宝马经营理念
宝马经营理念 一个企业，要想真正的获得长足发展，永续经营，首先需要确立符合自身 发展的正确经营理念。而所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是 顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企 业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可 称为企业的“经营理念”。不论是营利组织，还是非营利组织，不论是企业， 还是机关团体，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、 始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。 经营理念是系 统的、根本的管理思想。具体表现为以下几个方面： 一、注重公司企业文化的推行。 一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的 民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛， 民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂 就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企 业文化。要想做好企业管理，作为一名优秀的企业经营管理者，首要工作就是 要积极推行公司的企业文化，确立企业使命，用企业文化来熏陶员工、激励员 工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度， 使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势， 提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行 企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争 意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行 企业文化，使企业文化无处不在。 二、制定和实施合理的管理制度。 没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙 ， 毫无战斗力可言。作为一名优秀的企业经营管理者，不仅要熟悉和推行公司已 有的管理制度，更要逐步建立完善企业的管理制度体系，制定出干员的行为规 范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用 反馈情况及时更新，变无规定可依为有章可循，从各个方面规范干员的行为。 并通过日常的检查督促，逐步培养员工形成良好的工作习惯，鼓励员工自觉按 规程去做，固化良好行为，改正不良的工作行为，为企业管理的正规化打下了 坚实的基础。 三、安全生产是企业发展最根本的战略保障。 安全生产是企业发展最根本的保障，在企业的发展中，最重要的不是生产 效率有多高、品质有多么的优秀，规模有多大，品牌有多响，真正重要的只有 一项------安全生产，一个企业，如果不注重生产安全性，事故不断，它将面临 员工的离去，社会的唾弃以及蒙受巨大的经济损失，同时客户也不放心将订单 交该企业进行生产，该企业除了灭亡也就没有别的出路了。作为一个优秀的企 业，不同的工种、不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全防范措施， 防止各种安全事故的发生，创造一个良好的安全生产环境不光是企业自身应尽 的责任也是企业自身发展最根本的保障！ 四、秉承经营理念，制定合乎于时代潮流的经营战略与利润目标。 企业的生产经营中，企业经营管理者作为企业的掌舵手，要承接集团或董 事会的经营策略和目标，给出正确的前进方向，指明企业发展的核心方向。企 业经营目标是什么？要做什么样的企业？利润目标是多少？怎么样的去达成？ 这些都是企业掌舵手需要考虑到的方方面面。 一名优秀的企业经营管理者，需建立良好的企业组织架构，做到因事求才， 而非因人设岗，杜绝人浮于事，以达到最为优化的人力资源，减少人力资源成 本的支出；同时在企业经营中，调整订单结构，整合客户资源，规避企业经营 单一的风险。 作为鞋业生产企业，是传统的劳动密集型产业，企业经营管理者要充分利 用专职部门，结合劳动密集型企业的特点，在成本节约上下足功夫，做好“材 料、人工、生产制造费用”的管控，做到“开源节流”，获取利润最大化为目 标。 五、引进精益生产模式，推进企业改革创新之风，建立学习型企业。 当今企业的竞争是先进管理理念的竞争，是各项成本节约管控的竞争，各 大企业无不纷纷引进新的生产管理经验与模式，寻求企业的自我突破。例如运 动鞋制造大王的台湾宝诚集团在鞋业界率先实行精益生产模式，不断推进工业 工程改革，取得了非常良好的效果，至今根据员工提出的改善建议，不但每年 为企业节约百万元成本支出并且取得多项国家专利技术。同样，作为女鞋生产 领头企业的华坚集团和兴昂集团，也相继开展了精益生产活动，在企业的管理 与发展上，不断的超前发展，将其它企业一一远甩在后。为了进一步深化精益 生产，华坚集团甚至投入巨资，与清华大学工业工程系合作，开设“清华 “华坚工业工程研究所”， 在企业管理与生产方式上不断改革创新，以低成本高效益的生产不断发展 壮大。一个企业，只有不断的学习，创新，开展全员合理化建议，广开言路， 改善思路，，才能推动该企业不断前进，在光明的道路上越走越远！
5 页
360 浏览
便利店经营技巧大全
便利店经营技巧大全 便利店经营技巧大全经营要诀：生意从细处做起 据天福调查在每间便利店每次花费在 20 元以内的消费者占 68.2%，40 元 以上的仅有 8%，基本上没有超过 100 元的。因此，便利店要做好，必须从小 处做起，做好每一笔生意。与一般的大超市不同，便利店既卖日常生活用品， 又提供多元的便民生活服务，如免费供应开水、代缴费、为手机充电、为自行 车充气、冲印照片、打印数码相片、代收干洗衣物、代订鲜花、办网上商店、 帮助复印与传真、代收 EMS 邮件、代订各类演唱会门票以及设立自助缴费终端， 甚至代办培训报名、代订考试教材等，这种深入社区居民生活的增值服务，有 助于聚集人气等。 此外，由于便利店的主要消费群体是定位在 30 岁以下的学生和上班族 （占其顾客总量的 80%左右），针对这一群体易于接受新事物、消费力强劲和 追求时尚产品的特点，因此从商品的选择上要注重创新与更新，结合时尚主旋 律。 经营窍门：合理的布置 1、便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放上尽 量不变。 2、门店的特价商品堆头展示应醒目，堆头不宜过大，过杂，以免影响堆 头效果，降低门店的单位销售额。 3、店铺的走道设置在 80～90 厘米左右，不同于超市的设计。根据门店的 高峰期合理安排商品的布局，将难挑选的商品和畅销商品分开，以避免高峰期 购物者堵满走道，不便于其他顾客的购物。 4、货架的高度应当照顾到众多的家庭妇女的需要，中心货架不应高于 165 厘米，最好不要超过 6 层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店 的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。 5、一般便利店由于店面小，顾客购物速度较快，所以可以不强求顾客存 包，以便于节省顾客的购物时间。 经验便利店也要有营销技巧 开设便利店，是有意从商的人们最普遍、最先考虑的谋业选择。如今开店 赚钱也不易，从家庭式的“夫妻老婆店”到大型的现代化商厦，都面临日益激 烈的竞争经营环境，看似简单的买卖，也需十分讲究营销技巧。 有人说：当今的时代是感性的时代，也是“煽情的时代”。年轻人喜好凭 直觉下“喜欢”、“讨厌”之类的简单判断，因此，良好的公关行销技巧对零 售业非常重要，它不仅带来“情”的购买感，还能产生持久的亲和力。有些零 售公关的技巧，说不上多深奥多复杂，贵在小中见功夫，持之以恒生效应，如 果你善用了，肯定会给你带来意想不到的营销效果。 1、打扮好“自己的脸面”。店铺外观如同人的面孔，即“店铺是脸面”。 这是顾客在瞬间断定一家店铺形象所凭借的依据。店面包括店名、店徽、招牌、 外观装修、橱窗，再加上店面的色彩和照明，良好的第一直观印象是顾客驻足 的关键。因而商家应要做到地板、天花板、货柜、橱窗不要有尘埃，玻璃要干 净。每天至少要有一两次站在店外向内看，从顾客的角度去想想，你店铺的外 观形象，能给人好印象吗？ 2、店门开启要方便。进出容易的商店，才能繁荣。 3、顾客进店后，店员最好不要“步步跟随”。 4、注意店员的形象。手指、服装要干净。 5、商品要让顾客看得到，易接触到。即“眼易见，手易拿”。摆在开放 式货架上的商品，使顾客感到容易选择。 6、零售店与顾客关系，归根到底是人际关系。和顾客打招呼不说外行话。 要知道，购物场所也是交流的空间。 7、讲解商品的知识和销售量成正比，消费者不是专家，需要你的指导。 要让消费者认识到，你是在帮助他。 8、接待顾客心理轻松，对方不买也不能有失望或不高兴的表示。 9、收钱和找零钱，当面点清，找干净票给客人。 10、对老顾客表示感谢，老顾客是最好的顾客。对商店来说意味着不断提 高的回头率。美国学者雷奇汉和赛塞的研究表明，顾客的忠诚度每提高 5%， 企业的获利就能增加 25%。 11、多用习惯用语。语言规范、亲切，能增加商场(店)形象的魅力，产生 亲和力，带来好的口碑。 12、把建议本放在收款处，请顾客把需要代购的商品写上。 13、把节日当作公关的好机会。例如，重阳节对老人优惠以示祝福；教师 节对教师优惠以示祝贺。 14、永远不忘记顾客，永远不会被顾客忘记。要把顾客当作永久的上帝， 要用一些具体行为或活动感化顾客，让顾客知道你是真心实意把他们当上帝。 一旦上帝意识到你可信、可靠，便会成为你永远的顾客。 便利店的经验技巧 首先，商品在质量上面一定要赢得消费者的信赖。某些商品对于我们便利 店来说，虽然毛利额不高，但能帮助我们吸引顾客，赢得回头客。记得去年我 们的一位加盟店主开业时由于烟草证没办好，急于求成盲目在一些不正规的批 发部采购，造成采购回来的有些是假烟。结果不但遭到顾客的投诉，毁坏了门 店声誉，生意更是不断下降。于是他下决心当场把这批香烟全部销毁，烟草证 办下来后，通过我们总仓的配送这才使他的店铺生意慢慢做了起来。所以对于 香烟，别看它毛利低，但保证香烟质量能帮助我们赢得顾客信任，更会给我们 门店带来“旺”的人气，我们一定要做好它。 其次，就是对于门店的经营一定要用心，做好一名合格的店长。有些人认 为管理一个便利店应该非常简单，不就是顾客买东西我卖东西嘛。就这样抱着 这种心态，某些店铺在刚开业初期，店长没有去用心打理过。结果店里货架上 常常出现畅销商品卖空现象，而一些滞销商品在却堆得满满的。店长们要充分 意识到了门店管理的重要性，作为一名店长，必须要用心去打理门店。要定期 仔细核查店里各种商品库存，利用销售数据淘汰了很多不动销商品，对于销售 量差的商品要也调低了上下限，对于畅销商品，则要调高了上下限。同时积极 参照公司品类管理手册，引进了一些新商品。而且公司在店铺开业二个月内， 指导员会协助店长依据具体情况进行商品结构调整。对于滞销的商品可以利用 门店资源安排移库处理，假如无法移库，可以根据具体情况安排退货。经营管 理可是一门大学问，只有用心，才能经营好我们的门店，做一名合格店长。 再次，我们还需要建立良好的周边关系，用我们的真诚服务巩固发展我们 的顾客群。往往我们的门店附近会有别的品牌的便利店，还有餐馆、中高档烟 酒行、沙县小吃，水煮烧烤档等等。在很多方面我们与他们之间形成了错位竞 争，但我们天福认为做生意贵在和气生财。虽然和他们是竞争对手，但更是邻 居。邻居关系处好了，可以互相照顾，“远亲不如近邻”，说的就是这个意思。 旁边有竞争店，的确会给我们的门店造成不小的压力，但正是拥有这样的竞争 对手，才促使我不断努力去提高自己的经营管理水平。天福认为，只要我们与 附近竞争店公平竞争，用我们的真诚，我们和竞争对手不但可以互相进步，也 可以成为朋友。 浅谈便利店袋装食品的陈列方法和技巧 我们在对便利店的日常检查中发现，部分门店商品的“立体陈列”工作比 较薄弱，常见到多数袋装食品（饼干、面条除外）东倒西歪地“躺”在货架上。 询问当班工作人员，答案惊人的相似：刚理好，商品要货数量少，被顾客一碰 就倒。分析其原因主要是门店缺乏能使袋装食品“立体陈列”的有效方法和陈 列技巧。 我们以门店日常工作中较难陈列的炒货类商品为例，有以下两种陈列方法 可供选择： 一、除货架层板用挂钩悬挂陈列。 该方法的优点是陈列整齐美观，商品展示充分，便于整理、卫生清洁、数 量交接等工作；缺点是商品陈列占用面积较大，挂钩上陈列的商品数量相对较 少。因此该方法多在便利店营业面积相对较大（100M2 以上），货架资源比较 充足的情况下采用。 二、用货架层板陈列。 该方法必须注意的是：要将同类别且商品的高度、体积大小相近的商品集 中在同一节、同一层货架上；将货架层板上下间距调整到略小于所陈列商品的 高度。上货时前排商品主视面朝外，为了能使所陈列商品“站立”，还必须将 商品的底边统一整齐地向后折，这样操作后商品就会略向后面倾斜，如果在后 排商品数量比较少不足以使其“立体陈列”的情况下，后排商品就必须整齐 “躺下”后层叠堆放，为第一排商品提供支撑作用，这样操作后商品就会略向 前倒，因货架层板上下间距略小于所陈列商品的高度，上一层货架的价格条将 恰到好处地覆盖遮住所陈列商品的顶边，使商品能非常好地“站立”展示接受 顾客的挑选。该方法的优点是既能使陈列整齐美观，又能提醒指导门店充分挖 掘货架的可利用资源，缺点是理货、卫生清洁工作量略大，故多在便利店营业 面积相对较小（100M2 以下），货架资源比较紧张的情况下采用。 要想做好商品陈列工作，仅有方法还远远不够，必须通过总部职能部门加 强指导、监督，广大门店干部员工共同努力形成合力，并持之以恒地做好商品 陈列的日常维护工作，最终实现提升门店整体商品陈列水平的工作目标，使苏 果便利店的销售、形象能够“更上一层楼”。 便利店怎么做促销 便利店的快速发展，吸引啦越来越多人的关注。但对便利店这种新型业态 特征认识不够却导致啦在便利店的经营上出现啦大量的问题。有两个表现得非 常突出：一个是便利店经营的小卖部化，另一个是便利店经营的超市化。这两 种错误的经营理念表现在促销上，那就如下两种错误： 错误一、不用做促销 便利店经营小卖部化的人认为，便利店不同于超市，消费者绝大数多都是 附近的居民，人们来消费者的主要原因是图方便、省时，所以不做促销这些消 费者也会来。 错误二、以价格促销为主大超市的促销模式 便利店经营超市化的人则认为，我们经营好些的商品与超市没多在差别， 我们这里有的商品超市里也都有，所以促销可学着大超市以价格为导向来吸引 更多的消费者。 从便利店的消费者的角度来看，价格一定是影响消费者购买的一个首要因 素。但根据台湾学者曹明诚的实证研究，在便利店的消费者中，有一群对价格 看得特别首要的消费者。这类消费者到便利店的主要动机便是捡便宜，购买特 价商品。这类消费者约占 22%，但他们的购物频次很低，所以他们不是便利店 的主要消费者，对便利店销售额的贡献也比较少。然而从实证研究的结果看， 那些为便利店创造绝大都数销售收入的消费者（约占 41%）对价格也很看重， 从这个角度讲价格促销也惠及啦便利店的主要消费者。但这类消费者到便利店 购物的主要动机并不是购买特价商品，而是因为他们光顾的频次很高，在店内 消费的时候看到特价促销的消息从而购买促销商品，故购买促销商品只是这类 消费者的附带购买。 因为促销对所有的消费者都有吸引力，因此而从长期来看，促销对便利店 仍是必要的。但我们也应看到促销品的主要购买者依然是店内的主要消费者， 这些人在没促销的时候也会到店里来购物，促销的结果是将消费转移并不会带 来整体营业额的上升。而便利店促销的主要目的那就吸引更多的低频消费者消 费，并增加销售额。从这点上讲，便利店的促销不应是简单的价格促销，而是 应设计出让店内的常客得到实惠的促销方案，这样才干保持原有顾客，增高他 们的满意度和忠诚度，形成良好的口碑效应，甚至扩大消费群体。所以便利店 既不能不要促销，也不能一味的搞价格促销。错误一只看到啦便利店与超市不 同的方面，而错误二则只看到啦便利店与超市一样的方面。 那么便利店该怎么样做促销呢？很首要的一点便是用正确的经营理念来指 导促销活动，所以作为从业者要充分控制便利店经营的特性和消费者的购买行 为。虽然详细的促销办法与通常的促销办法并没太大的区别，但关键要把握如 下几点： 一、价格促销的绝大数受益者是为便利店创造主要销售额的常客，这些常 客一般那就价格促销的目标受众，因此便利店的价格促销的目标主要应以增高 常客的满意度和忠诚度为主。 二、便利店的企业形象、店面形象、信誉等都是影响消费者选择的因素， 因此促销不应仅仅以增高营销额为目标，应着眼于长远，应在促销的时候注重 企业形象、信誉等的提升。 三、便利店的店铺规模通常都比较小，客流量也有限，单一的店铺里的促 销活动很难象大超市那样热闹，影响到的消费者也很有限，所以便利店的促销 活动应充分利用连锁的优势，形成规模效应，增高企业的形象，扩大企业的知 名度。 四、便利店经营的商品一般是家庭日常必需用品，需求弹性很小，这类商 品如被选做特价商品进行促销是起不到好的效果的，所以便利店在特价商品的 选择上要慎重，要选取那些需求弹性较大的，真正能给常客带来实惠的商品， 只有这样才干增高他们的满意度和忠诚度及重复购买率。 五、便利店的营业额与大型的连锁超市相比就小多啦，这也决定啦其促销 费用不可能好些，所以便利店的促销上应更加讲究艺术，要达到花小钱大效果 的目的。这就要求在促销形式、内容及手段上要有创新，要综合运用各种促销 办法。 六、由于目标受众基本上是常客，促销的办法要经常变换，既要新颖又要 给顾客惊喜，且不可老生常谈，总是用老一套的方法。 七、要做好促销后的检查、审计工作，通过核对和分析促销期间的销售变 动情况总结经验教训，这样一地方能够进一步加深对便利店经营和消费者的购 买行为的认识，另一地方为以后的促销活动提供参考。 最后那就要知道，促销只是经营的一种手段和辅助工具，不是最终的目的。 企业的重点应放到那些消费者最关心的东西上，如商品品质、便利性等。 便利店相关术语 便利店相关术语： 1 范围 本标准规定了连锁超级市场、连锁便利店的有关术语及其定义 。 本标准适用于连锁超级市场和便利店业态的经营。 2 定义 本标准规范了下列术语及其定义。 2.1 零售业态 retailing format 零售企业为满足不同的消费需求而形成的 不同经营形式。 2.2 连锁经营 chain operation 企业经营若干同行业或同业态的店铺，以 同一商号、统一管理或授予特许经营权方式组织起来，共享规模效益的一种经 营组织形式。 2.3 直营连锁（正规连锁） company-owned chain 连锁的门店由 连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营。 2.4 自由连锁（自愿连锁） voluntary chain 若干个门店或企业自愿 组合起来，在不改变各自资产所有权关系的情况下，以共同进货为纽带开展的 经营。 2.5 特许连锁（合同连锁、加盟连锁） franchising 加盟连锁店的门 店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品 的特许权，经营权集中于总部。加盟连锁店的门店均为独立法人。 2.6 直营店 chain store 以同一资本直接采取连锁经营的门店，也称 连锁店。 2.7 加盟店 franchised outlet 以特许连锁方式经营的门店。 2.8 超级市场 supermarket 采取自选销售方式，以销售生鲜商品、 食品和向顾客提供日常必需品为主要目的零售业态。 2.9 便利店（方便店） convenience store（Cv.S） 满足顾客便利性 需求为主要目的的零售业态。 2.10 连锁公司 chain corporation 连锁超市（便利店）公司应由 10 个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一订货，集中合理化配送，统 一结算，实行采购与销售职能分离。连锁超市（便利店）公司由总部、门店和 配送中心（或委托配送机构）构成。 2.11 总部 headquarters 总部是连锁公司经营管理的核心，它除了 自身具有决策职能、监督职能外，还应具备以下基本职能：网点开发、采购配 送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、人员 招聘、人才培训、教育及物业管理等职能。 2.12 门店 outlet 门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指 示和服务规范要求，承担日常销售业务。 2.13 配送中心 distribution center 配送中心是连锁公司的物流机构 承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。 配送中心由分货配货（TC）、流通库存（DC）、生鲜加工（PC）三部分构成。 2.14 单品 stock keeping unit（SKU） 商品的最小分类。 2.15 单品管理 SKU control 单品管理是通过电脑系统对某一单品的 毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一 单品的订货、进货情况的一种管理方法。 2.16 客单价 per customer transaction 每一位顾客平均购买商品 金额。 （1）客单价=商品平均单价×每一顾客平均购买商品个数 （2）客单价=销售额÷顾客数 2.17 ABC 分析 ABC analysis 对重点商品或项目的管理手段。ABC 分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及 累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即 80%的销售额约由 20%的商品创 造，此类商品为 A 类商品；15%的销售额约由 40%的商品创造，此类商品为 B 类商品；5%的销售额约由 40%的商品创造，此类商品为 C 类商品。 2.18 商圈 trading area 来商店购物的顾客居住区域。商圈的大小， 主要依据有效吸引来商店购物所需时间而定。根据时间、距离、占有率等，将 商圈分第一商圈、第二商圈、第三商圈。 2.19 商品供应计划 merchandising 商品由原料开始到最终消费的全 过程。即：由原料筹集、产品设计、成本控制到向顾客提供商品的所有活动的 总称。 2.20 自有品牌 private brand 零售业为建立商品差异化形象而选定 某些合适商品，委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。 2.21 畅销商品 fast selling merchandise 补货频度和订货频度高， 销售量和订货量都大的商品。一般多指 ABC 分析中的 A 类商品。即用 20%的 商品，创 80%销售额的商品。 2.22 交叉比率 cross ratio 交叉比率=周转率×毛利率 通常以每 季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。 2.23 信息系统 information system 信息系统由营业信息系统、管 理信息系统和外部关联信息系统构成。 2.24 MIS 系统 management information system 是商店管理信 息系统。企业把经营所必要的信息（会计管理信息、人事管理信息、经营管理 信息等）储存于电脑，按需要进行加工、分析，所得信息再灵活运用于企业决 策中的一种技术方法。 2.25 POS 系统 piont-of-sale system 是商店的时点销售数据管理系 统。 2.26 EOS 系统 electronic ordering system 是电子订货系统。指 销售商与供应商的电脑相连接，达到正确、迅速开展补货、订货业务的系统。 2.27 EDI electronic ordering system 是电子数据信息交换系统。 指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行业的企业电脑，开 展无电话、无传票(无纸)的数据交换的系统。 2.28 ECR efficient consumer response 食品行业防止缺货迅速有 效的补货系统。 2.29 QR quick response 服装衣料业为减少缺货、缩短加工时间， 减少经营费用，能准确预测补货信息的、适应顾客需求变化的快速反应。 2.30 增值网 value added network 将收集的商业信息通过电脑网 络，附加各种服务，再提供给第三者的有偿资讯信息，即称增值网。 2.31 店外条码 out-store bar code 产品在制造商生产阶段已印在包 装上的商品条码，通常由产品的供应商事先提出申请，在产品出厂前已印好条 码。店外条码适合于大量生产的产品。 2.32 店内条码 in-store bar code 仅供商店自行印贴、店内使用， 不能对外流通的条码，适用于非大量规格化的产品。 2.33 POP 广告 point of purchase 零售店的店内海报。 2.34 3S 原理 3S principles 2.34.1 标准化 standardization 为持续性地生产、销售预期品质的 商品而设定的既合理又较理想的状态、条件以能反复动作的经营系统。 2.34.2 专业化 specialization 企业或个人等在某方面努力追求卓越， 将工作特定化，并进一步寻求强有力的能力和开发创造出独具特色的技巧及系 统。 2.34.3 简单化 simplification 为维持现定的作业，创造任何人都能 轻松且快速熟悉作业的条件。 门店安全小知识 1、检查大包装商品，以防藏匿其它小物品. 2、检查顾客手中的杂志报刊，防止藏匿扁平物品，如巧克力。 3、防止以次换好，对将一个 UPC 条码粘附在原有的正确条码上面可能性 保持警觉。 4、正当进行收款录入的时候，有顾客不住地谈话，要保持警惕。 5、无顾客结帐时，要不停地扫视出口和通道。若在等下个顾客结帐时， 应保持与前一个顾客的联系。 6、当对一个顾客产生怀疑时，要保持冷静和 礼貌，并通知店内其他营业员。 7、注意装粮食、纸巾卷等包装的重量并检查包装上的破裂和小孔，因为 偷盗者经常用这类包装物藏匿其它小商品。 8、若发现小孩在吃超市里的东西，而其父母却假装不知的话，应采取和 善的态度提醒一下，以达到收回货款的目的。
20 页
325 浏览
大型超市经营管理经验
