免费-人力资源管理师(三级)精讲讲义
助理人力资源师三级精讲班第 1 讲讲义 概要 一、概要 （一）考核特点 1、此类考核是国家职业资格考核类别，属于国家就业准入制度下的入职前培训 性质，与就业后的专业水平考核（职称）不同，与国家学历教育也不同； 2、此类考核名称为“企业人力资源管理师”，属于企业管理人员的综合性培训 不是“公共人力资源管理师”，也不是企业人力资源管理的细项（如薪酬管理 师、企业培训师等）职业； 3、此类考核管理，为国家人力资源和社会保障部统一管理； 4、此类考核等级共四级，现在为三级企业人力资源管理师； （二）命题特点 1、注重基础知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题； 2、符合我国的现状乃至今后发展的趋势，以及特点和目前整体的发展水平。 二、考试形式及考试流程 （一）考试形式 1、考核形式：现均为闭卷考试； 2、考场种类：分为两场考试：第一场为职业道德、理论知识（包括基础知识和 专业知识），第二场为专业能力，各 100 分满分，各 60 分及格； 3、考试题型：第一场为职业道德、理论知识均为选择题（单项选择题、多项选择 题），第二场为专业能力为简答题、计算题、综合题（含方案设计题、案例题、图 表分析题）； 4、考卷形式：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，第二场为“卷册二 专业能力”； 5、考卷分值：“卷册一：职业道德、理论知识” 100 分满分，60 分及格，第 二场为“卷册二：专业能力” 100 分满分，60 分及格； （二）考试内容： 1、依据标准：《国家职业标准：企业人力资源管理师》（劳动和社会保障部 2007 年 5 月第二版）； 2、主要内容：第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”，涉及职业道德、基础 知识和专业知识要求，第二场为“卷册二：专业能力”涉及专业能力要求，参 考内容：常用法律手册； 3、专业内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳 动关系管理六大模块。各章节考点所占比例见下表 （1）理论知识部分： 基础知识 内容 总 体 各章分值比重 分 值 （选择题目数） 比重 第一章 劳动经济学 第二章 劳动法 第三章 现代企业管理 第四章 管理心理与组织行为 第五章 人力资源开发与管理 4 20% 4 4 4 4 20 小计 相关知识 第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬管理 第六章 劳动关系管理 13.3 80% 13.3 13.3 13.3 13.3 13.3 80 小计 2）专业能力部分：（分数） 10~20 第 一 人力资源规划 章 第 二 招聘与配置 100% 10~20 章 第 三 培训与开发 20 章 第 四 绩效管理 10~20 章 第 五 薪酬管理 20 章 第 六 劳动关系管理 10~20 章 100 小计 （3）= （1）+ （2） 三级 项 目 理论＋专业 （％） 1、人力资源规划 15＋15＝30 16．66 2、招聘与配置 15＋20＝35 19．44 3、培训与开发 15＋15＝30 16．66 4、绩效管理 10＋15＝25 13．88 5、薪酬管理 10＋20＝30 16．66 6、劳动关系管理 15＋15＝30 16．66 合 计 80＋100＝180 100 （三）考试流程 考试时间：理论知识 08:30-10:00 专业能力 10:30-12:30 三、答题技巧 题型分析及各单元在总体上所占分值比重 （一）第一场为“卷册一：职业道德、理论知识”中：职业道德 25 道题，基础 知识 20 道题，专业知识 100 道题； （二）第二场为“卷册二： “专业能力”分值比重分布如下： 三级 2007.5 2007.11 2008.5 2008.11 国家标准比重 规划 方案设计 22 分 计算 15 分 招聘 计算 20 分 简答 10 分 案 例 分 析 20 简答 10 分 分 简答 10 分 15 分 案 例 分 析 20 20 分 分 方 案 设 计 20 案 例 分 析 20 培训 案例分析 18 分 方案设计 20 分 15 分 分 分 方案设计 15 分案 例 分 析 20 15 分 简答 5 分 绩效 简答 12 分 简答 10 分 薪酬 简答 13 分 案 例 分 析 20 计算 20 分 分 劳关 案例分析 15 分 简答 15 分 计算 20 分 20 分 案例分析 20 分 简答 10 分 15 分 四、复习依据 1. 《国家职业标准企业人力资源管理师（2007 年修订）》 中华人民共和国劳动和社会保障部制定中国劳动社会保障出版社出版 2007 年 2 月第一版 2. 《职业道德国家职业资格培训教程》 中国就业培训技术指导中心组织编写 中央广播电视大学出版社出版 2007 年 11 月第一版 3. 《企业人力资源管理师基础知识》 中国就业培训技术指导中心组织编写 中国劳动社会保障出版社出版 2007 年 2 月第二版 4. 《企业人力资源管理师（三级）》 中国就业培训技术指导中心组织编写 中国劳动社会保障出版社出版 2007 年 2 月第二版 5. 《企业人力资源管理师常用法律手册》 中国就业培训技术指导中心组织编写 中国劳动社会保障出版社出版 2007 年 2 月第二版 主要用书：“3、4” 五、全书基本内容框架 六、课程安排 （一）各章讲解的结构安排 1.教材结构 2.鉴定点要求 3.考情分 4.内容讲解 （1）内容三层级：章、节、单元 （2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题及答案】 （二）两套模拟试题 章教材结构 第一章 人力资源规划 一、本章教材结构 二、本章鉴定点要求（知识要求占 15％，能力要求占 15％，合计 30％） 三、本章考情分析 1.历年考题题型及分值状况 03.8 方案 03.1 1 04.6 04.1 1 05.5 05.1 1 06.5 06.1 1 07.5 22 07.1 1 08.5 08.1 1 案例 15 计算 简答 10 10 12 10 10 10 10 10 小计 10 10 12 10 10 10 10 10 22 15 2. 真题分布区域 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 1. 简答（2004 年 11：此题为旧版教材内容）；（2005 年 5）；（2008 年 5）；（2008 年 11 月） 2.方案设计题:（2007 年 5 月） 第二单元 工作岗位设计 1. 简答题：（2003 年 6 月） 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 1.计算题:（2007 年 11 月） 第二单元 定员标准编写格式和要求（无） 第三节 人力资源管理制度规划 1.简答题：(2003 年 11 月) 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 1.简答题：（2004 年 6 月：此题为旧版教材内容） 四、本章内容讲解 10 10 10 10 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 (一）人力资源规划的内涵（教材第 1 页） １．广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战 术计划（即具体的实施计划）的统一（2007 年 5 月考试单选题）， ２．狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资 源的合理配置，有效激励员工的过程。 ３．规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至 五年的）和短期计划（一年及以内的计划）（2007 年 5 月考试多选题）。 （二）人力资源规划的内容（教材第 1～2 页） 从内容上看，人力资源规划分为：（2007 年 11 月考试多选题） １．战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企 业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定（2007 年 5 月考试单选 题），是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 ２．组织规划：是对企业整体框架的设计（2007 年 11 月考试单选题），主要 包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价 组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 ３．制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要 保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 ４．人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状 分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 ５．费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划（2007 年 5 月考试单选题），包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费 用控制。（2007 年 5 月考试多选题） （三）人力资源规划的重要前提：企业工作岗位分析＋劳动定员定额 工作岗位分析概述 二、工作岗位分析概述 （一）工作岗位分析的概念（教材第 2 页） 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和 环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定 出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容（教材第 2 页） 岗位分析包括以下 3 个方面的内容： １．在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范 围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要 的总结和概括。 ２．在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位 对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 ３．将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说 明书、岗位规范等人事文件。（2007 年 11 月考试单选题） （三）工作岗位分析的作用（教材第 3 页） １．它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2007 年 5 月考试单选题） ２．它为员工的考评、晋升提供了依据。（2007 年 11 月考试单选题） ３．它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 ４．它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 ５．它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平 性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 ６．它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。 注：三个“基础”＋必要条件＋重要前提 三、工作岗位分析信息的主要来源（教材第 4 页） 书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察。 助理人力资源师三级精讲班第 2 讲讲义 岗位规范和工作说明书 四、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范的主要内容（教材第 4～5 页） １．岗位劳动规则包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。 （2007 年 5 月考试多选题） ２．定员定额标准包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产 量定额标准或双重定额标准等。（2007 年 11 月考试多选题） ３．岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业 技能与开发所作的具体规定。 ４．岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以 及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要 求所作的统一规定。 （二）工作说明书的内容（教材第 6 页） １．基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编 码、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 ２．岗位职责。３．监督与岗位关系。４．工作内容和要求。５．工作权限。６． 劳动条件和环境。 ７．工作时间。８．资历。９．身体条件。10．心理品质要求。11．专业知识和 技能要求。12．绩效考评。 能力要求 【能力要求】 一、工作岗位分析的程序（教材第 7～9 页） （一）准备阶段（2008 年 5 月简答题） 1．根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基础数据和资料。 ２．设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、 确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。 （2008 年 11 月简答题） 3．做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作 的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 ４．根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完 成。 ５．组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二）调查阶段 主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活 地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数 据资料。 （三）总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分 析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 二、起草和修改工作说明书的具体步骤（教材第 9 页） 1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 ２．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理 人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出 具体意见。 3．将工作说明书的＂审批稿＂交总经理审查批准并颁布执行。 工作岗位设计 第二单元 工作岗位设计 【知识要求】 一、工作岗位设计的基本原则（教材第 15 页） 工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点， 又是分系统或分支系统下的子系统。 事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况，一种是约定俗成， 依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方 法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。 1．明确任务目标的原则。 2．合理分工协作的原则。 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作是共 同完成某种整体性的工作。分工是协作的前提，而协作是分工的结果。 ３．责权利相对应的原则。 一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是 设置岗位的基本原则。】 助理人力资源师三级精讲班第 3 讲讲义 改进岗位设计的基本内容 二、改进岗位设计的基本内容（教材第 16～18 页） （一）岗位工作扩大化与丰富化 1．工作扩大化（Job Enlargement）包括： ① 横向扩大工作 比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负 责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润 滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作； 降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。 ② 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直 扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验 衡量工作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任 务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。 ２．工作丰富化（Job Enrichment）。 在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量， 使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦 情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。 ３．关系： ① 联系：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。 ② 两者存在明显差异：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员 工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充 实，从心理生理上更有利于员身心健康。 （二）岗位工作的满负荷，这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 （三）岗位的工时制度 （四）劳动环境的优化，劳动环境优化应考虑以下因素（2007 年 11 月考试多 选题） 1．影响劳动环境的物质因素 ① 工作地的组织。 ② 照明与色彩。 ③ 设备、仪表和操纵器的配置。 ２．影响劳动环境的自然因素 具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。 【能力要求】 工作岗位设计的基本方法（教材第 19～24 页） 1.作业程序图、流程图、线图。 主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物 料流程为对象。 2.多作业程序图：主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。 3.操作人程序图：主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适应于工作地 固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。 4.各种程序图应用： ① 生产重复性的作业分析 ② 其他非生产性的工作岗位的作业分析——是对那些服务性、行政性或管理性 岗位如餐厅的服务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员 等。 5.IE 功能具体表现的 4 个方面：规划、设计、评价、创新。 第一单元练习题 【本单元同步练习题、答案及解析】 一、单选题 1、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是( )的统一 A、战略规划与组织规划 B、战略计划与战术计划 C、人员计划与组织规划 D、 费用计划与人员计划 答案：B 教材：P1 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度 2、( )是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定 A、人力资源培训规划 B、人力资源费用计划 C、人力资源战略规划 D、人力 资源制度规划 答案：C 教材：P1 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度，即人力资源战略规划，是根据企 业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的 规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 3、( )是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划一 A、人员规划 B、制度规划 C、费用规划 D、战略规划 答案：C 教材：P2 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度，费用规划是对企业人工成本、人 力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及 人力资源费用控制。 4、( )为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 A、人员需求计划 B、人员供给计划 C、工作岗位调查 D、工作岗位分析 答案：D 教材：P3 解析：本题考察点—工作岗位分析作用的理解。通过工作岗位分析，才能系统 地提出用人的标准，使招聘、选拔、任用合格的员工有了客观的依据。 5、（ ）是对企业总体框架的设计。 A、战略规划 B、组织规划 C、人员规划 D、岗位规划 答案：B 教材：P1 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。组织规划是对企业整体框架的设 计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊 断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 6、工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（ ）。 A、培训制度 B、工作说明书 C、工资制度 D、任务计划表 答案：B 教材：P3 解析：本题考察点—工作岗位分析包含的内容。考生要理解其中隐含的“程 序”问题，即工作岗位分析的最终成果是制定工作说明书、岗位规范等人事文件 7、（ ）为企业员工的考核、晋升提供了依据。 A、工作岗位分析 B、工作岗位设计 C、人员流动统计 D、人员需求计划 答案：A 教材：P3 解析：本题考察点—工作岗位分析作用的理解。只有对工作岗位分析后，提出 员工的考核、晋升依据，才能激发员工的积极性，否则，各项工作将受到严重影 响。 二、多项选择题 1、从规划的期限上看，人力资源规划可分为( )。 A、长期规划 B、人力资源费用规划 C、中期计划 D、企业组织变革规划 E、短 期计划 答案：ACE 教材：P1 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度 2、人力资源费用规划的内容包括( )。 A、人力资源费用的预算 B、人力资源费用的审核 C、人力资源费用的核算 D、人力资源费用的控制 E、人力资源费用的结算 答案：ABCDE 教材：P2 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。费用规划是对企业人工成本、人力 资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人 力资源费用控制。 3、岗位劳动规则的内容包括( )。 A、时间规则 B、行为规则 C、组织规则 D、费用规则 E、协作规则 答案：ABCE 教材：P4 解析：本题考察点—岗位劳动规则包含内容的界定。岗位劳动规则应包括：时 间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。 4、从内容上看，人力资源规划可分为（ ）。 A、组织规划 B、企业组织变革规划 C、人员规划 D、人力资源费用规划 E、战 略规划 答案：ACDE 教材：P1-2 解析：本题考察点—人力资源规划包含内容的界定。 5、工作岗位分析信息的主要来源有（ ）。 A、直接观察 B、事件访谈 C、工作日志 D、书面资料 E、同事报告 答案：ACDE 教材：P4 解析：本题考察点—工作岗位分析信息的来源渠道。应注意的是，工作日志虽 不是一阶渠道（上位概念），但实际工作中确实能成为信息的来源，因此，工 作日志成为本题的选项。 6、定员定额标准的内容包括（ ）。 A、岗位培训规范 B、岗位员工规范 C、时间定额标准 D、双重定额标准 E、产量 定额标准 答案：CDE 教材：P5 解析：本题考察点—定员定额标准内容的界定。定员定额标准包括：编制定员 标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。 三、方案设计题 请为达能公司人力资源部经理编写一份工作说明书。 答案：12 项内容教材：P9-13 解析： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料 (1 分) 岗位名称：人力资源部经理 岗位等级：X X X X X X 岗位编码：X X X X X X 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理 直接下级：人力资源部副经理 定员标准：1 人 分析日期：X X 年 X X 月 二、岗位职责( 2 分) (一) 概述 (二) 工作职责 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 3、负责人员的招聘与人才的储备。 4、负责各种绩效管理制度的制定。 5、负责各种薪酬管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系。 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系 (2 分) (一) 所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二) 与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求 (2 分) 1、统筹规划人力资源发展战略 2、负责建立人力资源工作体系。 3、负责人力资源制度的建立。包括：用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、档 案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序 经批准后组织实施。 4、企业文化建设：塑造、维护、发展和传播企业文化。 5、人才信息库建设。 6、其他：及时处理公司管理中重大人力资源问题、完成总经理临时交办的各项 工作任务。 五、工作权限 (2 分) 1、对本部门的工作具有指导权和监督权。 2、具有对上级合理化建议权。 3、上级赋予的其他权利。 六、劳动条件和环境 (2 分) 能够满足工作需要的室内条件和环境。 七、工作时间 (2 分) 实行每周 40 小时的标准工时制。 八、任职资格 (2 分) l、本科以上学历，人力资源、企业管理等相关专业。 2、3 年以上人力资源部工作经验，其中 2 年以上同职工作经验。 3、通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程。 4、具有良好的凝聚力和团队合作精神。 九、身体条件 (2 分) 身体健康、精力充沛。 十、心理品质要求 (2 分) 良好的心理素质，能承受来自内外部工作的较大压力。 十一、专业知识和技能要求 (2 分) 通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程，具有良好的协调力和控制力。 十一、绩效考评 (1 分) 1、德：敬业爱岗，忠于职守。 2、能：较高的业务能力和管理水平。 3、勤：符合公司的相关规定。 4、绩：有效领导本部门的全面工作，达到各项工作要求。 第二单元练习题 【本单元同步练习题、答案及解析】 一、单项选择题 1.影响劳动环境的因素不包括（ ）。 A、温度与湿度 B、工作地组织 C、工作丰富化 D、照明与色彩 答案： C 教材：P18 解析：本题考察点—影响劳动环境的因素的界定，劳动环境优化应考虑的因素 有两类。其中，物质因素包括工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的 配置；自然因素包括空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等。 二、多项选择题 1.工作岗位分析中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据，实现（）。 A、物尽其用 B、适才适所 C、人尽其才 D、人事相宜 E、位得其人 答案：BCDE 教材：P18 解析：本题考察点—工作岗位分析目的的理解。 三、简答题 1．在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，应注意哪些方面的问题？ 答案：5 条教材：P16 解析：在人力资源部设置“招聘专员”这一岗位，要注意以下的问题： （1）企业是否存在资源配置不合理、纵向管理不顺畅、横向管理不协调的问题 其原因之一是否与“招聘专员”岗位空缺有关？ （2）设置“招聘专员”后，人力资源部内的所有岗位是否实现了有效的配合 ， 是否能够保证人力资源部总体目标，总体任务的实现。 （3）所设置的“招聘专员”的数目是否符合最低数量原则，即是否能用尽可 能少的岗位设置来承担尽可能多的工作。 （4）“招聘专员”与上下岗位之间的相互关系是否协调。 （5）人力资源部所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 2．在进行工作岗位分析时，准备阶段应做好哪些工作？ 答案：5 条教材：P7-8 解析： (1)根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基础数据和资料。 (2)设计岗位调查方案。 (3)做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的 关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 (4)根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完 成。 (5)组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 3．简要说明岗位调查方案的构成。 答案：5 条 教材：P7 解析：设计岗位调查方案包括： （1）明确岗位调查的目的； （2）确定调查的对象和单位； （3）确定调查项目； （4）确定调查表格和填写说明； （5）确定调查的时间、地点和方法。 助理人力资源师三级精讲班第 4 讲讲义 企业定员的基本概念 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 【知识要求】 一、企业定员的基本概念（教材第 24～25 页） 企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条 件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。这种界限， 既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了劳动力消耗“量”的限额。它与 劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。 二、制定企业定员的方法种类（教材第 26 页） 制定企业定员的方法主要有： 1．按劳动效率定员：就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算 定员人数。（2007 年５月考试单选题） ２．按设备定员：就是根据机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额 以及出勤率来计算定员人数。 ３．按岗位定员：根据岗位的多少、岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率 来计算定员人数。（2007 年 11 月考试单选题） ４．按比例定员：按照与企业员工总数或某一类服务对象的总人数的比例，确 定某种人员的定员人数。 ５．按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。 在上述 5 种方法中，前 3 种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制 定劳动定额的基本方法。如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸。 三、企业定员原则（教材第 27 页） １．定员必须以企业生产经营目标为依据。 ２．定员必须以精简、高效、节约为目标。 ３．各类人员的比例关系要协调。 ４．要做到人尽其才，人事相宜。 ５．要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 ６．定员标准应适时修订。 按劳动效率定员方法 【能力要求】 一、按劳动效率定员方法（教材第 28～29 页） （一）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是： 制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。 （二）按劳动效率定员的方法： 1．根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数，计算公式 为： 其中：工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率计算。凡是有劳动定额的人 员，特别是以手工操作为主的工种，更适合用这种方法来计算定员。机器制造、 纺织企业应以效率和设备定员为主。 例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为 2000 件，每个工人的 班产量定额为 10 件，定额完成率预计平均为 125%，出勤率为 90%，则可直 接带入上述公式，计算出该工种每班的定员人数： 仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是： 一般说来，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定 额来计算人数。 （3）计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，可采用下面的公 式： （4）在生产实践中，有些工种（或工序）不可避免地会有一定数量的废品产 生，把废品因素考虑进去，公式为： 例如：（2007 年 11 月计算题）某车间某工种计划在 2007 年生产甲产品 100 台、乙产品 500 台、丙产品 250 台，其单台工时定额分别为 20、30、40 小时， 计划期内定额完成率为 120%，出勤率为 90%，废品率为 8%，则该车间该工 种的定员人数为： 助理人力资源师三级精讲班第 5 讲讲义 按设备定员方法 二、按设备定员方法（教材第 30 页） （一）定员方法依据：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额， 以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下： 例如，某车间为完成生产任务需开动自动车床 40 台，每台开动班次为两班， 看管定额每人看管 2 台，出勤率为 96%，则该工种定员人数： （二）定员方法归属：属于按效率定员的一种特殊的形式，公认的劳动效率表 现为看管定额。 （三）定员方法适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工 种。机器制造、纺织企业应以此法为主。 三、按岗位、比例、组织机构、职责范围和业务分工定员方法（教材第 30～32 页） （一）按岗位定员 １．定员方法依据：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数 的方法。２．适用： ① 连续性生产装置（或设备）组织生产的企业：如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃 制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员 ② 一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员 2．具体方法： ① 设备岗位定员：适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操 纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。 例如，某车间有一套制氧量 50m3/h 的空气分离设备，现有 3 个岗位共同操作， 通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为 255 工分，乙方岗位为 300 工分， 丙岗位为 245 工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要 与休息宽放时间为 60 工分，计算岗位定员人数为： ② 工作岗位定员：适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员 。 如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人 员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作 任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数 （二）按比例定员 １．定员方法依据：这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例， 来计算某类人员的定员人数。 ２．主要适用： ① 企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。 ② 对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇 联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定 员人数。 （三）按组织机构、职责范围和业务分工定员 １．主要适用：企业管理人员和工程技术人员的定员； ２．冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主。 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 四、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（教材第 33 页） （一）根据统计调查掌握企业医务所（院）全年员工诊病的人数资料。选择诊病 人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。 （二）测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时 间。 （三）测定必要的医务人员数。 （四）按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数。 （五）计算医务人员总数。 例题：某医务所连续 10 天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病 人的平均时间为 15 分钟，医务人员的时间利用率为 85％。又知，按照一定比 例配备辅助人员、勤杂人员各 1 人，同时考虑到医务人员需要值夜班，再增加 1 名医务人员。求： （1）在保证 95％可靠性（t＝1.96）的前提下，该医务所每天的就诊人数上 限。 （2）需要安排的医务人员数量。 时间 就诊人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 130 125 110 132 128 115 125 120 135 10 110 助理人力资源师三级精讲班第 6 讲讲义 定员标准的概念及其特点 第二单元 定员标准编写格式和要求 【知识要求】 一、定员标准的概念及其特点（教材第 37 页） 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定 员所作的统一规定。劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有 劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。 （2007 年 11 月考试多选题） 二、企业定员标准的分级分类（教材第 37 页） （一）企业定员标准的分级 按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可区分为：（2007 年 5 月考试多 选题） １．国家劳动定员标准。 ２．行业劳动定员标准。 ３．地方劳动定员标准。 ４．企业劳动定员标准。 （二）劳动定员标准的分类 １．按定员标准的综合程度，可区分为： ① 单项定员标准，亦称详细定员标准。是以某类岗位、设备、产品或工序和对象 制定的标准。（2007 年 5 月考试单选题） ② 综合定员标准，亦称概略定员标准。是以某类人员乃至企业全部人员为对象 制定的标准。（2007 年 11 月考试单选题） ２．按定员标准的具体形式，可分为： ① 效率定员标准。根据生产任务量、每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定 的定员标准。 ② 设备定员标准。根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负 荷量等因素确定的定员标准。 ③ 岗位定员标准。根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动 者的负荷量等因素确定的定员标准。 ④ 比例定员标准。按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 的定员标准。 ⑤ 职责分工定员标准。根据生产规模、技术复杂程度、管理方式，以及工作人员 的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。 三、编制定员标准的原则（教材第 38～40 页） １．定员标准水平要科学、先进、合理。 ２．依据要科学。 ３．方法要先进。 ４．计算要统一。 ５．形式要简化。 ６．内容要协调。 【能力要求】 一、定员标准的总体安排 劳动定员标准应由以下三大要素构成(2008 年 11 月单选题） １．概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。 ２．标准正文。它由一般要素和技术要素构成。 （１）一般要素包括：标准名称、范围和引用标准三项内容。 （２）技术要素包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用 人数量和质量要求。 ３．补充。 二、定员标准的层次划分 行业定员标准应包括 9 项内容(2008 年 11 月多选题） 【本单元同步练习题及答案】 一、单项选择题 1．( )亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标 准。 A、效率定员标准 B、岗位定员标准 C、单项定员标准 D、设备定员标准 答案：C 教材：P37 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2．企业劳动定员标准的特征不包括（ ）。 A、法定性 B、技术性 C、精确性 D、统一性 答案：C 教材：P37 解析：本题考察点—基本特征掌握的清晰度。劳动定员标准具有劳动定额标准 的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。 ３．（ ）亦称概略定员标准,是以某类人员乃至企业全都人员为对象制订的标 准。 A、比例定员标准 B、综合定员标准 C、效率定员标准 D、设备定员标准 答案：B 教材：P37 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 二、多项选择题 １．按照管理体制分类方法，劳动定员标准可分为( )。 A、国家劳动定员标准 B、按效率定员的标准 C、行业劳动定员标准 D、企业劳动定员标准 E、地方劳动定员标准 答案：ACDE 教材：P37 解析：本题考察点—不同分类方法下内容的归属。注意：不要将不同角度分类 的内容张冠李戴。 ２．按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为（ A、比例定员标准 B、概略定员标准 C、详细定员标准 D、单项定员标准 ）。 E、综合定员标准 答案：DE 教材：P37 解析：本题考察点—不同分类方法下内容的归属。注意：不要将不同角度分类 的内容张冠李戴。 制度化管理的概念、优点 第三节 人力资源管理制度规划 【知识要求】 一、制度化管理的概念、优点（教材第 42～43 页） （一）制度化管理的概念 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管 理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”， 是由德国管理学家马克思·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。 制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制， 主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。 （二）制度化管理的优点（2007 年 11 月考试单选题） （1）个人与权力相分离。 （2）制度化管理以理性分析为基础。 （3）适合现代大型企业组织的需要。 二、制度规范的类型（教材第 43～44 页） 制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定 工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规 范涉及层次和约束范围的不同，可分为下述五大类 :（2007 年 5 月考试多选 题） （一）企业基本制度 1．地位：企业基本制度是企业的“宪法”（2007 年 5 月考试单选题）。它是 企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的 基本制度。 2．主要内容：包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理 组织规范等方面的制度和规范。 （二）管理制度 １．性质：管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架（2007 年 11 月 考试单选题），调节集体协作行为的制度。 ２．地位：管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范． ３．适用：用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。 （三）技术规范。主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使 用保养维修规定等。 （四）业务规范 １．定义：业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸 索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。 ２．特点： （１）对象均具有可重复性特点 （２）程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。 （３）大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法 ３．内容：如安全规范、服务规范、业务规程、操作规程等。 （五）行为规范 １．定义：个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称 ２．地位：它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也最具基础性的制度规 范。制度规范涉及从个人行为到企业组织的所有层次和所有方面。 ３．内容：如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表现规范（2007 年 5 月考 试单选题）等。 三、企业人力资源管理基本职能（教材第 45 页） 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入 手，进行规划设计。现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理。它 至少具有 5 种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。 四、人力资源管理制度规划的原则（教材第 43～44 页） （一）共同发展原则。 将员工与企业和利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业 人力资源管理制度规划的基本原则（2007 年 5 月考试单选题），应当是企业 人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。 （二）适合企业特点。 （三）学习与创新并重。 （四）符合法律规定。 企业作为一个具有法人资格的生产经营实体，必须遵照执行国家颁布的各项法 律法规和规章，遵纪守法是对现代企业最基本的要求。 （五）与集体合同协调一致。 （六）保持动态性。 【能力要求】 人力资源管理制度规划的基本步骤（教材第 49～50 页） １．提出人力资源管理制度草案 （１）人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动准则和行为规 范。 （２）进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容、结构 等。（３）注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。 ２．广泛征求意见，认真组织讨论。经过反复调整和修改，上报总经理审核批准 ３．逐步修改调整、充实完善。 助理人力资源师三级精讲班第 7 讲讲义 单项选择题 【本单元同步练习题、答案及解析】 一、单项选择题 1．( )被称为企业的“宪法”。 A、企业管理制度 B、企业基本制度 C、企业薪酬制度 D、企业培训制度 答案：B 教材：P43 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2．( )不属于行为规范。 A、品德规范 B、仪态仪表规范 C、劳动纪律 D、员工业务规范 答案：D 教材：P44 解析：本题考察点—不同分类方法下内容的归属。注意：不要将不同角度分类 的内容张冠李戴。 3．( )是企业人力资源管理制度规划的基本原则。 A、共同发展原则 B、学习与创新并重 C、适合企业特点 D、保持动态性原则 答案：A 教材：P46 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 ４．制度化管理的优点不包括（ ）。 A、个人与权利相分离 B、适合现代小型企业组织的需要 C、以理性分析为基础 D、适合现代大型企业组织的需要 答案：B 教材：P43 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。制度化管理的优点表现在：个人 与权力相分离；制度化管理以理性分析为基础；适合现代大型企业组织的需要。 ５．（ ）是对企业管理各基本方面规定的活动框架。 A、管理制度 B、业务规范 C、技术规范 D、行为规范 答案：A 教材：P44 （二）解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。管理制度是对企业管理各 基本方面规定的活动规定的框架，调节集体协作行为的制度；它是比企业基本 制度层次略低的制度规范；它是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对 集体而非个人。 二、多项选择题 1. 依据制度涉及的层扶和约束范围的不同、企业制度规范的类型包括( )。 A、企业基本制度 B、技术规范 C、企业管理制度 D、行为规范 E、企业业务规范 答案：ABCDE 教材：P43-44 解析：本题考察点—基本内容范畴掌握的清晰度。 2. 企业人力资源管理制度规划的基本原则包括（ A、共同发展原则 B、学习与创新并重 C、保持制度稳定 D、符合法律的规定 ）。 E、适合企业特点 答案：ABDE 教材：P47-48 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。人力资源管理制度规划的原则包 括：共同发展原则；适合企业特点；学习与创新并重；符合法律规定；与集体 合同协调一致；保持动态性。 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 【知识要求】 审核人力资源费用预算的基本要求（教材第 51 页）：合理性、准确性、可比性。 【能力要求】 一、审核人工成本预算的方法（教材第 52～55 页） （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 １．关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线 和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员 工双方各自合法权益。 ① 基准线。对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水 平。 ② 预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突 破预警线的范围内调整工资水平。 ③ 控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低 于本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。 ２．定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位 的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对内是否公平合理 对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具 体调整的幅度。 ３．关注消费者的物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势 （三）保证企业支付能力和员工利益 企业人工成本比例大小的一般性规律如下： １．生产型的企业 科研生产型企业 ２．商业型企业 生产型企业 ３．成本领先战略企业 产品差别化战略企业 ４．产品差别化战略的企业 市场焦点战略的企业 （四）审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人 工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。 审核人力资源管理费用预算的方法 二、审核人力资源管理费用预算的方法（教材第 55 页） １．要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程 ２．确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资源 物质资源）。 ３．费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据 上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。 第二单元 人力资源费用支出的控制 【能力要求】 一、人力资源费用支出控制的原则(2008 年 5 月单选题) 包括：及时性、节约性、适应性和权责利相结合四个原则。 二、人力资源费用支出控制的程序(2008 年 11 月单选题) １．制定控制标准：它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行、 科学严谨原则。 ２．人力资源费用支出控制的实施。 ３．差异的处理。 【本单元同步练习题、答案及解析】 简答题 1. 怎样进行人工成本预算的审核？ 答案：4 大点 教材：P52-55 解析： （一）注重内外部环境变化，进行动态调整 １．关注政府有关部门发布的年度企业工资指导三条线，即基准线、预警线和控 制下线。 ① 基准线。对生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水 平。 ② 预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突 破预警线的范围内调整工资水平。 ③ 控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低 于本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。 ２．定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位 的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对内是否公平合理 对外是否具有竞争力，并以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具 体调整的幅度。 ３．关注消费者的物价指数。 （二）注意比较分析费用使用趋势 （三）保证企业支付能力和员工利益 （四）审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人 工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。 2. 怎样进行管理费用预算的审核？ 答案：3 条 教材：P55-56 解析： （1）要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程 （2）确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资 源、物质资源）。 （3）费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根 据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。 3.简述人力资源费用预算的审核方法 答案：此题为组合题 教材：P52-55、P55-56 解析： （1）进行人工成本预算的审核（4 大点） （2）进行管理费用预算的审核（3 条） 4.简述人力资源费用支出控制的原则和程序。 答案：此题为组合题 教材：P56-57 解析： （1）原则包括：及时性、节约性、适应性和权责利相结合四个原则。 （2）程序： 第一，制定控制标准。它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行 科学严谨原则。 第二，人力资源费用支出控制的实施。 第三，差异的处理。 助理人力资源师三级精讲班第 8 讲讲义 本章教材结构 第二章 招聘与配置 一、本章教材结构 二、本章鉴定点要求（能力 20%，理论知识 15%） 三、本章考情分析 1．历年考题题型及分值状况 案 03. 6 03.1 1 04. 6 04.1 1 05. 5 05.1 1 06. 5 06.1 1 07. 5 07.1 1 20 18 20 20 20 20 22 20 20 例 计 08. 5 08. 1 20 算 简 10 20 18 20 20 20 22 20 20 20 10 答 小 计 2．真题分布区域 03.6 方案（无对应内容） 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元：03.6 案例； 07.11 案例； 08.5 简答； 08.11 方案 第二单元：03.6 案例; 03.11 案例；08.11 方案 第四单元：04.11 简答；08.5 简答 第五单元：06.11 计算 第二节 员工招聘活动的评估 05.5 计算； 05.11 计算 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 ：04.6 计算； 07.5 计算 第四节 劳务外派与引进 员工招聘活动的实施 四、本章内容讲解 第二章 人员招聘与配置 20 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 【知识要求】 一、内部招募的特点（教材第 58～59 页） 内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内 部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。许多 企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是高层管理者。 （1）优点：（2007 年 5 月考试单选题、2007 年 11 月考试案例分析题） 准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。 （2）不足： 因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会组织中造成一些矛盾，产生不利 的影响。容易抑制创新。 二、外部招募的特点（教材第 59～60 页） 1．优势：（2007 年 11 月考试案例分析题） （1）带来新思想和新方法。从而产生“鲶鱼效应”。 （2）有利于招聘一流人才。 （3）树立形象的作用。 2．外部招募也有以下不足：（2007 年 5 月考试多选题） （1）筛选难度大，时间长。 （2）进入角色慢。 （3）招募成本大。 （4）决策风险大。 （5）影响内部员工的积极性。 【能力要求】 一、选择招聘渠道的主要步骤（教材第 59～60 页） 选择招聘渠道的主要步骤如下：（2007 年 11 月考试单选题） （1）分析单位的招聘要求。 （2）分析潜在应聘人员的特点。 （3）确定适合的招聘来源。 （4）选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序（教材第 61 页）（2005 年 5 月考试多选题） 内部招募的主要方法 助理人力资源师三级精讲班第 9 讲讲义 单选题 例题： 一、单选题 1. 通过（ ），单位应聘者可以直接进行接触和交流，节省了单位和应聘者的时 间。 A、猎头公司 B、招聘洽谈会 C、人才交流中心 人推荐法 答案：B 教材：P63 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1．校园招聘应注意的事项有（ ）。 D、熟 A、对学生感兴趣的问题作好准备 B、注重对学生的职业指导 C、了解大学生 的就业政策与规定 D、注意脚踏几只船的现象 E、企业应尽快地与学生签署协议 答案：ABCD 教材：P65-66 解析：本题考察点—基本问题的理解。 三、简答题 招聘会要做哪些准备工作? 答案：6 点教材：P61 解析：①准备展位 ② 准备资料和设备 ③ 招聘人员的准备 ④ 与协作方沟通联系 ⑤ 招聘会的宣传工作 ⑥ 招聘会后的工作 第二单元 对应聘者进行初步筛选 【知识要求】 一、笔试的适用范围和特点（教材第 66～67 页） 1．笔试的适用范围 笔试是一种最古老而又最基本的选择方法（2005 年 11 月考试单选题）。这种 方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘 岗位的适应性（2004 年 11 月考试多选题）。性格与兴趣通常要运用心理测试 的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。 2．笔试的特点（2007 年 5 月考试多选题） （1）笔试的优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大 规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理 压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。 （2）笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德、修养，以及管理能 力、口头表达能力和操作能力等。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘 者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。 【能力要求】 一、筛选简历的方法（教材第 67～68 页）（2007 年 11 月考试多选题） 1．分析简历结构。 通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采取 从现在到 过去的时间排列方法。相关经历常被突出表述。 2．审察简历的客观内容。 在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经 历、工 作经历和个人成绩 4 个方面。 3．判断是否符合岗位技术和经验要求。 要注意个人信息和受教育经历。判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相 关并符 合要求。要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的 起止时 间和类别。 4．审查简历中的逻辑性。 比如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗 位，而他 所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。 5．对简历的整体印象。 筛选申请表的方法 二、筛选申请表的方法（教材第 68 页）（2008 年 11 月考试案例分析题） 申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之外，其特殊的地方如下： 1. 判断应聘者的态度。 2. 关注与职业相关的问题。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职动机，对 那些频繁离 职人员加以关注。 3. 注明可疑之处。要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。 例题： 一、单选题 1.（ ）是一种古老而又最基本的人员选拔方法。 A、面试 B、心理测试 C、笔试 D、情景模拟测试 答案：C 教材：P66 解析：本题考察点—基本问题的理解。 二、多选题 1. 笔试主要通过测试应聘者( )的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。 A、基础知识 B、能力素质 C、行为能力 D、心理素质 E、发展潜力 答案：AB 教材：P66 解析：本题考察点—基本问题的理解。 面试及其目标 助理人力资源师三级精讲班第 10 讲讲义 面试的基本程序 【能力要求】 一、面试的基本程序（教材第 71～72 页） 1．面试前的准备阶段 面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了 解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及工作的态度，是否具有发展潜 力等。 2．面试开始阶段 3．正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外， 还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换 问话时机以及对方的答复都要多加注意。 4．结束面试阶段 不管录用还是不录用，均应在友好的气氛结束面试。如果对某一种对象是否录用 有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试 记录表。 5．面试评价阶段 评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。 二、面试的方法（教材第 73～74 页） 1．初步面试与诊断面试 诊断面试：进行实际能力与潜力的测试；用人部门负责，人力资源部门参与； 对组织录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。 2．结构化面试特点：对所有应聘者均按同一标准进行。 3．非结构化面试特点：无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本情况 面试提问的技巧 三、面试提问的技巧（教材第 75～76 页） 面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点的一些技术，是面试操作经验 的积累。一般来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进度 主要提问方式有：（2007 年 5 月考试多选题） 1．开放式提问。 开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。（2007 年 5 月考试单选题） 2．封闭式提问。 封闭式提问即让应聘者对某一问题做出明确的答复。（2007 年 11 月考试单选 题） 3．清单式提问。 清单式提问即鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、 分析与决策能力。 4．假设式提问。 假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探 求应聘者的态度或观点（2003 年 11 月考试单选题）。 5．重复式提问。 重复式提问让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准 确性。 6．确认式提问。 确认式提问鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7．举例式提问。 这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问（2005 年 11 月考试单选题）。 当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所 采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题 的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关 的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。 例题： 一、单选题 1．在面试的准备阶段,不需要（ ）。 A、确定面试的目的 B、选择面试的类型 C、设计面试的问题 D、提出面试的预算 答案：D 教材：P71 解析：本题考察点—基本
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人力资源管理师 第三讲 人力资源的培训与开发
