中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十九章（完）
第十九章 人力资源开发政策 【框架结构】 1.评价发现 2.激励保障 3.管理使用 4.教育培训 5.人力资源的流动与配置 第一节 评价发现 一、人才评价机制改革 意义：人才评价是人力资源开发管理和使用的前提,对于树立正确用人导向、激励引导人才 职业发展、调动人才创新创业积极性、加快建设人才强国具有重要作用。 主要问题：分类评价不足，评价标准单一，评价手段趋同，社会化程度不高，用人主体自 主权落实不够等。 目的：为了解决人才评价存在的问题，创新人才评价机制，发挥人才评价指挥棒作用。 （一）分类健全人才评价标准 评价标准：实行分类评价，以职业属性和岗位要求为基础，健全科学的人才分类评价体系。 突出品德评价，坚持德才兼备，把品德作为人才评价的首要内容。设置评价标准，注重凭 能力、业绩和贡献评价人才，克服唯学历、唯资历、唯论文等评价，解决“一刀切”问题。 【例题】人才评价的方式主要包括（ ）。 A. 同行评价 B. 领导评价 C. 社会评价 D. 专业评价 E. 市场评价 【答案】ACE （二）改进和创新人才评价方式 评价方式：创新多元评价方式，建立以同行评价为基础的业内评价机制，注重引入市场评 价和社会评价, 发挥多元评价主体作用。 （三）加快推进重点领域人才评价改革 评价改革：面向企业、基层一线和青年人才的评价机制。 （四）健全完善人才评价管理服务制度 管理服务制度：保障和落实用人单位自主权，界定和下放人才评价权限，推动具备条件的 高校、科研院所等企事业单位自主开展评价工作。健全市场化、社会化的管理服务体系，进 一步明确政府、市场、用人主体在人才评价中的职能定位.建立权责清晰、管理科学、协调高 效的人才评价机制。优化公平公正的人才评价环境。 二、职业分类 职业是从业人员为获得主要生活来源所从事的社会工作类别：职业分类是按照职业的工作 性质、活动方式等异同，对社会职业及其类别进行系统的划分和归类 （一）职业分类的意义 职业分类：对我国人力资源市场建设、职业教育、职业培训、就业创业、国民经济信息统计、 人口普查等起着规范和引领作用 （二）职业的分类结构 职业分类结构：分为 8 个大类、75 个中类、434 个小类和 481 个职业。 第一大类：党的机关、国家机关、群众团体和社会组织、企事业单位负责人，包括 6 个中类 、 15 个小类、23 个职业。 第二大类：专业技术人员，包括 11 个中类、120 个小类、451 个职业。 第三大类：办事人员和有关人员，包括 3 个中类、9 个小类、25 个职业。 第四大类：社会生产服务和生活服务人员，包括 15 个中类、93 个小类、278 个职业。 第五大类：农、林、牧、渔业生产及辅助人员，包括 6 个中类、24 个小类、52 个职业。 第六大类：生产制造及有关人员，包括 32 个中类、171 个小类、650 个职业。 第七大类：军人，包括 1 个中类，1 个小类，1 个职业。 第八大类：不便分类的其他从业人员，包括 1 个种类，1 个小类，1 个职业。 （三）新职业的发布 13 个新职业信息：发布了人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人 员、云计算工程技术人员、数字化管理师、建筑信息模型技术员、电子竞技运营师、电子竞技 员、无人机驾驶员、农业经理人、物联网安装调试员、工业机器人系统操作员、工业机器人系 统运维员等 2020 年 3 月(16 个) 智能制造工程技术人员、工业互联网工程技术人员、虚拟现实工程技术人员、连锁经营管理 师、供应链管理师、网约配送员、人工智能训练师、电器电子产品环保检测员、全媒体运营师、 健康照护师、呼吸治疗师、出生缺陷防控咨粤儆康复辅助技术咨询师、无人机装调检修工、铁 路综合维修工、装配式建筑施工员. 三、职业资格制度 （一）职业资格 概念：是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。 分类： （1）准入类职业资格，所涉职业（工种）必须关系公共利益或涉及国家安全、公共安全、 人身健康、生命财产安全，且必须有法律法规或国务院决定作为依据。 （2）水平评价类职业资格。所涉职业（工种）应具有较强的专业性和社会通用性，技术技 能要求较高，行业管理和人才队伍建设确实需要。 （二）国家职业资格证书 原则：有利于经济发展、社会公认、国际可比、事关公共利益的，在涉及国家、人民生命财产 安全的工作领域，实行职业资格制度。 概念：通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予 国家职业资格证书。是国家对申请人职业（工种）学识、技术、能力的认可，是求职、任职、 独立开业和单位录用的主要依据。 （三）国家职业资格目录 国家按照规定的条件和程序将职业资格纳入国家职业资格目录，实行清单式管理，目录之 外 一律不得许可和认定职业资格，目录之内除准入类职业资格外一律不得与就业创业挂钩； 目录接受社会监督，保持相对稳定，实行动态调整。 四、职称制度 （一）职称 职称——是专业技术人才学术技术水平和专业能力的主要标志。 职称制度：是专业技术人才评价和管理的基本制度，对于党和政府团结凝聚专业技术人才， 激励专业技术人才职业发展，加强专业技术人才队伍建设具有重要意义。 （二）职称评审标准 概念： 1.职称评审——是按照评审标准和程序，对专业技术人才品德、能力、业绩的评议和认定。 2.依据——职称评审结果是专业技术人才聘用、考核、晋升等的重要依据。 3.分类：分为国家标准、地区标准和单位标准。 国家标准——由国务院人力资源社会保障行政部门会同行业主管部门制定。 地区标准——由各地区人力资源社会保障行政部门会同行业主管部门依据国家标准，结合 本地区实际制定。 单位标准——由具有职称评审权的用人单位依据国家标准、地区标准，结合本单位实际制 定。地区标准、单位标准不得低于国家标准。 （一）职称评审委员会 职责： 各地区、各部门以及用人单位等按照规定开展职称评审，应当申请组建职称评审委员会。 负责评议、认定专业技术人才学术技术水平和专业能力，对组建单位负责，受组建单位监 督。按照职称系列或者专业组建，不得跨系列组建综合性职称评审委员会。 分类：分为高级、中级、初级。 高级职称评审委员具备的条件： （1）拟评审的职称系列或者专业为职称评审委员会组建单位主体职称系列或者专业。 （2）拟评审的职称系列或者专业在行业内具有重要影响力，能够代表本领域的专业发展 水平。 （3）具有一定数量的专业技术人才和符合条件的高级职称评审专家。 （4）具有开展高级职称评审的能力。 管理制度：对职称评审委员会实行核准备案。有效期不得超过 3 年，到期应当重新核准备 案。 申请中级、初级职称评审委员会的条件以及核准备案的具体办法： 按照职称评审管理权限由国务院各部门、省级人力资源社会保障行政部门以及具有职称评 审权的用人单位制定。 人员组成：应当是单数，设主任委员和副主任委员。高级职称评审委员会评审专家不少于 25 人，专业组建的高级职称评审委员会评审专家不少于 11 人。评审专家每届任期不得超过 3 年。 （二）职称申报审核 申报条件： 1.中报人——应当为本单位在职的专业技术人才； 2.离退休人员不得申报参加职称评审。 3.事业单位受到记过以上处分的，在受处分期间不得申报参加职称评审。 4.按照职称层级逐级申报职称评审 5.取得重大基础研究和前沿技术突破、解决重大工程技术难题，作出重大贡献的专业技术人 才，可以直接申报高级职称评审。 6.对引进的海外高层次人才和急需紧缺人才，可放宽资历、年限等条件限制。 7.对艰苦边远地区和基层一线工作的专业技术人才，侧重考查其实际工作业绩，适当放宽 学历和任职年限要求。 8.申报人对其申报材料的真实性负责。 9.工作单位应当对申报材料进行审核，并公示，公示期不少于 5 个工作日。 10.非公有制专业技术人才申报职称评审，可由所在工作单位或者人事代理机构等履行审核、 公示、推荐等程序。 11.自由职业者可由人事代理机构等履行审核、公示、推荐等程序。 12.申报材料不符合规定条件的，应当一次性告知申报人需要补正的全部内容。逾期未补正 的，视为放弃申报。 （五）组织职称评审 方法：组织召开评审会议由主任委员或者副主任委员主持，专家人数应当不少于职称评审 委员会人数的 2/3。 评审原则：采取少数服从多数，无记名投票表决，同意票数达专家总数 2/3 以上的即为评 审通过。 未出席评审会议的评审专家不得委托他人投票或者补充投票。 条件：每个评议组评审专家不少于 3 人，对申报人提出书面评议意见；也可以不设评议组， 由职称评审委员会 3 名以上评审专家按照分工，提出评议意见。 并签字确认，加盖职称评审委员会印章。 会议记录内容：包括出席评委、评审对象、评议意见、投票结果等内容，会议记录归档管理。 对可能影响客观公正的，应当申请回避。职称评审办事机构发现 E 述情形的，应当通知评审 专家回避。 要求： 1.对评审结果进行公示，公示期不少于 5 个工作日。 2.不具备职称评审委员会组建条件的地区和单位，可委托经核准备案的职称评审委员会代 为评审。 五、职业技能等级制度 （一）职业技能等级 概念：是根据从业人员职业活动范围、工作责任和工作难度的不同而设立的级别。 等级标准：分为五级，由低到高分别为：五级/初级工、四级/中级工、三级/高级工、二级/技 师、一级/高级技师。企业可在相应的职业技能等级内划分层次，或在高级技师之上设立特 级技师、首席技师等。 五级/初级工：能够运用基本技能独立完成本职业的常规工作。 四级/中级工：能够独立完成本职业的常规工作；运用专门技能完成技术较为复杂的工作； 能够与他人合作。 三级/高级工：能完成本职业较为复杂的工作，非常规性的工作；能够独立处理问题；能够 指导和培训初、中级工。 二级/技师：能完成本职业复杂的、非常规性的工作；掌握关键技术技能，能独立处理和解 决技术或工艺难题；有创新；能够指导和培训初、中、高级工；具有技术管理能力。 一级/高级技师：能够熟练完成本职业的各个领域完成复杂的、非常规性工作；掌握关键技 术技能，能处理和解决高难度的技术问题或工艺难题；有创新；开展技术改造、技术革新 活动；组织专业技术培训；具有技术管理能力。 （二）职业技能标准 1.概念： 职业技能标准——是指在职业分类的基础上，根据职业的特性、技术工艺、设备材料以及生 产方式等要求，对从业人员的理论知识和操作技能提出的综合性水平规定。是开展职业教 育培训和职业技能鉴定，以及用人单位录用、使用人员的基本依据。 2.修改内容：（2018 年 3 月 7 日） （1）强调工匠精神和敬业精神。将工匠精神和敬业精神内涵融入国家职业技能标准中，作 为职业道德要求的重要内容。 （2）落实“考培分离”“鉴培分离”。在职业技能鉴定申报条件中，对申请参加职业技能 鉴定人员必须具备培训经历的条件予以删除，以斩断利益链条.避免强制培训之嫌。 （3）支持技能人才成长。将职业技能鉴定申报条件中“连续从事本职业工作年限”要求修 改为“累计从事本职业或相关职业工作年限”，打破（职业）资历、工作年限等的制约， 提高人才的社会流动性，促进人才特别是技能人才合理流动、有效配置，同时也契合以人 为本精神，畅通劳动者职业生涯通道。 （4）突出安全生产。在职业技能标准中标注涉及安全生产或操作的关键技能要求，关键技 能考核不合格的，则技能考核成绩为不合格。 （三）职业技能等级认定 职业技能等级认定——要依据国家职业技能标准或行业、企业评价规范组织开展，由用人 单位和社会培训评价组织按照有关规定开展职业技能等级认定。 （四）职业技能等级与职称的贯通 2018 年 11 月 25 日，为拓宽人才发展空间，促进人才合理流动，提高技术技能人才待遇 和地位，支持工程技术领域高技能人才参评工程系列专业技术职称。 在工程技术领域生产一线岗位，从事技术技能工作，具有高超技艺和精湛技能，能够进行 创造性劳动，并作出贡献的技能劳动者，符合国家规定的工程技术人才职称评价基本标准 条件，遵守单位规章制度和生产操作规程，具有高级工以上职业资格或职业技能等级，在 现工作岗位上近 3 年年度考核合格，突出高技能人才工作特点，坚持把职业道德放在评审 的首位，要以职业能力和工作业绩评定为重点，改变唯身份、唯论文等倾向，向高技能领 军人才倾斜，对作出突出贡献的高技能人才可破格申报专业技术职称评审。 第二节 激励保障 —、概述 激励保障——是人才创新创业的动力，充分的激励保障，激发人才创新创业的积极性。建 立激励机制，让人才有成就感、获得感。要建立更为灵活的人才管理机制，强化分配激励， 让人才得到合理回报，实现财富和事业双丰收。 二、创新创业激励 （一）科技成果转化激励 1.下放科技成果处置权 （1）研发机构、高等院校有权依法对其持有的科技成果，可以自主决定转让、许可或者作 价投资，除涉及国家秘密、国家安全外，不需审批或者备案。 （2）研发机构、高等院校有权依法以持有的科技成果作价入股确认股权和出资比例，作价、 折股数量或者出资比例等事项明确约定，明晰产权。 （3）研开机构、高等院校转化科技成果所获得的收入全部留归单位，纳入单位预算，不上 缴国库。 2.激励科技人员创新创业 执行条件： （1）从技术转让或其他净收入中提取不低于 50%的比例用于奖励。 （2）从作价投资取得的股份或者出资比例中提取不低于 50%的比例用于做出重要贡献的 其他人员。 （3）获得奖励的份额不低于奖励总额的 50%。 （4）对科技人员在科技成果转化工作中开展技术开发、技术咨询、技术服务等活动给予的 奖励。 科研人员获得的职务科技成果转化现金奖励计入当年本单位绩效工资总量，但不受总量限 制，不纳入总量基数。 3.可以兼职从事科技成果转化活动，或者离岗创业，原则上离岗 3 年内保留人事关系。 4.获得科技成果转化奖励，按照分类管理的原则执行： （1）研究开发机构、高等院校等事业单位（不含内设机构）正职领导，以及具有独立法人 的正职领导，可获得现金奖励，原则上不得获取股权激励：其他科技成果的主要完成人或 对科技成果转化做出重要贡献的.可获得现金、股份或者出资比例等奖励和报酬。 （2）对担任领导职务的科技人员的科技成果转化收益分配实行公开公示制度，不得利用 职权侵占他人科技成果转化奖励。 （二）科技项目资金管理 1.下放预算调剂权限 将直接费用中的材料费，测试化验加工费，燃料动力费，出版、文献、信息传播、知识产权 事务费及其他支出预算调剂权下放给项目承担单位。合并会议费、差旅费、国际合作与交流 费科目，不超过直接费用 10%的，不需要提供预算测算依据。 2.提高间接费用比重 500 万元以下的部分为 20%，500 万元至 1000 万元的部分为 15%，I000 万元以上的部分 为 13%。 3.劳务费开支不设比例限制 参与项目研究的研究生、博士后、访问学者以及项目聘用的研究人员、科研辅助人员等，均 可开支劳务费。 4.结转结余资金留用处理 年度剩余资金可结转下一年度继续使用。项目验收后，结余资金在 2 年内由项目承担单位 统筹安排用于科研活动的直接支出；2 年后未使用完的，按规定收回。 （三）科技管理权限下放 1.科研项目经费管理使用自主权 2. 科研人员的技术路线决策权 3. 项目过程管理权 三、突出业绩奖励 1. 国家科学技术奖 概念： 国家科学技术奖——是指授予在科学发现、技术发明和促进科学技术进步等方面做出创造 性突出贡献的公民或者组织的奖项。 2.国家自然科学奖 概念： 国家自然科学奖——是指授予在基础研究和应用基础研究中阐明自然现象、特征和规律， 提出重大科学发现的公民的奖项。获奖者提出的自然科学发现应具备下列条件： （1）前人尚未发现或者尚未阐明，且主要论著为国内外首次发表。 （2）具有重大科学价值，对于经济建设和社会发展具有重要影响 （3）得到国内外自然科学界公认。尤其是重要学术刊物以及学术专著所正面引用或者应用。 3.国家技术发明奖 概念： 国家技术发明奖——是指授予运用科学技术知识创造出产品、工艺、材料及其系统等重大技 术发明的公民的奖项。 获奖者创造的技术发明应当具备下列条件： （1）前人尚未发明或者尚未公开。 （2）具有先进性和创造性。主要性能（性状）、技术经济指标、科学技术水平等方面综合优 于同类技术。 （3）已实际创造显著经济效益或者社会效益。并实施应用一年以上，已取得良好的应用效 果。 4.国家科学技术进步奖 概念： 国家科学技术进步奖——是指授予在应用推广先进科学技术成果，完成重大科学技术工程、 计划、项目等方面，做出突出贡献的公民、组织的奖项。 获奖者应当具备下列条件： （1）完成重大科学技术创新、科学技术成果转化，创造显著经济效益的。 （2）长期从事科学技术基础性工作和社会公益性科学技术事业，经过实践检验，创造显 著社会效益的。 （3）为推进国防现代化建设、保障国家安全做出重大科学技术贡献的。 （4）保障工程达到国际先进水平的。 5.国际科学技术合作奖 概念： 国际科学技术合作奖——是指授予对中国科学技术事业做出重要贡献的外国人或者外国组 织的奖项。 参加评选条件： （1）同中国的公民或者组织合作研究、开发，取得重大科学技术成果的。 （2）向中国的公民或者组织传授先进科学技术、培养人才，成效特别显著的。 （3）为促进中国与外国的国际科学技术交流与合作，做出重要贡献的。 国家最高科学技术奖、中华人民共和国国际科学技术合作奖不分等级。国家自然科学奖、国 家技术发明奖、国家科学技术进步奖分为一等奖、二等奖 2 个等级；对做出特别重大科学发 现或者技术发明的公民，可授予特等奖。国家自然科学奖、国家技术发明奖、国家科学技术 进步奖每年奖励项目总数不超过 400 项。 （二）技能人才奖励 1．全国技术能手和中华技能大奖 1）全国技术能手——为表彰和宣传各行各业优秀技术工人，促进广大劳动者提高技术技 能，国家设置中华技能大奖和全国技术能手，对全国优秀技术技能人才进行奖励。 评选范围：为国家职业技能标准中设有高级（国家职业资格三级）以上等级的职业（工种) 全国范围的评选表彰活动每两年一次，人数由人力资源社会保障部门确定。 全国技术能手——是指具有良好的职业道德和敬业精神，获得省（行业）级技术能手称号， 且具有高级以上职业资格或同等资格，技术技能水平在国内本职业（工种）中有较大影响。 参加评选条件： （1）具备较高技艺，并在培养徒弟，传授技术技能方面做出突出贡献的。 （2）做出重要贡献，取得重大经济效益和社会效益的。 （3）具有领先的技术技能水平，并在某一生产工作领域总结出先进的操作技术方法，取 得重大经济效益和社会效益的。 （4）在开发、应用先进科学技术成果转化成现实生产力方面做出突出贡献，并取得重大经 济效益和社会效益的。 2）中华技能大奖——凡已获得全国技术能手称号，在本职业（工种）中的技术技能水平 在国际国内有重要影响。 参加评选条件： （1）在技术创新、攻克技术难关等方面做出突出贡献，并总结出独特的操作技术方法，产 生重大经济效益和社会效益的。 （2）具备某种绝招绝技，并在带徒传艺方面做出突出贡献，在国际国内产生重要影响的。 （3）在推广应用先进技术等方面做出突出贡献的。 2.世界技能大赛获奖选手奖励 在世界技能大赛中获得金、银、铜、优胜奖牌的选手，按国家表彰奖励规定，给予相应精神 奖励和物质奖励。 获奖选手由人力资源社会保障部授予“全国技术能手”称号。获得金牌的选手，由相关职 业资格认定机构颁发高级技师职业资格证书；获得银、铜、优胜奖牌的选手，由相关职业资 格认定机构颁发技师职业资格证书。获得金、银、铜、优胜奖牌的选手，按有关规定发放不同 档次的奖金。 获奖选手参加中华技能大奖评选、享受国务院政府特殊津贴人员选拔时，在同等条件下优 先。晋升一级职业资格，颁发职业资格证书。 （三）公务员奖励 为激励公务员忠于职守，廉洁勤政，提高工作效能，充分调动公务员工作的积极性，对工 作表现突出，有显著成绩和贡献，或者有其他突出事迹给予奖励。 1.奖励的条件： 公务员、公务员集体有下列情形之一的，给予奖励： （1）忠于职守，积极工作，成绩显著的。 （2）遵守纪律.廉洁奉公，作风正派，办事公道，模范作用突出的。 （3）有发明创造或者提出合理化建议，取得显著经济效益或者社会效益的。 （4）为增进民族团结、维护社会稳定做出突出贡献的。 （5）爱护公共财产，节约国家资财有突出成绩的。 （6）防止或者消除事故有功，使国家和人民群众利益免受或者减少损失的。 （7）在抢险、救灾等特定环境中奋不顾身，做出贡献的。 （8）同违法违纪行为作斗争有功绩的。 （9）在对外交往中为国家争得荣誉和利益的。 （10）有其他突出功绩的。 2.奖励的种类： 对公务员、公务员集体的奖励包括嘉奖、记三等功、记二等功、记一等功、授予荣誉称号。 （1）对表现突出的，给予嘉奖。 （2）对做出较大贡献的，记三等功。 （3）对做出重大贡献的，记二等功。 （4）对做出杰出贡献的，记一等功。 （5）对功绩卓著的，授予“人民满意的公务员”“人民满意的公务员集体”“模范公务 员”“模范公务员集体”等荣誉称号。 3.奖励的权限： 审批权限： 嘉奖、三等功，由县级以上党委、政府或者市（地）级以上机关批准。 二等功，由市（地）级以上党委、政府或者省级以上机关批准。 一等功，由省级以上党委、政府或者中央机关批准。 授予荣誉称号，由省级以上党委、政府或者中央公务员主管部门批准。 由市（地）级以上机关审批的奖励，事先应当将奖励实施方案报同级公务员主管部门审核。 （四）事业单位工作人员奖励 1.奖励的条件： （1）在加强党建工作.履行公共服务的政治责任等方面，表现突出、成绩显著的。 （2）在重大战略部署、重要任务、承担重要专项工作、维护公共利益、防止或者消除重大事 故、抢险救灾减灾等方面，表现突出、成绩显著的。 （3）在推进教育、科技、文化、医疗卫生、体育、农业等领域改革发展方面，表现突出、成绩 显著的。 （4）长期服务基层，在为人民服务、爱岗敬业、担当奉献等方面，表现突出、成绩显著的。 （5）有发明创造、技术创新、成果转化等，经济效益或者社会效益显著的。 （6）在维护国家安全和社会稳定、增进民族团结、同违纪违法行为作斗争等方面，有突出 事迹和功绩的。 （7）在对外交流与合作、重大赛事和活动中为国家争得荣誉和利益，表现突出、成绩显著 的。 （8）有其他突出成绩和贡献需要给予奖励的。 2.奖励的种类： 分类：嘉奖、记功、记大功、授予荣誉称号。 （1）对表现突出、做出较大贡献，在本单位发挥模范带头作用的，给予嘉奖。 （2）对取得突破性成就、做出重大贡献，在本地区本行业本领域产生较大影响的，记功。 （3）对取得重大突破性成就、做出杰出贡献，在本地区本行业本领域产生重大影响的，记 大功。 （4）对功绩卓著的，授予荣誉称号。 3.奖励的权限： 给予党中央、国务院直属事业单位工作人员和集体的嘉奖、记功、记大功，由本单位按照干 部人事管理权限规定执行。给予中央各部门所属事业单位工作人员和集体的嘉奖、记功、记 大功，由本单位或者主管部门按照干部人事管理权限规定执行。 四、收入分配制度 （一）公务员工资制度 1.公务员职级工资制： （1）基本工资结构。公务员基本工资包括职务工资和级别工资两项职务工资。 级别工资：主要体现公务员的工作实绩和资历。公务员的级别为 27 个。 （2）基本工资正常晋升办法。公务员年度考核称职及以上的，一般每五年可晋升一个级别， 一般每两年可在所任级别对应的工资标准内晋升一个工资档次。 （3）实行级别与工资等待遇适当挂钩。 2.机关工人岗位技术等级（岗位）工资制 （1）机关工人基本工资结构。技术工人实行岗位技术等级工资制，基本工资包括岗位工资 和技术等级（职务）工资两项。 （2）岗位工资按初级工、中级工、高级工三个技术等级和技师、高级技师二个技术职务设置， 分别设若干工资档次。普通工人实行岗位工资制，基本工资为岗位工资。 （3）基本工资正常晋升办法。机关工人年度考核合格及以上的，一般每两年晋升一个工资 档次。 3.津贴补贴制度： （1）地区附加津贴制度。地区附加津贴主要反映地区经济发展水平、物价消费水平等方面 的差异。 （2）艰苦边远地区津贴制度：是根据自然地理环境、社会发展等方面的差异，给予适当补 偿。 （3）岗位津贴制度。在特殊岗位工作的人员，实行岗位津贴制度。国家对岗位津贴实行统 一管理。 4.工资水平正常增长机制 国家结合国民经济发展、财政状况、物价水平等情况，适时调整机关工作人员基本工资标准， 调整幅度。 5.实行年终一次性奖金 对年度考核称职（合格）及以上的工作人员，发年终一次性奖金，奖金为本人当年 12 月 份的基本工资。 （二）事业单位收入分配制度 事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补 贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。 1.岗位工资 岗位工资： 分类：分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。专业技术岗位设置 13 个等级，管理 岗位设置 10 个等级，工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位，技术工岗位设置 5 个 等级，普通工岗位不分等级。 2.薪级工资 主要体现工作人员的工作表现和资历。对专业技术人员和管理人员设置 65 个薪级，对工人 设置 40 个薪级，每个薪级对应一个工资标准。 3.绩效工资 体现工作人员的实绩和贡献。国家对事业单位绩效工资分配进行总量调控和政策指导。事业 单位可自主分配基础绩效工资，分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。 4.津贴补贴 分类：分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴。 （1）艰苦边远地区津贴——是根据自然地理环境、社会发展等方面的差异，对在艰苦边远 地区工作生活的工作人员给予适当补偿。 （2）特殊岗位津贴补贴——体现对事业单位苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作人员的政策 倾斜。 （三）国有企业工资决定机制 1．工资总额确定办法 按照国家政策要求，企业发展、年度生产经营目标和经济效益，考虑劳动生产率提高和人 工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合政府职能部门发布的工资指导线， 合理确定年度工资总额。 2.工资与效益联动机制 （1）企业经济效益增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过经济效益增长幅度范围内 确定。 （2）企业经济效益下降的，除受政策调整等非经营性因素影响外，当年工资总额原则上 相应下降。 （3）企业未实现国有资产保值增值的，工资总额不得增长，或者适度下降。 （4）企业按照工资与效益联动机制确定工资总额，原则上增人不增工资总额、减人不减工 资总额，但发生兼并重组、新设企业或机构等情况的，可以合理增加或者减少工资总额。 3.资效益联动指标 根据企业功能性质定位、行业特点.科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同考核 重点。劳动生产率指标一般以人均增加值、人均利润为主，根据企业实际情况，可选取人均 营业收入、人均工作量等指标。 第三节 管理使用 一、概述 改革开放以来，我国逐步推进行政体制改革，事业单位改革也不断深化，使得政事分开、 事企分开和管办分离更清晰.政府机关、事业单位的权责和职能更加明确，公务员管理逐步 规范，事业单位活力不断增强，人民群众和经济社会发展对公益服务的需求不断满足。 二、公务员管理 （一）录用 1.录用原则 原则：①党管干部；②公开、平等、竞争、择优；③德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯 贤；④事业为上、公道正派，人岗相适、人事相宜；⑤依法依规办事。 2.录用程序 程序：①发布招考公告；②报名与资格审查；③考试;④ 体检;⑤ 考察;⑥ 公示;⑦ 审批或者 备案省级以上公务员主管部门可以对上述程序进行调整。 3.录用计划 招录机关根据队伍建设需要和职位要求，提出招考的职位、名额和报考资格条件，拟定录 用计划。 中央机关及其直属机构、省级机关及其直属机构、区的市级以下，由各级公务员主管部门规 定。 4.招考公告 内容：①招录机关、招考职位、名额和报考资格条件；②报名方式方法、时间和地点；③报 考需要提交的申请材料；④考试科目、时间和地点;⑤ 其他须知事项。 5.资格条件 报考公务员条件：①具有中华人民共和国国籍；②年龄为十八周岁以上，三十五周岁以 下；③拥护中华人民共和国宪法，拥护中国共产党领导和社会主义制度；④具有良好的政 治素质和道德品行；⑤具有正常履行职责的身体条件和心理素质；⑥具有符合职位要求的 工作能力；⑦具有大学专科以上文化程度；⑧省级以上公务员主管部门规定的拟任职位所 要求的资格条件;⑨ 法律、法规规定的其他条件。 （二）考核 公务员的考核应当按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核政治素质 和工作实绩。考核指标根据不同职位类别、不同层级机关分别设置。 1.考核方式 分为三种，即平时考核、专项考核和定期考核等方式。定期考核以平时考核、专项考核为基 础。 2.平时考核 个人小结、审核评鉴、结果反馈三个程序 3.定期考核 非领导职务公务员的定期考核采取年度考核。 定期考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职 4 个等次。并以书面形式通知公务员本 人。 定期考核的结果作为调整公务员职位、职务、职级、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的 依据。 （二）职务与职级的任免和升降 1.职务、职级任免 （1）公务员领导职务实行选任制、委任制和聘任制。公务员职级实行委任制和聘任制。领导 成员职务按照国家规定实行任期制。 （2）选任制公务员在选举结果生效时即任当选职务；任期届满不再连任的，任期内辞职、 被罢免、被撤职的，其所任职务即终止。 （3）委任制公务员试用期满考核合格，职务、职级发生变化，以及其他情形需要任免职务、 职级的，应当按照管理权限和规定的程序任免。 （4）公务员任职应当在规定的编制限额和职数内进行，并有相应的职位空缺。 （5）需要在机关外兼职，应当经有关机关批准，并不得领取兼职报酬。 2.职务、职级升降 公务员晋升领导职务，应当具备政治素质、工作能力、文化程度和任职经历等方面的条件和 资格，并应当逐级晋升。特别优秀的或者工作特殊需要的，可破格或者越级晋升。 公务员晋升领导职务程序： ① 动议； ② 民主推荐； ③ 确定考察对象，组织考察； ④ 按照管理权限讨论决定； ⑤ 履行任职手续。 厅局级正职以下领导职务出现空缺且本机关没有合适人选的，可面向社会选拔任职人选。 公务员晋升领导职务的，应实行任职前公示制度和任职试用期制度。 公务员职级应当逐级晋升，根据个人德才表现、工作实绩和任职资历，参考民主推荐或者 民主测评结果确定人选，经公示后，按照管理权限审批。 公务员的职务、职级实行能上能下对不适宜或者不胜任的，应调整。年度考核不称职的，降 低一个职务或者职级层次任职。 （四）处分 1.种类 分为：①警告；②记过；③记大过；④降级；⑤撤职；⑥开除 2.受处分的期间 分为：①警告，6 个月；②记过，12 个月；③记大过，18 个月；④降级；⑤撤职，24 个 月。 3.处分的内容 （1）受处分期间不得晋升职务和级别，其中，受记过、记大过、降级、撤职处分的，不得晋 升工资档次；受撤职处分的，应当按照规定降低级别。 （2）受开除处分的，解除其与单位的人事关系，并不得再担任公务员职务。 （3）行政机关公务员受开除以外的处分，有悔改表现，并且无违法违纪行为的，期满 后，应当解除处分。解除处分后，晋升工资档次、级别和职务不再受原处分的影响。但是， 解除降级、撤职处分的，不视为恢复原级别、原职务。 三、事业单位聘用管理 （一）岗位设置 1.岗位类别 事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。 （1）管理岗位——指担负领导职责或管理任务的工作岗位。 （2）专业技术岗位——指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作 岗位。 （3）工勤技能岗位——指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。 （4）事业单位可设置特设岗位，主要用于聘用急需的高层次人才等特殊需要。 2.岗位等级 对事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位，分别设立通用的岗位等级，特设岗位 的等级根据实际需要，按程序和管理权限确定。 3.岗位结构比例及等级确定： （1）对事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位实行最高等级控制和结构比例控 制。 （2）管理岗位的最高等级和结构比例根据单位的规格、规模、隶属关系，按照干部人事管 理有关规定和权限确定。 （3）专业技术岗位的最高等级和结构比例（包括高级、中级、初级之间的结构比例以及高 级、中级、初级内部各等级之间的比例）按照单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平等 因素综合确定。 （4）工勤技能岗位的最高等级和结构比例按照岗位等级规范、技能水平和工作需要确定。 （5）特设岗位的设置须经主管部门审核后，按程序报地区或设区的市以上政府人事行政 部门核准。 4.岗位设置程序 事业单位设置岗位程序： （1）制定岗位设置方案，填写岗位设置审核表。 （2）按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准。 （3）在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案。 （4）广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见。 （5）岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过。 （6）组织实施。 （二）公开招聘 事业单位新进人员除国家政策性安置、按干部人事管理权限由上级任命及涉密岗位等确需 使用其他方法选拔任用人员外，都要实行公开招聘。 1.招聘程序 公开招聘程序：①制订招聘计划;② 发布招聘信息;③ 受理应聘人员的申请，对资格条件进 行审查；④考试、考核；⑤身体检查；⑥根据考试、考核结果，确定拟聘人员；⑦公示招聘 结果；⑧签订聘用合同，办理聘用手续。 2.招聘计划 包括招聘的岗位及条件、招聘的时间、招聘人员的数量、采用的招聘方式等。 3.信息发布 面向社会公开发布招聘信息，包括招聘范围、条件、程序和时间安排、招聘办法、报名方法等 内容。发布时间不少于 7 个工作日。 4.考试与考核 考试内容：专业知识、业务能力和工作技能。考试可笔试、面试等多种方式。对工勤岗位，可 重点进行实际操作能力测试。 考试由事业单位自行组织，也可以由政府人事行政部门、事业单位上级主管部门统一组织 对急需高层次、短缺专业人才，具有高级专业技术职务或博士学位的人员，可直接考核的 方式招聘。 5.聘用 对考试和考核结果择优确定拟聘人员。适当范围进行公示，公示期一般为 7 至 15 日。 用人单位与拟聘人员签订聘用合同。 事业单位公开招聘的人员按规定实行试用期制度。试用期包括在聘用合同期限内。试用期满 合格的，予以正式聘用：不合格的，取消聘用。 （三）聘用合同管理 1.合同的订立 （1）事业单位与工作人员订立的聘用合同，期限一般不低于 3 年。 （2）初次就业的工作人员与事业单位订立的聘用合同期限 3 年以上的，试用期为 12 个月。 （3）事业单位工作人员在本单位连续工作满 10 年且距法定退休年龄不足 10 年，提出订 立聘用至退休的合同的，事业单位应当与其订立聘用至退休的合同。 2.合同的解除 （1）连续旷工超过 15 个工作日或 1 年内累计旷工超过 30 个工作日的，可解除聘用 合同。 （2）年度考核不合格且不同意调整工作岗位或连续两年年度考核不合格的，可提前 30 日书面解除聘用合同。 （3）提前 30 日书面通知事业单位，可解除合同。但双方对解除聘用合同另有约定的 除外。 （4）受到开除处分的，解除聘用合同。 （5）自聘用合同依法解除、终止之日起，事业单位与被解除、终止聘用合同人员的人事关 系终止。 （二）工作人员处分 1.种类 分为：①警告；②记过；③降低岗位等级或者撤职;④ 开除。 其中，撤职处分适用于行政机关任命的事业单位工作人员。 （三）受处分的期间 处分的期间：①警告，6 个月；②记过，12 个月；③降低岗位等级或者撤职，24 个月。 （四）处分的内容 （1）受警告处分的，不得聘用到高于现聘岗位等级的岗位；在作出处分决定的当年，年 度考核不得定为优秀等次。 （2）受记过处分的，不得聘用到高于现聘岗位等级的岗位，年度考核不得确定为合格及 以上等次。 （3）受降低岗位等级处分的，降低一个以上岗位等级聘用，年度考核不得确定为基本合 格及以上等次。 （4）在受处分期间的任命、考核、工资待遇按照干部人事管理权限，参照以上几条规定执 行。 （5）事业单位工作人员受到开除处分的，自处分决定生效之日起，终止其与事业单位的 人事关系。 四、干部管理 （一）党政领导干部选拔任用 1.选拔任用范围 （1）中共中央、全国人大常委会、国务院、全国政协、中央纪律检查委员会工作部门领导成 员，国家监察委员会、最高人民法院、最高人民检察院领导成员（不含正职）;县级以上地方 各级党委、人大常委会、政府、政协、纪委监委、法院、检察院及其工作部门领导成员；在上述 机关内设机构担任领导职务的人员。 （2）按照公务员法管理的群团机关和县级以上党委、政府直属事业单位的领导成员及其设 机构担任领导职务的人员。 （3）上述机关、单位选拔任用非中共党员领导干部。 2.选拔任用原则 原则：①党管干部；②德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯贤；③事业为上、人岗相适、 人事相宜；④公道正派、注重实绩、群众公认；⑤民主集中制；⑥依法依规办事。 3.选拔任用的基本条件 条件： 党政领导干部必须信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁。 4.选拔任用的基本资格： （1）县处级领导应具有 5 年以上工龄和 2 年以上基层工作经历。 （2）县处级以上领导职务的，具有在下一级 2 个以上职位任职的经历。 （3）县处级以上领导职务，由副职转正职的，应在副职岗位工作 2 年以上；由下级正职 提任上级副职的，应当在下级正职岗位工作 3 年以上。 （4）一般应具有大学专科以上文化程度，厅局级以上领导干部应具有大学本科以上文化 程度。 （5）应经过党校（行政学院）、干部学院或者组织（人事）部门认可的其他培训机构的培 训，培训时间应当达到干部教育培训的有关规定要求。提任前未达到培训要求的，应当在 提任后 1 年内完成培训。 （6）具有正常履行职责的身体条件。 （7）符合有关法律规定的资格要求。提任党的领导职务的，还应当符合《中国共产党章程》 等规定的党龄要求。 （二）党政领导干部在企业兼职（任职） （1）现职和不担任现职但未办理退（离）休手续的不得在企业兼职（任职）。 （2）对辞去公职或者退（离）休的党政领导干部到企业兼职（任职）的，应当严格审批。 辞去公职或者退（离）休后 3 年内，不得到原任职务管辖的地区和业务范围内的企业兼职 （任职），也不得从事与原任职务管辖业务相关的营利性活动。 辞去公职或者退（离）休后 3 年内，到原企业兼职（任职）的，由本人事先报告，经组织 （人事）部门同意后，方可兼职（任职）。 辞去公职或者退（离）休后 3 年后到企业兼职（任职）的，由拟兼职（任职）企业出具兼 职（任职）理由说明材料，经审批后向相应的组织（人事）部门备案。 （3）在企业兼职的，不得在企业领取薪酬、奖金、津贴等报酬，兼职不得超过 1 个；兼任 期届满拟连任的必须重新审批或备案，连任不超过 2 届；兼职的任职年龄界限为 70 周岁。 （4）经批准到企业任职的党政领导干部，不再保留党政机关的各种待遇。不得将行政、工 资等关系转回党政机关办理退（离）休；在企业办理退（离）休手续后，也不得将行政、 工资等关系转回党政机关。 （5）在企业兼职（任职）的党政领导干部，禁止利用职权和职务上的影响为企业或个人 谋取不正当利益。 （三）退（离）休领导干部在社会团体兼职 （1）退（离）休领导干部在社会团体兼任职务兼职不超过 2 届；兼职的任职年龄界限为 70 周岁。 除工作特殊需要外，不得兼任社会团体法定代表人，不得牵头成立新的社会团体或兼任境 外社会团体职务。 （2）经批准兼任社会团体职务的，兼职期间要发挥好政治把美、经验指导、业务传授等方 面的作用，促进社会团体健康有序发展。 （3）兼职不得领取社会团体的薪酬、奖金、津贴等报酬和获取其他额外利益。 （4）兼职期间的履职情况、是否取酬和报销有关工作费用等，干部本人应每年年底以书面 形式报所在单位党委（党组）。 （5）中央管理的干部退（离）休后兼任社会团体职务，须审批并报中央组织部备案同意 后方可兼职确需由中央管理的干部兼任职务的社会团体。 （四）领导干部出国（境） 1.领导干部出国（境）审查 2.领导干部出国（境）证件管理 3.领导干部日常管理监督 4.协作配合与信息沟通 第四节 教育培训 —、概述 教育培训是开发人力资源的基本手段。 二、职业技能培训 职业技能培训面向城乡全体劳动者，以就业技能培训、岗位技能提升培训和创业创新培训 为主要形式。 （一）就业技能培训 （1）技能就业行动，是适应产业发展、岗位需求和基层就业工作能力。 （2）配合化解过剩产能职工安置工作，实施失业人员和转岗职工特别职业培训计划。 （3）深入实施农民工职业技能提升计划——“春潮行动”，将农村转移就业人员和新生 代农民工培养成为高素质技能劳动者。 （4）对职业农民培育工程和农村实用人才培训计划，建立职业农民制度。 （5）对城乡未继续升学的初、高中毕业生开展劳动预备制培训。 （6）对退役军人开展就业技能培训。 （7）对贫困家庭、农村“低保”家庭、困难职工家庭和残疾人，开展技能培训，实施“雨 露计划”、技能脱贫千校行动、残疾人职业技能提升计划。 （8）对服刑人员、强制隔离戒毒人员，开展就业技能培训。 （二）企业职工岗位技能提升培训 （1）明确企业培训主体地位，开展职业技能培训，向中小企业和社会承担培训任务，降 低职业培训机构成本，提高企业积极性。 （2）推动企业健全职工培训制度，采取岗前培训、学徒培训、在岗培训、脱产培训、业务研 修、岗位练兵、技术比武、技能竞赛等方式，大幅提升职工技能水平。 （3）推行新型学徒制度，对企业新招用和转岗的技能岗位人员，进行系统职业技能培训。 （4）发挥失业保险促进就业作用，支持符合条件的参保职工提升职业技能。 （三）高技能人才培训 （1）深开展技师、高级技师培训。 （2）对高技能人才，通过开展新知识、新技术、新工艺等方面培训以及技术研修攻关等方 式，提高他们的专业知识水平、解决实际问题能力和创新创造能力。 （3）支持高技能领军人才更多参与国家科研项目。 （四）创业创新培训 （1）以高等学校和职业院校毕业生、科技人员、留学归国人员、退役军人、农村转移就业和 返乡下乡创业人员、失业人员和转岗职工等群体为重点，开展创业意识教育、创新素质培养、 创业项目指导、开业指导、企业经营管理等培训，提升创业创新能力。 （2）健全以政策支持、项目评定、孵化实训、科技金融、创业服务为主要内容的创业创新支 持体系，将高等学校、职业院校学生在校期间开展的“试创业”实践活动纳入政策支持范 围。 （3）开展集智创新、技术攻关、技能研修、技艺传承等群众性技术创新活动，做好创新成果 总结命名推广工作，加大对劳动者创业创新的扶持力度。 三、专业技术人员继续教育 （一）总体要求 1.教育对象 为国家机关、企业、事业单位以及社会团体等组织的专业技术人员。 基本原则 坚持理论联系实际、按需施教、讲求实效、培养与使用相结合的原则。 2.投入机制 继续教育实行政府、社会、用人单位和个人共同投入机制。 3.管理体制 继续教育工作实行统筹规划、分级负责、分类指导的管理体制。 继续教育内容 继续教育内容包括公需科目和专业科目。 公需科目包括专业技术人员应当普遍掌握的法律法规、理论政策、职业道德、技术信息等 基本知识。 专业科目包括专业技术人员从事专业工作应当掌握的新理论、新知识、新技术、新方法等专 业知识 专业技术人员参加继续教育的时间，每年累计应不少于 90 学时，其中，专业科目一般不 少于总学时的 2/3 （二）继续教育方式 （1）参加培训班、研修班或者进修班学习。 （2）参加相关的继续教育实践活动。 （3）参加远程教育。 （4）参加学术会议、学术讲座、学术访问等活动。 （5）符合规定的其他方式。 （四）权利和义务 1.专业技术人员 （1）应参加继续教育，完善知识结构、增强创新能力、提高专业水平。 （2）参加本单位组织的继续教育活动，利用业余时间或者经用人单位同意利用工作时间， 参加本单位组织之外的继续教育活动。 （3）遵守有关学习纪律和管理制度，完成规定的继续教育学时。 （4）参加继续教育应作为聘任专业技术职务或申报评定上一级资格的重要条件。 2.用人单位 （1）应当保障专业技术人员参加继续教育的权利。 （2）从事有职业资格要求工作的，用人单位应当为其参加继续教育活动提供保障。 （3）用人单位应当按照国家有关规定或者与劳动者的约定，支付工资、福利等待遇。 （4）用人单位双方应当约定费用分担方式和相关待遇。 （5）可以结合本单位发展战略和岗位要求，组织开展继续教育活动或者参加本行业组织 的继续教育活动，为本单位专业技术人员参加继续教育活动提供便利。 （6）专业技术人员承担全部或者大部分继续教育费用的，用人单位不得指定继续教育机 构。 （7）应当建立本单位专业技术人员继续教育与使用、晋升相衔接的激励机制，把专业技术 人员参加继续教育情况作为专业技术人员考核评价、岗位聘用的重要依据。 （8）应当建立继续教育登记管理制度，对专业技术人员参加继续教育的种类、内容、时间 和考试考核结果等情况进行记录。 3.继续教育机构 （1）依法成立的高等院校、科研院所、大型企业的培训机构等各类教育培训机构可以面向 专业技术人员提供继续教育服务。具备与继续教育目的任务相适应的场所、设施、教材和人 员，建立健全相应的组织机构和管理制度。 （2）继续教育机构应当认真实施继续教育教学计划，建立教学档案，如实出具专业技术 人员参加继续教育的证明。 （3）继续教育机构应当按照专兼结合的原则，聘请具有丰富实践经验、理论水平高的业务 骨干和专家学者，建设继续教育师资队伍。 4.政府管理服务部门 （1）县级以上地方人力资源社会保障行政部门和有关行业主管部门可以结合实际，建设 区域性、行业性专业技术人员继续教育基地。 （2）建立健全继续教育公共服务体系，发布继续教育公需科目指南和专业科目指南。 （3）推荐优秀课程和优秀教材.促进优质资源共享。 （4）对直接举办继续教育活动的，应当突出公益性，不得收取费用。 （5）应当建立继续教育统计制度，对继续教育人数、时间、经费等基本情况进行常规统计 和随机统计，建立专业技术人员继续教育情况数据库。 （6）可以对继续教育效果实施评估，评估结果作为政府有关项目支持的重要参考。 （7）应当依法对用人单位、继续教育机构执行本规定的情况进行监督检查。 （三）法律责任 1.用人单位违反规定的，责令改正;给专业技术人员造成损害的，依法承担赔偿责任。 2.专业技术人员违反规定的，不参加继续教育或者在学习期间违反学习纪律和管理制度的， 给予批评教育、不予报销或者要求退还学习费用。 3.继续教育机构违反规定的，责令改正，给予警告。 4.管理人员不认真履行职责或者徇私舞弊、滥用职权、玩忽职守的，由其上级主管部门或者 监察机关责令改正，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法予以处理。 四、公务员培训 公务员培训须把提高治理能力作为重大任务，加强思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训 练，高质量培训公务员、高水平服务党和国家事业发展，适应不同类别、不同层级、不同岗 位公务员能力素质需要，着力增强。 培训的时代性、针对性和有效性。 （一）总体要求 1.总体原则 ① 党管干部;② 政治统领，服务大局；③以德为先，从严管理;④ 突出重点，注重实效;⑤ 分 类分级，精准科学；⑥联系实际，改革创新。 2.培训结果的使用 公务员培训情况、学习成绩作为公务员考核的内容和任职、晋升的依据之一。 3.管理体制 （1）中央公务员主管部门负责全国公务员培训的综合管理工作。 （2）地方各级公务员主管部门负责本辖区公务员培训的综合管理工作。 （3）公务员主管部门应当会同有关部门对公务员培训工作进行监督检查，制止和纠正违 反本规定的行为，并对有关责任人员提出处理意见和建议。 （二）培训对象 公务员培训的对象是全体公务员。 （1）县处级以上领导职务的公务员——每 5 年 3 个月以上的培训。 （2）新提拔担任领导职务的公务员，应在提任后 1 年内完成培训。 （3）其他公务员参加脱产培训的时间一般每年累计不少于 12 天。 （4）公务员应当服从组织培训，遵守培训的规章制度，完成规定的培训任务。获得相应的 培训结业证书。 （5）公务员违反培训有关规定和纪律的，视情节轻重，给予批评教育、责令检查、诫勉、组 织调整或者组织处理、处分。弄虚作假获取培训经历、学历或者学位的，严肃处理。 （6）公务员参加脱产培训期间，其工资和各项福利待遇与在岗人员相同，一般不承担所 在机关的日常工作、出国（境）考察等任务。因特殊情况确需请假的，必须严格履行手续。 （7）公务员个人参加社会化培训，费用一律由本人承担。 （三）培训内容 综合管理类公务员应强化公共管理和公共服务等培训，专业技术类公务员应强化专业知识 和专业技能等培训，行政执法类公务员应强化法律法规和执法技能等培训.领导机关公务员 应强化政策制定、调查研究等能力培训，基层公务员应强化社会治理、联系服务群众等能力 培训。 （四）培训类型 分类：初任培训、任职培训、专门业务培训和在职培训等。 初任培训——是对新录用公务员进行的培训，重点提高其思想政治素质和依法依规办事等 适应机关工作的能力。时间不少于 12 天。 任职培训——是按照新任职务的要求，对晋升领导职务的公务员进行的培训，重点提高其 胜任职务的政治能力和领导能力。时间不少于 15 天。 专门业务培训——是根据公务员从事专项工作的需要进行的专业知识和技能培训，重点提 高公务员的业务工作能力。 在职培训——是对全体公务员进行的培训，目的是及时学习领会党中央决策部署、提高政 治素质和工作能力、更新知识。 培训目的：增强公务员素质能力培养的系统性、持续性、针对性、有效性。通过培训，使新录 用公务员牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和良好的职业道德观，增强公仆意识、责 任意识和依法行政意识，了解机关工作的性质、特点，初步掌握即将从事工作所需的通用 基础知识与基本技能、工作程序和工作方法，尽快完成角色转变，为其成为一名合格的公 务员奠定扎实基础。 没有参加初任培训或者初任培训考核不合格的新录用公务员，不能任职定级。 未按规定参加培训或者未达到培训要求的，应当及时补训。不参加培训的公务员.给予批评 教育、责令检查、诫勉、组织调整或者组织处理、处分。培训考核不合格的，年度考核不得确 定为优秀等次。 （五）培训方式与方法 方式：分为【初任培训】、【任职培训】、【专门业务培训】和【在职培训】。 方法：运用讲授式、研讨式、案例式、模拟式、体验式等教学方法，实现教学相长。 五、事业单位工作人员培训 分类：分为岗前培训、在岗培训、转岗培训和专项培训，根据不同行业、不同类型、不同岗位 特点，按照规定的方式进行。每年度参加各类培训的时间累计不少于 90 学时或者 12 天。并 作为其考核的内容和岗位聘用、等级晋升的重要依据之一。 （一）岗前培训 1.对新聘员工应进行岗前培训，以提高适应单位和岗位工作的能力。 培训内容：包括公共科目和专业科目。 公共科目——包括政治理论、法律法规、政策知识、行为规范、纪律要求等。 专业科目：——包括理论、知识、技术、技能等。 培训方式——一般采取脱产培训方式进行。岗前专业科目培训由主管部门或者事业单位组 织，采取脱产培训、网络培训、以师带徒等方式进行。 岗前培训一般在工作人员聘用之日起 6 个月内完成，最长不超过 12 个月，累计时间不少 于 40 学时或者 5 天。 （二）在岗培训 目的：以增强思想政治素质、培育职业道德、更新知识结构、提高工作能力。 培训内容：——包括公共科目和专业科目。 公共科目：——参照岗前培训公共科目规定执行。 专业科目：——包括政策法规、理论知识和管理实务，包括公共管理、财务、资产、人事、外 事、安全、保密、信息化等。 培训方式——一般采取脱产培训、网络培训、在职自学等方式进行，参加一次不少于 20 学 时或者 3 天的公共科目脱产培训。 2.管理人员在岗期间专业科目培训由主管部门负责，或委托专门培训机构组织，或者授权 事业单位按规定组织。 培训方式：一般采取脱产培训、网络培训、集体学习等方式进行。 3.专业技术人员、工勤技能人员在岗培训 培训方式分类：——分别按照继续教育、职业技能培训等相关规定执行。注重加强政治理 论、职业道德、爱国奉献精神等方面培训。 （三）转岗培训 是指对岗位类型发生变化或者岗位职责任务发生较大变化的事业单位工作人员应当进行转 岗培训，以提高适应新岗位职责任务的能力。 1.岗位类型发生变化的，转岗培训 2.内容——根据其拟聘或者所聘岗位类型，坚持将学习贯彻习近平新时代中国特色社会主 义思想摆在事业单位工作人员培训最突出的位置，教育引导事业单位工作人员增强“四个 意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。完善培训内容体系，注重事业单位工作 人员职业道德和综合素养。管理人员培训，注重提高管理能力、专业水平和职业素养。 3.专业技术人员培训 目的：注重提高专业技术水平和创新、创造、创业能力；工勤技能人员培训，注重提高职业 技能水平和实际操作能力。 4.岗位类型不变但岗位职责任务发生较大变化的培训 培训内容——根据实际情况确定。 转岗培训的方式：由事业单位或者主管部门自主确定。 转岗培训一般应当在岗位发生变化前完成，根据工作需要，也可在发生变化后 3 个月内完 成，累计时间不少于 40 学时或者 5 天。 （四）专项培训 目的：对参加重大项目、重大工程、重大行动等特定任务的事业单位工作人员应当进行专项 培训，以适应完成特定任务的要求。 专项培训的内容和方式由任务组织方根据该工作任务的实际需要确定。 培训方式：可以采取团队集训等办法进行。 事业单位新聘用工作人员参加专项培训的，其培训时间可计入规定岗前培训累计时间中。 第五节 人力资源的流动与配置 —、概述 人力资源的流动与配置是发挥人才潜力的前提条件。实现从统包统配的计划分配向市场化 配置人力资源的根本性转变，激发人才创新创业的积极性和活力。 二、人力资源市场建设 国家建立统一开放、竞争有序的人力资源市场体系，发挥市场在人力资源配置中的决定性 作用，建立政府宏观调控、市场公平竞争、单位自主用人、个人自主择业、人力资源服务机构 诚信服务的人力资源流动配置机制，促进人力资源自由有序流动。 （一）人力资源服务机构 人力资源服务机构——包括公共人力资源服务机构和经营性人力资源服务机构。 公共人力资源服务机构——是指县级以上人民政府设立的公共就业和人才服务机构。 经营性人力资源服务机构——是指依法设立的从事人力资源服务经营活动的机构。 1.公共人力资源服务机构 服务内容： ① 人力资源供求、市场工资指导价位、职业培训等信息发布； ② 职业介绍、职业指导和创业开业指导； ③ 就业创业和人才政策法规咨询； ④ 对就业困难人员实施就业援助； ⑤ 办理就业登记、失业登记等事务； ⑥ 办理高等学校、中等职业学校、技工学校毕业生接收手续； ⑦ 流动人员人事档案管理； ⑧ 县级以上人民政府确定的其他服务。 公共人力资源服务机构提供服务不得收费，经费纳入政府预算。人力资源社会保障行政部 门应当依法加强公共人力资源服务经
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中级经济师（人力资源管理） 知识要点总结整理
一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿 ,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素 :（1）决定人行为的方向—选择 做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性 ,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的 作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 1、马斯洛划分的五层次人类需要。 2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系 :一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在 ,也不一定就使人不满；于 是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意 概念 具备 缺失 ① 激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 满意 没有 （钱不是万能的） 满意 ② 保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 没有 不满 不满（没有钱是万万不行的 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 让员工满意?防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种核心需要: （1）生存需要（Existence）。 （2）关系需要（Relation）。 （3）成长需要（Growth）。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。 四、三重需要理论 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的 权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的 经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比 较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的 教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效 等；产出是他们觉察到 从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬）。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是 中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-----自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常 见的参与管理的模式。 三、绩效薪金制重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量 化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能 力而且愿意贡献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找 出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励 和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选 拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务 ,表现出对领导 者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接 受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了 两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属 控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定 性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度； 二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度； 三是 职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。 六、领导——成员交换理论 乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称 LMX 理论。 领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络 水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯?麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论,X 理论代表了传统权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题 ,友善而平易近人,公平对待每一个下 属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动 ,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作 ,要求维持一 事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高 绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两 个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 （2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 （3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系 ,讲师可以帮 助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: 从途径——目标意义上分析,决策完全理性。 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以知道所有备选方案。 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。 对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异 主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个: （1）项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者 置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4 组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1 组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计, 它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的 设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设 计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。 （二）组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义: 1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有: ① 职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 ② 层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 ③ 部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。 ④ 职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构的三要素:?复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。?规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。 ?集权度。集权度是指决策权的集 中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 （1）特征因素（十个）: ① 管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相 制约,其中管理幅度起主导作用。 ② 专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 ③ 地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。 ④ 分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。 ⑤ 关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 ⑥ 集权程度。 ⑦ 规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。 ⑧ 制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。 ⑨ 职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩ 人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 （2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 （三）组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则。 （2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。 （3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。 （4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 （5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。 （6）人员配备和培训体系的设计。 （7）各类运行制度的设计。 （8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯?韦伯首先使用） 1、行政层级模式的决定因素:① 权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技 术能力和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围:复杂／静态环境 （二）按职能划分的组织形式（法约尔） 1、职能制的主要特点:① 职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: ① 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。 ② 职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。 ③ 各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 ④ 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 ⑤ 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: ① 狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围:简单／静态 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的 若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:① 一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: ① 有利于加强各职能部门之间的协作配合。 ② 有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 ③ 有利于减轻高层管理人员的负担。 ④ 有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:① 组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。 4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 事业部制形式 1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、事业部制组织形式的缺点: （1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。 4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。 无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素 1）取决于他们的行为方式和管理风格； 2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程； 3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 三、组织文化的功能: 1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。 组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。 四、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。 2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。 组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。 物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设 ,没有严格 的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织 文化的主要标志和标准。 五、组织文化的类型 1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 （5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点 放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节组织变革与发展 一、组织变革概述 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会 的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、组织变革的方法: （1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革； （2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等； （3）以技术为中心的变革。 （4）以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。 二、组织发展概述 （一）组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展所包含的观念与针对的目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。 （二）传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。 2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 （三）现代的组织发展方法: 1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出 顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。 要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并 持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。 二、战略性人力资源战略的含义 1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于 :改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工 ,使 组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 2、基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资, 组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 （1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 （2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力 （3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 （4）在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 （5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 （6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度 （7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也 称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 （一）战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段: （1）确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。 （4）确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。 （5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 （二）不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求, 改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长 战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。 2、稳定战略或维持战略 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后 的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 （三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。 2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是 关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。 3、聚焦战略 实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时 ,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。 培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他 部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。 （1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 （2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等 多种类型。 （3）战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工 ,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此 ,人力资源部更多地扮 演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如 ,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是 ,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略 性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。 （5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式 ,尽可能 地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。 （6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表 4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工 激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。 （2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部 ,被乌里奇教授称为“基柱——必要但 不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。 二、人力资源专业人员须具备的特征 1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力 三、人力资源管理者的职权 （一）人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为: （1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持； （2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行； （3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。 （二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者 ,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面 的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支 持。 3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面 :第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直 线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面 :第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二 ,人力资源经理要为 直线经理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、 技能和变化趋势。 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献； 2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位； 3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 人力资源规划有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力 ,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发 展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现 1）防止人员配置过剩或不足； （2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。 （三）意义 1)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着 双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据 ,而组织的发展战略和经营 规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。 2)有助于组织人员稳定。 3)有助于降低人力资本的开支。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 （1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: （一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。 4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5）继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进 行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现职业发展计划。 6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。 三、影响人力资源规划的因素 1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。 2、内部环境因素:1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务； 3）企业经营方向； 4）组织文化。 四、人力资源规划的程序 1、人力资源规划的步骤 1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。 2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。 3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商 业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。 4）供需匹配。一般需要考虑如下问题: （1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ （2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ （3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ （4）是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者？ （5）是否存在关键能力短缺问题？ 5）执行计划与实施监控。 6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。（1）事前的结果预期（2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评 价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任 3、人力资源规划的动态原则 主要表现在以下几个方面: 1）参考信息的动态性； 2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 3）执行规划的灵活性； 4）具体规划措施的灵活性和动态性； 5）对规划操作的动态监控。 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。 （一）人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下: 1）预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2）估算各职能工作活动的总量。 3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1．定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一 个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种: （1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。 2．定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有: （1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉 ,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法 ,主要适用于短期预测,对组织规模较 小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。 （2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行 为；第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 （3）销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时 ,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需 求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。 二、人力资源的供给预测 1、企业内部供给预测方法: 1）人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人 力拥有量预测。 2）人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。 3）马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以 5—10 年为 周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公 司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 （一人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有之）。 1、供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需: （1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。 （2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 3 延长工作时间,让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。 （5）将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。 2、供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有: 1 扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求 （2）永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支 持。 （3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 （4）冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。 （5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。 （6）对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。 3、结构性失衡 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是 5 个人干 3 个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部 环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种: （1）进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。 （2）进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。 （3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。 （二）专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。 （三）组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足 ,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的 各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积
