人力资源管理师二级经典范文
国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目： 浅谈企业培训工作的问题与对策 姓 名： XXX 身份证号：XXX XXX XXX XXX XXX 准考证号： 140150841353 所在省市： 广东省广州市 所在单位： 广州 XXX 有限公司 浅谈企业培训工作的问题与对策 XXX XXXXXXXXXXXXXXXXX 摘要：本文主要关注了企业培训中容易发生的六个问题，主要有企业培训 不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战 略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以 及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。 关键词：培训需求、企业战略、培训制度、规范 任何工作，均有其因果，对于培训工作也一样，企业培训工作者必须 认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决 才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问 题及其对策作一浅析。 一、企业培训工作中存在的主要问题 一）公司对于培训不够重视，培训是缺什么补什么，培训工作者忙于 赶场“救火”。 在公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工 如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。在公司培训中管理层和老员 工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训。企业培训总是被一 再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企 业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助 手和工具。 人力资源部和各级培训人员匆匆忙忙到处赶场如同“救火”，据查有绝 大多数的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。而调研也发现，这些培 训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临 时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。 二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。 这是个普遍的问题，我们的培训产生缘由总是由于公司出了问题时， 管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应 问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模 式，是一种典型的问题发生－要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷 静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？ 这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组 织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次 分解、合理组织。 三）培训内容不能有效适应公司战略和环境的变化。 和其它工作一样，培训工作必须随时根据时代的变迁，公司的变更来 进行调整，但是很多企业的培训工作只是一种点缀，培训机构是企业的 “花瓶”，有些企业甚至认为，没有培训中心的若干人，企业的工资、奖金、 福利开支还小些，日子还好过些。大多数企业培训临时性、突击性很明显， 不重视培训的实际效应。 相对于我国的一些企业管理者而言，国外一些企业家的眼光就深远得 多。日本松下公司领导人松下幸之助说：“松下是制造人的，兼之制造电 器”。日本三洋公司领导人讲：“三洋首先是生产优质的人，其次是由优质 的人生产优质的产品”。保洁公司团队有个很有名的话：剥夺所有，只要留 下保洁的这个团队，十年之后，这又是一个崭新的保洁。 四）企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下。 许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到 的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当 的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对 于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人 力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职 责和角色，才能有效的提升培训效率。 五）教育和培训混为一谈，培训课程效率低下。 相当部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻 视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被 培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，把 培训和教育授课等同，不讲究方法，培训效果不好。企业培训采用最简单 的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的 专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培训 师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法， 培训与实际相脱节，培训效率低下。 六）培训制度不规范。 培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要 表现有三个方面，第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的 培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是 临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系 统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类 似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种 情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续 下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众 多的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考 核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。 二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策 显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑 采用从以下几个方面来进行着手解决。 一）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分 析二者有效结合。 培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培 训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几 个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建 议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对 于企业中发生的大大小小事情，必须对症下葯，是属于企业管理的问题， 就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性 的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。但是我 们必须注意的另外一个方面就是，对于知识和技能等内容的传递途径有很 多，比如导师制也是一种非常良好的手段，所以也不能言必称集中性课堂 培训，这样容易导致公司运作成本大量上升。 企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手 段。坦言之目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作 的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我 们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培 训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？所以要想 其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识 的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最 重要的共识达成工具的开始。 笔者曾经在国内一最大的民营酒店管理公司工作，曾对下属十多个酒 店进行过粗略统计，每年酒店厨师成熟厨师的流失损失直接可计就能有三 百多万元，而员工流失的主要原因往往出自主管的厨师长和酒店餐饮总监 身上，因为餐饮部门的负责人相对而言整体素质较低，管理非常的的粗放 和简单；这种流失现状不进行改变，那么就意味着这个三百多万每年必须 损失，按照净收益 15％左右来计算，那么这个损失等于是个上海或者浙江 客房量 350 间的经营很好的三星酒店一年的收益。当我们把这个损益结果 告知餐饮总监和集团总裁后，立刻对相应的薪酬体系和餐饮职业经理人培 训体系进行调整并建立相应的餐饮接班人体制，前面的收益分析是人力资 源部进行的，但是结果出来后，基本上由餐饮部门自身主动推动这个培训 的进行。可见，共识的达成需要其它部门的配合最有说服力的工具就是通 过数据说话，这也是获得管理层重视和认可的最重要的途径之一。 二）有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系。 英国官方的培训委员会为培训下的定义是：“通过正式的、有组织的或 者指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关 的知识和技能的过程。”我们可以清晰的定义之：培训是公司为了有计划 地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这是能力包括知识、 技能或是对于成功地完成工作至关重要析行为。通俗地说，培训这块大致 包括：知识、技能和态度这三大块，任何培训无非是为了实现知识、技能和 态度的改变。知识、技能和态度是培训的三大要素，三者缺一不可。 这个三大块内容实际上对于工作者而言，看起来是个概括性分离的概 念，但是他们不是相互独立的，很多时候需要相互进行关联。但是我们必 须认识到，任何一个岗位的任职资格的内容所蕴含的都同时包含了这三方 面的要求。所以相应的我们必须理清每个岗位员工所必须具备的知识、技能 和态度。 所以我们也完全有必要对公司所提供的各种培训课程内容进行逐一分 类并把他们放到相应的体系中去。比如公司文化和发展历史课程，目的至 少有两个，第一是授予相应员工必要的企业了解的知识；第二也是更重要 的是培养员工对于公司文化认同的态度。根据取舍原则，我们可以把这两 种课程放到公司统一要求的态度类课程中去。如果把公司的各种课程逐步 放入每个岗位的要求中去，我们可以很轻易的发现是不是有相应的课程没 有对某些岗位进行实施。这样做过以后，我们就不容易作出社会上很多的 盲动之举，看见别人做什么培训自己也去做什么培训，社会培训机构提供 一堆的课程过来，觉得这个也好那个也好不知道如何取舍，这种问题能够 获得轻易解决，当然自己公司的课程系统性问题也能够得到很好的解决。 下表①是一培训内容模块中知识技能部分模块的简要描述，我们大概可以 从中对其感受一二，如果把相依的课程填写进右边空格中去就能形成某个 岗位的整体知识部分培训课程表表单，这样新员工一进来就能够清晰公司 对自己的要求以及自己可以从何时获得公司的何种训练。 基本模块/接受培训时间 入职培训 集团文化 酒店 管理 公司 公共 性知 识技 能 课程 1，…. （管理公司基本运作理念、管理 课程 2，…. 程序和制度） 酒店内部公共性知识技能 酒店部门专业性知识技能 酒店具体岗位必备性知识与技能 在岗培训 ……. 课程 1，…. 课程 2，…. 三）培训必须服从于外部环境和企业战略的变化。 这个对策的提出主要强调了培训的动态性；它主要强调企业培训者必 须关注公司经营管理环境的变化以及整个公司发展阶段以及经营战略的变 更，人力资源工作包括培训其目的都是为了更加有效的为企业战略服务。 基于这点，作为培训者必须紧随管理层的思路，了解企业运营情况，关注 公司的重大变化，并及时提供有效课程的支持。 比如企业发展由创业期向快速成长期进行转变的时候，公司战略将会 由原来比较典型的成本节约型的人力策略转变为快速扩张型策略。这个时 候最先理解和洞察这种变化的往往是公司最高决策层和战略管理部门，但 是公司中层和执行层面往往还是采用过去的思维模式来进行管理和经营。 这时候作为培训管理部门必须洞察这种先机，并适时和最高管理者沟通， 建立相应的沟通课程或者规范的课程，协助决策者快速推动这种变革，推 进公司的发展历程。所以作为人力资源培训工作者也常常说“如果不了解 业务，你就不能做好人力资源”，其实是非常中肯的。 四）运用项目管理思想作为运行的方法论，有效界定培训工作中的角 色问题。 企业的培训工作的开展和其它众多工作一样，都存在相应的部门交叉 问题，对于部门交叉的问题上，我们都可以采用项目管理的思想作为运行 的方法论。很显然，对于培训工作我们可以随时根据需要建立相应的虚拟 团队，在整个项目团队中谁是项目组长，谁是组员，谁负责什么工作，我 们都需要进行清楚的界定，这样能够有效解决部门之间的持皮踢球的现象。 当然，从另外一个方面来看，必要的人力资源政策考核也是非常必要的， 对于关键人才和关键层面人员，我们必须把培训和教育工作当作其重要职 责和要求之一。 五）有效区分教育和培训区别，采用多种方式手段保证培训效果。 对教育和培训一般的理解是：教育往往指的是学历教育，周期长，重 点在于知识的学习；而培训则是非学历，周期较短，重点在于实用性知识 或技能的学习。对于培训经理，仅仅有这样的认识是不够的，我们还必须 剖析教育和培训更深一层的区别，从而对我们的培训工作产生指导作用。 下面是教育和培训的区别简表②： 教育 在教育中，知识主要是通 过教学而学会的，教师告 知学生什么是真理。 教学以教师为中心 教学主要关注那些可测评 的行为 教学内容注重明确的行为 性目标，强调信息的获 取。 区别点 知识 中心 行为 目标 教学内容关注于技术性能 力 内容 教学是以学科为中心的， 一般采用讲课的方式，学 员主动参与较少 方法 培训 在培训中，知识主要是被发现的而不是 传授的，培训员只是促进和帮助学员去 发现真理。 而培训则是以学院为中心 培训虽然也关注行为，但它同时关注态 度 培训虽然也注重目标的明确性，然而还 强调人际技能的掌握（学习如何学习） 而培训内容则还涉及人的技能，诸如决 策能力和批评性思维能力，以及处理人 际关系、进行管理和领导所需的一些软机 能 而培训则更个性化和多样化，注意与环 境的融合，更强调发挥学员参与的积极 性 显然培训和教育有明显的区分，对于这种区分，一个比较明显的差异 就是方式方法的运用上，培训更加讲究并期望能够更加有效传达；对于培 训师而言，必须学会各种有效的培训方法比如授课法，案例研讨法，角色 扮演法，头脑风暴法等各种方法，通过各种方法的结合有效达到培训目标， 当然我们也必须切忌为了方法而方法，只要能够最有效的达到目标我们就 可采用，否则不然。 六）建立完善的培训制度体系，把培训制度和其它的人力资源工作体 系结合，有效保障培训工作的完整性和延续性。 从 PDCA 原则来看，培训计划，培训执行，培训评估和改进等各个环节 缺一不可，通过这些制度环节的建立，我们可以有效的避免培训组织的粗 放和准备不足等问题，也可以有效的解决培训的规范性的问题。比如对于 人员走而相应课程流失的问题，我们可以参照国际咨询公司以及国际酒店 管理集团建立相依的课程标准体系，这样即使人员走了，也同样可以保持 相应的课程留在公司。 然而我们这里更加要关注的另外一个问题是培训制度体系必须和其它 人力资源制度相互紧密联系。所谓“要想马儿跑，就得让它吃好草”，一 样的道理，培训工作也需要有明确的指向的人力资源政策支持。因为培训 工作内容里面本身包含了相应的三大模块，其实任何一个模块的体现结果 最终还必须落实在人力激励政策上，并形成在公司文化里面。比如企业培 训内容指向为员工态度中的团队精神，人力资源政策上，我们也应该建立 相应的激励团队的政策，比如可以建立相应的团队激励奖，在绩效考核和 薪酬的联系中可以采用团队评估模式；同样的企业文化指向上我们也必须 明确提出对于团队精神的鼓励，当然这种联系的方式必然会因公司而异。 但是无论如何，我们都必须保证企业的价值观，公司的制度和员工的个体 行为在整体指向上保持一致性，这样才能有效保证培训的效果。如果存在 三者不一的情况，那么做了相应的培训反而会带来更大的负面效果。当然 还有另外一个重要的政策支持就是考核，就如上所说的必须把培训作为关 键岗位的考核职责之一，这样既有约束又有激励，才能把工作做好。 三、小结 从上面来看，我们提及的问题主要涉及培训的三个过程方面，其中对 于培训的不够重视，培训课程内容缺乏系统性，培训课程必须紧随战略和 环境的变化并为之服务等，这些问题主要属于应该培训什么的范畴，这是 我们了解和解决培训问题的前提；其次我们提出相应的教育和培训混为一 体，在培训中应该有效界定相关人员角色并采用项目管理思想方法论作为 指导，这两方面旨在关注在培训过程中如何保证培训的顺利进行，主要关 注“如何培训”的问题；而对于培训制度规范的方面的提出和解决则主要 解决培训的延续性问题，主要关注“怎么样才能保障这种培训体系有效得 以延续”。 注释: ① ② 罗兰贝格，德隆人力资源管理体系，2001 年 7 月 25 日 开元国际酒店管理公司人力资源部，《开元酒店培训经理初级教材》，2005 年 5 月 13 日 参考文献： （1） 王璞，《母子公司管理》，中信出版社，2003 年 11 月第 2 版，P134～136 （2） 路易斯.R.戈梅斯－梅西亚，《管理人力资源》，中国人民大学出版社，2004 年 5 月第一版，P290～330 （3） 刘光，企业培训的问题和对策，2006 年 11 月 1 日 （4） 企业培训的常见问题，2005 年 8 月 12 日 （5） 迟铁峰，企业培训工作中存在的 25 个问题，2001 年 11 月 10 日 （6） 戴仪，中国企业培训发展历程与展望， 2005 年 11 月 21 日
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人力资源管理师一级考试重点 第一章人力资源管理规划
第一章 人力资源管理规划 第一节 企业人力资源战略规划 1、战略人力资源管理特点： 1．战略性 HR 管理代表了现代企业一种全新的管理理念（把人看成第一资源） 2．战略性 HR 管理师得 HR 战略进行系统化管理的过程 3．战略性 HR 管理是现代 HR 管理发展的更高阶段 4．战略性 HR 管理是对企业转制 HR 管理人员和直线主管提出了更高更新的要求 2、纵观西方现代 HR 发展史，他经历了以下几个阶段： 1. 经验管理时期 2. 科学管理时期—— 3. 现代管理时期 现代的 HR 管理经历了三个具体阶段： （1） 传统的人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段 （2） 现代人力资源管理代替传统人事管理阶段 （3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段 3、正确把握战略性人力资源管理与企业人力资源管理战略规划的区别和联系 1．将企业经营的长期目标作为 HR 管理的战略目标 2．集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身： （1）一般系统理论 （2）行为角色理论 （3）人力资本理论 （4）交易成本理论 （5）资源基础理论 3．HR 管理部门的性质和功能发生了重大变化 （1）组织性质的转变 （2）管理角色的转变 （3）管理职能的转变 （4）管理模式的转变 4、战略性 HR 管理衡量标准的确立 1．基础工作的健全程度 2．组织系统的完善程度 3．领导观念的更新程度 4．综合管理的创新程度 5．管理活动的精确程度 5、企业战略的一般特点 1．目标性 2．全局性 3．计划性 4．长远性 5．纲领性 6．应变性、竞争性和风险性 6、人力资源战略规划的原因 1、世界经济带来的压力和挑战 2、未来规划重点需要明确指出 3、还要面临资源有效开发利用问题 7、HR 战略规划的重要意义 1．有利于使企业明确在未来相当长一段时间内 HR 管理的重点 2．有利于界定 HR 的生存环境和活动空间 3．有利于发挥企业 HR 管理的职能以及相关政策的合理定位 4．有利于保持企业 HR 长期的竞争优势 5．有利于增强领导者的战略意识 6．有利于全体人员树立正确的奋斗目标 8、HR 战略的构成 在企业战略的管理范畴内，一般战略区分为： 1． 总体战略，也称公司战略。 2． 业务战略，也称竞争战略、经营战略 3． 职能战略 HR 战略按照不同的标志可做如下区分 1． 按照时限长短分为：长期战略规划、中短期战略规划（也称 HR 策略） 2． 从层次和内容上分为：总体战略和各模块战略 3． 从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略 9、企业采取两类经营策略： 1． 廉价性竞争策略——吸引策略 2． 独特性竞争策略 （1） 创新竞争策略——投资策略 （2） 优质竞争策略——参与策略 与之对应三种 HR 管理策略 1． 吸引策略：以价廉取胜 2． 投资策略：以创新型产品取胜 3． 参与策略：以高品质产品取胜 10、五个因素决定产业竞争状态： 新进入本行业者的威胁； 产业内部现有公司的竞争； 替代性的产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实力； 供应商的谈判条件和实力 11、HR 战略的主要影响因素 （一）企业外部环境条件 1．劳动力市场的完善程度 2．政府劳动法律法规的健全程度 3．工会组织作用 （二）企业内部环境和条件 1．企业文化 按照企业的内向性、外向性、灵活性、稳定性，将企业文化划分为： 家族式、发展式、市场式、官僚式 企业文化分为：物质文化、制度文化、精神文化 2．生产技术 3．财务实力 12、HR 战略规划设计的要求 应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 13、企业 HR 内外部环境分析 （一）HR 外部环境分析——机会与威胁 （二）HR 内部能力分析——优势与劣势 企业 HR 战略决策：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样性战略 14、HR 战略规划的评价与控制 过程包括： 1． 确定评价内容 2． 建立评价衡量标准 3． 评估实际绩效 4． 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整 在现代企业发展中，实际上是：“制定战略——实施战略——实现战略目标——制定 新战略”的循环 第二节 企业集团组织规划与设计 15、企业集团的特征 1．企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 2．企业集团是以产权为主要联结纽带。 3．企业集团是以母子公司为主题。 4．企业集团具有多层次结构。 第一层次：企业是集团公司，实际上是控股公司、母公司性质，也称核心企业 第二层次：企业包括控股层企业、参股层企业和合作企业 第三层次：企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。 16、企业集团优势 1．规模经济的优势 2．分工协作的优势 3．集团的舰队优势 4．垄断优势 5．无形资产资源共享优势 6．战略上的优势 7．迅速扩大组织规模的优势 8．技术创新的优势 17、法人治理机构包括： （一）股东大会 股东：是公司的出资人或持有公司股权的出资者。是最高权力机构 （二）董事会 是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中驱和管理权力中心 董事会决定公司的一切重大问题。 （三）经理班子 经理受聘于董事会 （四）监事会 是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。 18、企业集团管理机制的特点 1．管理活动的协商性 2．管理体制的创新性 3．管理内容的复杂性 4．管理形式的多样性 5．管理协调的综合性 6．利益主体多元性与多层次性 19、管理机制内部的民主决策与监督制衡机制 20、必须坚持正确处理集团利益的几个基本原则： 1．坚持等价交换原则 2．坚持共同协商、适当让步原则 3．坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则 4．坚持平等互利原则 21、国外企业集团管理体制 具体特点有：1．组织严密性 2．因地制宜 3．重视人的作用 22、．集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权 （1）集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中 心的作用，主要措施有： 资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 （2）事业部具有较大的自主权 23、集团企业的组织结构的联结方式 1．层层控股型 2．环状持股型 3 资金借贷型 24、企业集团组织结构模式的选择 （一）横向结合型企业集团 （二）纵向结合型企业集团 1．企业系列企业集团 2．控股系列企业集团 25、企业集团职能机构的设计 1．依托型职能机构： 2．独立型的职能机构： 3．智囊机构及专业中心 （1）成立智囊机构 （2）设立专业中心 26、企业集团组织结构的有效运行 保障措施： 1．对组织中的各个职能部门和业务部门功能和执行情况进行检查 2．对各级组织机构的工作效率进行评定 3．对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查 第三节 企业集团人力资源战略管理 【知识要求】 27、人力资本的几个基本特征： 1． 人力资本是一种无形资本 2． 人力资本具有时效性 3． 人力资本具有收益递延性 4． 人力资本具有累积性 5． 人力资本具有无限创造性 6． 人力资本具有能动性 7． 人力资本具有个体差异性 28、企业人力资本的含义 含义：企业全体员工投身于企业中的能够为企业现在或者未来创造收益的人的知识、技能 和体能等投入量的价值。 强调以下几点： 1． 能够为企业创在现在或者未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本 2． 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和 3． 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合 29、人力资本与人力资源管理的关系 30、企业集团的人力资本管理内容 1．人力资本的战略管理 2．人力资本的获得与配置 3．人力资本的价值计量 4．人力资本投资 5．人力资本绩效评价 6．人力资本激励与约束机制 31、企业集团人力资本管理的优势 1．可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2．可以发挥团体优势和整体实力 3．具有很强的吸引优秀人才的优势 4．人力资本可以在企业集团内部转移 32、企业集团的人力资本战略 1．制定与实施人力资本战略的任务：（5 条） 2．制定企业人力资源战略的作用：（4 条） 3．实施企业集团人力资本战略的基本原则：（3 条） （1）适度原则（2）集权与分权相结合原则（3）权变原则 33、制定人力资本战略的基本方法 1．双向规划过程 自上而下的方式 自下而上的方式 2．并列关联的过程 3．单独制定过程 （1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行 （2）人力资本战略的制定与企业集团总体战略同时制定 （3）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行 34、资源分配的主要方式是制定预算
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人力资源管理师一级教材重点总结之薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 一、薪酬 compensation 广义：是指员工作为劳动关系中的一方，从企业所得到的各种回报，包括 物质的和精神的，货币的和非货币的。包括直接的货币收益（薪酬中的主要部 分）、间接的非货币收益、相关性收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑 战性的工作） 一般意义：指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货 币收入以及各种具体的服务和福利之和。 薪酬主要包括四种形式：基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值， 忽视了员工之间的个体差异）、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险 和服务 总薪酬除了上述四种基本形式外，非货币收益对员工工作态度、行为和绩效 产生同等重要的影响。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工 作条件的改善、创新性工作和学习的机会、成功地接受新的挑战，与才华出众的 同事一起工作的自我满足感等。 二、货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资、绩效工资、激 励工资等） 三、非货币收益：福利和服务（养老金、医疗保险、带薪休假等） 四、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。一般基于以下事实调整： 整个生活水平发生变化或通货膨；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工 的经验进一步丰富；员工业绩，技能有所提高。 五、绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本 工资之外增加支付的工资。其往往随员工的工作表现及业绩的变化而调整。 六、激励工资：和业绩直接挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬（分为：短期 和长期），衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增 值等。 七、薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系；制定正确的薪酬策略 支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展 总方向和总目标密切结合。 创新战略强调冒险，不再是过多地重视评价和衡量各种技能岗位，重点是 激励；成本战略以效率为中心；以顾客为核心的战略强调取悦顾客。 基本目标：效率、公平、合法 效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员 工劳动投入的比值（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与 长远）。 效率目标分解为：1.劳动生产率提高的程度；2.产品数量和质量工作绩效， 客户满意度等；3.劳动力成本的增长程度。 公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确 定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体 现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或 高于劳动力市场价格的薪酬水平。对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性 对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得， 不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方 法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。 八、薪酬战略构成：内部一致性、外部竞争力、员工贡献率战略、薪酬体系管 理 内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的 比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。是影响薪酬水平的决定性因 素。 外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员 工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标 具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞 争力直接影响着企业的效率和内部公平。 员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的 工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬 效率目标和公平目标的实现。 薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进 辛酬战略目标实现的基本保障。 九、基于战略的企业薪酬分配的根本目的： (1)促进企业可持续发展，解决现在与将来的矛盾、老员工新员工的矛盾、个 体与团体的矛盾 (2)强化企业的核心价值观：核心价值观决定企业寿命，使企业战略抉择和 是非判断的基点 (3)能够支持企业战略的实施：价值分配基础是价值创造，价值分配必须以 价值评价为依据，其基本评价点位：外部竞争性和内部公平性 (4)有利于培育和增强企业的核心能力 (5)有利于营造响应变革和实施变革的文化 十、薪酬体系设计应包括：战略（魂），制度（是战略与理念落实的载体， 最终目标是实现企业战略目标，提升企业的外部竞争力、促进内部组织的均衡发 展）和技术 构建企业薪酬战略的步骤：P353 表 5-1 1.评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息：企业文化与价值观，企 业外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需 要，企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系 及薪酬管理的现状。 2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。 3.将企业整体薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出 具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。 4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题 和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。 影响薪酬战略的因素分析： 1.企业文化与价值观 2.社会政治环境和经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员 工对薪酬制度的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和 作用 薪酬战略及竞争力的检测和判断： 1.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 2.企业薪酬管理体系于经营战略之间是否相互适应、促进、影响 3.与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 4.薪酬体系运行的系统型和可靠性 任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求：是将薪酬体系与企业战略、企业 文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏的反应， 最大限度地调动员工积极，不断增强企业核心竞争力。 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 一、现代西方工资决定理论 名 称 分类 市 场 条 件 下 的 工 资 确 定 理 论 内容 特点 杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际 生产力递减是指随着工人的人数不断增加， （克拉 克） 边际生产 力工资理 论 （马歇 尔）均衡 价格工资 理论 刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量 后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备 数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量 减少，追加的新工人的边际生产力低减，最 后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是 两个重要生产要素。 根据该理论。 边际生产力工资理论和均衡 价格工资理论对从水平上和 趋势上决定长期实际工资的 基本要素给出了较为令人信 服的解释，是工资理论的主 工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。 流，构成现代西方工资理论 从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动 的主要基础理论。 者及家属的生活费用以及接受培训和教育的 费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取 决于劳动的边际生产力 劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不 愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。 集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主 （庀古、 组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个 约翰·克拉 短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上 劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 克） 集体谈判 工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动 工资理论 供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及 消除雇主在劳动力市场上的垄断。 （舒尔 茨）人力 资本理论 虽然从表面上看，工资水平 取决于双方力量抗衡的结 果，而实际上，那些经济因 素才是最终决定工资的因 素。 人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量 人力资本理论不是工资决定 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 理 论 ， 但 它 对 工 资 具 有 影 响：恩格尔曼的人力资源本 技能、体力（体质、健康状况等）等构成。 人力资本是通过人力资本投资形成的，包括 有形支出又称直接支出、实际支出主要形式 （教育支出（最主要的形式）保健支出、劳动 力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找 工作）收集劳动力价格等收入的信息）无形 支出又称机会成本（指因为投资期间不可能 收益率计算 P344 工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收 入）和心理损失（又称为精神成本，心理成 本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人 乏味劳神，迁移需要远离朋友等。 工资可以看作是人力资本投入的经济产出， 并且可以按照数学方法得到精确计算。 二、对劳动力供求模型的理论修正 劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素 是：产品市场的竞争程度和产品需求。 三、工资效益理论 工资效益是工资投入所产生的直接经济效益，工资效益是决定工资水平的 重要依据。 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 员工薪酬水平可以按月、季或年统计。 薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类 专门人才和一般员工的吸纳和维系。 名 称 对 劳 动 力 需 求 模 型 分类 内容 特点 工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同 薪酬差异理论铐起来颇有吸 薪 酬 引力，但却很难证明其可行 考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决 差 异 性，因为测量和控制参与纯 策，为谋求纯收益最大化服务。某项工作具有负 理论 收益的各种因素是比较困难 面特征包括：1 培训费用很高 2 工作安全性差 3 的。 工作条件差 4 成功的机遇少 薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合 效 率 认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平， 效率工资理论基本假设是薪 工 资 不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。 酬水平决定员工的努力程度。 高薪酬可以提高企业效率：1.吸纳高素质应聘人 理论 员 2.减少跳槽人数，降低员工的流失率 3.员工对 招纳更好的员工或激励员工 企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工 更加努力的工作是提高效率 作 4.因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免 的基本方法。 怠工 5.减少管理及其相关人员的配备。 的 理 论 修 正 信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而 信 号 且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的 人力资本、薪酬水平和薪酬混 工 资 薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战 合体都可作为某种信号，帮 理论 略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推 助员工和企业进行信息交流 测此岗位的情况。 保 留 应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。若某 工 资 保留工资试图解释员工对提 项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工 理论 供的各种薪酬差异的反映 作的其他方面多么诱人，都将拒绝接受。 对 劳 动 力 共 给 模 型 的 理 论 修 正 理论前提是：自我投资来提高工作能力的人， 将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬 劳 动 都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投 力 成 资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的 该理论是解释薪酬差异的最 本 理 边际产品。所以，需要长期高投资培训的工作， 有影响的经济理论。 论 与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪 酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比 例关系。 工 资 效 益 理 论 工资效益是决定工资水平的 指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 重要依据从公式中可以看 工 资 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价 出，提高工资效益的手段 效 益 值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。记 有：按效益投入、增加工资带 住教材 P348 中的公式 理论 来的劳动量、增加劳动的产出 量 劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额 外的培训费用。在劳动力市场上，劳动者并不是 为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都 岗 位 已经预先规定，。他们是凭自身条件而参与岗位 与人力资本理论有些相似， 竞 争 精着呢个。当市场上劳动力需求量增加时，潜在 都以为这劳动力共给的减少 理论 的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等 导致企业劳动力成本增加。 级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要 更多的恶培训，因此，雇主索要聘任的每个人 的总劳动成本（加培训费用）也会跟着增加。 企业的薪酬水平具有相对 薪 酬 指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平 性，还表现在其他薪酬形式 选择上，如：年终分红，员 水平 均数。有月度、季度、年度薪酬水平。 工持股计划，灵活的恶福利 制度，个人职业发展，职位 指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部 晋升机会及具有挑战性的工 薪 酬 竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是薪 作等企业薪酬水平的控制关 外 部 酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有 系到 2 个基本目标：1 企业劳 竞 争 效性的重要策略。影响外部竞争力的因素有：产 动力成本的控制 2. 各类专门 力 人才和一般员工的吸纳和维 品市场，劳动力市场和企业组织 系。 薪 酬 述 评 与 薪 酬 竞 争 力 企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力 市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四 种： 名 称 薪 酬 策 略 分类 内容 是企业最常用的方式，有 3 个理由：1.薪酬水 平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生 产效率下降。2.薪酬水平低还会制约和影响企业 跟随型 在劳动力市场上的招聘能力。3.关注同行业的市 场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水 平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内 部人工成本合理确定的问题。 领先型 滞后型 领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报， 以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬 的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住 员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降 低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工 成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服 务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身 上。 特点 跟随型薪酬策略力图使本企 业的薪酬成本接近产品竞争 对手的薪酬成本，同时使本 企业吸纳员工的的能力接近 产品竞争对手的水平。适宜平 稳发展期的企业 企业采取领先策略后，求职 者的质量提高，数量上升， 跳槽率和缺勤率降低，但是 薪酬水平对资产回报率几乎 没有影响。 强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及 宜在经济萧条时期，或者企 其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留 业处在创业、转型、衰退等特 住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在 殊的时期来用。 未来可以得到更高的收入，如享受年终分红， 股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会 提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提 高。 根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如 根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1. 中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技 能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一 般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水 非传统的薪酬策略方式，具 有灵活性。只要效益好，员工 略。 就可以通过绩效工资或者激 竞争策略有以下几个方面的影响：1.可变的薪 励工资得到更高水平的报酬。 酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工 平。2.根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策 混合型 提高劳动生产率。2.向员工表明，公司需要用语 承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒 险的压力。3.它的基薪低于市场平均水平，相对 降低了劳动成本。 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 激 励 理 论 需要层次论 （马斯洛） 前三种需要属于基本需要，满 马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要 足主要依靠外部条件或者因 由低到高分为五种类型：生理需要、安全需 素，自尊的需要、自我实现的 要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的 需要属于高级需求，满足需要 需要 内在因素 将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三 个层次为比较低级层次的需要，后两个是 双因素理论 使用保健因子激励不是非常好 比较高级的。满足比较低级需要的因素是保 （ 赫 兹 泊 的激励方式，因为很容易得到 健因素，满足比较高级需要的因素是激励 格） 满足。激励因子很难得到满足 因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、 认同感、有挑战性的工作机会等。 需要分为三类：成就需要（指追求优越感 的驱动力或者 参照 某种标准去追求成就 需要类别理 感，追求成功的欲望）权利需 要 （促使别 论 人顺从自己的愿望）和亲和需要（寻求与 （麦克莱兰、 别人建立友善，亲近的人际关系的欲望）。 亚特金森） 每个人都有这三类需要，只是不同的人身 上这三种需要的比例有所不同。 期望理论 成就需要适合被提供有挑战性 的工作，权力需求适合被提供 权力，地位。建立融洽关系对 亲和需要高的人有激励作用 人的动机取决于三个因素：效价（一个人 效价是员工对所获薪酬的偏好 需要的报酬数量）期望（个人对努力所能 程度，用数量表示。期望是员 （费罗姆） 产生成功绩效的概率估计）工具（个人对 工对努力完成工作任务的信念 绩效与得到的薪酬之间的估计）。用公式表 强度，用概率表示。工具是员 示为： 工一旦完成工作任务就可以获 得薪酬的信念。 动机＝效价×期望×工具 利润分享也是一种工资形式，它使员工报 酬的多少与企业利润直接相关，是员工参 与企业税后利润分配的一种形式。采取员工 利润分享形式，员工的收入不仅取决于本 人的努力和生产量，还取决于影响企业赢 利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设 主要思想是把员工当成股东 备质量、生产组织情况、产品市场等因素。 分 享 理 论 利润分享的具体形式有：1.无保障工资的 纯 利 润 分 享 ； 2. 有 保 障 工 资 的 纯 利 润 分 享；3.按利润的一定比重分享；4.年终或年 中一次性分红。 三、企业激励措施 名称 特征 因素 内 部 激 1.人的内在动机 2.内部激励是人为 1.工作本身：喜欢的工作，工作具有挑战 励 了实现自我而采取的行动，无须外 性，工作内容丰富化等 2.工作结果：业务 力驱使。3.内部激励使人在行动中 成就，创新，团结等 3.个人因素；奴表设 获得愉悦和满足 定，自我实现等。另外闲暇时间见，与上级 良好关系 外 部 激 1.是在外界的需求和外力作用下人 1.物质激励：基本工资。奖金，福利待遇， 励 的行动 2.需要外力驱使 3.通过将行 分享系数等。2.社会感情激励：友谊，温 为结果和渴望的回报联系起来达到 暖，亲密关系，信任，认可，表扬，尊重 刺激人采取行动的目的。 四、企业各类人员薪酬分配的难点 人员类 特点 别 研 发 人 研发人员的工 员 作是决定着企 业技术产品是 否能够适应竞 争市场的需 工作价值的衡量和素质要求 应采取的工资制度 工 作 价 值 ： 1. 取 决 于 创 造 1.薪酬着眼于对外具有竞争性， 力，解决问题的能力及专业 薪酬取决于市场的供需情况。2 智能 2.工作成效不能立竿见 市场供应不足，研发人员的薪酬 影，有时甚至没有结果，难 可能较一般工程人员的薪酬要 以在短时间予以衡量。 高。3.特别在激励措施上，产品 开发成功时可酌情给予产品开发 奖金，或者根据贡献率给予一定 学历，经验丰富的人才 2.重 的利润分享，鼓励其自身价值的 视工作成就和工作内容 3.自 实现又能影响镇部分人的团队效 我期望较高，对工作环境要 应，激发其潜能智慧的充分发 求也高。 挥。 要，是企业长 远目标实现的 有力保证，是 企业发展的动 力源。 素质特殊要求：1.通常是高 高层管理是企 业的中坚力 量，是企业目 标的发展、实 高级主 现的中坚重要 管 环节，是落实 企业方针、目 标的重要组织 工作价值：1. 工作价值取决 者。 企业掌握市场 信息，贯彻以 销定产原则基 销售人 础上的超前力 员的薪 量，是实现企 酬 业经营计划目 标的重要前 提。 于部门的职权及管理幅度。2. 对中高层管理人员的薪酬政策要 工作价值取决与企业整体绩 注意 1.薪酬取决于公司规模、员 效及部门整体绩效。 工人数及福利能力。2.薪酬取决 素质特殊要求：1.通常较资 于公司效益，通常享有较多分红 深，多专长的人员 2 较多重 及奖金。3.享有特别的绩效奖金 视名甚于利。3.擅长沟通、领 或目标达成降。4.享有额外的福 导及规划。 利。5.享有非财务性补偿。 工作价值：1. 工作价值取决 于正确的经营思想，经营销 1.薪酬取决于企业效益，通常享 售艺术和策略技能 2. 工作价 有利润分享。2.由于中高级营销 值取决于企业整体的绩效。 人才相对短缺，因此薪酬可能较 素质特殊要求：1.通常是年 议 案 管 理 人 员 ， 工 程 人 员 要 富力强、知识面广多专长的人 高。3.对于市场开发，市场占有 员。2.销售人员较多的是重视 率有重大突破的，应给于特殊奖 激励成果及承诺。3.擅长沟通 励。 和对信息的定夺。 P356 图 5-10 五、企业薪酬制度的评价 （一）评价薪酬制度的目的 （二）优化薪酬制度的特征 1.从劳动者角度看：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工 同酬，同绩效同酬。；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动工作 积极性。 2.从企业角度看：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员 工之间的团结协作；能够吸引高效率合格的劳动力。 薪酬制度评价 （一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价， 包括 1.对管理状况 2.对明确性 3.能力性 4.激励性 5.安全性的评价 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制设计 知识要求： 经营者指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分 档浮动支付效益年薪的工资制度。 年薪制设计是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排， 并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法 律效力的文件。 特点：(1)核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离， 以确保资产所有者的利益(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经 营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。(3)能够较好的体 现企业经营者的工作特点。(4)使经营者的收入公开化，规范化。 能力要求 一、年薪制的范围和对象 S 模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责 任公司和股份有限公司 N 模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。 Y 模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公 司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企 业和国有企业。 二、经营者年薪的支付形式与构成 支付形式：1.基本年薪加效益年薪 2.基本年薪加效益年薪，其中效益年薪 部分用于购买本企业股份 3.基本年薪加认股权。结构模式：年薪收入=基薪收入 +风险收入+年功收入+特别年薪奖励 =基本年薪+增值年薪+奖励年薪 =年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 三、经营者基本年薪的确定 在竞争性企业中：根据市场价格，采用协商工资制，即有资产所有者和经 营者协商确定其基薪水平。 在垄断性企业中：可根据企业规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资 产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素确定不同系数的基薪水平。 四、经营者效益年薪的确定 效益年薪即效益收入。确定效益年薪的基本思路是：经营者效益收入取决于 其经营成果。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益 情况确定，同时还应该参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。 五、经营者年薪的支付与列支渠道 （一）S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付 （二）WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书 确定的标准，按月以现金形式兑付。 （三）J 模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。 （四）N 模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终 根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。 六、风险抵押金 （一）G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金存留 企业 （二）N 模式：风险抵押金为基础年薪标准的 50%。 （三）Y 模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额缴纳风险抵 押金。 （四）J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 第二单元 股票期权的设计 知识要求 一、股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人 员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时 间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。 内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购 买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与 行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。 经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理 人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价 与行权日市场价之间的差价。 一、股票期权的特点： 1.股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权 干涉。 2.这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价” 3.股票不能免费得到得到，必须支付行权价 4.期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没 有现金支出，有利于降低企业激励成本 5.股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数 种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。 二、股票期权的产生和发展情况 美国股票期权分为 2 个类型：1.激励型期权：享有税收优惠 2.非法定股票期 权：不享有税收优惠 能力要求 股票期权设计：实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。包括以下内容： 参与范围 主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择 行权价 也称期权的执行价格，有三种方式：1.低于现值 2.高于现职 3.等于现值 股权行使 一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年。 期限 赠与时机 一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有 3 种 与数量 方法：1.利用 black-scholes 模型 2.根据要达到的目标决定期权的数量；优点是决 定准确的回报，缺点是近期的回报不明确，只规定了俄未来 3.利用经验公式：期 股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格ⅹ 5 年平均利润增长率） 所需股票 2 个途径：1.公司发行新股票 2.通过留存帐户回购股票。 来源 执行方法 3 种：1.现金行权 2.无现金行权 3.无现金行权并出售 对股票期 2 级管理，首先公司通过董事会管理实施股票期权计划，当税法变更或者股票期 权的管理 权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候，董事会有权终止股 票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限 第三单元 期股制度的设计 一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任职内由经 营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权 利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 二、期股特点：1.是当期的购买行为，股票权益在未来兑现 2.既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得 3.经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此，期股既有激励 作用，也有约束作用。 三、股票期权与期股的区别 不同点 股票期权 购买时间 是未来的购买行为，购买之时即 当 期 （ 签 约 时 或 任 期 初 始 ） 的 购 买 行 是权益兑现之日，即买即卖 获取方式 为，股票权益在未来兑现 在行权时必须通过出资购买才能 既可以出资购买，也可以通过赠与，奖 获得。 约束机制 期股 励等方式获得。 获得了一种购买股票的权利，如 经营者在被授予期股后，个人已经支付 果行权时股价下跌，经营者可以 了一定数量的资金，但在到期前只有分 放 弃 行 权 ， 个 人 力 利 益 不 受 损 红权，没有转让权和变现权 失，只有激励作用，没有约束作 用 适用范围 适用上市公司 适用所有企业 能力要求 一、经营者期股的政策含义和原则 含义：指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当 比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利义务的一种激励方法。 原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者 责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分配与按生产分配相结合，管人与 管资产相结合，大胆探索与稳妥操作结合。 项目 S 模式 经改制的国有资产 适用范围 控股企业及国有独 资企业 激励对象 董事长和总裁，总 经理 B 模式 经改制的国有资产控股 企业及国有独资企业 董事长和总裁，总经理 J 模式 已改制的国有独资公司， 股份有限公司和有限责任 公司 范围宽 1.对国资授权经营公司 董事长的激励主体是出 资方 2.对国资授权经营 对 董 事 长 激 励 主 体 公司所属国有独资企业 激励主体 为 公 司 股 东 会 或 出 董事长的激励主体为国 资 人 ， 对 经 理 激 励 资授权经营公司 3.对国 的是董事会 对经理激励的是董事会 有资产控股企业董事长 的激励主体为股东会或 出资方。对经理激励的 是董事会 形成 1.企业改制，建立新股本结构 2.企业股权转让 3.增资扩股 4.业绩延期兑现转 换 一定期限内，经营 获取方式和 数量 者 用 现 金 或 用 分 期 出资额一般不得少于 10 现金：不得低于其应持股 付款、贴息、低息贷 万元，所持份额以出资 份的 40%，担保或贷款， 款 ， 以 约 定 价 格 购 额的 1-4 倍确定 为 30% 买的股份 期 股 红 利 兑 红 利 一 部 分 归 本 全部用于补入所认购的 首先用于归还购买期股的 现及用途 人 ， 一 部 分 用 于 购 期股 买期股，分期付 款，贴息和低息贷 款，一部分转为股 贷款及利息 本金 股权变现或 终 止 服 务 的 一是变现的条件；二是变现的价格 处理 第四单元 员工持股制度的设计 员工持股计划的原则：1.广泛参与。至少要求 70%员工参与 2.有限：限制每个员工所得股票的数量 3.按劳分配 员工持股的分类：1（一）福利分配型员工持股 1.年终分享利润以股票形式 发放 2.ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例 的财产所有权 3.按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权 4.向员工提供购 买股票的权限和优惠 5.储蓄换取购买股票的权利 （一）风险交易型员工持股 1.日本模式 2.美国模式 3.合作制企业的员工持股 企业内部员工股具有下面特点： 1.一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。 2.持股自愿原则 3.同其他股份一样同股同权同利 能力要求 一、员工持股计划可行性研究 二、对企业进行全面价值评估 三、聘请专业咨询机构参与计划的制订 四、确定员工持股的份额和分配比例 五、明确员工持股的管理机构 六、解决实施计划的资金筹措问题 七、制订详细的计划实施程序 八、制订审批材料，履行审批程序 注意事项 一、员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争 性企业 二、持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订 了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工 三、员工持股比例和股份认购 （一）比例约为 25%，比例合适，主要决定于以下几个因素 ：1 需要员工 在多大程度上参与经营决策和管理 2 员工认购股份的积极性和出资能力如何 3 企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才 4 要确定个人的股金及其 在总股本中的比例 （二）认购股份的数量必须有上下限的限制 四、股金来源 1 员工个人出资购买 2 历年工资储备节余或公益金节余 3 企业担保员工个人贷款 4 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工 5 科技人员科技成果折股 第五单元 特殊群体的薪资制度设计 知识要求 种类 内容 专业技术人员 原则：1.人力资本投资补偿与回报原则 2.高产出高报酬原则 3.反映科技人才 新资制度设计 稀缺性原则 4.竞争力优先原则 5.尊重知识，尊重人才原则 模式：1.单一的高工资模式 2.较高的工资加奖金 3.较高的工资加科技成果转 化提成奖 科研项目工资制 股权激励 外派员工薪资 P396 图表 制度设计 定价方式：1.谈判法 2.当地定价法 3.平衡定价法 4.一次性支付法 5.自助餐法 管理人员薪资 （一）薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务 制度设计 （二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和 长期奖金比重较大 （三）高层管理者的薪酬管理策略 1.将高层管理者的薪酬与经营风险联系在 一起 2.确定正确的绩效评价方法 3.实现高层管理者和股东之间的平衡 4.更好 的支持企业文化。 销售人员薪资 设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划 1.对经营战略的支持程度 2.是否达到 制度设计 了支出目标 3.是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案 （三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1.客户方面 2.产品方面 3.成本与生产率指标 方案举例：纯佣金制、基本薪酬+佣金、基本薪酬+奖金、基本薪酬+佣金+奖金 能力要求 成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用 （一）双通道职业阶梯管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯 （二）成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来 确定从事专业技术人员的工资率，反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上 工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不 能用来预测任何个人的工资变化轨迹。 （三）成熟曲线的应用；作用 1.明确企业工资水平的市场地位 2.决定员工 的工资等级 3 工资调整 第三节 企业福利制度的设计 一、福利的基本概念 福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的 间接薪酬。 特点：稳定性、潜在性、延迟性。种类：非工作日福利保险福利员工服务福 利额外津贴 二、福利方案的设计（简单看） （一）福利总量的选择 （二）福利构成的确定 1.总的薪酬战略 2.组织目标 3.员工队伍特点 （三）灵活性福利制度 灵活性的福利制度 ：指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以 有限度地自主选择福利项目的制度 三、制订企业的福利计划步骤： （一）提供什么样的福利：1 了解国家立法 2 做好福利调查 3 做好企业的福 利规划与分析 4 对企业的财务状况进行分析 5 了解集体谈判对于员工福利的影 响。 （二）为谁提供福利 （三）福利管理—福利沟通 （四）福利管理—福利监控 （五）弹性福利计划的基本内容与方法