大型超市经营管理经验 杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。公司本着"立足杭州， 面向全省"的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和 确立经营优势，企业规模日益发展壮大。自 98 年建立第一家超市以来，经过 两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的 超市和若干家相当规模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展 了 13 家大型超市，总面积 3 万 8 千平方米，预计今年实现销售额 8 个亿。 一. 重视科技投入 随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大，经营店分布域的 广泛，使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向发展。以信息技术为 主的现代科技的不断发展，并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势，自动 化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然一新 . 家友认识到要增强竞争力，必 须实现商业自动化管理。基于发展的需要，98 年启用海鼎商业管理软件连锁版 以计算机数据收集为基础，在输入先进管理思想的同时，借助科学合理的计算 机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制，提高商业企业的科学管理 水平，更好适应市场竞争的需要。在实施自动化系统的过程中，家友强调： 1． 培训管理层。自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从 上到下的方 方面面，而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。因 此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训，有效保 证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。 2． 有力的组织保证。是人在管理而不是机器在管理，信息系统只是企业 用于管理的 一种工具。信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统 维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。调动其积极性，赋予 相应的权利和义务，让他们参与管理是非常必要的。除此之外，进销存各个环 节工作人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。 3． 试点并推广应用。软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要 ， 而且考虑 到了系统将来的扩展性灵活性。因此，企业在应用的过程中，要善于 积累和总结，在掌握信息系统的同时，将其灵活应用在管理上。家友就根据经 营的需要，适时尝试会员管理、品类分析、货架管理等，并在软件开发商的协 助下，取得了一定的效果。 二.注重经营特色 家友超市之所以在杭州零售业脱颖而出，销售业绩不断增长，很大程度上 归功于特色经营的成功运作。首先，公司业态定位鲜明准确：发展大型综合超 市，在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇。其次，全力推出主力商品，即每 门店具备 500-2000 平方米生鲜食品的销售区。再者，坚持个性化的顾客服务。 家友的愿望是成为千家万户的朋友，始终视服务为企业的生命。家友通过吸引 力的会员价、灵活多样的营销活动，目前已发展会员 16 万人。 三.走适应自身发展的道路 经过认真细致地市场调查，家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将 是连锁业发展的巨大举措。浙江郊县经济的发展，居民生活水平普遍提高，以 及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市连锁业的进入成为可能和必要，这 还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流。在商业发达、集中地域的日 趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的发展道路是每个商业企业应慎重考虑 的问题。 四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行 --管理人才选拔：竞争上岗，员工认识到要参与竞争必须提高素质 --内部沟通：调动员工参与企业事务的积极性 --低成本营运：分别设立门店、总部成本的考核标准 --顾客第一 家友将在进一步增强核心竞争力的基础上，巩固完善大型综合超市业态， 扩大经营范围；加速企业内部发展的现代化，抓住改制契机，进一步应用管理 技术；联大靠大，资产重组，以求企业健康快速稳定的发展。 编者按 上海可的便利超市公司是我国大型连锁便利企业之一，目前已有 180 多家连锁便利店。从数字化管理入手，已实现自动补货、自动配送、科学 分析、自动结算的业务全过程的数字化管理和控制。可的发展目标将为 500 家， 成为中国的 7-11。以下摘自上海可的便利超市公司总经理邱源昶 2000 年 6 月 16-18 日杭州"首届海鼎现代商业管理用户研讨会"上的发言，整理而成。 连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析 一、 连锁便利店的基本原理及其发展规律 连锁便利店的发展规律和国内外发展经验，已经证明她是一个最具竞 争力的零售业态之一。近几年来，我国连锁便利店的发展势头强劲，在上海、 广东、山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼。 连锁便利店业态有其鲜明的个性特点，其门店规模小、数量多、受众 面广、投入成本低、抗风险能力强，每个门店附近的目标消费群明确，突出服 务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向，一旦建立了企业品牌和规范 管理后，容易发展加盟，快速做大规模。连锁便利门店既是物流站点、服务站 点同时又是信息站点。 连锁便利店的赢利，是依靠众多门店细微利润的汇集，总部利润约等 于门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外）。假设某便 利店企业有 1000 家门店，如果每家门店每年能够多赢利 1 万，每年就多赢利 1000 万，如果每家门店每年能够节省 1 万元钱，每年也多赢利 1000 万，反 之，如果每家门店多亏损 1 万，则一年就要多亏损 1000 万。因而，这个"乘法 运算"法则是一柄双刃剑，存在正数和负数的运算问题，如何做到正数的乘法运 算，如何能够多赢利和节省这就是连锁便利店管理所要研究的内容。试想，如 果在减少劳动力、合理节约用电、提高管理效率、优化商品结构、降低库存、 优化运输路径，降低配送成本、提高服务质量、丰富服务内容等全方位进行改 善，就可以提升了正数的乘法因子。（注：连锁超市的理论与此相似，但连锁 便利店显得更为典型和特殊。） 连锁便利店的发展主要体现在门店的扩张。如果将连锁便利店的经营 模式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做"模子"， 那么连锁便利 门店的发展就是一种"模子"的"复制"，每开一家门店都将是一个"复制"过程， 如果这个"模子"是优秀的，那么复制品也将是优秀的，反之则反。可见，连锁 便利总部力图保证这个"模子"的优秀、并做到"复制"不走样，是连锁便利店发 展的工作重点。 连锁便利店经营的共性和个性问题。便利店的经营是具有鲜明服务特 点的（如代顾客冲泡方便面、代接电话、发传真等），采取以便利、快捷的食 品和日用品为主，综合经营其他内容如书、音像制品、医药等的购物便利型的 经营方式。由于便利店最接近社区，不同社区间消费者的层次不同，对商品结 构、服务内容、服务要求以及价格的敏感度等都不同。因而要求便利店的所有 员工必须理解业态特点和经营理念，（注：这一点比一般的超市困难得多，因 为超市只要门店主管理解和执行公司的经营理念就可以了。）并体现在他们日 常的经营和服务行为中，否则只要有门店出现服务等与公司的经营理念不相符 的问题，即"复制"走了样，久而久之，就要损害整个便利店的品牌形象。 连锁便利店信息系统贯穿全局。信息系统辅佐便利店经营理念的全面 实现，它贯穿在连锁便利店运作的方方面面，是执行经营、管理运作的"神经中 枢"。连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就 产生量变到质变的过程，因而，连锁便利店的管理就在这个 "量"上面做文章， 由于量的变化，管理的形式和方法也完全不同。同样是连锁业，由于量的原因， 连锁便利店其内涵就发生了质的变化。门店分散，员工众多，营业员素质相对 较低，不同的地域消费群差异大，消费者对商品类别、服务内容和质量的要求 也不一样，导致管理和经营的困难。同样是连锁企业，连锁便利店的管理和控 制比连锁超市和连锁大卖场困难得多。信息系统贯穿在整个便利店的管理之中， 是体现便利店经营理念的"神经"系统。因而，连锁便利店对信息化建设和信息 系统的要求就更高。它要求连锁便利店的网络结构要合理，并适合当地的具体 通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现； 要求信息准确、及时、安全，操作简单等（关于具体的系统内容和评价在此不 展开论述）。而且，连锁便利店信息采集、加工、分析、决策管理是创新的依 据，是确保"模子"优秀和"乘法运算"因子的重要信息源。 连锁便利店的成功与否取决于总经理。如果总经理整天忙于琐碎事务 性工作，则可以断定这个企业在激烈竞争中注定要失败。连锁便利店的发展在 我国是一个新生事物，从一开始就在不断地变化和竞争中发展，企业的领导者 需要不断研究和建立经营理念、企业精神和企业文化，并不间断地传达到每个 门店的每个员工。连锁便利店，看上去是一群分散的门店，实际上它是一个有 机的整体。经营战略思想和企业文化精神是它的灵魂，门店仅仅是一个体现企 业经营理念和企业文化精神的载体，载体是可以租借和购买的，惟有灵魂才是 生存之本发展之源。 如果某个连锁企业已经取得了一定的成绩，那在很大程度上是由于国 家的开放、市场经济的突然到来和社会转型带来的利润空间和商业机会。连锁 企业的老总们不要过高估计自己的商业天赋，真正的市场经济还没有到来，过 去成功的招数，以后未必都能用的上。 企业最重要的是经营理念的积淀，并不是看您的企业今天有多大规模 ， 重要的是能做多久。要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经济力、 企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力。 连锁便利店业态的魅力及发展规律。由于基于"复制"和"乘法运算"等 基本法则，因而连锁便利店业态在经营理念、管理、服务、配送、员工的培训 和企业文化的建设等方面都具有了丰富的想象空间和创新空间，这也是连锁便 利店的诱惑所在。但随着连锁便利店扩大到一定的规模，经营理念、管理、计 算机的应用和企业文化的不断升华，基于"复制"和"乘法运算"等基本法则又将 被突破，将会从简单个性限制的"复制"和"乘法运算"中走向经营理念的升华和 强调并调动个性化发展的又一层次上的"复制"和"乘法运算"法则。连锁便利店 的发展就是在建立基本法则、冲破基本法则、重新建立新的基本法则中壮大， 每一次的循环都将是企业的又一次高速提升过程。 剖析"可的"信息化建设带来的变革 一、引言 信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展出现全 球化和市场化，经济发展，科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的 挑战，使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨大而深刻的变化，使我们 更清醒地认识到 21 世纪带给我们的将是更为严峻的挑战， 市场竞争使商品化进程加快，价格下降加快，产品的生命周期越来越 短，利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新，企业就要在 竞争中消亡。 信息化正在改变一切，在改变生产方式、管理方式和生活方式，要在 高度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快企业的信息化进程。 本文通过对"可的"信息化建设的实例分析，使我们看到了信息化建设 对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。 相信本案例的剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。 二、"可的"的过去--传统管理的状况与困惑 2．1 确立业态，开始连锁经营 上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司，集中了上 海牛奶公司下属各部门和工厂的"三产"。创业时仅具备连锁经营的外型，有数 十家分散的门店网点，有从事餐饮的，有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房。96 年 作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营道路。 2．2 当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况 先摘引 98 年初的两则通知： "目前网点增多，电脑部每天平均要为 65 家门店打单，因此，任务繁 忙。仓库规定每天中午 12 点以前，门店的要货单必须送到仓库，而有的门店 传真总是太晚，甚至超过 12 点还未传真，有的门店都集中在 10：30 至 11： 30 传真，因此很多传真都传不进来。希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部 就能按时打单。" "鉴于目前网点增多，直供商品及供应商也较多，因此电脑部在结报过 程中相当繁忙，为了在结报过程中少走弯路，少出错，特对门店月底结报提出 以下的要求： 1． 直供商品的结算期是上月 18 日至本月 17 日，为一个周期。 2． 门店在 21 日左右将各种直供商品分类结算好（进价与零价），最 好与供应商核对一下。 3． 门店在 21 日至 23 日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总， 然后将零价报到电脑部。 希望各门店，根据以上要求，做好结报前的准备工作，以使我们的电 脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。" 这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影，从中可以想象当时的局面。 当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类：直供和总部配送供 应。门店店长根据总部提供的书面商品目录，分别向总部和供应商叫货。商品 目录大致是 3 个月更新一次，期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠 书面通知补充，由督导转达。一段时间下来，门店的商品目录已经面目全非， 破损的破损，丢失的丢失，而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据。门店长 每天边巡视商品在货架和内仓的库存，边决定叫货商品数量，并记录在叫货单 上，这种手工作业的过程，全靠店长的直观判断，因此总部将门店商品的上架 率作为重要的考核指标，抽查商品的上架率在 80%左右。认真的店长完成一次 叫货大致需要 3 到 4 个小时，同时总部规定中午 12：00 点前叫货单必须传真 到总部，总部因电话线路和打单的需要将门店分成 5 组，在 9：00---12：00 间每组给半小时的传真时间。店长即使 7：30 上班，要么匆忙叫货，要么提前 一天叫货，要么为完成叫货而推迟传真。 总部收到门店叫货单传真后，将传真数据输入电脑系统，根据电脑库 存生成对门店配货的配送单，还要靠手工对帐本作业。当时门店每次叫货的品 种仅约为 60 多种，但仓库还是无法全部满足，仓库商品断货门店也无法知道 ， 继续叫货，若还没有响应，门店就会停止叫货；而商品到货时，门店也无法知 道，也不会重新叫货，除非另有通知，而制度性的通知只能做到 1 周 1 次。对 好销的商品门店为防止断货，会加大叫货量，而对销路一般的商品，门店很容 易忘记叫货，一但叫货，叫货量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额 指标外，没有其他控制手段，而盘点的结果已是既成事实，因此门店的库存总 是偏高。由于门店的传真叫单是手写的，很难保证格式统一，经常发生代码、 名称、数量的错误，同时人工打单也增加了出错的机会。 当初门店配备的是 2 代 pos 机，销售时收银员按商品上所打价签的金额输 入，pos 机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过电话接收门店 前一日的销售金额，形成销售日报，总部无法知道门店的销售结构。总部在管 理商品时，只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品，因为仓库管理系统 可以提供配送金额的单品数据。但是由于叫货是手工作业，配送金额是无法准 确反映销售的。 总部规定门店建立台帐，门店每天将当天的配货单据记录登帐，部分 供应商还直接向门店开发票。在结报日的前一天，门店店长一般要花两天汇总 商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定的格式结报表，结报时 全部门店长会集总部，核对数据，同时补填变价金额，最终完成结报。因为数 据控制在门店手上，难免会有个别店长舞弊，而发现和核查舞弊的难度很大。 总部保证门店按总部要求叫货，每月检查门店的上架率。对门店的管 理以现场管理为主。 门店牵着总部走、经营管理跟着"良心"走、商品结构跟着感觉走、这 就是当初传统管理的状况与困惑 三、尝试管理信息化 传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展，在痛苦中我们寻求和 尝试信息管理，从而走上了一条现代管理的道路。 3．1 系统需求 系统设计的总出发点：分析传统管理的问题与困惑，研究连锁业态 7 个统一的特点，结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计 算机人员素质、外部环境等的特点。 综合以上的分析，对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归 纳考虑如下： "可的"便利连锁企业，进、销、调、存全过程的自动化管理，包括商 品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理，商品 仓库管理、与外部企业信息交换，各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费 者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现。下达门店销 售计划和自动调整计划需求。个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店 同一时间盘点功能，外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动 收集和处理功能、分析统计决策功能等。 3．2 网络结构 网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构 1."可的"内部信息网络结构 内部网络的连接方式和工作内容： 1. 企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展 2. 远程通讯根据条件采用 PSTN、ISDN 或 DDN 3. 所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换 4. 配送中心自动分析各个门店的营业情况，每晚自动产生配送单，交 配送中心配送 5. 配送中心自动产生补货通知单，通知供应商供货 6. 总部结算中心、根据供应商和商品对企业的贡献度，产生自动分析 报表决定付款和付款周期 7. 有关信息与外部网络的衔接 2. "可的"外部网络结构 内部网络的连接方式和工作内容： 1. 通过 Internet 建立一个"可的"企业的外部网络，用于弥补由于服务 项目不断增加内部网络的局限外，Webside 是一个"桥"，用于沟通企业内外部 以及社会各界，建设一个公共通道，寻求与企业广泛合作共同发展的机会 2. 供应商通过这个桥，建立与"可的"的商品供应关系，并获取订单和 执行送货 3. 企业通过这个"桥"，发布对供应商的付款通知；通告供应商的送货 和服务响应质量、处罚意见；确定定货量和周期 4. 企业通过这个桥，下达企业的精神、文件和各类通告；员工通过这 个"桥"与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题 5. 门店通过这个"桥"，申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补 货 6. 门店通过这个"桥"，形成，建立和增加门店向社会各界的服务项目 7. 企业通过这个"桥"，宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广 告 8. 企业通过这个"桥"，直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音 并接受规范运作的监督 9. 通过这个"桥"，提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间 3．3 系统推进方法 优秀的系统设计固然重要，更重要的是在于如何推进系统的应用，使 系统的设计目标能够充分得以体现，然而系统应用的推进是最困难的，又是最 关键的过程。 系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程： 1. 企业现状分析，设计适合本企业现在与未来的运行管理模式（确定 创新点），制定推进时间和进度。 2. 相应专业人才的引进，借助外力，带动全体人员的重新学习、培训、 认识和熟练掌握。 3. 管理和工作流程重组、人员重组（包括"换脑袋或换人"的淘汰过 程） 4. 计算机公司辅以管理、咨询、培训和拖动企业进步的过程。 5. 计算机公司与企业管理者不断熟悉计算机管理的内涵、不断提出创 新的管理和服务内容、重新认识、重新调整和不断提高的过程，形成共同促进 和相互提升的互动过程，这个过程将伴随整个企业发展的生命周期。在这个过 程中企业的总经理和计算机的总设计师所起的作用将是唯一关键因素。 四、"可的"信息化建设的现状与发展空间 4．1"四自动"业务 可的从自动配货，自动补货，自动结报，自动付款这四大功能（商业 业务自动化的核心）开始认识、学习和掌握 HDPOS 系统。 4．1．1 自动配货 每日凌晨 0：00 后，信息中心通过计算机网络自动回收门店 POS 机 的销售数据。系统根据下列公式计算出门店当时的库存（帐面库存）。 帐面库存=期初库存+门店配货数-门店销售数+门店调拨数。 然后进行自动配货。系统提供了两种自动配货方法。一种是销售法， 当门店帐面库存低于设定的最低库存数量时，按门店过去若干天的销售数量配 货；另一种方法是上下限法，当门店帐面库存低于设置的最低库存（下限）时， 接一固定数量为门店配货，这个参数为上限。完成自动配货后，系统打印配货 单，交仓库配 货发货。货物到达门店后，门店根据随车的配货单验货收货。 到 2001 年 3 月底，可的共有门店 320 余家，全部门店都通过自动配 货系统配货。可的上海的门店全部是天天配货，部分门店隔天送货。 8：30 左 右完成全部门店的配货。 用自动配货系统，使配货由门店叫货变为总部统一配货，目前自动配 货系统的例行操作由信息中心夜班的两名工作人员完成，白班销售管理部一名 工作人员负责管理自动配货系统，研究和设置自动配送的规则。运用自动配货 系统前，单店的平均库存为 12 万元左右，实现自动配送后单店的平均库存仅 在 10 万元以下，深入研究自动配货规则，系统门店的库存仍有下降的空间。 4．1．2 自动补货 经物流仓库的配送商品基本是统配商品，可的便利采用自动补货系统 为仓库补货，其原理与自动配货相似。系统可依固定周期或仓库的库存，按自 动配货的方法（配送数量或上下限）自动生成订货单。 供应商严格按订货单内容送货，并附正式发票。 4．1．3 自动结报 每月 20 日 24：00 所有门店统一盘点，盘点时门店将盘点数据输入 POS 机，盘点结束，信息中心自动回收门店盘点数据，HDPOS 系统根据帐面 库存和门店库存计算出盈亏数量，总部营运部 21 日根据盘点数据，抽取部分 门店复核，检查盘点质量。 4．1．4 自动付款 按合同规定，系统中设置对供应商的付款期。系统会根据进货单的填 单时间（印时间）自动计算每张发票的付款期，在可的每月的付款日自动生成 付款单，财务和主管到总经理复核后付款。对部分重点供应商，可的实行自动 划帐，在付款日按付款单金额直接划款到供应商帐上。 4．2 信息应用的深化，引起组织机构的变迁 信息系统从初期的应用到熟习再到深化，内部机构设置也经历了几个 大的变化阶段。 第一个阶段：出现"数字鸿？quot； 信息应用的初期阶段，仅是围绕信息中心而展开，信息中心工作分两 部分，一部分是系统维护人员，负责硬件软件的维护，另一部是系统操作人员， 配合企业经营业务活动。 企业管理和经营活动由若干职能部门组成，其中商品部主要由六名工 作人员组成，每人分管几大类商品，负责自动补货、研究和设置自动配货规则、 与供应商谈判、引进新商品和淘汰老商品、开展市场促销、复查门店对商品的 投诉，总之是每个人对自己所负责的大类商品从开始管到结束。 由于商品部的工作人员缺乏对信息系统内部运作逻辑和原理的理解， 而信息中心的工作人员缺乏对连锁经营流程的整体理解，出现了企业 "数字鸿 沟"现象，业务人员听不懂计算机系统运作的逻辑语言，两种人无法对话，开始 相互埋怨，管理开始偏离规律。 第二个阶段：调整组织架构，以信息为中心，两种人员相互渗透 信息中心抽调二名人员，商品部、仓库、运输协调部各抽调一名组成 工作协调部，负责协调执行自动配货系统向供应商订货、负责管理自动配货系 统、研究和设置自动配货规则、负责系统中的基本资料维护等。 要求业务部门全体人员学习信息系统的运作原理，掌握在计算机系统 上直接完成业务作业的操作，要求信息中心人员转变为连锁经营的业务管理人 员。使得两种人员通过计算机向两头相互渗透。信息系统的要求提高了企业人 员的整体素质。 销售管理部实行专业细分，拿出了更细致的管理供应商的方案。在系 统中对每一供应商设置了订货时间和到货时间，每月考核各供应商的订单执行 情况，并向供应商的管理层提供该报告，销售管理部承担了整个公司的物流管 理，由原来的六个人负责定货改为由一人专职定货，这样避免了原来多人定货 互不协调，造成缺货和涨库现象；也由原来 2000 万的库存周转资金减少到 600 万左右的库存流动资金；同时也节省了仓库的周转面积，原来仅为 100 家 门店配货准备的仓库场地，如今能够实现对 320 家门店的配货。 第三个阶段：财务、业务、管理通过信息系统融为一体 抽调销售管理、业务处理、财务和信息中心的人员成立结算中心。操 作自动结报和自动付款系统。负责全公司对供应商和门店的结算。结算中心也 实现了 HDPOS 系统与财务系统的平稳结合。 全员参与信息管理的应用，整体企业人员素质的提高，存在于企业内 部的数据鸿沟正一步一步地被消除，整个总部正在成为一个大的信息中心，应 验了国外连锁企业总结的信息总部就是信息中心，信息中心就是总部的经验。 4.3 信息系统介入决策和管理-----数字化管理 信息系统不仅是一个供业务人员操作高效率的业务平台，而且是一个 高效率的管理平台。管理层可通过信息系统实现对整个连锁企业的控制和管理。 信息系统提供了现代管理的业务流程，进而介入决策和管理，从简单 的业务管理提升到规则管理。 4．3．1 追踪分析门店销售业绩 总部的管理人员从总经理到各级主管，通过自动信息查询报表系统， 都可以得到整个公司的各类数据、组合信息、包括门店经营销售情况。 