人力资源管理师三级考试教程知识点关键词表格
HR3 级教程知识点关键词表格 第一章 人力资源规划 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 知识 人力资源规划 概念、期限、5 项内容+关系 企业组 要求 1.1 企业组织机构的概念 2 个层次、管理层次、“体”“制” 织结构 1.2 企业组织机构设置的原则 6 大原则 图的绘 1.3 现代企业组织结构的类型 4 大类型：图示、优缺点、适用范围 1.4 组织结构设计后的实施要则 4 大原则 能力 1.5 组织结构图的绘制 4 基本图示，4 前期准备，5 基本方法 要求 1.6 组织结构图绘制的实例 某跨国集团的组织结构图 制 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 知识 2.1 工作岗位分析概述 概念、3 项内容、6 个作用 工作岗 要求 2.2 工作岗位分析信息的主要来源 4 个方面+2 处 2.3 岗位规范和工作说明书 概念、内容、3 项区别+结构模式、类型 能力 2.4 工作岗位分析的程序 3 个阶段，准备阶段的 2 个 5 要求 2.5 起草和修改工作说明书具体步骤 2 个步骤+多稿 2.6 工作说明书实例 某机场要客接待室主任工作说明书 位分析 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 劳动定额管理的内容 4 个重要环节 企业劳 劳动定 要求 3.1.2 现代劳动定额的发展趋势 巴克制+3 大趋势 动定额 额水平 3.1.3 劳动定额水平的概念和种类 3 个角度，9 种类型 3.1.4 劳动定额水平是定额管理的核心 过于先进、过低的影响，平衡 定员管 理 具体知识点 知识点关键词汇总 3.1.5 确定劳动定额水平的基本原则 能力 3.1.6 衡量劳动定额水平的方法 要求 注意事 5 种方法：实耗工时，实测工时，标准 工时，比较，标准差 3.1.7 劳动定额体现科学性和先进合理性 3 点要求 项 章节 单元 分类 3 3.2 知识 3.2.1 劳动定额修订的内容 企业劳 劳动定 要求 3.2.2 定期修订 5 项根据 动定额 额的 3.2.3 不定期修订 6 种原因 定员管 修订 能力 3.2.4 劳动定额修订的步骤 3 个阶段 要求 3.2.5 修改劳动定额的方法 简易修改法，3 个公式+计算题 理 具体知识点 知识点关键词汇总 章节 单元 分类 3 3.3 具体知识点 知识点关键词汇总 知识 3.3.1 劳动定额统计工作任务 3 个方面 企业劳 劳动定 要求 3.3.2 实耗工时的概念和意义 2 个角度划分为 5 种类型 动定额 额统计 能力 3.3.3 产品实耗工时统计的方法 划分为 2 类共 4+3 种方法 要求 定员管理 与 分析 3.3.4 劳动定额完成程度指标的计算方法 2 种方法+实例计算题 3.3.5 产品产量和工时定额统计范围及要求 合格产品、废品，无效劳动，DW 3.3.6 劳动定额完成情况的分析 2 类情况，2 个实例计算题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 3 3.4 知识 3.4.1 企业定员的基本概念 “四定”，定员与定额区别、联系 企业劳 企业定 要求 3.4.2 企业定员管理的作用 4 个作用：基础、依据等 动定额 员人数 3.4.3 企业定员的原则 6 原则≈应考虑的 6 大影响因素 定员管 核算的 能力 3.4.4 核定用人数量的基本方法 5 类方法，4 大实例计算题 理 基本方 要求 3.4.5 企业定员的新方法 概率推断经济合理的医务人员数 法 章节 单元 分类 3 3.5 具体知识点 知识点关键词汇总 知识 3.5.1 定员标准的概念 企业劳 定员标 要求 3.5.2 企业定员标准的分级分类 动定额 准的 3.5.3 企业定员标准的内容 定员管 编写格 3.5.4 编制定员标准的原则 理 式和 能力 3.5.5 定员标准的编写依据 要求 要求 3.5.6 定员标准的总体编排 3 大要素 3.5.7 定员标准的层次划分 行业定员标准 9 项内容 3.5.8 劳动定员标准表的格式设计 优点，注意事项，4 项内容 6 原则保证定员标准先进性等 4 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 4.1 知识 4.1.1 企业人力资源费用的构成 人工成本+人力资源管理费用 人力资 HR 费 要求 4.1.2 审核人力资源费用预算的基本要求 3 个基本要求 源费用 用预算 能力 4.1.3 审核人力资源费用预算的基本程序 人工成本预算表 预算的 的 要求 4.1.4 审核人工成本预算的方法 3 种方法（6 条线+CPI）+1 结合 审核与 审核 4.1.5 审核人力资源管理费用预算的方法 12 字原则+费用项目统计表 支出控 4.2 知识 4.2.1 人力资源费用支出控制的作用 制 HR 费 要求 4.2.2 人力资源费用支出控制的原则 用支出 能力 4.2.3 人力资源费用支出控制的程序 的 要求 3 个步骤 控制 第二章 招聘与配置 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 1.1 知识 1.1.1 选择招聘渠道的主要步骤 4 个步骤 员工招 人员招 要求 1.1.2 内部招募的特点 4 优势，5 不足 聘活动 募方法 + 1.1.3 外部招募的特点 3 优势，5 不足 的 的 能力 1.1.4 实施内部招募与外部招募的原则 3 个原则 实施 选择 要求 1.1.5 内部招募的主要方法 3 种方法 1.1.6 外部招募的主要方法 5 类方法 1.1.7 参加招聘会的主要程序 准备工作 5 个步骤+会后工作 1.1.8 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 4 个问题 1.1.9 采用校园上门招聘方式时应关注问题 4 个问题 章节 单元 分类 1 1.2 知识 1.2.1 筛选简历的方法 5 种方法 员工招 对应聘 要求 1.2.2 筛选申请表的方法 3+5 种方法 聘活动 者 + 1.2.3 笔试的方法 包括：笔试的适用范围－知识 2 个层 的 初步筛 能力 次，笔试的 4 优点和 5 缺点，提高笔 实施 选 要求 试有效性注意 3 个问题 章节 单元 分类 1 1.3 知识 1.3.1 面试的概念 员工招 面试的 要求 1.3.2 面试的内容 5 辅助形式，综合性特色 聘活动 组织 1.3.3 面试的目标 面试考官 4 个目标，应聘者 5 个目标 的 与 能力 1.3.4 面试的基本程序 5 个阶段 实施 实施 要求 1.3.5 面试环境的布置 面试座位图设计的适用性分析 1.3.6 面试的方法 划分 2 角度，4+种方法 1.3.7 面试问题的设计 人力资源总监助理面试问题设计+举例 1.3.8 面试提问的技巧 7 种提问方式 1.3.9 面试提问时注意的问题 注意 5 个问题 注意事 具体知识点 知识点关键词汇总 具体知识点 知识点关键词汇总 项 章节 单元 分类 1 1.4 知识要 员工招 其他选 求 聘活动 拔方法 能力要 的 求 具体知识点 1.4.1 心理测试的类型 知识点关键词汇总 4 种类型：人格测试，兴趣测试，能力测试， 情境模拟测试 1.4.2 情境模拟测试方法 其中 3 种方法的运用 1.4.3 应用各种心理测试达到的要求 3 点基本要求 实施 章节 单元 分类 1 1.5 能力要 员工招 录用决 求 聘活动 策 具体知识点 知识点关键词汇总 1.5.1 人员录用的主要决策模式 3 种：多重淘汰式、补偿式、结合式 1.5.2 作出最终录用决策时注意问题 注意 3 个问题 的 实施 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.1 知识 2.1.1 招聘成本及其相关概念 招聘单位成本，招聘成本的 6 种形式 员工招 招聘评 要求 2.1.2 招聘成本效益评估 是鉴定招聘效率的一个重要指标 聘活动 估指标 2.1.3 人员招聘数量与质量评估 2 个有利于 的 统计 能力 2.1.4 成本效益评估 5 个计算公式+招聘收益成本比说明 评估 分析 要求 2.1.5 人员录用数量评估 5 个公式，1 个计算分析题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.2 知识要 员工招 招聘活 求 聘活动 动过程 的 评估 2.2.1 招聘活动过程评估的相关概念 信度、效度、公平程度 能力要 2.2.2 招募环节的评估 招聘渠道的吸引力，招募渠道收益成本比 求 2.2.3 甄选环节的评估 表 2－4，表 2－5，表 2－6 2.2.4 录用环节的评估 质量，及时性，2 个满意度，以及招聘工作的有效 评估 性、选拔程序的合理性 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 人力资源配置的基本概念 最终目标，空间、时间配置，外延广泛 人力资 人力资 要求 3.1.2 人力资源配置的基本原理 5 大原理，强调、任务、4 个适度等 源的 源空间 3.1.3 企业劳动分工 3 个层次，5 个作用，3 种形式，6 项原则 有效配 配置 3.1.4 企业劳动协作 2 种形式，3 个基本要求，作业组+车间 3.1.5 工作地组织 3 项内容，4 点要求 能力 3.1.6 改进过细劳动分工的方法 7 种方法，注意区分 要求 3.1.7 企业员工配置的基本方法 以人/岗位为标准，强调以双向选择为标准 3.1.8 员工任务的指派方法 匈牙利法，2 个约束条件、实例及其推广应用 3.1.9 加强现场管理的 5S 活动 5S 实施方法、内在联系，目标 6 个零，+6S 3.1.10 劳动环境优化的内容 4 个方面：照明色彩、噪声、温度湿度、绿化 置 具体知识点 知识点关键词汇总 章节 单元 分类 3 3.2 知识要 3.2.1 人力资源时间配置的内容 工作时间，工时制度的 3 种类型 人力资 人力资 求 3.2.2 工作轮班制度概念和种类 取决于，软化工时的 5 种模式 源的 源时间 能力要 3.2.3 工作轮班的组织形式 两班制、三班制、多班制 有效配 配置 求 3.2.4 组织工作轮班应注意问题 5 个问题，以及解决夜班疲劳、员工生理心理不适应 置 注意 具体知识点 知识点关键词汇总 和工作效率下降问题采用的 2 种办法 事项 第三章 培训与开发 章节 单元 分类 1 1.1 知识 培训项 基于需 要求 目设计 求分析 与 的 有效性 评估 具体知识点 1.1.1 培训需求分析的含义 知识点关键词汇总 界定，指导性+前提+首要环节+基础+ 重要保证 1.1.2 培训需求的调查与确认 3 个步骤，找差距、排因素 1.1.3 培训需求分析的技术模型 4 个模型，模型图、分析表 项目设 1.1.4 培训项目设计的原则 7 项原则+24 字概括 计 1.1.5 培训项目规划的内容 6 项内容 1.1.6 基于培训需求分析的培训项目设计 5 大步骤，其中，培训项目计划应包含 能力 11 项内容 要求 1.1.7 培训项目的开发与管理 6 大环节 +表 3－2、表 3－3、表 3－4 1.1.8 培训项目的设计与管理应关注的问题 2 个要点：系统动态、员工发展 1.1.9 应用案例分析 案例简介+点评析原因+3 个对策 章节 单元 分类 1.2 知识 1.2.1 培训有效性评估的含义和作用 最后环节，2 个角度、7+个作用 员工培 要求 1.2.2 培训有效性评估的内容 5 个部分，10 类培训有效性信息 训的有 能力 1.2.3 培训效果评估的一般程序 4 个步骤 效性 要求 1.2.4 培训有效性评估的方法 9 种方法 1.2.5 培训有效性评估的技术 3 项技术：泰勒模式，层次评估法 4 模式，目 评估 具体知识点 知识点关键词汇总 标导向模型法 1.2.6 培训效果评估方案的设计 5 个步骤+培训评估报告的内容及范例 1.2.7 培训评估效果信息的收集 涉及 5 项内容：目的、信息类型、收集 4 条渠 道、处理和沟通技巧 1.2.8 培训效果的跟踪与监控 3 个阶段，4 项内容 1.2.9 培训效果评估的实施 3 个要求，4 个工具，4 层次评估 培训投资回报率计算，3 个公式 1.2.10 应用实例 章节 单元 分类 2 大计算题：培训投资回报率 具体知识点 知识点关键词汇总 2 知识 培训课 要求 程的 能力 2.2 培训课程设计的程序 课程设计 5 个阶段，10 个要素 设计 要求 2.3 培训课程的设计策略 2 个基于+事先 5 项控制 2.4 培训课程设计的项目与内容 6 大方面：课程分析，教学设计，撰写课程大纲， 2.1 培训课程设计的基本原则 确立培训目标，制定培训策略 学习型组织培训战略 4 个原则 价值评估，材料设计，修订与更新 2.5 培训教学设计程序 3 种程序设计模式 2.6 培训教学方案的形成 教学方案制订 7 个步骤 2.7 实施培训教学活动的注意事项 4 个方面 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 适宜知识类培训的直接传授培训方法 5 种类型，17+4 共 21 种方法 培训方 培训方 要求 3.1.2 以掌握技能为目的的实践性培训方法 又称、含义，适用于、适合于、适用 法的 法的 3.1.3 参与式培训方法 范围，具体形式、特征、形式，特 选择与 选择与 3.1.4 适宜行为调整和心理训练的培训方法 点、优点、缺点、难点、要点，操作 组织实 应用 3.1.5 科技时代的培训方式 程序，注意事项 能力 3.1.6 选择培训方法的程序 3 大步骤 要求 3.1.7 三种常用培训方法的应用 程序、步骤+案例编写、分析表 3.1.8 应用案例分析 2 案例：角色扮演法，探险活动 施 章节 单元 分类 3.2 知识 员工培 要求 训的 能力 组织与 要求 实施 具体知识点 知识点关键词汇总 具体知识点 3.2.1 培训前对培训师的基本要求 知识点关键词汇总 3 项要求：角色定位，学员分组，“培 训者指南” 3.2.2 培训师的培训与开发 5 项内容+（如：企业培训师职业资格 国家标准，选聘 10 大标准） 3.2.3 培训课程的实施与管理 5 大步骤 3.2.4 企业员工外部培训的实施 3 项内容+P210、P214 企业员工外派培训风险的规避 注意事 3.2.5 如何实现培训资源的充分利用 3 个事项：“一言堂”变“群言堂”， 项 章节 单元 培训时间、培训空间的充分利用 分类 具体知识点 4 知识 4.1 企业培训制度的含义 培训制 要求 度的 建立与 推行 知识点关键词汇总 2 个方面，根本作用，2 个培训主体 构成包括 8 项制度 4.2 起草与修订培训制度的要求 3 项要求，即 7 性+2 化 能力 4.3 企业培训制度的基本结构 5 项基本内容+培训目标 要求 4.4 企业八项培训制度的起草 制度内容+制度解释，制度范例 方案设计题 4.5 企业培训制度的执行与完善 贯穿于、不能仅限于、开放式管理 4.6 企业培训制度示例 《某公司员工教育训练实施办法》 第四章 绩效管理 章节 单元 分类 具体知识点 1 知识 1.1 绩效管理系统设计基本内 绩效管 要求 容 理系统 1.2 对绩效管理系统的不同认 设计 知识点关键词汇总 绩效管理制度设计、绩效管理程序设计 国内 4 个环节，国外 4 个部分 识 能力 1.3 绩效管理系统总体设计流 要求 程 5 个阶段构成，注意题中题！ 1.4 绩效管理系统的评估 5 项内容，4 部分问卷，问卷设计实例表 4-1 1.5 企业绩效管理系统的再开 3 大案例分析 发 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.1 知识 2.1.1 绩效计划的目的和内容 凡事预则立，不预则废 员工绩 绩效计划 要求 2.1.2 绩效计划的特征 3 个特征：过程、前提、契约 效考评 内容与 能力 2.1.3 绩效计划的实施流程 3 个阶段，核心，注意题中题！ 实施 要求 2.1.4 绩效合同的设计 6+N 项内容，3 个样本：岗位绩效合同，员工绩效合同 书，高管绩效合同 表 4－2，表 4－3，表 4－4 章节 单元 分类 2 2.2 知识 2.2.1 绩效考评方法的分类 3 类效标，3 种类型及特点、适用 员工绩 绩效考评 要求 2.2.2 行为导向型主观考评方 5 种：排列法，选择排列法，成对比较法， 效考评 方法及 法 强制分布法，结构式叙述法 2.2.3 行为导向型客观考评方 5 种：关键事件法，行为锚定等级评价法，行为观察法， 法 加权选择量表法，强迫选择法 2.2.4 结果导向型考评方法 6 种：目标管理法，绩效标准法，直接指标法，成绩记录 应用 具体知识点 知识点关键词汇总 法，短文法，劳动定额法 能力 2.2.5 综合型绩效考评方法 2 种：图解式评价量表法，合成考评法 2.2.6 绩效考评中的矛盾冲突 3 种矛盾 要求 分析 2.2.7 避免和解决绩效考评矛 3 种措施和方法 盾 2.2.8 绩效申诉及处理 受理内容，处理机构，处理 2 步流程 章节 单元 分类 2 2.3 知识 2.3.1 绩效面谈的类型 内容和形式上看，划分为 4 种类型 员工绩 绩效面 要求 2.3.2 绩效反馈面谈的目的 4 个目的 谈与 能力 2.3.3 提高绩效面谈质量措施与方法 2 项准备工作，反馈方式达到 5 个要求 绩效改 要求 2.3.4 绩效改进的方法与策略 差距分析 3 种方法，绩效影响因素图，制订 3 效考评 具体知识点 知识点关键词汇总 进 类 6 种策略：预防性、制止性策略，正向、负 向激励，组织变革、人事调整 第五章 薪酬管理 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 1.1 知识 1.1.1 薪酬的基本概念 薪酬的基本形式，薪金、工资+ 实质 薪酬制 薪酬体系 要求 1.1.2 影响员工薪酬水平主要 影响员工个人 5 个因素，企业整体 7 个因素 度设计 设计 因素 1.1.3 薪酬管理 4 个基本目标，4 项基本原则，2 个方面的内容，+工资总 额公式 1.1.4 薪酬体系 概念：薪酬体系，薪酬策略，薪酬制度+ 3 种类型：岗位、技能、绩效薪酬体系 1.1.5 薪酬体系设计的基本要 5 项基本职能，3 种基本形态 求 能力 1.1.6 薪酬体系设计前期准备 要求 工作 1.1.7 岗位薪酬体系设计 6 项任务 基本思想，3 个要求，关键，实质上 包括 8 个步骤 1.1.8 技能薪酬体系设计 前提，本质，技能分析与技能评估 技能分析 3 内容：技能单元、模块和种类 1.1.9 绩效薪酬体系设计 具体知识点 界定，3 个缺点，核心内容，设计前提 章节 单元 分类 知识点关键词汇总 1 1.2 知识 1.2.1 薪酬管理制度 实质，包括 6 项内容 薪酬制 专项薪酬 要求 1.2.2 薪酬制度的类别 是 4 中单项薪酬制度的组合 度设计 管理制度 工资制度，奖励制度，福利制度，津贴制度 能力 1.2.3 设计单项薪酬制度基本 要求 程序 4 个工作程序和内容 1.2.4 岗位工资或能力工资的 11 个步骤和内容，总额、分配原则、评价、等级、调查分 制定程序 析、支付能力、等中点+ 1.2.5 奖金制度的制定 4 步程序，7 个常见资金项目设计要点 1.2.6 应用实例 《某股份有限公司（上市公司）工资管理制度》，共 13 条 4 个附表，方案设计题 章节 单元 分类 2 2.1 知识 岗位评 岗位评 要求 价 价的 基本步 骤 能力 具体知识点 2.1.1 岗位评价的基本理论 知识点关键词汇总 实质，根本目的，3 个特点，4 项原则，4 个基本功能+管 理三角形 2.1.2 岗位评价的信息来源 2 个渠道：直接+间接，主要来源 2.1.3 岗位评价与薪酬等级的关系 图 5－3 岗位评价与薪酬的比例关系 2.1.4 岗位评价的主要步骤 14 个步骤：岗位评价委员会，《岗位评价体系》，《岗 要求 位评价表》，经试评，打点，岗位评价汇总表，复评等， 形成岗位等级序列表 章节 单元 分类 2 2.2 知识 2.2.1 岗位评价系统 4 部分：指标，标准，技术方法，加工分析 岗位评 岗位评 要求 2.2.2 岗位评价指标 5 个主要要素，4 项基本原则，确定计分权重 价 价系统 2.2.3 岗位评价技术与方法 4 种：2 个非解析法，2 个解析法 2.2.4 岗位评价结果误差的调整 2 种方法，并进行信度、效度检查 2.2.5 岗位评价指标的分级标准设定 5 个主要要素的分级标准表，即表 5－1 ~ 表 5－23， 设计 能力 具体知识点 注意分级定义的描述，分级数目 5~9 要求 章节 单元 2.2.6 量化标准的制定 由计分、权重、误差调整等 3 项基础标准组成 2.2.7 评价方法的应用 5 种方法的具体步骤+表格 分类 3 知识 人工成 要求 本核算 知识点关键词汇总 具体知识点 3.1 人工成本概念及构成 知识点关键词汇总 概念，人工成本一般 7 个部分，我国工业企业人工成本 16 项内容构成和 5 个列支渠道 3.2 确定合理的人工成本应考虑的 3 个因素：企业的支付能力，员工的生计费用，工资的 影响因素 市场行情 能力 3.3 人工成本核算程序 7 个基本指标，2 个投入产出指标，公式 要求 3.4 合理确定人工成本的方法 3 种方法：劳动分配率基准法，销售净额基准法，损益 分歧点基准法 +5 个例题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 知识 4.1 福利的本质及福利管理 本质，形式，4 项主要内容，4 项主要原则 员工福 要求 4.2 社会保障的基本概念和构 3 个基本要素，3 个层次，体系构成 4 部分 利管理 成 4.3 住房公积金 强制性，《住房公积金管理条例》 性质，缴存范围，缴存比例 能力 4.4 各项福利总额预算计划的 要求 制订程序 4.5 各类保险金的计算 5 步程序 社保保险费的征缴，5 项保险缴费规定 2 个实例计算题 4.6 住房公积金的计算 6 项制度规定，缴费 11 项规定 单位列支渠道，与员工提取的 6 种情形 第六章 劳动关系管理 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 知识 1.1 职工代表大会制度 性质，特点 3 个参与，5 项职权 企业民 要求 1.2 平等协商制度 与集体协商 6 个区别，3 种形式 主管理 + 1.3.1 信息沟通制度 纵向沟通+横向沟通，4 种标准信息载体 （5） 能力 1.3.2 员工沟通程序与方法 具体程序 7 个步骤 要求 1.3.3 沟通注意事项 降低沟通障碍和干扰 4 个方面 借助专家、相关团体实现沟通 2 个方面 1.4.1 实施员工满意度调查的目的、要求和 5 个目的和要求 内容 5 项调查内容 1.4.2 员工满意度调查的基本程序 具体 7 个步骤 1.4.3 应用实例 1 《经营部员工满意度调查表》 1.4.4 应用实例 2 《关于建立经营部员工满意度调查制度的说 明》 1.5 企业劳动关系调整信息系统设计 3 个方面：需求分析、收集处理、提供 章节 单元 分类 2 2.1 知识 2.1.1 劳动标准的含义 标准，劳动标准 6 个方面的内涵 劳动标 工作时间 要求 2.1.2 劳动标准的结构 横向结构+纵向结构 4+功能结构 5 准 制度 2.1.3 工作时间的概念 法律范围包括 5 种形式 2.1.4 工作时间的种类 5 种类型，其中非标准工作时间要审批 2.1.5 延长工作时间的概念 允许延长的一般条件有 3 个 能力 2.1.6 各类标准工作时间计算 制度工日，制度工时，日、小时工资折算 要求 方法 制定与 实施 具体知识点 2.1.7 限制延长工作时间的措 知识点关键词汇总 4 个方面：条件、时间、报酬、人员限制 施 2.1.8 应用案例分析 章节 单元 分类 2 2.2 知识 劳动标 最低工 要求 准 资保障 能力 制定与 制度 要求 实施 具体知识点 案例简介，评析 知识点关键词汇总 2.2.1 最低工资的含义 适用于，基本出发点 2.2.2 最低工资标准确定和调整 “三方性”原则，考虑 5 个因素 确定最低工资标准的 2 种通用方法 2.2.3 最低工资的给付 剔除 3 项后，不得低于当地最低工资标准 2.2.4 工资支付保障 一般 4 规则，5 种特殊情况下的支付 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.3 知识 2.3.1 用人单位内部劳动规则含义 《公司法》的有关规定 劳动标 用人单 要求 2.3.2 用人单位内部劳动规则特点 3 个要件，3 个特点 准 位内部 2.3.3 用人单位内部劳动规则内容 共计 10 大管理制度和规则 制定与 劳动规 能力 2.3.4 用人单位内部劳动制订程序 4 步法定程序， 实施 则 要求 2.3.5 应用案例分析 案例简介，案例评析：用人单位规章制度的法律 地位，涵盖范围，法定程序，内容要合法，要公 示 章节 单元 分类 3 知识 集体合 要求 同管理 能力 具体知识点 知识点关键词汇总 3.1 集体合同概述 界定，7 个特征，与劳动合同 4 个区别，法律效力，4 个 作用，5 个订立原则 3.2 集体合同的形式和期限 法定要式合同，1~3 年 3.3 集体合同的内容 包括 4 大方面的内容 3.4 签订集体合同的程序 5 个步骤：确定主体，协商，报审，期限和生效，及时以 要求 章节 单元 适当的方式公布 3.5 履行、监督检查和责任 集体合同当事人，关系人，企业工会的责任 3.6 应用案例分析 2 个案例，集体合同的法律效力高于劳动合同 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 知识 4.1 劳动争议概述 3 个特征，划分 3 角度 8 种类型，原因分析 劳动争 要求 4.2 劳动争议处理的原则 《劳动争议调解仲裁法》，3 个处理原则 4.3 企业劳动争议调解委员会对劳 3 个特点，劳动争议仲裁委、人民法院调解的 4 个区 动争议的调解 别，构成和职责，调解 2 个原则 能力 4.4 劳动争议处理的程序 协商，调解，仲裁，申诉 要求 4.5 劳动争议的协商解决 独立程序，自力救济方式，3 特征 议协商 与 调解 《企业劳动争议协商调解规定》5 个步骤 4.6 调解委员会调解的程序 5 个步骤：申请和受理，调查和调解，调解协议书，时 效规定，人民法院的支付令 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 5 5.1 知识 5.1.1 劳动安全卫生标准 4 个级别，2 个特点，5 种类别 劳动安 劳动安 要求 全卫生 全卫生 能力 5.1.2 编制劳动安全卫生预算 费用 8 种类型，编制 8 步程序 与 保护管 要求 5.1.3 建立劳动安全卫生防护服务器 分为 4 种类型的台账 工伤管 理 管理台账 理 5.1.4 组织岗位安全教育 包括 3：新员工 3 级安全卫生教育，特种作业人员和其 他人员培训，采用 4 新的重新培训 章节 单元 分类 5 5.2 知识 5.2.1 工伤的概念 劳动安 工伤管 要求 5.2.2 工伤事故分类 5 个划分角度：损伤程度，原因，伤残等级，职业病，事故划分 全卫生 理 能力 5.2.3 工伤认定 应当认定为工伤的 7 种情形，视同工伤的 3 种情形，不得认定为工 与 具体知识点 知识点关键词汇总 伤或视同工伤的 3 种情形 要求 工伤管 5.2.4 工伤认定申请 申请主体与时限，提交 3 类材料 理 5.2.5 劳动能力鉴定 10 个伤残等级 5.2.6 工伤保险待遇 工伤医疗期待遇，工伤致残待遇 5.2.7 工伤保险责任 用人单位分立、合并、转让的，实行承包经营的，职工被借调期 间发生工伤的，企业破产的 职工被派遣出境工作的 5.2.8 应用案例分析 1.原企业职工工伤复发的劳动争议案 2.非全日制劳动者上下班途中工伤认定的劳动争议案
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人力资源管理师三级考试报名工作证明格式
工作证明 兹有 ___ 同志，连续从事 _________ 相关工作已满 _ _年，现申请参加 _____________(职业) _______级国家统一 职业资格考试。 经查，该同志在我单位工作期间，能够遵守国家和地 方的法律，法规，无违反职业道德行为。 特此证明。 单位盖章 年 月 日
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人力资源管理师三级考试第二章第二节 劳动法律关系
第二节 劳动法律关系 一 . 劳动法律关系及特征 （一）劳动法律关系的含义（考点） p39 含义：是指劳动法律规范在调整劳 动关系过程中所形成的劳动者（雇 员）与用人单位（雇主）之间的权 利义务关系。 第二节 劳动法律关系 劳动关系转变为劳动法律关系的条件： 一是存在现实的劳动关系； 二是存在调整劳动关系 的法律规范。 区别：劳动法律关系与劳动关系最主要的区别在于劳 动法律关系体现了国家意志。 第二节 劳动法律关系 （二）劳动法律关系的种类（考点） p40 1. 劳动合同关系 即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 劳动法律关系的主要形态是劳动合同关系。 2. 劳动行政法律关系 即劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障 劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关行政法律规 范所形成的权利义务关系。 第二节 劳动法律关系 3. 劳动服务法律关系 即劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双 方之间，在劳动服务过程中依据劳动法律规 范和有关法律规范所形成的权利义务关系。 第二节 劳动法律关系 （三）劳动法律关系的特征 1. 劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2. 劳动法律关系的内容是权利和义务 运用劳动法的各种调整方式将劳动关系转化为劳动 法律关系是劳动法对劳动关系的第一次调整。 3. 劳动法律是双务关系 即雇主和雇员在劳动法律关系之中既是权利主体， 又是义务主体，互为对价关系。 4. 劳动法律关系具有国家强制性 第二节 劳动法律关系 例题： （ A）是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形 成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系。 ( A ). 劳动法律关系 ( B ). 劳动合同关系 ( C ) . 劳动行政关系 ( D ). 劳动服务关系 劳动法律关系与劳动关系的最主要区别在于劳动法律 关系体现了（B）。 (A). 法律原则 (B). 国家意志 (C). 劳动权利 (D). 法律渊源 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系的主要形态是（ B ）。 (A). 劳动行政法律关系 (B). 劳动合同关系 (C). 劳动服务法律关系 (D). 劳动监督关系 劳动法律关系包括（BDE ). (A). 劳动关系 . (B). 劳动行政法律关系 (C). 劳务派遣关系 (D). 劳动服务法律关系 (E). 劳动合同关系 第二节 劳动法律关系 ( A ) 是雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 (A) 劳动合同关系 (B) 劳动行政法律关系 (C) 劳动法律渊源 (D) 劳动服务法律关系 （B ）是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实 现和保障劳动关系的运行而依据劳动法律规范和有关 行政法律规范所形成的权利义务关系。 (A). 劳动合同关系 (B). 劳动行政法律关系 (C). 劳动服务法律关系 (D). 劳动法律渊源 第二节 劳动法律关系 二、劳动法律关系的三大构成要素（考点） P42 主体：雇主和雇员 雇员主体是指具有劳动权利能力和劳动行为能 力的劳动者； 雇主主体包括企业、个体经济组织、国家机关、 事业组织、社会团体等。 第二节 劳动法律关系 客体：主体权利义务所指向的事物，即劳动法 律关系所要达到的目的和结果，如：劳动、工资、 保障福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生 等事物。 内容：权利和义务 第二节 劳动法律关系 劳动法律关系的内容 劳 动 者 权 利 •平等就业和择业的权利； •取得劳动报酬的权利 •休息休假的权利 •安保权利 •职业技能培训权利 •社会保险和福利的权利 •提请劳动争议处理的权利 •其他权利 第二节 劳动法律关系 • 完成劳动任务 • 提高职业技能 • 执行安全规程 • 遵守劳动纪律 • 遵守职业道德 劳 动 者 义 务 第二节 劳动法律关系 用人单位的 权利与义务 • 依法建立和完善规章制度 • 保障劳动者享有劳动权利 和履行劳动义务 第二节 劳动法律关系 三 . 劳动法律事实 P44 劳动法律事实的概念：依法能够引起劳动法律关系 产生、变更和消灭的客观现象。它分为两类： 劳动法律行为 劳动法律事件 第二节 劳动法律关系 劳动法律行为是指以当事人的意志为转移，能够引起 劳动法律关系产生、变更和消灭，具有一定法律后果 的活动。包括：合法行为、违约行为、行政行为、仲 裁行为和司法行为。 劳动法律事件是指不以当事人的主观意志为转移， 能够引起一定的劳动法律后果的客观现象。包括： 企业破产、劳动者伤残、死亡、战争或其他现象。 第二节 劳动法律关系 例题： D 劳动法律关系的构成要素不包括（ ）。（ 3级 2009.5) (A). 主体 (B). 内容 (C). 客体 (D). 原则 C 劳动法律关系的（ ）是指劳动法律关系主体依法享有 的权利和承担的义务。 (A). 原则 (B). 客体 (C). 内容 (D). 事实 第二节 劳动法律关系 依据劳动法律事实是否以当事人的意志为转移， 法律事实可分为劳动法律行为和（ D）。 (A). 劳动法律形式 (B). 劳动法律渊源 (C). 劳动法律体系 (D). 劳动法律事件 第二节的考点回顾 劳动法律关系的含义； 劳动关系转变为劳动法律关系的条件； 劳动法律关系与劳动关系最主要的区别； 劳动法律关系的三个种类及各种类含义； 劳动法律关系的主要形态是劳动合同关系； 劳动法律关系的四个特征； 劳动法律关系的三大构成要素及各要素的含义； 劳动法律事实的两种分类及各类的含义。 第二章小结 本章劳动法讲了两大内容： 一 . 劳动法的体系 ; 二 . 劳动法律关系 其中，第一节的劳动法基本原则和劳动法体系 为重点内容； 第二节的劳动法律关系及特征和劳动法律关系的构 成要素为重点内容。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第二节 企业计划与决策a
第二节 企业计划与决策 P62 一、科学决策的要求与方法 ( 一）决策科学化的要求 ( 考点） 合理的决策标准 有效的信息系统 系统的决策观念 科学的决策程序（确定决策目标、探索可行方案、选 优决策三个阶段） 决策方法科学化（两条基本途径：按常规办事、不必 事事重新决策；建立健全专门的组织机构，赋予其专门 处理某类决策的权力和责任，分工明确） ( 二 ). 确定型决策方法 确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的 决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断 什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。 量本利分析法（盈亏平衡法） P63 公式法 是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变 化关系，从而实现利润目标的决策方法。因为， 利润 = 产销量 × 单价－产销量 × 单位变动成本－固定 成本 量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法 有图解法和公式法。 Y B 图解法 C E A O 销售量计算法 : X0 =C1/P-C2 销售额计算法 : S0=C1/ （ 1-C2/P ） D X0 C1-- 固定成本 X P-- 销售单 价 C2-- 单位变动成本 OB-- 销售收入线； AD-- 固定成 本 AC-- 总费用线； E-- 盈亏平衡 X0 -- 盈亏平衡时的销售量 点 S0-- 盈亏平衡时的销售额 量本利分析法的应用 (1) 边际收益分析： 边际收益是销售收入与变动成本的差额。 其计算公式为： D=X （ P-C2 ） （ X ：销售量； D ：边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 ：固定成本总额； Pr ：利润） 量本利分析法的应用 (2) 经营安全状况分析 : （考点） 企业的经营安全状况，可用安全余额和经营安全率来 表示。 安全余额是实际 ( 或预计 ) 销售额与盈亏平衡点销售额 的差额， 其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。 经营安全率是安全余额与实际销售额的比值。 经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当经营 安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的 决策。 ( 3 ）风险型决策方法 P68 指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率 是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策。 在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状 态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但最终 将出现哪一种情况是不确定的（自然状态）。 风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均 收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持 尽可能低。 所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来 的损益的乘积的总和。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销a
第三节 市场营销 P74 一、市场分析 ( 一）市场营销的概念： 是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的 规划和实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的 交换。 重要语句： 市场营销成为企业经营管理的中心环节。 （二 ) 市场的概念及分类 ( 考点） p74 市场是指某种产品的现实购买者和潜在购买者需求 的总和。 市场的分类： 按交换对象不同可分为商品市场、服务市场、技术 市场、金融市场、劳动力市场和信息市场等等。 按买方类型可分为消费者市场和组织市场。 按活动范围和区域不同可分为世界市场、全国性市 场和地方市场等等。 重要语句： 市场的三个要素：人口、购买 力、购买欲望。 卖方构成行业，买方构成市场。 服务是一种特殊商品，它具有 不可储存、无法转售、不可触知 等无形特征。 （三）消费者市场分析 •消费者市场：（考点） 是指所有为了个人消费而购 买物品或服务的个人和家庭 所构成的市场。 1. 影响消费者购买行为的主要因素（考点） 文化因素 文化 社会因素 参照群体 亚文化 社会阶层 家庭 社会角色 和地位 个人因素 心理因素 年龄所处的 生命周期阶段 动机 职业 感觉 经济状况 学习 个性 信念和态度 自我概念 2. 消费者购买决策过程 (1) 参与购买的角色（考点） 倡议者 使用者 购买者 影响者 决策者 （ 2 ）消费者购买行为类型（考点） 购买参与程度 品牌差异程度 高 低 大 复杂型购买行为 多样化购买行为 小 协调型购买行为 习惯型购买行为 （ 3 ）购买决策过程（考点） 个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、 推销员、经销商、包装、展览）、公共来源（大众传播媒 体、消费者评审组织等）、经验来源（处理、检查和使用 产品）等 引起 收集 评价 决定 购后感觉 需要 信息 方案 购买 和行为 一是注意了解那些与本企业的产品实际上或潜在地有关联的 驱使力；二是消费者对某种产品的需求强度，会随着时间的 推移而变动，并且被一些诱因所触发 （四）组织市场分析 P77 1. 组织市场的构成 产业市场 转卖者市场 政府市场 组织市场是 由各组织机 构形成的对 企业产品和 劳务需求的 总和。 2. 产业市场的购买行为 （ 1 ）产业市场的特点 P78 1 ）产业市场上购买者的数量较少，购买者的规模较大 2 ）产业市场的购买者往往集中在少数地区 3 ）产业市场的需求具有派生性 4 ）产业市场的需求是缺乏弹性的需求 5 ）产业市场的需求是波动的需求 6 ）专业人员购买 7 ）互惠 8 ）直接购买 9 ）产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品 （ 2 ）产业购买的决策参与者 决定者 信息控制者 采购者 影响者 产业购买决策 的参与者 使用者 （ 3 ）产业购买者的购买类型 直接重购 企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品 修正重购 企业的采购经理为了更好地完成采购工作 任务，适当改变要采购的某些产业用品的 规格、价格等条件或供应商 全新采购 企业第一次采购某种产业用品 （ 4 ）影响产业购买者决策的主要因素（考点） P79 1 环境因素 4 个人 因素 主要影响因素 人际因素 3 组织 因素 2 例题： 按照活动范围和区域的不同，可将市场分为 ( BDE) 。 (3 级 2008.11) (A) 行业性市场 (C) 商品性市场 (B) 世界市场 (D) 地方市场 (E) 全国性市场 B 消费者市场是指所有为了（ ) 而购买商品或服务的个 人和家庭所构成市扬。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 家庭消费 (C) 政府购买 (B) 个人消费 (D) 产业消费 按照在购买决策过程中的作用不同，消费者角色可分 为（ ADE ）。（ 3 级 2009.11/2010.5) (A) 倡议者 (B) 需求者 (C) 供给者 (D) 购买者 (E) 使用者 根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，可将消 费者的购买行为分为（ ）。（ 3 级 2009.5) (A) 习惯性购买行为 (B) 化解不协调的购买行为 ABDE (C) 个性化购买行为 (D) 寻求多样化的购买行为 (E) 复杂的购买行为 A 组织市场的类型不包括（ ）。 (3 级 2009.5) (A) 垄断者市场 (B) 产业市场 (C) 转卖者市场 (D) 政府市场 影响产业购买着购买决定的主要因素不包括 (A ) 。 (3 级 2008.5/2009.11) (A) 社会因素 (B) 环境因素 (C) 组织因素 (D) 人际因素 二、市场营销管理过程 P80 （一）分析市场机会： 1. 发现市场机会 ; 2. 评价市场机会 . 重要语句： 企业营销机会就是对本企业的营销具有吸引力的、能 享受竞争优势的市场机会。 （二）选择目标市场； 1. 市场细分 以消费者为中心，对市场需求进行分析，研究市场 需求的不同层次和不同特点，把一个整体市场划分 为若干个消费者群体，从而确定企业的目标市场的 活动过程。 （ 1 ）消费者细分市场的标准 • • • • 地理细分 • 城市农村 • 地形气候 • 交通运输 人口细分 心理细分 购买行为 细分 • 生活方式细分 • 个性细分 • 时机细分 • 利益细分 • 使用者细分 • 使用率细分 • 忠诚度细分 • 年龄、性别、收入、职业、教 育水平、家庭规模、家庭生命 周期阶段、宗教、种族、国籍 • 待购阶段细分 • 态度细分 （ 2 ）产业市场细分的依据 1 2 3 最终用户 : 在产业市场上，不 同的最终用户对同 一种产业用品的市 场营销组合往往有 不同的要求 用户规模 : 在现代市场营销实 践中，许多公司建 立适当的制度来分 别与大客户和小客 户打交道 其他变量 : 有的企业用几个 变量，甚至用一 系列变量来细分 产业市场 2. 目标市场选择 目标市场是指企业经过比较、选择，确定作为服务 对象的相应子市场。 企业决定为多少子市场服务，即确定其目标市场涵 盖战略时，有三种选择： (1) 无差异市场营销 指不进行市场细分，将整体市场作为一个大的目标 市场，并向市场投放单一产品，实施单一的市场营销 战略来迎合所有的购买者。 (2). 差异性市场营销 是指选择两个或两个以上的细分市场作为目标市 场，并对每个目标市场的需求特点设计生产不同的产品， 以不同的营销组合策略有针对性的满足不同的市场需求。 (3). 集中性市场营销 是指在市场细分后选取一个或少数几个细分市场 作为目标市场，实施一种市场营销组合，把全部人力、 物力和财力集中实施于该目标市场。 2. 目标市场选择 无差异市场营销 目 标 市 场 战 略 差异性市场营销 企业市场营销组合 市场 企业市场营销组合 1 细分市场 1 企业市场营销组合 2 细分市场 2 企业市场营销组合 3 细分市场 3 细分市场 1 集中性市场营销 企业市场营销组合 细分市场 2 细分市场 3 3. 市场定位 （ 1 ）市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确 定产品在顾客心目中的适当位置并留下深刻的印象， 以便吸引更多的顾客 (2) 市场定位的依据 按产品特色定位 ( 质量、价格、服务）； 按消费者需求心理（舒适、典雅、实用、时髦）； 按竞争局势定位。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第三节 市场营销c
