高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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企业人力资源管理师基础知识复习重点
企业人力资源管理师考试复习重点 基础知识（一） 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 1.劳动资源稀缺性具有如下属性： （多选） 其一，劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 其二，劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性。 其三，在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力，支付手段的 稀缺性。 2.在现代市场经济中，市场运作的主体是企业和个人。个人追求的目标是效用最大化，即在 个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的目标是 利润的最大化。 3.在生产要素市场，居民户是生产要素的供给者，企业是生产要素的需求者。在商品市场中 ， 居民户是商品和服务的需求者，企业则是供给者。在劳动市场上，居民户是劳动力的供给方 ， 企业是劳动力的需求方。劳动力市场配置的资源，交换的商品是劳动力。 4.劳动经济学的研究方法：（2 种） （一）实证研究方法：内容：是认识客观的现象，向人们提供实、确定、精确的知识的方法 ； 特点： 其一，实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑。 其二，实证研究方法对经济现象研究所得出的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检 验。 步聚： （1）确定所要研究的对象，分析研究对象的构成要素，相互关系及影响因素，搜集并分类 相关的事实资料。 （2）设定假设条件。 （3）提出理论假说。 （4）验证。 （二）规范研究方法。内容：是以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应当是什么” 的问题—价格判断特点：其一，规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象 “应该是什么”的问题。其二，规范研究方法研究经济现象的目的主要在于为政府制定经济 政策服务。 区别：实证研究方法排斥价值判断，规范研究方法却以价值判断为基础。 第二节 劳动力供给和需求 1.具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业 者，即社会劳动力。 2.劳动力参与率是衡量，测度人口参 与 社 会 劳 动 程 度 的 指 标 。 总 人 口 劳 动 率 = 劳 动 力 / 总 人 口 *100% 3.劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力 供给弹性。其计算公式是劳动力供给量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值。设 Es 为 劳动力供给弹性，△S/S 表示供给量变动的百分比，△W/W 表示工资变动的百分比，则有 Es=（△S/S）/（△W/W）。 4.劳动力供给弹性分为五大类：其一，供给无弹性即 Es=0。其二，供给有无限弹性，即 Es→∞。其三，单位供给弹性，即 Es=1。其四，供给富有弹性，即 Es＞1。其五，供给缺乏弹 性，即 Es＜1。 5.劳动力参与率的变动趋势：首先，15~19 岁年龄组的青年人口劳参率下降。其次，女性劳参 率呈上升趋势。再次，老年人口劳参率下降。最后，25~55 年龄段男性成年人的劳参率保持高 位水平。 6.经理周期与两种劳动参与假说：分类：附加性劳动力假说、悲剧性劳动力假说；前提：男 性成年为一级劳动力；二级劳动力主要是由中年妇女构成。二级劳动力市场是经济周期中劳 动参与变动幅度较大的群体。 7.所谓劳动力需求，是指企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 8.在假设其它条件不变的情况下，劳动力需求与工资率存在着关系：工资率提高，劳动力需 求减少，工资率降低，劳动力需求增加。 9.劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度定义为劳动力需求的自身工资弹性。其计算公 式：劳动力需求量变动的百分比与工资率变动的百分比的比值。 Ed=（△D/D 劳动力需求量 变动的百分比，）/（△W/W） 10.劳动力需求的工资弹性分为五类：其一，需求无弹性，即 Ed=0，工资率不论如何变化， 劳动力需求量固定不变。其二，需求有无限弹性，即 Ed→∞，工资率不变，或者更准确地说 其变动的百分比为零，而劳动力需求量变动的百分比的绝对值大于零。其三，单位需求弹性 ， 即 Ed=1，工资率变动的百分比与需求量变动的百分比的绝对值相等。其四，需求富有弹性， 即 Ed＞1。其五，需求缺乏弹性，即 Ed＜1。 11.当把可变的劳动投入增加到不变的其他生产要素上，最初劳动投入的增加会使产量增加; 但是当其增加超过一定限度时，增加的产量开始递减。这就是劳动的边际生产力递减规律。 12.在其他生产要素不变时，由劳动投入的增加所引起的产量变动可分为三个阶段：第一， 边际产量递增阶段。第二，边际产量递减阶段。第三，总产量绝对减少。 13.由总产量和劳动投入的关系，还可得到平均产量的概念。平均产量就是指平均每单位劳动 投入所生产的产量。AP（平均产量）=Q(总产量)/L（可变的劳动要素投入），MP（边际产 量）=△Q/△L 14.由增加一单位劳动要素投入所增加的产量定义为劳动的边际产量，也叫边际产品。边际产 品按照现行价格出售，则企业得到的收入增量就是劳动的边际产品价值（VMP）。因为完全 竞争的市场，产品价格不变，劳动的边际产品价值行于劳动的边际产品收益。MRP（劳动的 边际产品收益）=VMP=MP*P（产品的价格） 15.MC（边际成本）=W（工资）。企业实现利润最大化的目标，必须使其边际收益等于边际 成本，即 MRP=MC，因 MRP=VMP,MC=W,所以在完全竞争条件下，短期企业劳动力需求决 定的原则是：MRP=VMP=MP*P=MC=W 16.劳动力市场的主体由相互对立的两极构成：其一为劳动力的所有者个体，其二为使用劳 动力的企业。劳动力市场的客体是劳动者的劳动力，即存在于劳动者身体之内的体力和智力 的总和-劳动能力。 17.劳动力市场的性质：第一，劳动力市场是社会生产得以进行的前提条件。第二，劳动力与 工资的交换行为，使交换双方各得到所需要的使用价值，实现各自的效用。第三，劳动力市 场的劳动交换，决定了劳动力的市场价值-工资。第四，通过劳动力市场的交换，实现劳动要 素与非劳动生产要素的最佳结合，是一种具有最高效率，消耗最低费用的最经济的形式。 18.劳动力市场的本质属性，是指劳动力市场所维护，反映和调节的经济利益的性质，表现 是：第一，劳动力市场是在产权边界界定清晰的条件下的必然产物。第二，劳动力市场是在 社会主义市场经济中调节劳动力的配置，实现劳动要素与非劳动要素相结合的最有效率的最 佳途径。第三，劳动力通过劳动力市场的劳动交换，离开流通领域进入生产领域后，所开始 的劳动过程是商品生产者的劳动过程。 19.均衡状态指经济中各种对立的，变动着的力量处于一种力量相当，相对稳定，不再变动 的状态。 20.劳动力市场均衡的意义：第一，劳动力资源的最优分配。第二，同质的劳动力获得同样的 工资。第三，充分就业。 21.人口对劳动力供给的影响：第一，人口规模，人口规模的不断扩大，使劳动力供给增加。 第二，人口年龄结构，其影响表现两个方面：通过劳动年龄组人口占人口总体比重的变化， 影响劳动力供给;通过劳动年龄组内部年龄构成的变动，影响劳动力供给内部构成的变化。第 三，人口城乡结构。 第三节 完全竞争市场条件下工资水平与工资结构 1.均衡价格的决定实际上是需求规律和供给规律共同作用的结果。均衡价格论是新古典学派 创始人、现代微观经济学的主代 A。马歇尔。 2.生产要素分为四类：土地、劳动、资本和企业家才能。 3.基本工资：是以货币为支付手段，按照时间或产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 4.工资率：指单位时间的劳动价格。分小时工资率、日工资率。 5.所谓货币工资，是指工人单位时间的货币所得。它受三个因素的影响：货币工资率、工作时 间长度和相关的工资制度安排。实际工资是经价格指数修正过的货币工资，公式是：实际工 资=货币工资/价格指数。 6.计时工资是依据工人的工资标准与工作时间长度支付的工资的形式。货币工资=工资标准* 实际工作时间。小时工资制：货币工资=小时工资率=工资标准*实际工作时间。日工资制：货 币工资=小时工资率*标准工作日小时数。周工资制：货币工资=日工资率*标准工作周日数。 计时工资是最传统的工资形式，其特征是：劳动量以劳动的直接持续时间来计量。因时间劳 动的自然尺度，故其适用性强、适用范围广，几乎所有的劳动均可实行此种工资支付方式。 7.计件工资是依据工人合格产品数量和计件工资率计算工资报酬的工资支付形式。货币工资= 计件工资率（计件单价）*合格产品数量。与计时工资相比区别在于计量劳动的方式不同。 8.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报 酬。福利的支付方式分两类：其一为实物支付，包括各种免费或折价的工作餐、折价或优惠 的商品和服务。其二为延期支付，包括各类保险支付，如退休金、失业保险等。 9.福利的特征：第一，福利支付以劳动为基础，但并不与个人劳动量直接相关。第二，法定 性。一些延期支付的福利形式具有法定性，如养老医疗保险的支付。第三，企业自定性和灵 活性。 第四节 就业与失业 1.就业包含三层含义：第一，劳动就业的主体是有劳动能力和就业要求的人，能够参加某种 劳动。第二，所参加的劳动属于社会劳动，对社会有益。第三，所从事的劳动为有酬劳动， 既可以是劳动报酬，也可以是经营收入。 2.所谓总供给，是指一国在一定时期内生产的最终产品和服务按价格计算的货币价值总量。 从产品和服务的生产看，它取决于用于生产的各类生产要素投入的总规模;从收入分配看， 它是一定时期内要素投入而获得的收入总和。总供给=各类生产要素供给的总和（劳动+资本 +土地+管理）=各类生产要素相应的收入的总和=消费+储蓄。均衡国民收入=总供给=总需求= 消费+储蓄=消费+投资。 3.失业类型：1）摩擦性失业：劳动者进入劳动力市场寻找工作直至获得就业岗位时所产生 的时间滞差，以及劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业。2）技术性失业：在生产过程 中，由于引进先进技术替代人力，以及改善生产方法和管理而造成的失业。3）结构性失业： 由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业称为结构性失业，它在全 部正常失业中占很大的比重。4）季节性失业。 4.需求不足性失业具体表现两种形式：其一为增长差距性失业，是指实际经济增长率长期低 于可能达到的经济增长率，因此造成劳动力供给大于劳动力需求而导致的失业。其二为周期 性失业，是指经济的繁荣与萧条的周期循环所产生的失业。 5.劳动力市场的制度结构要素：1）最低劳动标准，包括最低工资标准和最长劳动时间标准。 最低工资是国家为保证维持劳动力再生产的最低需要，以一定的立法程序规定的。最低工资 标准，又称最低工资率，是指国家依法规定的单位劳动时间的最低工资数额。2）最低社会保 障 3）工会。以上三个制度结构，在现代市场经济国家都是以法律的形式确定下来，受到法 律的保护。 6.对就业总量影响最大的宏观调控政策，就是财政政策、货币政策和收入政策。 7.财政政策因其目标不同，分两种类型：扩张性的财政政策和紧缩性的财政政策。政府实施 财政政策的主要措施包括：调整政府购买水平、调整政府转移支付水平和变动税率。 8.货币政策包括两种类型：扩张性的货币政策和紧缩性的货币政策。政府实施的货币政策的 主要措施包括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 9.收入政策的作用：1）有利于宏观经济的稳定。2）有利于资源的合理配置。3）有利于缩小 不合理的收入差距，限制收入分配不公问题及危害 10.收入差距的衡量指标：基尼系数：是意大利经济学家基尼依据洛伦茨曲线创制的用来判 断某种收入分配平等程序的一种尺度，亦即社会居民或劳动者人数与收入量对应关系的讲量 指标。 11.当基尼系数接近 0 时，收入便接近于绝对平等;反之，当基尼系数接近 1 时，收入便接近 于绝对不平等。基尼系数越大，表示收入越不平等。基尼系数小于 0.2 时，表示收入差距非常 小，基尼系数在 0.4 以上，则表示收入差距比较大，通常的基尼系数在 0.2~0.4 之间，我国在 0.6 以上。 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 1.劳动法是一国法律体系的重要组成部分。狭义的劳动法仅指劳动法律部门的核心法律，即 《中华人民共和国劳动法》这一规范性文件。广义的劳动法则是指调整劳动关系以及与劳动关 系密切联系的其他一些社会关系的法律规范的总和。劳动法是指法律科学的一个亚学科，是 以劳动法作为研究对象的理论体系即所谓的劳动法学。 2.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他一些社会关系时必须 遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 3.劳动法的基本原则有以下特点：第一，劳动法的基本原则是劳动法律部门中具有指导性、 纲领性的法律规范，而不调整劳动关系运行中的特定事项或劳动关系当事人某一特定行为的 具体规定。基本原则的内容在明确性程序上显然低于调整劳动关系的具体规定。第二，不同 的法律部门有着不同的基本原则，劳动法的基本原则反映了所调整的劳动关系的特殊性，反 映了劳动法律部门的本质和特点。第三，劳动法的基本原则有着高度的稳定性。第四，基本 原则具有高度的权威性。 4.劳动法基本原则的作用：第一，指导劳动法的制定、修改和废止，保证各项劳动法律制度 的统一、协调。第二，指导劳动法的实施，正确适用法律，防止出现偏差。第三，劳动法基本 原则有助于劳动法的理解、解释，对于认识劳动法本质有指导意义，可以弥补劳动法律规范 可能存在的缺陷。 5.劳动法基本原则的内容：1）保障劳动者劳动权的原则，是劳动法的首要原则。劳动权包括 平等的劳动就业权、自由择业权、劳动报酬权、休息休假权、劳动保护权、职业培训权等。劳动 权受到国家的保障，这种劳动保障具体的体现为基本保护、全面保护和优先保护等方面。所 谓基本保护是对劳动者的劳动权的最低限度的保护，即基本权益的保障。所谓全面保护是对 劳动者权益和权能的保护，包括人身权益和财产权益、法定权益和约定权益。所谓优先保护 是指劳动法对劳动关系当事人的利益都给予合法保护的同时，优先保护在劳动关系中事实上 处于相对弱势地位的劳动者。如安全与生产发生冲突时，应当坚持安全重于生产的原则，即 使生产受到影响也要坚持安全第一的原则。2）劳动关系民主化原则，具体内容分别是：第一 劳动者有依据法律的规定享有参加和组织工会的权利。第二，劳动关系当事人双方有就劳动 关系事务和生产经营事务进行平等协商的权利。第三，劳动关系当事人双方享有集体协商权 和共同决定权。第四，政府制定或调整重大劳动关系标准应当贯彻“三方原则”，即政府、 工会和企业家协会共同参与决定或听取工会和企业家协会的意见。第五，用人单位制定重要 规章制度涉及劳动者利益的，用人单位对劳动者进行重大处罚等事项应当通过一定形式听取 工会意见。第六，劳动争议仲裁委员会的组成应当贯彻“三方原则”。第七，在劳动关系领 域的其他方面，工会享有广泛的参与权、知情权和咨询权等。3）物质帮助权原则，社会保险 作为物质帮助权实现的主要方式，具有以下特征：第一，社会性，第二，互济性，第三，补 偿性。 6.根据解释主体的不同，正式解释分为立法解释、司法解释和行政解释。 7.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成：1）促进就业法律制度：对社会特定人口群 体如妇女、残疾人员、少数民族人员、退出现役的军人等的专门促进就业措施。2）劳动合同和 集体合同制度：劳动合同的订立、履行、变更、解除、终止;集体合同协商、订立的程序、原则， 集体合同履行、监督检查等规则。3）劳动标准制度：劳动标准制度包括工作时间和休息休徦 制度、工资制度、劳动安全卫生制度以及女职工和未成年工特殊保护制度等。劳动法所规定的 劳动标准为最低劳动标准，一般属于强行性法律规范，以绝对肯定的形式予以规定，具有必 须严格执行的法律约束力，具有单方面的强制性。4）职业培训制度：职业培训制度规定政府 有关部门和用人单位在发展培训事业和开发劳动者职业技能方面的职责、管理权限、职业分 类、通用标准和职业技能考核鉴定制度。5）社会保险和福利制度：社会保险制度的主要内容 包括：社会保险的体制，社会保险的项目、种类，社会保险的适用范围，享受社会保险待遇 的资格条件和标准，社会保险待遇的支付原则以及社会保险基金的筹集、运营和管理等。6） 劳动争议处理制度 7）工会和职工民主管理制度 8）劳动法的监督检查制度。 第二节 劳动法律关系 1.劳动关系转变为劳动法律关系的条件有二：其一，存在现实的劳动关系，其二，存在着调 整劳动关系的法律规范。 2.劳动法律关系的种类：1）劳动合同关系，即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系 。 2）劳动行政法律关系，是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障劳动关系的 运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规范所形成的权利义务关系 3）劳动服务法律关系， 是劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规范和 有关法律规范形成的权利义务关系。 3.劳动法律关系的特征：1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态。2）劳动法律关系的内容 是权利和义务。3）劳动法律关系的双务关系。4）劳动法律关系具有国家强制性。 4.劳动法律关系的构成要素分别为劳动法律关系的主体、内容与客体。 5.劳动法律关系的主体是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参 与者，包括企业、个体经济组织、国家机关、事业组织、社会团体等用人单位和与之建立劳动 关系的劳动者，即雇主与雇员。工会是团体劳动法律关系的形式主体。劳动者成为劳动法律 关系主体的前提条件是必须具有劳动权利能力和行为能力。限制劳动行为能力人主要包括： 16~18 周岁的未成年人（禁止从事特别繁重的体力劳动的工种、岗位的工作等） ;女性劳动者 （在女职工禁忌劳动的工种或岗位被视为无劳动行为能力;在特定的生理时期，不得安排从 事某些特定的生产作业）;具有一定劳动能力的残疾人（只能从事与期劳动能力相适应的职 业）;某些特定的疾病患者（不得从事特定的职业或岗位、工种的工作）;部分被依法限制行为 自由的人（因违反某些特定规则，被依法限制执业资格的人等） 6.劳动法律关系的内容：是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务。 7.劳动法律关系的客体：是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的 和结果。包括体现一定的行政管理和物质利益性质的事物，如劳动、工资、保险福利、工作时 间、休息休假、劳动安全卫生等事物。 8.劳动法律可分为两类：其一，劳动法律行为，其二，劳动法律事件。 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 1.企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和 长远性的计划与方略。企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特片，离开这 些就称不上经营战略。 2.企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。 3.经营环境分析的方法：主要包括对外部环境的调研和预测两个方面。外部环境的调研：主 要方法：1）获取口头信息。2)获取书面信息。3）专题性调研。 4.经营环境的微观分析：1）现有竞争对手的分析：包括现有竞争对手的数目;现有竞争对手 的经营战略;竞争对手的产品差异化;固定成本的高低;行业成长过剩。2）潜在竞争对手分析 。 3）替代产品或服务威胁的分析 4）顾客力量的分析 5）供应商力量的分析。 5.经营环境的宏观分析：1）政治法律环境。2）经济环境：经济体制;经济形势;经济结构;经 济政策。3）技术环境 4）社会文化环境 6.企业内部条件分析包括企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析以及竞争优势分析。 7.资源分析的具体内容：1）物质资源状况 2）人力资源状况 3）财务资源状况 4）技术资源 状况 5）管理资源状况 6）无形资产状况。 8.企业能力分析的方法：1）纵向分析 2）横向分析 3）财务分析 9.企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。所谓 S 是指企业内部优 势 （ strength ） ,W 是 指 企 业 内 部 劣 势 （ weaknesses ） ,O 是 指 企 业 外 部 环 境 的 机 会 （opportunities）,T 是指外部环境的威胁（treats）。 10.企业进行 SWOT 分析的程序如下：1）分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和 威胁等关键因素。2）根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素 。 3）对决定企业的 S、W、O、T 的各种关键因素进行加权平均并做总体评价。4）在 SWOT 分析 图上定位，确定企业的战略能力。5）进行战略分析。SWOT 分析法为企业提供了四种可供选 择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战略 （ST） 11.企业的战略选择：第一，总体战略：有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。第二， 一般竞争战略：有降低成本战略、差异化战略、重点战略。第三，不同行业阶段的战略。 12.进入战略有：购并战略，内部创业战略，合资战略。 13.发展战略有：第一，单一产品或服务的发展战略。第二，横向发展战略（这种战略通过收 购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务，它可以减少行业竞争的激烈程序和由于竞争 带来的不确定性，有利于企业把握消费者需求变化的规律加强企业对市场的控制力，实现战 略协同效应，取得规模效应等。但也有其缺点：规模过大可能带来规模的不经济，企业抵御 风险的能力降低）。第三，纵向发展战略（主要目的是：控制原料生产的成本、质量和数量 ， 把供应商的利润转化成自己的利润，控制产品的分销渠道，减少产品的库存积压，获取价值 链重组的利益，扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力。缺点：企业资本投入增加， 横向管理难度加大，自制原料或自行销售的效率往往低于专业公司，纵向生产能力难以平 衡）。第四，多样化发展战略。 14.撤退战略有：方式有：特许经营;分包;卖断;管理层与杠杆收购;拆产为股/分拆;资产互换与 战略贸易。 15.降低成本战略：1）降低成本的途径：有实现规模经济、应用专利技术、改善原材料以及其 他方式。2）低成本战略制定的原则：领先原则; 全过程低成本的原则;总成本最低的原则;持久原则。 16.差异化战略：1）实施差异化的途径：使用具有独特性能的原材料和其他投入要素;开展技 术开发活动;严格的生产作业活动;特别的营销活动;扩大经营范围。2）差异化战略的制定原则 效益原则;适当原则;有效原则 17.不同行业阶段的战略：（1）新兴行业的战略：新兴行业的特点：技术的不确定;生产成本 高，但下降非常快;风险大。新兴行业的战略制定：包括几个方面：进入时机的选择;竞争方式 的选择。（2）成熟待业的战略：成熟行业的特点：销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧;成 本和服务成为竞争的中心内容;待业利润水平下降;行业生产能力增长缓慢。成熟行业的战略制 定：明确一种竞争战略;合理组合产品;合理定价;工艺创新;扩大用户的产品范围;购买廉价资 产；选择合适的买主;工艺流程的选择;参与国际竞争。（3）衰退行业的战略：1）影响因素： 需求状况;退出障碍;竞争格局的变化。2）衰退行业的战略的制定：领导地位的战略;合适定位 战略;收获战略;迅速退出战略。 18.企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。为贯彻已定的战略所必须从事的工作包括： 建立相应的组织、配置战略资源、调动群体力量实现战略计划、设置行政支持系统和实行战略 控制等。 19.战略控制是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计 划与实际执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。一般由三方面活动组成 ： 一是制定战略评价标准，二是进行实际成效与标准的对比分析,三是针对偏差采取纠偏行动。 20.战略控制的基本要素：（1）战略评价标准。是指预定的战略目标或标准，是战略控制的 依据。（2）实际成效。它是在战略实施过程中实际达到的水平。（3）绩效评价。这是将实际 成效和预定目标或标准进行比较分析。 21.战略控制的方法：分为事前控制、事中控制和事后控制。 第二节 企业计划与决策 1.决策科学化包括几点（要求）：1）合理的决策标准。2）有效的信息系统。3）系统的决策 观念。4）科学的决策程序。5）决策方法科学化。 2.确定型决策方法：（1）量本利分析法，也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常用的有 效工具。进行量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公式法。2） 边际收益分析。边际收益率是边际收益与销售收入的比值。3）经营安全状况分析。经营安全 率是安全余额与实际销售额的比值。经营安全率在 0~1 之间，越接近于 1，越安全，盈利的 可能性越大。当经营安全率低于 20%时，企业就要做出提高经营安全率的决策。4）销售利润 决策和生产方法的盈利性对比分析。(2)线性规划法：线性规划的模型是由变量、约束条件、目 标函数三者构成的 。(3)微分法. 3.风险型决策方法：对于风险型决策，有收益矩阵、决策树、敏感性分析等方法，应用最广泛 的是前两种。 4.决策树：优点：1）可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣;2）对于某一方案有关 的事件一目了然;3）可以表明每一方案实现的概率;4）每一方案的执行结果均能算出预期的 收益;5）特别适合于多级决策的分析。 5.决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝。 6.决策树的分析程序：第一步：绘制树形图。第二步：计算期望值。第三步：剪枝决策 7.不确定型决策方法：1）悲观决策标准 2）乐观系数决策标准 3）中庸决策标准 4）最小后 悔决策标准 5）同等概率标准（机会均等标准） 8.现代企业计划职能具有以下重要作用：第一，使决策目标具体化。第二，有利于提高企业 的工作效率。第三，为控制提供标准。 9.制订企业计划的原则：1）可行性与创造性相结合的原则。2）短期计划和长期计划相结合 的原则。3）稳定性与灵活性相结合的原则。 10.编制经营计划的方法：1）滚动计划法。2）PDCA 循环法（按照计划 plan、执行 do、检查 check、和处理 action 四个阶段的顺序。3）综合平衡法。 11.目标管理的特点：1）它是一种系统化的管理模式。2）要求有明确完整的目标体系。3）更 富于参与性。4）强调自我控制。5）重视员工的培训和能力开发。 12.企业目标管理的实施，其内容包括：1）经营目标体系的建立。2）经营目标的实施。3）经 营目标的控制。 第三节 市场营销 1.市场包含三个主要因素：具有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望。用公 式表示为：市场=人口+购买力+购买欲望。 2.市场分类的标准和方法有几种：第一，按交换的对象不同可分为商品市场、服务市场、技术 市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等。第 二，按照买方的类型可分为消费者市场和组织市场。第三，按照活动范围和区域不同可分为 世界市场、全国性市场、地方市场等。 3.影响消费者购买行为的主要因素：1）文化因素 2）社会因素 3）个人因素 4）心理因素。 4.消费者购买行为分四种：1）习惯性购买行为 2）化解不协调的购买行为 3）寻求多样化的 购买行为 4）复杂的购买行为。 5.购买决策过程由引起需要、收集信息、评价方案、决定购买和买后行为五个阶段构成。 6.组织市场是由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为三类：1）产业市 场 2）转卖者市场 3）政府市场。 7.产业购买者的购买类型有三种：1）直接重购 2）修正重购 3）新购。 8.市场营销管理的过程包括：1）分析市场机会。2）选择目标市场。3）设计市场营销组合 。 4）执行和控制市场营销计划。 9.市场细分：（1）消费者市场细分的标准：地理细分;人口细分;心理细分;行为细分。（2） 产业市场细分的标准：最终用户;用户规模。 10.目标市场的选择有三种：1）无差异市场营销 2）差异市场营销 3）集中市场营销。 11.营销组合中所包含的可控变量很多，可概括为四个基本变量，即产品、价格、地点和促销。 产品（product）、价格（price）、地点（place）、促销（promotion），简称为 4PS。 12.产品策略：有产品组合策略、品牌与商标策略、包装策略、产品生命周期、服务策略 13.产品组合策略：产品的整体概念，产品包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。产 品组合有一定的宽度、长度、深度和关联性。企业在调整和优化产品组合时，根据情况不同， 可选择如下策略：1）扩大产品组合 2）缩减产品组合 3）产品线延伸 14.品牌是指用来识别商品或劳务的名称、记号、图案、颜色及其组合，包括品牌名称和品牌标 志两部分。企业经常采用的品牌与商标策略包括：1）品牌化策略。2）品牌使用者策略。3） 品牌统分策略。 15.包装策略：相似包装策略;差别包装策略;复用包装策略;附赠品包装策略。 16.产品生命周期：产品生命周期各阶段的特点：投入期;成长期;成熟期;衰退期。 17.投入期营销策略的种类：1）快速掠取策略 2）缓慢掠取策略 3）快速渗透策略 4）缓慢渗 透策略。 18.成长期营销策略的种类：1）改进和完善产品。2）开拓新的市场 3）树立产品形象 4）增 强销售渠道功效。5）适时降价。 19.成熟期营销策略的种类：1）市场改良（方式：寻求新的细分市场;刺激顾客增加产品使用 率;市场重新定位,寻求新的顾客）。2）产品改良（品质改良；特色改良；式样改良；附加产 品改良）。3）市场营销组合改良。 20.衰退期营销策略的种类：1）维持策略 2）集中策略 3）收缩策略 4）放弃策略。 21.服务策略：按营销过程分为售前服务与售后服务。服务方式有：固定服务；流动服务。 22.定价策略：定价有三类方法：成本导向定价法;需求导向定价法;竞争导向定价法。 23.成本导向定价法有：成本加成定价法;盈亏平衡定价法;目标收益定价法;边际成本定价法 24.竞争导向定价法：1）随行就市定价法。2）密封投标定价法。3） 25.新产品定价策略。常有的有三种：1）撇油定价策略。2）渗透定价策略。3）满意定价策略。 26.折扣和折让定价策略：数量折扣;功能折扣;现金折扣;季节折扣；推广折让和补贴。 27.心理定价策略：1）整数定价策略。2）尾数定价策略。3）声望定价策略。4）招徕定价策略 5）分级定价策略。 28.销售渠道的特性取决于几个参数：1）渠道层次数目。2）渠道的长度。3）渠道的宽度。4） 渠道的多重性。 29.影响销售渠道选择的因素：（1）产品因素（产品价格高低;产品的体积、重量;产品款式; 产品的物理、化学性质;产品的技术复杂程序;产品的标准化程度;是否为新产品）。（2）市场 因素（市场区域的范畴大小;顾客的集中程度;顾客的购买量和购买频率）（3）企业因素（企 业实力;企业销售能力;企业服务能力;企业控制能力）。 30.最佳分销渠道的选择要解决三个方面的问题：1）是否使用中间商;2）确定中间商的数目 （常用的销售渠道策略有三种：独家性分销;广泛性分销;选择性分销。）3）中间商的选择。 31.促销包括广告、人员推销、营业推广、公共关系等方式，其中广告是较为重要的方式。 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 1.研究分析表明，认知能力测验成绩与工作绩效之间的相关系数大约在 0.2~0.3 之间。 2.责任感与工作绩效有最强的正相关（≈0.3），在任何现实的工作中，责任感强的人都倾向 于能获得较高的绩效。反之，那些冷漠、不负责任、不努力的人，在任何现实的工作中都倾向 于低绩效。个人能力和工作的满意度，在责任心与绩效之间的关系中起着中介作用。高外向 的人易于获得管理和商业上的成功;高情绪稳定的人在充满压力的情境中更有效率;高宜人性 的人能够有效地处理客户关系，解决冲突;具有开放性的人更易于精通工作，并能在解决问 题的情境中做出较好的决策。 3.工作满意度的定义：指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4.员工工作满意度来源于以下几方面：1）富有挑战性的工作。2）公平的报酬。3）支持性的 工作环境。4）融洽的人际关系。5）个人特征与工作的匹配。6）工作满意度与绩效和行为的 关系。当员工的行为不受外在因素的限制时，工作满意才可能导致生产效率的提高。 5.最早提出组织承诺的是贝克尔。阿伦和梅耶综合研究提出三种形式的承诺：感情承诺、继续 承诺、规范承诺。 6.社会知觉：（1）首因效应，即最先的印象，是指最先的印象对人的知觉产生强烈影响。 （2）光环效应。（3）投射效应。（4）对比效应。（5）刻板印象。 7.所谓归因，就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为 原因可分为内因和外因，也可分为稳因和非稳因。 8.当人们把行为者的行为归结于内因或稳因，即人的能力、个性、努力程度时，人们就会预测 其行为在类似的情况下还会再次出现;反之，当人们把行为者的行为归结于外因或非稳因时， 人们就很难断定在类似的情况下行为是否会再度出现。社会性的心理动机，如成就、权力、亲 和、安全和地们的需要和动机。 9.组织公正与报酬分配：1）分配公平 2）程序公平 3）互动公平。 10.绩效薪资的最大特点在于：它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群 体或组织的绩效水平决定的。 11.有效的绩效薪资计划应具备以下特点：1）确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接 的联系;2）薪酬本身的价值受到员工的重视;3)有规范的、科学的发放方法及程序;4）确立可 接受的、有效的考核标准；5）员工对考核标准和实施有信心；6)整个计划易于理解和计算;7) 有基本的最低工资;8)提供及时的、明确的绩效反馈。9）让员工参与计划的制订和实施。 12. 强化的学习法则：在桑代克的效果律中强调了三个行为法则：其一，在对相同环境做出 的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更 有可能再次发生。这一原则有时也称为“强化原则”。其二，那些随后能引起不满意的反应 ， 将不大可能再次发生，也称为“惩罚原则”。其三，如果行为之后没有任何后果，即没有正 性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，称为“消退原则”。 13.惩罚的原则是行为管理中广泛使用，但也是最复杂、是难以控制的。 14.有效的行为管理的黄金法则是：为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化 而不是惩罚。 15.认知理论的先驱是爱德华.托尔曼。 16.组织行为矫正模型被认为是最有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习 理论，特别是强化原则的基础上的。其具体步骤是：第一步，识别和确认对绩效有重大影响 的关键行为。第二步，对这些关键行为进行基线测量。第三步，当键行为被确认后，也得到 了一个基线标准，那么就需要做功能性分析了。 第二节 工作团队的心理与行为 1.团队的有效性模型：森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为团体的有效性由四个要素构成： 1）绩 效。2）成员满意度。3）团队学习。4）外人的满意度。 2.内部团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。这里包括的 关键过程有沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。 3.边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。边界管理是团队运作的主 要范畴之一。 4.团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起不，包括任务的性质、对成员的要求和团队 的结构。 5.报酬系统是决定团队成员之间以及团队与外界互动的重要背景因素。 6.团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。维护 的职能则关注于人际关系，它让团队成员结合在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣。 7.群体决策有如下优点：1）能够提供比个体更为丰富和全面的信息;2)能提供比个体更多的 不同的决策方案;3）能增加决策的可接受性;4）能增加决策过程的民主性。群体决策存在着明 显的不足：1）要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间;2)由 于从众心理会妨碍不同意见的表达;3)如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾 向;4）对决策结果的责任不清。 8.影响群体决策的群体因素：1）群体多样性（群体异质性）2）群体熟悉度 3）群体的认知 能力 4）群体成员的决策能力 5）参与决策的平等性 6）群体规模 7）群体决策规则。 9.人际关系的发展阶段：第一阶段，选择或定向阶段。第二，试验和探索阶段。第三，加强阶 段。第四，融合阶段。第五，盟约阶段。 10.个体沟通风格模式：周哈利窗模型。 11.个体的沟通风格的四种类型：1）自我克制型：这种人既不暴露也不反馈，他们居于双盲 式的位置，自己不扩大信息的领域，也不希望对方扩大。2）自我保护型：这种类型的人在给 他人反馈方面偏高，但在对他人暴露方面偏低。3）自我暴露型：这种类型的人多有暴露而少 有反馈，认为自己的观点有价值，而他人的观点一无是处。4）自我实现型：这种类型的人平 衡地使用暴露和反馈的方法，达到最有效的人际沟通。 第三节 领导行为及其理论 1.领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体活动和信念最有影响的人成为领导者。 2.亨利。明茨伯格用三类十种不同却是高度相关的角色来说明管理者：人际关系类角色 ;信息 类角色;决策类角色。 3.现代特质理论认为：第一，有效的领导必须具备一定的素质，而素质的发挥也取决于领导 的情境。第二，领导者的素质可以在实践和教育中逐步形成和学习而成。第三，对领导特质 的研究结果，可以为领导者的选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容。 4.领导者的特质可归纳为以下方面：内驱力;自信心;创造性;领导动机;领导者的另一个重要征 是“高水平的灵活性”，即随机应变的能力。 5.大部分领袖魅力研究的重点在于确定具有领袖气质的领导者和没有领袖气质的领导者之间， 是否存在行为和个性上的差异。 6.七个有领袖魅力的管理者的关键特征：1）自信。2）远见。3）有清楚表达目标的能力。4） 对目标的坚定信念。5）行为不循规蹈矩。6）是变革的代言人。7）对环境敏感。 7.领导行为的两个维度：关怀维度，是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下 属建立相互信任的荼关系。结构维度，是指领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色 ， 以完成组织目标。 8.领导行为的权变理论：1）费德勒的权变模型。2）领导情境理论。3）路径-目标理论。4）参 与模型。 9.费德勒的权变模型：对领导行为有效性的考察或预测，从三个方面进行：确定领导者的行 为风格，确定领导的具体情境，确定领导风格与具体情境是否匹配。 10.领导者两种典型的行为风格：即“关系取向”和“工作取向”的领导。 11.领导情境的确定：费德勒分离了三个关键的情境因素：1）领导者与被领导者的关系：双 方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和追随和程度。2）任务结构：工作任务的程 序化（结构化）程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否。3）领导者的职 权：领导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。 领导者与 被领导者的关系很好，任务结构化强，领导职位权力强，在这样的情境中，领导者拥有较高 的控制和影响力 12.领导情境理论：把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度分成四种类型 的领导方式：高关系—低工作的参与式，低关系—高工作的命令式，高关系—高工作的推销 式，低关系—低工作的授权式。而选择领导方式的权变因素：被领导者的成熟度，在领导的 情境理论中主要包括两个方面的内容：1）工作成熟度。2）心理地成熟度（有工作能力，也 有工作动机；有能力，但无动机；无能力但有动机；既无能力，又无动机。） 13.路径—目标理论中的四种领导行为是：1）指导型（结构维度）;2)支持型（关系维度）； 3）参与型 4）成就导向型。 14.参与模型：弗罗姆和耶顿提出“领导者参与模型”，后弗罗姆和加格进行修订，五种领 导风格—按下属参与的程度依次是：1）独裁Ⅰ 2）独裁Ⅱ 3）磋商Ⅰ 4）磋商Ⅱ 5）群体决 策 15.在高层管理岗位上，优秀者与业绩平否决者是相比，有将近 90%的差异归因于情商，而 不是知商。 16.领导者并不总是对下属产生影响，因为对个体工作绩效和工作满意感产生影响的变量是 很多的：态度、个性、能力、动机和群体动力因素、企业文化。 17.领导技能和职业发展计划：1）加速站 2）辅导 3）按需培训 4）确定领导技能的范畴。 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 1.心理测验的类型：按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是人格测验。按 测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。按同时施测人数多少可分为个别 测验和团体测验。按测验目的可分为描述性测验、论断性测验和预测性测验。按测验应用领域 可分为教育测验、职业测验和临床测验。 2.心理测验的技术标准：1）信度 reliability：又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测 量中几次测量结果一致性。2）效度 validity：可信的测验不一定是有效的测验。测验的效果要 回答的是“这个测验是否值得使用”“它能预测我们感兴趣的成绩吗？”之类的问题。3)难 度 difficulty。4)标准化 standardization 和常模 norm。 3.在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有三种策略选择：1）择优策略 2）淘汰策略 3）轮廓匹配策略。 4.在人力资源管理现实中，组织的晋升系统常常在以下几方面存在问题：1）在晋升决策的 依据上。2）在对能力进行衡量的方法上。3）在晋升程序标准化、制度化方面。 5.测量方法在培训与开发中的作用主要体现在：1）它是培训需求分析的必要工具 2）为培训 内容和培训效果提供依据。3）它是员工职业生涯管理的重要步骤。 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 1.人性的两方面内容：自然属性；心理属性。心理属性或心理现象总括为四方面：心理过程、 心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。 2.人性在自然界和社会经济活动中呈现出独有的特征：1）人性具有能动性 2）人性具有社会 性 3）人性具有整体性 4）人性具有两面性 5）人性具有可变性 6）人性具有个体差异性。 3.在西方的管理理论中，存在四种人性假设，有四种不同的管理方式： 1）“经济人”假设 及其管理 2）“社会人”假设及其管理。3）“自我实现人”假设及其管理。4）“复杂人”假 设及其管理。 4.企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则：1）人的管理第一 2）满足 人的需要，实施激励。3）优化教育培训，完善人、开发人、发展人。4）以人为本、以人为中心 构建企业的组织形态和机构。5）和谐的人际关系 6）员工个人与组织共同发展。 5.人本管理的机制：1）动力机制 2）约束机制 3）压力机制 4）保障机制 5）环境优化机制 6）选择机制 6.所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中， 并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。