第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分 基础知识 一、培训与开发的定义 就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配， 进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。 二、培训与开发的主要目的： 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力 2、增强组织或个人的应变和适应能力 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属 三、培训的基本原则： 1、战略原则 2、长期性原则 3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教育培训和重点提高相结合的原则 5、主动参与原则 6、严格考核和择优奖励原则 7、投资效益原则 四、培训与开发工作的特性 1、培训的经常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性 五、培训与开发的需求分析 1、 组织分析，包括： （1） 组织的人力资源需求分析 （2） 组织的效率分析 （3） 组织文化的分析 《人力资源管理》： 美国马里兰大学科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源 和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资 源状况的分析。 2、 工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的知识、技能及态度 3、 人员分析，包括：（1）人员的能力、素质和技能分析（2）绩效分析 可以从一贯性、一致性、显著性三个方面来分析员工的表现。 《人力资源管理》：两种人需要培训：在职者与即将任职者， 除了以上这三种需求分析，还包括人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训计 划的设计和和培训项目的实施更具针对性）。 第二部分 建立培训制度 一、 什么是培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训 的具体制度和政策两个方面。 岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培 训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心 是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草具体培训制度时的内容要求： 1、 制定员工培训制度的依据 2、 实施员工培训的宗旨与目的 3、 员工培训制度的实施办法 4、 培训制度的核准与施行 5、 培训制度的解释与修订 三、具体培训制度的内容有哪些？ 1、 培训服务制度； 2、 入职培训制度； 3、 培训激励制度； 4、 培训考核评估制度； 5、 培训奖惩制度； 6、 培训风险管理制度 第三部分 培训的基本过程 培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训效果进行评估。图表如下： 培训评估 需求评估 培训目标 培训实施 组织分析 任务分析 人员分析 建立效标 培训效度 迁移效度 选择和进行培训 设计 确定培训目标 组织间效度 培训实施 评价模式 实验、 内容分析 组织内效度 下面我们分四节对这几个方面进行介绍。 第一节 培训需求分析与培训计划的制定 第一单元 培训需求分析 一、什么是培训需求分析 培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析， 就是了解与掌握企业为什么培训（Why），谁需要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。 标准：就是判断企业是否需要培训即培训内容的一种活动或过程。企业根据组织发展和员工个人发展需要，通过组织分析、任务分 析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的知识、技能和态度的分析过程。—《人力资源管理》 具体表现为： 1． 确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型 是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、 能力之间的差距进行比较分析。 2． 前瞻性分析 3． 保证人力资源开发系统的有效性 4． 选择培训方法，制定多样性的培训策略。 5． 分析培训的价值及成本。 6． 获取内部与外部的多方支持 二、培训需求分析的内容 当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层 次分析、对象分析以及阶段分析。 （一）培训需求的层次分析 1． 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 2． 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量 控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。 3． 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。 （二）培训需求的对象分析 1． 新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通 常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。 2． 在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求， 通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。 （三）培训需求的阶段分析 1． 目前培训需求分析。针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现 状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。 2． 未来培训需求分析。主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来 工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。 组织层次分析 层次分析 工作岗位层次分析 员工个人层次分析 培训需求分析的内 容 对象分析 新员工 老员工 阶段分析 三、培训需求分析的流程 1、前期准备工作 如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾 2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。 3、 实施培训需求调查工作 （1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求 4．分析与输出培训需求结果 （1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布 曲线图等工具。 （2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展 需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。 （3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、 阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。 四、培训需求信息收集的方法： 1、面谈法：面谈法可以进行面对面的交流，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但需要花费较长的时间，而且 对面谈技巧要求高，但它还是一种非常有效的需求分析方法 2、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多， 通常由 8～12 人组成一个小组，一人组织讨论，一人负责记录。要求就是成员必须能代表所培训对象的培训需求，成员要熟悉需求调 查中讨论的问题。 3、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行 对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师 级）。 4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要 设计一份观察记录表。 5、问卷调查法：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应注意的问题： （1）问题清楚明了，不产生歧义 （2）语言简洁 （3）问卷尽量采用匿名方式 （4）多采用客观问题方式，易于填写 （5）主观问题要有足够的空间填写意见 第二单元 制定员工发展规划并确定培养目标 一、确定员工发展区域 管理型人员 确定培养区域 技能型人员 服务型人员 技能完善性培训 员工发展区域 确定培训领域 技能提高性培训 前瞻性培训 新员工培训 确定培训对象 骨干员工培训 经营者培训 二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 完善教育培训的方针、规章制度的执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分担 完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施 设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动 三、制定员工发展规划的步骤 人员需求分析 设计培养方案和发展计划 设计行动方案 培训实施 培训评估 四、员工发展规划的层次 1、 按员工发展规划的层次，可分为三个层面： （1） 整体发展计划； （2） 培训管理计划； （3） 部门培训计划 2、 从规划的时间长短来划分，可分为三个部分： （1） 长期发展规划 （2） 中期培训规划； （3） 短期培训计划 五、确定员工培养目标的着眼点 两个着眼点： 1、 企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的知识技能，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面，以提高员 工具备的知识、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。 2、 员工方面，通过培训提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的。 第三单元 确定培训对象 一、 用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析） 步骤如下： （1） 通过绩效考评明确绩效现状：能够提供员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观判断到客观的定量分析之间 的各种方法。 （2） 根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效 （3） 确认理想绩效与实际绩效的差距 （4） 分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的 后果是什么。 （5） 根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁 （6） 针对培训需求和培训对象拟定培训计划 二、 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析） （1） 根据任务分析获取相关信息 每个工作所包含的任务（工作描 每个工作所包含的任务 述中的基本信息） （工作描述中的基本信 息） 任务水平分析可以提供的信息 完 成这些任务需要的技能 完成这些任务需要的技能（来自 （来自工作说明书与工作资 工作说明书与工作资格表） 格表） 衡量完成该工作的最低绩效标准 （2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析 和员工现状进行对比，寻找员工的素质差距。是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。 （3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求，长期性需求。 三、 根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析） 主要步骤如下： （1） 确认培训标准：问题需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。 （2） 确认培训可以解决的问题 （3） 确认培训资源 （4） 确定培训对象：根据组织需要确定培训对象应考虑的因素有： ① 反映组织未来要求的人事计划； ② 营造有利于培训成果转换的组织培训气候； ③ 改善组织气氛与个体满意度 四、 确定培训对象的基本原则： （1） 当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。 （2） 当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。 （3） 当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 第四单元 常用的培训方法 一、培训方法的定义： 培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必 须结合培训对象的特点。 二、常用的培训方法 基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别 介绍这几种培训方法的适用性及其特点。 1、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式： （1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。 （2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 （3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。 2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、 经济、有效的优点。具体方式： （1）工作指导法，又称教练法、实习法。 （2）工作轮换 （3）特别任务法，此法常用于管理培训。 （4）个别指导法 3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练 法。 （1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育 （2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处 理法两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： 内容真实； 案例中应包含一定的管理问题； 案例必须有明确的目的； A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。 B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H 的原则）③实际解决 的对策④得出的经验教训。 注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做）， How much（费用）。 （3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最 大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。 （4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定 的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 （5） 敏感性训练法，又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青 年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 （6） 管理者训练法，简称 MTP 法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员 系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。 4、适宜行为调整和心理训练的培训方法 （1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练 5、一些特殊的培训方法 （1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称 CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）； （4）虚拟培训 心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越 来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智 技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分 析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家 解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化 的过程。 成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡， 企业家的责任就是将成就需要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行动，发展适合 自己的计划，并在工作中学会推陈出新。 第五单元 制定培训规划、计划与经费预算 一、 制定培训规划的原则和主要内容 原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 内容： 1、培训项目的确定 2、培训内容的开发 3、实施过程的设计 4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备 6、培训成本的预算 二、 制定培训规划的步骤和方法 1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5、陈述目标 6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。 7、制定培训策略 8、设计培训内容 9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。 三、 制定年度培训计划的步骤和内容 步骤： 1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培 训资源制定初步的培训计划和培训预算。 2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。 4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 内容： 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则 培训需求：问题需求， 培训目标设定 培训对象的设定 培训内容： 行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训教师的选择 考评方式：预期效果与评价方法 预算 四、 培训计划的经费预算 对培训项目进行成本——收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑 1、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员 的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用 资源需求模型计算；利用会计方法计算。 2、 培训的收益：培训收益一般为潜在收益。 用来确定收益的方法： (1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 (2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益 (3)、通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别 第二节 培训资源的发展与管理 一、培训机构的选择 知识点： 1、培训供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商，它提供了 评价咨询的一整套规范的标准。 2、企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选 3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的 基础：培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点。 4、选择培训供应商应考虑的有关问题： 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； 该公司人员构成及对员工的任职资格要求； 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 为其提供服务的客户提供的参考资料； 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价； 二、培训课程的设置 1、设置培训课程的基本环节 课程定位：确定课程的性质和类别 确定目标：明确课程的目标领域和目标层次 注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格 选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法 进行评价：检验目标是否达到。 2、设置培训课程的原则 符合企业和学习者的需求； 符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则； 体现企业培训功能的基本目标； 3、课程模块设计： 课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计； 课程实施设计；课程评估设计 4、培训课程设计的流程 前期的准备工作；设定课程目标；收集信息和资料； 课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。 三、教材的开发与教师的选配 1、在培训中所使用的印刷材料有： 工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷 3、 在培训课程设计中教师能力的高低、教师的能力结构、教师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。 4、 培训教师有两大来源： 来源类型 优点 缺点 企业外部 选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其 聘请 许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提 培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于 高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培 缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高； 训效果。 企业内部 对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果； 不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内 开发 与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对 部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教 易于控制；内部开发教师资源成本低 师看待问题受环境决定，不易上升到新高度 第三节 培训效果评估 一、培训效果与培训评估的含义 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。 二、培训评估使用的成果 培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率 三、培训评估的层次 在对培训项目进行评估时，首先应该考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。 1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或态度。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了很多内容？学员是否感受到 培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈观察、综合面谈来获得。 2、学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等 3、行为评估，关注的的受训人员行为改变的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有 多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为观察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。 4、结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人与组织绩效指标、成 本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。 投资回报率＝项目净利润/项目成本×100％ 四、培训评估的一般流程 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 1、分析培训需求，暂定评估目标 进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。多 数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数 据类型。 2、建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字 衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩 的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表 性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳 为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。 3、确定培训评估的层次，选择评估方法 4、调整培训项目 基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在 问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容 不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部 分进行重新设计或调整。 5、沟通培训项目结果 一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培 训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策 人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值 得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群 体是受训人员的直接经理。 五、撰写评估报告 （一） 导言 说明评估实施背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必须说明此评估方案实施前是否有过 类似的评估。如有过，要从中发现缺陷或失误。 （二） 概述评估实施的过程 要交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 （三） 阐明评估结果 （四） 解释、评论评估结果和提供参考意见 （五） 附录 内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 （六） 报告提要 对报告要点的概括，旨在帮助读者迅速掌握优点。要求简明扼要。内容上要主次分明、详略得当，构成有机联系 的整体。
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人力资源管理师 第一讲 组织设置与人力资源管理
人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 第一讲 组织设置与人力资源规划 第一部分、企业组织规划和设置 一 组织设计的原则和方法 （一）组织设计的内容 1）职能分析和工作岗位设计 2）部门化和部门设计 3）管理层次和管理幅度的分析和设计 4）决策系统的设计 5）横向协调和联系的设计 6）组织行为规范的设计 7）控制系统 8）组织变革与组织发展的规划 （二） 组织设计时，需考虑和分析的权变因素 影响和制约组织结构的因素有一下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构； 反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。 3）经营战略。结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分） 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 （三）西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点 1）目标原则 5）相符原则 2）职责原则 6）组织阶层原则 3）管理幅度原则 7）专业化原则 4）协调原则 8）明确性原则 管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的 15 条基本原则 1）目标一致的原则 8）统一指挥的原则 2）效率原则 9）职权等级的原则 3）管理幅度原则 10）分工原则 4）分级原则 11）职能明确性原则 5）授权原则 12）检查职务与业务部门分设的原则 6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则 7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则 15）便于领导的原则 我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则: 1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则 9）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则 二 企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类及特点 1 直线制 1 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同 直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集 中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、 指导相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并 对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3 事业部制 事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的 总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各 事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成 大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 4 矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点： 将企业横向、纵向进行了很好的联合 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点： 组织关系比较复杂 5 分公司与子公司的异同 子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。 特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。 分公司：母公司的分支机构或附属机构。 特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在 资不抵债情况下，母公司对其债务负责。 （二） 部门结构设计包括两方面的内容 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 将它们组合起来，形成特定的部门结构 （三） 部门结构设计组合原则 2 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 共有三种： 以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。 以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。 （四）部门结构选择考虑因素： 企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为 中心”模式。 各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。 外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。 企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。 企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心” （五）明确定义 组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构， 组织机构是组织结构的外在表现。 正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。 （六）设计服务和后勤性部门时应注意 服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来 尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地 注意服务部门的社会化趋势 （七）企业组织结构设置时， 注意充分发挥企业内部三个系统： 1)指挥计划系统 2)沟通联络系统 3)检查反馈系统 企业组织结构设置时，注意调整好四个层面： 1)决策层 3)管理层 2)执行层 4)操作层 企业组织结构设置时，体现三个原则： 1)以系统为主 2)以效率为主 3)以工作为主 三 如何绘制组织结构图 （一） 组织系统图的种类 组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。 组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。 组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。 组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。 （二） 绘制框图时应注意: 明确企业各级机构的职能 将所管辖的企业内容一一列出 将相似的工作综合归类 将已分类的工作逐项分配给下一个层次 （三） 组织机构设计后的实施要则: 3 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 命令管理系统一元化原则 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配职责的原则 四 企业组织诊断、调整、变革与整合 组织结构诊断: 是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变 革的一个重要步骤和科学方法. （一）组织结构诊断包括: 1) 组织机构调查 2) 组织结构分析 3) 组织决策分析 4) 组织关系分析 （二）组织结构变革: 1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落 2) 组织结构变革的程序 组织诊断 确认问题：提出存 在的问题和改革目 标 组织诊断：采集数 据、展开分析 组织变革 提出 改革方案：提出 几种以供选择 组织评价 3) 组织结构变革的方式 具体三种方式: 确定 实施计划：明确 方法、步骤、具体措施 改良式变革：日常的小改小革，修修补补 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。 评价 效果：成果和问 题 信息反馈：修正方案 （三）反对变革的主要原因: 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势 （四）保证变革应采取的措施: 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。 （五）企业结构整合过程: 1) 拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循 2) 规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。 3) 互动阶段：执行规划阶段 4) 控制阶段：对不合作的倾向进行控制 第二部分、组织信息的采集和处理 一 组织信息的采集 （一）组织信息调查研究的阶段步骤： 第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。 4 人力资源管理师国家职业资格认证辅导资料 1 初步情况分析 2 非正式调研 3 确定调研目标 第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。 1 决定采集资料信息的来源和方法 2 设计调查表格和抽样方法 3 实地调查，又称现场调查。 第三阶段，结果处理阶段。 1 整理分析调查资料 2 写出调研报告 (二) 组织内部信息收集内容 决策机构的效率 决策效率和效果 执行效率 文件审批效率 文件传递效率 各横向机构之间的协调程度 各组织内部信息传递的畅通程度 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量 (三) 信息收集的主要方法 1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、 邮寄调查法、问卷单调查法 2 观察法：直接观察法、行为记录法 (四) 组织信息调查研究的具体要求 准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性 (五) 二 组织信息调查研究的类型 描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。 因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。 预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。 组织信息的处理 （一）信息处理的程序与内容 1）信息原始数据的采集 4）信息的存储 2）信息的加工 5）信息的检索 3）信息的传输 6）信息的输出 （二） 组织信息分析方法 5 1）专家调查法 2）数理统计法 3）财务报表分析法 4）市场预告分析法 5）态势分析法（SWOT） 第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测 一 岗位信息采集 关于岗位 谁从事此工作？岗位名称是什么？ 岗位的基本任务是什么？ 如何完成这些任务？使用什么设备？ 此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？ 操作者对班组和机器的责任是什么？ 工作条件如何？ 二 关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件 知识； 技术，包括经历 受教育程度 体力状况 智力状况 适应性（主动性、灵活性） 岗位设置情况描述 岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。 岗位要求：说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件，如经验阅历、能力、技 能、体格、兴趣等方面的要求。 三 了解工作分析的主要流程 准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。 调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面 作一个全面的调查。 分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的 分析。 完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据 规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。 四 岗位设置 “因事设岗”是设置岗位的基本原则。 员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。 外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。 内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。 工作设计基本方法包括： 泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。 了解可以改进岗位工作设计的几个方面： 五 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 工作满负荷。 劳动环境的优化。 劳动组织相关知识 劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。 “分工协作”是企业劳动组织的原则。 劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说 是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经 营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。 劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预 先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。此外，劳动 定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。 六 企业人员供给、需求、供需平衡分析 （一）人员补充需求量的计算 计划期内人员补充需求量＝“计划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数” 企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分： 因各部门实际发展需要而必须增加的人员 原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补 充的那一 部分人员。 （二） 人力资源规划的制定流程 1）核查现有人力资源。 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息 系统和职务分析的有关信息来进行。 2） 人力资源需求预测 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术， 然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。 人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。 3） 人力资源供给预测 人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需 求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人 力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测， 确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4） 起草计划匹配供需 起草计划匹配供需包括： 确定纯人员需求量 这步主要是把预测道的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处， 从而得到纯人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、 补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。 5） 执行规划和实施监控 6） 评估人力资源规划 七 八 企业人员需求预测影响因素 企业的业务量或产量 预期流动率 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响 生产技术或管理方式变化对人力需求的影响 企业财力的约束 人力资源需求预测技术 集体预测法、 回归分析法、 劳动定额法、 转换比率法、 计算机模拟法 第四部分、企业人力资源管理制度规划 一 了解人力资源管理制度规范的类型 企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定 企业性质的基本制度。 管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。 技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作 业处理规定。 个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最 具基础性的制度规范。 二 了解制度化管理的概念及实质 “制度化管理”以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组织体 系”。由德国学者马克斯韦伯提出。 实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管 理。 第五部分、人力资源管理费用预算 一 掌握编写工资项目预算的基本程序和要求 决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。 二 三 企业人力资源管理费用的项目构成 工资项目 涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目 其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。 人力资源管理成本核算的相关概念及注意事项 人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。 人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。通常 包括企业 在人员招募、选拔、录用、安 置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。 人力资源重置成本指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括 因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必 需付出的经费和人力。
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一级人力资源管理师整理笔记
1、 战略性人力资源的概念：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调、控制。是现代人力资 源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业各项管理基础工作的前提下，将人力资 源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为 目标、以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的管理体系。▲ 2、 战略：战争全局的计划和方略、事关全局的大政方针。策略：根据形势发展变化制定的行动方针和斗争 方式。▲ 3、 现代管理理论包括：古典管理、行为科学、社会系统、系统管理、管理科学、决策理论、权变理论。 4、 战略性人力资源的特征：集当代多学科、多种理论的最新成果于一身极大的提升和丰富了战略性人力资 源管理的基本原理和基本方法；人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变；将企业经营的长期 性目标作为人力资源管理的战略目标，从仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求提升到企业发展 的战略层面。 （1） 战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统、行为角色、交易成本、人力资本、资源基础。理性 选择包括行为角色、交易成本、人力资本、资源基础及代理理论，用户基础包括制度管理、资源依赖。 （2） 人力资源部门的性质和功能变化：组织性质、管理角色、管理职能、管理模式。 5、 战略性人力资源的衡量标准：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合 管理的创新程度、管理活动的精细程度。 6、 人力资源战略规划的概念：在对企业所处外部环境、内部条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基 础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发和管理作出的总体策划。 7、 企业战略的一般特点：目标、全局、计划、纲领、应变、竞争、风险。 8、 人力资源战略规划的特点：精神性、可变可调性。 9、 人力资源战略规划的重要意义：有利于明确未来相当长一段时间内的人力资源管理的重点、界定人力资 源的生存环境和活动空间、发挥人力资源的管理职能的发挥及相关政策的合理定位、保持企业人力资源 的长期竞争优势、增强领导者的战略意识、全体员工树立正确奋斗目标努力工作。 10、 企业战略分为总体战略、业务战略、职能战略。按企业战略学，企业战略分为外部导向和内部导向 战略。企业创新战略分为技术开发型和人力资源开发型。▲ 11、 人力资源战略规划的构成：按时限分为长期的人力资源总体战略规划和中短期的人力资源策略； 按层级和内容分为总体发展战略、组织变革与创新战略、培训开发战略、招聘策略、专才培养选拔策略、 绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；从性质上人力资源战 略规划分为吸引、投资、参与三种策略。▲ 12、 人力资源策略与经营策略的关系：▲ 吸引策略对应廉价型竞争策略，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金维持员工 积极性。如泰勒制。内向稳定的官僚式＋外向稳定的市场式的企业文化。 投资策略对应独特型之创新竞争策略，特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立 长期工作关系，强调发挥管理和技术人员的作用。如 IBM。外向灵活的发展式＋外向稳定的市场式的企 业文化。 参与策略对应独特型之优质竞争策略，特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使具有归属感 ， 注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性，以保障全面质量控制 TQC。如日本企业。内向灵活的 家族式＋外向稳定的市场式的企业文化。参与策略对应独特型之优质竞争策略，内向灵活的家族式＋外 向稳定的市场式的企业文化。 内容 吸引策略 投资策略 参与策略 岗位分析评价 详尽、明确、具体 广泛 详尽、明确 职位晋升阶梯 非常狭窄不易转换 广泛，灵活多样 较为狭窄，不易转换 员工招聘来源 外部劳动力市场 内在劳动力市场 两者兼顾 绩效考评目标 行为\结果导向 注重短线目标 重视实际成果 注重长线目标 重视行为与成果 注重中短期目标 重视实际成果 13、 个人\小组导向 以个人为主 以小组为主 个人和小组综合评估 培训内容 应用范围有限 的知识和技能 应用范围广泛 的知识和技能 应用范围适中 的知识和技能 薪酬原则 基本薪酬水平 对外公平 水平较低 对内公平 水平较高 对内公平 水平适中 归属感 低 较高 很高 雇用保障 低 较高 很高 人力资源战略规划的主要影响因素：外部环境和条件有劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法 规的健全程度、工会组织的作用；内部环境和条件有企业文化、生产技术、财务实力。 14、 人力资源战略规划的设计要求信念、愿景、任务、目标、策略。 15、 企业人力资源内外部环境的分析：外部环境包括社会环境、劳动力市场环境功能、劳动法律法规、 产业结构、同行业劳动力供需、竞争对手策略。内部环境包括人力资源现状、人员素质结构、专才需求、岗 位适合度、绩效；组织结构、企业文化、人力资源管理规章制度及人事政策。 16、 企业人力资源战略的决策：SO 进攻型、WT 防御型、WO 扭转型、ST 多样型。 17、 企业人力资源战略规划的实施：认真做到组织落实、实现内部资源的合理配置、建立完善内部战略 管理的支持系统、充分发挥领导者的核心和导向作用、有效调动全员积极性。★ 18、 企业人力资源战略规划的评价与控制：确定评价内容、建立评价标准、评估实际绩效、根据分析结 果采取行动。评价的具体内容有战略使命与目标执行情况、局部与全局、影响战略的主要因素和变化、部 门及员工对战略目标实现的贡献。★ 19、 企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。▲ 20、 企业集团的基本特征：以母子公司为主、以产权为主要联结纽带、多个法人企业组成的企业联合体、 具有多层次结构。 21、 企业集团在国民经济中发展中的作用：市场秩序的自主管理者，避免企业之间过度无序竞争；国 家技术创新体系的支撑主体；推动国际产业结构调整，促进产业升级的主导力量；很快形成在国际市 场竞争中的优势，维护国家经济主权。 22、 企业集团的独特优势：垄断、旗舰、战略、技术创新、分工协作、规模经济、迅速扩大组织规模、无形 资产资源共享。 23、 企业集团的管理体制的特点：管理体制的创新性、管理内容的复杂性、管理形式的多样性、管理活 动的协商性、管理协调的综合性、利益主体的多元性与多层次性。 24、 正确处理集团利益关系的几个基本原则：等价交换、平等互利、共同协商、适度让步、集团整体效益 与成员企业利益统一。 25、 国外企业集团管理体制类型有欧美型、日本型。特点有组织严密性、因地制宜、重视人的作用。 26、 国外企业集团内部集权与分权：母子公司型企业，母公司集中投资决策、经营决策并承担经营责 任，子公司拥有相对独立的经营自主权；集团本部事业部型企业，集团本部为投资中心通过资金、计划、 分配、人事控制，事业部具较大自主权。 27、 企业集团组织结构的层次：核心企业通过资本参与、提供贷款、人事结合控制子公司。核心企业与 其子公司、协作企业的关系分为垂直、水平和混合三种形式。国外产业型集团对协作（关系）企业的制 约和控制有：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。▲ 28、 企业集团组织结构的联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型。▲ 29、 企业集团组织结构的影响因素：外在因素有市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素有共同 投资、经营范围、股权拥有。 30、 企业集团组织结构的变化趋势：半紧密型和松散型成员企业迅速增加。 31、 企业集团组织结构模式的选择：横向结合型、纵向结合型。纵向结合型分为企业系列、控股系列。▲ 32、 企业集团职能机构的职权：根据集团负责人布置，为协商议事机构的重大决策磋商提供信息或备 选方案；拟定集团中长期计划、年度生产经营计划、其他专题计划并负责后续的组织实施；根据协商议 事机构的决策，集中资源开展公关活动、优化组合成员企业的生产经营；抓好集团经济活动分析的同时， 协调指导成员企业生产经营；抓好成员企业不能单独处理的业务工作。▲ 33、 企业集团职能机构的形式：依托型、独立型、智囊机构及专业中心专业公司。▲ ① 依托/依附型的职能机构，即两块招牌，一套/一套半人马，优点是层次精简、彼此熟悉而权威高易协 调，缺点是职能部门任务重易失误，忽视其他成员企业利益或因避嫌而不敢果断处理； ② 独立型的职能机构，即在各成员企业之上，独立建立，适用于行政性、企业性公司转变而来的企业 集团，实力相当企业组成核心层的企业集团，股份制企业集团。优点是职能部门职责明确、层次清楚， 一般不会偏袒，缺点是短期内难以形成高效灵活、强有力的管理系统； ③ 智囊机构及专业公司和专业中心，可依需要设立。智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部、信息公 司。专业公司和专业中心一般独立核算、自负盈亏，提供服务需计价结算。 34、 企业集团组织机构运行监控：各职能部门和业务部门的功能执行情况、工作效率评定，组织中纵 向与横向管理的协调关系。要正确处理好三种关系：直线主管与参谋人员、集权和分权、主管与下属的 授权。★ 35、 人力资本的概念：能够带来现在或未来收益的，存在于人体中的人的知识、技能、健康等综合的价 值存量。 36、 人力资本的含义：活的资本、由一定费用投资转化而来、通过生产劳动转移和交换实现价值和价值 的增值。▲ 37、 人力资本的特征：无形资本、能动性、累积性、时效性、收益递增性、无限创造性、个体差异性。▲ 38、 企业人力资本的概念：全体员工投入到企业中的能够给企业带来现在或未来收益的知识、技能、体 能等投入量的价值。 39、 人力资本管理既包括经理人员对员工管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者和人力资本所有 者之间合作关系中的治理结构的制度安排，更强调人价值大小差异，人不是成本不是被雇佣者，而是 投资者。 40、 狭义的人力资本：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。 41、 人力资本管理的主客体：员工对自身、股东对董事会、董事会对经理层、经理层对企业内部。人力资 本管理的研究对象：各层次人力资本主客体的工作性质、岗位特点和职能及关系；企业总体发展战略、 竞争优势和核心竞争力与人力资本战略的关系；有效配置合理利用人力资本。★ 42、 企业集团人力资本管理的内容：人力资本战略管理、获得与配置、价值计量、投资、绩效评价、激励 与约束机制。 43、 企业集团人力资本管理的特点：整合与协同效应、以母子公司人力资本管理为重点、以产权控制为 主间接控制、具多层次结构。 44、 企业集团人力资本管理的优势：在更广阔领域内获得与配置、发挥团队优势和整体实力、很强的吸 引优秀人才的优势、人力资本可在集团内部转移。 45、 制定与实施人力资本战略的主要任务：未来人力资本配置计划、以投入的人力资本的大小获取相 应比例的企业所有权、控制短期需求增加供给促进获得与保留高价值存量人力资本、教育使其增值、投 资、招募稀才专才。★ 46、 制定企业集团人力资本战略的作用：指导所有人力资本管理活动围绕最重要问题展开、与企业总 体战略密切联系、确定如何进行员工及其知识技能管理以实现其战略目标、有助于各级主管在明确方向 和目标的前提下抓重点。★ 47、 实施企业集团人力资本战略的基本原则：适度合理、集权与分权相结合、权变原则。 48、 企业集团人力资本战略的制定：方法有双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。重要组成部 分有行动计划、资源配置。 49、 人力资本管理的费用支出有人力资本收益分配、人力资本常规管理费用、人力资本投资。 50、 企业集团人力资本战略的实施：统一认识、战略的计划、战略的实施、控制与评估。 51、 52、 人力资本战略实施的模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。 岗位胜任特征的概念：确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者与绩劣者的潜在 的深层次的各种特质。▲ 53、 岗位胜任特征模型的概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异者与一般员工 为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征 结构模式。▲ 54、 岗位胜任特征的分类：按运用情景分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；按主体不同 分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；按内涵大小分为元胜任特征、组织内部胜任特征、行 业通用胜任特征、行业技术胜任特征、标准技术胜任特征、特殊技术胜任特征；按区分标准分为鉴别性 胜任特征、基础性胜任特征。 55、 岗位胜任特征模型的分类：按结构形式分为指标集合式、结构方程式；按建立思路分为层级式、簇 型、盒型、锚型。 56、 研究岗位胜任特征的的意义和作用：在人员规划方面引导工作分析价值导向更具目标性、与企业 文化和经营目标密切联系；在招聘方面人才核心特质和动机成为选拔重点、解决了择人导向不一和文化 冲突问题、人岗组织三者匹配、兼顾劳动契约和心理契约；在培训开发方面加入员工潜能品质和个性特 征的培养、量身制订培训计划突出重点、有利于员工职业生涯发展；在绩效管理方面是确立绩效考评指 标体系的前提、是完善绩效考评管理体系的保障。★ 57、 构建岗位胜任特征模型的基本程序：定义绩效标准、选取效标分析样本、获取效标样本有关胜任特 征的数据资料、建立岗位胜任特征模型、验证岗位胜任特征模型。 58、 建立岗位胜任特征模型的原则：不重叠、能区分、易理解。 59、 行为事件访谈法：开放式的行为回顾调查技术，要求被访者列出成功事件、不成功事件或负面事 件各三件并详尽描述和表达看法。采用问卷和面谈相结合，访谈者事先不知道被访谈者属于优秀组还是 一般组，需准备提问提纲；历时 1 到 3 小时，在征得访谈者同意后可录音。其他分析效标样本的方法还 有问卷调查、观察、专家小组、专家系统数据库、全方位评价法。★ 60、 构建岗位胜任特征模型的方法：定性方法有编码字典、专家评分、频次选拔，定量方法有 t 检验分 析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。▲ 61、 沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较分析：▲ （1） 测量的对象：前者针对群体，后者针对个体。 （2） 测量的目标：前者考察被试全面、灵活运用管理知识及分析判断应变能力；后者考察被试计划组织、 预测决策、沟通协调能力。 （3） 测量的方法： 前者是在沙盘上借助图形筹码直观显示企业信息，每 6 人一组分配角色，在模拟情景下面对竞 争预测市场需求和分析竞争对手决定企业长中短期策略并按规定流程运营、结算经营成果、讨论改 进方案、继续下一年经营。特点是场景激发兴趣、实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境的体验、 考察综合能力。它的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他人事测评方式难以比拟的。 后者是要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信函等公文进行处理，考 官依据被试处理公文的方式和理由来评价被试的个性和能力。特点是测试时间较长常被作为选拔和 考核的最后一个环节、从技能和业务两个角度测查、考察内容广泛、情景性强、对评分者的要求较高。 不足在于评分比较困难、不够经济、被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制、试题对被试能力 发挥的影响较大。 （4） 测量的过程： 前者约 7-8 小时。其中被试热身 1 小时。考官初步讲解 0.5 小时。熟悉游戏规则 1 小时。实战模拟 6 到 8 个经营年度 5 小时。阶段小结(每个运营年度 15~30 分钟)。决战胜负。评价阶段。 后者约 2 小时。向被试者介绍背景、发公文一套（5-15 份）、把处理结果交给测评专家，按照既 定的测评维度与标准进行评价。常见的测评纬度有：计划安排、组织领导、分析决策、风险态度、信息 敏感、个人自信心、书面表达。 （5） 测量的结果：前者适用于高级管理人员；后者适用于中高层管理人员。 62、 公文筐测试试题的设计：工作分析、文件设计、评分标准。 63、 心理测试：在控制情境下向被试提供一组标准化刺激，以所引起的反应作为行为性样本，从而对 个人行为作出评价。 64、 心理测试的分类：按内容分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；按形式分为纸笔测试、心理实 验、投射测试、笔迹分析测试。 65、 标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模及较好的信度、效度和项目分析 数据。 66、 个性指人的特性中除能力以外部分的总和，是与社会行为有关的心理特质的总和。基本特征：独 特性、一致性、稳定性、特征性。 67、 影响个性形成的因素有遗传因素、环境因素、重大生活经历。 68、 能力指个体顺利完成某项活动所需的系统和条件，并直接影响绩效的个性心理特征，是内在心理 品质。 69、 心理测试的特点：代表性、间接性、相对性。 70、 职业心理测试的种类：学业成就测试；职业兴趣测试（SCII/COPS/库德）、职业能力测试（比奈西 蒙/韦克斯勒成人智力/瑞文推理，GATB/DAT/MAT/CAT）、职业人格测试（16PFQ/MBTI/SDS/霍兰德）、投 射测试（RIT/TAT）。▲ 71、 投射测试分为联想法（荣格文字/RIT）、构造法（TAT）、绘画法、完成法、逆境对话法。 72、 心理测试的设计标准和要求：标准化、信度、效度、常模。信度包含题目、施测、评分、解释的标准化， 效度包含结构、内容、效标关联效度。 73、 选择心理测试方式考虑的因素：时间、费用、实施、表面效度、测试结果。 74、 应用心理测试应注意的问题：对使用者进行专业训练、将心理测试与实践经验相结合、妥善保管心 理测试结果、做好使用心理测试方法的宣传。 75、 制订招聘规划的原则：充分考虑内外部环境的变化、确保员工的合理使用、组织和员工共同长期收 益。 76、 招聘规划的分工与协作：高层管理者审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用 标准；部门经理、人力资源部经理。 77、 企业人员招聘的环境分析：外部有技术变化、产品及服务市场战况（市场状况对工作量和工资的 影响，市场预期对劳动供给量的影响）、劳动力市场（供求关系、地域环境）、竞争对手；内部有组织 战略、岗位性质（职责和挑战性、发展和晋升机会）、组织内部政策与实践（人力资源规划、内部晋升政 策）。★ 78、 企业吸引人才的因素分析：良好的组织形象和企业文化、增加岗位成就感、赋予更多更大责任和权 限、提高岗位安全感稳定性、保持工作学习与生活的平衡。 79、 企业吸引人才的其他途径：营造尊重人才氛围、介绍企业真实信息、与职介机构保持密切联系、建 立人际关系网、利用廉价广告机会、巧妙获取候选人信息。★ 80、 人才选拔的程序和方法：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、 结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查。▲ ① 筛选申请材料。淘汰比例通常为 6：1：学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历真实可信度； 自我评价的适度性；推荐人资格审定及评价事实依据；书写格式的规范化；联系方式的自由度。 ② 预备性面试。HR 进行对简历内容简要核对；仪表气质特征；通过谈话考察其概括化的思维水平；观 察非语言行为；与岗位要求的符合性（这是高分限制项目）。 81、 内部晋升制的作用：及时补缺，保持企业工作的连续性和稳定性；减少雇佣新员工所耗费的人、 物、财力，节约一定时间和管理成本；构建完善晋升机制，最大限度激发员工的积极性、主动性和创造 性；保持晋升路线顺畅通达，避免专门人才流失，吸引外部优秀人才。不足有：近亲繁殖、因循守旧、 产生矛盾。 82、 竞聘上岗：打破因循守旧和论资排辈的传统体制，真正体现能上庸下、优胜劣汰的市场化观念和 竞争意识。委外还是自建领导小组、员工参与晋升决策、参考岗位分析结果、选择晋升策略和人才测评技 术、过程规范防止歧视并鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、晋升结果评估； 试用期考察制度降低降职带给员工的伤害。 83、 员工晋升制的种类：有外部聘用制、内部晋升制。内部晋升制按晋升幅度分为：常规和破格；按工 资待遇分为：职务和工资同时晋升、职务晋升而工资不晋升、职务不晋升而工资晋升；按选择范围分为： 公开竞争型和封闭型。▲ 84、 晋升策略选择：以员工实际绩效为依据、以员工竞争能力为依据、以员工综合实力为依据。▲ 85、 实施晋升策略应采取的措施：企业员工晋升过程的正规化、采取有效措施克服并防止晋升中的歧 视行为、建立并完善企业工作岗位分析绘制岗位晋升路线图、强调企业内部晋升政策、鼓励直线经理和 主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、定期公布内部岗位空缺情况。▲ 86、 晋升的基本程序：部门主管提出晋升申请书。人力资源部审核与调整，并提出岗位员工空缺报告。 选择适合晋升的对象和方法。批准和任命。对晋升结果进行评估。 87、 晋升的选拔方法：配对比较法、主管评定法、升等考试法、评价中心法、综合选拔法。▲ 88、 调动的目的：满足企业调整组织结构的需要、使晋升渠道保持畅通、处理劳动关系冲突的有效方法、 满足员工的需要、获得不同经验的重要途径。 89、 工作岗位轮换：新的岗位唤起员工的工作热情；是一个学习的过程，增强合作意识；改善团队小 环境的组织氛围；成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；增加员工就业的安全性；可有效降低 职业伤害和各种职业病的发生率。 90、 降职在处理老员工和裁员时使用，需完善试用期考察制度，降职通告的处理可事先征求本人意见。 ▲ 91、 员工调动政策应规定告知调动时间、支付调动费用等，以最大限度降低损失避免法律诉讼。异地调 动会给员工带来一定的迁移成本，给家庭生活带来不良影响，可写入劳动合同。跨国调动应在双方都能 接受的情况下进行；充分考虑员工要求，给予足够帮助；根据不同的 6 个阶段采取不同的政策。 92、 员工处罚的管理：一般对员工采取处罚措施的情形有：未按规定上下班、不服从上级领导、严重干 扰他人工作、违反安全操作规程、偷盗、其他。处罚措施有：谈话、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。▲ 93、 员工流动率定期调查表：企业工作条件和环境、员工个人发展、员工家庭生活、其他。 94、 总流动率=某时期员工流动总数除以同期员工平均人数乘以 100%。缺点在于不能反映流动具体原 因，因此可分类统计：主动辞职率=某时间内主动辞职的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 被动离职率=某时间内被动离职的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 员工辞退率=某时间内因某种原因被辞退的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 员工流失率=某时间内某类别流出员工数除以同期期初员工总数乘以 100%。 员工留存率=某时间内某类别在职员工数除以同期期初员工总数乘以 100%。或员工留存率=1—员工流失 率。▲ 95、 员工变动率主要变量有：工作满意度、对在企业内未来发展的预期和评价、对企业外其它工作机会 的预期和评价、非工作影响因素及其对工作行为的影响、员工流动的行为倾向。★ 96、 员工流动率的其他分析方法：对自愿流出者的访谈及跟踪调查、群体批次分析法、成本收益分析法、 员工流动后果分析。 97、 员工培训开发系统的构成：培训开发需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统。 ▲P162-164 98、 员工培训开发的发展趋势：加强与外界的合作、加强新技术的运用、新型培训方式的实施与开发、 加强智力资本的存储和运用（内网开发、学习型组织、知识经理）。 99、 企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织 模式。 100、 员工培训开发规划的内容：如何使规划符合投资效益而得到高层重视与支持，如何结合企业发展 需求制定合适的中长期培训开发和年度计划，如何满足员工职业生涯发展需求，规划如何实施才能充 分发挥作用。★ 101、 员工培训开发规划的制定前提：除分析企业外部培训环境外，还应分析经营战略与培训需求、员 工自我发展期望与对企业发展期望值的关系、企业人力资源的质量分析。★P168 102、 员工培训开发规划的制定：需求调查分析提出分析报告→确立总目标和总任务→对照现状明确各 类人员的培训目标、内容和要求→初步拟定草案并反复征求意见，进行必要修改和调整→上报审批后择 日正式发布并组织实施→各部分别制定年度培训计划把规划目标落到实处→人力资源部审核年度计划 并指导监督检查；每年对执行情况做评估，阶段性总结，修正规划，提出新的要求。 103、 年度培训计划的内容：培训组织机构、项目运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制。 104、 年度培训计划制定的基本步骤：自上而下启动的前期准备，包括总结、动员；培训调查与分析； 自下而上形成主体内容并由培训部门平衡、重组进行效益预估和潜在问题分析；审批与开展。 105、 制定年度培训计划的基本要求：各部门初步制定体现员工和部门需求；培训部门做组织层面的培 训需求分析，作为年度培训计划的方向；培训部门综合所有计划，论证评价，得出公司年度培训计划 ； 各部按已通过的年度培训计划，对本部门的进行修改调整，并提交培训部门备案。 106、 员工培训开发规划的注意事项：高度重视、落实到部门、清晰界定培训开发的目标和内容、重视培 训方法\培训学员\培训师的选择。 107、 培训文化的含义：企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训 工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 108、 培训文化的功能：衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水 平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性； 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设； 明确培训工作存在的问题和解决方法。 109、 培训文化的发展过程：萌芽、发展、成熟。区分指标：计划性、参与性、内容和形式、资源利用程度、 基础管理平台的完善、与企业战略之间的关系。企业是否真正理解和认识现代培训？是否真正拥有行之 有效的培训规划与实施计划？是否真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系？ 110、 学习型组织的含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 111、 学习型组织的特征：愿景驱动型的组织；由多个创造型团队组成；具有创造能量的组织；自主管 理的扁平型组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的 角色；善于不断学习的组织（个人终身学习、团体学习、学习工作化）。 112、 学习型组织的功能：从个人层面，为个人创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话； 从团队层面，鼓励共同合作和团队学习；从组织层面，有助于建立学习及学习共享系统；促使成员迈 向共同愿景；从社会层面，使学习组织与环境相结合相适应。 113、 学习型组织的构建：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。具体要求有： 对员工学习活动进行全面管理；采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；明确构建学习型组织的各 类重要学习工具；激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；将学习融入企业文化建设的各项活动 中，树立正确的学习价值观。 114、 组织学习力的培养：对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握认知能力；对 信息的传递速度，沟通是否畅通；对变化的调整能力，应变是否及时。 115、 创新能力：在前人发现/发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新 方案的能力。包括提出问题、解决问题。 116、 常见思维障碍有：习惯性；直线型；权威型；从众型；书本型；自我中心型；自卑型；麻木型思 维障碍。 117、 思维创新：发散思维与收敛思维、想象思维与联想思维、逻辑思维与辩证思维。其中发散思维分为 逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。想象思维分为有意想象和无意想象，有意想象分为再造型、创造 型、幻想型。联想思维分为接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。▲P186-191 118、 方法创新：设问检查法、智力激励法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法。其中设问检查 法有奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法；组合技法有主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法； 分析列举型技法有特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。▲P203-214 119、 120、 121、 122、 智力激励法的基本原则：自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人。 培训成果转化的 4 个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。 培训转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论。 培训成果转化机制：环境支持机制、激励机制。环境支持机制有管理者支持、同事支持、受训者配合、 应用所学技能的机会、技术支持。▲P217-220 123、 培训成果转化方法：学习小组、多阶段培训方案、行动计划、应用表单、营造支持性的工作环境。▲ 124、 促进培训成果转化的技巧：培训师授课风格；培训师建立适当的学习应用目标；在课程进行期间 讨论在工作中如何运用培训内容；在工作上立即应用；考核奖励机制。▲ 125、 职业生涯管理的概念：组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使 员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 126、 组织职业生涯管理的目标：员工的组织化、员工发展与组织发展的统一、员工能力和潜能的发展、 促进企业事业的长久发展。 127、 组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价。 128、 组织职业生涯管理的任务：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；确定组织发展目标与职业需 求规划；开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展；职业生涯发展评估；工作与职 业生涯的调适。 129、 组织职业生涯管理中的角色：组织最高领导者如何从整体上表述职业生涯管理的内在功能、人力 资源管理部门、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级、同级。 130、 组织职业生涯发展规划的制定要求：为所有员工提供均等就业与发展的机会、注重员工个人发展 的需求、为员工考虑新的或非传统的职业通道、拓展跨部门跨专业跨岗位的职业通道、通过由横向与纵 向工作变换而提供的在职培训来改善业绩、确定培训和发展需要的方法。 131、 职业生涯路径设计：传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。▲ （1）传统职业生涯路径：基于晋升，员工的发展限制于一个职业部门内，其工作年限决定职业地 位。 （2）网状职业生涯路径：由传统路径改良，基于晋升，以划分的岗位“族”为单位，提供更多职 业发展机会、员工寻找志趣相符的工作、人员转岗安排增加应变性。 （3）横向职业路径：横向调动，使工作具有多样性。 （4）双重职业路径：针对专才，如技术、财务、工程等，其职业发展体现在薪酬变更上。 132、 组织职业生涯管理的制度和措施：建立职业记录及职业公告制度、设计职业生涯发展规划方案、提 供职业生涯发展通道、组织职业生涯年度评审。 133、 在为员工提供职业生涯发展通道时应注意的问题：基于组织前途建立员工的职业发展愿景、明晰 组织职业生涯发展路径、注重工作与职业的弹性化。 134、 组织对职业锚的开发：分配挑战性工作以提供机会；帮助和指导员工寻找职业锚，采取写自传、 志趣考察、24 小时日记、与人面谈、生活方式描述、价值观研究的方法来收集个体具体资料并从中归纳出 一般结论以帮助员工认识自己一般形象；指导员工确认职业锚和职业发展通道，即在岗位梳理和分析 基础上确定组织需求，将其与员工个人目标匹配并制定方案予以实施。 135、 职业生涯早期的管理：相互接纳的表示、相互接纳过程中的问题解决。 136、 职业生涯中期的管理：提拔晋升职业通道畅通、改善工作环境和条件增加报酬福利、安排挑战性/ 探索性的工作任务和新的工作任务、工作轮换、继续教育和培训、赋予员工以良师益友的角色、实施灵活 的处理方案。 137、 职业生涯后期的管理：细致的思想工作、退休后的计划安排、退休之际的工作衔接。 138、 职业生涯的系统管理：层次系统、过程系统、保障系统。其中过程系统包括开发需求与规划、投入与 产出、评估与反馈系统。保障系统包括思想建设、组织建设、制度建设。 139、 组织职业生涯系统化管理策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；加强员工需 求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；通过技能培养和 责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放 性；重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；对职业生涯开发工作进行评 估、改进和推广；在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；坚持研究全球最佳的实 践和企业员工职业生涯开发工作。 140、 组织职业生涯系统化管理方法：以切实可行的活动对实施情况进行追踪；尽可能与其他管理活动 相结合；持续不断的交流与计划；赋予管理人员以培养人才的责任；不懈的监督、评估和修改。 141、 绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照 横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的 有机整体。 142、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的 运用上。工作分析是绩效指标设定的基础。绩效管理为人员配置、员工培训、薪酬调整提供了依据。 143、 绩效管理体系设计的方法体系：主要有 MBO、KPI、BSC。 144、 绩效管理系统设计步骤：前期准备工作、绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系、绩效制度。 ▲ 145、 关键绩效指标体系的设计：战略地图→任务分工矩阵→目标分解鱼骨图。关键绩效指标的原则： SMART，即明确性，明确具体的；可测性，可衡量的。可达成，可达到的不能高不可攀；相关性，与战 略目标密切关联；时限性，明确的时限要求。