连锁便利企业的销售主要是依靠门店完成的，因而门店销售是其中一 个重要的关注点。可的是通过门店单品销售日报表来跟踪门店的日销售状况， 例如，有一天总经理发现可的延二店销售曲线稍有降低，电话询问得知是门店 装修停业三小时。总经理对信息的敏感度，带动了企业中层管理者和企业全员。 管理开始从只关心门店的日销售额和月累计销售额，逐渐地关心门店 本期的日均销售额，每日重要类别商品的销售额，以及销售的动态趋势，并从 该趋势中分析原因，发现门店所在地消费群体的特点，并调整商品结构。 与银行连网后，银行每日向可的提供前一天各门店的缴款金额，核对 系统的理论缴款金额和银行的实际缴款金额，及时掌握各个门店的缴款情况。 信息系统的应用提高了整体员工的计算机操作水平、增进业务技能的 同时，也开始思考和研究如何利用系统中丰富的信息资源来发现管理问题和指 导经营。 可的成立专门的信息分析部门，任命首席信息官，组织进行各类信息 的挖掘和分析，并提供决策参考。他们分析了各门店自营业以来的月日均销售 额，发现门店一般要经历导入期，成长期，成熟期三个过程。通过信息寻找三 个不同时期的规律，并确定把缩短成长期作为重要的管理目标，对不同阶段的 门店采用不同的管理和考核政策，在人员的配置上也有所区别。 在制定 2001 年计划时，公司回顾了以前的销售，用科学的方法预测 了公司的 2001 年的销售额，对不同性质（发展阶段，地域，商圈）的门店规 划了制定了 2001 年的销售指标，同时确定了 2001 年公司的经营计划以及每 个人的工作指标，用数据说话，避免了以前凭管理层的感觉下指标的不确切的 做法。 随着门店数量的增加，企业规模的扩大，如果没有信息的支持，主要 经营者已不可能了解每个细节、每个部门和具体的工作人员。2001 年 4 月开 始，可的提出了增加计划模块的需求，在门店销售日报表中反映每日各门店完 成当月和本年计划的情况，督促他们的工作热情和通过分析信息，寻找完成计 划的方法。每天反映计划的完成情况，对总经理，对部门经理，对督导，对门 店店长都是一种促进。 4．3．2 从信息寻找和发现便利店的经营规律 可的便利经营的商品在 3000 余种，如何选择这 3000 种商品或服务， 3000 种商品中那些商品又代表便利店发展的方向。这是关系到可的经营方向 的大问题。通过数据分析和经营实践可的提出了"便利性商品"的概念，便利性 商品是指适合便利店经营，销售份额大或销售前景良好的商品，正是这些商品 和便利店的服务，使便利店区别于其他业态。而不是"小超市" （即超市的缩小 版）的概念。 从信息发现，便利门店中，功能台的销售份额相当大，便提出了用足 功能台，调整货架和商品陈列、增加便利商品的思路。 假日经济对商业是机会，对便利业态的效果又如何呢。通过信息决策 的结果，对比往常的节假日销售数据分析，对一个 7 天的节日，节前一天，节 日第一天，节日第二天销售金额有显著的增长。比较节假日的商品与平时的消 费结构，发现增长的只是几个大类的销售，而有的大类还有明显的下降。以往 怕漏掉销售额，在准备节假日商品和数量时，习惯于多多益善，其效果适得其 反。使用 HDPOS 系统后，对节假日放量商品的效果进行了评估，发现有些商 品的效果并不好，放量的商品还有重复的（即这些商品在节假日的销售中有替 代性）。 可的在实行自动配货的过程中，还发明了"门店版本"方法，按门店的 类型事先作好配货参数的模板，当开新门店时进行模板复制。 4．3．3 严格按数据标准进行管理 使用系统后，业务结果数字化了。决策层的"以业绩论英雄"的管理理 念可以得到充分的贯彻。 对可的经营的商品按周期进行排名，可以对全部商品排名，可以进行 80-20 分析，可以知道商品的角色；也可以按大类（或中类）排名，这可以用 来淘汰商品引进新商品，在品牌集中的基础上严格按商品排名顺序淘汰商品 。 99 年末可的更换商品的编码，按新的体系对商品编码，而海鼎系统的性能也保 证了条码的更换成功。 商品的编码反映了对商品的新认识，也是商品管理和数据分析的需要 。 充分利用信息反映出的商品经营成果，来考核销售额、考核毛利率、考核大类 商品销售额、考核新品引进率、考核商品的通道费、考核品牌商品的销售额。 对销售管理部考核商品的缺货率，商品的打单率，商品的库存和商品的周转率。 数据分析人员发现通常的缺货率都是从仓库的角度看，仓库商品断档 就认为是缺货，实际上应该从订单的在途、库存和所有门店库存的具体情况综 合分析判断，才比较科学。然而，这只有依赖信息系统才能够得以实现。 4．4 信息系统支持管理和经营范畴的延伸 4．4．1 与供应商连网 整个社会都在进行信息化建设，信息系统已成为与供应商尤其是大供 应商交易的基本工具和手段。 香烟是特殊商品，属国家专卖，也是可的最重要的商品之一，销售份 额也最大。可的的香烟由上海捷强香草集团供应，按照要求，门店必须每日记 录香烟的销售数量和进货数量（可检查门店的销售报表和实物，保证香烟专 卖），并根据香烟报表上的销售数据确定日后的香烟配送量，捷强决定于 2000 年下半年首先与可的连网，实行信息交换，并实现了可的与捷强之间的 信息资源共享。 从企业内部网络的应用，开始了向社会的延伸，实现了信息社会共享 的第一步。 4．4．2 POS 机的多功能 在可的，门店的 POS 机不只是记录销售数据的设备，还具有接收和处 理其它信息的功能，为了节省投资和成本，可的在门店的 POS 机上实现了盘点 功能，继而实现了订货功能；同时，POS 机上还增加了公告功能，接受信息中 心下传的信息，例如商品部向门店发布每周商品周报，以前商品周报印刷后通 过督导发给门店；每月结报前用公告向门店公布门店配货数方便门店对帐。以 前打印这些数据要耗费大量纸张和人力。 4．4．3 外部网的建设 可的于 2000 年底与海鼎公司合作建立了电子商务网站，开通了一个 与供应商之间的桥梁。从网站上，供应商每天可直接下载订货数据而不需要象 以前一样接收可的传真订单。 可的将逐步开放内部数据资源，向供应商提供具有商业价值信息，从 而，使企业的数据资源的价值得到体现。在可的系统中目前每日增加数据记录 于 40 万条，其中，包涵的信息对供应商是非常有价值的，以前供应商为获取 类似的信息必须付出高昂的代价，而且数据的可信度和准确度并不令他们满意。 现在，可的以双盈为目标向供应商提供高附加值的数据。 4．4．4 革新直配商品的管理 可的的直配商品（如冷饮、茶叶蛋等）约占可的总商品的三分之一， 这部分商品是由门店叫货的，店长叫货的水平参次不齐，以前是通过电话或传 真直接向供应商叫货，现在是通入 POS 机叫货。虽然这样，总部对直配商品的 管理还是事后管理型的，无法向统配商品一样，可以进行如自动配货似的主动 性管理，曾研究过用自动配货的方式来管理直配商品，但是直配商品有保质期 很短的商品，现有的两种配货方法是不适合的。又尝试直接预测门店直配商品 的销售量，但因门店直配商品销售数量偏低，一般为个位数，预测值偏差大。 现在又提出一种新的方案，预报公司直配商品的销售数量，因公司销售数量较 大而且门店较多，预测值可以比较准确，以这个预测作为全公司向供应商订货 的数字，同时让门店按现在直配方式操作，汇总后计算与预测的差额，用这个 差额来微调每个门店的单品订货数量，使得门店的订货总数量与预测值相等。 这样就实现了对直配商品的主动管理。 直配商品与统配商品都由公司统一管理后，整个公司是一个口子向外 ， 门店不再同供应商接触，门店的销售功能更清晰了，对供应商讲也更加方便， 只需同总部，而无须同多家门店打交道。 五、 信息时代的变革 信息化改变了企业的组织结构、管理模式、作业流程和经营方式；提 高了企业整体人员的素质；提升了企业的创新和竞争力。 信息时代加快了人类社会变化的速度。速度改变了人的观念，进而改 变了社会的观念、改变了人们的思维方式，政治观念以及意识形态，改变了整 个社会的运行规律 剖析"可的"信息化建设带来的变革 2 连锁便利企业的管理在不同的发展阶段，其矛盾突出点不同，随规模的扩 大，其管理内涵逐渐延伸。当您具备了 100 家门店规模的管理能力时，未必能 够适应 500 家门店规模的管理要求，量变产生质变，管理矛盾的突出点也随量 变而延伸，当您的管理能力能够支撑 500 家门店规模的时候，1000 家门店的 管理则又是另一层次上的要求。连锁企业在不同规模阶段，对管理提出的问题 迥然不同，您必须不断地跟踪和不断地管理创新，以适应企业发展的要求，在 企业快速发展的每一个阶段，都需要有管理能力的突破，每一次突破，有都牵 涉到流程的改造和创新、IT 系统能力的支持、企业员工素质的提升，而每一次 突破对流程的改造和创新，IT 系统能力和员工素质的提升，又赋予不同的内涵， 这样的过程就是不断学习、不断体悟、不断提出切合当时状况的判断和创新， 这种过程不断地周而复始，企业就是这样地成长壮大。如果您没有能力突破一 个个的阶段，那么您只能徘徊或者"缺钙"，并开始走向衰亡。 因而，有人说，您的企业有多少能耐，您就做多大的事，认清自己，定位 好自己，也许还能"健康"。这句话对连锁企业或许不够确切。连锁企业，是一 条痛苦的，无法停止的不归路，"他催人成熟、催人老"，只有不断发展，不断 地突破自己，不是在抗争中发展壮大，就在抗争中消亡。 "可的"是我国连锁便利企业的"弄潮儿"，走过了风风雨雨、红红火火 8 个 年头。尝试了 IT 引领传统企业进步的历程，在可的企业中 IT 已经渗透到经营 和管理活动中的每个细节，在渐渐地改变了企业的作业方式。领悟到 IT 与现代 连锁企业的依存和互动关系，并从中受益。 2001 年 3 月我们曾对可的的信息化建设历程进行了剖析（请见"剖析"可 的"信息化建设带来的变革"一文），在而后的几年中可的从 300 家门店发展到 今天的 800 多家门店的规模，不同规模的阶段对管理提出了哪些要求？IT 又做 了些什么？企业产生了什么变化？对 IT 的建设现在和未来还将思考些什么。今 天特撰写此文，与同行交流、共勉。 一、管理模式的持续创新 根据连锁便利企业的特点和规模效益法则，以及国外连锁便利企业的发展 规律，要做强、做大必须突破地域的限制。 2001 年，可的便利门店数 300 家，在加大上海的开拓外，开始向外扩展， 方针首选华东地区。到 2003 年门店数已超过 800 家，其中上海以外 200 余家， 分布在浙江、江苏和广东等 21 个地市。 向外扩展走出上海，原有的总部门店两级管理模式已经不适应跨区域的管 理要求了。总部、地区公司和门店三级管理孕育而生，管理模式发生变化，要 求组织结构的变化、作业流程的变化、信息系统组织方式、信息流向和信息手 段的变化、管理人员能力的提升等。 在组织结构上，可的采取从一个利润中心，发展成多个利润中心组成，组 建了上海浙江、江苏等地市多个分公司。 在经营管理上，可的坚持商品业务、财务由总部集中统一管理，各分公司 的核心职能加强营运和销售。 当组织结构和经营管理随企业的壮大发生了变化，因此，管理内容和管理 手段，依赖于信息系统的创新。可的的初期阶段是"门店牵着总部走、经营管理 跟着良心走、商品结构跟着感觉走"，直到"胖总部瘦门店"理论的提出，到信息 系统四个自动化的实现，使的企业走出了管理困境，并实现了规模的快速发展。 当企业的规模壮大了，员工人数也不断膨胀，除了大量商品进、销、存的 有效流转管理外，人的管理如员工的培训、考核、工资发放，成为另一个突出 的矛盾点，在 2001 年可的的员工已经发展到将近 3000 多，员工的流动性强， 考核困难，就连如何做到准确有效的在工资日当天将工资发放到员工手里，都 成为困难。2001 年后的可的信息化建设开始关注"商品"以外的人以及人的行 为因素。以此为出发点，可的便利与海鼎公司合作提升了 HDPOS 系统，建设 了 HDEC 供 应 链 系 统 、 HDINTRA 基 于 互 联 网 的 企 业 内 部 综 合 管 理 系 统 、 HDHR 基 于 互 联 网 的 企 业 人 事 系 统 。 并 着 手 将 内 外 部 网 络 HDPOS 系 统 、 HDEC 系统、HDINTRA 系统、HDHR 系统集成起来，形成一个统一的企业整 体，实现人、财、物、人员行为过程、思想交流等综合资源的跟踪与管理。 在整个集成系统中，HDPOS 系统的功能是商业业务的管理，完成可的商 品和资金流转的关键业务。HDEC 系统是可的与供应商交互的系统，在该平台 上实现了可的总部、各地公司、督导、门店、供应商的信息共享，各方均可通 过 Internet 直接获取相关信息。HDEC 系统和 HDPOS 系统组成了完整的业务 管理系统。HDHR 系统是人事管理系统，实现了对分散在门店的 5000 余名员 工和各级管理人员的管理。HDINTRA 系统提供了员工交流和沟通的平台，规 范和统一了公司内部的信息流动。 以下为可的的信息覆盖图： 二、营运管理的 IT 化 企业的规模壮大后，信息的不及时、不准确、不畅通、不对称，将构成对 企业的最大隐形危害，有效的沟通变成困难，也成为企业的重要成本之一。 连锁便利店的经营要求必须坚持集中统一管理，便利店的特殊性又导致各 级管理人员物理时空的分隔。在公司规模较小时，可以靠人和人的直接接触， 如会议、电话、面谈等进行相互沟通。但随公司规模的扩张，发现使用传统的 沟通工具效率低、成本越来越大，例如开月度公司店长大会，规模将近千人， 最远的参会人员在外省各地；督导等中间管理层次对门店的指导和管理职能弱 化，他们大量的时间用于开会、传输信息，人工处理管理信息也导致信息的失 真和丢失；各管理层次和部门、各级管理人员间需交换的信息量也越来越大、 频率越来越高。这些问题如得不到有效的解决，整个公司就会 "乱哄哄"，陷入 无序状态。 当沟通成为主要矛盾和成本的时候，企业必须寻找突破，而突破又是依靠 IT 的创新和企业的有效应用。经过研究和讨论，提出使用 Internet 技术，搭建 信息交流平台，可的建立了 HDIntra 系统，该系统包括：intra.kedics.com 可的企业内部综合管理网站和 mail.kedics.com 可的员工邮件系统，网站和邮 件系统对可的人员是透明的。可的为督导以上所有的管理人员配置了计算机和 上网条件，专门对督导进行了计算机培训。 HDIntra 系统包括公文传送和自由交流等功能。公文传送按企业组织结构 和岗位实现，系统规范和记载了各部门和人员间的信息和信息处理流程。自由 交流提供企业内部自由讨论发表意见提出建议的场所。无论在何地、在何时只 要具备上网条件就可以处理公务，大大方便和提高工作效率和控制能力。 总经理亲自主抓 HDIntra 系统的使用，开始时要求各督导必须按时通过系 统向总经理报告工作，并规定截止时点，公司把是否积极使用 HDIntra 系统作 为管理人员工作表现标准之一。例如：2002 年 11 月 9 日，通过系统邱源昶总 经理转发一督导来信并加了按语： "最近，收到东区六督陶兰珍同志的一封来信，阅后令人倍受鼓 舞，遂转给了王佳芬总裁，王总和我们的心情是一样的，我们 认为，作为可的的员工，就应该做到像陶兰珍同志这样的气魄和 胸怀，才能够带领部下在与竞争者的较量中赢得胜利和尊严。陶 兰珍同志为所有的可的员工树立了榜样，我相信在我们可的，这 样的榜样还有很多，大家都在以一种精神证明可的是自强不息 的，是不怕竞争的，我们完全有能力做得更好，因为我们相信： 有志竟成！" HDIntra 系统已是可的的一种管理工具。在实施一项目管理时，车任民副 总经理通过系统检查各部门项目完成状态和时间，跟踪中他发现在上海公司一 营运区内部关于项目的公文数量明显超过另一营运区，这反映各营运区对待工 作的态度，最后工作绩效也证明了这一点。 三、分级人事管理网络化 量变产生质变，可的门店共有员工 5000 余人，分布的地域广，人员的思 想和行为变化的不确定因素多，人的管理难度不亚于对商品的管理，只有对人 员的有效管理，企业才能再上一个层次，是企业发展到这个阶段不可回避和必 须克服矛盾，也是 IT 引领企业创新，发挥作用的一个切入点。 经过对便利企业人员管理特点的研究，公司决策层提出必须象管理商品资 源一样，管理人力资源。可的实施了海鼎基于互联网的 HDHR 系统，并将 HDHR 与 HDIntra 系统紧密结合产生互动管理效果。 公司总部负责制定公司的人力资源政策、检查稽核、和中级以上管理人员 的管理，各分公司负责门店人员（含店长）的管理。总部人事部门、各分公司 事务员、督导共同使用 HDHR 系统来完成业务。HDHR 系统的权限管理在公司 总部人事部门，目前总部人事部门共两人，人事经理和人事主管各一人，以数 据说话，利用 HDHR 执行整个公司的人事、考核、工资和升迁等。各分公司由 事务员负责，部分公司事务员是兼职。 门店新员工入职后，各分公司在系统中建立员工基本资料档案。督导负责 本辖区门店员工的调配、填写人员移动记录，跨督导区的由分公司负责。新员 工的培训记录也由分公司载入网络档案。 门店月度财务结算完毕后，总部采用基于互联网的内部管理系统 HDIntra，通知督导门店工资总额，督导在系统中确认并自动通知门店，门店 工资分配完毕后，督导将分配结果用 HDHR 系统上报，员工通过信用卡得到工 资，收到系统打印的工资条。 下面是人事部的一个网络公文，反映了实际的操作： 地区经理、督导： 2003 年 4 月门店考核工资已公布，望各位督导抓紧时间核 对。 2003 年 4 月 10 日下午 13：00 门店考核工资发布，督导可开始上网 输入门店员工工资，4 月 11 日上午 12：00 门店员工工资输入完 毕，人事部按发布键，门店员工薪资分配结束。 注意：由于 4 月 13 日银行报盘日是星期日，因此必须提早到 11 日 下午报盘，望督导积极配合。 通过系统，人事部门按时对人事业务和管理进行统计分析，提供各类报表。 HDIntra 和 HDHR 系统的使用在公司扩大了信息系统的覆盖范围，以分公司为 中心的营运组织架构，就是 HDIntra 和 HDHR 信息化与企业互为依存的写照。 组织结构的变革，是管理需要的创新点，公司尝试利用 HDIntra 系统，当新的 组织架构运行稳定后，HDHR 系统发挥作用。可的就是这样在矛盾出现时不断 创新，不断尝试中发展壮大。 四、外部供应链的优化 企业除了有效的内部管理外，对外部资源的整合和管理又是另一个十分重 要的课题，要想成为优秀的企业，必须具备有效驾驭内外部的管理能力。 HDPOS 系统的重点是对企业内部业务流程管理，而 HDEC 系统是公司与 供应商的业务接口，是可的供应链管理的系统平台。HDEC 系统一端连接 HDPOS 系统，一端连接供应商。 公司 2002 年的营业额为 11 亿。公司订单部 6 个人利用 HDEC 供应链系 统，负责管理整个公司的商品和供应商资料，并执行订货、进货、退货和配送 管理。 系统随业务规模的扩大，公司组建了订单部，面向供应商，负责统配商品 的订（退）货和物流管理。HDEC 在可的方的由订单部管理。订单部包括经理 一名、辅助文员两名负责订单（退货）管理、 HDPOS 系统商品和供应商资料 管理，收货主管一名、仓库进货单据录入员一名，物流协调主管一名。 订货经理在 HDPOS 中的自动补货系统产生订货单，HDPOS 将订货数据 上传到 HDEC，供应商通过 HDEC 得到订货数据。这些流程已列入与供应商的 合同，以下内容摘自《2003 年可的便利合作伙伴运作规则协议》： "。。。。。。 一．订货规则 买方订货规则目前分为两种（不含直供商品） 一是周期订货规则，即每周对每一个供应商固定 n 次以上订货发 送日及 n 次以上固定送货日。 二是根据所供应商品性质或买方公司管理上的要求，每天按时接 受订单按时送货。 买方的订单部与卖方在首次合作前，都会与卖方共同商定将采用 的订货、供货方式及具体日期安排，并将双方确定的订单日期及 供货日期输入买方的电脑系统，在卖方收到的订货单上会自动显 示供货日期，。。。。。。。 二．订货依据 买方每次订单的订货量依赖自动配货系统完成，系统依据各门店 的 pos 记录、现有库存商品、供货周期和预测需求量为基础产生 订单。。。。。。 三．订货单的发送和接受 买方补货系统生成的订货单按双方商定的订单发送日或时段发送 至 EC。 凡每周若干次供货的供货商，可在商定的订单发送日中午 12 点以 后登入我公司的 EC 网下载订货单，公司的网址为： www.kedics.com，首次登入时的用户名及口令既为公司电脑系统 登记的供货商编号，卖方的供货商编号可在首次供货后的第二天 向我公司订单部索取。 凡实行每天按时供货的供货商（常温商品），应配合买方门市的 销售需求，具备全年无休的作业能力。每天在预定的时段内，登 入 EC 网下载订货单，并在规定的时间段内准时供货。 凡提供冷链商品的供货商，必须具备全年无休的作业能力。目前 买方对不同属性的冷链商品采用每日一次配送或每日两次配送这 两种配送方式。对实行每日一次配送的，买方规定在每天中午 12：30 分前发送订单，对应的供货方必须在每天中午 12：30 分 ~13：00 点前登录买方的网站下载定货单，并按规定的时间段供 货。对实行每天两次配送的，买方的冷链部将会与卖方商定具体 的订单下载时间段及供货时间段。对双方商定的订单下载及供货 时间段都将在本规则的第一条"定时供货确认"的空格内书面确 认，以资双方共同遵守。" 。。。。。。。" 依靠 HDPOS 系统和 HDEC 公司实现按温度带进行物流管理，整合社会资 源。以冷链商品配送为例，公司总部用 HDPOS 系统自动收集到门店订货数据 处理后，通过 HDEC 传输到第三方物流方和供应商，物流方收到供应商的商品 后，进行配送处理，然后将配送数据传送回公司自动产生配货单。 公司还向供应商提供商品的销售和库存数据，具备权限的供应商在下载订 单的同时，也可查阅销售和库存数据。 五、内部业务管理点滴深化 1、供应商管理 对供应商的管理中，"扣点"的管理往往是很重要的一个内容，是连锁企业 的有效利润源，但是真正要把这项内容管理好又显得困难，因为与供应商的结 算，存在价外费用的结算，如市场推广费、品牌推广费、年度销售目标达成支 持费、信息服务费等繁杂名目，有些名目的费用发生时间是没有规律的，有时 甚至是突发性的或者临时的约定，同时结算操作还要满足规定的条件。如果没 能及时有效的管理对企业是一笔不小的累计损失。公司在这方面也进行了研究， 并入系统的统一集中管理。这也是可的 IT 应用的点滴成果。 2、盘点的改进 便利店的面积和库存容积小，很多商品如冷冻食品、即食食品为直配，而 这类商品又是便利企业的高毛利商品，这类商品每天多次配送，且每个门店每 次配送的数量少，（而这类商品的企业的情况有特殊性）因而，存在门店收到 商品与总部收到供应商相应票据信息的时间周期差太长，部分直供商品的供应 商甚至只能一个月提供一次票据（形成了商品实时配送和票据长时间在途，出 现了信息不同步的矛盾），这给商品库存的准确性带来困难。 为了达到商品库存管理、财务管理和供应商结算的及时和准确性，就必须 重新设计和整合这部分商品的供应链和信息链。 公司采用内部网络和外部网络的结合运作方式，保证商品到货和系统中对 应的单据同步。并专门成立的盘点队伍（避免了各个门店自行盘点带来的影响 门店正常营业和门店盘点水平高高低低，对配货和结算的稳定性和可靠性干扰 大等问题）。 3、信息资源的再利用 几年来随系统规模的扩大和系统功能的深化，以及各部门、各级管理和业 务人员信息化水平的提高，公司积累了相当规模的数据信息，这是公司宝贵资 源。为有效地利用数据信息资源，结合 HDBI（海鼎商务智能系统）作了探索。 公司在 2001 下半年在总部成立了独立的数据分析部门，专门从事这项工作。 公司建设了多维立体数据仓库，信息包括加盟数据、门店租约数据、预算数据 和所有的商品流通数据。并在 OLAP 服务器上构建针对不同部门和不同需求的 cube。例如针对商品部的，就可围绕销售、毛利、周转等指标，从多种维度 （如门店大小，商品的各种温度带），不同层次(如地区公司、督导区)，长时 间跨度（如跨年度）进行分析。数据分析部门为公司的决策提供了数据支持， 如门店的关停，商品的调整，员工业绩的评估等。 数据分析部门还利用数据分析结果与供应商合作，如为他们提供商品关联 分析结果帮助制订市场策略等。信息系统建设是决定连锁便利店发展的最基本 的因素之一。 六、IT 建设路漫漫 门店规模的量变产生了管理的质变，众多的门店，并且又在快速地发展， 例如在发展中有经常需要关闭一些效益不理想的门店，门店设备的增加、调拨 转移，日积月累设备管理的完善与否也是需要认真对待的问题。加盟店的不断 增加，也对商品管理、财务管理提出了新的要求。商品业务的内容和形式也在 不停的变化发展。 总之，对一个连锁企业而言，不仅有流通中的商品、资金、人力资源、设 备的管理外，人的每一个对企业所发生的行为的管理，都将是连锁企业 IT 建设 的内容，也是可的 IT 建设未来的规划。 七、结束语 企业在发展过程中出现的矛盾，是发展的标志，只有不断有效地解决矛盾， 企业就健康发展，发展又出现新的矛盾，矛盾与克服矛盾的循环进行是企业发 展的重要标志，否则就停留和徘徊在旧的矛盾中。 然而，当企业出现发展中的矛盾时，提出创新概念是一回事、全体管理人 员的思想观念同步进步是一回事、IT 的有效建设是一回事、内部和外部环境的 变化也是一回事、解决问题的方法与能力又是另一回事。而且是最重要的一回 事。 企业的发展，只有在每一个发展时期都能够把握这些变数，并驾驭他，企 业才能健康地发展，因而说，现代连锁商业的发展，充满了挑战，充满了变数， 充满困惑和痛苦、也充满了成功的无穷乐趣。他要求企业管理者品质品格的支 持外，还要求他是一个永远充满激情并具备敏锐思维和有管理魄力的另类人， 在这个过程中几乎没有案例可以直接仿照，所做出的判断和采取的方法，都是 发自他们内心的感悟和天性的知觉，在这个过程中企业得到发展，他们的思想 也得到升华，企业的是否成功在很大程度上是对他们综合品质、素质和能力的 综合考量 剖析"可的"信息化建设带来的变革（之三） 引言：国外所有成功的连锁企业，几乎都会毫不犹豫地为他们拥有一套凝 结企业理念、管理与支撑企业运作的先进 IT 系统而自豪，这是谁都无法简单复 制的核心竞争力。 在可的伴随着信息化建设的整个成长过程中，我们曾经总结了"之一"和"之 二"。之后又曾发生了什么，企业与 IT 如何相互支撑和互动，如何应用 IT 在企 业发展的不同阶段进行创新，又如何将 IT 创新与管理创新，不断传递、并激发 企业内在的能量，一步步将阶段性的管理和行为的有效成果，在 IT 上固化和积 累。这就是可的核心竞争力的形成过程。今天，我们再来回顾可的 "之二"以后 的历程，以共享于世人。 一、规模与跨区域扩张的实践理论与 IT 创新 理论的突破才能保证企业快速发展的本质突破！ 可的的第一步发展，是依赖于 IT 特点与传统管理的结合创新，提出"胖总 部瘦门店"的理论框架，并通过 IT"四个自动化"等一系列系统能力，支撑这个理 论的核心思想。通过实践，证明了这个理论在我国特定人文条件下便利企业发 展的有效性和先进性，形成了门店管理简单复制的可行性，企业得以快速发展， 使得可的在短期内在上海地区崛起。 当连锁便利业发展到一定阶段，突破地域限制，实现跨区域扩张，就成为 企业又一次机遇与挑战。地域扩张是企业做强做大，长期发展的重要战略步骤， 然而，地域范围扩大，地理空距增加，商品结构需求的差异，……，等等。跨 区域发展，一系列的问题突显了，总部的管理要求和难度又是另一个层面上的 挑战和考验。支撑跨区域发展的管理理论和 IT 支撑体系的创新又成为关键，谁 能率先突破，谁就能够率先获得突破性的发展机会。 "胖总部瘦门店"，解决了门店有效的快速发展。那么，规模、跨区域快速 发展的有效管理理论是什么呢？它的支撑手段和方法是什么呢？可的探索和实 现过程是这样： 可的至今的发展已经延伸到了 21 个城市 1，300 多间门店，包括 1 个总 部、17 个区域总部（或者分公司）。发展要求组织结构发生变化，可的建立了 四级组织管理结构：总部、区域总部、督导、门店。 在总部的管理和控制下，每个区域总部复制一套信息系统、找一套人马、 建一个配送中心，这样的结构即传统又现实，顺理成章。同时也带来管理成本， 增加多配送体系与总部统一采购之间的管理复杂程度，以及带来新一套人马的 管理能力风险。种种问题都使看来简单的事情很难做到。 然而，如何有效地将总部发展起来的成功经验、知识、方法进行复制呢？ 如何做到综合资源（包括 IT 资源）和知识的共享呢？这将是可的跨地域发展， 需要考虑和解决的关键。 可的早期的跨区域组织结构就是这样传统和现实。那时，为保证整个企业 数据的一致性，区域总部每天要花大量的时间，来上发信息和处理从总部系统 中下发过来的数据，成本高、效率低、数据很难保持实时同步。数据的实时同 步性问题又直接影响各级决策的正确性和对市场的把握偏差。 如果能够做到"物理分离，逻辑统一"，总部、区域总部、门店、采购、多 级配送等一切都将是逻辑的层次结构，而管理的本质保持了逻辑的一致，不管 什么人、什么工作、在什么地点都共享一套系统，那将会是怎样呢？那将得到： 总部和各区域之间，行为规范一致、管理方法一致，知识、经验和方法得到共 享。那么区域总部的扩展又成了象门店的复制那样简单、现实和有效了。 基于这种"胖总部，物理分离，逻辑统一"的跨区域发展理论设想，在 IT 手 段和方法上需要突破 B/S 结构擅长信息交换和 C/S 结构适应集中运算能力的局 限。这就依赖企业管理和 IT 技术的突破和创新能力了。 针对这个理论，可的采用了 Advanced B/S 结
