助理人力资源管理师培训管理
第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 【知识要求】 一、培训需求分析的作用（教材第 115～118 页） 二、培训需求分析的内容 （一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。 （二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培 训需求分析：绩效分析法。 （三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析。 助理人力资源师三级精讲班第 19 讲讲义 培训需求分析的实施程序 【能力要求】 一、培训需求分析的实施程序（教材第 118～121 页） （一）做好培训前期的准备工作 1．建立员工背景档案 2．同各部门人员保持密切联系 3．向主管领导反映情况 4．准备培训需求调查 （二）制定培训需求调查计划 理人力资源师三级精讲班第 20 讲讲义 重点团队分析法 （二）重点团队分析法 这种需求调查方法是面谈法的改进。 1．优点： ① 不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。 ② 各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各 种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。 ③ 易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。 2．缺点： ① 对于协调员和讨论组织者要求高。 ② 由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的 真实想法，不敢反映本部门真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。 3．操作步骤 ① 培训对象分类 ② 安排会议时间 ③ 培训需求结果的整理 （三）工作任务分析法 1．概念： 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表（2007 年 5 月考试单选题）作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据， 将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所 在。 2．优点： ① 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法。 ② 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工素质差距，结论可信度高。 3．缺点： 这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一 些培训项目中才会运用。 观察法 （四）观察法（2007 年 5 月考试多选题） 1．概念： 观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工 作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训 需求信息的方法。 2．适用： 观察法是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服 务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。 3．优点： 培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接了解。 4．缺点： ① 观察员工需要很长的时间。 ② 观察的效果受培训者对工作熟悉程度的影响。 ③ 观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五）调查问卷 利用问卷调查了解员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。 1．优点： ① 问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间。 ② 成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。 2．缺点： 助理人力资源师三级精讲班第 21 讲讲义 进行调查问卷设计应注意的问题 3．进行调查问卷设计应注意的问题：（2007 年 5 月考试多选题） ① 问题清楚明了，不会产生歧义。 ② 语言简洁。 ③ 问卷尽量采用匿名方式。 ④ 多采用客观问题方式，易于填写。 ⑤ 主观问题要有足够空间填写意见。 四、培训需求分析模型（教材第 125～126 页） 1．循环评估模型。 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始 地估计培训的需要。（2007 年 5 月考试单选题） 2．全面性任务分析模型。 其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识 和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 3．绩效差距分析模型。 策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。 4．前瞻性培训需求分析模型。 例题： 一、单项选择题 1、（ ）是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和平 时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。 A、面谈法 B、工作任务分析法 C、观察法 D、重点团队分析法 答案：B 教材：P123 解析：本题考察点—基本概念掌握的清晰度。 2、( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。 A、全面任务分析模型 B、循环评估模型 C、绩效差距分析模型 D、阶段评估模型 答案：B 教材：P125 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清（ ）。 A、培训什么 B、培训方法 C、为什么耍培训 D、培训方式 E、谁最需要培训 答案：ACE 教材：P115 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 2、根据培训对象的不同、培训需求分析可分为（ ）。 A、业务部门培训需求分析 B、新员工的培训需求分析 C、管理部门培训需求分析 D、在职员工培训需求分析 E、设计部门培训需求分析 答案：BD 教材：P118 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 22 讲讲义 第二单元 培训规划的制定 【知识要求】 一、培训规划的主要内容（教材第 127～128 页）【（2008 年 5 月考试综合 2： （1）】 （一）培训项目的确定 （二）培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长 远，提升素质”的基本原则。 （三）培训过程的设计 二、年度培训计划的构成 【能力要求】 一、制定培训规划的步骤和方法【（2008 年 5 月考试综合 2：（2）】 1．培训需求分析 2．工作说明 工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。工作说明的结 果就是一份工作活动的一览表。这个一览表可以是一个树图，也可以是一份工 作流程图。 3．任务分析 任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。任务分析的结果是提出一份任务分 类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。 4．排序 排序的结果是一份学习流程图。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与 分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序 的基本依据。（2008 年 5 月考试单选题） 5．陈述目标：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。 6．设计测验。 7．制定培训策略（2008 年 11 月考试单选题） 8．设计培训内容：培训内容设计的结果就是一份培训教案。 9．实验：实验的结果是根据实验加以改进的培训规划。 年度培训计划的制定（教材第 134 页） 二、年度培训计划的制定（教材第 134 页） 1．根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。 2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审 批。 3．培训部门组织安排企业内部培训过程（2008 年 5 月考试单选题），确定培训 师和教材，或联系外派培训工作。 4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。 5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 （2008 年 11 月考试单选题） 培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计 划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训 项目的培训周期或者课时。 三、年度培训计划的经费预算 第三单元 培训组织与实施 【知识要求】 培训前对培训师的基本要求 【能力要求】 一、培训师的培训与开发（教材第 135 页）（2007 年 5 月考试单选题） 1．授课技巧培训。 2．教学工具的使用培训。 3．教学内容的培训。 4．对教师的教学效果进行评估。 5．教师培训与教学效果评估的意义。（2008 年 11 月考试单选题） 二、培训课程的实施与管理（教材第 135～138 页） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 1．前期准备工作（2007 年 5 月考试单选题） （1）确认并通知参加培训的学员。 （2）培训后勤准备。 （3）确认培训时间。（2008 年 5 月考试单选题） （4）相关资料的准备。 （5）确认理想的培训师。 2．培训实施阶段 （1）课前工作。 （2）培训开始的介绍工作。 做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始 实施以后要做的第一件事都是介绍。具体内容包括：（ 2007 年 11 月考试单选 题） ① 培训主题。 ② 培训者的自我介绍。 ③ 后勤安排和管理规则介绍。 ④ 培训课程简要介绍。 ⑤ 培训目标和日程安排的介绍。 ⑥ “破冰”活动。 ⑦ 学员自我介绍。 （3）培训器材的维护、保管。 3．知识或技能的传授 4．对学习进行回顾和评估 5．培训后的工作 向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 助理人力资源师三级精讲班第 23 讲讲义 企业外部培训的实施（教材第 137～138 页） 外出培训的员工，需做好以下工作： 1．自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源 部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。 2．需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。 3．要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产 学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学 习单。 四、培训计划实施的控制 例题： 多项选择题 1、培训前对培训师的基本要求包括（ ）。 A、做好准备工作 B、与学员搞好关系 C、了解学员的的喜好 D、决定如何在学员间分组 E、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 答案：ADE 教材：P134-135 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第四单元 培训效果的评估 【知识要求】 一、培训效果信息种类（教材第 139～140 页）（2007 年 5 月考试多选题） 1．培训及时性信息。 2．培训目的设定合理与否的信息。 3．培训内容设置方面的信息。 4．教材选用与编辑方面的信息。 5．教师选定方面的信息。（2008 年 5 月考试多选题） 6．培训时间选定方面的信息。 7．培训场地选定方面的信息。 8．受训群体选择方面的信息。 9．培训形式选择方面的信息。 10．培训组织与管理方面的信息。 二、培训效果信息收集渠道 培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。 1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具 有发言权。 2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。 3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。 4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。 培训效果评估的指标（教材第 141 页） 培训效果评估的指标有 5 类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投 资回报率。 1．认知结果：一般应用笔试来评估。 2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。 3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对 培训项目的反应。（2007 年 11 月考试单选题） 4．绩效成果 5．投资回报率 【能力要求】 一、培训效果信息的收集方法（教材第 141～142 页） 1．通过资料收集信息 2．通过观察收集信息 3．通过访问收集信息 4．通过培训调查收集信息 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 24 讲讲义 课程评估表的设计 表 3-2 课程评估表的设计。（2007 年 11 月方案设计题） 二、培训效果信息的整理与分析 三、效果的跟踪与监控（教材第 143～144 页） 1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。 2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。 ① 受训者与培训内容的相关性。 ② 受训者对培训项目的认知程度。 ③ 培训内容。 ④ 培训的进度和中间效果。 ⑤ 培训环境。 ⑥ 培训机构和培训人员。 3．培训效果评估。（2008 年 5 月考试多选题） 4．培训效率评估。 四、培训效果监控情况的总结。 对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更 重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取： 一是通过培训者自评，二是通过学员评估。】 例题： 一、单项选择题 1.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 A、技能成果 B、绩效成果 C、情感成果 D、认知成果 答案：B 教材：P141 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 培训效果信息的种类包括( )方面的信息。 A、培训时问选定 B、受训群体选择 C、培训场地选定 D、培训形式选择 E、培训教师选定 答案：ABCDE 教材：P139-140 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 第二节 培训方法的选择 【知识要求】 一、直接传授型培训法（教材第 145～147 页） 直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．讲授法 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法（2007 年 11 月考试单选题）。它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿 理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授 3 种方式。 讲课教师是讲授法成败的关键因素。 2．专题讲座法 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问 题等。 （1）优点：（2008 年 11 月考试单选题） （2）缺点 3．研讨法 （1）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨； 以任务或过程为取向的研讨。（2008 年 5 月考试单选题） （2）研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较 高。 二、实践型培训法（教材第 147～148 页） 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事 具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下： 1． 工作指导法：（2007 年 11 月考试单选题） 工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层 生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。 2．工作轮换法：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训 ， 不适用于职能管理人员。 3．特别任务法： 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法 常用于管理培训。（2007 年 5 月考试单选题） 其具体形式如下： ① 委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。 （2008 年 5 月考试单选题） ② 行动学习。 4．个别指导法：个别指导法和我国以前“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类 似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资 历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 （1）优点： （2）缺点：（2008 年 11 月考试多选题） 助理人力资源师三级精讲班第 25 讲讲义 三、参与型培训法（教材第 149～152 页） 参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感 性训练法、管理者训练法。（2007 年 11 月考试多选题） 1．自学 2．案例研究法 分为案例分析法和事件处理法两种。（2007 年 11 月考试单选题） 3．头脑风暴法 （1）操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。 （2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由 ， 各抒己见。 4．模拟训练法 （1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活 动。这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训。 （2）缺点：（2008 年 5 月考试单选题） 5．敏感性训练法 敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST（Sensitivity Training）法。（2007 年 11 月考试单选题） （1）敏感性训练法适用： ① 组织发展训练。 ② 晋升前的人际关系训练。 ③ 中青年管理人员的人格塑造训练。 ④ 新进人员的集体组织训练。 ⑤ 外派工作人员的异国文化训练等。 （2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。 6．管理者训练 简称 MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。 （1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管 理能力。 （2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘 专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。 四、态度型培训法（教材第 152～155 页） 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练 等。（2007 年 5 月考试单选题） 1．角色扮演法 角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设 想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管 理人员、一般员工的培训。（2008 年 11 月考试单选题） 2．拓展训练 （1）场地拓展训练。 场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、 空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007 年 11 月考试单选题） 场地拓展的特点如下：（2007 年 5 月考试单选题） ① 有限的空间，无限的可能。 ② 有形的游戏，锻炼无形的思维。 ③ 简便，容易实施。（2008 年 5 月考试多选题） （2）野外拓展训练。野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。 五、科技时代的培训方式 【能力要求】 一、选择培训方法的程序 （一）确定培训活动的领域 （二）分析培训方法的适用性（教材第 152～155 页） （1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演 示法、参观等。 （2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题 研究法、商务游戏法等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换 的思考方法等。 （4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法 和模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、 集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。 （2008 年 5 月考试多选题） （6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作 中的跟踪培训等。 二、几种常用培训方法的应用（教材第 157—160 页） 例题： 一、单项选择题 1. 特别任务法常用于( )。 A、技能培训 B、知识培训 C、管理培训 D、态度培训 答案：C 教材：P148 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 二、多项选择题 1. 态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体方法包括( A、角色扮演法 B、拓展训练 C、管理者训练 D、模拟训练 E、敏感性训练 答案：AB 教材：P152 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 )。 助理人力资源师三级精讲班第 26 讲讲义 培训制度的建立与推行 第三节 培训制度的建立与推行 【知识要求】 一、企业培训制度 （一）企业培训制度的内涵 培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制 度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个 方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开 展培训工作时要求人们共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业 培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿 着法制化、规范化轨道运行。 （二）企业培训制度的构成 一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估 制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 6 种基本制度。（2008 年 11 月考试 多选题） 二、岗位培训制度的内涵（教材第 161 页） （1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。 （2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合 职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人 员总体素质。 （3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的 规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 （4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事 、 工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。 三、起草与修订培训制度的要求 1．制度的战略性。 制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，使培训与开发活动走向制度化和 规范化。 2．培训制度的长期性。 要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和 连贯性。（2007 年 11 月考试单选题） 3．培训制度的适用性。 保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。 能力要求 【能力要求】 一、企业培训制度的基本内容（教材第 162～163 页） （1）制定企业员工培训制度的依据。 （2）实施企业员工培训的目的或宗旨。 （3）企业员工培训制度实施办法。 （4）企业培训制度的核准与施行。 （5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。 二、各项培训管理制度的起草 （一）培训服务制度（教材第 163 页） 1．制度内容 起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。 （1）培训服务制度条款。 制度条款需明确以下内容： ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理 提出的申请。 ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。 ③ 培训服务协议签订后可参加培训。 （2）培训服务协议条款。 “协议条款”一般要明确以下内容： ① 参加培训的申请人。 ② 参加培训的项目和目的。 ③ 参加培训的时间、地点、费用和形式等。 ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平。 ⑤ 参加培训后要在企业服务的时间和岗位。 ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿。 ⑦ 部门经理人员的意见。 ⑧ 参加人与培训批准人的有效法律签署。 2．制度解释 培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007 年 5 月考试单选题） 助理人力资源师三级精讲班第 27 讲讲义 入职培训制度 （二）入职培训制度 1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任 职”的原则。 2．制度解释 （三）培训激励制度 1．制度内容：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性 。 对员工的激励包括 3 个方面： （1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机 制，建立培训—使用—考核—奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争 激励为核心、利益激励为后盾的人才培训激励机制。 （2）对部门及其主管的激励。建立岗位责任制。 （3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种 约束 2．制度解释（2008 年 5 月考试单选题） （四）培训考核评估制度 1．制度内容：设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时 也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范培训相关人员行为的重要途径。 2．制度解释（2008 年 11 月考试单选题） 培训奖惩制度 （五）培训奖惩制度 1．制度内容 2．制度解释 （六）培训风险管理制度的起草（教材第 165～166 页） 1．制度内容 通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题： （1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。 （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权 利义务和违约责任。 （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。 （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑 培训成本的分摊与补偿。 2．制度解释 三、培训风制度的推行与完善 例题： 一、单项选择题 1. ( )是培训管理的首要制度。 A、培训奖惩制度 B、培训激励制度 C、培训服务制度 D、培训考核制度 答案：C 教材：P163 解析：本题考察点—基本问题掌握的清晰度。 助理人力资源师三级精讲班第 28 讲讲义 绩效管理
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关于做好2022年第2期广东省企业人力资源管理师技能等级认定考试工作的通知
粤劳学〔2022〕018 号 关于做好 2022 年第 2 期广东省企业人力资源 管理师职业技能等级认定工作的通知 各有关单位： 根据省人力资源社会保障厅《关于进一步做好职业技能等级 认定工作的通知》（粤人社函〔2021〕76 号）和省职业技能服 务指导中心《关于同意广东劳动学会开展职业技能等级认定工作 函》（粤技服〔2021〕129 号）的要求，广东劳动学会定于 2022 年 6 月向全省组织开展第 2 期企业人力资源管理师职业技能等级 认定工作。具体认定工作安排如下： 一、认定工作和报名时间 （一）认定时间：6 月 19 日。 （二）网上报名时间：4 月 25 日至 5 月 9 日。具体安排见 附件 1。 二、申报条件 按照新颁布的国家职业技能标准-企业人力资源管理师 （2019 年版）执行，具体申报条件见附件 2。 三、收费标准 参照《广东省发展改革委、广东省财政厅关于改革我省职业 -1- 资格考试收费标准管理方式的通知》（粤发改规〔2019〕3 号） 和《广东人力资源和社会保障厅关于明确我省人力资源社会保障 部门实施的技能人员职业资格考试收费有关事项的通知》（粤人 社规〔2019〕26 号）制定收费标准，具体收费标准见附件 4。 四、认定工作组织实施 （一）认定报名和审核均通过网上系统进行，报名网址为 http://xgdldxh.jndj.ks.zjyun.org。考生报名请选取对应的集 体报考点，考生资格审核通过后，须递交相关纸质资料至集体报 考点及进行缴费。缴费成功后，完成所有报名手续，请于考前 7 天在报名网址上打印准考证。 （二）认定考点选定、考场编排由广东劳动学会负责，根据 考生报考所选地市就近安排认定，具体认定地点、考场编排将在 考前 7 天在准考证上列明。 （三）认定全部采用上机考试方式进行。 五、认定材料申报工作 （一）线上提交：考生在报名系统依据申报条件，填写相关 信息并提交相对应的学历证明文件（毕业证书、学历证书或学信 网查询报告）、工作经验证明文件（附件 6，打印签名）、身份 证明文件、相关职业资格证书等原件的电子扫描文档，提交报名 后下载系统生成的《职业技能等级认定申请表》（附件 5，打印、 手填信息及签字）上传到相应位置。 （二）纸质递交：审核通过后，正考考生按照通知文件报考 要求，递交职业技能等级认定申报表（原件）、学历证明文件（复 -2- 印件）、工作经验证明文件（原件）、身份证明文件（复印件）、 相关职业资格证书（复印件）至集体报名机构，由集体报名机构 审核后汇总递交广东劳动学会；补考考生只需提交职业技能等级 认定申报表（原件）。 六、加强认定规范管理，确保认定质量 （一）严格按照国家和省人社部门对职业技能等级认定的保 密要求执行，切实加强对认定资料、考生个人信息的安全管理， 将保密责任落实到人，杜绝泄密事件发生。一旦发现泄密行为， 将严肃查处并追究当事人责任。 （二）严格按照 2022 年广东省企业人力资源管理师职业技 能等级认定申报条件（附件 2）执行，认真审核考生报考材料。 对在报名过程中弄虚作假行为，一经发现，立即取消考生认定资 格。 （三）严肃考场纪律、利用视频监控等措施实施现场督导， 强化对考务各个环节的规范管理，杜绝舞弊行为。制定突发事件 应急预案，确保认定工作顺利实施。 七、证书管理 经认定合格人员，按照国家人力资源社会保障部统一的编码 规则和“职业技能等级证书”规范样式要求，由广东劳动学会印 制并颁发职业技能等级证书。 八、落实疫情防控措施 （一）各有关单位要切实增强疫情防控新常态下开展职业技 能等级认定工作的责任感和使命感，加强与当地卫生健康、人社、 -3- 教育等部门的协调配合，按照省和当地防疫部门公布的防疫措 施，切实认真做好相关防疫工作。 （二）各考生须做好个人防护，自觉进行体温测量、健康状 况监测，按照省、市防疫要求贯彻落实，注重防疫细节，安全从 容应考。 九、其他事项 咨询电话：020-83566469、020-83546424； 投诉电话：020-83559460。 附件：1.2022 年第 2 期广东省企业人力资源管理师职业技能等级认 定安排 2.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定申报条件 3.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定参考教材 4.广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定收费标准 5.职业技能等级认定申请表 6.工作年限证明 广东劳动学会 2022 年 3 月 24 日 -4- 附件 1 2022 年第 2 期广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定安排 职业名称 级 别 报名时间和报名方式 认定日期 认定时间和内容 答题 方式 08:30-10:00 理论知识 企业人力资 网上报名：4 月 25 日 - 5 月 9 日 4、3 级 源管理师 上机 6 月 19 日 考试 报名资格审核：4 月 25 日 - 5 月 11 日 10:30-12:30 操作技能 -5- 附件 2 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 申报条件 职业名称：企业人力资源管理师 基本文化要求：高中毕业（或同等学历） 申报条件： 1、具备以下条件之一者，可申报四级/中级工: (１)累计从事本职业或相关职业①工作 4 年（含）以上。 (２)取得技工学校本专业或相关专业②毕业证书（含尚未取 得毕业证书的在校应届毕业生），或取得经评估论证、以中级技 能为培养目标的中等及以上职业学校本专业或相关专业毕业证 书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。 (３)高等院校本专业或相关专业在校生。 2、具备以下条件之一者可申报三级/高级工: (１)取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技 能等级证书）③后，累计从事本职业或相关职业工作 5 年(含) 以上。 (２)取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技 能等级证书），并具有高级技工学校、技师学院毕业证书（含尚 未取得毕业证书的在校应届毕业生）；或取得本职业或相关职业 -6- 四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有经评估论 证、以高级技能为培养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕 业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。 (３)具有大学专科本专业或相关专业毕业证书，并取得本职 业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后， 累计从事本职业或相关职业工作 2 年（含）以上。 (４)具有大学本科本专业或相关专业学历证书并取得本职 业或相关职业四级/中级工职业资格证书(技能等级证书)后，累 计从事本职业或相关职业工作 1 年（含）以上。 (５)具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书（含尚未取 得毕业证书的在校应届毕业生）。 备注： ① 相关职业是指企业管理、行政管理、管理咨询、管理研 究等职业，下同。 ② 相关专业是指工商企业管理、行政管理、管理科学、劳 动与社会保障、劳动经济、劳动关系等，下同。 ③ 相关职业资格证书（技能等级证书）是指劳动关系协调 员等与企业人力资源管理职业功能具有关联性的职业资格证书， 下同。 -7- 附件 3 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 参考教材 职业名称 等级 参考教材 《企业人力资源管理师国家职业资格培训教 程》（基础知识）中国劳动社会保障出版社； 《企业人力资源管理师国家职业资格培训教 企业人力资源 4-1 级 程》（常用法律手册）中国劳动社会保障出版 管理师 社；《企业人力资源管理师国家职业资格培训 教程》（四级、三级）中国劳动社会保障出版 社第 4 版。 -8- 附件 4 广东省企业人力资源管理师职业技能等级认定 收费标准 职业名称 级别 理论科目 实操科目 165 元/人次 210 元/人次 中级工 技能等级 4 级 企业人力资源管 理师 高级工 技能等级 3 级 -9- 附件 5 职业技能等级认定申请表 姓名 证件类型 性别 居民 出生年月 证件号码 身份证 手机号码 当前最高学历 申报职业 申报级别 所在申报 机构 考试类型 初次鉴定 申报机构 考试科目 证书领取方式 地址 理论□ 实操□ 综合□ 自取□ 邮寄□ 邮寄地址 （正楷填 写） 已获职业资 格/技能等 级证书名称 证书 获证 等级 日期 已获专业技 术资格（职 获证 等级 日期 称） 证书编号 证书编号 申报条件 贯通条件 入学时间教 育 经历 院校 毕业时间 专业 学习形式 （最高学历 填起） 本人承诺从事本职业或相关职业工作共 起止时间 单位名称 年，具体工作经历如下： 职务或岗位 单位联系人、电话 工作经历 填表声明：1.本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守报考的有关要求，保证本次填报的信息完整 准确、教育经历、工作经历真实，如有必要愿意配合核实。如有虚假，愿意接受取消申报资格、已参加考试则被取消当次 考试所有科目成绩、已获得证书则被收回、注销证书数据检索及注销证书资格的处理，并登记在诚信档案。2.报考个人信息 已经本人确认，不再更改。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受声明条款约束。 申请人签名： 日期： -10- 年 月 日 附件 6 工作年限证明 姓名： ，身份证号： ，现申 请参加_______________(职业/工种)____级职业技能认定，从事 本职业工作共 起止年月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年，工作简历如下： 单位所在市 从事何种 （或县） 岗位工作 单位名称 本人知晓本职业（工种）报考条件、资格审核相关要求，承诺遵守职 业技能鉴定报考的有关要求，保证本次填报的信息完整准确、工作履历真 实，如有虚假，愿意接受被取消申报资格、已参加认定则被取消当次认定 所有科目成绩、已获得证书则被注销证书数据检索及职业技能等级证书资 格的处理。 考生签名： 联系电话： 年 -11- 月 日
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2013人力资源管理师三级第三章
第三章 培训与开发 第一节：培训管理 第二节：培训方法的选择 第三节：培训制度的建立与推行 培训与开发概述 1 、培训与开发的含义、目的 ( 重点 ) 含义：培训是给新员工或现有员工传授其本职工作所必 需的基本技能的过程。开发主要是指人力资源开发，指一切通过 传授知识、转变观念、提高技能，从而改善和提高工作绩效，促 进员工全面发展的过程。在实际工作中，培训与开发往往混用。 目的：提高员工能力，提高绩效水平； 增强企业和员工的应变适应能力； 提高员工对企业的归属感和凝聚力； 促进员工全面发展。 2 、培训与开发的特征 ( 重 点) ① 战略性 ② 经常性 ③ 超前性 ④ 效果后延性 3 、 企业人力资源部的培训任务和职能 任 务 丰富职工专业知识， 增强业务技能和改善工 作态度，使职工的素质 水准符合企业要求 为提高企业的管理水 平、产品质量和经济效 益服务 提高职工工作能力， 提高职工对企业的责任 感，提高工作绩效 增加企业职工对工作 的安全感与满足感，减 少职工流失 解决企业的实际问题， 促进企业的生产发展和 服务升级 制定企业培训规划 制定年度培训预算 了解企业各级各类人 员的培训需要 制定各类培训具体计 划，组织实施各种培 训课程或活动 搞好职工培训档案的 管理，为企业人力资 源的发展打下基础 充分开发与利用各类 培训资源，为企业培 训业务服务 职 能 第一节 培训管理 培训管理的总体过程 培 训 需 求 分 析 培 训 规 划 制 定 培 训 组 织 与 实 施 培 训 效 果 评 估 第一单元、培训需求分析 知识： 1 、培训需求分析的作用（重点） 2 、培训需求分析的内容（重点） 技能： 1 、培训需求分析的实施程序（重点） 2 、员工培训需求分析报告的撰写（了解） 3 、培训需求信息的收集方法（重点） 4 、培训需求分析模型（了解） 5 、培训需求信息调查工作的注意事项（了解） 1 、培训需求分析 ？？？ 谁最需要培训 ? 为什么要培训 ? 培训什么 ? 培训需求分析：就是采用科学的方法，解 决谁最需要培训、为什么要培训、培训什 么等问题，并进行深入探索研究的过程。 1 、培训需求分析 培训需求分析在培训管理中的地位和作用 （ P115 ） 环节，是 地位：它是培训方案设计的前提，培训管理活动的首要 培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的重要保障。 作用： 1 、 有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环 节） 2 、有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法） 3 、有利于进行前瞻性的预测分析； 2 、培训需求分析的内容 层次分析： 战略层次；组织层次；员工个人层次 注意三个层次之间的连接过渡 对象分析： 新员工培训需求；在职员工培训需求。 阶段分析： 目前培训需求分析；未来培训需求分析。 培训需求层次分析 • P117 图 3-1 人力资源管理 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 （什么方法？） 否 是否 需要 培训 是 培训需求对象分析 人力资源管理 • 新员工培训需求分析 – 原因：对企业文化、企业制度不了解而不能融入企 业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好 地胜任新工作 – 方法：任务分析法 • 在职员工培训需求分析 – 原因：新技术在生产过程中的应用，在职员工的技 能不能满足工作需要等方面 – 方法：绩效分析法 培训需求阶段分析 人力资源管理 • 目前培训需求分析 – 目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足 而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企 业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状 况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题 等方面。 • 未来培训需求分析 – 未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要 而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前 瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、 员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工 已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训？ 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序（ P11 8） 培训前期的准备工作 - 建立员工背景档案 - 同各部门人员保持密切联系 - 向主管领导反映情况 - 准备培训需求调查 分析与输出培训需求结果 - 对调查信息进行归类、整理 - 对培训需求进行分析、总结 - 撰写培训需求分析报告 制定培训需求调查计划 - 培训需求调查工作的行动计划 - 确定培训需求调查工作的目标 - 选择合适的培训需求调查方法 - 确定培训需求调查的内容 实施培训需求调查工作 - 提出培训需求动意或愿望 - 调查、申报、汇总需求动议 - 分析培训需求 ( 现状 \ 问题 \ 期望 ) - 汇总培训需求意见，确认培训需求 撰写培训需求分析报告 人力资源管理 1 ．需求分析实施的背景 2 ．开展需求分析的目的和性质。 3 ．概述需求分析实施的方法和过程。 4 ．阐明分析结果。 5 ．解释、评论分析结果和提供参考意见。 6 ．附录。 7 ．报告提要。 培训需求信息收集的方法 1 、面谈法 2 、重点团队分析法 3 、工作任务分析法 4 、观察法 5 、调查问卷 注意各种方法的含义、 优劣、适用对象和具体 操作要求。学会设计需 求调查问卷。 培训需求信息收集方法——面谈法 人力资源管理 • 面谈法：非常有效的需求分析法 • 优点： • 缺点： – 双向交流，充分了解信息；激发培训对象学习动力和参加热情 – 需要时间长；需要培训者面谈技巧高 • 操作方法 – 个人面谈——一对一、正式或非正式；记录概要， 事后整理； – 集体会谈——不涉及缺点和隐私，专门人员进行会 议记录； • 面谈之前都要详细准备面谈内容 --- 关注面谈的问题设 置。 培训需求信息收集方法——重点团队分析法 人力资源管理 • 重点团队分析法： • 优点： – 时间和费用少；可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见； 激发使命感和责任感 • 缺点： – 对协调员和组织者要求高；可能流于形式，没人说 出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果； • 实际操作步骤： – 培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导 人参加） – 安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲） – 培训需求结果整理。 培训需求信息收集方法——工作任务分析法 人力资源管理 工作任务分析法：非常正规的培训需求调查方法 • • 依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表） 优点：结论可信度高 缺点：花费时间和费用较多； • 工作任务分析记录表 – • 工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作 的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能 和知识，以及学习技能的场所等。具体工作可以根据本身要 求进行相应的修改。 工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次 序） – 它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及 执行时需要花费的时间。 培训需求信息收集方法——观察法 人力资源管理 • 观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一 • 适宜于：生产作业和服务性工作人员； • 不适宜：技术人员和销售人员； • 优点（亲自接触，直接了解） • 缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见 会影响观察效果）； 措施：设计观察记录表，核对细节。 培训需求信息收集方法——调查问卷 人力资源管理 • 调查问卷：较常用的一种方法 • 优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广） • 缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工 作难度大） • 设计调查问卷应注意的问题： – – – – – – （ 1 ）无歧义 （ 2 ）语言简洁 （ 3 ）匿名形式 （ 4 ）多用客观问题 （ 5 ）主观问题后留的足够空间 如何设计一份调查问卷？ 培训需求调查表 公司为了发展需要和个人长远发展的考虑，计划于近期为部分员工提供培训机会， 请您根据实际情况配合我们完成此项调查，这对你将是非常有益的。 工作岗位 在岗时间 目前职务 在职时间 年龄 问 健康状况 性别 题 当前的工作表现（ ） 答 A优 B良 案 C中 D低 E差 对培训的需要状况（ ） A 非常需要 B 需要 C 根据情况 D 不需要 E 不知道 技术熟练程度（ ） A 相当熟练 B 熟练 C 基本熟练 D 不熟练 E 不知道 你工作中最大的问题是什么？ 你最需要什么培训？ 你对个人发展有什么计划？ 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及 产生的原因和能解决的办法，得到 员工的信任和支持 耗费时间，分析难度大，需 要高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少，讨论得到的 信息更有价值，易激发小组成员使 命感和责任感 对协调员和讨论组织者要求 高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便，节省时间和成本，资料 来源广泛 调查结果间接，无法调查真 实性，问卷设计和分析难度 大 培训需求分析模型 循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 （注意：每一模型的分析依据） 人力资源管理 • 循环评估模型 – 连续的反馈，周而复始地估计培训需求 – 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复 始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和 员工个人层面进行分析。 培训需求分析 培训结果评估 培训实施 计划和设计培训 人力资源管理 • 全面性任务分析模型 – 通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之 间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是 通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技 能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。 – 阶段： • 计划：计划范围确定与计划团队的任命 • 研究：探究目标工作 • 任务 \ 技能目录：任务目录清单与技能目录清单 • 任务 \ 技能分析：任务频率、任务所需的技术熟练程度、责任感 • 规划设计培训：培训选择 • 执行新的或修正培训规划：试验与完善。 人力资源管理 • 绩效差距分析模型 – 发现问题：即理想和现实绩效存在差距的地方 – 预先分析：对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的 – 需求分析：任务是寻找绩效差距 发现问题 • 预先分析 需求分析 前瞻性培训需求分析模型 – 技术发展需求，随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业 生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适 应未来变化的培训需求也会产生。 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 人力资源管理 1 、了解受训员工的现状：在组织中的位置和 以前接受的培训（类别、形式等） 2 、寻找受训员工存在的问题：有利于合作 3 、调查中确认受训员工期望达到的效果：向 员工解释不能满足的原因 4 、分析资料，确定需求：普遍需求（当前解决） 和个别需求（以后解决或个别辅导；与企业发展 没有联系的个人发展需求要委婉说明）。 2 、培训规划的制定 知识： 1 、培训规划的主要内容（重点） 2 、年度培训计划的构成（了解） 技能： 1 、制定培训规划的步骤和方法 （了解） 2 、年度培训计划的制定（了解） 3 、年度培训计划的经费预算（了 解） 培训规划的主要内容（重点）（ P127 ） （一）培训项目的确定 – 1 ．列出各种培训需求的优先顺序 , 根据企业资源状况满足那些排在前 面的需求。 – 2 ．明确培训的目标群体及其规模，进行目标设定和课程安排等。 – 3 ．确定培训目标群体的培训目标，明确考核标准。 （二）培训内容的开发 – 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实 用， 考虑长 远，提升素质”的基本原则。（二十四字方针） （三）实施过程的设计 – 1 ．合理安排培训进度，形成一个完备的培训进度表。 – 2 ．合理选择教学方式。 – 3 ．全面分析培训环境。 培训规划的主要内容 【知识要求】 人力资源管理 （四）评估手段的选择 –1 ．考核培训的成败。 –2 ．进行中间效果的评估。 –3 ．评估培训结束时受训者的学习效果。 –4 ．考察在工作中运用情况。 （五）培训资源的筹备 – 培训需要的资源。资源分析也是可行性分析。 （六）培训成本的预算 – 进行成本预算是得到高层批准的必须环节，同时，成本预算也是对 培训实施过程中各项支出的一个参考。 年度培训计划的构成（了解）（ P128 ） 签培计考 发训划评 人费变方 预更式 算或 调 整 方 式 培 训 组 织 人 培 训 教 师 培 训 形 式 和 方 式 培 训 地 点 培 训 时 间 培 训 内 容 培 训 对 象 培 训 的 目 的 或 目 标 培原目 训则的 需 求 培训规划制定的步骤和方法（了解） 培训需求分析（对前一阶段需求调查结果的分析） 工作说明（依据工作说明书） 培训任务分析 培训排序 明确陈述培训目标（效果设定） 测验设计（效果评估设计） 制定培训策略（方式方法） 培训内容设计 培训规划实验 年度培训计划的制定及经费预算（了 解） 计划制定 1. 制定初步计划 2. 审批 3. 师资教材 4. 后勤保障 经费预算（因素和指标） 1 、经费来源：企业负担，企业与员工共同分担 2 、培训经费的分配和使用 3 、成本—收益计算 4 、制定预算计划 5 、费用控制与成本降低 5. 通知 员工培训项目预算表 课程名称 学习方式 培训天数 参加人数 费用名称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 3 、培训的组织与实施 知识： 1 、培训前对培训师的要求（了解） 技能： 1 、培训师的培训与开发（重点） 2 、培训课程实施与管理（了解） 3 、企业外部培训实施（了解） 4 、培训计划实施的控制（了解） 5 、如何实现培训资源的充分利用（重点） 培训前对培训师的基本要求（了解） 1 、在课程前期工作中准备好“你自己” 2 、如何决定在学员之间分组 3 、对“培训者指南”中提到的材料进行检查 培训师的培训与开发）（重点） 【能力要求】 人力资源管理 1 、授课技巧培训 2 、教学工具的使用培训 3 、教学内容的培训 4 、对教师的教学效果进行评价 5 、教师培训与教学效果评价的意义 例：培训 / 课程质量评估表 培训课程实施与管理（了解） 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性 阶段，是达到预期的课程目标的基本途径。 前期准备工作 1. 确认并通知 学员 2. 培训后勤准 备 3. 确认培训时 间 4. 相关资料准 备 5. 确认理想的 培训师 培训实施阶 段 知识或技能 的传授 1. 课前准备 2. 培训开始 介绍工作 3. 培训器材 的维护、保 管 1. 讲师表现、 学员反应， 沟通协调 2. 时间控制 3. 记录、摄 像、 录像 对学习进行 回顾和评估 要充分利用培 训 的最后阶段 培训后工作 1. 向培训师 致谢 2. 做问卷调 查 3. 颁发结业 证书 4. 清理、检 查设备 5. 培训效果 评估 企业外部培训的实施）（了 解） 外出培训的管理程序和要求： 程序：自己提出申请，人力资源部门审核，主管领导审 批，最后由人力资源部备案； 要求：签订培训合同，明确企业与培训者的权利义务； 对培训者工作合理安排，不要影响工作。 培训计划实施的控制（ 138 ）（了 解） 收集培训相关资料； 比较目标与现状之间的差距； 分析原有的培训计划，设计检讨工具； 对培训计划进行检讨发现偏差； 计划调整，纠正偏差； 公布新计划，跟进实施。 培训实施要注意的几个问题（ 13 8 ）（重点） 让受训者变成培训者，教学互动，团体学习； 培训时间的开发和利用； 培训空间的充分利用。 4 、培训效果的评估 知识： 1 、培训效果信息的种类（重点） 2 、培训效果信息收集渠道（了解） 3 、培训效果评估指标（重点） 技能： 1 、培训效果信息的收集方法（了解） 2 、培训效果信息的整理与分析（了解） 3 、培训效果的跟踪与监控（了解） 4 、培训效果监控情况总结（了解） 1 、培训效果信息的种类（重 点） 0805108 培 训 组 织 与 管 理 方 面 的 信 息 培 训 形 式 选 择 方 面 的 信 息 受 训 群 体 选 择 方 面 的 信 息 培 训 场 地 选 定 方 面 的 信 息 培 训 时 间 选 定 方 面 的 信 息 教 师 选 用 方 面 的 信 息 教 材 选 用 与 编 辑 方 面 的 信 息 培 训 内 容 设 置 方 面 的 信 息 培 训 目 的 设 定 合 理 与 否 信 息 培 训 及 时 性 信 息 2 、培训效果的收集渠道（了解） 。、 / 生产管理和计划部门——时机选择 和培训目的信息 受训人员——培训效果信息 管理部门及主管——受训效果信息 培训师——受训群体信息 3 、培训效果的评估指标（重点） 认知成果——笔试 技能成果——观察 情感成果——调查 绩效成果——考核 投资回报率——计算比较 1 、培训效果信息的收集方法（了解） 通过资料收集 通过观察收集 通过访问收集 通过调查收集 （请注意学会设计课程培训调查表） 例：培训 / 课程质量评估表 评估指标 问题 5分 4分 2分 1分 课程内容的适用性 课程内容的科学性和先进性 课程内容的难易程度 培训 课程与工作的结合紧密度 教材 课程编排是否容易理解 时间 时间安排合适 环境与地点 安排合适 有助于保证培训效果 教师具备足够的知识 教师讲授了所有的内容 有效地执行培训计划 能够创造有利于学习的气氛 表达清晰明了 培训收费是否合理 培训课程 培训内容 培训环境 知识 培训教师 能力 培训收费 选项 3分 2 、培训效果信息的整理与分析（了解） 培训评估需要的信息来自于不同的渠道，信息 形式多种多样。可绘制直方图、分布曲线图等信息趋 势和分布状况形象的表达出来，使培训信息的分析报 告清楚、直观。 3 、培训及其效果的跟踪与监控（了解） 培训前：培训前状况摸底，以利于培训后比较。 培训中： 受训者与培训内容的相关性 合作态度） 受训者对培训项目的认知程度（出勤率和教学 培训内容与培训计划的一致性 培训进度与中间效果考察 培训环境 培训机构与培训人员 培训效果的分析与总结（总结报告的撰写） （了解） 培训目的 培训对象和培训内容 培训方式方法 培训综合分析与评估 结论与建议 附件 第二节 培训方法的选择 直接传授型（ 3 种） 实践型（ 4 种） 参与型（ 6 种） 注意每种方法的含义、特 征优劣、适用内容和对象、 操作程序。不要混淆。 态度型（ 2 种） 科技时代的培训新方法（ 2 种） 一、直接传授型培训法（了解） 讲授法 专题讲座法 研讨法 二、实践型培训法（了解） 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法 三、参与型培训法（了解） 自学法 案例研讨法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感训练法 管理者训练 四、态度型培训法（了解） 角色扮演法（行为模仿法） 拓展训练法（场地、野外） 五、科技时代的培训新方法（了 解） 网上训练（远程培训） 虚拟培训（虚拟情景） 六、选择培训方法的程序（了解） 确定培训活动的领域（目标、内容、对象等） 分析每种培训方法的适用性 根据培训要求优选 七、几种常用培训方法的应用（了解） 案例分析法的操作程序 案例编写 案例分析法 （案例说明、正文、思考题） 培训前的准备 分析前的介绍 案例讨论 分析总结 编写步骤： 确定培训目的 收集信息 案例写作 检测修改 定稿 事件处理法的操作程序 准备阶段（六项准备工作） 实施阶段（四步实施环节、 点） 五大实施要 头脑风暴法的操作程序 会议准备 热身导入 明确主题 自由畅谈 忠实记录 解决问题 第三节 培训制度的建立与推行 企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的影响因素和制定原则 企业培训制度的起草与制定 一、企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的内涵（重点）： 定义； 两个层次；两个主体。 岗位培训制度的内涵（了解） 地位；核心；具体内容。 企业培训制度的构成（重点） 企业培训制度的构成 六大基本制度 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 三大管理制度 培训实施管理制度 培训档案管理制度 培训资金管理制度 二、企业培训制度的影响因素和制定原则 （重点） 影响因素（ 162 ） 制定原则和要求： 战略性 长期性 适用性 3 、企业培训制度的基本内容和起草要求 企业培训制度的要求和基本内容（重点）： 要求：适应性、实用性、可行性。 基本内容： 制定依据 目的宗旨 实施办法 核准与施行 解释与修订权限 培训服务制度的内容和起草（了解） 培训服务制度是培训管理的首要制度 制度内容： 培训制度条款（ 3 条） 培训服务条款（ 8 条） 入职培训制度的内容和起草（了解） 制度内容（ 6 条） 原则： “ 先培训、后上岗” “ 先培训、后任职” 培训激励制度的内容和起草（了解） 制度内容：（ 4 条） 制度解释： 对员工的激励（目标激励 为先导、竞争激励为核心、利益激 励为后盾）； 对部门及主管的激励； 对企业本身的激励。 培训考核评估制度的内容和起草（了解） 制度内容：（ 9 条） 制度解释： 培训评估是培训发 展的中心环节； 培训评估是培训奖 惩制度的依据。 培训奖惩制度的内容和起草（了 解） 制度内容：（ 5 条） 制度解释： 奖惩制度是保障培 训制度顺利执行的关键。 培训风险管理制度的内容和起草（了 解） 制度内容： 相对稳定的劳动关系。 签订培训合同（双方各自 的权利和义务，双方各自承担 的培训成本，服务期限，保密 协议，违约补偿等。 明确“利益获得原则”。 4 、培训制度的推行与完善（了解） 注意解释166 166页培训制度推行与完善的流程图。 页培训制度推行与完善的流程图。 注意解释 祝大家工作顺利！！！ 谢谢 !
