人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记
人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的 角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地 进行组织设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员 的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度 的大小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓 重大问题。 第 1 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小；B、企业生产技术特点；C、各项专业工作的性质；D、单位的管理水平；E、人员素质的要 求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能 够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专 业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领 导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立 核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有 独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的 法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构。 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团 本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构。 具体可采用事业部制、超事业部制等。 第 2 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (3)智囊机构及业务公司和专业中心。 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会 的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决 策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或 另行安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以 说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什 么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行 组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织 结构的类型和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是 广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务 并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 第 3 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用， 但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上 说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对 组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。C、纵向整合战略。事 业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反 映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同 “活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三 方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 第 4 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正 变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的 色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人 性化管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。 C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行 第 5 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的。2、采取有效措施及时做出相应调整。3、需要有一个过渡期， 不可能一蹴而就。 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿。2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量。B、培训的目标。C、培训的方式方法。D、培训的内容。E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划。3．员工绩效管理计划。4．其他计划。 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求。B、促进企业人力资源管理的开展。C、协调人力资源管理的各项计划。D、提 高企业人力资源的利用效率。E、使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境。B、人口环境。C、科技环境。D、文化法律等社会因素。 (二)内部环境 A、企业的行业特征。B、企业的发展战略。C、企业文化。D、企业人力资源管理系统。 第 6 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则。3．与战略目标相适应的原则。 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营 成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括： 人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的 因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而 翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败， 也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动 服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结 果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈， 也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目 标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予 执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要 内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量。B、人员的职务变动情况。C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 第 7 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训， 如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评 估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据 进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前 提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来 源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条 件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的 科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人 力资源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的 第 8 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培 养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组 织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的 积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性。B、企业内部的抵制。C、预测的代价高昂。D、知识水平的限制。 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→ 微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析。B、对竞争策略的分析。C、对自己产品替代品的分析。D、对顾客群的分析。 E、对供应商的分析。 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。2．企业专业技术人员的分类。3．企业经营管理人员的分类 （行政管理人员）。 (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。 第 9 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结 果(为未来的人员流失状况)。 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量， 得出统计结果(为未来人力资源需求量)。 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的 人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同 的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人 员的需要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定 关系，称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多 选) A、惯性原理。B、相关性原理。C、相似性原理。 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下； 再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 第 10 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持。B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由 预测组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单。B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]。C、对于专家的预测 结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4．第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业 务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率 法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人 员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和 现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系 的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来， 依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； 第 11 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要 求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法。B、岗位定员法。C、设备看管定额定员法。D、劳动效率定员法。E、比例定员法。 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择 使用，应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度。B、这种关系提炼方法的精确性。C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需 要，这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源 制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 第 12 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生 产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员 学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)。B、内部流动(晋升、降职、平调等)。C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素。B、人口政策及人口现状。C、劳动力市场发育程度。D、社会就业意识和择业心理偏好。 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员 预测比较困难。(4)其他组织在职人 员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 第 13 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外 部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表 现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升 准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质。2、为他们提供更加 宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范 围，让其承担更多更重要的责任。4、提高他们的薪资等级等。 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、 结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 [培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延 长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 第 14 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调 动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人 力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退。2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3．鼓励提前退休。4．加强培训工作，提高员 工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5．加 强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之 降低工资水平。7．任务分解。 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的。B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。C、不同的人做相同的工作有着 不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。B、还有就是工作权责的差异。C、不同的工作责任，对完 成这些任务的人有着不同的要求。 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的。 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配。B、工作报酬与员工贡献相匹配。C、员工与员工之间相匹配。D、岗位与岗位之 间相匹配。 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能。2．测评标准刚性强。3．测评过程强调客观性。4．测评指标具有灵活性。5．结果 体现为分数或等级。 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力 第 15 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 方向，为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定。2、手段方法选择。3、评判与解释结果。 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评， 就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质 ， 则往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前 所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价 中心、面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应 该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画。B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系。C、可称之为实质量化。 第 16 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画。B、没有明显的数量关系。C、形式量化。 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成。B、直接综合与转换。 二次量化 A、两次计量才能完成。B、先纵向量化 后横向量化。 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指 示式、数字式 第 17 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异。(2)等级式标度。等级顺序明确的字词。 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质。2)心理素质。 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评 指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范 围，它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要 求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横 向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面 第 18 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测 评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前， 不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性。B、内容的非结构性与开放性。C、反应的自由性。 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次 是： 1．知识。2．理解。3、应用。4．分析。5．综合。6．评价。 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、 应用 八、能力测评 A、一般能力测评。B、特殊能力测评。C、创造力测评。D、学习能力测评 式是笔试]。 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 第 19 页 共 68 页 [最简单有效的是心理测验，应用形 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的。(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准： 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准。(4)选择合理的测评方法。 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明 填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容。缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分。(3)回收测评数据。 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确。B、晕轮效应 [以点带面]。C、近因误差。D、感情效应。E、参评人员 训练不足。 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析。B、离散趋势分析。C、相关分析。D、因素分析。 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 力图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 第 20 页 共 68 页 [胜任能 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (1)数字描述 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分 别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法。(2)综合分析法。(3)曲线分析法。 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队。 (二)员工初步筛选。(三)设计测评标准。(四)选择测评工具。(五)分析测评结果。 (六) 作出最终决策。 (七)发放录用通知。 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预 先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规 范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时 化面试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样。2．结构化面试成为面试的主流。3．提问的弹性化。4．面试测评的内容不断扩展 。 5．面试考官的专业化。6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 第 21 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 。B、面试准备。C、面试提问分工和顺序。D、面试提问技巧。E、面试评分办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；再次，分析 综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。(2)确定面试评分表。 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题。2．导入阶段 目]用开放性问题。3．核心阶段 [有所准备的、比较熟悉的题 [关于核心胜任力的事例]用行为性问题与其它问题配合使用。4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认]常用开放性问题。5．结束阶段 常用行为性和开放性问题。 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进 行综合评价；其次，对全部应聘者进行比较；第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重 视那些和应征岗位最为密切的评价项目。总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前 提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求。(2)关于合同的签订。(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞 谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确。2．面试标准不具体。3．面试缺乏系统性。4．面试问题设计不合理：(1)主观问题太多。 (2)多项选择式的问题[应该将其改为开放性或行为性的问题]。5．面试考官的偏见：A、第一印象。B、对比效应 。 C、晕轮效应。D、录用压力。 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备。2．灵活提问。3．多听少说。4．善于提取要点。5．进行阶段性总结。6．排除各种干扰。7．不 要带有个人偏见。8．在倾听时注意思考。9．注意肢体语言沟通。 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的 面试提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 第 22 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人。2．工作经历比学历更重要。3．不要忽视求职者的个性特征。4．让应聘者更多地 了解组织。5．给应聘者更多的表现机会。6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7．关注特殊员工。8．慎重做决定。 9．面试考官要注意自身的形象。 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题。2．知识性问题。3．思维性问题。4．经验性问题[过去]。5．情境性问题[假如 如果]。6．压 力性问题。7．行为性问题[围绕与工作相关的关键胜任能力来提问]。 ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为；B、识别关键性的工作要求；C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境；2．目标；3．行动；4．结果。 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进 行培训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 第 23 页 共 68 页 人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识。2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。3．要求面试考官掌握相 关的员工测评技术。4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养。 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2， 如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越 优秀，将其编号排在前面。 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高， 说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候 选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发。B、结构化面试问题的设计。C、评分标准的确定。 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下： （多选） A、企业的高层管理者。B、人力资源管理人员。C、用人部门经理。D、用人部门经验丰富的员工。 2．决策人员不唯一。 3．提高了招聘
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《人力资源管理师技能考核案例集(含答案)》
人力资源管理师技能考核 22 案例集（含答案） 案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是 个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推 行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作 进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂 钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直 接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完 成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月 的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某 这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑： 1.工作安排不 写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全 由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩 比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某 ——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运 动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于 考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅 仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某 感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反 考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处 理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自 我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责 任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综 合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资 和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提 醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和 方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接 上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某 进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进 行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵 董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管 理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽 然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了， 这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常 反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个环节形成一个闭环，有效的循环就代 表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的 绝大部分时间花费在其它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中 行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在 发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改 善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对 象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一 种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理， 意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在 实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发 现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者， 他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是 绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应 主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白 绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩 的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理 不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常 重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中， 关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔 级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩 效管理公正最坚实的后盾。 案例 2： 1、背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公 司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分 别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的 要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体 负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办 法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化 程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程 序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵 盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征 求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情 况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努 力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业 务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。 尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之， 没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常 是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于 非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了 年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了 重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉 得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互 之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握， 体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字 数要求：800 字） 参考答案与评分标准： （1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业 管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干 部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具 体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和 程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖 全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求 主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工 作情况和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由 各部门的领导自由进行。（3 分） 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的 考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1 分）；普通员工考核没 有统一的操作程序和标准，随意性太大；（ 1 分）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流 于形式；（1 分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工 的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标准： 优秀，称职，基本称职，不称职。（2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工 50 名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标， 每月进行评分，与绩效工资挂钩。 问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？ 工作质量和工作效率如何？ 参考答案 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要 目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人 员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另 类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以 外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作 内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。 至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关 键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的 正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由 和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核 目的是淘汰 5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确 责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量 化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相 关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注 意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考 核内容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次 数、月度工作计划/任务考核等等。 案例 4：诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种 试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写 或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费 了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如 财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另 外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目 标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标； 每个 部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理， 总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由 权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各 个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行 分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资 源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟 通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什 么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总 经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整； 目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的 一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的 在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的 程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理 卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部 门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只 是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块， 而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎 样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实 还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结 合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没 有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞 目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。 先来看看 部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况： 填卡太麻烦，重复性的问 题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大 的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我 们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些 ,如果有条件的话公司可以定 制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往 喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就 会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑 其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大 奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训， 淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反 对派的效果。 另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门 的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。 业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它 涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不 会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特 点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据， 避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反 馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章 制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识 到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率， 规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己 要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改 进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点， 也可以防止部门管理者的主观武断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应 。 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能 特点设计目标管理卡? 财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告 的水平，对经营的指导作用和效率问题。 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员 工自己瞄准该目标找到基点。 行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按 制定。 （1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工 作即可。 （2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线 条的目标框架，z 按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 （3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必 月月填目标管理卡。 案例 5：纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产 冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞 争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本 土竞争对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润 率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保 持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的 长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手 不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品， 维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法 是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此 必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销 售总额的 40%。 然而，绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有 取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照计划早该推出的 新产品，也迟迟不能推出。 参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都 制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公司对个人的绩 效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发 部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公 司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量新产品销售 额的指标。没有这方面的 KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何 况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。由 于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI，更不指望在销售人员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了。然而，销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中 离市场最近的人，对市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息 和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公 司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。不用 看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存 保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多 项费用。所有这些成本算下来，总库存费用大概占 25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高 库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量 50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一 标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低成本而压低 库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预 测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一个 KPI 加入他们的考核指标中，并且与他们的奖 金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法： 绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑设 立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率，是为了满足生产部门的需 要。如果预测准确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市 场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收 集的信息更准确、相关程度更高。 案例 6：横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为 5 亿元人 民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公 司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加 25%的 收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的 生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不 成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这 批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客户就有权取消订 单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量—— 都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是 不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量 下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年 中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他 认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为 60 天，现在已减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法 对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为 在新的绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部 的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无 法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户 的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加 25%，公 司无法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而目标 归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非， 真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的 做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现 他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以 下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与 战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决 这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格根据 战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系 应该与战略管理体系紧密结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让公司的每位 员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实现这个目标。 在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略，这表明该公司的 战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。提高公司战 略透明度的一个有效方法是，在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与， 他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁 会有热情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的办公商用 机器配件的制造厂.该公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二 十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己做转包商前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下，Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪 70 年代， 该公司的销售量以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼，40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机械冲压工、6 名其他雇员及 3 名秘书.Quality Stamping 从未卷入 过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望. 该公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职人员访问的显示， 大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关. Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查同行业的可比工作 率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上 看到一篇文章，与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面 的心理学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的 业绩和表现有影响.这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权 威性的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他的 政策，将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图 1.1），列出每位雇员的编号， 在职年限及小时工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分钟贴到了员工休息室里.半小时后， Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的 时候，20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中 的一些人降低或提高薪水.另外，以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联 盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的理论研究已经集中 在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待（比如，在公司工作 10 年的雇员却没 有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现. 根据公平性理论，分配公正（distributive justice）的原则对雇员是至关重要的.公正分配指所 有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人的结果和投入间的比例关系是相等的. 这样，公正的分配可定义为公平性. 因为平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管 理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对 数量同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝 或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划，管理及审核薪资工作时，管理者 应十分重视这个因素. 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因素.投入的计算对 于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他可能注意到 目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更 高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供 给）的组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中创 造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们 都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些职业对于 雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给（雇员 愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对 内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市场没有直 接联系.后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平 等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素， 另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况，就是对于从事同 种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历（为雇主工作的时 间），贡献和工作业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者 保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标.这三种平等都有复杂的，而 又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多 涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些 因素与外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者就应该在内 外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会对员 工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许仍感到不满 意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部 平等，但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意. 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一直节节 攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪 开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾 问，制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小 型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二， 建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构 虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额 按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的 激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多 时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利 润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖 欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长， 考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业 务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得 消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配 合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答 的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团 队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支 持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个 团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点 模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采 取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设 备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应 为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声 音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表现十分出色，每每 接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提 出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再 精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。 开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的 工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快 安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR 部门接到申请后，在当月即安排张 某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何 改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是 对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术 能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真 正原因是：A 与新任经理的关系不太融洽；B 认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构 的老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导 致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的 关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。 所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 案例 10： 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的 四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时 间显示当时是上午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的 年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向 女售货员说：“拿包牙膏。 ”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。 ”小伙子答道。女售货员说： “三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他 96 元 2 角。然后，小 伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、穿笔挺西 装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。 “一支 牙刷。”小伙子答道。 “什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说： “两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一 只牙刷并找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严 厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说 是一百元呢？你想坑人啊？” 这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整 个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理 了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块 钱一张的人民币？” 这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏，嗷。。。。。。不，他买的是 牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他 买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。" 总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有礼貌 地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静， 同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视 了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售 货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好 地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子问道。"您说您拿的是一张一百块钱， 请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据？还要什么证据？ 不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四 个数字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用 圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚才给的一百 块钱，那个 2888 就是我写的。不信，可以验笔迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的 脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过 5 分钟。 请问：什么是情景面试？ •如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说： 一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment) 的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果 考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应 行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公 司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一 致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力， 由于允许他们有 10 分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考 察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。 A 候选者答案的大意是： 他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样做的理由是，90 多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的 时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是： 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主 张要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是 对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾 客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 C 候选者答案的大意是： 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一看，我 们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其 知难而退。 D 候选者答案的大意是： 他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警， 然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?"得到认可后进行推 理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有 2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支 付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元 纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 如果你是人力资源经理，你如何评价上面 4 为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？ 候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但 是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。 B 候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出"顾客是上 帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没 有负起道义的责任。 候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是 职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度的小县城"里的百货公司中是绝对不可 能有的。候选者如果没有意识到"中等发达程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意 识到了，便是以诈还诈了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以 揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，"得理也 饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在 识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：洞察力一一对事件本质的把 握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。 案例 11： 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。由于小李业务上一 贯表现很突出，2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一个产品的维修培训。当时小李与单位 签了一个担保协议（协议内容附后），小李在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议 要求小李赔偿四万元的违约金，小李认为该要求不合理，认为 A 公司为他支付的全部培训费用只 有来回的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份， 所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司 乙方：小李 丙方：小李的妻子 •应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方经审查同意丙方作 为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以下协议： •一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负担保责任。 •1.未能按期返回； 2.未能完成预定进修（培训、考察）任务； 3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失； 4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下： •1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第四项） 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一年的赔偿 80％，以 后每工作满一年，递减 20％，直至服务期满不再承担赔偿责任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力状况的改变而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。如丙方拒绝履行担 保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 参考答案： 违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》规定， 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单 位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的 约定内容，在出现争议后，应该按照协议的有关条款办理。 • 另外，关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除，1996 年 10 月 31 日的《劳动部关于企业职工流动 若干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳动合同中约定违约金。解除劳动合同， 应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未 完成，任何一方解除劳动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔 偿办法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题，则要按照合同规定执行。如果没有规 定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。 第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发（1995）264 号《劳动部办公 厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证 的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单 位不得要求劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为调整人员和岗位而 进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担保协议中规定的违 约金。 案例 12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生 产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个 人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不 决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才 流失，难以吸引、留住优秀人才 请问：该公司考核制度存在什么弊端？ •你打算如何改进的？ •1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制 •2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 •3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据 ， 薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 •4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为 偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 •组织再造，建立一套系统的组织结构体系， •明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现 绩效考核制度公正、公开、公平， •建立申诉机制，修正绩效
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人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5 年以上）中期规划（1 年到 5 年）短期规划（少于 1 年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组 织调查，诊断，评价） 3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求 与供给预测，供需平衡） 5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预 算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事 规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制 约方式等因素。 2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素 质，身体状况等方面的资格和条件。 3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明 书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属） 4）直接观察 下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重定额标 准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素质，胜 任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1 指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2 参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方法，推 荐教材讲求针对和实用 ○3 生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知，应会， 工作实例） ○4 生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成 期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种类的岗位规范如 管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和环境，工 作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基 本数据和资料。 2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单位，确定调查项目， 确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要员工思想工作，使有关员工 对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5）组织有 关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段 三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研讨会， 对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是否发货积 极作用 5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成任务的内 容，形式，手段发生变更 工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技能含量。考虑 5 个 方面的 内容： 1)任务的多样化实现一专多能 2）明确任务意义 3）任务的整体性 4）赋予必要的自主权 5）注重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这 是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度：对企业它影响工时利用的状 况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合理地安排员工的工作轮班和 作业时间。 劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩 3）设备、仪表的操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工效，环境 学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3）劳动者在安 全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才 ， 适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工，等 待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。 步骤：1）选择研究对象 2）直接观察方法记录全部事实 3）分析观察事物的事实 4）通过分 析，研究实用经济有效的新方法 5）贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1) 程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法 作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。 作用：○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品的单位成 本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据○4 可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据 流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。单柱型、多栏型 线图：充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料 流动的轨迹 人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受工作地 点变更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制定作业指 导书提供依据。 2） 动作研究：动作经济原理：1）人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3）有关工 具和设备的设计 现代工效学的方法：人-机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的 具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的科学化。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的差别）实 施和应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 –与劳动定额有直接 联系 4）按比例定 5）按组织机构----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4）先进合理的劳动定员有利于提高 员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则 1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简，高效，节约为目标 3) 各类人员 比例关系要协调 4) 要做到人尽其才，人事相宜 5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗 位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼职兼岗，使定员水 平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即人力 消耗，占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责 范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序，设 备或工作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作业率，出 勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理 2）依据要科学 3）方法要先进 4）计算要统一 5）形 式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1）概述：封面，目次，前言，首页等要素构成 2）标准正文：由一般要素和技术要素构成 一般要素：标准名称，范围，引用标准 3）技术要素：定义、符号、缩略语，各工种，岗位，设备，各类人员的用人数量和质量要求 30.制度话管理的概念：以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。 31.制度化管理的特征： 1）明确规定每个岗位的权力和责任 2）确定其在企业中的地位 3）以文字形式规定岗位特性 4）所有权与管理权相分离 5）管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则，每个管理者均拥 有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格的限制 6）管理者的职务 是管理者的职业 32.制度化管理的特点： 1）个人与权力相分离 2）以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 3）适合现代大型企 业组织的需要 33.制度规范的类型：章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等 1）企业基本制度：是企业的宪法 2)管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度，比基本 制度层次略低 3)技术规范 4)业务规范 5)行为规范：层次最低，范围最广 34．企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理方面：组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的规定，岗 位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定，薪酬福利规定，劳动保护用品与安全事故 处理的规定，只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主要包括：工时时间的规定， 考勤规定，休假规定，年休假规定，女工劳动保护与计划生育规定············ 35.企业人力资源管理制度体系的特点 1）体现了人力资源管理的基本职能 录用：明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，对有资格的求职人员提供均等的 就业机会，采用科学方法确定符合高位的最合格人选 保持：有效激励员工，始终保持员工的积极性，主动性和创造性，提供良好的工作环境，营 造良好的企业文化气氛 发展：知识，技能，能力和其他素质的提高 考评：工作成果，劳动态度，技能水平做出全面考核 调整：通过奖惩，解聘，晋升，调动等方式 5 个职能围绕计划，组织，监督，激励，协调，控制 2）体现了物质存在与精神意识的统一 36.人力资源管理制度规划的原则 1）共同发展原则（最基本的原则）2）适合企业特点 3）学习与创新并重 4）符合法律规定 5）与集体合同协调一致 6）保持动态性 37：制定人力资源管理制度的基本要求 1） 从企业具体情况出发 2）满足企业的实际需要 3）符合法律和道德规范 4）注重系统性和 配套性 5）保持合理性和先进性 38.人力资源管理制度规划的基本步骤 1）提出人力资源管理制度草案 2）广泛征求意见，认真组织讨论 3）逐步修改制度调整，充 实完善 39.审核人力资源费用预算的基本要求：合理性，准确性，可比性 40.审核人力资源费用预算的基本程序 1）检查项目是否齐全 2）注意国家有关政策的变化 3）将存在的问题，产生的矛盾反映给政 府有关部门 41.审核人工成本预算的方法 一、注重内外部环境变化，进行动态调整 1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线 2.定期进行劳 动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数 二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42.审核人力 资源管理费用预算的方法：原则“分头预算，总体控制，个案执行” 43．人力资源费用支出控制的作用 1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段 2）人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途 径。 3）人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。 44．人力资源费用支出控制的原则：及时性，节约性，适应性，权责利相结合 45.人力资源费用支出控制的程序 1）制定控制标准 2）人力资源费用支出控制的实施 3）差异的处理 第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点 优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影 响。容易抑制创新 2.外部招聘的特点 优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象的作用 不足：筛选难度大，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性 3.选择招聘渠道的主要步骤 1）分析单位的招聘需求 2）分析潜在应聘人员的特点 3）确定合适的招聘来源 4）选择适合 的招聘方法 4.参加招聘会的主要程序 1）准备展位 2）准备资料和设备 3）招聘人员的准备 4）与协作方沟通联系 5）招聘会的宣 传工作 6）招聘会后工作 5.内部招募的主要方法 1）推荐法（内部，外部）2）布告法（普通员工）3）档案法 6.外部招募的主要方法 1）发布广告：最常用，发布快，应聘者多，层次丰富，单位选择余地大，可以展现企业实 力 2）借助中介：承担双重责任，即为单位择人，也为求职者择业，定期交流会，缩短招聘与 应聘时间 人才交流中心：针对性强，费用低廉，对计算机，通讯等热门人才和高级人才的招 聘不理想 招聘洽谈会：了解当地人力资源素质和走向，人力资源政策和人才需求情况，选择余地大， 难招到合适高级人才 猎头公司：高级和尖端人才 3）校园招聘（直接）（招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐） 4）网络招聘：成本低，不受时间地点限制，求职申请书，简历等重要资料的存储分类处理 和检索更加便捷和规范 5）熟人推荐：对候选人的了解比较准确，适用范围广，适合一般和 专业技术人才，节约成本，易形成裙带关系 7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2）一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象 3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4）对学生刚兴趣的问题做好准备 8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题 1）了解招聘会的档次 2）了解招聘会面对的对象 3）注意招聘会的组织者 4）注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围 测试基础知识和素质能力 一般知识和能力（社会文化知识，智商，语言理解能力，数字能力，推理能力，理解速度， 记忆能力） 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力（财务会计知识，管理知识，人际关 系能力，观察能力等） 10.笔试的特点 优点：一次可出大量题目，增加对知识，技能，能力的考察信度与效度。可以大规模应聘者同 时进行筛选 花较少的时间达到高效率，对应聘者心理压力少，容易发挥正常水平，成绩评定 客观 缺点：不能全面考察应聘者的工作态度，品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能 11.筛选简历的方法 1）分析简历结构：一般不超过两页，通俗易懂 2）审察简历的客观内容（个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩） 3）判断是否符合 岗位技术和经验要求 4）审查简历中的逻辑性 5）对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法 1）判断应聘者的态度 2）关注与职业相关的问题 3）注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题 1）命题是否恰当 2）确定评阅计分规则 3）阅卷及成绩复核 14.面试的内涵 1）考查其相关知识的掌握程度，以及判断，分析问题的能力 2）观察其衣着外貌，风度气质 3）以及现场的应变能力 4）判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求 面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，语言表达能力，反应能力，个人修养 ， 逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，将个人期望与现实情况进行对 比。 15.面试的发展 在面谈回答的基础，引入：答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等辅助形式 ， 达到了解应聘者业务知识水平，外貌风度，工作经验，求职动机，表达能力，反应能力，个 人修养，逻辑性思维等情况 16.面试的目标 面试考官的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛 2）使应聘者更加了解单位的现实情况 3）了解应聘者的专业知识，岗位技能和非智力因素 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 应聘者的目标： 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3）希望被理解，被尊重，并得到公平对待。 4）充分的了解自己关心的问题。 5）决定是否愿意来该单位工。 17.面试的基本程序 1）面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学设计面试的问题，选择合适的面试类型，确 定面试的时间和地点 2）面试开始阶段：从应聘者可以预料的问题开始发问，再过渡到其他问题，以消除应聘者 的紧张情绪。 3）正式面试阶段：采用灵活的提问和多样化的形式 4）结束面试阶段：在面试结束之前，应给应聘者一个机会，询问是否有问题要问，是否有 要加以补充或修正的。 5）面试评价阶段：根据面试记录表对应聘人员进行评估（平分式和评语式） 18.面试的方法 1）初步面试（相互了解，对书面材料进行补充）和诊断面试（实际能力和潜力的测试：表 达能力，交际能力，应变能力、思维能力，个人工作兴趣与期望） 2）结构话面试和非机构化面试（漫谈式） 19.面试提问的方式 1）开放式提问（无限开放式和有限开放式）用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理 压力 2）封闭式提问：让应聘者对某一问题做出明确的答复 3）清单式提问：鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断，分析与决 策能力 4）假设式提问：从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点 5）重复性提问：让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性 6）确认式提问：表达出对信息的关心了解 7）举例式提问（行为描述提问）让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关 的事例，从中总结和评价应聘者的能力 20.面试提问时，应注意的问题 1）尽量避免提出引导性的问题 2）有意提问一些相互矛盾的问题 3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机 4）所提问要直截了当，语言简练 5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还有观察非语言行为 21.其他选拔方法 1）人格测试：体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的原因不在 与智力，能力和经验不足，而是人格体制不适合 2） 兴趣测试：六类：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术型 3） 能力测试（普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试） 22.情景模拟测试法（测试心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质） 23.情境模拟测试的特点 1）易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力，人际交往能力，语 言表达能力 2）比较适合在服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员时使用 3）设计复杂，费时耗资 24.情境模拟测试的分类 1）语言表达能力测试：演讲能力测试，介绍能力测试，说服能力测试， 沟通能力测试 2）组织能力测试：考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试，团队组建能 力测试 3）事务处理能力测试：公文处理能力测试，冲突处理能力测试，行政工作处理能力测试等 25.情境模拟测试的优点 1）可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2）通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，或简单培训即可上岗，节约大量的培 训费用 26.情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法 ：公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角 色扮演，即席发言，案例分析法 公务处理模拟法 ： 1） 发给每个测评者一套文件汇编（15~25 份文件） 2） 向应试者介绍有关的背景材料，然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者，负责全权 处理文件筐里的所有公文资料 3） 将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 常见的考评维度 ：个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分析决策能 力，敢担风险倾向与信息敏感性 无领导小组讨论法： 1） 将讨论小组（4~6 人）引进只有一桌数椅的空房中 2） 不指定谁当主持和讨论的组长 3） 不布置议题和议程，只是发给一个简短案例 4） 不安排位置 5） 测评者任何时候都不能出面干预 6） 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。（主动发起者，指挥者，鼓励 者，协调者） 27.应用心理测试法的基本要求 1）要注意对应聘者的隐私加以保护 2）要有严格的程序 3）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准 28.员工录用的主要策略： 1）多重淘汰式，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 2）补偿式，不同测试的成绩可以互为补充，综合计算出应聘者的总成绩(人为权重) 3）综合式，有些是淘汰性的，有些是互为补偿性的，应聘者通过淘汰式后才能参加其他测 试 29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1） 尽量使用全面衡量的方法 2） 减少做出录用决策的人员（选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与 应聘者共事的人） 3） 不能求全责备 30.员工招聘活动评估见手写稿 31.人员配置的原理 1）要素有用原理：可见，识才，育才，用才是管理者的主要职责 2）能位对应原理：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才 3）互补增值原理：最重要的是增值 4）动态适应原理 5）弹性亢余原理：即达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心 的极限 32.企业劳动分工： 一般分工和特殊分工（社会内部分工），个别分工（企业范围内的分工） 33.企业劳动分工的作用 1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化 2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4）劳动分工大大扩展劳动空间 5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分工的形式： 职能分工，专业分工，技术分工 35.企业劳动分工的原则 1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2）把不同的工艺阶段和工种分开 3）把准备 性工作和执行性工作分开 4）把基本工作和辅助工作分开 5）把技术高低不同的工作分开 6）防止劳动分工过细带来的消极影响 36.企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作：一起合作完成一项工作，如搬运工。挖沟； 以细 致分工为基础的协作是复杂协作，建立在较为细致的分工上的协作 37.组织企业内部劳动协作的基本要求 1.尽可能地固定各种协作关系，2.实行经济合同制，3.全面加强计划，财务，劳动人事等项 管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现 38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式，是我们研究企 业劳动协作组织的基础。 39. 需要作业组的情况： 1）生产作业需要工人共同完成 4）为了便于管理和相互交流 2）看管大型复杂的机器设 备 5）为了加强工作联系 3）工人的工作彼此密切相关 6）没有固定工作地和工作任务，为了便于调动和分配他们 的工作如，厂内运输组，电工组，水暖工组 作业组按工人的工种分为专业作业组（同工种工人组成）和综合作业组（不同工种工人） 按轮班工人的组成情况分，轮班作业组（横班组织作业组）和圆班作业组（按早、中、夜三班 组成一个作业组） 40.作用组组织工作的主要内容 1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 2）为作业组正确地配备人员 3）选择一个好的组长 4）合理确定作业组的规模，一般在 10~20 人左右为宜 车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用 许多企业通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化，保证了企业生产 经营活动的总体协调和统一。 41.工作地组织的基本内容 1）合理装备和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料，半成品，防止停工代料 42.工作地组织的要求 1）应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助 作业时间 2）应有利与发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各 种设备和人身事故 4）要为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康，舒适，安全的条件下工作 43.对过细的劳动分工进行改进 1)扩大业务法 2）充实业务法 3）工作连贯法 4）轮换工作法 5）小组工作法，6）兼岗兼职 7）个人包干负责 44.员工配置的基本方法 1）以人为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 45.加强现场管理的 5S 活动 1.整理：将不同物品从现场清除，区分要用和不用的物品 2.整顿：将有用物品放置 3.清扫：对现场检查，保持清洁将不需要的物品，彻底清扫干净 4.清洁：保持美观整洁 ，从规范化和人的素质高度巩固 5.素养：使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 46.5S 活动的目标 1.工作变换时，寻找工具，物品的时间为零 2.整顿现场时，不良物品为零 3.努力降低成本，减少消耗，消费为零 4.缩短生产时间，交货延期为零 5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零 6.各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 47.劳动环境优化 1）照明与色彩：自然采光和人工照明（适当的色彩，不仅可以调节人的情绪，还可以降低 人的疲劳程度，色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力和减少视觉疲劳 ； 最忌讳蓝色，紫色，其次是红色，橙色，宜采用黄绿色或蓝绿色） 2）噪声 3）温度和湿度（夏季 18~24 度，冬季 7~22 度） 4）绿化（绿化不仅能改善工厂的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作 用） 48.工作时间组织的内容（单班制和多班制） 49.工作轮班组织应注意的问题 1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力 2.要平衡各个 轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班 5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大 1）适当增加夜班前后的休息时间。2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班方 法 50.四班三运制的优点 1.人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原来设备条件增加了产量。 2.缩短了工人工作时间，工人每周减少 6 个小时，有利于保护劳动力，提高工人的积极性。 3 .减少了工人连续上夜班的时间，有利于员工的休息和生活。工人每周只连续上两个夜班 4.增 加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平 5.有 利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供 了更多的就业岗位 51.工作轮班制的组织形式 1）两班制 2）三班制（根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制） 52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制，三班半轮休制和四班轮休制 每周 40 小时工 作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制 53.四班轮休制（四班三运制，四三制） 以八天为一个循环期，组织四个轮班，工人每人每八天轮休两天，从循环期来看，可分 为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需 要安排一个公休日 54.四班制 1）四八交叉制：24 个小时内组织四个班生产，每班工作 8 小时，前后两个班的时间交叉 2）四六工作制：每天四个班，每班工作六小时 3）五班轮休制（五班四运转）员工每工作十天轮休两天的轮班制 （以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早中夜三班轮流生产，并每天安排一个副班 （不超过 6 小时，负责清洗设备，打扫卫生，维护环境等辅助性，服务性工作任务））保证 了员工某月平均工作时间不超过 169 小时 55.劳务外派与引进的形式 公派：具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同 民间：自己通过亲 友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序 1） 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 2） 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选 3） 外派公司于雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4） 录用人员递交办理手续所需的有关资料 5） 劳务人员接受出境培训 6） 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7） 外派公司负责办理审查，报批，护照。签证等手续 8） 离境前缴纳有关费用 57.外派劳务的管理 一）外派劳务项目的审查（需提供的资料） 1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2）与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 5）劳务人员的有效护照及培训合格证 二)外派劳务人员的挑选 1）刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3）被判处罚正在服刑的 4）正在被劳动教养的 5）国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。 三）外派劳务人员的培训 P111 58.劳务引进的管理 一）聘用外国人的审批（提供的文件） 1）拟聘用的外国人履历证明 2）聘用意向书 3）拟聘用外国人原因的报告 4）拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5）法律，法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件 1.年满 18 周岁，身体健康 2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历 3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位 5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作 1）申请就业证（入境后 15 天内，聘用期不超过 5 年） 2）申请居留证（入境后 30 天内） 第三章 培训与开发 1.培训需求分析的作用 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标，设计培训计划，有效实施培训的前 提，是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ，培训工作准确，及时，有效的重要保证。 1） 有利于找出差距确立培训目标 2） 有利于找出解决问题的方法 3） 有利于进行前瞻 性预测分析 4） 有利于进行培训成本的预算 5） 有利于促进企业各方达成共识 2.培训需求分析的内容 1）培训需求分析的层次 1.战略层次（外部环境，组织条件，人员变动） 2.组织层次（组织目标、效率、资源、文化、工作任务） 3.员工个人层次（员工素质、技能、工作态度、工作绩效） 3.培训需求的对象分析 1）新员工：通常采用任务分析法 2）在职员工：通常采用绩效分析法评估 培训需求阶段分析 1）目前培训需求分析（生产经营目标，生产经营目标的现实情况，未能实现的生产任务， 企业运行中存在的问题） 2）未来培训需求分析（采用前瞻性需求分析方法） 4.培训需求分析的实施程序 1）做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案 2.同各部门人员保持密切联系 3.向主管领导反映情 况 4.准备培训需求调查) 2）制定培训需求调查计划（1.制定培训需求调查计划 2.确定培训需求调查工作的目标 3.现在合适的培训需求调查方法 4.确定培训需求调查的内容） 3）实施培训需求调查工作（1.提出培训需求动议和愿望 2.调查、申报、汇总需求动议 3. 分析培训需求） 5.分析培训需求需要关注的问题 1）受训员工的现状 2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法 4）汇总需求培训需求意见，确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果 1）对培训需求调查信息进行归类，管理 2）对培训需求进行分析、总结 3）撰写培训需求分析报告 7.撰写员工培训需求分析报告 1）需求分析实施的背景 2）开展需求分析的目的和性质 3）概述需求分析实施的方法和过程 4）阐明分析结果 5）解释、评论分析结果和提供参考意见 6）附录 7）报告提要 8.培训需求信息的收集方法 1）面谈法（工作技能，知识，态度，观念等）个人和集体面谈 2）重点团队分析法（1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果的整理） 3）工作任务分析法（工作说明书，工作规范，工作任务分析记录）结论可信度高，非常重 要的岗位应用 4）观察法（适用于生产作业和服务性工作人员，不适用技术和销售人员） 5）调查问卷（无法断定其真实性，问卷设计、分析工作难度较大） 9.培训需求分析模型 1）循环评估模型（对员工需求提供一个连续的反馈，都要从整体层面、作业层面、员工个人 层面进行分析） 2）全面性任务分析模型（计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段，任务或技能分析阶段 规划设计阶段，执行新的或修正的培训规划阶段） 3）绩效差距分析模型(发现问题阶段，预先分析阶段，需求分析阶段，) 4）前瞻性培训需求分析模型 10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题 1）了解受训员工的现状 2）寻找受训员工存在的问题 3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4）仔细分析调查资料，从中找出培训需求 11.培训规划的主要内容 1）培训项目的确定（列出各种培训需求的优先顺序，明确培训的目标群体及其规模，确定 培训目标） 2）培训内容开发（满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质的基本原则） 3）实施过程的设计（形成进度表，合理选择教学方式，全面分析培训 环境） 4）评估手段的选择（如何考核培训的成败，中间评估，学习效果，运功情况） 5） 培训资源的筹备 6）培训成本的预算 12.年度培训计划的构成 目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，内容，时间，地点形式和方式 ， 教师，组织人，考评方式 计划变更和调整方式，签发人 13.制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析 2）工作说明 3）任务分析 4）排序 5）陈述目标 6）设计测验 7）制 定培训策略 8）设计培训内容 9）实验 14.年度培训计划的制定 1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步的计划 2）管理者培训需求，培训方式，培训预算等进行审批 3）培训部门组织安排企业内部培训过程，去顶培训师和教材，或联系外派培训工作 4）后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实 5）培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算 1）确定培训经费的来源 2）确定培训经费的分配与使用 3）进行培训成本-收益计算 4）制度培训预算计划 5）培训费用的控制及成本降低 16.培训前对培训师的基本要求 1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ，根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发 1）授课技巧培训 2）教学工具的使用培训 3）教学内容的培训 4)对教师的教学效果进行评估 5）教师培训与教学效果评估的意义 18.培训课程的实施与管理 1）前期准备工作 ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师 2）培训实施阶段（课前准备，培训开始的介绍工作，学员自我介绍） 开始实施以后要做的 第一件事都是介绍 4） 知识或技能的传授 5） 对学习进行回顾和评估 6） 培训后的工作 19.企业外部培训的实施 1）自己提出申请 2)需签订员工培训合同，规定双方责任义务 3）注意外出培训最好不要影响工作，没什么特殊的情况，不宜提倡脱产学习。 20.培训计划实施的控制 1）收集培训相关资料 2）比较目标与现状之间的差距 3）分析现实目标的培训计划 4）对培训计划进行检讨，发现偏差 5）培训计划纠偏 6）公布培训计划，跟进培训计划落实 21.如何实现培训资源的充分利用 1)让受训者变成培训者 2）培训时间的开发与利用 3）培训空间的充分利用 22.培训效果信息的种类 1）培训及时性信息 2）培训目的设定合理与否的信息 3）培训内容设置方面的信息 4）教材选用与编辑方面的信息 5）教师选定方面的信息 6）培训时间选定方面的信息 7）培 训场地选定方面的信息 8）受训群体选择方面的信息 9）培训形式选择方面的信息 10）培训组织与管理方面的信息 23.培训效果信息的收集渠道 生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师 24.培训效果评估的指 标 1）认知成果（学到什么？评估笔试） 2）技能成果（绩效评估，观察） 3）情感成果（了解受训者对培训项目的反应） 4）绩效成果（用来决策费用） 5）投资回报率（货币收益和培训成本的比较） 25.培训效果信息的收集方法 1）通过资料收集 2）通过观察收集信息 3）通过访问收集信息 4）通过培训调查收集信息 26.培训效果信息的整理与分析 27.培训效果的跟踪与监控 1）培训前对培训效果的跟踪与反馈 2）培训中对培训效果的跟踪与反馈（受训者与培训内容的相关性，受训者对培训项目的认 知程度，培训内容，培训的进度和中间效果，培训环境，培训机构和培训人员） 3）培训效果评估（效果评估是培训评估的重点） 4）培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结 1）简要声明培训目的 2）简要介绍培训对象和培训内容 3）简要介绍培训方法 4）对本次培训的综合分析与评估 5）结论和建议 6）附件 29.培训方法选择见手写稿 30.选择培训方法的程序 1）确定培训活动的领域 2）分析培训方法的适用性 1 与基础理论知识教育培训相适应的：讲义法，项目指导法。演示法，参观等 2 与解决问题能力培训相适应的培训方法：案例分析，文件筐法、课题研究法和商务游戏法 3 与创造性培训相适应的：头脑风暴法，形象训练法和等价变换的思考方法 4 与技能培训相适应的培训方法：实习，练习，工作传授，个人指导法和模拟训练 5 与态度，价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：面谈法，集体讨论法，集体决 策，决赛扮演，悟性训练，管理风格理论培训等 6 基本能力的开发方法：自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训 4） 根据培训要求优选培训方法 1 保证培训方法的选择要有针对性 2 保证培训方法与培训目的，课程目标相适应 3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应（可征用的参数：学员构成，工作可离度，工作 压力） 4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应 5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性 31.企业培训制度的内涵 能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和（包括法 律规章、培训的具体制度和政策）两个主体---企业和员工 32.企业培训制度的构成 1）培训服务制度 2）入职培训制度 3）培训激励制度 4）培训考核评估制度 5）培训奖惩制度 6）培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有：培训实施管理制度，培训档案管理制度， 培训资金管理制度 33.岗位培训制度的内涵 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分 34.起草与修订培训制度的要求 1）培训制度的战略性 3）培训制度的适用性 2）培训制度的长期性（以人为本，的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定 性和连贯性） 35.企业培训制度的基本内容（一项具有良好的适用性，实用性，可行性的培训制度应包 括） 1.制定企业员工培训制度的依据 2.实施企业员工培训的目的或宗旨 3.企业员工培训制度实施办法 4.企业培训制度的核准与施行 5 企业培训制度的解释与修订权限的规定 36.各项培训管理制度的起草 1）培训服务制度（包括培训服务制度和培训服务协议条款，是培训管理的首要制度） 2）入职培训制度（先培训后任职，先培训后上岗） 3）培训激励制度 基本内容 完善的岗位任职资格要求，公平公正客观的业绩考核标准，公平竞争的晋升规定，以能 力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面（员工的资料，对部门及其主管的激励，对 企业本身的激励） 4） 培训考核评估制度 评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，为培训奖惩制度确立提供依据，也是 规范培训相关人员行为的重要途径 5） 培训奖惩制度 6） 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体 考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和 策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外：成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导，激励，控制，奖励 8．绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1）绩效计划面谈 2）绩效指导面谈 3）绩效考评面谈 4）绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1）单向劝导式面谈（要求主管具备劝服员工改变自我的能力） 2）双向倾听式面谈（要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机）） 3）解决问题式面谈（需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平） 4）综合式绩效面谈（如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，解决问题式 面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展，将两者结合） 11.绩效管理遇到的问题 1）系统故障 2）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1）绩效面谈的准备工作 ○1 拟定面谈计划：明确目的，内容，要求，面谈的方式，需准备的资料等，提前 1~2 周书 面通知被考评者，详细说明情况，并再次亲自通知 ○2 收集各种与绩效相关的信息资料 2）提高绩效面谈有效性的具体措施 ○1 采取有效的信息反馈方式（并达到以下要求针对性，真实性，及时性，主动性，适应 性） ○2 薪酬，提升，激励，惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1）分析工作绩效的差距（目标比较法，水平比较法，横向比较法） 2）查明产生差距的原因（外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战，内部因素：资源、 组织、文化、人力资源制度，个人因素） 3）制定改进工作绩效的策略 ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略（保证激励策略的有效应具备的原则： 及时性，同一性，预告性，开发性） ○3 组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整， 岗位人员的调动，其他非常措施如解雇，除名，开除等） 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法 ○1 绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实 求是，以理解服人的态度，客服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ○2 在绩效考评中，将过去，当前，今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标严格区分 开，具体问题具体分析 ○3 适当放下权限，鼓励下属参与 15.绩效管理系统的检查与评估（系统的功能：人事决策，开发人力资源） 16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法 1）座谈法 2）问卷调查法 3）查看工作记录法 4）总体评价法(总体功能，结构，方法，信息， 结构分析) 17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。（薪资，福利，保险等各种直接或间接的报酬） 薪酬有不同表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外 在的 2.薪资=薪金、工资 薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪，年薪，通常使用薪水一词 3.工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资（小时， 日，周），计件工资 4.薪酬-货币形式-直接形式（基本工资，绩效工资，其他工资，特殊津贴） -间接形式（其他补贴，社会保险，员工福利） -非货币形式（表彰嘉奖，荣誉称号，奖章授勋） 5.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 6.收入：员工所获得的全部报酬（包括薪资，奖金，津贴和加班费等） 7.薪给：分为工资和薪金 8.奖励：员工超额劳动的报酬（红利、佣金、利润分享） 9.福利：如带薪年假，各种保险 10.分配：社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配和 再分配 11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩所做出的各种回报。 12.广义：薪酬包括工资，奖金，休假等外部回报，也包括参与决策，承担更大的责任等内 部回报 13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外 部薪酬包括：直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬即基本工资：周薪，月薪 ， 年薪。 绩效薪酬：绩效工资，红利，利润分成等） 间接薪酬即福利（各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公寓，免费 午餐） 内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企 业决策，获得更大的工作空间和权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长机会和活动的 多样化） 14.影响员工薪酬水平的主要因素 1）影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效，职位或岗位，综合素质与技能，工作条件， 年龄与工龄） 2）影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业 工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略） 15.薪酬管理：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划 的编制与实施，最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资，奖金，福利等的激励作用，为企业创 造更大的价值。 16.企业薪酬管理的基本目标 1）保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2）对各类员工的贡献给予充 分肯定，使员工及时地得到相应的回报 3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增 强企业产品的竞争力 4）促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发 展 17 企业薪酬管理的基本原则（一个企业员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现） 1） 对外具有竞争性原则 2） 对内具有公正性原则 3）对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距 4)对成本具有控制性原则：效率优先，兼顾公平，按劳付酬 18.企业薪酬管理的内容 1）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金和经济 补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源 ， 是企业进行人工成本控制的重要方面，是企业掌握人工成本的主要信息来源。 确定合理的工资总额应考虑的因素：企业支付能力，员工的生活费用，市场薪酬水平，以及 员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法：工资总额、销售额、盈亏平衡点、工资总额占附加值 2） 企业员工薪酬水平的控制 企业明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业之间公平的价值交换，这是薪酬管 理的重要内容。 根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时 地进行调整，以最大限度地调动员工的工作积极性，主动性和创造性 3） 企业薪酬制度设计与完善 4） 日常薪酬管理工作 ○1 开展薪酬的市场调查，统计分析结果，写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬激励计划 对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工 满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况 ○5 根据公司薪 酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整 19.企业薪酬制度设计的基本要求 1）体现保障，激励和调节三大职能 2）体现劳动的三种形态：潜在形态，流动形态和凝固形态 3）体现岗位的差别：技能，责任，强度和条件（环境） 4）建立劳动力市场的决定机制 5）合理确定薪资水平，处理好工资关系 6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的 技能开发系统，动静结合的晋升调配系统 20.衡量薪酬制度的三项标准 1）员工的认同度：体现多数的原则，90%以上员工能够接受。 2）员工的感知度：明确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚 3）员工的满足度：等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 21.制定企业薪酬管理制度的基本依据 1）薪酬调查：薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平，低的 25%，一般的 50% 2）岗位分析与评价：工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提 3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系 4）明确掌握竞争对手的人工成本状况 5）明确企业总体发展战略规划的目标和要求：企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略 6）明确企业的使命，价值观和经营理念 7）掌握企业的财力状况 8）掌握企业生产经营特点和员工特点 22.薪酬方面：国家的主要政策法规主要体现在：最低工资，经济补偿金两大方面。 23.福利方面：国家和地方政策法规：最长工资时间，超时的工资支付，企业代缴的各类医 疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等 24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素 1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2）社会平均工资水平 3）劳动生产率增长率 4）劳动就业实际情况 5）地区之间发展水平的差异 25.单项工资管理制度制定的基本程序 1）准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度，劳动分 红制度，长期激励制度 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3）明确工资支付与计算标准 4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序 一）岗位工资或能力工资的制定程序 1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额 或能力工资总额 2）岗位分析与评价或对员工进行能力评价 3）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级 4）工资调查与结果分析 5）了解企业财务支付能力 6）根据企业工作策略确定各工作等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准 7）确定每个工资等级之间的工资差异 8）确定每个工资等级的工资幅度， 9）确定工资等级之间的重叠部分大小 10）确定具体计算办法 二）奖金制度的制定程序 1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3）确定奖金发放对象及范围 4）确定个人奖金计算办法 27.工资奖金调整的几种方式 1）奖励性调整：个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数 2）生活指数调整：最终导致雇主采用减员的政策 3）工龄工资调整 4）特殊调整 28.工资奖金调整方案的设计方法： 1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级 2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资和奖金 3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过度办法 中的有关规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按 调整后的方案确定。 4）如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则分析原因，以 便重新调整方案 29.工作岗位评价的基本理论：工作岗位评价在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标 准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小。 30．工作岗位评价的特点 1）工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员 2）工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3）工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程 31.工作岗位评价的原则 1）工作岗位评价中