包括以下几个含义：第一，人力资本是 活的资本，它凝结于劳动者体内。第二，人力资本直接由投资费用转化而来。第三，人力资 本独特的本质功能是，与物质资源要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值。 这是其成为资本之根本所在。第四，人力资本内含一定的经济关系。 7.人力资本的特征：1）人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离。2）人力资本以一种 无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。3）人力资本具有时效性。4）人力资本 肯有收益性。5）人力资本具有无限的潜在的创造性。6）人力资本肯人累积性。7）人力资本 具有个体差异性。 8.所谓人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加 或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 9.人力资本投资的特征：1）人力资本投资的连续性、动态性。2）人力资本投资主体与客体具 有同一性。3）人力资本投资的投资者与收益者的不完全一致性。4）人力资本投资收益形式 多样。 10.人力资本投资支出分三类：1）实际支出或直接支出。2）放弃的收入或时间支出。3）心理 损失。 11.人力资本投资的机会成本：指因投资于人力资本而放弃其他投资营利机会的损失。 12.社会成本：指社会承担投资支出而私人受益的成本。私人成本是指投资者直接承担的人力 资本成本。 13.边际成本：每增加一个单位的人力资本投资所造成的人力资本支出的增量，称为边际成 本。 14.沉淀成本：人力资本投资一旦发生便不可撤回，此时面临着投资资金丧失的危险，即成 为“沉淀成本” 15.人力资本投资的支出结构：（1）主体结构（人力资本投资一般发生在政府、企业和个人 三个层面。从投资受益角度来看，人力资本投资者往往并不是投资的唯一受益者，其中总是 部分收益会溢出投资主体受益范围。）（2）形式结构（3）时间结构：1）支出的时间顺序 2）人力资本跨代支出 3）支出结构的时间管理。 16.教育投资是人力资本投资的最典型形式之一，国家、企业和个人人力资本的来源主要来自 教育。 17.人力资本培训投资支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为 增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。 18.培训和教育投资一样，也有着类似的成本支出。只是因影响因素不同而与教育支出有所差 别：1）时间因素 2）收益分布 3）费用分担。 19.人力资本流动投资的成本：流动的成本包括以下：1）区域流动。2）职业流动。3）社会流 动。 20.人力资本投资的收益率：私人收益与私人收益率；社会收益与社会收益率 21.私人收益率是投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现值之比。影响私人投资收益 率的因素包括：1）个体偏好及资本化能力，能力低的人接受教育比能力高的人接受教育的 边际收益率低。2）资本市场平均报酬率。3）货币的时间价值及收益期限。4）劳动力市场的 工资水平。5）国家政策。私人投资收益率是投资年净收益与投资净支出的比例。 22.社会收益是指人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分。外部收益可 分几类：1）近邻效应或地域关联收益。2）收益的职业关联。3）社会收益。 23.社会收益率是社会收益与投资总成本的比例，社会收益等于总收益减去私人收益。 24.人力资本投资收益率变化规律：1）投资和收益之间的替代与互补关系。2）人力资本投资 的内生收益率递减规律，人力资本投资递减有三个方面的原因：第一，随着受教育年限延长 ， 技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率。第二，边 际教育成本的快速增长。第三，人力资本投资与人的预期收益时间有关。 第二节 人力资源开发 1.人力资源开发目标的特性：（1）人力资源开发目标的多元性（人力资源开发目标社会发 展与个体发展需要的多元性）。（2）人力资源开发目标的层次性。（3）人力资源开发目标 的整体性（目标制定及目标实施的整体性）。 2.人力资源开发的总体目标：（1）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（人的发展具 有的特征：一是充分发展的可能性 ;二是发展方向中的多样性;三是发展结果的差异性。） （2）开发并有效运用人的潜能是根本目标。（人的潜能包括生理潜能和心理潜能。动机 D 与 智力 I 相结合就构成个体或群体的潜能值（PV），PV=ID 3.人力资源开发的具体目标：国家作为人力资源开发的最大主体，其目标隶属于国民经济和 社会发展的长期、中期、短期规划。国家人力资源开发的长期目标浊：实现充分就业，提高全 民素质，高效合理地利用人力资源，取得最大的人力资源开发效益。 4.人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生理发开发、伦理开发、智力开发、技 能开发和环境开发。人力资源的创新能力开发。 5.激励理论认为，调动 人的积极性主要有四个途径：一是需要激励，二是目标激励，三是行为激励，四是综合激励。 6.影响人力资源创新能力的因素：1）天赋 2）知识和技能 3）个人努力 4）文化 5）经济条件。 7.人力资源创新能力运营体系分三部分：创新能力开发体系、创新能力激励体系和创新能力 配置体系。 8.人力资源开发的内容与方法：职业开发、组织开发、管理开发、环境开发。 9.职业开发的意义：1）有助于对员工进行全面分析 2）有助于分析组织中不同的职业及其相 互作用的方式 3）扩大了组织发展的内涵 4）有助于分析和理解组织气氛或组织文化。 10.职业开发系统是一个由社会、组织和个人相互作用构成的系统 11.组织从自己的基本目标出发，能从事三类活动（即其作用）： 1）为了增强组织的自我洞 察力而设计的活动 2)促使员工更多地参与职业生涯设计和发展活动。3）为了提高组织对不同 个人需要反应的灵活性而设计的活动。 12.组织开发的目标：1）提高组织的能力，可用营业盈利、革新方法、市场股份等指数衡量 。 2）提高适应环境的能力。3）改善组织内部行为方式 4）提高组织内成员的工作热情、工作积 极性和满意程度。5）提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。 13.人力资源的管理开发是实现人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的可靠保 障，必须与时俱进，逐步走上现代化、法制化和科学化的道路。 14.管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段。 第三节 现代企业人力资源管理 1.人力资源的一般特点：1）时间性 2）消费性 3）创造性 4）主观能动性。 2.人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有 效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 3.人力资源管理的活动表现为两方面：1）对人力资源外在要素—量的管理 2）对人力资源内 在要素—质的管理。 4.现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的 活动过程。现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。 5.现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是：（1）在管理内容上，传统的劳 动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体 的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利 用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。 （2）在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。也就是说，当一名员工进入一个单 位经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展;而 现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是说对员工不仅安排工作，还要根据 组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职 位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才（3）在管理方式上，传统的劳动人事管 理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自 尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚; 多表扬少批评;多授权，少命令,发挥每个人的特长， 体现每个人的价值（4）在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作， 就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于战术性管理；现代人力资源管理，不仅注重近期或当 前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。（5）在管理技术上，传统的 劳动人事管理照章办事，机械呆板;而现代人力资源管理追求科学艺术性，不断采用新的技 术和方法，完善考核系统，测评系统等科学手段。（6）在管理体制上，传统的劳动人事管理 多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事;现代人力资源管理多为主动开发型，根 据组织的现状和未来，有计划有目标地开展工作。（7）在管理手段上，传统的劳动人事管理 手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行，很难保证及 时、准确，并浪费人力、物力和财务;现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核 算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策、依据。（8）在管理层次上 传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策;现代人力资源管理部门 则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。 6.为有效地对企业人力资源进行管理，应掌握以下基本原理：1）同素异构原理：总体组织 系统的调控机制。2）能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制。3）互补增值、协调优化原 理：员工配置运行与调节机制。4）效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制。5）公平 竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制。6）动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与 人事调整机制。 7.人力资源管理对象，简单地说，是以“人”为中心的人与人、人与事的关系。 8.员工的基本特征：1）员工不仅有生理性的行为，而且有生理性的需要 2）员工不仅有心理 性的行为，而且有心理性的需要 3）员工不仅有社会性的行为，而且有社会性的需要 4）员 工不仅有道德性的行为，而且有道德性的需要。 9.企业人力资源管理的基本职能：1）吸收、录用 2）保持 3）发展 4）评价 5）调整 10.现代人力资源管理三个方面的基础工作：1）定编定岗定员定额。2）员工的绩效管理（绩 效管理是一个完整的过程，包括几个基本环节：绩效计划;绩效监测;绩效沟通;绩效考评;绩效 诊断;结果的应用。）3）员工技能开发（包括教育、培训和训练三个方面） 11.现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究和人员素质测评。
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一级人力资源管理师考点2017（4）
2017 年人力资源一级考点（4） 制订企业的福利计划步骤 （一）提供什么样的福利： 1、了解国家立法 2、做好福利调查 3、做好企业的福利规划与分析 4、对企业的财务状况进行分析 5、了解集体谈判对于员工福利的影响。 （二）为谁提供福利 （三）福利管理—福利沟通 （四）福利管理—福利监控 （五）弹性福利计划的基本内容与方法 关于劳动者的权利和义务： （1）同工同酬的权利 （2）及时获得足额劳动报酬的权利 （3）拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利 （4）要求依法支付经济补偿的权利 （5）劳动者的诚信义务 （6）劳动者的守法义务 用人单位的权利和义务： （1）依法约定试用期和服务期权利。三个月以上不满一年，试用期不得超 过一个月；一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月，三年以上固定期限 和无固定期限的，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约 定一次试用期。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同 期限。试用期不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的 80%，不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 （2）依法约定竞业限制的权利。在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在 法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。在 1 竞业期限内按月给予劳动者经济补偿。竞业限制的人员限于用人单位的高级管 理人员、高级技术人员和其它负有保密义务的人员。从事同类业务的竞业限制 期限，不得超过两年。 （3）依法解除劳动合同的权利。①与劳动者协商一致，可以解除劳动合同 ②劳动者有严重违法、违纪、违规行为的可以解除③用人单位可以依法进行经 济性裁员④劳动者患病或非因工负伤医疗期满后不能从事原工作又不能从事用 人单位另行安排工作的⑤不能胜任工作，经培训或调岗后不能用途人，用人单 位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可 以解除劳动合同。 （4）尊重劳动者知情权义务。如实告知工作内容、工作条件、工作地点、 职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的情况。 （5）不得扣押劳动者的证件和收取财物。 （6）劳动合同解除或者终止后，对劳动者的义务。用人单位应出具终止合 同证明，并在 15 日内办理档案和社会保险转移手续。 员工持股的分类 （一）福利分配型员工持股 1、年终分享利润以股票形式发放 2、ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比 例的财产所有权 3、按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权 4、向员工提供购买股票的权限和优惠 5、储蓄换取购买股票的权利 （二）风险交易型员工持股 1 日本模式 2 美国模式 3 合作制企业的员工持股 股票期权的概念 股票期权的概念：又称为购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员 2 购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在约定的时间 内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。 内容：是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格（行权价格）购 买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格 与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。 经理股票期权：特指公司赠与净利人员的一种权利，持有这种权利的经理 人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权 价与行权日市场价之间的差价。 风险抵押金 （一）G 模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50% 作为风险基金存留 企业 （二）N 模式：风险抵押金为基础年薪标准的 50% 。 （三）Y 模式：经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额缴纳风险抵 押金。 （四）J 模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 经营者年薪的支付与列支渠道 （一） S 模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付 （二）WH 模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书 确定的标准，按月以现金形式兑付。 （三）J 模式；基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。 （四）N 模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终 根据考核指标情况予以结算兑现，经营者年薪在成本中单独列支。 3
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2017年5月三级人力资源管理师考试
2017 年 5 月三级人力资源管理师考试《理论知识》真题估分卷 一、单项选择题 1、劳动参与说是以（ ）的参与率与经济周期不存在敏感的反应行为 A、男性成年人 B、老年人 C、女性成年人 D、青年人 【答案】A 【解析】A 2、实际工资计算公式是（ ） A、货币工资/平均价格 B、货币工资/价格指数 C、货币工资*平均价格 D、货币工资*价格指数 【答案】B 【解析】实际工资的计算公式=货币工资/价格指数 3、劳动法的立法宗旨在于（ A、规范企业的行为 B、规范劳动者行为 C、保护劳动者合法权益 ） D、规范劳动力市场 【答案】C 【解析】《劳动法》开宗明义地规定劳动法的立法宗旨就在于保护劳动者的合法权益。这集中 体现在劳动权保障的优先保护方面。 4、正式解释不包括（ ） A、立法解释 B、司法解释 C、任意解释 D、行政解释 【答案】C 【解析】C 5、（ ）是影响企业战略决策的首要外部条件 A、经济环境 B、政治法律环境 C、技术环境 D、社会文化环境 【答案】B 【解析】政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法 律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。 6、（ ）行业的主要特点是生产成本高，技术不成熟。 A、新兴 B、成熟 C、衰退 D、稳定 【答案】A 【解析】暂无答案 7、（ ）是指企业采购部门根据以上和供应商打交道的经验，从供应商名单中选取供货企业， 并重新订购过去采购的同类产业用品 A、新购 B、直接重构 C、修正重构 D、间接重构 【答案】B 【解析】B 8、阿伦和梅耶提出的组织承诺不包括（ ） A、感情承诺 B、继续承诺 C、规范承诺 D、口头承诺 【答案】D 【解析】阿伦和梅耶所进行的综合研究提出了三种形式的承诺：①感情承诺——员工之所以对 组织忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情(而不是物质利益);② 继续承诺——为了 不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇，员工不得不继续留在该组织;③ 规范承诺—— 由于长期形成的社会责任感和社会规范的约束，员工为了尽自己的责任而留在组织中。 9、在亨利·明茨伯格的理论中，经理的人际关系类角色不包括（ ） A、联络员 B、传播者 C、领导者 D、挂名首脑 【答案】B 【解析】B 10、关于如何调动人的积极性，自我实现人假设的管理理论，采用更深刻，更持久的（ ） A、物质刺激 B、外在奖励 C、精神激励 D、内在激励 【答案】D 【解析】D 11、从管理形式上看，现代人力资源管理属于（ A、静态管理 B、权变管理 ） C、动态管理 D、权威管理 【答案】C 【解析】C 12、现代人力资源管理的三大基石不包括（ ） A、定编订岗定员定额 B、员工的绩效管理 C、员工的引进和培养 D、员工的技能开发 【答案】C 【解析】C 13、企业规划中起决定性作用的是（ ）规划 A、市场营销 B、资金财务 C、技术设备 D、人力资源 【答案】D 【解析】 14、（ ）表示各机构中所设立的各种职务的名称，种类的图 A、组织机构图 B、组织职能图 C、组织职务图 D、组织功能图 【答案】C 【解析】C 15、岗位规范的具体内容不包括（ ） A、岗位名称 B、任职条件 C、技术要求 D、上岗标准 【答案】B 【解析】B 16、在工作说明书中有关监督及岗位的关系的内容，不包括（ A、在所受监督和所施监督 B、本岗位职务和晋升阶梯 C、本岗位横向移动情况 D、本岗位的责任和权限 【答案】D ） 【解析】D 17、（ ）统计汇总产品的时耗工时，适用于生产周期较短，投入批量不大的企业， A、按产品投入批量 B、按产品零件逐道工序 C、按照生产单位和生产者个人统计 D、按照重点产品．重点零部件和主要工序 【答案】A 【解析】A 18、以下关于企业定员管理的说法，不正确的是（ ） A、合理的劳动定员能提高劳动生产率 B、是必须以企业利润最大化为依据 C、劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性 D、合理的定员能使企业个工作岗位的任务量实现满负荷运转 【答案】B 【解析】B 19、核定定员人数的方法中，（ 或者或者多岗位多人看管的场合 A、按工作岗位定员 B、按设备定员 C、按设备岗位定员 ）适用于在连续设备和装置开动的时间内，必须由单人看管 D、按生产定员 【答案】C 【解析】C 20、人力资源管理费用不包括（ ） A、招聘费用 B、培训费用 C、保险福利费用 D、劳动争议处理费用 【答案】C 【解析】C 21、企业选择招聘渠道的主要步骤有：①选择适合的招募方法 ② 确定合适的招聘来源 ③分 析招聘人数的特点 ④ 分析单位的招聘要求 A、③①②④ B、④①③② C、③①④② D、④③②① 【答案】D 【解析】D 22、人才交流中心的特点，不包括（ A、一般建有人才资料库 ） B、针对性质 C、适于热门人才招聘 D、费用低廉 【答案】C 【解析】C 23、（ ）是用人单位最常用的，必不可少的招聘测试手段 A、笔试 B、面试 C、调查 D、考评 【答案】B 【解析】B 24、（ ）是以招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息为目的的面试方法。 A、初步面试 B、结构化面试 C、诊断面试 D、非结构化面试 【答案】C 【解析】C 25、情景模拟测试主要用于招聘（ ） A、中低层管理人员 B、中低层技术人员 C、中高层管理人员 D、中高层技术人员 【答案】C 【解析】C 26、（ ）可分为稳定系数．等值系数和内在一致性系数 A、效度 B、有效度 C、信度 D、经济性 【答案】C 【解析】C 27、（ ）的工作属于全局性工作，（ A、决策层 B、管理层 C、执行层 D、操作层 ）级最高 【答案】A 【解析】A 28、工作环境的采光很重要，应尽量使用（ ） A、自然光 B、节能灯 C、无影灯 D、人工照明 【答案】A 【解析】A 29、前瞻性培训需求评估模型存在风险不包括（ ） A、与企业目标战略相脱节 B、预测的准确度出现偏差 C、培训后导致员工跳槽 D、对培训的深度和广度难以把握 【答案】A 【解析】A 30、（ ） 是培训有效性评估的主要内容。 A、培训目标 B、培训内容 C、培训成果 D、培训方式 【答案】C 【解析】C 31、（ ）用来描述培训项目导致的组织目标的实现，反应员工培训的最终结果。 A、反应评估 B、行为评估 C、学习评估 D、效果评估 【答案】D 【解析】D 32、在学习层面评估中，应该按照（ ）的标准建立试题库 A、1:3 B、1:5 C、1:10 D、1:20 【答案】C 【解析】C 33、主动性学习风格的课程设计，宜采用（ A、以教师为准 ）的教学策略。 B、亲身体验式 C、以受训者为准 D、观察思考式 【答案】B 【解析】B 34、以掌握技能为目的的实践性培训方法，不包括（ ） A、特别任务法 B、教练法 C、工作轮换法 D、研讨法 【答案】D 【解析】D 35、适合行为调整和心理测验的培训方法包括角色扮演法和（ A、拓展训练 B、试验训练 C、模拟训练 D、篮筐训练 【答案】A 【解析】A ） 36、入职培训制度体现的是（ ）的原则。 A、上岗前资质培训 B、上岗前制度培训 C、上岗前素质培训 D、先培训，后任职 【答案】D 【解析】D 37、设计绩效管理程序时，对部门或者科室员工绩效考评过程所做的设计属于（ ） A、总流程设计 B、具体标准设计 C、总方法设计 D、具体程序设计 【答案】D 【解析】D 38、从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是不断地提升（ A、员工个人素质 B、企业受益 C、企业整体素质 D、劳动效率 ），以增强企业的核心竞争力。 【答案】C 【解析】C 39、以下关于绩效计划的表述，不正确的是（ ） A、绩效计划是一个双向沟通的过程 B、参与和承诺是制定绩效计划的前提 C、在计划沟通前主管应制定总体目标 D、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 【答案】C 【解析】C 40、以下关于强制分布法的表述，不正确的是（ ） A、它按一定百分比，将考评者强制分配到好中差等多个类别 B、类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定 C、它能比较员工差别，并在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息 D、可避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生，克服平均主义 【答案】C 【解析】C 41、以下关于强迫选择法的表述，不正确的是（ A、是一种定量化考评方法 B、属于行为导向型的客观考评方法 C、可用来考评特殊的工作行为表现 ） D、属于行为导向型的主观考评方法 【答案】D 【解析】D 42、成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性；②由外部的专家评估 资料，决定个人绩效的大小；③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。 其正确的排序是（ ）。 A、③②① B、①③② C、②①③ D、③①② 【答案】D 【解析】D 43、由于考评者与被考评者双方在绩效目标的追求上有所不同，必然会产生多种矛盾，但不包 括（ ）。 A、员工自我矛盾 B、组织目标矛盾 C、主管自我矛盾 D、个人团队矛盾 【答案】D 【解析】D 44、改进工作绩效的策略，不包括（ ）。 A、组织变革与人事调整策略 B、预防性策略与制止性策略 C、正向激励与负向激励策略 D、因人制宜与因时制宜策略 【答案】D 【解析】D 45、（ ）是员工超额的劳动报酬。 A、工资 B、奖励 C、津贴 D、福利 【答案】B 【解析】B 46、支付与员工岗位价值相当的薪酬体现了企业薪酬管理的（ A、对外具有竞争力原则 B、对员工具有激励性原则 C、对内具有公正性原则 D、对成本具有控制性原则 【答案】C ）。 【解析】C 47、薪酬体系设计体现的劳动基本形态，不包括（ ）。 A、潜在劳动 B、静态劳动 C、流动劳动 D、凝固劳动 【答案】B 【解析】B 48、以下有关工作岗位评价的说法，不正确的是（ ）。 A、岗位评价的中心是现有的人员 B、以岗位员工的工作活动为对象 C、是工作岗位分析的进一步延续 D、是企业薪酬管理的重要依据 【答案】A 【解析】A 49、确定岗位评价要素和指标的基本原则，不包括（ A、少而精原则 B、综合性原则 C、可比性原则 ）。 D、重要性原则 【答案】D 【解析】D 50、（ ）是由若干评定要素综合平均的结果，它的优点是容易被人理解和接受并且有较多专 业人员参与评定，从而大大提高了评定的准确性。 A、排列法 B、分值法 C、分类法 D、评分法 【答案】D 【解析】D 51、确定人工费支出极限的方法，不包括（ ）。 A、成本收益基准法 B、劳动分配率基准法 C、销售净额基准法 D、损益分歧点基准法 【答案】A 【解析】A 52、用人单位基本医疗保险费的缴费率应控制在职工工资总额的（ A、5% ）左右。 B、6% C、7% D、8% 【答案】B 【解析】B 53、（ ）是职工通过其个人行为参与企业管理的形式之一。 A、质量管理小组 B、合理化建议 C、班组自我管理 D、各类岗位责任制 【答案】B 【解析】B 54、例会制度的优点不包括（ A、信息不易受到歪曲干扰 B、沟通具有亲切感 C、易获得沟通对方的反馈 D、有利于双向沟通 【答案】A 【解析】A ）。 55、劳动标准按照适用层次划分，不包括（ ）。 A、国家标准 B、行业标准 C、企业标准 D、基础标准 【答案】D 【解析】D 56、某地区最低收入组人均每月生活支出为 200 元，每一就业者赡养系数为 2，A 为工资调整 系数，最低食物费用为 120 元，恩格尔系数为 0.6。若采用比重法计算。该地区月最低工资标 准为（ ）。 A、150+A B、200+A C、240+A D、400+A 【答案】D 【解析】D 57、以下关于集体合同的说法，不正确的是（ ）。 A、集体合同规定了企业的最低劳动标准 B、集体合同文本须提交政府劳动行政部门审核 C、集体合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系 D、集体合同以全体劳动者共同权利和义务作为内容 【答案】C 【解析】C 58、工会不履行或不适当履行集体合同规定的义务，应（ ）。 A、承担道义上的责任 B、承担法律责任 C、按照劳动合同的规定承担责任 D、无须承担责任 【答案】A 【解析】A 59、以下关于劳动争议调解的说法，不正确的是（ ）。 A、调解委员会的调解是独立的程序 B、企业劳动争议调解委员会是群众性组织 C、劳动争议仲裁委员会的调解具有程序性 D、调解委员会的劳动者代表由全体劳动者推举 【答案】C 【解析】C 60、造成 3 人以上 10 人以下死亡，或者 10 人以上 50 人以下重伤，或者 1000 万元以上 5000 万元以下直接经济损失的生产安全事故，属于（ A、重大事故 ）。 B、较大事故 C、特别重大事故 D、一般事故 【答案】B 【解析】B 二、多项选择题 61、政府实施货币政策的主要措施包括（ ）。 A、调整贴现率 B、调整税率 C、公开市场业务 D、调整利率 E、调节法定准备金率 【答案】A,C,E 【解析】货币政策是指政府以控制货币供应量为手段，通过调节利率来调节总需求水平，以促 进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策。政府实施货币政策的主要措施包 括：调节法定准备金率、调整贴现率和公开市场业务。 62、劳动权受到国家的保障，具体体现为（ ）等方面。 A、特殊保护 B、基本保护 C、权益保护 D、全面保护 E、优先保护 【答案】B,D,E 【解析】劳动权保障具体体现为基本保护，全面保护，优先保护。 63、现有竞争对手（ ），竞争程度越高。 A、越重视经营战略 B、固定成本越低 C、产品差异化程度越低 D、固定成本越高 E、产品差异化程度越高 【答案】A,C,D 【解析】竞争对手数目越多，越重视经营战略，产品差异化程度低，固定成本越高，行业成长 过剩，则竞争越激烈 64、决策树的构成要素包括（ ）。 A、决策点 B、状态节点 C、方案枝 D、概率收益值 E、概率枝 【答案】A,B,C,E 【解析】决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态节点和概率枝。决策树是以决策节 点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个方案。方案枝的末端有一个状态节点，从 状态节点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然状态。概率枝上标明每种自然状态的概率 收益值。这样层层展开，形如树状，由此得名。 65、满足安全需要的行为包括（ ）。 A、免受失业和经济危机的威胁 B、受到许多人的喜欢 C、避免任务或者决策失败的风险 D、免受疾病和残疾的威胁 E、避免受到伤害或处于危险的环境 【答案】A,C,D,E 【解析】暂无答案 66、在亨利·明茨伯格的理论中，经理的决策类角色包括（ ）。 A、企业家 B、谈判者 C、障碍处理者 D、发言人 E、资源分配者 【答案】A,B,C,E 【解析】明茨伯格的经理角色， 人际关系类：挂名首脑，联络者，领导者 信息类：监听者，传播者，发言人 决策类：企业家，障碍处理者，谈判者，资源分配者 67、人性的特征包括（ ）。 A、能动性 B、社会性 C、整体性 D、差异性 E、可变性 【答案】A,B,C,D,E 【解析】人性的特征有：能动性，社会性，整体性，两面性，可变形，差异性。 68、人力资本投资的支出结构包括（ ）。 A、主体结构 B、比例结构 C、形式结构 D、费用结构 E、时间结构 【答案】A,C,E 【解析】人力资本投资的支出结构：主体，形式，时间 69、下列关于组织设计权责对应原则的表述。正确的有（ ）。 A、为了实现组织目标，各项工作必须明确责任 B、企业组织成员要承担责任，就必须要有相应的权力 C、权责不明确容易产生官僚主义，无政府状态，使组织系统产生矛盾 D、有权无责或权大责小，就会束缚企业管理人员的主动性和创造性 E、有责无权或责大权小，很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力 【答案】A,B,C 【解析】暂无答案 70、岗位规范的内容包括（ ）。 A、岗位劳动规则 B、定员定额标准 C、岗位工作权限 D、岗位培训规范 E、岗位员工规范 【答案】A,B,D,E 【解析】ABDE 71、以下关于企业劳动定额水平的表述，正确的有（ ）。 A、劳动定额水平是企业劳动定额管理的核心问题 B、定额水平不平衡，必然会造成苦乐不均，挫伤员工生产积极性 C、定额水平过低，员工不经过努力也能完成定额将造成超支分配 D、定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去指导意义 E、劳动定额管理的各个环节都是围绕着劳动定额水平问题展开的 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 72、企业定员的对象包括（ ）。 A、临时用工 B、高层领导者 C、技术人员 D、初中级管理人员 E、一般员工 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE 73、按照定员标准的具体形式，企业定员标准可分为（ A、比例定员标准 B、效率定员标准 C、设备定员标准 D、岗位定员标准 E、综合定员标准 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 74、外部招募存在的不足包括（ A、进入角色慢 B、筛选难度大、时间长 ）。 ）。 C、招募成本高 D、影响内部员工积极性 E、产生”鲶鱼效应” 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 75、为了判断应聘者对招聘岗位的适应性，笔试通常测试（ A、一般知识和能力 B、专业知识和能力 C、特殊知识和能力 D、综合知识和能力 E、创新知识和能力 【答案】A,B 【解析】AB 76、面试评价阶段一般采用（ A、评语式评估 B、量表式评估 C、评分式评估 D、定量式评估 E、标准式评估 【答案】A,C ）对应聘者进行评价。 ）。 【解析】AC 77、情境模拟测试的主要特点是针对（ ）进行测试。 A、被试者明显的行为 B、被试者实际的操作 C、被试者工作效率 D、被试者的心理素质 E、书面测试无法准确测试的项目 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 78、对企业招聘活动过程的评估，主要采用的评价指标有（ ）。 A、信度 B、标准差 C、效度 D、准确度 E、公平程度 【答案】A,C,E 【解析】ACE 79、作业组是企业中最基本的协作方式，需要成立作业组的情形包括（ A、生产作业需工人共同完成 ）。 B、看管大型复杂的机器设备 C、工人的工作彼此密切相关 D、为了便于加强管理和交流 E、需要明确分工协作的关系 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 80、三维培训需求分析模型是一种基于（ ）的培训需求分析方法。 A、岗位分析 B、组织整体战略目标 C、人才测评 D、未来培训需求分析 E、岗位胜任力 【答案】C,E 【解析】CE 81、企业可以通过多种形式与商学院合作，主要包括（ A、组织员工到商学院脱产学习 B、开设联合课程，为企业定向培养员工 C、对商学院教学计划提出修改意见 D、商学院提供长期的知识传播培训 E、共同开展案例编撰．企业文化研究等专项课题 ）。 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 82、通过调查收集到培训评估的信息包括（ ）。 A、培训师调查 B、培训需求调查 C、培训内容调查 D、培训组织调查 E、特殊项目调查 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 解析：P161 83、场地拓展训练可以使团队获得多方面收益和改善，包括（ A、创新与发展 B、共同愿景 C、沟通与默契 D、心态和士气 E、变革与学习 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE ）。 84、培训服务制度条款需要明确的内容，包括（ ）。 A、部门经理人员的意见 B、参加培训的项目和目的 C、培训服务协议签订后，方可参加培训 D、培训申请被批准后，培训服务协议签订手续 E、根据个人和组织需要，向培训管理部门提出申请 【答案】C,D,E 【解析】CDE 解析：P210 页, 培训服务制度条款须明确以下内容： 1，员工正式参加培训前，根据个人和组 织需要向培训管理部门和部门经理提出申请 2，培训申请被批准后，需要履行的培训服务，签 约签订手续 3，培训服务签订后可参加培训 85、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有（ ）。 A、考评方法的选择 B、考评要素的确定 C、绩效管理对象的确定 D、标准体系的确定 E、对实施步骤提出具体要求 【答案】A,B,C,D,E 【解析】解析：在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：①明确绩效管理的对 象，以及各个管理层级的关系；②根据绩效考评的对象，正确的选择考评法；③根据考评的具 体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系；④对绩效管理的运行程序、实 施步骤提出具体要求。 86、绩效管理考评阶段需要做好的组织实施工作，包括（ ）。 A、考评方法的再审核 B、考评的准确性 C、考评结果的反馈方式 D、考评的公正性 E、考评使用表格的再检验 【答案】B,C,D 【解析】BCD 87、（ ）属于行为导向型主观考评方法。 A、行为观察法 B、成对比较法 C、选择排列法 D、强制分布法 E、关键事件法 【答案】B,C,D 【解析】BCD 88、以下关于目标管理法的说法，正确的有（ A、能为晋升决策提供依据 B、很少出现评价失误 C、能提高员工工作积极性 D、可以进行横向比较 ）。 E、适合于给员工提出建议 【答案】B,C,E 【解析】BCE 解析： P254 89、绩效反馈面谈的主要目的包括（ ）。 A、使员工认识到自己取得的进步和存在的缺点，促进其改善绩效 B、对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面 C、制定绩效改进计划，共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标 D、为员工的职业生涯发展规划提供信息，并帮助其明确发展方向 E、揭示绩效管理运行系统存在的问题和不足，以便进行必要改进 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 解析： P270 90、（ ）属于外部薪酬。 A、基本工资 B、绩效工资 C、社会保险 D、晋升机会 E、额外津贴 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 91、（ ）属于日常薪酬管理工作。 A、开展薪酬的市场调查 B、制定年度员工薪酬激励计划 C、调查了解各类员工薪酬状况 D、进行员工薪酬水平长期预测 E、报告期内对人工成本进行核算 【答案】A,B,C,E 【解析】ABCE 解析： P286 92、企业实行岗位薪酬体系，应当达到的要求包括（ A、薪酬水平较高 B、组织富有灵活性 C、工作对象比较固定 D、岗位说明书清楚明晰 E、组织环境比较稳定 【答案】C,D,E 【解析】CDE 解析： P287 ）。 93、岗位评价需要运用（ ）等多种知识．技术和方法。 A、劳动心理 B、数理统计 C、劳动卫生 D、劳动组织 E、环境监测 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 解析： P309 94、以下岗位评价指标中，属于测评指标的有（ ）。 A、劳动姿势 B、体力劳动强度 C、人员流向 D、操作复杂程度 E、粉尘危害程度 【答案】A,B,C,D,E 【解析】ABCDE 测评指标涉及：劳动强度，劳动环境要素的十个岗位评价指标。劳动强度要素包括，劳动强度， 工时利用率，劳动姿势，劳动紧张程度，工作轮班制， 劳动环境：粉尘危害，辐射危害，噪声 危害，高温危害，其他有害因素危害 95、劳动分配率的大小直接受（ ）等指标的制约和影响。 A、企业销售收入 B、企业利润额 C、企业人工费用 D、企业增加值 E、企业成本总额 【答案】A,B,D,E 【解析】ABDE 解析： P339 96、与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能相比，企业的民主管理制度是一种（ ）方式。 A、横向协调 B、自行协调 C、内部协调 D、外部协调 E、事前协调 【答案】B,C,E 【解析】BC 97、企业劳动关系调整信息的收集和处理，包括（ A、信息收集 B、检查核对 ）环节。 C、信息加工 D、信息运输 E、信息存储 【答案】A,B,C,D 【解析】ABCD 98、劳动纪律的主要内容包括（ ）。 A、时间规则 B、编制定员规则 C、组织规则 D、劳动定额规则 E、岗位规则 【答案】A,C,E 【解析】ACE 99、集体合同在协调劳动关系中的重要作用体现在（ A、维护职工的合法权益 B、加强企业的民主管理 C、有利于调解处理劳动争议 D、有利于企业约束员工行为 E、弥补劳动法律法规的不足 【答案】A,B,C,E ）。 【解析】ABCE 100、劳动争议调解委员会职责包括（ A、强制当事人履行调解协议 ）。 B、聘任．解聘和管理调解员 C、宣传劳动保障法律．法规和政策 D、对本企业发生的劳动争议进行调解 E、协助企业建立劳动争议预防预警机制 【答案】B,C,D,E 【解析】BCDE
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高级人力资源管理师的基本薪酬设计
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位 Q&A 答疑！！！ 薪酬分析案例题目.doc Q&A 答疑！！！
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高级人力资源管理师-基本薪酬设计
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 • 033CRG薪酬调查报告（中国－2002）（ 0806）.ppt • 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位 Q&A 答疑！！！ 薪酬分析案例题目.doc Q&A 答疑！！！
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一级人力资源管理师理论知识考试闯关要点