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通过高级人力资源管理师之经验分享
通过高级人力资源管理师之经验分享 2012 年 5 月参加高级人力资源师考试，8 月上旬成绩才出来。据说全国的通过率是 30%左 右，虽然分数不高，但三科还是一次性涉险通过，喜悦难以言表。有朋友准备报考下半年， 问起我考试的心得和感受，趁此机会静下心来好好地总结了一下，虽然这个过程已经过去有 段时间了，但是我相信，在每个参加过考试的人心中都是一段难忘的回忆。 对于复习的过程、耗费的精力以及所受的苦难，我在这里就不需要重复了。这里主要总结 一下考试的经验和体会。 一、 合理安排学习计划 2 月份报了宁波市人事局培训中心的高师培训班，每周未培训一天。但因为当时有些轻视 3 月底才真正开始看书复习，1 个半月时间备考，虽然通过，但感觉还是偏紧张了点。到后期 幸亏单位支持，连续请了 8 天年假+前后 4 天周未，每晚都熬到深更半夜，却发现书越看越厚， 知识点越看越多，真心焦虑。还好到后期做了多套真题后才慢慢心定了，暂且不表。 我的经验是先制订学习计划，每周必须看一章书，每晚基本 9 点后看 1-2 小时，差不多 一 个多月把书扫完。边看边划重点，看完做选择题增加记忆。再就是考前两周的突击，因为是关 起门来心无旁骛，效果特别好。差不多做了 8 套历年真题和模拟题，每章的选择题也全做了一 遍。最后留出至少 3 天时间主攻文件筐，考前一天再把全书知识点扫一遍。 二、 熟读教材、吃透理论、灵活运用 高级人力资源师考试共有三门，分为理论、技能、综合（文件筐），从我的经验来讲，熟 读教材非常有必要，这个并没有捷径。第一门完全靠记忆，后两门考理论联系实践的能力， 每个答题点都是需要理论作为支撑的。所以一定要多看书，理解+记忆！ 1、 先讲讲理论这门，知识点很多，犄角旮旯的东西都会考到，所以至少要把教材熟 读2 遍以上，脑子里象放电影一样一章章地过下来，拿到某个知识点就能知道在哪个章节，这样 基本上理论就能过了。另外，从历年真题中得到经验，选择题基本是按规划、招聘、培训与开 发、绩效、薪酬、劳动关系的章节顺序出的，答案也基本按照这样子来。 2、 技能这门，主要是简答题和技能分析题，简答题就是平时经常碰到的理论，只要 理解 就可以了，把工作中的实践经验写进去，就能得分。象这次就考了沙盘推演与公文筐、平衡计 分卡、职能机构的设计、薪酬方案等。 3、公文筐，个人感觉文件筐并不象原先想象的那么难，考题基本上围绕企业实际工作中 可能会遇到的难点或问题，如骨干员工流失、薪酬分配不公、招聘难、考核申诉、员工职业生涯 规划、问题员工处理、结构性裁员、竞业限制等，考前多看看答题思路，结合平时自己的工作 经验，当然要注意文字表达尽量有条理。 一级考试的特点是提升到战略的高度去诠释人力资源管理，所以公文筐的答题一定要全 面，我的经验是：分析问题、查找原因、处理方案、预防措施这几点都要涵盖到： ① 分析问题：是否同意、是否正确、是否专业、是否准确、是否周到等 ② 查找原因：HR 内部（HR 战略与企业战略的关系、六大模块间相关影响）；企业内部 （部门间、上下级间、制度相关的、企业发展相关的）；企业外部（与竞争对手、与行业 政策、与政府关系等、） ③ 处理方案：重要的、急迫的、可能诱发纠纷、未来需准备的、根据领导意图等 ④ 预防措施：流程、制度缺陷及完善，奖惩缺陷及完善等 这方面的答题思路在考前可以理一理。每提出一个措施或解决方案，一定要有相应的理 论作为支撑，经常用到的素材如：工作分析、人员素质测评、定岗定编、内外部薪酬调查、绩效 指标/标准/方法、生涯规划、人员流动分析等，当然，千万要注意答题时间，3 个小时 10 道题 非常紧张。我就是理论写得太多，到最后来不及了，最后两道草草交卷。 四、 提炼关键知识点 考前做了大量真题，从中发现一个规律，有部分考点是每年必考的重点。特别在技能和 文 件筐两门中，基本上每年都有涉及大题，提炼归纳如下： 1、规划：企业经营战略与 HR 战略及企业文化的关系（发现 08 年起每年考到！）、企业 集团职能机构设计 2、招聘：岗位胜任特征模型、公文筐、冰山模型、员工流动率分析 3、培训：培训成果转化、工作轮换+工作再设计、职业生涯路径设计 4、绩效：利用 BSC 设计企业绩效考核体系，KPI+PRI+WAI+PCI+NNI（归为品质、行为、结 果三大类指标） 5、薪酬：特殊群体的薪资制度设计（特别是研发人员和销售人员，08 年起每年考到）、 企业各类人员薪酬分配的难点（研发、高管、销售）、薪酬三大目标和四大策略、企业 激励措施 6、劳动关系：新劳动法、重大突发事件管理、集体谈判、压力管理+EAP 援助 五、关于小抄 这场考试过程中，最深刻的感受就是关于小抄。考前不少同学都交流过这个问题，共同 的理解是：这么多理论，不抄咋行？但考下来，我最后悔的一件事就是准备了小抄。其实考 场上的监考那是相当的严，根本没有偷眼的机会，反而诱得小心眼儿蠢蠢欲动，考前精心复 习的知识点因此淡忘了不少。原计划最后一天扫一遍全书的计划的时间也让给了小抄。还好我 最终通过，否则肯定要因此而吐血。 还有一个血的教训，就是一位成绩很好的同学被监考半路请出了考场，除了这门课被判 0 分外，其它两门她都考了高分，那是真正地被小抄害了。所以大家一定要慎重，还是要相信 凭自己的实力和能力通过考试。 六、考后的收获 以往的工作更多地侧重于具体的实操，而很少有机会从战略的高度去系统地诠释人力资 源管理。通过高师的学习和考试，更深刻地理解了 HR 的六大模块，每个模块相对独立，而又 环环相扣，局部的改进能带来整体的改进，局部的缺失也会给整体战略的实现制造障碍。每 一个方案的设计，每一个策略的制定都必须考虑到企业整体战略和市场竞争因素。没有这样 系统的全局思维方式，都会使人力资源管理走入误区。这种思维习惯同样让我重新审视自己 过往的工作，是否有所遗落和缺失，促使我在以后的工作中养成良好的思维习惯。 此外，高师同学群也很不错，能够对考试有实质性的促进和帮助，还收获了一帮相互探 讨、共同进步的朋友。 另一个最最重要的收获，就是通过高师的系统学习充实了自己，提振了自己的信心。相 信自己，我可以！
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销a
第三节 市场营销 P74 一、市场分析 ( 一）市场营销的概念： 是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的 规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的 交换。 重要语句： 市场营销成为企业经营管理的中心环节。 （二 ) 市场的概念及分类 ( 考点） p74 市场是指某种产品的现实购买者和潜在购买者需求 的总和。 市场的分类： 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术 市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市 场和地方市场等等。 重要语句： 市场的三个要素：人口、购买 力、购买欲望。 卖方构成行业，买方构成市场。 服务是一种特殊商品，它具有 不可储存、无法转售、不可触知 等无形特征。 （三）消费者市场分析 •消费者市场：（考点） 是指所有为了个人消费而购 买物品或服务的个人和家庭 所构成的市场。 1. 影响消费者购买行为的主要因素（考点） 文化因素 文化 社会因素 参照群体 亚文化 社会阶层 家庭 社会角色 和地位 个人因素 心理因素 年龄所处的 生命周期阶段 动机 职业 感觉 经济状况 学习 个性 信念和态度 自我概念 2. 消费者购买决策过程 (1) 参与购买的角色（考点） 倡议者 使用者 购买者 影响者 决策者 （ 2 ）消费者购买行为类型（考点） 购买参与程度 品牌差异程度 高 低 大 复杂型购买行为 多样化购买行为 小 协调型购买行为 习惯型购买行为 （ 3 ）购买决策过程（考点） 个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、 推销员、经销商、包装、展览）、公共来源（大众传播媒 体、消费者评审组织等）、经验来源（处理、检查和使用 产品）等 引起 收集 评价 决定 购后感觉 需要 信息 方案 购买 和行为 一是注意了解那些与本企业的产品实际上或潜在地有关联的 驱使力；二是消费者对某种产品的需求强度，会随着时间的 推移而变动，并且被一些诱因所触发 （四）组织市场分析 P77 1. 组织市场的构成 产业市场 转卖者市场 政府市场 组织市场是 由各组织机 构形成的对 企业产品和 劳务需求的 总和。 2. 产业市场的购买行为 （ 1 ）产业市场的特点 P78 1 ）产业市场上购买者的数量较少，购买者的规模较大 2 ）产业市场的购买者往往集中在少数地区 3 ）产业市场的需求具有派生性 4 ）产业市场的需求是缺乏弹性的需求 5 ）产业市场的需求是波动的需求 6 ）专业人员购买 7 ）互惠 8 ）直接购买 9 ）产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品 （ 2 ）产业购买的决策参与者 决定者 信息控制者 采购者 影响者 产业购买决策 的参与者 使用者 （ 3 ）产业购买者的购买类型 直接重购 企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品 修正重购 企业的采购经理为了更好地完成采购工作 任务，适当改变要采购的某些产业用品的 规格、价格等条件或供应商 全新采购 企业第一次采购某种产业用品 （ 4 ）影响产业购买者决策的主要因素（考点） P79 1 环境因素 4 个人 因素 主要影响因素 人际因素 3 组织 因素 2 例题： 按照活动范围和区域的不同，可将市场分为 ( BDE) 。 (3 级 2008.11) (A) 行业性市场 (C) 商品性市场 (B) 世界市场 (D) 地方市场 (E) 全国性市场 B 消费者市场是指所有为了（ ) 而购买商品或服务的个 人和家庭所构成市扬。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 家庭消费 (C) 政府购买 (B) 个人消费 (D) 产业消费 按照在购买决策过程中的作用不同，消费者角色可分 为（ ADE ）。（ 3 级 2009.11/2010.5) (A) 倡议者 (B) 需求者 (C) 供给者 (D) 购买者 (E) 使用者 根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，可将消 费者的购买行为分为（ ）。（ 3 级 2009.5) (A) 习惯性购买行为 (B) 化解不协调的购买行为 ABDE (C) 个性化购买行为 (D) 寻求多样化的购买行为 (E) 复杂的购买行为 A 组织市场的类型不包括（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 垄断者市场 (B) 产业市场 (C) 转卖者市场 (D) 政府市场 影响产业购买着购买决定的主要因素不包括 (A ) 。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 社会因素 (B) 环境因素 (C) 组织因素 (D) 人际因素 二、市场营销管理过程 P80 （一）分析市场机会： 1. 发现市场机会 ; 2. 评价市场机会 . 重要语句： 企业营销机会就是对本企业的营销具有吸引力的、能 享受竞争优势的市场机会。 （二）选择目标市场； 1. 市场细分 以消费者为中心，对市场需求进行分析，研究市场 需求的不同层次和不同特点，把一个整体市场划分 为若干个消费者群体，从而确定企业的目标市场的 活动过程。 （ 1 ）消费者细分市场的标准 • • • • 地理细分 • 城市农村 • 地形气候 • 交通运输 人口细分 心理细分 购买行为 细分 • 生活方式细分 • 个性细分 • 时机细分 • 利益细分 • 使用者细分 • 使用率细分 • 忠诚度细分 • 年龄、性别、收入、职业、教 育水平、家庭规模、家庭生命 周期阶段、宗教、种族、国籍 • 待购阶段细分 • 态度细分 （ 2 ）产业市场细分的依据 1 2 3 最终用户 : 在产业市场上，不 同的最终用户对同 一种产业用品的市 场营销组合往往有 不同的要求 用户规模 : 在现代市场营销实 践中，许多公司建 立适当的制度来分 别与大客户和小客 户打交道 其他变量 : 有的企业用几个 变量，甚至用一 系列变量来细分 产业市场 2. 目标市场选择 目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务 对象的相应子市场。 企业决定为多少子市场服务，即确定其目标市场涵 盖战略时，有三种选择： (1) 无差异市场营销 指不进行市场细分，将整体市场作为一个大的目标 市场，并向市场投放单一产品，实施单一的市场营销 战略来迎合所有的购买者。 (2). 差异性市场营销 是指选择两个或两个以上的细分市场作为目标市 场，并对每个目标市场的需求特点设计生产不同的产品， 以不同的营销组合策略有针对性的满足不同的市场需求。 (3). 集中性市场营销 是指在市场细分后选取一个或少数几个细分市场 作为目标市场，实施一种市场营销组合，把全部人力、 物力和财力集中实施于该目标市场。 2. 目标市场选择 无差异市场营销 目 标 市 场 战 略 差异性市场营销 企业市场营销组合 市场 企业市场营销组合 1 细分市场 1 企业市场营销组合 2 细分市场 2 企业市场营销组合 3 细分市场 3 细分市场 1 集中性市场营销 企业市场营销组合 细分市场 2 细分市场 3 3. 市场定位 （ 1 ）市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确 定产品在顾客心目中的适当位置并留下深刻的印象， 以便吸引更多的顾客 (2) 市场定位的依据 按产品特色定位 ( 质量、价格、服务）； 按消费者需求心理（舒适、典雅、实用、时髦）； 按竞争局势定位。 Thanks!! END
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人力资源管理师二级教材浓缩本
式:① 改良式变革②爆破式变革③计划式 力资源供求进行预测.4 制定人力资源供 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果 变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施: 求协调平衡的总计划和各项业务计划 ,并 确定职务编制和人员配置；2、进行人力 核心的组织系统的整体设计工作 .组织设 ① 让员工参加组织变革的调查,诊断和计 分别提出各种具体的调整,供大于求或求 资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及 计的基本原则：1 任务与目标原则，2 专 划,使他们充分认识变革的必要性和变革 大于供的政策措施.5 人员规划的评价与 是否符号职务资格要求；3、将上述统计 业分工和协作的原则。3 有效管理帐度原 的责任感②大力推行与组织变革相适应 修正.企业各类人员计划的编制：一 人员 结果与部门管理者进行讨论，修正并得 则。4 集权与分权相结合的原则。5 稳定性 的人员培训计划,使员工掌握新的业务知 配置计划；二 人员需求计划；三 人员供 出统计结果[现实的人力资源需求量]4、 和适应性相结合的原则。新型组织结构模 识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆 给计划；四 人员培训计划；五 人力资源 对预测---5—6--）；三、编制人员需求计 式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产 起用年富力强和具有开拓创新精神的人 费用计划；六 人力资源政策调整计划； 划。人力资源需求预测的原理:它遵循预 品、地区与职能参谋机构，它主要应用于 才,从组织方面减少变革组力).3 企业组 七 对风险进行评估并提出对策。 人力资 测学的原理,一般应用以下原理:1 惯性原 跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2 织结构评价.企业组织结构的整合:最常用 源预测：预测是计划的基础，是对未来 理;2 相关系原理;3 相似性原理. 人力资 模拟分权组织结构（是指根据生产经营 的组织结构变革方式,是一种计划式变革. 状况做出估计的专门技术，其基本原理 源需求预测的定性方法——可以分为定 活动连续性很强的大型联合企业……）。 依据—按照整分合原理.结构整合主要在 是在于通过各种定性、定量方法对数据进 性预测和定量预测两大类。定性预测—— 3 分公司与总公司。4 子公司与母公司。5 于解决结构分化时出现的分散倾向和实 行分析，发现事物发展过程中各种因素 主要有 1 经验法（经验预测法就是利用 企业集团。组织结构设计的程序：1 分析 现相互间协调的要求.企业组织结构内部 之间的相互影响的规律性。人员预测包括 现有的情报和资料，根据有关人员的经 组织结构的影响因素，选择最佳的组织 的不协调会从以下几方面表现出来:1 各 需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 验，结合本公司的特点，对公司的人员 结构模式（1 企业环境。2 企业规划。3 企 部门间经常出现冲突;2 存在过多的委员 人力资源需求预测——就是估算组织未 需求加以预测。经验预测法可以采用“自 业战略目标。4 信息沟通）；2 根据所选 会;3 高层管理部门屡屡充当下属部门相 来需要的员工数量和能力组合，它是公 下而上”和“自上而下”两种方式。）、2 的组织结构模式，将企业划分为不同的、 互间冲突时的裁判和调解者;4 组织结构 司编制人力资源规划的核心和前提，其 描述法（是指人力资源计划人员可以通 相对独立的部门；3 为各个部门选择合适 本身失去了相互协调的机能,全靠某个有 直接依据是公司发展规划和年度预算。预 过对本企业组织在未来某一时期的有关 的部门结构，进行组织机构设置；4 将各 特殊地位的人或权威来协调.企业结构整 测的基本原理是根据过去（经验或经验 因素的变化进行描述或假设）3 和德尔菲 个部门组合起来，形成特定的组织结构 ； 合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 模型）推测未来，预测的技术主要借鉴 法（又叫专家评估法，一般采用问卷调 第一章 人力资源规划 组织结构设计:是指以企业组织结构为 5 根据环境的变化不断调整组织结构。部 互动阶段 4 控制阶段.狭义人力资源规划: 社会、行为科学领域常规的经验研究方法， 查的方式，听取专家对企业未来人力资 门结构不同模式的选择 :1 以工作和任务 是特指企业人员规划.按照年度编制的计 但任何技术的选择都必须考虑到具体企 源需求量的分析评估，并通过多次重复， 为中心来设计部门结构,包括直线制、直 划主要有:1 有员配备计划.2 人员补充计 业面临的现实环境、能获得的数据、管理 最终达成一致意见。一般分四轮进行，1 线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。 划.3 人员晋升计划.广义的:除了上述三种 风格等。人力资源需求预测的内容:1 企业 第一轮：提出预测目标和要求，确定专 优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点： 人员计划之外还包括:1 人员培训开发计 人力资源需求预测;2 企业人力资源存量 家组，准备有关资料，征求专家意见；2 就是组织中的每一个人往往只了解自己 划;2 员工薪酬激励计划;3 员工职业生涯 与增量预测;3 企业人力资源结构预测;4 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出 的工作和任务，很难了解整体的任务并 激励计划;4 其它计划.企业人力资源规划 企业特种人力资源预测.人力资源预测的 预测问题（问题一般以 25 个为宜），交 把自己的工作和它联系起来。2 以成果为 的 作 用 :1 满 足 企 业 总 体 战 略 发 展 的 要 作用:1 对组织方面的贡献(① 满足组织在 付专家组讨论评价，然后由预测组织统 中心来设计部门结构,通常为事业部制和 求;2 促进企业人力资源管理的开展;3 协 生存发展过程中对人力资源的需求②提 计整理；3 第三轮：修改预测结果，充分 分权制结构模式.3 以关系为中心来设计 调人力资源管理的各项计划;4 提高企业 高组织的竞争力③人力资源预测是人力 考虑有关专家的意见；4 第四轮：进行最 组织结构，是将其他组织设计原则加以 人力资源的利用效率;5 使组织和个人发 资源部门与其他直线部门进行良好沟通 后预测，在第三轮统计资料的基础上， 综合应用.企业组织结构变革的程序：1 展目标相一致.企业人力资源规划的环境: 的基础).2 对人力资源管理的贡献(① 人 请专家进出最后意见及根据）。定量方法 组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资 (一)外部环境[1 经济环境{① 经济形势; 力资源预测是实施人力资源管理的重要 ——1 转换比率法、2 人员比率法、3 趋势 料有:① 工作岗位说明书;② 组织体系图; ② 劳动力市场的供求关系}2 人口环境 3 依据②有助于调动员工的积极性).影响人 外推法、4 回归分析法、5 经济计量模型 ③ 管理业务流程图.[2]组织结构分析,① 科技环境 4 文化法律等社会因素];(二)内 力资源需求预测的一般因素：1 顾客需求 法、6 灰色预测模型法、7 生产模型法、8 内外环境变化引起的企业经营战略目标 部环境[1 企业的行业特征 2 企业的发展 的变化（市场需求）；2 生产需求；3 劳 马尔可夫分析法、9 定员定额分析法（① 的改变:需要增加哪些新的职能 ?哪些原 战略 3 企业文化 4 企业人力资源管理系 动力成本趋势（工资状况）；4 劳动生产 工作定额分析法②岗位定员法③设备看 有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消 统]制定企业人员规划的基本原则:1 确保 率的变化趋势；5 追加培训的需求。6 每 管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例 或合并?② 哪些是决定企业经营的关键性 人力资源需求的原则;2 与内外环境相适 个工种员工的移动情况；7 旷工趋向（或 定员法）、10 计算机模拟法人力资源需 职能?明确后应置于组织结构的中心地位. 应的原则;3 与战略目标相适应的原则;4 出勤率）；8 政府的方针政策的影响；9 求预测定量方法的注意事项：1、转换比 ③ 分析各种职能的性质及类别.[3]组织 保持适度流动性的原则.制定企业人力资 工作小时的变化；10 退休年龄的变化； 率法和数学模型法都是以现存的或者过 决策分析,① 决策影响的时间 ;② 决策对 源规划的基本程序:1 调查,收集和整理涉 11 社会安全福利保障。人力资源需求预 去的组织业务量和员工之间的关系为基 各职能的影响面;③ 决策者所需具备的能 及企业战略决策和经营环境的各种信 测包括现实人力资源预测、未来人力资源 础，都适合于预测具有共同特征的员工 力;④ 决策的性质.[组织关系分析]）.2 实 息.2 根据企业或部门的实际情况确定其 需求预测、未来流失人力资源预测分析。 的需求。2、人力资源需求预测的定量方法 施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆, 人员规划期限,了解企业现有人力资源状 其具体程序如下：一、准备阶段（1 构建 都是以函数关系不变作为前提，但是， ① 企业经营业绩下降②组织结构本身病 况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3 人力资源需求预测系统；2 预测环境与影 这经常是不符号实际的，因此需要用管 症的显露③员工士气低落,不满情绪增加, 在分析人力资源需求和供给的影响因素 响因素分析[常见的环境分析方法如下： 理人员的主观判断进行修正。一、影响企 合理化建议减少,员工的旷工率,病假率, 的基础上,采用定性和定量相结合,以定量 ① SWOT 分析法②竞争五要素分析法]； 业专门技能人员需求的参数有：企业战 离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方 为主的各种科学预测方法对企业未来人 3 岗位分类；4 资料采集与初步处理）二、 略、组织结构、销售收入（利润）、产值总 1 量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、 助），鼓励提前退休；4 加强培训工作， 与质量的测评起着“标尺”作用。素质只 性]知识测评——美国教育学家布卢姆提 人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗 提高员工整体素质，如制定全员轮训计 有通过标准体系，或者把它投影到测评 出了著名的“教育认知目标分类学”， 情况、定额工时、作业率和废品率等。二、 划，使员工始终有一部分在接受培训， 标准体系中，才能表现它的相对水平与 把认知目标由低到高分为六个层次：1 知 影响专业技术人员需求的参数有：企业 为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强 内在价值。它一般由 1 标准、2 标度和 3 标 识；2 理解；3 应用；4 分析；5 综合；6 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 培训工作，使企业员工掌握多种技能， 记三个要素组成。1 标准——所谓标准， 评价。我国专家根据布卢姆的认知目标六 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职 就是指测评标准体系的内在规定性，常 层次，提出了知识测评的三个层次，即 资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新 业，同时，可拔出部分资金，开办第三 常表现为种素质规范化行为特征或表征 记忆、理解、应用。能力测评——1 一般能 项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、 产业；6 减少员工的工作时间，随之降低 的描述与规定。①从它揭示的内涵来看， 力测评（智力测验）2 特殊能力测评，主 研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、 工资水平，这是西方企业在经济萧条时 有客观形式、主观评价、半客观半主观三 要指对某些行业、组织与岗位特定能力的 影响经营管理人员需求的参数有：企业 经常采用的一种解决企业临时性人力资 种。②从标准的表现形式来看，评语短句 测评，包括文书、操作、机械能力测评 3 战略、组织结构、销售收入（利润）、产值 源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分 式、设问提示式与方向指示式三种。③根 创造力测评。三个创造力测验是指①托兰 产量、总资产（净资产）、总成本、追加投 担以前只需一个或少数几个人就可完成 据测评指示操作的方式来划分，有测定 斯创造性思维测验、②威廉斯创造力测验 资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业 的工作和任务，企业按工作任务完成量 式、评定式。2 标度——所谓标度，即对 系统、③吉尔福德智力结构测验。4 学习 管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 来计发工资的办法。 标准的外在形式划分，常常表现为对素 能力测评：如心理测验、面试、情境测验 质行为特征或表现的范围、强度和频率的 等，其中最简单有效的是心理测验，具 规定。测评指标的标度大致有量词式、等 体的应用形式是笔试。员工素质测评的具 级式标度、数量式标度、定义式标度、综合 体实施——1 准备阶段（①收集必要的资 种：内部供给预测和外部供给预测。外部 异原理;2 工作差异原理;3 人岗匹配原理。 式标度。3 标记：所谓标记，即对应于不 料②组织强有力的测评小组[测评人员必 供给预测 ——影响企业外部劳动力供给 员工素质测评的类型——1 选拔性测评 同标度（范围、强度和频率）的符号表示， 须⑴坚持原则，公正不偏；⑵有主见， 的因素：1 地域性因素；2 人口政策及人 （是指以选择优秀员工为目的的测评。特 通常用字母、汉字或数字来表示，它可以 善于独立思考；⑶有一定的测评工作经 口现状；3 劳动力市场发育程序；4 社会 点：①强调测评的区分功能，即要把不 出现在标准体系中，也可以直接说明标 验；⑷有一定的文化水平；⑸有事业心， 就业意识和择业心理偏好。企业外部人力 同素质、不同水平的人区别开来。②测评 准。标记没有独立的意义，只有但他们与 不怕得罪人；⑹作风正派，办事公道； 资源供给的主要渠道：1 大中专院校应届 标准刚性强，即测评标准应该精确，不 相应强度和频率的标度相联系时才有意 ⑺了解被测评对象的情况]；③测评方案 毕业生；2 复员转业军人；3 失业人员、 能使人含糊不解。③测评过程强调客观性， 义。 流动人员。4 其他组织在职人员。企业人 即尽可能实现测评方法的数量化和规范 1、 测评标准体系的构 的⑵设计和审查员工素质能力测评的指 员供给预测的步骤：1、对企业现有的人 化。④测评指标具有灵活性。）；2 开发 成----测评标准体系设计为分为 1 横向结 标与参照标准“是减少测评过程中测评 力资源进行盘点，了解企业员工队伍的 性测评（是指以开发员工素质为目的的 构和 2 纵向结构两个方面。横向结构是指 估误差的一种手段”⑶编制或修订员工 现状。2、分析企业的职务调整政策和历年 测评，可以为人力资源开发提供依据）； 将需要测评的员工素质的要素进行分解 ， 素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的 度、决策速度、以及企业其他各类人员的 数量等。企业人力资源供给包括内部供给 和外部供给两种，其预测类型也包括两 第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理—1 个体差 的制定[⑴ 确定被测评对象范围和测评目 员工调整数据，统计出员工调整的比例 。 3 诊断性测评（是以了解现状或者查找根 并列出相应的项目（①结构性要素,它包 测评方法[人事测评方法通常采用四个指 3、向各部门的主管人员了解将来可能出 源为目的的测评，例如需求层次调查。特 括身体素质、心理素质②行为环境要素③ 标，即效度、公平程度、实用性和成本]2 现的人事调整状况。4、将上述的所有数据 点：①测评内容或者十分精细[查找原因]， 工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、 实施阶段（①测评前的动员②测评时间 进行汇总，得出对企业内部人力资源供 或者全面广泛[了解现状]② 结果不公开 工作效率、工作成果、群众威信、人才培养 和环境的选择[应该选在一周的中间，并 给量的预测。5、分析影响外部人力资源供 ③有较强的系统性）4 考核性测评（又称 等）；纵向结构是指将每一项素质用规 在上午 9 点左右进行]③ 测评操作程序[⑴ 给的各种因素（主要是地域性因素和全 鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素 范化的行为牲或表征进行描述与规定， 报告测评指导语——包括以下内容：1） 国性因素），并依据分析结果得出企业 质是否具备以及具备的程度为目的的测 并按层次细分（一般根据测评的目的来 员工素质测评的目的；2）强调测评与测 外部人力资源供给预测。6、将企业内外部 评，它经常穿插中选拔性测评中。特点： 规定测评内容，在测评内容下设置测评 验考试的不同；3）填表前的准备工作和 人力资源供给预测进行汇总，得出企业 ①概括性②结果要求有较高的信度与效 目标，测评目标下设测评指标。关系：测 填表要求；4）举例说明填写要求；5） 人力资源供给预测。内部供给预测的方法 度）。员工素质测评的主要原则——1 客 评内容、测评目标与测评指标是测评标准 测评结果保密和处理，测评结果反馈。报 ——（一）人力资源信息库（针对企业 观测评与主观测评相结合；2 定性测评与 体系的不同层次。测评内容是测评所指向 告测评的导语的时间应控制在 5 分钟以 不同人员，分技能清单和管理才能清 定量测评相结合；3 静态测评与动态测评 的具体对象与范围，测评目标是对测评 内⑵具体操作——单独操作和对比操作 单）、（二）管理人员接替模型；（三） 相结合；4 素质测评与绩效测评相结合； 内容的明确规定，测评指标则是对测评 ⑶回收测评数据]）3 测评结果调整（① 马尔可夫模型。企业人力资源供大于求解 5 分项测评与综合测评相结合。员工素质 目标的具体分解）。测评标准体系的类型 引起测评结果误差的原因——1）测评的 决企业人力资源过剩的常用方法：1 永久 测评量化的主要形式——1 一次量化与二 ——1 效标参照性标准体系；2 常模参照 指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮 性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳 次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序 性指标体系。品德测评法——（1FRC 品 效应[美国心理学家桑戴克]；3）近因误 动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些 量化、等距量化与比例量化；4 当量量化 德测评法[考核性品德测评方法]；2 问卷 差；4）感情效应；5）参评人员训练不 臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对 （就是先选择某一中介变量，把诸种不 法 [ 卡 特 尔 16 因 素 个 性 问 卷 ， 简 称 足。②测评结果处理的常用分析方法—— 一些接近而还未达退休年龄者，应制定 同类别或并不同质的素质测评对象进行 16PF；艾森克个性问卷，简称 EPQ；明 1）集中趋势分析；2）离散趋势分析； 一些优惠措施，如提前退休者仍按正常 统一性的转化，对它们进行近似同类同 尼苏达多相个性问卷，简称 MMPI]；3 3）相关分析；4）因素分析③评测数据 退休年龄计算养老保险工龄，有条件的 质的量化）。素质测评标准体系的要素： 投射技术[特点：①测评目的的隐蔽性② 处理）4 综合分析测评结果（1 测评结果 企业，还可一次性发放部分奖金（或补 测评与选拔标准体系的测评对象的数量 内容的非结构性与开放性③反应的自由 的描述——①数字描述；②文字描述：A 2 基本素质；B 技术水平；C 业务能力；D 关系建立阶段，常用的是一些封闭性问 标所采取的行动；4．结果，即该行动的 用于员工技能发展，在培训诊断的基础 工作成果；2 员工分类——对员工进行分 题。2 导入阶段，此阶段常用的是一些开 结果，包括积极的和消极的结果，生产 上，改善提高其能力。评价中心技术主要 类的标准有两种：①调查分类标准；② 放性问题。3 核心阶段，主要采用的是一 性和非生产性的结果。基于选拔性素质模 包括——无领导小组讨论、公文筐测验； 数学分类标准；3 测评结果分析方法—— 些行为性问题，但通常与其他问题配合 型的结构化面试步骤——1 构建选拔性素 案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论 ①要素分析法②综合分析法③曲线分析 使用。4 确认阶段，常用的是开放性问题。 质模型（①组建测评小组②从招聘岗位 的概念：——简称 LGD）是评价中心方 法）面试的内涵——是指在特定的时间 5 结束阶段，常用的问题有行为性问题和 的优秀任职人员中先出一定的人员组成 法的主要组成部分，是指由一定数量的 和地点，由面试考官与应聘者按照预先 开放性问题）三、面试的总结阶段。包括 测验样本③对测验样本进行为格测验， 一组被评人，在规定时间内就给定的问 设计好的目的和程序，进行面谈、相互观 （1 综合面试结果---① 综合评价；②面 总结各个被测人员的素质特征④将测评 题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 察、相互沟通的过程。通过面试可以了解 试结论。2 面试结果反馈----① 了解双方更 结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素 的地位，并不指定小组的领导者或主持 应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要 具体的要求；②关于合同的签订；③对 质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素 人。类型——1 根据讨论的主题有无情境 用于员工的终选阶段。特点为：1 以谈话 未被录用者的信息反馈。3 面试结果的存 质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2 性，可分为无情境性讨论和情境性讨论； 和观察为主要工具；2 面试是一个双向沟 档）四、面试的评价阶段。面试中的常见 设计结构化面试提纲（①将选拨素质模 无情境性讨论一般针对某一个开放性的 通的过程；3 面试具有胆确的目的性；4 问题——1 面试目的的不明确；2 面试标 型分解为一组选拔性素质，每一个选拔 问题来进行；情境性讨论一般把应聘者 面试是按照预先设计的程序进行的；5 面 准的不具体；3 面试缺乏系统性；4 面试 性素质就是一个测评指标②请专家针对 放在某个假设的情境中来进行。2 根据是 试考官应与应聘者在面试过程中的地位 问题设计不合理（①直接让应聘者描述 每一个测评指标设计出一系列的问题， 否给应聘者分配角色，可以分为不定角 是不平等的。面试的类型——根据面试的 自己的能力、特点、个性的问题；②多项 并对这些总是进行修改完善，形成意问 色的讨论和指定角色的讨论；不定角色 标准化程度，面试分为：1 结构化面试： 选择式的问题）。5 面试考官的偏见（① 卷③将问卷发给该岗位的部分员工，进 的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程 即规范化面试，指依照预先确定好的题 第一印象。（首因效应），即面试官根据 行预先测试，检验其有效性④编写结构 中不扮演任何角色，可以自由地就所讨 目，程序和标准进行面试，要求做到程 开始的几分钟得到印象对应聘者做出评 化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级 论的问题发表自己的见解；指定角色的 序的结构化、题目的结构化和评分标准的 价②对比效应。即考官相对于前一个应聘 评分表。4 培训结构化面试考官，提高结 小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固 结构化。2 非结构化面试：是指在面试中 者来评价目前的应聘者的倾向③晕轮效 构化面试的信度和效度。5 结构化面试及 定的角色。无领导小组讨论的优缺点： 事先没有固定的框架结构，也不使用有 应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者 评分。6 决策。结构化面试的开发——包 （一）优点：1 具有生协的人际互动效应 确定答案的固定问题的面试；3 半结构化 的其他方面④录用压力。面试面试的实施 括：1 测评标准的开发，即选拔性素质模 2 能在被评价者之间产生互动 3 讨论过程 面试。根据面试实施的方式，面试分为： 技巧——1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少 型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评 真实，易于客观评价 4 被评价者难以掩 1 单独面试（序列化面试）；2 小组面试 说 4 善于提取要点 5 进行阶段性总结 6 排 分标准的确定。群体决策法——是指在招 饰自己的特点 5 测评效率高（二）缺点 1 （同时化面试）；根据面试的进程，面 除各种干扰 7 不要带有个偏见 8 在倾听时 聘活动中，组建决策团队，由具有不同 题目的质量影响测评的质量 2 对评价者 试可分为：1 一次性面试；2 分阶段面试。 注意思考 9 注意肢体语言沟通。员工招聘 背景的多个决策人员对应聘者进行评价 和测评标准的要求较高 3 应聘者表现易 根据面试题目的内容，面试可分为：情 时应注意的问题——1 简历并不能代表本 和打分，最后综合各决策人员的评价意 受同组其他成员影响 4 被评价者的行为 景性面试；2 经验性面试。面试的发展趋 人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求 见，得出应聘者的最终评价结果的招聘 仍然有伪装的可能性。前期准备—— 势——1 面试形式丰富多样。从单独面试 职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解 决策方法。特点如下：1 决策人员的来源 （一）编制讨论题目：1 对所招聘岗位进 到集体面试；从一次性面试到分阶段面 组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不 广泛，使得企业能够从不同的角度对应 行工作分析，了解拟任岗位所需员工应 试；从非结构化面试到结构化面试；2 结 忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员 聘者进行评价，比较全面，满足了企业 具备的特点、技能，根据这些特点和技能 构化面试成为面试的主流；3 提问的弹性 工 8 慎重做决定 9 面试考官要注意自身的 选拔综合性人才的要求。2 决策人员不唯 收集和编制有关试题；2 讨论题目必须要 化；4 面试测评的内容不断扩展；5 面试 形象。结构化面试问题的类型——具体可 一，在一定程度上削弱了决策者的主观 有争论性，题材要为大家据熟悉；3 题目 考官的专业化；6 面试的理论和方法不断 分为七种类型：背景性问题、知识性问题、 因素对决策结果的影响，提高了招聘决 不会诱发被测评者的防御心理；4 使题目 发展。面试的基本程序——一、面试的准 思维性问题、经验性问题、情境性问题、压 策的客观性。3 群体决策法运用了运筹学 真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。 备阶段（1 制定面试指南，包括①面试团 力性问题、行为性问题。行为描述面试简 群体决策法的原理，提高了招聘决策的 （二）设计评分表：评分表包括评分标 队的组建②面试准备③面试提问分工和 称 BD 面试，——是一种特殊的结构化面 科学性与有效性。步骤如下：1 建立招聘 准及评分范围。评分范围给出各测评能力 顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。2 试，与一般结构化面试的区别在于，它 团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、 指标在总分中的权重和具体分值，及该 准备面试问题，包括①确定岗位才能的 采用的面试问题都是基于关键胜任特征 专业人力资源管理人员、用人部门经理、 能力优良中差四个等到级的评分区间。设 构成和比重[⑴ 分析该空缺岗位所需要的 的行为性问题。行为描述面试的实质—— 用人部门经验丰富的员工代表组成；2 实 计评分表是确定测评能力指标的重点。1 才能有哪些；⑵分析专业技能与综合能 1 用过去的行为预测未来的行为；2 识别 施招聘测试；3 作出聘用决策。 应从岗位分析中提取特定的评价指标；2 力各占多少比重；⑶分析综合能力包括 关键性的工作要求；3 探测行为样本。行 无领导小组讨论的织织与实施 评价指标不能太多、太复杂；3 确定各能 哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的 为描述面试的假设前提——1 一个人过去 评价中心的含义——评价中心是从 力指标在整个能力指标中的权重以及其 方式将面试才能项目以及相应的权重列 的行为最能预示其未来的行为；2 说和做 多角度对个体行为进行标准化评估的各 所占的分数。然后根据优良中差四等级分 出]② 提出面试问题。3 评估方式确定，包 是截然不同的两码事。行为描述面试的要 种方法的总称。作用——1 用于选拔员工， 配分值。应对每一测评指标制定量化标准， 括①确定面试问题的评估方式和标准； 素——4 个关键的要素：1．情境，即应 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需 确保公平。（三）编制计时表；（四）对 ②确定面试评分表。4 培训面试考官，内 聘者经历过的特定工作情境或任务；2． 的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断， 考官的培训；（五）选定场地；（六） 容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标 目标，即应聘者在这情境当中所要达到 重点分析员工优劣势，明确员工需要在 确定讨论小组。具体实施阶段——（一） 准的掌握等）。二、面试的实施阶段（1 的目标；3．行动，即应聘者为达到该目 哪些方面加强，为培训提供参考依据；3 宣读指导语；（二）讨论阶段；在无领导 3 小组讨论中，评分者的观察要点包括：1 培训规划的主要内容——1 培训的目的 计划中，教学环节是指整个培训的教学 企业也常从外部聘请教师。其优点：1 选 发言内容；2 发言的形式和特点；3 发言 （主要是说明员工为什么要进行培训）2 过程中的各相关联的环节）5 时间安排。 择范围大，可获取到高质量的培训教师 的影响。（三）评价与总结：考官应该着 培训的目标（主要是解决员工培训应达 教学计划的设计原则——1 适应性原则 2 资源；2 可带来许多全新的理念；3 对学 重评估被评价者以下几方面的表现：1 参 到什么样的标准）3 培训对象和内容（确 针对性原则 3 最优化原则 4 创新性原则。 员具有较大的吸引力；4 可提高培训档次， 与程度；2 影响力；3 决策程序；4 任务 定培训对象和内容，即明确培训谁，培 培训课程的要素——1 课程目标 2 课程 引起企业各方面的重视；5 容易营造气氛， 完成情况；5 团队氛围和成员共鸣感。讨 训什么，进行何种类型的培训。）4 培训 内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 获得良好的培训效果。缺点：1 企业与其 论会有两个作用——1 通过交换意见，评 的范围（企业员工培训的范围一般都包 6 课程评价 7 教学组织 8 课程时间 9 课 之间缺乏了解，加大了培训风险；2 外部 分者可以补充自己观察时的遗漏，对应 括四个层次，即个人、基层、部门和企 程空间 10 培训教师 11 学员。培训课程 教师对企业以及学员缺乏了解，可能使 聘者做出更加全面的评价；2 若不同评分 业）5 培训的规模（培训的规模受很多因 设计的基本原则——1 培训课程设计要符 培训适用性降低；3 学校教师可能会由于 者对同一被评价者的评价产生了分歧， 素影响，如人数、场所、培训的性质、工具 合企业和学员的需求 2 培训课程设计要 缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸 他们可以进行充分的讨论。无领导小组讨 以及费用等）6 培训的时间（培训的时间 符合成人学员的认知规律 3 培训课程的 上谈兵”；4 外部聘请教师成本较高。外 论的原理——无领导小组讨论是员工素 安排受培训的范围、对象、内容、方式和费 设置应体现企业培训功能的基本目标， 部培训资源的开发途径——1 从大中专院 质测评的一种方法，目前流行的素质理 用，以及其他与培训有关的因素影响）7 进行人力资源开发。课程设计文件的格式 校聘请教师；2 聘请专职的培训师；3 从 论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模 培训的地点（培训地点一般都指学员接 ——1 封面 2 导言 3 内容大纲 4 开发要 顾问公司聘请培训顾问；4 聘请专业的专 型”，把人素质从里到外大致划分成为 受培训的所在地区和培训场所）8 培训的 求 5 交付要求 6 产出要求。培训课程设计 家、学者；5 在网络上寻找并联系培训教 内在素质（态度、动机、价值观等）、知识 费用（亦即培训成本，它是指企业在员 的程序——一、培训项目计划（1 企业培 师。）二、开发企业内部的培训师（对于 和技能、外在行为三部分，其中外在素质 工培训的过程中所发生的一切费用，包 训计划 2 课程系列计划 3 培训课程计 培训已经处于成熟期的企业或一些需要 只能通过外在行为来衡量。如果想对被评 括培训之前的准备工作，培训的实施过 划）二、培训课程分析（1 课程目标分析 定期开展的培训项目来说，企业一般从 价者做出比较客观的评价，一般取决于 程，以及培训结束之后的效果评估等各 2 培训环境分析）三、信息和资料收集 内部开发教师资源。内部开发的教师与外 以下两个主要因素：1 评价者的知识和经 种与之相关活动的各种费用的总和）9 培 （1 咨询客户、学员和有关专家 2 借鉴其 部教师相比，在某些方面有着很大的优 验；2 被评价者的暴露的外在行为的范围。 训的方法（培训方式方法是实现员工培 它培训课程）四、课程模块设计（）五、 势，如他们对企业文化、企业环境、培训 题目的类型——1 开放式问题 2 两难式问 训规划各项目标的重要保障，它所要解 课程内容的确定（1 课程内容的选择 2 需求等方面比较了解，而且他们可能与 题 3 排序选择型问题 4 资源争夺型题目 5 决的是“船”或“桥”的问题）10 培训 课程内容的制作 3 课程内容的安排）六、 学员熟识，这样也有利于相互之间的交 实际操作型题目。设计题目的原则——1 的教师（企业培训应当以员工为中心， 课程演练与试验（）七、信息反馈与课程 流。其优点：1 对各方面比较了解，使培 联系工作内容 2 难度适中 3 具有一定的冲 培训的管理工作应当以教师为主导）11 修订（）八、课程设计的应用实例。课程 训更具有针对性，有利于提高培训的效 突性。无领导小组讨论的题目设计的一般 计划的实施（为了保证培训规划的顺利 内容选择的基本要求——1 相关性 2 有 果；2 与学员相互熟识，能保证培训中交 流程——（一）选择题目类型（二）编 实施，培训规划还应当提出具体的实施 效性 3 价值性。课程内容制作的注意事项 流的顺畅；3 培训相对易于控制；4 内容 写初稿（1 团队合作；2 广泛收集资 程序、步骤和组织措施）。制定培训规划 ——1 培训教材是培训时的辅助材料，因 开发教师资源成本低。缺点：1 内部人员 料；）（三）调查可用性（四）向专家 的基本步骤——1 培训需求分析 2 工作 此，教材的内容不能多而杂，否则会分 不易于在学员中树立威望，可能影响学 咨询。主要咨询以下内容：1 题目是否与 岗位说明 3 工作任务分析 4 培训内容排 散学员的注意力；2 凡是培训师讲授、表 员在培训中的参与态度；2 内部选择范围 实际工作相联系，能否考察出被评价者 序 5 描述培训目标 6 设计培训内容 7 设 达的内容、教材不必重复；3 教材以提示 较小，不易开发出高质量的教师队伍；3 的能力。2 如果是资源争夺型问题或两难 计培训方法 8 设计评估标准 9 试验验证。 重点、要点、强化参训者认知为重要功能； 内部教师看待问题受环境决定，不易上 式问题，案例是否能均衡。3 题目是否城 制定培训规划应注意的问题——制定培 4 应将课外阅读资料与课堂教材分开；5 升到新的高度。）设计合适的培训手段— 要继续修改、完善。（五）试测。要着重观 训规划的每一个步骤都有侧重点，虽然 教材应简洁直观，按照统一的格式和版 —1 课程内容和培训方法 2 学员的差异 测以下几个方面：1、题目的难度。2、平衡 培训需求分析并不属于培训规划设计的 式制作；6 制作时用“教材制作清单”进 性 3 学员的兴趣与动力 4 评估手段的可 性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要 范畴，但它是企业制定员工培训规划的 行控制和核对。培训中的印刷材料——1 行性。培训教师的选配——培训教师的能 收集试测结果及反馈信息，并对其进行 基本前提。培训规划的重点应当是分析研 工作任务表（作用有：强调课程的重点、 力的高低以及培训教师的能力结构对培 分析，主要是以下三方面的意见：1、参 究培训过程中可能发生的问题，以及解 提高学习的效果、关注信息的反馈）2 岗 训效果有着至关重要的影响。所有的培训 与者的意见。2、评分者的意见。3、统计分 决这些问题的具体措施。起草培训规划时， 位指南（作用有：P167）3 学员手册 4 课程执行要素设计能否得到很好的实现， 析的结果。 应做好以下几方面的工作：1 制定培训的 培训者指南 5 测验试卷。培训师的来源— 取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否 第三章 总体目标 2 确定具体项目的子目标 3 分 —为保证培训达到预期的效果，企业培 具备良好的交流技巧等诸多条件。培训教 员工培训规划的概念——它是在培训需 配培训资源 4 进行综合平衡。教学计划的 训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。 师要在个人素质和资历两方面都达到一 求分析的基础上，从企业总体发展战略 内容——主要包括 1 教学目标（是在员 一般来说，培训教师主要有企业外部聘 定的水准，能够将深厚的专业理论功底 的全局出发，根据企业各种培训资源的 工培训中开展各种教学活动所要达到的 请和企业内部开发两大来源。企业培训管 和丰富的实践经验结合起来，同时还要 配置情况，对计划期内的培训目标、对象 标准和要求）2 课程设置（就是根据教学 理人员应根据实际情况，确定适当的内 具备良好的交流能力和沟通技巧。培训教 和内容、培训的规模和时间、培训评估的 计划的要求，确定教学内容，建立合理 部和外部教师的比例，尽量做到内外搭 师的选配标准如下：1 具备经济管理类和 标准、负责培训的机构和人员、培训师的 的培训课程体系的活动过程）3 教学形式 配、相互学习、取长取短。一、聘请企业外 培训内容方面的专业理论知识；2 对培训 指派、培训费用的预算等一系列工作所作 （主要是指在教学过程中所要采用的教 部培训师（是大多数中小型企业采取的 内容所涉及的问题应有实际工作经验；3 出的统一安排。制定培训规划的要求—— 学方式，即如何组织培训师与受训者之 做法，对于一些涉及到比较深的专业理 具有培训授课经验和技巧；4 能够熟练运 1、系统性 2 标准化 3 有效性 4 普遍性。 间的教与学的活动）4 教学环节（在教学 论方面问题或前沿技术问题的培训项目 ， 用培训中所需要的培训教材与工具；5 具 培训与开发 4 有良好的交流与沟通能力；6 具有引导学 性评估就是在培训过程中以改进而不是 员自我学习的能力；7 善于在课堂上发现 以是否保留培训项目为目的的评估。总结 绩效管理———— 效考评指标体系。从绩效考评指标的性质 问题并解决问题；8 积累与培训内容相关 性评估是指在培训结束时，对受训者的 效标——即指评价员工绩效的指标及标 和结构以及侧重点上区分，有 1 品质特 的案例与资料；9 掌握培训内容所涉及的 学习效果和培训项目本身的有效性所进 准，为了实现组织目标，对个人或集体 征型的绩效考评指标体系；2 行为过程型 一些相关前沿问题；10 拥有培训热情和 行的评估）。培训效果评估的基本步骤— 的绩效应当达到的水平要求。 效标的类 的绩效考评指标体系；3 工作结果型的绩 教学愿望。企业管理人员的一般培训—— —1 作出培训评估的决定（①评估的可行 别:1 特征性效标,2 行为性效标,3 结果性 效考评指标体系。 绩效考评指标体系 1 知识补充与更新；2 技能开发 3 观念转 性分析；②确定评估的目的）2 定定培训 效标. 绩效考评方法的种类 ：1 行为 的设计原则— —1 针对性原则；2 科 变 4 思维技巧。管理技能开发的基本模式 评估的计划（①选择培训的评估人员② 导向型的考评方法（主观： ①结构式叙 学性原则；3 明确性原则。绩效考评指 ——1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 选定培训评估的对象③建立培训评估数 述法 ——它是采用一种预先设计的结构 标体系的设计方法：1 要素图示法； 轮流任职计划 5 决策模拟训练 6 决策竞 据库④选择培训评估的形式⑤选择培训 性的表格，由考评者按照各个项目要求 ， 2 问卷调查法；3 个案研究法；4 面谈法； 赛 7 角色扮演 8 敏感性训练 9 跨文化管 评估的方法⑥确定方案及测试工具）3 收 以文字对员工的行为做出描述的考证方 5 经验总结法；6 头脑风暴法（使用此法 理训练。培训效果的作用和内容——培训 集整理和分析数据；4 培训项目成本收益 法。客观：②强迫选择法——亦称强制选 时，应遵守 4 个原则，即任何时候都不 评估实质上是对有关培训信息进行处理 分析；5 撰写培训评估报告； 6 及时反 择业绩法，它是一种行为导向型的客观 批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈 和应用的过程。一、培训前评估的作用和 馈评估结果（反馈的有关人员包括：① 考评方法。在强迫选择法中，考评者必须 好；强调产生想法的数量；鼓励别人改 评估内容（1、作用：①保证培训需求确 培训管理人员②高层的领导者③受训员 从 3～4 个描述员工某一方面行为表现的 进想法）。绩效考评指标体系的设计 认的科学性②确保培训计划与实际需求 工④受训者的直接主管）培训效果的四 项目中选择一项（有时选两项）内容作 程序——分四个步骤：1 工作分析（岗 的合理衔接③帮助实现培训资源的合理 级评估——（一）反应评估（二）学习 为单项考评结果。是一种定量化考证方 位分析）2 理论验证；3 进行指标调查； 配置④保证培训效果测定的科学性。2、评 评估（三）行为评估（四）结果评估 法）。2 结果导向型的绩效考评方法（目 4 进行必要的修改和调整。绩效考评标 估内容：①培训需求整体评估②培训对 P184。五种培训成果的评估——1 认知 标管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书 准的 4 个设计原则— —1 定量准确的 象知识、技能和工作态度评估③培训对象 成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 面短文法或描述法）直接指标法、成绩记 原则；2 先进合理的原则；3 突出特点的 工作成效及行为评估④培训计划评估） 5 投资回报率。培训效果的定性评估方法 录法[种方法比较适合从事教学、科研工 原则；4 简洁扼要的原则。绩效考评标准 二、培训中评估的作用和主要内容（1、作 ——是指评估者在调查研究、了解实际情 作的教师、专家们采用]劳动定额法[是比 的种类——1 综合等级标准（是将反映绩 用：①保证培训活动按照计划进行②培 况的基础之上，根据自己的经验和相关 较传统的绩效考评方法]3 综合型的绩效 效考评指标内涵及外延等诸方面的特征 训执行情况的反馈和培训计划的调整③ 标准，对培训效果作出评价的方法。优点： 考评方法（图解式评价量表法、合成考评 进行综合。）2 分解提问标准（是将反映 可以找出培训的不足，归纳出教训，以 简单易行，综合性强，需要的数据资料 法、日清日结法，亦称 OEC 法）合成考 考评指标内涵和外延等诸方面的特征独 便改进今后的培训，同时能发现新的培 少，可以考虑到很多因素，评估过程中 评法——是将几种比较有效的绩效考评 立并列，对独立并列的特征采用一定的 训需要，从而为下一轮的培训提供重要 评估者可以充分利用自己的经验。缺点： 方法综合在一起，对组织或员工个人进 表述方式进行提问）。考评指标标准的评 依据④过程监测和评估有助于科学解释 评估结果受评估者的主观因素、理论水平 行考评的一种方法。特点：1 它所考评的 分方法——对考评指标标准的计分，可 培训的实际效果。2 评估内容：①培训活 和实践经验的影响很大；不同评估者的 是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧 采用单一要素和多种要素综合计分两种 动参与状况监测②培训内容监测③培训 工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信 重点具有双重性，既考虑到岗位职责和 方法。1 单一要素的计分方法（可采用自 进度与中间效果临测评估④培训环境监 息不同、理论水平和实践经验存在差异， 本岗位的现实任务，又注重对团队员工 然数法和系数法。系数计分法同自然数计 测评估⑤培训机构和培训人员临测评 以及对问题的主观看法不同，因此不同 个人潜能的分析与开发；3 表格现实简单 分法的根本区别在于自然数法是一次性 估）。培训效果评估的形式——（一）非 的评估者对同一问题很可能作出不同的 便于填写说明；4 考评量表采用了三个评 获得测评的绝对数值，而系数法获得的 正式评估和正式评估（非正式评估是指 判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、 定等级，即极好、满意和不满意，使被考 只是相对数值，还需要对指派给该要素 评估者依据自己的主观性的判断，而不 访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范 评者更容易分析判断实际工作中什么是 的分值相乘，才能得到绝对数值，因此， 是用事实和数字来加以证明。优点：1 在 畴。培训效果的定量评估方法——P193。 “正确的”，什么是“错误的”。日清日 也称为相乘法。）2 多种要素综合计分法 于可以使评估者能够在培训对象不知不 撰写培训评估报告的步骤——撰写评估 结法——亦即 OEC 法，是指全方位地对 （是建立在测评尺度为等距水平或假设 觉的自然态度下进行观察，这就减少了 报告的目的在于向那些没有参与评估的 每人每天每事进行清理控制，做到“日 具有等距水平的基础之上。具体包括：简 一般评估给培训对象带来的紧张不安， 人提供评估结论并对此做出解释。1 导言 清日毕，日清日高”.评价中心技术—— 单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分 增强了信息资源的真实性和评估结论的 （首先，说明评估实施的背景，即被评 评价中心主要采用以下六种方法技术（ 1 比系数法等。）绩效考评标准量表的设计 客观性和有效性；2 另一优点在于方便易 估的培训项目的概况；其次，撰写者要 实务作业或称套餐式练习；2 自主式小组 ——按照测量水平的不同，可分成四类： 行，几乎不需要耗费什么额外的时间和 介绍评估目的和评估性质；再次，撰写 讨论；3 个人测验；4 面谈评价；5 管理 1 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 比 资源，从成本收益的角度来看是很值得 者必须说明此评估方案实施以前是否有 游戏；6 个人报告）绩效考评的正确性、 率量表。关健绩效指标的内涵——是检测 的。正式评估——往往具有详细的评估方 过类似的评估）；2 概述评估实施的过程 可靠性和有效性，主要受以下各种问题 并促进宏观战略决策执行效果的一种绩 案、测度工具和评判标准。