关键绩效指标的内容、关键绩效指标的分解（年-季-月-周日，企业-部门-班组-岗位）。 146、 KPI 指标库：编号、名称、定义、目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式。 147、 绩效考评运作体系：包括设计考评组织、考评方式方法、考评工具、考评流程。 148、 考评方式方法有品质主导型、行为主导型（包括主观考评和客观考评）、结果主导型、综合型。 149、 绩效考评的程序：确定考评指标、考评者和被考评者→确定考评的方式和方法→确定考评时间→ 按层级关系自上而下进行考评→计算考评的成绩→绩效面谈与申诉→制定绩效改进计划。 150、 绩效反馈面谈的步骤：营造和谐氛围→说明面谈目的、步骤和时间→讨论每项工作目标考评结果 →分析成败，重点讨论如何改善并达成共识→讨论培训开发、是否支持帮助→达成一致，签字。技巧有 平等沟通；关注肯定长处；提前提供考评结果，强调客观事实，提示事先承诺；共同讨论；重在未来 计划发展。 151、 绩效考评结果的应用：基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整（绩效矩阵）。 152、 绩效管理诊断的内容：诊断绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面全过程、绩效管理系统与 人力资源管理其他系统的衔接、绩效管理制度。 153、 平衡记分卡：1992 年罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿创建了平衡计分卡。▲优点有克服财务评估的短 期行为、将组织战略转化为各层绩效指标和行动、员工理解组织战略和目标行动一致、提高组织整体管 理水平实现长远发展。 （1） 财务方面， ① 成长/导入期：市场占有率/投资周转率/收入成长率、人均销售/新产品或顾客或地区销售额占比/研发费 占销售额比率。 ② 保持/成熟期：市场占有率/投资报酬率/经济附加值、人均利润/营业净利润额/销售报酬率、流动资金周转 率/间接费用占比/成本降低率/成本与竞争者比较/、顾客/产品类别利润额。 ③ 收获/衰退期：返本期间/单位成本/现金净收入、顾客/产品类别利润率/不获利润顾客数所占比率。 （2） 客户方面，①市场份额：市场占有率；②客户保留度：旧顾客人数 /销售额增减；③客户获取 率：新顾客人数/销售额占比；④客户满意度：满意度/价格与竞争者比较、服务水平/服务态度、 质量/速度/时间指针；④客户利润率：顾客/区域类别利润分析。 （3） 内部流程方面，①革新：新产品推出速度/销售额占比/研发费占比、设计水平/工程水平/修改次 数；②营运：生产效率/单位成本/耗损率/质量标准/定单交货、安全意外次数/受伤次数；③售 后：顾客满意度/成本/质量/速度。 （4） 学习与成长方面，①员工能力：满意度/流动率/生产力、技术水准/管理水平/培训次数/奖赏士 气、新产品数量/销售额占比、制造过程改善/废料降低；②信息能力：信息系统更新；③激励、 154、 授权与协作：员工提案改善建议次数、因员工提议节省成本金额、企业文化。 平衡计分卡的特点：外部衡量与内部衡量之间的平衡，期望的成果和产生这些成果的动因之间的 平衡，定量衡量和定性衡量之间的平衡，短期目标与长期目标之间的平衡。▲ 155、 作为战略管理工具的 BSC：建立企业使命、愿景、价值观、长期目标（战略体系）；分析内外部环 境（战略分析）；制定企业战略目标（战略选择）；战略执行与跟踪（战略执行）战略评估与控制 （战略控制）五个过程。 156、 平衡记分卡的应用的前提：企业的战略目标能够层层分解，并能与部门、班组、个人目标能够达成 一致且个人利益服从组织整体利益；平衡计分卡的 4 个方面指标之间存在明确的因果驱动关系；企业 内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 157、 设计与运用平衡计分卡的障碍：技术上的障碍有指标的创建和量化、指标的数值和权重确定、如何 体现学习与成长的重要性、如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系、如何衔接组织考评与个体考评； 管理水平上的障碍有组织与管理系统、信息交流、对绩效考评认识。 158、 实施平衡计分卡的步骤：建立企业愿景与战略；建立平衡计分卡；数据处理；将指标分解到企业、 部门和个人，并与目标比较发现数据变动的因果关系；预测并制定每年/季/月的绩效衡量指标的具体 数字并与企业的计划和预算结合；实施和考评并与薪酬奖励制度挂钩；经常采纳员工建议并改进企业 战略。★ 159、 利用平衡计分卡建立企业绩效指标体系：建立企业愿景与战略→建立 BSC 明确指标类型→企业、 部门、岗位 BSC→KPI 库。★ 160、 平衡计分卡数据处理：定性数据的处理隶属度赋分、定量指标的处理无量纲、确定评价指标的权重 专家打分、数据综合处理逆序法、数据比较分析。 161、 薪酬的形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利保险和服务。 162、 薪资战略的中心任务和意义：确立科学的薪酬管理体系、制定正确的薪酬政策、采取有效的薪酬策 略以支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 163、 企业薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系服从服务于经营战略，并与总方向和总目标密切结合。 创新战略，以市场为导向的动态工作分析，强调冒险、激励创新，重点放在激励工资上；成本领先战略 以效率为中心，少用人多办事，系统控制、提高可变工资比重；顾客至上战略，以顾客满意度为标准的 岗位技能评价与激励工资。 164、 薪酬战略的目标：效率目标、公平目标、合法目标。▲ 效率目标：优先，分解为①劳动生产率提高程度、②劳动力（人工）成本增长程度、③工作绩效、客户 满意度、产品数量质量。 公平目标：基础，对外公平、对内公平、对员工公平。以及程序公平和决策过程公平。 165、 薪酬战略的构成：外部竞争力、内部一致性、员工贡献率、薪酬体系管理。▲ ① 外部竞争力（外部公平）：双重影响有吸引留人、控制成本。直接影响“效率”“公平”。薪酬 战略决策基点，保障薪酬制度体系有效性的主要决策。 ② 内部一致性（内部公平）：不同岗位、不同技能水平员工间的比较，即对企业目标所作的贡献 大小。对同类或不同类岗位都是影响薪酬水平的决定性因素。间接影响“效率”。 ③ 员工贡献率（员工公平）：企业相对重视员工的业绩水平，从根本上保障“效率”和“公平” 目标。 ④ 薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的 基本保障。 制订与执行者应回答：薪酬方向与目标在未来 5 年以上吸引并保留所需人才；薪酬政策与策略能 最大限度激发积极性、提高个体/总体劳动效率；员工感受到薪酬体系公平合理合法。 166、 基于战略的企业薪酬分配的根本目的：促进企业的可持续发展、强化企业的核心价值观、支持企业 战略的实施、培育和增强企业的核心能力、营造响应和实施变革的文化。 167、 薪酬战略设计的技术：从战略、制度、技术三个层面。 （1） 外部竞争力：通过薪酬市场调查参照同行类似岗位薪酬等级水平，步骤：界定同行相互竞争的 劳动力市场及其调查范围→调查→正确定位被调查岗位的薪酬水平→提出具吸引力竞争力的报 价。 （2） 内部一致性：工作岗位分析（责任权限、劳动强度、工作条件、技能要求四个基本要素），确定 岗位相对价值→借助员工绩效考评、素质测评等来描述与员工技能之间的关系。 （3） 员工贡献率：借助专门的技术技巧。 168、 交易收易：强调现金和福利形式。关联收易：注重员工的社会心理需求。高薪低责任，雇佣式，如 1 汽；高薪高责任，宗教式，如微软；低薪低责任，商品式，如麦当劳；低薪高责任，家庭式，如星巴 克细腻的咖啡公司。 169、 构建企业薪酬战略的基本步骤：评价整体性薪酬战略的内涵；使薪酬战略与企业经营战略和环境 相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；将企业整体性薪酬战略的目标具体化，更具操作性；重新衡量 薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，及时调整。 170、 影响薪酬战略的因素分析：社会、政治环境和经济形势、来自竞争对手的压力、工会组织的作用、企 业文化与价值观、员工对薪酬制度的期望、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 171、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断：体系运行的系统性和可靠性；提出的决策能否为企业创造价 值；薪酬体系与经营战略之间是否相适应、相促进；薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套 性。 172、 薪酬战略的正确定位：与外部环境、经营战略保持一致，没有最好只有最合适、坚持系统性/配套 性/实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；引导作用赢得竞争优势。 173、 现代西方工资决定理论：边际生产力工资理论、均衡价格工资理论、集体谈判工资理论、人力资本 理论。 174、 对劳动力需求模型修正的 3 个理论：薪酬差异理论、效率工资理论、信号工资理论。对劳动力供给 模型修正的 3 个理论：保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论。员工薪酬水平的上线是劳动力市 场状况，下线是产品市场（竞争程度和产品需求）。 175、 工资效益理论：工资效益=产出/工资=劳动/工资×（总产值-物耗价值）/劳动 176、 四种不同的薪酬策略：跟随型、领先型、滞后型、混合型薪酬策略。 跟随型：跟随的理由是员工不满低薪引起生产效率下降；制约招聘能力；高层决策者应关注同行 业薪酬水平，关系外部竞争力和内部成本合理。薪酬成本和吸纳能力接近对手，适用于平稳发展期，保 持与外部市场的平衡。无工会组织常采用跟随型和领先型。 领先型：高薪用人，吸纳能力强，弥补岗位负面影响。问题有成本大影响产品/服务竞争力、高薪转 嫁给消费者、选才？对资产回报率几乎无影响，而多种薪酬形式更能有效引导员工。 滞后型：创业、转型、衰退等特殊时期，或经济萧条期。 混合型：非传统型。不同员工群体选择不同策略，将薪酬问题引入 HR 管理的大环境。 177、 激励理论：马斯洛的需求层次、赫兹伯格的双因素、麦克莱兰的需要类别（成就/权力/亲和）、弗 罗姆的期望理论：动机=效价×期望×工具。 178、 分享理论：无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定比重分享、年终 或年中一次性分红。 179、 企业激励措施：内部激励和外部激励。内部激励特征是内在动机、自我实现、行动中获得满足，包 括工作本身、工作结果、个人因素、闲暇时间、与上级的良好关系。外部激励特征是外在动机、外力驱使、 行为结果和渴望回报联系起来，包括物质报酬因素、非物质报酬因素、惩罚和监督。 180、 评价薪酬制度的目的：不断完善薪酬激励方案，提出适合企业自身特点的方案；充分发挥薪资福 利制度的保障与激励职能。 181、 薪酬制度的评价：目的是不断完善、提出更加合适的、充分发挥保障激励功能。方法有薪酬满意度 调查；调查分析战略结构流程、工资财务数据、制度内容；评价工资方案。工资方案的评价内容有：管 理状况、明确性、能力性、安全性。 182、 优化薪酬制度的特征：从劳动者的角度，简单明了、便于核算；认同工资差别、至少保证基本生活； 同工同酬，同绩效同酬；有安定感，有积极性。从企业角度应：发挥劳动潜能、提高经济效益；有助于 员工的团结协作；吸引高效率、合格的劳动力。 183、 经营者年薪：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的 工资制度。 184、 经营者年薪制的特点：其核心和宗旨是把企业经营者利益与本企业职工利益相分离，以确保资产 所有者的利益；突出重要地位，强化责任、经营成果和应得利益的一致性；较好体现工作特点；收入公 开化、规范化。 185、 经营者年薪设计： （1） 何种企业实行： S 模式、N 模式、Y 模式。 （2） 范围：S 模式为董事长、总经理和党委书记；法人代表；N 模式为经营集团全员。 （3） 支付形式：基本年薪+效益年薪；基本年薪+用于购股的效益年薪；基本年薪+认股权。 （4） 结构模式：年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；S/Y 模式 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；WH 模式 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。WX 模式 基本年薪部分以劳动力市场价位为基础，考虑企业总资产、销售收入规模、企业状况，在竞 争性企业中采用协商工资制，在垄断性企业中采用岗位系数年薪制。方法有 F、B、Y 的分类定级 综合指标、单一企业规模类型绝对水平、单一企业规模类型系数、单一企业规模倍数、单一企业 净利润指标、单一所有者权益指标确定岗位系数。 效益年薪部分取决于经营成果，参考责任大小、难易程度。（G 模式为风险收入）。 （5） 支付与列支渠道：S/WH/ J/ N 模式，基本年薪列入成本（按月现金）；增值年薪列入成本（年 终考核后一次性现金支付）；奖励年薪企业税后利润提取（现金、股份、可转换债券）；风险收 入：分上市公司和非上市公司；年功收入在风险收入支付时一起支付；。 （6） 风险抵押金：0.5 倍风险收入的 G 模式、0.5 倍基础年薪的 N 模式、2 倍基本年薪的 Y 模式、按规 定缴纳的 WX 模式、未规定缴纳的 J 模式。 （7） 领导班子其他成员收入：0.6N 模式、0.7J 模式、 0.4-0.6Y 模式、1-0.8-0.6~0.8T 模式。 186、 股票期权的概念：买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票 的权利。 187、 ESO：经理股票期权，特指公司赠与经理人员可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票的权 利。出售时间自定，行权价与行权日市场价之间的差价是经理人的收益。最早产生于美国，一般一年进 行一次。一般无偿授予，但亦有要付出一定的期权费。 188、 股票期权的特点：是权利而非义务，是公司无偿“赠送”行权价。股票不能免费得到，必须支付 “行权价”。是在市场中实现的一种不确定预期收入，企业没有现金支出，降低了激励成本。最大特点 是将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了经营者与投资者利益的高度一 致。 189、 股票期权的赠与计划内容： （1） 参与范围：董事会有权在有效期内任一时间以任何方式向其选择的雇员授予期权，决定授予数 量和行使价格。 （2） 行权价，即执行价格，是设计的关键：低于现值，现值有利法；高于现值，现值不利法，适用 于股价看涨、等于现值。激励型的执行价格不得低于授予日公平市场价格。 （3） 行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等。按授予时间表以一定比例匀速或加速 进行，其目的是在一定时间内保持约束力，避免短期行为。 （4） 授予数量：Black-Scholes 模型、根据要达到的目标决定期权数量、经验公式：期权份数=期权薪 酬的价值/（期权行使价格*5 年平均利润增长率）。 （5） 股票来源：公司发行新股票、通过留存股票帐户回购股票。 （6） 执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。 190、 对股票期权的管理：两级管理，董事会、宏观上建立比较规范的监督管理制度。 191、 期股的含义：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适 当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 192、 期股的特点：当期（签约时或任期初始）的购买行为，在未来兑现股票权益；可出资购得，也可 通过赠与、奖励等方式获得；在到期前不能转让或兑现，既有激励作用又有约束作用。 193、 股票期权与期股的区别：①购买时间：未来购买，即买即卖；当期购买，未来兑现。②获取方式： 行权时必须出资购买；可出资购买，也可被赠与、奖励。③约束机制：只有激励，没有约束；既有激励， 又有约束。④适用范围：上市公司；所有企业。 194、 经营者期股试点原则：按比例有偿认购、激励机制与约束机制结合、短期利益与长期利益结合；责 权利结合、管人与管资产结合、按劳分配与按生产要素分配结合、大胆探索与稳妥操作结合。有 SBJ 三种 模式。 195、 期股计划的内容： （1） 适用范围：S/B 模式在经改制的国企；J 模式在已改制的国企，都须经出资人或股东会同意。S/B 模式的激励对象为董事长和总裁、总经理，J 模式扩展为经营者群体，激励主体为出资人、股东 会或国资授权经营公司。 （2） 期股形成：增资扩股中形成、股权转让中形成、经营者业绩延期兑现转换的股份、在改制基础上 调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者期股。 （3） 经营者期股的获取方式和数量：期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前 提条件；期股的限额与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例。 （4） 经营者期股红利兑现及用途：S 模式：一份兑现后归经营者本人，一份用于归还购买期股、分期 付款、贴息和低息贷款，一份在增资扩股时转为投入的股本金。B 模式：红利全部补入所认购的 期股；J 模式：红利首先用于归还购买期股的贷款及利息。 （5） 变现和终止服务：主要涉及变现条件和价格。S 模式，期满合格离开的，按每股净资产变现，亦 可保留适当比例股份正常分红，上市公司可按股价变现。期未满离开的，按契约扣减；违约离 开的，按原购买价变现，若高于当时的净资产值则按净资产值。 196、 员工持股计划的原则：广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则。 197、 员工持股的分类：福利分配型、风险交易型。 （1 福利分配型，特点是分配赠与、无需个人长期决策/无投票权和参与权。形式有：英国年终分享利润 和储蓄换购；美国员工持股计划；德国向员工提供购股权限和优惠；按月、按季度或年终时向员工赠送。 （2）风险交易型，特点是个人付出、需长期决策/有投票权和参与权、新制度资源引入/缺少短期获利意 向/双重风险。形式有日本模式、美国模式、合作制企业。 198、 员工持股计划的效果：只有与员工参与管理结合在一起，才能对企业效率产生重要影响。不良效 果：任意违规只关心红利、搭便车形成大锅饭、直接干预正常经营，公司仅为税收/信贷优惠的不规范行 为。 199、 企业内部员工持股计划的特点：高度的内部性和完全的封闭性， 一般不可以流通、上市、上柜、继 承、赠送；自愿；同股同权同利，风险共担、利益共享。 200、 实施员工持股计划的内容与基本步骤： ESOP 可行性研究、对企业进行全面价值评估、聘请专业咨 询机构参与计划的制定、确定员工持股的份额和分配比例、明确员工持股的管理机构、解决实施计划的 资金筹集问题、制定详细的计划实施程序、制定审批材料履行审批程序。 201、 实施员工持股计划注意事项： （1） 试点企业条件：国企需主管部门批准，仅限于股份制改造和产权管理清晰的竞争性企业； （2） 持股员工的范围：有长期稳定劳动关系； （3） 员工持股比例：员工总股金取决于员工的参与度、积极性、出资能力以及企业的运作。员工总股 金占比不宜平均也不宜差别太大，经营者是员工平均持股数的 5 到 15 倍。 （4） 股份认购：其数量须有上下限。 （5） 股金来源：个人出资、科技成果折股、企业担保个人贷款、历年工资储备金结余或公益金结余、 202、 奖励基金福利基金直接奖励。 专业技术人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于创造力、专业智能，不能立见成效；素质要求高学历、经验丰富，志趣相符， 自我期望高对工作环境要求也高；薪酬政策着眼于对外竞争性，较一般人员高，采取激励措施。 （2）原则：人力资本投资补偿与回报；高产出高报酬；反映科技人才稀缺性；竞争力优先；尊重知识 和人才。 （3）模式：以高收入、重激励，鼓励科技创新；激励方式结合实际，形式灵活、重在实效为出发点，具 体有 ①A.单一的高工资模式。适用于基础性研究类；B.较高的工资加奖金。收入稳定与业绩联系不大，激励 一般；C.较高的工资加科技成果转化提成制。适用于新产品开发类，激励大。 ② 科技项目工资制：任务定工资、费用包干制，结合后续激励措施，如销售提成奖励。 ③ 股权激励的形式：专技人员股份优先购买权；向专技人员赠送干股；科研成果折股；重在长期激励 的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。 203、 高级管理人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于职权、管理幅度和企业整体/团队绩效；素质要求为资深专才，擅长沟通、 领导以及规划，重名甚于利；薪酬政策取决于企业效益、规模、人数、福利能力，通常享有较高的分红 及奖金、享有特别的绩效奖金或目标达成奖金、享有额外福利和非财务性补偿。 （2）构成： A.基本薪酬：其水平常超出市场平均水平，或至少与市场水平相当。所占比重相对较小，常由以董事会 主席为首的薪酬委员会确定，决策依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据 的分析。 B.短期奖金：旨在对其在特定时间段（通常为 1 年）为组织绩效作出的贡献进行奖励。 C.长期奖金：通常为延期支付，与组织的长期经营绩效紧密联系，旨在通过经济上的利益关系促使管 理层和企业的经营目标达成一致，激励管理者关注企业长期发展以持续达到更高的绩效水平。 短期奖金和长期奖金所占比重往往较大，以年终奖形式出现的短期奖金起着重要作用，而长期奖 金所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；福利和服务亦起着不可忽视的作用。 D.福利与服务。 （3）策略：将高管的薪酬与经营风险联系在一起；确定正确的绩效评价方法， 如 EVA 等；实现高管和 股东之间的平衡；更好的支持企业文化。管理层与员工之间薪酬沟通的重要性，吸收员工参与制度设计、 促进相互信任。 204、 销售人员的薪资制度设计：▲ （1）难点：工作价值取决于经营思想、销售艺术和企业整体绩效；素质要求为年富力强、见多识广的专 才，擅长沟通和定夺信息，重视激励成果及承诺；薪酬政策取决于企业效益，较一般人员高，通常享 有利润分享，重大贡献者有特殊奖金。 （2）方案： A.纯佣金制，无基薪，佣金根据实际业绩浮动发放，上不封项。 B.基薪+佣金
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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高级人力资源管理师培训－薪酬福利 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 基本方法 基于工作－职位工资制 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为 基本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家 为主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体 系最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评 估对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感， 工作的心理压力不大，能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行 人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较 大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不太 讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻员工 有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资浅的原 因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。这样， 在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时 代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪资 体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略，所以这 种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远， 脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 调薪标准－保证个体公平 职位分析 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 98% 以上的跨国大型国际公司采用 适用性强 易于操作 即学即用 与公司的人力资源管理理念相适应 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 经 营 运 作 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 内外用处 技巧 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 分数转换 总分数值 通过对数表得出分值加总 职位级别 查表得出级别数 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 033CRG 薪酬调查报告（中国－ 2002 ）（ 0806 ） .ppt 薪酬调查案例分析.doc 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本薪酬结构设计考虑的因素 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下 降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 ）。 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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人力资源管理师之-职业技能等级认定申请表
职业技能等级认定申请表 姓名 证件类型 性别 居民 出生年月 证件号码 身份证 手机号码 当前最高学历 申报职业 申报级别 所在申报 机构 考试类型 初次鉴定 考试科目 申报机构 证书领取方式 地址 理论□ 实操□ 综合□ 自取□ 邮寄□ 邮寄地址 （正楷填 写） 已获职业资 格/技能等 级证书名称 证书 获证 等级 日期 已获专业技 术资格（职 证书编号 获证 等级 证书编号 日期 称） 申报条件 贯通条件 入学时间教育 经历 院校 毕业时间 专业 学习形式 （最高学历 填起） 本人承诺从事本职业或相关职业工作共 起止时间 年，具体工作经历如下： 单位名称 职务或岗位 单位联系人、电话 工作经历 填表声明：1.本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守报考的有关要求，保证本次填报的信息完 整准确、教育经历、工作经历真实，如有必要愿意配合核实。如有虚假，愿意接受取消申报资格、已参加考试则被取消当 次考试所有科目成绩、已获得证书则被收回、注销证书数据检索及注销证书资格的处理，并登记在诚信档案。2.报考个人 信息已经本人确认，不再更改。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受声明条款约束。 申请人签名： -1- 日期： 年 月 日
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人资考证总结二级
第一章：人力资源规划 一、企业组织结构的整合 p28 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）企业结构整合的依据 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的 职能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整 个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中 的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要 求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确。也必然产生出各 自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织 成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协 调。 （二）新建企业的结构整合 在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准．对分解后的各部门、各 层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任 务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图表来进行。由于 这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结 果是否合理．还需经过实践的检验。 （三）现有企业的结构整合 在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性 进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方 面表现出来： 1．各部门间经常出现冲突。 2．存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题 的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。 3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4．组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或 对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上； 如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基 础上再作整合。 （四）企业结构整合的过程 1．拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的．目标，以使结构分化有所遵 循。它是整分合中“整”的阶段。 2．规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突 和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过 各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超 出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。 3．互动阶段。这是执行规划的阶段。 4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控 制。以保证目标和规划的最终实现。 附：企业组织结构整合的注意事项 p29 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是 一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配 与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估， 慎重对待，稳步推进，不能草率从事。并且做到： 1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕 改”的现象。 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之 外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。例 如。随着企业组织结构变动，应及时调整相关部门的职责范围、工作标准、业务流程、岗位 责任制以及绩效管理等规章制度，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的 培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作 的进行。 二、企业人力资源规划的环境 p48 经济环境：宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构。体现在： (1)经济形势(2)劳动力市场的供求关系 人口环境：社会和本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等 外部环境 还要考虑劳动力年龄因素。 科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力 资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或动态的不平衡状态）。 文化法律等社会因素：①社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对 人力资源管理有间接的影响。举例是东部沿海地区和西部广大地区。 ② 法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、 最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，户籍制度、 住房制度、社会保障制度等。 企业的行业特征：企业的行业属性不同，企业的产品组合结构、生产的自 动化程度、产品的销售方式等内容也不同，则企业对所需要的人力 资源数量和质量的要求也不同。比如，对于传统的生产性企业而言， 生产技术和手段都比较规范和程序化，人员招聘来源大都以掌握熟 练技术的工人为主；而对于现代的高科技企业来说，则需要技术创 内部环境 新型的技术开发人员。 企业的发展战略：企业在确定发展战略目标时，就要制定相应的措施来保 证企业发展目标的实现。比如企业生产规模的扩大、产品结构的调 整或升级、采用新生产工艺等，会造成企业人力资源结构的调整。 因此，在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证 企业人力资源符合企业战略目标的要求。 企业文化：企业文化对企业的发展有着重要的影响，好的、适合的企业文 化．能加强企业的凝聚力，加强员工的进取精神，稳定企业的员工 队伍。企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利 于人员规划的制定。 企业自身的人力资源及人力资源管理系统：企业拥有的人力资源的数量、 质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员 工职业生涯规划等都对人员规划有着重要的影响。 三、制定企业人力资源规划的基本程序 p50 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动， 其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 (如图 1 —16 所示)。企业各类人员规划的步骤是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策 的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的 先进程度等企业自身的因素：经营环境，社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这 是企业制定规划的“硬约束”，企业任何人员规划的政策和措施均不得与之相抵触。比如 《劳动法》 规定：禁止用人单位招用未满 16 周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘规划时， 应遵守这一规则，否则，将被追究责任，规划亦无效。 2．根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限。了解企业现有人力资源状况，为 预测工作准备精确而翔实的资料。如根据企业目标，确定补充现有岗位空缺所需人员的数 量、资格、条件以及时间等。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定 量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工 作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作 环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调 整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点 和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服．务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的．它是一个动态的开放系 统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切 合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业 经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效 益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须 明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给 予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 附：企业人力资源规划的程序图 四、企业各类人员计划的编制 p52 (一)编写人员配置计划 企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作 岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括：企业每个 岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)编制人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，因为它要求编制人员以理性 的、高度参与的方式方法来预测并设计方案解决未来经营、管理以及技术上的不确定性问 题。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。人员需求计划中应阐明企业所需的岗 位(职位)名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、 员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清 单。 (三)编制人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它是在人力资源需求预测和供给预测的 基础上，平衡企业的人员需求和供给、选择人员的供给方式(比如：外部招聘、内部晋升等) 的完整的人员计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)编写人员培训计划 在选择人员的供给方式的基础上，为了员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计 划，对员工进行培训是相当必要的。培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训， 比如管理人员的职前培训等；二是为了弥补现．有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进 来的员工接受的岗位技能培训等。从这一角度说，人员培训计划是作为人员供给计划的附属 计划而存在的。培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内 容。 (五)编写人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本．提 高投入产出比。为此，必须对人力资源费用进行预算管理。在实际工作中，应列入预算范围 的人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是 与人力资源开发利用有关的费用。 (六)编写人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 其任务是明确讦划期内人力资源政策的方向、范围、步骤以及方式等。人力资源政策调整计 划应明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整的范围等。其中包括招聘政 策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。 (七)对风险进行评估并提出对策 企业在人力资源管理中都可能遇到风险，比如招聘计划实施的不顺利、新策略引起的 员工的不满等，这些都可能影响企业生产经营活动的正常运行。风险分析与策略的制定就是 通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。 企业各类人员计划的相互关系如图 1—17 所示。 五、人力资源预测的局限性 p56 (一)环境可能与预期的情况不同 人力资源预测并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性．如政 府提高最低工资限度、企业关键人员的离职、金融风暴、合同的突然取消、工会活动的变化 或者主要竞争者的突然袭击等，都会给人力资源预测工作带来极大的难度。因此企业要有思 想准备，制订应急计划，以防止危急事件的出现。 (二)企业内部的抵制 在许多企业中，旧的做事方式、旧的规章以及旧的方法可能根深蒂固，人力资源规划 体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，妨 碍规划的实施，在大企业中尤为如此。而人力资源预测工作需要企业内部员工的鼎力配合， 因为预测所用的基础数据往往要从基层调查上来，从档案库和过往资料里找出来，因此在规 划的过程中必须讲究技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。 (三)预测的代价高昂 无论是企业进行人力资源预测，还是制定人力资源规划，都需要投入大量的人力、物 力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估。不可 能把这个量化并用于企业人力资源规划。因此人力资源规划是昂贵的。 (四)知识水平的限制。 人力资源预测与规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具有高度的想象力、分析能 力、独创性来做出抉择，管理者必须探求提高其预测能力的方式。如果企业中没有做预测的 人才，没有能做出正确判断的领导者，那么引入人力资源预测可能毫无裨益。 六、企业人员供给预测的步骤 p89 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据 分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 七、供不应求和供大于求的措施（供大于求概率更高）p95 （一）企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免 短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时。应拟订外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的 格局。 5．制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制订聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是 通过科学的激励机制。以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工 积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 （二）企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的 难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2．合并和关闭某些臃肿的机构。 3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施， 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖 金(或补助)，鼓励提前退休。 4．提高员工整体素质。如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为 企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自 谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用 的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按 工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时 间，降低工资水平。 在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求， 往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高 层次人员供不应求．而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制 定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面 达到协调平衡。 八、制度规范的类型 p98 1．企业基本制度 企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形 成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形 式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有 者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和 分配方式；制约着企业活动的范围和性质。 2．管理制度 管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。管理 制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针 对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理 规定(人事、财务、业务)；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。 3．技术规范 技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反映生产和流通规程中客观事物 的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。技术规范涉及内容很 多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输、使用和处理都具有内在的规 律。企业组织管理中经常碰到的，主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要 求、使用保养维修规定等。 4．业务规范 业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法 的事务所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程 序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，它以 经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规 范等。 5．行为规范 在企业组织当中，有些制度规范涉及个人行为，如上述第 2、3、4 种规范；还有一些 规范是专门针对个人行为制定的。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人 行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束 范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范涉及个人行为到企业组织所有层次和所 有方面。所有这些制度规范结合起来，构成了一套完整的约束系统。 九、制定具体人力资源管理制度的程序 p106 在企业中，人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。一项具体的人力 资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其涵盖内容时，可按照如下程 序进行： 1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用， 即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范周、业务分工，以及各级参与本项 人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。 3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守 的基本原则和具体的要求。 4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整 理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。 5．详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划，何时确定 计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等)。 6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文 字撰写和上报期限等提出具体的要求。 7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪 酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。 8．对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出 原则规定。 9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详 细的规定。 10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。 第二章：招聘与配置 一、测评标准体系构建的步骤 p124 素质测评需要解决两个问题：(1)对需要测评的人员素质的要素进行分解；(2)将每一 个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，这就是一个测评标准体系的构建过程。 (一)明确测评的客体与目的 1、测评标准体系的建立，首先必须要以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的 为根据。 2、测评客体的特点不同，测评标准体系就不同。即使是同一测评客体，若测评目的 不同，则所制定的标准体系也不尽相同。 3、素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。 (二)确定测评的项目或参考因素 1．工作目标因素分析法 运用工作分析法对职位的工作目标进行分解，即进行目标分解。所谓目标分解，就是 把一个工作目标分解为几个相互联系的子系统，子系统中的元素一般称为项目，每个子系统 又继续分解为下一层次的若干子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测评性的要求为 止。满足可测评性要求的因素一般称为指标。分解工作目标必须要有整体观念，从全面出 发，从整体上把握各个子系统中元素所表现的一般性质、特点和功能。 2．工作内容因素分析法 这种方法把工作分析法运用于工作内容的结构分析。把每个职位工作的活动内容归 类，确定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。 3．工作行为特征分析法 这种方法把工作分析法直接运用于分析每个职位工作行为的特征，从行为特征中找出 素质测评的主要项目。 (三)确定素质测评标准体系的结构 在测评内容标准化的过程中，工作分析是按一定的层次进行的，作为工作分析结果的 素质测评标准体系，也具有一定的层次结构。第一分析层次的各个项目称为一级指标，表示 测评对象的总体特征：第二分析层次的各个项目称为二级指标，反映一级指标的具体特征； 第三分析层次的各个项目称为三级指标。反映二级指标的具体内容。无论哪一级指标都反映 或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。 (四)筛选与表述测评指标 对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界定其内涵和外延，并给以清楚、准确 的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义。 1.优良的素质测评指标一般有以下两个特征，一是具有实际价值，二是这个指标切实 可行。 2.满足这两个条件的情况下，还要进一步思考该指标是否比其他指标合理。 (五)确定测评指标权重 确定权重的方法，常见的有以下几种： 1．德尔菲法 该方法是请专家背靠背(可以用匿名问卷的方法)反复填写对权重设置的意见，不断反 馈信息，以期专家意见趋向一致，得出一个较为合理的权重分配方案。 2．主观经验法 该方法是指加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。 在进行权重分配时，应注意以下几点： 第一，权重分配的合理性。 第二，权重分配的变通性。 第三，权重数值的模糊性。 第四，权重数值的归一性。各个测评指标的权数和应为 1 或 100％。 3．层次分析法 该方法把专家的经验认识和理性分析结合起来，并且两两分析，直接比较，使比较过 程中的不确定因素得到很大程度的降低。 成对比较判断矩阵表 A B C D E 权重 A 1 1／2 1／3 1／3 1／2 0.08 B 2 1 1／4 1／4 2 0.12 C 3 4 1 1 7 0.36 D 3 4 1 1 7 0.36 E 2 1／2 1／7 1／7 1 0.08 合计(Q) 11 10 2.7 2.7 17.5 1 式中，K 为某一指标对应行的比较值；Q 为某一指标对应列的合计数；N 为表中指标 的总个数。 根据公式(1)，指标 A 的权重应为： A 指标的权重=1／5×(1／11+0．5／10+0．33／2．7+0．33／2．7+0．5／ 17．5)≈0．08 同理。可求出其他四个指标对应的权重，分别是 0．12、0．36、0．36、0．08。 (六)规定测评指标的计量方法 任何一个测评指标的计量均由两个因素决定。一是计量等级及对应的分数：二是计量 的规则和标准。 很多情况下采用简化处理，采取统一的分等计分法，即每一个测评指标都分为 1～5 等．分别对应分数 5～1 分。 根据计量的规则和标准的不同，常见有两种情况： 1．客观性测评指标。这一类可以参照一定的规定，按照实际达到的水平确定相应的 等级。 2．主观性测评指标。为了保证测评结果的相对客观与准确，测试者不能是一个人， 而应是一组人。具体计量方法，先要求每个测试者对同一测评指标按统一的等级量表测评对 象，然后统计出各个评判等级上的总人数，并据此算出分数。如有 25 个测试者就某一测评 指标对同一位员工的素质与能力进行测评，测评结果中评一等 5 分的有 4 人，评二等 4 分的 有 9 人，评三等 3 分的有 5 人．评四等 2 分的有 7 人，评五等 1 分的没有，则这位员工在 此测评指标下的得分为：(5×4+4×9+3×5+2×7)÷25=3．4(分) (七)试测或完善素质测评标准体系 在素质测评标准体系实施之前，必须在一定范围之内试测，同时对整个标准体系进行 分析、论证、检验并不断修正，进一步充实与完善。 一、测评标准体系构建的步骤（简单记忆）p124 (一)明确测评的客体与目的 1、测评标准体系的建立，首先必须要以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的 为根据。 2、测评客体的特点不同，测评标准体系就不同。即使是同一测评客体，若测评目的 不同，则所制定的标准体系也不尽相同。 3、素质测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。 (二)确定测评的项目或参考因素 1．工作目标因素分析法 2．工作内容因素分析法 3．工作行为特征分析法 (三)确定素质测评标准体系的结构 (四)筛选与表述测评指标 1、优良的素质测评指标一般有以下两个特征，一是具有实际价值，二是这个指标切 实可行。 2、该指标是否比其他指标合理。 (五)确定测评指标权重 1．德尔菲法 2．主观经验法 3．层次分析法 (六)规定测评指标的计量方法 任何一个测评指标的计量均由两个因素决定。一是计量等级及对应的分数：二是计量 的规则和标准。 (七)试测或完善素质测评标准体系 在素质测评标准体系实施之前，必须在一定范围之内试测，同时对整个标准体系进行 分析、论证、检验并不断修正，进一步充实与完善。 二、面试的基本程序 p151 (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 (1)面试团队的组建(2)面试准备(3)面试提问分工和顺序(4)面试提问技巧(5)面试评分 办法。 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重(2)提出面试问题 3．评估方式确定 (1)确定面试问题的评估方式和标准(2)确定面试评分表 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 1．关系建立阶段 在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程 度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。 在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗? ”“今天天气真冷，是吧?”“是从 公司直接过来的吧”等。 2．导入阶段 在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应 聘者介绍一下自己的经历、自已过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步 的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，具体如“请你介绍一下你的工作经历” “请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验?”“让我们从你最近的一份工作开始讨论 一下你的工作经历吧?在这家公司，你主要负责哪些工作?”等。 3．核心阶段 在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力①的事例，面试考官 将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决 策提供重要的依据。 在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。 4．确认阶段 在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的 是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。 5．结束阶段 在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询 问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。 (三)面试的总结阶段 面试结束后，应根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价， 形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。面试结果的处理工作包括三个方面内容：综 合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。 1．综合面试结果 (1)综合评价。(2)面试结论 2．面试结果的反馈 3．面试结果的存档 以上工作全部结束后，应将有关面试的资料备案。对公司而言，这些资料是企业人力 资源档案管理系统的基础资料。这些资料体现了公司对新员工的首次全面性的评价。是公司 对新进员工系统考评的开始。 (四)面试的评价阶段 面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。 三、面试中常见的问题 p158 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了 保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。面试的流 程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作，获取什么信息，在制定面试提纲是都应 该考虑到。 4．面试问题设计不合理 (1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题这种类型题目的答案难以为面试 考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。如果问了这种 类型的题目，应该继续问一些行为性问题，让应聘者举出一些具体的实例来证明自己的答 案。如果应聘者讲不出来，或含糊其词、前后矛盾，那么他所讲出的自己的优点就要大打折 扣。 (2)多项选择式的问题 多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选项之中，他会猜测 面试考官的意图，然后作答。因此，提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为 性的问题，见表 2—28。 表 2—28 多项选择式的问题的修正 修正前 修正后 1．你的管理风格是什么样的?x 理论，还是 1．请描述你的管理风格。并举例说明你是 Y 理论? 怎样在工作中体现这些管理风格的。 2．你觉得工作中最大的激励是金钱，还是从 2．你认为工作中最大的激励是什么?为什么 工作中获得的快乐? 这么说? 3．你的前一任主管是一个随和的人，还是一 3．你的前任主管是一个怎样的人?请你举一 个严厉的人? 些具体的事实来说明。 4．在你今后的职业生涯中，你是会继续在这 4．你的中长期职业发展计划是怎样的? 个领域中工作，还是会做一些别的事情? 5．你是怎样分派任务的?是分派给已经表现 5．请描述你是怎样分派任务的，并举例说 出完成任务能力的人呢?还是分派给表现出对 明。 此任务有兴趣的人?或者随机分派? 5．面试考官的偏见 (1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料 (如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。 (2)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的 应聘者的倾向。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得 到的评价可能会比他本应得到的评价更高。 (3)晕轮效应：就是“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如 过分强调应聘者的不利因素。以致不能全面了解这个人。 (4)与我相似心理。在面试时，当应聘者谈及自己的经历，正好与面试考官自己是相似 的。于是面试考官就马上产生一种相见恨晚的好感，这种好感就会成为决策的心理偏差。相 似的经历很多，比如都曾经下过乡，都曾经在某个学校就读或者某个公司就职，或者是同 乡。而这种心理会因为这种经历相似者在日常生活中遇到的稀缺程度的增强而更加容易发 生。 (5)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高， 或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 四、面试的实施技巧 p159 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听的注意思考 9．注意肢体语言沟通 五、结构化面试试题的类型 p164 1.背景性问题。即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的 问题，如个人爱好兴趣，家庭的一般情况，在什么企业工作过等。 2．知识性问题。即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动 人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。 3．思维性问题。这类问题旨在考察应聘者的理解、．分析、辨别、综合、评价和推 断的能力。如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?” 等。 4．经验性问题。即关于应聘者过去所做过的事情的问题。 5．情境性问题。这类问题将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一 下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么 做?”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”等。 6．压力性问题。这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应。以对 其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢 ?”“你 怎么连这么简单的问题都不懂?”等。 7．行为性问题。这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘 者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特 征。例如，某岗位要求任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：“请你讲述 一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的要求 ?”“除了你 之外，还有哪些人参与到项目之中?”“你是怎样完成项目的目标的?”等。 六、行为描述面试的概念 p165 行为描述面试简称 BD 面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别 在于．它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。这种 面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上。对岗位所需的关键胜任特质进行清晰 的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本。在胜任特质的层次上 对应聘者做出评价。 (一)行为描述面试的实质 1．用过去的行为预测未来的行为。 2．识别关键性的工作要求。 3．探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时，面试考官应把握住四个关键的要素： 1．情境(Situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务。 2．目标(Target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标。 3．行动(Action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动。 4．结果(Result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产 性的和非生产性的结果。 七、无领导小组讨论题目设计的一般流程 p190 一、选择题目类型 如前所述，无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难式问题、排序选择型问 题、资源争夺型问题以及实际操作型问题。首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领 导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。 二、编写试题初稿 在撰写试题初稿时，应特别注意以下两个问题： (一)团队合作 (二)广泛收集资料 1．与人力资源部门沟通。熟悉组织的运作方式和方法，收集空缺职位的基本信息、 所需要的素质、最低的资格要求，并且把这些作为衡量材料难度的一个参考点。 2．与直接上级沟通。只有企业该招聘岗位的直接上级最熟悉该岗位的信息，可以采 用深度访谈的方法，事先拟定提纲，然后有根据地收集关于日常工作的信息，保证重要信息 不被疏漏。 3．查询相关信息。可以通过互联网、图书馆等一些可以利用的资料收集信息。 三、进行试题复查 四、聘请专家审查 专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。主要复查以下 内容： 1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力。 2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。 3．题目是否需要继续修改、完善。 五、组织进行试测 (一)题目的难易度 (二)题目的平衡性 如果材料不平衡，矛盾冲突可能就不是很激烈，会出现“一边倒”的趋势，参与讨论 者的表现就不够充分，难以对其做出适当的评价。 六、反馈、修改和完善 试测结束后，工作员工要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三 方面的意见： (一)参与者的意见 参与者的意见是案例修改和完善的重要依据。 (二)测评者的意见 测评者的意见可以用来完善评分表和评分要素，测评者对参与者进行观察并进行评 价，他们所提出的建议应重点考虑，作为案例修改的依据。 (三)统计分析的结果 统计分析主要是决定试测的效果，主要是分析信度和效度，如果达到了设计的要求． 就可以考虑成稿了，如果未能达到，则作出修改，也可以考虑同时使用其他测验方法。 修改完后，如有必要，可进行再次试测，重新作出修改，进一步使题目得到完善．直 至最终定稿。 八、企业各类人员比例关系分析 p200 在实行整体配置时,不但要坚持“能位匹配”原则，还要体现“同素异构”的人力资源 管理的基本 1．生产人员与非生产人员的比例关系。 2．生产人员内部的各种比例关系。具体包括以下三种比例关系：①合理安排基本工 与辅助工的比例关系。②合理安排各工种、岗位之间的比例关系。③合理安排不同专业技能 水平员工的比例关系。 3．企业男女两性员工的比例关系。 4．技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。 企业在正确处理好生产人员比例关系的同时，还应当处理好以下三种关系 ：①技术与 管理人员在企业全员中的比例关系。②技术人员内部各专业人员的比例关系。③管理人员内 部的比例关系。 5．其他的比例关系。 ① 企业中青年、老年员工的比例关系。 ② 从事后勤保障的服务人员 九、企业定员配置法包括五种具体方法 p204 企业定员配置法。企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织条 件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规 定的限额。即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围 之内。 企业定员配置法包括五种具体的方法： (1)按劳动效率定员法。 (2)按设备定员法。 (3)按岗位定员法。它具体又包括两种方法：①设备岗位定员②工作岗位定员。 (4)按比例定员法。 (5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法。这种方法主要适用于企业管理人员和工 程技术人员的定员。 第三章：培训与开发 综合题注意总体思路，就是培训的过程（从过程分析各方面） 需求分析——规划、计划、课程——实施监控——评估反馈 一、员工培训需求（这是培训的起点，必须掌握，培训的一切问题都从这里开始）p216 培训需求分析是培训管理工作的第一环，是否能准确地预测和把握真实的需求直接决 定了培训的合理性和有效性，从而影响到整个组织的绩效和经营目标的实现。传统的培训需 求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业 战略分析和员工职业生涯分析。 (一)企业战略分析 (二)组织分析 (1)工作分析，包括工作内容、工作的独立性和多样化程度，员工的劳动行为规范，完 成工作的方法和步骤等方面的分析； (2)责任分析，包括对工作的重要性，配备相应权限，保证责任和权力对应性等方面的 分析； (3)任职条件分析，包括对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方 法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理以及其他管理和专业知识的最低要求； (4)督导与组织关系分析，包括对工作的协作关系和隶属关系的分析，如直属上级、直 属下级，该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系 等； (5)组织文化分析，包括分析组织哲学、经营理念、组织精神风气等。 工作分析的结果应以工作说明书的形式准确、规范地表达出来以作为相应的培训标 准。 (三)任务分析 任务分析通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方式等，以帮助员工胜 任本职岗位的工作任务。 任务分析一般分四个步骤： 1．根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。 2．根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和 能力清单。 3．工作任务和所需技能的确认包括： (1)反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认工作说明书 中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。 (2)与有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门负责人进行访 谈，以对工作任务和所需技能进行进一步确认。 (3)向专家或组织顾问委员会再次求证，以确定任务的执行频率，完成每一项任务所需 的时间、质量标准，以及完成任务所需的技能要求和规范的操作程序等。 4．为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标，如工 作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范等内容。 (四)人员分析 人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者 之间是否存在差距。 1．确定培训人员。 2．明确员工差距。 3．确定培训内容。 (五)员工职业生涯分析 确定员工培训需求时，要重视员工的职业生涯设计。其目的有三：一是借助这种分析 可以了解员工参与培训的动机、员工的期望值、他们对培训规划的选择，职业生涯理念的变 化对员工所需的知识产生何种影响；二是通过这种分析为每一位员工提供一个令人满意的环 境，员工可以根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径；三是组织有可能优化人力资源管 理。只有把工作分析和职业生涯设计结合起来考虑，才有可能明确培训的需要和目的。 二、员工培训规划设计的基本程序（对于综合体整体思路有用）p219 (一)明确培训规划的目的 企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点：包括： (1)能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益； (2)注重时空上的结 合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调；(3)具有超前性和预见性；(4)具有一 定的量化基础；(5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (二)获取培训规划的信息 进行培训规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括：企业的发展 战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训 者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其他相关数据资料。 (三)培训规划的研讨与修正 1．召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性，一般应召开 论证会议，对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加论证会议的人员包 括：人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等，以保证培训规划更为客观 实际。 2．加强部门经理间沟通。在制定培训规划时，最常用的方法是与部门经理沟通。缺 乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训规划再好．