103 页
378 浏览
公司经营管理方案
公司经营管理方案 一、 实行“岗位目标”责任制管理 按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程 目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。 二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队 成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳 、 抚顺、铁岭）--终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、 内蒙区域--渠道销售网络。 三、实施“长效差别激励”制度 一线生产工人：基础工资 1800 元+满勤奖 200 元+绩效***元； 生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖 技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖 质量人员：基本工资+质量目标奖 行政人员：基本工资+工作目标奖 勤杂人员：基本工资+满勤奖 四、强化“第一责任人安全监控”制度 五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法 “一责、一控、一检”--下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控， 落实产品入库前终检。 六、车间实施“准军事化”管理 七、加强技术攻关和新产品研发 八、建立“例会管理”体系 建立日常事务处理“日例会”（15 分钟--30 分钟）、每周生产调度会、 每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5 分钟-10 分钟）。 九、实行定额领料，加强车间成本核算 十、建立考评体系和培训机制 人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。 十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计” 十二、安装工程实行“三三项目管控法” 三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素 --人员、材料、 资金，确保质量三因素--产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素--人 员安全、材料安全、运输安全。 十三、推行“三心工作法” “用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才 能把事做好。 十四、创建“一严二强三高”的管理模式 创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报” 的企业管理模式。 十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队 团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。 十六、企业应该“强化执行，监管落实” 执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、 最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸 空文，经营管理者最主要的任务就是--执行和落实。
3 页
351 浏览
经营管理创新
经营管理创新 以供应链理为核心整合管理活动。 目前中国 企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、 后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延 伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展， 即基于事件反应时间、集成高新信息技术 的管理模式；减少供应商的数量， 精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度， 注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理 模式等。 以业务流程管理 为核心，让管理简单化、柔性化。 以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工 界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门 管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的 绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。 这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建 立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程 上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责 转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照 确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程 时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增 值性活动设置，消除流程瓶颈。 企业文化管理 走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因 素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。 但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资 源激活？ 近年，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具 体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价 量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短 板，具体化和精细化管理策略。 以业务营运为核心的战略化管理。 这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构 造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全 球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、 产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标 准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服 务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企 业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源， 从而为顾客创造价值。 信息化应用创新 由单一功能应用转向集成应用。要通过信息化集成更好地将市场、经营、 生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序 、数据及员工与 合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。 目前国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数 CIO 认 为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面， 面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾， 在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层 面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实 现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的 业务流程集成即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用 系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一 层次的集成很难实现。 由单一的管理功能转向管控与服务一体化。集成应用也带来信息管理模 式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化 管理等可以在业务节点（业务组织单元 ）和管控节点（职能管理组织单元） 进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。当然，这种管控与服务一 体化更多地体现在业务性管理，如“三流一活动”（信息流、资金流、物流和 具体的作业活动）的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还 缺乏有效的应用。 竞争战略及合作模式创新 由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。人才竞争更多的是理念性 的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现 有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。通过知识管理 可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持 续发展能力和企业核心竞争力 ，让企业拥有更高层次上的竞争力。 创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞 争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提 供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。 由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟， 由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决 定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。为了与众多对手 相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新 的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾 客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大， 在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都 必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。 由持续经营合作转向项目型经营合作。多数企业基于战略的长远框架已 经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作（法人 之间合作成立新设法人组织）形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领 域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活 动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得 企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无论是同业间还是跨行业 或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也就依法 解散。 由资源互补合作转向资源交易合作。基于持续经营合作模式的营运基础 是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成为一 种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求 有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。
3 页
372 浏览
咖啡厅经营管理
咖啡厅经营管理 虽说喜欢喝咖啡是成为咖啡馆老板的基本条件，但毕竟喝咖啡和开一家咖 啡馆完全是两码事，「喝咖啡很浪漫，开咖啡馆却是现实的」 咖啡店第一课：定位一-做梦，也要有方向感 决定咖啡馆的定位，是成功开咖啡馆的第一步。 例如是开豪华咖啡馆、外带式或内座式小咖啡馆？店内只卖咖啡，还是 「咖啡＋糕点」、或「咖啡＋糕点＋简餐」？另外，是单店经营，还是与异业 结盟的复合式咖啡馆（例如结合书店一同经营）？这都是一开始就要先想清楚 的。 咖啡馆的经营定位，决定了资金、人事、菜单、地点、乃至店面的设计装 潢；必须先确定经营方向，再去规划其它细节。但许多开店者正好相反，往往 先决定设计装潢与地点选择，再去考虑要开什么型态的咖啡馆，例如「我好想 开一家充满普罗旺斯风情的咖啡馆，」脑筋全围绕在如何装潢出普罗旺斯风格 上，这是开咖啡店者最常犯，也最致命的错误。 咖啡店第二课：财务规划-开店，算盘要打得精 一家咖啡馆所需软硬体如下： 1.菜单（menu，包括咖啡、糕点及简餐） 2.生财设备（咖啡机、烤箱、微波炉、瓦斯炉、冰沙机、冰箱、冰柜等） 3.硬 体设备（冷气、照明设备等） 4.器皿 5.设计装潢（吧台设计、咖啡馆风格与色 调、桌椅家具等） 这五项要素中，菜单是最基本的，会决定需要采购哪些生财设备及硬体设 备，也会影响吧台设计。如果一开始只想开家「咖啡＋糕点」的咖啡馆，吧台 设计比较简单；但如果开业后发现光是这样无法维持营运，想要增加冰沙产品 时，就会发现吧台可能没空间放置冰沙机了；万一还想再增加简餐，一开始又 没有规划厨房的话，问题就更大了，甚至需要重新局部装潢，那又是一大笔费 用支出。因此创业伊始，就要想清楚咖啡馆的贩卖项目。 装潢预算最容易失控，咖啡馆资金规划方面，必须包含以下开支： 1.生财设备 2.硬体设备 3.器皿 4.设计装潢 5.房租（第一个月的房租＋3 个月的押金＝4 个月房租） 6.原料 7.人事开支（如计时人员的薪资） 8.杂支（水电费用） 9.至少能维持咖啡馆赤字经营 5 个月的预备金【（房租＋原料＋人事开支 ＋杂支）×5】 建议生财设备、硬体设备、器皿这三项的预算都是不能动的，能变动的只 有设计装潢的费用；至于房租则牵涉到地点的选择，变数较大。 「为什么我们一直告诫创业者，在开店时不要从设计装潢开始？因为经验 告诉我们，许多创业者手上有一百万现金时，第一件事就是找设计装潢公司， 当时手上资金充裕，为了打造梦想中的咖啡馆，装潢预算往往不断地追加，明 明只要 20 万的预算，常常等完工时，已经花掉 50 万了。」剩下的资金，用来 购置生财及硬体设备，再扣除缴给房东 4 个月的房租与押金后，已经所剩无几， 只要有些风吹草动，咖啡馆极可能无以为继，不是关店就是顶让。 每分钱花在刀口上 「有些人愿意买一张 500 元的椅子来布置咖啡馆，但也有人买一张 50 元 的二手椅，加上椅套后，效果一样很好，」 煮咖啡设备与吧台是整个咖啡馆的核心，「其实一台好的两孔或三孔义式 咖啡机，价格从几万到数十万元，就足以应付 150 平方大咖啡馆的客人，」 绝不可忽视咖啡机的售后服务，他的经验是如果义式咖啡机故障，供应商 无法在 4 个小时内前来、并将机器修好，那咖啡机再好也没用，「因为一整天 都不用做生意了！」 装潢设计保持弹性 其实，设计装潢的弹性很大，宜因地制宜，投入不宜太大 至于纯外带咖啡 馆，装潢就更简单了，只要吧台设计好，其他几乎花不了什么钱。 咖啡店第三课：专业-技术没到位，一切免谈 既然开的是咖啡馆，咖啡豆的品质与煮咖啡的技术，是决定顾客回流率的 关键。 国人对餐厅装潢喜新厌旧之快速，一家店的装潢可能 3 年后就过时了， 如果只想以装潢气氛取胜，也许一开始媒体效应会带来人潮，但退烧之后，一 家难喝的咖啡馆能靠什么支撑呢？ 建议既然有心开咖啡馆，开店初期最好是由创业者自己负责吧台，外场部 分再请 2～3 位全职或兼职工读生，就足以应付咖啡馆的日常营运，这样既可 省下人事费用，而且亲手煮咖啡，也可避免万一吧台员工离职，人力青黄不接 造成咖啡品质不一的状况。 你对咖啡豆特性知多少？ 很多人在开店前，甚至还不知道怎样煮咖啡，开店前一定要多花些时间， 到处品尝别家的咖啡豆，除了训练自己的味觉之外，也可研究不同咖啡豆的品 质与口感，找出自己喜欢的咖啡豆，或是自己烘焙豆子都需时间培养经验。 国内咖啡豆进口商与盘商不少，不妨多上网或向业界人士请教，而且豆商 或咖啡机供应商都有提供相关课程，要认识咖啡豆并不难。 除此之外，平常要多阅读咖啡书籍，相关活动交流最好也去听听，因为咖 啡馆的门槛不高，竞争日益激烈，唯有把咖啡品质做出来，才是不二法门。 咖啡店第四课：地段-不必迷信黄金地段 许多人相信开店成功的关键是「location，location，location」，只要 在黄金地段开店就稳操胜券，其实这句话只对了一半。 通常我们以 A 级、B 级、C 级来区分商业地段，以 A 级的黄金地段来说， 房租不是高得吓人，要不就是有行无市，这也是为何黄金地段的店家，通常都 销售高单价产品的原因。许多一级战区的黄金店面，一个月的房租至少要数万 元，算算一天要卖出几杯才能打平房租呢？这还不包含人事费用及器材折旧。 其实只要经营得法，B 级 C 级地段也能有咖啡馆的春天。咫尺之隔，租金悬殊 创业一族的每分钱都必须用在刀口上，大马路上的店租，一个月就要数万 元，但如果是在离马路只有十几公尺的巷弄内，顾客不会介意多走几步路，租 金可能就相差不少。 可将地段分成百货区、办公区、商业区、文教区、娱乐区、住宅区、交通 转运区等，深入观察该区的日常活动与人潮流动，分析在该区经营咖啡馆的成 功率。 每种地段都有不同的作息方式，人潮聚集的时间也不一，如果咖啡馆开在 办公区，周一到周五的中午就是最重要的营业时段，可以利用周日休息；反之， 如果是在娱乐区或购物区开店，周末休息摆明是跟钱过不去。 人潮不等于钱潮 不过，「人潮」不见得等于「钱潮」，建议创业者在选择 地点时，至少要花一个星期，观察当地人潮属性与消费模式。以预定开店地点 为中心，调查周围 500 公尺内有多少竞争对手（包括连锁或单店咖啡馆、速食 店、泡沫红茶店），记录这些竞争对手每天入店消费的人数与预估营业额，同 时评估如果投入这场战局，自己有几分把握能够分食多大的饼，或是能够把饼 做大。 咖啡店第五课：成本控管-一杯咖啡要卖多少钱？ 开店，当然不能赔本。但很多人只知道一杯咖啡要卖多少钱，却不知道一 杯咖啡的成本要多少钱。 通常煮一杯咖啡要用 15～20 公克咖啡豆，一磅咖啡通常可煮 25～30 杯 咖啡，而一杯咖啡所需的奶精（或牛奶）与糖，成本约在 1 元之间，另外还包 括纸杯、面纸、搅拌棒等材料。这样推算下来，一杯咖啡的原物料成本大致在 2～4 元之间。另外别忘了，还要把房租、水电、人事、器材折旧等成本加上去 ， 再加上一定比例的利润就是一杯咖啡的售价。 很多店主不知道怎样定价，看竞争对手订多少钱，自己也依样划葫芦。但 这种偷懒做法很危险，日后发现入不敷出，又不敢涨价，只好改用较便宜的咖 啡豆，恶性循环就此开始，「这就是准备收店的开始！」 咖啡店第六课：顾客培养-细水长流建立口碑 开咖啡馆就像是追女朋友一样，需要时间酝酿。 数年前，开咖啡馆的利润 算相当不错，但随着竞争者日众，以及连锁咖啡馆的强势介入，想要开一家有 自我风格的梦幻咖啡馆，难度也愈来愈高。「只要是有良心的咖啡供应商，都 会告诫创业者，不要想靠开咖啡馆一夕致富，」 开咖啡馆是细水流长型的创业，通常前 3 个月都处于烧钱的阶段，许多人 在开店前透过各种行销广告活动，希望一炮打响名号，“但开幕第一天千万不 要高朋满座！”周温培很认真地说。 他的理由是，一开幕可能煮咖啡的动线及 顾客服务流程都还不熟悉，有些甚至连咖啡机都还不太会用，人来得愈多只是 让顾客的抱怨愈多。 “第一天只要来小猫两三只就好，可以慢慢熟悉各种技巧与作业流程，况且 只要有一只不是哑巴猫，就会慢慢有口碑了，”既然一开始预估的人潮流量不 会太高，就要靠较低的经营成本（其中以较低的房租最为重要），来换取培养 顾客的时间。 问自己三个问题 开咖啡馆，除了实现创业梦想外，还能结交一些志同道合的朋友。不过， 一定要问自己三个问题：店面的房租是否合理？创业的资金是否多为自有？开 咖啡馆是否是自己终身的兴趣？如果这三个问题的答案都是“Yes！”那么拥 有自己的梦幻咖啡馆，将不再是遥不可及的梦想。
9 页
379 浏览
麦当劳经营策略分析
麦当劳经营策略分析 雷伊·克劳克（RayKIoc）不像希尔顿先生、马里奥特先生、豪尔德·约翰 先生以及及其他饭店酒店业的百万富翁那样有名，但是克劳克先生经营的“麦 当劳”世界快餐联号确是家喻户晓，人人皆知。 “麦当劳”经营的快餐是微不足道的小生意，如 38 美分的“大汉堡”， 4O 美分的麦克盛宴包，20 美分的牛奶冰淇淋等等。然而，“麦当劳”是当今 囊括整个地球的汉堡王国。目前，“麦当劳”拥有 8000 多家快餐店，分布在 38 个国家和地区从事小生意大王国的快餐食品工业。 早在 1978 年，“麦当劳”快餐联号的年营业额已超过 50 亿美元，拥有 快餐店 4000 家。从 1978 年至 1983 年的 5 年里，快餐店增加了一倍，已达 8000 多家。1983 年的营业额已达 86 亿多美元，纯利润达 3 亿 5 千万美元。 小小的汉里快餐生意，极大地促进了美国小麦和养牛业的发展。据统计， 每位美国人一年平均要吃 22.6 公斤牛肉，其中大部分是通过汉堡快餐人肚的。 因此，汉堡快餐与“麦当劳”已成为了许多食品和饭店酒店专家、学者研究和 讨论的重要课题。 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中 ， 从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一 天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的 体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价 的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物 ……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需 求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他 们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦 当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测， 最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、 高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、 市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的 Q、S.C.V”的经营 战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当 劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同 时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创 建“麦当劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、 服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现 了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋 松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡 包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要 受到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的 8000 家分布在世界各地的 “麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的 QSCV 经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职 照。Q.S.C，v 既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量， 商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“ m”字 金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业 管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和 特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡 包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费 用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规 章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如 每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4 一 5 名助手，其余都是季节工和 合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自 行安排盈利，扩大经营自主权。 五、发挥电视广告作用，扩大经营市场 “麦当劳”快餐、汉堡所以舍家喻户晓，人人皆知，在世界上享有盛名，一 方面是它的汉堡质量，服务质量和它的 QSCV 经营战略的结果，另一方面，当 然也是电视广告宣传的作用。 “麦当劳”每年要花一亿美元以上作广告宣传，其中 6O%是花在电视广告 上。 六、注意吸引人才和智力投资 “麦当劳”和其他的饭店联号一样，。都有自己的总部。近设在伊利诺斯州 的“麦当劳”总公司，有 3000 名专职餐馆经理专家、建筑家、市场调研和贸 易专家、食品质量管理专家、企业管理专家、会计师。他们制定经营战略、管 理措施、质量标准，负责指挥分布在 38 个国家和地区的 8000 多家“麦当 劳”分店。同时“麦当劳”又在芝加哥设有自己的专门人才培养基地“麦当劳 汉堡包学院”。凡是申请经营“麦当劳”分店的一切经理和工作人员，都要在 这所学院学习，受训。他们必须学习市场预测和销售学、饭店经营管理学、经 济学、“麦当劳”的经营方针和战略以及麦当劳的服务质量等课程。 虽然“麦当劳”的主人克劳克先生于 1984 年已去世，但是，“麦当劳” 并没有因为主人的去世而有所减色。 克劳克先生以“世界最成功的企业家之一”而载入饭店酒店业和食品工业 的历史史册，他所创办的第一家麦当劳汉堡包快餐店已经成为麦当劳汉堡包博 物馆最有纪念意义的例览参观场所。