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人力资源管理师一级教材重点总结之招聘与配置
第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 一、胜任特征的概念 P88 competence n. [U] also competency the ability to do something well 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜 在的、深层次的各种特质。 二、胜任特征的定义有以下几层含义：P88-89 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工 作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能 力。 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的 个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。 三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 P88 图 2-1 冰山模型 知识 基本、专业、相关 可见表象 技能 将事情做好的能力 社会角色 在他人面前自我形象的表现欲 深藏内涵 自我概念 自我评估、自我认识、自我教育 自身特质 自身特有的典型行为方式 动机 决定外显行为、自然稳定思想 四、胜任特征模型的概念 P89 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为 基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效 高度相关的胜任特征结构模式。 五、岗位胜任特征的分类 P90 1.按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 2.按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征 3.按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、 标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征 特征名称 任务具体性 公司具体性 行业具体性 元胜任特征 低 非 非 行业通用胜任特征 低 低 高 组织内部胜任特征 低 高 高 标准技术胜任特征 高 低 低 行业技术胜任特征 高 非 高 特殊技术胜任特征 高 高 高 4.按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征 六、岗位胜任特征模型的分类 P91 1.按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 2.按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推 广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型 七、研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1.岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的 转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量 标准的； 2.岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析 时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷； 3.岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作更为具体， 更有目标性。 （二）人员招聘 1.岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人 员的知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘 选拔的重点； 2.岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企 业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有 效进行高绩效水平的工作； 3.基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工 作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到 的员工时能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳 动契约和心理契约的双重契约关系 （三）培训开发 使企业培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。 1.岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能 品质和个性特征也跻身于培训行列； 2.基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员 工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出 培训重点，省去分析培训需求的繁琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率， 取得更好的培训效果，进一步挖掘员工的潜力，为企业创造更多的效益； 3.胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业 管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其 进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特 征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。 （四）绩效管理 1.胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提； 2.胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。 八、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98 表 2-1 （一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。 （二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家 小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一 般应以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈 相结合的方式。 关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件。 （四）建立岗位胜任特征模型 首先，进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流 程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容 进行深入讨论。 然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任特征在 报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度统 计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主体进行特征归类， 并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为时间 访谈，做出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、 归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任 特征模型。 建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级 “不 重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （五）验证岗位胜任特征模型。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法 九、访谈的内容主要包括三个部分： (1)被访者的基本资料 (2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件 (3)对被访谈者的综合评价 十、岗位胜任模型的主要方法 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有 t 检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回 归分析 第二节 人事测评技术的应用 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试 十一、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘 十二、瑞士荣格学派心理学家多拉·卡尔夫是沙盘的正式创立者。 十三、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。如今沙盘被广泛应用于 培训，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培 训。 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的 测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题 和团队合作能力。 十四、沙盘推演测评法的特点 1.场景能激发被试的兴趣 2.被试之间可以实现互动 3.直观展示被试的真实水平 4.能使被试获得身临其境的体验 5.能考察被试的综合能力 十五、沙盘推演测评法的操作过程： 1.被试热身 2.考官初步讲解 3.熟悉游戏规则 4.实战模拟 5.阶段小结 6.决战胜负 7.评价阶段 十六、公文筐测试的含义 公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的 管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及 作出决策等活动的高度集中和概括。 十七、公文筐测试的特点 1.公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人 才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟 通、预测、决策能力等 2.公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要 考察管理者的计划、预测、决策和沟通力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务 人事、行政、市场等多方面业务 3.公文筐测试对评分者的要求较高 4.考察内容范围十分广泛 5.情境性强 公文筐还存在着以下不足： 1.显著缺点是评分比较困难 2.不够经济 3.被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4.试题对被试能力发挥的影响比较大 十八、试题的设计程序 公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节： 1.工作岗位分析 2.文件设计 3.确定评分标准 十九、公文筐测试的具体操作步骤 二十、应用公文筐时，应注意以下两个问题 1.被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 2.被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义 二十一、心理测试及相关概念 心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所 引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。 从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试 从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分 系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广 泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）心理实验、投射测试、笔迹分析测试 二十二、人格特征与形成 人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、 态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总 和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一。 个性具有以下四个基本特征： 1.独特性 2.一致性 3.稳定性 4.特征性 人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素 二十三、能力的含义 指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着 绩效的个性心理特征。 二十四、心理测试的特点：1.代表性 2.间接性 3.相对性 二十五、职业心理测试的种类（手段） 1.学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。 2.职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV 3.职业能力测试：一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力 量表、韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人智力量表、 瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具 有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔 ， GATB、DAT、MAT、CAT） 4.职业人格测试：个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。 主要有自陈量表（最常用 16PFQ、MBTI 梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表 、 SDS）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表 是霍兰德的职业自我探索量表。 5.投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心 理诊断：PRI 罗夏磨子测试、TAT 主题统觉测试 二十六、心理测试的设计标准和要求 1.标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化 2.衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联 效度。主要对应于以下三个问题的回答：a 测试测量到了所要测得心理属性吗？ b 测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度 c 通过测试能够在多大程度 上提高决策的准确率？ 3.信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测 者的稳定的、可靠的真实特征。A 重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结 果一致）b 同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为 特点）c 评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致） 4.常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋 势（平均数）离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准 它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。 二十七、选择测试方法时应考虑的因素 1.时间 2.费用 3.实施 4.表面效度 5.测试结果 二十八、应用心理测试应注意的问题 1.要对使用心理测试的人进行专门的训练 2.要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可 用的，但不能全用。 3.要妥善保管好心理测试结果 4.要做好使用心理测试方法的宣传 第三节 企业招聘规划与人才选拔 二十九、制订招聘规划的原则 1.充分考虑内外部环境的变化 2.确保企业员工的合理使用 3.组织和员工共同长期受益 三十、招聘规划的分工协作 1.高层管理者——在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则 2.部门经理——掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部 门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作 3.人力资源经理——具体负责执行招聘政策 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序 最后，人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和 录用决策 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训 三十一、企业人员招聘环境分析（简答题了解影响情况） 招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不 合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等 三十二、招聘外部环境分析 1.技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等 教育的人则相对有利。 2.产品和服务市场状况：①市场状况对用工量的影响：市场需求增长，扩 大生产，增加用工量，反之减少用工量。②市场预期对劳动力供给的影响：若单 位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。③市场状况对工资的影 响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。 3.劳动力市场：①市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于 求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动 力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密 计划、招聘期也要相应变得更长。②市场的地理范围：局部的一般人员、区域的 高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。 4.竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会 竞争对手情报包括如下信息：①竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件 是什么？②采取什么样的招聘方法③薪金水平怎样？④有什么样的用人政策 三十三、招聘内部环境分析 1.组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和 性格特征与组织文化相吻合。 2.职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发 挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞 台的需求。 3.组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。 三十四、优秀企业吸引人才的优势 1.高工资和福利（最佳方法） 2.良好的组织形象和企业文化 3.增强员工工作岗位的成就感 4.提高岗位的稳定性和安全感 5.赋予更多、大的责任或权限 6.保持工作、学习和生活的平衡 三十五、企业吸引人才其它途径和方法 1.向应聘者介绍企业的真实信息 2.利用廉价的广告机会 3.与职业中介机构保持密切联系 4.建立自己的人际关系网 5.营造尊重人才的氛围 6.巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA 班级同学通讯录） 三十六、人才选拔的程序和方法 1.筛选申请材料 (1)学历、经验和技能水平 (2)职业生涯发展趋势 (3)履历的真实可信度 (4)自我评价的适度性 (5)推荐人的资格审定及评价 (6)书写格式的规范化 (7)求职者联系方式的自由度 2.预备性面试 预备性面试关注的五个方面： (1)对简历内容进行简要核对 (2)注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 (3)通过谈话考察求职者概括化的思维水平 (4)注意求职者的非言语行为 (5)与岗位要求符合性 (6)应根据岗位说明书的要求选拔 3.职业心理测试 4.公文筐测试：主要考察计划、决策能力。 5.结构化面试：主要功能是选优 6.评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角 色扮演、演讲等 7.背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的 相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈 要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则： (1)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒 绝有依据 (2)重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容 (3)慎重选择第三方。 (4)评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信 (5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 第四节 人力资源流动管理 三十七、人力资源流动的种类 1.分为人力资源的地理流动、职业流动和社会流动 2.按流动范围分为国内流动和国际流动 3.在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 4.按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动 5.企业层次的流动分为流入、流出和内部流动 三十八、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动 1.水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动，例如企业之间、部门之间 行业之间 2.垂直流动指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职 三十九、晋升策略 晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程，体现了企业 对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。 在员工晋升中，年功应该是被考虑的一个重要因素，但不是唯一的晋升依 据。 1.以员工实际绩效为依据的晋升策略，适用于以操作为主的生产性岗位。 2.以员工竞争能力为依据的晋升策略，适用于高新技术企业中以专业技术 员工为主的岗位。 3.以员工综合实力为依据的晋升策略。 实施晋升策略应采取的措施 1.管理者应改强调企业内部晋升政策。 2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。 3.建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作干为分析，名 曲岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使 每个员工都清楚地知道本岗位胜任这需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样 才能顺利地晋升到更高一级的岗位。企业也应当尽可能地创造条件，重视企业员 工培训开发体系建设，加强员工职业生涯规划与管理，不断提高员工的综合竞 争力，激发员工为实现自己的理想而努力工作的积极性。 4.企业定期公布内部岗位空缺情况。 5.采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。 6.企业员工晋升过程的正规化。 四十、选拔晋升候选人的方法 (1)配对比较法 (2)主管评定法 (3)评价中心法 (4)升等考试法 (5)综合选拔法 四十一、编制员工流动率定期调查表应考虑因素： (1)企业工作条件和环境方面的因素 (2)员工家庭生活方面的影响因素 (3)员工个人发展方面 (4)其他方面 四十二、员工流动率（非常可能出综合题目和计算题）P154 员工总流动率＝某时期内员工流动总数/同期的员工平均人数×100% 同期平均人数=(期初+期末)/2 员工流失率=某时期内流出员工数/同期期初员工总数×100% 员工留存率=某时期在职员工数/同期期初员工总数×100% 员工留存率=1-员工流失率
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人力资源管理师一级教材重点总结之之劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 1.劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。 2.劳动合同法是规范劳动关系的一部重要法律，重在保护劳动者的合法权益。劳动关系是 最基本的社会关系。 3.劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。 4.劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。 5.劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。 6.劳动争议解决机制包括四种方式： (1)自力救济。是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入，依靠当事人的 自身力量解决纠纷。方式为相互协商、和解。特征为自治性，争议合意性和规范性。 (2)社会救济。是指依靠社会力量，即社会各类协调组织对当事人疏导，特征为争议主体 的意思自治性，群众性，自愿性，灵活的程序性。 (3)公力救济。是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政裁决。 (4)社会救济与公力救济相结合。 7.劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争 议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成， 是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现。 8.社会救济与公力救济相结合的救济的劳动争议仲裁与其他救济相比较下的特征是： (1)贯彻“三方原则”(2)国家的强制性(3)严格的规范性 9.形成了以协商、调解、仲裁、诉讼为主要环节的劳动争议处理制度。 能力要求（案例分析） 《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定 一、关于劳动合同的订立、内容和期限 １、订立劳动合同法原则：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚 实信用的原则。 2.建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的 应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的， 劳动关系自用工之时起建立。 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个 月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用 工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。 3.劳动合同的内容。包括法定条款与约定条款。必备条款主要是：劳动合同当事人、劳动合 同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护，劳动 条件和职业危害防护。 约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。 4.劳动合同的三种不同的期限。固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工 作任务为期限。 无固定期限劳动合同并不是不能解除的合同。只要出现《劳动合同法》规定的情形，无论 是用人单位还是劳动者，都有权依法解除合同。 无固定期限的规定：(1)根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一 致，可以订立无固定期限劳动合同。(2)有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、 订立劳动合同的除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：A、 劳动者在该用人单位连续工作满十年的；B、用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改 制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的 C、连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有第三十九条和第四十条第一项、第二项规 定的情形，续订劳动合同 D、用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的， 视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 5.劳动合同的无效。以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下 订立或者变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；违反法律、行 政法规强制性规定的。 劳动合同被确认无效，劳动者已付出劳动的，用人单位需付劳动报酬。 （二）关于劳动者的权利和义务 (1)同工同酬的权利 (2)及时获得足额劳动报酬的权利 (3)拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利 (4)要求依法支付经济补偿的权利 (5)劳动者的诚信义务 (6)劳动者的守法义务 （三）用人单位的权利和义务 (1)依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一年 以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期不得 超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试 用期不成立，该期限为劳动合同期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同 约定工资的 80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 (2)依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续 保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在竞业期限内按月给予劳动者经济 补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人 员。从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。 (3)依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同②劳动者有严重 违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经济性裁员④劳动者患病或非因工 负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作，经培 训或调岗后不能用途人，用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者 一个月工资后，可以解除劳动合同。 (4)尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产 状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的情况。 (5)不得扣押劳动者的证件和收取财物。 (6)劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合同证明，并在 15 日内办理档案和社会保险转移手续。 （四）劳动行政部门的法定职责 1.监督检查责任 2.不履行法定职责和违法行为行使职权的法律责任。 《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的新规定 （一）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性 是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争议所必须遵循的程序规范。 （二）《劳动争议调解仲裁法》的主要任务是： 第一，公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益。第二，促进劳动关系和谐稳定 （三）《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理的制度设计 1.强化了劳动争议调解程序。其特点：1.群众性 2.自治性 3.非强制性（申请调解自愿、调解 过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿）。发生劳动争议可以到以下组织申请调解：1.企业劳 动争议调解委员会；2.依法设立的基层人民调解组织 3.在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解 职能的组织。 2.部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿 或赔偿金不超过当地月最低工资标准 12 个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工作时 间、休息休假、社会保险等方面发生争议等案件的裁决，在劳动者在法定期限内不向法院提起 诉讼，用人单位向法院提起撤销仲裁裁决的申请被驳回的情况下，仲裁裁决为终局裁决，裁 决书自作出之日起发生法律效力。 3.对申请劳动争议仲裁时效期限作了更为科学的规定。劳动争议当事人应当自劳动争议发 生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。劳动争议申请仲裁的时效间为一年。 4.缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行才裁决的条件。规定应当自受理仲裁申请 之日起 45 日内结束；案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期并书面 通知当事人，但延期不得超过 15 日。 5.合理分配举证责任。反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张、谁举证”的原则， 反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定，谁举证”的原则。又特别规定，与争议事项有关 的证据属用人单位掌握管理的，用人单位应当提供，不提供的应承担不利后果。 6.减轻了当事人的经济负担。劳动争议仲裁不收费，经费由财政予以保障。 第二节 集体协商的内容与特征 集体协商主要采取协商会议的形式 （一）集体谈判的范围只是简单地描述短期期货工资 1.决定劳动条件标准的约束因素 (1)集体协商：是劳动关系双方决定劳动条件的行为和过程，其目的是达成集体合同。 (2)决定劳动条件标准的约束因素：国家标准（最低标准）市场因素（宏观经济状况；企 业所处的行业；其他工会组织的集体协商结果的影响效应；工会组织的团结程度、用人单位的 实际支付能力和人工成本的承受能力，以及工会和用人单位各自的财务状况；集体协商各方 的交涉技巧与公共关系能力）。 P426 分析图 6-2 案例分析 集体谈判（描述的是短期货币工资决定）双方坚持点确定，主要取决于以下因素： (1)劳动力市场劳动力供求状况 (2)宏观经济状况 (3)企业货币工资的支付能力 (4)其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。 此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道德 因素与社会舆论倾向等诸多影响。 （二）效率和约 1.集体谈判的约束条件：政府、市场（决定性作用） 1、 劳动力需求弹性主要取决于四个因素： 生产过程中以其他要素替代劳动力的难易 程度、产品需求的价格弹性、其他要素投入的供给弹性、劳动力成本占总成本的比重。四个因素 与劳动力需求弹性存在正相关关系。劳动力需求曲线是一条右下倾斜的曲线。在那些劳动力需 求曲线缺乏弹性的快速增长的产业中，工会提高工资能力强；反之，劳动力需求工资弹性极 高产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中，工会提高工资的能力弱。 2、 集体协商策略 谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）特殊复杂性。 策略：1.对各种谈判问题分析，确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；2.妥协和让步。 谈判技巧： 根据企业的生产经营状况确定几套方案。 预计达到期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值 掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。 掌握的材料按重要程度确定顺序，依照谈判情况确定提交材料 当谈判陷入僵局时，可以让其他代表发言或者休会等方式进行解决。 谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素，但其决定作用的是经济因素。 法定最低劳动条件标准构成企业的工资水平增长和其他劳动条件标准的下限。 第三节 团体劳动争议处理程序 1.团体劳动争议的特点 (1)团体劳动争议：是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争 议。 特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性（有别于集体和团体争议）；影响的广泛 性。 集体劳动争议：是争议一方的劳动者人数在 10 人以上且具有共同请求，可以推举代表参 加调解、仲裁或者诉讼劳动争议。仲裁委员会自收到申诉书之日起 3 日内作出受理或者不予受 理的决定。自组成仲裁庭之日起的 15 日内结束，延期最长不超过 15 日。 2.团体劳动争议的处理程序 (1)因签订或变更集体合同发生争议的处理程序： 1 当事人协调； 2 由劳动争议协调处理机构协调处理（申请和受理、劳动争议协调处理机构拟订协调处理 方案、协调处理、制作《协调处理协议书》（协调处理人员和双方签字盖章后生效）争议自决定 受理的 15 日内结束，延期最长不超过 15 日）。 3 管辖：按照发生争议企业所在地或企业性质而定。 (2)履行集体合同发生争议的处理： 1 当事人协调； 2 劳动争议仲裁委员会仲裁； 3 法院审理（不服，自收到裁决书之日起 15 日内向法院提起诉讼）。 1.完善劳动关系管理体制：完善企业内部管理体制；营造积极进取的企业文化。 2.集体劳动争议与团体劳动争议的区别：当事人不同 2.内容不同 3.处理程序不同 3.签订集体合同或者专项集体合同应遵循的原则： 遵守法律、法规、规章及国家有关规定 相互尊重、平等协商 诚实守信、公平合作 兼顾双方合法权益 不得采取过激行为 重大突发事件管理 社会的整体需要包括：整合、有序、稳定以及发展。 帕森斯职业作为分层标准。 劳工问题具有下述特征：客观性、主观性、社会性、历史性。 突发事件描述为带来高度不确定性，对生产经营的正常秩序具有高度威胁性、特殊的、可 以多种形式发生的非预期性事件。重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团 体劳动争议和其它突发事件。 重大劳动安全卫生事故：重大工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故 1.突发事件的特点：突发性和不可预期性（典型特征）群体性、社会的影响性、利益的矛 盾性。 2.突发事件处理的一般对策： (1)集权化的突发事件管理机构 (2)突发事件预警：风险分析与评估、预警信息、预警传导（行业、重大、地域） (3)突发事件处理：处理的准备、确认（有效的信息沟通、社会责任放在首位，开辟高效的 信息传播渠道）控制、解决。 6.出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求 (1)事故报告 (2)事故调查 (3)事故处理 7.重大集体劳动争议或者团体争议处理的对策 (1)自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调节、仲裁活动或人民法院的诉讼活动 (2)积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动 平等协商签订及集体合同 积极配合劳动争议协调机构进行协调处理 准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。 8.重大突发事件发生时应做到： (1)准确迅捷的信息传递 (2)及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误 (3)科学地理解信息以及据此信息作出迅速反应 工会组织 1.工会是职工自愿结合的工人阶阶的群众组织：会员 200 人以上，可以设专职工会主席。 2.工会组织建设的法律保障主要体现在 ①组织建设保障 ②工会干部保护 ③工会经费保障 2% 3.工会组织的职能： (1)维护职工合法权益 (2)其他职能：建设、参与、教育。 4.企业社会责任：是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、 社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保 护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。 5.社会责任国际标准体系：是一种基于国际劳动工组织宪章、联合国儿童权利公约、世界 人权宣言制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利为为主要内容的管理标准体系。 6.社会责任国际标准体系对我国的影响： 积极影响：有利于促进构建和谐的劳动关系；有利于企业可持续发展战略的实施；有利 于落实科学发展观。 消极影响：产品出口受阻或者被取消供应商资格；降低出口产品的国际竞争力；降低我 国国际贸易的比较优势。 1.应对企业社会责任国际标准的主要措施： (1)充分认识企业社会责任国际标准的客观性及重要性。 (2)进一步完善我国劳动立法，加快劳动法制现代化建设步伐，克服与劳动法相配套的单 项法律立法的滞后问题 (3)积极改善国内劳动条件 (4)加快经济增长方式转变，推动出口产品结构升级 (5)积极树立企业社会责任意识 (6)加快现代企业制度建设 工作压力管理与员工援助计划 1.工作压力的含义：（三种模式界定其含义） (1)以反应为基础的模式： 人面临压力反应的三个阶段： 报警反应阶段 抵抗阶段 消耗阶段 (2)以刺激为基础的模式： 工作组织中的压力源： 工作本身 组织中的角色（模糊、冲突） 职业发展 组织结构与环境 组织中的人际关系 (3)交互作用模式： 以上述两种模式为基础。除压力源外，还满足以下两个条件； 个人动机：个人需要和动机受到威胁 应对压力的能力：个人不能对压力源有效应对 2.压力的来源与影响因素： (1)环境因素——环境的不确定性 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的不确定性 (2)组织因素 角色模糊 角色冲突 任务超载 任务欠载 人际关系 企业文化 工作条件 (3)个人因素 家庭 经济问题 生活条件 个性特点 3 工作压力与工作绩效的关系： 随着压力的增加，越来越有利于工作绩效的提高 在中等压力水平下达到绩效高峰 压力进一步增加，超过某一特定水平时，个体被压力摧垮，绩效随之下降 4.工作压力的结果： (1)积极作用 集中注意力 提高忍受力 增强集体活力 减少错误发生 (2)消极作用 生理症状 心理症状 行为症状 5.工作压力的管理： 个体压力管理 组织压力管理 6.个体压力的管理： (1)压力源导向：主要在组织层面消除，个体主要在工作环境和生活方式两方面改善 (2)压力反应导向 生理：通过心理训练，控制生理反应 情感：寻求社会支持 认知：对压力源用积极乐观的态度去认知（有害的、威胁的、挑战的） (3)个性导向 通过改变容易产生压力感的个性因素从而减缓压力 行为矫正技术 员工内部控制源 自我效能感 7.组织压力的管理： (1)任务和角色需求（工作本身和组织结构） 1 控制组织氛围 2 提供控制能力 3 提供社会支持 4 强化员工正式的组织沟通 5 目标设置 6 工作再设计 (2)生理和人际关系需求（生理和心理环境） 1 弹性工作制 2 参与管理 3 放松训练 员工援助计划 1.EAP 对象：所有员工及其家属 2.EAP 目标： (1)改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标； (2)提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长 3.EAP 实质：组织层面的心理咨询 4.现代 EAP 内容：全方位帮助员工解决个人问题，包括：工作压力、心理健康、灾难事件 职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等 5.EAP 分类： (1)长期和短期 ①长期：实施时间数月或更久，并没有有计划地持续 ②应急性的，帮助组织顺利渡过一些特殊阶段 (2)内部和外部 ①内部：节省成本，但员工信任程度不高 ②外部：经验丰富，有广泛的服务网络 6.EAP 意义： (1)直接目的：维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效 (2)个体层面的意义：增进个人身心健康、促进心理成熟、减轻压力和增强抗压的承受能力 提高工作积极性、提高个人工作绩效、改善个人生活质量、改善人际关系 (3)组织层面的意义：减少成本，增加收益。 7.EAP 操作流程 问题诊断阶段 方案设计阶段 宣传推广阶段 教育培训阶段 咨询辅导阶段 项目评估反馈阶段
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高级人力资源管理师最后的重点内容整理之劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 一、 劳动关系的实质是什么？（P416） 劳动关系的实质是劳动关系主体利益差别而导致的利益冲突。 二、 劳动争议的解决机制包括哪四种方式？（P416） 1、自力救济。是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入或帮助下，依 靠当事人的自身力量解决纠纷。当事人解决劳动争议的自立救济方式主要为当事人的相互 协商、和解。自力救济的特征为自治性，争议主体的合意性和规范性。 2、社会救济。是指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依靠法律、惯例以及道德等规 范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方的相互谅解和让步，从而解决争 议。社会救济的突出特征为争议主体的意思自治性，群众性，自愿性，灵活的程序性。 3、公力救济。是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政裁 决。 4、社会救济与公力救济相结合。劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事 人一方或双方的申请，依法就劳动争议事实和当事人应承担的责任作出判断和裁决的活动。 三、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳 动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方 组成，是劳动关系协调贯彻 “三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现。(P416) 四、能力要求（P417） 《劳动合同法》关于劳动合同制定的新规定 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与全日制员工签署劳动合同的应给劳动 者如何发工资？ 自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。（P418） 五、劳动合同的内容。（P418） 包括法定条款与约定条款。法定条款必备条款。 《劳动合同法》规定的必备条款主要是： 劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假，劳动报酬， 社会保险，劳动保护，劳动条件和职业危害防护。约定条款主要有试用期、培训、保守秘密、 补充保险和福利待遇及服务期和竞业限制。 六、劳动合同的三种不同期限是什么？（P418） 固定期限劳动合同、无固定期限的劳动合同、已完成一定工作任务为期限的劳动合同。 七、关于劳动者的权利和义务（注意第一点）（P419） 1、同工同酬的权利。所谓同工同酬，是指在相同或者相近的工作岗位上付出相同的劳 动，应当得到相同的报酬。《劳动合同法》规定：用人单位与劳动者约定的劳动报酬不明确 或者对劳动报酬约定有争议，按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同 未规定的，实行同工同酬。派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利；用工单 位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 4、要求依法支付经济补偿的权利。主要是：①劳动者依照《劳动合同法》（以下简称 “本法”） 第三十八条规定解除劳动合同的，即实践中所称的劳动者“被迫解除劳动合同”的； ②用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除 劳动合同的；③用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的，此种情形即为“非过失 性辞退”，劳动者无过失，用人单位也无过错，但为了保护劳动者，仍应支付劳动补偿； ④人单位依照本法第四十一条第一款规定 解除劳动合同的，这种情形即为实践中所称的 “经济性裁员”；⑤除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不 同意续订的除外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的。 八、用人单位的权利和义务（P420） 1、依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超过一个月；一 年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限和无固定期限的，试用期 不得超过六个月。 试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的 80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 2、依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继 续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。用人单位与劳动者可以在劳 动合同中约定保守用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。竞业限制的人员限 于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的有 竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限 制期限，不得超过两年。 3、依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 ②劳动者有严 重违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经济性裁员④劳动者患病或非 因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作 经培训或调岗后不能胜任的，或者劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的，用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者 一个月工资后，可以解除劳动合同。 九、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理的制度设计（P423--424） 1、强化了劳动争议调解程序。其基本特点：第一、群众性。包括企业劳动争议调解委员 会（由职工代表、用人单位代表、工会代表三方组成），或其他调解组织、基层人民调解组 织、其他具有调解职能的组织。它依靠群众的直接参与化解矛盾，其组成决定了他的群众性。 第二、自治性。他是通过社会力量对劳动争议施行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的一 种途径。 第三、非强制性。调解组织调节劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自愿、调解过 程资源达成协议自愿、履行协议资源。 发生劳动争议可以到以下组织申请调解：1、企业劳动争议调解委员会；2、依法设立的 基层人民调解组织 3、在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。 4、缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行才裁决的条件。规定如遇案情复杂确 需延期的，经法定程序批准可适当延期，但延期不得超过 30 日；规定应当自受理仲裁申 请之日起 45 日内结束；案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期 并书面通知当事人，但延期不得超过 15 日。 第二节 集体协商的内容与特征 一、 在集体协商中上方的关系是？（P425） 在集体协商中，协商双方是一种双务关系，彼此不能分离，双方存在着相互以来的关 系。 二、P426 分析图 6-1 案例分析（熟记） （P427） 三、集体谈判双方坚持点确定，主要取决于以下因素：（P427） 1、劳动力市场劳动力供求状况 2、宏观经济状况 3、企业货币工资的支付能力 4、其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。 此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道 德因素与社会舆论倾向等诸多影响。 三、 影响劳动力需求的工资弹性的四个因素是什么？（P429） 1、 生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度； 2、 产品需求的价格弹性； 3、 其他要素投入的供给弹性； 4、 劳动力成本占总成本的比重。 其他条件相同，上述四个因素与劳动力需求的工资弹性存在着正向关系。 因此，工会对工资的影响集中于力求降低劳动力需求的工资弹性，弱化工会面临的市 场约束，或者增加产品的社会需求。工会一般通过以下活动力求弱化市场约束。 四、工会的目标是什么？（P431） 工会的目标是：在工作率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件之下， 使的自己的效用实现最大化。 四、 集体协商的特点是什么？（P433---434） 1、 谈判本身的不确定性。谈判延续多长时间、谈判是否有结果、谈判结果是什么、谈判 中是否会出现产业行动或关闭企业等抵制行为、谈判双方手否能够达成各自目的等，存在 着不确定性。 2、 谈判未来的不确定性。集体谈判的目的在于未来，双方谈判未来几年的集体合同， 然而在谈判过程中双方均不可能准确预计未来合同期间的经济形势。例如，未来社会的经 济活动状况、企业本身的销售与利润、今后的消费价格水平，以及为保证雇员的生活水平而 需要增加的工资数额等。 五、 集体谈判的另一策略是什么？（P434） 集体谈判的另一策略是妥协于让步。在几乎所有的谈判中，妥协是关键要素。 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 一、 何种情形下适用于劳动争议处理的特殊程序？（P436） 劳动者一方当事人在 30 人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用 劳动争议处理的特殊程序。 二、集体劳动争议与团体劳动争议的区别是什么？（P436） 1、当事人不同。集体劳动争议的但是人劳动者一方是 10 人以上基于共同里有与用人单 位发生的争议；团体劳动争议的当事人劳动者一方是工会组织或集体协商的职工代表，另 一方用人单位或其他组织（雇主组织）。 2、 内容不同。集体劳动争议中的各个当事人应当具有与用人单位发生争议的共同理 由，即基于同样的事实和共同的要求，但是只限于争议诉讼的的顶部分劳动者各自的具体 利益；团体劳动争议则是以全体劳动者的整体利益为争议标的。 3、 处理程序不同。集体争议因有共同理由，为简化争议处理程序，法律规定提请集 体劳动争议的劳动者应推举代表参加争议处理活动，其实质仍未个人劳动争议；而且集体 劳动争议推举的代表在争议处理程序中的行为只代表提起申诉的劳动者的意愿和利益，对 未提起申诉的劳动者不具有法律意义。此外，劳动争议仲裁委员会对集体争议作出的仲裁 裁决后，部分劳动者对仲裁裁决不服，依法向人民法院提起诉讼的，仲裁裁决对提出起诉 的劳动者不发生法律效力；对未提起诉的部分劳动者发生法律效力，如其申请执行的，法 院应当受理。团体劳动争议中，其行为涉及工会（或职工代表）所代表全体劳动者的意愿 和利益，仲裁、协调或诉讼结果对全体劳动者具有法律意义。 三、劳动争议的特点是什么？（P437） 1、争议主体的团体化，团体劳动争议的主题一方是用人单位或其组织（雇主组织）， 另一方是劳动者团体----工会组织或职工代表，而不是劳动者个人。 2、 争议内容的的定性。 3、 影响的广泛性。 四、制作《协调处理协议书》。 《协调处理协议书》应当载明协调处理申请、争议的事实和 协调结果，双方当事人就某些协商事项不能达成一致的，应将继续协商的有关事项予以载 明。 《协商处理协议书》由集体协商争议协调处理人员和争议双方首席代表签字盖章后生效。 争议双方均应遵守生效后的《协调处理协议书》。该《协调处理协议书》成为集体合同的有效 组成部分，对集体合同双方但是人具有约束力。劳动争议协调处理机构应当监督协调处理 协议的执行情况。 六、 根据《集体合同规定》的规定，进行集体协商，签订集体合同或专项集体合同， 应当遵循哪些原则？ 1、 遵守法律、法规、规章及国家有关规定（P439） 2、 相互尊重、平等协商 3、 诚实守信、公平合作 4、 兼顾双方合法权益 5、 不得采取过激行为 七、 按照集体合同规定的原则行为，应承的和平义务包括？（P440） 1、 发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以其取的一致意见；即使不能协 商解决，应通过正常程序向劳动行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。 2、 在申请和仲裁处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除与工会代表或 职工代表的劳动关系。 八、 履行集体合同发生争议的处理程序是什么？（P440） 1、 当事人协商 2、 劳动争议仲裁委员会仲裁 3、 法院审理 第四节 重大突发事件管理 一、 劳动问题的特征是什么？（P443） 1、 客观性 2、 主观性 3、 社会性 二、突发事件的表现形式有哪些？（P444） （一）重大劳动安全事故 1、重大工厂安全技术事故 （1）厂房、建筑物和道路的安全事故； （2）工作场所、爆炸危险场所的安全事故； （3）机器设备的安全事故； （4）电气设备的安全事故； （5）动力锅炉、压力容器的安全事故； 2、矿山安全事故 矿山开采和作业场所的安全事故，如冒顶、滑坡、塌陷、爆炸等。 3、建筑安全工程安全事故 施工现场、脚手架、土石方工程、机电设备等的安全事故。 （二）重大安全卫生事故 有毒有害物质危害、粉尘危害、噪声和强光刺激、电磁辐射危害、中暑、冻伤，以及职业 病防治不利导致的突发事件。 （三）重大劳动争议 包括重大集体劳动争议和团体劳动争议，特别是订立、变更集体合同争议以及履行集 体合同争义。 （四）劳动冲突 包括集体请愿、上访、示威、集会、游行、怠工、停工、罢工甚至阻碍道路交通等集体行为。 （五）其他突发事件 如：因企业重大人事政策调整或生产经营决策事务而导致严重的经济裁员，财会人员 携款外逃 致使企业资金周转困难，以企业重大商业秘密失密而造成企业产品或服务市场的 巨大变化等。 三、突发事件的特点是什么？（P445） 1、突发性和不可预期性（典型特征）、 2、群体性、 3、社会的影响性、 4、利益的矛盾性。 四、突发事件产生的原因是什么？（P445） 一般是劳动者合法权益受到侵害的范围较广，有没有正常的利益表达渠道，或者正常 的利益表达渠道，因为信息沟通、信息偏误导致未能有效发挥作用，以至劳动关系双方冲 突剧烈而引发群体性行为。 五、突发事件的处理办法是？（P447） 包括了：对突发事件的规避、评估、控制、解决和应变措施。 六、突发事件处理对策的基本要素是？（P447） 突发事件吃力对策的基本要素是：突发事件预警和突发事件处理。 七、突发事件预警的预警机制是？（P447） 突发事件预警的预警机制是：健全突发事件规范制度，保障突发事件信息传递畅通， 涉及应对突发事措施。 九、 企业突发事件预警信息包括什么？（P447） 企业突发事件预警信息包括：财务指标、生产率变动趋势、劳动争议、出勤率、人力资源 流动率。 十、 在突发事件解决过程中，最关键的是速度。（P448） 十一、 针对事故可能性进行事前评估，从以下几个方面进行预测性分析：（P449） 1、 事故发生的可能性 2、 事故所处阶段特征的预先描述 3、 事故损害度的预先评估 4、 事故可能涉及的法律、法规 5、 事故可能涉及的赔偿范围 6、 事故管理费用 十二、重大伤亡事故（一次死亡 3 人以上）报至国务院主管部门、劳动和社会保障部门。 （P449） 第五节 和谐劳动关系的营造 一、工会是职工自愿结合的工人阶阶的群众组织：会员不足 25 人的单位，可以单独建 立基层工会组织，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组 织员 1 人，组织会员开展会动。会员２００人以上，可以设专职工会主席。 二、作为道德范畴的企业，他要承担社会伦理责任。（P457） 三、社会责任国际标准体系，简称 SA8000,是一种基于国际劳工组织宪章、联合国儿 童权利公约、世界人权宣言而制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的管 理标准体系。（P457） 四、企业社会责任国际标准的主要内容是？（考三点：5、、7、9）（P458） 5、歧视。公司不得因种族、社会等级、国籍、宗教、身体、残疾、性别、工会会员、政治从属 或年龄等而对员工聘用、报酬、培训机会、升迁、解职或退休等方面有歧视行为；公司不得干 涉员工信仰和风俗的权利，满足涉及种族、社会阶层、国籍、宗教、残疾、性别、工会会员和政 治从属需要的权利；公司不能允许强迫性、虐待性和剥削性的性骚扰行为，包括姿势、语言 和身体接触。 7、工作时间。公司应遵守适应法律及行业标准有关工作时间的规定，标准工作周不得 超过 48 小时；同时，员工每月至少有一天休息时间。所有加班工作应支付额外津贴，任何 情况系每个员工每周加班时间不得超过 12 小时，切所有加班必须是自愿。 9、管理系统。高级管理阶层应根据本标准制定公开透明、各个层面都能了解和实施的符 合社会责任与劳工条件的公司政策，并对此进行定期审核；委派专职的自身管理代表具体 负责，同时让非管理阶层自选代表与其沟通；建立并维持适当的程序，证明所选择的供应 商与分包商符合本标准的规定。 五、对于上述劳动公约，我国立法机关并未批准，不能成为我国国内的法律渊源，因 此没有效力。（P459） 六、国内外实践都证明，企业承担社会责任与企业的经济效益呈正相关关系。 （P460） 七、主要国际劳动公约的内容是什么？（P464） 1、强迫或强制劳动公约（29 号公约） 2、废除强迫劳动公约（105 号公约） 3、准予就业最低年龄公约（138 号公约） 4、禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约（182 号公约） 5、同酬公约（100 号公约） 规定在工资分配方面实行男女同工同酬，禁止性别歧视的原则。 6、和职业歧视公约（11 号公约） 要求设立专门机构确保在职指导和培训以及就业服务活动中切实贯彻执行就业平等的 国家政策。 第六章 工作压力管理与员工援助计划 一、工作组织中的压力源主要有？（5 点考一点）（P467） 1、组织结构与气候：包括再决策中缺乏参与，领导对工作限制太多以及干涉人际交往 等。 二、压力的来源与影响因素：（P467--470） (1) 环境因素——(环境的不确定性) ① 经济的不确定性 ② 政治的不确定性 ③ 技术的不确定性 (2) 组织因素 ① 角色模糊 ② 角色冲突 ③ 任务超载 ④ 任务欠载 ⑤ 人际关系 ⑥ 企业文化 ⑦ 工作条件 (3) 个人因素 ① 家庭 ② 经济问题 ③ 生活条件 ④ 个性特点 三、工作压力的消极性作用主要有？（P471） 1、生理症状 2、心理症状 除了工作满意度下降外，工作压力的其他心理症状还紧张，焦虑、易怒、情绪低落等。 3、行为症状 四、工作压力管理（选择）（P472） 压力反映导向，心理测试活动包括：放松训练、生物反馈训练、自生训练、冥想等，关 键都在于在遇到环境压力而感到紧张时能有效的运用它达到一种松弛的状态。 五、员工援助计划：简称 ESP（P476） 六、EAP 的直接目的就在于维护和改善员工的职业心理健康状态，从而提高组织绩效。 （P476） 七、员工培训：主要是讲授基本心理知识和自我管理技巧（如情绪管理、压力管理和时 间管理等），帮助员工了解自我，澄清困惑。（P477）
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高级人力资源管理师最后的重点内容整理之人力资源规划