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人力资源管理师论文撰写要求
人力资源管理师国家职业资格二级操作技能 综合评审文章撰写要求 一、评审文章 考生必须提交论文 1 篇。具体题目可自行拟定，一式三份，每份 用拉杆夹夹好。 二、文章撰写要求 1．必须由考生独立完成，不得抄袭或请他人代写，引用部分内 容须注明出处，不得侵犯他人的著作权。 2．文章字数不少于 5000 字。 3．文章一律采用 A4 纸打印，一式 3 份。 4．考生应围绕文章主题收集相关资料，进行深入的调查研究或 个人分析，根据自己所从事的实践，得出相关结论，并将这一研究 过程和结论以文字、图表等方式组织到文章之中，形成完整的文章内 容。 5．文章内容应做到主题明确，逻辑清晰，叙述流畅，结构严谨， 理论联系实际。 三、文章格式的一般要求 1．文章由标题、署名、摘要、正文、注释及参考文献组成。 2．标题即文章的名称，它应当能够反映文章的内容，或是反映 论题的范围，尽量做到简短、直接、贴切、凝练、醒目和新颖。 3．摘要应简明扼要地概括文章的主要内容，一般不超过 500 字。 4．注释是对文章中需要解释的词句加以说明，或是对文章中引 用的词句、观点注明来源出处。注释一律采用脚注的方式（即在页末 加注释）。 5．文章的末尾须列出主要参考文献的目录。 6．注释和参考文献的标注格式为： （1）图书：作者、书名、出版城市、出版社名称、出版年、版次、 页码 （2）期刊：作者、篇名、期刊名称、年份、卷号（期号）、页码 四、文章提交要求 考生提交书面打印稿各 3 份，文件封面格式和文章首页格式见 附表 1、附表 2。 国家职业资格全国统一鉴定 （上空四行，三号仿宋字，居中） 人力资源管理师文章（二号黑体字，居 中） （国家职业资格二级）（四号宋体字，居中） （上空两行，前空四字，四号宋体字） 文章类型: 研究报告 文章题目：ＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸ （上空两行，前空四字，四号宋体字） 姓 名： 身份证号： 所在省市： 所在单位： 标题(二号黑体字，居中) 单位、姓名（四号宋体字，居中） 摘要：（摘要正文，四号楷体字，行间距固定值 22 磅） （文章正文，四号宋体字，行间距固定值 22 磅） 注释：（小四号宋体字，单倍行距） 参考文献 （小四号宋体字，单倍行距）
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一级企业人力资源管理师学习指导
一级企业人力资源管理师学习指导 参加人力资源和社会保障部国家职业资格鉴定的一级企业人力资源管理师的学员，在学 习应考时需注意一下几个事项，提供你们参考（其他级别学员可以借鉴）： 一、从鉴定特点来注意：一级的鉴定，是假设学员已经学过或具备低级别的考试内容， 而实际参加考试的学员的实际状况距离这种假设的水准还有差距，需要学员自己做出相应 的自学补充。（就考试内容本身没有直接的影响，但对于基本素质以至于职业能力方面却 有潜在的影响） 二、从教材特点来注意：2010 年上半年开始使用新教材（老生另有规定），内容的数 量和深度等都有所变化，新学员应该主动适应。它导致学习内容的增加、自己在复习精力方 面的计划增大。 三、从培训特点来注意：与普通教育和大学教育有所不同，不能够单纯靠死记硬背，要 注意与职业特点联系来学习，特别是一个问题的多处组编的系统学习和答题的组织。 四、从考试场次来注意：不是简单与教材的对应关系，要注意三场考试实质上是多种思 维方法的组合，应该深入分析自己在这方面的长短，进而补齐以适应考试的要求。 五、从新生特点来注意：要充分估计到考题的难度，增强复习准备的适应程度，这是以 往考生失利的最主要原因。 六、从培训师讲课风格来注意：一级师的授课，多是很多知名人士，所以，来自于多个 方面、多类“门派”、多种风格；无法强求，也实属正常，与二级三级的面授完全不同，不 好等同和强求。由此看来，听课只是开拓思路的过程，自己还要有独立学习的能力。 七、从复习资料特点来注意：不要过分迷信各种复习资料，只是借鉴而已，特别是对于 某些串讲材料，要切实地能够消化，不要单纯关注内容，主要的还是关注你的能力是否能 够圆满地达到其内容的要求。 八、从考生的期望特点来注意：一级师的主要特点是面对企业集团的人力资源管理，要 正确地认识培训的实效。注意自己在理论方面的系统积累（不能够单纯依靠教材、教材只具 有高层面和重点）；注意还有许多实践问题，教材无力面面俱到；注意从咨询（诊断）的 方法来学习；注意培训后并不一定能够有机会或者适应企业集团的工作的现实。正视职业 发展的现状、正视自己的潜力和前景，特别是能够寻找一条适合于自己特点的职业发展之 路，这个问题可能是此类培训的真正方向性的效应所在。 祝愿考生培训有获、考试顺利、职业辉煌！ 本文作者：王全一、于彩凤
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企业人力资源管理师国家职业标准新旧标准的对照表
企业人力资源管理师国家职业标准新旧标准的对照表 更新日期2007-9-9 点击次数：576 新旧标准的对照表 表一： 人力资源管理师（二级） 旧标准 新标准 变化 情况 一、人力（一）组织机构的设置与调整 （一）企业组织结构设计与变革 调整 资 源 规（二）企业人员计划的制定 （二）企业人力资源规划的基本程序 调整 划 （三）企业人力资源的需求预测 （四）企业人力资源供给预测与供求平衡 （三）企业人力资源管理制度与费用预算 删去 二、招聘 （一）员工素质测评标准体系的构建 新增 与配置 （一）招聘需求分析 删除 （二）招聘准备 删除 （三）招聘实施 （二）面试的组织与实施 调整 （三）无领导小组讨论的组织与实施 新增 （四）劳务外派与引进 删除 （五）离职面谈 删除 三、培训（一）建立培训制度 删除 与开发 （二）制定培训规划 （一）企业员工培训规划与课程设计 调整 （三）培训管理 （四）培训效果评估 调整 （二）企业员工培训效果评估 调整 四、考核（一）绩效管理系统的设计 删除 与评价 （二）绩效管理系统的有效运行 删除 （一）绩效考评的方法与运用 调整 （二）绩效考评指标和标准体系设计 新增 （三）关键绩效指标的设定与运用 新增 （四）360 度考评方法 新增 五、薪酬（一）薪酬管理 （一）薪酬调查 调整 福利管 （二）工作岗位分类 新增 （三）企业工资制度设计与调整 调整 （四）企业员工薪酬计划的制定 调整 （二）福利保险管理 （五）企业补充保险 调整 （一）劳动者派遣管理 新增 （一）劳动合同管理 删除 （二）集体合同的协商和履行 （二）工资集体协商 调整 （三）绩效考评方法 理 （三）劳动争议处理制度 （四）企业劳动争议处理 调整 （四）员工沟通 删除 （五）职业安全卫生管理 （三）劳动安全卫生管理 调整
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三级人力资源管理师考试读书笔记1
第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称；狭义的人力资源规划是对企业人 力资源的需求和供给进行预测，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡； 2、人力资源规划可分为长期规划（五年以上）、中期规划（一年至五年）、短期规划（一年 及以内）； 3、人力资源规划的内容：A 战略规划 B 组织规划 C 制度规划 D 人员规划 E 费用规划； 4、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，它是人力资源管理活动的纽带； 5、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗 位人事规范的过程； 6、工作岗位分析的内容：岗位描述、岗位任职资格要求、岗位说明书； 7、工作岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；这员工的考评、晋升 提供了依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资 源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础； 8、工作岗位分析信息的主要来源 A 书面资料 B 任职者的报告 C 同事的报告 D 直接的观察； 9、岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或 对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定； 10、岗位劳动规则：A 时间规则 B 组织规则 C 岗位规则 D 协作规则 E 行为规则； 11、岗位规范的几种形式：管理岗位知识能力规范、管理岗位培训规范、生产岗位技术业务 能力规范、生产岗位操作规范； 12、工作说明书的分类：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书； 13、工作说明书的内容：基本资料、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件 和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评；（简答 题） 14、岗位规范与工作说明书的区别：工作说明书是以岗位的事和物为中心，结构多样化； 岗位规范所覆盖的范围所涉及的内容要比工作说明书广泛的多，它们主题不同，岗位规范 是工作说明书的一个重要组成部分，结构标准化； 15、工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段； 16、设计岗位调查方案 A 明确岗位调查的目的 B 确定调查的对象和单位 C 确定调查项目 D 确定调查表格和填写说明 E 确定调查时间地点和方法； 第二单元 工作岗位设计 1、工作岗位作为现存组织系统中的基本单元（单选）； 2、岗位设计的影响因素：技术、条件和环境、对象、任务和目标、思想意识、决策、专家、软环 境； 3、工作岗位设计的基本原则 A 明确任务目标的原则 B 合理分工协作的原则 C 责权利相对应 的原则； 4、组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则； 5、岗位设置的注意事项：根据战略要求，对组织结构模式评价、责任目标是否具体明确、岗 位能不设则不设、关系是否协调能否发挥积极有效作用、科学化合理化和系统化设置要求； 6、岗位设计怎样设计：从范围上：岗位工作扩大化与丰富化（横向扩大工作、纵向扩大工 作、）从强度上：岗位工作的满负荷（这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求）、从 时间上：岗位的工时制度、从环境上：劳动环境的优化（影响劳动环境的物质因素 A 工作 第 1 页 共 15 页 地的组织 B 照明与色彩 C 设备仪表和操纵器的配置、影响劳动环境的自然因素）； 7、工作岗位的设计应当满足要求：分工与协作、提高生产效率、满足生理上心理上； 8、岗位设计是岗位分析的基础，然后形成岗位说明书和岗位规范； 9、传统的方法研究技术要选择的对象：A 大量人力的工作岗位 B 高精尖技术的岗位 C 能源 和材料等消耗量大的岗位 D 容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位； 10、程序分析工具：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图； 11、操作人程序图具有的好处 A 随时都可以采用，简便可靠，可用测时写实；B 制定时间定 额标准，能促进手工操作合理化 C 为制定作业指导书提供依据； 12、人体的利用要求：A 动作的顺序安排适当使工作有节奏和自动性 B 动作的速度要适当 C 动作要适合于身体的部位 D 尽量利用反作用力与惯性力 E 尽可能利用物体的动量； 13、工作地布置和工作条件的改善要求 A 一切材料和工具应排放在正常抓取面积以内并尽 可能接近工作者的前面 B 利用落料器或推项器输送物品做到不动手即能输送物品 C 在不影 响工作的前提下尽量缩小工作区域； 14、有关工具和设备的设计要求 A 尽可能将 2 个以上的工具合并成一个工具 B 应安排在工 作者最少改变姿势且能利用最大机械力的地方 C 利用需要动作少的工具 D 工具要便于抓取 E 用手指操作的机器应设计得能按照人的能力来分配手指的负荷 G 尽量解除双手的工作而 以双脚或踏板代替 H 工具手柄的设计，应尽可能增大与手的接触面，以便二使用掌握； 15、工业工程的功能 A 规划 B 设计 C 评价 D 创新； 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 1、 定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来 确定； 2、 劳动定员是劳动定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的一种重要的发展形势； 3、 企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限； 4、 定额是定员的基础，制定企业定员的方法 A 按劳动效率定员 B 按设备定员 C 按岗位定 员 D 按比例定员 E 按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数； 5、 企业定员管理的作用 A 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 B 合理的劳动定员是企 业人力资源计划的基础 C 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 D 先进合 理劳动定员有利于提高员工队伍的素质； 6、 企业定员的原则 A 定员必须以企业生产经营目标为依据 B 定员必须以精简高效节约为 目标 C 各类人员的比例关系要协调 D 要做到人尽其才人事相宜 E 要创造一个贯彻执行 定员标准的良好环境 F 定员标准应适时修订； 7、 在保证企业生产经营目标的前提下，应强调精简高效节约的原则应做好以下工作 A 产 品方案设计要科学 B 提倡兼职 C 工作应有明确的分工和职责划分； 8、 企业核定人员的五种方法 A 按劳动效率定员 B 按设备定员 C 按岗位定员（设备岗位定 员、工作岗位定员）D 按比例定员 E 按组织机构职责范围和业务分工定员； 9、 设备岗位定员应考虑 A 看管的岗位量 B 岗位的负荷量 C 每一岗位危险和安全的程序 D 生产班次倒班及替班的方法； 10、 企业定员的新方法 A 运用数理统计方法对管理人员进行定员 B 运用概率推断确定经济 合理的医务人员人数 C 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 D 零基定员法确定二 三线人员定员人数； 第二单元 定员标准编写格式和要求 1、按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为 A 国家劳动定员标准 B 行业劳动定员 第 2 页 共 15 页 标准 C 地方劳动定员标准 D 企业劳动定员标准； 2、按劳动定员标准分为 A 单项定员标准 B 综合定员标准； 3、按定员标准具体形式分为 A 效率定员标准 B 设备定员标准 C 岗位定员标准 D 比例定员标 准 E 职责分工定员标准； 4、在劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对数指标，具体明确，也可采用相 对数指标，便于按比例核定人数； 5、编制定员标准的原则 A 定员标准水平要科学先进合理 B 依据要科学 C 方法要先进 D 计算 工统一 E 形式要简化 F 内容要协调 6、劳动定员标准由三大要素构成 A 概述 B 标准正文 C 补充 第三节 人力资源管理制度规划 1、制度化管理的特征：岗位权责明确、有序的指挥链或等级系统、任职资格的规范化、所有 权与管理权相分离、管理人员的分工明确、管理者职务的职业化； 2、制度化管理的优点 A 个人与权力相分离 B 以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 C 适合现代大型企业组织的需要； 3、制度规范的类型（2 个制度 3 个规范）：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、 行为规范（个人行为规范也是最具基础性的制度规范）； 4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能 A 录用 B 保持 C 发展 D 考评 E 调整 5、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一，无形的意识形态要比有形的 具体实施的管理规定更为重要，先无形后有形。 6、人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则、适合企业特点、学习与创新并重、符合法 律规定、与集体合同协调一致、保持动态性； 7、制定人力资源管理制度的基本要求 A 从企业具体情况出发 B 满足企业的实际需要 C 符合 法律和道德规范 D 注重系统性和配套性 E 保持合理性和先进性； 8、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度的草案、广泛征求意见，认 真组织讨论、逐步修改调整充实完善； 9、人力资源管理制度一般应由总则、主文、附则等组成； 第四节 人力资源费用、预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 1、 审核人力资源费用预算的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性； 2、审核人工成本预算的方法：关注基准线、预警线、控制下线、定期市场调查、关注消费者物 价指数； 第二单元 人力资源费用支出的控制 1、人力资源费用支出控制的作用：使企业达成人工成本目标、降低人力资源管理费用、防止 滥用管理费用； 2、人力资源费用支出控制的原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合的 原则； 3、人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准、人力资源费用支出控制的实施、差异的处 理； 第 3 页 共 15 页 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员扫募的方法 1、企业人员的补充来源有内部招募和外部招募； 2、内部招募的优点 A 准确性高 B 适应较快 C 激励性强 D 费用较低；缺点 A 会产生矛盾和 不利影响 B 容易抑制创新； 3、外部招募优点 A 带来新思想新方法 B 有利于招聘一流人才 C 树立形象的作用；缺点 A 筛 选难度大时间长 B 进入角色慢 C 招募成本大 D 决策风险大 E 影响内部员工的积极性； 4、选择招聘渠道的主要步骤 A 分析单位的招聘要求 B 分析潜在应聘人员的特点 C 确定适合 的招聘来源 D 选择适合的招聘方法； 5、参加招聘会的主要程序 A 准备展位 B 准备资料设备 C 招聘人员的准备 D 与协作方沟通联 系 E 招聘会的宣传工作 F 招聘会后的工作； 6、内部招募的主要方法：A 推荐法 B 布告法 C 档案法； 7、外部招募的主要方法：A 发布广告 B 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公 司）C 校园招聘 D 网络招聘 E 熟人推荐； 第二单元 对应聘者进行初步筛选 1、笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适 应性； 2、笔试的优点 A 能考察信度与效度 B 花较少时间达到高效率 C 心理压力较小 D 成绩评定也 比较客观；缺点 A 不能全面考察应聘者工作态度品德修养以及管理能力，笔试只能作初步 筛选用； 3、简历主要由主观和客观内容两部分，客观内容主要为个人信息、受教育经历、工作经历和 个人成绩，主观内容主要为应聘者对自已的描述； 第三单元 面试的组织与实施 1、面试考官的目标：A 创造一个融洽的会谈气氛 B 让应聘者了解单位情况 C 了解应聘者的 专业知识岗位技能 D 决定应聘者是否通过本次面试； 2、应聘者的目标：A 创造一个融洽的会谈气氛 B 有充分时间向考官说明自己具备的条件 C 希望被公平对待 D 充分了解自己关心的问题 E 决定是否愿意来工作； 3、面试的基本程序：面试前的准备阶段、面试开始阶段、正式面试阶段、结束面试阶段、面试 评价阶段； 4、面试的方法：初步面试和诊断面试、结构化面试和非结构化面试； 5、面试提问的方式：开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认 式提问、举例式提问； 第四单元 其他选拔方法 1、心理测试类型：人格测试、兴趣测试、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、 心理运动机能测试）、情境模拟测试法（公文处理模拟法、无领导小组讨论法）； 2、应用心理测试法的基本要求：注意对应聘者的隐私加以保护、要有严格的程序、心理测试 的结果不能作为唯一评定依据； 第五单元 员工录用决策 1、 人员录用的策略有：多重淘汰式、补偿式、结合式； 第二节 员工招聘活动的评估 1、招聘评估的方法：成本效益评估、数量与质量评估、信度与效度评估（信度是测试结果的 第 4 页 共 15 页 可靠性或一致性） 2、 信度可分为 A 稳定系数信度 B 等值系数信度 C 内在一致性系数信度 D 评分者信度； 3、 效度主要有 A 预测效度 B 内容效度 C 同侧效度； 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 1、人员配置的原理 A 要素有用原理 B 能位对应原理 C 互补增值原理 D 动态适应原理 E 弹性 冗余原理； 2、单位或组织可分四个层次 A 决策层 B 管理层 C 执行层 D 操作层； 3、企业劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开、把不同的工艺阶段和 工种分开、把准备性工作和执行性工作分开、把基本工作和辅助工作分开、把技术高低不同 的工作分开、防止劳动分工过细带来的消极影响； 4、组织企业内部劳动协作的基本要求 A 固定各种协作关系 B 实行经济合同制 C 加强管理； 5、作业组织工作的主要内容包括 A 岗位责任制度 B 正确地配备人员 C 选择一个好的组长 D 合理确定作业组的规模； 6、工作地组织的基本内容 A 合理装备和布置工作地 B 正常秩序和良好的工作环境 C 正确组 织工作地的供应和服务工作； 7、对过细的劳动分工进行改进：A 扩大业务法 B 充实业务法 C 工作连贯法 D 轮换工作法 E 小组工作法 F 兼岗兼职 G 个人包干负责； 8、员工配置的基本方法主要有 A 以人为标准进行配置 B 以岗位为标准进行配置 C 以双向选 择为标准进行配置； 9、5S 指整理、整顿、清扫、清洁、素养、（安全）；素养是核心； 10、整理是开展 5S 的第一步目的是 A 改善和增加作业面积 B 行道通畅提高工作效率 C 减少 磕碰的机会保障安全提高质量 D 消除差错事故 E 减少库存量 F 提高工作情绪； 第二单元 人力资源的时间配置 1、工作制度的模式 A 弹性工作制 B 非全时工制 C 分职制 D 在家做工和野外工作的大班制； 2、工作轮班组织应注意的问题：应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力、 要平衡各个轮班人员的配备、建立和健全交接班制度、适当组织各班工人交叉上班、工作轮 班制对人的生理心理会产生一定影响； 3、四班三运转制的优点 A 提高设备利用率 B 缩短工人工作时间 C 减少工人连续上夜班的时 间 D 增加工人学习技术的时间 E 有利于现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供更 多的就业岗位； 第四节 劳务外派与引进 1、外派劳务工作的基本程序：个人填写《劳务人员申请表》、外派公司负责安排雇主面试劳 务人员、外派公司与雇主签订《劳务合同》、录用人员递交办理手续所需有关资料、劳务人员 接受出境培训、劳务人员办理《健康证明书》 《预防接种证书》、外派公司负责办理各手续、离 境前缴纳有关费用； 2、外派劳务项目审查须提供的资料 A 填写完整准确的《外派劳务项目审查表》B 与外方劳务 人员签订合同 C 项目所在国政府批准的工作许可证证明 D 外方的当地合法经营及居住身份 证明 E 劳务人员的有效护照及培训合格证； 3、不批准出境的有：刑事案件的被告人和犯罪嫌疑人、有未了结民事案件的人、正在服刑人 员、正在被劳动教养的人、会给国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的； 4、聘用外国人的审批：该人的履历证明、聘用意向书、拟聘外国人的原因报告、拟聘外国人 第 5 页 共 15 页 从事该工作的资格证明、外国人的健康状况证明、其他文件； 5、聘用外国人就业的基本条件 A 年满 18 周岁，身体健康 B 有相应的工作经历 C 无犯罪记 录 D 有确定的聘用单位 E 持有有效护照； 6、入境后 15 日内申请就业证、入境后 30 日内申请居留证； 第四章 绩效管理 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，掌握和提高员工的工作 绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管 理部门的一项战略任务。（单选题：绩效的高低影响效益） 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 [学习目标] 绩效管理的具体工作阶段有 A 准备阶段 B 实施阶段 C 考评阶段 D 总结阶段 E 应用开发阶段； [知识要求] 一、绩效管理系统设计的基本内容 1、绩效管理系统的设计包括 A 绩效管理制度的设计 B 绩效管理程序的设计； 2、绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单 位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、 步骤、方法、原则和要求所作的确良统一规定。 3、绩效管理程序的设计包括 A 管理的总流程设计 B 具体考评程序设计； 二、对绩效管理系统的不同认识 1、国内认为绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括四个环节：目标设计 （包括作为结果的目标设计也有作为行为的目标设计）、过程指导（在激励阶段的非正式 激励、在反馈阶段有正面和负面反馈、辅导阶段的纠正、示范和培训、咨询）、考核反馈、激励 发展； 2、国外认为成功的绩效管理主要由四部分组成 A 指导（上级主管明确雇员的工作职责及特 定工作行为）B 激励（与工作动机相关的因素 A 目标设定 B 员工参与）C 控制（组织要从 短期和长期战略出发来设计绩效评估体系）D 奖励（要想办法付诸实施）； [能力要求] 1、绩效管理总流程设计包括五个阶段 A 准备阶段 B 实施阶段 C 考评阶段 D 总结阶段 E 应用 开发阶段； 2、准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，要解决四个基本问题：①明确绩效管理的对象， 以及各个管理层级的关系②根据绩效考评的对象，正确选择考评方法③根据考评方法，提 出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体 要求； 3、绩效管理涉及的五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外 部人员； 4、绩效考评的方法有 A 上级考评 B 同级考评 C 下级考评 D 自我考评 E 外部人员考评； 5、在设计绩效考评方案时，在被考评者明确情况下，具体考评者由哪些人组成取决于三种 因素 A 被考评者的类型 B 考评的目的 C 考评指标和标准； 6、考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具 备以下条件 A 作风正派，办事公道 B 有事业心和责任感 C 有主见，善于独立思考 D 坚持原 则，大公无私 E 具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况； 7、按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为 A 员工的培训 B 一般 考评者的培训 C 中层干部的培训 D 考评者与被考评者的培训； 第 6 页 共 15 页 8、培训的内容包括：①企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者 的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演②绩效管理的基本理论和基本方法，成功企 业绩效管理的案例剖析③绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题 和要点④绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点⑤绩效管理的各种误差与偏误的杜 绝和防止⑥如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突， 如何组织有效的绩效面谈等； 9、在企业中，被考评者大致可分为四大类 A 生产人员 B 管理人员 C 技术人员 D 市场营销人 员； 10、在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：①管理成本 ②工作实用性③工作适用性（一般来说在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为 对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以为或品质特征为导向的考评 方法，总经理管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工 通常采用以行为或特征为导向的考评方法） 11、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：①其成果产出可以有效进行测量的工作， 采用结果导向的考评方法②考评者有机会，有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为 导向的考评方法③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法④上述两类情况 都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法； 12、绩效考评要素有 A 员工的最终劳动成果 B 员工的劳动过程中的表现 C 劳动态度、行为和 表现 D 员工的潜质即心理品质和能力素质；（可以正出或反出多选题） 13、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取：“抓住两 头，吃透中间”的策略，分别是获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻 求中间各层管理人员的全心投入； 14、一个有效的绩效管理系统是通过几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的 竞争优势 A 目标第一（绩效考证初期要明确工作绩效的目标和要求，让员工理解和接受并 能全心投入积极工作）B 计划第二（要听取员工的意见选择确定实现绩效目标的具体步骤 措施和方法）C 监督第三（要通过多种监测手段了解掌握下属行为工作态度工作进度和工 作质量）D 指导第四（当下属有困难时要对其作出必要的指导）E 评估第五（要对员工的 业绩作出评估找出差距和问题）（多选题和简答题） 15、在采集描述员工行为的材料是应尽可能对 A 行为过程 B 行为的环境 C 行为的结果作出 说明； 16、为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：①公司 员工绩效评审系统（监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；针对绩效考 评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审 复查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱 发不必要的冲突）②公司员工申诉系统（允许员工对绩效考评的结果提出异议；给考评者 一定的约束和压力；减少矛盾和冲突，防患于未然） 17、绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展； 18、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是？答：①对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面全过程 的诊断⑤对被考评者全面的全过程的诊断⑥对企业组织的诊断； 19、绩效不佳的原因可以分成两种 A 个体原因 B 组织或系统的原因； 20、在总结阶段要完成的工作是？答：①各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析 报告②针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报 告③制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬奖励、员工升迁与补充调整计划④汇总 第 7 页 共 15 页 各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和 标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划； 21、准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证；实施和考证阶段是为了检测和验 证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原 因提出改进对策，而在应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的 修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。 第二单元 绩效管理系统的运行 [知识要求] 1、绩效面谈的种类 A 绩效设计面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 绩效总结面谈； 2、绩效面谈的方法 A 单向劝导式面谈 B 双向倾听式面谈 C 解决问题式面谈 D 综合式绩效面 谈； [能力要求] 绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二：一是系 统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；二是考评者以及被考评者， 对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅； 一、提高绩效面谈质量的措施与方法：⑴绩效面谈的准备工作①拟定面谈计划，明确面谈 的主题②收集各种与绩效相关的信息资料（绩效面谈的质量和效果不但取决于 A 考评者与 被考评者事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的 B 翔实和准确程 度）；⑵提高绩效面谈有效性的具体措施（企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量， 进一步提高其有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是 采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求 A 有效的信息反馈应具有针对性 B 有效的信息 反馈应具有真实性 C 有效的信息反馈应具有及时性 D 有效的信息反馈应具有主动性 E 有效 的信息反馈应具有适应性）； 二、绩效改进的方法与策略 1、绩效改进：是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施 有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程； 2、分析工作绩效的差距与不足的具体方法 A 目标比较法 B 水平比较法 C 横向比较法； 3、影响个人行为工作表现的因素有 A 企业外部环境（资源/市场/客户/对手/机遇/挑战）B 企 业内部因素（资源/组织/文化/人力资源制度）C 个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/ 阅历 D 心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论； 4、工作绩效影响因素有 A 个人原因 B 管理原因 C 组织原因 D 其他原因（具体见鱼刺图） 5、制定改进工作绩效的策略⑴预防性策略与制止性策略⑵正向激励策略与负向激励策略 （正向激励更有效） 6、员工激励类型有：内容（物质激励、精神激励）、性质（正激励、负激励）、形式（内在激 励、外在激励）、效用（短期激励、长期激励），其中物质精神包括利益激励、理想激励、目 标激励、榜样激励，形式效用包括培训激励、任务激励、关怀激励、荣誉激励、环境激励； 7、为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求 A 及时性原则 B 同一性原则 C 预告 性原则 D 开发性原则； 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1、由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：⑴员工自我 矛盾⑵主管自我矛盾⑶组织目标矛盾； 2、为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：⑴在绩效面谈中，应当做到以行为 为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，要着实事求是，以理服人的态度 第 8 页 共 15 页 克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流⑵在绩效考评中，一定将过去的，当前的 以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开⑶适 当下放权限，鼓励下属参与； 第三单元 绩效管理系统的开发 [能力要求] 一、 企业绩效管理系统的检查与评估 1、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：⑴座谈法⑵ 问卷调查法⑶查看工作记录法⑷总体评价法（在评价中应从以下内容入手进行调查研究与 分析 A 总体的功能分析 B 总体的结构分析 C 总体的方法分析 D 总体的信息分析 E 总体的结 果分析） 二、企业绩效管理系统的再开发（对原有系统进行纠正） 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 [知识要求] 一、 品质主导型（他这个人怎么样，具有何种潜质如心理品质能力素质）； 二、行为主导型（干什么、如何去干，如酒店服务员）； 三、效果主导型（干出了什么） [能力要求] 行为导向型主观考评方法有：1、排列法亦称排序法和简单排列法（是绩效考评中比较简单 易行的一种综合比较方法）、2、选择排列法也称交替排列法（是简单排列法的进一步推 广）、3、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法（常见方法）、4、强制分布法亦称强迫分 配法、硬性分布法（末位淘汰制）； 第二单元 行为导向型客观考评方法 [能力要求] 行为导向型客观考评方法有：1、关键事件法也称重要事件法（对事不对人，周期性工作适 合）优点是为考评者提供客观的事实依据、具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终， 可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的；缺点是记录和观察费是 费力，能作定性分析不能作定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该 方法在员工之间进行比较；2、行为锚定等级评价表也称行为定位法、行为决定性等级量表 法或行为定位等级法优点是对员工绩效的考量更加精确、绩效考评标准更加明确、具有良好 的连贯性和较高的信度、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价 判断；缺点是设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；3、行为观察法也称行为观 察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法，优点是克服了关键事件法不能量化、不 可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，缺点是编制一份行为观察量表较为费时费力， 完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果；4、加 权选择量表法是行为量表法的另一表现形式优点是打分容易、核算简单、便于反馈，缺点是 适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择 考评量表； 第三单元 结果导向型考评方法 [能力要求] 结果导向型考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果， 有四种表现形式：1、目标管理法（战略目标设定、组织规划目标、实施控制）；2、绩效标准 法（适用于非管理岗位的员工）；3、直接指标法；4、成绩记录法（本方法需要从外部请来 第 9 页 共 15 页 专家参与评估） 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计 第一单元 薪酬管理制度的制定依据 [知识要求] 一、薪酬的内涵： 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬； 薪资指薪金（薪水，以较长时间为单位计算的劳动报酬）、工资（以工时或完成产品的件 数计算应当获得的劳动报酬如计时工资或计件工资）； 二、薪酬的实质： 1、外部回报即外部薪酬包括直接薪酬（员工薪酬的主体组成部分，包括基本薪酬如周薪月 薪年薪；也包括激励薪酬如绩效工资红利和利润分成）间接薪酬即福利（包括向员工提供 的各种保险非工作日工资额外津贴和其他服务如单身公寓免费工作餐）； 2、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报； 员工薪酬实质上是一种交换和交易。 三、影响员工薪酬水平的主要因素：（选择题） 1、影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄 与工龄； 2、影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工 资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略； 四、薪酬管理： ㈠企业员工薪酬管理的基本目标：1、在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才 2、 对员工的贡献给予充分肯定，使能及时得到回报 3、合理控制企业人工成本，提高生产效率， 增强企业产品的竞争力 4、通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期中短期经济利益有 机结合在一起，谋求员工与企业的共同发展； ㈡企业薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励 性原则、对成本具有控制性原则； ㈢企业薪酬管理的内容：1、企业员工工资总额管理：工资总额＝计时工资﹢计件工资﹢奖 金﹢津贴和补贴﹢加班加点工资﹢特殊情况下支付的工资 2、企业员工薪酬水平的控制 3、 企业薪酬制度设计与完善 4、日常薪酬管理工作：开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果， 写出调查分析的报告、制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析、深 入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查、对报告期内人工成本进行 核算，检查人工成本计划的执行情况、根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的 实现情况，对员工的薪酬进行必要调整； 五、企业薪酬制度设计的基本要求：（简答题） 体现保障激励和调节三大职能、体现劳动的三种形态（潜在形态、流动形态和凝固形态）、 体现岗位的差别、建立劳动力市场的决定机制、合理确定薪资水平，处理好工资关系、确立 科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效控制、构建相应的支持系统； 六、衡量薪酬制度的三项标准： 员工的认同度、员工的感知度、员工的满足度； [能力要求] 制定企业薪酬管理制度的基本依据：（简答题） 1、薪酬调查。既不多支付也不能少支付，保持对外竞争力 2、岗位分析与评价。工作岗位评价 是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度责任大小等相对价值的大小进行评 第 10 页 共 15 页 价 3、明确掌握企业劳动力供给与需求关系。供大于求薪酬水平低，供小于求薪酬水平高 4、 明确掌握竞争对手的人工成本状况。要进行成本与收益的比较，要了解竞争对手的人工成 本状况 5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求。薪酬管理原则的制定应以企业战略为 转移 6、明确企业的使命、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指导 着企业经营管理的诸多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响 7、掌握企业 的财力状况。从企业的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工的薪酬水平 8、掌握 企业生产经营特点和员工特点。企业生产特点和员工特点也会影响企业薪酬管理； 第二单元 薪酬管理制度的制定程序 [知识要求] 一、最低工资： 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动 就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异； 二、最长工作时间： 劳动者每日工作时间不超过 8 小时，平均每周工作时间不超过 40 小时的工时制度（安排劳 动者延长工作时间的，支付不低于工资的 150﹪的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不 能安排补休的，支付不低于工资的 200﹪的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支 付不低于工资的 300﹪的工资报酬） [能力要求] 一、单项工资管理制度制定的基本程序： 准确标明制度的名称、明确界定单项工资制度的作用对象和范围、明确工资支付与计算标准、 涵盖该项工资管理的所有工作内容； 二、常用工资管理制度制定的基本程序：（简答题） 1、岗位工资或能力工资的制定程序：根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例， 根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额、根据企业战略等确定岗位工资或能力 工资的分配原则、岗位分析与评价或对员工进行能力评价、根据岗位评价结果确定工资等级 数量以及划分等级、工资调查与结果分析、了解企业财务支付能力、根据企业工资策略确定 各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准、确定每 个工资等级之间的工资差距、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工 资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度、确定工资等级 之间的重叠部分大小、确定具体计算办法；2、奖金制度的制定程序； 第三单元 工资奖金制度的调整 [知识要求] 工资奖金调整的几种方式：奖励性调整、生活指数调整、工龄工资调整、特殊调整； 第二节 工作岗位评价 第一单元 工作岗位评价的基本步骤 [知识要求] 一、工作岗位评价的基本理论： ㈠工作岗位评价的特点 ㈡工作岗位评价的原则：工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工、让员工积 极参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果、工作岗位评价的结 果应该公开（多选题） ㈢工作岗位评价的基本功能 二、工作岗位评价的信息来源：直接的信息来源、间接的信息来源 第 11 页 共 15 页 三、工作岗位评价与薪酬等级的关系 [能力要求] 工作岗位评价的主要步骤： 按岗位的工作性质把岗位分类、收集有关岗位的各种信息、建立由岗位分析评价专家组成的 工作岗位评价小组、制定具体行动方或实施细则、找出指标并对其作出说明、构建工作岗位 评价的指标体系、找几个重要岗位进行试点、全面落实计划逐步组织实施、撰写评价报告书、 对工作岗位评价工作进行全面总结； 第二单元 工作岗位评价指标与标准 [知识要求] 一、工作岗位评价要素和指标的内涵： 1、工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要因素(主要因素即高度相关或 显著相关、一般因素即中度相关、次要因素即低度相关、极次要因素即相关程度极低或无相 关)2、影响岗位员工工作的数量和质量的因素（劳动责任要素、劳动技能要素、劳动强度要 素、劳动环境要素、社会心理要素） 二、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则： A 少而精的原则（指标不要太多）B 界限清晰便于测量的原则（评测方便）C 综合性原则 （尽量少指标反映多内容）D 可比性原则（要有可比性） [能力要求] 1、工作岗位评价指标的计分标准制定： 评价指标的计量标准通常由 A 计分 B 权重 C 误差调整等三项基础标准组成； 在工作岗位评价中，对评价指标的计分标准的制定，可以采用 A 单一计分 B 多种综合计分 两类标准； 2、信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信程度的大小； 效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度； 第三单元 工作岗位评价方法与应用 [知识要求] 工作岗位评价的方法主要有四种：排列法（简单排列法也称序列法，是一种最简单的岗位 评定方法）、分类法、因素比较法、评分法； 第三节 人工成本核算 [知识要求] 一、 人工成本的概念及其构成： 1、人工成本也称用人费或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部 费用，它包括 A 劳动报酬总额 B 社会保险费用 C 福利费用 D 教育费用 E 劳动保护费用 F 住房 费用 G 其他人工成本； 2、人工成本包括 A 从业人员的劳动报酬 B 社会保险费用 C 住房费用 D 福利费用 E 教育经费 F 劳动保护费 G 其他人工成本； 二、确定合理人工成本应考虑的因素：企业的支付能力（最在的因素）、员工的生计费用、 工资的市场行情； 影响企业支付能力的因素有：1、实物劳动生产率 2、销货劳动生产率 3、人工成本比率 4、劳 动分配率 5、附加价值劳动生产率 6、单位制品费用 7、损益分歧点（简答题） [能力要求] 核算人工成本的基本指标 A 企业从业人员年平均人数 B 企业从业人员年人均工作时数 C 企 业销售收入 D 企业增加值 E 企业利润总额 F 企业成本 G 企业人工成本总额； 第 12 页 共 15 页 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+ 住房费用+其他人工成本； 目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本÷人工费用率 第四节 员工福利管理 第一单元 福利总额预算计划 1、 福利的本质是一种补充性报酬，不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物形 式支付给员工； 2、 福利有多种形式包括 A 全员性福利 B 特殊福利 C 困难补助； 3、 福利管理的主要内容 A 确定福利总额 B 明确实施福利的目标 C 确定福利的支付形式和对 象 D 评价福利措施的实施效果； 4、 福利管理的主要原则 A 合理性原则 B 必要性原则 C 计划性原则 D 协调性原则； 5、 企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中：如员工食堂、工作餐、 子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、医疗费、带薪 休假、带薪旅游、带薪培训； 第二单元 各类保险金和住房公积金核算 1、 社会保障体系：社会保险（养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险）、社 会救助（贫困户、灾民、残疾人）、社会福利（公共设施、财政补贴、居民住房、生活补贴、 集体福利）、社会优抚（退伍军人安置、军人烈属抚恤、其他项目）（选择题） 2、 员工住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以员工住房公积金缴存 比例；单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以 单位住房公积金缴存比例；新参加工作的员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公 积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例；单位新调入的员 工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员 工住房公积金缴存比例；员工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于员工上一年度 月平均工资的 5%；（选择题） 3、 员工有下列情形之一的可以提取员工住房公积金账户内的存储金额：购买、建造、翻建、 大修自住房的；离休、退休的；完全丧失劳动能力并与单位终止劳动关系的；户口迁出 所在的市、县或者出境定居的；偿还购房贷款本息的；房租超出家庭工资收入的规定比 例的；（选择题） 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 [知识要求] 1、劳动关系的含义：劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳 动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系； 2、劳动法律关系的含义：是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之 间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系； 3、劳动法律关系的特征：A 劳动法律关系的内容是权利和义务 B 劳动法律关系是双务关系 C 劳动法律关系具有国家强制性； 4、劳动法律关系的构成要素：劳动法律关系的主体、劳动法律关系的内容（劳动者享有 A 平等就业和选择职业的权利 B 取得劳动报酬的权利 C 休息休假的权利 D 获得劳动安全卫生 保护的权利 E 接受职业技能培训的权利 F 享受社会保险和福利的权利 G 提请劳动争议处理 的权利 H 法律规定的其他权利）、劳动法律关系的客体； 第 13 页 共 15 页 5、劳动法律事实：劳动法律行为、劳动法律事件； 6、我国劳动关系的转变：劳动关系主体明确化、劳动关系多元化、劳动关系利益复杂化、劳 动关系动态多变化、劳动关系的利益协调机制趋向法制化； 7、物质利益原则主要内容有：物质利益激励机制、物质利益平衡机制、物质利益调节机制、 物质利益约束机制； [能力要求] 1、劳动关系调整的方式：通过劳动法律法规对劳动关系的调整、劳动合同规范的调整、集体 合同规范的调整、民主管理制度（职工代表大会职工大会）的调整、企业内部劳动规则（规 章制度）的调整、劳动争议处理制度的调整、劳动监督检查制度的调整； 2、劳动法律法规体现国家意志，调整劳动关系应当遵循的原则性规范和最低标准，基本特 点是体现国家意志； 3、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系明确双方权利义务的协议； 4、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息 休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议； 5、劳动争议处理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：群 众性、自治性、非强制性； 第二节 集体合同制度 [知识要求] 1、集体合同的特征：A 集体合同是规定劳动关系的协议 B 工会或劳动者代表职工一方与企 业签订 C 集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序； 2、集体合同与劳动合同的区别：主体不同、内容不同、功能不同、法律效力不同； 3、集体合同的作用意义：订立集体合同有利于协调劳动关系、加强企业的民主管理、维护职 工合法权益、弥补劳动法律法规不足； 4、订立集体合同应遵循的原则：遵守法律、法规、规章及国家有关规定、相互尊重平等协商、 诚实守信公平合作、兼顾双方合法权益、不得采取过激行为； [能力要求] 1、集体合同为法定要式合同，必须以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力； 2、集体合同的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体合同，附件是专项集体合同。 3、集体合同均为定期合同，我国劳动立法规定集体合同期限为 1—3 年。（单选） 4、劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以 《审查意见书》确认的日期为生效日期。若劳动行政部门在收到集体合同的 15 日内未提出异 议的，集体合同即行生效，若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效 条款的，签约双方应对其进行修改，并在 15 日内重新报送审核； 5、集体合同的履行遵循实际履行和协作履行的原则。 第三节 用人单位内部劳动规则 1、用人单位内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律法规的规定，结合用人单位的实 际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理 而制定的办法、规定的总称； 2、用人单位内部劳动规则的特点：A 制定主体的特定性 B 企业和劳动者共同的行为规范 C 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物； 3、劳动合同管理制度：①劳动合同履行的原则②员工招收录用计划的审批、招工简章、劳动 合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定③员工招收录用计划的审批、执行权限的划分 ④劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法⑤试用期考查办法⑥员工档案的管理办法⑦应 聘人员相关材料保存办法⑧集体合同草案的拟订协商程序⑨解除终止劳动合同人员的档案 第 14 页 共 15 页 移交办法程序⑩劳动合同管理制度修改、废止的程序等；（简答题） 第四节 企业民主管理制度 1、职工代表大会制度的特点：A 组织参与 B 岗位参与 C 个人参与（岗位参与和个人参与是 职工民主管理的直接形式，而组织参与则是间接形式）； 2、职工代表大会的职权是 A 该机构依法享有的 B 对企业行政生产经营管理事务进行咨询 C 建议或决定的权力； 3、职工代表大会的职权有 A 审议建议权 B 审议通过权 C 审议决定权 D 评议监督权 E 推荐选 举权； 4、职工代表大会制度与平等协商制度是企业民主管理制度的两种基本形式； 5、员工满意度调查的内容有：A 薪酬 B 工作 C 晋升 D 管理 E 环境 6、实施员工满意度调查的目的：A 诊断公司在潜在的问题 B 找出本阶段出现的主要问题的 原因 C 评估组织变化和企业政策对员工的影响 D 促进公司与员工之间的沟通和交流 E 增强 企业凝聚力； 7、员工满意度调查步骤：确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组 织、调查结果分析； 第五节 工作时间与最低工资标准 1、工作时间的种类：标准工作时间、计件工作时间、综合计算工作时间、不定时 工作时间、缩短工作时间； 2、确定和调整最低工资应考虑的因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活 费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区之间经济发展水平的差异 3、工资支付方式：货币支付、直接支付、按时支付、全额支付； 第 15 页 共 15 页
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企业人力资源管理师一级技能B
企业人力资源管理师一级技能试卷 B 案例分析题（本题共 60 分，每小题 30 分） 一、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。 大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示 不满。RB 公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面 还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意 缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00~9： 00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但 是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到 他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质 量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量 的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程 序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下 降到 30 人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不 在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得 不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的 减少并不是他的过错。” 请回答下列问题：（30 分，此题按照回答要点得分） 1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ (1) RB 公司的这次培训,不合理的地方有： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确， 也不了解员工对培训项目的认知情况；（3 分） 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培 训效果；（3 分） 没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；（3 分） 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；（ 3 分） 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度 性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。（3 分） 2、如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ 作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到： 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要 求；（3 分） 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师 的安排甚至对培训师的培训等；（3 分） 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（3 分） 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（3 分） 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次 培训积累经验。（3 分） 二、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安 公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门 的员工划分为 A、B、C、D、E 五个等级，分别占 10%、20%、40%、20%、10%，如 果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下 岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最 后 10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此 煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把 谁评为 E 档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但 是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于 怀。今年又该把谁报上去呢? 请回答下列问题：（30 分，此题按照回答要点得分） 1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ 财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： A、硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即 员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应 该最多，好与差的很少；（5 分） B、而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看 出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。（ 5 分）、 2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？ 为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的；（4 分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标 都要包括；（5 分） 考核指标的比重分配要合理；（4 分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一 工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；（4 分） 重视绩效面谈的作用。（3 分） 方案设计题（本题共 40 分） 北京 FT 科技有限责任公司是一家主要经营光电缆原辅材料及设备的专业公司， 主要产品有：光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。 自 1999 年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制 造企业和电信工程公司，与 20 余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。 该公司实力雄厚，技术人员均有多年实际生产经验，熟悉光电缆生产工艺、测试 技术。本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。 2003 年，FT 公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员、货运协调员、前台 秘书、电工和销售工程师。 请根据案例中的信息为 FT 公司设计一份员工招聘申请表。 求职表应包括以下内容： 个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况； （7 分） 求职岗位情况：求职岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）；（6 分） 工作经历和经验：以前工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等； （6 分） 教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等；（6 分） 生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个性与态度；（7 分） 其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资格和学历证明，志趣爱好， 未来目标等。（8 分）
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助理人力资源管理师（总复习大纲）
