人力资源管理师三级考试重点整理

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人力资源三级重点整理 第一章 人力资源规划 1.人力资源规划的内涵:  广义:是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划的统一.  狭义:指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变 化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。  长期规划(5 年以上)中期规划(1 年到 5 年)短期规划(少于 1 年) 2.人力资源规划的内容  1)战略规划:对大政方针、政策和策略的规定,是人力资源具体计划的核心,关键性规划。  2)组织规划:是对企业整体框架的设计(组织信息,组织结构,组织设计,组织机构,组 织调查,诊断,评价) 3)制度规划:企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实 现的重要保证。  4)人员规划:对企业人员总量,构成,流动的整体规划(现状分析,企业定员,人员需求 与供给预测,供需平衡) 5)费用规划:企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划(预 算,核算,审算,结算,费用控制)  3.工作岗位分析的概念:   工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务,职责权限,岗位关系,劳动条件和环境,以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事 规范的过程。  4.工作岗位分析的内容(名称,工作条件,地点,范围,对象,资料)  1)科学界定时间,空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制 约方式等因素。 2)明确岗位对员工的素质要求:如知识水平,工作经验,道德标准,心里素 质,身体状况等方面的资格和条件。 3)以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明 书,岗位规范等人事文件。  5.工作岗位分析的作用  1)为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2)为员工的考评、晋升提供了依据  3)是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件  4)是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提  5)是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤  6.工作岗位分析信息的主要来源  1)书面资料(现职人员的资料记录和岗位责任说明) 2)任职者的报告(访谈、工作日志)  3)同事的报告(上级、下属)  4)直接观察               下属,顾客,用户  7.岗位规范的概念  岗位规范也称劳动规范,岗位规则,岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某 类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容  1)岗位劳动规则(时间,组织,岗位,协作,行为)  2)定员定额标准(编制定员标准,各类岗位人员标准,时间定额,产量定额,双重定额标 准) 3)岗位培训规范(对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定)  4)岗位员工规范(任职资格,知识水平,工作经验,文化程度,专业技能,心理素质,胜 任能力等做统一规定)  9.岗位规范的结构模式(格式)  1)管理岗位知识能力规范(职责,知识,能力,经历) 2)管理岗位培训规范  ○1 指导性培训计划:总体性规划(培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式) ○2 参考性培训大纲和推荐教材:大纲要明确教学目的,内容,要求,教学方式,方法,推 荐教材讲求针对和实用  ○3 生产岗位技术业务能力规范:传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。(应知,应会, 工作实例)  ○4 生产岗位操作规范(岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求,以及完成 期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种类的岗位规范如 管理岗位考核,生产岗位考核) 10.工作说明书的概念  工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。  11.工作说明书的内容  基本资料,岗位职责,监督与岗位关系,工作内容和要求,工作权限,劳动条件和环境,工 作时间,资历,身体条件,心理品质要求,专业知识和技能,绩效考评。  12.工作岗位分析的程序  一.准备阶段  1)根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基 本数据和资料。 2)设计岗位调查方案。明确调查目的,确定调查对象和单位,确定调查项目, 确定调查表格和填表说明,确定调查的时间、地点、方法。3)做要员工思想工作,使有关员工 对岗位分析有良好的心理准备。  4)根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。 5)组织有 关人员,学习并掌握调查内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。  二、调查阶段 三、总结阶段  13.起草和修改工作说明书的具体步骤  1)系统全面的岗位调查,起草工作说明初稿  2)分析专家(各部门经理,主管及相关管理人员)分别召开有关工作说明的专题研讨会, 对工作说明书进行订正,修改提出具体意见  14.工作岗位设计的基本原则  明确任务目标的原则,合理分工协作的原则,责权利相对应的原则  15.设置岗位时应考虑并处理好的  1.根据企业发展的总体发展战略的要求  2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下,所有岗位工作责任和目标是否具体、明 确?是否足以保证组织的总任务和总目标的实现  3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求  4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位,观察各个岗位之间的关系是否协调是否发货积 极作用 5.对每个岗位进行剖析,是否体现了科学化,合理化,系统化  16.改进岗位设计的基本内容  工作扩大化:横向扩大化,纵向扩大化,增加任务扩大岗位任务结构,是完成任务的内 容,形式,手段发生变更 工作丰富化:充实工作内容,增加岗位技术和技能含量。考虑 5 个 方面的 内容:  1)任务的多样化实现一专多能 2)明确任务意义 3)任务的整体性 4)赋予必要的自主权 5)注重信息的沟通与反馈  岗位工作的满负荷:每个岗位的工作量应该饱满,有限的劳动时间应当得到充分利用。这 是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。 岗位的工时制度:对企业它影响工时利用的状 况,劳动生产率,整体经济效益,对员工体现以人为本,科学合理地安排员工的工作轮班和 作业时间。 劳动环境的优化: 物质因素:1)工作地的组织 2)照明与色彩 3)设备、仪表的操纵器的配置  自然因素:空气,温度,湿度,噪声,厂区绿化(生理,心理,人体工程,工效,环境 学等知识)  17.改进工作岗位设计的意义  1)企业劳动分工与写作的需要 2)企业不断提高生产效率,增加产出的需要 3)劳动者在安 全,健康,舒适的条件下从事劳动活动在生理上,心理上的需要  工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据,实现“位得其人,人尽其才 , 适才适所,人事相宜”  18.工作岗位设计的基本方法  1)传统的方法研究技术(实证方法)检测和消除岗位员工费时费力的操作,克服停工,等 待工时浪费的现象,有效促进岗位工作的满负荷。  步骤:1)选择研究对象 2)直接观察方法记录全部事实 3)分析观察事物的事实 4)通过分 析,研究实用经济有效的新方法 5)贯彻新方法 方法研究具体应用的技术:  1) 程序分析:将人力物力耗费降到最低限度,以提高岗位工作的综合的方法   作业程序图:能全面显示出在生产过程中原料投入,检验及全部作业的顺序。  作用:○1 为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2 可用于核算半成品、在制品的单位成 本 ○3 为原材料、配件、半成品的购进,供应,保管提供了依据○4 可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据  流程图:更详细,常被用于分析研究某种产品,某一零部件或一项工作任务的 加工制作过程。单柱型、多栏型  线图:充分揭示了产品的实际制作过程,能清晰显示出物料 流动的轨迹  人-机程序图   多作业程序图:研究多个岗位分工与写作关系   操作人程序图:适用于工作地固定,操作重复性强,加工批量大的工作程序,不受工作地 点变更的影响,随时 采用,简便可靠,可用于测时写实,制定时间定额标准,促进手工操作合理化,制定作业指 导书提供依据。   2) 动作研究:动作经济原理:1)人体的利用 2)工作地布置和工作条件的改善 3)有关工 具和设备的设计 现代工效学的方法:人-机-环境  其他可以借鉴的方法:最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法 IE 的功能的 具体功能表现为规划,设计,评价,创新  19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行, 按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。  企业制定用人标准要加强企业定编,定岗,定员,定额工作,促进企业劳动组织的科学化。   人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为:行政编制,企业编制,军事编制  劳动定员与劳动定额的区别:内涵相同(数量质量界限)计量单位不同(只有量的差别)实 施和应用范围不同  企业定员制定方法:1)按劳动效率定员 2)按设备定员 3)按岗位定员 –与劳动定额有直接 联系 4)按比例定       5)按组织机构----制定劳动定额的基本方法  20.企业定员管理的作用:  1)合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2)合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础  3)科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据 4)先进合理的劳动定员有利于提高 员工队伍的素质 。 21 企业定员的原则  1) 定员必须以企业生产经营目标位依据 2) 定员必须以精简,高效,节约为目标 3) 各类人员 比例关系要协调 4) 要做到人尽其才,人事相宜  5) 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6) 定员标准适时修订  计算看手写稿  22.零基定员法:确定二、三线人员定员人数。  改变了按比例定员的传统方法,以岗位劳动量为依据,一切从零点开始,按工作负荷量和岗 位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼职兼岗,使定员水 平趋于合理。  23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分,属于劳动定额工作标准,即人力 消耗,占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学性,技术性,先进性,可行性,法定性,统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级:国家,行业,地方,企业定员标准  25.企业定员标准的分类:  1)按定员标准的综合程度:单项(详细)综合(概略)  2)按定员标准的具体形式:效率,设备,岗位,比例,职责分工定员标准  26.企业定员标准的内容  企业定员标准根据生产规模,加工方法,工艺流程,设备类型和性能,岗位工作内容,职责 范围等生产技术,劳动组织条件,明确规定出各类人员的数量和比例,并提出各个工序,设 备或工作岗位具体的用人标准。  行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置,管理层次,轮休轮班组织形式,作业率,出 勤率,以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则(确保先进性,技术性,科学性,可行性)  1)定员标准水平要科学,先进,合理 2)依据要科学 3)方法要先进 4)计算要统一 5)形 式要简化 6)内容要协调  28.定员标准的编写依据:法规,条例,规定,实施细则  29.定员标准的总体编排  1)概述:封面,目次,前言,首页等要素构成  2)标准正文:由一般要素和技术要素构成 一般要素:标准名称,范围,引用标准  3)技术要素:定义、符号、缩略语,各工种,岗位,设备,各类人员的用人数量和质量要求  30.制度话管理的概念:以制度管理为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。  31.制度化管理的特征: 1)明确规定每个岗位的权力和责任 2)确定其在企业中的地位 3)以文字形式规定岗位特性 4)所有权与管理权相分离 5)管理人员在实施管理时要根据因事设岗原则,每个管理者均拥 有执行自己职能所必要的权力,管理人员所拥有的权力要受到严格的限制 6)管理者的职务 是管理者的职业 32.制度化管理的特点:  1)个人与权力相分离 2)以理性分析为基础,是理性精神合理化的体现 3)适合现代大型企 业组织的需要 33.制度规范的类型:章程,条例,守则,规程,程序,标准,办法等 1)企业基本制度:是企业的宪法  2)管理制度:是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调节集体协作行为的制度,比基本 制度层次略低  3)技术规范    4)业务规范    5)行为规范:层次最低,范围最广  34.企业人力资源管理制度体系的构成  劳动人事基础管理方面:组织机构和设置调整的规定,工作岗位分析与评价工作的规定,岗 位设置和绩效管理的规定。人员培训与开发的规定,薪酬福利规定,劳动保护用品与安全事故 处理的规定,只有病防治与检查的规定 对员工进行管理的制度主要包括:工时时间的规定, 考勤规定,休假规定,年休假规定,女工劳动保护与计划生育规定············  35.企业人力资源管理制度体系的特点  1)体现了人力资源管理的基本职能  录用:明确组织中工作岗位的需求,提出人员补充的计划,对有资格的求职人员提供均等的 就业机会,采用科学方法确定符合高位的最合格人选  保持:有效激励员工,始终保持员工的积极性,主动性和创造性,提供良好的工作环境,营 造良好的企业文化气氛 发展:知识,技能,能力和其他素质的提高  考评:工作成果,劳动态度,技能水平做出全面考核 调整:通过奖惩,解聘,晋升,调动等方式  5 个职能围绕计划,组织,监督,激励,协调,控制 2)体现了物质存在与精神意识的统一  36.