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中级经济师经济基础
01-第一部分第一章第一节-市场需求（一） 本节主要考点： 1、需求的含义及其构成要素 2、影响需求变动的主要因素 3、需求函数、需求规律和需求曲线 4、需求量的变动与需求的变动 一、需求的含义 1、需求量 2、需求 是指在一定时间内和一个确 定的价格条件下，消费者对 某种商品或服务愿意而且能 够内买的数量。 是指在一定时间内和各种可 能的价格条件下 ，消费者对 某种商品或服务愿意而且能 够购买的数量。 [注]救材上说法“一定价格 需求的构成要素： （1）购买欲望（愿意购 买） （2）支付能力（能够购 买） 条件下” 是指在一定时间内、一定价 格条件下和一定的市场上所 3、市场需求 有的消费者对某种商品或服 务愿意而且能够购买的数 量。 [例题: 2013 年多选]需求的构成要素有(DE). A .消费者偏好 B .商品价格 C .生产者预期 D .消费者有支付能力 E .消费者有购买欲望 市场需求是所有消费者需求 的总和 02-第一部分第一章第一节-市场需求（二） 二、影响需求的基本因素 影响需求变 动的主要因 素 1、 消费者 偏好 2、 消费者 1 / 183 具体影响 消费者的偏好支配着他在使用价值相同或接近的替代品之间的消费选择。 偏好会变。 一般指社会的人均收入。 的个人收入 一般来说，消费者的收入和需求成同向变动。 消费者收入增加 ,需求也会增加。 3、产品价格 指产品自身的价格。价格是影响需求的最重要、最关键的因素。 一般来说，价格和需求的变动成反方向变化。 (1 )替代品是指使用价值相近,可以相互替代来满足人们同需要的商品 ，如 4、替代品的 价格 5、互补品的 价格 煤气和电力、米饭和漫头等。 (2)一般来说，商品的需求与替代品的价格成同方向变化 ，在相互替代的商 品之间，某种商品价格提高，替代品的需求增加。 (1)互补品是指使用价值上必须互相补充才能满足人们某种需要的商品。如 : 汽车和汽油、家用电器和电等。 (2)一般来说，商品的需求与互补品的价格成反方向变化。在互补商品之 间， 一种商品价格上升，其自身需求量会降低 ，互补品的需求量也会降 低。 6、预期 如果消费者预期价格要上涨，会刺激人们提前购买 ；如果預期价格将下 跌，许多消费者会推迟购买。 7、其他因素 如商品的品种、质量、广告宣传、地理位置、季节、国家政策等。 [例题: 2014 年单选]因替代品价格上升，甲商品需求量变动 500 干克，同期互补品价格上升， 导致甲商品的需求量变动 800 千克,那么，在相关产品价格变动的共同作用下，该月甲商品 需求量的实际变动量是( C ) A.增加 300 千克 B .增加 1300 千克 C .减少 300 千克 D .减少 1300 千克 [例题: 2017 年多选]下列选项中，影响需求变动的主要因素有( BCE )。 A.生产技术 B .消费者偏好 C .替代品的价格 D .生产成本 E .互补品的价格 三、需求函数、需求规律和需求曲线 1、需求函数 需求函数表示某种商品的需求量与影响该需求量的各种因素之间的相互关系。 假定价格之外的其他各因素不变的情况下，需求函数表明某商品的消费者随价格的变化 愿意购买的数量。 方程形式 Qd= Qd (p )其中，Qd 表示需求量，p 表示价格。例如:需求函数 Qd=6Q-5p 2、需求规律 需求规律即价格与需求之间呈反方向变化的关系。 需求规律的特例: (1)炫耀性物品：炫耀性消费 ，在价格低时买得少，价格高时买得多。如 :手饰中的黄金与 钻石、茅台酒价格。这类商品为定位性物品，具有显示财富的效应。 2 / 183 (2)吉芬物品:需求量与价格成同向变动的特殊商品。 英国人吉芬发现 1845 年爱尔兰发生灾荒,土豆价格上升,但需求量却反而增加。在当时被称 为“吉芬难题”。原因:土豆涨价引起爱尔兰靠工资生活的低收入者购买更多的土豆，而不 是买得更少。 03-第一部分第一章第一节-市场需求（三） 3、需求曲线 ( 1 )需求曲线是表示需求和价格关系的曲线 （需求曲线是向右下方倾斜的曲线斜率为负) ( 2 )需求曲线分为:单个消费者的需求曲线和市场需求曲线。 市场需求曲线是所有个别消费者需求曲线的水平加总。 P A P1 B P2 Q1 Q Q2 需求曲线 4、需求量的变动和需求的变动 (1 )需求数量变动: (点移动)点 A→B 假定其他因素不变，只考虑需求和价格的关系，需求量的变化是沿着既定的需求曲线进行 的。 (2)需求变动:(线移动)曲线 D→D' 假定价格不变，由于消费者收入和消费者偏好等因素的变化引起需求的相应变化 ,这种变动 表现为需求曲线的位移。需求增加，需求曲线向右平移;需求减少,需求曲线向左平移。 向左平移 向右平移 P P1 P2 Q1 Q2 Q3 P3 Q [例题: 2018 年单选]从坐标图上看,能够导致某种商品的需求曲线发生向右上方位移的因素 是( D). A.技术进步 B .需求交叉弹性发生变化 3 / 183 C .该商品价格提高 D .消费者收入增加 [例题:多选]下列关于需求的变动与需求量的变动的说法中,正确的有(B CDE). A .需求的变动与需求量的变动是一回事 B .需求量的变动是沿着既定的需求曲线进行的 C .需求的变动由消费者收入或者消费者偏好等因素的变动引起的 D .需求量的变动是由价格的变动引起的 E .需求的变动表现为需求曲线的位移 04-第一部分第一章第二节-市场供给（一） 本节主要考点: 1、供给的含义 2、影响供给的主要因素 3、供给函数、供给规律和供给曲线 4、供给量的变动与供给的变动 一、供给的含义 含义 1、供给量 是指在某一时间内和 某个确定的的价格下 ，生产者愿意并可能为市场提供某种商品 或服务的数量。 2、供给 是指在某一时间内和各种可能的价格下，生 产者愿意井可能为市场提供某种商品或服务 的数量。 [注]教材上的说法"一定的价格水平下” 3、市场供给 市场供给是所有生产者供给的总和。 二、影响供给的因素 影响供给的因素 1、产品价格 2.生产成本 具体影响 在其他条件不变的情况下，某种产品自身的 价格和其供给的变动成正方向变化。 在其他条件不变的情况下,某种产品自身的成 本和其供给的变动成反方向变化。 3、生产技术 技术水平在一定程度上决定着生产成本并进 而影响供给。 4、预期 生产者或销售者的价格预期往往会引起供给 的变化 5、相关产品的价格 6.其他因素 [例题: 2017 年单选]影响供给的主要因素是(B) A.消费者偏好 B.生产成本 4 / 183 包括生产要素的价格以及国家政策等。 C .消费者预期 D .消费者收入 05-第一部分第一章第二节-市场供给（二） 三、供给函数、供给规律和供给曲线 1、供给函数 供给函数是表示各种影响因素与供给量之间的函数关系。 假定其他因素不变，只考虑某种商品供给量和该商品价格之间的关系。 方程形式 Qs= Qs(p)其中, Qs 表示供给量，p 表示价格。例如:供给函数 Qs=-10+5p 2、供给规律 供给规律即市场上商品或服务的供给量和市场价格呈正向变化的关系。 3、供给曲线 供给曲线是用于描述供给量和价格关系的曲线。( 供给曲线是向右上方倾斜的曲线，斜率为 正) P S Q 供给曲线 4、供给量的变动和供给的变动 (1 )供给数量变动: (点移动)点 A→B 假定其他因素不变，只考虑供给和价格的关系，供给量的变化是沿着既定的供给曲线进 行的。 (2)供给变动:(线移动)曲线 S→S' 假定价格不变,由于价格以外的其他因素如成本变动引起供给的相应变动，这种变动表 现为供给曲线的位移。供给增加,供给曲线向右平移;供给减少，供给曲线向左平移。 向左减少 向右增加 P 5 / 183 S1 S S2 Q1 Q Q2 Q [例题: 2013 年单选]以纵轴代表价格、横轴代表产量，绘制某种产品的需求曲线和供给 曲线。假设其他条件不变,当生产成本上升时，在坐标图上就表现为这种产品的( A ). A .供给曲线将向左移动 B .需求曲线将向左移动 C .需求曲线将向右移动 D .供给曲线将向右移动 06-第一部分第一章第三节-均衡价格（一） 本节主要考点: 1、均衡价格和均衡数量的形成和变动 2、均衡价格模型的运用(最高限价、保护价格) 一、均衡价格和均衡数量的形成和变动 均衡价格是市场供给力量和需求力量相互抵消时所达到的价格水平，即供给量和需求量相 等时的价格，此时的供求数量为均衡数量。如下图： P P0 D S E Q0 Q 在实际生活中，供求十分活跃，经常发生变化，所以任何市场上供求平衡都是偶然的、 暂时的、相对的。 [例题: 2011 年单选]市场供给力量与需求力量相互抵消时所达到的价格水平称为(D)。 A.平均价格 B.理论价格 C.平准价格 D.均衡价格 [例题:单选]据说在银行系统里即使长相很平庸的男性找个漂亮的女同事做老婆并不难，而 在矿产开采如煤矿等企业工作的众男士们就悲催多了，但矿产开采行业的女性通常会被格 外 追求，从经济学角度看，你认为合理的解释是( B ) A.银行系统男士普遍收入较高，经济基础决定其选择优势 B .银行系统普遍是女性多而男性少，供需失衡导致女性“跌价” C .用经济学解释婚姻是不合理的，因为爱情是无价的 D.以上解释都不正确 6 / 183 07-第一部分第一章第三节-均衡价格（二） 二、均衡价格模型的运用 均衡价格模型 最高限价 保护价格（最低限价、支持 价格） 含义 由政府为某种产品规定一个 具体的价格，市场交易只能 在这一价格之下进行。 属于政府对市场价格的干预 措施。 由政府为某种产品规定一个 具体的价格，市场交易只能 在这一价格之上进行。 属于政府对市场价格的干预 措施。 目标 保护消费者利益或降低，某 些生产者的生产成本（保护 买方利益） 保护生产者的利益或支持某 一产业的发展（保护卖方利 益） 适用情况 当某种或某些产品价格上涨 幅度过大，有可能影响居民 的基本生活需要或影响生产 的正常进行时。 当某些或某种产品价格下降 幅度过大，生产者收入过 少，有可能影响生产的正常 进行时。 最高限价低于均衡价格，因 此会刺激消费、限制生产， 导致供给减少、需求增加， 结果是市场供给短缺。 ① 严重的排队现象 ② 黑市交易和黑市高价格 影响 后果 ③ 走后门 ④ 生产者变相涨价(以次充 好、缺斤短两) 行政措施或分配措施(如配给 措施 制——按家庭人口或职业定 量供应或者是凭证供应) 最高限价只适合短期或在局 部地区实行，不宜长期化。 注意 S P P0 Pc D Qs 7 / 183 Q0 Qd 最 高 限 价 保护价格高于均衡价格，会 刺激生产、限制消费，导致 市场供给过剩。 ① 生产者变相降价 ② 黑市交易和黑市低价 ① 强有力的行政措施 ② 建立政府的收购和储备 系统 保护价格只宜在粮食等少数 农产品上实行。 在图中，P0 为均衡价格，Pc 为最高限价， Qs 为最高限价下的市场供给量，Qd 为 最高限价下的市场需求量， Q0 为均衡 产量。从图中可以看到，由于最高限价 低于均衡价格，因此,会刺激消费，限 制生产，导致供给减少和需求增加，结 果就是市场供给短缺,并且短缺量=Qd-Qs Ps S P0 D Qd Q0 保 护 价 格 S Ps 为保护价格, 在图中，P。为均衡价格, Qs 为保护价格下的市场供给量, Qd 为保 护价格下的市场需求量, Q。为均衡产 量。从图中可以看到,由于保护价格高 于均衡价格,因此，会刺激生产,限制消 费，导致保护价格市场供给过剩，并且 过剩量= Qs –Qd Qs [例题: 2008 年单选] 在我国，实行最高限价属于政府对市场价格的( D)。 A.平衡措施 B .引导措施 C .紧急措施 D .干预措施 [例题: 2016 年单选]政府为了保护农业生产者利益，在必要时对某些农产品采取的价格干预 措施是(A). A .规定保护价格 C .规定最高限价 B .调整均衡价格 D .降低农业生产资料价格 [例题: 2018 年多选]关于对某些产品实行最高限价的说法，正确的有(ACE). A.最限价可能会导致变相涨价现象 B .最高限价可能会导致市场过剩现象 C .最高限价只宜在短期内实施 D .最高限价总是高于均衡价格 E .最高限价可能会导致市场短缺现象 08-第一部分第一章第四节-弹性（一） 本节主要考点: 1、需求价格弹性、需求交叉弹性、需求收入弹性、供给价格弹性的含义、公式和类型 2、影响需求价格弹性的因素 3、需求价格弹性和生产者或销售者的总销售收入的关系 4、影响供给价格弹性的因素 5、恩格尔定律( 2019 年新增) 一、需求价格弹性(简称需求弹性) 1、需求价格弹性的定义 需求价格弹性的定义是,需求量对价格的反应程度,是需求量变动百分比与价格变动百分比的 比率。 需求价格弹性系数=需求量的相对变动/价格的相对变动 ∆Q ∗P Ed= ∆ Q/ Q ∆ P = ∆ P/ P Q 8 / 183 [注]需求的变动与价格的变动符号相反，因此需求价格弹性系数总是负数 ,为简便起见，通 常把负号略去,取其绝对值。 2、需求价格弹性系数的计算公式一点弹性和弧弹性 类型 点弹性 含义和公式 考试时适用公式 需求曲线某一点上的弹性，等于需求量的无 穷小的相对变化对价格的一个无穷小的相对 变化的比率。 价格和需求量变动较小的场 合。 ∆Q ∗P Ed= ∆ Q/Q ∆ P = ∆ P/ P Q 需求曲线上两点之间列的弹性，等于需求量 的相对变化量对价格相对变动量的比值。 弧弹性 Ed = ∆Q ∆P ÷ (Q1 +Q2 )/2 (P 1+ P2 )/ 2 ∆Q ∗P 1 Ed= ∆ P Q1 价格和需求量变动较大的场 合。 ∆Q ∗P1+ P 2 ∆P Ed = Q1+Q 2 [例题: 2013 年单选]已知某种商品的需求价格弹性系数是 0.5，当价格为每台 32 元时，其销 售量为 1000 台。如果这种商品价格下降 10%，在其他因素不变的条件下，其销售量是(B)台。 A.950 B.1050 C .1000 D . 1100 3、需求价格弹性的基本类型 (1 )需求价格弹性系数 Ed1，表示需求富有弹性或高弹性，即需求的变动率大于价格的变动 率。 (2 )需求价格弹性系数 Ed1，表示需求缺乏弹性或低弹性，即需求量的变动率小于价格的变 动率。 (3 )需求价格弹性系数 Ed=1 ,称为需求单一弹性，表示需求量的变动率等于价格变动率。 [注]一般来讲，需求曲线越平缓，需求价格弹性越大；越陡峭，需求价格弹性越小。 本教材上说，需求价格弹性的数值范围是从零到无穷小。 4、影响需求价格弹性的因素 影响需求价格弹性的因素 替代品的数量和相近 商品的重要性 商品用途的多少 具体影响 一种商品若有许多相近的替代品，则需求价格弹性大。 生活基本必需品，需求弹性小;非必需的高档商品 ,需求弹性大。 一般来说商品的用途越多，它的需求弹性就越大。（汽油、电…） 时间越短，商品的需求弹性越小，时间越长，商品的需求弹性就越 大。 [例题: 2011 年多选]决定某种商品需求价格弹性大小的因素主要有( ADE ). A.该种商品的替代品的数量和相近程度 B .该种商品的生产周期长短 C .该种商品的生产自然条件状况 D .该种商品在生活消费中的重要性 E .该种商品的用途多少 5、需求价格弹性和总销售收入的关系 ( 1 )如果 Ed1，即需求富有弹性的商品，价格上升会使销售收入减少，价格下降会使销售 时间 收入增加。销售收入与价格变动成反方向变动趋势。 (2 )如果 Ed1，即需求缺乏弹性的商品，价格上升会使销售收入增加，价格下降会使销售收 9 / 183 入减少。销售收入与价格变动成同方向变动趋势。 ( 3 )如果 Ed=1，即需求单位弹性的商品，价格变动不会引起销售收入的变动。 [注]企业对于需求富有弹性(即需求弹性系数大于 1 )的商品适用实行薄利多销的方法。 [例题: 2018 年单选]关于需求价格弹性和生产者或销售者总销售收入关系的说法，正确的是 (A). A .在需求弹性系数大于 1 时，价格下降会使销售收入增加 B .在需求弹性系数等于 1 时，价格下降会使销售收入增加 C .在需求弹性系数等于 1 时，价格下降会使销售收入减少 D .在需求弹性系数小于 1 时，价格下降会使销售收入增加 09-第一部分第一章第四节-弹性（二） 二、需求交叉弹性 1、需求交叉弹性的定义和公式 需求交叉弹性,也叫需求交叉价格弹性，是指一种商品价格的相对变化与由此引起的另一种 商品需求量相对变动之间的比率。 Eij=商品 i 需求量的相对变化/商品 j 价格的相对变化 2、需求交叉弹性的类型 ( 1 )需求交叉弹性系数 Eij0，两种商品之间存在替代关系，一种商品的需求量会随着它的 替代品的价格的变动呈同方向的变动。 ( 2 )需求交叉弹性系数 Eij0 ,两种商品之间存在互补关系，即一种商品的需求量会随着它的 互补品价格的变动呈反方向的变动。 ( 3 )需求交叉弹性系数 Eij = 0 ,两种商品之间是无关的,即其中任何商品的需求量都不会对另 一种商品的价格变动做出反应。 [例题: 2016 年单选]若甲产品和乙产品的需求交叉弹性系数为-2,则表明( D )。 A.甲产品和乙产品都属于生活必需品 B.甲产品和乙产品是替代品 C .甲产品和乙产品都属于低档商品 D .甲产和乙产品是互补品 三、需求收入弹性( 2019 年有新增) 1、需求收入弹性的含义和公式 需求收入弹性是指需求量的变动和引起这一变动的消费者收入之比，用以衡量需求变动对 消费者收入变动的反应程度。 ∆Q ∗Y ∆ Q ∆Y ∆Y E y= ÷ = Q Y Q 2、需求收入弹性的类型 Ey1 ,表明收入弹性高，即需求数量的相应增加大于收入的增加。 Ey=1 ,表明收入变动和需求数量变动是成相同比例的。 0Ey1,表明收入弹性低，即需求数量的相应增加小于收入的增加。 10 / 183 Ey=0,表明不管收入如何变动,需求数量不变。 Ey 0,表明收入增加时买得少,收入降低时买的多。 3、就一般商品而言，需求收入弹性的大小，可以作为划分"高档品”和"必需品”的标准。 “高档品”和"必需品”统称为"正常品”。 (1)需求收入弹性大于 1 的商品，称为"高档品” ; (2)需求收入弹性大于 0 小于 1 的商品，称为“必需品”;( 2019 年变动) (3)需求收入弹性小于 0(为负值)的商品，称为"低档品”(随着收入水平的提高，其需求量反 而减少)。 4、恩格尔定律( 2019 年新增) 我们可以具体研究消费者用于购买食物的支出对于消费者收入变动的反应程度，得到 食物支出的需求收入弹性。通过进一步研究就可得出所谓的恩格尔定律:在一个家庭或一个 经济体中，食物支出在收入中所占的比例随着收入的增加而减少。 如果用弹性概念来表述的话，恩格尔定律可表述为:对于一个家庭或一个经济体来说， 富裕程度越高，则食物支出的需求收入弹性就越小；反之，则食物支出的需求收入弹性就 越大。 需求收入弹性是研究收入和需求量之间的关系及消费结构变化的一个基本概念，对价 格决策具有重要参考价值。当然，需要指出的是，这是所研究的需求收入弹性是以市场上 众多消费者的收入和需求数量的变动关系为对象的。 [例题:单选]根据恩格尔定律，如果人们收入水平提高，则食物支出在收入中所占的比 例将会(C). A.大大增加 B .稍有增加 C.下降 D.不变 四、供给价格弹性(简称供给弹性) 1、供给价格弹性的定义和公式 供给价格弹性是指价格的相对变化与所起的供给量的相对变化之间的比率。 公式为:供给价格弹性系数=供给量的相对变动/价格的相对变动 ∆Q ∗P ∆Q ∆ P ∆P E s= ÷ = Q P Q 由于供给规律的作用，价格和供给量是呈同方向变化的,因此 ES 为正值。 2、供给价格弹性的类型 (1) ES1，供给富有弹性 (2) ES1，供给缺乏弹性 (3) ES=1，供给单位弹性 (4) ES=0，供给无弹性，现实的市场很少见到 (5) ES=∞，供给完全有弹性，现实的市场很少见到 3、影响供给价格弹性的因素 ( 1 )时间是决定供给弹性的首要因素。 短期内，供给弹性一般较小 ;相反,在较长的时间内供给弹性一般比较大。 ( 2 )供给弹性还受到生产周期和自然条件的影响。对于农产品来说，短期内供给弹性 几乎为 0，价格对供给的影响往往需经过一年左右的时间才能表现出来。 ( 3 )投入品替代性大小和相似程度对供给弹性的影响也很大。 11 / 183 投入品替代性大,相似程度高，则供给弹性大;如果投入品难以加入或脱离某种特定行业， 则供给缺乏弹性。 [例题: 2018 年多选]下列因素中，影响供给价格弹性的有(ABD) A.投入品的替代性大小和相似程度、 D .生产周期和自然条件 B.时间 E.偏好 C.预期 [例题: 2018 年多选]下列关于弹性的说法，正确的有(ACE). A.企业实行薄利多销策略的理论基础是需求价格弹性 B .供给价格弹性可以用于判断种商品是否属于高档品 C .需求交叉弹性可用于判断两种商品是否具有替代关系或互补关系 D .需求收入弹性为负值的商品称为"奢侈品” E .需求价格弹性的计算公式有点弹性和弧弹性两种 [本章主要考点总结] 1、影响需求、供给的基本因素 2、需求曲线及供给曲线的点移动和线移动 3、均衡价格模型的运用 4、影响需求价格弹性和供给价格弹性的因素 5、需求价格弹性系数点弹性和弧弹性的计算 6、需求交叉弹性、需求收入弹性的含义和类型 7、恩格尔定律 12 / 183 10-第一部分第二章第一节-无差异曲线（一） [本章内容讲解] 第一节无差异曲线 本节主要考点: 1、"经济人” 假设 2、基数效用论和序数效用论 3、边际效用的概念及边际效用递减的规律( 2019 年变动) 4、消费者偏好的基本假定 5、无差异曲线的概念、形状和特征 6、商品边际替代率的概念及其递减规律 一、效用理论( 2019 年变动) (一) "经济人”假设 "经济人”假设:消费者是追求效用最大化的并且是理性的,即每一个从事经济活动的人 都是利己的，总是力图以最小的经济代价去获得自己最大的经济利益。 "经济人”假设是一种理想化状态，人们在从事经济活动时,并不总是利己的,也不能做 到总是理性的。 这个假设不仅是分析消费者行为的前提,也是整个经济学的一个基础。 [例题: 2014 年单选]用效用理论分析消费者行为时,会假定消费者追求效用最大化并且是理 性的，这一前提通常称为(A). A.“经济人” 假设 C .消费行为最有理论 B .边际效用最大化理论 D .消费者偏好 (二)效用(增量) 效用，是指商品或服务满足人们某种欲望的能力，或者是消费者在消费商品或服务时 所能感受到的满足程度。 效用，是人们的心理感觉，是主观心理评价，没有客观标准。 (三)基数效用论和序数效用论 1、基数效用论( 2019 年变动) 该理论认为效用是可以直接度量的，存在绝对的效用量的大小，可以用基数,就是用 1、2、3、4..... 这些绝对数值来衡量效用的大小。 基数效用论下效用是可计量的,所以效用分为总效用和边际效用。 (1)总效用: 消费者在一定时期内 ，从商品或服务的消费中所得到的满足程度总和。 总效用函数: TU= f(Q) 总效用为 TU ;消费数量为 Q 一般来说,总效用取决于消费数量的多少，在一定范围内，消费量越大，则总效用就越 大。 (2)边际效用: 边际效用,是指消费者增加一个单位商品消费时所带来的满足程度的增加或者效用的增 量。 13 / 183 MU = ∆ TU =dTU ÷ dQ ∆Q ① 从数学意义上看，边际效用就是总效用函数的斜率。 ② 边际效用的变动有一个趋势就是 “边际效用递减的规律 “边际效用递减的规律”， 是指在一定时间内 ，随着消费某种商品数量的不断增加 , 消费者从中得到的总效用是在增加的，但是以递减的速度增加，即边际效用是递减的 ,但此 时的边际效用为正数;当商品消费量达到一定程度后,总效用达到最大时，边际效用为零;如 果继续增加消费，总效用不但不会增加，反而会逐渐减少，此时边际效用变为负数。 ( 2019 年变动) P TU Q MU P1 Q [例题:单选]消费者增加个单位的商品消费时所带来的满足程度的增加或者效用的增量 叫做(D)。 A.成本曲线 B .基数效用 C .序数效用 D .边际效用 [例题:多选]以下关于边际效用理论的说法中，正确的是(ABDE)。 A.边际效用是递减的 B .总效用达到最大值时，边际效用为 0 C .一般来说，边际效用取决于消费数量的多少 D .从数学的意义上看，边际效用就是总效用函数的斜率 E.在一定范围内,消费量越大，则总效用就越大 11-第一部分第二章第一节-无差异曲线（二） 2、序数效用论 该理论认为消费者可以知道自己对不同消费组合的偏好次序，用第一、第二、...这些 表示次序的相对数值来衡量效用。 3、基数效用论与序数效用论的关系 二者是分析消费者行为的不同方法,基数效用理论是运用边际效用论分析的,而序数效用 理论是用无差异曲线和预算约束线来分析的,二者得出的分析结论基本是相同的。 14 / 183 [例题: 2018 年单选]关于效用的说法，正确的是(B). A.效用具有客观的标准 B. 一般来说，总效用取决于消费数量的大小 C .基数效用论是基于无差异曲线产生的理论 D .边际效用递增是一个普遍趋势 二、无差异曲线 (一 )关于消费者偏好的基本假定 消费者要选择他能够支付得起的最优的消费组合，也就是市场篮子，即消费者购买的 不同商品或服务的组合。 消费者偏好 的基本假定 完备性 可传递性 内容 如果只有 A 和 B 两种组合。消费者总是可以作出，也只能作出下面三种 判断中的种:① 对 A 的偏好大于 B ;② 对 B 的偏好大于 A ;③ 对两者偏好无差异 完备性保证消费者总可以把自己的偏好准确的表达出来。 假定有 A. B. C 三种组合.如果消费者对 A 的偏好大于 B，对 B 的偏好又大 于 C，那么对 A 的偏好必定大于对 C 的偏好。可传递性可以保证消费者偏好 的一致性。 消费者总是 如果两组商品的区别只是在于其中一种商品数量的不同，那么消费者总 偏好于多而 是偏好较多的那个组合。 也就是“多比少好”。 不是少 [例题:多选]序数效用论对消费者的偏好假设有（ABC）. A.完备性 C .多比少好 E .无差异性 B .可传递性 D.平均性 (二)无差异曲线---描述消费者的偏好 1、无差异曲线的概念 无差异曲线是一条表示能够给消费者带来相同满足程度的两种商品的所有组合的曲线, 在这条曲线上的所有各点的两种商品组合带给消费者的满足程度是完全相同的，消费者对 这条曲线上各个点的偏好程度是无差异的。 X2 无差异曲线 X1 [例题: 2015 年单选]在消费者行为理论中，能够描述消费者偏好的曲线是(A). A.无差异曲线 B .需求曲线 15 / 183 C .预算约束线 D .消费者均衡曲线 2、无差异曲线的特征 在同一个平面直角坐标系中,可以绘制出无数条无差异曲线。 ( 1 )离原点越远的无差异曲线，消费者的偏好程度越高。 根据"多比少好”的假定,消费者对数量多的两种商品组合的偏好大于对数量少的两种 商品组合的偏好，而无差异曲线离原点越远，代表的商品数量越多，消费者得到的满足程 度水平越高。 X2 A B I3 D I2 I1 X1 无差异曲线图(由一组描绘某个消费者偏好关系的无差异曲线组成) [例题:单选]离原点越远的无差异曲线，消费者的偏好程度越高，这是根据偏好的(D)假 定来判定的。 A.完备性 B .可加总性 C .可传递性 D .多比少好 ( 2 )任意两条无差异曲线都不能相交。 X2 I1 I2 A A 点和 B 点均位于 I2，A 点和 B 点偏好相同; A 点和 C 点均位于 I1， A 点和 C 点偏好相同，根据偏好的 可传递性, B 点和 C 点的偏好相同, 但这是不可能的，因为 B 点比 C 点 具有更多的 X2, B 点必定比 C 点更受 B C X1 偏好。因此无差异曲线不能相交。 [例题: 2018 年单选]任何两条无差异曲线不能相交的性质是由(A)决定的。 A .偏好的可传递性假定 C .商品的边际替代率递减规律 B .边际效用递减的假定 D .偏好的完备性假定 (3 )无差异曲线从左上向右下倾斜，凸向原点。斜率为负。 无差异曲线从左上向右下倾斜，斜率为负，这是由商品边际替代率递减规律决定的。 [例题: 2018 年多选]关于无差异曲线的说法，正确的是(ABE). A.无差异曲线向右下方倾斜并凸向原点 B .离原点越远的无差异曲线，消费者偏好程度越高 C .无差异曲线的理论基础是基数效用论 D .无差异曲线可以反应消费者的预期 E .无差异曲线可以描述消费者的偏好状况 [例题: 2018 年单选]与消费者行为相关的无差异曲线的主要特征是(D)。 A.边际效用递减 C .消费者偏好可传递 B .商品边际替代率递增 D .任意两条无差异曲线不能相交 16 / 183 3、商品边际替代率 ( 1 )商品边际替代率 商品边际替代率是指在效用水平不变的条件下，消费者增加一单位某商品时必须放弃 的另一种商品的数量。 商品边际替代率 MRS= −∆ X 2 表示放弃第二种商品 ∆ X 2个单位，获得第一种商品 ∆ X1 ∆ X 1个单位。加负号是为了使边际替代率成为正数。上面的公式可以理解为 1 个 X1 可以换 几个 X2。 无差异曲线上某点的边际替代率就是无差异曲线上该点的切线斜率的绝对值。 当商品数量变化趋于无穷小时，公式变为: MRS= −∆ X 2 −d X 2 = ∆ X1 d X1 [例题: 2016 年单选]在效用水平不变的条件下,消费者增加一个单位某种商品消费时，必须 放弃的另一种商品消费的数量称为(D). A.收入效应 B .边际成本 C .替代效应 D .商品边际替代率 ( 2 )商品边际替代率递减规律 商品边际替代率递减规律是指随一种商品消费量的逐渐增加，消费者为了获得这种商品 的额外消费而愿意放弃的另一种商品的数量会越来越少，即在维持效用水平不变的前提下 , 随着种商品的消费数量的连续增加，消费者为得到一单位的这种商品所需要放弃的另种商 品的消费量是递减的。 [注] ( 2019 年变动)无差异曲线凸向原点，指的是当我们沿曲线下移时,无差异曲线斜率 为负，且其绝对值越来越小，也意味着商品的边际替代率沿曲线递减。从下图中可以看出 衣服和食品的替代情况。 衣 服 A B C 食品 [例题: 2013 年单选]在效用水平不变的条件下，随着一种商品消费数量的逐渐增加，消费者 为获得这种商品的额外消费而愿意放弃的另一种商品的消费数量会越来越少 ，这一现象在 经济学上称为(D). A.消费者收入均衡规律 C .边际效用递减规律 B .基数效用递减规律 D .边际商品替代率递减规律 12-第一部分第二章第二节-预算约束 本节主要考点: 1、消费者预算约束的含义及其影响因素 17 / 183 2、预算线的形状和变动 一、预算约束的含义、预算线的形状 1、预算约束的含义 消费者的选择不仅取决于消费者的偏好，还受消费者支付能力和市场价格的限制。 在既定价格下,消费者对各种商品和服务的支付能力的限制表现为一种预算约束。 2、预算约束的公式 假如消费者可以支配的收入金额是 m ,两种商品消费数量分别为 X1、X2 ,两种商品价格分 别为 P1、P2 则此消费者的预算约束公式为: P1X1+P2X2≦m 预算约柬线 A 点坐标 3、预算约束线形状 (0，m/P2) B 点坐标 ( m/P1,0) X2 图中 AB 两点 连接 起来 的 用尽（线 直线为预算约束线，表示在消 A(0,m/P1) 费者的收入和商品的价格给定 上） 的条件下，消费者的全部收入 买不起 所能购买到的两种商品的各种 组合。 有剩 余 X1 B （ 0 ， m/ P2 ） [例题:单选]对预算线的斜率说法错误的是(C ). A.预算线斜率是两种商品价格比率的负值 B .预算线斜率是两种商品价格的负比率 C.预算线斜率是两种商品价格比率的正值 D.预算线斜率的大小表明在不改变总支出数量的前提下，两种商品可以相互替代的比率 二、预算线的变动 影响预算线变动的因素是消费者可支配的收入 m、两种商品的价格 P1、P2 (一)收入变动对预算线的影响(平移) 在相对价格不变的情况下，收入改变，会使预算线出现平行移动。 收入增加使预算线向右平移,收入减少使预算线向左平移。 [例题: 2017 年单选]在相对价格特不变的情况下,如果消费者的收入减少，会使预算线( C ). A.向上旋转 B .向右平移 C .向左平移 D .向下旋转 (二)相对价格变动对预算线的影响 1、如果只是其中一种商品 X1 的价格上升，预算线中另一种商品 X2 的截距固定不变，而商 品 X1 截距缩小，表明随该商品价格上升，可购买的该种商品的数量减少。表现为预算线在 纵轴上的端点不变，而横轴上的端点发生旋转。如价格下降向外旋转，价格上升向内旋转。 18 / 183 X2 价格下降 价格上升 X1 2、两种商品的价格同比例同方向变化,会使预算线平移,同比例上升使预算线向左移,同比例 下降，预算线向右移。(价格同比变化,预算线斜率不变) 3、两种商品的价格，以及收入都同比例同方向变化，预算线不动。(端点不变) [例题:多选]在给定的预算线坐标图上，决定预算线变动的因素有(AB). A .商品的相对价格 C .消费者偏好 B.消费者收入 D .价格弹性 E .商品边际替代率 13-第一部分第二章第三节-消费者均衡和需求曲线 本节主要考点: 1、消费者均衡的条件 2、价格变化的收入效应和替代效应 一、消费者均衡 A(0,m/P1) X2 M C I3 N Xu I1 B （ 0 ， m/ P2 ） I2 X1 切点 C 既位于预算线上又位于无差异曲线上,所以在此点无差异曲线的斜率恰好等于预算线 的斜率，预算线的斜率的绝对值是商品价格比，无差异线斜率绝对值是商品边际替代率， 所以消费者效用最大化的均衡条件是商品边际替代率=商品的价格之比。 1、满足效用最大化的商品组合必定位于预算线与无差异曲线相切的点上。 2、消费者效用最大化的均衡条件是商品边际替代率=商品的价格之比。即 MRS=P1/P2 其经济含义是在一定的预算约束下,为了实现效用最大化，消费者应该选择商品的最优组合, 19 / 183 使得两种商品边际替代率等于两种商品价格比。 [例题:单选]消费者效用最大化的均衡条件是(A) A.商品边际替代率等于商品价格之比 B .商品边际替代率大于商品价格之比 C .商品边际替代率小于商品价格与收入之比 D .商品边际替代率等于商品价格与收入之比 二、消费者的需求曲线 消费者均衡的前提条件 (1)偏好不变; (2)收入不变; (3)价格不变。 [例题:多选]消费者均衡的实现是以( BDE)为前提。 A.成本不变 C .弹性不变 B .偏好不变 D .收入不变 E.价格不变 三、商品价格变化的两种效应--收入效应和替代效应 (一 )收入效应和替代效应的定义 1、收入效应 2、替代效应 3、总效应 含义 内容 是指在名义收入不变时，因为该商品价格 的变化,而导致消费者实际收入发生变 至于商品数量如何变化主要 取决于该商品的性质，即是 属于正常品，还是属于低档 品 化，进而导致消费者所购买的该商品数量 的变化。 是指在实际收入不变的情况下,因为该商 品价格的变化引起的相对价格变化，所导 致的该商品需求量的变化。 总效应=收入效应+替代效应 所有商品的替代效应都与价 格成反方向变化 [例题:单选]在实际收入不变的情况下，因为该商品价格的变化引起的相对价格变化，所导 致的该商品需求量的变化，称为(B). A .乘数效应 B .替代效应 C .弹性效应 D .收入效应 (二)不同商品的价格变化与替代效应和收入效应 1、正常物品的替代效应和收入效应 由于正常物品和低档物品的区别不对替代效应产生影响，所以，所有商品的替代效应都 与价格呈反方向的变化。 正常物品的需求量与消费者的收入水平成同方向变化，当商品的价格变化时，如价格下 降，收入上升，需求也上升，正常物品的收入效应与价格成呈反方向的变化。 总效应=收入效应+替代效应，正常物品总效应与价格呈反方向变化。正常物品的需求曲 线向右下方倾斜。 2、低档物品的替代效应和收入效应 低档物品的需求量与消费者的收入水平呈反方向变化，当商品的价格变化时，如价格下 降,收入上升，但需求反而下降，低档物品的收入效应与价格呈同方向的变化。 在多数情况下，低档物品替代效应的作用大于收入效应的作用，所以 ,低档物品总效应 与价格呈反方向变化。大多数低档物品的价格与需求量呈反方向的变化，相应的需求曲线 20 / 183 向右下方倾斜。 3、吉芬物品的替代效应和收入效应(补充内容) 在某些场合,低档物品的收入效应的作用大于替代效应的作用，于是，这类特殊的低档 物品的价格与需求量呈同方向变化,相应的需求曲线呈现出向右上方倾斜的特殊形状。这类 特殊的低档物品被称为吉芬物品。 商品类别 价格的关系 需求曲线形状 替代效应 收入效应 总效应 正常物品 反向变化 反向变化 反向变化 右下方倾斜（更平缓） 抵档物品 反向变化 同向变化 反向变化 右下方倾斜（更陡峭） 吉芬物品 反向变化 同向变化 同向变化 右上方倾斜 [例题: 2017 年多选]商品价格变化会产生的效应包括（CD）。 A .互补效应 C .替代效应 E .核算效应 B .挤出效应 D .收入效应 [本章主要考点总结] 1、基数效用论和序数效用论的关系 2、消费者偏好的基本假定 3、无差异曲线的概念及特征 4、预算约束线的影响因素及变动特性 5、消费者效用最大化的均衡条件 6、商品价格变化的收入效应和替代效应 14-第一部分第三章第一节-生产者的组织形式和企业理论 [本章内容讲解] 第一节生产者的组织形式和企业理论 本节主要考点: 1、生产者及其组织形式 2、生产者的目标 3、科斯的企业理论的主要内容 一、生产者及其组织形式 1、生产者的目标一追求利润最大化 (一般假设) ( 1 )生产者就是能够做出统一的生产决策的单个经济单位，即企业或厂商。 企业是产品生产过程中的主要组织形式，主要包括个人独资企业、合伙制企业和公司制 企业。 ( 2)在生产者行为的分析中,一般假设生产者或企业的目标是追求利润最大化，这一基本假 定是“经济人”假设在生产和企业理论中的具体化。 [例题:多选]企业的主要组织形式包括( ACE ). A.公司制企业 C .合伙制企业 B .综合型企业 D .专业型企业 E .个人独资企业 [例题: 2018 年单选]在生产者行为分析中生产者或企业追求利润最大化目标这一基本假设, 21 / 183 是 (A ) 在生产和企业理论中的具体化。 A.“经济人”假设 B .社会主义生产目的理论 C .生产者均衡理论 D .股东利益最大化 2、生产者追求利润最大化目标的现实情况 ( 1 )经济学家实际上并不认为追求利润最大化是人们从事生产和交易活动的唯一动机。 特别是在现代公司制企业中,企业的所有者往往并不是企业真正的经营者，企业的日常 决策是由企业的经营者做出的。经营者还有其他的目标，如企业的生存、舒适的生活以及 优厚的薪资等。 由于信息的不完全性，特别是信息的不对称性，所有者并不能完全监督和控制经营者的 行为，经营者可能会在一定程度上偏离企业利润最大化目标,而追求其他些有利于自身利益 的目标,可能追求销售收入最大化和销售收入的持续增长，一味扩大企业规模，并以此来谋 求自身特权和个人收入、提高个人社会知名度。经营者也可能只顾及企业的短期利益，而 牺牲企业的长期利益。 (3 )从长期来看，生产者的活动起来很接近于追求最大利润。经营者对利润最大化目标 的偏离在很大程度上受到制约。这是因为，如果经营不善，企业效益下降，公司的股票价 格就会下降,经营者的职位就可能产生动摇。更重要的是，不管信息不完全的情况下找到利 润最大化目标的决策有多么困难，也不管经营者偏离利润最大化目标的动机有多强烈 ,长期 不以利润最大化为目标的企业最终将为市场所淘汰。所以，实现利润最大化是所有企业在 竞争 中求得生存的关键。 二、企业形成的相关理论 1、企业的本质 ( 1 )美国经济学家科斯在 1937 年发表《企业的本质》一书,他认为企业是为了节约市场交易 费用或交易成本而产生的，企业的本质或者显著特征是作为市场机制或价格机制的替代物。 ( 2 )所谓交易费用，是指围绕交易契约所产生的成本或费用。任何交易都可以看成是交易 双方所达成的某项契约。交易费用包括两类: 一类交易费用是产生于签订契约时交易方临时 的偶然因素所可能带来的损失，这些偶然因素,或者是由于事先不可能被预见到而未写进契 约，或者能够被预见到，但因为太复杂而无法写进契约;另一类交易费是签订契约及监督和 执行契约所花费的成本。 ( 3 )从企业产生后，企业与市场机制就是两种不同的协调生产和配置资源的方式，同时社 会上就形成了两种交易：企业外部的市场交易和企业内部交易。两种交易都需要支付交易 费用或成本。当企业交易方式的交易费用小于市场交易费用时，企业就应运而生了。 [例题:单选]美国经济学家科斯认为企业的本质或者显著特征是作为( D )的替代物。 A.价格机制或竞争机制 C .市场机制或供求机制 B .价格机制或供求机制 D .市场机制或价格机制 2、企业存在的根本原因 交易成本的节约是企业存在的根本原因，即企业是市场交易费用节约的产物。 企业作为生产的一种组织形式， 在一定程度上是对市场机制的种替代，而企业作为一 种组织形式大大的减少了需要签订的契约数量，可以大量节约交易费用。 第一，一种生产要素的所有者在要素投入到企业之前需要与企业签订契约，他同意为 一定的报酬在一定限度内服从企业家的指挥，在企业内与其他生产要素合作时，就不再需 22 / 183 要与他们签订系列的契约。 第二，企业在市场上购买中间产品是需要交易费用的,包括寻找合适的供应商、签订合 同以及监督和执行合同的费用，而企业却可以在内部生产一部分中间产品 ，从而降低部分 交易费用 ，同时可以更好地保证中间产品的质量。 第三，企业在与生产要素所有者签订契约时，特别是与一些具有专门技能的雇员 ,例如 专门的产品设计，管理人员，可以签订长期契约，这将比从其他企业那里购买相应的服务 更为有利,也相应降低了交易成本。 [例题: 2014 年单选]按照美国经济学家科斯的观点，企业存在的根本原因是(A) A.节约交易成本或交易费用 C .产品标准化化 B .科学技术进步 D .信息不对称 3、导致市场机制和企业的交易费用不同的主要因素是信息的不完全性。 [例题: 2018 年单选]下列因素中,会导致市场机制和企业的交易费用不同的是(C)。 A .信息的多样性 C .信息的不完全性 B .费用的形成机制不同 D .费用的计算方式不同 [例题: 2016 年多选]美国经济学家科斯提出的企业理论的主要观点有(ABCD). A .企业是为了节约市场交易费用而产生的 B .企业的本质是作为市场机制或价格机制的替代物 C .信息不完全性是导致市场机制和企业交易费用不同的主要因素 D .企业可以使一部分市场交易内部化 ,从而降低交易费用 E .不同市场结构中的企业的本质是不同的 [例题: 2018 年多选]关于科斯的企业本质理论的说法确的有(ABDE)。 A .企业是为了节约市场交易费用或交易成本而产生的 B .从历史上看,企业产生以后，企业与市场机制就是两种不同的协调生产和配置资源的方式 C .追求生产规模最大化是企业的唯一动机 D .导致市场机制和企业的交易费用不同的主要因素是信息的不完全性 E.从历史上看，企业产生以后,社会上就形成了两种交易，即企业外部的市场交易和企业内 部的交易 15-第一部分第三章第二节-生产函数和生产曲线（一） 第二节生产函数和生产曲线 本节主要考点: 1、生产函数的含义及主要形式 2、一种可变要素生产函数 3、总产量、平均产量和边际产量曲线及其位置关系 4、规模报酬 一、生产及相关概念 相关概念 23 / 183 具体内容 生产 将投入转变成产出的过程 产出 生产者向社会提供有形的物质产出和无形服务产出，是企业获得销售收入的基 础。 投入 包括企业生产过程中所使用的各种生产要素。生产要素一般划分为劳动资本、 土地和企业家才能四种类型。 投入部分为可变投入与不变投入,从较长时期来看,企业的各项投入都是可以改 变的。一般生产要素在生产中是可以相互替代的。 [注]当各种投入要素可变时，一般是研究企业的长期行为;当某种或几种要素不 可变时，一般是研究企业的短期行为。 [例题:多选]投入主要包括企业生产过程中所使用的各种生产要素。生产要素般被划分为 (ACDE). A.劳动 B.市场 C.资本 D.土地 E .企业家才能 二、生产函数 1、含义: 生产函数表示一定时期内，在技术不变的情况下,生产中所使用的各种生产要素的数量 与所能生产的最大产量之间的函数关系。 生产函数是生产过程中生产要素投入量与产品的产出量之间的关系。 [注]前提:技术不变的情况下;生产函数是最大产量投入要素之间的函数关系;所有企业都有生 产函数。 [例题:单选]生产函数是(B)之间的函数关系。 A.最大产量与投入成本 B .最大产量与投入要素 C .平均产量与投入成本 D .平均产量与投入要素 2、函数表达式 假定生产中投入的各种生产要素为 X1，X2.......Xn ,Q 为所能生产的最大的产量,则生产函数 可以表示为: Q=f (X1，X2.......Xn ) 三、一种可变要素的生产函数及其曲线--研究企业短期行为 (一)一种可变要素的生产函数——短期生产函数 Q=f(L,K) K---表示资本量固定不变。 L---表示劳动量 [注]资本量固定不变时，总产量的变化只取决于劳动量 L。随着劳动量的变化，会引起总产 量、平均产量和边际产量的变动。 (二)总产量、平均产量和边际产量 1、总产量(TP) : 生产出来的用实物单位衡量的产出总量。 2、平均产量( AP) : 总产量除以总投入的单位数。 AP=TP/L 24 / 183 3、边际产量( MP) :在其他投入保持不变条件下,由于新增一单位的投入而多生产出来的数量 或产出。 MP=ΔTP/ΔL [例题: 2018 年单选]假设资本投入不变,当某一生产者使用的劳动数量从 4 个单位增加到 5 个 单位时,总产量从 3800 件增加到 3900 件。平均产量从 950 件减少到 780 件。则其边际产量 为(B)件。 A.50 B.100 C.170 D . 1000 16-第一部分第三章第二节-生产函数和生产曲线（二） (三)总产量、平均产量和边际产量曲线及其位置关系 边 际 产 量 曲 线 的 图 形 及 边 际 产 量 递 减 规律 ( 1 )劳动的边际产量先递增，劳动投入达到 定程度 L1 ,MP 最大。 (2) L1 后边际产量递减，继续增加劳动投入 到 L3 ,MP=0.如果再增加劳动投入边际产量 Q 为负值。 (3 )边际产量递减规律也称为边际报酬递减 L1 总 产 量 曲 线 图 形 边际产量 L3 L (1)劳动投入达到 L1 之前劳动的边际产量为 Q 正数并且递增，所以总产量以递增的速度 增加，总产量曲线向上倾斜，并且斜率递 增，即凸向 L 轴。 (2)在劳动投入在 L1-L3 之间时，劳动的边际 TP L1 25 / 183 规律，是指在技术水平和其他投入保持不 变条件下，连续追加种生产要素的投入 量，总是存在着一个临界点，在临界点之 前，边际产量递增，超过临界点，边际产 量将出现递减的趋势，直到出现负值， L2 L3 L 产量递减，但为正数，所以总产量是以递 减的速度增加，总产量曲线向上倾斜，并 且斜率递减，即凸向 Q 轴。 (3)当劳动投入量为 L3 ，劳动的边际产量为 0，总产量达到最大值。 继续增加劳动投 入，劳动的边际产量为负值，总产量开始 减少。 Q 平 均 产 量 曲 线 图形 (1)劳动投入在 L1 之前，边际产量曲线在平 均产量曲线的上方，平均产量是递增的。 (2)在 L1 后,边际产量开始递减但边际产量会 大于平均产量，平均产量仍是递增的。边 际产量曲线与平均产量曲线相交于 L2 ，此 时边际产量等于平均产量。在 L2 后，平均 产量递减，L2 是平均产量的最大值。 (3)只要边际产量大于平均产量,平均产量就 AP L1 L2 L L3 是递增的。 MP 总结： L1 时,边际产量 MP 最大，总产量 TP 是拐点; L2 时,平均产量 AP 最大，平均产量 AP 和边际产量 MP 的交点; L3 时，总产量最大，边际产量 MP 的 0 值点。 G L K Q 不 不 足 足 B 合 理 TP 区 域 A E F L1 L2 L3 L MP [例题:单选]在其他条件不变的情况下，如果连续增加劳动的投入，在总产量达到最大值时， 劳动的边际产量( C ) A.大于零 B.小于零 C.等于零 D .等于平均量 [例题: 2013 年单选]假设只有一种生产要素投入可变、其他生产要素投入不变，关于边际产 量和平均产量关系的说法，正确的是(A). A.只要边际产量大于平均产量,平均产量就是递增的 B .只要边际产量等于平均产量,平均产量就是递增的 C .只要边际产量小于平均产量,平均产量就是递增的 D .只要边际产量大于平均产量,平均产量就是递减的 [例题:单选]在下列何种情况下，平均产量达到最大值（B). A.平均产量边际产量时 C .总产量达到最大值时 B .平均产量=边际产量时 D .边际产量达到最大值时 四、规模报酬————研究企业长期产生决策问题 含义 规模报酬也称为规模收益。是指在其他条件不变的情况下，企业内部各种生产 要素同比例变化时所带来的产量的变化。企业只有在长期中才能改变全部生产要素 26 / 183 类型 的投入，进而影响生产规模。 (根据生产规模和产量的变化比例的比较) ( 1 )规模报酬递增:产量增加的比例大于各种生产要素增加的比例。 ( 2)规模报酬不变:产量增加的比例等于各种生产要素增加的比例。 (3 )规模报酬递减:产量增加的比例小于各种生产要素增加的比例。 当企业规模较小时，扩大生产，则规模报酬递增，此时企业会扩大规模以得到 产量递增所带来的好处，将生产保持在规模报酬不变的阶段。 此后，如果企业继续扩大生产，就会出现规模报酬递减因此多数行业会有一个 适度最佳规模或适度规模，此时企业单位生产成本最小. 17-第一部分第三章第三节-成本函数和成本曲线（一） 本节主要考点: 1、成本的含义和类型 2、成本函数的含义和基本形式 3、短期成本函数的各种曲线的基本形状和特征 4、决定短期成本变动的主要因素 一、成本的含义： 成本又称生产费用，是生产过程中企业对所购买的各种生产要素的货币支出 ,也可以说 是企业在生产经营过程中所支付的物质费用和人工费用。 机会成本 显成本 隐成本 总成本 经济利润 【超额利 润】 正常利润 机会成本是指当种生产要素被用于生产单位某产品时所放弃的使用相同要素在其他 生产用途中所得到的最高收入。( 丧失的最高收入) 企业购买或租用生产要素所实际支付的货币支出。 企业本身所拥有的，并且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价格。是自己 拥有并使用的资源的成本，它实队上是机会成本。应当从机会成本的角度按照企业 自有生产要素在其他用途中所得到的最高收入来支付和计算， 企业总成本=显成本+隐成本 经济利润=总收益-总成本 =总收益-显成本-隐成本 企业所追求的最大利润，捐的是最大的经济利润。 正常利润，是指企业对自己所提供的企业家才能的报酬支付。 正常利润是生产成本的一部分。是作为隐成本的一部分计入成本的 [例题:单选]机会成本是指当一种生产要素被用于生产某产品时所放弃的使用该生产要素在 其他生产用途中所得到的(A). A.最高收入 B .最低收入 C .平均收入 D .超额收入 [例题:单选]由企业购买或租用任何生产要素所发生的成本是指(A)。 A.显性成本 B .隐性成本 C .变动成本 D .固定成本 [例题: 2018 年单选]关于成本的说法,正确的是（A）. 27 / 183 A.企业的总成本由所有的显成本和隐成本共同构成 B .隐成本是指企业购买的生产要素所实际支付的货币支出 C .企业的经济利润包括正常利润 D .隐成本是指企业租用的生产要素所实际支付的货币支出 二、成本函数 1、成本函数的含义和类型 成本函数就是表示企业总成本与产量之间关系的公式。可分为短期成本函数和长期成本函 数。 [例题: 2016 年多选]关于经济学中成本的说法,正确的有( ABD ). A .生产成本可分为显成本和隐成本两部分 B .隐成本实际是一种机会成本 C .正常利润不应作为隐成本的一部分计入成本 D .成本是企业在生产经营过程中所支付的物质费用和人工费用 E .无论从长期还是短期看，成本均可分为固定成本和可变成本 [答案] ABD [解析]正常利润是生产成本的部分，是作为隐成本的部分计入成本的。选项 C 错误。 短期成本函数可分为固定成本与可变成本;长期成本函数没有固定成本。选项 E 错误。 2、短期成本函数分析 ( 1 )短期总成本 TC =总固定成本 TFC +总可变成本 TVC ① 固定成本是指在短期内不随产量增减而变动的那部分成本。如厂房和设备的折旧，以及 管理人员的工资费用。 ② 可变成本是随产量变动而变动的那部分成本。如原材料、燃料和动力以及生产工人的工 资费用。 [例题: 2018 年多选]固定成本是指在短期内不随产量增减而变动的成本,主要包括(BD)。 A.燃料和动力费用 C .生产工人工资费用 E .原材料费用 B.厂房和设备的折旧 D .管理人员的工资费用 [例题: 2011 年多选]下列项目中，从短期来看，属于企业可变成本的有(ABD)。 A .原材料费用 C.厂房和设备折旧 E .银行借款利息 B .燃料和动力费用 D .生产工人的工资 28 / 183 (2 )平均成本——单位产品成本 ，是生产每一单位产品的成本，是总成本除以总产量所得 之商。 ATC=TC/Q=TFC/Q+ TVC/Q=AFC + AVC AFC=TFC/Q——平均固定成本 AVC=TVC/Q——平均可变成本 (3)边际成本——增加一个单位产量时总成本的增加额。 MC= △ TC/△Q MC——边际成本; △TC——增加的总成本; △Q 增加的产量 [例题: 2017 年单选]某企业在短期内，当产量为 3 个单位时，总成本为 2100 元,当产量增长 到 4 个单位时，平均总成本为 562.5 元，则该企业此时的边际成本是( C) 元。 A.100 B.200 C.150 D.250 18-第一部分第三章第三节-成本函数和成本曲线（二） 三、短期成本曲线 1、总成本、总固定成本和总可变成本曲线 C TC(总成本) TVC(总可变成本) TPC(总固定成本) Q 横轴为产量，纵轴为成本 上述图形分析: ( 1 )总成本曲线是从纵轴一个截点即产量为 0 时总成本等于 固定成本的那个点开始，随产量的增加而逐步上升，开始 以递减的增长率上升，当产量达到定水平之后，便以递增 的增长率上升. ( 2 )总固定成本是平行于横轴的一条直线。 ( 3 )总可变成本曲线从原点出发，之后随产量增加而上升 ， 开始以递减的增长率上升，当产量达到定水平之后以递增 的增长率上升. (4 )总变动成本曲线和总成本曲线的变动规律是一致的。 [例题: 2018 年多选]关于各种短期成本曲线变动规律的说法，正确的有(AC) A.总固定成本曲线和总可变成本曲线相交于某一点 B .总成本曲线和总可变成本曲线相交于某一点 C .总成本曲线和总可变成本曲线的变动规律是一致的 D .总成本曲线和总固定成本曲线随着产量增长逐渐靠近 E .总固定成本曲线和总可变成本曲线的变动规律是一致的 2、平均总成本、平均固定成本、平均可变成本、边际成本曲线 MC （ 边 际 成 本） C ATC （ 平 均 总 成 本） M M’ 29 / 183 AVC（平均可变成本） 总结记忆:平均总成本 ATC、平均可变成本 AVC、边 际成本 MC 曲线的特点: (注意:平均固定成本 AFC 除外，平均固定成本曲线 随产量的增加而递减，逐渐向横轴接近) 1、U 型特征,即先下降后上升。 2、一箭穿心。MC 先后穿过 AVC、ATC 的最小值点。 3、MC 变化最快,然后是 AVC、ATC。 AFC （ 平 均 固 定 成 本） Q 详情: ( 1 )平均总成本曲线开始时随产量增加而迅速下降，达到 M 点时平均总成本最低(与边际成 本曲线相交)， 在 M 点后，平均总成本又随着产量增加而上升。 ( 2 )平均可变成本曲线开始时随着产量增加而逐步下降 ，达到 M'点时(与边际成本曲线相 交)平均可变成本最低，在 M'点后，平均可变成本又随产量增加而上升。 ( 3 )平均固定成本曲线随产量的增加而递减，逐渐向横轴接近。 ( 4 )边际成本曲线开始时随产量的增加而迅速下降，达到最低点后，便随产量的增加迅速 上升，无论是上升还是下降，边际成本曲线的变动都快于平均可变成本曲线。 ( 5 )平均总成本、平均可变成本、边际成本曲线都是先下降后上升的曲线。 ( 6 )边际成本曲线与平均总成本曲线交于平均总成本曲线的最低点 M。此时 MC = ATC，ATC 最低; M 点前, MCATC, ATC 下降; M 点后，MCATC，ATC 上升 ( 7 )边际成本曲线与平均可变成本曲线交于平均可变成本曲线的最低点 M’,此时 MC=AVC。 M'之前， AVC 下降,MC AVC ; M'之后, AVC 上升,MC AVC。 ( 8 )边际成本曲线最早达到最低点，其次是平均可变成本曲线，平均总成本曲线的最低点 出现的最慢，且高于边际成本曲线及平均可变成本曲线的最低点。 [例题: 2015 年单选]关于边际成本曲线和平均成本曲线之间关系的说法，正确的是(B)。 A .平均固定成本曲线和边际成本曲线具有 U 形特征 B .当边际成本与平均总成本相等时，平均总成本曲线位于最低点 C .平均总成本曲线比边际成本曲线早到达最低点 D .平均固定成本曲线总是高于边际成本曲线 [例题: 2018 年单选]在短期成本曲线中，随着产量的增加而递减并且逐渐向横轴接近的是 (C). A .边际成本曲线 B .平均总成本曲线 3、决定短期成本变动的主要因素 C .平均固定成本曲线 D .平均可变成本曲线 如果我们把生产曲线和成本曲线结合起来考查，就会找出决定短期成本变动的主要因 素。这些因素包括劳动、资本等生产要素的价格。 一般说来，在其他条件不变的情况下，工资和原材料、机器设备等生产资料的价格以 及租金的提高，会导致成本的相应提高。 生产率即总产出对综合投入的比率,可以用劳动生产率和全要素生产率来表示。劳动生 产率，也就是前面所说的平均产量，即每单位劳动的产量或产出;全要素生产率就是每单位 总投入(包括劳动投入和资本投入)的产量或产出。一般来说，在其他条件不变的情况下， 生产率提高就会导致生产成本的下降，而生产率下降则会导致成本的上升。 [例题:单选]下列关于影响短期成本变动的说法中,错误的是(B). A.劳动、资本等生产要素的价格是决定短期成本变动的主要因素 B .生产率提高就会导致生产成本的上升 C .工资增加会导致成本的相应提高 D .原材料、机器设备等生产资料的价格以及租金的提高,会导致成本的相应提高 [本章重要考点总结] 1、企业形成的相关理论 2、总产量、平均产量及边际产量曲线的形状及其位置关系 3、成本、利润的有关概念 30 / 183 4、固定成本及可变成本的内容 5、短期成本曲线 6、决定短期成本变动的主要因素 19-第一部分第四章第一节-市场结构的类型（一） 本节主要考点: 1、市场结构的含义及其划分的依据 2、完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场、完全垄断市场的含义和特征 一、市场结构的含义和划分市场结构的标准 1、市场结构的含义 市场结构,是指一个行业内部买方和卖方的数量及其规模分布、产品差别的程度和新企 业进入该行业的难易程度的综合状态。也可以说，市场结构就是指某种产品或服务的竞争 状态和竞争程度。 [例题:单选]某种产品或服务的竞争状态和竞争程度称为(D)。 A.竞争结构 B .垄断结构 C .产业结构 D .市场结构 2、划分市场结构的标准——市场上竞争程度或垄断程度 ( 1 )划分市场结构的主要依据: ① 本行业内部的生产 者数目或企业数目 ② 本行业内各企业生 产的产品的差别程度 ③ 进入障碍的大小 (或者说资源流动的 难易程度) 一个行业内企业数目越多，其竞争程度就越高，垄断程度就越低 本行业只有一家企业，为完全垄断市场;有少数几家大企业，为寡 头
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2021 年中级经济师《人力资源》通关宝典
2021 年中级经济师《人力》通关宝典 第一章 组织激励 考点一：动机的分类 1. 动机三要素 （1）决定人行为的方向——做出什么样的行为； （2）努力的水平——行为的实施程度； （3）坚持的水平——遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。 2. 内源性动机（内在动机） 看重的是工作本身，如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的 机会。 3. 外源性动机（外在动机） 完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。看重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社 会地位等。 考点二：需要层次理论 一、需要层次（由低到高） 1. 生理需要：指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。 2. 安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的 退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。 3. 归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事。 4. 尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、 受重视等需要。 5. 自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 二、主要观点 1. 认为人都有五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已； 2. 未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用； 3. 这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需 要； 4. 这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，主要由外部条件来满足；后两个层次为高级 需要，主要靠内在因素来满足。 三、应用 1. 管理者需要考虑员工不同层次的需要； 2. 管理者需要考虑每个员工的特殊需要； 3. 该理论表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 01 第二章 领导行为 考点一：交易型和变革型领导理论 一、交易型 1. 强调个人在组织中的权威和合法性； 2. 强调任务的明晰度、工作的标准和产出； 3. 关注任务的完成及员工的顺从； 4. 依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效。 二、变革型 1. 关注理想和组织价值观并激励追随者； 2. 能够制定明确的发展愿景； 3. 依靠领导风格影响员工绩效。 交易型 变革型 奖励：承诺奖励、赏识成就 魅力：提供愿景；尊敬信任 差错管理（积极型）：根据标准，不断修正 激励：高期望、鼓励努力 差错管理（消极型）：仅围绕标准，不思进取 智慧型刺激：提升智慧、理性、谨慎 放任：放弃责任，避免作决策 个性化关怀：个性化关注，针对性培养 考点二：路径—目标理论 1. 路径一目标理论认为，领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保 下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 2. 四种领导行为 （1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 （2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 （4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 3. 应用 （1）下属工作结构化，支持型领导带来高绩效； （2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式领导显得多余； （3）内控型下属对参与型领导更为满意； （4）外控型下属对于指导式领导更满意。 02 第三章 组织设计与组织文化 考点一：组织设计的类型 一、行政层级式组织形式 韦伯认为，理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。 1. 决定因素 （1）权力等级。 （2）分工。比较精细。 （3）规章。使组织更加规范。 （4）程序规范。强调规范。 （5）非个人因素。不考虑性别、信仰等个人属性。 （6）技术能力。决定着工作地位。 2. 适用范围 在复杂、静态环境中最为有效。 二、职能制组织 1. 又被称为“法约尔模型”。 2. 特点 （1）职能分工 （2）直线—参谋制 （3）管理权力高度集中 3. 优点 （1）员工相互影响和相互支持的机会较多； （2）可以对资源最充分地利用； （3）有利于强化专业管理，提高工作效率； （4）整个组织有较高的稳定性； （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 4. 缺点 （1）狭隘的职能观念； （2）横向协调差； （3）适应性差； （4）企业领导负担重； （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。 5. 适用范围 （1）简单／静态。 （2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 03 三、矩阵组织形式 1. 含义 把按照职能组合业务活动和按照产品组合业务活动的方式结合起来形成既有纵向报告关系的若干职能部 门，又有横向报告关系的若干产品部门，形成纵横交错的矩阵形式。 2. 特点 （1）一名员工有两位领导； （2）组织内部有两个层次的协调； （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。 3. 优点 （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合； （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性； （3）有利于减轻高层管理者的负担； （4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 4. 缺点 （1）组织的稳定性较差； （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象； （3）机构相对臃肿，用人较多。 5. 适用范围 （1）复杂／动态； （2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。 四、事业部制组织形式 1. 特点 把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。单独核算、 自负盈亏。 2. 优点 （1）有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。 3. 缺点 （1）容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。 4. 适用范围 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企 业或公司。 04 考点二：组织文化 一、组织文化的结构 1. 层次 （1）物质层：表层部分； （2）制度层：中间层，又称为组织文化的里层； （3）精神层：深层。 2. 关系 （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础； （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设； （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂； （4）组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 二、组织文化的类型 1. 学院型 （1）为想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。 （2）喜欢雇用年轻的大学毕业生，为他们提供大量培训，指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化 工作。 2. 俱乐部型 重视适应、忠诚感和承诺，把管理者培养成通才。资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。 3. 棒球队型 鼓励冒险和革新。薪酬制度以员工绩效水平为标准。 4. 堡垒型 着眼于公司的生存，工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。 05 第四章 战略性人力资源管理 考点一：人力资源管理与战略规划之间的联系 1. 行政管理联系：人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。 2. 单向联系：企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门，让 人力资源部门配合战略规划的实施或落地。 3. 双向联系：允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。 4. 一体化联系：是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定 先后顺序的单方向推进过程。 考点二：战略性人力资源管理的三大工具 1. 战略地图 对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完 成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。 2. 人力资源计分卡 不是一个计分的卡片；是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种 财务类和非财务类目标或衡量指标。 3. 数字仪表盘 实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导和管理 者形象地展示在组织战略地图上出现的各项活动的各项活动目前在组织中进展到了什么程度，从而有助于组 织判断当前的工作活动方向是否正确以及总体进度是否合理。 06 第五章 人力资源规划 考点一：人力资源需求预测的方法 主观判断法：经验判断法、德尔菲法。 定量方法：比率分析法、趋势预测法、回归分析法。 1. 经验判断法 最简单的一种方法。主要适用于短期预测，以及那些规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很 高的企业，要求管理者必须具有比较丰富的个人经验，否则很难保证预测结果的准确。 2. 德尔菲法 首先邀请某一领域中大约 30 名专家或富有经验的管理者组成一个研究小组，但是这个研究小组中的人 彼此之间并不见面，也不进行沟通。研究主持者进行组织实施。 【优势】吸取众多专家意见，避免个人预测的片面性；不集体讨论，匿名进行，避免从众行为；多轮预测， 反复进行，意见趋于一致，准确度高。 3. 比率分析法 基于某种关键经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求 的方法。 4. 趋势预测法 一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织 在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 5. 回归分析法 建立人力资源需求量影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算 出组织未来的人力资源需求量。 考点二：人力资源供求平衡的基本对策 失衡的三种类型：人力资源不足；人力资源过剩；结构性不平衡。 （一）需求大于供给的组织对策 1. 延长现有员工工作时间。 注意：适合短期行为；有可能会导致组织的人工成本增加，而且可能会导致加班过多的员工的不满。 2. 长期性的，就必须考虑做招募工作，扩大招募范围。 还可以采取聘用已退休人员以及雇用非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。 3. 采取各种措施降低现有人员的流失率。 4. 通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率。 5. 将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。 07 （二）需求小于供给的组织对策 1. 冻结雇用。 2. 鼓励员工提前退休。 3. 缩短现有员工工作时间。 4. 临时性解雇或永久性裁员。最简单、最直接、见效最快。 5. 对富余人员进行培训或开展新的项目、新的经营活动。 （三）需求与供给结构不匹配的组织对策 1. 加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。 2. 在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式， 逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的工作需要储备足够 的人才。 3. 如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足 的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力 的候选人。 08 第六章 人员甄选 考点一：甄选的可靠性与有效性 一、信度 一般情况下，信度系数不低于 0.7 的测试工具被视为信度较好。 1. 重测信度 又称再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程 度。 根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。 2. 复本信度 复本信度指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但是表面内容并不相同的测试形式， 然后考察在这两种等值的测试中被测试者取得的分数之间的相关程度。 3. 内部一致性信度 （1）指反映同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度。 （2）考察内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度。 4. 评价者信度 指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。 注意：信度是效度的必要条件，但不是充分条件。 二、效度 1. 内容效度 （1）即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。 （2）内容效度的检验主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进 行评价。 2. 效标效度 （1）也称效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测 的准确程度。 （2）两种比较常用的效标效度是预测效度和同时效度。 3. 构想效度 也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。 09 考点二：面试的类型 1. 根据面试结构划分的面试类型 （1）非结构化面试 在面试过程中，不存在结构化的面试指南或必须遵循的既定格式。 （2）结构化面试 又称标准化面试，是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 （3）半结构化面试 半结构化面试使得面试考官在面试过程中具有一定的自主权，可以做到面试的结构性与灵活性相结合。 2. 根据面试组织形式划分的面试类型 （1）单独面试（一对一面试） 指面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考官进行口头引导或询问，被面试者作出回答。 （2）系列面试（顺序面试） 组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试，最后再将所有 面试考官独立得出的面试结果加以汇总，从而最终得出面试结论。 （3）小组面试 由一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的面试方法。 （4）集体面试 多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一种面试形式。 3. 一些特殊的面试形式 （1）压力面试 （2）电话面试和网络视频面试 10 第七章 绩效管理 考点一：绩效评价 一、绩效评价技术 （一）量表法 1. 图尺度评价法 是一种最简单也最常用的绩效评价方法。 优点： 容易开发，具有普遍适应性。 缺点： （1）该方法与组织战略之间常常差异较大； （2）该方法往往只有模糊和抽象的绩效标准； （3）该量表无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。 2. 行为锚定法 优点： （1）使工作的计量更为准确； （2）评估结果具有较高的信度； （3）评估结果具有良好的反馈功能。 缺点： 开发成本很高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。 3. 行为观察量表法 优点： （1）内部一致性令 人满意； （2）对于量表的理解和使 用比较便利； （3）有利于进行清晰的绩 效反馈； （4）可以单独作为职位说 明书的补充。 缺点： （1）很难包含所有的行为指标的代表性样本； （2）行为观察量表的效度有待提高； （3）主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。 （二）比较法 1. 排序法 包括：（1）简单排序法；（2）交 替排序法。 优点： （1）操作简单； （2）评估结果简单明了； （3）实施成本低廉。 缺点： （1）容易使员工有心理压力，不容易接受评估的结果； （2）很难提供详细具体的绩效评估结果。 2. 配对比较法 优点： 能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效的水平。 缺点： （1）当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加； （2）配对比较法只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。 3. 强制分布法 基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。 优点： （1）可以有效避免考核结果出现趋中趋势； （2）有利于管理手段的实施。 缺点： 当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。 （三）描述法 1. 关键事件法 优点： （1）评价结果更 加客观； （2）有针对性地对其进 行培训； （3）为绩效反馈面谈奠 定了基础。 缺点： （1）非常费时； （2）无法提供员工之间、部门之间和团队之间 的业绩比较信息。 2. 不良事故评估法 优点： 使企业尽量避免巨 大损失。 缺点： （1）不能提供丰富的绩效反馈信息； （2）不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。 二、绩效评价常见误区 1. 晕轮效应 会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他 方面的品质。 2. 趋中倾向 员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差 异。 12 3. 过严或过宽倾向 过分严厉或过分宽大评定员工。 4. 年资或职位倾向 主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 5. 盲点效应 评价者难于发现员工身上存在的与自身相似的缺点和不足。 6. 刻板印象 个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 7. 首因效应 根据最初的印象去判断一个人。 8. 近因效应 最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。 考点二：绩效管理工具 一、目标管理法 1. 优势 （1）有效性； （2）启发了员工的自觉性，调动了员工的积极性； （3）实施过程更易操作； （4）较为公平。 2. 劣势 （1）目标管理法倾向于聚焦短期目标； （2）高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性； （3）目标管理法可能增加企业的管理成本； （4）目标有时可能难以制定。 二、标杆超越法 1. 优势 （1）有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效； （2）可以促进企业经营者激励机制的完善。 2. 劣势 （1）容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色； （2）一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。 三、关键绩效指标法 1. 优势 将企业目标和个人目标很好地整合在一起。 13 2. 劣势 （1）对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难； （2）缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。 四、平衡计分卡法 1. 概念 平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企 业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。 2. 优势 （1）消除了财务指标一统天下的局面，为企业的长远发展打下基础； （2）发展了战略管理系统； （3）实现了评估系统与控制系统的结合； （4）提高了企业发展的协调性。 3. 劣势 实施成本很高，需要耗费大量的人力、物力和财力。 14 第八章 薪酬管理 考点一：职位评价方法 分类对比表 比较基础 比较范围 定量方法 定性方法 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法 1. 排序法 （1）含义 也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评 价方法。一般可分为：直接排序法、交替排序法、配对比较法。 （2）优点 简单易行，成本较低，易于与员工沟通。 （3）缺点 主观成分很大，只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。 （4）适用范围 适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。 2. 分类法 （1）含义 也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准，标准的制定方法主要从横 向和纵向两个角度进行。 （2）优点 简单、容易解释，能真实地反映有关企业的结构。 （3）缺点 等级定义比较困难，存在较大的主观因素。 （4）适用范围 适用于职位类别较为简单的小型企业。 3. 要素计点法 （1）含义 也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。 （2）优点 更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。 （3）缺点 设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高。 15 （4）适用范围 主要适用于大规模企业中的管理类职位。 4. 因素比较法 （1）含义 在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。 （2）优点 较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。 （3）缺点 评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。 （4）适用范围 主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。 考点二：上市公司股权激励 一、股票期权 1. 特点 （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 2. 优缺点 优点： （1）把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来； （2）让经营者分享企业的预期收益； （3）激励手段比较灵活。 缺点： （1）只适用于上市公司； （2）需要依托规范有生气的股票市场，规范的法人治理结构； （3）易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作； （4）难以准确衡量经营者的表现和真实经营状况。 3. 激励范围 （1）包括上市公司的董事、高级管理者、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对 公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不包括独立董事和监事。 （2）外籍员工任职上市公司董事、高级管理者、核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对象。 单独或合计持有上市公司 5% 以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。 4. 下列人员不得成为激励对象： （1）最近 3 年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的； （2）最近 3 年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的； （3）我国《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理者情形； 16 （4）激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。 5. 激励额度 （1）上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总额的 10％； （2）非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累 计不得超过公司股本总额的 1％。 6. 时间规定 （1）授权日。授权日必须是交易日，授权日不得是下列期间：①定期报告公布前 30 日；②重大交易或 重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日；其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交 易日。 （2）等待期。股票期权的等待期即股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于 1 年。 （3）有效期。股票期权的有效期，即从股票期权授予之日起至所有股票期权行权或注销完毕之日止，从 授权日计算不得超过 10 年。 （4）行权期。必须是交易日，应在公司定期报告公布后的第 2 个交易日，至下一次定期报告公布前 10 个交易日内行权，但不得在下列期间内行权：①重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日； ② 其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后 2 个交易日。 （5）有效期。《管理办法》规定，股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过 10 年， 股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。 二、限制性股票 1. 含义 限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件，从上市公司无偿或者低价获得一定数量的本公 司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获 益。 2. 时间规定 （1）禁售期：不 得低于 2 年； （2）解锁期：不得低于 3 年。 3. 授予价格：孰高原则。 三、 股票增值权 1. 股票增值权是指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的 收益的权利。 