新产品定价策略 折扣与折让定价策略（考点） p92 价格折扣的主要类型 现金折扣 数量折扣 功能折扣 季节折扣 推广折让和补贴 心理定价策略（考点） p92 心理定价策略（考点） p92 （三） . 分销策略 1. 销售渠道的概念（考点） 指产品由企业向最终顾客移动过程中所经 过的各个环节，或企业通过中间商到最终 顾客的全部市场营销结构。 (1) 渠道层次数目 零层渠道 通常叫做直接营销渠道。直接营销渠道是指产品从生产者流向 最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的销销渠道 不同层数的渠道 零层渠道 制造商 消费者 零售商 一层渠道 制造商 二层渠道 制造商 批发商 三层渠道 制造商 批发商 零售商 中间商 零售商 消费者 消费者 消费者 图 9--2 （ 2 ）渠道的宽度，即销售渠道每个层次使用中，相同类型 中间商的数目。 密集分销 密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、 零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常 采取密集分销，使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品 选择分销 选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最 合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品。但相对而言， 消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销 独家分销 独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通 常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品， 以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场 （ 3 ）渠道的长度，即产品在从生产者流向最终用户 的 整个过程中所经过的中间层次或环节。 （ 4 ）渠道的多重性，即多条销售渠道销售其产品。 2. 销售渠道的设计 （ 1 ）影响销售渠道选择的因素（考点） 1) 产品因素 单价、体积和重量、产品款式、物理化学性质、技术复杂、 标准化程度、是否为新品 2) 市场因素 范畴大小、顾客集中程度、顾客购买量和频率 3) 企业因素 企业实力、企业销售能力、企业服务能力、企业控制能力 4) 企业营销意图、国家的法律约束、中间商因素 重要语句： 企业实力是指企业的声誉、人力、财力和物力 1. 销售渠道的设计 （ 2 ）最佳分销渠道的选择（考点） 最佳分销渠道的选择要解决三个问题： 1 ）是否使用中间商； 2 ）确定中间商的数目； ① 独家性分销，即在一定地区、一定时间内只选择 一家中间商或代理商。 ② 广泛性分销； ③ 选择性分销 3 ）中间商的选择。 （四）促销策略 促销包括（考点）： 广告；人员推销；营业推广；宣传等方式。 重要语句： 广告是企业以一定代价，通过各种传播媒介，向可能的 购买者传递企业产品或劳务信息，以增加影响、扩大销 售的一种手段。 例题： 包装策略主要包括（ABCDE）。 (3 级 2007.11) A. 相似包装策略 B. 差异包装策略 C. 组合包装策略 D. 复用包装策略 E ．附赠品包装策略 D (3 级 2009.5 ） 在投入期不适宜采取的营销策略是（ ） A. 快速掠取策略 B. 缓慢渗透策略 C. 快速渗透策略 D. 公益宣传策略 常见的定价方法包括 (ACE ) 。（ 3 级 2008.5) A. 成本导向定价法 B. 战略导向定价法 C. 需求导向定竹法 D. 利润导向定价法 E. 竞争导向定价法 企业（ B）是指企业的声誉、人力、财力和物力。 (3 级 2007.11) A. 销售能力 B. 实力 C. 服务能力 D. 控制能力 （ A），即企业在一定地区、一定时间内只选择一家 中间商经销或代理其产品。 (3 级 2007.5) A. 独家性分销 B. 广泛性分销 C. 选择性分销 D. 密集性分销 企业促销策略包括（ ABCDE）。 (3 级 2007.5) A. 广告 B. 人员销售 C. 营业推广 D. 公共关系 E ． 宣传 第三节的考点回顾 市场营销成为企业经营管理的中心环节 市场的概念及分类 消费者市场的概念 影响消费者购买行为的主要因素 消费者购买决策过程中的 5 种不同角色 消费者购买行为的 4 种类型 消费者购买决策过程的 5 个构成阶段 组织市场的 3 种类型 产业市场的特点 产业购买者的 3 种购买类型 影响产业购买者购买决策的 4 个主要因素 市场营销机会的含义 营效控制主要包括哪些方面的控制； 产品组合策略之中的产品项目含义 产品组合深度的含义 商标的含义 包装策略有哪几种 产品投入期的 4 种营销策略 产品成长期的 5 种营销策略 产品成熟期的 3 种营销策略 售前服务的 3 种策略 产品定价 3 类方法 价格折扣的 5 种策略 心理定价的 5 种策略 销售渠道的概念 渠道长度的含义 影响销售渠道选择的因素 企业实力的含义 独家性分销的含义 促销的 4 种方式 广告的含义 第三章小结 本章现代企业管理讲了三大内容： 一 . 企业战略管理 二 . 企业计划与决策 三 . 市场营销 其中，第一、第三两部分为重点和难点。 学习本章应紧扣上述各节考点，并熟练掌握各节的例题 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第三章第一节 企业战略管理
人力资源管理师 基础知识 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 P45 ( 一）企业战略的概念与特征（考点） 企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长 期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方 略。 实质：实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间 的动态平衡。 (2/3 级 2007.11) 企业战略特征：具有全局性、系统性、长期性、风险 性和抗争性。 （二）企业环境的结构和特点 ( 考点） 宏观环境：包括经济、 技术、政治、自然、人口、 文化、法律环境等。 特点：间接影响企业活动。 经 营 环 境 微观环境：包括：市场 环 境与行业环境。 特点：直接影响企业活动。 政治环境 经 行 境济 境业 环 环 市 法 企业 境 场境 律 环 环 技术环境 （三）经营环境分析的方法 P46 1. 外部环境的调研 (1) 获取口头信息。 (2) 获取书面信息。 (3) 专题性调研。 2. 外部环境的预测 （四） . 经营环境的微观分析 ( 点） P47 1. 现有竞争对手的分析： 考 竞争对手分析是企业战略分析最重要的任务 . ① 现有对手的数目 ② 现有对手的经营战略 ③ 竞争对手的产品差异化 ④ 固定成本的高低 ⑤ 行业成长过剩 重要语句： 当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为了生存 而产生的激烈竞争，利润下降。 2. 潜在竞争对手的分析： 新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入 障碍。进入障碍包括： ① 产品差异化 ②规模经济 ③绝对成本优势 ④ 进入分销渠道 ⑤资本需求 ⑥现有企业的反应 3. 替代产品威胁的分析 替代产品通过最高限价来限制行业的潜在收益 4. 顾客力量的分析（ 2/3 级 2008.11 、 2009.11 、 2010.5) 包括企业产品消费群体分析；顾客购买动机分析；顾 客消费承受能力。 顾客力量强大应具由下述条件：客户大量购买；客户自 已生产产品；客户转移购买；客户转移购买而不增加成 本。 5. 供应商力量的分析 供应渠道；供应价格；供应可用性；供应商关系。 一个行业上述 5 种力量都很强大，该行业平均利润率将 很低；反之将很高，行业吸引力大。 （五）经营环境的宏观分析 政治法律环境： 重要语句： 政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。 经济环境： ① 经济体制 ② 经济形势 ③ 经济结构（产业、分配、交换、消费和技术五个 结构） ④ 经济政策（财政、货币、收入分配、产业四大政 策） 技术环境 社会文化环境 二 . 企业分析 P50 包括企业资源状况、企业能力和企业外部环境的综合分 析 ( 一）企业资源状况分析 企业拥有或控制的有型资产和无形资产。包括六方面内 容：物质；人力；财务；技术；管理；无形资产等。 重要语句： 资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的 资源状况的区别，明确企业哪些资源是稀缺、难以模 仿和被替代，并能为企业带来较高的收益。 企业资源优势具有相对性和时间性，企业要不断投入 以使其优势得以维护和创新。 （二）企业能力分析 企业能力： 是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品 和服务、以满足顾客需要的一种技能。 资源的开发和利用活动分成两大类，即基本活动和支 持活动。 重要语句： 基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售 后服务。 支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、 企业基础设施。 企业能力的分析方法： 纵向分析（与自身以往相比） 横向分析（与其他企业相比） 财务分析。 企业能力评价的标准： 重要语句： 在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标。 效率：是指实际产出和实际投入的比率。 影响企业经营活动的效率因素很多，主要包括： 各种投入要素的成本；生产率；工艺设计水平；产能 的利用程度 效果：是指实际产出达到预计产出的程度。 ( 三）企业内部条件和外部环境的综合分析 －－明确企业的战略目标 企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用 SWOT 分析方法。 SWOT 分析，是指将企业的内部优势、劣势、机会 和威胁，依照矩阵形式排列，加以分析，并决策的过 程。 20 世纪 80 年代初由旧金山大学的管理学教授韦里克 提出 SWOT 分析方法。 S ：企业内部优势（ strength ） W ：企业内部劣势（ weaknesses ） O: 企业外部环境机会（ opportunities ） T ：企业外部环境威胁（ treats ） SWOT 分析提供了 4 种战略选择 SWOT 分析的程序： • 分析企业外部环 境的变化，寻找 机会与威胁； • 根据企业内部资 源和能力分析， 确定企业内部优 势与劣势； • 对决定企业的 S 、 W 、 O 、 T 的各 种关键因素进行 总体评价； • 进行战略分析。 O 机会 Ⅱ 改变内部 不利条件 扭转战略 WO Ⅰ 开发市场 增加产量 Ⅱ 增长战略 SO W 内部 劣势 S 防御战略 WT 多种经营 ST Ⅳ 分散风险 寻找机会 避开威胁 消除劣势 Ⅲ Ⅳ T 威胁 内部 优势 （四）企业的战略选择 p54 1. 总体战略 进入战略 1. 购并战略 2. 内部创业 3. 合资战略 • 发展战略 1. 单一战略 2. 横向战略 3. 纵向战略 4. 多样化 稳定战略 撤退战略 1. 特许经营 2. 分包 3. 卖断 4. 杠杆收购 5. 分拆 6. 资产互换 杠杆收购：即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或 者另一个财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。 （四）企业的战略选择 p57 2. 一般竞争战略 低成本战略 以生产产品的 低成本作为企 业的竟争优势 差异化战略 在本行业建 立区别于其它 企业的独特产 品质制定原则 （考点） 效益原则 适当原则 有效原则 重点战略 ( 考点） 选择行业 内一部分或 某一些细分 市场作为其 目标市场和 竟争的领域 （四）企业的战略选择 3. 不同行业阶段的战略 ： p58 新兴行业（进入时机和竞争方式的选择）； 成熟行业（明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、 工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择 合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞争）； 衰退行业（领导地位战略、合适定位战略、收获战略、 迅速退出战略等） 重点语句： 成熟行业的特点： （ 1 ）销售增长缓慢，市场占有率竟争加剧； （ 2 ）成本和服务成为竟争的中心内容； （ 3 ）行业利润水平下降； （ 4 ）行业生产能力增长缓慢。 三、企业经营战略的实施与控制 P60 ( 一）企业经营战略的实施： 重要语句：企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。 建立与实施经营战略相适应的企业组织； 合理配置资源，制定预算和规划； 调动群众的积极性； 建立行政支持系统，实施有效战略控制。 （二）企业经营战略的控制。其过程为： 制定战略评价标准； 进行实际成效与标准对比分析； 针对偏差采取纠偏行动。 1. 企业战略控制的特点 2. 战略控制的基本要素 （ 1 ）战略评价标准。指预定的战略目标或标准，是 战略控制的依据。 （ 2 ）实际成效。 (3) 绩效评价。 3. 战略控制的方法分为： 事前控制； 事中控制； 事后控制。 例题： 企业战略的实质是实现（ ACD ）之间的动态平衡。 （ 2/3 级 2007.1 1） A. 外部环境 B. 内部环境 C. 企业实力 D. 战略目标 E ．长远发 企业经营环境的微观分析包括 ( ABC). （ 3 级 2008.5) (A) 现有竞争对手分析 (B) 顾客力量分析 (C) 潜在竞争对手分析 (D) 市场力量分析 (E) 国际竞争对手分析 例题： 顾客力量分析不包括 ( A. 顾客购买动机分析 )C 。 (2/3 级 200811 、 2010.5) B. 顾客消费承受能力 C. 市场商品消费结构分析 D. 企业产品消费群体分析 企业资源优势具有（ ），企业要不断投入以保持和创新其 B 优势。 (2 级 2007.11) A. 绝对性和时间性 B. 相对性和时间性 C. 绝对性和暂时性 D. 相对性和暂时性 差异化战略的制定原则包括效益原则、适当原则和（ ）。 (3 级 2007.5) A. B领先原则 C. 总成本最低原则 B. 有效原则 D. 持久原则 例题：： 企业经营战略的实施是战略管理工作的（ ）。 A A. 主体 B. 客体 C. 内容 D. 重点 （ C）是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。 A. 实际成效 B. 绩效评价 C. 战略评价标准 D. 纠偏行动 企业战略控制的方法包括 ( ) 。（ 3/2 级 2008.11) (A) 全程控制 (B) 事前控制 (C) 局部控制 (D) 事后控制 BDE (E) 事中控制 第一节的考点回顾 企业战略的概念、实质、特征； 企业环境的结构和特点； 经营环境的微观分析包括的 5 个方面及重要语句； 经营环境的微观分析之中的顾客力量分析包括的 3 个方面； 经营环境宏观分析之中的政治法律环境的重要语句； 企业分析的 4 个方面及重要语句； 企业的 4 种总体战略选择。以及撤退战略 6 种方式； 一般竞争战略的 3 种选择、重点战略含义及 差异化战略的制定原则； 成熟行业的 4 个特点；衰退行业的 4 种战略； 企业战略的控制的 3 个基本要素； 企业战略控制的方法； 鸭题榜免费题库注册地址 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第三节 领导行为及其理论
第三节 领导行为及其理论 P121 一、领导的活动与角色 （一）领导者与管理者 1. 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。领导者就是被人追 随的人。 领导＝影响 领导力＝影响力 什么是影响力？影响力是一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能 力。 影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大， 而有的人影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 法定权力 : 组织正式给予的决策权、组织权、指挥权、 人事权、奖惩权。 自身影响力，即以自身的威信影响或改变下属的心理 和行为的力量。它取决于领导者本人的素质、修养和 领导艺术。 2. 领导者与管理者的区别 p122 表 4 － 3 （二）经理角色分析 p122 表 4 － 4 人际关系类，表现为挂名首脑、联络员、领导 者角色。 信息类，表现为监听者、传播者、发言人角色。 决策类，表现为企业家、障碍处理者、谈判者、 资源分配者角色。 二、领导特质、风格及其权变因素 （一） 领导的特质 有领袖魅力的管理者的 7 个关键特质（考点） ： 自信、 远见、 有清楚表达目标的能力、 对目标的坚定信念、 行为不循规蹈矩、 变革的代言人、 对环境的敏感。 （二）领导的行为和风格 1 、领导行为风格的确定 对领导行为的早期研究显示出以下两个维度 ( 考点）： 维度：对领导行为研究进行分类的标准 关怀维度，即领导者尊重和关心下属的看法与情感，与下 属建立相互信任的工作关系； 结构维度，即领导者界定自己和下属的工作任务和角色， 以完成组织目标。 在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效 率成正比，高关怀的领导行为与生产效率成反比。而在非生 产性部门情况正相反。 2. 领导行为的权变理论 (1) 费德勒的权变模型： 费德勒在 20 世纪 50 年代第一个提出综合的权变模型： 任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的， 关键是看它是否适合于特定的领导环境。 对领导行为有效性的考察或预测，要从三个方面进行： 确定领导者的行为风格， 确定领导的具体情境， 确定领导风格与具体情境是否匹配。 (1) 费德勒的权变模型： 决定领导行为有效性的三个关键情境因素（考点） : 领导者与被领导者的关系，即下属对领导者的信 任和忠诚程度。 任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化 的程度 领导者的职权，即领导者是否有权力、对下属能否直 接控制以及上级的支持程度 以上三个因素的组合形成了领导工作的八种不同环境 情形。 （附）费德勒的八种环境状况对应的领导方式 上下级关系 好 任务结构 明确 坏 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环境类型 1 2 3 4 5 6 7 8 环境有利性 有利 一般 不利 工作 人际关系 工作 仅关心生产型 的领导方式 注重人际关系 以人为主型 的领导方式 领导首要目标 （ 2 ）领导情境理论 认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件（考 点） 而被领导者的成熟度包括以下两个方面：（考点） 工作成熟度（被领导者的知识和技能）； 心理成熟度（工作的意愿和动机）。 依下属的 4 种成熟水平选择 4 种相对应的领导方式 （高） 低任务 高关系 关 系 行 为 授 式 权 3 2 4 1 式 低任务 低关系 高 高任务 高关系 命 令 式 高任务 低关系 任 务 行 为 （低） 成熟 与 参 说 服 式 较高 较低 下属的成熟度 （高） 低 不成熟 （ 2 ）领导情境理论 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能 胜任工作也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效， 告诉下级干什么、什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺 乏足够的工作能力，应采用说服式领导方式。即施以仔细 指导以使下属完成任务。在这个阶段，领导开始显现出 “高关系”行为。 当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任 务，但是感到这样做不够保险。或者下属可能有能力 完成任务，但却不愿意去做。这时采用参与式领导方 式，发挥下属主动性，适当授权，相互之间经常沟通， 吸收下属参与到工作的决策和实施之中。 当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意， 或者既有能力也有信心去完成任务时，采用授权式领 导方式，即仅需提供很少的指导，只需提供鼓励和需 要时的支持即可。 （ 3 ）路径—目标理论 该理论认为：领导者的主要任务提供必要 的支持以帮助下属达到他们的目标，并确 保他们的目标与群体或组织的总目标一致。 （考点） 路径—目标理论提出的 4 种领导行为是 : （考点） ① 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于结 构维度； ② 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于 关怀维度； ③ 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建 议，允许其参与决策； ④ 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下 属发挥最佳水平 该理论认为认为同一领导者可以根据情景不同表现出 任一种领导方式。 （ 3 ）路径—目标理论 考虑的权变变量是： 环境因素，如工作构结、权力系统、工作群体。 下属的个人特征，如经验、能力、个性特征 领导者行为 指 导 型 支 持 型 参 与 型 成就导向型 情 景 变 量 取决于 下属的特点 环境因素 最 终 目 标 导致 工作绩效 工作满足度 三 . 领导理论中的新观点 P128 ( 一）情商与领导效果 情感智力 五个能力： 自我情绪认识能力（认识自己、内省） ，即对自 身状态的感知力； 情绪控制力（管理自己），即针对具体情况以恰当 的方式表达情绪的能力 ； 自我激励（激励自己） ，即树立目标并努力去实现他 的能力； 认识他人情绪的能力（认识别人），即正确地判断、 了解和分享他人情感的能力； 处理人际关系的能力（管理别人） ，即能充满情感地 与他人建立联系的能力。 ( 一）情商与领导效果 领导特质的研究表明， 成为领导者的必要条件，即基本的智力和工作相关的 识、技能。 成为优秀领导者的条件，即出色的情商。 知 （二）领导替代论——领导行为并不是在所有情况下都有效。 （三）领导技能和职业发展计划。 培训和发展领导者技能的理论和方法有（考点）： 1. 加速站； 2. 辅导； 3. 按需培训； 4. 确定领导技能的范畴； 有效领导技能的四个范畴： 参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）； 竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）； 创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）； 维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。 例题： 有领袖魅力的管理者的关键特征包括 ( ABCDE) 。 （ 2/3 级 2008.11 、 2009.11) (A) 是变革的代言人 (B) 自信和远见 (C) 行为不循规蹈矩 (D) 对环境敏感 (E) 有清楚表达目标的能力 领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以 完成组织目标的是（ A）。 (A) 结构维度 (B) 认关可维度 (C) 关怀维度 (D) 尊重维度 费德勒认为，决定领导行为有效性的关键情境因素不 包括（ ）。（ 3 级 2009.11 、 2010.5) D (A) 任务结构 (B) 领导的职权 (C) 领导与被领导的关系 (D) 领导者的特质 （ ）把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水 B 平是选择领导风格的依赖条件。（ 3 级 2009.5) (A) 参与模型 (B) 领导情景理论 (C) 费德勒的权变模型 (D) 路径—目标理论 领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的 目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协 调一致的是（ ）。 (3 级 2007.11) C (A) 费德勒的权变模型 (B) 领导情境理论 (C) 路径－目标理论 (D) 参与模型 路径—目标理论认为的领导行为主要包括 ( (3 级 2009.5) (A) 反馈型 (B) 指导型 (C) 支持型 (D) 参与型 (E) 导向型 ) 。 BCDE 领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相 互信任的工作关系的是（ ）。（ 3 级 A 2007.5) (A) 关怀维度 B. 认可维度 (C) 结构维度 D. 尊重维度 培训和发展领导者技能的理论和方法有（ ）。 ABCD (A) 加速站 (B) 辅导 (C) 按需培训 (D) 确定领导技能的范畴 (E) 战略规划 第三节的考点回顾 经理的三类不同角色 有领袖魅力的管理者的 7 个关键特质 对领导行为的早期研究显现的两个维度 费德勒的权变模型中，决定领导行为有效性的三个关 键情境因素 领导情境理论认为下属的成熟水平是选择领导风格的 依赖条件 被领导者的成熟度包括的两个方面 路径—目标理论认为：领导者的主要任务是提供必 要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们 的目标与群体或组织的总目标一致。 路径—目标理论提出的 4 种领导行为 培训和发展领导者技能的 4 种方法 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第四章第一节 个体心理与行为的分析
第四章 管理心理与组织行为 主要内容 第一节 个体心理与行为的分析 第二节工作团队的心理与行为 第三节领导行为及其理论 第四节人力资源管理中的心理测量技术 第一节 个体心理与行为的分析 P97 一 . 个体差异 （一）员工的能力与人格 1. 能力差异： 能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能 力，其二是指潜在能力或性向，即个人将来有机会通过 学习，在行为上表现出的能力，。 实际能力又分为一般能力和特殊能力 2. 人格差异 人格包括了动机、情绪、态度、价值观、 自我观念等。能力与人格是决定人生成败、事 业成功的两大心理因素。 3. 大五人格特质与工作绩效 五因素模型在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人格特质”。 责任感与工作绩效有最强的正相关 特质 情绪稳定性 外向 开放性 宜人性 责任感 表现 平静 安全 高兴 不忧虑 不冲动 热情 乐群 支配 精力充沛 寻求刺激 自信 健谈 爱交际 想象力 审美 好奇 智慧 尝新 灵活 有创造性 有教养 可信 直率 合作 温顺 谦虚 好脾气 自信 自律 有组织 可依赖 追求成就 深思熟虑 坚持不懈 工作 绩效 能够有效地 预测所在效 标 易获得管 理和商业 上的成功 更易于精通 工作，并能 逆境出成绩 能有效地 处理客户 关系，解 决冲突 能有效地 预测所有 效标 （二）员工的态度 p99 1. 态度的分析： 态度是人对事物或特定对象所持有的一种肯定或者否 定的心理倾向。（考点） 态度直接显示出个体的中心价值和自我意向。 态度会影响到行为。 2. 工作满意度（考点） （ 1 ）工作满意度的定义：指员工对自己的工作所报有 的一般性的满足与否的态度。满意导致生产率。 2. 工作满意度（考点） p100 （ 2 ）影响工作满意度的因素 富有挑战性的工作； 公平的报酬； 支持性的工作环境； 融洽的人际关系； 个人特征与工作的匹配。 3. 组织承诺（考点） p101 (1) 组织承诺的定义：员工表现为组织成员身份的强 烈期望，愿意为组织做出较多的努力，对于组织的 价值观和目标有明确信任和接受。 作为一种态度，组织承诺反映的是员工对组织的忠 诚度。 组织承诺包括三种形式： 感情承诺，即对组织有深厚的感情。 继续承诺，即为保有在组织已有的位置和福利， 不得不继续留在该组织。 规范承诺，即由于社会责任感和社会规范的约束， 员工为了 尽自己的责任而留在组织中。 （ 2 ）组织承诺的结果 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。（考 点） 培养员工对组织的承诺，对于增强员工的忠诚 度和依赖感有实际意义。 ( 三 ) 员工的知觉和归因 p102 1. 知觉：在感觉的基础上，对信息选择、组织及解释的 过程。人们的行为往往是受他们的知觉支配的。 2. 社会知觉 : 是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认 识他人。 ( 考点） 社会知觉常见的失真现象包括： ( 考点） 首因效应 -- 第一印象 光环效应—一好百好，一坏百坏 投射效应—推已及人 对比效应—人比人 刻板印象—固定看法 3. 归因 就是利用有关的信息资料对人的行为进行 分析，从而推论其原因的过程。（考点） 行为的原因包括：内在原因、外在原因、稳定原因 和非稳定原因。（考点） 对行为原因的区分有非常重要的意义 , 可预测人的 行为。 二、工作动机的理论与应用 ( 一）人的多重需要与组织的报酬形式 社会性动机及其驱动的行为（考点） P105 表 4 － 2 成就需要，满足需要的行为： 比竞争者更出色；实现或超越一个难以达到的目 标；解决一个复杂的问题；发现和使用更好的方法完成 工作等。 权力需要，满足需要的行为： 影响他人并改变他们的态度和行为；控制他人和 活动；占据一个高于别人的权威性位置；对资源进行控 制；战胜对手或敌人。 社会性动机及其驱动的行为（续） P105 表 4 － 2 亲和需要，满足需要的行为： 受到多人的喜欢；成为团队一分子；和谐工作；参加 社交；友好、合作与同事工作。 安全需要，满足需要的行为： 有一份稳定的工作；避免失业；免受疾病威胁；免受 伤害；避免任务或决策失败的风险。 地位需要，满足需要的行为： 轿车、衣着、公司、职位、居住、特权。 （二）组织公正与报酬分配（考点） p106 1. 分配公平 . 人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量 （即工资水平），也关心自己与他人的报酬差别（工 资的相对量）。 2. 程序公平 , 即员工感觉到的报酬结果的决定方式的 公平性。 3. 互动公平，即分配结果反馈和执行时的人际互动方 式是否公平。例如 , 上级对待下属是否礼貌、尊重对 方 ( 三 ) 期望理论与绩效薪资 美国心理学家弗洛姆第一个提出了的期望理论（考点） 激励力 = 效价 × 期望值 弗洛姆认为：人之所以努力工作，是因为他觉得 这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足 够的价值。即人们是否努力工作，取决于： 1 一是要判断自己的努力是否能够导致良 好的业绩和评价； 2 二是判断自己良好的工作绩效能否带来 组织的奖励； 3 三是判断组织的奖励是否符合个人的需要。 三、员工的学习和行为的管理 （一）员工的学习 1. 强化的学习法则： 心理学家爱德华 . 桑代克第一个提出强化的学习理论（考点）， 其包含三大行法为则： ① 在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有 可能再次发生； ② 那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生； ③ 如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果， 在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则也称“消退原则”。 有效的行为管理的黄金法则： 为了改变行为（学习），我 们应付出不懈的努 力去强化而不是惩罚。强化策略在增加令人满意的行 为上要有更好的效果。 2. 认知学习原理 认知学习理论是通过研究人的认知过程来探索学习规律 的学习理论。主要观点包括 : 人是学习的主体，主动学习； 人类获取信息的过程是感知、注意、记忆、理解、问 题解决的信息交换过程； 人们对外界信息的感知、注意、理解是有选择性的 ; 学习的质量取决于效果。 3. 社会学习原理 美国著名的心理学家班杜拉是社会学习理论的创始人（考点）。 社会学习又称观察学习 , 是指观察别人的行为方式及其行为后果 ( 受奖或受惩 ), 并在某种情境下作出或避免作出与之相似的行为方 式。 观察学习在人类的学习中占据着十分重要的地位 , 是人类重要的学 习方式之一。在社会生活中 , 人们通过观察 , 从他人那里获取新行 为的信息 , 模仿他人的所做所为 , 接受他人行为的影响 , 因而观察 学习是人们重要的学习方式和手段。 人们需要利用榜样示范的影响 , 通过观察获取知识和行为方式。实 际上人类的大部分行为是通过观察学习而获得的。正因为人类具 有观察学习的能力，所以人们才能不依靠尝试错误一点一点地掌 握复杂的行为，而很快地学到大量的复杂的行为模式。 （二）员工学习与组织行为矫正 在每一个组织中，每时每刻都会有大量行为发生。其 中，肯定会有不利于组织发展的行为。组织行为矫正 增加那些有助于组织发展的行为，减少那些不利于组 织发展的行为。 组织行为矫正的具体步骤 ( 考点）： ① 识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 ② 对这些关建行为进行基线测量 ③ 做功能性分析 ④ 干预行为。 例题： （C ）是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足 与否的态度。（ 2/3 级 2007.5) A. 工作成就 B. 工作绩效 C. 工作满意度 D. 工作态 影响工作满意度的因素有（ABCDE ）。（ 2/3 级 2007.11 、 2008 、 5) A. 富有挑战性的工作 B. 公平的报酬 C. 支持性的工作环境 D. 融洽的人际关系 E ．个人特征与工作的匹配 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有（ACE）。 （ 2/3 级 2008.11 、 2009 、 11) A. 感情承诺 B. 书面承诺 C. 规范承诺 D. 口头承诺 E. 继续承诺 ( B ) 与缺勤率和流动率呈负相关．（ 2 级 2007.11) A. 组织效率 B. 组织承诺 C. 工作绩效 D. 工作分析 ( C ) 是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。 (3 级 2007.11) A. 光环效应 B. 投射效应 C. 首因效应 D. 刻板印象 （ A）是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象 后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。 A. 光环效应 B. 投射效应 C. 首因效应 D. 刻板印象 社会知觉失真现象包括的类型有（ABCDE）。 A. 首因效应 B. 光环效应 C. 投射效应 D. 对比效应 E. 刻板效应 满足安全需要的行为可以是 (ACDE ) 。（ 3 级 2008.5) A. 免受失业和经济危机的威胁 B. 比其他的竞争者更出色 C. 避免任务或者决策失败的风险 D. 免受疾病和残疾的威胁 E. 避免受到伤害或处于危险的环境 满足亲和需要的行为可以是（ ）。（ BD 2 级 2008.5) A. 控制他人和活动 B. 受到许多人的喜欢 C. 战胜对手或敌人 D. 成为团队的一分子 E. 比竞争者更出色 满足成就需要的行为不包括（ ）。（ 2/3 级 2009.5 、 2010.5) C A. 发现和使用更好的方法完成工作 B. 比竞争者更出色 C. 影响他人并改变他们的态度和行为 D. 解决一个复杂问题 满足地位需要的行为不包括（ D）。（ 2 级 2009.5) A 、拥有舒适的轿车，合理的穿着 B 、具有执行官的特权 C 、居住在合适的社区，参加俱乐部 D 、影响他人并改变他们的态度和行为 组织公正与报酬分配的原则有（ABC ）。（ 2/3 级 2008.5 、 2009.5 、 2010.5 、 ) A. 分配公平 B. 程序公平 C. 互动公平 D. 法律公平 E ．组织公平 第一节的考点回顾 • 态度的含义 • 工作满意度的定义及影响工作满意度的因素 • 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的三种形式组织承诺 • 组织承诺与缺勤率和流动率成负相关 • 社会知觉的含义 • 社会知觉常见的包括 5 种失真现象 • 归因的含义及行为原因的分类 • 5 种社会性动机及其驱动的行为（ P105 表 4 － 2 ） • 组织公正与报酬分配的 3 个原则 • 美国心理学家弗洛姆第一个提出了的期望理论 心理学家爱德华 . 桑代克第一个提出强化的学习理论， 其包含三大行法为则： 心理学家班杜拉是社会学习理论的创始人 组织行为矫正的 4 个具体步骤
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人力资源管理师三级考试第五章第二节 人力资源开发
第二节 人力资源开发 P163 人力资源开发的含义 ( 考点） 人力资源开发是以发掘、培养、利用和发展人力资源为主 要内容的一系列有计划的活动和过程。它以人力资本投资 为前提，包括人力资源的教育、发现、培养、使用与调剂 等管理活动。 一 . 人力资源开发的目标 （一）人力资源开发目标的特性： 1. 人力资源开发目标的多元性； 社会发展需要的多元性 个体发展需要的多元性 2. 人力资源开发目标的层次性； 国家、组织和个人在开发目标上有差异性 3. 人力资源开发目标的整体性 ( 考点）。 目标制定的整体性； 不同层次、类型的开发目标是相互联系、彼此制约的一 个有机整体。 目标实施的整体性 教育部门、劳动人事部门、企事业单位等既要宏观统畴， 又要分工落实，实现目标。 （二）人力资源开发的目标层次 1 、人力资源开发的总体目标 （ 1 ）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（考 点） 重要语句： 人的发展具有下列特征： 一是充分发展的可能性； 二是发展方向的多样性； 三是发展结果的差异性。 （ 2 ）开发并有效运用人的潜能是根本目标（考点） 人的潜能：包括生理潜能和心理潜能。 人的生理潜能是有限的，而人的心理潜能却是无比巨大 的。 PV （潜能值）＝ I （智力） X D （动机） 二、人力资源开发的理论体系 重要语句： 人力资源开发包括人力资源的心理开发、生理开发、 伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。 （一）人力资源的心理开发 人力资源的心理开发，主要是运用心理学和行为科学 发展的成果 ，调动人的积极性。 重要语句： 调动人的积极性主要有四个途径： 一是需要激励，即满足合理的需要； 二是目标激励，即设立合理的组织目标； 三是行为激励，即通过组织活动； 四是综合激励，即通过激励者和被激励者的双边协 同活动。 （二）人力资源的生理开发 保护人力资源，要保护人们在劳动过程中的人身安全 和身心健康。 通过运用科学的原理和方法，一方面有效地进行劳动， 另一方面有效地消除疲劳。 此外，人力资源的生理开发要研究温度、湿度、气压、 毒物、噪声、振动、辐射等环境的生理效应，以便采 取有效措施，加以防护。 ( 考点） （三）人力资源的伦理开发 即使劳动者树立起责任感、义务感、正义感、道德感、 事业心、同情心、唤起良知之心、礼让之心和是非之心。 （四）人力资源的创新能力开发 1. 人力资源创新能力的基本内含 影响人力资源创新能力的因素：天赋、知识和技能、个 人的努力、文化、经济条件。 2. 人力资源创新能力开发体系框架 人力资源创新能力运营体系，包括三部分（考点） 创新能力开发体系；创新能力激励体系；创新能力配置 体系 重要语句： 对创新能力的激励机制主要有三种： 市场激励机制； 社会激励机制； 企业激励机制。 （五）人力资源的教育开发 即提高劳动者的文化技术水平。 人力资源教育开发的重点是职业教育。 职业教育包括就业前的职业教育，就业 后的职业教育和农村职业技术教育。 （考点） 三、人力资源开发的内容和方法 人力资源开发包括 职业开发、 组织开发、 管理开发、 环境开发。 （考点） （一）职业开发： 本质在于考察个人与组织在一定时期的相互作用，目的 在于促进组织需要和员工个人需要的最佳配合。 意义： ① 有助于对员工进行全面分析； ② 扩大了组织发展的内涵； ③ 有助于分析和理解组织气氛或组织文化； ④ 有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式。 （二）组织开发 1. 组织开发的含义 组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基本目 标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。（考点） 组织开发的目的是帮助每一位员工发辉才干，改善员 工个人之间、群体之间的工作关系，目标是提高组织 整体人力资源开发的效能。 组织氛围包括的因素，如领导者的管理方式、领导作 风、组织的管理办法、领导者的价值观及对整个组织 的影响。 2. 组织的开发目标（考点） 提高组织能力； 提高适应与环境的能力； 改善组织内部行为方式； 提高组织内成员的工作热情； 提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。 （三）管理开发 管理开发是指对个人行为的激励额和规范。 管理开发的基本手段包括（考点） ： 法律手段； 行政手段； 经济手段； 宣传教育手段； 目标管理手段。 （四）环境开发 人力资源开发活动的环境包括（考点） ： 社会环境；从宏观上制约着人力资源开发活动。 自然环境；其对人力资源开发活动的负效用降到最小。 工作环境；直接影响着人力资源积极性的提高及能力的 发挥程度。 国际环境 ; 从世界范围内对国内的人力资源开发产生影 响。 例题： 人力资源开发目标的整体性不包括 ( D ) ． (3 级 2007.11) (A) 目标制定的整体性 (B) 目标实施的整体性 (C) 各个目标间不孤立 (D) 目标设计的针对性 ( A ) 是人力资源开发的最高目标。 (3 级 2007.5) (A) 人的发展 (B) 社会发展 (c) 企业发展 (D) 组织发展 人力资源开发的根本目标包括 ( BC) (2/3 级 2008.11 ） (A) 有效促进人的发展 (B) 有效运用人的潜能 (C) 有效开发人的潜能 (D) 有效促进组织的发展 (E) 有效开发组织的潜能 ABCDE 人力资源开发的理论体系包括（ ） (2 级 2008.5 ） (A) 心理开发 (B) 生理开发 (C) 伦理开发 (D) 技能开发 （ E ）环境开发 ( C ) 不属于人力资源创新能力运营体系。 (3 级 2007.5 ） (A) 创新能力开发体系 (B) 创新能力激励体系 (C) 创新能力结构体系 (D) 创新能力配置体系 创新能力的激励机制包括（ CDE ）。 (2 级 2010.5 ） (A) 团队激励机制 (B) 个人激励机制 (C) 市场激励机制 (D) 社会激励机制 (E) 企业激励机制 职业教育不包括 ( D ) 。 (3 级 2008.5) (A) 就业前的职业教育 （ B) 农村职业技术教育 (C) 就业后的职业教育 （ D) 城市职业技术教育 组织开发的基本目标不包括 ( D ) 。 (3 级 2008.11) (A) 改变组织氛围 (B) 改变组织环境 (C) 改变组织文化 (D) 改变组织结构 第二节的考点回顾 • 人力资源开发的含义 • 人力资源开发目标特性表现的 3 个方面 • 人力资源开发目标多元性表现的 2 个方面 • 人力资源开发目标的整体性表现的 2 个方面 • 促进人的发展是人力资源开发的最高目标 • 人的发展具有 3 个特征 • 开发并有效运用人的潜能是根本目标 • 人力资源开发理论体系包括人力资源的心理开发、生理开 发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发 6 个方面 • 调动人的积极性主要有四个途径 • 人力资源的生理开发要研究温度、湿度、气压、毒物、噪声 、振动、辐射等环境的生理效应，以便采取有效措施，加以 防护 • 人力资源创新能力运营体系包括的三个部分 • 对创新能力的激励机制主要有三种 • 职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村 职业技术教育 • 人力资源开发包括职业开发、组织开发、管理开发和环境开 发四大环节 • 组织开发的基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化 • 组织开发的 5 个目标 • 管理开发包括的 5 个基本手段 • 人力资源开发活动的环境包括社会环境；自然环境 工作环境；国际环境。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第五章第一节 人力资源的基本理论a