人力资源管理制度规划的原则  1)共同发展原则(最基本的原则)2)适合企业特点 3)学习与创新并重 4)符合法律规定 5)与集体合同协调一致 6)保持动态性  37:制定人力资源管理制度的基本要求  1) 从企业具体情况出发 2)满足企业的实际需要 3)符合法律和道德规范 4)注重系统性和 配套性 5)保持合理性和先进性  38.人力资源管理制度规划的基本步骤  1)提出人力资源管理制度草案 2)广泛征求意见,认真组织讨论 3)逐步修改制度调整,充 实完善  39.审核人力资源费用预算的基本要求:合理性,准确性,可比性  40.审核人力资源费用预算的基本程序  1)检查项目是否齐全 2)注意国家有关政策的变化 3)将存在的问题,产生的矛盾反映给政 府有关部门     41.审核人工成本预算的方法  一、注重内外部环境变化,进行动态调整  1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线:基准线,预警线,控制下线 2.定期进行劳 动工资水平的市场调查 3.关注消费者物价指数  二、注意比较分析费用使用趋势 三、保证企业支付能力和员工利益  人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 42.审核人力 资源管理费用预算的方法:原则“分头预算,总体控制,个案执行” 43.人力资源费用支出控制的作用  1)保证员工切身利益,使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段  2)人力资源费用支出控制的实施是降低招聘,培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途 径。 3)人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保障。  44.人力资源费用支出控制的原则:及时性,节约性,适应性,权责利相结合  45.人力资源费用支出控制的程序 1)制定控制标准 2)人力资源费用支出控制的实施 3)差异的处理  第二章 人员招聘与配置 1.内部招聘的特点  优点:准确性高,适应较快,激励性强,费用较低  不足:因处理不公,方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利影 响。容易抑制创新  2.外部招聘的特点  优点:带来新思想和新方法,有利于招聘一流人才,树立形象的作用  不足:筛选难度大,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,影响内部员工的积极性  3.选择招聘渠道的主要步骤  1)分析单位的招聘需求 2)分析潜在应聘人员的特点 3)确定合适的招聘来源 4)选择适合 的招聘方法  4.参加招聘会的主要程序  1)准备展位 2)准备资料和设备 3)招聘人员的准备 4)与协作方沟通联系 5)招聘会的宣 传工作 6)招聘会后工作  5.内部招募的主要方法  1)推荐法(内部,外部)2)布告法(普通员工)3)档案法  6.外部招募的主要方法  1)发布广告:最常用,发布快,应聘者多,层次丰富,单位选择余地大,可以展现企业实 力  2)借助中介:承担双重责任,即为单位择人,也为求职者择业,定期交流会,缩短招聘与 应聘时间 人才交流中心:针对性强,费用低廉,对计算机,通讯等热门人才和高级人才的招 聘不理想  招聘洽谈会:了解当地人力资源素质和走向,人力资源政策和人才需求情况,选择余地大, 难招到合适高级人才 猎头公司:高级和尖端人才  3)校园招聘(直接)(招聘张贴,招聘讲座,毕业分配办公室推荐)  4)网络招聘:成本低,不受时间地点限制,求职申请书,简历等重要资料的存储分类处理 和检索更加便捷和规范 5)熟人推荐:对候选人的了解比较准确,适用范围广,适合一般和 专业技术人才,节约成本,易形成裙带关系  7.采用校园上门招聘方式时应注意的问题  1)要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定 2)一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象  3)学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺乏准确的评价 4)对学生刚兴趣的问题做好准备  8.采用招聘洽谈会方式时应注意的问题  1)了解招聘会的档次 2)了解招聘会面对的对象 3)注意招聘会的组织者 4)注意招聘会的信息宣传 9.笔试的适用范围  测试基础知识和素质能力  一般知识和能力(社会文化知识,智商,语言理解能力,数字能力,推理能力,理解速度, 记忆能力) 专业知识和能力即与岗位相关的知识和能力(财务会计知识,管理知识,人际关 系能力,观察能力等)  10.笔试的特点  优点:一次可出大量题目,增加对知识,技能,能力的考察信度与效度。可以大规模应聘者同 时进行筛选 花较少的时间达到高效率,对应聘者心理压力少,容易发挥正常水平,成绩评定 客观  缺点:不能全面考察应聘者的工作态度,品德修养,以及管理能力,口头表达能力和操作能 11.筛选简历的方法  1)分析简历结构:一般不超过两页,通俗易懂  2)审察简历的客观内容(个人信息,受教育经历,工作经历,个人成绩) 3)判断是否符合 岗位技术和经验要求 4)审查简历中的逻辑性 5)对简历的整体印象 12.筛选申请表的方法  1)判断应聘者的态度 2)关注与职业相关的问题 3)注明可疑之处 13.提笔试的有效性应注意以下几个问题  1)命题是否恰当 2)确定评阅计分规则 3)阅卷及成绩复核 14.面试的内涵  1)考查其相关知识的掌握程度,以及判断,分析问题的能力  2)观察其衣着外貌,风度气质  3)以及现场的应变能力  4)判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求  面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景,语言表达能力,反应能力,个人修养 , 逻辑思维能力。 使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景,将个人期望与现实情况进行对 比。  15.面试的发展  在面谈回答的基础,引入:答辩式,演讲式,讨论式,案例分析,模拟操作等辅助形式 , 达到了解应聘者业务知识水平,外貌风度,工作经验,求职动机,表达能力,反应能力,个 人修养,逻辑性思维等情况 16.面试的目标  面试考官的目标: 1)创造一个融洽的会谈气氛                      2)使应聘者更加了解单位的现实情况  3)了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力因素 4)决定应聘者是否通过本次面试等。  应聘者的目标: 1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平。  2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 3)希望被理解,被尊重,并得到公平对待。 4)充分的了解自己关心的问题。  5)决定是否愿意来该单位工。  17.面试的基本程序  1)面试前的准备阶段:确定面试的目的,科学设计面试的问题,选择合适的面试类型,确 定面试的时间和地点  2)面试开始阶段:从应聘者可以预料的问题开始发问,再过渡到其他问题,以消除应聘者 的紧张情绪。  3)正式面试阶段:采用灵活的提问和多样化的形式  4)结束面试阶段:在面试结束之前,应给应聘者一个机会,询问是否有问题要问,是否有 要加以补充或修正的。  5)面试评价阶段:根据面试记录表对应聘人员进行评估(平分式和评语式) 18.面试的方法  1)初步面试(相互了解,对书面材料进行补充)和诊断面试(实际能力和潜力的测试:表 达能力,交际能力,应变能力、思维能力,个人工作兴趣与期望)  2)结构话面试和非机构化面试(漫谈式)  19.面试提问的方式  1)开放式提问(无限开放式和有限开放式)用以缓解面试的紧张气氛,消除应聘者的心理 压力  2)封闭式提问:让应聘者对某一问题做出明确的答复 3)清单式提问:鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择,以检验应聘者的判断,分析与决 策能力  4)假设式提问:从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象力,以探求应聘者的态度或观点  5)重复性提问:让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息,检验获得信息的准确性  6)确认式提问:表达出对信息的关心了解  7)举例式提问(行为描述提问)让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关 的事例,从中总结和评价应聘者的能力  20.面试提问时,应注意的问题 1)尽量避免提出引导性的问题  2)有意提问一些相互矛盾的问题  3)面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机  4)所提问要直截了当,语言简练  5)面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还有观察非语言行为 21.其他选拔方法  1)人格测试:体格与生理特征、气质、能力、动机、价值观与社会态度. 领导者失败的原因不在 与智力,能力和经验不足,而是人格体制不适合  2) 兴趣测试:六类:现实型,智慧型,常规型,企业型,社交型和艺术型  3) 能力测试(普通能力倾向测试,特殊职业能力测试,心理运动机能测试) 22.情景模拟测试法(测试心理素质,实际工作能力,潜在能力等综合素质)  23.情境模拟测试的特点  1)易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力,人际交往能力,语 言表达能力  2)比较适合在服务人员,事务性工作人员,管理人员,销售人员时使用  3)设计复杂,费时耗资  24.情境模拟测试的分类  1)语言表达能力测试:演讲能力测试,介绍能力测试,说服能力测试, 沟通能力测试  2)组织能力测试:考察协调能力如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试,团队组建能 力测试  3)事务处理能力测试:公文处理能力测试,冲突处理能力测试,行政工作处理能力测试等  25.情境模拟测试的优点  1)可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者  2)通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗,或简单培训即可上岗,节约大量的培 训费用  26.情境模拟测试的应用  情境模拟测试的方法 :公文处理模拟法,无领导小组讨论法,决策模拟竞赛法,访谈法,角 色扮演,即席发言,案例分析法 公务处理模拟法 : 1) 发给每个测评者一套文件汇编(15~25 份文件)  2) 向应试者介绍有关的背景材料,然后让应聘者知道他现在是岗位上的任职者,负责全权 处理文件筐里的所有公文资料  3) 将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评  常见的考评维度 :个人自信心,企业领导能力,计划安排能力,书面表达能力,分析决策能 力,敢担风险倾向与信息敏感性  无领导小组讨论法:  1) 将讨论小组(4~6 人)引进只有一桌数椅的空房中  2) 不指定谁当主持和讨论的组长  3) 不布置议题和议程,只是发给一个简短案例  4) 不安排位置  5) 测评者任何时候都不能出面干预  6) 最后由几位观察者根据给每一个参试者所扮演的角色评分。(主动发起者,指挥者,鼓励 者,协调者) 27.应用心理测试法的基本要求  1)要注意对应聘者的隐私加以保护 2)要有严格的程序  3)心理测试的结果不能作为唯一的评定标准  28.员工录用的主要策略:  1)多重淘汰式,应聘者必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格  2)补偿式,不同测试的成绩可以互为补充,综合计算出应聘者的总成绩(人为权重)  3)综合式,有些是淘汰性的,有些是互为补偿性的,应聘者通过淘汰式后才能参加其他测 试  29 在做出最终录入决策时应注意以下问题 1) 尽量使用全面衡量的方法  2) 减少做出录用决策的人员(选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人,以及那些会与 应聘者共事的人)  3) 不能求全责备  30.员工招聘活动评估见手写稿  31.人员配置的原理  1)要素有用原理:可见,识才,育才,用才是管理者的主要职责  2)能位对应原理:大才大用,小才小用,各尽所能,人尽其才  3)互补增值原理:最重要的是增值  4)动态适应原理  5)弹性亢余原理:即达到工作的满负荷,又要符合劳动者的生理心理要求,不能超越身心 的极限  32.企业劳动分工: 一般分工和特殊分工(社会内部分工),个别分工(企业范围内的分工)  33.企业劳动分工的作用  1)劳动分工一般表现为工作简化和专门化  2)劳动分工能不断地改革劳动工具,使劳动工具专门化  3)有利于配备工人,发挥每个劳动者的专长  4)劳动分工大大扩展劳动空间  5)劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 34.企业劳动分工的形式: 职能分工,专业分工,技术分工  35.企业劳动分工的原则  1)把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 2)把不同的工艺阶段和工种分开 3)把准备 性工作和执行性工作分开 4)把基本工作和辅助工作分开 5)把技术高低不同的工作分开  6)防止劳动分工过细带来的消极影响  36.企业劳动协作的形式  以简单分工为基础的协作是简单协作:一起合作完成一项工作,如搬运工。挖沟; 以细 致分工为基础的协作是复杂协作,建立在较为细致的分工上的协作  37.组织企业内部劳动协作的基本要求  1.尽可能地固定各种协作关系,2.实行经济合同制,3.全面加强计划,财务,劳动人事等项 管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现  38.作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式是企业最基本的组织形式,是我们研究企 业劳动协作组织的基础。  39. 需要作业组的情况:  1)生产作业需要工人共同完成     4)为了便于管理和相互交流 2)看管大型复杂的机器设 备       5)为了加强工作联系   3)工人的工作彼此密切相关       6)没有固定工作地和工作任务,为了便于调动和分配他们 的工作如,厂内运输组,电工组,水暖工组  作业组按工人的工种分为专业作业组(同工种工人组成)和综合作业组(不同工种工人)  按轮班工人的组成情况分,轮班作业组(横班组织作业组)和圆班作业组(按早、中、夜三班 组成一个作业组) 40.作用组组织工作的主要内容  1)搞好作业组的民主管理,同时结合生产实际情况,建立完善的岗位责任制度  2)为作业组正确地配备人员 3)选择一个好的组长  4)合理确定作业组的规模,一般在 10~20 人左右为宜  车间是企业劳动协作的中间环节,起着承上启下的重要作用  许多企业通过签订经济承包合同,实行层层承包,使劳动协作关系制度化,保证了企业生产 经营活动的总体协调和统一。  41.