第一章 人力资源规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件 以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业 人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制 的过程。 三、什么是战略性人力资源管理及其特点 答：人力资源战略是指对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析 的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策 划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制 的过程。 其特点是： 1、战略性人力资源管理代表了现代种全新的管理理念； 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段； 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求，他们不但要具备战略规划管理的知识技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到更高阶段，以全新的管理理念， 在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管 理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高 核心竞争力为主导的具有指向性、系统性的现代企业人力资源管理休系。 四、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期 答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到 19 世纪末，罗伯特.欧文，被称 为“现代人事管理之父” 2、科学管理时期。从 19 世纪末到 20 世纪 20 年代中期，泰勒，被称为“科学管理之 父” 3、现代管理时期。从 20 世纪 20 年代到第二次世界大战结束。梅奥以霍桑试验为基础 探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的 满足问题，创立了“人际关系”学说。他认为企业中存在着“非正式的组织”，通过提高 员工满意度来鼓舞士气。1949 年梅奥提出“行为科学”以替代人际关系学说。 五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异性 答：1、从计划性质上看，人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点； 2、从管理制度的特点上看，人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承 诺； 3、从员工关系上看，人力资源管理采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员 工有很高信任度； 4、从管理目标上看，人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合，倡导“人 力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。 六、战略性人力资源管理基于哪五种理论 答：1、一般系统理论； 2、行为角色理论 3、人力资本理论 4、交易成本理论 5、资源基础理理论。战略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础 上的，其中代理理论提倡 3P（岗位、绩效、报酬）管理模式。 七、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程 答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新 进行了定位： 1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理 基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家； 2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能 满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者； 3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推 动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人； 4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴， 他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和 条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反 馈，最终保障战略规划目标的实现。 重点：八、战略性人力资源的四种角色 答：1、行政管理专家——构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估； 2、员工的领跑者——了解员工需求，员工贡献率； 3、变革的代理——组织的变革，培训与开发； 4、战略伙伴——战略结合，战略实施 九、战略性人力资源管理职能的扩展表现在哪些方面 答：1、纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期 性职能方面 2、横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和 身体健康，发展到企业性职能即企业的社会责任方面。 十、战略性人力资源管理的衡量标准 答：包括以下五个方面： 基础工作的完善程度 组织系统的完善程度 领导观念的更新程度 综合管理的创新程度 管理活动的精确程度 十一、为什么是人力资源战略的确定是企业领导者的天职 答：（1）、企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导 者才有可能接触并掌握这些资料和数据； （2）由于居于高位的领导者与外界保持着、密切联系，只有他们才最了解谁是自己的 主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者； （3）战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有的资源，唯有企业的领导者 有权全面调节、配置和指派这些资源； （4）战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导 者可能具有这样的能力和远见，而一般的员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样 的胆识和远见。 十二、在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为哪几种 答：1、总体战略，也称公司战略，涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关 全局的重大问题 2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略 3、职能战略，是涉及公司各个职能部门充分发挥功能，以推动企业总体发展战略实现 的分支战略 十三、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以分为哪两类 答：可以分为外部导向战略和内部导向战略。外部导向战略侧重于适应企业外部环境 的压力，内部导向战略侧重于内部资源的开发，内部导向战略是成功企业的核心战略， 内部导向战略具有以下两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上； 二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料） 的基础上。 一般来说企业可以制定两种战略： 1、技术开发战略，依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新 来大幅度提高生产率，它是采用外延扩大再生产的发展模式。 2、人力资源开发战略，以工作地的人力资源为对象，调动员工积极性，提高生产率， 其采用内涵扩大再生产的发展模式 3、两种发展战略从人力资源管理的角度看，技术发展战略靠雄厚的资金投入，依靠专 家和系统工程师；而人力资源战略以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战 略发展的最后结果是：技术开发战略形成资产的积累；人力资源战略鼓舞员工的士气，建 立融洽的劳动关系。 重点：十四、企业竞争策略的模式是什么？ 答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从而 抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在 生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。这种策 略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。 2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新 性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。 3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产 品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。 重点：十五、与企业竞争策略对应的人力资源策略有哪些？ 答：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特 点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略 的企业，其竞争策略是以廉价取胜； 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织架构采用中央集 权的模式，生产稳定，规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可 靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本 实行严格的控制，因此，员工的配置以“人少高效”为目标，企业对员工的招收、培训等 投入较少，企业与员工是利益交换关系。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资策略模式。基 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人 员和技术人员的任用。 采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是： 第一，其竞争通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业常常聘用多于实 际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不 断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固 的关系。 3、参与策略。当企业采取高品质产生竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是： 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥大多数员工的积极性，主 动性和创造性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使 每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制，使员工享有较大的自主 权。 重点：十六、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别 答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招聘来源 主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短线目标 重视实际成果以个人为主；培训内容上，仅针对应范围有限的知识和技能；薪酬上讲究对 外公平且水平较低；员工的归属感低；员工的雇佣保障也较低； 2、投资策略。采取投资策略的企业岗位分析评价广泛；员工招聘来源主要以内在劳动 力市场为主；员工的职业晋升阶梯广泛、灵活多样；绩效考评注重长期目标，重视行为与 成果以小组为主；培训内容上，针对广泛的知识和技能；薪酬上讲究对内公平且水平较高 员工的归属感较高；员工雇佣保障也较高； 3、参与策略。采取参与策略的企业岗位分析评价详尽、明确；员工招聘面向企业内外部 劳动力市场；员工的职业阶梯较为狭窄不易转换；绩效考评注重中短期目标，重视实际成 果以个人和小组综合评估；培训内容上，针对适中范围的知识和技能；薪酬上对内公平水 平适中；员工的归属感很高；员工的雇佣保障也很高。 十七、员工行为的先决条件是什么？ 答：企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 （选择题）十六、企业人力资源战略规划的制约条件包含什么？ 答：包括外部环境和内在条件两方面。其中外部环境包括：1、本行业发展状况与趋势； 2、劳动力市场的发育情况；3、国家劳动人事法律规章；4、工会组织健全完善程度 内在条件包括：1、企业竞争策略的定位；2、企业文化建设的情况；3、生产技术条件 与装备；4、企业资本与财务实力。 十八、企业文化有哪四种类型？ 答：企业文化包括：1、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同家庭，彼此关爱； 2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织非正规化，比较松散；3、市场式企业文化， 强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任务和经营目标；4、官僚式 企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的 正规化，企业管理追求稳定性和持久性。 重点：十九、当企业竞争策略一定的情况下，相对应的人力资源策略与企业文化分别 是什么。 答：1、当企业竞争策略为廉价竞争策略时，人力资源策略宜选取吸引策略，对应的企 业文化是官僚式+市场式； 2、当企业竞争策略为优质产品策略时，人力资源策略宜选取参与策略，对应的企业文 化是家庭式和市场式； 3、当企业竞争策略为创新产品时，人力资源策略宜选取投资策略，对应的企业文化是 发展式和市场式。 二十、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基 本要素的统一性和综合性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 二十一、企业外部环境分析：社会环境分析（包括：政治、经济、科技、文化、教育等） ； 劳动力市场的环境分析（A、劳动市场支持系统分析：就业与失业保险体系、劳动力的培训 开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；B、劳动力市场功能分析：如劳动力市场覆 盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况 分析；C、劳动力供给来源的分析：地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）；D、劳 动人事法律法规和政策环境分析；E、产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影 响分析；F、同行业各类劳动力供给与需求分析；竞争对手的分析。 2、人力资源内部能力分析：企业人力资源的现状分析、各类专门人才（技术人才、管理 人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分 析等；企业组织结构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业 文化的分析。 二十二、企业人力资源战略的决策： 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时， 宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境 遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战 略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十三、评价与控制 （1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分 析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 在战略规划实施过程中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：1）分目标替代总目 标，以局部利益牺牲全局利益；2）将工作方法或手段作为目标来追求。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。 二十四、企业集团基本特征： 1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没 有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区 别于其他企业联合体最基本特征。 3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质 上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出 资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式 垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企 业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级 子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间非产权关系。 二十五、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的“舰队”优势 4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 5、无形资产资源共享优势 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势 二十六、产权结构（P39-40） A、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 B、企业产权结构分二个层次：1）法人股东和个人股东之间的结构；2）法人股东内部 的结构。 C、产权结构设计的目的：1）为了对公司进行控制；2）为了选择公司的治理结构。 二十七、企业治理结构包括： 1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排； 2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排； 3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法； 4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。 二十八、企业集团管理体制的特点： 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 二十九、国外企业集团管理体制的类型： 1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂” 三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种 变化形式。 在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实 际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（ 1）、生产、经营、计划的协调与控制； （2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与 控制；（5）、子公司高级职员的聘任。 在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事 业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称 不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企 业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。 2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理 模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实 上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团 成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集 团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人， 自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执 行公司的生产计划，并只对公司负责。 韩国同属日本型，“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。 三十、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权： 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 三十一、企业集团的组织结构的层次及联结方式： 层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关 系）企业三个层次加以剖析。 （1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 （2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以 分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履 行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的 主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。日本和法国 企业一般对子公司拥有 50%以上，甚至 100%的股份。 （3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制 约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列 化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。 联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加 以联结。 三十二、组织结构的影响因素 1）外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法； 2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有； 三十三、控股系列 是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本 为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集 团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调 成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活 动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 按照集团总部的数量可分为总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团， 还可以分为 H 型（控股型）、U 型（直线职能型）、M 型（事业部型） 三十四、企业集团职能机构的形式及有缺点： 1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职 能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体 制。 优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核 心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和 各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理 工作，工作量大，容易造成失误 （2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其 他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的 职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能 部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内 形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司 转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业 集团也采用为好。 3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都 可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有 信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸 易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 三十五、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、直线主管与参谋人员的关系 2、组织集权与分权的关系 3、主管与下属的授权关系 三十六、人力资本特征： （1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性：其根本原因是在于人力资本的无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况 合理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有的放矢。 三十七、人力资本管理与人力资源管理关系 1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所 有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。 3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技 能和体能的管理。 4）人力资本管理是对知识员工的管理。 5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。 6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。 7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。 人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人力资本所有者是企 业的投资者。 三十八、企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力 资本自身收益最大化 三十九、人力资本管理的内容： 1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制：建立对高存量人力资本的监督和约束机制 四十、企业集团人力资本战略 1）制定与实施人力资本战略的任务： ① 制订未来人力资本配置计划；②以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例 的企业所有权；③促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；④促进企业集团管理 变化；⑤为企业人力资本在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。⑥至力于招募 稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。 2）制定企业集团人力资本战略的作用： ① 人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，是为了提高 企业管理水平而制订的一种方向性行动计划；②有助于各级主管在明确发展方向和总目标 的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；③可 以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；④有助于指导所有人力资本管理活 动。 3）实施企业集团人力资本战略的基础原则： ① 适度合理；②集权与分权相结合③权变原则 四十一、行动计划与资源配置 企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销、销售以及有效地协调各种 关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。 资源分配得主要方式是制定预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡 量管理人员和管理绩效的主要工具。 四十二、人力资本战略实施的模式： 1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管 理者执行 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、 实施和控制的各个阶段。 4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、 各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实 施迅速，风险小，集团发展迅速。 5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程
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人力资源管理师二级考试重点汇总（最全小抄）
前言 企业人力资源管理师（二级）《专业技能》 第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理 考情分析： 1.学习重点： 第二章 人员招聘与配置（☆） 第三章 培训与开发（☆） 第四章 绩效管理（☆） 第五章 薪酬管理（☆） 2.学习难点： 第三章 培训与开发（☆） 第四章 绩效管理（☆☆☆） 第五章 薪酬管理（☆☆） 3.考试情况： “理论知识”题型：单项、多项选择题； “技能操作”题型：计算分析题、案例分析题和方案设计等； “综合评审”：论文和论文答辩。 4.考试题型： 题卡作答： 选择题（125 题）：职业道德（分值：25，权重：20%） 理论知识（分值：100，权重：80%） 纸笔作答： 简答、综合分析题：专业能力（分值：100，权重：100%） 论文答辩： 论文撰写：综合评审（分值：100，权重：100%） 第一章 人力资源规划 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 1 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 第五节 人力资源管理制度规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 第二单元 企业组织结构的变革 第三单元 工作岗位设计 第一单元 企业组织结构的设计 【学习目标】 明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的 基本程序。 【知识要求】 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指 令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规 定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1.组织理论与组织设计理论的对比分析 逻辑上看，组织理论包括组织设计理论。 2.组织理论的发展 古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论强调刚性结构； 近代组织理论以行为科学为理论依据，从组织行为的角度来研究组织结构； 现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，强调应按 照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。 3.组织设计理论的分类 静态组织设计理论：主要研究组织的体制（权 、责结构）、机构（部门划分的形式和 结构）和规章（管理行为规范）。 动态的组织设计理论：还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过 程中的各种问题 ，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 （二）组织设计的基本原则 1.任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最 2 基本的原则。 2.专业分工和协作的原则 现代企业管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理质 量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专 业管理的顺利展开，达到组织的整体目标。 主要措施有： （1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子 系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。 （2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 （3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是 有一定限度的。它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。 在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。 是决定企业管理层次的一个基本因素。 4.集权与分权相结合的原则 既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。 集权是大生产客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥 ，有利于人力、物力、 财力的合理分配和使用。 分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 不同行业和企业、同一企业内不同车间、企业不同成长时期，集权与分权程度应有所区 别。 5.稳定性和适应结合原则 既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又 要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定 的弹性或适应性。 二、新型组织结构模式 企业组织发展历史来看，在 20 世纪 30 年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线 职能制，乃至事业部制的发展演变过程，进入 60 年代以后，则出现了以下六种新型 的组织结构模式。 （一）超事业部制 首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 ，分别组成事 业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的 事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机 构。 3 优点： ① 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地 形成新产品拳头优势； ② 主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适 应性； ③ 使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战 略性决策上； ④ 有利于为最高领导层培养出色的接班人。 缺点： 由于增加了管理层次，一方面加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降 低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题。 适用范围： 应同时满足下列条件： 企业规模特别巨大； 产品品种较多，且都能形成大批量生产； 所涉及的业务领域及市场分布很广； 所设立的事业部很多； 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。 （二）矩阵制 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。这是一种横、 纵两套系统交叉形成的复合结构组织。 纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。 4 优点： 横向和纵向联系结合，有利于各职能部门沟通、协作和配合，及时解决问题； 提高了组织灵活性，随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的 前提下，充分利用组织人力资源； 不同部门专业人员集中，使员工有机会学到更多的技能； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工 作的执行变得不再困难； 对于高层管理者，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具； 项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成 员的激励水平均较高。 缺点： 组织关系复杂，人员双重领导，对两个上级指令无所适从，不易分清责任； 项目组成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念， 导致责任心不强； 项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过 大，一个人说了算的情况， 也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策效率。 （三）多维立体组织 矩阵组织的进一步发展，是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合； 综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要管理组织机构系统， 一是按产品划分的事业部，即产品利润中心； 二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构 即专业成本中心； 三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 优点： ① 使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑 问题，减少部门间摩擦，互通信息，集思广益，共同决策； ② 能够最大限度满足客户的要求； ③ 分权基础上，能够确保职能目标实现； 5 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享； ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要； ⑥ 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 缺点： ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况； ② 员工需接受高强度训练，有良好人际关系等技能； ③ 部门横向协调困难，须付出很大努力实现权力平衡； ④ 需频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效 率。 （四）模拟分权组织 根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对 管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的 生产经营部门，赋予尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每 一单位负有“ 模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其 生产积极性和主动性。 三个基本特征： ① 总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，总公同下的各专业分公司是“模 拟”经济实体。 ② 总公司总经理才是企业法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。 ③ 实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制与事业部制的主要特征。 优点： ① 适用范围广，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢 铁、化工、铝业等原材料加工企业，也适用于不完全实行事业部制的中型企业； ② 利于深化国有企业改革，加速经营机制转换； ③ 利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，提高劳动生产率； ④ 利于责、权、利相结合，强化责任感。 缺点： 内部价格体系不易完全理顺； 各专业分公司生产经营计划目标和任务难以确定； 各单位任务完成情况考核比较困难而复杂； 企业内部信息交流较差； 组织内横向协调难度大。 （五）流程型组织 特点： ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。 6 ② 管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理。 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长。 优点： 1.以顾客或市场为导向。 2.业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高组织的运行效率。 3.组织结构扁平化。 4.流程团队是流程型组织的基本构成单位。 5.使企业组织结构灵活性和适应性不断增强。 缺点： 确定核心流程较为困难； 需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革； 需要加强员工培训开发，提高其综合素质。 （六）网络型组织 以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃 至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。 四种基本类型： 内部网络 垂直网络 市场网络 机会网络 特点： ① 具有更大灵活性，是一种“市场驱动型”组织； ② 组织结构扁平化； ③ 流程动态化； ④ 突出企业自身核心能力； ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低 生产成本； ⑥ 企业之间为完成一定目标而结成的一种短暂动态联盟； ⑦ 各企业核心能力最大限度发挥，拥有竞争优势； ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显； ⑨ 要求有更为完善的网络技术。 优点： 促进组织对顾客变化做出灵活而快速反应； 实现企业间优势互补，组织资源优化配置； 促进组织成员伙伴关系建立，使企业将资源转向顾客和市场需求； 7 降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； 促进组织中每个成员提高其核心竞争力； 有利于促进员工注重团队工作和合作。 缺点： 由于企业边界的不确定性，使企业丧失控制权；不同企业组织文化，及其发展目标的 差异性，使企业之间相互关系难以协调； 容易使企业潜在对手急速增加； 容易暴露组织成员的专有技术； 企业成员专业领域狭窄，相互依存强，信用问题成为企业合作的主要问题。 三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）内容 包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设 计和工作岗位设计等多项内容。 （二）管理层次与管理幅度的概念 1.管理层次：职权层级数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、 管理权力的层级。 表示企业组织结构的纵向复杂的程度。 2.管理幅度：主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。 意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量多少。 组织规模给定情况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次 增多。 【能力要求】 一、组织的职能设计 根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业经营和管理职能设计，如 市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能设计。 （一）步骤 包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体步骤，其中职能分析是其核心内容。 职能分析：从宏观角度确定组织需要的基本职能； 职能调整：随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职 能结构所进行的调整。 职能分解：将已经确定职能按照一定逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为 若干相对独立的易于操作的具体业务活动。 （二）方法 1.基本职能设计。根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确 定特定企业应具备的基本职能。 8 2、关键职能设计。根据组织职能重要程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和 关键性职能。相对稳定的，但却不是一成不变的。 二、组织的部门设计 （一）部门纵向结构的设计 包括管理幅度和管理层次的设计。 1.管理幅度设计 （1）经验统计法 通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企 业具体情况确定管理幅度。 （2）变量测评法 将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定 组织管理幅度。 影响管理幅度的因素： 工作的性质； 人员素质状况； 管理业务标准化程度； 授权的程度； 管理信息系统的先进程度。 2.管理层次设计 减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。 （1）按照企业纵向职能分工，确定管理层次； （2）有效的管理幅度与管理层次成反比； （3）选择具体的管理层次； （4）对个别管理层次进行调整。 （二）部门的横向结构设计 部门是指组织中的主管为完成规定的任务，有权将员工归属于一个特定的管辖领域。 部门化是组织根据不同的标准，将组织活动分解成不同部门和工作岗位的过程。 1.从企业总体结构来看，横向设计方法可以分为： （1）自上而下法。从高层管理者开始，往下设计。 （2）自下而上法。比较适用于新型企业。 （3）业务流程法。 2.按照不同对象和标志，除以上方法外，还包括： （1）按人数划分法。例如：军队组织。 （2）时序划分法。通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门、电信部门等组织的 基层部门设置。 9 （3）按产品划分法。如海尔集团公司的电冰箱本部、洗衣机本部等。 （4）按地区划分法。适合于大型集团或跨国企业。 （5）按职能划分法。缺点：部门本位主义。 （三）企业各个管理和业务部门的组合方式 1.以工作和任务为中心的部门组合方式 包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。 优点：具有明确性和高度稳定性； 缺陷：组织员工只了解自己工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联 系起来。 2.以成果为中心的部门组合方式 包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。 在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位 须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。 事业部制：适合大型企业；员工既注重个人任务，也注重整体；稳定性和适应性强。 缺点：机构多，费用高。 模拟分权制：生产、经营、业务等紧密合作时比较实用；但是，不易真正做到以成果为 中心。 3.以关系为中心的部门组合方式 以关系为中心设计的部门组合方式，通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组 织结构等。 本质：将上述的组织设计原则和方法加以综合应用，结合现代组织存在的环境和特点， 运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行再造。 【注意事项】 职能或业务部门设计时，应解决好以下四个方面问题： 1.必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。实行“首脑负责制、正职领导副职、 一级管一级、实行直线-参谋制”。 2.部门责权利必须一致。 3.执行和监督结构分设。 4.机构和人员应当精简。 第二单元 企业组织结构的变革 【学习目标】 明确企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序以及企业组织结构的 整合方法。 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 10 1.组织结构功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的 组织发展战略，对组织结构做出相应调整。例如：增大数量战略、扩大地区战略、纵向 整合战略、多种经营战略。 3.战略前导性与结构滞后性 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断 1.组织结构调查 对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结 构的主要资料有： （1）工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别， 以及该岗位同其他岗位关系等。 （2）组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互 关系，一般常采用金字塔式的体系图。 （3）管理业务流程图。即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流 程、设备工具维修管理流程等。 2.组织结构分析 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。 （1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪 些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ （2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 （3）分析各种职能的性质及类别。 3.组织决策分析 为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类別的决策？这些决策各由哪个 管理层次来做? 要考虑如下因素： （1）决策影响的时间。决策后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层 次或某个具体部门。 （2）决策对各职能的影响面。 （3）决策者所需具备的能力。 （4）决策的性质。 11 4.组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对 别的单位提供什么协作和服务？ （二）实施结构变革 1.企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有： （1）经营业绩下降 （2）组织结构本身病症显露 （3）员工士气低落、不满情绪增加 2.企业组织结构变革的方式 （1）改良式 （2）爆破式 （3）计划式 3.排除组织结构变革的阻力 （1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划； （2）推行与组织变革相适应的人才培训计划； （3）大胆启用年富力强、富有创新精神的人才。 二、企业组织结构的整合 企业常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）企业结构整合的依据 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职 能，这只是组织设计的第一步； 紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的 状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。 （二）新建企业的结构整合 主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正 和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部 要求。 （三）现有企业的结构整合 在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解合理性进 行分析，检查其是否存在不协调问题。 （四）企业结构整合的过程 拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段 第三单元 工作岗位设计 【学习目标】 12 理解工作岗位设计的基本原则和内容，掌握工作岗位设计的基本方法以及岗位工作扩 大化与丰富化设计的方法。 【知识要求】 一、决定工作岗位存在的前提 工作岗位作为一个子功能单元，还受到以下因素影响： （1）相关技术状态 （2）劳动条件和劳动环境 （3）劳动对象的复杂性、多样性 （4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行 为的影响。 （5）本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断 （6）企业生产业务系统的决策 （7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 （8）软环境条件的影响 二、工作岗位设计的基本原则 （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则 三、改进岗位设计的基本内容 （一）岗位工作内容扩大化和丰富化 1.工作扩大化 （1）横向扩大化 例如：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几 道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助 工作 （2）纵向扩大化 将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。 例如：生产工人参与计划制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工 作质量和数量，并进行经济核算。 2.工作丰富化 在岗位现有工作基础上，通过充实工作内容，增加岗位技术和技能含量，使工作多样 化、充实化，消除单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，心理、生理上满足员工合理要 求。 工作扩大化和工作丰富化区别： 前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变 13 更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工 的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。 （二）岗位工作的满负荷 每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是进行岗位设计 的一项最基本的原则和要求。 （三）岗位的工时工作制 对企业来说，它将影响到工时的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角 度看，它将体现到如何“以人为本”，科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间， 切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。 （四）劳动环境的优化 1.影响劳动环境的物质因素。 （1）工作地的组织。 （2）照明与色彩。 （3）设备、仪表和操纵器的配置。 2.影响劳动环境的自然因素。 包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。 四、改进工作岗位设计的意义 从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应满足： （1）企业劳动分工与协作的需要； （2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要； （3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 【能力要求】 ―、岗位设计的基本方法 （一）传统的方法研究技术 包括选择、记录、分析、改进和实施五个阶段 （二）现代工效学的方法 研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规 律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 （三）其他可以借鉴的方法 工业工程（IE）所阐明的理论和方法 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化的设计方法 岗位工作扩大化的设计中，一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。 1.岗位宽度扩大法 它主要有以下三种具体的形式： 14 （1）延长加工周期 （2）增加岗位工作内容 （3）包干负责 2.岗位深度扩大法 五种具体形式： （1）岗位工作纵向调整 （2）充实岗位工作内容 （3）岗位工作连贯设计 （4）岗位工作轮换设计 （5）岗位工作矩阵设计 （二）多维度分析 岗位工作的扩大化涉及两个关键性要素： 1.要获得从上至下的管理系统支持； 2.岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极 性、主动性和创造性是否真正具有意义。 第二节 企业人力资源规划的基本程序 【学习目标】 明确企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定 程序和步骤。 【知识要求】 一、内容 广义：泛指各种类型人力资源规划； 狭义：特指企业人员规划。 从时限上，分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计 划可以称之为规划。 （一）狭义 按照年度编制的计划主要有： 1.人员配备计划 企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（员工企业内部合理流动、对 岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的 计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 第三节 企业人力资源的需求预测 15 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第四单元 企业人力资源需求的结构预测 【学习目标】 掌握人力资源总量预测、需求结构预测的方法的应用。 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在 稳定的比例关系，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。 二、企业经营管理人员结构预测 1.如果没有重大的组织变革，经营管理人员和企业基层管理人员具有比较稳定的比例 关系。 2.如果生产技术、销售模式未发生重大变化，人员分类结构较为稳定； 如果社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定； 如果社会生活水平和生活节奏保持较为稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第五节 人力资源管理制度规划 【学习目标】 掌握人力资源管理制度的相关知识，以及规划、制定人力资源管理制度的程序。 【知识要求】 一、制度化管理的基本理论 1.概念 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 德国马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。 2.制度化管理的特征 （1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责 任作为明确规范而制度化。 （2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一 个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。 （3）以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。 （4）所有权与管理权相分离。管理人员同其他员工一样必须遵守制度。 （5）管理人员在实施管理时：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有执 行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。 16 （6）管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守，而不是忠于某个人。 3.制度化管理的优势： （1）个人与权力相分离 （2）是理性精神合理化的体现 （3）适合现代大型企业组织的需要 二、制度规范的类型 1.企业基本制度 企业基本制度是企业的“宪法”。主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事 会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。 2.管理制度 3.技术规范 主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。 4.业务规范 如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。 5.行为规范 三、企业人力资源管理制度体系的构成 可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。 四、企业人力资源管理制度体系的特点 （一）体现了人力资源管理的基本职能 1.录用 2.保持 3.发展 4.考评 5.调整 （二）体现了物质存在与精神意识的统一 五、人力资源管理制度规划的基本原则 1.将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是基本原则。 2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之 更加充满活力。 3.应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。 4.规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。 5.必须与企业集体合同保持协调一致。 6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动 态性。 六、制定人力资源管理制度的基本要求 17 1.从企业具体情况出发 2.满足企业的实际需要 3.符合法律和道德规范 4.注重系统性和配套性 5.保持合理性和先进性 要从调查研究入手，总结本企业经验，吸收其他企业的先进经验，引进现代管理技术 和方法，保证制度规范的先进性。 【能力要求】 一、人力资源管理制度规划的基本步骤 1.提出人力资源管理制度草案 2.广泛征求意见认真组织讨论 3.逐步修改调整充实完善 二、制定具体人力资源管理制度的程序 1.说明建立制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用。 2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责 任、权限、义务和要求作出规定。 3.明确目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 4.说明设计依据和基本原理。 5.详细规定类别、层次和期限。 6.对使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的 要求。 7.对结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办 法作出明确规定。 8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原 则规定。 9.对员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。 10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 18
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企业人力资源管理师基础知识复习重点