2. 实质是企业奖金的延期支付。 3. 特点 （1）行权期一般超过任期。与公司利益捆绑，约束短 期行为。 （2）激励对象不拥有股票所有权，不拥有表决权、配股权。 （3）可全额或部分兑现。 （4）实施时，可以是现金、折合 成股票或现金股票形式结合。 17 第九章 培训与开发 考点一：培训与开发的组织管理 一、培训与开发的组织体系 1. 中小型组织 不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。 2. 大型组织 （1）一般设置专门的机构。 （2）设置模式： ① 隶属于人力资源部，是其中的一个部门。 ② 与人力资源部并列，是一个独立的部门。 3. 大型的、实行分权化管理的组织 （1）建立企业大学。 （2）企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。 二、培训与开发效果的评估 效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。 （一）评估的内容 培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学习、工作行为、结果、投 资收益这五个方面。 1. 反应评估 （1）重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法。 （2）易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。 （3）通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。 2. 学习评估 （1）主要内容：在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变。 （2）测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。 3. 工作行为评估 （1）重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。 （2）是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别 关心的。 （3）方法：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法。 4. 结果评估 （1）目标：评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。 （2）结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管 层最关心的评估内容。 18 （3）指标： ① 硬指标：产出、质量、成本、时间等四大类，易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也 更为客观。 ② 软指标：工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化，也难以被转化为货币价值， 而且评价具有主观性。 5. 投资收益评估 （1）目标：确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。 （2）组织很少进行该评估，因为它是一个困难且昂贵的过程。 （二）评估方法 1. 控制实验法 （1）评估培训与开发效果最好、最正规的方法。 （2）可以确定员工绩效的提高是否确实是由培训与开发所引发的。 （3）不适用于那些难以找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动。 2. 问卷调查法 常用的培训与开发效果的评估方法。 考点二：职业生涯管理 一、职业生涯发展阶段及主要任务 探索期 建立期 确定兴趣、能力，让自 晋升、成长、安全感； 我与工作匹配 生涯类型的确立 活动 协助、学习、遵循方向 独自作出贡献 训练、帮助、政策制定 退出工作 身份 学徒 同事 导师 顾问 年龄 30 岁以下 30 ～ 45 岁 45 ～ 60 岁 专业资历 2 年以下 2 ～ 10 年 多于 10 年 发展任务 维持期 维持成就感；更新技能 二、职业生涯锚 （一）特点 1. 产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础； 2. 强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合； 3. 不可能根据各种测试提前进行预测； 4. 并不是完全固定不变的。 19 衰退期 退休计划；改变工作与 非工作之间的平衡 60 岁以上 多于 10 年 （二）类型 职业生涯锚 特点 强调技术／职能等业务工作 ① 技术／职能能力型 拒绝一般管理工作，可以在技术／职能领域管理他人 追求在技术／职能领域的成长和不断提高 追求一般性管理工作，且责任越大越好 ② 管理能力型 有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准 具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合特点 对组织有极大的依赖性 追求安全稳定的职业前景是最大的驱动力和价值观 ③ 安全稳定型 职业安全：给定组织中稳定的成员资格 情感安全：熟悉环境里稳定有保障的职业 ④ 自主独立型 选择职业时不放弃自身的自由，视自主为第一需要；追求能够施展个人 才能的工作环境，最大限度摆脱组织的约束。但有很强的职业承诺 有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的最大驱动力 ⑤ 创造型 冒险精神是另一个非常明显的特征 创造欲使他们标新立异，并为此做好冒险的准备 20 第十章 劳动关系 考点一：劳动关系的主体 1. 劳动者 （1）劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员 , 不包括自雇用者（创业者）； （2）劳动者是在用人单位管理下从事劳动的人员； （3）劳动者是以工资收入为主要生活来源的人员； （4）劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内。 2. 工会 在市场经济条件下，为维护和改善劳动者的劳动条件和生活条件而设立的组织。设立工会的主要目标是 为工会成员争取利益和价值。 中华全国总工会及地方组织、基层组织是我国唯一合法的工会组织。 3. 用人单位 具有法定用人资格，使用劳动力组织生产劳动且向劳动者支付工资报酬的单位。 （1）企业：国有、集体、外商投资、私营企业等依法成立、进行生产经营活动的各类经济组织。 （2）个体经济组织：雇工 7 人以下（含 7 人）个体工商户。 （3）民办非企业单位（原“民办事业单位”）：企业事业单位、社会团体和其他社会力量及公民个人利 用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的社会组织。 （4）国家机关：权力机关、行政机关、司法机关等。 （5）事业组织：为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的、从事教育、科技、 文化、卫生等活动的社会服务组织。 （6）社会团体：中国公民自愿组成、为实现成员共同意愿、按照其章程开展活动的非营利性社会组织。 4. 雇主组织 由雇主依法组成的组织，通过群体优势同工会组织抗衡，最终促进并维护每个雇主成员的具体利益。包 括行业协会、地区协会以及国家级雇主联合会等。 作用： （1）参与集体谈判。 （2）参与劳动立法和政策制定。 （3）在劳动争议处 理过程中向其成员提供法律服务。 （4）通过雇主组织的培训机构为会员企业提供培训服 务。 5. 政府 （1）劳动关系规制者。 （2）劳动关系运行监督者。 （3）劳动争议重要调解仲裁者。 （4）劳动关系重大冲突控制者。 （5）协调劳动关系制度和机制建设的推动者。 21 考点二：员工申诉管理 （一）员工申诉的范围 1. 因现行制度、规章、办法或措施未尽事宜或执行的疏忽，损害其合法权益的。 2. 对绩效考评及奖惩的决定有异议，且有具体证明的。 3. 对培训、薪酬、福利等方面有异议的。 4. 对劳动合同签订、续签、变更、解除、终止等有异议的。 5. 认为受到上级或同事违法、滥用职权或不当行为对待，侵犯其权益或影响其正常工作的。 6. 认为职务升迁或工作调派处置不当而影响其权益的。 7. 有证据证明自己权益受到侵犯的其他事项。 （二）员工申诉管理的原则 1. 合法原则 2. 公平原则 3. 明晰原则 4. 及时原则 5. 反馈原则 6. 保密原则 （三）解决员工申诉的方法 （1）调查原因； （2）了解真相，做出解释； （3）对困境和苦恼理解和同情； （4）申诉辅导，让员工了解申诉制度建立目的意义； （5）帮助员工消除顾虑，解决问题。 22 第十一章 劳动力市场理论 考点一：劳动力需求及其影响因素 一、劳动力需求的性质与劳动力需求曲线 1. 劳动力需求属于间接需求或派生需求。 2. 劳动力需求曲线 二、工资率变化对长期劳动力需求数量的影响 其他条件不变： 1. 工资率上升的规模效应和替代效应都导致劳动力需求量减少。 2. 工资率下降的规模效应和替代效应都导致劳动力需求量增加。 三、产品需求对劳动力需求量的影响 1. 规模效应 其他条件不变： （1）产品需求上升，劳动力需求增加。 （2）产品需求下降，劳动力需求减少。 2. 不会产生替代效应 四、资本价格对劳动力需求量的影响 1. 规模效应 其他条件不变： （1）资本价格上升，劳动力需求减少。 （2）资本价格下降，劳动力需求增加。 2. 替代效应 其他条件不变： （1）资本价格上升，劳动力需求增加。 （2）资本价格下降，劳动力需求减少。 3. 结果 其他条件不变： （1）如果资本价格上升的规模效应大于替代效应，则最终的劳动力需求数量将下降；反之则上升。 （2）如果资本价格下降的规模效应大于替代效应，则最终的劳动力需求数量将上升；反之则下降。 23 考点二：劳动力需求弹性与派生需求定理 一、劳动力需求的自身工资弹性 1. 计算公式 自身工资弹性＝劳动力需求量变动％／工资率变动％＝（ΔL ／ L）／（ΔW ／ W） 2. 弹性类型 富有弹性： （1）∣弹性∣＞ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度大于 1％ （3）工资率上升时，工资总量下降，反之亦然 缺乏弹性： （1）∣弹性∣＜ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度小于 1％ （3）工资率上升时，工资总量也上升，反之亦然 单位弹性： （1）∣弹性∣＝ 1 （2）工资率上升 1％引起劳动力需求量下降的幅度等于 1％ （3）无论工资率上升还是下降，工资总量不会发生变化 二、派生需求定理 1. 最终产品的需求价格弹性越大，生产产品的劳动力需求弹性越大。 2. 要素替代越容易，劳动力需求弹性越大。 3. 其他生产要素的供给弹性越大，劳动力需求弹性越大。 4. 产品总成本中劳动力成本所占的比重越大，劳动力需求弹性越大。 三、劳动力需求的交叉工资弹性 1. 若两种劳动力的交叉工资弹性为正值，意味着一种劳动力的工资率提高会导致另一种劳动力的需求量 增加，两种劳动力之间存在总替代关系。 2. 若两种劳动力的交叉工资弹性为负值，意味着一种劳动力的工资率提高会导致另一种劳动力的需求量 减少，两种劳动力之间存在总互补关系。 24 第十二章 工资与就业理论 考点一：工资性报酬差别与劳动力市场歧视 一、不同群体间的工资性报酬差别与歧视 男性和女性工资性报酬差别的形成原因： 1. 年龄和受教育程度。 2. 职业。 3. 工时和工作经验。 二、歧视的界定及其分类 1. 工资歧视 2. 职业歧视 3. 职业隔离 一个人口群体内部的职业分布与其他人口群体内部的职业分布存在很大差异的情况。 差异指数 =100，表明所有的职业都完全隔离。差异指数 =0，表明两种性别的劳动力在各种职业中的分 布完全相同。 三、关于歧视来源的市场歧视理论 1. 个人歧视 ① 雇主歧视：雇主追求效用的最大化；具有垄断地位的企业实施可能性大。 ② 客户歧视：企业需支付高工资。 ③ 员工歧视 2. 统计性歧视 与雇主的招募和甄选过程有关。 3. 非竞争性歧视 非竞争性歧视是指劳动力市场处于非竞争状态下产生的歧视。 考点二：失业的类型及其成因 一、摩擦性失业 1. 概念 因劳动力市场运转存在“摩擦”或“不完善”而形成的失业。 2. 成因 （1）劳动力市场的动态属性——基本原因。 （2）信息不完善性。 3. 性质 摩擦性失业是竞争性劳动力市场的一个自然特征，它不是由于工作岗位缺乏而造成的，而是由于寻找工 作、达成就业协议的时滞所引起的。因此，它是一种正常性的失业，它的存在与充分就业并不矛盾。 25 二、结构性失业 1. 技术性失业 结构性失业中最主要的是技术性失业，即由于劳动力需求方需要的技术和劳动力供给方能够提供的技术 之间存在差异或错位而导致的失业现象。 2. 结构性失业 除了技术性失业之外，在专业结构或产品结构调整过程中，因衰落部门的失业者与扩展部门的工作要求 不相符合，或现有的职位空缺同失业者在地理位置上失调而造成的失业被称为结构性失业。 三、季节性失业 1. 概念 由于季节变化而导致的定期性的劳动者就业岗位的丧失。 2. 成因 （1）一些部门或行业对劳动力的需求随季节的变化而波动，如农业、旅游业、建筑业、航运业等。 （2）一些行业会随季节的不同而遇到购买的高峰和低谷，如服装业、制鞋业、汽车业等，从而影响作为 谋生需求的劳动力需求，造成季节性失业。 注意： 摩擦性失业、结构性失业、季节性失业均属于正常的失业，即弗里德曼所说的“自然失业率”。自然失 业率（劳动力市场处于均衡状态时的失业率）在 4％—6％之间，不影响充分就业。的实现。 四、周期性失业 1. 周期性失业是指由于经济周期或经济波动引起劳动力市场供求失衡所造成的失业。 2. 产生周期性失业的基本原因是总量需求不足。 3. 一个产业经受周期性波动的程度主要依赖于其产品需求的收入弹性。 4. 投资性商品生产行业、耐用消费品制造业的周期性波动大。非耐用消费品制造业的周期性波动较小。 26 第十三章 人力资本投资理论 考点一：高等教育投资决策的基本模型 一、高等教育投资的成本收益分析框架 1. 接受高等教育会产生直接成本、机会成本以及心理成本，同时也会带来经济收益和心理收益。 2. 大学毕业生所承担的接受高等教育的成本 （1）直接成本：直接支出的学费以及其他与接受高等教育直接相关的成本。 （2）机会成本：大学毕业生由于接受高等教育，一方面导致在最初的四年中因无法工作而损失了四年的 工资性报酬；另一方面，还有可能因为刚开始工作时因继续接受培训等原因而导致工资性报酬在最初的一年 或几年中低于已经有几年工作经验的高中毕业生。 二、高等教育投资决策的几个基本推论 1. 投资后的收入增量流越长（即收益时间越长），则上大学的净现值越可能为正，从而上大学的可能性 更大。 2. 上大学的成本越低，则愿意上大学的人相对就会越多。 3. 大学毕业生与高中毕业生之间的工资性报酬差距越大，愿意投资于大学教育的人就越多。上大学的总 收益是指一个人在接受大学教育之后的终身职业生涯中获得的超过高中毕业生的工资性报酬。 4. 在折算上大学的未来收益时所使用的贴现率越高，则上大学的可能性就越小。 三、上大学的合理年限决策 1. 对于任何人来说，能够达到效用最大化的高等教育投资数量都是在边际收益等于边际成本的那个点上 取得的。 2. 学习能力强的人，上大学的边际成本要低。 3. 不同人最好选择上不同年限大学。 4. 边际收益一定情况下，边际成本高的人愿意上大学的年限更少一些。 5. 边际成本一定情况下，能够从每多上一年大学中获得更高边际收益的人，更有可能上更长年限的大学。 考点二：人力资本投资与在职培训 一、在职培训的成本与收益及其安排 （一）在职培训的成本 1. 直接成本 （1）支付受训者的工资及教师的讲课费； （2）支付租用培训场地和培训设备的费用； （3）即使所使用的是本企业的师资、场地、设备，也应该将其计入培训成本。 2. 机会成本 （1）受训者参加培训的机会成本； （2）利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本。 27 （二）在职培训投资的成本及收益安排 1. 一般培训 （1）由员工自己负担接受一般培训的成本并享有其收益，这种成本和收益安排方式是最有效率的。 （2）员工在接受培训期间接受一种与较低的生产率相对应的较低工资率（低于不接受培训时的市场工资 率），同时在培训以后又获得与较高的生产率相对应的较高工资率（高于不接受培训情况下所可能获得的市 场工资率）。 2. 特殊培训 （1）培训期间，企业向员工支付一种位于市场工资率和低生产率工资率之间的工资率。这实际上意味着 企业和员工共同分摊了特殊培训的成本。 （2）培训完成后，企业会向员工支付一种介于不接受培训时的低生产率工资率和接受培训后达到的高生 产率的工资率之间的工资率，从而使得双方都获利。 二、在职培训对企业及员工行为的影响 1. 企业通过各种人力资源管理实践来尽力降低受过特殊培训的这些员工的流动率或辞职率。 2. 大多数接受过特殊培训的员工可能都比较愿意在本企业中工作较长的时间，这样，他们的流动倾向就 会受到削弱。因此，特殊培训是使企业将劳动力从可变投入要素变成半固定生产要素的重要原因之一。 3. 企业中资格越老的工人失业的可能性越小，在企业迫不得已裁减工人时，通常都是先解雇进企业年头 短和时间最晚的那些人员。 4. 接受正规学校教育数量越多（即上学时间越长）的人，越有可能接受更多的在职培训。 5. 随着员工的年龄越来越大，他们进行在职培训投资的意愿也就越来越低。 28 第十四章 劳动合同管理与特殊用工 考点一：劳务派遣 （一）经营劳务派遣业务的条件 注意事项： 禁止用人单位设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动者；用人单位或所属单位出资或者合伙 设立劳务派遣单位，也不得向本单位或者所属单位派遣劳动者。 （二）劳务派遣的劳动合同 1. 应当载明用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。 2. 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。 3. 被派遣劳动者无工作期间，劳务派遣单位应按照所在地最低工资标准，向其按月支付报酬。 4. 依法与被派遣劳动者约定试用期，劳务派遣单位与同一被派遣劳动者只能约定一次。 （三）劳务派遣协议 注意事项：不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 （四）劳务派遣单位的义务 1. 如实告知被派遣劳动者《劳动合同法》第 8 条规定的事项、应遵守的规章制度及劳务派遣协议内容。 2. 建立培训制度，对被派遣劳动者进行上岗知识、安全教育培训。 3. 按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法支付被派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇。 4. 按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社 会保险相关手续。 5. 督促用工单位依法为被派遣劳动者提供劳动保护和劳动安全卫生条件。 6. 依法出具解除或者终止劳动合同的证明。 7. 协助处理被派遣劳动者与用工单位的纠 纷。 8. 劳务派遣单位不得克扣用工单位按劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬（符合同工同酬）。 9. 劳务派遣单位不得向被派遣劳动者收取费用。 10. 跨地区派遣，劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，符合用工单位所在 地规定的标准。 11. 因劳务派遣单位存在违法行为，给被派遣劳动者造成损害，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿 责任。 12. 派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 （五）被派遣劳动者的权利 1. 享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 2. 有权在劳务派遣单位或用工单位依法参加或组织工会，维护自身合法权益。 3. 可以与劳务派遣单位协商一致解除劳动合同，也可以在劳务派遣单位存在《劳动合同法》第 38 条规 定的情形时，与其解除劳动合同。 4. 被派遣劳动者提前 30 日以书面形式（试用期内提前 3 日）通知劳务派遣单位，可以解除劳动合同。 29 （六）用工单位的义务 1. 不得向被派遣劳动者收取费用。 2. 执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。 3. 告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬。 4. 支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。 5. 对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训。 6. 连续用工的，实行正常的工资调整机制。 7. 用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 （七）劳务派遣单位解除或终止劳动合同 劳务派遣单位违法解除或终止被派遣劳动者劳动合同，应依照《劳动合同法》规定的经济补偿标准的 2 倍向劳动者支付赔偿金。 （八）劳务派遣岗位的范围和比例 1. 劳动合同用工是我国企业的基本用工形式。 2. 劳务派遣用工是补充形式。 只能在临时性、辅助性或替代性工作岗位上实施。 3. 被派遣劳动者数量不得超过其用工总数的 10%。 用工总数＝用工单位订立劳动合同人数＋使用的被派遣劳动者人数。 考点二：非全日制用工 1. 概念 以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超 过 24 小时的用工形式。 2. 特征 （1）以小时计酬为主； （2）周工作时间累计不能超过 24 小时。 3. 规定 （1）劳动者可以与一个或一个以上用人单位订立劳动合同；后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合 同的履行； （2）双方当事人可以订立口头协议； （3）双方当事人不得约定试用期； （4）双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿； （5）小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定最低小时工资标准； （6）劳动报酬结算支付周期最长不得超过 15 日。 30 第十五章 社会保险法律 考点一：社会保险法律关系 一、社会保险法律关系的概念 社会保险各主体间，如国家与劳动者之间、社会保险经办机构与劳动者之间、社会保险经办机构之间、 社会保险经办机构与用人单位之间、用人单位与劳动者之间，就社会保险的权利义务所产生的法律关系（我 国社会保险方面的法律规范属于社会法）。 二、社会保险法律关系的主体和客体 （一）主体 1. 从社会保险责任划分 （1）国家； （2）社会保险的管理和经办机构（目前，我国征缴社会保险费的法定机构是：税务机关、社会保险经办 机构）； （3）用人单位：社会保险基金的主要缴纳者； （4）劳动者及其家庭：既是社会保险的受益人，同时又要承担相应的缴费义务。 2. 从保险业务划分 （1）保险人 依法收取保险费，并按规定支付保险待遇。称为社会保险经办机构。 职责： ① 依法收缴保险费，督促按时足额缴纳社会保险费； ② 管理基金； ③ 保险待遇给付； ④ 建立保险档案和个人账户； ⑤ 向保险人和被保险人提供咨询和查询服务。 （2）投保人 为保险人利益投保社会保险的主体。一般为用人单位。 权利： ① 向保险人查验本单位的缴费记录； ② 要求提供社会保险的政策咨询； ③ 监督保险人的社会保险工作； ④ 就与本单位有关的社会保险争议按照法律程序请求解决。 （3）被保险人 对保险标的有直接保险利益的主体。包括：在参保单位中就业或自谋职业，履行缴费义务的劳动者。 权利： ①按规定领取保 险待遇； ② 查询缴费记录； 31 ③ 要求保险人提供社会保险政策咨询及其他服务； ④ 监督保险人的社会保险工作； ⑤ 就与本人有关社会保险争议通过法律程序求得解决。 义务：依法缴纳社会保险费。 （4）受益人 基于被保险人关系而享有保险利益的主体。 注意：受益人≠被保险人 （5）管理人 依法负管理职责的社会保险行政部门。 （6）监督人 依法负有监督职责的机构。包括：专门设立的社会保险监督机构和负有监督职责的社会保险行政主管部 门。 （二）客体 社会保险法律关系主体的权利和义务所指向的对象，包括资金、物、服务行为。 考点二：社会保险法律适用 一、社会保险法律适用的特征 1. 具有特殊的主体（根据主体不同，可分为司法适用、行政适用、仲裁和调解）； 2. 具有专业性； 3. 具有国家强制性； 4. 具有程序性； 5. 须有表明法律适用结果的法律文书。 二、社会保险法律适用的基本原则 1. 以事实为依据、以法律为准绳； 2. 公民在法律面前一律平等； 3. 实事求是，有错必纠。 三、社会保险法律适用的基本要求 1. 合法 2. 准确 3. 及时 四、社会保险法律适用的基本规则 1. 上位法的效力高于下位法（宪法具有最高的法律效力）。 2. 同位法中特别规定与一般规定不一致时，适用特别规定。 3. 同位法中新的规定与旧的规定不一致时，适用新的规定。 4. 原则上不溯及既往（特殊规定除外）。 32 第十六章 社会保险体系 考点一：基本养老保险 一、基本养老保险制度 1. 我国基本养老保险实行社会统筹与个人账户相结合的模式。 2. 基本养老保险基金由用人单位和个人缴费以及政府补贴等组成。 3. 职工应当参加基本养老保险，由用人单位和职工共同缴纳基本养老保险费。 4. 无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员可 以参加基本养老保险，由个人缴纳基本养老保险费。 5. 基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成。 二、享受条件 1. 达到法定退休年龄 退休年龄的规定： （1）男年满 60 周岁，女工人年满 50 周岁，女干部年满 55 周岁。 （2）从事井下、高空、高温、特别繁重体力或其他有害身体健康工作达到一定年限的，退休年龄为男满 55 周岁，女工人年满 45 周岁。 （3）因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退休年龄为男年满 50 周岁，女年满 45 周岁。 2. 累计缴纳基本养老保险费满 15 年 三、缴费不足 15 年的处理 1. 参加基本养老保险的个人，达到法定退休年龄时累计缴费不足 15 年的，可以缴费至满 15 年，按月领 取基本养老金；也可以转入城乡居民基本养老保险，按照国务院规定享受相应的养老保险待遇。 2.《社会保险法》实施前参保、延长缴费 5 年后仍不足 15 年的，可以一次性缴费至满 15 年。 3. 参加职工基本养老保险的个人达到法定退休年龄后，累计缴费不足 15 年（含延长缴费），且未转入 城乡居民基本养老保险的，个人可以书面申请终止职工基本养老保险关系。 考点二：工伤保险 一、原则 1. 无过失责任原则。 2. 损害补偿原则。 3. 预防、补偿和康复相结合的原则。 二、用人单位的责任 1. 将参加工伤保险的有关情况在本单位内公示。 2. 发生工伤，采取措施使工伤职工得到及时救治。 33 3. 用人单位分立、合并、转让的，承继单位应当承担原用人单位的工伤保险责任；原用人单位已参加工 伤保险的，承继单位应当到当地经办机构变更登记。 4. 承包经营的，工伤保险责任由职工劳动关系所在单位承担。 5. 职工被借调期间受伤害，原用人单位承担，与借调单位可约定补偿办法。 6. 企业破产，破产清算时依法拨付应当支付的工伤保险待遇费用。 7. 职工被派遣出境工作，依据前往国家或地区法律应当参加当地工伤保险的，参加当地工伤保险，其国 内工伤保险关系中止；不能参加当地工伤保险的，其国内工伤保险关系不中止。 8. 职工（包括非全日制就业人员）在两个或两个以上用人单位同时就业，各单位应当分别为职工缴纳工 伤保险费。职工发生工伤，由职工受伤时工作单位承担工伤保险责任。 三、工伤保险费的缴纳 1. 用人单位缴纳。 2. 根据以支定收、收支平衡原则，确定费率。 四、工伤认定范围 1. 在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的； 2. 工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或收尾性工作受到事故伤害的； 3. 在工作时间和工作场所内因履行工作职责受到暴力等意外伤害的； 4. 患职业病的； 5. 因公外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的； 6. 在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的； 7. 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 五、视同工伤 1. 在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或在 48 小时之内经抢救无效死亡的； 2. 在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的； 3. 职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 六、不得认定或视同工伤 1. 故意犯罪； 2. 醉酒或者吸毒； 3. 自残或者自杀。 七、工伤认定申请 1. 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生 之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 30 日内，向统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。 2. 用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或被 诊断、鉴定为职业病之日起 1 年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申 请。 3. 社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内作出工伤认定的决定。 34 八、工伤保险待遇 1. 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利 待遇不变，由所在单位按月支付。停工留薪期一般不超过 12 个月。伤情严重或情况特殊，经市级劳动能力 鉴定委员会确认，可适当延长，但延长不得超过 12 个月。 2. 遗属待遇 职工因工死亡，其近亲属可从工伤保险基金领取丧葬补偿金、供养亲属抚恤金和一次性因工死亡补助金。 3. 因工外出发生事故或下落不明，从事故发生当月起 3 个月内照发工资，从第 4 个月起停发工资。生活 有困难的，可预支一次性伤亡补助金的 50％。 4. 工伤职工符合领取基本养老金条件的，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇。基本养老保险待遇低 于伤残津贴的，从工伤保险基金中补足差额。 九、停止享受工伤保险的情形 1. 丧失享受待遇条件的； 2. 拒不接受劳动能力鉴定的； 3. 拒绝治疗的。 35 第十七章 劳动争议调解仲裁 考点一：劳动争议 一、仲裁员 仲裁员应当公道正派并符合下列条件之一： 1. 曾任审判员； 2. 从事法律研究、教学工作并具有中级以上职称； 3. 具有法律知识、从事人力资源管理或者工会等专业工作满五年； 4. 律师执业满三年。 二、仲裁程序 第一，申请仲裁的时效期间 劳动争议申请仲裁的时效期间是 1 年。从知道或应当知道其权利被侵害之日起计算。 1. 仲裁时效中断 （1）一方通过协商、申请调解等方式向对方主张权利的； （2）一方通过向有关部门投诉，向仲裁委员会申请仲裁，向人民法院起诉或者申请支付令等方式请求权 利救济的； （3）对方当事人同意履行义务的。 从中断时起，仲裁时效期间重新计算。 2. 仲裁时效中止 因不可抗力，或有无民事行为能力或限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等其他正当理由，当 事人不能在法定 1 年的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。 从中止时效原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 3. 劳动报酬争议的仲裁时效 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受 1 年仲裁时效期间的限制；劳动关 系终止，应当自劳动关系终止之日起 1 年内提出。 第二，书面仲裁申请 第三，受理 ① 仲裁委员会收到申请之日起 5 日内，认为符合受理条件的，应当受理，并向申请人出具受理通知书。 ② 不符合受理条件的，5 日内出具不予受理通知书。 ③ 受理申请后，5 日内将申请书副本送达被申请人。被申请人 10 日内提交答辩书。 ④ 受理后，发现不应当受理的，应当撤销案件，并自决定撤销案件后 5 日内，书面通知当事人。 ⑤ 对劳动人事争议仲裁委员会不予受理或者逾期未作出决定的，申请人可以就该劳动争议事项向人民法 院提起诉讼。 第四，反申请 第五，开庭、裁决和回避 受理仲裁申请之日起 5 日内，将仲裁庭组成情况书面通知当事人。 36 仲裁员有下列情形之一，应当回避： ① 是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的； ② 与本案有利害关系的； ③ 与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的； 第六，终局裁决 ① 追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，不超过当地月最低工资标准 12 个月金额的争议； ② 因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议。 如下裁决不是终局裁决：①劳动者对仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起 15 日内，向人民 法院提起诉讼；②用人单位有证据证明以上仲裁裁决存在特殊情况，可以自收到仲裁裁决书之日起 30 日内 向仲裁委员会所在地的中级人民法院申请撤销裁决。 第七，仲裁裁决的效力 第八，仲裁公开 第九，仲裁费用 劳动争议仲裁不收费。 三、仲裁案卷 仲裁调解和其他方式结案的案卷，保存期不少于 5 年，仲裁裁决结案的案卷，保存期不少于 10 年。 考点二：劳动争议当事人的举证责任 实行“谁主张，谁举证”和“谁作决定，谁举证”原则。 1. 发生争议时，当事人对自己的主张有责任提供证据。 劳动者无法提供由用人单位掌握管理的与仲裁请求有关的证据，仲裁庭可以要求用人单位在指定期限内 提供。 用人单位指定期限内不提供的，应当承担不利后果。 2. 在法律没有具体规定举证责任承担时，仲裁庭可以根据公平原则和诚实信用原则，综合当事人举证能 力等因素确定举证责任的承担。 3. 诉讼中的用人单位举证责任 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发 生的劳动争议，用人单位负举证责任。 37 第十八章 法律责任与行政执法 考点一：劳动监察 一、劳动监察的属性 1. 法定性 2. 行政性 3. 专门性 4. 强制性 二、劳动监察的处罚方式 1. 警告 2. 罚款 3. 没收违法所得 4. 吊销许可证 三、劳动监察的程序 1. 立案 2. 调查 3. 处理 4. 告知 四、其他规定 如果违反劳动保障法律、法规或者规章的行为在 2 年内未被劳动行政部门发现，也未被举报、投诉的， 劳动行政部门不再查处。 考点二：行政争议处理 一、人力资源行政争议范围 1. 对人力资源社会保障部门作出的警告、罚款、没收违法所得、依法予以关闭
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中级经济师人力资源考点重点
第一章 组织激励 第一节 需要与动机 一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社 会需要。 二、动机 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够 满足人的需要。动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。 2、动机的分类:内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机） 三、激励 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使 员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。 （2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激 励。（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 第二节 激励理论 一、需要层次理论 1、马斯洛划分的五层次人类需要 （1）生理需要。 （2）安全需要。 （3）归属和爱的需要。 （4）尊重的需要。 （5）自我实现的需要。 2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者 的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要 都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 1、内容 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令 人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面 是没有不满意。 激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 1 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同 感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种核心需要: （1）生存需要（Existence）。 （2）关系需要（Relation） 。 （3）成长需要（Growth） 。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要 的欲望就会加强。 四、三重需要理论 1、主要内容 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。大 公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。 权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高 管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的 人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲 和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系； 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠 诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工 资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。 2、感到不公平的员工恢复公平的方法: 1）改变自己的投入或者产出； 2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工 的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导 或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 2 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果, 并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。（个人需要多少报酬） 。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估 计值,用概率表示。 （个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计） 。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬 的愿望高,但是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很 低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论 忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。 第三节 激励理论在实践中的应用 一、目标管理 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体 的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-----自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现 的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。 三、绩效薪金制 重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是 个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在 于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该 计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的 （3）效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计 算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报 以强烈认同的态度。 第二章 领导行为 3 第一节 领导理论 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人 才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素 （4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出, 他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多 地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理, 而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领 导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领 导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行 为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社 会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特•豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激 励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群 体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满 足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效 提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出 了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正 式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工 作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成 4 良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重 的程度；二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、 解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的 提高。 六、领导——成员交换理论 乔治•格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称 LMX 理论。 领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈 外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:（1）区分领导——下属的二元探索；（2）对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结 果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步 也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。 第二节 领导风格与技能 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接 涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯•麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论,X 理论代表了传统权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格。 交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同 的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、 俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取 向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作 关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意 度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度, 关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风 格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证, 具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素 5 是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取 不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （1）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 （2）人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 （3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越 高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。 另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培 训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 第三节 领导决策 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 一、决策过程 1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: 从途径——目标意义上分析,决策完全理性。 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以知道所有备选方案。 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。 对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市 场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终 点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需 求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 6 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有 四个: （1）项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题 的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采 取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机 制未启动。 （3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行 为。 （4）组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的 破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定的环 境中工作（高模糊耐受性）。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 第三章 组织设计与组织文 第一节 组织设计概述 一、组织设计的基本内容 （一）组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1）组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略 和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业 原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理 规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和 动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织 设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织 结构设计和运行制度设计两个方面。 （二）组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这 个定义包含了以下三方面的含义: 1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。 2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。 3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有: ① 职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 ② 层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 ③ 部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。 7 ④ 职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构的三要素:复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。规范性。规范性是指使用规则和标准 处理方式以规范工作行为的程度。集权度。集权度是指决策权的集中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 （1）特征因素（十个）: ① 管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的 下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。 ② 专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 ③ 地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。 ④ 分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。 ⑤ 关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 ⑥ 集权程度。 ⑦ 规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。 ⑧ 制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。 ⑨ 职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 ⑩ 人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 （2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 （三）组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则。 （2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组 织设计过程中的首要工作。 （3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。 （4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 （5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构 的作用。 （6）人员配备和培训体系的设计。 （7）各类运行制度的设计。 （8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯•韦伯首先使用） 1、行政层级模式的决定因素:① 权力等级②分工③规章 ④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程 序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围 :复杂／静态环境 （二）按职能划分的组织形式（法约尔） 1、职能制的主要特点:① 职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中 2、职能制的优点: ① 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起 工作,相互影响和相互支持的机会较多。 ② 职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设 备。 ③ 各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管 理,提高工作效率。 ④ 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间 的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 ⑤ 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: 8 ① 狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整 个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围: 简单／静态 职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运 用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系 的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:① 一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成 的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: ① 有利于加强各职能部门之间的协作配合。 ② 有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 ③ 有利于减轻高层管理人员的负担。 ④ 有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:① 组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机 构相对臃肿,用人较多。 4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 事业部制形式 1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的 分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、事业部制组织形式的缺点: （1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性； （2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。 4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求 适应性强的大型联合企业或公司。 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。 无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能 部门,代之以授权的团队。 第二节 组织文化 一、组织文化的概念 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的 共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。 二、组织文化的影响因素 1）取决于他们的行为方式和管理风格； 2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程； 3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 9 三、组织文化的功能: 1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。 组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。 四、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。 2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。 组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层 的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。 精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织 是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 五、组织文化的类型 1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 六、组织文化与组织设计 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守 和墨守成规。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高 度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从 而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 （5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多 样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果 企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英 雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一 个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节 组织变革与发展 一、组织变革概述 1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部 和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态 度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、组织变革的方法: （1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革； （2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层 次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等； （3）以技术为中心的变革。 （4）以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、 组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。 10 二、组织发展概述 （一）组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展所包含的观念与针对的目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题 （5）鼓励参与。 （二）传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。 2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性 训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 （三）现代的组织发展方法: 1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因 质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。 要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的 员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同 承担责任。 第四章 第一节 战略性人力资源管理 战略性人力资源管理的概述 一、 战略性人力资源管理的产生背景 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:（1）价值 （2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。 二、战略性人力资源战略的含义 1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采 用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变 革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的 战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 2、基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本 却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够 长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 （1）对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 11 （2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力 （3）开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 （4）在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 （5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 （6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度 （7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 三、战略性人力资源管理的作用机制 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之 间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为 “纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”,指的是发展和强化人 力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 （一）战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶段: （1）确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在 的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最 大限度减少劣势的途径。 （4）确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作 业绩。 （5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 （二）不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题 主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证 快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组 成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题 有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。 2、稳定战略或维持战略 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。 二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。 裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 （三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度 变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。 2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对 于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是激 12 励创新。 3、聚焦战略 实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时,关键性问 题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源 管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针对组织内部和外部环 境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。 （1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。 所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 （2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容 的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。 （3）战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员 工,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机 制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问 题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼 顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人 力资源管理制度保持一致。 （5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战 略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作 职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不 断地修改控制体系。 （6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所 以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则 可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 第二节 人力资源部门和人力资源工作者 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表 4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉 就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师 的角色。 （2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表 现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和 13 日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的 能力。 二、人力资源专业人员须具备的特征 1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力 三、人力资源管理者的职权 （一）人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为: （1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得 到各个部门的时间和精力的配合与支持； （2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行； （3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。 （二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者, 他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直 线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。 3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的 工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工 作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经 理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人 力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,此 外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有 关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。 第三节 人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献； 2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位； 3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理 部门的工作对组织整体绩效的贡献。 第五章 人力资源规划 第一节、人力资源规划概述 一、人力资源规划概述 （一）人力资源规划的含义 人力资源规划,有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定 质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配,以实现包括个人利 14 益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 （二）目标 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并 为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容: （1）防止人员配置过剩或不足； （2）确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人 力资源规划活动成功的基础。 （三）意义 1) 有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系,组织进行人力 资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据,而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为 一个需要考虑的重要变量。 2) 有助于组织人员稳定。 3) 有助于降低人力资本的开支。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 （1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利 的关系；（5）与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: （一）战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2）补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之 前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。 4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5）继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成 人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现 职业发展计划。 6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。 三、影响人力资源规划的因素 1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素 的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。 2、内部环境因素:1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压 缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务；3）企业经营方向；4）组织文化。 四、人力资源规划的程序 1、人力资源规划的步骤 1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战 略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。 2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。 3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规 15 划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成 比例地增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。 4）供需匹配。一般需要考虑如下问题: （1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ （2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ （3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ （4）是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者？ （5）是否存在关键能力短缺问题？ 5）执行计划与实施监控。 6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。 （1）事前的结果预期 （2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导 和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任 3、人力资源规划的动态原则 主要表现在以下几个方面: 1）参考信息的动态性； 2）依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 3）执行规划的灵活性； 4）具体规划措施的灵活性和动态性； 5）对规划操作的动态监控。 第二节 人力资源预测与平衡 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的 活动。 （一）人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下: 1）预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2）估算各职能工作活动的总量。 3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1．定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业 要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业 要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几种: （1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提 供比趋势分析更为精确的估计值。例如,大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学 中有 10000 名学生和 500 名教授,这样学生与教授的统统不是 10000:500,即为 20:1,表明每 20 名学生需要 1 名教 授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加 1000 名,就将另外聘用 50 名教授。 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求 的技术。 16 2．定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断 能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有: （1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。 这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较 有用。 （2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构 化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的 方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为；第三,采取了多轮预测的方法,经过 几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 （3）销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时,销售人员被要求以他 们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需 求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。 二、人力资源的供给预测 1、企业内部供给预测方法: 1）人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是 静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。 2）人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。 3）马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期 在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以 5—10 年为周期来估计年平均百分比。周期越长,根据 过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资 源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失 业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息,就能够进行 统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 （一）人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有 之）。 1、供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力 资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需: （1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。 （2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、 调整工作方式等等。 （3）延长工作时间,让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。 （5）将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。 2、供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关 键因素之一。具体的措施办法有: （1）扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求。 （2）永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行 为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支持。 17 （3）提前退休。即给
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2022年中级经济师—经济基础知识