工作地组织的基本内容 1)合理装备和布置工作地  2)保持工作地的正常秩序和良好的工作环境  3)正确组织工作地的供应和服务工作,包括及时供应原材料,半成品,防止停工代料  42.工作地组织的要求  1)应有利于工人进行生产劳动,减少或消除多余,笨重的操作,减少体力消耗,缩短辅助 作业时间  2)应有利与发挥工作地装备,以及辅助器具的效能,尽量节约空间,减少占地面积  3)要有利于工人的身心健康,使工人有良好的劳动条件与工作环境,防止职业病,避免各 种设备和人身事故  4)要为企业所有人员创造良好的劳动环境,使企业员工在健康,舒适,安全的条件下工作  43.对过细的劳动分工进行改进  1)扩大业务法 2)充实业务法 3)工作连贯法 4)轮换工作法 5)小组工作法,6)兼岗兼职 7)个人包干负责  44.员工配置的基本方法  1)以人为标准进行配置 2)以岗位为标准进行配置 3)以双向选择为标准进行配置  45.加强现场管理的 5S 活动  1.整理:将不同物品从现场清除,区分要用和不用的物品 2.整顿:将有用物品放置  3.清扫:对现场检查,保持清洁将不需要的物品,彻底清扫干净  4.清洁:保持美观整洁 ,从规范化和人的素质高度巩固  5.素养:使员工养成良好习惯遵守各项规章制度    46.5S 活动的目标  1.工作变换时,寻找工具,物品的时间为零 2.整顿现场时,不良物品为零  3.努力降低成本,减少消耗,消费为零 4.缩短生产时间,交货延期为零  5.无泄漏、危害、安全整齐、事故为零  6.各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零  47.劳动环境优化  1)照明与色彩:自然采光和人工照明(适当的色彩,不仅可以调节人的情绪,还可以降低 人的疲劳程度,色彩对人的生理影响主要表现在提高视觉器官的的分辨能力和减少视觉疲劳 ; 最忌讳蓝色,紫色,其次是红色,橙色,宜采用黄绿色或蓝绿色)  2)噪声  3)温度和湿度(夏季 18~24 度,冬季 7~22 度)  4)绿化(绿化不仅能改善工厂的自然环境,还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作 用)  48.工作时间组织的内容(单班制和多班制)  49.工作轮班组织应注意的问题  1.工作轮班的组织,应从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人力 2.要平衡各个 轮班人员的配备 3.建立和健全交接班制度 4.适当组织各班工人交叉上班  5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响,特别是夜班对人的影响最大  1)适当增加夜班前后的休息时间。2)缩短上夜班的次数,例如采取四班三运转制的倒班方 法 50.四班三运制的优点  1.人休设备不休,提高了设备利用率,挖掘了设备潜力,在原来设备条件增加了产量。  2.缩短了工人工作时间,工人每周减少 6 个小时,有利于保护劳动力,提高工人的积极性。 3 .减少了工人连续上夜班的时间,有利于员工的休息和生活。工人每周只连续上两个夜班 4.增 加了工人学习技术的时间,可提高工人技术水平,有利于提高工作效率和产品质量水平 5.有 利于在现有厂房设备条件下,增加用工量,为社会提供 了更多的就业岗位  51.工作轮班制的组织形式  1)两班制  2)三班制(根据公休日是否进行生产,又可分为间断性三班制和连续性三班制)  52.每周 48 小时工作制时可采用三班轮休制,三班半轮休制和四班轮休制   每周 40 小时工 作制后不宜采用三班轮休制和三班半轮休制  53.四班轮休制(四班三运制,四三制)  以八天为一个循环期,组织四个轮班,工人每人每八天轮休两天,从循环期来看,可分 为四天、八天、十二天等 实行每周 40 小时的工时制度下,企业采用本轮班方法时,每个月需 要安排一个公休日  54.四班制  1)四八交叉制:24 个小时内组织四个班生产,每班工作 8 小时,前后两个班的时间交叉  2)四六工作制:每天四个班,每班工作六小时  3)五班轮休制(五班四运转)员工每工作十天轮休两天的轮班制  (以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早中夜三班轮流生产,并每天安排一个副班 (不超过 6 小时,负责清洗设备,打扫卫生,维护环境等辅助性,服务性工作任务))保证 了员工某月平均工作时间不超过 169 小时  55.劳务外派与引进的形式  公派:具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同  民间:自己通过亲 友联系寻找海外聘用单位或聘用者 56 外派劳务工资的基本程序  1) 个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记  2) 外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选  3) 外派公司于雇主签订《劳动合同》,并由雇主对录用人员发邀请函  4) 录用人员递交办理手续所需的有关资料  5) 劳务人员接受出境培训  6) 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》  7) 外派公司负责办理审查,报批,护照。签证等手续 8) 离境前缴纳有关费用  57.外派劳务的管理  一)外派劳务项目的审查(需提供的资料)  1)填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》  2)与外方、劳务人员签订的合同,以及外方与劳务人员签订的雇佣合同  3)项目所在国政府批准的工作许可证证明  4)外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明  5)劳务人员的有效护照及培训合格证  二)外派劳务人员的挑选  1)刑事案件的被告人和公安机关、人民检查院、人民法院认定的犯罪嫌疑人  2)人民法院通知有未了结民事案件不能离境的  3)被判处罚正在服刑的  4)正在被劳动教养的  5)国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。  三)外派劳务人员的培训 P111  58.劳务引进的管理  一)聘用外国人的审批(提供的文件)  1)拟聘用的外国人履历证明 2)聘用意向书 3)拟聘用外国人原因的报告  4)拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 5)法律,法规规定的其他文件 59.聘用外国人就业的基本条件  1.年满 18 周岁,身体健康  2.具有从事该工作必须的专业技能和相应的工作经历  3.无犯罪记录 4.有确定的聘用单位  5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 60.人境后的工作  1)申请就业证(入境后 15 天内,聘用期不超过 5 年) 2)申请居留证(入境后 30 天内)  第三章  培训与开发 1.培训需求分析的作用  培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标,设计培训计划,有效实施培训的前 提,是现代培训活动的首要环节。培训评估的基础 ,培训工作准确,及时,有效的重要保证。  1) 有利于找出差距确立培训目标 2) 有利于找出解决问题的方法 3) 有利于进行前瞻 性预测分析 4) 有利于进行培训成本的预算 5) 有利于促进企业各方达成共识  2.培训需求分析的内容  1)培训需求分析的层次  1.战略层次(外部环境,组织条件,人员变动)  2.组织层次(组织目标、效率、资源、文化、工作任务)  3.员工个人层次(员工素质、技能、工作态度、工作绩效)  3.培训需求的对象分析  1)新员工:通常采用任务分析法  2)在职员工:通常采用绩效分析法评估  培训需求阶段分析  1)目前培训需求分析(生产经营目标,生产经营目标的现实情况,未能实现的生产任务, 企业运行中存在的问题)  2)未来培训需求分析(采用前瞻性需求分析方法)  4.培训需求分析的实施程序  1)做好培训前期的准备工作 (1.建立员工背景档案       2.同各部门人员保持密切联系         3.向主管领导反映情 况          4.准备培训需求调查)  2)制定培训需求调查计划(1.制定培训需求调查计划         2.确定培训需求调查工作的目标  3.现在合适的培训需求调查方法   4.确定培训需求调查的内容)  3)实施培训需求调查工作(1.提出培训需求动议和愿望       2.调查、申报、汇总需求动议 3. 分析培训需求)  5.分析培训需求需要关注的问题  1)受训员工的现状 2)受训员工存在的问题 3)受训员工的期望和真实想法 4)汇总需求培训需求意见,确认培训需求 6.分析与输出培训需求结果  1)对培训需求调查信息进行归类,管理   2)对培训需求进行分析、总结    3)撰写培训需求分析报告  7.撰写员工培训需求分析报告  1)需求分析实施的背景  2)开展需求分析的目的和性质  3)概述需求分析实施的方法和过程  4)阐明分析结果  5)解释、评论分析结果和提供参考意见  6)附录  7)报告提要  8.培训需求信息的收集方法  1)面谈法(工作技能,知识,态度,观念等)个人和集体面谈  2)重点团队分析法(1.培训对象分类 2.安排会议时间及会议内容 3.培训需求结果的整理)  3)工作任务分析法(工作说明书,工作规范,工作任务分析记录)结论可信度高,非常重 要的岗位应用  4)观察法(适用于生产作业和服务性工作人员,不适用技术和销售人员)  5)调查问卷(无法断定其真实性,问卷设计、分析工作难度较大)  9.培训需求分析模型  1)循环评估模型(对员工需求提供一个连续的反馈,都要从整体层面、作业层面、员工个人 层面进行分析)  2)全面性任务分析模型(计划阶段、研究阶段、任务和技能目录阶段,任务或技能分析阶段 规划设计阶段,执行新的或修正的培训规划阶段)  3)绩效差距分析模型(发现问题阶段,预先分析阶段,需求分析阶段,)  4)前瞻性培训需求分析模型  10.实施培训需求信息调整工作应注意的问题  1)了解受训员工的现状  2)寻找受训员工存在的问题  3)在调查中,应确定受训员工期望能够达到的培训效果  4)仔细分析调查资料,从中找出培训需求  11.培训规划的主要内容  1)培训项目的确定(列出各种培训需求的优先顺序,明确培训的目标群体及其规模,确定 培训目标) 2)培训内容开发(满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提 升素质的基本原则) 3)实施过程的设计(形成进度表,合理选择教学方式,全面分析培训 环境) 4)评估手段的选择(如何考核培训的成败,中间评估,学习效果,运功情况) 5) 培训资源的筹备 6)培训成本的预算  12.年度培训计划的构成  目的,原则,培训需求,培训的目的或目标,培训对象,内容,时间,地点形式和方式 , 教师,组织人,考评方式 计划变更和调整方式,签发人  13.制定培训规划的步骤和方法  1)培训需求分析 2)工作说明 3)任务分析 4)排序 5)陈述目标 6)设计测验 7)制 定培训策略 8)设计培训内容 9)实验  14.年度培训计划的制定  1)根据培训需求分析的结果汇总培训意见,制定初步的计划  2)管理者培训需求,培训方式,培训预算等进行审批  3)培训部门组织安排企业内部培训过程,去顶培训师和教材,或联系外派培训工作  4)后勤部门对内部培训有关场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实  5)培训部门跟进确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门和单位 15.年度培训计划的经费预算  1)确定培训经费的来源 2)确定培训经费的分配与使用  3)进行培训成本-收益计算 4)制度培训预算计划  5)培训费用的控制及成本降低   16.培训前对培训师的基本要求  1.做好准备工作 2.决定如何在学员之间分组 3.对培训者指南中提到的材料进行检查 ,根据学员情况进行取舍 17.培训师的培训与开发  1)授课技巧培训 2)教学工具的使用培训 3)教学内容的培训 4)对教师的教学效果进行评估 5)教师培训与教学效果评估的意义  18.培训课程的实施与管理  1)前期准备工作  ○1 确认并通知参加培训的学员○2 培训后勤准备○3 确认培训时间 ○4 相关资料的准备○5 确认理想培训师  2)培训实施阶段(课前准备,培训开始的介绍工作,学员自我介绍) 开始实施以后要做的 第一件事都是介绍  4) 知识或技能的传授 5) 对学习进行回顾和评估 6) 培训后的工作  19.企业外部培训的实施  1)自己提出申请 2)需签订员工培训合同,规定双方责任义务  3)注意外出培训最好不要影响工作,没什么特殊的情况,不宜提倡脱产学习。  20.培训计划实施的控制  1)收集培训相关资料 2)比较目标与现状之间的差距 3)分析现实目标的培训计划  4)对培训计划进行检讨,发现偏差  5)培训计划纠偏 6)公布培训计划,跟进培训计划落实  21.如何实现培训资源的充分利用  1)让受训者变成培训者 2)培训时间的开发与利用 3)培训空间的充分利用  22.培训效果信息的种类  1)培训及时性信息 2)培训目的设定合理与否的信息 3)培训内容设置方面的信息 4)教材选用与编辑方面的信息 5)教师选定方面的信息 6)培训时间选定方面的信息 7)培 训场地选定方面的信息 8)受训群体选择方面的信息  9)培训形式选择方面的信息 10)培训组织与管理方面的信息  23.培训效果信息的收集渠道  生产管理或计划部门,受训人员,管理部门和主管领导,培训师  24.培训效果评估的指 标  1)认知成果(学到什么?评估笔试) 2)技能成果(绩效评估,观察)  3)情感成果(了解受训者对培训项目的反应) 4)绩效成果(用来决策费用)  5)投资回报率(货币收益和培训成本的比较)  25.培训效果信息的收集方法  1)通过资料收集 2)通过观察收集信息 3)通过访问收集信息 4)通过培训调查收集信息  26.培训效果信息的整理与分析  27.培训效果的跟踪与监控  1)培训前对培训效果的跟踪与反馈  2)培训中对培训效果的跟踪与反馈(受训者与培训内容的相关性,受训者对培训项目的认 知程度,培训内容,培训的进度和中间效果,培训环境,培训机构和培训人员)  3)培训效果评估(效果评估是培训评估的重点)  4)培训效率评估 28.培训效果监控情况的总结  1)简要声明培训目的           2)简要介绍培训对象和培训内容 3)简要介绍培训方法  4)对本次培训的综合分析与评估 5)结论和建议                  6)附件 29.培训方法选择见手写稿  30.选择培训方法的程序  1)确定培训活动的领域  2)分析培训方法的适用性  1 与基础理论知识教育培训相适应的:讲义法,项目指导法。演示法,参观等  2 与解决问题能力培训相适应的培训方法:案例分析,文件筐法、课题研究法和商务游戏法  3 与创造性培训相适应的:头脑风暴法,形象训练法和等价变换的思考方法  4 与技能培训相适应的培训方法:实习,练习,工作传授,个人指导法和模拟训练  5 与态度,价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法:面谈法,集体讨论法,集体决 策,决赛扮演,悟性训练,管理风格理论培训等  6 基本能力的开发方法:自我开发的支持,以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训  4) 根据培训要求优选培训方法  1 保证培训方法的选择要有针对性  2 保证培训方法与培训目的,课程目标相适应  3 保证选用的培训方法与受训者群体相适应(可征用的参数:学员构成,工作可离度,工作 压力)  4 培训方式方法要与企业的培训文化相适应  5 培训的选择还取决于培训的资源与可能性  31.