人力资源管理师 基础知识 第五章 人力资源开发与管理 主要内容 第一节 人力资源的基本理论 人性的四大假设、以人为本的管理思想、人力 资本理论 第二节 人力资源开发 人力资源开发的目标、内容、方法和理论体系 第三节 现代企业人力资源管理 现代企业人力资源管理的一般特点、基本概念、 原理、原则、职能和作用 三大基石和两种测量技术 第一节 人力资源的基本理论 P137 一、人的管理哲学——人性假设 （一）人性内容及特征 人性，即人的本性。 人的本性可概括为：人具有自然属性和心理属性两个 方面。 自然属性是指人生来就有的先天之性，如人的生理构 造、本能欲望。 心理属性即人的感觉、知觉、记忆、思维等一切心理 现象的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质。 重要语句： 人的心理属性或心理现象总括为四个方面：（考点） 心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。 心理过程，即认知活动、情感活动、意志活动 心理状态，即一定时间内特有的心理特征，如注 意、分心、喜悦、振奋、消沉等。 重要语句： 个性心理特征，即个体在能力、气质和性格等方面 表现出的个性差异。 个性意识倾向，即人在一定社会条件下所形成的个 人的需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观等。 这是个性的核心部分。个性意识倾向是人的行为的 心理动力，反映人与人之间的精神世界的差异。 2. 人性特征 ( 考点）： 能动性，即人根据自己生存和发展的需要，主动地改造 自然世界和人类社会，创造环境，运用环境服务自己。 社会性，即人生活在一定的社会环境中，人性总是反映 一定的社会关系。 整体性，即人与人之间相互影响、构成一个有机的群体。 两面性，即人的积极的和消极的两面倾向，向善和向 恶的两个可能性。 可变性，即人是发展变化的。 个体差异性，即人与人在个性特征均是不同的。 （二）人性假设——对人的管理的基础和依据 1. 管理中的人性假设 即指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度 的基本看法。 人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据或前题。 管理者对被管理者的人性看法是会发生变化的，因此 管理手段也在变，呈现出不同的管理阶段。 在西方的管理理论中，存在四种人性假设。（考点） 2. 人性假设及其相应的管理 （ 1 ）“经济人”假设及其相应管理 人性假设 经济人（ X 理 论） 主要观点 管理措施 ① 人天生懒惰，总想少干 工作； ② 一般人无进取心，受人 引导； ③ 以我为中心，无目标与 要求； ④ 缺乏理性，本质上不能 自律； ⑤ 为满足生理安全需要才 工作； ① 重点是完成生产 任务，不关心人的感 情和愿望； ② 以金钱刺激员工 的积极性，严惩消极 怠工者； ③ 制定严格的管理 制度和工作规范，加 强各种法规管制； ④ 员工的责任是干 活，管理是少数人的 事情； （ 2 ）“社会人”假设及其相应管理 人性假设 社会人 主要观点 ① 人是社会的人，影响人的生 产积极性包括物质条件、社会 和心理因素； ② 人对工作失去乐趣后，便从 社会关系中寻求乐趣和意义； ③ 士气决定生产率，而士气取 决于家庭和社会生活及人与人 的关系； ④ 非正式组织群体具有的特殊 行为规范对其成员产生很大影 响； ⑤ 领导者要善于了解员工，使 正式与非正式组织的需求取得 平衡； 管理措施 ① 管理人员除关心生 产任务外还要关心员工， 满足员工的需求； ② 管理者要高度重视 员工之间关系，培养员 工的企业归属感； ③ 提倡集体奖励制度 ，不主张个人奖励制度 ； ④ 管理职能不断地完 善和变化； ⑤ 实施员工参与管理 的新型管理方式； （ 3 ）“自我实现人”假设及其相应管理 人性假设 主要观点 ① 人是勤奋的，乐于工作； ② 人具有自我指导和自我 控制力； ③ 人对工作的态度取决于 “ 自我实现 对工作的理解和感受； 人”（ Y 理论。 ④ 人具有相当程度的想象 与 X 理论假设相 力、智谋和创造力； ⑤ 人体之中蕴藏着极大潜 对立） 力 ⑥ 如有机会，员工会自动 把个人目标与组织目标相结 合 管理措施 ① 重视人的作用和 人际关系，物质因素 置于次要地位； ② 管理者根据不同 人分配其富有意义和 挑战性工作； ③ 采用更深刻、持 久的内在激励； （ 4 ）“复杂人”假设及其相应管理 人性假设 复杂人 主要观点 管理措施 ① 善于发现员工之 ① 人的需求和动机多种多样； 间的差异，因人而异 ② 同一时间内，人的需要和 管理； 动机相互作用，可以结合统一 ② 根据工作采取不 ； 同的组织形式或固定 ③ 人是可变的； 组织形式或灵活多样 的组织形式； 重要语句 哈佛大学教授埃尔顿 . 梅奥是“社会人”假设的代表人 物。 “ 经济人“假设的管理是运用物质刺激，“社会人” 假设的管理是满足人的社会需要，搞好人际关系。这 些均系外在激励。“自我实现人”假设的管理，则采 用更深刻、更持久的内在激励。 二、以人为本的管理思想 （一）人本管理的含义 所谓人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。 1 、企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。 2 、企业为人的需要（顾客、投资者、员工）而存在，为人 的需要而生产，为人的需要而管理。 3 、人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管 理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想、管理意识。 二、以人为本的管理思想 1 、人的管理第一。 在现在企业管理中，对人的管理高于对物的管理， 居于第一位。提高人、完善人、促进人的全面发展，是 对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一。 2 、满足人的需要，实施激励。 这是人本管理的实质内含。是人本管理的基本要求 和准则。 3 、教育培训，完善人、开发人、发展人。 是人本管理一项甚为重要的核心要求、原则、及衡 量标准。 重要语句： • 企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理坚 持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义。 因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管 理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。 （二）人本管理原则（续） 4 、以人为本，以人为中心构建企业的组织形态和机构。 其特征是： （ 1 ）明确组织的宗旨和目标； （ 2 ）管理幅度合理； （ 3 ）组织集权和分权的平衡和适宜； （ 4 ）组织和地位弹性； （ 5 ）确立员工参于管理的制度与渠道； （ 6 ）组织与成员相互接纳、协同合作 5 、和谐的人际关系。 影响企业凝聚力；影响员工身心健康；影响个体行 为；影响工作效率和企业发展。 6 、员工个人和组织共同发展。 （三）人本管理的机制（考点） 运行机制是实现人本管理的保障，包括： 1 、动力机制，即激励机制。 2 、约束机制，即以规章制度、法律法规、伦理道德规范 等对人的行为加以规定、引导和约束。 3 、压力机制，对人施加影响和压力，迫使人产生变压力 为自身行为的动力。一般有目标责任压力和竟争压力 这两大压力。 （三）人本管理的机制（考点） 4 、保障机制，即法律保障和社会保障体系的保障。 5 、环境优化机制，即工作的条件与环境和人际关系环 境。 6 、选择机制，即一是员工具有的职业自主选择权和企 业具 有的择人选择权。 Thanks!! END
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人力资源管理师三级考试第五章第一节 人力资源的基本理论b
三、人力资本理论 P149 ( 一）人力资本理论的产生 （二 ) 人力资本基本概念（考点） 人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝 结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的 总和。 （二 ) 人力资本基本概念（续） 包含以下几方面含义： 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内。 人力资本直接由投资费用转化而来。（保键费用、 教育费用、迁移费用等的支出。 人力资本的本质功能是，与物质资源要素相结合， 转移价值、创造价值并产生新的价值赠值。这是成 为资本的根本所在。 人力资本内含一定经济关系。即人力资本的产权关 系，包含人力资本投资、使用及收益分配等。 2. 人力资本的特征 ( 考点） 人力资本具有一般资本的共性，但是，与物质资本相比 ，它呈现出以下自有特征： 人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。 人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动 方能体现出来。 人力资本具有时效性。 人力资本具有收益性。 人力资本具有无限的潜在创造性。 人力资本具有积累性。 人力资本具有个体差异性。 重要语句： 人力资本是经济资本中的核心资本，是一切资本 中最保贵的资本，其原因在于人力资本的无限创造性。 （三）人力资本投资 1. 人力资本投资的含义 是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资 本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能 力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。 1. 人力资本投资的含义 （续 ) 其包含如下基本含义：（考点） 人力资本投资的主体可以是国家、事业单位、企业、社 会团体或个人 ； 人力资本投资的对象是人； 人力资本投资直接提高人的劳动生产能力 ， 含智力、 知识、技能和体能。 人力资本投资的投资者未来要获取价值赠值的劳动产出。 重要语句： 人力资本投资是一种生产性的投资 2. 人力资本投资的特征 ( 考点） (1) 人力资本投资的连续性、动态性； 人力资本投资要贯穿于人的一身，中断即是人力资本 的贬值。 (2) 人力资本投资主体和客体具有同一性； 当他人进行人力资本投资时，投资客体本人也是投资 者，即投入了自己的时间、体力与脑力。 (3) 人力资本的投资者与收益者不完全一致； 人力资本的获益者往往是投资对象，即个体之人。 (4) 人力资本投资收益形式多样。 既有物质产出，还表现为精神产出。 3. 人力资本投资的成本 人力资本投资的支出分为三类：（考点） （ 1 ）实际支出或直接支出； 包括学杂费、流动支出、培训支出以及国家用于 教育、社会保险的支出。 （ 2 ）放弃的收入或时间支出，也称为机会成本； （ 3 ）心理损失； 四 . 人力资本投资的收效率 （一）私人收益与私人收益率 投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现 值之比为私人收益率。 影响私人收益率的因素：（考点） 个体偏好及资本化能力； 资本市场平均报酬率； 货币的时间价值及收益期限； 劳动力市场的工资水平； 国家政策。例如，通货膨胀政策、所得税政策。 例题： 人的心理属性包括 ( ABDE ) 。 (3 级 2009.5 ) (A) 心理过程 (B) 个性心理特征 (C) 心理素质 (D) 个性意识倾向 (E) 心理状态 基于“经济人”假说的管理是运用 ( 级 2008.11 ) (A) 物质刺激 (B) 满足社会需要 (C) 内部激励 (D) 搞好人际关系 ) 来调动人的积极性。 (3 A 人本管理原则包括 (ABCE ) 。（ 3 级 2008.5 、 2009.11) (A) 人的管理第一 (B) 和诣人际关系 (C) 员工和组织共同发展 (D) 满足社会需要 (E) 构建以人为中心的组织机构 根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括 （ ABCDE）（ 2 级 2009.11) （ A ）明确组织的宗旨和目标； （ B ）管理幅度合理； （ C ）组织集权和分权的平衡和适宜； （ D ）组织和地位弹性； （ E ）确立员工参于管理的制度与渠道； 答： 环境优化机制的主要因素包括（ CDE ）（ 2 级 2009.5) A 、工作报酬 B 、学习发展环境 C 、工作条件 D 、人际关系环境 E 、工作环境 对人力资本的理解正确的是（ ABCDE ）。 (2 级 2007.5) A 、人力资本具有创造性 C 、人力资本具有积累性 B 、 人力资本具有时效性 D 、人力资本具有收益性 E 、人力资本具有个体差异性 人力资本是经济资本中的核心资本，其原因在于人力资本的（ ）。（ 3 级 2010 。 5 ） (A) 时效性 (C) 收益性 B (B) 创造性 (D) 积累性 以下有关人力资本投资的表述错误的是（ ）。 （ 3 级 2009.5 ） D (A) 投资主体可以是国家或个人 (B) 投资对象是人 (C) 投资直接提高人的劳动生产能力 (D) 是一种非生产性投资 人力资本投资的特性有 (BDE )(3 级 2007 。 11 ） (A) 收益形式单一化 (B) 动态性 (C) 谁投资，谁收益 (D) 连续性 (E) 收益形式多样化 人力资本投资支出包括 ( ABCE ) 。 (3 级 2007 。 5 ） (A) 实际支出 (B) 心理损失 (C) 直接支出 (D) 间接支出 (E) 时间支出 第一节的考点回顾 人的本性可概括为哪两个方面的属性； 人的心理属性或心理现象总括为哪四个方面； 人性的 6 个特征； 在西方的管理理论中存在哪 4 种人性假设； 哈佛大学教授埃尔顿 . 梅奥是“社会人”假设的代表人物。 “ 经济人“假设的管理是运用物质刺激，“社会人”假 设的管理是满足人的社会需要，搞好人际关系。这些均系 外在激励。“自我实现人”假设的管理，则采用更深刻、 更持久的内在激励。 人本管理的 6 个原则； 企业人自身不断地发展与完善，是人本管理的最高目标。 完善人、开发人、发展人，是人本管理的一项核心要求、 原则及衡量标准。 以人为中心构建企业的组织形态和机构表现出的 7 个特征； 人本管理有 6 个运行机制； 人本管理运行机制之中的环境优化机制，包括哪两大环境 因素； 人力资本基本概念包含的 4 个方面含义； 人力资本的 7 个特征； 人力资本投资包含的 4 个含义； 人力资本投资的 4 个特征； 人力资本投资的成本支出分为哪三类； 影响人力资本投资私人收益率的 5 个因素： Thanks!! END
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人力资源管理师二级复习重点（小抄版）
8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部， 二级人力资源管理师复习重点 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规 第一章 人力资源规划 章（管理行为规范） 第一节 企业组织结构的设计与变革 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、 第一单元 企业组织结构的设计 组织在运行过程中的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及 一． 组织结构设计的基本理论 培训等。 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 （二） 组织结构的基本原则 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计 1. 基本原则为:（1） 任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） 的中药组成部分，也是企业管理的基本前提 （2） 专业分工和协作原则; （3） 有效管理幅度原则 （一） 组织设计理论的内涵 （4） 集权与分权结合原则; （5） 稳定性和适应性相结合原则 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 （1） 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统， 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、 分别由各部副总经理（副厂长、部长）负责管辖 权力、沟通等 （2） 设立一些必要的委员会及会议实现协调 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 （3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 3. 集权与分权 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为 （1） 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 的角度来研究组织结构 （2） 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的 组织、网络型组织 前提下，充分利用组织的人力资源 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 （1） 优点： ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工 ① 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新 作的执行变得不再困难 产品 的拳头优势 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩 ② 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性 阵制组织结构是一种有效的分权工具 和适 应性 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成 ③ 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重 员的激励水平较高 大战略性决策上 （3） 缺点 ④ 有利于为最高领导培养出色的接班人 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责 （2） 缺点 任 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观 决策与执行的效率 念，导致责任心不强 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可 （3） 条件： 能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 ① 企业规模特别巨大 4. 多维立体组织 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 （1） 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 （2） 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机 ④ 所设立的事业部很多 构系统 ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 业成本中心 （1） 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 的，具有双道命令系统 （3） 优点 （2） 优点 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和 题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 配合，及时地解决问题 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 1 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 销售企业和客户，乃至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 （1） 类型： （4） 缺点 ① 内部网络 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 （2） 特点 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 ② 组织扁平化 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 5. 模拟分权组织 ④ 具有突出企业自身的核心能力 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成 （1） 特征 本 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 拟”的经济实体 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 （2） 优点 （3） 优点 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 量，提高效益 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 （3） 缺点 （4） 缺点 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 ④ 企业内部的信息交流较差 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 ⑤ 组织内横向协调的难度大 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 6. 流程型组织 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 （1） 特点 二． 企业组织结构设计的内容和概念 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 (一) 企业组织结构设计的内容 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 （2） 必须具备的三个方面内容 (二) 管理层次与管理幅度的概念 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 层职工的职级、管理权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的 ② 垂直网络 ③ 市场网络 ④ 机会网络 3. 企业流程设计 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 是解决组织管理权限的问题 （3）优点 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 ① 以顾客或市场为导向 (三) 管理层级与管理幅度的关系 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 1. 管理层级与管理幅度成反比 ③ 组织结构扁平化 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 (四) 上下级关系可分为三种类型 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企 1. 直接单一关系 业组织结构的灵活性和适应性不断增强 三． 组织职能设计 （3） 缺点 (一) 组织职能设计步骤 ① 确定核心流程较为困难 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心） ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 分解 7. 网络型组织 (二) 组织智能设计方法 1. 基本职能设计 2 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 3. 职能 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力 2. 关键职能设计 机制 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 第二单元 企业组织结构的变革 四． 组织部门设计 一． 企业战略与组织结构的关系 (一) 部门纵向结构的设计 (一) 企业战略与组织结构的关系 1. 管理幅度的设计方法 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 （1） 经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 （2） 变量测量法，步骤如下： 2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 3、 战略前导性与结构滞后性 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 2. 管理幅度影响因素包括 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 （1） 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 （2） 人员素质状况 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 （3） 管理业务标准化程序 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 （4） 授权程度 1. 指挥计划系统 （5） 管理信息系统的先进程度 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： （6） 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 决策层、管理层、执行层、操作层 3. 管理层次的设计方法 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 （1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 （2） 有效的管理幅度与管理层次成反比 3. 以工作为主，层次为辅的原则 （3） 选择具体管理层次 二． 企业组织结构变革的程序 （4） 对个别管理层次做出调整 (一) 完整、合理的组织表格程序： (二) 部门的横向结构设计方法 组织诊断、实施变革、组织评价 1. 从企业总体结构分:① 自上而下 ② 自下而上 ③ 业务流程法 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 1. 组织诊断 ④ 根据流程来设计部门 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 2. 按不同对象和标志分 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 ① 按人数划分法 2. 实施变革 ② 按时序划分法 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 ③ 按产品划分法 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 ④ 按地区划分法 3. 组织评价 ⑤ 按职能划分法 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 ⑥ 按顾客划分法 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 (二) 组织结构诊断 组合方式 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 1. 组织结构调查 （1） 资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2） 管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 组织结构分析 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 （2） 明确关键职能并至于组织结构的中心地位 2. 部门的责权利必须对应一致 （3） 分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 3. 执行和监督机构应当分设 3. 组织决策分析考虑因素 4. 机构和人员应当精简 （1） 决策影响的时间 (五) 在机构设置上要实行 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 （3） 决策者所需具备的能力 （2） 决策对各职能的影响面 （4） 决策的性质 4. 组织关系分析 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 (六) 权、责、利一直应做到 (三) 实施结构变革 1. 建立岗位责任制 1. 企业组织结构变革的预兆 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 （1） 企业经营业绩下降 3 （2） 组织结构本身病症的显露 （3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增 三． 改进岗位设计的基本内容 加等 （一） 基本内容 2. 企业组织结构变革的方法 1. 工作扩大化与丰富化 （1） 改良式变革 （2） 爆破时变革 （3） 计划式变革 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 4. 劳动环境的优化 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 （二） 各基本内容含义、影响因素 （1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 任感 2. 工作丰富化要达到的要求 （2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应 （1） 任务多样化 变革后的工作岗位。 （4） 赋予必要的自主权 （3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 3. 岗位的工时工作制 三． 企业组织结构的整合 （1） 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 (一) 企业结构整合的依据 （2） 对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 4. 老公环境优化的影响因素 (二) 新建企业的结构整合 （1） 影响劳动环境的物质因素 按规定标准修正和确认分结构的各部门 ① 工作地的组织 (三) 现有企业的结构整合 （2） 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 （2） 明确任务的意义 （5） 注重信息的沟通与反馈 ② 照明与色彩 企业结构内部的不协调的四个表现方面 四． 改进工作岗位设计意义 1. 各部门间经常出现冲突 1. 企业劳动分工的需要 2. 存在过多的委员会 （3） 任务整体性 ③ 设备、仪表和操纵器的配置 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部 五． 岗位设计的基本方法 调整，重点放在协调措施的改进上； 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再 （一） 传统的方法研究技术 作整合 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面 (四) 企业结构整合的过程 系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 有效作业程序的一种专门技术 四． 组织结构变革需要做到 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现 （1） 选择研究对象 象 （3） 分析观察记录的事实，找出改善的方案 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 （4） 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 （5） 贯彻执行新方法 第三单元 工作岗位设计 3. 方法研究的具体应用技术包括 一． 决定工作岗位存在的前提 （1） 程序分析，采取的工具有 影响和制约工作岗位的因素 ① 作业程序图 ② 流程图（单柱型、多栏型） 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 ③ 线图 ④ 人—机程序图 2. 劳动条件和劳动环境的状况 ⑤ 多作业程序图 ⑥ 操作人员程序图 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 物料流程为对象 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 标所产生的反作用 （2） 动作研究 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 8. 软环境条件的影响 （3） 动作研究的步骤 二． 工作岗位设计的基本原则 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 (一) 工作岗位设计的基本原则 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 a. 取消所有不必要工作 b. 合并重复的工作 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 1. 资源配置合理、运行规则适应 低，实现工作满负荷 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 （2） 用直接观察方法记录全部事实 3. 数量最 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 4. 有效配合、发挥积极效应 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 e. 对新方法作出评价 4 （二） 其他可以借鉴的方法 （一） 外部环境 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 改善和设置 2. 人口环境 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 （二） 内部环境 （1） 规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 1. 企业的行业特征 （2） 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 准的拟定，最优方案选择和蓝图绘制 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制 （3） 评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合 度、员工职业生涯规划等 既定目标或准则的评审与鉴定活动 四． 制定企业人员规划的基本原则 （4） 创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 六． 岗位工作扩大化与丰富化设计 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 （一） 岗位扩大化的设计方案 五． 制定企业人力资源规划的基本程序 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 岗位深度扩大化 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准 （1） 岗位工作纵向调整 （2） 充实岗位工作内容 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 备精确二翔实的资料 （3） 岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的 岗位组合在一起 各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 （4） 岗位工作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大 （二） 岗位扩大丰富化的多维度分析 于求或求大于供的政策措施 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 5. 人员规划的评价与修正 2. 岗位扩大化的关键因素 六． 企业各类人员计划的编制 （1） 要获得从上至下的管理系统支持 （一） 编写人员配置计划 （2） 岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、 （三） 编制人员共计计划 （四） 编写人员培训计划 主动性和创造性才真正具有意义 （五） 编写人力资源费用计划 （六） 编写人力资源政策调整计划 （三） 岗位扩大化和丰富化设计中要注意 （七） 对风险进行评估并提出对策 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 第三节 企业人力资源的需求预测 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 一． 人力资源预测的概念 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 （一） 人员需求预测 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在 核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算 掌握地技能等级工作之后，箱高级能等级工作发展 （二） 人员供给预测 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 力资源补充来源情况的分析预测 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 （三） 人力资源预测与人员规划的关系 第二节 企业人力资源规划的基本程序 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和 （二） 编制人员需求计划 一． 企业人力资源规划的内容 生产技术条件的要求 （一） 狭义的人力资源规则 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 1．人员配备计划 二． 人力资源预测的内容 2．人员补充计划 3．人员晋升计划 （二） 广义的人力资源规划 （一） 企业人力资源需求预测 （二） 企业人力资源存量与增量预测 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包 （三） 企业人力资源结构预测 （四） 企业特种人力资源预测 括 （五） 企业人力资源存量与增量预测的内涵 1．人员培训开发计划 2．员工薪酬激励计划 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业 3．员工职业生涯规划 4．其他人力资源规划 转移、变动而引起的人力资源变动） 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的 二． 企业人力资源规划的作用 1． 满足企业总体战略发展的要求 2． 促进企业人力资源管理的开展 新的需求 3． 协调人力资源管理的各项计划 4． 提高企业人力资源的利用效率 三． 人力资源预测的作用 5． 使组织和个人发展目标相一致 （一） 对组织方面的贡献 三． 企业人力资源规划的环境 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 5 2. 提供组织的将整理 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 （二） 对人力资源管理的贡献 一． 人力资源需求预测的原理： 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 1. 惯性原理 2. 有助于调动员工的积极性 二． 对象指标与依据指标 四． 人力资源预测的局限性 （一） 对象指标 （一） 环境可能与预期的情况不同 （二） 企业内部的抵制 （三） 预测的代价高昂 （四） 知识水平的限制 2. 相关性原理 3. 相似性原理 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测 指标 五． 影响人力资源需求预测的一般因素 （二） 依据指标 1. 顾客的需求变化（市场需求） 2. 生产需求（或者企业总产值） 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 3. 劳动力成本趋势（工资状况） 4. 劳动生产率变化趋势 三． 人力资源需求预测的定性方法 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 （一） 经验预测法：自上而下，自下而上 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 （二） 描述法：不适用于长期预测 11. 社会安全福利保障 （三） 德尔菲法 六． 准备阶段 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力 （一） 构建人力资源需求预测系统 （三） 岗位分类 （二） 人员预测环境与影响因素分析 资源需求量的分析评估，并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 （四） 资料采集与初步处理 1. 工作步骤分为四轮： （五） 人力资源需求预测系统由三方面构成 （1） 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 1. 企业总体经济发展预测系统 （2） 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 3. 人力资源预测模型与评估系统 后由预测组织统计整理 （六） 常见的环境分析方法： （3） 第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 1. SWOI 分析法 （4） 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 2. 竞争五要素分析法 2. 第二轮实施过程应注意： （1） 对新加入竞争者的分析 （3） 对自己产品替代品的分析 （2） 对竞争策略的分析 （1） 所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其 （4） 对顾客群的分析 他相关的概念 （5） 对供应商的分析 （2） 在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人 （七） 企业员工分类标准 员的预计变动数量 1. 企业专门技能人员的分类 （3） 对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 2. 企业专业技术人员的分类 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它 3. 企业经营管理人员的分类:战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、 的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 社会化服务管理人员 四． 人力资源需求预测的定量方法 （八） 资料采集与初步处理 （一） 转换比率法 1. 数据的采集（16 个调查表） 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 2. 