序。美国的吉尔布雷夫妇（F. B Gilbreth ＆ L.M.Golbreth）把 人体的基本动作分成 17 项动素，后来美国工程师学会增加 1 项而成 18 项。现在一般 认为“发现”支素没有必要，已将其取消。17 项动素包括：伸手、握取、移物、装配、 应用、拆卸、放手、体验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延、故延等。所谓 的 影 片 分 析， 就是 利用 摄影 机拍 摄 的 有关 员工 操作 动作 ，运 用 这 17 项动 素， 对 影 片 加以分析，制成图表，根据动作经济原理，研究合并或取消不必要的动素，从而改善 员工的操作水平，便其更有效，更快捷，省时省力。 所谓的动作经 济原 理，是指实现动作经济原则 ，用以改善工作方法。动作经济原理 可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。 （1）人体的利用。包括将动作的顺序安排适当，使工作有节奏和自动性，设法将 2 个 以上的动作合并成一个动作；动作的速度要适当；动作要适合于身体的部位；尽量利 用反作用力与惯性力；尽可能利用物体的动量，如果需用体力约束的动量，应减小到 最小限度。 （2）工作地布置和工作条件的改善。包括一切材料和工具应拜谢在正常抓取面积以内 并尽可能接近工作者的前面；利用“落料器”或“推项器”输送物品，做到不动手即 能输送物品；在不影响工作的前提下，尽量缩小工作区域。 （3）有关工具和设备的设计。包括尽可能将 2 个以上的工具合并成一个工具；杠杆、 十字轮、双手轮的位置，应安排在工作者最少改变姿势，且能利用最大机械力的地方； 利用需要动作少的工具；工具要便于抓取；用手指操作的机器应设计得能按照人的能 力来分配手指负荷；尽量解除双手的接触面，以便于使用掌握。 在应用上 述的程序分析 或动作研究等方法 时，首先，要考察现行的程序，对它提出 各 种 问 题 ， 例 如 ， 岗 位 员 工 在 做 什 么 （ what ） ， 为 什 么 要 做 （ why ） , 由 谁 来 做 （who）,如何去做（How）。 然后 ，在上述考察基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方 面的工作 ： ① 取消 所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理、 更有效率；④检查各项具体操作能否简化，在些基础上拟定出新方案。 （二） 现代工效学的方法 工效学是研究人们在劳动生产过程中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、 作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它 是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人—机—环 境”系统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒服的环境 下作业，不断的搞高生产或工作效率的目的。由于各国工效学发展的基础不同；所以 其重点基础学科及实际应用也不尽相同。例如，法国侧重劳动生理学；捷克、斯洛伐 克侧重劳动卫生学；保加利亚侧重人体测量学；俄罗期侧重心理学；美国侧重工程学， 并把这门学科命名为“人类工程学” 最初 的工效概念，是考 虑用 什么 形状、尺寸的工具，才能把劳动 才的体力发挥 出 来，取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人为本，以人为主体， 结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统的进行分析，在一定的外 部空间环境下，妥善地处理好人—机矛盾，寻求符合人的心理心理规律的最佳方法， 使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳。 因此，现 代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下几个 方面：人体测量的方 法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究 劳动者劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知 特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人 机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究，等等。 总之，上述工效学所取得的上述成果，吸收了生理学、心理学、工程学、测量学、卫 生学等多个学科领域的最新原理和科学方法，为企业开展岗位分析与岗位设计等活动， 提供了前提。在企业的工作岗位设计过程中，工效学所 阐述的基本原则和基本方法， 以及它提出的各种技术标准和规范，已经成为工作岗位设计的基本依据。 （三） 其它可以借鉴的方法 对企业来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程 （Industrial Engineering, 简称 IE）所阐明的基本理论和基本方法。 迄今 为止，工业工程已走过一个多世纪的发展 历程，由于它所涉及的 范围非常 之 广泛，内容得到了不断扩展和充实。因此，在其形成和发展的过程中，不 同时期、不 同国家、不同组织和学者根据自身的研究环境和条件，对工业工程赋予了不同的定义。 在各 种 IE 定义 中， 最具 权威 性， 至 今 仍 被 大 家 广泛 彩的 定义 ，是 由美 国工 业工 程 师 学会提出的，即：“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知 识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预 测 和 评 价 。 ” 这 一 定 义 已 被 美 国 国 家 标 准 学 会 （ ANSI ） 列 入 《 工 业 工 程 术 语 》 （Industrial Engineering Terminology,ANSI,Z94,1982 ）的国家标准。该定义十分明 确地指出 IE 实际是一门方法学，并告知人们：要把人力、物力和设施环境组成一个有 效的系统，需要哪些知识，采用什么方法，如何去分析、研究和解决问题。 任何 一门工程学科 都有其特 定的对象和目标，机械工程的目标是 研究 设计各种 优 质、高效的机器和车辆等机械性质的系统；电气工程的目标是设计电气装置等；化学 工程的目标是研究开发新型化工产品（如塑料）和流程；建筑工程设计各种建筑物 （如房屋和桥梁）等。那么，工业工程的目标是什么呢？有的专家认为：“工业工程 是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工 程师完成，目的是使组织能 够提高生产率、利润率和效率。”而著名的工业工程专家 P· 希 克斯博士 则指出 ：“ 工业工程的目标 就 是设计一 个 生产系统及 该系统的控制方 法，使它以最低的成本，生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必 须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。” 上述 定义和解释表明，工业工程的目标就是使生产系统 投入的要素得 到有效利用， 降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。具体地讲，就是通过研究、 分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设、再改善，将各个组 成部分恰当的综合起来构成一个整体系统，以实现生产要素合理配置 优化运行，保证 以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效的完成生产任务，最终达到预定的发展目标 正如上述分析所指出的那样，IE 的基本功能是：“研究人员、物料、设备、能源信 息所组成的集成系统，进行设计、 改善和设置。”针对一个企业的整体系统来说， IT 的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面： 1．规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动， 包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定， 也包括分期（短期、中期、长期）实施 计划的制定。它是协调资源利用，以 获得最佳效用的重要工具。IE 从事的规划侧重于 技术发展规划。 2．设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括 技术准则、规划、 标准的拟订，最优方案选择和蓝图绘制。IE 的设计不同于一般的机器设计，而是侧重 于工程系统设计，包括系统总体设计和部 份设计，要领设计和具体工程项目设计等。 3．评价。对现存的各种系统、各种规划和设计方 案，以及个个与组织的业绩作出是否 符合既定目标或准则的评审与鉴定活动，包括各种评价指标和规程的制定及评价工作 的实施。IE 评价是为高层管理者的决策提供科学依据、避免决策失误的生要手段。 4．创新。对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。任 何一个系统，不论是一种产品、一个岗位，还是一个产业部门，都将随着时间的推移 而损耗、老化，乃至失效衰亡，只有通过创新才能使其获得新的生命力。所以，创新 是系统维护和发展的重要途径。 总之，工业工程是一门技术科学，它的研究对象是人、原材料、设备等资源构成的生 产经营管理或工作系统，它所采用的 研究方法汇集了数学、自然科学、社会科学等学 科的研究方法，它的研究任务是设计和构建一个完整的人—机—环境系统，并保障其 有效运行，它的基本目标是对系统进行设计、改进、评价、并不断创新，使其永远充满 活力。 由些可见 ，工业工程的目标和职 能非常具体明确，它涉及的 领域十分广泛 ，知识概 念体系博大精深，它的一切研究成果包括所阐述的基本原理和基本方法，对工作岗位 设计来说，是一种不可我得的重要研究方法。 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 [知识要求] 一、企业定员的基本概念 企业定员，亦称劳动定员或人员 编制。企业劳动定员是在一定的生产 技术组织条件 下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预 先规定的限额。 人力资源作为生产力的基本要素，是 任何 劳动组织从事经济活动 赖以进行的必要条 件。劳动组织从设计组建时起，就要考虑需要多少人，各种人应具备什么样的条件， 如何将这些人合理组合起来，既能满足生产和工作的需要，又使保人 都能发挥其应有 的作用。这就需要制定企业的用人标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作 促进企业劳动组织的科学化。 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行正常生 产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体既包括从事各类活动的 一般员工，也包括可类初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员 范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 在人力资源管理中，“定员”与“编制”这一术语存在着非常密切的关系。 