6 页
358 浏览
美容院经营管理
美容院经营管理 第一章美容院日常店务管理 第一节美容院的设计 一、室外环境：关键交通方便。容易寻找，居民聚店点，或办公写字楼集 中的地点。 1：前卫生，专人负责若门前脏乱不堪，使人望而却步 2：每天操拭橱窗，玻璃，可透过玻璃看到美容院的陈设 3：门前鲜花摆放整齐，并足期更换 4：大门应宽大光亮，招牌醒目，以利宣传推广 二、室内环境：美容室和发式，主要分隔开。美容主应是独立的 1：全功能装修：美容，美发，桑拿，因功能较多，故要求面积 100M 平 方以上。独立单间面积 3×2 平方 2：单功能装修：只适用于单一的保促美容， 要求面积最低限度也应备 30 平方，若少于这个面积，只能算是附属的美容设 备（某综合场所附属）。3：室内装修： A：灯光：首选可调光，可明可暗利于美容师操作及客人休息，要具备良 好的采光设备。 B：墙壁：采用大壁镜，因美容院湿度较大，故不适合贴墙纸，要注意颜 色搭配，并配有专门摆放美容用品器机械的饰柜。 C：地板：首选木地板，防滑地，但不宜铺地毯。 D：间隔：每一独立单间为 3×2 平方，宜用不到顶的玻瞝有利于美容师照 顾各个客人。E：空调：冷暖气，抽湿设备，室温 25 度，温度 55-65% F：咨询接待处：直接关系美容婃的业务收入，就有舒适的布置，鲜花，小 沙发。 G：工作消毒间：洗衣可，干衣机，消毒柜，消毒药水等. F：内室要有进水，出水设备，排水要通畅。 第二节美容用品用具的消毒 一、棉织物消毒方法：美容院常用的毛巾，围巾，客人穿的美容衣，床上 用的毛巾，被。等棉织物，使用一次后，必须更换，清洗消毒，消毒方法如下： 1：蒸气消毒：这种方法是最普通的消毒方法把洗干净凉干的棉强物放入 蒸洗箱内，加热致水沸后 20 分，可达消毒目的。 2：煮沸消毒：把所以棉织物清洗干净，直接放水中煮沸 20 分。 二、工具消毒方法： 1、紫外线消毒：把工具放入紫外线箱中，时间 20 分 2、酒精消毒：浓度为 75%，所有用具，接触皮肤的部份，使用前以 75% 酒精消毒，使用完毕，要把残留的护肤品抹拭干净，再用 75%酒精消毒。 3、新洁而灭：0.1%新结而灭液，用于侵泡各种工具器械，时间：30 分 4、过氧化氢：（双氧水）：用于清洁皮肤及伤口 5、足检查消毒情况：更换紫外线灯管和消毒液。 第三节卫生规则 一、美容院卫生规则： 1.经常保捐献者墙壁，天花板，地板，窗帘干净 2.室内一切傢具及摆设的用物，每天用清水抹拭一次 3.室内禁止吸烟，保持空气清新。 4.每天工作前，用紫外线灯消毒室内空气一次（30 分钟一次） 5.每日工作前，把一切用具消毒好，存于柜内备用。 二、美容师卫生要求： 为避免一切美容操作过程中导致顾客间的交叉感染。美容师必须严格执行 卫生操作要求： 1．工作前后清洗双手，并用 75%酒精棉球擦。2．手消毒拿取美容用品 时，应使用消毒工具。3．操作时使用过的用具，应消毒后方可重复使用。 第二章员工管理 世界上人是最宝贵的，奇迹要靠人去创造，未来要靠人去书写“”。事业 发展、蒸蒸日上的时代，大都是人才辈出的时代。一个国家、一个民族、一个 企业是否兴旺发达，最显著的标志就是它对人才的吸引力和凝聚力，将人才吸 引过来了，又如何去管理呢？这是一门非常大的学问，在这里是就美容院的美 容师如何进行管理方面给到的一些建议，因为美容院面临的竞争越来越大，但 美容师的留动性大是非常现实的问题，我们只能从实践中不断地积累，将别人 成功经验中适合自己的吸取过来作为事业道路上的一些指引。 第一节员工管理的原则 一、原则：严格要求、严肃评价、严明赏罚(1)严格=必须遵行；必须很明 确 执行法--提出哪些要求--《工作职责》《服务标准》？(2)严肃=坚持原则； 对错分明 检查法--如何作出评价--《工作绩效评估办法》？(3)严明=公正、公开 处理法--如何给予赏罚--《奖惩制度》 第二节你是怎样批评员工的 一、先了解情况，分析利弊，以理服人而不以权压人； 有些老板对自己安下去的事情如果员工在规定时间内没有完成的话，不分 青红皂白，就大发牌气，责问员工的脑子到哪里去了，为什么不多想想。而不 先去了解员工在执行命令时的难处，自己是否安排恰当，有没有考虑员工的办 事能力等。作为上下级关系，员工一时可能会忍声吞气，但事后可能会反感， 一有机会就另谋高就。老板应冷静面对问题，分析利弊，作自我检查，同员工 找出问题的症结所在。该指出的就指出，该批评的就批评，做到以理服人。 1、以关心爱护的角度进行批评。 如果面对一些经常迟到的老员工，应该会有一些你平时没有想到的原因。 是不是他家里有一位长期需要照料的病人，或是他上班的路上交通状况比较比 较复杂，还是对自己的待遇不满等等。相信跟他沟通这后你批评起来就有针对 性，处理起来自然也游刃有余了。 2、不要不加分析地批评。 有些下属是乖乖脾气，在家听父母，在校听老师的，婚后听爱人的，在美 容院自然习惯听老板的，因为这样最可靠，最稳妥。这是我们的环境和教育造 成的，我们应该对他们进行引导，不断鼓励，在公司范围内营造出一个知人人 善任，用人不疑、不胆授权的宽松环境，同时又注意适当监控。而对于有先斩 后奏倾向的员工，在赞赏他喜欢动脑去尽量为美容院扩大业务的同时，提醒他 注意自己职责范围内的事，如果发现有什么商机的话，也不能擅作主张，在取 得老板同意的情况下再作决策。 3、在批评中让下属感到受重视，让他养成严格管理自我的习惯，并逐渐 形成使命感。 在批评他的时候，用类似“你不应该用一般员工的标准来要求自己，应注 意在各方面不断完善自己”的话语来激励那些有培养潜质的下属，相信效果会 不错。 第三节成就一条龙 有人说“一个中国人是一条龙，两个中国人就成了一条虫”，美容院的员 工是否具有团队精神，是你美容院的战斗力所在，更是美容院战胜困难，走向 成功的关键。在一条河中如果水不流动，那么就成了一条“死”河，在一个美 容院里，如果员工相互不交流，那么就会变得死气沉沉，正因为如此，很有必 要在美容院内部营造一种坦率交流的氛围。 A、有效交流的四条法则 1、你将怎么办。这五个字是老板们可用于听取内部意见的最有力基础。 许多成功美容院老板们经常问员工作一句话：“如果你处在我的位置你将怎么 办？”有时员工作有些创新设想，由于老板高高以上，他们受传统方式的牵制 或出于心理上的障碍不能畅所欲言。如果老板能经常征求员工们的意见，那些 障碍就完全消除了。 2、让我们交谈。懂管理的老板在每天的日清和日高会议中，要求每一个 员工都要发言，都要对美容院的工作提出一些建议和意见。给到大家一个良好 的双向交流的空间和舞台，而不是老板一个人在说，在作报告。 3、递送不署名的意见。员工们之所以不敢直接或个别向老板提意见，主 要是因为怕受惩罚或被视作捣蛋鬼和抱怨者而孤立起来。我们很多加盟店在美 容院都专门安置了一个意见箱，挂在员工的休息室。所有员工都可以投递不署 名的意见，然后由老板公开作出及时回复。 4、新手咨询。美容院为了促进交流应该为美容院新员工如开交流会。所 有的员工都要参加“新手咨询”活动，每人必须花半天时间向新手传授他们所 有不知道的专业知识。作为新咨询者，他们必须注意同事们如何有计划，有步 骤地工作，并提出每个能想象的问题，问一下，为什么和如何进行这项工作。 “你为什么要这样做？”“你怎么会做这些？”和“你过去有否想过要这样 做？”这是一些典型问题。这种简单却有力的方法在打开双向交流通道中是很 有效的。 那么，作为管理者应该从哪几方面来培养自己员工的合作能力呢？ B、专家提供了 4 条对员工进行教育的意见：（这也是你们回去培训美容 师的内容） 寻找团队积极的品质在每一个团队中，每个成员优缺点都不尽相同。你应 该去积极寻找团队成员积极的品质，并且学习他。让你自己的缺点和消极品质 在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令指示，所以团队的 工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积 极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工 作效率就会提高。 一、对别人寄予希望 每个人都有被别人重视的需要，有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释 放出无限的工作热情。并且，当你别人寄予希望时，别人也同样对你寄予希望。 二、时常检查自己的缺点 你应该时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠， 或者还是那么言辞犀利。这些缺点在单兵作战时可能还能被忍受，但在团队合 作中就会成为你进一步成长的障碍。团体工作中需要成员一起不断地讨论，如 果你固执已见，无法听取他人的意见或无法和他人达成共识，团队的工作就无 法进展下去。 三、让别人喜欢你 你的工作需要大家的支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。 除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地 关心一下别人的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是 他们的好朋友。四、保持足够的谦虚 团队中的任何一位成员都可能在某方面很擅长，所以你必须保持足够的谦 虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。 你可能会觉得某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强 项上，只有这样才能看到自己的肤浅和无知，谦虚会让你看到自己的短处，这 种压力会促使自己在团队中不断进步。 如何使美容院成为一个上下团结的整体，请对照下列状况：C、上下团结 美容院的五种标志。 在商业竞争的社会中，一个美容院就是一个团队，就是一个整体，只有上 下团结一心，才能够顶得住商海竞争中巨浪的冲击。通常情况下，一个上下关 系良好的美容院团队会表现出人际关系合谐的各种迹象。具体来说在公司美容 院表现如下： 1、交往频率高 员工之间，员工与老板之间经常交往。一般说来，交往次数+真诚=关系 良好 2、信息沟通 人际关系协调，必须信息沟通流畅，而且交流的出发点是“对等”的。无 论双方其他条件如何相称，若信息的质量“不对等”，信息沟通便无法进行。 用现代的时髦话说，叫做“缺乏共同语言”。也就是看美容师之间是否经常作 一些工作，生活方面的沟通和交流。 3、心理情意 交往双方在感情上相互影响，在意志上相互作用，能使交流双方的互相影 响进入人心理的深层。它不只是信息的交流，而且伴随情绪的感染和共鸣，使 人们愿意拿出心灵深入的东西进行“互换”。看看美容啧之间是否经常谈心。 4、互补性吸引 人类行为的源泉是需求。通过交往获得所缺的东西，把自己的优势扩散， 使对方获得满足。真正良好的人际关系，既非单纯的索取，也非单纯的奉献， 而是相互满足的互惠关系。互补性吸引是最强的人际吸引力。这种吸引力有两 方面表现，一是个性特征的互补，欣赏或喜欢对方的个性、为人，愿意与之交 往，称为个性吸引；二是需求的满足，对方知识结构丰富，思路清晰，很想接 近他，希望也能象他一样称为相互需要的吸引。要看美容师自身是否在不断提 升和学习，美容师之间的交往是否是彼此吸引的。 5、关系和谐 第三章顾客管理 第一节顾客管理的观念与准则 一位营销学专家深刻地指出，失败的企业常常是从找到新顾客来取代老顾 客的角度来考虑问题。而成功的个企业则是从保持现有的顾客并且扩充新顾客， 使得销售额不断增长，销售业绩越来越好的角度考虑问题。对于新顾客的销售 只能看作是锦上添花，有可能是一锤子买卖，没有老顾客做稳固的基础，对新 顾客的销售也只能是对所失去的老顾客的抵补，总的销售量是不会增加的，所 以：----美容院必须树立一个观念：老顾客是你最好的顾客。 美容院必须遵守的一个准则：使每一个购买你产品的人能成为你的终生顾 客。 第二节顾客是什么 1、顾客不靠我们而活，而我们却少不了她们 2、顾客不是我们争辩的对象，当我们在口头上占了上风，那也是我们失 去她们的时候 3、顾客有权利自由选择购买我们或竞争者的产品 4、顾客是我规章最重要的人物，也是我们有工作及收入的原因 5、对顾客来说接触顾客的员工就是整个公司我们要记住： ----这世界上最重要的人是自己，而顾客也是这么想的！ 第三节识别顾客的需求 1、受欢迎和被记住的需求 2、感觉舒适和被协助的需求 3、被理解和重视的需求 4、及时和有序服务的需求 5、被尊重和称赞的需求 第四节态度 顾客的差异性很大，要求也有所不同。如工作很忙的顾客希望美容师手艺 高且动作迅速；时间宽裕的顾客，则希望悠然自在的服务； 所以，符合顾客个性的服务，也是满足顾客要求的一门技术，但这门技术 是与美容的服务紧密联系在一起的。 我们要知道顾客在美容院停留的时间平均一次大约在一至两个小时，这与 在商店购物的时间比起来，算是非常长的了。这样，顾客体会店内气氛的机会 就相当多。但在另一方面，时间长了损害顾客的机会也会增多，因此，为了不 损害顾客的心情，我们有必要了解顾客的性格类型：顾客的性格类型 1、力量型：容易兴奋，爱好强烈，喜欢改变（态度：肯定、直接、语速 较快） 2、活泼型：乐观、聪明、爱好强烈，但不易改变（态度：肯定、亲切、 语速轻快） 3、合理型：性情固执，对周围事物不熟悉，规规矩矩，一丝不苟，对别 人的关心加理睬，爱好始终不强烈，不易兴奋（态度：稳重、分析、语速慢） 4、完美型：爱好永久性强烈，不易兴奋，适应力强，对人对事都要求十 分严格；（态度：激发想象、富有激情、语气优雅、尽量以将来的效果作吸 引）第五节顾客满意构成的要素 顾客满意仅仅是顾客的一种感知，是期望被满足的感知 1、商品本身的价值 2、商品的附加价值 3、现场营造的气氛 4、服务人员的待客方式 5、相关行业的评价 第六节顾客流失的原因 1、1%事故及突发事件 2、2%搬迁（公司、单位、家） 3、4%自然因素（喜新厌旧、改变偏好、太忙） 4、5%听从亲友劝告 5、9%找到更便宜的产品（价值因素） 6、10%更好效果、更好品质的追求 7、68%没能重视顾客 1）没有重视老顾客的感受 2）缺乏真诚度 3）没有区别对待 4）言语行为上得罪顾客 5）美容师形象差、缺乏信心、争功近利如何解决： 1、建立详细的客户消费档案 2、与顾客建立良好的关系 3、不要因为熟悉面忽略 4、特色服务，量身定做 综上所述，美容院的经营管理说难不难，说易不易，它是一个系统庞大而 又关注细节的体系，我们用海尔总经理“张瑞敏”先生的一句话：“把每一件 平凡的事情做好就是不平凡，把每一件简单的事情做好就是不简单”来说明知 到与做到，执行与细节的关系，知道了没有去做，执行了但没有关注细节，在 美容这个以服务为纽带、以女性为主要消费群体的行业里将会被淘汰掉。
16 页
362 浏览
医院的经营与服务营销
浅谈医院服务营销与经营 与时俱进的社会，飞啊速发展的世界，给各行各业创造 了良好的发展环境，在带来了新的机遇的同时也使它们面 临着更多的挑战。加入世贸十余年后的中国的医疗市场及现 状，也正发生着巨大的变化。某些国有大医院的整合、重组、 兼并及改制；民营大型专科、综合医院的与日俱增；国外资 金的流入，外资、合资医院的建立等，这些因素都在改变着 整个中国医疗市场的格局。国有医院在人们心中的根深蒂固， 民营医院的特色经营，外资医院的实力雄厚，他们都有自 己的优势，同时也增加了彼此之间的竞争力。一个覆盖不同 市场需求的医疗服务市场正在形成，医疗机构的市场竞争 在所难免。而面临着巨大生存与发展考验的医院，路在何方？ 将是摆在医院管理与经营者面前的一份新的试卷。 医院的经营等同与企业经营，既企业在生产与销售过程 中来获取利润的过程。医院就是通过患者整个就医过程满足 就医者的各种需求，同时在这一过程中体现自己的价值， 获取社会效益和经济效益，来实现自己的经营目标。随着竞 争的加剧，医疗机构正逐步加强市场营销行为。服务营销， 是市场发展所产生并需要的一种新的模式。它的优势在于能 够比较顺利地抓住消费者回头购买或者长期购买，其中的 价值体现是无法用常规的投入产出来计算。国外成熟的做法 已经有许多年，我们现在的医院有许多优势可以运用这种 模式。如何运用服务营销？如何将服务营销在医院的整体经 营中运用的更好？如何才能更好的抓住就医者，挖掘他们 长期的就医潜能？都值得我们去详细探讨。 1 在开展服务营销前应注意的几个问题 在开展服务营销之前，需要让所有的营销人员也就是医 院全体人员了解几个关键问题，特别是一些实际操作中要 解决的问题，如果不清楚服务营销所有的构架与支撑点， 那么您的服务营销也是开展不起来的，可能又会出现“学 而不象”的局面，导致浪费与破坏。 1.1 一定要了解你所服务的对象（客户）是什么 了解你 的服务对象就好比了解你自己，了解你自己的健康状况一 样，就诊者站在什么样的位置上，比如所犯何疾、疾病严重 程度、就医情况如何、生活保障、收入等，其他如家庭状况、 地址、电话等，了解的越彻底越好。你对就诊者越了解，就 越能把握对方心理，说明对他越认真，就越能够做我们想 做的事，在服务上就越能够体现服务的实际意义。 1.2 一定要熟知你所推广的医疗内容是什么 营销如战场， 知己知彼方能够百战不殆。在了解服务对象的同时，要非常 熟知自己所进行的医疗活动，每一个员工都必须清楚，自 己所在医院的环境、实力、特色、专家、配套服务等。现在的营 销有许多部分都要靠口碑的力量去做说服工作，服务营销 的突出特点就是强力的口碑工作，如果我们不知道自己所 推广的医疗内容，就谈不上服务营销了。熟知自己的医疗内 容，熟知自己的特色与优势，并与到位的服务相结合，才 能够事半功倍。 1.3 一定要深入了解你的医院与医疗服务口碑有多远 服 务营销所推崇的力量是你的医院品牌与医院的口碑，就诊 者大多数对比较知名的医院信任度较高。 2 在做好医疗服务营销时应该把握住服务营销的主要内 容 医疗服务营销观念和医疗服务营销策略是搞好医疗服务 经营的主要内容。它作为医疗机构进行市场经营决策的指导 思想，具有丰富的内涵，概括起来有：生产观念、服务观念、 营销观念、大市场营销观念、双赢与多赢的观念。营销观念的 重点内容包括如下几个方面。 2.1 以就医者需求为中心的观念 近年来，各级医疗机构 都提出了要“以病人为中心”的观点和宗旨。从医疗机构与 病人之间的关系来讲这是十分正确的，它比在生产观念和 服务观念指导下的做法大大进了一步。但是，这种提法不全 面，有一定的局限性。因为：（1）从医疗服务的对象来讲， 医疗服务对象不仅是病人 ，而且还包括健康人、亚健康状态 的人。在过去服务对象主要是病人，而随着经济社会的不断 发展，人们的健康需求已经发生了变化，不仅是患了病的 人才到医院去就医，而是健康人与亚健康状态的人有需求 时都要到医院就医，并且形成了“健康就是财富，健康就 是幸福”的共识。并不是有病不医、有病缓医，而是自己有 点不适都愿意到医院就医；（2）从服务的内容上讲，医疗 服务涉及到保健、康复、咨询等多方面。人们可以因为各方面 的目的而到医院就医；（3）从医疗机构的功能来讲，医疗 机构不仅要治疗疾病，它还包括照料（维护）人们的健康、 修复劳动力和满足人们的保健消费需求等。所以，从医疗服 务营销的角度来讲，应当是“医疗机构要以就医者的需求 为中心”，而不再仅仅是以病人为中心。 第一，要满足就医者有关医疗服务的全部需求。就医者对 有关医疗服务的全部需求，是通过医疗服务整体概念来实 现这一要求的。这里要求医疗机构和医务工作者要改变长期 以来一种不正确的认识，即把就医者当作求医者的认识， 认为病人患病后到医疗机构就医是来乞求医生治病。在市场 经济条件下，从医疗服务营销的角度来看，医疗机构就是 为人们提供医疗服务的场所，人们到医院是来就医而不是 来求医，就医者和医务人员是处于平等的地位和关系之中。 对病人而言，其就医时对医疗服务的要求，主要表现在： 希望在最短的时间内、用最少的经费支出、获得没有副作用 的诊疗措施解除其痛苦（治愈疾病）；其次是护理及其相 关配套服务的要求；对亚健康状态的人来说，其就医时对 医疗服务的要求，主要表现在要求接受的医疗服务方便、快 捷、周到。因为亚健康状态的人就医时获取的服务主要是： 健康检查、心理咨询、康复、保健、疗养、器官功能改善及生活 质量的提高等；对于健康人来说，其就医时对医疗服务满 意与否主要表现在是否方便、有效。因其就医时获取的服务 主要是：人体雕塑（如隆胸、隆鼻、抽脂、祛斑、除皱、双眼皮 切割、整形、矫形等）、疾病预防、健康咨询、个人体征改变 （如腋臭根治，鼾声根除）以及生命质量提高的需求（如 阴道紧缩术，包茎切割，断肢再植等）。 第二，要满足就医者不断变化的需求。在有形产品市场营 销策略中，是要通过产品寿命周期理论，即不断提供新产 品来实现这一要求的。医疗服务需求方面也是如此，它是通 过医疗服务项目的寿命周期理论，即不断推出的新疗法、新 技术来实现这一要求的。医疗服务项目同样存在着研发期、 临床试用期、成熟期、衰退期。如果一所医疗机构的医疗服务 项目总是一副老面孔，没有新项目，就不能满足人们健康 的需要，就必然被市场淘汰。而医疗服务项目寿命周期理论 就是研究如何根据市场需求的变化不断推出新项目，以满 足人们不断增长的健康需求。 第三，要满足就医者对不同服务的需求。这是通过市场细 分战略来实现这一要求的。医疗服务营销观念认为，就医者 的医疗服务需求都是不同的，医疗机构对不同的需求群体 应提供能够满足他们各种需求的医疗服务，要做到这一点 医疗机构必须实施市场细分战略，对需求进行划分。所以， 市场细分战略就成为以就医者为中心的现代医疗服务营销 观念的重要内容。 如新加坡中央医院就把“以就医者需求为中心”的理念 深入到医院全体员工的心目中。在该院，只要就医者入院， 不管你是国家总统，还是街头小贩，都会得到医院无微不 至的关怀与照料。医院为就医者考虑的十分周到，他们每天 一换的消毒床单，每天安排就医者洗澡，护士查房时除医 疗问题外，还会征求就医者对饭菜及生活的满意度，对医 院各方面服务的需求，查体前总会把床前的布帘拉上。就医 者出院时，还要请他们填写医务人员服务调查表。调查表开 头写着：“感谢你选择了中央医院，希望你在住院期间感 到舒适，请你抽一点时间填写此表，本人将亲自查看。”落 款是院长签名。 2.2 以就医者满意为标准的观念 西方的学者为服务业设 定的法则是：“顾客就是上帝，热爱上帝，做他喜欢做的 事情。”判断服务好与坏的标准就是顾客是否满意，这又称 为“顾客满意理论”顾客满意是指顾客对服务的感受大于 他自己对服务期望的情感状态的反映。医疗服务既是特殊的 服务也是服务业的重要组成部分，医疗服务的目标也是让 就医者满意。就医者是否满意既是判断医疗服务好坏的重要 标准，也是医疗服务的宗旨。 影响医疗服务满意的因素包括两个方面：（1）医疗服务 环境方面的因素，包括医院的环境与设施、医疗的各种标识、 医务人员的服饰等；（2）医疗服务产品方面的因素：①医 疗质量（包括基础质量、环节质量、终末质量——疾病的转 归）；②服务（包括获取服务的便捷程度、配套服务的完善 程度、服务的及时性、医务人员的服务行为、沟通技巧等）； ③医疗服务效果的快慢；④医疗服务的价格等。 长期以来，医疗机构将医疗质量作为判断医疗服务好坏 的标准，把医疗质量（特别是疾病的转归）的因素等同于 影响医疗服务满意的所有因素，使医务人员在工作中仅重 视了医疗质量，而忽视了服务质量和影响医疗服务满意的 其他因素，甚至认为疾病治好了病人就该满意了，这是一 个认识上的误区。从医疗服务营销的角度来讲，我们每一位 医疗服务工作者和医疗服务的经营管理者均要牢固树立以 就医者满意为标准的观念，把就医者（客户）是否满意作 为评价医疗服务好坏的最高标准，高度重视影响医疗服务 满意的各种因素。 2.3 长期利润观念 现代市场营销的另一项重要内容，就 是强调企业或服务部门在市场营销活动中，必须坚持长期 发展战略，追求长期稳定的利润。医疗营销活动的直接目的 是为了获取利润，但是在不同的营销观念下，衡量利润的 标准不同。在早期，特别是在计划经济的初期阶段，医疗机 构根本没有什么利润的观念，医疗机构也不管成本和效益 是怎样，只管有没有社会效益；在生产观念和服务观念下 开始出现经济效益和社会效益并存的认识，而衡量经济效 益的一个唯一标准则是利润，这实际上是一种短期的发展 战略。在进入市场经济时代后，营销观念、大市场营销观念 及双赢观念的出现，则强调经营的长期发展，不注重每一 笔交易或每一项服务都赚钱，在市场竞争中也不是只用利 润这一衡量标准，还要以医疗服务的市场地位、市场占有率、 投资收益率来全面地衡量某医疗机构医疗服务满足就医者 需求的程度，并且要衡量医疗机构的获利能力。 实际上，医疗服务的特殊性正说明了长期利润观念的重要 性。从医疗客户的角度来看，每一个人（客户）都具有终身 价值，同时医疗服务又有就近获取的特点。如果一个人对某 医疗机构的服务感到满意，他可能成为这个医疗机构的长 期服务购买者，甚至是终身客户。不仅如此，他可能向他身 边的其他人宣传这个医院或某个医生，介绍他身边的其他 人到这个医院来就医；反之，如果一个人（客户）对某医 疗机构的服务感到不满意，那么他可能只是这个医疗机构 的一个一次性就医者，甚至他可能影响他身边的其他人有 来这所医疗机构的就医行为。所以，每个医疗机构的经营管 理者和医务人员都应当树立长期利润的观念，而不能只考 虑眼前的利益和当前的利益，更不能做一锤子式的买卖。 2.4 发挥优势和特色的观念 从医疗服务需求特性来看， 医疗服务需求具有广泛性、层次性、重复性，医疗市场具有 广阔性和复杂性。从资源的占有角度看任何一个医疗机构都 不可能拥有所有的医疗服务资源，一所医疗机构所拥有的 资源、所具备的条件和服务能力始终是有限的。由此可见， 任何一个医疗机构都不可能满足所有人的医疗服务需求， 它只能从某些方面寻求机会并加以突破。这一特性指明，医 疗机构必须发挥自身优势，突出特色。要在某些方面有所为， 某些方面有所不为。在有所为方面应当根据市场细分理论和 结合自身优势把有限的资源集中利用，充分发挥占有资源 的作用。如果什么都去做结果是什么也做不好，最终将失去 竞争能力和优势以及应有的市场地位。 2.5 全员营销的观念 医疗服务的全过程不是由一个人的 简单劳动就能够完成，它涉及到多个部门、多个环节，医疗 服务的最终产品是由多个相关的医务人员提供的服务共同 作用的结果。而医疗服务的全过程好像是一根完整的“链 条”，如果某一个环节出问题（服务不好或出差错），这 根“链条”就可能断裂。某一个环节出问题就可能影响到医 疗服务最终产品的形成，还可能影响到就医者对医疗服务 的“满意程度”。医疗服务不同于商品零售业、金融保险业 等其他服务业，他们只需个别服务人员与顾客接触就能完 成相关服务。医疗服务则需要医疗机构的工作人员共同参与、 共同完成。而且每一个医务人员都处在服务的前台，与就医 者直接接触并向就医者提供服务。因此，医疗服务要树立、 而且要牢固树立全员营销的观念。不仅如此，还应把就医者 作为医疗服务的推销者。如果有人认为医疗服务营销仅仅是 医疗机构的领导者和营销部门的事情，那就说明他还没有 真正认识到医疗服务的市场特征。 我们经常都会见到有这样的例子，同是一个学校毕业的 医学生，同在一个单位从事医疗服务工作，其中一个人成 了名医，而另一个人却很少有就医者选择他为其诊病。