- 1 -第一单元 经济学 第一讲 需求、供给和均衡价格 经济学基础中级主要是西方经济学的基础内容。西 方经济学核心内容是 市场价格的形成。市场价格形 成是需求和供给共同作用的结果，所以要研究需 求 理论和供给理论。而需求中重要的是消费者，供给 中重要的是生产商。所 以要研究消费者行为和厂商 的生产和成本。厂商和消费者通过市场达成交易， 所以还要研究市场理论。 众多消费者和厂商共同构成了宏观经济。宏观经济 的入手点是国民收入。因为市场失灵，要引入宏观 调控。 第一部分 需求、供给和均衡价格。 弹性是 需求和供给相对价格的变化量。 第二部分 重要考点 考点 1 需求概述 Ⅲ 知识点 1：需求的定义 需求就是指在一定时间内和 一定价格条件下，消费 者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量。 市场 需求是指在一定的时间内、一定价格条件下和 一定的市场上所有的消费者对某 种商品或服务愿 意而且能够购买的数量。可见，市场需求就是消费 者需求的 总和。 知识点 2：决定需求的基本因素 价格 替代品的价格 消费者偏好 互补品的价格 知识点 3：需求规律和需求曲线 心理预期 消费者的个人收入 产品 其他因素 在一般情况下，需求与价格的变动成反 方向变化， 即商品价格提高，则消费者对它的购买量就会减 少。反之，商品 价格降低，则消费者对它的购买量 就会增加。价格与需求之间这种呈反方向变 化的关 系，就叫做需求规律。 我们把需求和价格的关系用曲线表示出来，这 条曲 线被称为需求曲线 考点 1 典型例题 单选题 A.需求下降 B.供给下降 一般来说，一种商品的价格上升，（ C.供给不变 ） D.需求不变 答案：A 考点：1 解析：根据需求规律，价格上升，需求下降。 决定需求的基本因素有（ A.消费者偏好 互补品的价格 ） B.消费者的个人收入 C.气候情况 D.替代品的价格 E. 答案：ABDE 考点：1 解析：气候情况不直接影响需求。 Ⅲ 知识点 1：供给的定义 考点 2 供给概述 供给就是指在一定时间内和一定价格条件下，生 产 者愿意并且能够为市场提供商品或服务的数量。 以生产提供能力为前提： 供给≠生产，供给＝愿意 销售∩能够销售 知识点 2：：影响供给的因素 产品价格 相关商品的价格：替代品与互补品 知识点 3：供给规律 生产成本 生产技术 预期 - 2 -其他因素 在影响供给的其它因素既定的条件下，商品的供给 量与其价格之间存在着同向的依存关系 考点 2 供给概述 Ⅲ 个人收入 C.气候情况 决定供给的基本因素有（ D.替代品的价格 ） A.个人偏好 B. E.互补品的价格 答案：DE 考点：2 解析：AB 是影响需求的因素，C 与供给没有直接 关系。 考点 3 均衡价格 Ⅱ 知识点 1：均衡价格的含义和形成 在现实经济生活中，需求和供给不是 孤立地和市场 价格发生关系，市场价格是在需求和供给相互影 响、共同作用 下形成的。 由于市场供给和需求受到一系列因素的影响，每一 个因素的变化 都可能引起供求关系的变化，而市场 供求关系的变化又会引起价格的变化。在 实际经济 生活中，供求十分活跃，经常发生变化，所以任何 市场上的供求平 衡都是偶然的、暂时的、相对的， 每当旧的平衡破坏之后，买卖双方总会千方 百计地 设法适应新的形势，从而形成新的市场均衡和新的 市场价格。 知识点 2：均衡价格的应用（最高限价和保护价格） 所谓最高限价，就 是由政府为某种产品规定一个具 体的价格；市场交易只能在这一价格之下进行。 其 目标是保护消费者利益或降低某些生产者的生产 成本。在我国，最高限价 属于政府对市场价格的干 预措施。当某种或某些产品价格上涨幅度过大，有 可能影响居民的基本生活需要或影响生产的正常 进行时，政府可以采取这种方 式进行干预。 一般情况下，当实施最高限价，出现短缺现象时， 就会出现严 重的排队现象。当政府监管不力时，就 会出现黑市交易和黑市高价，就是买卖 双方违反政 府的最高限价进行交易，这种交易价格一定会高于 最高限价，有 时还会高于均衡价格。如果管理不当， 还会出现走后门现象，就是有人利用特 殊的权利和 便利不需要排队就可以买到实施限价的产品或可 以买到多于定量 供应标准的产品。由于供应紧张， 生产者或卖方会在交易中处于优势划位，因 此，可 能出现以次充好、缺斤短两等变相涨价的现象。如 果实施最高限价的 是粮食名重要消费品，政府为了 满足人们的基本需要，往往会实施按照某种标 准如 家庭人口或职业进行定量供应或凭证供应，这就是 配给制。 所谓保护价格，也叫支持价格或最低限价，就是由 政府规定一个具体的 价格，市场交易只能在这一价 格之上进行，目的是保护生产者利益或支持某一 产 业的发展。在我国，保护价格属于政府对市场价格 的干预措施。当某种或 某些产品价格下降幅度过 大，生产者收入过少有可能影响生产的正常进行 时， 政府可以采取这种方式进行干预。我国和世界 上有一些国家和地区采用保护价 格支持农业生产 和稳定农民收入水平。 考点 3 典型例题 多选题 供不应求 C. 政府负担加重 保护价格会造成（ ） D.市场价格高于均衡价格 A. 供过于求 B. E.在劳动力市场会造 成失业增加 答案：ACDE 考点：3 解析：保护价格高于市场均衡价格，必然导致需求 小于供给。其他问题是派生出来的。 考点 4 弹性及其应用 Ⅰ 知识点 1：弹性的定义和表达式 者对价格变 化的反应程度。 对变动 在经济学中，弹性指的是消费者和生产 在经济学中，弹性的一般公式为： 弹性系数= 自变量的相对变动 公式，一种是 点弹性公式。 因变量的相 弹性系数有两种公式，一种是弧弹性 需求价格弹性由于需求规律的作用，价格和需求 量 是呈相反方向变化的，所以需求价格弹性系数总是 负数。我们通常采用其 绝对值。 知识点 2:需求价格弹性的基本类型 需求价格弹性系数的数值范围是从零 到无穷小。通 常可把需求价格弹性分为三种： (1)当需求量变动百分数大于 价格变动百分数，需求 弹性系数大于 l 时，叫做需求富有弹性或高弹性。 例 如，价格下降 2％，使需求量增加 4％。 (2)当需求量变动百分数等于价格变动 百分数，需求 弹性系数等于 1 时，叫做需求单一弹性。例如，价 格下降 2％，需求量也增加 2％。 - 3 -(3) 当需求量变动百分数小于价格变动百分 数，需求 弹性系数小于 l 时，叫做需求缺乏弹性或低弹性。 例如，价格下跌 2％，需求量只增加 1％。 知识点 3：影响需求价格弹性的因素 (1)替代品的数量和相近程度。一种商品若有许多相 近的替代品，那么这 种商品的需求价格弹性大。因 为一旦这种商品价格上涨，甚至是微小的上涨， 消 费者往往会舍弃这种商品，而去选购它的替代品， 从而引起需求量的变化。 通常的规律是，商品限制 愈狭窄，则愈有弹 性，如一种特定的药物牙膏比一 般药物牙膏更有弹 性。而把所有牙膏作为一种商品，其需求弹性要小 得多。 (2)商品的重要性。一种商品如果是人们生活基本必 需品，即使价格上涨， 人们还得照样买，其需求弹 性就小或缺乏弹性；而一些非必需的高档商品，像 贵重首饰、高档服装等，只有当消费者购买力提高 之后才买得起，其需求弹性 就大。 (3)商品用途的多少。一般来说，一种商品的用途越 多，它的需求弹性就 越大，反之就缺乏弹性。任何 商品的不同用途都有一定的排列顺序。如果一种 商 品价格上升，消费者会缩减其需求，把购买力用于 重要的用途上，使购买 数量减少；随着价格的降低， 会增加其购买数量。 (4)时间与需求价格弹性的大小至关重要。时间越 短，商品的需求弹性就 越缺乏；时间越长，商品的 需求弹性就越大。这是因为在较长的时间内，消费 者就越有可能找到替代品，替代物品多了，它的需 求弹性就必然增加。 知识点 4：需求价格弹性和收入的关系 缺乏弹性，价格上涨 富有弹性， 薄利多销 知识点 5：需求交叉弹性 是指一种商品价格的相对变化与由此引起的另 一 种商品需求量相对变动之间的比率 需求交叉价格弹性的类型 (1)替代品时，需求交叉价格弹性大于 0 (2)互 补品时，需求交叉价格弹性小于 0 (3) 两种商品无关时，需求交叉弹性等于 0 供给价格弹性 供给价格弹性是价格的相对变化与所引起的供给 量的相对变化 之间的比率 知识点 6：供给价格弹性 供给价格弹性的类型 (1)富有弹性，供给价格 弹性系数大于 1 (2)缺乏弹性，供给价格弹性系数小于 1 (3)单位弹性，供给价格 弹性系数等于 1 (4)完全无弹性，供给价格弹性系数等于 0 (5)完全弹性，供给价 格弹性系数为∞ 影响供给价格弹性的因素 期和自然条件 (1)时间的长短 (2)资金的有机构成 (3)生产周 (4)投入品的替代性 考点 4 典型例题 单选题 一种商品相对于另一种商品需求交叉弹性为 0.8， 说明（ 两种商品是互补品 B.这两种商品是替代品 C.这两种商品没关系 ） A.这 D.该种商品 供过于求 答案：B 考点：4 解析：需求交叉弹性可以记“亲者痛仇者快”，亲 者， 互补品；仇者，替代品；痛，负数；快，正数。 这样，题中需求交叉弹性为 0.8，是正数，必为替 代品。 第三部分 本讲历年考题解析 １. 在其他条件不变的情况下，如果某产品需求价 格弹性系数小于 l，则 当该产品价格提高时，( )。 A．会使生产者的销售收入减少 使生产者的销售收入增加 答案：Ｃ B．不会影响生产者的销售收入 C．会 D．生产者的销售收入可能增加也可能减少 考点：3 解析：弹性小于 1，是缺乏需求价格弹性，即使提 高 价格，销售量变化也很小，所以收入会增加。 ２．如果甲产品和乙产品的需求交叉弹性系数是负 数，则说明甲产品和乙 产品( )。 A．无关 B．是替代品 C．是互补品 D．是缺 乏价格弹性的 答案：Ｃ 考点：4 解析：记住“亲者痛仇者快”了吗？负数，则为互 补品。 ３.某月内，甲商品的替代品和互补品的价格同时上 升，引起的甲商品的需求 变动量分别为 50 单位和 80 单位，则在这类商品价格变动的共同作用下，该 月甲商品的需求量变动情况是（ ） -C ．增加 130 单位 A．增加 30 单位 B．减少 30 单位 D．减少 130 单位 答案：B 考点：4 解析：记住“亲者痛仇者快”了吗？替代品为正数， 互补品 为负数，二者相加，为 B. ４. 在我国，实行最高限价属于政府对市场价格的 ( )。 A．平衡措施 答案：Ｄ B．引导措施 C．紧急措施 D．干预措施 考点：3 解析：政府是干预价格。平衡和引导市场行为。最 高限价 是经常采用的，不是紧急措施。 第二讲 消费者行为分析 第一部分 本讲主要内容 消费者追求什么？——效用理论 么约束——预算线 效用如何衡量？——无差异曲线 效用如何最大化——消费者均衡 消费受什 重新解释需求线——替 代效应和收入效应 第二部分 本讲重要考点及典型例题讲解 重要考点 经济人假设：每一个从事经济活动的人都是利己 的，总是力图以最 小的经济代价去获得自己最大的 经济利益。 基础 经济人假设整个经济学的一个 消费者行为理论，假定消费者是追求效用最大化的 和理性的。 生产 者行为理论，假定生产者是追求利润最大化的 和理性的。 考点 效用理论 知识点 1：效用定义 效用：消费者消费物品或劳务所获得的满足程度， 并 且这种满足程度纯粹是一种消费者主观心理感 觉。 知识点 2：效用的度量 基数效用 用基数 1、 2、3…来表示。 认为效用可以计量并加总求和，其大小可 序数效用 认为效用是心理现象，不可以度量， 即不能用基数 表示，只能根据偏好的程度排列出顺序，以序数第 一、第二、 第三、…表示效用的高低。 总效用与边际效用 总效用（TU），指消费者从事某一行为或消费某一 定量 的某物品中所获得的总满足程度。边际效用 （MU），指消费物品一定数量中 最后增加或减少的 那一单位所感受到的满足的变化 知识点 3：边际效用递减规律 是指在其它商品消费保持不变下，则消费者从 连续 消费某一特定商品中所得到的满足程度将随着这 种商品消费量的增加而 递减。 考点 1 典型例题 单选题 基数效用论和序数效用论的主要区别是( )。 B．效用是否可加总 答案：Ｂ C．效用函数是否线性 A．边际效用是否递减 D．效用是否客观 解析：二者嘴重要的差别就是是否效用可以相加 减。 考点２ 无差异曲线Ⅰ 知识点 1：关于消费者偏好的基本假定 偏好准确地表达出来。 完备性：保证消费者总可以把自己的 传递性：保证消费者偏好的一致性 假定有 A、B、C 三种组合，A＞B（偏好）B＞C（偏 好），那么 A＞C（偏好） 消费者总是偏 好于多而不是少 知识点 2：无差异曲线定义 在现实生活中，消费者在消费两种可相互替换的 商 品 X 和 Y 时，他可以多消费一点 X 而少消费一点 Y， 或少消费一点 X 而多消 费一点 Y，但他得到的效用 不变。 无差异曲线： 表示对于消费者来说能产 生同等满足程度的各种 不同商品组合点的轨迹。 知识点 3：无差异曲线的特征 第一，假定每个商品都被限定为多了比少了好，那 么无差异曲线一定向右下 方倾斜，就是说，其斜率 一定为负。只是在特殊情况下，即 某种商品为 中 性物品或令人讨厌的物品时，无差异曲线才表现 为水平的或者垂直的，甚至是 向右上方倾斜，即斜 率为正。 第二，在每种商品都不被限定为多了比少了好 的前 提下，无差异曲线图中位置越高或距离原点越远的 无差异曲线所代表的 消费者的满足程度越高。换句 话说，较高无差异曲线上所有商品组合的效用高 于 较低的无差异曲线上所有商品组合的效用。 第三，任何两条无差异曲线不 能相交。这是因为两 条无差异曲线如果相交，就会产生矛盾。只要消费 者的 偏好是可传递的，无差异曲线就不可能相交。 第四，无差异曲线通常是凸向 原点的，这是由于边 际替代率递减规律所决定的。 知识点 4：边际替代率及递减规律 边际替代率： 在效用水平或满足程度不变 的条件 下，消费者增加一单位某种商品的消费可以代替的 另一种商品的消费 数量。 边际替代率递减规律：在保持效用水平或满足程度 不变的条件下，随 着一种商品消费量的增加，消费 者增加一单位该种商品的消费而愿意放弃的另 一 种商品的消费数量是逐渐减少的，即随着一种商品 消费量的增加，它对另 一种商品的边际替代率递减。 考点２ 典型例题 A．消费者的偏好 单选题 无差异曲线的位置和形状取决于( )。 B．消费者的收入 C．商品的价格 D．效用的大小 答案：Ａ 算线 Ⅱ 解析：无差异曲线就是刻画消费者偏好的。 预算约束线：表示在消费者收入和商品价格给定条 件下，消费者所 能购买的不同商品组合的集合。 预算约束：表示在消费者收入和商品价格给 定条件 下，消费者所能购买的不同商品组合的集合。 入 考点３ 预算约束与预 影响因素： 消费者收 商品的价格 考点３ 典型例题 决定预算线变动的因素有( )。 D．价格弹性 A．消费者偏好 B．商 品的价格 C．消费者收入 E．商品边际替代率 答案：ＢＣ 解析：预算线主要是表明预算约束，最重要的是收 入，商品价 格影响实际购买力水平；根据预算线公 式也可得知这个结果。 考点４ 消费者均衡理论 Ⅲ 边际效用均等法则 在既定的收入与商品价格下，消费者使得其花在所 购买的 每一种商品上的最后一元钱所得到的边际 效用相等。 消费者效用最大化的 均衡条件，其含义是：在一定 的预算约束下，为了实现效用最大化，消费者应 该 选择商品的最优组合，使得两种商品边际替代率等 于两种商品的价格比。 消费者均衡的实现是以三个条件为前提的，即偏好 不变、收入不变和价格不变。 考点４ 典型例题 消费者效用最大化的均衡条件是（ 代率等于商品价格之比 A．商品边际替 B．商品边际替代率大于商品价格之比 际替代率小于商品价格与收入之比 之比 ） C．商品边 D．商品边际替代率等于商品价格与收入 答案：A 解析：根据消费者效用最大化条件或者公式可知。 考点５ 替代效应与收入效应 Ⅰ 替代效应： 由于一种商品价格发生变化，引起两种商品的相对 价格发生变 化，从而导致消费者对商品的需求量的 改变 收入效应： 由于一种商品价格 发生变化，引起消费者的实际收 入发生变化，从而导致消费者对商品的需求量 的改 变 替代效应：当一种商品变得相对便宜时，对它的购 买总会上升，因 此替代效应与价格的变动方向总是 反方向的。 收入效应：当价格下降，一 个人的实际收入相对增 加时，对商品的需求量可能上升，也可能下降。 常品，收入效应与价格变动反方向 考点５ 典型例题 劣等品，收入效应与价格变动是同方向 正 价格变动产生的效应有( )。 A．收入效应 B．乘数效应 C．弹性效应 D．互补效应 E．替代效应 答案：AE 解析：价格变动产生替代效应影响，另一方面影响 收入。 第三部分 本讲历年考题解析 1．使需求和价格呈反方向变化是( )共同作用 的结果。 A．替代效应 答案：ＡＣ B．互补效应 C．收入效应 D．蛛网效应 E．乘数效应 解析：价格变动产生替代效应影响，另一方面影响 收入。 2.任意两条无差异曲线不能相交，这是根据偏好的 （ A．完备性 B．可传递性 C．多比少好 ）假定来判定的。 D．可加总性 答案：B 解析：如果两条无差异曲线相交，则相交点与两条 线上其他点效用 应该相同，根据传递性应该相等， 但是根据多比少好的原则，不同线上效用又 不同。 相互矛盾。 3．需求曲线之所以向右下方倾斜，是因为价格的 变化具有（）效应。 A．收入 B．替代 C．递减 D．规模经济 E．导向 答案：AB 解析： 需求曲线向右下方倾斜，就是根据替代效应 和收入效应。 第三讲 生产和成本理论 第一部分 市场供给者——生产者的组织形式 本——成本概述 第二部分 什么决定产量——生产函数 如何描述成本——成本曲线 什么决定成 第二部分 第二部分第二部分 本讲重要考点及典型例题讲解 生产者的组织形式 生产者的组织形式生产者的组织形式 生产者的组织形式 厂商目标： 利润最大化 经济学中假定厂商的目标是利润最大化，利润最大化 目标：厂商从事生产活动的目标是能以比生产产 品的所花费成本更高的收入， 获取收入与成本之间 的差额，并力图使这一差额最大化。 知识点 1：生产者组织形式 生产者就是能够作出统一的生产决策的单个经济 单位，即企业或厂商。企业是产品生产过程中的主 要组织形式，主要包括个人 企业、合伙制企业和公 司制企业。 1．个人企业 个人企业也称为业主制企业。其产权特点是：由一 个自然人投 资，财产为投资人个人所有，投资人以 其个人财产对企业债务承担无限责任的 经营实体。 企业所有者也是企业的经营者。这种企业的优点是 利润动机明确， 决策灵活自由，管理简便直接。其 弱点是资金有限，规 模较小，抵御风险的 能力弱。 2．合伙制企业 合伙制企业是以两个或两个以上的个人财产为基 础建立的，由各合伙人订立合伙协议，共同出资、 合伙经营、共享收益、共担 风险，并对合伙企业债 务承担无限连带责任的营利性组织。 其特点是：(1) 合伙人是财产所有者，共同拥有资源使用权和生产 决策权；(2) 合伙人共同对其他要素所有者进行监 督和管理；(3)合伙人共同承担债务，共 同享有企 业剩余索取权。合伙制企业的资金多、规模大，比 较易于管理，分 工和专业化得到加强。缺点主要是 合伙人承担了无限责任，就是每一个合伙人 对整个 合伙制企业的债务具有无限的责任。同时，由于多 人参与管理，不利 于协调和统一；资金规模仍然存 在限制，在一定程度上不利于生产的发展和企 业规 模的扩大。 3．公司制企业 公司制企业是指依照公司法所规定的法定 程序设 立的，以营利为目的的企业法人。公司有独立的法 人财产，享有法人 财产权。它在法律上具有独立的 人格，是独立存在的权利主体，它有权以自己 的名 义从事生产经营活动和与其他有独立签约资格的 当事人订立合同，向法 院提取诉讼或应诉。公司资 本和财产不属于出资人所有，而属于公司法人。按 我国《(公司法》规定，公司包括有限责任公司和 股份有限公司。公司以其全 部财产对公司的债务承 担责任。其中，有限责任公司是股东以其认缴的出 资 额为限对公司承担责任的公司；股份有限公司是 指通过发起设立或募集设立的 方式所设立的公司， 其全部资本分为等额股份，股东以其认购的股份为 限对 公司承担责任。 公司制企业的特点是：(1)公司为股东所有；(2)公 司股东承担有限责任；(3)所 有权与经营权相分离， 分别由股东、董事会和经理层拥有，即公司为股东 所 有，公司的控制权在董事会监督下的经理层，(4) 可以通过发行股票和债券的形 式筹集资金。因此， 公司制企业有利于实现规模化生产，也有利于进一 步加 强分工和专业化。公司制企业组织较为稳定， 有利于企业生产的长期发展。 知识点 2：企业形成的理论 美国经济学家科斯认为企业是为了节约市场交易 费用或交易成本而产生的，企业的本质或者显著特 征是作为市场机制或价格机 制的替代物。 显然，交易成本的节约是企业存在的根本原因，即 企业是市场 交易费用节约的产物。即企业作为生产 的一种组织形式，在一定程度上是对市 场机制的一加一种生产要素的投入量，总是存在 着一个临界点，在这一点之前， 边际产量递增，超过这一点之 后，边际产量将出现 递减的趋势，直到出现负 值 C．在技术水平和其他投入保持不变的条件下，连 续追加一种生产要 素的投入量，边际 产量总是递 增的 D．在技术水平和其他投入保持不 变的条件下，连 续追加一种生产要素的投入量，边际 产量总是递 减的 答案：Ａ 解析：注意边际递减规律的前提和主要变化规律。 考点 3 成本及其类型 Ⅱ 知识点 1：成本的含义 成本又称生产费用，是生产过程中企业对所购买的 各 种生产要素的货币支出。也可以说是企业在生产 经营过程中所支付的物质费用 和人工费用。为了更 好地理解成本的含义，需要对以下概念有所了解。 机会成本 1． 指当一种生产要素被用于生产单位某产品时所放 弃的使用相同要素 在其他生产用途中所得到的最 高收入。 2．显成本与隐成本 生产成本可以 分为显成本和隐成本两部分。显成本 是指企业购买或租用的生产要素所实际支 付的货 币支出。隐成本是指企业本身所拥有的并且被用于 该企业生产过程的 那些生产要素的总价格。隐成本 是企业自己拥有并使用的资源的成本，它实际 上也 是一种机会成本，应该从机会成本的角度按照企业 自有生产要素在其他 用途中所得到的最高收入来 支付和计算。 3．经济利润 企业的所有的显成 本和隐成本共同构成了企业的 总成本。企业的经济利润是指企业的总收益和总 成 本的差额，简称企业的利润。企业所追求的最大利 润，指的就是最大的经 济利润。 经济利润也可称为超额利润。和经济利润相对的是 正常利润，通常 是指企业对自己所提供的企业家才 能的报酬支付。正常利润是生产成本的一部 分，是 作为隐成本的一部分计入成本的。 知识点 2：成本函数 因此经济利润中不包括正常利润。 成本函数就是表示企业总成本与产量之间关系的 公式。 由于考察的时期不同，分为短期成本函数和 长期成本函数。所谓短期，是指生 产期间很短，总 有一种或几种生产要素的数量固定不变，因而就有 了固定成 本和可变成本之分。所谓长期，是指这样 一个时期，企业在这 段时间内可以 调整生产要素，从而一切生产要素都 是可变的，这样，长期成本中就没有什么 固定成本， 一切成本都是可变的。 成本之和 短期总成本（STC） 即固定成本与可变 STC=FC+VC 短期平均成本 (SAC) 即平均固定成本与平均可变成 本之 和 平均固定成本： AFC=FC/Q 平均可变成本： 考点 3 典型例题 多选题 AVC=VC/Q=f(Q)/Q 平均成本： 关于成本和利润的正确表述是( )。 A．企业所有的显成本和隐成本共同构成了企业的 总成本 利润一定是增加的 AC=TC/Q=AVC+AFC B．在成本下降时 C．企业所追求的最大利润，指的就是最大的经济 利润 D．企业所追求的最大利润，指的就是最大的正常 利润 E．经济利润中包括正 常利润 答案：AC 解析：正常利润是企业家劳动报酬，属于生产成本 范畴。企业经济 利润不包括正常利润，企业利润最大化也指的是经济利润最大化。 考点 4 各种成本曲线之间关系 TFC 是一条水平线， TFC 与产量无关 TVC 与 TC 曲线形状完全相同，都是先以 递减的速度 上升，再以递增的速度上升 不同的是 TVC 的起点是原点，而 TC 的起点是 TFC 与纵坐标的交点。这是因为总成本是由总固定成本 和总变动成本 加总而成的，而总固定成本是一常 数，所以任一产量水平的 TC 与 TVC 之间的 距离均 为 TFC。 短期边际成本的变动规律是：开始随着产量的增加 而减少， 减少到一定程度后，又随着产量的增加而 增加。所以短期边际成本 SMC 曲线 呈 U 型，这一特 征是由边际收益递减规律所决定的。 AVC 曲线、AC 曲线与 MC 曲线都是先下降而后上升 的"u"型曲线，表明了这三种成本开始随产量的增 加而变动的趋势。 MC 与 AC 曲线一定相交，且相交于 SAC 曲线的最低 点，在 相交以前，平均成本一直在减少，边际成本 大于平均成本，在相交以后，平均 成本一直在增加， 边际成本大于平均成本。在相交时，平均成本达到 最低点， 边际成本等于平均成本。 MC 与 AVC 曲线也一定相交于 AVC 曲线的最低点， 在 相交以前 AVC 一直在下降，MC 小于 AVC，相交之后， 平均可变成本一直在 增加，边际成本大于平均可变 成本，在相交时，平均可变成本达到最低，边际 成 本等于平均可变成本。 考点４ 典型例题 关于成本曲线的正确表述有( A．总固定成本曲线是一条向右下方倾斜的曲线 向右下方倾斜的曲线 )。 B．平均固定成本曲线是一条 C．平均可变成本曲线是一条向右下方倾斜的曲 线 D．平均可变成本曲线是一条 U 形的曲线 E．平均总成本曲线是一条向右 下方倾斜的曲线 答案：BD 解析：成本曲线部分要理解成本的类型和含义，归 类记忆。 第三部分 本讲历年考题解析 1．在其他条件不变的情况下，如果连续增加劳动 的投入，在总产量达到最大 值时，劳动的边际产量 （） A．大于零 B．小于零 C．等于零 D．等 于平均产量 答案：C 解析：边际产量只要为正，总产量必然增加；边际 产量一旦为负，总 产量就开始下降。只有为零时总 产量最大。 2.关于短期成本曲线的说法，正确的有（）。 随产量的增加而逐步 上升 A.总成本曲线从原点开始，并 B.总成本曲线从纵轴一个截点即产量为零时总成 本等于固定成本的那个点开始，并随产量的增加而 逐步上升 曲线从原点开始，并随产量的增加而 逐步上升 C.总可变成本 D.总可变成本曲线从纵轴一 个截点即产量为零时 总成本等于固定成本的那个点 E.总固定成本曲线是平 行于横轴的一条直线 答案：BCE 解析：建议各位同学动手绘制几次曲线图，理解其 中含义。 3．机会成本是指，当一种生产要素被用于生产某 产品时，所放弃的使用相同 生产要素在其他生产用 途中所得到的( )。 C．平均收入 A．最高收入 B．最低收入 D．最高最低收入差额 答案：A 解析：机会成本的定义。错失良机，当然是指最好 的机会。 第四讲市场 第一部分本讲主要内容 战场如何：市场结构 火与冰： 完全竞争与完全垄断 君临天下：市场失灵 与政府干预 第二部分本讲重要考点及典型例题讲解 重要考点 市场结构及特征 知识点 1：市场结构的含义 所谓市场结构，是指一个行业内部买方和卖方的数 量及其规模分布、产品差别 的程度和新企业进入该 行业的难易程度的综合状态。也可以说，市场结构 就 是指某种产品或服务的竞争状况和竞争程度。 市场类型划分的标准：市场上 竞争程度或垄断程度 本行业内部的生产者数目或企业数目 生产者的产品的差别程度 进入障碍的大小 本行业内各企业 根据这三方面因素的不同特点， 将市场分为完全竞 争市场、垄断竞争市场、寡头市场和垄断市场四种 市场类 型。 知识点 2：四种市场类型 和干扰的市场结构 。 质的 市场上有很多生产者与消费者 资源可以自由流动，自由进入或退出市场 分的了解 定者 企业生产的产品是同 买卖双方对市场信息都有充 完全垄断是指整个行业只有唯一供给者的市场结 构 。 完全垄断者的产品是没有合适替代品的独特性产 品 一市场非常困难 。 又有竞争结构 不存在进入 寡头垄断是指少数几个企业控制一个行业供给的 市场结 对价格有较大程度的控制 考点 1 典型例题 单选题 寡头垄断 其他企业进入这 产品具有差别性 在一个行业中，只有很少几个企业进行生产 无差别 价格的决 垄断竞争市场又叫不完全竞争市场，是指一种既有 垄断 具有很多的生产者和消费者 或退出市场的障碍 构 完全竞争又叫纯粹竞争，是一种竞争不受任何阻碍 产品有一定的差别或者完全 不存在进入或退出市场的障碍 1．由少数几家企业控制的市场结构是( )。 B．完全垄断 C．完全竞争 A． D．垄断竞争 2．完全竞争市场和垄断竞争市场的重要区别是 ( )。 A．进入障碍大小 B．企业规模大小 C．产品是否有差别 D．信息是否完全 答案：第一题 A，第二题 C 解析：市场结构的四种类型各有特点，有的又相互 接近，需要对比记忆。 考点 2 完全竞争市场Ⅱ 知识点 1：完全竞争市场的需求曲线 在完全竞争市场上整个行业的需求曲线 （也就是市 场的需求曲线），一般是一条向右下方倾斜的曲线， 供给曲线是 一条向右上方倾斜的曲线。 衡 价格水平出发的水平线。 企业所面临的需求曲线，是一条由即定的市场均 企业的收益就是企业的销售收入。 完全竞争企 业的平均收益 AR 曲线，边际收益 MR 曲 线和需求曲线 d 三条线是重叠 竞争企业总收益曲线是一条原点出发的是呈 上升趋势的直线。 完全 知识点 2：完全竞争市场企业产量决策 在完全竞争市场上，厂商(企业)是价格 的接受者， 厂商(企业)只能按市场价格调整产量，从而实现利 润的最大化。 企业产量调整的原则是边际收益和边际成本相等 即 考点 2 典型例题 单选题 MR=MC。 关于完全竞争市场行业的供求曲线和个别企业的 需求曲线的正确表述是( )。 A．整个行业的需求曲线和某个企业的需求曲线是 相同的 求曲线是一条向右下方倾斜的曲 线 轴的水平 线 B．个别企业的需 C．整个行业的需求曲线是一条平行于横 D．个别企业的需求曲线是一条平行于横轴的水平 线 答案：D 解析：注意完全竞争和完全垄断曲线的差别。 考点 3 完全垄断市场Ⅰ 知识点 1：完全垄断市场的需求曲线 需求曲线在完全垄断条件下，一家厂商 就是整个行 业。因此，整个行业的需求曲线也就是一家企业的 需求曲线。这 时需求曲线就是一条表明需求量与价 格成反方向变动的向右下方倾斜的曲线。 在完全垄断市场上，每一单位产品的卖价也就是它 的平均收益，因此，价格等 于平均收益。因此，需 求曲线与平均收益曲线重叠。这时，如果厂商每增 加 一单位产品，价格就会下降，而平均收益也会下 降，边际收益也会下降的，边 际收益曲线在平均收 益曲线的下面。 知识点 2：完全垄断市场厂商的产量决策 必须遵循 MR=MC 的原则。 垄断厂商为了获得最大的利润，也 在完全垄断市场上，企业不仅要通过调整产量， 而 且要通过调整价格来实现利润最大化 。 与完全竞争市场相比较，在完全 垄断条件下，企业 向市场上供应的产品数量较少，而产品的价格较 高。通常 情况下，垄断企业能够获取超额利润 知识点 3：价格歧视 价格。 价格歧视是垄断者对同一物品向不同消费者收取 不同的 一级价格歧视，又称完全价格歧视。假设垄断者了 解每一消费者为了 能购进每一单位产品所愿意付 出的最高价格，开据此对每出售一单位产品都收 取 不同的价格。由于成本不变，价格不同，总收益增 加，利润增加。 二级 价格歧视指垄断者了解消费者的需求曲线，并 把需求曲线分为不同的段，根据 不同的购买量确定 不同的价格。所以又称为批量定价。这种价格歧视， 同样 可以增加销售量，从而增加总收益。 三级价格歧视是垄断者对同一物品在不 同的市场 上收取不同的价格。这样，就可以在实行高价格的 市场上获得超额 利润。 实行价格歧视的条件 必须有可能根据不同的需求价格弹性划分出两 组 或两组以上的不同购买者。 能在 不同市场之间流动 等于边际成本。 市场必须是能够有效地隔离开的，同一产品不 实行价格歧视的原则 不同市场上边际收益相等且 需求弹性小的市场规定高价，少销厚利。 需求弹性大的市 场规定较低价格，薄利多销。 考点 3 典型例题 关于完全垄断市场的正确表述有( )。 A．完全垄断企业的需求曲线就是行业的需求曲线 在产品差别 C．企业是价格的接受者 B．企业生产的产品不存 D．需求曲线是一条水平线 E．需 求曲线向右下方倾斜 答案：ABE 解析：完全竞争和完全垄断的需求曲线要对比记 忆。 考点 4 市场失灵与政府干预 知识点 1 帕累托最优 如果没有一个人可以在不使任何他人境况变坏的条件下 使得自己境况变得更好，这样的资源配置就 被称为帕累托最优配置，亦称帕累 托效率。 实现帕累托最优的条件 市场是完全竞争的 经济主体是完全理性的 经济主体的行为不存在外部影响 信息是完全的 知识点 2：市场失灵 就是指由于市场机制不能充分地发挥作用而导致 的资源配置缺乏效率或资源配 置失当的情况 市场失灵原因 垄断 生产者生产的产量不是最大的产量，市场价格也不 是最低的价格，长 期来看成本也比完全竞争市场条 件下的生产成本要高，消费者将不再可能获取 最大 满足 外部性 所谓外部性或外部影响，是指某个人或某个企业的 经济活动对其他人 或其他企业造成了影响，但却没 有为此付出代价或得到收益。 公共物品 非竞争性。所谓非竞争性是指消费者对某一种公共 物品的消费并 不影响其他人对该公共物品的消费。 非排他性。所谓非排他性是指公共物品 可以由任何 消费者进行消费，其中任何一个消费者都不会被排 除在外。 共物品的分类 纯公共物品 准公共物品 信息不对称 公 信息不对称是指市场 上买卖双方掌握的信息量不 一样。 择和道德 风险等问题 知识点 3：政府干预 由于信息不对称的存在，就会产生逆向选 典型市场如二手车市场、保险市场 为了克服市场失灵，弥补市场机制的缺陷或不足， 优化 资源配置，政府需要对市场进行干预和调控 。 政府通过制定正确的微观经济 政策，在很大程度上 能够消除市场失灵对经济运行的影响，从而提高资 源的 配置效率 。 考点 4 典型例题 关于外部性的表述中，正确的选项是( )。 A．正的外部性的存在，通常会使市场主体的活动 水平低于社会所需要的水平 B．正的外部性的存在，通常会使市场主体的活动 水平高于社会所需要的最优 水平 C．外部不经济的存在，会给其他经济主体带来巨 大损失 经济和外部不经济的存在，都意味着资源 配置未能达到最优 D．外部 E．外部性 的存在，在很大程度上是由产权不清晰 引起的 答案：ACDE 解析：正的外部性的存在，意味着经济行为对他人 造成好的影响， 但是没有相应收益，这样经济主体 活动的动力会降低。 第三部分本讲历年考题解析 1．关于垄断竞争市场的说法，正确的有（ A．企业的需求曲线就是行业的需求曲线 C．企业不是完全的价格接受者 ）。 B．不同企业生产的产品存在差别 D．进入或退出市场比较容易 E．具有很 多的生产者 答案：BCDE 解析：A 项错误，垄断竞争没有一条确定的行业需 求曲线。 2.资源配置达到帕累托最优状态的标准是（ A．还存在帕累托改进的资源配置状态 ） B．收入在不同居民之间分配公平 C．可能由重新组合生产和分配使一个人或多个人 的福利增加，而不使其他任 何人的福利减少 D．不可能由重新组合生产和分配来使一个人或多 个人的 福利增加，而不使其他任何人的福利减少 答案：D 解析：见帕累托最优的定义 3．实施价格歧视的基本条件不包括（） 生产有商品或服务具有耐用品性质 A．卖方具有垄断地位 B．企业 C．消费者之间存在不同的需求价格弹性 D．不同消费者所在的市场能被隔离开 答案：B 解析：卖方具有垄断地位是实施价格歧视的前提， 消费者之间存在不 同的需求价格弹性才能制定不 同价格，不同消费者所在的市场能被隔离开才能 保 证不会因为交易抵消差价。 第五讲 宏观经济理论 第一部分本讲主要内容 本讲开始介绍宏观经济内容。 宏观经济模型首先从 GDP 开始，因为按支出法 四部 门 GDP=C+I+G+（X-M），分别包括了消费、投资、 政府支出和贸易支出， 所以分别进行了讲解。 第二部分 本讲重要考点及典型例题讲解 重要考点 考点 1 简单的宏观经济模型 国内生产总值（GDP ） 一个经济社会，在给定时期内，其境内的生产要素， 所生产的全部最终产品（物品和劳务）的市场价值。 国内生产总值的计算方法有三种，即生产法、收入 法和支出法 GDP=C+I+G+（X-M） 收入法：GDP=工资+利息+租金+利润+间接税和企业 转 移支付+折旧+统计误差 G） 支出法： 储蓄-投资恒等式 两部门： I=S 三部门： I=S+（T- 四部门： I=S+(T-G)+(M-X) 考点 1 典型例题 单选题 储蓄—投资恒等式是根据( 民生产总值核算方法的定义 的定义 )推导出来的。 B．国内生产总值核算方法的定义 A．国 C．投资乘数 D．边际储蓄倾向的定义 答案：B 考点：1 解析：国民生产总值是 GNP 与 GDP 计算范围有所不 同，储 蓄—投资恒等式是由 GDP 收入支出相等推导 出来的。 考点 2 消费、储蓄和投资Ⅰ 1.消费理论 凯恩斯的消费理论：边际消费倾向理论指导下的短 线操作 利阿尼的生命周期假说：生命三阶段下的波段 调整 莫迪 弗里德曼的持久收入假说： 理性支配下的均衡支出 2.储蓄函数 APC=C/Y Y=S+I MPS=△S/△Y MPC=△C/△Y MPS+MPC=1 APS=S/Y APS +APC=1 消费函数与储蓄函数互为补数 3.投资函数 凯恩斯认 为，实际利率越低，投资量越大，投资是 利率的减函数，如果假设投资和利率 之间呈线性关 系，则投资函数可以写成 4.投资乘数 其中 β 是边际消费倾向，s 是储蓄消费倾向。 考点 2 典型例题 单选题 边际消费倾向递减规律是( )的前提之一。 A．生命周期理论 B．凯恩斯消费理论 C．持久收入理论 D. 所有消费理论 答案：B 考点：2 解析：凯恩斯消费理论是短线操作，消费随收入变 化调整， 且凯恩斯认为收入越高，消费比例越低。 考点 3 国际贸易与国际资本流动Ⅱ 1. 绝对优势理论（亚当?斯密） 3.赫克歇尔一俄林理论 1)自然资源的丰裕程度 3)汇率水平的高低 影响进口贸易的因素有 高低 2.比较（相对）优势理论（大卫?李嘉图） 4.规模经济贸易理论（克鲁格曼） 2. 影响出口贸易的因素有 的高低 国际贸易理论演变 2)生产能力和技术水平 4)国际市场需求水平和需求结构变动的影响 1 一国的经济总量或总产出水平 3)国际市场商品的供给情况和价格水平的高低 2)汇率水平的 4)各国政府对进出 口贸易的限制或贸易政策 政府对进出口贸易的干预 进口 口限制 技术标准 补贴 歧视性公共采购 出口退税 出口信贷 间或地区之间的 转移 关税限制 非关税限制 卫生检疫标准 国际资本流动 进口配额 自愿出 出口 按时期的长短分为长期资本流动和短期资本流动 汇率变动 资本流动的影响 长和就业 风险因素 投机 对资本输入国来说 有利于资源的合理配置 的发展 间接 国际资本流动是指资本在国家之 资本流动方式分为外国直接投资国际证券投资 国际贷款 收益率的差异 直接补贴 按 国际资本流动动因 规避贸易保护 国际分工 缓解本国资本的不足 有利于平衡国际收支 国际 促进本国经济增 促进本国对外贸易 金融危机 短期的资本流入容易造成本国货币金融 秩序的混 乱，并有可能引发 资本流入过多会加重外债负担，并有可能陷入债务 危机 资如果利用不当，还可能成为资本输出国 的附庸 对长期投 对资本输出国来说 流出为相对过剩的资本找到更为有利的投 资场所，获得高额利润 资本的 资本流出会 带动本国出口贸易的发展，扩大本国商 品在外国的市场份额和占领世界市场 长期过度的资本流出会导致资本输出国经济增长 的停滞，并减少本国的就业机 会 考点 3 典型例题 多选题 国际资本流动的原因有( ) A．各国收益率不同 投机 B．汇率变动 C．规避贸易保护 D. 追求平均利润 E. 答案：ABCE 考点：3 解析：资本追逐利润，越高的利润越吸引投资。风 险与收益同在。平 均利润无法引起资本流动的兴 趣。 考点 4 宏观经济分析与调控 Ⅰ 经济增长 反映一个国家或地区 的经济发展规模 经济增长速度 用现行价格计算的 GDP，可以 用不变价格计算的 GDP 可以用来计算 一般来说，决定经济增长的因素包括，科学技术进 步、自然资 源状况、社会制度经济体 制与经济政策，以及人口的增长情况等。具体来看， 决定经济增长的基本因素主要有： 1．劳动的投入数量 在其他条件既 定的条件下，一个社会投入生产的 劳动数量越多，生产的产品就可能越多， 经济增长速度就越高。一个国家或地区的劳动投入 的数量多少取决于人口规模 和人口结构， 以及劳动者投入的劳动时间的多少。 2．资本的投入数量 在其他因素不变的条件下，资本数量投入越多， 经济增长速度就越高。资本的 投入数量 率 也受多种因素制约，其中最重要的是资本的利用率 或生产能力利用 3．劳动生产率 劳动生产率是指劳动的生产效率，一般用在一定时 间(如 一年)内每个劳动者所生产的 国内生产总值，或单位劳动时间所生产的国内生 产 总值来计算。劳动生产率的提高就意味着劳动者在 单位时间内的效率的提 高，也就是说，同样数量的 劳动力在同样的时间内可以生产更多的产品。不同 的国家，即使具有同样的劳动人口，投入同样的劳 动时间，劳动生产率较高的 就可以生产更多的产 品。在同样的劳动投入的情况下，劳动生产率的提 高就 可以带来经济的增长。 4．资本的效率 也就是所谓的投资效益，是指单位 资本投入数量 所能产生的国内生产总值。一般用国内生产总值与 资本总额的 比率来表示，也可以用生产单位国内生 产总值需要投入的资本数量来表示。在 其他因素不 变的条件下，资本的效率提高就会带来经济增长。 反之，资本效 率下降就会导致经济增长速度下降。 可见，决定经济增长的具体因素主要有： 劳动的投 入数量和劳动生产率、资本的投入数量和资本的利 用效率。 考点 4 典型例题 多选题 A．净出口 E．投资需求 一个国家的长期经济增长主要取决于( )。 B．政府支出 C．生产要素的投入量 D．生产要素的效率 答案：CD 考点：4 解析：记住生产函数对做这道题也有帮助。资本和 劳动力 是基本的生产要素。 经济周期和经济波动 1．经济周期波动的类型 经济周 期又称商业循环，是指总体经济活动沿着经 济增长的总体趋势而出现的有规律 的 扩张和收 缩。要理解这个定义，需要注意：经济周期指的是 总体经济活 动，而不是个别部门 或个别经济总量 指标。按照周期波动的时间长短，经济 的周期性波 动主要有三种类型，即长周期、中周期和短周期。 按照经济总量 绝对下降或相对下降的不同情况，经 济周期又可分为古典型周期和增长型周期。 如果经 济运行处在低谷时的经济增长为负增长，即经济总 量 GDP 绝对减少， 通常将其称为古典型周期；如果 处在低谷时的经济增长率为正值，即经济总量 只是 相对减少而非绝对减少，则为增长型周期。2．经济周期的阶段划分和阶 段特征 可以把经济周期首先划分为两个阶段，即扩张阶段 和紧缩或衰退阶段， 如果衰退特别严重，则可称为 萧条。扩张阶段又可以再细分为复苏阶段和繁荣 阶 段，复苏是扩张阶段的初期，繁荣是扩张阶段的后 期。紧缩阶段的最低点 叫做谷底，扩张阶段的最高 点叫做峰顶。谷底和峰顶也叫转折点或拐点。 格总水平 价 价格总水平也叫一般价格水平，是指一个国家或地 区在一定时期 (如月、季、年)内全社会各类商品和 服务价格变动状态的平均或综合，一般用 价格指数 来度量。 目前，世界各国，特别是在发达的国家或地区，度 量价 格总水平的方法主要有两种：一是编制各种价 格指数，如消费者价格指数、批 发价格指数等； 二 是计算国内生产总值缩减指数(GDP deflator)。 价格指数就是用来反映报告 期与基期相比商品价 格水平的变化趋势和变化程度的相对数。反映价格 总水 平变动的叫做价格总指数，一般称为价格指 数。 价格指数有很多种类，很多 国家或地区都是用消费 者价格指数(Consumer Price Index，简称 CPI)作 为度量 价格总水平的主要指标。 价格总水平的变动与货币供给量、货币流通速度的 变化成正比，而与总产出的变化成反比。在其他因 素不变的条件下，货币供给 量增长，价格总水平一 般会趋于上升反之，则会趋于下降。在其他因素不 变 的条件下，总产出增长，价格总水平一般会趋于 下降，反之，则会趋于上升。 在其他因素不变的条 件下，货币流通速度加快，就会促使价格总水平上 涨， 反之，则会下降。这三个因素的不同组合，就 决定了价格总水平的不同变化趋 势。 价格总水平决定于总需求和总供给的比例关系。一 般来说，当价格总水 平下降时，总需求扩大；当价 格总水平上升时，总需求减少，价格总水平和总 需 求成反方向变动。从长期来看，总供给变动与价格 总水平无关，不论价格 总水平尸如何变化，总产出 不变。从短期来说，当价格总水平上升时，总供给 扩大，当价格总水平下降时，总供给减少，价格总 水平和总供给成同方向变动。 价格总水平是由总需 求和总供给共同决定的。如果总需求增长快于总供 给的 增长，价格总水平就有可能上升；反之，如果 总需求增长慢于总供给的增长， 价格总水平就有可 能下降。 价格总水平变动的经济效应 在市场活动中，工 资、利率、汇率等货币形式的经 济变量都和价格总水平有着互相作用的关系， 当价 格总水平变动时，这些经济变量都会受到影响并可 能做出相应调整。 (1)价格总水平变动对工资的影响。由于价格总水 平的波动，工资可以分为名 义工资和实际工资。所 谓名义工资就是以当时的货币形式表现的工资，实 际 工资则是扣除了价格变动影响因素的工资。在价 格总水平上涨过程中，如果名 义工资不提高或提高 幅度低于价格上升 幅度，实际工资就会下降。反之，在 价格总水平下 降过程中，如果名义工资不下降，或下降幅度小于 价格的下降 幅度，则实际工资就会上升。可见，实 际工资的变动与名义工资的变动成正比， 与价格总 水平变动成反比。 (2)价格总水平变动对利息率的影响。由于价格 总 水平的变动，利率也可以分为名义利率和实际利 率。 这就是说，实际利 率取决于名义利率与价格 总水平变动率之差。在名义利率不变时，实际利率 与价格总水平变动成正比，在价格总水平不变时， 名义利率与实际利率相等。 当名义利率低于价格总 水平上涨率时，实际利率为负。当名义利率高于价 格 总水平上涨率时，或当名义利率不变，而价格总 水平下降时，实际利率为正。 (3)价格总水平变动对汇率的影响。汇率是由多方 面因素决定的，既取决于外 汇市场的供求关系，也 取决于资本的国际流动，还取决于相关国家或地区 的 价格总水平的变动的比例关系。 (4)价格总水平变动的间接效应。价格总水平 变动 不仅具有直接效应，还具有一些间接效应。主要包 括：对企业生产经营 决策的影响，对收入分配结构 的影响，以及对经济增长的影响。 考点 4 典型例题 单选题 在价格总水平上涨过程中，如果名义工资不提高或 提高幅度低于价格上升幅度， 实际工资就会 ( )。 A．下降 B．不变 C．增加 D．有时增 加有时减少 答案：A 考点：4 解析：价格上涨相当于收入缩水，原有工资购买力 下降。 就业和失业 就业的含义是一定年龄段内的人们所从事的为获 取报酬或经营收 入所进行的活动。如果再进一步分 析，则需要把就业从三个方面进行界定，即 就业者 条件，指一定的年龄；收入条件，指获得一定的劳 动报酬或经营收入； 时间条件，即每周工作时间的 长度。 失业是指有劳动能力并愿意就业但在目 前没有从 事有报酬或收入的工作的现象。 按照国际劳工组织(ILO)的统计标准， 凡是在规定 年龄内在一定期间内(如一周或一天)属于下列情 况的均属于失业人 口： 没有工作，即在调查期间内没有从事有报酬的劳动 或自我雇佣； 可以工作，就是当前如果有就业机会，就可以 工作； 当前 正在寻找工作，就是在 最近的期间采取了具体的寻 找工作的步骤，例如到公共的或私营的就业服务机 构登记、到企业求职或刊登求职广告等方式寻找工 作。 失业的类型 1．自愿失业 自愿失业包括摩擦性失业和结构性失业两种形式。 摩擦性失业是因为劳动者找到最适合自己的偏好 和技能的工作需要一定的时间 而引起的失业，也就 是由于劳动者从一个工作转换到另一个工作的过 程中出 现的失业。在经济生活中，人们寻找和转换 工作是需要花费一定时间的，新进 入劳动市场的劳 动者需要花时间选择和比较工作，已进入劳动市场 的劳动者 也需要花费时间去转换工作。结构性失业 是由于产业结构调整所造成的失业， 例如新的产业 的兴起和旧产业的衰落，就会使得一部分原有的劳 动者由于不 具备新产业需要的技术而失业，但是同 时这些新产业的就业需求却得不到满足。 还如，由 于某些地区的主要产业的衰落导致了大量劳动者 失去工作，或某些 地区由于新的产业的迅猛发展导 致的劳动者供给的短缺。 2．需求不足型失 业(非自愿失业) 需求不足型失业，也叫非自愿失业，或者叫周期性 失业，是指 劳动者在现行工资水平下找不到工作的 状况，或是指总需求相对不足减少劳动 力派生需求 所导致的失业。这种失业是与经济周期相联系的。 在一个国家或 地区经济运行处于繁荣与高涨时期， 对产品和服务的总需求上升，对劳动力派 生需求量 也上升，因而失业率比较低；相反，在经济运行处 于衰退和萧条阶 段，对产品和服务的总需求萎缩， 劳动力派生需求量下降，因而失业率比较高。 这种 失业是宏观经济调控研究关注的重点。 得出了一个结论，即相对于 潜 奥肯定律 奥肯根据美国的数据， 在的 GDP，即一个经济体在充分就业状态下所 能实 现的 GDP，GDP 每下降 2 个或 3 个百分点，失业率 就会上升 1 个百分点。 或者说，相对于自然失业率 即充分就业状态下的失业率，失业率每提高 1 个首 分点，GDP 就会下降 2 个至 3 个百分点。 菲利普斯曲线 以英国经济学家菲 利普斯名字命名的一条描述通 货膨胀与失业或经济增长之间相互关系的曲线， 是 分析宏观经济问题的重要工具。在上世纪 50 年代， 菲利普斯曲线最初是反 映失业率与货币工资率之 间变化关系的，失业率越低，工资增长率越高。工 资增长与失业水平之间存在着负相关关系。后来美国经济学家萨缪尔森和索罗 在 60 年代把它改进成 为表示通货膨胀率与失业率之间相互关系的一种 后来十 分流行的图形. 考点 4 典型例题 单选题 1.由于市场信息不完全和工作交换而引起的失业 属于( )。 B．摩擦性失业 C．结构性失业 A．季节性失业 D．周期性失业 答案：B 2.由于经济衰退导致需求不足而引起的失业属于 ( ) A．季节性失业 性失业 C．结构性失业 D．周期性失业 答案：D 考点：4 解析：主要考查失业类型的具体含义。识记题。 的基本目标 B．摩擦 宏观调控 包含四个方面，即促进经济增长、增加就业、稳定 价格总水平和 保持国际收支平衡。 1．促进经济增长 经济增长是由多方面因素决定的一个 客观过程，在 经济和社会发展的一定阶段，存在着一个客观的、 合理的或潜 在的经济增长速度。宏观经济调控就是 要使经济增长速度保持在一个合理的水 平，既要努 力提高速度，又要防止增长过快，更要避免大幅度 的波动，也就 是我们所说的大起大落。因此，促进 经济增长的目标就是要在结构优化、效益 提高的基 础上保持经济持续、快速、稳定地增长。 的失业率 2．增加就业，保持合理 我国正处于从二元经济结构向现代化经济结构转 换，社会主义市场 经济体制还很不完善，再加上我 国人口基数很大，所以就业问题比较严重。政 府要 把扩大就业作为最重要的调控目标。 3．稳定价格总水平 既要防 止通货膨胀，即价格总水平的持续上涨，也 要避免通货紧缩，即价格总水平的 持续下降。 4．平衡国际收支 随着经济全球化程度的不断提高，．国际收支 状况 对我国经济运行的影响日益重要，如何保持国际收 支基本平衡，避免国 际收支长期失衡是我国最近一 个时期面临的重要挑战。 从根本上说，宏观调 控的四个政策目标是一致的。 但是具体说来，宏观调控的四个政策目标之间， 既 存在着某种互补关系，也存在着矛盾和冲突。 宏观政策目标的互补关系是 指，政府对某一目标的 追求或某一目标的实现，同时也能够促进其他目标 的 实现。经济增长的目标与增加就业目标之间，就 存在着这种互补关系。政府在 追求增长目标时，也 能够促进就业目标的实现；而政府为实现增加就 业，就 必须刺激经济增长。两者是一致的。 宏观调控的经济政策目标之间也存在着 矛盾和冲 突。即政府要实现某一目标，就无法同时实现另一 目标，甚至要以 牺牲另一目标为代价。这主要表现 为经济增长、增加就业与价格稳定目标之间 的矛盾 和冲突。如果政府把经济增长和增加就业作为宏观 经济政策的主要目 标，就需要实行扩张性财政政策 和货币政策，以刺激总需求。显然，这会导致 货币 供应量的增加，并因此而引致价格总水平的上升。 相反，如果政府把稳 定物价作为宏观调控的主要目 标，那么为了抑制通货膨胀，就必须抽紧银根， 实 行紧缩性的财政政策和货币政策以抑制总需求，这 放缓甚至下滑，并引致失业 率的上升。 又会导致经济增长速度 宏观经济调控的手段 在西方国家， 宏观经济调控的基本手段就是财政政 策和货币政策。而在我国，宏观经济调控 的基本手 段除了财政政策和货币政策，还有国家计划或规 划。在宏观调控体 系中，国家计划的作用主要是提 出明确的宏观调控目标和总体要求，为制定财 政政 策和货币政策提供依据。 财政政策包括财政收入政策和财政支出政策。 财政 收入政策的基本内容是税收政策。当需要扩大需求 时，一般采取减税政 策，这样可以使消费者或企业 拥有更多的收入，有利于促进消费和投资。当需 要 压缩需求时，一般采取增税政策。财政支出政策的 主要内容是，在需要抑 制需求时，采取紧缩财政支出的政策。在需要扩大需求时，采取扩大财政支出 的政策。 财政政策和货币政策的协调 在宏观经济调控中，财政政策或货币 政策的基本目 标是完全一致的。但是，由于两种政策的运行机制 不同，需要 相互协调。财政政策与货币政策的协调 有多种方式，从政策取向来看，一般有 四种搭配方 式：双松、双紧、一松一紧和均为中性。双松是指 两种政策都是 扩张性的，双紧是指两种政策都是紧 缩性的。一松一紧是指两种政策的取向相 反，一种 为扩张性的，另一种为紧缩性的。如果两种政策的 取向不明显，可 以认为都是中性的。 第三部分本讲历年考题解析 1．如果 c 表示消费、I 表示投资、G 表示政府购买、 x 表示出口、M 表示进口， 则按照支出法计算的国 内生产总值(GDP)的公式是( A．GDP=C+I+G+X )。 B．GDP=C+I+G-M C．GDP=C+I+G+(X+M) D．GDP=C+I+G+(X-M) 答案：D 考点：1 解析：四部门就应该是四个部分，A、B 可排除，第 四部分 对外部门是进口出口，要看余额，应是减法。 C 排除。 2.随着国际贸易理论的演变，当前主要的国际贸易 理论有( 势理论 B．比较优势理论 贸依存理论 C．要素禀赋理论 )。 A．绝对优 D．规模经济贸易理论 E．外 答案：ABCD 考点：3 解析：对比记忆，绝对优势和相对优势是 一对，要 素禀赋和规模经济是一对。 3．消费函数和储蓄函数的关系是( )。 B．消费函数大于储蓄函数 储蓄函数 A．消费函数和储蓄函数互为补数 C．消费函数小于储蓄函数 D．消费函数恒等于 答案：A 考点：2 解析：消费+储蓄=总收入。二者此消彼长，你来 我 往。 4．当使用国内生产总值反映一个国家的经济发展 规模时，国内生产总值的计 算应采用( )。 D．预期价格 A．不变价格 B．现行价格 C．平均价格 答案：B 考点：1 解析：当我们说今年的 GDP 总额的时候，用 的都是 现行价格，这样与现实情况对比，较好判断实际规 模。 5．财政政策和货币政策协调配合的“双紧”类型， 适合于( A．经济中出现严重通货紧缩 B．经济中出现严重通货膨胀 度增长的同时尽可能地避免通货膨 胀 济增长 )时采用。 C．保持经济适 D．控制通货膨胀的同时保持适度的经 答案：A 考点：4 解析：通货膨胀严重就是发高烧，降温是首要，双 管齐下，立竿见影。 第二单元 财政 第六讲公共财政职能 第一部分本讲主要内容 公共财政的涵义及其特征 公共财政的含义及其特征 财政的基本
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中级经济师经济基础知识重点总结笔记（68页） (2)
中级经济师经济基础知识重 点总结笔记 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY- Q （需求） 中级经济师经济基础知识重点总结笔记 供给曲线是供给和价格关系的曲线（供给曲线是向右上方倾斜 第一部分 经济学基础 第一章 市场需求、供给和均衡价格 的曲线） 考点一：需求和供给的含义 的关系，供给量的变化是沿着既定的供给曲线进行的。 含义 （1）供给数量变动：假定其他因素不变，只考虑供给和价格 备注 需 在一定时间内和一定价格条件下， 需求构成要素： 求 消费者对某种商品或服务愿意而且 1.购买欲望（愿 能够购买的数量。市场需求是消费 意） 者需求的总和。 2.支付能力（能 （2）供给变动：由于价格以外的其他因素如成本变动引起供 给的相应变动，这种变动表现为供给曲线的位移。 P S S’ 产品价格不变，生产成本降低、 生产技术提高等因素会导致供给 曲线向右移动。 够） 供 在某一时间内和一定价格水平下， 供给构成要素： 给 生产者愿意并可能为市场提供商品 1.愿意 或服务的数量。市场供给是所有生 2.可能 产者供给的总和。 考点四：均衡价格模型的应用 考点二：影响需求和供给的因素 影响需求的因素 消费者的偏好 影响供给的因素 （一般同向） 生产成本（反向） 消费者的个人收入（一般同向） 生产技术 产品价格 产品价格（同向） （一般反向） 替代品的价格 （“煤气和电” 相关产品的价格 一般同向） 互补品的价格 （“汽车和汽 油”一般反向） 预期 （是指消费者的预 Q（供给量） 预期（是指生产者的预 期） 期） 其他因素（国家政策、广告宣 其他因素（国家政策、生 传、商品品种，质量等） 产要素的价格） 影响需求最关键的因素还是该商 品本身的价格。 考点三：需求曲线及供给曲线 需求曲线是需求和价格关系的曲线（需求曲线是向右下方倾斜 的曲线） （1）需求数量变动：假定其他因素不变，只考虑需求和价格 的关系，需求量的变化是沿着既定的需求曲线进行的（曲线上 点的移动）。 （2）需求变动：由于消费者收入和消费者偏好等 因素的变化 引起需求的相应变化，这种变化表现为需求曲线的位移）。 均衡价格是市场供给力量和需求力量相互抵消时所达到的价格 水平，即供给量和需求量相等时的价格，此时的供求数量为均 衡数量。 最高限价 保护价格（最低限价、支持 价格） 含 由政府为某种产品规定 由政府为某种产品规定一个 义 一个具体的价格，市场 具体的价格，市场交易只能 交易只能在这一价格之 在这一价格之上进行。属于 下进行。属于政府对市 政府对市场的干预措施。 场的干预措施。 目 保护消费者利益或降低 保护生产者的利益或支持某 的 某些生产者的生产成 一产业的发展。（保护卖方 本。（保护买方利益） 利益） 影 最高限价低于均衡价 保护价格高于均衡价格，会 响 格，因此会刺激消费、 刺激生产、限制消费，导致 限制生产，导致供给减 市场过剩。【保过】 少、需求增加，结果是 市场短缺。 后 1.严重买方排队现象 1.严重卖方排队现象 果 2.黑市高价 2.黑市低价 3.生产者变相涨价 3.生产者变相降价 措 行政措施和分配措施 建立政府的收购和储备系 施 （配给制） 统。 只宜短期或局部地区实 只宜在少数农产品上实行。 行。 考点五：需求价格弹性、需求交叉弹性、需求收入弹性、供给 P D D’ 一般来说，商品价格不变，消费 价格弹性 者偏好增强、收入增加、替代品 一、弹性系数的计算 价格上涨、互补品价格下降等因 素导致需求曲线向右移动。 Q 类型 需求/价格弹性系数 计算公式 Ed＝ 【注1】在计算需求量相对变动和价 格的相对变动时， （1）点弹性：分母是原需求量和原 价格。 系数类 型 收入变动和需求数量变动是成相同比 （2）弧弹性：分母是平均需求量和 例的。 平均价格。 【注2】点弹性适用价格和需求变动 收入弹性高，即需求数量的相应增加 高档 大于收入的增加。 品； 奢侈品 较小的场合；弧弹性适用价格和需求 收入弹性低，即需求数量的相应增加 变动较大的场合。 需求/收入弹性系数 小于收入的增加。 Ey＝ 需求交叉弹性系数 Eij= 供给/价格弹性系数 Es= 不管收入如何变动，需求数量不变。 （涉及两种商品） 收入增加时买得少，收入降低时买的 低档品 多。 二、需求价格弹性的基本类型 七、供给价格弹性的类型 （1）需求价格弹性系数 Ed1，表示需求富有弹性或高弹性。 （1）Es1，供给富有弹性。 （2）需求价格弹性系数 Ed1，表示需求缺乏弹性或低弹性。 （2）Es1，供给缺乏弹性。 （3）需求价格弹性系数 Ed＝1，称为需求单一弹性。 （3）Es=1，供给单位弹性。 三、影响需求价格弹性的因素 （4）Es=0，供给无弹性，现实的市场很少见到。 影响需求价格 必需品 （5）Es=∞，供给完全有弹性，现实的市场很少见到。 具体影响 八、影响供给价格弹性的因素 弹性的因素 替代品的数量 一种商品若有许多相近的替代品，则需求 影响供给价格弹性的因素 和相近程度 价格弹性大。 时间（决定供给弹性的首要因 商品的重要性 生活基本必需品，需求弹性小； 素） 非必需的高档商品，需求弹性大。 商品用途的多 一般来说商品的用途越多，它的需求弹性 少 就越大。 时间 时间短，弹性小；时间长，弹性大。 生产周期和自然条件 投入品替代性大小和相似程度 对供给价格弹性的影响。 短期内，供给弹性一般较小。 对于农产品来说，短期内供给弹 性几乎为 0。 投入品替代性大，相似程度高， 则供给弹性大。 四、需求价格弹性和总销售收入的关系 需求价格弹性系数类型 第二章 消费者行为理论 关系 Ed＞1 需求富有弹性的 价格上升会使销售收入减少，价格 商品 下降会使销售收入增加。销售收入 考点一：基数效用论和序数效用论 经济人假设 假定消费者是追求效用最大化的和理性的， 是整个经济学的基础。 与价格变动成反方向变动趋势。 效用 消费者在消费商品或服务时所能感受到的满 Ed＜1 需求缺乏弹性的 价格上升会使销售收入增加，价格 商品 【涨价好】 下降会使销售收入减少。销售收入 足程度，是人们的心理感觉，是主观评价， 与价格变动成同方向变动趋势。 没有客观标准。 Ed=1 需求单位弹性的 价格变动不会引起销售收入的变 商品 动。 基数效用论 1.观点：该理论认为效用是可以直接度量 的，存在绝对的效用量的大小，可以用基 综上，企业对于需求富有弹性的商品适用实行薄利多销的方 数，就是用 1、2、3、4……这些绝对数值 法。 来衡量效用的大小。 2.基数效用论下效用是可计量的，所以效用 五、需求交叉弹性的类型 需求交叉弹性系数类型 两种商品之间的关系 应用举例 Eij0 替代关系 煤气和电 Eij0 互补关系 汽车和汽 油 Eij＝0 入弹性 边际效用：消费者增加一个单位商品消费时 所带来的满足程度的增加或者效用的增量。 序数效用论 含义 该理论认为消费者可以知道自己对不同消费 组合的偏好次序，用第一、第二、……这些 不存在相关关系 表示次序的相对数值来衡量效用。 六、需求收入弹性的类型 需求收 分为总效用和边际效用。 商品性 质 基数效用论 相同：均用来分析消费者行为，二者得出的 与序数效用 分析结论基本是相同。 论的关系 不同：基数效用理论运用边际效用论分析， 序数效用理论用无差异曲线和预算约束线来 （3）两种商品的价格同比例同方向变化，会使预算线平移， 分析；基数效用论下效用可加总，而序数效 同比例上升使预算线向左移，同比例下降，预算线向右移。 用论效用不能加总。 （价格同比变动，预算线斜率不变） （4）两种商品的价格，以及收入都同比例同方向变化，预算 考点二：消费者偏好的基本假定 消费者偏好 线不动。（端点不变） 备注 考点五：消费者效用最大化的均衡条件 的基本假定 保证消费者总可以把自己的偏好准确的表达 1.商品边际替代率=商品的价格之比。 出来。 经济含义是在一定的预算约束下，为了实现效用最大化，消费 可传递性 可以保证消费者偏好的一致性。 者应该选择商品的最优组合，使得两种商品边际替代率等于两 偏好于多而 消费者总是偏好数量较多的组合。也就是多 种商品价格比。 不是少 多益善。 完备性 价格不变 考点三：无差异曲线的概念和特征 一、无差异曲线的概念——用来描述消费者偏好 无差异曲线是一条表示能够给消费者带来相同满足程度的两种 商品的所有组合的曲线，在这条曲线上的所有各点的两种商品 组合带给消费者的满足程度是完全相同的，消费者对这条曲线 上各个点的偏好程度是无差异的。 3.“价格—消费曲线”，表示消费者收入不变，与一种商品价 格变化相联系的两种商品的效用最大化组合。需求曲线是通过 价格—消费曲线推导出来。消费者在需求曲线上消费可以实现 效用最大化。 考点六：商品价格变化的两种效应 需求曲线向右下方倾斜是由价格变化的两种效应决定的，即收 二、无差异曲线的特征 特征 2.消费者均衡的前提条件（1）偏好不变（2）收入不变（3） 依据 入效应和替代效应。 偏好的“多比少好”假定。 1.收入效应：指在名义收入不变时，因为该商品价格的变化， 任意两条无差异曲线都不能 偏好的可传递性，辅之以“多 商品数量的变化。 相交。 比少好”假定。 无差异曲线从左向右下倾 由商品边际替代率递减规律决 斜，凸向原点，斜率为负。 定的。 离原点越远的无差异曲线， 消费者的偏好程度越高。 商品边际替代率是指在效用水 平不变的条件下，消费者增加 一单位某商品时必须放弃的另 一种商品的数量。 而导致消费者实际收入发生变化，进而导致消费者所购买的该 2.替代效应：指在实际收入不变的情况下，因为该商品价格 的变化引起的相对价格变化所导致的该商品需求量的变化。 效应 正常品需求 低档品需求 收入效应 与价格成反方向变动 与价格成同方向的变动 替代效应 与价格的变动方向总是反方向的 总效应 与价格成反方向变动 与价格成反方向的变动 需求曲线 向右下方倾斜（更平 向右下方倾斜（更陡 缓） 峭） 【注 1】无差异曲线上某一点的边际替代率就是无差异曲线上 该点的切线斜率的绝对值。 【注 2】商品边际替代率递减规律表明的经济含义是指随一种 商品消费量的逐渐增加，消费者为了获得这种商品的额外消费 而愿意放弃的另一种商品的数量会越来越少，即在维持效用水 平不变的前提下，随着一种商品的消费数量的连续增加，消费 者为得到一单位的这种商品所需要放弃的另一种商品的消费量 是递减的。 考点四：预算约束线 1.预算线的斜率是两种商品价格的负比率或两种商品价格的比 率负值，斜率的大小表明在不改变总支出数量的前提下，两种 商品可以相互替代的比率。 2.影响预算线变动的因素是消费者可支配的收入 m、两种商品 的价格 P1、P2。 （1）在相对价格不变的情况下，收入改变，会使预算线出现 平行移动。收入增加使预算线向右平移，收入减少使预算线向 左平移。 （2）如果只一种商品的价格变动，而另外一种商品价格不动， 且收入不动，会使预算线会发生旋转。如价格下降向右（外） 旋转，价格上升向左（内）旋转。 第三章 生产和成本理论 考点一：生产者组织形式及企业形成理论 一、生产者的组织形式 1.生产者组织形式包括个人独资企业；合伙企业；公司制企业。 2.依据“经济人假设”，生产者的目标是追求利润最大化。 3.经济学家并不认为追求利润最大化是人们从事生产和交易活 动的唯一动机；但从长期看，实现利润最大化是所有企业在竞 争中求得生存的关键。 二、企业形成理论 1.美国经济学家科斯认为企业的本质特征是作为市场机制或价 格机制的替代物。 2.企业存在的根本原因是交易成本的节约。 3.导致市场机制和企业的交易费用不同的主要因素是信息的不 完全性。 考点二：一种可变要素的生产函数及其曲线 一、生产函数 生产函数表示一定时期内，在技术不变的情况下，生产中所使 用的各种生产要素的数量与所能生产的最大产量之间的函数关 系。 边际产量（MP）：在其他投入保持不变条件下，由于新增一 （1）总成本、总固定成本和总可变成本曲线 单位的投入而多生产出来的数量或产出。 C TC（总成本） 二、产量曲线 TVC（总可变成本） 1.一种可变要素变化的产量曲线（三点三线） Q TFC（总固定成本） TP（总产量曲线） Q（产量） （2）平均总成本、平均固定成本、平均可变成本、边际成 L L1 L2 L3 本曲线 C Q MC（边际成本） M AC（平均总成本） AVC（平均可变成本） M’ AP（平均产量曲线） L L1 L2 AFC（平均固定成本） Q L3 MP（边际产量曲线） 生产函数图形及位置关系 5.决定短期成本变动的因素： （1）劳动、资本等生产要素的价格：生产资料的价格以及租 2.多种可变要素同比例变化 金的提高，会导致生产成本的相应提高。 规模收益研究的是企业长期生产决策问题。规模报酬也称为规 （2）生产率：一般来说，其他条件不变，生产率提高会导致 模收益，是指在其他条件不变的情况下，企业内部各种生产要 生产成本的下降，生产率下降则会导致成本的上升。 素同比例变化时所带来的产量的变化。 考点三：成本及利润的含义 机会成本 显成本 隐成本 第四章 市场结构理论 是当一种生产要素被用于生产单位某产品时所 考点一：划分市场结构的主要依据 放弃的使用相同要素在其他生产用途中所得到 （1）本行业内部的生产者数目或企业数目； 的最高收入。 （2）本行业内各企业生产者的产品的差别程度； 企业购买或租用生产要素所实际支付的货币支 （3）进入障碍的大小。 出。 考点二：各种市场结构的特征 企业本身所拥有的、并且被用于该企业生产过 市场结 程的那些生产要素的总价格。 构类型 特征 总成本 企业总成本=显成本+隐成本 完全竞 （很多；同质；了解；自由） 经济利润 经济利润＝总收益－总成本=总收益-显成本-隐 争市场 ① 市场上有很多生产者与消费者且生产者的规模 （超额利 成本 都很小。每个生产者和消费者都只能是市场价格 润） 企业所追求的最大利润，指的是最大的经济利 的接受者； 润。 ② 企业生产的产品是同质的，即不存在产品差 企业对自己所提供的企业家才能的报酬支付。 别； 正常利润是生产成本的一部分，是作为隐成本 ③ 买卖双方对市场信息都有充分的了解； 的一部分计入成本的。 ④ 资源可以自由流动，自由进入或退出市场。 正常利润 考点四：成本函数及成本曲线 1.短期成本函数和长期成本函数的区别在于是否含有固定成本。 垄断竞 ① 具有很多的生产者和消费者； 争市场 ② 产品具有差别性，生产者可以对价格有一定的 程度的控制（这是与完全竞争市场的主要区 2.短期总成本 TC =总固定成本 TFC +总可变成本 TVC 别）； ① 固定成本是指在短期内不随产量增减而变动的那部分成本， ③ 进入或退出市场比较容易，不存在什么进入障 如厂房设备的折旧，以及管理人员的工资费用。 ② 可变成本是随产量变动而变动的那部分成本，如原材料、燃 料和动力以及生产工人的工资费用。 3.边际成本是增加一个单位产量时总成本的增加额，也就是可 变成本的增加额（因为短期内固定成本不随产量的变化而变 化）。 4.成本曲线 碍。 寡头垄 ① 在一个行业中，只有很少几个企业进行生产； 断市场 ② 它们所生产的产品有一定的差别或者完全无差 别； ③ 他们对价格有很大程度的控制； ④ 进入这一行业比较困难。 完全垄 ① 只有一个生产者，因而它是价格的决定者； 二、价格歧视 断市场 ② 完全垄断者的产品是没有合适替代品的独特性 1.价格歧视的类型 产品； 价格歧视类型 ③ 其他企业进入这一市场非常困难。 【注】完全垄断形成的原因，掌握“自然垄 断”：当行业中只有一家企业能够有效率的进行 1.企业对每一单位产品都按消费者愿意 一级价格歧视 （完全价格歧视） 支付的最高价格出售。 2.所有消费者剩余都被垄断者占有了。 生产，或者当一个企业能以低于两个或更多企业 二级价格歧视 1.按不同价格出售不同单位产量。 的成本为整个市场供给一种产品时，这个行业就 （批量作价） 2.垄断者侵蚀了一部分消费者剩余。 是自然垄断。自然垄断与规模经济有着密切的关 系。 考点三：完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争市场需求 曲线、决策原则及收益曲线 项目 含义 整个行业 个别企业的需求曲线 需求曲线 利润最大化 价格。 2.实行价格歧视的基本条件 第一，必须有可能根据不同的需求价格弹性划分出两组或两组 原则 以上的不同购买者； 第二，市场必须是能够有效的隔离开，同一产品不能在不同市 完全竞 向右下方 一条平行于横轴的水 边际收益= 争市场 倾斜 平线 边际成本 完全垄 向右下方 向右下方倾斜 边际收益= 断市场 倾斜 垄断竞 向右下方 争市场 倾斜 边际成本 向右下方倾斜 对不同需求价格弹性的消费者收取不同 三级价格歧视 边际收益= 边际成本 场之间流动。 3.企业实行价格歧视的基本原则是，不同市场的边际收益相等 并且等于边际成本。 考点五：寡头垄断市场中上价格形成的模型 【注】垄断竞争企业需求曲线不是行业需求曲线。完全垄断 价格形成模 企业的需求曲线就是行业需求曲线；垄断竞争企业面临的需 型 求曲线比完全垄断企业面临的需求曲线具有更大的弹性。 协议价格制 具体内容 其方式是限制各生产者的产量，使行业边际收 益等于行业边际成本。 P 【注 1】卡特尔：企业联合起来一起行动，世 完全竞争市场上单 Q 佩克（OPEC）。 （平均）收益线； 【注 2】我国企业之间实施共谋或卡特尔是一 完全垄断市场上单个企业 AR（DD） 种违法行为，受到反垄断法律法规的严格禁 需求曲线（三线重 合） P 界上最著名的卡特尔是石油生产输出国组织欧 个企业的 , 边际 止。 价格领袖制 格，其他企业则参照这个价格来制定和调整本 企业产品的价格，与其保持一致。 （两线重合）平均收益线 与需求曲线重合；边际收 MR Q 第五章 生产要素市场理论(2015 年新增预计分值 4 分 益曲线位于平均收益曲线 的下方。 行业中某一个占支配地位的企业率先确定价 左右) 考点一：生产者使用生产要素的需求是引致的需求 考点四：完全垄断企业定价的简单法则及价格歧视 生产对生产要素的需求是引致需求（派生需求）、联合需求 一、完全垄断企业定价的一个简单法则 （复合需求）。 边际收益= 由于：边际收益=边际成本 简单定价法则： 考点二：生产者使用生产要素的原则 所有的生产者使用要素的原则：边际收益产品=边际要素成本 概念 含义 边际物质产品 增加单位要素投入所带来的产量增加。 （边际产量） 边际收益产品 增加单位要素使用所带来的收益的增加。 （MRP） 边际收益产品=边际物质产品*边际收益 【注 1】在边际成本上的加价额占价格的比例，应该等于需求 边际产品价值 增加单位要素投入所增加的价值。 价格弹性倒数的相反数。 （VMP） 边际产品价值=边际物质产品*产品价格 【注 2】垄断企业索取的价格超过边际成本的程度，受制于需 边际要素成本 增加单位要素投入所带来的成本增量。 求价格弹性。弹性低，垄断者可以确定较高的价格；随着需求 （MFC） 边际要素成本=边际物质产品*边际成本 价格弹性增高，则价格将逐渐接近于边际成本。 平均要素成本 平均每单位要素投入的成本。 1.根据经济活动主体是生产者还是消费者，外部性分为生产的 （AFC） 考点三：生产者面临的生产要素供给曲线和生产要素需求曲线 外部性和消费的外部性。 的形状 2.根据对他人的影响外部性可以分为外部经济与外部不经济。 考点四：劳动的供给原则 （1）外部经济：某人或者某企业的经济活动会给社会上其他 消费者的要素供给的目标是实现效用最大化，其条件：劳动的 成员带来好处，但该人或该企业却不能由此得到补偿。 边际效用=闲暇的边际效用 （2）外部不经济：某人或某企业的经济活动会给社会其他人 考点五：劳动的供给曲线 带来损害，但该人或该企业却不必为这种损害付出代价。 劳动供给曲线向后弯曲可用工资增加的替代效应和收入效应来 3.外部性对市场机制运行的影响 类型 解释。 外部经济 第六章 市场失灵和政府的干预 影响 私人收益小于社会收益，缺乏生产积极性，产 出水平低于社会最优产出水平。造成产品的供 考点一：资源最优配置的有关概念 给过少。 有关概念 含义 一般均衡状态或 1.居民和企业分别实现了效用最大化和利 瓦尔拉斯均衡状 润最大化； 态 2.整个经济的价格体系恰好使所有的商品 4.政府对外部性的干预 供求都相等。 消除外部性的传统方法：税收补贴；合并相关企业。 既定的资源配置状态能够在其他人福利水 （1）使用税收（外部不经济）和补贴（外部经济）手段。 平不下降的情况下，通过重新配置资源， （2）政府也可以通过合并相关企业的方法使外部性得以“内 使得至少有一个人的福利水平有所提高 部化”。 （能够通过资源重新配置而提高整体福 消除外部性的现代方法：明晰产权，外部性之所以存在并导致 利。） 资源配置失当都是由于产权界定不清晰。科斯定理：只要财产 不存在帕累托改进的资源配置状态。即如 权是明确的，并且交易成本是零或者很小，那么无论在开始时 果资源在某种配置下，不可能由重新组合 将财产权赋予谁，市场均衡的最终结果都是有效率的，实现资 生产和分配来使一个人或多个人的福利增 源配置的帕累托最优。进一步看，一旦考虑到交易成本，产权 加，而不使其他任何人的福利减少。此时 的初始界定对于经济运行的效率就会产生十分重要的影响。从 社会实现了资源最优配置。 而可以引申出一个重要结论：不同产权制度，会导致不同的资 帕累托最优状态又被称作经济效率。满足 源配置效率。 帕累托最优状态就是具有经济效率的，不 三、公共物品 满足帕累托状态就是缺乏经济效率的。 （一）公共物品的含义 帕累托改进 帕累托最优状态 经济效率 外部不经 边际私人成本小于边际社会成本，倾向扩大生 济 产，产出水平会大于社会最优产出水平。造成 产品的供给过多。 考点二：帕累托最优状态的条件（三完全一不存在） （1）所谓公共物品，是满足社会公共需要的物品。公共物品 （1）经济主体是完全理性的； 是和私人物品相对应的。 （2）信息是完全的； （2）私人物品有两个明显的特征：竞争性和排他性。 （3）市场是完全竞争的； 竞争性是指其他条件不变的情况下，对于既定的可供消费的产 （4）经济主体的行为不存在外部影响。 品，增加一个人的消费就必然减少另一个人的消费。 考点三：市场失灵的原因及政府干预措施 排他性是指私人物品在财产所有权上的独占性。 一、垄断 （二）公共物品的特点：非竞争性（等量消费），非排他性 1.只有完全竞争市场上，企业的生产成本从长期看才是最低的， （都能消费） 市场机制才能实现资源的有效配置。在不完全竞争市场上，生 绝大多数的公共物品消费中必然出现“搭便车”。所谓“搭便 产者不再是完全的价格接受者，资源已不可能在部门之间自由 车”就是某人不进行购买而消费某物品。 流动，导致生产者生产的产量不是最大的产量，市场价格不是 （三）公共物品的分类 最低的价格。 纯公共物品 具有完全的非竞争性和完全 国防、治安 的非排他性的物品。 2.政府干预措施 具有有限的非竞争性和非排 教育、医疗卫 不正当竞争法》《反垄断法》。 他性的物品。具有一定程度 生、收费公路 （2）对垄断行业进行公共管制，主要是对垄断行业的产品或 的拥挤性。 （1）法律手段来限制垄断和反对不正当竞争；比如制定《反 准公共物品 服务的价格进行管制或规定限价，或规定利润率。 （四）私人物品及公共物品的需求曲线 二、外部性 私人物品的的需求曲线是个人需求曲线在水平方向，即数量上 （一）含义：某个人或某个企业的经济活动对其他人或其他企 的求和，这表明私人物品在一定价格下的市场需求是该价格下 业造成了影响，但是却没有因此付出代价或得到利益。 每个消费者需求数量的和。 （二）分类 公共物品的市场需求曲线是个人需求曲线在纵向，即价格方向 部门 求和，这表明市场为一定数量的公共物品支付的货币量是市场 两部门 支出法 GDP=Y，即 C+I＝C+S，I=S， 上每个消费者为这些公共物品支付的货币量之和。 三部门 支出法 GDP=Y，即 C+I＋G＝C+S+T，I=S+ (T-G) 四部门 支 出 法 GDP=Y ， 即 C+I ＋ G+(X-M) ＝ （五）公共物品政府干预 投资储蓄恒等式 政府承担公共物品主要提供者的职责。例如政府提供国防、治 安、消防和公共卫生。 C+S+T，I=S+(T-G)+(M-X) 四、信息不对称 考点三：消费函数与储蓄函数 信息不对称是指市场上买卖双方掌握的信息量不一样的一种情 （一）凯恩斯的消费函数及储蓄函数 况。由于信息不对称的存在，就会产生逆向选择和道德风险等 问题。 凯恩斯消费理 1.边际消费倾向递减规律（0β1） 论假设 2.收入是决定消费的重要因素 逆向选择 劣质商品和服务驱逐优质商品和服务。 3.平均消费倾向会随着收入的增加而减少 道德风险 由于信息不对称，市场一方不能观察另一方的行 【注】边际消费倾向小于平均消费倾向。 动，另一方就可能采取不利于对方的行动。 为了解决因信息不对称所造成的市场失灵，政府对许多商品的 凯恩斯消费函 说明、质量标准和广告都做出了具体的法律规定，政府还通过 消费=必不可少的自发消费+由收入引致的 多种方式为消费者提供信息服务。 第七章 国民收入核算和简单的宏观经济模型 考点一：国内生产总值的含义、形态及计算方法 1.含义：国内生产总值（GDP）是按市场价格计算的一个国 消费 储蓄函数 储蓄=收入-消费 消费函数与储 消费函数和储蓄函数互为补数，二者之和 蓄函数的关系 总是等于收入。 平 均 消 费 倾 向 + 平 均 储 蓄 倾 向 =1 ， 即 家（或地区）在一定时期内生产活动的最终成果。 APC+APS=1。 的形态：国内生产总值有三种形态，即价值形态、收入形态和 边 际 消 费 倾 向 + 边 际 储 蓄 倾 向 =1 ， 即 产品形态。 3.国民总收入（GNI）：就是过去所常用的国民生产总值，是 指一个国家（或地区）所有常住单位在一定时期内收入初次分 配的最终结果。 4.国内生产总值与国民总收入的关系 国民总收入是一个收入概念，而国内生产总值是一个生产概念。 5.国内生产总值的计算方法（生产法、收入法和支出法） 计算方 计算公式 GDP= 劳动者报酬 + 固定资产折旧 + 生产税净额 +营业盈余 【注 1】生产税净额：是一定时期内企业应向政 府缴纳的生产税减去生产补贴后的差额。生产税 （二）莫迪利安尼的生命周期理论 该理论认为：各个家庭的消费要取决于他们在生命周期内所获 得的收入与财产，也就是说消费取决于家庭所处的生命周期阶 段。 （三）弗里德曼的持久收入理论 该理论认为，消费者的消费支出不是根据他的当前收入决定的， 而是根据他的持久收入决定的。 投资乘数 k= ，其中 β 为边际消费倾向，S 为边际储蓄倾向。 是企业从事有关生产、销售和经营活动应缴纳的 表明投资乘数 k 为边际储蓄倾向 S 的倒数。 各种税金、附加费和规费，如销售税金及附加、 考点五：简单国民收入决定 增值税、企业管理费中各种税金等，是企业的利 前税，不包括所得税。 支出法 MPC+MPS=1。 考点四：投资乘数 法 收入法 ,即： 数 均衡国民收入 Y=消费 C+投资 +政府购买 G +净出口 【注 2】营业盈余：从总产出中扣除中间投入、 将凯恩斯的消费函数代入上式： 劳动者报酬、固定资产折旧和生产税净额后的余 均衡国民收入 Y=自发消费+边际消费倾向×均衡国民收入 Y+ 额，大致相当于营业利润，但要扣除从利润开支 投资 +政府购买 G +净出口 的工资和福利费。如果从政府获得生产补贴，应 解方程，即可求出均衡国民收入。 将补贴计入营业盈余中。 考点六：总需求和总供给 GDP=最终消费+资本形成总额+净出口 一、总需求 =消费支出 C＋固定投资支出 I＋政府购买 G＋ 净出口（X-M） （1）最终消费：包括居民消费和政府消费。 项目 具体内容 含义 在其他条件不变的情况下，在某一给定的价格 水平上，一个国家或地区各种经济主体愿意购 （2）资本形成总额：包括固定资本形成和存货 增加。 考点二：宏观经济均衡的基本模型 买的产品总量。 影 利率 反向变化： 响 利率上升会引起企业投资和居民购买住宅和耐 1.用现行价格计算的 GDP，可以反映一个国家或地区的经济 因 用消费品的数量的减少，从而使总需求减少。 发展规模。 货币 同向变化： 2.用不变价格计算的 GDP 可以用来计算经济增长速度。 供给 货币供给量增加，会导致总需求增加，反之亦 考点二：经济增长因素分解 量 然。 经济增长率=技术进步率+（劳动份额×劳动增加率）+（资 政府 同向变化： 本份额×资本增长率） 购买 政府购买增加，会促使总需求增加，反之亦 技术进步率即为“索罗余值”“全要素生产率”（简称 然。 TFP），即将劳动、资本等要素投入数量等因素对经济增长率 素 税收 反向变化： 的贡献扣除之后，技术进步因素对经济增长的贡献份额。 税收的减少会增加企业和居民的收入，导致总 考点三：经济波动的类型 分类标准 需求增加，反之亦然。 预期 具体类别 如果企业对未来的利润预期是增长的则会扩大 按照 周期 波动 的时 间1.长周期：中期长度平均为 50~60 投资，如果居民对未来收入预期是增长的，也 长短 年。 会增加消费，这都导致总需求增加。 2.中周期：周期长度平均约为 8 年， 价格 反向变化： 对经济运行影响较大且较为明显。 总水 价格总水平下降，导致总需求上升，反之亦 3. 短 周 期 ： 周 期 长 度 平 均 为 3~5 平 然。 年。 总需求曲 1.向右下方倾斜。 古典型周期：经济运行处在低谷时的 线（只分 2.价格总水平对消费、投资和出口需求的影 析价格总 响。 水平与总 （1）财富效应：由价格总水平的变动引起居民 需求的关 收入及财富的实际购买力的反向变动，从而导 系） 致总需求变动的现象。 经济增长为负增长。 按照 经济 总量 绝对 下 增长型周期：如果处在低谷时的经济 降或 相对 下降 的不 同 增长率为正值，即经济总量只是相对 情况 减少而非绝对减少，我国经济周期属 于增长型。 （2）利率效应：由价格总水平的变动引起利率 考点四：经济波动的一般原因 变化并进而与投资、消费及总需求的反方向变 1.投资率的变动 化的现象。 2.消费需求的波动 （3）出口效应：由价格总水平通过汇率变动影 3.技术进步的状况 响出口需求的变化并与总需求成反方向变化的 4.预期的变化 现象。 5.经济体制的变动 二、总供给 6.国际经济因素的冲击 1.影响因素： 考点五：分析和预测经济波动的指标体系 （1）决定总供给的基本因素是价格和成本。 指标 （2）决定总供给的其他因素：技术进步、工资水平变动、能 类型 源及原材料价格变动等。另外预期也是一个重要影响因素。 2.总供给曲线 含义 举例 一致 也称为同步指标，指标的峰谷出 工业总产值；固 指标 现的时间与总体经济运行的峰谷 定资产投资额和 （1）长期总供给曲线：是一条垂直于横轴的直线。 出现的时间一致，可以综合描述 社会消费品零售 从长期看，总供给变动与价格总水平无关，长期总供给只取决 总体经济所处状态。 总额。 于劳动、资本与技术，以及经济体制等因素。 先行 也称为领先指标，这些指标可以 制造业订货单， （2）短期总供给曲线：一般应是一条向右上方倾斜的曲线。 指标 预测总体经济运行的轨迹。 股票价格指数和 3.总供求模型 广义货币 M2。 （1）长期来看，影响价格总水平的是总需求。 滞后 对总体经济运行中已经出现的峰 库存、居民消费 （2）短期来看，总需求和总供给共同影响价格总水平。 指标 谷的确定。 价格指数。 当总供给假定在短期内总供给曲线不变，由于总需求的增长使 考点六：经济发展 总需求曲线向右平行移动，则会导致价格总水平上涨。这就是 1.经济发展不仅包括经济增长，而且还包括经济结构和社会结 需求拉动型通货膨胀的基本模型。 构的变化。 【注】经济发展的核心是人民生活水平的持续提高，以人为本 第八章 经济增长与经济发展理论 是经济发展的基本内容。 考点一：经济增长的含义 2.转变经济发展方式是指按着科学发展观的要求调整经济发展 经济增长率=本年度经济总量的增量/上年所实现的经济总量 诸因素的配置方式和利用方法，把经济发展方式转变到科学发 计算 GDP 时可以用现价计算，也可以用不变价格计算。 展的轨道上。促进“三个转变”。 （1）促进经济增长主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投 目前，我国统计部门计算和公布的就业和失业水平方面的指标 资、出口协调拉动转变。 主要是城镇登记失业率。失业类型如下表： （2）促进经济增长由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第 二、第三产业协同带动转变。 失业类型 含义 自愿失业 劳动者不愿意接受现行的工资水平而宁愿不工 （3）促进经济增长由主要依靠增加物质资源消耗和能源消耗 作的一种状态。 向主要依靠科学进步、劳动者素质提高、管理创新转变。 摩擦性失业 因为劳动者找到最适合自己的 3.科学发展观的含义和内容 偏好和技能的工作需要一定的 科学发展观就是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观。 时间而引起的失业。 【注】科学发展观第一要义是发展；核心是以人为本；基本要 结构性失业 由于产业结构调整所造成的失 求是全面协调可持续；根本方法是统筹兼顾。 业。 考点七：新常态的含义及特征 需求不足型 指劳动者在现行工资水平下找不到工作的状 2014 年 12 月召开的中央经济工作会对经济发展新常态做出 失业（非自 况，或是指总需求相对不足减少劳动力派生需 系统性阐述，提出要认识新常态、适应新常态、引领新常态。 愿失业、周 求所导致的失业。这种失业是与经济周期相联 （一）新常态的含义：经济发展进入新常态，是指我国经济正 期性失业） 系的，是宏观经济研究关注的重点。 从高速增长转向中高速增长，经济发展方式正从规模速度型粗 考点五：奥肯定律和菲利普斯曲线 放增长转向质量效率型集约增长，经济结构正从增量扩能为主 转向调整存量、做优增量并存的深度调整，经济发展动力正从 传统增长点转向新的增长点。 （二）新常态的三大特征 1.中高速——经济从高速增长转向中高速增长。 2.经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约 增长。 3.新动力——由要素驱动转向创新驱动。 第九章 价格总水平和就业、失业 考点一：价格总水平的含义及度量 1.含义：价格总水平也叫一般价格水平，是指一个国家或地区 在一定时期内全社会各类商品和服务价格变动状态的平均或综 合，一般用价格指数来度量。 2.世界各国度量价格总水平的方法：编制各种价格指数和计算 国内生产总值缩减指数。 3.我国目前是采用居民消费价格指数（CPI）作为衡量价格总 水平变动的基本指标。 考点二：决定价格总水平变动的因素 一、奥肯定律： 1.美国经济学家阿瑟奥肯在 20 世纪 60 年代初提出了美国产 出与失业之间的一个数量相关关系。 2.结论：相对于潜在的 GDP（即一个经济体在充分就业状态 下所能实现的 GDP）,实际 GDP 每下降 2 个或 3 个百分点， 失业率就会上升 l 个百分点。 3.作用：奥肯定律表明了在经济增长和就业之间存在一定的 正相关关系，政府应当把促进经济增长作为降低失业率的主 要途径。 二、就业弹性：是一个国家或一个地区一定时期内的劳动就 业增长率与经济增长率的比值。即经济增长每变化 1 个百分 点所对应的就业数变化的百分点。就业弹性的变化受产业结 构等因素的影响如果第三产业或服务业在国民经济中所占比 例较大，就业弹性就较高。 三、菲利普斯曲线：菲利普斯曲线表示通货膨胀率和失业率 之间的替代关系。从长期看，菲利普斯曲线是一条和横轴垂 直的直线。 通胀率 短期菲 决定价格总水平变动的因素包括货币供给量、货币流通速度、 利普斯 总产出、总需求和总供给。 失业率 1.价格总水平与货币供给量、货币流通速度和总产出的关系式： MV=PT（费雪方程式），或：P=MV/T。 曲线 通胀率 2.运用微分方法推导，可以得出价格总水平的决定方程： 。 3.价格总水平是由总需求和总供给共同决定的。如果总需求增 长期菲 失业率 长快于总供给的增长，价格总水平就有可能上升；反之，如果 利普斯 总需求增长慢于总供给的增长，价格总水平就有可能下降。 曲线 考点三：价格总水平变动的经济效应 1.价格总水平变动的直接效应 （1）价格总水平变动对工资的影响。 （2）价格总水平变动对利息率的影响。 （3）价格总水平变动对汇率的影响。 2.价格总水平变动的间接效应：主要包括对企业生产经营决策 的影响，对收入分配结构的影响，以及对经济增长的影响。 考点四：失业的类型 第十章 国际贸易理论 考点一：国际贸易理论的演变——4 种理论 理论 提出者 绝对 亚当.斯密 优势 观点 各国应该集中生产并出口具有绝对 优势的产品，而进口不具有绝对优 理论 势的产品，其结果是可以节约社会 掠夺性倾销 出口企业为在国外市场上达到排除竞争对手、 资源，提高产出水平。 获取超额垄断利润的目的，在短期内以不合理 该理论认为，决定国际贸易的因素 的低价向该市场销售产品，一旦竞争对手被排 优势 是两个国家产品的相对生产成本。 除，再重新提高产品销售价格的行为。 理论 比较优势理论的基本原理，即如果 比较 大卫.李嘉图 持续性倾销 出口企业为长期占领市场，实现利润最大化目 每个国家都出口本国具有比较优势 标而无限期的持续以低价向国外市场出口产品 的产品，则两国都可以从国际贸易 的行为。 中受益。 隐蔽性倾销 出口企业按国际市场的正常价格出售产品给进 赫克 赫克歇尔和俄 根据赫克歇尔和俄林的理论，各国 口商，但进口商则以倾销性的低价在进口国市 歇尔 林 应该集中生产并出口那些能够充分 场上抛售，其亏损部分由出口企业予以补偿。 