从广义上理解，编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其它工作单位中，各类 组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编 制两部分内容。机构编制是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构 以及总机构、分支机构设置的限定；人员 编制是对工作单位组织中各 类岗位的数量、 职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 从历史上看， 我国 企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展 得晚一些，从 国民经济 第一个五年计划开始起步，经过 10 多年努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于 管理工作的需要，约定俗成，常将劳动定额与定员并称为：劳动定额定员工作。如果 认真思考，深入研究、探讨一下，就会发现劳动定员与劳动定额 两个概念之间确实存 在许多相似、相近之处，这就使许多人提出了一些新的见解，认为：劳动定员是劳动 定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的一种重要的发展 形势。 为了进一步弄清劳动定员与劳动定额 两个概念的区 别和联系，可从以 下几个方面进 行分析： 1．从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种 数量质量界限。这种界限，既 包括了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动 定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。 2 ．从计量单位上看，劳动定员 通常采用的劳动 时间 单位是“人 ·年”“人· 月”“人 · 季”，与劳动定额所采用的劳动 时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，即长 度不同。倒如：按制度工日（每周五天工作制）或工时折算，每人·年可等于 251 工日 或 2008 工时。 3 ． 从实施和应用的
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人力资源管理师二级复习资料(秘籍)
人力资源管理师（二级）复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架 和运作模式； 2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门 责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管 理的运作效率和质量。 5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协 作的基本形式。 6、组织结构的类型： 1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系 统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明 确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行 垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。 集权与分权相结合； 适用：规模中等的企业。 3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构 形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营 责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差 异大的企业。 4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较 好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂。 5）子公司和分公司 7、企业发展阶段与组织结构的关系： 发展阶段 1 2 3 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列， 面对一个独立的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品 与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。 1 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵制结构 4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与 服务。 事业部制结构或战略经营网络型 结构 8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、 变革乃至重新构架。 9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的 战略变化。 10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛 的和谐；4）组织效能的提高。 11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。 12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。 13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式； 3）分享式变革模式。 14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。 15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直 线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门 职能。 16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发 水平和管理水平/财务情况）。 18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要； 3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调； 6）对人力资源规划的实施结果进行评估。 19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列 分析法/移动平均法/指数平滑法） 20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小 / 国家的 经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步）； 2）企业内部人力资源市场。 21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找 出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任 计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。 22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人 员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。 23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力 资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。 24、人力资源供求平衡的解决方法： 1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假 F、缩短工作 周；G、调换岗位。 2）供求：A、招聘 B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。 25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战 略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。 26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪 种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。 27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面 2 来进行分析的。 28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。 29、岗位分析的内容： 1）岗位名称分析：职务、工种、职称 2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法 3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养 4）岗位关系分析 5）岗位劳动强度和劳动环境分析 6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析 30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称） ； 职务规范（体力、智力、技能、经验） 31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法； 5）关键事件法。 分析方法 优点和缺点 优点 观察分析法 工作日志法 缺点 优点 缺点 根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况 干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果 工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可 以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和 优点 管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可 随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。 访谈法 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈 缺点 技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工 工作时间，妨碍生产。 