企业培训制度的内涵  能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和(包括法 律规章、培训的具体制度和政策)两个主体---企业和员工 32.企业培训制度的构成  1)培训服务制度 2)入职培训制度 3)培训激励制度 4)培训考核评估制度 5)培训奖惩制度 6)培训风险管理制度 除上面六种基本制度外还有:培训实施管理制度,培训档案管理制度, 培训资金管理制度  33.岗位培训制度的内涵  岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分  34.起草与修订培训制度的要求  1)培训制度的战略性 3)培训制度的适用性  2)培训制度的长期性(以人为本,的指导思想和管理理念制定培训制度,保证制度的稳定 性和连贯性)  35.企业培训制度的基本内容(一项具有良好的适用性,实用性,可行性的培训制度应包 括)  1.制定企业员工培训制度的依据  2.实施企业员工培训的目的或宗旨  3.企业员工培训制度实施办法  4.企业培训制度的核准与施行  5 企业培训制度的解释与修订权限的规定  36.各项培训管理制度的起草  1)培训服务制度(包括培训服务制度和培训服务协议条款,是培训管理的首要制度)  2)入职培训制度(先培训后任职,先培训后上岗)  3)培训激励制度  基本内容  完善的岗位任职资格要求,公平公正客观的业绩考核标准,公平竞争的晋升规定,以能 力和业绩为导向的分配原则) 对员工激励的方面(员工的资料,对部门及其主管的激励,对 企业本身的激励)  4) 培训考核评估制度  评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识,为培训奖惩制度确立提供依据,也是 规范培训相关人员行为的重要途径  5) 培训奖惩制度  6) 培训风险管理制度 第四章绩效管理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计  2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范  3.绩效管理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容不同,可分为管理的总流程设计和具体 考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计,两者相互制约,相互影响,相互作用,缺一不可。   5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和 策略的要求  6.国内认为绩效管理包括四个环节:目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展  7.国外:成功的绩效管理主要由以下四部分组成:指导,激励,控制,奖励  8.绩效管理总流程的设计见手写稿  9.绩效面谈的总类  1)绩效计划面谈 2)绩效指导面谈 3)绩效考评面谈 4)绩效总结面谈  10.按绩效面谈的具体过程及特点分为  1)单向劝导式面谈(要求主管具备劝服员工改变自我的能力)  2)双向倾听式面谈(要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机))  3)解决问题式面谈(需要组织相关培训,以提高考评者的管理水平)  4)综合式绩效面谈(如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度,解决问题式 面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展,将两者结合)  11.绩效管理遇到的问题  1)系统故障  2)考评者以及被考评者,对系统的认知和理解上的故障  12.提高绩效面谈质量的措施与方法  1)绩效面谈的准备工作  ○1 拟定面谈计划:明确目的,内容,要求,面谈的方式,需准备的资料等,提前 1~2 周书 面通知被考评者,详细说明情况,并再次亲自通知  ○2 收集各种与绩效相关的信息资料  2)提高绩效面谈有效性的具体措施  ○1 采取有效的信息反馈方式(并达到以下要求针对性,真实性,及时性,主动性,适应 性)  ○2 薪酬,提升,激励,惩罚等  13.绩效改进的方法与策略  1)分析工作绩效的差距(目标比较法,水平比较法,横向比较法)  2)查明产生差距的原因(外部环境:资源、市场、客户、对手、机遇、挑战,内部因素:资源、 组织、文化、人力资源制度,个人因素)  3)制定改进工作绩效的策略  ○1 预防性和制止性策略 ○2 正向激励与负向激励策略(保证激励策略的有效应具备的原则: 及时性,同一性,预告性,开发性) ○3 组织变革策略与人事调整策略(劳动组织的调整, 岗位人员的调动,其他非常措施如解雇,除名,开除等)  14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法  ○1.员工自我矛盾○2.主管自我矛盾○3.组织目标矛盾 解决方法  ○1 绩效面谈中,以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着事实 求是,以理解服人的态度,客服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流  ○2 在绩效考评中,将过去,当前,今后的目标适当区分开。近期和远期的开发目标严格区分 开,具体问题具体分析 ○3 适当放下权限,鼓励下属参与  15.绩效管理系统的检查与评估(系统的功能:人事决策,开发人力资源)  16.检查和评估企业管理系统的有效性的方法  1)座谈法 2)问卷调查法 3)查看工作记录法 4)总体评价法(总体功能,结构,方法,信息, 结构分析)  17.绩效管理的考评方法与应用见手写稿 第五章薪酬管理 1.薪酬:泛指员工获得的一切形式的报酬。(薪资,福利,保险等各种直接或间接的报酬)  薪酬有不同表现形式:精神的与物质的,有形的与无形的,货币的与非货币的,内在的与外 在的  2.薪资=薪金、工资  薪金是较长的时间为单位计算员工的劳动报酬与月薪,年薪,通常使用薪水一词  3.工资:通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬,如计时工资(小时, 日,周),计件工资  4.薪酬-货币形式-直接形式(基本工资,绩效工资,其他工资,特殊津贴)    -间接形式(其他补贴,社会保险,员工福利)     -非货币形式(表彰嘉奖,荣誉称号,奖章授勋)  5.报酬:员工完成任务后,所获得的一切有形和无形的待遇  6.收入:员工所获得的全部报酬(包括薪资,奖金,津贴和加班费等)  7.薪给:分为工资和薪金  8.奖励:员工超额劳动的报酬(红利、佣金、利润分享)  9.福利:如带薪年假,各种保险  10.分配:社会在一定时期内对新创出来的产品或价值即国民收入的分配,包括初次分配和 再分配  11.薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度,行为和业绩所做出的各种回报。  12.广义:薪酬包括工资,奖金,休假等外部回报,也包括参与决策,承担更大的责任等内 部回报  13.外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪酬。外 部薪酬包括:直接薪酬(员工薪酬的主体组成部分,包括基本薪酬即基本工资:周薪,月薪 , 年薪。 绩效薪酬:绩效工资,红利,利润分成等)   间接薪酬即福利(各种保险,非工作日工资,额外的津贴和其他服务,比如单身公寓,免费 午餐)  内部回报指员工自身心理上感受到的回报,主要体现为一些社会和心理方面的回报。(参与企 业决策,获得更大的工作空间和权限,更大的责任,更有趣的工作,个人成长机会和活动的 多样化)  14.影响员工薪酬水平的主要因素  1)影响员工个人薪酬水平的因素(劳动绩效,职位或岗位,综合素质与技能,工作条件, 年龄与工龄)  2)影响企业整体薪酬水平的因素(生活费用与物价水平,企业工资支付能力,地区和行业 工资水平,劳动力市场供求状况,产品的需求弹性,工会的力量,企业的薪酬策略)  15.薪酬管理:根据企业总体发展战略的要求,通过管理制度的设计与完善,薪酬激励计划 的编制与实施,最大限度 地发挥各种薪酬形式如工资,奖金,福利等的激励作用,为企业创 造更大的价值。  16.企业薪酬管理的基本目标  1)保障薪酬在劳动力市场上具有竞争力,吸引并留住优秀人才 2)对各类员工的贡献给予充 分肯定,使员工及时地得到相应的回报 3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产效率,增 强企业产品的竞争力 4)促进公司与员工结成利益关系的共同体,谋求员工与企业的共同发 展  17 企业薪酬管理的基本原则(一个企业员工传递信息的渠道,也是企业价值观的体现)  1) 对外具有竞争性原则             2) 对内具有公正性原则   3)对员工具有激励性原则:适当拉开员工之间的薪酬差距             4)对成本具有控制性原则:效率优先,兼顾公平,按劳付酬  18.企业薪酬管理的内容  1)企业员工工资总额管理  工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资  工资总额是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平、计算离退休金、有关保险金和经济 补偿金的重要依据 工资总额是企业人工成本的一部分,是企业掌握人工成本的主要信息来源 , 是企业进行人工成本控制的重要方面,是企业掌握人工成本的主要信息来源。  确定合理的工资总额应考虑的因素:企业支付能力,员工的生活费用,市场薪酬水平,以及 员工现有薪酬状况 计算工资总额的方法:工资总额、销售额、盈亏平衡点、工资总额占附加值 2) 企业员工薪酬水平的控制  企业明确界定各类员工的薪酬水平,以实现劳动力和企业之间公平的价值交换,这是薪酬管 理的重要内容。  根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化,及时对企业员工的总体薪酬水平适时 地进行调整,以最大限度地调动员工的工作积极性,主动性和创造性  3) 企业薪酬制度设计与完善  4) 日常薪酬管理工作  ○1 开展薪酬的市场调查,统计分析结果,写出调查分析报告 ○2 制定年度员工薪酬激励计划 对薪酬计划执行情况进行统计分析 ○3 深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工 满意度调查 ○4 对报告期内人工成本进行核算,检查人工成本计划的执行情况 ○5 根据公司薪 酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整  19.企业薪酬制度设计的基本要求  1)体现保障,激励和调节三大职能  2)体现劳动的三种形态:潜在形态,流动形态和凝固形态  3)体现岗位的差别:技能,责任,强度和条件(环境) 4)建立劳动力市场的决定机制  5)合理确定薪资水平,处理好工资关系  6)确立科学合理的薪酬结构,对人工成本进行有效的控制  7)构建相应的支持系统,如机动灵活的用工系统,严格有效的绩效考核系统,学以致用的 技能开发系统,动静结合的晋升调配系统  20.衡量薪酬制度的三项标准  1)员工的认同度:体现多数的原则,90%以上员工能够接受。  2)员工的感知度:明确简化的原则,一分钟可讲明白、说清楚  3)员工的满足度:等价交换的原则,及时支付兑现员工报酬  21.制定企业薪酬管理制度的基本依据  1)薪酬调查:薪酬水平高注意 75%甚至 90%的薪酬水平,低的 25%,一般的 50%  2)岗位分析与评价:工作岗位分析是企业人力资源管理的重要基础和必要前提  3)明确掌握企业劳动力供给与需求关系  4)明确掌握竞争对手的人工成本状况  5)明确企业总体发展战略规划的目标和要求:企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略  6)明确企业的使命,价值观和经营理念  7)掌握企业的财力状况  8)掌握企业生产经营特点和员工特点  22.薪酬方面:国家的主要政策法规主要体现在:最低工资,经济补偿金两大方面。  23.福利方面:国家和地方政策法规:最长工资时间,超时的工资支付,企业代缴的各类医 疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等  24.确定和调整最低工资标准应综合考虑下列因素  1)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2)社会平均工资水平  3)劳动生产率增长率  4)劳动就业实际情况  5)地区之间发展水平的差异  25.单项工资管理制度制定的基本程序  1)准确表明制度的名称,如工资总额计划与控制制度,工资构成制度,奖金制度,劳动分 红制度,长期激励制度  2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围  3)明确工资支付与计算标准  4)涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则,等级划分,过渡办法 26.常用工资管理制度制定的基本程序  一)岗位工资或能力工资的制定程序  1)根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例,根据工资总额,确定岗位工资总额 或能力工资总额  2)岗位分析与评价或对员工进行能力评价  3)根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级  4)工资调查与结果分析  5)了解企业财务支付能力  6)根据企业工作策略确定各工作等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准  7)确定每个工资等级之间的工资差异  8)确定每个工资等级的工资幅度, 9)确定工资等级之间的重叠部分大小 10)确定具体计算办法  二)奖金制度的制定程序  1)按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额  2)根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则  3)确定奖金发放对象及范围  4)确定个人奖金计算办法  27.工资奖金调整的几种方式  1)奖励性调整:个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数  2)生活指数调整:最终导致雇主采用减员的政策  3)工龄工资调整  4)特殊调整  28.工资奖金调整方案的设计方法:  1)根据员工定级、入级规定,根据工作岗位评价结果,能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级  2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资,能力工资和奖金  3)如果出现某员工薪酬等级降低,原来的工资水平高于调整后的工资水平,根据过度办法 中的有关规定,一般本着维持工资水平不下降的原则,维持原有的工资水平,但薪酬等级按 调整后的方案确定。  4)如果出现员工的薪酬等级没有降低,但调整后的薪酬水平比原有的低,则分析原因,以 便重新调整方案  29.工作岗位评价的基本理论:工作岗位评价在工作岗位分析的基础上,按照预定的衡量标 准,对岗位工作任务的繁简难易程度,责任权限的大小。  30.工作岗位评价的特点  1)工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”,而不是现有的人员  2)工作岗位评级是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程  3)工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程  31.工作岗位评价的原则  1)工作岗位评价中