数据的初步处理 2. 缺陷： （1） 在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据， （1） 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确 与该企业（单位）购并前的数据进行汇总 的估计 （2） 在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据， （2） 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 从该企业（单位）剥离前的数据中减去 （二） 人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有 七． 预测阶段 较大的局限性 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 （三） 趋势外推法：本质是经济计量模型法 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗 2. 通用回归模型： 位和人员数量，得出未来人力资源需求量 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算， 历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量 （四） 回归分析法：本质是经济计量模型法 八． 编制人员需求计划 （五） 经济计量模型法 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数+计划期内自然减员 （六） 灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 员工总数 （七） 生产模型法 6 （八） 马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 （九） 定员定额分析法 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 3. 效率定员法 4. 比例定员法 四． 内部预测的方法 （十） 计算机模拟法 （一） 人力资源信息库 （十一） 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础， 1. 技能清单，由四部分组成 都适合于预测具有共同特征的员工的需求 （1） 主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基 （2） 介绍员工技术能力、责任、学历等 的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正 （3） 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 （4） 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 2. 管理才能清单 影响岗位 相同点 企业专门技能人 不同点 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、 当前的管理业绩等 劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、 员 （二） 管理人员接替模型 P90 页例题 定额工时、作业率和废品率等 企业战略、组织结构、销 企专业技术人员 售收入（利润）、产值产 量、总资产（净资产）、 总成本、追加投资、人工 对提升受阻人员应做好以下工作： 生产技术水平、新项目投资、科研项 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习， 目、科研经费、科研成果、研究成果获 全面提高自身素质 奖、科技成果转让 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 能源消耗情况、企业管理幅度、企业信 成本 经营管理人员 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情 息化程度、信息传送速度、决策速度、 况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级 企业其他各类人员的数量等 （三） 马尔可夫模型 一． 某企业人员总量需求预测步骤 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 （一） 趋势外推法 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向 3. 模型筛选 相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。 （二） 回归分析法 4. 公式： （三） 运用灰色预测理论进行预测 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预 （四） 利用模型进行预测 测较为简单 二． 企业专门技能人员总量预测 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 一． 企业人力资源出现供不应求的如何处理： 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 做因变量做回归 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定 第四节 企业人力资源共计预测与供需平衡 外部招聘计划 第一单元 企业人力资源供给分析 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增 一． 内部攻击预测 加报酬的计划 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 二． 外部供给预测 6. 制定聘用全日制临时用工计划 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 （1） 地域性因素 （2） 人口政策及人口现状 二． 解决企业人力资源过剩的常用方法： （3） 劳动力市场发育程度 （4） 社会就业意识和择业心理偏好 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 （1） 大中专院校应届毕业生 （2） 复员转业军人 （3） 失业人员、流动人员 （4） 其他组织在职人员 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 第五节 人力资源管理制度规划 一． 制度化管理的基本理论 三． 企业人员共计预测的步骤 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 学合理的理性权威实行管理 7 2. 制度化管理的特征 （二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 （1） 在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明 人力资源管理的基本职能； 确规范而制度化 1. 录用 （2） 按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个 五． 人力资源管理制度规划的基本原则 有序的指挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 （一） 人力资源管理制度规划的基本原理 （3） 一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 或者教育训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 理制度的基本原则 （4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充 度的规定 满活力 （5） 管理人员在实施管理时有三个特点： 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创 ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 新，有所前进 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 （6） 管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 该忠于职守，而不是终于某个人 （二） 企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 3. 制度化管理的优点 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 （1） 个人与权力相分离 （2） 是理性精神合理化的表现 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时， （3） 适合现代大型企业组织的需要 也必须写明应该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 二． 制度规范的类型 六． 制定人力资源管理制度的基本要求 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 2. 制度规范可分为： 七． 人力资源管理制度规划的基本步骤 （1） 企业基本制度，是企业的“宪法” 1. 提出人力资源管理制度草案 （2） 管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 3. 逐步修改调整充实完善 （3） 技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 八． 制定具体人力资源管理制度的程序 （4） 业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业 5. 保持合理性和先进性 2. 广泛征求意见认真组织讨论 的事物所制定的处理规范 单位中加强人力资源管理的重要性和必要性 （5） 行为规范 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理 三． 企业人力资源管理制度体系的构成 活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原 （一） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 则和具体的要求 1. 组织机构和设置调整的规定 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 递的形式和方法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 上报期限等提出具体的要求 6. 人员培训与开发的规定 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 相关政策的兑现办法做出明确规定 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 其他方面的规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 （二） 属于劳对员工管理的制度可以包括： 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 5. 女工劳动保护与计划生育规定 第二章 招聘与配置 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 第一节 员工素质测评标准体系的构建 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 一．员工素质测评的基本原理 四． 企业人力资源管理制度体系的特点 （一） 个体差异原理 （一） 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 8 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移 （三） 确定素质测评标准体系的结构 的 （四） 筛选与表述测评指标 （二） 工作差异原理 （五） 确定测评指标权重 （三） 人岗匹配原理，包括： （六） 规定测评指标的计量方法 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 （七） 市测或者完善素质测评标准体系 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 五． 企业员工素质测评的具体实施 二、员工素质测评的类型 类型名称 （一） 准备阶段 测评目的 选拔性测 以选拔优秀员工为目 评 的 开发性测 以开发员工素质为目 评 的 特点 1. 收集必要的资料 使用时间 1.强调测评的区分功能 2. 组织强有力的测评小组 2.测评标准刚性强 3. 测评方案的制定 3.测评过程强调客观性 （1） 确定被测评对象范围和测评目的 招聘时 4.测评指标具有灵活性 （2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 5.结果体现为分数或者等级 （3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4） 选择合理的测评方法 应针对测评结果提出开发建议 培训时 （二） 实施阶段 1. 测评前的动员 1、测评内容或者十分精细，或 2. 测评时间和环境的选择:（1） 测评时间 诊断性测 以了解现状或查找根 者全面广发 评 源为目的 2.结果不公开 3. 测评操作程序:（1） 报告测评指导语 评 （三） 测评结果调整 以鉴定或验证某种素 1.概括性 质是否具备一级具备 2.结果要求有较高的信度与效 的程度为目的 度 绩效，穿插在选 1. 引起测评结果误差的原因 拔性测评中 （1） 测评的指标体系和参照标准不够明确 （2） 晕轮效应 三、员工素质测评的主要原则 （一） 客观测评与主观测评相结合 （二） 定性测评与定量测评相结合 （三） 静态测评与动态测评相结合 （四） 素质测评与绩效测评相结合 3） 近因误差 （1） 集中趋势分析 （5） 参评人员训练不足 （2） 离散趋势分析 （3） 相关分析 （4） 因素分析 3. 测评数据处理 （四） 综合分析测评结果 四、员工素质测评标准体系 1. 测评结果的描述： （一） 素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） （1） 数字描述 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的 （2） 文字描述 描述与规定 ① 基本素质 ② 技术水平 ③ 业务能力，工作成果 2. 员工分类 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率 （1） 调查分类标准 的规定 （2） 数学分类标准 3. 测评结果分析方法 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 （1） 要素分析 一． 品德测评 （2） 综合分析 （3） 曲线分析 六． 企业员工测评实施案例分析 P135 （一） FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 （二） 问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 一． 应聘笔试的概念和种类 （三） 投射技术，特点： 2. 内容的非结构性与开放性 （4） 感情效应 2. 测评结果处理的常用分析方法 （五） 分项测评与综合测评相结合 1. 测评目的的隐蔽性 （2） 具体操作 （3） 回收测评数据 3.有较强的系统性 考核性测 （2） 测评环境 1. 笔试优点： 3. 反应的自由性 （1） 可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 二． 知识测评 （2） 笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 性强 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 （3） 试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 三． 能力测评 （4） 应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） （5） 涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） （6） 可以构建试题库长期使用 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 2. 笔试优点： 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） （1） 无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管 四． 测评标准体系构建的步骤 理能力、实际操作能力等 （一） 明确测评的客体与目的 （2） 可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件 （二） 确定测评的项目或参考因素 的应聘者进入下一个阶段的测试 9 （3） 一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 五． 面试的实施技巧 （4） 不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 1. 充分准备 二． 笔试设计与应用的基本步骤 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 2. 灵活提问 （一） 成立考务小组 （二） 制定笔试计划 （三） 设计笔试试题 8. 在倾听的注意思考 （四） 监控笔试过程 （五） 笔试阅卷评分 （六） 笔试结果运用 六． 员工招聘时应注意的问题 3. 多听少说 4. 善于提取要点 7. 不要带有个人偏见 9. 主要肢体语言沟通 三． 笔试存在的问题与主要对策 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 （一） 建立笔试命题的研究团队 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 （二） 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 （三） 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 （四） 实施专家试卷整合与审核制度 9. 面试官要注意自己的形象 第三节 面试的组织与实施 第二单元 结构化面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 一． 结构化面试试题的类型 一． 面试的特点 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 二． 面试的类型 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 下会怎么做 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 二． 行为描述面试的要素 三． 面试的基本程序 1. 情景 （一） 面试的准备阶段 三． 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 1. 制定面试指南 （一） 构建选拔性素质模型 （1） 面试团队的组件 （2） 面试准备 （4） 面试提问技巧 （5） 面试评分办法 （3） 面试提问分工和顺序 2. 目标 3. 行动 4. 结果 1. 组建测评小组 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 2. 准备面试问题 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 （1） 确定岗位才能的构成和比重 （2） 提出面试问题 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 3. 评估方式确定 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （1） 确定面试问题的评估方式和标准 （2） 确定面试评分表 （二） 设计结构化面试提纲，步骤： 4. 培训面试考官 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 （二） 面试实施阶段 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 终问卷，若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 4. 编写结构化面试大纲 （三） 面试的总结阶段 （三） 制定评分标准及等级评分表 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标 2. 面试结果的反馈 的哥哥等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 （1） 了解双方更具体的要求 （2） 关于合同的签订 （3） 对未被录用者的信息反馈 （四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 3. 面试结果的存档 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 （四） 面试评价阶段 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 四． 面试中的常见问题 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 （五） 结构化面试及评分 4. 面试问题设计不合理 （六） 决策 （1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 （2） 多项选择式的问题 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 5. 面试考官的偏见 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该 （1） 第一印象：也称为首因效应 （2） 对比效应 （4） 与我相似心理 （5） 录用压力 （3） 晕轮效应 候选人越优秀，将其编号排在前面 10 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分 1. 宣读指导与 越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的 （1） 发言内容 应聘者作为候选人 （2） 发言的形式和特点 第三单元 群体决策法的组织与实施 （3） 发言的影响 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘 （三） 评价与总结，考官应该着重评估被测评者以下几个方面 者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决 1. 参与程度 策方法 2. 影响力 群体决策法的特点如下： 3. 决策程序 1. 决策人员的来源广泛 4. 任务完成情况 2. 决策人员不唯一 5. 团队氛围和成员共鸣 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 一． 无领导小组讨论的原理 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 无领导小组讨论是通过被测评者的外在表现来反映其内在素质，如果想要对被测评者作出比 一． 评价中心方法的含义 较客观的评价，一般取决于以下两个要素 （一） 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： 1. 测评者的知识和经验 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 2. 被测评者暴露的外在行为的范围 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参 二． 题目的类型 考依据 （一） 开放式问题 3. 用于员工技能发展，在
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人力资源管理师二级复习重点
二级人力资源管理师复习重点 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 一． 组织结构设计的基本理论 1. 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 2. 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的中药组成部分，也 是企业管理的基本前提 （一） 组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分 1. 组织理论又被称为广义的组织理论或者大组织理论 2. 组织理论包括了：组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等 3. 组织理论发展大致经历了：古典组织理论、近代组织理论、现在组织理论 4. 古典组织理论的依据是韦伯、法约尔等人的行政理论，强调组织的刚性结构 5. 近代组织理论的依据是科学，甚至作为科学的一部分而存在，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结 构 6. 现代组织理论的依据是以权变管理理论 7. 组织设计理论的分类：静态、动态 8. 动态设计理论中，静态设计理论所研究的内仍仍占主导地位，依然是组织设计的核心内部，动态组织设计理论 是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存的包容关系 9. 静态组织设计理论主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分形式和结构）、规章（管理行为规范） 10. 动态组织设计理论主要研究组织的体制、机构、规章、加紧了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中 的各种问题，如协调信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 （二） 组织结构的基本原则 1. 基本原则为 （1） 任务与目标原则（基本原则，出发点，归宿） （2） 专业分工和协作原则 （3） 有效管理幅度原则 （4） 集权与分权结合原则 （5） 稳定性和适应性相结合原则 2. 组织设计中要十分中式横向协调问题，主要措施有 （1） 实行系统管理，把智能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各部 副总经理（副厂长、部长）负责管辖 （2） 设立一些必要的委员会及会议实现协调 （3） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言 3. 集权与分权 （1） 集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥 （2） 分权是调动夏季积极性、主动性的必要组织条件，有利于基层根据基层情况迅速而正确地做出决策，也有 利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 二、新型组织结构模式 1. 六种新型组织结构模式有：超事业部制、矩阵制、多维立体组织制、模拟分权制、流程型组织、网络型组织 2. 超事业部制又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构 （1） 优点： ① ② ③ ④ 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品 的拳头优势 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适 应性 能够是公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上 有利于为最高领导培养出色的接班人 1 （2） 缺点 ① 由于超事业部制增加了管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策与执行的效 率 ② 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。 （3） 条件： ① 企业规模特别巨大 ② 产品品种较多，且都能形成大批量生产 ③ 所涉及的业务领域及市场分部很广 ④ 所设立的事业部很多 ⑤ 最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部 ⑥ 超事业部制主要用于规模巨大，产品（服务）种类较多的企业 3. 矩阵制，亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构 （1） 矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命 令系统 （2） 优点 ① 将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各智能部门之间的沟通、协作和配合，及时地解 决问题 ② 提高了组织的灵活性，可随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利 用组织的人力资源 ③ 将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学习到更多技能 ④ 能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的，跨部门工作的执行变得不 再困难 ⑤ 为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是 一种有效的分权工具 ⑥ 由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较 高 （3） 缺点 ① 组织关系复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任 ② 由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因为容易产生临时观念，导致责任心 不强 ③ 项目小组负责人的责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过 度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 4. 多维立体组织 （1） 多维立体组织又称多位组织，立体组织，多维立体矩阵制等 （2） 多维立体组织综合考虑了产品、地区与智能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统 ① 按产品划分的事业部，即产品利润中心 ② 按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）划分的专业参谋机构，即专业成本中心 ③ 按地区划分的管理机构，即地区利润中心 （3） 优点 ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部 门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策 ② 能够最大限度满足客户的要求 ③ 在分权基础上，能够确保智能目标的实现 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 ⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 （4） 缺点 ① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 ② 员工需要接受高强度的训练，具有良好的人际关系等多种专业技能 2 ③ 部门间的横向协调困难，必须付出很大的努力实现权利的平衡 ④ 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 5. 模拟分权组织 模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织 （1） 特征 ① 只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体 ② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有法人资格 ③ 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制和事业部制的主要特征 （2） 优点 ① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业， 也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。 ② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换 ③ 有利于增加企业的活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率 ④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益 （3） 缺点 ① 内部的价格体系不容易完全理顺 ② 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定 ③ 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 ④ 企业内部的信息交流较差 ⑤ 组织内横向协调的难度大 6. 流程型组织 （1） 特点 ① 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标 ② 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理 ③ 纵向管理链较短，而横向管理链较长 （2） 必须具备的三个方面内容 ① 组织以流程唯独为主干，每一流程由若干子流程和团队组成 ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行 ③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 （3）优点 ① 以顾客或市场为导向 ② 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 ③ 组织结构扁平化 ④ 流程团队是流程型组织的基本构成单位 ⑤ 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵 活性和适应性不断增强 （3） 缺点 ① 确定核心流程较为困难 ② 需要对组织文化、、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革 ③ 需要加强员工培训开发，提高综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境 7. 网络型组织 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、销售企业和客户，乃 至竞争对手等独的企业或个体连接而成的经济联系体 （1） 类型： ① 内部网络 ② 垂直网络 ③ 市场网络 ④ 机会网络 （2） 特点 3 ① 具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”的组织 ② 组织扁平化 ③ 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应 ④ 具有突出企业自身的核心能力 ⑤ 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本 ⑥ 企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟 ⑦ 各企业核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 ⑧ 企业规模小型化趋势更为明显 ⑨ 要求有更为完善的网络技术 （3） 优点 ① 能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 ② 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 ③ 促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 ④ 能够 企业管理成本，使中小企业迅速成长 ⑤ 能够促进组织中每个成员提高核心竞争力 ⑥ 有利于促进员工注重团队工作的合作 （4） 缺点 ① 由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权 ② 不同企业的组织文化，及其发展目标差异性，将企业之间相互关系难以协调 ③ 容易使企业潜在对手急速增加 ④ 容易暴露组织成员的专有技术，使其知识产权被侵占 ⑤ 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强 ⑥ 信用问题成为企业合作的主要问题 二． 企业组织结构设计的内容和概念 (一) 企业组织结构设计的内容 1. 组织环境分析 2. 组合发展目标的确定 3. 企业流程设计 4. 组织职能设计 5. 组织部门设计和工作岗位设计等多项内容 (二) 管理层次与管理幅度的概念 1. 管理层次的概念：管理层次是指组织层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理 权力的层级，管理层级的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题 2. 管理幅度的概念：又称管理跨度，是指主管人员有效地监督，管理其直接下属的人数 (三) 管理层级与管理幅度的关系 1. 管理层级与管理幅度成反比 2. 管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用 (四) 上下级关系可分为三种类型 1. 直接单一关系 2. 直接的组合关系 3. 交叉关系 三． 组织职能设计 (一) 组织职能设计步骤 1. 职能分析（目的是明确企业关键职能和基本职能） 2. 职能调整（方法：充实已有智能，增强新的智能，转移或重新确定只能的中心） 3. 职能分解 (二) 组织智能设计方法 1. 基本职能设计 包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等内容 4 2. 关键职能设计 包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等 四． 组织部门设计 (一) 部门纵向结构的设计 1. 管理幅度的设计方法 （1） 经验统计法（最高领导层的管理幅度为 7-9 人） （2） 变量测量法，步骤如下： ① 必须找出影响管理幅度的主要变量 ② 要分析各变量对管理者符合的影响程度，求出权数 ③ 讲管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 2. 管理幅度影响因素包括 （1） 工作性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小 （2） 人员素质状况 （3） 管理业务标准化程序 （4） 授权程度 （5） 管理信息系统的先进程度 （6） 组织凝聚力，组织变革的速度，人员分部的相近性等 3. 管理层次的设计方法 （1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 （2） 有效的管理幅度与管理层次成反比 （3） 选择具体管理层次 （4） 对个别管理层次做出调整 (二) 部门的横向结构设计方法 1. 从企业总体结构分 ① 自上而下 ② 自下而上 ③ 业务流程法 ④ 根据流程来设计部门 2. 按不同对象和标志分 ① 按人数划分法 ② 按时序划分法 ③ 按产品划分法 ④ 按地区划分法 ⑤ 按职能划分法 ⑥ 按顾客划分法 (三) 企业各个管理和业务部门的组合方式 组合方式 适用模式 1.以工作和任务为中心 直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）广义 2.以成果为中心 事业部制、超事业部制、模拟分权制 3.以关系为中心 多维立体组织模式、流程型、网络型 (四) 进行具体的职能设计或业务部门设计需注意的问题 1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一 2. 部门的责权利必须对应一致 3. 执行和监督机构应当分设 4. 机构和人员应当精简 (五) 在机构设置上要实行 1. 首脑负责制 2. 正职领导副职，正副级之间是上下级关系 5 3. 一级管一级 4. 实行直线—参谋制 (六) 权、责、利一直应做到 1. 建立岗位责任制 2. 赋予管理人员的责任和权利要相对应 3. 责任制度的贯彻落实，必须同相应的经济利益挂钩，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制 第二单元 企业组织结构的变革 一． 企业战略与组织结构的关系 (一) 企业战略与组织结构的关系 1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 钱德勒著名理论：组织结构服从战略 2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一角度进一步说明战略与组织结构的关系 3、 战略前导性与结构滞后性 (二) 组织不同战略阶段对组织结构的选择 1. 增大数量战略（发展阶段）——简单结构或形式 2. 扩大地区战略（地区扩展阶段）——建立职能部门结构 3. 纵向曾和战略（行业增长阶段）——事业部结构 4. 多重经营战略（成熟阶段）——矩阵结构或经营单位结构 (三) 组织变革时应充分发挥的三个系统 1. 指挥计划系统 2. 沟通联络系统 3. 检查反馈系统 (四) 组织变革时应调整好的四个层面： 决策层、管理层、执行层、操作层 (五) 组织变革时应遵循的基本原则 1. 以系统为主，以功能为辅的原则 2. 以效率为主，以结构为辅的原则 3. 以工作为主，层次为辅的原则 二． 企业组织结构变革的程序 (一) 完整、合理的组织表格程序： 组织诊断、实施变革、组织评价 1. 组织诊断 ① 确定问题：提出存在的问题，以及组织变革的目的 ② 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 2. 实施变革 ① 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 ② 确定实施计划：明确方法步骤，具体措施和工作重点 3. 组织评价 ① 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题 ② 信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案 (二) 组织结构诊断 组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析 1. 组织结构调查 （1） 资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2） 管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2. 组织结构分析 （1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 （2） 明确关键职能并至于组织结构的中心地位 （3） 分析各种职能的性质和类别，要使成果性职能配置于非成果性职能之上 6 3. 组织决策分析考虑因素 （1） 决策影响的时间 （2） 决策对各职能的影响面 （3） 决策者所需具备的能力 （4） 决策的性质 4. 组织关系分析 单位与单位，单位与人以及人与人之间的协调配合关系 (三) 实施结构变革 1. 企业组织结构变革的预兆 （1） 企业经营业绩下降 （2） 组织结构本身病症的显露 （3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加等 2. 企业组织结构变革的方法 （1） 改良式变革 （2） 爆破时变革 （3） 计划式变革 3. 