优点 问卷调查法 缺点 关键事件法 优点 缺点 最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于 双方的了解。 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因 而，很少正确地填写问卷表。 针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可 衡量的，因而记录的信息应用性强。 须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。 32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容、工作 流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。 33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。 34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重 组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。 35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。 36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人 员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。 37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。 38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用 3 货币支付的招聘费用、培训费用等。 39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质 量等形式表现的成本。 40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。 41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获 得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。 44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类 汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。 招聘与配置 1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现 的内容不同；4）战略意义不同。 3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特 质。 4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取 绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力 模型。 5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效 考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。 6、招聘策略：1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的 时间策略。 7、内部招聘与外部招聘的利弊： 内部招聘 外部招聘 对人员了解全面，选择准确性高，了解 优点 本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强， 来源广，有利于招到高质量人员。带来新思 想、新方法，树立组织形象。 费用较低。 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解 “近亲繁殖“。可能会因操作不公等造成内 少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工 部矛盾。 积极性。 8、内部招聘的方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。 9、内部招聘的渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。 10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘； 5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。 11、不同招聘方法适用的招聘对象： 招聘方法 适用对象 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 4 不太适用 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 12、招聘的流程： 1）确定招聘的岗位、人数、任职资格 2）选定招聘的方法 3）发布招聘信息 4）筛选简历 5）通知面试 6）测试 7）面试 8）面试评估 9）录用决定 10）体检 11）正式录用（签订合同） 12）招聘效果评估 人力净需求 招聘计划 准 备 阶 段 计划审批 工作分析 应聘者申请 发布招聘信息 招 聘 选 拔 初试与发布面试通知 考试 测评 体检与资料核实 正式录用 试用 甄选 工作安排 评估 实 施 阶 段 录 用 评 估 评 估 阶 段 招聘工作的基本程序与工作流程 13、面试的步骤：1）面试前的准备阶段：确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料； 2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写的资 料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者的反应与行为；采用灵活多样的提问方式， 交流信息，进一步观察面试者；4）结束面试阶段：确定所有问题都已问完；给面试者提 问和纠正错误的机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试 是否决定录用，都在友好的环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；5）面试评 价阶段：根据面试评估表进行评估。 14、结构化面试（结构化面谈或标准化面试）：是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分 5 标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 14、评价中心：是一种综合性的人员测评方法。 15、评价中心技术的特点：1）模拟性；2）综合性；3）动态性；4）预测性；5）真实性； 6）行为性；7）标准性；8）整体互动性；9）全面性；10）公正性。 16、常用的测评方法：1）心理测试；2）结构化面试；3）评价中心技术。 17、人事测评的程序： 1）确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容） 2）确定测评方法（确定测评的基本形式和工具） 3）实施测评（测评的实施和数据采集） 跟踪检查并反馈 4）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告） 5）人事决策与建议（根据分析做出决策或决策提出建议） 18、人员素质要求与其相应的最佳测试方法： 1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； 2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等； 3）智力状况：笔试方法等； 4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 5）心理素质：心理测试中的投射测试等； 6）工作经验：资历审查、面试中的行为描述法等； 7）身体素质：体检等。 19、面试中常犯的错误：1）面试目的不明确；2）不清楚合格者应具备的条件；3）面试 缺少整体结构；4）偏见影响面试（A、第一印象（首因效应）：面试考官根据开始几分钟 甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。B、对比效应： 面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。C、晕 轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。D、录用压力： 当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧 迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 20、招聘风险的类别：1）招聘成本的回报风险；2）招聘渠道的选取风险；3）人才判别 的测评风险；4）招聘回复的速度风险。 21、控制招聘风险的方法：1）履历分析；2）背景调查。 22、员工调配：是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事 变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。 23、员工调配的作用：1）是实现组织目标的保证；2）是人尽其才的手段；3）是实施人 力资源规划的重要途径；4）是激励员工的有效手段；5）是改善组织气氛的措施之一。 24、员工调配的原则：1）因事设人；2）用人所长，容人所短；3）协商一致；4）照顾差 异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）。 25、员工调配的类型：1）工作需要；2）调整优化；3）照顾困难；4）落实政策。 26、员工晋升：是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个 人发展与保持企业活力具有非常重要的意义。 27、员工晋升的意义：1）经常保持人事相宜；2）激励员工进取；3）使员工队伍充满活 力。 28、员工晋升的原则：1）德才兼备；2）机会均等；3）民主监督；4）“阶梯晋升”与 6 “破格提拔”相结合；5）有计划替补和晋升。 29、员工晋升的方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制。 30、员工离职原因：1）个人原因；2）组织内部原因；3）组织外部原因。 31、员工提出辞职时需要注意的问题：1）快速做出反映；2）保密；3）为员工解决困难， 把他们争取回来；4）进行离职面谈 32、常见的稳定人才的物质激励措施：1）支付高工资；2）改善福利措施；3）增加休息 日 33、减少员工流失的精神激励措施：1）满足干事业的需要；2）强化情感投入；3）诚心 诚意留员工。 培训与开发 1、人力资源培训与开发趋势：1）培训目的：更注重团队精神；2）培训组织：转向虚拟化， 更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训 3）培训效果：注重对培训效果的评估 和对培训模式的再设计；4）培训模式：更倾向于联合办学。 