企业人力资源管理师三级总复习大纲 课件中红色和加★为必须掌握的要点。 对于易出简答、分析、计算的内容，已特别标注，敬请留意 其余蓝色部分为易出单选、多选题型 第一章 人力资源规划 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2 工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容： P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用 P3： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 岗位规范和工作说明书： 岗位规范 P4 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行 为、素质要求等所作的统一规定。 工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗 位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9 岗位规范和工作说明书区别：P7 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能 胜任本岗位工作”的问题 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什 么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一 制定并发布执行的 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结 构形式呈多样化 工作岗位设计： 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。“因事设岗”是设置岗位的基 本原则。P15 改进岗位设计的基本内容：P16① 岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷 ③ 岗位的工时制度 工作扩大化 ④劳动环境的优化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工 序 1 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所， 人事相宜。”P18 工作岗位设计的基本方法：P19① 传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可 以借鉴的方法。 工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 企业定员 企业定员：P24 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产 经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 企业定员管理的作用：P26① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划 的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 强调精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分 计算考点：企业定员的基本方法 P28 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率） 2、按设备定员 P30：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定额×出勤率） 3、按岗位定员 P30： ① 设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时 间） ② 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 劳动定员标准的分类 P37 按定员标准 的综合程度 按定员标准 的具体形式 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人 数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 编制定员标准的原则 P38： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 制度化管理的特征 P42： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ② 按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离 ⑤ 因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化 制度规范的类型：P43① 企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范 2 企业人力资源管理制度体系的特点 P45 1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职 能） 2、体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比 P46： 内容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力－命令－服从 民主－尊重－参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 人力资源管理制度规划的原则、基本步骤： 人力资源管理制度规划的原则：P46 ① 共同发展 ②适合企业特点 ③学习创新并重 ④符合法律规定 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49 ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P49 ① 提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50： ① 概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性； ② 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作 出具体的规定； ③ 明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则； ④ 说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明； ⑤ 详细规定活动的类别、层次和期限； ⑥ 对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦ 对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧ 对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨ 对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定； ⑩ 对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 人力资源费用预算的审核与支出控制： 审核人力资源费用预算的基本要求 P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算 的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用 P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则 P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 3 程序 P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。 第二章 人员招聘与配置 内外部招聘优缺点 P58－60 内部招聘 外部招聘 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 招聘渠道的选择和人员招募的方法： 参加招聘会的主要程序：P61 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作 内部招募的主要方法： P62 ① 推荐法 ②布告法 ③档案法 1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势： 比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较 长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65 ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择 余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招 聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪 的 25％～35％)，但推荐的人才素质高 (3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方 针、政策和管理制度的落实。 网络招聘的优点：P65 ① 成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、 分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 校园招聘的注意事项 P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换； 3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P66 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 对应聘者进行初步筛选 笔试： P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68 分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整 体印象。 （2）筛选申请表的方法 P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。 4 （3）提高笔试的有效性应注意 P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试的组织与实施 面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试 面试的基本程序 P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 面试的方法：P73 ① 从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试 ② 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧 P75： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 心理测验的分类 P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 人格测试包括 P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试的方法 P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P81 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 员工录用决策 员录用的主要策略 P81：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 做出最终录用决策应注意 P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 员工招聘活动的评估 P83-84 招聘总成本=直接成本+间接成本 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价 值/招聘总成本 总成本效用=录用人数/招聘总成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 如何进行员工招聘的评估：P83-85 5 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比 P83。 （2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。 （3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 人力资源的有效配置 人员配置的原理 P86：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应 ⑤弹性冗余 劳动分工 P88—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相 互联系的工作。 劳动分工的原则 P89：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。 劳动协作 P89 —是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 劳动协作的形式：P90 简单协作、复杂协作。 工作地组织 工作地组织的基本内容：P92 ① 合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求：P92 ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作 ②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 员工配置的基本方法 P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括 P103：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 ④绿化 ★P95-101 案例，匈牙利法（可能会出计算题） 人力资源的时间配置 工作轮班组织应注意的问题：P105 ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107 两班制、三班制、四班制 四班轮休制：P108 即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 五班轮休制：P109 即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6 小时），负责完成清洗 设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 概念：P109 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 外派劳务工作的基本程序：P110 ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤ 劳务人员接受出境培训 ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 外派劳务的管理：P111 （1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方 式） 劳务引进的管理：P112-113 （1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作 聘用外国人提供的有效文件：P112 ① 拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告 6 ④ 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 培训需求的分析 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训 来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何 种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要 求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训 就高度地结合在一起了 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升 素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计） 1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于 对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于 实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有 些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决 定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。 7 3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可 靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上 的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面 的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知， 这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验 的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些 可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这 些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分 解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的 工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要 尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然 后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内 容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充 分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备； ⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备 案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用 培训效果的评估 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度 相关的方面的知识、技能和水平。 8 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、多 选) 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识 的理解④形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员 一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素 的受训者便可立即顶替。 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进 行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的 培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、 技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概 看一下，了解究竟是怎么回事） 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非 常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 解决问题的 7 个环节 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每 人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 培训制度的内容：P163 9 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题） （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） ；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） ； ⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准； ③ 公平竞争的晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协 议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则” ，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案： （方案设计题） 仅供参考： 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。 10 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 具体办法 P176：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③ 寻求中间各层管理人员的全心投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发 绩效管理系统的运行 绩效面谈的种类 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制 度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见， 并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和 意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的 主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的 方法，对其作出具体的评价。 11 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对 企业绩效管理系统进行总体的评价 绩效管理的考评方法与应用 员工绩效的特征 P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为 P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型 考评的三类效标 P197：特征性、行为性、结果性 品质主导型 P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系 列能力素质。 行为主导型 P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 强制分布法 P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导 型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度， 以及一系列能力素质。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作 过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评 特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或 团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性 和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的 考评不太适合 行为导向客观考评方法 P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式 P205-207： ① 目标管理法（可测量的工作结果） ②绩效标准法（指标要具体、合理、明确） ③ 直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员） 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 P207 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的 重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质 状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的 放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与， 虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增 长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地 调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 外部回报 P210 指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 外部薪酬包括 P210：直接薪酬和间接薪酬。 内部回报 P210 指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策） 影响薪酬水平的主要因素 P211： 个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、 工会的力量、企业的薪酬策略 12 薪酬制度的设计 企业薪酬管理的基本原则 P212：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制 性 企业薪酬制度设计的基本要求：P214 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 ⑦ 构建相应的支持系统。 制定企业薪酬管理制度的基本依据 P214-215： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点和员工特点 P216 在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 常用工资管理制度制定的基本程序：P217 岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序 工资奖金调整的方式 P218：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④特殊调整 工作岗位评价 工作岗位评价的原则：P223 对岗不对人；参与评价；结果公开 岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量 测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位 中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价的主要步骤：(简答)－P224-225 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价小组 ④ 制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标 ⑥ 构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗位进行试点 ⑧ 全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 工作岗位评价指标与标准 工作岗位评价要素的分类 P225 ：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 工作岗位评价指标的构成 P226： 1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则 P228 1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 测评误差的分类 P229：登记误差、代表性误差 工作岗位评价指标的分级标准 P230－236 （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。 分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验 要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。 分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪 声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 工作岗位评价指标的计分标准制定方法 P237 （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 评价指标权重标准的制定 P239：是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分 13 析有效地结合起来，使用概率加权法。 工作岗位评价结果误差调整的方法 P241：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决， 而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适 用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整 岗位测评信度和效度检查 P241 （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。 1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 工作岗位评价方法与应用 评分法的步骤 P248 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 评分法的优缺点及使用范围：P251 优点是容易被人理解和接受，提高了评定的准确性； 缺点是工作量大，较为费时费力，在评定项目以及给定权数时还带有一定的主观性。 适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。 人工成本核算（计算题） 人工成本 P252：企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。 人工成本的构成 P253：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、 教育经费、劳动保护费和其他人工成本。 人工成本的影响因素 P254-256：企业的支付能力、员工的生计费用和工资的市场行情。 人工成本核算的意义 P257：通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出 结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力 人工成本核算的程序和方法： （一）核算人工成本的基本指标 P257：包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销 售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。 1、企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入 （1）生产法：增加值=总产出-中间投入 （2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 2、人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他 人工成本 （二）核算人工成本投入产出指标 P257 1、销售收入（营业收入）与人工费用比率 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入） =（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数） =薪酬水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入） 企业如何确定合理的人工成本？P258 1、劳动分配率基准法 劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率 计算附加价值 扣除法：附加价值=销货（生产）净额－外购部分 =销货净额－当期进货成本（直接原材料＋购入零配件＋外包加工费＋间接材料） 14 相加法：附加价值=利润＋人工成本＋其他形附加价值的各项费用 =利润＋人工成本＋财务费用＋租金＋折旧＋税收 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）×（人工费用 / 净产值） =目标附加价值率×目标劳动分配率 应用劳动分配率基准法步骤是 P258：(看 P259 例子) （1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称 计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率 =目标人工费用 /（目标净产值率 X 目标劳动分配率） （2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。 具体办法：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人 工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值 销售净额基准法 P259 （根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并 以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本=本年计划平均人数 X 上年平均薪酬 X（1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A、利用人工费用率（人工费用/销售额）计算销售人员每人的目标销售额 步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目 标 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 B、根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例 推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率 损益分歧点基准法 P260 即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或 者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。 ① 销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有 用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如 材料费、保管费、直接人工费等）。 ② 销售收入=固定成本+变动成本 为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产 量或销售量。 ① 损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX ② 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V 为每单位产品边际利益。 ③ 每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P ④ 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为： 损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 损益分歧点基准法可应用于三种目的 P261：（以损益分歧点为基准 ） （1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。 （2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率 （3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费 用率（也称之为安全人工费用率） 第六章 劳动关系管理 15 劳动关系 P268：通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过 程中所发生的关系。 劳动法律关系 P270－是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系。 劳动法律关系构成要素 P271 包括劳动法律关系的主体、内容与客体。 劳动法律事实 P271 —依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。 劳动法律行为中的意思表示应符合以下基本要求：P272 （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行 为成立； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。 劳动关系的调整方式 体现中国特色的劳动关系：P274 ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变也需要一 个过程 ③ 集体主义的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别 集体协商比个别协商重要的原因：P275 ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务属于“公共事务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状况不可能与雇主保持力量上 的均衡 劳动争议处理制度中调解的基本特点 P277：①群众性 ②自治性 ③非强制性 集体合同制度 集体合同 P278—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳 动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 集体合同与劳动合同的区别 P278 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组 织 当事人是企业和劳动者个人 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不同 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的法律一律无效 订立集体合同应遵循的原则：P279 ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法权益 ⑤不得采取过激行为。 集体合同的形式分为：P280 主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限为 1—3 年。 集体合同的内容包括：P281 ① 劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性规定（规定劳动合同和集体合同履行的有关规则） ③ 过度性规定（集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等） ④ 其他规定（此条款通常为劳动条件标准部的补充条款 政府劳动行政部门审核：P282 由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府劳动 行政部门审查。说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印 件）、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等 集体合同审核期限和生效：P283 劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意见书的确认日期为生效日期。15 日内未 提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款或部门无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在 15 日内重 16 新报送审核 企业民主管理制度 职工代表大会 P290
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第一章 第一节 人力资源规划 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业的所 有人 力资 源计 划的 总称 ，是 战略 规划 与战 术计 划（ 即具 体的 实施 计划 ）的 统一 ； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的生 产经 营目 标， 根据 企业 内外 环境 和条 件的 变化 ，运 用科 学的 方法 ，对 企业 人力 资源 的需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（ 5 年以上的计划）、 中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）和短期计划（1 年及以内的计划）。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战略规划 .即人力资源战略规划 ,是根据企业总体发展战略的目标 ,对企 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计 划的核心，是事关全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整 以及组织机构的设置等。 3. 制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人 力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的 整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控 制。 (三) 人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源 （人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因 素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 (四) 人力资源规划与企业管理活动的系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性， 而且 在实 施企 业总 体发 展战 略规 划和 目标 的过 程中 ，它 还能 不断 调整 人力 资源 管理政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资 源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工 作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培 训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与 方法 ，作 出了 具体 而详 尽的 安 排 ，充 分显 示 了 人力 资源 规划 在企 业人 力资 源管 理活动中的重要地位和作用。 二、 工作岗位分析概述 （一） 工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条 件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二） 工作岗位分析的内容 在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作 范围、工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括了以下三个方面的内 容： 1、 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空 间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析 ， 即对岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析 和描述，并作出必要的总结和概括。 2、 在 界 定 了 岗 位 的 工 作 范 围 和 内 容 以 后 ， 应 根 据 岗 位 自 身 的 特 点 ， 明 确 岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、 工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3、 将 上 诉 岗 位 分 析 的 研 究 成 果 ， 按 照 一 定 的 程 序 和 标 准 ， 以 文 字 和 图 的 形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三） 工作岗位分析的作用 1、 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作 岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统的提出有 关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并 对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管 理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩 评 估 ， 为 企 业 单 位 招 聘 和 配 置 符 合 岗 位 数 量 和 质 量 要 求 的 合 格 人 才， 使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则 得以实现。 2、 工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、 晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性， 使企业单位的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资 源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的 具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。 3、 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作 设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中 危害员工 生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成 过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化 劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最 大限度的调动员工的工作兴趣，充分的激发员工的生产积极性和主 动性。 4、 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各 类人才供给和需 求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制 定人力资源规划，并且要根据计划期内总的 任务量、工作岗位变动的 情况和发展趋势，进行中、长期的人才供给与需求预测。工作岗位分 析所形成的工作说明书，为企业有效的进行人才预测，编制企业人 力资源中长期规划和年度实施计划提供看重要的前提。 5、 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建 立、 健全企业单位薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为 企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性 的薪酬制度奠定了基础。 此外，工作岗位分析还能使员工 通过工作说明书、岗位规范等人事文件 充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、 职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员 工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快的投身于本职工 作中。 总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的 人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。 三、 工作岗位分析信息的主要来源 （一） 书面资料 在企业中，一 般都 保存各 类岗位现 职 人员的资 料记录 以及岗位 责任 的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责 供招聘用的广告等。 （二） 任职者的报告 可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。因为如果让任职 者自 己描 述 所 做的 主要 工作 以及 是 如 何让 完成 的， 很难 保证 所有 的工 作 方面都能涉及，而且无法保证信息本身的客观性与真实性。 （三） 同事的报告 除了 直接 从 任职者那里获得 有关的资 料外， 也可以从 任职者 的上 级、 下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 （四） 直接的观察 到任职者 的工作现 场进行 直接观察也 是一种 获取 有关工作信息的方 法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的 影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。 除此之外，岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽 管信 息的 来源 多种 多样 ，但 作为 岗位 分析 人员 ，要 寻求 最为 可 靠 的信 息 来源渠道。 四、 岗位规范和工作说明书 （一） 岗位规范 1、 岗位规范的概念 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗 位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一的规 定。 2、 岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： （1） 岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中 必须 遵守的各种行为规范。包括：①时间规则。对作息时间、考勤办 法、请假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业 单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系， 指挥命令系统，所受监督和所施监督，保守组织机密等项内容 所作的规定。③岗位规则，亦称岗位劳动规范，它是对岗位的 职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职 业道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、技术要求、上岗 标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、 岗位之间的关系，上下级之间的连接配合等方面所作的规定。 ⑤行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等 所做的规定。这些规则的制定和贯彻执行，将有利于维护企业 正常的生产、工作秩序，监督劳动者严格按照统一的规则和要 求履行自己的劳动义务，按时保质保量的完成本岗位的工作任 务。 （2） 定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计 分析，以及修订等各个环节所作的统一规定。包括：编制定员 标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重 定额标准等。 （3） 岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗 位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定。 （4） 岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上，对 某类岗位员工 任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理 品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 3、 岗位规范的结构模式 按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式： （1） 管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能 力要求、经历要求所作的统一规定。该种规范内容一般包括四 类： ① 职责要求。对本岗位的主要职责作出简要的概括和说明。 ② 知识要求。胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。 ③ 能力要求。胜任本岗位工作应具备的各种能力素质。 ④ 经历 要求 。指 能 胜 任 本 岗位 工作 ，一 般 应 具有 的一 定年 限的 实际 工作 经 验 ，从 事 低 一 级 岗位 的工 作经 历 ， 以及 从事 过与 之相关的岗位工作的经历。 （2） 管理岗位培训规范。它主要包括以下几项内容： ① 指导 性培 训计 划。 即对 本岗 位人 员进 行培 训的 总体 性计 划主 要内容有：培训目的、培训对象、培训时间、培训项目（实际 操作）、课程的设置与课时分配、培训方式、考核方法等。 ② 参考 性培 训大 纲 和 推荐 教材 。在 培训 大 纲 中应 明确 各 门 课 程 的教学目的、内容和要求，以及教学方式、方法。推荐教材要 符合培训大纲的要求，讲求针对性和实用性。 （3） 生产岗位技术业务能力规范。它是我国传统的国有企业所使用 的一种劳动规范，亦称生产岗位技能规范。主要包括以下三项 内容： ① 应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机 器设备的工作原理、性能、构造，加工材料的特点和技术操作 规程等。 ② 应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某 一设备的技能，使用某种工具、仪器仪表的能力等。 ③ 工作 实 例 。根 据 “ 应 知 ”“ 应 会 ” 的 要求 ， 列 出本 岗位 的 典 型工 作 项 目， 以 便 判 定 员工 的实 际 工 作经 验 ， 以及 掌握 “ 应 知”“应会”的程度。 （4） 生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（标准）。主要包 括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法 ④ 相关岗位的协调配合程度。 （5） 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规 范等。 （二） 工作说明书 1、 工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员 任职的 资格条件等事项所作的统一规定。 2、 工作说明书的分类 由于工作说明书所说的对象不同，可以具体区分为： （1） 岗位工作说明书，即以岗位为对象所编写的工作说明书。 （2） 部门工作说明书，即以某一部门或单位为对象编写的工作说 明书。 （3） 公司工作说明书，即以公司为对象编写的工作说明书。 后两种工作说明书也可以归为一类，统称为部门工作说明书 ， 只是说明的范围有所不同。 3、 工作说明书的内容 （1） 基本资料。主要包括岗位名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识 别信息。 （2） 岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 （3） 监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向 上的联系。 （4） 工作内容和要求。它是岗位 职责的具体化，即对本岗位所要 从事的主要工作事项作出的说明。 （5） 工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不 同的权限，但权限必须与工作责任项协调、相一致。 （6） 劳动条件和环境它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的 各种物质条件。 （7） 工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等 两方面内容。 （8） 资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 （9） 身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定 包括体格和体力两项具体的要求。 （10） 心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结 合本岗位的性质和特点深入进行分析,并作出具体的规定。 （11） 专业知识和技能要求。 （12） 绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面 的考核和评价。 （三） 岗位规范与工作说明的区别 岗位规范与工作说明书两者即相互联系，又存在一定的区别。 1、 从其所 涉及内容 来 看，工作 说明书 是以岗位的 “事”和 “物”为中心，对岗位的 内涵 进行 深入 分析 ，并 以 文 字 图 表的 形式 加 以 归纳 和总 结， 成为 企业 劳动 人事 管 理规章制度的重要部分，为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分 类，强化人力资 源管理各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所射击 的内 容要 比工 作 说 明书 广泛 得多 ，只 是其 中有 些内 容 如 岗位 人员 规 范 ，与 工作 说 明书的内容所交叉。 2、 工作 说明书与岗位规范 所冲突的主题不同，岗位人员规 范是在岗位分析的基础上 ， 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训 考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析，不但要分析“什 么 样 的员 工 才 能胜 任本 岗位 工作 ？， 还要 正确 回答 “该 岗位 是一 个什 么 样 的岗 位 ？ 这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下？如何做”等问题。总之，要对岗位进 行系统全面深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重 要组成部分。 3、 从具体的结构 形式 上看，工作 说明书 一般不 受标准化原则 的限制，其内容可 繁 可 简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书是时，可从本岗位规范一般 是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 [能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （一） 准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案， 规定调查的范围，对象和方法。 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基本数据和资料。 2、 设计岗位调查方案。 （1） 明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，搜集有关反 映岗位工作任务的实际资料。因此，在岗位调查的方案中要明确调查的目的 有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式， 弄清 应 当 收 集 那些 数 据 资 料 ，到 哪儿 去收 集岗 位信 息， 用 什 么 方 法 去 收 集 岗位信息。 （2） 确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，它是由许多性质 相同的调查单位所组成的一个整体。所谓调查单位就是构成总体的每一个单 位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对 象，那么，每个操作岗位 就是构成总体的调查单位。在调查中 如果采用全面的调查方式，须对每个岗 位（ 岗位 即调 查单 位） 一一 进行 调查 ， 如 果 采 用 抽 样调 查的 方 式 ，应 从总 体中抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确地确定调查对象和调查单位 直接关系到调查结果的完整性和准确性。 （3） 确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目，这些项目 所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容。 （4） 确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查 表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和标准的回答，便于汇 总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明。 （5） 确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括：①明确规定的期限， 指出从什么时间开始到什么时间结束；②明确调查的日期、时点。在调查方 案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后， 在方案中，还应根据调查目的、内容，决定采用 什么方式进行调查。调查方 式 及 方法 的 确 定， 要从 实 际 出发 ，在 质量 的前 提 下 ，力 求节 省人 力， 物力 和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目的和意义，建立友好合作的关系，使员工对工作单元分析有 良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成 5、 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必 要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 在调中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜 集有关岗位的各种资料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、 岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求 劳动条件与环境等。对各项调查事项的重要重度、发生频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它的首要对岗位调查的结果进行深入细 致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析并不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征 和要 求 做 出全 面 深 入 的 考 察 ，充 分揭 示 岗 位主 要的 任务 结构 和关 键的 影响 因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等 人力资源管理的规章制度。 二、 起草和修改工作说明书的具体步骤 1、 需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2、 企业单位人力资源部组织岗位分析 专家，包括个部门经理、主管及相关 的管理人员，分 别召 开有关工作 说明书 的专题 研讨会，对工作 说明书 的订 正、修改提出具体意见。从报告书的总体结构到每个项目所包括的内容，从 本部 室岗位设置的合理性，到 每个 岗位具体 职责权 限的划分，以及对员工 的规 格要求等， 都要进行 细致认真 的讨论，并 逐段逐 句逐字 对工作 说明书 进行修改。 一般来说，为了保证工作说明书的科学性、可靠性和可行性，工作说明 书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“审 批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要 客接 待室 主任要 客部战略目标和经营管理体制，制定本部 门的各 项规章制度并 监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3． 协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港， 树立要客部最佳服务形象。 4． 负责 要 客住 处的 搜 集整理和 报道 ，贵宾休 息 室的预定、调配和结算，以及相关的 复印、打字、传真、订票等商务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部 门 的工作计划、业 务 学 习计划及考核 办法，定期对 下属 员工的工作进行 监督检查。 7． 定期 向 要客 部领导 汇报 本部 门 工作业 务开展 情况 ，以及员工 思想 状 况，充当上 下 级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2 ．协 助办理要 客登接机免检 手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作， 确保要客满 意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划应 包 含 年度 计划 和中 长期 规划 ；业 务学 习应 每月 不少 于 2 次； 对员 工考 核有 据，纪委严明，奖勤罚懒，确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5 ． 有 就本部 门的规划， 向上 级领 导申报设 备更 新改造 和申请扩展 新的经营 领域 的 权 力。 七、劳动条件和环境 本岗位属于手 工工作， 室内坐姿 结合 室外走动进行，属于较 轻体力劳动，工作环境 温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和 记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从德、能、勤、绩四个方面对同工进行考核，以领导评定为主，自我评定和同级评定 为辅进行，其中领导评定占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力 和处理突发事件的能力；③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、 控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ．绩：（ 1 ）是 否按工作计划和领 导的指令圆满 完成工作 任务 ；（ 2）是 否能 够实现 计划规定的经 济管理目标；（ 3 ）各业 务 组的工作状 况有无改善 ，工作 绩效有 无提 高； （4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4 ． 每 年年 初，制定全年工作计划，年 末根据工作完成的实 际情况 ，向上级作 述职报 告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领 导对考核结果 进行核实及可 靠性分析，以保证考核结果的真实性，并 将考 核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 在企事业单位中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织结构 系统的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整 个组织系统 运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 在一定的组织结构条件 下，每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能，以及体现这些 功能的工作任务和目标来决定的。虽然，岗位的任务和目标归属于本单位亦所属的分 支系统，决定于分支系统的任务和总目标，但工作岗位作为一个子功能单元来说，它 还受到诸多因素的制约和影响； 1、 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2、 劳动条件和劳动环境的状 况，包括 ：劳动 者 从事劳动活动的环境， 厂区厂房 、 办 公大厦写字间；工作地的设施，如通风、降湿、恒温设施的配置状况；工作空间和 工作地的布置等 3、 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4、 本部 门 对岗位 任务 的目标和定位，主管对本岗位工作的分配 反映 派 ，以及 领导行 为的影 5、 本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作 任务和目标所产生的反作用。 6、 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的 影响 7、 工业工程师、劳动定额、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响，例如在 岗位 设计 的 初 期， 工业 工程 师是 根据 生产 技术 组织 的 客 观 要 求， 为保 障生 产业 务 的 严 密 性 节 奏 性和 效 率 性而 设计 的， 可是 ，在 实 际 操作 运行 的过 程中 ， 直 接 的 操 作 者 往往 会提 出 很 多“ 责难 ” ， 认为 岗位 设计 存在 问题 ，希 望 加 以改 进， 甚至 在 某些条件下，对员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也会产生不同程度的影响 8、 软环境条件的影响，如所在单位的文化、传统、价值观，组织氛围，人际关系和各 种制度规范等，这些因素对岗位来说，绝大部份属于无形的非物质性的影响因素。 而上述的其他几种因素基本上属于有形的物质性的影响因素 事实上，从企业中现存在的岗位状况来看，正是由于这引起有形和无形的，物质的和 非物质的，可测量的和无法测量的多种因素的交互作用和影响，使岗位出现了两种情 况，一种是约定俗成的，领先别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是彩 科学的系统化方法，经过技术管理专家的精心设计而最终确立的 二、 工作岗位设计的基本原理 1、 明确任务目标的原则 岗位的存在是为了实现 特定的目标任务和目标服务的，岗位的增加，调整和合并都必 须以是否有利于实现工作目标为衡量标准，所以，在工作岗位设计中，首先应明确所 属单位的总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，并且要力图使岗位目标具体化， 明晰化，并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应，这就要求在企业中广泛地推选 系统化，科学化的目标管理，以 杜绝岗位重叠，人浮于事，效率低下等现象存在 2、 合理分工协作的原则 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动 专业化，使许多员工从事不同 的，但又相互联系的工作。而劳动协作就是彩适当的形式，将从事各种局部协作的劳 动联系在一起，共同完成某种整体性的工作 以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利 于员工发挥各自的技术专长，提 高专业技能的内在含量，也便于明确岗位的工作任务和责任，应当充分考虑劳动协作 的客观要求，明确岗位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结 果， 岗位之间建立紧密的协作，才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量，从而创造出更 高的劳动生产力。 3、 责权利相对应的原则 在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，岗位责任是 任职者应尽的义务，而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各 种支配、使用、调动权，权力是保证岗位运行顺畅的工具，利益是驱使岗位员工更好 完成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责 任制约的权力和利益，必然导致滥用权力，利益膨胀，滋生腐败。而不授予足够权力 和利益，权有岗位责任，则难以保障岗位任务的完成和预期目标的实现。 在工作岗位设计过程中，除了要充分考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要求，即 切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和 权责利的对应性之外，还要从 企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体性评价，对企业应 该设置多少岗位，设 置什么样的岗位，进行整体的分析研究。 一般来说，某一组织中的岗位设置是 由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位 的基本原则。岗位是客观存在的，应以事和物为中心设置，而不是因人设事，因人设 岗。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要 多少岗位，就设多少岗位；需 要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。具体设置岗 位时，还应充分考虑并处理好以下几个方面的关系： 1、 根 据 企 业 发 展 的 总 体 发 展 战 略 的 要 求 ， 对 现 存 的 组 织 结 构 模 式 以 级 组 织 机 构 和设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规 则不适应，纵向管理不 顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，应当对现存组织进行何种调整或变 革？ 2、 在 组 织 结 构 模 式 和 组 织 机 构 设 置 科 学 合 理 的 前 提 下 ， 所 有 岗 位 工 作 责 任 和 目 标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标实现？ 3、 岗 位 设 置 的 总 数 目 是 否 符 合 最 低 数 量 的 要 求 ， 即 是 否 以 尽 可 能 少 的 岗 位 设 置 承担尽可能多的工作任务？ 4、 站 在 组 织 总 体 系 统 的 高 度 上 俯 视 每 个 岗 位 ， 各 个 岗 位 之 间 上 下 左 右 的 关 系 如 何？它们之间关系是否协调？是否能在组织中发挥积极有效的作用？ 5、 最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合 理化和系统化的设置要求？更具体的说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富 和饱满？责任权限是否明确、具体和清晰？ 不断 改 进工作岗位的设计是企业发展的 客观 要求，是保证企业 社会 和经 济效益稳 定提 高 的重要 手段 。因 些，在进行岗位分析和岗位设计的过程中，应 注意将有关 信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定出更具科学性、系统性和可行性组织 发展规划，采取积极有效的措施，不断的改进岗位设计，推进组织的变革和发展。 三、 改进岗位设计的基本内容 为了使岗位设计能满足企业上述各种需要，可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 在现 代化科学 技术 迅速 发展的今天，企业的劳动分工越来越细，严密 的分工与协 作，虽然能够大幅度的提高劳动或工作效率，促进本单位各项活动顺利发展，但也带 来一些问题，如工作单调泛味，劳动者的情绪低落，等等，针对这种情况，可采取以 下措施： 1、 工作扩大化。包括：（1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并， 由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中 增加一些 变动因素，分担一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包干负责制，由 一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，处长加工周期， 用多项操作代替单项操作，等等（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部份职 能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计 划规定，自行决定生产目标、作业程序、 操作方法，检验衡量工作质量和数量， 并进行经济核算。