优点：1 是在 （评估实施过程是评估报告的方法论部 的制约和影响：1 分布误差（①宽厚误差 效考评方法，它首先是企业根据宏观的 数据和事实的基础上作出判断，使评估 分）；3 阐明评估结果；4 解释、评论评 ②苛严误差③集中趋势和中间倾向）2 晕 战略目标，经过层层分解之后，提出的 结论更有说服力；2 更容易将评估结论用 估结果和提供参考意见；5 附录；6 报告 轮误差 3 个人偏见 4 优先和近期效应 5 具有可操作性的战术目标，并会其转化 书面形式表现出来，如记录和报告等； 3 提要。 自我中心效应 6 后继效应 7 评价标准对 为若干个考评指标，然后借用这些指标， 考评结果的影响。 绩效考评指标体系 从事前、事中和事后多个维度，对组织或 可将评估结论与最初计划比较核对。） （二）建设性评估和总结性评估（建设 第四章 绩效管理 有 1 组织绩效考评指标体系；2 个人绩 设计，从绩效考评的对象和范围上区分， 员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反 5 的各种需要。3 对于被考评者来说，提取 同一个绩效指标和标准进行评价其结果 —是改进员工的工作绩效，为员工的职 提取重要性和关键性指标。具有以下意义： 并高定关键绩效指标，有利于被考评者 是否具有可靠性和准确性③关键绩效考 业生涯规划提供咨询建议，从而提高被 1 使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工 ——无论是团队还是员工个人都有明确 评指标的总和是否可以解释被考评者 考评人员对评价目的方法可靠性的认同 行为的一种新型的机制，同时还要发挥 的努力方向和清晰的目标地位，他们清 80%以上的工作目标④关键绩效指标和 度。）4 反馈面谈 5 效果评价。实施 360 KPI 体系战略导向的牵引作用。2 通过企 晰地知道自己将要做什么，以及将要做 考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效 度考评方法时，应密切关注发下几个问 业战略目标的层层分解，将员工的个人 到什么程度。总之，为了满足企业绩效管 指标的考评标准是否预留出可以超越的 题——1 确定并培训公司内部专门从事 行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系 理的科学性、可行性、可靠性和准确性的 空间）；5、修改和完善关键绩效指标和 360 度考评的管理人员；2 实施 360 度 有效地诠释与传播企业的总体发展战略 ， 要求，无论对于团队的绩效还是个人的 标准。360 度考评方法的内涵——360 度 考评方法，应选择最佳时机，在组织面 成为实施企业战略规划的重要工具。3 彻 绩效，都需要构建一个完整的关键绩效 考评方法又称为全视角考评方法，它是 临士气问题，处于过渡时期，或走下坡 底转变传统的以控制为中心的管理理念。 指标和标准体系，并且它应当具有以下 指由被考评者的上级、同事、下级和 路时，不宜采用 360 度考评的方法；3 更加强调对员工的行为激励，最大限度 几个基本特点：1 能够集中体现团队与员 （或）客户（包括内部客户、外部客户） 上级主管应与每位考评者进行沟通，要 地激发员工的斗志，调动全员的积极性、 工个人的工作产出，即所创造的价值；2 以及被考评者本人担任考评者，从多个 求考评者对其意见承担责任，确保考评 主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡 角度对被考评者进行 360 度的全方位评 者的意见真实可靠；4 使用客观的统计程 一般绩效评价体系的主要区别是：1 从绩 献率；3 明确界定关键性工作产出即增值 价，再通过反馈程序，达到改变行为、提 序；5 防止考评过程中出现作弊、合谋等 效考评的目的来看，前者是以战略为中 指标的权重；4 能够跟踪检查团队与员工 高绩效等目的的考评方法。1 上级评价 2 违规行为；6 准确识别和估计偏见、偏好 心，指标体系的设计与运用都是为战略 个人的实际表现，以便在实际表现与关 同级评价 3 下级评价 4 客户评价 5 自我 等对业绩评价结果的影响；7 对考评者的 目标服务的；而后者是以控制为中心， 键绩效指标标准之间进行对比分析。选择 评价。360 度考评方法的优缺点——优点： 个另意见实施保密，确保每位接受评价 指标体系的设计与运用来源于控制的意 关键绩效指标的原则——1 整体性 2 增 1、360 度考评具有全方位、多角度的特 的员工无法获知任一考评者的意见，上 图，为了更有效地控制员工个人的行为 。 值性 3 可测性 4 可控性 5 关联性。确定工 点；2、360 度考评方法考虑的不仅仅是 级评价除外；8 不同的考评目的决定了考 2 从考评指标产生的过程来看，前者是在 作产出的基本原则——1 增值产出的原则 工作产出，还考虑深层次的胜任特征。胜 评内容的不同，所应注意的事项也有所 组织内部自上而下对战略目标进行层层 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般 不同。如果 360 度考评的方法是用于管 分解产生；而后者通常是自下而上根据 设定权重的原则。平衡计分卡——（简称 者区分开来的个体潜在的深层次特征； 理人员能力提高、员工个人培养、同伴指 个人以往的绩效与目标产生的。3 从考评 BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套 3、360 度考评有助于强化企业的核心价 导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻 指标的构成上看，前者是通过财务与非 业绩评价体系。）从四个不同角度，即财 值观，增强企业的竞争优势，建立更为 到企业员工整体发展计划的实施过程中， 财务指标相结合，体现关注短期效益， 务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业 和谐的工作关系；4、360 度考评采用匿 帮助每一个员工，促进他们的全面发展， 兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传 的业绩。可从以下四个方面进一步理解和 名评价方式，消除考评者的顾虑，使其 并在指导计划完成后，把所有评价结果 达了结果，也传递了产生结果的过程； 体会平衡计分卡的基本概念：1 平衡计分 能够客观地进行评价，保证了评价结果 反馈给员工本人，作为员工完善职业生 而后者是以财务指标为主，非财务指标 卡是一个核心的战略管理与执行的工具， 的有效性；5、360 度考评充分尊重组织 为辅，注重对过去绩效的评价，且指导 它的目的是将企业的战略转化为具体的 成员的意见，这有助于组织创造更好的 绩效改进的出发点是过去绩效存在的问 行动，以创造企业的竞争优势。2 是一种 工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 第五章 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4 从 先进的绩效衡量的工具。3 是企业各级管 而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高 薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指 指标的来源看，前者来源于组织的战略 理者与管理对象进行有效沟通的一个重 新技术企业的生命线；6、360 度考评加 企业采用科学的方法，通过各种途径， 目标与竞争的需要，有助于推进组织战 要方式。4 也是一种理念十分先进的“游 强了管理者与组织员工的双向交流，提 采集有关企业各类人员的工资福利待遇 略的实施；而后者与组织战略的相关程 戏规则”，即一种规范化的管理制度。提 高了组织成员的参与性。7、促进员工个人 以及支付状况的信息，并进行必要处理 度不高，来源于特定的程序，即对过去 取关键绩效指标的方法——一、目标分解 发展。360 度考评方法的缺点——1、360 分析的过程。薪酬调查的作用——1 为企 行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏 法（1 确定战略的总目标和分目标；2 进 度考评侧重于综合评价，定性评价比重 业调整员工的薪酬水平提供依据；2 为企 密切相关。在企业进行绩效管理时，为企 行业务价值树的决策分析；3 各项业务关 较大，定量的业绩评价较少，因此经常 业调整员工的薪酬制度奠定基础；3 有助 么特别强调要提取和设定关键绩效指标 键驱动因素分析）二、关键分析法；三、 与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更 于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4 有 呢？——1 从绩效管理的全过程来看，不 标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和 全面；2、360 度考评的信息来源渠道广， 利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 提取并设定关键绩效指标对绩效进行管 步骤——1、利用客户关系图分析工作产 但是从不同渠道得来的并非总是一致的 ； 薪酬市场调查的过程——一、确定调查目 理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 出；2、提取和设定绩效考评的指标（关 3、360 度考评收集到的信息比单渠道评 的（调查结果可以分以下工作提供参考 不设定关键绩效指标，就无法知道现在 键绩效指标主要可以区分为数量指标、质 价方法要多得多，这虽然使考评更加全 依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距 的绩效表现与期望是否有差距，也不知 量指标、成本指标和时限指标四种类型）； 面，但同时也增加了收集和处理数据的 的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗 道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩 3、根据提取的关键指标设定考评标准 成本。4、在实施 360 度考评的过程中， 位薪酬水平的调整等）；二、确定调查范 效提高前后的关键性信息资料，也就无 （考评指标是指从哪些方面对工作产出 如果处理不当，可能会在组织内造成紧 围（1 确定调查的企业：第一类，同行业 从检查和对比员工绩效是不是真正有所 进行衡量或评估；而考评标准则是指各 张气氛，影响组织成员的工作积极性， 中同类型的其他企业；第二类，其他行 提高。2 对于管理者来说，提取并设定关 个考评指标在数值上应当达到什么样的 甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度 业中有相似相近工作岗位的企业；第三 键绩效指标对组织或员工个人的绩效进 水平）；4、审核关键绩效指标和标准 下降等现象。360 度考评的实施程序—— 类，与本企业雇用同一类的劳动力，可 行考评，能够把握全局，明确目标，突 （审核关键绩效指标的要点包括：①工 1 评价项目设计 2 培训考评者 3 实施 构成人力资源竞争对象的企业；第四类， 出重点，简单程序，满足企业绩效管理 作产出是否为最终产品②多个考评者对 360 度考评（360 考评最主要的目的— 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中 涯规划的重要依据。 薪酬管理 6 企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水 资制度是根据国家法律规定和政策制定 [岗位工资制]特点:是员工的工资主要根 工资结构、以岗位为导向的工资结构及组 平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2 的，是与工资的制定与分配相关的一系 据其所担任的职务的重要程度、任职要求 合工资结构。）二、岗位评价与分类（岗 确定调查的岗位。3 确定需要调查的薪酬 列准则、标准、规定和方法的总和。大体上 的高低以及劳动环境对员工的影响等来 位评价目的在于通过量度企业内部各个 信息——①与员工基本工资相关的信息 是通过工资等级表、工资标准表、技术 决定。工资随着职务的变化而变化，岗位 岗位的价值并建立起岗位间的相对价值 ②与支付年度和其他奖金相关的信息③ （业务）等级标准及岗位名称表等具体 工资制、职务工资制等的工资结构都属于 关系，以此为基础来保证工资制度的内 股票期权或
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一级人力资源管理师考点2017（3）
2017 年人力资源一级考点（3） 企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还 可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的 计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义(与人有关)的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1.人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2.人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3.人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员 工。 (二)广义的人力资源规划(广义包括狭义) 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之 外，还包括： 1.人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2.员工薪酬激励计划 3.员工绩效管理计划 1 4.其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、 员工职业生涯计划等。 企业各人类计划的编排 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情 况来编制。人员配置计划的主要内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计 划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人 员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有 生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资 源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业 发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 2 制定企业人力资源规划 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基 础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需 综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业 战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结 合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是 一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个 人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种 具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是 人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5.人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的 开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断 调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可 以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评 估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任;为保证有效地完成计划，规划应有 适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权;最后，应当考虑人员规划与其他 经营计划的相关性。 企业人力资源管理制度规划 1、人力资源管理制度规划的基本要求 应该体现以下原则和要求： （1） 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发 3 展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。 （2） 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系，使之更加充满活力。 （3） 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管 理理论的同时，有所创新、有所前进。 （4） 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、 法规的大框架内进行。 （5） 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一 致。 （6） 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源 管理制度规划的动态性。 2、人力资源管理制度的基本结构 （1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的 地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。 （2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及 各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的 规定。 （3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施 过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 （4）对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇 总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释 和说明。 （5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（何时提出计 划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结 上报等等。 （6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、 填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 （7）对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套 的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的 兑现办法做出明确规定。 4 （8）对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的年度总结、表 彰活动和要求做出原则规定。 （9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办 法做出明确详细的规定。 （10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做 出必要的说明。 3、企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。 4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、 保持、发展、考评、调整。 企业员工培训开发规划的制订 1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开 发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。 2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立 企业员工培训开发的总目标和总任务。 3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重 缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需 求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。 4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。 制订企业员工培训开发规划的前提 制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业 的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因 素，这是制订企业培训规划的前提与依据。 （一）经营战略与培训需求 企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧 缩投资战略。 不同经营战略对应不同的员工培训开发需求 （二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 5 从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双 向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向 市场。 四种情况： 1、对企业、自己期望都高：实现双赢； 2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久； 3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失 4、对企业、自己期望都低：对双方不利：.影响企业发展的主要因素： 人力资 源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展 的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在 的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体 素质的提高。外在发 在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。 内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。 企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工 的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展 的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。 （三）企业人力资源质量分析 企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心 （心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。 审核人力资源管理费用预算 审核的基本程序： 审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。 1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国 家政策变化。 2）审核费用预算，依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社 保；领导的工资指导思想。 审核的基本要求： 6 1）保证人力资源管理费用预算的准确性。 （1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、 控制下线。 （2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。 （3）关注消费物价指数。 2）审核下一年度的人力资源管理费用预算。 3）预算人力资源管理费用要有成本利润意识。 两种模式：收入-利润=成本 收入-成本=利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用 直接成本 间接成本 企业总成本 3、审核人力资源管理部门的费用预算 原则：分头预算、总体控制、个案执行 项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、 劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。 7
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人力资源管理师二级考试速记口诀之第二章 招聘与配置
第二章 招聘与配置 第一节：员工素质测评标准体系的构建 1、 素质测评三原理，人岗匹配为尺度，个体工作有差 异。P109-110 2、 测评类型有四种，选拔开发和诊断，信度效度保考 核。P110-111 3、 测评原则五结合，客观主观定性量，素质绩效静动 态，分项综合相结合。P111-112 4、 测评体系三要素，标准标度和标记。P113-114 5、 测评结构分纵横，校标常模两类型。P115-118 6、 品德知识和能力，三项测评记心中。P118-120 7、 测评量化四形式，一次二次与当量，类别模糊是二 次，顺序等距与比例。P120-123 8、标准构建七步骤，明确 客体与目的，确定项目或因素，确定体系之结构，筛选与表 述指标，确定指标之权重，规定计量的方法，标准试测与完 善。P124-127 9、素质测评四步骤，一来准备二实施，结果调整后分 析。P127-134 第二节：应聘人员笔试的设计与应用 1、 岗位知识三方面，基础知识和专业，外语考试笔口 答。P142 2、 笔试包括六步骤，成立小组定计划，设计试题控过 程，阅卷评分用结果。P143 3、 笔试问题与对策，建立命题好团队，人岗匹配细分 析，命题注重针对性，用好专家审核制。P144-145 第三节：面 试的组织和实施 1、 面试内涵为选拔，初选中选和终选。P150 2、 面试类型有四类，根据标准结构非，根据方式单独 组，情景经验据内容。P150-151 3、 面试程序四阶段，准备实施和总结，评价经验为下 次。 P151-158 4、准备阶段亦四步，制定指南和问题，确定方式训考官，指南包 括五内容，面试团队的组建，面试准备要充分，提问分工和顺 序，提问技巧列提纲，评分办法和答案。P152-154 5、 面试实施五阶段，轻松友好建关系，自然开放巧导 入，胜任事例是核心，针对核心再确认，平等互问礼结 束。P154-156 6、 面试总结重三点，评价分数汇总表，反馈信息签合 同，结果信息要存档。P156-158 7、 常见问题不忽视，目的不明不可取，标准不详难考 察，缺乏系统无提纲，面试问题不合理，主观后面要客观，面试 考官四偏见，首因效应与对比，录用压力与晕轮。P158-159 8、 面试实施有技巧，准备充分灵活问，多听少说提要 点，阶段总结排干扰，远离偏见重思考，肢体语言显友 好。P159-161 9、 注意事项列九点，轻看简历重经历，轻看学历重能 力，个性特征不忽视，企业状况多介绍，应聘对象多观察，忠诚 诚意要注意，超强能力不能用，慎做决定选最佳，考官形象要注 意，双向选择显平等。P162-163 10、 面试试题七类型，背景知识与思维，经验情景与压 力，行为问题胜任力。P164 11、 行为面试实质三，过去行为测未来，识别工作关键 性，行为样本要探测。P165 12、行为面试四要素，情境目标看 过去，行为结果测未来。P165 13、 结构面试于选拔，步骤有六顺序化，素质模型先构 建，面试提纲结构化，评分标准和表格，提高质效训考官，实施 面试计评分，最后决策五要素。P166-168 14、 群体决策三步骤，招聘团队先建立，石狮招聘重测 试，做出决策用群体。P174-175 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 1、 评价中心最有效，作用有三要记牢，挑选员工挖潜 质，培训诊断优劣势，提高能力为发展。P177 2、 无头小组五优点，互动效应很生动，被评价者生互 动，过程真实易评价，个人特点易显示，测评效率比较 高。P178-179 3、 无头小组四缺点，题目质量要求高，对象标准要求 高，易受旁人的影响，伪装可能仍存在。P179 4、 小组讨论六准备，编制题目有效性，设计评表定标 准，编制计表定时间，培训考官拟练习，选定场地要舒适，小组 人数六九人。P180-182 5、 无头小组五评价，参与程度影响力，决策程序完成 度，团队氛围共鸣感。P183 6、 无头小组原理请，冰ft模型洋葱头。P187 7、题目设 计有五种，开放问题加两难，排序选择重分析，资源争夺看综 合，实际操作考合作。P188-189 8、 题目设计三原则，联系工作针对性，难度适中要客 观，引起争论得真实。P189 9、 题目设计六流程，选择类型重常用，选择排序和争 夺，考察高管最常用，开放操作两难式，由于缺点较少用， 六步流程先选题，编写初稿俩问题，调查分析可用性，专家 咨询定方案，关键步骤是测试，反馈修改与完善。P190-192 第五节：企业人力资源的优化配置 1、优化配置作用大，多种因素要考虑，部门投入劳动力， 比例分配有三种，工艺性劳动为一，辅助性劳动为二，技术管理 为三。P193 2、配置方式看优化，分为时间和空间，配置性质看优化， 分为数量和质量，配置成分看优化，分为总量和结构，配置范围 看优化，分为个体和整体。P193 3、员工素质含六点，年龄三十效率高，性别为男体力好， 体质健康适应强，性格匹配岗位康，智力高低定岗位，品德上下 选人才。P198 4、五种人员重比例，生产与非生产人，生产内部各人员， 男女两性员工比，技术与管理比例，其他的比例关系。P201-202 5、优化配置六方法，劳动定额配置法，企业定员配置法， 岗位分析配置法，素质测评配置法，胜任特征模型法，多种方式 综合法。P205-206
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人力资源管理师三级考试第四章第四节 人力资源管理中的心理测量技术
第四节 人力资源管理中 的心理测量技术 P131 一、心理测量的原理 （一）心理测量和心理测验 心理测量（考点）： 就是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按 一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过 程。 心理测验（考点）： 是心理测量的工具。测验是测量一个行为样本的系统 程序。 ( 二）心理测验的类型 按测验的内容 按测验的方式 （考点） （考点） 按同时施测人数 按测验的目的 能力测验 成就测验 ( 实际能力） 性向测验（潜在能力） 人格测验（兴趣、性格、态度、价值观 等） 纸笔测验、口头测验、 操作测验、情境测验 个别测验 团体测验 （ 考点 ） 按测验应用领域 教育测验 职业测验 临床测验 描述性测验 诊断性测验 预测性测验 （三）心理测验的技术标准 信度（考点）： 指一个人在同一心理测验中几次测量结果的一致性。 信度越高，测验越可靠。反映信度的系数是 0 － 1 之 间的数字，越接近 1 ，表示信度越高。 通常信度在 0.90 以上的能力测验， 0.80 以上的人格测验视为是 好的测验。 效度（考点） ： 指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之 间的相关程度，也就是一个测验希望测量的心理特征 的有效性和准确性。效度越高，测验越好。 难度：指测验题目的难易程度和区分度。 标准化：（考点） 指测验在编制和使用时必须经过标准化的过程。 包括的标准步骤有： 选定所需要的测验题； 抽样选定标准化样本进行试测 ； 施测程序标准化； 从施测结果中建立常模。 二 . 心理测量与人力资源管理 ( 一）用于招聘和筛选的心理测量 一般测验应聘者的能力结构和能力水平、人格特征和 职业兴趣。 以纸笔测验为主，也辅以情景模拟下的行为检测。 确定测评内容的前题是明确任职标准或胜任特征。 对应聘者评价和筛选时，有三种策略选择：（考点） 用于择优策略 用于淘汰策略 用于轮廓匹配策略 （二）晋升中的测评 在晋升决策依据上，以能力为晋升的主要 依据。 在对能力进行衡量的方法上，以候选人过 去的工作业绩和未来潜力评价相结合。 在晋升程序标准化，制度化方面，建立标 准化的、有预测力的晋升考核体系，以科 学的定量分析作为主要晋升依据。晋升测 评注重择优和潜力评价。 （三）培训与开发中的心理测量 测评方法在培训与开发中的作用体现在：（考点） 它是培训需求分析的必要工具。 为培训内容和培训效果提供依据。 是员工职业生涯管理的重要步骤。 ( 四）组织激励和管理诊断中的心理测量 组织激励的效用取决于对员工的内在需求、动机相结 合的程度； 心理测评是了解人的心理状态和态度认知的重要工具， 也是到目前为止最有效的技术。如动机测验、需求结 构测验、工作价值观测验。 例题： 心理测验按测验的方式可分为（BCDE ）。 （ 3 级 2007.11) A. 情商测验 B. 纸笔测验 C. 操作测验 D. 口头测验 E ．情境测验 心理测验按测验目的可分为 ( ABE ) 。（ 3 级 2007.5) (A) 描述性测验 (B) 诊断性测验 (C) 综合性测验 (D) 个体性测验 (E) 预测性测验 在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，策略选 择的种类有（ BCE）。 (2 级 2009.5 、 2009.11) A. 首因策略 B. 择优策略 C. 淘汰策略 D. 晋升策略 E ．轮廓匹配策略 心理测验的技术标准有（ ABCE ）。 A. 信度 B. 效度 C. 难度 D. 灵敏度 E ．标准化 心理测量方法在培训和开发中的作用主要体现在（ ）。 ACE A. 它是培训需求分析的必要工具 B. 是筛选人才的工具 C. 为培训内容和培训效果提供依据 D. 是晋升或加薪的依据 E ． 是员工职业生涯管理的重要步骤 心理测验按测验的内容可分为两大类，一类是能力测 验，另一类是（ A ）。 A. 人格测验 B. 成就测验 C. 性格测验 D. 情商测验 第四节的考点回顾 心理测量和心理测验的含义 心理测验按测验内容的分类 心理测验按测验方式的分类 心理测验按测验目的的分类 心理测验技术标准之中的信度、效度的含义及标准化 的步骤 在使用心理测验对应聘者评价和筛选时，有哪三种策 略选择 测评方法在培训与开发中的作用 第四章小结 本章管理心理与组织行为讲了四大内容： 一 . 个体心理与行为的分析 二 . 工作团队的心理与行为 三 . 领导行为及其理论 四 . 人力资源管理中的心理测量技术 这四部分要全面掌握，其中，第一节的“二、工作动 机的理论与应用” 、第二节的“一、工作团队的动 力”、第三节和第四节为难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例 题。 Thanks!! END
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中级经济师经济基础知识重点总结笔记（68页） (2)
中级经济师经济基础知识重 点总结笔记 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY- Q （需求） 中级经济师经济基础知识重点总结笔记 供给曲线是供给和价格关系的曲线（供给曲线是向右上方倾斜 第一部分 经济学基础 第一章 市场需求、供给和均衡价格 的曲线） 考点一：需求和供给的含义 的关系，供给量的变化是沿着既定的供给曲线进行的。 含义 （1）供给数量变动：假定其他因素不变，只考虑供给和价格 备注 需 在一定时间内和一定价格条件下， 需求构成要素： 求 消费者对某种商品或服务愿意而且 1.购买欲望（愿 能够购买的数量。市场需求是消费 意） 者需求的总和。 2.支付能力（能 （2）供给变动：由于价格以外的其他因素如成本变动引起供 给的相应变动，这种变动表现为供给曲线的位移。 P S S’ 产品价格不变，生产成本降低、 生产技术提高等因素会导致供给 曲线向右移动。 够） 供 在某一时间内和一定价格水平下， 供给构成要素： 给 生产者愿意并可能为市场提供商品 1.愿意 或服务的数量。市场供给是所有生 2.可能 产者供给的总和。 考点四：均衡价格模型的应用 考点二：影响需求和供给的因素 影响需求的因素 消费者的偏好 影响供给的因素 （一般同向） 生产成本（反向） 消费者的个人收入（一般同向） 生产技术 产品价格 产品价格（同向） （一般反向） 替代品的价格 （“煤气和电” 相关产品的价格 一般同向） 互补品的价格 （“汽车和汽 油”一般反向） 预期 （是指消费者的预 Q（供给量） 预期（是指生产者的预 期） 期） 其他因素（国家政策、广告宣 其他因素（国家政策、生 传、商品品种，质量等） 产要素的价格） 影响需求最关键的因素还是该商 品本身的价格。 考点三：需求曲线及供给曲线 需求曲线是需求和价格关系的曲线（需求曲线是向右下方倾斜 的曲线） （1）需求数量变动：假定其他因素不变，只考虑需求和价格 的关系，需求量的变化是沿着既定的需求曲线进行的（曲线上 点的移动）。 （2）需求变动：由于消费者收入和消费者偏好等 因素的变化 引起需求的相应变化，这种变化表现为需求曲线的位移）。 均衡价格是市场供给力量和需求力量相互抵消时所达到的价格 水平，即供给量和需求量相等时的价格，此时的供求数量为均 衡数量。 最高限价 保护价格（最低限价、支持 价格） 含 由政府为某种产品规定 由政府为某种产品规定一个 义 一个具体的价格，市场 具体的价格，市场交易只能 交易只能在这一价格之 在这一价格之上进行。属于 下进行。属于政府对市 政府对市场的干预措施。 场的干预措施。 目 保护消费者利益或降低 保护生产者的利益或支持某 的 某些生产者的生产成 一产业的发展。（保护卖方 本。（保护买方利益） 利益） 影 最高限价低于均衡价 保护价格高于均衡价格，会 响 格，因此会刺激消费、 刺激生产、限制消费，导致 限制生产，导致供给减 市场过剩。【保过】 少、需求增加，结果是 市场短缺。 后 1.严重买方排队现象 1.严重卖方排队现象 果 2.黑市高价 2.黑市低价 3.生产者变相涨价 3.生产者变相降价 措 行政措施和分配措施 建立政府的收购和储备系 施 （配给制） 统。 只宜短期或局部地区实 只宜在少数农产品上实行。 行。 考点五：需求价格弹性、需求交叉弹性、需求收入弹性、供给 P D D’ 一般来说，商品价格不变，消费 价格弹性 者偏好增强、收入增加、替代品 一、弹性系数的计算 价格上涨、互补品价格下降等因 素导致需求曲线向右移动。 Q 类型 需求/价格弹性系数 计算公式 Ed＝ 【注1】在计算需求量相对变动和价 格的相对变动时， （1）点弹性：分母是原需求量和原 价格。 系数类 型 收入变动和需求数量变动是成相同比 （2）弧弹性：分母是平均需求量和 例的。 平均价格。 【注2】点弹性适用价格和需求变动 收入弹性高，即需求数量的相应增加 高档 大于收入的增加。 品； 奢侈品 较小的场合；弧弹性适用价格和需求 收入弹性低，即需求数量的相应增加 变动较大的场合。 需求/收入弹性系数 小于收入的增加。 Ey＝ 需求交叉弹性系数 Eij= 供给/价格弹性系数 Es= 不管收入如何变动，需求数量不变。 （涉及两种商品） 收入增加时买得少，收入降低时买的 低档品 多。 二、需求价格弹性的基本类型 七、供给价格弹性的类型 （1）需求价格弹性系数 Ed1，表示需求富有弹性或高弹性。 （1）Es1，供给富有弹性。 （2）需求价格弹性系数 Ed1，表示需求缺乏弹性或低弹性。 （2）Es1，供给缺乏弹性。 （3）需求价格弹性系数 Ed＝1，称为需求单一弹性。 （3）Es=1，供给单位弹性。 三、影响需求价格弹性的因素 （4）Es=0，供给无弹性，现实的市场很少见到。 影响需求价格 必需品 （5）Es=∞，供给完全有弹性，现实的市场很少见到。 具体影响 八、影响供给价格弹性的因素 弹性的因素 替代品的数量 一种商品若有许多相近的替代品，则需求 影响供给价格弹性的因素 和相近程度 价格弹性大。 时间（决定供给弹性的首要因 商品的重要性 生活基本必需品，需求弹性小； 素） 非必需的高档商品，需求弹性大。 商品用途的多 一般来说商品的用途越多，它的需求弹性 少 就越大。 时间 时间短，弹性小；时间长，弹性大。 生产周期和自然条件 投入品替代性大小和相似程度 对供给价格弹性的影响。 短期内，供给弹性一般较小。 对于农产品来说，短期内供给弹 性几乎为 0。 投入品替代性大，相似程度高， 则供给弹性大。 四、需求价格弹性和总销售收入的关系 需求价格弹性系数类型 第二章 消费者行为理论 关系 Ed＞1 需求富有弹性的 价格上升会使销售收入减少，价格 商品 下降会使销售收入增加。销售收入 考点一：基数效用论和序数效用论 经济人假设 假定消费者是追求效用最大化的和理性的， 是整个经济学的基础。 与价格变动成反方向变动趋势。 效用 消费者在消费商品或服务时所能感受到的满 Ed＜1 需求缺乏弹性的 价格上升会使销售收入增加，价格 商品 【涨价好】 下降会使销售收入减少。销售收入 足程度，是人们的心理感觉，是主观评价， 与价格变动成同方向变动趋势。 没有客观标准。 Ed=1 需求单位弹性的 价格变动不会引起销售收入的变 商品 动。 基数效用论 1.观点：该理论认为效用是可以直接度量 的，存在绝对的效用量的大小，可以用基 综上，企业对于需求富有弹性的商品适用实行薄利多销的方 数，就是用 1、2、3、4……这些绝对数值 法。 来衡量效用的大小。 2.基数效用论下效用是可计量的，所以效用 五、需求交叉弹性的类型 需求交叉弹性系数类型 两种商品之间的关系 应用举例 Eij0 替代关系 煤气和电 Eij0 互补关系 汽车和汽 油 Eij＝0 入弹性 边际效用：消费者增加一个单位商品消费时 所带来的满足程度的增加或者效用的增量。 序数效用论 含义 该理论认为消费者可以知道自己对不同消费 组合的偏好次序，用第一、第二、……这些 不存在相关关系 表示次序的相对数值来衡量效用。 六、需求收入弹性的类型 需求收 分为总效用和边际效用。 商品性 质 基数效用论 相同：均用来分析消费者行为，二者得出的 与序数效用 分析结论基本是相同。 论的关系 不同：基数效用理论运用边际效用论分析， 序数效用理论用无差异曲线和预算约束线来 （3）两种商品的价格同比例同方向变化，会使预算线平移， 分析；基数效用论下效用可加总，而序数效 同比例上升使预算线向左移，同比例下降，预算线向右移。 用论效用不能加总。 （价格同比变动，预算线斜率不变） （4）两种商品的价格，以及收入都同比例同方向变化，预算 考点二：消费者偏好的基本假定 消费者偏好 线不动。（端点不变） 备注 考点五：消费者效用最大化的均衡条件 的基本假定 保证消费者总可以把自己的偏好准确的表达 1.商品边际替代率=商品的价格之比。 出来。 经济含义是在一定的预算约束下，为了实现效用最大化，消费 可传递性 可以保证消费者偏好的一致性。 者应该选择商品的最优组合，使得两种商品边际替代率等于两 偏好于多而 消费者总是偏好数量较多的组合。也就是多 种商品价格比。 不是少 多益善。 完备性 价格不变 考点三：无差异曲线的概念和特征 一、无差异曲线的概念——用来描述消费者偏好 无差异曲线是一条表示能够给消费者带来相同满足程度的两种 商品的所有组合的曲线，在这条曲线上的所有各点的两种商品 组合带给消费者的满足程度是完全相同的，消费者对这条曲线 上各个点的偏好程度是无差异的。 3.“价格—消费曲线”，表示消费者收入不变，与一种商品价 格变化相联系的两种商品的效用最大化组合。需求曲线是通过 价格—消费曲线推导出来。消费者在需求曲线上消费可以实现 效用最大化。 考点六：商品价格变化的两种效应 需求曲线向右下方倾斜是由价格变化的两种效应决定的，即收 二、无差异曲线的特征 特征 2.消费者均衡的前提条件（1）偏好不变（2）收入不变（3） 依据 入效应和替代效应。 偏好的“多比少好”假定。 1.收入效应：指在名义收入不变时，因为该商品价格的变化， 任意两条无差异曲线都不能 偏好的可传递性，辅之以“多 商品数量的变化。 相交。 比少好”假定。 无差异曲线从左向右下倾 由商品边际替代率递减规律决 斜，凸向原点，斜率为负。 定的。 离原点越远的无差异曲线， 消费者的偏好程度越高。 商品边际替代率是指在效用水 平不变的条件下，消费者增加 一单位某商品时必须放弃的另 一种商品的数量。 而导致消费者实际收入发生变化，进而导致消费者所购买的该 2.替代效应：指在实际收入不变的情况下，因为该商品价格 的变化引起的相对价格变化所导致的该商品需求量的变化。 效应 正常品需求 低档品需求 收入效应 与价格成反方向变动 与价格成同方向的变动 替代效应 与价格的变动方向总是反方向的 总效应 与价格成反方向变动 与价格成反方向的变动 需求曲线 向右下方倾斜（更平 向右下方倾斜（更陡 缓） 峭） 【注 1】无差异曲线上某一点的边际替代率就是无差异曲线上 该点的切线斜率的绝对值。 【注 2】商品边际替代率递减规律表明的经济含义是指随一种 商品消费量的逐渐增加，消费者为了获得这种商品的额外消费 而愿意放弃的另一种商品的数量会越来越少，即在维持效用水 平不变的前提下，随着一种商品的消费数量的连续增加，消费 者为得到一单位的这种商品所需要放弃的另一种商品的消费量 是递减的。 考点四：预算约束线 1.预算线的斜率是两种商品价格的负比率或两种商品价格的比 率负值，斜率的大小表明在不改变总支出数量的前提下，两种 商品可以相互替代的比率。 2.影响预算线变动的因素是消费者可支配的收入 m、两种商品 的价格 P1、P2。 （1）在相对价格不变的情况下，收入改变，会使预算线出现 平行移动。收入增加使预算线向右平移，收入减少使预算线向 左平移。 （2）如果只一种商品的价格变动，而另外一种商品价格不动， 且收入不动，会使预算线会发生旋转。如价格下降向右（外） 旋转，价格上升向左（内）旋转。 第三章 生产和成本理论 考点一：生产者组织形式及企业形成理论 一、生产者的组织形式 1.生产者组织形式包括个人独资企业；合伙企业；公司制企业。 2.依据“经济人假设”，生产者的目标是追求利润最大化。 3.经济学家并不认为追求利润最大化是人们从事生产和交易活 动的唯一动机；但从长期看，实现利润最大化是所有企业在竞 争中求得生存的关键。 二、企业形成理论 1.美国经济学家科斯认为企业的本质特征是作为市场机制或价 格机制的替代物。 2.企业存在的根本原因是交易成本的节约。 3.导致市场机制和企业的交易费用不同的主要因素是信息的不 完全性。 考点二：一种可变要素的生产函数及其曲线 一、生产函数 生产函数表示一定时期内，在技术不变的情况下，生产中所使 用的各种生产要素的数量与所能生产的最大产量之间的函数关 系。 边际产量（MP）：在其他投入保持不变条件下，由于新增一 （1）总成本、总固定成本和总可变成本曲线 单位的投入而多生产出来的数量或产出。 C TC（总成本） 二、产量曲线 TVC（总可变成本） 1.一种可变要素变化的产量曲线（三点三线） Q TFC（总固定成本） TP（总产量曲线） Q（产量） （2）平均总成本、平均固定成本、平均可变成本、边际成 L L1 L2 L3 本曲线 C Q MC（边际成本） M AC（平均总成本） AVC（平均可变成本） M’ AP（平均产量曲线） L L1 L2 AFC（平均固定成本） Q L3 MP（边际产量曲线） 生产函数图形及位置关系 5.决定短期成本变动的因素： （1）劳动、资本等生产要素的价格：生产资料的价格以及租 2.多种可变要素同比例变化 金的提高，会导致生产成本的相应提高。 规模收益研究的是企业长期生产决策问题。规模报酬也称为规 （2）生产率：一般来说，其他条件不变，生产率提高会导致 模收益，是指在其他条件不变的情况下，企业内部各种生产要 生产成本的下降，生产率下降则会导致成本的上升。 素同比例变化时所带来的产量的变化。 考点三：成本及利润的含义 机会成本 显成本 隐成本 第四章 市场结构理论 是当一种生产要素被用于生产单位某产品时所 考点一：划分市场结构的主要依据 放弃的使用相同要素在其他生产用途中所得到 （1）本行业内部的生产者数目或企业数目； 的最高收入。 （2）本行业内各企业生产者的产品的差别程度； 企业购买或租用生产要素所实际支付的货币支 （3）进入障碍的大小。 出。 考点二：各种市场结构的特征 企业本身所拥有的、并且被用于该企业生产过 市场结 程的那些生产要素的总价格。 构类型 特征 总成本 企业总成本=显成本+隐成本 完全竞 （很多；同质；了解；自由） 经济利润 经济利润＝总收益－总成本=总收益-显成本-隐 争市场 ① 市场上有很多生产者与消费者且生产者的规模 （超额利 成本 都很小。每个生产者和消费者都只能是市场价格 润） 企业所追求的最大利润，指的是最大的经济利 的接受者； 润。 ② 企业生产的产品是同质的，即不存在产品差 企业对自己所提供的企业家才能的报酬支付。 别； 正常利润是生产成本的一部分，是作为隐成本 ③ 买卖双方对市场信息都有充分的了解； 的一部分计入成本的。 ④ 资源可以自由流动，自由进入或退出市场。 正常利润 考点四：成本函数及成本曲线 1.短期成本函数和长期成本函数的区别在于是否含有固定成本。 垄断竞 ① 具有很多的生产者和消费者； 争市场 ② 产品具有差别性，生产者可以对价格有一定的 程度的控制（这是与完全竞争市场的主要区 2.短期总成本 TC =总固定成本 TFC +总可变成本 TVC 别）； ① 固定成本是指在短期内不随产量增减而变动的那部分成本， ③ 进入或退出市场比较容易，不存在什么进入障 如厂房设备的折旧，以及管理人员的工资费用。 ② 可变成本是随产量变动而变动的那部分成本，如原材料、燃 料和动力以及生产工人的工资费用。 3.边际成本是增加一个单位产量时总成本的增加额，也就是可 变成本的增加额（因为短期内固定成本不随产量的变化而变 化）。 4.成本曲线 碍。 寡头垄 ① 在一个行业中，只有很少几个企业进行生产； 断市场 ② 它们所生产的产品有一定的差别或者完全无差 别； ③ 他们对价格有很大程度的控制； ④ 进入这一行业比较困难。 完全垄 ① 只有一个生产者，因而它是价格的决定者； 二、价格歧视 断市场 ② 完全垄断者的产品是没有合适替代品的独特性 1.价格歧视的类型 产品； 价格歧视类型 ③ 其他企业进入这一市场非常困难。 【注】完全垄断形成的原因，掌握“自然垄 断”：当行业中只有一家企业能够有效率的进行 1.企业对每一单位产品都按消费者愿意 一级价格歧视 （完全价格歧视） 支付的最高价格出售。 2.所有消费者剩余都被垄断者占有了。 生产，或者当一个企业能以低于两个或更多企业 二级价格歧视 1.按不同价格出售不同单位产量。 的成本为整个市场供给一种产品时，这个行业就 （批量作价） 2.垄断者侵蚀了一部分消费者剩余。 是自然垄断。自然垄断与规模经济有着密切的关 系。 考点三：完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争市场需求 曲线、决策原则及收益曲线 项目 含义 整个行业 个别企业的需求曲线 需求曲线 利润最大化 价格。 2.实行价格歧视的基本条件 第一，必须有可能根据不同的需求价格弹性划分出两组或两组 原则 以上的不同购买者； 第二，市场必须是能够有效的隔离开，同一产品不能在不同市 完全竞 向右下方 一条平行于横轴的水 边际收益= 争市场 倾斜 平线 边际成本 完全垄 向右下方 向右下方倾斜 边际收益= 断市场 倾斜 垄断竞 向右下方 争市场 倾斜 边际成本 向右下方倾斜 对不同需求价格弹性的消费者收取不同 三级价格歧视 边际收益= 边际成本 场之间流动。 3.企业实行价格歧视的基本原则是，不同市场的边际收益相等 并且等于边际成本。 考点五：寡头垄断市场中上价格形成的模型 【注】垄断竞争企业需求曲线不是行业需求曲线。完全垄断 价格形成模 企业的需求曲线就是行业需求曲线；垄断竞争企业面临的需 型 求曲线比完全垄断企业面临的需求曲线具有更大的弹性。 协议价格制 具体内容 其方式是限制各生产者的产量，使行业边际收 益等于行业边际成本。 P 【注 1】卡特尔：企业联合起来一起行动，世 完全竞争市场上单 Q 佩克（OPEC）。 （平均）收益线； 【注 2】我国企业之间实施共谋或卡特尔是一 完全垄断市场上单个企业 AR（DD） 种违法行为，受到反垄断法律法规的严格禁 需求曲线（三线重 合） P 界上最著名的卡特尔是石油生产输出国组织欧 个企业的 , 边际 止。 价格领袖制 格，其他企业则参照这个价格来制定和调整本 企业产品的价格，与其保持一致。 （两线重合）平均收益线 与需求曲线重合；边际收 MR Q 第五章 生产要素市场理论(2015 年新增预计分值 4 分 益曲线位于平均收益曲线 的下方。 行业中某一个占支配地位的企业率先确定价 左右) 考点一：生产者使用生产要素的需求是引致的需求 考点四：完全垄断企业定价的简单法则及价格歧视 生产对生产要素的需求是引致需求（派生需求）、联合需求 一、完全垄断企业定价的一个简单法则 （复合需求）。 边际收益= 由于：边际收益=边际成本 简单定价法则： 考点二：生产者使用生产要素的原则 所有的生产者使用要素的原则：边际收益产品=边际要素成本 概念 含义 边际物质产品 增加单位要素投入所带来的产量增加。 （边际产量） 边际收益产品 增加单位要素使用所带来的收益的增加。 （MRP） 边际收益产品=边际物质产品*边际收益 【注 1】在边际成本上的加价额占价格的比例，应该等于需求 边际产品价值 增加单位要素投入所增加的价值。 价格弹性倒数的相反数。 （VMP） 边际产品价值=边际物质产品*产品价格 【注 2】垄断企业索取的价格超过边际成本的程度，受制于需 边际要素成本 增加单位要素投入所带来的成本增量。 求价格弹性。弹性低，垄断者可以确定较高的价格；随着需求 （MFC） 边际要素成本=边际物质产品*边际成本 价格弹性增高，则价格将逐渐接近于边际成本。 平均要素成本 平均每单位要素投入的成本。 1.根据经济活动主体是生产者还是消费者，外部性分为生产的 （AFC） 考点三：生产者面临的生产要素供给曲线和生产要素需求曲线 外部性和消费的外部性。 的形状 2.根据对他人的影响外部性可以分为外部经济与外部不经济。 考点四：劳动的供给原则 （1）外部经济：某人或者某企业的经济活动会给社会上其他 消费者的要素供给的目标是实现效用最大化，其条件：劳动的 成员带来好处，但该人或该企业却不能由此得到补偿。 边际效用=闲暇的边际效用 （2）外部不经济：某人或某企业的经济活动会给社会其他人 考点五：劳动的供给曲线 带来损害，但该人或该企业却不必为这种损害付出代价。 劳动供给曲线向后弯曲可用工资增加的替代效应和收入效应来 3.外部性对市场机制运行的影响 类型 解释。 外部经济 第六章 市场失灵和政府的干预 影响 私人收益小于社会收益，缺乏生产积极性，产 出水平低于社会最优产出水平。造成产品的供 考点一：资源最优配置的有关概念 给过少。 有关概念 含义 一般均衡状态或 1.居民和企业分别实现了效用最大化和利 瓦尔拉斯均衡状 润最大化； 态 2.整个经济的价格体系恰好使所有的商品 4.政府对外部性的干预 供求都相等。 消除外部性的传统方法：税收补贴；合并相关企业。 既定的资源配置状态能够在其他人福利水 （1）使用税收（外部不经济）和补贴（外部经济）手段。 平不下降的情况下，通过重新配置资源， （2）政府也可以通过合并相关企业的方法使外部性得以“内 使得至少有一个人的福利水平有所提高 部化”。 （能够通过资源重新配置而提高整体福 消除外部性的现代方法：明晰产权，外部性之所以存在并导致 利。） 资源配置失当都是由于产权界定不清晰。科斯定理：只要财产 不存在帕累托改进的资源配置状态。即如 权是明确的，并且交易成本是零或者很小，那么无论在开始时 果资源在某种配置下，不可能由重新组合 将财产权赋予谁，市场均衡的最终结果都是有效率的，实现资 生产和分配来使一个人或多个人的福利增 源配置的帕累托最优。进一步看，一旦考虑到交易成本，产权 加，而不使其他任何人的福利减少。此时 的初始界定对于经济运行的效率就会产生十分重要的影响。从 社会实现了资源最优配置。 而可以引申出一个重要结论：不同产权制度，会导致不同的资 帕累托最优状态又被称作经济效率。满足 源配置效率。 帕累托最优状态就是具有经济效率的，不 三、公共物品 满足帕累托状态就是缺乏经济效率的。 （一）公共物品的含义 帕累托改进 帕累托最优状态 经济效率 外部不经 边际私人成本小于边际社会成本，倾向扩大生 济 产，产出水平会大于社会最优产出水平。造成 产品的供给过多。 考点二：帕累托最优状态的条件（三完全一不存在） （1）所谓公共物品，是满足社会公共需要的物品。公共物品 （1）经济主体是完全理性的； 是和私人物品相对应的。 （2）信息是完全的； （2）私人物品有两个明显的特征：竞争性和排他性。 （3）市场是完全竞争的； 竞争性是指其他条件不变的情况下，对于既定的可供消费的产 （4）经济主体的行为不存在外部影响。 品，增加一个人的消费就必然减少另一个人的消费。 考点三：市场失灵的原因及政府干预措施 排他性是指私人物品在财产所有权上的独占性。 一、垄断 （二）公共物品的特点：非竞争性（等量消费），非排他性 1.只有完全竞争市场上，企业的生产成本从长期看才是最低的， （都能消费） 市场机制才能实现资源的有效配置。在不完全竞争市场上，生 绝大多数的公共物品消费中必然出现“搭便车”。所谓“搭便 产者不再是完全的价格接受者，资源已不可能在部门之间自由 车”就是某人不进行购买而消费某物品。 流动，导致生产者生产的产量不是最大的产量，市场价格不是 （三）公共物品的分类 最低的价格。 纯公共物品 具有完全的非竞争性和完全 国防、治安 的非排他性的物品。 2.政府干预措施 具有有限的非竞争性和非排 教育、医疗卫 不正当竞争法》《反垄断法》。 他性的物品。具有一定程度 生、收费公路 （2）对垄断行业进行公共管制，主要是对垄断行业的产品或 的拥挤性。 （1）法律手段来限制垄断和反对不正当竞争；比如制定《反 准公共物品 服务的价格进行管制或规定限价，或规定利润率。 （四）私人物品及公共物品的需求曲线 二、外部性 私人物品的的需求曲线是个人需求曲线在水平方向，即数量上 （一）含义：某个人或某个企业的经济活动对其他人或其他企 的求和，这表明私人物品在一定价格下的市场需求是该价格下 业造成了影响，但是却没有因此付出代价或得到利益。 每个消费者需求数量的和。 （二）分类 公共物品的市场需求曲线是个人需求曲线在纵向，即价格方向 部门 求和，这表明市场为一定数量的公共物品支付的货币量是市场 两部门 支出法 GDP=Y，即 C+I＝C+S，I=S， 上每个消费者为这些公共物品支付的货币量之和。 三部门 支出法 GDP=Y，即 C+I＋G＝C+S+T，I=S+ (T-G) 四部门 支 出 法 GDP=Y ， 即 C+I ＋ G+(X-M) ＝ （五）公共物品政府干预 投资储蓄恒等式 政府承担公共物品主要提供者的职责。例如政府提供国防、治 安、消防和公共卫生。 C+S+T，I=S+(T-G)+(M-X) 四、信息不对称 考点三：消费函数与储蓄函数 信息不对称是指市场上买卖双方掌握的信息量不一样的一种情 （一）凯恩斯的消费函数及储蓄函数 况。由于信息不对称的存在，就会产生逆向选择和道德风险等 问题。 凯恩斯消费理 1.边际消费倾向递减规律（0β1） 论假设 2.收入是决定消费的重要因素 逆向选择 劣质商品和服务驱逐优质商品和服务。 3.平均消费倾向会随着收入的增加而减少 道德风险 由于信息不对称，市场一方不能观察另一方的行 【注】边际消费倾向小于平均消费倾向。 动，另一方就可能采取不利于对方的行动。 为了解决因信息不对称所造成的市场失灵，政府对许多商品的 凯恩斯消费函 说明、质量标准和广告都做出了具体的法律规定，政府还通过 消费=必不可少的自发消费+由收入引致的 多种方式为消费者提供信息服务。 第七章 国民收入核算和简单的宏观经济模型 考点一：国内生产总值的含义、形态及计算方法 1.含义：国内生产总值（GDP）是按市场价格计算的一个国 消费 储蓄函数 储蓄=收入-消费 消费函数与储 消费函数和储蓄函数互为补数，二者之和 蓄函数的关系 总是等于收入。 平 均 消 费 倾 向 + 平 均 储 蓄 倾 向 =1 ， 即 家（或地区）在一定时期内生产活动的最终成果。 APC+APS=1。 的形态：国内生产总值有三种形态，即价值形态、收入形态和 边 际 消 费 倾 向 + 边 际 储 蓄 倾 向 =1 ， 即 产品形态。 3.国民总收入（GNI）：就是过去所常用的国民生产总值，是 指一个国家（或地区）所有常住单位在一定时期内收入初次分 配的最终结果。 4.国内生产总值与国民总收入的关系 国民总收入是一个收入概念，而国内生产总值是一个生产概念。 5.国内生产总值的计算方法（生产法、收入法和支出法） 计算方 计算公式 GDP= 劳动者报酬 + 固定资产折旧 + 生产税净额 +营业盈余 【注 1】生产税净额：是一定时期内企业应向政 府缴纳的生产税减去生产补贴后的差额。生产税 （二）莫迪利安尼的生命周期理论 该理论认为：各个家庭的消费要取决于他们在生命周期内所获 得的收入与财产，也就是说消费取决于家庭所处的生命周期阶 段。 （三）弗里德曼的持久收入理论 该理论认为，消费者的消费支出不是根据他的当前收入决定的， 而是根据他的持久收入决定的。 投资乘数 k= ，其中 β 为边际消费倾向，S 为边际储蓄倾向。 是企业从事有关生产、销售和经营活动应缴纳的 表明投资乘数 k 为边际储蓄倾向 S 的倒数。 各种税金、附加费和规费，如销售税金及附加、 考点五：简单国民收入决定 增值税、企业管理费中各种税金等，是企业的利 前税，不包括所得税。 支出法 MPC+MPS=1。 考点四：投资乘数 法 收入法 ,即： 数 均衡国民收入 Y=消费 C+投资 +政府购买 G +净出口 【注 2】营业盈余：从总产出中扣除中间投入、 将凯恩斯的消费函数代入上式： 劳动者报酬、固定资产折旧和生产税净额后的余 均衡国民收入 Y=自发消费+边际消费倾向×均衡国民收入 Y+ 额，大致相当于营业利润，但要扣除从利润开支 投资 +政府购买 G +净出口 的工资和福利费。