排除组织结构变革的阻力应采取的措施 （1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 （2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗 位。 （3） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力 三． 企业组织结构的整合 (一) 企业结构整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 (二) 新建企业的结构整合 按规定标准修正和确认分结构的各部门 (三) 现有企业的结构整合 企业结构内部的不协调的四个表现方面 1. 各部门间经常出现冲突 2. 存在过多的委员会 3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突施的调解者 4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 上述现象不是十分明显或者不严重，整合可以在原来结构分解的基础上进行，或者仅作局部调整，重点放在协调 措施的改进上； 如果上述现象很严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合 (四) 企业结构整合的过程 1. 拟定目标阶段 2. 规划阶段 3. 互动阶段 4. 控制阶段 四． 组织结构变革需要做到 1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”|“朝令夕改”的现象 2. 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 3. 事先做好准备，并建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第三单元 工作岗位设计 一． 决定工作岗位存在的前提 影响和制约工作岗位的因素 1. 相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 2. 劳动条件和劳动环境的状况 7 3. 服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4. 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响 5. 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、烛光判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用 6. 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 7. 工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响 8. 软环境条件的影响 二． 工作岗位设计的基本原则 (一) 工作岗位设计的基本原则 1. 明确任务目标的原则 2. 合理分工协作的原则 3. 责权相对应的原则 (二) 具体设置岗位时，还应该充分考虑并处理以下五方面关系 1. 资源配置合理、运行规则适应 2. 责任和目标明确、具体，确保总目标实现 3. 数量最低，实现工作满负荷 4. 有效配合、发挥积极效应 5. 设置科学、合理、系统，责权明确、具体、清晰 三． 改进岗位设计的基本内容 （一） 基本内容 1. 工作扩大化与丰富化 2. 岗位工资的满负荷 3. 岗位的公式工作制 4. 劳动环境的优化 （二） 各基本内容含义、影响因素 1. 工作扩大化包括：横向扩大工作、纵向扩大工作 2. 工作丰富化要达到的要求 （1） 任务多样化 （2） 明确任务的意义 （3） 任务整体性 （4） 赋予必要的自主权 （5） 注重信息的沟通与反馈 3. 岗位的工时工作制 （1） 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益 （2） 对员工来说，它将体现到如何“以人为本” 4. 老公环境优化的影响因素 （1） 影响劳动环境的物质因素 ① 工作地的组织 ② 照明与色彩 ③ 设备、仪表和操纵器的配置 （2） 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 四． 改进工作岗位设计意义 1. 企业劳动分工的需要 2. 企业不断提高生产效率，增加产出的需要 3. 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 五． 岗位设计的基本方法 传统的方法研究技术、现代工效学的方法、其他可以借鉴的方法 （一） 传统的方法研究技术 1. 概念：方法研究，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和 分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术 8 2. 步骤：选择，记录，分析，改进和实施 （1） 选择研究对象 （2） 用直接观察方法记录全部事实 （3） 分析观察记录的事实，找出改善的方案 （4） 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 （5） 贯彻执行新方法 3. 方法研究的具体应用技术包括 （1） 程序分析，采取的工具有 ① 作业程序图 ② 流程图（单柱型、多栏型） ③ 线图 ④ 人—机程序图 ⑤ 多作业程序图 ⑥ 操作人员程序图 前三种流程图主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象 后三种流程图力求找出节省人力，减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案 （2） 动作研究 ① 动作经济原理概念：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，泳衣改善工作方法 ② 包含内容：人体利用，工作地布置和工作条件的改善，工具和设备的设计 （3） 动作研究的步骤 ① 要考察现行的程序，对它提出各种问题 ② 运用动作经济原理，在做好四方面工作 a. 取消所有不必要工作 b. 合并重复的工作 c. 重新调整所有工作，使作业更加有条理，更有效率 d. 检查各项具体操作能否简化，并拟出新方案 e. 对新方法作出评价 （二） 其他可以借鉴的方法 1. 工业工程的基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置 2. 工业工程功能具体内容表现为：规划、设计、评价、创新 （1） 规划：确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动 （2） 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟定，最 优方案选择和蓝图绘制 （3） 评价：对现存的各种系统、各种规划和计划方案以及个人与组织的业绩作出是否符合既定目标或准 则的评审与鉴定活动 （4） 创新：对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见解的活动 六． 岗位工作扩大化与丰富化设计 （一） 岗位扩大化的设计方案 1. 岗位宽度扩大化：延长加工周期，增加岗位的工作内容，包干负责 2. 岗位深度扩大化 （1） 岗位工作纵向调整 （2） 充实岗位工作内容 （3） 岗位工作连贯设计——研究开发、科学论证、试验试制、到小批量生产由原来的多种岗位组合在一 起 （4） 岗位工作轮换设计 （5） 岗位工作矩阵设计 （二） 岗位扩大丰富化的多维度分析 1. 岗位扩大丰富化三个维度：时间维度、空间维度、人员维度 2. 岗位扩大化的关键因素 9 （1） 要获得从上至下的管理系统支持 （2） 岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创 造性才真正具有意义 （三） 岗位扩大化和丰富化设计中要注意 1. 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低 2. 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性 3. 控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短 4. 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧 5. 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起 6. 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握地技能等 级工作之后，箱高级能等级工作发展 7. 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或者工种技能之后，要使其向多种多职业发展 8. 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务 9. 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据 第二节 企业人力资源规划的基本程序 一． 企业人力资源规划的内容 （一） 狭义的人力资源规则 狭义的人力资源规则，按照年度编制的计划主要有 1． 人员配备计划 2． 人员补充计划 3． 人员晋升计划 （二） 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备、人员补充、人员晋升外，还包括 1． 人员培训开发计划 2． 员工薪酬激励计划 3． 员工职业生涯规划 4． 其他人力资源规划 二． 企业人力资源规划的作用 1． 满足企业总体战略发展的要求 2． 促进企业人力资源管理的开展 3． 协调人力资源管理的各项计划 4． 提高企业人力资源的利用效率 5． 使组织和个人发展目标相一致 三． 企业人力资源规划的环境 （一） 外部环境 1. 经济环境——经济形势、劳动力市场的供求关系 2. 人口环境 3. 科技环境 4. 文化法律等社会因素 （二） 内部环境 1. 企业的行业特征 2. 企业的发展战略 3. 企业文化 4. 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 5. 企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业 生涯规划等 四． 制定企业人员规划的基本原则 1. 确保人力资源需求的原则 2. 与内外环境相适应的原则 10 3. 与战略目标相适应的原则 4. 保持适度流动性的原则 五． 制定企业人力资源规划的基本程序 1. 调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2. 根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确二翔实 的资料 3. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测 4. 制定人俩资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于 供的政策措施 5. 人员规划的评价与修正 六． 企业各类人员计划的编制 （一） 编写人员配置计划 （二） 编制人员需求计划 （三） 编制人员共计计划 （四） 编写人员培训计划 （五） 编写人力资源费用计划 （六） 编写人力资源政策调整计划 （七） 对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 一． 人力资源预测的概念 （一） 人员需求预测 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算 （二） 人员供给预测 企业人员的供给预测是指企业组织根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充 来源情况的分析预测 （三） 人力资源预测与人员规划的关系 1. 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件 的要求 2. 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3. 任何人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 二． 人力资源预测的内容 （一） 企业人力资源需求预测 （二） 企业人力资源存量与增量预测 （三） 企业人力资源结构预测 （四） 企业特种人力资源预测 （五） 企业人力资源存量与增量预测的内涵 1. 企业人力资源存量主要指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而 引起的人力资源变动） 2. 企业人力资源增量主要指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求 三． 人力资源预测的作用 （一） 对组织方面的贡献 1. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2. 提供组织的将整理 3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 （二） 对人力资源管理的贡献 1. 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 11 2. 有助于调动员工的积极性 四． 人力资源预测的局限性 （一） 环境可能与预期的情况不同 （二） 企业内部的抵制 （三） 预测的代价高昂 （四） 知识水平的限制 五． 影响人力资源需求预测的一般因素 1. 顾客的需求变化（市场需求） 2. 生产需求（或者企业总产值） 3. 劳动力成本趋势（工资状况） 4. 劳动生产率变化趋势 5. 追加培训的要求 6. 每个工种员工的移动情况 7. 员工的出勤率 8. 政府的方针政策的影响 9. 工作小时的变化 10. 退休年龄的变化 11. 社会安全福利保障 六． 准备阶段 （一） 构建人力资源需求预测系统 （二） 人员预测环境与影响因素分析 （三） 岗位分类 （四） 资料采集与初步处理 （五） 人力资源需求预测系统由三方面构成 1. 企业总体经济发展预测系统 2. 企业人力资源总量与结构预测系统 3. 人力资源预测模型与评估系统 （六） 常见的环境分析方法： 1. SWOI 分析法 2. 竞争五要素分析法 （1） 对新加入竞争者的分析 （2） 对竞争策略的分析 （3） 对自己产品替代品的分析 （4） 对顾客群的分析 （5） 对供应商的分析 （七） 企业员工分类标准 1. 企业专门技能人员的分类 2. 企业专业技术人员的分类 3. 企业经营管理人员的分类 战略管理人员、运营管理人员、市场运作小组、保障管理人员、社会化服务管理人员 （八） 资料采集与初步处理 1. 数据的采集（16 个调查表） 2. 数据的初步处理 （1） 在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企 业（单位）购并前的数据进行汇总 （2） 在统计数据时期，企业（单位）曾经剥离若干 bum，则应收集被剥离部门的相关数据，从该企 业（单位）剥离前的数据中减去 七． 预测阶段 1. 根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准 12 2. 进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析 3. 根据上述统计结果，得出现实的人力资源需求量 4. 根据历史数据，预测未来人员退休、离职、流失状况 5. 根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量， 得出未来人力资源需求量 6. 对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预 测期内企业整体的人力资源净需求总量 八． 编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期内期末员工总数 +计划期内自然减员员工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 一． 人力资源需求预测的原理： 1. 惯性原理 2. 相关性原理 3. 相似性原理 二． 对象指标与依据指标 （一） 对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标 （二） 依据指标 依据指标也就是影响预测的变量伊苏 三． 人力资源需求预测的定性方法 主要有经验预测法、描述法、德尔菲法 （一） 经验预测法：自上而下，自下而上 （二） 描述法：不适用于长期预测 （三） 德尔菲法 又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估， 并同感多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法 1. 工作步骤分为四轮： （1） 第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 （2） 第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜），交付专家组评价，然后由预测 组织统计整理 （3） 第三轮，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 （4） 第四轮，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 2. 第二轮实施过程应注意： （1） 所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的 概念 （2） 在必要时，可以不问人力资源需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某些专业人员的预计 变动数量 （3） 对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度 3. 德尔菲法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可以用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过 综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于长期趋势预测 四． 人力资源需求预测的定量方法 （一） 转换比率法 1. 目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 2. 缺陷： （1） 进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长绿进行精确的估计 （2） 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异 （二） 人员比率法：过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性 13 （三） 趋势外推法：本质是经济计量模型法 1. 定义：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间 变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资 源的未来发展状况进行预测的目的 2. 通用回归模型： 3. 趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法，其预测可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关 （四） 回归分析法：本质是经济计量模型法 （五） 经济计量模型法 （六） 灰色预警模型法：本质是经济计量模型法 （七） 生产模型法 （八） 马尔科夫分析法，实际是一种转移概率矩阵 （九） 定员定额分析法 1. 劳动定额分析法 2. 设备看管定额定员法 3. 效率定员法 4. 比例定员法 （十） 计算机模拟法 （十一） 人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测 具有共同特征的员工的需求 2. 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合石基的，因此需要 用管理人员的主观判断进行修正 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 影响岗位 相同点 企业专门技能 人员 企专业技术人 员 经营管理人员 不同点 劳动生产率、出勤率、能源消耗情 况、定额工时、作业率和废品率等 企业战略、组织结构、销 售收入（利润）、产值产 量、总资产（净资产）、 总成本、追加投资、人工 成本 生产技术水平、新项目投资、科研 项目、科研经费、科研成果、研究 成果获奖、科技成果转让 能源消耗情况、企业管理幅度、企 业信息化程度、信息传送速度、决 策速度、企业其他各类人员的数量 等 一． 某企业人员总量需求预测步骤 （一） 趋势外推法 利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测 1. 定性分析 2. 函数拟合 3. 模型筛选 （二） 回归分析法 （三） 运用灰色预测理论进行预测 （四） 利用模型进行预测 二． 企业专门技能人员总量预测 回归分析法的两种方式作多元回归方程： 1. 利用企业产量产值等数据做自变量，以专门技能人员人数为因变量做回归 14 2. 以经营管理人员人数、专业技术人员人数、企业员工总数做自变量，以专门技能人员人数做因变量做回 归 第四节 企业人力资源共计预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 一． 内部攻击预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、 降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等 二． 外部供给预测 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 （1） 地域性因素 （2） 人口政策及人口现状 （3） 劳动力市场发育程度 （4） 社会就业意识和择业心理偏好 2. 企业外部人力资源供给的主要渠道 （1） 大中专院校应届毕业生 （2） 复员转业军人 （3） 失业人员、流动人员 （4） 其他组织在职人员 三． 企业人员共计预测的步骤 1. 对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2. 分析企业的植物调整政策和理念员工调整数据，统计出员工调整的比例 3. 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4. 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5. 分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测 6. 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 四． 内部预测的方法 （一） 人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不用人员，可分为： 1. 技能清单，由四部分组成 （1） 主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 （2） 介绍员工技术能力、责任、学历等 （3） 对员工工作表现、提升准备条件等的评价 （4） 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 2. 管理才能清单 主要包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、收到的管理培训、当前的管理业 绩等 （二） 管理人员接替模型 P90 页例题 对提升受阻人员应做好以下工作： 1. 进行“一对一”的免谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身 素质 2. 为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3. 给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不 升职也可以提高他们薪资等级 （三） 马尔可夫模型 1. 是分析组织人员流动的典型矩阵模型 2. 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况 3. 具体做法：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组 织内部未来劳动力的净供给量。 4. 公式： 15 5. 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的 一． 企业人力资源出现供不应求的如何处理： 1. 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 2. 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训和仅剩计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 3. 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可依法制定延长公式适当增加报酬的计划 4. 提高企业资本技术有关构成，提高工人的劳动生产率，形成及其替代人力资源的格局 5. 制定聘用非全日制临时用工计划 6. 制定聘用全日制临时用工计划 二． 解决企业人力资源过剩的常用方法： 1. 裁减冗员 2. 合并和关闭某些臃肿机构 3. 鼓励退休或内退 4. 轮值轮训 5. 另立门户，开办第三产业 6. 减少员工工作时间，降低工资水平 7. 减少员工工作量，按工作任务完成量计薪 8. 拓展业务 第五节 人力资源管理制度规划 一． 制度化管理的基本理论 1. 制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。 通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的星座组织体系”。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规 范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在与个人的、科学合理的理性权威实行管理 2. 制度化管理的特征 （1） 在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而 制度化 （2） 按照各机构、各层次不同岗位权权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指 挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来 （3） 一文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求，根据通过正式考试或者教育 训练而获得的技术资格，老挑选组织中的所有成员 （4） 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。原则上企业所有员工都应服从制度的规定 （5） 管理人员在实施管理时有三个特点： ① 根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作 ② 每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 ③ 管理人员所拥有的权力受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定 （6） 管理者的职务是管理者的职业，他有固定报酬，具有按自理、才干晋升的机会，他应该忠于职 守，而不是终于某个人 3. 制度化管理的优点 （1） 个人与权力相分离 （2） 是理性精神合理化的表现 （3） 适合现代大型企业组织的需要 二． 制度规范的类型 1. 概念：制度规范是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章 程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称 2. 制度规范可分为： （1） 企业基本制度，是企业的“宪法” （2） 管理制度，是管理各基本方面规定的活动框架 （3） 技术规范，涉及某些技术标准，技术规程的规定 16 （4） 业务规范，针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所 制定的处理规范 （5） 行为规范 三． 企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手 （一） 属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 1. 组织机构和设置调整的规定 2. 工作岗位分析与评价工作的规定 3. 岗位设置和人员费用预算的规定 4. 对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定） 5. 员工绩效管理（目标管理）的规定 6. 人员培训与开发的规定 7. 薪酬福利规定（含社保规定） 8. 劳动保护用品与安全事故处理的规定 9. 其他方面的规定 （二） 属于劳对员工管理的制度可以包括： 1. 工作时间，如加班、轮班、不定时工作的规定 2. 考勤规定 3. 休假规定 4. 年休假的规定 5. 女工劳动保护与计划生育规定 6. 员工奖惩规定 7. 员工差旅费管理规定 8. 员工佩戴胸卡的规定 9. 员工因私出境规定 10. 员工内部沟通渠道的规定 11. 员工合理化建议的规定 12. 员工越级投诉的规定 13. 其他有关的规定如员工满意度调查的规定 四． 企业人力资源管理制度体系的特点 （一） 企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能 （二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理的基本职能； 1. 录用 2. 保持 3. 发展 4. 考评 5. 调整 五． 人力资源管理制度规划的基本原则 （一） 人力资源管理制度规划的基本原理 1. 将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度的基本 原则 2. 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力 3. 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源师管理理论的同时，有所创新，有所前进 4. 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 5. 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一直 6. 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，饱吃企业人力资源管理制度规划的动态性 （二） 企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律法规框架内进行，还应注意 1. 学习理解国家法规是，要注意区分“可以”与“必须”的差异 17 2. 国家法律法规明确说明了“应该做什么，应该怎么做”企业在制定人力资源管理制度时，也必须写明应 该“做什么和如何去做”。而国家没有说明的，企业可以大胆去做 六． 制定人力资源管理制度的基本要求 1. 从企业具体情况出发 2. 满足企业的实际需求 3. 符合法律和道德规范 4. 注重系统性和配套性 5. 保持合理性和先进性 七． 人力资源管理制度规划的基本步骤 1. 提出人力资源管理制度草案 2. 广泛征求意见认真组织讨论 3. 逐步修改调整充实完善 八． 制定具体人力资源管理制度的程序 1. 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人 力资源管理的重要性和必要性 2. 对负责人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的 责任、权限、义务和要求作出具体的规定 3. 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要 求 4. 说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方 法，以及具体的指标和标准作出简要确切的解释和说明 5. 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 6. 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提 出具体的要求 7. 对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑 现办法做出明确规定 8. 对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 9. 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 10. 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 一．员工素质测评的基本原理 （一） 个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质的有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志转移的 （二） 工作差异原理 （三） 人岗匹配原理，包括： 1. 工作要求与员工素质相匹配 2. 工作报酬与员工贡献相匹配 3. 各类员工与员工之间相匹配 4. 各类岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型 18 类型名称 测评目的 特点 使用时间 选拔性测 评 以选拔优秀员工为目的 1.强调测评的区分功能 2.测评标准刚性强 3.测评过程强调客观性 4.测评指标具有灵活性 5.结果体现为分数或者 等级 开发性测 评 以开发员工素质为目的 应针对测评结果提出开 发建议 诊断性测 评 以了解现状或查找根源 为目的 1、测评内容或者十分精 细，或者全面广发 2.结果不公开 3.有较强的系统性 考核性测 评 以鉴定或验证某种素质 是否具备一级具备的程 度为目的 1.概括性 2.结果要求有较高的信 度与效度 招聘时 培训时 绩效，穿插在选 拔性测评中 三、员工素质测评的主要原则 （一） 客观测评与主观测评相结合 （二） 定性测评与定量测评相结合 （三） 静态测评与动态测评相结合 （四） 素质测评与绩效测评相结合 （五） 分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系 （一） 素质测评标准体系的要素（P135 页，背案例） 1. 标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定 2. 标度，即对标准的外在形式化分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定 3. 标记，对应于不同标度的符号表示 一． 品德测评 （一） FRC 品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法 （二） 问卷法：卡特尔 16 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷 （三） 投射技术，特点： 1. 测评目的的隐蔽性 2. 内容的非结构性与开放性 3. 反应的自由性 二． 知识测评 1. 是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。 2. 知识测评由低到高的层次，依次为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。 三． 能力测评 1. 一般能力测评（智力测验：个别智力测验和团体智力测验） 2. 特殊能力测评（专业特色能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评等） 3. 创造力测评（有名的有：创造性思维测验、创造力测验、智力结构测验等） 4. 学习能力测评（主要方式：心理测验、面试、情境测验等） 四． 测评标准体系构建的步骤 （一） 明确测评的客体与目的 （二） 确定测评的项目或参考因素 （三） 确定素质测评标准体系的结构 （四） 筛选与表述测评指标 （五） 确定测评指标权重 19 （六） 规定测评指标的计量方法 （七） 市测或者完善素质测评标准体系 五． 企业员工素质测评的具体实施 （一） 准备阶段 1. 收集必要的资料 2. 组织强有力的测评小组 3. 测评方案的制定 （1） 确定被测评对象范围和测评目的 （2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 （3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4） 选择合理的测评方法 （二） 实施阶段 1. 测评前的动员 2. 测评时间和环境的选择 （1） 测评时间 （2） 测评环境 3. 测评操作程序 （1） 报告测评指导语 （2） 具体操作 （3） 回收测评数据 （三） 测评结果调整 1. 引起测评结果误差的原因 （1） 测评的指标体系和参照标准不够明确 （2） 晕轮效应 （3） 近因误差 （4） 感情效应 （5） 参评人员训练不足 2. 测评结果处理的常用分析方法 （1） 集中趋势分析 （2） 离散趋势分析 （3） 相关分析 （4） 因素分析 3. 测评数据处理 （四） 综合分析测评结果 1. 测评结果的描述： （1） 数字描述 （2） 文字描述 ① 基本素质 ② 技术水平 ③ 业务能力，工作成果 2. 员工分类 （1） 调查分类标准 （2） 数学分类标准 3. 测评结果分析方法 （1） 要素分析 （2） 综合分析 （3） 曲线分析 六． 企业员工测评实施案例分析 P135 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 20 一． 应聘笔试的概念和种类 1. 笔试优点： （1） 可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本较低，费时少、效率高 （2） 笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲、多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强 （3） 试卷评判比较客观，体现出公平，准确的特点 （4） 应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平 （5） 涵盖范围广泛，测试内容成多样性，可进行多方面的测试 （6） 可以构建试题库长期使用 2. 笔试优点： （1） 无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操 作能力等 （2） 可能出现“高分低能”现象，使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下 一个阶段的测试 （3） 一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分 （4） 不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实水平 二． 笔试设计与应用的基本步骤 （一） 成立考务小组 （二） 制定笔试计划 （三） 设计笔试试题 （四） 监控笔试过程 （五） 笔试阅卷评分 （六） 笔试结果运用 三． 笔试存在的问题与主要对策 （一） 建立笔试命题的研究团队 （二） 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析 （三） 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 （四） 实施专家试卷整合与审核制度 第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 一． 面试的特点 1. 以谈话和观察为主要工具 2. 面试是一个双向沟通的过程 3. 面试具有明确的目的性 4. 面试是按照预先设计的程序进行的 5. 面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 二． 面试的类型 1. 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 2. 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试和小组面试 3. 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试 4. 根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 三． 面试的基本程序 （一） 面试的准备阶段 1. 制定面试指南 （1） 面试团队的组件 （2） 面试准备 （3） 面试提问分工和顺序 （4） 面试提问技巧 （5） 面试评分办法 2. 准备面试问题 21 （1） 确定岗位才能的构成和比重 （2） 提出面试问题 3. 评估方式确定 （1） 确定面试问题的评估方式和标准 （2） 确定面试评分表 4. 培训面试考官 （二） 面试实施阶段 1. 关系建立阶段，封闭性问题 2. 导入阶段，开放性问题 3. 核心阶段，行为性的问题 4. 确认阶段，开放性的问题 5. 结束阶段，开放性、行为性的问题 （三） 面试的总结阶段 1. 综合面试结果：综合评价、面试结论 2. 面试结果的反馈 （1） 了解双方更具体的要求 （2） 关于合同的签订 （3） 对未被录用者的信息反馈 3. 面试结果的存档 （四） 面试评价阶段 1. 回顾整个面试过程 2. 总结经验 3. 为下一次的面试设计做准备 四． 面试中的常见问题 1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 4. 面试问题设计不合理 （1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （2） 多项选择式的问题 5. 面试考官的偏见 （1） 第一印象：也称为首因效应 （2） 对比效应 （3） 晕轮效应 （4） 与我相似心理 （5） 录用压力 五． 面试的实施技巧 1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰 7. 不要带有个人偏见 8. 在倾听的注意思考 9. 主要肢体语言沟通 六． 员工招聘时应注意的问题 1. 简历并不能代表本人 2. 工作经历比学历更重要 22 3. 不要忽视求职者的个性特征 4. 让应聘者跟多的了解组织 5. 给应聘者更多的表现机会 6. 注意不忠诚和前去诚意的应聘者 7. 关注特殊员工 8. 慎重做决定 9. 面试官要注意自己的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 一． 结构化面试试题的类型 1. 背景性问题，即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等 2. 知识性问题，即关于应聘者的应聘岗位相关的基本知识 3. 思维性问题，这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合评价和推断的能力 4. 经验性问题，即关于应聘者过去所做过的事情的问题 5. 情境性问题，将应聘者置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这个情境下会怎么做 6. 压力性问题，将应聘者至于一个充满压力的情境中，观察其反应 7. 行为性问题，围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 二． 行为描述面试的要素 1. 情景 2. 目标 3. 行动 4. 结果 三． 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 （一） 构建选拔性素质模型 1. 组建测评小组 2. 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3. 对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 4. 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性速直线，构建选拔性素质模型 （二） 设计结构化面试提纲，步骤： 1. 将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标 2. 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷 3. 讲问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验，则形成最终问卷，若不通过， 则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷 4. 编写结构化面试大纲 （三） 制定评分标准及等级评分表 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的哥哥等级赋予相应的分 数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好 （四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 1. 要求面试考官具有相关的专业知识 2. 要求面试考官有丰富的社会工作经验 3. 要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4. 要求面试考官具有良好的品德和修养 （五） 结构化面试及评分 （六） 决策 1. 淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2. 对剩下的每位候选人有的指标等级得分作出处理 3. 对 S 相的候选人作如下处理，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其 编号排在前面 23 4. 对 S 相和得正分的指标数目相等的候选人做如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人 越优秀，将其编号排在前面 5. 根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人 第三单元 群体决策法的组织与实施 群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后 综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法 群体决策法的特点如下： 1. 决策人员的来源广泛 2. 决策人员不唯一 3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 一． 评价中心方法的含义 （一） 是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，主要作用有： 1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工 2. 用于培训诊断，重点在于分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据 3. 用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力 评价中心方法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等 （二） 评价中心（Assessment Center）是依据素质模型综合运用各种测量手段，评价相关人员素质水平的过 程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。需要说明的是，评价中心不 是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。 二． 无领导小组讨论的优缺点 （一） 优点 4. 具有生动的人际互动效应 5. 能在被评价者之间产生互动 6. 讨论过程真实，易于客观评价 7. 被评价人难以掩饰自己的特点 8. 测评效率高 （二） 缺点 1. 题目的质量影响测评的质量 2. 对评价者和测评标准的要求较高 3. 应聘者表现一手同组其他成员影响 4. 被测评者的行为仍有伪装的可能性 三． 无领导小组讨论的操作流程 （一） 前期准备 1. 编制讨论题目 2. 设计评分表 （1） 应从岗位分析中提取特定的评价指标 （2） 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在 10 个以内，否则测评者无法在短时间内准确给 出评判 （3） 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值 3. 编制计时表 4. 对考官的培训 5. 选定场地 6. 确定讨论小组 （二） 具体实施阶段 1. 宣读指导与 2. 讨论阶段，测评者观察要点包括： （1） 发言内容 24 （2） 发言的形式和特点 （3） 发言的影响 （三） 评价与总结，考官应该着重评估被测评者以下几个方面 1. 参与程度 2. 影响力 3. 决策程序 4. 任务完成情况 5. 团队氛围和成员共鸣 第