一级人力资源管理师理论知识考试闯关要点 (2013-11-11 23:23:52) 转载▼ 分类： 一级人力资源管理师助 考 一、精读 一级企业人力资源管理师职业资格考试共考 3 科，分别是理论知识考试、专业能 力考核、综合评审，使用同一本教材考试。 从考试难度上看，理论知识考试对于不同年龄同学的难度是一样的，记忆和辨 析能力同等重要。因此，要熟读课本，对重要的考点（职业资格考试术语为鉴定 点）要熟记。 一级企业人力资源管理师的教材有 6 章，理论知识考试的考题在这 6 章中出题， 全书 6 章共 280 个考点（鉴定点），各章的考点分布如下： 第1章 31 第2章 41 第3章 59 第4章 30 第5章 81 第6章 38 按规定，第 1 至 5 章每章考 17 道题，第 6 章考 15 道考题；每题 1 分，共 100 分。 考试试卷从考点中出题，各章的分数大体相当。 考试指南中详细列明了 280 个鉴定点和重要程度。大家对照书上的内容仔细阅读 详记每个鉴定点的内容。 一般认为理论知识考试备考，至少要把书读 3 遍以上。 二、多练 多练是指多做真题。从 2010 年 5 月考试开始，到 2013 年 5 月，已积累了 7 套考 试真题。在 280 个鉴定点出 700 道考题，考点重复是不可避免的（当然题库远不 止 700 道考题，没换新教材之前，再考 700 道题也不是不可能的）。除真题以外 高质量的模拟题也可以用来练习。 这种学习方法的好处有 3 点： 第一，通过做题提高注意力。做题可以强化思维，特别是看书疲倦后，需要提高 注意力。 第二，对一般学员来讲，通过读书找到重要考点是不容易的；通过做题便于归 集知识点，轻而易举的找到常考的知识点。 第三，每次练习，随着分数的提高，不断树立信心，自我激励。 不足之处：每次考试会有新考点，还要精读来补充。 1、如何做题 第一步，严格按考试时间做一套真题。考试成绩 30-50 分是正常的。对照答案把 不正确的标记下来，多看几遍。 第二步，用最快的速度再做同一套真题。考试成绩 60-70 分也是正常的。对照答 案把不正确的标记下来，看看常出错的是那些，在书上找到对应的肉容，标记 下来。 第三步，用 30 分钟再做同一套真题。考试成绩 80-90 分也是正常的。同样记下错 误的内容。 第四步，当你能用 30 分钟做一套题，成绩 95 分以上时，表明你基本上掌握这 套题的知识点了。 第五步，用相同的方法完成 7 套题的练习。 2、归集知识点 在书上划出历次考题的段落位置，进行知识点的归集。 思考在这些段落上还会出哪些题，还有哪些内容没有考。 3、考前训练 在考试前两天，用半天时间快速完成至少 4 套真题的训练，提高答题速度。这样 考试的时候才能快速答题。一般来说，通过训练的同学，考场考试时会至少剩余 15 分钟的时间，用于检查答案。 闯关要点 4 个字： 精读多练
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人力资源管理师技能考试案例集22个
人力资源管理师技能考核 22 案例集（含答案） 案例 1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好 的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”， 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工 作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩， 效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时 是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排 工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情 况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据， 发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过 相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉 几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质 疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有 完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力 有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上 的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室… … 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当 事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效 评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任 归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时 的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也 非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任 何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键 是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考 核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的 配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司 资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事 之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评 判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在 员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于 林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的 困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会 将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识 ， 同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针 对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相 关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心 服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长 向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱 某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在 工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资， 但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目 标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这 6 个 环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都 忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其 它 5 个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为 积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中， 绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的 办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领 导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题 时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上 所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正 常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确 定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的 逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应 和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是 各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核 管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所 以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方 法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩 效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩 效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结 果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很 多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申 诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中 关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同， 他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德 高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。 案例 2： 1、背景描述： A 公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高 的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部 只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国 有企业管理方式的改革，A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制， 建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常 重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度 基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部 又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小 组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体 职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工 征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报 公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的 财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理 工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标 的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年 初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体 情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方 面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业 务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均 有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子 公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门 领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一 般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支 持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条 件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是 不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到 考核者的权威，还是乐此不疲。 问题：根据提供的 A 公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核 效果分析报告。（字数要求：800 字） 参考答案与评分标准： （1）题目：A 公司绩效考核效果分析报告（1 分） （2）背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改 制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。 （2 分） （3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下， 人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在 每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实 施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工 大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求 意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司 总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况 和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公 司还是子公司均由各部门的领导自由进行。（3 分） 效果： 好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的 积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。（ 3 分） 存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（ 1 分）； 普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1 分）考核结果没 有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（1 分）对干部的考核，需要各分 公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1 分）。 改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。（ 1 分） 明确绩效考核的原则和目的。（1 分） 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业 绩、态度等。员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界 定），不称职（界定）。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。（ 2 分） 建立考核的评定与奖惩制度。（2 分） 进行考评结果反馈。（1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人员？ 一家私营股份制企业，现有员工 50 名，公司正在制订员工考核办法，要求 尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。 问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人 如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？ 参考答案 1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说， 绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是 行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均 有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公 司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是 均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作 成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析，我们有几点建议： 对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公 司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务 的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科 学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做 与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司 想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核 形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰 5％的落后者 因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那 么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而 全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向， 要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其 “人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解； 被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内 容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调 查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。 案例 4：诊断目标管理何以“迷失方向”？ 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人 员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不 是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者 说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每 个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部 门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%，目标管理卡的内容重复性特 别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定 他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财 年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理 讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月 的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份， 本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、 质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最 后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职 责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办 公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进 行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到 什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其 完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室 的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管 理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作 为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目 标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有 必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项 目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门 员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的 原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）， 如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标 是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如 今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到 他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司 人力资源部应该怎样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的 目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢 ?一 是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标， 使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同 三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标 管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的 执行力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这 种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个 岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职 责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记 入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话 公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业 务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务 扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反 感。不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑 战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩 的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必 要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达 到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。 另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不 了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员 工充分和上司沟通，达成一致的目标。 业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什 么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪 些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时， 要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成 本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品 的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计 等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度 建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变 化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导 、 员工真正地认识到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要 达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员 工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。 D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未 达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具 体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部 门间的标准相适应。 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针 对不同部门的职能特点设计目标管理卡? 财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可 考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。 市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象 化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。 行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解， 非程序性目标按制定。 （1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理 卡只填非程序性工作即可。 （2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考 虑年初定一个粗线条的目标框架，z 按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 （3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性 工作任务，且不必月月填目标管理卡 。 案例 5：纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资 食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为 700 人，外方合作伙伴 是一家著名的国际食品公司。过去 4 年来，该公司的业务一直以平均每年 70%以 上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压 力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争 对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降 低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的 运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但 是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的 关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能 提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的 价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营 的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低 20%，以抵消降价对利润率的 影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的 40%。 然而，绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后，不管是降低运营成本还是开 发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低 反而上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 参考答案： 根据分析，不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体 系。虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标与公司的战略联系不紧密 甚至脱节。同时，该公司对个人的绩效管理，仍然基于传统的岗位描述，没有发 生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战 略获得成功，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公司销售 部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量 新产品销售额的指标。没有这方面的 KPI，销售部门就不会注重新产品的销售和 新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、 应接不暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI：销售量、回款额百分比和及时性、每周 拜访客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI，更不指望 在销售人员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了。然而，销售人员的参与对于新产 品开发的成功与否起着非常大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对 市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和 竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把 握了。由于绿丰公司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以 往一样，只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的 销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善 库存管理，使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金， 也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总库存费用 大概占 25%左右的产品成本。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售人 员往往给出高于实际数量 50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是 销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低 成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任 务并损害客户关系，所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一 个 KPI 加入他们的考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重 地对待预测。此外，生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法； 绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来 外，还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预 测准确率，是为了满足生产部门的需要。如果预测准确，就会降低公司的库存， 从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市场部的需要。因为销售部 一般是公司中最了解市场的部门，由它提供的报告应该会比市场部自己收集的 信息更准确、相关程度更高。 案例 6：横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的 销售额为 5 亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果 销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%，即 4.95 亿元人民币，企业将陷入严重 的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导 向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通 过销售夏季新产品为公司增加 25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考 核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试 成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知 销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿 到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手 中。如果不能在 5 月 15 日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产 线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标— —质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近 50%，远远 超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那 么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量 达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核 马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应 收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的 付款期限为 60 天，现在已减少到 30 天。另外，他还发出通知：超过新定期限的 客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是 他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的 绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部 的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年 中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失， 擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争 对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加 25%，公司无 法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各 方的目标，而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角 度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。 这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答 卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的 CEO 和董事会 对公司的战略一清二楚，但是 CEO 以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。 此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了， 因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不 一致的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架 状况。 横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统 与战略脱节。要解决这两个问题，就必须从企业的战略出发，把企业的战略传达 到各级单位直至个人，并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在 某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系应该与战略管理体系紧密 结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要 让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么，以及公司打算如何实 现这个目标。 在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略， 这表明该公司的战略几乎没有透明度，而这种情况在“一把手说了算”的传统 的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是，在公司制订战 略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分 卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热 情支持别人制订的战略。 案例 7： Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成 功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是 IBM 主要的转包商，它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己做转包商 前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下，Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经 二十世纪 70 年代，该公司的销售量以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼，40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机械冲压 工、6 名其他雇员及 3 名秘书.Quality Stamping 从未卷入过任何雇员对人事政 策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望 .该 公司雇员的流动率极低，仅为 5%，即每年平均两位员工.尽管如此，据对辞职 人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关. Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查 同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公 开化是对雇员隐私的侵犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上看到一篇文章，与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是 必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响 .这 样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性 的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便 决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格（图 1.1），列出 每位雇员的编号，在职年限及小时工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分 钟贴到了员工休息室里.半小时后，Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话.看到 那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论.到下班的时候，20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的一些 人降低或提高薪水.另外，以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所在城市的国 际机械师联盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。 诊断分析： 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上，发展完善的 理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待 （比如，在公司工作 10 年的雇员却没有刚来的雇员赚得多，像 Quality Stamping 案例），会直接影响员工的工作动机和工作表现. 根据公平性理论，分配公正（distributive justice）的原则对雇员是至关重 要的.