2、企业培训与开发活动：通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培 训效果评估四个环节。 3、培训与开发的模式：1）“学习性”组织的培训模式（基本原则：不断自我超越 / 团队 学习 / 建立共同愿景 / 系统思考 / 改善心智）；2）高级主管培训模式；3）系统型培训模 式；4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式。 4、培训的基本方法：1）讲授法；2）实践法（工作指导法 / 工作轮换法 / 特别任务法 / 个 别指导法）；3）自学法；4）模拟法；5）游戏法；6）拓展训练；7）网上培训。 5、能力开发的方法： 1）分析判断能力的培训方法——案例研究法 A、案例分析类型：描述评价型；分析决策型。 B、解决问题的过程：找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施 2）管理能力的培训方法：A、监督能力提高法（工作指导法 / 改进工作法 / 人际关系法）； B、管理训练；C、管理竞赛法。 3）开发创造力的培训方法：A、头脑风暴法；B、川喜二郎创造力开发法；C、假想构成法。 4）人际沟通能力的培训方法：A、敏感性训练法；B、交往分析法；C、面谈沟通训练。 6、企业培训与开发制度包括：1）制定企业培训与开发制度的依据；2）实施企业培训与开 发的目的；3）培训与开发制度的内容；4）企业培训与开发制度的实施办法；5）企业培 训与开发制度的核准与实施；6）企业培训与开发制度的解释与修订。 7、企业培训与开发制度的制定：1）新员工入职培训制度；2）岗位培训制度；3）培训考 核评估制度；4）培训机构内部管理制度；5）培训奖惩制度。 制度 制度内容 注意事项 新 员 工 入 职 培意义和目的/资格界定/主要责任划分/充分考虑岗位特点/在程序 训制度 基本要求/程序/方法/不能参加的处理 和方法的制定上要切合实 际/人力资源部要与具体部 门协作 岗位培训制度 意义和目的/资格界定/主要责任划分/紧密结合职业，按需施教 体系/程序/方法/ 培 训 考 核 评 估评估对象/执行组织/评估方式/评分标兼顾检验培训的最终效果 制度 准/评估流程/结果确认/考核与申诉/结 7 果备案/结果证明/考核结果的使用 培 训 机 构 内 部目的/执行组织/程序/内部分工与权责/与其它制度配套 管理制度 内部管理的条款/批准和执行 培训服务规范化 培训奖惩制度 目的/执行组织/程序/奖惩对象说明/奖符合企业文化 惩标准/执行方式和方法 加强执行力度 8、制定培训与开发规划的原则：1）资源保障；2）政策保证；3）系统完善；4）针对性强。 9、培训与开发规划的主要内容：1）培训与开发的目标与项目的确定；2）培训内容的开发； 3）实施过程的设计；4）评估手段的选择；5）培训师资的筹备；6）培训成本的预算。 10、年度培训与开发计划的主要内容：1）目的；2）原则；3）培训需求；4）培训的目的 或目标；5）培训对象；6）培训内容；7）培训时间；8）培训地点；9）培训形式和方式； 10）培训教师；11）培训管理者；12）考评方式；13）计划变更或调整的方式；14）培 训费用预算；15）签发人。 11、根据工作任务分析结果确定培训需求类型：1）重复性需求；2）短期性需求；3）长 期性需求。 12、培训需求分析方法：1）现场观察员工工作；2）使用调查问卷；3）阅读技术手册及 其他文献；4）采访专门项目专家等。 13、影响培训成果转化的因素：1）培训项目设计的影响；2）受训者特点；3）工作环境。 14、培训效果评估的层次与方法： 层次 评估内容 衡量学员对具体 反应评估 培训课程、讲师与 培训组织的满意度 学习评估 行为评估 评估方法 问卷调查、面谈观察、综合座 谈 衡量学员对培训 提问法、笔试法、口试法、 内容、技巧、概念 模拟练习与演示、角色扮演、 的吸收与掌握程度 讲演、心得报告与发表文章 衡量学员对培训 问卷调查、行为观察、访谈 内容、技巧、概念 法、绩效评估、管理能力鉴 的吸收与掌握程度 定、任务项目法、360 度评估 评估时间 评估单位 课程结束时 培训单位 课程进行时 课程结束时 三个月或半年以 后 培训单位 学员的直接 上级主管 个人与组织绩效指标、生产 结果评估 衡量培训给公司 业绩带来的影响 率、缺勤率、离职率、成本效 益分析、组织气候等资料分 析、客户与市场调查、满意度 半年或一年以后 学员的直接 上级主管 调查 15、培训方法的适用性： 1）与事实和概念的教育培训相适应的方法：讲义法 / 项目指导法 / 演示法 / 参观等 2）与解决问题能力的培训相适应的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 课题研究法 / 商务游 戏法等 3）与创造性培训相培训适应的方法：头脑风暴法 / 形象训练法 / 等价交换的思考法等 4）与技能培训培训相适应的方法：实习或练习 / 工作传授法 / 个人指导法 / 模拟训练法 等 5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应的方法：面谈法 / 集体讨论法 / 集体 决策法 / 职务角色扮演法 / 悟性训练 / 管理方格理论培训等 8 6）基本能力的开发方法：自我开发的支持 / OJT / 将集中培训运用在工作中的跟踪培训等 16、培训工作的流程: 1)培训需求分析：明确组织的战略、目标、绩效指标——明确岗位的任职资格——了解员工 能力现状——行成需求 2)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度， 培训机构内部管理制度。 3)实施培训计划 4)评估培训结果（4 个层次） 17、培训过程中要注意的问题： 1）高层管理者重视 2）与各部门长充分沟通，达成共识 3）培训方法多样化 4）培训时间要灵活 5）培训方式不能多于单一 6）培训结果要有评估，跟踪 7）培训结果与绩效激励挂钩 8）设立专门的培训部门或培训专员 18、职业生涯管理的重要性： 1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感； 2）职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切需要； 3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足； 4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作 态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。 19、职业生涯发展的阶段：1）职业探索性阶段（25 岁以前）；2）立业与发展阶段（2544 岁）；3）职业中期阶段（45-55 岁）；4）职业后期阶段（55 岁以后）。 20、职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式。 绩效管理 1、绩效管理：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动 的沟通过程。 2、绩效考评的结构： 9 业绩考评 （工作质量和工作数量） 能力发挥度 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 评 价 考 核 能力考评 （具有多少工作能力） 能力具备度 能力 性格评定 （职场中的行为特征） 能力开发卡 （具有多少潜在能力） 能力潜质度 适应性卡 （更适合的职业领域） 3、绩效管理与绩效考评的区别：1）人性观不同；2）作用不同；3）所涵盖的内容不同； 4）输出结果使用的主要目的不同；5）侧重点不同；6）参与方式不同；7）达到的效果不 同。 4、绩效管理系统：1）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；2）绩效实施与管理； 3）绩效考评；4）绩效反馈。 5、制定绩效计划的程序：1）准备必要的信息；2）确定绩效计划沟通的方式；3）进行绩 效沟通；4）确认绩效计划。 6、绩效考评方法： 1）比较法：A、直接排序法；B、间隔排序法；C、配对比较法；D、人物比较法；E、强制分 10 配法。 2）量表法：A、特征评核表；B、行为评核表【行为定向（锚定）评核表 / 关键事件技术法】 3）描述法：A、记录法；B、叙述法；C、鉴定法 4）KPI 5）360 度绩效考评 6）平衡计分卡（BSC） 7、关键绩效指标（KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 8、制定关键指标的步骤：1）罗列指标；2）筛选指标；3）设置权重；4）修改确认。 9、确定关键指标的原则：SMART 原则（S－Specific 具体性原则；M－Measurable 可测 量性原则；A－Attainable 可实现性原则；R－Realistic 现实性原则；T－Time-bound 时 效性原则）。 10、绩效考评的效标：1）特征性效标；2）行为性效标；3）结果性效标。 11、360 度绩效考评法的基本程序：1）上级考评；2）自我考评；3）下属考评；4）同事 考评；5）小组考评；6）客户考评。 12、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标， 然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学 习和成长四个相互联系的方面组成。 13、绩效考评中的误差：1）对比效应误差；2）首因效应误差；3）晕轮效应误差；4）与 我相似误差；5）中间趋向误差；6）过分宽容误差；7）过分苛刻误差；8）归因误差； 9）工作性质影响误差；10）企业情况影响误差；11）技术性困难。 14、选择恰当的绩效考评方法的原则：1）适应性原则；2）成本最优原则；3）考评方法 的高信度和高效度原则；4）易于操作原则和精度原则；5）制度保障原则。 15、绩效改进的要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励。 16、制定绩效改进计划的程序： 1）员工与主管人员进行绩效考评沟通； 2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法 或工作习惯方面有待改进的地方； 3）员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或 工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目； 4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目 的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划 以便分步骤地实现目标； 5）列出个人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 17、如何有效实施绩效管理： 1）绩效目标的设计要按照 SMART 原则 2）绩效考评系统建立要有科学性、系统性、合理性 3）加强对考核者本身的培训，避免因主观因素影响考评结果的效度和信度，尽量多增加 客观评价指标 4）要持续的沟通，不断反馈，加强对考评过程中各个环节的管理 5）管理者重视，部门领导支持 6）考评角度全方位 7）考评结果有反馈，与薪酬挂钩 11 薪酬福利管理 1、薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分。 