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人力资源管理师三级完整教材

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助理人力资源管理师(三级)完整电子版 (出版社母版)教材 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 【学习目标】 通过学习,掌握工作岗位分析的基本原理,岗位信息的来源,工作说明书的内容,以及工 作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 (一)人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分,广义的人力资源规划是企业所有人力资 源计划的总称,是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一;狭义的人力资 源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和 条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的 政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置, 有效激励员工的过程。 从规划的期限上看,人力资源规划可区分为长期规划(五年以上的计划)、中期计 划(规划期限在一年至五年的)和短期计划(一年及以内的计划)。 (二)人力资源规划的内容 1.战略规划。即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人 力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心, 是事关全局的关键性规划。 2.组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处 理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织 机构的设置等。 3.制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证 , 包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4.人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源 现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5.费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规 划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。 (三)人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财 物等)彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划 是企业规划中起决定性作用的规划。 (四)人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在 1 实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管遗的政策和 措施,指导人力资源管理活动。因此,人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带 企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前 提,而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和 保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法,作出了具体而详尽的安排,充分显 示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。 二、工作岗位分析概述 (一)工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说 明书等岗位人事规范的过程。 (二)工作岗位分析的内容 在企业单位中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工 作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括了以下三个方面的内容: 1.在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围 作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性 质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约 方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。 2.在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员 工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心 理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3.将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加 以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 (三)工作岗位分析的作用 1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析, 掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、 生理心理品质等方面的具体要求,并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就 使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩 评估,为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人力资源管理 的“人尽其才,岗得其人,能位匹配”的基本原则得以实现。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职 如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极性,使企业单位的各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果,人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准, 以及晋职晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作 岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理、不 科学的部分,发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全,加重员工的劳动强 度和工作负荷,造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素,有利于改善工作设计,优 化劳动环境和工作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员 工的工作兴趣,充分地激发员工的生产积极性和主动性。 4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重 要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划,并且要根据 计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势,进行中、长期的人才供给与需 2 求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书,为企业有效地进行人才预测,编制企业人 力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。 5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力 对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解 本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋 升路线,以及今后职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的 条件制定职业生涯规划,愉快地投身于本职工作中。 总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源 开发和管理都具有极为重要的作用。 三、工作岗位分析信息的主要来源 (一)书面资料 在企业中,一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明,这些 资料对工作岗位分析非常有用。例如组织中现有的岗位职责、供招聘用的广告等。 (二)任职者的报告 可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。因为如果让任职者自己描述所 做的主要工作以及是如何完成的,很难保证所有的工作方面都能涉及,而且无法保证 信息本身的客观性与真实性。 (三)同事的报告 除了直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得 资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 (四)直接的观察 到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分 析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但这种方法仍能提供 一些其他方法所不能提供的信息。 除此之外,岗位分析的资料还可以来自于下属、顾客和用户等处。尽管信息的来源 多种多样,但作为岗位分析人员,要寻求最为可靠的信息来源渠道。 四、岗位规范和工作说明书 (一)岗位规范 1.岗位规范的概念 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事 物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2.岗位规范的主要内容 岗位规范涉及的内容多,覆盖范围广,大致包括以下几个方面: (1)岗位劳动规则。即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行 为规范。包括:①时间规则。对作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面所作的 规定。②组织规则。企业单位对各个职能、业务部门以及各层级组织机构的权责关系, 指挥命令系统,所受监督和所施监督,保守组织机密等项内容所作的规定。③岗位规则 亦称岗位劳动规范,它是对岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点,操作 程序,职业道德等所提出各种具体要求。包括岗位名称、技术要求、上岗标准等项具体 内容。④协作规则。企业单位对各个工种、工序、岗位之间的关系,上下级之间的连接配 合等方面所作的规定。⑤行为规则。对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等所 做的规定。这些规则的制定和贯彻执行,将有利于维护企业正常的生产、工作秩序,监 3 督劳动者严格按照统一的规则和要求履行自己的劳动义务,按时保质保量地完成本岗 位的工作任务。 (2)定员定额标准。即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析,以及修 订等各个环节所作的统一规定。包括:编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标 准、产量定额标准或双重定额标准等。 (3)岗位培训规范。即根据岗位的性质、特点和任务要求,对本岗位员工的职业 技能培训与开发所作的具体规定。 (4)岗位员工规范。即在岗位系统分析的基础上,对某类岗位员工任职资格以及 知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的 统一规定。 3.岗位规范的结构模式 按岗位规范的具体内容,岗位规范有以下几种基本形式: (1)管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经历 要求所作的统一规定。该种规范内容一般包括四类: ① 职责要求。对本岗位的主要职责作出简要的概括和说明。 ② 知识要求。胜任本岗位工作应具有的知识结构和知识水平。 ③ 能力要求。胜任本岗位工作应具备的各种能力素质。 ④ 经历要求。指能胜任本岗位工作,一般应具有的一定年限的实际工作经验,从 事低一级岗位的工作经历,以及从事过与之相关的岗位工作的经历。 (2)管理岗位培训规范。它主要包括以下几项内容: ① 指导性培训计划。即对本岗位人员进行培训的总体性计划。主要内容有:培训目 的、培训对象、培训时间、培训项目(实际操作)、课程的设置与课时分配、培训方式、考 核方法等。 ② 参考性培训大纲和推荐教材。在培训大纲中应明确各门课程的教学目的、内容和 要求,以及教学方式、方法。推荐教材要符合培训大纲的要求,讲求针对性和实用性。 (3)生产岗位技术业务能力规范。它是我国传统的国有企业所使用的一种劳动规 范,亦称生产岗位技能规范。主要包括以下三项内容: ① 应知。胜任本岗位工作所应具备的专业理论知识。如所使用机器设备的工作原理 性能、构造,加工材料的特点和技术操作规程等。 ② 应会。胜任本岗位工作所应具备的技术能力。如使用、调整某一设备的技能,使 用某种工具、仪器仪表的能力等。 ③ 工作实例。根据“应知”“应会”的要求,列出本岗位的典型工作项目,以便 判定员工的实际工作经验,以及掌握“应知”“应会”的程度。 (4)生产岗位操作规范,亦称生产岗位工作规范(标准)。主要包括以下几项内 容: ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求,以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法。 ④ 与相关岗位的协调配合程度。 (5)其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 (二)工作说明书 1.工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 4 2.