公正分配指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中，所有人 的结果和投入间的比例关系是相等的.这样，公正的分配可定义为公平性. 因为 平等与否会在员工中引起相当强烈的反响，所以薪资管理者在进行报酬决策时 必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要，至少与报酬的绝对数量 同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等，那么他就愿意为这个组织工作， 反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在规划， 管理及审核薪资工作时，管理者应十分重视这个因素. 外部，内部和个体平等 近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因 素.投入的计算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会 想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该 比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更高的工资，经济学家定义 雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供给）的 组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能 在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他 就是在寻求外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普 遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授 高，这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各 职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与 劳动力供给（雇员愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率 时，便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬 与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇 主的价值，此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究表明内部平 等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平 等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另 一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的 培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况， 就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值 因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外 部，个体平等三者保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同 的目标.这三种平等都有复杂的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉 及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因 素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等.在多数情况下，这些因素与 外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者 就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能 做到这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一个员工的工资可能已 经很高了，但他或她也许仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇 主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部平等，但因为此工资不 能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意. 案例 8： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来 销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍 在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售 员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪 酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型 设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售 团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队， 他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工 资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定 百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能 起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返 点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售 往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一 两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见 利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不 到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这 导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自 己不够重视，于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公 司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么， 这些问题都是销售返点模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首 先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确 工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调 整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整 的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式， 而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而 大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为 周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工 资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方 案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬 激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾 斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数 案例 9： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995 年进入公司以来，表 现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户 方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约 开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部 新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能 胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申 请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一 下思路。HR 部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编 程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 如果你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？ 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作 绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司 的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司 却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A 与新任经 理的关系不太融洽；B 认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的 老化。 当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其 真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部 流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗 位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门 的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 案例 10： 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘 专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观 看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于 一家百货商场，时间显示当时是上午 9 时 30 分。这时，商场的正门入口处出现 了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品 柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙 膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块 八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他 96 元 2 角。 然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午 10 时整。这时，一位身高 1 米 65 左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志， 要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货 员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏 出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并 找回 7 元 2 角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百 块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓 门，语气也相当严厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块 钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？” 这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在 难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？ 我要找你们经理。" 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过 来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理， 这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？ 你有没有收一百块钱一张的人民币？” 这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏， 嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的 人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块 钱。" 总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的 小伙子，很有礼貌地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真 实情况吗？"小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的 是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将 视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说："这位先生，根据我对这位售货 员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的 人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子 问道。"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的 眼睛一亮，马上提高了嗓门说："证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天 我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四个数 字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张 主席像一面用圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人 群高喊："那就是我刚才给的一百块钱，那个 2888 就是我写的。不信，可以验笔 迹。" 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和 总经理之间切换的脸上。 这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超 过 5 分钟。 请问：什么是情景面试？ •如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？ 案例分析 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这 个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与 其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现 是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情 景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为， 而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在 选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位 候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一 个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有 10 分钟的准备， 因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事 件与管理制度相关联的能力。 A 候选者答案的大意是： 他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员， 并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样做的理由是，90 多块钱是小事，影响正常营 业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售 货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是： 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊， 冒犯了顾客。她也主张要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自 己的员工搞错了，而是奉行顾客永远是对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将 继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和 赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 C 候选者答案的大意是： 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我 到后面看一看，我们有内部录像系统。"他的理由是，整个事件明显是欺诈，对 付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。 D 候选者答案的大意是： 他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下 吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是 十块钱，是吗?"得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有 2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内 今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有 您的新鲜的指纹，又如何解释呢? 如果你是人力资源经理，你如何评价上面 4 为候选人的回答？ 谁适合做总经理呢？ 候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理 的基本思维素质。但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌 B 候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际 突出"顾客是上帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾 客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。 候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯 了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度 的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到"中等发达 程度的小县城"，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈 了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上 的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的 然而，作为职业经理人，"得理也饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的 情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当 时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质：洞察力一 一对事件本质的把握；全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解；道义感 一一对社会上反诚信现象的态度。 案例 11： 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动合同。 由于小李业务上一贯表现很突出，2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一 个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议（协议内容附后），小李 在回国后，于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议要求小李赔偿四万元的违 约金，小李认为该要求不合理，认为 A 公司为他支付的全部培训费用只有来回 的差旅费和津贴，且该协议也是 A 公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有 签字的份，所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下： •甲方：＊＊公司乙方：小李 丙方：小李的妻子 •应乙方的请求，丙方愿意为乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方 经审查同意丙方作为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以 下协议： •一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，如果出现下列情况，丙方应负 担保责任。 •1.未能按期返回； 2.未能完成预定进修（培训、考察）任务； 3.进行（培训、考察）期间造成甲方名誉或经济损失； 4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩 条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下： •1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的全部费用人民币五万元； 2.赔偿甲方名誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不适用第一条之第 四项） 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交通费等）； 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满一 年的赔偿 80％，以后每工作满一年，递减 20％，直至服务期满不再承担赔偿责 任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其地位或财力 状况的改变而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。 如丙方拒绝履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当？ •小李要不要赔偿？ 参考答案： 违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规 定的赔偿办法》规定，劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人 单位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定 的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的约定内容，在出现争 议后，应该按照协议的有关条款办理。 • 另外，关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除，1996 年 10 月 31 日的《劳动部 关于企业职工流动若干问题的通知》第三项中规定，“用人单位与职工可以在劳 动合同中约定违约金。解除劳动合同，应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经 当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成，任何一方解除劳 动合同给对方造成损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办 法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题，则要按照合同规定执 行。如果没有规定违约金，除非给公司造成经济损失，否则不必赔偿。 第一种情况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。根据劳办发 （1995）264 号《劳动部办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》 第三条规定：用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术 培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，用人单位不得要求 劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况，当劳动合同期满，合同自然终止时，用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为 调整人员和岗位而进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种，所以应该赔偿在担 保协议中规定的违约金。 • 案例 12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业， 但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展 需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调 整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能 为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难 以吸引、留住优秀人才 请问：该公司考核制度存在什么弊端？ •你打算如何改进的？ •1：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉 机制 •2：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免 主观偏好较大。 •3：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺 乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 •4：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具 体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 •组织再造，建立一套系统的组织结构体系， •明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩 效考核体系，
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人力资源管理师 第六讲 劳动关系管理
第六讲 劳动关系管理 主要内容：劳动合同的文本、签订与解除；集体合同的协商与履行；劳动争议处理；员工沟通系统；职业安全卫生管理、拟订劳动 关系管理制度等六个方面。 基础知识： （一）、劳动关系管理的定义 通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系， 促使企业经营稳定运行。 企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系。 （二）、劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。 劳动法律关系主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织(工会、职工代表委员会)和用人单位。 劳动法律关系管理的主要内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务在劳动关 系管理中表现为：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。具体的说就是保障与实现主体双方各自依法享有 的权利和承担的义务。 我国《劳动法》第三条规定 劳动者享有的主要权利有：劳动权，民主管理权，休息权，劳动报酬权，劳动保护权，职业培训权，社会保险，劳动争议提请 处理权等。 劳动者承担的义务有：按质、按量完成生产任务和工作任务，学习知识，遵守劳动纪律和规章制度，保守国 家和企业的机密。 用人单位的主要权利有：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行政管理人员，制定工资、报酬和福利 方案，依法奖惩员工等。 用人单位的主要义务有：依法录用、分配、安排员工工作，保障工会和职代会行使其职权，按照员工的劳动质量、数量支付劳动 报酬，加强员工思想、文化和业务的教育、培训，改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。 劳动法律关系的客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利 保险、教育培训、劳动环境等。 （三）、劳动关系管理的基本原则： 1. 兼顾各方利益原则； 2. 协商解决争议原则； 3. 以法律为准绳的原则； 4. 劳动争议以预防为主的原则。 （四）、劳动关系管理的基本要求 基本要求 1. 规范化—合法性、统一性（全体员工执行的统一，在同一时期内的统一）， 2. 制度化—明确性（明确职责、权限、标准）、协调性（随企业的发展进行阶段性调整）。 （五）、正确处理与不断改善劳动关系的意义就在于： 1. 保障企业与员工的互择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合； 2. 保障企业内部各方面的正当权益，开发资源潜力，充分调动积极性； 3. 改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作，创造心情舒畅的工作环境。 （六）、改善劳动关系的途径： 1. 依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利； 2. 培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相 关的原则与技巧； 3. 提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。 4. 员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。 5. 发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。 第一节 劳动合同的管理 本节要点：掌握劳动合同的法定条款和基本内容，以及草拟合同的程序和方法。 现场问题：签订劳动合同对谁最有利？ 案例分析： 无合同员工在正常情况下被辞退时，该员工依据什么要求企业发给经济补偿金？ 无合同员工严重违规时，如何解除该员工的劳动合同才能更好地维护企业利益？ 第一单元 劳动合同文本的准备 一、 劳动合同和专项协议的概念 1. 劳动合同的含义 《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。” 《劳动法》第十七条规定：“劳动合同依法订立立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。” 2. 专项协议的含义 是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。 3. 劳动合同的特点 1) 劳动合同主体的特定性：一方是自然人，即劳动者；另一方是法人或非法人经济组织，即用人单位。 2) 劳动合同为双方合同：即是权利主体，又是义务主体。 3) 劳动合同为法定要式合同：是由法律直接规定的，必须具备特定形式或履行一定手续方能具备法律效力的合同。 二、 草拟劳动合同文本 劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，《劳动法》第十九条规定劳动合同中包括：法 定条款与约定条款。 1. 法定条款 法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同就不成立。 《劳动法》规定劳动 合同必须具备以下条款： 2. 1) 劳动合同期限； 2) 工作内容； 3) 劳动保护和劳动条件； 4) 劳动报酬； 5) 社会保险； 6) 劳动纪律； 7) 劳动合同终止的条件； 8) 违反劳动合同的责任。 约定条款 劳动合同除以上法定条款外，双方当事人可以根据实际需要在协商一致的基础上，规定其他补充条款。常见的内容如下： 1) 试用期限； 2) 培训； 3) 保密事项； 4) 补充保险和福利待遇； 5) 当事人协商约定的其他事项。 没有协商约定的条款，不影响合同的成立。 3．草拟专项协议 专项协议可以在订立劳动合同同时协商确定，也可以在劳动合同履行期间因满足主客观情况变化的需要而订立。 与合同同时订立的内容通常包括：服务期限协议、培训协议、保守商业秘密协议、竞业禁止协议、聘任协议书、岗位协议书、 补充保险协议等； 在合同履行中确定的内容通常是：因劳动制度变化、组织结构调整，拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或是离岗及下岗后 的保险交纳及津贴等专项协议。 三、 草拟劳动合同注意事项 1. 依据当地劳动合同示范文本 一般是推荐使用当地示范文本，因其是依法根据当地经济文化发展的一般水平和企业管理的一般状况制订的。企业可以根 据企业自身的具体情况以示范文本为基础订立劳动合同的具体内容。 2. 劳动合同的法定条款不可或缺 为使劳动合同当事人双方的权利和义务清晰界定，并具有操作性，在避免合同条文过于繁琐，可把 企业依法制订的相关 内部管理规定作为劳动合同的附件。 3. 条款必须统一 劳动合同各项条款，包括专项协议所协商的内容必须统一，不应有内在矛盾，否则该条款极有可能成为 无效条款而丧失法律效率。 四、 无效劳动合同 《劳动法》第十八条规定：下列劳动合同无效： 1. 违反法律、行政法规的劳动合同； 2. 采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。 五、 建立劳动合同管理台帐 一般应包括： 1. 员工登记表 （个人信息资料） 2. 劳动合同台帐 3. 员工统计表 4. 专项协议台帐 5. 社会保险及医疗期台帐 6. 员工培训台帐 7. 终止和解除劳动关系台帐 8. 其他必要的台帐 （劳动关系的变化） （组织结构的调整） （特殊情况管理） （保障员工权益） （保障企业效益） （管理绩效） （投入产出分析管理，人力资源发展规划管理） 第二单元 劳动合同的订立、续订和变更 劳动合同的订立、续订、变更的原则 1. 平等自愿的原则 （签定前的明示） 2. 协商一致的原则：劳动合同期限在 6 个月以内的，试用期不得超过 15 日；劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以内的，试用 期不得超过 30 日；劳动合同期限在 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；劳动合同期限在 2 年 以上的，试用期不得超过 6 个月。 试用期包括在劳动合同期限内。 3. 遵守国家法律、行政法规的原则：即合法原则； 4. 不得违反公共秩序和良俗的原则。 劳动合同的订立、续订、变更的程序 1. 要约与承诺 一方向另一方提出订立劳动合同的建议——要约 被要约方接受要约方的建议并表示完全同意——承诺 2. 相互协商 3. 双方签约 三、法人授权书 授权代理证书是委托授权的书面形式，是由法人代表机关制作的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳动合同管 理中通常称为法人授权书。 法人授权书应包括代理人的姓名或名称，代理事项、权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。 法人授权书应详尽具体，不应产生歧义。 （市场策划经营、处理劳动争议、人力资源管理） 四、劳动合同的续订与变更 1. 劳动合同的续订 劳动合同续订是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈，经过平等协商一致而 续延劳动合同期限的法律行为； 2. 1) 提出续延劳动合同的一方应在合同到期前 30 天书面通知对方； 2) 在续订的劳动合同中不得约定试用期； 3) 在同一单位工作满十年，双方同意续延劳动合同的，用人单位根据劳动者提出的要求，签订无固定期限的劳动合同； 4) 有固定期限的劳动合同期限届满，既未终止又未续订，其劳动关系依然存在；不少于一年或按原条件履行。 劳动合同的变更 劳动合同的变更是指劳动合同双方当事人就已经订立的合同条款达成修改与补充的法律行为。劳动合同变更的条件是： 1) 订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容； 2) 订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容； 3) 提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。 第三单元 劳动合同的解除和终止 一、劳动合同的解除 劳动合同的解除是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。 1. 劳动合同双方约定解除劳动关系； 2. 一方依法解除劳动关系； 1) 用人单位单方解除合同 随时解除/不承担经济补偿：(D25) 劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度； 劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失； 劳动者被追究刑事责任的。 提前 30 天通知/给予经济补偿：(D26) 劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作； 劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一 致 达成协议的。 经济性裁员的两个条件：(D27) 用人单位频临破产进行法定整顿期间； 用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。 当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部 门 报告。） 2) 劳动者单方解除劳动合同 随时向用人单位提出解除劳动合同 在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任； 用人单位未按劳动合同的约定支付劳动报酬或提供劳动条件； 用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。 提前 30 天通知用人单位解除劳动合同，如有违反劳动合同的约定，应赔偿用人单位下列损失： 用人单位招收录用所支付的费用； 用人单位支付的培训费用； 劳动合同约定的其他赔偿费用。 注意：第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用 人单位承担连带赔偿责任。 3. 不得解除劳动合同的条件（职业病、工伤并丧失劳动力；在医疗期；女工三期；法律、法规规定的其他情形） 二、注意事项： 1. 从违纪开始到做出处理的时间间隔超过处理时效； 2. 以开除形式解除劳动合同，应征得工会的意见； 3. 被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间不得解除劳动合同； 4. 违纪造成损失的依据可以是国家的法律法规，也可以是用人单位的公示过的规章制度。 三、合同终止 劳动合同终止是指劳动合同关系的消失，即劳动关系双方权利义务的失效。劳动关系终止分为自然终止和因故终止。 1. 属于自然终止类： 定期劳动合同到期； 劳动者退休； 以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同既为终止。 2. 属于因故终止类：； 劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止 劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系； 劳动主体一方消灭（企业破产、劳动者死亡）； 不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）； 劳动仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。 补偿金核算 在解除劳动合同时，符合下列条件，企业应根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》向劳动者支付补偿金： 1. 当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，应根据劳动者在企业内工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月的工资的经济 补偿金；按照“就高不就低”的原则，最多不超过 12 个月。 2. 劳动者不胜任工作、经培训或调整工作后仍不能胜任工作的补偿同前； 3. 经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法达成一致，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动者患病或非因工负伤不能 从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作的。 4. 患病或非因工负伤除经济补偿金外，同时应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增加医疗补助费：重病不低 于医疗费的 50%，绝症不低于医疗费的 100%。 5. 用人单位没有按照规定发放经济补偿金，除全额发放外还应支付经济补偿金数额底 50%作为额外经济补偿金； 6. 因工作需要，经企业主管部门和有关组织决定调整工作而转移工作单位的员工，应与原单位解除劳动合同，与新单位签订劳 动合同，原单位不用支付经济补偿金。 第二节 集体合同的协商与履行 本节要点：掌握集体合同的订立程序和原则。 第一单元、协商订立集体合同 集体合同的概念 集体合同是维护劳动关系的，个体合同是建立劳动关系的，个体合同的条款只能高于集体合同。 集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事 项，在平等合作、协商一致的基础上签定的书面协议。 一、 确定合同内容 1. 劳动条件标准部分：劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等；上诉条款应当作为劳动合同内容的基础， 指导劳动合同的协商与订立，也可以直接作为劳动合同的内容。 2. 一般性规定：规定劳动合同和集体合同履行的有关规定。