企业人力资源管理师考试复习重点 基础知识（一） 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 1.劳动资源稀缺性具有如下属性： （多选） 其一，劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 其二，劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性。 其三，在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的 稀缺性。 2.在现代市场经济中，市场运作的主体是企业和个人。个人追求的目标是效用最大化，即在 个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的目标是 利润的最大化。 3.在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。在商品市场中 ， 居民户是商品和服务的需求者，企业则是供给者。在劳动市场上，居民户是劳动力的供给方 ， 企业是劳动力的需求方。劳动力市场配置的资源，交换的商品是劳动力。 4.劳动经济学的研究方法：（2 种） （一）实证研究方法：内容：是认识客观的现象，向人们提供实、确定、精确的知识的方法 ； 特点： 其一，实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑。 其二，实证研究方法对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检 验。 步聚： （1）确定所要研究的对象，分析研究对象的构成要素，相互关系及影响因素，搜集并分类 相关的事实资料。 （2）设定假设条件。 （3）提出理论假说。 （4）验证。 （二）规范研究方法。内容：是以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应当是什么” 的问题—价格判断特点：其一，规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象 “应该是什么”的问题。其二，规范研究方法研究经济现象的目的主要在于为政府制定经济 政策服务。 区别：实证研究方法排斥价值判断，规范研究方法却以价值判断为基础。 第二节 劳动力供给和需求 1.具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业 者，即社会劳动力。 2.劳动力参与率是衡量，测度人口参 与 社 会 劳 动 程 度 的 指 标 。 总 人 口 劳 动 率 = 劳 动 力 / 总 人 口 *100% 3.劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力 供给弹性。其计算公式是劳动力供给量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值。设 Es 为 劳动力供给弹性，△S/S 表示供给量变动的百分比，△W/W 表示工资变动的百分比，则有 Es=（△S/S）/（△W/W）。 4.劳动力供给弹性分为五大类：其一，供给无弹性即 Es=0。其二，供给有无限弹性，即 Es→∞。其三，单位供给弹性，即 Es=1。其四，供给富有弹性，即 Es＞1。其五，供给缺乏弹 性，即 Es＜1。 5.劳动力参与率的变动趋势：首先，15~19 岁年龄组的青年人口劳参率下降。其次，女性劳参 率呈上升趋势。再次，老年人口劳参率下降。最后，25~55 年龄段男性成年人的劳参率保持高 位水平。 6.经理周期与两种劳动参与假说：分类：附加性劳动力假说、悲剧性劳动力假说；前提：男 性成年为一级劳动力；二级劳动力主要是由中年妇女构成。二级劳动力市场是经济周期中劳 动参与变动幅度较大的群体。 7.所谓劳动力需求，是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 8.在假设其它条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着关系：工资率提高，劳动力需 求减少，工资率降低，劳动力需求增加。 9.劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。其计算公 式：劳动力需求量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值。 Ed=（△D/D 劳动力需求量 变动的百分比，）/（△W/W） 10.劳动力需求的工资弹性分为五类：其一，需求无弹性，即 Ed=0，工资率不论如何变化， 劳动力需求量固定不变。其二，需求有无限弹性，即 Ed→∞，工资率不变，或者更准确地说 其变动的百分比为零，而劳动力需求量变动的百分比的绝对值大于零。其三，单位需求弹性 ， 即 Ed=1，工资率变动的百分比与需求量变动的百分比的绝对值相等。其四，需求富有弹性， 即 Ed＞1。其五，需求缺乏弹性，即 Ed＜1。 11.当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量增加; 但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。这就是劳动的边际生产力递减规律。 12.在其他生产要素不变时，由劳动投入的增加所引起的产量变动可分为三个阶段：第一， 边际产量递增阶段。第二，边际产量递减阶段。第三，总产量绝对减少。 13.由总产量和劳动投入的关系，还可得到平均产量的概念。平均产量就是指平均每单位劳动 投入所生产的产量。AP（平均产量）=Q(总产量)/L（可变的劳动要素投入），MP（边际产 量）=△Q/△L 14.由增加一单位劳动要素投入所增加的产量定义为劳动的边际产量，也叫边际产品。边际产 品按照现行价格出售，则企业得到的收入增量就是劳动的边际产品价值（VMP）。因为完全 竞争的市场，产品价格不变，劳动的边际产品价值行于劳动的边际产品收益。MRP（劳动的 边际产品收益）=VMP=MP*P（产品的价格） 15.MC（边际成本）=W（工资）。企业实现利润最大化的目标，必须使其边际收益等于边际 成本，即 MRP=MC，因 MRP=VMP,MC=W,所以在完全竞争条件下，短期企业劳动力需求决 定的原则是：MRP=VMP=MP*P=MC=W 16.劳动力市场的主体由相互对立的两极构成：其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳 动力的企业。劳动力市场的客体是劳动者的劳动力，即存在于劳动者身体之内的体力和智力 的总和-劳动能力。 17.劳动力市场的性质：第一，劳动力市场是社会生产得以进行的前提条件。第二，劳动力与 工资的交换行为，使交换双方各得到所需要的使用价值，实现各自的效用。第三，劳动力市 场的劳动交换，决定了劳动力的市场价值-工资。第四，通过劳动力市场的交换，实现劳动要 素与非劳动生产要素的最佳结合，是一种具有最高效率，消耗最低费用的最经济的形式。 18.劳动力市场的本质属性，是指劳动力市场所维护，反映和调节的经济利益的性质，表现 是：第一，劳动力市场是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物。第二，劳动力市场是在 社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素相结合的最有效率的最 佳途径。第三，劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始 的劳动过程是商品生产者的劳动过程。 19.均衡状态指经济中各种对立的，变动着的力量处于一种力量相当，相对稳定，不再变动 的状态。 20.劳动力市场均衡的意义：第一，劳动力资源的最优分配。第二，同质的劳动力获得同样的 工资。第三，充分就业。 21.人口对劳动力供给的影响：第一，人口规模，人口规模的不断扩大，使劳动力供给增加。 第二，人口年龄结构，其影响表现两个方面：通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化， 影响劳动力供给;通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。第 三，人口城乡结构。 第三节 完全竞争市场条件下工资水平与工资结构 1.均衡价格的决定实际上是需求规律和供给规律共同作用的结果。均衡价格论是新古典学派 创始人、现代微观经济学的主代 A。马歇尔。 2.生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。 3.基本工资：是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 4.工资率：指单位时间的劳动价格。分小时工资率、日工资率。 5.所谓货币工资，是指工人单位时间的货币所得。它受三个因素的影响：货币工资率、工作时 间长度和相关的工资制度安排。实际工资是经价格指数修正过的货币工资，公式是：实际工 资=货币工资/价格指数。 6.计时工资是依据工人的工资标准与工作时间长度支付的工资的形式。货币工资=工资标准* 实际工作时间。小时工资制：货币工资=小时工资率=工资标准*实际工作时间。日工资制：货 币工资=小时工资率*标准工作日小时数。周工资制：货币工资=日工资率*标准工作周日数。 计时工资是最传统的工资形式，其特征是：劳动量以劳动的直接持续时间来计量。因时间劳 动的自然尺度，故其适用性强、适用范围广，几乎所有的劳动均可实行此种工资支付方式。 7.计件工资是依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。货币工资= 计件工资率（计件单价）*合格产品数量。与计时工资相比区别在于计量劳动的方式不同。 8.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报 酬。福利的支付方式分两类：其一为实物支付，包括各种免费或折价的工作餐、折价或优惠 的商品和服务。其二为延期支付，包括各类保险支付，如退休金、失业保险等。 9.福利的特征：第一，福利支付以劳动为基础，但并不与个人劳动量直接相关。第二，法定 性。一些延期支付的福利形式具有法定性，如养老医疗保险的支付。第三，企业自定性和灵 活性。 第四节 就业与失业 1.就业包含三层含义：第一，劳动就业的主体是有劳动能力和就业要求的人，能够参加某种 劳动。第二，所参加的劳动属于社会劳动，对社会有益。第三，所从事的劳动为有酬劳动， 既可以是劳动报酬，也可以是经营收入。 2.所谓总供给，是指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。 从产品和服务的生产看，它取决于用于生产的各类生产要素投入的总规模;从收入分配看， 它是一定时期内要素投入而获得的收入总和。总供给=各类生产要素供给的总和（劳动+资本 +土地+管理）=各类生产要素相应的收入的总和=消费+储蓄。均衡国民收入=总供给=总需求= 消费+储蓄=消费+投资。 3.失业类型：1）摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位时所产生 的时间滞差，以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业。2）技术性失业：在生产过程 中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理而造成的失业。3）结构性失业： 由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业称为结构性失业，它在全 部正常失业中占很大的比重。4）季节性失业。 4.需求不足性失业具体表现两种形式：其一为增长差距性失业，是指实际经济增长率长期低 于可能达到的经济增长率，因此造成劳动力供给大于劳动力需求而导致的失业。其二为周期 性失业，是指经济的繁荣与萧条的周期循环所产生的失业。 5.劳动力市场的制度结构要素：1）最低劳动标准，包括最低工资标准和最长劳动时间标准。 最低工资是国家为保证维持劳动力再生产的最低需要，以一定的立法程序规定的。最低工资 标准，又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额。2）最低社会保 障 3）工会。以上三个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法 律的保护。 6.对就业总量影响最大的宏观调控政策，就是财政政策、货币政策和收入政策。 7.财政政策因其目标不同，分两种类型：扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。政府实施 财政政策的主要措施包括：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平和变动税率。 8.货币政策包括两种类型：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策。政府实施的货币政策的 主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 9.收入政策的作用：1）有利于宏观经济的稳定。2）有利于资源的合理配置。3）有利于缩小 不合理的收入差距，限制收入分配不公问题及危害 10.收入差距的衡量指标：基尼系数：是意大利经济学家基尼依据洛伦茨曲线创制的用来判 断某种收入分配平等程序的一种尺度，亦即社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的讲量 指标。 11.当基尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平等;反之，当基尼系数接近 1 时，收入便接近 于绝对不平等。基尼系数越大，表示收入越不平等。基尼系数小于 0.2 时，表示收入差距非常 小，基尼系数在 0.4 以上，则表示收入差距比较大，通常的基尼系数在 0.2~0.4 之间，我国在 0.6 以上。 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 1.劳动法是一国法律体系的重要组成部分。狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即 《中华人民共和国劳动法》这一规范性文件。广义的劳动法则是指调整劳动关系以及与劳动关 系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。劳动法是指法律科学的一个亚学科，是 以劳动法作为研究对象的理论体系即所谓的劳动法学。 2.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须 遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 3.劳动法的基本原则有以下特点：第一，劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、 纲领性的法律规范，而不调整劳动关系运行中的特定事项或劳动关系当事人某一特定行为的 具体规定。基本原则的内容在明确性程序上显然低于调整劳动关系的具体规定。第二，不同 的法律部门有着不同的基本原则，劳动法的基本原则反映了所调整的劳动关系的特殊性，反 映了劳动法律部门的本质和特点。第三，劳动法的基本原则有着高度的稳定性。第四，基本 原则具有高度的权威性。 4.劳动法基本原则的作用：第一，指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度 的统一、协调。第二，指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差。第三，劳动法基本 原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意义，可以弥补劳动法律规范 可能存在的缺陷。 5.劳动法基本原则的内容：1）保障劳动者劳动权的原则，是劳动法的首要原则。劳动权包括 平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等。劳动 权受到国家的保障，这种劳动保障具体的体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面。所 谓基本保护是对劳动者的劳动权的最低限度的保护，即基本权益的保障。所谓全面保护是对 劳动者权益和权能的保护，包括人身权益和财产权益、法定权益和约定权益。所谓优先保护 是指劳动法对劳动关系当事人的利益都给予合法保护的同时，优先保护在劳动关系中事实上 处于相对弱势地位的劳动者。如安全与生产发生冲突时，应当坚持安全重于生产的原则，即 使生产受到影响也要坚持安全第一的原则。2）劳动关系民主化原则，具体内容分别是：第一 劳动者有依据法律的规定享有参加和组织工会的权利。第二，劳动关系当事人双方有就劳动 关系事务和生产经营事务进行平等协商的权利。第三，劳动关系当事人双方享有集体协商权 和共同决定权。第四，政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、 工会和企业家协会共同参与决定或听取工会和企业家协会的意见。第五，用人单位制定重要 规章制度涉及劳动者利益的，用人单位对劳动者进行重大处罚等事项应当通过一定形式听取 工会意见。第六，劳动争议仲裁委员会的组成应当贯彻“三方原则”。第七，在劳动关系领 域的其他方面，工会享有广泛的参与权、知情权和咨询权等。3）物质帮助权原则，社会保险 作为物质帮助权实现的主要方式，具有以下特征：第一，社会性，第二，互济性，第三，补 偿性。 6.根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释和行政解释。 7.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成：1）促进就业法律制度：对社会特定人口群 体如妇女、残疾人员、少数民族人员、退出现役的军人等的专门促进就业措施。2）劳动合同和 集体合同制度：劳动合同的订立、履行、变更、解除、终止;集体合同协商、订立的程序、原则， 集体合同履行、监督检查等规则。3）劳动标准制度：劳动标准制度包括工作时间和休息休徦 制度、工资制度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护制度等。劳动法所规定的 劳动标准为最低劳动标准，一般属于强行性法律规范，以绝对肯定的形式予以规定，具有必 须严格执行的法律约束力，具有单方面的强制性。4）职业培训制度：职业培训制度规定政府 有关部门和用人单位在发展培训事业和开发劳动者职业技能方面的职责、管理权限、职业分 类、通用标准和职业技能考核鉴定制度。5）社会保险和福利制度：社会保险制度的主要内容 包括：社会保险的体制，社会保险的项目、种类，社会保险的适用范围，享受社会保险待遇 的资格条件和标准，社会保险待遇的支付原则以及社会保险基金的筹集、运营和管理等。6） 劳动争议处理制度 7）工会和职工民主管理制度 8）劳动法的监督检查制度。 第二节 劳动法律关系 1.劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：其一，存在现实的劳动关系，其二，存在着调 整劳动关系的法律规范。 2.劳动法律关系的种类：1）劳动合同关系，即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系 。 2）劳动行政法律关系，是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障劳动关系的 运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规范所形成的权利义务关系 3）劳动服务法律关系， 是劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规范和 有关法律规范形成的权利义务关系。 3.劳动法律关系的特征：1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态。2）劳动法律关系的内容 是权利和义务。3）劳动法律关系的双务关系。4）劳动法律关系具有国家强制性。 4.劳动法律关系的构成要素分别为劳动法律关系的主体、内容与客体。 5.劳动法律关系的主体是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参 与者，包括企业、个体经济组织、国家机关、事业组织、社会团体等用人单位和与之建立劳动 关系的劳动者，即雇主与雇员。工会是团体劳动法律关系的形式主体。劳动者成为劳动法律 关系主体的前提条件是必须具有劳动权利能力和行为能力。限制劳动行为能力人主要包括： 16~18 周岁的未成年人（禁止从事特别繁重的体力劳动的工种、岗位的工作等） ;女性劳动者 （在女职工禁忌劳动的工种或岗位被视为无劳动行为能力;在特定的生理时期，不得安排从 事某些特定的生产作业）;具有一定劳动能力的残疾人（只能从事与期劳动能力相适应的职 业）;某些特定的疾病患者（不得从事特定的职业或岗位、工种的工作）;部分被依法限制行为 自由的人（因违反某些特定规则，被依法限制执业资格的人等） 6.劳动法律关系的内容：是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务。 7.劳动法律关系的客体：是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的 和结果。包括体现一定的行政管理和物质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时 间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 8.劳动法律可分为两类：其一，劳动法律行为，其二，劳动法律事件。 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和 长远性的计划与方略。企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特片，离开这 些就称不上经营战略。 2.企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。 3.经营环境分析的方法：主要包括对外部环境的调研和预测两个方面。外部环境的调研：主 要方法：1）获取口头信息。2)获取书面信息。3）专题性调研。 4.经营环境的微观分析：1）现有竞争对手的分析：包括现有竞争对手的数目;现有竞争对手 的经营战略;竞争对手的产品差异化;固定成本的高低;行业成长过剩。2）潜在竞争对手分析 。 3）替代产品或服务威胁的分析 4）顾客力量的分析 5）供应商力量的分析。 5.经营环境的宏观分析：1）政治法律环境。2）经济环境：经济体制;经济形势;经济结构;经 济政策。3）技术环境 4）社会文化环境 6.企业内部条件分析包括企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析以及竞争优势分析。 7.资源分析的具体内容：1）物质资源状况 2）人力资源状况 3）财务资源状况 4）技术资源 状况 5）管理资源状况 6）无形资产状况。 8.企业能力分析的方法：1）纵向分析 2）横向分析 3）财务分析 9.企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。所谓 S 是指企业内部优 势 （ strength ） ,W 是 指 企 业 内 部 劣 势 （ weaknesses ） ,O 是 指 企 业 外 部 环 境 的 机 会 （opportunities）,T 是指外部环境的威胁（treats）。 10.企业进行 SWOT 分析的程序如下：1）分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和 威胁等关键因素。2）根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素 。 3）对决定企业的 S、W、O、T 的各种关键因素进行加权平均并做总体评价。4）在 SWOT 分析 图上定位，确定企业的战略能力。5）进行战略分析。SWOT 分析法为企业提供了四种可供选 择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战略 （ST） 11.企业的战略选择：第一，总体战略：有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。第二， 一般竞争战略：有降低成本战略、差异化战略、重点战略。第三，不同行业阶段的战略。 12.进入战略有：购并战略，内部创业战略，合资战略。 13.发展战略有：第一，单一产品或服务的发展战略。第二，横向发展战略（这种战略通过收 购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务，它可以减少行业竞争的激烈程序和由于竞争 带来的不确定性，有利于企业把握消费者需求变化的规律加强企业对市场的控制力，实现战 略协同效应，取得规模效应等。但也有其缺点：规模过大可能带来规模的不经济，企业抵御 风险的能力降低）。第三，纵向发展战略（主要目的是：控制原料生产的成本、质量和数量 ， 把供应商的利润转化成自己的利润，控制产品的分销渠道，减少产品的库存积压，获取价值 链重组的利益，扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力。缺点：企业资本投入增加， 横向管理难度加大，自制原料或自行销售的效率往往低于专业公司，纵向生产能力难以平 衡）。第四，多样化发展战略。 14.撤退战略有：方式有：特许经营;分包;卖断;管理层与杠杆收购;拆产为股/分拆;资产互换与 战略贸易。 15.降低成本战略：1）降低成本的途径：有实现规模经济、应用专利技术、改善原材料以及其 他方式。2）低成本战略制定的原则：领先原则; 全过程低成本的原则;总成本最低的原则;持久原则。 16.差异化战略：1）实施差异化的途径：使用具有独特性能的原材料和其他投入要素;开展技 术开发活动;严格的生产作业活动;特别的营销活动;扩大经营范围。2）差异化战略的制定原则 效益原则;适当原则;有效原则 17.不同行业阶段的战略：（1）新兴行业的战略：新兴行业的特点：技术的不确定;生产成本 高，但下降非常快;风险大。新兴行业的战略制定：包括几个方面：进入时机的选择;竞争方式 的选择。（2）成熟待业的战略：成熟行业的特点：销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧;成 本和服务成为竞争的中心内容;待业利润水平下降;行业生产能力增长缓慢。成熟行业的战略制 定：明确一种竞争战略;合理组合产品;合理定价;工艺创新;扩大用户的产品范围;购买廉价资 产；选择合适的买主;工艺流程的选择;参与国际竞争。（3）衰退行业的战略：1）影响因素： 需求状况;退出障碍;竞争格局的变化。2）衰退行业的战略的制定：领导地位的战略;合适定位 战略;收获战略;迅速退出战略。 18.企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。为贯彻已定的战略所必须从事的工作包括： 建立相应的组织、配置战略资源、调动群体力量实现战略计划、设置行政支持系统和实行战略 控制等。 19.战略控制是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计 划与实际执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。一般由三方面活动组成 ： 一是制定战略评价标准，二是进行实际成效与标准的对比分析,三是针对偏差采取纠偏行动。 20.战略控制的基本要素：（1）战略评价标准。是指预定的战略目标或标准，是战略控制的 依据。（2）实际成效。它是在战略实施过程中实际达到的水平。（3）绩效评价。这是将实际 成效和预定目标或标准进行比较分析。 21.战略控制的方法：分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化包括几点（要求）：1）合理的决策标准。2）有效的信息系统。3）系统的决策 观念。4）科学的决策程序。5）决策方法科学化。 2.确定型决策方法：（1）量本利分析法，也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常用的有 效工具。进行量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公式法。2） 边际收益分析。边际收益率是边际收益与销售收入的比值。3）经营安全状况分析。经营安全 率是安全余额与实际销售额的比值。经营安全率在 0~1 之间，越接近于 1，越安全，盈利的 可能性越大。当经营安全率低于 20%时，企业就要做出提高经营安全率的决策。4）销售利润 决策和生产方法的盈利性对比分析。(2)线性规划法：线性规划的模型是由变量、约束条件、目 标函数三者构成的 。(3)微分法. 3.风险型决策方法：对于风险型决策，有收益矩阵、决策树、敏感性分析等方法，应用最广泛 的是前两种。 4.决策树：优点：1）可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣;2）对于某一方案有关 的事件一目了然;3）可以表明每一方案实现的概率;4）每一方案的执行结果均能算出预期的 收益;5）特别适合于多级决策的分析。 5.决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝。 6.决策树的分析程序：第一步：绘制树形图。第二步：计算期望值。第三步：剪枝决策 7.不确定型决策方法：1）悲观决策标准 2）乐观系数决策标准 3）中庸决策标准 4）最小后 悔决策标准 5）同等概率标准（机会均等标准） 8.现代企业计划职能具有以下重要作用：第一，使决策目标具体化。第二，有利于提高企业 的工作效率。第三，为控制提供标准。 9.制订企业计划的原则：1）可行性与创造性相结合的原则。2）短期计划和长期计划相结合 的原则。3）稳定性与灵活性相结合的原则。 10.编制经营计划的方法：1）滚动计划法。2）PDCA 循环法（按照计划 plan、执行 do、检查 check、和处理 action 四个阶段的顺序。3）综合平衡法。 11.目标管理的特点：1）它是一种系统化的管理模式。2）要求有明确完整的目标体系。3）更 富于参与性。4）强调自我控制。5）重视员工的培训和能力开发。 12.企业目标管理的实施，其内容包括：1）经营目标体系的建立。2）经营目标的实施。3）经 营目标的控制。 第三节 市场营销 1.市场包含三个主要因素：具有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望。用公 式表示为：市场=人口+购买力+购买欲望。 2.市场分类的标准和方法有几种：第一，按交换的对象不同可分为商品市场、服务市场、技术 市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等。第 二，按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场。第三，按照活动范围和区域不同可分为 世界市场、全国性市场、地方市场等。 3.影响消费者购买行为的主要因素：1）文化因素 2）社会因素 3）个人因素 4）心理因素。 4.消费者购买行为分四种：1）习惯性购买行为 2）化解不协调的购买行为 3）寻求多样化的 购买行为 4）复杂的购买行为。 5.购买决策过程由引起需要、收集信息、评价方案、决定购买和买后行为五个阶段构成。 6.组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为三类：1）产业市 场 2）转卖者市场 3）政府市场。 7.产业购买者的购买类型有三种：1）直接重购 2）修正重购 3）新购。 8.市场营销管理的过程包括：1）分析市场机会。2）选择目标市场。3）设计市场营销组合 。 4）执行和控制市场营销计划。 9.市场细分：（1）消费者市场细分的标准：地理细分;人口细分;心理细分;行为细分。（2） 产业市场细分的标准：最终用户;用户规模。 10.目标市场的选择有三种：1）无差异市场营销 2）差异市场营销 3）集中市场营销。 11.营销组合中所包含的可控变量很多，可概括为四个基本变量，即产品、价格、地点和促销。 产品（product）、价格（price）、地点（place）、促销（promotion），简称为 4PS。 12.产品策略：有产品组合策略、品牌与商标策略、包装策略、产品生命周期、服务策略 13.产品组合策略：产品的整体概念，产品包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。产 品组合有一定的宽度、长度、深度和关联性。企业在调整和优化产品组合时，根据情况不同， 可选择如下策略：1）扩大产品组合 2）缩减产品组合 3）产品线延伸 14.品牌是指用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标 志两部分。企业经常采用的品牌与商标策略包括：1）品牌化策略。2）品牌使用者策略。3） 品牌统分策略。 15.包装策略：相似包装策略;差别包装策略;复用包装策略;附赠品包装策略。 16.产品生命周期：产品生命周期各阶段的特点：投入期;成长期;成熟期;衰退期。 17.投入期营销策略的种类：1）快速掠取策略 2）缓慢掠取策略 3）快速渗透策略 4）缓慢渗 透策略。 18.成长期营销策略的种类：1）改进和完善产品。2）开拓新的市场 3）树立产品形象 4）增 强销售渠道功效。5）适时降价。 19.成熟期营销策略的种类：1）市场改良（方式：寻求新的细分市场;刺激顾客增加产品使用 率;市场重新定位,寻求新的顾客）。2）产品改良（品质改良；特色改良；式样改良；附加产 品改良）。3）市场营销组合改良。 20.衰退期营销策略的种类：1）维持策略 2）集中策略 3）收缩策略 4）放弃策略。 21.服务策略：按营销过程分为售前服务与售后服务。服务方式有：固定服务；流动服务。 22.定价策略：定价有三类方法：成本导向定价法;需求导向定价法;竞争导向定价法。 23.成本导向定价法有：成本加成定价法;盈亏平衡定价法;目标收益定价法;边际成本定价法 24.竞争导向定价法：1）随行就市定价法。2）密封投标定价法。3） 25.新产品定价策略。常有的有三种：1）撇油定价策略。2）渗透定价策略。3）满意定价策略。 26.折扣和折让定价策略：数量折扣;功能折扣;现金折扣;季节折扣；推广折让和补贴。 27.心理定价策略：1）整数定价策略。2）尾数定价策略。3）声望定价策略。4）招徕定价策略 5）分级定价策略。 28.销售渠道的特性取决于几个参数：1）渠道层次数目。2）渠道的长度。3）渠道的宽度。4） 渠道的多重性。 29.影响销售渠道选择的因素：（1）产品因素（产品价格高低;产品的体积、重量;产品款式; 产品的物理、化学性质;产品的技术复杂程序;产品的标准化程度;是否为新产品）。（2）市场 因素（市场区域的范畴大小;顾客的集中程度;顾客的购买量和购买频率）（3）企业因素（企 业实力;企业销售能力;企业服务能力;企业控制能力）。 30.最佳分销渠道的选择要解决三个方面的问题：1）是否使用中间商;2）确定中间商的数目 （常用的销售渠道策略有三种：独家性分销;广泛性分销;选择性分销。）3）中间商的选择。 31.促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式。 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.研究分析表明，认知能力测验成绩与工作绩效之间的相关系数大约在 0.2~0.3 之间。 2.责任感与工作绩效有最强的正相关（≈0.3），在任何现实的工作中，责任感强的人都倾向 于能获得较高的绩效。反之，那些冷漠、不负责任、不努力的人，在任何现实的工作中都倾向 于低绩效。个人能力和工作的满意度，在责任心与绩效之间的关系中起着中介作用。高外向 的人易于获得管理和商业上的成功;高情绪稳定的人在充满压力的情境中更有效率;高宜人性 的人能够有效地处理客户关系，解决冲突;具有开放性的人更易于精通工作，并能在解决问 题的情境中做出较好的决策。 3.工作满意度的定义：指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.员工工作满意度来源于以下几方面：1）富有挑战性的工作。2）公平的报酬。3）支持性的 工作环境。4）融洽的人际关系。5）个人特征与工作的匹配。6）工作满意度与绩效和行为的 关系。当员工的行为不受外在因素的限制时，工作满意才可能导致生产效率的提高。 5.最早提出组织承诺的是贝克尔。阿伦和梅耶综合研究提出三种形式的承诺：感情承诺、继续 承诺、规范承诺。 6.社会知觉：（1）首因效应，即最先的印象，是指最先的印象对人的知觉产生强烈影响。 （2）光环效应。（3）投射效应。（4）对比效应。（5）刻板印象。 7.所谓归因，就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为 原因可分为内因和外因，也可分为稳因和非稳因。 8.当人们把行为者的行为归结于内因或稳因，即人的能力、个性、努力程度时，人们就会预测 其行为在类似的情况下还会再次出现;反之，当人们把行为者的行为归结于外因或非稳因时， 人们就很难断定在类似的情况下行为是否会再度出现。社会性的心理动机，如成就、权力、亲 和、安全和地们的需要和动机。 9.组织公正与报酬分配：1）分配公平 2）程序公平 3）互动公平。 10.绩效薪资的最大特点在于：它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群 体或组织的绩效水平决定的。 11.有效的绩效薪资计划应具备以下特点：1）确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接 的联系;2）薪酬本身的价值受到员工的重视;3)有规范的、科学的发放方法及程序;4）确立可 接受的、有效的考核标准；5）员工对考核标准和实施有信心；6)整个计划易于理解和计算;7) 有基本的最低工资;8)提供及时的、明确的绩效反馈。9）让员工参与计划的制订和实施。 12. 强化的学习法则：在桑代克的效果律中强调了三个行为法则：其一，在对相同环境做出 的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更 有可能再次发生。这一原则有时也称为“强化原则”。其二，那些随后能引起不满意的反应 ， 将不大可能再次发生，也称为“惩罚原则”。其三，如果行为之后没有任何后果，即没有正 性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，称为“消退原则”。 13.惩罚的原则是行为管理中广泛使用，但也是最复杂、是难以控制的。 14.有效的行为管理的黄金法则是：为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化 而不是惩罚。 15.认知理论的先驱是爱德华.托尔曼。 16.组织行为矫正模型被认为是最有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习 理论，特别是强化原则的基础上的。其具体步骤是：第一步，识别和确认对绩效有重大影响 的关键行为。第二步，对这些关键行为进行基线测量。第三步，当键行为被确认后，也得到 了一个基线标准，那么就需要做功能性分析了。 第二节 工作团队的心理与行为 1.团队的有效性模型：森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为团体的有效性由四个要素构成： 1）绩 效。2）成员满意度。3）团队学习。4）外人的满意度。 2.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。这里包括的 关键过程有沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 3.边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主 要范畴之一。 4.团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起不，包括任务的性质、对成员的要求和团队 的结构。 5.报酬系统是决定团队成员之间以及团队与外界互动的重要背景因素。 6.团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。维护 的职能则关注于人际关系，它让团队成员结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣。 7.群体决策有如下优点：1）能够提供比个体更为丰富和全面的信息;2)能提供比个体更多的 不同的决策方案;3）能增加决策的可接受性;4）能增加决策过程的民主性。群体决策存在着明 显的不足：1）要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间;2)由 于从众心理会妨碍不同意见的表达;3)如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾 向;4）对决策结果的责任不清。 8.影响群体决策的群体因素：1）群体多样性（群体异质性）2）群体熟悉度 3）群体的认知 能力 4）群体成员的决策能力 5）参与决策的平等性 6）群体规模 7）群体决策规则。 9.人际关系的发展阶段：第一阶段，选择或定向阶段。第二，试验和探索阶段。第三，加强阶 段。第四，融合阶段。第五，盟约阶段。 10.个体沟通风格模式：周哈利窗模型。 11.个体的沟通风格的四种类型：1）自我克制型：这种人既不暴露也不反馈，他们居于双盲 式的位置，自己不扩大信息的领域，也不希望对方扩大。2）自我保护型：这种类型的人在给 他人反馈方面偏高，但在对他人暴露方面偏低。3）自我暴露型：这种类型的人多有暴露而少 有反馈，认为自己的观点有价值，而他人的观点一无是处。4）自我实现型：这种类型的人平 衡地使用暴露和反馈的方法，达到最有效的人际沟通。 第三节 领导行为及其理论 1.领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体活动和信念最有影响的人成为领导者。 2.亨利。明茨伯格用三类十种不同却是高度相关的角色来说明管理者：人际关系类角色 ;信息 类角色;决策类角色。 3.现代特质理论认为：第一，有效的领导必须具备一定的素质，而素质的发挥也取决于领导 的情境。第二，领导者的素质可以在实践和教育中逐步形成和学习而成。第三，对领导特质 的研究结果，可以为领导者的选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容。 4.领导者的特质可归纳为以下方面：内驱力;自信心;创造性;领导动机;领导者的另一个重要征 是“高水平的灵活性”，即随机应变的能力。 5.大部分领袖魅力研究的重点在于确定具有领袖气质的领导者和没有领袖气质的领导者之间， 是否存在行为和个性上的差异。 6.七个有领袖魅力的管理者的关键特征：1）自信。2）远见。3）有清楚表达目标的能力。4） 对目标的坚定信念。5）行为不循规蹈矩。6）是变革的代言人。7）对环境敏感。 7.领导行为的两个维度：关怀维度，是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下 属建立相互信任的荼关系。结构维度，是指领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色 ， 以完成组织目标。 8.领导行为的权变理论：1）费德勒的权变模型。2）领导情境理论。3）路径-目标理论。4）参 与模型。 9.费德勒的权变模型：对领导行为有效性的考察或预测，从三个方面进行：确定领导者的行 为风格，确定领导的具体情境，确定领导风格与具体情境是否匹配。 10.领导者两种典型的行为风格：即“关系取向”和“工作取向”的领导。 11.领导情境的确定：费德勒分离了三个关键的情境因素：1）领导者与被领导者的关系：双 方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和追随和程度。2）任务结构：工作任务的程 序化（结构化）程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否。3）领导者的职 权：领导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。 领导者与 被领导者的关系很好，任务结构化强，领导职位权力强，在这样的情境中，领导者拥有较高 的控制和影响力 12.领导情境理论：把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度分成四种类型 的领导方式：高关系—低工作的参与式，低关系—高工作的命令式，高关系—高工作的推销 式，低关系—低工作的授权式。而选择领导方式的权变因素：被领导者的成熟度，在领导的 情境理论中主要包括两个方面的内容：1）工作成熟度。2）心理地成熟度（有工作能力，也 有工作动机；有能力，但无动机；无能力但有动机；既无能力，又无动机。） 13.路径—目标理论中的四种领导行为是：1）指导型（结构维度）;2)支持型（关系维度）； 3）参与型 4）成就导向型。 14.参与模型：弗罗姆和耶顿提出“领导者参与模型”，后弗罗姆和加格进行修订，五种领 导风格—按下属参与的程度依次是：1）独裁Ⅰ 2）独裁Ⅱ 3）磋商Ⅰ 4）磋商Ⅱ 5）群体决 策 15.在高层管理岗位上，优秀者与业绩平否决者是相比，有将近 90%的差异归因于情商，而 不是知商。 16.领导者并不总是对下属产生影响，因为对个体工作绩效和工作满意感产生影响的变量是 很多的：态度、个性、能力、动机和群体动力因素、企业文化。 17.领导技能和职业发展计划：1）加速站 2）辅导 3）按需培训 4）确定领导技能的范畴。 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测验的类型：按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是人格测验。按 测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。按同时施测人数多少可分为个别 测验和团体测验。按测验目的可分为描述性测验、论断性测验和预测性测验。按测验应用领域 可分为教育测验、职业测验和临床测验。 2.心理测验的技术标准：1）信度 reliability：又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测 量中几次测量结果一致性。2）效度 validity：可信的测验不一定是有效的测验。测验的效果要 回答的是“这个测验是否值得使用”“它能预测我们感兴趣的成绩吗？”之类的问题。3)难 度 difficulty。4)标准化 standardization 和常模 norm。 3.在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有三种策略选择：1）择优策略 2）淘汰策略 3）轮廓匹配策略。 4.在人力资源管理现实中，组织的晋升系统常常在以下几方面存在问题：1）在晋升决策的 依据上。2）在对能力进行衡量的方法上。3）在晋升程序标准化、制度化方面。 5.测量方法在培训与开发中的作用主要体现在：1）它是培训需求分析的必要工具 2）为培训 内容和培训效果提供依据。3）它是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 1.人性的两方面内容：自然属性；心理属性。心理属性或心理现象总括为四方面：心理过程、 心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。 2.人性在自然界和社会经济活动中呈现出独有的特征：1）人性具有能动性 2）人性具有社会 性 3）人性具有整体性 4）人性具有两面性 5）人性具有可变性 6）人性具有个体差异性。 3.在西方的管理理论中，存在四种人性假设，有四种不同的管理方式： 1）“经济人”假设 及其管理 2）“社会人”假设及其管理。3）“自我实现人”假设及其管理。4）“复杂人”假 设及其管理。 4.企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则：1）人的管理第一 2）满足 人的需要，实施激励。3）优化教育培训，完善人、开发人、发展人。4）以人为本、以人为中心 构建企业的组织形态和机构。5）和谐的人际关系 6）员工个人与组织共同发展。 5.人本管理的机制：1）动力机制 2）约束机制 3）压力机制 4）保障机制 5）环境优化机制 6）选择机制 6.所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中， 并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。包括以下几个含义：第一，人力资本是 活的资本，它凝结于劳动者体内。第二，人力资本直接由投资费用转化而来。第三，人力资 本独特的本质功能是，与物质资源要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值。 这是其成为资本之根本所在。第四，人力资本内含一定的经济关系。 7.人力资本的特征：1）人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离。2）人力资本以一种 无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。3）人力资本具有时效性。4）人力资本 肯有收益性。5）人力资本具有无限的潜在的创造性。6）人力资本肯人累积性。7）人力资本 具有个体差异性。 8.所谓人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加 或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资的特征：1）人力资本投资的连续性、动态性。2）人力资本投资主体与客体具 有同一性。3）人力资本投资的投资者与收益者的不完全一致性。4）人力资本投资收益形式 多样。 10.人力资本投资支出分三类：1）实际支出或直接支出。2）放弃的收入或时间支出。3）心理 损失。 11.人力资本投资的机会成本：指因投资于人力资本而放弃其他投资营利机会的损失。 12.社会成本：指社会承担投资支出而私人受益的成本。私人成本是指投资者直接承担的人力 资本成本。 13.边际成本：每增加一个单位的人力资本投资所造成的人力资本支出的增量，称为边际成 本。 14.沉淀成本：人力资本投资一旦发生便不可撤回，此时面临着投资资金丧失的危险，即成 为“沉淀成本” 15.人力资本投资的支出结构：（1）主体结构（人力资本投资一般发生在政府、企业和个人 三个层面。从投资受益角度来看，人力资本投资者往往并不是投资的唯一受益者，其中总是 部分收益会溢出投资主体受益范围。）（2）形式结构（3）时间结构：1）支出的时间顺序 2）人力资本跨代支出 3）支出结构的时间管理。 16.教育投资是人力资本投资的最典型形式之一，国家、企业和个人人力资本的来源主要来自 教育。 17.人力资本培训投资支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为 增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。 18.培训和教育投资一样，也有着类似的成本支出。只是因影响因素不同而与教育支出有所差 别：1）时间因素 2）收益分布 3）费用分担。 19.人力资本流动投资的成本：流动的成本包括以下：1）区域流动。2）职业流动。3）社会流 动。 20.人力资本投资的收益率：私人收益与私人收益率；社会收益与社会收益率 21.私人收益率是投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现值之比。影响私人投资收益 率的因素包括：1）个体偏好及资本化能力，能力低的人接受教育比能力高的人接受教育的 边际收益率低。2）资本市场平均报酬率。3）货币的时间价值及收益期限。4）劳动力市场的 工资水平。5）国家政策。私人投资收益率是投资年净收益与投资净支出的比例。 22.社会收益是指人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分。外部收益可 分几类：1）近邻效应或地域关联收益。2）收益的职业关联。3）社会收益。 23.社会收益率是社会收益与投资总成本的比例，社会收益等于总收益减去私人收益。 24.人力资本投资收益率变化规律：1）投资和收益之间的替代与互补关系。2）人力资本投资 的内生收益率递减规律，人力资本投资递减有三个方面的原因：第一，随着受教育年限延长 ， 技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率。第二，边 际教育成本的快速增长。第三，人力资本投资与人的预期收益时间有关。 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标的特性：（1）人力资源开发目标的多元性（人力资源开发目标社会发 展与个体发展需要的多元性）。（2）人力资源开发目标的层次性。（3）人力资源开发目标 的整体性（目标制定及目标实施的整体性）。 2.人力资源开发的总体目标：（1）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（人的发展具 有的特征：一是充分发展的可能性 ;二是发展方向中的多样性;三是发展结果的差异性。） （2）开发并有效运用人的潜能是根本目标。（人的潜能包括生理潜能和心理潜能。动机 D 与 智力 I 相结合就构成个体或群体的潜能值（PV），PV=ID 3.人力资源开发的具体目标：国家作为人力资源开发的最大主体，其目标隶属于国民经济和 社会发展的长期、中期、短期规划。国家人力资源开发的长期目标浊：实现充分就业，提高全 民素质，高效合理地利用人力资源，取得最大的人力资源开发效益。 4.人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生理发开发、伦理开发、智力开发、技 能开发和环境开发。人力资源的创新能力开发。 5.激励理论认为，调动 人的积极性主要有四个途径：一是需要激励，二是目标激励，三是行为激励，四是综合激励。 6.影响人力资源创新能力的因素：1）天赋 2）知识和技能 3）个人努力 4）文化 5）经济条件。 7.人力资源创新能力运营体系分三部分：创新能力开发体系、创新能力激励体系和创新能力 配置体系。 8.人力资源开发的内容与方法：职业开发、组织开发、管理开发、环境开发。 9.职业开发的意义：1）有助于对员工进行全面分析 2）有助于分析组织中不同的职业及其相 互作用的方式 3）扩大了组织发展的内涵 4）有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 10.职业开发系统是一个由社会、组织和个人相互作用构成的系统 11.组织从自己的基本目标出发，能从事三类活动（即其作用）： 1）为了增强组织的自我洞 察力而设计的活动 2)促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动。3）为了提高组织对不同 个人需要反应的灵活性而设计的活动。 12.组织开发的目标：1）提高组织的能力，可用营业盈利、革新方法、市场股份等指数衡量 。 2）提高适应环境的能力。3）改善组织内部行为方式 4）提高组织内成员的工作热情、工作积 极性和满意程度。5）提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。 13.人力资源的管理开发是实现人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的可靠保 障，必须与时俱进，逐步走上现代化、法制化和科学化的道路。 14.管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段。 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源的一般特点：1）时间性 2）消费性 3）创造性 4）主观能动性。 2.人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有 效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理的活动表现为两方面：1）对人力资源外在要素—量的管理 2）对人力资源内 在要素—质的管理。 4.现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的 活动过程。现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。 5.现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是：（1）在管理内容上，传统的劳 动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体 的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利 用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。 （2）在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说，当一名员工进入一个单 位经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展;而 现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是说对员工不仅安排工作，还要根据 组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职 位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才（3）在管理方式上，传统的劳动人事管 理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自 尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚; 多表扬少批评;多授权，少命令,发挥每个人的特长， 体现每个人的价值（4）在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作， 就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；现代人力资源管理，不仅注重近期或当 前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。（5）在管理技术上，传统的 劳动人事管理照章办事，机械呆板;而现代人力资源管理追求科学艺术性，不断采用新的技 术和方法，完善考核系统，测评系统等科学手段。（6）在管理体制上，传统的劳动人事管理 多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事;现代人力资源管理多为主动开发型，根 据组织的现状和未来，有计划有目标地开展工作。（7）在管理手段上，传统的劳动人事管理 手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及 时、准确，并浪费人力、物力和财务;现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核 算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策、依据。（8）在管理层次上 传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策;现代人力资源管理部门 则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。 6.为有效地对企业人力资源进行管理，应掌握以下基本原理：1）同素异构原理：总体组织 系统的调控机制。2）能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制。3）互补增值、协调优化原 理：员工配置运行与调节机制。4）效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制。5）公平 竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制。6）动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与 人事调整机制。 7.人力资源管理对象，简单地说，是以“人”为中心的人与人、人与事的关系。 8.员工的基本特征：1）员工不仅有生理性的行为，而且有生理性的需要 2）员工不仅有心理 性的行为，而且有心理性的需要 3）员工不仅有社会性的行为，而且有社会性的需要 4）员 工不仅有道德性的行为，而且有道德性的需要。 9.企业人力资源管理的基本职能：1）吸收、录用 2）保持 3）发展 4）评价 5）调整 10.现代人力资源管理三个方面的基础工作：1）定编定岗定员定额。2）员工的绩效管理（绩 效管理是一个完整的过程，包括几个基本环节：绩效计划;绩效监测;绩效沟通;绩效考评;绩效 诊断;结果的应用。）3）员工技能开发（包括教育、培训和训练三个方面） 11.现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究和人员素质测评。
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2010年5月人力资源管理师三级考试试卷-专业技能部分
一、简单题(本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分) 1、简要说明岗位规范的定义和主要内容。(10 分) 2、简要说明绩效面谈的种类。(10 分) 二、计算题(本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过 程不得分) 某公司拟招聘两名工作人员，表 1 是人力资源部通过笔试进行初选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁 四名候选人进行综合素质测评的得分，以及 A 和 B 两位岗位素质测评指标的权重(w1)。 请根据表 1 的数据，分别为 A 和 B 两位岗位各提出 1 名最终候选人。(20 分) 项目 知 识 水 事 业 表 达 能 适 应 能 沟 通 能 协 调 能 决 策 能 平 心 甲 0．9 乙 力 力 力 力 0．5 1 1 0．8 0．9 1 0．7 1 0．5 0．6 1 0．8 0．9 丙 0．8 0．8 0．7 0．8 0．8 1 0．8 丁 1 0．9 1 0．9 0．7 0．7 0．9 0．8 0．9 0．7 0．8 1 0．6 0．7 0．9 1 0．9 0．9 1 1 权 ： A 岗 位 重 ： B 岗 位 力 0．8 三、综合分析题（本题共 3 题，每小题 20 分，共 60 分） 1、某公司成立于 1999 年，主要业务是生产销售各式服装，目前公司有员工 300 余人，大多数为生产工 人，企业的发展策略是以过硬的质量占领市场，因此企业的价值观强调质量第一。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方 面的问题比较突出，而且企业支付能力不是很高。在早期，公司人员较少，领导单凭一双眼、一支笔都 可以分清楚给谁多少工资，但随着人员数量的增加，现在靠过去的老办法显然不行了，这样做带有很 大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定出合理的薪酬管理制度? （20 分） 2、2005 年 6 月，19 岁的李某从东北农村来到北京，经亲戚介绍到一家印刷厂当了一名印刷工。2007 年 8 月，已有两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器，虽经医院紧急抢救，仍没有保留住 李某的左手。在医院治疗期间，劳动社会保障部门认定了李某的工伤。2008 年 3 月李某治疗终结后，被 制定的工伤鉴定机构确定为工伤致残四极。身为农民工的李某失去了劳动能力，给其今后生活带来了许 多困难。在其家人的陪同下，他向印刷厂提出按国家规定支付一次性伤残补助金、异地安家费、并按社会 平均寿命 70 岁计算，一次性支付他抚恤金 58 万元。 请回答下列问题： (1) 李某的要求是否有法律依据? （8 分） (2) 根据法律规定，李某应享受什么样的工伤致残待遇? （12 分） 3、某电信公司 2009 年 3 月份，从各大专院校招收了一批本科生和硕士研究生，这些人员将填补公司市 场营销、财务人事、技术研发等各部门 120 多个工作岗位的空缺。 请您为该公司设计一个适合于对这些大学生进行入职教育的培训方案。（20 分） 2010 年５月 2 ３日企业人力资源管理师（三级） 参考答案 一、单项选择题： 26．基础 D,10 27．A,19 28．A,32 29．B,36~37 30．B,48 31．D,88~89 32．D,103 33．D,106~107 34．D,125 35．B,152 36．C,162 37．D,180 38．教程 D,3 39．B,19 40．B,16 41．B,26~27 42．A,29 43．D,38 44．B,43 45．C,48~49 46．A,52 47．D,64 48．D,65 49．C,76 50．B,78 51．A,83 52．A,82 53．A,92 54．D,104 55．D,109 56．C,122 57．B,127!128 58．C,133 59．B,140 60．D,140 61．B,150 62．A,153 63 D,156 64．B,166 65．D,171 66．A,183 67．D,184 68．C,197 69．A,202 70．D,205 71．B,210 72．D,214 73．B,222 74．C,237 75．B,241 76．D,251 77．D,270~271 78．C,272 79．A,275 80．B,276 81．C,277 82．D,291 83．D,293 84．A.303 85．D,309 二、多项选择题： 86．基础 BCE,22 87．ABD,24 88．ABCDE,33~34 8 9．BDE,40 90．ABCD,68 91．ADE,76 92．BD,105 93．CDE,171 94．教程 ABCDE,4 95．BDE,6 96．ACE,15 9 7．ABC,25 98．ABC,31 99．ABC,43 100．CD,59 101．ABC,66~67 102．AD,69 103．ABCE,70 104．ABCDE,74 105．ACE,85 106．ABCD,116 107．AC,123 108．ABDE,136 109．ABDE,145 110．ACE,148~149 111．ABCDE,162 112．ACE,168 113． CDE,177~178 114．ACD,189 115．ABCD,206 116．ABC,211 117．ABCDE,215 118．ABCE,228 119．ABCE,253~254 120．ABE,272 121．AC DE,277 122．ABE,278 123．ABCDE,282 124．ABD,289 125 ．ABCDE,311 一、简答题： １．岗位规范的定义和主要内容（10 分）(P4~5) 答：概念：岗位规范亦称劳动规范，岗位规则和岗位标准，它是对组织中某一专项事物或对某类员工 劳动行为，素质要求所作的规定。（５分） 内容： (1)岗位劳动规则：时间规则，组织规则，岗位规则，协作规则，行为规则，（２分） (2)定员定额标准（１分） (3)岗位培训规范（１分） (4)岗位员工规范（１分） 2．说明绩效面谈的种类（10 分）(P184) 答：按具体内容可分为 1、绩效计划面谈；初期，让其了解考评内容（2.5 分） 2、绩效指导面谈；中期，指出问题和缺点并指导其改正（2.5 分） 3、绩效考评面谈；末期，告知优缺点使其正确认识自己（2.5 分） 4、绩效总结面谈：束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为制定新的绩效管理制度提供依据。 （2.5 分） 二、计算题(本题 1 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过 程不得分) (P82) 某公司拟招聘两名工作人员，表 1 是人力资源部通过笔试进行初选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁 四名候选人进行综合素质测评的得分，以及 A 和 B 两位岗位素质测评指标的权重(w1)。 请根据表 l 的数据，分别为 A 和 B 两位岗位各提出 1 名最终候选人。(20 分) 表1 项目 知识水平 事业心 表达能力 适应能力 沟通能力 协调能力 决策能力 甲 0．9 0．5 1 1 0．8 0．9 1 乙 0．7 1 0．5 0．6 1 0．8 0．9 丙 0．8 0．8 0．7 0．8 0．8 1 0．8 丁 1 0．9 1 0．9 0．7 0．7 0．9 权：A 岗位 0．8 0．9 0．7 0．8 1 0．6 0．7 重：B 岗位 0．9 1 0．8 0．9 0．9 1 1 解：甲的综合得分：0.9+0.5+1+1+0.8+0.9+1=6.1 乙的综合得分：0.7+1+0.5+0.6+1+0.8+0.9=5.5 丙的综合得分：0.8+0.8+0.7+0.8+0.8+1+0.8=5.7 丁的综合得分：1+0.9+1+0.9+0.7+0.7+0.9=6.1 甲对 A 岗位：0.9×0.8+0.5×0.9+1×0.7+1×0.8+0.8×1+0.9×0.6+1×0.7=4.62 甲对 B 岗位：0.9×0.9+0.5×1+1×0.8+1×0.9+0.8×0.9+0.9×1+1×1=5.53 乙对 A 岗位：0.7×0.8+1×0.9+0.5×0.7+0.6×0.8+1×1+0.8×0.6+0.9×0.7=4.76 乙对 B 岗位：0.7×0.9+1×1+0.5×0.8+0.6×0.9+1×0.9+0.8×1+0.9×1=5.17 丙对 A 岗位：0.8×0.8+0.8×0.9+0.7×0.7+0.8×0.8+0.8×1+1×0.6+0.8×0.7=4.25 丙对 B 岗位：0.8×0.9+0.8×1+0.7×0.8+0.8×0.9+1×1+0.8×1=4.60 丁对 A 岗位：1×0.8+0.9×0.9+1×0.7+0.9×0.8+0.7×1+0.7×0.6+0.9×0.7=5.78 丁对 B 岗位：1×0.9+0.9×1+1×0.8+0.9×0.9+0.7×0.9+0.7×1+0.9×1=5.64 根据权重 W1 计算结果乙和丁两名候选人，符合录用条件。 三、综合分析题 １．（P214） 答： (1)薪酬调查。选择本行业，即本地区竞争对手企业进行薪酬调查。一般企业应注意中点 （50％点处）的薪酬水平。(２分) (2)岗位分析与评价。工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提，它是对企业各个 岗位的设置目 的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作 条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工 作说明书的过程。(3 分) (3)明确掌握企业劳动力供给与需求关系。了解企业所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性，如果供大 于求，薪酬水平可以低一些；如果供小求，薪酬水平可以高一些。(2 分) (4)明确掌握竞争对手的人工成本状况。为了保持企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较， 通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。（２分） (5)明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬 管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为转移。应该掌握企业战略 规划的以下内容： 1)企业的战略目标，即企业在行业中的定位目标、财务目标、产品的市场定位等； 2)企业实现战略目标应具备的，以及已具备的关键成功因素； 3)具体实现战略的计划和措施； 4)对企业实现战略有重要驱动力的资源(人、财、物)；明确实现企业战略时需要的核心竞争能力； 5)根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论；确定员工实现战略、激励员工 产生最大绩效的方法论。(5 分) (6)明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导着企业经营管理 的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义 的认知，它要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和 价值的认知程度。（２分） (7)掌握企业的财力状况。根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求，从企业的财务实力 的状况出发，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。（２分） (8)掌握企业生产经营特点和员工特点。企业生产经营特点和员工特点也会影响企业薪酬管理。如果企业 是劳动密集型企业薪酬。（２分） ２．（１）（P313～314） 答：１）李某的要求中部分是有法律依据的。（２分） ２）李某要求印刷厂一次性支付伤残补助金有法律依据。（２分） ３）李某要支付安家费明有法律的依据不予以支持。（因李某是外地人，不存在安家之事，所以不能享 有此待遇。）（２分） ４）李某要求一次支付５８万抚恤金是无法律依据的。（２分） （２）答：１）因工负伤被鉴定为四级，应退出生产岗位，终止劳动关系。发给工伤伤残抚恤金证件。 （３分） ２）按月发给伤残补助金，李某为四级工伤，抚恤金标准为本人工资的７５％（３分） ３）发给一次性伤残补助金，李某为四级工伤，可得到１８个月工资的伤残补助金。（３分） ４）患病按医疗保险有关规定执行，对其中由个人负担的部分有困难时，由工伤保险基金酌情补助。 （３分） ３．(P163)（20 分） 答：起草入职培训制度时，应当主要包括如下几个方面的基本内容： (1)培训的意义和目的； (3)特殊情况不能参加人职培训的解决措施； (2)需要参加的人员界定； (4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织 者)； (5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等)； (6)入职培训的方法。 （参考答案）答：某电信公司培训方案： ⒈ 了解大学生入职的职位的岗位要求。 ２．制定入职大学生培训目标内容： （１）有关公司领导介绍公司基本概况和企业文化。 （２）对不同职位的新入职员工进行制度培训。 （３）对新入职员工进行技能岗位培训。 １）培训师由部门主管或副主管进行教授。 ２）入岗后有老员工传帮带。 （４）职业生涯管理培训。 ３．培训资源。 ４．培训场所和设备。 ５．培训时间、考核方法。 ６．学习期间的纪律（不能迟到、早退、有事要请假） ７．上课要遵守课堂纪律，禁止吸烟，关闭手机、（可将放置在震动），但是课上不能打电话，或接听
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2013年5月人力资源管理师三级考试卷册二部分