如果从政府获得生产补贴，应 解方程，即可求出均衡国民收入。 将补贴计入营业盈余中。 考点六：总需求和总供给 GDP=最终消费+资本形成总额+净出口 一、总需求 =消费支出 C＋固定投资支出 I＋政府购买 G＋ 净出口（X-M） （1）最终消费：包括居民消费和政府消费。 项目 具体内容 含义 在其他条件不变的情况下，在某一给定的价格 水平上，一个国家或地区各种经济主体愿意购 （2）资本形成总额：包括固定资本形成和存货 增加。 考点二：宏观经济均衡的基本模型 买的产品总量。 影 利率 反向变化： 响 利率上升会引起企业投资和居民购买住宅和耐 1.用现行价格计算的 GDP，可以反映一个国家或地区的经济 因 用消费品的数量的减少，从而使总需求减少。 发展规模。 货币 同向变化： 2.用不变价格计算的 GDP 可以用来计算经济增长速度。 供给 货币供给量增加，会导致总需求增加，反之亦 考点二：经济增长因素分解 量 然。 经济增长率=技术进步率+（劳动份额×劳动增加率）+（资 政府 同向变化： 本份额×资本增长率） 购买 政府购买增加，会促使总需求增加，反之亦 技术进步率即为“索罗余值”“全要素生产率”（简称 然。 TFP），即将劳动、资本等要素投入数量等因素对经济增长率 素 税收 反向变化： 的贡献扣除之后，技术进步因素对经济增长的贡献份额。 税收的减少会增加企业和居民的收入，导致总 考点三：经济波动的类型 分类标准 需求增加，反之亦然。 预期 具体类别 如果企业对未来的利润预期是增长的则会扩大 按照 周期 波动 的时 间1.长周期：中期长度平均为 50~60 投资，如果居民对未来收入预期是增长的，也 长短 年。 会增加消费，这都导致总需求增加。 2.中周期：周期长度平均约为 8 年， 价格 反向变化： 对经济运行影响较大且较为明显。 总水 价格总水平下降，导致总需求上升，反之亦 3. 短 周 期 ： 周 期 长 度 平 均 为 3~5 平 然。 年。 总需求曲 1.向右下方倾斜。 古典型周期：经济运行处在低谷时的 线（只分 2.价格总水平对消费、投资和出口需求的影 析价格总 响。 水平与总 （1）财富效应：由价格总水平的变动引起居民 需求的关 收入及财富的实际购买力的反向变动，从而导 系） 致总需求变动的现象。 经济增长为负增长。 按照 经济 总量 绝对 下 增长型周期：如果处在低谷时的经济 降或 相对 下降 的不 同 增长率为正值，即经济总量只是相对 情况 减少而非绝对减少，我国经济周期属 于增长型。 （2）利率效应：由价格总水平的变动引起利率 考点四：经济波动的一般原因 变化并进而与投资、消费及总需求的反方向变 1.投资率的变动 化的现象。 2.消费需求的波动 （3）出口效应：由价格总水平通过汇率变动影 3.技术进步的状况 响出口需求的变化并与总需求成反方向变化的 4.预期的变化 现象。 5.经济体制的变动 二、总供给 6.国际经济因素的冲击 1.影响因素： 考点五：分析和预测经济波动的指标体系 （1）决定总供给的基本因素是价格和成本。 指标 （2）决定总供给的其他因素：技术进步、工资水平变动、能 类型 源及原材料价格变动等。另外预期也是一个重要影响因素。 2.总供给曲线 含义 举例 一致 也称为同步指标，指标的峰谷出 工业总产值；固 指标 现的时间与总体经济运行的峰谷 定资产投资额和 （1）长期总供给曲线：是一条垂直于横轴的直线。 出现的时间一致，可以综合描述 社会消费品零售 从长期看，总供给变动与价格总水平无关，长期总供给只取决 总体经济所处状态。 总额。 于劳动、资本与技术，以及经济体制等因素。 先行 也称为领先指标，这些指标可以 制造业订货单， （2）短期总供给曲线：一般应是一条向右上方倾斜的曲线。 指标 预测总体经济运行的轨迹。 股票价格指数和 3.总供求模型 广义货币 M2。 （1）长期来看，影响价格总水平的是总需求。 滞后 对总体经济运行中已经出现的峰 库存、居民消费 （2）短期来看，总需求和总供给共同影响价格总水平。 指标 谷的确定。 价格指数。 当总供给假定在短期内总供给曲线不变，由于总需求的增长使 考点六：经济发展 总需求曲线向右平行移动，则会导致价格总水平上涨。这就是 1.经济发展不仅包括经济增长，而且还包括经济结构和社会结 需求拉动型通货膨胀的基本模型。 构的变化。 【注】经济发展的核心是人民生活水平的持续提高，以人为本 第八章 经济增长与经济发展理论 是经济发展的基本内容。 考点一：经济增长的含义 2.转变经济发展方式是指按着科学发展观的要求调整经济发展 经济增长率=本年度经济总量的增量/上年所实现的经济总量 诸因素的配置方式和利用方法，把经济发展方式转变到科学发 计算 GDP 时可以用现价计算，也可以用不变价格计算。 展的轨道上。促进“三个转变”。 （1）促进经济增长主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投 目前，我国统计部门计算和公布的就业和失业水平方面的指标 资、出口协调拉动转变。 主要是城镇登记失业率。失业类型如下表： （2）促进经济增长由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第 二、第三产业协同带动转变。 失业类型 含义 自愿失业 劳动者不愿意接受现行的工资水平而宁愿不工 （3）促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗和能源消耗 作的一种状态。 向主要依靠科学进步、劳动者素质提高、管理创新转变。 摩擦性失业 因为劳动者找到最适合自己的 3.科学发展观的含义和内容 偏好和技能的工作需要一定的 科学发展观就是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观。 时间而引起的失业。 【注】科学发展观第一要义是发展；核心是以人为本；基本要 结构性失业 由于产业结构调整所造成的失 求是全面协调可持续；根本方法是统筹兼顾。 业。 考点七：新常态的含义及特征 需求不足型 指劳动者在现行工资水平下找不到工作的状 2014 年 12 月召开的中央经济工作会对经济发展新常态做出 失业（非自 况，或是指总需求相对不足减少劳动力派生需 系统性阐述，提出要认识新常态、适应新常态、引领新常态。 愿失业、周 求所导致的失业。这种失业是与经济周期相联 （一）新常态的含义：经济发展进入新常态，是指我国经济正 期性失业） 系的，是宏观经济研究关注的重点。 从高速增长转向中高速增长，经济发展方式正从规模速度型粗 考点五：奥肯定律和菲利普斯曲线 放增长转向质量效率型集约增长，经济结构正从增量扩能为主 转向调整存量、做优增量并存的深度调整，经济发展动力正从 传统增长点转向新的增长点。 （二）新常态的三大特征 1.中高速——经济从高速增长转向中高速增长。 2.经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约 增长。 3.新动力——由要素驱动转向创新驱动。 第九章 价格总水平和就业、失业 考点一：价格总水平的含义及度量 1.含义：价格总水平也叫一般价格水平，是指一个国家或地区 在一定时期内全社会各类商品和服务价格变动状态的平均或综 合，一般用价格指数来度量。 2.世界各国度量价格总水平的方法：编制各种价格指数和计算 国内生产总值缩减指数。 3.我国目前是采用居民消费价格指数（CPI）作为衡量价格总 水平变动的基本指标。 考点二：决定价格总水平变动的因素 一、奥肯定律： 1.美国经济学家阿瑟奥肯在 20 世纪 60 年代初提出了美国产 出与失业之间的一个数量相关关系。 2.结论：相对于潜在的 GDP（即一个经济体在充分就业状态 下所能实现的 GDP）,实际 GDP 每下降 2 个或 3 个百分点， 失业率就会上升 l 个百分点。 3.作用：奥肯定律表明了在经济增长和就业之间存在一定的 正相关关系，政府应当把促进经济增长作为降低失业率的主 要途径。 二、就业弹性：是一个国家或一个地区一定时期内的劳动就 业增长率与经济增长率的比值。即经济增长每变化 1 个百分 点所对应的就业数变化的百分点。就业弹性的变化受产业结 构等因素的影响如果第三产业或服务业在国民经济中所占比 例较大，就业弹性就较高。 三、菲利普斯曲线：菲利普斯曲线表示通货膨胀率和失业率 之间的替代关系。从长期看，菲利普斯曲线是一条和横轴垂 直的直线。 通胀率 短期菲 决定价格总水平变动的因素包括货币供给量、货币流通速度、 利普斯 总产出、总需求和总供给。 失业率 1.价格总水平与货币供给量、货币流通速度和总产出的关系式： MV=PT（费雪方程式），或：P=MV/T。 曲线 通胀率 2.运用微分方法推导，可以得出价格总水平的决定方程： 。 3.价格总水平是由总需求和总供给共同决定的。如果总需求增 长期菲 失业率 长快于总供给的增长，价格总水平就有可能上升；反之，如果 利普斯 总需求增长慢于总供给的增长，价格总水平就有可能下降。 曲线 考点三：价格总水平变动的经济效应 1.价格总水平变动的直接效应 （1）价格总水平变动对工资的影响。 （2）价格总水平变动对利息率的影响。 （3）价格总水平变动对汇率的影响。 2.价格总水平变动的间接效应：主要包括对企业生产经营决策 的影响，对收入分配结构的影响，以及对经济增长的影响。 考点四：失业的类型 第十章 国际贸易理论 考点一：国际贸易理论的演变——4 种理论 理论 提出者 绝对 亚当.斯密 优势 观点 各国应该集中生产并出口具有绝对 优势的产品，而进口不具有绝对优 理论 势的产品，其结果是可以节约社会 掠夺性倾销 出口企业为在国外市场上达到排除竞争对手、 资源，提高产出水平。 获取超额垄断利润的目的，在短期内以不合理 该理论认为，决定国际贸易的因素 的低价向该市场销售产品，一旦竞争对手被排 优势 是两个国家产品的相对生产成本。 除，再重新提高产品销售价格的行为。 理论 比较优势理论的基本原理，即如果 比较 大卫.李嘉图 持续性倾销 出口企业为长期占领市场，实现利润最大化目 每个国家都出口本国具有比较优势 标而无限期的持续以低价向国外市场出口产品 的产品，则两国都可以从国际贸易 的行为。 中受益。 隐蔽性倾销 出口企业按国际市场的正常价格出售产品给进 赫克 赫克歇尔和俄 根据赫克歇尔和俄林的理论，各国 口商，但进口商则以倾销性的低价在进口国市 歇尔 林 应该集中生产并出口那些能够充分 场上抛售，其亏损部分由出口企业予以补偿。 俄林 利用本国充裕要素的产品，进口那 理论 些需要密集使用本国稀缺要素的产 （要 品。国际贸易的基础是生产资源配 3.倾销的影响 素禀 置或要素储备比例上的差别。 4.反倾销：贸易救济措施。反倾销税是一种附加税。反倾销 偶然性倾销 出口国国内存在大量剩余产品，为处理这些产 品而以倾销方式向国外市场抛售。 赋理 税的税额不得超过所裁定的倾销幅度。反倾销税的纳税人是 论） 倾销产品的进口商，出口商不得直接或间接替进口商承担反 规模 美国经济学家 规模经济的贸易学说来解释相似资 倾销税。世界贸易组织规定，对出口国某一产品征收反倾销 经济 克鲁格曼 源储备国家之间和同类工业品之间 税必须符合以下要求： 贸易 的双向贸易现象。 ① 该产品存在着以低于正常价值水平进入另一国市场的事实。 理论 该理论认为：大规模的生产可以降 ② 倾销对某一成员国的相关产业造成重大损失。 低单位产品的生产成本，是现代国 ③ 损害与低价倾销之间存在因果关系。 际贸易的基础。 考点二：影响国际贸易的因素 影响出口贸易的因素 影响进口贸易的因素 1.自然资源的丰裕程度 1.一国的经济总量和总产出水平 2. 生产能力和技术水平 2.汇率水平 的高低 3.国际市场商品的供给情况和价 3.汇率水平 格水平的高低 （贬出，即贬值出口增 加） 4.国际市场需求水平和 需求结构 考点三：政府对进出口贸易的干预 政府对进口贸易的干预 关税限制 非关税限制 进口配额制 自愿出口限制 歧视性公共采购 技术标准和卫生检疫标准 政府对出口贸易的干预 出口补贴 直接补贴 间接补贴 出口退税 出口信贷 考点四：倾销与反倾销 1.倾销含义：出口商以低于正常价值的价格向进口国销售产 品，并因此给进口国产业造成损害的行为。WTO 规定，确 定产品正常价值可依据的标准有：原产国标准；第三国标准 和成本加费用和利润的标准。 2.倾销的类型： 类型 含义 第二部分 财政 第十一章 公共物品与财政职能 考点一：公共物品的特征及需求显示 公共物品的 非竞争性 增加一个人消费的边际供给成 特征 （主要特 本为零。这一特征强调了集体 征） 提供公共物品的潜在收益。 非排他性 指出了通过市场机制提供公共 物品的潜在困难。 私人物品的 通过自愿的市场交易实现的。 需求显示 公共物品的 通过具有强制性的政治交易实现。 需求显示 考点二：公共物品的融资与生产 公共物品的供给包括两重含义： 公共物品 类别 具体内容 供给的 两重含义 公共物品 的融资 政府融资 政府应作为公共物品供给的资金 （强制融 提供者，以强制税收的形式为公 资） 共物品融资。政府融资的缺点是 难以满足社会成员对公共物品的 多样化需求。 私人融资 缺点是可能导致公共物品供给的 （自愿融 数量不足和结构不平衡。 资） 联合融资 常见的手段是政府以财政补贴和 税收优惠等方式，鼓励私人机构 提供公共物品。 公共物品 政府生产 的生产 合同外包 合同外包是公共服务提供私有化 的表现。 其他方式 特许经营、合同委托。 考点三：公共物品供给的制度结构 ① 公共物品供给的决策制度（公共物品供给制度结构的核 心） ② 公共物品供给的融资制度 ③ 公共物品供给的生产制度 ④ 公共物品的受益分配制度 考点四：供求规律及政府活动范围 1.市场系统是由居民、企业和政府三个相对独立的主体组成。 2.市场机制的基本规律就是供求规律（亚当斯密称为“看不 2.政治家（政党）选票极大化 见的手”） 3.投票循环 供给大于需求，价格下降，库存增加，生产低迷； 4.官僚体系无效率 供给小于需求，价格上涨，库存减少，生产增长。 官僚在给定需求约束和成本约束条件下，最大化本部门的总 3.政府经济活动范围 预算。 （1）提供公共物品和服务 5.利益集团与寻租 （2）矫正外部性 考点八：建立现代财政制度 （3）维持有效竞争 1.目前我国财政存在的主要问题 （4）调节收入分配 2.建立现代财政制度的意义 （5）稳定经济 （1）建立现代财政制度是完善社会主义市场经济体制、加 考点五：公共财政的职能 快转变政府职能的迫切需要； （2）是加快转变经济发展方式，建立公平统一市场，促进 公共财政职能 关注的知识点 资源配置职能 1.根据政府职能的范围，财政资源配置 经济社会持续稳定发展的必然要求； 范围应当是市场失灵而又为社会公共需 （3）是建立健全现代国家治理结构、实现国家长治久安的 要的公共物品和服务。 重要保障。 2.机制手段，关注以下几点： 3.建立现代财政制度的方向 （1）优化财政支出结构，为公共工程 4.建立现代财政制度的主要任务 提供资金； （1）建立完整、规范、透明、高效的现代政府预算管理制 （2）通过政府直接投资、财政贴息、 度。 税收优惠等方式，引导和调节社会投资 ① 现代预算制度是现代财政制度的基础。 方向，提高社会整体投资效率； ② 预算编制科学完整、预算执行规范有效、预算监督公开透 （3）通过实行部门预算制度、建立国 明，三者有机衔接、相互制衡是现代预算管理制度的核心内 库集中收付制度和绩效评价制度等体 容。 制、机制改革提高财政自身管理和运营 ③ 重点推进的改革和制度建设。 效率。 （2）建设有利于科学发展、社会公平、市场统一的税收制 机制手段，关注如下几点： 度体系。 （1）加强税收调节； 深化税制改革的目标取向：优化税制、完善调解功能、稳定 通过企业所得税、个人所得税将企业和 宏观税负、推进依法治税。 个人的收益调节到合理水平，通过资源 （3）健全中央和地方财力和事权相匹配的财政体制。 收入分配职能 税调节自然资源形成的级差收入。 第十二章 财政支出 （2）发挥财政转移支付作用； （3）发挥公共支出的作用（提供社会 考点一：财政支出的规模、结构及经济性质 福利，如公共卫生防疫）。 财政支出是政府行为活动的成本。 经济稳定和发展 四大目标：充分就业、物价稳定、经济 职能 增长和国际收支平衡。 机制和手段，关注如下几点： 项目 济生活的程度 比重 关于“政府失灵”的理论，它分析的是政治场景 解政府是如何运用财政资金 比重 的。 反映财政每一笔钱具体是怎 财政支出的经各项财政支出的么花的，反映了政府在社会 济性质 具体经济构成 经济生活中实际履行何种职 能 和公共选择中的个人（包括投票人、政治家、官 僚）行为。 做了什么事，有助于人们了 财政支出结构 各类支出所占的 结构。 含义 反映政府用各项财政资金都 财政支出总额中 （2）通过税收等调节个人消费水平和 考点六：公共选择理论 反映政府实际上参与社会经 财政支出规模 国内生产总值的 息、公债等，调节社会投资需求水平， 长； 作用 财政支出总额占 （1）通过税收、财政补贴、财政贴 影响就业水平，使经济保持一定的增 含义 考点二：财政支出的分类 理论基 个人主义方法论 适用 支出功 按照政府提供公共物品与服务的产出性质 石 经济人假设 于编 能分类 进行的分类，反映政府的职能活动。我国 作为一种交易的政治过程 制政 支出功能分类的项目包括：一般公共服 考点七：政府失灵的表现形式 府预 务、外交、国防、公共安全、教育、科学 1.选民“理性的无知”与“理性的非理性” 算的 技术、文化体育与传媒、社会保障和就 统计 业、社会保险基金支出、医疗卫生、环境 对政府活动的需求。 分类 保护、城市社区事务、农林水事务、交通 皮考克魏斯曼梯 （1）英国公共支出增长是“阶梯式”“非 运输、工业商业金融等事务、其他支出、 度渐进增长理论 连续性”的 转移性支出。 （2）公众可容忍税收水平的提高，是公共 支出经 按照政府生产公共物品的成本投入进行分 支出增长的内在原因。公众可容忍的税收 济分类 类，反映政府支出的经济性质和具体用 负担是财政支出的最高限度。 途。我国支出经济分类的项目包括：工资 马斯格雷夫经济 初期阶段：基础设施等政府投资比重较 福利支出、商品和服务支出、对个人和家 发展阶段增长理 大。 庭的补助、对企事业单位的补贴、转移性 论 中期阶段：政府投资比重有所下降。 支出、赠与、债务利息支出、债务还本支 成熟阶段：环境、交通、教育、通讯等政 出、基本建设支出、其他资本性支出、贷 府投资比重加大。 款转贷及产权参股、其他支出。 鲍莫尔非均衡增 政府部门的投资效率偏低导致政府支出规 交易 购买性 是指政府为了履行其职能，从私人部门取 长理论 模不断扩大。 的经 支出 得物品与劳务并支付相应资金而发生的费 公共选择学派的 分别从选民、政治家、官僚行为及民主制 济性 用。包括政府消费性支出和投资性支出。 解释 度的特征等方面，提出了理解政府支出规 质 购买性支出比重大，政府的资源配置职能 模的新视角。选民通常具有“财政幻 较强。 觉”。 转移性 政府扮演中介者的角色，依法向受益对象 支出 拨付财政资金但并不要求获得相应的物品 存在的问题 与劳务。可以造成购买力和社会财富在其 购买性支出比重 应当更多的关注再分配问题，相应压 他社会主体中的重新分配。转移性支出比 大，转移性支出比 缩购买性支出，扩大转移性支出的比 重大，政府的收入分配职能较强。 重处于较低水平 重，并使财政支出向人力资本和社会 考点六：中国财政支出结构存在的问题及优化 考点三：衡量财政支出规模的指标 资本倾斜。 通常由按当年价格计算的财政支出 财政支出绝对规模规模 的加总来反映。财政支出总量是不 财政支出占国内 财 政 相生产总值的比重 对规模 中央财政支出占 全国财政支出的 比重 优化（十二五规划） 投资性支出占财政 在处理投资性支出与消费性支出的关 支出的比重较高 系时，一方面要控制并调减投资性支 断增长的，这是由经济总量的不断 出的规模，另一方面要注意投资性支 增长所决定。 出应当有保有压。新增财政支出的投 反映政府干预经济的程度 反映 中央政府对地方政府的控制程 向应更多投到最终需求。 社会性支出的比重 在消费性支出上，要从严控制行政性 较低 公共消费。预算支出要保证重点支出 的需要，使有限的资金主要用于教 度 育、医疗、社会保障等社会性支出 考点四：财政支出规模变化的指标 反映财政支出变化情 上。 指标内容 况指标 考点七：财政支出绩效考评 （1）含义 财政支出增长率 当年财政支出比上年同期财政支出 财政支出绩效 增长的百分比，可以说明财政支出 财政支出目标完成所取得的效果、影响 及其效率。 的增长趋势。 财政支出绩效评 A财政支出增长的弹 财政支出增长率与国内生产总值增 价的主体 性系数 长率之比，弹性系数大于1表明财政 财政支出绩效评 （增长率比） 支出增长速度快于国内生产总值增 价的对象 长速度。 财政支出绩效评 财政支出增长的边际 表明财政支出增长额与国内生产总 价的内容 倾向 值增长额之间的关系，即国内生产 财政支出绩效评 1.经济性：从事某一项活动并使其达到 （增长额比） 总值每增加一个单位时财政支出增 价原则 合格质量的条件下耗费资源的最小化。 使用财政资金的部门或机构。 公共委托-代理事项。 加多少，或财政支出增长额占国内 2.效率性：强调以一定的投入取得最大 生产总值增长额的比例。 的产出。 考点五：财政支出规模增长的理论解释 理论 政府及其财政部门。 3.效果性：指目标实现的程度和从事一 观点 项活动时期望取得的成果和实际取得的 瓦格纳政府活动 公共支出之所以会不断增长，是因为伴随 成果之间的关系。 扩张法则 着工业化进程，社会和经济的发展增加了 4.公平性 （2）部门预算支出绩效考评方法：比较法；因素分析法； 课税对象 即征税课体，是指税法规定的征税的目的物。课 公众评价法；成本效益分析法。 税对象是不同税种间相互区别的主要标志，它规 （3）指标选择：确定合理的绩效考评指标是财政支出绩效 定了政府可以对什么征税。税目代表征税的广 考评的关键。 度。 绩效考评指标的选择要遵循相关性、经济性、可比性、重要 税率 性原则来确定。 税率是税收制度的中心环节。税率的高低，体现 着征税的深度。 原则 含义 税率分为比例税率（税率不随征税对象数量的变 相关性 指标与部门绩效目标有直接联系。 动而变动）；定额税率（固定税额）；累进 经济性 考虑现实条件和可操作性，在合理成本的基础 （退）税率。 上实行考评。 纳税地点 是纳税人应当缴纳税款的地点。 可比性 相似目的的工作选定共同的指标。 一般来说，纳税地点和纳税义务发生地是一致 重要性 选最具代表性、最能反映考评要求的指标。 的，但在某些特殊情况下，二者也可不一致。如 与总公司不在同一地点的分公司的利润在总公司 汇总纳税。 第十三章 财政收入 考点六：税收分类 考点一：政府收入的分类 国际货币基金 分类标志 税收；社会缴款；赠与收入；其他收入。 组织 我国 税收收入；社会保险基金收入；非税收 按征税对象 1.流转税：我国税收收入的主体税种，包括增 的不同 值税、消费税、营业税和关税等。 入；贷款转贷回收本金收入；债务收入； 2.所得税：包括个人所得税和企业所得税。 转移性收入。 3.财产税：包括土地增值税、房产税、契税、 车船税。 考点二：衡量财政收入的不同口径 口径类 4.资源税：包括资源税和土地使用税。 财政收入内容 5.行为税：包括印花税、城市维护建设税。 型 最小口 税收收入。 径 小口径 中口径 大口径 按计量标准 1.从价税是以征税对象的价格为计税依据的税 划分 收，如增值税、营业税。 1.税收收入及纳入公共财政预算（即一般预 2.从量税是以征税对象的数量、重量、容量和 算）的非税收入，即纳入公共财政预算的收 体积为计税依据的税收。 入。不包括政府债务收入、社会缴款。 按税收与价 1.价内税是指税款构成商品或劳务价格组成部 2.最为常用的一个财政收入口径，我国统计年鉴 格的关系划 分的税收。 中对外公布的财政收入即是指这个口径。 分 2.价外税是指税款作为商品或劳务价格以外附 加的税收。 公共财政预算（即一般预算）收入加社会保障 缴费收入。 按税负能否 1.直接税是指由纳税人直接负担税负，不发生 全部的政府收入。 转嫁划分 税负转嫁关系的税收，即纳税人就是负税人， 如个人所得税、企业所得税、财产税。 考点三：财政集中度与宏观税负 2.间接税是指纳税人能将税负转嫁给他人负担 财政集中度，通俗地称为宏观税负，是指国家通过各种形式， 的税收，即纳税人与负税人不一致。如流转税 从国民经济收支环流中截取并运用的资金占国民经济总量的 （增值税、消费税、营业税、关税等）。 比重。 考点四：税收的特征 特征 强制性 内容 政府以社会管理者的身份，直接凭借政治权 按税收管理 ① 中央税：如消费税、关税。 权限和使用 ② 地方税：契税、房产税、耕地占用税、土地 权限分类 增值税、城镇土地使用税。 ③ 中央地方共享税：增值税、企业所得税、个 力，通过法律形式对社会产品实行强制征收。 无偿性 人所得税、证券交易印花税。 是税收本质的体现，是区分税收收入与其他财 考点七：拉弗曲线与征税的限度 政收入形式的重要特征。 固定性 国家通过法律形式预先规定了征税对象、税基 及税率等要素。 考点五：税制要素 税制要素 纳税人 具体内容 入 税 收 收 拉弗曲 线 重点内容 增值税、消费税、营业税纳税人和负税人不一 致。 收入或经济增长之间关系 的形象描述，该曲线的基 本含义是：保持适度的宏 【注】纳税人和负税人可能一致也可能不一致。 个人所得税和企业所得税纳税人和负税人一致； 拉弗曲线是对税率与税收 观税负水平是促进经济增 0 考点八：税负转嫁 100%税率 长的一个重要条件。拉弗 一、税负转嫁的方式 税负转嫁方 （2）通过发行国债弥补赤字， 产生的副作用较 具体含义 式 小。 筹集建设 前转又称顺 纳税人将其所纳税款通过提高其所提供商品 转或向前转 的价格方法，向前转移给商品的购买者或者 嫁 最终消费者负担的一种形式。 前转是税收转嫁最典型和最普遍的形式，多 发生在流转税上。 资金 调节货币 供应量和 利率 （1）国债是一种收入稳定，无风险或风险较低的 投资工具，因此有“金边国债”之称。 （2）政府发行的短期国债，流动性强，被称为 “有利息的钞票”。 后转又称逆 在纳税人前转税负存在困难时，纳税人通过 调控宏观 转或向后转 压低购入商品或者生产要素进价的方式，将 经济 嫁 其缴纳的税收转给商品或者生产要素供给者 考点十：国债的负担与限度 的一种税负转嫁。 一、国债负担 混转也称为 纳税人既可以把税负转嫁给供应商，又可以 散转 把税负转嫁给购买者，实际上是前转和后转 认购者负担 国债发行应考虑债权人的应债能力 的混合方式。这种转嫁方式实践中比较常 债务人负担 政府借债应考虑政府的偿债能力，量力而行。 见。 纳税人负担 国债是一种延期的税收。 消转 国债负担 纳税人用减低征税物品成本的办法使税负从 新增利润中得到抵补，通过经营管理、提高 具体内容 如果国债资金运用不善，或者仅用于弥补财政 代际负担 劳动生产率等措施降低成本、增加利润来抵 赤字，留给后人的就只是净债务，严重影响后 代人的生产与生活。 消税负。消转是一种特殊的税负转嫁形式。 二、国债限度 旁转也叫侧 纳税人将应负担的税负转嫁给购买者或者供 1.衡量国债绝对规模有三个指标：一是国债余额，即历年累 转， 应者以外的其他人负担。 积债务的总规模； 税收资本化 生产要素购买者将所购买的生产要素未来应 二是当年发行的国债总额； 也称“资本 当缴纳的税款，通过从购入价格中预先扣除 三是当年到期需还本付息的国债总额。 还原” 的方法，向后转嫁给生产要素的出售者。税 2.衡量国债相对规模有两大指标： 收资本化是现在承担未来的税收，最典型的 国债相对 就是对土地交易的课税。 二、影响税负转嫁的因素 影响因素 具体内容 规模 （1）又称国民经济承受能力，是指国债累计余额 具体影响 占国内生产总值(GDP)的比重。 （1）需求弹性较大，供给弹性较小，税负不 应税商品供给容易
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第一章 人力资源规划
第一章 人力资源规划 1、 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总 称，是战略规划和战术计划的统一。 2、 狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战 略， 完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化， 运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④ 制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平 衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、 人力资源规划可分为：长期规划(5 年以上的计划)、中 期计划(规划期限在 1 年至 5 年的)、短期规划(1 年及以内的计 划)。 4、 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规 划、人员规划、费用规划。 业 5、 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企 规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的 资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规 范的过程。 7、 工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么 样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、 工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工 奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工 作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要 前提⑤是薪酬(岗位)评价的基础。 9、 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求 等所作的统一规定。 10、 岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗 位培训规范、岗位员工规范。 11、 工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析 阶段。 12、 工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理 分工协作③责权利相对应 13、 “因事设岗”是设置岗位的基本原则。 化 14、 改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富 ② 岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化。 15、 劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色 彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、 改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需 要②企业不断提高生产效率增加产出的需要③劳动者在安全、健 康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、 工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提 供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、 工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术 (程序分析+动作研究)② 现代工效学方法③其他可以借鉴的方 法。 19、 企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是 在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常 进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限 额。 企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 20、 人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 的 21、 企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人 科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合 理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定 员有利于提高员工队伍的素质。 22、 企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精 简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽 其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥ 定员标准应适时修订 计算考点：核定人员数量的基本方法 P29 例 1、例 2; P33 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 23、 定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、 发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。 24、 劳动定员标准的分类 25、 编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先 进、 合理②依据要科学③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥ 内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体 协作行为的管理方式，也称“官僚制”“科层制” 27、 制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位 的权利和责任②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在 企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员 进行挑选④所有权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利 限制⑥管理者的职业化 28、 制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技 术规范④业务规范⑤行为规范 29、 人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考 评、调整。 业 30、 人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企 特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥ 保持动态性。 况 31、 制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情 出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范④注重系统性 和配套性⑤保持合理性和先进性。 32、人力资源管理制度规划 的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充 实完善④制定具体人力资源管理制度的程序(简答或方案设 计)①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ 33、 审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确 性、可比性。 34、 工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、 收入—利润=成本 表达了“算了再干”; 收入—成本= 利 润 表达了“干了再算”。 37、 接成本 企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 38、 人力资源管理活动的费用 39、 人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约 性③适应性④权责利相结合。 40、 人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标 准 ② 人力资源费用支出控制的实施③差异的处理。
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高级人力资源管理师最后的重点内容整理之人力资源规划
第一章 人力资源规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件 以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业 人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制 的过程。 三、什么是战略性人力资源管理及其特点 答：人力资源战略是指对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析 的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策 划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制 的过程。 其特点是： 1、战略性人力资源管理代表了现代种全新的管理理念； 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段； 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求，他们不但要具备战略规划管理的知识技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到更高阶段，以全新的管理理念， 在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管 理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高 核心竞争力为主导的具有指向性、系统性的现代企业人力资源管理休系。 四、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期 答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到 19 世纪末，罗伯特.欧文，被称 为“现代人事管理之父” 2、科学管理时期。从 19 世纪末到 20 世纪 20 年代中期，泰勒，被称为“科学管理之 父” 3、现代管理时期。从 20 世纪 20 年代到第二次世界大战结束。梅奥以霍桑试验为基础 探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的 满足问题，创立了“人际关系”学说。他认为企业中存在着“非正式的组织”，通过提高 员工满意度来鼓舞士气。1949 年梅奥提出“行为科学”以替代人际关系学说。 五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异性 答：1、从计划性质上看，人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点； 2、从管理制度的特点上看，人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承 诺； 3、从员工关系上看，人力资源管理采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员 工有很高信任度； 4、从管理目标上看，人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合，倡导“人 力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。 六、战略性人力资源管理基于哪五种理论 答：1、一般系统理论； 2、行为角色理论 3、人力资本理论 4、交易成本理论 5、资源基础理理论。战略性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础 上的，其中代理理论提倡 3P（岗位、绩效、报酬）管理模式。 七、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程 答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新 进行了定位： 1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理 基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家； 2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能 满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者； 3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推 动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人； 4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴， 他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和 条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反 馈，最终保障战略规划目标的实现。 重点：八、战略性人力资源的四种角色 答：1、行政管理专家——构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估； 2、员工的领跑者——了解员工需求，员工贡献率； 3、变革的代理——组织的变革，培训与开发； 4、战略伙伴——战略结合，战略实施 九、战略性人力资源管理职能的扩展表现在哪些方面 答：1、纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期 性职能方面 2、横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和 身体健康，发展到企业性职能即企业的社会责任方面。 十、战略性人力资源管理的衡量标准 答：包括以下五个方面： 基础工作的完善程度 组织系统的完善程度 领导观念的更新程度 综合管理的创新程度 管理活动的精确程度 十一、为什么是人力资源战略的确定是企业领导者的天职 答：（1）、企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导 者才有可能接触并掌握这些资料和数据； （2）由于居于高位的领导者与外界保持着、密切联系，只有他们才最了解谁是自己的 主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者； （3）战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有的资源，唯有企业的领导者 有权全面调节、配置和指派这些资源； （4）战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导 者可能具有这样的能力和远见，而一般的员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样 的胆识和远见。 十二、在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为哪几种 答：1、总体战略，也称公司战略，涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关 全局的重大问题 2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略 3、职能战略，是涉及公司各个职能部门充分发挥功能，以推动企业总体发展战略实现 的分支战略 十三、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以分为哪两类 答：可以分为外部导向战略和内部导向战略。外部导向战略侧重于适应企业外部环境 的压力，内部导向战略侧重于内部资源的开发，内部导向战略是成功企业的核心战略， 内部导向战略具有以下两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上； 二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料） 的基础上。 一般来说企业可以制定两种战略： 1、技术开发战略，依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新 来大幅度提高生产率，它是采用外延扩大再生产的发展模式。 2、人力资源开发战略，以工作地的人力资源为对象，调动员工积极性，提高生产率， 其采用内涵扩大再生产的发展模式 3、两种发展战略从人力资源管理的角度看，技术发展战略靠雄厚的资金投入，依靠专 家和系统工程师；而人力资源战略以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。两种战 略发展的最后结果是：技术开发战略形成资产的积累；人力资源战略鼓舞员工的士气，建 立融洽的劳动关系。 重点：十四、企业竞争策略的模式是什么？ 答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从而 抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在 生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。这种策 略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。 2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新 性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。 3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产 品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。 重点：十五、与企业竞争策略对应的人力资源策略有哪些？ 答：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特 点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略 的企业，其竞争策略是以廉价取胜； 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织架构采用中央集 权的模式，生产稳定，规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可 靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本 实行严格的控制，因此，员工的配置以“人少高效”为目标，企业对员工的招收、培训等 投入较少，企业与员工是利益交换关系。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资策略模式。基 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人 员和技术人员的任用。 采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是： 第一，其竞争通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业常常聘用多于实 际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不 断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固 的关系。 3、参与策略。当企业采取高品质产生竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是： 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥大多数员工的积极性，主 动性和创造性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使 每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制，使员工享有较大的自主 权。 重点：十六、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别 答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招聘来源 主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短线目标 重视实际成果以个人为主；培训内容上，仅针对应范围有限的知识和技能；薪酬上讲究对 外公平且水平较低；员工的归属感低；员工的雇佣保障也较低； 2、投资策略。采取投资策略的企业岗位分析评价广泛；员工招聘来源主要以内在劳动 力市场为主；员工的职业晋升阶梯广泛、灵活多样；绩效考评注重长期目标，重视行为与 成果以小组为主；培训内容上，针对广泛的知识和技能；薪酬上讲究对内公平且水平较高 员工的归属感较高；员工雇佣保障也较高； 3、参与策略。采取参与策略的企业岗位分析评价详尽、明确；员工招聘面向企业内外部 劳动力市场；员工的职业阶梯较为狭窄不易转换；绩效考评注重中短期目标，重视实际成 果以个人和小组综合评估；培训内容上，针对适中范围的知识和技能；薪酬上对内公平水 平适中；员工的归属感很高；员工的雇佣保障也很高。 十七、员工行为的先决条件是什么？ 答：企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 （选择题）十六、企业人力资源战略规划的制约条件包含什么？ 答：包括外部环境和内在条件两方面。其中外部环境包括：1、本行业发展状况与趋势； 2、劳动力市场的发育情况；3、国家劳动人事法律规章；4、工会组织健全完善程度 内在条件包括：1、企业竞争策略的定位；2、企业文化建设的情况；3、生产技术条件 与装备；4、企业资本与财务实力。 十八、企业文化有哪四种类型？ 答：企业文化包括：1、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同家庭，彼此关爱； 2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织非正规化，比较松散；3、市场式企业文化， 强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任务和经营目标；4、官僚式 企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的 正规化，企业管理追求稳定性和持久性。 重点：十九、当企业竞争策略一定的情况下，相对应的人力资源策略与企业文化分别 是什么。 答：1、当企业竞争策略为廉价竞争策略时，人力资源策略宜选取吸引策略，对应的企 业文化是官僚式+市场式； 2、当企业竞争策略为优质产品策略时，人力资源策略宜选取参与策略，对应的企业文 化是家庭式和市场式； 3、当企业竞争策略为创新产品时，人力资源策略宜选取投资策略，对应的企业文化是 发展式和市场式。 二十、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基 本要素的统一性和综合性。 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺 目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位 策略是实现战略的具体措施和办法 二十一、企业外部环境分析：社会环境分析（包括：政治、经济、科技、文化、教育等） ； 劳动力市场的环境分析（A、劳动市场支持系统分析：就业与失业保险体系、劳动力的培训 开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；B、劳动力市场功能分析：如劳动力市场覆 盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况 分析；C、劳动力供给来源的分析：地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）；D、劳 动人事法律法规和政策环境分析；E、产业结构调整与变化对企业人力资源供给与需求的影 响分析；F、同行业各类劳动力供给与需求分析；竞争对手的分析。 2、人力资源内部能力分析：企业人力资源的现状分析、各类专门人才（技术人才、管理 人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分 析等；企业组织结构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业 文化的分析。 二十二、企业人力资源战略的决策： 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时， 宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境 遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战 略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。 二十三、评价与控制 （1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分 析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 在战略规划实施过程中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：1）分目标替代总目 标，以局部利益牺牲全局利益；2）将工作方法或手段作为目标来追求。 实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。 二十四、企业集团基本特征： 1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没 有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区 别于其他企业联合体最基本特征。 3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质 上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。 4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出 资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式 垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企 业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级 子公司、关联公司组成。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间非产权关系。 二十五、企业集团的优势： 1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的“舰队”优势 4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。 5、无形资产资源共享优势 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势 二十六、产权结构（P39-40） A、产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。 B、企业产权结构分二个层次：1）法人股东和个人股东之间的结构；2）法人股东内部 的结构。 C、产权结构设计的目的：1）为了对公司进行控制；2）为了选择公司的治理结构。 二十七、企业治理结构包括： 1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排； 2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排； 3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法； 4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。 二十八、企业集团管理体制的特点： 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 二十九、国外企业集团管理体制的类型： 1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂” 三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种 变化形式。 在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实 际上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（ 1）、生产、经营、计划的协调与控制； （2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润分配）；（4）、投资的协调与 控制；（5）、子公司高级职员的聘任。 在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事 业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称 不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企 业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。 2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理 模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实 上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团 成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集 团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人， 自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执 行公司的生产计划，并只对公司负责。 韩国同属日本型，“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。 三十、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权： 集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 三十一、企业集团的组织结构的层次及联结方式： 层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关 系）企业三个层次加以剖析。 （1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 （2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以 分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履 行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的 主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。日本和法国 企业一般对子公司拥有 50%以上，甚至 100%的股份。 （3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制 约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列 化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。 联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加 以联结。 三十二、组织结构的影响因素 1）外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法； 2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有； 三十三、控股系列 是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本 为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集 团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调 成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活 动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 按照集团总部的数量可分为总部型企业集团（网络型企业集团）和单总部型企业集团， 还可以分为 H 型（控股型）、U 型（直线职能型）、M 型（事业部型） 三十四、企业集团职能机构的形式及有缺点： 1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职 能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体 制。 优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 （2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核 心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和 各成员企业的生产经营活动。 缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理 工作，工作量大，容易造成失误 （2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其 他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的 职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能 部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内 形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司 转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业 集团也采用为好。 3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都 可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有 信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸 易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。 三十五、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系： 1、直线主管与参谋人员的关系 2、组织集权与分权的关系 3、主管与下属的授权关系 三十六、人力资本特征： （1）人力资本是一种无形资本 （2）人力资本具有时效性 （3）人力资本具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。 （4）人力资本具有累积性 （5）人力资本具有无限创造性：其根本原因是在于人力资本的无限创造性 （6）人力资本具有能动性 （7）人力资本具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况 合理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有的放矢。 三十七、人力资本管理与人力资源管理关系 1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所 有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。 3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技 能和体能的管理。 4）人力资本管理是对知识员工的管理。 5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。 6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。 7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。 人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人力资本所有者是企 业的投资者。 三十八、企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力 资本自身收益最大化 三十九、人力资本管理的内容： 1、人力资本的战略管理 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制：建立对高存量人力资本的监督和约束机制 四十、企业集团人力资本战略 1）制定与实施人力资本战略的任务： ① 制订未来人力资本配置计划；②以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例 的企业所有权；③促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；④促进企业集团管理 变化；⑤为企业人力资本在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。⑥至力于招募 稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。 2）制定企业集团人力资本战略的作用： ① 人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，是为了提高 企业管理水平而制订的一种方向性行动计划；②有助于各级主管在明确发展方向和总目标 的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；③可 以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；④有助于指导所有人力资本管理活 动。 3）实施企业集团人力资本战略的基础原则： ① 适度合理；②集权与分权相结合③权变原则 四十一、行动计划与资源配置 企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销、销售以及有效地协调各种 关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。 资源分配得主要方式是制定预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡 量管理人员和管理绩效的主要工具。 四十二、人力资本战略实施的模式： 1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管 理者执行 2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题 3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、 实施和控制的各个阶段。 4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、 各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实 施迅速，风险小，集团发展迅速。 5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程