往往会在实施过程中得不到部门经理的 全力支持和协助。 3．领导作出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况作出正确的决 策。 开展上述工作时会出现以下三种情况： (1)培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。 (2)重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题，如分析确认其不适合企业实 际需求，或企业内外部环境发生改变，或培训资源不足以支持等，需对规划进行修改。 (3)轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥，如人员分工、课程编排 次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训 场地安排不合理、培训组织工作漏项等，出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议， 讨论解决的方法。并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (四)把握培训规划设计的关键点 企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本 要素的统一性和综合性。 1．信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在?企业的价值观做 出简洁明确的概括。 2．远景是企业发展的宏伟蓝图，企业将在国内或国外成为一家什么样的企业，如宏 暮公司(Acer)提出：“我们要成为广受各地赞誉的企业”，MOTOROLA 公司则提出：“我 们要成为世界上最好的公司”。 3．任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 4．目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高与职业技能的开 发，以及职业生涯发展等长期、中期和短期目标所作出的正确定位。 5．策略是实现战略的具体措施和办法。在明确组织全面发展，员工综合素质全面提 高的总目标和总任务的前提下，提出总体的行动方针、重要举措，以及实现的途径和方式方 法。 (五)撰写培训规划方案 培训规划的编制就是要把培训目标具体化和可操作化，以便于编制中期培训规划时， 根据既定培训目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、 场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的规划操作方案，努力使培训成果最大 化。 培训规划方案的总报告应当包括：规划背景说明：规划概况说明；制定规划的工作过 程说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培训规划实施工作安排与建议等。 撰写培训规划书要用辩证的眼光来分析问题：要考虑到培训参与各主体可能存在的偏 见；要考虑到培训规划的短期效果和长期影响。要制定正确的培训规划，需要结合企业的实 际状况，如企业战略、企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文 化、领导观念等。 最后，培训规划在没有向上级呈报或没有定论之前，一定要召开由培训项目小组和培 训项目的管理者、实施者、项目顾问、培训学员的领导或下级等相关人员共同参加的评估会 议，共同讨论培训规划的可行性，实施方案的合理性，培训评估的客观性，资源支持的充分 性等，并真正发挥培训工作者在提升培训质量等方面的重要作用。 三、年度培训计划的构成及内容 p222 （一）年度培训计划的构成（五大模块） 1．封面模块：本模块主要是确定封面形式，如“××公司 2012 年度培训计划”。 2．目录模块：本模块主要是目录，简要体现了年度培训计划包含的所有内容。 3．计划概要模块：本模块包括计划制订依据，计划制订要求。培训工作的原则、方 针等内容。 4．主体计划模块：本模块包含背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训 目标确定培训课程安排、培训实施计划、预期效果与评估方法以及培训预算等内容。 5．附录模块：本模块包含年度培训计划中出现的各类表单。 （二）年度培训计划的基本内容 年度培训计划主要包括 8 项内容。 1．培训目标。企业的培训目标一般分为端正员工态度、更新员工知识和提高员工业 务技能三种。确立培训目标的意义在于明确培训要达到的效果，以及为培训效果的评估提供 切实可行的标准。 2．培训时间与地点。合理安排培训时间，有助于培训师在整个培训过程中按部就班 地完成培训任务。培训地点的选择要依据具体的培训方式和培训内容而定。 3．培训内容与课程。培训目标是培训内容和课程设置的出发点。针对不同的培训对 象提供的培训内容是不一样的。例如，新员工人职培训与在职员工培训的培训内容要有所区 别，见表 3—2。 4．培训负责人与培训师。企业培训工作的组织者一般为企业的培训部门。大型企业 都单独设箱企业大学，专门负责企业的培训工作。培训教师有来源于组织内部或外部两种。 5．培训对象。企业可根据培训需求调查分析的结果并结合组织发展需求，确定需要 接受培训的人员。 6．培训教材及相关工具。培训教材分为印刷材料和视听材料两大类，印刷材料主要 包括书籍、手册、指南、图表、试卷等，视听材料主要包括录像带、光盘、录音等。培训相 关工具是指投影机、笔记本电脑、幻灯机、音响、录像机等培训辅助设备。 7．培训形式与培训方法。培训的形式和方法有很多．企业可以根据培训手段确定， 也可以根据培训对象的特征、兴趣或动机确定，根据人员是否在职、入职时间、类别等的不 同，可采用不同的培训形式。培训方法有很多种，都有各自的优缺点。企业应根据培训的内 容选择最适合的培训方法。 8．培训预算。培训预算应该定多少，应根据企业所在行业的特点、企业的销售业绩 和员工的整体水平等诸多因素决定。 四、实施培训计划管理的配套措施（七个措施）p234 (一)企业全员培训文化的培育 1．培训文化对培训活动的支持作用 主要体现在以下方面：(1)衡量组织培训工作完整抑或残缺的工具；(2)体现培训工作 在组织中的重要地位；(3)检验培训的发展水平；(4)提高员工积极参与培训的意识；(5)审 查培训与组织目标和员工具体需求的相关性；(6)明确培训的管理目标、战略、组织和职 责；(7)体现培训信息的交流、培训内容的资源共享；(8)明确组织的文化及文化的发展需 求，并加以传播和建设：(9)明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。 2．营造培训文化促进培训活动的措施 (1)培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；培训工作不再只是培训工作者的 职责，也成为部门经理的重要职责；培训战略得以体现并能够不断调整。 (2)培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；培训计划更加强调系统性和成长性； 培训结果成为组织评估个人发展的重要部分。 (3)参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；员工可以 得到培训交流信息；允许失败并将其视为学习的过程。 (4)培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性运作；更进一步强调对培训 需求的满足和对培训效果的跟踪评估。 (5)通过培训使组织文化得以更好地发展。发展组织特有的培训文化是培训管理者义不 容辞的责任。 (二)企业全员培训环境的营造 培训环境分为外部环境和内部环境。 1、外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。 2、内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。内部培训环境一般分 为硬环境和软环境，需要给予充分的考虑。 （1）培训的硬环境：包括培训场所、设施、视听设备等方面的条件和状况，这是提 供良好培训的重要前提。 （2）培训的软环境，包括培训者的培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态 度、培训方法、教学气氛的形成等方面的内容。培训软环境的好坏，取决于培训者的素质。 (三)企业培训师资队伍的建设 1．选择培训教师的原则与标准 2．根据课程的性质选择培训师 (四)企业培训课程的开发与管理 培训课程的设置应体现以下基本原则： ① 符合现代社会、企业和员工的需求； ② 符合成人学习者的认知规律； ③ 体现企业培训的基本目标。 (五)企业员工培训成果的跟进 (六)全员员工培训档案的管理 (七)员工培训激励机制的确立 1、培训后的考核和管理由培训部门负责。由公司内部组织的培训必须进行考试，包 括知识和实际操作的测试。 2、外派人员的学习，必须取得相关培训单位颁发的合格证书。 3、培训部门负责员工的培训工作和培训档案的管理，学习期间的表现和考核成绩都 要记录在案，与绩效薪资挂钩。 4、员工参加脱产和半脱产的各类培训期间，凡属于公司计划内的．其培训期间的工 资和福利待遇不变，还有相应的奖励政策。 5、建立员工培训激励、约束和管理机制 （1）全面实行目标管理责任制 （2）对员工实行“培训、考核、使用、薪酬、晋升”相配套的终身培训机制，实现 培训与使用相一致，使用与结合相一致．使用与晋升、薪酬相协调。 （3）制定“三不准”政策，即不经培训不准就业、不经培训不准上岗转岗、不经培 训不准评聘。做到培训符合需求、用人发挥特长、业绩及时考核、劳动获取报酬的一体化。 五、培训课程体系的设计定位 p244 在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训课程进行定位。这个工 作包含了两个方面的含义：一方面是要确定培训课程的类别：另一方面是在层次上给它定 位，由此决定培训课程和项目的目标．各个课程要素的选择也要以此为依据。 (一)培训课程的类别 1、由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域； 2、由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域； 3、由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域。 (二)培训课程性质与任务层次 现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心 理培训。 1．知识培训——知识更新 2．技能培训——能力补充。 3．思维培训——思维变革 4．观念培训——观念转变。 5．心理培训——潜能开发 (三)培训课程系列的编排 1．新员工培训课程。应主要体现在企业概况认识、企业文化、企业管理制度、工作 岗位职能等方面，其余的时间新员工应更多地参与到企业的相关部门进行实习，以便尽快对 企业有全面深入的了解。而对老员工的培训．则应着重于引导他们的自我指导式学习，强化 他们的学习能力。 2．生产人员培训课程。除了人际关系和创新能力方面的培训以外，主要侧重的是技 术能力的培训。 3．新产品开发人员培训课程。应注重于培养新产品开发人员以顾客为导向的思想理 念，注重开发和培养他们的创新思维和能力以及加深相应的产品专业知识。 4．管理人员培训课程。可以按照岗位职责和管理者在企业管理中所处的层次来确 定。 5．对其他业务人员的培训。主要是指对企业的销售人员和其他服务人员的培训。 除以上培训课程外，对以上各类人员通常还应进行企业文化、商务礼仪、团队精神等 方面的教育与培训。 六、编排培训课程的关键点 p250 1．课程的选择应与培训目标一致。要有一种既定的连续性的政策和计划目标来避免 课程计划的分散，保证培训课程的整体性。 2．应设计有固定与机动两种形式的课程。应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些 固定的课程作为核心课，而且为了满足其新的需要和兴趣．还应开设一些可能是临时加设的 机动课程，使培训课程不致沉闷老套。 3．照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。 4．可操作性强。课程要在计划好的时间完成目标要求，就必须根据其可操作性。 5．课程设计要密切联系企业与员工实际。 6．课程的讲师要慎重选择。 七、课程内容制作的注意事项（只要设计内容都可运用）p255 1．培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员 的注意力。 2．凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。 3．教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 4．应将课外阅读资料、课堂教材分开。 5．教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。 6．制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 八、培训课程设计的要素 p268 (1)课程目标——根据环境的需要而定；(2)课程内容——以实现课程目标为出发点去 选择并组合；(3)课程模式——有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；(4)课程策 略——教学程序的选择，教学资源的利用；(5)课程评价——对课程目标与实施效果的评 价；(6)培训教材——切合学员实际，提供足够信息；(7)培训时间——短、平、快，要求充 分利用；(8)培训空间——可超越教室的空间概念；(9)学习者——学习背景与学习能力； (10)执行者——理解课程设计思想的主持人与教师。 九、培训评估体系总体设计 p285 企业员工培训评估体系的总体设计，一般应包括以下内容、程序和步骤： 1．对培训需求的评估。需要正确地回答“这次培训有否有必要”。 2．确定培训评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就
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人力资源师考证职业道德考试要点
人力资源管理师职业道德复习指导思想： 一．针对个人表现部分----以法律为标准,以道德为界线;遇事——以大局为重;企业——以发展为重;个人——以事业为重;看人—— 以人品为重;为人——以他人为重. 二．针对理论知识部分的选择----1.道德是一定社会、一定阶段向人们提出的处理人与人、个人与社会、个人与自然之间各种关系的一种特殊 的行为规范。 2.道德和法律的区别：①产生和发展的时期不同；②依靠的力量不同；③作用的范围不同。 3.法律具有强制性，是由国家制定的，并由国家强制机关执行。道德没有强制性，是依靠社会舆论、人们的 良心、教育感化、典型示范等唤 起人们的知耻心，培养人们的道德责任感和善恶判断能力来进行调控。 4.道德和法律的联系：①在作用上德治和法治相辅相成、相互促进；②在内容上道德和法律相互重叠；③ 在现实生活中二者相互转换、相互 作用、相互促进。 5.我国经济体制改革目标是建立社会主义市场经济体制，以利于进一步解放和发展生产力。 6.资本主义市场经济和社会主义市场经济道德主要区别：①从社会性质上看，基本制度不同；②从所有制 上看，社会主义市场经济是以公有 制为主体；③从分配制度上看，资本主义市场经济按资分配为主体，社会主义市场经济按劳分配为主体； ④从生产目的上看，资本主义市场 经济以获取最大利润为最终目的，社会主义市场经济以满足社会需要为最终目的。 7.社会主义生产的目的是为了满足人们不断增长的物质文化需求，人们的需求是无限的，但相对于资源需 要的无限性，资源的供给在一定时 期内却是有限的。 8.职业道德的特征：①范围上的有限性,任何职业道德的适用范围都是特定的、有限的;② 内容上的稳定性 和连续性,职业分工相对的稳定性决 定了与其适应的职业道德具有稳定性和连续性;③ 形式上的多样性。 9.社会主义市场经济对职业道德的正面影响:① 市场经济是一种自主经济,它激励人们最大限度地发挥自主 性,从而增强了人们的自主性道德 观念②市场经济是一种竞争经济,它激励人们积极进取,从而增强了人们的竞争道德观念;③ 市场经济是一 种经济利益导向的经济,要求人们义 利并重,从而增强了人们义利并重的道德观念④市场经济是重视科技的经济,它要求人们不断更新知识,从 而增强了人们学习创新的道德观念。 10.市场经济对职业道德的负面影响：①市场经济的利益机制容易诱发利己主义；②市场经济强调金钱价 值容易诱发拜金主义；③市场经济的 功利性容易诱使人们淡薄精神价值。 11.职业道德与企业发展：①职业道德在企业文化中占据重要地位；②企业文化对企业发展具有重要价 值；③职业道德是增强企业凝聚力的手 段；④职业道德可以增强企业的竞争力。 12.企业文化的主要内容：①企业环境；②企业规章制度；③企业价值观；④企业经营之道；⑤企业目 标；⑥企业作风；⑦企业礼俗；⑧企业 形象；⑨职工科学文化素质和职业技能；⑩职工职业道德。 13.企业文化的功能：自律功能、导向功能、整合功能、激励功能。 14.加强职业道德建设：①有利于企业提高产品和服务质量；②可以降低成本、提高劳动生产率和经济效 益；③可以促进技术进步；④有利于 企业摆脱困难，实现阶段性的发展目标；⑤有利于企业树立良好形象，创造企业品牌。 15.职业道德与人的自身发展：①职业道德是事业成功的保证；②职业道德是人格的一面镜子；③从事一 定的职业是人谋生的手段，是人全面 发展的重要条件。 16.现阶段从事职业劳动是：人们求生存的客观要求；人们获得物质和文化生活资料的根本途径；是人们 基本的谋生手段。 17.在社会生活中职业活动是：人们相互联系最重要的桥梁；是使人获得全面发展的重要途径。 18.职业劳动不仅是一种生产经营的职业活动，也是一种能力、纪律和品格的训练。职业劳动能够：活跃人 们的思维；增强人们的组织纪律性； 培养人们的好品格。 19.遵循文明礼貌的职业道德规范必须做到：仪表端庄、语言规范、举止得体、待人热情。 20.劳动力市场是指通过市场机制调节劳动力供求矛盾，以实现劳动者与生产资料相结合的市场。 21.人才交流市场形成后：①企业闲置人才和人才奇缺的矛盾得到缓解②人才资源的配置使用趋向合理;③ 人才的作用得到发挥;④ 提高了人们 学习文化、钻研技术的积极性⑤实行持证就业制度保证了人才的质量⑥企业用人增加了选择余地和针对性, 减少了盲目招收、长期培养的损失。 22.“跳槽热”现象的出现有社会原因、政治原因、经济原因。 23.“跳槽热”对社会经济发展既有积极作用，又有消极作用。积极作用有：解决了人才积压、学非所用、工 作安排不合理、职工收入不如意 等弊端。消极作用有：给一些企业带来损失；使一些职工不安心工作，最终失去工作。 24.爱岗敬业的具体要求：树立职业理想，强化职业责任，提高职业技能。 25.职业理想的三个层次：①初级层次,为了维持生存是人对职业的最初动机,这是职业理想的基本层次.② 中级层次,主要目的是通过特定的职 业施展个人的才智.③ 高级层次,工作的目的是承担社会义务,把自己的职业与为社会、为人民服务联系起 来。 26.职业理想形成的内在因素：人的年龄、环境的影响、受教育程度。 27.职业技能形成的条件：人的先天生理条件、人的职业活动实践、人接受的职业教育。 28.职业技能是发展自己、服务人民的基本条件;职业技能如何:关系到职业活动的质量和效率;关系到国家 贡献的大小;决定着自己人生价值实 现的程度。 29.自利追求与道德操守缺一不可：①若无自利追求经济活动将无法正常、有序、高效的开展；②仅有自利 追求而无道德操守，将会搞乱社会 经济秩序。③只追求自己利益的最大化而不考虑对方的利益，自利追求难以实现。④自利追求与道德操守协 调默契的基本点是交易双方建立 稳定可靠的信用关系。 30.诚实守信不但是市场经济活动中最基本的规则，也是我们为人处事的根本要求。 1.诚实守信要求从业人员：忠诚所属企业、维护企业信誉、保守企业秘密。 2.不诚实劳动现象：①出工不出力；②以次充好，缺斤少两；③制造假冒伪劣产品。 3.劳动合同是：①就业者的护身符，遵守合同可以维护从业人员的各项合法权益；②现代企业的护身符， 是企业持续稳定发展的重要保障； ③ 属于法律法规范畴，具有强制力，无论是企业还是从业人员，无故违约都要受到相应的制裁和处罚。 优质服务就是：在标准化服务的基础上再提供针对性服务；提供优质的配套服务；讲究提供优质服务的技 巧；做好售后服务工作；正确对待顾客的投诉。 遵循办事公道的道德规范必须：坚持真理、公私分明、公平公正、光明磊落。 4.办事公道是指在处理问题时，要站在公正的立场上，对当事双方公平合理、不偏不倚，按照一个标准办 事。 5.每一个职业劳动者要想在现代社会的竞争中取胜，就必须具备集体主义精神，善于协作，乐于合作。任 何排斥集体、排斥他人，以期依靠个人的力量取胜的思想和行为，都是注定要失败的。 6.如何做到公私分明：①正确认识公与私的关系，增强集体意识；②富有奉献精神，时时处处想到别人， 想到国家和社会；③从细微处严格要求自己；④在劳动创造中满足和发展个人的需要。 7.公与私是辩证统一的关系：①个人利益的获得要以集体的发展为条件；②集体的发展离不开个体的贡 献；③集体利益体现着集体根本的、长远的利益，也体现着每个集体成员真正的、根本的利益；④集体发展 了，个人才能得到发展；⑤顾全大局是处理公与私关系的基本要求。 8.如何培养公平公正的品行：①坚决按原则办事；②不徇私情；③不怕各种权势；④不计较个人得失。 9.勤劳节俭有利于：增产增收，可持续发展。事业成功；提高效率；降低成本；防止腐败。 10.我国经济增长方式正在实行从粗放型向集约型转变，这个转变的基本要求是：从主要依靠增加投入， 追求数量，转变到主要依靠科技进步，注重质量和经济效益。 11.社会主义的根本任务是发展生产力，而发展生产力必须高度重视消费问题，因为消费是社会再生产的 环节之一，消费与生产、分配、交换构成统一的有机整体。 12.消费与浪费的区别：合理消费能促进社会生产发展，从而使人民的物质生活和精神生活水平得到改善 和提高；反对浪费是反对那些脱离国情、脱离生产力发展水平的高消费、超前消费和奢侈浪费。 13.可持续发展道路是：经济、社会、人口、环境、资源相互协调，既然能满足当代人的需要，又不对后人的 生存发展构成危害的发展道路。 14.自由和法纪是对立统一的：①正确的法纪反映了事物的客观规律，它既限制人们的盲目行为又保护人 们的行为自由；②只有法纪没有自由，人们的积极性和创造性就会受到压抑，国家、集体和个人的利益必 然受到损害；③只有自由没有法纪，国家和集体的利益会受到损害，个人的自由也得不到保证。 15.法律法规是基本的道德规范的反映,是社会最低道德准则的表达，是对极不道德行为的预防和打击，是 道德的坚强后盾。 16.法制意识包括：法制观念；法律面前人人平等观念；权力与义务观念。 17.宪法是国家的根本大法：①规定了一个国家的社会制度和国家制度的基本原则；②规定了国家机关的 组织和活动的基本原则；③规定了公民的基本权力和义务，是公民行为的基本准则；④是制定其他法律的 依据，国家一切立法活动的基础；⑤具有最高的法律效力。 18.在我国，广大人民群众是国家的主人，我国的社会主义法律就是体现人民的意志、代表人民利益的；它 规定了人民的各项权力和自由，并用强制力来保证这些权力和自由的有效行使。 19.职业纪律是把一些直接关系到职业活动能否正常进行的行为规范，上升到行政纪律的高度加以明确规 定，并以行政惩罚的形式强制执行，以保证从业人员的职业行为符合职业活动和职业道德的要求。 20.职业纪律包括：劳动纪律、财经纪律、保密纪律、组织纪律、群众纪律。 21.遵循团结互助的职业道德规范必须做到：平等待人、尊重同事、顾全大局、互相学习、加强协作。 22.竞争的目的和原则：竞争的根本目的是为了满足广大人民群众日益增长的物质文化生活需要,竞争与合 作在本质上是一致的;竞争的基本原则是既竞争又协作,通过在各方面的竞争,形成相互促进、积极求胜、共 同提高的机制,促进生产发展。 23.开拓创新要有：创造意识、科学思维、坚定的信心和意志。 24.创新是指人们为了发展的需要,运用已知的信息,不断突破常轨,发现或产生某种新颖独特的、有价值的 新事物和新思想的活动。 25.所谓“修养”是指：人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德品质等方面达到一定水平，所进行的自我 教育、自我锻炼、自我提高的过程。修养是人们提高科学文化水平、专业技能和道德品质必不可少的手段。 26.所谓“慎独”是指：在无人监督的情况下，能坚持道德信念，自觉按照道德规范的要求去做事的道德 品质和道德境界。 27.党的十六大报告要求切实加强思想道德建设，要建立：与社会主义市场经济相适应、与社会注意法律法 规相协调、与中华民族传统美德相承接的社会主义思想道德体系。 28.弘扬爱国注意精神要以：为人民服务为核心、集体主义为原则、诚实守信为重点、加强社会公德、职业道 德和家庭美德教育。 29.公民道德建设的指导思想：以马列主义、毛主席思想和邓小平理论为指导，全面贯彻三个代表重要思 想，坚持党的基本路线和基本纲领，重在建设、以人为本，牢固树立建设有中国特色社会主义的共同理想 和正确的世界观、人生观、价值观，在全社会大力倡导“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉 献”的基本道德规范。 30.公民道德建设的主要内容：以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科 学、爱社会主义为基本要求，以社会公德、职业道德、家庭美德为着力点。 31.坚持道德建设与市场经济相适应,充分发挥社会主义市场经济的积极作用,不断增强人们的自利意识、竞 争意识、效率意识、民主法制意识、开拓创新意识。 32.坚持继承优良传统与弘扬时代精神相结合，使公民道德建设既体现优良传统，又反映时代特点。 33.基本道德规范：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。 34.职业道德主要内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。
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经济师
经济师 填表时间： 被评员工姓名 考核内容 工作部门 考核要点 考核项目 要点提示 制度建设 （ 分） 计划管理 （ 分） 考核标准 完备性； 规范性； S：所订计划制度、规则中的每一个定义和操作步骤都是统一、明 确和可执行的。 5. 先进性； S：制度建设贯穿着先进的管理理念和管理方法，有效管理着企业 经营活动。 7. 执行的严肃性 1. XX 股份公司下达的各 3. 项经 济指 标的 落实 程 度 职务说明书编号 区间分值 S:围绕生产经营活动制定了相应的、全面的计划和规章制度，完 全做到“有法可依”。 1. 工 作 绩 效 （60 分） 职务 D：对于生产经营活动基本没有计划和制度规定，企业经营管理活 动随意散乱。 D：所订制度、规则可以随意解释，没有统一、明确和可执行的定 义和操作步骤。 D：制度建设管理理念落后，管理僵化，不能有效管理企业经营活 动。 S：在执行中所给出的灵活性是极其慎重合理的 D：在执行中所给出的灵活性是轻率的、徇私的。 S：计划管理能够围绕集团公司战略目标，实现 XX 股份及胜利油田 董事会下达的各项经济指标全面完成 D: 计划管理脱离集团公司战略目标；XX 股份及胜利油田董事会下 达的各项重要经济指标远未达到要求 年 月 日 直接上级评分 2.计划前瞻性； S：本企业的战略和经营计划预期了市场发展趋势，使企业在可预 期的未来很主动。 3.计划可行性； S：所制定战略和经营计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜 力 4.实施方案周密性； 5. 发 现 问 题 的 及 时 准 确 性； 7. 考核意见的客观性; 投资项目 管 理 （ 分） D：本企业的战略和经营计划未能预期到市场发展趋势，使企业陷 入被动局面。 D：所制定战略和经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜 力，使计划因为某种资源的短缺有部份不能执行 S：未预料事件少有发生、没有由于决策失误造成的重大突发事件 发生（不可抗力事件除外） D：常有未预料事件发生、有由于决策失误造成的重大突发事件发 生（不可抗力事件除外） S:在计划中能够很好的预料生产经营、投资管理的未来风险与潜 在危机，在问题发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合 协调、及时有效的解决问题，不延误 D:预料未来风险与潜在危机的意识和能力极差，在事故发生前不 能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓慢、 不得力 S：考核程序公平公正，考核结果得到员工的普遍肯定 D：考核程序不公平、不公正，考核结果引起员工的普遍指责和否 定 1.XX 股份公司投资战略的 S：投资战略主要目标按时、按质、按量如期完成 落实程度； D: 投资战略主要目标在按时、按质、按量完成情况方面远未达到 要求 2.提出项目的前瞻性； S：项目经营计划预期了市场发展趋势，使企业在可预期的未来很 主动。 D：项目经营计划未能预期到市场发展趋势，使企业陷入被动局 面。 S：项目经营计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜力 5. 提出项目的可行性； 7. 项目 实施 方案 的经 济 S：项目经营计划确保了必要的支出，避免了不必要的支出。 性； D：项目经营计划未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控 制。 项目实施的组织效 S：项目实施过程中决策及时、组织合理，指挥有效，项目实施完 成进展顺利 9. 率； D：项目经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜力，使计划 因为某种资源的短缺有部份不能执行 D：由于决策不及时、组织部合理、指挥失灵，经常出现严重影响 工作正常进行的情况 S：项目考核程序公平公正，考核结果得到员工的普遍肯定 11. 考核意见的客观性； D：项目考核程序不公平、不公正，考核结果引起员工的普遍指责 和否定 经营管理 （ 分） 1. XX 股份公司改革目标 的落实程度 S:按集团公司规定的目标，及时有效的提出了公司生产经营、投 资项目的实施改革步骤，全面落实了集团公司下达的改革目标， 促进了企业发展。 D：未能及时采取有效的改革步骤，集团公司关于生产经营、投资 项目改革目标大部份未落实，造成企业生产经营活动出现混乱。 3. 发现 问题 的及 时有 效 性 S:在经营投资管理中能很好的预料未来风险与潜在危机，在问题 发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合协调、及时有效 的解决问题，不延误 D: 在经营投资管理中不能预料未来风险与潜在危机，事故发生前 不能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓 慢、不得力 提出方案的周密性 S：经营管理方案信息确凿、考虑全面、论证充分，未预料事件少 有发生、没有由于决策失误造成的重大突发事件发生（不可抗力 事件除外） 7. 提出方案的可行性、 S：所制定的经营管理计划充分考虑了企业各方面资源的现状和潜 力 9. 提出方案的经济性 1. XX 股份公司物资供应 S：全面贯彻 XX 股份公司物资供应价格政策 价格政策的贯彻程度 D：贯彻 XX 股份公司物资供应价格政策不力 发现问题的及时性 S:在物质供应管理中能够很好的预料未来风险与潜在危机，在问 题发生前能做好应对措施，在事故发生后能够综合协调、及时有 效的解决问题，不延误 5. 物质供应 管理 3. D：经营管理方案考虑简单或极端、内容不全面、没有经过充分论 证，未预料事件常有发生、由于决策失误造成的重大突发事件 （不可抗力事件除外）发生频繁 D：所制定战略和经营计划没有考虑企业各方面资源的现状和潜 力，使计划因为某种资源的短缺有部份不能执行 S：确保了必要的支出，避免了不必要的支出。 D：未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控制。 D:预料未来风险与潜在危机的意识和能力极差，在事故发生前不 能做好应对准备，在事故发生后延误问题，解决措施进程缓慢、 不得力 5. 7. 方案的经济性 方案的协调性 1. 系 统 的 网 络 化 提 高 程 度； 其他职责 （ 分） 考核总分（满分 100 分） D：未能确保必要的支出，不必要的支出没有得到控制; S：方案规定的供应交易责任条款明确清晰,程序步骤有章可循,确 保发生交易的双方进行协调时有章可循 D：方案对供应交易责任条款、程序步骤无任何规章制度,对交易 双方发生冲突时协调主观无力 S：系统网络设备有计划逐年更新、增添与维护，及时改善设备性 能，促进公司现代化、信息化发展速度 D：系统网络设备逐年更新、增添与维护毫无计划，系统设备陈 旧、性能落后，极大的妨碍了公司现代化、信息化发展进程 2.管理信息化提高程度； S：信息设备有计划逐年改善，技术掌握培训纳入正规计划严肃展 开，管理过程完全信息化 3.档案管理的规范、健全 S：档案管理分类有序、制度明晰、保管全面及时、保密程度完好 程度； D：档案分类混乱无序、管理随意，资料保管不全面、不及时；保 密资料任意流失 完成程度 S：有效完成 管理信息 系统建设 S：确保了必要的支出，避免了不必要的支出; D：信息设备改善毫无计划，设备陈旧落后，信息技术掌握极为滞 后，管理过程信息化程度极低 D：得不到有效完成 再上级复核意见 考评等级 S（优秀） A（良好） B（及格） C（不足） D（较差） 被考核者签名 直接上级签名： 再上级签名： 注：标 H 者为本考核项目的核心条款，该条款评分为 D 时，整个考核项目评分为 D。
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2020年高级经济师（人力资源）重要考点背诵版
2020 年高级经济师 重要考点背诵版 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 一、态度的概念与成分 美国心理学家弗里德曼认为态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固 的，由认知、情感和行为倾向三个成分组成的心理倾向，他的定义强调了态度 的组成及特性，是目前被大家公认的较好的定义。 1.认知成分，它是指人们对外界对象的心理印象，包括有关的事实、知识 和信念。认知成分是态度其余组成部分的基础。 2.情感成分，它是指人们对态度对象肯定或否定的评价以及由此引发的情 绪情感。情感成分是态度的核心与关键，情感既影响认知成分，又影响行为倾 向成分。 3.行为倾向成分，它是指人们对态度对象所预备采取的反应，具有准备性 质。行为倾向成分会影响到人们将来对态度对象的反应，但它不等于外显行为。 二、态度与行为的关系 态度与行为之间并非一对一的关系，态度只是一种行为倾向，它并不等于 行为。 1.态度的特殊性水平，美国人对亚洲人的态度。 2.时间因素，越近越准确，美国总统大选预测。 3.自我意识，内在自我意识高的人较为关注自身的行为标准，因此，用他 们的态度预测行为有较高的效度；而公众自我意识高的人比较关注外在的行为 标准，所以难以用他们的态度对其行为加以预测。 4.态度强度。强烈的态度对行为影响更大（信息和参与可以增强态度强 度）。 5.态度的可接近性。态度的可接近性指态度被意识到的程度，越容易被意 识到的态度，对我们来说它的可接近性就越大。 三、说服与态度的改变 1.说服者 专家资格、说服者可靠。钟南山、张文宏、某电视直播中的“专家”。 2.说服信息 差距因素：两个态度之间的差距。 恐惧因素：倒 U 型。 信息的呈现方式：简单（视觉、听觉、书面）；争论（双面）。 3.被说服者的因素 被说服者的人格：自尊不容易改变。 被说服者的心情：心情好容易改变。 被说服者介入程度：卷入越深越难改变。 被说服者自身免疫：过多的预先说服容易产生免疫。 被说服者的个体差异：认知需求、自我监控、年龄。 领导理论 （一）特质理论 吉伯：①身强力壮；②聪明但不能过分聪明；③外向有支配欲；④有良好 的调适能力；⑤自信。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 斯道格迪尔：①对所完成的工作具有责任感；②在追求目标的过程中热情 并且能够持之以恒；③解决问题时勇于冒险并富有创新精神；④勇于实践；⑥ 自信；⑦能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。 缺陷： ① 忽视下属的需要； ② 没有指明各种特质之间的相对重要性； ③ 忽视情境因素； ④ 没有区分原因和结果。 （二）交易型与改变型领导理论 交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强 调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从， 这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，他们 能够为组织制定明确的愿景，且更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队 的绩效。 （三）魅力型领导 魅力型领导是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化 的愿景，以及使用个性化风格的领导者。当追随者显示出高水平的自我意识和 自我管理时，魅力型领导者的管理效果将会得到进一步的强化。 （四）路径－目标理论 1.指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 2.支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 3.参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 4.成就取向式：领导设定挑战性目标，鼓励下属实现自己的最佳目标。 （五）权变理论 1.团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配 2.领导方式 工作取向：领导者主要关心生产 关系取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 3.情景因素 领导与下属的关系、工作结构、职权。 （六）领导一成员交换理论 领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈 外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道 时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导者对他们的关心。领导者倾向于对 “圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情。很少采用正式领导权威。有 研究报告指出，工作中“圈里人”比“圈外人”具有更高的工作责任感，对于 其所在的部门贡献更多，绩效评估也更出色。 工作态度与行为 考点：工作满意度 （一）工作满意度的概念 1.特点：整体性和多维性；稳定性；环境影响。 2.决定因素 ① 适度的工作挑战性。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 ② 公平的待遇。 ③ 良好的工作环境。 ④ 和谐的同事关系和上级关系。 ⑤ 周边的群体氛围。 ⑥ 员工个人与工作的匹配程度。 ⑦ 员工的人格特征。 （二）工作满意度的理论模型 1.工作满意度的因素模型 包括对薪酬、工作条件、组织规定、同事、独立性、社会地位等方面的满 意度。 2.工作满意度的差异模型 考查员工的满意度水平需要将员工的工作与“理想工作”相比较。管理者 需要重视员工对工作合理的期望，并设法满足。 3.工作满意度的均衡水平模型 工作中的各种事件只是使员工的满意度在均衡水平上下波动。 （三）工作满意度与工作行为的关系 工作满意度会影响员工的工作行为。这些工作行为包括以下几个方面的行 为表现： 1.工作绩效 2.组织公民行为 3.反生产行为 4.安全行为 5.离职率 6.缺勤和迟到 （四）员工对工作不满的表达方式 员工会通过各种方式来表达他们的不满，可以从建设性还是破坏性、积极 还是消极两个维度将这些方式分为四类： ①辞职（破坏性和积极的）。②提建 议（建设性和积极的）。③忠诚（建设性和消极的）。④忽视（破坏性和消极 的）。 考点：组织设计的类型 （一）行政层级式——科层制（官僚） 决定因素：权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。 适用范围：复杂/静态环境。 优点：可以保证高度集权，强调等级，规章程序不轻易改变。 缺点：适应性较差、灵活性不够。 （二）按职能划分的组织形式 按职能来划分、组建各个部门的组织形式，也称“法约尔模型”。 特点：职能分工；直线-参谋制；管理权力高度集中。 优点：①任务明确，职责清楚；②可以消除设备及劳动力的重复；③有利 于强化专业管理，提高工作效率；④较高的稳定性；⑤管理权力高度集中。 缺点：①狭隘的职能观念，忽略整体；②横向协调差；③适应性差；④企 业领导负担重；⑤不利于培养高级经理人。 适用范围：简单/静态。 （三）矩阵制 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具 有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向管理与横向管 理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。 特点：两个头；两层次；横向灵活。 优点：①有利于加强各职能部门之间的协作配合；②有利于顺利完成规划 项目；③有利于减轻高层管理人员的负担；④有利于职能部门与产品部门相互 制约 。 缺点：①组织的稳定性较差；②双重领导的存在；③结构相对臃肿，用人 较多。 适用范围：复杂/动态，因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、 管理复杂的特点的企业。 （四）事业部制 特点：实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部 门。 优点：①有利于最高管理层集中精力于战略决策和长远规划。②增强企业 的活力。③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个企业的协调性和一致 性。②企业和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场 情况变化快、要求适应性强的大型联合企业。 （五）团队结构 特点：最流行；打破了部门界限，并把决策权下放到工作团队成员手中。 适用范围：在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型 组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。 （六）虚拟组织形式 特点：可以租用，何必拥有？决策集中化程度很高，但部门化程度很低。 优点：灵活性。 缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。 （七）无边界组织形式 特点：无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理 幅度不加限制，取消各种职能部门。 优点：组织边界模糊化，效率高。 考点：人力资源的经济含义、组织含义 一、人力资源的经济含义 （一）生产要素：土地、劳动、资本、企业家才能、知识共同创造价值。 （二）X 效率理论 假设： 1.生产过程并不是一个机械的技术过程； 2.任何个人都只是有限理性的，而非完全理性； 3.个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域； 4.劳动者的行为取决于他们受到的压力； 5.企业与员工的利益并非总是一致的。 立足点：人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用。 三点认识：①人力投入因素是对企业的生产率影响极大的一种可变因素； 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 ②工作中的人不是作为一个单独的人而存在的；③企业与员工之间的合作会对 双方的利益有好处。 （三）人力资本投资理论 将人力资源视为一切资源中最为重要的资源，对经济增长的贡献首位。 舒尔茨：人力资本投资收益率高于物力资本。 人力资本投资途径：正规教育、培训、卫生医疗保健、干中学、劳动力迁 移。 二、人力资源的组织含义 早期：康芒斯，《工业友善》《工业政府》，研究劳工关系，人事管理； 现代：彼得.德鲁克。 观点：1.特殊资源；2.重视“人性面”。 企业资源基础理论（标志着企业核心竞争力理论的兴起）。 观点：1.企业竞争力来源于异质性资源（内部）； 2.异质性资源特征 VRIN（价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性）； 3.人力资源符合异质性资源特征。 战略性人力资源管理与人力资源规划 考点：人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测的内容及其影响因素 1.组织战略 扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。 2.产品和服务 当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的 情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。 3.技术。不仅影响数量，而且影响质量。 4.组织变革。组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组 织的人力资源需求。 （二）人力资源需求预测的主要方法 1.经验判断法 最简单的一种方法。让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作 经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行 估计。 主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动 率不是很高的企业，要求管理人员必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保 证预测结果的准确。 2.德尔菲法 首先邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小 组，但是这个研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通。研究主持者 进行组织实施。 优势：①吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性；②不集体讨论，匿 名进行，避免从众行为；③多轮预测，反复进行，意见趋于一致，准确度高。 3.比率分析法 基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关 系，来预测未来人力资源需求的方法。 4.趋势预测法 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年 的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 5.回归分析法 建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未 来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。 职位分析与胜任素质模型 考点：职位设计 （一）职位分析的发展趋势与职位设计 在职位分析的过程中可能会存在很多误差来源，其中，最大的误差来源却 很可能是职位描述过时。——审查、更新、职位设计 （二）职位设计及其主要方法 （1）效率型工作设计法 高效是重点，高水平产出低成本消耗，降低疲劳度。 标准化程度和重复程度都很高。 （2）激励型工作设计法 有趣满意的。 从技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性五个特征。 职位扩大化； 职位丰富化； 自我管理工作团队； 灵活工时； 远程工作。 （3）人体工程学工作设计法 目的是降低某些工作对于任职者的体力要求，从而使任何人都能完成这些 工作。 （4）心理能力工作设计法 要简化职位对于任职者的心理能力需要。 考点：甄选的可靠性与有效性 （一）信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反 复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度。 1.重测信度 含义：同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结 果的一致性程度。 可以用来考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试 所得结果之间的相关系数来表示。 根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年比较合适。 2.复本信度 含义：复本，指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基 本保持一致的另一种测试工具。 复本信度：是指对同一组被试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是 表面内容并不相同的测试形式，然后考察在这两种等值的测试中被试者取得的 分数之间的相关程度。 3.内部一致性信度 含义：反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。 一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。 4.评价者信度 含义：指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性 程度。 （二）效度 含义：即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内 容或特质进行准确测量的程度。 1.内容效度。测试内容与所要达到的目标之间的相关程度。 （1）确定好想要测试的内容的范围，并且使测试中的全部项目均在此范围 之内； （2）测试中项目应是界定好内容范围中具有代表性的样本。 注意：内容效度检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以 及诚实性等较为抽象的特质进行评价。 2.效标效度 含义：一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进 行预测的准确程度。 预测效度：所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实 际工作绩效之间是否存在实证性联系。 弊端：时间成本高。 同时效度：在同一时间获取两组在职人员的测试分数，然后进行比较。 优点：时间成本低。 3.构想效度 含义：一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的 程度。 考点：培训方法选择及其实施要点 （一）传授类的培训方法 （1）课堂讲授法 优点：相对较低的成本、一次性地面向一定规模的受训人群提供相关培训； 缺点：它要求培训者和受训者必须在同一时间内出现在同一地点，外地成 本高。 （2）在岗培训法 优点：①受训者可以按照自己的节奏在多种不同的场合学习，并且能够得 到关于学习绩效的反馈；②不需要组织提供太多的培训者，能够降低因旅行、 租用会议室等产生的费用。 缺点：①受训者必须是愿意学习并且对于自学很适应的人；②对组织来说 其开发成本较高，开发时间较长。 （3）商业游戏和案例研究法 适合开发管理人员及其他一些专业人员必备的高层次脑力技能。 （4）角色扮演法 角色扮演法是一种综合运用案例法和行为态度开发计划的培训方式。 在成员人数较少的团队中运用。 能够使管理人员在面对他人时更加敏锐，更善于了解他人的感受。 （5）情景模拟法 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 优点：能够真实地反映； 缺点：开发模拟环境的成本很高，可采用虚拟现实技术。 （6）视听技术 优点：①通过重放、慢放或快放等方式灵活调整课程的进度安排。 ② 可以让受训者直接观看或感知到非常贴近工作现实的真实情境。 ③ 不会受某位特定培训者的个人兴趣和目标的影响。 ④ 通过将受训者的反应录制下来，可以让受训者观看现场表现录像。 缺点：互动性差。 （7）远程学习 优点：①减少课堂差旅成本； ② 获得专家的培训。 缺点：培训者和受训者之间缺乏互动。 （二）团队建设类的培训方法 （1）拓展训练法 定义：运用结构化的室外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的培训 方法，全称是户外拓展训练。 适合：开发与群体有效性有关的能力。 特点：消耗体力、全体参与。 对员工生产率改善没有大的影响。 （2）团队培训 定义：使组织成员在团队的环境中更加高效或更加有效地工作的方法。员 工之间分享信息。 目的：用于提高团队成员个人解决问题的能力，强化沟通技巧以及对他人 的敏感度。 交叉培训、协调培训。 （3）行动学习法 定义：工作小组解决一项实际存在的难题。 着眼点：①培养组织中的各级和各类管理者；②解决组织遇到的战略或运 营问题。 成果转化能力强。 （三）培训的实施要点 （1）必须确保受训者有学习的动机和能力 受训者的培训动机与能力直接影响培训转化效果。 （2）必须为受训者提供有意义的培训材料及多样化的培训方法 有利于强化员工参加培训的意愿，增加学习的趣味性。 （3）必须使受训者在培训过程中得到练习的机会 社会学习理论：人们需要观察和模仿榜样人物的行为来学习。 （4）必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会 强化理论：在学习行为得到及时强化的情况下，学习效果最佳。 考点：绩效评价误差 相似性误差：评价者可能会对与自己类似的人给予较高的绩效评价。 对比误差：将一位员工与其他人进行对比，而不是绩效标准进行对比。 分布误差：包括过宽误差、过严误差和居中趋势误差。 晕轮误差：被评价者在某一方面表现较好，导致所有绩效方面的评价都很 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 高。 角误差：被评价者在某一方面表现较差，导致所有绩效方面的评价都很低。 首因误差：建立在第一印象上的评价，与绩效支持信息关联不大。 前因误差：绩效评价结果受绩效周期初期阶段收集的信息影响。 近因误差：绩效评价结果主要受评价者在绩效周期后期阶段收集信息影响。 负面误差：评价者重点关注被评价者的负面表现。 溢出误差：历史绩效评价结果的“延续性”影响。 刻板印象误差：被评价者被简单地归类为某一群体，与绩效支持信息关联 不大。 薪酬福利管理 考点：薪酬水平与薪酬结构 （一）薪酬水平决策 1.薪酬水平对组织的影响：薪酬水平代表外部竞争性，不是组织整体比较 而是不同组织类似职位或职位族的比较。 2.薪酬水平决策：市场领先战略、市场跟随战略、市场滞后战略。 （二）薪酬结构设计 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所作的安排。 （内部一致性和外部竞争性平衡的结果） 主要内容： ① 基本薪酬的等级数量； ② 同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）； ③ 相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 1.基本薪酬变动范围——薪酬区间 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，技能水 平要求较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。 比较比率，大多数组织会力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平 之间的比较比率控制在 100%左右。 2.同一组织相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠 组织倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。 避免晋升不上去的人薪酬增长的局限。 给予晋升上去的人更大的薪酬增长的空间。 员工关系管理 考点：劳动保护制度 （一）特征 1.劳动者生命健康和安全是劳动保护制度的宗旨目的； 2.劳动保护制度限定于劳动过程； 3.劳动保护制度存在大量的技术性、强制性法律规范。 （二）劳动者享有的劳动保护权利 1.获得劳动安全卫生条件的权利； 2.获得劳动保护用品的权利； 3.获得法定休息时间的权利； 4.定期接受健康检查的权利； 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 5.依法获得特殊保护的权利。 （三）预防事故的发生 原因：偶然事件、不安全的工作条件和员工的不安全行为 1.减少不安全的工作条件因素 ① 可能会出现哪些过错； ② 事故是如何发生的； ③ 还有哪些因素会促成事故的发生。 2.减少不安全的行为 规范、招聘、培训、条件和环境、组织文化。 工资与就业 考点：失业的类型 1.摩擦性失业：工作变换甚至职业变换状态之中的失业率，属于自然失业， 不影响充分就业。 2.结构性失业：供需错位，正常失业。 常见：技术性失业——新技术导致的职位空缺和失业并存的现象； 其他原因：国际竞争、消费习惯的改变、因原材料缺乏削减产品产量； 严重程度影响因素：对劳动力需求转变的快慢、劳动力供给能否适应需求 的变化、技术替代的灵活性大小、学会另一种技术或职业的速度快慢、地理状 况的差异； 政府：加强信息情报、提供安置、提供培训、加强职业辅导和预测。 3.季节性失业：随季节有波动；有购买淡旺季的高峰低谷，（一年之内） 正常失业。 4.周期性失业：由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡所造成 的失业。 投资性：经济衰退-销售下降-产能过剩-不追投资-生产萎缩-劳动力需求下降 消费品：耐用消费品影响大，非耐用影响小。 人力资本投资理论 考点：教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 （一）社会收益 （1）教育投资直接导致国民收入水平的提高和社会财富的增长，从而提高 整个国家和社会的福利水平。 （2）教育投资有助于降低失业率，从而减少失业福利支出。 （3）教育投资起到预防犯罪的作用（教育水平的高低会影响个人犯罪被捕 之后的机会成本），减少了执行法律的支出。 （4）较高的教育水平有助于提高政策决策过程的质量和决策效率。 （5）父母的受教育水平在很大程度上会影响下一代的健康以及受教育状况。 （6）教育水平的提高还有助于提高整个社会的道德水平和信用水平，降低 社会以及经济中的交易费用，提高市场效率。 （二）私人收益估计偏差 1.高估偏差：是自己能力本身强，不完全是高等教育，才获得的高工资。 2.低估偏差：除货币性收益还可以获得心理收益或非货币收益，货币收益 还包括福利。 3.选择性偏差：高估了那些实际没有上大学的人因为没上大学而放弃的收 益，同时又低估了大学毕业生们从上大学中实际获得的收益。 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 （三）教育的信号模型 高等教育是一种有关生产率的信号。获得信号也需要成本，设置合理的大 学受教育年限信号就能够很自然地帮助雇主区分开高生产率者和低生产率者。 考点：劳动力市场的概念、结构和特征 （一）概念 是在市场经济条件下对人力资源进行有效配置的根本手段。它通过为劳动 力供给和需求双方之间提供一个接触、谈判和交易的机制，以一定的工资率将 劳动者配置于一定的工作岗位上。 宏观角度，劳动力市场是由各种各样的局部性或单一性劳动力市场所构成 的一个总的劳动力市场体系。 微观角度，劳动力市场是指特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳 动力使用权转让（或租借）合约时所处的市场环境。 三种力量：市场（根本）、机构、社会。 （二）劳动力市场的结构 1.全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 2.优等劳动力市场和次等劳动力市场 优等——就业条件较好，工资福利水平较高，工作环境良好，工作保障性 较强；次等——就业不稳定、工资率较低、工作条件较差，社会地位低。贫穷、 歧视以及受教育程度不高导致的技能缺乏等是造成两种劳动力市场之间出现相 对隔离的主要原因。 3.内部劳动力市场和外部劳动力市场 外部劳动力市场就是我们通常意义上所说的一般性劳动力市场，它是指处 于组织外部、不受单个企业的人力资源管理政策与实践的影响，由大量的企业 和劳动者共同参与的市场。内部劳动力市场则是指在大型组织内部存在的，由 一系列规则和程序指导组织内部的雇佣关系调整形成的一种有序的管理体系。 （三）劳动力市场的特征 1.劳动力市场的特殊性：劳动力与劳动者；特殊租借市场。 2.劳动力市场的多样性：不同类型的劳动者形成了不同类型的劳动力市场。 3.劳动力市场的不确定性：劳动力市场的分散性和不可辨认性，匹配不是 终身性的而是可以重新匹配。 4.劳动力市场交易对象的难以衡量性：劳动者的劳动能力难以衡量。 5.劳动力市场交易的延续性：劳动力双方都会有将交易进行下去的动机。 6.劳动力市场交易条件的复杂性：工资、工作条件、管理风格问题等。 7.劳动力出售者地位的不利性：工资收入是大多数劳动者唯一生活来源。 考点：社会保险 从城镇职工到居民、从城市到农村、从制度全覆盖到居民全覆盖的发展历 程。 从单一层次制度到多层次制度的保障；从低水平保障到保基本再到保障适 度的理念转变。 （一）国家（企业）负担型劳动保险制度 该项制度最大特点是劳动保险的各项保险费用全部由企业承担，职工个人 不负担任何费用。 （二）企业和职工负担型社会保险制度（自负盈亏、自主经营） 1.养老保险：1997 年，统一企业和职工个人缴费比例，统一个人账户规模， 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 统一基本养老金计发办法。 2.医疗保险：双方负担、统账结合。 3.其他社会保险：除工伤保险和生育保险外，明确社会保险费由用人单位 和职工共同承担。 考点：劳动合同解除和终止 1.劳动合同解除 （1）劳动者提前通知解除劳动合同：提前 30 天，试用期提前 3 天。 （2）劳动者单方解除劳动合同：①未按约定提供劳动保护或者劳动条件； ②未支付劳动报酬的；③未缴纳社会保险费的；④用人单位违反法律；⑤因用 人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危；⑥法律、行政法规规定劳动者可以 解除劳动合同的其他情形。 （3）用人单位单方解除劳动合同(劳动者过失)：①在试用期间被证明不符 合录用条件的；②严重违反用人单位的规章制度的；③严重失职，营私舞弊， 给用人单位造成重大损害的；④劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系拒不 改正的；⑤因规定情形致使劳动合同无效的；⑥被依法追究刑事责任的。 （4）用人单位单方解除劳动合同(劳动者无过失)：①劳动者患病或者非因 工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安 排的工作的；②劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的；③劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行。 （5）经济性裁员：①依照企业破产法规定进行重整的；②生产经营发生严 重困难的；③企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员的；④其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变 化。 不得解除的情况： ① 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑 似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； ② 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的 劳动者； ③ 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的劳动者； ④ 女职工在孕期、产期、哺乳期的； ⑤ 在本单位连续工作满 15 年，且距法定退休年龄不足 5 年的劳动者； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 2.劳动合同终止 ① 劳动合同期满的； ② 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； ③ 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； ④ 用人单位被依法宣告破产的； ⑤ 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散 的； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 考点：基本养老保险 （一）城镇职工基本养老保险 1.参保范围 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 《社会保险法》规定，企业职工、企业化事业单位、无雇工的个体工商户、 非全日制从业人员以及其他灵活就业人员、公务员等。 2.制度模式 社会统筹和个人账户相结合的模式。记利息，可继承，不提前。 3.筹资模式 个人账户：8%工资总额计入 用人单位：按照本单位工资总额比例 4.待遇规定 基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人 账户金额、城镇人口平均预期寿命等因素确定。达到法定退休年龄，累计缴费 满 15 年，按月领取。 （二）城乡居民养老保险 1.参保范围：自愿性质、户籍地参加 2.制度模式：个人账户，个人缴费、集体补助、政府补贴 3.筹资模式：个人缴费、集体补助、政府补贴 （1）个人缴费——参保人自主选择档次缴费，多缴多得 （2）集体补助——民主确定、补助、资助金额不超过当地设定的最高缴费 档次标准 （3）政府补贴——不同地方不同标准，向西部地区倾斜；个人缴得多，政 府补贴多 4.待遇及调整 （1）基础养老金； （2）个人账户养老金。 5.制度衔接 缴费期间可以随户籍迁移； 领取期间不能转移。 考点：涉及就业促进和职业培训的法律规范 一、《就业促进法》 主要内容包括：①明确就业总方针。国家把扩大就业放在经济社会发展的 突出位置，实施积极的就业政策，坚持劳动者自主择业、市场调节就业、政府 促进就业的方针；②坚持公平就业。保障劳动者就业，不因民族、种族、性别、 宗教信仰等不同而受歧视；③明确政府责任。规定了政府在宏观调控、就业服 务和就业监管方面的法定职责。 二、《人力资源市场暂行条例》 ① 强化政府对人力资源的培育职责；②强化公共人力资源服务机构的职责； ③进一步界定用人单位、劳动者、人力资源服务机构等人力资源市场主体的权 利与义务；④进一步加强事中事后监管。 三、《事业单位人事管理条例》 （1）明确事业单位人事总体框架。 （2）明确聘用合同规定。 （3）明确事业单位奖励和处分情形。 （4）确立了争议制度。 考点：劳动标准与劳动保护的基本内容 一、工时制度 2020 年高级经济师 重要考点背诵版 1.标准工时、特殊工时（不定时工时和特殊工时，须批准） 2.加班加点情形：在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实际工作时 间可以超过 8 小时（或 40 小时），但综合计算周期内的总实际工作时间不应超 过总法定标准工作时间。 二、带薪年休假制度 1.职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，享受年休假 5 天； 2.已满 10 年不满 20 年的，年休假为 10 天； 3.已满 20 年的，年休假为 15 天。 三、最低工资保障制度 月最低工资标准（全日制）、小时最低工资标准（非全日制）。 四、对女职工和未成年工的劳动保护 五、《禁止使用童工规定》 考点：《劳动争议调解仲裁法》的主要内容 ① 在总结实践基础上，明确了劳动争议的受案范围； ② 明确了劳动争议处理的基本程序； ③ 明确了劳动争议处理中的举证责任问题。 ④ 明确了劳动争议仲裁机构的设立原则、组成及职责，仲裁员的资格条件 等； ⑤ 明确了劳动争议仲裁的管辖权限； ⑥ 明确了劳动争议仲裁的时效期间、申请形式等； ⑦ 规定了仲裁庭的组成，仲裁程序、终局裁决等内容。
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-精讲班-第一部分-第一章