第二部分 一、简答题 1、制定具体人力资源管理制度的程序 简述绩效改进的方法与策略 二、计算题 某车间产品装配组有甲、乙、丙、丁四位员工，现有 A、B、C、D 四项任务，在现有生产技术及组 织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表 1 所示，请运用匈牙利法求出员工与任 务的最佳分派方案，以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务需要的总工时。 表 1 每位员工完成四项工作任务的的工时统计表 单位：工时 甲工人 乙工人 丙工人 丁工人 13 8 12 21 B 16 21 9 15 C 5 6 7 7 D 21 19 13 12 工作任务 员工 A 三、综合分析 案例分析一 1、岗位评价指标的计量标准由哪些基础组成 2、在制定岗位评价指标的记分标准，采用几种记分标准和方法 案例分析二 2010 年 10 月 8 日，于某通过招工考试被录用为某商场营业员，双方当事人签订劳动合同， 约定聘用期 3 年，并明确试用期从 2010 年 10 月 10 日开始，于某上岗后，工作表现不错，得 到主管和同事的一致好评。 2011 年 5 月初该商场又从社会公开招聘女营业员 50 名，2011 年 7 月 7 日，商场同时以试 用期不符合录用条件为由解聘了 30 名女营业员，于某也接到了商场人事部的解聘通知。当日 下午，于某到商场人事部质询，人事部负责人出示了 2010 年 10 月招聘女营业员的广告，其 中规定，应聘者身高应在 165 厘米以上。于某身高只有 160 厘米，但在笔试和面试时表现都非 常出色，当时商场开业在即，怕一时招不到合适人选，因此决定录用于某为营业员。于某不 服，向当地劳动争议仲裁委员会申诉，要求用人单位履行原劳动合同。 请结合本案例进行评析。 三、方案设计题 某公司是一家高科技企业，其科研人员经常需要外派接受专项培训，例如该公司一项赴德 国的技术人员培训，每年需要派数十人参加，为期 6 个月，人均费用达 10 万元。 请为该公司设计一份培训服务协议，以明确公司和受训员工的责任和权利。 第一部分选择题答案 26—30 BBDBA 46—50 BDCDD 66—70 ABDCA 86.ACDE 91.ABC 96.ABCDE 101.ABCD 106.ABCD 111.ADE 116.ACDE 121.ABCE 31—35 BCACA 51—55 BAAAC 71—75 BCDBA 36—40BBABD 41—45 ACBDD 56—60 CDCAD 61—65 CAACC 76—80 DDAAD 81—85 CDDDD 87.BCDE 88.ABCE 89.ABCD 90.ABCD 92.ABDE 93.ABCE 94.ABCD 95.ABDE 97.BCDE 98.ABCDE 99.BCD 100.ABCDE 102.ABD 103.ABCDE 104.ADE 105.BCE 107.ABCDE 108.ABDE 109.ABCE 110.ABCE 112.ABCDE 113.ABCD 114.ACE 115.ABCDE 117.ABDE 118.ABCDE 119.ABCE 120.ABE 122.ABE 123.ACDE 124.ABD 125.ABCD 第二部分 技能题答案 一、简答题 简答一 制定具体人力资源管理制度的程序 1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业 单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资 源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基 本原则。 4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息 传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。 5.详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定计划 何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。 6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和 上报期限等提出具体的要求。 7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬 奖励、人事调整、晋.升培训等)的贯彻实施作出明确规定。 8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则 规定。 9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的 规定。 10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 简答二 简述绩效改进的方法与策略 1 改进工作绩效的方法： ①、分析工作绩效差距 (1)目标比较法 (2)水平比较法 (3)横向比较法 ②、查明产生差距的原因: 个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等 2 制定改进工作绩效的策略： ①、预防性策略与制止性策略 ②、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。 ③、组织变革策略与人事调整策略： (1).劳动组织的调整、(2.)岗位人员的调整 二、计算题 计算题提示 [2007 年 5 月] 匈牙利法 1 构成矩阵 2 使每行每列至少包含一个零 (用每行每列数分别减该行或该列最小数) 3 画盖零的直线数等于维数 a 首先从零最多的行或列画盖零的直线 b 直线数维数，将进行数据转换 (找未被直线盖的最小数;所有未被直线盖的数-最小数;两直线相交点+最小数) c 直线数=维数,完成第三步 4 求最优解 a 找只有一个零的行或列，将其打√ b 将其对应的行或列的其它零打× c 将最后打√的零对应的数(表格中)相加，即为最少工作时间 最后 =5+8+9+12=34 三、综合分析 案例一 1 岗位评价指标的计量标准由哪些基础组成 评价指标的计量标准通常有计分、权重和误差调整等三项基础标准组成 2 在制定岗位评价指标的记分标准，采用几种记分标准和方法 在工作岗位评价中，对评价指标的基本标准的制定，可以采用单一计分制和多种综合计 分两类标准。 答：一) 单一指标计分标准 1)自然数法 2)系数法 又分以下两种 ①常数 ②涵数法 二) 多种要素综合计分标准 1)简单相加法 2) 系数相乘 3) 连乘积法 4) 百分比系数法 案例二 劳动合同法关于解除劳动合同的条件的规定： 1 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反用人单位的规章制度的; (三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的; (四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响 ， 或者经用人单位提出，拒不改正的; (五)被依法追究刑事责任的。 (六)劳动合同期满 以上是对用人单位提出解除劳动合同的条件的规定，如不是因为以上原因是不可以提出 解除劳动合同的，如果你不服可以申请劳动仲裁。 劳动合同相关知识： 1 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 2 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。 3 用人单位要辞退员工也必须提前三十日以书面形式通知劳动者。 4 正式期间不得以不符合录用条件的辞退;?也不得以不能胜任工作岗位辞退,可提供一 次培训机会 四、方案设计题 甲方：乙方：________单位_________ 性别：___出生年月________ 家庭地址：__________________ 户口所在地：_________________ 电话：____________ 经甲乙双方平等协商，同意签订本协议，并共同遵守执行以下条款： 一、 甲方的责任、权利、义务： 1.根据工作需要，自年月日至年月日安排乙方在进行有关____(脱产、半脱产、不脱产)的 学习与培训，为期__个月。 2.甲方为乙方提供学习(培训)费用预计_____元。 3.甲方保证乙方在学习与培训期间享受规定的待遇，并有权对乙方的学习情况进行检查 监督，并对乙方在学习培训中的不良表先进行惩处。 4.甲方有权要求乙方自培训结束后正式上班之日起必须为甲方服务___以上，服务期未 满自己提出调动(离职)，应将甲方支付的学习培训费用按“未履行月数∕服务期月数”的比 例退还。 二、乙方的责任、权利、义务： 1.在学习与培训期间，自觉遵章守纪，努力学习，完成培训任务。 2.在培训结束之后，按照培训协议规定的年限为公司服务。若不能完成，将依“员工培 训协议管理”的相关规定为公司赔付相应培训费用。 3.乙方学期培训期满，应将学习成绩单交人力资源部审核。如果成绩不及格，应将甲方 支付的学费按比例退还甲方。乙方一次退还有困难的，甲方酌情从其月总收入中扣除。 4.若乙方在培训期间内辞职，按实际发生金额赔付公司培训费用。 三、双方约定的其它事宜： 1、培训后请填：实际培训费用为人民币_____元。 四、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自签字之日起生效。 甲方代表(签字)：_______乙方(签字)：_______
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2013年5月人力资源管理师三级考试卷册一部分
理论知识 一、单项选择题 26、按要素类别分配社会总产品或收入称为（ ） （A）要素性收入分配 （B）功能性收入分配 （C）结构性收入分配 （D）成本性收入分配 27、（ ）是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长 的一种宏观经济管理对策。 （A）财政政策 （B）货币政策 （C）金融政策 （D）收入政策 28、保护劳动者劳动权时，应该优先保护在劳动关系中事实上处于（ ）的劳动者。 （A）特殊地位 （B）优势地位 （C）稀缺地位 （D）弱势地位 29、（ ）不具有法律效力。 （A）立法解释 （B）任意解释 （C）司法解释 （D）行政解释 30、PDCA 循环法包括：①计划；②检查；③执行；④处理四个阶段。其正确排序为（ ） （A）①③②④ （B）③②①④ （C）③①④② （D）①③④② 31、企业（ ）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 （A）销售能力 （B）实力 （C）服务能力 （D）潜力 32、（ ）是团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。 （A）团队成长 （B）团队建设 （C）团队学习 （D）团队发展 33、满足权力需要的行为不包括（ ） （A）解决了复杂问题 （B）控制他任何活动 （C）战胜对手或敌人 （D）对资源进行控制 34、（ ）认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保 他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。 （A）参与模型 （B）情境领导理论 （C）路径—目标理论 （D）费德勒的权变模型 35、心理测验按测验的内容可分为两大类：一类是人格测验，一类是（ ）。 （A）能力测验 （B）成就测验 （C）性向测验 （D）情商测验 36、人力资源的（ ）能力是企业竞争优势的根本。 （A）技术 （B）创新 （C）智力 （D）管理 37、在管理技术上，现代人力资源管理（ ）。 （A）照规章办事 （B）追求科学性和艺术性 （C）以事为中心 （D）追求精确性与科学性 38、在人力资源规划中，（ ）事关全局，是各种人力资源计划的核心。 （A）战略规划 （B）组织规划 （C）制度规划 （D）人员规划 39、以下关于工作岗位设计的说法错误的是（ ）。 （A）岗位设计应充分考虑企业人力资源结构特征 （B）岗位设计要杜绝人浮于事、效率低下的现象 （C）岗位的存在是为实现组织的特定任务和目标服务的 （D）岗位的调整与合并必须以实现工作目标为衡量标准 40、在工作岗位设计中，方法研究步骤包括：①记录；②选择；③改进；④实施；⑤ 分析。其正确顺序是（ ）。 （A）①②③④⑤ （B）②①⑤④③ （C）①②⑤③④ （D）②①⑤③④ 41、以下关于劳动定员与定额的说法错误的是（ ）。 （A）劳动定额是劳动定员的发展形式 （B）两者都是对人力消耗所规定的限额 （C）二者劳动时间采用的单位长度不同 （D）劳动定员与劳动定额的内涵完全一致 42、核定企业定员的基本方法不包括（ ）。 （A）按设备定员 （B）按岗位定员 （C）按任务定员 （D）按比例定员 43、某车间为完成生产任务需开动机床 30 台，每台开动班次为 3 班，看管定额为每人看管 2 台，出勤率为 90%，则该工种定员人数为（ ）。 （A）40 人 （B）50 人 （C）90 人 （D）100 人 44、（ ）的岗位最不适合按工作岗位进行定员。 （A）清洁工 （B）信访人员 （C）警卫员 （D）医务人员 45、影响企业人力资源管理的内部环境因素不包括（ ）。 （A）企业文化氛围的营造 （B）人员整体的素质结构 （C）员工价值观与满意度 （D）竞争对手的人力资源情况 46、企业在审核人工成本预算时，无需（ ）。 （A）关注消费者物价指数 （B）关注竞争对手的管理费用情况 （C）定期进行劳动力工资水平的市场调查 （D）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线 47、有可能影响内部员工积极性的员工招聘方式是（ ）。 （A）校园招聘 （B）网络招聘 （C）内部招募 （D）外部招募 48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于招聘（ ）。 （A）销售人员 （B）技术人员 （C）普通职员 （D）高层人员 49、在费用和时间允许的情况下，对应聘者的初选工作应坚持（ ）。 （A）细选原则 （B）精选原则 （C）重点原则 （D）面广原则 50、面试不能够考核应聘者的（ ）。 （A）交流能力 （B）风度气质 （C）衣着外貌 （D）科研能力 51、一般让应聘者对某一问题作出明确的答复的面试提问方式是（ ）。 （A）开放式提问 （B）封闭式提问 （C）清单式提问 （D）假设式提问 52、企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（ ）。 （A）校园招聘 （B）猎头公司 （C）熟人推荐 （D）档案筛选 53、（ ）说明了根据测试结果预测将来行为的有效性。 （A）预测效度 （B）费用效度 （C）内容效度 （D）同侧效度 54、（ ）是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得 结果之间的一致性。 （A）内在一致性系数 （B）稳定系数 （C）外在一致性系数 （D）等值系数 55、用人单位可以聘用外国人，但聘用期限不得超过（ ）。 （A）3 年 （B）4 年 （C）5 年 （D）10 年 56、有关培训前期的准备工作的说法错误的是（ ）。 （A）培训部门应建立起员工的背景档案，密切关注员工的变化 （B）培训部门工作人员要与其他部门人员建立良好的个人关系 （C）培训部门应当在掌握足够数量的培训要求后再向上级汇报 （D）培训档案应注重员工素质、工作变动情况以及培训历史等内容的记载 57、培训开始实施以后，第一件事情就是对有关事项进行介绍，具体内容不包括（ ）。 （A）管理规则 （B）培训课程 （C）培训主题 （D）培训教材 58、在制定培训规划时，陈述目标的目的在于（ ）。 （A）明确工作对培训提出的要求 （B）确定培训内容的前后顺序 （C）翻译和提炼早期收集的信息 （D）发现更为适合的培训类型 59、（ ）是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。 （A）讲授法 （B）专题讲座法 （C）研讨法 （D）案例研讨法 60、运用研讨法实施培训时，选择研讨题目的注意事项不包括（ ）。 （A）具有代表性 （B）具有启发性 （C）难度要适当 （D）不提前发放 61、（ ）不属于案例研究法。 （A）案例分析法 （B）个案分析法 （C）工作指导法 （D）事件处理法 62、（ ）比较适用于对操作技能要求较高的员工进行培训。 （A）模拟训练法 （B）头脑风暴法 （C）敏感性训练 （D）事件处理法 63、要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的（ ）。 （A）稳定性和连贯性 （B）稳定性与现实性 （C）周期性和变化性 （D）创新性和变革性 64、有关培训激励制度的说法错误的是（ ）。 （A）企业要建立起培训—使用—考核—奖惩的配套制度 （B）建立岗位培训责任制，使培训与部门领导利益挂钩 （C）应在培训激励制度中明确规定奖惩执行的方法 （D）激发企业的培训积极性，满足企业生产发展的需要 65、考评者对被考评者心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性的绩效考评方式是（ ）。 （A）上机考评 （B）同级考评 （C）下级考评 （D）自我考评 66、在选择具体的绩效考评方法时，无需考虑的因素是（ ）。 （A）培训成本 （B）工作实用性 （C）管理成本 （D）工作适用性 67、在绩效管理的总结阶段中，对企业各级组织诊断分析的基础和前提是（ ）。 （A）对企业绩效管理体系的诊断 （B）对考评者全面全过程的诊断 （C）对企业绩效管理制度的诊断 （D）对被考评者全面全过程的诊断 68、（ ）在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行对比，以发现组织与下属员工工 作绩效实际存在的差距和不足。 （A）水平比较法 （B）目标比较法 （C）纵向比较法 （D）横向比较法 69、在绩效管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为， 属于绩效改进策略的（ ）。 （A）正向激励策略 （B）预防性策略 （C）负向激励策略 （D）制止性策略 70、（ ）是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围 绕思想认识、工作程序等方面的问题所进行的面谈。 （A）绩效考评面谈 （B）绩效总结面谈 （C）绩效计划面谈 （D）绩效指导面谈 71、（ ）通常指员工超额劳动的报酬。 （A）收入 （B）奖励 （C）薪金 （D）工资 72、外部回报是指员工因雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称（ ）。 （A）外部奖金 （B）外部激励 （C）外部薪酬 （D）外部分配 73、工作岗位评价结果有多种表现形式，但不包括（ ）。 （A）分值形式 （B）排序形式 （C）等级形式 （D）比例形式 74、开展工作岗位评价的首要步骤是（ ）。 （A）制定总体计划 （B）将全部岗位分为若干大类 （C）收集岗位信息 （D）对岗位评价工作全面总结 75、（ ）是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。 （A）内容效度 （B）统计效度 （C）过程效度 （D）结构效度 76、工作岗位评价的对象是（ ）。 （A）岗位员工的工作活动 （B）岗位的绝对价值 （C）岗位员工的能力素质水平 （D）岗位的责任权限 77、下列不属于劳动法律关系特点的是（ ）。 （A）它是一种双务关系 （B）具有国家强制性 （C）内容是权利和义务 （D）具有平等性和隶属性 78、（ ）是指基于劳动合同，为获取工资而有义务处于从属地位，为他人提供劳动的人 员。 （A）雇员 （B）用人单位主管 （C）雇主 （D）劳动力使用者 79、在劳动关系的调整方式中，（ ）的基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。 （A）劳动合同 （B）民主管理制度 （C）集体合同 （D）劳动法律法规 80、（ ）在集体合同内容的构成中处于核心地位。 （A）一般性规定 （B）其他规定 （C）过渡性规定 （D）劳动条件标准条款 81、以下关于用人单位内部劳动规则的说法错误的是（ ）。 （A）以正式文件的形式公布 （B）用人单位可不考虑职工的意见 （C）内容不合法的不具有法律效力 （D）其制定程序是先职工参与后正式公布 82、（ ）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管 理权力的机构。 （A）创新开发委员会 （B）质量管理小组 （C）技术参与工作组 （D）职工代表大会 83、正式通报的优点不包括（ ）。 （A）信息不易受到歪曲 （B）信息传递准确 （C）沟通内容易于保存 （D）便于双向沟通 84、员工满意度调查的步骤包括：①确定调查方法；②确定调查项目；③调查结果分析； ④确定调查组织；⑤确定调查对象。其排序正确的是（ ）。 （A）⑤①②④③ （B）①⑤②④③ （C）②⑤①④③ （D）⑤②①④③ 85、非因劳动者本人造成用人单位停工、停业的，在一个工资支付周期内，用人单位（ ） 支付劳动者工资。 （A）无需 （C）酌情 （B）部分 （D）按照正常劳动 二、多项选择题 86、女性劳动力参与率呈上升趋势的主要原因包括（ ）。 （A）女性教育水平提高 （B）劳动法日益完善 （C）制度劳动时间缩短 （D）人口出生率下降 （E）科学技术不断进步 87、政府购买的具体项目包括（ ）。 （A）社会救济 （B）公共管理服务 （C）政府雇员薪金报酬 （D）公共工程项目 （E）事业组织中劳动者的薪金报酬 88、下面属于劳动法律渊源的有（ ）。 （A）国务院劳动行政法规 （B）劳动法律 （C）宪法中关于劳动问题的规定 （D）个案判例 （E）我国立法机关批准的相关国际公约 89、劳动合同和集体合同制度包括（ ）。 （A）劳动合同的订立、履行 （B）集体合同协商、订立的程序 （C）劳动合同的变更、解除和终止 （D）集体合同协商、订立的原则 （E）因劳动合同发生争议的调解和处理 90、企业战略的特点包括（ ）。 （A）全局性 （B）系统性 （C）长远性 （D）风险性 （E）科学性 91、成熟期企业可以采取的营销策略有（ ）。 （A）市场改良 （B）市场营销组合改良 （C）产品改良 （D）增强销售渠道功效 （E）适时降价 92、满足亲和需要的行为可以是（ ）。 （A）参加社交活动 （B）受到许多人的喜欢 （C）影响并改变他人的态度和行为 （D）成为团队的一份子 （E）友好、合作地与同事一起工作 93、人性的特征包括（ ）。 （A）能动性 （B）社会性 （C）整体性 （D）多面性 （E）可变性 94、工作岗位分析信息的主要来源有（ ）。 （A）书面的资料 （B）同事的报告 （C）任职者报告 （D）直接的观察 （E）任职者家属的报告 95、工作说明书的内容包括（ ）。 （A）岗位职责 （B）技能要求 （C）工艺流程 （D）绩效考评 （E）工作时间 96、在改进岗位设计中，工作扩大化的作用有（ ）。 （A）有利于提高劳动效率 （B）使工作范围和责任增加 （C）有利于员工发挥技术专长 （D）促进员工综合素质提高 （E）有利改变员工对工作的单调、乏味感 97、企业定员的原则包括（ ）。 （A）定员标准要长期固定 （B）必须以精简、高效、节约为目标 （C）各类人员的比例关系要协调 （D）必须以企业生产经营目标为依据 （E）要做到人尽其才，人事相宜 98、以下关于制度化管理的说法正确的有（ ）。 （A）管理人员所拥有的权力受严格的限制 （B）每个管理者都拥有自己职能所必要的权力 （C）制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制” （D）制度化管理是由瑞典管理学家马克思·韦伯提出的 （E）制度化管理主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理 99、以下属于以任务为中心的企业管理哲学内容的有（ ）。 （B）重视员工职业生涯规划 （B）着眼于企业的近期目标 （C）认为员工是人工成本的承担者 （D）单一的物质刺激手段 （E）着眼于企业长远发展 100、从员工档案中可以了解到的员工信息有（ ）。 （A）教育 （B）培训 （C）经验 （D）技能 （E）绩效 101、下列属于网络招聘优点的有（ ）。 （A）成本较低 （B）选择余地大，涉及范围广 （C）方便快捷 （D）不受到地点和时间的限制 （E）成功率高 102、非结构化面试的优点包括（ ）。 （A）灵活自由 （B）问题可因人而异 （C）标准统一 （D）得到信息较深入 （E）效率较高 103、在面试过程中，应聘者通常希望（ ）。 （A）创造融洽的会谈气氛 （B）充分了解自己所关心的问题 （C）被理解、尊重，被公平对待 （D）决定是否愿意到该单位工作 （E）有足够时间向考官说明自己具备的条件 104、关于工作地组织，下列说法正确的有（ ）。 （A）要有利于工人进行生产劳动 （B）增加工人辅助生产的时间 （C）要为企业创造良好的工作环境 （D）要有利于工人的身心健康 （E）要有利于发挥工作地装备效能 105、工作轮班制的主要组织形式有（ ）。 （A）混合制 （B）三班制 （C）四班制 （D）交叉制 （E）两班制 106、员工个人层次的培训需求分析的内容主要包括（ ）。 （A）工作态度 （B）员工素质 （C）工作绩效 （D）员工技能 （E）工作任务 107、年度培训计划必须具备的内容有（ ）。 （A）培训目的 （B）培训原则 （C）培训需求 （D）培训对象 （E）培训内容 108、对培训效果监控情况的总结报告的内容包括（ ）。 （A）培训目的 （B）培训对象和内容 （C）培训计划 （D）培训分析与评估 （E）培训方法 109、培训需求分析模型包括（ ）。 （A）循环评估模型 （B）绩效差距分析模型 （C）全面性任务分析模型 （D）薪酬差距分析模型 （E）前瞻性培训需求分析模型 110、态度型培训法中，角色扮演法的缺点包括（ ）。 （A）设计者需要精湛的设计能力 （B）模拟环境是静态不变的 （C）若学员参与意识不强，影响效果 （D）角色固定不够灵活 （E）问题分析不具有普遍性 111、采用案例分析法培训前的准备工作包括（ ）。 （A）选择适当案例 （B）展示案例资料 （C）让学员熟悉案例 （D）制定培训计划 （E）确定培训时间地点 112、根据考评者的来源，绩效考评可以分为（ ）。 （A）书面的资料 （B）同事的报告 （C）任职者报告 （D）直接的观察 （E）任职者家属的报告 113、根据面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ ）。 （A）单向劝导式面谈 （B）解决问题式面谈 （C）双向倾听式面谈 （D）综合式绩效面谈 （E）单向指导型面谈 114、（ ）可以分析出工作绩效的差距。 （A）目标比较法 （B）纵向比较法 （C）水平比较法 （D）组合比较法 （E）横向比较法 115、（ ）属于行为导向型考评方法。 （A）行为观察法 （B）成对比较法 （C）选择排列法 （D）强迫分布法 （E）关键事件法 116、根据劳动合同规定，企业应对员工为企业所提供的贡献以及（ ），支付给员工相应 的薪酬。 （A）工龄 （B）情感 （C）技能 （D）体力 （E）工作表现 117、工资奖金调整的方式包括（ ）。 （A）奖励性调整 （B）生活指数调整 （C）物质性调整 （D）工龄工资调整 （E）特殊性调整 118、岗位评价中的权重系数的作用主要有（ ）。 （A）便于评价结果的汇总 （B）突出不同类别岗位的主要特征 （C）使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 （D）使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较 （E）使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较 119、福利管理的主要原则包括（ ）。 （A）合理性原则 （B）协调性原则 （C）必要性原则 （D）整体性原则 （E）计划性原则 120、十一届三中全会后，我国劳动关系发生了深刻的变化，主要表现在（ ）。 （A）劳动关系多元化 （B）劳动关系主体明确化 （C）劳动内容复杂化 （D）劳动关系客体多变化 （E）劳动关系的利益协调机制趋向法制化 121、集体合同与劳动合同的区别在于（ ）。 （A）主体不同 （B）内容不同 （C）功能不同 （D）意义不同 （E）法律效力不同 122、集体合同与一般协议的相同特点有（ ）。 （A）合法性 （B）主体平等性 （C）内容一致性 （D）客体平等性 （E）法律约束性 123、平等协商与作为订立集体合同程序的集体协商的区别在于（ ）。 （A）主体不同 （B）客体不同 （C）程序不同 （D）内容不同 （E）法律效力和法律依据不同 124、劳动纪律的内容包括（ ）。 （A）作息时间 （B）考勤办法 （C）考核制度 （D）劳动任务 （E）薪酬结构 125、工伤认定申请表应当包括（ ）。 （A）职工伤害程度 （B）事故发生的地点 （C）事故发生的原因 （D）事故发生的时间 （E）事故发生时在场人
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2015年5月人力资源管理师三级理论知识部分
理论知识 (第 26-125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一.单项选择题(26-85 题，分题 1 分，共 60 分，每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡 上将所选答案的相 应字母涂黑) 26.在现代市场经济中，作为市场主体的个人追求的目标是( C )。基础 P2 A.利润最大化 B.效率最大化 C.效用最大化 D.差额最大化 27.劳动力市场的客体是( B ) 基础 P2 A 社会劳动力资源 B.劳动者的劳动力 C 劳动力的所有者 D 使用劳动者的企业 28.劳动法的基本原则直接决定了( B )的性质 ，基础 P29 A 劳动法律 B 劳动法律制度 C 劳动法律事件 D 劳动法律关系 29.( B )在国家的法律体系中具有最高法律效力 ，基础 P31 A 劳动法律 B 宪法 C 国务院劳动行政法规 D 劳动规章 30.企业战略的实质是实现外部环境，( A ) 和战略目标三者之前的动态平衡 A 企业实力 B 管理水平 C 经营环境 D 市场环境 31.企业的进入战略不包括( D ) A 合资战略 B 内部创业战略 C 购并战略 D 发展创新战略 32.消费者市场是指所有为了( B )而购买商品或服务的个人和家庭所构成的市场。 A 家庭消费 B 个人消费 C 集团消费 D 社会消费 33.人格很复杂，但不包括( C ) A 动机 B 情绪 C 能力 D 态度 34.团队的有效性要素构成不包括( D ) A 团队学习 B 绩效 C 成员满意度 D 薪酬 35.( C )认为，领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他 们的目标与群体和组织的目标相互配合，协调一致。 A 费德勒权变模型 B 情境领导理论 C 路径一目标理论 D 参考模型 36.人力资本投资的内生收益率递减规律不包括（C） 基础 P 162 A 受教育年限延长 B 边际教育成本快速增长 C 技能与知识边际增长率上升 D 人力资本投资与人的预期收益时间相关 37.组织从事的执业开发活动不包括( A ) A 为了提高员工自身素质而设计的活动 B 为了增加组织的自我洞察力而设计的活动 C 促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动 D 为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计得活动 38.(C)是对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策与策略的规定 p1 A 人力资源培训规划 B 人力资源费用计划 C 人力资源战略规划 D 人力资源制度规划 39.组 织结构设计后的实施要则不包括( B ) P8 A 管理系统一元化的原则 B 严格监督与检查原则（先定岗再定员） C 合理分配职责的原则 D 明确责任的权限的原则 40.以下关于工作岗位分析作用的说法，不正确的是( B )P14 A 为岗位评价提供重要的依据 B 激发员工积极性与主动性 C 使员工明确自己的工作职责 D 能揭示出工作中的薄弱环节 41.关于下列工作说明书和岗位规范的说法，不确定的是( B )P18 A 工作说明书内容可繁可简 B 岗位规范的结构形式呈现多样化 C 岗位规范和工作说明说的一些内容有交叉 D 工作说明说是以岗位的“事”和“物”为中心 42.通过( A )相比，能反映生产员工实际完成劳动定额的情况 P29 A 实耗工时和定额工时 B 实耗工时和制度工时 C 实测工时和定额工时 D 实耗工时和出清工时 43.以下关于企业定员的说法，不正确的是( A)P42 A 定员和编制两个概念大相径庭 B 企业定员亦称劳动定员或人员编制 C 企业定员是劳动定额的一种重要发展趋势 D 定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限 44.制定企业定员的标准，核定各类人员用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作任 务量和各类人员的(C ) P46 A 工作成效 B 工作工时 C 劳动效率 D 生产效率 46.( A )能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机 P69 A 内部招聘 B 社会招聘 C 校园招聘 D 定期招聘 47.通过测试应聘者基础知识和素质能力的差异，判断其对岗位适应性的招聘筛选的方式是 ( B )P78 A 面试 B 笔试 C 调查 D 档案 48.外部招聘的主要方法不包括( C )P75 A 招聘洽谈会 B 人才交流会 C 布告法 D 猎头公司 49.难以随机应变，所收集信息的范围有限的面试类型是(B )P86 A 初步面试 B 结构化面试 C 诊断面试 D 非结构化面试 50“你的同事当众批评你的时候，你怎么办?”属于( D )提问技巧 P88 A 开放式 B 封闭式 C 清单式 D 假设式 51（ D）评估是鉴定招聘效率的一个重要指标 P96 A 招聘预算 B 招聘管理成本 C 招聘费用 D 招聘成本效益 52( B )大于等于 100%时，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。 P97 A 录用比 B 招聘完成比 C 应聘比 D 总成本效用 53( A )是企业中最基本的协作关系和协作形式 P110 A 作业组 B 管理组 C 执行组 D 操作组 54( A )是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要 P131 A 培训需求分析 B 培训效果评估 C 培训计划设计 D 培训方法的选择 55 对于员工层面的培训需求调查与分析的方法以( B)为主 P138 A 问卷调查和观察法 B 问卷调查和面谈法 C 问卷调查和测试法 D 问卷调查和咨询法 56 层 次评估法的主要特点不包括( B ) P 154 A 层次分明循序渐进 B 考虑因素全面客观 C 定性和定量分析方法相结合 D 将评估转移到对整体组织绩效提高的评估上 58 培训课程内容应以( B )为出发点去选择并组合 P176 A 满足培训需求 B 实现培训课程目标 C 满足个人和组织绩效 D 有效利用培训资源 59 培训课程内容应以（ D ），是使培训工作取得成功的关键之举 P185 A 讲求授课效果 B 实现培训课程目标 C 做好充分准备 D 调动学员参与的积极性 60（ A ）以工作中的时间情况为基础，将实际工作在可利用的资源，约束条件和工作过程 模型化 P192 A 模拟训练法 B 事件处理法 C 角色扮演法 D 行动学习法 61（ C ）不属于培训前对培训师的基本要求 P204 A 做好准备工作 B 觉得如何在学员之间分组 C 要求培训师结合实际培训 D 对“培训者指南”中提到的材料进行检查 62 （ A ）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 P219 A 绩效管理制度 B 绩效管理目标 C 绩效管理方法 D 绩效管理内容 63 在一些大公司中，总经理，管理人员或专业人员的绩效考评宜采用（ C ）P224 A 结果导向型 B 行为导向型主观 C 品质导向型 D 行为导向型客观 64（ A ）是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件 A 企业成本管理体系 B 企业绩效管理体系 C 企业文化管理体系 D 企业薪酬管理体系 65 行为 导向型的主观考评方法不包括（ B ）P245 A 选择排列法 B 关键事件法 C 成对比较法 D 强制分布法 66 以下关于行为观察法的说法，不正确的是（A ）P251 A 首先确定工作行为出于何种水平 B 是在关键事件法的基础上发展起来 C 与行为锚定等级评价法的量表的结构上不同 D 评价者根据工作某一行为发生频率对被评者打分 69 提高绩效面谈的质量必须采取有效的信息反馈方式，并且使其具有针对性和（ D ）P273 A 系统性 B 全面性 C 多样性 D 适应性 70（ B ）是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬 P283 A 薪酬 B 工资 C 薪资 D 薪金 71 直接形式的薪酬不包括( D )P283 A 基本工资 B 绩效工资 C 年终分红 D 额外津贴 72 影响企业整体薪酬水平的主要因素，不包括( A )P284 A 工作条件 B 劳动市场供求关系 C 薪酬策略 D 地区，行业工资水平 73 支付相当于与岗位价值的薪酬，体现了企业薪酬管理的( C)原则 P285 A 对外具有竞争力 B 对员工具有激励性 C 对内具有公正性 D 对成本具有控制性 74 工作岗位评价的对象是( A )P308 A 岗位工作 B 岗位工资 C 岗位员工 D 岗位 职责 75( D )指标，评价的是岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响程度 P314 A 工作班制 B 工时利用率 C 劳动姿势 D 体力消耗强度 76( A )是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度 P317 A 内容效度 B 统计效度 C 过程效度 D 结果效度 77( D )是一种最简单的岗位评价方法 P328 A 关键事件法 B 评分法 C 因素比较法极性 D 排列法 78（ D）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理 权利的机构 P355 A 工会 B 董事会 C 监事会 D 职工代表大会 79 正式通报的优点不包括（ D ）P361 A 信息不易受到歪曲 B 信息传递准确 C 沟通内易于保存 D 便于双向沟通 80（ A ）是由国家法律制度的规定，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间 P375 A 标准工作时间 B 正常工作时间 C 计件工作时间 D 日常工作时间 81 以下关于用人单位内部劳动规则的说法，不正确的是（ A ）P385 A 是劳动者单方的行为规范 B 是企业规章制度组成部分 C 以用人单位为主体制定的 D 是企业劳动关系调节的重要形式 82 在没有成立工会组织的企业中，集体合同有（ A ）与企业签订 P395 A 职工代表 B 企业人事部门 C 企业法人 D 职工所在部门负责人 83 劳动行政部门在收到集体合同后的（ C）内为未提出异议的，集体合同即行生效 P403 A 7 日 B 10 日 C 15 日 D 30 日 84 在工伤事故分类中，按照伤害而致休息的时间长度划分，（ C）以上的失能伤害为重伤 P417 A 90 日 B 100 日 C 105 日 D 125 日 85（ A ）是指造成 10 人以上 30 人以下，或者 50 人以上 100 人以下重伤（包括急性工业中 毒 ）或者 5000 万元以上 1 亿元以下直接经济损失的工伤事故 P417 A 重大事故 B 较大事故 C 特别重大事故 D 一般事故 二 多选题 86 基于经济周期变动的劳动参与假说包括（ ACE ） A 乐观性劳动力假说 B 相对性劳动力假说 C 悲观性劳动力假说 D 绝对性劳动性假说 E 附加性劳动力假说 87 有效解决技术性失业的办法有(A C D ) A 强化职业培训 B 引进先进技术 C 普遍的实施职业技能开发 D 鼓励技术创新 E 推行积极劳动力市场政策 88 以下关于劳动法的基本原则与调整劳动关系具体规定的说法，正确的有( A B E ) A 前者的明确性高于后者 B 前者的稳定性高于后者 C 前者的明确性低于后者 D 前者所覆盖事实状态小于后者 E 前者所覆盖事实状态大于后者 89 促进就业法律制度的内容包括( ABC E ) A 规范国家在促进就业方面的职责 B 规范各级政府在促进就业的职能 C 促进社会特定人口群体的就业措施 D 对未成年人及其他人员的就业措施 E 促进妇女，残疾和少数名族人员的就业措施 90 企业经营战略的实施工作包括( A B D E ) A 建立相应组织 B 合理配置战略资源 C 设置行政支持系统 D 实行有效战略控制 E 调动群体力量实现战略计划 91 企业采购中心的成员通常包括( B C D E ) A 生产者 B 影响着 C 采购者 D 决定者 E 信息控制者 92 群体决策的缺点包括（ACE） A 对决策结果的责任不清 B 无法增加决策的可接受性 C 要比个体决策需要更多时间 D 群体讨论时易产生个人倾向 E 从众心理会妨碍不同意见的表达 93 人的心理属性是人的(A B C D E )等一切心理现象的总和 A 感觉 B 思维 C 记忆 D 需要 E 观念 94 从规划的期限上看，人力资源规划可以区分为(A C E )P1 A 长期计划 B 中长期计划 C 中期计划 D 中短期计划 E 短期计划 95 组织结构图绘制的基本图示主要包括(AB C D)P9 A 组织机构图 B 组织职能图 C 组织职务图 D 组织功能图 E 组织关系图 96 工作说明书在有关岗位的基本资料部分，一般包括(ACD E )P17 A 岗位名称 B 工作权限 C 岗位等级 D 定员标准 E 岗位编码 97 企业统计产品实耗工时指标，一般应以(AC E )等数据为基础 P38 A 原始记录 B 测时写实 C 厂内报表 D 抽样调查 E 工时统计台账 98 按设备定员，需要根据(A B C D )来计算定员人数 P47 A 出勤率 B 设备需要开动班次 C 工人看管定额 D 设备需要开动台数 E 生产任务总量 99 内 部招聘的主要方法包括（ABCD）P69 A 工作轮换 B 内部晋升 C 工作调换 D 人员重聘 E 公开招聘 100 发布广告的关键问题在于（CE）P75 A 广告媒体如何计费 B 招募结果如何反馈 C 广告媒体如何选择 D 广告内容是否合法 E 广告内容如何设计 101 面试可以使用人单位全面了解应聘者(AB C D E )P82 A 社会背景 B 反映能力 C 个人修养 D 逻辑思维能力 E 语言表达能力 102 心里测试类型主要包括(A BCE )P90 A 人格测试 B 能力测试 C 兴趣测试 D 道德测试 E 情境模拟测试 103 信度评估系数主要包括(A D E )P98 A 稳定系数 B 外在一致性系数 C 随机系数 D 内在一致性系数 E 等值系数 104 一个单位或组织的工作，一般可分为(A B C D )P106 A 决策层 B 管理层 C 执行层 D 操作层 E 监督层 105 下列关于 GolDstEin 组织培训需求分析模型的说法，正确的有(BDE )P132 A 建立在未来需求的基点上 B 组织分析是任务分析和人员分析的前提 C 该模型提供了一个连续性的反馈信息流 D 任务分析更侧重于职业活动的理想状况 E 人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析 106 内部培训师的培养方式包括(A B CD E )P144 A 专门培训 B 模拟授课 C 外部培训师助手制度 D 共同研讨 E 内部培训师俱乐部 107 目标导向模型法的精髓在于（ABCE）P158 A 关注的是受训者而非培训者的动机 B 评估受训者个人素质能力的提高 C 优先考虑培训效果的测量和确定 D 简单使用的分级评估标准和策略 E 培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者 108 学习型组织的培训战略制定可归结为（BCDE）等几个原则 P175 A 尽量遵循人的认知规律 B 系统的从过去和当前培训项目与经营中学习 C 应将参与者的支持作为培训的一部分和进步的依据 D 促进各个培训参与主体之间的联系 E 使用数理化测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进 109 案例分析培训方法中，案例编写的信息来源一般为（ACDE）P199 A 自己的经历 B 培训方面的资料 C 内部的文件资料 D 有关人员的叙述 E 公开发行的报刊书籍 110 绩效管理程序的设计可以分为（CD）P219 A 绩效管理制度设计 B 具体考评标准设计 C 管理的总流程设计 D 具体考评程序设计 E 考评信息系统设计 111 绩效管理系统由多个子系统组成，具体包括（AB）P219 A 绩效管理制度设计 B 绩效管理流程设计 C 绩效管理工作开发 D 绩效管理组织构建 E 管理信息系统设计 113 行为观察法也称（ABC）P251 A 行为观察评价法 B 行为观察量表法 C 行为观察量表法评价法 D 行为锚定等级评价法 E 行为锚定法 114 综合型绩效考评方法包括（AE）P257 A 合成考评法 B 强迫选择法 C 加权选择量表法 D 结构式叙述法 E 图解式评价量表法 115 薪酬的表现形式包括（ACDE）P282 A 精神的与物质的 B 稳定的与非稳定的 C 有形与无形的 D 货币的与非货币的 E 内在的与外在的 116 企业薪酬管理的基本原则包括（BCDE）P285 A 对社会具有贡献性 B 对内具有公正性 C 对员工具有激励性 D 对外具有竞争力 E 对成本具有控制性 117 企业人工成本也称人事费用，主要包括 (A B C D E)P337 A 劳动报酬总额 B 福利费用 C 社会保险费用 D 教育经费 E 人员招聘费用 118 工作岗位评价的功能包括（ABCD）P310 A 明确岗位在企业所处地位 B 为实现内部公平提供依据 C 量化表现出岗位的综合特征 D 为岗位归级列等奠定基础 E 在定量分析的基础上定性测评 119 合理确定人工成本的方法包括(ACE )P344 A 销售净额基准法 B 附加值基准法 C 损益分歧点基准法 D 净利润基准法 E 劳动分配率基准法 120 福利管理的主要原则包括(ABCE )P346 A 合理性原则 B 协调性原则 C 必要性原则 D 整体性原则 E 计划性原则 121 职工通过本岗位的工作和自治实现对管理的参与，具体形式包括(ADE)P356 A 质量管理小组 B 提出合理化建议 C 职工代表大会制度 D 各类岗位责任制 E 班组自我管理小组 122 企业实施员工满足度调查的目的包括(ABCDE )P361 A 增强企业凝聚力 B 诊断公司潜在的问题 C 找出本阶段出现问题的主要问题的原因 D 评估组织变化和企业政策对员工的影响 E 促进公司内部各部门之间的沟通和交流 123.限制延长工作时间的措施包括(ABCE)P377 A 条件限制 B 时间限制 C 人员限制 D 行政命令 E 报酬限制 124.集体合同的特征包括(ABCDE )P395 A 合法性 B 主体平等性 C 意思表示一致性 D 法律约束性 E 定期的书面合同 125.以下属于劳动保护费用的有(ACD)P415 A 工伤认定费用 B 工伤医疗费用 C 工伤评残费用 D 工伤保险费用 E 工伤人工费用
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2011年11月人力资源管理师三级考试卷册二部分
2011 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格三级 卷册二：专业能力 注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规 定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 一、简答题（本题共 2 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 14 分，共 29 分） 1、请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。（15 分） 2、请简要说明可以采取哪些方式调整劳动关系。（14 分） 二、计算题（本题 15 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分） 某机械工业企业主要生产 A、B、C、D 四种产品，其单位产品工时定额和 2011 年的订单如表 1 所示。该企业在 2010 年的 定额平均完成率为 110%，废品率为 2.5%，员工出勤率为 98%。 请计算该企业 2011 年生产人员的定员人数。（15 分） 表 1：某单位产品定额及 2011 年订单 产品类型 单位产品工时定额（工时） 2011 年的订单（台） A 类产品 150 100 B 类产品 200 200 C 类产品 350 300 D 类产品 400 400 三、综合分析题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、杨一平是某电子公司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经理要采取一对一的面试方式，对候选人进行最 终筛选，要求招聘专员负责组织面试考场的布置工作。 （a） （b） （c） 图 1：面试座位图（教材 72 页） 请回答以下问题： （1）结合图 1（a）、（b）、（c），对常见的一对一面试座位排列方式做出说明。（6 分） （2）如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？（8 分） （3）如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，你会选择何种座位排列方式？（4 分） 2．某公司新上任的人力资源部王经理，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，回来后就 向公司主管领导提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计 算机操作水平。不久，该计划书就获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说 三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚 微，要么觉得学无所获，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至 认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后，王经理感到很 委屈，他百思不得其解：当今竞争环境下，学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？ 请您结合本案例回答以下问题： （1）导致这次培训失败的主要原因是什么？（8 分） （2）企业应当如何把员工培训落到实处？（10 分） 3．WH 建筑公司曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，获得了不错的效果。为了进一步激发二线工人、 技术人员及分厂管理人员的积极性，公司宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术部门几乎无人画 图，大家议论纷纷，抵触情绪很大。实行工资全额浮动后，技术人员的月收入包括：基本生活补贴和按当月完成设计 任务的工程产值提取的设计费。如玻璃幕墙设计费，按工程产值的 0.27%提成，即如果设计的工程产值达 100 万元，可 提成设计费 2700 元。当然，技术人员除了绘制工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参与投标，负责计算材 料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。 分配政策的改变使技术部各小组每日完成的工作量有较大幅度提高。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的 现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目备受冷落。尽管技术组 组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。各小组内人心浮动，好几个人有跳槽 的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。 请回到以下问题： （1）在技术部门实行浮动工资制应考虑哪些因素？（10 分） （2）工资全额浮动在 WH 公司的技术部门失灵的原因是什么？（10 分） 2011 年 11 月 人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定 参考答案 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格三级 卷册一：职业道德 理论知识 第二部分 理论知识 (26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字 母涂黑) 26、C P16 29、B P34 32、C P102 35、D P127 27、27、B P21 30、B P50 33、B P103 36、B P191 28、A P32 3l、A P69 34、A P126 37、A P193 38、C P1 50、D P71 62、D P152 74、D P237 39、B P7 5l、B P75 63、A P159 75、D P243 40、B P67 52、B P84 64、B P154 76、C P243 41、B P28 53、D P80 65、C P168 77、D P268 42、B P30 54、C P87 66、A P173 78、C P272 43、A P26 55、D P85 67、B P175 79、A P288 44、D P44-45 56、D P115 68、D P183 80、A P278-279 45、D P47 57、B P124 69、D P197 8l、B P288 46、B P56 58、A P141 70、C P206 82、D P291 47、D P58 59、D P134 71、C P210 83、A P293 48、B P67 60、D P148 72、D P214 84、B P301 49、B P64 6l、A P148 73、A P214 85、D P305 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答）题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 错选 1 少选、多远，均不得分） 86、BCDE P17 109、ABCD P143 87、CE P21 110、ACE P149 88、ABCDE P31 111、ACE P157 89、ABCE P68 112、ACE P176 90、ABCD P100 113、ABCE P182 91、ABCD P123 114、ABDE P184 92、ABCE P147 115、ABDE P200 93、ABCD P168 116、ABCDE P216 94、ACDE P16 117、BCDE P214 95、BD P5 118、ABCE P242 96、ABCE P7 119、ABCE P264 97、ACDE P37 120、ABCDE P271 98、ABCE P38 121、ACDE P277 99、ABCDE P45 122、BCDE P281 100、ACDE P60 123、ABCDE P282 101、BCD P63 124、ABDE P310-311 102、BCDE P67 125、ADE P312 103、ABCE P78 104、ACE P75-76 105、ACD P93 106、ACE P115 107、ABCDE P136 108、AC P122 2011 年 11 月人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格三级 卷册二：专业能力 一、简答题（本题共 2 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 14 分，共 29 分） 1、请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。（15 分） 解析： （一）绩效管理总流程的设计，可包括 5 个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开 发阶段。 （二）各阶段的主要任务 1.准备阶段： （1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 （2）正确选择考评方法。 （3）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 （4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。 （5）培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。 2.实施阶段 （1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务 （2）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （3）收集信息并注意资料的积累 3. 考评阶段： 做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核。 4. 总结阶段 (1)形成考评结果的分析报告 (2)写出对企业现存问题的分析报告 （3）制定下一期人力资源管理各方面的调整计划 （4）提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 5.应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者和组织的绩效开发及绩效管理的系统开发。 2、请简要说明可以采取哪些方式调整劳动关系。（14 分） 解析：P274-275 （1）劳动法律法规的调整； （2）劳动合同规范的调整； （3）集体合同规范的调整； （4）民主管理制度（职工代表大会、职工大会）的调整； （5）企业内部劳动规则（规章制度）的调整； （6）劳动争议处理制度的调整； （7）劳动监督检查制度的调整。 二、计算题（本题 15 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得 分） 某机械工业企业主要生产 A、B、C、D 四种产品，其单位产品工时定额和 2011 年的订单如表 1 所示。该企 业在 2010 年的定额平均完成率为 110%，废品率为 2.5%，员工出勤率为 98%。 请计算该企业 2011 年生产人员的定员人数。（15 分） 表 1：某单位产品定额及 2011 年订单 产品类型 单位产品工时定额（工时） 2011 年的订单（台） A 类产品 150 100 B 类产品 200 200 C 类产品 350 300 D 类产品 400 400 解析： 产品类型 单位产品工时定额 2011 年的订单（台） 2011 年各产品工时总额 （工时） A 类产品 150 100 15000 B 类产品 200 200 40000 C 类产品 350 300 105000 D 类产品 400 400 160000 ∑ --- --- 320000 定员人数＝ =320000÷（250×8×110%×98%）÷（1-2.5%） ＝≈152（人） 三、综合分析题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分） 1、杨一平是某电子公司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经理要采取一对一的面试方式， 对候选人进行最终筛选，要求招聘专员负责组织面试考场的布置工作。 请回答以下问题： （1）结合图 1（a）、（b）、（c），对常见的一对一面试座位排列方式做出说明。（6 分） （2）如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？（8 分） （3）如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，你会选择何种座位排列方式？（4 分） 解析： （1）结合图 1 做出说明如下： （a）：为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。 （b）：为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。 （c）：为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。 （2）如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？ 选择（c）座位排列方式。原因如下： ① 对应聘者来说，可以减少如（a）的被质问的感觉，减低紧张气氛，有利于自如发挥应 有的水平。 ② 对面试考官来说，能够避免如（b）造成的心理上的远距离，有利于从应聘者的表情、 言语中获得信息，从而有利于双方更好地合作。 ③ 选择（c）座位排列方式，桌子按一定的斜度排列，既能缓和紧张气氛，在心理上避免冲突，也能 较近距离从应聘者的表情、言语中获得信息，为录用决策提供依据。 ④ 无数实践证明，企业在实际招聘工作中采用（c）座位排列方式有利于更好地进行面试。 所以，杨一平采用（c）能更加证明其专业胜任能力。 （3）如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，你会选择何种座位排列方式？ ① 选择（a） ② 因为（a）使面试考官与应聘者相视而坐，眼睛直视对方，使应聘者有被质问的感觉， 由此带来因紧张而不能发挥应有的水平，达到测定其承受压力能力的目的。 2、某公司新上任的人力资源部王经理，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经 验，回来后就向公司主管领导提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产 计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书就获批准，公司还专门下拨十几万元的 培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上 的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学无所获，白费功夫。 大多数人认为，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应” 。有的员工甚至认为，这次培训是新 官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后，王经理感到很委屈 ， 他百思不得其解：当今竞争环境下，学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？ 请您结合本案例回答以下问题： 1．这次培训失败的主要原因有哪些？（8 分） 2．企业应如何把培训落到实处？（10 分） 解析： 1、 培训失败的主要原因有： ① 培训与需求严重脱节。 ② 培训层次不清。 ③ 没有确定培训目标。 ④ 没有进行培训效果评估。 2、企业应如何把培训落到实处： ① 培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。 ② 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③ 开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④ 实施培训过程管理，实现培训中的互动。 ⑤ 重视培训的价值体现。 3．WH 建筑公司曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，获得了不错的效果。为了进一 步激发二线工人、技术人员及分厂管理人员的积极性，公司宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后， 连续两天，技术部门几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很大。实行工资全额浮动后，技术人员 的月收入包括：基本生活补贴和按当月完成设计任务的工程产值提取的设计费。如玻璃幕墙设计费， 按工程产值的 0.27%提成，即如果设计的工程产值达 100 万元，可提成设计费 2700 元。当然，技术人 员除了绘制工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参与投标，负责计算材料用量以及加工、 安装现场的技术指导和协调工作。 分配政策的改变使技术部各小组每日完成的工作量有较大幅度提高。然而，随之而来的是，小组里出 现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技 术开发项目备受冷落。尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见 还是一大堆。各小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。 请回到以下问题： （1）在技术部门实行浮动工资制应考虑哪些因素？（10 分） （2）工资全额浮动在 WH 公司的技术部门失灵的原因是什么？（10 分） 解析： 1、技术部门实行浮动工资制应考虑因素： 总的来说，须考虑工作量、工作难度、工作效果和工作质量等因素。具体应考虑的因素 如下： （1）要按照技术部门的实际情况和需要，选择具体的浮动形式。 （2）要按照技术人员工资状况和工作的需求，确定参与浮动的基本工资份额的大小。 一般来说，中青年职工人数多，且劳动易于计量查核的企业或工种，基基本工资浮 动的比例可以大一些，甚至全额浮动；反之，中青年职工人数少，劳动量不便于计 量查核的企业或工种，其浮动的比例可以小一些。 （3）在确定浮动比例后，再将浮动的基本工资和奖金、津贴等进行合理的再分配，并相应 确定其以何种酬报形式与职工个人的劳动贡献紧密联系起来。 （4）要建立、健全企业的各项规章制度，使职工个人的现行参考工资尺度的等级尺度工资 与浮动工资有档可查，并且要完善企业的查核计量办法，做到查核有指标，发放有依 据，使职工的浮动工资与其本人劳动贡献和企业的经济效益紧密联系起来。 （5）要认真做好职工的思想政治工作，及时解决执行中出现的思想问题。 2、工资全额浮动在 WH 公司的技术部门失灵的原因： 工资全额浮动带给员工的是更多的压力，而非动力。 （1）全额浮动本身就意味着企业将风险全部转嫁到员工身上，势必让员工承受了很大的心 理压力。 （2）考核指标的设置过于简单、不合理。比如单纯按照产值考核，工资根据产值确定，员 工当然要拼命完成产值。 虽然投标、技术指导和协调工作也作为考核指标，但没有明 确的考核标准，当然没人去做。 （4）技术性岗位工作内容在考核中的科学性、有效性较难控制。即使有指标设定，但没有 设定权重，也不能科学地对技术人员的业绩作出客观评价。 （3）项目的轻重没有与工资挂钩，大家当然要抢好做的做，不见效益的难做的项目自然没 人去做。 （5）工资全额浮动显然已造成技术人员对工作的短期行为,抵触情绪的增加，无法保障工作 的质量。
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2011年11月人力资源管理师三级考试卷册一部分