再如，生产工人不承担部份生产任务，还参与产品试制、设 计、工艺管理等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员 工对工作感到单调，乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术 和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作 而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多 样 化，尽量 便员工进行不 同工序设 备和操作 或者多 种不 同性质的工作，实现 “ 一 专多能”；（2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实 际意义；（3）任务的整体性，使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、 总目标、总过程的关系，组织的总目标是 什么 ，本部 门 的目标是 什么 ，本岗位的 目标是什么；（4）赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的 前提 下 ，员工可以 自行设定中短期的工作目标和 任务 ，提 高员工的 责任 感和激励 度；（5）注重信息的沟通和反馈，上级应当及时交有关信息向下传输，下情要 通过一定的管 道上达， 通过必要的沟通和反馈，员工不 但可以获得各种有关信息 ， 特 别 是 自己 工作成 果方 面的信息， 也能将所 思所想，所 遇到的因 难 和问题 ，及 时 反馈到直接主管，促进上级领导作出正确的决策。 岗位丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价 值 、 彰 显本人 特质 ，展 示自己才 能的机 会，从而有利 于 提高岗位的工作效 率， 增 强了员工在生理上、心理上的满足感。 工作扩大化和丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差 异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手 段 发生变 更 ；投影后者 是通过岗位工作内容的 充实，使岗位的工作变 得更 丰富 多 彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面的发展。 （二） 岗位工作的满负荷 在企业中，每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应当得到充 分的利用。 这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。如果每一个工作岗位都是低负荷运转， 必然会造成人力、物力和财力的 浪费，影响产品成本的降低；如果岗位的工作是超负 荷，虽然虽然能带来效率和效益，但这种效率不能维持长久，既容易对同工产生某种 伤害，影响他们的身心健康，又会使生产设备、工位器具等生产资料得不到正常的维 护和保养，造成设备器具过度疲劳，超常磨损。总之，在岗位设计的过程中，应当重 视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标 准，切实保证岗位工 作的满负荷。 （三） 岗位的工时制度 岗位工时工作制度设计是岗位设计不可 忽视的一个极为重要的方 面， 搞好 工时 工 作制度的设计具有双重意义。对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳去生产率， 经及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”、科学合理的 安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛 的精神状态和斗志。 （四） 劳动环境的优化 劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环 境中的各种因素，使之 适合于劳动者的心理特点，建立起“人—机—环境”的最优化 系统。 劳动环境优化应考虑以下因素： 1.影响劳动环境的物质因素。这些因素包括（1）工作地组织。工作地的组织是要根据 生产工艺要求和人体活动规律，使工作地上的劳动者，劳动工具和劳动对象达到最优 化结合， 既 能方 便 工人 操作，提 高 工效；又能保证环境安全 卫生，使工人心 情舒 畅 。 （2）照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感，有利于稳定劳动者 心理，促进工作效率的提高，（3）设备、仪表和操纵器的配置。 2.影响劳动环境的自然因素。具体包括：空气、温度、湿度、燥声以及厂区的绿化等因 素。 由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多，需要综合利用多种学科，如生理学、 心理学、人体工程学、工效学、环境学等 知识，才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。 四、改进工作岗位设计的意义 从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协 作的需要；（ 2）企业不断提高生产效率，增加产了的需要；（ 3）劳动者在安全、健 康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 企业工作岗位分析的中心 任务是要为企业的人力资源管理提供 依据，实现 “位 得 其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。事实上，工作岗位分析的最终成果——工 作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列文件，必须以工作岗位的再设计、再改 进为基础，才能发挥其应有的各种职能和作用，全面实现上述人力资源管理的基本目 标。因此，从岗位研究的全过程来看，在岗位调查和岗位分析完成以 后，如果发现工 作岗位的设置存在着严重的缺陷或明显不合理的问题时，一定要会同有关职能部门组 织专题性课题组，进行岗位的再分析和再设计，采取有效措施，全面改进原有的岗位 设计，真正地使工作说明书、岗位规范等人事文件，建立在科学合理的工作岗位设计 的基础之上。 {能力要求} 工作岗位设计的基本方法 从历史的发展过程来看，岗位设计主要采取以下几类方法： （一） 传统的方法研究技术 方法研究（Methods Study ）是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容 和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构 建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查 和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗 位工作的满负荷。一般来说，方法研究是一种无需更多的资金投入，就能获得较好效 果的岗位设计方法。 方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段： （1）选择研究对象。一般应选择需要投入大量人力的工作岗位；需要高、精、尖技术 的岗位；能源和材料等消耗量大的岗位；容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作 岗位作为研究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。只有掌握完备的资料，才能 做出正确的分析。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。（ 4）通过分析，研 究出一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法作出比较，计算出采用新方法可能减 少的作业次数、缩短运输的距离，以及可能节省的工时和费用等。（5）贯彻执行新方 法。在正式实施新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法以保证新方法的推广和应 用。在生产工作中，监督检查各个岗位员工实施新方法的情况，发现问题，采取措施， 及时解决。 方法研究具体应用的技术，包括： 1、程序分析（Process Analysis ）.它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对 象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合 理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方 法。它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图（Operation Process Chart ）是分析生产程序的工具之一。作业程序 图是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它能 全面显示出在生产过各中原料投入检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提 供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系，使研究人员易于发现问题。 它具有以下作用：1、反映总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加工 路线，为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据；2、由于操作程序图是按先后次序 编制的，并在图表上注明各个阶段上的加工时间，帮可用于核算半成品、在制品的单 位成本；3、它可以表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点，为原材料 配件、半成品的购进、供应、保管提供依据 4、它记录了工艺加工的确切情况，可为岗位 劳动定额标准的制定提供依据。 （2）流程图（Flow Process Chart ）。它是分析生产程序的另一种工具。它是显示产 品在加工过程中，操作检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操作程 序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。通过绘制流程图，可以提 示整个流程中工时损失和浪费的情况，为改进工 作提供依据。流程程序图按照表示方式的不同，可分为 ①单柱型，通常用于分析单一 物料的流程②多栏型，通常被用于分析零部件的装配或多种物料的流程。由于流程图 程序能详细的反映出产品的加工制作过程，通过新旧方法的对照比较，可以减少各种 事项发生的次数，消除不必要的人力耗费和工时损失，缩短运输的距离和时间，提高 工效，从而使流程程序图成为程序分析的重要工具。 （3）线图（Flow Diagram ）,亦即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作 的全过程。绘制流线图时，应按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器具 的布置情况，如实地反映出来，然后用线条和符号说明物料的整个流程。由于流线图 充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹，因此，它成为减少 工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本 手段，特别是与流程程序图结合在 一起使用，工作效果更明显。 前述的三种流程图，主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究 是以宏观的物料流程为对象。而人——机程序图和操作人程序图是以工作地上的一个 岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作或机手 并动操作的作业程序，通过使用这两种程序图，进行岗位工作程序分析，力求 找出节 省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳 （4）人—机程序图（ Man—Machines Process Chart ）亦称联合程序图，它是显示机 手并动的操作程序图。人—机程序图的结构比较简单，通常是先绘制出专用的图表并 在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在 图表上，经过对照比较，最后设计出新的人—机操作程序。在采用人机程序图进行岗 位分析时，可以一个岗位一名操作者的人机联合作业为对象，也可以多个岗位的多个 操作者为对象进行分析。 （5）多作业程序图（Multiple—Activity Process Chart ）。它是以多个岗位的多名员 工以及所操纵的设备为对象绘制和程序图。主要用 于分析研究多个岗位分工与协作关 系，以揭示其存在的问题，采取有效措施加以改进。 （6）操作人程序图（ Operator Process Chart ），亦称左右手操作成序图。它是岗位 员工操作时的连续动作及先后顺序的程序图。它主要用 于研究岗位员工手工操作的作 业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。和其他各类程序 图相比，操作人程序图具有如下优点：不受员工工作地点变更的影响，随时都可以采 用，简便可靠；可用于测时写实，制定时间定额标准；能促进手操作合理化，为制定 作业指导书提供依据。 上述的各种程序图，不仅可以应用于生产重复性的作业分析，还可以用于其他非生产 性的工作岗位的作业分析， 特别是对那些服务性、行政性或管理性岗位，如餐厅的服 务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等， 也是一种十分有 效的分析工具。 2．动作研究（Motion Study ）它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗 位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素，根据动作 经济原理，发现其中不合理的多余、重复部份加以改进，设计出新的、合理的以作业 结构为基础的操作程序。美国的吉尔布雷夫妇（F. B Gilbreth ＆ L.M.Golbreth）把 人体的基本动作分成 17 项动素，后来美国工程师学会增加 1 项而成 18 项。现在一般 认为“发现”支素没有必要，已将其取消。17 项动素包括：伸手、握取、移物、装配、 应用、拆卸、放手、体验、寻找、选择、计划、对准、预对、持住、休息、迟延、故延等。所谓 的 影 片 分 析， 就是 利用 摄影 机拍 摄 的 有关 员工 操作 动作 ，运 用 这 17 项动 素， 对 影 片 加以分析，制成图表，根据动作经济原理，研究合并或取消不必要的动素，从而改善 员工的操作水平，便其更有效，更快捷，省时省力。 所谓的动作经 济原 理，是指实现动作经济原则 ，用以改善工作方法。动作经济原理 可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。 （1）人体的利用。包括将动作的顺序安排适当，使工作有节奏和自动性，设法将 2 个 以上的动作合并成一个动作；动作的速度要适当；动作要适合于身体的部位；尽量利 用反作用力与惯性力；尽可能利用物体的动量，如果需用体力约束的动量，应减小到 最小限度。 （2）工作地布置和工作条件的改善。包括一切材料和工具应拜谢在正常抓取面积以内 并尽可能接近工作者的前面；利用“落料器”或“推项器”输送物品，做到不动手即 能输送物品；在不影响工作的前提下，尽量缩小工作区域。 （3）有关工具和设备的设计。包括尽可能将 2 个以上的工具合并成一个工具；杠杆、 十字轮、双手轮的位置，应安排在工作者最少改变姿势，且能利用最大机械力的地方； 利用需要动作少的工具；工具要便于抓取；用手指操作的机器应设计得能按照人的能 力来分配手指负荷；尽量解除双手的接触面，以便于使用掌握。 在应用上 述的程序分析 或动作研究等方法 时，首先，要考察现行的程序，对它提出 各 种 问 题 ， 例 如 ， 岗 位 员 工 在 做 什 么 （ what ） ， 为 什 么 要 做 （ why ） , 由 谁 来 做 （who）,如何去做（How）。 然后 ，在上述考察基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方 面的工作 ： ① 取消 所有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有的工作，使作业更有条理、 更有效率；④检查各项具体操作能否简化，在些基础上拟定出新方案。 （二） 现代工效学的方法 工效学是研究人们在劳动生产过程中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、 作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它 是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人—机—环 境”系统，更能适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒服的环境 下作业，不断的搞高生产或工作效率的目的。由于各国工效学发展的基础不同；所以 其重点基础学科及实际应用也不尽相同。例如，法国侧重劳动生理学；捷克、斯洛伐 克侧重劳动卫生学；保加利亚侧重人体测量学；俄罗期侧重心理学；美国侧重工程学， 并把这门学科命名为“人类工程学” 最初 的工效概念，是考 虑用 什么 形状、尺寸的工具，才能把劳动 才的体力发挥 出 来，取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人为本，以人为主体， 结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素，系统的进行分析，在一定的外 部空间环境下，妥善地处理好人—机矛盾，寻求符合人的心理心理规律的最佳方法， 使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全，不易产生疲劳。 因此，现 代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下几个 方面：人体测量的方 法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究 劳动者劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知 特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理及标准研究；作业环境研究；人 机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究，等等。 总之，上述工效学所取得的上述成果，吸收了生理学、心理学、工程学、测量学、卫 生学等多个学科领域的最新原理和科学方法，为企业开展岗位分析与岗位设计等活动， 提供了前提。在企业的工作岗位设计过程中，工效学所 阐述的基本原则和基本方法， 以及它提出的各种技术标准和规范，已经成为工作岗位设计的基本依据。 （三） 其它可以借鉴的方法 对企业来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程 （Industrial Engineering, 简称 IE）所阐明的基本理论和基本方法。 迄今 为止，工业工程已走过一个多世纪的发展 历程，由于它所涉及的 范围非常 之 广泛，内容得到了不断扩展和充实。因此，在其形成和发展的过程中，不 同时期、不 同国家、不同组织和学者根据自身的研究环境和条件，对工业工程赋予了不同的定义。 在各 种 IE 定义 中， 最具 权威 性， 至 今 仍 被 大 家 广泛 彩的 定义 ，是 由美 国工 业工 程 师 学会提出的，即：“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知 识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预 测 和 评 价 。 ” 这 一 定 义 已 被 美 国 国 家 标 准 学 会 （ ANSI ） 列 入 《 工 业 工 程 术 语 》 （Industrial Engineering Terminology,ANSI,Z94,1982 ）的国家标准。该定义十分明 确地指出 IE 实际是一门方法学，并告知人们：要把人力、物力和设施环境组成一个有 效的系统，需要哪些知识，采用什么方法，如何去分析、研究和解决问题。 任何 一门工程学科 都有其特 定的对象和目标，机械工程的目标是 研究 设计各种 优 质、高效的机器和车辆等机械性质的系统；电气工程的目标是设计电气装置等；化学 工程的目标是研究开发新型化工产品（如塑料）和流程；建筑工程设计各种建筑物 （如房屋和桥梁）等。那么，工业工程的目标是什么呢？有的专家认为：“工业工程 是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工 程师完成，目的是使组织能 够提高生产率、利润率和效率。”而著名的工业工程专家 P· 希 克斯博士 则指出 ：“ 工业工程的目标 就 是设计一 个 生产系统及 该系统的控制方 法，使它以最低的成本，生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必 须是在保证工人和最终用户的健康和安全的条件下进行。” 上述 定义和解释表明，工业工程的目标就是使生产系统 投入的要素得 到有效利用， 降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。具体地讲，就是通过研究、 分析和评估，对人机系统的每个组成部分都进行设计，乃至再设、再改善，将各个组 成部分恰当的综合起来构成一个整体系统，以实现生产要素合理配置 优化运行，保证 以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效的完成生产任务，最终达到预定的发展目标 正如上述分析所指出的那样，IE 的基本功能是：“研究人员、物料、设备、能源信 息所组成的集成系统，进行设计、 改善和设置。”针对一个企业的整体系统来说， IT 的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面： 1．规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动， 包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定， 也包括分期（短期、中期、长期）实施 计划的制定。它是协调资源利用，以 获得最佳效用的重要工具。IE 从事的规划侧重于 技术发展规划。 2．设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括 技术准则、规划、 标准的拟订，最优方案选择和蓝图绘制。IE 的设计不同于一般的机器设计，而是侧重 于工程系统设计，包括系统总体设计和部 份设计，要领设计和具体工程项目设计等。 3．评价。对现存的各种系统、各种规划和设计方 案，以及个个与组织的业绩作出是否 符合既定目标或准则的评审与鉴定活动，包括各种评价指标和规程的制定及评价工作 的实施。IE 评价是为高层管理者的决策提供科学依据、避免决策失误的生要手段。 4．创新。对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动。任 何一个系统，不论是一种产品、一个岗位，还是一个产业部门，都将随着时间的推移 而损耗、老化，乃至失效衰亡，只有通过创新才能使其获得新的生命力。所以，创新 是系统维护和发展的重要途径。 总之，工业工程是一门技术科学，它的研究对象是人、原材料、设备等资源构成的生 产经营管理或工作系统，它所采用的 研究方法汇集了数学、自然科学、社会科学等学 科的研究方法，它的研究任务是设计和构建一个完整的人—机—环境系统，并保障其 有效运行，它的基本目标是对系统进行设计、改进、评价、并不断创新，使其永远充满 活力。 由些可见 ，工业工程的目标和职 能非常具体明确，它涉及的 领域十分广泛 ，知识概 念体系博大精深，它的一切研究成果包括所阐述的基本原理和基本方法，对工作岗位 设计来说，是一种不可我得的重要研究方法。 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 [知识要求] 一、企业定员的基本概念 企业定员，亦称劳动定员或人员 编制。企业劳动定员是在一定的生产 技术组织条件 下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预 先规定的限额。 人力资源作为生产力的基本要素，是 任何 劳动组织从事经济活动 赖以进行的必要条 件。劳动组织从设计组建时起，就要考虑需要多少人，各种人应具备什么样的条件， 如何将这些人合理组合起来，既能满足生产和工作的需要，又使保人 都能发挥其应有 的作用。这就需要制定企业的用人标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作 促进企业劳动组织的科学化。 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行正常生 产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体既包括从事各类活动的 一般员工，也包括可类初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员 范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 在人力资源管理中，“定员”与“编制”这一术语存在着非常密切的关系。 从广义上理解，编制是指国家机关、企事业单位、社会团体及其它工作单位中，各类 组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编 制两部分内容。机构编制是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构 以及总机构、分支机构设置的限定；人员 编制是对工作单位组织中各 类岗位的数量、 职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 从历史上看， 我国 企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展 得晚一些，从 国民经济 第一个五年计划开始起步，经过 10 多年努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于 管理工作的需要，约定俗成，常将劳动定额与定员并称为：劳动定额定员工作。如果 认真思考，深入研究、探讨一下，就会发现劳动定员与劳动定额 两个概念之间确实存 在许多相似、相近之处，这就使许多人提出了一些新的见解，认为：劳动定员是劳动 定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额的一种重要的发展 形势。 为了进一步弄清劳动定员与劳动定额 两个概念的区 别和联系，可从以 下几个方面进 行分析： 1．从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种 数量质量界限。这种界限，既 包括了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动 定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。 2 ．从计量单位上看，劳动定员 通常采用的劳动 时间 单位是“人 ·年”“人· 月”“人 · 季”，与劳动定额所采用的劳动 时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，即长 度不同。倒如：按制度工日（每周五天工作制）或工时折算，每人·年可等于 251 工日 或 2008 工时。 3 ． 从实施和应用的
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企业人力资源管理师(三级)(考试大纲)
企业人力资源管理师(三级)(考试大纲) 企业人力资源管理师(三级) 职 业 工作内 能力要求 相关知识 功 容 能 1、能够设计岗位调查方案 （一） 1、人力资源规划与企业其他规划的关系 2、能够分析处理岗位调查结果，撰写 岗位分 2、岗位分析的概念和原理 并修改工作说明书 析与设 3、岗位说明书的编写要求 3、能够运用方法研究进行工作岗位设 计 4、岗位设计的内容和原则 计与再设计 1、能够运用劳动效率、设备和岗位定 1、企业定员及其标准的概念 第 （二） 员等方法确定技能人员的定员标准 定员管 2、企业定员管理的基本内容 一 2、能够运用比例定员、数理定员等方 理 3、制定定员标准的基本要求 章 法确定管理和技术人员的定员标准 1、能够采集处理人力资源管理制度的 人 相关信息 力 （三） 2、能够根据制度体系表的要求，起草 1、人力资源规范化管理的内容 资 制度建 人力资源管理专项制度 2、人力资源管理制度体系的结构、特征和要求 源 设 3、能够检查人力资源管理制度的实施 3、制定人力资源制度规划的原则 规 情况，分析存在的问题并提出修改建 划 议 （四） 1、能够审核人工成本和人力资源管理 人力资 费用的预算 1、审核人力资源费用预算的基本要求 源费用 2、能够做出人力资源费用预算并控制 2、控制人力资源费用支出的基本原则 审核与 费用支出 控制 1、能够通过简历、申请表和笔试等方 1、笔试的特点及适用范围 （一） 法对应聘人员进行初选 2、面试的内涵及适用范围 招聘实 2、能够运用面试、情景模拟等方法进 3、心理测试的基本要求 施 行人员筛选 4、情景模拟法的注意事项 3、能够提出录用候选人名单 第 1、能够对招聘活动进行成本效益评估 二 （二） 2、能够对招聘活动进行数量与质量评 1、人员招聘成本的构成 章 招聘评 估 2、各种评估指标的核算方法 估 3、能够对招聘活动进行信度与效度检 3、信度和效度的内涵和种类 招 验 聘 与 （三） 1、能够改进完善劳动组织 1、人员配置的原理、劳动分工与协作的原则 2、工作 配 人员配 2、能够根据计划进行人员配置 地、工作时间组织及工作轮班的组织形式和设计要求 3、能够根据生产经营特点组织工作轮 制 置 3、“5S”等现场管理方法 班 （四） 1、能够办理劳务外派与引进的手续 劳务外 2、能够进行外派劳务管理 劳务外派与引进的内容与形式 派与引 3、能够进行引进劳务管理 进 第 1、能够运用各种方法采集培训需求信 （一） 1、培训需求信息的分类和要求 三 息 培训需 2、培训需求分析的内容和作用 章 2、能够进行培训需求分析，撰写培训 求分析 3、撰写需求分析报告的要求 需求分析报告 培 1、能够根据培训的对象、范围和内 训 （二） 容，确定培训目标 与 培训方 2、能够根据培训目标和要求，选择应 各种员工培训方法及其特点 开 法选择 用培训方法 发 （三） 1、能够提出培训制度的草案 1、员工培训制度的基本内容 培训制 2、能够检查培训制度的执行情况，发 2、起草修订培训制度的要求 第 四 章 度管理 （一） 绩效系 统管理 绩 效 管 理 1、能够组织和指导行为导向型考评方 （二） 法的运用，对有关员工进行考评 1、绩效考评方法的类型和特点 员工绩 2、能够组织和指导结果导向型考评方 2、运用绩效考评方法的注意事项 效考评 法，对有关员工进行考评 第 五 章 薪 酬 管 理 第 六 章 劳 动 关 系 争 议 处 理 现问题，提出改进建议 1、能够检查绩效系统的运行情况 1、绩效管理系统的结构和特点 2、能够发现绩效管理系统存在的问题 2、绩效管理系统设计的要求 3、能够提出改进绩效管理系统的建议 3、绩效改进的方法与策略 1、能够进行薪酬制度设计的准备工作 （一） 1、薪酬的概念和影响因素 2、能够提出专项薪酬管理制度的草案 薪酬制 2、薪酬管理的概念、原则和内容 3、能够检查工资资金制度的执行情况 度设计 3、薪酬制度设计的基本要求 并提出修订建议 （二） 1、能够设计岗位评价指标及其标准 1、岗位评价基本原理和方法 工作岗 2、能够运用各种方法进行岗位评价 2、岗位评价要素指标和标准 位评价 3、能够对评价结果进行处理和分析 3、岗位测量评定误差的分类 （三） 1、能够核算人工成本指标 1、人工成本的概念和构成 人工成 2、能够运用相关方法确定人工成本 2、人工成本的核算方法 本核算 （四） 1、能够编制员工福利总额的预算计划 1、社会保障的基本概念 员工福 2、能够核算各类保险金和住房公积金 2、福利管理的主要内容 利管理 （一） 1、劳动关系和劳动法律关系的特点 1、能够准备集体合同协商相关资料 集体合 2、劳动关系的转变及其调整方式 2、能够检查集体合同执行情况 同管理 3、订立和履行集体合同的基本原则 1、能够进行员工工作满意度调查与分 （二） 析 1、工作满意度调查的内容和要求 企业民 2、能够借助专家或通过工会组织与员 2、员工沟通的渠道和注意事项 主管理 工进行沟通 （三） 1、能够检查工时制度的执行情况，发 工时与 现问题，提出改进措施 1、工作时间的概念和种类 最低工 2、能够检查企业最低工资标准的执行 2、最低工资保障制度的内容 资管理 情况，发现问题，提出改进建议 1、能够编制职业安全卫生项目费用预 算 （四） 2、能够建立职业安全卫生防护用品管 劳动安 理台帐 工伤事故的分类标准 全卫生 3、能够对员工进行安全生产教育 管理 4、能够根据伤残评定结果计算工伤保 险待遇 一、简答题(本题共 2 题，第 1 小题 11 分，第 2 小题 9 分，共 20 分) 1、简述人力资源规划的类别及含义。 2、简述企业劳动关系管理制度的含义及其特点。 二、计算题(本题共 1 题目，共 20 分。） （先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分) 2004 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员 60 名，销售人员 200 名，生 产工人 240 名，共计 500 名。根据有关部门预测，新招员工将为公司创造 40050000 元收入。招聘相关资料如下 表： 某公司 2004 牟 4 月人员招聘相关资料统计表： 人员分类(单位：人) 管理人员 销售人员 生产工人 245 500 300 应聘人数 60 200 240 录用人数 24000 24600 22500 实际招募费用 20400 26400 22300 实际速拔费用 6000 6000 8000 实际录用费用 备注： 1、招聘费用(单位：元) 2、人员(单位：人) (1) 计算招聘管理人员、生产工人的单位成，本并进行比较分析。 (2) 订算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析。 三、综合题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 1、为了打造学习型组织，A 公司规定每年的培训经费为公司毛利的'%，其是否使用到位作为考核人力资源 部的一项指标。200，年初公司预计全年的毛利为 2000 万元，因此其培训费用预算为 40 万元。公司人力资源部 根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到 10 月底，公司经营状况非常好，预计全年 毛利达到 2700 万元左右，因此公司将培训费用调整为 54 万元。人力资源部不知如何使用多出来的 14 万元培训 经费，加上已经是 11 月份，为了应付考核指标，人力资资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由 于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加 培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得 课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不 重视。到 12 月 25 日，小李终于把增加的 14 万元培训经费用完了。 请回答下列问题： (1)A 公司的培训工作有何可取之处? (2)A 公司的培训工作存在哪些问题？ 2、李某是某公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评 方法采用的是排队法，每年对员二考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30%，同事占 70%在考评时。20 多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工 敦工作中的问题进行交流， 只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 (1)该部门在考评中存在哪些问题? (2)产生上述问题的原因是什么? 四、方案设计题(本题共 1 题，共 20 分) 某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室，人事部。财务部的考核指标无法量化，企业中的工程， 设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖金分配总是出现 部门之间，岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了调动大家积极性的年终奖金反而引起矛 盾，影响员工的积极性。 (1)请说明奖金分配方案的制定程序。 (2)请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 第三部分 技能部分 一、简答题(本题共 2 题，第 l 小题 12 分，第 2 小题 13 分，共 25 分) 1、评分标准：P193(12 分) (I)绩效管理中存在的矛盾冲突： 由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾： ①员工自我矛盾。 (2 分) ②主管自我矛盾。 (2 分 ③组织目标矛盾。 (2 分) (2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施： ①在绩效面谈中，做到以行为为导向.以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段.本着实事求是、以 理服人的态度，克服轻视 F 属锋错误观念，与 F 属进行沟通交流。(2 分) ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开.将近期绩效考评的目标与远期开 发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。 (2 分) ③简化科序.适当下放权限，鼓励下属参与。 (2 分) 2、评分标准 l P211(13 分) (1)影响员 1 个人薪酬水平的因素： ①劳动绩效。 (1 分) ②工作条件。 (1 分) ⑧年龄与工龄。 (1 分) ④职务或岗位。 (1 分) ⑤综合素质与技能。 (1 分) (2)影响企业整体薪酬水平的因素： ①工会的力量。 (1 分) ②行业工资水平。 (1 分) ③地区工资水平。 (1 分) ④产晶的需求弹性。 (1 分) ⑤企业的薪酬策略。 (1 分) ⑥企业工资支付能力。 (1 分) ⑦生活费用与物价水平。 (1 分) ⑧劳动力市场供求状况。 (1 分) 二、计算题(本题 l 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析只有计算结果没有计算过程不得 分) (1)建立矩阵 (2)进行约减(以下为参考答案，如有其他解法也可，但最终答案应与第(3)步以后的答案相同，才能给 分) (4 分) (3)画盖 O 线 (4)求最优解 根据求得结果找到表 1 中对应的数据，即得如 F 结果： 千成完成 c 任务：赵云完成 A 任务;江平完成 B 任务;李鹏完成 D 任务。 (2 分) 完成任务的总时间=2+5+6+9=22(小时)。 (2 分) 三、案例分析题(本题共 2 题，第 l 小题 18 分，第 2 小题 15 分，共 33 分) 1、评分标准：P115(18 分) (1)这次培训失败的主要原因有： ①培训与需求严重脱节。 (2 分) ②培训层次不清。 (2 分) ③没有确定培训目标。 (2 分) ④没有进行培训效果评估。 (2 分) (2)企业应如何把培训落到实处? ①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2 分) ②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 (2 分) ⑤开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 (2 分) ④实施培训过程管理，实现培训中的互动。 (2 分) ⑤重视培训的价值体现。 (2 分) 三、案例分析题(本题共 2 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 15 分，共 33 分) 2、评分标准：P311(15 分) (1)本案例是因用人单位违反劳动安全卫生法规.不对职工实施劳动安全保护而引发的劳动争议案什。(3 分) (2)按照劳动法有关规定，劳动者有获得劳动安全保护的权利。公司没有为李某提供必要的劳动保护用 品，违反了劳动安全卫生法规，公司必须发给李某劳动保护用品。(3 分) (3)劳动者因患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期。劳动者在评定伤残等级后，劳 动者在停工留薪期满后仍需治疗的.继续享受工伤医疗待遇。 (3 分) (4)本案中李某被职业病鉴定机构确诊为尘肺病，患有尘肺病的劳动者有权享受职业病待遇。李某在暂 停工作接受工伤医疗期间，公司应给予李某停工留薪待遇。同时，在医疗期终结后，公司依据劳动鉴定委员会的 伤残鉴定等级，支付李某一次性伤残补助金。(3 分) (5)本寨中李某被确诊为职业病后，即向公司提出调离岗位的请求。李某的要求是正当合理的。本案中 公司在李某提出调离要求 3 个月后，仍不调换李某的工作岗位，这是违法的。公司应为李某调换工作岗位，井承 担在此期间的治疗费用。 (3 分) 四、方案设计题(本题 l 题，共 22 分) 评分标准：P6(22 分) 为人力资源部经理编写的工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和 分析日期等方面识别信息。 (1 分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2 分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。(2 分) (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。 (2 分) (5)工作权限。 (2 分) (6)劳动条件和环境。 (2 分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2 分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2 分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定.包括体格和体力两项具体的要求。 (2 分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析， 井作出具体的规定。 (2 分) (11)专业知识利技能要求。 (2 分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1 分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书： 一、基本资料(1 分) 岗位名称 人力资源部经理 l 岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l 所属部门 1 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1 人 分析日期 X X X X~X X 月 二、 岗位职责(2 分) (一)概述 l (二)工作职责 l 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2 分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求(2 分) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标…. 五、工作权限……(2 分) 六、劳动条件和环境……(2 分) 七、工作时间……(2 分) 八、任职资格 l、学历：2、工作经验……(2 分) 九、身体条什……(2 分) 十、心理品质要求 ……(2 分) 十一、专业知识和技能要求……(2 分) 十一、绩效考评……（1 分)
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高级人力资源管理师-基本薪酬设计
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位 Q&A 答疑！！！ 薪酬分析案例题目.doc Q&A 答疑！！！
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通过高级人力资源管理师之经验分享
通过高级人力资源管理师之经验分享 2012 年 5 月参加高级人力资源师考试，8 月上旬成绩才出来。据说全国的通过率是 30%左 右，虽然分数不高，但三科还是一次性涉险通过，喜悦难以言表。有朋友准备报考下半年， 问起我考试的心得和感受，趁此机会静下心来好好地总结了一下，虽然这个过程已经过去有 段时间了，但是我相信，在每个参加过考试的人心中都是一段难忘的回忆。 对于复习的过程、耗费的精力以及所受的苦难，我在这里就不需要重复了。这里主要总结 一下考试的经验和体会。 一、 合理安排学习计划 2 月份报了宁波市人事局培训中心的高师培训班，每周未培训一天。但因为当时有些轻视 3 月底才真正开始看书复习，1 个半月时间备考，虽然通过，但感觉还是偏紧张了点。到后期 幸亏单位支持，连续请了 8 天年假+前后 4 天周未，每晚都熬到深更半夜，却发现书越看越厚， 知识点越看越多，真心焦虑。还好到后期做了多套真题后才慢慢心定了，暂且不表。 我的经验是先制订学习计划，每周必须看一章书，每晚基本 9 点后看 1-2 小时，差不多 一 个多月把书扫完。边看边划重点，看完做选择题增加记忆。再就是考前两周的突击，因为是关 起门来心无旁骛，效果特别好。差不多做了 8 套历年真题和模拟题，每章的选择题也全做了一 遍。最后留出至少 3 天时间主攻文件筐，考前一天再把全书知识点扫一遍。 二、 熟读教材、吃透理论、灵活运用 高级人力资源师考试共有三门，分为理论、技能、综合（文件筐），从我的经验来讲，熟 读教材非常有必要，这个并没有捷径。第一门完全靠记忆，后两门考理论联系实践的能力， 每个答题点都是需要理论作为支撑的。所以一定要多看书，理解+记忆！ 1、 先讲讲理论这门，知识点很多，犄角旮旯的东西都会考到，所以至少要把教材熟 读2 遍以上，脑子里象放电影一样一章章地过下来，拿到某个知识点就能知道在哪个章节，这样 基本上理论就能过了。另外，从历年真题中得到经验，选择题基本是按规划、招聘、培训与开 发、绩效、薪酬、劳动关系的章节顺序出的，答案也基本按照这样子来。 2、 技能这门，主要是简答题和技能分析题，简答题就是平时经常碰到的理论，只要 理解 就可以了，把工作中的实践经验写进去，就能得分。象这次就考了沙盘推演与公文筐、平衡计 分卡、职能机构的设计、薪酬方案等。 3、公文筐，个人感觉文件筐并不象原先想象的那么难，考题基本上围绕企业实际工作中 可能会遇到的难点或问题，如骨干员工流失、薪酬分配不公、招聘难、考核申诉、员工职业生涯 规划、问题员工处理、结构性裁员、竞业限制等，考前多看看答题思路，结合平时自己的工作 经验，当然要注意文字表达尽量有条理。 一级考试的特点是提升到战略的高度去诠释人力资源管理，所以公文筐的答题一定要全 面，我的经验是：分析问题、查找原因、处理方案、预防措施这几点都要涵盖到： ① 分析问题：是否同意、是否正确、是否专业、是否准确、是否周到等 ② 查找原因：HR 内部（HR 战略与企业战略的关系、六大模块间相关影响）；企业内部 （部门间、上下级间、制度相关的、企业发展相关的）；企业外部（与竞争对手、与行业 政策、与政府关系等、） ③ 处理方案：重要的、急迫的、可能诱发纠纷、未来需准备的、根据领导意图等 ④ 预防措施：流程、制度缺陷及完善，奖惩缺陷及完善等 这方面的答题思路在考前可以理一理。每提出一个措施或解决方案，一定要有相应的理 论作为支撑，经常用到的素材如：工作分析、人员素质测评、定岗定编、内外部薪酬调查、绩效 指标/标准/方法、生涯规划、人员流动分析等，当然，千万要注意答题时间，3 个小时 10 道题 非常紧张。我就是理论写得太多，到最后来不及了，最后两道草草交卷。 四、 提炼关键知识点 考前做了大量真题，从中发现一个规律，有部分考点是每年必考的重点。特别在技能和 文 件筐两门中，基本上每年都有涉及大题，提炼归纳如下： 1、规划：企业经营战略与 HR 战略及企业文化的关系（发现 08 年起每年考到！）、企业 集团职能机构设计 2、招聘：岗位胜任特征模型、公文筐、冰山模型、员工流动率分析 3、培训：培训成果转化、工作轮换+工作再设计、职业生涯路径设计 4、绩效：利用 BSC 设计企业绩效考核体系，KPI+PRI+WAI+PCI+NNI（归为品质、行为、结 果三大类指标） 5、薪酬：特殊群体的薪资制度设计（特别是研发人员和销售人员，08 年起每年考到）、 企业各类人员薪酬分配的难点（研发、高管、销售）、薪酬三大目标和四大策略、企业 激励措施 6、劳动关系：新劳动法、重大突发事件管理、集体谈判、压力管理+EAP 援助 五、关于小抄 这场考试过程中，最深刻的感受就是关于小抄。考前不少同学都交流过这个问题，共同 的理解是：这么多理论，不抄咋行？但考下来，我最后悔的一件事就是准备了小抄。其实考 场上的监考那是相当的严，根本没有偷眼的机会，反而诱得小心眼儿蠢蠢欲动，考前精心复 习的知识点因此淡忘了不少。原计划最后一天扫一遍全书的计划的时间也让给了小抄。还好我 最终通过，否则肯定要因此而吐血。 还有一个血的教训，就是一位成绩很好的同学被监考半路请出了考场，除了这门课被判 0 分外，其它两门她都考了高分，那是真正地被小抄害了。所以大家一定要慎重，还是要相信 凭自己的实力和能力通过考试。 六、考后的收获 以往的工作更多地侧重于具体的实操，而很少有机会从战略的高度去系统地诠释人力资 源管理。通过高师的学习和考试，更深刻地理解了 HR 的六大模块，每个模块相对独立，而又 环环相扣，局部的改进能带来整体的改进，局部的缺失也会给整体战略的实现制造障碍。每 一个方案的设计，每一个策略的制定都必须考虑到企业整体战略和市场竞争因素。没有这样 系统的全局思维方式，都会使人力资源管理走入误区。这种思维习惯同样让我重新审视自己 过往的工作，是否有所遗落和缺失，促使我在以后的工作中养成良好的思维习惯。 此外，高师同学群也很不错，能够对考试有实质性的促进和帮助，还收获了一帮相互探 讨、共同进步的朋友。 另一个最最重要的收获，就是通过高师的系统学习充实了自己，提振了自己的信心。相 信自己，我可以！
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2018年5月人力资源管理师一级技能及答案解析
一、简答题： 1、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件? 参考答案： 1、提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人 2、必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉 等不得向法院起诉。 3、必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。 4、起诉的时间，必须实在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期内，否 则法院不予办理。 5、起诉必须向有管辖权的法院提出。 2、设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在哪些方面? 参考答案： 设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。 (1)指标的创建和量化 (2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 (3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。 (4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。 (5)如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系 (6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 考查内容：第四章 二、综合分析题(本题共 4 题,第 1 小题 26 分,第 2 小题 24 分,第 3 小题 12 分,第 4 小题 18 分。 共 80 分) 1、A 集团公司是一家生产医疗设备的集团公司，过去十年一直致力于从产品到服务覆 盖全产业链,其下属公司涉及医疗设备、医疗器材、医疗设备耗材、医疗服务等各个领域。为 了开辟新市场,同时获得更多的用户数据入口,该集团以控股形式与其他公司共同成立了 B 公司,主要业务是生产和销售针对个人用户的医疗保健器械,目前已在全国近 1000 个社区建 立了服务点,为家庭和社区提供产品和服务。此外,A 集团在医疗器械上游端的优势,还参股 了几家过去为集团公司提供医疗设备零件的供应商,以期实现整体制造成本的降低,同时保 障产品品质。A 集团对各子公司实施度管理,各子公司的经营计划、人事任免、财务核算等各 项工作均要上报总部,由总部决策,各子公司具体执行。 根据上述情境,请回答以下问题: (1)A 集团公司采用的是哪种管控模式?这种管控模式在业务组合、战略管理、业务管理, 人力资源管理和管理目标方面分别具有什么特点?(12 分) 参考答案： A 集团采取的是运营管控型模式，其特点如下： 业务组合：业务单一或者高度相关; 战略管理：具体集团及下属企业战略的制定和实施、控制; 业务管理：具体重大经营决策和相关业务的统一管理; 人力资源管理：直接对具体的人力资源管理操作进行控制; 管理目标：下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键。 (2)A 集团公司通过控股形式联合成立 B 公司，这种控股子公司制有哪些优点和缺点? (10 分) 参考答案： 控股子公司的优点：可通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区; 通过控股子公司迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源;通过控股子公司可以合理避 税，规避经营风险; 控股子公司的缺点：对一般控股企业，母公司董事会成员要遵守规范经营，违规给子 公司造成损失的应承担赔偿责任;母公司对有控制协议的子公司盈亏负责，子公司无法弥补 时必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三方的债务。 (3)从企业集团组织结构层次来看，医疗设备零件供应厂商是属于 A 集团公司什么层次 的企业?这些公司受核心公司制约和控制的主要表现有哪些?(4 分) 参考答案： 医疗设备零件供应商从企业集团组织结构层次来看是参股公司，属于第二层次，其受 核心企业制约和控制主要体现在：企业系列化，人事参与，提高协作(关系)企业的素质。 2、某艺术教育培训公司的主要授课对象为 12-18 岁的青少年,该公司计划为课程研发部 门招聘美术项目组的组长。 根据上述情境,请回答以下问题: (1)假如由您来负责本次招聘,您将分别如何设计招募和甄选流程?(12 分) 参考答案： 招募流程的设计：进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位;审查并更新人 才空缺岗位工作说明书;确定合格候选人的各种可能来源;选择最有效的方式吸引候选人来 应聘。 甄选流程的设计：确定甄选流程中的甄选程序与方法;根据人才甄选标准对应聘者进行 筛选;进行详细的综合评价以确定最佳人选。 (2)人才招募甑选过程中,要特别关注并克服哪些问题?(P164) 参考答案： 1)招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析。 2)无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验需求区别开来，没有全面 的考核。 3)未能对面试小组进行正确的培训。 4)未能对面试小组进行协调和整合。 5)未能有效的进行背景审查或利用背景审查的结果。 6)在甄选过程中受非理性情感因素的影响。 (3)公司要在劳动合同中与新招聘的项目组长约定服务期限，我国劳动法律法规对约定 服务期限有哪些具体规定? 参考答案： 《劳动合同法》对约定服务期的规定 1)用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订 立协议,约定服务期。 2)劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得 超过用人单位提供的培训费用。 3)用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费 用。 4)用人单位与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务 期期间的劳动报酬。 5)劳动合同期满,但是用人单位与劳动者依照劳动合同法第二十二条的规定约定的服务 期尚未到期的,劳动合同应当续延至服务期满;双方另有约定的,从其约定 6)用人单位与劳动者约定了服务期,劳动者依照劳动合同法第三十八条的规定解除劳动 合同的,不属于违反服务期的约定,用人单位不得要求劳动者支付违约金。 7)劳动者违反《劳动合同法》第 39 条之(二)(三)(四)(五)(六)款的,用人单位与劳动者 解除约定服务期的劳动合同的,劳动者应当按照劳动合同的约定向用人单位支付违约金。 考查内容：第六章 3、某公司人力资源部针对生产工人开展了为其一周的培训,经过一段时间后发现培训并没 有在实际工作中产生作用,为了查找可能存在的问题,请运用 5W1H 法对此次培训进行诊断。 (12 分) 参考答案： 5W1H 法的步骤： (1)从 6 个角度检查提问，分别是 why what who when where how; (2)将发现的疑点、难点列出; (3)讨论分析，寻找改进措施。 5W1H 法提问： Why：为什么效果不好，为什么在实际工作中未产生作用; What：培训效果好的条件是什么，培训了哪些课程，培训的目的是什么，培训的要素 有哪些; Who：谁是培训对象，谁是培训师资; When：什么时候开展的培训，什么时候做的培训效果评估; Where：在什么地方做的培训; How：怎么做的培训; 4、某公司研发部门需要同时参与研发工作与现场技术实施，该部门员工薪酬分为基本 工资和计时工资两部分,基本工资约占 50%。除了研发部经理,所有员工的基本工资均相同。 该公司将员工的研发工资和现场技术工资分开核算,都是按工作时间计算薪酬,工作时间由 研发部经理进行记录。研发计时工资标准为 50 元/小时,现场技术支持的计时工资标准为 45 元/小时,如果员工参与现场技术支持,还可以在项目净利润中计提一定比例作为浮动薪酬, 具体标准根据利润额确定。 该公司研发部的薪酬体系存在哪些问题?(18 分) 参考答案： 研发部的薪酬体系存在的问题有： (1)薪酬构成不合理。研发部门员工分为基本工资和计时工资两部分，缺少激励工资和 福利保险，薪酬构成不合理; (2)薪酬结构不合理。基本工资占比 50%，比重不合理。 (3)除研发部经理外所有员工基本工资均相同不合理。应根据各岗位的工作价值、员工 技能设定岗位工资。 (4)研发工资按照工作时间计算不合理。 (5)研发工资对应的工作时间由研发部经理进行记录不合理。 (6)研发计时工资与现场技术计时工资相比不合理。研发计时工资 50 元/小时，现场技 术计时工资 45 元/小时，差距过小，应适当提高研发计时工资标准，突出研发工作的重要 性。 (7)计提浮动薪酬的标准不合理。
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2020四级人力资源管理师教材思维导图
四级人力资源管理师考试 “ 教材内容”思维导图 李守斌 一、教材知识的逻辑： 定义 内容 类别 结构 知识 意义 特点 优点 缺点 原则 知识点 步骤 1 方法 工具 技能 步骤 2 步骤 N 二、思维导图总结教材： 中心点 主干 思 维 导 图 支干 编号 关键词 图形 三、考试试题类型： 选择题 考 试 题 型 单选题 多选题 简答题 能力要求 计算题 能力要求 简单描述型 案例分析 知识要求 能力要求 描述评价型 方案设计型 问题解决型 第二章： 招聘与配置 整理：李守斌 实施阶段 评估阶段 准备阶段 招 聘 需 求 公 司 简 介 设 计 广 告 申 请 表 岗位 形式 角度 职责 资料 目标 条件 内容 形式 招 聘 方 案 招 募 选 择 渠 道 制作 内 部 外 部 筛 选 发 布 广 告 简 历 筛 选 笔 试 面 试 情 况 描 述 录 用 心 理 测 评 背 景 调 查 通 知 录 用 签 订 合 同 新 进 培 训 试 用 管 理 信 息 管 理 数 量 评 估 报纸 学校 集中 收集 杂志 公司 分散 整理 网络 档案 …… 保管 招 聘 评 估 质 量 评 估 改 善 计 划 成 本 评 估 过 程 评 估 第三章：培训与开发 需求分析 提 出 需 求 分 析 需 求 整理：李守斌 培训实施 制定计划 确 认 需 求 横 向 结 构 在 岗 培 训 岗 前 培 训 纵 向 结 构 培训评估 课 堂 培 训 脱 产 培 训 自 学 培 训 现 场 培 训 问卷 访谈 观察 …… P155 分 析 层 次 分 析 模 型 公司层面 整 体 计 划 管 理 计 划 循环评估 部 门 计 划 长 期 计 划 成本采集 任务层面 任务绩效 个人层面 差距分析 预算编制 胜任能力 收益分析 核算成本 中 期 计 划 短 期 计 划 5 w 2 H 具 体 类 别 具 体 类 别 具 体 程 序 二阶段 三阶段 具 体 类 别 培 训 程 序 准备 转岗培训 准备 实施 晋升培训 实施 评估 改善绩效 评估 岗位资格 培 训 程 序 具 体 类 别 培 训 程 序 讲授法 工作指导 准备 研讨法 工作轮换 实施 案例分析 特别任务 评估 个别指导 第四章：绩效管理 整理：李守斌 P217 P222 绩效计划 绩 效 制 度 基 本 构 成 绩 效 指 标 P229 基 本 要 求 指 标 类 型 原因作用 全面完整 职责范围 P227 相关有效 管理程序 明确具体 ………… P231 指 标 权 重 上 级 考 评 绩效考核 考 评 主 体 P246 同 级 考 评 … … … … 按内容 能力类 按重要 业绩类 按量化 态度类 按属性 P242 考 评 程 序 自 上 而 下 P247 自 下 而 上 表 格 标 识 信 息 采 集 表 格 设 计 基 本 信 息 … … … … 实 地 现 场 失 真 处 理 积 累 问 卷 失 真 原 因 失 真 处 理 得 分 计 算 数 据 分 析 顺 序 能 级 对 比 综 合 等 级 确 定 常 模 分 析 绝 对 定 级 相 对 定 级
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人力资源管理师三级考试重点复习资料 (2)
人力资源三级 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的 统一。 2、狭义的人力资源规划是指 ① 为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ②根据企业内外环境和 条件的变化，运用科学的方法 ③ 对企业人力资源的需求和供给进行预测 ④制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为： 长期规划（5 年以上的计划）、中期计划（规划期限在 1 年至 5 年的）、短期规划 （1 年及以内的计划）。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规 划,是 HR 的纽带。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作 说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么 ②什么样的人来做最合适 ③制 定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用： ① 招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 ②为员工考评、晋升提供了依据 ③ 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 ④人才供给和需求预测 的重要前提 ⑤ 是薪酬（岗位）评价的基础。 工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等） ② 任职者报告（访谈和工作日志） ③同事的报告 ④直接的观察 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项 事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、 定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范 岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、 经历要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗 位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、 岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、 与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛，只以岗位的“事”和“物”为中心，以文 是其中有些内容有所交叉 字图表的形式加以归纳和总结 主题不同 解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做 任本岗位工作”的问题 什么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制 不受标准化原则的限制，内容可繁可 定并发布执行的。 简，结构形式呈多样化。 工作说明书的内容：⑴基本资料 ⑵岗位职责 ⑶监督与岗位关系 ⑷工作内容和 要求 ⑸工作权限 ⑹劳动条件和环境 ⑺工作时间 ⑻资历 ⑼身体条件 ⑽心 理品质要求 ⑾专业知识和技能要求 ⑿绩效考评 工作说明书分类：岗位、部门、公司 工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿 11、工作岗位分析程序：准备阶段{⑴初步了解掌握各种基本数据和资料；⑵设计岗 位调查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表 格和填写说明、e 确定调查的时间、地点和方法）}、调查阶段{应灵活运用访谈、问卷、 观察、小组集体讨论等方法}、总结分析阶段{对调查结果进行深入细致的分析，最后 采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结}。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标 ②合理分工协作 ③责权利相对 应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 设置岗位的要求：①根据总体发展战略 ②责任目标要明确 ③岗位数量是否最低 ④关系是否协调 ⑤科学充实饱满 14、改进岗位设计的基本内容： ① 岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重沟 通与反馈） ②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 工作扩大化 ④劳动环境的优化 横向扩大工 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改 作 为几个人共同负责几道工序； 纵向扩大工 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿 作 组织形式的方向垂直扩大。 15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表 和操纵器的配置，自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）。 16、改进工作岗位设计的意义： ① 企业劳动分工与协作的需要 ②企业不断提高生产效率增加产出的需要 ③ 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其 人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法： ① 传统的方法研究技术（程序分析具体 6 点见书本 19 页+动作研究17 点±1 点） ②现代工效学方法 ③其他可以借鉴的方法（IE）。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条 件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员 所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。（计量单位= 人·年=251 工日=2008 工时/人·月=209.22 工日=167.362 工时；常年性定员要占全 体员工的 40%-50%） 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用： ① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准 ②合理的劳动定员是企业人力资源计 划的基础 ③ 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据 ④先进合理的劳动定员有 利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则： ① 以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科 学、提倡兼职） ③各类人员的比例关系要协调 ④ 要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥ 定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 29 页例 1、例 2；33 页运用概率推断确定经济 合理的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动 定员所作的统一规定。 24、劳动定员标准的分类（国家、行业、地方、企业） 单项定 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 按定员标准的综合 员 程度 综合定 概略定员标准（以某类人员为对象） 员 按定员标准的具体 效率定 根据生产任务量、工作效率、出勤率，适合不受影响 形式 员 的手工操作 设备定 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 员 岗位定 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 员 比例定 按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人 员 员人数，服务类 职责分 按组织机构、职责范围和业务分工确定 工 数理统 将所有员工归纳为劳资、财会、生产，根据工作量印 计法 象因素来计算 企业定员的新方法 运用概 率 排队理 共同使用工具的情况下 论法 零基定 以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员 员发 25、编制定员标准的原则： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③方法要先进 ④ 计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式， 也称“官僚制”“科层制” 27、制度化管理的特征： ① 在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任 ②所有权与管理权相分离 ③ 规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④因事设人、必要权利、权利限制 ⑤ 管理者的职业化 ⑥按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的 地位，形成有序的等级系统 28、制度规范的类型：①企业基本制度（宪法） ②管理制度（集体活动） ③技 术规范 ④业务规范（常规化、可重复性） ⑤行为规范（层次最低、约束范围最 广） 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。（详见书 45 页图） 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不 以人为中心的管理哲学（见人不见 见人） 物） 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业 长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则： ① 共同发展（基本原则） ②适合企业特点 ⑤与集体合同协调一致 ⑥保持动态性 ③学习创新并重 ④符合法律规定 31、制定人力资源管理制度的基本要求： ① 从企业具体情况出发 ②满足企业的实际需要 ③符合法律和道德规范 ④ 注重系统性和配套性 ⑤保持合理性和先进性 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案 ②征求意见、组织讨论 ③修 改调整、充实完善④ △ 制定具体人力资源管理制度的程序（简答或方案设计）①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ （详见书本 50 页） 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”； 收入—成本=利润 表达了“干了再 算” 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理 费用+销售费用+财务费用 审核人工成本预算方法：①内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动 力工资水平调整）②比较分析费用使用趋势③支付能力、员工利益④ 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 费用项目 1、招聘 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调 调研费 查 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实 施③差异的处理 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适 的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内 部 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 招 募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 外 部 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 招 募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤： ① 分析单位的招聘要求 ②分析潜在应聘人员的特点 ③确定适合的招聘来源 ④选择适合的招聘方法 △ 参加招聘会的主要程序（方案设计） ① 准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作 3、内部招募的主要方法：①推荐法(适用于内外部招聘) ② 布告法（适用于普通员 工） ③档案法（“活材料”） 4、外部招募的主要方法： ① 发布广告 ②借助中介（人才交流中心普通人才、职业介绍所普通人才、劳 动力就业服务中心普通人才、招聘洽谈会专业化方向发展、猎头公司费用是年 薪的 25%到 35%） ③ 校园招聘（应届毕业学生） ④网络招聘 ⑤ 熟人推荐法 （范围广、准确、成本低，要避免裙带关系） 5、网络招聘的优点： ① 成本较低、方便快捷 ②选择的余地大，涉及的范围广 ③ 不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷 化和规范化。 △ 采用校园招聘方式应注意的问题（简答） ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估 计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 △ 采用招聘洽谈会方式应关注的问题（简答） ① 了解招聘会的档次 ②了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩 的一种方法，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。 7、筛选简历的方法： ① 分析简历结构 ②审察简历的客观内容 ③ 判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤看简历的整体 印象 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：①判断应聘者的态度 ②关注与职业相关 的问题 ③ 注明可疑之处 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当 ②确定评阅计分规则 ③阅卷及成 绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判 断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度 气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 创造一个融洽的会谈气氛 应聘者的目标 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实 说明自己具备的条件 状况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非 希望被尊重、被理解，得到公平对待 智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 △ 面试的基本程序（设计） ① 面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) ② 面试开始阶 段（从可预料的问题开始缓和气氛） ③正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式， 察言观色） ④结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） ⑤面试评价阶段（评分对相同的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试 ②结构化面试和非结构化面试 结构化面试 非结构化面试 有固定的框架或问题清单、面试考官 无固定模式、漫谈式、对考官要求高 要求低 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、得到深 入的信息 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范 缺乏统一的标准，易带来偏差 围受限制 12、面试提问的技巧： ① 开放式提问（开始时用以缓和气氛，又分为有限和无限两种） ②封闭式提问 （要求明确答复，表示关注或停止） ③清单式提问（优先选择） ④假设式提问 （探求态度和观点） ⑤重复式提问（检验信息的准确性） ⑥确认式提问（鼓励 交流） ⑦举例式提问（面试的核心技巧） △ 面试提问时应关注的问题（论述） ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语 言行为 心理测试包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣测试分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试适用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用， 但其设计负责、费时耗资，目前在照片中高层管理人员时使用较多。 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访 谈法、角色扮演、即席发言、案例分析 18、应用心理测试法的基本要求： ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的 评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指 定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。 测评者不出面干预场内气氛，令其自发进行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人 数*100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 *100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费 用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性，分为稳定系数（不同时间）、等值系数 （方法不同，结果相同）、内在一致性系数（一分多测试）、评分者信度；效度：有 效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。 23、人员配置的原理：①要素有用 ②能位对应 ③互补增值 ④动态适应（不断 调整） ⑤弹性冗余 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工 25、工作地组织的基本内容： ① 合理装备和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 ③正确组 织工作地的供应和服务工作 △ 工作地组织的要求（简答） ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩 短辅助作业时间； ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积； ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免 各种设备或人身事故； ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下 工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各 个岗位最好者）、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零 ②整顿现场时，不 良品为零； ③ 努力降低成本，减少消耗，浪费为零 ④缩短生产时间，交货延期为零； ⑤ 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零 ⑥各员工积极工作，彼此间团结友爱， 不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色 △ 工作轮班组织应注意的问题（简答） ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备； ③ 建立和健全交接班制度； ④ 适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点： ① 人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量； ②缩短了工作时间； ③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活； ④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平 ⑤ 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务， 收取报酬的一种商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间；走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序： ① 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳 务人员 ③ 外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料 ⑤劳务人员接受出境培训 ⑥ 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 ⑦ 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化） ②培训方 式 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘 用外国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人 健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证（入境后 15 日，聘用期不能超过 5 年）、申 请居留证（入境后 30 日）。 第三章 培训与开发 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比 分析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预 测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫 性）。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对 象分析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析 （目前、未来） 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密 切联系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方 法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、、调查申报汇总需求动议、分析 培训需求现状、问题想法、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训 需求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求 分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖 技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重点团队分析法（8-12 人 一组，1-2 名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任 务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工 作盘点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大 范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。 5、调查问卷应注意以下问题： ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型：①循环评估模型 ②全面性任务分析模型 ③绩效差距分析 模型 ④前瞻性配需需求分析模型 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题： ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训 员工期望能够达到的效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远， 提升素质”的基本原则。 △ 制定培训规划的步骤和方法（方案设计） ① 培训需求 ②工作说明 ③任务分析 ④排序 ⑤陈述目标 ⑥设计测验 ⑦ 制定培训策略 ⑧设计培训内容 ⑨实验（目的、结果、方法） 培训规划内容：①培训项目确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评 估手段的选择 ⑤培训资源的筹备 ⑥培训成本的预算 8、培训前对培训师的基本要求： ① 做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 培训师的培训与开发：①授课技巧培训 ②教学工具的使用培训 ③教学内容的 培训 ④对教师的教学效果进行评估 ⑤教师培训与教学效果评估的意义 9、企业外部培训的实施需做好： ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导 审批 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③ 不影响工作，不提倡全脱产学习 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和 利用 ③培训空间的充分利用。 11、培训效果信息的种类： ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信 息 ④ 教材选用与编方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面 的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果（笔试） ②技能成果（工作抽样） ③情 感成果（结束时收集总结） ④绩效成果（流动率、事故发生率等） ⑤投资回报 率（货币收益/培训成本） 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研 讨。 15、研讨法的优点： ① 多向式信息交流 ②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力 ③ 加深学员对知识的理解 ④形式多样，适应性强 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高 ②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法 ②工作轮换法 ③特别任务法 ④个别指 导法 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在 工作岗位上对受训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的 工作经验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法 和管理者训练法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者 融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以 外型体能训练为主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训 ②虚拟培训 △ 择培训方式的程序（简答 P156） ① 确定培训活动的领域 ②分析培训方法的使用性 ③根据培训要求优选培训方 法 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点 27、5W2H 原则：何人（who）、何事（what）、何时（when）、何地（where）、何物 （which）、如何做（how）、多少费用（how much）。 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅 谈阶段、解决问题 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则： ① 不要私下交谈，以免分散注意力 ②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的 想法 ③ 发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的 组成部分） 培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖 惩制度、培训风险管理制度。 评估是培训发展循环的中心环节 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。是培训管理 的首要制度。 33、起草入职培训制度包括： ① 培训的意义和目的 ②需要参加的人员界定 ③特殊情况不能参加入职培训的 解决措施 ④ 入职培训的主要责任区 ⑤入职培训的基本要求标准 ⑥入职培训的方法 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激 励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。（公开、公平、开放透明） 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊 与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系 ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和 违约责任 ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、 受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项 ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训 成本的分摊与补偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。 2、绩效管理程序可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计） 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 （P170-183） 6、绩效管理涉及五类人员：考评者（60%-70%）、被考评者（10%）、被考评者的同事 （10%）、被考评者的下级（10%）、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全 员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制 度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略， 具体办法：①获得高层领导的全面支持 ②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中 间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容： ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指 标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组 织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段， 推动企业绩效管理顺利开展的方法： ①重视考评者绩效管理能力的开发 ②被考 评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩 效面谈。 信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与 上期绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 心理/条件/个性 个 人行为 性别/年龄/智力 态度/兴趣/动机 工作表现 能力/经验/阅历 价值观/认识论 企业内部因素：资源/组织/文化 人力资源制度 正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖 励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 16、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。 惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 17、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 18、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 19、化解绩效矛盾冲突的措施： ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱 导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进 行沟通交流 ② 在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与 远期的目标分开 ③ 适当下放权限，鼓励下属参与。 20、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法 （从功能、结构方法、信息结果 5 个总体方面分析）； 21、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 22、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 23、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 24、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚 度、诚信度、以及一系列能力素质。 25、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 26、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法； △ 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点） 27、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。 28、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 29、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法（5-9 级）、行为观 察法、加权选择量表法。 30、结果导向考评的形式：目标管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要 具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合 从事科研教学工作的人员）。 △ 目标管理法的步骤（简答）①战略目标设定②组织规划目标③实施控制 △ 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和 方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提， 制定出科学合理的评价要素指标 ②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误 差的出现 ③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 ④为了避免个人偏 见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与 ⑤重视对考评者的培养 训练，定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理 第五章 薪酬管理 1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间 接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪 酬。 3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。（参与企业决策） 5、影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场 供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则： ① 对外具有竞争力 ②对内具有公平性 ③对员工具有激励性 ④对成本具有控 制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求： ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、 凝固形态 ③ 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤ 合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成 本进行有效的控制 ⑦ 构建相应的支持系统。 薪酬制度的内容：①总额 ②水平 ③制度 ④日常 工资总额=计时+计件+奖金+津贴和补贴+加班加点费+特殊情况下支付 工资总额管理：①工资总额占销售额的比例 ②盈亏平衡点 ③工资总额占附加 值的比例 ④认同度、感知度、满足度 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据： ① 岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系 ④ 明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要 求。 ⑥ 明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生 产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费 用、社会平均工资水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水 平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度 的制定程序 12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整 ②生活指数调整 ③工龄工资调整 ④ 特殊调整 14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人 ②参与评价 ③结果公开 15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数 值表现出工作岗位的综合特征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地 位和作用、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。（P232） 16、工作岗位评价的主要步骤： ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位 评价小组 ④ 制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种 主要因素及其指标 ⑦ 抓几个重点岗位进行试点 ⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨ 撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则： 少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差（必然存在的随机性误差和可以消除的 系统误差） 19、工作岗位评价的方法（信息来源分为直接和间接）：（非解析法：排列法、分类 法）、（解析法：因素比较法、评分法）。 20、企业人工成本：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动 中用于和支付给员工的全部费用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用（14% 左右）、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素（案例分析） 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务 或实物的形式支付给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本 目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费和提取：上一年月平均工资的 5%，新员工第二个月开始 缴存，遇到购买建造翻修大修、离休退休、户口迁出、偿还购房贷款、房租超出比例可 以提取。 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动 能力，实现劳动过程中所发生的关系。 2、劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性 3、劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 5、体现中国特色的劳动关系： ① 国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一 致的价值取向 ② 劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程， 工会职能的转变 ③ 集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的 文化传统有巨大的差别。 6、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时 间、休息休假、劳动安全、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协 议。 8、集体协商比个别协商重要的原因： ① 由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得企业中很多事务 属于“公共事务” ② 工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力市场的状 况不可能与雇主保持力量上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性 ②自治性 ③非强制性 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方 与企业签订、集体合同定期的书面合同，其生效需经特定程序。 △ 集体合同与劳动合同的区别（简答） 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组 当事人是企业和劳动者个人 织 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不 法律效力高于劳动合同 同 低于集体合同标准的法律一律无 效 11、订立集体合同应遵循的原则： ① 内容合法 ②相互尊重，平等协商 ③诚实守信，公平合作 ④兼顾双方合法 权益 ⑤不得采取过激行为。 12、集体合同的形式分为：主件（综合性集体合同）和附件（专项集体合同）。期限 为 1—3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分（劳动合同内容的基础）②一般性 规定（规定劳动合同和集体合同履行的有关规则）③过度性规定（集体合同的监督、 检查、争议处理、违约责任等）④其他规定（此条款通常为劳动条件标准部的补充条 款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份， 在集体合同签订后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。 说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份 证（均为复印件）、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体 合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意 见书送达，审核意见书的确认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审 核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规 范、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规 则、劳动岗位规范制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职 工实行民主管理权利的机构。 19、职工代表大会的职权：①审议建议权 ②审议通过权 ③审议决定权 ④评议 监督权 ⑤推荐选举权 20、平等协商制度和集体协商制度的区别： 主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同。 21、信息沟通制度：一、纵向信息沟通 ①下向沟通 ②上向沟通；二、横向信息沟通； 三、建立标准信息载体 ①制定标准劳动管理表单 ②汇总报表 ③正式通报、组织刊 物 ④例会制度 22、例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信 息沟通方式，具体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 △ 员工满意度调查的程序（方案设计） 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析 △ 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤（简答） 一、降低沟通障碍和干扰 二、借助专家、相关团体实现沟通 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时间为 20。92 天，折每 月 167。4 小时。 24、不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、 人员限制 26、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常 劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素： ① 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 ②社会平均工资水平 ③ 劳动生产率 ④就业状况 ⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则：①货币支付 ②直接支付 ③按时支付 ④全额支付 29、最低工资的给付：延长工作时间工资；特殊工作环境、条件下的津贴；法律、法 规规定的劳动者福利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类： ① 劳动安全卫生保护设施建设费用 ②劳动安全卫生保护设施更新改造费用 ③ 个人劳动安全卫生防护用品费用 ④劳动安全卫生教育培训经费 ⑤健康检查 和职业病防治费用 ⑥ 有毒有害作业场所定期检测费用 ⑦工伤保险费用 ⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育； 32、工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因 素划分、职业病 33、工伤医疗期待遇： ① 医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、 工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付） ②工伤津贴（在停工留薪期内， 原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付） 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资 职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主 供养亲属抚恤金 要生活来源、无劳动能力的亲属。配偶每月 40%，亲属每人每月 30%，孤寡老人或孤儿每人每月在上述标准的基础上增加 10% 一次性工亡补助 标准为 48——60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 金 35、计算考点：恩格尔系数法：306 页
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2015年企业人力资源管理师三级总复习大纲新版
2014 年企业人力资源管理师三级总复习大纲 第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环 境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措 施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 n 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（预算、核算、审核、结算、 人力资源费用控制）。 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。P2 二、概念：企业组织机构是“体”，企业组织结构式“制”p3 三、企业组织机构设置原则 p3 1. 任务目标原则 2. 分工协作原则 3. 统一领导、权力制衡原则 4. 权责对应原则 5. 精简及有效跨度原则 精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基 层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比 6. 稳定性与适应性相结合原则 四、现代企业组织结构的类型 p5 （一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上而下垂直领导 （二）职能制：又称多线制，按专业分工设置职能管理部门 （三）直线职能制：以直线制结构为基础，厂长领导下设置相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋相 结合。集权和分权结合的组织形式 （四）事业部制：又称分权制结构，直线职能基础上演变。遵循“集中决策，分散经营”原则 优势：1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远的，全局性的发展战略规划， 2.各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理 活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力 3.各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部， 4．各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业 p8 五、组织结构设计后的实施要则 p8 （一）管理系统一元化原则 （二）明确责任和权限原则 （三）先定岗再定员原则 （四）合理分配职责原则 第二节 工作岗位分析 一、 工作岗位分析概述 1 （一）工作岗位分析概念 工作岗位分析 P13 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容： P13 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三）工作岗位分析的作用 P14： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 三、岗位规范和工作说明书： 1.岗位规范 P15 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2.岗位规范的主要内容：p15 （1）岗位劳动规则：时间原则，组织原则，岗位原则，协作原则，行为原则 （2）定员定额标准 （3）岗位培训规范 （4）岗位员工规范 （二）工作说明书 P17 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 3.内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 岗位规范和工作说明书区别：P18 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地 任本岗位工作”的问题 点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈 定并发布执行的 多样化 能力要求 一、工作岗位分析的程序 1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P18 （一）1.对现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方法（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查的项目 (4)填写说明（5）确定调查时间、地点和方法 3．做好员工思想工作 4.分解工作单元和环节 5.组织有关人员先学习掌握调查内容，熟悉具体的步骤和方法。 第三节 企业劳动定额定员管理 p24 第一单元 劳动定额水平 一、 劳动定额管理的内容 制定、贯彻执行、统计分析、修订 （一）巴克制即企业工作效率分析与控制的制度 p25 工作效率=工人作业效率 x 开工率 p26 2 工人工作效率=定额工时/工人实耗工时 开工率=工人实耗工时/实际可利用时间 实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任照成的浪费工时 （二）劳动定额的发展趋势 p27 1．逐步实现科学化标准化和现代化。 2.有传统的单一管理逐步转变向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理 3．由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。 三、劳动定额水平的感念和种类 定额水平按定额的综合程度可分为三类 工序定额水平 工种定额水平 零件或产品定额水平 按定额劳动定额所考察的范围分三类 车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平 四、劳动定额水平是定额管理的核心 五、确定劳动定额水平的基本原则 先进合理 能力要求 衡量劳动定额水平的方法 p29 一、用实耗工时来衡量 二、用实测工时来衡量 三、用标准工时来衡量 四、通过现行定额之间的比较来衡量 五、用标准差来衡量 第二单元 劳动定额修订 能力要求 压缩率=（元产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额 x100% （1—2） p33 计划产量定额=现行产量定额 x 计划定额完成系数 (1—3) 计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数 第三单元 劳动定额统计与分析 能力要求 一、产品实耗工时统计方法 p29 （一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。 4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。 （二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观察法 二、劳动定额完成程度指标的计算方法 1.按产量定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额 x100% （1----9） 2.按工时定额计算 工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时 x100% （1----10）p33 在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过是一致的 第四单元 企业定员人数核算的基本方法 3 一、n 企业定员的基本概念：P42 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 概念内涵 计量单位 实施和应用范围 劳动 定员 对劳动力使用的一 种数量质量的界限 长度长“年、月、 常年性工作干戈上 季” 的工作人员，包括 定员 1、劳动效率 2、设备 3、岗位 4、比 例 5 组织（经验估工、统计分析、 技术测定） 劳动 定额 对活劳动消耗 长度短“日、 时” 1、劳动效率 2、设备 3、岗位 包括在定员内 制定方法 n 企业定员管理的作用：P44① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源 计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 n 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工 作应有明确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 能力要求 一、核定用人数量的基本方法 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1. 按劳动效率定员：定员人数 = （1—13） 定员人数 = ÷ ( 1---计划期 ) 例题，某车间某工种计划在 2012 年生产甲产品 100 台、乙产品 500 台、丙产品 250 台，其单台工时定额分 别为 20、30、40 小时，计划期内定额完成率为 120%，出勤率为 90%，废品率为 8%，则该车间该工种的定 员忍受为？ 定员人数 = ÷ ( 1-0.08 ) ≈ 14(人) 2.按设备定员 = （1—15）p47 例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床 40 台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管 2 台， 出勤率为 96%，则该工种定员人数为 定员人数= ≈42 3.按岗定员 = （1—16）p48 例题某车间有一套制氧量 50m3 /时空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产 工作时间为 260 工分，乙岗位为 300 工分，丙岗位为 240 工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素， 规定个人需要与休息宽放时间为 60 工分，计算出岗位定员人数。 班定员人数 = ≈ 2（人） 4.按比例定员。适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。非直接生产人员， 辅助生产员工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产人员。 5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管理人员和工程技术人员 二、企业定员的新方法 1.运用数理统计方法对管理人员进行定员 2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 4 例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均每天就诊人数 为 120 人次，其标准差 σ 为 10 人次，在 保证 95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人数为 120+1.6x10=136 人次；同时又已知医务人员接 待每一位病人平均持续为 15 分钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外， 其平均每天实际工作时间利用率为 85%。根据上述材料，可推算出必要的医务人员数 该企业必要的医务人员数=== 5（人） 3．运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。 4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。对财务年度的清款数目，一概从 基数零点开始 予以审议。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗 第五单元 定员标准的编写格式和要求 一、定员标准的概念 二、企业定员标准的分级分类 企业定员标准的分级 1.国家劳动定员标准 2.行业。。。3.地方。。。4.企业。。。 劳动定员标准的分类 P55 按定员标准的 单项定员 综合程度 综合定员 效率定员 设备定员 按定员标准的 岗位定员 具体形式 比例定员 职责分工 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 概略定员标准（以某类人员为对象） 根据生产任务量、工作效率、出勤率 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 四、编制定员标准的原则 P56： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 能力要求： 一、 定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 1.概述 2.标准正文 （一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示附录）3.补充 三、定员标准的层次划分 （简）行业标准应包括以下内容 1. 企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产 率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制制度 2. 根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度 3. 规定各类人员划分的方法和标准 4. 对本标准涉及的新术语给出确切定义 5. 企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。 6. 各工种、工序的工艺流程及作业要求 7. 采用的典型设备与技术条件 8. 用人的数量与质量要求 9. 人员任职的国家职业资格标准（等级） 第四节 人力资源费用预算的审核 一、 企业人力资源费用的构成 （一） 人工成本 5 1. 工资项目 2. 保险福利 3. 其他 （二） 人力资源管理费用 1. 招聘费用 2. 培训费用 3. 劳动争议处理费用 二、审核人力资源费用预算的基本要求 （一）确保人力资源费用预算的合理性（二）准确性（三）可比性 能力要求 一、审核人力资源费用预算的基本程序 二、审核人工成本预算的方法 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线，预警线，控制下线 国家的工资指导线、社会的消费者物价指导数和企业的工资市场水平调查时相互关联的 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的 三、审核人力资源管理费用的预算的方法 原则：分头预算、总体控制、个案执行 第二单元 人力资源费用支出的控制 一、 人力资源费用支出控制的作用 1. 保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段 2. 降低费用 3. 防止滥用管理费 二、人力资源费用支出控制的原则 1.及时性 2.节约性 3.适应性 4.权责利相结合 能力要求 人力资源费用支出的控制程序 1. 制定控制标准 2. 人力资源费用支出控制的实施 3. 差异的处理 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元人员招聘方法的选择 一、（简）内外部招聘优缺点 P69－70 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制个体创新 近亲繁殖③裙带关系，小团体主义④不经济，填补提拔人员原有岗位 ⑤晋升到不能胜任的职位 内部招聘 优点 二、外部招聘 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 三、实施内部招聘与外部招聘的原则 1.高级管理人才选拔内部优先原则 6 2.外部环境剧烈变化，采取内外结合的人才选拔方式 3.出于成长期的组织，应当广开外部渠道 能力要求 （小）一．选择招聘渠道的主要步骤 1. 分析要求 2.分析人员特点 3.确定来源 4.选择适合方法 二、参加招聘会的主要程序：P73 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的 工作 三、内部招募的主要方法： P73 ① 推荐法(推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘 ) ② 布告法（经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘） ③ 档案法 （了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息） （看）1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度 较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗 位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 N 四、 外部招募的主要方法：P75-65 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位 的选择余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才 的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：高素质， 高成本，高效率（被招人年薪的 25％～35％) *(3)校园招聘：专业化初级水平人员。 (4)网络招聘：1 成本低，方便快捷，范围广；2 不受地点和时间的限制；3 资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐： 注意事项（大） 校园招聘的注意事项 P77-78 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；明确违约责任，做好思想准备，预留名额，以 便替换； 3、不切实际的估计，对自己能力也缺乏准确的评价，注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P78 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 第二单元 对应聘者进行初步筛选 （小）笔试： P78 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一 种选择方法。 判断应聘者对招聘岗位的适应性，对基础知识和素质能力的测试：1.一般知识和能力，包括一个人的社 会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力 2.专业知识和能力，应聘岗位相关的知识和能力，财务会计知识、管理知识、人际关系能力，观察能力 能力要求 7 （大）一、筛选简历的方法：P79-80 （1）分析简历结构（2）审查建立的客观内容（3）判断是否符合岗位技术和经验要求 （4）审查简历中的逻辑性 （5）对简历的整体印象 * 二、筛选申请表的特殊方法 1、判断应聘者的态度 2、关注职业相关的问题 3、注明可疑之处 加筛选简历的方法 第三单元 面试的组织与实施 （小）一、面试的概念 根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者 是否符合应聘岗位的标准和要求 二、面试的内容 引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作式 三、面试的目标 （小）面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 能力要求 一、面试的基本程序 P83：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评 价阶段 二、面试的布置：P85 应采用 A/D 这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试 D 视线形成一定角度，缓和紧张气氛，避免心理冲突 三、面试的方法 ① 从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试 ② 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 （看）五、面试提问的技巧 P86： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 （看） 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 8 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 第四单元 人员选拔的其他方法 知识要求 （小）一、人格测试 因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟 二、兴趣测试，现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型，艺术型 三、能力测试 1、普通能力倾向测试 2、特殊职业能力测试 3、心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力） 四、情景模拟测试 特点：适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 n 情景模拟测试的分类：P91(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 能力要求 （大） 情景模拟测试的方法 P92： 1、公文处理模拟法又称公文筐测试。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确，应以单位的存 档文件、记录、函电、报告以及现场调查收集的信息作素材来提炼加工 2、无领导小组讨论法。是对一组人同时进行测试的方法，由 4-6 人组成，不指定谁来充当主持讨论的组长， 也不布置议题与议程。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一角旁观静听，即使出现冷场、僵局的情 况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。主动性，宣传鼓励与说服、口头沟通能力、企业 管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力 3、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P93 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 第五单元 员工录用决策 N（计算） 员录用的主要策略 P94：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 第二节 员工招聘活动的评估 第一单元 招聘评估指标的统计分析 n 一、招聘成本及其相关概念 （计算）招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比 招聘成本形式：1、招聘成本 2、选拔成本 3、录用成本 4、安置成本 5、离职成本 6、重置成本 能力要求 一、成本效益评估 （小/计）总成本效益=录用人数/招聘总成本 招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 9 二、人员录用数量评估 为了提高对人员录用的质量评估 录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）x100% 该指标大小反应了人员招聘有效性以及准确性 录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）x100% 第二单元 招聘活动过程的评估 招聘活动过程评估的相关概念 (一) 信度：测试结果的可靠性或一致性。 通常将信度分为稳定系数（两个不同时间进行测试结果一致）、 等值系数（同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一致）、 内在一致系数（同一测试若干部分所得结果一致） (二) 效度：有效性或精确性。 分预测效度；测试能预测将来行为有效性的程度 内容效度；测试方法能真正测定想要测定的内容程度 方法恰当 同测效度；测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相关系数很多 能力要求 一、招募环节的评估 某招募渠道收益成本比 = x100% 二、甄选环节的评估 企业最常用的的甄选方法有面试、无领导小组讨论等 三、录用环节的评估 1、录用员工的质量 2、职位填补的及时性 3、用人单位或部门对招聘工作的满意度 4、新员工对所在岗位的满意度 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 一、人力资源配置的基本概念 p104 空间配置主要包括 1、组织结构的设计 2、劳动分工协作形式的选择 3、工作地的组织 4、劳动环境优化 从配置的方式来看，可以将其区分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质来看，可以分为企 业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围来看，可以分为企业人力资源的个体与整体配置；从配置 的成分来看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置 （大）二、人力资源配置的基本原理 p105 （一）要素有用原理 （小）从配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。对于没用好之人问题一，没有深入 全面地识别员工；问题二是没有为员工发展创造有利条件 （二）能位对应原理 一个单位或组织的工作一般分为四个层级，决策层、管理层、执行层、操作层 (三)互补增值原理 （四）动态适应原理 （五）弹性冗余原理 三、企业劳动分工 p107 （一）企业劳动分工的概念与作用 三个层次：一般分工 特殊分工 个别分工 10 （小）（二）企业劳动分工的形式 p108 1、职能分工 2、专业（工种）分工 3、技术分工 四、企业劳动协作 p109 （一）企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分 工，复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作 （三） 作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式 车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用 五、工作地组织 n 工作地组织的要求：P102 ① 有利于工人进行生产劳动，②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 能力要求 一、 改进过细劳动分工的方法 p112 1、 扩大业务法 2、 充实业务法 3、 工作连贯法 4、 轮换工作法 5、 小组工作法 6、 安排生产员工负担力所能及的维修工作（兼职兼岗） 7、 个人包干负责 （计算）二、 员工配置的基本方法 P113：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 例题 A B C D E F G H I J 1 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.5 3.5 2.0 2.5 0.5 3 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 0.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 (一) 以人员为标准进行配置 初选 A(1)B(5)C(3) D(3)E(2)F(3) G(1)H(3)H(2) I(2)J（3）实选 1-A 2-E(或 I) 3-C 4-空缺 5-B 计算 考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/5 = 3 不考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/4 = 3.75 (二) 以岗位为标准进行配置 初选 1-A 2-A,G 3-A 4-G 5-B 实选 A-1 B-5 G-2 或 4 3-空缺 4 或 2 空缺 计算考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/5 = 2.5 不考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/3 = 4.17 (三) 以双向选择为标准进行配置 实选 1-A 2-E,I 3-C 4-G 5-B 计算 （4.5+2.5+3.5+3.5+4.5）/5 = 3.7 三、员工任务的指派方法 （1）员工数目与任务数目相等 （2）求解的是最小化问题 11 匈牙利法例题 p115 n 加强现场管理的 5S P120：整理、整顿、清扫、清洁、素养 素养是 5S 核心 （二）5S 内在联系 前三个 S 直接针对现场 后两个则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动效果 n 五、劳动环境优化包括 P122：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 （夏季工作地点的温度高于 35 度应 降温，冬季室温低于 5 度时，应防寒）④绿化 第二单元 人力资源的时间配置 一、人力资源时间配置的内容 p124 1、标准工时工作制 2、综合工时工作制 3、不定时工作制 二、工作轮班制度的概念和种类 工作轮班制是特指在实行多班制产生条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生 产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系 实行单班制还是多班制，主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点 能力要求 一、两班制 二、三班制 （一）间断性三班制（二）连续性三班制 四班轮休制也叫四班三运转，以 8 天为一个循环期，也可以 分为 4 天，八天，12 天等形式。企业采用本轮换法时，每个月还需要安排员工轮休 三、多班制（一）四八交叉（二）四六工作制（三）五班轮休制，以 10 天为一个循环期，平均工作时间 不超过 166.64 小时(20.83 x 8) 注意事项 (大)工作轮班组织应注意的问题：P129 ① 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； ④适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，适当增加夜班前后的休息时间。缩短上夜班的次数 第三章 培训与开发 第一节 培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于需求分析的项目设计 一、培训需求分析的含义 p131 （小）确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训前提是进行培训评估的基础 二、培训需求的调查与确认 1、提出需求意向 2、需求分析（1）排他分析（2）因素确认 3、需求人认同 三、培训需求分析的技术模型 p132 （一）Goldstein 组织培训需求分析模型；培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析入手；组织分析是 任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人主 观特征方面的分析 （二）培训需求循环评估模型 1、组织整体层面分析 2、作业层面分析 3、个人层面的分析 （三）前瞻性培训需求评估模型 适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才 （四）三维培训需求分析模型 是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力 可塑性，胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴。 （大）四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容 12 （一）培训项目设计的原则 1、因材施教原则 2、激励性原则 3、实践性原则 4、反馈及强化性原则 5、目标性原则 6、延续性原则 7、职业发 展性原则 （二）培训项目规划的内容 1.培训项目的确定 2.培训内容的开发 3.实施过程的设计 4.评估手段的选择 5.培训资源的筹备 6.培训成 本的预算 能力要求 p138 一、 基于培训需求分析的培训项目设计 （一） 明确员工培训的目的 （二） 对培训需求分析结果的有效整合 （三） 界定清晰的培训目标 （四） 制订培训项目计划和培训方案 计划包括 1、培训目的 2、培训目标 3、受训人员和内容 4、培训范围 5、培训规模 6、培训时间 7、培训地点 8、培训费用 9、培训方法 10、培训师 （五） 培训项目计划的沟通好和确认 二、培训项目的开发与管理 p141 （一）培训项目材料的开发 1、课程描述 2、课程的具体计划 3、学员用书 4、培训师教学资料 5、小组活动设 计与说明 （二）进行培训活动的设计与选择 （三）建立进和培养内部培训师资队伍 （四）统筹协调培训活动 （五）实现培训资源的共享 1、内部培训资源 （1）标准化培训产品（2）培训企业内部培训师（3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组 2、外部培训资源 （1）专业培训公司（2）咨询公司（3）商学院校 （六）建构配套的培训制度与文化 第二单元 员工培训的有效性评估 一、 培训有效性评估的含义和作用 p149 （小）（一）培训有效性评估的含义 培训有效性评估应该开始于培训目标 （二）培训有效性评估的作用 （1）对培训效果进行正确合理的判断 （2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身 （3）找出培训的不足 （4）发现新的培训需要 （5）检查出培训的费用效益 （6）客观地评价培训者的工作 （7）为管理者决策提供所需的信息 （大）二、培训有效性评估的内容 p151 1、认知成功 2、技能成功 3、情感成果 4、效果性成果 5、投资净收益 （二）培训的有效性信息类型 特征：1.培训的及时性 2.培训目标设定的合理性 3.培训课程设置与培训内容安排的适用性 内容：4、培训教材的选用与开发 5、培训教师的选派 6、培训时间的安排 7、培训场地的选定 8、受训群体的 选择 9、培训形式的选择 10、培训组织与管理状况 能力要求 （小）一．培训效果评估的一般程序 1、评估目标确定 2、评估方案制订 3、评估方案实施 4,、评估工作总结 13 （大）二、培训有效性评估方法 1、观察法 2、问卷调查法 3、测试法、4、情景模拟测试法 5、绩效考核法 6、360 度考核 7、前后对照法 8、时间 序列法 9、收益评价法 三、培训有效性评估的技术 (一)泰勒模式 评价活动的原理，课程编制的原理组成 评价步骤：1.确定教育方案的目标 2.根据行为和内容对每个目标加以定义 3.确定应用目标的背景 4.确定 应用目标情景的途径 5.设计取得记录的途径 6。决定评定方式 7.决定获取代表性样本的方法 （二）层次评估 *1、柯克帕特里克四级评估模式。 层面 标准 重点 问题 第一层面 反应 受训者满意程度 受训者喜欢该项目吗?课程有用吗？他们有些什 么建议? 第二层面 学习 知识、技能、态度、行为、方 式方面的收获 受训者培训前后，在知识以及技能的掌握方面有 多大程度的提高？ 第三层面 行为 工作中行为的改进 培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是 否使用了在培训中学到的知识？ 第四层面 结果 被培训者获得的经营业绩 组织是否因为培训经营的更好了？ 2.（大）菲利普斯五层评估模式 级别 1.反应和既定活动 2.学习活动 3.在工作中的应用 4.业务结果 5.投资回报率 描述 评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划 评估技能、知识和观念的变化 评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用 评估培训项目对业务的影响 评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用百分百表示 同 p151 对比着记 3.柯氏改良法 是在柯氏四层次评估法的基础上，针对四层次评估法的不足形成的一种培训 整体效果评估 模式 （三）目标导向模型法 p158 评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培 训需求 （大）四、培训效果评估方案的设计 p158 （一）明确培训评估的目的 （二）培训评估方案的制订 （三）培训评估信息的收集 （四）培训评估信息的整理与分析 （五）撰写培训评估报告 五。、培训评估效果信息的收集 （大）（二）不同类型培训效果信息的采集 p161 1、通过资料收集 2、通过观察收集 3、通过访问收集 4、通过调查收集 （二）培训中对预期培训效果的监控与评估 p163 1、 受训者与培训呢内容的相关性 2、 2.