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人力资源管理师二级已考重点
国家人力资源管理师 考前冲刺及总复习（二级） 1 复习目标 1 、通过细致分解讲解习题，把握选择题重点 2 、通过对历年技能分析，对技能命题趋向和 考点进行预测 3 、提供解题思路和技巧，提升得分率。 2 核心思路 1 、温故知新 2 、技巧提升 3 、真题讲解 4 、考试预测 3 讲考点不讲内容 讲方法不讲知识 由厚变薄技巧 一、温故知新 1 、 2014 年 11 月份试卷结构 2 、 2007 年 -2014 年考试题目分析 3 、 2015 年 5 月考试分析指导（预 测） 4 14-11-23 二级人力资源管理师考试试卷结构 时间 内容 题型 题量 / 分数 90 分钟 8:30 ~ 10:0 0 职业道德 个人表现 （单＋多）＋ 单项选择题 （ 8 分＋ 8 分） ＋ 9 分＝ 25 分 单项选择 60×1 分＝ 60 分 多项选择 40×1 分＝ 40 分 简答题 16+2×15 分＝ 46 分 120 分钟 10:3 0 ~ 12:3 0 理论知识 基础知识 专业技能 综合题 方式 总分 通用 答题卷 2B 铅笔 橡皮擦 100 分 通用 答题卷 0.5 毫米 黑色签字笔 3×18 分＝ 54 分 （黑色中性 笔） 5 100 分 职 业 道 德 共 25 道题目，分值按 10% 计入总成绩。 考试冲刺技巧：靠自己的理论道德水平。 相信自己。 技巧掌握：理论抓真理，表现抓优秀。 6 2014 年 5 月职业道德理论 （单） 8 、关于节俭，正确的说法是 ( ) 。 B (A) 节俭既是道德义务，也是法律要求 (B) 节俭是一种精神，在具体事务上可以有所不同 (C) 节俭是吝啬的表现 (D) 由于生产发展，节俭在当代中国已经失去了必要性 （多选） 14 、对于顾客投诉，做法正确的有 ( ) 。 (A) 礼貌接待 ABCD (B) 耐心倾听 (C) 道歉 (D) 查找起因，认真解决问题 7 2014 年 5 月个人表现 17 、如果工作场所内的自然光线充足，你会 ( ) 。 (A) 关闭电灯 Ａ (B) 多数情况下会关闭电灯 (C) 因为没有这方面的规定，关或不关闭电灯就无所谓了 (D) 没有注意过 24 、如果公司长期拖欠你的工资，你会 ( ) 。 (A) 无奈、抱怨 Ｄ (B) 离开这家公司 (C) 继续找领导索要 (D) 打官司解决 8 基 础 知 识 共 10 道题目，共 10 分，一般情况下： 6 道单选题， 4 道多选题； 冲刺技巧：复习看老师上课课件及复习提 纲：人力资源管理师-基础知识-doc编辑版 .doc能达到 6 分左右。 有时间可以做做 2012-2014 年二级人力基础知识真题及答案.doc 能达到 8 分左右即可。 9 2010-11 单选 27 、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（ P31 ）来实现。 Ａ （ A ）社会保险 （ B ）社会保障 （ C ）社会救济 （ D ）薪酬福利 29 、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重 要内容，不包括（ P48 ）。 B （ A ）顾客购买动机分析 （ B ）市场商品消费结构分析 （ C ）顾客消费承受能力分析 （ D ）企业产品消费群体分析 10 2010-11 单选 30 、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题， 而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他 的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个 学生更出色些，这种现象属于（ P103 ）。 （ A ）首因效应 （ B ）光环效应 Ｄ （ C ）投射效应 （ D ）对比效应 31 、以下不属于人力资源特点的是（ P180 ）。 （ A ）时间性 （ B ）主观能动性 Ｄ （ C ）消费性 （ D ）客观规律性 11 2010-11 多选 87 、选择风险型决策的前提包括（ P68 ）。 （ A ）有一个明确的决策目标 ABCDE （ B ）存在两个以上可供选择的方案 （ C ）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （ D ）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （ E ）存在着不以决策人意志为转移的各种自然状态 89. 创新能力的激励机制包括（ P171 ）。 CDE （ A ）团队激励机制（ B ）个人激励机制 （ C ）市场激励机制（ D ）社会激励机制（ E ）企业激励 机制 12 专 业 课 本 单选 54 道，多选 36 道（难点）， 简答题 3 道， 案例题 3 道。 共计占分比重达到 90% ；这才是核心。 下面逐一分析回顾内容并分析考试技巧， 并给出复习内容导向。 面试暂不涉及。 《历年真题》（挑 2 套）选择题目自行复 习。 13 如何做好冲刺阶段的准备？ 讨论八个话题： 书要看多少遍才行？ 要不要做题？ 如何才能挤到时间学习？ 如何分配看完五本书的时间？ 看过总是记不住怎么办？ 如何有效地猜题 ? 如何利用复习课提升实战效果？ 应试技巧分享 14 书要看多少遍才行？ 精读 2 遍 第一遍： 一字不漏地读过一遍 边读边将知识点、关键词划起来，先理解 整理出自己风格的知识树 形成一种属于自己的一套人力资源管理模式 第二遍： 一边读一边记、背 看到题目，可以第一反应知道是哪章、哪节，大概是 哪一页的内容 基本的原则、方法、要求、程序、步骤要加强记忆 15 书要看多少遍才行？ 粗读 N 遍 N≥3 课后的习题要做过一遍 每章节的练习题要做过一遍 最近三届的真题要做过一遍 16 要不要做题？ 要不要做题，根据自己过往学习习惯与经 验，选择适合自己的学习方法，做不做不重 要，重要的是什么对你有用？ 越做题越混乱者 --------------------- 不要做太 多题 最近三届的真题 -------------------- 一定要做 17 如何才能挤到时间学习？ 结果 行为 态度 18 如何分配看完五本书的时间？ 职业道德 0 小时 法律基础 0 小时 基础知识 人力师 2 级 复习精编 （咖啡色） （紫本） 2 小时 +2 套题目 19 N天 50% N天 50% 看过总是记不住怎么办？ 看第一遍记不住是正常 , 我们不是神人 ! 看第二遍记不住是正常 , 因为我们是成人 ! 理解记忆法 ! 成人学习 强迫记忆法 ! 备战押题 20 如何有效地猜题 ? 研究历年真题出题规律 结合总复习所划重点 自己的感觉 老师所划重点 技能重点押题 21 如何利用复习课提升实战效果？ 考前准备 确认你准备好没有？（备考状态 + 证件） 你对考试要求每一个细节真的了解吗？ 你对考试的环境适应吗？ 确认你答题的速度，时间是否够用？ 你选用的笔合适吗、足够吗？ 哪些方面的知识，你掌握的还不够牢固？ 你知道确认已经知道考场的准确位置与时间？ …… 22 应试技巧分享 理论题： 你可以参加考试吗？（证件是否齐全？） 注意答题的速度， 90min 完成 125 道题！ 千万不要抱有不会的先过，没有时间给你回头 再来思考！ 遇到拿不准的选项，请相信自己的第一感觉！ 准备好自己的武器，它会影响你的心情与速度！ 准备足够的武器，防止意外事情发生！ 23 应试技巧分享 技能题： 只要你想过，你一定可以通过！ 不能空白！ 尽量多写字！ 尽量写的字让阅卷老师看得明白！ 尽量多写对应章节的知识点、关键词！ 尽量给你的答案加些第一、第二，首先、其 次， 1 、 2 ，（ 1 ）、（ 2 ）等字眼，给人一种 逻辑感很强的感觉！ 24 忽悠！ 应试技巧分享 调整你的心情： 考前最后一个晚上好好休息，告诉自己 已经很努力了，一定会过的！ 进入考场后，结果已经不重要了，告诉 自己马上就要解放了！ 25 态度 技能 70% 30% 26 第一章 人力资源规划 27 技能考点分析 已考知识点 1 、排除组织结构变革的阻力（ P27,07 年 11 月 ) 2 、制定企业人力资源规划的程序（ P50,08 年 11 月） 3 、人力资源供不应求的解决措施（ P95,09 年 11 月） 4 、组织变革的注意事项（ P31 ， 10 年 5 月） 5 、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现 ? 可采取哪些组织结 构整合的对策 ? （ 14 分）（ P28,11 年 5 月） 6 、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？ (16 分 ) （ P95,12 年 5 月） 7 、 SWOT 分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（ 16 分）（ P58,12 年 11 月） 8 、企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（ 16 分） （ P57,13 年 5 月） 28 技能考点分析 已考知识点 1 、企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具 体的变革方式？（ 15 分） 14 年 5 月 14 年 11 月简述应对企业人力资源短缺的措施。（ 15 分） 1 、请结合本案例，回答以下问题（ 2015 年 5 月）： （ 1 ）分析说明企业组织职能设计的基本内容。（ 3 分） （ 2 ）分析说明组织职能设计的基本步骤和方法。（ 15 分） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） （ 1 ）企业人力资源需求预测系统一般由哪几个子系统构成 ？（ 6 分）（ 2 ）分析人力资源预测环境及影响因素通常有哪些 方法？请祥述每种方法的内容。（ 12 分） 29 预 测 本章从往年趋势看，年年都考： 07 年 11 月 15 年 11 月，都出了题目。本次可能考简答题。 1 、企业组织结构变革的程序（ P25-28) 2 、制定企业人力资源规划的基本程序 (P51-52) 3 、德尔菲法的基本步骤 (P65-66) 4 、制定具体人力资源管理制度的程序 (P106107) 30 第二章 招聘与配置 技能复习 已考点 1 、综合：（ 1 ）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题 ?P158 （ 2 ）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势 ?P178 08 年 5 月 2 、企业实施员工素质测评的具体步骤和程序（ 09 年 11 月 P127 ） 3 、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主 要任务是什么？（ 10 年 5 月 P151-158 ） 4 、综合：（ 1 ）在组织无领导小组讨论的面试时应做好哪些准备工 作？（ P180-183 ） （ 2 ）在对编制讨论题目和设计评分表时应当注意哪些问题？ （ P180 10 年 11 月） 5 、在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并 咨询哪些问题？（ 16 分）（ 12 年 11 月 P191 ） 6 、在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？（ 16 分） （ 13 年 11 月 P127 ） 32 技能复习 已考点 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）在结构化面试前，应如何构建选拔性素质模型？ （ 10 分） （ 2 ）如何设计结构化面试的提纲？（ 8 分） 7 、综合题：某企业通过笔试、面试等程序选拔了 30 位 优秀员工。（ 1 ）企业员工素质测评，导致测评结果 误差的原因是什么？（ 5 分）（ 2 ）员工素质测评结 果处理的常用分析方法。（ 7 分）（ 3 ）员工素质测 评结果处理的方法中，集中趋势分析中的集中量数有 什么作用？常见的集中量数有哪些？（ 6 分） （ 14 年 11 月 P131-132 ） 技能复习 已考点 7 、综合题：请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）在无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些 具体工作？（ 12 分） （ 2 ）在无领导小组讨论的评价和总结阶段，应着重评 估应聘者的哪些表现？（ 6 分） （ 15 年 5 月 ） 请结合本案例回答以下问题 : （ 15 年 11 月） 请结合本案例回答以下问题： (1) 在面试的过程中，面试考官常见的偏见有哪些？（ 10 分） (2) 为避免和防止这些偏见的出现，可采取哪 些有效措施？（ 8 分） 考 试 预 测 本次可能考简答 1 、招聘的一般过程（ P135-140) 2 、笔试设计基本步骤（ P143-144) 3 、面试的基本程序（ P151-158) 4 、无领小组题目设计流程（ P190 ） 35 第三章 培训与开发 36 技能复习 已考点 1 、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标 准和衡量方法？（ 15 分）（ 09 年 5 月 P295-298 ） 访谈法的具体步骤（ 15 分）（ 09 年 11 月 P302 ） 2 、简述撰写培训评估报告的步骤。（ 12 分）（ 11 年 11 月 P31 6） 3 、企业选聘培训教师的基本标准有哪些？ (16 分 ) （ 12 年 5 月 P260 ） 4 、简述企业管理人员一般培训的内容以及管理技能开发的基本模 式。（ 16 分） （ 13 年 5 月 P274 ） 5 、根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法，填写下表。 （ 16 分）（ 13 年 11 月 P294 ） 2 、简述培训项目成本的构成。（ 16 分） 14 年 5 月 6 、利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。（ 16 分） （ 14 年 11 月 P302 ） 37 技能复习 已考点 1 、请结合本案例，回答以下问题： 15 年 5 月 （ 1 ）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（ 10 分） （ 2 ）若为本公司设计下一年度员工培训计划，应按哪些具体步骤 进行？（ 8 分） 结合本案例，回答以下问题： 15 年 11 月 （ 1 ）请您分析说明是什么样的原因导致上述教学质量问题的发生？ （ 8 分） （ 2 ）为了提高培训师的教学质量和效果，简述选配培训师的标准 有哪些？（ 10 分） 38 考 点 预 测 1 、培训规划设计的基本程序（ P219-221) 2 、年度培训计划设计的主要步骤 P224-228 3 、管理人员培训开发系统设计的程序 P263-264 4 、管理技能培训开发的方法 P274-278 5 、培训评估方案的设计 P286-289 6 、培训评估的五项重要指标 P295-299 7 、定性、定量和综合评价法的方法 P301-310 39 第四章 绩效管理 技 能 分 析 已考点 1 、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原 则 （ P329+332 ， 08 年 11 月） 2 、绩效考评指标和标准设计（ 09 年 5 月） 3 、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ （ P344 ， 09 年 11 月） 4 、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（ 15 分）（ P341 ， 10 年 5 月） 3 、简述关键绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩 效指标标准水平进行有效控制。（ 15 分） 14 年 5 月 简述提取关键绩效指标的程序与步骤。（ 15 分） （ P341-345 ， 14 年 11 月） 41 技 能 分 析 已考点 1. 简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准 可采用的评分方法。（ 16 分） p334 15 年 5 月 1 、简述绩效沟通技巧。（ 14 分） 15 年 11 月 42 预 测 此章节多次出现简答题，本次出综合题的几率较大 1 、问卷调查法的步骤 P326 2 、绩效辅导时机及常见方式 3 、宽厚误差或者苛严误差的原因 P362 4 、绩效反馈面谈的步骤和技巧 P384 5 、绩效总体面谈的内容 P389 6 、绩效管理评估问卷设计 P390 43 第五章 薪酬管理 《薪酬管理》已考技能 1. 对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？ （ 12 分） 08 年 5 月 (14 分 )12 年 5 月 P412 2. 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪 些问题？（ 20 分） 10 年 5 月 P446 3. 综合：（ 1 ）具体说明工作岗位横向分类的具体步骤。 （ 6 分） （ 2 ）工作岗位纵向分级的步骤和管理性岗位纵向分级的 方法（ 12 分） 10 年 11 月 P439 4. 综合：请论述在设计调查问卷时候应注意哪些问题？ （ 16 分） 12 年 5 月 P420 5. 请结合本案例，说明该公司应当如何编制年度员工薪 酬计划？（ 18 分） 13 年 11 月 P490 请结合本案例，回答以下问题： 14 年 5 月 （ 1 ）制定薪酬计划可采用哪几种方法？它们各有哪些特 点？（ 6 分）（ 2 ）利用上述方法制定薪酬计划的步骤 分别有哪些？（ 12 分） 2. （ 1 ）工资策略有哪些类型？各具什么特点？（ 9 分） （ P461 ）（ 2 ）企业处于不同阶段选择什么样的工资 策略？（ 9 分） （ P461-462 表 5-20 ） 14 年 11 月 2 、简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策，以及实施 宽带薪酬的过程中应当关注的要点。（ 16 分） P470 2015 年 5 月 2 、案例，岗位横向分级和纵向分级。（ 16 分） 15 年 11 月 无论何种薪酬制度（本次考案例分析可 能性很大） 1 、满足公司的战略要求 2 、公司具备推行该种薪酬制度的硬件和软件 条件 3 、一定要以岗位分析为基础 4 、有完善的绩效考核制度做前提 5 、薪酬调查也是必不可少的 47 预 测 1 、需要调查的薪酬信息包括哪些？ P407 2 、薪酬满意度调查的内容 P421 3 、年薪制的组织形式及制定时应注意的事项 P45 2 4 、薪酬制度设计的基本程序 P461-466 5 、薪酬制度的常见问题 P476-4791 6 、企业年金制度的设计程序 P496 48 第六章 劳动关系管理 技能小结 已考点 1 、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内 容 ? （ 09 年 5 月） P537 2 、职业安全卫生预算编制审核程序（ 10 年 5 月） P535 3 、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。（ 14 分）（ 2010 年 11 月） P536 4 、劳动仲裁的基本制度 P548 5 、劳动争议处理 P554 其中 4 、 5 还是可以继续进行案例分析， 1 、 2 、 3 可以忽略 50 2014 年 5 月综合题 3 、张先生从 2005 年 4 月起一直在甲印刷公司工作，后来成为 该公司的技术和销售主管，并且掌握了该公司的相关商业机 密。 2008 年 1 月，张先生与该公司签订了保守商业机密的专 项协议，双方约定，如果张先生离开公司，在两年内不得在 本市范围内从事与印刷有关的工作，否则张先生要赔偿甲公 司 10 万元。 2012 年 1 月，张先生和该公司的劳动合同到 期，预示终止了和该公司的劳动关系。 2012 年 10 月，张先 生到本市乙印刷公司担任业务主管。几个月后，甲印刷公司 发现好多老客户流失到乙印刷公司，经调查原来是被张先生 拉走的。 2013 年 2 月，甲印刷公司以张先生违背竞业禁止的 规定为由，向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，并要 求张先生赔偿违约金 10 万元。 请结合本案例依照我国现行劳动法律法规做出评析（ 18 分） 51 2014 年 11 月综合题 3.2012 年 10 月，李某应聘进入某铸锻公司，与该公司 签订合同，合同约定：李某任经营部经理职务，月薪 7000 元。一年之后，公司以不胜任工作为由，调动 李某为深圳分公司销售人员。李某不同意调整，多次 与公司人力资源部门协商要解除劳动关系。 2014 年 4 月，公司在未履行任何职务变更手续以及工资变更 手续的情况下，将李某的工资降至每月 2500 元。双 方因涉及的经济补偿而协商不成。李某向仲裁委员会 提出申请，以公司克扣工资为由，要求解除劳动关系 ，并要求支付经济补偿。 请对此案例作出分析。（ 18 分） 52 2014 年 11 月综合题参考答案 3. （ P540 ～ 566 ） 答：根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定 ，劳动者存在不能胜任工作的情形时，用人单位可以调整其工作岗位。对 照该条款规定，被申请人及其总公司对李某的岗位调整存在以下问题： 一是总公司直接对李某工作岗位所作的调整，超越了变更劳动合同的范畴， 劳动合同中岗位的变更应限于用人单位内部即被申请人单位内，而不应将 李某“变更”至被申请人以外的单位，且总公司调整申请人工作岗位的意 图也应由被申请人予以实施； 二是对李某工作岗位进行调整的理由不充分，所谓不能胜任工作，是指不能 按要求完成劳动合同约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，被申 请人没有任何证据证明李某存在不能完成工作任务、工作中有过错行为等 事实的情况下，仅凭主观印象对李某作出的认定，依法不能成立； 三是对李某工作岗位的调整缺乏合理性，李某原任部门经理，属被申请人单 位的主要管理人员，将李某调整为普通工作人员，工资下降了三分之二， 对李某的工作地位及收入造成的变化程度，显然是让人无法接受的。 53 2014 年 11 月综合题参考答案 综上所述，被申请人单位对李某工作岗位的调整，不符合法 律规定的条件，应认定为无效，由此给李某造成的工资收入 损失，被申请人应予赔偿。 被申请人在劳动合同履行过程中存在过错行为，擅自变更申 请人工作岗位，降低工资薪酬，给李某造成了损害。 李某依据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条的相关 规定行使劳动合同解除权，并向被申请人履行告知义务，要 求用人单位办理解除合同手续，支付经济补偿金，符合《中 华人民共和国劳动合同法》的相关规定，应予支持。 用人单位的用工自主权是法律赋予用人单位的权利，但这种 权利应在不违反法律、法规规定的前提下行使，滥用用工自 主权侵犯劳动者合法利益的行为，必然得不到法律的保护。 54 2015 年 5 月综合题参考答案 3 、简述劳动争议调解委员会的调解程序。（ 15 分） p555 3 、简述安全卫生编制程序。（ 16 分） 2015 年 11 月 55 预 测 本章出案例分析的可能性非常大 关注教材中的案例分析。劳动仲裁，劳动争 议处理。一般情况下要偏向劳动者。 56
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人力资源管理师二级职业道德
第一章职业道德概述 1、道德 是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社会 舆论等方式来调整的人与之间、个人和社会、个人与自然之间关系的 特殊的行为规范的总和。 道德的四大领域 家庭美德 社会公德 职业道德 个人品德 2、 道德规范和法律规范的联系 （1）都是国家健康发展的重要保障，维护公共生活的重要手段(2) 相辅相成、相互促进 、共同发展 (3) 内容有部分重叠 3、道德规范和法律规范的区别 调节范围不同（广；窄） 调节主体不同（国家意志；内心信念等） 调节方式不同(自觉性、事前性;强制性、滞后性 4、道德评价的特点 扩散性 持久性 5、职业 人们为了满足社会生产、生活需要 所从事的承担特定社会 责任，具有某种专门业务活动的、相对稳定的工作。 6、职业道德 指从事一定职业的人们， 在职业活动中应该遵循的， 依靠社会舆论、传统习惯、和内心信念来维持的， 行为规范的总和。 7、职业道德的基本要素 （1）职业理想 （2）职业态度 （3）职业义务（4）职业纪律 （5）职业良心（6）职业荣誉（7）职业作风 职业理想 三个层次 1、维持生活 2、发展个性 3、承担社会义务和责任 职业良心 自觉意识 自我评价 8、职业道德的特征 1、鲜明的行业性 2、适用范围上的有限性 3、表现形式上的多样性 4、一定的强制性 5、相对的稳定性 6、利益的相关性 9、职业道德的具体功能 （1）导向功能 （2）规范功能 （3）整合功能 （4）激励功能 （1）导向功能 理想导向 智慧和力量导向 行为导向 （2）规范功能 岗位责任的总体规定 具体操作规程 违规处罚规则 （3）整合功能 目标吸引注意力、价值观化解矛盾、硬性要求威慑 联想天条（硬性）1、不利用工作之便谋取私利 2、不收受红包 3、不从事第二职业 4、工薪保密 5 不泄露公司机密 （4）激励功能 教育引导理想、典型示范感召、考评奖惩促进 恶的品质 自私、狭隘、嫉妒、恶毒、推诿、懒惰 浮躁、马虎、怯弱、虚 1 伪、固执、傲慢、贪婪等 好的品质 无私、仁厚、宽容、大度、认真、但当、勇敢、无畏、忠诚、勤 奋、进取、坚定等 10、我国职业道德的历史发展 原始社会：萌芽 奴隶社会：形成时期 封建社会：更加明确的要求 社会主义：崭新的面貌 11、国外职业道德的历史发展 资本主义社会：以新教伦理为核心的 天职观 20 世纪末：强调科学与人文的融合，以人为本的理念 12、我国传统职业道德精华 1、公忠为国的社会责任感 2、恪尽职守的敬业精神 3、自强不息，勇于革新的拼搏精神 4、以礼待人的和谐精神 5、诚实守信的基本要求 6、见利思义，以义取利的价值取向 13、西方发达国家职业道德精华 1、社会责任至上 2、敬业 3、诚信 4、创新 14、当前西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1、加强道德立法工作 《从政职业法》美国 1978 《荣誉法典》英国 2、注重信用档案体系的建立 3、严格的岗前和岗位培训 15、社会主义道德的基本要求 核心 ：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学 爱社会主义 主要规范和主要内容：爱岗敬业；诚实守信；办事公道； 服务群众；奉献社会 基本行为准则：社会主义荣辱观 练习 1·1 下列关于道德规范与法律规范的说法中，正确的说法是 （单选）A、在形成过程上，道德规范总是相对落后于法律规范 B、在实际内容上，道德规范与法律规范不存在任何关联 C、在作用发生上，道德规范比法律规范具有事前性的特点 D、在调节主体上，道德规范和法律规范都是国家意志的代表 1·1C 练习 1·2、关于职业道德，正确的说法是（单选） A、对职业道德理解无一定之规 B、职业道德是从业人员就业的道德资格 C、职业道德总是不断变化、难以捉摸的 D、职业道德是一种人为的主观要求 1·2、B 练习 1·3、职业道德的特征包括（多选） A、鲜明的行业性 B、适用范围上的无限性 C、一定的强制性 D、利益无关性 2 1·3、AC 练习 1·4、职业道德的规范功能是指 （单选）A、岗位责任的总体规定效用 B、爱干什么就干什么 C、规劝作用 D、自律作用 1·4、A 练习 1·5、美国于 1978 年确立了一部规范政府官员的（单选） A、《荣誉法典》B、《不当赠品及不当表示防止法》 C、《从政职业法》D、《谢尔曼法》 1·5、C 练习 1·6、中国传统道德中的 “见利思义，以义取利”的基本含义是 （单选） A、大义凛然，视死如归 B、毫不利己专门利人 C、君子获利、取之有道 D、两肋插刀，义不容辞 1·6、C 练习 1·7、 关于职业良心的说法中，正确的是（单选） A、如果公司老板对员工好，那么员工干好本职工作就是有职业良心 B、 公司安排什么，自己就做什么是职业良心的本质 C、 职业良心是从业人员按照职业道德要求尽职尽责地工作 D、一辈子不跳槽，是职业良心的根本要求 1·7、C 第二章 职业道德建设的基本原则 16、社会主义核心价值体系内容 1、马克思主义指导思想（灵魂） 2、中国特色社会主义共同理想（主题） 3、以爱国主义为核心的民族精神和 以改革创新为核心的时代精神（精髓） 4、社会主义荣辱观（基础） 17、职业道德的五个要求 爱岗敬业 诚实守信 办事公道 服务群众 奉献社会 18、社会公德与职业道德 1、适用的范围不同 2、反映的利益不同 3、存在相通性 19、集体主义 一切从集体出发， 把集体利益放在个人之上， 在二者发生冲突时，坚持集体利益高于个人利益的 价值观和行为准则 20、集体主义的要求 1、正确处理集体利益和个人利益的关系 2、正确处理“小集体”和“大集体”的关系 3、反对形形色色的错误思想 （极端个人主义、享乐主义、拜金主义） 21、职业活动内在的道德准则 忠诚 审慎 勤勉 （1）忠诚 忠实于服务对象 忠实于委托人 契约精神 3 （2）审慎 选择最佳手段 实现最优结果 努力规避风险 克服主观性 民主风格 企业家与职业经理人 （对于职业经理人来说，更重要的不是魄力的问题，而是遵守审慎 准则的问题 （3）勤勉 非常投入 积极主动 善始善终 责任内化 练习 2·1、党的十六届六中全会上，我们党提出建设社会主义 核心价值体系其基本内容包括（多选）A、马克思主义指导思 想 B、中国特色社会主义 C、以爱国主义为核心的民族精神和以 改革创新为核心的时代精神 D、社会主义荣辱观 2·1、ABCD 练习 2·2、某公司因为一场大火，厂房、设备被毁。在这种情况下，你 认为当务之急应（表现）A、赶紧看看保险费用能够弥补多少损失 B、赶紧召集员工，号召人们团结起来战胜困难 C、清算一下资产，申请破产保护 D、进行证据保全，以备将来处理各种纠纷使用 2·2、B 练习 2·3、关于职业活动中的“忠诚”的说法，不正确的是（单选） A、无论我们在那一个行业，从事怎样的工作，忠诚都是有具体体现 的 B、忠诚包括承担风险，包括从业者对其职责本身所拥有的一切责任 C、忠诚意味着必须服从上级的命令 D、忠诚是通过圆满完成自己的职责，来体现对最高经营责任人的忠 诚 2·3、C 2·4、“审慎”作为职业活动内在的道德准则之一，其本质要求是 （单选）A、选择最佳手段以达到职责最优结果，努力规避风险 B、小心谨慎地处理每一件事情，说话办事要三思而后行 C、对所做工作要仔细审查和研究，以免做出错误判断 D、“审慎”就是要求一方面要耐心细致，另一方面要敢闯敢干 11、A 2·5、作为职业活动内在的道德准则， “勤勉”的真正内涵是（单选） A、早来晚走，加班加点干工作 B、工作上无论有无计划，都要埋头苦干 C、即使不情愿做某些工作，也要顾全大局，服从单位安排 D、集中精力，聚精会神干好本质工作 2·5、D 练习 2·6、公司临时安排员工加班，恰巧事先你已和朋友约好周末去 看电影，你会（表现） A、不加班，按照和朋友的约定看电影 B、不加班，告诉上司具体理由 C、加班，但会询问上司支付加班费的情况 D、和上司联系，再决定是否加班或者看电影 2·6、D 4 2·7、下列符合集体主义要求的选项是（多选） A、兼顾个人利益和集体利益 B、个人与集体利益发生冲突且无法兼顾时，以个人利益为重 C、小集体利益要无条件地服从和服务大集体利益 D、提高集体事业发展满足和实现个人利益 2·7、ACD 练习 2·8、“如果集体成员把集体的前景 看做个人的前景，集体愈大， 也就愈美，愈高尚。”正确理解这段话的是（多选） A、坚持集体利益与个人利益的统一 B、维护集体利益 C 、有了集体利益就有个人利益，所以不用谈个人利益了 D、正确处理集体利益和个人利益的关系 2·8、ABD 2·9、在我国，正确处理不同利益之间的关系应该坚持的基本原则是 （单选） A、个人主义 B、和谐观念 C、爱国主义 D、集体主义 2·9、D 2·10、如果你去参加会议，会议的内容使你感到很无聊，下列做法中， 你最可能做 的事情是（表现）A、玩手机游戏 B、和旁边的人聊天、 C、休息 D、浏览事先带的报纸 2·10、C 第三章 职业化与职业道德 22、职业化 按照职业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 即以严格的职业道德标准，在合适的时间，合适的地点， 用 合适的方式，说合适的话，做合适的事， 并圆满完成自己所承担的工作职责。 职业化——一种自律性的工作态度 23、职业化内容 核心层：职业化素养 职业道德、职业责任感、职业荣誉感 中间层：职业化技能 资质认证 、 资格认证 、社会认证 外在层：职业化行为规范 职业思想、 职业语言 、 职业动作 （ 做什么 怎样做） 24、职业化和新型劳动观 职业化是新型劳动观的核心内容 职业化是人力资源开发的基本途径和企业竞争的重点 高素质的职业经理人和职业化的员工是企业真正的核心竞争力。 职业化是提高个人与组织竞争力的必由之路 职业化是全球职场的通用语言和职场文化 劳动既是一种谋生手段，也是一种成就自己和实现人生价值观 5 的必由之路 从业人员不仅需要理解职业对个人生活的价值，还要了解职业 竞争的重点，乃至职业和劳动态度对于实现人生价值的意义。 25、正确的职业观念 1） 尊重自己所从事的职业并愿意付出是现代职业观念的基本 价值尺度 2） 以高度的责任感和精湛的技艺来完成自身所承担的职责是 正确的职业观念 3） 即使职业并不让人满意，或者报酬不能令人满意，也要严 格按照职业化的要求开展工作 26、德才兼备 德： 对职业的高度重视和热忱， 为提高工作效率而坚持不懈的努力 参与服从职业规范，支持法制化管理 形成心理契约 将规则内化为个人习惯 才： 专业技能 素质：常识、人文素养、交往沟通能力 情商 27、 职业道德准则 1、诚实 2、正直 3、守信 4、忠诚 5、公平 6、关心他人 7、尊重他人 8、追求卓越 9、承担责任——《哈佛商业评论 30、职业化管理的目的 注重整体标准而不是各自的才智； 以职业经理人的计划性，规划性 风格为核心而不是以企业家精神为主导； 更强调过程管理 31、 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 32 职业化管理是一种建立在职业道德和职业精神基础上的法治。 职业化管理要求不是靠直觉和灵活应变，而是靠职业道德、制度 和标准 33、 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心 34、对于个人和企业来说，职业化是纽带，是信任的纽带，也是减少 冲突的纽带 练习 3·1、关于“职业化” ，正确的说法是（单选） A、职业化管理是一种不再强调过程的管理 B、职业化反对把劳动作为谋生手段 C、建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 D、直觉和灵活应变是推动职业化管理的重要措施 3·1、 C 练习 3·2、职业化包括三个层面的内容，其核心层是（单选） A、职业化素养 B、职业化技能 C、职业化行为规范 D、职业道德 6 3·2、A 练习 3·3、关于职业化管理的理解，正确的是（多选） A、职业化管理是使从业者在职业道德上符合要求，在文化上 符合企业规范 B、职业化管理包括方法的标准化和规范化 C、职业化管理是使工作流程和产品质量标准化，工作状态规 范化、制度化 D、自我职业化和职业化管理是实现职业化的两个方面 3·3、ABCD 3·4、根据职业道德理论、实施职业化管理将更加注重员工职业活动的 （单选） A、非个性化规范 B、去过程性转化 C 、无流程化改造 D、反标准化建设 3·4、A 练习 3·5、对职业道德准则“追求卓越”的理解，正确的是（多选） A、从业者要积极进取，追求更高的个人境界和职业成就 Ｂ、要求从业者用心用力做好自己的事情，在工作时间内专注 于履行职责 Ｃ、从业者在工作中要尽善尽美，努力改进，达到超乎预期的 好效果 Ｄ、从业者在工作过程中勇于承担各种风险 3·5、AC 练习 3·6、“不想当将军的士兵不是好士兵” 这句话体现了职 业道德的哪项准则（单 A、忠诚 B、诚信 C、敬业 D、追求卓越 3·6、D 第四章 职业技能与职业道德 35、职业技能的内涵 职业知识（基础） 职业技术（保证） 职业能力（关键） （学习、组织、交往合作、专业、自主性、承受能力等） 36、职业技能的特点 1、时代性 2、专业性 3、层次性 4、综合性 37、职业技能发挥需要职业道德的保障 1、统领作用 2、支撑作用 3、促进作用 统领作用 不管一个人受过什么样的普通教育，也不管他受过什么样的成 人管理教育，在将来情况会与过去不同，到将来最最起决定性 作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人正直的品格。 ——美国现代管理大师彼得·德鲁克 支撑作用 不轻言放弃 尽其所能，能力发挥到最大极限 展示最大限度的价值 7 促进作用 热情 积极性、主动性 团结、协作、敬业、奉献团队 38、提高职业道德以提升职业技能 1、脚踏实地 认清岗位端正态度 2、勇于进取 目标 、信心 、创新 3、与时俱进 立足时代，认识特点 立足国际，认识差距 立足未来，终身学习 练习 4·1、关于职业技能，正确的说法是（单选） A、职业技能决定着从业人员的职业前途 B、职业技能的提高，受职业道德素质的影响 C、职业技能主要是指从业人员的动手能力 D、职业技能的形成与先天素质无关 4·1、B 练习 4·2、职业技能的特点是（多选） A、遗传性 B、专业性 C、层次性 D、综合性 4·2、BCD 练习 4·3、下列关于“德”“智”关系的说法中，正确的说法是（多 选） A、道德常常能填补智慧的缺陷 B、一个人若无德，则越有智对社会的危害也越大 C、智慧乃道德之“统帅” D、建立员工信用档案的目的是考察“德”与“智”何者更为重要 4·3、AB 练习 4·4、通过提高职业道德以提升职业技能的具体要求是（多选） A、待人热情 B、脚踏实地 C、勇于进取 D、与时俱进 4·4、BCD 第五章 职业道德修养 39、修养 指人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德等方面达到一定水 平，所进行的自我教育，自我提高的活动过程。 40、职业道德修养 从事各种职业的人们， 按照职业道德基本原则和规范， 在职业活动中进行的 自我教育、自我锻炼、自我改造、自我完善， 使自己形成良好的职业道德品质和达到一定的职业道德境界。 道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧却永远也填补不了道德的 缺陷 ——但丁 如果我们选择了最能为人类福利而劳动的职业，那么，重担就 不能将我们压倒，因为这是为大家而献身；那时我们所感到的 8 就不是可怜的、有限的、自私的乐趣，我们的幸福将属于千千 万万人，我们的事业将默默地、但是永恒发挥作用地存在下去 而面对我们的骨灰，高尚的人们将洒下热泪。 ——马克思恩科斯全集 41、职业道德修养的内容 职业理论知识修养 职业道德情感休养 职业道德意志修养 42、职业道德修养的途径方法 1、加强学习 2、培养习惯 3、反思 4、慎独 5、积善成德 （知、情、意、行） 43、慎独指在无人监督的情况下，仍能坚持道德信念，自觉地按照道 德规范的要求去做事的一种道德品格和道德境界。 既是道德修养的一种方法，又是崇高的精神境界。 