第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 【本章考情分析】 单选：2-4 题，多选 1-2 题，案例 0-4 重点关注理论知识 【知识点框架】（3+7+3） ◆ 3 个概念 1.需要 2.动机 3.激励 ◆ 7 个理论 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG 理论 4.三重需要理论 5.公平理论 6.期望理论 7.强化理论 ◆ 3 个应用 1.目标管理 2.参与管理 3.绩效薪金制（斯坎伦计划） 第一节 需要、动机与激励 【知识点】需要 需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。 【知识点】动机 1.概念 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿目标能否以及在多大 程度上满足人的需要。 【2017.1】动机是人们从事某种活动，为某一目标付出的意愿，这种意愿取决于目标是否能 够（ ）。 A.符合人的兴趣 B.满足人的需要 C.激励人的行为 D.改进人的绩效 【答案】B 【解析】动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的,这种意愿目标能够满足人的需 要。 2.动机要素（3 个） （1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为； （2）努力的水平，即行为的实施程度；（2020 年教材变化） （3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为 3.动机的分类（2 个） 内源性动机（内在动机） 外源性动机（外在动机） 人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以 人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完 带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的 成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而 不是行为本身，员工更看重工作所带来的报偿。 举例：成就感、满足感、实现个人潜力的机会等 举例：荣誉、地位、金钱、表扬、批评、惩罚等。 【出题角度】——综合题 【2015】关于动机的说法，错误的是（ ）。 A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿 B.努力水平越高，表明个人的动机越强 C.动机可以分为内源性动机和外源性动机 D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金 【答案】D 【解析】外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。 【知识点】激励 1.概念 激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【出题角度】——概念 【2018.19】通过满足员工的需要而使其努力工作,从而帮助组织实现目标的过程是（ ） 。 A.控制 B.组织 C.激励 D.强化 【答案】C 【解析】激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 2.类型 （1）从激励内容的角度：物质激励、精神激励； （2）从激励作用的角度：正向激励、负向激励； （3）从激励对象的角度：他人激励、自我激励。 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【知识点总结】 需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态； 动机：从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿； 激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 【助记】了解需要、分析动机，使其满足，就是激励。 第二节 激励理论 【知识点】需要层次理论 马斯洛（美国社会心理学家）提出需要层次理论。 【出题角度】——概念判断（2015 年案例出现） 类型 内容 生理需要 食物、水、睡眠等 安全需要 身体安全（脱离危险的工作环境）、经济安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划） 归属和爱的需要 情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事 尊重的需要 内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等） 自我实现需要 个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 【2014 单选题】根据马斯洛需求层次理论，获得友好和睦的同事关系属于（ ）。 A. 安全需要 B. 归属和爱的需要 C.尊重的需要 D.成长的需要 【答案】 B 【解析】马斯洛需求层次理论认为，人有五种需要：生理需要、安全需要、归属和爱的需要： 包括情感、归属、被接纳、友谊等需要， 例如获得友好和睦的同事。尊重的需要、自我实现需 要。 二、主要观点 1. 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程 度不同而已。 2. 未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 3. 这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需 要。 4.这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，前三 者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。 三、在管理上的应用： 1. 考虑员工不同层次需要，设计激励措施。 2. 考虑员工的特殊需要。 3. 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 四、评价（局限性） 1. 不十分可靠和准确：五种层次的需求并不严格呈阶梯关系 2. 较呆板和不灵活 3. 不完全适用于复杂多变的实际环境 【出题角度】——综合题 【2018.37】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（ ）。 A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要 B.管理者需要考虑员工不同层次的需要,并针对每个层次需要设计相应的激励措施 C.组织用于满足员工低层次需要的投入是效益递减的 D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占主导地位 【答案】A 【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A 符合题意。 【知识点】双因素理论（2015 案例） 赫兹伯格（美国心理学家）提出双因素理论。 一、理论内容（2 因素） 内容 具备 缺失 保健因素 组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资 没有 不满 不满 激励因素 成就感、别人的认可、工作性质（2020 年变化）、责任和 满意 晋升 没有满意 （未必不满意） 【助记】你如何理解下述现象？ 1.年底了，企业准时发放工资，员工认为是应该的，未必有多满意；但是，拖欠工资，必 然导致员工不满。 2.另一方面，发给员工奖金，员工会满意；不发奖金，员工没有什么不满意。 结论：令人不满的因素去除，不一定令员工满意；令人满意的因素即使不存在，也未必使 人不满。 【出题角度】——判断 【2012 单选题】根据双因素理论，员工感到不满的主要原因是（ ）。 A.激励因素缺乏 B.保健因素缺乏 C.激励因素充足 D.保健因素充足 【答案】 B 【解析】赫茨伯格双因素理论 二、双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别 理论 双因素理论 需要层次理论 区别 针对满足这些需要的目标或诱因 针对人类的需求和动机 联系 保健因素 相当于低级需要 激励因素 相当于高级需要 三、在管理上的应用： 1. 让员工满意和防止员工不满是两回事。 2. 保健因素，只能防止员工不满，不一定能激励员工，激励因素才能激励员工。 3. 工作丰富化管理措施是该理论的应用，强调员工参与更多工作规划，自我监督工作进度。 【出题角度】——综合题 【2019.12】根据赫兹伯格提岀的双因素理论，属于保健因素的是（ ）。 A.责任 B.成就感 C.认可 D.工资 【答案】D 【知识点】ERG 理论 奥尔德佛（美国行为学家）提出 ERG 理论。 一、内容 奥尔德佛对马斯洛的需求理论进行了修正，提出了 ERG 理论。 三需要 含义 与需要层次理论的关系 生存需要 个体的生理需要和物质需要，或 =全部生理需要+部分安全需要 个体维持生存的物质条件 关系需要 个体维持重要人际关系的需要 =部分安全需要+全部归属和爱的 需要+部分尊重需要 成长需要 个体追求自我发展的内在欲望 =部分尊重需要+全部自我实现需 要 【出题角度】——概念判断 【2015】根据 ERG 理论，实现个人理想属于（ ）。 A.生存需要 B.关系需要 C.成长需要 D.安全需要 【答案】C 【解析】根据 ERG 理论，实现个人理想属于成长需要，不属于生存需要和关系需要。所以， 选择 C。 二、独特之处 1. 各种需要可以同时具有激励作用 【助记】可以同时通过涨工资和职位晋升手段对员工进行激励。 2. 提出：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就 会加强。 【助记】员工在单位如果不被尊重或得不到职位上的晋升，往往追求较高的工资。 【出题角度】——判断 【2016】“如果较高层次需要不能得到满足的话，对低层次需要的欲望就会加强”，这一说 法代表的观点属于（ ）。 A.马斯洛的需要层次理论 B.赫兹伯格的双因素理论 C.奥尔德佛的“挫折—退化”观点 D.麦克里兰的三重需要理论 【答案】C 【解析】本题考查 ERG 理论。奥尔德佛提出了“挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的 需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。 三、评价 1. 更加灵活变通，人们可以同时追求各层次需要，或在某些限制下，在各种需要间进行转 化。 2. 其变通性有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异 【出题角度】——综合题（2013 案例题） 【2017.61】关于奥尔德弗的 ERG 理论的说法，正确的是（ ）。 A.它认为低层次需要的满足是高层次需要产生的先决条件 B.它是对马斯洛的五种需要层次的简单分类 C.它把需要分为基本需要和高级需要 D.它比马斯洛的需要层次理论更为灵活变通 E.它认为各种需要都可以同时具有激励作用 【答案】DE 【解析】ERG 理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类，更为灵活变通， 该理论的独特之处在于:它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理 论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。同时，奥尔德佛提出了 “挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要 的欲望就会加强。 【知识点】三重需要理论 麦克里兰（美国社会心理学家）提出三重需要理论。 一、理论内容：（成就需要、权利需要、亲和需要） 1. 成就需要： （1）个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。 （2）特点： ① 选择适度的风险； ② 有较强责任感； ③ 希望能得到及时的反馈。 2. 权力需要： （1）喜欢别人顺从自己的意志。 ① 喜欢发号施令，重视争取地位和影响力。 ② 喜欢竞争，追求出色的业绩。 【助记】极强的管理欲望；例如“政治家”。 （2）特点： 追求权力，喜欢管理别人。 3. 亲和需要： （1）寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊 和合作。 【助记】友善；例如“慈善家”、“职场交际高手”。 （2）特点：追求友谊、合作。 【出题角度】——判断 【2018.52】美国心理学家麦克里兰提出的三重需要理论认为，人的需要不包括（ ）。 A.权力需要 B.生存需要 C.亲和需要 D.成就需要 【答案】B 【解析】B 属于 ERG 理论的内容。 二、管理上的应用： 1.考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。 【助记】追求权力需要，可以补充在管理岗位。 2.管理上过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序 3.高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险、得到反馈。但是成就需要高的人通 常只关心自己工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定能成为一名优秀的管 理者。 4.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 【助记】成就感强的员工，给任务，及时肯定。 【注意】：避免与“ERG 理论”混淆。 【出题角度】——综合题 【2016】关于麦克里兰三重需要理论的说法，错误的是（ ）。 A.管理上过分强调良好关系的维持会干扰正常工作程序 B.成就需要高的人常常勇于挑战自我，选择高风险目标 C.成就需要高的人通常只关心自己工作业绩，但不一定能使别人干得出色，所以并不一定 能成为一名优秀的管理者 D.权利需要高的人喜欢竞争，希望通过出色的成绩来匹配他们渴望的地位 【答案】B 【解析】本题考查三重需要理论。成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的 风险。 【知识点】公平理论 亚当斯（美国心理学家）提出公平理论。 一、观点 （1）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系； （2）员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率 相比较，来进行公平判断。 【助记】不患寡，而患不均。 【注意】 （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 （3）员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，并非客观测量结果。 【出题角度】——概念 【2011】公平理论认为，员工会将自己的产出与投入比与别人的产出与投入比进行比较。这 里的“产出”是指（ ）。 A.工作经验 B.工作报酬 C.工作绩效 D.工作承诺 【答案】B 【解析】公平理论： （1）投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。 （2）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。 （3）员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。 二、比较角度 1. 纵向比较（组织内较 + 组织外自我比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工 2. 横向比较（组织内较+ 组织外他人比较） 适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工 三、恢复公平的方法： 1. 改变投入产出：降低努力程度或要求加薪 2. 改变对照者投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪 3. 改变对投入产出的知觉：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量、工作难度更大 4. 改变对照者：重新选择一个对照者 5. 辞职 【出题角度】——应用 【2013】根据公平理论，员工恢复因薪酬不足而导致的不公平感的措施有（ ）。 A.员工向上级反映薪酬高者工作没有自己努力 B.员工降低自己的努力程度 C.员工寻求法律援助 D.员工从其他组织寻求帮助 E.员工辞职 【答案】ABE 【解析】员工恢复公平感的方法有：改变投入产出：降低努力程度或要求加薪；改变对照者 投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪；改变对投入产出的知觉： 感到报酬过度的员工可以认为自己工作量、工作难度更大；改变对照者：重新选择对照者； 辞职。不包括 CD。所以，选择 ABE。 四、在管理上的应用： 1. 根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致相同， 以保持员工的公平感。 2. 应经常注意了解员工的公平感，对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。 【出题角度】——综合 【2014】关于亚当斯的公平理论的说法，正确的有（ ）。 A.人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人工作报酬上的相对关系 B.员工倾向于将自己产出投入比与他人做比较 C.员工所做比较都是纵向 D.辞职是感到不公平的员工恢复公平的方式之一 E.对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬 【答案】ABDE 【解析】本题考查的是公平理论。员工所做比较有纵向和横向对比，所以，C 项错误。 【知识点】期望理论 弗罗姆（北美著名心理学家和行为科学家）提出期望理论。 弗罗姆认为： 人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的 报酬。 一、观点 动机（激励程度）＝效价×期望×工具性 （1）效价: 个体对所获得的报酬的偏好程度。例如：如果一名员工强烈希望得到升职，这 种升职需要就对他有高效价。 （2）期望: 员工对努力工作能完成任务的信念强度（认为自己努力得到晋升的概率 60%， 即为 0.6）。 （3）工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果报酬是以绩效数据为基础 的，工具的估计值就会高；报酬决策是模糊的，工具的估计值就会低。 【出题角度】——概念 【2014】根据（ ），人们之所以努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定程度上达到 某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。 A. 强化理论 B. 公平理论 C.期望理论 D.需要理论 【答案】 C 【解析】期望理论认为：人之所以采取某种行动，努力工作，是因为他觉得这种行为在一定 概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。认为动机是三种因素的 产物 ① 一个人需要多少报酬（效价）； ② 个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）； ③ 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。 【知识点】强化理论 一、内容： 行为的结果对行为本身有强化作用，它是行为的主要的驱动因素，却不是行为的唯一控制 因素。 【助记】虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反 而会降低努力水平。 二、特点： 1. 不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。 2. 在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。 【助记】员工工作努力，绩效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就无法用强化理 论来解释。 【知识点总结】 1.需要层次理论 —生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现 2.双因素理论 —激励因素、保健因素 3.ERG 理论 —生存需要、关系需要、成长需要 4.三重需要理论 —成就需要、权力需要、亲和需要 5.公平理论 —恢复公平的五个方法 6.期望理论 —动机＝效价×期望×工具性 7.强化理论 第三节 激励理论在实践中的应用 【本节知识点】 1. 目标管理 2. 参与管理 3. 绩效薪金制 【知识点】目标管理 一、目标管理的含义和目标设定的过程 1.基本核心： 强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 【助记】下半月销售收入达到 210 万元、利润实现 23 万元；生产部生产量达到 42 万件，残 次品率控制在 2%以下… … 2.目标制定过程： 首先自上而下，然后是自下而上，最终明确目标。 3.四要素：（2015） （1）目标具体化 要求明确、具体的描述预期的结果 （2）参与决策 涉及目标的所有群体共同制定目标，而非上级单方面制定。 （3）限期完成 规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。 （4）绩效反馈 不断给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使其了解和掌握进度，及时的自 我督促和矫正，最好达到目标。这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员。 【助记】我们去旅游吧？好，等我们有时间就去 【目标具体化】 【参与决策】 【限期完成】 【绩效反馈】 【出题角度】——概念（2015 案例 1） 【2018.73】目标管理的要素包括（ ）。 A.技能薪酬 B.不限期完成 C.参与决策 D.绩效反馈 E.目标具体化 【答案】CDE 【解析】目标管理四要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。 4.效果评价： 目标管理是相当流行的管理技术，目标管理的实施效果有时候并不符合管理者的期望。不 过，很多问题往往不在目标管理本身，而在于其他因素。 【出题角度】——综合 【2012】关于目标管理的说法，正确的是（ ）。 A.目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行且能客观衡量的目标 B.实施目标管理时，必须自上而下地设定目标 C.完整的目标管理包括目标具体化和参与决策两个要素 D.目标管理的实施效果总能符合管理者的期望 【答案】A 【解析】本题考查目标管理。实施目标管理时，先要自上而下，然后自下而上地设定目标， 所以 B 项错误；完整的目标管理包括目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈四个要素， 所以 C 项错误；目标管理的实施效果并不总是符合管理者的期望，所以 D 项错误。 【知识点】参与管理 一、内容： 1. 概念：让下属人员实际分享上级人员的决策权。 2. 优点：发挥员工的专长，提高兴趣，而且可以促进沟通，利于决策执行。也是促进团队 建设的重要手段之一。尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。 3. 参与形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策 制定小组、参与新员工甄选等。 二、管理者将权力与员工分享的理由： （1）工作十分复杂时，员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。 （2）现代的工作任务相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。 （3）参与者对决策有认同感，利于决策执行。 （4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。 三、推行条件： （1）行动前有充裕的时间参与； （2）参与的问题与自身利益相关； （3）具有参与能力； （4）不使员工和管理者的权力地位受到威胁； （5）组织文化支持。 四、质量监督小组： （1）一种常见的参与管理模式； （2）通常由 8-10 位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，比如通常每周一次，占 用工作时间讨论质量难题，分析原因提出解决方案并进行监督实施。对于小组提出的建 议，。 （3）作为小组成员的前提条件：必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人 沟通并宣传各种策略 【出题角度】——挖空题 【例题】质量监督小组这种管理模式是一种典型的（ ）。 A.参与管理 B.目标管理 C.绩效薪金制管理 D.计件工资管理 【答案】A 【解析】本题考查参与管理。质量监督小组这种管理模式属于参与管理的一种形式，所以选 择 A。 五、相关激励理论： 1. 双因素理论：激励因素。即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决 策的机会。 2. ERG 理论（生存、关系、成长需要）：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、 成长以及自尊的需要。 【出题角度】——综合题+案例题【2013】 【2015】关于参与管理的说法，正确的是（ ）。 A.若想成为质量监督小组的成员，需具备分析和解决质量问题的能力 B.参与管理有共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等形式 C.参与管理可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义 D.参与管理适用于任何组织和任何工作群体 E.参与管理可以让下属人员分享上级的决策权 【答案】ABCE 【解析】本题考查参与管理。参与管理并不适用于任何组织和任何工作群体，所以，D 项错 误。 【知识点】绩效薪金制 1．定义：绩效薪金制是指绩效与报酬相结合的激励措施。 2．采用方式：计件工资（收入和产量挂钩）、工作奖金、利润分成、按利分红（薪酬和效益 联系在一起）等。 其中：按利分红在西方主要针对各级主管， 3．绩效种类：可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。 4．实施基础：公平、量化的绩效评估体系。 5．主要优点：可以减少管理者的工作量 6．绩效同期望理论的关系：比较密切。可以提高激励水平和生产力水平。 【出题角度】——挖空题 【2018.12】绩效薪金制通常采用的方式不包括（ ）。 A.随机奖励 B.工作奖金 C.计件工资 D.按利分红 【答案】A 【解析】绩效薪金制采取的方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红(西方主要针对各 级主管)。 7.绩效薪金制的应用：现实管理中相当流行。 8.斯坎伦计划 （1）提出人：约瑟夫.斯坎伦 他融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，，被称作“劳资合作、节约劳动支出、集体奖 励”的管理制度。 （2）主张：组织应结合为一体；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；效率 提高后所增加的获利，应与员工共同分享 （3）两要素：设置一个委员会；制定一套计算方法。 （4）成败与否的关键：在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工 是否对这一制度具有强烈的认同感。 本章总结： ◆ 3 个概念 1.需要 2.动机 3.激励 ◆ 7 个理论 1.需要层次理论 2.双因素理论 3.ERG 理论 4.三重需要理论 5.公平理论 6.期望理论 7.强化理论 ◆ 3 个应用 1.目标管理 2.参与管理 3.绩效薪金制（斯坎伦计划）
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第二章
第二章 领导行为 【知识点框架】6+5+3 六个领导理论 1.特质理论 2.交易型和变革型领导理论 3.魅力型领导理论 4.路径—目标理论 5.权变理论 6.领导—成员交换理论 五个领导风格与技能 1.早期关于领导的研究 2.俄亥俄与密歇根模式 3.管理方格图及生命周期理论 4. 领导者的技能 三个领导决策 1.决策过程 2.决策模型 3.决策风格 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 总计 2012 5分 4分 —— 9分 2013 4分 2分 —— 6分 2014 5分 4分 8分 17 分 2015 3分 4分 —— 7分 2016 3分 2分 —— 5分 2017 2分 2分 —— 4分 2018 4分 2分 8分 14 分 2019 6分 4分 10 分 1.领导必须有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标； 2.领导必须有指导和激励的能力，帮助个体或群体确认目标，并激励他们达到一定目标的 过程中起重要作用。 领导的影响力主要来源于组织的正式任命。也可以从其他方面获得，如：生产班组中技能 水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。 【2019】 关于领导的说法，错误的是（ ）。 A.领导必须具有影响力，而影响力必须来源于组织的正式任命 B.领导必须具有指导和激励的能力 C.领导是一种影响群体，影响他人，以达成组织目标的能力 D.领导帮助个体和群体确认目标，并激励他们达到一定的目标 【答案】A 【解析】领导的影响力来源于组织的正式任命。 但影响力不仅是管理者才具有的能力，而且 它还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。 第一节 领导理论 【知识点】特质理论 1.传统特质理论主要观点： （1）领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的； （2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。 【出题角度】——判断 【2012.5】认为领导者具有某些固定特质且这些特质是与生俱来的观点出自（ ）。 2.关于卓越领导者的特质的不同观点： 吉伯的观点 斯道格迪尔—扩大了特质的范围 （1）身强力壮 （1）对所完成的工作具有责任感； （2）聪明但不过分聪明 （2）追求目标过程中热情并能够持之以恒； （3）外向有支配欲 （3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神； （4）有良好的调适能力 （4）勇于实践； （5）自信 （5）自信； （6）能很好的处理人际关系必过能够忍受挫折等。 【出题角度】——判断 【2011.5】根据吉伯的观点，领导的重要特质不包含（ ）。 3.特质理论的缺陷： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）忽视了情境因素（工作的结构性、权力大小等）； （4）没有区分原因和结果（与绩效的关系） 【知识点】交易型和变革型领导理论 美国管理心理学家伯恩斯 交易型、变革型领 1.交易型（平庸管理） 观点 特征和方法 （1）强调个人在组织中的权威和合法性 （1）奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供 （2）强调任务的明晰度、工作的标准和产出 奖励，赏识成就 （3）关注任务的完成以及员工的顺从 （2）差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准 （4）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效 的背离，采取修正行动 （3）差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时 进行干涉 （4）放任：放弃责任，避免做出决策 【2019】根据美国心理学家伯恩斯的观点，属于交易型领导特征的是（ ）。 A.魅力 B.差错管理 C.智慧型刺激 D.个性化关怀 【答案】B 【解析】选项 B 正确，差错管理属于交易型领导特征。 2.变革型（强调创新）领导理论 观点 特征和方法 （1）强调理想与组织价值观来激励追随者们 （1）魅力：提供任务愿景，潜移默化的自豪感，获得 （2）为组织制定明确的愿景 尊敬和信任 （3）通过领导风格来影响员工和团队的绩效 （2）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段 表达重要的意图 （3）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题 （4）个性化关怀：给予个人关怀，个性化地对待每名 员工的培训和建议 【出题角度】——判断 【2018.94】某公司是一家成立于 2016 年的生鲜创业公司。……为了减轻各区域总经理的工 作量,公司急需在各区域内部提拔副总经理。……有两个比较中意的副总经理人选，一位是… …另一位则是一直在该公司工作的小李，他做事非常关注任务的明晰度、标准和产出。 【2018.94】小李被任命为区域副总经理,他的领导风格属于（ ）。 A.变革型 B.交易型 C.专制型 D.民主型 【答案】B 【解析】根据案例:小李做事非常关注任务的明晰度\标准和产出。符合交易型领导的内容。 【2013.6】关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠奖励和惩罚来影响员工的绩效，这是 （ ）领导的主要特点。 【2014.4】伯恩斯认为领导关注任务的完成和员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影 响员工的绩效，是他的（ ）理论。 【知识点】魅力型领导理论（美国管理学家罗伯特·豪斯） 1.魅力型领导者应具备： （1）自信并且信任下属，对下属有高度的期望； （2）有理想化的愿景； （3）使用个性化风格。 【出题角度】——判断 某公司是一家成立于 2016 年的生鲜创业公司。……曾先生为华东地区的区域总经理，有丰 富的创业经历，加入公司时从上一家公司带来了不少得力骨干。他善于从危机中思考和学 习，并且愿意发展和支持下属，因此和他共事的人都对他有极高的信任感与忠诚度。 【2018.93】曾先生的领导风格属于（ ）。 A.目标型 B.魅力型 C.权变型 D.发展型 【答案】B 【解析】根据案例:他善于从危机中思考和学习,并且愿意发展和支持下属,因此和他共事的人 都对他有极高的信任感与忠诚度。符合魅力型领导的内容。 【相似题目】 【2015.3】有些领导者自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，并具有 个性化风格，这种类型的领导属于（ ）。 2.魅力型领导者与追随者 追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的 关系中获得自尊。由于魅力型领导者对其追随者产生影响，因而魅力型领导者将促使追随 者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。研究表明，当追随者显示出高水平的自我意 识和自我管理时,魅力型领导者的效果将会得到进一步强化。 3. 魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化。 能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 【2019】根据美国心理学家罗伯特豪斯的观点，不属于魅力型领导特征的是（ ）。 A.高大英俊 B.共情 C.自信 D.印象管理技能 【答案】A 【解析】选项 A 错误，能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和 共情等。 【类似题目】 【2013.5】魅力型领导者的特征不包括（ ）。 4. 提升魅力型领导影响力的情境 包括面临剧烈变革的组织环境，也包括组织中对现状非常不满的追随者的激增。 5. 魅力型领导并非全都是正面英雄，还有非道德特征。 道德特征 非道德特征 （1）使用权力为他人服务 （1）为个人利益使用权力 （2）使追随者的需要和志向与愿景相结合 （2）提升自己的个人愿景 （3）从危机中思考和学习 （3）指责或批评相反的观点 （4）激励下属独立思考 （4）要求自己的决定被无条件接受 （5）双向沟通 （5）单向沟通 （6）培训、发展并且支持下属，与他人分享 （6）对追随者的需要感觉迟钝 （7）用内在道德标准行事 （7）遵循外在道德标准 【出题角度】——判断 【2011.6】魅力型领导者的非道德特征是（ ） 【知识点】路径—目标理论（罗伯特·豪斯） 【出题角度】——人名 【2011.81】路径一目标理论的提出者是（ ）。 一、观点： 1.领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属目标 和组织目标相互配合； 2.领导者要想被下属接受，就必须为下属提供满足感。 二、领导的激励作用： 1.使绩效的实现与员工需要的满足相结合； 2.为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 三、四种风格 1.指导式： 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 2.支持型： 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 3.参与式： 主动征求并采纳下属的意见。 4.成就取向式： 设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 【出题角度】——判断 【2018.68】罗伯特，豪斯在路径-目标理论中确定的领导行为包括（ ）。 A.支持型领导 B.参与式领导 C.成就取向式领导 D.指导式领导 E.权变型领导 【答案】ABCD 【解析】路径目标理论提出的四种领导行为:指导式、支持型、参与式、成就取向式。 【2012.6】根据豪斯的路径一目标理论，让员工明确他人对自己的期望、成功绩效的标准和 工作程序的领导称为（ ）。 【2013.7】根据路径—目标理论，主动征求并采纳下属意见的领导方式称为（ ）。 【2014.5】罗伯特豪斯的路径-目标理论认为，主动征求并采纳下属的意见，属于什么类型 的领导行为（ ）。 【助记】 领导说：小王，按照我给你的格式做一个年度推广计划。 领导说：小王，你做一个年度推广计划，需要什么资料和我说。 领导说：小王，现在需要做一个年度推广计划，你有什么想法。 领导说：小王，年度推广计划对是目前公司的头等大事，我相信你可以圆满完成任务的。 四、提出了领导行为与结果之间的中间变量： 1.下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等； 2.下属的个人特征：经验、能力、内外控等。 【出题角度】——挖空题 【2011.82】在路径一目标理论中，领导行为与结果之间的中介变量有（ ）。 五、不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征： （1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度 （工作任务明确，提供支持即可） （2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的 （员工都会做，领导指导多余） （3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意 （员工自己有主意，领导需参考；员工自己没主意，领导需指导） 【出题角度】——综合题 【2017.3】与豪斯的路径-目标理论不相符合的是（ ）。 A.领导者能够根据不同情况表现出不同的领导行为 B.不同的领导行为适用于不同的环境因素和个人特征 C.对于能力强的下属，指导式领导可以带来更高的业绩和满意度 D.领导者的主要任务是帮助下属达成目标并提供必要的支持和领导 【答案】C 【解析】路径—目标理论（罗伯特豪斯），假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表 现出以下不同的领导行为。权变因素：（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的 权力系统、工作团队等；（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控等。应用：下属的工作 是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的 下属，指导式的领导可能被视为多余的；（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外 控型下属对指导式领导更为满意。 【知识点】权变理论（费德勒） 一、观点： 1.团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否互相搭配。发明了“最不喜欢的工作伙 伴”量表。 二、领导方式 （1）工作取向：领导者主要关心工作 （2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 三、情景维度（3 维度） 1.领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度 2.工作结构：工作程序化、规范化的程度 3.职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力 【出题角度】——挖空题 【2011.7】领导理论中的权变理论强调的情景性因素不包括（ ）。 【2018.42】按照费德勒的领导权变理论,情景性因素的构成维度不包括（ ）。 A.领导与下属的关系 B.组织文化 C.职权 D.工作结构 【答案】B 【解析】根据情景维度:上下级关系、工作结构、职权，B 符合题意。 四、不同领导风格在不同情景下的效能 情景类型 一 二 三 四 五 六 七 八 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏 工作结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职权 大 小 大 小 大 小 大 小 领导效 关系取向 低 高 一般 低 能 工作取向 高 低 一般 高 情景维 上下级关 度 系 【出题角度】——挖空题 【2017.62】依据领导权变理论的观点，能使工作取向型的绩效高的情景是（ ）。 A.上下级关系坏、工作结构低、领导者职权小 B.上下级关系好、工作结构高、领导者职权大 C.上下级关系坏、工作结构高、领导者职权大 D.上下级关系好、工作结构低、领导者职权大 E.上下级关系好、工作结构低、领导者职权小 【答案】ABD 【知识点】领导—成员交换理论（LMX 理论）（乔治·格雷恩及同事） 一、观点： 1.理论情况：领导对组织成员一视同仁，公平对待。 2.现实情况：领导对同一团体内部人员根据关系亲疏采取不同的态度和行为。 团体中领导者与下属在确立关系和角色早期，把下属分为“圈里人”和“圈外人”。 二、结论： 1.领导对圈里人能够付出更多的时间和感情，很少采用正式的领导权威。 2.圈里人比圈外人承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。 三、互相改变的过程 领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。 领导者们为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。 同时作为 互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。 领导者和下属两者都 作为个体，通过团体进行反馈。 【出题角度】——综合题 【2010.6】关于领导一--成员交换理论的说法，正确的是（ ）。 【2013.83】关于领导一成员交换理论的说法，正确的是（ ）。 A.领导一成员交换理论强调领导公平对待每一个成员 B.领导一成员交换理论认为领导与下属的交换是一个互惠过程 C.领导一成员交换理论认为领导不能改变下属的自我概念 D.领导一成员交换理论反对领导把下属分为“圈里人”和“圈外人” 【答案】B 【解析】本题考查领导一成员交换理论。领导一成员交换理论认为，这种交换过程是一个互 惠的过程。 【课程小结】 六个领导理论 1.特质理论 2.交易型（平庸型）和变革型（创新型）领导理论 3.魅力型领导理论——道德/非道德特征 4.路径—目标理论——指导式、支持型、参与式、成就取向式 5.权变理论——领导方式（工作取向、关系取向） 情景维度（上下级关系、工作结构、职权） 6.领导—成员交换理论——“圈里人”和“圈外人” 第二节 领导风格和技能 【本节知识点】 五个领导风格与技能 1.早期关于领导的研究 2.俄亥俄与密歇根模式 3.管理方格图和生命周期理论 4.领导者的技能 【补充】领导风格 领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。 【说明】 独裁型——独断专行； 民主型——尊重大多数人意见； 放任型——顺其自然。 【知识点】早期关于领导的研究 一、道格拉斯.麦克格雷格的经典理论 管理者中心 员工中心 X 理论 Y 理论 独裁 民主 生产中心 员工中心 产出 关怀 任务驱动 人际关系 督导 支持 指导 参与 【出题角度】——判断 【2019】 以管理者为中心的领导风格强调的有（ ）。 A.参与 B.支持 C.独裁 D.督导 E.关怀 【答案】CD 【解析】以管理者为中心的领导风格包括：X 理论、独裁、生产中心、亲密的、产出、任务驱 动、 督导、 指导。 选项 A、 B、 E 属于以员工中心。 【知识点】 早期关于领导风格的研究 （一）勒温的民主与专制模式 1.最初的研究目的是研究儿童攻击行为的模式。 将领导作风分为三种基本类型：独裁、 民 主和放任。 （二）斯道格迪尔的研究 1.鉴别出一系列重要的领导特质 2.个体不可能只因为拥有特定的特质就能成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行 使职能的情境相关。 3.人格和情境都是决定领导的因素 【知识点】俄亥俄与密歇根模式 一、俄亥俄模式（2 维度） 1.领导行为的两个维度：关心人、工作管理 关心人：领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工 作关系。 工作管理：领导者为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动。 2.结论： 工作管理和关心人得分都高的领导比其他类型的（均低或一高一低）领导更能促使员工有 高的绩效和高的工作满意度。即，“双高”的领导更能促使高绩效和高工作满意度。 【2018.2】关于研究领导行为的俄亥俄模式的说法,错误的是（ ）。 A.工作管理是指领导者为了达成目标而在规定自己与下属的角色时所从事的行为活动 B.关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感 C.高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题 D.高度工作取向的领导者更加友善而平易近人公平的对待每个人 【答案】D 【解析】高度人际取向的领导者更加友善而平易近人公平的对待每个人，D 错误。 二、密歇根模式 1.领导行为的两个维度：员工取向、生产取向 员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。 生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。 2.结论：该模式支持员工取向领导作风 【出题角度】——判断 【2014.62】俄亥俄大学研究得出领导行为的维度包括（ ）。 【2011.8】关于领导风格的密歇根模式的说法，正确的是（ ）。 【知识点】管理方格图及生命周期理论 一、管理方格图（布莱克和默顿） 【助记】人站立位纵坐标。俱乐部会使人放松。 1.无为而治： 既不关心人，也不关心任务。只投入最少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成 员关系。 2.最理想的领导风格： 既关心任务又关心人。工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促 成信任和相互尊重的人际关系。 3.乡村俱乐部型： 极度关心人的需要，但对任务漠不关心。通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织 氛围。 4.任务型管理： 极度关心任务，对人漠不关心。工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽 可能小。 5.中庸式管理： 组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将其保持在一个满意水平之间求得平衡。 【出题角度】——判断 【2019】 根据美国心理学家布莱克和默顿的管理方格理论，在关心人和关心任务的坐标上 都很高的领导风格是（ ）。 A.“乡村俱乐部” 的领导风格 B.“最理想” 的领导风格 C.“中庸式” 领导风格 D.“无为而治” 的领导风格 【答案】B 【解析】 坐标（9，9）既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。 【2012.8】布莱克和默顿的管理方格图中，位于坐标（9，9）位置的领导风格具有的特点是 （ ）。 【2013.8】根据管理方格理论，“乡村俱乐部”领导风格的特点是（ ）。 二、生命周期理论（赫西和布兰查德） 1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。 工作成熟度—一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需 要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。 心理成熟度—从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。 反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。 【出题角度】——挖空题+判断 【2011.62】领导者生命周期理论认为下属的成熟度包括（ ）。 【2014.7】保罗赫塞的领导者生命周期理论，个人对自己的行为负责任的能力和意愿就是指 （ ）。 3. 根据工作取向与关系取向结合得出的 4 种领导风格 （1）指导式：高工作——低关系 领导规定工作任务、角色职责，指示员工员工做什么，如何做。（指导） （2）推销式：高工作——高关系 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。（指导+支持） （3）参与式：低工作——高关系 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（共同决策） （4）授权：低工作——低关系 领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定（放任） 【出题角度】——判断 【2019】 领导者的生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，具有高工作—高 关系特点的领导风格是（ ）。 A.指导式 B.参与式 C.授权式 D.推销式 【答案】D 【解析】指导式（高工作-低关系）；推销式（高工作-高关系）；参与式（低工作-高关系）； 授权式（低工作-低关系），选项 D 正确。 【类似题目】 【2010.7】根据领导的生命周期理论,高工作—高关系的领导风格是（ ）。 【2012.7】根据领导者生命周期理论，具有高工作一低关系特点的领导风格是（ ）。 【11/14】 领导者生命周期理论认为下属的成熟度包括（ ）。 4. 特点 强调被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求 得最佳绩效。（区别对待） 【知识点】领导者的技能 一、领导者的三种技能：技术，人际，概念 1.技术技能：关注事 是指一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 如：当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理， 他们更加依靠的是下属的技术技能。 2.人际技能：关心的是人 是指有效的与他人共事和建立团队合作的能力。 组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要组成部分 之一。 3.概念技能：处理的是观点、思想 是指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。如：制定长期计划。越高的管理职位，概 念机能的作用越重要。 结论：不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的，管理层级越高，工作中技术技 能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。 【出题角度】——判断 【2010.8】在领导者的技能当中，按照模型、框架和关系进行思考的能力称为（ ）。 A.知识技能 B.技术技能 C.概念技能 D.人际技能 【答案】C 【解析】概念技能是按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力，例如长期计划就需要用到 概念技能。 二、领导者技能发展的途径 （1）基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法来得到提高。 （2）辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范 围和期望。 （3）培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 【出题角度】——挖空题+综合题+案例 【2014.83】小张提高领导技能的途径可以包括（ ）。 【2016.3】关于领导者技能的说法，错误的是（ ）。 A.领导者并不一定需要熟练掌握他所管理的团队的技术技能 B.管理层级越高，越需要制定长期计划，工作中概念技能所占的比例也就越大 C.组织中较低层次的领导只要带领下属完成工作目标即可，不需要人际技能 D.领导技能可以通过培训、工作设计、行为管理等组织行为来发展 【答案】C 【解析】本题考查领导者技能。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，C 说法错误。 【2014】小张是某工程设计公司从资深工程师团队中选拔上来的一位主管。他原来是公司的 技术骨干，在业务上总能拔得头筹。但是转到管理岗位后感觉压力很大，抱怨下属不支持 自己的工作，工作满意度明显降低。而很多下属员工也抱怨小张不通人情。此外，小张采用 的仍然是十五年前制定的管理流程，并没有随着市场和时间的变化而进行调整，管理的风 格与公司现在的业务不符。公司领导决定与小张深入分析和解决这些问题，同时聘请专业 讲师来提升他的领导技能。 81.从领导技能看，小张缺乏的是（ ）。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.统筹技能 【答案】BC 【解析】本题考查领导者的技能。 1.技术技能:是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力,涉及的是事； 2.人际技能是有效的与他人共事和建立团队合作的能力,关心的是人。 3.概念技能是按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力,处理的是观点、思想。 4.小张转到管理岗位后感觉压力很大，抱怨下属不支持自己的工作，工作满意度明显降低。 而很多下属员工也抱怨小张不通人情。所以，小张缺乏的是人际技能。5.小张采用的仍然是 十五年前制定的管理流程，并没有随着市场和时间的变化而进行调整，管理的风格与公司 现在的业务不符。所以，小张的概念技能也需要加强。 82.关于领导技能的说法，错误的是（ ）。 A.领导者可以依靠下属的技术技能 B.组织中任何层次的领导者都必须达到有效人际技能的要求 C.不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的 D.领导层级越高，需要的技术技能越高 【答案】D 【解析】本题考查领导者的技能。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求， 这是领导行为的重要组成部分之一。不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的， 管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。 83.小张提高领导技能的途径可以包括（ ）。 A.通过批评下属来提高领导能力 B.专业讲师对小张提供辅导 C.专业讲师帮助小张明确事业范围和期望 D.运用培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技术发展领导技能 【答案】BCD 【解析】本题考查领导者技能发展的途径。一种是基于领导能力的培养，通过学习和已经获 得的知识为基础的方法来得到提高。另一种是辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的 关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。培训、工作设计、行为管理等其他组织行 为技能也可以用来发展领导技能。 84.领导者的成功取决于他的（ ）。 A.合适的行为 B.技能 C.行动 D.背景 【答案】ABC 【解析】本题考查领导者的技能。领导者的成功取决于他的合适的行为、技能和行动。 【课程小结】 一、早期关于领导的研究 二、俄亥俄与密歇根模式 1.俄亥俄模式（关心人、工作管理） 2.密歇根模式（员工取向、生产取向） 三、管理方格图 （无为而治、乡村俱乐部、最理想、中庸、任务型） 四、领导者的生命周期理论 1.下属成熟度：工作成熟度、心理成熟度 2.四种风格：指导式、推销式、参与式、授权式 五、领导者的技能 （技术技能、人际技能、概念技能） 第三节 领导决策 【本节知识点】 1.决策过程 2.决策模型 3.决策风格 【知识点】决策过程 一、西蒙决策过程的三个阶段： （1）智力活动：对环境进行搜索，确定决策的情境。 （2）设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列。 （3）选择活动：在上一步可能的行为系列中选择一个行为。 二、明茨伯格决策过程的三个阶段： （1）确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断。 （2）发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的。 （3）选择阶段：确定最终的方案。一般有三种选择方法。 【出题角度】——挖空题 【2019】 美国心理学家赫伯特西蒙认为，决策过程可以成为（ ）。 A.智力活动 B.情感活动 C.意志活动 D.选择活动 E.设计活动 【答案】 ADE 【解析】 西蒙的决策过程分为智力活动、 设计活动、 选择活动三个阶段 【类似题目】 【2010.9】西蒙将决策过程分为三个阶段，依次是（ ）。 【2014.63】明茨伯格及其同事所提出的决策过程包括（ ）。 【2015.5】西蒙把决策过程分为（ ）。 【知识点】决策模型（3 模型） 1.经济理性模型 2.有限理性模型 3.社会模型 一、经济理性模型 1.从目标意义上分析，决策完全理性 2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择 3.决策者可以知道所有备选方案 4.对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案 5.对于概率的计算不存在任何困难。 二、有限理性模型（西蒙） 1.选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的 利润、市场份额、价格等； 2.决策者所认知的世界是真实世界的简化模型； 3.采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案； 4.可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。不需要很高 的思维和计算的能力。 有限理性模型同经济理性模型的关系：二者的差异体现在程度上，而非质的差异。 三、社会模型（弗洛伊德）来自心理学，理性模型相对的另一端 1.人类的行为主要由无意识的需求来驱动；没有办法进行有效的理性决策。 2.人们有坚持错误决策的倾向。 产生“投入的增加” 的原因： （1）项目的特点:例如投资回报的延期长，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持 或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策，他可能存在信息加工错误（使用了有 偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。 同时由于决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动。 （3）社会压力:对于决策者来说，存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子，所以继续 维持或增加错误行为。 （4）组织决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见，组织中沟通体系的 失效，政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。 【主题角度】——综合题 【2010.62】按照经济理性决策模型，决策者的特征包括（ ）。 【2013.63】关于有限理性模型内容的说法，正确的是（ ）。 【2018.53】关于决策模型的说法，正确的是（ ）。 【2016.61】在决策过程中存在投入增加现象，也即人们坚持错误决策的倾向，下列可能导 致投入增加现象的因素包括（ ）。 【2017】 西蒙的有限理性模型认为，决策者在决策时依据的是（ ）原则。 【知识点】决策风格 一、决策风格的两个维度 1.价值取向： 决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素 【说明】：“就事论事”还是“就人论事”？ 2.模糊耐受性： 测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的 环境中工作（高模糊耐受性）。 二、四种决策风格 较高模糊耐受性 关注任务和技术 【分析型】喜欢对情境进行分析， 【指导型】喜欢关注事实，迅速完 倾向于过度分析事物 关注人和社会 较低模糊耐受性 成工作 【概念型】视角宽阔，喜欢不同的 【行为型】能和他人很好合作，喜 选择。会空想和犹豫不决 欢公开交换意见；不喜欢困难的 决策 【助记】 1.就事论事，控制水平高，倾向于分析。【分析型】 2.控制水平低，仅仅指导而已。【指导型】 3.就人论事，控制水平高，倾向提出概念。【概念型】 4.控制水平低，只能付出行动。【行动型】 【出题角度】——判断 【2011.63】根据价值取向与模糊耐受性两个维度的组合，决策风格可以分为（ ）。 【2014.8】决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向，属于（ ）。 【2018.96】某公司是一家成立于 2016 年的生鲜创业公司。……由于本区域员工的能力、产能 存在差异，有的店铺下午六点下班，有的晚上八点半下班。曾先生和小李需要决定是否对 员工的下班时间做出统一规定。小李表示，这件事情的关键问题是统一下班时间后，原本 工作效率低的店铺如何提高工作效率，以及为了提高员工的效率，公司需要提供的资源及 相应的成本。 【2018.96】在决定是否统一下班时间的问题上小李的决策风格属于（ ）。 A.指导型 B.分析型 C.概念型 D.行为型 【答案】B 【解析】分析型:决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。喜欢对情境进行分 析，比指导型决策者评估更多的信息和备选方案。根据案例，小李表示，这件事情的关键 问题是统一下班时间后，原本工作效率低的店铺如何提高工作效率,以及为了提高员工的效 率，公司需要提供的资源及相应的成本。B 正确。 【2016.5】小张发现，他的领导在做决策时收集尽可能多的信息，与尽可能多的人进行讨论， 而且擅长使用创新的方法解决问题。这种决策风格属于（ ）。 A.概念型 B.指导型 C.分析型 D.行为型 【答案】A 【解析】本题考查决策风格。概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向对人和社会 的关注。在解决问题的时候视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。他们为了收 集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。同时他们喜欢冒 险，擅长使用创新的方法解决问题。不过，有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不 决。 三、结论 决策者通常使用多于一种决策风格，这些风格可以体现决策者的优点和缺点，也可以解释 不同管理者在分析相同信息后作出不同决策的原因。 【课程小结】 六个领导理论 1.特质理论 2.交易型和变革型领导理论 3.魅力型领导理论 4.路径—目标理论 5.权变理论 6.领导—成员交换理论 五个领导风格与技能 1.早期关于领导的研究 （勒温、斯道格迪尔） 2.俄亥俄与密歇根模式 3.管理方格图 4.领导者生命周期理论 5.领导者的技能 三个领导决策 1.决策过程 2.决策模型（2018.53） 3.决策风格
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第三章
第三章组织设计与组织文化 【知识框架】2+6+2 ◆设计概述 1.设计概述 2.设计类型 ◆组织文化 1.概念 2.影响因素 3.功能 4.内容和结构 5.类型 6.组织文化与组织设计 ◆组织变革与发展 1.变革概述 2.发展概述 【考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 4题4分 2题4分 —— 2013 4题4分 1题2分 4题8分 2014 4题4分 1题2分 —— 2015 3题3分 —— —— 2016 3题3分 2题4分 4题8分 2017 2题2分 1题2分 4题8分 2018 4题4分 1题2分 —— 2019 3题3分 1题2分 5分 第一节 组织设计概述 【知识点】组织设计概述 一、组织设计的基本内容 （一）概念 1. 组织：为实现企业目标或执行战略决策，将企业人力资源进行调配形成的社会组织机构。 （二）基本内容 1. 组织结构设计（2 种情况） 新建企业：新建企业的组织结构设计，根据企业的战略和目标进行全新设计。 现有企业：组织结构的变革 2. 组织设计的基本内容包括：企业的组织结构设计，保证企业正常运行的各项管理制度和 方法设计。 （三）分类（从形式上划分）（2010.64）（2014.64） 1. 静态设计（古典的组织设计理论） 只对组织结构进行的设计 2.动态设计（现代的组织设计理论） 对组织结构进行的设计 + 对运行制度进行的设计 【助记】静的简单是从前，动的复杂是现代。 【出题角度】——综合 【2010.64/2014.64】关于组织设计的说法，正确的是( )。 A．组织设计可以分为静态设计和动态设计两种形式 B．只对组织结构进行的设计称为动态设计 C.同时对组织结构和运行制度进行的设计称为静态设计 D. 古典的组织设计理论是静态的 E.现代的组织设计理论是动态的 【答案】ADE 【解析】组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静 态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究。现代的组织设计理论是动态的，同时 关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。 二、组织结构设计的定义及参数 （一）组织结构的定义 1.概念 组织结构：为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、全力方面所 形成的结构体系。（又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。） 2.本质、设计目的与内涵（2014.9） （1）本质：企业员工的分工协作关系 （2）目的：为了实现组织的目标 （3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系 【出题角度】——综合 【2014.9】关于组织结构的说法，错误的是（ ）。 A. 组织结构的本质是企业员工的分工协作关系 B. 组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构关系 C. 涉及组织结构的目的是为了实现组织目标 D. 组织结构与权责结构有本质的区别 【答案】D 【解析】本题考查组织结构的定义。组织结构又可称为权责结构。 3.组织结构主要内容：（4 内容）（2014.10）（2010.10）（2017.5）（2012.12） （1）职能结构：达到企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系 （2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成 （3）部门结构（横向结构）：各管理部门构成 （4）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系 【出题角度】——挖空题 【2019】 在组织结构的内容体系中，职能结构指的是（ ）。 A.各管理部门的构成 B.各管理层次的构成 C.各管理层次、 部门在权利和责任方面的分工和相互关系 D.完成企业目标所需要的各项业务工作及其比例和关系 【答案】D 【解析】选项 A 是部门结构；选项 B 是层次结构；选项 C 是职权结构 【相似题目】 【2014.10/2010.10】组织结构中的纵向结构指的是（ ）。 【2018.11】在组织结构的内容体系中，职权结构指的是( ) 【2017.5/2012.12】组织的横向结构指的是（） 4.组织结构三个要素（3 要素）（2013.9） （1）复杂性：任务分工的层次、细致程度 （2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 （3）集权度：决策权的集中程度 【2013.9】组织结构三要素不包括（ ）。 A. 虚拟化 B. 规范性 C. 集权度 D. 复杂性 【答案】A 【解析】组织结构包括三个要素：复杂性、规范性、集权度。 （二）组织结构设计的主要参数（特征因素和权变因素） 1. 特征因素（考试重点） （1）管理层次和管理幅度 管理层次：描述纵向结构。它是指从组织最高一层管理组织到最低一层管理组织的各个组 织等级。每一个组织等级就是一个管理层次 管理幅度：直接领导的下级人员数量。它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。它的 大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次与管理幅度的关系： 反比的数量关系。层次越多，幅度越小；层次越少，幅度越大；管理幅度起主导作用。 【出题角度】——判断+应用（2013.2016 案例计算）（2010.63）（2013.10） （2017.6） 【2010.63】关于管理层次、管理幅度的说法，正确的是( )。 A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度 B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少 C.管理层次和管理幅度存在正比关系 D．管理幅度决定管理层次 E. 管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用 【答案】ABDE 【解析】管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业， 加大管理幅度，管理层次就会减少；反之，管理层次就会增多。其次，管理幅度与管理层 次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取 决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。 （2）专业化程度 是指组织各职能工作分工的精细程度。具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的 多少。 同样规模的企业，科室多，说明分工精细，专业化程度高。 【出题角度】——概念判断 【2011.9】在组织结构的特征因素中，能够反映组织各职能部门间工作分工精细程度的是( )。 A．制度化 B．规范化 C．职业化 D．专业化 【答案】D 【解析】本题考查组织结构的特征因素。组织结构的专业化程度是指企业各职能分工的精细 程度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。 （3）地区分布 1）是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。其表面组织结构在空间上 的复杂程度。 2）区域越广，结构越复杂。 （4）分工形式 （2017 案例应用） 1）也就是横向分工所采用的形式。 例如：职能制、产品制、地区制、混合制。 （5） 关键职能 在组织结构中处于中心位置、具备较大职责和权限的职能部门，关键职能对实现企业战略 目标起关键作用。 【说明】销售型企业的销售部、技术型企业的研发部门等。 【出题角度】——应用 【2017.案例】K 公司的关键职能部门是（）（K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公 司） A.行政与人力资源部 B.研发部 C.财务部 D.客户关系部 【答案】B 【解析】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。 （6）集权程度 集权程度高的组织结构中，企业经营的决策权和管理权大部分集中于高层管理者手中。反 之，则集权程度较低，或分权程度较高。 （7）规范化 1）指员工以同种方式完成相似工作的程度。 【出题角度】——判断 【2010.12】员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（ ）。 A．规范化程度 B. 专业化程度 C．集权化程度 D. 分工化程度 【答案】A 【解析】规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。 （8） 制度化程度 企业采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。口头方式为主的则制度化程度低。 【出题角度】——应用 （9）职业化程度(和后面人力资本投资结合考察) 是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。通常，用“员工的 平均文化程度”或“上岗职业培训期限”作为衡量职业化程度高低的指标。企业多数员工 文化程度高，需要较长时间培训才能胜任工作，则职业化程度较高。 （10）人员结构 指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 例如：技术人员比率、管理人员比率等指标。 技术人员：办公人员：营销人员=3:1:9 技术人员：办公人员：营销人员=10:1:3 【出题角度】——综合题 【2016.6】组织结构设计的特征因素不包括（）。 A.关键职能 B.企业规模 C.职业化程度 D.分工形式 【答案】B 【解析】本题考查组织结构设计。组织设计的特征因素包括管理层次和管理幅度、专业化程度、 分工形式、关键职能、制度化程度、职业化程度等，B 未涉及。 2. 权变因素 （1）概念：影响组织结构形式构成的外部条件和环境因素。 （2）主要权变因素： 组织环境、组织战略、组织技术、组织规模、人员素质、组织生命周期等。 【2018．15】组织结构设计的权变因素不包括（ ） A. 企业生命周期 B. 企业环境 C. 企业规模 D. 企业专业化程度 【答案】D 【解析】组织结构设计的主要权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、 企业生命周期。 三、组织设计的程序（8 步） 1. 确定组织设计的基本方针和原则 主要确定管理幅度、分工形式、管理层次等。 2. 进行职能分析和职能设计： （1）针对企业管理业务进行总体设计，确定企业各项管理职能及其结构，并层层分解为 各管理层次、管理部门、管理职务和岗位。 （2）其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解 （3）其是组织设计过程的首要工作 3. 设计组织结构的框架：组织设计的主体工作 4. 联系方式的设计：联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方 式和控制手段。 5. 管理规范的设计：组织结构的细化、合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用 6. 人员配备和培训体系的设计 7. 各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行 8. 反馈和修正 【出题角度】——挖空题 二、组织设计的类型（7 个 = 3 个常用+ 4 个其他）（重点） （一）行政层级式组织形式（常用） 德国学者马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章 与规范。 1. 决定因素 (1)权力等级：组织预先定好的决策的结构范围。权力集中程度高，很重视权力等级 (2)分工：个体和部门分担和执行工作的程度。分工较为精细。 (3)规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个 体的自主性。 (4)程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。行政层级式组织往 往比较强调规章和程序规范。 (5)非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。 (6)技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。 【助记】重视权力、规章和程序，复杂少变动。 2. 适用范围 在复杂/静态环境中最有效。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺 利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。 【出题角度】——挖空题 【2019】在复杂/静态环境中，最有效的组织设计形式的（ ）。 A．矩阵组织形式 B．无边界组织形式 C．行政层级式 D．职能制 【答案】C 【解析】选项 C 正确，行政层级式在复杂/静态的环境中效果最好 （二）按职能划分的组织形式（常用） 起源于 20 世纪初，被称为法约尔模型，通常称为职能制结构。 1. 特点 （1）职能分工，各自履行分工的职能。 （2）直线—参谋制，直线人员对直属下级发号施令，参谋人员指导、监督和服务。 （3）管理权力高度集中，决策权主要集中于最高领导层。 2. 优点 （1）有明确的任务和确定的职责，从事类似工作的人们相互影响和相互支持的机会较多； （2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用，有利于专门设备的开发和对 专家的培养。 （3）有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率； （4）每个人员固定一个职能机构一项职能工作，整个组织稳定性较高； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3. 缺点 （1）狭隘的职能观念，不是把组织的任务看作一个整体 （2）横向协调差，职能部门之间协调困难 （3）适应性差 （4）企业领导负担重 （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 4. 适用范围 （1）简单/静态的环境中效果较好； （2）主要适用于中小型的、产品品种比较单一的、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳 定的企业。 【助记】专业、集中、简单少变动。 【出题角度】——挖空题+判断+案例应用（2013） 【2015.6】职能制组织形式被称为( )。 A. 韦伯模型 B. 斯隆模型 C. 法约尔模型 D. 韦尔奇模型 【答案】C 【解析】本题考查第三章第一节的职能制结构。它也叫法约尔模型。 【2012.11】职能制组织在（ ）环境中效果最好。 A. 简单/静态 B. 复杂/静态 C. 简单/动态 D. 复杂/动态 【答案】A 【解析】 职能制结构在简单/静态环境中效果较好。 【2016.7】职能制组织形式的缺点不包括（）。 A.狭隘的职能观念 B.横向协调性差 C.领导负担过重 D.设备与劳动力重复过多 【答案】D 【解析】本题考查组织设计的类型。职能制的缺点：(1)狭隘的职能观念。(2)横向协调差。(3) 适应性差。 (4)企业领导负担重。(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人 才。D 未涉及。 （三）矩阵组织形式（常用） 1. 含义 “同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的 若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合。”它代表了围绕产 品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。也解决了这两方面的问题。 2. 特点 （1）一名员工有两位领导 （2）组织内部有两个层次的协调 （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样 3. 优点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 4. 缺点 （1）组织的稳定性较差。 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。 （3）机构相对臃肿，用人较多。 5. 适用范围 （1）复杂/动态的环境中较为有效。 （2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业，如军事 工业、航天工业公司；一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作。 【助记】横纵 2 结合，有利配合高层省心，人多复杂不稳定。 【2018.79】关于矩阵组织形式的优点的说法，正确的有( ) . A. 它有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 B. 它有利于提高组织的稳定性 C. 它有利于加强各职能部门之间的协作配合 D. 它有利于提高企业的适应性 E. 它有利于减轻高层人员的负担 【答案】A、C、D、E 【解析】矩阵制优点（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于提高企业的适 应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保 证企业整体目标的实现。缺点：组织的稳定性较差。B 错误，其他均正确 【2014.11】关于矩阵组织形式的说法，正确的是（）。 A．矩阵组织形式在简单静态环境中效果好 B．矩阵组织形式在简单动态环境中效果好 C．矩阵组织形式在复杂静态环境中效果好 D．矩阵组织形式在复杂动态环境中效果好 【答案】D 【解析】本题考查矩阵组织形式在复杂动态环境中较为有效。 【小结】三种组织形式在不同环境中有效性的对比 环境 组织形式 行政层级式 职能制 矩阵结构 简单/静态 低-中 高 低 复杂/静态 高 中 低 简单/动态 中 低-中 低 复杂/动态 低 中 高 (四) 其他组织形式 1. 事业部制组织形式（美国通用公司原总裁斯隆提出） ◆特点 （1）把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下 的分散经营。 （2）每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任， 同时统一管理产品的全部活动。 （3）实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。 优点 （1）有利于总公司的高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。 （2）各事业部之间也有竞争，增强企业的活力。 （3）多个事业部形成大型联合企业，每个事业部高度专业化，有利于把联合化和专业化 结合起来，提高生产效率。 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 适用范围 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强 的大型联合企业或公司。 2. 团队结构 （1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式 （2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。 （3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为 行政层级组织形式的补充。 【出题角度】——应用（案例（2011）（2013）（2016）（2017）） 3. 虚拟组织 （1）实质：“可以租用，何必拥有” （2）特点：规模较小，但可以发挥主要职能，决策集中化程度很高，但部门化程度很低 或根本不存在（如戴尔计算机公司） （3）优势：灵活性 （4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制 4. 无边界组织（通用电气公司前总裁韦尔奇提出） 寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代 之以授权的团队。 大公司像小公司一样运作 【2018.23】事业部制组织组织形式的优点不包括( ) A.它有利于把联合化和专业化的优点结合起来,提高生产效率 B.它有利于高层管理者集中精进行战略决策和长远规划 C.它有利于增强企业活力 D.它有利于减少管理成本和费用 【答案】D 【解析】事业部制组织增加管理成本和费用。 【2011.64】关于各类组织形式优缺点的说法，正确的有（ ）。 A. 事业部制组织形式能够把联合化和专业化结合起来，从而提高生产效率 B. 职能制结构有利于强化专业管理 C. 行政层级式的组织可以保证高度集权以及等级管理的顺利执行 D. 矩阵组织形式的稳定性较高 E. 无边界组织形式有助于强化各职能部门的作用 【答案】ABC 【解析】 本题考查组织设计的类型。矩阵组织形式的稳定性较差， D 说法有误。无边界组织 形式所寻求的是通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部 门，代之以授权的团队， E 说法有误。 第二节 组织文化 一、组织文化概述 1. 概念 控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；简单的说组织文化是组织成员的 共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。 2. 影响因素 工作群体的特征，管理者和基层主管的领导模式，组织特征和管理过程，外部环境 3.功能 （1）导向作用：组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织 所确定的目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织 朝一个特定的方向发展。 （2）规范作用：组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员 工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而 使组织上下左右达成统一、和谐与默契。 （3）凝聚作用：组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把各个 方面、各个层次的人都团结在一起，使得组织产生一种凝聚力及向心力。薪酬和福利形成了 凝聚员工的物质纽带，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带。 （4）激励作用：优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视、受到尊重的文化氛围，以 此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。 （5）创新作用：建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员 工创新精神的源泉和动力。 （6）辐射作用：组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会 对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，构成 社会文化的一部分。 4.内容 以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容；从这七个方面来评 价组织，就能得到组织文化的全貌。 （1）创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度 （2）注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。 （3）结果导向：组织的管理层多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些 结果的手段和过程。 （4）人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。 （5）团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。 （6）进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。 （7）稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。 5. 结构（三层） （1）物质层（表层）：包括企业的名称、产品外观包装，建筑风格，纪念物等外显标示等， 折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识 （2）制度层（中间层、里层）：组织中的行动准则或规章制度。 （3）精神层（深层）：组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精 神风貌，是组织文化的核心和灵魂。 【2019】组织文化结构中的深层是（ ）。 A．物质层 B．制度层 C．精神层 D．规范层 【答案】C 【解析】选项 C 正确，组织文化结构中的深层是精神层。 组织文化的结构 物质层：企业的名称，产品的外观及包装，建筑风格，纪念物等外显标示 制度层：各种行动准则或规章制度 精神层（核心）：基本信念，价值标准，职业道德及精神风貌 关系-三者紧密相连 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。 （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设。 （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂，有没有精神 层是衡量一个组织是否形成自己组织文化的主要标志和标准。 【出题角度】——挖空题 【2016.69】关于组织文化结构的说法，正确的是（）。 A.组织文化分为物质层、制度层和精神层三个层次 B.制度层制约和规范着物质层及精神层的建设 C.有无制度层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志 D.物质层是制度层和精神层的物质基础 E.精神层是形成物质层及制度层的思想基础 【答案】ABDE 【解析】本题考查组织文化结构。组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。 A 正确。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。D 正确。制度层则 制约和规范着物质层及精神层的建设。B 正确。精神层是形成物质层及制度层的思想基础， 也是组织文化的核心和灵魂，E 正确组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了 自己的组织文化的主要标志和标准。C 错误。 【知识点】组织文化的类型（南桑菲尔德提出） 类型 学院型 相关内容 举例 （1）为想全面掌握每一种新工作的人而准备，使其不断成长、进 IBM 公司、可口可乐 步； 公司、宝洁公司 （2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生 （3）提供大量专门培训，指导其在特定的职能领域从事专业化工 作 俱乐部型 （1）重视适应、忠诚感和承诺 联合包裹服务公司、 （2）资历是关键因素，年龄和经验至关重要 德尔塔航空公司、贝 （3）把管理人员培养成通才。 尔公司、政府机构和 军队。 棒球队型 （1）鼓励冒险和革新 会计、法律、投资银 （2）招聘时在各年龄和经验层次中寻求有才能的人 行、咨询公司、广告 （3）薪酬制度以员工绩效水平为标准 机构、软件开发、生 （4）对出色的员工给予巨额奖励和较大自由度，员工都拼命工作 物研究领域 （5）重视创造发明 堡垒型 （1）着眼于公司的生存 大型零售店、林业产 （2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具 品公司、天然气探测 有一定的吸引力。 公司 【出题角度】——判断+案例（2011）(2017) 【2010.13】重视员工的适应、忠诚感和承诺的组织文化称为( )组织文化。 A．学院型 B．棒球队型 C．俱乐部型 D. 堡垒型 【答案】C 【解析】俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。 【2011.11】有些企业喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的培训，然后指导他 们在特定的领域内从事各种专业化工作。具有这种组织文化特点的组织被称作（ ）组织。 A．学院型 B．俱乐部型 C．棒球队型 D．堡垒型 【答案】A 【解析】本题考查组织文化的类型。学院型组织注重培养专才。是为那些想全面掌握每一种新 工作的人而准备的地方。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门 培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。 【2012.13/2015,7】按照美国学者桑南菲尔德的组织文化分类观点，重视忠诚度和承诺的组 织类型是( )。 A. 学院型 B. 俱乐部型 C. 棒球队型 D. 堡垒型 【答案】B 【解析】俱乐部型组织文化重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培养成通才，资历是关键 因素，年龄和经验至关重要。 【2013.12】鼓励冒险和革新的组织文化称为（ ）组织文化。 A．学院型 B．俱乐部型 C．棒球队型 D．堡垒型 【答案】C 【2016.8】政府部门和军队的文化类型属于（）。 A.俱乐部型 B.棒球队型 C.学院型 D.堡垒型 【答案】A 【解析】本题考查组织文化的类型。 【知识点】组织设计与组织文化 组织设计影响组织文化的形成。强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参 与的组织文化。在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种 文化发展的组织设计。具体表现如下： 一、组织的制度化 1. 制度化程度越高，组织文化越趋于严谨。 2. 企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 二、组织的规范化 1. 高度规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，促进企业文化建设。 2. 高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 三、组织的管理层次 1. 管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。 2. 管理层次较少，组织结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，灵活开放，鼓励 员工独立决策。 四、集权程度 集权程度越高，越不利于形成民主、参与的组织文化。 五、招聘制度 1. 员工多样化程度低、内部招聘为主的组织，倾向于强调稳定和连续的组织文化。 2. 员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 六、绩效评估体系 1. 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。 2. 企业拥有合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系不合适。 3. 企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力 上。 七、薪酬制度 1. 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文 化。 2. 强调整齐划一的文化中，很难靠奖金和荣誉来激发员工创造力。 3. 培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 【出题角度】——综合题 【2016.62】关于组织设计与组织文化之间关系的说法，正确的是（）。 A.组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨 B.强调等级制度的组织设计，很难形成公平、自由参与的组织文化 C.高度的规范化有利于形成鼓励多样化、革新的组织文化 D.级别差别很大的薪酬制度适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的组织文化 E.管理层次多、结构复杂的组织，有利于鼓励员工独立决策 【答案】ABD 【解析】本题考查组织文化与组织设计。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。 高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。不同级别间薪酬差别很大的薪 酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。管理层次多、结构复杂的组 织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织， 则有利于上下级之间的沟通，表现出灵活、开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策。 【2010.66】关于组织设计和组织文化的说法，正确的是( )。 A.组织设计会影响组织文化的形成 B．如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要提高组织的制度化程度 C.多样化程度高、以外部招聘为主的组织通常更重视灵活性和创新的价值 D．强调严格的等级差异的绩效评估体系可以培养合作的组织文化 E.一个希望培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义 【答案】AGE 【解析】1.组织设计影响组织文化的形成。 2.如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。 3.一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的 文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 4.不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的 文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 【2011.65】如果企业想要构建一个自由、平等、开放、创新的组织文化，可以采用的组织设 计手段包括（ ）。 A. 提升组织制度化和规范化的程度 B. 减少管理层次，形成趋于扁平的组织 C. 以外部招聘为主，提高员工的多样化程度 D. 建立强调等级差异的绩效评估体系 E. 建立不同职位等级间薪酬差异很大的薪酬制度 【答案】BC 【解析】本题考查组织文化与组织设计。如果企业想鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低 组织的制度化程度和规范化程度，A 说法有误。企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则 绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。而不应该建立强调等级差异的绩效评估体 系，D 说法有误。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合 崇尚平等的文化，E 说法有误。 第三节 组织变革与发展 【知识点】组织变革概述 一、概念：组织为适应内外环境变化对其自身进行的调整和修正。 二、原因：组织内外部环境变化。 三、变革征兆 （1）决策失灵； （2）沟通不畅； （3）不能发挥效率； （4）缺乏创新。 【出题角度】——挖空题+应用 四、组织变革的方法（案例 2011、2017） （一）以人员为中心（最根本和最重要的变革） 提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。 （二）以结构为中心 组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免责任人，明确责任和权力等。 （三）以技术为中心 组织工作流程再设计、组织目标所采取的方法和设备的改变、组织管理体系的建立等。 （四）以系统为中心（上述综合） 在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境 之间的平衡。 五、组织变革的程序 （1）确定问题 （2）组织诊断 （3）实行变革 （4）变革效果评估 【知识点】组织发展概述 一、组织发展的含义 1. 概念：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工 的幸福感。 2. 注重：人性与民主因素。 3. 目的：在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。 4. 组织发展的目标 （1）对人的尊重； （2）信任和支持； （3）权力平等； （4）正视问题； （5）鼓励参与。 【2019】 关于组织发展目的的说法，正确的有（ ）。 A.它重视对人的尊重 B.它重视合作与参与过程 C.它重视权力与控制 D.它重视质询精神 E.它重视人员和组织的成长 【答案】 BDE 【解析】 组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、 合作与参与过程以及质询精神。 二、传统的组织发展方法 1.结构技术 通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内 容和员工的关系。 【说明】合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；对工作进行再设计 2.人文技术 通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，包括： （1）敏感性训练 通过交互作用方式改善自身行为。了解自己如何看待别人及别人如何看待自己。 做法： 把十几名受训者集中到实验室，或远离工作单位的地方，心理学家来主持训练。 成员没有要解决任何特殊问题的意图，也不想控制任何人，人人赤诚相见，互相坦率地交 谈，交谈的内容只限在“此时此地”发生的事情。 【2018.10】在组织发展方法中,关于敏感性训练的说法，错误的是( ) A.在敏感性训练中团队更为注重讨论的结果,而不是相互作用的过程 B.它有助于减少人际冲突 C.它是一种人文技术 D.它有助于增强群体凝聚力 【答案】A 【解析】敏感性训练:又称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的 交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于自由开放的环境中,由一名专家做顾 问,讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重相互作用的过程,而不是讨论的结果,因 为训练目的在于团体成员通过观察和参与有所领悟，了解自己、别人和相互作用。 （2）调查反馈 是一种调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷 调查的形式进行，可以对个人，也可以对部门。讨论过程中，遵循对事不对人的原则。 【案例】针对目前组织中存在的效率低下、内耗增加进行的问卷调查，看成员如何看待这个 问题。 （3）质量圈（员工参与计划的一种形式） 企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然 后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成 （4）团际发展（群体间关系的开发） 团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。 最常用的方法是：由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认 识和不满提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因和性质，接着 由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法 【2017.63】组织发展方法中的人文技术包括（）。 A.敏感性培训 B.工作再设计 C.调查反馈 D.质量圈 E.团际发展 【答案】ACDE 【解析】人文技术包括：敏感性训练，调查反馈，质量圈，团际发展 三、现代的组织发展方法 1.全面质量管理 概念：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度消减因质量不佳而 导致的成本增加，以此来满足顾客的需要。 要求： （1）全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期 经营中不断改进质量的过程 （2）要达到全面质量管理要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化，组织 文化必须支持全面质量管理。 （3）全面质量管理需要得到最高管理层的支持 （4）全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。 【出题角度】——综合题 【2011.13】关于全面质量管理的说法，错误的是（ ）。 A．全面质量管理是一个在长期经营中不断改进质量的过程 B．全面质量管理规划需要自上而下推行，并自上而下付诸实施 C．挑选有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求 D．要达到全面质量管理的要求，必须建立与其相适应的组织文化 【答案】B 【解析】本题考查全面质量管理。全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上 付诸实施。所以 B 的说法有误，符合题意。 2.团队建设 （1）特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和方法；情愿共同承担责任。 （2）对象：可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下效果更好。 （3）具体的做法是:先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标 及优先顺序上达成共识。接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自 责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同。最 后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。这种方法可以提高全体员工对工 作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。 课堂总结 【2017.案例】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，在行业中具有较高知名度。公 司设置有研发部，行政与人力资源部、财务部等部门。形成了强调革新与冒险的组织文化， 不断有新产品问世。K 公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要 是具有发展潜质的员工，就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。公司的薪酬、奖励 制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会加重奖，并给予较大的工作自由度， 因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。 K 公司共有 100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给 员工，并打破严格的部门界限，提倡部门协作，联合攻关，最近，公司获得了很大一笔风 险投资，为此，公司制定了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革。公司将针 对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快 市场开拓，并为客户提供更优质的服务。 1. K 公司目前的组织文化属于（ ）。 A.学院型 B.俱乐部型 C.棒球队型 D.堡垒型 【答案】C 【解析】根据案例内容，形成了强调革新与冒险的组织文化，可得出棒球队型。 2. K 公司的关键职能部门是（ ）。 A.行政与人力资源部 B.研发部 C.财务部 D.客户关系部 【答案】B 【解析】K 公司是一家有 6 年发展历史的软件开发公司，所以研发部是其关键职能部门。 3.K 公司目前的主要组织结构设计类型是（ ）。 A.事业部制组织形式 B.职能制组织形式 C.团队结构形式 D.虚拟组织形式 【答案】C 【解析】团队结构主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。根据案例 内容，K 公司共有 100 多名员工，强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权 下放给员工，并打破严格的部门界限，这属于团队结构形式。 4.为了实际扩张性战略计划。K 公司进行了组织变革，这种组织变革的方法属于（ ）。 A.以人员为中心的变革 B.以技术为中心的变革 C.以文化为中心的变革 D.以结构为中心的变革 【答案】D 【解析】以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度， 任免负责人，明确责任和权力等。根据案例内容，公司制定了明确的扩张性战略计划，同 时进行必要的组织变革。公司将针对不同的行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独 立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。所以 K 公司进 行的组织变革的方法属于以结构为中心的变革。
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第四章
第四章 战略人力资源管理 【框架概述】 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 合计 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 5题5分 1题2分 — 6题7分 2018 年 3题3分 1题2分 - 5分 2019 年 4题4分 1题2分 - 6分 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 一、战略性人力资源管理与战略管理 （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵 1.战略性人力资源管理的概念 所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织 文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实 现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。 2.战略性人力资源管理的核心理念 战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢 得竞争优势。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本 中心”。 3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，必须具两个一致性： 1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性 →（人力资源管理→组织战略） 2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。（人力资源职能的内部 一致性） 4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发 特殊能力以及管理变革。 【出题角度】——挖空题 【2010.67】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（ ）。【改编】 A. 组织管理变革 B. 员工考勤 C. 开发特殊能力 D. 行政管理 E. 提升组织效率和业绩 【答案】ACE 【解析】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于概念结构和文化、提升组织效率和业绩、 开发特殊能力以及管理变革。 5.战略性人力资源管理重要思想： 1）以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人 力资源问题。 2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等 这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。 3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型， 同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。 4）为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企 业的利润实现所作出的重要贡献。 【例题】战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想，表达错误的是 （ ）。 A. 以成本为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向 B. 对人力资源管理问题进行必要的成本和收益进行分析、评价和解释 C. 提供人力资源管理方面的建议性解决报告 D. 为人力资源管理职能人员提供培训 【答案】A 【解析】以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向。 6.战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求 战略性人力资源管理的要求实际上意味着，人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表 明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。为此，一个组织中对人力资源管理人员 必须努力做到： 第一，参与组织的战略规划制定过程。 第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。 第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。 第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行 为以及态度。 【出题角度】——综合题 【2017.63】某公司总裁最近对人力资源部的工作提出了批评，指出公司的人力资源管理工 作层次过低，今后应当向战略性人力资源管理的层次迈进。为此，该公司今后的人力资源 管理工作应当做到（ ）。 A. 确保人力资源管理战略与本公司的外部环境和组织战略相匹配 B. 确保公司的各项人力资源管理政策和实践之间保持高度一致性 C. 将人力资源管理工作的重点放在帮助企业降低成本方面 D. 不再从事日常行政事务性工作 E. 向公司的其他人证明人力资源管理专业人员对公司的目标实现做出了贡献 【答案】ABE 【解析】战略性人力资源管理核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得 竞争优势。核心概念是战略匹配或战略契合。包括两个方面的一致性：外部契合或垂直一致 性（人力资源管理与组织战略保持一致）内部契合或水平一致性（人力资源职能的内部一 致性，组织内部人力资源管理管理政策和实践之间保持高度内部一致，相互之间形成一种 良性的匹配、互动关系）。 （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型 1.战略管理的三个层次及其相互关系 1）组织战略层次：主要回答到哪里去竞争的问题，一般情况下，分为成长战略、稳定战略 和收缩战略 2）竞争战略层次：又称经营战略，主要回答如何进行竞争的问题，一般情况下，分为总 成本领先战略，差别化战略以及市场集中战略 3）职能战略层次：主要回答凭借什么来进行竞争。人力资源战略或人力资源管理战略就是 职能战略的一种 【2017】人力资源战略属于（ ）战略。 A. 组织 B. 公司 C. 竞争 D. 职能 【答案】D 【解析】战略管理的层次包括组织战略层次、竞争战略层次和职能战略层次。人力资源管理战 略就是职能战略层次。 【2019】某高科技公司认为区块链技术的未来前景巨大，于是做出了进入该领域的战略决策， 属于（ ）。 A. 职能战略 B. 竞争战略 C. 组织战略 D. 差异化战略 【答案】C 【解析】组织战略它主要回答到哪里去竞争的问题，即作出组织应该选择经营何种业务以及 进入何种行业或领域的决策。 2.一个战略管理的基本模型 一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。 （1）战略制定过程：又称战略规划过程，界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会 和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向。 （2）战略实施过程：又称战略执行过程，帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略， 主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。 注：在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远只能被动地的处于战略制定阶段之 后。在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。 人力资源管理在整个战略管理过程中扮演： 1）组织战略执行的最为关键的因素 2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。 【真题·2017 单选】在战略管理过程模型中，从战略制定到战略执行过程中必须完成的一个 中间环节是（ ）。 A. 确定组织的使命和目标 B. 进行 SWOT 分析 C. 衡量企业绩效 D. 确定组织的人力资源需要 【答案】D 【解析】战略制定的三个步骤是阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标，进 SWOT 分 析，选择有助于实现战略目标的总体战略，选项 A、B 战略制定的环节；衡量企业绩效是战 略执行阶段，选项 C 错误；作为战略制定和战略执行的中间环节是确定组织的人力资源需 要 二、人力资源管理与战略规划和战略执行 （一）人力资源管理与战略规划 战略规划的概念：一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮 助组织维持竞争优势的公司规划 1.战略规划的主要任务 1）阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标 使命、愿景、价值观的内容： 使命：描述了一个组织存的理由、目的和意义（通过互联网服务提升人类生活品质）。 愿意：是对组织未来发展方向的总体描述（成为最受尊敬的互联网企业）。 价值观：则是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理（正直、进 取、合作、创新）。 2）对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估（用 SWOT 分析）。确定组织达成使命和 长期目标的方式，即作出战略选择 3）阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源 【2018.49】某互联网公司的公司简介中有如下三个表述;“成为最受尊敬的互联网企业”; “通过互联网提升人类生活品质”;“正直、进取、合作、创新”,它们分别是这家公司的（ ）。 A. 愿景、使命、价值观 B. 使命、愿景、价值观 C. 使命、价值观、愿景 D. 价值观、愿景、使命 【答案】A 【解析】战略规划的任务之一是描述组织的终极目标:即愿景、使命、价值观，根据“成为” ， “提升人类生活品质”“正直”等词汇得出 A 正确。 4）组织对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估。 外部分析 指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各 种威胁 战略机会 尚未开发的客户市场； 战略威胁 潜在的人员短缺；新的 对企业有帮助的技术进 竞争对手进入市场；即 步；尚未挖掘和利用的 将出台的可能会对公司 潜在人力资源等 产生负面影响的法律； 竞争对手的技术创新等 内部分析 分析组织自身的优势和劣势。它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、 技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量 【2018】企业常常会使用 SWOT（即内部的优势和劣势以及外部的机会与威胁）分析来制 定战略，其中属于战略威胁的有（ ）。 A. 本企业的人力资源管理水平较低 B. 可能对本企业不利的法律即将出台 C. 竞争对手实现技术创新 D. 强劲竞争者的数量增加 E. 劳动力市场上缺乏本企业所需的高素质人才 【答案】BCDE 【解析】在 SWOT 分析中，战略威胁（T）：潜在人员短缺；新的竞争对手进入；即将出台 的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的创新技术等。因此，选项 BCDE 正确。 2.人力资源管理在战略规划过程中的作用 一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。然而，战 略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。因此，人力资源管理职能需要参与战 略决策的每一个步骤。 【例题】关于人力资源管理在战略规划过程中的作用，表述错误的是（ ）。 A. 战略规划一般发生在管理层 B. 战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问 C. 人力资源管理职能应该参与战略决策的每一个步骤 D. 战略规划一般由一个战略规划小组决定的 【答案】A 【解析】战略规划过程一般发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。 3.人力资源管理与战略规划之间的联系 1）人力资源职能应当在战略规划阶段就参与进来 2）在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即行政管理联系、 单向联系、双向联系以及一体化联系 1）行政管理联系：人力资源管理职能注意力主要集中在日常行政事务性管理活动上。人力 资源管理部门与企业战略管理过程是完全分离的。 问题：这样，不仅战略规划的质量和可行性难以保证，同时，战略执行也会由于缺乏人力 资源职能的配合而遇到各种问题 2）单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人 力资源部们，让其实施和落地。 问题：制定过程缺乏人力部们介入，即使积极执行，也有可能导致目标无法达成 3）双向联系：战略规划小组把企业正在考虑的各种战略选择告知人力部们。然后，人力高 层管理证分析不同战略对人力的需求，并把分析结果报告给战略规划小组。最后，规划小 组讲战略传达给人力高层，由他们制定具体执行方案 4）一体化联系：一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动 基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。在这种情况下，战略规划和人力 资源管理之间的联系是动态的和全方位的，组织的人力资源部门管理者是组织战略规划团 队中不可或缺的成员，全面参与组织的战略制定过程，不仅在组织的战略规划过程中通过 提供全面、有效的人力资源信息来帮助组织从一开始就制定出可行的战略规划，而且通过 全程参与战略规划过程，能接够更为充分的理解组织战略意图，并且预见到在战略执行阶 段可能遇到的挑战和问题，从而更为主动。积极的配合战略执行过程。 【例题】根据战略规划与人力资源管理之间的联系，人力资源部门未参与组织战略过程，这 属于（ ）关系类型。 A. 行政管理联系 B. 单向联系 C. 双向联系 D. 一体化联系 【答案】A 【解析】行政管理联系：日常的行政事务性管理活动，人力资源部门未参与战略过程；人力 资源部门和企业的战略管理完全分离；战略规划可行性和质量难以保证。 【2019】在制定战略规划阶段，关于人力资源管理与战略规划之间联系的说法，错误的是（ ）。 A. 所谓单向联系，是指人力资源部门能够参与战略制定的过程 B. 所谓双向联系，是指战略规划和人力资源管理之间形成了互动联系 C. 所谓一体化联系，是指战略规划与人力资源管理之间的互动是动态和全方位的 D. 所谓行政管理联系，是指人力资源部门不参与组织战略 【答案】A 【解析】单向联系是人力资源部门不参与企业的战略规划，但让人力资源部门配合战略规划 的实施或落地，选项 A 错误 （二）人力资源管理与战略执行 战略制定：是高层管理人员的职责和任务。 战略执行（实施），尤其是为了实施战略而制定人力资源战略并付诸人力资源管理实践， 主要是一个组织的人力资源管理职能需要承担的责任。凡是执行力差的组织，基本上都是 在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。 组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要因素： 1）人力资源管理对三个基本变量负有主要责任：工作任务设计、人员的甄选、培训与开发 以及报酬系统。 2）人力资源起到影响作用其他两个变量：组织结构以及信息系统。 【例题】组织的战略能够得到成功的执行取决的因素中，属于人力资源管理负有主要责任的 是（ ）。 A. 组织结构 B. 人员的甄选和开发 C. 报酬系统 D. 工作任务设计 E. 信息的类型以及信息系统 【答案】BCD 【解析】组织的战略能够得到成功的执行取决的因素包括五种：工作任务设计；人员的甄选、 培训与开发；报酬系统；组织结构；信息的类型以及信息系统。 战略执行中人力资源管理的角色： 第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等; 第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这 些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需要完成工作任务之前的匹配 第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建 立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标实现。 三、战略性人力资源管理的工具与步骤 （一）战略性人力资源管理的三大工具 1.战略地图 1）概念： 战略地图（StrategyMap)实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象 地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关 系。 2）作用： 这幅“蓝图”有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程，同时了解 自己的绩效是如何为公司总体战略目标的达成作出贡献的从而更加清楚地知道自己应当怎 样做才更有助于公司战略的实现。 【2019】企业在实施战略性人力资源管理时，可以通过对组织战略的实现过程进行分解展示 出必须完成的各种关键活动及其驱动关系，这种战略实施工具称为（ ）。 A. 战略地图 B. 目标管理 C. 数字仪表盘 D. 高绩效工作系统 【答案】A 【解析】考查战略地图的概念。战略地图是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具， 它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的 驱动关系 2.人力资源管理积分卡 1）概念： 针对为实现组织战略目标需要完成的一些了人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非 财务类目标或衡量指标。 2）作用： 明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标 3）功能： （1）管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来； （2）确保组织监控和评价员工的绩效，并采取快速修正行动来纠正存在的绩效问题。 （3）组织对人力资源管理方面所完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控 4）量化处理： （1）各种人力资源管理活动（甄选测试以及培训的数量等); （2）人力资源管理活动所产生的员工行为（如客户服务表现等） （3）员工的行为所产生的公司战略后果及绩效（如客户满意度和利润率等）。 【2017】企业在实施战略性人力资源管理时，通常需要针对实现组织战略目标所需完成的一 系列人力资源管理活动链，设计各种财务类和非财务类目标或衡量指标，这些目标或衡量 指标称为（ ）。 A. 平衡计分卡 B. 人力资源管理计分卡 C. KPI 指标 D. 战略地图 【答案】B 【解析】本题考查人力资源管理计分卡的概念，选择 B。 3.数字仪表盘 1）概念： 实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形 式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到 了什么阶段以及正在向哪个方向前进 2）作用： 提供，高层管理者要随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作的进度情况的工 具。这些数据能为企业领导者和管理者提供一个及时采取修正措施的机会。 【例题】战略性人力资源管理的三大工具不包括（ ）。 A. 战略地图 B. 人力资源管理计分卡 C. 数字仪表盘 D. 目标管理 【答案】D 【解析】组织通常需要三种重要工具分别是战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘。 （二）战略性人力资源管理的主要流程与步骤 1.战略性人力资源管理的主要流程 2.战略性人力资源管理过程的步骤 （1）确定组织的经营战略 （2）描绘组织的价值链 （3）设计战略地图 （4）确定战略所要求的各项组织成果 （5）确定组织需要的员工胜任素质和行为 （6）明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动 （7）制作人力资源计分卡 （8）通过数字仪表盘进行监控 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程 【本节主要考点】 1.战略性人力资源管理的概念、核心概念及重要思想 2.战略的三个层次及相互关系 3.战略管理过程的基本模型（两个核心阶段） 4.战略规划的任务 5.人力资源管理与战略规划之间的联系（四种联系） 6.人力资源管理与战略执行 7.战略性人力资源管理的三大工具（战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘 第二节 战略性的人力资源管理的具体内容 一、人力资源战略及其与战略的匹配 （一）人力资源战略的内涵 1.概念 所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动 指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的 某种模式或规划的产物。 2.层次 1）一个组织的发展战略或公司战略，解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题——成 长战略、稳定战略和收缩战略 2）组织的经营战略或者竞争战略，是如何在既定的领域中通过一定的战略选择战胜竞争 对手的问题——创新战略、成本领先战略和客户中心战略 （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配 1.成长战略及相应的人力资源战略 1）概念： 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略， 2）分类： 内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所 注重的是自身力量的增强和自我扩张。 外部成长战略：试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战 略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩张组织的资源或者强化其市场地位 3）与人力资源战略的匹配 内部成长战略： A 招募和甄选压力就会比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过 程中所需要的各类人才. B 培训工作也是全方位、多类型的，需要为组织不断培训和输送具有各种不同知识和技能的 员工 C 晋升方面，这类组织往往强调内部晋，从外部招募和录用低级别的员工，然后不断地把 员工一步一步培养到中高层管理职位 D 绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为 重视结果，同时薪酬与结果的联系往往也非常紧密 外部成长战略： A 这类组织的员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大 B 培训的重点是文化整合和价值观的统一，以及关于如何解决冲突的技能培训，同时还要 对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训 C 绩效管理和薪酬管理的重心则都是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪资水平的规 范化和标准化 【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（ ）。 A. 培训工作是全方位、多类型的 B. 企业往往强调内部晋升 C. 企业不关注员工的结果 D. 薪酬与结果的联系往往也非常紧密 E. 企业不关注完成工作的过程 【答案】ABD 【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工 的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。 【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（ ）。 A. 组织的员工招募工作需求不大 B. 培训工作的重点是文化整合和价值观的统一 C. 绩效管理的重心是实现绩效管理实践规范化 D. 员工的重新配置的工作压力很小 【答案】D 【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重 新配置的工作压力却很大。 2.稳定战略及相应的人力资源战略 1）概念： 稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求组织已经占领市场中选 择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。 2）适用： 组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自 己已经拥有的技能。 3）与人力资源战略的匹配 以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资源战略就 是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。 A 组织对人员招募的要求不是很大， B 内部员工能够获得比较缓慢的晋升， C 组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要， D 绩效管理的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。 E 在薪酬管理方面，更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定 基础主要是员工所从事的工作本身。 F 同时这类组织的员工福利水平往往比较高。 【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（ ）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。 A.内部成长战略 B.外部成长战略 C.稳定战略 D.收缩战略 【答案】C 【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集 中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。同时，这类组织的员工福利 水平往往比较高。 3.收缩战略及相应的人力资源战略 1）概念： 收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因为想要缩小一部分经营业务的组织采用 这种战略有时又称为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及结算等联系在一起的。 2）与人力资源战略的匹配 A 如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提 高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。 B 绩效管理中心会放在对结果的考核上，将员工收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈 的愿望。 C 这类组织对于将员工的收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望，除了在薪酬中 减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，往往还力图实行员工股份所有权计 划等，以鼓励员工与组织共担风险。 【例题】企业绩效管理重心放在对结果考核上，这是与（ ）匹配的人力资源战略薪酬职能 的表现。 A. 内部成长战略 B. 外部成长战略 C. 稳定战略 D. 收缩战略 【答案】D 【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关 注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。 （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配 1.创新战略及相应的人力资源战略 1）概念 创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。这种组织的一 个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满 意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则 不是很重视。 2）与人力资源战略的匹配 A 招募和甄选的角度来说，这类组织更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而 不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。 B 薪酬上就必须强调组织与员工的风险共担以及成功分享，同时确保在产品、生产放大以及 技术等方面的创新成功这确实能够得到高额的回报。员工的基本薪酬往往不是取决于内容 非常清晰的执业范围和职责，而是更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平。 C 绩效管理的角度来说，这类组织更为关注创新结果，而不是工作过程中的具体行为规范， 因此绩效管理体系的目标导向性很强。 【2018.1】采取创新战略的企业不适合采用的人为资源管理方式是（ ）。 A. 招募富有创新精神和敢于承担风险的员工 B. 设计精细的职位等级结构，并进行细致的职位分析 C. 重视评价员工取得的创新结果 D. 为创新成功者提供高水平的薪酬回报 【答案】B 【解析】细致的职位分析和创新不相关，B 符合题意。 2.成本领先战略及相应的人力资源战略 1）概念： 所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组 织以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。 2）与人力资源战略的匹配 A 培训的内容重点针对员工当前所从事的工作需要， B 绩效管理的重点也在于员工的行为规范和对于基本工作流程的遵守。这类组织还特别强调 工作纪律和出勤以及作息时间要求。 C 薪酬水平方面，这种组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既 不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。在薪酬构成方面，这种组织通常会采取一定 的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任 何成绩。这一方面是为了控制成本支出；另一方面是为了鼓励员工降低成本，提高生产效 率 【2018.32】某公司采用的战略是在确保产品质量的基础上尽可能地降低成本，这种战略属 于（ ）。 A. 组织战略 B. 人力资源管理战略 C. 职能战略 D. 竞争战略 【答案】D 【解析】根据“降低成本”得出成本领先战略，即 D 正确。 3.客户中心战略机相应的人力资源战略 1）概念 客户中心战略是一种以提高客户的服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争有事的战略。 2）与人力资源战略的匹配 A 绩效管理的重点是客户满意度 B 招募环节往往就非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验 C 培训系统也会在客户知识、客户服务技巧以及客户为导向的价值观等方面倾注大量的时间 和精力 D 薪酬系统往往也会根据员工向客户所提供服务的总体评价结果来支付奖金。 【例题】客户满意度是实施（ ）的组织最为关注的一个绩效指标。 A. 创新战略 B. 成本领先战略 C. 客户中心战略 D. 收缩战略 【答案】C 【解析】客户满意度是实施客户中心战略的组织最为关注的一个绩效指标。 二、高绩效工作系统与人才管理 （一）高绩效工作系统 1.高绩效工作系统的核心理念 组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。 2.高绩效组织重要特征: 如：多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的 承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容 【例题】高绩效工作组织的重要特征包括（ ）。 A. 多技能工作团队 B. 得到授权的一线员工 C. 对质量和客户满意度的承诺 D. 劳资合作 E. 职位分析与职位设计 【答案】ABCD 【解析】高绩效工作组织的重要特征包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、 劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容。 （二）学习型组织 1）概念： 所谓学习型组织，就是指组织通过促使所有员工持续获得和分享知识而形成的一种重视和 支持终身学习的文化。从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。 2）关键特征： 第一，致力于持续学习 第二，知识共享 第三，普遍采用批判性和系统性的思维方式 第四，具有一种学习文化 第五，重视员工 【2017】关于学习型组织的说法，错误的是（ ）。 A. 它要求员工只获取与本职工作有关的知识和技能 B. 它要求员工持续获取知识，致力于学习和终身学习 C. 它鼓励员工的开发及其身心健康 D. 它重视每一位员工的开发及其身心健康 【答案】A 【解析】本题考查学习型组织。学习型组织要求员工持续获取知识，致力于学习，鼓励员工 的开发与身心健康，而非仅仅获得与本质工作有关的知识和技能。所以，选择 A。 （三）人才管理 1.人才管理的内涵 1）关注点： 人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。 2）关键成功要素： 美国联邦政府人事管理署（OPM)指出，两个关键成功要素=人才招募+人才保留。 作用：在正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人 【例题】美国联邦政府人事管理署（OPM)指出，人才管理的关键成功要素是（ ）。 A. 人才招募 B. 知识共享 C. 人才保留 D. 正确的时间获得拥有正确技能的人 E. 正确的地点获得拥有正确技能的人 【答案】AC 【解析】美国联邦政府人事管理署（OPM)也指出，人才管理的两个关键成功要素是人才招 募和人才保留。 3）人才管理与传统的人力资源管理的区別 它要求组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对 外部环境变化作出更为快速的反应。 同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原 则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链 接，以确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图。 4）人才的特征 第一，人才不是抽象的，更不是绝对的 第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A 类人才），还 包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定员工（B 类人才）。 【2019】关于人才及人才管理的说法，错误的是（ ）。 A. 人才管理要求企业对人才的获取和保留具有前瞻性和灵活性 B. 人才管理有助于帮助企业实现战略目标 C. 人才管理涵盖人才的吸引、使用、保留、开发等诸多方面 D. 只有企业中最优秀的、最卓越的少数员工才是人才 【答案】D 【解析】人才不仅仅是指组织中最优秀的、最卓越的少数员工（A 类人才）才是人才，还包 括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工（B 类人才），选项 D 错误。 2.人才管理的主要内容 第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配 第二，形式有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 1）同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的 平衡。 2）适应人才需求的不确定性，小规模，多批次地培养人才。 3）降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。 4）通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。 第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化 1）面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，企业必须为不同类型的员工提 供令人信服的为自己工作的理由。 2）企业必须转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导。 3）企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。 第四，加强人力资源能力建设,实现战略性人力资源管理。 1）对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保 留的共同作用。 2）将员工管理流程整合到标准的企业流程中,让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责 任。 3）将企业的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资 源管理专业人员的经营意识。 【2017】为了形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制，企业在人才管理方面可以采取 的做法是（ ）。 A. 采用大规模、少批次的人才培养策略 B. 同时采用制造人才和购买人才两种策略 C. 建立统一、平等和富有同情心的组织文化 D. 将相对对立的各种人力资源管理职能加以整合 【答案】B 【解析】本题考查第四章第二节人才策略。如果企业要有效降低风险，需要同时采用制造人 才和购买人才两种策略，其他选项不能有效降低风险。所以，选择 B。 【本节主要考点】 1.人力资源战略与不同组织战略的匹配（成长战略、稳定战略、收缩战略） 2.人力资源战略与不同竞争战略的匹配（创新战略、成本领先战略、客户中心战略） 3.高绩效工作系统的概念 4.学习型组织的概念及关键特征 5.人才管理与传统人力资源管理的区别 6.人才管理的重要特点
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第八章
第八章 薪酬管理 【章节框架】 1.薪酬管理概述 2.股权激励 3.特殊群体的薪酬管理 4.薪酬成本预算与控制 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 2012 6题6分 2题4分 —— 2013 4题4分 2题4分 4题8分 2014 3题3分 1题2分 —— 2015 4题4分 1题2分 —— 2016 4题4分 1题2分 —— 2017 4题4分 1题2分 —— 2018 4题4分 2题4分 2019 4题4分 1题2分 —— 第一节 薪酬管理概述 【本节知识点】 1.战略性薪酬管理 2.薪酬体系设计的基本步骤 3.职位评价流程及方法 【知识点】战略性薪酬管理（必考）★★★ 【说明】 1.发展战略或公司战略 【例子】依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业 2.经营战略或竞争战略 【例子】依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业 一、适用于企业不同发展战略下的薪酬管理： 成长战略+稳定战略或集中战略+收缩战略或精简战略 1.成长战略：（2013.89） 关注市场开发、产品开发、创新等内容。 1）类型：内部成长战略和外部成长战略。 2）薪酬管理指导思想：企业与员工共担风险、共享收益。 3）薪酬方案 （1）短期来看，基本薪酬低。 （2）长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。 【助记】成长战略——关注开发创新；企业与员工共担风险、共享收益；短期低薪酬、长期奖 金制。 【出题角度】——判断 【2017/2019】关于企业不同发展战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（ ）。 A.在采用稳定战略的企业中，基本薪酬和福利在薪酬结构中所占的比例较高 B.采用成长战略的企业会在短期内提供相对较高的基本薪酬 C.在采用收缩战略的企业中，基本薪酬在薪酬结构中所占的比例较高 D.采用稳定战略的企业一般采取低于市场水平的薪酬 【答案】A 【解析】成长战略的企业薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业 将实行奖金或股票选择权等计划，选项 B 错误；收缩战略的企业在薪酬结构上基本薪酬所 占的比例相对较低，一些企业还尝试实行员工股份所有权计划，选项 C 错误；稳定战略的 企业在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，选项 D 错误。 2.稳定战略或集中战略：（2012.36）（2013.34）（2015.24） 强调市场份额或运营成本 1）人力资源关注点 稳定现有的掌握相关工作技能的员工。 2）薪酬相关情况： （1）薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身 （2）薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大 （3）薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长 【助记】稳定战略——低成本；业绩与收入挂钩；低薪酬、共担风险。 【出题角度】——判断（2010 年案例） 【2010.91】根据该企业的发展战略，其薪酬管理应具备的特征包括（ ）。 【2015.24】采用稳定战略的企业适宜采用的薪酬结构是（ ）。 A.无基本薪酬，只支付奖金 B.基本薪酬较高，基本薪酬和福利在薪酬的比重较大 C.基本薪酬较低 D.基本薪酬较低，股权激励在薪酬中的比重较大 【答案】B 【解析】本题考查采用稳定战略下的薪酬管理。其中，薪酬结构中基本薪酬和福利所占的比 重较大。 3.收缩战略或精简战略:企业面临困境，一般采用低成本策略。 （1）指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩 （2）薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低 【小结】 成长战略 稳定战略 收缩战略 关注开发、创新 强调份额与成本 面临困境、低成本 低薪、长期奖金 稳定有技能员工 低薪 共担风险、共享收益 高薪、以岗定薪 共担风险、共享收益 二、适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略（2014.35）（2016.26） 1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。 强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。 2）薪酬体系 （1）注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬和奖励， （2）基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。 【助记】创新战略——强调创新、市场地位及客户满意度；奖励创新、薪酬略高。 【出题角度】——判断 【2016.26】关于竞争战略与薪酬管理战略的说法，正确的是（ ）。 A 创新战略强调企业要对产品创新给予鼓励 B 成本领先战略强调基本薪酬应高于竞争对手的水平 C 成本领先战略强调奖励部分所占的比例应相对较小 D 采取创新战略的企业的基本薪酬要明显低于市场水平 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。 1.创新战略薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖 励； 2.基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平。 【2014.35】对于采用创新战略的企业而言，薪酬管理最突出的特点是（ ）。 A.对于产品和技术方面的创新给予足够的奖励 B.将企业的经营业绩与员工收入挂钩，鼓励员工与企业共担风险 C.基本薪酬比市场平均水平略低 D.在薪酬结构方面，基本薪酬和福利所占比重相对较高 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。 1.创新战略薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖 励； 2.成本领先战略 1）以低于竞争对手的价格向客户提供产品。 （1）追求效率最大化、成本最小化 2）薪酬体系： （1）在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低。 （2）在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 【助记】成本领先战略——强调成本；低薪高奖金。 【出题角度】——判断 【2014.34】采用成本领先战略的企业，适宜的薪酬管理方法是（ ）。 A.与竞争对手相比，保持较低的薪酬水平 B.与竞争对手相比，保持较高的薪酬水平 C.在薪酬结构方面，基本薪酬和福利所占比重相对较高 D.在薪酬结构方面，奖金所占比重相对较低 【答案】A 【解析】本题考查不同竞争战略下的薪酬管理。成本领先战略或成本最低战略： （1）薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低 （2）薪酬结构：奖金所占的比例相对较大。 3.客户中心战略 1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。 （1）强调客户满意度。 2）薪酬体系 （1）根据提供服务的数量与质量来支付薪酬； （2）根据客户服务评价来支付奖金。 【2018】关于不同企业竞争战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（ ）。 A.企业若采用成本领先战略，薪酬水平应当比竞争对手相对更高 B.企业若采用创新战略，基本薪酬应略低于劳动力市场通行工资水平 C.企业若采用客户中心战略，应根据员工的工作年限支付报酬 D.企业若采用成本领先战略，奖金在薪酬结构中所占比例应相对较大 【答案】D 【解析】考查战略性薪酬管理。成本领先战略的企业，追求效率最大化、成本最小化。 薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 【小结】 创新战略 成本领先战略 客户中心战略 关注创新及客户满意度 强调低成本 强调客户满意度 奖励创新 效率最大化 —— 薪酬水平不低于市场水平 低薪、高奖金 根据服务水平支付薪酬或奖金 三、全面薪酬战略 1.定义：指以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业 技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。 2.特点：更加强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 3.步骤：企业战略—薪酬战略—执行—评价 1 评价薪酬的含义。确定企业战略； 2 制定与企业战略相匹配的薪酬决策； 3 执行战略性薪酬决策； 4 对薪酬系统的匹配性进行再评价。 【助记】全面薪酬战略——以客户满意度为中心；强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟 通性。 【出题角度】——概念判断+综合题 【2018.39】关于不同企业竞争战略下的薪酬管理特征的说法,正确的是（ ）。 A.企业若采用成本领先战略,薪酬水平应当比竞争对手相对更高 B.企业若采用创新战略，基本薪酬应略低于劳动力市场通行工资水平 C.企业若采用客户中心战略,应根据员工的工作年限支付报酬 D.企业若采用成本领先战略,奖金在薪酬结构中所占比例应相对较大 【答案】D 【解析】成本领先战略:奖金所占的比例相对较大。 【知识点】薪酬体系设计的基本步骤（6） 1.明确企业基本现状及战略目标（重要前提条件） 确定薪酬水平，解决内部公平性和外部竞争性。 2.工作分析及职位评价： 1）工作分析是确定薪酬体系的基础， 2）职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 3）职位评价的作用： （1）确定职位相对价值，得出职位等级序列； （2）为薪酬调查建立统一职位评估标准，确保薪酬公平。 【出题角度】——细节 【2011.34】确保薪酬内部一致性的手段是（ ）。 A.心理测评 B.职位评价 C.薪酬控制 D.薪酬调查 【答案】B 【解析】本题考查薪酬体系设计的基本步骤。其中，职位评价主要是为了解决薪酬的内部公 平性问题。 3.薪酬调查：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。 【注】职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 薪酬调查的步骤：明确目的➟确定范围➟选择方式➟统计分析数据➟提交报告 4.确定薪酬水平 1）结合内外部环境确定薪酬水平。 2）战略：领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略。 5.薪酬结构设计 （1）它是薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果 （2）包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。 6.薪酬预算与控制 1.主要目的：保证薪酬体系的有效实施。 2.薪酬预算是预先性的成本分析过程。 【知识点】职位评价流程及方法 一、定义：在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企 业内部的相对价值及相互关系的过程。 二、注意事项： 1.对职位的评价而非对任职者的评价； 2.对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价； 3.对目前而非过去或未来职位状况的评价。 【例题】关于职位评价的陈述，正确的是（ ）。 A.对职位的评价 B.对正常或一般水平的评价 C.对特殊业绩的评价 D.对任职者的评价 E.对目前职位状况的评价 【答案】ABE 【解析】职位评价注意事项：对职位的评价而非对任职者的评价；对正常或一般水平的评价 而非特殊业绩的评价；对目前而非过去或未来职位状况的评价。 三、评价的原则 1.系统性原则 （1）将工作分析与薪酬设计相联系； （2）职位评价本身也是一个系统。 2.战略性原则 从企业战略目标及实际现状出发，选择能够促使企业生产和管理工作发展的评价因素。 3.标准化原则 对不同职位间评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定。 4.员工参与原则 提高职位评价的透明性和公正性。 5.结果公开原则 （1）有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。 （2）降低薪酬管理中可能出现的不公正现象。 6.实用性原则 既要考虑达到的不同效果，还要考虑企业的实际承受能力，以及企业进行职位评价的现实 意义。 【助记】职位评价原则——系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性。 四、职位评价的流程 1.准备阶段 1）明确职位评价目的 2）了解企业现状 3）确定职位说明书（2012.21） 职位评价的主要信息来源是职位说明书，职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包 含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息。 【出题角度】——细节 【2012.21】关于工作分析的说法，正确的是（ ）。 A.工作分析的目的是使工作更加具有挑战性 B.工作分析的理论基础是工作特征模型理论 C.工作分析的主要方法是职位评价法 D.工作分析的成果文件主要是职位说明书 【答案】D 【解析】构建整个工作分析系统的依据是工作分析的目的。工作分析结果（之一）是职位说 明书。 4）建立职位评价委员会。 常见的职位评价委员会的类型包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和 申诉委员会。 5）选择标杆职位 标杆职位是指大多数企业中都存在的，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。 标杆职位数目一般占企业中全部职位的 10%〜15%。其他职位的相对价值将通过与标杆职 位的工作评价结果相对比而得出。 6）建立职位评价体系 根据工作分析结果划分职务类别,针对不同职位选择的职位评价方法，确定职位评价指标， 各指标的分级定义以及指标权重。 2.实施阶段： 1）对职位评价者进行培训； 2）职位的初评和正式评价； 3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。 3.完善与维护阶段： 1）日常维护、定期维护。 （三）职位评价方法（4 种方法）（判断） 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 【真题·2018 单选】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 A.分类法属于定量方法 B.要素计点法属于职位尺度比较法 C.要素计点法属于定性方法 D.分类法属于直接职位比较法 【答案】B 【解析】排序法和分类法属于定性方法，选项 A 错误；要素计点法和因素比较法属于定量方 法，选项 C 错误；分类法属于职位尺度比较法，选项 D 错误。 1.排序法 概念 排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，使用较早、较为简单、最易于理解的评 价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据 职位相对价值的大小来确定职位等级的一种职位评价方法。 【助记】职位比较排序 分为三类：直接排序法、交替排序法、配对比较法。 1）直接排序法:根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序； 【例如】：人事总监—人事经理—人事专员。 2）交替排序法 先找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职 位和价值最低的职位，如此反复进行。 3）配对比较法 将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分， 低于则减一分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。 优点： 简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。 缺点： 没有详细具体的评价标准，主观成分很大。 只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。 适用： 规模小、结构简单、职位类型少，且员工対本企业各项职位都较为熟悉的企业。 