国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格三级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1、考生应首先将自己的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡 的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26～125 小题，为理论知识试题． 4、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑．如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂，则均属作答无效。 第一部分 职业道德 (第 l～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多 项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l～8 题) l、《公民道德建设实施纲要》提出的从业人员应遵循的五项要求是( )。 (A)爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 (B)爱国守法、诚实敬业、尊重科学、开拓创新、服务人民 (C)爱国为民、忠实集体、尊重科学、热爱劳动、积极创造 (D)爱国敬业、诚信敬业、办事公道、持续发展、为民服务 2、职业活动内在的道德准则是( )。 (A)自警、自省、自律 (B)忠诚、自律、勤奋 (C)谨慎、慎独、创新 (D)忠诚、审慎、勤勉 3、关于道德与法律的关系，正确的说法是( )。 (A)建设法制社会，需要弱化道德同时强化法律 (B)虽然道德与法律之间的关系是相辅相成的，但二者目标截然不同。 (C)道德与法律在内容上存在部分重叠 (D)在调节范围上，法律的适用范围比道德广 4、关于“职业良心” ，正确的理解是( )。 (A)职业良心的根本要求是不挑肥拣瘦、朝秦暮楚 (B)职业良心的价值取向是对老板负责 (C)职业良心的核心使命是尽职尽责、服务社会、诚信无欺 (D)职业良心的基本尺度是拿多少钱干多少事 5、我国社会主义职业道德的基本原则是( )。 (A)人道主义 (B)集体主义 (C)实用主义 (D)社会主义 6、在从业人员职业技能的素质体系中，除了职业知识、职业技术外，还包括( )。 (A)职业环境 (B)职业态度 (C)职业薪酬 (D)职业能力 7、关于“敬业”的说法中，正确的是( )。 (A)敬业意味着从业人员对工作和生活享有乐趣 (B)敬业要求从业人员更多的付出而无相应的回报 (C)敬业就是埋头苦干、加班加点工作 (D)敬业是劳动者与生俱来的素质 8、作为职业道德规范，诚信的特征包括通识性、智慧性、止损性和( )。 (A)资源性 (B)资质性 (C)资本性 (D)资历性 (二)多项选择题(第 9～16 题) 9、关于“平等待人” ，正确的理解是( )。 (A)尊重是平等待人的精髓 (B)平等待人要求在人格层面实现平等 (C)平等待人就是对任何顾客给予无差别的服务 (D)按德才谋取职位也是平等待人的具体体现 10、关于职业纪律与员工个人之间的关系，正确的说法是( )。 (A)职业纪律是约束员工行为的“红线” (B)只有员工广泛参与的制定的纪律才能真正称得上有意义的职业纪律 (C)职业纪律只对员工有效，具有适用范围上的有限性 (D)职业纪律是对员工素质和职业活动表现的一种评价体系 11、在操作规程环节上，要求一般员工做到( )。 (A)牢记操作规程 (B)演练操作规程 (C)坚持操作规程 (D)革新操作规程 12、践行“节约”规范的具体要求是( )。 (A)团结协作 (B)节约能源 (C)艰苦奋斗 (D)爱护公物 13、从业人员在处理个人与团队的关系时，要求做到的是( )。 (A)端正态度，树立大局意识 (B)善于沟通，提高合作能力 (C)律己宽人，融入团队之中 (D)洁身自好，努力划清界线 14、关于奉献，正确的认识是( )。 (A)不以追求报酬为最终目的 (B)埋头苦干、精益求精并获得适量报酬 (C)奉献是对职业道德素质很高的人的要求 (D)只有达到雷锋或者见义勇为者的境界，才能够配得上奉献 15、在 IBM 公司，选人用人的标准包括( )。 (A)具有逻辑分析能力和适应环境能力 (B)拥有团队协作精神和创新能力 (C)具有敢于对公司上司说“不”的勇气 (D)把敬业精神作为雇佣的先决条件 16、从业人员加强职业道德修养的途径和办法是( )。 (A)己所不欲，勿施于人 (B)见利思义 (C)勿以恶小而为之，勿以善小而不为 (D)“吾日三省吾身” 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题) 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选 项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、单位通过公开选拔的方式选派一批人员出国进修，你很想去，但对照条件，你觉得自 己希望不大，你会( )。 (A)不会刻意争取，但会试一试运气 (B)觉得条件不成熟，不会浪费时间去参与 (C)犹豫，但还是会报名 (D)积极努力参与 18、虽然单位有上下班的明确规定，但由于单位工作性质特殊，员工晚上加班的情况时有 发生，继而也会常常遇到员工迟到早退的事情，且无人严格管理。总之，员工上下班要靠 自己，这时你会( )。 (A)不管别人怎么样，自己还是会按时上下班 (B)如果别人迟到早退，自己也会随大流 (C)既然没有人管，那么就随意一些 (D)建议单位改革作息制度 l9、你因疏忽大意，导致你负责的一批产品存在质量瑕疵，质检员在检查过程中并未发现这 一问题，你会( )。 (A)赶紧研究是否有机会改正 (B)如实向质检员汇报 (C)把这批产品作为合格品对待 (D)以后就按照这个标准生产产品 20、对你目前所在的单位，可以把它比作( )。 (A)一间沉寂而冷漠的囚房 (B)一所阳光灿烂、蝶飞凤舞的花园 (C)一处闹哄哄的集市 (D)一片骏马驰骋的牧场 21、你按照公司上司要求接受一项任务，但你发现上司对任务性质的理解存在严重偏差， 如果按照上司的要求开展工作，肯定会导致质量问题。你会( )。 (A)反复核查后找上司交换意见 (B)按照自己的理解去做，不会指出上司的失误 (C)找其他同事商量此事 (D)等待一段时间，等上司过问此事时说明自己的看法 22、在你看来，工作是( )。 (A)维持生计的手段 (B)满足个人兴趣的舞台 (C)寻求人生意义的平台 (D)打发时间的方式 23、如果你在车间工作，工作中如有同事请求你帮助时，你会( )。 (A)立即放下自己手头的工作去帮助对方 (B)告诉对方，让主管帮助解决 (C)告诉对方，自己可以帮助对方，但目前不能离开岗位 (D)不离开岗位，告诉对方如何去处理的办法 24、世界级富商盖茨和巴菲特决定到中国举办慈善活动，据说中国的亿万富豪很少有响应 者。有人认为盖茨、巴菲特在“作秀” ，也有人说中国的富豪缺乏爱心。对于中国富豪不愿意 参加盖茨、巴菲特慈善活动这一情况，你认为主要原因是( )。 (A)中国富豪缺乏爱心 (B)中国慈善事业体制不健全 (C)应该对中国富豪克以重税 (D)中国富豪的财富来源有问题 25、城市里有许多沿街摆摊卖货的小贩，城管人员严厉监管打击，但小摊贩如割韭菜般层 出不穷，无法根绝。对于这种现象，你的看法是( )。 (A)支持城管，对小摊贩的监管措施要进一步加强 (B)同情小摊贩，厌恶城管 (C)城市应该多建一些经营网点，让小摊贩正当经营 (D)城管应为小摊贩合法经营考虑，小摊贩要配合城管工作 第二部分 理论知识 (26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑) 26、计时工资不包括( )。 (A)小时工资制 (B)日工资制 (C)月度工资制 (D)周工资制 27、常用的反映失业程度的两项指标是失业率和失业( )。 (A)稳定期 (B)持续期 (C)波动期 (D)变化期 28、( )是指具有法的效力作用和意义的法或法律的外在表现形式。 (A)法律渊源 (B)劳动法 (C)劳动合同 (D)劳动关系 29、原劳动和社会保障部发布的规范性文件称为( )。 (A)宪法 (B)劳动法律 (C)劳动行政法规 (D)劳动规章 30、企业资源优势具有( )的特点，企业要不断投入以保持和创新其优势。 (A)绝对性和时间性 (B)相对性和时间性 (C)绝对性和持久性 (D)相对性和持久性 3l、( )又称为“华德决策准则”。 (A)悲观决策标准 (B)乐观系数决策标准 (C)中庸决策标准 (D)最小后悔决策标准 32、( )是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 (A)光环效应 (B)投射效应 (C)首因效应 (D)刻板印象 33、( )是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素。 (A)归因 (B)内因 (C)外因 (D)知觉 34、领导情境理论中选择领导方式的权变因素，主要包括工作成熟度和( )。 (A)心理成熟度 (B)心理承受度 (C)精神成熟度 (D)精神承受度 35、( )是将领导行为风格与下属参与决策相联系，讨论如何选择领导方式和参与决策的形式 以及参与的程度。 (A)费德勒权变模型 (B)情境领导理论 (C)路径——目标理论 (D)领导者参与模型 36、员工自我保护机制的特点不包括( )。 (A)它是一种动态的表现 (B)增强员工自主自立性 (C)大多数是为满足多方面的个人需求 (D)压力会使不同员工做出不同程度的反应 37、绩效管理活动的首要和关键环节是( )。 (A)绩效计划 (B)绩效诊断 (C)绩效沟通 (D)绩效考评 38、( )保证了人力资源总规划目标的实现。 (A)费用规划 (B)组织规划 (C)制度规划 (D)战略规划 39、以下关于工作说明书和岗位规范的说法错误的是( )。 (A)工作说明书内容可繁可简 (B)岗位规范的结构形式呈现多样化 (C)岗位规范和工作说明书的一些内容有交叉 (D)工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心 40、( )是纵向工作扩大化的重要内容。 (A)小组负责完成一件工作 (B)多项操作代替单项操作 (C)降低生产流水线传动速度 (D)生产者分担部分管理职能 41、以下不属于企业定员的内部环境的是( )。 (A)考勤制度 (B)企业成为独立的商品生产者 (C)奖惩制度 (D)退职退休制度 42、以下关于按设备定员法的表述错误的是( )。 (A)属于按效率定员的一种特殊形式 (B)不同设备需要开动台数，采用相同的计算方法 (C)设备开动的台数不一定等于实有的设备总台数 (D)适用于机械操作为主，实行多机床看管的工种 43、以下关于劳动定员与劳动定额的说法错误的是( )。 (A)二者的应用范围相同 (B)二者的计量单位不同 (C)二者的内涵完全一致 (D)劳动定额采用的劳动时间单位是“工时”“工日” 44、以下不属于人力资源管理基础工作的是（ ）。 (A)组织机构设置 (B)工作岗位分析 (C)员工绩效管理 (D)员工奖惩规定 45、影响企业人力资源管理的内部环境因素不包括( )。 (A)管理机制和组织状况 (B)人员整体素质结构 (C)企业的生产经营状况 (D)培训机构人才供给 46、人力资源费用支出控制的作用不包括( )。 (A)保证员工切身利益 (B)最大限度的提高企业利润 (C)防止滥用管理费用 (D)降低招聘等人力资源费用 47、( )不是内部招募法的优点。 (A)激励性强 (B)适应较快 (C)准确性高 (D)费用较高 48、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，效率较高的招募方式是( )。 (A)面试 (B)笔试 (C)调查 (D)档案 49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招募渠道是( )。 (A)人才交流中心 (B)猎头公司 (C)校园招聘广告 (D)网络招聘 50、面试的开始阶段应从( )发问，从而营造和谐的面试气氛。 (A)应聘者熟悉的问题 (B)应聘者不能预料到的问题 (C)应聘者陌生的问题 (D)应聘者能够预料到的问题 5l、( )让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。 (A)清单式提问 (B)开放式提问 (C)举例式提问 (D)封闭式提问 52、( )大于等于 100%时，说明在数量上完成或超越了招聘任务。 (A)录用比 (B)招聘完成比 (C)应聘比 (D)总成本效用 53、在情景模拟测试方法中，( )的每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，作为其工 作成效的最好纪录。 (A)决策模拟竞赛法 (B)即席发言法 (C)无领导小组讨论 (D)公文筐测试 54、( )强调人各有所长也各有所短，应以己之长补他人之短。 (A)要素有用原理 (B)能位对应原理 (C)互补增值原理 (D)动态适应原理 55、( )不是效度的基本类型。 (A)内容效度 (B)预测效度 (C)同侧效度 (D)结果效度 56、人员培训活动的起点是( )。 (A)培训目标的确定 (B)培训计划的确定 (C)培训师资的选定 (D)培训需求的确定 57、以下关于调查问卷设计的说法错误的是( )。 (A)语言简洁 (B)多采用主观问题方式 (C)尽量采用匿名方式 (D)问题清楚明了无歧义 58、评估( )的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。 (A)情感成果 (B)认知成果 (C)技能成果 (D)绩效成果 59、在制定年度培训计划时，( )对内部培训有关的场地、设备、工具等予以落实。 (A)管理者 (B)培训部门 (C)培训者 (D)后勤部门 60、( )是指企业通过为某些员工分派具体任务对其进行培训的方法。 (A)工作指导法 (B)个别指导法 (C)工作轮换法 (D)特别任务法 6l、在实践性型培训中，工作轮换法的优点不包括( )。 (A)适用于职能管理人员 (B)丰富受训者的多岗位工作经验 (C)改善部门间的合作 (D)使受训者找到适合自己的位置 62、( )又称 T 小组法，简称 ST 法。 (A)头脑风暴法 (B)管理者训练 (C)模拟训练法 (D)敏感性训练 63、在事件处理法中，记录个案发生的背景时应依据( )原则。 (A)5W2H (B)4W2H (C)5W1H (D)4W1H 64、( )不属于场地拓展训练游戏。 (A)高空断桥 (B)接力赛跑 (C)空中单杠 (D)闸阀泅渡 65、( )应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。 (A)绩效管理内容设计 (B)绩效管理目标设计 (C)绩效管理程序设计 (D)绩效管理制度设计 66、考评方法的( )是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 (A)适用性 (B)实用性 (C)科学性 (D)可行性 67、绩效管理系统的建立不包括( )。 (A)绩效管理制度设计 (B)绩效管理流程设计 (C)绩效管理工具开发 (D)绩效管理组织构建 68、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是( )。 (A)考评指标 (B)考评标准 (C)考评方法 (D)被考评者 69、( )采用特征性效标，重点考评员工的潜质，如心理品质，能力素质。 (A)效果导向型考评方法 (B)行为导向型考评方法 (C)价值导向型考评方法 (D)品质导向型考评方法 70、采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，以此来作为考评员工的主要依据的绩效 考评方法为( )。 (A)目标管理法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)成绩记录法 71、( )是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。 (A)奖金 (B)福利 (C)薪酬 (D)津贴 72、衡量薪酬制度的三项标准不包括( )。 (A)员工的认同度 (B)员工的感知度 (C)员工的满足度 (D)员工的支持度 73、薪酬水平较低的企业应注意市场薪酬水平的( )点处。 (A)25% (B)50% (C)75% (D)90% 74、评价指标计量的基础标准不包括( )。 (A)计分 (B)误差调整 (C)权重 (D)权重调整 75、( )是一种岗位评价方法，适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大 中型企业。 (A)因素比较法 (B)排列法 (C)关键事件法 (D)评分法 76、( )是先确定代表性岗位的薪酬标准，再将一般性岗位与之比较的岗位评价方法。 (A)排列法 (B)分值法 (C)因素比较法 (D)评分法 77、在市场经济条件下，人力资源的配置是通过( )实现的。 (A)计划调节 (B)资本市场 (C)国家分配 (D)劳动力市场 78、( )是指不依当事人的主观意志为转移，能够引起一定劳动法律后果的客观现象。 (A)劳动法律行为 (B)劳动法律关系 (C)劳动法律事件 (D)劳动法律事实 79、下列关于企业内部劳动规则的说法错误的是( )。 (A)以员工为制定主体 (B)只在本企业内适用 (C)应保证劳动者参与 (D)由单位行政决定和公布 80、以下关于集体合同的说法不正确的是( )。 (A)集体合同的法律效力等同于劳动合同 (B)集体合同不可以由劳动者个人与企业签订 (C)现实劳动关系的存在是集体合同存在的基础 (D)集体合同经政府劳动行政部门审核后才具有法律效力 8l、( )是企业依法制定的，全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。 (A)编制定员规则 (B)劳动纪律 (C)劳动定额规则 (D)劳动岗位规范 82、下列关于职工代表大会制度的说法错误的是( )。 (A)非国有企业实行民主协商制度 (B)职工代表大会主要在国有企业中实行 (C)职工大会和民主协商是并行不悖的制度 (D)职工代表大会制度是对企业管理的替代 83、( )是根据企业责权分配的管理层级结构，建立指挥、命令，执行、反馈的信息系统。 (A)纵向信息沟通 (B)综合信息沟通 (C)横向信息沟通 (D)标准信息载体 84、( )是由法律直接规定或由劳动合同约定的。 (A)标准工作时间 (B)工作时间 (C)计件工作时间 (D)综合计算工作时间 85、以下关于最低工资标准的说法错误的是( )。 (A)月最低工资标准适用于全日制就业劳动者 (B)小时最低工资标准适用于非全日制就业劳动者 (C)最低工资标准应高于社会救济金和失业保险金标准 (D)用人单位应在最低工资标准发布后 15 日内向本单位全体劳动者公示 二、多项选择题（86～125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答）题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选 1 少选、多远，均不得分） 86、福利的特性包括( )。 (A)公平性 (B)法定性 (C)企业自定性 (D)灵活性 (E)福利支付不与个人劳动量直接相关 87、失业率等于( )。 (A)失业人数/就业人数 (B)失业人数/人口总数 (C)失业人数/社会劳动力人数 (D)就业人数/失业人数 (E)失业人数/（就业人数+失业人数） 88、劳动关系民主化原则的具体内容包括：劳动关系当事人双方享有( )。 (A)参加工会的权利 (B)集体协商权 (C)组织工会的权利 (D)共同决定权 (E)平等协商的权利 89、决策树的构成要素包括( )。 (A)决策点 (B)状态节点 (C)方案枝 (D)概率收益值 (E)概率枝 90、影响工作满意度的因素包括( )。 (A)富有挑战性的工作 (B)公平的报酬 (C)支持性的工作环境 (D)优良的条件 (E)岗位职务不断提升 91、领导者与众不同的特质包括( )。 (A)自信心 (B)创造性 (C)领导动机 (D)内驱力 (E)人格健全 92、根据人本管理思想，应当构建具有( )等特征的企业组织形态或结构。 (A)明确组织宗旨和目标 (B)管理幅度合理 (C)组织集权与分权的平衡与适宜 (D)目标不同但能相互接纳 (E)确立企业员工参与管理的制度和渠道 93、创新是把一种从没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，包括( )。 (A)引进新产品 (B)引用新技术 (C)实现企业的新组织 (D)开辟新市场 (E)改进生产装备设施 94、管理岗位知识能力规范的内容包括( )。 (A)职责要求 (B)年龄要求 (C)知识要求 (D)经历要求 (E)能力要求 95、以下属于管理岗位培训规范内容的是( )。 (A)知识要求 (B)指导性培训计划 (C)经历要求 (D)参考性培训大纲 (E)推荐教材 96、工作岗位分析准备阶段的具体任务包括( )。 (A)规定调查的范围 (B)了解情况 (C)设计岗位调查的方案 (D)写实测定 (E)规定调查的对象和方法 97、企业劳动定员标准按照管理体制分类方法，可分为( )。 (A)国家劳动定员标准 (B)部门劳动定员标准 (C)行业劳动定员标准 (D)地方劳动定员标准 (E)企业劳动定员标准 98、根据定员标准的具体形式，可将劳动定员标准区分为( )。 (A)效率定员标准 (B)设备定员标准 (C)岗位定员标准 (D)零基定员标准 (E)职责分工定员标准 99、现代企业人力资源管理的基本职能包括( )。 (A)调整 (B)发展 (C)保持 (D)录用 (E)考评 100、外部招募存在明显的不足，主要体现在( )。 (A)进入角色慢 (B)筛选的难度小且时间短 (C)招募成本高 (D)影响内部员工的积极性 (E)决策风险大 101、广告媒体的总体特点包括( )。 (A)信息传播范围窄 (B)信息传播速度快 (C)应聘人员数量大 (D)单位选择余地大 (E)应聘人员层次单一 102、下列对笔试法的描述正确的是( )。 (A)成绩评定比较主观 (B)可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率 (C)由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 (D)不能全面考察应聘者的态度、品德、管理能口头表达能力和操作能力等 (E)笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加下一轮测试和竞争 103、情境模拟测试比较适用于招聘( )。 (A)服务人员 (B)事务性工作人员 (C)管理人员 (D)科学性研究人员 (E)销售人员 104、面试问题的提问方式包括( )。 (A)开放式提问 (B)跳跃式提问 (C)封闭式提问 (D)复合式提问 (E)假设式提问 105、员工配置的基本方法包括( )。 (A)以人为标准进行配置 (B)以性别为标准进行配置 (C)以岗位为标准进行配置 (D)以双向选择为标准进行配置 (E)以单向选择为标准进行配置 106、培训需求分析是( )的前提。 (A)确定培训目标 (B)进行培训评估 (C)设计培训计划 (D)培训经费预算 (E)有效实施培训 107、进行培训课程的前期准备工作包括( )。 (A)确认培训学员 (B)培训后勤准备 (C)确认培训时间 (D)准备相关资料 (E)确认培训教师 108、在员工培训中，面谈法的具体操作方法有( )。 (A)个人面谈法 (B)现场面谈法 (C)集体会谈法 (D)团队分析法 (E)任务分析法 109、培训中对培训效果的跟踪与反馈包括( )。 (A)培训进度和中间效果 (B)受训者与培训内容的相关性 (C)培训机构和培训人员 (D)受训者对培训项目的认知度 (E)培训费用的使用情况 110、参与型培训法使受训者在与培训者的互动中学习，具体包括( )。 (A)案例研究法 (B)特别任务法 (C)头脑风暴法 (D)个别指导法 (E)模拟训练法 111、选择培训方法时要与受训者群体特征相适应，分析受训者群体特征可使用的参数有( )。 (A)学员构成 (B)工作部门 (C)工作压力 (D)工作内容 (E)工作可离度 112、( )可以保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。 (A)获得高层领导的支持 (B)聘请外部专家 (C)赢得一般员工的理解和认同 (D)建立企业工会 (E)寻求中间各层管理人员的全心投入 113、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有( )。 (A)形成考评结果的分析报告 (B)对企业现存问题的分析报告 (C)对业绩优异的员工给予奖励 (D)制定下一期企业全员培训与开发计划 (E)提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 114、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为( )。 (A)解决问题式面谈 (B)单向劝导式面谈 (C)绩效考评式面谈 (D)双向倾听式面谈 (E)综合式绩效面谈 115、关键事件法可以为其他考评方法提供参考依据，其特点为( )。 (A)时间跨度较大 (B)考评员工的短期表现 (C)能做定性分析 (D)记录和观察费时费力 (E)提供客观事实依据 116、确定和调整最低工资标准应参考的因素有( )。 (A)社会平均工资水平 (B)劳动就业实际状况 (C)劳动生产率增长率 (D)地区间经济发展水平差异 (E)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 117、制定企业薪酬管理制度的基本依据包括( )。 (A)薪酬评价 (B)岗位评价 (C)企业的财力状况 (D)岗位分析 (E)企业生产经营特点 118、( )是工作岗位评价经常使用的方法。 (A)排列法 (B)因素比较法 (C)分类法 (D)关键事件法 (E)评分法 119、社会保险费用包括( )。 (A)养老保险 (B)工伤保险 (C)生育保险 (D)补充医疗保险 (E)失业保险 120、下列属于劳动法律关系的客体的是( )。 (A)工资 (B)休息休假 (C)工作时间 (D)保险福利 (E)劳动安全卫生 121、调解委员会调解劳动争议贯彻自愿原则，具体包括( )。 (A)申请调解自愿 (B)接受调解自愿 (C)调解过程自愿 (D)达成协议自愿 (E)履行协议自愿 122、( )属于集体合同中劳动条件标准部分的内容。 (A)合同履行的规则 (B)休息与休假 (C)女职工特殊保护 (D)奖惩与裁员 (E)未成年工特殊保护 123、政府劳动行政部门审核集体合同时企业需报送的材料包括( )。 (A)企业的营业执照 (B)工会的社团法人证明材料 (C)双方代表的身份证 (D)集体合同条款的必要说明 (E)职工代表的劳动合同书 124、( )属于职业安全卫生个人防护用品管理台账。 (A)一般防护用品发放台账 (B)防护用品修理台账 (C)防护用品遗失折损记录 (D)防护用品购置台账 (E)特殊防护用品发放台账 125、劳动者应当被认定为工伤的情况包括( )。 (A)患职业病 (B)受到机动车事故伤害 (C)外出期间受到伤害 (D)在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害 (E) 在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力伤害
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人力资源管理师二级专业能力总结
人力资源管理师二级 教材总结 第一章 人力资源规划 一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原 则、稳定性和适应性相结合原则； 二、新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团； 三、组织结构设计的程序：充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这 4 方面的影响因素，选择最佳 的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门 结构，进行组织结构设置； 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。 四、部门结构不同模式的选择：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构 等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了 解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大 的企业。此模式适用范围较小。2、 以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。当企业 规模很大且产品品种或颁区域很方时彩，优点：具有高度的稳定性和较强的适应性，缺点：需设置的分支机构较 多，管理费用较多； 当大型企业的不同组织部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分析结构比较适 应，缺点：明确性不强，在实际工作中不易真正做到以成果为中心；3、 以关系为中心设计的部门内部结构通常出 现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用， 缺乏明确性，实用性差。 五、企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从 战略。2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组 织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区 战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立 职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应 选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别 采用矩阵结构或经营单位结构。 六、企业组织结构变革的程序：（一) 组织结构诊断。其中包括：1.组织结构调查，主要调查资料有 ：工作岗位说 明书、组织体系图、管理业务流程图 2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案 打下基础。分析主要有三方面。 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原 有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的 中心地位。分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的 影响面 决策者所具备的能力 决策的性质 4.组织关系分析：（二)实施结构变革：1.企业领导者应善于抓住组织 结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士 气低落 2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力：由于 改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循 守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应 事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起 用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三)企业组织结构评价：对变革后的组织结 构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。 七、狭义与广义的人力资源规划及作用：广义：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划；广义的人力资源规划： 除配备、补充与晋升计划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动 组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）。企业人力资源规划的作用：满足企业 总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源利用效率、 使组织和个人发展目标相一致； 1 / 14 八、企业人力资源规划的环境：外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）、内部环境（企业的行业特征、 发展战略、文化、人力资源管理系统） 九、制定企业人员规划的基本原则及基本程序：基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应原则、与战 略目标相适应原则、保持适度流动性的原则）。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信 息；根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源善，为预测工作准备精确而翔实的 资料；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种科学预测方 法对企业未来人力资源供求进行预测；制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的 调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正； 十、人力资源需求预测的内容和作用：内容①企业人力资源需求预测；②企业人力资源存量与增量预测；③企业人 力资源结构预测；④企业特种人力资源预测。预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采 取措施扣留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势，（一）对组织方面的贡献：满足组织在 生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好 沟通的基础；（二）对人力资源管理的贡献：人 力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的 积极性 十一预测的局限性与一般影响因素：（一）局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平 的限制；（二）影响因素：顾客需求的变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、 每个工种员工的移动情况、旷工趋向、政府方针政策影响、退休年龄的变化、工作小时的变化、社会安全福利保障； 十二、人力资源需求预测程序及原理、分析方法：程序：（一）准备阶段：构建人力资源需求预测系统、进行预测环 境和影响因素分析、进行岗位分类、资料采集与初步处理；（二）预测阶段：根据工作岗位分析的结果确定职务编 制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；与部门管理者进行讨论 修正并得到出现实的人力资源需求量统计结果；对预测期内退休人员、未来可能离职的人员进行统计，得出未来人 员流失状况统计结果；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人 员数量，得出未来人力资源需求量的统计结果；将现实人员资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求 量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测；（三）编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计 划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数；原理：惯性原理、相关性原理、相似性 原理。分析方法:可分为定性预测和定量预测两大类（一）定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法，又称专家评 估法，（二）定量预测：转换比率法：计划期末需要的员工数量＝（目前的业务量＋计划期业务的增长量） /（目 前人均业务量×（1＋生产率的增长率））、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型 法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（包括：工作定额分析法 N=W/(Q*(1+R）)、岗位 定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法 十三、内部与外部供给预测影响因素：（一）内部因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流 动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）；（二）外部影响因素：地域性因素、人员政策及人员现状、劳动 力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好） 十四、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业与流动人员；其他组织在职 人员； 十五、企业人员供给预测的步骤：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍现状；分析企业职务调整政策 和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；得出对企 业内部人力资源供给量的预测；分析影响外部人力资源供给的各种因素，得出企业外部人力资源供给预测；将企 业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测； 十六、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 十七.如何进行企业人员的供需平衡分析？企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导 致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一 种浪费。（一）当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（将符合条件，而又处于相 对富裕状态的人调往空缺位置；如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时， 应拟定外部招聘计划；如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时 适当增加报酬的计划；提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局；制 2 / 14 定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等； 制定聘用全日制临时用工计划。（二）当企 业人力资源供大于求时：解决企业人力资源过剩的方法有：1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差 的员工。2、合并关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、加强培训工作，提高员工整体素质。5、 减少工作 时间，降低工资水平。6、降低工作完成量，降低工资水平。7、工作和任务由多个员工分担，企业按工作任务完成量 来计发工资 第二章 招聘与配置 一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则：基本原理：1.个体差异 2.工作差异原理 3.人岗匹配原理。类型： 1、选拔性测评（特点 a.把不同素质、水平的人区分开.b 标准刚性强不能含糊不清。c 过程强调客观性。实现评测方 法数量化和规范化。d 制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数）2、开发性测评 3、诊断性测评（特点：1、内容或 精细或全面广泛 2、结果不公开 3、有较强的系统性）。主要原则：1、客观测评与主观测评相结合。2、定性测评与定 量测评相结合。3、静态测评与动态测评相结合。4、素质评测与绩效测评相结合。5、分项测评与综合测评相结合。 二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型：主要形式：1、一次量化与二次量化。2、类别 量化与模糊量化。3、顺序量化、等距量化与比例量化。4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【1、 标准（形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：测定式、评定式）2、标度（分为：量词式、 等级式、数量式、定义式、综合式）3、标记】。测评标准体系的构成 1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、 行为环境要素、工作绩效要素】2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型 1、效标参照性标准体系。2、常模 参照性指标体系 三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法：1 品德测评，FRC 品德测评法、问卷法、投射技术（特点：目的隐 蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）；2 知识测评.知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识 水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国（记忆、理解、应用）。3 能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评） 四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法：1 准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评 小组、评测方案的制定、测评方法的选择；2 实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）；3 测评结果调整：（引起测评结果误差的原因：测评指标体系和参照标准不够明确，晕论效应，近因误差，情感效 应、参评人员训练不足、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析，离散趋势分析，相关分析，因素分析.3 综 合分析测评结果（测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)、员工分类（调 查分类标准、数学分类标准）、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析 法、曲线分析法】 五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序：面试内涵：1、以谈话和观察为主要工具。2、是一个双向沟通的过程。 3、具有明确的目的性。4、是按照预先设计的程序进行的。5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面 试的类型：1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。2、根据实 施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。4、 根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试 到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。2、结构化面试成为面试的主流。3、提问的弹性化。4、面试测评的内 容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。5、面试考官的专业化。6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序： 1、面试准备阶段【1 制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）2、准备面试 问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试 评分表）4、培训面试考官】2、面试的实施阶段 1、关系建立阶段。2、导入阶段。3、核心阶段。4、确认阶段。5、结束阶段。 3 面试的总结阶段【1 综合面试结果（综合评价、面试结论）。2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动 的签订、对未被录用者的信息反馈）3、面试结果的评价阶段。 六、面试的常见问题与实施技巧：常见问题 1、面试目的不明确。2、面试标准不具体。3、面试缺乏系统性。4、面试问 题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）5、面试考官的偏见（第一印 象、对比效应、晕论效应、录用压力）。面试的实施技巧 1、充分准备。2、灵活提问。3、少听多说。4、善于提取要点。5、 进行阶段性总结。6、排除各种干扰。7、不要带有个人偏见。8、在倾听时注意思考。9、注意肢体语言沟通。另外人的面 部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。 七、员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人。2、工作经历比学历更重要。3、不要忽视求职者的个性特征 。 3 / 14 4、让应聘者更多的了解组织。5、给应聘者更多的表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊员工。8、 慎重做决定。9、面试考官要注意自身的形象（能力和素养） 八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法：类型 1、背景性问题。2、知识性问题。3、思维性问题。4、经验性问题 。 5、情景性问题。6、压力性问题。7、行为行问题。实施程序 1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。B 在任职人员中选 出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招 聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结）2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为 一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对 这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形 成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构 化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官， 提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测 评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录 应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种 面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具 有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）5、结构化 面试及评分。6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对 S 相等地候 选人员作处理。D、对 S 相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求， 按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化 和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包 括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。 九、招聘决策中的群体决策步骤 1. 建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员 工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2. 实施招聘测试，根据招聘 计划进行各种测试，如笔试、面试。3. 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。 十、行为结构面试的内涵和问题设计要求：行为描述面试简称 BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构 化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在 于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣 经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。1、行为描述面试的实质 2、行为 描述面试的假设前提 3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住 4 个关键的要素要求【A、 情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务 B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到 的目标 C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动 D、结果（result），即该行动的结果，包括积极 的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】 十一、无领导小组讨论的概念、类型、优缺点、原理：概念：leaderless group discussion,简称 LGD。是指由一定数 量的一组被评人（6～9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中不指定领导或主持人。最 后测评由观察者给每一个应试者评分.类型 a 、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论 b、 根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应 b、能在被评 价者之间产生互动 c、讨论过程真实，易于客观评价 d、被评者难以掩饰自己的特点 e、 测评效率高.缺点：a、 题目 的质量影响测评的质量 b、 对评价者和测评标准的要求较高 c、 应聘者表现易受同组其他成员影响 d、 被评者的行 为仍然有伪装的可能.原理：是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论扬素质的“冰山模型”或 “洋葱 模型”，把人的素质从里到外大致划分为内在素质（态度、动机和价值观等）、知识和技能、外在行为三部分。 十二、无领导小组讨论的操作流程:1.前期准备：a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、设计评分表 （评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场 地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9 人）2.具体实施阶段：a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与 讨论）3.评价与总结：考官从以下几方面评估 a、 参与程度 b、影响力 c、决策程序 d、任务完成情况 e、团队氛围和 成员共鸣感。 十三、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程：类型 A、开放式问题 如，事业的成功取决于哪些因素 B、两难 式问题 两条信息上报一条 C、排序选择型问题 （多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目 E、实际操作型题 4 / 14 目 搭积木原则 A、联系工作内容 B、难度适中 C、具有一定的冲突性。流程 A、选择题目类型 B、编写初稿（团队合作、 广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息）C、调查可用性 重要在于确认是否广为流 传 D、向专家咨询 咨询以下内容（1) 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力 2) 如果是资源争夺 型问题或两难式问题，案例能否均衡 3) 题目是否需要继续修改完善）E、试测。要着重观测题目的难度、平衡性 F、 反馈、修改、完善（1) 参与者的意见，是案例修改和完善的重要依据 2) 评分者的意见，可以用来完善评分表和评 分要素，建议应重点考虑，作为案例修改的依据。3) 统计分析的结果，主要是决定试测的效果，主要是分析信度 与效度） 第三章 培训与开发 一、培训规划的概念、要求、主要内容、基本步骤及应注意的问题。概念：它是在培训需求分析的基础上，从企业总 体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时 间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。要 求：系统性、标准化、有效性、普遍性；主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训的范围、培训的规模、 培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施。基本步骤：培训需求分析、工作岗位 说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计评估标准、试验验证。应注意的问题：起草 培训规划时应做好：培训的总体目标的制定（总体战略目标、人力资源总体规划、培训需求分析）、具体项目的子目 标的确定（包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求及评估方法等）、分配培训资源（人力、物力和财 务）、进行综合平衡（培训投资与人力资源规划间的平衡、正常生产与培训项目间的平衡、员工培训需求与师资来源 间的平衡、员工培训与个人职业生涯规划间的平衡、培训项目与培训完成期限间的平衡）。 二、教学计划的内容、设计原则：内容：包括教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。设计原则：适应 性原则、针对性原则、最优化原则（优化程度＝培训效果/时间）、创新性原则 三、培训课程的要素、设计的基本原则、课程内容大纲：要素有课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、 课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员。设计基本原则：培训课程设计要符合企业与学员的需求、 培训课程设计要符合成人学员的认知规律、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 内容大纲包括：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间、开发要求、交付要 求、产出要求。 四、培训课程设计的程序：1 培训项目计划。是有效实施培训课程的基础，包含企业培训计划、课程系列计划、培训 课程计划；2 培训课程分析，是培训项目的调查与研究阶段，目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图 的分内工作的知识和技能，包括课程目标分析、培训环境分析；3 信息和资料的收集，一是可以咨询客户、学员和 有关专家；二是可以借鉴其他培训课程；4 课程模块设计（课程内容、教材设计，教学模式、活动设计，课程实施 及评估设计等）；5 课程内容的确定，是课程设计的核心问题，一是课程内容的选择，以“缺少什么培训什么，需 要什么培训什么”为原则，二是课程内容的制作；三是课程内容的 安排。6 课程演练与试验；7 信息反馈与课程修 订。 五、培训课程内容的基本要求及不同企业发展阶段采取不同的培训内容：要求：1、相关性。 其内容选择要与企业实 际相结合、要能主动适应企业的发展趋势 2、有效性。这是判断培训水平高低的一个重要标准 3、价值性 。培训内容应 能满足学员的兴趣及培训需求。不同企业发展阶段采取不同的培训内容：1 创业初期，营销公关能力、客户沟通能 力；2 发展期，中层管理人员的管理能力；3 成熟期，企业文化。 六、培训教师的来源、特点及选聘标准：1 外部培训师优点：A.选择范围大，可得到高质量的培训师资 B.可带来许 多全新的理念 C.对学员具有较大的吸引力 D.可提高培训档次，引起企业重视 E.容易营造气氛，获得良好的培训效 果。缺点 A.企业与其缺乏了解，加大培训风险 B.教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性 C.学校教 师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵 D.聘用成本较高.开发途径 A.大中专院校教师 B.专职培训师 C.顾问公司聘请 培训顾问 D.聘请本专业的专家、学者 E.通过网络联系、寻找。2 企业内部的培训师优点 A.了解企业、培训有针对性、 利于提高培训效果 B.与学员相互熟悉之间交流顺畅 C.培训相对易于控制 D.成本较低。缺点 A.不易在学员中树立威 望，影响学员参与度 B.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 C.看待问题受环境影响，不易上升高度。选 聘标准 A.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 B.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验 C.具有培训 授课经验和技巧 D.能熟练适用培训教材及工具 E.具有良好的交流与沟通能力 F.具有引导学员自我学习的能力 G.善 于在课堂上发现并解决问题 H.积累与培训内容相关的案例与资料 I.掌握培训内容所涉及的一些前沿问题 J.拥有培 训热情和教学愿望 七、培训手段的设计方法：1、针对不同的课程内容选择与之相适应的培训方法 2、从学员的差异性出发，设计适合 的控制手段 3、充分考虑学员的兴趣与动力 4、评估手段的可行性 八、简述企业管理人员培训的内容及方法：管理人员的层次（高层人员，理念技能重要、中层：人文技能重要、基层： 专业技能重要）。一般培训内容 1、知识补充与更新 2、技能开发 3、观念转变 4、思维技巧培训方式。高层管理人员培 训方式（高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历 教育和 MBA、EMBA 等教育；出国考察、业务进修等。但注意公费、过场、混文凭）接班人的教育培训（1、企业内部教 育培训，召开内部学习研讨会 2、参加外部的研讨班 3、国内外高等学校的工商管理学院进修 4、子公司实习，获得 作为领导者的决策体验 5、将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。中层管理人员培训目标：应该 5 / 14 侧重进行业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效 地计划、组织、领导控制日常经营职能，使目标顺利实现（目标：提高其胜任未来工作所必须地经验、知识和技能； 使其能够宣传和深化企业地宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员地 接班人。中层管理人员培训内容：开发他们地任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为， 提高他们对人地判断和评价能力以及与人沟通交流地能力。基层人员培训 1、会议组织与控制 2、全面质量管理及实 施 3、合理化建议地组织和生产方法 4、员工考核和激励 5、企业规章制度。管理技能开发的基本模式 1、在职开发 2、 替补训练优点：训练周密，管理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增强开发者地积极性和主动性 缺点可能感到前途渺茫，积极性下降；有些上级害怕被人取代不传授他们所有知识和技能。3、短期学习优点：能全 力进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：脱岗一定时间会对工作带来一定影响。4、轮流任职计划 5、 决策模拟训练 6、决策竞赛 7、角色扮演 8、敏感性训练 9、跨文化管理训练（1、使受训管理人员掌握各种文化背景知 识 2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解 和尊重各文化 3、使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧） 九、简介培训效果与评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤：概念培训效果是指企业和受训者从培训当中所 获得的收益。类型：培训前评估、培训中的评估、培训后的评估、年度绩效考核评估。形式①非正式评估和正式评估 ②建设性评估和总结性评估培训。效果评估的作用①可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否 达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身 ③可以检查出培 训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置④可以较客观地评价培训者的工作⑤可以为管理者决策提供所需 的信息。评估内容①培训目标达成情况评估②培训效果效益综合评估③培训工作者的工作绩效评估。基本步骤①作 出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估 对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具③收集整理和分析数据④培训 项目成本收益分析（投资回报率＝（培训项目产出/培训项目投入）×100%）⑤撰写培训评估报告⑥及时反馈评估 结果 a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管 十、简述培训评估的层级体系的特点：①反应评估。是在课程结束时衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的 满意度。主要方法有：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法和综合座谈法。 易于进行，最基本普遍的评估方式。缺 点是学员的感情因素较高②学习评估。是在课程进行时或课程结束时，衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与 掌握程度。主要方法有：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表。优点是对 学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议缺点评估所 带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为 转变来说并非是最好的参考指标③行为评估。是在三个月或半年以后，衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所 导致，主要评估方法有：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估法、管理能力评鉴、任务项目法、360 度评估。优点可 以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长、花费时间多、 占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰④结果评估。是在半年或一二年后衡量培训给公司的业绩带来的影响， 主要评估方法有：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气氛等资料分析、客户与市场 调查、360 度满意度调查。优点可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训缺点 a.时间长 b.相关经验少、评估技术 不完善 c.必须取得管理层的合作 d.不好分辨结果与培训的因果关系 十一、简述培训效果评估的方法：1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经 验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简单易行、综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素， 评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大， 不同的评估者对同一问题可能作出不同的判断。评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等 2、定量评估方法能对 培训作用的大小，受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述 行为规律。方法：1、问卷调查法 2、访谈法 3、观察法 4、座谈法 5、内省法 6、笔试法 7、操作性测验 8、行为观察法 十二、培训评估报告的撰写步骤和要求。撰写要求①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性 而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④ 必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性⑤当评估方案持续一年以上 时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰撰写步骤①导言②概述评估实施的过程③阐 明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要 第四章绩效管理 一、简述绩效考评效标的概念和类别：概念：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或 集体的绩效应当达到的水平要求。类别：①特征性效标；②行为性效标；③结果性效标 二、绩效考评方法的种类：1 行为导向型的考评方法：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配 法和结构式叙述法）、客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）；2 结 果导向型的考评方法，目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；3 综合型的绩效 考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心。 6 / 14 三、行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容、特点和实施要点： （一）行为导向型：1、结构式叙 述法内容它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述 的考评方法。特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者 的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工 作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量 化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响 2、强迫选择法内容它是 一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为 单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点：可以用来考 评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企 业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人（二）结果导向型：3、短文法内容在考 评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工 绩效，列举突出的长处和短处的事实。特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见与晕轮效应；由被考评者撰写 短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表 现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小 4、成绩记录法内容由被考评 者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对 被考评人的绩效进行评价。特点：外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位。实 施要点：具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合使用，效果会更好 5、劳动定额法内容在 工作研究、方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考 评的依据。特点：使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最 优化，工作环境条件安全化的目标。实施要点：根据公司的工种和工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划 定额，设定定额等多种多样的形式和方法（三）综合绩效考评 6、图解式评价量表法内容首先将岗位工作的性质和 特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分 成 5-9 个等级，最后制成专用的考评量表。特点：涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛 适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点。实施要点：在应用过程中，考评者根据对下属的观察和了 解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果 7、合成考评法内容将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。特点：合成考评法虽不能进行 人员的横向比较，但对管理人员来说，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理水平 实施要点：采 用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效的结合在一起 ， 通过考评，找出存在的问题和不足，并提出今后的改进措施和办法 8、日清日结法内容对全公司所有工作、物品及 区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差 距，确定第二天提高的目标进行动态调整。特点：体现了“客观、真实、公平、公正和公开”的原则，从而使薪酬奖 励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。实施要点：先设定目标，然后每天对工作进度和实际完成情况进 行小结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚 9、评 价中心技术内容采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等方法技术，广泛 观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据特点：通过实务作业、自主式小组讨论、个人测 验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团 队精神，领导能力，表达能力和影响力作出评价。实施要点：实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题；团 体讨论，围绕专题作出整体决定；通过陈述报告，检测表达和雄辩能力。 四、合成考评法的含义及实施要点：含义是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考 评的一种方法。它的。特点 1、它考评的是一个团队而不是某个员工 2、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和 现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发 3、表格简单便于填写 4、考评量表采用三个等级，即极好、满意、 不满意。 五、日清日结法的含义和特点、实施程序和步骤。含义日清日结法即 OEC 法（over every control clear）,是指全方位 地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、 恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则” ， 一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。原则：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化 7 / 14 原则实施程序和步骤 1、设定目标 2、控制 3、考评与激励 六、评价中心采用的六种方法技术：广泛观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。1、实 务作业或套餐式练习。2、自主式小组讨论 3、个人测验 4、面谈评价 5、管理游戏 6、个人报告 七、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误 1. 分布误差（A、宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工 评为优良.B、苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。C、集中趋势和中间倾 向）2、晕轮误差，即在考评中，因一个人格上的特征振荡了其他人格上的特征。纠正方法：一是建立严谨的工作记 录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训 3、个人偏见 4、优先和近期效应 5、 自我中心效应对比偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差 6、后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面， 然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总 7、评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观 原因 八、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤：内容 1、适用不同对象范围的考评体系（a、 组织绩效考评体系 b、个人绩效考评指标体系）2、不同性质指标构成的考评体系（a、品质特征型绩效考评指标体系 b、行为过程型的绩效考评指标体系 c、工作结果型的绩效指标考评体系）原则 1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确 性原则具体设计方法 1.要素图示法 2.问卷调查法 3.个案研究法 4.面谈法 5.经验总结法 6.头脑风暴法。设计程序 1.工作分析(岗位分析) 2.理论验证 3.进行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整。 九、说明绩效考评标准的种类. 设计原则、评分方法、量表的设计类型:：种类①综合等级标准②分解提问标准。原则 ①定量准确的原则②先进合理的原则③突出特点的原则④简洁扼要的原则。评分方法①单一要素的计分方法②多种 要素综合计分法。考评量表的类型：①名称量表②等级量表③等距量表④比率量表设计 十、关键绩效指标的定义, 建议战略导向的 KPI 体系具有的意义、设计关键指标的原因, 选择关键指标的原则, 确 定工作产出的基本原则答：定义简称 KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重 的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模 式和方法。意义：1 不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，还发挥 KPI 体系战备导向的牵引作用；2 通 过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系有效诠释与传播企业的总体发 展战略，成为实施企业战略规则的重要工具；3 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。原因①从绩效管理的全 过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效②对于管理者来说， 提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足 企业绩效管理的需要③对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者----无论是团队还是个人 都有明确的努力方向和清晰的目标地位。原则①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性。工作产出的基本原则 ①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则。 