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人力资源管理师考试－－技能知识点3
人力资源管理师考试――技能知识点 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计 绩效管理的总流程可包话五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶 段。 第一单元：绩效管理的准备阶段 要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要 素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序的要求。 一、 明确绩效管理的参与者： 主要有五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 二、 绩效效考评方法的选择： 基本上分三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。 确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。 （一）对不同人员的考评方法： 1、 对一线人员：用以实际结果为对象的考评方法。 2、 管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向的考评方法。 3、 低层次一般员工：行为或特征为导向的考评。 4、 高层管理人员：以结果为导向的考评方法。 （二）设计考评方法依据以下几个基本原则： 1、成果可以测量的工作：采用结果导向的考评方法。 2、考评者需要观察下属的考评的行为时：采用行为导向的考评方法。 3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用 1 或 2 方法。 4、1．2 都不存在：用品质特征导向的考评方法。 三、 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的 标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。 四、 对绩效管理的运行程序的要求 明确：考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评的指标和标准是什么？ 1、 考评时间的确定。2、工作程序的确定。 相关知识： 一、绩效考评的类型 1、 上级考评：直接领导对下属人员完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标进行考核。 考评分数应占被考评者结果 60%-70%。 2、 同级考评：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清楚。 考评比较客观。同级占考评大致占 10%。 3、 下级考评：主要对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。考评分数占总体 10%。 4、 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，考评分数占总体 10%。 5、 外人考评：如直接服务的客户，但结果的准确性和可靠性不强。 二、绩效考评的效标 绩效考评的效标包括以下三类 1 第一类、特征性效标：考量员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可 靠度、领导技巧等。 第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。主要考察服务人员。 第三类：结果性效标：为员工设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对照。 三、员工绩效的内涵： 绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、 行为和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。 第二单元 绩效管理的审评阶段 一、收集信息与资料积累 1、 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。 2、 记录事件发生的时间地点以及参与者。 3、 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。 4、 汇集并整理原始记录 5、 做好原始记录的保密工作。 二、绩效沟通与管理 1、 目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。 2、 计划第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。 3、 监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。 4、 指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。 第三单元 绩效管理的考评阶段 一、提高绩效考评的准确性 二、保证绩效考评的公正性 为了确保考评公平公正性可建立公司员工绩效评审系统和公司员工申斥系统。 三、考评结果的反馈 绩效反馈的主要目的是为了改进和搞高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员 工的面谈使被考评者知道自己的工作中取得了何种进步，自已在哪些方面还存在不足有待 在今后的工作中加以提高。 四、考评表格的再检验 1、考评指标的相关性检验。2、考评标准准确性检验。3、考评表格的简易程度检验 五、考评方法的再审核 考评方法应在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。以保证绩效管理活动有 效性和可靠性。 相关知识 一、 公司员工绩效评审系统的功能 1、 监督各个部门有效组织员工的绩效考评工作。 2、 对问题进行专题研究，提出具体的对策。 3、 对员工考评结果进行必要的复审，复查。 4、 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别。 二、 公司员工申斥系统的功能 1、 允许员工对绩效考评的结果提出异议。 2、 给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。 3、 减少矛盾和冲突。 2 第四单元 绩效管理的总结阶段 一、 对企业绩效管理系统的全面诊断 通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和员工 二、 各个单位的主管应当履行的重要职责 （一） 召开月度或季度绩效管理总结会。 （二） 召开年度绩效管理总结会。 总结要完成的工作： 1、出一份考评结果分析报告。 2、 针对问题写出具体分析报告 3、 制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。 4、 汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相 关内容，提出修改的具体计划。 相关知识 一、 绩效管理总结阶段的地位和作用 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、激励互动的过程也是对企业 绩效管理体系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。 二、绩效诊断的主要内容 1、 对企业绩效管理制度的诊断。 2、 对企业绩效管理体系的诊断。 3、 对绩效考评指标和标准体系的诊断。 4、 对考评者操作的全面过程的诊断。 5、 对被考评者全面全过程的诊断 6、 对企业组织的诊断 第五单元 绩效管理的应用开发阶段 一、 考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行 培训和讨论寻求解决问题办法和对策。 二、 被考评者职业技能的开发： 激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工 获 得同步的提高和发展。 三、 绩效管理的系统开发： 四、 企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。 第二节 绩效管理系统的有效运行 一、 考评者的培训 二、 思想和组织上的动员 相关知识： 二、 对考评者培训的内容 1、 企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，情景演练。 3 2、 绩效管理的基本理论、方法及案例。 3、 考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。 4、 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。 5、 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 6、 如何建立有效的绩效管理管理运行、解决了出现中的矛盾和冲突。 二、贯彻绩效管理制度的策略 （一） 获得高层领导的全面支持。 （二） 赢得一一般员工的理解和认同 （三） 寻求中间各层管理人员的全心投入 第二单元 绩效管理的面谈 一、 绩效面谈准备工作： 1、 绩效面谈的准备工作：以文字通知的形式告知被考评者、写明内容、会见的时间和地点 及应准备的记录和资料。 2、 收集各种与绩效相关的信息资料：要保证资料真实可靠。 二、 搞高绩效面谈的有效性：要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。一对一的 方式更有利于沟通。 相关知识： 一、 绩效面谈的种类 1、 绩效计划面谈：对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。 2、 绩效指导面谈：根据下属不同阶段的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术 应用、新技能培训方面的问题进行面谈。 3、 绩效考评面谈：在绩效管理末期主管与下属对本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及 其工作表现和工作业绩等方面进行回顾、总结和评估。 4、 绩效总结面谈：绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人， 并为一期绩效管理活动创造条件的面谈。 二、 绩效反馈的基本要求 1、 有效的信息反馈应具有针对性。 2、 有效的信息反馈应具有真实性。 3、 有效的信息反馈应具有及时性。 4、 有效的信息反馈应具有主动性。 5、 有效的信息反馈应具有能动性。 第三单元 绩效改进的方法 一、 分析工作绩效差距 1、 目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作 绩效的差距和不足的方法。 2、 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较 其进步或差距的方法。 3、 横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与 下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 二、 查明产生差距的原因 1、 企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。 4 2、 企业内部因素：资源组织文化、人力资源制度。 3、 个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。 4、 心理条件个性：态度兴趣动机、价值观认识论。 第三节 绩效考评的方法 第一单元 行为导向型主观考评方法 一、 排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 二、 选择排列法(交替排列法)：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类 推。 三、 成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐 一比较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序 数值。 四、 强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效 好、中、差的分布存在一定的比例关系，如：5%、20%、50%、20%、5%。 第二单元 行为导向客观考评方法 一、 关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为 关键事件。 在评定睛个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标 和衡量的尺度.。 特点：对事不对人、考评的是员工长期表现。但只能做定性分析不能做定量分析。 二、 为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）： 是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中丰在一系列的 行 为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。 工作步骤： 1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。 2、 建立绩效评价的等级，一般为 5-9 级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出 确切定义。 3、 由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素 及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4、 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重 要事件，由优到差，从高到低进行排列。 5、 建立行为锚定法的考评体系。 三、 行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法） 是与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求 评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 四、 加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体 的工作 行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷：适用范围较小。 第三单元 结果导向型评价方法 一、 目标管理法：员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战 略目标及相应的部门目标而确定。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员 5 工工作绩效的标准。 1、 战略目标设定：明确总体发展方向企业发展的中长期战略目标以及短期的工作计 划。 2、 组织规划目标：将总体目标分解逐级级传递，建立被除数考评者应达到目的的目 标。 3、 实施控制：管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度，比较员工完成 目标的程度。 二、 绩效标准法：与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标， 通常适用于非管理岗位的员工，指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质 量的约束限制要保证目标与组织目标的一致性。 三、 直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考 评要素行为对下属的工作表现进行评估的主要依据（指标如：工时利用率、顾客不 满意率、废品率等。） 四、 成绩记录法：先由被除数考评者把自己与工作职现有关的成绩写在一张成绩 记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估 这些资料，决定个人成绩的大小。适用于：科研教学人员、工程技术人员。 第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬管理 5.1.1 第一单元 5.1.1.1 岗位评价的工作程序 一、选择岗位分析的方法进行岗位分析 1、确定岗位分析的战略和组织目标。 2、选择适当的分析方法进行岗位分析。 3、确定进行岗位分析的具体方面，桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等 等。 4、形成系统、规范化文件，即岗位说明书。 二、成立岗位评价小组 6 企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到员工的抵制。其原因 主要是员工与企业没有达成共识，或是曲解了企业的意图。为了消除这些负面影响，企业 在进行岗位评价时，先成立一个由员工自己选出来的工作小组，履行以下职能： 1、确定 10～15 个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 三、选择岗位评价的方法进行岗位评价 岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.1 岗位分析 岗位分析时普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任 务、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和 研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 5.1.1.1.2 岗位评价小组的职能 1、确定 10～15 盖关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。 3、推荐确定薪酬的相关因素。 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 5.1.1.1.3 岗位评价方法 岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法 5.1.1.1.3.1 岗位排列法 岗位排列法时一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比 较有效，但不太精确。岗位排列法也有多种方法。 1、定限排列法，其工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来， 作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列， 显示岗位与岗位之间的高低差异。 2、成对排列法，其工作程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 5.1.1.1.3.2 岗位分类法 岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的 界限，有时举例加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种 工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。工作程序是： 1、确定岗位类别的数目。 2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合 适的级别上。 4、当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位 评价者的争论。 5.1.1.1.3.3 要素比较法 要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次 对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确 定岗位序列。其工作程序如下： 1、获取岗位信息 根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 7 2、确定薪酬要素 要素比较法通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 3、选择关键基准岗位 由评价小组挑选出 15～25 个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。 4、根据薪酬要素将关键岗位排序 排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐 个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。 5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率 评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗 位工资水平中的权重。 6、根据工资率将关键岗位排序 依据薪酬要素对每个岗位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。评价 小组的成员先分别据此将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。 7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 8、确立岗位薪酬等级 9、使用岗位比较等级 5.1.1.1.3.4 要素计点法 要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、 解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前 岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要 素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其具体 的操作步骤是： (1)确定要评价的岗位系列。 (2)搜集岗位信息。 (3)选择薪酬要素。 (4)界定薪酬要素。 (5)确定要素等级。 (6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。 (7)确定各要素及各要素等级的点值。 (8)编写岗位评价指导手册。 5.1.1.2 薪酬等级划分的工作程序 （一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级 由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价，那么在 划分薪酬等级时会有两种选择： 1．不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自 找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位 进行统一排序。 2．分系列。分系列按岗位评价结果进行排序。 （二）划分薪酬等级 划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的 岗位划分为一个薪酬等级。 5.1.1.3.1 岗位分析概述 岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任 务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统 8 分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的方法如表所示。 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的 等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地概括，收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记地形式记录其日常工作活动而获得有关岗位 信息资料地方法 典型事例法 对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查 表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内 容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 5.1.1.3.2 岗位评价概述 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位 评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担 任该岗位的人员。 5.1.1.3.2.1 岗位评价的目的 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位， 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核 确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情 况进行相应的修改。 5.1.1.3.2.2 岗位评价的功能 1．在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平， 并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。 2．在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。 平均薪酬 起薪点＝ 1+薪酬百分率/2 薪酬百分率 顶薪点＝平均薪酬×（1＋ ） 2 3．使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。 5.1.1.3.2.3 岗位评价的原则 在进行岗位评价时，应注意以下原则： 1． 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 2． 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价地结果； 3． 岗位评价的结果应该公开。 5.1.1.3.2.4 岗位评价的方法比较 岗位评价方法比较表 概 岗位 述 根据各种岗位的 实施步骤 优 点 选择评价岗位；取得工 简单方便，易 缺 点 评 价 标 准 宽 适 用 企 业 岗 位 设 9 相对价值或它们 对组织的相对贡 献进行排列 作说明书；进行评价排 序 理解、操作，节 约成本 泛，很难避免 主观因素；要 求评价人员对 每个岗位的细 节 都 非 常 熟 悉； 只能排列各岗 位价值的相对 次序，无法回 答岗位之间价 值差距 置 比 较 稳 定 ； 规模小 将各种岗位与事 先设定的一个标 准进行比较来确 定岗位的相对价 值 岗位分析并分类；确定 岗位类别的数目；对各 岗位类别的各个级别进 行定义；将被评价岗位 与标准进行比较，将它 们定位在合适的岗位类 别中的合适的级别上 划分类别是关 键；成本相对 较高 划分类别是关 键；成本相对 较高 各 岗 的 差 很 显； 公 共 门 和 企 业 管 理 位 确定标尺性岗位 在劳动力市场的 薪酬标准，将非 标尺性岗位与之 相比较来确定非 标尺性岗位的薪 酬标准 选择普遍存在、工作内 容稳定的标尺岗位； 确定报酬要素； 确定各标尺性岗位在各 报酬要素上应得到的基 本工资； 将非标尺性岗位在每个 薪酬要素上分别同标尺 性岗位进行比较，确定 其在各报酬要素上应得 到的报酬，并加总 能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 应 用 最 不 普 遍；要经常做 薪酬调整，成 本相对较高 能 够 时 掌 较 为 细 的 场 薪 标准 选择关键评价要 素和权重，对各 要素划分等级， 并分别赋予分 值，然后对每个 岗位进行评估 选择评价标准和权重； 各要素划分等级并给予 分值 打分 能够量化； 可以避免主观 因素对评价工 作的影响 可以经常调整 设 计 比 较 复 杂； 对管理水平要 求较高； 成本相对较高 岗 位 不 雷同； 岗 位 设 置 不 稳 定； 对 精 确 度 要 求 较高 排列 法 岗位 分类 法 要素 比较 法 要素 计点 法 5.1.1.3.3 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们 最关心的是岗位与薪酬的对应关系。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是 非线性关系的。 10 位 别 明 部 大 的 岗 随 握 详 市 酬 5.1.2 第二单元 薪酬调查 5.1.2.1 薪酬市场调查工作程序 确定调查目的 ● ● ● ● 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调查 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的 调整 确定调查范围 ● ● ● ● 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 确定调查方式 ● ● ● ● 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 统计分析调查数据 ● ● ● ● 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5.1.2.1.1 确定调查目的 在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。一 般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的 调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等等。 5.1.2.1.2 确定调查范围 1．确定调查的企业 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体现在当选择企 业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 2．确定调查的岗位 确定调查岗位时，也应遵循可比性原则，体现在当选择调查的岗位时，应选择其工作 责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。在薪酬调查时首 先要确认要调查岗位的工作责权、重要程度与复杂程度，然后再调查其薪酬状况。 调查时可以选择企业中的主要岗位，差不多占企业所有岗位的 20％或更多，这样可以 根据市场价格确定至少 20％或更多的岗位的薪酬，其他岗位可以根据与那些主要岗位在企 业中的相对价值的比较，确定其薪酬水平。 3．确定调查的数据 薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、 奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会 保险和商业保险等。 4．确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 5.1.2.1.3 选择调查方式 当企业确定由人力资源部来完成薪酬调查工作时，就要确定调查的目的、被调查的对 11 象、所需的信息和使用的方法。目标不同、对象不同，那么所需的信息、选择使用的方法是有 差异的。通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选 择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息；反之，则需要 使用较为复杂的方法才能够实现薪酬调查的目的，如调查问卷。 常用的调查方式有： 1．企业之间相互调查 通过不同员工之间的联系进行调查。那些有着良好的对外关系的企业，比较适合采用 这种方式，因为它们与同行之间有着较为紧密的合作关系，能够较为轻松地获得所需的薪 酬信息。 2．委托调查 委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。尤其是当企业需要确定薪酬水 平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时，例如当首 次设立“网络编辑”这个岗位时，企业将面临确定其薪酬水平的困难，这时可考虑选择咨 询公司，搜集所需的信息。但所花的费用将比企业之间相互调查方式多得多 3．调查公开的信息 调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据， 报纸、杂志、网络上的数据(仅作为参考)等。但是这些数据的特点是针对性不强，比如政府所 做的薪酬调查侧重于对宏观信息的收集和调查，侧重于面而不是点；专业协会或学术团体 对薪酬的调查，也不可能面面俱到，完全满足企业的需要，只能用于对宏观的把握和参考 另外，企业也不可能免费使用政府或协会、团体薪酬调查的数据，只是这些数据相对于委 托调查的数据更为便宜。 4．调查问卷 前三种方式是简单的用于薪酬调查的方法，对于少数的、规范的岗位薪酬调查是切实 可行的，但是对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查则是不可行的。事实上，大约 20％～25％ 的企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。 5.1.2.1.3 选择调查方式 5.1.2.2 薪酬满意度调查工作程序 1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。 3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差 距（与市场比较、与企业内部奇特员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬 福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查得更全面，还可以调查员工对工作本身、工 作环境等非财务酬赏得满意度。 5.1.2.3 本单元相关知识 5.1.2.3.1 薪酬调查的作用 通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水 平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 做到外部公平(员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当)。通过企业员工薪酬满意度调查， 可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解 员工是否认为企业做到了外部公平——员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平——员 工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平——员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门) 的业绩相当。 5.1.2.3.2 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 一般来说，大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代岗位研 12 究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析， 写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数 据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析 与评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级。同时，为了保证薪酬管理的外部公平，还要 进行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证，如图所示。当 然，为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营 目标完成程度、员工所在小组(或部门)考核结果、个人考核结果直接挂钩。 外部公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 薪 酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 资历深度 个人公平 （薪酬等级） 个人业绩 小组业绩 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 5.1.2.3.1 调查问卷设计的注意事项 在设计调查问卷时，要将为实现目标所需的所有信息设置在其中，然后自己以及其他 人试填，以发现并解决其中的问题，容易疏忽的是填表的时间。一些调查者为了控制成本 希望通过一次调查获取所有的信息资料。因此，在设计调查问卷时过长过繁，结果引起填 写人的反感，反而难以收集到准确全面的信息。一般而言，填写问卷时间不应超过 2 小时。 设计表格的具体要求为： 1．先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。 2．确保表格是必要的——如果并不是必要的，就没有必要浪费时间设计表格。 3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。 4．要求浯言标准，问题简单明确。 5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。 6．尽量用划圈决定是／否的问题，减少表中的文字书写。 7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。 8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分 析软件处理。 9．如果觉得有帮助，可注明填表须知。 10．考虑信息的处理。如果表格中的回答需抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排 列，减少抄录时发生错误。 11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。 12．如果表格收集的数据使用 OCR(光学字符阅读)和 0MR(光学符号阅读)处理，这两 种方法使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处 理。 13 5.1.3 第三单元 薪酬计划 5.1.3.1 制定薪酬计划的工作程序 薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升 的。因为这样一来不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。优秀 的管理师自然不会轻视薪酬计划。制定薪酬计划的工作程序如下： 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 (这里的薪酬 水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。 2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪 酬水平，是 90％点处、75％点处，还是 50％点处、25％点处。 3．了解企、业人力资源规划。 4．将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。 5．根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售 收人的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算 的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平 或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化 情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等，做出部门的薪酬计划， 并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 5.1.3.2 本单元相关知识 5.1.3.2.1 制定薪酬计划的准备工作 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员 工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的 变动资料；企业薪酬支付能力资料等。 制定薪酬计划所需资料一览表 姓名、年龄、性别、所在部门 岗位名称 员工薪酬的基本资料 当前薪酬水平 当前的工资级别 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪酬资料 企业现有的员工人数 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额 拟招聘的新员工人数 拟招聘新员工的薪酬水平 企业在未来一年人力资源规划资 料 预计晋升职务的员工人数 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬的法律、法规等 14 企业薪酬支付能力 企业上一年度经济效益状况 企业财务状况 股东要求的回报率 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率 薪酬预测 预测员工在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率 预测员工在未来一年增薪的时间、额度、增资类型 5.1.3.2.2 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名称虽然很普 通，但却形象地反映了两种方法的各自特点。 (一)从下而上法 顾名思义，“下’’指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作 程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字， 计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪 酬计划。在编制薪酬计划的过程中，部门主管只需按企业既定的加薪准则，如按绩效加薪 按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得 的薪酬金额，计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批 准，一经通过，便可以着手编制计划。通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。 但不易控制总体的人工成本。 (二)从上而下法 与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源 规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部 门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员 工。由此可见，从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门 所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理如何将这笔薪酬总额分派给每一个员工，由部门 经理自己决定。部门经理可以按企业所决定的增额准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员 工的不同绩效表现来决定薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，但单一的增薪率会导致 原有薪酬水平较高的员工的薪酬增加较多，而原有薪酬水平较低的员工实际得益较少。一 般说来，从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额 时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。 由于两种方法各有优劣，通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整 体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增 薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两 者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。 5.1.3.2.3 薪酬计划表的运用 制定薪酬计划时可以制作一张薪酬计划表，以便于统计与分析。 薪酬计划表 部门： 编制日期： 职位名称 编号 姓名 受聘日期 上次调资 时间 额度 目前薪酬 数额 （元） 工作表现 预测增薪 （％） 预测薪酬 水平 （元） 备注 15 薪酬计划总数 5.1.3.2.4 薪酬计划报告的撰写内容 薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力 资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬 总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。 5.1.4 第四单元 薪酬结构 5.1.4.1 确定不同员工的薪酬构成项目 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。如对研发人员 可以实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制， 薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。 同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同。如高级管理人员和企、 臣骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权 等项目。低等级的员工可能就没有职务津贴、股票期权等。 5.1.4.2 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励， 浮动工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益 ， 所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小一些。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也 应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自 己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行 计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制， 并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。 5.1.4.3 本单元相关知识 5.1.4.3.1 薪酬结构概述 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该 是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪 酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。如图。 结构 依据 状态 比例 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 静 动 人 50％ 40％ 10％ 5.1.4.3.2 影响员工薪酬的主要因素 16 为了体现员工薪酬分配的公正性、激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素。 5.1.4.3.3 各种薪酬结构 (一)传统的薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能 力为导向的薪酬结构、组合薪酬结构等。 1．以绩效为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工 的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务 (或岗位)或者技能等级的员工都 能保证拿到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于 这种薪酬结构。 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员 工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效， 不重视与人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业：任务饱满， 有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。 年龄 基本工资（20％） 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 绩效工资（80％） 以绩效为导向的薪酬结构 2．以工作为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据其所担任的职务 (或岗位)的 重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务(或岗位)的 变化而变化，岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点是无法反映在同 一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。该结构比较适 用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 年龄与工龄 工龄工资及其他（11.1％） 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 职务工资（86.9％） 绩效工资（80％） 以工作为导向的薪酬结构 3．以能力为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构的特点，是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜 力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属 于这种薪酬结构。 以能力为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，如忽 略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄， 只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企 业核心能力的企业。 17 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 技术等级工资（90％） 职务津贴（5％） 生产津贴（5％） 以能力为导向的薪酬结构 4．组合薪酬结构 组合薪酬结构其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、 职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出 都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。 组合薪酬结构的优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际薪酬管理中，单纯 采用以绩效为导向的薪酬结构或者以工作为导向的薪酬结构或者以能力为导向的薪酬结构 的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构适用于各种类 型的企业。 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资（14％） 基础工资（33％） 岗位工资（24％） 奖金（29％） 组合薪酬结构 (二)新型薪酬结构 现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期 激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、 业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励 薪酬部分。一般的情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管 理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。 5.1.5 第五单元 薪酬制度的制定 5.1.5.1 薪酬制度的设计程序 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为 基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、 特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。