工作说明书的分类 由于工作说明书所说明的对象不同,可以具体区分为: (1)岗位工作说明书,即以岗位为对象所编写的工作说明书。 (2)部门工作说明书,即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书。 (3)公司工作说明书,即以公司为对象编写的工作说明书。 后两种工作说明书也可以归为一类,统称为部门工作说明书,只是说明的范围有 所不同。 3.工作说明书的内容 (1)基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(亦即岗位评价的结果)、岗位编码 定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (4)工作内容和要求。它是岗位职责的具体化,即对本岗位所要从事的主要工作 事项作出的说明。 (5)工作权限。为了确保工作的正常开展,必须赋予每个岗位不同的权限,但权 限必须与工作责任相协调、相一致。 (6)劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (8)资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (9)身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定,包括体格和 体力两项具体的要求。 (10)心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求,应紧密结合本岗位的性质 和特点深入进行分析,并作出具体的规定。 (11)专业知识和技能要求。 (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 (三)岗位规范与工作说明书的区别 岗位规范与工作说明书两者既相互联系,又存在着一定区别。 1.从其所涉及内容来看,工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心,对岗位 的内涵进行深入分析,并以文字图表的形式加以归纳和总结,成为企业劳动人事管理 规章制度的重要部分,为企业进行岗位设计、岗位评价和岗位分类,强化人力资源管理 各项基础工作提供了必要的前提和依据。而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比 工作说明书广泛得多,只是其中有些内容如岗位人员规范,与工作说明书的内容有所 交叉。 2.工作说明书与岗位规范所突出的主题不同,岗位人员规范是在岗位分析的基础 上,解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题,以便为企业员工的招收、培训 考核、选拔、任用提供依据。而工作说明书则通过岗位系统分析,不但要分析“什么样 的员工才能胜任本岗位工作?”,还要正确回答“该岗位是一个什么样的岗位?这一 岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?如何做”等问题。总之,要对岗位进行系统 全面深入的剖析。因此,从这个意义上说,岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分 3.从具体的结构形式上看,工作说明书一般不受标准化原则的限制,其内容可繁 可简,结构形式呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时,可从本单位的实际情况出 发,不拘一格地设计出具有自己单位特色的文本来。而岗位规范一般是由企业单位职能 部门按企业标准化原则,统一制定并发布执行的。 【能力要求】 5 一、工作岗位分析的程序 (一)准备阶段 准备阶段的具体任务是:了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查 的范围、对象和方法。 1.根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解, 掌握各种基本数据和资料。 2.设计岗位调查方案。 (1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的,搜集有关反 映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的 目的,才能正确确定调查的范围、对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据 资料,到哪儿去收集岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。 (2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体,它是由许多性质 相同的调查单位所组成的一个整体。所谓调查单位就是构成总体的每一个单位。如果将 企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,那么,每个操作岗位就是构成总体的调查 单位。在调查中如果采用全面的调查方式,须对每个岗位(岗位即调查单位)一一进行 调查,如果采用抽样调查的方式,应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不 能正确地确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性和准确性。 (3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查项目,这些项目 所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位进行调查的具体内容。 (4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,一般是通过调查 表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答,便于汇总整理,必 须根据调查项目,制定统一的调查表格(问卷)和填写说明。. (5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:①明确规定调查的期 限,指出从什么时间开始到什么时间结束;②明确调查的日期、时点。在调查方案中还 要指出调查地点,调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后,在调查方案中,还 应当根据调查目的、内容,决定采用什么方式进行调查。调查方式及方法的确定,要从 实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,能采用抽样调查、重点 调查方式,就不必进行全面调查。 3.为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目 的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4.根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。 5.组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必 要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。 (二)调查阶段 这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中 应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛深入地搜集有关岗位的各 种数据资料。例如,岗位的识别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧 张状况,岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各项调 查事项的重要程度、发生频率(数)应详细记录。 (三)总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析, 最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。 工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作 出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素,并在系统分析 6 和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。 二、起草和修改工作说明书的具体步骤 1.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查,并起草出工作说明书的初稿。 2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家,包括各部门经理、主管及相关的管理 人员,分别召开有关工作说明书的专题研讨会,对工作说明书的订正、修改提出具体意 见。从报告书的总体结构到每个项目所包括的内容,从本部室岗位设置的合理性,到每 个岗位具体职责权限的划分,以及对员工的规格要求等,都要进行细致认真的讨论, 并逐段逐句逐字对工作说明书进行修改。 一般来说,为了保证工作说明书科学性、可靠性和可行性,工作说明书需由初稿、 第一稿、第二稿到送审稿增删多次,才能形成工作说明书“审批稿”,最终交由企业单 位的总经理或负责人审查批准,并颁布执行。 以某机场要客接待室主任工作说明书为例: 某机场要客接待室主任工作说明书 第一部分 岗位规格说明 一、基本资料 岗位名称:要客接待室主任 岗位评价:…… 岗位编码:1620201 定员标准: 1 人 直接上级:要客部经理 分析日期: 2006 年 1 月 二、岗位职责 (一)概述 在要客部经理的领导下,全权负责进出港重要客人及股份公司领导和要客部领导 交办的要客在候机楼内的接待工作;贵宾休息室的预定、调配和结算;专机、包机业务 联系。 (二)工作职责 1.要客接待室主任要根据要客部战略目标和经营管理体制,制定本部门的各项规 章制度并监督实施。 2.全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作。 3.协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系,保证要客顺利进出港 树立要客部最佳服务形象。 4.负责要客信息的搜集整理和报道,贵宾休息室的预定、调配和结算,以及相关 的复印、打字、传真和订票等商务工作。 5.拓展包机及商务飞机的服务领域,协调有关部门确保商务活动的顺利进行。 6.制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法,抓好本部门的工作纪律, 定期对下属员工的工作进行监督检查。 7.全面负责本部门的员工的思想政治工作,对党、团、工会、女工等项党群工作进 行指导监督。 8.定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况,及员工的思想政治状况,充 当上下级之间的桥梁和纽带。 三、其他职责 完成领导交办的其他临时工作。 四、监督及岗位关系 (一)所受监督和所施监督 1.所受监督:要客接待室主任直接受要客部经理的监督指导。 7 2.所施监督:对下属的主任助理、商务中心工作人员、接待人员、专包机业务员等 进行直接监督指导。 (二)与其他岗位关系 1.内部联系:本岗位与贵宾休息室有业务上的协调和配合关系;与综合办公室有 指导和协调关系。 2.外部联系:本岗位与全国各大航空公司、海关、边防、卫生检疫、护卫中心、公安 警卫等部门有业务上的合作关系。 (三)本岗位职务晋升阶梯图(见图 1) (四)本岗位横向平移情况 本岗位可向其他职能部门室主任岗位平移。 五、工作内容及工作要求(见表 1) 工作内容 (1)要客接待室主任要根据要客部战略目标和经营管理体制,制定本部门的各项 规章制度并监督实施。 工作要求 (1)规章制度的制定应根据本部门工作的实际,切实可行,确保有效实施,监督 有力。 (2)全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作。 (2)协助办理要客登接机免栓手续和 VIP 证件、贵宾停车场的管理工作,确保要 客满意率达 100%。 (3)协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系,保证要客顺利进出 港,树立要客部最佳服务形象。 (3)确保与有关部门关系通畅。要客登机准时率到达 100%。 (4)负责要客信息的搜集整理和报道,贵宾休息室的预定、调配和结算,以 及相关的复印、打字、传真和订票等商务工作。 (4)信息准确,服务到位,收费合理。差错率控制在 O.01%。 (5)拓展包机及商务飞机的服务领域,协调有关部门确保商务活动的顺利 进行。 (5)积极拓展专、包机业务,培育新的经济增长点。 (6)制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法,定期对下属员工的 工作进行监督检查。 (6)计划应包含年度计划和中长期规划}业务学习应每月不少于 2 次;对员工考 核有据,纪律严明,奖勤罚懒,确保公平、公正。 (7)定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况,以及员工思想状况, 充当上下级之间的桥梁和纽带。 (7)每月应向要客部领导汇报本部门工作 2~3 次,做到上情下达、下情上迭。 六、岗位权限 接待室主任 要客部经理助理 要客部副经理助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 1.对要客接待室的业务和行政管理工作有指导并口监督权。 2.有权对下属员工的奖惩提出建议。 3.有对上级部门提出合理化建议和意见的权力。 4.根据股份公司的规定有权对员工的假期审批提出建议。 8 5.有就本部门的规划,向上级领导申报设备更新改造和申请拓展新的经营领域的 权力。 七、劳动条件和环境 本岗位属于手工工作,室内坐姿结合室外走动进行,属于较轻体力劳动,工作环 境温、湿度适中,无噪音、粉尘污染,照明条件良好。 八、工作时间 本岗位实行每周 40 小时的标准工时制。 第二部分 员工规格要求 九、资历 1.工作经验:具有三年以上接待服务的相关工作经验。 2.学历要求:具有大专以上文化程度。 十、身体条件 本岗位要求身体健康,精力充沛,具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力。 十一、心理品质及能力要求 1.智力:具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力。 2.语言能力:口头和书面语言表达流利。 3.具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力。 4.严谨、细心,善于发现问题,并能及时作出判断。 5.具有较强的安全意识和保密意识。 十二、所需知识和专业技能 (一)担任本岗位职务应具备的专业知识和技能 1.掌握服务接待规范或相关专业知识。 2.具有一定的外语水平,能够运用英语进行简单的听、说、读、写。 3.具有一定的计算机水平,能够使用计算机办公自动化软件。 4.具有公关意识,善于把握市场动态和接受先进的管理经验。 5.具有丰富的社会经验。 (二)招聘本岗位员工应考核的内容 1.政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度。 2.服务规范、安全保密等专业知识。 3.计算机操作知识。 