十一、平衡计分卡的概念.概念：简称 BSC，是罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不 同的角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实 施。基本概念理解①平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具②平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具③ 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式④平衡计分卡也是一种理念十分先进的 “游戏规则”，即一种规范化的管理制度 十二、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤：答：基本方法①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、 进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）②关键分析法③标杆基准法。程序和步骤①利用客户关 系图分析工作产出②提取和设定绩效考评的指标③根据提取的关键指标设定考评标准④审核关键绩效指标和标准 （工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释 80%以上的工作目标，关键绩效 指标的考评标准是否预留可以超越的空间）⑤修改和完善关键绩效指标和标准。 十三、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法。答：企业的 KPI 体系一般可以沿着两条主线进行设计， 一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横 向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计 1．依据平 衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 2．根据不同部门所承担的责任构建 KPI 体系 3．根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系。 十四、简述 360 度考评的内涵和特点答：360 度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下 级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再通过 8 / 14 反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。优点 1、具有全方位、多角度的特点 2、考虑的不仅是工作产 出，还考虑深层次的胜任特征 3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4、 采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性 5、尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛 围，激发成员的创新性 6、加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性 7、促进员工个人发展。缺 点 1、侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与 KPI 结合使用，评价更全面 2、信息来源渠道广，但并 非总是一致 3、收集和处理数据的成本增加 4、如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。 十五、说明 360 度考评的实施程序和实施过程中的注意事项。答：实施程序①评价项目设计（a、进行需求分析和可 行性分析，决定是否采用 360 度考评方法 b、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷）②培训考评者③实施 360 度 考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。注 意事项：①确定并培训公司内部从事 360 度考评的管理人员②实施 360 度考评方法，应选择最佳时机③上级主管应 与每位考评进行沟通④使用客观的统计程序⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为⑥准确识别和估计偏见， 偏好等对业绩评价的影响⑦对考评者的个别意见实施保密⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事 项也有所不同。 第五章 薪酬管理 一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法、选择调查 的方式、统计分析调查数据 答：概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信 息，并进行必要处理分析的过程。种类 A、从调查方式可分①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府 薪酬调查）②非正式调查 B、从主持薪酬调查的主体来看可分为①政府的调查、②行业的调查、③专业协会或企业家 联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。薪酬市场调查的作用①为企业调整员工的薪酬水平提供 依据②为企业调整员工的薪酬制度奠定基础③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势④有利于控制劳动力成本， 增加企业竞争力。程序和步骤①确定调查目的（整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、 岗位薪酬水平的调整）②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）③选择调查方式（企业之间的相互 调查、委托中介机构调查、采聚社会公开的信息、问卷调查、通信调查）④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、 频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图表分析法）⑤提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组 织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整 的建议）。 二、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1 为了保证内部公平，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，以保 证岗位等级工资的科学与合理。所以岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提； 2 为了保证企业薪酬 管理制度对外的公正公平性和竞争性，要进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验 证；3 为了实现对员工个人公平公正的薪酬原则，需要建立科学的绩效管理体系，将资历能力与个人小组业绩考评 直接挂勾，以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 三、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、程序和分析方法：基本内容①员工对薪酬水平的满意度②员工对薪酬结 构、比例的满意度③员工对薪酬差距的满意度④员工对薪酬决定因素的满意度⑤员工对薪酬调整的满意度⑥员工对 薪酬发放方式的满意度⑦员工对工作本身的满意度⑧员工对工作环境的满意度。程序①确定调查对象；②确定调查 方式；③确定调查内容。分析方法①频率分析；②排序分析；③相关分析。 四、工作岗位分类的内涵、原则，以及岗位分类的基本步骤答：内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上， 采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的 划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果 是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中原则①岗位分类的层次宜少不宜多； ②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工和协作的性质与特点来确定 ，而管理人员岗位的分类则应以它 们具体的职能来划分；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则；④要充分考虑岗位 工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管理的策略 基本步骤①岗位的横 向分类；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书；④建立企业岗位分类图表。 五、分析说明工作岗位横向分类与纵向分级的区别和联系：区别①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位 划分为职系和职组等②纵向分级是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗级 9 / 14 和岗等。联系:岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位 进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。 六、管理性岗位纵向分级的方法：1 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改 进；2 对管理岗位进行科学的横向分类；3 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多， 岗级数目也应多于直接生产岗的岗级数目；4 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗岗级进行统一列等，从而建立 管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。 七、企业工资制度的内涵、内容及分类：内涵：是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的 一系列准则、标准和规定、方法的总和。内容①工资分配政策②原则③工资支付方式④工资标准⑤工资结构⑥工资等 级及级差⑦奖金⑧津贴⑨过渡办法⑩其他规定。分类①岗位工资制②技能工资制③绩效工资制④特殊群体的工资；。 八、岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同。答：1 岗位工资制是以员工在生产经 营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。类型 A 岗位等级的工资制（1 一岗一薪制 2 一岗多薪制）B 岗位薪点工资制（岗位薪点数确定：1．薪点数的确定（1 岗 位薪点的确定 2 个人薪点的确定 3 加分薪点数）2 薪点值的确定。优点：1 使工资分配直接与企业效益和员工的工作 业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求 2 促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用 3 有利 于提高团队的协作精神。2 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资制度。类型 A 技术工资；B 能力工资、 基础能力工资 特殊能力工资。前提：1 明确对员工的技能要求 2 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3 将 工资计划与培训计划相结合。3 绩效工资制概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要 根据是工作成绩和劳动效率。特点：（1 注重个人绩效差异的评定 2 上级绩效评定分量重 3 反馈频率不高且大部分是 单向的：从管理人员向下属员工反馈）不足：1、绩效工资制的基础缺乏公平性 2、绩效工资过于强调个人的绩效 3、 如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。类型 A、计件工资制 B、佣金制（提成制） 三者区别①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗位的不同②技能工资制与传统 的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资③绩效工资注重个人绩效差异的评定。 九、特殊群体的工资制度：1、管理人员的工资制度 1、基本工资 2、奖金和红利 3、福利与津贴 2 经营者年薪制，具备 的条件 1）、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 2）、明确的经营者业绩考核指标体系 3）、健全的职工代表 大会制度，完善的群众监督机制。年薪制的组成形式 1）、基本工资加风险收入 2）、年薪加年终奖金。年薪水平的确 定 1）、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资 2）、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又 要能够吸引到企业需要的经营人才 3）、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工 资制度组成要素：1、基本工资 2、激励性工资 3、绩效认可奖励。应注意的问题 1、平行团队工资制度的设计 通常不 使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适 2、流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性 工资是重要环节。3、项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资 十、工资的四种结构类型及优缺点：1 以绩效为导向的工资结构（绩效工资制），其特点是员工的工资主要根据其 近期劳动绩效来决定。优点：激励效果好，缺点：只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动 力 ，只重视自己的绩效，不重视与人合作与交流。2 以工作为导向的工资结构（岗位工资制），其特点是员工的工 资主要根据其所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：有利于 激发员工的工作热忱和责任心，缺点：无法反映在同一职务或岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起 的贡献差别。3 以技能为导向的工资结构（技能工资制），其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与 潜力来确定。优点为：有利于激励员工提高技术和能力。缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。工资 成本高，适用范围窄。4 组合工资结构（组合工资制），其特点是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技 术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资。优点：全面考虑了员工对企业的投入。 十一、企业工资制度设计的原则和程序：原则①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争 性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。程序①确定企业员工的原则与工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）； ②岗位评价与分类
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2015年5月一级企业人力资源管理师--综合评审试卷及参考答案
2015 年 5 月企业人力资源管理师一级 卷册三：综合评审 注意事项： 1.考试时间：180 分钟 2.请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号和座位号 3.请仔细阅读各项题目的回答要求，在规定的位置填写您的答 案 4.不要在试卷上乱写乱画，不要在标封区填写无关的内容。 【情境】（每个公文筐 10 分，共 100 分） 咸阳本享农业产业集团有限公司是国家级农业产业化重点 龙头企业，全国百强养殖企业，陕西省高新技术企业。公司以 “标准化生产、服务三农、健康为民”为宗旨，通过“安全饲 料生产、优良种猪繁育、商品猪养殖、安全猪肉加工、冷链配 送连锁专卖”五大环节，建成了“从源头到终端”完整的安全 猪肉产业链，形成了有本享特色的运营管理模式。公司生产的 安全冷鲜肉系列产品被评为陕西省名牌产品，“bexun 本享” 商标是陕西省著名商标。本享获得的荣誉有：国家级农业产业 化重点龙头企业；国家现代生猪体系试验站等。 1 本享集团是我国西北地区养殖规模领先的企业；也是国内 单体猪场母猪存栏育肥猪出栏数量最大的企业；国内首家西北 地区唯一一家全产业链运营企业；国内养殖场设备设施最先进 的企业。本享在西北地区主要的竞争对手是渭南雨润集团公司， 两家公司共占有西北地区 75%以上的市场份额。在过去，两家 公司的竞争实力差距比较大，占有的市场份额也相对稳定。但 是在去年来，雨润集团开发了新产品，延长了产业链，在产品 销售上更加注重不同用户的营养观念，而且抓紧乌克兰危机， 欧洲国家对俄罗斯制裁，大量向俄罗斯出口肉制品。两家公司 差距瞬时缩小。当前咸阳本享占西部地区 40%左右的市场，而 渭南雨润占有 35%左右的市场。咸阳本享高层逐渐意识到，市 场开发不足、供应链不能应对国际市场的变化，农产品套期保 值未开展，受市场波动较大。二个月前，为了改变公司的现状， 董事会特地聘请了一位新的总经理丁磊，他在 IT 业有着丰富的 国际管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。董事会对 新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽 可能配合丁总的工作。（王全一 HR 工作室编） 您（陈天桥）是该公司的人力资源总监，直接主管是公司 总经理丁磊，您在公司总部有 5 位直接下属，分别是劳动关系 经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在 13 2 家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。 现在是 2015 年 5 月 14 日上午 9：10，您刚刚参加完 3 天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话 留言等信息文件，11：20 还有一个重要的会议需要您主持， 因此您必须在 2 小时 10 分钟内处理好这些文件。在这段时间 你可自由支配，无人打扰您。好，现在可以开始工作了！ 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作 为样例，给出您对每个公文的处理思路，并作出书面表述。 具体答题要求是： 1.请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取 的措施及意图。 2.在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容， 注意文件之间的相互联系。 3.在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容： （1）需要收集哪些资料； （2）需要和哪些部门或人员进行沟通； （3）需要您的下属做哪些工作； （4）应采取何种具体处理办法； 3 （5）您在处理这些问题时的权限和责任。 4.问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况 给出相应的处理办法。 【处理列表示例】 公文处理表 1.许诺对方三日内给出答复 2.联系相关部门进行磋商，制定应对方案 3.将讨论方案上报主管领导，等待上级批示 …… 【文件一】 类 别：电子邮件 来件人：李一宁 招聘经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 11 日 陈总： 我最近统计了今年 1——4 月份员工离职情况，虽然还未到 半年汇报的时间，您教导我们及时发现问题，做一个有心人。 4 员工离职情况比较严重，尤其是畜牧兽医技术员，所以提前向 您汇报。由于经济不景气，生猪产量过剩，公司业务下滑，发 展趋势不容乐观。与去年同期相比，公司的总体离职率由 2% 增至 6%，核心技术人员的离职率由 5%增至 15%，而高级技 术人员的离职率更是达到了历史的最高点，为 20%左右。此外， 公司工作 5 年以上的销售人员的离职率也明显上升。我在离职 访谈中，大部分离职人员都称是家庭问题，或者身体健康状况 等方面的原因，但我与助理对部分离职员工进行了座谈与走访， 他们的说法大都不成立。我们集团的养殖技术代表西北地区水 平，如果高级畜牧技术人员离职再就业，他们很有可能就是去 了渭南雨润集团公司，我让助理私下对离职员工再就业进行了 跟踪调查，大多正如我的推测。您知道当前养猪行业整体疲软， 市场竞争激烈，越是这个时候我们越要留住核心员工。否则， 我们很难走出市场的萧条。由于产生员工离职的因素复杂，情 况也比较紧急。我衷心希望您尽快安排时间，咱们就这一问题 讨论。谢谢！ 【文件二】 类 别：电子邮件 来件人：严凤霞 培训经理 5 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 11 日 陈总： 我们公司 5 月 8 日早上 7 时多，一辆载有上千公斤冷鲜肉， 车号为陕 E744××的冷藏车，在兴平市东五路本享专卖店门前 正准备卸肉时，被兴平市商务局稽查大队要求对该车配送的冷 鲜肉进行检查。这辆冷藏车随即被开往兴平市一肉联厂进行检 查。经过检查后认为，肉品三腺（即甲状腺、肾上腺和病变淋 巴结，由于其中含有大量的内分泌激素和病原微生物，对人体 的危害极大）未摘除干净，部分肉品要进行无害化处理。上午 9 时许，兴平市商务局对本享兴平分公司相关人员进行了询问。 询问笔录上兴平分公司齐源经理签了字，承认肉品三腺未摘除 干净。兴平市商务局称，按照规定，要作出 5 万—10 万元罚款。 我以为出现此问题，并给公司带来重大的损失，产生极端的影 响，必须对质监部门的员工与各分公司的经理进行《食品安全 法》培训。通过培训改变质监部门与中层管理者的质量安全意 识，进而在绩效考核上增加食品安全的考核指标。以上是我一 些不成熟的想法，您看，我们是否有必要制定培训与考核方案？ 您什么时间方便，请与我联系，谢谢。 6 【文件三】 类 别：电子邮件 来件人：王平安 生产部陕南片区经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 11 日 陈总： 我代表生产部陕南片区向人力资源部申诉，并请报告公司的 管理层。年初公司下达了开辟新的生产基地，并与我们部签订 了责任书。责任书中规定，如果我们能在今年 3 月前基地的建 设并投入运营，公司会给基地建设参与者共计 10 万元的奖金。 对这个项目，我们片区全力投入，在二月底公司叫停此项目。 同志们心有怨言，基地前期建设的合作单位对公司也有看法。 陕西省西乡县是全省商品粮基地县、高优高农业示范县、 牧草综合开发示范县、瘦肉猪基地县。西乡县生猪养猪大县， 当地群众在生猪养殖过层中普遍存在着管理水平差、饲料转化 率低、饲养成本高、饲料品牌多乱、药品杂、劣质兽药充斥市 场、种苗质量混乱、饲养管理不规范、卖买难、结账难等诸多 问题。我们建立生产基地有良好的基础，完全可以运用“公司 +基地+农户”的模式。既为当地村民带来收入，又为公司开 辟有基地，扩大养殖规模，提高市场占有率和效益。（王全一 7 HR 工作室编） 公司突然叫停了这个项目，是因为“猪周期”，市场波动 过大。我们片区的同志认为这是公司的问题，应该算我们任务 完成。同时，我们可以通过冷冻技术延长鲜肉使用期，也可以 在农产品市场做套期保值。这件反映出我们领导层对市场的把 握，政策制定不成熟，不能让员工承担责任，其实，这并不完 全是奖金的问题。陈总，什么时间有空？我希望能与您面谈， 请您尽快安排。谢谢！ 【文件四】 类 别：电子邮件 来件人：张小兰 薪酬经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 12 日 陈总： 前几天和朋友喝茶聊天，这几个朋友大多为公司的技术人 员，他们有着丰富的工作经验，但谈到个人的薪酬时总是发出 感慨。按常理，他们作为我们单位待遇最好的部门，相比之下 薪酬应该人人满意、个个知足。不曾想他们还有这样的难言苦 衷。他们认为我们公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗 8 位薪酬水平的 6 倍，远远低于行业平均 12—15 倍的倍差。这 样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位 （如跟随市场中间水平，处于 50 分位），而随岗位等级的提 高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处于 25 分位、 甚至低于 10 分位）。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场 偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度 小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留 的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等 级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。当前，我们必 须为公司制定有吸引力的薪酬曲线，提高公司的市场竞争力。 希望您尽快安排，抽空咱们一起详细讨论讨论。 【文件五】 类 别：电子邮件 来件人：梁大亚 生产一部经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 12 日 陈总： 目前拥有员工 2000 多人，年产值 5 个多亿，产品线覆盖 高中低端西北部市场。但自 2013 年下半年以来，生猪行业投 9 资放缓，猪肉的消费量严重萎缩，养猪企业产能过剩，竞争日 渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防 风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八字经营方针， 同时大力实施人才兴战略，优化人力资源管理。咱们公司 2013 年已通过与咨询公司合作建立绩效薪酬管理体系，经过 两年的运行绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此希望再次 邀请咨询公司进行绩效方案的优化。你看是否有必要？什么时 间我与您沟通，共同制定方案。请您方便时安排时间和我详细 讨论。 【文件六】 类 别：电子邮件 来件人：韦一航 人力资源部经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 12 日 陈总： 全球经济低迷，影响我们公司的发展。人力资源部应该吸 纳英才为我公司所用。在这种情况下，你看我们怎样留住英才？ 怎样培育具有国际市场与金融期货的人才，以配合我们公司的 国际化占率。希望陈总能尽快安排时间，我们商议此事。谢谢！ 10 【文件七】 类 别：电子邮件 来件人：王大旺 培训主管 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 13 日 陈总： 近日，本享集团旨在“培养领军人才，打造全产业链”晨光 计划典礼在白鹿原书院举行。集团董事长、晨光计划班主任刘 永好向晨光一期学员颁发毕业证书与毕业纪念——“忠良剑”。 知名人才测评机构——诺姆四达集团董事长苏永华博士应邀出 席典礼并就领导力培养发展等主题与学员互动交流。这项活动 旨在加速青年人才成长、完善人才培养体系的“青苹果、金苹 果”后备人才培养计划。同时，我们运用诺姆四达通过科学人 才测评技术，根据评估结果为本享集团选拔了一批高素质、高 潜质的专业技能、国际化等后备发展领军人才。关于测评效果 我觉得有必要向您汇报，同时，公司用人政策可能得调整。您 有空联系我，咱们见面讨论。谢谢！ 11 【文件八】 类 别：电子邮件 来件人：范 伟 行政办副主任 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 13 日 陈总： 今年初，由于新业务拓展，招聘了很多员工，座位已经不 够坐，有的部门甚至搬到了会议室办公，而公司总部所在的办 公大楼也已经没有了空余的楼层可租。由于公司的租约将要在 12 月到期，物业提出如果续约的话，就要增加租金。 几番商讨之后，公司决定搬家。这个项目自然是由行政办 承担，而有着多次搬家经验的我负责主持搬家的具体事宜。我 通过代理找新的办公大楼，谈论租金、申请搬家费用、搞设计 招投标、与设计公司确定公司的装修风格、房间大小、办公间 的尺寸……事无巨细，都和顶头行政办主任仔细商量。 结合以往的经验，我知道公司总监级别的高级主管都必须有 房间。但是行政告诉我，搬家的预算有限，公司所租的面积不 能太大，因此房间的数量都必须缩减。我依据公司必须搬离老 办公楼的底限时间，决定在 4 月份开始按照设计图纸开始装修， 但此时，意外发生了。装修前，行政主任向刘永好董事长汇报 12 新办公室装修设计图。刘董一看设计图纸，就很不满意，说： “我们有 4 个总监、21 个经理，他们都必须有单独办公室。” 陈总，我该怎么办？什么时间你有空？我向你请教解决方案。 谢谢！ 【文件九】 类 别：电话录音 来件人：关少白 物流部经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 13 日 陈总： 员工 B 现任咱们集团公司市场一部经理，2006 年入职员 工 B 在公司约八年的工作时间，共升职 5 次，加薪 7 次（每次 加薪幅度均在 1000 元以上），降职 2 次，降薪 3 次（每次降 薪幅度均在 300 元以内），从初级销售代表到市场一部经理， 现在管理公司约 13%的市场业务。 他的加薪并不是因为能力有多大的提升，而在于董事长认 为市场部对公司的发展太重要，不能轻易换人，对他的每次加 薪都因他以一定的要挟手段来进行的，不然就让你的市场造成 临时的混乱，董事长不想在业务上有任何的损失，于是就步步 13 退让并加薪。尝到甜头的他就一次次地扩大自己的领域，步步 为营做到了今天，其他的几位营销部门经理也用了雷同的手段 而不断获得升职加薪的机会。 现在老板虽然已意识到某些问题，但依然是因为怕市场份 额的失去，而更加不敢对他们“有所作为”，只能痛苦的继续 退让着。还得更加重用他们、保护他们。若公司再这样下去， 我们物流部的很多员工都准备辞职，公司加薪不公平，也没有 前景。您什么时间有空？我想面谈自己的想法，也把我们五个 人的辞职报告送给您。谢谢！ 【文件十】 类 别：电话留言 来件人：詹 宏 战略发展部总经理 收件人：陈天桥 人力资源部总监 日 期：5 月 13 日 陈总： 企业作为以盈利为主要目的的组织，人是企业发展的关键 要素，战略性人力资源管理需要平衡多个利益相关者的关系， 实现组织的战略。当前各方面关系出现失衡，若某一方面利益 受到损害时，则会对企业的长期发展带来负面影响。人力资源 14 部要改善员工的工作生活质量，作为平衡利益相关者的一个重 要课题之一，你们应该给予更多的关注。 人力资源部作为人力资源管理专业工作者，如果发现员工 在工作过程中表现出的“不健康”的行为，则首先要对人力资 源管理体系进行评估，检讨在工作设计、职业生涯管理、薪酬、 福利等工作生活质量重要影响因素的决策与实施的合理性，同 时识别员工的潜在需求，制定有针对性的策略，与直线经理共 同执行。并为直线经理提供专业指导。你什么时间有空，我想 与你就该问题进行讨论，以便咱们公司制定出具有竞争性的人 力资源战略。谢谢！ 2015 年 5 月企业人力资源管理师一级 卷册三：综合评审参考答案 【以下解答均为参考答案，一切皆以教程为准】 【文件一解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.解决骨干员工离职问题，不能仅局限于人力资源部范围 15 内研究讨论，应该扩大到直线部门及相关部门和上级领导一同 讨论、分析、解决。 2.肯定招聘经理的工作责任心和敏感度，能够敏锐察觉异 常情况并主动汇报、请示。安排其针对公司员工离职情况进一 步展开调查和统计，形成并提交一份完整的员工离职调查分析 报告。 3.若要控制离职率首先要了解员工离职原因何在，才能 “对症下药”。人力资源部对流出员工所做访谈和跟踪调查显 然难以查清员工离职的真实原因，应考虑借助中介机构来开展 此项工作。 4.安排招聘经理继续与已经离职的员工适当保持联系，一 方面继续查清本公司人才流失的原因，与竞争对手的差距；另 一方面如果察觉离职员工跳槽后心有悔意可以及时将其召回。 公司赢得人才才能赢得市场竞争。 5.同时应关注骨干员工集中离职对其他员工的影响，对目 前在岗员工特别是掌握核心技术又显露出一定离职意向的员工 要加强沟通工作，通过各种方式来弱化影响，令其安心工作。 6. 安排招聘经理会同劳动关系经理共同制定离职员工的后 续处理方案。如离职员工与公司签订有竞业禁止协议、培训协 议或订立了其他特殊协议的，在办理离职手续时要严格执行相 16 关协议内容。必要时可咨询律师，保障公司权益不受损害。 7. 对于人员离职造成的岗位空缺积极物色新的人选来填补。 要做好招聘规划，可以考虑从公司外部招募，也可以从内部选 拔。现阶段为增强公司凝聚力、提升员工忠诚度，重要岗位的 继任者从内部选拔效果更好。 8. 安排培训经理根据目前情况对年度培训计划进行必要调 整，加强员工培训工作以克服核心员工离职对工作效果带来的 负面影响，充分提升、发挥现有员工的工作水平，尽量使公司 业绩不受到太大冲击。 9. 把员工流失、招聘等工作问题，作为管理人员的重要考 核指标，加入其胜任特征指标及绩效考评指标之中。 10.安排薪酬经理做好薪酬调查，深入掌握竞争对手的员工 薪酬水平及薪酬结构的数据资料，用以衡量自身薪酬管理水平， 使本公司薪酬管理制度真正体现“对外具有竞争力、对内具有 公平性、对员工具有激励性”的基本原则，使本公司的薪酬方 案对内部员工和人力资源市场上的应聘者有吸引力。 11.薪酬并不是留住员工最根本的条件，高级技术人员对工 作本身更为看重，对发展空间、上级支持、工作氛围及环境的 不满等都可能促使其跳槽。要加大企业吸引力的全方位建设， 如职业规划体系、企业文化氛围体系，员工关怀体系等。 17 【文件二解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.食品安全问题是时下社会关注热点，公司是地区行业内 龙头企业，出现此类事件若消息一旦扩散将会引起普遍关注， 对公司声誉造成重创，加重公司在市场上的竞争危机，其造成 的经济损失远超过罚款数额。这不仅仅是人力资源部培训及考 核层面上的工作。 2.公司出现如此严重的质量问题，很可能不是缘于偶然因 素，公司内部管理一定存在隐患，要及时找出并整改。 3.向兴平分公司齐源经理详细了解兴平市商务局稽查处理 经过，掌握事件发生过程中的重要细节。 4.积极配合当地政府监管部门的处罚决定，按照要求缴清 罚款，防止恶劣影响扩散。 5.向公司董事长、总经理汇报此事，成立专门调查小组， 迅速查清事件来龙去脉，包括起因、责任人员等。同时自查公 司正在市面上出售以及将要上市出售的肉品还有无质量安全问 题，一旦查出立即召回做相应处理。 18 6.对监管部门与中层管理岗位建立岗位胜任特征模型，关 键岗位的人才选拔与任用必须要具备相应的胜任能力。 7. 针对此次事件调整公司培训计划及未来的培训规划，将 国家有关食品安全方面的法律法规列为重点培训项目，提升公 司全员安全管理意识。 8. 应建立战略性绩效管理体系，实现战略与考核的协同。 一方面，通过战略性绩效管理，组织能够确定绩效考核的重点； 另一方面，绩效考核还能够促进战略的落实。 9. 修订公司绩效考核指标体系，将肉品安全问题列为绩效 考核 NNI 指标，属于最关键的考核指标，绝对不能出现异常。 【文件三解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.向王经理了解截至 2 月新生产基地的建设进展、成本支 出以及叫停项目可能引起的责任风险等情况。 2.西乡县的民间生猪养殖情况混乱，在此建立生产基地需 要克服的问题很多，投入的成本应该也很大，基地建成后在是 否能取得预期收益，这些问题需要慎重考虑。 19 3.公司突然叫停此项目是否仅因为“猪周期”市场波动过 大的原因还要进一步核实。 4.向公司总经理汇报此事，组织商讨生产部提出的通过冷 冻技术延长鲜肉使用期和在农产品市场做套期保值的办法是否 切实可行，能够解决基地建设的问题。 5.确如王经理所言，这并不完全是奖金的问题，事情反映 出公司采用的人力资源策略与经营策略不相匹配。 6.公司身为行业内重点龙头企业，一直以来的经营策略是 优质竞争策略，相对应的人力资源策略应为参与策略。其特点 是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注 重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。（王全一 HR 工作室编） 7.在管理体制上，要处理好集权与分权的问题，科学合理 的分权，有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、 物力等资源，提高决策效率与工作效率。 8.在管控模式上，应采用战略管控型模式，“上有头脑， 下也有头脑”。 9.应当完善公司与下属部门责任书签订条款，充分考虑任 务完成过程中可能出现的各种情况并分别对相应奖惩措施加以 约定，在因公司决策原因终止任务时，确实不应让下属部门完 20 全承担责任。 【文件四解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.这已不仅仅是薪酬水平本身的问题，如果不能妥善处理， 很有可能引发一定规模的人才流失，影响到公司的人力资源策 略和人力资本策略。 2.应着手开展企业薪酬制度评价工作： （1）进行员工薪酬满意度调查以及薪酬的市场调查。核实 公司不同职等的薪酬水平与外部市场特别是竞争对手比较的结 果是否存在技术人员所说的问题。 （2）掌握企业工资总额和有关财务数据以及各类员工的薪 酬水平等。 （3）对工资方案的管理状况、明确性、能力性、激励性、 安全性进行评价。 3.通过薪酬制度评价分析得出薪酬制度存在的问题，问题 的成因以及存续时间等。明确除以上技术人员反映的问题外薪 酬制度本身是否还有其他缺陷。 21 4.公司的薪酬战略应当与公司经营战略相匹配。 5.公司构建的薪酬战略应当强调三大基本目标：效率、公 平、合法。其中公平目标体现在三个方面，即对外的公平、对 内的公平和对员工的公平。 对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性。 对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性。 对员工公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性。 6. 薪酬战略的构成包括内部的一致性、外部的竞争力、员 工的贡献率和薪酬体系管理。 内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能 水平员工之间的比较。 外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪 酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。 员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。 薪酬体系管理是指通过科学化的管理促进企业薪酬体系的 良性循环。 7. 事实上，有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企 业员工流动的变量，（这是因为薪酬并不是留住员工的最根本 条件）。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的 工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司 22 更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。公司还可以在 薪酬制度建设以外的其他方面多下功夫，构建良好的企业文化 和氛围。 8. 构建一个良好的企业文化环境和氛围，是减少流失，增 强招聘竞争力的有效手段。要在文化融合等深层次开发新办法 举措。 9. 注意直接性的员工关怀工作，特别在减少一个工作压力， 使用 EAP 等方法上面多下功夫，及时疏导员工的负面情绪。 10. 从员工的个人和组织的职业发展规划方面更加稳定地、 长久地设计企业人力资源管理体系，帮助员工规划其职业生涯， 使员工个人得到更大发展空间，同时也满足组织的用人需求。 【文件五解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.在邀请咨询公司进行绩效方案优化之前，公司先要从内 部理清管理思路。 2.外部市场经营环境出现重大变化，公司若想在竞争中突 围，不是仅通过局部调整绩效薪酬管理方案就能成功。 23 3.公司提出十八字经营方针，意在实施内部导向战略，侧 重于内部资源的开发。制定的战略为人力开发型战略，是以团 队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。成功实施的结果是 鼓舞员工士气，建立融洽的劳动关系。 4.在人力资源策略的选择上，宜采用参与策略。其特点是： 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发 挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。 5.公司的经营战略、人力资源策略、绩效薪酬管理策略应 相互匹配。绩效管理和薪酬管理的方案设计都要服务于企业战 略和人力资源策略，重点体现内在的整体激励。 6. 对现行的绩效和薪酬方案进行全面而深入的评价，搞清 全部问题所在。 7. 绩效管理方面，首先要将基础工作加强做实，再实施或 规划具体的设想。基础工作主要是工作分析方面的工作说明书， 而结合企业战略性问题，应该建立岗位胜任特征模型体系。 8. 设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜和 KPI 原则角度 作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、 平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标设计的问题。 9.在细节的绩效指标体系中，应该完整切实地引入战略性 绩 效 指 标 体 系 ， 如 ： 关 键 绩 效 指 标 (KPl) 、 岗 位 职 责 指 标 24 (PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决指 标(NNl)等。 10.薪酬管理方面，设计具体的激励模式要考虑各个激励主 体的特点，尤其要考虑各种团队绩效与薪酬建设工作。 11.整体激励问题，不仅仅通过绩效和薪酬来实现，还要结 合到企业文化等多方面构建整体的激励体系，全面地、有机地 搭建由激励机制引导的完善的企业发展和员工关怀体系。 【文件六解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.首先对于目前公司内部整体的用人政策做一个通盘的检 查，特别是从集团战略的角度做出适应战略的检查，鉴别基本 规范及深度机制。 2.同时，对外部人才市场和同行业人才管理方面做出全面 深入的调查，从多方面的考察人才机制与外部环境，准确判断 竞争力。 3.应该提升观念，从人力资本的角度通盘考虑核心人才的 培育和使用，也包括挖掘人才，系统地构建人力资本存量与增 25 量的体系。 4.应该从激励角度通盘筹划对于人才的激励机制。包括激 励机制的内外激励、物质与精神的激励等。 5.应该从企业文化的总体辐射的角度，搭建人才施展的心 理满足和发育的空间，充分挖掘人才心理契约机制，增强对企 业的归属感和忠诚度。 6.在团队管理方面，充分信任留有空间，让核心人才发挥 作用。同时，可以构成人才晋升机制，锻炼和挖掘专业人才的 管理才华。 7.建立专业人才的测评体系，在工作价值评价、人员素质 评价等方面，在工作说明书、岗位胜任特征模型方面，系统构 建完善的规范体系。 8.在绩效考评方面注重专业人才的特殊的考核机制。从绩 效棱镜的角度，完善战略性绩效观念和方法。 9.在薪酬管理方面，除了专门的薪酬政策和模式外，还可 以考虑弹性福利计划等方式来支持对于核心人才的关心和支持。 10.对于核心人才的支持，包括工作之外的关怀，也包括工 作压力的舒缓，包括运用 EAP 方法解决各方面问题。 11.在核心人才关联的其他具体方面，应该扩大范围，深入 分析感化因素及程度，如：对于家属的关怀或调动。 26 12.在专业技术人员竞限方面加强全方位的策划和布局，确 保各种专业技术，带有全程的管控，也是多方面的的利益驱动。 【文件七解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.应根据不同企业战略、企业文化模式选择不同的人力资 源策略和企业培训文化，同时，辅助企业文化发展阶段更好地 判断本企业的适合方式。 2.应该考虑到员工的职业生涯发展需求，兼顾组织职业规 划的需求，设计在职业规划指导下的培训与开发体系。 3.在制度层、资源层、运营层搭建培训模型，在培训需求 分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估环 节完整的构建培训一系列程序步骤。 4.以企业大学模式开展整体设计，关注企业大学的企业性、 战略性、自主性和针对性，从内向型转向外向型的创办定位， 从指导型向战略综合型的发展组织模式。 5.从学习型组织的角度，构建五项修炼的重要因素，并注 意组织学习力的构建，从实际效果把握企业大学的实质。 27 6.注意依据岗位职责和胜任特征来构建学习内容。并以培 训各种制度将培训工作及管理方面固化下来。 7.注重培训成果转化，全面设计和把控培训成果的应用计 划、实施、监控，注意各方面辅助在转化中的作用。 8.要科学合理地运用人才测评技术，不能过分依赖，更重 要的是通过实践发现人才、选拔人才。 9.注意与公司薪酬管理、绩效管理一体化相关。 【文件八解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.从这件事上反映出公司的工作流程有问题，沟通机制不 健全，审批程序不规范、不合理。 2.安排行政副主任提交搬家设计方案，进行核查，查看有 哪些不妥之处。 3.向行政主任问询其和刘董汇报的经过，核实刘董对此事 的态度，除未给总监和经理设置单独办公室外，还有无其它意 见。 4.同时安排进行以下工作，比较各种方案的利弊和成本开 28 销： （1）向财务部等有关部门核实搬家经费预算情况，如有可 能追加经费，则安排行政部尽量延续公司惯例，作出令刘董满 意的设计方案。 （2）与目前所在办公室大楼的物业沟通商谈，看对方是否 能提供更多出租空间，续租的费用能否再给予优惠。 （3）与新的办公大楼承租方和中标的设计公司所签订的合 约，一旦不得不进行变更甚至取消，明确将承担何种违约责任， 赔偿数额多少。 5. 如果受经费、时间、违约成本等因素的制约，实在不能 够变更设计方案，要向董事长作出解释争取获得其理解和支持。 6. 提前和各位总监、经理做好沟通解释工作，以便大家对 可能发生的各种安排做好心理准备，届时能够配合实施。 7.如果确定无续约可能必须搬家，安排行政部提前寻找合 适的物流搬家公司，做好成本控制和服务。搬家前充分组员组 织全体员工，给予其充分的准备时间，使搬家工作有序进行， 尽量不影响公司业务的正常开展。 8. 核查其他职能部门在日常工作中是否也面临此类问题。 9. 组织修订公司职能部门工作流程，完善各岗位工作说明 书及请示、审批程序，避免人力、时间的浪费，提高工作效率。 29 【文件九解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.安抚关经理情绪，肯定其向自己反应问题的意义，尽快 安排时间与其面谈。 2.安排人力资源部核查员工 B 的工作时间、职务任免、薪 酬调整情况，是否与物流部关经理所述一致；其他营销部门经 理是否存在类似情况。 3.如经人力资源部核查属实，那么公司对员工 B 等人的做 法是“饮鸩止渴”，不能不仅从根本上解决问题，反而还会埋 下更大隐患。 4.公司在集权与分权的管理体制上出现了问题，给市场部 负责人授权过多，致使核心业务和资源过多控制在部门负责人 层面，公司无法集中把控决策，陷入被动局面。 5.公司应采用合理的管控模式，使下属部门有权利根据市 场变化灵活地做出应对措施，但又不能将权力过分下放，失去 对业务的集中控制。 6.公司人才晋升、选拔机制出现重大问题，核心员工通过 30 要挟手段获得晋升，说明公司没有采用科学合理的晋升策略。 7.要建立岗位胜任特征模型，根据公司实际情况采用适宜 的晋升策略，并对晋升结果进行评估，保证选拔的员工真正胜 任工作岗位。 8.公司在人才培养和人才梯队建设方面出现了重大问题， 没有通过内部培养或是外部招聘的方式使公司获得足够的优秀 员工，在公司内部呈现良性竞争氛围，而是使一些品行不端的 员工独大，长期把持部门业务，并造成其他人才流失。 9.加大内部人才培育力度，培养出更多可选用的优秀员工， 弱化个别员工的“不可替代性”。 10.公司的薪酬战略及管理制度需要加强完善，现阶段尤其 在公平目标上，必须体现对外的公平、对内的公平和对员工的 公平。 11.做好绩效考核与人力资源管理其他系统的联结工作，薪 酬、晋升等必须以考核结果为重要依据。 12.对员工 B 等人可能对公司采取的恶意行为做好风险防 范，如预期签订好竞业禁止协议；出现违纪时要进行诫勉谈话 甚至采取其他必要处罚，令其清楚损害公司利益需承担相应法 律责任等。 31 【文件十解答】 回复方式：电子邮件 回复态度：积极态度 回复内容： 1.向战略发展部了解关于集团总体未来发展的战略构想。 2.人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业 在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析 的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源 开发与管理所做出的总体策划。 3. 战略性人力资源管理将员工视为比资金、技术和其他要 素更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事、 处处、时时将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理， 刻意地进行发掘。 4. 战略性人力资源管理要根据企业总体发展战略，适时地 制定出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规 划，全方位地对战略规划进行监督、控制，及时地对战略规划 进行必要的反馈和修订。 5.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直 线主管提出了更高更新的要求，他们不仅应当具备战略规划管 理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 32 6.应该加强企业文化建设，提高员工的道德、文化与职业 素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。 7.绩效管理方面，设计绩效管理体系的时候，从绩效棱镜 和 KPI 原则角度作为指导，运用目标管理（MBO）、关键绩效 指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等方法，重点关注绩效指标 设计的问题。 8.薪酬管理方面，采用适合的薪酬策略和模式，强化长效 激励机制，引进经营者年薪制、股票期权、期股制度、员工持 股计划等方式；在福利制度的设计上更凸显人性化因素，可以 尝试弹性福利计划等方式。 9.培训与开发方面，构建学习型组织，帮助指导员工做好 职业生涯规划设计，拓展员工在公司的发展空间，人尽其用。 10.劳动关系管理方面，切实维护员工合法权益，建立内部 的、长期的 EAP 帮助员工解决问题，承担企业应尽的社会责任， 保持企业良好的品牌形象。 （完） 33
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2016年11月一级人力资源管理师技能卷和完整解析
一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分） 1、简述联想思维与想象思维的区别。 2、绩效管理系统总体评价指标体系中，系统构建指标主要包括哪些内容？ 二、综合分析题（本题共 4 题，每小题 20 分，共 80 分） 1、维德集团是一家以家电制造为主的大型综合企业集团，旗下拥有厨用电器、家用视 听设备、制冷电器等多家子公司，主要产品包括家用空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗 机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器等。在发展初期，集团公司总部负责 制订各个子公司的采购及生产计划，人员招聘、考核与岗位配置也由集团公司统一管理。随 着各子公司业务规模的不断扩大，管理效率开始下降，集团决定调整管控模式，总部只负 责集团的资本运营、财务管控和对外收购事宜，其他权力下放各子公司。新的管控模式运行 了一段时间后，又出现了新的问题，子公司业务发展方向出现交叉、重叠，造成集团内部 的资源浪费和不必要竞争。 根据上述情境，请回答以下问题： （1）该集团调整前后分别采取了哪种管控模式？在这两种管控模式中，集团总部各有 什么特点？（10 分） （2）该集团更适合采用哪种管控模式？为什么？这种管控模式下的人力资源管理特点？ （10 分） 2、某建筑公司计划招聘一名项目经理，负责公司某重大项目的管理。该岗位工作职责 如下： ①负责与公司高层、甲方、监理、总包等各方面进行沟通协调； ②负责工程的技术管理，制定总体技术方案； ③将公司下达的施工任务及各项工程技术经济指标合理分解，并监督实施； ④管理工程进度，组织编制施工计划，合理安排工程进度； ⑤保证工程施工质量，争创优质工程； ⑥负责安全生产，抓好施工安全教育，加强现场安全管理； ⑦加强用工管理，做好人员的统筹与安排。 根据上述情境，请回答以下问题： （1）公司拟使用教育和职业计划自我指导探索方法（SDS）进行职业人格测试···， 该方法将职业人格分为哪几种类型？利用该方法，哪三个维度得分高的测试者更适合职位？ 为什么？（10 分） （2）沙盘推演测评法是否适合该职位候选人的筛选？为什么？（10 分） 3、某制造业上市公司推出股票期权激励计划，具体方案如下： ①参与范围：首期激励对象共计 2428 人，包括部门经理级别以上的管理人员、核心岗 位的业务骨干和工作年限两年以上的员工，约占员工总数的 67%。 ②授予数量：向激励对象授予 5000 万份的股票期权，占公司股本总额的 19.38%；相 同职位级别期权数额相同，最高期权授予额不超过最低授予额的 5 倍。 ③行权条件：首期行权时，公司上一年度净利润增长率不低于 2%，且主营业务收入增 长率不低于 3%。 ④行权安排：首次行权不得超过获得股票期权的 40%，首次行权一年后有效期内可选 择分次或一次性行使剩余股票期权。 该激励计划实施一年后，公司净利润增长率为 5.2%，主营业务收入增长率为 7.1%，达 到了行权条件。但执行股票期权激励计划之后，公司发现并没有带来预期的效果，反而造 成成本的大幅增加。 根据上述情境，请分析该股票期权激励计划存在哪些问题，如何改进？（20 分） 4、张某于 2014 年 3 月 10 日入职 A 广告公司担任外景摄影师，但未与公司签订劳动合 同，A 公司按 4200 元/月给张某发放工资。2015 年 5 月，张某因病入院，住院费用总计 12335.4 元。张某出院后要求 A 公司报销全部医疗费用，A 公司认为张某的工作时间不固定， 考勤记录显示，张某外出摄影的日平均工作时间不足 4 小时，并且张某在公司无固定办公 场所、无工、无个人名片，公司和张某之间也只是口头约定了用工关系，张某属于非全日制 用工人员，公司不需要为张某缴纳社会保险，也不应承担其医疗费用。张某则认为，虽然 日均外出拍摄时间不足 4 小时，但拍摄前期准备、后期工作都应计入工作时间，并且周末常 应公司要求临时加班，算下来日均工作时间已超过 6 小时，张某认为自己与公司之间存在 事实劳动关系，故应该报销医疗费用。 请根据我国现行劳动法律法规，对本案例做出评析。（20 分） 一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分 1、答：P255 （1）联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象 范围； （2）想象可以产生新的记忆表象，而联想不能； （3）联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、 全方位的； （4）联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无限的； （5）想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实。 2、答：P375 （1）高层支持程度 （2）绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况 （3）绩效管理系统构建目的的恰当性 （4）绩效管理系统层次划分的合理性 （5）各层考评指标划分的合理性 二、综合分析题（本题共 4 题，每小题 20 分，共 80 分） 第一大题： 1、答：P52-54 集团调整前采取的是运营管控型的模式，集团调整后采取的是财务管控型的模式。 运营管控型模式中，集团总总部规模比较大，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实 施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口 的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。 财务管控型模式中，集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策 和实时监控，进行对外投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。 2、答：P52-54 该集团更适合采用战略管控型的模式。 在战略管控型模式中，人力资源特点如下：管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌 握统一的人力资源政策。 第二大题： 1、答：P149-150 SDS 将职业人格划分为 6 种类型，分别为：常规型，现实型，研究型，艺术型，管理型， 社会型。 利用该方法，研究型、管理型、社会型三个维度得分高的测试者更适合职位。 原因如下： 第一，该职位需要与各方进行沟通协调，还需要做好人员的统筹与安排，因此社会型维度 得分要求应该高； 第二，该职位负责工程技术管理，需要进行科学的分析，进行系统性的活动研究，因此研 究型维度得分要求应该高； 第三，该职位要做好技术管理，管理工程进度，保证施工质量，争创优质工程，同时安全 与用工管理也要负责，因此管理型维度得分要求应该高。 2、答：P133-136 沙盘推演测评法适合该职位候选人的筛选。 沙盘推演测评法能考察被试者的综合能力，不仅可以考察被试者经营管理的素质和能力， 还可以观察被试者的人际沟通能力、独立思考能力、团队协作精神、开拓创新能力以及综合 分析能力，要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，考察被试者的分析、判断和应变能力， 并能培养团队合作的精神。上述测试方面与该职位所应具备的能力和素质是吻合的，因此， 沙盘推演测评法适合该职位候选人的筛选。 第三大题： 答：（该题经分析，在股票期权知识的基础上，结合员工持股制度相关知识点进行回答） （1）问题一：“参与范围中，首期激励对象共计 2428 人，约占员工总数的 67%”。 按员工持股计划的广泛参与原则，只要应要求 70%的员工参与。因此应将参与范围进一步扩 大，确保达到 70%的员工参与。 （2）问题二：“向激励对象授予 5000 万份的股票期权，占公司股本总额的 19.38%” 案例中企业属于劳动密集型企业，员工持有股份应适当加大。正常在劳动密集型企业里， 员工持有股份占到 25%以上是很常见的，甚至超过 50%，实现了员工控股。 （3）问题三：“最高期权授予额不超过最低授予额的 5 倍” 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5-15 倍为宜。 （4）问题四：“首次行权一年后有效期内可选择分次或一次性行使剩余股票期权” 股票期权的行权除上述条件外，还应设置强制持有期 3-5 年不等，这样可以使期权在较长 时间内保持约束力，避免一些短期行为，防止出现案例中没有带来预期效果，反而造成成 本的大幅增加。 第四大题： 答：从案例中得知，虽然 A 广告公司未与张某签订劳动合同，但存在用工关系，同时日均 工作时间实际超过 6 小时，形成事实劳动关系。自 2014 年 3 月 10 日入职至 2015 年 5 月，未 签订劳动合同时间超过一年，因此视为已签订无固定期限劳动合同。因此 A 公司应为张某缴 纳社会保险。 如张某申请劳动仲裁，应向仲裁委提供证据证明与企业之间存在劳动关系，张某虽然在公 司无固定办公场所、无工牌、无个人名片，根据相关法律规定，可提供工资发放记录等证明 材料。 住院费用报销需符合基本医疗保险相关规定。
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高级人力资源管理师(一级)知识点整理总结