俄林 利用本国充裕要素的产品，进口那 理论 些需要密集使用本国稀缺要素的产 （要 品。国际贸易的基础是生产资源配 3.倾销的影响 素禀 置或要素储备比例上的差别。 4.反倾销：贸易救济措施。反倾销税是一种附加税。反倾销 偶然性倾销 出口国国内存在大量剩余产品，为处理这些产 品而以倾销方式向国外市场抛售。 赋理 税的税额不得超过所裁定的倾销幅度。反倾销税的纳税人是 论） 倾销产品的进口商，出口商不得直接或间接替进口商承担反 规模 美国经济学家 规模经济的贸易学说来解释相似资 倾销税。世界贸易组织规定，对出口国某一产品征收反倾销 经济 克鲁格曼 源储备国家之间和同类工业品之间 税必须符合以下要求： 贸易 的双向贸易现象。 ① 该产品存在着以低于正常价值水平进入另一国市场的事实。 理论 该理论认为：大规模的生产可以降 ② 倾销对某一成员国的相关产业造成重大损失。 低单位产品的生产成本，是现代国 ③ 损害与低价倾销之间存在因果关系。 际贸易的基础。 考点二：影响国际贸易的因素 影响出口贸易的因素 影响进口贸易的因素 1.自然资源的丰裕程度 1.一国的经济总量和总产出水平 2. 生产能力和技术水平 2.汇率水平 的高低 3.国际市场商品的供给情况和价 3.汇率水平 格水平的高低 （贬出，即贬值出口增 加） 4.国际市场需求水平和 需求结构 考点三：政府对进出口贸易的干预 政府对进口贸易的干预 关税限制 非关税限制 进口配额制 自愿出口限制 歧视性公共采购 技术标准和卫生检疫标准 政府对出口贸易的干预 出口补贴 直接补贴 间接补贴 出口退税 出口信贷 考点四：倾销与反倾销 1.倾销含义：出口商以低于正常价值的价格向进口国销售产 品，并因此给进口国产业造成损害的行为。WTO 规定，确 定产品正常价值可依据的标准有：原产国标准；第三国标准 和成本加费用和利润的标准。 2.倾销的类型： 类型 含义 第二部分 财政 第十一章 公共物品与财政职能 考点一：公共物品的特征及需求显示 公共物品的 非竞争性 增加一个人消费的边际供给成 特征 （主要特 本为零。这一特征强调了集体 征） 提供公共物品的潜在收益。 非排他性 指出了通过市场机制提供公共 物品的潜在困难。 私人物品的 通过自愿的市场交易实现的。 需求显示 公共物品的 通过具有强制性的政治交易实现。 需求显示 考点二：公共物品的融资与生产 公共物品的供给包括两重含义： 公共物品 类别 具体内容 供给的 两重含义 公共物品 的融资 政府融资 政府应作为公共物品供给的资金 （强制融 提供者，以强制税收的形式为公 资） 共物品融资。政府融资的缺点是 难以满足社会成员对公共物品的 多样化需求。 私人融资 缺点是可能导致公共物品供给的 （自愿融 数量不足和结构不平衡。 资） 联合融资 常见的手段是政府以财政补贴和 税收优惠等方式，鼓励私人机构 提供公共物品。 公共物品 政府生产 的生产 合同外包 合同外包是公共服务提供私有化 的表现。 其他方式 特许经营、合同委托。 考点三：公共物品供给的制度结构 ① 公共物品供给的决策制度（公共物品供给制度结构的核 心） ② 公共物品供给的融资制度 ③ 公共物品供给的生产制度 ④ 公共物品的受益分配制度 考点四：供求规律及政府活动范围 1.市场系统是由居民、企业和政府三个相对独立的主体组成。 2.市场机制的基本规律就是供求规律（亚当斯密称为“看不 2.政治家（政党）选票极大化 见的手”） 3.投票循环 供给大于需求，价格下降，库存增加，生产低迷； 4.官僚体系无效率 供给小于需求，价格上涨，库存减少，生产增长。 官僚在给定需求约束和成本约束条件下，最大化本部门的总 3.政府经济活动范围 预算。 （1）提供公共物品和服务 5.利益集团与寻租 （2）矫正外部性 考点八：建立现代财政制度 （3）维持有效竞争 1.目前我国财政存在的主要问题 （4）调节收入分配 2.建立现代财政制度的意义 （5）稳定经济 （1）建立现代财政制度是完善社会主义市场经济体制、加 考点五：公共财政的职能 快转变政府职能的迫切需要； （2）是加快转变经济发展方式，建立公平统一市场，促进 公共财政职能 关注的知识点 资源配置职能 1.根据政府职能的范围，财政资源配置 经济社会持续稳定发展的必然要求； 范围应当是市场失灵而又为社会公共需 （3）是建立健全现代国家治理结构、实现国家长治久安的 要的公共物品和服务。 重要保障。 2.机制手段，关注以下几点： 3.建立现代财政制度的方向 （1）优化财政支出结构，为公共工程 4.建立现代财政制度的主要任务 提供资金； （1）建立完整、规范、透明、高效的现代政府预算管理制 （2）通过政府直接投资、财政贴息、 度。 税收优惠等方式，引导和调节社会投资 ① 现代预算制度是现代财政制度的基础。 方向，提高社会整体投资效率； ② 预算编制科学完整、预算执行规范有效、预算监督公开透 （3）通过实行部门预算制度、建立国 明，三者有机衔接、相互制衡是现代预算管理制度的核心内 库集中收付制度和绩效评价制度等体 容。 制、机制改革提高财政自身管理和运营 ③ 重点推进的改革和制度建设。 效率。 （2）建设有利于科学发展、社会公平、市场统一的税收制 机制手段，关注如下几点： 度体系。 （1）加强税收调节； 深化税制改革的目标取向：优化税制、完善调解功能、稳定 通过企业所得税、个人所得税将企业和 宏观税负、推进依法治税。 个人的收益调节到合理水平，通过资源 （3）健全中央和地方财力和事权相匹配的财政体制。 收入分配职能 税调节自然资源形成的级差收入。 第十二章 财政支出 （2）发挥财政转移支付作用； （3）发挥公共支出的作用（提供社会 考点一：财政支出的规模、结构及经济性质 福利，如公共卫生防疫）。 财政支出是政府行为活动的成本。 经济稳定和发展 四大目标：充分就业、物价稳定、经济 职能 增长和国际收支平衡。 机制和手段，关注如下几点： 项目 济生活的程度 比重 关于“政府失灵”的理论，它分析的是政治场景 解政府是如何运用财政资金 比重 的。 反映财政每一笔钱具体是怎 财政支出的经各项财政支出的么花的，反映了政府在社会 济性质 具体经济构成 经济生活中实际履行何种职 能 和公共选择中的个人（包括投票人、政治家、官 僚）行为。 做了什么事，有助于人们了 财政支出结构 各类支出所占的 结构。 含义 反映政府用各项财政资金都 财政支出总额中 （2）通过税收等调节个人消费水平和 考点六：公共选择理论 反映政府实际上参与社会经 财政支出规模 国内生产总值的 息、公债等，调节社会投资需求水平， 长； 作用 财政支出总额占 （1）通过税收、财政补贴、财政贴 影响就业水平，使经济保持一定的增 含义 考点二：财政支出的分类 理论基 个人主义方法论 适用 支出功 按照政府提供公共物品与服务的产出性质 石 经济人假设 于编 能分类 进行的分类，反映政府的职能活动。我国 作为一种交易的政治过程 制政 支出功能分类的项目包括：一般公共服 考点七：政府失灵的表现形式 府预 务、外交、国防、公共安全、教育、科学 1.选民“理性的无知”与“理性的非理性” 算的 技术、文化体育与传媒、社会保障和就 统计 业、社会保险基金支出、医疗卫生、环境 对政府活动的需求。 分类 保护、城市社区事务、农林水事务、交通 皮考克魏斯曼梯 （1）英国公共支出增长是“阶梯式”“非 运输、工业商业金融等事务、其他支出、 度渐进增长理论 连续性”的 转移性支出。 （2）公众可容忍税收水平的提高，是公共 支出经 按照政府生产公共物品的成本投入进行分 支出增长的内在原因。公众可容忍的税收 济分类 类，反映政府支出的经济性质和具体用 负担是财政支出的最高限度。 途。我国支出经济分类的项目包括：工资 马斯格雷夫经济 初期阶段：基础设施等政府投资比重较 福利支出、商品和服务支出、对个人和家 发展阶段增长理 大。 庭的补助、对企事业单位的补贴、转移性 论 中期阶段：政府投资比重有所下降。 支出、赠与、债务利息支出、债务还本支 成熟阶段：环境、交通、教育、通讯等政 出、基本建设支出、其他资本性支出、贷 府投资比重加大。 款转贷及产权参股、其他支出。 鲍莫尔非均衡增 政府部门的投资效率偏低导致政府支出规 交易 购买性 是指政府为了履行其职能，从私人部门取 长理论 模不断扩大。 的经 支出 得物品与劳务并支付相应资金而发生的费 公共选择学派的 分别从选民、政治家、官僚行为及民主制 济性 用。包括政府消费性支出和投资性支出。 解释 度的特征等方面，提出了理解政府支出规 质 购买性支出比重大，政府的资源配置职能 模的新视角。选民通常具有“财政幻 较强。 觉”。 转移性 政府扮演中介者的角色，依法向受益对象 支出 拨付财政资金但并不要求获得相应的物品 存在的问题 与劳务。可以造成购买力和社会财富在其 购买性支出比重 应当更多的关注再分配问题，相应压 他社会主体中的重新分配。转移性支出比 大，转移性支出比 缩购买性支出，扩大转移性支出的比 重大，政府的收入分配职能较强。 重处于较低水平 重，并使财政支出向人力资本和社会 考点六：中国财政支出结构存在的问题及优化 考点三：衡量财政支出规模的指标 资本倾斜。 通常由按当年价格计算的财政支出 财政支出绝对规模规模 的加总来反映。财政支出总量是不 财政支出占国内 财 政 相生产总值的比重 对规模 中央财政支出占 全国财政支出的 比重 优化（十二五规划） 投资性支出占财政 在处理投资性支出与消费性支出的关 支出的比重较高 系时，一方面要控制并调减投资性支 断增长的，这是由经济总量的不断 出的规模，另一方面要注意投资性支 增长所决定。 出应当有保有压。新增财政支出的投 反映政府干预经济的程度 反映 中央政府对地方政府的控制程 向应更多投到最终需求。 社会性支出的比重 在消费性支出上，要从严控制行政性 较低 公共消费。预算支出要保证重点支出 的需要，使有限的资金主要用于教 度 育、医疗、社会保障等社会性支出 考点四：财政支出规模变化的指标 反映财政支出变化情 上。 指标内容 况指标 考点七：财政支出绩效考评 （1）含义 财政支出增长率 当年财政支出比上年同期财政支出 财政支出绩效 增长的百分比，可以说明财政支出 财政支出目标完成所取得的效果、影响 及其效率。 的增长趋势。 财政支出绩效评 A财政支出增长的弹 财政支出增长率与国内生产总值增 价的主体 性系数 长率之比，弹性系数大于1表明财政 财政支出绩效评 （增长率比） 支出增长速度快于国内生产总值增 价的对象 长速度。 财政支出绩效评 财政支出增长的边际 表明财政支出增长额与国内生产总 价的内容 倾向 值增长额之间的关系，即国内生产 财政支出绩效评 1.经济性：从事某一项活动并使其达到 （增长额比） 总值每增加一个单位时财政支出增 价原则 合格质量的条件下耗费资源的最小化。 使用财政资金的部门或机构。 公共委托-代理事项。 加多少，或财政支出增长额占国内 2.效率性：强调以一定的投入取得最大 生产总值增长额的比例。 的产出。 考点五：财政支出规模增长的理论解释 理论 政府及其财政部门。 3.效果性：指目标实现的程度和从事一 观点 项活动时期望取得的成果和实际取得的 瓦格纳政府活动 公共支出之所以会不断增长，是因为伴随 成果之间的关系。 扩张法则 着工业化进程，社会和经济的发展增加了 4.公平性 （2）部门预算支出绩效考评方法：比较法；因素分析法； 课税对象 即征税课体，是指税法规定的征税的目的物。课 公众评价法；成本效益分析法。 税对象是不同税种间相互区别的主要标志，它规 （3）指标选择：确定合理的绩效考评指标是财政支出绩效 定了政府可以对什么征税。税目代表征税的广 考评的关键。 度。 绩效考评指标的选择要遵循相关性、经济性、可比性、重要 税率 性原则来确定。 税率是税收制度的中心环节。税率的高低，体现 着征税的深度。 原则 含义 税率分为比例税率（税率不随征税对象数量的变 相关性 指标与部门绩效目标有直接联系。 动而变动）；定额税率（固定税额）；累进 经济性 考虑现实条件和可操作性，在合理成本的基础 （退）税率。 上实行考评。 纳税地点 是纳税人应当缴纳税款的地点。 可比性 相似目的的工作选定共同的指标。 一般来说，纳税地点和纳税义务发生地是一致 重要性 选最具代表性、最能反映考评要求的指标。 的，但在某些特殊情况下，二者也可不一致。如 与总公司不在同一地点的分公司的利润在总公司 汇总纳税。 第十三章 财政收入 考点六：税收分类 考点一：政府收入的分类 国际货币基金 分类标志 税收；社会缴款；赠与收入；其他收入。 组织 我国 税收收入；社会保险基金收入；非税收 按征税对象 1.流转税：我国税收收入的主体税种，包括增 的不同 值税、消费税、营业税和关税等。 入；贷款转贷回收本金收入；债务收入； 2.所得税：包括个人所得税和企业所得税。 转移性收入。 3.财产税：包括土地增值税、房产税、契税、 车船税。 考点二：衡量财政收入的不同口径 口径类 4.资源税：包括资源税和土地使用税。 财政收入内容 5.行为税：包括印花税、城市维护建设税。 型 最小口 税收收入。 径 小口径 中口径 大口径 按计量标准 1.从价税是以征税对象的价格为计税依据的税 划分 收，如增值税、营业税。 1.税收收入及纳入公共财政预算（即一般预 2.从量税是以征税对象的数量、重量、容量和 算）的非税收入，即纳入公共财政预算的收 体积为计税依据的税收。 入。不包括政府债务收入、社会缴款。 按税收与价 1.价内税是指税款构成商品或劳务价格组成部 2.最为常用的一个财政收入口径，我国统计年鉴 格的关系划 分的税收。 中对外公布的财政收入即是指这个口径。 分 2.价外税是指税款作为商品或劳务价格以外附 加的税收。 公共财政预算（即一般预算）收入加社会保障 缴费收入。 按税负能否 1.直接税是指由纳税人直接负担税负，不发生 全部的政府收入。 转嫁划分 税负转嫁关系的税收，即纳税人就是负税人， 如个人所得税、企业所得税、财产税。 考点三：财政集中度与宏观税负 2.间接税是指纳税人能将税负转嫁给他人负担 财政集中度，通俗地称为宏观税负，是指国家通过各种形式， 的税收，即纳税人与负税人不一致。如流转税 从国民经济收支环流中截取并运用的资金占国民经济总量的 （增值税、消费税、营业税、关税等）。 比重。 考点四：税收的特征 特征 强制性 内容 政府以社会管理者的身份，直接凭借政治权 按税收管理 ① 中央税：如消费税、关税。 权限和使用 ② 地方税：契税、房产税、耕地占用税、土地 权限分类 增值税、城镇土地使用税。 ③ 中央地方共享税：增值税、企业所得税、个 力，通过法律形式对社会产品实行强制征收。 无偿性 人所得税、证券交易印花税。 是税收本质的体现，是区分税收收入与其他财 考点七：拉弗曲线与征税的限度 政收入形式的重要特征。 固定性 国家通过法律形式预先规定了征税对象、税基 及税率等要素。 考点五：税制要素 税制要素 纳税人 具体内容 入 税 收 收 拉弗曲 线 重点内容 增值税、消费税、营业税纳税人和负税人不一 致。 收入或经济增长之间关系 的形象描述，该曲线的基 本含义是：保持适度的宏 【注】纳税人和负税人可能一致也可能不一致。 个人所得税和企业所得税纳税人和负税人一致； 拉弗曲线是对税率与税收 观税负水平是促进经济增 0 考点八：税负转嫁 100%税率 长的一个重要条件。拉弗 一、税负转嫁的方式 税负转嫁方 （2）通过发行国债弥补赤字， 产生的副作用较 具体含义 式 小。 筹集建设 前转又称顺 纳税人将其所纳税款通过提高其所提供商品 转或向前转 的价格方法，向前转移给商品的购买者或者 嫁 最终消费者负担的一种形式。 前转是税收转嫁最典型和最普遍的形式，多 发生在流转税上。 资金 调节货币 供应量和 利率 （1）国债是一种收入稳定，无风险或风险较低的 投资工具，因此有“金边国债”之称。 （2）政府发行的短期国债，流动性强，被称为 “有利息的钞票”。 后转又称逆 在纳税人前转税负存在困难时，纳税人通过 调控宏观 转或向后转 压低购入商品或者生产要素进价的方式，将 经济 嫁 其缴纳的税收转给商品或者生产要素供给者 考点十：国债的负担与限度 的一种税负转嫁。 一、国债负担 混转也称为 纳税人既可以把税负转嫁给供应商，又可以 散转 把税负转嫁给购买者，实际上是前转和后转 认购者负担 国债发行应考虑债权人的应债能力 的混合方式。这种转嫁方式实践中比较常 债务人负担 政府借债应考虑政府的偿债能力，量力而行。 见。 纳税人负担 国债是一种延期的税收。 消转 国债负担 纳税人用减低征税物品成本的办法使税负从 新增利润中得到抵补，通过经营管理、提高 具体内容 如果国债资金运用不善，或者仅用于弥补财政 代际负担 劳动生产率等措施降低成本、增加利润来抵 赤字，留给后人的就只是净债务，严重影响后 代人的生产与生活。 消税负。消转是一种特殊的税负转嫁形式。 二、国债限度 旁转也叫侧 纳税人将应负担的税负转嫁给购买者或者供 1.衡量国债绝对规模有三个指标：一是国债余额，即历年累 转， 应者以外的其他人负担。 积债务的总规模； 税收资本化 生产要素购买者将所购买的生产要素未来应 二是当年发行的国债总额； 也称“资本 当缴纳的税款，通过从购入价格中预先扣除 三是当年到期需还本付息的国债总额。 还原” 的方法，向后转嫁给生产要素的出售者。税 2.衡量国债相对规模有两大指标： 收资本化是现在承担未来的税收，最典型的 国债相对 就是对土地交易的课税。 二、影响税负转嫁的因素 影响因素 具体内容 规模 （1）又称国民经济承受能力，是指国债累计余额 具体影响 占国内生产总值(GDP)的比重。 （1）需求弹性较大，供给弹性较小，税负不 应税商品供给容易
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人力资源管理师二级考试重点(熟记)
第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织 设计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理 (副 厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大 小同管理层次的多少呈反比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务， 集中精力抓重大 问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 第 1 页 共 50 页 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职 能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算， 以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立 名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构 模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人 财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部 的职能机构。 (2)独立型组织职能机构 具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料， B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划； C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施 正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 (4)非常设机构 组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行 安排工作。 【能力要求】 一、组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的 组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说， 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样 的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构 设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和 特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义 的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把 自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 第 2 页 共 50 页 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其 明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说， 它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织 结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料 反映的只是正式组织关系，而未反映非 正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的 情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革 第 3 页 共 50 页 方案，并为以后的调整和变革做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。 这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化 管理） 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标， C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终 实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编 制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划 3．员工绩效管理计划 4．其他计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 第 4 页 共 50 页 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境 B、人口环境 C、科技环境 D、文化法律等社会因素 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则（4个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本 增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力 资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素 和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实 的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法 对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整 个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进 行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的 反馈，也可 以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的 独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容 应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招 聘进来的员工接受的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用计划 第 5 页 共 50 页 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。 (七)对风险进行评估并提出对策 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行 分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的 核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业 内部和外部各类人力资源补充来源情 况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力 资源数量和质量进行的科学 分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资 源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的 最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配 套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特 殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的 竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极 性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→微 观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。 第 6 页 共 50 页 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 1．企业专门技能人员的分类（操作人员） 2．企业专业技术人员的分类 3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员） (四)资料采集与初步处理 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果 (为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出 统计结果(为未来人力资源需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力 资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的 方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需 要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系， 称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选) A、惯性原理 B、相关性原理 C、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下； 再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法 这种方法不适用于长期预测 (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测 组织统计整理。 在实施过程中应注意： 第 7 页 共 50 页 A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务 员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假 定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数 量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一 种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依 此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求， 而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 C、设备看管定额定员法 D、劳动效率定员法 E、比例定员法 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用， 应采取尽可能多的方法进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有 共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管 理人员的主观判断进行修正？。 第 8 页 共 50 页 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要， 这时只有数量分析是不够的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约 着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【能力要求】 一、企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 二、企业专门技能人员总量预测 (一)企业劳动定员定额分析 1．定性分析 2．★按劳动效率定员[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 第四单 元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技 术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构 较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 二、内部供给预测的方法 第 9 页 共 50 页 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的 功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松 的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构 上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。[培 训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工 时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员 工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资 源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再 生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的[个体差异体现在]： A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 第 10 页 共 50 页 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能 2．测评标准刚性强 3．测评过程强调客观性 4．测评指标具有灵活性 5．结果体现为分数或等级 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向， 为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是 采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则 往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达 到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、 面试等动态的方法来测评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从 素质测评中预测绩效，从绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 第 11 页 共 50 页 A、直接的定量刻画 B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系 C、可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画 B、没有明显的数量关系 C、形式量化 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成 B、直接综合与转换 二次量化 A、两次计量才能完成 B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式[含有一个以上的变量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指示式、 数字式 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 (1)量词式标度。带有程度差异 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在5以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 第 12 页 共 50 页 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质 2)心理素质 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系的纵向结构 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 (1)测评内容 测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围， 它具有相对性 测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进 行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列 出每个结构因素的不同层次或不同方面 (2)测评目标 素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。 测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求 同一测评目的依据不同的工作职位的要求可以有不同的测评目标。 (3)测评指标 测评指标在这里并非完全同义于统计学中的“指标”，它是素质测评目标操作化的表现形式。 测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目 标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC品德测评法 所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前，不给 任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 美国教育学家布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次，各层次体现了不同的知识要求。六个知识测评层次是： 1．知识 2．理解 4．分析 5．综合 6．评价 六个层次在测评试题呈现“中间大、两头小”的正态分布 我国测评专家根据布卢姆的认知目标六层次，结合我国知识测评实践，提出了知识测评的三个层次，记忆、理解、应 用 八、能力测评 A、一般能力测评 第 13 页 共 50 页 B、特殊能力测评 C、创造力测评 D、学习能力测评 [最简单有效的是心理测验，应用形式是笔试] 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组 {测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准： (1)坚持原则，公正不偏； (2)有主见，善于独立思考； (3)有一定的测评工作经验； (4)有一定的文化水平； (5)有事业心，不怕得罪人； (6)作风正派，办事公道； (7)了解被测评对象的情况。 3．测评方案的制定 (1)确定被测评对象范围和测评目的 (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。 (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法 人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本 (二)实施阶段 {是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员 2．测评时间和环境的选择 (1)测评时间 测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。 (2)测评环境 尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3．测评操作程序 (1)报告测评指导语 [主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的； B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求； D、举例说明填写要求； E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作 1)单独操作 [逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容 缺点：花费时间较多。 2)对比操作 缺点：增加了主观成分 (3)回收测评数据 (三)测评结果调整 1．引起测评结果误差的原因 [5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应 [以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足 2．测评结果处理的常用分析方法 [4个] A、集中趋势分析 B、离散趋势分析 C、相关分析 D、因素分析 3．测评数据处理 计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 [胜任能力 图] (四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述 (1)数字描述 第 14 页 共 50 页 优点：可比性 (2)文字描述 优点：更具体更生动 2．员工分类 对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。 (1)调查分类标准 具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代 表着各类员工所应达到的素质要求和水平。 (2)数学分类标准 统计方法 3．测评结果分析方法 (1)要素分析法 (2)综合分析法 (3)曲线分析法 二、企业员工测评实施案例 {主要参考流程 案例分析} (一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选 (三)设计测评标准 (四)选择测评工具 (五)分析测评结果 (六)作出最终决策 (七)发放录用通知 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具； B、面试是一个双向沟通的过程； C、面试具有明确的目的性； D、面试是按照预先设计的程序进行的； E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。 二、面试的类型 1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化 面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化 2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面 试。 3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化 4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化 6．面试的理论和方法不断发展。 【能力要求】 一、面试的基本程序 结构完整的面试程序如下：[4步] (一)面试的准备阶段 1．制定面试指南 一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 B、面试准备 C、面试提问分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2．准备面试问题 (1)确定岗位才能的构成和比重 首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些； 第 15 页 共 50 页 其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重； 再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等； 最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出 (2)提出面试问题 3．评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准 (2)确定面试评分表 4．培训面试考官 (二)面试的实施阶段 面试的实施过程一般包括5个阶段 1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题 3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题 (三)面试的总结阶段 1．综合面试结果 (1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合] (2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进行综 合评价； 其次，对全部应聘者进行比较； 第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。 总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是 否符合公司的需要。 2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门 (1)了解双方更具体的要求 (2)关于合同的签订 (3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损 害了企业的形象]。 3．面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理 (1)主观问题太多 (2)多项选择式的问题 [应该将其改为开放性或行为性的问题] 5．面试考官的偏见 A、第一印象 B、对比效应 C、晕轮效应 D、录用压力 三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通 面试考官可以参考肢体语言传递出的信息，但却不能单纯地根据肢体语言信息得出结论，而应在接下来的面试 提问中，收集更多的有用信息，并进一步做出验证和判断。 【注意事项】 员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要 3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 第 16 页 共 50 页 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 1．背景性问题 2．知识性问题 3．思维性问题 4．经验性问题 [过去] 5．情境性问题 [假如 如果] 6．压力性问题 7．行为性问题 [围绕与工作相关的关键胜任能力来提问] ★二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD，是一种特殊的结构化面试。 与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 (一)行为描述面试的实质 了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，二是特定的行为行为模式 行为描述面试的实质： [3 条] A、用过去的行为预测未来的行为； B、识别关键性的工作要求； C、探测行为样本。 (二)行为描述面试的假设前提 1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2．说和做是截然不同的两码事。 (三)行为描述面试的要素 [4 个关键的要素] STAT 策略 1．情境 2．目标 3．行动 4．结果 【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6 步 简答} (一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。 高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培 训。 2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。 3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。 4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。 5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线 (二)设计结构化面试提纲 它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。 2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性 4．编写结构化面试大纲 (三)制定评分标准及等级评分表 (四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选) 1．要求面试考官具有相关的专业知识 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养 (五)结构化面试及评分 (六)决策 1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和 s(s=∑Ci2，如果 Ci0)，并按 s 由小到大的顺序为候选人编号。S 越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。 3．对 S 相等的候选人员作如下处理 ：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀， 将其编号排在前面。 第 17 页 共 50 页 4．对 S 相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明 该候选人越优秀，将其编号排在前面。 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。 二、结构化面试的开发 结构化面试的开发包括(多 选) A、测评标准的开发 B、结构化面试问题的设计 C、评分标准的确定 第三单元 群体决策法的组织与实施 【知识要求】 1．决策人员的来源广泛 群体决策法的特点如下： （多选） A、企业的高层管理者 B、人力资源管理人员 C、用人部门经理 D、用人部门经验丰富的员工 2．决策人员不唯一 3．提高了招聘决策的科学性与有效性。 【能力要求】 为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式， 即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下： 一、建立招聘团队 为了确定各位招聘人员的评价权重 二、实施招聘测试 三、作出聘用决策 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个 体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断 评价中心的主要作用是： 1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文 筐测验、案例分析、管理游戏等。 二、无领导小组讨论的概念 由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等 的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 三、无领导小组讨论法的类型 无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。 1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为 (1)无情境性讨论 (2)情境性讨论 2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为 (1)不定角色的讨论 (2)指定角色的小组讨论 四、无领导小组讨论的优缺点 (一)优点 1．具有生动的人际互动效应 [适用于人际沟通的岗位员工的选拔] 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重
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高级人力资源管理师(一级)第三版版高级教材
企业人力资源管理师（一级） 目录 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计和实施 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资本战略管理 第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建及应用 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 第二单元 公文框测试法 第三单元 职业心理测试 第三节 企业招聘规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 第二单元 员工调动与降职管理 第三单元 员工流动率的计算与分析 第三章 培训与开发 第一节 企业员工开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计 第二单元 培训开发规划的制定 第三单元 企业培训文化的营造 第二节 创新能力思维 第一单元 思维创新 第二单元 方法创新 第三节 企业员工培训开发成果的转化 第四节 职业生涯管理 第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理 第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 第二节 平衡计分卡的设计与应用 第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 第二单元 股票期权的设计 第三单元 期股制度的设计 第四单元 员工持股制度的设计 第五单元 特殊群体的薪资制度设计 第三节 企业福利制度的设计 第六章 劳动关系管理 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展 第二节 集体协商的内容与特征 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议 第四节 重大突发事件管理 第五节 和谐劳动关系的营造 第一单元 工会组织与企业社会责任运动 第二单元 国际劳动立法的主要内容 第六节 工作压力管理与员工援助计划 第一单元 工作压力管理 第二单元 员工援助计划 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 【学习目标】 通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理 的概念、特征和衡量的标准。 【知识要求】 一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念 “战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人 力资源管理”，如从英文愿意看，后者的翻译也比较确切的。与此有关的术语还有“人力 资源战略管理（Human Resource Strategic Management）或者“人力資源策略管理”，以 及“人力資源战略（Human Resource Strategic）”。 首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。战略和策略是军事上常 用的专业术语，战略是指导战争全局性的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，而策 略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。很显然，战略是策略的上位概念， 这说明一些港台人力资源管理专家将“Strategic”一词译为“策略（性）”要比“战略 （性）”更确切一些，因为人力资源战略毕竟是企业总体战略的重要部分。 其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力 资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种 相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源 开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方 位的指挥、监督、协调和控制的过程。 对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争 优势而设计的组织系统”；有的专家认为，它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活 动方式”；还有人认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，它包括 识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。 这些学者的分析判断基本上概括了战略性人资源管理概念的概念和内涵，但至少还有以下 几个特点有待于进一步探讨： 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者不能把人力 资源视为与资金我、技术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待。应当将员工视作更 为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事时时处处将人力资源管理放在首 要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管 理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性、和规划性，它要根据企业总体发展战略， 适时地制订出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规划，全方位地对战略 规划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要的反馈和修订。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，这一历史性飞跃使它具 有一系列新的转变和特点。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行 力。 总之，战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理 理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业 战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标， 以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 一个管理科学概念既是一个现实的范畴，也是一个历史的范畴。战备性人力资源管理 概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。纵观西方现代人力资源管理 发展历史，不难发现，它大致经历了以下几个重要发展时期： 1、经验管理时期。它是从西方资本主义工业革命开始到 19 世纪末泰勒制产生之前的一 段历史发展时期。伴随着西方工业革命和社会生产力的迅猛发展，大量先进技术的涌现， 各种生产设备的更新，使工厂内劳动力的配置状况发生了重大专变，它不但要求劳动者与 劳动资料实现更加紧密的结合，迫使劳动者时时处处适应生产技术设备的要求，而且由于 生产作业方式的变革，要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化 的劳动分工与协作的要求。这种劳动组织方式的变革，虽然给企业和资本家带来了巨大的 生产率和经济收益，但正如马克思所揭示的那样：资本主义生产作业方式给劳动者的心理 和生理带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属 物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。他们使人与劳动中 的智慧完全分离。面对当时工厂中出现的劳动问题，某些企业的管理者也试图进行一些改 革，如罗伯特·欧文（Robert Owen，1771-1858）曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益 的改革尝试，由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们 称为“现代人事管理之父”。 2、科学管理时期。从 19 世纪末到 20 世纪 20 年代中期，被称为“科学管理之父”的美 国管理学家泰勒（Frederick Winslow Taylor，185-1915）与同时代的其他管理学家一起， 彻底扬弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和假设组织生产、进行管理的传统做法，从 企业的实际出发，运用科学的实验方法，通过不断实践和深入探索，创立了一套全新的管 理思想和管理方法体系。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产 率、促进企业劳动组织科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业 工程学的先河。以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，即泰勒制所阐明的各种原理， 如挑选一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设 备、材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条 件。此外，泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原 则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理 理论的基本范畴。 1912 年，泰勒在美国国会众议院特别委员会对泰勒的听证会上所作的证词，对科学管 理的实质作出了明确的概括：科学管理是对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命， 即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的 态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理就 不复存在了。实际上，泰制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。 正如英国管理学者厄威克所指出的那样，他（泰勒）对过去（19 世纪）产生、发展起来的 东西加以综合形成了一套思想，使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系。总 之，泰勒等管理学家所倡导的科学管理原理，不但极大丰富了企业管理理论和方法，也为 现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实基础。 3、现代管理时期。从 19 世纪 20 年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即 人际关系学说的发展阶段。泰的科学管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研 究劳动效率问题，通过作业操作的合理化、工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额， 实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。虽然泰国勒制在推动劳动效率方 面发挥了前所未有的重要作用，但它加大了劳动者的工时强度和休能消耗，引发了工人的 不满和抵制。正如列宁所说，泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一 方面是一系列最丰富的科学成果”。实践证明，仅从物理和生理方面研究企业生产效率问 题是不够的，还必须应用心理学来研究人的因素与生产效率的关系。由此，哈佛大学教授 梅奥（George Elton Mayo，1880-1949）以著名的霍桑试验（Hawthorne Experiment）为 基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工 及社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说。他认为，员工是“社会人”，企业中 存在着“非正式的组织”，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满 意度来鼓舞士气。梅奥所创立的人际关系学说，为以后的行为科学研究以及一系列新的理 论发挥了先导作用。1949 年，他在芝加哥大学一次科学会议上，正试提出了“行为科学” 这一新的名称，以替代人际关系学说。 如果将梅奥创立的人际关系学说称为前期的行为科学的话，那么在 20 世纪 40 年代以 后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果，则可以被称为后期的行为科学，如美国心理 学家马斯洛（Abraham H.Masiow，1908-1870）提出的需要层次理论、心理学家赫茨伯格 （F.Herzberg）创立的“激励——保健”双因素理论、社会心理学家麦格雷弋（Douglas Mcgregor，1906-1964）创立的 X-Y 理论，以及其他一些著名心理学家提出的 Z 理论、成就 需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟——成熟理论、团体动力学理论、 敏感性训练理论、沟通理论、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系 理论等。行为科学理论研究的一系列成果已被广泛推广并应用到企业人力资源管理活动中， 如目标管理、参与管理、工作分析与再设计、岗位评价与分级、薪酬福利制度变革、工作条件 和劳动环境改善、生产安全与健康等诸多方面，并且取得了显著成效。 20 世纪 40 年代以后，随着经济发达国家经济的发展和科学技术的进步，各类企业的 规模迅速扩大，原有的生产经营理论和管理方法已经远远不能满足新形势的要求，因此， 许多新兴的管理学派应运而生。尽管这些学派在产生背景、历史渊源、研究对象、涉及范围和 具体内容上有所交叉，相互影响，但从历史的延续上看，基本上可以归为几个大类，除古 典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变管理论和管 理科学（数理、会计和经济分析）等学派有， 这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理 理论。 美国人力资源管理专家韦恩·卡肖认为，行为科学，即研究与人们的行为有关的社会 学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技 能与方法都出自行为科学。同时，他举证一些管理学专家的意见，认为现代人力资源管理 的产生，至少应当与以下因素有关：①工业革命所带来的技术更新，对劳动专业分工与协 作以及企业劳动组织提出了更高的要求；②劳资双方关系紧张与自由劳资谈判的出现；③ 泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯伯格（Hugo Munsterberg，1863-1916）创立的早期工业 心理学；⑤美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；⑥人事专家以及由这些专家 组成的人事部门出现；⑦ 20 世纪 20 年代以后发展起来的行为科学理论（包括前期的人际 关系学说和后期的行为科学）；⑧ 20 世纪 60 年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。这些 影响因素大致可以分成两类：一类属于社会与企业管理的实践范畴，另一类则管理思想和 管理方法的理论范畴。也就是说，现代人力资源管理概念的形成包含了两个方面内容：一 是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动；二是与管理劳动者有关的各种管理 思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，而 后者又是对前者在理论上的高度概括和总结，它既来源于实践又高于实践，并能够指导人 的管理实践。 追溯历史，研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经 历了以下三个具体发展阶段。 1、传统人事管理理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从 20 世纪 20 年代开始到 50 年代后 期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展时期。如前所述，19 世纪末到 20 世纪初期 形成的以泰勒为代表的科学管理理论， 20 世纪 20 年代创立的人际关系——行为科学理论， 乃至第二次世界大战后出现的各种现代管理理论，都对人事管理理论形成和发展产生了重 大影响，同时，也给企事业单位人事管理的实践活动注入了丰富的营养和动力。1923 年美 国出版了“人事管理学”的专门著作，此后，有关“人事管理学”的专著大量发行，其中 比较 有影响的代表作是 1947 年出版的由迈克尔·朱修斯教授（Michael J·Jucius）主编 的《人事管理学》。该书以建立有效的人事管理为目标，阐述了人事管理的基本原理，系统 地提出了企业如何充分运用计划、组织、指导和控制的管理手段，有效发挥人事管理的录用 开发、维持和使用四种基本职能，强化和推动人事管理的基础工作以及现代管理模式的基 本原则和基本方法，把人事管理的理论性和实用性提高到一个崭新的高度。 从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段具有以下几个特点：①人事管理活动 被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立人 事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等；②管理工作的范围不断扩大和深入， 由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩 效评估，以及有效激励的薪资福利管理；③企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作 效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到 有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团 队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施， 注重调整人际关系，激励员工的积极性；④出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。 2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从工 20 世纪 60 年代开始到 70 年代， 是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。其实，“人力资源管理”一词早在 20 世纪 20 年代就已经开始出现，但多见于宏观经济研究之中。20 世纪 60 年代以后，随着 社会经济的发展和科学技术的进步，企业生产经营和规模的不断扩大，企业内部环境和条 件的变化以及日益激烈的市场竞争，企业人事管理面临着巨大的挑战，传统的人事管理理 论所提供的原则和方法已经无法容纳并且不能满足企业客观形势发展的要求，这时传统的 要被新兴的“人力资源管理”所替代，已经成为不可避免的发展趋势。具体表现在以下几 个方面： ⑴ 人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项，如工作分析与岗位评价、 人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励 管理、员工发展计划、员工培训与开发、员工关系管理、员工士气调查、劳动力市场调查、薪资 结构、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮 食服务、员工住房保障、证书管理等。 ⑵ 不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理 活动及其相关资源动作的效果全面负责。 ⑶ 企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高 员工的职业生活质量。 ⑷ 企业雇主开始接受了人力资源开发新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当 做一种财富的价值观。企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，将“人力”作为 一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发，从而更有效地实现组织与个人 的预定目标。 20 世纪 70 年代初，一些发达国家美国、日本的许多知名大公司之所以纷纷将其“人事 部”更名为“人力资源部”，就是接受了这种人力资源管理的新观念和新理论。盖斯特教 授（D.E.Guest，1987）系统分析比较了传统人事管理与现代人力资源管理的差异性。他认 为，从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和占术性的特点，而人力资 源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点；从管理制度的特点上看，前者强调外 部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承 诺；人员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者 则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度；从管理目标上看 前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化；从管理人员的功能定位上看，前者追求专 家实现专案管理，而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理 不仅仅是人事经理的职责，也是直线经理不可推卸的责任”的管理理念。 3、现代人力资源管理有初阶向高阶发展的阶段。从 20 世纪 80 年代以来，现代人力资源 管理的实践和理论，无论是在欧洲、美洲，还是在亚洲以及其他国家和地区都有了长足的 进步。这一时期，现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理学体系中的学术 地位，各种人力资源管理的专著和学术论文如雨后春笋般地发表出来，现代人力资源管理 理论最终取代了传统人事管理理论。这一些先进的国际化大公司为了提升企业的核心竞争 力，占领市场产品、技术、资本和人才的制高点，在不断深入实践现代人力资源管理理论的 基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高更新的阶段，人力资源管理的实践 和理论，在管理的理论和目标、管理的性质和深度、管理角色和职能、管理方式和方法等诸 多方面都突显了新的变化和特色。 【能力要求】 一、战略性人力资源管理基本特征的分析 分析研究战略性人力资源管理，不但要分析由传统人事管理转变为人力资源管理，再 由人力资源初阶管理发展到高阶管理的历史发展延续过程，还要应当从以下几个方面入手， 分析研究战略性人力资源管理的基本特征，从而正确地把握战略性人力资源管理与企业人 力资源战略规划的区别和联系。 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企 业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为 企业总体发展战略的重要支撑系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求 的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞 争优势，从企业经营战略出发，制订企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划 是由多方面多层次的规划组成，它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与之配 套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、 各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期计规划。 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富战略性人力资源管理 的基本原理和方法。归纳起来，战略性人力资源管理基于以下五种理论： （ 1 ） 一 般 系 统 理 论 。 例 如 凯 兹 （ D.Katz ） 和 康 恩 （ R.L.Kahn ） 以 及 赖 特 （P.M.Wright）和赛内尔（S.A.Snell）提出的人力资源管理系统论。他们认为，人力资源 管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任、和替换等功能，提升组织效 能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的 知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。 （2）行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以 预测的结果。人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审 视角色的表现，以实现组织的目标。 （3）人力资本理论。以西多·舒尔茨（Theodore W.Schultz）和加里·贝克尔（Gary S.Becker）等人为代表的人力资本理论认为，人力，人的知识和技能是资本的一种形态， 人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本 投资收益率。由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，对员工知识 技能培训投资越多，企业获利的机会也就越多，企业获利的机会也就越高。 （4）交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在 执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措 施问题，以期望获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。人力资源管理的各项措 施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形的契约进行有效管理，组织交易成本就会 下降，组织效益就会提高。 （5）资源基础理论。这理理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源 各组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外 的社会关系）产生巨大的影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。也有的专 家认为，战略性人力资源管理是建立在理性选择（Rational Choice Theories）和用户基 础（Constituency Based Theories）两种理论基础之上的，前者包括如前所述行迹角色、 资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为，人力资源管理采用战略 管理模式会给公司带来巨额利益，比如在薪酬策略上，采用以绩效为基础的计酬方法，提 倡 3P （ 岗 位 、 绩 效 和 报 酬 ） 管 理 模 式 。 而 后 者 则 包 括 制 度 管 理 （ Institutional Management）和资源依赖（Resource Dependence）理论。 总之，不管如何分类，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发 展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。 实际上，如果从另一个角度去考察也不难发现，战略性人力资源管理歉收并蓄，荟萃 了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等多种学科最新研究成果 和精华，从而形成了自己的理论和方法体系。例如人力资源战略规划基于企业战略管理的 基本原理和方法，员工培训与开发源于资本投资与教育经济学的理论，员工招聘与选拔运 用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业 工程学，劳动关系的确立和调整禀赋于劳动法学的原理和基本原则等。 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的 行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了 几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管 理几个不同发展阶段的转变过程。它主要具有以下几个特点： （1）组织性质的转变。图 1-1，图 1-2 和图 1-3 是三张不同时期的企业组织结构图， 可以清晰地说明人力资源管理部门性质和功能的转变。图 1-1 显示了早期管理阶段人事部门 的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指 挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。图 1-2 说明了人力资源初 级阶段人事部门的地位和作用。这时部门的性质发生了微妙的变化，每个层级的人事部门 除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性 的地位，既具有一定参谋性又具有一定的决策性。这种组织制度上的安排，更加强调了人 力资源管理的控制性，以保障各个层级直线主管人事管理活动政策性和公平性。图 1-3 体现 了的战略性人力资源管理部门的新变化。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部 门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升 核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。 总经理 销 售 经 理 质 检 经 理 质 管 科 生 产 经 理 生 产 科 总经理 财 务 经 理 设 备 科 人 事 经 理 销 售 经 理 人 事 科 质 检 经 理 质 管 科 图 1-1 早期人事部门结构图 生 产 经 理 生 产 科 财 务 经 理 设 备 科 总经理 质 管 科 人 事 科 图 1-2 初期人力资源部管理部门结构 图 销 售 经 理 人 事 经 理 质 检 经 理 生 产 经 理 生 产 科 经营战略组 财 务 经 理 设 备 科 人 事 经 理 人 事 科 图 1-3 战略性人力资源部管理部门结构图 （2）管理角色的转变。随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，人力资 源管理人员的角色也随之发生了重大的变化。近几年来，国外的一些人力资源管理专家， 从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术与战略）四个维度上， 剖析了战略性人力资源管理在企业管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短 期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估， 进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政专家；其次从短期的战术性操作与管理对象—— 员工维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑 者、带头人即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员 工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后， 从长期发展战略与管理作业动作维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要 把人力资源管理与企业发展战略有机结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略 规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控反馈，最终保障战 略规划目标的实现，如图 1-4 所示。 长期战略性（Strategic） 战略伙伴（Strategic Partner） 变革代理人（Change Agent） 战略结合（Align HR and Business Strategy） 组织的变革（Manage OD Change） 战 略 实 施 （ Strategic Execution ） 培 训 与 开 发 （ Training & Development） 管理作业程序（Process） 管理对象（People） 行政管理专家（Administrative Expert） 员工的领跑者（Employee Champion） 构建人力资源基础（Build HR Infrastructure） 了解员工需求（Understand Employee Need） 员工薪酬与绩效评估 员 工 的 贡 献 率 （ Employee Contribution） （Employment,Work Compensation, Wage/Salary Review Performance Review） 短期战略性（Operational） 图 1-4 战略性人力资源管理角色转变 （3）管理职能的转变。人力資源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力 资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以不断演进，其根本原因在于人力资源管理 具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能的基础和起点，它要支撑企业日常的生产经 营活动正常运行，实施企业短期年度计划，保障基本经营目标的实现；战略性职能是从企 业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升 人力资源竞争优势。随着企业外部经营环境的变化，其战略职能的重要性正在日益增强。 战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向的扩展 是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩 展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展 到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡 献社会，有益于社会发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。 （4）管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管 理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事性”，而方向性战略管理 强调“运用正确的方式和方法做正确的事情”。因此，战略性人力资源管理在管理思想和 管理模式上发生了角度飞跃，它更加突出了：①管理的开放性和适应性，即人力资源管理 要全方位面向市场，不仅要考虑企业内部的条件，还要重视和适应企业所处的国内与国际 环境。②管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总休体系统重要的支持分系统，企业 的人力资源处在一个不断发展变化的系统中，人力资源管理需要随机应变，不断地变化管 理方式方法。③管理的针对性和灵活性。人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标 和要求的多样性，决定了人力资源管理针对性和灵活性。为了实现更高更新的管理目标， 要求战略性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达 到理想的境界。 二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 在剖析了上述人力资源管理基本特征之后，应试图建立一个战略性人力资源管理的衡 量标准（模型）。至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准： 1、基础工作的健全制度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固？如定编 定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信 息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。 