练习 5·1、在职业道德修养过程中，所谓“不找任何借口”的意思是 （多选）A 、学会对自己的一切行为负责 B 、自己的事情要千方百计地做好 C 、投入自己的忠诚和责任心 D、不允许对企业管理提出不同的意见 5·1、ABC 5·2、关于如何培养职业情感，正确的认识是（多选） A、只有从事符合个人兴趣的工作，才能激发职业情感 B、向英雄模范人物学习，有助于提高职业情感 C、以小“善”去小“恶”，坚持点滴积累以巩固职业情感 D、时时反思自己的不足，有利于强化职业情感 5·2、BCD 练习 5·3、古人所谓“吾日三省吾身”，其意为（单选） A、多休息对身体健康十分重要 B、学习时要专心致志 C、节省开支，不浪费任何资源 D、时时反思自己的道德修养 5·3、D 练习 5·4、不知道出于什么原因，最近你的几位同事似乎都对你疏远 了，你会（表现 A、分别找他们聊天，询问一下发生了什么事情 B、责备他们不该这样对待自己 C、回忆一下自己是否做错了什么 D、随它去，只要自己没有做错什么就行 5·4、C 练习 5·5、对于从业人员来说，加强职业道德修养 的主要作用体现 （多选 A、优化个人发展环境 B、挖掘个人潜能 C、限制员工的个性化发展倾向 D、拓展职业生涯 5·5、ABD 9 练习 5·6、一个人在无人监督的情况下，能够自觉按道德要求行 事的修养境界是（单选） A、诚信 B、仁义 C、反思 D、慎独 5·6、D 第六章 敬业 44、敬业的重要性 1、立足的基础 2、成功的保证 3、企业发展壮大 的根本 如何看待“跳槽”？ 企业雇主可能允许员工在能力上有所不同，甚至欠缺，但不能 容忍没有敬业精神的员工，那些缺乏敬业精神，频繁“跳槽” 的员工是最不受企业欢迎的人之一。 为了事业的人请来， 为了工资的人请走 ——日本东芝株式会社社长土光敏夫 干一行，爱一行，专一行。 不爱岗就会下岗，不敬业就会失业 今天工作不努力，明天努力找工作 “我不光是在为老板打工，更不单纯是为了挣钱，我是在为自 己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我只能在认认真真的 工作中不断提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超 过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得发展的机 遇。” ——美国第三大钢铁公司创始人齐瓦勃 鞠躬尽瘁死而后已 ——诸葛亮 人在履行职责中得到幸福 ——罗佐夫 来到这个世界上，做任何事情都 全力以赴 ——罗斯金 45、敬业的含义 尊重、尊崇自己的职业和岗位， 以恭敬和负责的态度对待自己的工作， 工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责， 强烈的职业责任感和职业义务感 发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至 ——孔子 业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随——韩愈 板凳须坐十年冷，文章不写半句空 先天下之忧而忧，后天下之乐而乐 46、敬业的内涵 1、恪尽职守 2、勤奋努力 3、享受工作 4、精益求精 47、敬业的特征 主动 务实 持久 48、敬业的要求 1、强化职业责任 2、坚守工作岗位 3、提高职业技能 世界 500 强企业关于优秀员工的 12 条核心标准 10 敬业；忠诚；良好的人际关系； 团队精神；自动自发地工作； 注重细节，追求完美；不找任何借口； 较强的执行力；找方法提高工作效率； 为企业提好的建议；维护企业形象； 与企业共命运。 比尔盖茨的 10 大优秀员工准则（节选） （1）对自己公司的产品抱有极大兴趣 （2）以传教士般的热情和执著打动客户 （3）乐于思考，让产品更贴近客户 （4）与公司制定的长期目标保持一致 （10）员工必须具备的美德：忠诚、诚实、守信、勤奋、节俭、热情、敬 业、责任心 导航灯 我不爱目前的工作，是否必须敬业？ 爱岗是否不可以选择别的岗位？ 人挪活，树挪死？ 企业降薪，还要敬业？ 练习 6·1、下列关于“员工敬业度”的说法中，正确的说法是（单 选） A 、美国社会学家盖洛普首次提出了“员工敬业度”的概念 B、“员工敬业度”表示对工作负责，但与员工的忠诚度无关 C、敬业度高的员工虽然工作兴趣较低，但工作态度与其他员工无差 别 D、敬业度高的员工一定是天赋高、才华出众的优秀员工 6·1、A 6·2、敬业的含义包括（多选） A、恪尽职守 B、勤奋努力 C、享受工作 D、精益求精 6·2、ABCD 6·3、从业人员坚守工作岗位的具体要求是（多选） A、遵守规定 B、履行职责 C、临危不惧 D、勇于牺牲 6·3、ABC 6·4、某员工下班后总是要晚一会儿 离 开，你的看法是他（表现） A、工作很投入 B、办事拖拉 C、工作量大 D、家庭观念不强 6·4、A 6·5、在日常工作中，你感觉自己处理最好的关系是（表现）（单） A、上下级关系 B、同事关系 C、与客户关系 D、朋友关系 6·5、C 6·6、每天上班时，你的心情 一般是（表现）（单） A、上了班就盼着下班 B、忙忙碌碌，感觉时间过得特快 C、始终处于兴奋状态 D、要做的事情很多，有点六神无主 6·6、C 练习 6·7、 一个多年不见的亲戚突然来访，你正在忙于工作，无暇 接待。你会（表现）（单） A、 让他耐心等待，然后忙自己的事情 11 B、 边工作边询问一些关于他家的事情，但主要在干自己的工作 C、 要他出去转转，等到下班时再来找自己 D、责怪他为什么不事先打个招呼 6·7、C 练习 6·8、对于轻伤不下火线这句话你的看法是（表现）（单） A、赞同 B、违背了人性管理的要求 C、部分赞同 D、看情况而定 6·8、A 练习 6·9、超市正在营业，突然停电了，超市内一片黑暗，人们纷纷 呼喊着、拥促着向外挤，超市陷入了混乱时你会（表现） （单） A、担心会发生踩踏事故 B、估计超市会丢东西 C、设想警察会立即赶到维持秩序 D、相信超市经理和全体工作人员会迅速行动起来做好工作 6·9、D 练习 6·10、对于“帮助老板成功，你才会成功”这句话，理解正确的 是（单选）A、只有与老板同心，员工才能受到赏识 B、即使你能帮助老板成功，自己也只能做一个打工仔 C、这是老板占有员工剩余劳动的一种说法而已 D、在做好本职工作中锻炼和成就自己 6·10、D 第七章 诚信 49、诚信的重要性 1、关系企业的兴衰 2、关系个人的生存发展 50、诚信的内涵 诚，就是真实，不欺骗； 信，就是遵守约定，践行承诺。 诚实守信就是真实无欺、遵守约定、践行承诺的行为。 51、诚信的特征 1、通识性 2、智慧性 3、止损性 4、资质性 52、诚信的要求 1、尊重事实 （ 原则 、公道 、 但当） 2、真诚不欺（诚实劳动 、不搭便车） 3、讲求信用 （择业、岗位、离职） 4、信誉至上 （理智、积淀、集体） 53、同事信赖的规则 1、不说同事的坏话 2、同事间不存误会 3、彼此看重对方 4、不随便批评同事的言行 5、不造他人的谣言 6、同事间不分派系 7、同事间可辩论，但不留后遗症 8、经常彼此商量 9、开诚布公相处 导航灯 12 1、诚信有没有前提条件？ 2、诚信的人是否吃亏？ 案例 北京开关总厂的 99+“1”=0 的管理思想。 炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力 修合无人见 存心有天知 ——同仁堂古训 练习 7·1、诚信对于企业发展的意义在于（多选） A、诚信是企业形成持久竞争力的无形资产 B、诚信是企业发展壮大之后必须重点加强的管理任务 C、诚信是维护企业良好形象的内在要求 D、诚信是企业组织绩效的保证 7·1、ABCD 7·2、诚信对于个人职业生涯的意义在于（多选） A、诚信是人的社会化需要 B、诚信是人们谋得职业的必需 C、诚信是人们职业发展的必需 D、诚信是人的潜能发挥的必需 7·2、ABCD 练习 7·3、古人云，进学不诚则学杂，处事不诚则事败，自谋不诚则 欺心而弃己，与人不诚则丧德而增怨。这句话的意思是（单选） A、为学不能死读书，而要博览群书，博采众长 B、处事不能简单草率，否则会导致事情失败 C、对自己不诚实则自欺欺人， 最终害人害己 D、与人相处太过老实，会留下不必要的怨恨 7·3、C 练习 7·4、当你听到“撒谎”一词时，你首先联想到的是（表现） （单） A、说谎有时是一种权宜之计 B、说谎是堕落的开始 C、信口雌黄，谎话连篇 D、弄假成真 7·4、B 7·5、诚信的特征是（单选） A、社会性、强制性、自觉性、智慧性 B、通识性、智慧性、止损性、资质性 C、人本性、资质性、历史性、公约性 D、通识性、规范性、普遍性、止损性 7·5、B 7·6、领导在全体职工大会上讲话，你突然发现领导讲话中所引用的 某个重要指标在数字上是错误的。这时，你会（表现）（单） A、立即给领导指出来 B、装作没有发现 C、写个纸条递给领导 D、会后单独告诉领导 7·6、C 7·7、和同事、朋友约会，你一般会（表现） A、准时到达 B、早一会到达 C、根据对象决定到达的时间 D、稍晚一点儿到达，因为他们总是比约定的时间晚到 7·7、B 7·8、根据《中国注册会计师协会会员执业违规行为惩戒办法》的规定， 13 会员违反注册会计师职业道德规范的要求，可视情节给予的处罚是 （多选）A、训诫 B、行业内通报批评 C、公开谴责 D、取消其执业资格 7·8、ABC 7·9、在职业活动中，践行诚信规范的具体要求是（多选） A、尊重事实 B、因人而异 C、讲求信用 D、信誉至上 7·9、ACD 练习 7·10、践行诚信规范，尊重事实的要求是（多选） A、坚持原则，不为个人利害关系所左右 B、澄清事实，主持公道 C、主动但当，不自保推责 D、敢于说出一切事实真相 7·10、ABC 第八章 公道 54、公道的重要性 1、企业发展的重要保证 2、员工和谐相处，实现团队目标的保证 3、确定员工薪酬的一项指标 4、影响的员工的发展前途 55、公道的内涵 员工在工作中遵守职业的规章制度，从事一定的职业活动， 给予工 作对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德 。 56、公道的表现形式 公道的制度 公道的行为 公道的品德 57、公道的特征 标准的时代性 观念的多元性 意识的社会性 58、公道的要求 平等待人 顾客平等，按贡献取酬，以德才某位 公私分明 法律意识、 慎微意识、 大局意识 坚持原则 立场坚定、方法灵活、以德服人 追求真理 不盲目从众、不盲目唯上 导航灯 餐厅禁止衣冠不整者入内 《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》（节选） “可以以明示方式给予对方折扣。必须如实入账。接受折扣的， 必须如实入账。” “可以以明示方式给中间人佣金，必须如实入账。接受佣金的，必 须如实入账。” 《中华人民共和国反不正当竞争法》规定 抽奖金额超过 5000 元为不正当竞争 《日本不当赠品及不当表示防止法》 《美国谢尔曼法》 公私分明不仅要求财务，而且要求在时间上、信息上、产权等 各方面做到公私分明。 不应该拿的钱，一分都不要，应该做的事，一件都不推辞。 优秀员工：我能为公司和老板做些什么 14 普通员工：公司和老板为我做了什么 对公司及公司员工（包括管理者）的缺点及错误不能正面提出 而在背后进行议论的，给予解聘；重犯者开除。 汇报工作时报喜不报忧，对同事及上级进行偏离实际的恭维及 溜须拍马的，每次罚款 50 元——200 元，受处罚超过三次的 给予解聘。 ——德胜（苏州）洋楼有限公司颁布的员工守则 练习 8·1、关于办事公道，正确的说法是（单选） A、坚持办事公道，要求当事人不讲人情 B、人们得到了他应该得到的东西，是为公道 C、一个人 做了一件公道的事情就说明他是公道的人 D、公道自古不变，其标准历来是统一的 8·1、B 8·2、某员工迟到被主管纪录，月底奖金受到影响。该员工和主管 原本关系很好，而主管在无人知情的情况下也可以不做纪录。你 认为（表现）（单）A、主管太不近人情 B、员工应该反思自己的问题 C、主管的做法是合理的 D、员工应该考虑是否再信任主管 8·2、C 8·3、公道的社会特征是（多选） A、标准的时代性 B、观念的多元性 C、意识社会性 D、判定的主观性 8·3、ABC 8·4、符合职业道德规范“公道”的基本要求的做法是（单选） A、轻重缓急一个样 B、待遇高低一般齐 C、遵守制度一致化 D、奖励处罚一刀切 8·4、C 8·5、如果你每天驾私家车上班，现在政府做出了规定，要求开车 的人们每周少开一天车。但是由于你家离单位路途太远，为此你 会在路上多花 3 个多小时，你会（表现）（单） A、理解、支持 B、理解，但不支持 C、理解，但会提出疑问 D、理解，但希望获得补偿 8·5、A 8·6、IBM 公司的领导人沃森说过这样的话：“最容易使人上当受 骗的的是言听计从、唯唯诺诺的人，我宁愿用那种脾气不好，但 敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事 也越多。”对这句话的正确理解是（表现）（单） A、表面上言听计从，唯唯诺诺的人其实是骗人的人 B、由于脾气不好的人工作卖力气，所以脾气不好的人容易干成事 C、脾气不好的人都是敢于讲真话的人 D、尊重事实并敢于坚持原则而不断追求真理的人最有前途 8·6、D 第九章 纪律 59、纪律的重要性 15 1、影响到企业的形象 2、关系到企业的成败 3、企业选择员工的重要标准 4、关系到员工个人事业成功与发展 60、纪律的特征 1、社会性 2、强制性 3、普遍适用性 4、变动性 61、树立职业纪律观念 1、积极 的心态适应 2、平和的心态看待 3、科学的心态对待 4、坦诚的心态接受 62、纪律 的要求 1、学习岗位规则 2、执行操作规程 3、遵守行业规范 4、严守法律法规 案例 柳传志罚站 张瑞敏砸冰箱 孙武斩姬 《娱乐场所管理条例》规定 闭路电视监控录像资料留存 30 日备查，不得删改或者挪作他用。 包间、包厢的门不得有内锁装置。 不得接纳未成年人。 工作人员统一着装，佩戴工作标志并携带居民身份证或者外国人 就业许可证。 营业日志不得删改，应留存 60 日备查。每日凌晨 2——8 时，不 得营业。 练习 9·1、关于纪律，正确的说法是（单选） A、纪律的人性化与严肃纪律执行之间不是不可调和的矛盾 B、纪律的存在逐渐成为某些单位，例如知识公司创新发展的阻力 C、对违背职业纪律的行为，要通过法律途径加以惩处 D、管理的人性化趋势，将逐步消除人为的纪律约束 9·1、A 9·2、职业纪律的普遍适用性是指（单选） A 、职业纪律与人情水火不相容 B、领导可以运用职业纪律惩罚一切违背纪律的行为 C、在职业纪律面前，人人平等 D、即使是不合理的职业纪律也要遵守，不可更改 9·2、C 9·3、某运动员获得了奥运金牌，但因尿检阳性而被剥夺了荣誉。事实 上，这位运动员并没有服用兴奋剂，事后查明可能是配餐中的强筋 壮骨补品有问题。你认为（表现） A、这位运动员应该向奥组委申诉 B、这位运动员应该保持平和的心态，以贵在参与的想法调整自己 C、这位运动员应该这样认为：奥组委也会出错，可以理解并原谅他 们 D、这位运动员要遵守奥组委的决定 9·3、D 9·4、某小偷，偷窃他人东西被捉，遭到暴打。你的看法是（表 现） 16 A、活该 B、打了他，也许能帮助他改过自新 C、送派出所 D、别打坏了就行 9·4、C 练习 9·5、执行操作规程的要求是（多选） A、牢记操作规程 B、演练操作规程 C、坚持操作规程 D、修改操作规程 9·5、ABC 练习 9·6、为有效控制员工上班迟到的问题，我认为下列措施中的 （）是最有效的（表现） A、警告员工，任何人只要被抓住，将扣除其全部奖金 B、与员工讨论迟到原因，共同制定克服迟到的办法 C、给遵守劳动时间的职工一定的物质和精神奖励 D、将考勤人员增加一倍 O.1 1 0.6 -0.2 练习 9·7、职业活动中，纪律的主要特征是（多选） A、社会性 B、强制性 C、普遍适用性 D、变动性 9·7、ABCD 第十章 节约 63、节约的重要性 1、是企业兴盛的重要保证 2、是从业人员立足企业的品质 3、是从业人员成功的法宝 64、节约的内涵 从业人员爱惜和节制、节省使用企业财务及社会资源的行为 65、节约的特征 1、时代表征性 2、社会规定性 3、价值差异性 66、节约的要求 1、爱护公物 2、节约资源 3、艰苦奋斗 10·1、下列关于节约的说法中，正确的说法是（单选） A、财富依靠勤劳而得，而非依靠节约所致 B、招待客人时，提倡节约难以体现对客人的尊重 C、由于个人观念不同，在节约问题上不存在共识 D、节用有度是节约的本质要求 10·1、D 10·2、下列看法中，正确反映职业道德规范“节约”的价值差异性特 征的是（单选） A、因富裕程度不同，有的人需要节约，有的人则无需节约 B、节约就是省吃俭用，每个人生活方式不同导致省吃俭用的方式不 同 C、无论经历、教育、地位如何，人人都需要节约 D、有多少钱，办多少事，只要不超支就是节约 10·2、C 10·3、节约作为职业道德规范，其时代表征性的意思是（单选） 17 A、省吃俭用是节约始终不变的本质内涵 B、是否需要节约因人而异、因事而异，不可做一致性要求 C、时代发展对节约提出日益广泛和更高要求 D、科技发展与 物质丰裕，消解了节约的道德意义 10·4、C 10·5、符合国家《节约能源管理暂行条例》要求的是（多选） A、企业配备能源计量器具，加强能源计量管理 B、为保障冬季供热，自主扩大锅炉容量 C、土法炼焦 D、企业有关操作人员要有计划的接受节能培训 10·5、AD 10·6、你路过一家外表看起来很不错的杂货店，正赶上该店降价促销， 吸引了不少人驻足购买。你会（表现）（单） A、多买一些 B、不买，认为便宜没好货 C、只是停下来看看，但不买 D、有合适的东西就买 10·6、D 练习 10·7、如果你所在的公司效益 良好，但同时上司整天花天酒地， 你会（表现）（单） A、很担心，但不知道怎么办 B、担心未来会出问题，找机会离开公司 C、私下抱怨、担心，但表面上装作若无其事的样子 D、认为如此作风还能取得好业绩，佩服他们 10·7、A 练习 10·8、从业人员节约资源应做到（多选） A、强化节约资源意识 B、明确节约资源责任 C、创新节约资源方法 D、获取节约资源报酬 10·8、ABC 第十一章 合作 67、合作的重要性 1、是企业生产经营顺利实施的内在要求 2、是企业人员汲取智慧和力量的重要手段 3、打造优秀团队的有效途径 一个人像一块砖砌在大礼堂的墙里，是谁也动不得的；但是丢 在路上，挡人走路，是要被人一脚踢开的。——艾思奇 68、合作的内涵 指个人与个人 之间、群体与群体之间，就社会生活的某一内容、范围、 目的或对象，达到共同的目的，通过某些具体方式彼此相互配合、协 调发展的联合行为或过程。 69、合作的特征 1、社会性 2、互利性 3、平等性 70、合作的要求 1、求同存异 2、互相协作 3、公平竞争 导航灯 面临不合作怎么办？（找原因、寻找机会沟通交流） 18 如何友善相处？（平等真诚友善） 如何交流？养成不在团队中使用第一人称的习惯。 经常说到一句话是“你看这事怎么办，我想听听你的看法” 面对矛盾？（小不快不能变成大对立）（从积极方面理解批 评） 如何脱颖而出？（不安于现状，力求最佳） 11·1、如果你的事业取得了巨大成功，你认为最主要的原因是（表 现） A、自己多年奋斗的结果 B、单位为自己创造了良好的环境 C、领导和同事帮助的结果 D、个人和单位共同努力的结果 11·1、D 11·2、你正忙工作，这时一个同事的机器突然发生故障，请你过去帮 忙。这时，你会（表现）（单） A、立即放下手头工作去帮助同事 B、告诉同事，等自己忙完手头的工作再去帮助他 C、一边工作，一边指导同事解决问题 D、告诉同事，等下班了自己才能帮助他 11·2、A 11·3、对于竞争上岗这种做法，你的看法是（表现）（单） A、形式很好，但给人的压力太大 B、没必要，因为大家都很努力 C、反对，因为这样会导致大家相互之间的争斗 D、说不好，要看具体情况而定 11·3、D 练习 11·4、动物学试验表明，大雁长距离结队飞行的速度是单只大雁 飞行速度的 1.73 倍.这一事例带给我们的启示是（多选） A、如果要想在办事情时节省一点力气，就要随着集体走 B、如何时候都不要单独做事情 C、合作对每一个成员都有益处 D、相互配合是实现共同利益的重要途径 11·4、CD 练习 11·5、邻居家周末搞活动，声音很大，严重影响了你的休息。你 会（表现）（单） A、通过敲打墙壁，提示邻居 B、登门说明，让邻居注意 C、认为邻居的活动一会儿就结束，自己可以再忍受一会儿 D、虽然自己很生气，但又不想让邻居扫兴 11·5、C 练习 11·6、你刚到一家公司工作，听人说员工 T 爱打小报告，你与 T 相处时会（表现）（单） A、鄙视 B、防备 C、疏远 D、观察 11·6、D 19 练习 11·7、践行规范“合作”的要求是（多选） A、求同存异 B、互助协作 C、公平竞争 D、好人主义 11·7、ABC 第十二章 奉献 71、奉献的重要性 1、是企业健康发展的保障 2、是从业人员履行职责的必由之路 3、有助于创造良好的工作环境 4、是从业人员实现职业理想的途径 对于一般职工，我仅要求他们工作 8 小时。……但是，我又说，如果 你满足这样的生活，思想上没有干 16 小时或者更多的念头，那么你 这一辈子只能是一个一般的职工。否则，你就应该自觉的在上班之外 的时间多想想工作，多想想公司。 ——日本企业家井植薰 72、奉献的内涵 在职业活动中，不以追求报酬为最终目的而付出劳动、付出时间，以 创造成果的思想和行为。 73、奉献的特征 1、非功利性 2、普遍性 3、可为性 74、奉献的要求 1、尽职尽责 2、尊重集体 3、为人民服务 练习 12·1、关于奉献的说法中，正确的是（多选） A、全力以赴是奉献精神的体现 B、拿一份儿钱，干一份儿活，也是奉献 C、只有别人奉献，自己才会奉献 D、充满热情地做好自己的本职工作属于奉献 12·1、AD 12·2、在日常工作中，你最不能接受的观念是（表现）（单） A、给多少钱，办多少事 B、上班干不完的活，下班接着办 C、有困难，就去找领导 D、出头的椽子先烂 12·2、A 12·3、“奉献”作为职业道德规范，其对从业人员的基本要求是（多 选） A、不怀任何动机 B、积极尽职尽责 C、充分尊重集体 D、努力服务人民 12·3、BCD 12·4、北京奥运会期间，许多人当了志愿者，他们工作繁忙，但没有 报酬。你认为他们当志愿者的主要目的是（表现）（单） A、为奥运出把力 B、能够近距离地感受奥运会的热烈氛围 C、有机会在电视上露露脸儿 D、积累一些社会阅历 12·4、A 12·5、公司组织员工向地震灾区捐款，而你的家庭生活十分困难。如 果捐款，生活将受到严重影响。看到其他员工都在捐款，有的困难职 20 工捐款达到了数百元，你会（表现）（单） A、不捐款 B、量力而行，少捐一点 C、和其他员工一样捐款，自己家的困难再想其他办法解决 D、向同事请教，问一问自己到底该怎么办 12·5、C 练习 12·6、你做目前这份工作的想法是（表现）（单） A、为了生活 B、为社会做点事情 C、不让所学的知识闲置 D、成为有钱的人 12·6、B 练习 12·7、一般在业余时间里，你和同事们爱谈论的话题是（表现） A、社会新闻 B、上司的花边消息 C、生产和销售 D、朋友的逸闻趣事 12·7、C 75、公民基本道德规范 爱国守法 明礼诚信 团结友善 勤俭自强 敬业奉献 76、公民道德建设的主要内容： 核心：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 着力点：社会公德、职业道德、家庭美德 重点：诚实守信 77、坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观。 78、中共中央十六届六中全会提出思想道德领域的战略任务 构建社会主义和谐社会 21
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人力资源管理师一级考试重点 第六章劳动关系管理
第六章 劳动关系管理 我国劳动合同与劳动争议处理里发的新发展 第一节 【知识要求】 一、劳动合同制度的新规范 制定《劳动合同法》是： 构建和发展和谐稳定劳动关系的需要 强化劳动立法的需要 是完善我国劳动法律制度的需要 《劳动合同法》的制定，需要坚持以下原则： 第一， 邓小平理论与三个代表思想 第二，针对现实生活中迫切需要解决的问题 第三，体现劳动合同法作为社会法的性质和特点 二、劳动争议处理制度的新规范 一般来说，劳动争议解决机制包括四种方面： 1、自力救济：指劳动争议的当事人在没有争议主体以外第三人的介入或帮助下， 依靠当事人的力量解决纠纷。 特征为：自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性 2、社会救济：指依靠社会力量，即社会各类调解组织，依据法律、惯例以及道德 等规范，对劳动争议当事人的纠纷进行疏导，促成当事人双方互相谅解和让步。 特征为：争议主体的意思自治性、群众性、资源性，比较灵活的程序性 3、公力救济：只利用国家权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政 裁决。 4、社会救济与公力救济相结合。 作为社会救济与公共救济相结合的权利救济机制的劳动争议仲裁与其他救济机制 相比较的显著特征是： 第一，贯彻“三方原则”；第二，国家强制性；第三，严格的规范性 【能力要求】 一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的新规定 （一）关于劳动合同的订立、内容和期限 1、订立劳动合同的原则。合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的原则。 2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同 3、劳动合同的内容 4、劳动合同的三种不同期限：固定期限、无固定期限、和以完成一定工作任务为 期限的劳动合同 5、劳动合同的无效 （二）关于劳动者的权利和义务 1、同工同酬原则。指在同等或者相近的工作岗位上付出相同的劳动，应当得到相 同的劳动报酬。 2、及时获得足额劳动报酬的权利 3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。 4、要求依法支付经济补偿的权利 5、劳动者的诚信义务 6、劳动者的守法义务 （三）用人单位的权利和义务 1、依法约定试用期和服务期的权利 2、依法约定竞业限制的权利 3、依法解除劳动合同的权利 4、尊重劳动者知情权的义务 5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物 6、劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务 （四）劳动行政部门的法定职责 1、监督检查的责任 2、不履行法定职责和违法行使权的法律责任 二、《劳动争议调解仲裁法》对于劳动争议处理制度的部分新规定 （一）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性 《劳动争议调解仲裁法》是关于劳动争议协商、调解、仲裁以及当事人解决劳动争 议所必需遵循的程序规范。 劳动争议仲裁为一裁终局或裁审限界的体制 劳动争议仲裁具有国家强制性 （二）《劳动争议仲裁法》的任务： 第一，公正及时解决劳动争议；保护当事人合法权益； 第二，促进劳动关系和谐稳定 1 （三）《劳动争议仲裁法》关于劳动争议处理的新制度： 1、强化了劳动争议调解程序 基本特点：第一，群众性；第二，自治性；第三，非强制性 2、规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度 3、对申请劳动争议仲裁的时效期间作了更为科学的规定：改为一年 4、缩短了劳动争议仲裁审理期限 5、合理分配举证责任 6、减轻了当事人的经济负担 第二节 集体协商的内容与特征 【知识要求】 一、集体协商的内容 工会组织与企业雇主双方通过集体协商方式，决定短期货币工资及其他劳动条件 已经成为现代市场体制普遍接受的工资决定方式。 协商的结果可以是两种结局： 一种是“单赢”的结局——竞争性协商 一种是“双赢”的结果——合作性协商 二、集体谈判的范围论 庇古《福利经济学》建立了：短期工资决定模式 模型结构由工会和雇主各自的谈判要求构成： 反映工会的谈判要求分为上限与坚持点； 反映雇主的谈判要求分为下线与坚持点。 集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于： 其一，劳动力市场劳动力供求状况 其二，宏观经济状况 其三，企业货币工资的支付能力 其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效果 此外，双方交涉的范围还受到双方谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及 道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。 三、效率合约 （一）集体谈判的约束条件 首先是政府；其次是市场——决定因素。 货币工资决定，工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。 （二）工会弱化约束的努力 在各种约束条件下，劳动力需求的工资弹性的影响是最大的，而劳动力需求的工 资弹性主要取决于四个因素： 1、生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度 2、产品需求的价格弹性 3、其他要素投入的供给弹性 4、劳动力成本占总成本的比重 上述四个因素与劳动力需求的工资弹性存在着正向关系。 （三）效率合约 1、在约束条件下工会效用最大化 这一模型的含义是：工会所面临的劳动力需求曲线是工资率的一个简单函数，它 被看作工会和雇主之间关系的最简单模型。 工会的目标是：在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件 之下，使得自己的效用实现最大化。 2、效率合约模型 由于是双方竞争共同决定工资率和就业量，那么双方的福利从理论上说能够得到 改善，因此就存在一系列至少可以是其中一方获利而确不使另一方受损的工资率 和就业量组合，这些组合被称为“效率合约”。 帕累托最优一般是指社会福利的改善，即经济效率。 四、集体协商的特点 谈判的不确定性和复杂性。 不确定性表现为：谈判本身的不确定性；谈判未来的不确定性 复杂性源于如下因素：劳动力附在劳动者身上；工资只是劳动条件的一个方面； 工人和雇主之间的关系是长期的 【能力要求】 集体协商的策略：首先是对各种谈判问题进行分析，从而确定谈判的目标和各个 项目先后顺序；其次是妥协与让步 起决定性作用的是：经济因素 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 【知识要求】 2 一、 集体劳动争议的含义 指有共同理由、劳动者一方当事人在 3 人以上的劳动争议。 二、集体劳动争议与团体劳动争议的区别 第一，当事人不同： 集体劳动争议的当事人劳动者一方是 10 人以上基于共同理由与用人单位发 生争议 团体劳动争议的当事人是工会组织或集体协商的职工代表，另一方是用人单 位或其组织 第二，内容不同 集体劳动争议的各方当事人应当具有与用人单位发生争议的共同理由 团体劳动争议是以全体劳动者的整体利益为争议标的 第三，处理程序不同 集体劳动争议因为有共同理由，为简化争议处理程序，其实质为个人劳动 争议 团体劳动争议工会的法人代表是工会主席或者职工代表中的首席代表 一、 团体劳动争议的特点： （一）、争议主体的团体性 争议主体一方是用人单位或者组织，另一方式劳动者团体而不是个人 （二）、争议内容的特定性 团体争议的标的涉及订立、变更、履行集体合同等一般劳动条件事项。 分为：利益争议和权利争议 （三）、影响的广泛性 【能力要求】 一、 集体劳动争议处理程序 集体劳动争议处理的特别程序与普通程序相比，特点表现在： 1、 三日内作出是否受理的决定 2、 组成特别合议仲裁庭 3、 劳动者一方推选代表参加仲裁活动 4、 影响范围大的集体劳动争议案件，应当组成特别仲裁庭 5、 集体劳动争议 15 日内结束，特别的延长期不得超过 15 日 6、 按照就地就近原则进行处理 7、 处理结果及时向当地政府汇报 此外，依据《工会参与劳动争议处理试行办法》相关规定，工会组织应当积极 参与集体劳动争议处理。 二 、团体劳动争议处理的程序 i. 因签订或变更集体合同发生争议的处理程序 1. 当事人协商 2. 由劳动争议协调处理机构协调处理 ii. 团体劳动争议的管辖 地方各类企业和不跨省的中央直属企业——省级劳动行政部门确定 全国性集团公司、行业性公司和跨省的中央直属企业——国务院指定 iii. 当事人的和平义务 遵纪守法；相互尊重，平等协商；诚实守信，公平合作；顾及双方合法 利益；不得采取过激行为 一、 履行集体劳动合同发生争议的处理 企业劳动争议纠纷委员会不能调调解因为履行集体合同所引发的争议。处理 程序应为：当事人协商；劳动争议仲裁委员会仲裁；法院审理。 第四节 重大突发事件管理 【知识要求】 一、 劳动问题及其特点 （一）劳工问题及其特点 劳工问题就是：对劳动者和社会整体造成负面影响，占社会主导地位的利益群体 和组织不能接受，因而采取集体行动进行干预的社会现象。 社会整体的需要包括：社会整合、有序、稳定以及发展。 当代劳工概念：泛指社会中的工资收入者，无论雇主是政府、国有企业、还是股 份制公司、私人企业。 最早提出社会分层理论的是：韦伯 韦伯提出划分社会层次结构的三重标准： 财富——经济标准；威望——社会标准；权利——政治标准 西方社会学家提出了各种分层模式和理论： 1. 企业家阶级和工人阶级模式 3 2. 主张以职业作为分层的标准 3. 对职业声望的测量，出现所谓的管理者阶层 （二）劳工问题的特点 1、客观性 2、主观性 3、社会性 4、历史性 （三）突发事件的表现形式 重要表现形式为：重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议处理和 其他突发事件 三、突发事件的特点 劳动突发事件的特点： （一） 突发性和不可预测性 （二） 群体性 （三） 社会的影响性 （四） 利益的矛盾性 【能力要求】 突发事件处理：对策一般是针对上述突发事件的事前、事后管理和应对的处理办 法，包括对突发事件的规避、评估、控制、解决和应变措施。 一、 突发事件处理一般对策 突发事件具有不可测，难以预防和控制的特点，突发事件处理的基本要素是：突 发事件预警和突发事件处理。 （一） 集权化的突发事件管理机构 （二） 突发事件预警 包括健全突发事件防范制度，保障突发事件信息畅通，设计应对突发事 件措施 1、风险分析与风险评估 2、企业突发事件预警信息 包括：财务指标、生产率变化趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率 1、 突发事件预警传导 包括：行业突发事件预警企业突发事件；重大事件预警企业突发事件 （三）突发事件处理 1、突发事件处理的准备 2、突发事件的确认 3、突发事件控制 4、突发事件解决 二、重大劳动安全卫生事故处理对策 （一）重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提 企业全体在职职工中树立牢固的“事故”意识。 （二）针对事故可能性进行事前评估 事前评估的主要内容可以包括： 1、 事故发生的可能性 2、 事故所处阶段特征的预先描述 3、 事故损害度的预先估计 4、 事故可能涉及的法律法规 5、 事故可能涉及的赔偿范围 6、 事故管理费用 （三）企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求 1、事故报告 2、事故调查 3、事故处理 三、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策 1、自觉并积极地参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动 2、积极参与因签订集体劳动合同而产生的团体劳动争议的协调活动 四、重大突发事件处理对策 （一）重大突发事件的必然性 事件发生时应当做到： 第一， 准确迅速的信息传递； 第二， 及时的信息确认，杜绝信息偏误； 第三， 科学地理解信息以及据此作出迅速决策 （二）坚持劳动权保障 （三）强化工会职能的转换 4 一方面加快工会组建步伐；另一方面贯彻落实公会基本职责 第五节 和谐劳动关系的营造 第一单元 工会组织与企业社会责任运动 【知识要求】 一、工会的定义及组织建设保障 工会是一个劳动群众的团体。 工会是职工自愿结合的群众组织，其中宗旨是代表职工的利益，依法维护职工的 合法权益。 工会组织在劳动关系调整控制中发挥着极其重要的作用： 1、 组织建设保障 2、 工会干部保护 3、 工会经费保障 二、我国工会组织的职能 （一）维护职工合法权益的职能 维护职工合法权益的途径： 1、工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同 2、企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见 3、企业有侵权行为，工会应当与企业进行交涉 4、工会根据国家规定对企业和劳动条件及安全卫生设施与主体施工同时设计、同 时施工、同时投产使用进行监督 5、工会有权对企业、事业单位侵犯职工合法权益的问题进行调查，有关单位予以 协助 6、职工因工伤亡事故和其他严重事故予以调查处理 7、企业发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业协商，反映职工意见 8、工会参加企业劳动争议调解工作 （二）工会的其他职能 1、建设职能 2、参与职能 3、教育职能 三、企业社会责任 指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区 和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法 权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。 四、企业社会责任国际标准的主要内容（SA8000） 社会责任国际标准（SA8000）是一种基于国际劳工组织宪章、联合国儿童权利公 约、世界人权宣言而制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利等主要内容的管 理标准体系。 主要内容是： 童工；强迫性劳动；健康与安全；结社自由和集体谈判权；歧视；惩戒性措施； 工作时间；工资报酬；管理系统 五、企业社会责任国际标准的意义（SA8000） 他是经济社会发展的巨大进步，是企业社会责任运动长期发展、国际组织和跨国 公司积极推动的一个结果，他同时也是跨国公司先进管理理念普及化的表现。 一、 企业社会责任国际标准的对我国的影响（SA8000） （一） 积极影响 1、 有利于促进构建和谐的劳动关系 2、 有利于企业可持续发展战略的实施 3、 有利于落实科学发展观 （二）消极影响 1、产品出口受阻或被取消供应商资格 2、降低出口产品的国际竞争力 3、降低我国国际贸易的比较优势 【能力要求】 应对企业社会责任国际标准的主要措施： 1、 充分认识企业社会责任国际标准的客观存在性及其重要性 2、 进一步完善我国劳动立法 3、 改善国内劳动条件 4、 加快经济增长方式的转变 5、 积极树立企业社会责任意识 6、 加快现代企业制度建设 5 第二单元 国际劳动立法的主要内容 【知识要求】 一、国际劳动立法的含义 反之由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供标准的规范的总和。 二 、国际劳动立法的特点 1、以保护雇员为主要目的 2、内容广泛，涉及劳动关系各个方面 3、既有原则的坚定性，又有措施的灵活性 4、对合约批准国发生效力，对会员国立法有规范指导作用 5、偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点 6、全球化的发展越来越突出 我国政府已经批准了： 《经济、社会和文化权利国际公约》 《公民权利和政治权利国际公约》两个非常重要的国际人权公约。 【能力要求】 国际劳动立法的程序： 国家劳工组织的最高权力机构是国际劳工大会。 制定国际劳工公约的过程中，其指定程序是： 1、 确定立法主题 2、 形成拟议草案 3、 审议通过 三、国际劳动立法的主要内容 包括：基本人权、就业、社会政策、劳动行政、劳动关系、工作条件、社会保障、特 殊群体就业以及各类劳动安全技术卫生标准等广泛领域，形成了全面而系统的国 际劳动法律体系 二、 国际劳工公约的分类： 分为 11 类，分别为：基本人权、就业与失业、工作时间与休息时间、工资、劳动安 第六节 工作压力管理与员工援助计划 第一单元 工作压力计划 【知识要求】 一、工作压力的概念 （一）以反映为基础的模式 一般适应症候群的压力反应模式，人们面临压力包含三个阶段：1、报警反映阶 段；2、抵抗阶段；3、消耗阶段。 全卫生标准、女工保护、童工与未成年保护、社会保障、劳动关系、劳动行政与检查、 其他。 三、 主要国际劳工公约内容： （一） 强迫或强制劳动公约（29 号公约） （二） 废除强迫劳动公约（105 号公约） （三） 准予就业最低年龄公约（138 号公约） （四） 禁止和立即行动消除罪恶劣形式的童工劳工公约（182 号公约） （五） 同酬公约（100 号公约） （六） 就业和职业歧视公约（111 号公约） 六、国际劳工立法与我国的关系 我国已经先后承认和批准了 23 个国际劳工公约，其中包括 3 项基本劳工公约， 即：《同酬公约》（100 号公约）； 《准予就业最低年龄公约》（138 号公约）； 《禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约》（182 号公约） （二）以刺激为基础的模式 一般来说，压力源主要有： 1、 工作本身因素 2、 组织中的角色 3、 职业发展 4、 组织结构与气候 5、 组织中的人际关系 （三）交互作用模式 个人紧张的产生，除了压力源存在之外，还必须满足如下两个条件： 1、 个人感觉对自己需要和动机的威胁； 2、 自己不能对压力源进行有效应付 二 、压力的来源于影响因素 包括环境因素、组织因素和个人因素三个方面 6 （一） 环境因素 包括经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性 （二） 组织因素 包括角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作 条件等 （三） 个人因素 包括家庭问题、经济问题、生活条件和员工个性特点等 三 、工作压力产生的后果 （一） 积极作用 可以使人集中注意力，提高忍受力，增强机体活力，减少错误发生。 （二） 消极作用 三类症状：生理症状、心理症状、行为症状 【能力要求】 工作压力的管理 工作压力的应对与管理可以从个体和组织两个角度来考虑。 （一） 个体水平压力管理的主要策略 压力和紧张可针对内在机制的环境、反应和个性三个方面导向进行管理： 1、 压力源导向 对压力源的应付与管理，从组织角度予以进行，从个体角度对其进 行应付主要从个人对工作环境的管理和生活方式的管理两个方面入 手 2、 压力反应导向 压力反应导向的管理从胜利、情感及认识三个方面入手进行。 3、 个性导向 第二单元 员工援助计划 【知识要求】 一、 员工援助计划的含义 有组织如企业、政府等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系 统和长期的咨询服务计划。 二 、员工援助计划的历史沿革 现在的内容包括：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、 法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。 三 、员工援助计划的分类 （一） 根据实施时间长短，可以分为长期 EAP 和短期 EAP （二） 根据服务提供者，分为内部 EAP 和外部 EAP 二、 员工援助计划的意义 EAP 的直接目的是：维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效。 意义在于： 个体层面：提高员工的工作生活质量 组织层面：成本减少，收益增加 【能力要求】 员工援助计划的操作流程 （一） 问题诊断阶段 （二） 方案设计阶段 （三） 宣传推广阶段 （四） 教育培训阶段 （五） 咨询辅导阶段 （六） 项目评估和结果反馈阶段 （二） 组织水平压力管理的主要策略 1、 工作任务和角色需求 控制组织氛围、提供控制能力、提供社会支持、强化员工正式的组织 沟通、目标设置、工作再设计 2、 生理和人际关系需求 弹性工作制、参与管理、放松训练 7
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人力资源管理师一级考试重点 第三章培训与开发