为什 么呢？很简单，因为前者懂得医疗服务营销，学会了一整 套切实可行的营销方法、营销策略和营销技巧，并在医疗服 务活动中不断地营销了自己所提供的医疗服务。而后者呢？ 因为他只懂得埋头从事医疗服务技术工作，他把自己只定 位成了一个科学家或专业人员，只知道为就医者提供冷冰 冰的诊疗技术。他所关注的是疾病而不知道自己的服务对象 是有血有肉、有思想感情的人，当然也就很少有就医者愿意 选择和接受他所提供的服务。 从营销的角度来讲，一个优秀的医务人员除了应具备精 湛的医术和优良的职业道德外，还应懂得接诊技巧，也就 是医疗服务营销。一个成功医疗机构的领导者和经营管理者 除了应有较强的管理能力和懂得领导艺术外，更应懂得医 疗服务营销策略。可以说，一个医务人员如果不懂得医疗服 务营销，他就仅仅算是一个“医匠”。一个医院的管理者和 领导者如果不懂得医疗服务营销策略，他就仅仅算是一个 “管家”。 3 在做好服务营销的同时要把握好以下几个主要环节 3.1 医院营销是个系统工程 大家在谈到市场营销时，反 映出的概念往往是如何做广告，或者是出个什么点子之类 的，对于医疗服务市场的营销行为也往往流于这种认识， 忽略了市场营销工作的整体性和复杂性。市场营销是一个针 对客户需求进行产品（服务）设计的过程，需要进行需求 调查（判断）、产品（服务）设计、流通渠道确定、制定价格、 形象设计、宣传等一系列复杂工作。而在进行整体战略营销 时，则更为复杂，操作实施须更加谨慎。 医疗服务由于是一种提供“健康”这种“产品”的服务， 具有其较为特殊的地方。在进行市场营销设计时， 不仅需要 基本的市场营销知识，还需要具有丰富的医疗知识、流行病 学知识及卫生管理知识；不仅要能设计和实现医疗服务需 求调查，进行需求判断，还需要能参与到医疗服务的流程 改造等问题中去。结合国家医疗卫生体制改革的精神和政策 需求提供健康服务，则是一个站在战略高度看待医疗服务 市场的问题。 3.2 根植于医疗机构内部管理 任何市场营销活动的成功 很大程度上是根植于其内部的管理，医疗服务市场的营销 行为也不例外。一个医疗机构要实行某项市场营销活动，最 终的行为都将落实到医疗服务的过程中，这必然涉及医疗 机构的内部管理。医疗服务行为作为一种服务，这种依赖性 更加突出。简单以下乡进行“假日巡诊”为例。我们姑且将 这种营销行为的目的设定为：扩大医疗机构的影响，获得 良好的社会声誉；发现病源挖掘病源。要达到这一目的就需 要医疗机构有良好的内部管理机制。首先，医疗机构内部必 须有相应的人员、物品组织安排体系，有相关的行程、活动 安排等内部管理能力。在此基础上才有可能谈如何进行事前 宣传、事中活动、事后结果分析等营销行为。一个缺乏内部管 理能力的医疗机构，即便是营销计划做得很完美，在实行 时也往往容易流于形式，扩大营销成本得不偿失。 医疗服务的根本目的是祛除疾病，实现“健康”。因此， 不管营销活动搞得多么精彩，对服务对象（患者）而言， 是否帮助其实现“健康”才是最根本的。这依赖于医疗服务 提供者的医疗技术水平的提高（就如同医疗检测设备再先 进，也不能代表治疗水平一样）。而如何提高医疗服务提供 者的医疗技术水平，是需要医疗机构内部的一系列人才管 理体制来促进和培养的。中医对疾病认识的一句话说：“有 诸内，才能形之于外”。没有坚实的内部管理，医疗服务的 市场营销活动就是花架子、空壳子。 3.3 要注重内部营销 医疗服务作为一种服务的实现过程， 需要医疗服务提供者与患者面对面接触来实现，具有较强 的个体服务的特点。一个医疗服务提供者面对患者时往往代 表了其所在的整个医疗机构。因此，如何让医疗机构内的每 一个医疗服务提供者自觉自愿地热心服务于患者，就必须 进行医疗机构的内部营销。内部营销就是要求领导层将机构 内部成员当作客户一样看待，进行营销，即通过各种营销 活动促进内部成员积极地工作（对外提供服务）。对于医疗 机构的领导而言，这在目前还是一个需要建立的概念。内部 激励机制（如定期选人到大医院带薪进修）也可以看作是 内部营销的一项内容。 3.4 必须进行成本核算 医疗服务市场营销活动肯定是需 要经费的，因此必须进行项目的成本核算。还是以下乡巡诊 为例。事前的宣传需要费用，内部人员的薪金需要考虑，来 回的路费需要考虑，活动消耗需要折成费用，发放礼品及 宣传用品的需要费用等。可以测算在一定的影响时期内，该 地区来就诊人数的同比增加值及相应的收入，也就可得出 该项活动投入与产出比，算出真正的经济效益。由此也可粗 略地估计出活动提供周期，同时也可以衡量出该活动是否 为社会效益“付费”。 在把握以上重点的同时还要注意对医院服务营销的认识 误区 ：（ 1） 营 销就 是 广 告； （ 2） 营 销就 是 宣 传 策 划 ； （3）营销增加支出；（4）营销就是营销部门的事；（5） 医疗服务不营销也有需求；（6）有技术优势就不必要营销； （7）医疗服务无法营销；（8）医疗市场无法定位；（9） 医院无法为医疗产品定价；（10）医疗服务无法促销。 4 小结 上面谈到了服务营销在医院经营中的重要性，以及医疗 服务营销的要点。医疗服务市场的营销在我国还是很新的一 个领域，需要医疗机构的管理人员结合卫生管理、医院管理 及市场营销管理知识在实践中不断探索，总结出适合我国 医疗服务体制的营销实践活动，走出一条有中国特色的医 疗服务市场之路，走出一条属于自己医院特色的发展之路。
15 页
370 浏览
营销部管理制度
营销部管理制度 为加强营销部门的日常工作管理，提高工作效率，就工作日志、客户档案等 事宜规定如下： 一 、工作日志 1、 使用公司行政管理部统一发放的工作日志，领用时登记，使用完毕或工作移 交时要交公司存档。没有交接工作日志或交接不完整，不能办理交接手续。工作日志 需要随身携带，包括出差和其他上班时间都要按要求记载。 2、 营销部门每位职员每天上午上班时间的前30分钟，在工作日志上记载至少10 项独立工作，当天一一落实，每天工作结束时予以总结，没有完成的事项要注明理 由，对于已经建立客户档案的相关事项，除了在工作日志上登记以外，还要在客户 档案中按照要求予以记载。其他未在计划之内的事项也要及时记载。 3、 各部门总监每天上午10点前检查工作日志并给予评价，如果确因可以谅解的 原因当天没有记录，需要总监在当天所在页注明原因。总监需要在10点前抽查出差 人员的工作日志，被抽查人员需要当时顺利读出工作日志内容，总监籍此评价工作 日志是否符合要求，并在自己的工作日志上登记抽查结果。待出差人员回到公司后， 各部门总监根据抽查记录以及当事人每天对工作的完成情况的总结，给予书面评价。 行政部每日检查一次营销人员的工作日志，在当页注明检查情况，并在自己的工作 日志上记录。 4、 总经理每月10号前都要对所有人员的工作日志进行检查，主要检查各部门总 监工作是否尽职，评价每人工作日志是否符合要求，并做出书面评语，记载在工作 日志上。 5、 评价：出现三天（次）不合格时记1分；行政部出现两次不认真对待工作日志、 不及时检查或其他有可能对工作日志记载工作造成不利影响的，记 1分；总经理考 核评价各部门负责人。行政秘书与部门负责人的定期检查都要有书面评语，表达是 否符合要求。评价结果写在被评价人的工作日志上。 二、客户档案 1、公司统一客户档案格式：各部门营销总监都要设一个专用客户档案挂篮，一个 项目一个档案（按项目设立）。每一个档案都要用标签在档案的上部注明项目简称。 无项目客户可以集中存档，待这些客户有了实际项目时再单独设立档案夹。 2、客户档案分类：有具体采购意向的项目才建立客户档案，各部门负责人根据项 目的具体情况将档案分为A、B、C、D四类，并在档案的首页的正上方注明。根据项目 进度不同，可随时变换其类别，可在档案右上角注明，如C→A或B→C等。 A类档案： 自建档或确定为A类项目之日起1年内能签单的项目、或者对公司有重大影响项目 或者5台以上（含5台）主流设备的项目、或金额在100万元以上的项目、或者营销总 监、总经理认为应该划为A类的项目。营销总监或副总经理为A类项目的第一责任人， 并在档案上注明负责人名字。 B类档案： 自建档或确定为B类项目之日起的2年内能签单的项目，或者对本部门有重要影 响的项目、或者2台以上（含2台）、5台以下（不含5台）主流设备的项目、或金额在 50万元以上100万以下的项目、或者部门负责人认为应该划为B类的项目。各部门负责 人为B类项目的第一责任人，并在档案上注明负责人名字。 C类档案： 自建档或确定为C类项目之日起的估计在2年以上能签单的项目、或者对公司影响 不大的项目、或者1台主流设备的项目、或者非主流设备的项目、或金额较小的项目、 或者部门负责人认为属于C类的项目。销售经理直接负责。 D类档案： 没有实际需求的客户，统一归为D类。当D类客户有实际需求时，根据情况再拆分 到A/B/C类档案中。 3、客户档案的填写：当确认项目相关信息后即可建档。档案级别由部门负责人评 估确定。无论以什么方式与项目相关人员取得联系，包括传真、电话、邮件、短信、方 案、口头或者自己的判断、负责人的意见、其他人对项目的贡献、上级领导的建议或 批示、其他渠道获得的信息…都要及时记载在案。记载时要注明时间、内容以及一切 与项目有关的内容，如果有如传真、邮件（打印件）、复印件等…都要在记载之后做 为附件放入客户档案中。与项目相关的所有关联人包括招标方、项目代理商、各种中 介机构或中介人、信息人以及所有对项目可能产生影响的人或机构，与他们的联系 都要记载或存档。公司内部所有对该项目产生过影响的人都要把自己的所为、想法、 意见或看法都要在客户档案上记载。 4、基本要求：A类档案每周（B类档案每月、C类项目每季）必须有实际内容记载， 并对下周（或下月或下季）如何对该项目采取行动做好书面计划。D类客户需要有日 常记录，节假日问候、产品推荐、平时联络等，不断增加内容。如果客户档案的类别 发生变化或项目结束，需要继续按照要求完善档案。出差期间可以暂时不填写客户 档案，但回到公司后应在两个工作日内补写。 5、评价：行政秘书及时根据对A/B/C/D类建档要求检查客户档案记载情况，检查 包括档案内容是否真实、完整、全面，是否关注细节，是否有创新等，每次检查都要 在档案上做书面总结。各部门负责人要每月检查档案情况以及助理落实档案检查工 作情况，随时根据项目进展和重要程度，确定或调整项目类别。客户档案由行政部 统一检查。档案中一旦出现不合格项，行政秘书就要及时记录，有三次不合格项 （次）记1分；行政部出现两人次不认真对待档案、不及时检查或其他有可能对档案 记载工作造成不利影响的，记1分；各部门负责人对本部门客户档案质量负责，总 经理考核评价各部门客户档案。 重要说明：第一信息人表是界定项目归属的最重要依据，第一信息人提供者 可以按照规定获得提成，但是如果没有建立客户档案或档案不符合要求，就不能获 得第一信息人之外的全部提成。在计算提成时，如果因工作日志和客户档案记分处 罚，每记1分，扣减应提成部分（全部提成减去第一信息人提成之后）的10％。如果 有工作日志和客户档案记负分奖励，每记－1分，应提成部分浮动10％。一个项目无 论什么原因结束，项目负责人和部门经理都要进行书面的总结。最后将档案交助理 转交公司行政管理部保管存档。行政管理部根据第一信息人表和转交的档案计算提 成。提成奖惩不影响年终按照记分的奖惩。 三、公司标准化的传真格式 无论是用户咨询价格、配置、维修维护、技术等所有问题，发送传真是一个最好 的选择。传真不仅仅为我们赢得了思考、修正答复内容的机会，还能为用户留下很好 的印象，也避免了由于表达不清或表达不一致导致的误会，又便于双方存档查询。 另外，传真往来也是专业、职业的一种表现方式。附件二是公司标准化传真格式，字 体、格式不能改变。 首页除了填写已经注明的有关信息外，一般按照格式要求要与对方礼貌寒暄， 并在首页末尾由发送传真者亲笔签名。从次页开始属于传真正式内容。正式内容之所 以与首页分开，是为了对方可以方便地将传真的正式内容复印、传递或批阅，不至 于因为首页称呼、用词或者附带的其他内容给对方工作带来不便！ 尤其要提醒的是，首页的“共 页（包括此页）”非常重要，这个信息能够让 用户知道传真的全部页码数量。每页注明页码也非常重要。
4 页
351 浏览
领导干部如何提高执行力
领导干部如何提高执行力 所谓执行力，就是按时、按质、按量完成工作任务的能力。领导干部 执行力，就是贯彻执行党和国家方针政策、战略决策和工作部署，以及 上级指示、决定、命令，从而实现预定目标和任务的能力。具体来说就 是领导干部贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，就是把握规律、 创造性开展工作的能力，就是化解矛盾、解决问题的能力，就是狠抓落 实、坚决完成任务的能力。领导干部必须充分认识到：再好的机遇、再 好的思路、再好的措施、再好的政策、再鼓舞人心的目标，都要依靠执 行力来保证；执行力能够转化为强大的凝聚力、向心力、战斗力、统筹 力、协调力、生产力、竞争力、发展力、创新力。执行力的强弱直接决 定着目标实现的速度和程度。那么，领导干部要提高执行力主要应从以 下几方面着手： 三、全面提升领导干部执行力的方法 (一)树立牢固的执行观念 观念决定思想，思想支配行为，行为决定结果。观念是行动的基础与 核心，有好的观念才会有好的执行。观念不同于一般的方法，方法只能 解决一招一式的具体问题，但是观念却能从根本上改变一个人的素质， 改变一个人的行为方式。相同的客观条件，由于人的观念的差异，会有 不同的主观能动性、不同的行为方式。所以说领导干部要有效执行，要 抓好执行，首先就得从转变观念入手，树立强烈的执行观念。 有这样一个故事： 两个农民外出打工，一个准备去上海，一个打算 去北京。可是在候车厅等车时他们都改变了主意，因为他们听邻座的人 议论说：上海人精明，外地人问路都收费；北京人厚道，见吃不上饭的 人不仅给馒头，还送旧衣服。去上海的人想：还是北京好，挣不到钱也 饿不死，幸亏还没上车，不然就麻烦了。去北京的人想：还是上海好， 给人带路都能挣钱还有什么不能挣钱的？幸亏还没上车，不然就失去了 一次致富的机会。于是他们在退票时相遇了，原来要去北京的拿到了上 海的票，去上海的得到了北京的票。去北京的人发现北京真的不错，他 初到北京一个月什么都没干竟然没有饿着，不仅银行大厅里的纯净水可 以白喝，而且大商场里欢迎品尝的点心也可以白吃。 去上海的人发现上 海果然是一个可以发财的城市，干什么都可以赚钱，带路可以赚钱， 看 厕所可以赚钱，甚至弄一盆凉水让人洗脸也可以赚钱。于是到上海的第 二天，他就凭着乡下人对泥土的感情和认识，在郊区的建筑工地装了 10 包含有沙子和树叶的土，以“花盆土”的名义，向搞不到泥土但又爱花 的上海人兜售。当天他就净赚了 50 元钱。一年后凭着“花盆土”，他竟 然在大上海拥有了一间小小的门面房，后来又办起了一个小型清洗公司 。 不久他的公司就有了 150 多名职工，业务也由上海发展到杭州和南京。 后来有一天，他坐火车去北京考察清洗市场的情况，在北京站一个拣破 烂的人把头伸进软卧车厢向他要一个空啤酒瓶，就在递啤酒瓶的时候两 个人都愣住了，因为五年前，他们曾经换过一次车票。这个小故事生动 而形象地说明了观念对结果的作用。所以说，要改变行为，先转变观念。 (二)提高自身的执行素质 领导干部要提高自身的执行素质，应该从以下几个方面着手。 首先，要提高学习力 党中央提出建设学习型政党， 对全体党员领导干部提出了“爱读书 读好书善读书”的新要求。胡锦涛总书记也曾指出：“如果我们的领导 干部不抓紧学习、不抓好学习，不在学习和工作中不断提高自己，就难 以完成肩负的历史责任，甚至难以在这个时代立足。”读书学习是提高 自身素质和修养，胜任领导工作的内在要求和必经之路。只有学习才是 领导干部增长才干、提高素质的重要途径，是做好各项工作的重要基础 。 当今时代，科技进步日新月异，知识更新不断加快，当今社会的竞争， 是人才的竞争，从某种意义说就是学习力的竞争，谁能又快又有效率地 学习，谁就能赢得未来、赢得发展、赢得主动，这就要求我们必须重视 学习，善于学习，终身学习。美国新一代管理学大师彼得·圣吉指出， “未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。”所 以对领导干部来说，学习就是工作，就是必须承担的责任和使命。 其次，要热爱自己的职业和岗位 美国著名思想家巴士卡里雅说过：“你在哪个位置，就应该热爱这个 位置，因为这里就是你发展的起点。”不论你从事的是何种工作，你都 应该全身心地热爱，全身心地投入，对本职工作保持高度负责、尽心竭 力的精神；而不应该以自己对本职工作没兴趣为借口，得过且过；也不 应该以本职工作经济效益低为托词，消极怠工。作为领导干部，不论在 那个工作岗位，都必须有高度的责任感和事业心，更不能把自己的工作 和手中的权力，当作一门谋生的职业，而要把它当成为单位为职工谋利 益的光荣职责，发愤图强，只有干一行，爱一行，精一行，才能使自己 的工作能力和水平不断提高。 第三，应具有创新的思维 创新是执行力的动力，创新是执行力的源泉，创新是提高执行力的法 宝。善于创新，将能使执行的力度更大、速度更快、效果更好。一个人 的成功不在于经验和知识，而在于他的思维方式，这是哈佛校训。执行 也是如此，创新的执行思维非常重要。面对新形势、新任务的要求，领 导干部必须充分发挥主观能动性，敢于突破思维定势和传统经验的束缚 ， 善于创新观念、思路、体制机制和方式方法。在遇到问题的时候，要不 断地追问为什么，多思考几个为什么，我们的思想就会逐渐变得深刻， 就会发现许多未见事物，就可能打开创新之门。也就是积极主动地寻找 解决问题的办法，找到了能解决问题的办法就是创新，解决问题的能力 强了，创新能力也就强了。要将政策的原则性与实际工作的灵活性有机 结合起来，创造性地解决当前急需解决的问题。我们的伟大领袖毛主席 的高明之处，就是比王明创造性地践行了马列主义。所以说，创造性地 落实上级和领导的精神，这就是执行力的最高境界。没有哪一个领导会 喜欢一个只会做工，不会用脑的执行机器。能够把领导的决策本土化的 人，才是执行力强的优秀人才。要勇于承担责任，敢于创新，不断创新。 第四，应打造团队精神 没有完美的个人，只有完美的团队。我们知道，大雁在飞行时总是喜 欢排成“一”字或“人”字，为什么呢？因为在这种队形中，每只大雁 扇动翅膀都会为紧随其后的同伴增添一股向上的力量，能比单飞增加 70%的飞行效率，从而减少体力消耗，这样它们才能完成长途迁徙。这 就是著名的“雁行理论”。这个理论强调的是团队合作的力量，同时也 突出了每只雁的重要性，只有每只雁在自己的位置上认真飞行，团结协 作，整个团队才能飞得更高、飞得更远。一个组织、一个班子、一个单 位就是一个团队。只有优秀的团队，才有强大的执行力。也只有执行力 得到不断提升，才能打造出高绩效团队。 如果单纯拿布什与克里相比的话，无论是知识水平还是口才，布什都 不是克里的对手，这一点从两人的辩论中就可看出。但问题在于，现代 的总统在一定程度上已经成为一种团队政治，一个领导者的不足可以通 过强有力的团队得到弥补，而一个强有力的个人却可能因缺少强有力团 队的支持而郁郁寡欢。领导干部应注意培养班子成员的团结协作意识， 培育团结协作的政治和情感氛围，更应注意以身作则，率先垂范，身体 力行。领导干部有较强的示范带头作用，才能增强班子、团队的执行力 ， 否则班子和团队就会软弱涣散，没有执行力，贻误各项工作，危害党的 事业。 （三）应掌握科学的执行方法 曾经有两家日用品公司同时接到顾客的投诉，说买的一盒肥皂里面是 空的。于是两家公司都要想办法解决“空肥皂盒”问题。第一家大公司 接到顾客的投诉后，立刻通知生产线暂停生产，从包装部门检查到销售 部门，再请工程师设计了一个配备高分辨率监视器的Ｘ光设备，最终检 测出了问题。另一家小型日用品公司没有Ｘ光监视器，也没有其他昂贵 的设备，只是买了一个大功率的风扇摆在生产线旁，当装肥皂的盒子逐 一在风扇前通过时，空盒便会被吹离生产线。 尽管两家公司都将问题解决了，但第一家公司花费的成本和代价比第 二家高昂得多。第一家公司是事倍功半，而第二家却是事半功倍。其实 做任何事情都有很多种方法，关键你怎样去认识，怎样去选择。要达到 事半功倍不妨在执行前考虑清楚，有没有更多的方法？有没有更好的方 法？我们不仅要敢干、坚持干，还要学会巧干，这就是执行的方法，这 是需要智慧的。有时候选择比努力更重要。在现实工作中，我们许多同 志都会遇到这样的问题，究竟选择哪个办法才最科学？这需要我们积累 知识，总结经验，借鉴方法。相同的目的，不同的方法，执行的效果却 大相径庭。 所以说，提高执行力，关键要得法。执行是方法的表现，方法是执行 的载体和手段；执行只有依靠方法才能实现，方法只有通过执行才起作 用。因此，加大执行力度，提高执行效果，必须熟练掌握科学的执行方 法。 （四）保持坚韧的执行精神 我们都看过《士兵突击》这部电视剧，实际上《士兵突击》就是执行 力的教科书。许三多之所以成功，其诀窍用他自己的话说就是“不抛弃 ， 不放弃”，就是这种坚强的毅力才使他能够成功。 美国著名科学家爱迪生说：“伟大人物最明显的标志，就是他有坚强 的意志。”实际上，我们常说的力量并不是体力的代名词，真正的执行 力是坚韧不拔的钢铁意志产生的。对此，波斯著名文学家萨迪在《蔷薇 园》中更有形象的说法。他说：“事业常成于坚忍，毁于急躁。我在沙 漠中曾亲眼看见匆忙的旅人落在从容的后边；疾驰的骏马落在后头，缓 步的骆驼继续向前。”坚韧不拔的钢铁意志在执行过程中所能发挥的作 用是才干、天资等所替代不了的。唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往 而不胜。大凡事业成功的领导干部和执行者，都有顽强的意志和坚忍不 拔的毅力；而顽强的意志和坚忍不拔的毅力，又来自于坚定的信心和必 胜的信念。 （五）要科学分工 之所以出现 “三个和尚没水喝”的现象，其原因就是因为凝聚力不 强，没有进行科学分工，从而出现了互相扯皮的情况。所以要提高执行 力，就必须杜绝“三个和尚没水喝”的现象，切实做到事事有人做，人 人有事做，同时必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使个人的 努力更科学地量化出来，从而有效激励先进者，鞭策落后者。在分工中 ， 除做到科学、公平、公正、公开外，还要做到精细。细节把握程度越高 ， 就更有助于个人对目标本身更深的理解，理解得越透彻，越能保证全局 上下对目标的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提高执行力，执 行的效果才会更理想。 因此，在任务面前，科学合理地安排、严谨地管理很重要。在现实的 工作中，每个人都是“回避风险，逃避责任”的，如果没有让合适的人 做合适的事，管理就会没有效率，甚至无法开展。 （六）建立科学的执行制度 “不依规矩，不能成方圆。”要有效地执行，还必须在组织内部建立 起有效保障执行的制度和机制。合理的制度能提高执行的力度。可以通 过健全制度来打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的理想方式。 邓小平同志曾经说：“制度好可使坏人无法任意横行，制度不好可使 好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”有这样一则故事，东北有家 大型国有企业因为经营不善最终导致破产，后来被日本一家财团收购。 正当厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法时，出乎 意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的 高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机 器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去 。 结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？就是无条件 的执行力，把先前制定的制度坚定不移地执行下去。这个故事充分说明 了制度执行的威力和重要性。 领导干部是推进社会主义和谐社会建设，实现小康社会建设宏伟目标 的具体组织者、实践者和推动者，其执行力状况直接影响到各项建设的 顺利进行，各项工作任务的顺利完成，直接影响到各级政府的形象和党 的执政基础，只要牢牢把握住干部执行力理念，采取强有力措施推进干 部执行力建设，才能保质保量地完成建设有中国特色社会主义事业的伟 大工程。
12 页
491 浏览
企业管理执行力