2、组织系统的完善程度。企业人力资源管理的子系统是事建立？内外系统的配套性和 协调性如何？通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实 施、监督、反馈和控制的机制是否确立？各个环节的运作是否顺畅？ 3、领导观念的更新程度。企业高层决策者是否建立全新的战略人力资源管理的理念， 实质性将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经 理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角钯转变为二重、三重或四重角色。 4、综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理 方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。 5、管理活动的精确程度。人力资源管理的精确度可以从多个角度去衡量，如企业人力 资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化 程度，管理评估的数量化、标准化程度等。 总之，从传统的人事管理发展到现今的企业人力资源管理，无论是从企业管理的实践 活动方面来分析，还是从专业理论和科学发展方面去考察，战略性人力资源管理不但面临 着以往不同内外部环境和条件的巨大变化，也产生了过去未曾有过的一系列新特点。现代 人力资源管理由初阶向高阶，乃至向更高更新阶段不断演变，告诉我们这样一个最基本的 事实：人力资源管理是一门艺术，需要我们与时俱进，深入实践，努力学习，不断探索， 力求创新，才能在瞬息万变的经济大舞台上导演出全新的、生动的剧目，使现代人力资源 管理理论和实践更加绚丽多彩。 第二单元 人力资源战略规划和设计与实施 【学习目标】 通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点，人力资源战略规划的构成和主要影响 因素，人力资源策略与经营策略的关系。企业人力资源战略规划设计的要求。企业内外部环 境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。 【知识要求】 一、人力资源战略规划的概念和特点 在激烈的市场竞争中，企业为了寻求发展，需要从企业的外部环境和条件出发，根据 企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的 总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标和战略措施进行必要的适时调整， 才能登高望远，把握战略全局，充分发挥自己企业的竞争优势，克敌制胜。从企业战略管 理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管 理、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。 （一）战略的含义 “战略”一词原是军事上的一个重要术语，如希腊语中的“战略”一词 strategos 是 指统帅军队的将领。战略是指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得 战争胜利的一门科学和艺术。 对企业战基本概念的表述有多种，如西方学者 MmNicholas 认为，战略是企业运用它所 拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。Alfred Chandler 认为， 战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。而 Michael Porter 认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的 结合物。H.Mintzberg 则认为，战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括 刻意安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。 （二）企业战略的一般特点 从上述对战略及企业战略基本概念的表述中不难看出企业战略具有以下几个基本特点： 1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展 目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对 经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作 出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体 内容。企业目标是一个体系，即有长期目标，又有中短期目标；即包括总体的全局性战略 目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。 企业目标是以下六各基本要素综合平衡的结果。①获利程度。获得满意、较高水平的利 润，是实行战略管理的企业主要目标之一。②产出能力。企业的生产规模及产出能力标志着 企业的贡献程度，在市场稳定的条件下，产出能力与获利水平呈下相关。③竞争地位。企业 产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个主要指标，提高企业的竞争地位是企业 战略目标之一，不占领市场的制高点，企业的经济目的就无法实现。④技术水平。企业的技 术水平标志着企业参与竞争的能力，决定着产品市场地位，关系到企业的战略选择，企业 常常将技术领先作为重要的战略目标。⑤员工发展。21 世纪，员工的发展与企业的发展具有 同等重要意义，而且员工必须先于企业发展，才能形成企业的核心竞争力，员工技能开发 战略是企业发展战略极其重要的支撑点。⑥社会责任地。现代企业是为人民消费者而存在的 也是为了提高人民物质、文化、精神生活质量而存在的。因此，它必须承担一定的社会公共 责任，如保护环境、支持公益事业等。 2、全局性。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中明确地指出，战略问题是“研 究战争全局的规律的东西”。无论是从战争战略学的角度看，还是从企业战略学的角度看， 战略问题是指具有全局性的问题。毛泽东同志说，“研究带有全局性的战争指导规律，是 战略学的任务”，由此可以推论研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律，应当是企 业战略管理学的任务。 3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划 决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也是一项战略管 理计划形成的过程。企业战略管理的计划过程包括战略分析（了解企业组织所处的环境和 相对竞争地位）、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案实施（采取措施 实现战略目标）等内容。 4、长远性。企业战略是总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计， 而是具有前瞻性的长远大计，即需要从企业发展的大局出发，“不畏浮云遮望眼”，登高 望远，经过充分的预测、考量、剖析和综合平衡而最终确定的。企业发展战略是在未来相当 长一段时期内需要通过企业领导和全员共同努力奋斗才能实现的。 5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定 时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。这个文件指明了企业发展的总体方向，规划 了企业未来发展的总体框架，对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水 平、市场营销策略等一系列关键性问题作了基本定位，但它不是可能全面具到，只能是 “写意”画出粗线条，战略规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年度计划来体 现和完成的。企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划，是实现战略规划目标的保障 计划。 6、应变性、竞争性和风险性。总体而言，企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的 应变性、竞争性和风险性，前者是相对稳定的，而后者是动态的、随机可变的。由于企业外 部社会经济环境和条件的复杂性和多变性，以及内部资源的多样性，将可能使企业遭遇到 始料不及的各种挑战、压力和威胁，这些随机出现的困难和问题，既是一种挑战，又是一 种企业发展的机遇。这就是需要高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理，提高企 业战略管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。 （三）人力资源战略规划的基本概念 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件 下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作业企业发展战略下属概念，是实现企业发 展战略目标重要支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与 管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的 定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，可将人力资源战略规划定 义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总 体预测、决策和安排。 人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，它除了具有上述企业战略的一 般属性之外，还具有两个鲜明的特点：一是它的精神性。相对于其他资源来说，人力资源 是软件，属于哲学的精神范畴，而企业生产经营资料和条件、物力、财力等则属于哲学的物 质范畴。按照正确的哲学观点，物质决定精神，精神又对物质产生巨大的反作用。人力资源 战略作为企业战略的一部分，虽然受到一定时期内企业外部环境和条件，企业的经营范围、 生产规模、财务实力等因素的制约和影响，但它始终是一种重要的核心战略，它对企业的 物质资源具有巨大的推动力。二是它的可变性、可调性。与企业其他职能性战略相比，如技 术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作周期长，风效慢，而人力资源战略却具有更大 的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。 （四）人力资源战略规划的重要意义 当前，企业发展战略以及人力资源战略规划为什么受到企业家的普遍关注，成为企业 发展的热点和焦点问题，其原因有三：世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业 带来了巨大的压力，特别是我国加入 WTO 以后，巨大的挑战和压力使企业不得不以全新的 视角来审视和思考未来，可以说，每一个成熟的企业都需要对以下几个基本问题作出正确 的回答。“企业未来将如何发展”“企业如何迎接外资企业的挑战”“企业在日益竞争激 烈的市场中怎样才能克敌制胜”。其次，企业在今后的发展中如何把事关全局的关键工作， 即需要明确地指出战略的重点是什么。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中指出， 如果全局和各阶段的关键有了重要的缺点或错误，那个战争一定要失败的。他所说的“一 着不慎，满盘皆输”，就是说带有全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带 有局部性的，即对全局无决定意义的一着。占争如此，企业的发展也是如此，企业的决策 者必须懂得全局的规律性东西，学会指导和把握全局，才能更有效地指导各个阶段的局部 性工作，使局部的阶段性工作服从于全局、服务于全局。最后，现代企业除了受到外部环境 的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。特别是当涉及企业发展的重 大战略问题时，企业不可能超越现有物质资料的占有情况，也不可能超越现有财务实力和 人力资源的现状，盲目地作出某种超现实的设想。总之，企业需要根据内外部环境和条件， 从现实和可能出发，通过对各种资源的综合平衡，明确自身的努力方向和奋斗目标，才能 把握企业发展的全局，在激烈的市场大潮中瓮中保持竞争优势，克敌制胜。 在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有以下重要意义： 1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作 是真正值得投入，需要密切关注的。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的管理问题可以分成内、外两个部 分，对内管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、 组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。企业竞争战略的着眼点立足于后者，而人 力资源战略不仅要重视前者，更多的是考量后者。事实证明，很多企业的成功并不完全是 靠高水准的内部管理，有些企业是在关键时刻把握住了商机，有些企业则是掌握了关键性 的资源，如核心技术、顶尖的专门人才等，有些企业则是设置了各种“防火墙”，采取积 极的防御措施，保持了人力、物力和财力等竞争优势。由于企业人力资源战略的着眼点是如 何使企业保持人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空 间。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理 的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之间相互制约、相互影响、 相互作用，在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥， 有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时 期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策作出明确的规定，才能使人力资源的职能 部门明确工作目标，把握正确的工作方向。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的 要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争优势。企业人力资 源战略虽然是着眼于将来，对企业资源的长期开发利用有着得要的指导意义，但是它并没 有忽视对企业当前目标和行动方向的指引，特别是对那些带有全局性的关键事项的调控。 列宁指出，战略家必须“朝着大的目标走去，又必须从小的目标开始”。一项成功的人力 资源战略不仅要具有前瞻性，对企业人力资源管理发展的总方针和总方向作出明确的规定， 还必须从企业现有资源状况出发，对各项阶段性工作作出正确的指引。 5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业者的天职，这是因为： 第一，企业人力资源战略所需要的各种信息来自于企业各个部门，只有企业领导者才有可 能接触并掌握这些资料和数据；第二，由于居于高位的领导者怀外界保持着密切联系，只 有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是未来潜在的竞争对手，或者是有力的支 持者、合作者；第三，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源；第四，战 略决策具有很大风险性，为了规避风险提高其效度和住度，唯有企业领导者可能具有这样 的能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样胆识和远见。通过 战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者的战略意识的提高。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进 行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗目标，从根 本上拓宽了员工生存和发展空间，为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供 了条件。 二、人力资源战略的构成 在军事上，根据范围的不同，一般决策问题按照战争、战役和战术区分为战略和策略 两个层次。如前所述，战略是指导战争全局的计划和方略；策略是为了实现总体战略的目 标和和要求，根据客观形势的变化而确定的工作方针、具体政策和行动方式。 在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为： 1、总体战略（Corporate Strategy），也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大 中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如 何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势， 根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财 务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。 2、业务战略（Business Strategy），也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略属 于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现 总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出 的战略决策。 3、职能战略（Functionqal Strategy），是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人 事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。 因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力资源策略”的提 法。实际上，有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来，通常使用了 “竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。 人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分： 从时限上可区分为长期战略规划，即 5 年以上的人力资源总体战略规划；中短期规划， 即在近期 3～5 年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。 从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发 战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与 发展策略、劳动关系管理策略。 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。 对于企业人力资源职能部门来说，从总体发展战略出发，根据企业参与市场竞争的经 营战略目标的要求，适时作出人力资源战略决策，是自己义不容辞的责任。但是一些企业 在制定人力资源战略时，往往忽视了它与企业其他战略之间的系统性、和配套性。从人力资 源管理的地位和作用来看，它确实是企业管理的中心、核心和重心，但对不同时期不同条 件下不同规模的企业来说，企业人力资源战略的覆盖范围、具体内容和作用程度也不尽相 同。在研究人力资源战略问题时，一定要实事求是，既不能低估其重要的地位和作用，也 不能无限地加以夸大。虽然人力资源战略是企业总体发展的重要支撑点，是企业发展战略 的重要组成部分，但它毕竟是企业战略的下属概念。 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以分为两类：外部导向战略和内部导向战 略。前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源开发。一般来说，内部导向 发展战略是成功企业的核心战略。因此，企业应以自身的动态资源而不是静态资源为基础， 制定并推行自己的战略，即内部导向的发展战略。内部导向战略具有两个特点：一是建立 在内部资源而不是外部资源约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源） 而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。换言之，它是建立在能创造不确定性 资源的人力资源的基础上，并且是建立在动态性资源，如智力、信息、技术、组织等要素的 基础上。 一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种 是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。前者注重机 器设备的更新，后者强调人力资源的开发。 技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新 来大幅度提高生产效率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。 人力资源开发性战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决 工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生 产积极性、主动性和创造性，它是自下而上的推动，采用内涵扩大再生产的发展模式。 两种发展战略从人力资源管理角度看，前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心， 主要依靠技术专家和系统工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组和操作者。 两种战略发展的最后者是：前者形成有型资产的积累；后者鼓舞了员工士兵气，建立了融 洽的劳动关系。 三、人力资源策略与经营策略的关系 在英文中“strategy”具有双重意义，既可指战略，也可指策略。在上述分析中，泛 指企业战略管理中人力资源问题时，使用了“人力资源战略”这一述语。实际上，在具体 的管理活动中，使用“人力资源策略”这一述语，更能具体和反映其概念的内涵。此外， 作为企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略，也可以使用“竞争策略”或“经营策 略”来替代。在讨论下列问题时，将采用这样的提法。 1、廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争过程中，力求以低价来推销自己的产品或提 供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模 雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降 低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不 大的企业采用。 2、独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性产品克敌制胜。采用 独特性产品竞争策略有以下两种具体形式： （1）创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制 造的创新产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。 （2）优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的 优质产品，虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但其高品质赢得消费者的喜爱和欢 迎。 独特性产品竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物”取胜。 事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各类资 源的有限性，上述竞争策略的侧重点各有不同，对企业的要求也完全不同，企业只能根据 现有的情况，突出重点，选择有利的竞争策略。实践证明，所有成功的企业都是根据总体 发展战略要求，经过认真的比较分析，专注于一种策略，力求提高和发展企业在某个方面 的竞争优势，而那什么都想干，干什么也不专注，既没有明确的战略目标和重点，也没有 提出具体策略的企业，往往是不成功的企业。它们的产品或服务既不“价廉”，也“不物 美）。 在企业确定采取某种竞争策略之后，企业人力资源管理如可与之配合，充分发挥积极 的推动作用，便成为一个极为重要的课题。 在美国康乃尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略。 1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是： 中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集 权模式，生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定稳定性和可靠性， 掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。 在采取廉价竞争策略的情部下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本 实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面 还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交 换关系。 2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用 IBM 公司投资策略模式。其特 点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员 和技术人员的作用。 采取投资策略的企业，其内部环境与采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是： 第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员要求很高。 为了适应市场的变化和生产技术进步，企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过 程中。 为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于 实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视对员工的教育和训练，不断提 高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关 系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美国，IBM 公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。 3、参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是： 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重员发挥绝大多数员工的积极性、 主动性和创造性。 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品。故此企业将决策权下放到基层，使 每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组处管制（Self Managed Work Tenam）使员工享有较大自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要 的信息和技术支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与 奖励制度也是以小组为单位贯彻实施，这样就从根本上保障了全面质量控（TQM）制度得到 了有效的贯彻和落实。 总之，企业无论采取哪一种人力资源管理策略，其主旨都是一样的，即通过系统有效 的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调动个员的积极 性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内部环境和要求，另一方面使人力资源为实 现企业竞争策略的强有力的内在动力。 企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全的贯彻，取决于企业职能性的人力资 源管理计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统科学的设计和有效的推行，将直接 影响到员工的信念、精神状态和行为，而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略的 关键。 企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的。一是 物质性的管理活动的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业所有的人力 资源管理活动，如人员的甄选、调配、晋升、考评、培训、薪酬福利等，除了具有各自专门的 作用之外，还有一个更为重要的功能，就是直接向员工表明哪些信念和行为是企业赞赏、 支持和鼓励的哪些信念和行为是企业坚决抵制、排斥和反对的；什么东西最重要，什么东 西不重要的。同时，通过人力资源信息系统持续不断地向员工传递和灌输各种有用的信息， 潜移默化地对员工进行影响教育，使他们能够尽快地融入企业。例如在员工入职培训时，
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2017年人力资源管理师二级(详强考试重点)
2017 年 1 月 1 日制作 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵 1．组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组 织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权 力、沟通等，都属于其研究的对象。 组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织 理论应该包括组织设计理论。 组织理论主要研究:企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 2．组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理 论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性； 近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。 从组织行为的 角度来研究组织结构，现代组织理论是从行为科学中 分离出来，主要以权变管理理论为依据，它即吸收了以前各种组织理论 的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设 计。 3．组织设计理论的分类（多选） 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 静态的组织设计理论主要研究组织的 体制（权、责机构）、机构 （部门划分）和规章（管理行为和规范）。古典组织学派在这一方面， 已经做过大量研究。 动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以 及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激 励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导 的地位，依然是组织设计的核心内容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互 依存的包容关系。 (二)组织设计的基本原则（5 个） 1．任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服 务的。这是一条最基本的原则。 2．专业分工和协作的原则 贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措 施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类， 成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共 同语言。 3．有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职 能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反 比例关系。 4．集权与分权相结合的原则 集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、 财力的合理分配和使用。 分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利 于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。 没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有： （多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。 5．稳定性和适应性相结合的原则 外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转 （稳 定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相 应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。 如何稳定：建立明确的 A、指挥系统、责权关系；B、规章制度；C：有较好适应性的组织 形式和措施 二、新型组织结构模式 (一)超事业部制 又称执行部制，是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部 制基础是演变而来的现代企业织织结构模式。 首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营 单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位 置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。 各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负 盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。 图为超事定部制组织结构图 (二)矩陈制 亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。 这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系 统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。 实际各个小组处在双重领导下，一方面是成员本身所在机构行政首 长的领导，另一方面是受专门项目小组管理者的领导。（临时组建、具 有双道命令系统） 矩阵制组织结构的优点： 1、将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职 能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题； 2、提高组织的灵话性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不 增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源； 3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多技 能； 4、能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾， 使一些临时性的、跨部门的执行变行不再困难； 5、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式， 对高层而言，又是一种有效的分权工具； 6、由于项目成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺 水平以及组织对团队成员的激励水平较高。 (三) 多维立体组织结构 是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织 结构形式有机地结合在一起 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 第 1 页 共 36 页 形成了三类主要的管理组织机构系统。 一是 按产品划分事业部，即利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式 把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协 调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销 售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 幅度提高劳动生产率； 4、 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与 意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。 (四)模拟分权组织结构 主要缺点： 1、 内部价格体系不容易完全理顺； 2、 各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定； 3、 对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂； 4、 企定内部的信息交流较差； 5、 组织内横向协调的难度大。 多维立体组织结构主要优点： 1、 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面 都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦、互通 信息、集思广益、共同决策； 2、 能够最大限度满足客户的要求； 3、 在分权的基础上，能够确保职能目标的实现； 4、 使人力资源在多种产品线之间灵活共享； 5、 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要； 6、 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 多维立体组织结构主要缺点： 1、 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况； 2、 员工需要接受高强度训练，具有良好人际关系等多种专业技 能； 3、 部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平 衡； 4、 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增 加管理成本，影响决策效率。 (四) 模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企 业 把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈 亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极 性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 三个基本特征： 1、 只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司 下的各专业分公司是“模拟”的经济实体； 2、 只有总公司的总经理才是企业的法人代表，也只有总公司才有企 业法人资格； 3、 实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线直能制与事业部制的 主要特征。 模拟分权组织结构主要优点： 1、 适用范围广，但不适用生产经营活动生产连性很强的大型联 合企业； 2、 有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换； 3、 有利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，大 第 2 页 共 36 页 (五)流程型组织 其主要特点： 1、 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或 服务供应成本为目标； 2、 管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理； 3、 纵合管理链较短，而横向管理链较长。 流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点： 1、 以顾客或市场为导向； 2、 业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组 织的运行效率； 3、 组织结构的扁平化； 4、 流程团队是流程型组织的基本构成单位； 5、 为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制 再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性不断增强。 (六)网络型组织 亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发 在达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等 独立的企业或个体连接而成的经济联合体。 该组织有 4 个向量组成： 1、 业务，如涂布、染料和树脂等； 2、 区域，如北美、欧洲和东亚等； 3、 技术，如聚合物技术； 4、 职能，如制造、销售等 网络型组织可以分以下四类： 1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络 【能力要求】 组织的职能设计：根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成， 包括企业的经营和管理职能的设计。 职能分析的核心内容：①职能分析；②职能调整；③职能分解。 组比较低 简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以 及企业组织结构设计程序和方法。 （1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统 的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设 计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和 协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳 定性和适应性相结合的原则。 （2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制 ； ③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。 （3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。 组织职能设计方法： 基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员 工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。 关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出 一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、 质量安全、成本控制、资源开发等内容。 组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计 →企业各个管理和业务部门的组合方式。 组织结构设计的程序（简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择 最佳的组织结构模式。（多 选） A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服 务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管 理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复 杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用 的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的 组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。 企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点， 进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。 D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否 获得信息 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的 部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能 制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。 但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自 己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围 较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用， 优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧 密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中 也不易真正做到以成果为中心。 管理幅度的设计方法：1、经验统计法；2、变量测评法。 管理幅度是影响管理层次的重要因素，主要影响因素有： 1、工作的性质；2、人员素质状况；3、管理业务标准化程度； 4、授权程度；5、管理信息系统的先进程度。 一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行： 1、 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次； 2、 有效的管理幅度与管理层次成反比； 3、 选择具体的管理层次； 4、 对个别管理层次做出调整。 部门横向划分的方法，主要有以下两大类： 1、 从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为： A. 自上而下法 B. 自下而上法 C. 业务流程法 2、 按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，陈以上方法外 ， 还包括： A. 按人数划分法 B. 按时序划分法 C. 按产品划分法 D. 按地区划分法 E. 按职能划分法 F. 按顾客划分法 (三)以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业 或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原 则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 第二单元企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这 时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主 要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 3．战略前导性与结构滞后性。战略前导性是指企业战略的变化快 于组织结构的变化。 一般来说，在进行组织变革时，应注意充分发挥企业内部三个系统， 即指挥系统、沟通联络系统、检查反馈系统，调整好四个层面，即决策 层、管理层、执行层、操作层，并遵循以下三个原则： A. 以系统为主，以功能为辅的原则； B. 以效率为主、以结构为辅的原则； C. 以工作为主，层次为辅的原则； 【能力要求】 一、企业组织结构变革的程序（3 步） (一)组织结构诊断（4 分析） 1．组织结构调查 （现状分析） 本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料 和情况。系统地反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传 递，岗位责任制， 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些 第 3 页 共 36 页 资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反 映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死” 的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等 方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析） 通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改 进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性 职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。 4．组织关系分析 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调 措施的改进上。 如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 (四)企业结构整合的过程（多选） A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。 B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标， C、互动阶段。这是执行规划的阶段。 D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时， 进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 结论：1、任何一个整合方案都不是十全十美的 2、采取有效措施及时做出相应调整 3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案 1．要经过仔细研究和充分酝酿 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动 方式。 3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全 和完善各种规章制度。 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革） (3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想） 3．排除组织结构变革的阻力，为保证顺序，采取措施： (1) 让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使其充分认知必 要性与责任感； (2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新 业务知识与技能，适应变革后的工作岗位； (3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面 减少变革阻力。 人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发 展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与 B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人 (三)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题， 将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革 做好准备。 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业 最常用的组织结构变革方式，是一种 计划式 工作岗位作为子功能单元受诸多因素的制约和影响： (1)相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响； (2)劳动条件和劳动环境的状况； (3)服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响； (4)本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指 派，以及领导行为的影响； (5)本岗不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志 等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用； (6)企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调 整的影响； (7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响； (8)软环境条件的影响。 二、 工作岗位设计的基本原则 1、 明确任务目标的原则 2、 合理分工协作的原则 3、 责权利相对应的原则 三、 改进岗位设计的基本内容 1、 岗位工作扩大化与丰富化 （1）工作扩大化 （2）工作丰富化 A. 任务的多样化 B. 明确任务的意义 C. 任务的整体性 D. 赋予必要的自主权 E. 注重信息的沟通与反馈 2、 岗位工作的满负荷 3、 岗位的工时工作制 4、 劳动环境的优化 影响劳动环境的自然因素： A. 影响劳动环境的物质因素； a.工作地的组织；b.照明与色彩；c.设备、仪表和操 纵器的配置。 B. 影响劳动环境的自然因素； 四、 改进工作岗位设计的意义 岗位设计应满足: 1、 企业劳动分工与协作的需要； 2、 企业不断提高生产率、增加产出的需要； 3、 劳动者在安全、健康的条件下从事劳动活动在生理上、 心理上的需要； 变革。 (一)企业结构整合的依据 第一步结构分化，第二步结构整合。 结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合 可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作 用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合 理，还需经过实践的检验。 (三)现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选） A、各部门问经常出现冲突。 B、存在过多的委员会 C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的 人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理） 第二单元工作岗位设计 一、 决定工作岗位存在的前提 每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构 的构架之内，工作岗位是组织系统中的基本单元，即是整理组织系统运 行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。 第 4 页 共 36 页 一、 岗位设计的基本方法： 1、 传统的方法研究技术 （1） 程序分析； A． 作业程序图 B． 流程图 C． 线图 D． 人一机程序图 E． 多作业程序图 F． 操作人程序图 （2）动作研究 A． 人体的利用 B． 工作地布置和工作条件的改善 C． 工作和设备的设计 2、 现代工效学的方法 3、 其它可以借鉴的方法 工业工程的功具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化的设计方法 1、岗位宽度扩大法 A.延长加工周期 B.增加岗位的工作内容 C.包干负责 2、岗位深度扩大法 A.岗位工作纵向调整 B.充实快岗位工作内容 C.岗位工作连贯设计 D.岗位工作轮换设计 E.岗位工作矩阵设计 （ 二 ） 岗 位 扩 大 丰 富 化 的 多 维 度 分 析 第二节企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划的内容 有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划 狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源 规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说， 五年以上的计划可以称之为规划。 (一)狭义的人力资源规划 狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1．人员配备计划 实现企业内部人员的最佳配置。 2．人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 3．人员晋升计划 要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是 激励员工。 (二)广义的人力资源规划（广义包括狭义） 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计 划之外，还包括： 1．人员培训开发计划 人员培训计划的具体内容包括： A、受训人员的数量 B、培训的目标 C、培训的方式方法 D、培训的内容 E、培训费用的预算等。 2．员工薪酬激励计划 3．员工职业生涯规划 4．其他人力资源计划 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产 计划、员工职业生涯计划等。 二、企业人力资源规划的作用（5 点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） (一)外部环境 A、经济环境：a.经济形势 b.劳动力市场供求关系 B、人口环境：社会或本地区人口规模，劳动力队伍的数量、结构 和质量等特征。 C、科技环境 D、文化法律等社会因素 (二)内部环境 A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业自身的人力资源及人力资源管理系统 四、制定企业人员规划的基本原则（4 个） 1．确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 2．与内外环境相适应的原则 3．与战略目标相适应的原则 4．保持适度流动性的原则 流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高， 造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5 步） 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的 一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供 给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是： 1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素 2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现 有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和 定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求 进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的 效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别 提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求 达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是 为这一活动服务的。 5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一 个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信 息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实 现。 对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响， 它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来 的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标 或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保 证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决 策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。 第 5 页 共 36 页 二、企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略 B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源 盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括 A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况 C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。 (二)人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求 预测计划的形成必须参考人员配置计划。 (三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计 划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划 培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥 补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技 能培训等。 (五)人力资源费用计划 人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制 人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整计划 人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地 适应企业发展的需要。 （一）对组织方面的贡献（多选） A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的 组织都是动态组织， 而非静态组织。 B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境 适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。 C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的 基础。 (二)对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。 2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业 生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。 四、人力资源预测的局限性（多选） A、环境可能与预期的情况不同 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制 五、影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客的需求变化（市场需求） 2、生产需求（或者企业总产值） 3、劳动力成本趋势（工资状况） 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、员工的出勤率 (七)对风险进行评估并提出对策 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵 (一)预测 预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原 理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程 中找出各种因素之间的相互影响的规律性。 (二)人力资源需求预测 人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合， 它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划 和年度预算。 (三)人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间 内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系（多选） A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和 结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹 配） C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容 (一)企业人力资源需求预测（总量预测） 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企 业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。 (二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测） 企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和 自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动) 企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化 带来的人力资源上的新的需求。 (三)企业人力资源结构预测 可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合， 以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 (四)企业特种人力资源预测 对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过 一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资 源在变革中占有一席之地。 三、人力资源预测的作用 【能力要求】 人力资源需求预测的步骤（简答 4 步） 一、准备阶段 (一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结 构 C、建立预测模型与评估 （从宏观→微观） (二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT 分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内 外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2．竞争五要素分析法（五力模型） 企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析 (三)岗位分类 第 6 页 共 36 页 1．企业专门技能人员的分类（基本生产工、装配试验工、维修操 作工、检验工、辅助工） 2．企业专业技术人员的分类（机动平台技术、机械制造加工工艺、 机械产品装配工艺、工程设计、检验计量与检验、服务性技术人员） 3．企业经营管理人员的分类（战略管理、运营管理、市场运作、 保障管理、社会化服务管理） (四)资料采集与初步处理（数据采集、数据初步处理） 1．数据的采集 一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种， 无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。 二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答) 1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职 务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以 根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)； 5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部 门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果 (为未来人力资源 需求量)； 6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资 源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 三、编制人员需求计划 核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点， 按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性 汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 (二)描述法[这种方法不适用于长期预测] (三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。 它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料， 征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点： A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方 法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。 2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以 25 个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单 B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做 预测的肯定程度。 3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 四、人力资源需求预测的定量方法[10 种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务 量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一 部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标 准来确定人员的需要量。 在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求 分别进行预测与分析。 数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一 种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不 变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生 产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后 根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那 部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外 推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来 的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归 模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素 之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来 预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交 互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济 计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含 有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 灰色预测模型法特点： 灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过 程中的数据集合隐含潜在规律。 运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理： 事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称 为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。 在预测学中，一般应用以下原理：(多选) A、惯性原理 B、相关性原 C、相似性原理 【能力要求】 一、 人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 (一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标， 也可以是结构需求预测指标。 (二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测的定性方法[3 种] (一)经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好 是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门 第 7 页 共 36 页 算。 (七)生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要 根据道格拉斯生产函数： (八)马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化， 找出组织过去人事变动的规律。 ★(九)定员定额分析法[5 种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法 C、设备看管定额定员法 D、劳动效率定员法 E、比例定员法 (十)计算机模拟法 计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。 人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法 进行预测。 【注意事项】 人力资源需求预测方法的注意事项： 1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量 和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。 这种预测方法的精确性有赖于： A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性 C、在将来继续保持的程度。（持续性） 2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提， 但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修 正？。 (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新 进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够 的。 (2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求， 这是数量分析中难以反映的。 (3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量， 也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 【能力要求】 一、A 企业人员总量需求预测 (一)趋势外推法 1.趋势外推法:利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 1)．定性分析 2)．函数拟合 模 型 1 2 3 4 5 6 7 8 9 曲线拟合方法 对数函数拟合 双曲线拟合 二次函数拟合 三次函数拟合 复合模型拟合 幂指数函数拟合 S 曲线方程拟合 生长模型拟合 指数方程拟合 曲线估计模型（L 为企业人员总数，t 为时 间） L=16 845-3 661.2 1n (t) L=7 926.2+10036.5 /t L=17 657.1-1 604.1t +63.871 t2 L=18 177-1 960.1t +121.212 t2-2.548 5 t2 L=15 591.75×0.941 4t L=17 996.6×t -0.3312 L=e(8.998+0.878 3/t) L=15 591.75×e - 0.0603t L=16 845-3 661.2 1n (t) 3)．模型筛选 预测模型名称 判定系数 （R2） F值 Sig F Std Error 对数函数拟合 双曲线拟合 0.957 2 0.758 0 268.652 2 37.578 4 0.000 0 0.000 1 623.438 9 1 483.309 7 二次函数拟合 0.979 3 259.887 1 三次函数拟合 175.492 3 0.000 0 0.000 0 453.339 1 0.981 4 复合模型拟合 0.917 4 132.855 8 0.000 0 0.078 9 幂指数函数拟合 0.946 4 211.855 8 0.000 0 0.635 1 S 曲线方程拟合 0.701 2 28.162 1 0.000 2 0.149 9 生长模型拟合 0.917 2 132.959 2 0.000 0 0.078 9 450.923 2 指数方程拟合 0.917 2 132.959 2 0.000 0 0.078 9 (二)回归分析法 (三)运用灰色预测理论进行预测 (四)利用模型进行预测 二、企业专门技能人员总量预测 （一）企业劳动定员定额分析 1、定性分析 2、采用劳动效率定员法进行预测[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算： (1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数 (2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数 一停工工时总数+加班加点工时总数 或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 (3)工时利用率=作业率×出勤率 (4)出勤率=出勤工时／制度工时 (5)作业率=实作工时／出勤工时 (6) 需求人数= 计划定额工时总数×(1+废品率) 2008×出勤率×作业率×定额完成率 三、企业专业技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 第四单元 企业人力资源需求的结构预测 【能力要求】 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工 种的员工人数存在稳定的比例关系。 1、 相关分析：运用 SPSS 统计分析软件表对数据进行相关分析 2、 回归分析：以基本生产工人数为自变量，**工人数为变量建立 四个一元线性回归方程。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数 量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重 大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳， 其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其 人员的年龄结构较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) B、内部流动(晋升、降职、平调等) C、跳槽(辞职、解聘)等。 二、外部供给预测 1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度 D、社会就业意识和择业心理偏好 E、严格的户籍制度 2．企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)大中专院校应届毕业生 (2)复员转业军人 (3)失业人员、流动人员 预测比较困难 (4)其他组织在职人员。 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤 [现 1+内 3+外 1+汇总 1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调 整的比例。 3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量 的预测。 第 8 页 共 36 页 5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全 国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源 供给预测。 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计 算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工 某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。 2．管理才能清单。 ★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好 以下工作： 1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学 习，全面提高自身素质 2、为他们提供更加宽松的发展空间， 为他们提供更多的培训或深造的机会 3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担 更多更重要的责任 4、提高他们的薪资等级等 (三)马尔可夫模型 业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下 具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降 低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填 补业务主管的岗位空缺。 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确 定性的，则运用模型预测较为简单。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目 的 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即 使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选 择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调 整]。 