【例题】关于排序法的陈述，正确的是（ ）。 A.简单易行 B.能确定所排序的职位之间的相对价值 C.适合规模较小的企业 D.主观成分很大 E.成本较低 【答案】ACDE 2.分类法 1）概念 也称为分级法或等级描述法，预先制定一套供参考的等级标准（标尺），再将各待定级别 的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。 【助记】先有评价标准，职位与标准对照。 2）制定方法： （1）横向是指按照职位性质和特点将企业中所有职位分为大类、中类和小类。 （2）纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分 等。在此基础上赋予每个类别、每个等级明确定义，构成了供套级使用的等级标准。 3）优点：简单、容易解释。等级结构能真实地反映有关企业的结构。 4）缺点：等级定义比较困难,存在较大的主观因素。 5）适用：职位类别较为简单的小型企业。 【例题】分类法制定中，纵向是指按照（ ）等要素指标对职位进行分等。 A.心理 B.技能要求 C.劳动强度 D.劳动环境 E.职位责任大小 【答案】BCDE 【解析】本题考查职位评价的分类法。其中，纵向是指按照职位责任大小、技能要求、劳动强 度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。 3.要素计点法 1）概念 也称点数法、评分法或计分法，是指先设计出一套供比较的评级标准尺度，但不同于分类 法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上 进行分解，最终得出该职位的相对价值。 【助记】先有评价标准，职位在报酬要素上分解。 2）步骤 （1）选取报酬要素。所谓报酬要素，就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一 些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的现和企业目标的达成。 （2）对每类报酬要素进行分级界定。 （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对 应的点值。 （4）运用该职位评价体系对职位进行评价。 （5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。 案例： 假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，要使用的总点数 为 1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。–假设技能的权重被确定为 20%，那么将有总共 200 点分配给技能。 如果技能被划分为 5 个等级，每提高一个等级点数增加 40 点，那么，一项需要掌握最低 等级技能的工作在技能方面就应该得到 40 点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技 能方面就应该得到 80 点，以此类推，如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能 方面就应该得到 200 点。 按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。 在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好。 3）优点：精确，评价结果更容易被员工所接受，允许对职位之间的差异进行微调。 4）缺点：设计与实施都比较复杂，管理水平要求较高。 5）适用：大规模企业中的管理类职位。 4.因素比较法 1）概念 先找出适当的付酬要素，但无须预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干 有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类 型的职位，因而通常需要 15—20 个。 因素比较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职 位的价值，从而省略了“分数一薪酬”的转换。 【助记】找出付酬因素和标杆职位。 2）六个基本环节： （1）选择付酬因素。最典型的因素有五种:技能、智力、体力、责任和工作条件。 （2）确定标杆职位。 （3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。 （4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因 素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。 （5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。 （6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。 工资标准（元/ 智力 体力 技能 责任 工作环境 小时） 0.5 1 标杆岗位 4 1.5 标杆岗位 1 2 标杆岗位 4 2.5 标杆岗位 3 标杆岗位 2 标杆岗位 3 标杆岗位 1 标杆岗位 4 标杆岗位 2 标杆岗位 3 标杆岗位 1 标杆岗位 2 标杆岗位 1 3 3.5 标杆岗位 2 4 标杆岗位 1 标杆岗位 4 标杆岗位 4 标杆岗位 3 4.5 标杆岗位 3 5 5.5 标杆岗位 2 因素 比对 工资标准 智力 与标杆岗位 2 类似 3.5 元/小时 体力 介于标杆岗位 1 和标杆岗位 3 之 3 元/小时 间 技能 与标杆岗位 1 类似 2.5 元/小时 责任 介于标杆岗位 2 和标杆岗位 4 之 3 元/小时 间 工作环境 与标杆岗位 2 类似 2 元/小时 总计 14 元/小时 1.智力因素赋予最大值 3.5 元/小时，体力因素赋予最大值 4 元/小时，技能因素赋予最大值 5.5 元/小时，责任因素赋予最大值 4.5 元/小时，工作环境因素赋予最大值 2.5 元/小时； 2.智力因素赋予最小值 1.5 元/小时，体力因素赋予最小值 1.5 元/小时，技能因素赋予最小 值 1 元/小时，责任因素赋予最小值 1.5 元/小时，工作环境因素赋予最小值 1 元/小时； 3.假设有 X 岗位，其工资标准确定计算过程。由表可知，X 岗位相应的工资标准是 14 元/小 时。 3）优点：较为完善，可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容 直接求得具体薪酬金额。 4）缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。这种方法不易理解，工对其准确性和 公平性容易产生质疑。 5）适用处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。 【小结】 职位评价方法一览表 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 排序法 分类法 要素计点法 因素比较法 最容易理解 —— 复杂、量化评价 —— 职位说明书和企业规划 先制定等级 先定标尺；评价报酬要 确定标杆职位 为基础 素 简单易行；成本低；主 简单、容易解释；等级定 精确，容易接受；设计 完善、可靠性高；不容易 观成分大 义困难 实施复杂 理解接受 大规模企业的管理岗位 稳定的大型企业 规模小、结构简单企业 【出题角度】——综合题 【2015.25】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 【2016.28】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 【2018.27】关于职位评价方法的说法，正确的是（ ）。 A.分类法属于定量方法 B.要素计点法属于职位尺度比较法 C.要素计点法属于定性方法 D.分类法属于直接职位比较法 【答案】B 【本节小结】 一、战略性薪酬管理 1.适用于不同发展战略下的薪酬管理：成长、稳定（集中）、收缩战略。 2.适用于不同竞争战略下的薪酬管理：创新、成本领先、客户中心战略。 3.全面薪酬战略。 二、薪酬体系设计的基本步骤 1.明确企业基本现状及战略目标 2.工作分析及职位评价 3.薪酬调查 4.确定薪酬水平 5.薪酬结构设计 6.预算与控制 三、职位评价流程及方法 1.职位评价六大原则：系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性原则。 2.职位评价流程。 3.职位评价方法：排序、分类、要素计点、因素比较法。 第二节 股权激励 【本节框架】 1.上市公司股权激励 2.非上市公司股权激励 3.员工持股计划 【知识点】股权激励概念 一、股权激励——概念 上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件 购买本公司一定数量股票的权利。 二、欧美国家股权激励形式: 股票期权（限制性股票期权、法定股票期权、非法定股票期权、激励性股票期权、可转让股票 期权、股票增值权等）+员工持股计划+管理层收购。 三、中国股权激励形式 股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和 员工持股计划。将股票期权、股票增值权作为主要的股权激励方式。把限制性股票和业绩股 票作为可以借鉴国际经验探索的方式。 【知识点】上市公司股权激励（股票期权+限制性股票+股票增值权） 1.股票期权概念 股票期权也称经营者股票期权或管理者，是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内 （行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。 2.股票期权特征（2012.2013） （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 3.股票期权优点 （1）可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得 到保障。 （2）对于经营者而言，可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限 性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。 （3）激励手段比较灵活，便于个案处理。 4.股票期权局限性 （1）只适用于上市公司，只允许已完成股份分量改革的在沪深交易所上市的境内上市公 司和在境外上市的国有控股企业可以实施； （2）容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为； （3）难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。 5.激励对象 1）上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员,以及公司认为应当激 励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不包括独立董事和监事。 2）外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员，核心技术人员或核心业务人员的，可以成 为激励对象。 3）单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及配偶、父母、子女，不得成 为激励对象。 4）下列人员不得成为激励对象: （1）近 3 年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （2）近 3 年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （3）具有我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。 激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。 6.激励额度（最高上限） （1）上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总 额的 10%。 （2）非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授 的本公司股票累计不得超过公司股本总额的 1%。股本总额是指股东大会批准最近一次股权 激励计划时公司已发行的股本总额 7.股票来源： 公司发行新股票+通过留存股票账户回购股票+二级市场购买股票。 留存股票是指一个企业将自己已发行的股票从市场中购回的部分，这些股票不再由股东持 有，其性质为已发行但不在外流通的股票 1）分类（按性质分）：增量方式+存量方式（了解） （1）增量方式（在增加股本总额的情况下谋求股票的来源，实质是在少量稀释现有股东 权益的情况下带来小额融资，例：定向增发股票） （2）存量方式（在不增加股本总额的情况下谋求股票的来源，其好处是不稀释现有股东 权益，例：公司股份回购、二级市场购买。） 8.资金来源 上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务 资助，包括为其贷款提供担保。 9.股票期权时间规定 1）授权日：必须是交易日。定期报告公布前 30 日、重大交易决定过程中及该事项公告后 2 个交易日不得为授权日。 （1）定期报告公布前 30 日； （2）授权日：必须是交易日。重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； 其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日。 2）等待期（授予日与获授股票期权首次行权日之间间隔不得少于 1 年） 3）有效期（从授权日计算不得超过 10 年） 4）行权期（必须是交易日）应当在公司定期报告公布后的第 2 个交易日，至下一次定期 报告公布前 10 个交易日内行权。 不得在下列期间内行权: （1）重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； （2）其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日； 5）股权激励计划的有效期（自股东大会通过之日起计算，一般不超过 10 年）。 10.行权价格 确定价格时应考虑如下因素：对激励对象形成激励和约束、可操作性、对原股东的影响。激 励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。 （1）确定方法：实值法、平值法和虚值法，其行权价格分别低于、等于或高于授予期权时 的公平市价。 （2）我国《管理办法》采用了平值法，规定以股权激励计划草案摘要公布前 1 日的公司标 的股票收盘价与公布前 30 个交易日的公司标的股票平均收盘价“孰高原则”确定行权价 格。 11.执行方式：现金行权+无现金行权+无现金行权并出售。 【出题角度】——综合题 【2018.24】关于我国股票期权的说法，正确的是（ ）。 A.激励对象可以同时参加两个上市公司的股权激励计划 B.激励对象包括独立董事,监事 C.股票期权只适用于上市公司 D.激励对象数量可以超过员工总数的 10% 【答案】C 【解析】激励对象不可以同时参加两个上市公司的股权激励计划，不得包括独立董事,监事, 只适用于上市公司,C 符合题意。 【2017.70】关于股票期权的说法，错误的是（ ）。 A.股票期权是一种权利而不是一种义务 B.收益人既可以购买公司股票，也可以不买 C.股票期权只有在行权价高于本企业股票的市场价格时才有价值 D.股票期权是公司无偿给予经营者等激励对象的 【答案】C 【解析】股票期权只有在行权价低于本企业股票的市场价格时才有价值。 二、限制性股票 1.概念 指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公 司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限 制性股票并从中获益。 【助记】限制。 2.限制性股票时间规定 （1）禁售期：指在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，禁售期不得低于 2 年。 （2）解锁期：禁售期结束后，进入解锁期。解锁期内，如果公司业绩满足计划规定的条件， 员工取得的限制性股票可以按照计划分期解锁，解锁期不低于 3 年。 【例】关于限制性股票表述正确的是（ ）。 A.禁售期不得低于 3 年 B.上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格遵循孰高原则 C.激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件才可出售 D.解锁期不得低于 3 年 E.激励对象从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公司股票 【答案】BCDE 【解析】禁售期：不得低于 2 年，A 选项错误。上市公司授予激励对象获得上市公司股份的 价格遵循孰高原则，B 选项错误。 3.授予价格 即上市公司授予激励对象获得上市公司股份的价格，为避免股价操纵，同样遵循“孰高原 则”。（即买入价高者得；卖出价格低的优先成交）。 包括激励额度、范围和对象、基本同股权期权类似。 三、股票增值权（2017.27） 1.概念 指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收 益的权利。 【助记】只得增值。 2.适用范围：发行境外上市外资股的公司。 3.特点 （1）行权期一般超过任期。 （2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权， 也不拥有表决权、配股权。 （3）可以全额兑现，也可以是部分兑现。 （4）实施时，可以用现金，也可以是现金和股票形式的结合。 4.实质 实质上是一种虚拟的股票期权，是公司给予计划参与人的一种权利，不实际买卖股票，仅 通过模拟股票市场价格变化的方式，在规定时段内，获得由公司支付的行权价格与行权日 市场价格之间的差额。它的实质就是股票期权的现金结算，比照实施期权计划可获得的收 益，由公司以现金形式支付给激励对象，从这个方面，也可以说股票增值权实质上是企业 奖金的延期支付 【出题角度】——综合题 【2017.27】关于股票增值权的说法，错误的是（ ）。 A.股票增值权的行权期一般超过任期 B.股票增值权的激励对象既可以获得规定数量的股票价格上升的收益，也拥有这些股票的 所有权 C.实施股票增值权时可以全额兑现，也可以部分兑现 D.实施股票增值权时可以用现金，也可以折合成股票，或者两者的某种组合 【答案】B 【解析】股票增值权。 上市公司三种股权激励模式的优缺点和适用企业类型 激励模式 股票期权 优点 缺点 适用企业 ① 降低委托代理成本； ① 可能带来大量经理人 成长性较好、股价呈强势 ② 可以锁定激励对象的 的短期行为； 上涨的上市公司 风险，股票期权持有人 ② 公司股本变化，原股 不行权就没有任何额外 东的股权可能被稀释； 损失； ③ 过分依赖股票市场有 ③ 降低企业激励成本， 效性 并且企业有现金流入； ④ 激励力度比较大，具 有长期激励效果 限制性股票 ① 有可能是免费或低价 ① 业绩目标或股价的科 成熟型企业；对资金投 获得，激励更强； 学确定较困难； 入要求不是非常高的企 ② 通过对业绩条件、禁 ② 现金流压力较大； 业 售期限的严格规定，使 ③ 会促使经理人放弃对 激励与约束对等。 高风险、高回报项目的投 资 股票增值权 ① 激励对象无须现金付 ① 激励对象不能获得真 现金流量比较充裕且股 出； 正意义上的股票，激励 价比较稳定的上市公 ② 操作方便、快捷； 的效果相对较差； 司； ③ 无须证监会审批，无 ② 对资本市场有效性依 境外上市公司 须解决股票来源问题。 赖大，可能导致公司高 管层与庄家合谋操纵公 司股价等问题； ③ 公司的现金压力较大 【知识点】非上市公司股权激励 一、股份期权 1.概念： 又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公 司一定数量股份的权利。 2.操作要点 （1）激励对象在未来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份，这个过程只是取得股 份的分红权、配股权等部分权益（无处置权）。然后分期按约定价格购买期股的所有权，购 股资金来源为分红和现金；在即定时间内支付完购股款后,取得完全所有权，但期满后还有 一定年限的等待期。 （2）股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。 3.股份期权的资金来源：公司税后利润中提取的奖励基金、激励对象年薪、公司公益金、激 励对象的自有资金。 4.股份期行权价的方法： （1）现值有利法，即行权价低于当前股价； （2）等现值法，即行权价等于当前市价； （3）现值不利法，即行权价高于市价。 二、业绩股份 1.概念; （1）业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目 标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干 年内；经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。 （2）激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有 表决权。 2.来源 发行新股、老股东转让股份、公司设立时预留部分股份、公司股份回购。 3.激励力度与激励基金 激励范围和激励力度太大，则激励成本上升，现金流的压力也会增大；而激励范围和激励 力度太小，激励成本和现金流压力减小，但激励效果可能减弱。公司应综合考虑各种因素， 找到平衡点。 三、虚拟股票期权 1.概念： 又称为股票增值权模式，指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时， 则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。期权人只是在名义上持有而非真的购买公司股 份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。 2.股票来源;不是实股，只是在公司内部虚构出一部分般票并仅在账面上反映。 3.资金来源:公司的奖励基金。 4.行权价格：不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股票的内部市场价格。 【出题角度】——综合题 非上市公司股权激励表述正确的是（ ）。 A.股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上 B.现值有利法是股份期权行权价的方法之一 C.激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红权和表决权 D.虚拟股票期权的行权价格取决于公司股票的市价 E.虚拟股票期权是业绩股份模式的一种变通 【答案】AB 【解析】激励对象持有的业绩股份，在规定持股的期限内享有分红和送配股的权利，不享有 表决权，C 选项错误。虚拟股票期权的行权价格不取决于公司股票的市价，而是公司虚拟股 票的内部市场价格，D 选项错误。虚拟股票期权是股份期权模式的一种变通，E 选项错误。 【知识点】员工持股计划 1.概念： 由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托特定的托管机构管理和运作，同时 相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。 2.特点： （1）持股人或认购者必须是本企业工作的员工； （2）员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。 3.设计原则 （1）应能够促进企业的长远发展 （2）应能够激发员工的工作积极性 （3）应能够改善企业的法人治理结构 4.基本原则：依法合规原则、自愿参与原则、风险自担原则 5.种类 （1）杠杆型（利用信贷杠杆来实现，涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银 行） （2）非杠杆型（不利用信贷杠杆，也称股票奖金计划，资金来源分为自付型和他付型） ●自付型：是指由员工自己交钱购买企业的股票，没有得到公司的任何资助。多发生在营运 困难的企业，这已经不是员工的福利计划 ●他付型：是指公司按照参与员工持股计划的全体员工的薪水的一定比例，用税后利润为 企业员工购买公司的股票，员工本身不必交钱，是一种纯粹的员工福利计划 6.激励对象 （1）在企业工作满一定时间的正式员工； （2）公司的董事、监事、经理； （3）企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员； （4）企业在册管理的离退休人员。 7.持股期限 每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月，以非公开发行方式实施员工持股计划的 持股期限不得低于 36 个月。 8.持股规模 （1）上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的 10% （2）单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1% （3）员工持股计划持有的股票总数不包括员工在公司首次公开发行股票上市前获得的股 份、通过二级市场自行购买的股份以及通过股权激励获得的股份 9.股份的设置 （1）应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工的范围以内； （2）强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与 ES0P，明确规 定参与员工持股计划的员工不得低于员工总数的 90%。 10.股份的持股比例 （1）要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%； （2）要明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与一般职工的认 购比例不宜拉得太大，原则上控制在 4:1 的范围之内。 【出题角度】——综合题 【2018.66】关于员工持股计划的股份设置及持股比例的说法,正确的是（ ）。 A.参与员工持股计划的员工不得高于企业员工总数的 90% B.只有本企业正式聘用的员工才能参与员工持股 C.参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票数量由本人工资在员工全体薪金总额的比 例确定 D.员工持股占企业总股本的比例应超过 20% E.一般企业高管人员与一般职工在员工持股中的认购比例不得低于 10:1 【答案】BC 【解析】强调职工持股的广泛参与性，原则上要求企业正式聘用的员工都参与，明确规定参 与的员工不得低于员工总数的 90%。A 错误。激励对象四类人员:在企业工作满定时间的正 式员工;公司的董事、监事、经理;企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业 的外派人员;企业在册管理的离退休人员。应该把员工持股严格限定在本企业正式聘用的员 工的范围以内;B 正确。参与员工持股计划的员工能够购买的企业股票数量由本人工资在员 工全体薪金总额的比例确定。C 正确。 要明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%;D 错误。要明确界定企业内 部员工持股额度的分配比例，一般企业高管人员与般职工的认购比例不宜拉得太大，原则 上控制在 4:1 的范围之内。E 错误。 【2018.7】关于我国员工持股计划，说法正确的是（ ）。 A.每位员工所获股份权益对应的股票总数累计可以超过公司总股本的 1% B.上市公司应当在员工持股计划届满前 12 个月公告到期计划持有的股票数量 C.上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累积不得低于公司总股本的 10% D.每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月 【答案】D 【解析】每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月。 【2017.28】关于我国员工持股计划的说法，正确的是（ ）。 A.每期员工持股计划的持股期限不得低于 24 个月 B.以非公开发行方式实施的员工持股计划的持股期限不得低于 40 个月 C.上市公司全部有效的员工持股计划持有的股票总数累计不得超过公司总股本的 15% D.单个员工所获取股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1% 【答案】D 【解析】每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月，A 选项错误；以非公开发行方式 实施员工持股计划的持股期限不得低于 36 个月，B 选项错误；要明确界定员工持股占企业 总股本的比例，一般不宜超过 20%，C 选项错误。 【本节小结】 一、上市公司股权激励 1.股票期权 2.限制性股票 3.股票增值权 二、非上市公司股权激励 1.股份期权 2.业绩股份 3.虚拟股票期权 三、员工持股计划 第三节 特殊群体的薪酬管理 【本节知识点】 1.经营者薪酬 2.销售人员薪酬 3.驻外人员薪酬 4.专业技术人员薪酬 【知识点】经营者薪酬 一、年薪制 1.概念 （1）以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度 （高风险） （2）一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制，将企业经营者的业 绩与薪酬直接联系在一起 2.构成 （1）基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活; （2）奖金，即经营者绩效的短期奖励； （3）长期奖励，通常以股票期权的形式支付，与企业的经济效益和市场环境相关； （4）福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。 3.优点： （1）设置上比较灵活； （2）薪酬结构中加大了风险收入的比例，有利于责任、风险和收入相对的基础上加大激励 力度； （3）可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式。 4.缺点： 经营者的薪酬水平与年度公司业绩密切相关，容易导致经营者的短期行为，做出不利于公 司长期发展的决策。 5.经营者年薪制模式 1）目前我国经营者三种年薪制模式： （1）一元结构模式：全部收入设计为风险收入 （2）二元结构模式：年薪=基本年薪+风险收入; （3）三元结构模式：年薪=基本年薪+（效益年薪+奖励年薪） 2）基本年薪确定 （1）基本年薪与业绩没有直接联系，主要由地区和企业职工平均工资水平决定，并加入 企业规模和利税情况等调整因子，能够满足经营者的基本生活要求 （2）二元结构模式中的风险收入和三元结构模式中的效益年薪均以基本年薪为基础，按 企业绩效指标和国有资产保值增值指标确定 基本年薪=本企业职工平均工资+调整系数。调整系数能够反映经营者的能力和工作业绩。 3）风险收入计算方法 （1）风险收入=基薪×倍数考核指标完成系数。这种计算方法是以基薪为基础的，基薪一 般是按照职工的平均工资倍数确定的。 （2）风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数。评价：这种计算方法比较符合国 际惯例。 【出题角度】——综合题 【2019】关于经营者年薪制的说法,正确的有（ ）。 A.年薪制确定了经营者的最低业绩目标，当经营者未完成最低计划指标时会受到惩罚 B.年薪制确定了经营者的封顶奖金，当计划指标超额完成时经营者会有更多奖励 C.在年薪制结构中加大风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励 力度 D.企业可以殿经营者在一个年度或任期内的经营管理业绩，确定与其贡献相当的薪酬水平 及薪酬支付方式 E.年薪制是一种高风险的薪酬制度，体现约束和激励相互制衡的机制 【答案】CDE 【解析】年薪制根据经营者业绩好坏计发薪酬，包括基本薪酬、奖金、长期激励和福利津贴四 部分。选项 A 错误，年薪制没有惩罚。选项 B 错误,年薪制未确定封顶奖金。 【2016.27】关于经营者年薪制的说法，错误的是（ ）。 A 年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制约的机制 B 年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系在一起 C 年薪制可以有基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴构成 D 年薪制决定了经营管理者的奖励可以不封顶 【答案】D 【解析】本题考查年薪制。年薪制缺点：确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，经营者 在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现。 【知识点】销售人员薪酬 一、特点 以结果为导向 二、模式 1.纯佣金制： （1）全部薪酬收入都来自于佣金； （2）优点：薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬成本管理较低； （3）缺点：缺乏稳定性，易受外部环境因素的影响而因起大幅波动；不利于培养销售人 员对企业的归属感。 2.基本薪酬加佣金制 （1）由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。 （2）佣金分为直接佣金和。 3.基本薪酬加奖金 奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能 获得一定数量的奖金。 4.基本薪酬加佣金加奖金制 薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提成的佣金组成。 （1）对保险行业、饮食行业、销售人员素质高低不一，队伍不稳定，采用高佣金+低基本薪 酬 （2）对技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长行业，销售人员素质及稳定性要求 都比较高，易采用高基本薪酬+低佣金或奖金。 直接佣金:根据销售额的一定百分比（销售提成）进行佣金计算。 间接佣金:销售业绩转化为一定的点值,根据点值来计算佣金的数量。 【出题角度】——判断 【2018.71】关于销售人员薪酬的说法，正确的有（ ）。 A.销售人员的薪酬应主要以行为为异向 B.纯佣金制因将销售人员的薪酬收入与其工作业绩直接挂钩而使薪酬管理成本较低 C.产品具有较高技术含量的企业会对销售人员采用高佣金加低基本薪酬的薪酬制度 D.纯佣金制会导致销售人员的薪酬缺乏稳定性 E.纯佣金制不利于培养销售人员对企业的归属感 【答案】BDE 【解析】销售人员的薪酬以结果为导向，A 错误。纯佣金制:全部薪酬收入都来自于佣金。优点: 薪酬收入与工作绩效直接挂钩,薪酬管理成本较低;B 正确。对技术含量较高，市场较为狭窄， 销售周期较长产品的销售人员:高基本薪酬+低佣金或奖金,C 错误。纯佣金制缺点:缺乏稳定 性，易受外部环境因素的影响而因起大幅波动;可能造成上下级之间、新旧员工之间的较大 薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感。DE 正确。 【知识点】驻外人员薪酬 驻外人员新酬主要组成包括:基本薪酬、激励薪酬和福利 1.基本薪酬 （1）基于本国薪酬的方法:给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬。 （2）基于东道国的方法：指依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法。 （3）基于总部的方法：指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。 2.激励薪酬 驻外人员薪酬（基本薪酬在 10%〜30%。，时间越长越高）困难补助（基本薪酬在 10%〜 25%，地区越困难，津贴越高），流动津贴（员工变换工作地点的奖励，一次性支付）。 3.福利 标准福利包括：保障计划和带薪休假;额外福利包括：搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探 亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。 【知识点】专业技术人员薪酬 1.基本薪酬：取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及运用这些专业知识与 技术的熟练程度，而不是所从事岗位的重要性 2.加薪： （1）主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度以及运用这些专业知识和技能的熟练 水平的提高（主要途径）。 （2）薪酬随着工作年限延长而提高的情况非常常见。 （3）绩效评价结果也会有一定的影响。 3.奖金 （1）专业技术人员通常会获得较高的基本薪酬，即使有一定的奖金发放，奖金所占的比 重通常也比较小。 （2）对从事技术或产品研发的专业技术人员，企业往往会给予一定金额的一次性奖励， 或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润。 4.福利与服务 专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会，企业应考虑这个因素。 【例题】关于专业技术人员薪酬说法，错误的是（ ）。 A.由基本薪酬和加薪两部分构成 B.基本薪酬取决于所掌握的专业知识与技术 C.奖金所占的比重较小 D.企业需为他们参加各种学术活动提供费用和时间上的便利 E.基本薪酬较低 【答案】AE 【解析】专业技术人员薪酬构成包括基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。通常会获得较高的， 奖金所占的比重通常也比较小。 【本节小结】 一、经营者薪酬 1.年薪制 2.股票期权 二、销售人员薪酬 1.纯佣金制 2.基本薪酬加佣金制 3.基本薪酬加奖金制 4.基本薪酬加佣金加奖金 三、驻外人员薪酬 1.基本薪酬 2.激励薪酬 3.福利 四、专业技术人员薪酬 1.基本薪酬与加薪 2.奖金 3.福利与服务 第四节 薪酬成本预算控制 【本节知识点】 1.薪酬成本预算方法 2.薪酬成本的控制方法 3.企业人工成本 一、薪酬成本预算的方法 1.自上而下的薪酬成本预算方法 （1）高层先决定薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再分配给各部门，部门管理者再将 部门薪酬分配给每个员工。 （2）优点：控制整体成本和部门成本，便于调控企业人力成本开支和企业支付能力、企业 业绩的对称性。 （3）缺点：缺乏灵活性。受主观因素影响大，降低预算的准确性，不利于调动员工积极性。 2.自下而上的薪酬成本预算方法 通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的 薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。 二、薪酬成本的控制（2011.73） 1.控制雇佣量 不仅控制员工数量，还要控制工时数量。 雇佣量=员工数量×工时数量 2.控制基本薪酬 控制加薪规模（或幅度）、加薪时间和员工的覆盖面。 3.控制奖金 除控制奖金的支付规模、时间和覆盖面以外，还要重点利用一次性奖金支付来改善劳动力 成本的可调节幅度。 4.控制福利支出 （1）与基本薪酬相联系的福利：刚性比较强。 【例子】基本薪酬的 5%作为通讯补贴。 （2）与基本薪酬无联系的福利：属短期福利项目，数额较小，弹性较小。 【例子】过年过节的米、面、油等福利。 （3）福利管理费用：有较高的弹性。 【例子】福利管理人员的薪酬、购置、发放费用。 5.利用薪酬技术手段 可利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机辅助管理、最高最低薪酬水平控制、 成本分析、薪酬比例比较等薪酬技术手段，来促进或改善薪酬成本控制。 【出题角度】——挖空题 【2011.73】薪酬成本控制的方法有（ ）。 A.控制雇佣量 B.控制基本薪酬 C.控制差旅支出 D.控制福利支出 E.控制奖金【答案】ABDE 【解析】企业薪酬成本控制的基本方法：①控制雇佣量。②控制基本薪酬。③控制奖金。④控 制福利支出。⑤利用适当的薪酬技术手段。 三、企业人工成本（2010.37） 1.概念 企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用 和间接费用的总和。 包括薪酬总额、社会保险费、福利费用、教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成 本支出。其中员工薪酬总额是人工成本主要组成之一。 2.常用指标： （1）人工成本总量指标：反映企业人工成本总量水平，能够显示本企业员工平均收入的 高低。 （2）人工成本结构指标：各组成部分占人工成本总额的比例,反映人工成本投入构成的情 况与合理性。 （3）人工成本分析比率型指标：将人工成本与经济效益联系起来的相对数。 劳动生产率，人工费比率，劳动分配率，人工成本占总成本的比重。 【本章总结】 1.企业不同战略下的薪酬管理 【说明】关于企业战略和薪酬管理策略的说法正确的是（ ）。 【说明】采用成本领先的企业，适宜的薪酬管理方法的是（ ）。 【说明】对于采用创新战略的企业而言，薪酬管理最突出的特点是（ ）。 2.薪酬体系设计的六大步骤 3.职位评价的六大原则 4.四种职位评价方法的理解 5.上市公司采用的三种股权激励方式的理解（重点是股票期权） 【说明】关于股票期权计划的说法，正确的是（ ）。 6.非上市公司采用的三种股权激励方式的理解 7.员工持股计划的内容 8.经营者年薪制的优劣势 9.销售人员薪酬的四种形式 【说明】适用于餐饮销售人员的薪酬制度是（ ）。 10.驻外人员的福利形式 11.专业技术人员的福利与服务 12.薪酬成本预算的两种方法的优劣 13.薪酬成本控制的五种措施 14.企业人工成本分析的三类指标的理解
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十一章
第十一章 劳动力市场 【知识点框架】 1.劳动力市场概论 2.劳动力供给 3.劳动力需求 4.劳动力市场的均衡与非均衡 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2012 年 6题6分 1题2分 4题8分 2013 年 5题5分 1题2分 4题8分 2014 年 5题5分 1题2分 — 2015 年 4题4分 1题2分 4题8分 2016 年 5题5分 1题2分 5 题 10 分 2017 年 5题5分 2题4分 — 2018 年 4题4分 1题2分 4题8分 2019 年 2题2分 2题4分 — 第一节 劳动力市场概论 【知识点】劳动力市场的概念与特征 一、基本概念 1.定义：劳动力市场是进行劳动力交易的一种要素市场。 劳动力市场是对劳动力这种最为重要的生产型资源进行有效配置的根本手段。它通过为劳 动力供求双方提供一个接触、谈判和交易的机制，以一定的工资率将一个国家的劳动力有 效地分配到不同的行业、职业、地区和企业之中的。 劳动力配置不仅满足了个人的需要， 也满足了社会的需要。 【2017】能够在市场经济条件下对劳动力这种生产性资源进行有效配置的是（ ）。 A.政府 B.企业 C.劳动力市场 D.政府和劳动力市场 【答案】C 【解析】本题考查劳动力市场的概念。在市场经济条件下，劳动力市场是对劳动力这种生产 性资源进行有效配置的根本手段。 2.层次： （1）宏观：由各种局部性或单一性劳动力市场构成的一个总的劳动力市场体系。 （2）微观：特定的劳动力供求双方在通过自由谈判达成劳动力使用权转让的合约时所处 的市场环境。 【2019】 关于劳动力市场的说法， 正确的有（ ） 。 A.它能够以一定的工资率将劳动力有效分配到不同的行业、 职业、 地区和企业之中 B.它是由各种局部性劳动力市场构成的一个总劳动力市场体系 C.它是特定的劳动力供求双方通过自由谈判达成劳动力使用权转让合约时所处的市场环境 D.它是在市场经济条件下对劳动力这种生产性资源进行有效配置的根本手段 E.它是一种特殊的产品市场 【答案】 ABCD 【解析】劳动力市场是进行劳动力交易的一种要素市场。在市场经济条件下，劳动力市场是 对劳动力这种生产性资源进行有效配置的根本手段， 选项 E 错误。 二、劳动力市场的特征（重点）（2018 案例，单选） 1.特殊性 （1）劳动力不能脱离劳动者而存在。 （2）在劳动力交易中：所有权并没有转移，转移的只是使用权（重点）。 【例题】在劳动力交易中，劳动力这种特殊商品的（ ）并没有转移。 A.所有权 B.使用权 C.监督权 D.转让权 【答案】A 【解析】在劳动力交易中，劳动力这种特殊商品的所有权并没有转移。所以，选择 A。 【2018】在劳动力交易中， 劳动者只是将自己的劳动力的使用权转移给企业， 而劳动者的 所有权转并没有转移， 这种情况说明了劳动力市场存在着（ ） 。 A.多样性 B.不确定性 C.特殊性 D.交易延续性 【答案】 C 【解析】劳动市的特殊性是指在劳动力交易中， 劳动力这种特殊商品的所有权并没有转移， 转移的只是其使用权。 2.多样性 （1）劳动力存在知识、技能和经验差异，不能替代或不能完全替代 （2）不同的劳动力市场，劳动力市场价格不同。 3.不确定性 （1）大量雇用合同是在无形市场达成。 （2）劳动力市场会表现出明显的动态属性，即匹配不是终身性的， 而是可能会出现重新 匹配 4.交易对象的难以衡量性 （1）劳动者能力很难通过学历、年龄、性别等可见要素衡量。 （2）利用面试、笔试、心理测验等多种甄选手段以及利用试用期来最后决定是否最终雇用 某位求职者 （3）企业还要利用试用期来最后决定是否最终雇佣某位求职者 【2017】为了应对劳动力市场交易对象的难以衡量性问题， 企业通常可以采用的做法包括 （ ）。 A.提供高于市场水平的工资 B.利用受教育程度工作经验等对求职者进行筛选 C.加强对新员工的培训 D.利用面试、 笔试和心理测试等手段对求职者进行筛选 E.通过试用期来对求职者进行考察 【答案】 BDE 【解析】劳动力市场交易对象的难以衡量性， 是指难以用准确量化手段对劳动力的质量进行 衡量并加以标准化分类， 所以需要采用多种甄选手段来进行筛选。 选项 BDE 正确 【2018 案例】这家网络公司之所以利用笔试、面试、能力测试和实习等手段来对小罗进行 考察， 是因为劳动力市场具有（ ） 特征。 A.交易对象难以衡量性 B.多样性 C.交易连续性 D.不确定性 【答案】 A 【解析】 根据劳动力市场的特征， 交易对象难以衡量性： 人力资源部门利用面试、 笔试、 心理测验等多种甄选手段以及利用试用期来最后决定是否最终雇用某位求职者。 5.交易的延续性 （1）劳动力市场上的交易使得交易双方之间的关系在一定的时期内被固化下来 （2）在劳动力供求双方对对方都比较满意的情况下， 都会有一种将初次在劳动力市场上 达成的雇佣合同继续延续下去的动机。 6.交易条件的复杂性 工作环境、条件等要素都影响交易最终完成。 7.出售者地位的不利性 （1）改善不利地位的措施：:劳动者通过组织工会与雇主进行集体谈判的、政府救助 （2）影响不同劳动者在劳动力市场上议价能力大小的因素 取决于劳动者所属的同种劳动力在市场上的供求状况 取决于个人的技术、能力和经验等劳动力质量要素的水平 【真题·2018 案例】 小罗大学毕业后的求职经历表明， 劳动者在劳动力市场上的议价能力 在相当大程度上取决于（ ） 。 A.某种类型劳动力在劳动力市场上的供求情况 B.劳动者是否加入工会 C.劳动者本人的技术、 能力和经验 D.某种类型劳动者的市场工资水平 【答案】 AC 【解析】影响不同劳动者在劳动力市场上议价能力大小的因素有两种： 一是取决于劳动者所 属的同种劳动力在市场上的供求状况； 二是个人的技术、 能力和经验等劳动力质量要素的 水平。 【知识点】劳动力市场的结构 一、全国性劳动力市场和地区性劳动力市场 1.全国性劳动力市场 劳动力越稀缺，知识水平和技能要求就越高，劳动力供需受地域限制的可能性就越小，形 成全国性劳动力市场的可能性就越大。 例如：高级技术人员、企业经理人员等的劳动力市场就属于全国性劳动力市场。 2.地区性劳动力市场 通常是技能水平不高，竞争力不强的劳动者。企业在雇用这类人员的时候，往往采取从当 地雇用的策略。 3.结论： 无论是全国性的劳动力市场还是地区性的劳动力市场，关键都取决于劳动力供求双方相互 进行搜寻的地理范围大小。 其中一方的搜寻区域大小， 尤其是劳动力供给者单方面搜寻区 域的大小， 并不能决定劳动力市场的性质。 二、外部劳动力市场和内部劳动力市场 1.外部劳动力市场 外部劳动力市场指一般性劳动力市场，组织外部，不受单个企业人力资源管理政策与实践 的影响，大量企业和劳动者共同参与的市场。 2.内部劳动力市场 （1）定义：通常是指在大型组织内部存在的，由一系列规则和程序来指导企业内部的雇 佣关系调整形成的一种有序的管理体系。 （2）重要特征： 企业通常只从外部雇用填补较低级岗位的劳动者，内部的中高层职位一般通过内部晋升。 （3）形成：实际上是企业和劳动者双方之间相互选择的一种结果。 （1） 企业角度： 动机 1 动机 2 通过创建内部劳动力市场， 企业可以通过一段较长 员工的流失会导致企业部分在职培训的人力资本损 时间内观察员工的真实生产率特征 失， 而招募新员工替代经验丰富的老员工的成本也 用内部劳动力市场填补更高一级职位空缺可以做出 很高 更为可靠的决策， 不用担心出现太大意外 （2） 员工角度 动机 1 动机 2 劳动者在某一组织中积累的熟练程度、知识、技能、 内部劳动力市场的存在使员工们知道 人际环境以及一些特殊的技能和经验等无法完全被 自己有一条向上晋升的内部通道， 那些组织外的人 带到另外一个组织中， 所以劳动者跳槽可能要损失 通常是不被考虑的， 而一旦离职， 就会失去这种 一部分特殊人力资本投资 有一定特权的地位， 促使员工愿意成为长期员工 （3） 采用内部劳动力市场， 也会产生较高成本 1) 组织内部员工未必是担任更高一级岗位的最佳人选； 2) 因为竞争不足导致组织内的激励水平下降； 3) 内部劳动力市场不能脱离外部劳动力市场而独立存在， 不能完全自我封闭， 在薪酬水 平、 福利等方面必须与外部劳动力市场保持适度一致。 【2015】 关于内部劳动力市场的说法， 正确的是（ ） 。 A.它是在某些特定行业内形成的有多家企业和大量劳动者参与的劳动力市场 B.它是在大型组织内形成的借助一系列规则和程序指导组织内部雇佣关系调整的有序管理 体系 C.它是有助于企业对员工的生产率和工作动机等作出准确判断，保护企业的大量在职培训 投资 D.它有可能会因为员工之间竞争不足而导致组织内部的激励水平下降 E.它是独立于外部劳动力市场的一种自我封闭型劳动力市场 【答案】 BCD 【解析】内部劳动力市场是指大型组织内部存在的， 由一系列规则和程序指导组织内部的雇 用关系调整形成的一种有序的管理体系。选项 A 错误； 内部劳动力市场不能脱离外部劳动 力市场而独立存在， 它不能是完全自我封闭的， 选项 E 错误。 三、优等劳动力市场和次等劳动力市场 造成两种劳动力市场之间出现相对隔离的主要原因：贫穷、歧视、技能缺乏等。 1.优等劳动力市场特征 就业条件好、工资福利水平高、工作环境良好、工作保障性强。对供给者要求高。 2.次等劳动力市场特征 就业不稳定、工资率较低、工作条件差、社会地位相对较低、流动率、缺勤率和迟到率比较高。 【2016】关于内部劳动力市场的说法，正确的是（ ） A.它是在某些特定行业内形成的有多家企业和大量劳动者参与的劳动力市场 B.它是在大型组织内形成的借助一系列规则和程序指导组织内部雇佣关系调整的有序管理 体系 C.它是有助于企业对员工的生产率和工作动机等做出准确判断，保护企业的大量在职培训 投资 D.它有可能会因为员工之间竞争不足而导致组织内部的激励水平下降 E.它是独立于外部劳动力市场的一种自我封闭型劳动力市场 【答案】BCD 【解析】内部劳动力市场通常是指在大型组织内部存在的，由一系列规则和程序来指导企业 内部的雇佣关系调整形成的一种有序的管理体系。B 正确，A 错误。企业通过创建内部劳动 力市场，企业就可以通过一段较长时间内观察员工的真实生产率特征。劳动者跳槽可能损 失一部分人力资本投资。C 正确。内部劳动力市场有可能会因为员工之间竞争不足而导致组 织内部的激励水平下降。 D 正确。内部劳动力市场不能脱离外部劳动力市场而独立存在，它不能是完全自我封闭的， 在薪酬水平、福利等方面必须与外部劳动力市场保持适度一致。E 错误。 【2018 案例】小罗的公司给他这类的软件编程人员的工资比市场水平高出 20%，办公环境 和各项福利待遇也很好。 小罗所在的劳动力市场属于（ ） 。 A.地区性劳动力市场 B.优等劳动力市场 C.次等劳动力市场 D.内部劳动力市场 【答案】 B 【解析】优等劳动力市场： ①劳动力市场的就业条件好； ②工资福利水平高； ③工作环境 良好； ④职业保障性强。 【知识点】效率工资和晋升竞赛（2018 案例） 一、效率工资 1.含义：企业提供的一种高于市场均衡水平的工资。企业之所以愿意支付高工资， 而不仅 仅是市场通行工资率， 一个基本假设就是高工资往往能够带来高生产率。 2.高工资带来高生产率的假设支持理由有以下三点：（重点）： （1）高工资能吸引到优秀的、生产率更高的员工。 （2）高工资有利于降低离职率，强化生产率。 （3）高工资更容易让人产生公平感。 3.员工对工资的公平感来自于两个方面： （1）内部公平感：取决于企业在内部工资差距决定方面的合理性 （2）外部公平感：取决于员工将自己得到的工资水平与自己可能在其他组织希望中得到 的工资水平的比较。 （3）高工资的优势：有助于提高员工的外部公平感，这种较强的外部公平感有时候还有 助于提高员工对内部不公平的忍耐程度。 【2018 案例】公司给小罗这类的软件编程人员的工资比市场水平高出 20%， 关于小罗毕业 后就职的这家网络公司的工资水平， 正确的是（ ） 。 A.这种高工资有利于降低优秀员工的离职率 B.这种高工资会使企业的人工成本过高， 从而无法与对手展开有效竞争 C.这种高工资更容易让员工产生公平感 D.企业支付这种高工资的一个基本假设是高工资往往能带来高生产率 【答案】 ACD 【解析】高工资带来高生产率的假设支持理由有以下三点： 1.高工资能够帮助组织吸引到更 为优秀的、 生产率更高的员工。 2.高工资有利于降低员工的离职率， 同时强化他们的实际 生产率。 3.高工资更容易让人产生公平感。 4.通过提供效率工资来刺激员工的生产率的企业通常会有两种： （1）从降低员工流动性中所能够获得的收益最大的企业， 比如那种内部运营系统比较复杂的大型现代企业，还有那种必须对员工进行较多的人力资 本投资才能确保他们胜任组织中的相关重要岗位的企业，这些人一旦流失，企业的替换成 本就会高。 （2）很难通过基本产出的工资制度来激励员工，或者是对员工进行监督的难度很大的企 业。 5.效率工资产生对生产率的促进作用具备的条件 （1）劳动者期望与企业保持长期雇佣关系 （2）只有当结构性内部劳动力市场存在的情况下，效率工资才最有可能出现。 【真题·2015 案例】关于企业支付超过市场均衡水平高工资的说法， 正确的是（ ）。 A.企业支付的这种高工资称为绩效工资 B.这种高工资有助于吸引生产率更高的员工 C.这种高工资有助于降低员工的离职率 D.这种做法在员工期望与企业保持长期雇佣关系的情况下更有意义 【答案】 BCD 【解析】 企业支付的超过市场均衡水平的高工资属于效率工资。 选项 A 错误。 二、晋升竞赛 1.概念：企业内部劳动力市场，员工往往会在一家企业中工作相当长的时间，甚至终身就 职于一家企业，这时企业往往会为员工设计出若干个晋升层次，员工们为了能够获得每一 次晋升机会，会在彼此之间展开激烈的竞争。 1.晋升竞赛的特点（重点） （1）职位级别越高，对应的工资率也就越高。各种职位和工资率通常都是事先设计好的 （2）员工晋升到更高职位，仅仅因为比其他人更有优势，优势是大还是小，不会影响到 被晋升后工资水平高低。 （3）被晋升者将得到更高职位对应的报酬即工资水平上涨，而失败者将不会因为参加竞 赛而得到任何报酬。 2.设计要点 （1）要想让晋升竞赛能够激发候选人的最大努力，必须使参与晋升竞赛的候选人之间在 知识、能力或经验等方面具有较高的可比性。即没有一个人能够非常有把握地自己能够获得 晋升，也没有人认为自己根本就没有获得晋升的希望。 （2）要在参与晋升竞赛者当前的职位和拟晋升职位之间创造出一种合理的工资差距。工资 差距太小，就会削弱竞赛参与者的努力动机。 3.设计合理工资差距应考虑的因素 （1）晋升的综合价值：员工一但得到晋升，所能够得到的实际价值到底有多大。 （2）晋升的风险：一个候选人得到晋升，到底确实是因为实力和绩效，还是其他运气因 素。 与运气因素有关的原因：工作结果的不确定性；对候选人的能力以及绩效进行衡量时可能 产生的误差。 （3）综合价值和风险的关系：（在其他条件一定的情况下） 晋升所有带来的综合价值越高，则参与晋升竞赛者努力的积极性就越高； 晋升的风险越低，则参与晋升竞赛者的努力程度也越高。 组织中越是靠近上层的晋升，与每一次晋升相关系的工资差距往往会很大。 【2016 案例】 可以使该公司的晋升体系更为有效的做法包括（ ） 。 A.使多位候选人在晋升潜力和实力方面存在较为明显的差距 B.使候选人的现有薪酬和新职位的薪酬水平之间存在明显差距 C.尽可能确保在晋升决策中不掺杂实力以外的运气成分 D.不把候选人的直接上级的主观评价作为晋升决策的唯一依据 【答案】 BCD 【解析】 若想让晋升体系更为有效， 则需要让参与晋升竞赛的候选人之间在知识、 能力或 经验等方面具有较高的可比性， 即没有人能够非常有握地认为自己能够获得晋升， 也没 有认为自己根本没有获得晋升的希望。 【2019】 关于晋升竞赛的说法， 正确的有（ ） 。 A.晋升竞赛获胜者与失败者会共享奖金， 只不过获胜者得到的比例更大 B.若其他条件相同， 晋升竞赛获胜者能得到的奖励越多， 在竞赛中就会越努力 C.晋升竞赛通常出现在内部劳动力市场存在的情况下 D.晋升竞赛获胜者的成绩超过失败者的越多， 可获得的奖金越多 E.在晋升竞赛中要尽可能减少运气等不确定因素对竞赛结果产生的影响 【答案】 BCE 【解析】 晋升竞赛的三个方面重要特点： ①在企业中， 更高一级的职位通常是事先设计好 的， 每个职位对应一个确定的工资率或工资浮动区间， 职位级别越高， 对应的工资率也 就越高； ②员工晋升到更高职位的优势是大是小无关， 不会影响到他们晋升后得到的工 资水平高低； ③被晋升者将得到更高一级新职位对应的全部报酬即工资水平上涨， 失败 者不会因为参加竞赛而得到任何报酬。 选项 A、 D 错误。 【小结】 一、劳动力市场的概念与特征 1.概念 2.特征 二、劳动力市场的结构 1.全国性和地区性 2.外部和内部 3.优等和次等 三、效率工资和晋升竞赛 考点解析 1.劳动力市场的七个特征； 2.效率工资与晋升竞赛的理解。 第二节 劳动力供给 【知识点】劳动力供给总量 一、劳动力供给质量 身体状况以及受教育和训练程度。表现为知识、技能、经验等。 二、数量 劳动力供给数量取决于 3 个因素：人口总量、劳动力参与率、周平均工作时间。 【2012 案例】 劳动力给质量包括的内容有（ ）。 A.劳动力队伍的身体健康状况 B.劳动者的平均工资水平 C.劳动力队伍的受教育训练程度 D.劳动力队伍的人数 【答案】 AC 【解析】 劳动力供给质量指劳动力队伍的身体健康状况以及受教育和培训的程度。 （一）人口规模与人口构成 1.人口总量：取决于出生率、死亡率及净流入率三个因素。 净流入率反映了一个国家或地区的人口的流入和流出状况。其他情况不变情况下，净流入 率的数值越大，则本地人口增加越多。 2.人口构成（重要） 人口总量=劳动年龄内人口+劳动年龄外人口 劳动年龄（我国）：女性 16-55 周岁；男性 16-60 周岁 （1）劳动年龄内人口： 1)劳动适龄就业人口（劳动年龄内+正在从事有报酬社会劳动） 2)失业人口（劳动年龄内+有劳动能力+要求参加社会劳动+尚未找到工作） 3)就学人口或在校人口（劳动年龄之内+有劳动能力+正在从事正规学习） 4)家务劳动人口—家庭妇女（劳动年龄之内+有劳动能力+完全从事没有报酬的家务劳动） 5)现役军人（劳动年龄之内+有劳动能力+正在军队服役的人口） 6)劳动年龄内其他人口—不依靠工作收入维持生活的赋闲者。（劳动年龄之内+有劳动能力 +未参加社会劳动+没有在劳动力市场上寻找工作） （2）劳动年龄外人口： 1)未成年就业人口（16 周岁）。尚未达到劳动年龄但是已经在从事有报酬的社会劳动。 2)老年就业人口.已经超过劳动年龄但是仍然在继续从事有报酬社会劳动的人口。 3)劳动年龄外其他人口。指处于劳动年龄之外且未就业的其他人口，主要是指老人和孩子。 【2017】 决定一个国家或地区的劳动力提供数量的因素包括（ ） 。 A.人口规模 B.人口构成 C.劳动力参与率 D.周平均工作时间 E.人力资本投资水平 【答案】 ABCD 【解析】决定一个国家或地区的劳动力提供数量的因素包括人口总量（人口规模与人口构 成） 、 劳动力参与率、 周平均工作时间。 （二）劳动力参与率（重点）： 1.劳动力参与率的概念 劳动力参与率通常是指就业人口与失业人口之和在一个国家或地区的 16 岁以上人口中所 占的百分比。或者，劳动力参与率为实际劳动力人口与潜在劳动力人口之比。 反映的是一个国家或地区的人们希望走出家庭，到劳动力市场上去寻找并实际从事工作的 意愿高低。 （1）就业人口=劳动适龄就业人口+未成年就业人口+老年就业人口 （2）实际劳动力供给人口或“经济活动人口”，有时简称“劳动力人口”=就业人口+失 业人口 2.劳动力参与率公式： 劳参率（%）＝（就业＋失业）/16 岁以上人口×100%=（经济活动人口或劳动力人 口）/16 岁以上人口×100% 【2016】某地区的人口总数为 100 万人，其中 16 岁以上的总人数为 80 万人，16 岁以下的 总人数为 20 万人，就业人口 50 万人，失业人口 10 万人，则该地区的劳动力参与率为（ ） A．50% B．60% C．75% D．80% 【答案】C 【解析】劳动力参与率主要是指就业人口与失业人口之和在 16 岁以上人口中所占的比例； 或者实际劳动人口与潜在劳动力人口的比例。（50+10）/88×100%=75%。 3.劳动力参与率与保留工资 劳动力参与率与劳动者个人的保留工资有很大关系。所谓保留工资，就是指为了使一位劳 动者愿意到市场上来工作，而不是待在家里所必须达到的最低工资水平。这种保留工资是 一种工资的心理价位，每个人的具体情况不同，保留工资水平也存在差异。 在劳动者个人的保留工资水平和其他情况一定的前提下，市场工资率越高，则劳动者到市 场上来工作的可能性就越大，社会的劳动力参与率也就会越高。 （三）周平均工作时间 1.概念 劳动者平均每周在劳动力市场上愿意提供的工作小时数的总和。即一位劳动者在愿意到劳 动力市场上来工作的情况下，平均每周愿意提供的工时总量。 2.取决的因素 （1）劳动力需求方提出的具体要求，即企业在法律允许范围内有决定员工的周工作时间 的权利。 （2）劳动力供给方选择的自主权。 （3）企业的经营波动以及经济周期所处的阶段 【2017】决定一个国家或地区的劳动力供给数量的因素包括（ ） A．人口规模 B．人口构成 C．劳动力参与率 D．周平均工作时间 E．人力资本投资水平 【答案】ABCD 【解析】根据劳动力供给数量取决因素，人口总量（人口规模与人口构成）、劳动力参与率、 周工作时间，E 选项未涉及。 【知识点】个人及市场劳动力供给 一、个人劳动力供给决定的基本原理 （一）个人劳动力供给： 1．个人劳动力供给概念 特定工资或工资率下，劳动者愿意提供的工作小时数量。 2.影响因素 个人劳动力供给的最主要影响因素——工资率或工资水平 3．劳动者可利用的劳动时间划分：工作时间+闲暇时间。 4．影响个人劳动力供给数量的因素 （1）工资率上升对于个人劳动力供给产生的作用相反的两种效应 1.收入效应（重点） 工资率提高，可以用较少工作时间获得同样收入，劳动者的劳动时间供给反而减少。 【结论】 涨工资，容易知足，反而减少劳动时间。 【例题】工资率提高对劳动力供给产生的收入效应导致（ ）。 A.劳动力供给时间减少 B.劳动力供给时间增加 C.劳动力供给人数减少 D.劳动力供给人数增加 【答案】A 【解析】工资率提高对劳动力供给产生的收入效应导致劳动力供给时间减少。 2.替代效应（重点） 当工资率上涨时，单位时间所获得的收入增加，劳动者为获得更多的收入，宁愿牺牲闲暇， 增加劳动量以多获得工资收入。 【结论】 越涨工资，越想多挣钱。 【最终决定】 取决于收入效应和替代效应的力量对比。 例如：工资率上升（重点） 1.收入效应大于替代效应，供给时间减少。 2.收入效应小于替代效应，供给时间增加。 【2016】工资率上升对劳动者产生的作用之一在于，它使劳动者享有闲暇的机会成本比过去 更高了，而这会使劳动者产生一种增加劳动力供给时间的倾向。工资上升对劳动者产生的 这种效应称作（ ） A．收入效应 B．替代效应 C．规模效应 D．产出效应 【答案】B 【解析】替代效应是指工资率上升，劳动者享有闲暇的成本比过去更高了，而这会使劳动者 产生一种增加劳动力供给时间的倾向。 【2019】 关于工资率上涨对个人劳动力供给产生的影响的说法， 正确的是（ ） 。 A.工资率上涨的收入效应和替代效应都导致个人劳动力供给时间减少 B.工资率上涨的替代效应导致个人劳动力供给时间减少 C.工资率上涨的收入效应和替代效应都导致个人劳动力供给时间增加 D.工资率上涨的收入效应导致个人劳动力供给时间减少 【答案】 D 【解析】 个人劳动力供给曲线是一条向后弯曲的曲线， 随着工资率上涨， 劳动力供给呈现 先增加后减少的情况。当工资率上涨， 替代效应导致个人劳动力供给时间增加， 而收入效 应导致个人劳动力供给时间减少， 选项 D 正确。 （2）非劳动收入 非劳动收入：个人在不参加工作的情况下能够获得的收入，如遗产及其他馈赠、资本利息 等。 一旦人有了非劳动收入，则倾向于少工作甚至不工作。因此，个人非劳动收入或财富总量 越大，劳动者的劳动力供给动机越弱。 （3）个人偏好 在非劳动收入或个人财富总量、市场工资水平一定的情况下，两位相同技能的劳动者是否 参加工作或愿意提供的工作时间长短，主要取决于这两个人各自的不同偏好，偏好闲暇的 人比偏好工作的人更不愿意增加劳动力供给。 个人偏好的形成一方面取决于每个人的性格、爱好及受教育程度等，另一方面也取决一个 社会的整体氛围、社会发展阶段以及文化等方面的因素 二、个人及市场劳动力供给曲线与劳动力供给弹性 1.个人劳动力供给曲线的形状（重点） （1）如果工资率上升所带来的替代效应＞收入效应：（图中的 AB 段）（低收入阶段）； 工资率上升，个人劳动力供给增加劳动力供给曲就呈现自左下方向右上方倾斜 （2）如果工资率上升所带来的收入效应＞替代效应：（图中的 BC 段）（较高收入水平） 工资率上升，个人劳动力供给时间减少。劳动力供给曲线由右下方向左上方的倾斜 2.市场劳动力供给曲线的形状 （1）向上倾斜的劳动力供给曲线（反映的是常见的市场劳动力供给状况） （2）垂直形状的劳动力供给曲线（无弹性） 原因： ① 工资变动，劳动力适应新经济刺激有一段时滞； ② 封闭情况下，如果劳动者已经实现了充分就业，则即使工资率提高也不可能再增加劳动 力供给了。 （3）水平形状的劳动力供给曲线（无限弹性） 原因：欠发达国家具有无限劳动力供给的情形。 三、劳动力供给弹性（重点） 1.劳动力供给数量随工资率变动而发生变动的灵敏程度。 供给弹性＝劳动工时变动百分比/工资率变动百分比 ＝（工时增加或减少绝对数量/初始工时）×100%/（工资率上升或下降绝对数量/初始工 资率）×100% 2.通常情况下，工资率上升会导致劳动力供给量增加，因此供给弹性通常为正数（重点）。 结果 ＞1 劳动工时变动/工资率变动 富有弹性 工时变动百分比大于工资率变动 百分比 ＜1 缺乏弹性 工时变动百分比小于工资率变动 百分比 ＝1 单位弹性 工时变动百分比等于工资率变动 百分比 ＝0 无弹性 0/20＝0 工资率变动不会带来劳 动工时的任何变动 ∞ 无限弹性 弹性为∞某工资率下劳动需求者 可获得任意数量的劳动力 【2018.25】当某地家政服务人员的工资率为每小时 20 元时，此类人员的供给人数为 50 万 人，家政服务人员的工资率上升到每小时 25 元后，此类人员的月供给量为 60 万人，家政 服务人员的劳动力供给是（ ） A.单位弹性的 B.无弹性的 C.富有弹性的 D.缺乏弹性的 【答案】D 【解析】根据劳动力供给弹性的计算公式:Es=[(S1-S0)/S0]/[(W1-W0)/WO]=[(60-50)/ 50]/[(25-20)/20]=0.81，所以为缺乏弹性。 【2016】某地区医院护士当前的工资率为每小时 40 元，劳动力总供给时间为 4 万小时，若 工资率提高到每小时 50 元，则他们的劳动力总供给时间会上升到 5.2 万小时，则该地区医 院护士的劳动力供给是（ ） A．缺乏弹性的 B．富有弹性的 C．单位弹性的 D．无弹性的 【答案】B 【解析】劳动力供给弹性=[（S1-S0）/S0]/[（W1-W0）/W0]=[（5.2-4）÷4]÷[(5040)÷40]=1.21，所以富有弹性。 【例题】如果某地区制造工人的市场工资率从 2000 元/月上升到 2500 元/月，其劳动力供给 总时间上升 5%，则此类劳动力的劳动力供给弹性为（ ）。 A.0.4 B.0.25 C.0.2 D.0.1 【答案】C 【解析】劳动力供给弹性 ＝劳动工时变动百分比/工资率变动百分比 ＝5%÷【（2500－2000）/2000】×100%＝0.2。 【知识点】家庭劳动力供给与周期性劳动力供给 一、家庭生产理论 1.以家庭为单位来分析劳动力供给问题 2.家庭的可能时间分配主要分为： 市场工作时间 家庭生产时间 3.涉及三个问题： （1）家庭需要消费什么样的家庭物品。 （2）家庭希望怎样来生产这些家庭物品。 时间密集型还是商品密集型的生产方式决定市场工作时间和家庭生产时间比例。 （3）家庭成员之间如何分配各自在劳动力市场工作、家庭生产方面的时间。（比较优势原 理） 【2018.75】家庭生产理论认为（ ） A.家庭可以用时间密集型和商品密集型两种方式生产家庭物品 B.家庭的可支配时间可以划分为市场工作时间和家庭生产时间两大类 C.家庭的直接效用的来源是整个家庭获得的总劳动收入 D.家庭需要决定消费有些家庭物品 E.家庭的劳动力供给行为是家庭成员劳动力供给行为的简单加总 【答案】A、B、D 【解析】家庭生产理论是以家庭为单位来分析劳动力供给问题;家庭物品的生产方式:时间密 集型、商品密集型。A 正确。家庭时间分配:市场工作时间、家庭生产时间。B 正确。一个家庭会 把它生产出来的家庭物品看成是效用的直接来源。C 错误。家庭需要考虑消费什么样的家庭 物品，哪个是给家庭带来的效用是最大的,D 正确。家庭内部分工决策:采用比较优势的原理， E 错误。 【例题】家庭生产理论的观点不包括（ ）。 A．一个家庭的可利用时间有市场工作和家庭生产时间 B．家务劳动不属于生产劳动 C．夫妻双方的劳动力供给决策是相互独立的 D．家庭产品的生产可以采取时间密集型和商品密集型两种方式 E．比较优势原理对于家庭成员的时间用途决策具有指导意义 【答案】BC 【解析】家庭生产理论：家庭时间分配为市场工作时间和家庭生产时间；（3）家庭内部分 工决策采用比较优势的原理。 二、经济周期中的劳动力供给 1.附加的劳动者效应（重点） 家庭中主要收入获得者失去工作或工资被削减之后，其他成员临时性地进入劳动力队伍， 以力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。这一现象反映收入效应（重点） 工资率上升，减少劳动时间；下降，增加劳动时间。 2.灰心丧气的劳动者效应（重点） 本来可以寻找工作的劳动者由于在某种可行工资率水平下寻找工作比较悲观，停止寻找工 作，临时成为非劳动力参与者。 这一现象反映替代效应。经济衰退时期丈夫失业，导致其他家庭成员的劳动力供给减少。 工资率上升，增加劳动时间；下降，减少劳动时间。 3.两种效应的共同作用 附加的劳动者效应与灰心丧气的劳动者效应： 在作用方向上也是相反的。它们的强弱对比 就会直接影响到失业率的高低。 具体为： （1） 在其他条件相同的情况下， 附加的劳动者进入劳动力市场导致政府公布的失业率数 字上升， 因为寻找工作的失业人数增加了。 （2） 灰心丧气的劳动者在失业后退出劳动力市场， 那么， 寻找工作的失业者人数减少会 使失业率的下降。 （3） 结论： 灰心丧气的劳动者效应占据着主动地位。 灰心丧气劳动者效应占主导的原因： 第一， 附加劳动者效应只影响失业者尤其是唯一的挣工资者失去工作的极少数家庭；而灰 心丧气的劳动者效应则影响更多的劳动者。 第二， 在衰退之前就在从事市场工作的女性所占的比例已经很大， 所以在她们身上出现 附加的劳动者效应的机会较少。 第三， 随着失业保险计划的实施， 附加的劳动者效应被进一步削弱。 【2017】附加的劳动者效应和灰心丧气的劳动者效应都是在（ ）中可能发生的促使劳动者 进入和退出劳动力市场的因素。 A．经济周期 B．生命周期 C．家庭 D．企业 【答案】A 【解析】经济周期中的劳动力供给涉及附加的劳动者效应（类似于收入效应）和灰心丧气的 劳动者效应（类似于替代效应），A 选项符合题意 三、生命周期中的劳动力供给 1.生命周期中的劳动力供给规律 阶段 刚成年 年龄增长 一定阶段之后 晚年 劳动力供给 很低 不断提高 保持水平不再增长 下降 2.女性劳参率变化 总体趋势：稳定上升。 原因（重点）： 1) 相对工资率上升； 2)市场工作的偏好和态度发生了变化； 3)家庭生产生活的生产率提高； 4)出生率下降； 5)离婚率上升； 6)工作机会增加。 【2017】导致女性劳动力参与率下降的因素是（ ） A．女性的相对工作率上升 B．家庭生产活动的生产率提高 C．出生率上升 D．离婚率上升 【答案】C 【解析】根据女性劳动力参与率下降可得出本题实质是考查导致女性劳动力不工作的原因， C 选项符合题意。也可根据影响女性劳动力参与率上升的因素进行排除得出答案。 3.老年人劳参率明显下降（重点）。 决定因素：工资率上升。 收入效应明显压过替代效应，加上健康状况下降，都导致对闲暇时间的需求强烈。 养老金增加强化了收入效应，降低了退休成本。 【小结】 一、劳动力供给总量 1.数量（人口、劳参率与平均周工作时间） 2.质量（知识、技能与经验） 二、个人及市场劳动力供给 1.个人（收入效应、替代效应）；曲线 2.劳动力供给弹性 三、家庭劳动力供给与周期性劳动力供给 1.家庭生产理论 2.经济周期中的劳动力供给（附加、灰心丧气） 3.生命周期中的劳动力供给 （1）规律 （2）女性 （3）老年 第三节 劳动力需求 【知识点】劳动力需求及其影响因素 一、劳动力需求的性质与劳动力需求曲线 1.劳动力需求的性质 单个企业的劳动力需求（微观）；行业或市场层面的劳动力需求（宏观）。 2.需求的分类： （1）直接需求：能够直接满足自己某种需要的商品所产生的需求。 例如：食物、服饰等。 （2）间接需求（派生需求）：由于对产品的直接需求延伸出对产品生产要素的需求。 例如：雾霾严重时期，口罩需求量剧增，延伸出纱布、棉花的需求。 3.劳动力需求曲线（重点） 在劳动力市场上，其他条件不变的情况下，劳动力需求数量会随着工资率的变化而变化。 【2016】在其他条件一定的情况下，关于劳动力需求的说法，正确的是（ ） A．在工资率上升时，劳动力需求数量会下降 B．在劳动力供给增加时，劳动力需求数量会下降 C．在产品需求增加时，劳动力需求数量会下降 D．资本的价格对于劳动力需求数量不会产生影响 【答案】A 【解析】在工资率上升时，劳动力需求数量会下降；在产品需求增加时，劳动力需求数量会 上升。资本的价格对于劳动力需求数量产生规模效应和替代效应。 二、工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 1.规模效应 工资率上升→成本上升→缩减生产规模→劳动力需求下降 2.替代效应 工资率上升→增加资本需求，减少劳动力需求 【结论】工资率上升的替代效应和规模效应都使劳动力需求减少（重点）。 三、产品需求与资本价格对劳动力需求量的影响（重点） 1.产品需求变化对劳动力需求数量的影响 在其他条件不变的情况下，产品需求上升带来的规模效应会导致在工资率不变的情况下， 企业或市场的总体劳动力需求量增加。 【例题】产品需求上升的规模效应使劳动力需求（ ）。 A.增加 B.减少 C.先增加，后减少 D.先减少，后增加 【答案】A 【解析】产品需求上升的规模效应使劳动力需求增加。 【真题·2018 单选】 关于劳动力需求的说法， 错误的是（ ） 。 A.劳动力需求是一种派生需求 B.其他条件一定， 工资率上升必然导致劳动力需求数量下降 C.劳动力需求与资本价格无关 D.在长期中， 工资率变动会对劳动力需求同时产生规模效应和替代效应 【答案】 C 【解析】 影响劳动力需求的因素包括工资率、 产品需求和资本价格。 2.资本价格变化对劳动力需求数量的影响 【资本价格】：资本市场上一个重要的均衡机制是价格机制。在资本市场上，投资者不会白 白的向企业供应资本，而必须为资本使用权的转让支付一定的报酬，即资本价格。也就是 “用钱的成本”。 （1）规模效应（重点） 资本价格下降，企业总生产成本会随之下降，刺激扩大规模，引起劳动力市场需求增加。 “用钱成本下降，就多雇佣人”。 （2）替代效应（重点） 资本价格下降，用资本替代劳动力，减少劳动力需求。 “用钱成本下降，用钱解决问题，就少雇佣人”。 【例题】资本价格上升的替代效应使劳动力需求（ ）。 A.增加 B.减少 C.先增加，后减少 D.先减少，后增加 【答案】A 【解析】资本价格上升的替代效应使劳动力需求增加。 【2018.50】关于劳动力需求的说法，错误的是（ ）。 A.劳动力需求是一种派生需求 B.其他条件一定,工资率上升必然导致劳动力需求数量下降 C.劳动力需求与资本价格无关 D.在长期中,工资率变动会对劳动力需求同时产生规模效应和替代效应 【答案】C 【解析】资本价格会影响劳动力需求,错误。 【知识点】劳动力需求弹性与派生需求定理（重点） 一、劳动力需求的自身工资弹性 1.概念 某种劳动力的工资率（W）变化 1%所引起的此种劳动力的需求量（L）发生变化的百分比。 2.公式 η＝劳动力需求变动/工资率变动×100% ＝（△L/L）/（△W/W） 【2017】某类劳动力的工资率为每小时 10 元时，某城市对这类劳动力的需求总量为 10 万 小时，已知该市对这类劳动力的需求弹性为单位弹性，则当这种劳动力的工作率上涨到每 小时 15 元时，该市对此类劳动力的需求总量会变成（ ）万小时。 A．2 B．4 C．5 D．15 【答案】C 【解析】由于劳动力需求自身工资弹性为负，所以根据已知该市对这类劳动力的需求弹性为 单位弹性，可以得出，劳动力需求自身工资弹性=[（L1-L0）/L0]÷[（W1-W0）/ W0]=[（L1-10）/10]÷[(15-10)/10]=-1，则 W1=5。 3.劳动力需求自身工资弹性种类（3 种） （1）需求富有弹性 ｜η｜＞1，工资率上升 1%所引起的劳动力需求量下降的幅度大于 1%。 结果：需求量下降，工资总量下降。 （2）需求缺乏弹性 ｜η｜＜1，工资率上升 1%所引起的劳动力需求量下降的幅度小于 1%。 结果：需求量上升，工资总量相对上升。 （3）单位弹性 ｜η｜＝1，工资总量不变。 【2013】某地区汽车生产工人工资率从每小时 30 元上升到 33 元，该地区汽车制造商对汽 车生产工人的劳动力需求将会从原来的 10000 人减少到 8000 人，则该地区汽车生产工人 的劳动力需求自身工资弹性属于（ ）。 A．缺乏弹性 B．富有弹性 C．单位弹性 D．无弹性 【答案】B 【解析】劳动力需求自身工资弹性=[（L1-L0）/L0]÷[（W1-W0）/W0]=[（800010000）/10000]÷[(33-30)/30]=-2=/2/＞1,所以为富有弹性。 二、派生需求定理（重点） 影响劳动力需求自身工资弹性的“四条因素”： 1.最终产品的需求价格弹性 产品价格变动 1%所引起产品需求量变动的百分比。 产品需求价格弹性越大（价格对产品的销量影响就越大，导致工资率和劳动力需求变化就 较大）劳动力需求的自身工资弹性就越大。 2.要素替代的难易度 其他生产要素对劳动力替代越容易，劳动力需求的自身工资弹性就越大。 【案例】 资本、设备等越容易替代劳动力，则劳动力需求的量变动越大。 3.其他生产要素的供给弹性 弹性越大，这种要素价格变动引起的供给量变动也较大。 其他生产要素的供给弹性越大（引起供应量的变化就越大，成本越高，工资率变动就越 大），劳动力需求的自身工资弹性就越大。 4.产品总成本中劳动力成本所占的比重 总成本中劳动力成本所占的比重越大，工资率对劳动力需求量的影响越大，劳动力需求的 自身工资弹性越大。 【2010】根据派生需求定理，在其他条件相同的情况下，若（ ），则劳动力需求的自身工 资弹性越高。 A．最终产品的需求价格弹性越大 B．其他要素对劳动力的替代越困难 C．其他生产要素的供给弹性越大 D．劳动力成本在总成本中所占的比重越小 E．工资水平越高 【答案】AC 【解析】要素替代的越容易，劳动力需求的自身工资弹性越高；劳动力成本在总成本中所占 的比重越大，劳动力需求的自身工资弹性越高。 