4.英语水平。 (三)上岗前应接受的培训内容 1.了解要客部的主要职能和责任,熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度。 2.掌握要客部人员分工情况,了解下属部门业务进展情况。 3.服务意识、安全意识、保密意识。 (四)上岗后应继续教育训练的内容 1.服务规范、安全保密知识。 2.公关学:社会学和心理学知识。 十三、绩效管理 从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考核,以领导评定为主,自我评定和同级评 定为辅进行,其中领导评定占 70%,同级评定占 20%,自我评定占 10%。 (一)本岗位工作考核的内容 1.德:良好的职业道德修养,敬业爱岗,忠于职守。 2.能:(1)业务能力:①服务行业专业知识和实际运用能力;②日常行政管理 9 能力和处理突发事件的能力;③公关和协调能力。(2)管理水平:具有一般的计划、 组织、控制、协调和决策能力。 3.勤:出勤率达到 98%。 4.绩:(1)是否按工作计划和领导的指令圆满完成工作任务;(2)是否能够实 现计划规定的经济管理目标;(3)各业务组的工作状况有无改善,工作绩效有无提高; (4)对整个机场的服务工作影响程度。 (二)本岗位工作从时间角度考核要求 1.定期听取本部门人员的工作汇报。 2.每月向要客部经理提交书面工作报告 2 次。 3.根据工作进展情况,随时向要客部经理提出合理化意见和建议。 4.每年年初,制定全年工作计划,年末根据工作完成的实际情况,向上级作述职 报告。 (三)考核结果的分析和反馈 由上级领导对考核结果进行核实及可靠性分析,以保证考核结果的真实性,并将 考核结果与同期指标和工作要求相比较,及时将分析结果反馈给本人. 第二单元 工作岗位设计 【学习目标】 通过学习,理解工作岗位设计的基本原则和内容,掌握工作岗位设计的基本方法。 【知识要求】 一、决定工作岗位存在的前提 在企事业单位中,每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织结构系统 的构架之内。工作岗位作为现存组织系统中的基本单元,既是整个组织系统运行的支撑 点,又是分系统或分支系统下的子系统。如图 1-1 所示。 在图 1-1 中,各个分系统功能的关系是:Ⅰ=∑Ⅱ i=∑Ⅲ ij=∑Ⅳijn 在一定的组织结构条件下,每个岗位的内涵都是由它所属单位的功能,以及体现 这些功能的工作任务和目标来决定的。虽然,岗位的任务和目标归属于本单位亦即所属 的分支系统,决定于分支系统的总任务和总目标,但工作岗位作为一个子功能单元来 说,它还受到以下诸多因素的制约和影响: 1.相关的技术状态,从事劳动活动所使用的设备工具的影响。 2.劳动条件和劳动环境的状况,包括:劳动者从事劳动活动的大环境,厂区厂房 、 办公大厦写字间;工作地的设施,如通风、降湿、恒温设施的配置状况;工作空间和工 作地的布置等。 3.服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。 4.本部门对岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分配指派,以及领导行 为的影响。 5.本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等,对岗位工 作任务和目标所产生的反作用。 6.企业生产业务系统的决策,对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。 7.工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响,例如在岗位设 计的初期,工业工程师是根据生产技术组织的客观要求,为保障生产业务活动的严密 性、节奏性和效率性而设计的,可是,在实际操作运行的过程中,直接的操作者往往会 提出很多“责难”,认为岗位设计存在问题,希望加以改进,甚至在某些条件下,对 10 员工薪酬福利制度和工作满意度等问题也会产生不同程度的影响。 8.软环境条件的影响,如所在单位的文化、传统、价值观、组织氛围、人际关系和 各种制度规范等,这些因素对岗位来说,绝大部分属于无形的非物质性的影响因素。而 上述的其他几种因素基本上属于有形的物质性的影响因素。 事实上,从企业中现存的岗位状况来看,正是由于这些有形和无形的、物质和非物 质的、可测量和无法测量的多种因素的交互作用和影响,使岗位出现了两种情况,一种 是约定俗成,依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的,另一种是采用科学的系 统化方法,经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。 二、工作岗位设计的基本原则 (一)明确任务目标的原则 岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的,岗位的增加、调整和合并都必须 以是否有利于实现工作目标为衡量标准。所以,在工作岗位设计中,首先应明确所属单 位的总目标是什么,每个岗位的目标又是什么,并且要力图使岗位目标具体化、明晰化 并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应,这就要求在企业中广泛地推行系统化、科 学化的目标管理,以杜绝岗位重叠,人浮于事,效率低下等现象的存在。 (二)合理分工协作的原则 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多员工从事 不同的,但又相互联系的工作。而劳动协作就是采用适当的形式,将从事各种局部协作 的劳动联系在一起,共同完成某种整体性的工作。 以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位,不仅有利于员工发挥各自的技术专长 提高专业技能的内在含量,也便于明确岗位的工作任务和责任,员工只有在分工明确 的情况下,才会主动地开展工作。同时,岗位的设计又应当充分考虑劳动协作的客观要 求,明确岗位与岗位之间的协作关系。分工是协作的前提,而协作是分工的结果。岗位 之间建立紧密的协作,才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量,从而创造出更高的 劳动生产力。 (三)责权利相对应的原则 在进行工作岗位设计时,必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益,岗位责任 是任职者应尽的义务,而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各 种支配、使用、调动权,权力是保证岗位运行顺畅的工具,利益是驱使岗位员工更好完 成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性,不受责任制 约的权力和利益,必然导致滥用权力,利益膨胀,滋生腐败。而不授予足够权力和利益 仅有岗位责任,则难以保障岗位工作任务的完成和预期目标的实现。 在工作岗位设计的过程中,除了要充分考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要 求,即切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和权责利的对应性之外,还 要从企业生产全过程出发,对岗位的设置进行总体性评价,对企业应该设置多少岗位 , 设置什么样的岗位,进行整体性的分析研究。 一般来说,某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设 置岗位的基本原则。岗位是客观存在的,应以“事”和“物”为中心设置,而不是“因 人设事,因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展,需要多少岗位,就 设多少岗位;需要什么样的岗位,就设置什么样的岗位。总之,一切应从实际情况出发 具体设置岗位时,还应充分考虑并处理好以下几个方面的关系: 1.根据企业发展的总体发展战略的要求,对现存的组织结构模式以及组织机构的 设置进行评价,是否存在着资源配置不合理,运行规则不适应,纵向管理不顺畅,横 向管理不协调的地方?如有必要,应当对现存组织进行何种调整或重大的变革? 11 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下,所有岗位工作责任和目标 是否具体、明确?是否足以保证组织的总任务和总目标的实现? 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求,即是否以尽可能少的岗位设置承 担尽可能多的工作任务? 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位,各个岗位之间上下左右的关系如何 ? 它们之间的关系是否协调?是否能在组织中发挥积极有效的作用? 5.最后,再对组织中的每个工作岗位进行剖析,它的存在是否体现了科学化、合 理化和系统化的设置要求?更具体地说,这一岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满? 责任权限是否明确、具体和清晰? 不断改进工作岗位的设计是企业发展的客观要求,是保证企业社会或经济效益稳 定提高的重要手段。因此,在进行岗位分析和岗位设计的过程中,应注意将有关信息及 时传送、反馈到各有关部门,以便制定出更具科学性、系统性和可行性的组织发展规划 采取积极有效的措施,不断地改进岗位设计,推进组织的变革和发展。 三、改进岗位设计的基本内容 为了使岗位设计能满足企业上述各种需要,可从以下四个方面人手进行改进: (一)岗位工作扩大化与丰富化” 在现代化科学技术迅速发展的今天,企业的劳动分工越来越细,严密的分工与协 作,虽然能够大幅度地提高劳动或工作效率,促进本单位各项活动顺利发展,但也带 来一些问题,如工作单调乏味,劳动者的情绪低落,等等。针对这种情况,可采取以下 措施: 1.工作扩大化(Job Enlargement)。包括:(1)横向扩大工作。比如将属于分 工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调 的作业中增加一些变动因素,分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作;采用包干负 责制,由一个人或一个小组负责一件完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周 期,用多项操作代替单项操作,等等。(2)纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职 能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定, 自行决定生产目标、作业程序、操作方法,检验衡量工作质量和数量,并进行经济核算 再如,生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试制、设计、工艺管理等项技术 工作。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味的状 况,从而有利于提高劳动效率。 2.工作丰富化(J0b Enrichment)。在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内 容,增加岗位的技术和技能的含量,使岗位的工作更加多样化、充实化,消除因从事单 调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪,从心理生理上满足员工的合理要求。 为了使岗位工作丰富化,还应注重考虑达到以下五个方面的要求:(1)任务的多 样化, 尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作,实现“一专多 能”;(2)明确任务的意义,使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义; (3)任务的整体性,使员工了解本岗位所承担的任务与单位的总任务、总目标、总过 程的关系,组织的总目标是什么,本部门的目标是什么,本岗位的目标是什么;( 4) 赋予必要的自主权,在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下,员工可以自行设 定中短期的工作目标和任务,提高员工的责任感和激励度;(5)注重信息的沟通与反 馈,上级应当及时将有关信息向下级传输,下情要通过一定管道上达,通过必要的沟 通和反馈,员工不但可以获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息,也能 将所思所想、所遇到的困难和问题,及时反馈到直接主管,促进上级领导作出正确的决 12 策。 岗位工作丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间,使员工能有更多的实现个人 价值、彰显本人特质,展示自己才能的机会,从而有利于提高岗位的工作效率,增强了 员工在生理上、心理上的满足感。 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在明显 差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段 发生变更;而后者是通过岗位工作内容的充实,使岗位的工作变得丰富多彩,更有利 于员工的身心健康,促进员工的综合素质逐步提高,全面地发展。 (二)岗位工作的满负荷 在企业中,每个岗位的工作量应当饱满,有限的劳动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。如果每一个工作岗位都是低负荷运转,必然 会造成人力、物力和财力的浪费,影响产品成本的降低;如果岗位的工作是超负荷,虽 然能带来较高效率和效益,但这种效率不能维持长久,既容易对员工产生某种伤害, 影响他们的身心健康,又会使生产设备、工位器具等生产资料得不到正常的维护和保养 造成设备器具过度疲劳,超常磨损。总之,在岗位设计的过程中,应当重视对岗位任务 量的分析,设计出先进合理 的岗位劳动定员定额标准,切实保证岗位工作的满负荷。 (三)岗位的工时制度 岗位工时工作制度设计是岗位设计不可忽视的一个极为重要的方面,搞好工时工 作制度的设计具有双重意义。对企业来说,它将影响到工时利用的状况、劳动生产率, 以及整体的经济效益;从员工的角度看,它将体现到如何“以人为本”、科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时间,切实保证劳动者的身心健康,使他们始终保持旺盛的 精神状态和斗志。 (四)劳动环境的优化 劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术,改善劳动环 境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理特点,建立起“人一机一环境”的最 优化系统。 劳动环境优化应考虑以下因素: 1.影响劳动环境的物质因素。这些因素包括:(1)工作地的组织。工作地的组织 是要根据生产工艺要求和人体活动规律,使工作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象达 到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效;又能保证环境安全卫生,使工人心情 舒畅。(2)照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定 劳动者心理,促进工作效率的提高;(3)设备、仪表和操纵器的配置。 2.影响劳动环境的自然因素。