员工录用规则、劳动合同的变更，续订规则，辞职、辞退规则，集 体合同有效期限，集体合同条款的解释、变更、解除和终止等； 3. 过渡性规定：是集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等项规定； 4. 其他规定 ：补充条款 有关《企业生产经营目标规定》的反对意见： 超越了劳动者的义务范围。实现生产经营目标的责任应由所有者和经营者承担，而不应是劳动者和工会的义务。否则与权利 义务对等的原则相悖； 生产经营目标的实现程度具有不确定性，而集体合同规定的劳动条件标准则是确定的。若生产经营目标作为劳动者和工会 的义务而存在，生产经营目标未实现或未能完全实现，也就意味着劳动者的利益目标可以不实现或不完全实现。这显然不利 于劳动者权益的保障。 二、 集体合同的形式与期限 1. 集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同， 2. 主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面） 3. 附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事项签订的集体合同）； 4. 集体合同均为定期合同，一般是 1~3 年 三、 签订集体合同的程序和原则 1. 签订集体合同的程序 集体合同主体： 劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会以集体合同签约人的资格； 没有建立工会组织的企业，由企业职工民 主推荐，并须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人。用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关， 即法定代表人。 集体合同协商：协商准备（对等人数 3~10 人），讨论，审议，签字 政府劳动行政部门审核（集体合同在签字后的 7 日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查；政府劳动行政部门收到 后在 15 日内未提出疑义，自 16 日自动生效；如存在无效条款，应在 15 日内进行修改及重新报送审批） 2. 集体合同的公布. 以适当的方式向各自代表的成员宣布 直接谈判型与非直接谈判型在程序上的区别：直接谈判型不需要成立集体合同草拟小组；不需职代会或职大会通过 非直接谈判型的程序相反。 3. 4. 5. 订立集体合同应遵守的原则 内容合法 平等合作、协商一致 兼顾所有者、经营者和劳动者利益 维护正常的生产工作次序。 集体合同的特征 集体合同是规定劳动关系的协议； 集体合同是工会或劳动者代表职工一方与企业签订协议 ； 集体合同是定期的书面合同，其生效需在劳动行政管理部门审批合格后才具有法律效力。 集体合同的关系人 集体合同的关系人是指由集体合同的订立而获得利益、并且受集体合同约束的主体，包括工会组织所代表的全体劳动者 （不论其是否是工会会员，以及在集体合同的存续期间新被录用的职工）和用人单位所代表经营者等。 6. 相关知识：劳动合同与集体合同的区别 主体不同 协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表； 协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。 内容不同 集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳 动 关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方； 劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。 功能不同 协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动 合 同的基础和指导原则； 劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。 法律效力不同 集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，所以，集体合同 的 法律效率高于劳动合同。 原则不同 集体合同是平等合作，协商一致 劳动合同是平等自愿，协商一致 格式不同 集体合同包括：劳动条件标准部分，一般性规定，过渡性规定，其他规定 劳动合同包括：法定条款，约定条款 程序不同 集体合同有：签字后由政府劳动行政部门审批 劳动合同有：双方签字立即生效 期限不同 集体合同有：定期 劳动合同有：定期，不定期，完成一定工作的 7. 工会的地位与权利（维护职工权益、参与管理、代表签集体合同、参与争议调解与仲裁、监督合同的解除、监督法律法规的执行、 要求经费与条件） 8. 工会的基本任务 工会的基本任务之一是通过平等协商和集体合同制度，协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。 9. 集体合同的作用 集体合同在协调劳动关系的过程中处于重要的地位： 有利于协调劳动关系； 加强企业民主化管理 ； 维护职工合法权益； 弥补劳动法律法规的不足。 第二单元 集体合同的履行、监督检查和责任 1. 集体合同的履行原则 实际履行 协作履行 2. 监督检查：企业工会或集体合同履行联合监督检查制度。 3. 违反集体合同的责任： 企业不履行集体合同的规定，承担法律责任； 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任； 个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。 第三节 劳动争议处理制度 本节要点：掌握劳动争议处理的原则与程序。 第一单元 掌握劳动争议处理的原则 一、 劳动争议处理的原则 1. 2. 着重调解、及时处理的原则 1) 坚持先调解后裁决 2) 在法律法规的时限内完成 查清事实、依法处理的原则 以事实为依据，以法律为准绳 3. 当事人在适用法律上一律平等（公正原则） 二、 劳动争议处理的程序 劳动争议双方先协商解决；不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；调解不成或不愿调解的，可 申请劳动仲裁机构仲裁；不服从裁定的，可在法院提起诉讼。 第二单元 企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 一、 调解委员会对劳动争议的调解 1. 2. 企业调解委员会调解的特性： 群众性：依法成立的群众性组织，调节活动强调群众的直接参与； 自治性：仅在本企业内部进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾； 非强制性：申请调节及对调解协议的履行完全依赖与当事人的自愿。 企业调解委员会与劳动仲裁委员会、人民法院的区别： 独立程序: 与劳动仲裁及法院审理都没有连续性； 主持调解的主体不同: 企业依法成立的群众性机构 调解范围不同: 在企业内部发生的劳动争议 调解效力不同: 调解协议的履行完全以来当事人的自愿 期限不同: 30 日内应调解完毕，如到期未结束则视为调解不成，立即作出调解建议书 二、 解委员会的构成和职责 1. 组成：职工代表、用人单位代表、工会代表； 2. 职责：处理劳动争议、开展法规教育工作。 三、 调解委员会调解劳动争议的原则 1. 自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议 2. 尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。 四、 调解委员会调解程序 1. 申请和受理：30 日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请； 2. 调查和调解：查清事实、分清是非、依法公正地进行调解； 3. 制作调解协议书和调解意见书：接到申请的 30 日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。 第三单元 劳动仲裁委员会对劳动争议的仲裁 一、劳动争议仲裁 仲裁主体特定性 仲裁对象特定性 仲裁实施强制性；劳动争议当事人一方申请即可引起劳动争议仲裁程序的开始。 二、劳动争议仲裁组织机构 劳动行政部门代表 同级工会代表 用人单位方面代表 仲裁委的办事机构：劳动行政主管部门的劳动争议处理机构。 三、劳动仲裁的原则 一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决； 合议原则 ：少数服从多数 强制原则 ：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲 裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。 回避原则 ：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避； 区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁 决定谁 举证”。 四、劳动争议仲裁程序 申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在 15 日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在 7 日内通知申诉 人。 案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解； 开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决； 仲裁书送达：裁决书自送达之日起 15 日内起诉，否则必须执行；60 日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不 超过 30 日。 第四单元 劳动争议案例分析 一、 劳动争议分类： 1. 主体划分为：个别争议（2 人以下）、集体争议（3 人以上）、团队争议（工会组织与用人单位）； 2. 性质划分为：权利争议（未能执行权利或履行义务）、利益争议（常在签定或变更合同时发生）； 3. 标的划分为：合同终止争议、保险福利（基本劳动条件）、劳动报酬（理解不同）； （终止劳动关系争议；执行劳动法规争议；履行劳动合同争议；其他劳动争议。） 二、 劳动争议的案例分析： 1. 产生的原因： 劳动争议是以权利义务为标的，企业规定与约定的合法性； 既有共同利益，又有利益的差别和冲突，利益差别而导致利益冲突。 2. 分析的要点： 标的分析：当事人之间的矛盾所指向的对象；（确定引起劳动争议的事实和结果；） 行为分析：分析当事人意思表示的意志内容；（确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；） 合法性分析：分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合法规、合同、规则 。（根据差异确定当事人做出的判断和 选择的合法性） 3. 分析方法的思维结构 分析当事人所实施的行为； 分析行为造成和足以造成的危害； 分析当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系； 分析行为人的行为是否有主观上的过错。 第四节 员工沟通系统； 劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程。在这一过程中的基础环节是信息传递，而沟通是信息传 递的基本方法。 事例：总经理来电话：“我在****保险公司张总这儿，我想现在和张总签定员工的补充医疗保险协议。你知道****保险公司这 个地方吗？赶快找个明白人把咱们准备好的协议送来。”秘书接完电话，却不知道让什么人去送才合适。 问：问题出在哪儿？ 本节要点：建立企业正式的信息沟通渠道，选择、确定有效的信息沟通方式。 第一单元 企业组织信息沟通 一、 企业劳动关系管理信息系统的职能： 1. 信息需要分析：战略规划、管理控制、日常业务管理，三类信息有着明显的差异，它们的范围、概括程度、时间性、更新间隔、 使用频率、信息来源都各不相同；因此，不同的管理层次需要的信息也不同。企业的信息系统必须在明确信息需要的基础 上，按照劳动关系管理的需要提供信息。 2. 3. 信息收集与处理： 信息收集：直接从信息源或系统外接收； 检查核对：确定信息来源的可靠性和内容的真实性； 信息加工：规范化加工整理； 存储检索：科学的储存方法，便于信息查找； 信息传输：规定信息传输的渠道、载体和时间； 信息提供：根据特定要求对信息进行必要的再加工。 二、 信息沟通的制度： 1. 纵向信息沟通（上下沟通）：向下沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化；向上沟通的各个环节要对信息加以 归纳集中； 2. 横向信息沟通：在同一级机构，部门之间信息传递，加强协作；集中信息焦点，注重对口连接； 3. 建立标准信息载体 制定标准管理表单：根据工作流程反映管理数据与现实情况的合理表单； 汇总报表：工作进程状况汇总报表与业务工作报告； 正式通报、组织刊物：说明管理计划、目标；发布规定、管理标准等； 例会制度：直接以口头语言形式进行沟通； 注意：规范、统一、简明、扼要； 4. 员工沟通程序与方法：形成概念、选择语言、方法和时机、信息传输、信息接收、信息说明、解释、信息利用、反馈形式与渠道； 三、 信息沟通的作用 1. 信息沟通是组织运行的基本条件， 2. 组织成员之间、部门之间实现行为统一、相互了解和理解的工具； 3. 信息沟通是实现企业管理活动从无序到有序状态转化的基本手段； 4. 调节人际关系； 5. 实现有效激励。 四、 注意事项：（案例——命令：牵驴、读唇语的功能、聋哑人与特种兵的手语） 1. 2. 降低沟通障碍 向下传递应详细具体，与员工分享信息；向上传递应鼓励员工提意见和建议，减少层次保持信息的真实； 注意信息载体与形式，减少失真对沟通的干扰：词语简明扼要、借助图像、行为体态、表单合理）； 借助专家、相关团体实现沟通 劳动管理事物十分复杂，涉及经济、文化、技术、心理等各个领域，借助外部专家，可以降低成本，提高效率； 充分利用工会及其他团体组织、加强信息的接收。 第二单元 劳动争议的预防 现场问题：劳动争议解决前后的思索？ 一名成绩出色的业务员因严重违反公司规章制度，经多次教育没有改变的效果，即使在被公司除名的时候，他承认自己的 做法违反公司的规章制度，但是依然认为，他的出发点是为了把工作做的更好，因为业绩提成方案 不利于员工充分发挥能力， 所以，才违反企业规定，采取低价销售，用自己的钱补上差额，谋取更高的提成利益。但在劳动争议调解中，因企业没有规章 制度培训的书面记录证据及劳动合同内容与签名的分体，致使该劳动争议的处理结果不利于企业。 劳动仲裁后的收尾工作是什么？ 企业与员工的沟通是否存在问题，是否可以及早发现问题？ 教育员工的方法是否达到效果？ 激励员工提高业绩的奖励方案是否有问题？ 文件制作的法规性是否还可以更完善？ 劳动关系管理的规章制度是否应该更加细致全面？ 上述问题是技能问题还是意识问题、或是责任心的问题？ 一名员工出现的问题与多少管理人员有关？ 一、 劳动争议的预防措施 强化法制观念 强化监督检查 强化合同管理： 1. 2. 3. 4. 5. 制定劳动合同制度实施方案； 组织和指导劳动合同签订； 监督劳动者和单位行政中的有关机构对劳动合同的履行； 结合劳动合同的履行情况实施有效的奖惩； 参与劳动争议的调解。 强化管理体制 科学化、具体化 完善劳动立法 二、 劳动运行信息分析 劳动关系运行信息分类： 掌握国家劳动立法信息，包括劳动法律、法规，特别是地方性劳动法规的制定、修改、废止信息。企业内部劳动 管理规则的制定与履行情况等。 管理关系管理信息分析： 运行情况与规则对照检查，对产生的问题进行原因分析，确定责任及改善的方案 。 三、 制订劳动争议预防的工作计划 完善劳动关系管理体制； 完善企业内部管理体制； 营造积极进取的企业文化。 注：这些制度并不能完全预防劳动争议的发生，而是有效的提供给企业预防劳动争议的制度环境。 制定员工沟通实施计划 建立沟通制度，明确员工沟通中的责任 确定员工沟通的工作目标，建立员工沟通报告制度； 选择确定员工沟通方法。 四、 员工沟通分析 1. 员工工作满意度调查的含义 是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制订发展战略、调整企业组织结构、完善人力资源和劳动关系管理制度 提供依据。 2. 调查方法 确定调查对象 确定调查目标 确定调查方法： 目标型调查法（选择法、正误法、序数表示法）； 描述型调查方法（被调查者用自己的语言自由表达自身意愿和想法） 确定调查组织 调查结果分析 满意度调查：环境=人际+学习、事业=企业+个人、报酬=物质+精神 工作压力分析： 工作压力表现：紧张、焦虑、拒绝合作与沟通； 产生原因为：负荷过重、管理者的方式与素质、责权利不清晰等； 挫折分析： 挫折表现为：攻击、冷漠、退缩、妥协等； 挫折原因为：客观因素是环境障碍，主要是管理状态；主观因素是期望过高、自我评价失真。 五、 沟通方法 劝告：结合压力与挫折的原因，提建议与设想； 安抚：鼓励、宽容、引导； 鼓励沟通：分享信息、提高认识；肯定成绩、找出差距、消除紧张情绪 重新定向：根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价 第五节 职业安全卫生管理 本节要点：掌握并严格执行国家职业安全卫生制度的有关规定 案例：（进料工的脚）意识与制度；培训记录与签到表； 原进料工因故请假，临时由农民工顶替。在进料口有一踏板螺丝松动，原进料工已申请报修，但未能及时解决。农民工上 岗顶替前由领班做简短的工作说明，进料工上料时踩翻踏板，右脚圈进传送带造成骨折，被迫截肢。经鉴定定为伤残四级， 问：属于职业安全卫生标准的那一部分规定？发生事故的原因是什么？ 第一单元 严格执行国家规定的职业安全卫生标准 一、执行国家规定的职业安全卫生标准 1. 执行劳动安全技术规程：防止和消除在生产过程中的死亡事故保障安全和减轻劳动强度而制定的法规。 2. 劳动安全技术规程的主要内容 工厂安全技术规程的主要内容：厂房、场所、设备、电器、动力、压力 矿山安全规程：设计与开采、作业安全 建筑安装工程安全技术规程： 法律规范和技术标准 3. 执行劳动卫生规程：保护劳动者在生产、工作过程中的健康而制定的各种法律法规和技术标准的总和。包括各种工业生产卫 生、医疗预防、健康检查等技术和组织管理措施。 防止有毒有害物质危害 防止粉尘危害 防止噪声和强光危害 防止电磁辐射危害 防暑降温和防冻取暖 通风和照明 个人防护用品和生产辅助设施 职业病防治 二、执行劳动安全卫生管理制度 1. 安全生产责任制度 2. 安全技术措施计划管理制度 3. 安全生产教育制度安全生产检查制度 4. 重大事故隐患管理制度 5. 安全卫生认证制度 6. 伤亡事故报告和处理制度 三、执行女职工与未成年工的特殊工劳动保护制度 1. 禁止安排女职工从事不利于身体建康的工作 2. 执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护 (经期、孕期、产期、哺乳期保护) 3. 女职工的特殊保护措施 (建立女职工卫生室、孕妇休息室、哺乳室等) 4. 执行未成年工特殊保护制度 (16 岁以下为童工 - 禁用，16-18 岁为未成年工) 第二单元 劳动安全卫生保护预算 一、 劳动安全卫生保护费用分类 (保护设施建设、更新、改造费用，防护用品费用，教育培训费用，防治费用，有毒有害作业场 所定期检测费用，工伤保险费，工伤认定、评残费用等) 二、 劳动安全卫生预算编制程序 三、 建立职业安全卫生防护用品管理台帐 四、 组织工伤伤残评定 1. 工伤事故分类 按照休息时间长度：轻伤（1—104 天）、重伤（105 天以上）、死亡。 按照事故类别，分 20 类：如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击等。 按照工伤因素划分：受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全行为。 职业病分类：中毒、尘肺、职业性传染病、职业性皮肤病等。 2. 组织伤残评定：十级（1—4 的为全部丧失劳动能力，5—6 为大部份丧失，7—10 为部分丧失劳动能力） 五、 工伤保险待遇：医疗待遇；工伤津贴；福利待遇。 案例：因交通事故致残的善后处理？ 某员工在下班车过马路时被其他车辆违章撞伤，造成双腿粉碎性骨折，截肢伤愈后裁定为二级伤残。 问：如何处理？ 第六节 拟订劳动关系管理制度 本节要点：在掌握劳动法律、法规的基础上，按照企业实际要求拟订劳动关系管理制度 企业内部劳动规则的概念 企业内部劳动规则是指用人单位根据国家法律、法规制定的，并在本单位实施的组织劳动过程和进行劳动管理的规则。它是 用人单位规章制度的组成部分，只在本单位范围内适用。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的用人单位行政文件为表现 形式，是企业行政和所有劳动者都必须遵守的行为规范和准则。 现场问题：是否有效？ 1.正式员工当月累积病假 10 天或事假 5 天或旷工 3 天，试用员工当月累积病假 5 天或事假 3 天或旷工 2 天，视作自动离职，自 第一天算起。 一、 拟订企业劳动关系管理制度框架 1. 2. 企业劳动关系管理制度的特点： 制定主体特定性：企业为主体，以公开、正式的行政文件为表现形式 行为共同性：企业和劳动者共同的行为规范。 经营权与民主管理权相结合：企业职工既有权参与，又有权监督实施 与劳动合同条款的统一性。 基本内容： 劳动合同管理制度 劳动纪律 劳动定员定额规则 劳动岗位规范制定规则 劳动安全卫生制度 其他制度 二、 劳动关系管理制度制定的程序 1. 职工参与：劳动者通过职工大会、职工代表大会或其他形式，参与民主管理。 2. 正式公布：应当以合法有效的形式公布，通常为以企业法人代表人签字和加盖公章的正式文件的形式公布。 劳动法 1. 劳动法的概念 劳动法是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他社会关系的法律规范的总合。 2. 劳动法的内容 现代劳动法的内容由以下劳动法律制度构成： （一）就业促进制度： （二）劳动合同和集体合同制度； （三）劳动标准制度 (四) 职业技能开发制度； （五）社会保险和福利制度； （六）劳动争议处理制度； （七）劳动监督检查制度； 3. 《劳动法》 合计十三章共一百零七条 第一章 总则 第二章 促进就业 第三章 劳动合同和集体合同 第四章 工作时间和休息休假 第五章 工资 第六章 劳动安全卫生 第七章 女职工和未成年工特殊保护 第八章 职业培训 第九章 社会保险和福利 第十章 劳动争议 第十一章 监督检查 第十二章 法律责任 第十三章 附则 4. 5. 我国劳动法具有以下基本特点： 1. 体现了社会主义制度优越性； 2. 突出对劳动者权益的保护； 3. 实行统一的基本标准和法律规范； 4. 实行全员劳动合同制，确认集体合同； 5. 确认工会在劳动关系中的地位与权利； 6. 强化劳动法制，依法追究违反《劳动法》的法律行为。 劳动法的作用 1. 维护劳动者的合法权益 2. 预防和解决劳动争议 3. 为劳动力市场的运行提供法律条件 *********科技有限责任公司 劳动合同书 甲方：*********科技有限责任公司 地址：北京经济开发区**号**层***室 乙方：*** 住址：北京西城区**街道**号 （主体身份不清：企业注册地址、个人身份证号码） 根据《中华人民共和国劳动法》，经甲乙双方平等协商同意，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。 一、劳动合同期限 第一条 本合同生效日期 年 月 日，终止日期 年 月 日，其中不含试用期 天。 （应包含试用期） 二、工作内容与义务 第二条 乙方同意根据甲方工作需要，担任 工作。甲方依照公司有关规定，经与乙方协商，对乙方的工作职务和岗位有权进行调 整。 第三条 乙方应按照甲方的要求，按时完成规定的工作数量，达到规定的质量标准，并履行下列义务： 1、遵守国家宪法、法律、法规； 2、遵守甲方的规章制度、认同公司的企业文化及执行员工守则； （工作地点及内容未说明） 三、劳动保护和劳动条件 第四条 每周工作六天，每天工作 7. 5 小时；甲方要求乙方加班，则给予乙方发加班费或执行倒休； 第五条 甲方为乙方提供必要的劳动场所和劳动工具，制定工作规范和劳动安全卫生制度及其标准。 （周工作时间超出时限） 四、劳动纪律 第六条 乙方应遵守甲方依法规定的规章制度；严格遵守劳动安全卫生工作制度和规范，爱护甲方的财产，遵守职业道德；积极参 加甲方组织的培训。 第七条 乙方违反劳动纪律，甲方根据本单位的规章制度，给予必要的纪律处分，直至解除本合同。 （未注明企业规章制度的与本合同的关联性） 五、劳动合同的解除与终止 第八条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。 第九条 乙方有下列情行之一，甲方可以解除本合同： 1、在试用期间，不符合录用条件的； 2、以欺诈手段订立本合同的； 3、严重违反劳动纪律或严重失职、营私舞弊对公司利益造成重大损害的； 4、未经允许在本企业以外的其他单位兼职的。 第十条 有下列情形之一，乙方可以随时通知甲方解除本合同。 1、在试用期内的； 2、甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的； 3、甲方不能按照本合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 4、甲方违反国家有关规定劳动安全卫生条件恶劣，严重危害乙方身体健康的； 第十一条 本合同期限届满，劳动关系即止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。双方当事人应当在本合同期满前一周向对方表 示续订意向。 （不具概括性） 六、违反劳动合同的责任 第十二条 乙方有下列情况的，甲方有权要求乙方支付赔偿金，并保留通过法律形式处理的权力； 1、以欺诈手段订立本合同的； 2、严重违反劳动纪律或对公司利益造成重大损害的； 3、严重失职、营私舞弊，泄露甲方商业秘密，给公司造成严重损失的； 第十三条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同或者违反本合同约定的保密事项，给甲方造成经济损失的，应按本合同约定或损失 数额承担赔偿责任。 第十四条 乙方违反本合同规定条件解除劳动合同的，应承担相应的经济赔偿。如果乙方经甲方同意在境内外培训或出境实习后，为 甲方工作未达到甲乙双方签定的培训协议书之规定期限，乙方应赔偿甲方有关的费用。 （不具概括性） （缺少社会保险条款） 七、双方约定的其他事项： 第十五条 甲方的工资分配遵循按劳分配原则，实行同工同酬；每月 1 日向乙方支付上月工资，数额不低于本市最低工资标准。 （应在法定条款内，没有具体月工资的金额） 九、劳动争议处理 第十六条 甲方制定的规章制度对合同当事人双方具有同等约束力。 第十七条 本合同未尽事宜或发生劳动争议，甲乙双方应本着友好的态度协商解决； 第十八条 协商没有效果，甲乙双方可在各自所在区域的法院或劳动仲裁机构提起申诉，请求裁决； 第十九条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。合同自乙方签订之日起生效，具有同等法律效力。 （如有劳动争议应在企业注册所在区起诉。首先是向劳动仲裁机构申诉，不服劳动仲裁机构的裁决时，向该区初级法院起 诉；如不服初级法院的裁决时，可向市级中级法院起诉；中级法院为终审判决。劳动合同在甲乙双方签字后方可生效。） 甲方（盖章）： 签字日期： 年 乙方（签字）： 月 日 签字日期： 年 月 日
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企业人力资源管理师二级综合评审试卷及答案
职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 过 此 线 职业资格全省统一鉴定 超 卷 册 三：综合评审 注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准 准 考证号、单位名称。 不 4、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关的内容。 答 3、本卷共有六题，每题 20 分，考生选择其中 任意五题作答。如六题全部作答，只按前 五题计总分。 题 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规 定的位置填写您的答案。 二 三 四 五 得分 单 位 名 称 考 生 一 第 1 页 共 19 页 六 总分 总分人 【情境】 春藤贸易公司是一家大型国有企业，其从 2001 年发展到今天已经有 10 年的历史，在过去的 10 年里，这家公司不仅出口大型机械到欧美等发达国家， 而且在国内构建了自己的生产基地。春藤贸易公司人力资源部下设 4 个科，即 人事管理科、劳资福利科、考核科和培训科。你是这家公司的元老，曾做过业 务和办公室主任，现在公司发展规模迅速扩大，公司越来越重视人力资源管 理，所以把你调到此部门担任人力资源部经理。你是陈莉，1975 年生，大学 专业是国际贸易，原来在公司办公室也做过员工档案等相关工作，你最近还 参加了很多人力资源管理培训，你有信心把这份工作做好。 今天是 5 月 10 日，现在是上午 8 点，你提前来到办公室，秘书已经将你 需要处理的文件、信函、邮件和电话录音整理好，放在了文件夹内。文件的顺 序是随机排列的。你必须在两个小时内处理好这些文件，并做出批示。10 点钟 在会议室还有一个重要的会议需要你主持。在这两个小时里，你的秘书会为 你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正 在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。 好，可以开始工作了，祝你一切顺利！ 第 2 页 共 19 页 【任务】 在接下来的两小时中，请你查阅文件筐中的各种文件、信函、邮件和电话 录音等，并用如下的处理表给出你对每个公文的处理思路，做出书面回复。 具体答题的要求是： 1、以下 6 个公文，可任意选择其中 5 个进行回复，每题 20 分，满分 100 分； 2、请给出你处理问题的思路，并准确、详细地写出你将要采取的措施及 意图； 3、在处理每个具体公文时，请认真考虑需要准备哪些资料，需要确认哪 些信息，需要和哪些人（部门）进行沟通，需要你的下属做哪些工作，你在 处理这些问题时的权限和责任。 第 3 页 共 19 页 【公文处理表示例】 公文处理表 1．许诺对方三日内给出答复。 2．联系相关部门进行磋商，制定应当方案。 3．将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。 …… 第 4 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文一】 类 别：便函 发件人：汤利华 总经理 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 9 日 陈莉： 技术开发部最近提出了明年的部门人力资源规划，该部门经理赵昭辉刚 从国外归来，对技术趋势把握能力很强，在行业内也有一定的影响。赵经理 在部门的人力资源规划方案中提出，目前公司总体技术能力不强与技术开发 部员工的素质不高有很大关系，该部门计划裁减三分之二的员工，然后再面 向国内外招聘高素质的技术人员。由于这一要求事关重大，请提出你的意见。 汤利华 第 5 页 共 19 页 公文一处理表 第 6 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文二】 类 别：电子邮件 来电人：张超 金工车间主任 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 9 日 陈经理：你好！ 我是金工车间张超，鉴于我车间工作性质的特点及业务规模的扩大，迫 切需要一批既有一定专业知识，也能进行实际操作的具有专业化初级水平的 人才。去年 8 月虽然新招进一批高职院校的应届毕业生，但由于我公司薪酬水 平较低，已有一半流失。为此，我们希望人力资源部尽快安排，今年至少要 招聘 20 名操作工，以解燃眉之急。 张超 第 7 页 共 19 页 公文二处理表 第 8 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文三】 类 别：电话录音 来件人：杜轶 培训科长 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 8 日 陈经理：你好！ 因为日本地震灾后重建急需大量工程机械，公司看好出口日本这块业务 的商机，但是目前公司报关员严重不足，临时招聘难度很大且难解燃眉之急。 根据公司人力资源规划，也需要自己培养报关员。据了解，本市的海关、院校 和社会培训机构经常举办报关员培训班，但考试通过率都不是很高。公司内 部想考报关员的人很多，其中还有新生代农民工，但是相当一部分人是想考 出报关员证后跳槽。另外，今年的公司培训经费预算中没有这项外出培训报 关员的经费项目。这件事迫在眉睫了，怎么办？请陈经理具体指示。 杜轶 第 9 页 共 19 页 公文三处理表 得 分 第 10 页 共 19 页 评分人 【公文四】 类 别：便函 来件人：汤利华 总经理 收件人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 8 日 陈莉： 10 号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两 年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公 司明年要上一些新项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的 意见，请准备一下相关资料，并与我联系。 汤利华 第 11 页 共 19 页 公文四处理表 第 12 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文五】 类 别：电话录音 来件人：王健 劳资福利科长 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 6 日 陈经理：你好！ 由于国际金融危机后北美和欧盟经济恢复缓慢，出口订单数量下降，加 上代理商对我公司出口商品的压价，公司销售部门员工的绩效考核工资部分 大幅下降，因为现公司销售部门员工的薪酬结构中绩效工资比例很大，造成 总收入下降。近几个月已有好几个销售业务骨干离职，还有相当一些也有离 职意向。经离职访谈，主要反映是对公司绩效工资的制定不能根据市场环境 变化而变化意见较大，而且认为公司现有薪酬结构中的岗位技能工资和绩效 工资比例不合理。看来这个问题较大，如不能及时妥善解决，公司的销售业 务骨干的流失将带走客户和市场，请陈经理尽快指示。 王健 第 13 页 共 19 页 公文五处理表 第 14 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文六】 类别：电话录音 来件人：李敏敏 总裁办公室秘书 收件人：陈莉 人力资源部经理 日期：5 月 8 日 陈经理： 你好，我是总裁办小李。我们公司使用的一名派遣工因为个人情感问题 与他人发生矛盾。上周三中午，他就餐后回公司上班时，对方在我公司大门 口将他拦住，双方发生了激烈争吵，相互撕扯中从大门外打到大门内，最终 这位派遣工将对方打伤。现在，对方将我们公司和这名员工一起告到法院， 说是我们公司员工在我们单位内将其打伤，要求我们公司也要承担赔偿责任。 总裁听说后，感觉挺冤，认为这员工只是一名派遣员工，而且他打人也跟公 司无关，不应该为他的行为承担赔偿责任。另外，总部大楼的保洁、绿化、食 堂等好多岗位也用的派遣工，乱哄哄的。前不久，还有人给媒体投诉，说我 们公司从来不安排派遣工享受年休假。总裁要抽时间听听你的意见，请你赶 快准备一下。 李敏敏 第 15 页 共 19 页 公文六处理表 第 16 页 共 19 页 职业资格全省统一鉴定 企业人力资源管理师二级综合评审试卷答案 第一题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、通过这几年的绩效考核结果等信息了解技术开发部人员基本情况；（ 3 分） 2、与赵经理面谈听取建议，并与之探讨人员大幅裁减对工作的影响程度； （3 分） 3、听取赵经理直接上司技术副总对当前技术人员素质结构的看法；（3 分） 4、做好替换成本与人力投资资本的预算；（3 分） 5、收集技术开发部人力资源规划所需资料信息；（2 分） 6、向赵经理和招聘主管了解高素质人员招聘渠道；（2 分） 7、拟定技术开发部人员的培训计划；（2 分） 8、如果确实需要裁减员工，要分批、结合绩效考核进行；（2 分） 9、建立技术开发部的考核机制，建议用淘汰、转岗而不是裁员的方式进行； （2 分） 10、与猎头公司联系，探讨替换现有人员的可行性。（2 分） 第二题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、派员去金工车间进行流失人员情况调查，并分析原因；（3 分） 2、与财务部门沟通，沟通公司薪金提升的可能性及幅度，提出招聘经费需求； （3 分） 3、加强企业文化建设，提高员工忠诚度；（3 分） 4、派员直接到有关高职院校进行上门招聘；（3 分） 5、向公司高层汇报，争取高层支持；（2 分） 6、派员做一份同行业工资水平调查，并与金工车间作对比分析；（2 分） 7、及时与人力资源市场的联系，提出招聘需求信息；（2 分） 8、对参加校园招聘工作的人员进行培训，提高其业务能力；（2 分） 9、尝试通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需人才；（2 分） 10、派员设法与流失人员面谈，了解流失原因。（2 分） 第三题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、 立即向公司高层汇报，提出选送人员外出培训的方案；（3 分） 2、 拟定外出培训所需追加经费预算方案，报相关领导和财务部；（3 分） 第 17 页 共 19 页 3、 确定送培对象，签订公司与送培员工的培训协议；（3 分） 4、 确定老报关员与新报关员一一对应实践辅导责任；（3 分） 5、 制定外出培训考核方案，提出培训费用报销办法；（2 分） 6、 确定今年报关员补充计划人数，并在公司内部发布报名信息；（2 分） 7、 调查各个报关员培训机构的资质声誉、开班时间、费用标准、考试通过率等； （2 分） 8、 根据对培训机构的调查结果，选择最佳培训机构并进行沟通；（2 分） 9、拟定公司与送培员工签订的约定服务期的培训协议。（2 分） 第四题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、准备两年来各部门的绩效考核评估结果；（3 分） 2、分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；（3 分） 3、准备现有组织架构图和高层、中层干部名单；（3 分） 4、实施同行业人员薪金调查，拟定新设岗位薪酬方案；（3 分） 5、根据新上项目，进行岗位分析和胜任能力评估；（2 分） 6、根据考核结果和人才库名单，初步确定拟提升人员名单；（2 分） 7、拟定调整人员的工作岗位安排建议；（2 分） 8、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质；（2 分） 9、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。（2 分） 第五题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、 向公司高层汇报，并提请公司高层注意问题的严重性；（3 分） 2、 在销售部门内进行员工薪酬满意度调查，重点是对薪酬结构的调查；（3 分） 3、 进行外贸销售岗位的市场薪酬调查；（3 分） 4、 与销售部经理沟通，商讨薪酬结构的存在问题；（3 分） 5、 召开销售部门员工座谈会，征求对现有薪酬制度和结构的改进建议； (2 分) 6、 制定销售部门新的薪酬改进方案（2 分） 7、 薪酬改进方案中，加强非货币收入的设计；（2 分） 8、 在销售部门开展企业文化和忠诚度的培训；（2 分） 9、 制定与绩效挂钩的激励政策和评奖标准，与年度收入挂钩。（2 分） 第六题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、准备文件依据：公司是否要承担赔偿责任，关键在于该员工造成他人损害 是否是“因执行工作任务”，与他是否是派遣工没有区别。（3 分） 第 18 页 共 19 页 2、这派遣员工与他人争吵和打架，是因为自身情感私人原因，致人受伤的行 为与执行工作任务并无关系。受害人应当直接找该职工要求赔偿。（3 分） 3、检查与劳务派遣单位签订的劳务派遣协议，是否约定派遣工的年休假等待 遇。（3 分） 4、立即召集各使用派遣工的部门，对派遣工的情况进行评价。对与本公司合 作的劳务派遣公司进行一下梳理。（3 分） 5、劳务派遣单位有协助本单位进行员工管理的义务，应加强对员工的教育管 理。（2 分） 6、检查现有岗位用人情况，除了临时性、辅助性、或者替代性的工作岗位外， 避免使用劳务派遣工。（2 分） 7、本公司对劳务派遣工的日常管理仍负有主要责任，要严格管理，提高效率。 （2 分） 8、如果侵害行为与工作无关，即使发生在工作时间、工作地点，用人单位也 不承担责任，由该员工自己承担。（2 分） 9、如果劳务派遣协议没有约定年休假等相关待遇，必须尽快就此做出补充约 定。（2 分）。 第 19 页 共 19 页
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人力资源管理师一级考试重点 第一章人力资源管理规划
第一章 人力资源管理规划 第一节 企业人力资源战略规划 1、战略人力资源管理特点： 1．战略性 HR 管理代表了现代企业一种全新的管理理念（把人看成第一资源） 2．战略性 HR 管理师得 HR 战略进行系统化管理的过程 3．战略性 HR 管理是现代 HR 管理发展的更高阶段 4．战略性 HR 管理是对企业转制 HR 管理人员和直线主管提出了更高更新的要求 2、纵观西方现代 HR 发展史，他经历了以下几个阶段： 1. 经验管理时期 2. 科学管理时期—— 3. 现代管理时期 现代的 HR 管理经历了三个具体阶段： （1） 传统的人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段 （2） 现代人力资源管理代替传统人事管理阶段 （3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段 3、正确把握战略性人力资源管理与企业人力资源管理战略规划的区别和联系 1．将企业经营的长期目标作为 HR 管理的战略目标 2．集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身： （1）一般系统理论 （2）行为角色理论 （3）人力资本理论 （4）交易成本理论 （5）资源基础理论 3．HR 管理部门的性质和功能发生了重大变化 （1）组织性质的转变 （2）管理角色的转变 （3）管理职能的转变 （4）管理模式的转变 4、战略性 HR 管理衡量标准的确立 1．基础工作的健全程度 2．组织系统的完善程度 3．领导观念的更新程度 4．综合管理的创新程度 5．管理活动的精确程度 5、企业战略的一般特点 1．目标性 2．全局性 3．计划性 4．长远性 5．纲领性 6．应变性、竞争性和风险性 6、人力资源战略规划的原因 1、世界经济带来的压力和挑战 2、未来规划重点需要明确指出 3、还要面临资源有效开发利用问题 7、HR 战略规划的重要意义 1．有利于使企业明确在未来相当长一段时间内 HR 管理的重点 2．有利于界定 HR 的生存环境和活动空间 3．有利于发挥企业 HR 管理的职能以及相关政策的合理定位 4．有利于保持企业 HR 长期的竞争优势 5．有利于增强领导者的战略意识 6．有利于全体人员树立正确的奋斗目标 8、HR 战略的构成 在企业战略的管理范畴内，一般战略区分为： 1． 总体战略，也称公司战略。 2． 业务战略，也称竞争战略、经营战略 3． 职能战略 HR 战略按照不同的标志可做如下区分 1． 按照时限长短分为：长期战略规划、中短期战略规划（也称 HR 策略） 2． 从层次和内容上分为：总体战略和各模块战略 3． 从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略 9、企业采取两类经营策略： 1． 廉价性竞争策略——吸引策略 2． 独特性竞争策略 （1） 创新竞争策略——投资策略 （2） 优质竞争策略——参与策略 与之对应三种 HR 管理策略 1． 吸引策略：以价廉取胜 2． 投资策略：以创新型产品取胜 3． 参与策略：以高品质产品取胜 10、五个因素决定产业竞争状态： 新进入本行业者的威胁； 产业内部现有公司的竞争； 替代性的产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实力； 供应商的谈判条件和实力 11、HR 战略的主要影响因素 （一）企业外部环境条件 1．劳动力市场的完善程度 2．政府劳动法律法规的健全程度 3．工会组织作用 （二）企业内部环境和条件 1．企业文化 按照企业的内向性、外向性、灵活性、稳定性，将企业文化划分为： 家族式、发展式、市场式、官僚式 企业文化分为：物质文化、制度文化、精神文化 2．生产技术 3．财务实力 12、HR 战略规划设计的要求 应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 13、企业 HR 内外部环境分析 （一）HR 外部环境分析——机会与威胁 （二）HR 内部能力分析——优势与劣势 企业 HR 战略决策：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样性战略 14、HR 战略规划的评价与控制 过程包括： 1． 确定评价内容 2． 建立评价衡量标准 3． 评估实际绩效 4． 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整 在现代企业发展中，实际上是：“制定战略——实施战略——实现战略目标——制定 新战略”的循环 第二节 企业集团组织规划与设计 15、企业集团的特征 1．企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 2．企业集团是以产权为主要联结纽带。 3．企业集团是以母子公司为主题。 4．企业集团具有多层次结构。 第一层次：企业是集团公司，实际上是控股公司、母公司性质，也称核心企业 第二层次：企业包括控股层企业、参股层企业和合作企业 第三层次：企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。 16、企业集团优势 1．规模经济的优势 2．分工协作的优势 3．集团的舰队优势 4．垄断优势 5．无形资产资源共享优势 6．战略上的优势 7．迅速扩大组织规模的优势 8．技术创新的优势 17、法人治理机构包括： （一）股东大会 股东：是公司的出资人或持有公司股权的出资者。是最高权力机构 （二）董事会 是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中驱和管理权力中心 董事会决定公司的一切重大问题。 （三）经理班子 经理受聘于董事会 （四）监事会 是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。 18、企业集团管理机制的特点 1．管理活动的协商性 2．管理体制的创新性 3．管理内容的复杂性 4．管理形式的多样性 5．管理协调的综合性 6．利益主体多元性与多层次性 19、管理机制内部的民主决策与监督制衡机制 20、必须坚持正确处理集团利益的几个基本原则： 1．坚持等价交换原则 2．坚持共同协商、适当让步原则 3．坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则 4．坚持平等互利原则 21、国外企业集团管理体制 具体特点有：1．组织严密性 2．因地制宜 3．重视人的作用 22、．集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权 （1）集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中 心的作用，主要措施有： 资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 （2）事业部具有较大的自主权 23、集团企业的组织结构的联结方式 1．层层控股型 2．环状持股型 3 资金借贷型 24、企业集团组织结构模式的选择 （一）横向结合型企业集团 （二）纵向结合型企业集团 1．企业系列企业集团 2．控股系列企业集团 25、企业集团职能机构的设计 1．依托型职能机构： 2．独立型的职能机构： 3．智囊机构及专业中心 （1）成立智囊机构 （2）设立专业中心 26、企业集团组织结构的有效运行 保障措施： 1．对组织中的各个职能部门和业务部门功能和执行情况进行检查 2．对各级组织机构的工作效率进行评定 3．对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查 第三节 企业集团人力资源战略管理 【知识要求】 27、人力资本的几个基本特征： 1． 人力资本是一种无形资本 2． 人力资本具有时效性 3． 人力资本具有收益递延性 4． 人力资本具有累积性 5． 人力资本具有无限创造性 6． 人力资本具有能动性 7． 人力资本具有个体差异性 28、企业人力资本的含义 含义：企业全体员工投身于企业中的能够为企业现在或者未来创造收益的人的知识、技能 和体能等投入量的价值。 强调以下几点： 1． 能够为企业创在现在或者未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本 2． 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和 3． 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合 29、人力资本与人力资源管理的关系 30、企业集团的人力资本管理内容 1．人力资本的战略管理 2．人力资本的获得与配置 3．人力资本的价值计量 4．人力资本投资 5．人力资本绩效评价 6．人力资本激励与约束机制 31、企业集团人力资本管理的优势 1．可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2．可以发挥团体优势和整体实力 3．具有很强的吸引优秀人才的优势 4．人力资本可以在企业集团内部转移 32、企业集团的人力资本战略 1．制定与实施人力资本战略的任务：（5 条） 2．制定企业人力资源战略的作用：（4 条） 3．实施企业集团人力资本战略的基本原则：（3 条） （1）适度原则（2）集权与分权相结合原则（3）权变原则 33、制定人力资本战略的基本方法 1．双向规划过程 自上而下的方式 自下而上的方式 2．并列关联的过程 3．单独制定过程 （1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行 （2）人力资本战略的制定与企业集团总体战略同时制定 （3）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行 34、资源分配的主要方式是制定预算