2、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外地 劳动量和额外地生活费用付出进行的补偿。 3、津贴分类：1）地域性津贴；2）生活性津贴；3）劳动性津贴。 4、奖金：是对员工有效超额劳动的报酬。 5、奖金的特点：1）灵活性；2）及时性；3）荣誉性。 6、薪酬制度的类型：1）技术等级薪酬制；2）职务等级薪酬制；3）结构薪酬制；4）岗位 技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）谈判薪酬制。 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 计 件 工 根据员工 绩 效 与绩效直接挂钩的工 资制、销 近期绩效 激励政策明显 工资 资，随绩效浮动 售 提 成 决定工资 制 缺点 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和素 质，不适合合作性强的 复杂性工作 技 能 根据工作 鼓励员工学习技 工资与绩效和责任关 八 级 工 工 资 能 力 确 定 因人而异、技高薪提 术有利于人才队 系，引致员工对工作 资制 制 工资 伍建设 的挑拣 年 功根 据 年 龄 / 工 日 本 式能稳定员工队 工龄与工资同步增 论资排辈不利调动积极 工 资龄 / 学 历 和 经 年 功 工 伍，满足员工安 长 性 制 历来确定工资 资制 全感和忠诚度 职 务根据与职务相 一岗一薪、薪随职 职 位 年 鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多少 工 资关的有关因素 变 薪制 担，承担责任 限制 制 决定工资 综 合 考 虑 员 有基本工资、年资工 结 构 工 年 资 、 能 资、职务工资、绩效工 工资 力、职务和绩 资及各种补贴、津贴 效确定工资 构成结构工资 岗 位 综合考虑员工对 技 能 企业所付出的劳 设计和管理都比较麻 工 资 动，易产生公平 烦 制 感和激励作用 7、薪酬的形式：1）计时薪酬；2）计件薪酬；3）作为补充形式的奖金和津贴。 8、薪酬调整的类型：1）奖励性调整；2）生活指数调整；3）效益调整；4）工龄调整。 9、薪酬总额提报方式：1）自下而上法；2）自上而下法。 10、薪酬费用比＝薪酬费用总额/销售额 ＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数） 11、薪酬的刚性预算：1）固定薪酬（基础薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 间接薪 酬）；2）业绩薪酬；3）其他项目。 12、薪酬弹性预算需要特别重视的问题：1）目标引导；2）责任划分；3）分解落实。 13、薪酬政策调节：1）薪酬关系政策（竞争与协作 / 差异与趋同）；2）薪酬水平政策 （领先政策 / 追随政策 / 低靠政策）；薪酬激励政策（固定薪酬与可变薪酬 / 长期回报与 12 短期回报）。 14、有效的薪酬管理原则：1）对外具有竞争力原则；2）对内具有公正性原则；3）对员 工具有激励性原则。4）经济性 5）合法性 6）私密性 7）可操作性（3＋3＋1 原则） 15、薪酬调查：是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 16、薪酬调查的原则：1）要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；2）调查的资料要 准确；3）调查的资料要随时更新。 17、薪酬调查的程序：1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式并开展调 查；4）整理和分析调查数据。 18、薪酬调查的方法：1）企业之间的相互调查；2）委托专业机构进行调查；3）从公开 的信息中了解。 19、岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易 程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。 20、岗位评价的主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成对排序法 / 委员会排序法）；2） 分类法；要素比较法；4）要素计点法。 21、薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬 幅度；5）薪酬重叠。 22、传统的窄幅薪酬体系与改进的宽幅薪酬体系的区别：传统的窄幅薪酬体系的薪酬等级 多，薪酬幅度短；改进的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度长。 23、有效实施薪酬管理： 1）薪酬制度、政策要透明化 2）薪酬满意度调查，了解员工的期望薪资 3）进行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功贡献等因素 决定薪酬水平与等级 4）注重沟通，持续改进薪酬体系，完善薪酬制度 5）与绩效考核挂钩，建立具有激励性的薪酬制度 6）薪酬方案设计要有一定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水 平，成本不应过大。 24、针对不同员工的薪酬制度： 1）技术人员：技能等级薪酬制，考虑技能水平、职称 2）一般管理人员：岗位结构薪酬制，考虑岗位职责、工作质量、工作数量、工作经验 3）销售人员：提成薪酬制（基本工资+提成） 4）高层管理者：股票期权奖励制度（分红） 25、薪酬策略与企业成长阶段的关系： 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资、中高等奖 金与津贴、中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资、较高比 例的奖金和津贴、中等福 利 保持利润和保护市场 无发展至衰退阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资与成本控 制相结合的奖金、标准的 福利水平 收获利润并向别处投 资 13 26、薪酬管理的流程： 1）制订本企业薪酬战略与原则 2）工作分析 3）工作评价 4）厘定薪酬结构 5）确定薪酬水平 6）市场薪酬调查 7）薪酬评估与控制 27、薪酬设计的流程： 1）工作分析 2）工作评价 3）市场薪酬水平调查 4）职位结构的排序、归类、设定职位等级 5）确定薪酬结构：薪酬等级、范围 6）薪酬计划执行、控制、调整 劳动关系管理 1、劳动合同文本： 1）法定条款：【A 、劳动合同期限；B、工作内容；C、劳动保护和劳动条件；D 、劳动 报酬；E、社会保险；F、劳动纪律；G 劳动合同终止的条件；H、违反劳动合同的责 任。】 2）约定条款：【A、试用期；B、培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培 训费用的支付方法、服务期限等）；C、保密事项；D、补充保险和福利待遇；E、当事人协 商约定的其他事项】 2、用人单位随时解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的； 3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的 4）劳动者被追究刑事责任的。 3、用人单位提前 30 天书面形式通知解除劳动合同，承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作业不能从事由用人单位另 行安排的工作的； 2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的； 3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事 人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 4、劳动者随时向用人单位提出解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）在试用期内的； 2）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 3）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 5、用人单位不得解除劳动合同的条件： 1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； 3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； 4）法律、法规规定的其他情形。 6、劳动争议：我国《劳动法》及相关法规涉及的劳动争议专指劳动关系当事人或团体间发生 14 的关于劳动关系的权利义务的纠纷。 7、解决劳动争议的途径：1）和解；2）调解；3）仲裁；4）诉讼等。 8、劳动争议的处理原则：1）调解原则；2）合法原则；3）公正原则；4）及时处理原则； 5）工会参与处理劳动争议。 9、劳动争议调解时效：自争议发生之日起 30 日内调解协议。 10、劳动争议仲裁的特点： 1）劳动争议仲裁具有强制性、及时性的特点； 2）劳动争议仲裁的性质是具有法律效力的行政措施，兼有行政与司法的双重特征； 3）劳动争议仲裁应遵循的原则有：先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则和及时原 则。 11、劳动争议仲裁的时效和效力： 1）申请时效：当事人提出仲裁申请应在劳动争议发生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员 会提出。 2）处理时效：法律对仲裁处理劳动争议，规定了应在组成仲裁庭之日起 60 日内结束，案 情复杂，需要延期的，报仲裁委员会批准后可适当延长，但最长延期不得超过 30 日。 3）裁决效力：根据《劳动法》第 83 条规定：劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，可以自收 到仲裁裁决书之日 15 日内向人民法院提起诉讼，一方当事人在法定期限内不起诉又不履 行仲裁裁决的，另一方当事人可以申请人民法院强制执行。 12、工伤（职业伤害）：是指职工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，或者由于劳动条 件、作业环境等原因引起的人身伤害事故或者职业病。 13、工伤的基本特征：1）工伤是由于工作原因对职工造成的伤害；2）工伤是对职工的人 身伤害。 14、工伤保险的特征：1）具有法定性；2）具有救济性；3）具有社会性。 15、工伤保险的原则：1）个人不缴费原则；2）社会统筹原则；3）一次性补偿和长期补 偿相结合原则；4）无过错责任原则；5）经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则。 16、工伤与非工伤的界定：1）时间界定；2）空间界定；3）职业界定；4）主观过错界定； 5）法定特殊界定。 17、工伤认定的范围： 1）工伤； 2）视同工伤；（A、工作时间内，在工作岗位上，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救 无效死亡的；B、在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；C、职工原在军 队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。） 