2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内 部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则 可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划， 这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机 器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小 时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产 业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率 ， 减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企 业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退 2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休 4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使 员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资 金，开办第三产业。 6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7．任务分解 第五节 人力资源管理制度规划 人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具 体操作的规划体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力、物力和财 力资源有效配置的最佳方式。 一、制度化管理的基本理论 制度化管理通知称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体 系”，是由德国马克斯 韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管 理方式。 制度化管理的优点： 1）个人与权力相分离 2）是理性精神合理化的体理 3）适合现代大型企业组织的需要 二、制度规划的类型： 1）企业基本制度 2）管理制度 3）技术规范 4）业务规范 5）行为规范 四、企业人力资源管理制度体系的特点（五种基本职能）： 1、录用、保持、发展、考评、调整 2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一，在 人力资源管理体系中，隐含两种基本要素，一种是有形的，一种是无形 的。 五、人力资源管理制度规划的基本原则 1、员工与企业利益紧密结合，促进员工与企业共同发展是基本原 则； 2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源 管理 制度体系，使之充满活力； 3、学习并借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新，有 所前进； 4、企业人力资源管理制作规划与创新，须在国家劳动人事法律、 法规的大柜架内进行。 5、企业人力资源规划必须与企业集体合同保持一致； 6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资 源规划的动态性。 六、制定人力资源管理制度的基本要求： 1、从企业具体情况出发 2、满足企业的实际需要 3、符合法律和道德规范 4、注重每个性和配套性 5、保持合理性和先进性。 【能力要求】 第 9 页 共 36 页 一、 人力资源管理制度规划的基本步骤 1、 提出人力资源管理制度草案 2、 广泛征求意见认真组织讨论 3、 逐步修改调整充实完善 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的 [个体差异体 现在]： A、这种差异是客观存在的 B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素 C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。 A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异 B、还有就是工作权责的差异 C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求 ① 不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担 ② 每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应] 人岗匹配包括： A、工作要求与员工素质相匹配 B、工作报酬与员工贡献相匹配 C、员工与员工之间相匹配 D、岗位与岗位之间相匹配 二、员工素质测评的类型[4 种] A、选拔性测评 选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下： 1．强调测评的区分功能 2．测评标准刚性强 3．测评过程强调客观性 4．测评指标具有灵活性 5．结果体现为分数或等级 B、开发性测评 主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方 面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。 C、诊断性测评 诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评 D、考核性测评 考核性测评又称鉴定性测评 其主要特点如下： 1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是 一种总结性的测评。 2．结果要求有较高的信度与效度。 三、员工素质测评的主要原则 [5 个相结合的原则] (一)客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在： 1、测评目标体系制定 2、手段方法选择 3、评判与解释结果 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性 质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行 为的数量特点方面对素质进行测评。 只从定性内容上去测评素质是不深入的，往往是一种模糊的印象判 断；而仅仅从定量形式方面去测评素质，则往往是不完全的，是一种表 面的与形式的测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 1、静态测评的优点是便于横向比较。 缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素 质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。 动态测评优点 了解被测评者素质的实际水平 缺点是不便于相互比较。 心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性 应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问 卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测 评人的素质。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质（里）与绩效（表）互为表里，素质是取得绩效的条件保证， 而绩效是素质高低的事实证明。因此，应该从素质测评中预测绩效，从 绩效测评中来验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 优点：准确性 缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应 将分项测评与综合测评相结合。 四、员工素质测评量化的主要形式 (一)一次量化与二次量化 一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。 当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是 A、直接的定量刻画 B、一次量化的对象一般具有明显的数量关系 C、可称之为实质量化 二次量化即指对素质测评的对象 A、进行间接的定量刻画 B、没有明显的数量关系 C、形式量化 其次，当“一”与“二”作基数词解释时 一次量化 A、可以一次性完成 B、直接综合与转换 二次量化 A、两次计量才能完成 B、先纵向量化 后横向量化 (二)类别量化与模糊量化 类别量化特点： 1、 归类 2、 每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以 上的类别 3、 量化在这里是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起 符号作用，无大小之分。 模糊量化则要求把素质测评对象 A、先确定的每个类别 B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和 无法把握的素质特征。 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质 特征。 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二 次量化。 等距量化则比顺序量化更进一步 A、它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的 关系 B、任何两个素质测评对象间的差异相等 C、等距离化可以使素质测评对象进行差距大小的比较 比例量化又比等距量化更进一步 A、不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数 关系 B、比例量化的步骤可以在顺序量化的第一步基础上进行 C、比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度的比较 (四)当量量化 [解决综合问题] 当量量化实际上也是 A、近似的等值技术 B、当量量化常常是一种主观量化形式 C、其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化，能够相互比 第 10 页 共 36 页 较和进行数值综合 五、员工素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素[3 个] 由标准、标度和标记三个要素组成。 1．标准 标准的形式多种多样，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种， 如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式 [含有一个以上的变 量词，模糊变量词]、设问提示式、方向指示式、数字式 如果根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。 (1)测定式。直接测出或计量出有关测评标准规定的内容 (2)评定式。根据有关标准直接得出结果的方式 2．标度 所谓标度，即对标准的外在形式划分 测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式 等。 (1)量词式标度。带有程度差异 (2)等级式标度。等级顺序明确的字词 等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。 等级之间的距离要适当： 太大了，测评结果太粗 太小了，判断过细，不好把握操作。 等级数在 5 以内，测评效果最佳。 3．标记 所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示 标记没有独立意义 (三)测评标准体系的类型 1．效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释 2．常模参照性指标体系 与测评客体直接相关。这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是 主观的、相对的。 六、品德测评法 (一)FRC 品德测评法 所谓 FRC 品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评 方法。 可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 作出定性与定量的评定。 (二)问卷法 (三)投射技术 投射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测 评技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句 子、故事、动画片、等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要 求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术具有以下特点： A、测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性 七、知识测评 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应 的项目 纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与 规定，并按层次细分。 横向结构是基础，纵向结构是分解 横向 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等 纵向 注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等 1．测评标准体系的横向结构 (1)结构性要素 [静态 品质指标] 包括： 1)身体素质 2)心理素质 (2)行为环境要素 [动态] 受内外环境因素的影响和制约。 内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件， 包括工作性质和组织背景两方面。 (3)工作绩效要素 2．测评标准体系
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二级人力资源管理师讲义-综合版-(完整版
培训师 : 电子邮箱 : 1 人力资源管理的基本内容 人力 规划 招聘 配置 培训 开发 绩效 管理 薪酬 管理 劳动 关系 组织设计 招聘策略 培训制度 概念定义 激励理论 劳动关系 组织变革 招聘渠道 培训规划 绩效计划 概念功能 规章制度 企业战略 校园招聘 需求分析 绩效实施 薪酬形式 劳动合同 人力战略 面试技巧 培训计划 考评方法 薪酬制度 集体合同 人力规划 人员测评 培训方法 绩效改进 福利保险 职业安全 人力计划 招聘实施 培训流程 绩效反馈 岗位评价 工伤保险 供求预测 特殊用工 劳务外派 效果评估 绩效管理 薪酬调查 劳动争议 工作分析 信息管理 职业生涯 结果运用 结构设计 常用法规 人力成本 员工调配 管理 EHR 系统 离职管理 薪酬方案 薪酬管理 2 人力资源管理师 人力资源规划 综合版 3 人力资源管理员 第1章 3 人力资源规划概述 1.1 人力资源规划的概念 1.2 人力资源规划的意义 1.3 人力资源规划的作用 第2章 组织结构基本原理 2.1 组织结构的类型 2.2 组织的基本构成要素 第3章 工作分析 第4章 人力资源管理信息系统 4.1 人力资源管理信息系统概述 4.2 人力资源管理信息系统的建立 第5章 劳动定额 5.1 劳动定额概述 5.2 劳动定额的形式、内容和统计 第6章 职业与劳动供求关系 6.1 职业分类及劳动力的概念 6.2 劳动力市场 6.3 劳动力流动机制 3.1 工作分析概述 6.4 劳动力资源的宏观和微观配置 3.2 工作分析常用的方法 6.5 劳动力市场配置的原则 6.6 劳动力配置的非均衡性 4 助理管理师 第一章 组织理论与组织设计 第三章 人力资源管理信息系统 第一节 组织理论 第一节 e-HR 概述 第二节 组织设计 第二节 e-HR 的建立 第三节 组织诊断 第四章 第二章 工作分析 人力资源规划的制定和实施 第一节 人力资源规划内容和步骤 第一节 工作分析概述 第二节 人力资源配置和储备 第二节 岗位调查 第三节 评价标准和实施 第三节 工作分析方法 第四节 岗位分类 第五章 人力资源管成本 第一节 人力资源成本确认 第二节 人力资源成本核算计量 5 人力资源管理师 第一章 战略、组织变革与企业 第三章 设计 制度 3 工作分析与工作 再 第一节 人力资源战略 第一节 工作分析 第二节 组织变革与企业制度 第二节 工作再设计 第二章 人力资源规划的制定和 实施 第一节 人力资源规划的影响因素与制 定程序 第二节 人力资源供求预测 第三节 人力资源供求平衡 第四节 人力资源规划的实施 第四章 人力资源会计 第一节 人力资源会计概述 第二节 人力资源成本 第三节 人力资源成本核算方法 第四节 人力资源成本核算程序 第五节 人力资源成本核算的具 体形式 6 本课程的主要内容 组织理论与组织设计 企业战略与人力资源战略 组织变革、企业制度 人力资源规划的制定与实施 工作分析、工作再设计 人力资源会计 人力资源管理信息系统（ E-H R） 总结 7 组织理论 组织设计 组织的定义 古典组织理论 现代组织理论 组织设计（内容、原则、程序） 组织结构（直线制、直线职能制、 事业部制、矩阵型、网络型） 8 组织的定义 定义 组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。 包含四层意思： 组织具有生命周期 组织是一个开放系统 组织是一个社会技术系统 组织是一个整合系统 9 古典组织理论 泰勒的组织理论（重点研究提高工人劳动生产率和进行 管理组织工作问题。为后来的分权化和事业部制等组织原 则的提出奠定了理论基础） 法约尔的组织理论（把管理职能分为计划、组织、指挥、 协调、控制。提出了管理幅度。提出了直线职能制。） 韦伯的组织理论（理想的行政组织体系，六个方面：纵 向分工的分层结构模式；专业化分工；规章和程序；非个 人化的关系；职业；封闭系统） 厄威克的贡献（系统总结了古典学派理论，归结为八项 原则：目标原则；相符原则；责任原则；等级原则；管理 幅度原则；专业化原则；协调原则；相关性原则） 10 古典组织理论贡献 古典组织理论开创了组织结构研 究的先河，它以工作任务为中心， 把组织管理的重点放在组织内部， 重视基层操作。 11 现代组织理论之一 1 、巴纳德社会系统学派的组织理论 1 ） 组织的概念。巴纳德提出，组织是“两个以上的人有意 识地协调和活动的合作系统”，这是历史上第一次从人与人 合作的角度解释组织。 2) 主要观点： （ 1 ）诱因和贡献平衡论。 （ 2 ）激励的多重性观点。（遵循马斯洛理论） （ 3 ）信息沟通论。 （ 4 ）非正式组织。 （ 5 ）管理是服务的观点。 12 补充 - 需要层次理论模型 美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂 的不同需求，这些需求是有层次的。人们受到 激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。 人的需求分为五个层次： 自我 1. 生存需要 实现 2. 安全需要 尊 3. 社交需要 重 社 交 4. 尊重需要 安 全 5. 自我实现需要 生 存 13 现代组织理论之二 2 、行为科学学派的组织理论 行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个 方面：一是比古典组织理论更重视人的因素；二是认 为组织设计必须充分考虑组织成员的需要。 ⑴ 劳资融合一体论。 ⑵ 权力的条件原则。（权利来自于职能） ⑶ 应针对事实而不是针对人来做出控制。（控制是人与人 之间相互协调的，不是上对下强加的。控制是通过个人或群 体利益之间的调节和约束来达成的。） ⑷ 组织的领导在于影响。（领导不应建立在权力的基础上， 应建立在领导者与被领导者相互影响的基础上） 14 现代组织理论之三 3. 经验主义学派的组织理论 组织结构五种基本类型：集权的职能性结构、分权 的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系 统结构 代表人物德鲁克提出了目标管理法，即上下级管理 人员共同制定目标，与每一个人的应有成果相联系， 规定其主要职责，并以之作为管理组织和评价员工贡 献的依据。 15 现代组织理论之四 4 、新组织结构学派的组织理论 加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物，该 学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果： ⑴ 组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、 工作过程标准化、成果标准化和技能标准化。 ⑵ 组织结构的五个基本组成部分：工作核心层、战略 高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员。 ⑶ 组织结构的五种流程系统：正式的权力系统、规章 制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系 统和特殊决策流程系统。 ⑷ 组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政机构、 职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。 16 现代组织理论之五 5 、系统管理理论 主要内容： ⑴ 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目 标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这 些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是 主体，其他要素则是被动的。 ⑵ 企业是一个由多个子系统组成的、开放的社会技 术系统。（内部系统和外部系统是相互联系影响的） ⑶ 运用系统观点来考察组织管理的基本职能，可以 提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些 与自已有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽 视自已在组织中的地位与作用。 17 现代组织理论之六（ 1 ） 6 、权变管理理论 研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系， 以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变 量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管 理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的 变化被称为权变变量。 对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面： ⑴ 经济因素。 ⑵ 社会因素。 ⑶ 技术因素。 ⑷ 员工素质。 ⑸ 自然环境因素。 18 现代组织理论之六（ 2 ） 权变理论强调在管理中要根据组织所 处的内外部条件随机而变，针对不同的 条件寻求不同的管理模式、方案或方法。 在组织中不可能建立一种万能的模式， 也没有“最好”的模式，只有“最适 宜”的管理模式，企业要根据不同条件 来选择和设计组织的管理模式。 19 现代组织理论之七 7 、学习型组织 学习型组织的特征： ⑴ 建立组织的“共同愿景”。 ⑵ 知识创造的共享。 ⑶ 系统地、批判地思考。 ⑷ 改善组织的“心智模式”，批判性地学习。（团体学习，组织学 习） ⑸ 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样 地废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。 ⑹ 实践的精神。（鼓励员工不断尝试、不断突破、不断创新。） ⑺ 人本管理。（尊重知识、尊重人才，培养“自我超越”的员工） 彼得 · 圣杰的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同 愿景；团体学习；系统思考。 20 现代组织理论之八 8 、虚拟组织 是实行虚拟管理的组织。这里的虚拟管理是指企业将 部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，即企 业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，而从专门化 的外部管理公司获得管理方面的职能，这种管理方式比企 业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。 虚拟管理注重利用资源，而非控制资源，可以提高效 率，提高企业竞争力。 企业规模的大小，不再以资产和组织的大小为衡量的 尺度，而是以销售额、利润额为衡量标准。 21 组织设计的内容 职能 设计 层次 设计 幅度 设计 22 组织设计的内容（ 1 ） 职能设计 职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定。如 企业所处外部环境发生变化，企业战略和目标就需调整， 职能也会随之变化。 职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务 和目标的作用。职能设计对下承担企业组织结构的框架 ( 各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位 ) 的设 计。 三项基本内容 ⑴ 职能分析。（从总体上对企业职能结构的性质和特 点提出明确的要求。确定关键职能，如：质量、生产、 研发、营销、人事。） ⑵ 职能分解。（转换为员工的具体工作并落实到岗位。 归类设计各种职务、岗位和部门） ⑶ 职能整理。（分析归纳，改进提高） 23 组织设计的内容（ 2 ） 2 、层次设计 管理层次指从企业最高一级管理组织到最低一级管 理组织的各个组织等级，每个等级为一个管理层次。 层次设计的四个步骤： ⑴ 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公 司无疑是两个大的管理层次；总公司内部，有由主要 领导人组成的战略决策层和由高层职能部门构成的专 业管理层；分公司内部一般又分为经营决策层、专业 管理层和作业管理层。（见图 1 ） 在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模 较小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层 和作业管理层三个层次就可以了。（见图 2 ） 24 组织设计的内容（ 3 ） ⑵ 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 （ 5~8 ， 10~15 ） （表 1 ） ⑶ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理 层次。 ⑷ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局 部调整。 25 管理层次示意图 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司作业管理层 图 1 ，分散经营企业管理层次图 经营决策层 专业管理层 作业管理层 图 2 ，集中经营企业管理层次图 26 组织设计的内容（ 4 ） 3 、幅度设计 管理幅度是指一个管理人员所能有效地 直接领导和控制的下级人员数。 一般情况下，管理幅度和管理层次成反 比例的关系。扩大管理幅度，可以减少管 理层次，反之，则可能增加管理层次。 越往上层，管理幅度越小，越往下层， 管理幅度越大。 27 组织设计的内容（ 5 ） 早期的组织，管理幅度小层次多。优点在于分 工明确，便于控制，上下级容易协调。缺点在于 管理成本高，信息沟通（传递）困难，不利于发 挥下级的积极性。 当前的组织，强调管理幅度大，层次少，也就 是扁平化结构。优点在于管理费用低，信息沟通 （传递）方便，有利于发挥下级的积极性。缺点 在于不易实施严格控制，上下级关系难以协调。 28 表 1 ，按照管理幅度推算管理层次的过程 能够有效管理的人数 管理层次 最少 最多 第一层 5 8 第二层 5×5=25 8×8=64 第三层 25×10=250 64×15=960 第四层 250×10=1250 29 组织设计原则 目标原则 稳定性与适应性相结合原则 精干高效原则 人事相配原则 集权与分权相结合原则 权责一致原则 均衡原则 作业的制度化、标准化与程序化原则 扁平化原则 以组织文化建设为导向原则 30 组织设计程序 职务设计与分析 在目标活动逐步分 解的基础上，设计 和确定组织内从事 各项业务活动所需 要的职务类别和数 量，分析担任每个 职务的人员应该承 担的责任和应该具 备的素质要求。 部门划分 根据各职务从事的 工作内容性质和职 务之间的相互关系， 依照一定原则，将 各职务组合成被称 为“部门”的管理 单位。组织活动的 特点、环境条件不 同，划分部门时所 依据的标准也不同。 结构形成 职务设计和部门 划分完成后，要 明确各部门之间 的职责、权限和 义务关系，平衡 各部门间的工作 量，以形成合理 的组织结构 31 组织结构 - 类型 1- 直线制（ 1 ） 厂长 车间 班组 车间 班组 班组 车间 班组 班组 班组 32 组织结构 - 类型 - 直线制（ 2 ） 优点： 1 、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2 、责权关系明确； 3 、横向联系少，内部协调容易； 4 、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点： 1 、缺乏专业分工； 2 、经营管理事务依赖于少数几个人； 要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到 的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所 能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较 小或业务活动简单、稳定的企业。 33 组织结构 - 类型 2- 直线职能制（ 1 ） 总经理 职能部门 车间 班组 职能部门 车间 班组 班组 车间 班组 班组 班组 34 组织结构 - 类型 2- 直线职能制 （2） 直线职能制的特点： ⑴ 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各 级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的 权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面） 直 线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在 保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化 的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的 参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方 面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助 于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围 比较广泛。 ⑵ 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接 指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部 门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种 指导关系，而非领导关系。 35 组织结构 - 类型 3- 事业部制（ 1 ） 总经理 职能部门 事业部 研发 制造 职能部门 事业部 销售 研发 制造 事业部 销售 研发 制造 销售 36 组织结构 - 类型 3- 事业部制（ 2 ） 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基 础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构 遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指 导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划 分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事 业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、 自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。 事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务 多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 采用。 37 组织结构 - 类型 3- 事业部制（ 3 ） 优点： ⑴ 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部 环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力 的决策中心。 ⑵ 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工 作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主 动性和创造性，提高企业经营适应能力。 ⑶ 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合 企业。 ⑷ 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 1 、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 2 、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 38 组织结构 - 类型 4- 矩阵型（ 1 ） 总经理 市场部 技术部 生产部 客服部 项目组一 项目组二 项目组三 39 组织结构 - 类型 4- 矩阵型（ 2 ） 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系 列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点： 1 、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各 职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 2 、能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便； ( 易 于组织集中人员 ) 3 、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使 一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难； ( 较好解决 结构稳定与任务多变的问题 ) 4 、为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 ( 利于综合管理与专业管理的结合 ) 缺点：组织关系比较复杂。 40 组织结构 - 类型 4- 矩阵型（ 3 ） 矩阵式组织特征概括 优势 1 、获得适应环境双重要求所必须 的协作； 2 、产品间实现人力资源的弹性共 享； 3 、适应于在不确定的环境中进行 复杂的决策和经常性的变革； 4 ；为职能和生产技能改进提供机 会； 5 、在拥有多重产品的中等组织中 效果最佳； 劣势 1 、导致员工卷入双重职权之中， 降低人员的积极性并使之迷惑； 2 、意味着员工需要良好的人际关 系技能和全面的培养； 3 、消耗时间，包括经常性的会议 和冲突解决； 4 、除非员工理解这种模式，采取 非纵向的关系； 5 、；来自环境的双重压力维持权 利平衡。 41 组织结构 - 类型 5- 网络型（ 1 ） 网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发 展起来的一种新型的组织机构。 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织 设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外 的低成本竞争能具有更大应变能力和适应性。网络结构 是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进 行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外 “购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组 织集中精力做他们最擅长的事。 42 组织结构 - 类型 5- 网络型（ 2 ） 研发机构 管理咨询公司 经理 小组 广告公司 销售代理商 制造商 物流服务公司 43 组织结构 - 类型 5- 网络型（ 3 ） 优点： 极大的促进了企业经济效益实现质的飞跃 降低成本、提高管理效益； 实现了企业在全世界范围内供应链与销售环节的整合； 简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点： 需要科技与外部环境的支持 适用性： 并不是适用于所以的企业，比较适合于玩具和服装企业。它 们需要相当大的灵活性以针对时尚的变化及时作出迅速反应。网 络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的企业。 44 企业战略与人力资源战略 企业战略（定义、分类、模式） 企业组织结构与企业战略 企业人力资源战略 三个阶段 人力资源战略管理体系的建立过程 完善人力资源战略体系的原则 人力资源战略与企业战略 45 本课题的案例引入（ 1 ） 群力电气设备制造公司的“难题” 上海群力电气设备制造公司的副总经理张 强在每周经理例会上说：“我有个好消息，公 司将于与约克公司签订一笔大合同。我们要在 一年内完成该计划，而不是原来的两年计划。 我已经向他们承诺我们是完全有能力做到 的。” 46 本课题的案例引入（ 2 ） 然而人力资源部经理李贤马上就说：“在我看来，我 们现有的生产人员并不具备按约克公司的要求生产出优质 产品所需的专业知识，而且，按新的产量，需要增加班次。 在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步 进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳 动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我 们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这 么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划， 人力资源成本将大幅度上升，那么，即使能够完成这一计 划，这个计划的效益会好吗 ? 我们的技术部门，质量部门 是否也都准备好了？”他的这段话，使得在座的所有人都 陷入了思考，每个人都必须面对现实。 47 本课题的案例引入 （3） 案例带来的思考： 在上述案例中，副总经理张强在其计划中没有考 虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计 划付之东流。 在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资 源计划的必要性。现实中，很多企业只考虑其经营 计划，没有科学的人力规划，往往都是等到用人时 再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高， 要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划 呢 ? 未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。 48 本课题的案例引入 （4） 人力资源战略是组织战略的一个重 要组成部分，是组织为实现整体战略 目标而制定的一个配套性战略。 一个优秀的企业，只有拥有与本企 业战略相适应的人力资源战略，才有 有可能成为百年企业、长寿企业。 49 企业战略 迈克尔 · 波特对企业战略的定义：企业为 开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调 企业一系列资源和行动的谋划。 企业战略应包含三方面的基本内容：目标、 计划和部署。即提出企业的中长期发展目标， 提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标 和环境变化进行资源配置。 50 补充 - 企业战略形成简易模型 外部分析 外部分析 -使 命 命 目 标 标 - 组织存在 组织存在 的理由 的理由 希望取得 希望取得 的成就 的成就 机 机 会 会 威 威 胁 胁 战略选择 战略选择 内部分析 内部分析 -- 达到目标 达到目标 完成使命 完成使命 方式方法 方式方法 优 优 势 势 劣 劣 势 势 人力资源输入 51 企业战略的分类 按企业偏离战略起点的程度划分： 1 ）发展型战略；（进攻性战略） 2 ）稳定型战略；（防御型战略） 3 ）紧缩型战略。（退却型战略 按战略时间长度划分： 1 ）短期战略； 2 ）中期战略； 3 ）长期战略。 各类战略都必须与人力资源战略相匹配。 短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向 于技术，长期战略偏重于人力资源战略支持。 52 企业战略管理模式 反馈 实施外 部分析 制定 任务 建立长 期目标 确定、评价 和选择战略 制定政策和树 立年度目标 配置资源 度量和评 价业绩 实施内 部分析 战略制定 战略实施 战略评价 53 企业组织结构与企业战略的关系 组织结构服从于战略。组织结构是保证战略 实施的必要手段，其功能在于分工和协调。 组织结构的基本单位是岗位或职位。企业的 目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和 职责上，并由制度予以维持。 企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协 调保证企业战略目标的实现。 从企业战略和组织结构的关系看，战略往往 有前导性，而组织结构往往有滞后性。 在不同的发展阶段，企业应有不同的战略， 企业的组织结构也应相应地做出反应。 54 企业不同发展阶段所采取的战略和采用的组织结构 发展阶段 采取的战略 企业特征 组织结构 行业起步 阶段 数量扩张战 略 简单的小型企业。只生产一种产品， 或生产一个产品系列，面对一个独 直线制、职能制 特的小型市场。 行业进一 步发展阶 段 地区扩张战 略 在较大的或多样化的市场上提供单 一或密切相关的产品与服务。 职能制或事业部 制 行业增长 阶段后期 纵向整合战 略 在多样化的市场上扩展相关的产品 系列。 事业部制或矩阵 结构 行业进入 成熟期 多种经营战 略 在大型的多样化市场进行多种经营， 事业部制或网络 提供不相关的产品与服务。 型 55 人力资源战略是经营战略的重要组成部分 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 HR Strategy 56 现代人力资源管理与传统的劳动人事管理之比较 比较点 传统劳动人事管理 现代人力资源管理 管理内容 以事为中心 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制和物质刺激 人性化管理 管理策略 侧重近期当前，战术性 更注重长远，战术与战略相结合 管理技术 照章办事、机械呆板 追求科学性、艺术性，采用新技术 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，人工为主 计算机软件系统 管理层次 执行部门 参与决策 57 人力资源战略管理的三个发展阶段 人力资 源管理 重点 人力资 源管理 的主要 任务 人力资 源管理 的技能 规章制度管控 人事管理 •代办有关人事手续 •政策制定 预算与掌握员工总数， 效率和有效性 企业战略规划与目标： 生产力与业务增长 人力资源管理 •内部客户 •员工关系 •流程成本降低 人力资源战略管理 •管理组织绩效和能力 •发展企业的学习氛围 •促进转变 •知识管理 行政型 管理型 顾问型 •文档处理 •计划与监督 •业务合作与问题处理 •制定和规章 •预算和掌握员工数量 •确定战略规划与目标 58 人力资源战略管理的框架体系 / 人力资源战略管理体系的建立过程 组 织 行 为 经营目标 企业战略 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 能力素质模型 岗位职责 绩效考评 个 人 行 为 薪酬激励机制 技 术 行 为 人员配置 人员发展与培训 人力资源管理信息系统 59 完善人力资源战略管理体系的原则 将人力资源管理同企业战略紧密联系起来，协助企 业制定基于企业战略的人力资源战略。 将企业的经营目标、业务流程及组织架构同人力资 源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方 面的关系。 将个人的绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的目 标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起。 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的 地位。 三个“联系”，一个“地位” 60 人力资源战略体系与组织目标的关系 企业整体战 略规划实施 人力资源战 略规划实施 企业发展 战略行动 战略目标 计划方案 人力资源发展战略 目标 计算具体项目人员 能力要求、需求数 量 年度预算 具体人员晋升、招聘、 调动、培训、薪酬方 案 图：人力资源战略规划实施与企业整体战略规划实施的关系 61 人力资源战略必须确保组织实现的目标 到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和 能力的人员，满足企业发展战略的需要。（即在企 业需要的时候及时提供合格的人员） 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足， 并采取相应的措施，保持人才供求的平衡。（保持 供求平衡） 不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共 同进步和发展。（个人和企业共同发展） 62 补充 - 人力资源管理与企业经营战略的对应 企业经营战略 人力资源管理 我们是什么样企业？ 我们往何处发展？ 我们需要什么样的人才？ 我们需要什么样的组织来达到目 标？ 我们的长处、短处、 机会和威胁是什么？ 在何种程度上这些长处、短处、 机会和威胁与我们的人力资源的 能力和 素质有关？ 企业所面临的主要 战略问题是什么？ 在何种程度上这些问题影响公司 结构和人力资源管理？ 决定我们能否很好 完成目标的主要因 素是什么？ 在何种程度上员工的质量、动机 承诺和态度有助于或有害于企业 的成功？ 63 补充—— 人力资源管理的四种角色：微观视角 角色 行为 结果 战略伙伴 企业决策的参与者，提供基于战 人力资源战略与企业战 略的人力资源规划及系统解决方 略相结合 案 专家 运用专业知识和技能研究和开发 提高组织人力资源开发 人力资源产品与服务，为人力资 的有效性 源问题提供咨询 与员工沟通，及时了解员工的需 提高员工满意度、增强 员工服务者 求，为员工及时提供支持 员工忠诚度 参与变革与创新，组织变革过程 提高员工对组织变革的 适应能力，处理变革中 变革推动者 中的人力资源管理实践 的各种人力资源问题 64 组织变革、企业制度 为什么组织要变革（原因） 组织变革的目的、目标 组织诊断（方法、内容、标准） 组织变革的内容 组织变革的模式 组织变革的策略 人力资源组织变革的内容 企业制度 65 为什么组织要变革？ 1) 企业经营的环境变化。 国内外经济增长变化、法规政策变化、科 技发展引起的产品技术的变化；产业结构变动， 用户、供应商、竞争对手的变化 2) 组织内部的环境变化。 组织目标、社会价值观念的变化；人力资源 结构能力变化；工作生活质量提高；财务状况 变化；使用信息技术等 3) 企业发展的战略变化。 企业在发展的不同阶段采用的不同战略； 使得对组织结构的要求也不同 66 补充—关于战略的引子 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野 炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题， 在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能 战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个 老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上； 另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动 鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说： “我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行 了。”从这个故事，你们知道一些什么道 理…… 67 补充——启 示 首先 , 战略管理包含了企业对环境的反应 ( 来了一 个大黑熊 , 由此而产生的反应 ); 其次 , 战略管理包含了一系列重要的决策 ( 是坐以 待毙 , 或是赶快离开 , 还是与大黑熊搏斗 ); 再次 , 战略管理包含了行动 ( 穿上运动鞋 ); 最后 , 战略管理是为了达到一定的目的 ( 比竞争对 手跑得更快 ) 。 68 组织变革的目的、目标 目的 保证企业具备相当的稳定性； 保证企业具有相当的持续性； 保证企业具有相当的适应性； 保证企业具有相当的革新能力； 目标 组织结构的完善； 组织功能的优化； 组织社会心理气氛的和谐； 组织效能的提高。 69 组织变革的流程（程序） 组织诊断 确 认问 题 ：提 出存 在 的问 题 和 改 革目 标 组织变革 （计划与执行） 组织诊断：采集 数据、展开分析 提出改革方案：提 出几种以供选择 组织评价 确定实施计划：明 确方法、步骤、具 体措施 评价效果：成果和 问题 信息反馈：修正方案 70 什么是组织诊断？ 调查、分析企业经营的实际状况，发现运营中存 在的问题。（发现问题） 有针对性地深入到企业的具体运作中，运用科学 方法，进行定量或有提出切实可行的改进方案，进 而指导方案的实施，以提高企业经济效益，谋求合 理经营。（解决问题） 依据的定性分析，查明产生问题的原因。（找出原 因） 组织 调查 ＋ 组织 分析 ＋ 组织 检验 71 组织调查——定义、步骤 为组织诊断而进行的收集关于企业组织的各种资 料和情况的过程。 组织调查的步骤 制定风险计划 收集资料 分析资料 建议解决方案 72 组织调查——方法 方法 具体行为 系统收集现场资料 问卷调查 职位说明书 组织系统图 管理业务流程、管理标准 人员定编定员、人员配备 绩效考评 奖惩制度 调查的对象主要是管理人员 要科学设计调查问卷 对高级管理人员调查时采用，有 利于了解到较深层次的情况 要事先拟好提纲 个别面谈和小型座谈会 73 组织分析——内容 四个方面 职能分析 （业务分析） 具体行为 并 决策分析 关系分析 运行分析 哪些是关键职能 哪些职能需要加强，哪些需要增加，哪些需要取消或合 应该制定哪些决策 决策应有哪些管理层制定 决策制定因牵涉到哪些业务 决策制定后应该由哪些部门执行 某部门应有哪些职能 有哪些部门之间的职能重复或衔接 不够 部门是直线部门还是参谋服务；部门间联系如何？ 人员配备状况分析 管理人员的考核制度是否健全及得到贯彻 奖惩制度是否完善和得到落实 74 组织检验——两个标准（效能、效率） 效能标准 效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构 的效能，是指组织结构对企业目标的支撑作用、对企 业战略的推动作用和对企业满足客户需要的保证作用。 效能关系到企业“做正确的事”，如果组织结构在这 三方面功能不突出，即使其效率再高，也将会因为功 能问题而给企业带来损失。 效率标准 效率，是实际产出与实际投入的比例。组织结构 的效率指组织结构以资源和时间的投入换来企业新价 值中发挥的作用。表现在两个方面：一是企业内部业 务运作的效率；二是对企业客户需求和市场变化的反 应速度。效率关系着：“正确地做事”，所有企业组 织都追求高效率。 75 补充——《孙子兵法》与《隆中对》 孙子曰： “故曰：知己知 彼 , 百战不殆；不知彼而 知己，一胜一负； 不知彼 不知己，每战必殆”。 —— 《孙子兵法 · 谋攻篇》 “行家一伸手，便知有没有”， 是知己知彼用法之一种。 76 补充——环境、战略、能力的匹配—— SWOT 分析 潜在外部威胁（ T ） 外 部 环 境 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 潜在内部优势（ S ） 内 部 环 境 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 潜在外部机会（ O ） 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 潜在内部劣势（ W ） 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄、技术开发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降、资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他 77 补充—— SWOT 分析模型 机会 O 由稳定型向 成长型 劣势 W 紧缩型战略 成长型战略 2 1 3 4 优势 S 多元化战略 威胁 T 78 组织变革的内容 变革的内容 技术变革 具体行动 结构变革 工作技术的改变，如新设备、新技术的运用 管理技术的改革，现代信息技术、办公系统的运用 部门工作方式变革 分权制度的变革 协调制度的变革 绩效考评制度的变革 改变成员的态度、行为准则、作风、人与人之间的交 往关系 对组织成员的权利进行再分配 人事变革 79 组织变革的模式—— （1） 组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变 更方式和方法的总体思维框架。 模式一 三阶段变革模式（爆破式） 注：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 解 冻 改 ( 打破原有的行为模式 ) 革 ( 实施变革 ) 再 冻 结 ( 强化、支持新的行为模式 ) 图：组织变革的三阶段模式 80 组织变革的模式—— （2） 模式二 计划性变革模式 注：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施 要求变革的压力 ( 内外部 ) 识别问 题所在 分析问题，确定变 革方案的目标 资源、结构、技 术、时间 反馈 方案贯彻后的评价结 果与目标对应 贯彻方案的时机、 地点、深度 选择方案 对各种方案和技 术的了解 反馈 图：组织变革的计划性模式 81 组织变革的模式—— （3） 模式三 分享式变革模式（改良式） 注：日常的小改小革，修修补补 压力和觉醒阶段 最高层向下施压、发起改革 干预和重定方针阶段 最高层介入、或委托外人介入，调整组织 调查分析和识别阶段 自上而下共同调查分析、确定问题 干预和承诺阶段 局外人参与组织诊断，提出解决方案 试验和探索阶段 解决方案先试点，再铺开 增援和接受阶段 以试行成功的为突破，鼓励其他部门参与 82 组织变革的策略 变革的策略 具体行动 变革方针策略 合 变革方法策略 目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人； 与企业的任务变革、技术变革、人员变革相协调配 改良式的变革 革命性的变革 广泛宣传 大力培训 有时要有必要的妥协，妥善安排利益受损人员 开展专家诊断，提出方案 必要时采取解聘、减薪、不予晋升等强硬措施 鼓励员工参与变革、分享变革 循序渐进、不操之过急，有步骤、分阶段、有计划、 有组织 化解阻碍策略 83 人力资源组织变革的内容 组织管理理念的更新。 （从事务性到管理性到战略性） 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任 的强化。 （从行政型到服务型，从官僚型到专业化） 组织目标。 （从被动服从到战略伙伴） 组织领导者。 人力资源部门职能。 （单一型转变为全面型） 人员能上能下、能进能出、能高能低 84 企业制度的概念及特点 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册 的经济组织。 3 种基本的企业制度：自然人的独资企业、合伙制、有限 责任公司和股份有限公司。 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。 德国企业实行“双委员会”和“员工参与决定”的制度。 股份制企业分股份有限公司和有限责任公司两种类型。 股份制企业：股东大会是最高权力机构；董事会和监事会 是第二层次，是决策机构；第三层次是经理层，是执行机 构。 85 人力资源规划的制定与实施 人力资源规划的含义、目的 人力资源规划的基本内容 人力资源配置计划 人力资源规划的制定程序 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供求平衡 人力资源规划的评估与实施中的控制 86 人力资源规划的定义、目的 定义 根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为 实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态 预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具 有统领与协调作用。 目的 预测企业的人力资源需求和可能的供给； 确保企业在需要的时间和工作岗位上获得所需 的合格人员； 实现企业的经营计划和员工个人的利益。 87 补充 - 人力资源规划之作 用 预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警 更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多 的招人（ Over hire ）和盲目裁员（ Layoff ） 增加现有员工满意度，以达到：降低缺勤率、 降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的 工作质量 统领和协调 HR 的其他活动 88 补充 - 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 狭义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 进行人力资源供需预测， 并使之平衡的过程 组织机构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额计划 人力资源制度调整规划 薪酬福利规划 人力资源费用计划 员工培训开发计划 人力资源风险管理 劳动关系协调 89 人力资源规划与企业其他规划的关系 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 战略规划 经营规划 （长期） （中长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 （对 HR 要 求） 外部因素 内部供给分 析 计划方案所需 的资源 组织策略 开发新项目 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设 计 可供的和所需 的 资源 净需求量 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控 制 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳资关系 90 补充——人力资源管理实践对员工能力、动机和态度的影响 招聘管理 员工 能力 通过培养员 工与工作相 通过识别、吸引和挑 关的知识、 选出最能干的求职者， 技能、能力 大幅度提高整个公司 来提高员工 的人力资源队伍 胜任工作的 比率 通过识别员工的内 员工 驱力，来使公司所 动机 挑选的求职者与公 司的期望保持一致 员工 态度 培训管理 绩效管理 薪酬管理 通过绩效考 核来牵引员 工的行为， 并通过绩效 改进来促进 整个公司的 人力资源队 伍能力的提 高 通过具有内 部公平性和 外部公平性 的薪酬，使 公司能够吸 引和保留那 些有能力的 员工 生产率改进 方案 通过强化正 通过绩效考核和绩效反馈， 确行为和生 产率改进方 并且将考核结果与员工的 案和对员工 报酬挂钩起来改变员工的 授权来改变 工作动机 员工的工作 动机 员工的工作态度包括工作满意度、组织承诺、组织公民行为等，这些与工 作有关的态度都受到人力资源管理公平性的影响，而这种公平性也是贯穿 于各项人力资源管理活动之中的 91 补充 - 人力资源规划的原则模型 企业 招聘 经营 计 计划 划 战 ； 略 ； 员工 薪 划 培 退休 关系 酬计 ；人 训与开 业年度划； 员优 划 计 企计 划； 经营晋计划 化 发计 …… 职 业 升计 组合 发展 划 ； 计划 ； 企 人力资源规划的 内部一致性 业年 度经 营计 划 人力资源规划的 外部一致性 92 补充 - 从人员的配备工作流程图来理解人力资源规划（狭 义） 人力 资源 规划 （计划） 招募 筛选 定向 人力资源流动 组 录用？ 职位替换 职位空缺 晋级或降级 内部调动 工作 或组 织重 培训 离职 93 人力资源规划的内容（ 1 ） 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额 人员配备计 划 中、长期内不同职务、部门或工作类型 的人员的分布状况 人员总体规模变化而 引起的费用变化 退休解聘计 划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗 位情况 安置费 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、 对人员的要求 招募、选拔费用 使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的 岗位情况、人员情况、轮换时间 职位变化引起的薪酬 福利等支出的变化 94 人力资源规划的内容（ 2 ） 计划项目 培训开发计 划 主 要 内 容 预 算 内 容 培训对象、目的、内容、时间、地点、 教员等 培训总投入、脱产人 员工资及脱产损失 骨干人员的使用和培养方案 设计直接间接费用 绩效与薪酬 福利计划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪 酬结构、工资总额、工资关系、福利项 目以及绩效与薪酬的对应关系等 薪酬福利的变动额 政策调整计 划 各项人事政策的调整，以更符合人力资 源战略和规划的实现 政策调整可能引起的 费用变化 劳动关系计 划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的 目标和措施 诉讼费用及可能的赔 偿 职业计划 95 补充——人力资源规划流程图 外部环境 调查 分析 预测 供需 制定 规划 实施 评估 经济发展、转型、 法律 政策变化、 新科技发明， 政治的变革 人口状况等 经营战略 产品组合、 利润目标， 市场目标 人力资源需求预测 组织环境 组织结构、 管理机制等 人力资源现状 素质结构、 员工需求等 人力资源供给预测 人力资源总规划 各项业务规划、人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、评估、反馈 96 人力资源规划的影响因素 影响因素 具体内容 成长型企业的战略是发展和扩展，人 力战略是员工队伍扩大 成熟型企业的战略是稳定发展，人力 战略是员工队伍素质的提高和结构优化 企业进入国际化经营，人力战略以实 施国际化和跨文化发展为内容 衰退型企业的战略是收缩业务，人力 战略是停止招聘和裁员 企业发展战略 企业管理状况 生产规模 研究开发水平和管理水平 财务情况 97 人力资源配置计划（ 1 ） 企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用 和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安 排在所需要的工作岗位上，达到个人能力与工作岗位匹配， 提升组织整体效能的目的。 人力资源配置原则 能级匹配原则（能力与岗位相配） 优势定位原则（用人所长） 动态调节原则（及时调整适应） 内部为主原则 群体相容原则（团队精神） 98 人力资源配置计划（ 2 ） 人力资源配置三种模型 模型 配置方式 人岗关系型 招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘 汰、双向选择 移动配置型 晋升、降职、调动 流动配置型 安置、调整、辞退 结合以上人力资源配置的三种模型，合理地进行企业内部 人力资源配置，应以个人—工作岗位动态为基础，对企业 人力资源进行动态的优化与配置，工作程序可遵循下图 99 人力资源配置计划（ 3 ） - 个人与工作岗位动态匹配模型 人力资源规划（计划） 职位空缺申请与审批 工作分析 工作绩效 满意度 人才测评 招聘与合理配置 吸引力 出勤率 动态优化与配置 100 人力资源储备计划的要点 人才储备是指根据公司发展计划，通过有预见性的 人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和 结构能够满足组织扩张的要求。 人才储备以企业计划目标为指导，是企业计划的重 要组成部分，应建立在公司发展战略计划的基础上。 人才储备的数量、专业结构和类型需要根据公司经 营发展的计划和实际发展速度确定，也要考虑公司赢 利和人工成本情况、竞争对手的人才政策、劳动力市 场供应情况等。 101 人力资源规划的制定程序（狭义规划的制定） 步骤 具体内容简介 提供人力资源信息 人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的 要求；员工培训、教育情况等 预测人力资源的全 部需要 一般来讲，商业因素（产量、销量等）是影响所需 员工类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些 因素，并且会收集历史资料作为预测的基础。 清查内部人力资源 情况 对全体人员的合格性要首先确认，做到人尽其才、 才尽其用；调整不合适的人员；对人员空缺，清查 后，可明了哪些内部补充，哪些外部补充 确定招聘需要 预测的全部需要减去企业内部可提供的，就是招聘 的需要；招聘中要注意人力市场的信息；也要注意 建立内部的人力资源市场，进行内部招聘 与其他规划协调 必须要与其他规划协调，如生产，销售，财务预算 等等 102 人力资源规划程序 通过职工信息系统和 工作分析提供信息 预测人力资源的全部需要（ TN ） 清查内部现有人力资源情况（ IR ） 预测人力资源的全部需要（ TN ） TN-IR= 招聘需要 协调规划 评估人力资源规划的结果 103 补充 -- 人力资源供需预测程序 调查分析 供给分析 需求分析 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 需求预测 需求数量、 质量、层 次、结构 内部供给 外部供给 人力资源信息库分析 晋升、辞退、退休、事假 人口政策和状况 劳动力市场发育程度 社会保障体系健全程度 就业意识和择业偏好等 内部供给预测 外部供给预测 人力资源流动分析 供给数、质、层、结构 计划制定实施 104 人力资源需求预测方法（ 1 ） 竞标法 定性方法 德尔菲法 时间序列分析法 定量方法 移动平均法 指数平滑法 105 人力资源需求预测方法（ 2 ） 竞标法 选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与它的主要经济 和人力资源管理指标相对照比较，找出差距，以此明确自 己的指标。 德尔菲法 是一种专家意见咨询方法。可以是内部的或是外部的专家。 使用时采用“背靠背”方式，必须避免专家们的集体讨论。 收集过去一段时间的数据，然后做出趋势图，再经过数学 时间序列分 方法修正后，得出的趋势就是预测的结果。次方法没有考 析法 虑到将来有重大事件的影响。 是测定事务长期趋势的方法。其假定的前提是未来事物发 移动平均法 展状况与近期相关较强，与远期相关较弱。所以，此法根 据近期统计量求得的平均值即为推后一个时期的预测值。 指数平滑法 是对整个时间序列加以加权平均进行预测的一种方法，预 测时间推后一期。 106 影响人力资源供给的因素 外部人力资源市场 社会生产规模的大小 国家的经济体制 经济结构状况 所有制结构本质上取决于 生产的技术水平 科学技术进步 企业内部人力资源市场 在职职工年龄分布 离职和退休人数 内部的人力流动（提升、 换岗） 人员利用率 107 补充 -企业员工流失的形式 企 业 员 工 流 失 形 式 自 然 流 失 伤残、退休、死亡 内 部 流 动 晋升、降职、平调 跳 槽 辞职、解聘 108 企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（ 1 ） 通过找出过去人事变动的规律，来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。 3 年间人员流动的概率 职位层次 G 高层领导 G 0.8 基层领导 J 0.1 高级会计师 S 会计师 Y J S Y 离职 0.2 0.7 0.05 0.2 0.8 0.05 0.1 0.15 0.65 0.2 109 企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（ 2 ） 职位 初期人数 G 高层领导 G 40 32 基层领导 J 80 8 高级会计师 S 120 会计师 Y 160 预计人员供给 400 J S Y 离职 8 （ 0. 7） （ 0.0 5） （ 0. 8） （ 0.0 5） （ 0.1 5） （ 0.6 5） 40 110 企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（ 3 ） 职位 初期人数 G 高层领导 G 40 32 基层领导 J 80 8 高级会计师 S 120 会计师 Y 160 预计人员供给 400 J Y 离职 8 56 6 40 S 62 16 96 6 12 24 104 32 120 110 68 111 补充 -马尔可夫分析方法课堂练习 2010 2007 销售管 理人员 销售管 理人员 0.95 销售代 表 0.05 实习销 售员 销售代 表 实习销 售员 工厂助 理管理 人员 生产管 理人员 生产操 作工人 事务性 工作人 员 组织外 0.05 0.60 0.20 0.35 0.50 0.30 工厂助理 管理人员 0.90 0.05 0.05 生产管理 人员 0.10 0.75 0.15 生产操作 工人 事务性工 作人员 0.10 0.80 0.10 0.70 0.30 112 补充 -马尔可夫分析方法课堂练习 2013 2010 人数 销售管 理人员 销售管理 人员 20 0.95 销售代表 40 0.05 实习销售 员 60 工厂助理 管理人员 20 0.90 0.05 0.05 生产管理 人员 30 0.10 0.75 0.15 生产操作 工人 100 事务性工 作人员 50 预计供给 320 人员岗位 销售代表 实习销 售员 工厂助 理管理 人员 生产管 理人员 生产操 作工人 事务性 工作人 员 组织外 0.05 0.60 0.20 0.35 0.50 0.30 0.10 0.80 0.10 0.70 0.30 113 管理人员供给的预测——管理人员接任计划 职位层次 12 36 60 90 将提升到上一层次 3 9 27 36 2+3 外部招聘 A 退休 + 辞职 B 提升受阻 将提升到本层次 23 A— 现有人员 B— 可提升的人员 人员接替模型 114 企业外部人力资源供给预测 预测人力资源供给所面对的因素很多，如： 技术进步 消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变 本地及国际市场的变化 经济环境及社会结构的转变 政府法规政策的修订 企业外部的人力资源供应是受整个社会经济及人口结构 因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一 定的影响力。 115 影响人力资源供求平衡的因素 影响因素 简要说明及相关要素 业务高速发展 企业是否有短期人员需求规划，长期的人才 梯队建设，人才的储备 人员流动 流入、流出、晋升、降职、退休、离职说带 来的影响，人力资源部门需要有准备，做好 适当的储备 培训与开发 培训不足或因没有规划而不及时，人员晋升 通道狭窄，没有做好员工职业生涯管理而引 起员工的离职 绩效管理 缺少科学有效的绩效管理，员工绩效不高或 积极性差 116 做好人力资源供求综合动态平衡对的方法措施 1. 建立人员数据库 2. 进行战略性人力资源储 备 3. 制定人员继任计划 4. 制作关键人才晋升图 117 补充 -人力资源信息库的内容 人 力 资 源 信 息 库 技 能 清 单 管 理 能 力 清 单 1 、员工的工作岗位、经验、年龄 2 、员工技术能力、责任、学历 3 、对员工工作表现、提升准备条件等的评价 4 、最近一次对员工的客观评价 1 、管理幅度范围 2 、管理的总预算 3 、下属的职责 4 、管理对象的类型 5 、受到的管理培训 6 、当前的管理业绩 118 制作关键人才晋升图——管理人员晋升卡示意 事业部 张三 0 李四 2 A 部门 王五 1 赵六 2 B 部门 陈七 0 刘八 2 资格代码 0 ：马上可提升 1 ： 1 年内可提 升 2 ： 2 年内可提 C 部门升 C 部门 黄九 2 田十 2 119 补充 - 人力资源供需平衡分析模型 120 人力资源规划的评价标准（五要素模型） 与环境因素一致性？ 与内部因素一致性？ 企业外部环境 各项规定相协调，不矛盾 （整合性） 企业劳动力特征 企业发展战略 企业工作的组织方式 企业的文化特征 评判 公平对待员工，不歧视 （公平性） 相对的稳定性和连续性 （连续性） 121 人力资源规划在实施过程中进行有效控制的措施方法 建立完善的人力资源信息系统 控制人力资源供应 降低人力资源成本 定时追踪进度 任务完成后进行检讨 实际招聘人数与预测的人员需求量比较 劳动生产率的实际水平与预测水平比较 实际的与预测的人员流动比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案比较 实施行动方案后的实际结果与预测结果比较 人力资源和行动方案的成本与预算额比较 行动方案的收益与成本的比较 122 补充——如果人力资源短缺怎么办？——互动讨论 把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上 去； 培训部分内部员工，使他们胜任工作要求； 鼓励员工加班加点 出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效 率 聘用一些兼职人员 聘用一些临时性全职人员 招聘正式员工 把一部分工作转包 添置新设备，用设备来减少人员的短缺 …… 123 补充——如果人力资源过剩怎么办？——互动讨论 扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进 售后服务 转移员工到其他企业 鼓励提前退休 减少工作时间 减低工资与减少福利 鼓励员工辞职 临时下岗 辞退与裁员 卖掉或关掉一些子公司 …… 124 工作分析、工作再设计 工作分析的概念、常用术语 工作分析的作用、 6W2H 岗位调查（目的、方式、内容） 工作分析的方法 岗位分类 工作再设计（概念、思想、方法） 业务流程再造 125 工作分析的概念 工作分析 (Job Analysis) ：指收集所有与职位 相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务 的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所 应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识、 技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其 他信息。 工作分析最常见的结果性文件 工作描述（ Job Descriptio n） 工作规范（ Job Specificatio 126 工作分析引用的一些术语（ 1 ） 序号 1 2 3 4 术 释义 语 行为 任务 指具体的动作。 指为了不同的目的所担负和完成的不同的工作，即工 作活动中达到某一工作目的的要素集合。任务是对某 人做某事的具体描述，即安排一位员工所完成的一项 具体工作。 责任 指分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责 尽职、保质保量地完成任务。 职责 指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务 集合，个体有义务完成这些任务。 127 工作分析引用的一些术语（ 2 ） 序号 5 术 语 工作义务 释义 指履行特定任务和职责所必须承担的义务。 6 职位 又称岗位，是指某人所担负的一项或数项相互联 系的职责集合，即一个人所要完成的一组任务。 7 职务 指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的 集合。 职业 指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或 职责平行 ( 相似、相当 ) 的职位集合。职业由具 有共同特点的一组职务组成。 职业生涯 指一个人在其生活中所经历的一系列的职位、职 务或职业的集合。 8 9 128 补充 -职务、职位、责任、任务、行为（工作要素）之包容关系 行为 129 工作分析的作用 工作分析是企业招收、选拔和使用员工的基 本前提。（招聘） 工作分析为企业贯彻按劳分配原则、公平合 理地支付劳动报酬提供了可靠的保证。（薪酬） 工作分析为企业准确地编制劳动计划、核算 成本提供了依据。（规划） 工作分析使企业员工明确了自已的职责，以 及今后努力的方向，可以调动员工生产的积极性、 主动性，提高劳动效率。（绩效、培训） 130 补充 -工作分析的作用 招聘、甄选、录用 组织结构设计 人力资源开发与培训 工作设计与效率提高 激励计划 工作分析 职业生涯设计与管理 绩效评估 薪酬设计与管理 131 工作分析解决什么问题 ---6W2H WHAT WHY WHERE WHO WHOM WHEN 做什么、负什么责任 为什么做，动机与意义 工作地点、环境 谁做、责任人是谁、人员要求 为谁做，内外客户、上下级、同事 工作时间要求 HOW 如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬 132 补充 - 工作分析 -- 人力资源管理的最基本工具 人力规划 任务 责任 职责 招聘配置 培训开发 工作描述 绩效管理 工作分析 薪酬福利 工作规范 劳动关系 知识 技能 能力 安全健康 人力资源研究133 补充——工作分析实施步骤 明确工作分析的目的 成立工作分析小组 明确工作计划及分工 回顾相关背景信息 选择代表性工作岗位
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企业人力资源管理师法律手册必读内容
企业人力资源管理师法律手册必读内容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 法律文本 中华人民共和国劳动法 中华人民共和国工会法 中华人民共和国公司法 中华人民共和国企业破产法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国就业促进法 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见 违反和解除劳动合同的经济补偿办法 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 集体合同规定 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知 关于开展区域性行业性集体协商工作的意见 （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定） （国务院关于修改〈全国年节及纪念日放假办法〉的决定） 职工带薪年休假条例 国家劳动局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定（摘录） 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批方法 《国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（已废止） （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定和问题解答） 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函 工资支付暂行规定 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定 工资集体协商试行办法 最低工资规定 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 工伤保险条例 工伤认定办法 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题的处理意见的通知 劳动保障监察条例 劳动部违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若干问题的解释 最高人民法院源于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二） 工会参与劳动争议处理试行办法 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 国务院关于修改《工伤保险条例》的决定 广东省工资支付条例 中华人民共和国社会保险法 关于禁止商业贿赂行为的暂行规定 广东省劳动保障监察条例 容 生效日期 1/1/1995 10/27/2001 1/1/2006 6/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 5/1/2008 8/4/1995 1/1/1995 5/10/1995 5/1/2004 5/25/2005 8/17/2006 5/1/1995 1/1/2008 1/1/2008 2/20/1980 1/1/1995 1/1/1995 3/1/1994 5/1/1995 9/10/1997 1/1/1995 5/12/1995 11/8/2000 3/1/2004 1/3/2008 1/1/2004 1/1/2011 11/1/2004 5/1/2007 12/1/2004 1/1/1995 2/1/2005 4/30/2001 7/9/2003 10/1/2006 8/1/2005 9/14/2010 1/1/2011 5/1/2005 7/1/2011 11/15/1996 5/1/2013
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高级人力资源管理师培训--薪酬福利管理（PPT 175页）