【真题·2012 案例】 有利于中国劳动者就业的情况是（ ）。 A.中国劳动者的劳动力需求弹性比较小 B.发达国家劳动者对中国劳动者的替代难度比较高 C.中国劳动者生产的产品具有较高的需求价格弹性 D.能够替代中国劳动者的其他生产要素（资本和发达国家劳动者等） 的供给弹性比较小 【答案】 ABD 【解析】 影响劳动力自身需求工资弹性的因素及变化情况。 三、劳动力需求的交叉工资弹性（重点） 一种劳动力工资率变化 1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。 1.总替代关系 两种劳动力交叉工资弹性是正值，意味着一种劳动力工资率提高促使另一种劳动力就业量 增加，两者是总替代关系。 2.总互补关系 两种劳动力交叉工资弹性是负值，意味着一种劳动力工资率提高促使另一种劳动力就业量 减少，两者是总互补关系。 简易判断方法： 同类型变化（如果都是增加或减少），则一定是总替代关系；反之，一升一降（或一降一 升），则一定是总互补关系。 【2014】在其他条件不变的情况下，某国青年劳动力的工资率上涨 2%会导致老年劳动力的 就业量下降 0.8%，这表明该国这两种劳动力之间存在（ ）关系 A.替代 B.互补 C.总替代 D.总互补 【答案】D 【解析】根据劳动力需求的交叉工资弹性，总互补关系意味着一种劳动力的工资率提高会促 使另一种劳动力的就业量减少。 【小结】 一、劳动力需求及其影响因素 1.劳动力需求的性质及劳动力需求曲线 2.工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 （1）规模效应 （2）替代效应 3.产品需求与资本价格对劳动力需求量的影响 二、劳动力需求弹性与派生需求定理 1.劳动力需求的自身工资弹性 2.派生需求定理 3.劳动力需求的交叉工资弹性 第四节 劳动力市场均衡与非均衡 【知识点】劳动力市场均衡及其变动 一、劳动力市场均衡 均衡：市场上劳动力供求相等。市场既不存在劳动力短缺，也不存在失业。 二、劳动力市场均衡的破坏与重建（重点） 1.劳动力需求曲线移动对均衡位置的影响 需求曲线左移，均衡工资率和需求量均降低。 2.劳动力供给曲线移动对均衡位置的影响 供给曲线左移，均衡工资率上升，就业量下降。 3.供求曲线同时移动对劳动力市场均衡的影响 需求曲线移动幅度大，工资率上升，供给曲线幅度大，则下降。 （1）产品需求量上升导致对生产产品的劳动力需求增加——劳动力需求曲线右移。 （2）人口和劳动力数量的增加又必然使劳动力供给总量增加——劳动力供给曲线整体右 移。 （3）当劳动力需求曲线移动幅度更大时——均衡工资率上升。 （4）当劳动力供给曲线移动幅度更大时——均衡工资率下降。 【2017】在劳动力市场均衡分析图形中，如果劳动力供给曲线不变，出口下降导致劳动力需 求曲线向左移动，则可能出现的情况是（ ）。 A．均衡工资率下降，均衡就业率上升 B．均衡工资率上降，均衡就业率下升 C．均衡工资率和均衡就业率同时上升 D．均衡工资率和均衡就业率同时下降 【答案】D 【解析】根据劳动力供给曲线不变，劳动力需求减少，可画出图形，需求曲线向左移动，得 出均衡工资率与均衡就业量同时减少。 【2015】如果在沿海地区就业的大量内地农村劳动力返还家乡，而沿海地区的劳动力需求没 有发生变化，则此时沿海地区的劳动力市场状况会表现为（ ）。 A．均衡工资率上升，均衡就业量下降 B．均衡工资率下降，均衡就业量上升 C．均衡工资率和均衡就业量均下降 D．均衡工资率和均衡就业量均上升 【答案】A 【解析】根据题干得出劳动力需求不变而供给减少，可画出图形，供给曲线向左上方移动， 所以使得均衡工资率上升，均衡就业量下降。 【2019】在劳动力市场均衡分析图形中， 假定劳动力需求曲线不变，而劳动力供给却由于 退休人口增加和新成长劳动力不足而出现了下降，则可能出现的情况是（ ） 。 A.均衡工资率和均衡就业量同时下降 B.均衡工资率上升， 均衡就业量下降 C.均衡工资率和均衡就业量同时上升 D 衡工资率下降， 均衡就业量上升 【答案】 B 【解析】根据题干内容， 在劳动力市场均衡的情况下， 劳动需求曲线不变， 供给减少向左 移动 【知识点】劳动力市场的非均衡及其影响因素 一、劳动力需求方遇到的摩擦力（重点） 1.企业并非必须支付市场通行工资率 1)在现实中，企业不仅会向员工支付工资，而且会提供福利以及其他一些员工认为有价值 的报酬因素，如良好的工作环境甚至便利的交通条件。 2)有些企业为了激励员工的工作积极性，会有意提供超过市场工资率的效率工资。 3)现代市场经济条件下，很多国家的政府颁布了最低工资立法等方面的法律法规，这些法 律规定在一定程度上阻止了企业根据劳动力市场均衡工资率来支付与市场工资水平相当的 工资。 4)在很多市场经济国家中，工会往往通过集体谈判迫使企业将工资水平确定在髙于市场通 行工资率的水平上。 【2013 案例】 关于企业支付的工资偏离通行市场工资的说法， 正确的是（ ）。 A.企业可以选择支付低于通行市场工资率的工资而不必担心雇不到人 B.企业可以通过支付效率工资来吸引、 留住和激励员工 C.企业支付的工资水平可以偏离通行市场工资率，但不能低于政府颁布的最低工资标准 D.在市场经济国家，工会可能会通过集体谈判迫使企业支付高于市场通行工资率的工资 【答案】 BCD 【解析】 关于企业支付的工资偏离通行市场工资的情况包括： ①不仅会向员工支付工资， 而且会提供福利以及其他一些员工认为有价值的报酬因素； ②会有意提供高于（而不是等 于） 市场通行工资水平的工资率---即效率工资； ③政府颁布最低工资立法等方面的法律 法规，一定程度上阻止了企业根据劳动力市场均衡工资率来支付与市场工资水平相当的工 资； ④工会通过集体谈判迫使企业将工资水平确定在高于市场通行工资率的水平上。选项 BCD 正确。 2.企业并非可以自由调整雇用量 1)雇用和解雇劳动力的过程都是需要耗费成本的。 2)新雇用劳动者成本包括：搜寻成本以及对劳动者进行甄选的成本，如发布招聘广告的费 用、对求职者进行评价和筛选的费用、外聘专业招募甄选机构或专业化甄选测试、培训成本 等的费用。 3)从解雇的角度来看：解雇员工的做法可能会被视为对员工的不公平，从而影响企业未来 在市场上招募员工的能力，甚至会损害留用员工的生产率；政府往往以立法的形式要求企 业在解雇员工时必须支付遣散费或提供其他补偿，而这也会增加企业解雇员工的成本。 【2018.56】劳动力市场上的摩擦力会导致劳动力市场非均衡，这种摩擦力不包括（ ）。 A.企业调整雇佣人数会产生成本 B.市场工资水平会发生变化 C.有些企业支付超出市场通行水平的高工资率 D.劳动力流动会产生成本 【答案】B 【解析】劳动力需求方遇到的摩擦力:企业并非必须支付市场通行的工资率;企业并非可以自 由调整雇用量,耗费成本。劳动力供给方遇到的摩擦力:劳动力流动成本。B 未涉及，符合题意。 二、劳动力供给方遇到的摩擦力（重点） 1.劳动力并非可以零成本地自由流动 劳动力流动成本：寻找就业信息的成本；离开原雇主失去的经济或非经济利益；需要重新 学习，掌握新的技能的成本。 2.劳动者对工资率的反应并非极其敏感 工资水平不是唯一考虑因素，还有福利、交通、企业与家庭的距离等因素。 工资刚性或黏性现象，使劳动力很不愿意接受工资水平的下降。 【2013 案例】 关于理想的劳动力市场均衡的说法， 正确是（ ） 。 A.劳动力市场均衡的一个基本假设是劳动者和企业的劳动力供求调整不会受到任何阻碍， 可以在无成本情况下完成 B.劳动力市场均衡意味着在某一个既定的市场工资率上，劳动力供给数量和劳动力需求数 量正好相等 C.在劳动力市场均衡状态下， 不存在失业情况， 但可能会存在劳动力短缺 D.劳动力市场均衡一旦形成， 就不会轻易被打破 【答案】 B 【解析】劳动力市场均衡是指市场上的劳动力供求相等， 从而市场出清的一种劳动力市场状 态。 此时， 在某个市场工资率下的劳动力供求正好相等， 市场即不存在失业， 也不存在 劳动力短缺。 但劳动力市场均衡不是绝对的， 劳动力市场的均衡就是在不断建立、 不断被 打破、 然后再重新建立这样一种循环中运行的。 现实中存在各种阻碍均衡市场实现的因素， 导致劳动力市场不能无摩擦地运行。 选项 ACD 错误， 选项 B 正确。 【知识点】劳动力市场政策（重点） 一、政府促进就业的宏观经济政策 1.货币政策 （1）概念：货币政策是政府通过控制货币供应量调节经济运行的一种手段。通过对总需求 进行调节从而对收入水平的影响来发挥作用的。 （2）货币政策种类 1）扩张性货币政策：通过提高货币供应增长速度来刺激总需求的增长。增加生产、提高就 业水平。 2）紧缩性货币政策：通过削减货币供应的增长率来降低总需求水平。治理通货膨胀有积极 的作用；往往会使失业水平上升。 （3）施行手段：法定准备金制度、贴现率调整、公开市场业务。 2.财政政策 （1）概念：利用政府预算来影响总需求的一种政策。 （2）财政政策种类 扩张性财政政策：通过降低税率、增加转移支付、扩大政府支出的方法刺激总需求的增加， 进而降低失业率的政策。主要目标：提高就业水平。 紧缩性财政政策：主要是提高税率、减少转移支付、降低政府支出。降低通货膨胀率有积极 的作用，但不利于就业水平的提高。 (3)施行手段包括：调整税率和政府支出水平。 3.收入政策 （1）概念：收入政策实标上是一种工资、物价管理政策。 工资管理的目标是对劳动力市场、劳动者的收入水平实施控制。 价格管理的目标是使企业能获得必要的利润，又能对价格水平实施控制。 （2）做法 最普遍的做法：政府力劝劳动者约束自己提高工资以及企业提高价格的动机。（效果微乎 其微） 最极端的做法：实行工资、物价管制，即政府有关部门将工资和价格增长纳入政府的行政 管理范围之内。（很少使用） 介乎两者之间的做法：采取工资一价格指导的方针。 （3）工资指导线制定原则：年度报酬增加百分比不超过劳动生产率的增长趋势。 4.人力政策 （1）概念 政府通过对劳动力进行重新训练与教育，把非熟练的劳动力训练成有技术熟练程度达到一 定水平的劳动者，以缓和因劳动力市场所需要的技能与劳动者实际供给的技能不匹配而造 成的失业问题。 （2）性质：针对劳动力市场的结构性失业而提出的一种扩大就业的政策。 （3）依据：人力资本理论。 5.产业政策 （1）概念 是一个国家对其产业结构实施引导、调节、管理的方针和政策。一定时期的产业政策源于一 定时期国民经济发展的总体战略。产业政策对一个国家的就业水平影响也很大。 （2）产业结构两种划分办法 以产品的生产、销售、服务过程为序来划分：第一产业是初级产业，第二产业是制造业，第 三产业为服务业。 以各产业所使用的投入组合的特点为标志来划分：劳动密集型产业、资本密集型产业、技术 密集型产业、知识密集型产业。 （3）“就业弹性” a)概念：在某产业中产出增长百分比或经济增长百分比所带来的就业增长百分比。反映产业 政策对就业结构以及就业水平的影响程度的指标。 b)就业弹性高的国家或地区：劳动密集型产业的比重较大； c)就业弹性低的国家或地区：偏重资本或技术密集型产业的产业政策。 d)提高就业水平目标：发展就业弹性高的产业。 【2016】在经济不景气时期，某国的一些产业受到严重打击，裁员现象严重，为此该国政府 拿出专项财政政策，建立了一些针对失业人员的再就业培训计划，政府采取的这种政策称 为（ ） A．财政政策 B．货币政策 C．产业政策 D．人力政策 【答案】D 【解析】人力政策是指对劳动力进行重新训练与教育。 【例题】政府采取的促进就业的宏观经济政策有（ ）。 A.货币政策 B.收入政策 C.财政政策 D.人力政策 E.法律政策 【答案】ABCD 【解析】政府采取的促进就业的宏观经济政策包括货币政策、财政政策、收入政策、人力政策、 产业政策等。所以，选择 ABCD。 二、最低工资立法及其影响（重点） 1.压缩效应 最低工资立法，提高了原来工资率低于最低工资标准的劳动者的收入；缩小了收入差距。 2.扩大效应 最低工资立法，最低工资标准过高，企业不愿继续雇用生产率水平低的劳动者，导致这部 分劳动者供给量增加，工资率会更低；扩大收入差距。 3.最低工资立法的最终影响 （1）最低工资立法对于收入分配不平等程度的最终影响，要取决于压缩效应和扩大效应 的力量哪一个更大。 （2）压缩效应扩大效应：最低工资立法削弱了社会上的收入不平等程度； （3）扩大效应压缩效应：社会上的不平等程度会进一步加剧。 【例题】政府的最低工资立法对于收入分配不平等程度的表述，错误的是（ ）。 A．压缩效应大于扩大效应，削弱了社会上的收入不平等程度 B．扩大效应大于压缩效应，社会上的不平等程度会进一步加剧 C．最低工资立法对于收入分配不平等程度的最终影响，要取决于压缩效应和扩大效应的 力量哪一个更大。 D．压缩效应是指原来收入本来就处于最底层的工人的收人更低 【答案】D 【解析】扩大效应：如果政府所规定的最低工资立法超过了当劳动力市场自由运行时所确定 的均衡工资率，那么最低工资立法的实行必然会导致企业不愿意继续雇用生产率水平低于 最低工资的那些工人，于是这些工人就会失去工作。这种影响过程就导致在实行最低工资 立法之后，原来收入本来就处于最底层的工人的收人更低了。 【小结】 一、劳动力市场均衡及其变动 1.劳动力市场均衡 2.破坏与重建 二、劳动力市场非均衡及其影响因素 1.需求方遇到的摩擦力 2.供给方遇到的摩擦力 三、劳动力市场政策 1.政府促进就业的宏观经济政策 （1）货币政策 （2）财政政策 （3）收入政策 （4）人力政策 （5）产业政策 2.最低工资立法及其影响 （1）压缩效应 （2）扩大效应
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十二章
第十二章 工资与就业 【本章知识点】 一、工资水平与工资差别 1.工资水平 2.工资差别 3.工资性报酬差别与劳动力市场歧视 二、就业与失业 1.就业与就业统计 2.失业与失业统计 3.失业率统计与劳动力市场的存量——流量模型 4.失业类型及成因与对策 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2015 5题5分 2题4分 —— 2016 3题3分 2题4分 3题6分 2017 4题4分 —— —— 2018 6题6分 2题4分 —— 2019 2题2分 1题2分 —— 第一节 工资水平与工资差别 【知识点】工资水平 一、货币工资与实际工资（了解） 1.货币工资 定义：又称名义工资，是指雇主以货币形式支付给员工的劳动报酬 例如：月薪 8000 元 2.实际工资 定义：货币工资所能购买到的商品和服务量。可用来说明货币工资的购买能力 例如：月薪 8000 元，可以购买 10 元一斤的水果 400 公斤 3.公式：实际工资=货币工资/物价指数 物价指数一般用消费品价格指数来表示，在现实中货币工资水平总是高于实际工资水平 【助记】 1.货币工资不等于实际工资。 避免出现货币工资上升而实际工资下降的现象。 2.劳动者的供给决策是根据实际工资的变动做出的，而不是货币工资。 【2018.77】关于工资水平的说法,正确的有（ ）。 A.实际工资就是指员工实际拿到手的货币工资 B.实际工资就是指名义工资 C.企业在确定工资水干时必须了解实际工资水平 D.货币工资上涨时，实际工资有可能是下降的 E.物价指数越高。相同的货币工资代表的实际工资水平越低 【答案】C、D、E 【解析】实际工资是货币工资所能购买到的商品和服务量,可说明货币工资的购买能力。企业 在确定工资水平时必须了解实际工资水平。A 错误。C 正确。货币工资又称名义工资,是指雇 主以货币形式支付给员工的劳动报酬。B 错误。实际工资=货币工资/物价指数。货币工资上 涨,实际工资有可能是下降的。D 正确。物价越高,相同货币工资代表的实际工资水平越低。E 正确。 【2016】 关于工资的说法， 正确的是（ ） 。 A.实际工资又称为名义工资 B.物价指数越高， 相同货币工资所代表的实际工资水平越低 C.货币工资和实际工资之间没有必要的联系 D.货币工资水平上升则实际工资水平一定上升 【答案】 B 【解析】货币工资又叫名义工资。物价水平变化越大， 货币工资和实际工资之间的差别越大， 所以有可能会出现货币工资水平上升而实际工资水平反而下降的情况。 实际工资=货币工 资/物价指数。 二、确定工资水平的实际因素 1.工资水平的上下限 在工资谈判的过程中， 工资水平存在一个上限和下限， 工资水平上下限由三方面决定： ① 雇主对劳动力需要的迫切程度（反映劳动力需求） ② 劳动者需要通过就业挣取工资来满足生活需要的迫切程度（反映劳动力供给） ③ 谈判双方的力量对比（反映供求关系） 2. 影响工资水平确定的因素 1）劳动者个人及家庭所需的生活费用 （1）首先要满足基本生活需要。 （2）生活工资必须是全勤、满时的。 （3）生活工资按家庭平均人口计算。 2）同工同酬原则（熟悉） （1）完成同等价值工作，应获得同样的工资。 （2）障碍： 1.在利润水平或工资支付能力不同的部门之间； 2.存在流动壁垒，人员短缺部门与人员过剩部门； 【2017】同工同酬原则要求，对（ ）的劳动者支付同等水平的工资。 A.工作年限相同 B.完成同等价值工作 C.具有相同人力资本 D.具有相同工龄 【答案】B 【解析】同工同酬原则：对于完成同等价值工作的劳动者应支付同等水平的工资。 3）企业工资支付能力 在竞争性经济中，如果产品需要是稳定的，决定企业支付能力的主要因素是该部门或企业 生产率。 【2018.22】在竞争性经济中，如果市场对企业的产品需求是稳定的，则决定一家企业工资 支付能力的最主要因素是（ ） A.市场工资水平高低 B.企业的劳动生产率 C.同工同酬的要求 D.劳动者个人及其家庭的生活费用需求 【答案】B 【解析】企业的工资支付能力:一个部门或企业的工资支付能力的主要因素是该部门或企业的 生产率。 三、工资水平与生产率和企业规模的关系（熟悉） 1.工资水平与生产 原因 ① 企业所能够吸引到的员工类型 内容 因为高工资扩大了企业的求职者人才库， 因为它可 以从大量备选的求职者中“汲取精华” 企业角度： 工资越高---辞职率越低---企业培训意 ② 能够从既定员工身上挖掘出来的生产率 愿越强 员工角度： 减少工作偷懒行为---被解雇损失的成 本巨大 【2016 案例】因为这家公司的工资水平远远超过市场水平， 该公司支付高工资的作用在于 （）。 A.吸引优秀的、 高生产率员工 B.降低员工的离职率 C.削弱员工的偷懒动机 D.降低人工成本 【答案】 ABC 【解析】考查工资水平与生产率的关系。能够吸引到更优秀的员工； 高工资可以降低离职率； 减少工作偷懒行为， 选项 ABC 正确。 2.工资水平与企业规模 通常情况下，在那些规模较大的企业中工作的员工，其工资随着经验的增加而增长的速度 也要快得多。 1)大企业比小企业为员工提供了更多的特殊培训机会。有利于培训员工并与企业建立长期雇 佣关系。 2)高工资可以被看成是一种补偿性的工资差别：即由于要求员工接受严格的纪律约束从而 导致工作对员工的吸引力较差，于是就需要对他们提供一种补偿。 3)大企业可以为员工提供一个在职业性“工作阶梯”中得到多层次晋升的机会。 4）较大的企业可能会发现，岗位空缺的出现对于他们而言是成本很高的。 【2017 案例】一般来说， 规模大的企业能够支付较高水平的工资， 主要原因在于（ ）。 A.规模大的企业更有可能通过规模经济增加利润 B.规模大的企业要求员工之间高度依赖和相互协作倾向于通过支付高工资来降低人员流动 率 C.大企业对员工的纪律约束通常较严格， 因此高工资中有一部分属于技能性工资差别 D.大企业为员工提供更多的工作轮岗和晋升机会， 员工流动率较低， 生产率较高 【答案】 ABD 【解析】大企业对员工的纪律约束通常较严格，因此高工资中有一部分属于补偿性工资差别， 而非技能性工资差别， 选项是 C 错误。 【知识点】工资差别 一、工资差别概念的界定 1.工资差别概念：各类人员的工资在水平上差异。 2.工资差别的本质原因：同劳动相联系，只要劳动者的素质和技能不能完全相同（或如经 济学上常说的劳动力不同质现象存在），劳动条件的差别无法消除，工资差别就不可能消 除。 3.工资差别对配置资源的影响（积极的作用） 工资差别在整个社会范围内不断重新配置资源，它会激励劳动者从低生产率工作岗位、企 业、行业或产业部门、职业甚至国家向高生产率的地方转移。 【2015】激励劳动者从低生产率的岗位、企业向高生产率的岗位、企业转移，从而在整个社 会范围内不断重新配置的劳动力资源的是（ ）。 A.劳动条件 B.工资差别 C.劳动力供给 D.劳动力需求 【答案】B 【解析】通过“从低生产率向高生产率转移、重新配置”可以得出工资差别。 【2016】 关于工资差别的说法， 正确的是（ ） 。 A.工资差别的存在不利于实现社会公平 B.工资差别是推动劳动力流动的重要因素 C.劳动者在素质和技能方面的差异是导致工资差别产生的原因之一 D.劳动条件方面的差异往往会体现在工资差别中 E.社会工资差别越小越好 【答案】 BCD 【解析】 工资差别的存在同市场经济中价格差别的存在一样， 具有在整个社会范围内不断 重新配置资源的功能， 它会激励劳动者从低生产率的工作岗位、 企业、 职业、 行业或产业 甚至国家向高生产的地方转移， 从而优化劳动力资源配置效率， 这对于社会经济的发展 具有积极的作用。 【2019】 关于工资差别的说法错误的是（ ）。 A.人们不仅关心工资水平， 也关心工资差别 B.工资差别具有重新配置人力资源的功能 C.工资差别的形成， 原因之一在于劳动者的素质和技能并不完全相同 D.政府应努力消除不同企业的同类劳动者之间存在的工资差别 【答案】 D 【解析】 工资差别的存在， 能够优化劳动力资源配置效率， 对于社会经济的发展具有积极 的作用， 选项 D 错误。 二、不同产业部门间工资差别形成的原因 1.熟练劳动力 （1）建筑业工人的报酬比较高：因为这个行业劳动力中，熟练的电工、木工、泥瓦工、管子 工等所占的比例较大，由于这些工作的报酬高，所以整个行业的平均工资水平也高 （2）零售业的报酬较低：其部分原因是大多数员工都属于非熟练工人 （3）比重越大，整体工资水平就越高； 非熟练工人比重越大，整体工资水平越低 2.技术经济特点 （1）规模大、人均占有资本投资比例高的产业部门，人均工资水平也较高 （2）对资本投资的要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其人工成 本占总成本的比例也较高，所以一般属于低工资产业部门，这类行业如服装加工，纺织品、 皮革制品生产行业等 3.发展阶段 （1）当某产业部门或行业处于兴盛期时，工资的增长幅度高于其他部门 （2）处于衰退期的产业部门，工资就很难增长 （3）在生产兴旺的部门，有利的经济条件将使工资标准高于总体平均水平 （4）在生产状况不景气部门，其工资标准将会低于总体平均水平 （5）经济结构会逐步达成新的协调，各部门的工资或迟或早趋于相似水平 4.工会化程度 （1）传统的高工资产业一般也具有较高的工会化程度 （2）新兴的高工资行业如计算机、通讯等行业本身的工会化程度却很低，这也导致工会化 程度与工资水平之间的关系越来越松散 5.地理位置 （1）不同地理位置，工资水平有高有低。 （2）制造业企业一般位于工资水平高的地区，主要是因为可以找到技术熟练程度较高的 工人。 （3）工资水平较低的行业（纺织），更多的集中于工资较低的地区。 【2018.14】关于不同产业部间工资差别的说法,错误的是（ ） A.熟练劳动力所占比重高的产业通常工资水平更高 B.人均资本投资比例高的产业部门,人均工资水平通常也高 C.产业的工会化程度越高,则工资水平定越高 D.工资水平较低的产业更多的集中在低工资地区 【答案】C 【解析】传统的高工资产业一般也具有较高的工会化程度。新兴的高工资行业如计算机、通讯 等行业本身的工会化程度却很低,这也导致工会化程度与工资水平之间的关系越来越松散。 三、不同职业之间工资差别形成的原因（了解） （一）形成职业间工资差别的原因主要有以下五个因素：（亚当·斯密） 1.不同职业在劳动强度和劳动条件方面的差别。 2.不同职业引起的愉快或不愉快程度有差别。 3.不同职业具备从业能力的难易程度有差别。 4.不同职业所具有的社会安全程度即工作保障和职业稳定程度不同。 5.不同职业要求从业者所承担的责任程度是有差别的。 （二）现代经济学家对职业间工资差别的研究（三种工资差别）（了解） 1.补偿性工资差别 （1）“在知识技能上无质的差别的劳动者，因从事职业的工作条件和社会环境的不同而 产生的工资差别。” （2）即：劳动强度和劳动条件、从业时的不愉快程度、职业稳定与保障程度、责任大小程度 的差别。 【2016】由于不同的职业在工作保障和职业稳定程度方面存在差异而形成的工资差别称为 （ ）工资差别。 A．补偿性 B．竞争性 C．技能型 D．垄断性 【答案】A 【解析】由于不同的职业在工作保障和职业稳定程度方面存在差异而形成的工资差别称为补 偿性工资差别。 【真题·2019 多选】 补偿性工资差别是由于不同的职业在（ ） 方面存在差异造成的。 A.劳动强度 B.从业者需要具备的从业能力 C.劳动条件 D.令人愉快程度 E.从业者需承担的责任 【答案】 ACDE 【解析】 补偿性工资差别， 是指在知识技能上无质的差别的劳动者， 因从事职业的工作条 件和社会环境的不同而产生的工资差别， 选项 B 错误。 2.竞争性工资差别（技能性工资差别） （1）非补偿性工资差别中最重要的一种是竞争性工资差别。 （2）“在劳动力和生产资料可以充分流动的竞争性条件下，劳动者之间所存在的工资差 别。” （3）产生的原因：在外部环境条件和机会一致的条件下，工资差别显然只能归结于不同 劳动者的劳动力在质上的差异。 （4）竞争既是使不同质的劳动者产生工资收入差别的原因，也是导致不同质劳动者之间 流动的原因 3.垄断性工资差别（非补偿性工资差别） （1）产生的主要原因：不同质劳动者之间的流动受到了自然或者非自然的力量的限制。 （2）两种情况： 分类 内容 非自然性垄断 某种职业所需要的劳动力出现短缺， 但受外力限制 （如工会、 国家行政权力甚至社会经济体制的限 制） ， 其他劳动者又无法转入这个职业就业， 使 从事这一职业的原有劳动者保持了垄断地位， 获得 了垄断性工资收入 也称为制度性原因， 可以归结为市场发育不全或市 场失败 从事某职业的劳动力非常稀缺或较为稀缺， 但由于 这种劳动力在质量上的自然特征或其质量要求， 使 得对这种劳动力的补充很难实现或很难马上实现， 即其他职业的劳动者或新增劳动者很难通过短期的 自然性垄断 学习和训练迅速转移到这种职业的劳动岗位上来， 从而使从事这一职业的劳动者保持了垄断地位， 获 得了垄断性工资收入 也叫租金性工资收入， 最典型的是文体影视的收 入。 合理的政策是对这一类垄断性工资收入课以重 税并强化管理 【2018.35】关于工资差别的说法,错误的是（ ） A.因劳动能力和劳动效率不同形式的工资差别属于技能性工资差别 B.高收入文体明星与一般劳动者之间的工资差别属于竞争性工资差别 C.因工作条件不同引起的工资差别属于补偿性工资差别 D.因城乡分割就业政策造成的工资差别属于垄断性工资差别 【答案】B 【解析】明星和一般劳动者的工资差别属于自然性垄断所造成的工资差别,B 错误。 【2016】 由于不同的职业在工作保障和职业稳定程度方面存在差异而形成的工资差别称为 （ ） 工资差别。 A.补偿性 B.竞争性 C.技能性 D.垄断性 【答案】 A 【解析】由于不同职业在劳动强度和劳动条件方面差别、不同职业引起的愉快或不愉快程度 有差别、 不同职业所具有的社会安全程度即工作保障和职业稳定程度不同、 不同职业要求 从业者所承担的责任程度是有差别的， 以上差别均属于补偿性工资。 【知识点】工资性报酬差别与劳动力市场歧视 一、不同群体间的工资性报酬差别与歧视 男性和女性之间的工资性报酬差别解释： 年龄和受教育程度 职业 工时和工作经验 生育原因造成职业中断使女性所受到的平均在职培 训时间少于男性 女性和男性劳动者在高工资职业和低工资职业中所 占的比例不同 女性的总体市场工作经验时间通常要比男性更少 未能解释差别： 1.研究者们无法观察到造成这些未能得到解释的工资性报酬差别因素； 2.这些未能得到解释的收入差别很可能是由于在劳动力市场上存在歧视现象。 【2015】劳动者之间因为（ ）的不同而形成工资差别不应当视为歧视。 A.工作经验 B.受教育程度 C.工时数量 D.长相 E.性别 【答案】ABC 【解析】根据男性和女性之间的工资性报酬差别解释，不包括 D、E 项。 二、歧视的界定及其分类 1.劳动力市场歧视类型（了解） （1）工资歧视 “雇主针对既定的生产率特征支付的价格因劳动者所属的人口群体不同而呈现系统性的差 别。” 女性和男性之间出现的平均工资性报酬差距的原因： 生产率特征方面的平均水平存在差异；具有相同生产率特征的两类人却获得了不同的报酬 （劳动力市场歧视）。 （2）职业歧视 “对具有相同的受教育水平和其他生产率特征的不同类型的劳动者加以区别对待，将其中 某一类或某些类别的劳动者有意安排到那些低工资的职业当中，或者是有意让这些类别的 劳动者去承担工作责任要求较低的工作岗位，而把那些高工资岗位留给某些特定类型的劳 动者。” 职业隔离：“一个人口群体内部的职业分布与其他人口群体内部的职业分布存在很大差异 的情况。”职业隔离的一个衡量指标是差异指数。如果所有的职业都是完全隔离，差异指数 为 100；如果两种性别的劳动力在各种职业中的分布是完全相同，差异指数为零。 【2018.6】关于职业歧视的说法正确的是（ ） A.职业歧视属于一种统计性歧视 B.不同性别劳动者之间的工资差别是职业歧视造成的 C.职业歧视是指针对具有不同生产率特征的不同劳动者群体支付不同的工资 D.对职业歧视进行衡量比较困难 【答案】D 【解析】职业歧视是对具有相同受教育水平和生产率特征的不同类型的劳动者区别对待,将其 中某一类或某些类别的劳动者有意安排到那些低工资的职业当中，或者是有意让这些类别 的劳动者去承担工作责任要求较低的工作岗位，而把那些高工资岗位留给某些特定类型的 劳动者。统计性歧视是雇主利用求职者所属的特定群体的一般特征预测求职者的未来生产 率。故 ABC 错误。可通过排除法得出 D 符合题意。 2.关于劳动力市场歧视的来源（3 个）（了解） （1）个人歧视 个人歧视是指雇主、客户或者员工当中至少有一方是对员工存在有偏见的，他们具有不与 某一特定人口群体中的人打交道的偏好。来源包括： ① 雇主歧视：对某些特定类型的员工产生歧视。最有可能实施歧视的雇主往往是具有垄断 地位的那些企业。 ② 客户歧视：顾客可能更偏好于让某种类型的劳动者来为自己提供服务，这就迫使雇主不 得不根据自己希望服务的客户的偏好来雇佣员工。 ③ 员工歧视：某种类型的员工可能希望刻意避开那些他们自己不喜欢的属于某些特定人口 群体的同事。 【例题：多选】个人歧视包括为（ ）。 A．雇主歧视 B．领导歧视 C．统计性歧视 D．员工歧视 E．非竞争性歧视 【答案】AD 【解析】个人歧视包括：雇主歧视、客户歧视、员工歧视。 （2）统计性歧视概念 统计性歧视与雇主的招募和甄选过程有关。 企业经常会利用一些历史经验来帮助自己做出 判断， 比如雇佣过的各种不同类型的劳动者的总体绩效表现等。 当雇主利用求职者所属的特定群体的一般特征预测某一位求职者的未来生产率， 但是当这 些与生产率有关的可观察的群体特征并不能对求职者个人的实际生产率提供完善的预测时， 便会出现统计性歧视。 【2015】企业常常会利用不同劳动者的历史绩效水平，来预测求职者的未来生产率，这种做 法很容易产生（ ）歧视。 A．统计性 B．雇主 C．工资 D．职业 【答案】A 【解析】当雇主利用求职者所属的特定群体的一般特征来预测某一位求职者的未来生产率， 但是当这些与生产率有关的可观察的群体特征并不能对求职者个人的实际生产率提供完善 的预测时，便会出现统计性歧视。 （3）非竞争性歧视 ① 概念：劳动力市场处于非竞争状态下产生的歧视。 ② 如果由于企业具有某种垄断力量，不仅有能力制造出职业隔离的局面，而且可以控制自 己支付给员工的工资水平，则会同时产生职业歧视和工资歧视。（我国很多企业、事业单位 中依然存在基于身份的用工制度） ③ 歧视的依据不是性别等因素，而很可能是“关系”这样的独特因素。 【知识点总结】 一、工资水平 1.货币工资与实际工资 2.确定工资水平的实际因素 3.工资水平与生产率和企业规模的关系 二、工资差别 1.概念界定 2.不同产业部门间工资差别形成的原因 3.不同职业间工资差别形成的原因 三、工资性报酬差别与劳动力市场歧视 1.不同群体间的工资性报酬差别与歧视 2.歧视的界定及其分类 3.市场歧视理论 第二节 就业与失业 【知识点】就业与就业统计 一、就业三层基本含义 1.劳动者必须要既有劳动能力，还要有劳动意愿。 2.劳动者所参加的劳动必须是某种形式的社会劳动，而不是家庭劳动。 3.劳动必须能够获得报酬或收入，而不能是公益性或义务性的劳动。 二、国际劳工组织所定义的就业人口（规定年龄之内） 第一种人是正在工作的人，即在规定时期内正在从事有报酬的工作的人。其中包括私营企 业员工以及政府雇员。 第二种人是虽然有工作，但是却由于某种特殊原因暂时脱离了工作状态的人。比如，因疾 病、工伤、休假、劳资争议、旷工或者因气候不良、机器损坏等原因而临时停工的人。 第三种人是雇主与雇用人员，或者是正在协助家庭经营企业或农场，但是却并不领取劳动 报酬的人。 【美国劳工部关于就业人口的界定包括三个条件】 （1） 劳动者年满 16 岁以上， 并且必须在被调查前一周为获得工资性报酬而且工作 1 个 小时以上， 或是尽管没有得到工资性报酬， 但却在家庭企业中至少工作了 15 个小时。 （2） 由于疾病、休假、劳资纠纷或天气恶劣等原因而暂时脱离工作的人也属于就业人口。 （3） 在界定是否属于就业时， 劳动者所从事的是全日制工作还是非全日制工作并不重要， 重要的是劳动者是否进入市场工作。 据此标准， 家务劳动者不属于就业人口。 【例题】关于就业含义的说法错误的是（ ）. A．劳动者必须要既有劳动能力，还要有劳动意愿 B．公益性劳动不属于就业 C．劳动必须能够获得报酬或收入 D．家庭劳动也属于就业 【答案】D 【解析】劳动者所参加的劳动必须是某种形式的社会劳动，而不是家庭劳动，D 项错误。 三、中国的就业统计 2005 年界定：在 1%人口调查中，具有劳动能力并符合下列条件之一的 16 岁及以上城镇 人口被定义为就业人口： 1.为取得报酬或经营利润，在调查周内从事了 1 小时以上（含 1 小时）的劳动的人。 2.由于学习、休假等原因在调查周内暂时处于未工作状态，但有工作单位或场所的人。 【例题】 关于就业与就业统计表达错误的是（ ） 。 A.就业是指有劳动能力的劳动者参加某种能够获得劳动报酬的社会劳动 B.国际劳工组织所定义的就业人口包括雇主和自雇用人员， 但并不领取劳动报酬的人 C.美国劳工部认为家务劳动者也属于就业人口 D.中国的就业统计包括由于学习、 休假等原因在调查周内暂时处于未工作状态， 但有工作 单位或场所的人 【答案】 C 【解析】 美国劳动部在界定是否属于就业时， 劳动者所从事的是全日制工作还是非全日制 工作并不重要， 重要的是劳动者是否进入市场工作。据此标准， 家务劳动者不属于就业人 口。 选项 C 错误 【知识点】失业与失业统计 一、美国劳工部的失业者界定以及失业统计 凡是在被调查的周中已经满 16 周岁、属于非被管制人口，没有工作，但具有劳动能力的以 下人口 属于失业人口： 1.过去的 4 周中从事过专门的求职活动的人； 2.被临时解雇并且正在等待被原雇主招回的人； 3.本来能够寻找工作，但是目前处于疾病状态的人； 4.已经找到了工作，并且在 30 天内可以去报到的人。 二、中国劳工部的失业者界定以及失业统计 1.我国传统计划经济时期，只有待业的概念。 2.1994 年正式使用“失业”和“失业率”。失业人员是指在规定的劳动年龄内，具有劳动 能力，但在调查期内无职业并以某种方式寻找工作的人。 失业人员具体包括： （1）16 周岁以上各类学校毕业或肄业的学生中，初次寻找工作但是尚未找到工作者； （2）企业宣告破产后尚未找到工作的人员； （3）被企业终止、解除劳动合同或辞退后，尚未找到工作的人员；辞去原单位工作后尚未 找到工作的人员；符合失业人员定义的其他人员。 3.2003 年，在我国关于失业人员的统计中，失业人员是指在法定劳动年龄内，有工作能力， 无业且要求就业而未能就业的人员。虽然从事一定社会劳动，但劳动报酬低于当地城市居 民最低生活保障标准的情况视同失业。 4.我国 2005 年开始， 将具有劳动能力并同时符合以下各项条件的 16 岁及以上人员列为 失业人员。 具体包括： （1） 在调查周内未从事为取得报酬或经营利润的劳动， 也没有处于就业定义中的暂时未 工作状态。 （2） 在某一特定期间内采取了某种方式寻找工作。 （3） 当前如有工作机会可以在一个特定期间内应聘就业或从事自营职业。 （4）“失业”的具体标准是， 在调查周（调查时点前的一周） 内， 工作时间未达到一个 小时，在近三个月采取了某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人 【2019 案例】根据我国关于城乡劳动力调查的规定， 被列为失业者的劳动者应当满足的条 件是（ ）。 A.在近三个月中采取某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人 B.工资水平低于社会平均工资 C.年龄在 16 岁及其以上 D.在调查周内工作时间未达到一个小时 【答案】 ACD 【解析】“失业” 的具体标准是， 在调查周（调查时点前的一周） 内， 工作时间未达到一 个小时， 在近三个月采取了某种方式找工作并且在调查周内可以应聘的人， 选 A、D 正确； 虽然从事一定社会劳动， 但劳动报酬低于当地城市居民最低生活保障标准的情况视同失 业， 而不是社会平均工资， 选项 B 错误； 具体劳动能力且 16 岁及以上人员， 选项 C 正 确。 【2018.63】在我国的城镇调查失业率统计中，失业人员需要满足的条件包括（ ） A.在当地就业服务机构进行登记 B.在城镇中居住 C.有劳动能力和劳动意愿 D.目前没有就业 E.在一定劳动年龄内 【答案】A、C、D、E 【解析】城镇登记失业人员是指有非农业户口，在一定的劳动年龄内,有劳动能力，无业而要 求就业，并在当地就业服务机构进行求职登记的人员。 【知识点】失业率统计与劳动力市场的存量—流量模型 一、失业率与劳动力市场存量—流量模型（了解） 1．总人口=就业者+失业者+非劳动力 2．失业率=失业人数÷劳动力人数×100%=失业人数÷（失业人数+就业人数）×100% 【2019 案例】 某市去年底人口总量为 120 万人， 其中就业人口为 95 万人， 非劳动力人 口 20 万人。 该市去年年底的失业率为（ ）。 A.2% B.4.17% C.5% D.1.67% 【答案】 C 【解析】失业率计算公式：失业人口/就业人口+失业人口。即 5 万/95 万+5 万=5 万/100 万 =0.05。 【2015】在其他条件相同的情况下，会导致失业率上升的情形是（ ）。 A．因退休而退出劳动力市场的人数增加 B．找到工作的失业者人数迅速上升 C．绝大部分应届大中专毕业生都找了到工作 D．一部分长时间找不到工作的失业者决定放弃寻找工作 【答案】A 【解析】就业者由于退休等原因而决定退出劳动力市场，即就业者变成非劳动力，根据失业 率的公式，可得出失业率的分母减小而分子不变，失业率上升，A 项符合题意。找到工作的 失业者人数迅速上升，根据失业率的公式，可得出失业率的分母不变而分子变小，失业率 下降，B 项错误，同理 C 项也错误。一部分长时间找不到工作的失业者决定放弃寻找工作， 即失业者变成非劳动力，劳动力减少，根据失业率的公式，可得出失业率的分母变小分子 变小，D 项不符合题意。此题难度较高，考试中可采用排除法。 3．失业率的表达含义：反映了在一定年龄以上的人口当中，有多大比例的人想工作却无 法实现就业的情况。统计失业率的时候，往往是在某个时点上来完成的。 4.就业者、失业者，以及非劳动力三种存量之间存在流动方向相对的三对流量： 【2015/2017】 在其他相同的情况下， 会导致失业率上升的情形是（ ） 。 A.因退休而退出劳动力市场的人数增加 B.找到工作的失业者人数迅速上升 C.绝大部分应届大中专毕业生都找到工作 D.一部分长时间找不到工作的失业者决定放弃寻找工作 【答案】 A 【解析】 退休者原属于就业者， 大量就业者因退休退出劳动力市场， 等于在失业率计算公 式中减少了分母中的就业人数数值， 因此会导致失业率的上升。 选项 A 正确。 【2019 案例】其他条件不变， 该市在调查中发现的劳动力市场流量变动情况对其失业率可 能产生的影响是（ ）。 A.失业者退出劳动力市场的流量增大会导致该市未来的失业率上升 B.非劳动力实现就业和失业者退出劳动力市场的流量増大都会导致该市未来的失业率上升 C.非劳动力实现就业和失业者退出劳动力市场的流量增大都会导致该市未来的失业率下降 D.非劳动力实现就业的流量增大会导致该市未来的失业率下降 【答案】 CD 【解析】失业者退出劳动力市场， 相当于的失业者变为非劳动力， 失业率下降， 选项 A 错 误；非劳动力实现就业， 相当于就业人口增加， 根据失业率计算公式， 分母增大分子不 变， 失业率下降， 选项 B 错 5．长期失业率 （1）概念：即失业时间满一年以及超过一年以上的失业者在劳动力总人口中所占的比例。 （2）表达含义：长期失业率从另外一个角度反映了一国或一个地区的失业问题严重程度， 如果劳动者一年以上无法实现就业，则将来就业的难度会越来越大。 二、中国的失业率统计问题 中国从 1994 开始用“失业人员”的概念替代“待业人员”的概念，同时开始用“城镇登 记失业率”的概念取代了“城镇登记待业率”。 城镇登记失业率＝城镇登记失业人数／（城镇从业人数＋城镇登记失业人数）×100% 【2018】在我国的城镇查记失业率统计中， 失业人员需要满足的条件包括（ ）。 A.在当地就业服务机构进行登记 B.在城镇中居住 C.有劳动能力和劳动意愿 D.目前没有就业 E.在一定劳动年龄内 【答案】 ACDE 【解析】城镇登记失业人员是指有非农业户口， 在一定的劳动年龄内， 有劳动能力， 无业 而要求就业， 并在当地就业服务机构进行求职登记的人员。 【知识点】失业的类型及其成因与对策（重点） 一、摩擦性失业 1.概念：在现行市场工资率下，劳动力需求与供给相等，正在找工作或与雇主洽谈期间， 或需求临时波动，导致劳动者暂时失去工作。 2.形成原因：劳动力市场的动态属性；信息不完善性。 3.性质：一种正常性的失业（不是由于工作岗位缺乏，而是由于寻找工作、达成就业协议的 时滞引起，是竞争性劳动力市场的一个自然特征。） 4.对策：加强劳动力市场的情报工作；加快劳动力市场的信息传递速度和加大其扩散范围， 疏通信息渠道。 【2018】摩擦性失业是由（ ）产生的。 A.劳动力市场的动态属性和信息的不完善性 B.劳动力市场的静态属性和信息的不完善性 C.劳动力市场的动态属性和信息的不准确性 D.劳动力市场的静态属性和信息的不准确性 【答案】A 【解析】摩擦性失业是由两个原因引起的：劳动力市场的动态属性、信息的不完善性。 【2015】由于劳动力市场的动态属性以及信息不完善而形成的（ ）失业是竞争性劳动市场 的一个自然特征。 A．结构性 B．摩擦性 C．季节性 D．周期性 【答案】B 【解析】摩擦性失业是竞争性劳动力市场的一个自然特征，形成摩擦性失业的原因有：劳动 力市场的动态属性；信息的不完善性。 二、结构性失业 1.结构性失业概念 最主要的是技术性失业， 由于劳动力需求方需要的技术和劳动力供给方能够提供的技术之 间存在差异或错位而导致失业现象。 技术性失业通常是由于生产技术变化引起的， 即在生产中采用了节省劳动力的新技术后所 造成的失业。 如果不能适应这种变化， 就会产生结构性失业， 出现失业与空缺并存的现象。 除了技术性失业之外， 在专业结构或产品结构调整过程中， 因衰落部门的失业者与扩展 部门的工作要求不相符合， 或现有的职位空缺同失业者在地理位置上失调而造成的失业被 称为结构性失业。 2.特点 （1）与摩擦性失业不同的是， 结构性失业是指空缺职位所需要的技能与失业工人所具有 的技能不相符， 或空缺职位不在失业工人所居住的地区所造成的失业。 （2）引起结构性失业的更主要原因是失业工人无力支付学习技术或转移到新地区的费用 或此过程过长， 短期内无法掌握新工作所需要的技术， 从而不能填补职位空缺。 3.决定结构性失业严重程度的因素 （1）对劳动力需求转变的快慢； （2）劳动力供给能否适应需求的变化； （3）技术替代的灵活性大小； （4）学会另一种技术或职业的速度快慢； （5）地理状况的差异。 4.对策： （1）加强劳动力市场的情报工作，使求职人员及时了解劳动市场的供求情况； （2）由政府提供资金，向愿意从劳动力过剩地区迁到劳动力短缺地区失业工人提供安置 费； （3）制定各种培训计划，使工人的知识更新与技术发展同步进行，以适应新职业的需要； （4）提供更好的职业指导和职业供求预测。 【2017】劳动力市场上出现职位空缺和失业者并存的状态，且失业者没有填补职位空缺的能 力。表明存在（ ）失业。 A．摩擦性 B．结构性 C．季节性 D．周期性 【答案】B 【解析】根据有填补职位空缺的能力，可得出结构性失业。 【2016 案例】该公司可以采取的有助于缓解其员工遭受的失业打击（结构性失业） 的做法 包括（ ） 。 A.平时为员工提供多元化的技能培训 B.提高绩效工资所占的比重 C.向被解雇员工支付足额的经济补偿金 D.在重新求职方面为员工提供辅导 【答案】 AD 【解析】考查结构性失业的缓解办法。其关键点就是通过培训与辅导增强失业人员的就业技 能。 【2019】 关于技术性失业的说法， 错误的是（ ）。 A.政府为失业者提供培训有助于应对技术性失业 B.政府为失业者提供企业用工需求信息是解决技术性失业的有效手段 C.技术性失业经常出现在产业结构调整时期 D.技术性失业属于一种结构性失业 【答案】 B 【解析】 政府为失业者提供企业用工需求信息， 可以帮助缓解摩擦性失业， 而不是技术性 失业， 选项 B 错误。 【2019 案例】 由于该市生产企业大批引入自动生产设备而在未来可能引发的失业属于（ ）。 A.摩擦性失业 B.周期性失业 C.结构性失业 D.季节性失业 【答案】 C 【解析】 引入自动生产设备替代人工操作属于技术性失业， 技术性失业是结构性失业的一 种形式， 选项 C 正确 【小结】结构性失业与摩擦性失业区别 1.从都有足够数量的工作岗位可以容纳全部劳动者的意义上说，结构性失业与摩擦性失业 是一致的。然而，结构性失业是指空缺职位所需要的技能与失业工人所具有的技能不相符， 或空缺职位不在失业工人所居住的地区所造成的失业。 2.与摩擦性失业一样，结构性失业也可以由劳动为市场的信息不完善或获得信息需要一定 的代价而引起。但引起结构性失业的更主要原因是失业工人无力支付学习技术或转移到新 地区的费用；或此过程较长，短斯内无法掌握新工作所需要的技术，从而不能填补职位空 缺。 三、季节性失业 1.“由于季节变化而导致的定期性劳动者就业岗位的丧失。” 2.形成原因 （1）一些部门或行业对劳动力的需求随季节的变化而波动，如农业、旅游业、建筑业、航运 业等； （2）一些行业会随季节的不同而遇到购买的高峰和低谷，如服装业、制鞋业、汽车业等， 从而影响作为谋生需求的劳动力需求，造成季节性失业。 3.性质：是一种正常的失业 4.对策： 政府加强对季节性失业期的预测工作，以利于季节性工人尽早做出就业淡季的安排。规定 一个合理的失业补助期限，以减少季节工人的生活困难。 四、周期性失业 1.概念：“由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡造成的失业。” 2.形成的基本原因：总量需求不足。 3.耐用消费品行业的劳动者受到周期性失业打击的可能性更大，非耐用品制造业的周期性 波动较小。 【注意】摩擦性失业、技术性失业、结构性失业，以及季节性失业完全属于竞争性劳动力市场 上的一种不可避免的较低水平的失业，即是正常性的失业。这也就是美国经济学家弗里德 曼所说的“自然失业率”，即劳动力市场处于均衡状态时的失业率。自然失业率大约在 4%-6%左右，它的存在并不影响充分就业的实现。 【2018.29】在劳动力均衡状态下存在的正常性失业,不包括（ ） A.季节性失业 B.摩擦性失业 C.周期性失业 D.结构性失业 【答案】C 【解析】摩擦性失业、结构性失业、季节性失业属于正常失业。可通过排除法得出答案。 【例题】产生周期性失业的根本原因是（ ）。 A.总量需求不足 B.总供给不足 C.经济周期性波动 D.物价指数偏高 【答案】A 【解析】产生周期性失业的基本原因是总量需求不足。所以，选择 A。 【本节主要知识点】 一、就业与就业的统计 1.就业与就业统计的国际标准 2.中国的就业统计 二、失业与失业统计 1.美国失业统计 2.中国的失业界定与统计 三、失业率统计与劳动力市场的存量—流量模型 四、失业的类型及其成因与对策
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十六章
第十六章 社会保险 【本章框架】 基本养老保险 基本医疗保险 工伤保险 失业保险 生育保险 补充保险 【本章考情分析】 年度 单选题 多选题 案例分析题 2014 3题3分 1题2分 —— 2015 5题5分 2题4分 2016 4题4分 2题4分 3题6分 2017 1题1分 1题2分 —— 2018 2题2分 —— 3题6分 2019 1题1分 1题2分 第一节 基本养老保险 【本节内容精讲】 【知识点】基本养老保险制度 养老保险制度是国家通过立法，保障劳动者在达到法定退休年龄后，从基本养老保险基金 获得一定的经济补偿、物质帮助和服务，以保证其晚年基本生活的一项社会保险制度。 保险模式：社会统筹与个人账户相结合。 基金组成：用人单位和个人缴费以及政府补贴。 【知识点】基本养老保险费的缴纳 用人单位应按照国家规定的本单位职工工资总额的比例缴纳基本养老保险费，计入基本养 老保险统筹基金。 职工应当按照国家规定的本人工资的比例缴纳基本养老保险费，计入个人账户。 无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活 就业人员参加基本养老保险，按国家规定缴纳基本养老保险费，分别记入基本养老保险统 筹基金和个人账户 【知识点】劳动者退休条件及基本养老保险待遇 （一）基本养老保险待遇 基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成。 1.基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人账户金额、城镇人 口平均预期寿命等因素确定。 《关于建立统一的企业职工养老保险制度的决定》实施后参加工作、缴费年限累计满 15 年的 人员退休后按月发放基本养老金。退体时的基础养老金月标准以当地上年度在岗职工月平 均工资和本人指数化月平均缴费工资的平均值为基数，缴费每满 1 年发给 1%。个人帐户养 老金月标准为个人帐户储存额除以计发月数，计发月数根据职工退休时城镇人员平均预期 寿命、本人退休年龄、利息等因素确定。 1.决定实施之前参加工作、实施之后退休且缴费年限满 15 年，在发给基础养老金的基础上， 再发给过渡性养老金。 2.参加基本养老保险的个人，因病或者非因工死亡的,其遗属可以领取丧葬补助金和抚恤金: 在未达到法定退休年龄时因病或者非因工致残完全丧失劳动能力的,可以领取病残津贴。 【2016】下列情形中，属于领取基本养老保险病残津贴条件的是（ ）。 A.因工伤部分丧失劳动能力 B.因工伤完全丧失劳动能力 C.因病部分丧失劳动能力 D.因病完全丧失劳动能力 【答案】D 【解析】应是由基本养老保险支付，所以 AB 选项可以排除。在未达到法定退休年龄时因病或 者非工致残完全丧失劳动能力的，可以领取病残津贴。所需资金从基本养老保险基金中支 付。 （二）享受基本养老保险待遇的条件 1.达到退休年龄 （1）男满 60 岁，女满 50 岁；女干部满 55 岁。 （2）从事井下、高空、高温、特别繁重体力或其他有害身体健康工作达到一定年限的，退休 年龄为男满 55 周岁，女工人年满 45 周岁。 （3）因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退 休年龄为男年满 50 周岁，女年满 45 周岁。 2.累计缴纳基本养老保险费满 15 年。 （三）缴费不足 15 年的处理 （1）参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，可以缴费至 满 15 年,按月领取基本养老金；也可以转入新型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老 保险。 （2）《社会保险法》实施前参保、延长缴费 5 年后仍不足 15 年的，可以一次性缴费至满 15 年。 （3）参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，且未转入新 型农村社会养老保险或者城镇居民社会养老保险，个人可以书面申请终止职工基本养老保 险关系。 （4）参加基本养老保险的个人跨省流动就业,达到法定年龄累计缴费不足 15 年的，按照有 关待遇领取地的规定确定继续缴费地后，可按照规定延长缴费。 【知识点】基本养老保险的发放和调整机制 （一）基本养老金的发放 （1）委托银行发放 （2）通过邮局寄发 （3）社保保险机构直接发放 （4）依托社区发放 （二）基本养老金的调整机制 一般截止上年度末已离退休人员，本年新退休人员执行当年调整机制。 【2018】关于基本养老保险说法，正确的是（ ）。 A.缴纳基本养老保险的个人死亡的，其个人账户余额由其他参保人分享 B.发放待遇可以委托社区现有机构 C.参保人享受待遇的前提是年满 60 周岁 D.基金仅由用人单位缴费和个人缴费组成 【答案】B 【解析】当个人死亡的，个人帐户余额可以继承；参保人享受待遇的前提是达到法定退休年 龄和累计缴纳基本养老保险费满 15 年；养老保险基金由用人单位、个人和政府补贴等组成。 【知识点】基本养老保险关系转移接续 《社会保险法》规定，个人跨统筹地区就业的，其基本养老保险关系随本人转移，缴费年限 累计计算。个人达到法定退休年龄时，基本养老金分段计算、统一支付。 本节主要考点 1.基本养老保险费的缴纳 2.享受基本养老保险待遇的条件 3.缴费不足 15 年的处理 4.基本养老保险关系转移接续 第二节 基本医疗保险 【知识点】基本医疗保险制度 基本医疗保险是为了抗御疾病风险而建立的一种社会保险，被保险人患病就诊发生医疗费 用后，由医疗保险机构对其给予一定的经济补偿。 【知识点】基本医疗保险覆盖范围 城镇所有的用人单位及其职工和退休人员，是目前社会保险中实施单位最广的。 【知识点】基本医疗费的缴纳 基本医疗保险费由用人单位和个人共同缴纳。 （1）用人单位：按照用人单位职工工资总额的 6%左右； （2）个人缴费：为本人工资收入的 2%。 实行的是统账结合的制度模式。即统筹基金和个人账户两部分。个人账户的资金来源： (1)个人缴纳本人工资的 2%全部计入个人账户； (2)单位缴费的 30%左右划入个人账户。单位缴费划入个人帐户比例要考虑年龄因素，年龄 越大划入个人帐户的资金也要多一些。 【2016】城镇职工基本医疗保险基金的筹集方式是（ ）。 A.国家与用人单位共同负担 B.用人单位负担 C.用人单位和劳动者共同负担 D.劳动者负担 【答案】C 【解析】城镇职工基本医疗保险基金的筹集方式是由用人单位和个人共同缴纳。 【知识点】基本医疗保险基金的支付 医疗费用依法应当由第三人负担，第三人不支付或者无法确定第三人的，由基本医疗保险 基金先行支付，并有权向第三人追偿。 但下列医疗费用不纳入基本医疗保险基金支付范围： ① 应当从工伤保险基金中支付的 ② 应当由第三人负担的 ③ 应当由公共卫生负担的 ④ 在境外就医的 【2016/2019】下列费用中，属于基本医疗保险基金支付范围的是（ ）。 A.境外就医的费用 B.应当由公共卫生负担的费用 C.应当从工伤保险基金中支付的费用 D.急诊、抢救的医疗费用 【答案】D 【解析】下列医疗费用不纳入基本医疗保险基金支付范围：（1）应当从工伤保险基金中支 付的；（2）应当由第三人负担的；（3）应当由公共卫生负担的；（4）在境外就医的。 【知识点】基本医疗保险基金的支付 统筹基金和个人账户的支付范围各不相同。 个人账户主要支付门诊（小额）医疗费用,归个人使用，可以结转和继承。统筹基金主要支 付住院（大额）医疗费用,由社会保险经办机构统筹调剂使用。 统筹基金支付起付标准，在当地职工年平均工资的 10%左右，如患者住院，个人首先要用 个人账户或自付费用。 统筹基金在一个年度内支付一个患者的医疗费用到一定数额以后就要封顶，最高支付限额 一般控制在当地职工年平均工资的 4 倍左右。 【知识点】基本医疗保险关系的转移 《社会保险法》规定，个人跨统筹地区就业的，其基本医疗保险关系随本人转移，缴费年限 累计计算。 本节主要考点 1.基本医疗保险费的缴纳 2.基本医疗保险基金的支付 3.基本医疗保险关系的转移 第三节 工伤保险 【本节内容精讲】 【知识点】工伤保险制度 工伤保险又叫职业伤害保险，是职工在工作过程中因工作原因受到事故伤害或患职业病,由 社会保险经办机构对其本人或供养亲属给予物质帮助和经济补偿的一项社会保险制度。 【知识点】工伤保险的原则和覆盖范围 （一）原则 无过失责任原则 损害赔偿原则 预防、补偿和康复相结合的原则 （二）工伤保险的覆盖范围 我国境内的各类企业、事业单位、社会团体、民办非企业单位、基金会、律师事务所、会计师事 务所等组织和有雇工的个体工商户应参加工伤保险，为本单位全部职工或雇工缴纳工伤保 险费。 （三）用人单位的责任 1.基本责任 用人单位应当将参加工伤保险的有关情况在本单位内公示。职工发生工伤时，用人单位应 当采取措施使工伤职工得到及时救治。 2.不同情况下的责任 （1）用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位的工伤保险责任； （2）原用人单位已经参加工伤保险的，承继单位应当到当地经办机构变更登记； （3）用人单位实行承包经营的,工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担； （4）职工被借调期间受到工伤事故伤害的,由原用人单位承担工伤保险责任,但原用人单位 与借调单位可以约定补偿办法；, （5）企业破产的，在破产清算时依法拨付应当由单位支付的工伤保险待遇费用: （6）职工被派遣出境工作，依据前往国家或者地区的法律应当参加当地工伤保险的，参 加当地工伤保险，其国内工伤保险关系中止；不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险 关系不中止； （7）职工（包括非全日制从业人员）在两个或两个以上单位同时就业的，各用人单位应 分别为职工缴纳工伤保险费。职工发生工伤，由职工受到伤害时工作的单位依法承担工伤 保险责任。 【2017 多选】关于用人单位工伤保险责任的说法，正确的是（ ）。 A.职工在两个用人单位同时就业的，由职工受到伤害时工作的单位承担工伤保险责任 B.用人单位应当将参加工伤保险的有关情况，在本单位内公示 C.职工被派遣出境工作的，其国内工伤保险关系依法终止 D.非全日制从业人员可以自愿参加工伤保险，使用其的用人单位无工伤保险责任 E.用人单位在转让前职工发生工伤的，由继承的单位承担工伤保险责任 【答案】ABE 【解析】职工被派遣出境工作的，不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险不中止，选项 C 错误；非全日制从业人员的使用其的用人单位，同时具有工伤保险责任，选项 D 错误。 【知识点】工伤保险费的缴纳 1.《社会保险法》“职工应当参加工伤保险，由用人单位缴纳工伤保险费，职工不缴纳工伤 保险费。” 2.《工伤保险条例》规定，工伤保险基金由用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利 息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成。 3.工伤保险费根据以支定收、收支平衡的原则，确定费率。国家根据不同行业的工伤风险程 度确定行业的差别费率。 4.用人单位缴纳工伤保险费的数额为本单位职工工资总额乘以单位缴费费率之积 【2017】关于工伤保险费缴纳的说法，正确的是（ ）。 A.职工无需缴纳工伤保险费 B.用人单位和职工共同缴纳工伤保险费 C.用人单位代替职工缴纳工伤保险费 D.工伤保险费由国家承担 【答案】A 【解析】 《社会保险法》“职工应当参加工伤保险，由用人单位缴纳工伤保险费，职工不缴纳 工伤保险费。” 【知识点】工伤认定 （一）工伤认定范围 职工有下列七种情形之一的，应当认定为工伤: （1）工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。 （2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤 害的。 （3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的。 （4）患职业病的。 （5）因工外出期间,由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的。 （6）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车 事故伤害的。 （7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 职工有下列情形之一的，视同工伤: （1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救无效死亡的。 （2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的。 职工有上述两项情形的，按照《工伤保险条例》的有关规定享受工伤保险待遇。 （3）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧 伤复发的。职工有第 3 项情形的，按照《工伤保险条例》的有关规定享受除一次性伤残补助 金以外的工伤保险待遇。 【2016 多选】下列情形中，不应当被认定为工伤的是（ ）。 A.职工因工外出期间，由于工作原因受到伤害的 B.职工下班后在工作场所从事收尾性工作受到事故伤害的 C.职工在上班途中受到暴力伤害的 D.职工在工作时间内因私外出发生交通事故受到伤害的 E.职工患职业病的 【答案】CD 【解析】考查工伤认定范围。 【2018 案例】关于工伤认定的说法，正确的是（ ）。 A.小孙是在下班收工关闭车床时受伤，所以不能认定工伤 B.小孙在手指受伤的事故中存在过错，所以不应认定工伤 C.单位未为小孙缴纳工伤保险费，所以小孙不能认定工伤 D.小孙符合认定工伤的条件，应当认定工伤 【答案】D 【解析】工伤保险的原则：所谓无过失责任是指劳动者在各种伤害事故中只要不是受害者本 人故意行为所致，就应该按照规定标准对其进行伤害赔偿。 （二）不认定工伤的范围 有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤： （1）故意犯罪的 （2）醉酒或者吸毒的 （3）自残或者自杀的 （三）工伤认定申请 工伤认定申请期限 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事 故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起 30 日内,提出工伤认定申请。 用人单位未按前款规定提出工伤认定申请 工伤职工或者其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。 用人单位未在规定的 30 日时限内提交工伤认定申请，此期间发生符合《工伤保险条例》规 定的工伤待遇等有关费用由该用人单位负担。 【2018 案例】关于工伤认定申请程序的说法，错误的是（ ）。 A.如果单位未按期为小孙申请工伤认定，小孙本人可以申请工伤认定 B.如果单位未按规定申请工伤认定，工会组织可以申请工伤认定，且没有申请时间限制 C.小孙发生事故后，单位应在 30 天内申请工伤认定 D.如单位未按期为小孙申请工伤认定，在此期间发生的符合《工伤保险条例》的工伤保险待 遇由该单位承担 【答案】B 【解析】职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应 当自事故伤害发生之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 30 内，向统筹地区劳动保险行政部 门提出工伤认定申请。用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或其近亲属、工会 组织在事故伤害发生之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所 在地统筹地区劳动保险行政部门提出工伤认定申请。 工伤认定争议的举证 （1）职工或者其直系亲属认为是工伤，用人单位不认为是工伤的，由用人单位承担举证 责任。 （2）社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内做出工伤认定的决定。社 会保险行政部门对受理的事实清楚、权利义务明确的工伤认定申请，应当在 15 日内做出工 伤认定的决定。 【知识点】劳动能力鉴定 劳动能力鉴定是指劳动功能障碍程度和生活自理障碍程度的等级鉴定。 劳动能力鉴定由用人单位、工伤职工或者其直系亲属向设区的市级劳动能力鉴定委员会提 出申请。设区的市级劳动能力鉴定委员会应当自收到劳动能力鉴定申请之日起 60 日内做出 劳动能力鉴定结论，必要时，做出劳动能力鉴定结论的期限可以延长 30 日。 自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者经办机 构认为伤残情况发生变化的，可以申请劳动能力复查鉴定。 【2010 多选】自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，（ ）认为伤残情况发生变化的可以 向劳动能力鉴定委员会申请劳动能力复查鉴定。 A.工会组织 B.工伤职工直系亲属 C.工伤职工所在单位 D.劳动行政部门 E.工伤保险经办机构 【答案】BCE 【解析】自劳动能力鉴定结论做出之日起 1 年后，工伤职工或者其直系亲属、所在单位或者 经办机构认为伤残情况发生变化的，可以申请劳动能力复查鉴定。 【知识点】工伤保险待遇 （一）工伤保险基金支付范围 职工治疗工伤应当在签订服务协议的医疗机构就医，情况紧急时可以先到就近的医疗机构 急救。以下项目可以从工伤保险基金中支付： （1）治疗费、药费、住院费 （2）伙食补助费、外地交通费、外地食宿费 （3）康复费用 （二）停工留薪期 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内， 原工资福利待遇不变,由所在单位按月支付。 停工留薪期一般不超过 12 个月。 伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长 不得超过 12 个月。 【2009】职工因工作遭受事故伤害需要暂停工作接受工伤医疗，其停工留薪期一般不超过 12 个月，伤情严重或者情况特殊，经社区的市劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长， 但延长不得超过（ ）个月。 A.3 B.6 C.9 D.12 【答案】D 【解析】伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长， 但延长不得超过 12 个月。 （三）生活护理费 工伤职工已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的，从工伤保险基 金按月支付生活护理费。 （四）伤残待遇 1.职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系,退出工作岗位。 2.职工因工致残被鉴定为五级至六级伤残的,保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排 适当工作。难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴。 经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由工伤保险基金支 付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次性伤残就业补助金。 3.职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的,劳动、聘用合同期满终止，或者职工本人提出 解除劳动、聘用合同的，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金,由用人单位支付一次 性伤残就业补助金。 注：工伤保险待遇涉及本人工资，指工伤职工因工作遭受事故伤害或患职业病前 12 个月 平均月缴费工资。 伤残级别 伤残补助金标准 伤残津贴标准 一级伤残 27 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 25 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 23 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 21 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 13 个月的本人工资 - 八级伤残 11 个月的本人工资 - 九级伤残 9 个月的本人工资 - 十级伤残 7 个月的本人工资 - 【2018 案例】小孙被鉴定为伤残 9 级，如小孙可以享受工伤保险待遇，则下列说法中，错 误的是（ ）。 A.小孙停工留薪期内的原工资福利待遇由该单位支付 B.小孙提出解除劳动合同的情况下，工伤保险基金要支付一次性工伤医疗补助金 C.小孙可以领取 9 个月的本人工资作为一次性伤残补助金 D.劳动合同到期终止后，工伤保险基金向小孙支付一次性伤残就业补助金 【答案】D 【解析】劳动合同到期终止或员工提出解除劳动合同，由用人单位向其支付一次性伤残就业 补助金；由工伤保险基金支付一次工伤医疗补助金，选项 D 错误。 （五）遗属待遇 职工因工死亡，其直系亲属按照下列规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤 金和一次性工亡补助金。 （六）因工外出发生事故或下落不明的处理 职工因工外出期间发生事故或者在抢险救灾中下落不明的，从事故发生当月起 3 个月内照 发工资，从第 4 个月起停发工资，由工伤保险基金向其供养亲属按月支付供养抚恤金。 （七）被派遣出国、出境工作的工伤保险待遇 依据前往国家或地区的法律参加当地工伤保险，国内工伤保险中止；不能参加当地工伤保 险的，国内工伤保险关系不中止。 （八）停止工伤保险待遇 工伤职工有下列情形之一的，停止享受工伤保险待遇： （1）丧失享受待遇条件的 （2）拒不接受劳动能力鉴定的 （3）拒绝治疗的 （九）与基本养老保险的衔接 工伤职工符合领取基本养老金条件的，停发伤残津贴,享受基本养老保险待遇。基本养老保 险待遇低于伤残津贴的，从工伤保险基金中补足差额。 【知识点】特殊情况 （一）先行支付 1.职工所在用人单位未依法缴纳工伤保险费，由用人单位支付工伤保险待遇。用人单位不支 付的，从工伤保险基金中先行支付。 2.由于第三人的原因造成工伤，第三人不支付工伤医疗费用或者无法确定第三人的，由工 伤保险基金先行支付。工伤保险基金先行支付后，有权向第三人追偿。 3.职工被认定工伤后，有下列情形之一的，职工或近亲属可以持工伤认定决定书和有关材 料向社会保险经办机构书面申请先行支付工伤保险待遇： （1）用人单位被依法吊销营业执照或撤销登记、备案的； （2）用人单位拒绝支付全部或者部分费用的； （3）依法经仲裁、诉讼后仍不能获得工伤保险待遇，法院出具中止执行文书的； （4）职工认为用人单位不支付的其他情形。 （二）不合法单位职工工伤保险待遇 1.对于不合法的用人单位的职工受到事故伤害或者患职业病的，由该单位向伤残职工或者 死亡职工的近亲属给予一次性赔偿，赔偿标准不得低于《社会保险法》规定的工伤保险待遇。 2.用人单位不得使用童工，用人单位使用童工造成童工伤残、死亡的，由该单位向童工或者 童工的近亲属给予一次性赔偿，赔偿标准不得低于《社会保险法》规定的工伤保险待遇。 （三）用人单位未参加工伤保险承担的责任 1.应当参加工伤保险而未参加的用人单位，当职工发生工伤时，应由用人单位按照《工伤保 险条例》规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。 2.《职业病防治法》规定，劳动者被诊断患有职业病，但用人单位没有依法参加工伤保险的， 其医疗和生活保障应由该用人单位承担。 （四）多次发生工伤的待遇领取 符合《工伤保险条例》的规定领取相关待遇时，按照其在同一用人单位发生工伤的最高伤残 级别计发一次性伤残就业补助金和一次性工伤医疗补助金。 【本节主要考点】 1.用人单位的责任 2.工伤保险费的缴纳 3.工伤认定（认定范围、不认定范围、申请） 4.伤残待遇 第四节 失业保险 【本节内容精讲】 【知识点】失业保险制度 失业保险是国家通过立法强制执行的，对非因本人意愿中断就业而失去工资的劳动者提供 一定时期的物质帮助和就业服务。 【知识点】失业保险的覆盖范围 1.我国失业保险的覆盖范围，扩大到了城镇所有企事业单位及其职工。 2.城镇企业招用的合同制农民工，如果连续工作满一年，且所在单位已经缴纳失业保险费， 劳动合同期满未续或提前解除劳动合同的，由社保经办机构根据工作时间长短，给予一次 性生活补贴。 【知识点】失业保险费的缴纳 （1）职工按照本人工资的 1%缴纳失业保险费。 （2）用人单位缴纳的失业保险费不超过本单位工资总额的 2%。 【知识点】失业保险待遇 （一）领取保险基金的条件 1.失业前用人单位和本人已经缴纳失业保险费满一年的。 2.非因本人意愿中断就业的。 3.已经进行失业登记，并有求职要求的。 4.停止领取失业保险金情形： （1）重新就业的 （2）应征服兵役的. （3）移居境外的 （4）享受基本养老保险待遇的 （5）无正当理由，拒不接受当地人民政府指定部门或者机构介绍的适当工作或者提供的 培训的 （二）失业保险待遇 1.领取标准： 失业前用人单位和个人累计缴纳失业保险年限 领取失业保险金的最长期限 满 1 年不足 5 年 12 个月 满 5 年不足 10 年 18 个月 10 年以上 24 个月 2.再次失业的失业保险 失业后重新就业、又再次失业的，缴费时间从再次就业后重新计算，领取失业保险的期限 与前次失业应当领取而尚未领取的失业保险金的期限合并计算，最长不超过 24 个月。 3.失业保险金领取标准 该标准由省、自治区、直辖市人民政府确定，不得低于城市居民最低生活保障标准 4.失业人员在领取失业保险金期间，参加职工基本医疗保险，享受基本医疗保险待遇。领取 失业保险金人员参加职工医保应缴纳的基本医疗保险费从失业保险基金中支付，个人不缴 纳。 5.发生失业保险关系转移的，其职工医保关系随同转移。 （三）遗属待遇 失业人员在领取失业保险金期间死亡的，向其遗属发给一次性丧葬补助金和抚恤金。 个人死亡时同时符合领取基本养老保险丧葬补助金、工伤保险丧葬补助金和失业保险丧葬 补助金条件的，其遗属只能选择领取其中一项。 【知识点】失业登记 用人单位应当及时为失业人员出具终止或者解除劳动关系的证明，并将失业人员的名单自 终止或者解除劳动关系之日起 15 日内报社会保险经办机构备案。失业保险金自办理失业登 记之日起计算。 【知识点】失业保险关系转移 职工跨统筹地区就业的其失业保险关系随本人转移，缴费年限累计计算。 本节主要考点 1.领取失业保险金的条件 2.失业保险待遇 3.失业登记 4.失业保险关系转移 第五节 生育保险 【本节内容精讲】 【知识点】生育保险制度 职工应当参加生育保险，由用人单位按不超过工资总额的地的规定缴纳生育保险费，职工 不缴纳生育保险费。 【知识点】生育保险待遇 （一）生育保险的构成 生育保险待遇包括生育医疗费用和生育津贴。 职工未就业配偶按照国家规定享受生育医疗费用待遇，所需资金从生育保险基金中支付。 但未就业职工配偶不享受生育津贴。 （二）生育医疗费用 1.生育的医疗费用 2.计划生育的医疗费用 3.法律、法规规定的其他项目费用。其中医疗费包括检查费、接生费、手术费、住院费和药费 《女职工劳动保护特别规定》规定： 女职工生育或流产的医疗费用，已经参加生育保险的，由生育保险基金支付。未参加生育 保险，由用人单位支付。 （三）生育津贴 1.生育津贴指女职工因生育离开工作岗位中断收入时，给予定期的现金补助。 2.职工有下列情形之一，可以按照国家规定享受生育津贴： （1）女职工生育享受产假。 （2）享受计划生育手术休假。 （3）法律、法规规定的其他情形。 1.生育津贴的标准：按照职工所在用人单位上年度职工月平均工资计发。 2.《女职工劳动保护特别规定》规定，女职工产假期间的生育津贴： ♦参加生育保险：按照用人单位上年度职工月平均工资的标准由生育保险基金支付。 ♦未参加生育保险：按照女职工产假前工资的标准由用人单位支付。 本节主要考点 1.生育保险待遇的构成 2.生育医疗费用 3.生育津贴 第六节 补充保险 【本节内容精讲】 我国的补充保险主要是：企业年金和补充医疗保险。 企业年金：是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，在国家规定的税收优惠等 政策和条件下，自愿建立的补充养老保险制度。一般又称企业补充养老保险。 【知识点】企业年金 （一）建立企业年金的原则 1.企业年金由国家宏观指导，企业内部决策执行； 2.费用由企业和职工个人缴纳； 3.企业缴费在工资总额 4%以内的部分，可从成本中列支。 （二）企业年金的缴费 费用由企业和职工个人共同缴纳。 （三）现行企业年金的主要政策 1.符合下列条件的企业，可以建立企业年金： （1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务。 （2）具有相应的经济负担能力。 （3）已建立集体协商机制。 2.企业年金的发放 （1）职工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人账户中一次或定期领 取企业年金。 （2）出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。 （3）职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。 （4）职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人 账户可由原管理机构继续管理。 （5）职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人 一次性领取。 （四）企业年金合同争议的处理 1.因履行企业年金合同发生争议的,当事人可以依法提请仲裁或者诉讼。 2.因订立或者履行企业年金方案发生争议的,按国家有关集体合同争议处理规定执行。 【知识点】职业年金 一、概念： 职业年金是指机关事业单位及其工作人员在参加机关事业单位基本养老保险的基础上，建 立的补充养老保险制度。职业年金适用的单位和工作人员范围与参加机关事业单位基本养 老保险的范围一致。 二、职业年金的缴费 1.职业年金所需费用由单位和工作人员个人共同承担。 2.单位缴纳职业年金费用的比例：为本单位工资总额的 8% 3.个人缴费比例：为本人缴费工资的 4%,由单位代扣。 单位和个人缴费基数与机关事业单位工作人员基本养老保险缴费基数一致。根据经济社会 发展状况，国家适时调整单位和个人职业年金缴费的比例。 4.职业年金基金由下列各项组成: ① 单位缴费; ② 个人缴费; ③ 职业年金基金投资运营收益; ④ 国家规定的其他收入。 三、职业年金的领取 符合下列条件之一的，可以领取职业年金： 1.工作人员在达到国家规定的退休条件并依法办理退休手续后，由本人选择按月领取职业 年金的方式。领取方式包括可一次性用于购买商业养老保险产品，依据保险契约领取待遇 并享受相应的继承权；可选择按照本人退休时对应的计发月数计发职业年金，发完为止,同 时职业年金个人账户余额享有继承权.本人选择任意一种领取方式后不再更改。 2.出国（境）定居人员的职业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。3.工 作人员在职期间死亡的，其职业年金个人账户余额可以继承。 未达到上述职业年金领取条件之一的,不得从个人账户中提前提取资金。 【知识点】企业年金和职业年金相关个人所得税处理 企业和机关事业单位根据国家有关政策规定的办法和标准,为在本单位任职或者受雇的全体 职工缴付的企业年金或职业年金单位缴费部分，在计入个人账户时，个人暂不缴纳个人所 得税。 个人根据国家有关政策规定缴付的企业年金或职业年金个人缴费部分，在不超过本人缴费 工资计税基数的 4%标准内的部分，暂从个人当期的当纳税所得额中扣除。 超过规定标准缴付的单位缴费和个人缴费部分，应并入个人当期的工资、薪金所得.依法计 征个人所得税税款由建立企业年金或职业年金的单位代扣代缴，并向主管税务机关申报解 缴。 企业年金个人缴费工资计税基数为本人上一年度月平均工资。月平均工资按国家统计局规 定列入工资总额统计的项目计算。 月平均工资超过职工工作地所在设区城市上一年度职工月平均工资 300%以上的部分，不 计入个人缴费工资计税基数。 职业年金个人缴费工资计税基数为职工岗位工资和薪级工资之和。职工岗位工资和薪级工 资之和超过职工工作地所在设区城市上一年度职工月平均工资 300%以上的部分,不计入个 人缴费工资计税基数。 【知识点】补充医疗保险 补充医疗保险是单位或特定人群根据自己的经济收入水平和疾病的严重程度，自愿参加的 一种辅助性医疗保险，是基本医疗保险的补充和完善。 补充医疗保险的种类主要有四种： ① 职工大额医疗费用补助 ② 企业补充医疗保险 ③ 社会医疗救助 ④ 商业医疗保险 【例题】一般由当地政府随同基本医疗保险的建立在参保职工中强制执行的补充医疗保险是 （ ）。 A.企业补充医疗保险 B.商业医疗保险 C.职工大额医疗费用补助 D.基本医疗保险 【答案】C 【解析】职工大额医疗费用补助是一种解决封顶线以上大额医疗费用的医疗补助方法。一般 由当地政府随同基本医疗保险的建立在参保职工中强制执行。 本节主要考点 1.建立企业年金的原则 2.企业年金的缴费
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