3）不认定为工伤。（A、因犯罪或者违反治安管理伤亡的；B、醉酒导致伤亡的；C、自残或 者自杀的。） 18、工伤医疗期：是指职工负伤或患职业病而停工治疗并领取工伤保险津贴的期限。 19、集体合同：是工会与企业之间在平等协商的基础上，就员工的劳动报酬、工作条件、工 作时间、休息休假、劳动安全卫生、社会保险福利事项等签订的书面协议。 20、集体合同与劳动合同的区别：1）签订合同的主体不同；2）合同内容不同；3）订立 合同的作用不同；4）两者的效力不同。 21、集体合同的内容：1）标准性条款；2）目标性条款；3）程序条款。 22、集体合同的可备条款：1）劳动报酬；2）工作时间；3）休息休假；4）劳动安全与卫 生；5）补充保险和福利；6）女职工和未成年工特殊保护；7）职业技能培训；8）劳动合 同管理；9）奖惩；10）裁员；11）集体合同期限；12）变更、解除集体合同的程序； 13）履行集体合同发生争议时的协商处理办法；14）违反集体合同的责任；15）双方认为 应当协商的其他内容。 23、集体合同期限：我国《集体合同规定》只对定期集体合同做出了规定，期限为 1－3 年。 24、集体合同订立原则：1）合法原则；2）平等协商原则；3）权利义务对等原则；4）审 查原则。 25、集体合同订立程序：1）签约阶段（确定集体协商代表 / 集体协商 / 职工会议讨论通 15 过）；2）审核阶段－政府确认阶段（审核机构及管辖权 / 报审及审查）；3）公布阶段。 26、集体合同争议（集体合同纠纷）：是集体合同当事人因签订或履行集体合同而发生的 争议。集体合同争议是劳动争议的一种表现形式。 27、集体合同争议处理原则：1）合法、公正、及时处理原则；2）保障社会公众整体利益原 则。 28、处理集体合同争议的方法：1）双方协商；2）仲裁；3）诉讼 16
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华为高管给HRBP的一封信
华为高管-给 HR-P 的一封信 XX： 首先，我要向你致以谦意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你，最不领你的情， 天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会， 让你立即跑到 H 公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿 景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员 工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样 一个问题时，管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的话，工作 太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后，这位兄弟是“满 血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟，个个都能够升职，可 以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职，公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而 来。但是，在公司的人力资源体系框架下，如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”， 我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪”出他用了，一个被派去 做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己 干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你最终呈现自己价值的地方 还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲， 在一场足以引起恶性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关 键岗位的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。这大半年来，我至少与二 三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制定一套规则制度，以为 可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨干员工沟通之后，我发 现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当 “头”，而一个已经干了三年的本地员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通， 我才真正能够理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凌然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟，但对员工是一种高高 在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指责或指导别人的 权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场上，在公司的框架和流 程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得， 你是理解了那位主管彼时彼刻内心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们 终究也有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯，告诉大家“大道”通向 哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开 的，大家可以参与讨论的。我们待人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任 何一件事需要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference.
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HRBP如何与业务共舞
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一 终极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善 于用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与 业务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务 绩效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括 人力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部 处三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人 员，他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力 资源部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度， 对违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务 知识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS
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201511-视界2——HRBP在发展中的角色与价值演变
近年来越来越多的企业开始设立 HRBP 一职，那么 HRBP 的角色定位是什么？随着管理趋势的发展， HRBP 在企业中的价值是如何演变的？ HRBP 在发展中的角色与价值演变 文/徐升华 昇华永信管理咨询有限创始人/ 首席顾问 香港浸会大学人力资源管理专业毕业，有14 年跨 国公司人力资源管理的实践和丰富的培训经验，创造性的提出 HRBP价值模型，著有《解密HRBP发展与体 系构建》一书 经常听到人力资源同行抱怨说：工作开展不顺利，公司对人力资源工作不重视，部门对人力资源工 作不认可，甚至员工也认为人力资源部在设置重重障碍限制员工的发展等。 在大多数企业中，人力资源部定位于服务部门，无法直接产生直观的有形价值，甚至还需要花费不 少企业资金预算。因此，人力资源部在企业中究竟应该怎样定位，以期获得各部门的认可，甚至是客户、 合作商和社会的认可，并创造其应有价值是值得每一个人力资源工作者和人力资源领域的专家学者认真 思考和探索的话题。 最近两年来越来越多的人开始谈HRBP，以业务伙伴的心态去解决人力资源工作过程中遇到的问题， 那么HRBP的魅力究竟为什么越来越大？人力资源“三支柱”结构化运营模式为什么在逐步取代传统的人 力资源“六大模块”功能模式？ 人力资源管理发展的趋势 历史往往是探索未来的一个支点，首先来回顾一下人力资源发展简史（如表1所示）。 表 1：人力资源发展简史 通过表1，可以很清楚地看到： 1）业务的发展变化影响了人力资源的发展 变化，而非人力资源的发展变化反过来作用于业务的发展。这就给人力资源从业人员一个明确的信 号，人力资源的价值在于促进组织业务的发展，因为自身的专业性是无法直接产生价值的； 2）一元化劳动力向多元化劳动力转型。劳动力从以往的单一贡献劳动价值到如今成为组织的合伙人， 除了提供劳动给组织创造价值以外，还参与组织的发展规划与组织价值分配； 3）人力资源管理者向人力资源业务伙伴(HRBP)转型。明显可以看出，人力资源管理者也参与到组织 的发展当中来，成为组织发展价值的共创者。 基于以上三点，可以看出传统的HR向当代HRBP（人力资源业务伙伴）转型是一条实现人力资源管理 者价值创造的必由之路。 人力资源管理者角色的转变 人力资源管理者在组织中的角色一直以来都是人力资源从业者热衷于探讨的一个话题。基于笔者 14 年的实践经历，认为HRBP在组织中应该担当好以下六个角色（如图1所示）： 图1：HRBP在组织中承担的六大角色 角色一：自我颠覆者 在明确HRBP在组织中要担当的角色之前，必须要认清一个前提，那就是：实现组织业务发展价值是 组织成员共同的使命。HRBP的一切活动必须围绕实现组织业务价值来展开。基于这一点，首先HRBP要扮演 一个自我颠覆者的角色。不能够用昨天的知识和技能来解决组织今天或者明天遇到的问题和挑战，应该 要用后天的技术和技能来解决今天组织遇到的问题和挑战。 在“互联网+”时代，如果我们不能颠覆和迭代自身的技能，那么也就不能为组织的业务发展去创 造价值，自身也将要面临被淘汰的风险。 角色二与三：信用构建人和关系协调员 其次要成为组织发展过程中的信用构建人和关系协调员。在组织的发展过程中，组织资源相对不足 往往是导致组织中各部门之间、员工与员工之间、管理层与员工之间、股东与员工之间发生矛盾的导火索。 