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人力资源管理师 第二讲 招聘和人员配置制度
第二讲、招 聘 和 人 员 配 置 制 度 第一部分 招聘的需求分析 一 .招聘目标与前提 （一）招聘目标。 人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本 ， 规范招聘行为，确保人员质量等。 （二）招聘前提。 1. 人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。 2. 工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。 二．招聘原则的确定 · 效率优先原则 · 双向选择原则 · 公平公正原则 · 确保质量原则 三．人员配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。 实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特 点和水平的人，应安排在相应岗位上。 互补增值原理 通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人 力资源增值 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。 弹性冗余原理 在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要 求，对人对事的安排要留有余地。 四.招聘需求分析 (一)招聘需求产生的可能情况。 组织人力资源自然裁员。 即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。 组织业务量变化。 因组织成长发展导致的岗位空缺。 现有的人力资源配置不合理。 即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。 (二)招聘需求分析维度。 1.招聘环境分析。 外部环境。 （1）经济条件。 市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。 （2）劳动力市场。 劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。 （3）法律法规。 组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。 内部环境。 （1）战略规划。 发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。 （2）组织生命周期。 扩张期：着重于人力资源招募。 平台期：着重于人力资源局部调整。 衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。 （3）财务预算。 财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。 （4）组织文化及管理风格。 组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。 2.组织人力资源配置状况分析。 含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组 织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。 分析维度：五个维度。 （1）人与事总量配置分析。 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的 任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。 实际中三种情况： ·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签 合同等。 ·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。 ·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。 （2）人与事结构配置分析. 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。 工具：单位岗位与人员配置表 使用类别 W1 W2 M 待分配 人数 78 582 35 5 W1 50 50 5 — — W2 600 28 572 — 5 M 35 — — 35 — 资源类 别 注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者 （3）人与事质量配置分析。 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 实际中的两种情况： ·人员素质低于岗位要求—职业培训，降职。 ·人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。 怎样看待人才高消费？ 负面效应： 1/高才低用的浪费 2/高成本 （4）人与工作负荷是否合理状况分析。 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。 （5）人员使用效果分析。 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的 措施。 好 工 作 绩 效 工具：人员使用效果分析 能力低 绩效好 能力高 绩效好 能力低 绩效差 能力高 绩效差 绩效 低 能力 高 三. 招聘需求预测。 在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。 1． 人事需求预测中需要考虑的因素 （1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。 （2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为 关键）。 （3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。 （4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。 （5）本部门能够获得的经济资源。 2．确定人力资源需求的特定技术 趋势分析(trend analysis) 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。 局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因 素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。 比率分析（ratio analysis） 是以以下两种因素的比率为依据的 （1） 某些原因性因素（如销售额） （2） 所需要雇员数量（如销售人员数量） 局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。 散点分析(scatter point) 通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么 一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。 运用计算机预测人事需求(computerized forecast) 在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据 , 如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当 前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。 管理人员的判断 可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括： 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。 技术和管理变革导致生产率的提高. 可能获得的财力资源。 四.招聘需求信息的收集、整理、发布。 （一）招聘需求信息的收集。 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 (二)招聘需求信息的整理。 分类 记录保存 → → 打印 → 报送审批 招聘需求信息的发布。 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。 第二部分、招聘准备 一．工作分析和任职资格的确立。 （一）工作分析。 1．目标。 工作分析 培训开发 绩效考核 薪酬管理 职业安全卫生 人员招聘 2．流程：四个阶段。 实施阶段 招聘准备 （1）准备阶段。 ◆ 确定工作分析的目标和侧重点。 ◆ 制定总体实施方案。 ◆ 收集分析相关背景资料。 （2）实施阶段。 ◆ 与参与工作分析的相关人员进行沟通。 ◆ 制定具体，可操作的实施计划。 ◆ 收集分析工作信息。 （3）结果形成阶段。 结果形成阶 段 应用反馈阶 段 ◆ 与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。 ◆ 形成工作说明书和工作规范。 （4）应用反馈阶段。 ◆ 对员工进行工作说明书的使用培训。 ◆ 对工作说明书的反馈与调整。 3．方法的选择。 （1） 根据目标选择。 工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所不同： 用于招聘—选用关注任职者特征的方法。 用于薪酬—选用定量方法，对不同工作价值比较。 （2） 根据岗位特点选择。 选择何种分析方法与岗位特征有关。 （3） 根据实际条件选择。 时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素。 4．工作说明书。 （1） 内容： 工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范， 聘用条件。 （2） （二） 编写要求： 清晰，具体，简短，通俗易懂。 按逻辑顺序编写工作职责。 表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示。 任职资格的确立。 1．关键胜任能力因素分析。 关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。 关键胜任能力因素 必要的任职资格 理想的任职资格 必要的任职资格是任职资格的最低要求。 理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的 作用更大。 2．胜任特征分析。 具体步骤： 查阅现有资 发 现 胜 任 特 通 通过典型案例分析找到导致成功或失败的原因—常是关键胜任特征 料 征 关键事件分析 常包括对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为几个等级。 界定胜任特 征 运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。 评估胜任特征水平 二．招聘程序。 （一）含义。 ·广义：招聘包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三个阶段。 ·狭义：只指招聘的实施阶段，包括招募，选择，录用三个步骤。 （在此，取招聘程序的广义定义。） （二） 招聘程序。 实施阶段 准备阶段 段 结果形成阶 段 （1）准备阶段。 招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其它为空缺 岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。 对招聘工作进行胜任特征分析。 制定招聘计划和招聘策略。 （2）实施阶段 三个步骤： 招募阶段：采用适宜的招聘渠道和招聘方法。 选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。 录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。 （3）结果形成阶段 两项工作： 评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。 评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。 三．招聘策略。 （一）招聘计划 （1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选 （4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间表（9）招聘广告 （二）招聘人员策略。 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。 （三）招聘地点策略。 1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。 2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。 （四）招聘时间策略。 1．遵循劳动力市场上的人才规律。 在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。 2．制定招聘时间计划。 根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于 树立高效的组织形象。 四．招聘渠道分析 （一）招聘渠道选择程序。 1．分析招聘要求。 2．分析招聘人员特点。 3．确定招聘来源。 4．选择招聘方法。 5．选择发布信息的大众传媒。 6．收集应聘者资料。 （二）招聘来源分析。 优点 内部招聘 缺点 ·对人员了解全面，选择准确性高。 ·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲 ·了解本组织，适应更快。 繁殖”。 ·鼓舞士气，激励性强。 ·可能会因操作不公等造成内部矛盾。 ·费用较低。 外部招聘 ·来源广，有利于招聘高质量人员。 ·筛选难度大，时间长。 ·有利于组织创新 ·进入角色慢。 ·了解少，决策风险大 ·招聘成本大。 ·影响内部员工积极性。 （三）招聘渠道分析 1．根据招聘对象选择 招聘方法 适用对象 不太适用对象 发布广告 中下级人员 ———— 一般中介机构 中下级人员 热门高级人员 猎头公司 热门尖端人员 中下级人员 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 2．根据单位和岗位特点选择 内部提升——办公室员工，单位经理或主管 外部招聘——生产服务类，专业技术类，销售类 3．猎头公司使用 对猎头公司进行资质考察 约定双方权利，义务 选择猎头公司最好的顾问服务 （四）招聘媒体选择 1．根据媒体特点选择 报纸——在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高的行业和职业 杂志——适合候选人相对集中的行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区分布广 广播电视——适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员 2．根据受众特点选择 3．根据媒体的广告定位选择 第三部分、招 聘 实 施 一. 根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才 〈技能要求〉 （一） 常用选择方法及其特点 类型 特 点 让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。 笔试 通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性 应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者 面试 是否符合应聘岗位的要求。 情景模拟测试 将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。 通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 通过一系列的手段，、将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方 心理测试 法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。 客观性、确定性、可比较性 （二）根据岗位和才能要求选择对应的方法， 好的岗位描述能够正确反映出期待员工所作的工作过去： “为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任？” 现在： “在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？ ” ■ 才能是指相关知识、技能、能力、动力的“组合” 经营管理能力 情景模拟中的文件筐方法等 人际关系管理能力 情景模拟中的无领导小组讨论等 智力状况 心理测试中的笔试等 工作动机 心理测试、情境模拟、面试等 心理素质 心理测验中的投射测验等 工作经验 资历审核、面试中的行为描述法等 身体素质 体检等 （相关知识） 1． 心理测验知识 （1）心理测验的类型 能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试 1．普通能力倾向试验 2．特殊职业能力测验 3．心理运动机能测验（心理运动能力+身体能力） 人格测试：不同气质、性格的人适合于不同种类的工作 卡特尔 16 种人格因素问卷(16PF) 兴趣测验：工作与兴趣相符合会带来更好的工作态度和工作绩效 Holland 式中国职业兴趣量表：把人的兴趣划分为六种类型：现实型(Realistic)、智慧型(Investigative)、艺术型(Artistic)、社交型 (Social)、 企业型(Enterprising)和常规型(Conventional)，简称 RIASEC。 （2）心理测试应注意的问题 注意应对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 心理测量的结果不能作为唯一的评定依据 2． 面试 （一） 面试的步骤与方法 面试前的准 备阶段 （二） 面试开始 阶段 正式面试 阶段 面试评价 阶段 结束面试 阶段 面试的目标 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的 实际水平 又从分的时间向面世考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，是应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加清楚了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应 的人力资源政策等 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等 (三) 面试中的常见错误及改进 面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试 第一印象 也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价 对比效应 即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向 晕轮效应 “以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面 录用压力 当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不 加快速度，急于求成 （四） 行为描述面试的运用（BT） 假设前提： A. 一个人过去的行为能与时期未来的行为 B. 说合作是截然不同的两码事——即兴为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解两方面的信息： 1. 应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。 2. 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 （五） 结构化面试知识* 结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好 的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且 对考官的要求较少 （六） 缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。 人员选择时应注意的问题 （1） 简历并不能代表本人 （2） 工作经历比学历重要 （3） 不要忽视求职者的个性特征 （4） 让应聘者更多地了解组织 （5） 给应聘者更多的表现机会 （6） 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 （7） 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） （8） 慎重做出决定 （9） 考官要注重自身的形象 二. 招聘应变方案〈技能要求〉 1． 招聘是必要的吗？——招聘备选方案 从其他部门调配 加班（潜在问题：加班工资、疲劳） 转包 寻找大学生等兼职人员 租赁员工 工作从新设计（工作扩大化，工作丰富化，工作满负荷） 2． 当招聘需求为正值时：组织内部人力资源供给小于需求，招聘工作产生。 类型 特 点 内部招聘 当组织出现工作空缺时，有先把组织内部员工调整到该职务的方法 外部招聘 当组织人力资源总量缺乏时采用，但应优先实施内部调整、内部晋升等计划。 内部晋升 当较高层次的职位出现空缺时，优先替补组织内部职工，使员工职业生涯规划的重要内容。 技能培训 对公司现有员工进行必要的技能培训，是指能适应更高层次的工作 3． 招聘需求为负值时：组织内部人力资源供给大于需求，出现人力过剩。 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期（或者缩短工作时间） 裁员 制定优厚的裁员 政策 裁减主动希望离 职的员工 裁减工作考评成 绩低下的员工 三. 针对特殊群体的招聘政策〈技能要求〉 （一） 禁止未成年人就业的法律 1991 年 4 月 15 日，《禁止使用童工规定》 《劳动法》第 15 条 （二） 照顾特殊群体就业的政策 《劳动法》第 13 条——妇女 《残疾人保障法》第 4 章《劳动就业》——残疾人 《民族区域自治法》第 23 条——少数民族 《兵役法》第 56 条——退伍军人（义务兵） （三） 招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定 1994 年 2 月，《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》第 9 条 1996 年 1 月，《外国人在中国就业管理规定》 第四部分、劳务外派与引进 一． 外派劳务工作的基本程序 1． 个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记 2． 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留的个人资料推荐给雇主 3． 外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发出邀请函 4． 录用人员递交办理手续所需的相关资料 5． 劳务人员接受出境培训 6． 劳务人员到检疫机关办理国际履行《健康证明书》《预防接种证书》 7． 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 8． 离境前缴纳相关费用 二． 外派劳务的管理 （一） 外派劳务项目的审查 除经办公司是具有劳务外派权的劳务代理机构，还必须提供 1． 填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 2． 与外方、劳务人员签订的合同及外方与劳务人员签订的雇佣合同 3． 项目所在国政府批准的工作许可证证明 4． 劳务人员的有效护照及培训合格证 （二） 外派劳务人员的挑选 《中华人民共和国公民出境入境管理法》第 8 条，有以下情形之一者不能出境： 1． 刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人 2． 人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 3． 被判处刑罚正在服刑的 4． 正在被劳动教养的 5． 国务院有关主管机关认为出境后会对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。 （三） 外派劳务人员的培训 专业技能的考核由执行合同的单位或派出单位进行，公共课程由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试合格者发给《外派劳 务培训合格证》 三． 劳务引进的管理 （一） 聘用外国人的审批 1996 年 1 月，《外国人在中国就业管理规定》，填写《聘用外国人就业申请表》，并提供： 1． 拟聘用的外国人履历证明 2． 聘用意向书 3． 拟聘用外国人原因的报告 4． 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5． 拟聘用的外国人健康状况证明 6． （二） 法律、法规规定的其他文件 聘用外国人就业的基本条件 除满足聘用单位的具体标准外，还必须满足： 1． 年满 18 周岁，身体健康 2． 具有从事其工作所必需的专业技能和相应的工作经历 3． 无犯罪记录 4． 有确定的聘用单位 5． 持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 （三） 入境后的工作 7． 申请就业证 8． 申请居留证 （参见《外国人在中国就业管理规定》和各地当地政策） 第五部分、 离 职 面 谈 一． 离职面谈 （一） 员工离职的程序 1．员工向所在单位人力资源部门提出书面申请 2．所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表 3．同意离职的，所在单位接到离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报 4．对审批同意离职的，同志所在部门办理移交工作、归还公物等手续 5．人事部门进行离职面谈 6．离职人员向人事等部门办理相关手续 （二） 员工离职的原因分析 个人原因〈内因〉 组织内部原因〈外因-推力〉 组织外部原因〈外因-拉力〉 （三） 离职面谈的内容和技巧 离职面谈的内容： 一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结 论。 离职面谈的技巧： 1． 离职面谈的准备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料） 2． 3． 离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录） 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。 有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。 （四） 处理员工辞职申请的注意事项 快速做出反应（表现员工的重要性） 保密（为员工改变主意留有余地） 为员工解决困难把他争取回来 二． 降低员工流失的措施 （一） 降低员工流失的物质激励措施 支付高工资 改善福利措施 （二） 降低员工流失的精神激励措施 满足员工对事业发展的需要 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣） 以诚留人 引入阶段 帮助员工尽快适应环境。 饱和阶段 适度的训练、调职或晋升机会 （三） 成长阶段 适度安排相关的技能训练 课程，加深其专业程度 衰落阶段 适当以福利等方法疏导面临 的问题 困难组织的留人措施 既要加强激励，又要鼓励竞争 既要关心爱护，又要教育引导 既要充分放手，又要有效制约 既要讲人情，又要有制度保证
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内部考证奖励办法
内部考证奖励办法 为了打造学习型组织、提高公司专业化程度，同时满足公司资质维护的需 要，公司特制订内部员工考证奖励办法，针对通过学习取得相应行业资格证的 员工进行奖励。具体范围和奖励办法如下： 一．考证范围 根据公司所在行业的需求及资质需要，公司将以下相关证照纳入公司奖励 的范围： 序号 1 2 3 4 勘察 设计 行业 5 6 7 证照名称 咨询工程师（投资） 一级注册建筑师 一级建造师 二级建造师 注册公用设备工程师（动力、给水排 水、暖通空调专业） 注册化工工程师 注册电气工程师（供配电专业） 注册结构工程师（一级、二级） 注册安全工程师 注册造价工程师 最少需要数量 6人 1人 目前数量未定 目前数量未定 动力 2 人、给水排水 2 人、暖通空 调2人 化工 8 人 电气 2 人 一级 2 人、二级 1 人 目前数量未定 1人 二．奖励办法 1. 考证补贴 通过相关考试，取得相关专业资格证，满足专业注册需要后，公司根据证 照的市场需求情况，给与一次性奖励，具体标准如下： 序号 补贴金额 证照名称 1 5000 元 一级注册建筑师、注册电气工程师（供配电专业）、注册结构工程师 （一级）、注册暖通工程师、注册给水排水工程师、注册动力工程师 2 3000 元 一级建造师、注册化工工程师、注册造价工程师、注册结构工程师（二 级）、注册安全工程师 3 2000 元 二级建造师、咨询工程师（投资） 2. 证照年费： 相关需求专业证书注册在公司内的员工，公司将与其签订《用证协议》， 按年支付相关费用，具体根据市场价格的 90%予以兑现。 具体费用见附表《挂证费用明细》。 三．奖励流程 1．员工进行证照考试前填写《外训申请表》，到人力资源部门、总工办 （在备注项内签字审核）进行备案，具体流程按照《外训人员管理暂行办法》 相关规定执行。 2．经过培训、考试取得相关资格证，并将证书登记注册在公司后，签订 《培训协议书》，凭注册证书原件到人力资源部、总工办、财务部门进行核报， 具体流程按照《外训人员管理暂行办法》相关规定执行。 四．发放形式 以上考证补贴及证照年费均以工资形式予以发放，个税按照国家财税制度予 以执行。 附表： 挂证费用明细 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 证照名称 勘 察 设 计 咨询工程师（投资） 一级注册建筑师 注册安全工程师 注册造价工程师 一级建造师 二级建造师 注册公用设备工程师（动力专业） 注册公用设备工程师（给水排水专业） 注册公用设备工程师（暖通空调专业） 注册化工工程师 市场价（三年） 51000 240000（二年） 20000（一年） 70000 15000（一年） 20000（一年） 250000 330000 240000 75000 公司价 90%（三 年） 45900 216000（二年） 18000（一年） 63000 13500（一年） 18000（一年） 225000 297000 216000 67500 每年支付 15300 72000 18000 21000 13500 18000 75000 99000 72000 22500 11 12 行 注册电气工程师（供配电专业） 注册结构工程师（一级）+盖章 250000 260000 225000 234000 75000 78000
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经济师
经济师 填表时间： 被评员工姓名 考核内容 工作部门 考核要点 考核项目 要点提示 制度建设 （ 分） 计划管理 （ 分） 考核标准 完备性； 规范性； S：所订计划制度、规则中的每一个定义和操作步骤都是统一、明 确和可执行的。 5. 先进性； S：制度建设贯穿着先进的管理理念和管理方法，有效管理着企业 经营活动。 7. 执行的严肃性 1. XX 股份公司下达的各 3. 项经 济指 标的 落实 程 度 职务说明书编号 区间分值 S:围绕生产经营活动制定了相应的、全面的计划和规章制度，完 全做到“有法可依”。 1. 工 作 绩 效 （60 分） 职务 D：对于生产经营活动基本没有计划和制度规定，企业经营管理活 动随意散乱。 D：所订制度、规则可以随意解释，没有统一、明确和可执行的定 义和操作步骤。 D：制度建设管理理念落后，管理僵化，不能有效管理企业经营活 动。 S：在执行中所给出的灵活性是极其慎重合理的 D：在执行中所给出的灵活性是轻率的、徇私的。 S：计划管理能够围绕集团公司战略目标，实现 XX 股份及胜利油田 董事会下达的各项经济指标全面完成 D: 计划管理脱离集团公司战略目标；XX 股份及胜利油田董事会下 达的各项重要经济指标远未达到要求 年 月 日 直接上级评分 2.计划前瞻性； S：本企业的战略和经营计划预期了市场发展趋势，使企业在可预 期的未来很主动。 3.计划可行性； S：所制定战略和经营计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜 力 4.实施方案周密性； 5. 发 现 问 题 的 及 时 准 确 性； 7. 考核意见的客观性; 投资项目 管 理 （ 分） D：本企业的战略和经营计划未能预期到市场发展趋势，使企业陷 入被动局面。 D：所制定战略和经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜 力，使计划因为某种资源的短缺有部份不能执行 S：未预料事件少有发生、没有由于决策失误造成的重大突发事件 发生（不可抗力事件除外） D：常有未预料事件发生、有由于决策失误造成的重大突发事件发 生（不可抗力事件除外） S:在计划中能够很好的预料生产经营、投资管理的未来风险与潜 在危机，在问题发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合 协调、及时有效的解决问题，不延误 D:预料未来风险与潜在危机的意识和能力极差，在事故发生前不 能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓慢、 不得力 S：考核程序公平公正，考核结果得到员工的普遍肯定 D：考核程序不公平、不公正，考核结果引起员工的普遍指责和否 定 1.XX 股份公司投资战略的 S：投资战略主要目标按时、按质、按量如期完成 落实程度； D: 投资战略主要目标在按时、按质、按量完成情况方面远未达到 要求 2.提出项目的前瞻性； S：项目经营计划预期了市场发展趋势，使企业在可预期的未来很 主动。 D：项目经营计划未能预期到市场发展趋势，使企业陷入被动局 面。 S：项目经营计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜力 5. 提出项目的可行性； 7. 项目 实施 方案 的经 济 S：项目经营计划确保了必要的支出，避免了不必要的支出。 性； D：项目经营计划未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控 制。 项目实施的组织效 S：项目实施过程中决策及时、组织合理，指挥有效，项目实施完 成进展顺利 9. 率； D：项目经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜力，使计划 因为某种资源的短缺有部份不能执行 D：由于决策不及时、组织部合理、指挥失灵，经常出现严重影响 工作正常进行的情况 S：项目考核程序公平公正，考核结果得到员工的普遍肯定 11. 考核意见的客观性； D：项目考核程序不公平、不公正，考核结果引起员工的普遍指责 和否定 经营管理 （ 分） 1. XX 股份公司改革目标 的落实程度 S:按集团公司规定的目标，及时有效的提出了公司生产经营、投 资项目的实施改革步骤，全面落实了集团公司下达的改革目标， 促进了企业发展。 D：未能及时采取有效的改革步骤，集团公司关于生产经营、投资 项目改革目标大部份未落实，造成企业生产经营活动出现混乱。 3. 发现 问题 的及 时有 效 性 S:在经营投资管理中能很好的预料未来风险与潜在危机，在问题 发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合协调、及时有效 的解决问题，不延误 D: 在经营投资管理中不能预料未来风险与潜在危机，事故发生前 不能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓 慢、不得力 提出方案的周密性 S：经营管理方案信息确凿、考虑全面、论证充分，未预料事件少 有发生、没有由于决策失误造成的重大突发事件发生（不可抗力 事件除外） 7. 提出方案的可行性、 S：所制定的经营管理计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜 力 9. 提出方案的经济性 1. XX 股份公司物资供应 S：全面贯彻 XX 股份公司物资供应价格政策 价格政策的贯彻程度 D：贯彻 XX 股份公司物资供应价格政策不力 发现问题的及时性 S:在物质供应管理中能够很好的预料未来风险与潜在危机，在问 题发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合协调、及时有 效的解决问题，不延误 5. 物质供应 管理 3. D：经营管理方案考虑简单或极端、内容不全面、没有经过充分论 证，未预料事件常有发生、由于决策失误造成的重大突发事件 （不可抗力事件除外）发生频繁 D：所制定战略和经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜 力，使计划因为某种资源的短缺有部份不能执行 S：确保了必要的支出，避免了不必要的支出。 D：未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控制。 D:预料未来风险与潜在危机的意识和能力极差，在事故发生前不 能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓慢、 不得力 5. 7. 方案的经济性 方案的协调性 1. 系 统 的 网 络 化 提 高 程 度； 其他职责 （ 分） 考核总分（满分 100 分） D：未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控制; S：方案规定的供应交易责任条款明确清晰,程序步骤有章可循,确 保发生交易的双方进行协调时有章可循 D：方案对供应交易责任条款、程序步骤无任何规章制度,对交易 双方发生冲突时协调主观无力 S：系统网络设备有计划逐年更新、增添与维护，及时改善设备性 能，促进公司现代化、信息化发展速度 D：系统网络设备逐年更新、增添与维护毫无计划，系统设备陈 旧、性能落后，极大的妨碍了公司现代化、信息化发展进程 2.管理信息化提高程度； S：信息设备有计划逐年改善，技术掌握培训纳入正规计划严肃展 开，管理过程完全信息化 3.档案管理的规范、健全 S：档案管理分类有序、制度明晰、保管全面及时、保密程度完好 程度； D：档案分类混乱无序、管理随意，资料保管不全面、不及时；保 密资料任意流失 完成程度 S：有效完成 管理信息 系统建设 S：确保了必要的支出，避免了不必要的支出; D：信息设备改善毫无计划，设备陈旧落后，信息技术掌握极为滞 后，管理过程信息化程度极低 D：得不到有效完成 再上级复核意见 考评等级 S（优秀） A（良好） B（及格） C（不足） D（较差） 被考核者签名 直接上级签名： 再上级签名： 注：标 H 者为本考核项目的核心条款，该条款评分为 D 时，整个考核项目评分为 D。
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人力资源管理师二级已考重点