薪酬管理制度设计的主要步骤如图所示。 一般说来，薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要 求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准 的一种制度。在市场竞争中，各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有 不同的个性和特点，企业内部还有许多形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一种薪酬 管理制度能够适用于所有的企业。实际上，不同性质的企业，其薪酬制度有不同的具体构 成，侧重点也有所不同。 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度、公司的增资额度 18 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资——个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬管理制度设计步骤 5.1.5.2 薪酬制度的设计要点 (一)薪酬水平与薪酬结构设计 (二)薪酬等级设计 (三)固定薪酬的设计 (四)浮动薪酬(奖金或绩效工资)的设计 (五)过渡办法 (六)其他规定 5.1.5.2.1 薪酬水平与薪酬结构设计 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平。第一，能够吸引并保留适当员工所必须 支付的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的 薪酬水平。尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类，该 类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比 重较大。以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。其次是高稳定类，该类薪酬结构的特点是： 员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而是主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪 酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本工资所占的比 重相当大，而奖金的发放则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放， 如日本的年功工资。最后是折衷类，既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定 成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及 组合薪酬结构，采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构。在不 同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构。 5.1.5.2.2 薪酬等级设计 19 无论是什么薪酬结构，都要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，为此要确定若干 岗位等级作为薪酬等级的依据。岗位等级要以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价得到 的每个岗位的最终点数，划分等级。为了在薪酬管理中操作简便，往往将岗位评价结果接 近的岗位(在同一点数区间的岗位)定为一个等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往 与岗位等级相对应。不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同。但一般有两种类型： 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪 酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提 高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。这种 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬 策略，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而 不是对岗位提供薪酬。 为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同 一薪酬等级中划分若干个档次。也就是说，在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可 以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结 果逐年调整。但员工薪酬的变动范围一般不超过该薪酬等级的上、下限，除非员工的岗位发 生变动。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员 工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的 薪酬标准可以重叠。 5.1.5.2.3 固定薪酬的设计 1．薪酬级差 划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。主要是确定 企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中， 最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小 不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大可能会造成员工的不团结 也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。另外，在确定等级之间的薪酬比例关系时，也要 充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。薪 酬级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值 差别越大，所以，在高级别岗位(如副总经理与部门经理)之间的薪酬级差要大一些，在低 级别岗位(如主管与普通员工)之间的薪酬级差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映 了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的 薪酬级差小一些。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分 层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；如果是宽泛式薪酬等级类 型，由于等级较少，所以薪酬级差要大一些 o 2．薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬 差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。显而易见， 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；而宽泛式 薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。另一方面，由于高 薪酬等级(如副总级)的内部劳动差别大于低薪酬等级(如主管级)的劳动差别，所以高薪酬等 级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 5.1.5.2.4 浮动薪酬的设计 员工的浮动薪酬(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动， 20 还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和 与员工考核结果挂钩的程度。员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪 酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工(如部门经理与部门副经理)同在一个部门，考 核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别。浮动薪酬的设计方法如下： 1．确定浮动薪酬总额。确定方法是先以薪酬计划已经确定的薪酬总额脾肖售收入的比 值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润 的实现。如果影响，则适当减少薪酬总额；如果不影响则采用该薪酬总额。将此薪酬总额减 去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬总额。 2．确定个人浮动薪酬份额。 5.1.5.3 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等 具体形式加以规定的。薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、 工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。 5.1.6 第六单元 薪酬制度的调整 5.1.6.1 工资定级性调整 工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：对试用期 满或没有试用期但办完人职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中 聘任的军队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。 5.1.6.2 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方 法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时， 实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问 题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物 价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。 5.1.6.3 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工 龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄 性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。 5.1.6.4 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保 持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑 现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。 5.1.6.5 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法， 类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的 激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受 挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。 5.1.6.6 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬 档次的调整工资的方法。 5.1.6.7 工资定级性调整时的注意事项 (一)员工工资定级时应考虑的因素 21 1．员工的生活费用。如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，肯定留不住员工。 2．同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。为员工定的工资应保持对 外竞争性。 3．新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，尽量保持内部分配的公平性， 新员工的薪酬与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一 些。 (二)工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺：如果按要求完成了任务 ， 可以给老员工和新员工发放相应的奖金。所不同的是，新员工的奖金可以提前支取，每月 支取的奖金额度是他的薪酬与老员工薪酬之差。这样，既可以满足新员工的薪酬要求，也 不会引起老员工的波动。 5.1.6.7 调整薪酬时应注意与员工的沟通 当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释 公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效 考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该 员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补 如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均薪酬 水平，或介绍同行业其他公司同岗位的薪酬水平，以得到他的理解。如果员工指出与他岗 位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工 与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门， 则应该交由部门经理进行解释(部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理 由)；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。 5.1.7 第七单元 人工成本核算 5.1.7.1 人工成本核算程序 1．核算人工成本基本核算指标。包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均 工作时数、企业销售收入(营业收入)、企业增加值(纯收入)、企业利润总额、企业成本(费用)总 额、企业人工成本总额等。 2．核算人工成本投入产出指标。包括销售收入(营业收入)与人工费用比率、劳动分配率 等。 5.1.7.2 人工成本基本核算指标的核算方法 (一)企业从业人员年平均人数 (二)企业从业人员年人均工作时数 (三)企业销售收入(营业收入) (四)企业增加值(纯收人) (五)企业利润总额 (六)企业成本(费用)总额 (七)企业人工成本总额 1．从业人员劳动报酬总额 2．社会保险费用 3．福利费用 4．教育费用 5．劳动保护费用 6．住房费用 22 7．其他人工成本 5.1.7.2.1 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年平均人数指标按国家统计局规定的范围和方法进行统计，在岗员工年 平均人数单列其中。 5.1.7.2.2 企业从业人员年人均工作时数 企业从业人员年人均工作时数指标核算企业从业人员实际发生的年人均实际工时。核 算方法是： 企业年制度工时+年加班工时－损耗工时 企业从业人员年人均工作时数＝ 企业从业人员平均人数 5.1.7.2.3 企业销售收入(营业收入) 企业销售收入(营业收入)核算企业在报告期内生产经营中通过销售产品、提供劳务或从 事其他生产经营活动而获得的全部收入。销售收入或营业收入可以反映企业在一定时间内 的全部销售或产出价值，其中既包括转移价值，也包括新创造价值。 5.1.7.2.4 企业增加值(纯收人) 企业增加值(纯收入)核算企业在报告期内以货币表现的企业生产活动的最终成果。它的 核算方法有两个： 1．生产法：增加值=总产出—中间投入 2．收入法：增加值二劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 5.1.7.2.5 企业利润总额 企业利润总额核算企业“税前会
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201406人力资源管理师论文辅导
人力资源管理师论文辅导 先看 论文评定项目 1. 意义和难度（ 15 分） 2. 内容的正确性（ 15 分） 3. 结构的逻辑性（ 15 分） 4. 独创性及应用价值（ 15 分） 5. 掌握基础理论的程度（ 15 分） 6. 综合分析和解决问题的能力（ 15 分） 7. 写作和书面表达能力（ 10 分） 论 文 评 定 标 准 • 1. 跑题、偏题，或结论不正确，或论 • 据、数据基本不准确，或逻辑结构严 • 重混乱，或语句文字不通顺、病句、 • 错别字太多的论文为不合格论文，不 • 得参加答辩。 • • 2. 文章不符合写作要求（含当次考试要 求使用指定命题而未使用指定命题）的 考生不得参加答辩。 • 同时，考生该部分成绩必须符合以 下两个条件方可参加答辩： • （ 1 ）占评审委员会总数 2/3 以上的委 员评分合格（≥ 60 分）； • （ 2 ）平均分合格（≥ 60 分）。 • （如（ 61+63+50 ） /3 ＝ 58 ） 再看 论文的撰写部分 • 由于论文撰写部分必须及格，才可 以参加论文笔试答辩，因此，首先 应该写好论文。 第一章 文章选题与题目剖析 • （一）考生可以从 7 篇命题作文 中任选一题。 • 前面是六个模块各一个题目，第 七个论文题目是综合题目。 2014 年 5 月企业人力资源管理师 综合评审论文题目 • 论文题一：劳动定额问题及对策初探 • 2013 年 5 月出过 • （三级教材第一章） • 论文题二：如何评估招聘活 动的有效性 • 2013 年 11 月出过 • （三级教材第二章） • 论文题三：浅析中小企业培训资 源开发 • 2012 年 5 月出过 • （二级教材第二章） • 论文题四：绩效考评方法的选 择及应用——以某企业的实际 应用为例 • 企业为例 • 二级、三级（为基础）教材第四章 • 论文题五：某单位员工薪酬方 案设计 • 2011 年 11 月论文题五：企业 工资制度设计研究 • （二级教材第五章） • 论文题六：用人单位内部劳动 规则在劳动争议中面临的问题 及对策 • 2012 年 5 月出过 • 三级教材第六章第二节 • 论文题七： • 产业转型升级背景下人力资源 管理模式的变革 • （基础知识结合产业转型升 级） 第二章 论文撰写要求 1 、必须由考生独立完成，不得侵 权、抄袭，或请他人代写。 • 2 、论文字数：一级不少于 5000 字，二级不少于 3000 字（ 3-5 千字 比较适 中）。 • • • 3 、论文所需数据、参考书等资 料一律自行准备，论文中引用部 分内容须注明出处。 • • 4 、论文一律采用 A4 纸打印， 一式 5 份。 • 5 、论文内容最好有图 表、模型、自己企业的 案例等。 第三章 论文撰写格式要求 三段论： 一、序论 二、现状； 三、提出问题； 四、提出对策； 五、结论。 包括下列部分： • 论文由目录、标题、署名、摘 要、 关键词、正文、注释及 参考文献等 8 个部分组成。 （除了“注释”，其他均不可 少） 1. 标 题 • 标题：即文章的名称 • 它应当能够反映文章的内容，或 是反映论题的范围，尽量做到简短、 直接、贴切、凝练、醒目和新颖。 • 二号黑体字，居中 • 标题一般分为总标题、副标题、分标题 几种。 （ 1 ）总标题（已经命题了） • 总标题是文章总体内容的体现 • • 文章标题一定要具备高度的概括 性，用词要精炼。 居中对齐。 （2） 副 标 题 • 为了点明论文的研究对象、研究 内容、研究目的，对总标题加以 补充、解说，有的论文还可以加 副标题。 • 另外，为了强调论文所研究的某 个侧重面，也可以加副标题。 • 如：论文题四： • 绩效考评方法的选择及应 用——广州 X X 公司员 工绩效考评的实践 • 如：论文题五： • 某单位员工薪酬方案设计 • —— 广州 X X 公 司员工薪酬方案设计 署名问题 • 署名（现在用编号，如 A1 ， B1, 不能出现 姓名） • 注意档案袋和封面格式 （3） 分 标 题 • 设置分标题的主要目的是为了清晰地显示 文章的层次。 • 有的用文字，一般都把本层次的中心内容 昭然其上； • 也有的用数码，仅标明“一、二、 三”等的顺序，起承上启下的作用。需 要注意的是： • 无论采用哪种形式，都要紧扣所属层次的 内容，以及上文与下文的联系紧密性。 • 绩效考评方法的选择及应用 • • • • • • • • • 一、 （一） （二） 二、 （一） （二） 1. 2. 3. 2. 摘 要 摘要又称概要、内容提要。摘要 是以提供文章内容梗概为目的，不加 评论和补充解释，简明、确切地提出 论文的主要论点、揭示论文的研究成 果、简要叙述全文的框架结构 、记述 文章重要内容的短文。 • 摘要一般不超过 300 字。 • • 3. 关键词 或 主题词 •位置在摘要之后（单独一行）。 •3 ～ 8 个关键词 , 词间空一格。 • 关键词尽可能从题名、摘要、层 次标题和正文的重要段落中抽出与 主题概念一致的词和词组。 • 论文题一： • 劳动定额问题及对策探讨 • 关键词：劳动定额 定员 人力资源 对策 • 论文题二： • 如何评估招聘活动的有效 性 • 关键词： 招聘 评估 有效性 • 论文题三： • 浅析中小企业培训资源开发 关键词： 培训资源 中小企业 开发 • 论文题四： • 绩效考评方法的选择及应用——以 某企业的实际应用为例 • 关键词：绩效 考评方法 绩效考评 • 论文题五： • 某单位员工薪酬方案设计 • 关键词：薪酬 薪酬方案 员工薪酬 • 论文题六： 用人单位内部劳动规则在劳动争议中 面临的问题及对策 • 关键词：劳动规则 争议 对策 劳动 • 论文题七： • 产业转型升级背景下人力资源 管理模式的变革 • 关键词：产业 转型升级 人力资源 管理模式 变 革 4. 注 释 • 注释是对论文中需要解释的 词句加以 说明，或是对 论文中引用的词句、观 点 注明来源出处。 5. 正 文 • （ 1 ）正文各级标题序号： • 依次采用一、（一） 1 、 （ 1 ） ①，一般以 三级标题为宜。 • 如： • 一、 • （一） • （二） • 1. • 2. • 3. • （ 2 ）全文排印连续页码，单面印时页 码位于右下角。 • （ 3 ）文章正文，四号宋体字，行间距 固定值 22 磅 ，每段起首空两格，回 行顶格。 • （ 4 ）引言，文章的开始部分，一般可 采用引言形式，阐述文章写作目的； • （ 5 ）结论，在文章结尾，概括性的总 结全文，或得出文章的论点、或结论。 6. 参考文献 • 参考文献是在论文写作中对论文撰 写人起到启示、参考作用的书籍、 报刊中的文章，出于尊重他人观 点、成果的需要，同时便于读者查 询原文，一般应在论文的后面列出 主要参考文献的目录。 • 小四号宋体字，单倍行距 7. 注释和参考文献的标注格 式 • （ 1 ）注释：对于文中出现的某些读者 难以理解的内容或非常用专业术语，写 作者必须利用注释说明 。 • 正文中加注之处右上角加数码，形式为 “①”或“ (1)” ， 注文按序号统一放 到正文后排印。 主要的参考文献有： 图书、期刊、报纸、网页 • ① 图书，按作者、书名、出版社、出版年、版 次的顺序标注，注释在最后要标明页码； • ② 期刊，按作者、篇名、期刊名称、年份（期 号）、页码的顺序标注； • ③ 报纸，按作者、篇名、报纸名称、年份日期、 版次的顺序标注。 • ④ 网页：按作者、篇名、网页、年份日期的顺 序标注。 • 具体打印格式见表 2 如： • 安鸿章主编，现代企 业人力资源管理，北 京；中国劳动社会保 障出版社， 2003 8. 目 录 • 目录一般放置在论文正文的前面， 因而是论文的导读图。 第四章 正 文 写 法 的 • 正文包括： • 序论、本论、结论三段论。 • 第二部分 论文笔试答辩准备 第二部分 • 论文笔试 答辩准备 一个小时的笔试 答辩，会涉及到哪些 问题，会涉及到多少 问题 ? • 上午 • 9:00-10:00 笔试答辩。 • 写哪一个模块的论文题 目，答辩时原则上就只 考这个模块所对应的章 节的内容。其他模块就 不考了。 每个同学每个模块具体考三大题： • 第一题：关于论文本身， • 40 分。（包括 4 小题） • 第二大题： 20 分简答题形式： • 第三大题： 40 分论述题形式： 第一题 1 • 第一题（ 40 分）：请结合您的论文回答以下问题： • 1 、本文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论？ （ 10 分） • 答案与评分： • 能清楚地阐述文中所涉及的人力资源管理的基本原理或 基础理论，并且体现出论文选题与所涉及原理或理论的 关联性； （ 7~10 分） • 虽能阐述清楚人力资源的基本原理或基础理论，但与论 文选题无关，或者选题与所涉及原理或理论有关，但阐 述不清； （ 4~6 分） • 没有阐述文中所涉及的基本原理或基础理论。 (0~3 分 ) 第一题 2.3 • • • • • • • • • 第一题（ 40 分）：请结合您的论文回答以下问题： 2 、本文的论点是什么？（ 10 分） 答案与评分： 能清楚地复述文中的主要论点； （ 7~10 分） 仅回答非主要论点； （ 4~6 分） 回答的是文中根本没有涉及的论点。 （ 0~3 分） 3 、您是用哪些论据来论证论点的？ 答案与评分 论据能证明论点，且来自自己所在的行业或工作的企业； （ 7~10 分） • 论据虽能证明论点，但不是来自自己的行业或企业，或者论据来 自本行业或企业，但不能证明论点； （ 4~6 分） • 论据不能证明论点，且不是来自自己的行业或企业。 （ 0~3 分） • ） 第一题 4 • • • • 第一题（ 40 分）：请结合您的论文回答以下问题： 4 、本文对人力资源管理实践有何指导意义？（ 10 分） 答案与评分 能结合论文结论分析企业中的实际情况或工作中的现实 问题，且能明确回答出论文来自于实践又能指导实践的 指导意义； （ 7~10 分） • 能结合论文结论分析实际情况或现实问题，且能回答出 对实践的指导意义，但与自己的背景有明显出入； （ 4~6 分） • 没有结合论文结论分析实际情况或现实问题，也没有回 答指导意义。 （ 0~3 分） 第二、三题 • 紧扣题目 交流到此结束， 祝你成功！
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人力资源管理师三级考试第一章第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构
第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 一 . 均衡价格论的一般原理及工资决定 均衡价格论——是说明通过商品供给与商品需求 的运动决定商品价格形成的理论。 商品的均衡价格与均衡产量是市场上的供求双方 在竟争过程中自发形成的。 工资是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动 力的需求价格与供给价格相一致的价格。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 一 . 均衡价格论的一般原理及工资决定 工资作为劳动力要素的均衡价格是由劳动力的供给 价格和需求价格的相互作用共同决定的。工资具有与劳 动的净产品相等的趋势。所以工资决定是以劳动力价值 为基础，最终取决于劳动的边际生产率和劳动力再生产 费用及劳动的负效用。 劳动力这一生产要素价格决定受社会的、历史的因 素影响 。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 二、工资形式的分类 p15 （考点 ) 工资形式：基本工资＋福利 （一）基本工资 基本工资是以货币为支付手段，按照时间或 产量计算的报酬，是工资构成的主要部分。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 1 、 工资率 工资率——单位时间的劳动价格。 2 、货币工资与实际工资（ 2 级 2007.5) 货币工资——工人单位时间的货币所得 实际工资——经价格指数修正过的货币工资 实际工资＝货币工资 / 价格指数 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 3 、计时工资和计件工资 计时工资和计件工资是应用最普遍的基本工 资支付方式。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 ① 计时工资——依据工作的工资标准与工作时间长 度支付工资的形式。 货币工资＝工资标准 × 实际工作时间 ② 计件工资——依据工人合格产品数量和计件工 资率计算工资报酬的工资支付形式。 货币工资 = 计件工资率（计件单价） × 合格产品 数量计件工资是计时工资的转化形式。 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 二、工资形式的分类 （二）福利 福利是工资的转换形式和劳动力价格的重要构成部 分。 福利和基本工资之和构成立了劳动报酬。 福利支付方式 : 实物支付 延期支付 分为两类： 延期支付：当员工具备享受资格时，获得使用权。 （如：保险支付、退休金等） 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 福利特征如下： 1 、福利支付以劳动为基础，不与个人劳动 量直接相关 2 、法定性 3 、自定和灵活性 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 实际工资计算公式是 ( A. 货币工资／价格 C. 货币工资 × 价格 ) （ 2 级 2007.5) B. 货币工资 / 价格指数 D. 货币工资 × 价格指数 答 :B 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 货币工资的影响因素有（ ）。 A. 货币工资率 B. 工作时间长度 C. 劳动力数量 D. 价格指数 E ．工资制度 答： ABE 第三节 完全竞争市场下的工资水平与工资结构 福利的支付方式为（ ）。 A. 当期支付 B. 实物支付 C. 延期支付 D. 支票支付 E ．现金支付 答： BC 第三节的考点回顾 2. 工资形式的分类 1. 工资是如何决定的 4. 福利两种支付方式 3. 实际工资的含义和计算方法
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人力资源管理师二级复习资料(秘籍)
人力资源管理师（二级）复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架 和运作模式； 2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门 责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制； 7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管 理的运作效率和质量。 5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协 作的基本形式。 6、组织结构的类型： 1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系 统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明 确、反应灵敏、费用低廉。 缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。 2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行 垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。 集权与分权相结合； 适用：规模中等的企业。 3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构 形式。优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营 责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强 考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差 异大的企业。 4）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最 大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较 好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂。 5）子公司和分公司 7、企业发展阶段与组织结构的关系： 发展阶段 1 2 3 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列， 面对一个独立的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品 与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。 1 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵制结构 4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与 服务。 事业部制结构或战略经营网络型 结构 8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、 变革乃至重新构架。 9、组织变革的原因：1）企业经营的环境变化；2）组织内部的环境变化；3）企业发展的 战略变化。 10、组织变革的目标：1）组织结构的完善；2）组织功能的优化；3）组织社会心理气氛 的和谐；4）组织效能的提高。 11、组织变革的程序：1）诊断；2）计划与执行；3）评价。 12、组织变革的内容：1）技术变革；2）结构变革；3）人事变革。 13、组织变革的模式：1）三阶段变革模式（解冻/改革/再冻结）；2）计划性变革模式； 3）分享式变革模式。 14、组织变革的策略：1）变革方针策略；2）变革方法策略；3）化解阻碍策略。 15、人力资源管理模式变革的内容：1）组织管理理念的更新；2）组织结构的扁平化和直 线部门人力资源管理共同责任的强化；3）组织目标；4）组织领导者；5）人力资源部门 职能。 16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 17、人力资源规划的影响因素：1）企业发展战略；2）企业管理状况（生产规模/研究开发 水平和管理水平/财务情况）。 18、人力资源规划的制定程序：1）提供人力资源信息；2）预测人力资源的全部需要； 3）清查内部人力资源情况；4）确定招聘需要（数量，岗位结构）；5）与其他规划协调； 6）对人力资源规划的实施结果进行评估。 19、人力资源需求预测方法：1）定性预测（竞标法/德尔菲法）；2）定量预测（时间序列 分析法/移动平均法/指数平滑法） 20、影响人力资源供给的因素：1）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小 / 国家的 经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步）； 2）企业内部人力资源市场。 21、人力资源供给预测方法：1）企业内部人力资源供给预测（A、马尔可夫分析法：是找 出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；B、管理人员接任 计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。）2）企业外部人力资源供给预测。 22、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：1）业务高速发展；2）人 员流动；3）培训与开发；4）绩效管理。 23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1）建立人员数据库；2）进行战略性人力 资源储备；3）制定人员继任计划；4）制作关键人才晋升图。 24、人力资源供求平衡的解决方法： 1）供〉求：A、解雇；B、暂时解雇；C、冻结雇佣；D、提前退休；E、强制休假 F、缩短工作 周；G、调换岗位。 2）供求：A、招聘 B、临时雇佣；C、内部调配；D、关键岗位人员接任。 25、人力资源规划评估标准：1）五要素模型（外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战 略/工作的组织方式）；2）内部一致性模型（原则：整合性/公平性/持续性）。 26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪 种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。 27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面 2 来进行分析的。 28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。 29、岗位分析的内容： 1）岗位名称分析：职务、工种、职称 2）岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法 3）岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养 4）岗位关系分析 5）岗位劳动强度和劳动环境分析 6）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析 30、岗位说明书的内容：工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称） ； 职务规范（体力、智力、技能、经验） 31、工作分析的方法：1）观察分析法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷调查法； 5）关键事件法。 分析方法 优点和缺点 优点 观察分析法 工作日志法 缺点 优点 缺点 根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况 干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果 工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可 以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。 主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和 优点 管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可 随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。 访谈法 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈 缺点 技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工 工作时间，妨碍生产。 优点 问卷调查法 缺点 关键事件法 优点 缺点 最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于 双方的了解。 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因 而，很少正确地填写问卷表。 针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可 衡量的，因而记录的信息应用性强。 须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。 32、工作再设计：是指为了有效地达到组织目标。提高工作效率，对原有的工作内容、工作 流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。 33、工作再设计的方法：1）工作轮换；2）工作扩大化；3）工作丰富华；4）工作专门化。 34、工作再设计从职位层面上升到：1）组织层面（企业重组—业务重组/财务重组/组织重 组）；2）经营单位层面（企业流程再造）；3）实施层面（缓解工作压力）。 35、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。 36、人力资源原始成本：是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人 员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。 37、人力资源重置成本：是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。 38、人力资源直接成本：是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用 3 货币支付的招聘费用、培训费用等。 39、人力资源间接成本：是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质 量等形式表现的成本。 40、人力资源实际成本：是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。 41、人力资源标准成本：是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获 得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 42、人力资源机会成本：是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。 43、人力资源估算成本：是人力资源机会成本的特种形态。 44、人力资源成本核算程序：1）掌握现有人力资源的原始材料；2）对现有人力资源分类 汇总；3）制定人力资源标准成本；4）编制反映人力资源成本状况的报表。 招聘与配置 1、岗位胜任力：是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 2、岗位胜任力分析与工作分析的区别：1）研究对象不同；2）分析的能力不同；3）表现 的内容不同；4）战略意义不同。 3、岗位胜任力模型的基本内容：1）知识；2）技能；3）社会角色；4）自我认知；5）特 质。 4、建立岗位胜任力模型的步骤：1）定义绩效标准；2）选取分析绩效标准样本；3）获取 绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；4）建立岗位胜任力模型；5）验证岗位胜任力 模型。 5、岗位胜任力模型的作用：1）在工作分析中的作用；2）在人员选拔中作用；3）在绩效 考评中的作用；4）在员工培训中的作用；5）在员工激励中的作用。 6、招聘策略：1）招聘策略的规划；2）招聘的人员策略；3）招聘的地点策略；4）招聘的 时间策略。 7、内部招聘与外部招聘的利弊： 内部招聘 外部招聘 对人员了解全面，选择准确性高，了解 优点 本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强， 来源广，有利于招到高质量人员。带来新思 想、新方法，树立组织形象。 费用较低。 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成 筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解 “近亲繁殖“。可能会因操作不公等造成内 少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工 部矛盾。 积极性。 8、内部招聘的方法：1）晋升；2）职务调动；3）工作轮换。 9、内部招聘的渠道：1）职位公告和职位投标；2）职位技术档案；3）雇员推荐。 10、外部招聘的渠道：1）人才交流中心；2）招聘洽谈会；3）传统媒体；4）校园招聘； 5）网上招聘；6）员工推荐；7）人才猎取。 11、不同招聘方法适用的招聘对象： 招聘方法 适用对象 发布广告 中下级人员 借助一般中介机构 中下级人员 热门、高级人员 猎头公司 热门、尖端人员 中下级人员 4 不太适用 上门招聘 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 专业人员 非专业人员 12、招聘的流程： 1）确定招聘的岗位、人数、任职资格 2）选定招聘的方法 3）发布招聘信息 4）筛选简历 5）通知面试 6）测试 7）面试 8）面试评估 9）录用决定 10）体检 11）正式录用（签订合同） 12）招聘效果评估 人力净需求 招聘计划 准 备 阶 段 计划审批 工作分析 应聘者申请 发布招聘信息 招 聘 选 拔 初试与发布面试通知 考试 测评 体检与资料核实 正式录用 试用 甄选 工作安排 评估 实 施 阶 段 录 用 评 估 评 估 阶 段 招聘工作的基本程序与工作流程 13、面试的步骤：1）面试前的准备阶段：确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料； 2）面试开始阶段；3）正式面试阶段：按照“STAR”原则，根据提纲和面试者填写的资 料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者的反应与行为；采用灵活多样的提问方式， 交流信息，进一步观察面试者；4）结束面试阶段：确定所有问题都已问完；给面试者提 问和纠正错误的机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试 是否决定录用，都在友好的环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；5）面试评 价阶段：根据面试评估表进行评估。 14、结构化面试（结构化面谈或标准化面试）：是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分 5 标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 14、评价中心：是一种综合性的人员测评方法。 15、评价中心技术的特点：1）模拟性；2）综合性；3）动态性；4）预测性；5）真实性； 6）行为性；7）标准性；8）整体互动性；9）全面性；10）公正性。 16、常用的测评方法：1）心理测试；2）结构化面试；3）评价中心技术。 17、人事测评的程序： 1）确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容） 2）确定测评方法（确定测评的基本形式和工具） 3）实施测评（测评的实施和数据采集） 跟踪检查并反馈 4）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告） 5）人事决策与建议（根据分析做出决策或决策提出建议） 18、人员素质要求与其相应的最佳测试方法： 1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； 2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等； 3）智力状况：笔试方法等； 4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等； 5）心理素质：心理测试中的投射测试等； 6）工作经验：资历审查、面试中的行为描述法等； 7）身体素质：体检等。 19、面试中常犯的错误：1）面试目的不明确；2）不清楚合格者应具备的条件；3）面试 缺少整体结构；4）偏见影响面试（A、第一印象（首因效应）：面试考官根据开始几分钟 甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。B、对比效应： 面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。C、晕 轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。D、录用压力： 当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧 迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。 20、招聘风险的类别：1）招聘成本的回报风险；2）招聘渠道的选取风险；3）人才判别 的测评风险；4）招聘回复的速度风险。 21、控制招聘风险的方法：1）履历分析；2）背景调查。 22、员工调配：是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事 变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。 23、员工调配的作用：1）是实现组织目标的保证；2）是人尽其才的手段；3）是实施人 力资源规划的重要途径；4）是激励员工的有效手段；5）是改善组织气氛的措施之一。 24、员工调配的原则：1）因事设人；2）用人所长，容人所短；3）协商一致；4）照顾差 异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）。 25、员工调配的类型：1）工作需要；2）调整优化；3）照顾困难；4）落实政策。 26、员工晋升：是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个 人发展与保持企业活力具有非常重要的意义。 27、员工晋升的意义：1）经常保持人事相宜；2）激励员工进取；3）使员工队伍充满活 力。 28、员工晋升的原则：1）德才兼备；2）机会均等；3）民主监督；4）“阶梯晋升”与 6 “破格提拔”相结合；5）有计划替补和晋升。 29、员工晋升的方式：1）选任制；2）委任制；3）聘任制；4）考任制。 30、员工离职原因：1）个人原因；2）组织内部原因；3）组织外部原因。 31、员工提出辞职时需要注意的问题：1）快速做出反映；2）保密；3）为员工解决困难， 把他们争取回来；4）进行离职面谈 32、常见的稳定人才的物质激励措施：1）支付高工资；2）改善福利措施；3）增加休息 日 33、减少员工流失的精神激励措施：1）满足干事业的需要；2）强化情感投入；3）诚心 诚意留员工。 培训与开发 1、人力资源培训与开发趋势：1）培训目的：更注重团队精神；2）培训组织：转向虚拟化， 更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训 3）培训效果：注重对培训效果的评估 和对培训模式的再设计；4）培训模式：更倾向于联合办学。 2、企业培训与开发活动：通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培 训效果评估四个环节。 3、培训与开发的模式：1）“学习性”组织的培训模式（基本原则：不断自我超越 / 团队 学习 / 建立共同愿景 / 系统思考 / 改善心智）；2）高级主管培训模式；3）系统型培训模 式；4）高级杠杆培训模式；5）过渡型培训模式；6）持续发展型培训模式。 4、培训的基本方法：1）讲授法；2）实践法（工作指导法 / 工作轮换法 / 特别任务法 / 个 别指导法）；3）自学法；4）模拟法；5）游戏法；6）拓展训练；7）网上培训。 5、能力开发的方法： 1）分析判断能力的培训方法——案例研究法 A、案例分析类型：描述评价型；分析决策型。 B、解决问题的过程：找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施 2）管理能力的培训方法：A、监督能力提高法（工作指导法 / 改进工作法 / 人际关系法）； B、管理训练；C、管理竞赛法。 3）开发创造力的培训方法：A、头脑风暴法；B、川喜二郎创造力开发法；C、假想构成法。 4）人际沟通能力的培训方法：A、敏感性训练法；B、交往分析法；C、面谈沟通训练。 6、企业培训与开发制度包括：1）制定企业培训与开发制度的依据；2）实施企业培训与开 发的目的；3）培训与开发制度的内容；4）企业培训与开发制度的实施办法；5）企业培 训与开发制度的核准与实施；6）企业培训与开发制度的解释与修订。 7、企业培训与开发制度的制定：1）新员工入职培训制度；2）岗位培训制度；3）培训考 核评估制度；4）培训机构内部管理制度；5）培训奖惩制度。 制度 制度内容 注意事项 新 员 工 入 职 培意义和目的/资格界定/主要责任划分/充分考虑岗位特点/在程序 训制度 基本要求/程序/方法/不能参加的处理 和方法的制定上要切合实 际/人力资源部要与具体部 门协作 岗位培训制度 意义和目的/资格界定/主要责任划分/紧密结合职业，按需施教 体系/程序/方法/ 培 训 考 核 评 估评估对象/执行组织/评估方式/评分标兼顾检验培训的最终效果 制度 准/评估流程/结果确认/考核与申诉/结 7 果备案/结果证明/考核结果的使用 培 训 机 构 内 部目的/执行组织/程序/内部分工与权责/与其它制度配套 管理制度 内部管理的条款/批准和执行 培训服务规范化 培训奖惩制度 目的/执行组织/程序/奖惩对象说明/奖符合企业文化 惩标准/执行方式和方法 加强执行力度 8、制定培训与开发规划的原则：1）资源保障；2）政策保证；3）系统完善；4）针对性强。 9、培训与开发规划的主要内容：1）培训与开发的目标与项目的确定；2）培训内容的开发； 3）实施过程的设计；4）评估手段的选择；5）培训师资的筹备；6）培训成本的预算。 10、年度培训与开发计划的主要内容：1）目的；2）原则；3）培训需求；4）培训的目的 或目标；5）培训对象；6）培训内容；7）培训时间；8）培训地点；9）培训形式和方式； 10）培训教师；11）培训管理者；12）考评方式；13）计划变更或调整的方式；14）培 训费用预算；15）签发人。 11、根据工作任务分析结果确定培训需求类型：1）重复性需求；2）短期性需求；3）长 期性需求。 12、培训需求分析方法：1）现场观察员工工作；2）使用调查问卷；3）阅读技术手册及 其他文献；4）采访专门项目专家等。 13、影响培训成果转化的因素：1）培训项目设计的影响；2）受训者特点；3）工作环境。 14、培训效果评估的层次与方法： 层次 评估内容 衡量学员对具体 反应评估 培训课程、讲师与 培训组织的满意度 学习评估 行为评估 评估方法 问卷调查、面谈观察、综合座 谈 衡量学员对培训 提问法、笔试法、口试法、 内容、技巧、概念 模拟练习与演示、角色扮演、 的吸收与掌握程度 讲演、心得报告与发表文章 衡量学员对培训 问卷调查、行为观察、访谈 内容、技巧、概念 法、绩效评估、管理能力鉴 的吸收与掌握程度 定、任务项目法、360 度评估 评估时间 评估单位 课程结束时 培训单位 课程进行时 课程结束时 三个月或半年以 后 培训单位 学员的直接 上级主管 个人与组织绩效指标、生产 结果评估 衡量培训给公司 业绩带来的影响 率、缺勤率、离职率、成本效 益分析、组织气候等资料分 析、客户与市场调查、满意度 半年或一年以后 学员的直接 上级主管 调查 15、培训方法的适用性： 1）与事实和概念的教育培训相适应的方法：讲义法 / 项目指导法 / 演示法 / 参观等 2）与解决问题能力的培训相适应的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 课题研究法 / 商务游 戏法等 3）与创造性培训相培训适应的方法：头脑风暴法 / 形象训练法 / 等价交换的思考法等 4）与技能培训培训相适应的方法：实习或练习 / 工作传授法 / 个人指导法 / 模拟训练法 等 5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应的方法：面谈法 / 集体讨论法 / 集体 决策法 / 职务角色扮演法 / 悟性训练 / 管理方格理论培训等 8 6）基本能力的开发方法：自我开发的支持 / OJT / 将集中培训运用在工作中的跟踪培训等 16、培训工作的流程: 1)培训需求分析：明确组织的战略、目标、绩效指标——明确岗位的任职资格——了解员工 能力现状——行成需求 2)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度， 培训机构内部管理制度。 3)实施培训计划 4)评估培训结果（4 个层次） 17、培训过程中要注意的问题： 1）高层管理者重视 2）与各部门长充分沟通，达成共识 3）培训方法多样化 4）培训时间要灵活 5）培训方式不能多于单一 6）培训结果要有评估，跟踪 7）培训结果与绩效激励挂钩 8）设立专门的培训部门或培训专员 18、职业生涯管理的重要性： 1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感； 2）职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切需要； 3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足； 4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作 态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。 19、职业生涯发展的阶段：1）职业探索性阶段（25 岁以前）；2）立业与发展阶段（2544 岁）；3）职业中期阶段（45-55 岁）；4）职业后期阶段（55 岁以后）。 20、职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式。 绩效管理 1、绩效管理：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动 的沟通过程。 2、绩效考评的结构： 9 业绩考评 （工作质量和工作数量） 能力发挥度 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 评 价 考 核 能力考评 （具有多少工作能力） 能力具备度 能力 性格评定 （职场中的行为特征） 能力开发卡 （具有多少潜在能力） 能力潜质度 适应性卡 （更适合的职业领域） 3、绩效管理与绩效考评的区别：1）人性观不同；2）作用不同；3）所涵盖的内容不同； 4）输出结果使用的主要目的不同；5）侧重点不同；6）参与方式不同；7）达到的效果不 同。 4、绩效管理系统：1）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；2）绩效实施与管理； 3）绩效考评；4）绩效反馈。 5、制定绩效计划的程序：1）准备必要的信息；2）确定绩效计划沟通的方式；3）进行绩 效沟通；4）确认绩效计划。 6、绩效考评方法： 1）比较法：A、直接排序法；B、间隔排序法；C、配对比较法；D、人物比较法；E、强制分 10 配法。 2）量表法：A、特征评核表；B、行为评核表【行为定向（锚定）评核表 / 关键事件技术法】 3）描述法：A、记录法；B、叙述法；C、鉴定法 4）KPI 5）360 度绩效考评 6）平衡计分卡（BSC） 7、关键绩效指标（KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 8、制定关键指标的步骤：1）罗列指标；2）筛选指标；3）设置权重；4）修改确认。 9、确定关键指标的原则：SMART 原则（S－Specific 具体性原则；M－Measurable 可测 量性原则；A－Attainable 可实现性原则；R－Realistic 现实性原则；T－Time-bound 时 效性原则）。 10、绩效考评的效标：1）特征性效标；2）行为性效标；3）结果性效标。 11、360 度绩效考评法的基本程序：1）上级考评；2）自我考评；3）下属考评；4）同事 考评；5）小组考评；6）客户考评。 12、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标， 然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学 习和成长四个相互联系的方面组成。 13、绩效考评中的误差：1）对比效应误差；2）首因效应误差；3）晕轮效应误差；4）与 我相似误差；5）中间趋向误差；6）过分宽容误差；7）过分苛刻误差；8）归因误差； 9）工作性质影响误差；10）企业情况影响误差；11）技术性困难。 14、选择恰当的绩效考评方法的原则：1）适应性原则；2）成本最优原则；3）考评方法 的高信度和高效度原则；4）易于操作原则和精度原则；5）制度保障原则。 15、绩效改进的要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励。 