企业管理执行力 管理执行力就是企业管理层理解并组织实施的能力。企业要发展壮大，除 了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实 施这一战略的执行力。据有关资料显示，成功企业的发展有 20％归功于企业的 策划，而 80％则来自于企业各层管理者的执行力。因此，执行力是否到位既反 映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态。 一、管理执行力不足的表现及影响 企业发展的实践表明，管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体 表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后 的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另 一方面，公司管理制度虽然完备，但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任 推诿现象较多，公司管理倾向于“人治化”管理。 管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展，具体来说： 首先，管理执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体 现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效 的管理经验沉淀，导致了公司在市场拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验，加 大了工程项目建设的风险。 其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而 形成工程项目前期紧、中期松、后期抢工期赶进度，造成成本加大，资金回笼 速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。 第三，管理执行力不足还直接影响了公司对于用户、合作方、公司外围社 会关系的响应能力，导致用户投诉多，公司对外合作环境较差，甚至可能导致 和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持， 运作难度大大增加，给公司带来经营运作危机等。 二、企业管理执行力不足的原因 1、制度推行环节方面 在制度执行过程中缺乏必要的宣传；缺少合适的评价机制，使得公司中层 干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产 生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。 2、执行效果检查环节上 制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，虽有具体领导和负责部门来承担 监督落实责任，但对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关 联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。 3、制度更新和完善环节方面 制度更新不及时不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也 影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司发展的要求。 此外，管理执行力不足还缺少制度管理及规范管理的文化基础。强调企业 内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至 下存在认识上的偏差。目前企业多考虑如何利用政策，但随着企业做强做大， 要获得长远发展，只有从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则。 中、高级管理层内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。高层的管 理风格和中层管理者工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得高层管理 者疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。中、高管理层技能结构不均衡， 这一点在许多公司日常事务及项目实施时表现的十分突出。 三、提高企业管理执行力的对策与建议 企业如何培养好的执行力，应针对企业管理执行过程中出现的问题，从以 下 4 个方面加以考虑： 1、明确管理层的责、权、利 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥 有的权力、利益应与其相承担的责任密切相关。企业管理者应根据企业的实际 情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的主业等采取相应的管理措 施。此外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。因此，企业领导 有必要界定所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职 工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理 者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任， 形成坚忍不拔的团队。 2、倡导规范管理、规则至上的文化观念 执行力的关键在于透过组织影响人的行为，有执行力的公司一定有特定的 企业文化，员工一定用心去做事情，讲究速度，管理细节和纪律。这样，出现 问题后，企业就会依靠良好的执行力，透过坦率的沟通，将问题的核心找出来， 再加以解决。而不是只解决表面问题，甚至躲避问题，等问题发展时再进行解 决。因此，企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营 造有效执行力的氛围。此外，还要将公司的奖励制度与执行力相结合，这样才 能培养出有执行力的文化。 3、建立良好的管理团队，提高团队整体作战能力 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点 不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用 如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整 体素质。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观 和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体 氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观 规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，强调遵守同 一条规则，直接完成工作的终端。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和 整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生 不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。 4、营造良好的适合公司发展的管理模式 随着企业的发展，企业管理模式也要进行相应的调整，此时就需要建立一 个开放、透明的管理制度及顺畅的内部沟通渠道。要形成规范的、有章可循的 “以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。在企业 持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻 始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格 的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能 将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”， 提高管理效率和管理执行力。 制度制定后关键是执行。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的， 关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完 善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作 指标，以强化各级管理人员的执行力。 5、培养一支高效的中层队伍 企业的成功很大程度上要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看 是否拥有一支高效的中层队伍。中层项目经理既是执行者，又是领导者，他们 的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。中层最缺的是管 理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起 来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对 于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。因此，重塑 中层主管，练就一身管理内功，全面提升他们的管理技能、理论水平，完成他 们思维方式的根本转变，已成为所有企业的当务之急。 企业有好的管理模式，好的带头人及明晰的责、权、利关系，员工的积极 性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的 “平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长远发展的重要手段。
7 页
364 浏览
如何提升企业执行力
如何提升企业执行力 有这样一个寓言故事：一群老鼠为了预防一只猫的威胁，想出了一个绝妙 的主意，就是在猫的脖子上挂上个铃铛。在众鼠的一片喝彩声中，一只不识时 务的老鼠说了一句：“那么怎样挂这个铃铛呢？”众鼠哑言。从这个故事我们 可以看到，老鼠们经过集思广益，获得了最佳的与猫博弈的方案，但最终为何 执行不了？关键在于鼠群里存在着“光说不练”、“空口说白话”的现象。简 而言之就是缺乏执行力，造成方案不能付诸实施。 战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么 执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战 略也只是一个梦想。今年以来，集团公司提出加快推进做强做优，建设一流综 合能源企业的目标和务实明了的工作思路，为集团公司系统各基层企业指明了 努力方向。各基层企业要加快改革和发展，就必须努力提升企业的执行力，因 为它是把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的几点 看法。 执行力是企业成败的关键。执行是实现既定目标的具体过程，而执行力就 是完成执行的能力和手段。有人说企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力， 其余 20%受机遇、环境等客观因素的影响。也有人说，没有执行力就没有竞争 力。我们处在一个新经济时代，现代企业之间的竞争实际上是执行力的竞争， 企业管理者面临的最大挑战就是如何快速应变。 执行力是一项系统工程。执行力不是具体运营的细枝末节，而是贯穿于各 项工作中的系统工程。首先，企业在制定战略时，要使战略具有可执行性。因 为只有从执行的角度出发制定的战略，才是实事求是和可执行的。其次，要注 重考察员工的执行能力，选用具有执行力的人，把他们安排在最合适的岗位上， 再利用各种激励方法，使其出色地完成工作。再次，要用系统的眼光看执行， 重视运营流程。运营是战略与现实之间的桥梁，是实现整个企业管理有效循环 的重要保障。最后，一切以执行为中心。很多企业把战略作为中心，最终只能 使战略停留在文字上。事实上，再好的战略都是海市蜃楼，执行才是企业成长 的核心要素。 提高企业执行力，必须突出抓好三个流程的管理：一是信息流程。要保持 企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中 存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确 保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发， 充分运用薪酬系统，通过绩效考核和培训，选好人，汇聚人，培育人，留住人， 用好人。 做一个有执行力的管理者。做有执行力的管理者，实际工作中要坚持这样 几个原则： 一是鼓励观点碰撞的原则，鼓励工作人员结合工作实际提出不同意见； 二是要建立信任，管理者要以良好的性格赢得员工信任，做一位服务型的 领导人； 三是倾听的原则，鼓励交流，始终保持一条单纯的、未经过滤的交流渠道 的畅通； 四是注意细节的原则，管理者要想在大事上表现突出，就要在小事上养成 好的习惯；五是克制自我意识的原则，在各种危机和变化到来之前，先改变自 己，努力克制自我意识，不断突破自我； 六是简明扼要的原则，把企业的战略目标用最简练的语言传达给每一个员 工； 七是视下属为伙伴的原则，忽视级别上的差异，像对待伙伴一样对待下属， 花一定的时间和精力进行沟通。 中层主管当好教练员。不少企业的中层主管在工作中经常扮演救火员、监 督者和裁判员的角色，整天忙于应付紧急事件；忙于检查下属工作态度是否端 正；忙于解决下属的分工纠纷，以及评判谁对谁错等。出现这些情况的原因， 就是部门主管没有当好教练员。 权威的统计资料表明，企业员工 70%以上的工作能力的获得来自于他的上 一级主管，而大量成功企业的经验表明，企业中层主管执行能力强的，大多数 都很好地扮演了教练员的角色。企业战略目标确定后，中层主管很重要的任务 就是把目标分解到每个人，把责任分解到每个人，把技能传授给下属，甚至亲 自示范给下属。同时，要对下属之间的合作和企业整体运转情况了如指掌，并 及时调整；要激励下属，关心他们的思想动态，谁的工作出现了问题，要及时 进行了解、沟通，解决下属的思想问题和后顾之忧，切不可放任自流。此外， 在一定的条件下，应向下属传授做主管的心得、处事的方法、考虑问题的角度， 培养下属独立工作的能力，以利于下属的成长进步。 提高执行力要重视绩效管理系统。绩效管理是通过充分地沟通，在员工工 作的过程中给予支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业 的愿景规划和战略目标。绩效考核体系的建立，要符合企业的发展目标，适应 企业的实际情况，要实事求是、慎重地去建立。绩效考核的主角是企业的部门 主管，主管与下属的互动，通过绩效考核使每个员工由外压型转变为内压型。 要通过绩效考核达到选拔人才、培训人才、汇聚人才、留住人才的目的，必须 坚持公平、公正的原则，对下属的工作给予客观、真实的评价，启动奖酬系统， 对业绩突出者予以奖励。同时，要将帮助、指导、支持下属做好工作，贯穿绩 效考核的全过程，使领导者与下属之间形成一种绩效伙伴关系。 执行力是一种价值观，一种文化。它是左右企业成败的重要力量，是区分 企业平庸和卓越的重要标记。事实证明，我们可以模仿竞争对手的战略和战术， 但却永远模仿不到竞争对手的执行力。作为基层企业的每一位干部员工，我们 必须抛弃一切浮华，以理性务实的态度，以力求完美的精神，以没有任何借口 的执行力去完成每一项工作，为集团公司打造一流综合能源企业作出更大的贡 献。
6 页
335 浏览
没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？HRBP如何发展
没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？ 我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近 HR 三支柱模式大热， 我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有 COE 岗位，领导决定先从 HRBP 入手。 HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们 HR 需要深入业务， 成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一 个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了 解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题， 并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一 个真正的 BP。 想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做 HRBP 工作呢？是否懂业务流程就 是了解业务的 HRBP 呢？ 看完题主的描述，我有几个疑问。 一、公司为什么要选择 HR 三支柱模式？未来 HR 团队的发展方向是什么？ 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ 四、HRBP 团队怎么搭建？ 以上这几个问题，我们逐一来看看。 一、我们了解一下什么是 HR 三支柱模式？ HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应 该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创 造价值，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这 一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中 国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求 下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户 管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模 型。 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资 源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心) HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴) 内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式？》 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 从三支柱模式的由来和设计理念可以看出： 1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。 2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行 COE 专家中心的权威，根据公司的 战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的 阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排）， COE 很难实现真正的价值。 3、有完善的流程化体系，客户化理念和流程支持。SSC 共享服务和 BP 业务合作伙伴 工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的流程为基础的。 4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型 的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业，业务 发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调 整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术 (COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务 变革发展。 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ BP 的职责涵盖 OD（组织发展）和 OC（组织文化），传承企业核心价值观，推 动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏 锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同 COE 快速做出适配调整的政策、机制和 流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。Eg.华为的 HRBP 扮演的六个角色是： 战略伙伴、解决方案集成者、HR 流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传 承的驱动者。项目 HRBP 的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预 测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），目标绩效管理（组织考核实施）、激励方案 设计执行（项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励）、薪酬管理（设计项目组薪酬分配方 案）、员工关系管理。需要具备的核心能力包括业务导向、HR 专业能力、影响力、组织 协调能力。 分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。 背景：BP 支持的是一个销售团队，新团队组建了半年多。部门老大的需求是通过 人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。 A 同学是支撑部门的 HRBP，运用了九宫格人才盘点来做梳理，绘制人才地图。可 以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。再用半年度的 业绩数据进行了平均达成额分析，如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配，归类为 中等绩效，高于任务区间属于高绩效，低于任务区间属于低绩效表现。潜能从专业精 深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。对于高绩效 高潜能的员工，创造更多的职业成长机会，制定优才计划，为后续大客户团队的搭建 和新团队内部晋升管理者储备高潜人才，规划大客户和领导力相关能力提升培训。对 于高绩效中潜能的员工，进行能力提升的培训辅导，作为第二梯队的主力军。对于中 等绩效的中高潜能员工，分析其销售行为自我管控，跟团队的管理者一起制定行为管 理工具。对于低绩效低潜能的员工，针对性的做绩效改进计划，重点关注下半年的业 绩完成情况。通过盘点，明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效，使后续的招聘 有更清晰的候选人画像。对于成长方向非良性的团队，侧重于后续的人才替补，保持 结构的合理性和成长的可持续性。 四、HRBP 团队怎么搭建？ 最后，回到题主的困惑，没有 COE 的 BP 团队该怎么搭建？ 三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情，转型期间人力资源部定位经历支持 业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的发展历程。还是举华为的栗子，从 2006 年开 始探索 HRBP 模式，到完善 COE 和上线 SSC，三支柱成型花了 6、7 年时间。 如果没有 COE 和 SSC，要考虑的是 BP 怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当 战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色，否则很容易成为服务型 HRBP， 仅是跟进员工入转调离的程序，了解员工工作状态，组织一下团建活动。 团队的搭建是个自上而下的系统化工程，还是回到本文第二点人力资源部在企业 的定位问题，如果只是人力资源部自己给自己的定位，BP 要多深入业务部门，理解 业务痛点，提供专业解决方案。凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理？ 对于体系不是非常成熟的企业组建 BP 团队（没有 COE 和 SSC），我的一点点想 法如下： 1、 明确人力资源部在企业的定位，培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展 的理念及 BP 这个角色定位的认可度。 2、BP 团队组建。厘清 BP 人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责（关键考核指 标）、赋能培养计划。一般互联网、科技类公司一个 BP 支持 100-200 人，除了参照人 员配比的市场情况外，还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。BP 人员背景是 HR 出身还是业务／技术出身？两者各有利弊，HR 出身有 HR Sense，业务出身自带 Business Sense。最理想的状态是两者结合，各取半。汇报关系是向专业线（人力资源 部）还是向业务线（所支撑的部门老大）汇报，抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合？ 配合支持业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的转型发展路径，现阶段 BP 的工作 最少得输出怎样的绩效结果？关键考核指标是什么？最后是赋能的培训计划，企业文 化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等 OD 和 OC 的培养计划。 3、COE 和 SSC 借用外力。邀请企业高管参与 COE 工作或者资金充足的情况下可外 聘专家顾问。SSC 比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。至于人力 资源流程化、信息化平台也有很多 SAAS 云平台可以支持。
6 页
443 浏览
HRBP如何招到高素质的人才
HRBP 如何招到高素质的人才？ 没时间或心情看“案例”和“解析”的 HRBP 们，可以直接跳转至 “HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？”，小编把重点都给你们标 注了。 案例 周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通， 周女士的工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等 偏上的水平，招聘并不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近 学习了基于胜任素质的招聘课程，希望先设定公司的通用胜任素质 要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求，再细化到每个岗位的 胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘的质量。 在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得 公司成立之初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜 任素质，公司也不太清楚，不同意周女士方案。周女士大失所望， 起身告辞，总经理说了一句：胜任素质没必要，但素质还是很重要 的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希望人事部门要把关好 应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含义？总经 理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。 周女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素 质是高还是低呢？请各位招聘专家为她支支招！ 解析 将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依 据，对提升和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的 说明下: 所谓岗位胜任素质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素 质。比如优秀的销售人员都有一个共同的素质，善于和陌生人打交 道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的胜任素质之一。而任 职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。比如销 售人员的任职资格：年龄 18 周岁以上，中专以上学历，普通话流利， 五官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进 来的人，其业绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要 优秀。 时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位 任职资格转向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。 但是对于初创企业及变化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素 质，绝非易事。对于初创企业来讲，业务不稳定，岗位职责也不固 定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在探索中，更谈不上 提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗位也会 随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出 来的优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。 