作为一名有价值的HRBP，要能够在这些利益相关方之间做出平衡并化解其中的矛盾和冲突。以合作共赢 的指导思想去履行自己的职责，促进组织的和谐发展。 角色四：战略执行者 组织发展战略的执行不单是业务部门的职责，也是HRBP的职责。HRBP不能成为组织业务发展的旁观 者，而应当成为组织业务发展的加速器，以及组织业务发展战略的执行者。 角色五：能力打造匠 当在致力于化解和弥补组织中员工技能缺失的时候， HRBP要能够制定并实施一套可行的员工培养和 发展体系。在制定和实施这套体系的时候，依据组织业务的发展战略去打造和发展员工，使自己成为一 个能力打造匠，不但能够制定和实施整体的员工发展方案，而且还能够提出并实施有针对性的员工发展 方案。 角色六：变革催化师 世界上唯一不变的就是变化。客户对组织的产品和服务总是在不断提出新的要求。组织的业务要不断 满足客户要求和市场需求，就得不断更新技术去制造出更新换代的产品以满足客户或市场，这样组织才 能走上可持续发展的道路。作为组织中的一员，HRBP 也要为了适应组织的可持续发展，不断去推动组织 的变革和创新，成为组织变革中的催化剂，加速组织的变革和创新，力推组织的可持续发展。 HRBP 的价值点 作为HRBP，在组织发展过程中能够产生价值的点在哪里？( 如图2所示) 图2：HRBP价值域 由图2不难看出，HRBP在组织中需要履行的职责和发展的技能。在组织不同的发展阶段中，HRBP需要 履行的职责会有相应的变化，归结起来，主要有以下5项： 1.了解组织商业环境，在有关组织发展与人才发展的战略和战略执行上，贡献成熟的领导力； 2.服务内外部客户，在指导决策和提供前瞻方案时，提供来源于客户的有洞察效能的数据； 3.制定组织发展方略，在实施跨功能构建综合人才发展计划影响组织变革时，遵循决策层的指示和 领导层的建议； 4.运营HR管理体系，在解决问题时，无论情况多么复杂，都要寻找到问题的根源，迅速设计并执行 解决方案； 5.提升自身技能，在履行组织赋予的职能和本身的工作使命时，确保自身的竞争力可持续发展。 最后，在完成上述HRBP的职责，体现HRBP在组织中的价值上，每一位HRBP都应该掌握以下技能并具 备前瞻的商业视野。HRBP的胜任力要求和传统的HR的胜任力要求有很大不同。 在充分了解了HRBP的角色、职责和胜任力之后，得出一个关于HRBP价值体现的结论。很显然，一个专 业的、有价值的HRBP应当能够交付： 1）吸引最佳适合组织业务发展的人才； 2）发展战略和差异化的组织能力； 3）提升个人、团队和组织的绩效； 4）创建基于价值导向的组织文化； 5）提升HR功能的有效性。 总而言之，HRBP是人力资源发展趋势的体现，是应时代发展与市场要求的有效存在，在推动组织战 略发展的道路上，仍可谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
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HRBP从入门到进阶
作者：陈祖鑫 1.HRBP 都适合什么样的企业？ 根据这几年的观察和研究，在国内推行 HRBP 的公司，基本上都主要有这种特 征： 第一种是智力密集型的企业。主要体现在对人才的依存度和重视度比较高，他 们愿意在人力资源投入上花很多的精力和资源。最典型的是互联网公司和科技 型公司，他们核心的竞争力都是人才。 第二种是市场化程度比较高，行业与行业之间竞争非常激烈。如果是在垄断型 的企业，比如能源、金融、地产这种公司，他们目前的技术是无法做 HRBP 模 式的。 第三种是业务多元化的企业，特别是属于上升阶段的企业，而且是一种典型的 矩阵结构。比如说有业务线，有区域线，多线作战的企业是非常积极地推行 HRBP 的。 HRBP 适不适合中小型企业呢？如果三支柱的体系化要完整落地，HRBP 当然 是有困难。但 HRBP 落地，并不存在这个问题，因为 HRBP 是一个关键的思维 理念，而不是说要去设计一个复杂的模型和能力。如何落地呢？我有一个观点， 关键是我们中小型企业目前的特征，特别是初创型企业，目标只有一个：活下 去！初创型企业本身都具备这种快速适应变化的基因。在这种企业里 HRBP 模 式也是为了适应这种变化而生的。所以大家不要害怕初创型企业 HRBP 落地会 很难，不存在这个问题。另外一个特征是主动去初创型企业做 HR 的，本来就 是勇气可嘉，能够积极拥抱变化，是没问题的。但是要注意，不是公司设置了 HRBP，你做的就是 HRBP 的工作。很多时候还是拿着 HRBP 的壳，做的还是 HR 的工作。因为公司目前的管理成熟度不够，管理认知也不足，更多还是让 HR 做了很多事务型、零碎的工作。这个时候你作为 HR 的价值是体现出来，更 多的是和我们传统的ＨＲ专员的工作基本上没有区别。这个时候 HRBP 其实是 伪 BP，你还是叫 HR 或者用现在流行的说法是 HRG（Generalist）或者是说 HR 的 assistant，助理型的 BP，没有达到我们目标的 BP 的工作。是否适合， 关键得看公司目前对 HRBP 的理解和定义。 2.国内都什么企业在用 HRBP？ 简单统计一下，国外目前应该超过 60%的企业，特别是 500 强企业都在实施 BP 模式。但是，不一定都叫 HRBP，有的企业叫 HRP；在阿里，他们称为政委， 但英文称谓是 HRG；一些别的企业，有称为 BU 的 HR；又比如华为，他们可 能会叫 SHR，有各种叫法。但实际都是 BP 模式。在海外推行 BP 模式的占比达 60%。 国内可能保守一点，接近 30%-40%的高绩效企业在做这个模式。主要的典型 画像是什么？一个是互联网企业，像 BAT、京东、小米、乐视；另外是科技型 公司，华为、联想、海尔、富士康这种制造型公司，都在 2008 年之后，陆陆 续续的采用 BP 模式。 3.HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 我觉得有很多区别，一句话总结 BP 跟 HR 的区别，我认为核心还是在理念上的 区别。BP 一定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和 业务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传统 HR 是非常不一样的。 传统的 HR 依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。大家肯 定很难意识到，这个静态的职能管理工作和事务型工作，和我们刚刚讲到的结 果、产品、用户是什么样的。我们更关心的是怎么做工作，而 HRBP 更关注业 务跟业务之间的状况是怎么关联的，业务下滑是什么原因。 4.HRBP 具体都要做什么呢？ 简单给大家分享，一定要看你的角色，如果你真的是在一个初创型企业，或者 说你目前在做 BP 工作的时候，目前是主管以下层级去做 BP 的话，我会把你定 义为服务型的 BP。什么叫服务型？就是优先给你什么工作，你就先去做，很多 时候都是零碎的、服务型的、事务型的工作先做，然后再慢慢考虑增加工作内 容。 有一种叫奔跑型 HRBP，就是业务快速的发展，很多地方没有健全起来，有员 工缺口、员工流失，很多工作是跟人力六大模块相关，也有很多你根本没听说 过，但都是为了解决我们业务的问题，所以叫奔跑。 也有一种叫陪伴型的 HRBP，就是业务团队很成熟，没有什么大动作。HR 只要 做乖孩子就可以。 5.HRBP 应该具备什么样的能力才能做好？ 我觉得核心的内容，可以对应尤里奇 4 个角色。 第一，业务理解能力。你能够去了解业务，能够快速地洞察我们公司还有业务 目前的管理状况、经营状况，清楚他们目前的业务运营策略。如果 HRBP 不懂 业务，其实很难跟业务有效对话，更没办法做人家真正的搭档。 第二，专业的支撑能力。你要熟悉人力资源最基本的，不管是六大模块，还是 三支柱一些新的东西。有句话讲上接业务战略下能驱动绩效，去提高人均产出， 这是专业支撑力。 第三，团队运营能力。HRBP 的核心价值一定是通过团队来推进整个组织的绩 效，也就是通过我们团队去运营，去完成组织赋能，最后能够输出真正有价值 的组织能力。 第四，个人影响力。你要做别人的搭档，一定得有个人的影响能力，俗称的人 格魅力，高端也许叫领导力。HRBP 的人际沟通力是足够强的，特别是在一对 一和一对多的表达能力。如果你没有说服力，没有穿透性，也就是说业务部门 对你没有感知，没有信任，没有认可，你有什么专业能力，或者说业务理解力， 你也不可能去实现。在讲个人影响力的时候，我现在会给大家分析和呈现一个 很核心的观点，就是要学会从 ID 到 IP。ID，是你个人名字，你就是个 HR，但 到了 HRBP 的时候，一定要把这个 ID 变成很有价值的一个 IP，让别人知道你 是有这种动能和势能的，而不是依赖原来的部门。 1.HRBP 组织架构是怎么搭的？ 可以理解为我们 HRBP 后面的 3 支柱架构，就是我们 BP 能够运转起来，特别 是中型公司，如果没有 3 支柱作为保障，其实运转起来就没有意义的。如果是 初创型企业，我会提倡一个观点，人人都是 BP，因为 HR 比较少，什么工作都 做，这个时候公司的 COE，一般是虚拟化，在组织大图上，一般是一个虚线结 构。COE，一般由公司的高管或外面的顾问来担当，而 SSC 一般是平台化和外 包。 而 BP 就需要你能够做一些既有专业的也有事务型的工作，关键是我们成熟的 企业到底怎么设置。成熟的企业，度过了生命挣扎期到了一个快速发展时期， 这个时候，三支柱是迟早要建立起来的。如果建立不起来，HR 是很难从繁琐 的事物型工作解放出来的。即便没有 SSC，但会有类似的系统，不管是 OA 还 是从财务系统切过来的共享平台、信息平台。特别是员工量越大，员工共享中 心迫切需要建立起来。现在所有的大型公司，特别是几千人以上的企业，都要 把 SSC 建立起来的。因为只有真的把事务型工作打包，才能解放 HRBP 的双手， ＢＰ才有可能去聚焦那种高大上的痛点问题。COE 一般是由老 BP，老 HR 组建。 2.HRBP 团队怎么组建？ 人员比例，3:3:3。BP 团队一定有来自外部的血液和业务的血液，仅靠 HR 内部 的培养是不够的。来自于外部，就是来自于标杆企业挖过来，他们会带很多行 业经验；30%来自业务团队，他们自带业务基因；30%是来自ＨＲ自身，保证 我们 HR 自身的血统。 在年龄结构上，如果你只有一年的ＨＲ经验，其实很难做 BP，因为你对公司行 业没有建立一个独立的认知，根本没有独立思考和判断、运营能力。 10 年以上 的，只能做高级的 HRD，做业务型 HRBP 也有一定的难度，因为你已经有了明 显的职能思考和职业惯性，审美上可能有疲劳。 3.HRBP 一般会跟谁汇报？ 不同的公司在不同的管理文化底下，架构和汇报路径有一定的差异度。在我们 的调研里主要有 2 到 3 种。一种叫实线汇报，一般是 BP 要跟业务线的老大去 汇报，如果你是区域 BP，你要跟区域老大汇报；如果你是业务 BP，你要跟业 务部的老大就是 BU 老大汇报。而相对独立的 BP 团队内部的汇报，小 BP 向大 BP 汇报，大ＢＰ向总部的集团 BP 汇报。 虚线汇报是我们除了跟实线的 HR 部门汇报之外，还要跟横向的 HR 线进行汇 报。也有一种混合汇报路径，比如重新并购的业务单元，可能会有业务线和区 域线、还有专业线交叉混合的汇报。注意一点，业务主管跟 BP 或者政委之间 它不叫汇报关系，是一个平行交流。 4.HRBP 人才配比是什么样的？ 所谓的人才配比就是一个 HRBP 到底能服务多少员工？从横向来看，比如 BAT，他们目前都是 100 到 150 人；而传统的制造业，比如富士康，一个 HRBP 可能就能支撑 300 到 500 人。 从团队上来看，支撑的一线团队和批量员工的像客服、劳动密集型的，员工规 模比较多的，大概三百、五百，就是富士康这样一个类型。而支持研发、技术 这种非常专业部门的智力密集型团队，一般配比可能会压缩在 80 到 100 左右。 