16、制定绩效改进计划的程序： 1）员工与主管人员进行绩效考评沟通； 2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法 或工作习惯方面有待改进的地方； 3）员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或 工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目； 4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目 的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划 以便分步骤地实现目标； 5）列出个人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 17、如何有效实施绩效管理： 1）绩效目标的设计要按照 SMART 原则 2）绩效考评系统建立要有科学性、系统性、合理性 3）加强对考核者本身的培训，避免因主观因素影响考评结果的效度和信度，尽量多增加 客观评价指标 4）要持续的沟通，不断反馈，加强对考评过程中各个环节的管理 5）管理者重视，部门领导支持 6）考评角度全方位 7）考评结果有反馈，与薪酬挂钩 11 薪酬福利管理 1、薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分。 2、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外地 劳动量和额外地生活费用付出进行的补偿。 3、津贴分类：1）地域性津贴；2）生活性津贴；3）劳动性津贴。 4、奖金：是对员工有效超额劳动的报酬。 5、奖金的特点：1）灵活性；2）及时性；3）荣誉性。 6、薪酬制度的类型：1）技术等级薪酬制；2）职务等级薪酬制；3）结构薪酬制；4）岗位 技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）谈判薪酬制。 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 计 件 工 根据员工 绩 效 与绩效直接挂钩的工 资制、销 近期绩效 激励政策明显 工资 资，随绩效浮动 售 提 成 决定工资 制 缺点 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和素 质，不适合合作性强的 复杂性工作 技 能 根据工作 鼓励员工学习技 工资与绩效和责任关 八 级 工 工 资 能 力 确 定 因人而异、技高薪提 术有利于人才队 系，引致员工对工作 资制 制 工资 伍建设 的挑拣 年 功根 据 年 龄 / 工 日 本 式能稳定员工队 工龄与工资同步增 论资排辈不利调动积极 工 资龄 / 学 历 和 经 年 功 工 伍，满足员工安 长 性 制 历来确定工资 资制 全感和忠诚度 职 务根据与职务相 一岗一薪、薪随职 职 位 年 鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多少 工 资关的有关因素 变 薪制 担，承担责任 限制 制 决定工资 综 合 考 虑 员 有基本工资、年资工 结 构 工 年 资 、 能 资、职务工资、绩效工 工资 力、职务和绩 资及各种补贴、津贴 效确定工资 构成结构工资 岗 位 综合考虑员工对 技 能 企业所付出的劳 设计和管理都比较麻 工 资 动，易产生公平 烦 制 感和激励作用 7、薪酬的形式：1）计时薪酬；2）计件薪酬；3）作为补充形式的奖金和津贴。 8、薪酬调整的类型：1）奖励性调整；2）生活指数调整；3）效益调整；4）工龄调整。 9、薪酬总额提报方式：1）自下而上法；2）自上而下法。 10、薪酬费用比＝薪酬费用总额/销售额 ＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数） 11、薪酬的刚性预算：1）固定薪酬（基础薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 间接薪 酬）；2）业绩薪酬；3）其他项目。 12、薪酬弹性预算需要特别重视的问题：1）目标引导；2）责任划分；3）分解落实。 13、薪酬政策调节：1）薪酬关系政策（竞争与协作 / 差异与趋同）；2）薪酬水平政策 （领先政策 / 追随政策 / 低靠政策）；薪酬激励政策（固定薪酬与可变薪酬 / 长期回报与 12 短期回报）。 14、有效的薪酬管理原则：1）对外具有竞争力原则；2）对内具有公正性原则；3）对员 工具有激励性原则。4）经济性 5）合法性 6）私密性 7）可操作性（3＋3＋1 原则） 15、薪酬调查：是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 16、薪酬调查的原则：1）要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；2）调查的资料要 准确；3）调查的资料要随时更新。 17、薪酬调查的程序：1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式并开展调 查；4）整理和分析调查数据。 18、薪酬调查的方法：1）企业之间的相互调查；2）委托专业机构进行调查；3）从公开 的信息中了解。 19、岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易 程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。 20、岗位评价的主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成对排序法 / 委员会排序法）；2） 分类法；要素比较法；4）要素计点法。 21、薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬 幅度；5）薪酬重叠。 22、传统的窄幅薪酬体系与改进的宽幅薪酬体系的区别：传统的窄幅薪酬体系的薪酬等级 多，薪酬幅度短；改进的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度长。 23、有效实施薪酬管理： 1）薪酬制度、政策要透明化 2）薪酬满意度调查，了解员工的期望薪资 3）进行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功贡献等因素 决定薪酬水平与等级 4）注重沟通，持续改进薪酬体系，完善薪酬制度 5）与绩效考核挂钩，建立具有激励性的薪酬制度 6）薪酬方案设计要有一定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水 平，成本不应过大。 24、针对不同员工的薪酬制度： 1）技术人员：技能等级薪酬制，考虑技能水平、职称 2）一般管理人员：岗位结构薪酬制，考虑岗位职责、工作质量、工作数量、工作经验 3）销售人员：提成薪酬制（基本工资+提成） 4）高层管理者：股票期权奖励制度（分红） 25、薪酬策略与企业成长阶段的关系： 企业成长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资、中高等奖 金与津贴、中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资、较高比 例的奖金和津贴、中等福 利 保持利润和保护市场 无发展至衰退阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资与成本控 制相结合的奖金、标准的 福利水平 收获利润并向别处投 资 13 26、薪酬管理的流程： 1）制订本企业薪酬战略与原则 2）工作分析 3）工作评价 4）厘定薪酬结构 5）确定薪酬水平 6）市场薪酬调查 7）薪酬评估与控制 27、薪酬设计的流程： 1）工作分析 2）工作评价 3）市场薪酬水平调查 4）职位结构的排序、归类、设定职位等级 5）确定薪酬结构：薪酬等级、范围 6）薪酬计划执行、控制、调整 劳动关系管理 1、劳动合同文本： 1）法定条款：【A 、劳动合同期限；B、工作内容；C、劳动保护和劳动条件；D 、劳动 报酬；E、社会保险；F、劳动纪律；G 劳动合同终止的条件；H、违反劳动合同的责 任。】 2）约定条款：【A、试用期；B、培训（双方可约定培训的条件、培训期的工资待遇、培 训费用的支付方法、服务期限等）；C、保密事项；D、补充保险和福利待遇；E、当事人协 商约定的其他事项】 2、用人单位随时解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用； 2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的； 3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的 4）劳动者被追究刑事责任的。 3、用人单位提前 30 天书面形式通知解除劳动合同，承担经济补偿责任的条件： 1）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作业不能从事由用人单位另 行安排的工作的； 2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作的； 3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事 人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 4、劳动者随时向用人单位提出解除劳动合同，不承担经济补偿责任的条件： 1）在试用期内的； 2）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 3）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 5、用人单位不得解除劳动合同的条件： 1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； 3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； 4）法律、法规规定的其他情形。 6、劳动争议：我国《劳动法》及相关法规涉及的劳动争议专指劳动关系当事人或团体间发生 14 的关于劳动关系的权利义务的纠纷。 7、解决劳动争议的途径：1）和解；2）调解；3）仲裁；4）诉讼等。 8、劳动争议的处理原则：1）调解原则；2）合法原则；3）公正原则；4）及时处理原则； 5）工会参与处理劳动争议。 9、劳动争议调解时效：自争议发生之日起 30 日内调解协议。 10、劳动争议仲裁的特点： 1）劳动争议仲裁具有强制性、及时性的特点； 2）劳动争议仲裁的性质是具有法律效力的行政措施，兼有行政与司法的双重特征； 3）劳动争议仲裁应遵循的原则有：先行调解原则、少数服从多数原则、回避原则和及时原 则。 11、劳动争议仲裁的时效和效力： 1）申请时效：当事人提出仲裁申请应在劳动争议发生之日起 60 日内向劳动争议仲裁委员 会提出。 2）处理时效：法律对仲裁处理劳动争议，规定了应在组成仲裁庭之日起 60 日内结束，案 情复杂，需要延期的，报仲裁委员会批准后可适当延长，但最长延期不得超过 30 日。 3）裁决效力：根据《劳动法》第 83 条规定：劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，可以自收 到仲裁裁决书之日 15 日内向人民法院提起诉讼，一方当事人在法定期限内不起诉又不履 行仲裁裁决的，另一方当事人可以申请人民法院强制执行。 12、工伤（职业伤害）：是指职工在生产岗位上，从事与生产劳动有关，或者由于劳动条 件、作业环境等原因引起的人身伤害事故或者职业病。 13、工伤的基本特征：1）工伤是由于工作原因对职工造成的伤害；2）工伤是对职工的人 身伤害。 14、工伤保险的特征：1）具有法定性；2）具有救济性；3）具有社会性。 15、工伤保险的原则：1）个人不缴费原则；2）社会统筹原则；3）一次性补偿和长期补 偿相结合原则；4）无过错责任原则；5）经济损失补偿与事故预防及职业康复相结合原则。 16、工伤与非工伤的界定：1）时间界定；2）空间界定；3）职业界定；4）主观过错界定； 5）法定特殊界定。 17、工伤认定的范围： 1）工伤； 2）视同工伤；（A、工作时间内，在工作岗位上，突发疾病死亡或者在 48 小时之内经抢救 无效死亡的；B、在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；C、职工原在军 队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。） 3）不认定为工伤。（A、因犯罪或者违反治安管理伤亡的；B、醉酒导致伤亡的；C、自残或 者自杀的。） 18、工伤医疗期：是指职工负伤或患职业病而停工治疗并领取工伤保险津贴的期限。 19、集体合同：是工会与企业之间在平等协商的基础上，就员工的劳动报酬、工作条件、工 作时间、休息休假、劳动安全卫生、社会保险福利事项等签订的书面协议。 20、集体合同与劳动合同的区别：1）签订合同的主体不同；2）合同内容不同；3）订立 合同的作用不同；4）两者的效力不同。 21、集体合同的内容：1）标准性条款；2）目标性条款；3）程序条款。 22、集体合同的可备条款：1）劳动报酬；2）工作时间；3）休息休假；4）劳动安全与卫 生；5）补充保险和福利；6）女职工和未成年工特殊保护；7）职业技能培训；8）劳动合 同管理；9）奖惩；10）裁员；11）集体合同期限；12）变更、解除集体合同的程序； 13）履行集体合同发生争议时的协商处理办法；14）违反集体合同的责任；15）双方认为 应当协商的其他内容。 23、集体合同期限：我国《集体合同规定》只对定期集体合同做出了规定，期限为 1－3 年。 24、集体合同订立原则：1）合法原则；2）平等协商原则；3）权利义务对等原则；4）审 查原则。 25、集体合同订立程序：1）签约阶段（确定集体协商代表 / 集体协商 / 职工会议讨论通 15 过）；2）审核阶段－政府确认阶段（审核机构及管辖权 / 报审及审查）；3）公布阶段。 26、集体合同争议（集体合同纠纷）：是集体合同当事人因签订或履行集体合同而发生的 争议。集体合同争议是劳动争议的一种表现形式。 27、集体合同争议处理原则：1）合法、公正、及时处理原则；2）保障社会公众整体利益原 则。 28、处理集体合同争议的方法：1）双方协商；2）仲裁；3）诉讼 16
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人力资源管理师考试总复习资料
第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理 论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1.任务与目标原则,是最基本的 2.专业分工和协作原则,重视横向协调 1.古典理论:以行政组织理论为 依据,强调刚性 1.静态的,研究组织体制\规章\机 2.近代理论:以行为科学为依 构 据,强调人的因素 2.动态:加进了人的因素,仍以理论 3.现代理论:从行为科学中分离 为核心 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优 点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层 领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 出来,以权变管理为依据. 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组 分公司与总公司 母公司与子公司 织结构 出现在横向合形成的企业 以母子公司为主体, 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业 企业集团 部制 用于大型联 分公司是分支机构\附属 通过产权关系和生产 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 合企业,每一 机构,无独立性无名称和 经营协作等种方式与 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业 单位负有模 章程 众多企业法人组织共 供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 拟性盈亏责 子公司是独立的法人企业 同组织的经济联合体 务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 任 需承担有限责任 业 酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 组织结构设计程序 部门结构不同模式选择 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模 2.以成果为中心 1.以工作和任务为中心 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 直线制直线职能制矩阵 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 结构 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 优点明确性高度稳定性 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 规模较小环境变化不大 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 采用 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 适用范围较小 企业战略与组织结构关系 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整 体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域 很广时采用 缺点是费用大,明确性不强, 不能真正做到以成果为中心 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 实施的重要手段,组织结构服从战略. 中心 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调 用于特别巨 整. 大的企业, (1)增大数量用直线制结构 缺乏明确性 (2)扩大地区战略用直线职能制 稳定性,实 (3)纵向整合战略用事业部制) 用性较差 企业组织结构变革程序 一组织结构诊断 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 3.以关系为 (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合 二实施结构变革 三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行 1.组织结构调查(现状分析) 征兆 结构进行分析,考察存在 整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 资料:工作岗位说明书\组织体系图 1.经营业绩下降 总是将信息反馈实施者, 新建企业通过结构分析图表进行整合 \管理业务流程图(业务程序\业务 2.结构本身病症的显露 修正变革方案,为以后调 现有企业结构整合 岗位\信息传递\岗位责任制) 3.员工士气低落,不情绪增,建议少 整变革作准备 征兆:1.各部门经常出现冲突 反映的只是正式组织关系,还深入 方式 判和调解者 个别访问,印发组织问卷搜集各种 1.改良式 2.爆破式 3.计划式 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 情况意见建议 阻力表现 整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.组织结构分析(职能) 1.经营情况恶化,效率下降 3.互动阶段(执行规划阶段) 分析职能变化\关键性职能\分析职 2.调职离职人员增加 注意问题: 能性质及类别) 3.争吵敌对行为多 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 使成果性职能的位置配置在非成果 变革根本原因 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 性职能之上 1.习惯业务知识技能,失去安全感 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 3.组织决策分析 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 4.先进行试点再逐步推广 时间\影响面\能力\性质 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度. 4.组织关系分析 3.大胆起用年富力强有创新的人才 2.存在过多委员会 制定 HR 规划的基本程序 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划 晋升内容含条件\比率\ 时间 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 4.控制阶段 第二节企业人力资源规划的基本程序 狭义 HR 规划 3.部门充当下部部门冲突时的裁 广义 HR 规划 HR 规划作用 1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境 企业 HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 的各种信息 2.根据企业部门的实际情况确定 1.人员培训开发 1.满足总体战略发展要求 外部环境 1.确保 HR 需求的原则(供给 人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 2.员工薪酬激励 2.促进 HR 管理的开展 1.经济 2.人口 保障问题是解决的核心问 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采 3.员工绩效管理 3.协调 HR 管理的各项计划 3.科技 4.文化等 题) 用定性定量相结合,以定量为主的各种科学 4.其他计划(组织\员工援 4.提 HR 资源的利用效率 内部环境 2.与内外环境相适应 预测方法进行预测. 助\劳动卫生\安全生产\ 5.使组织和个人发展目标 1.行业特征 2.发展战略 3.与战略目标相适应 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各 职业生涯) 相一致 企业文化 4.保持适度流动性 项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求 3 4 资源管理系统 企业各类人员计划的编制 人力资源预测内涵 大于供的政策措施. 1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对 等) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和 企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\ 为科学领域常规经验研究方法. 员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划 内部调动) 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 的相关性. 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业 HR2 谢纲 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人 影响 HR 需求预测的一般因素 人力资源需求预测内容 员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获 1.环境的不确定性 1.顾客需求的变化(市场需求) 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 得和保持企业的竞争优势.(3+2) 2.企业内部的抵制 2.生产需求 3.劳动成本趋势 2.企业 HR 存量与增量的预测 对组织方面的优势 3.预测的代价高昂 4.劳动生产率的变化趋势 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提 4.知识水平的限制 5.追加培训的需求 3.企业 HR 结构预测 6.员工的移动情况 高组织的竞争力 7.旷工趋向 4.企业特种 HR 预测 一准备阶段 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 对 HR 的贡献 ：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要 退休年龄变化 11.社会安全福利保 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统 依据 2.有助于调动员工的积极性 障 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析(优劣/机会威胁) 二 预测阶段 三 编制人员需求计划 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工 作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 1.构建 HR 需求预测系统 HR 需求预测技术原理 HR 需求对象指标与依据指标 计划需求量含实际发展需要增加的 分成两类,变量间的确定性 和自然减员两部分. 关系,称函数关系,另一类为 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择 生产性部门按生产任务总量和劳动 不确定关系,称相关关系. (定性定量) 生产率,劳动定额及有关定员标准 1.惯性原理,由 A+至 A- 对象指标 确定人员 2.相关性,由 ABC 相关,掌握 指 HR 需求预测的对象,包括总和结构 管理性职能部门按组织机构的设置 A-B-C-,已知 B+C+,得 A+ 依据指标 职责范围业务分工工作总量和工作 3.相似性原理:AB 类似,已 指影响需求预测的变量因素. 定额标准制定. 知A得B HR 需求预测的定性方法 HR 需求预测的定量方法 1.经验预测法 1.转换比率法 2.人员比率法 3.趋势外推法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 (1)先估一线生产人员-辅助人员 计算出关键业 称时间序列法, 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋 确定的情况) 经营活动=HR 数量×人均生产率 务指标,这种配 运用惯性原理, 势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法 3.德尔菲法(专家评估法) (2)将业务量转换对人员的需求 置是完全合理 是预测 HR 未来发 或因果法.依据相关性原理 (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 适合于短期需求,假定生产率是不 的,而且生产率 展趋向和可能达 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通 变的 不变,其应用范 到某种水平的方 5.经济计量模型法 员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义 需要人数=(目前业务量+计划期业 围有较大局限 法.仅涉及 HR 中 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数 上的专家) 务增长量) 性. 能够数量化的方 学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础 (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽 目前人均业务量×(1+生产率增长 向或那部分内 比较好的大公司用. 可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) 率) 容.其可靠性与 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最 (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 缺点:1.进行估计时需对业务增长 历史和现在资料 简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见 量人均业务生产率增长率进行精确 时间长短,以及 之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 及根据 估计 外推时间的长短 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发 2.只考虑了员员工需求总量,没有 密切相关. 展状况,适合于对需求的长期趋势预测 说明其中不同类别员工的需求差异 8.马尔可夫分析法 6.灰色预测模型法 是通过观察企业内部人 本质也是经济计量 数找出过去人事变动的 模型法,既含有已 规律,由此推未来,既可 知信息,又含有未 以预测企业 HR 需求,也 知或不确定信息系 可预测企业内部人员供 统 给情况,实际是一种转移 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5 种) (1)工作定额分析法 (2)岗位定员法 N=W/(q (1+R)) 人数=作业体力劳 W 任务总量,q 定额标 动时间总和/岗位 准,R 生产率变动系数 作业时间标准 10.计算机模型法 4.回归分析法 (4)劳动效率定员法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单 台平均耗费的体力劳动时间 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (5)比例定员法 概率矩阵. 影响 HR 需求预测方法的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源 制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量预测 人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 定额完成率 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以 2008×出勤率×作业率× 3.回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发 生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员 年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 企业人员供给预测的步骤 １．影响企业外部劳动力供 1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状 给的因素 2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调 (1)地域性 人口现状 HR2 谢纲 (2)人口政策及 整比例. 3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 内部供给预测方法 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工) 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓 励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重 介绍员工技术能力责任学历 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 对员工工作表现提升准备条件等评价 3.马尔可夫模型 对员工最近一次客观评价,尤其对工 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组 作表现的评价 织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是 固定的确定性,则运用较为简单 短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措 (3)社会就业意识和择业爱好 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测 (2)管理才能清单 2.企业外部 HR 供给主要渠道 5.分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性 管理幅度范围\管理总预算\下属的职 1.大中专院校应届毕业生 因素),并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测. 责\管理对象类型\受到管理培训\当 措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽 快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的,有三种情况:HR 供求平衡,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间 4.高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作提高整体素质 5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力, 鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资. HR2 谢纲 第二章 招聘与配置 测评的基本原理 个体差异原理 员工素质测评类型 工作差异原理 人岗匹配原理 1.选拔性测评 2.开发性测评 3.诊断性测评 4.考核性测评 （招聘角度） （培训角度） （规划角度）（细泛不系） （薪酬角度） 1.客观存在的 1.工作任务与工作内 1.工作要求与员工素质 2.既有先天的也有 容差异 2.工作报酬与员工贡献 强调区分功能 以开发员工素质为目的 了解现状和查找根源为目的； 又称鉴定性测评 后天 2.工作权责差异 3.员工与员工之间 刚性强 哪些方面有优势与不足 内容或十分精细或全面广泛； 范围广泛,总结性 3.不同的人做相同 3.不同工作对完成任 4.岗位与岗位之间 强调客观性 指出努力方向 结果不公开；有较强的系统性 各项内容具体,概况性 工作有着不同效果 务有着不同要求 具有灵活性 为组织提供开发依据 （表面观察入手－深入分析－ 结果要求有较高的信度和 和效率 4.不同工作拥有相应 体现为分数或等级 在测评过程中提出开发建议 查找原因－做出诊断－提出对 效度 素的人来承担 （分刚客灵级） 策方案）；用于需求层次的调 查 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 1.客观和主观结合 2.定性与定量相结合 3.静态与动态结合 4.素质测评与绩效测评 5.分项与综合结合 目标体系制定 定性不深入 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺 素质是对人的德能识体的测评(表) 分解后有后果于提高准确性,但整体特征会 手段方法选择 定量不完全 点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成 绩效是种业绩实施,注重表 被弱化 评判与解释结果 与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低 是有机结合过程 平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 的事实证明. 员工素质测评量化的主要形式 一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 等距量化 比例量化 当量量化 对象的直接定量 先定性描述再间接定 先划分到几个类别中 先归类，给对象隶属 先依据素质特征或标准, 比顺序量化进一步,要求 存在倍数关系, 先选择某一中 刻化；有明显的 量；没有明显的数量 每个对象只属于一个类别 程度赋值；分类界限 将所有素质测评对象两 排列有强弱大小先后 在上两种基础上 介变量,进统一 数量关系；直接 关系；但具有质量或 每个对象不能同时属于两个 无法明确,或测评者认 两比较排成序列,然后赋 差异相等,可进行差距大 进行,可进行差 性转化,对它们 提示了特征；实 程度差异；称之为形 只是一种符号性无大小之分 识模糊和无法把握 予相应的顺序数值.（1 小比较（100 表示很 异比例程度比 进行同类同质 质量化 式量化 （管理用 1，技术用 2 表 （民主用 1，专制用 2 表示第一名，2 表二 好，80 表示较好，60 一 较.（1 很 的量化例 （赋 示） 表示） 名） 般） 好，0.8 较 予加权的权 好，0.6 一般） 数） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 都是二次量化 深层的量化 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 素质测评标准体系 一、标准体系的要素 标准 二、测评标准体系的构成 标度 标记 横向结构 指体系的内在规定性 对标准外在形式的划分 应于 横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性 从内涵分为客观\主 1.量词式带有程度差异的 不同 和独立性. 观\半客观半主观 2.等级式,用等级顺序明确的 标度 从形式分评语短句式 3.等级应该有顺序,最好有等 的符 \设问提示式\方向指 距,一般等级数在 5 以内 号表 示式 4.数量式标度,分连续区间型 示,没 评语式含一个以上变 与离散点 有独 量词,常用模糊变量 5.定义式标准度,用许多字词 立意 词. 规定标度范围与级别 方向指示式可分测定 义 6.综合式标准,用两种或更多 式评定式 纵向结构 测评内容 测评目标 测评指标 测评内容正确选择与规定 是对测评内容筛选综 是素质测评目标操作 结构性要素（静态角度） 工作绩效要素 是实现测评目的重要手 合后的产物,有的是 的表现形式 1.身体素质 2.心理素质 指一个人的素 段. 测评内容点直接筛选 测评内容是测评所指 行为环境要素（动态角度） 质与能力水平 步骤是先分析结构找出值 结果. 向具体对象与范围, 1.从所处的环境条件 综合表现 得测评因素,内容分析借 目标是内容的一种代 测评目标是对测评内 2.内部环境指个人自身所具备 工作数量、质 助于内容分析表进行.内 表,通过定性定量方 容的明确规定,测评 的素质 量、效率、成 容分析表纵向列出被客体 法实现,一般采用德 指标是对测评目标的 3.外部指客观外界存在的,间接 果、群众威 的结构因素,横向列出每 尔非咨询,问卷调查 具体分解. 影响,包括工作性质和组织背景 信、人才培养 个结构因素的不同层次不 与层次分析多元分析 三、体系的类型 同方面,在中间表体内列 相结方法. 效标和常模参照性标 出具体测评内容点 品德测评法 知识测评 能力测评 1.FRC 测评:借助计算机辅 对人们掌握的知识量\知 1.一般能力 2.特 助分析的考核性方法,报告 识结构与知识水平的测 的方式可以是个别也可是集 量 体问卷. 准体系 企业员工素质测评的具体实施 1.准备阶段 2.实施阶段 (核心过程) 殊能力 1.收集必要的资料 2.组织强有力 1.测评前的动员（统一思 1.引起误差的原因 果 3.创造力 的测评小组（必须对成员培训） 想） 体系和标准不明确 1.结果描述 卢姆的六个层次:知识\ 4.学习能力 3.测评方案测定: 2.测评时间和环境的选择 晕轮效应,近因误差\ 数字和文字 2.问卷法 理解\应用\分析\综合\ 最简单有效是心 确定测评对象范围和目的;设计审 硬指标时间短,软指标时间 感情效应\参评人员训 2.员工分类（调查 3.投射技术 评价 理测验,具体应 查员工素质能力测评的指标和参 长.时间选择在一周的中间, 练不足 分类/数学分类） 起源于临床心学理,测评目 三个层次:记忆\理解\应 用形式是笔试 照标准(减少误差),编制修订素质 上午 9:00 左右 2.结果分析的方法(集 3.结果分析[要素 的隐蔽性,内容非结构性开 用 能力测评的参照标准. 3.测评操作程序.(报告测评 中趋势\离散趋势\相 分析（结构、归 4.选择合理的测评方法(效度\公 指导语\具体操作\回收测评 关\因素) 纳、对比）\综合 平程度\实用性和成本) 数据) 3.测评数据处理 分析\曲线分析] 发性,反应的自由性 3.测评结果调整 4.综合分析测评结 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在 5 分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 面试的内涵 面试的类型 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的发展趋势 面试中常见问题 面试的实施技巧 1.以谈话和观察为工具 标准化:结构化(规范化)\ 1.形式丰富多样 2.结构化成 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 1.充分准备 2.是一个双向沟通的过程 非结构化\半结构化. 为主流 3.提问的弹性化 4.内 3.面试缺乏系统性 3.多听少说 4.善于提取要求 3.面试具有明确的目的性 方式:单独\小组 容不断扩展 5.考官专业化 6.理 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己 5.进行阶段性总结 HR2 谢纲 2.灵活提问 4.面试是按照预先设计的程序进行的 进程:一次性\分阶段 论和方法不断发展（形式结构 描述,多项式选择式) 6.排除各种干扰 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 内容:情景性\经验性 为主流，弹性化内容扩展，专 5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序 （标准化方式有进程有内 业化理论和方法） 轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏） 意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵 进行的不平等) 容） 听，提总扰，偏思肢） 面试的基本程序 一 面试的准备阶段 员工招聘时注意问题 二 面试的实施阶段 三 面试总结阶段 四 面试评价阶段 1.简历不代表本人 1.制定面试指南 2.准备面试问题 1.建立阶段:用封闭性问题 1.综合面试结果 回顾整个面试过程, 2.工作经历比学历更重要 1.面试团队的组建 1.确定岗位才能的构成比重 2.导入阶段:用开放性问题、应聘 1.综合评价 总结经验,为下一次 3.不要忽视求职者的个性特征 2.面试准备 2.提出面试问题 者有准备、熟悉的问题（经历过 2.面试结论 做准备 4.让应聘者更多地了解组织 3.面试提问分工和顺序 3.评估方式确定 去） 以公司岗位需求为前提,注意长 5.给应聘者更多的表现机会 4.面试提问技巧 1.面试问题评估方式和标准 3.核心阶段:用行为性问题,与其 期发展潜力 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 5.面试评分办法 2.确定面试评分表 他问题配合使用. 2.面试结果反馈 7.关注特殊员工 4.确认阶段:用开放性问题,尽量 1.了解双方更具体要求 8.慎重做决定 2.合同签订 3.对未被录用的反馈 9.面度考官注意自身的形象（简历、 3.面试结果存档 学历、忽视个性、2 个更多、不忠欠 避免封闭性问题 4.培训面试考官 5.结束阶段:补充事项,行为性与 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 诚和特殊、慎重、注意形象） 开放性 类型 1.背景性 行为描述面试(BD) 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5 六) 一构建选拔性素质模型 内涵 1.是一种特殊的结构化面试 2.知识性 二设计结构化面试提纲 三制定评分标准及等级评分表 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 2.基于关键胜任特征的行为性问题 3.思维性 要素: 4.经验性 5.情境性 2.从优秀任职人员先出一测验样本 实质 1.用过去的行为预测未来的行为 6.压力性 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 2.识别关键性工作要求 7.行为性 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 3.探测行为样本 (背知、思 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 假设前提:1.过去能预示其未来行为 经、情压 1.将模型分解为一组选拔性素质, 1.组建测评小组 1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 每一个就一个测评指标. 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标 2.请专家为指标设计一系列问题, 标准题目的相将资背景信息 并进行修改完善,形成问卷. 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.将问卷发放给员工进行预先测试 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.编写结构化面试大纲 4.具有良好的个人品德,和善公正. 2.说和做是截然不同的两码事 行) 五 结构化面试及评分 六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S 越小编号越小越匹配 s=∑ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标 多就越优秀 4.对 S 相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果 的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门 经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术 2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 3.然后讨论统计汇总 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 无领导小组讨论:6-9 人被评人,在规定时间 1 小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论 类型 优点 缺点 无领导小组步骤(3 步) 主题有无情境性 1.具有生动的 1.题目质量影响测评质量（反 一 前期准备（题表表、培场组） 1.无情境性（开放性 人际互动效应 映岗位要求、与实际联系、激 1.编制题目 和两难性问题） 2.被评者形成 发个体差异） 2.情境性（资源争夺 互动 2.对评价者和标准的要求较高 1、进行工作分 型和排序型问题） 3.讨论过程真 3.应聘者表现易受同组其他成 是否分配角色 实易于客观评 员影响 1.无角色 价 2.有角色（管理游 4.难以掩饰自 戏） 己的特点 二 具体实施阶段 3.编制计时表 1.宣读指导语 1.从岗位分析中提取评 4.对考官的培训 2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\ 析了解岗位需要 价指标,有针对性 5.选定场地,圆形或方 发言的影响) 的能力和素质 2.不能太多太复杂(表现 形,考官保持一定距离 三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3. 2、收集编制有 能力/分析能力/个性特 6.确定讨论小组,同一 决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和 4.被评价者的行为仍有伪装的 争论性、大家熟 征风格，少于 10 个) 岗位安排在同一组，6 成员共鸣感) 讲座会作用:1.交换意见更全 可能性（题高同仍） 悉、不会语重心 3.确定权重及所占分数, －9 人一组，保持同组 面 2.产生分歧可进行讨论 3.形成一个清晰 长被评者防御的 根据优良中差分配分值 成员相互陌生 5.测评效率高 2.设计评分表 题目 无领导小组讨论的原理 题目类型 一般流程 6 点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善） 1.选择题目类型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及 2.编写初稿 3.调查可用性，通过互联网查是 称为冰山模型洋葱模型 思路是否清晰,新见解. 1、开放式、两难 否被用过 人的素质分三部分 2.两难式(用于分析问题\语言表达\影 式和实际操作无法 4.向专家咨询 态度动机价值\知识技能\外在行为 响力) 引起争辩,很少 取决因素 1.评价者的知识经验 3.排序选择型(用于分析问题\语言表 用。 2.被价者暴露的外在行为范围 达等) 2、两难式对出题 设计题目给被价者足够表现空间,尽可 4.资源争夺型(用于语言表达\分析问 要求过高，不易控 能完整发挥自己能力,能够完全表现真 题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\ 制，因此很少用 实自我. 组织协调能力) 3、一般常用排序 5.实际操作型(用于主动性\合作能力) 型和资源争夺型 第三章 完整的评价（参影决，任氛鸣） 注意问题 1.团队合作、集思广益 2.广泛收集资料 1.与 HR 部门沟通 2.与直接上级沟通 3.查询相关信息 5.试测 着重看题目的难度和平 衡性 (心理学家\测评专家\部门主管) 咨询内容 6.反馈修改完善 1.题目是否与实际有联系,能否考 参与者的意见 察其能力 评分者的意见 2.案例是否均衡 统计分析的结果,决定试 3.题目是否需修改完善 测的效果 培训与开发 概念：是 HR 的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机 构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求（系标有普） 培训规划的主要内容 1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统 1.培训目的 一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之 3.对象和内容 4.培训范围 HR2 谢纲 2.培训目标 培训规划基本步骤 制定培训规划应注意问题 1.培训需要求分析 2.工作岗位说 1.制定培训总体目标(总体目标\HR 总体规划\培训需求分 明 析) 间的联系及目标的一致性. 5.培训规模 6.培训时间 3.工作任务分析 4.培训内容排序 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 7.培训地点 8.培训费用 5.描述培训目标 6.设计培训内容 3.有效性:体现出可靠性\针对性\相关性\高效性 9.培训方法 10 教师 11.计划实施 7.设计培训方法 8.设计评估标准 4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要. （目目内范，规时地，费法师施） 9.试验验证 教学计划内容 教学计划设计原则 1.适应性 行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主 要依据\行动方案) 1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 4.教学环节 5.时间安排 2.课程内容(概念原理方法技能技巧, 过程程度步骤规范标准) 课程内容的组织就是确定课程内容的 范围(水平)和顺序(垂直) 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 8.课程时 间 9.课程空间 10.培训教师 成期限) 教学计划设计程序 2.针对性 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\教 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略 3.最优化 学程序\使用什么手段) 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划 4.创新性(应有横向) 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正 2.阐明教学目标 11.学员 原则 1.要符合企业和学员 的要求 2.要符合成人学员的 认知规律 3.应体现企业培训功 能的基本目标,进行 培训课程设计的程序 1.培训项目计划 2.培训课程分析 3.信息资料的收集 5.课程内容确定 (1)企业培训计 A 课程目标分析 从内外部收集,咨询客户 (1)使掌握生产技术技能 划(整体) 学员\任务\课程目标 学员专家,借鉴其他培训 (2)适应多样化学员背景 (2)课程系列计 目标分析步骤为目标确定,区分主次, 课程 (3)满足学员时间方面需求 划 进行可行性\层次分析,主要含(操作 4.课程模块设计 (4)根据培训技能方面要求,确定内容难度 (3)培训课程计 目标\条件\标准) 6.课程演练与试验 时间组合 划 B 培训环境分析（实际环境/限制条 头脑风暴问卷调查 购买现成教材,改编教材,自编教材 件/引进与整合/器材与媒体可用性/ 7.信息反馈与修订 内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难 HR 开发 报名条件/报名与结业/评估与证明 等开始时可安排一些活动 课程内容制作注意事项 1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营 1.教材内容不能多而杂 需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核 2.讲授的内容不必重复 心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职 3.以提示重点要点强化认知 业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.) 4.阅读资料与课堂教材分开 2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 5.教材应简洁直观按统一格式 3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 6.用教材制作清单进行控制和核对 不同发展阶段采限不同培训内容 1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能) 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度) 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向 人力资本提升. 培训中的印刷材料 3.关注信息的反馈 我国常用的教学设计程序 1.确定教学目的 课程内容选择的基本要求 2.提高学习的效果 训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完 个步骤) 培训课程设计的基本 1.课程目标(一般\高级\情感) 1.强调课程重点 4.进行综合平衡(培训投资与 HR 规划之间,正常生产与培 角度,有针对性) 培训课程的要素 1.工作任务表 3.分配培训资源 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级 14 是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进 6.课程评价 7.教学组织 2.确定具体项目的子目标 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 2.岗位指南 3.学员手册（培 外优:1.选择范围大可获高质量队伍 2.带来全新理念 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果 1.作出界定,进一步明确目标 训中的指导参考 3.有较大吸引力 4.提高档次,引起重视 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制 4.成本低 2.有助于记忆,随时查阅 材料） 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度 3.可代替培训减少时间,节约成 4.培训者指南 外缺:1.缺乏了解，加大风险 2.适用性降低 3.纸上谈兵 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 本 5.测验试卷 4.成本较高 3.受环境决定,不易提升 怎样进行有效开发培训 管理人员的培训设计 1.设计合适的培训手段 2.开发培训教材的方法 (1)课程内容和培训方 (1 教材应切合实际需要 1.理论加经验 3.培训教师选配 层次等级 管理人员 高层管理人员 中层管理 1.高层:战略洞察决策统筹 1.知识补充 方式:研讨会报告会 MBA 1.注重业务上 法 (2)资料包的使用 2.技巧加工具运用 2.中层:沟通协调领导判断 与更新 接班人:1.内部进行如开 2.提高经验知识技能 (2)学员的差异性 (3)利用一切学习资源 3.沟通能力和引导能力 专业 2.技能开发 学习研讨会 3.适应变化环境 (3)学员的兴趣与动力 (4)尽可能开发所能利用 4.发现并解决问题 3.基层:技能计划专业指导 3.观念转变 2.外部各种研讨班 4.深化宗旨使命信念 (4)评估手段的可行性 的 5.案例与资料积累 沟通能力 4.思维技巧 3.学院进修 5.三明治培养 5.培训个别作接班人 (5)设计视听材料 6.前沿问题和热情愿望 4.到子公司学习决策体验 管理技能开发基本模式 培训效果评估作用和内容 1.在职开发 3.短期学习 4.轮流任职计划 5.决策模拟竞赛 培训前 2.替补训练 优点:全力以赴,有针对性, 1.换位思考 6.决策竞赛 优点:训练周密,增 效果好 2.便于确认其适合工作 7.角色扮演(常用) 1.保证需求确认的科学性 1.需求整体评估 强积极性和主动性 缺点:会对工作带来影响 岗位 8.敏感性训练(人际关系训练,注 2.确保计划与需求合理衔接 2.培训对象知识技能工作态度评估 缺点:前途渺茫,积 3.高层可由对不同部门 重过程,不是思想上而是感情上) 3.帮助实现培训资源合理配置 3.培训对象工作成效及行为评估 极性下降;垂头丧 的问题有广泛了解的更 9.跨文化管理训练(知识/态度偏 4.保证效果测定的科学性 4.培训计划评估 气;不传授 有资格的人担任 见/掌握技巧) 作用 培训中 内容 培训后 作用 内容 作用 内容 1.保证活动按照计划进行 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求 2.培训执行情况反馈与计划的调整 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 1.培训目标达到情况评估 2.培训效果效益综合评估 3.培训工作者的工作绩效评估 培训效果的形式 非正式 主观性,对表现、态度. 不需要记录太多信息 优:1.自然状态下观察,增加真 实性与结论客观有效性 2.方便 易行,成本低 3.不会造成压力 正式 用于正式场合,高级管理者,特 定群体 优点:1.在数据和事实的基础 上,有说服力 2.以书面形式表现 可将评估 结论与最初计划核对 建设性 用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非 用于培训结束时,正式客观的 具有较强说服力 正式主观评估 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据. 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进. 实际确定. 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果 通过小型座谈会使受训者了解目的 培训效果的步骤 HR2 谢纲 总经性 一作出培训评估的决定 二制定培训评估计划 三收集整理分析数据 1.选择评估人员 四培训项目成本收益分析 1.评估可行性分析 是衡量培训项目成果的最终 2.选定评估对象 是否交由评估者评估,了解项目情况 3.建立培训数据库(硬产质耗和软习 2.确定评估的目的 惯、氛围主动性数据) 事前了解方案情况 产出与投入百分比 数据进度计划到位 投资回报率＝培训产出/培训 投入＊100% 趋势,离中趋势,相关趋势 5. 选择培训评估方式 事后继续还是中止,推广作出决策 手段之一。 1.在适当时收,预先确定的 2.对数据进行分析,用趋中 4.选择培训评估形式 事中使方案确实实施 六及时反馈评估结果 1.培训管理人员 2.高层领导者 3.受训员工 4.受训者直接主管 五撰写培训评估报告 6.确定方案和测试工具 评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范. 培训成果层级体系：第一层反应，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果 反应评估 学习评估 1.用于刚结束时 2.是最基本最普遍的 3.采用问卷调查面谈观察 综合座谈电话调查 4.主观评价,以偏概全 行为评估 结果评估 1.培训之中或之后 1.结束后几周或几个月之后 2.对学员和教员有压力 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训 3.