国家人力资源管理师 考前冲刺及总复习（二级） 1 复习目标 1 、通过细致分解讲解习题，把握选择题重点 2 、通过对历年技能分析，对技能命题趋向和 考点进行预测 3 、提供解题思路和技巧，提升得分率。 2 核心思路 1 、温故知新 2 、技巧提升 3 、真题讲解 4 、考试预测 3 讲考点不讲内容 讲方法不讲知识 由厚变薄技巧 一、温故知新 1 、 2014 年 11 月份试卷结构 2 、 2007 年 -2014 年考试题目分析 3 、 2015 年 5 月考试分析指导（预 测） 4 14-11-23 二级人力资源管理师考试试卷结构 时间 内容 题型 题量 / 分数 90 分钟 8:30 ~ 10:0 0 职业道德 个人表现 （单＋多）＋ 单项选择题 （ 8 分＋ 8 分） ＋ 9 分＝ 25 分 单项选择 60×1 分＝ 60 分 多项选择 40×1 分＝ 40 分 简答题 16+2×15 分＝ 46 分 120 分钟 10:3 0 ~ 12:3 0 理论知识 基础知识 专业技能 综合题 方式 总分 通用 答题卷 2B 铅笔 橡皮擦 100 分 通用 答题卷 0.5 毫米 黑色签字笔 3×18 分＝ 54 分 （黑色中性 笔） 5 100 分 职 业 道 德 共 25 道题目，分值按 10% 计入总成绩。 考试冲刺技巧：靠自己的理论道德水平。 相信自己。 技巧掌握：理论抓真理，表现抓优秀。 6 2014 年 5 月职业道德理论 （单） 8 、关于节俭，正确的说法是 ( ) 。 B (A) 节俭既是道德义务，也是法律要求 (B) 节俭是一种精神，在具体事务上可以有所不同 (C) 节俭是吝啬的表现 (D) 由于生产发展，节俭在当代中国已经失去了必要性 （多选） 14 、对于顾客投诉，做法正确的有 ( ) 。 (A) 礼貌接待 ABCD (B) 耐心倾听 (C) 道歉 (D) 查找起因，认真解决问题 7 2014 年 5 月个人表现 17 、如果工作场所内的自然光线充足，你会 ( ) 。 (A) 关闭电灯 Ａ (B) 多数情况下会关闭电灯 (C) 因为没有这方面的规定，关或不关闭电灯就无所谓了 (D) 没有注意过 24 、如果公司长期拖欠你的工资，你会 ( ) 。 (A) 无奈、抱怨 Ｄ (B) 离开这家公司 (C) 继续找领导索要 (D) 打官司解决 8 基 础 知 识 共 10 道题目，共 10 分，一般情况下： 6 道单选题， 4 道多选题； 冲刺技巧：复习看老师上课课件及复习提 纲：人力资源管理师-基础知识-doc编辑版 .doc能达到 6 分左右。 有时间可以做做 2012-2014 年二级人力基础知识真题及答案.doc 能达到 8 分左右即可。 9 2010-11 单选 27 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（ P31 ）来实现。 Ａ （ A ）社会保险 （ B ）社会保障 （ C ）社会救济 （ D ）薪酬福利 29 、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重 要内容，不包括（ P48 ）。 B （ A ）顾客购买动机分析 （ B ）市场商品消费结构分析 （ C ）顾客消费承受能力分析 （ D ）企业产品消费群体分析 10 2010-11 单选 30 、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题， 而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他 的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个 学生更出色些，这种现象属于（ P103 ）。 （ A ）首因效应 （ B ）光环效应 Ｄ （ C ）投射效应 （ D ）对比效应 31 、以下不属于人力资源特点的是（ P180 ）。 （ A ）时间性 （ B ）主观能动性 Ｄ （ C ）消费性 （ D ）客观规律性 11 2010-11 多选 87 、选择风险型决策的前提包括（ P68 ）。 （ A ）有一个明确的决策目标 ABCDE （ B ）存在两个以上可供选择的方案 （ C ）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （ D ）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （ E ）存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态 89. 创新能力的激励机制包括（ P171 ）。 CDE （ A ）团队激励机制（ B ）个人激励机制 （ C ）市场激励机制（ D ）社会激励机制（ E ）企业激励 机制 12 专 业 课 本 单选 54 道，多选 36 道（难点）， 简答题 3 道， 案例题 3 道。 共计占分比重达到 90% ；这才是核心。 下面逐一分析回顾内容并分析考试技巧， 并给出复习内容导向。 面试暂不涉及。 《历年真题》（挑 2 套）选择题目自行复 习。 13 如何做好冲刺阶段的准备？ 讨论八个话题： 书要看多少遍才行？ 要不要做题？ 如何才能挤到时间学习？ 如何分配看完五本书的时间？ 看过总是记不住怎么办？ 如何有效地猜题 ? 如何利用复习课提升实战效果？ 应试技巧分享 14 书要看多少遍才行？ 精读 2 遍 第一遍： 一字不漏地读过一遍 边读边将知识点、关键词划起来，先理解 整理出自己风格的知识树 形成一种属于自己的一套人力资源管理模式 第二遍： 一边读一边记、背 看到题目，可以第一反应知道是哪章、哪节，大概是 哪一页的内容 基本的原则、方法、要求、程序、步骤要加强记忆 15 书要看多少遍才行？ 粗读 N 遍 N≥3 课后的习题要做过一遍 每章节的练习题要做过一遍 最近三届的真题要做过一遍 16 要不要做题？ 要不要做题，根据自己过往学习习惯与经 验，选择适合自己的学习方法，做不做不重 要，重要的是什么对你有用？ 越做题越混乱者 --------------------- 不要做太 多题 最近三届的真题 -------------------- 一定要做 17 如何才能挤到时间学习？ 结果 行为 态度 18 如何分配看完五本书的时间？ 职业道德 0 小时 法律基础 0 小时 基础知识 人力师 2 级 复习精编 （咖啡色） （紫本） 2 小时 +2 套题目 19 N天 50% N天 50% 看过总是记不住怎么办？ 看第一遍记不住是正常 , 我们不是神人 ! 看第二遍记不住是正常 , 因为我们是成人 ! 理解记忆法 ! 成人学习 强迫记忆法 ! 备战押题 20 如何有效地猜题 ? 研究历年真题出题规律 结合总复习所划重点 自己的感觉 老师所划重点 技能重点押题 21 如何利用复习课提升实战效果？ 考前准备 确认你准备好没有？（备考状态 + 证件） 你对考试要求每一个细节真的了解吗？ 你对考试的环境适应吗？ 确认你答题的速度，时间是否够用？ 你选用的笔合适吗、足够吗？ 哪些方面的知识，你掌握的还不够牢固？ 你知道确认已经知道考场的准确位置与时间？ …… 22 应试技巧分享 理论题： 你可以参加考试吗？（证件是否齐全？） 注意答题的速度， 90min 完成 125 道题！ 千万不要抱有不会的先过，没有时间给你回头 再来思考！ 遇到拿不准的选项，请相信自己的第一感觉！ 准备好自己的武器，它会影响你的心情与速度！ 准备足够的武器，防止意外事情发生！ 23 应试技巧分享 技能题： 只要你想过，你一定可以通过！ 不能空白！ 尽量多写字！ 尽量写的字让阅卷老师看得明白！ 尽量多写对应章节的知识点、关键词！ 尽量给你的答案加些第一、第二，首先、其 次， 1 、 2 ，（ 1 ）、（ 2 ）等字眼，给人一种 逻辑感很强的感觉！ 24 忽悠！ 应试技巧分享 调整你的心情： 考前最后一个晚上好好休息，告诉自己 已经很努力了，一定会过的！ 进入考场后，结果已经不重要了，告诉 自己马上就要解放了！ 25 态度 技能 70% 30% 26 第一章 人力资源规划 27 技能考点分析 已考知识点 1 、排除组织结构变革的阻力（ P27,07 年 11 月 ) 2 、制定企业人力资源规划的程序（ P50,08 年 11 月） 3 、人力资源供不应求的解决措施（ P95,09 年 11 月） 4 、组织变革的注意事项（ P31 ， 10 年 5 月） 5 、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现 ? 可采取哪些组织结 构整合的对策 ? （ 14 分）（ P28,11 年 5 月） 6 、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？ (16 分 ) （ P95,12 年 5 月） 7 、 SWOT 分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（ 16 分）（ P58,12 年 11 月） 8 、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（ 16 分） （ P57,13 年 5 月） 28 技能考点分析 已考知识点 1 、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具 体的变革方式？（ 15 分） 14 年 5 月 14 年 11 月简述应对企业人力资源短缺的措施。（ 15 分） 1 、请结合本案例，回答以下问题（ 2015 年 5 月）： （ 1 ）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（ 3 分） （ 2 ）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（ 15 分） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） （ 1 ）企业人力资源需求预测系统一般由哪几个子系统构成 ？（ 6 分）（ 2 ）分析人力资源预测环境及影响因素通常有哪些 方法？请祥述每种方法的内容。（ 12 分） 29 预 测 本章从往年趋势看，年年都考： 07 年 11 月 15 年 11 月，都出了题目。本次可能考简答题。 1 、企业组织结构变革的程序（ P25-28) 2 、制定企业人力资源规划的基本程序 (P51-52) 3 、德尔菲法的基本步骤 (P65-66) 4 、制定具体人力资源管理制度的程序 (P106107) 30 第二章 招聘与配置 技能复习 已考点 1 、综合：（ 1 ）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题 ?P158 （ 2 ）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势 ?P178 08 年 5 月 2 、企业实施员工素质测评的具体步骤和程序（ 09 年 11 月 P127 ） 3 、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主 要任务是什么？（ 10 年 5 月 P151-158 ） 4 、综合：（ 1 ）在组织无领导小组讨论的面试时应做好哪些准备工 作？（ P180-183 ） （ 2 ）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？ （ P180 10 年 11 月） 5 、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并 咨询哪些问题？（ 16 分）（ 12 年 11 月 P191 ） 6 、在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？（ 16 分） （ 13 年 11 月 P127 ） 32 技能复习 已考点 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）在结构化面试前，应如何构建选拔性素质模型？ （ 10 分） （ 2 ）如何设计结构化面试的提纲？（ 8 分） 7 、综合题：某企业通过笔试、面试等程序选拔了 30 位 优秀员工。（ 1 ）企业员工素质测评，导致测评结果 误差的原因是什么？（ 5 分）（ 2 ）员工素质测评结 果处理的常用分析方法。（ 7 分）（ 3 ）员工素质测 评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有 什么作用？常见的集中量数有哪些？（ 6 分） （ 14 年 11 月 P131-132 ） 技能复习 已考点 7 、综合题：请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些 具体工作？（ 12 分） （ 2 ）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评 估应聘者的哪些表现？（ 6 分） （ 15 年 5 月 ） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） 请结合本案例回答以下问题： (1) 在面试的过程中，面试考官常见的偏见有哪些？（ 10 分） (2) 为避免和防止这些偏见的出现，可采取哪 些有效措施？（ 8 分） 考 试 预 测 本次可能考简答 1 、招聘的一般过程（ P135-140) 2 、笔试设计基本步骤（ P143-144) 3 、面试的基本程序（ P151-158) 4 、无领小组题目设计流程（ P190 ） 35 第三章 培训与开发 36 技能复习 已考点 1 、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标 准和衡量方法？（ 15 分）（ 09 年 5 月 P295-298 ） 访谈法的具体步骤（ 15 分）（ 09 年 11 月 P302 ） 2 、简述撰写培训评估报告的步骤。（ 12 分）（ 11 年 11 月 P31 6） 3 、企业选聘培训教师的基本标准有哪些？ (16 分 ) （ 12 年 5 月 P260 ） 4 、简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模 式。（ 16 分） （ 13 年 5 月 P274 ） 5 、根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。 （ 16 分）（ 13 年 11 月 P294 ） 2 、简述培训项目成本的构成。（ 16 分） 14 年 5 月 6 、利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。（ 16 分） （ 14 年 11 月 P302 ） 37 技能复习 已考点 1 、请结合本案例，回答以下问题： 15 年 5 月 （ 1 ）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（ 10 分） （ 2 ）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤 进行？（ 8 分） 结合本案例，回答以下问题： 15 年 11 月 （ 1 ）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？ （ 8 分） （ 2 ）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准 有哪些？（ 10 分） 38 考 点 预 测 1 、培训规划设计的基本程序（ P219-221) 2 、年度培训计划设计的主要步骤 P224-228 3 、管理人员培训开发系统设计的程序 P263-264 4 、管理技能培训开发的方法 P274-278 5 、培训评估方案的设计 P286-289 6 、培训评估的五项重要指标 P295-299 7 、定性、定量和综合评价法的方法 P301-310 39 第四章 绩效管理 技 能 分 析 已考点 1 、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原 则 （ P329+332 ， 08 年 11 月） 2 、绩效考评指标和标准设计（ 09 年 5 月） 3 、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ （ P344 ， 09 年 11 月） 4 、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（ 15 分）（ P341 ， 10 年 5 月） 3 、简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩 效指标标准水平进行有效控制。（ 15 分） 14 年 5 月 简述提取关键绩效指标的程序与步骤。（ 15 分） （ P341-345 ， 14 年 11 月） 41 技 能 分 析 已考点 1. 简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准 可采用的评分方法。（ 16 分） p334 15 年 5 月 1 、简述绩效沟通技巧。（ 14 分） 15 年 11 月 42 预 测 此章节多次出现简答题，本次出综合题的几率较大 1 、问卷调查法的步骤 P326 2 、绩效辅导时机及常见方式 3 、宽厚误差或者苛严误差的原因 P362 4 、绩效反馈面谈的步骤和技巧 P384 5 、绩效总体面谈的内容 P389 6 、绩效管理评估问卷设计 P390 43 第五章 薪酬管理 《薪酬管理》已考技能 1. 对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？ （ 12 分） 08 年 5 月 (14 分 )12 年 5 月 P412 2. 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪 些问题？（ 20 分） 10 年 5 月 P446 3. 综合：（ 1 ）具体说明工作岗位横向分类的具体步骤。 （ 6 分） （ 2 ）工作岗位纵向分级的步骤和管理性岗位纵向分级的 方法（ 12 分） 10 年 11 月 P439 4. 综合：请论述在设计调查问卷时候应注意哪些问题？ （ 16 分） 12 年 5 月 P420 5. 请结合本案例，说明该公司应当如何编制年度员工薪 酬计划？（ 18 分） 13 年 11 月 P490 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）制定薪酬计划可采用哪几种方法？它们各有哪些特 点？（ 6 分）（ 2 ）利用上述方法制定薪酬计划的步骤 分别有哪些？（ 12 分） 2. （ 1 ）工资策略有哪些类型？各具什么特点？（ 9 分） （ P461 ）（ 2 ）企业处于不同阶段选择什么样的工资 策略？（ 9 分） （ P461-462 表 5-20 ） 14 年 11 月 2 、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施 宽带薪酬的过程中应当关注的要点。（ 16 分） P470 2015 年 5 月 2 、案例，岗位横向分级和纵向分级。（ 16 分） 15 年 11 月 无论何种薪酬制度（本次考案例分析可 能性很大） 1 、满足公司的战略要求 2 、公司具备推行该种薪酬制度的硬件和软件 条件 3 、一定要以岗位分析为基础 4 、有完善的绩效考核制度做前提 5 、薪酬调查也是必不可少的 47 预 测 1 、需要调查的薪酬信息包括哪些？ P407 2 、薪酬满意度调查的内容 P421 3 、年薪制的组织形式及制定时应注意的事项 P45 2 4 、薪酬制度设计的基本程序 P461-466 5 、薪酬制度的常见问题 P476-4791 6 、企业年金制度的设计程序 P496 48 第六章 劳动关系管理 技能小结 已考点 1 、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内 容 ? （ 09 年 5 月） P537 2 、职业安全卫生预算编制审核程序（ 10 年 5 月） P535 3 、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（ 14 分）（ 2010 年 11 月） P536 4 、劳动仲裁的基本制度 P548 5 、劳动争议处理 P554 其中 4 、 5 还是可以继续进行案例分析， 1 、 2 、 3 可以忽略 50 2014 年 5 月综合题 3 、张先生从 2005 年 4 月起一直在甲印刷公司工作，后来成为 该公司的技术和销售主管，并且掌握了该公司的相关商业机 密。 2008 年 1 月，张先生与该公司签订了保守商业机密的专 项协议，双方约定，如果张先生离开公司，在两年内不得在 本市范围内从事与印刷有关的工作，否则张先生要赔偿甲公 司 10 万元。 2012 年 1 月，张先生和该公司的劳动合同到 期，预示终止了和该公司的劳动关系。 2012 年 10 月，张先 生到本市乙印刷公司担任业务主管。几个月后，甲印刷公司 发现好多老客户流失到乙印刷公司，经调查原来是被张先生 拉走的。 2013 年 2 月，甲印刷公司以张先生违背竞业禁止的 规定为由，向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，并要 求张先生赔偿违约金 10 万元。 请结合本案例依照我国现行劳动法律法规做出评析（ 18 分） 51 2014 年 11 月综合题 3.2012 年 10 月，李某应聘进入某铸锻公司，与该公司 签订合同，合同约定：李某任经营部经理职务，月薪 7000 元。一年之后，公司以不胜任工作为由，调动 李某为深圳分公司销售人员。李某不同意调整，多次 与公司人力资源部门协商要解除劳动关系。 2014 年 4 月，公司在未履行任何职务变更手续以及工资变更 手续的情况下，将李某的工资降至每月 2500 元。双 方因涉及的经济补偿而协商不成。李某向仲裁委员会 提出申请，以公司克扣工资为由，要求解除劳动关系 ，并要求支付经济补偿。 请对此案例作出分析。（ 18 分） 52 2014 年 11 月综合题参考答案 3. （ P540 ～ 566 ） 答：根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定 ，劳动者存在不能胜任工作的情形时，用人单位可以调整其工作岗位。对 照该条款规定，被申请人及其总公司对李某的岗位调整存在以下问题： 一是总公司直接对李某工作岗位所作的调整，超越了变更劳动合同的范畴， 劳动合同中岗位的变更应限于用人单位内部即被申请人单位内，而不应将 李某“变更”至被申请人以外的单位，且总公司调整申请人工作岗位的意 图也应由被申请人予以实施； 二是对李某工作岗位进行调整的理由不充分，所谓不能胜任工作，是指不能 按要求完成劳动合同约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，被申 请人没有任何证据证明李某存在不能完成工作任务、工作中有过错行为等 事实的情况下，仅凭主观印象对李某作出的认定，依法不能成立； 三是对李某工作岗位的调整缺乏合理性，李某原任部门经理，属被申请人单 位的主要管理人员，将李某调整为普通工作人员，工资下降了三分之二， 对李某的工作地位及收入造成的变化程度，显然是让人无法接受的。 53 2014 年 11 月综合题参考答案 综上所述，被申请人单位对李某工作岗位的调整，不符合法 律规定的条件，应认定为无效，由此给李某造成的工资收入 损失，被申请人应予赔偿。 被申请人在劳动合同履行过程中存在过错行为，擅自变更申 请人工作岗位，降低工资薪酬，给李某造成了损害。 李某依据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条的相关 规定行使劳动合同解除权，并向被申请人履行告知义务，要 求用人单位办理解除合同手续，支付经济补偿金，符合《中 华人民共和国劳动合同法》的相关规定，应予支持。 用人单位的用工自主权是法律赋予用人单位的权利，但这种 权利应在不违反法律、法规规定的前提下行使，滥用用工自 主权侵犯劳动者合法利益的行为，必然得不到法律的保护。 54 2015 年 5 月综合题参考答案 3 、简述劳动争议调解委员会的调解程序。（ 15 分） p555 3 、简述安全卫生编制程序。（ 16 分） 2015 年 11 月 55 预 测 本章出案例分析的可能性非常大 关注教材中的案例分析。劳动仲裁，劳动争 议处理。一般情况下要偏向劳动者。 56
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人力资源管理师三级考试第五章第三节 现代企业人力资源管理
第三节 现代企业人力资源管理 P179 一、企业人力资源管理的概念和作用 ㈠ 人力资源的一般特点 ( 考点） 人力资源作为一种特殊的资源，有以下几个特点： 时间性。即劳动力的生产具有长期性；劳动者的体 力、智力若不能及时合理地使用，会随时间而流失 消费性。即劳动者个人既是生产者，又是消费者。 创造性。即人力资源最本质的特征，是其具有无限 的创造力。 主观能动性。即人力资源是自我开发、自我管理的 主体。 ㈡人力资源管理的基本概念 人力资源管理的概念： 为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监 督、激励、协调、控制等各种有效的措施和手段，充 分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列 活动的总称。 重要语句： 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 （三）现代人力资源管理的特征（考 点） 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 P183 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质激 励 人性化管理与精神 激励 管理策略 战术管理（就事论 事） 战术管理与战略管 理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决策 （四）现代企业人力资源管理学 重要语句： 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素，如劳动者、劳动对 象、劳动资料和劳动环境是一个互相联系、互相制约 的有机系统。 （五）人力资源管理的地位和作用 1. 人力资源管理地位 ( 考点） 对人的管理是现代企业管理的核心。 2. 人力资源管理有如下重要作用 ( 考点） ： 科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动 力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制 高点。 二 . 企业人力资源管理原理和职能 P186 ( 一 ) 两种不同的人力资源管理哲学： 两种不同的人力资源管理哲学： 一种管理哲学是将员工看成单一的技术要素；即 “用人做事” . 另一种管理哲学是把员工看成组织中“活”的要素， 是最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。即 “使人乐于做事” . ( 二）现代人力资源管理的基本原理 （考点） 同素异构原理：总体组织系统的调控机制 组织中同样一群人，由于领导者与被领导者组合排 列方式上的差别，会产生不同的结果。 能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制 互补增值、协调优化原理：员工配置与调结机制 效率优先、激励强化原理：员工酬劳与激励机制 公平竞争、相互促进原理：员工竟争与约束机制 动态优势原理：员工培训开发、考评与与人事调整机 制 ( 四）现代人力资源管理对象的特征 1. 员工的基本特征（考点 ) 员工有生理性需要； 员工有心理性需要； 员工有社会性的需要； 员工有道德性的需要。 2 . 员工的动态特征（考点 ) 员工激励； 员工的自我保护机制； 员工的成熟和发展 重要语句： 员工激励的特点：（考点） 激励不一定会产生直接反应或不 一定达到满意效果 员工做出相应反应需要一定时间 任何一种激励方法都不是万能的 （五）企业人力资源管理的职能（考点） 吸收、录用 ; 保持；即保持员工的工作积极性、主动性和创造性； 保持良好的作业环境和工作氛围。 发展；即通过教育、培养、训练，使员工的综合素质 得到全面提升和发展。 评价；对员工的基本素质、劳动态度和行为、技能水 平、工作成果进行考核和评价；对组织气氛和管理状 况及员工满意度进行调查、分析。 调整；即通过定编、定岗、定员、定额、绩效考核、 员工激励、培训开发及人事调整，使员工技能水平和 工作效率达到并超过岗位要求。 三 . 人力资源管理的三大基石和两种技术 （一）现代人力资源管理的三大基石 ( 考点） 1. 定编定岗定员定额； 定编，根据组织发展和战略规划的要求，对组织结 构模式进行选择、以及各职能部门和业务机构的设置。 定岗，即在生产组织合理设计及劳动组织优化的基础上， 从空间和时间上界定各个岗位的分工与协作关系，并明确 地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求。 定员，即在定编定岗的基础上，按照一定素质要求，对配 备各类岗位人员所预先规定的限额。 定额，即对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳 动消耗所预先规定的限额。 2. 员工的绩效管理 是指为实现组织发展战略和生产经营目标，采用科 学的方法，通过对员工的行为表现、劳动态度和工 作业绩，以及综合素质（能力）的全面测量、分析 和考核评估，调动员工的积极性，改善组织与员工 行为，提高员工素质和挖掘其潜力的活动过程。目 标是不断改善组织氛围，提高组织与员工的效率。 重要语句： 对组织而言，绩效管理的作用（功能）包括： 是人事决策的基础 ； 是组织发展的有力措施； 是监测领导方式方法、劳动管理、劳动环境条件的重 要手段； 是实现薪酬分配制度的基本依据； 是员工技能培训开发计划的主要前提； 是提高生产效率的主要途径； 对员工而言，绩效管理的作用（功能）包括： 相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示 才能、促进发展。 3. 员工技能开发 即通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全 员的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人 力资源潜力得到充分发掘的过程。它包括教育、培 养、训练三个方面。 （二）现代人力资源管理的两种测量技术 重要语句： （考点） 在人力资源管理的学科体系中，形成两大类测量应用技术，一类是以工 作－－“岗位”为研究对象的学问，即工作岗位研究；另一类是以劳动 者－－“人”的自身品质为研究对象的学问，即人员素质测评。 1. 工作岗位研究 即是岗位调查、岗位分析、岗位评价与岗位分类分级等 项活动的总称。 重要语句：工作岗位分析技术是人力资源规划、招聘、薪酬、培训等日 常人事管理活动的重要前提和工具。 2. 人员素质测评 即是采用定性和定量相结合的科学方法，对各类人员 的德、智、体等素质进行系统的测量与评定的过程。 素质包括两大类： 身体素质（体质、体力、体格核和精力）和心理素 质 心理素质包括： 品德素质（政治、思想、道德） 文化素质（受教育程度） 智能素质（知识、智力、技能、才能） 人格特征 例题： （ABCE）属于人力资源的一般特点。 (2/3 级 2009.11 、 2010.5) A. 时间性 B. 主观能动性 C.C消费性 D. 客观规律性 E ．创造性 ( ) 是人力资源管理理论的基本前提和基础。 （ 3 级 2009.11 ） A. 人力资源管理目标 B. 人力资源对象 C. 人力资源管理活动 D. 人力资源管理概念 • 现代人力资源管理的内容应 (C ) (3 级 2007.11 、 2009.5) (A) 以事为中心 (B) 以企业为中心 (C) 以人为中心 (D) 以社会为中心 C • 在管理形式上，现代人力资源管理是 ( )。 (2/3 级 2007.11) (A) 静态管理 (B) 权变管理 (C) 动态管理 (D) 权威管理 在管理体制上，现代人力资源管理属于 ( A ) 。 (3 级 2007.5) (A) 主动开发型 (C) 被动反应型 (B) 以事为中心 (D) 以人为中心 企业生产过程的基本要素不包含（ D ）。 (2 级 2009.11) (A) 劳动环境 (B) 劳动对象 (C) 劳动资料 (D) 劳动关系 以下不属于现代人力资源管理的基本原理的是（ ）。 D （ 3 级 2010.5) (A) 人尽其才 (B) 能位匹配 (C) 岗得其人 (D) 因人设岗 员工的基本特征不包括（ ）。 (3 级 2009.5) D (A) 生理性行为与生理性需要 (B) 社会性行为与社会性需要 (C) 道德性行为与道德性需要 (D) 自我性行为与自我性需要 • 以下不属于员工动态特征的是（ A ）。 （ 2/3 级 2008.11) （ A ）员工学习 （ B ）员工自我保护机制 （ C ）员工激励 （ D ）员工的成熟和发展 • 员工激励的特点不包括 ( D ) 。 ( 3 级 2008.5 ） ( A ) 任何一种激励方法都不是万能的 （ B ）激励不一定达到满意效果 ( C ) 员工做出相应反应需要一定时间 （ D ）激励一定会产生直接反应 • 现代人力资源管理的三大基石不包括 ( C)(2 级 2007.11) (A) 定编定岗定员定额 (B) 员工的绩效管理 (C) 员工的引进与培养 (D) 员工的技能开发 • 对组织而言，绩效管理的功能不包括（ ） B (2 级 2009.5) （ A ）组织发展的有力措施 （ B ）规范员工的手段 （ C ）提高生产效率的途径 （ D ）人事决策的基础 D • 对员工而言，绩效管理不具有的功能是（ ） (2 级 2008.5) （ A ）互相沟通 （ B ）互相激励 （ C ）互相促进 （ D ）互相竞争 第三节的考点回顾 人力资源的 4 个一般特点 人力资源管理的活动是人力资源管理理论的基本前 提和基础。 现代人力资源管理强调管理的系统化、规范化、标准 化以及管理手段的现代化。 现代人力资源管理的 8 个特征 现代企业人力资源管理学是一门综合性和实用性的学 科。 企业生产过程所包含的基本要素 • 对人的管理是现代企业管理的核心。 • 人力资源管理在现代企业中的两个作用 • 两种不同的人力资源管理哲学 • 现代人力资源管理的 6 个基本原理 • 员工的基本特征 • 员工的动态特征 • 员工激励的特点 • 企业人力资源管理的 5 个职能 • 现代人力资源管理的三大基石 • 现代人力资源管理的两种测量技术 第五章小结 本章人力资源开发与管理讲了三大内容： 一 . 人力资源的基本理论 二 . 人力资源开发 三 . 现代企业人力资源管理 这三部分要全面掌握，其中，第一节的“三、人力资本 理论” 为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题。 Thanks!! END
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中级经济师报考须知
经济专业技术资格考试 2021-03-11 09:10:00 经济专业技术资格初级、中级自 1993 年起实行考试制度。根据《人力资 源社会保障部关于印发经济专业技术资格规定和经济专业技术资格考试实施办 法的通知》（人社部规〔2020〕1 号）文件的精神，自 2020 年起，经济专业技 术资格分为初级、中级、高级三个级别，在全国范围内实行统一考试。 一、实施部门 人力资源和社会保障部 二、科目介绍 初级、中级经济专业技术资格考试均设《经济基础知识》和《专业知识 和实务》两个科目，题型均为客观题。《经济基础知识》为公共科目；《专业 知识和实务》为专业科目，分别按工商管理、农业经济、财政税收、金融、保 险、运输经济、人力资源管理、旅游经济、建筑与房地产经济、知识产权等 10 个专业类别命制试卷。 高级经济专业技术资格考试设《高级经济实务》一个科目，题型为主观 题，分别按工商管理、农业经济、财政税收、金融、保险、运输经济、人力资 源管理、旅游经济、建筑与房地产经济、知识产权等 10 个专业类别命制试卷。 三个级别的经济专业技术资格考试均采用电子化考试方式，应试人员作 答试题需要通过计算机操作来完成。 三、报名条件 凡遵守中华人民共和国宪法和法律，具有良好的道德品行和业务素质， 符合初级、中级、高级经济专业技术资格考试报名条件的经济专业人员，均可 报名参加相应级别的考试。 （一）凡从事经济专业工作，具备国家教育部门认可的高中（含高中、 中专、职高、技校，下同）以上学历，均可报名参加初级经济专业技术资格考 试。 （二）具备下列条件之一者，可以报名参加中级经济专业技术资格考试： 1．高中毕业并取得初级经济专业技术资格，从事相关专业工作满 10 年； 2．具备大学专科学历，从事相关专业工作满 6 年； 3．具备大学本科学历或学士学位，从事相关专业工作满 4 年； 4．具备第二学士学位或研究生班毕业，从事相关专业工作满 2 年； 5．具备硕士学位，从事相关专业工作满 1 年； 6．具备博士学位。 （三）具备下列条件之一者，可以报名参加高级经济专业技术资格考试： 1．具备大学专科学历，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职 责相关工作满 10 年； 2．具备硕士学位，或第二学士学位或研究生班毕业，或大学本科学历或 学士学位，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职责相关工作满 5 年； 3．具备博士学位，取得中级经济专业技术资格后，从事与经济师职责相 关工作满 2 年。 取得会计、统计、审计中级专业技术资格，符合以上学历、年限条件的， 可以报名参加高级经济专业技术资格考试。 （四）取得导游资格、拍卖师、房地产经纪人协理、银行业专业人员初 级职业资格，可对应初级经济专业技术资格；取得房地产估价师、咨询工程师 （投资）、土地登记代理人、房地产经纪人、银行业专业人员中级职业资格， 可对应中级经济专业技术资格；取得资产评估师、税务师职业资格等相关职业 资格，可根据《经济专业人员职称评价基本标准条件》规定的学历、年限条件 对应初级或中级经济专业技术资格，并可作为报名参加高一级经济专业技术资 格考试的条件。 四、报名办法 经济专业技术资格考试报名证明事项推行告知承诺制，报考人员可自主 选择是否采用告知承诺制方式办理。选择采用告知承诺制方式办理报考事项的， 报考人员须以电子方式签署《专业技术人员职业资格考试报名证明事项告知承 诺书》，考试组织机构不再索要有关证明材料，依据承诺为其办理报名相关事 项。未选择告知承诺制方式或者不适用告知承诺制方式办理报考事项的，报考 人员应按报名地考试组织机构有关规定办理相关事项，提交相关证明材料。 （详情请见资格考试报名证明事项告知承诺制《办事指南》） 考试报名实行网上报名、网上交费。报考人员可在规定时间内在中国人 事考试网报名参加考试的操作。报名前，须完成注册、上传照片等操作。报名 时，须认真阅读并知晓《报考须知》等有关内容，在规定时间内提交报名信息 并完成交费。报名具体安排详见各省（区、市）有关通知。 五、成绩和证书管理 初级、中级经济专业技术资格考试成绩实行 2 年为一个周期的滚动管理方 法，应试人员须在连续的两个考试年度内通过全部应试科目，方可取得相应级 别经济专业技术资格证书。 初级、中级经济专业技术资格考试合格者，颁发人力资源社会保障部统 一印制的经济专业技术资格证书，在全国范围内有效。人力资源管理和知识产 权专业分别颁发相应级别的人力资源管理师证书和知识产权师证书。获得初级、 中级经济专业技术资格即可认定具备助理经济师（助理人力资源管理师、助理 知识产权师）、经济师（人力资源管理师、知识产权师）职称。 高级经济专业技术资格考试达到全国统一合格标准者，颁发人力资源社 会保障部统一印制的经济专业技术资格考试成绩合格证明，合格证明自考试通 过之日起，在全国范围 5 年内有效。参加高级经济专业技术资格考试合格并通 过评审者，可获得高级经济师职称。
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人力资源管理师三级案例分析及答案
（一）人力资源规划： A、 老白在绿化化工人力资源当助理。最近副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出一份公司五年人力资源规划。其 实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。本公司共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143 人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38 人，销售员 23 人。 其次，据统计，近五年来员工的离职率为 4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样， 生产工人离职率高达 8%，而技术和管理干部则只有 3%. 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%到 15%，工程技术人员要增 5%到 6%，中、基层干部不 增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。 本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。 如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男 的。工程师里只有三个妇女。蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻 市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变 计划以备应付这种快速增长。 分析要求： 1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、他制定一项什么样的招工方案？ 3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ 参考答案： 1、 老白在编制这项计划时需要考虑以下因素： 1）公司的现状 2 )员工的变动概率 3 )政策因素 4 )公司的发展状况 2、 根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则： 1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。 2)大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。 3、在预测人力资源需求时，该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分析方法，科学地确定公司 的 人 力资源需求。 B、 某市 C&D 公司是 1998 年成立的非公司法人企业。它由 C 区土地控股发展公司和上海 D 企业发展公司联合投资。主 要经营土地成片开发和土地使用权的转让，房地产开发经营、物业管理、房地产信息咨询。 C &D 公司是一个富有活力，拥有光明前景的土地开发公司，进入二十一世纪以来，上海房产业的发展出现了蒸蒸日上的 喜人势头。与此同时，各房产公司之间的竞争也日渐加剧。虽然各员工与公司均签订了定期雇佣合同，但出于各种情 况，有不少员工会在合同到期之前离开，公司将与之解除雇佣关系。 老 张是 C&D 公司的促销员，由于其房产促销业务量较大，收到另一家 B&D 房产公司的猎头关注，最近老张正在考虑 B&D 公司给他提出待遇条件。 设计内容及要求： 1 、设想你为 C&D 公司的助理人力资源管理师，请分析以下公司对员工解除雇佣关系有哪几种形式？（10 分） 2 、进一步设想，老张提出要离开 C&D 公司，请设计一个相应的规范操作陈孤星。 参考答案与评分标准： 1.解除雇佣关系一般有三种情形：辞职、辞退、裁员。辞职是员工主动要求解除雇用关系的一种情况，后两者则属于 公司方面主动要求解除雇用合同。其中辞退员工是由于员工在某个或某些方面不能满足公司的要求，而公司裁员则往 往是由于公司的业务情况发生了某种变化。所有离开本公司的员工，无论是自愿还是非自愿，都将会受到合乎法律规 定的公平的对待。（三种情形各 3 分，最后总结 1 分） 2.本案中，老张的情况属于主动辞职，可参考以下操作规范（本句 2 分，以下各项各 2 分，但本小题总分不超过 10 分）：试用期间，员工若提出辞职，需提前七天通知公司。结束试用期的员工若提出辞职，应根据各自的合同要求通 知公司。公司人事主管接到辞职信后，会根据情况安排辞职员工与有关部门经理做离职面谈（离职面谈的情况应送报 总经理和其部门经理）。公司同意后，会批准其辞职，商量具体的离职日期等事宜。 注：凡未遵守上述规定者，将被视为自动违约。公司有权扣除其工资及其他福利等，以弥补对公司造成的损失。 凡与公司有其他附加条约及债务者，公司将保留诉诸法律的权利。 在休假期间辞职的员工，以其实际的最后工作日期计算离职日。 合同一旦中止，高级管理层将决定该员工离职后的一切公司福利。 二）招聘与配置： （ A、 英国航空公司（British Airways）是英国航空业的龙头企业，他每年在英国都要进行大规模的招聘活动，需要 吸纳大约 5000 人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作，英国航空公司特意组织了一支 90 人的招聘小组，专门 处理繁杂的招聘信息，其中包括 72000 份的申请书、13000 个工作申请人、169000 人次的主动询问等。 20 世纪 90 年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源主管就曾经采取了一系列的措 施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间，在信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术 人员，而且当时这些年轻的技术人员的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期，公司 业务的增长一方面加大了对熟练技术人员的需求，另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短缺。正是在供求差距日 益扩大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始，内部招聘小组只有 10 个员工，成立其的主要目的 也是为了确保英国航空公司成为首选雇主，并配合这一原则展开相应的的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展 和外部环境的不断变化，公司的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的 90 人，而且开始将一些新的方法， 如顾客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。 首先，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者包括两方面——外部求职者 和相关的管理人员——小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选 的雇主推广，公司与贝克广告公司合作，建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中，招聘小组还特别注 意维持双方的平衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方面要避免公司未来过 于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势，所以，留住有能力的员工比吸引住他们更为重要。 英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系，从而确保英国航空公司在航空业中能 够独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。 分析要求： 1.在英国航空公司中，战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的？ 2.英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人？请说明理由。 参 考答案： 1.英国航空公司作为航空业的巨头，其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。