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 4 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 5 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 6 企业薪酬设计的基础 根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 薪酬构成 根据职级确定基薪和福利 浮动薪酬 固定薪酬 ( 基薪、福利） 基准 系数 根据职级确定浮动薪酬的基准 职级 （根据岗位、技能等确定） 职级安排 升 根据 个人 绩效 确定 浮动 系数 降 绩效工资 长期激励 （期权、长期服务年金等） 绩效考核 （关键绩效指标） 个人考评 整体考评 根据个人绩效确定职级升降 7 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 8 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 9 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 10 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 11 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 12 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 13 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 L0 劳动力供给与需求 L2 14 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 15 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 16 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 17 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹。 18 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 集体谈判的希克斯模式 19 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 20 4 、人力资本理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 21 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 22 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 23 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产 出，并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个 角度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 24 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 员工年龄 教育费用 B 成本（元） 图 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 25 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 26 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 27 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 28 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 29 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 30 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 31 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 32 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 33 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 34 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 35 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 36 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 37 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 38 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 39 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 40 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 41 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 42 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 43 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 44 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 45 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 46 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 47 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 48 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 49 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 50 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图薪酬管理的良性循环 51 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 52 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 53 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 54 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 55 （七）制定薪酬策略 • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 56 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 57 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 58 薪酬策略的要点，如下表 所示。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 59 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 60 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 61 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 62 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 63 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 64 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 65 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 66 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 67 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 68 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 69 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 70 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 71 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介绍的是基于工作的薪酬方案。 72 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 73 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 74 三、职位评价方法 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职 位）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 75 （一）职位排序法 • 1 、简单排序法 • 根据职位的价值大小从高到低对职位进行总体排序 • 2 、交替排序法 • 先找出价值最高的职位，再找出价值最低的职位，如此 循环，直至所有职位都被排列完 • 3 、配对比较排序法 • 将每个职位都与其他职位分别比较，根据职位比较后的 最终得分来划分职位的登记顺序（类似于体育比赛中的 循环赛，又称“ 0—1 比较法”） 76 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 77 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 78 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 79 （三）因子比较法（？？？） • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所示。 80 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 81 表 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 82 （四）因子计点法 • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 83 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 84 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 85 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 86 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 87 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 88 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 89 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 90 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 91 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 92 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 93 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 94 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 95 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 96 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 97 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 98 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 99 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 100 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 101 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 102 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 103 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 104 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 105 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 106 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300107 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 108 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 109 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 110 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 所示 ）： 111 表 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 112 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 113 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 114 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 115 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 116 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 117 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 118 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 119 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 120 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 121 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 122 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 123 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 124 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 125 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 126 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 127 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 128 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 129 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 130 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 131 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 132 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 133 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 134 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 135 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 136 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 137 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 138 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 139 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 140 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 141 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 142 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 143 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 144 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 145 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 146 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 147 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 148 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 149 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 150 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 151 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 152 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 153 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 154 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 155 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 156 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 157 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 158 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 159 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 160 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 161 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 162 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 163 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 164 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 165 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 166 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 167 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 168 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 169 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 170 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 171 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报产权主管部门和劳动保障部 门审核。 172 • （七）可以试行劳动分红办法。 • （八）加强企业内部分配基础管理工作。 • （ 1 ）建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度，搞好 工资统计、管理台账、员工奖惩、经济核算等各项基础管理 工作。 • （ 2 ）结合企业内部用人制度、员工培训制度改革，制定适 合本企业特点的工资支付办法，规范工资支付行为。 • （ 3 ）要规范经营管理人员的职位消费行为，提高收入分配 透明度。 173 • （九）实行人工成本的合理约束。 • 企业内部要建立以人工成本管理为主要内容的约 束机制，从有利于产品市场竞争和节约人工成本 的目的出发，加强人工成本的监控与管理，对工 资增长进行合理的约束。提倡实行“模拟市场核 算、实行成本否决”的人工成本控制办法。 • （十）员工民主参与决策和监督。 174 感谢各位同行、同仁！ 祝大家考试顺利！ 事业如日中天！ 175
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人力资源管理师三级基础知识第二章练习
第二章 劳动法 一、单选题(每小题只有一个最恰当的答案) １．劳动法的首要原则是( )。 A．保障劳动者的劳动权 B．物质帮助权 Ｃ．报酬权 D．休息休假权 2．( )是劳动权的核心。 A．择业权和劳动报酬权 B．就业权和择业权 Ｃ．休息休假权和劳动保护权 D．劳动保护权和职业培训权 3．所谓( )是对劳动者权益和权能的保护，包括人身权益和财产权利、法定 权利和约定权益。 A．基本保护 B．优先保护 c．全面保护 Ｄ．部分保护 4．政府制定或调整重大劳动关系标准时应当贯彻“三方原则”，即政府、工会、 ( )共同参与决定。 A．企业 B．员工 c．员工代表 D．企业家协会 5 不属于社会保险特征的是( )。 A．自由性 B．社会性 C．互济性 D．补偿性 6．( )在国家的法律体系中具有最高法律效力。 A．劳动法律 B．宪法 C．国务院劳动行政法规 D．劳动规章 7．( )是劳动法最主要的表现形式。 A．劳动法律 B．宪法 C．国务院劳动行政法规 D．劳动规章 8．( )是当前我国调整劳动关系的主要依据。 A. 劳动法律 B．宪法 C．国务院劳动行政法规 D．劳动规章 9．劳动和社会保障部发布的规范性文件称为( )。 A．劳动法律 B．宪法 c．国务院劳动行政法规 D. 劳动规章 10. 将①宪法、②劳动法律、③行政法规按照法律效率从高到低的顺序排列正确的 是( )。 A．①②③ B. ③①② C．①③② D．②①③ 11. ( )不具有法律效力。 A．立法解释 B. 任意解释 c．司法解释 D．行政解释 12．( )是雇员与雇主确定劳动关系、明确双方权利义务的协议。 A．劳动合同 B．雇用规则 c. 司法解释 D．集体合同 13．( )是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的 关于一般劳动条件的协议。 A．劳动合同 B．雇用规则 c．司法解释 D．集体合同 14．( )是以法律共同体的长期实践为前提。以法律共同体的普遍的法律确信 为基础。 A．法官法 B．判例法 C．习惯法 D．成文法 1 5．( )是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 A．劳动法的体系 B．劳动法的渊源 c．劳动法的原则 D 劳动法的内容 16．( )包括工作时间和休息休假制度、工资制度、劳动安全卫生制度以及女 职工和未成年工特殊保护制度等。 A．促进就业法律制度 B．劳动标准制度 c．职业培训制度 D. 社会保险和福利制度 17．劳动法规定的劳动标准为( )劳动标准，具有单方面的( )。 A．最高，非强制性 B．最低，非强制性 C．最高，强制性 D．最低, 强制性 18．( )在于保障劳动者的物质帮助权，其功能是使劳动者在年老、患病、工 伤、失业和生育等情况下能够获得帮助和补偿。 A．促进就业法律制度 B．劳动标准制度 c．职业培训制度 D．社会保险和福利制度 19．劳动法监督检查的( )既包括《劳动法》各项规定的实施状况，也包括劳 动法律部门各项劳动法律规范的实施状况。 A．内容 B. 目的 C．客体 D．方式 20．( )是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位 之间的权利义务关系。 A. 劳动法律关系 B．劳动合同关系 C．劳动行政关系 D．劳动服务关系 21．劳动关系的产生是以劳动条件的( )为其条件。 A. 合并 B. 具备 c．分离 D．完整 22．劳动法律关系与劳动关系的最主要区别在于劳动法律关系体现了( )。 A．法律原则 B．国家意志 c．劳动权利 D．法律渊源 23．( )即雇员与雇主在劳动过程中的权利义务关系。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 c．劳动服务法律关系 D．劳动法律渊源 24. ( )是劳动法律关系的主要形态。 A．法律文本 B．双方当事人 C．劳动合同 D．法律渊源 25．( )是劳动行政主体与劳动行政相对人之间，为实现和保障劳动关系的运 行而依据劳动法律规范和有关行政法律规范所形成的权利义务关系。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 c．劳动服务法律关系 D. 劳动法律渊源 26．( )是劳动服务主体与劳动关系当事人一方或双方之间，在劳动服务过程 中依据劳动法律规范和有关法律规范所形成的权利义务关系。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 C．劳动服务法律关系 D．劳动法律渊源 27( )是劳动关系的现实形态。 A．劳动法律原则 B．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律关系 28．运用劳动法的各种调整方式将劳动关系转化为劳动法律关系是劳动法对劳动关 系的( )调整。 A．第一次 B．第二次 C．第三次 D. 第四次 29．劳动法律关系是一种( )，雇主和雇员在劳动法律关系之中既是权利主体， 又是义务主体，互为对价关系。 A．劳动关系 R．法律关系 C．劳动合同 D．双务关系 30．劳动法律关系的( )是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳 动法律关系的参与者，即雇主与雇员。 A．主体 B. 客体 c．内容 D. 事实 31．( )的人是指身体健康，有完全行为自由，18 周岁以上的男性劳动者。 A．完全劳动行为能力 B．限制劳动行为能力 ’ c．无劳动行为能力 D. 部分劳动行为能力 32．劳动法律关系的( )是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义 务。 A．原则 B．客体 c．内容 D．事实 33．劳动法律关系的( )是指主体权利义务所指向的事物。 A．原则 B．客体 c．内容 D．事实 34．依据劳动法律事实是否以当事人的意志为转移，法律事实可分为劳动法律行为 和( )。 A．劳动法律形式 B．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律事件 35．( )是指以当事人的意志为转移，能够引起劳动法律关系产生、变更和消 灭，具有一定法律后果的活动。 A．劳动法律行为 R．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律事件 36．( )是指不以当事人的意志为转移．能够引起一定的劳动法律后果的客观 现象。 A．劳动法律行为 B．劳动法律渊源 c．劳动法律体系 D．劳动法律事件 二、多选题(每小题有两个或两个以上的答案) 1．劳动法基本原则的特点是( )。 A．反映劳动法律部门的特点 B．是指导性的法律规范 C．反映调整的劳动关系的特殊性 D. 高度的稳定性 E．高度的权威性 2. 劳动法基本原则的作用是( )。 A．反映劳动法律部门的特点 B．作为指导性的法律规范 c．指导劳动法的制定、修改和废止 D．指导劳动法的实施 E．有助于理解、解释劳动法 3．劳动法基本原则的内容是( )。 A．保证劳动者劳动权的原则 B．平等就业权原则 c．劳动关系民主化原则 D．自由择业权原则 E．物质帮助权原则 4．劳动权保障具体体现为( )。 A．平等就业权 B．基本保护 c. 自由择业权 D．全面保护 E．优先保护 5. 下列属于劳动权的是( )。 A. 平等就业权 B．劳动报酬权 c．自由择业权 D．休息休假权 E．职业培训权 6．下列属于劳动关系民主化原则的是( )。 A．参加和组织工会的权利 B．平等协商的权利 C．集体协商权 D．共同决定权 E．知情权 7．属于社会保险特征的有( )。 A．自由性 B．社会性 c．互济性 D．补偿性 E．知情权 8．下列属于法律渊源的有( )。 A．劳动法律 B．行政规章 C．正式解释 D．雇用规则 E．地方性劳动法规 9．根据解释主题的不同，正式解释分为( )。 A．立法解释 B．司法解释 c．行政解释 D．任意解释 E．合同解释 10．下列属于劳动法构成体系的有( )。 A．促进就业法律制度 B．劳动标准制度 c．职业培训制度 D．社会保险和福利制度 E．劳动争议处理制度 11．社会保险制度的主要内容包括( )。 A．社会保险的体制 B．社会保险的项目 C．社会保险的种类 D．社会保险的适用范围 E．社会保险的筹集、运营和管理 12·按照劳动法的所有制结构模型，将劳动法体系划分为( )。 A．国有企业劳动法律制度 B．集体企业劳动法律制度 C．股份制企业劳动法律制度 D．私营企业和个体经营劳动法律制度 E．外商投资企业劳动法律制度 13．劳动法体系的构成为( )。 A．劳动关系法 B．劳动标准法 C．劳动保障法 D．劳动监督检查法 E．劳动合同法 14．劳动关系法的构成为( )。 A．劳动合同法 B．集体合同法 C．用人单位内部劳动规则制定法 D．职工民主管理法 E．劳动争议处理法 15．劳动标准法的构成为( )。 A．劳动合同法 B．集体合同法 C．工作时间法 D．工资法 E．劳动安全卫生标准法 1 6．劳动保障法的构成为( )， A．促进就业法 B．职业培训法 C．社会保险法 D．劳动福利法 E．劳动安全卫生标准法 17．劳动关系转变为劳动法律关系的条件为( )。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 Ｃ．劳动服务法律关系 D．存在现实劳动关系 E．存在调整劳动关系的法律范畴 18．劳动法律关系主要包括的类型为( )。 A．劳动合同关系 B．劳动行政法律关系 C．劳动服务法律关系 D．民事劳务关系 E．劳动关系的现实形态 19．劳动法律关系的特征包括( )． A．劳动关系的现实形态 Ｂ．其内容是权利和义务 c．劳动服务法律关系 Ｄ．双务关系 E．具有国家强制性 20．劳动者成为劳动法律关系主体的前提条件是必须具有( )。 A．用工权利能力 B．用工行为能力 c．劳动休息权利 D．劳动权利能力 E．行为能力 21．劳动法律关系的构成要素分别为劳动法律关系的( )。 A．主体 B．内容 c．客体 D．出发点 E．归宿 22．法律通常将自然人分为( )。 A．完全劳动行为能力人 B．限制劳动行为能力人 c．无劳动行为能力人 D．部分劳动行为能力人 E．丧失行为能力人 23．各类用人单位成为劳动法律关系主体的前提条件是( )。 A．用工权利能力 B．用工行为能力 c．劳动休息权利 D．劳动权利能力 E．行为能力 24．劳动法律行为包括( )。 A．合法行为 B．违约行为 c．行政行为 D．仲裁行为 E．司法行为
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企业人力资源管理师法律手册必读内容
企业人力资源管理师法律手册必读内容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 法律文本 中华人民共和国劳动法 中华人民共和国工会法 中华人民共和国公司法 中华人民共和国企业破产法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国就业促进法 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见 违反和解除劳动合同的经济补偿办法 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 集体合同规定 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知 关于开展区域性行业性集体协商工作的意见 （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定） （国务院关于修改〈全国年节及纪念日放假办法〉的决定） 职工带薪年休假条例 国家劳动局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定（ 摘录） 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批方法 《国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（已废止） （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定和问题解 答） 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函 工资支付暂行规定 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定 工资集体协商试行办法 最低工资规定 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 工伤保险条例 工伤认定办法 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题的处理意见 的通知 劳动保障监察条例 劳动部违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若 干问题的解释 最高人民法院源于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二） 工会参与劳动争议处理试行办法 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 国务院关于修改《工伤保险条例》的决定 广东省工资支付条例 中华人民共和国社会保险法 关于禁止商业贿赂行为的暂行规定 130501广东省劳动保障监察条例2012最新版 生效日期 1/1/1995 10/27/2001 1/1/2006 6/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 5/1/2008 8/4/1995 1/1/1995 5/10/1995 5/1/2004 5/25/2005 8/17/2006 5/1/1995 1/1/2008 1/1/2008 2/20/1980 1/1/1995 1/1/1995 3/1/1994 5/1/1995 9/10/1997 1/1/1995 5/12/1995 11/8/2000 3/1/2004 1/3/2008 1/1/2004 1/1/2011 11/1/2004 5/1/2007 12/1/2004 1/1/1995 2/1/2005 4/30/2001 7/9/2003 10/1/2006 8/1/2005 9/14/2010 1/1/2011 5/1/2005 7/1/2011 11/15/1996 5/1/2013 师法律手册必读内容 链接 http://www.gov.cn/banshi/2005-05/25/content_905.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=16431 http://www.gov.cn/ziliao/flfg/2005-10/28/content_85478.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=171394 http://www.molss.gov.cn/gb/news/2007-06/30/content_184630.htm http://www.molss.gov.cn/gb/zt/2007-08/30/content_197492.htm http://www.gov.cn/flfg/2007-12/29/content_847310.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=11629 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=10912 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=41048 http://www.gov.cn/gongbao/content/2004/content_62937.htm http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=10300 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=177099 http://www.110.com/ziliao/article-303832.html http://www.gov.cn/zwgk/2007-12/16/content_835226.htm http://www.gov.cn/zwgk/2007-12/16/content_835228.htm http://rsc.chzu.edu.cn/s/19/t/442/2e/cf/info11983.htm http://baike.baidu.com/view/436553.htm http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=739 http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=255 http://www.lawtime.cn/info/laodong/ldzygjfg/2011011393224.html http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=65481 http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/15/content_106800.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=11374 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=526 http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/15/content_106799.htm http://www.molss.gov.cn/gb/zxwj/2008-01/10/content_219002.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=74508 http://www.gov.cn/flfg/2011-01/07/content_1780156.htm http://www.jstzhrss.gov.cn/art/200511/11156.html http://www.gov.cn/gongbao/content/2008/content_901300.htm http://www.gov.cn/banshi/2005-08/05/content_20619.htm http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/20/content_107422.htm http://www.gov.cn/gongbao/content/2005/content_75072.htm http://www.laodongfa.com/search/lawcontent.asp?id=38 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=78406 http://www.court.gov.cn/qwfb/sfjs/201006/t20100603_5775.htm http://www.chinalawedu.com/news/1200/23051/23052/23060/2006/3/ch94191143910136002869-0.htm http://www.court.gov.cn/qwfb/sfjs/201009/t20100915_9409.htm# http://www.gov.cn/zwgk/2010-12/24/content_1772115.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=91632 http://finance.jrj.com.cn/2010/10/2910158441209.shtml http://www.people.com.cn/item/flfgk/gwyfg/1996/303101199630.html
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人力资源管理师——常用法律手册档
人力资源管理师——常用法律手册 题库 一、法律(1) 中华人民共和国劳动法（1994 年 7 月 5 日）(1) 中华人民共和国职业病防治法（2001 年 10 月 27 日）(11) 中华人民共和国工会法（2001 年 10 月 27 日）(22) 中华人民共和国安全生产法（2002 年 6 月 29 日）(29) 中华人民共和国个人所得税法（2005 年 10 月 27 日）(40) 中华人民共和国公司法（2005 年 10 月 27 日）(44) 中华人民共和国企业破产法（2006 年 8 月 27 日）(71) 中华人民共和国劳动合同法（2007 年 6 月 29 日）（88） 中华人民共和国就业促进法（2007 年 8 月 30 日）（100） 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法（2007 年 12 月 29 日）（107） 二、行政法规和规范性文件(89) （一）综合(89) 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见（1995 年 8 月 4 日） (114) 劳动和社会保障部关于非全日制用工若干问题的意见（2003 年 5 月 30 日）(125) （二）就业(102) 招用技术工种从业人员规定（2000 年 3 月 16 日）(127) 就业服务与就业管理规定（2007 年 11 月 5 日）（129） （三）劳动合同与集体合同(112) 违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994 年 12 月 3 日）(139） 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法（1995 年 5 月 10 日）(140) 集体合同规定（2004 年 1 月 20 日）(141) 劳动和社会保障部、建设部、全国总工会关于加强建设等行业农民工劳动合同管理的通 知（2005 年 4 月 18 日）(126) 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知（2005 年 5 月 25 日）(148) 劳动和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会/中国企业家协会关于开展区域性 行业性集体协商工作的意见（2006 年 8 月 17 日）(149) （四）工作时间与休息休假(152) 国务院关于职工探亲待遇的规定（1981 年 3 月 14 日）(152) 国务院关于职工工作时间的规定（1995 年 3 月 25 日）(153) 全国年节及纪念日放假办法（2007 年 12 月 14 日）(153) 职工带薪年休假条例（2007 年 12 月 7 日）（153） 国家劳动总局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定 (摘录)(1980 年 2 月 20 日)(155) 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定（1994 年 12 月 1 日）（156） 劳动部关于企业实行不定时工作制综合计算工时工作制的审批办法（1994 年 12 月 14 日）（157） 《 国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（1995 年 3 月 25 日）(158) 《国务院关于职工工作时间的规定》问题解答（1995 年 4 月 22 日）(159) 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函（1997 年 9 月 10 日）(161) （五）工资(143) 关于工资总额组成的规定（1990 年 1 月 1 日）(163) 工资支付暂行规定（1994 年 12 月 6 日）(168) 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定（1995 年 5 月 12 日）(170) 工资集体协商试行办法（2000 年 11 月 8 日）(172) 最低工资规定（2004 年 1 月 20 日）(175) 建设领域农民工工资支付管理暂行办法（2004 年 9 月 6 日）(177) 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知（2000 年 3 月 17 日）(179) （六）劳动保护(160) 企业职工伤亡事故分类标准（GB 6441—86）(180) 女职工劳动保护规定(1988 年 7 月 21 日)(183) 女职工禁忌劳动范围的规定（1990 年 1 月 18 日）(184) 禁止使用童工规定（2002 年 10 月 1 日）(185) 未成年工特殊保护规定（1994 年 12 月 9 日）(187) （七）社会保险(181) 国务院关于工人退休、退职的暂行办法（1978 年 6 月 2 日）(190) 国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法（1978 年 6 月 2 日）(192) 国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定（1997 年 7 月 16 日）(195) 国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定（1998 年 12 月 14 日）(197) 失业保险条例（1999 年 1 月 22 日）(200) 社会保险费征缴暂行条例（1999 年 1 月 22 日）(204) 工伤保险条例（2003 年 4 月 27 日）(207) 国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定（2005 年 12 月 3 日）(216) 企业职工生育保险试行办法（1994 年 12 月 14 日）(219) 社会保险登记管理暂行办法（1999 年 3 月 19 日）(220) 社会保险费申报缴纳管理暂行办法（1999 年 3 月 19 日）(223) 失业保险金申领发放办法（2000 年 10 月 16 日）(226) 工伤认定办法（2003 年 9 月 23 日）(229） 因工死亡职工供养亲属范围规定（2003 年 9 月 23 日）(231) 非法用工单位伤亡人员一次性赔偿办法（2003 年 9 月 23 日）(232) 企业年金试行办法（2004 年 1 月 6 日）(233) 企业年金基金管理试行办法（2004 年 2 月 23 日）(235) 卫生部、劳动和社会保障部关于印发《职业病目录》的通知（2002 年 4 月 18 日）(244) 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见（2004 年 11 月 1 日） (248) 劳动能力鉴定职工工伤与职业病致残等级（GB/T 16180—2006）(249) 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题处理意见的通知（ 2007 年 3 月 6 日）（265） （八）劳动保障争议处理与监督检查(257) 劳动保障监察条例（2004 年 11 月 1 日）(262) 劳动部违反《中华人名共和国劳动法》行政处罚办法（1994 年 12 月 26 日）（271） 社会保险费征缴监督检查办法（1999 年 3 月 19 日）(273) 劳动和社会保障行政复议办法（1999 年 11 月 23 日）(276) 社会保险行政争议处理办法 （2001 年 5 月 27 日）(279) 社会保险稽核办法（2003 年 2 月 27 日）(283) 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 （2004 年 12 月 31 日） (285) （九）其他(291) 住房公积金管理条例（2002 年 3 月 24 日）(291) 建设部、财政部、中国人民银行关于住房公积金管理若干具体问题的指导意见（ 2005 年 1 月 10 日）(297) 财政部、国家税务总局关于基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房公积金 有关个人所得税政策的通知（2006 年 6 月 27 日）(299) 三、司法解释(301) 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（ 2001 年 4 月 16 日） (301) 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若干问题的解释 （2003 年 6 月 25 日）(303) 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 (二)（2006 年 8 月 14 日）(305) 《人力资源管理师》基础知识 第一章 劳动经济学 第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 第二节 劳动力供给和需求 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 第四节 就业与失业 第二章 劳动法 第一节 劳动法的体系 第二节 劳动法律关系 第三章 现代企业管理 第一节 企业战略管理 第二节 企业计划与决策 第三节 市场营销 第四章 管理心理与组织行为 第一节 个体心理与行为的分析 第二节 工作团队的心理与行为 第三节 领导行为及其理论 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 第五章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源的基本理论 第二节 人力资源开发 第三节 现代企业人力资源管理 《人力资源管理师-专业能力四级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业组织信息的采集与处理（1） 第一单元 组织信息的采集（1） 第二单元 组织信息的处理（6） 第二节 组织结构图的绘制（8） 第三节 工作岗位调查（18） 第一单元 工作岗位调查方式（18） 第二单元 工作岗位调查方法（24） 第四节 企业员工与工时统计（39） 第一单元 企业员工统计（39） 第二单元 工时利用统计（43） 第五节 企业劳动定额管理（48） 第一单元 劳动定额的基本形式（48） 第二单元 劳动定额制定的方法（54） 第六节 人力资源费用预算与核算（62） 第一单元 人力资源费用的预算（62） 第二单元 人力资源管理费用的核算（66） 第二章 招聘与配置（70） 第一节 人员招聘的程序与信息发布（70） 第一单元 人员招聘的基本程序与补充来源（70） 第二单元 招聘信息的收集与整理（78） 第三单元 招聘信息发布与广告设计（80） 第四单元 招聘申请表设计（89） 第五单元 公司简介的编写（100） 第二节 企业应聘人员的选拔（102） 第一单元 人员初步选拔的步骤和方法（102） 第二单元 应聘者的背景调查与体检（106） 第三节 校园招聘的准备与实施（110） 第四节 员工录用管理（115） 第一单元 新员工的录用与培训（115） 第二单元 员工信息管理（119） 第三章 培训与开发（124） 第一节 培训体系的构建与运行（124） 第二节 员工培训的分类与设计（136） 第一单元 岗前培训（136） 第二单元 在岗培训（144） 第三单元 脱产培训（151） 第三节 员工培训的形式与选择（154） 第一单元 课堂培训（154） 第二单元 现场培训（167） 第三单元 自学（175） 第四节 培训经费的核算与控制（178） 第四章 绩效管理（188） 第一节 绩效管理系统的确立（188） 第一单元 绩效管理系统的设计（188） 第二单元 绩效管理制度的内容和要求（198） 第三单元 人力资源部门的管理责任（207） 第二节 绩效考评的内容和方法（208） 第一单元 绩效考评的程序和方法（208） 第二单元 绩效考评数据的处理（220） 第三单元 考评数据分析与工作总结（223） 第五章 薪酬管理（233） 第一节 企业薪酬管理（233） 第二节 员工工资的统计分析（247） 第一单元 工资形式和计算方法（247） 第二单元 工资总额与平均工资的统计分析（260） 第三节 薪酬管理的基本信息（262） 第一单元 工作岗位评价信息的采集（262） 第二单元 薪酬调整信息（266） 第四节 福利费用管理（267） 第一单元 社会保险缴费办法（267） 第二单元 建立工资福利与保险台账（279） 第六章 劳动关系管理（283） 第一节 劳动关系调整与确立（283） 第一单元 劳动关系的调整方式（283） 第二单元 劳动合同的订立和履行（293） 第二节 劳动合同的变更、解除、终止与管理（311） 第一单元 劳动合同的变更、解除和终止（311） 第二单元 劳动合同管理（320） 第三节 劳动安全卫生管理（324） 《人力资源管理师-专业能力三级》 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 第二单元 工作岗位设计 第二节 企业劳动定员管理 第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求 第三节 人力资源管理制度规划 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法 第五单元 员工录用决策 第二节 员工招聘活动的评估 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 第二单元 人力资源的时间配置 第四节 劳务外派与引进 第三章 培训与开发 第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析 第二单元 培训规划的制定 第三单元 培训组织与实施 第四单元 培训效果的评估 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型考评方法 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬制度的设计 第一单元 薪酬管理制度的制定依据 第二单元 薪酬管理制度的制定程序 第三单元 工资奖金制度的调整 第二节 工作岗位评价 第一单元 工作岗位评价的基本步骤 第二单元 工作岗位评价指标与标准 第三单元 工作岗位评价方法与应用 第三节 人工成本核算 第四节 员工福利管理 第一单元 福利总额预算计划 第二单元 各类保险金和住房公积金核算 第六章 劳动关系管理 第一节 劳动关系的调整方式 第二节 集体合同制度 第三节 用人单位内部劳动规则 第四节 企业民主管理制度 第五节 工作时间与最低工资标准 第一单元 工作时间制度 第二单元 最低工资保障制度 第六节 劳动安全卫生管理 第一单元 劳动安全卫生保护 第二单元 工伤管理 《人力资源管理师-专业能力二级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业组织结构设计与变革（1） 第一单元 企业组织结构设计（1） 第二单元 企业组织结构变革（9） 第二节 企业人力资源规划的基本程序（21） 第三节 企业人力资源的需求预测（29） 第一单元 人力资源需求预测的基本程序（29） 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法（38） 第三单元 企业人力资源的总量预测（47） 第四单元 企业人力资源的结构预测（58） 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡（62） 第一单元 企业人力资源供给分析（62） 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡（69） 第二章 招聘与配置（72） 第一节 员工素质测评标准体系的构建（72） 第二节 面试的组织与实施（99） 第一单元 面试的基本程序（99） 第二单元 结构化面试的组织与实施（113） 第三单元 群体决策法的组织与实施（122） 第三节 无领导小组讨论的组织与实施（125） 第一单元 无领导小组讨论的操作流程（125） 第二单元 无领导小组讨论的题目设计（135） 第三章 培训与开发（143） 第一节 企业员工培训规划与课程设计（143） 第一单元 员工培训规划的制定（143） 第二单元 教学计划的制定（148） 第三单元 培训课程的设计（152） 第四单元 企业培训资源的开发（166） 第五单元 企业管理人员的培训设计（171） 第二节 企业员工培训效果的评估（176） 第一单元 培训评估系统的设计（176） 第二单元 培训评估标准的确立（183） 第三单元 培训效果评估的方法（193） 第四单元 撰写培训效果评估报告（201） 第四章 绩效管理（204） 第一节 绩效考评的方法与应用（204） 第一单元 绩效考评的方法（204） 第二单元 绩效考评方法的应用（221） 第二节 绩效考评指标和标准体系设计（229） 第一单元 绩效考评指标体系设计（229） 第二单元 绩效考评标准的设计（238） 第三节 关键绩效指标的设定与应用（244） 第四节 360 度考评方法（261） 第五章 薪酬管理（270） 第一节 薪酬调查（270） 第一单元 薪酬市场调查（270） 第二单元 员工薪酬满意度调查（290） 第二节 工作岗位分类（294） 第三节 企业工资制度设计与调整（308） 第一单元 企业工资制度的设计（308） 第二单元 宽带式工资结构设计（333） 第三单元 企业工资制度的调整（337） 第四节 企业员工薪酬计划的制定（342） 第五节 企业补充保险（346） 第六章 劳动关系管理（351） 第一节 劳动者派遣管理（351） 第二节 工资集体协商（359） 第三节 劳动安全卫生管理（370） 第四节 企业劳动争议处理（377） 《人力资源管理师-专业能力一级》 第一章 人力资源规划（1） 第一节 企业人力资源战略规划（1） 第一单元 战略性人力资源管理（1） 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施（13） 第二节 企业集团组织规划与设计（35） 第三节 企业集团人力资本战略管理（69） 第二章 招聘与配置（87） 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用（87） 第二节 人事测评技术的应用（105） 第一单元 沙盘推演测评法（105） 第二单元 公文筐测试法（110） 第三单元 职业心理测试（116） 第三节 企业招聘规划与人才选拔（130） 第四节 人力资源流动管理（139） 第一单元 员工晋升管理（139） 第二单元 员工调动与降职管理（148） 第三单元 员工流动率的计算与分析（153） 第三章 培训与开发（161） 第一节 企业员工培训开发体系的构建（161） 第一单元 员工培训开发系统的总体设计（161） 第二单元 培训开发规划的制订（165） 第三单元 企业培训文化的营造（177） 第二节 创新能力培养（184） 第一单元 思维创新（184） 第二单元 方法创新（203） 第三节 企业员工培训开发成果的转化（215） 第四节 职业生涯管理（223） 第一单元 组织的职业生涯管理（223） 第二单元 分阶段的职业生涯管理（241） 第三单元 职业生涯的系统管理（250） 第四章 绩效管理（258） 第一节 企业绩效管理系统设计与运行（258） 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容（258） 第二单元 绩效考评指标体系设计（264） 第三单元 绩效管理运作体系设计（279） 第四单元 绩效考评结果应用体系设计（288） 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护（292） 第二节 平衡计分卡的设计与应用（296） 第五章 薪酬管理（320） 第一节 企业薪酬的战略性管理（320） 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施（320） 第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（340） 第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（352） 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计（363） 第一单元 经营者年薪制的设计（363） 第二单元 股票期权的设计（376） 第三单元 期股制度的设计（382） 第四单元 员工持股制度的设计（385） 第五单元 特殊群体的薪资制度设计（392） 第三节 企业福利制度的设计（405） 第六章 劳动关系管理（413） 第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展（413） 第二节 集体协商的内容与特征（425） 第三节 集体劳动争议与团体劳动争议（436） 第四节 重大突发事件管理（440） 第五节 和谐劳动关系的营造（453） 第一单元 工会组织与企业社会责任运动（453） 第二单元 国际劳动立法的主要内容（462） 第六节 工作压力管理与员工援助计划（466） 第一单元 工作压力管理（466） 第二单元 员工援助计划（475）
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人力资源管理师考试如何进行有效复习
人力资源管理师考试如何进行有效复习 1.以往考生情况分析 (1)统考考试题型难度大，知识点多(应试为主)。 (2)考生大多是非本专业学生，欠缺理论知识。 (3)不熟悉类似考试，抱着考场临时发挥的侥幸心态。 (4)考生几乎都是在职人员，没有足够的时间复习。 这些问题，是不是有些头痛呢。 2.复习方法 (1)至少看三到四遍书 第一遍：粗看，了解教材大概内容，整理出框架，归纳内容大纲。(把书看 薄) 第二遍：细看，一字一句地看，注意一些边边角角的字眼，看完后进行相 应的练习。(做笔记) 第三遍：精看，根据归纳的大纲，回忆教材内容，对于一些重要的知识点， 用自己的话进行表述。(把书看厚) 第四遍：选着看，根据名师讲义的重点内容看。(把书看薄)。 (2)做题 ① 每复习完一章，做一遍相关的练习题。同样的题目反复做。 ② 考前 20 天开始做历年真题，至少保证一周一套。 (3)答题技巧 ① 按照题目的不同要求回答问题。选择题的回答在于回答问题的准确性， 简答题的回答则要求把握答案要点的正确性与全面性，否则就不能得分或得不 到满分。 ② 在做计算题时，考生不要只追求计算结果的正确性，还要注意计算过程 的合理性与条理性，并且要有相关的理论依据。 ③ 回答案例分析题时，考生要充分阅读、认真思考试题所提供的背景材料 及已知条件，应首先把握试题的关键点，并在此基础上进一步运用已学的基本 概念、基本原理和基本方法，对已知数据资料和情景中存在的问题进行全面深 入的分析，最终提出科学合理的对策、方法、计划或方案。 ④ 答题时，考生一定要认真、仔细。例如，选择题备选项中有许多相近相 似的选项，虽然其干扰、迷惑作用是很强，但是考生可以采用比较法、排除法 或筛选法，找出正确的答案。 人力资源管理师考试级别难易程度 1.四级：针对在校生，如果本身就学的这个专业，复习时间也比较多，基本上考必过！ 2.三级的话，考的内容会比较细，需要你对书本很多的知识面要了解全面，需要记忆 的东西较多，当然也就需要你花费一定的功夫。但是因为三级是入门级考试，相对通关率 是很高的。 3.二级是针对人力资源经理，它需要有 5 年以上工作经验的才可以报名，当然你也可 以使点小聪明，一般的培训机构，会帮你解决，考的实践的部分相对会多点。还有论文， 但只要你认真看书，想过关，而且要有学习的心态。通过基本就没问题啦！ 4.一级是最高的等级。一级人力资源管理师的考试肯定还是有一定的难度的，但是只 要在考前发挥主观能动性，参加一些培训班，掌握考试的重点和难点，想要顺利通过考试 还是很容易的，要相信，付出和回报是呈正比！
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企业人力资源管理师法律手册必读内容(1)
企业人力资源管理师法律手册必读内容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 法律文本 中华人民共和国劳动法 中华人民共和国工会法 中华人民共和国公司法 中华人民共和国企业破产法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国就业促进法 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 劳动部关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见 违反和解除劳动合同的经济补偿办法 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 集体合同规定 劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知 关于开展区域性行业性集体协商工作的意见 （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定） （国务院关于修改〈全国年节及纪念日放假办法〉的决定） 职工带薪年休假条例 国家劳动局、财政部关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题的规定（ 摘录） 企业职工患病或非因工负伤医疗期规定 劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批方法 《国务院关于职工工作时间的规定》的实施办法（已废止） （国务院关于修改《国务院关于职工工作时间的规定》的决定和问题解 答） 劳动部关于职工工作时间有关问题的复函 工资支付暂行规定 对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定 工资集体协商试行办法 最低工资规定 劳动和社会保障部关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 工伤保险条例 工伤认定办法 劳动和社会保障部关于实施《工伤保险条例》若干问题的意见 劳动和社会保障部关于新旧劳动能力鉴定标准衔接有关问题的处理意见 的通知 劳动保障监察条例 劳动部违反《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法 劳动和社会保障部关于实施《劳动保障监察条例》若干规定 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 最高人民法院关于在民事审判工作中适用《中华人民共和国工会法》若 干问题的解释 最高人民法院源于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二） 工会参与劳动争议处理试行办法 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三） 国务院关于修改《工伤保险条例》的决定 广东省工资支付条例 中华人民共和国社会保险法 关于禁止商业贿赂行为的暂行规定 130501广东省劳动保障监察条例2012最新版 生效日期 1/1/1995 10/27/2001 1/1/2006 6/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 5/1/2008 8/4/1995 1/1/1995 5/10/1995 5/1/2004 5/25/2005 8/17/2006 5/1/1995 1/1/2008 1/1/2008 2/20/1980 1/1/1995 1/1/1995 3/1/1994 5/1/1995 9/10/1997 1/1/1995 5/12/1995 11/8/2000 3/1/2004 1/3/2008 1/1/2004 1/1/2011 11/1/2004 5/1/2007 12/1/2004 1/1/1995 2/1/2005 4/30/2001 7/9/2003 10/1/2006 8/1/2005 9/14/2010 1/1/2011 5/1/2005 7/1/2011 11/15/1996 5/1/2013 师法律手册必读内容 链接 http://www.gov.cn/banshi/2005-05/25/content_905.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=16431 http://www.gov.cn/ziliao/flfg/2005-10/28/content_85478.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=171394 http://www.molss.gov.cn/gb/news/2007-06/30/content_184630.htm http://www.molss.gov.cn/gb/zt/2007-08/30/content_197492.htm http://www.gov.cn/flfg/2007-12/29/content_847310.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=11629 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=10912 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=41048 http://www.gov.cn/gongbao/content/2004/content_62937.htm http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=10300 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=177099 http://www.110.com/ziliao/article-303832.html http://www.gov.cn/zwgk/2007-12/16/content_835226.htm http://www.gov.cn/zwgk/2007-12/16/content_835228.htm http://rsc.chzu.edu.cn/s/19/t/442/2e/cf/info11983.htm http://baike.baidu.com/view/436553.htm http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=739 http://www.bjld.gov.cn/LDJAPP/search/fgdetail.jsp?no=255 http://www.lawtime.cn/info/laodong/ldzygjfg/2011011393224.html http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=65481 http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/15/content_106800.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=11374 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=526 http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/15/content_106799.htm http://www.molss.gov.cn/gb/zxwj/2008-01/10/content_219002.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=74508 http://www.gov.cn/flfg/2011-01/07/content_1780156.htm http://www.jstzhrss.gov.cn/art/200511/11156.html http://www.gov.cn/gongbao/content/2008/content_901300.htm http://www.gov.cn/banshi/2005-08/05/content_20619.htm http://www.molss.gov.cn/gb/ywzn/2006-02/20/content_107422.htm http://www.gov.cn/gongbao/content/2005/content_75072.htm http://www.laodongfa.com/search/lawcontent.asp?id=38 http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=78406 http://www.court.gov.cn/qwfb/sfjs/201006/t20100603_5775.htm http://www.chinalawedu.com/news/1200/23051/23052/23060/2006/3/ch94191143910136002869-0.htm http://www.court.gov.cn/qwfb/sfjs/201009/t20100915_9409.htm# http://www.gov.cn/zwgk/2010-12/24/content_1772115.htm http://www.law-lib.com/law/law_view.asp?id=91632 http://finance.jrj.com.cn/2010/10/2910158441209.shtml http://www.people.com.cn/item/flfgk/gwyfg/1996/303101199630.html
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企业人力资源管理师二级综合评审试卷及答案
职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 过 此 线 职业资格全省统一鉴定 超 卷 册 三：综合评审 注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准 准 考证号、单位名称。 不 4、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关的内容。 答 3、本卷共有六题，每题 20 分，考生选择其中 任意五题作答。如六题全部作答，只按前 五题计总分。 题 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规 定的位置填写您的答案。 二 三 四 五 得分 单 位 名 称 考 生 一 第 1 页 共 19 页 六 总分 总分人 【情境】 春藤贸易公司是一家大型国有企业，其从 2001 年发展到今天已经有 10 年的历史，在过去的 10 年里，这家公司不仅出口大型机械到欧美等发达国家， 而且在国内构建了自己的生产基地。春藤贸易公司人力资源部下设 4 个科，即 人事管理科、劳资福利科、考核科和培训科。你是这家公司的元老，曾做过业 务和办公室主任，现在公司发展规模迅速扩大，公司越来越重视人力资源管 理，所以把你调到此部门担任人力资源部经理。你是陈莉，1975 年生，大学 专业是国际贸易，原来在公司办公室也做过员工档案等相关工作，你最近还 参加了很多人力资源管理培训，你有信心把这份工作做好。 今天是 5 月 10 日，现在是上午 8 点，你提前来到办公室，秘书已经将你 需要处理的文件、信函、邮件和电话录音整理好，放在了文件夹内。文件的顺 序是随机排列的。你必须在两个小时内处理好这些文件，并做出批示。10 点钟 在会议室还有一个重要的会议需要你主持。在这两个小时里，你的秘书会为 你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正 在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话。 好，可以开始工作了，祝你一切顺利！ 第 2 页 共 19 页 【任务】 在接下来的两小时中，请你查阅文件筐中的各种文件、信函、邮件和电话 录音等，并用如下的处理表给出你对每个公文的处理思路，做出书面回复。 具体答题的要求是： 1、以下 6 个公文，可任意选择其中 5 个进行回复，每题 20 分，满分 100 分； 2、请给出你处理问题的思路，并准确、详细地写出你将要采取的措施及 意图； 3、在处理每个具体公文时，请认真考虑需要准备哪些资料，需要确认哪 些信息，需要和哪些人（部门）进行沟通，需要你的下属做哪些工作，你在 处理这些问题时的权限和责任。 第 3 页 共 19 页 【公文处理表示例】 公文处理表 1．许诺对方三日内给出答复。 2．联系相关部门进行磋商，制定应当方案。 3．将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。 …… 第 4 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文一】 类 别：便函 发件人：汤利华 总经理 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 9 日 陈莉： 技术开发部最近提出了明年的部门人力资源规划，该部门经理赵昭辉刚 从国外归来，对技术趋势把握能力很强，在行业内也有一定的影响。赵经理 在部门的人力资源规划方案中提出，目前公司总体技术能力不强与技术开发 部员工的素质不高有很大关系，该部门计划裁减三分之二的员工，然后再面 向国内外招聘高素质的技术人员。由于这一要求事关重大，请提出你的意见。 汤利华 第 5 页 共 19 页 公文一处理表 第 6 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文二】 类 别：电子邮件 来电人：张超 金工车间主任 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 9 日 陈经理：你好！ 我是金工车间张超，鉴于我车间工作性质的特点及业务规模的扩大，迫 切需要一批既有一定专业知识，也能进行实际操作的具有专业化初级水平的 人才。去年 8 月虽然新招进一批高职院校的应届毕业生，但由于我公司薪酬水 平较低，已有一半流失。为此，我们希望人力资源部尽快安排，今年至少要 招聘 20 名操作工，以解燃眉之急。 张超 第 7 页 共 19 页 公文二处理表 第 8 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文三】 类 别：电话录音 来件人：杜轶 培训科长 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 8 日 陈经理：你好！ 因为日本地震灾后重建急需大量工程机械，公司看好出口日本这块业务 的商机，但是目前公司报关员严重不足，临时招聘难度很大且难解燃眉之急。 根据公司人力资源规划，也需要自己培养报关员。据了解，本市的海关、院校 和社会培训机构经常举办报关员培训班，但考试通过率都不是很高。公司内 部想考报关员的人很多，其中还有新生代农民工，但是相当一部分人是想考 出报关员证后跳槽。另外，今年的公司培训经费预算中没有这项外出培训报 关员的经费项目。这件事迫在眉睫了，怎么办？请陈经理具体指示。 杜轶 第 9 页 共 19 页 公文三处理表 得 分 第 10 页 共 19 页 评分人 【公文四】 类 别：便函 来件人：汤利华 总经理 收件人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 8 日 陈莉： 10 号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两 年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公 司明年要上一些新项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的 意见，请准备一下相关资料，并与我联系。 汤利华 第 11 页 共 19 页 公文四处理表 第 12 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文五】 类 别：电话录音 来件人：王健 劳资福利科长 接受人：陈莉 人力资源部经理 日 期：5 月 6 日 陈经理：你好！ 由于国际金融危机后北美和欧盟经济恢复缓慢，出口订单数量下降，加 上代理商对我公司出口商品的压价，公司销售部门员工的绩效考核工资部分 大幅下降，因为现公司销售部门员工的薪酬结构中绩效工资比例很大，造成 总收入下降。近几个月已有好几个销售业务骨干离职，还有相当一些也有离 职意向。经离职访谈，主要反映是对公司绩效工资的制定不能根据市场环境 变化而变化意见较大，而且认为公司现有薪酬结构中的岗位技能工资和绩效 工资比例不合理。看来这个问题较大，如不能及时妥善解决，公司的销售业 务骨干的流失将带走客户和市场，请陈经理尽快指示。 王健 第 13 页 共 19 页 公文五处理表 第 14 页 共 19 页 得 分 评分人 【公文六】 类别：电话录音 来件人：李敏敏 总裁办公室秘书 收件人：陈莉 人力资源部经理 日期：5 月 8 日 陈经理： 你好，我是总裁办小李。我们公司使用的一名派遣工因为个人情感问题 与他人发生矛盾。上周三中午，他就餐后回公司上班时，对方在我公司大门 口将他拦住，双方发生了激烈争吵，相互撕扯中从大门外打到大门内，最终 这位派遣工将对方打伤。现在，对方将我们公司和这名员工一起告到法院， 说是我们公司员工在我们单位内将其打伤，要求我们公司也要承担赔偿责任。 总裁听说后，感觉挺冤，认为这员工只是一名派遣员工，而且他打人也跟公 司无关，不应该为他的行为承担赔偿责任。另外，总部大楼的保洁、绿化、食 堂等好多岗位也用的派遣工，乱哄哄的。前不久，还有人给媒体投诉，说我 们公司从来不安排派遣工享受年休假。总裁要抽时间听听你的意见，请你赶 快准备一下。 李敏敏 第 15 页 共 19 页 公文六处理表 第 16 页 共 19 页 职业资格全省统一鉴定 企业人力资源管理师二级综合评审试卷答案 第一题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、通过这几年的绩效考核结果等信息了解技术开发部人员基本情况；（ 3 分） 2、与赵经理面谈听取建议，并与之探讨人员大幅裁减对工作的影响程度； （3 分） 3、听取赵经理直接上司技术副总对当前技术人员素质结构的看法；（3 分） 4、做好替换成本与人力投资资本的预算；（3 分） 5、收集技术开发部人力资源规划所需资料信息；（2 分） 6、向赵经理和招聘主管了解高素质人员招聘渠道；（2 分） 7、拟定技术开发部人员的培训计划；（2 分） 8、如果确实需要裁减员工，要分批、结合绩效考核进行；（2 分） 9、建立技术开发部的考核机制，建议用淘汰、转岗而不是裁员的方式进行； （2 分） 10、与猎头公司联系，探讨替换现有人员的可行性。（2 分） 第二题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、派员去金工车间进行流失人员情况调查，并分析原因；（3 分） 2、与财务部门沟通，沟通公司薪金提升的可能性及幅度，提出招聘经费需求； （3 分） 3、加强企业文化建设，提高员工忠诚度；（3 分） 4、派员直接到有关高职院校进行上门招聘；（3 分） 5、向公司高层汇报，争取高层支持；（2 分） 6、派员做一份同行业工资水平调查，并与金工车间作对比分析；（2 分） 7、及时与人力资源市场的联系，提出招聘需求信息；（2 分） 8、对参加校园招聘工作的人员进行培训，提高其业务能力；（2 分） 9、尝试通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需人才；（2 分） 10、派员设法与流失人员面谈，了解流失原因。（2 分） 第三题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、 立即向公司高层汇报，提出选送人员外出培训的方案；（3 分） 2、 拟定外出培训所需追加经费预算方案，报相关领导和财务部；（3 分） 第 17 页 共 19 页 3、 确定送培对象，签订公司与送培员工的培训协议；（3 分） 4、 确定老报关员与新报关员一一对应实践辅导责任；（3 分） 5、 制定外出培训考核方案，提出培训费用报销办法；（2 分） 6、 确定今年报关员补充计划人数，并在公司内部发布报名信息；（2 分） 7、 调查各个报关员培训机构的资质声誉、开班时间、费用标准、考试通过率等； （2 分） 8、 根据对培训机构的调查结果，选择最佳培训机构并进行沟通；（2 分） 9、拟定公司与送培员工签订的约定服务期的培训协议。（2 分） 第四题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、准备两年来各部门的绩效考核评估结果；（3 分） 2、分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；（3 分） 3、准备现有组织架构图和高层、中层干部名单；（3 分） 4、实施同行业人员薪金调查，拟定新设岗位薪酬方案；（3 分） 5、根据新上项目，进行岗位分析和胜任能力评估；（2 分） 6、根据考核结果和人才库名单，初步确定拟提升人员名单；（2 分） 7、拟定调整人员的工作岗位安排建议；（2 分） 8、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质；（2 分） 9、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。（2 分） 第五题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、 向公司高层汇报，并提请公司高层注意问题的严重性；（3 分） 2、 在销售部门内进行员工薪酬满意度调查，重点是对薪酬结构的调查；（3 分） 3、 进行外贸销售岗位的市场薪酬调查；（3 分） 4、 与销售部经理沟通，商讨薪酬结构的存在问题；（3 分） 5、 召开销售部门员工座谈会，征求对现有薪酬制度和结构的改进建议； (2 分) 6、 制定销售部门新的薪酬改进方案（2 分） 7、 薪酬改进方案中，加强非货币收入的设计；（2 分） 8、 在销售部门开展企业文化和忠诚度的培训；（2 分） 9、 制定与绩效挂钩的激励政策和评奖标准，与年度收入挂钩。（2 分） 第六题 回复内容：（本题满分 20 分,前四点必答） 1、准备文件依据：公司是否要承担赔偿责任，关键在于该员工造成他人损害 是否是“因执行工作任务”，与他是否是派遣工没有区别。（3 分） 第 18 页 共 19 页 2、这派遣员工与他人争吵和打架，是因为自身情感私人原因，致人受伤的行 为与执行工作任务并无关系。受害人应当直接找该职工要求赔偿。（3 分） 3、检查与劳务派遣单位签订的劳务派遣协议，是否约定派遣工的年休假等待 遇。（3 分） 4、立即召集各使用派遣工的部门，对派遣工的情况进行评价。对与本公司合 作的劳务派遣公司进行一下梳理。（3 分） 5、劳务派遣单位有协助本单位进行员工管理的义务，应加强对员工的教育管 理。（2 分） 6、检查现有岗位用人情况，除了临时性、辅助性、或者替代性的工作岗位外， 避免使用劳务派遣工。（2 分） 7、本公司对劳务派遣工的日常管理仍负有主要责任，要严格管理，提高效率。 （2 分） 8、如果侵害行为与工作无关，即使发生在工作时间、工作地点，用人单位也 不承担责任，由该员工自己承担。（2 分） 9、如果劳务派遣协议没有约定年休假等相关待遇，必须尽快就此做出补充约 定。（2 分）。 第 19 页 共 19 页
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