压力带来报名不积极 3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法 4.所采用的测试方法可靠度和可信 4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用 度有多大,难度是否合适,对工作行 领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估 为转变并非是最好的 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果. 1.半年或一二年后的绩效评估 2.对质量数量安全销售额利润投资回报率 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划 4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必 须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果. 制定培训评估标准的要求,采用 SMART 原则,注重相关性可靠性区分度可行性. 相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选 择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能 相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的 成果能真正反映其绩效的差别. 可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度 五种培训成果：1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 2、 技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为 评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下 降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 培训效果评估方法 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100% 定性评估方法 各类方法 定量评估方法 问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主) 访谈法(调查面窄用开放式) 1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只 作出数据解释,通过调查 1.明确要了解什么信息 1.明确采集信息 是价值判断 统计分析来发现与阐述 2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问 2.设计访谈方案 2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少 行为规律. 卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) 3.测试访谈方案 3.测试问卷 4.全面实施 3.受主观因素理论水平实践经验影响很大 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准 5.进行资料分析. 确性不强 5.采用问卷调查访谈观察座谈 观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目. 电话调查法（电话访谈法）：是一种非面对面的访谈，适用 于调查面广，封闭式问题和开放式问 题并重的调查。 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行 内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。 笔试法 行为观察法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 撰写报告的步骤:1.导言(背景\评估性质\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 HR2 谢纲 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.阐明评估结果 6.注意报告的文字表达与修饰. 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 3.必须综观培训整体效果, 第四章 绩效管理 绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 行为导向型考评方法 结果导向型考评方法 结构式叙述 强迫选择法 短文法 成绩记录法 劳动定额法(传统的方法) 1.主观性,简便易行 1.客观性，从 3-4 个描述表 1.考评者写 2.被考评写 1.新开发的方法 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过 2.受文字水平时间 现行为项目中选择 优缺点 2.从事教学科研工作者 程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程 精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.仅适用激发员工开发其 需聘请外部专家 标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 技能 有强的适用性有效性与行为 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作 4.单一缺乏量化没 4.是一种定量化的 4.不能作比较,适用范围 量表结合会更好 抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定 有客观依据 5.最终结果不反馈给个人所 小 出工时定额或产量定额 以难以在 HR 方面发挥作 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额 用。 综合型绩效考评方法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度 可因地制宜因人制宜设计更加适用可行 程序 1.设定目标,是一种动态优化的方法 1.实务作业或称套餐式练习 评法 业绩评定表法 与改进计划结合,具有更强的针对性和适用 目标型计划 检验其决策分析判断授权应变能力 优点:1.适用范围广,涵盖个人品 性,有助于提高绩效管理水平 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 2.自主式小组计论(关于组织变革\ 质、行为表现、工作结果 合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个 2.控制,运用 PDCA 压缩到一天随时纠偏提高效率 发展\人事决策\薪酬福利) 2.具有简单易行使用方便设计简单 团队而不是某个员工 3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥 检验其人际关系\合同\领导能力\语 汇总快捷 重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工 日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标, 言表达影响力等 缺点:考评的信度和效度取决于考 个人潜能 3.表格现实简单便于填写说明 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游 评因素及项目的完整性和代表性 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\满 制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性 戏 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 意\不满意 管理的一种方法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 2.考评侧重点具有双 总体分布误差 宽厚误差 例行性计划 问题型计划 个体分布误差 苛严误差 集中趋势和中 个人偏见 6.个人报告(表达雄辩能力) 时间上 自我中心效应 优先效应 空间上 近期效应 后继效应 晕轮效应 是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格 间倾向 亦称个人偏 对比偏差 指根据下属 根据下属最 也称记录 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效 1.标准过低 或勉强合格) 居中趋势,都属 差个人偏误 按自己的标准寻 最初的信 近的信息, 效应,即 应.反映某一个人格上的特征掩蔽 3.采用了主观性的方法 4.曾与 1.评定标准过高 于一般水平,集 有时有利于 找不同进行评定 息,就是以 对全部表现 在上一个 了其他人格上的特征,主要指凭着 被考者反复多次进行沟通 2.惩罚不服管理的人 中于中间水平 考评人,有 相似偏差 前期部分代 作出总评 考期内的 某种成见或最初最近印象评定 短心理 3.迫使有问题的员工辞职或 或者说是平均 时不利于 按自己标准寻找 替全期部 价,就是以 评价结果 纠正方法：1.建立谨的工作记录 6.对付出努力的员工进行鼓励或 为减员作准备 水平。因为标 其相同的方面进 分.出现以 近代远 作为对本 制度,2.评价标准要制定得详细\ 希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数的比 准不明确或平 行评价 偏概全 考评期的 具体\明确,3.对考评者进行适当 7.认为过于严格不利于激励员工 例 均心理造成 评所产的 培训,端正考评者的认识,提高考 8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估 作用和影 的技巧技术水平,或者将评价结果 9.对一贯优秀的,有失误也要保 标准 响. 与实际绩效的误差大小作为对考 2.为缓和关系 5.护 护 评者评价的重要内容之一. 指标体系设计的内容 指标体系设计的原则 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 2.个人绩效考评指标体系 品质特征型 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分 (1)生产\技术\管理\服务性组织 (2)生产型以生产数量生产质量为考 评指标,结合工作方式组织气氛. (3)管理性及服务性着重整体素质工 作效率出勤率工作方式组织气氛. (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 指标体系的建立是有效 不同性质指标构成的考评体系 管理和生产两大类然后再细分 (2)按岗位在生产过程中地位和作用划 分为生产/技术/管理/服务等四大类 性格特征\兴趣爱好\记忆能力\语言表 达\思维判断\理解想象\逻辑思考\综 合分析\计算\自学\注意力分配\听写\ 知识操作技能\进取精神\思想政策水 从人员品质\工作行为\产出结果三个 平\人际关系等 方面 地组织绩效考评,实现企 工作结果型 业绩效管理目标和要求 组织管理\独创见解和创新能力\专业 注意事项:在明确以上两点情况下,应 行为过程型 以反映员工 在劳动工作 过程中的行 为表现的各 种指标构成 分实物和非实物 的重要前提和基本保证. 如产品质量商品销售量定额 1.针对性原则 完成程度等反映数量的指标 2.科学性原则 产品品种合格率客户投诉率 3.明确性原则 返修率等质量指标 指标体系设计程序: 科研人员的指标 1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 指标体系的设计方法 标调查,确定指标体系 1.要素图示法:将某类 2.问卷调查法 3.个案研究法:选取若干具 4.面谈法:1.个 5.经验总结法 人员的绩效要素按需 步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 有代表性的典型人物事件或 别面谈 6.头脑风暴法(基本原则: 要考评程度分档,根据 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和 岗位的绩效进行分析研究来 谈讨论法 少而精的原则进行选 资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指 确定指标和要素体系.可分 法,思想越激进越开发越 取.可分成三档,也可 标,并进行初步筛选 为典型人物研究和典型资料 好,强调产生想法的数量, 分成五档. 相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的 鼓励别人改进想法.)选择 和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施 确定特殊岗位人员 步骤和方法. 考评标准的设计原则 1.定量准确(起止水平,差距明 确合理采用等距式量表,等级档 次数量合理,控制 3-9 个) 2.先进合理(具有超前性,能反 映正常,多数 70%-80%能达到) 3.突出特点(各岗位的性和特 HR2 谢纲 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个 5.设计调查问卷. 2.座 3.进行指 任何时候都不批评别人想 4.进行必要的修改和调 整 6.发放调查问卷 7.回收 考评种类 指标标准评分方法 单一要素 多种要素 考评标准量表的设计 综合等级 分解提问 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表 指考评指标 要有较全面深和 1.自然数(直接记分,每 是建立在测评尺度为等距水 是一种最 也称位次量表, 要求数量差距在整 是最高的量 内涵及外延 理解和认识,将诸 个等级只设一个自然数 平之上的 低的形式, 是在一个分类 个量表阶梯上相同 表有绝对的 等诸方面综 方面特征独立并 可采用百分制,得到是 1.简单相加法 2.系数相乘法 也称类别 基础上或是在 的,没有绝对的零 零点,可作 合,按顺序 列,对独立的特征 绝对数值) 3.连乘积法,不允许有零分, 量表,没有 一个变量上进 点 四则运算. 进行等级划 采用一定的表达 2.系数法(函数法和常 几个指标之间是关联的 序列性等 行的分类,只具 能最广泛地运用, 分并指派一 方式进行提问. 定分值. 点) 数法,间接记分,只判断 4.百分比系数法,是从系数法 距性可加 等级,最后统一汇总,得 中派生出来的一种计分方法 性 有序列性 根据效应规律可以 转换到另一个等距 到是相对数值) 量表上. 4.简洁扼要(大众化语言,力求 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心
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2014人力资源管理师三级考试重点
2013 年人力资源管理师（三级）考试考点复习 2013 年企业人力资源师考试安排 日期 职业名称 等级 考试时间 4-2 级 5 月 19 日 11 月 17 日 企业人力资源 管理师 08：30-10：00 理论知识考试 10：30-12：30 专业能力考核 二级综合评审时间由省级鉴定中心确定 08：30-10：00 10：30-12：30 14：00-17：00 1级 备注 理论知识考试 专业能力考核 综合评审 2013 年国家职业资格全国统一鉴定考核方案 2013 年复习题章节分布图 复习题分布 序号（章节） 模块 考点（重点） 简答 1 人力资源规划 40 2 2 招聘与配置 37 4 3 培训与开发 37 1 4 绩效管理 31 2 5 薪酬管理 28 6 员工关系管理 35 2 208 11 合计 论述 计算 方案 综合 设计 分析 备注 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 2 案例分析 第一章 人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外 环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措 施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为：长期规划(5 年以上的计划)、中期计划(规划期限在 1 年至 5 年的)、短期规 划(1 年及以内的计划)。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承 担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资 格。 8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据 ③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬(岗位) 评价的基础。 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。 岗位规范和工作说明书的区别（简答） 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有 以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表 些内容有所交叉 的形式加以归纳和总结 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什 作”的问题 么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构 行的。 形式呈多样化。 11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④ 劳动环境的优化。 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个 人共同负责几道工序 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形 式的方向垂直扩大。 工作扩大化 15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需要②企业不断提高生产效率增加产出的需 要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术(程序分析+动作研究)② 现代工效学方法③其他 可以借鉴的方法。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企 业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动 力使用的一种数量质量界限。 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 2 21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资 源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 22、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例 关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修 订 计算考点：核定人员数量的基本方法 P29 例 1、例 2; P33 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 23、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一 规定。 24、劳动定员标准的分类 按定员标准的综合程 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 度 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 按定员标准的具体形 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 式 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人 比例定员 数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 25、编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学③方法要先进④计算要 统一⑤形式要简化⑥内容要协调。 26、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，也称“官僚制” “科层制” 27、制度化管理的特征：①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任②按照各机构、层次不同岗 位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有 权与管理权相分离⑤因事设人、必要权利、权利限制⑥管理者的职业化 28、制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范 29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整。 企业的两种管理哲学与管理模式的对比（简答） 内容 以任务为中心的管理哲学（见物不见人） 以人为中心的管理哲学（见人不见物） 观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着眼于企业长 远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权利——命令——服从 民主——尊重——参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 30、人力资源管理制度规划的原则：①共同发展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与 集体合同协调一致⑥保持动态性。 31、制定人力资源管理制度的基本要求：①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和 道德规范④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性。 32、人力资源管理制度规划的基本步骤：①提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善④ 制定具体人力资源管理制度的程序(简答或方案设计)①②③④⑤⑥⑦⑧⑩ 33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、准确性、可比性。 34、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。 35、收入—利润=成本 表达了“算了再干”; 收入—成本=利润 表达了“干了再算”。 37、企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本+间接成本 3 直接成本=人工成本+材料成本 间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用 38、人力资源管理活动的费用 活动项目 1、招聘 费用项目 广告费、招聘会经费、高校奖学金 2、工资水平市场调查 调研费 3、人员测评 测评费 4、培训 教材费、教员劳务费、培训费（差旅费） 5、公务出国 护照费用、签证费 6、调研 专题研究会议费用、专业协会会员费用 7、劳动合同 签证费 8、辞退 补偿费 9、残疾人安置 残疾人就业保障金 10、劳动纠纷 法律咨询费 11、办公业务 办公用品费与设备投资 39、人力资源费用支出控制的原则：①及时性②节约性③适应性④权责利相结合。 40、人力资源费用支出控制的程序：①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理。 第二章 招聘与配置 1、内部招募：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选 拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 优点 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 内部招募 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易造成近亲繁 殖，缺乏创新 优点 ① 带来新思想和新发法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 外部招募 缺点 ① 筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影 响内部员工的积极性 2、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来 源④选择适合的招聘方法。 参加招聘会的主要程序(方案设计)① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联 系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作。 3、内部招募的主要方法：①推荐法②布告法③档案法。 4、外部招募的主要方法：①发布广告②借助中介(人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、 猎头公司)③ 校园招聘④网络招聘。 5、网络招聘的优点：①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制 ④使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 采用校园招聘方式应注意的问题(简答) ① 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。 ② 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。 ③ 交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。 ④ 对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。 采用招聘洽谈会方式应关注的问题(简答) ① 了解招聘会的档次 ② 了解招聘会面对的对象 ③ 注意招聘会的组织者 ④ 注意招聘会的信息宣传 6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的正确程度评定成绩的一种方法。 4 7、筛选简历的方法：①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验要求④审 查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象。 8、提高笔试的有效性应注意：①命题是否恰当②确定评阅计分规则③阅卷及成绩复核。 9、面试：根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能 力;根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者 是否符合应聘岗位的标准和要求。 10、面试的目标 面试考官的目标 创造一个融洽的会谈气氛 应聘者的目标 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状 说明自己具备的条件 况 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智 希望被尊重、被理解，得到公平对待 力素质 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序(设计) 试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段 11、面试的方法：①初步面试和诊断面试②结构化面试和非结构化面试 方法 结构化面试 非结构化面试 概念 有固定的框架或问题清单、面试考官要 无固定模式、事先无需太多准备、漫 求低 谈式 优点 同一标准、便于分析、提高面试效率 缺点 谈话方式过于程序化、收集信息的范围 缺乏统一的标准，易带来偏差 受限制 灵活自由、问题可因人而异 12、面试提问的技巧：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式 提问⑦举例式提问 面试提问时应关注的问题(论述) ① 尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要 直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为 13、人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 14、兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 15、能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试 16、情景模拟测试的分类 语言表达测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 17、情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演 18、应用心理测试法的基本要求：①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作 为唯一的评定依据。 19、无领导小组讨论法：对一组人同时进行测试的方法，一般由 4—6 人组成，不指定谁充当主持讨论 的组长，也不布置议题和议程，只发给一个简短案例展开讨论。测评者不出面干预场内气氛，令其自发进 行，测评过程也由观察者给分。 20、人员录用的主要策略：①多重淘汰式②补偿式③结合式 21、做出录用决策应注意：①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。 招聘总成本=直接成本+间接成本 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 5 *100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的 费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总 价值/招聘成本 22、信度：指测试结果的可靠性或一致性；效度：有效性或精确性。 23、人员配置的原理：①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余。 24、企业劳动分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工。 25、工作地组织的基本内容：①合理装备和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作环境③ 正确组织工作地的供应和服务工作。 工作地组织的要求(简答) ① 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间; ② 有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积; ③ 有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故; ④ 为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。 26、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 28、5S 活动的目标：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零;② 整顿现场时，不良品为零;③ 努力 降低成本，减少消耗，浪费为零;④ 缩短生产时间，交货延期为零;5 无泄漏、危害，安全整齐，事故为 零;6 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 29、劳动环境优化包括：①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿色。 工作轮班组织应注意的问题(简答) ① 应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力; ② 要平衡各个轮班人员的配备; ③ 建立和健全交接班制度; ④ 适当组织各班工人交叉上班; ⑤ 适当增加夜班前后的休息时间，缩短上夜班的次数。 30、四班三运转制的优点：①人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量;② 缩短了工作时间;③ 减少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活;④ 增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和 产品质量水平⑤有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。 31、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 32、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种 商业行为。 33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间;走出去和请进来。 34、外派劳务工作的基本程序：①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派公司负责安排 雇主面试劳务人员③外派公司与雇主签订《劳务合同》④录用人员递交办理手续所需的有关资料⑤劳务人 员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》⑦外派公司负责办 理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用 35、外派劳务人员的培训：①培训内容②培训方式。 36、聘用外国人提供的有效文件：①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报 告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文 件。 37、外国人入境后的工作：申请就业证、申请居留证。 第三章 培训与开发 6 1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前 瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。 2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需求的对象分析、培训需求的阶段分析。 3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查 工作。 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷。 5、调查问卷应注意以下问题：①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④ 多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见。 6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在 调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从 中找出培训需求。 7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基 本原则。 制定培训规划的步骤和方法(方案设计) ① 培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实 验(目的、结果、方法) 8、培训前对培训师的基本要求：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提 到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。 9、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企 业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习。 10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充 分利用。 11、培训效果信息的种类：①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的 信息④教材选用与编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信 息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。 12、培训效果评估的指标：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率。 13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14、研讨法的类型：①以教师或受训者为中心的研讨②以任务或过程为取向的研讨。 15、研讨法的优点：①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员 对知识的理解④形式多样，适应性强。 16、研讨法的难点：①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高。 17、实践法的常用方式：①工作指导法②工作轮换法③特别任务法④个别指导法。 18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受 训者进行培训的方法。 19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经 验的培训方法。 20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练 法。 21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一 种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 22、解决问题的 7 个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。 24、拓展训练：通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练，以外型体能训练为 主。 25、科技时代的培训方式：①网上培训②虚拟培训。 选择培训方式的程序(简答) 1、确定培训活动的领域 2、分析培训方法的使用性 3、根据培训要求优选培训方法。 26、事件处理法的基本程序：准备阶段、实施阶段、实施要点。 27、5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。 7 28、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段、解决 问题。 29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规则：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言， 每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。 30、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、 培训奖惩制度、培训风险管理制度。 31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性。 32、培训服务制度包括(培训服务制度条款)和(培训服务协议条款)。是培训管理的首要制度。 33、起草入职培训制度包括：①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培 训的解决措施④入职培训的主要责任区⑤入职培训的基本要求标准⑥入职培训的方法。 34、培训制度的激励包括：对员工的激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励。 35、员工培训的考核评估必须 100%进行。 36、利益获得原则：谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 37、制定培训风险管理制度考虑的问题：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系②根 据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任③在培训前，企业要 与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等 相关事项④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补 偿。 第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。 2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计) 3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。 4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。 6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工作实用性③工作适用性。 8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管 理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采 取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同 ③寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。 10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 11、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③ 对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企 业组织的诊断。 12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效 管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④ 企业组织的绩效开发。 13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。 14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。 15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 8 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度 16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、 提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 17、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有： 扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 18、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。 19、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。 20、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为 准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下 放权限，鼓励下属参与。 21、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。 22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 23、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。 24、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 25、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、 以及一系列能力素质。 26、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。 27、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法; 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点) 28、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。 29、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。 30、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、 31、结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工作结果)、绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、 直接指标法(可监测、可核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)。 目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标③实施控制。 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位 分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标②强调绩效 管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避 免个人偏见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与⑤重视对考评者的培养训练，定期总结 考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 1、薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 2、外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。 3、外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 4、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。(参与企业决 策) 5、影响薪酬水平的主要因素： 个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 9 企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品 的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬管理的基本原则：①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有 控制性。 7、企业薪酬制度设计的基本要求：①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：潜在形 态、流动形态、凝固形态③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制⑤合 理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的 支持系统。 8、制定企业薪酬管理制度的基本依据：①岗位薪酬调查②岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供给 与需求关系④明确掌握竞争对手的人工成本状况⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。⑥明确企业 的使命、价值观和经营理念⑦掌握企业的财力状况⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。 9、在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。 10、确定和调整最低工资标准参考因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用、社会平均工资 水平、劳动生产率增长率、劳动就业实际状况、地区之间经济发展水平的差异。 11、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序。 12、工资奖金调整的方式：①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整。 14、工资岗位评价的原则：①对岗不对人②参与评价③结果公开。 15、工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据、以量化数值表现出工作岗 位的综合特征、进行横向纵向比较，具体说明其在单位中所处的地位和作用、为企事业单位岗位归级列等 奠定了基础。 16、工作岗位评价的主要步骤：①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工 作岗位评价小组④制定出工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及 其指标⑦抓几个重点岗位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工 作岗位评价工作进行全面总结。 17、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、 可比性原则、 18、测评误差的分类：登记误差、代表性误差。 19、工作岗位评价的方法：(非解析法：排列法、分类法)、(解析法：因素比较法、评分法)。 20、企业人工成本：也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工 的全部费用。 21、人工成本的构成： 22、人工成本包括：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保 护费和其他人工成本等七个组成部分。 确定合理人工成本应考虑的因素(案例分析) 企业的支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情。 23、计算考点：P257 人工费用比率、劳动分配率 P259 例 3 24、福利：是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付 给员工。 25、福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难补助。 26、社会保障的基本要素：经济福利性、社会化行为、以保障和改善国民生活为根本目标。 27、住房公积金的计算： 28、员工住房公积金的缴费： 第六章 劳动关系管理 1、劳动关系通常是指用人单位(雇主)与劳动者(雇员)之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中 所发生的关系。 2、劳动法律关系的特征：内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性。 3、劳动法律关系的主体：雇主与雇员，劳动者与用人单位。 4、物质利益原则的内容：激励机制、平衡机制、调节机制、约束机制。 10 5、体现中国特色的劳动关系：①国有企业的劳动关系仍然占重要地位，在肯定利益差别的前提下，坚 持利益一致的价值取向②劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程， 工会职能的转变③集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传 统有巨大的差别。 6、劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳务关系、明确双方权利义务的协议。 7、集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳 动安全、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 8、集体协商比个别协商重要的原因：①由于企业内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得 企业中很多事务属于“公共事务”②工作于企业组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特征以及劳动力 市场的状况不可能与雇主保持力量上的均衡。 9、劳动争议处理制度中调解的基本特点：①群众性②自治性③非强制性。 10、集体合同的特征：集体合同是规定劳动关系的协议、工会或劳动者代表职工一方与企业签订、集 体合同定期的书面合同，其生效需经特定程序。 集体合同与劳动合同的区别（简答） 区别 集体合同 劳动合同 主体不同 当事人一方是企业，另一方是工会组 当事人是企业和劳动者个人 织 内容不同 全体劳动者共同权利和义务 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同 规定企业的一般劳动条件 确立劳动者和企业的劳动关系 法律效力不同 法律效力高于劳动合同 低于集体合同标准的法律一律无效 11、订立集体合同应遵循的原则：①内容合法②相互尊重，平等协商③诚实守信，公平合作④兼顾双 方合法权益⑤不得采取过激行为。 12、集体合同的形式分为：主件(综合性集体合同)和附件(专项集体合同)。期限为 1-3 年。 13、集体合同的内容包括：①劳动条件标准部分(劳动合同内容的基础)② 一般性规定(规定劳动合同和 集体合同履行的有关规则)③ 过度性规定(集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等)④ 其他规定(此 条款通常为劳动条件标准部的补充条款。 14 政府劳动行政部门审核：由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订 后的 10 天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应包括：企业的营业执照、工会的社团法人证 明材料、双方代表的身份证(均为复印件)、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集 体合同的决议、集体合同条款的必要说明等。 15、集体合同审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体合同后的 15 天内将审核意见书送达，审核意 见书的确认日期为生效日期。15 日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款的，签约双方应对 其进行修改，并在 15 日内重新报送审核。 16、用人单位内部劳动规则的特点：制定主体的特定性、企业和劳动者共同的行为规范、企业经营权 与职工民主管理权相结合的产物。 17、用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同管理制度、劳动纪律、劳动定员定额规则、劳动岗位规 范制定规则、劳动安全卫生制度、其他制度。 18、职工代表大会：由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权 利的机构。 19、职工代表大会的职权：①审议建议权②审议通过权③审议决定权④评议监督权⑤推荐选举权。 20、平等协商制度和集体协商制度的区别：主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不 同、法律依据不同。 21、信息沟通制度：一、纵向信息沟通①下向沟通②上向沟通;二、横向信息沟通;三、建立标准信息 载体①制定标准劳动管理表单②汇总报表③正式通报、组织刊物④例会制度。 22、例会制度：直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式，具 体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。 员工满意度调查的程序(方案设计) 确定调查对象、确定满意度调查指向、确定调查方法、确定调查组织、调查结果分析。 11 解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和步骤(简答) 1、降低沟通障碍和干扰 2、借助专家、相关团体实现沟通。 23、标准工作时间：每日 8 小时，每周 40 小时，月标准工作时间为 20.92 天，折每月 167.4 小时。 24、不定时工作时间：没有固定工作时间的工时制度。 25、限制延长工作时间的措施：条件限制、时间限制、支付延长工作时间的劳动报酬、人员限制。 26、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其 所在单位应支付的最低劳动报酬。 27、确定和调整最低工资应考虑的因素：①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用②社会平均工 资水平③劳动生产率④就业状况⑤地区之间经济发展水平的差异。 28、工资支付的一般规则：①货币支付②直接支付③按时支付④全额支付。 29、最低工资的给付：延长工作时间工资;特殊工作环境、条件下的津贴;法律、法规规定的劳动者福 利待遇等。 30、职业安全卫生保护费用分类：①劳动安全卫生保护设施建设费用②劳动安全卫生保护设施更新改 造费用③个人劳动安全卫生防护用品费用④劳动安全卫生教育培训经费⑤健康检查和职业病防治费用⑥有 毒有害作业场所定期检测费用⑦工伤保险费用⑧工伤认定、评残费用等。 31、新员工实行三级安全卫生教育：组织入厂教育、组织车间教育、组织班组教育。 32、工伤事故的分类：按伤害而致休息的时间长度划分，按事故类别划分、按工伤因素划分、职业病。 33、工伤医疗期待遇：①医疗待遇(治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、 工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付)② 工伤津贴(在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由 所在单位按月支付)。 34、工伤致残待遇和补助金 致残鉴定 一次性伤残补助金 按月支付伤残津贴 一级伤残 24 个月的本人工资 本人工资的 90% 二级伤残 22 个月的本人工资 本人工资的 85% 三级伤残 20 个月的本人工资 本人工资的 80% 四级伤残 18 个月的本人工资 本人工资的 75% 五级伤残 16 个月的本人工资 本人工资的 70% 六级伤残 14 个月的本人工资 本人工资的 60% 七级伤残 12 个月的本人工资 职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取 丧葬补助金 为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供主要生活来源、无劳 供养亲属抚恤金 动能力的亲属。配偶每月 40%，亲属每人每月 30%，孤寡老人或孤儿每人每月在上 述标准的基础上增加 10% 一次性工亡补助 标准为 48—60 个月的统筹地区上年度职工月平均工资 金 35、计算考点：恩格尔系数法：P306 12
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