第一章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建 68、企业员工培训开发系统的两个含义： 一是，将培训开发作为常态系统；二是，与其他系统发生相互作用 69、员工培训开发系统包括： 一、培训开发需求分析系统 二、员工培训发展规划系统 三、员工培训开发实施管理系统 四、员工培训开发评估反馈系统 70、企业培训开发职能部门的组件模式 （一）、学员模式 （二）、客户模式 （三）、矩阵模式 （四）、企业办学模式 （五）、虚拟培训组织模式 71、企业员工培训开发规划的内容 72、制定企业员工培训开发规划的前提 （一）经营战略与培训需要 企业培训战略有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略 （二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 四种结果 （三）企业人力资源质量分析 73、企业员工培训开发规划的制定 74、年度培训计划制定的基本步骤 1、前期准备 2、培训调查与分析 3、年度培训计划主题内容的确定 （1）自下而上，初步形成年度培训计划的主题内容 （2）培训管理部门重新组合排列项目，平衡内外资源，编制培训经费预算，并进行效益预 估与潜在问题分析 4、制定年度培训计划的审批以及开展 75、制定年度培训计划的基本要求 1、高度重视培训规划的制度 2、培训开发规划应该落实到部门 3、清晰界定培训开发的内容和目标 4、重视培训方法的选择 5、重视培训学院的选择 6、重视培训师的选择 76、培训文化的发展过程 1、萌芽阶段 2、发展阶段 3、成熟阶段 第二节 创新能力培养 77、常见思维障碍 1、习惯性思维障碍：又称思维定式，是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问 题、解决问题的习惯方式。 2、直线型思维障碍：是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或 者迂回地去思考问题。 3、权威型思维障碍：是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见 办事，这是创新思维的极大障碍。 4、从众型思维障碍：是指人们懒于独立思考，或者不敢标新立异，为天下先，而盲目从众， 一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。 5、书本型思维障碍：是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误， 探索新的领域。 6、自我中心型思维障碍：是指人们一叶障目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范 围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。 7、自卑型思维障碍：是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了 成功的边缘，也因害怕失败而退缩。 8、麻木型思维障碍：指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃， 行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也不能实现创新。 78、发散思维的类型： 1、 逆向思维法：指人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。 2、 横向思维法：是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒型的变化以实现系统改 进的思维方式。 3、 颠倒思维法：先把问题颠倒过来再考虑 79、逻辑思维在创新中的局限性： 1、 常规性 2、 严密性 3、 稳定性 80、智力激励法 又称头脑风暴法，他以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新 的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。 （一）基本原则 1、自由畅想原则 2、延迟批评原则 3、以量求质原则 4、综合改善原则 5、限时限人原则 （二）组织形式 智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加 人、记录员、会址等 81、创新技法 一、 设问检查法 （一）奥斯本表检核表法 （二）5W1H 法 （三）和田十二法 二、组合技法 （一）主体附加法 （二）二元坐标法 （三）焦点法 （四）形态分析法 三、逆向转换技法 四、分析列举型技法 （一）特征举例法 （二）缺点举例法 （三）希望点举例法 （四）成对举例法 五、智力激励法 第三节 企业员工培训开发成果的转化 82、培训转化理论有三种：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论 同因素理论：培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同的时候才 会发生。能否达到最大限度地转化，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环 境的相似程度。 激励推广理论：理解问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明 确这些一般原则的适用范围。因此当工作环境与培训环境有差异的时候，仍能实现培训转 化。 认知转换理论：可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所 学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能 力。 83、培训成果转化机制 （一）环境支持机制 1、管理者支持 2、同事支持 3、受训者的配合 4、应用所学技能的机会 5、技术支持 （二）激励机制 第四节 职业生涯管理 84、职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理 85、组织职业生涯发展的原则 （一）利益整合原则 （二）机会均等原则 （三）协作进行原则 （四）时间梯度原则 （五）发展创新原则 （六）全面评价原则 86、组织职业生涯管理的任务 （一）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 （二）确定组织发展目标与职业需要规划 （三）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 （四）职业生涯发展评估 （五）工作与职业生涯调试 （六）职业生涯发展 87、职业生涯路径设计 （一）传统职业生涯路径 （二）网状职业生涯路径 （三）横向职业路径 （四）双重职业路径 88、组织职业生涯年度评审 89、组织提供职业生涯发展通道应注意问题 90、职业生涯中期阶段 91、相互接纳的表示 1、员工接纳组织有信号发出 2、组织对员工的接纳 92、员工职业生涯中期的组织管理 （一）提拔晋升，职业通路畅通 （二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作 （三）实施工作轮换 （四）继续教育和培训 （五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会 （六）改善工作环境和条件，增加报酬福利 （七）实施灵活的处理方案 93、组织职业生涯系统化管理策略 （一）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体 （二）加强员工需求与职业需求有机结合 （三）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系 （四）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用 （五）提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性 （六）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力 （七）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广 （八）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析 （九）坚持研究全球最佳的实践和企业人员的职业生涯开发工作
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人力资源管理师一级考试重点 第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 【知识要求】 一、 薪酬的含义 广义：薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种 回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。 一般意义：薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的 货币收入，以及各种服务和福利之和。 二、 薪酬的形式 薪酬包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和 服务。 基本工资：反映了员工的岗位或技能的价值，但往往忽视员工之间的个体差异。 对于基本工资的制定，往往基于如下事实—— - 整个生活水平变化或通货膨胀； 其他员工对同类工作的薪酬有所 变化；员工的经验进一步丰富；业绩或技能有所提高 绩效工资：往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 激励工资：和业绩直接挂钩，有一定的弹性，可以是长期的，也可以是短期的。有两种 具体形式——短期激励工资、长期激励工资 激励工资以特定的工资方式激励和影响员工的将来的行为；绩效工资侧重于对过 去业绩的认可。 激励工资是一次性支付的，对于劳动成本没有永久性的影响，绩效工资作为基本 工资的辅助形式，对基本工资是永久性的补充和增加 员工福利保险：以及企业为其提供的各种服务 三、 制定薪酬战略的意义 薪酬战略的中心任务是：建立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有 效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 四、 薪酬战略与薪酬制度的关系 企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与 企业发展总方向和总目标密切地结合起来。不同的战略化为不同的制度。 五、 薪酬战略的目标 三大目标：效率，公平、合法 效率目标可以分解为：劳动生产率提高的程度；产品数量和质量、工作绩效、客户满 意度等；劳动力（人工）成本的增长程度 公平目标体现在三个方面：对外公平、对内公平和对员工公平 六、 薪酬战略的构成※※ 内部一致性、外部竞争力、贡献率原则、薪酬体系管理 七、 基于战略的薪酬体系 （一） 基于战略的企业薪酬分配的根本目的 1、 促进企业的可持续发展 2、强化企业的核心价值观 3、能够支持企业战略的实施 4、有利于培育和增强企业核心能力 5、有利于营造响应变革和实施 变化的文化 （二） 从战略、制度、技术层面来看企业战略薪酬设计 八、 薪酬战略设计的技术 九、 交易收益与关联收益 在隐含的雇佣关系里面，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式——交易收益更关注 现金和福利形式；关联收益更关注员工的社会心理需求 四种形式：商品——薪酬低、关联收益也低；宗教信仰——薪酬高、关联收益也高；家庭 式——薪酬低、关联收益高；雇佣式——高薪、低责任 【能力要求】 一、 构建企业薪酬战略的基本步骤 1、评价整体性薪酬战略的内涵 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 3、整体性薪酬战略具体化，提出具体政策和策略 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 二、 影响薪酬战略的因素分析 （一） 企业文化与价值观 （二）社会、政治环境和经济形势 （三）来自竞争 对手的压力 （四）员工对薪酬制度的期望 （五）工会组织的作用 （六）薪酬在整个 人力资源管理中的地位和作用 三、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断 （一）薪酬战略提出的各种决策能否为企业创造价值 （二）企业薪酬管理体系与经 营战略之间是否相互适应，相互促进，相互影响 （三）薪酬体系与人力资源其他模块的相互适应和配套性 （四）薪酬体系运行的系统 性和可行性 四、 薪酬战略的正确定位 两种定位方式： 方案一：薪酬紧跟市场，绩效与企业风险共担，强调团队灵活用人 方案二：高薪，同甘不共苦，薪酬差距小，鼓励参与，工作稳定，注重培训 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 【知识要求】 一、 现代西方工资决定理论 （一） 边际生产力工资理论——前提是一个充满竞争的静态社会。只是从劳动力 需求方面揭示了工资水平的决定——约翰贝茨克拉克 静态社会的特征：1、整个经济社会中，产品市场还是要素市场均为自由 竞争的市场，不由政府或串通协议操纵 2、假定每种生产资源的数量已知，爱好、工艺状态无变 化 3、假定资本设备的数量是固定不变的 4、假定工人可以互相调配，并且具有相同的效率 （二）均衡价格工资理论——工资是劳动力供给和需求均衡时的价格——马歇尔 从劳动力需求看，工资取决于劳动的边际生产力 从劳动力供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用及 接受培训教育费用；二是劳动的负效用 （二） 集体谈判工资理论——短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双 方谈判交涉力量的对比 工会提高工资的方法有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对 劳动的需求、消除雇主在劳动力市场上的垄断 （四）人力资本理论——劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教 育培训费用多，所以劳动能力高的劳动者在接受教育培训后从事工作的期间，应 该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。 人力资本投资是多方面的：第一，有形支出（又称直接指出）；第二， 无形支出（又称机会成本）；第三，心里损失（又称精神成本） 二、 对劳动力供求模型的理论修正 （一） 对劳动力需求模型修正的三种理论：薪酬差异理论、效率工资理论、信 号工资理论 1、 薪酬差异理论：某项工作负面特性，企业就必须为其支付更高 的薪酬来弥补， 负面特性包括：培训费用高、工作安全性差、工 作条件差、成功的机遇少等 2、 效率工资理论：有时候企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不 会增加劳动成本，反而会降低。 高薪提高企业效率的方法：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽 人数；提高员工对企业的认同度；工人避免怠工；减少管理配备 3、 信号工资理论：企业可以有意将薪酬决策纳入组织发展战略中，通 过相应的薪酬策略向应聘者发出不同的信号。 （二） 对劳动力供给模型修正的三种理论：保留工资理论、劳动成本理论、岗位 竞争理论 1、 保留工资理论：应聘者心里有一个底线，即保留工资，若低于保 留工资，那么不管这项工作其他地方多么诱人，他们都将拒绝。 2、 劳动力成本理论：通过自我投资来提高工作能力的人，将获得更 高的薪酬。 3、 岗位竞争理论：劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外 的培训费用。 企业的薪酬水平受其产品或劳务在市场上的竞争力 的影响 在劳动力市场上，劳动者并不是因为薪酬而相互竞 争，因为每个岗位的薪酬已经预先规定，他们是凭自身条件参加 岗位竞争。 影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。 三、 工资效益理论 效益工资是指：工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品 或创造与实现多少价值。 提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出 量 四、 薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制；二是各类专 门人才和一般员工的吸纳与维护。 【能力要求】 企业根据自己的情况，常选择的四种薪酬策略：跟随策略、领先策略、滞后策略、混合型策 略 策略 跟随型 领先型 优势 1、 薪酬水平低会引起不满 2、 薪酬水平低影响招聘 3、 薪酬水平关系到外部竞争 力和企业内部人力成本合 理确定 1、 最大限度的发挥组织吸纳 和留住员工的能力 2、 把员工对薪酬的不满降至 最低 3、 弥补岗位工作存在着的一 些困难和不足 滞后型 混合型 劣势 适用 不能使企业在市场上处 于优势地位 处于平稳发展期的 企业 1、 人力成本加大 2、 单 一 的 薪 酬 策 略 未 必吸引到优秀员工 3、 薪 酬 水 平 的 提 高 对 投资回报率没什么 影响 经济萧条期或企业 处于创业、转型、衰 退的特殊时期 1、 可变的薪酬策略促使员工 关注企业财务 2、 向员工表明企业需要勇于 承担防线的员工 3、 基本薪酬低于市场水平， 降低劳动成本 第三单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 【知识要求】 一、 激励理论 （一） 需要层次论——马斯洛 人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全 需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。 （二） 双因素理论——赫兹伯格 保健因子：满足比较低级的需要的因素；激励因子：满足高级别的需要。 对保健因子激励并不是好的激励方式，一旦满足不能产生激励作用。 （三） 需要类别理论——麦克莱兰、亚特金森 人类的需要分为三类：成就需要、权力需要、亲和需要。三种需要在不同的人身 上的比例不同。 （四） 期望理论——维克多弗洛姆 人的动机取决于三个因素：效价（一个人报酬的数量）、期望（个人努力对产 生成功绩效的概率估计）和工具（个人绩效与得到绩效之间的估计） 动机=效价*期望*工具 二、 分享理论——马丁魏茨曼 利润分享也是一种工资形式，他使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与 企业税后利润分配的一种形式。 1、无保障工资的纯利润分享 2、有保障工资的部分利润分享 3、按利润一定比重分享 4、年终或年中一次性分红 三、 企业激励措施 （一） 内部激励：因素有工作本身、工作成就、个人因素 三个特征为：1、人的内在动机、人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫 使他采取行动 2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无需外力驱使 3、内部激励是人在行动中获得愉悦和满足 （二） 外部激励：分为物质激励和社会情感激励 三个特征为： 1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为 2、需要外力驱使 3、外部激励通过将行为结果和希望的回报联系起来达到刺激人采取行 为的目的 四、 企业各类人员薪酬分配难点※※ 人员类 型 工作价值衡量 研发人 员 1、 价 值 取 决 于 创 造力、解决问 题的能力及专 业智能 2、 成 效 不 能 立 竿 见影，有时甚 至没有结果， 难以在短时间 予以衡量 高级主 管 人员素质特殊要 求 1、 高 学 历 ， 且 1、 着 眼 于 外 部 竞 争 有丰富经验 的人才 2、 重 视 工 作 成 力，薪酬取决于市 场供需情况 2、 市 场 供 应 不 足 是 ， 就和工作内 容 3、 自 我 期 望 可能高于一般工程 人员 3、 在 激 励 措 施 上 ， 对 高，对工作 环境要求高 研发成功是，可给 予产品开发奖或给 予利润分享 1、 薪 酬 取 决 于 企 业 规 1、 价 值 取 决 于 部 1、 资 深 且 多 专 门的职权或管 理幅度 2、 价 值 取 决 于 企 长 2、 重 视 名 甚 于 业整体绩效及 团队绩效 利 3、 擅长沟通、领 导及规划 具体薪酬策略 模、员工人数和福利 能力 2、 薪 酬 取 决 于 企 业 效 益，有较高分红及 奖金 3、 享 有 特 别 绩 效 奖 金 或目标达成奖金 4、 享有额外福利 5、 享有非财务性补偿 销售人 员 1、 价 值 取 决 于 正 1、 年 富 力 强 ， 1、 薪 酬 取 决 于 企 业 效 确的经营思 想，经营艺术 和策略技能 2、 价 值 取 决 于 企 知识面广且 多专长 2、 重 视 激 励 成 益，有利润分享 2、 高 级 人 才 短 缺 ， 薪 业整体绩效 果及承诺 3、 擅 长 沟 通 核 对信息定夺 五、 企业薪酬制度的评价 酬较高 3、 对市场开发、占有率 有重大突破者，给 予特殊奖金 （一） 评价薪酬制度的目的：不断完善企业员工的薪酬激励方案；提出更加适合企 业自身特点的薪酬激励方案；充分发挥薪资福利的保障与激励职能 （二） 优化薪酬福利的特征： 从劳动者看：简明，便于核算；工资差别可被认同；同工同酬，同绩效同酬；能 保障基本生活；对企业未来有安全感。 从企业角度看：提高经济效益；发挥员工劳动潜能；有助于员工之间的团结合作 ； 能够吸引高效、合格的劳动力 【能力要求】 一、 企业薪酬制度的评价 （一） 员工薪酬满意度调查 （二） 调查分析 （三） 对工资方案进行评价：评价内容有： 对工资方案管理状况的评价； 对工 资方案明确性的评价； 对工资方案能力性的评价； 对 工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价 二、 薪酬制度的完善与创新 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 【知识要求】 一、 经营者年薪制的概念：以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分 档浮动支付效益年薪的工资制度。 二、 经营者年薪制的特点 1、 核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相 分离，确保资产所有者的利益 2、 从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任 感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性 3、 较好地体现企业经营者的特点。以年度为一个生产经营周期 4、 经营者收入公开化、规范化。经营者享受年薪后，不再享受 企业内部工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。 【能力要求】 一、 年薪制的范围和对象 三种意见：一是，董事长、总经理、党委书记；二是，法人代表；三是，整个经营 集团的全体成员。 二、 经营者年薪的支付形式与构成 支付形式有三种：1、基本年薪+效益年薪 派生出的其他 年薪结构：1、年薪收入=基本收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 2 、基本年薪+效益年薪（效益年薪用于购买公司股份） 2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 3 、 基 本 年 薪 + 认 股 权 3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 三、 经营者基本年薪的确定 具体方法有：在竞争性企业中：根据市场价格，协商工资制； 在垄断型企业： 根据规模大小实行岗位系数年薪制 常用的几种方法：分类定级综合指标模式；单一企业规模类型绝对水平模式；单 一企业规模类型系数模式； 单一企业规模倍数模式；单一企业净利润指标模式 四、 经营着效益年薪的确定 确定效益收入的基本思路是：经营者受益取决于经营成果。当经营者达到核定的 经济效益指标时，得到效益收入。效益收入随效益增减而增减。 几种不同的模式：1、G 模式：效益收入既是经营的风险收入 2、增值年薪（根据企业经营指标增长情况核定）+奖励年薪 （根据企业规模大小、经营环境和指标情况核定） 3、增值年薪（根据当年所有者权益、利润总额、 销售收入、职工 工资等核定）+奖励年薪（根据增强企业发展后劲情况核定） 4、风险收入+年功收入+特别奖励 5、风险工资+重点目标责任奖励 五、 经营者年薪的支付与列支渠道 几种不同模式：1、S 模式：基本年薪、增值年薪列入成本，由企业按月以现金形式 支付，在企业工资总额外单列； 奖励年薪从税后利润中提取，由产权单位以现金、股 份、可换债券等形式支付 2、WH 模式：基本收入由所在企业根据责任书确定的标准，按月兑 付；年功收入在风险收入兑付时一次性兑付。 风险收入的支付方式分为：上市公司企业、非上市股份 公司、有限责任公司、其他类型企业三种情况 3、J 模式：基本收入分月支付；年薪收入在成本中列支 4、N 模式：平时按月支付基本不高于基础年薪的标准，在成本中 单独列支 六、 风险抵押金 几种模式：1、G 模式：每年从风险者收入中提取 50%作为风险基金预留 2、N 模式：经营者本人在批准执行年薪制后一个月内向主管部门一次 性交纳 3、Y 模式：必须以基本年薪的 2 倍缴纳风险抵押金 4、WX 模式：由本人用现金按一定标准向主管部门一次性交纳 5、J 模式：没有风险抵押金 七、 企业领导班子其他成员的工资收入 几种模式：1、N 模式：领导班子收入原则上执行企业内部工资分配制度，在经营者 年薪 60%之内确定 2、Y 模式：其他领导班子成员，按岗位和工作业绩确定工资，原则上控 制在经营者年薪 40%-60%之内 3、J 模式：收入原则上执行企业内部工资制度，低于经营者年薪收入 70% 4、T 模式：年薪系数，法定代表人为 1，党组织正给职级负责人 0.8， 其他人在 0.6-0.8 之间浮动 第二单元 股票期权的设计 【知识要求】 一、 股票期权的概念 股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司 一定股份的权利，是指买卖双方按照事先约定价格，在特定的时间内买进或卖出 一定数量的某种股票的权利 经理股票期权（ESO），特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权力 的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为 行权价与行权日市场价之间的差价。经理人可以决定任何时间出售。 二、 股票期权的特点 1、股票期权是权力而非义务，经营者可以自由决定是否买； 2、这种权力 是企业无偿赠送的； 3、股票不能免费得到，必须支付行权价 4、期权是一种不能确定的预期收入 5、最大特点在于将企业的资产质量 变成了经营者收入中的重要变量 三、 股票期权的产生和发展情况 美国有两种情况：激励型期权（法定股票期权）：享有税收优惠。包括：企 业在获得期权以及执行期权时，并不认为是比普通收入，因而不用交税 非法定股票期权：不能享受税收优惠 【能力要求】 一、 参与范围：主要对象是——公司的经理、决策层成员、科技开发人员、公司大多数 员工。 二、 股票期权的行权价格：分为低于现值、高于现值、等于现值 三、 股票期权的行权期限：不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年 四、 赠予时机与授予数量：受聘、升职或者业绩评定时获赠 五、 股票期权行权所需股票来源：公司新发行股票、通过留存股票账户回购股票 六、 股票期权的执行方法：现金行权、无现金行权、无现金行权并出售 七、 对股票期权计划的管理：两级管理 第三单元 期股制度的设计 【知识要求】 一、 期股的含义：期股是指企业出资者痛经营者协商股票价格，在任期内由经营者以 各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红或部分权利，股票 将在中长期兑现的一种激励方式。 二、 期股的特点 1、是一种当期购买行为，股票权益在未来兑现 2、期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获 得 3、经营者被授予期股后，在到期前不能转让或兑现，因此期股 既有激励作用又有约束作用 三、 股票期权与期股的区别 比较点 期股 期权 购买时间 当期的购买行为，股票权益 未来兑现 未来的购买行为，购买之 日即可兑现 获取方式 可以出资购买得到，也可以 赠与、奖励得到 在行权时必须出资购买得 到 约束机制 激励、约束作用——到期前只 只有激励作用——获得了 能分红，没有转让权和变现 权 一种购买股票的权利，可 以行权，也可以不行权 所有企业 上市公司 适用范围 【能力要求】 比较点 三个模式相同 点 政策含义 和原则 坚持按比例有 偿认购原则 适用范围 企业进行经营 者期股试点， 须经企业出资 人或公司股东 会同意 激励的对 象 激励的主 体 经理期股激励 的主体是公司 董事会 三个模式不同点 S 模式 B 模式 J 模式 限定在已改制的国有资产控股 企业及国有独资企业 已改制的国 购独资公司、 股份有限公 司、股份责任 公司 董事长和总裁、总经理 可以是企业 经营者群体 对董事长的期 权主体是：出 资方或国资授 权经营公司或 股东会 对董事长的期 权主体是：公 司股东会或出 资人 期股的形 成 四个方面：在企业改制基础上，调整原结构；企业股权转让； 企业增资扩股；业绩经营者业绩延期兑现转换的股份。 获取方式 和数量 以现金购买股 份或财产质押 为前提，限额 与出资额成比 例 经营者购买； 岗位股份；获 取特别奖励股 份 董事长、经理 持股比例占总 额 10%以上， 出则个不少于 10 万 经营者以现 金认购的不 低于总额 40% 贷款不超过 30% 每年获取红利 归还本人；还 贷款；转入股 本金 全部用于补入 所认购期股 首先用于归 还贷款及利 息 两个问题：变 现条件，变现 价格 经营者任期未 满主动离开， 股期变现要约 定扣减 任期届满后， 经考核合格， 如不续约，按 规定变现 红利兑现 及用途 变现或终 止服务的 处理 第四单元 员工持股制度的设计 【知识要求】 一、 员工持股制度的产生和发展 二、 员工持股计划的原则： 广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则，新员工必须认购企业股份，初始股份通 常与其工资水平相适应，必须在规定的认购期购买。 三、 员工持股的分类 （一） 福利分配型员工持股 特点是：一种福利并分配赠与，因此往往不需要 个人做出长期决策。 主要方式与做法：1、年终分享利润以股票形式发放 2、美国的 员工持股计划（ESOP） 3、按月、按季度或年终时向员工赠送股票期权 4 、向员工提供购买企业股票的权限和优惠 5、储蓄换取购买股票的权利 （二）风险交易型员工持股 特点是：员工需要个人有所付出，是劳资交易行为 ， 需要员工做出长期决策。 三种情况：日本模式、美国模式、合作制企业的模式 四、 员工持股计划的效果 并非所有的 ESOP 都有了好的结果，有的则相反甚至倒闭： 1、员工自喻老板。导致管理困难；2、搭 便车 3、员工直接干预企业活动 4、企业不规范行为 五、 企业内部员工的持股计划 概念：是指我国企业改制时内部员工个人出资认购的并持有本单位部分 股份，或者由单位的持股会集中统一管理的一种新型的组织形式，其表 现形式可以是股票、认购权证、出资证明书等。 特点是：1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 2、 内部员工持股自愿原则 3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担 ， 利益共存”原则 【能力要求】 员工持股计划的具体步骤： 一、 员工持股计划可行性研究 二、 对企业进行全面价值评估 三、 聘请专业机构参与计划的制订 四、 确定员工持股的份额和分配比例 五、 明确员工持股的管理机构 六、 解决实施计划的资金筹集问题 七、 制订详细的计划实施程序 八、 制作审批材料，履行审批程序。 【注意事项】 一、员工持股试点企业的条件：仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争型企业 二、持股人员的参与范围：应该是有所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固 定期限或较长固定期限劳动合同的员工 三、员工持股比例和股份认购：（一）合理确定员工总股金及其占总股金的比例 （二）认购股份的数量应该有上下限限制 四、股金来源： 员工个人出资购买； 历年工资储备金结余或公益金结余； 企业担保员工个人贷款； 用企业的奖励基金和福利基金直接奖励员工； 科技人员科技成果折股 第五单元 特殊群体的薪酬制度设计 【知识要求】 一、 专业技术人员的薪资制度设计 （一）、原则 1、人力资本投资补偿与回报原则 2、高产出高回报原则 3、反映科 技人才稀缺性原则 4、竞争力优先原则 5、尊重知识、尊重人才原则 （二）、薪资模式：1、单一的高工资模式 2、较高的工资加奖金 3、较高的科技 工资加科技成果转化提成 （三）、科研项目工资制 （四）、股权激励： 二、 外派员工的薪资制度设计 外派员工的定价方式：谈判法、当地定价法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法 三、 管理人员的薪资制度设计※※ （一）、薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务 （二）、高管薪酬管理： 总的来说高官总的薪酬中，基本薪酬所占比例要相对 较小，而短期奖金和长期奖励奖金占的比重往往很大： 首先，高官的基本薪金由董事会主席为首的薪酬委员 会确认 其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高管的薪酬中 占着重要的作用 再次，长期奖励在高管的总报酬中的比例越来越大， 主要是各种股票选择权计划 最后，福利和服务在高管的薪酬收入中起着越来越重 要的作用 （三）、高管薪酬管理策略 1、将高官的薪酬与经营风险相结合 2、确定正确的绩效评价方法 3、实现高官与股东之间的平衡 4、更好的支持企业文化 （四）、管理层与员工层之间薪酬沟通的重要性 四、 销售人员的薪资制度设计 （一）、常见方式： 1、纯佣金制 2 基本薪酬+佣金 3 基本薪酬+奖金 4 基本薪酬+佣金+奖金 （二）、设计步骤： 1、评估现有薪酬计划 （1）对战略的支持程度 （2）是否达到了支出目的 （3）是否提高了销售人员队伍的有效性 2、设计新的薪酬方案 3、执行新的薪酬方案 （1）计划的发布与沟通 （2）对一线销售人员进行培训 （3）对新的薪酬方案实施情况进行监控 4、评价新的薪酬方案 （1）客户方面 （2）产品方面 （3）成本与生产率指标 【能力要求】 一、 成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的应用 （一） 双通道职业道路：第一是管理路径；第二是技术阶梯 （二） 成熟曲线：反映了专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系 （三） 成熟曲线的应用： 1、 明确企业工资水平的市场定位 2、决定员工的工资等级 3、工资调整 二、 如何进行企业薪酬系统竞争力评价： 诊断法 满意度调查 招聘结果调查 骨干员工流失率调查 三、 企业薪酬设计技巧举例 1、 基本工资按照内部一致原则，绩效工资按照市场竞争原则 2、 薪酬总量不变，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平 3、 薪酬总量超过市场，但基本工资低于市场，绩效工资高于市场，福利和劳动保护 相竞争对手看齐 4、 薪酬总量低于市场，薪酬、福利、劳保均低于市场 5、 无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平 第三节 企业福利制度的设计 【知识要求】 一、 福利的含义和特点 所谓福利是指企业向员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接 薪酬。 明显的特点是：稳定性、潜在性、延迟性 二、 福利的作用：满足员工需要、增加员工对企业的认同感和忠诚度、塑造良好的企业 形象 三、 福利的种类：非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴 【能力要求】 一、 福利总量选择：涉及到他与整体薪酬其他部分的比例 二、 福利结构确定 应该考虑三个问题：总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍特点。 三、 灵活的福利制度——弹性福利制度※※ 分为三种类型：全部自选、部分自选、小范围自选 （一）、提供什么样的福利 （二）、为谁提供福利，大部分企业两种组合：适用于管理人员的和适用于其他 普通员工 （三）、福利沟通 （四）、福利监控 （五）、制定的基本方法 首先，了解员工需求 其次，对所有福利明码标价 最后，福利项目并非无限度供给，而是依据员工的职 等制定福利预算。
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人力资源管理师一级考试重点 第一章人力资源管理规划
第一章 人力资源管理规划 第一节 企业人力资源战略规划 1、战略人力资源管理特点： 1．战略性 HR 管理代表了现代企业一种全新的管理理念（把人看成第一资源） 2．战略性 HR 管理师得 HR 战略进行系统化管理的过程 3．战略性 HR 管理是现代 HR 管理发展的更高阶段 4．战略性 HR 管理是对企业转制 HR 管理人员和直线主管提出了更高更新的要求 2、纵观西方现代 HR 发展史，他经历了以下几个阶段： 1. 经验管理时期 2. 科学管理时期—— 3. 现代管理时期 现代的 HR 管理经历了三个具体阶段： （1） 传统的人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段 （2） 现代人力资源管理代替传统人事管理阶段 （3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展阶段 3、正确把握战略性人力资源管理与企业人力资源管理战略规划的区别和联系 1．将企业经营的长期目标作为 HR 管理的战略目标 2．集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身： （1）一般系统理论 （2）行为角色理论 （3）人力资本理论 （4）交易成本理论 （5）资源基础理论 3．HR 管理部门的性质和功能发生了重大变化 （1）组织性质的转变 （2）管理角色的转变 （3）管理职能的转变 （4）管理模式的转变 4、战略性 HR 管理衡量标准的确立 1．基础工作的健全程度 2．组织系统的完善程度 3．领导观念的更新程度 4．综合管理的创新程度 5．管理活动的精确程度 5、企业战略的一般特点 1．目标性 2．全局性 3．计划性 4．长远性 5．纲领性 6．应变性、竞争性和风险性 6、人力资源战略规划的原因 1、世界经济带来的压力和挑战 2、未来规划重点需要明确指出 3、还要面临资源有效开发利用问题 7、HR 战略规划的重要意义 1．有利于使企业明确在未来相当长一段时间内 HR 管理的重点 2．有利于界定 HR 的生存环境和活动空间 3．有利于发挥企业 HR 管理的职能以及相关政策的合理定位 4．有利于保持企业 HR 长期的竞争优势 5．有利于增强领导者的战略意识 6．有利于全体人员树立正确的奋斗目标 8、HR 战略的构成 在企业战略的管理范畴内，一般战略区分为： 1． 总体战略，也称公司战略。 2． 业务战略，也称竞争战略、经营战略 3． 职能战略 HR 战略按照不同的标志可做如下区分 1． 按照时限长短分为：长期战略规划、中短期战略规划（也称 HR 策略） 2． 从层次和内容上分为：总体战略和各模块战略 3． 从性质上分为：吸引策略、参与策略、投资策略 9、企业采取两类经营策略： 1． 廉价性竞争策略——吸引策略 2． 独特性竞争策略 （1） 创新竞争策略——投资策略 （2） 优质竞争策略——参与策略 与之对应三种 HR 管理策略 1． 吸引策略：以价廉取胜 2． 投资策略：以创新型产品取胜 3． 参与策略：以高品质产品取胜 10、五个因素决定产业竞争状态： 新进入本行业者的威胁； 产业内部现有公司的竞争； 替代性的产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实力； 供应商的谈判条件和实力 11、HR 战略的主要影响因素 （一）企业外部环境条件 1．劳动力市场的完善程度 2．政府劳动法律法规的健全程度 3．工会组织作用 （二）企业内部环境和条件 1．企业文化 按照企业的内向性、外向性、灵活性、稳定性，将企业文化划分为： 家族式、发展式、市场式、官僚式 企业文化分为：物质文化、制度文化、精神文化 2．生产技术 3．财务实力 12、HR 战略规划设计的要求 应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 13、企业 HR 内外部环境分析 （一）HR 外部环境分析——机会与威胁 （二）HR 内部能力分析——优势与劣势 企业 HR 战略决策：扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样性战略 14、HR 战略规划的评价与控制 过程包括： 1． 确定评价内容 2． 建立评价衡量标准 3． 评估实际绩效 4． 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整 在现代企业发展中，实际上是：“制定战略——实施战略——实现战略目标——制定 新战略”的循环 第二节 企业集团组织规划与设计 15、企业集团的特征 1．企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。 2．企业集团是以产权为主要联结纽带。 3．企业集团是以母子公司为主题。 4．企业集团具有多层次结构。 第一层次：企业是集团公司，实际上是控股公司、母公司性质，也称核心企业 第二层次：企业包括控股层企业、参股层企业和合作企业 第三层次：企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。 16、企业集团优势 1．规模经济的优势 2．分工协作的优势 3．集团的舰队优势 4．垄断优势 5．无形资产资源共享优势 6．战略上的优势 7．迅速扩大组织规模的优势 8．技术创新的优势 17、法人治理机构包括： （一）股东大会 股东：是公司的出资人或持有公司股权的出资者。是最高权力机构 （二）董事会 是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中驱和管理权力中心 董事会决定公司的一切重大问题。 （三）经理班子 经理受聘于董事会 （四）监事会 是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。 18、企业集团管理机制的特点 1．管理活动的协商性 2．管理体制的创新性 3．管理内容的复杂性 4．管理形式的多样性 5．管理协调的综合性 6．利益主体多元性与多层次性 19、管理机制内部的民主决策与监督制衡机制 20、必须坚持正确处理集团利益的几个基本原则： 1．坚持等价交换原则 2．坚持共同协商、适当让步原则 3．坚持集团整体利益和成员企业利益相统一原则 4．坚持平等互利原则 21、国外企业集团管理体制 具体特点有：1．组织严密性 2．因地制宜 3．重视人的作用 22、．集团本部——事业部型企业集团内部集权与分权 （1）集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中 心的作用，主要措施有： 资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 （2）事业部具有较大的自主权 23、集团企业的组织结构的联结方式 1．层层控股型 2．环状持股型 3 资金借贷型 24、企业集团组织结构模式的选择 （一）横向结合型企业集团 （二）纵向结合型企业集团 1．企业系列企业集团 2．控股系列企业集团 25、企业集团职能机构的设计 1．依托型职能机构： 2．独立型的职能机构： 3．智囊机构及专业中心 （1）成立智囊机构 （2）设立专业中心 26、企业集团组织结构的有效运行 保障措施： 1．对组织中的各个职能部门和业务部门功能和执行情况进行检查 2．对各级组织机构的工作效率进行评定 3．对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查 第三节 企业集团人力资源战略管理 【知识要求】 27、人力资本的几个基本特征： 1． 人力资本是一种无形资本 2． 人力资本具有时效性 3． 人力资本具有收益递延性 4． 人力资本具有累积性 5． 人力资本具有无限创造性 6． 人力资本具有能动性 7． 人力资本具有个体差异性 28、企业人力资本的含义 含义：企业全体员工投身于企业中的能够为企业现在或者未来创造收益的人的知识、技能 和体能等投入量的价值。 强调以下几点： 1． 能够为企业创在现在或者未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本 2． 企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和 3． 企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合 29、人力资本与人力资源管理的关系 30、企业集团的人力资本管理内容 1．人力资本的战略管理 2．人力资本的获得与配置 3．人力资本的价值计量 4．人力资本投资 5．人力资本绩效评价 6．人力资本激励与约束机制 31、企业集团人力资本管理的优势 1．可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 2．可以发挥团体优势和整体实力 3．具有很强的吸引优秀人才的优势 4．人力资本可以在企业集团内部转移 32、企业集团的人力资本战略 1．制定与实施人力资本战略的任务：（5 条） 2．制定企业人力资源战略的作用：（4 条） 3．实施企业集团人力资本战略的基本原则：（3 条） （1）适度原则（2）集权与分权相结合原则（3）权变原则 33、制定人力资本战略的基本方法 1．双向规划过程 自上而下的方式 自下而上的方式 2．并列关联的过程 3．单独制定过程 （1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行 （2）人力资本战略的制定与企业集团总体战略同时制定 （3）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行 34、资源分配的主要方式是制定预算
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