高级人力资源管理师(一级)知识点整理总结 人力资源规划 一、 企业发展战略与人力资源战略管理 战略管理 如何就有限的资源做出正确选择的问题，是企业高层管理者为了保证 企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境 与内部条件 的分析，对企业全部经营活动进行的根本性和长远性的规划 与指导，包括动态的连续的发展性地从决策 到实现的过程 。 战略决策 战略实施 战略评价与修正 组织结构 信息平台 企业文化 人力资源管理战略的三个阶段 职能规划系统规划战略规划 二、 企业战略目标与企业工作文化 好的战略的特征 综合-现实--明确-有时间性 最受推崇的企业工作文化 团队合作、客户导向、公平对待员工、主动性 企业工作文化的分类 流程型 功能型 时间导向型 网络型 根据客户需示设计工作和流程 团队是主导的行为方式 在不确定性较少的环境 下 存在，注意企业内部组织 的严密性，决策与执行分 享。 工作按专业化原则设计 全球化和技术迅速发展 注重资产回报灵活性技术 适应性 管理层级少 虚拟组织机构 整合资源 权力属于特定技术人员 围绕新产品新业务 项目周期性强 常见于建筑业，娱乐业 三、 企业战略目标与人力资源管理理念 企业战略目标是人力资源管理战略的来源，人力资源战略是企业战略的职能战略 四、 人力资源管理战略 核心竞争力 领导力 创新力 特征 价值优越性 资源集中性 能力整体性 异质性 延展性 激励促进动员规范别人 共 同持续发展的能力 技术创新 社会创新 构成要素 战略管理定位-目标定位-基础 R&D 核心 核心组织管理能力-保证 核心营销能力-根本 规模扩张能力-途径 企业文化能力-表现 五、 企业组织变革与战略导向的人力资源管理流程再造 企业组织面临的变化 企业组织变革 执行力 自然资源约束软化【互联网】 核心 价值观变化【产品价值- 服务价值+】 内部要素关系简化 劳动力资本化 游戏方式变化 经营战略适时而变 互联网整合运营流程 构建虚实结合的组织结构 员工队伍建设人力资本化 提高学习和创新能力 人力资源管理流程的变化和再造 再造目标 将事务工作简单化程序化标准化以考虑战略 将事务工作程序化信息化 组织机构变化 再造步骤 需求分析 争取支持 形成项目组 方案选择比较 再造方法 技术驱动【改进】 流程驱动【特定企业】 失败原因 期望过高 缺乏理解 准备不足 缺乏热情 缺少培训 成功经验 高层支持 洞察应变 组织交流 员工支持 充分信任小组及授权 人力资源战略管理体系建立 竞标管理 竞标管理的指标体系 建立竞标管理的步骤 理念战略 劳动生产率和成本 员工发展 收集对手信息 选择对照 设定目标 信息管理 框架 处理 联系 人力资源管理流程及实施 一、 人力资源管理战略的制定 战略制定的依据 企业家、经营者和人力资 源战略 人力资源管理部门与人力资源战略 直线经理和人资源管理战略 分析资源和环境 建立长期目标 先把战略方案 二、 企业战略制定者 CEO 或 企业所有者 各职能部门负责人提供 战略方案 企业发展战略的执行者 企业战略制定的主要力量 员工的关怀和引导者 定位追随者领导者，受动者主 动者 行政家战略家 控制 者经 营伙伴 首先家生意人 员工代 言人及经理 实践者咨询顾问 人力资源管理战略的推动者 人力资源管理战略实施 人力资源管理目标 人力资源项目管理 确定问题和挑战 ，提出完成任务的途径 集中资源 建立链式目标体系 上级帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确 绩考奖惩方案，将目标与薪酬分配结合，确保责任落 实到位和目标完成 管理目标 目标应同企业生存发展紧密相联 制定相关政策 起始过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程 在有限的资源约束下，利用获得的信息来计划、协调并管 理各项任务，通过在项目活动中运用知识、技能 、工具和技 术，实现项目要求的时间、成本、质量和范围内的目标。 人力资源阶段管理 第一阶段行政管理阶段 第三阶段经营者战略伙伴阶段 管理重点 规章制度管控 管理重点 预算与员工总数、效率 管理重点 企业发展战略规划与目标 生产力与业务增长 主要任务 人事管理（代办人事手续） 政策制定 主要任务 人力资源管理 （内部客户，员工关系，流程成本 降低） 主要任务 人力资本管理 （管理组织绩效和能力 发展企业的 学习氛围 促进转变 知识管理） 管理技能 行政（文档处理，制定规章制 度） 管理技能 管理 （计划与监督 人工成本预算和员 工数量控制） 管理技能 咨询 （寻求业务合作伙伴与处理问题，确 定战略规划与目标） 人力资源战略管理评价 评价标准 第二阶段人力资源专业化管理阶段 对公司经营战略的支撑 与企业文化的协调性 是否分解至部门和员工的岗位工作 计划规划是否落实战略管理目标 是否通过阶段性反馈战略执行情况 信息技术能否满足需要 业务流程是否合理 工作满意度是否逐步提升 过程控制与调整 规划指导 总经理作用 HRM 作用 直线经理作用 战略与规划的一致性 战略与规划协调 战略与规划可行性 保持竞争优势 人力资本与投资回报 知识经济与人力资本 知识经济 资源利用智能化 资产投入无形化 人力资本学说 形成途径 普通教育 知识利用产业化 高科技产业支柱化 知识工作者大量出现 会计回报关系 与投资回报关系 人力资源需求预测方法 定性 竞标 德尔菲 定量 时间序列 移动平均 指数平均 人力资源供求平衡实现方法 建立数据库 战略人才储备 继任计划 人才晋升图 影响人力资源供给因素 外部 - 国家政策 经济发展 经济结构 产业技术水平 内部 - 年龄分布 离职退休 人力流动 人员利用率 专业培训 干 中学 健康资本 迁徙与职业选择 招聘与配置 招聘战略制定 企业发展战略（使命愿景，企业发展战略，竞争性招聘战略） 招聘中值得重视的问题 内外部环境 按照岗位要求分层次制定招聘策略 负责招聘的人必须是公司的骨干 重视总结评价 对现有员工的正负激励 招聘体系建设与沟通 人才战略分析 制定规划 新老创业者内在关系 与矛盾调整是吸引关键 价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘前提 要建立心理契约以留住人才 对企业成本的影响 竞争者招聘人才的方法 企业文化 管理思想 人力需求 薪酬策略 招聘渠道 选择方法 内部 广告 现职推荐 公共服务 校园 临时服务 招聘规划与配置分析 配置状况分析 人事总量分析 人事结构分析 人事质量分析 工作负荷分析 人员效果分析 制定招聘规划原则 充分考虑内外部环境 确保公司员工合理使用 确何公司员工均获得长期利益 制定招聘规划程序 获取需求信息 选择招聘发布时间和招聘渠道 初步确定招聘团 初步选择和确定挑选方案 明确招聘预算 编写招聘工作时间表 草拟招聘广告样稿 招聘规划的分工与协作 招聘环境分析 外部环境 经济条件分析 技术革新分析 内部环境 组织战略分析 公司组织战略分类【防御型 探索型 分析 产品服务市场状况分析 市场状况对用工量的影响 市场预期对劳动力供给的影响 市场竞争状况对工资的影响 劳动力市场状况分析 市场供求分析 市场地域范围 竞争对手分析 法律法规 招聘的组织与实施 招聘部门的组织方式 集中方式【程序与过程一致 减少重复工作】 分散方式 联合方式 中高级管理人才的选拔 评价内容 背景调查 心理测验 管理能力和行为评估 评价标准的制定与先把 评价标准的制定 评价标准的选择 评价中心技术的实施条件 实施条件 实施空间【面谈 心理测验】 评价者的选拔与培训 中高级人才的吸引策略 中高级人才招聘的特殊性 应具备的素质 强烈的创新意识 良好的品质 良好的组织能力 良好的人际协调能力 招聘的特殊性 主要负责人要亲自挑选 不能忽视对应聘者品德的考察 在公司内部培训未来的管理者 从外部招聘中高级管理者 使用科学的测评技术进行有效筛选 令人满意的工作的特点 （分析留驻员工的方式） 分析公司当前吸引力 了解最近管理人员的情况和效果 了解优秀公司的做法 优秀公司的优势 高工资和高福利 良好的组织形象 公司和职位的稳定性和安全感 工作本身的成就感 更大责任或权力 型】 职位性质分析 职位挑战性和职责 职位发展和晋升机会 组织内部政策与实践分析 人力资源规划 内部晋升政策 工作与生活的平衡 弱势公司如何吸引人才加盟 明确自身定位和策略 在企业支付能力受限制情况下，把握激励重点 给人才带上一副金手铐，是企业吸引人才的举措 企业靠发展吸引人才 企业文化也是吸引和留和人才的重要因素 招聘高级人才应处理好几个关系 高经经营人与高级专业技术人员的关系 应处理好笔试面试与其他测评方法的关系 应处理好测评与考核的关系 应处理好录用与应试的关系 对招聘工作的评价 衡量招聘质量的因素 目标的完成 能力 动机 知识与技能 业绩表现 解决问题的能力 以往经验的贡献 客户满意度 与工作团队的融合度 与企业的融合度 对待变化的态度 对招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘是否真正高效迅速 安排面试是否及时 对其他部门是否配合 对录用人员的评价 录用人员的评价 录用人员的量与质（录用比 招聘完成比 应聘比） 各种数据评析 录用人员质量的评价 招聘成本的评价（成本效益评价）、 招聘对象多元化对单位招聘成本的影响 招聘渠道多元化影响 单位 招聘成本的构成 单位招聘成本的评价模式 招聘预算 招聘核算 招聘效率的评价 招聘小结 招聘经理的职责与业绩评价指标 单打独斗环境——招聘效率（目标达成率）、招聘质量（业务部门对新聘人员的满意度）、招聘成本 （单个人吸引与招聘成本） 协作分工环境——招聘效率和成本 招聘经理+BUHR 型环境——招聘效率（目标达成率）、匹配性程度（主被动离职人员比率）、招聘成本 （成本管理严格）、业务部门经理满意度（各考核周期，通过不同业务部门经理沟通获得反馈信息） 现代招聘配置理念发展趋势 招聘与配置的新理念 市场招聘 了解顾客 了解自己 了解对手 广告宣传 基于文化与价值标准的招聘 从个人-工作匹配到个人-组织匹配 招聘筛选方式及其发展 评价中心 计算机技术 让应聘者自我测试 无履历招聘 招聘与配置的发展趋势 招聘与配置工作向战略方向发展 计算机等新工具在招聘工作中应用越来越普遍 各职能和专业部门对招聘配置工作的参与度越来越高 招聘配置工作的内容 具有扩大化趋势 招聘与配置工作越来越重要 对招聘者的素质提出了更高的要求 培训与开发 制定培训与开发计划 根据组织发展制定人力资源发展计划 人力资源发展计划的含义和作用 对企业方面的贡献 对组织内人力资源开发与管理的贡献 制定人力资源发展计划的注意事项 企业要树立现代科技学的人力资源发展观 人力资源发展计划要定期评估与调整 制定人力资源发展计划的程序和方法 评价人力资源发展现状 分析企业对人力资源发展的未来需求，找出人力资源发展现状与未来需求的差距 制定企业战略发展所需要的人力资源发展计划 据现状与未来需求差距，确定各岗位人员需达到的技能 知识态度的水平，特别是企业中关键岗位和关 键员工的水平，以此建立胜任力模型 根据胜任力模型评价，取得现有能力和标准模型的差距。评价应综合人力资源部、员工所在部门直接上 级、员工本人的意见，差距应由三方认同。 根据差距制定员工发展规划，规划包括一定时期的发展目标，培训内容，培训方法等。 实施培训与开发计划，并根据员工发展规划分阶段实施 反馈和评价 每项培训结束后，均应做出评估，评价培训是否达成了目标，如未达成如何补救，尤其特 别重视与员工直线上级的沟通 人力资源发展计划包括以下内容 本企业各岗位说明书 各岗位胜任力模型 有效的绩效考评体系 制定员工职业生涯发展规划 职业锚与职业生涯 职业锚 即每个人在自身职业探索中渐渐形成的一种核心的无论如何也不会放弃的东西。 技术/职能型 职业锚 管理型 职业锚 创造型 职业锚 自主/独立型 职业锚 安全/稳定型 职业锚 职业生涯 即以生理开发、心理开发、智力开发、技能 开发、伦理开发等人的潜能开发为基础 ，以工作内容的确定和变 化、工作业绩的评价、工作待遇 、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。 职业生涯发展 职业生涯发展是指为实现职业生涯发展规划 所列出的各种职业目标而进行的知识能力和技术 的发展性活 动（如培训、教育）。 职业生涯发展规划 是 个人和组织设计职业历程 ，促进职业发展等一系列活动的总和。 职业发展规划和职业发展任务 职业生涯发展方法 职业咨询 自我分析与指导 师徒关系模型 职业生涯通路计划 比较分析数据，确定工作必备条件 ，具体说明 每项工作的性质，任务和行为及需要的知识技能和能力 以工作需要的现实性为依据，将工作划分为工作形成工作分类系统 规定职业生涯通路，确定工作群中逐级上升的可能的逻辑次，使各个职业生涯通路构成整个网络，结 合成一个职业系统 职业生涯结构 职能领域或职业生涯领域 职能领域与职业生涯领域 职能等级与职业生涯等级 职业生涯发展道路 评价与职业管理面谈 人才注册 录用 人力区位码源计划和配置管理分析 职业生涯规划的流程 将职能资格制度作为人事待遇 的主流 进行职位分析 加强与工资体系的结合 将任职资格与教育 研修相结合 确定员工职业生涯规划方案 制定职业计划工作一览表 调查员工资厣 同员工谈工作与发展机会 据员工及公司对员工评价确定员工发展目标 指导培训实施 学习型组织建立 学习型组织理论 含义学习-持续改进-建立竞争优势 学习型组织特点 拥有共同愿景 由多个创造个体组成 善于不断学习 地方为主的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色 建立学习型组织的五种技术 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 学习型组织建立的程序和方法 对学习型组织达成共识 打造组织学习力 建设学习型组织 打造基础学习平台 塑造学习的文化和氛围 构建培训和学习体系 构建知识共享和交流平台 标杆管理 提升团队学习技能 执行人力资源开发计划 执行人力资源开发计划的关键要素 定位培训管理者的角色和职能 初级阶段 实施者 发展阶段 战略促进者 培训实施者 成熟阶段 战略促进者 设计有效的培训组织 培训组织结构设计需要考虑以下问题 企业发展阶段和企业规划 企业内部的培训文化发展状况 培训组织设计要关注 的方面 能够体现出企业发展战略促进的作用而不受部门限制 能够为向战略促进者方向发展提供 空间 能够确保培训工作高质量实施 能够培养各部门经理的实施能力和了解培训意义 能够更强有力失去企业中的培训文化发展 培训模式的高效模式 基本培训模式 培训需求分析与确定培训设计培训实施培训效果评估 使培训管理者了解培训与其它管理活动一样是一种持续连贯的活动有利于培训管理水平循环提升 培训需求分析是确定培训管理活动的开始 开始重视对培训效果的评估，为培训管理者提供了系统工作的思路 项目管理培训模式 项目方案供应商选择项目签约讲师确定课程设计培训实施后期跟进项目立项 部门为主的培训模式 引进行为做主模式并以培训作为培训循环核心 注重企业目标在个人身上的实现更强调个人目标 设计并建立安全稳定的培训信息系统 外部培训信息 企业发展战略目标部门工作目标部门商业计划独立的主要责任区人员的行为准则分析 提 高了的行为效率（行为评审） 完成或超额完成个人/企业目标 内部培训信息 保证执行人力资源发展计划所需资源 人力资源投入 财务投入 物资投入 时间投入 信息 培训质量与效果评估 设计培训中效果评估方案 几种常用的评估设计方案 一次性培训项目评估 单一小组事先测评事后测评的设计 单一小组多重测评的设计 对照组设计 理想化实验设计 选择适当的说不准 在设计方案 评估方案的设计要素 对照组 评估手段的时间选择 事前测评 当事前测评影响学员的业绩表现时，应避免 当事前测评无意义时避免 事前与事后测评内容要一致或大体相同 事前与事后应在同样或类似的条件下进行 项目实施过程中的测评 多重测评 培训结束后跟踪活动的时间选择 可以收集到二级评估数据 对三级评估数据 的中可知技能 在实际工作中的应用情况 四级评估数据可能更长 影响有效性的因素 时间或历史 测评的影响 选择 流失率 设计评估效果的评估工具 确定评估工具的种类 明确设计评估工具的思路 明确基本目的 需要何类型数据 谁使用数据 评估工具是否需要测试 是否有一个标准的评估工具 有偏见 的信息将带来何结果 确定评估工具有效性的标准 保证 评估工具的有效性或效度 内容 的有效性 构想的有效性 标准相关的有效性 预见的有效性 提高 有效性的方法 保证 评估工具的可靠性和有效性 测试再测试 交叉式方法 一部分法 条目之间的相关性 保证评估工具简便易行 保证 工具简明扼要 保证工具经济性原则 培训评估数据的类型与来源 培训评估数据的类型 硬数据 软数据 产品生产件数、售出吨数、回款额 质量废品、生产故障、设备故障、客户投放、返工 成本单件产品的成本、人员的平均成本、销售成本、管理成本 时间运转周期、回款时间、单件 产品的加工时间、平均的缺勤 时间 培训数据的来源 组织业绩记录 学员 学员的主管 学员的下属 团队 同事小组 内部外部团队 工作习惯 工作氛围 新技能 发展 满意度 主动性 - - 绩效管理概要 人力资源管理系统中的绩效管理 绩效管理人力资源管理的核心 绩效管理的内容 绩效管理是人力资源管理的核心 人力资源管理中的绩效管理 绩效管理与人力资源规划 绩效管理与工作分析 绩效管理与员工招聘选拔 绩效管理与薪酬管理 绩效管理与员工的培训和开发 绩效管理与员工职业生涯规划 绩效管理系统 绩效管理系统的内涵 绩效管理系纺有自己的组成构建和共同目标 绩效管理构件之间的相互依存和相互作用 绩效管理系统的主要目的 定义期望 提供反馈 改进绩效 联系组织与个人目标 对好绩效认可 提高 解决绩效问题 提高员工能力 使员工未来发展 提供薪酬信息 识别培训需求 将个人职涯与组织人才梯队计划联系起来 绩效管理系统的内容 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考评 绩效反馈 绩效管理系统的环境因素 企业文化 战略经营计划 全面预算 绩效管理诊断 绩效计划诊断 绩效计划的概念 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 工作目标及衡量标准 个人目标应与部门或团队一致 工作目标设计 是员工与部门共同任务 所确定的目标表述应简洁明了 SMART 应确定主要目标 每一个目标应有可衡量标准 发展目标与其衡量标准 发展目标及其衡量标准 - 胜任特征模型 确定绩效标准 选择效标样本 获取与效标样本有关的胜任特征的数据资料 分析数据资料并建立胜任者的胜任特征 验证胜任特征模型 绩效计划是一个双向沟通的过程 参与和承诺是绩效计划的前提 绩效计划的程序 准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 营造沟通氛围 沟通原则 平等 信任 协调地 共同决策 沟通过程 回顾有关信息 确定关键绩效指标 讨论主管人员提供的帮助 结束沟通 确定绩效计划 绩效计划诊断 绩效计划诊断 员工目标与组织目标关联 工作职责及描述已依现有环境修改 管理人员和员工对员工主要的工作任务，工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工完成任务过程 中享有的 权限均达成共识 管理人员和员工都十分清楚达成目标过程中可能遇到的困难，并明确所能提供的支持和帮助 形成一个经以方协商讨论的文档 绩效面谈的目的 达成一致 帮助员工认识不足 提出员工有待于改善的方面 确定绩效改进计划 协商下一周期目标和标准 在进行绩效诊断时应注意的问题 要求自我评估 要求参与 改变行为而非改变人 注重 解决问题 建立目标 应强调强项而非弱点 注重 发展机会 限定几项 特定计划 制定绩效改进计划 绩效管理实施 管理绩效内涵 定义，包括绩效沟通和绩效信息收集两方面 形式 辅导 目标 了解工作进展 指导完成特定任务 使工作过程变成一个学习过程 特征 学习过程而非教育 员工制定计划并实现，管理者适时帮助 反馈应具体并集中于好 咨询 阶段 确定和于是解 授权 提供资源 要求 应及时 应计划 应双向交流 集中于好 共同改进计划 进展回顾 符合流程及工作实际 将进展回顾纳入计划 莫因繁忙取消回顾 回顾 上上的是收集分享信息并就进一步达成共识 如有必要可调整目标 绩效实施与管理误区 重要是是计划和考评，中间过程 是员工自己工作过程 对员工绩效管理就是监督检查员工工作，时刻关注工作的过程 认为花费时间做记录是浪费 持续绩效沟通 目的 计划调整 计划调整 了解信息 解决困难 评估工作 及时掌握信息 沟通内容 工作进展 轨道 扭转行动 哪些工作做得好 困难障碍 面对目前情境 ，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 管理人员从哪些方面支持员工 绩效沟通的方式 绩效信息的收集 平衡计分卡 绩效传统的方法有 图式评估法 多重标准尺度法 强迫性选择法 关键事件法 行为锚评定法 行为观察等级法 生产能力衡量 绩效目标考评法 强迫分布法 排序法 对偶比较法 企业发展战略与平衡计分卡 平衡计分卡，通过财务与非财务的手段之间的相互补充，不仅使绩效考评的地位上升到组织的战略层面，使 之成为组织战略的实施工具，在定量与定性之间，客观与主观之间，前馈指导与后馈控制之间，组织的短期成长 和长期成长之间，组织的各个利益之间寻求平衡基础 上完成绩效管理和战略管理的过程。 企业发展战略实施的困难 阻止绩效战略有效实施的障碍有 战略前景不可执行 目标和报酬与战略没有联系 资源分配与战略没有联系 反馈是战术性的而非战略性的 平衡计分卡——战略实施与绩效管理的有机结合 根据平衡计分卡，制定绩效计划 在执行平衡计分卡的过程 中，进行动态持续的绩效沟通 将战略评价与绩效考评相结合 战略反馈与学习和绩效诊断 对战略进行修正，对绩效再计划 平衡计分卡的理论假设 全绩效管理系统的具体原理 通过对企业资值过程的全面衡量和分解控制，将企业的战略规划 反映到企业的经营管理过程 中，通过灵活 变 动企业的经营过程 来保持企业发展战略上的成功。 因果关系链 目标 各项指标 滞后指标 滞前指标 财务 开拓业务 收入增长 客户 创建客户忠诚度 客户忠诚度 花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案 内部业务流程 改善内部流程 解决方案数据库 系统工期 系统使用的便利性 学习与创新 提高员工生产率 培养核心能力 培训结果 完成个人发展计划目标 平衡计分卡的主要内容和优越性 平衡计分卡的主要内容 平衡计分卡的优越性 系统全面聚焦远景 充当未来成功基石 外部内部测评平衡 智力 资源在标单中显性 平衡计分卡的实施要点 工作流程 明确目标战略设计评价体系 与企业相关各方沟通联系 确定各项评价指标 指标体系实施控制 应注意的问题 了解必要条件【以战略为导向，具民主管理风格，较高的成本管理水平】 符合企业实际【沟通联系】 理顺指标体系关系 执行与奖励形式相结合 绩效结果应用 绩效考评的用途 改进和提高员工绩效 薪酬分配与调整 职位调整 培训发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 制定绩效改进计划 绩效改进要点 意原 知识技术 气氛 奖励 绩效改进计划内容 有待发展的计划 发展项目的原因 目前水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定目标的期限 制定个人发展计划的程序 员工绩效问题的处理 处理绩效问题的原则、 及时 勇于负责 找寻差距 帮助者角色 施加尽可能小的压力 处理绩效问题的步骤 沟通识别 采取帮助 采取处罚 运用强化方法改进绩效 因人而异 正强化 循序渐进 及时反馈 主动性 绩效管理与薪酬管理 绩效管理与职业生涯规划 薪酬管理 战略驱动的薪酬管理体系 薪酬体系设计 基于岗位 基于绩效 基于胜任特征 管理层 福利管理 构建战略驱动的薪酬管理体系 薪酬概念 狭义-企业对员工为企业所做的贡献所付给的相应的回报。 一般-包括 外在的非财务性的回报。 广义-内在与外在的回报的总和，其中内在回报包括 参与决策的权利、较大的工作自主权、较大责任、有趣工作、 个人成长机会、活动多元化等。 企业发展战略与薪酬管理 薪酬战略的功效 控制成本 保留人才 有效激励 企业战略、人力战略和薪酬战略 层次 决定因素 具体内容 功能环境 战略层 经济环境 社会与行业环境 人力资源管理战略 薪酬战略 技术环境 政治与法律环境 制度层 内部公平性 外部竞争力 技术层 员工能力与贡献 薪酬结构 薪酬水平 实现目标战略 提升竞争能力 促进员工发展 促进组织成长 奖金 福利 职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、股票期权设计 企业发展战略对薪酬管理的影响 薪酬支付基础 薪酬支付对象 薪酬支付规模 薪酬支付结构 薪酬支付能力 薪酬支付方式 企业发展战略对薪酬管理的影响 员工类型、规模和数量结构 薪酬水平与市场水平的关系 与战略责任相关 影响薪酬结构的设计 确定企业核心能力和核心人才 确定薪酬激励的方向和重点 薪酬体系设计 薪酬功能增值、协调、激励和配置 薪酬作用 补偿 激励 调节 效益 统计监督 降低成本 有效的薪酬策略 薪酬方面的问题 经营战略未重视 HR HR 战略缺乏与企业经营结果与战略的连续性 薪酬策略未配合 HR 管理战略在调动员工积极性上起应有作用 薪酬策略未配合 HR 战略在塑企业文化上发挥作用 薪酬体系设计原则 公平性 竞争性 激励性 经济性 薪酬体系设计的理论 理论名称 主要内容 亚当斯的公平理论 自己的付出/自己的回报=他人的付出/他人的回报 赫茨伯格的双因素理论 保健 激励 马斯洛的需求层次理论 生理 安全 社交 尊重 自我实现 弗鲁姆的期望值理论 激励=效价*期望值 麦克利兰的成就动机理论 成就 权力 亲和 基于岗位的薪酬体系设计 岗位评估 岗位评估的目的 岗位等级序列 岗位评估标准 岗位评估的内容 技术 责任 努力程度 工作条件 海氏评估内容 技术技巧 解决问题能力 承担责任 岗位评估原则 对事不对人 一致性 因素无重叠 针对性 独立性 岗位评估方法 工作排列 工作分类 点数 因素比较 海氏岗位评估法 海氏评估方法 知识技能 科学知识 管理技巧和要求 人际关系和技巧 解决问题的能力 思维环境 思维艰度 职务所承担责任 职务责任 职务对结果的作用 后勤性作用 咨询性作用 分摊性作用 主要的作用 行动的自主程度 薪酬调查 薪酬调查的意义 调整水平与对手适应 构建评价结构 分析人事问题 评估产品市场竞争 对手的劳动成本 薪酬调整程序 确定目的 确定基准岗位 确定调查范围 实施调查 整理及分析数据 薪酬政策项与薪酬定位 领先 相应 落后 薪酬结构设计 岗位等级 技能 资历 个人绩效 基于绩效的薪酬体系设计 个人绩效薪酬 计件工资 直接计件 差别计件 工时工资 标准工时 差别工时 绩效调薪与绩效奖金 绩效调薪有奖有罚 绩效奖金只奖不罚 群体绩效薪酬 利润分享计划 确定可用于分享的利润总额 确定每位员工利润分享的份额 确定分享利润的支付形式 现金给付制 递延滚存制 混合制 收益分享计划 斯坎隆计划 鲁卡尔计划 基于胜任特征的薪酬体系设计 胜任特征概念 胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异是者与表现平平者区分开来的潜在的，深层次的特征， 它可以是动机物质自我形象态度 或价值观，某领域的知识，认知或行为技能 ，任 ds 可被 可靠测量或计数的，并且 能显著区分优秀和一般绩效的个体特征。 水上能力 技能、知识 水下能力 社会角色 自我概念、特质、动机 以胜任特征为基础的薪酬结构的目的 保证组织所有关键的需要都得到满足 使员工获得掌握自身发展的权力，关注最佳而非普通 构建以胜任特征为基础的薪酬体系 胜任特征价值的确定乃至胜任特征薪酬的设计也是应该从工作分析开始的 工作分析 确定哪些胜任特征是支持公司战略为组织创造价值从而应当获得报酬的 确定胜任特征与品质、特性与行为的关系 胜任特征评估 薪酬调查 确定薪酬体系 确定薪酬结构 分等 确定每等对应的区间 确定相邻间的交叉 基于胜任特征的薪酬体系的优点和注意点 优点 减少变革及流程重组阻力，提高企业灵活性和适应力 鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力 能使员工承担更多更广泛的责任，而不仅是岗位说明书所涉及的责任 容易向员工阐述与胜任特征及岗位之间的关系 注意点 企业类型是否适合 需不断评估员工能力，大大增加企业管理难度 增加企业的人工成本，能力增强不一定提高生产率 管理层薪酬设计 管理者年薪制 年薪制含义 以企业一个生产经营周期为单位一般为一年 是高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制 将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系 年薪制中的激励效能 是财产所有权与企业法人财产权分离的要求 进一步强化激励机制的要求 进一步强化约束机制的要求 是保护投资者利益的要求 是造就企业家队伍的要求 年薪制实施的基本条件 建立现代企业制度 建立用人机制 实行契约制 建立企业外在的评估机制 具有完善的企业家人才市场 具有健全的股票市场和股权制度 年薪制的五种模式 准公务员 一揽子 持股多元化 非持股多元化 分配权型 年薪兑现方式 即时现金 延时现金 折成现金 股票期权 虚拟股票 管理层的期权激励 股票期权的概念 股票期权的作用 吸引人才 留住人才 减少现金支出 改善财务状况 股票期权的种类 管理层股票期权的设计程序 股票期权的授予 股票期权的待权与获权 股票期权的执行 股票的处置与售出 股票期权的取消与终止 福利管理 福利管理概述 福利薪酬的特征 补偿性 均等性 补充性 集体性 福利薪酬的作用 维持劳动力再生产 激励员工 福利薪酬的构成及其他薪酬的区别 福利薪酬的构成 经济性福利 额外收入 超时薪酬 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育 培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化性福利 金融性福利 其他生活性福利 非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境 保护 保险福利 福利薪酬与其他薪酬的区别及其权利差异性 福利与其他薪酬的区别性 标准一旦确定，难以取消 免税或税收递延 可获得社会影响 福利薪酬的权利差异性 全员福利 特种福利 特困福利 弹性福利薪酬计划 弹性福利计划及类型 附加型 核心加选择 套餐 弹性福利薪酬设计的原则 物质与非物质并重 界定各奖励关系 设计一定绩点 做好绩点预算 拒绝不当绩点 及时沟通 弹性福利计划的设计步骤 清点当前福利项目 查明设立原因 实施年度预算 定期开展调查及问询 定期与市场对比 不断调整 薪酬政策 写入员工手册 战略规划 延伸理论-布鲁克的五张幻灯片 今天的竞技场是什么样的 最近的竞争形势如何 你的近况如何 有哪些潜伏的变量 你有什么胜着 企业发展战略与 HR 管理战略 企业要适应内外部环境和内部资源条件的变化，必须调整自己的发展战略、管理模式、组织架构与企业 文化是企业应对挑战和变化的必然选择 规划层面 HR 规划与企业规划的关系 企业规划 战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划（中长期） 计划方案所需的组织 策略 开发新项目 年度计划（年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 HR 规划 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量结构 组织和工作设计 可娃娃屋 和所需的资 源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训发展 工资福利 劳动关系 企业战略制定，管理的工具 战略工具 释义 PEST PEST 为 一 种 企 业 所 处 宏 观 环 境 分 析 模 型 ， 即 Political （ 政 治 ） ， Economic （ 经 济 ） , Social（社会） and Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握 VIRO 可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经 营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环 境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本 高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。所谓 VRIO 模型，就是价值（value)、稀 缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。 BSC 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值 的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导的绩效管理系统，从 而保证企业战略得到有效的执行。 SWOT 又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 2 世纪 8 年代初提出来的，SWOT 四个英 文字母分别代表 优势（ Strength ）、劣势（ Weakness ）、机会（ Opportunity ）、威胁 （Threat） 。 人力资源必须确保组织实现的目标 到位并保持一定数量的具备特定技能 知识和能力的人员满足企业发展的需要-保障供给 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应措施保持人才供求平衡-供求平衡 不断提升员工能力，力求企业与员工共同发展-企业与员工共发展 企业战略与人力资源战略的匹配-根据发展阶段 生命周期 企业战略 HR 战略 上升 发展 员工队伍规模扩大 平稳 稳定 员工队伍素质提高和结构优化 低潮 紧缩 停止招聘和裁员的保守战略 企业战略与人力资源战略的关系-根据经营战略 企业战略 HR 战略 具体表现 成本领先 吸引 - 主要利用外部市场，，要人就招，招就上岗 严密的科学管理模式，员工劳动强度大 关键岗位通过高薪吸引 严格控制人员数量 招聘录用多培训少 差异化 投资 - 重视人才储备和人力资本投资确保员工忠诚度 倾向建立长期劳动关系 重视发挥管理及技术人员作用 较高的劳动保障 集中化 参与 - 充分授权 员工参与管理 建立员工归属感 建立高品质同，高忠诚 度的员工队伍 组织结构类型 - 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型 类型 特点 具体表现 缺点 直线制 简单，以工作和任务为中心 结构简单，指挥清晰统一 责权明确，横向联系少，内部协调容 易 信息沟通迅速解决问题及时 管理效率高 缺乏专业分工，经营依赖少数人要 求管理者是全才，尤其在企业规模 扩大时，管理工作超过个人能力， 不利于集中精力研究企业管理重大 问题 直线职 能制 在厂长领导下设职能部门，实行厂 长统一指挥与参谋指导相结合的组 织形式。职能部门无直接指挥权，其 职能是向上提价，对业务实施指导 监督 集权与分权结合 统一指挥与专业化分工结合，有助于 提高管理效率 职能部门多，缺乏信息交流，意见 不统一，各部门间横向 联系和协 作会复杂困难，缺乏全局观念 ， 高层协调工作量大 事业部 制 企业对具独立产品市场独立责任和 利益的部门实行独立 核算分权管理 的组织结构类型，遵循集中决策分 散经营原则。 权力下放，集中精力，自主处理事务 加强责任感，集中力量，实现专业化 责权利明确 组织机构易重叠，事业部间协作难 度大，忽视企业整 体利益。 矩阵制 是由职能部门为完成某一临时 任务 而组建项目小组系列组成，最大特 点是双道命令系统 将纵向联系与横向联系相结合，利于 协作沟通 适应管理任务多变特征，使临时性跨 部门的工作易于执行 能在不增 加人员的情况下将不同部门 的专业人员集中一起组建方便。 使一些临时 性的跨部门的工作任务的 执行不再变得困难 组织关系复杂 项目负责人责任大于权利，对组织 人员无足够的考核激励和奖惩手 段，缺乏稳定性 项目人员往往由于行政隶属于原职 能部门而缺乏一定的责任心 网络型 中心组织，依靠其他组织以合同为 基础进行抽选，分销，营销或其他 关键业务的经营活动的结构 大部分职能从组织外购买，给管理 当避提供 了高度灵活性，并使组织 集中精力做他们最擅长的事 促进经济效益飞跃 降低成本提高效益 实现全世界范围内供应链与销售的整 合 简化机构 和管理层次，实现企业充分 授权式的管理 可控性太差，需要科技与外部环境 的支持 选择组织结构的原则 组织结构服从于战略 人力资源要适应企业发展，并对组织结构做出相应调整。 企业战略与组织结构的关系 企业特征 企业战略 人力资源战略 组织结构类型 简单的小型企业 数量扩张 员工队伍规模扩大 简单结构/职能结构 较大市场单一服务 地区扩张 员工队伍扩大和素质提高 职能结构/事业部制 多样化市场扩展产品 纵向整合 员工素质提高和结构优化 事业部结构/矩阵结构 多种经营提供不同产品与服务 多种经营 结构优化 事业部结构/战略经营 网络型结构 组织设计的内容 职能 职能分析 职能分解 职能整理 层次 幅度 组织设计原则 目标 稳定性与适应性 精干高效 人事相配 集权与分权 权责一致 均衡 作业制度化，标准化和程序化 扁平化 以组织文化建设为导向 组织变革 变革原因 经营环境变化 组织内部环境变化 企业发展战略变化 变革流程 组织诊断 确认问题 提出存在问题和 改革目标 组织变革 计划与执行 组织诊断 采集数据 展开分析 提出改革方案 提出几种以选择 确认实施计划 明确方法，步骤 具体措施 组织评价 评价效果 信息反馈修正 工作分析 工作分析，指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质，职责，任务和要 求，决定 一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识，技术和能力，并提供与职务本身 要求相关的其它信息。 工作分析的结果性文件，工作说明书，包括岗位描述与职务规范 工作分析的作用 招聘基准 薪酬原则 规划依据 绩效培训 工作分析的内容 何时何地何人何事何因为何人如何做 工作分析的实施步骤 明确分析目的 成立分析小组明确工作计划与分工 回顾相关背景信息 选择代表性工作岗位 先把方法收集信息 整理信息撰写说明书初稿 反馈修正信息 说明书定稿 结果运用 评估 工作分析常用方法 访谈法 工作日志收集法 观察分析法 关键事件法 问卷调查法 工作分析的结果 任务 责任 职责 工作描述 工作分析 工作说明书 工作规范 知识 技能 能力 工作说明书的基本内容 工作标识 工作综识 工作活动与工作程序 汇报关系 工作权限 考核标准 工作规范 工作说明书的编写要求 清晰 文字精炼简洁 用词得当表达清楚 少用术语 具体 工作内容明确 能很好传递对职位的期望 便于对职位的理解 准确 内容实际真实无假 据工作内容变化及时更新 工作再设计 指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容 ，工作流程，工作职责，工作关系 ， 合作方式等进行变革和再设计 职位层面再设计 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化 组织层面再设计-企业重组 经营层面再设计=流程再造 实施层面再设计-缓解压力 工作再设计的四种方法 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化、 组织再设计---企业重组 业务重组 兼并剥离分立等以构建新的业务组合 财务重组 涉及资产债务重组，举例收购杠杆收购 组织重组 公司结构制度变动提高效率 经营单位层次工作再设计---企业流程再造 过程创新，过程改善和过程再设计 发端于内部效率改进 本质是局部变革，非总体战略的变化 流程再造的支撑点 高素质员工&高度发达的信息技术 高素质人才 畅通的信息沟通流程 人力资源成本项目 获得成本 开发成本 使用维护成本 离职成本 成本种类 直接与间接 原始与重置 实支与应付 选用育留策略 选才 育才 用人 留才 招聘环境分析 培训需求调查 职业生涯规划 离职员工分析 招聘渠道 培训效果评估方法 激励员工 流失率 招聘相关数据 成人培训特点 绩效考核 留才技术 选才技术 招聘录用风险及防范 培训内容 知识 技能 态度 潜能 培训需求分析 组织 工作 人员 培训评估 反应 学习 行为 结果 培训效果评估的几项指标 骨干员工流失率 人均产值增长率 成本节约 客户满意度 员工能力 职业生涯规划的基本概念： 是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会 因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。 职业生涯的三个运动方向 横向 纵向 核心度方向 职业生涯规划的分类 个人 – 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 组织 – 确保组织中有合格的资历以满足组织的近期发展及长远规划 人才梯队计划 – 管理开发与人力资源规划相联结 – 规定管理要求 – 评估管理潜力 – 开发替换图表 全面薪酬 – 货币 – 福利 – 成长与发展 – 工作环境 降低员工流失的措施 物质 精神 支付高工资 - 提高劳动效率 - 开发产品增加福利 改善福利措施 满足干事业的需要 强化情感投入 直接沟通 提供社交机会 让工作成为乐趣 诚心留人 不同周期的留人措施 胜任素质（能力）模型(Competency Model) 又叫 素质模型。COMPETENCY 即素质、资质、才干等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它 反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点， 是决定并区别绩效差异的个人特征。 建立胜任素质模型的步骤 定义绩效标准【销售量，利润 ，管理风格，客户满意度】 选取分析效标样本【一般经理，优秀经理】 获取效标样本有关胜任我生的数据资料【BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组】 建立胜任特征模型【确定能力项目，确定等级，描述等级】 验证胜作我生模型 【BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组】 什么是素质洋葱模型 美国学者 R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了素质洋葱模型，展 示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。该模型如下图所示: 素质洋葱模型详解 素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。 动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力； 个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性； 自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识； 态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果； 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息； 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。 人力资源管理师答辩注意事项 一、答辩的主要程序和要求： 1、考生通过抽签决定口试的顺序（随机抽取）。 2、答辩由评审委员会主席主持，主席宣布答辩开始。 3、答辩人作论文陈述，汇报论文的主要内容和需要说明的问题，时间不超过 5 分钟。 4、评审委员提问（每个委员一般提 1-2 个问题）。 5、答辩人进行口头答辩，时间不超过 20 分钟。 答辩开场白 尊敬的评审老师,你们好! 很高兴有机会参加这次论文答辩,根据要求,我撰写的人力资源管理师论文题目是:《XXXXXXXXX》，接下来，我作一下 简短的陈述： 一、 二、 三、 二、应做的必要准备 1、陈述要全面、流利、简练（建议反复练习一下） 2、掌握论文中涉及的基本理论 3、对涉及的理论分析、方法、原则问题要熟练掌握 4、您认为合格的人力资源管理师应具备什么素质? 5、结合实践谈谈自己对该理论有何新的认识? 6、你为何选择写这个主题的论文？ 7、当前人力资源管理中都存在什么问题？您认为应该如何解决？ 8、你所提出的解决方法，是否有成功的案例？ 9、为何要选择做 HR 这一行？ 10、论文的主题是什么？ 11、论文的研究问题是什么？为什么选择这个问题来研究？ 12、论文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论？ 13、学术界对这个问题的研究已经达到了什么程度?有几种代表性观点?各有哪些代表性著作和文章?您自己倾向哪种 观点？为什么？ 14、在写论文时，收集了哪些方面的资料，是怎样收集的? 15、论文的最重要的参考文献是哪一篇？请简单介绍其主要内容。 16、论文的主要创新点有哪些？ 17、论文对人力资源管理实践有何指导意义？ 18、您的研究存在哪些局限与不足？ 19、论文所涉及的主题还可以从哪些方面进一步深入研究？ 20、要特别熟悉你论文的内容，一些名词尤其要注意，比如你引用了平衡计分卡的内容或观点，记着一定要搞清是谁 发明的，否则问起来会打折扣的。 21、引用一些书名，自己最好是读过的，内容大概知识一些。 22、准备 10-15 分钟的答辩陈述，把自己论文的精典之处，一定要说清楚，让老师眼镜一亮。 23、可能抛开论文以外，问你几个与工作相关的话题。 三、注意事项 1、保持良好的心态，做好充足的心理准备 2、练习微笑，练习在压力下的微笑 3、务必在周六八点半前到达指定地点，不要勿勿忙忙赶往答辩地点。 4、答辩地点看示意图 5、个人形象要适当修饰一下，服装穿着要稳重、得体，体现职业人士的感觉。 6、务必带好你的身份证、准考证。 7、进门不需要自我介绍，向评委老师问好就行。 8、对答辩老师一定要注意礼仪，而且一定要问好，回答一定要谦虚，有争议的问题，可以商榷，不要争辩。 9、、自己最好准备一份论文备份在手，以备随时查阅。 10、一定要保持微笑，就是问题很多，也要笑着离开。 四、评分标准：采用分项评等计分的方法。即对①语言表达能力，②逻辑思维能力，③应变能力，④专业能力四项分 别评等计分 五、往届学员答辩感受 一、 房产中介企业新员工培训机制探讨 1、 从进去到出来大概 5 分钟，都是针对论文内容提问的，对观点的理解和实施措施，主要关于培训方面的 2、 老师喜欢的是有条理 二、 福建软件企业薪酬体系存在的问题分析及对策研究 1、 自我陈述大概 3-4 分钟吧，前后花了 10 分钟左右， 2、 对行业内员工薪酬水平的了解，什么样的薪酬水平才能招到合适的人才。如果提高薪酬水平的话，是不是会造 成企业之前互相攀比，其他公司水涨船高，招到的员工又会跳到工资更高的公司去？ 3、 团队激励的形式？ 4、 新老员工的工资差距要怎样体现。 5、 这些问题在她本人陈述中都有提到的。 三、 中小企业人才培训问题研究 1、 培训效果如何评估/对个人以及企业 2、 家族企业，如何控制外来人员的培训 3、 6S 4、 基本针对论文中提到的内容提问 四、 福建省烟草商业公司基层人才留用对策分析 问其行业内的相关问题，自我陈述太长了，被老师打断两次，回答问题也有点偏罗嗦 五\建筑施工企业的人才激励机制探讨——以四航局福州分公司为例 1、 建筑施工企业管理的特点 2、 这种企业比较适合使用哪种激励方式，激励的效果怎么考评 3、 举例说明“案例法则”的应用 4、 主要针对论文提问 六\国内中小企业人才培训问题及对策 5、 文章中有表格，老师觉得这个表格多此一举，上面的选项过于简单，根本没必要做这个表格 6、 觉得除了列举这种表格外，还有什么方式可以确定何时应该开展培训 7、 怎么计算培训投入和培训产出 七\论电力企业人才发展战略 全程大概五分钟结束，主要也是针对论文内容进行提问 同单位的几个反映回答得也还不错 八\工作分析在公交行业人力资源管理中的应用研究 大部分针对论文来问，但也有提问论文以外的内容，如她论文中未提到经费预算问题，就有问到，大概花费 10-15 分钟 九、集团化企业绩效管理存在的问题分析以及对策研究 大概 10 分钟左右，问了七、八个问题，大体问论文内容，会做一些延伸 针对论文中的英文缩写以及一些原则理论，要注意 十、 心理测量技术在企业人才选拔中的应用研究 1、 怎样避免选拔中的掩饰倾向 2、 作为人力资源管理师，你认为企业有没有进行心理测量的必要 3、 选拔中有没必要告知对方选拔的目的 4、 主要围绕企业问答 十一、制造型企业员工关系的问题研究及对策 1、 和谐和竞争会不会冲突。 2、 标准流程会不会扼制创新。 十二、防止广告公司人才流失的对策研究 主要针对论文本身提问 还有所涉及的行业，广告业的人力资源管理方面的问题 总结： 1、基本针对论文相关内容提问，但会有些延伸 2、会对所处行业的相关问题进行提问，以及你所写主题在贵公司是如何运用 3、针对论文中的英文缩写以及一些原则理论概念，要注意 4、自我陈述不宜过长，以 3-5 分钟为宜，回答问题最好要较有条理性 5、文章中有表格的，要注意是否真有需要，免得多此一举 恭祝金榜题名!!!
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人力资源管理师一级复习要点(第三版教材)
2016 年一级人力资源管理师复习要点 2016 年一级人力资源管理师复习要点 第三版教材 考试形式： 理论知识，125 题（职业道德 25 题+单选、多选），一个半小时，用答题卡， 时间紧任务重 专业能力，6 题，分二部分，简答+综合题（图表分析） 综合评审，10 题，文件筐，难点 重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以 PPT 文件为准 第一章 人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20 ——按时限分：长期战略规划（5 年以上）、中期、短期战略规划（3-5 年） ——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略 专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激 励与发展策略、劳动关系管理策略） 第 1 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 ——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？P20-21 1、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上 或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比 较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强， 适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2、独特性竞争策略 创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能 制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势 优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制 造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防 止替代产品的威胁。 人力资源管理各种策略运行比较表 P24 第 2 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极 性 投资策略（创新产品竞争策略）：IBM 公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视 发挥管理人员和技术人员的作用； 参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大 多数员工的积极性 基本企业不同发展阶段的人力资源管理 第 3 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略） 收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略） 整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略） 影响企业战略规划的内部环境和条件 P27-29 企业竞争战略的实现需要的三个支撑点：企业文化、生产技术、财务实力 企业文化：家族式、发展式、市场式、官僚式 廉价竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略 优质产品策略 家族式+市场式 参与策略 创新产品策略 发展式+市场式 投资策略 企业人力资源战略规划设计的要求 P30 1、 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 2、 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企 业 3、 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 4、 目标是对企业长期、中期、短期目标的定位 5、 策略是实现战略的具体实施和办法 第 4 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 企业集团组织规划与设计 （易出选择题，注意概念）P37 企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题，以 产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 特点 P38 企业集团是有多法人企业组成的企业联合体 企业集团是以产权为主要的联接纽带 企业集团是以母子公司为主体 企业集团具有多层次结构 作用 P40 企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 企业集团是市场秩序的自主管理者 企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力 优势 P40 规模经济优势 分工协作优势 集团的舰队优势 第 5 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 垄断优势 无形资产共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势 技术创新的优势 企业集团管理体系的特点：P44-45 管理活动的协商性 管理体制的创新性 管理内容的复杂性 管理形式的多样性 管理协调的综合性 利益主体多元性与多层次性 处理集团利益的几个基本原则：P46 坚持等价交换的原则 坚持共同协商、适当让步原则 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 坚持平等互利的原则 第 6 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 企业集团组织结构的联接方式 P61-63 层层控股型 环状控股型 资金借贷型 组织结构的影响因素与变化趋势 P65 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有 变化趋势：1 集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，另一方对其的影响 和控制程度也逐步增强；2、资金借贷型和业务协作型联接大量出现。 企业集团组织结构模式的选择 P70-72 1、横向结合型企业集团（环状持股） 2、纵向结合型企业集团（纵向持股） 企业系列企业集团（直线职能型） 控股系列企业集团（事业部型） 企业集团职能机构设计的几种形式 P76-77 依托型的职能机构 独立性的职能机构 第 7 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 人力资本的概念和基本特征 P97-P99 人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健 康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表 示的一种非物质资本。 人力资本的基本特征： 人力资本是一种无形资本 人力资本具有时效性 人力资本具有收益递增性 人力资本具有积累性 人力资本具有无限创造性 人力资本具有能动性 人力资本具有个体差异性 一、企业集团人本管理的主要内容的要求 P102-103 人力资本的战略管理 人力资本的获得与配置 人力资本的价值计算 人力资本的投资 第 8 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 人力资本的绩效评价 人力资本激励与约束机制 二、企业集团人力资本管理的特点 P104 企业集团人力资本的整合与协同效应 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 以母子公司之间的人力资本管理为重点 人力资本管理具有多种层次 三、企业集团人力资本管理的优势 P104-105 它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力 它具有很强的吸引优秀人才的优势 人力资本可以在企业集团内部转移 第二章 构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P123-126 （1）定义绩效标准；（采用岗位分析与专家小组讨论确定） （2）选取校标分析样本；（在绩效优秀与一般的员工中随机抽取调查） （3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（采用行为事件访谈法、专家小组法、问 卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取校标样本数据资料。一般以行为 事件访谈法为主（问卷与面谈结合方式）） （4）建立岗位胜任特征模型； A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组 第 9 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。 B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标 进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜 任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。 （5）验证岗位胜任特征模型；验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。 访谈的内容主要包括三个部分： (1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件 和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价。 P171 职业心理测试（出选择题）P144 整个单元 个性的基本特征：独特性、一致性、稳定性、特征性 P145 个性取决于三个因素：遗传因素、重大生活经历、环境因素 P145 心理测试的特点：代表性、间接性、相对性 P146 职业心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格 测试、投射测试 P147-150 霍兰德职业人格类型：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型 P149 第 10 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 投射实验的五种具体方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法 P154-157 员工流动率的计算与分析（重点）P205 员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数 X100% 主动辞职率 被动离职率 员工辞退率 员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数 X100% 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数 X100% 员工变动率主要变量的测量 P206 1. 员工工作满意度 2. 员工对企业内未来发展的预期和评价 3. 员工对企业外其他工作机会的预期和评价 4. 非工作影响因素及其对工作行为的影响 5. 员工流动的行为倾向 第三章 企业培训开发体系的一般构成 P212 1. 培训管理体系 2. 培训课程体系 第 11 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 3. 培训实施体系 P219 P220-224 企业培训文化的营造：学习型组织的含义、特征、功能 P230-232 学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的 组织。 特征：1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创造型的团队组成；3，自主管理 的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活与职业发展 的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习的组织；8、具有创造能量 的组织 善于不断地学习：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。 学习型组织的构建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系 第 12 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 统思考。 组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确； （2）对事物的认识程度，；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调 整能量，应变是否及时。P234 P237-238 第 13 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 P244-249 思维创新常见的 8 种障碍 P251-252 习惯性思维障碍 直线型思维障碍 权威型思维障碍 从众型思维障碍 书本型思维障碍 自我中心型思维障碍 自卑型思维障碍 第 14 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 麻木型思维障碍 思维的种类及优缺点：P252-258 发散思维：（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜索，想到各种 不可能 收敛思维：求同思维，集中各种想法精华，达到随问题的系统全面的考察。 区别：1、思维指向相反 2、作用不同 想象思维（无意想象、有意想象-再造型，创造型） 联想思维（接近联想、相似联想、对比联想、因果联想） 逻辑思维 辩证思维 方法创新的方法 P269 一、设问检查法 二、智力激励法（头脑风暴法） P270 基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、 限时限人原则 P282 职业生涯管理：是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定 职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标 第 15 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 实现的过程。 P284 职业生涯管理的目标： 实现员工的组织化 实现员工发展与组织发展的统一 实现员工能力和潜能的发展 促进企业事业的长久发展 P285 职业生涯管理的原则：利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则； 时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则 P286 职业生涯管理的任务： 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 确定组织发展目标与职业需求规划 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 职业生涯发展评估 工作与职业生涯的调适 职业生涯发展 外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。 P229 在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题 ：（1）为员工考虑新的或 非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 ； （3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会 ；（4）注重员工个人发展需要的满足； （5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展 第 16 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 需要的方法。 P300 职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组 织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升 而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双 重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。 P312 员工职业生涯早期的组织管理： （1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳 组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情 境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明 显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组 织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的 实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活 动））； （2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏 准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不 能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理 契约固化）。 P315 员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的 危机时期）： 具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要 或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实 施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机 会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。 P318 员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的 计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可 以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接。 组织对职业锚的开发 P319-320 职业锚：实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个 人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要 的东西或价值观 技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型 第 17 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 一、分配给员工以挑战工作，为其提供建立职业锚的机会 1、独立完成某一具体工作 2、主持某些工作，成为该项工作小组的临时负责人 3、担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某些要求高，时间紧迫的工作任 务 4、承担某些技术性较强的工作 二、帮助和指导员工寻觅职业锚 1、手机个体具体资料：写自传，志趣考察，价值观研究，24 小时日记，和别 人面谈，生活方式描述 2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般的结论 3、帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象 三、指导员工确认职业锚和职业发展通道 1、通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，主要掌握：员工 职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作能力，以及工作所要 求的诸多其他能力；员工所适宜的职业 2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求； 第 18 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 3、员工个人目标与组织需求相匹配； 4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划； 5、实施计划方案 第四章 P323 的图（重点） 绩效管理的组成要素 P322-323 考评者与被考评者、绩效指标、考评程序和方法、考评结果 运行方式：横向分工和纵向分解 P322 功能：战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励 SMART 原则（重点）P338 ·明确性原则 Specificl：KPI 必须是明确的、具体的； · 可测性原则 Measureable ： KPI 应是可测量和评价的，必须是明确的衡量指 第 19 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 标； ·可达成原则 Attainable：KPI 必须是可达成的，不能因指标的无法达成而使员 工产生挫折感； ·相关性原则 Relevant：KPI 必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系； ·时限性原则 Time-based：KPI 必须以时间为基础，有明确的时限要求。 P355 绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方 式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩； （6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。 平衡记分卡的四大要素，四大要素间的指标对应关系 P382-385，关注图 4- 11，易出综合题 平衡计分卡（BSC）：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评 组织的绩效。 ·财务角度：会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产利 用与投资策略这三个财务因素的影响，营业收入的成长率、目标顾客和产品线的 获利率、市场占有率、员工平均收益、投盗报酬率、营运资金的比率来加以衡量。 ·顾客角度：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主 张 第 20 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 ·内部流程角度：创新、运营、售后服务 ·学习与成长角度：（PSP）即人、系统、程序 第五章 薪酬的定义 P405 薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位—企业所得到的各种回报， 包括物质的和精神的、货币的非货币的。薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力 劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 薪酬的主要形式 P406-408 基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务 P409 图 5-1 （1）创新战略 强调冒险，把重点放在激励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新。 （2）成本控制战略 以效率为中心，强调少用人，多办事，详细而精确地规定工作量。 （3）关注顾客战略 强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。 P409 薪酬战略的目标 第 21 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 效率目标：在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：①劳动生产 率的提高程度（效率）；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、 服务与客户）；③劳动力（人工）成本的增长程度（成本） 公平目标：公平应体现在三方面，即①对外的公平；②对内的公平；③对员工 的公平；④薪酬分配工作程序的公平性 合法目标：一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源的总体战略的 方向和目的。 P410 当企业采取人力资源投资策略的模式时，其特点是重视人才储备和人力 资本投资，薪酬目标的重点在于如何提高吸纳和维系各类专业人才，提高其核 心竞争力。 当企业采取人力资源吸引策略的模式时，其特点是中央集权，高度分工，严 格控制，注重员工贡献率，强调绩效与激励工资。 P411 企业薪酬战略所采取的具体政策和策略，包括四个方面的基本内容： 【1】内部一致性 指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。 【2】外部竞争力 第 22 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确 定位的过程。 【3】员工的贡献率战略 指企业相对重视员工的业绩水平。 【4】薪酬体系管理 就是从效率、公平、合法三大薪酬目标出发，在强调内部一致性、外部竞争力、 员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式结 合在一起，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系。 P431 薪酬策略： 一、跟随型薪酬策略 跟随型策略是企业最常用的方式。 跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使 本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。 这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的 地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。但它并不能使企业在劳动力市场处于 优势地位。该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。 第 23 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 二、领先型薪酬策略 领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬 水平增强企业薪酬的竞争力。 优点是能够最大限度地吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满意度降到最 低水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足（如工作条件恶劣、内容单调乏 味等）。缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，等等。 改进方法是不强调基本工资，而是采用多种薪酬形式，以调动员工的积极 性、主动性和创造性。 三、滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。 实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保 证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参 股等，那么员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产 率也会提高。 一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、 衰退等特殊的时期采用。 第 24 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 四、混合型薪酬策略 跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。 混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。可以根据不同的员工群体制定不 同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。 采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资 或激励工资得到更高水平的报酬。 一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管 理的大环境和背景中。 P435 特殊群体的薪资制度设计（易出综合题）研发人员、高级主管、销售人员 对研发人员的薪酬激励政策： ☆着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需情况； ☆市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高； ☆产品开发成功时，给予产品开发奖，或者根据贡献率进行利润分配。 对高级主管的薪酬激励政策： ☆让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标； ☆薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业发展 第 25 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 做贡献； ☆实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟 股票计划等）相结合； ☆在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再根据个人绩效和组 织绩效来进行调整； ☆对高级主管还要注意： （1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力； （2）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金； （3）高管大都享有特别的绩效奖金； （4）享有额外的福利，如汽车、保险、各种会员资格证等； （5）其他非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性工作时间等。 对销售人员的薪酬激励政策： ☆实行销售年薪制、销售提成制或“底薪＋提成”方式； ☆薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； ☆由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要 高； ☆对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现自 第 26 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 身价值。 P466 P482-483 员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对 企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划的制订；（4）确定员工持 股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹 集问题；（7）制订详细的计划实施程序； （8）制作审批材料，履行审批程序。 P488-489 第六章 集体谈判的坚持点，取决于哪些因素 P517-518 1、 劳动力市场劳动力供求状况 第 27 页 共 28 页 2016 年一级人力资源管理师复习要点 2、 宏观经济状况 3、 企业货币工资的支付能力 4、 其他工会组织的集体谈判结果的影响效应 集体协商的策略P524 P524谈判的特征：谈判的不确定性(本身的不确定性、未来的不确定性)、谈 判问题的特殊复杂性。 P525-526策略：1、坚持客观性标准；2、获得长期共同利益取向；3、注意 对事不对人；4、协商谈判策略与企业经营战略的一致性。 P545 重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策： （1）自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动； （2）积极参与因签订集体合同而产生的团体劳动争议的协调活动； （3）准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和协调处理程序。 P577-578 个人水平压力管理的主要策略： （1）压力源导向；（2）压力反应导向；（3）个性导向。 P582 员工援助计划的操作流程： （1）问题诊断阶段；（2）方案设计阶段；（3） 宣传推广阶段；（4）教育培训阶段；（5）咨询辅导阶段；（6）项目评估和结果 反馈阶段。 第 28 页 共 28 页
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