所以人才配比关键在于业务的复杂程度和团队的目前的画像是什么样的。 1.怎么样让业务部门认可 HRBP？ 其实让业务部门认可 BP 还是非常难是。我一直在找华为、阿里的同学，交流 他们如何才能获取。除了依赖整个公司对 HR 体系的认知，来提升业务部门对 HR 的认知之外，还有一个非常关键的路径就是搭场子。这是从阿里把这个词 拿出来，所谓搭场子，就是 HR 去识别每一个业务 leader 他们真实的需求，除 了他们需要我们解决的问题之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成 长的一些问题。这是让他们认可 BP 的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多的行业的 人脉和资源，HR 在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业务信息，HR 唯一 比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做招聘的，做培训的，我们 现在做很多管理的项目。这个时候你的触角已经伸到外部，要把外部的资源整 合过来，跟我们业务线进行置换，请业务主管跟我们外部的这些人进行链接， 请外面的人跟我们业务部门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上 的形象。如果仅仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮 他真正地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的认 可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。 2.HRBP 如何去解决业务痛点吗？ 靠 HRBP 真的能够解决业务痛点吗？当然不太容易，因为当我们 HRBP 深入到 业务部门的时候，其实你首先就不一定能够有效地链接，你认为的痛点，也不 可能是真的痛点，人家给的问题可能只是来测试和考评 HR 的能力而已，所以 要去解决业务痛点，需要很长的一个路径。因为我们看到的业务痛点可能都不 是真的痛点，因为你还不了解业务，最关键是你没有取得人家对你的认可和信 任。HRBP 全称是业务合作伙伴。合作伙伴，翻译成通俗易懂的说法是搭档。 你要成为别人的搭档，而不是别人的下属或者只是帮别人解决问题的一个人， 所以你要帮他解决真正的痛点。给大家建议，首先要建立一个有效链接，第二 要学会建立信任。 3.为什么做得好的 BP 往往都不是 HR 出身？ 这也吻合了我前面说的为什么最好的 HRBP 团队是来自于行业，来自于业务， 然后还有一部分来自于 HR，而 2/3 的资源都是来自于其他部门，为什么？因 为他们更懂业务，更懂行业，而ＨＲ只懂专业，但专业在行业和业务两个领域 里，现在经常是先有一个专业主义，总是用 HR 的视角去解读事件，解读业务， 你又会越来越远，这个时候可能就需要我们换一个角度去思考，所以才会出现 做得好的ＨＲ往往是别的部门。我们回头看，往往我们自身培养出来的招聘经 理，培训经理，很难去做别的部门的经理，但别的，比如市场部的经理可以做 HRD，你们可以想想为什么。 4.HRBP 的工作边界在哪里？ 如果你是出去的 HRBP，当然需要去考虑工作边界，具体的工作职责，工作范 围越明确越好，越有利于我们聚焦工作目标，快速去搞定事务型的工作。这样 你才有机会慢慢地上升去做更多策略型的工作。如果你是中级的 BP，已经取得 业务部门的认可，开始在业务团队担当重要角色，除了 HR 相关的工作，你可 能需要腾出手来做一些跟 HR 不相关的工作。但是你只要目标是帮助业务部门， 不管是与 HR 有关的还是与 HR 无关的都没关系，只要业务认可就可以。如果 你是高级的 BP、HRD 以上，我想你的工作边界根本不是事儿，往往是公司级 的工作，你都要去考虑，真正跨出 HR 的边界，用行业的最佳实践，不管是采 取业务线也好，还是行业喜闻乐见的方式，要有前瞻性地去解决问题。 5.HRBP 是 HR 转型的唯一选择吗？ 当然不是，不能因为我现在探讨的是 HRBP，或者因为我这几年研究的是 HRBP，我就认为 BP 是唯一的选择，最佳的选择。只能说 BP 在 HR 目前转型 的模式里，有一个先进性和有效性，但不代表未来就没有比 BP 更先进的 HR 管 理模式，只不过现在还没有找到。 第二是 HR 转型成什么样子？一方面是取决于 HR 自身的能力，但千万不要忽 视一个前提，一就是这个企业的发展状况，还有就是目前 HR 对行业的认知度 和信任度。企业现在需要 HR，但不代表未来业务部门和公司依然对 HR 有今天 的强需求。一句话总结：不是我们选择了什么就有什么，而是时代选择了我们， 我们就有什么。 6.如何从一个传统的 HR 转型成 HRBP？ 第一，沉淀经验。大部分的人，特别是工作了 3 到 5 年的 HR 都是从事务型工 作成长起来的。我们不要去否定自己，觉得做的工作好像越来越 low，不能这 么说。我们做了很多工作，能够往前走，一定依赖我们之前的经验。无非是需 要识别哪些经验在新环境能够适用，哪些经验和技能接下来会被淘汰，我们要 去筛选出来。有句话叫我们如果没有长大，我们靠潜质，但我们长大了，就只 能靠阅历。我们要提炼这种逻辑出来。 第二，拥抱变化。我们今天面对的叫不确定性的管理。发展过程中有很多变量， 就需要我们 HR 能够对变化更敏感，在变化中寻找规律。 7.BP 的未来是什么样的？ 首先是企业的组织会越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊。BP 的下一站到底 在哪里，我觉得大家真的要去思考一下，是不是要考虑内部进行转岗创业，这 样你才有机会去实现弯道超车，因为传统 HR 的空间，一定会越来越窄的。 第二就是企业的存续时间会越来越短，会出现两极分化，大公司越来越大，而 小公司越来越多，越来越灵活。小公司，每个人在企业的职业生涯也会越来越 短，去雇佣化，包括中长度这种词汇越来越会成为历史。HR 到底如何去思考 自己的未来？你要考虑你现在所在的行业和企业，现在在外面是什么样的。 答疑 1.BP 的职业发展路径是什么样的？ 首先做 BP，它有一个非常好的中转，就是他离业务很近。从某种程度上来讲， 他转岗到业务线，会容易一些。传统 HR 一般只有两条路径，做专业线，就做 专业的人才管理，或者专业的培训管理；还是就是做 HRD 或者往上叫 HRVP。 但如果你到了 BP 之外，因为你离业务很近，那你如果有业务的 sense，某种程 度上来说，转业务线是非常容易的，也建议大家多往业务线转，多掌握除了 HR 以外的知识和技能，积累这行业经验，对于未来的成功，有更大的胜算。 2.未来，HR 转岗创业，老师有什么建议吗？ 先回答创业，HR 目前在创业圈成功的非常少，跟 HR 相关的创业领域只有两个 领域稍微好一点，一个偏教育培训领域，还有偏猎头和人才服务类，这两个领 域创业会简单点。而薪酬福利一定是依赖 IT 和技术，人才测评如北京的北森， 上海的诺姆四达这类偏人才测评发。招聘类依然非常传统，不管是前程无忧还 是智联，这种大平台公司已经做了 10 年了，依然没有好的模式。从 HR 创业项 目来说，做大公司目前不太容易，做小公司，不管是猎头公司，还是培训公司 概率非常高。 企业内部的 HR 转岗，做哪种领域容易出好的项目呢？就是要做业务线、产品 线、技术线。 3.HRBP 的价值是什么，到底给业务部门输出什么？ 大家想一个问题，公司为什么需要 HR？现在为什么又有点埋汰我们 HR，反过 来对 BP 有一点期待？就是因为传统的 HR 一直用人事的视角来去帮公司解决问 题，但公司现在不仅需要人事，还需要人才，需要把人才变成更有价值的人力 资本。之前的人事管理更多地控制成本，现在 BP 阶段，我们更希望能够为公 司带来更多更有想象力，更有价值的东西。 简单总结 HRBP 为公司到底带来什么？一定是离钱更近的那些东西，比如核心 客户、商业价值、业务流、信息，而这些传统 HR 没有办法去了解和洞察。 4.HRBP 只是依附在公司内部部门还是独立的公司？ HRBP 目前还不能完全独立出来，独立出来他只能变成外部的公司了。三支柱 里，最容易独立的是 SSC（人力资源共享服务中心），它是内部外包，切割企 业内部很多批量的工作。企业内部最容易独立的有两个，一个企业大学，可以 对内对外做培训，一个是对内对外也可以做人力资源服务。但是 BP 不可能， BP 看到最有意思的实践是政委。政委完全是依赖整个业务条线，BP 也是依赖 BU。所以目前在企业是依附或者是高度切在业务线上，但是这样才有价值。我 的判断是未来的企业，不管是人力资源服务，还是人力资源管理，只有业务的 BP 是可以留下来，剩下的可能都可以外包。 5.BP 转业务会不会很难？特别是那种技术要求很高的行业？ 转业务当然很难，因为我们有很多惯性的思维，而且我们的出身决定了，比如 我们学文科，你要去做一个技术的 BP，当然是天壤之别；但做运营、销售或客 服，我觉得还是有概率。毕竟 HR 有一个地方比业务强一点，比如对团队对人 的敏感度。反过来业务线转过来做 BP，会相对容易点。就说明我们之前做人的 工作，做组织，做文化的工作，厚度还不够，还要去修炼。所以你会发现做到 HRD 和 HRVP 以上，他们不担心转岗。最担心转岗的是做模块的 HR，就是招 聘经理、培训经理等，这些转岗是非常痛苦的。做模块 HR，如果有机会尽可 能要去尝试一下 BP 岗和 HR manager 的岗位。 6.传统 HR 转 BP 的时候应该用什么样的方式？ 首先，你要克服压力，业务线的人之所以能做出来，不管是销售还是技术。技 术还好，他花很多时间在修炼自己的硬技能，所以他没有这种压力感。但是他 在面对技术迭代的时候，也会很难受，他们也会面临知识被刷新的这样一个压 力。销售每天是业绩，做招聘的同学应该感受得到，但转运营线，转业务线， 压力都不是最痛苦的，最大的是挑战自己，成长最大敌人永远是自己。你要真 正的转去 business sense，能帮业务去解决痛点，能迎接更多的问题，就是要 从自己的舒适区走到挑战区。企业在转型，人也要去转型，你迟早要从今天这 样一个状态到下一个状态，你如果不转，一定会被后面的一批人拍在沙滩上， 这是不可逆的，不管你要转 BP，还是转业务线。与其等待被别人碾压，不如主 动去拥抱变化。 2012 年，我们去全国跑的时候，大家对 BP 没有感知，还在探讨什么叫 BP， 为什么叫政委。但 2016 年，我在跟大家聊的时候，大家都不关心 BP 是什么， 就关心怎么做好 BP。如果大家对今天的 HRBP，对华为，对阿里的政委依然不 够了解，那说明你离 HR 目前的转型趋势有点距离了，真的需要往前走一步， 不要只沉醉在公司做那一点事。要知道行业的变化，尽早做准备，紧紧拥抱变 化，感受压力。 本文由 HR 互助联盟整理发布，转载请注明作者与来源 原文 http://mp.weixin.qq.com/s? __biz=MzIzNDA1MDUzMg==&mid=2649662660&idx=1&sn=374256d3 eb730541e14a6e13f06d7e8f&chksm=f0e6424fc791cb5980ee2ac8d2a12 146f925bc8f7df805ffc35f892ee31837728baf6a3e8a9e&scene=0#rd
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5、HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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