受训者对培训项目的认知程度 3、 培训内容 14 4、 培训进度和中间效果 5、 培训环境 6、 培训机构和培训人员 （小）（三）培训后的效果评估 1、评估受训者研究学习或掌握了哪些东西 2、评估受训者的工作行为有了多大程度的改变 3、评估企业的经营绩效有利多大程度的改进 （四）培训后的管理效率评估 取得高层领导支持的最有效方法 与以前的培训效率进行纵向对比，与企业实际达标到的效率和应该达到 的效率进行基准对比 培训效果的评估工具 1. 问卷评估法 2. 360 度评估 3. 访谈法（大）（1）明确需要采集的信息（2）设计访谈方案（3）测试访谈方案（4）全面实施（5） 进行资料分析 4. 测验法 投资回报率 = x100% （3-1）p171 培训投资回报率 = x100% （3-2） 培训成本包括直接成本和间接成本。P172 图表看 第二节 培训课程的设计 培训课程设计的基本原则 p174 （一） 根据培训项目的类别和层次确立培训目标 全部目标分为三个领域：认知领域 情感领域 精神运动领域 现代培训按性质分五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训 （二） 充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 能力要求 课程设计阶段 定位：确定培训课程的基本性质和基本类型 目标：明确培训课程的目标领域和目标层次 策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列 模式：优化培训内容，调动培训资源、遴选培训方法 评价：检测目标是否达到 二、培训课程的设计策划 p176 （一）基于学习风格的课程设计 1、主动型学习 2、反思型学习 3、理论型学习 4、应用型学习 （二）基于资源整合的课程设计 （三）对课程设计效果事先控制 三、培训课程分析 p179 （一）培训课程分析 （二）培训教学设计内容 （三）撰写培训课程大纲 （四）培训课程价值评估 （五）培训课程材料的设计 （六）培训课程的修订与更新 四、培训教学设计程序与方案的形成 p183 1、肯普的教学设计程序 2、迪克和凯里的教学设计程序 3、现代常用的教学设计程序 15 五、实施培训教学活动的注意事项 p185 1、做好充分准备 2、讲求授课效果 3、动员学员参与 4、预设培训考核 第三节 培训方法的选择与组织实施 第一单元 培训方法的选择与应用 一、 适宜知识类培训的直接传授培训方法 p186 （一） 讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法 二、以掌握技能为目的的实践性培训方法 p188 （一）工作指导法（二）工作轮换法（三）特别任务法（四）个别指导法 三、参与式培训方法 参与式培训方法能调动培训对象积极性 p191 （一）自学（二）案例研究法 （三）头脑风暴法 p192 特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能 力，提供解决问题的更多更好的方案 优点：1、解决实际问题，提高培训收益 2、帮助学员解决困难 3、集体智慧，相互启发 缺点：1、培训顾问要求高 2、培训顾问讲授少 3、主题能否解决受水平限制 4、主题挑选难度大 （三） 模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练法 四、适宜行为调整和心理训练的培训方法 p193 针对行为调整和心理训练可采用的角色扮演法和拓展训练 （一） 角色扮演法： 首先建立示范模型，其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训 成果的转化与应用 优点：1、参与性强 2、特定环境有利于增强培训效果 3、增进社交能力 4、认识问题与缺点并改正提高 5、提 高业务能力 6、灵活性 缺点：1、设计者能力要求高 2、工作环境更复杂 3、问题分析片面 4、参与意识弱，影响效果 （二） 拓展训练 p195 1、 场地拓展训练。高空断桥，空中单杠，缅甸桥，扎筏泅渡，合力过河 特点：1、有限的空间，无限的可能 2、有形的游戏，锻炼的是无形的思维 3、简便，容易实施 收益：1、变革与学校 2、沟通与默契 3、心态和士气 4、共同意愿 五、科技时代的培训方式 （一）网上培训（二）虚拟培训 函授、业余进修，开展读书活动，参观访问 能力要求 一、 选择培训方法的程序 p197 （一） 确定培训活动的领域 （二） 分析培训方法和适用性 （三） 根据培训要求优选培训方法 要求：1、保证培训方法针对性 2、方法与目的目标 3、群体特征相适应（学员构成，工作可离度，工作压力 4、企业文化培训文化相适应 5、资源可能性 二、几种常用培训方法的应用 p199 结合 p191 看 （大）(一)案例分析法的操作程序 1、培训前的准备工作 2、培训前的介绍工作 3、案例讨论 4、总结分析 5、案例编写步骤（1）确定培训目的 （2）收集信息（3）写作（4）检测（5）定稿 （二）事件处理法的操作过程 1、准备阶段 2、实施阶段 3、实施要点 （三）头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段 3、明确问题 4、记录参加者的思想 5、畅谈阶段 6、解决问题 16 n 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 17 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 n 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分 析模型 培训需求的分析: n 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责 记录 n 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要 培训来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应 用何种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工 作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设 计和培训就高度地结合在一起了 n 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的 效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 n 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远， 提升素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★ 1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依 赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求 分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。 有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数 18 据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数 据。 3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术 构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中， 设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程 序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行 下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人 知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计 测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结 果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训 策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将 其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选 择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工 具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和 工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学 员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面 的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 n 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 n 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准 备；⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评 估 n 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源 部备案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 n 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的 充分利用 培训效果的评估 ★ 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 19 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 n 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 n 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作 高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回 报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单 选、多选) ★ 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员 对知识的理解④形式多样，适应性强 n 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任 管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位 时，训练有素的受训者便可立即顶替。 n 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训 者进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 n 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经 验的培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得 知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式 大概看一下，了解究竟是怎么回事） n 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一 种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 20 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 n 解决问题的 7 个环节 n 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 n 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发 言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 n 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 n 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题）★ （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核 等）；⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的 晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和 方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保 密协议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：★ 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 21 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审 核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效 开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策 略， 具体办法 P176① 获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心 投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业 组织的绩效开发 绩效面谈的种类: 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效 面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 22 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除 等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189★★ 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求 是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下 放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管 理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面 的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和 改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看 法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问 卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的
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2021年人力资源管理师考试(三级)总复习串讲课件
人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理师（三级） 总复习串讲 ( 基于第三版教材整编 ) 你的临考心态？ 捞偏门 --- 弊大于利 ! 紧张、焦虑 沉着、自信 无所谓 ? 2 • 答题技巧 3 • 职业道德 4 • 基础知识 5 • 考点串讲 • 考试情况 目录 1 过渡页 第一部分：考试情况 考试时间 考试类型 考试时间 (11 月 22 日） 理论知识考试 08 ： 30-10 ： 00 专业技能考核 10 ： 30-12 ： 30 考试题型 携带资料 （ 1 ）身份证； （ 2 ）准考证（考前一周打印）； （ 3 ）中性笔（至少 2 支）； （ 4 ） 2B 铅笔（必须 2B ）； （ 5 ）橡皮； （ 6 ）手表； （ 7 ）计算器； （ 8 ）考试复习资料 （ 9 ）其他个人资料…… 注意事项 （ 1 ）第一卷：建议从 26 题开始答题，边答题边涂答题卡，可以节省 10-20 分钟时间； （ 2 ）第二卷： 答题时要做到字迹工整，尽量不留空白，并且用标号进行条理化； 例如： 本题原因分析如下： 1 、 **** （或“第一、第二、第三”，或“首先，其次，再次， 最后”） （ 1 ） *** （ 2 ） *** 2 、 *** 3 、 **** 综上所述， ******** 应试经验 参加每次课堂培训 通读课本，至少 3-5 遍 用思维导图总结课本 熟记所划重点和每章课后习题 做 3 套往年试题和预测试卷 过渡页 第二部分：答题技巧 职业道德应试技巧 职业道德试卷分为两部分： （ 1 ）职业道德知识：（ 1-16 题） （ 2 ）个人情况表述：（ 17-25 题） 考试题型一律为选择题，单选和多选相混合，总题 量为 25 题。 应答技巧 1 ）由于分数的原因，必须在 5-8 分钟之内做完。 温馨提示：一边读题，一边涂卡。 2 ）前面的 8 道单项选择题是有标准答案的，可以慢点作答； 中间的 8 道多项选择题，部分题目没有标准答案；后面的 9 道 单项选择题是没有标准答案，只看选项作答。 3 ）不要把多项选择题当成单项选择题作答，也不要把单项选 择题当成多项选择题作答。 4 ）对于没有标准答案的题目，要选正面、积极、善良的答案。 5 ）从第 17 道题目开始答题时，只看选项不看题干。 习题精选 【单选】 1 、“道”原指道路，后引申为（ ） A 、方式 B 、规律或规则 C 、途径 D 、方法 【多选】 2 、从业人员要做到求同存异，正确的做法有（ ） A 、换位思考，理解他人； B 、胸怀宽广，学会宽容； C 、和谐相处，密切配合； D 、机动灵活，不唯原则； 习题精选 【个人表现题】 3 、员工小张一贯准时上班，但在一次上班途中，突遇倾盆大雨而迟到 了，你认可以下哪些做法？（ ） A 、小张虽然违犯了公司规定，但事出有因，情在可原，可以理解 B 、应该严格按照公司规定，处理小张 C 、给予小张口头批评 D 、偶然一次，应该谅解； 4 、如果你钟爱某支球队，但这支球队始终不好，原因是少数球员的职 业作风存在问题，这令你十分失望。如果这支球队马上又要在你所居 住的地方进行一场十分重要的比赛，你会 ( ) 。 (A) 虽然失望，但仍然会关注，只是不再去现场看比赛了 (B) 已经失望透顶，不会再关注他们的比赛了 (C) 要是自己有权力决定足球队的去留，一定会解散它 (D) 虽然感到失望，还是会到现场观看 理论卷应试技巧 单项选择题的特征 单项选择题答题技巧 多项选择题的特征 多项选择题答题技巧 技能卷应试技巧 记住人力资源管理的六大主题 记住书上的框架 牢记书上的基本原则 学会案例分析的答题技巧 注意要点 简答题——答案要点，没有必要展开叙述 综合题——作必要的论证。将关键的事件、观点、要 点写清楚即可。 不要留空白，实在想不起来就结合工作实际答题。 注意条理性和层次感。最好是一个要点一个要点 以“ 1 、 2 、 3 。。。”等形式明显分行、分段； 充分利用案例题目信息，答题要点很多已隐含在题目 的叙述当中，只要认真分析思考题目，斟词酌句，即 可在案例本身中有所发现。 简答题的特征 简答题的答题技巧 不存在不会答的简答题，试卷上千万不要留有 空白！！！ 审清题意，分点作答 标准答案只有关键“句”或“词”，但对句 子的解释是拿分的关键之一，“写不写很关键， 写什么不重要”。 实在想不出的简答题，多写出几点。 真题解析 1 、简述“ 5S” 活动的内涵。 答：“ 5S” 活动的内涵包括： 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作 效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、 混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高 工作情绪。 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要 用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最 快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格 遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这 是“ 5S” 活动的核心。 真题解析 1 、简述工作岗位分析的作用。 答：工作岗位分析的作用主要有： 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前 提。 岗位分析是岗位评价的基础。 计算题的特征及答题技巧 真题解析 某印刷集团公司下属的印制厂购置了 25 台 C 型数字化印制设备。由 于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短 的时间内，提出该类设备的定员方案。 于是人力资源部门负责组建 的测评小组，首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通 过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作 时间为 300 工分，乙点工作时间为 220 工分，丙点工作时间为 280 工 分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间为 60 工 分。 此外，根据 2009 年的计划任务量，该种设备每台需要开动 2 个班次， 才能满足生产任务的需要．已知过去 3 年该厂员工的平均出勤率为 96 ％。 请根据上述资料： (1) 核算出每台设备的看管定额 ( 人 / 台 )(8 分 ) (2) 核算出 2009 年该类设备的定员人数（ 10 分） 参考答案 答： (1) 计算单台设备定员人数，即看管定额。 ① 由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，亦即 单台设备的看管定额的计算 班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间总和 ÷ （工作班时 间 - 个人需要与休息宽放时间） (4 分 ) ② 则该类设备的班定员人数 =(300+220+280)÷(48060) =1.905≈2( 人 / 台 ) 即 0.5( 台 / 人 ) (4 分 ) (2) 计算 2009 年该类设备的定员人数 ① 核算该种设备定员总人数时，安设备定员的计算公式是： 定员人数 =( 需要开动设备台数 × 开动班次 ) ／ ( 员工看管定 额 × 出勤率 ) (5 分 ) ② 则：该种印制设备的定员人数 =(25×2) ／ (0.5×0.96) =80/0.48=104.17≈104( 人 ) (5 分 ) 劳动定员计算题 某机械工业企业主要生产 A 、 B 、 C 、 D 四种产品，其单位产品 工时定额和 2011 年的订单如表 1 所示。该企业在 2010 年的定额 平均完成率为 110% ，废品率为 2.5% ，员工出勤率为 98% 。 请计算该企业 2011 年生产人员的定员人数。（ 15 分） 某单位产品定额及 2011 年订单 产品类型 单位产品工时定额（工时） 2011 年的订单（台） A 类产品 150 100 B 类产品 200 200 C 类产品 350 300 D 类产品 400 400 参考答案 本题为 2011 年 11 月份真题： 答案： （ 1 ） 011 年各产品工时总额： A 为 15000 ， B 为 40000 ， C 为 105000 ， D 为 160000 ，合计为 320000 工时 （ 2 ）定员人数 =320000÷ （ 250×8×110%×98% ） ÷ （ 12.5% ） ＝≈ 152 （人） 劳动定额计算题 已知某企业工时统计资料如下： （ 1 ）制度工时数： 20000 （ 2 ）缺勤工时数： 700 （ 3 ）停工工时数： 1525 其中，企业责任造成： 1200 ，车间责任造成： 200 工人责任造成： 125 （ 4 ）非生产工时数： 1275 ， 其中，企业责任造成： 975 车间责任造成： 200 个人责任造成： 100 （ 5 ）完成定额工时数： 21250 根据上述资料，企业在计发奖金，对该车间劳动定额完成程度指标如何 计算？ 参考答案 解： 该车间劳动定额完成程度指标 = 实际完成定额工时数 / 制度工时数 = （完成定额工时数 + 企业责任造成的非生产工时 + 企业责任造成 的停工工时） / 制度工时数 = （ 21250+1200+975 ） /20000=23425/20000 = 117.1% 当车间在考核工人、计发奖金时，应按下式计算： 生产工人劳动定额完成程度指标 = （个人定额完成工时数 + 非因工人原因造成的非生产工时 + 非工 人责任造成停工工时） / 制度工时数 招聘与配置计算题 某公司拟招聘两名工作人员，表 1 是人力资源部通过笔试进行初 选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质 测评的得分，以及 A 和 B 两位岗位素质测评指标的权重（ w1 ）。 请根据下表的数据，分别为 A 和 B 两位岗位各提出 1 名最终候选人。 （ 20 分） 项目 知识水平 事业心 表达能力 适应能力 沟通能力 协调能力 决策能力 甲 0.9 0.5 1 1 0.8 0.9 1 乙 0.7 1 0.5 0.6 1 0.8 0.9 丙 0.8 0.8 0.7 0.8 0.8 1 0.8 丁 1 0.9 1 0.9 0.7 0.7 0.9 A岗 位 0.8 0.9 0.7 0.8 1 0.6 0.7 B岗 位 0.9 1 0.8 0.9 0.9 1 1 权 重 参考答案 答：（ 1 ） A 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.8+0.5×0.9+1×0.7+1×0.8+0.8×1+0.9×0.6+1×0.7 =0.72+0.45+0.7+0.8+0.8+0.54+0.7=4.71 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.8+1×0.9+0.5×0.7+0.6×0.8+1×1+0.8×0.6+0.9×0.7 =0.56+0.9+0.35+0.48+1+0.48+0.63=4.4 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.8+0.8×0.9+0.7×0.7+0.8×0.8+0.8×1+1×0.6+0.8×0.7 =0.64+0.72+0.49+0.64+0.8+0.6+0.56=4.45 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.8+0.9×0.9+1×0.7+0.9×0.8+0.7×1+0.7×0.6+0.9×0.7 =0.8+0.81+0 ， 7+0.72+0.7+0.42+0.63=4.78 （ 2 分） （ 2 ） B 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.9+0.5×1+1×0.8+1×0.9+0.8×0.9+0.9×1+1×1 =0.81+0.5+0.8+0.9+0.72+0.9+1=5.63 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.9+1×1+0.5×0.8+0.6×0.9+1×0.9+0.8×1+0.9×1 =0.63+1+0.40+0.54+0.9+0.8+0.9=5.17 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.9+0.8×1+0.7×0.8+0.8×0.9+0.8×0.9+1×1+0.8×1 =0.72+0.8+0.56+0.72+0.72+1+0.8=5.32 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.9+0.9×1+1×0.8+0.9×0.9+0.7×0.9+0.7×1+0.9×1 =0.9+0.9+0.8++0.81+0.63+0.7+0.9=5.64 （ 2 分） （ 3 ）通过以上核算可看出： 候选人丁应作为 A 岗位的最终候选人 （ 2 分） 候选人甲应作为 B 岗位的最终候选人（候选人甲仅低于候选人丁 0.01 分）。 （ 2 分） 招聘与配置计算题 2014 年 3 月份某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情 况如表 1 、表 2 所示。请计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效 用、招聘完成比、录用比和应聘比。（ 20 分） 表 1 招聘情况统计表 招聘阶段 招聘 岗位 计划招 聘人数 营销 主管 3 生产 主管 2 人力 资源 主管 应聘 人数 100 90 参加 测试 人数 候选人 数 90 9 70 7 录 用 人 数 招聘方案 设计 方案设计费： 20000 元 招募 广告费： 10000 元 招聘测试费： 20000 元 3 2 费用项目 招聘实施 应聘者纪念品： 2700 元 招待费： 5000 元 杂费： 3500 元 1 80 60 5 1 录用 体检费： 10000 元 家属安置费： 5000 元 参考答案 答： 招聘总成本 =20000+10000+20000+2700+5000+3500+10000+5000=76200( 元 ) ； （３ 分） 总成本效用 = 实际录用人数 / 招聘总成本＝ (3+2+1)/76200≈0.79 人 / 万元） ( ４分） 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用＝ (100+90+80)/10000=2 70 （人 / 万元）（４ 分） 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100%=(3+2+1)/ (3+2+1) ×100%=100% ；（３分） 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100%=(3+2+1)/(100+90+80) ×100%≈2.2% ；（３ 分） 应 聘 比 ＝ 应 聘 人 数 / 计 划 招 聘 人数 ×100%=(100+90+80)/(3+2+1)=4500% （ ３ 分 ） 薪酬管理计算题 下表是某企业 2012 年 一季度人工成本支出的统 计表。 （ 1 ）请指出人工成本各 项目的列支渠道（科目） 并填写在表 l （丙）栏 内。（ 13 分） （ 2 ）请分别核算出该 企业 2012 年一季度人 工成本在制造费用、管理 费用、销售费用和公益金 中 所列支的金额。（ 6 分） 参考答案 答： （2） 制造费用 = 产品生产人员工资、奖金、津贴补贴 + 产品生产人员的 员工福利费 + 生产单位管理人 员工资 + 生产单位管理人员的员工福 利费 + 劳动保护费 =720+31.6+26.4+3+19=800 万元 销售费用 = 销售部人员工资 + 销售部门人员的员工福利费 =200+18=218 万元 管理费用 = 工厂管理人员工资 + 工厂管理人员员工福利费 + 员工教 育经费 + 养老、失业、医疗、工伤、生育保险费 + 工会经费 =130+12+38+33+160=373 万元 公益金 = 员工集体福利设施费 =39 万元 薪酬管理计算题 某公司上年度相关费用如 表 1 所示，上一年度净产值 为 9780 万元，本年度确定 目标净产值为 12975 万元， 目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计 算出该企业本年度目标人工 成本总额及其目标人工成本 的增长率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额万元 在岗员工工资总额 2300 不在岗员工工资总额 81 企业高管分红 260 社会保险费用 678 福利费用 219 教育经费 44 劳动保护费用 58 住房费用 127 工会经费 30 招聘费用 22 解聘费用 21 参考答案 答： （ 1 ）由于：人工成本费用（总额）＝企业在岗人员工资总额＋不在岗员 工工资总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育经费＋劳动保护费用＋住房 费用＋工会经费＋招聘费用＋解聘费用（ 3 分） （ 2 ）则上一年度人工成本费用总额＝ 2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21 ＝ 3580 （ 3 分） （ 3 ）又因：劳动分配率＝人工费用总额 / 净产值， 则： 上一年度劳动分配率＝ 2580÷9780 ＝ 36.61 ％ 、（ 3 分） （ 4 ）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则： 本年度目标劳动分配率＝ 36.61 ％ （ 3 分） （ 5 ）由于：目标劳动分配率＝目标人工成本费用 / 目标净产值 （ 2 分） 即： 36.61 ％＝目标人工费用 /12975 则：本年度目标人工成本＝ 12975×36.61 ％＝ 4749.54 （万元） （ 3 分） （ 6 ）本年度目标人工成本增长率＝ 4749.51÷3580 － 100 ％ ＝ 32.67 ％ （ 3 分） 案例分析题答题技巧 1 ）问题界定（是什么问题） 2 ）解决问题原则（解决问题应该遵循的精神和依 据） 3 ）解决问题的要点（措施、办法、活动） 1 、案例分析类型—简单描述型 （ 1 ）案例特点： 就是在案例分析题中简单的描述了某一人力资源管理事件将要进 行处理，或已经处理。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例分析中运用到的某个知识点进行解答。 （ 3 ）解答技巧： 回答这类题目一般都可以根据教材的原文回答。 真题解析 杨一平是某电子套司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经 理要采取一对一的面试方式，对候选人进行最终筛选，要求招聘专员自责 组织面试考场的布置工作。 请回答“下问题： (1) 结合图 1(a) 、 (b) 、 (c) ，对常见的一对一面试席位排列方式做出说 明。（ 6 分） (2) 如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？ （ 8 分 (3) 如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，您会选择何种座位排列方式？ （ 4 分） 参考答案 评分标准： (1) 常见的一对一面试座位排列方式： (a) 面试考官与应聘者相对而 坐，距离较近。 (2 分 )(b) 面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。 (2 分 )(c) 桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离 较近。 (2 分 ) (2) 应选择图 (c) 的座位排列方式。 理由如下：①图 (a) 中，招聘者应与应聘者面对面相视而坐，眼睛直 视对方，给对方造成一种心理压力，有一种被质问的感觉，使应聘者 更加紧张而不能自如的发挥应有的水平。 (2 分 ) ② 图 (b) 中，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语 中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利 于双方更好的合作。 (2 分 ) ③ 图 (c) 中，招聘者与应聘者斜着坐，视线形成一定角度，这样可以 缓和紧张，在心理上避免冲突，因而此次一对一的招聘面试中宜采用 这种方式。 (2 分 ) （ 3 ）若面试的重点是考察应聘者的压力承受力，应选择图 (a) 的座 位排列方式。以为采用该座位排列方式，会给被试者造成一种心理压 力。 (4 分 ) 2 、案例分析类型—描述评价型 （ 1 ）案例特点： 案例分析题中描述了某一人力资源管理事件解决的全过程，包括最后出 现实际结果。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例中的具体做法进行事后分析，总结事件处理过程中的得失 成败和经验教训。 例如：请评价一下案例中 *** 的优点和不足是什么？ 真题解析 某制药股份有限公司（以下简称制药公司）工会代表全体职工与公司签订了集体合 同。合同规定：职工工作时间为每日 8 小时，每周 40 小时，休息时间不超 1 小时， 休息时间纳入标准工作 8 小时，职工工资报酬不低于每月 2800 元，每月 4 日支付， 合同有效期 3 年。该合同于 6 月底被劳动管理部门确认。 2014 年 3 月，制药公司从 人才市场招聘了一批技术工人去新建的制药分厂工作。 2013.07.8 日改制药厂与分 厂的员工签订了劳动合同，最低工资标准为 2500 元，每天工作 8 小时，中间没有休 息时间。由于是制药厂，工作 4 小时就会头晕，分工的人要求与总厂的员工同等待 遇。部分工人向分厂负责人提出要像总厂工人那样有工间休息。分厂的答复是：① 总厂集体合同订立在先，分厂设立在后，集体合同对分厂职工无效，分厂职工不能 要求和总厂职工同等的待遇；②按劳取酬，分厂工人比总厂职工工资高出许多，增 加劳动强度也是公平合理的。 问题： 1 、集体合同对制药分厂工人是否有效？ 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 参考答案 （ 1 ）集体合同对制药分厂工人是否有效？ 答：集体合同，是指全体职工或职工代表大会讨论同意后，由工会或职工委托的代表与用人 单位订立的，以全体劳动者劳动条件为内容的书面协议。集体合同应报送劳动行政部门确认。 集体合同旨在发挥劳动者组织的职能，更有效的维护劳动者的合法权益。因此，集体合同的 效力有一定的特殊性，表现在： （ 1 ）集体合同对劳动者组织代表的全体劳动者和用人单位有效；即便劳动者是在集体合同 订立后进入用人单位的，只要集体合同在有效期内，其对该劳动者也有效。 （ 2 ）集体合同的效力要高于劳动合同的效力。即劳动合同关于劳动者权益的规定不得低于 集体合同的标准，劳动合同对劳动者权益保护高于集体合同的以劳动合同为准，劳动合同对 劳动者权益保护低于集体合同的，劳动合同该项规定无效，以有效的集体合同为准。《劳动 法》第 35 条对此有明确的规定。制药公司和工会签订的集体合同符合法律、法规的规定， 并报送劳动行政部门确认，是有效的。在其有效期内，对加入制药公司的工人均有效，制药 分厂是制药公司的组成部分，因此，对制药分厂技术工人也有效。 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 答：根据《劳动法》第 35 条规定，制药公司和技术工人签订的劳动合同对劳动者权益保护 不能低于集体合同。因此，制药公司和技术工人签订的劳动合同中下列内容无效：①没有工 间休息；②每天工作 10 小时，每周 50 小时。《劳动法》第 36 条规定：“国家实行劳动者 每日工作时间不超过 8 小时、平均每周工作时间不超过 44 小时的工时制度。”所在该劳动 合同内容实际上违反了《劳动法》的规定，是无效垢；③工作中发生伤亡由劳动者自行负责。 《劳动法》规定了用人单位应当对劳动者进行劳动安全卫生教育，并应采取措施防止事故的 发生，对于劳动者在劳动过程中的人身财产伤害，应当承担赔偿或补偿责任。而本案制药公 司自行免除责任的约定显然是违反了法律的规定，因而也是无效的。 3 、案例分析类型—方案设计型 （ 1 ）案例特点： 在案例中给出某项人力资源管理的具体环境、条件和可供使用的资源。 （ 2 ）问题要求： 让考生运用所学的至少，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案。 例如：根据案例设计一份 **** 方案（表格、问卷等）。 （ 3 ）答题技巧： 回答本类问题需要结合案例中的实际情况和教材中相关知识点进行设计。 真题解析 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下： 1 、负责公司的劳资管理，并按绩效考评实施奖惩： 2 、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计 划招聘公司员工； 3 、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》： 4 、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5 、负责管理人事档案： 6 、负责本部门员工工作绩效考核； 7 、负责完成总经理交办的其它任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不 准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份《工作说明书》 参考答案 解析：（参见教材第 17 页） 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： （ 1 ）基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位 编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。（ 1 分） （ 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。（ 2 分） （ 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 （ 2 分） （ 4 ）工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。（ 2 分） （ 5 ）工作权限。（ 2 分） （ 6 ）劳动条件和环境。（ 2 分） （ 7 ）工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 （ 2 分） （ 8 ）任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。（ 2 分） （ 9 ）身体条件。包括体格和体力两项具体的要求。（ 2 分） （ 10 ）心理品质要求。（ 2 分） （ 11 ）专业知识技能要求。（ 2 分） （ 12 ）绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评 价。（ 1 分） 真题解析 某外贸企业为提升企业的竞争力。针对部分的业务人员进行了为 期三天的商务礼仪培训，希望培训使每个学员能运用规范的商务礼 仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资 源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来 课程表 的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。 请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。 20 分 参考答案 评分标准： 培训课程评估表应当包括以下项目： 1 、调查时间； （2 分） 2 、课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓 名等； （2 分） 3 、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等； （ 2 分） 4 、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造； （ 2 分） 5 、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员 的参与度； （2 分） 6 、培训评估标准的设置； （2 分） 7 、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”； （2 分） 4 、案例分析类型—解决问题型 （ 1 ）案例特点： 这类案例材料描述了一个乱麻似的管理情景。 （ 2 ）问题要求： 要求考生首先要从案例给定的各种表象症状中“确诊”出存在的实质 性 问题，然后分析原因、提出对策。 例如：案例中存在哪些问题？ 产生上述问题的原因是什么？ 请针对案例提出具体的改进方法。 问题诊断错误或者诊断不明，会使所进行的案例分析偏离主题，或者 就事论事、缺乏深度，因此，这是一类难度最大的案例分析题，它模 拟了管理问题决策的全过程，因而是对考生“发现问题”以及“分析 问题和解决问题”能力的全面考核。 真题解析 一周前，张淮参加了某公司人事招聘的初选，并被要求在本周四上午参 加第二阶段面试。面试 那天，张淮穿上他最好的西服，带着准备好的材 料，出发去参加这次对他至关重要的面试。但令张淮 意想不到的是，自 己遇到了该公司人事部的王平经理——一位事先未对此次面试进行准备、 工作十分 繁忙的考官。 首先，王平迟到了 30 分钟，张淮估计到了可 能发生这种情况，因为这家公司的工作忙、人手少。 其次，王平经理一 边翻阅着张淮的应聘资料，一边向张淮提问，问他目前在哪儿工作和过 去在哪儿上 大学，在面试开始不到 2 分钟的时间里，张淮就意识到王 平根本没有看过他的简历。 在接下来的 1 个小时里，王平一直在即兴 发挥，东拉西扯，提了一些似是而非的问题，而张淮则 始终不得要领， 疲于应付。 请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 参考答案 本案例为 2012 年 5 月份考试真题 答案：（ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） 答：导致这次面试失败的主要原因有： ① 面试考试考官未做好面试准备工作。如没有科学设 计面试问题； 没有安排好面试时间；没有详细了解应聘者资料等。 ② 面试考官缺乏提问技巧。如没做 到先易后难、循序渐进地提出问 题；没有使用灵活多样的形式交流信息；没有选择适当的提问方式及 其恰到好处地进行转换、收缩、结束等。 ③ 面试考官没有明确的面试目标。面试目标不明确会导致面 试考官 失去方向甚至偏离主题。 （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 答：面试考官在进行面试时，应明确以下目标：①创造一个融洽的会 谈气氛；②让应聘者更清楚 地了解应聘单位的现实状况； ③ 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；④决定应聘者 是否 通过本次面试。 真题解析 某会司新上任的人力资源部王经理，在一次研讨会上获得了一些他自 认为不错的其他企业的培训经验，回来后就向公司主管领导提交了一 份全员培训计划书．要求对心司全体人员进行为期一周的脱产计算机 培训，以提升仝员的计算机操作水平。不久，该计划书就荻批准， 公 司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培 训说三道四，议论纷 纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中 层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得 学无所获，白费工夫。大多数人认为，十几万元的培训费用只买来 了 一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为．这次培训是新官上任点的 一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后 王经理感到很委屈，他百思不得其解：当今 竞争环境下，学点计算机 知识应该是很有用的呀！怎么不受瞧迎呢？ 请您结合本案例回答下列问题： （ 1 ）导致这次培训失败的主要原因是什么？（ 8 分） （ 2 ）企业应当如何把员工培训落到实处？（ 10 分 ) 参考答案 本案例为 2011 年 11 月真题： 答： (1) 这次培训失败的主要原因有： ① 培训与需求严重脱节。 ② 培训层次不清。 ③ 没有确定培训目标。 ④ 没有进行培训效果评估。 （ 2) 企业应如何把培训落到实处： ① 培训前做好培训需求分析．包括培训屡次分析、培训对象分析、 培洲阶段分析。 ② 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③ 开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④ 实施培训过程管理，实现培训中的互动。 ⑤ 重视培训的价值体现。 过渡页 第三部分：职业道德 职业道德概述 道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社 会舆论等方式来调整的 , 人与人之间、个人和社会、个人与自然之间 关系的特殊的（以善恶为评价标准）行为规范的总和。 道德规范与法律规范的联系 1 、相同点： （ 1 ）都是国家健康发展的重要保障 （ 2 ）相辅相成、相互促进 、共同发展 （ 3 ）内容有部分重叠 2 、道德能够弥补法律调节的不足 调节范围不同（广、窄） 调节主体不同 ( 社会舆论 / 国家意志 ) 调节方式不同 ( 自觉性、事前性 ; 强制性、滞后性） 道德评价：人们依据一定的道德原则和规范，对自己和他人的行为 进行是非善恶判断，表明自己的态度和价值倾向的活动。 道德评价的特点：扩散性、持久性 职业道德 职业指人们为了满足社会生产、生活需要所从事的承担特定社会 责任，具有某种专门业务活动的、相对稳定的工作。 职业的含义：谋生的手段和方式；使体力、智力、技能得到发展完善； 履行对社会和他人的责任。 职业道德指从事一定职业的人们，在职业活动中应该遵循的，依 靠社会舆论、传统习惯、和内心信念来维持的，行为规范的总和。 职业道德的基本要素 （ 1 ）职业理想 （ 2 ）职业态度 （ 3 ）职业义务 （ 4 ）职业纪律 （ 5 ）职业良心 （ 6 ）职业荣誉 （ 7 ）职业作风 职业道德的特征 1 、鲜明的行业性 2 、适用范围上的有限性 3 、表现形式上的多样性 4 、一定的强制性 5 、相对的稳定性 6 、利益的相关性 职业道德的社会功能 一、职业道德的具体功能 （一）导向功能：理想导向、智慧和力量导向、行为导向 （二）规范功能：岗位责任的总体规定、具体操作规程、违规处罚 规则 （三）整合功能：目标吸引注意力、价值观化解矛盾、硬性要求威 慑 （四）激励功能：教育引导理想、典型示范感召、考评奖惩促进 二、职业道德的社会作用 （一）有利于调整职业利益关系， 维护社会生产和生活秩序 （二）有利于提高人们的社会道德， 促进良好社会风尚的形成 （三）有利于完善人格，促进人的发展 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 （一）我国职业道德历史的发展 （二）我国传统职业道德的精华 1 、公忠为国的社会责任感 2 、恪尽职守的敬业精神 4 、以礼待人的和谐精神 3 、自强不息，勇于革新的拼搏精神 5 、诚实守信的基本要求 6 、见利思义，以义取利的价值取向 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 （一）国外职业道德的历史发展 （二）西方发达国家职业道德精华 1 、社会责任至上； 2 、敬业； 3 、诚信； 4 、创新 （三）当前西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1 、加强道德立法工作 《从政职业法》美国 1978 《荣誉法典》英国 2 、注重信用档案体系的建立 3 、严格的岗前和岗位培训 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 核心 ：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学 爱社会主义 主要规范和主要内容：爱岗敬业；诚实守信；办事公道； 服务群众；奉献社会 基本行为准则：社会主义荣辱观 二、社会主义职业道德的特征 1 、继承性与创造性的统一 2 、阶级性与人民性相统一 3 、先进性与广泛性相统一 职业道德建设的基本原则 社会主义核心价值体系内容： 1 、马克思主义指导思想（灵魂） 2 、中国特色社会主义共同理想（主题） 3 、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神 （精髓） 4 、社会主义荣辱观（基础） 社会公德与职业道德： 1 、适用的范围不同 2 、反映的利益不同 3 、存在相通性 家庭美德包括：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、 勤俭持家、邻里团结 社会公德包括：文明礼貌；助人为乐；爱护公物； 保护环境；遵纪守法 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义 一切从集体出发，把集体利益放在个人之上，在二者发生冲突时，坚 持集体利益高于个人利益的价值观和行为准则 二、集体主义的要求 （一）正确处理集体利益和个人利益的关系 （二）正确处理“小集体”和“大集体”的关系 （三）反对形形色色的错误思想 （极端个人主义、享乐主义、拜金主义） 职业活动内在的道德准则 1 、忠诚：忠实于服务对象、忠实于委托人、契约精神 2 、审慎：选择最佳手段、实现最优结果、努力规避风险 3 、勤勉：非常投入、积极主动、善始善终、责任内化 职业化与职业道德 职业化的特点与职业精神： 按照职业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 即以严格的职业道德标准，在合适的时间，合适的地点，用合适的方 式，说合适的话，做合适的事，并圆满完成自己所承担的工作职责。 内容 核心层 素养 职业化素养 道德、责任、荣誉 中间层 技能 职业化技能 资质认证 / 资格认证 / 社会认证 外在层 行为规范 职业化行为规范 职业思想 / 职业语言 / 职业动作 职业化与新型劳动观 正确的职业观念：尊重自己所从事的职业并愿意付出是现代职业 观念的基本价值尺度；以高度的责任感和精湛的技艺来完成自身所承 担的职责是正确的职业观念；即使职业并不让人满意，或者报酬不能 令人满意，也要严格按照职业化的要求开展工作。 现代职业观与职业精神：指职业态度和职业道德；对自己的严格 要求；持续胜任工作。 现代职业观和职业人的理想境界：以职业化的职业精神来从事自 己的职业并持续追求体现工作的最优效果。 职业化的内涵与职业道德素养：德才兼备 职业热情 参与服从职业规范 形成心理契约 规范内化为个人习惯 专业技能 素养：常识、人文素养、交往沟通能力 情商 职业化管理 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 ( 职业资格） 职业化管理是一种建立在职业道德和职业精神基础上的法治 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心 对于个人和企业来说，职业化是纽带，是信任的纽带，也是减少 冲突的纽带 职业技能 职业知识 职业技术 职业能力 职业技能的特点： 1 、时代性、 2 、专业性、 3 、层次性、 4 、综合性 职业技能与修养 职业技能的发挥需要职业道德的保障： 1 、统领作用 2 、支撑作用 3 、促进作用 提高职业道德以提升职业技能 1 、脚踏实地，认清岗位端正态度； 2 、勇于进取，目标，信心， 创新； 3 、与时俱进，立足时代，认识特点、立足国际，认识差距、 立足未来，终身学习 修养指人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德品质等方面达到 一定水平，所进行的自我教育，自我改善，自我锻炼和自我提高的 活动过程。 职业道德修养指在无人监督的情况下，仍能坚持道德信念，自觉地 按照道德规范的要求去做事的一种道德品格和道德境界。既是道德 修养的一种方法，又是崇高的精神境界。 职业道德修养的途径和方法 （知、情、意、行） 1 、加强学习 2 、培养习惯 3 、反思、自律 4 、慎独 敬业 敬业的意义： 尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自己的工 作，工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，强烈的职业责任 感和职业义务感。 敬业的重要性： 立足的基础、成功的保证、企业发展壮大的根本 敬业的含义： 1 、恪尽职守 2 、勤奋努力 3 、享受工作 4 、精益求精 敬业的特征：主动、务实、持久 敬业的要求：强化职业责任、坚守工作岗位、提高职业技能 诚信 诚信的重要性： 1 、关系企业的兴衰 2 、关系个人的生存发展 诚信的含义： 诚，就是真实，不欺骗； 信，就是遵守约定，践行承诺。 诚实守信就是真实无欺、遵守约定、践行承诺的行为 诚信的特征 （一）通识性 （二）智慧性 （三）止损性 （四）资质性 诚信的要求： 1 、尊重事实（ 原则 、公道 、担当） 2 、真诚不欺（诚实劳动 、不搭便车） 3 、讲求信用（择业、岗位、离职） 4 、信誉至上（理智、积淀、集体） 公道 公道的重要性： 员工在工作中遵守职业的规章制度，从事一定的职业活动，给予工作 对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。 公德的含义： 1 、公道的制度 2 、公道的行为 3 、公道的品德 公道的特征 1 、标准的时代性 2 、观念的多元性 3 、意识的社会性 公道的要求： 平等待人 顾客平等，按贡献取酬，以德才谋位 公私分明 法律意识、 慎微意识、 大局意识 坚持原则 立场坚定、方法灵活、以德服人 追求真理 不盲目从众、不盲目唯上 纪律 职业纪律：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们所共同接受 必须共同遵守的行为准则。 纪律的重要性： 1 、影响到企业的形象； 2 、关系到企业的成败； 3 、企业选择员工的重要标准； 4 、关系到员工个人事业成功与发展 纪律的特征：社会性、强制性、普遍适用性、变动性 树立职业纪律观念 1 、积极的心态适应 2 、平和的心态看待 3 、科学的心态对待 4 、坦诚的心态接受 纪律的要求： 1 、学习岗位规则 2 、执行操作规程 3 、遵守行业规范 4 、严守法律法规 节约 从业人员爱惜和节制、节省使用企业财务及社会资源的行为。 节约的重要性： 一、是企业兴盛的重要保证 二、是从业人员立足企业的品质 三、是从业人员成功的法宝 节约的特征 1 、时代表征性 2 、社会规定性 3 、价值差异性 节约的要求 1 、爱护公物 2 、节约资源 3 、艰苦奋斗 合作 合作的重要性： 1 、是企业生产经营顺利实施的内在要求 2 、是企业人员汲取智慧和力量的重要手段 3 、打造优秀团队的有效途径 合作的含义 指个人与个人 之间、群体与群体之间，就社会生活的某一内容、 范围、目的或对象，达到共同的目的，通过某些具体方式彼此相互配 合、协调发展的联合行为或过程。 合作的特征 1 、社会性 2 、互利性 3 、平等性 合作的要求： 1 、求同存异 2 、互相协作 3 、公平竞争 奉献 奉献的重要性： 1 、是企业健康发展的保障 2 、是从业人员履行职责的必由之路 3 、有助于创造良好的工作环境 4 、是从业人员实现职业理想的途径 奉献的含义： 在职业活动中，不以追求报酬为最终目的而付出劳动、付出时间，以 创造成果的思想和行为。 奉献的特征 1 、非功利性 2 、普遍性 3 、可为性 奉献的要求： 1 、尽职尽责 2 、尊重集体 3 、为人民服务 公民道德建设的主要内容 核心：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 着力点：社会公德、职业道德、家庭美德 重点：诚实守信 过渡页 第四部分：基础知识 人力资源管理基础知识 1 、人力资源管理：是对人力资源的计划、组织、控制。 目的在于调整和改善人力资源状况。 2 、人力资源管理与开发的功能： 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系。 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性。 确保并提高组织结构和工作分工的合理性。 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 人力资源管理与开发内容框架 1 、规划； 2 、工作分析； 3 、招聘甄选； 4 、培训开发； 5 、绩效评估； 6 、薪酬管理； 7 、考核管理； 8 、劳动关系管理。 人力资本理论 1 、人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远 比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。 2 、教育投资是人力资本投资的主要部分； 3 、人力资本投资具有连续性、动态性特征。 人力资源管理的三大基石： 1 、定编定岗定员定额 2 、员工的绩效管理 3 、员工的技能开发。 企业管理 1 、重点掌握企业内部条件和外部环境的综合分析方法，如流行的 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁分析（ P53 ）以及四种组合 战略。 2 、风险管理的决策方法。 风险型决策的方法。这里面最重要的是决策树，在 P68 。 3 、不确定性的决策：有几种？在 P69 。 4 、战略管理的一般竞争战略：有三种： 成本领先、差异化、集中化。 5 、注意进入和撤退战略。 P54-55 6 、重点掌握经营计划的制定方法： PDCA 循环法。 P71 7 、市场营销策略：注意投入期的几种策略。 P84 劳动经济学 1 、就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。 2 、劳动力需求：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动 力需求增加。 3 、研究方法：两种。实证研究方法和规范研究方法。 4 、劳动参与率以及它的公式要掌握，但不会有计算题。 P5-6 5 、劳动需求的工资弹性，在 P8 ，有五种情况。 6 、劳动工资率，在 P15 。 7 、失业的类型在 P20, 重点掌握。 8 、基尼系数。基尼系数怎么小于一， 0.2 、 0.4 是什么意思？必须 要了解警戒线。 P26 管理心理和组织行为学 1 、员工的态度：重点掌握满意度的五个方面； 2 、有两个比较重要， 一个是社会知觉，在 P102 ， 一个是在 P106 页的组织公正与报酬分配。这点比较重要。 3 、团队建设：重点掌握团队动力因素 P115 4 、人际关系发展阶段 P118 5 、领导行为的权变理论 P125 6 、注意领导科学的新观点 P128 过渡页 第五部分：考点串讲 新版与旧版 序号 14 年新版教材与原教材内容变化对比 人力资源模块 三级 1 、删除“人力资源管理制度”章节内容； 2 、新 增第一节“人力资源组织结构图绘制”； 3 、扩充 第一章 人力资源规划 第二节内容； 4 、新增第三节第一单元“劳动定额 水平”内容； 4 、新增第三节第三单元“劳动定额 统计与分析”内容。 第二章 1 、删除招聘渠道的内容； 2 、去掉“劳务外派与 招聘与配置 引进”内容； 3 、加重第二节第一单元“招聘评估 指标的统计分析”内容。 第三章 1 、删除“培训规划制定”内容； 2 、加重第一节 培训与开发 一单元“基于需求分析的项目设计”、第三节培训 方法选择、第四节培训制度建立等内容。 第四章 绩效管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 第五章 薪酬管理 新增第二节第二单元“岗位评价系统设计”内容。 第六章 劳动关系管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 串讲说明 串讲内容 （教材主要知识点） 考试主要考点 复习易忽略点 考试必考点、热点 第一章 人力资源规划 P1 1 、人力资源规划的内涵 广义的人力资规划是：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术 计划的统一；狭义的人力资源规划是：指为实施企业的发展战略，完成企 业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法， 对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员 工的过程。 长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和 短期计划（一年及以内的计划）。 2 、人力资源规划的内容 1 战略规划、 2 组织规划、 3 制度规划、 4 人员规划、 5 费用规划 现代企业组织机构类型 直线制、职能制、直线职能制、事业部制等四种组织机构的优缺点、 适合何种企业状况。 P9-13 了解基本的组织机构图绘制方法 绘制组织结构图的基本方法： 1 、一般画 4 层：中央层最大，上一层稍小，下 2 层渐小 2 、功能、职责、权限相同的机构，大小一致，水平并列 3 、命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高 4 、命令指挥系统用实线，协作服务关系用虚线 5 、参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左、右上方 工作岗位分析 P13 1 、工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2 、工作岗位分析的内容： 1 ）界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。 2 ）根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 3 ）以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等 人事文件。 工作岗位分析 P14 3 、工作岗位分析的作用： 1 ）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 ）为员工的考评、晋升提供了依据。 3 ）是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。 4 ）是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要 前 提。 5 ）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位 薪酬制度的重要步骤。 4 、工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 岗位规范 P15 岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组 织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统 一 规定。 岗位规范的主要内容：①时间规则②组织规则③岗位规则 ④ 协作规则⑤行为规则 岗位规范的结构模式 1 、管理岗位知识能力规范。该种规范内容一般包括四类：职责要求 、知 识 要求、能力要求、经历要求 2 、管理岗位培训规范。①指导性培训计划。②参考性培训大纲和推荐教材。 3 、生产岗位技术业务能力规范。①应知②应会③工作实例。 4 、生产岗位操作规范包括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法。④与相关岗位的协调配合程度。 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 工作说明书 P17 工作说明书的定义：组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格 条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： （ 1 ）岗位工作说明书 （ 2 ）部门工作说明书 （ 3 ）公司工作说明书 工作说明书的内容： （ 1 ）基本资料（ 2 ）岗位职责（ 3 ）监督与岗位关系（ 4 ）工作内容和 要求 （ 5 ）工作权限（ 6 ）劳动条件和环境（ 7 ）工作时间（ 8 ）资历（ 9 ） 身体 条件（ 10 ）心理品质要求（ 11 ）专业知识技能要求（ 12 ）绩效考评 工作岗位分析的程序 P19 （一）准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定 调查的范围、对象和方法。 （二）调查阶段 这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表 等形式，作出全面的归纳和总结。 P20-24 教材上的岗位说明书示例 劳动定额 P24 劳动定额：是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的 制定、贯彻执行、统计分析和修订等四个重要环节。 劳动定额水平：是定额管理的核心。是在一定生产技术组织条件下，行 业或企业规定的劳动定额数值上所表现的高低松紧程度。 分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。 P28 实耗工时：也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生 产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用 的劳动时间。 P35 企业定员 P42-44 企业定员的基本概念： 企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活 动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 制定企业定员的方法有： 1 、按劳动效率 2 、按设备 3 、按岗位 4 、按比例 5 、按组织机构、职能范围和业务分工 企业定员的原则 P45 搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 重复考点 1 、定员必须以企业生产经营目标为依据 2 、定员必须以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学。 提倡兼职。 工作应有明确的分工和职责划分。 3 、各类人员的比例关系要协调 4 、要做到人尽其才，人事相宜 5 、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6 、定员标准应适时修订 企业定员管理的作用： 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 企业定员的方法 P46 核定用人数量的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度内计划工作任务总量 ÷ 某类人员工作（劳动）效率 P46-49 几个定员公式，要掌握会计算 编制定员标准的原则 P56 1 、定员标准水平要科学、先进、合理 2 、依据要科学 3 、方法要先进 4 、计算要统一 5 、形式要简化 6 、内容要协调 人力资源费用支出控制的作用 P66 1 、人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利益，使工作 顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； 2 、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人 力资源管理费用的重要途径； 3 、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证 人力资源费用支出控制的原则： 1 、用时性 2 、节约性 3 、适应性 人力资源费用支出控制的程序： 1 、制定控制标准 2 、人力资源费用支出控制的实施 3 、差异的处理 4 、权责利相结合 第二章 人员招聘与配置 P69 内部招募 : 是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法， 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 去的活动。 内部招募具有的优点： 1 准确性高 2 适应较快 3 激励性强 4 费用较低 内部选拔存在明显的不足： 1 、可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响 2 、容易抑制创新 , 不利于冒险和创新精神的发扬 外部招募的特点 P71 外部招聘的优势： 1 、带来新思想和新方法 2 、有利于招聘一流人才 3 、树立形象的作用 外部招募的不足： 1 、筛选难度大 2 、时间长 3 、进入角色慢 4 、招募成本大 5 、决策风险大 6 、影响内部员工的积极性 选择招聘渠道的主要步骤： P72 1 分析单位的招聘要求 2 分析潜在应聘人员的特点 3 确定合适的招聘来源 4 选择合适的招聘方法 参加招聘会的主要程序 P72 1 、准备展位 2 、准备资料和设备 3 、招聘人员的准备 4 、与协作方沟通联系 5 、招聘会的宣传工作 6 招聘会后的工作 内部招募的主要方法： 1 推荐法 2 布告法 3 档案法 外部招募的主要方法： P73 1. 发布广告 2. 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司） 3. 校园招聘 4. 网络招聘 5. 熟人推荐 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题： P78 1 、了解招聘会的档次 2 、了解招聘会面对的对象 3 、注意招聘会的组织者 4 、注意招聘会的信息宣传 对应聘者进行初步筛选 P79 一、筛选简历的方法： 1 、分析简历结构 2 、审查简历的客观内容 3 、 判断是否符合岗位技术和经验要求 4 、审查简历中的逻辑性 5 、对简历的整体印象 二、筛选申请表的方法： 1 、判断应聘者的态度 3 、注明可疑之处 2 、关注与职业相关的问题 4 、笔试方法的应用 三、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：（补充知识） 1 、命题是否恰当 2 、确定评阅计分规则 3 、阅卷及成绩复核 笔试 P67 笔试：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者 对招聘岗位的适应性。 笔试的优点： 1. 可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 2. 可以对大规模的应聘者同时进行筛选 3. 对应聘者来说容易发挥正常水平 4. 成绩评定也比较客观 笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、 口头表达能力和操作能力等。 面试的组织与实施 面试的定义 P81 面试的目标 P82 一、面试考官的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技 能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。 二、应聘者的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； 希望被理解，被尊重，并得到公平对待； 充分的了解自己关心的问题； 决定是否愿意来该单位工作。 面试的基本程序 P83 1 面试前的准备阶段 4 结束面试阶段 2 面试开始阶段 5 面试评价阶段 3 正式面试阶段 面试的方法： 1 、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。 2 、根据面试的结构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 结构化面试定义 : 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面 试 考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发 问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 非结构化面试定义：无固定模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌 握组织、岗位的基本情况即可。 结构化面试和非结构化面试的优点、缺点 P85 面试提问的技巧 P88 1 、开放式提问 2 、封闭式提问 3 、清单式提问 5 、重复式提问 6 、确认式提问 7 、举例式提问 4 、假设式提问 其他选拔方法： P90 1 、人格测试（人格测试的目的是了解应试者的人格特质） 2 、兴趣测试（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型） 3 、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能 测试） 4 、情景模拟测试（分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理 能力测试） 情境模拟测试的应用 1 、公文处理模拟法（公文处理模拟法又称公文筐测试） 2 、无领导小组讨论法 3 、角色扮演法 心理测试法的基本要求： P93 1 、要注意对应聘者的隐私加以保护 2 、要有严格的程序 3 、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 人员录用的主要策略： P94 多重淘汰式、补偿式、结合式 在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题： 1 、尽量使用全面衡量的方法 2 、减少作出录用决策的人员 3 、不能求全责备 招聘的成本效益评估 P97 招聘成本效益评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进 行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘成本：招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 招聘总成本：由两个部分组成：直接成本、间接成本。 成本效用评估： 总成本效用＝录用人数 / 招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数 / 选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本：招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本 招聘的数量与质量评估 （一）数量评估 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100 ％ 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ 应聘比＝应聘人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ （二）质量评估 P98 信度与效度评估： 信度：主要是指测试的结果的可靠性或一致性。 信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 效度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测 的特征的符合程度。 效度主要有三种：预测效度，内容效度，同测效度。 人员空间配置 一、人员空间配置定义： P104 包括组织设计、劳动分工协作形式的选择、工作地组织和劳动环境优化等 内容。 二、人力资源配置的原理： P105 1 、要素有用原理 2 、能位对应原理 3 、互补增值原理 4 、动态适应原理 5 、弹性冗余原理 三、企业劳动分工及劳动协作的形式： P108 劳动分工：职能分工、专业（工种）分工、技术分工 劳动协作：简单协作、复杂协作 四、员工任务方法：教材对匈牙利法的示例讲解 P115-120 5S 分别表示五个日语词汇的罗马拼音 P120 Seiri （整理）、 Seiton （整顿）、 Ssiso （清扫）、 Seiketsu （清 洁）、 Shitsuke （素养） 人力资源时间配置 1 、企业人力资源时间配置定义： P124 即员工的工作时间组织，是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安 排工时制度。 企业里的工作班制有：单班制、多班制，这取决于企业生产工艺的特点。 2 、工时制度定义： P124 由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间，对其具体内容和 形式规定简称工时制。分为：标准工时制、综合工时制、不定时工时制。 3 、工作轮班组织应注意的问题： P129 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节 约人力。 要平衡各个轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响 人力资源时间配置 P129 三、为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题： 1 、适当增加夜班前后的休息时间。 2 、缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。 四、四班三运转制的优点：（补充） 1 ）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备 条件下增加了产量。 2 ）短了工人工作的时间。 3 ）少了工人连续上夜班的时间。 4 ）增加了工人学习技术的时间。 5 ） 增加用工量，提供就业岗位 第三章 培训与开发 P131 培训需求分析定义：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法 和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究 ，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 培训需求循环评估模型 P133 组织整体层面分析、作业层面分析、个人层面分析 四种评估模型的优势、局限 P132-135 培训项目设计的原则 P136 因材施教、激励性、实践性、反馈及强化、目标性、延续性、职业 发展性等原则。 培训项目规划 培训项目规划的内容 P137 1 、培训项目的确定 2 、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点， 立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。） 3 、