那么怎么办呢？任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适 应企业变化。 办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软 公司，比尔·盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指 令都得淘汰。”可想而知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是 胜任素质招聘，都无法确保得到公司所想要的人才。因此微软的用 人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都是只雇用全球 5%最 顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为 HRBP 哥建议大家公司 去招最聪明，最顶尖的人。 不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本 企业人力资源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验 和专业不是第一位的，人员的综合素质才是他们最看重要的。比如 面试的礼仪、着装、心态、品德、待过的企业或学校背景等他们十 分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟到或着装没有注意细 节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员素质好， 一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。 日本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。 正如一块优质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。 回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要 求人事部门要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用 人要求有异曲同工之妙。总经理这里所指的素质，主要是指员工的 综合素质，与岗位的相关性可能不大。概括起来讲，主要指文化素 质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪个公司的员工素 质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比如从 来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都 会给需要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些 素质又如何被测评出来呢？ 文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及 个人素养则较难测评出来。HRBP 哥根据自己 16 年多的 HRBP 管理 经验，在此提出一些方法供各位 HRBP 参考。觉得有理，不妨一试， 觉得无聊，一笑了之，不必太在意。 HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？ 个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人 习惯了的思考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习 惯了的思考模式如果是人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如 果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的行为习惯了有垃圾就丢到地上。 一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深受环境的影响。 追踪应聘者的学习及生活成长环境 因此看一个人的素质，还得看一个人的学习及生活成长环境。谈到 环境，任何一个人都是家庭、学校及社会教育的结果，深受家庭、 学校及社会环境的影响。要判断一个人的素质状况，从他的生活学 习成长环境可以判断一二。 首先是看家庭成长环境。 生活条件是优越还是艰苦，父母所从事的工作类型，性格特征。家 中是独子还是有兄弟姐妹？家庭是完整的还是不完整？家庭是我们 的第一教室，父母是第一任教师，家庭的环境及父母会给我们的成 长带来重大的影响，甚至决定性的影响。 其次就是曾学习过的学校。 家有家风，校有校风，学校环境，老师同学的素质也会影响我们的 成长。一般来讲，好的学校学风严谨，素质高的同学相对较多，那 么在这样的环境学习成长，其素质高的概率也要高一些，很多企业， 为什么一提校园招聘就选重点大学，名牌大学，这方面的考量也是 有的。 第三就是曾经历过的企业。 企业的管理及文化，会影响我们的行为和思考模式。要求松散，毫 无压力企业出来的人肯定适应不了节奏快，压力大，业绩导向的企 业。同样的是世界 500 强，国企出来的员工似乎很难适应外资的世 界 500 强企业。不管你是否承认，企业的管理及同事确实影响了我 们很多。一个作风正派，春风化雨的领导下成长的员工，会比一个 睚眦必报，素质低下的领导下成长的员工其素质可能要高一些。 看到这里，有人可能忍不住要反驳 HRBP 哥，自古英雄不问出处， 家庭不好出好人的，学校不好出人才的，好企业出来的渣人大把， 你说的是不是不对呀。没错，光根据以上内容来判断是远远不够的， 对于我们来讲，出身于什么家庭无法选择，谁做你的父母也没有选 择，学校来讲，除了高中大学可以通过我们努力来选择外，小学初 中似乎选择的自由也不大。企业似乎我们没有进去之前也没有办法 了解究竟是好是坏？ 鉴别应聘者的学习能力和兴趣爱好 成长的环境确实会对我们素质的养成有重要的影响，如果你过去的 成长环境不太好，现在自己又没有努力创造和寻找一个更好的环境， 那么，可以说你的素质很难有所改变和提升了。所以，现在的情况 对于判断一个人的素质情况来讲也是非常重要的。主要包括以下几 个方面： 一是看求职者最喜欢看哪些方面的书籍，花在学习上的时间多寡。 只喜欢看些杂志小报的人其性大约躁于能将一本厚厚的小说看完的 人。多在哪方面阅读，就会在哪方面有所进步。喜欢阅读名人传记 的人，一般其志向也比只爱看爱情小说的人要大。一年到头看不到 两本书的人，其学习能力远非一年看书超过百本的人。学习是创新 的根源，人的改变就是创新，失去源泉，改变也无从谈起。 二是看求职者最喜欢或最重要的朋友是些什么人。俗话说，物以类 聚，人以群分。喜欢和什么样的朋友在一起，就代表他和朋友有着 某种类似的特质。喜欢和玩的同事在一起，大约学习是无戏了。喜 欢和学习的朋友在一起，至少可以耳儒目染一些东西。 三是看他业余的时间在做什么。人与人的差距源于 8 小时外如何处 理，人们常说你的时间花在哪里，你的成就就在哪里。8 小时外聊 天看电视玩手机的人和有针对性学习的人应该其想法会有很大的差 异。 四是看他的夫妻感情或男女朋友关系如何。夫妻关系或男女朋友关 系好的都有一个共同的特点，为人宽恕，性格随和，善于沟通，而 且品德不差。有人会问，我夫妻关系差，但我很好。仔细想一想， 是不是你哪方面确实有所不足，和最爱的人都处理不了关系，又如 何和一个以工作或利益结联的同事处理好关系呢？当然也有例外的 情况，我们只谈概率。 从细节处观察应聘者 以上综合判断后，接下来就是观察细节。细节其实最能暴露问题， 作为一个招聘人员，不可以错过对细节的认真观察。细节主要看以 下几点： 一是穿着打扮。 着装打扮和生活习惯及环境息息相关，可以暴露求职者的一些信息。 比如两个都是穿得非常干净，打扮整洁的人进来面试，真正爱干净 的人会关心凳子是否干净，对于凌乱的面试桌，可能会主动去整理。 对于发型也罢，对于皮鞋也好，她会时时保持整洁。我曾经面试过 两个候选人，面试完了，当时天正下着雨，地上到处都是水。两个 穿着精致的候选人，一个是非常小心的行走，另一个却是昂首朝前， 全然不顾脚下，可以判断的是后者要豪爽大度一些但也绝不是一个 细致爱整洁的人。对于男生，我曾有个一个非常有效的测试方法， 在征得对方同意后，让对方将口袋或钱包的东西拿出来让我看下， 见证奇迹的时候出现了，不爱整洁，没有条理的人大多是口袋乱七 八糟，各种乱一起。一个人的着装其实是内在素养的外在体现，搭 配及整洁可以多少看出一个人的素养。我曾去一家日本企业面试， 日本人就问我当时西装上面的一个配饰是什么意思？为什么喜欢它。 其实这个方法确实非常有效，防不胜防。 二是看礼节礼貌。 前来面试的人，大多人会注意礼节礼貌，然而仔细观察，问题就会 暴露。有人来面试时热情礼貌，面试完之后，特别是不太顺利的面 试，可能是不会顾及曾经坐过的凳子，喝过的茶杯，面试室的灯， 还有对面试官的尊重，比如给面试官打开门，表示感谢之类。面试 过程中的表情、动作、语气、语调和说话的内容都能看出一个人的 修养。 三是看资料证件。 无论是个人的简历还是填写的相关资料，是否整洁，是否端正，是 否认真，是否按规定的要求书写？还有证件，任何一份证件其实都 是付出的结果证明，证件保管很糟的人，其实是对自己的劳动成果 不珍惜的表现。一个自己劳动成果都不会尊重的人，似乎尊重别人 的劳动成果也是困难的。 以上提供的是判断人员综合素质的方法，至于判断标准，就得看公 司对个人素质要求的高低了。不同的岗位应该要求有所不同，比如 业余时间，对于普通员工来讲，只要作息正常，不做违法的事情也 算是可以了，但对于企业的中层管理者来讲，业余时间所从事的内 容则非常重要。周女士如果能按以上方法，选择素质相对较高的人 员进来，相信会让总经理满意。 以上提供给各位的方法，只不过是我个人的经验之谈。任何方法事 情都例外情形，任何方法都有不适应的地方，这里只当是抛砖引玉， 希望各位同行能有更多更好的实用方法分享出来，帮助我们 HRBP 找到更合适的人才。
9 页
434 浏览
HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
3 页
423 浏览
HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
4 页
371 浏览
HR三大支柱模型介绍
"3D"HR 职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP）/ HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力 资源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不 管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源 往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式 的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需 求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的 满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性， 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工 服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理 者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部 客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分 的准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该 向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务 主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设 计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务 所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制 定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球 调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几 千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。 基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对话 和邮件提供支持；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需 要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问 题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处 理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因 素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
6 页
413 浏览
关于HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴)
HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴) HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助 培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务部 门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 1.HRBP 如何与业务部门进行沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的 发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求 一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作 伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐 被设立和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前 中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业 务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只 能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对 于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么 这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在 墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以 只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要 搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助 你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：1）业务部门的 leader，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工（意见领袖），取得这 些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业 务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具 体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所 以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的 法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。 下面，我就对每一条法则给予一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的 工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人， 他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们 沟通你要明确的说出你的价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接 触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮 助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务； 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；2）需 求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；3）专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；4）舍得法则， 就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们 的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；5）期望值法则，就是在与对方合作的前三 次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够 较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们 工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业 务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们 业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关 键对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的 。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步， 承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他 们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目 的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent） 共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从 两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我 们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是 要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是 循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，1）信息共享；这是至关重要的一项， 也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共 享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如： 定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程 优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个 的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务 部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出 流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展 上。 3）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期 的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的 疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合 适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工 更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可 以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务 目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段 帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这 种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门 的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟 通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为 “5-4-3-2-1”： 五条法则： 1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢 2.如何介绍 HRBP 的职责 1.从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； 2.与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； 3.向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； 4.协调员工关系，调查培训需求； 5.制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； 6，运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 7.参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； 8.支持企业文化变革并参与变革行动； 9.建立所在业务部门的人力资源管理体系。 10.总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设 定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的 行为模式是关键的成功要素。 未来 HRBP 将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于 顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。 相信 HRBP 会发挥更加重要的作用。 1. Strategic Partner 战略伙伴 2. Operations Manager 操作经理 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 4. Employee Mediator 员工的仲裁 3.人力资源 HRVP 和 HRBP 及 HRD 在工作职责 上有什么区别？ HRVP，指人力资本副总裁，办理岗亭，间接像总裁报告请示工做，往往是一些大型 的公司或者人力资本系统比力健全和完美的公司才会设置的岗亭，这个岗亭的设置意味着 公司人力资本的定位从本来孤立的某个支撑、施行类部分上升到具有计谋高度的部分； HRBP，人力资本营业合做伙伴，附属于人力资本部，但日常一般向所正在事业 部担任人报告请示工做，属于双线办理，是指企业派驻到各营业部分或者事业部的人力资 本办理者，不只公司人力资本办理各项工做正在事业单元落实和鞭策的义务人，且帮帮事 业部担任人无效提拔人力资本办理能力，做为人力资本办理工做取营业部分见的桥梁，所 以 HRBP 区别于通俗的 HR，不只要有人力资本范畴的专业度，还需要能比力深切的领会 营业。 HRD，人力资本总监，这个就不消说了，做为人力资本统筹备理者，工做内容比 力雷同于 HRVP，只是级别纷歧样，HRVP 不失为 HRD 的一种比力好的职业成长通路和标 的目的 以上是我的理解，但愿对你有帮帮 条理和高度完全纷歧样。HRVP 一般处于集团层面人力资本板块的第一担任人，副 总裁级别，计谋高度和条理，只要大型的集团化企业才会设置。HRD 是指人力资本总监， 正在分歧的类型、分歧阶段、分歧组织架构的企业阐扬的感化也纷歧样，有的处于计谋层面， 但有的仍然偏施行。HRBP 更多是事业部、产物线全面担任，强调专业性，弱化办理本能机 能。 HRBP 工作职责包括编辑 评估 招聘和人员配置 员工培养和发展 绩效管理 规划管理 企业咨询 中国就业市场被公认为世界上最大、最具活力的人才市场，中国企业的发展更离不开 优化内部的劳动力。在 HRBP 公司, 我们提供专业的、高效的、量身定制的解决方案，以满足 企业的需求和挑战。[1]
8 页
470 浏览
关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通 知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委会议研究决定，在人力资源部与总部相关业务部门及分公司 建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务部门及分公司设 立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 1 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 2 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 3 4
4 页
415 浏览
热门推荐
693 阅读
6 页
983 阅读
34 页
9798 阅读
50 页
1604 阅读
8 页
1144 阅读
10 页