为了更好地实现它的战略和更进 一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如，信息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力，以便 从大量的应聘者中筛选出合格的人员。从公司人力资源战略的角度看，目标招聘必然带来低的招聘成本。（5 分） 由此可见，战略是制定企业人力资源计划的基础，而招聘又是以人力资源计划为依据的，三者是层层推进的，具体关 系见下图：（5 分） 2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采取的方法有： 1） 员工推荐：对候选人比较了解；与候选人的合作更容易；候选人也更容易融入公司中。（2 分） 2） 高校招聘：尽管缺乏工作经验，但他们的专业技术扎实，有热情，合作精神强，可以招募到优秀的人才。（2 分） 3） 职业组织介绍：通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工，可以马上投入工作。（2 分） 4） 猎头公司：可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。（2 分） 5） 内部招聘：公司可以通过推行激励措施，实现内部的流动，对提高现有员工的积极性非常有帮助。（2 分） B、 A 省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和香港国际好 时药业公司合作创办。 公司成立以来，以 A 省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管 通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了 大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。 随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003 年以来，公司的新药研制与开 发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。 此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选公司决定对其中 20 人展开进行面试。 设计内容及要求： 1、设想你为博方生物工程公司的助理人力资源管理师，也是本次面试的主考官，在信息不对称的情况下，说明面试 提问应注意的问题。 2、若需要进一步展开情景模拟测试，试说明几种基本的情景模拟测试方式。 参考答案与评分标准： 1. 面试提问时应注意的问题包括：注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；注 意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关 键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘 者的自己观点；有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。（以上各项，每项 2 分， 但总为不超过 10 分） 2. 根据参与人员的情况，可将情景模拟测试分为单人测试、多人测试、独立测试和综合测试四种类型。（ 2 分）a、 单人测试。单人测试是指每次只对一位应聘者进行测试。由面试人员向应聘者讲明设置的测试情景，一般情景中只有 一个角色或主角。有时面试人员可以参与进去，担当配合人员。单人测试适合应聘人员较少或复试时进行。b、 多人 测试是指每次有一位以上应聘者进行测试。由面试人员向多位应聘者讲明设置的测试情景，并为每为应聘者分配各自 扮演的角色。有时面时人员可以参与进来担当协调人员。多人测试适合应聘人员较多或初试时进行。c、 独立测试。 独立测试是指只由应聘者参与，面试人员不参与，只进行观察的测试。d、 综合测试。是指面试人员需要参与进来的 测试。根据测试的具体内容可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试等。（以上各项，每项 2 分） （三）培训与开发： A、 一年前，A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后，决定要替公司导入 e-Learnin。 小王在询问了 公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评 估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购 3 个月后，教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 e-Learning 了。 总经理疑惑的询问：那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢？ 于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！只把文件 和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己 来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半 年之后，小王发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将 e-Learning 计划暂时搁置。 问题：小王的误区是什么？（6 分）应考虑什么因素？（6 分）实施过程中要注意哪些方面？（8 分） 参考答案与评分标准： 1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合 企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期，并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是 什么？希望达成的效益是什么？ 也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。（6 分） 2、实施前应考虑以下一些因素：（6 分，答对 3 个满分） 培训需求 时间安排 软/硬件环境 人员素质 培训预算 公司规模、范围 3、实施中应注意的方面：（8 分，答对 4 个满分） 1、 确定培训对象 2、确定 e-Learning 项目的实施规划 3、确定培训内容的优先顺序 4、e-Learning 项目试点 5、确定如何评估 e-Learning 的效果 6、根据小范围的反馈意见，对项目实施改进 7、争取领导的认可和支持 B、上海尽享酒店管理有限公司成立于 1995 年 6 月，由沪上以科技园区和某香港公司共同出资组建。受园区管委会委 托全权经营管理园区内的 5 所大厦，是一个独特的、有开创性的、事业部制的、纵向领导、横向管理、职责分明、高 效有序的办公楼宇、酒店、餐饮专业管理公司。公司现有员工 1400 人，其中管理人员 86 人（多数拥有大专及大专以 上学历），并有相应的梯队培养计划。 金象酒店管理有限公司经过多年市场经济运作，取得了良好的经济效益和社会效益。近年来，为适应市场发展需 要，公司确立了“办公房管理做名品，商务宾馆做精品，园区服务做新品”三项业务重点，加快改革发展的步伐，走 出上海进行市场开发和品牌推广，接收业主委托。现公司 3 个月后要接管陕西一宾馆、5 个月后接管浙江一办公大厦。 公司已决定从现有管理人员中抽调两批管理人员各 10 人去陕西和浙江，留下的空缺职位除少量 2 个从社会招聘外， 其余从现有储备管理队伍中选拔调任。但为保证上海的业务不受影响，公司决定在这些管理人员在正式上岗之前，进 行一次岗前培训，提高他们的管理技能，并进行角色转换。这次培训任务由人力资源部负责培训工作的小李负责。 问题： 1、为了提高培训的针对性，小李准备先收集一些被培训者的情况，根据提供的材料请为小李拟定一个培训需求调查 表。 2、请替小李制定一个为期 1 周的脱产培训课程表。 参考答案与评分标准： 1、 标题：培训需求问卷调查表 为了确保公司业务的顺利进行，公司决定近期对即将调升的管理人员进行一次业务培训，为做好此次培训，请您根据 实际情况配合人力资源部完成此项调查问卷，这将对您自己和公司非常有意义。谨此感谢您的配合。（1 分） 第一部分：基本情况（2 分） 年龄： 性别： 目前职位： 您在目前职位的时间： 即将调任的职位： 第二部分：培训需求(8 分) （1）请详述你以前在公司接受培训的情况？ （2）您目前工作中遇到的问题有哪些？ （3）您预计在新岗位上将会特别需要哪些方面的工作知识和技能？ （4）为了弥补您存在的不足，您想接受哪些培训？通过什么样的培训来解决？ 地点： 时间：（1 分） 2、8 分 时间 课程 主讲人 地点 备注 星期一 上午（8：30—11：30） 公司的发展规划 公司总经理 下午（1：30—5：30） 公司的组织文化 公司副总 星期二 上午（8：30—11：30） 公司服务管理规范 公司副总 下午（1：30—5：30） 目标与绩效管理 人力资源部经理 星期三 上午（8：30—11：30） 沟通与协调 外请 下午（1：30—5：30） 商务礼仪 外请 星期四 上午（8：30—11：30） 服务质量管理 外请 下午（1：30—5：30） 授权管理 外请 星期五 上午（8：30—11：30） 时间管理 外请 下午（1：30—5：30） 团队管理 外请 评分标准： 1、 调查问卷格式 3 分。内容 9 分，参照参考答案打分。内容要求紧扣背景材料，问卷内容重点突出。 2、 课程表格式 3 分。内容 5 分。参照参考答案打分。要求课程内容合乎题意，能体现培训意图。 （四）绩效管理： A、 在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足 或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响。人们普遍认为， 提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老 板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，应工作满意度的因素主要有：人 格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。很多管理学 家在上述几个方面做了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似 乎有了一定的成就。 但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工 的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。 问题： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。（12 分） 2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议。（8） 参考答案与评分标准： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？” 我们认为上述两种说法都有道理。 从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能，提高工作绩效。 员工满 意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外，发现问题等于解决问题的一半。员工满意度调查能够帮助管理 者发现问题。（4 分） 从否定方面说：1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工可能只是中等，并不非常出色。2、满意的员工，为 了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一 定程度上员工的不满。（4 分） 能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。（4 分） 2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？ 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议： （1）要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查； （2）员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。 （3）员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。 （4）公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。 （5）满意度调查表设计要合理。（答对每一要点得 2 分，最高 8 分） B、 G 是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资 源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、 一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了 S 和 L，大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S 和 L 是新员工，他们两人的额外工作量有偏多，G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。X 曾经对 G 做出的一个决定表 示过不同意见，在“合作态度”一栏，X 被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以 G 没有在表 格的评价栏上记录。另外，D 家庭比较困难，G 就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让 D 多拿绩效工资， 把帮助落到实处。此外，C 的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪， G 把他的评价提到“一般”。这样，员 工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就是没有“及格”和“不及格”了。G 觉得这样做，可以使员工不 至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 问题： 1、案例中，G 在考评时存在哪些问题？（10 分） 2、你认为该如何加以改进？（10 分） 参考答案与评分标准： 1、案例中暴露出来的问题 ： （1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；（2 分） （2）考评主体单一。这里只由 G 对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性；（2 分） （3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；（2 分） （4）考评中缺乏沟通的环节；（2 分） （5）对考评者缺乏监督机制。 （2 分） 2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学 ,是指绩效指标应该遵循 SMART 原则, 也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;（1 分）(2)指标应该可以测量,同时尽可能量化; （1 分）(3)设置的指 标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低; （1 分）(4)指标应该具有相关性, 与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上; （1 分）(5)指标应该有时效性,应该根据员 工职责的变化不断进行调整。 （1 分） 绩效评估中应加强对考评者的监督。（2 分） 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。（2 分） 绩效评估需要不断的总结。（1 分） （五）薪酬福利管理： A、“您知道，我对现在的公司有感情。但是我得承认，我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。一想到能赚更多的钱， 能获得更有挑战性的职位，我想我不能轻易放弃这个机会。这样，我再想想，明天早上给您一个答复。谢谢，再见” 。 这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意间听到的电话内容。王利暗 自寻思：看样子，又有麻烦了。 上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产和经营运动鞋、运动服。 随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高，以及体育产业发展的迅猛，上海实业体育用品有限公司也逐步发 展起来，在日益成熟的市场中占领了一席之地，连续 3 年其市场占有率一直稳定上升。2000 年开始，总经理王利又进 一步扩大了公司的生产经营范围，开始生产运动器械等相关产品，尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升，情况喜人。 王利常常为取得的成绩感到高兴，同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。但是，最近一段时间以来，王利觉得情况 开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提出了辞呈，并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职 。这之前，许凡曾经两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算，因为上海实业体育用品有限公司的薪酬标准 近两年一直不曾有所提高，相对同行业的薪资水准，已经远远落后了。王利则认为，本公司的资金周转率比较低，有 限的资金应该首先用于公司的进一步发展上；而且，他认为如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。所 以，他坚持公司的薪酬制度不做调整，认为可以采用其他方式激励员工，比如为员工提供更多的发展机会等。财务总 监许凡没有再坚持自己的意见，但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情，只是觉得许凡没有远见 ，不能与公司共同克服发展中的暂时困难。 但是，刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。 李玉华是 1997 年进入公司的。当时，公司刚刚步入正规，而且随着公司产品销量的不断增加，王利觉得公司需要有 一个正式的、有组织的市场部。此时，公司的市场顾问陈文栋推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士，有一 定的工作经验。经过他的亲自面试，王利觉得李玉华是目前公司市场部总监的最佳人选。一直以来，李玉华的表现都 令王利满意。从进入公司那天开始，她就为开拓市场而四处奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作报告，她甚 至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会，放弃了公司每年一次的野餐会。王利被李玉华的这种工作干劲深深 地打动了。而且，李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有成效，其个人业绩也占了公司销售总额的 40%。李玉华来公 司以前，上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的 贡献。王利越想越觉得不能失去这么一个人才。 只是王利实在有些想不通，以前公司的规模较小，员工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很开心。为什么现 在公司发展了，规模在不断扩大，大家怎么反而要离开公司了呢？ 分析要求：上海实业体育用品有限公司的问题究竟出在哪里？王利应该怎么办？请说明理由。 参考答案： 1.从对案例的分析可以看出，上海实业体育用品有限公司的问题出在公司的薪酬制度上。这直接跟总经理王利的 认识有关。王利简单地认为“如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。”但是，他却忽略了员工个人利 益。薪酬制度作为一种利益的重新分配，如果仅考虑企业的利益，而不考虑员工的既得利益的话，势必影响员工的工 作积极性。企业的利益应该于员工的利益挂钩。（6 分） 2.在本案例中，王利总经理在设计上海实业体育用品有限公司的薪酬制度时，没有很好地遵循薪酬设计的原则， 即竞争性原则和战略性原则。因此，王利当前的首要任务就是遵循薪酬设计的原则重新调整公司的薪酬制度。（2 分 ） 一般情况下，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企业在设计自己的薪酬制度时，都要考虑其薪酬的 竞争力问题。尤其是对高层管理人员、专业技术人员，由于其供求存在着差异，所以，薪酬的高低往往成为企业吸纳 人才的一个关键。财务总监许凡的离职、李玉华的动摇就足以说明这一问题（6 分） 另一方面，王利在考虑薪酬制度时也忽略了战略性原则。尽管王利对公司整体的发展有一个战略规划，但是在薪 酬上却缺乏相配套的措施。企业是发展的，同样，薪酬制度也应该有所变化。企业处在不同的发展阶段，考虑的问题 、发展的重点都有所不同，那么，对企业员工的期望和要求也就不一样了。这时，就需要用薪酬激励的形式加以引导 ，通过薪酬制度来强化某些企业发展的重点。因此，在设计薪酬时就应该遵循战略性原则。（6 分） B、 T 公司是香港一家非常著名的电视节目制作与播放公司，经济实力雄厚，社会美誉度高。近年来，由于中国大陆 经济的持续高速度增长，公司决定在上海设立分公司，同时在其他城市，如杭州、南京等地设立办事处。由于分公司 及各办事处均成立不久，员工人数不多，总公司仅在大陆招募少量非常优秀人才，同时从香港派员频繁出差往返各地 . 虽然上海处于长江三角洲经济区的龙头地位，当地消费水平及工资水平逐年提高，但与世界顶级的香港上有一定 差距。由于业务需要，公司员工出差期间的薪酬及福利需要特别的设计。其中，突出的几个问题有：香港方面的出差 员工与大陆常驻办事处员工对于出差福利有不同的需要，例如后者希望在养老保险与其它各种大陆法定的社会保障福 利之外，还增加更多的带薪休假、带薪旅游、带薪培训等国外流行方式。向各方面的员工由于上海消费水平相对较低 ，习惯选择最高级的消费方式（如常住五星级宾馆），造成公司不必要的资金浪费。公司报销审核制度不完善，出差 交通费及通讯费每月递增，需要一定的约束机制加以规范。 设计内容及要求： 1、设想你为 T 公司香港总部的薪酬主管，针对上述问题，设计一项公司出差报销费用特别管理细则，以保证公司资 金的最大利用。（14 分） 2、若需要区分不同级别的员工赴不同的城市采取不同的住宿最高限额，使用一张表格表示不同级别人员、不同目的 地出差住宿标准对照表。（6 分） 参考答案与评分标准： 1.T 公司出差报销费用管理细则:（2 分）T 公司员工出差都必须得到分管领导的批准，并需填写《差旅费申请》。所 有的火车票或机票的订购由行政人事部代办。（2 分）因公出差期间发生的合理费用，公司有下列政策。（以下各项 ，每项 2 分，但总分不超过 10 分）l 已审批过的交通费用实报实销：如机票、火车票。2 出差期间发生的保险费、订 票费及必要的行李费用实报实销。3 出差期间必要的市内出租车费用及通讯费用实报实销。在此限额内的实际费用根 据发票予以报销。4 每天的用餐补贴最高为 RMB50 元。5 如果出差超过一个星期而发生必要的洗衣费用，公司予以报 销其实际费用，上限为 RMB60 元。6 所参加的会议/培训课程等的费用应与举办者的指定标准一致。 2.住宿标准：每人每天最高限额见下表：（6 分） 最高金额 一级经理 二级经理 三级经理 主任职员 一般职员 北京、广东 800 元 600 元 400 元 300 元 200 元 省会城市 700 元 500 元 300 元 250 元 150 元 其它地区 600 元 400 元 250 元 200 元 100 元 （六）劳务关系管理： A、1998 年 4 月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪 4000 元。2001 年 6 月开始担任公司首席设计 师，月薪 9000 元。 2001 年 11 月 1 日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬迁的，则继续留在公司工作； 员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自 11 月低解除合同。傅某不愿随公司搬迁，于是公司在 2001 年 12 月初为傅某办 理了退工手续，但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商为果的情况下，申请了劳动仲裁。 问题： 1、请问公司是否应该向傅某支付补偿金。（10 分） 2、如果应该支付，那么补偿金的金额是多少？（10 分） 参考答案与评分标准： 1、公司在经营过程中发生一些重大情势变化有时在所难免，于是现行劳动法有一条规定：“劳动合同订立时所依据 的 客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，但当事人协商不能就变更合同达成协议的，用人单位可以提前 30 天书面通知劳动者解除合同。”（5 分） 用人单位依据上述规定解除合同的，应当向劳动者支付经济补偿金，标准是每工作一年补偿一个月工资，满六个 月不满一年的按一年计算（5 分）。 2、本案中傅某在公司工作了三年零八个月，按该条法律规定，公司应当支付给傅某四个月工资的经济补偿金。 补偿金的月工资标准为傅某离职前 12 个月的平均工资计算。（5 分） 补偿金＝[（4000 元/月×6 个月+9000 元/月×6 个月）/12]×4=6500×4=26000 元（5 分）。 B、 R&B 是一家实力雄厚的美国独资企业，为了扩大在中国大陆的发展，2002 年夏天公司引进了包括小李在内的 5 名 高级工程师。 公司在与小李等 5 名高级工程师签订的劳动合同时，就合同的内容专门向他们 5 人进行了解释，小李等 5 人都表 示对合同的内容没有异意。在他们的合同中写明：“劳动合同为期 5 年，自 2000 年 6 月 1 日至 2005 年 5 月 30 日，月 薪 8000 元。”同时合同中约定，如果小李等在合同期内提前辞职，每提前 1 年要赔偿公司违约金 10000 元。 2002 年 9 月初，与 R&B 公司竞争激烈的上海另外一家外资公司出高薪广挖人才，高级工程师小李和其他 4 人被该 公司提供的优厚待遇所吸引，分别于 2002 年 9 月 28 日和 2002 年 10 月 25 日向 R&B 公司提出辞职。 R&B 公司认为，提出辞职的员工位居公司要职，是公司不可多得的关键人才，而且公司也在他们身上倾注了培养 力量，故此百般挽留，向小李等 5 人直陈公司的企业文化和经营理念，展示公司的发展前景，以及与同行业相比长远 的发展优势，并表达了稳定的工作环境和工作岗位对个人发展的重大意义，但是小李等 5 人仍然执意辞职。R&B 公司 无奈，只要提出如果 5 人执意离开公司，必须按照劳动合同中的约定向公司缴纳相应的违约金。 小李他们则坚持认为，签订劳动合同的事后，作为工作人员他们无法和 R&B 公司处于平等地位，无力对违约金条 款提出反对或拒绝，劳动合同中的违约金条款事实上是违背他们本人意愿的，而根据劳动法的有关规定，订立劳动合 同应当遵循平等自愿、协商一致的原则，因此劳动合同中的违约金条款是违法无效的，他们只要依据劳动法的规定， 提前 30 天以书面形式通知 R&B 公司，就可以解除劳动合同，不必支付任何违约金给 R&B 公司。 问题：请问小李他们的观点正确吗？（3 分）请说明原因。（17 分） 参考答案与评分标准： 1、本案例中 R&B 公司同小李、小陈约定的违约金条款是无效的。（5 分） 2、原因（15 分） （1）自 1996 年 1 月 1 日期施行的《上海市劳动合同规定》并不限制用人单位和劳动者在劳动合同中订立的违约金条 款，而自 2002 年 5 月 1 日起施行的《上海市劳动合同条例》则对违约金做出限制性规定，即只有在违反服务期或保护 商业秘密约定的情况下，才能约定违约金。（9 分） （2）在本案例订立劳动合同，既不是服务期也不是保护商业秘密，因此不能约定违约金。 （6 分）
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人力资源管理师之-工作年限证明
工作年限证明 姓名： ，身份证号： ，现申请参加______ _________(职业/工种)____级职业资格考试，从事本职业工作共 年，工作简历如下： 单位所在 起止年月 单位名称 市（或 县） 从事何种 岗位工作 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵 守职业技能鉴定报考的有关要求，保证本次填报的信息完整准确、工 作履历真实，如有虚假，愿意接受被取消申报资格、已参加考试则被 取消当次考试所有科目成绩、已获得证书则被注销证书数据检索及职 业技能等级证书资格的处理。 -1- 考生签名： 联系电话： 年 月 日 -2-
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企业人力资源管理师(三级)(考试大纲)
企业人力资源管理师(三级)(考试大纲) 企业人力资源管理师(三级) 职 业 工作内 能力要求 相关知识 功 容 能 1、能够设计岗位调查方案 （一） 1、人力资源规划与企业其他规划的关系 2、能够分析处理岗位调查结果，撰写 岗位分 2、岗位分析的概念和原理 并修改工作说明书 析与设 3、岗位说明书的编写要求 3、能够运用方法研究进行工作岗位设 计 4、岗位设计的内容和原则 计与再设计 1、能够运用劳动效率、设备和岗位定 1、企业定员及其标准的概念 第 （二） 员等方法确定技能人员的定员标准 定员管 2、企业定员管理的基本内容 一 2、能够运用比例定员、数理定员等方 理 3、制定定员标准的基本要求 章 法确定管理和技术人员的定员标准 1、能够采集处理人力资源管理制度的 人 相关信息 力 （三） 2、能够根据制度体系表的要求，起草 1、人力资源规范化管理的内容 资 制度建 人力资源管理专项制度 2、人力资源管理制度体系的结构、特征和要求 源 设 3、能够检查人力资源管理制度的实施 3、制定人力资源制度规划的原则 规 情况，分析存在的问题并提出修改建 划 议 （四） 1、能够审核人工成本和人力资源管理 人力资 费用的预算 1、审核人力资源费用预算的基本要求 源费用 2、能够做出人力资源费用预算并控制 2、控制人力资源费用支出的基本原则 审核与 费用支出 控制 1、能够通过简历、申请表和笔试等方 1、笔试的特点及适用范围 （一） 法对应聘人员进行初选 2、面试的内涵及适用范围 招聘实 2、能够运用面试、情景模拟等方法进 3、心理测试的基本要求 施 行人员筛选 4、情景模拟法的注意事项 3、能够提出录用候选人名单 第 1、能够对招聘活动进行成本效益评估 二 （二） 2、能够对招聘活动进行数量与质量评 1、人员招聘成本的构成 章 招聘评 估 2、各种评估指标的核算方法 估 3、能够对招聘活动进行信度与效度检 3、信度和效度的内涵和种类 招 验 聘 与 （三） 1、能够改进完善劳动组织 1、人员配置的原理、劳动分工与协作的原则 2、工作 配 人员配 2、能够根据计划进行人员配置 地、工作时间组织及工作轮班的组织形式和设计要求 3、能够根据生产经营特点组织工作轮 制 置 3、“5S”等现场管理方法 班 （四） 1、能够办理劳务外派与引进的手续 劳务外 2、能够进行外派劳务管理 劳务外派与引进的内容与形式 派与引 3、能够进行引进劳务管理 进 第 1、能够运用各种方法采集培训需求信 （一） 1、培训需求信息的分类和要求 三 息 培训需 2、培训需求分析的内容和作用 章 2、能够进行培训需求分析，撰写培训 求分析 3、撰写需求分析报告的要求 需求分析报告 培 1、能够根据培训的对象、范围和内 训 （二） 容，确定培训目标 与 培训方 2、能够根据培训目标和要求，选择应 各种员工培训方法及其特点 开 法选择 用培训方法 发 （三） 1、能够提出培训制度的草案 1、员工培训制度的基本内容 培训制 2、能够检查培训制度的执行情况，发 2、起草修订培训制度的要求 第 四 章 度管理 （一） 绩效系 统管理 绩 效 管 理 1、能够组织和指导行为导向型考评方 （二） 法的运用，对有关员工进行考评 1、绩效考评方法的类型和特点 员工绩 2、能够组织和指导结果导向型考评方 2、运用绩效考评方法的注意事项 效考评 法，对有关员工进行考评 第 五 章 薪 酬 管 理 第 六 章 劳 动 关 系 争 议 处 理 现问题，提出改进建议 1、能够检查绩效系统的运行情况 1、绩效管理系统的结构和特点 2、能够发现绩效管理系统存在的问题 2、绩效管理系统设计的要求 3、能够提出改进绩效管理系统的建议 3、绩效改进的方法与策略 1、能够进行薪酬制度设计的准备工作 （一） 1、薪酬的概念和影响因素 2、能够提出专项薪酬管理制度的草案 薪酬制 2、薪酬管理的概念、原则和内容 3、能够检查工资资金制度的执行情况 度设计 3、薪酬制度设计的基本要求 并提出修订建议 （二） 1、能够设计岗位评价指标及其标准 1、岗位评价基本原理和方法 工作岗 2、能够运用各种方法进行岗位评价 2、岗位评价要素指标和标准 位评价 3、能够对评价结果进行处理和分析 3、岗位测量评定误差的分类 （三） 1、能够核算人工成本指标 1、人工成本的概念和构成 人工成 2、能够运用相关方法确定人工成本 2、人工成本的核算方法 本核算 （四） 1、能够编制员工福利总额的预算计划 1、社会保障的基本概念 员工福 2、能够核算各类保险金和住房公积金 2、福利管理的主要内容 利管理 （一） 1、劳动关系和劳动法律关系的特点 1、能够准备集体合同协商相关资料 集体合 2、劳动关系的转变及其调整方式 2、能够检查集体合同执行情况 同管理 3、订立和履行集体合同的基本原则 1、能够进行员工工作满意度调查与分 （二） 析 1、工作满意度调查的内容和要求 企业民 2、能够借助专家或通过工会组织与员 2、员工沟通的渠道和注意事项 主管理 工进行沟通 （三） 1、能够检查工时制度的执行情况，发 工时与 现问题，提出改进措施 1、工作时间的概念和种类 最低工 2、能够检查企业最低工资标准的执行 2、最低工资保障制度的内容 资管理 情况，发现问题，提出改进建议 1、能够编制职业安全卫生项目费用预 算 （四） 2、能够建立职业安全卫生防护用品管 劳动安 理台帐 工伤事故的分类标准 全卫生 3、能够对员工进行安全生产教育 管理 4、能够根据伤残评定结果计算工伤保 险待遇 一、简答题(本题共 2 题，第 1 小题 11 分，第 2 小题 9 分，共 20 分) 1、简述人力资源规划的类别及含义。 2、简述企业劳动关系管理制度的含义及其特点。 二、计算题(本题共 1 题目，共 20 分。） （先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分) 2004 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员 60 名，销售人员 200 名，生 产工人 240 名，共计 500 名。根据有关部门预测，新招员工将为公司创造 40050000 元收入。招聘相关资料如下 表： 某公司 2004 牟 4 月人员招聘相关资料统计表： 人员分类(单位：人) 管理人员 销售人员 生产工人 245 500 300 应聘人数 60 200 240 录用人数 24000 24600 22500 实际招募费用 20400 26400 22300 实际速拔费用 6000 6000 8000 实际录用费用 备注： 1、招聘费用(单位：元) 2、人员(单位：人) (1) 计算招聘管理人员、生产工人的单位成，本并进行比较分析。 (2) 订算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析。 三、综合题(本题共 2 题，每小题 20 分，共 40 分) 1、为了打造学习型组织，A 公司规定每年的培训经费为公司毛利的'%，其是否使用到位作为考核人力资源 部的一项指标。200，年初公司预计全年的毛利为 2000 万元，因此其培训费用预算为 40 万元。公司人力资源部 根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到 10 月底，公司经营状况非常好，预计全年 毛利达到 2700 万元左右，因此公司将培训费用调整为 54 万元。人力资源部不知如何使用多出来的 14 万元培训 经费，加上已经是 11 月份，为了应付考核指标，人力资资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由 于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加 培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得 课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不 重视。到 12 月 25 日，小李终于把增加的 14 万元培训经费用完了。 请回答下列问题： (1)A 公司的培训工作有何可取之处? (2)A 公司的培训工作存在哪些问题？ 2、李某是某公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评 方法采用的是排队法，每年对员二考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30%，同事占 70%在考评时。20 多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工 敦工作中的问题进行交流， 只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 (1)该部门在考评中存在哪些问题? (2)产生上述问题的原因是什么? 四、方案设计题(本题共 1 题，共 20 分) 某企业的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室，人事部。财务部的考核指标无法量化，企业中的工程， 设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖金分配总是出现 部门之间，岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了调动大家积极性的年终奖金反而引起矛 盾，影响员工的积极性。 (1)请说明奖金分配方案的制定程序。 (2)请为该企业销售部设计一个奖金分配方案。 第三部分 技能部分 一、简答题(本题共 2 题，第 l 小题 12 分，第 2 小题 13 分，共 25 分) 1、评分标准：P193(12 分) (I)绩效管理中存在的矛盾冲突： 由丁考评者与被考评者烈方在绩效目标上的不同追求，可能产生二种矛盾： ①员工自我矛盾。 (2 分) ②主管自我矛盾。 (2 分 ③组织目标矛盾。 (2 分) (2)化解绩效管理中存在的矛盾冲突的措施： ①在绩效面谈中，做到以行为为导向.以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段.本着实事求是、以 理服人的态度，克服轻视 F 属锋错误观念，与 F 属进行沟通交流。(2 分) ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开.将近期绩效考评的目标与远期开 发目标严格区分开，采用且体问题凡体分析解决的策略。 (2 分) ③简化科序.适当下放权限，鼓励下属参与。 (2 分) 2、评分标准 l P211(13 分) (1)影响员 1 个人薪酬水平的因素： ①劳动绩效。 (1 分) ②工作条件。 (1 分) ⑧年龄与工龄。 (1 分) ④职务或岗位。 (1 分) ⑤综合素质与技能。 (1 分) (2)影响企业整体薪酬水平的因素： ①工会的力量。 (1 分) ②行业工资水平。 (1 分) ③地区工资水平。 (1 分) ④产晶的需求弹性。 (1 分) ⑤企业的薪酬策略。 (1 分) ⑥企业工资支付能力。 (1 分) ⑦生活费用与物价水平。 (1 分) ⑧劳动力市场供求状况。 (1 分) 二、计算题(本题 l 题，共 20 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析只有计算结果没有计算过程不得 分) (1)建立矩阵 (2)进行约减(以下为参考答案，如有其他解法也可，但最终答案应与第(3)步以后的答案相同，才能给 分) (4 分) (3)画盖 O 线 (4)求最优解 根据求得结果找到表 1 中对应的数据，即得如 F 结果： 千成完成 c 任务：赵云完成 A 任务;江平完成 B 任务;李鹏完成 D 任务。 (2 分) 完成任务的总时间=2+5+6+9=22(小时)。 (2 分) 三、案例分析题(本题共 2 题，第 l 小题 18 分，第 2 小题 15 分，共 33 分) 1、评分标准：P115(18 分) (1)这次培训失败的主要原因有： ①培训与需求严重脱节。 (2 分) ②培训层次不清。 (2 分) ③没有确定培训目标。 (2 分) ④没有进行培训效果评估。 (2 分) (2)企业应如何把培训落到实处? ①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。(2 分) ②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 (2 分) ⑤开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 (2 分) ④实施培训过程管理，实现培训中的互动。 (2 分) ⑤重视培训的价值体现。 (2 分) 三、案例分析题(本题共 2 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 15 分，共 33 分) 2、评分标准：P311(15 分) (1)本案例是因用人单位违反劳动安全卫生法规.不对职工实施劳动安全保护而引发的劳动争议案什。(3 分) (2)按照劳动法有关规定，劳动者有获得劳动安全保护的权利。公司没有为李某提供必要的劳动保护用 品，违反了劳动安全卫生法规，公司必须发给李某劳动保护用品。(3 分) (3)劳动者因患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期间为停工留薪期。劳动者在评定伤残等级后，劳 动者在停工留薪期满后仍需治疗的.继续享受工伤医疗待遇。 (3 分) (4)本案中李某被职业病鉴定机构确诊为尘肺病，患有尘肺病的劳动者有权享受职业病待遇。李某在暂 停工作接受工伤医疗期间，公司应给予李某停工留薪待遇。同时，在医疗期终结后，公司依据劳动鉴定委员会的 伤残鉴定等级，支付李某一次性伤残补助金。(3 分) (5)本寨中李某被确诊为职业病后，即向公司提出调离岗位的请求。李某的要求是正当合理的。本案中 公司在李某提出调离要求 3 个月后，仍不调换李某的工作岗位，这是违法的。公司应为李某调换工作岗位，井承 担在此期间的治疗费用。 (3 分) 四、方案设计题(本题 l 题，共 22 分) 评分标准：P6(22 分) 为人力资源部经理编写的工作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和 分析日期等方面识别信息。 (1 分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2 分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。(2 分) (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。 (2 分) (5)工作权限。 (2 分) (6)劳动条件和环境。 (2 分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2 分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2 分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定.包括体格和体力两项具体的要求。 (2 分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析， 井作出具体的规定。 (2 分) (11)专业知识利技能要求。 (2 分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1 分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书： 一、基本资料(1 分) 岗位名称 人力资源部经理 l 岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l 所属部门 1 人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1 人 分析日期 X X X X~X X 月 二、 岗位职责(2 分) (一)概述 l (二)工作职责 l 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2 分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求(2 分) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司发展目标…. 五、工作权限……(2 分) 六、劳动条件和环境……(2 分) 七、工作时间……(2 分) 八、任职资格 l、学历：2、工作经验……(2 分) 九、身体条什……(2 分) 十、心理品质要求 ……(2 分) 十一、专业知识和技能要求……(2 分) 十一、绩效考评……（1 分)
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