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人力资源管理师三级考点整理
第一章 人力资源规划 一、 人力资源规划的基本概念 (一) 人力资源规划的内涵 广义的人力资源规划是企业的所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即 具体 的实 施计 划） 的统 一； 狭义 的人 力资 源规 划是 指为 实施 企业 的发 展战 略， 完成 企业 的 生产 经营 目标 ，根 据企 业内 外环 境和 条件 的变 化， 运用 科学 的方 法， 对企 业人 力资 源的 需 求和 供给 进行 预测 ，制 定相 宜的 政策 和措 施， 从而 使企 业人 力资 源供 给和 需求 达到 平衡 ， 实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 (二) 人力资源规划的内容 1. 战 略 规 划 . 即 人 力 资 源 战 略 规 划 , 是 根 据 企 业 总 体 发 展 战 略 的 目 标 , 对 企 业 人 力 资 源开 发和 利用 的大 政方 针、 政策 和策 略的 规定 ，是 各种 人力 资源 具体 计划 的核 心， 是事 关 全局的关键性规划。 2. 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和 应用 ，组 织结 构图 的绘 制， 组织 调查 ，诊 断和 评价 ，组 织设 计与 调整 ，以 及组 织机 构的 设 置等。 3. 制度 规划 。企 业人 力资 源管 理制 度规 划是 人力 资源 总规 划目 标实 现的 重要 保证 ， 包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4. 人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现 状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5. 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划， 包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用的控制。 二、 工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质服务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究、并制定出工作说明书等岗位人事规范的过 程。 （二）工作岗位分析的作用 1 、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 、工作岗位分析位员工的考评、晋升提供了依据。 3 、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4 、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5 、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重 要步骤。 三、 岗位规范和工作说明书 1 、岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多，覆盖范围广，大致包括以下几个方面： 1 ）岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包括：① 时间规则。对作息时间、考勤办法、请 假程序、交接要求等方面所作的规定。②组织规则。企业单位 对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系，指 挥命令系统，所受监督和所施监督， 保守组织机 密等项内容所作的规定。 ③岗位规则， 亦称岗位劳动规范， 它是对岗位的职责、劳动 任务、劳动手段和工作对象的特点，操作程序，职业 道德等所提出各种具体要求。包括岗位 名称、 技术要求、上岗标准等项具体内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位 之间的关系， 上下级之间的连接配合等方面所作的规定。⑤行为规则。对员工的行为 举止、工作用语、着装、礼 貌礼节等所做的规定。这些规则的制定和 贯彻执行，将有利于维护企业正常的生产、工作 秩序， 监督劳动者严格按照统一的规则和要求 履行自己的劳动义务， 按时保质保量的完成本岗位的工作 任务。 2 ）定员定额标准。即对企业劳动定员定 额的制定、贯彻执行、统计分析，以及 修订等各个环节所 作的统一规定。包括： 编制定员标准、各类岗位人员标 准、时间定额标准、产量定额标准或双重定 额标准等。 3 ）岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业 技能培训与开发所 作的具体规定。 4 ）岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础 上，对某类岗位员工任职资格以及 知识水平、工作经 验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。 2 、工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和 特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事 项所作的统一规定。 3 、工作说明书的内容 1 ）基本资料。主要包括岗位 名称、岗位登记（亦即岗位评价的结 果）、岗位编码、定员标准、直接 上下级和分析日期等方面识别信息。 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与 其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4 ）工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事 项作出的说明。 5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责 任项协调、相一致。 6 ）劳动条件和环境 。它是指在一定时间 空间范围内工作所涉及的各种 物质条件。 7 ）工作时间。包 含工作时间长度的规定和工作 轮班制的设计等 两方面内容。 8 ）资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 9 ）身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的 身体条件做出规定，包括体格和体力 两项具体的要 求。 10）心理品质要求。岗位心理 品质及能力等方面要求，应 紧密结合本岗位的性质和 特点深入进行 分析,并作出具体的规定。 11 ）专业知识和技能要求。 12 ）绩效考评。从 品质、行为和 绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 、岗位规范与工作说明的 区别 岗位规范与工作说明书 两者即相互联系，又存在一定的区别。 1）从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深 入分析，并以 文字图表的形式加以归纳和总结，成为企业劳动人事管理规章制度的重要 部分，为 企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类， 强化人力资源管理各 项基础工作提供了必要的前提和 依据。而岗位规范所覆盖的范围、所 射击的内容要比工作说明书广 泛得多，只是其中有些内容如 岗位人员规范，与工作说明书的内容所 交叉。 2）工作说明书与岗位规范所冲突的主题不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什 么样的员工才能胜任本岗位工作 ”的问题，以便为企业员工的招 收、培训、考核、选拔、任用提供 依据。而工作说明书则 通过岗位系统分析， 不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作 ？， 还要正确回答“该 岗位是一个 什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下 ？如何 做”等问题。总之，要对岗位进行系统全面 深入的分析。因此，从这个意义上说，岗位规范是工 作说明书的一个重要组成 部分。 3）从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形 式呈现多样化。企业单位在 撰写工作说明书是时， 可从本岗位规范一 般是由企业单位职 能部门按 企业标准化原则，统一制定并发 布执行的。 [ 能力要求] 一、 工作岗位分析的程序 （单选） （一） 准备阶段 1、 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行 初步了解，掌握各种基 本数据和资料。 2、 设计岗位调查方 案。 （1） 明确岗位调查的目的。 （2） 确定调查的对 象和单位 （3） 确定调查项目。 （4） 确定调查表格和填写说明。 （5） 确定调查的时间、 地点和方法。 3、 为 了 搞 好 工 作 岗 位 分 析 ， 还 应 做 好 员 工 的 思 想 工 作 ， 说 明 该 工 作 岗 位 分 析 的 目 的 和 意 义 ， 建立友好合作的关系，使员工对工作单 元分析有良好的心理准备。 4、 根据工作岗位分析的任务、程序，分 解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、 组织有关人员，学 习并掌握调查的内容， 熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二） 调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调中， 应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广 泛深入地搜 集有关岗位的各种资 料数据。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限、岗位劳动 负荷、疲劳与紧张状况， 岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各 项调查事项的重要 重度、发生 频率（数）应详细记录。 （三） 总结分析阶段 本阶段是岗位分析的 最后环节。它的首要对岗位调查的结 果进行深入细致的分析 最后，再采用文字图表等形式，作出全面的 归纳和总结。 工作岗位分析并 不是简单的收集和积累某些信息，而是要对岗位的 特征和要求做 出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的 影响因素，并在系统分析 和归纳总结的基础 上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 工作内容及工作要求： 一、 工作内容： 1． 要客接待室主任要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施 2． 全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作 3 ． 协 调 海 关 、边 防 、公 安 分 局 、各 大 航 空 公 司 等 部 门 的 关 系 ， 保 证 要 客 顺 利 进 出 港 ， 树 立 要 客 部 最 佳 服 务 形 象 。 4 ． 负 责 要 客 住 处 的 搜 集 整 理 和 报 道 ， 贵 宾 休 息 室 的 预 定 、调 配 和 结 算 ， 以 及 相 关 的 复 印 、打 字 、传 真 、订 票 等 商 务工作。 5． 扩展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6． 制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，定期对下属员工的工作进行监督检查。 7． 定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况，以及员工思想状况，充当上下级 之间的桥梁和纽带 二、工作要求： 1．规章制度的制定应根据本部门工作的实际切实可行，确保有效实施，监督有力。 2．协助办理要客登接机免检手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作，确保要客满意率达 100% 3．确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100% 4．信息准确，服务到位，收费合理。差错率控制在 0.01% 5．积极扩展专、包机业务，培育新的经济增长点。 6 ． 计 划 应 包 含 年 度 计 划 和 中 长 期 规 划 ； 业 务 学 习 应 每 月 不 少 于 2 次 ； 对 员 工 考 核 有 据 ， 纪 委 严 明 ， 奖 勤 罚 懒， 确保公平、公正。 7．每月应向要客部领导汇报本部门工作 2—3 次，做到上情下达、下情上达。 六、岗位权限 1．对要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权 2．有权对下属员工的奖惩提出建议 3．有对上级部门提出合理化建议和意见的权力 4．根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议 5．有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请扩展新的经营领域的权力。 七、劳动条件和环境 本 岗 位 属 于 手 工 工 作 ， 室 内 坐 姿 结 合 室 外 走 动 进 行 ， 属 于 较 轻 体 力 劳 动 ， 工 作 环 境 温 、湿 度 适 中 ， 无 噪 音 、粉 尘污染，照明条件良好 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制 九、资历 1．工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验 2．学历要求：具有大专以上文化程度 十、身体条件 本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力 十一、心理品质及能力要求 1．智力：具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力 2．语言能力：口头和书面语言表达流利 3．具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力 4．严谨、细心，善于发现问题，并能及时作出判断 5．具有较强的安全意识和保密意识 十二、所需知识和专业技能 （一）操作本岗位应具备的专业知识和技能 1．掌握服务接待规范或相关专业知识 2．具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写 3．具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件 4．具有公关意识，关于把握市场动态和接受先进的管理经验 5．具有丰富的社会经验 （二）招聘本岗位员工应考核的内容 1．政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度 2．服务规范、安全保密等专业知识 3．计算机操作知识 4．英语水平 （三）上岗前应接受的培训内容 1．了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度 2．掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况 3．服务意识、安全意识、保密意识 （四）上岗后应继续教育训练的内容 1．服务规范、安全保密知识 2．公关学、社会学和心理学知识 十三、绩效管理 从 德 、能 、勤 、绩 四 个 方 面 对 同 工 进 行 考 核 ， 以 领 导 评 定 为 主 ， 自 我 评 定 和 同 级 评 定 为 辅 进 行 ， 其 中 领 导 评 定 占 70%，同级评定占 20%，自我评定占 10% （一）本岗位工作考核的内容 1．德：良好的职业德修养，敬业爱岗，忠于职守 2．能：（1）业务能力：①服务行业专业知识和实际运作能力； ②日常行政管理能力和处理突发事件的能力； ③公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调和决策能力 3．勤：出勤率达到 98% 4 ． 绩 ： （ 1 ） 是 否 按 工 作 计 划 和 领 导 的 指 令 圆 满 完 成 工 作 任 务 ； （ 2 ） 是 否 能 够 实 现 计 划 规 定 的 经 济 管 理 目 标； （3）各业务组的工作状况有无改善，工作绩效有无提高；（4）对整个机场的服务工作影响程度。 （二）本岗位工作从时间角度考核要求 1．定期听取本部门人员的工作汇报 2．每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次 3．根据工作进展情况，随时向要客部经理提出合理化意见和建议 4．每年年初，制定全年工作计划，年末根据工作完成的实际情况，向上级作述职报告 （三）考核结果的分析和反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作 要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。 第二单元 工作岗位设计 知识要求 一、 工作岗位设计的基本 原理（多选） 1 、 明确任务目标的 原则 2 、 合理分工协作的原则 3 、 责权利相对应的 原则 二、 改进岗位设计的基本内容 （单选、简答） 为了使岗位设计 能满足企业上述各种需要， 可从以下四个方面入手进行改进： （一） 岗位工作扩大化与丰富化 1、 工作扩大化。包括：（ 1）横向扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人 负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担 一部份维修保养、清洗润滑等辅助工作：采用包 干负责制，（ 2）纵向扩大工作。将经营 管理人员的 部份职能转由生产者承担，工作范围 沿组织形式的方向垂直扩大。 2、 工作丰富化。在岗位现有工作的基础 上，通过充实工作内容， 增加岗位的技术和技能的含 量，使岗位的工作 更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的 枯燥厌倦情绪 从心理生理 上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：（ 1）任务多样化，实现 “一专多能”；（2）明确任务的意义；（ 3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权； （5）注重信息的沟通和反馈 （二） 岗位工作的 满负荷 在企业中， 每个岗位的工作量应 当饱满，有限的劳动时间应 当得到充分的利用 ，在岗位设计 的过程中，应 当重视对岗位任务量的分析，设计出 先进合理的岗位劳动定员定 额标准，切实保证 岗位工作的 满负荷。 （三） 岗位的工时制度 （四） 劳动环境的优化 三、工作岗位设计的基本方法 （单选） 从历史的发展过程 来看，岗位设计主要采 取以下几类方法： （一） 传统的方法研究 技术 方法 研究 （ Methods Study ）是 运用 调查 研究 的实 证方 法， 对现 行岗 位 活 动的 内容 和步 骤， 进行全面系统的 观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简 便有效作业程序的一种 专门技术。 方法研究的具体工作步骤，一 般包括选择、记录、分析、改进和实施等 五个阶段：（1）选择研 究对象。（2）用直接观察方法记录全部事实。（ 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案。 （4）通过分析，研究出一 套实用、经济、有效的新方法。（5）贯彻执行新方法。方法研究具体应 用的技术，包括： 1 、程序分析.它是以生产过程中的作业、运 输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的 每项作 业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序， 将人力、物力耗费降低 到最低限度，以提 高岗位工作的 综合的方法。 它具体采用了以下分析工具 （1）作业程序图是分析生产程序的工具之一。作业程序图是显示产品在加工制作过程中，各个 作业以及保证 其效果的检验程序的图表。它能全面显示出在生产过各中 原料投入检验及全部作业 的顺序。作业程序图的作用在 于提供整个生产工作程序的概 貌和程序中各作业相 互间的关系，使 研究人员易于发现问题。 （2）流程图。它是分析生产程序的 另一种工具。它是显示产品在加工过程中， 操作检验、运输、延 迟、储存等全部子过程的图表，由于它比操 作程序图更具体更详细，常被用于分析研究某种产品、 某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。 （3）线图,亦即流线图，是用平面图 或立体图来显示产品加工制作的全过程。 （4）人—机程序图，亦称联合程序图， 它是显示机手并动的操作程序图。 （5）多作业程序图 （6）操作人程序图 第二节 第一单元 企业劳动定员管理 企业定员人 数的核算方法 [ 知识要求] 一、企业定员的基本概念 （多选） 劳动定员是以企业劳动组织 常年性生产、工作岗位为对 象，即凡是企业进行 正常生产经营所需 要的各类人员， 都应包括在定员的范围 之内。具体既包括从事各类 活动的一般员工，也包括可类 初、中级经营管理人员、专业技术人员、乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数 应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。 人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等 二、企业定员管理的作用 （单选、多选） 企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几 点重要作用。 1 ．合理的劳动定员是企业用人的科学标 准。 2．合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和 经营过程全面分析的基础 上，以先进合理的定员标 准和劳动定额为依据核定的。 3．科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人 才，使人尽其才。 4．先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量 实现满负荷运转。 三、企业定员的 原则（多选） （一）定员必须以企业生产经营目标为依据 （二）定员必须以 精简、高效、节约为目标 （三）各类人员的 比例关系要协调 （四）要做到人尽其才，人事相宜 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 （六）定员标准应适时修订 [ 能力要求] 一、核定用人 数量的基本方法 （单选） 制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量 和各类人员的工作（劳动）效 率。即： 某类岗位用人 数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效 率 （一）按劳动效率定员 这种方法是根据生产任务和工人的劳动效 率，以及出勤 率来计算定员人 数。 定员人数=计划生产任务总量 /（工人劳动效 率* 出勤率）（1—1 ） 例 如 ： 计 划 期 内 某 车 间 每 轮 班 生 产 某 产 品 的 产 量 任 务 为 1000 件 ， 每 个 工 人 的 班 产 量 定 额 为 5 件 ， 定 额 完 成 率 预 计 平 均 为 125% ， 出 勤 率 为 90 % ， 则 可 直 接 带 入 上 述 公 式 ， 计 算 出 该 工 种 每 圹 的定员人数： 定员人数=1 000/ （5* 1.25 *0 .9 ）≈178 人 仍依上例，如果采用工时定 额计算，工时定 额与产量定额的关系式是： 班产量定额=工作时间/工作定额（1—2） 则单位产品的工时定额=8 /5 =1.6 （工时/ 件） 定员计算公式变为： 定员人数=（生产任务量（件） *工时定额）/ （工作班时间*定额完成率* 出勤率）≈178 一般来说，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人 数。 定员人数=[∑（每种产品年总产量*单位产品工时定额）]/ [年制度工日*8 * 定额完成率*出勤率] （1—3） （二）按设备定员 这种方法根据设备需要开动的 台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤 率来计算定员人 数。 计算公式如下： 定员人数=（需要开动设备 台数*每台设备动班次）/ （工人看管定额*出勤率）（1—5 ） （三）按岗位定员 这种方法适用于连续性生装置（或设备）组织生产的企业， 如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制 瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中 型连动设备的人员。 按岗位定员具体 又表现为以下两种方法： 1．设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多 岗位多人共同看管（操纵）的场合。 2. 工作岗位定员 （多选） 这种方法使用 于有一定岗位， 但没有设备，而又 不能实行定额的人员，如：检修工、检验工、 值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访员等。 （四） 按比例定员 在企业中， 由于劳动分工与 协作的要求， 某一类人员与 另一类人员之间总是存在着一定数量 依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务 人员与就诊人数之间等。 某类人员的定员人 数=员工总数或某一类人员总 数* 定元标准（百分比） 这种方法主要 适用与企业食堂工作人员， 托有工作人员、 卫生保健人员等服务人员的定员。 对于企业中非直接生产人员， 辅助生产工人，政 治思想工作人员，工 会、妇联、共青团脱产人员， 以及某些从事特殊工作的人员， 也可以参照此种方法确定定员人数。 第二单元 定员标准编写格式和内容 一、企业定员标 准的内容 不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了 素质要求和数量界限。但仔细区分，也存在一些差别，例如企业定员标 准根据生产规 模、加工 方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产 技术、劳动组织条件，明 确规 定出各类人员的 数量和比例，并提出各个工序、设备 或工作岗位具体的用人标 准。而行业定员 标准不仅包括上述内容，还应对不同类型企业的机构设置、管理 层次、轮休轮班组织形式、作业 率、出勤率，以及设备开动 率等提出原则性要求。 第三节 人力资源管理制度规划 （一） 制度化管理的 特征（选择） 从管理方式的内容和制度化管理的实质 来看，制度化管理的主要 特征如下： 1． 在劳动分工的基础 上，明确规定每个岗位的权力和责任，并 且把这些权力和责任作为明 确规范而制度化。 2． 按照各机构，各 层次不同岗位权力的大 小，确定其在企业中的 地位，从而形成一个有序 的指挥链或等级系统，并以制度 形式固定下来。 3． 以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的 素质，能力等要求，明 确通过考察成员经 正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行 挑选。 4． 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分 离。 5． 管理人员在实施管理时有三个 特点：一是根据 因事设人的原则，每个管理人员 只负责待 定的工作；二是 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所 拥有的 权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度规定。 6． 管理者的职务是管理 者的职业，他有固定的报酬，具有按资力，才干晋升的机会，他应 忠于职守，而不是忠于某个人。 （二） 制度化管理的优 点（多选） 与传统的以非正式权威为主的管理相 比，制度化管理 更具优越性。 1． 各恩与权力相分 离。 2． 制度化管理以理性分析为基础，是理性 精神合理化的体现。 3． 适合现代大型企业组织的需要。从 不同的侧面保证企业经营目标的实现。 一． 企业人力资源管理制度体系的构成 企 业 人 力 资 源 管 理 制 度 体 系 可 以 从 基础性管理制度和员工管理制度 两 个 方 面 入 手， 进行 规划 设计 ， 属 于劳 动人 事基 础管 理方 面的 制度 可以 包括 ：组 织机 构和 设置 调整 的规 定； 工作 岗位 分析 与评 价工 作的 规定 ；岗 位设 置和 人员 费用 预算 的规 定； 对内 对外 人员 招聘 的规 定（ 含合 同管 理规 定） ；员 工 绩 效管 理（ 目标 管理 ）的 规定 ；人 员 培 训与 开发 的规 定； 薪酬福利规定（含社会保险规定）；劳动保 护用品与安全事故处理的规定； 其他方面的规定 ， 如职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主要包括：工作时间（ 如加班，轮班 ， 不定 时工 作） 的规 定， 考勤 规定 ， 休 假规 定， 年休 假的 规定 ，女 工劳 动保 护与 计划 生育 的规 定， 员工 奖惩 规定 ，员 工差 旅费 管理 规定 ，员 工 佩 带胸 卡的 规定 ，员 工 因 私出 境规 定， 员工 内部 沟通 渠道 的规 定， 员工 合理 化建 议的 规定 ，员 工越 级投 诉的 规定 ，以 及其 他有 关的 规定 （如员工满意度调查的规定）等。 二． 人力资源管理制度规划的 原则（单选） （一） 共同发展原则 （二） 适合企业特点 （三） 学习与创新并重 （四） 符合法律规定 （五） 与集体合同协调一致 （六） 保持动态性 三． 制定人力资源管理制度的基本要求 （多选） 企业组织管理中各 项制度的制定和 形成，要满足以下几个基本 要求：（ 1 ）从企业具体 情况 出 发 ； （ 2 ） 满 足 企 业 的 实 际 需 要 ； （ 3 ） 符 合 法 律 和 道 德 规 范 ； （ 4 ） 注 重 系 统 性 和 配 套 性； （5）保持合理性和先进性。 【能力要求】 一． 人力资源管理制度规划的基本步骤 （简答） （一） 提出人力资源管理制度 草案 人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业 现实 生产 技术 组织 条件 和管 理工 作的 水平 出发 ，不 能脱 离实 际， 注重 它的 科学 性， 系统 性， 严密性和可行性。 （二） 广泛征求意见，认真组织讨论 人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级 主管 和被 考评 人意 见的 基础 上， 对其 进行 深入 地讨 论和 研究 ，经 反复 调整 和修 改， 再上 报总 经理审核批准。 （三） 逐步修改调整，充实完善 人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各主管有一 个逐 步理 解， 适应 和掌 握和 过程 ，在 试行 过程 中如 遇有 特殊 或重 大问 题， 亦可 以采 取一 些补 救措施，以防止给生产经营 活动带来不利的影响。 二． 制定具体人力资源管理制度的程序 （简答） 在制定其具体内容时， 可按照如下程序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单 位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管 理活动的人员的责任，权限，义务和要求作出具体的规定。 3 ． 明确规定本项人力资源管理的目标，程序和步骤，以及具体实施过程中应 当遵守的基本守则。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理，信息传递 的形式和方法，以及具体的指标和标 准等作出简要，确切的解释和说明。 5、详细规定本项人人力资源管理活动的类别，层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划， 何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。 6 、对本项人力资源管理制度中所使用的 报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期 限等提出具体的要求。 7 、对本项人力资源管理 活动的结果应用原则和要求，以及与 之配套的规章制度（ 如薪酬奖励、人 事调整、晋升 培训等）的贯彻实施作出明 确规定。 8 、对各个职 能和业务部门本项人力资源管理 活动的年度总结、表彰活动和要求作出 原则规定。 9 、对本项人力资源管理 活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明 确详细的规定。 10、对本项人力资源管理制度的 解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第四节 人力资源费用预算的审核和 支出控制 第一单元 一、 人力资源费用预算的审核 审核人力资源费用预算的基本程序 （单选） 在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。比如 工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等，各企业 不同的情况有不同的子项目； 再如基金项目下，劳动保 险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住 房基金、工会基金等，这些子项目一般都是根据国家有关规定设置的； 其他费用项目下一般是指 属于人力资源管理费用范围，而又 不属于工资与基金项目下的费用， 如非奖励基金的奖金，还有 一些其他社会费用等。 二、 审核人工成本预算的方法 （多选） （一） 注重内外部环境变化，进行动 态调整 1 、关注政府有关部门发布的年度企业工资指 导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来 衡量本企业生产经营状 况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工 双方各自合法权益。 （1）基准线。对生产发展 正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资 水平。 （2）预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线 的范围内调整工资 水平 （3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在 支付员工工资不低于当年本 地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下 线不予增加。 （二） 注意比较分析费用使用 趋势 （三） 保证企业支付能力和员工利 益 收入—利润=成本 收入—成本=利润 第二章 第一节 员工招聘 活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 人员招聘与配置 一、内部招募的特点 内部招募是指通过内部晋升、工作调 换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内 部人力资源 储备中选拔出合 适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募具有如下优点： 1、准确性高。2、适应较快。3、激励性强。4、费用较低。 内部招募的缺点： 1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影 响。2、容易抑制创新。 二、外部招募的特点 相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势： 优点：1、带来新思想和新方法。2、有利于招聘一流人才。 3 、树立形象的作用。 缺点：1、筛选难度大，时间 长。 2、进入角色慢。 3、招募成本大。 4、决策风险大。 5、影响内部员工的积极性。 [ 能力要求] 一、选择招聘渠道的主要步骤 1 、分析单位的招聘要求。 2 、分析潜在应聘人员的 特点。 3 、确定适合的招聘来源。 4 、选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序 由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则很难取得理想的效 果。因此，参加招聘会的主要步骤是： （一） 准备展位 （二） 准备资料和设备 （三） 招聘人员的 准备 （四） 与协作方沟通联系 （五） 招聘会的宣传工作 （六） 招聘会后的工作 三、内部招募的主要方法 （一）推荐法（二）布告法（三）档案法 四、外部招募的主要方法 （一）发布广告 （二）借助中介 1. 人才交流中心 2. 招聘洽谈会 3. 猎头公司 （三）校园招聘 （四）网络招聘 因为网络招聘具有以下优 点： 1. 成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广。 2. 不受点和时间的限制， 3. 使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类。 （五）熟人推荐 五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题（简答） 1、要注意了解大学生在就业方面的一 些政策和规定。 2、一部分大学生在 就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。 4、对学生感兴趣的问题要做好准备。 第二单元 对应聘 者进行初步筛选 一、 筛选简历的方法 （一） 分析简历结构 （二） 审查简历的客观内容：在筛选简历时注意力应放在客观内容上。 （三） 判断是否符合岗位技术和经验要求 （四） 审查简历中的逻辑性 （五） 对简历的整体印象 二、提高笔试的有效性应 注意以下几个问题（多选）： 1. 命题是否恰当。 2. 确定评阅积分规则。 3. 阅卷及成绩复核。 第三单元 面试的组织与实施 一、面试的内涵（多选） 在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者所提问的回答情 况，考查其相关知识的掌握程度，以及 判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程的行为 表 现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现 场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标 准要 求。 二、 面试的发展 与应聘者面对面的交谈与观察，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、 求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质， 并对是否录用作出判断与决策。 一、面试的基本程序 （案例） （一）面试前的准备阶段 本阶段包括确定面试的目的，科学 地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时 间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解 应聘者的资料，发现应聘 者的个性、社会背景及对工作的 态度、有否具有发展潜力等。 （二）面试开始阶段 面试时应从应聘 者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等， 然后再过废到其 他问题，以消除应聘者的紧张情绪。只有这样才能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的表 现，以求全面 客观的了解应聘者。 （三）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步 观察和了解应聘者。此外，还应该察言 观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的 问题、问题间的变换、问话时机以及对方的 答复 都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造 和谐自然的环境。 （四）结束面试阶段 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的 问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应 聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之 处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛 中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。 同时，要整理 好面试记录表。 （五）面试评价阶段 面试结束后，应根据面 试记录表对应聘人员进行评 估。评估可采用评语式评估，也可采用评 分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的 特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行 比 较，其特点正好 与评语式评估相反。 （二）结构化面 试和非结构化面试（单选、多选） 优缺点 根据面试的结构化程度，结构化面 试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单，面 试考官根据框架控制整个面 试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个 框架对每个应聘者分别作相同的提问，这种面试的优点是对所有应聘 者均按同一标准进行，可 以提供结构与 形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且 对面试考官的要求较低。越钾谈话方式过于程式化，难以随机应变，所 收集的能的范围受到限制。 非结构化面域乖固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本 情 况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定 范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由地发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在 于给 应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解 其表达能力、思维能力、判断力和组织 能力等。由于这种面试有很大的随意性，需要面 试考官有丰 富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面谈失败。同时，由于面试考官所提问题 的真实意图比较隐蔽，要求应聘 者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因 人而异，可得到较深人的信息； 其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。 五、面试提问的技巧 （一）开放式提问（二）封闭式提问（三）清单式提问（四）假设式提问（五）重复式提问 （六）确认式提问（七）举例式提问 第四单元 其他选拔方法 心理测试是在工资的 情境下，向应试者提供一组标 准化的刺激，以所引起的反应作为代表 行为的样本，从而对 其个人的行为作出评价的方法。心理测 试主要包括以下几种类 型： 一、人格测 试 所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括 “体格与生理 特特质、气质、能力、动机、价值观 与社会态度等。 二、兴趣测试 三、能力测试 四、情境模拟测试法 （一）情境模拟测试的概念 情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法， 情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗位， 编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求 被试者处理可能出现的各种 问题，用多种方法 来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综 合素质。 （四）情境模拟测试的优点 1 ．可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘 者，这样企业就可能得到最佳人选。 2 ．由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测 试的重点又在于实际工作能 力。因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的 简短培训即可 上岗，从而为企业 节省大量的培训费用。 一、 情境模拟测试的应用（多选） 情景模拟测试的方法有很多种，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访 谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有 公文处理模拟法和 无领导小组讨论法两种。 第五单元 员工录用决策（单选） 一般来说，人员录用的主要策略有： 一、多重淘汰式 二、补偿式（计算题） 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用 决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定 的 笔试与面试的权重比例，综合算出 应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。 假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表 2-l 所示。到底录用谁，关键 要看不同项目的权重系 数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为 6，乙为 5．9，甲为优；如果突出技术能 力 与 政 治 思 想 水 平 ， 则 甲 综 合 得 分 为 4 ， 75 ， 乙 为 4 ． 5l ， 甲 为 优 ； 如 果 突 出 学 历 与 组 织 领 导 能 力，则甲综合得分为 4.55 ，乙为 4 ．61 ，乙为忧。 三、结合式 结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才 能参加其他测试。 第二节 员工招聘 活动的评估 一、成本效 益评估（单选） ( 一)招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 。招聘单位成本是招聘总成本与实 际录用人数之比， 如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本 低；反之，则意味着招聘单位成本 高。 ( 二)成本效用评 估 成本效用评 估是对招聘成本所产生的效 果进行的分析 ．计算方法是： 总成本效用 ＝录用人数／招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用 ＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 ( 三)招聘收益成本比 它既 是一 项经 济评 价指 标， 同时 也是 对招 聘下 作的 有效 性进 行考 核的 —项 指标 。招 聘效 益 成本越高，则说明招聘工作 越有效。 招聘收益成本比例=所有新员工为组织 创造的总价值/ 招聘总成 二、数量与质量评 估 ( 一)数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数×100% 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人 数×100 ％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人 数×100 ％ 当招聘完成比大于等于 100 ％时，则说明在 数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘 比则说 明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发 布的效果越好。 ( 二)质量评估 三、信度与效度评 估（多选） ( 一)信度评估 信度主要是指测 试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结 论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致 性系数。 ( 二)效度评估 效度，即有效性 或精确性，是指实 际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一 个测试必须能测出它想要的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、 同侧效度。 第三节 第一单元 人力资源的有效配置 人力资源的 空间配置 一、人员配置的 原理（多选） ( 一）要素有用原理 ( 二)能位对应原理 ( 三)互补增值原理 （四)动态适应原理 ( 五)弹性冗余原理 二、企业劳动分工（单选） 劳动 分工 是在 科学 分 解 生产 过程 的基 础 上 所实 现的 劳动 专业 化， 使许 多劳 动者 从事 着不 同的 、 但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要 层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。 三、企业劳动 协作（单选） 劳动协作分为两种：以简单劳动分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的 协 作是复杂协作。 （三）作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。 它是在劳动分工的基础 上，把为完成 某项工作而相互协作的有关个人组织 起来的劳动集体。 一、 对过细的劳动分工进行 改进（单选） 1. 扩大业务法。 将同一性质（技术水平相当）的作业， 由纵向分工改为横向分工。 2. 充 实 业 务 法 。 将 工 作 性 质 与 负 荷 不 完 全 相 同 的 业 务 重 新 进 行 分 工 。 例 如 将 计 划 （ A ） 、 检 查 （B）、装配（C）的分工，改变为 同时含有三者（ABC ）的分工。 3. 工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组） 连续完成。例如将研究、试验、设计、工艺和 制造等密切相关的各项工作交由一名技术人员担任，使 其参与完整的工作过程。 4. 轮换 工作 法。 将若 干项 不同 内容 的工 作交 给若 干人 去完 成， 每人 每周 轮换 一次 ，实 行工 作轮 换制。 5. 小组 工作 法。 将若 干延 续时 间较 短的 作业 合并 ， 由 几名 工人 组成 的作 业 小 组共 同承 担， 改变 过去短时间内一人 只干一道工序的局面。 6. 兼岗兼职。例如安排生产工人负担力所能及的维修工作。 7. 个人包干负责。例如可由一个人负责装配、检验、包装整台产品，并挂牌署名，以便由用户直 接监督。 二、员工任务的指 派方法（计算） 在企业劳动组织过程中，为了提高人力资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分 析方法，例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用一种方法—— 匈牙利法，就是实现 员工与工作任务配置合理化、科学化的 典型方法。 在应用匈牙利法，解决员工任务合理指 派问题时，应当具备以下两个约束条件： 1. 员工数目与任务数目相等。 2. 求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。 （一） 匈牙利法的应用实 例 假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术组织条件下，完成 A 、B、C、D、E 五项任务，每个员工完成 每项工作所需要 耗费的工作时间， 如表 2- 6 所示。 请求出：员工与任务 之间应当如何进行配置，才 能保证完成工作任务的时间 最短？ 1. 以各个员工完成各 项任务的时间构 造矩阵一。 2. 对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二。 3. 检 查 矩 阵 二 ， 若 矩 阵 二 各 行 各 列 均 有 “ 0” ， 则 跳 过 此 步 ， 否 则 进 行 列 约 减 ， 即 每 一 列 数 据 减去本列数据中的最小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。 注意：也可先进行列约减，再进行行约减。 4. 画“盖 0” 线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖住，得矩阵四。 操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖 0” 线。 5. 数据转换。若“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第七步，若“盖 0”线得数目小于 矩阵得维数则进行数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换，操作步骤如下： （1） 找出未被“盖 0” 线覆盖的数中的最小值 λ，例中 λ=1。 （2） 将未被“盖 0” 线覆盖 zhu5 的数减去 λ。 （3） 将“盖 0” 线交叉点的数加上 λ。 本例结果见矩阵五。 6. 重复第 4 步和第 5 步，直到“盖 0” 线的数目等于矩阵的维数。本列最终矩阵见矩阵六。 7. 求最优解。对 n 维矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0” ，每个“0”的位置代表一对配置 关系，具体步骤 如下： （1） 先找只含一个“0” 的行（或列），将该行（或列）中的“0”打“√”。 （2） 将带“√”的“0” 所在列（或行）中的“0”打“×”。 （3） 重复（1）步和（2）步至结束。若所有行列均含有多个“0” ，则从“0”的数目最少的行 或列中任选一个 “0” 打“√”。 其结果如矩阵七所示，即员工甲负责任务 A，员工乙负责任务 D，员工丙负责任务 B，员工 丁 负 责 任 务 C ， 员 工 戊 负 责 任 务 E ， 参 照 表 2- 6 各 员 工 完 成 任 务 时 间 汇 总 表 ， 得 出 表 2-7 所 示 的 员工配置最终结果。 （二） 匈牙利法的推广应用 当员工数目与任务数目不一致，或求最大化问题时，可通过对问题进行改造使之满足匈牙利 法的要求。 1. 员工数目与任务数目不一致的情况 （1）当员工数目多于任务数目时，可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作 时间、利润为“0” 。 例如乙公司目前有 5 各员工，需要完成 4 项任务，每个员工完成每项工作的工作时间如表 2-8 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：五个员工负责四项任务，则必有一个员工没有任务，此时可增添一项虚任务 E，则 各员工完成任务 E 的时间均为 0，上表变形为表 2- 9. 此时本题可用匈牙利法计算。 （2）当员工数目少于任务数目时，可让一个员工承担 两个任务。 例如，丙公司安排 2 各员工，完成 3 项任务，每个员工完成 每项工作的时间 如表 2- 10 所示。 求解：应如何分配任务才 能保证工作时间 最短？ 分析：两个员工负责三项任务，则必有一个员工须承担 两项任务，因此增加甲’和乙’，分 别表示他们完成第二项工作的情况，则上表变形为表 2-11 。 表 2-11 中，员工数目多于任务数目，因此采用方法（ 1），添加虚任务 D，得表 2- 12 。 此时本题可用匈牙利法计算。 2. 求最大化问题 当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出 新的数据表，则问题转化为求最小值。 例 如 丁 公 司 目 前 有 5 名 员 工 完 成 5 项 任 务 ， 每 个 员 工 完 成 各 项 任 务 所 能 获 取 的 利 润 如 表 213 所示。 表 2-13 中 最 大 的 数 据 为 19 ， 用 19 分 别 减 去 表 中 的 各 个 数 据 ， 则 数 据 表 转 化 为 表 2- 14 ， 本题可用匈牙利法计算。 四、加强现场管理“5S ”活动 “5S” 活 动 是 日 本 企 业 率 先 实 施 的 现 场 管 理 方 法 ， 5S 分 别 别 哦 是 五 个 日 语 词 汇 的 罗 马 拼 音 Se iri （ 整 理 ） ， Se iton （ 整 顿 ） ， Se iso （ 清 扫 ） ， Se ikrtsu （ 清 洁 ） ， Sh itsu ke （ 素 养 ） 的首字母的缩写。6S ：安全 五、劳动环境优化 （单选、多选） 为劳动者创造一个舒适安全且有笑了的劳动环境，是管理 者的一项重要工作内容。优化劳动 环境涉及的范围 很广，主要包括以下几个方面： （一） 照明与色彩 （二） 噪声 （三） 温度和湿度 （四）绿化 第二单元 人力资源的实 践配置 三．四班三运转制的优点 1. 人体设备不休，提高了设备利用 率，挖掘了设备潜力，再原有设备条件下 增加了产量。 2. 缩短了工人工作时间。在实行 每周 48 小时的工时制度时， 该轮班制度使工人平价 每周的 工作时间减少 6 小时，有利于保护劳动力，提 高工人的积极性。 3. 减 少 了 工 人 连 续 上 夜 班 的 时 间 ， 有 利 于 工 人 的 休 息 和 生 活 。 由 于 两 班 一 倒 班 ， 工 人 每 周 只连续上两个夜班，对身体健康影响较小。 4. 增 加 了 工 人 学 习 技 术 的 时 间 ， 可 提 高 工 人 技 术 水 平 ， 有 利 于 提 高 工 作 效 率 和 产 品 质 量 水 平，从而提 高企业经济效益。 5. 有利于在现有厂房设备条件下， 增加用工量，为 社会提供了更多的就业岗位。 工作轮班的组织形式（单选） 工作轮班的直直形式很多，企业曾采用过的有 两班制、三班制和四班制、 （一）两班制 两班制是每天分早、中两班组织生产，工人 不上夜班。 （二）三班制 三班制是每天分早、中、夜上班组织生产 1. 间断性三班制 2. 连续性三班制 四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三班制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循 环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保 持设备连续生产不停，工人每八天轮休 两天的轮班制度。 （三）四班制 四班制是指每天组织四个班进行生产。 四班制轮班组织又分为三种 形式，即“四八交叉”、 四六工作制和五班轮休制。 1. “ 四 八 交 叉 ” 亦 城 四 班 交 叉 作 业 ， 是 指 在 一 昼 夜 24 小 时 内 组 织 四 个 班 生 产 ， 每 班 工 作 8 小时，前后两班之间的工作时间相 互交叉。交叉时间一般为 24 小时。 3. 五班轮休制，即“五班四运转”，它是员工每天作十天轮休两天的轮班制度。 第三章 培训与开发 第一节 第一单元 培训管理 培训需求的分析 一、 培训需求分析的作用 （一） 有利于找出差距确立培训目标 （二） 有利于找出解决问题的方法 （三） 有利于进行前瞻性预测分析 （四） 有利于进行培训成本的预算 （五） 有利于促进企业各方达成 共识 二、 培训需求分析的内容 （单选、多选） 企业的培训需求是由各个方面的 原因引起的，确定进行培训需求分析并 收集到相关的 资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 （一） 培训需求的层次分析 需求分析一 般从三个层次上进：战略层次、组织层次、员工个体层次，如图 3—1 所示。 1． 战略层次分析 随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进 行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。战略层 次分析一般由人力资源部民起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次 分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的 紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产 品市场的扩张、组织的分合，以及 财政 的约束等；还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的民展趋势（如高中低各级 人才的比例），调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响 因素和可能对培训有利的辅助方法。 2． 组织层次分析 组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等 因素，准确找出企业存在 的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长 期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因 素。企业目标决定着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确 定 ， 培 训 工 作 就 失 去 了 指 导 方 向 和 评 估 标 准 。 因 此 ， 人 力 资 源 部 必 须 弄 清 楚 企 业 目 标， 才能在此基础上作出一份可行的培训计划。 3． 员工个人层次分析 员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准 对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供 依据。对员工目前实 际工作绩效的评估主要依据以下资 料：员工业绩考核的记录、员工 技能测试成绩，以及员工个人 填写的培训需求调查问卷等资料。 （二） 培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析：通常使用任务分析法 来确定其在工作中需要的各种 技能。 2． 在职员工培训需求分析：通常采用绩效分析法评 估在职员工的 培训需求。 三、培训需求信息的 收集的方法（单选）优缺点 （一） 面谈法 优点：通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划， 对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使 培训 工作得到员工的支持。而且，会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识工作中 存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。 缺点 ：培训 方和 受训 方对 各问 题的 探讨 需要 较长 的时 间， 在这 一定 程度 上可 能会 影响 员工 的 工作，而且会占用培训者大量的时间。而 且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易 吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其 个人发展计划 告知培训者。 （二） 重点团队分析法（多选） 重 点 团 队 分 析 法 是 指 培 训 者 在 培 训 对 象 中 选 出 一 批 熟 悉 问 题 的 员 工 作 为 代 表 参 加 讨 论， 以调查培训需求信息。 优点：在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用 比面谈法要少得多。各类培训对象 代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种 观点意见在小组中经过充分讨论 以后，得到培训需求信息更有价值。而且这种学期调查方法易激发出小组中各成员对企业 培训的 使命感和责任感。 缺点：在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组 讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于 形式。 重点团队分析法在实 际操作中可按照以下几个步骤进行： 1． 培训对象分类。 2． 安排会议时间及会议讨论内容。 3． 培训需求结果的整理。 （三） 工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范 或工作任务分析 记录表作为确定员工达到要求所 必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的 表现进行对比，以判定员工要完 成工作任务的 差距所在。工作任务分析法是一种 非常正规的培训需求调查方法 ，它通过岗位资料 分析和员工现状对 比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要 花费的 时间和费用 较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。 （四） 观察法 比较适合生产作业和服务性工作人员，而对 于技术人员和销售人员就不太适用。这种方法的 优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很长的时间， 观察的效果在受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五） 调查问卷 四、培训需求分析模型 （一）循环评估模型（单选） 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训 的需要。在 每个循环中，都需要从组织整体 层面和员工个人 层面进行分析。 （二）全面性 任务分析模型 全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现 有状况之间的差距，从而进一步 决定是否需要培训和培训内容的一种方法。 （三）绩效差距分析模型 策略与全面性任务分析方法相 似，但绩效差距分析方法是一种重 点分析方法。绩效差距分析 方法的环节如下： 1． 发现问题阶段。 2． 预先分析阶段。 3． 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。 （四）前瞻性培训需求分析模型 第二单元 培训规划的制定 一、 培训规划的主要内容 （简答） （一） 培训项目的确定 （二） 培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当道，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则。 （三） 实施过程的设计 （四） 评估手段的选择 （五） 培训资源的筹备 （六） 培训成本的预算 一、 制定培训规划的步骤和方法 （简答、多选） （一） 培训需求分析 （二） 工作说明 （三） 任务分析 （四）排序 ( 五)陈述目的 2. 结果。陈述目标的结 果包括下列几项或全部内容： 1) 工作人员面 临的情境。 2) 使用的辅助工具或工作助手。 3) 对每种情境所必须做出的反应行为。 4) 每项行为的辅助工具。 5) 行为及其结果的标准。 （六）设计测验 （七）制定培训策略 （八）设计培训内容 （九）实验 第三单元 培训组织与实施 二 培训课程的实施与管理 （简答） 一个完善的培训计划在拟定阶段，必然会涉及许多在实施中 将发生的事情。包括：学员， 培 训师的选择，培训时间，场地的安排，教材，讲义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选 择等。 （一） 前期准备工作 1. 确认
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