具体包括:空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等 因素。 由于劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多,需要综合利用多种学科,如生理学 心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成优化企业劳动环境的艰巨任务。 四、改进工作岗位设计的意义 从企业整个生产过程来看,工作岗位的设计应当满足:(1)企业劳动分工与协作 的需要;(2)企业不断提高生产效率,增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、 舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据,实现“位得 其人,人尽其才,适才适所,人事相宜”。事实上,工作岗位分析的最终成果--工作 说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列文件,必须以工作岗位的再设计、再改进为 13 基础,才能发挥其应有的各种职能和作用,全面实现上述人力资源管理的基本目标。因 此,从岗位研究的全过程来看,在岗位调查和岗位分析完成以后,如果发现工作岗位 的设置存在着严重的缺陷或明显不合理的问题时,一定要会同有关职能部门组成专题 性课题组,进行岗位的再分析和再设计,采取有效措施,全面改进原有的岗位设计, 真正地使工作说明书、岗位规范等人事文件,建立在科学合理的工作岗位设计的基础之 上。 【能力要求】 工作岗位设计的基本方法 从历史的发展过程来看,岗位设计主要采用以下几类方法: (一)传统的方法研究技术 方法研究(Methods Study)是运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容 和步骤,进行全面系统的观察、记录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建 更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查和消 除岗位员工费时费力的操作,克服停工、等待等工时浪费的现象,有效地促进岗位工作 的满负荷。一般来说,方法研究是一种无需更多的资金投入,就能获得较好效果的岗位 设计方法。 方法研究的具体工作步骤,一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段: (1)选择研究对象。一般应选择需要投入大量人力的工作岗位;需要高、精、尖技术的 岗位;能源和材料等消耗量大的岗位;容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗 位作为研究对象。(2)用直接观察方法记录全部事实。只有掌握完备的资料,才能做 出正确的分析。(3)分析观察记录的事实,找出改善的方案。(4)通过分析,研究出 一套实用、经济、有效的新方法。将新旧方法作出比较,计算出采用新方法可能减少的 作业次数、缩短运输的距离,以及可能节省的工时和费用等。(5)贯彻执行新方法。在 正式实施新方法前,培训员工掌握新的作业操作方法,以保证新方法的推广和应用。在 生产工作中,监督检查各个岗位员工实施新方法的情况,发现问题,采取措施,及时 解决。 方法研究具体应用的技术,包括: 1.程序分析(Process Analysis)。它是以生产过程中的作业、运输及检验等环 节为对象,通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析,剔除不合理的部分, 重新合理地安排生产程序,将人力、物力耗费降低到最低限度,以提高岗位工作的综合 的方法。它具体采用了以下分析工具: (1)作业程序图(Operation Process Chart)是分析生产程序的工具之一。作业 程序图是显示产品在加工制作过程中,各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它 能全面显示出在生产过程中原料投人、检验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于 提供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互间的关系,使研究人员易于发现问 题。它具有以下作用:①反映总的制作过程以及各个操作之间的联系,找出最关键的加 工路线,为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据;②由于操作程序图是按先后次 序编制的,并在图表上注明各个阶段上的加工时间,故可用于核算半成品、在制品的单 位成本;③它可以表明原材料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点,为原材料、 配件、半成品的购进、供应、保管提供依据;④它记录了工艺加工的确切情况,可为岗 位劳动定额标准的制定提供依据。 (2)流程图(Flow Process Chart)。它是分析生产程序的另一种工具。它是显 示产品在加工过程中,操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。由于它比操 作程序图更具体更详细,常被用于分析研究某种产品、某一零部件或一项工作任务的加 14 工制作过程。通过绘制流程程序图,可以揭示整个流程中工时损失和浪费的情况,为改 进工作提供依据。流程程序图按照表示方式的不同,可分为:①单柱型,通常用于分析 单一物料的流程;②多栏型,通常被用于分析零部件的装配或多种物料的流程。由于流 程程序图能详细地反映出产品的加工制作过程,通过新旧方法的对照比较,可以减少 各种事项发生的次数,消除不必要的人力耗费和工时损失,缩短运输的距离和时间, 提高工效,从而使流程程序图成为程序分析的重要工具。 (3)线图(Flow Diagram),亦即流线图,是用平面图或立体图来显示产品加工 制作的全过程。绘制流线图时,应按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位器 具的布置情况,如实地反映出来,然后用线条和符号说明物料的整个流程。由于流线图 充分揭示了产品的实际制作过程,能清晰显示出物料流动的轨迹,因此,它成为减少 工时消耗,改善工作地布置,进行程序分析的基本手段,特别是与流程程序图结合在 一起使用,工作效果更明显。 前述的三种流程图,主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研 究,是以宏观的物料流程为对象。而人一机程序图和操作人程序图是以工作地上的一个 岗位或几个岗位,一台或多台设备、一名或若干名员工为对象,研究手工操作或机手并 动操作的作业程序,通过使用这两种程序图,进行岗位工作程序分析,力求找出节省 人力,减少工时消耗,充分利用设备的最佳方案。 (4)人一机程序图(Man-Machines Process Chart),亦称联合程序图,它是 显示机手并动的操作程序图。人一机程序图的结构比较简单,通常是先绘制出专用的图 表并在图表中定出一个时间标尺,然后在现场实地观测,将各个操作的内容及时间登 记在图表上,经过对照比较,最后设计出新的人一机操作程序。在采用人机程序图进行 岗位分析时,可以一个岗位一名操作者的人机联合作业为对象,也可以多个岗位的多 个操作者为对象进行分析。 (5)多作业程序图(Multiple-Activity Process Chart)。它是以多个岗位的 多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协 作关系,以揭示其存在的问题,采取有效措施加以改进。 (6)操作人程序图(Operator Process Chart),亦称左右手操作程序图,它是 按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。它主要用于研究岗位员工手工 操作的作业,特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。和其他 各类程序图相比,操作人程序图具有如下优点:不受员工工作地点变更的影响,随时 都可以采用,简便可靠;可用于测时写实,制定时间定额标准;能促进手工操作合理 化,为制定作业指导书提供依据。 上述的各种程序图,不仅可以应用于生产重复性的作业分析,还可以用于其他非 生产性的工作岗位的作业分析,特别是对那些服务性、行政性或管理性岗位,如餐厅的 服务员,办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等,也是一种十分有 效的分析工具。 2.动作研究(Motion Study)。它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备, 将岗位员工的作业分解成若干作业要素,必要时可将要素再细分为一系列动素 (Therblig),根据动作经济原理,发现其中不合理的多余、重复部分加以改进,设计 出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。美国的吉尔布雷斯夫妇 (F.B.Gilbreth&L.M.Gilbreth)把人体的基本动作分成 17 项动素,后来美国工 程师学会增加 1 项而成 18 项。现在一般认为“发现”这个动素没有必要,已将其取 消。17 项动素包括:伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、寻找、选择、计划、 对准、预对、持住、休息、迟延、故延等。所谓的影片分析,就是利用摄影机拍摄的有关员 15 工操作动作,运用这 17 项动素,对影片加以分析,制成图表,根据动作经济原理, 研究合并或取消不必要的动素,从而改善员工的操作水平,使其更有效、更快捷,省时 省力。 所谓的动作经济原理,是指实现动作经济原则,用以改善工作方法。动作经济原理 可以分为:人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。 (1)人体的利用。包括将动作的顺序安排适当,使工作有节奏和自动性,设法将 2 个以上的动作合并成一个动作;动作的速度要适当;动作要适合于身体的部位;尽 量利用反作用力与惯性力;尽可能利用物体的动量,如果需用体力约束的动量,应减 小到最小限度。 (2)工作地布置和工作条件的改善。包括一切材料和工具应排放在正常抓取面积 以内,并尽可能接近工作者的前面;利用“落料器”或“推项器”输送物品,做到不 动手即能输送物品;在不影响工作的前提下,尽量缩小工作区域。 (3)有关工具和设备的设计。包括尽可能将 2 个以上的工具合并成一个工具;杠 杆、十字轮、双手轮的位置,应安排在工作者最少改变姿势,且能利用最大机械力的地 方;利用需要动作少的工具;工具要便于抓取;用手指操作的机器应设计得能按照人 的能力来分配手指的负荷;尽量解除双手的工作,而以双脚或踏板等工具代替;工具 手柄的设计,应尽可能增大与手的接触面,以便于使用掌握。 在应用上述的程序分析或动作研究等方法时,首先,要考察现行的程序,对它提 出各种问题,例如,岗位员工在做什么(What),为什么要做(Why),在什么地方做 Where),在何时做(When),由谁来做(Who),如何做法(How)。 然后,在上述考察基础上,运用动作经济原理,再做好以下四方面的工作:①取 消所有不必要的工作;②合并重复的工作;③重新调整所有的工作,使作业更有条理、 更有效率;④检查各项具体操作能否简化。在此基础上,拟定出新方法。 最后,要对新方法作出评价。将新方法反映在一定的图表上,与旧方法进行比较, 计算新方法可能带来的效果和效益。组织贯彻实施新方法,并对其进行监督检查,发现 问题,及时解决。 (二)现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业 环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它是通 过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来的“人-机-环境”系 统,更能适合人的生理心理特点,达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业, 不断地提高生产或工作效率的目的。由于各国工效学发展的基础不同;所以其重点基础 学科及实际应用也不尽相同。例如,法国侧重劳动生理学;捷克、斯洛伐克侧重劳动卫 生学;保加利亚侧重人体测量学;俄罗斯则侧重心理学;美国侧重工程学,并把这门 学科命名为“人类工程学”。最初的工效概念,是考虑用什么形状、尺寸的工具,才能 把劳动者的体力发挥出来,取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人 为本,以人为主体,结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素,系统地进行 分析,在一定的外部空间环境下,妥善地处理好人-机矛盾,寻求符合人的生理心理 规律的最佳方法,使劳动者在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全,不易产生疲 劳。 (二)现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业 环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它是通 过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来的“人-机-环境”系 16 统,更能适合人的生理心理特点,达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业, 不断地提高生产或工作效率的目的。由于各国工效学发展的基础不同;所以其重点基础 学科及实际应用也不尽相同。例如,法国侧重劳动生理学;捷克、斯洛伐克侧重劳动卫 生学;保加利亚侧重人体测量学;俄罗斯则侧重心理学;美国侧重工程学,并把这门 学科命名为“人类工程学”。 最初的工效概念,是考虑用什么形状、尺寸的工具,才能把劳动者的体力发挥出来 取得较好的劳动成果。而现代工效学的基本指导思想是以人为本,以人为主体,结合设 备、工具、材料、工作地、劳动环境条件等因素,系统地进行分析,在一定的外部空间环 境下,妥善地处理好人-机矛盾,寻求符合人的生理心理规律的最佳方法,使劳动者 在从事各种工作活动时感到舒适、方便、安全,不易产生疲劳。 因此,现代工效学所研究的对象和内容,主要包括以下几个方面:人体测量的方 法和标准;劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究; 劳动者劳动强度与能量代谢问题;劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究;人的感知 特征和反应特征研究;显示装置与控制系统设计原理及标准研究;作业环境研究;人 机环境系统研究;劳动安全与心理卫生问题研究,等等。 总之,现代工效学所取得的上述成果,吸收了生理学、心理学、工程学、测量学、卫 生学等多个学科领域的最新原理和科学方法,为企业开展岗位分析与岗位设计等活动 , 提供了前提。在企业的工作岗位设计过程中,工效学所阐述的基本原则和基本方法,以 及它提出的各种技术标准和规范,已经成为工作岗位设计的基本依据。 (三)其他可以借鉴的方法 对企业的岗位设计来说,除了上述可采用的两种方法之外,最具现实意义的是工 业工程(Industrial Engineering,简称 IE)所阐明的基本理论和基本方法。 迄今为止,工业工程已走过一个多世纪的发展历程。由于它所涉及的范围非常广泛 内容得到了不断扩展和充实。因此,在其形成和发展的过程中,不同时期、不同国家、 不同组织和学者根据自身的研究环境和条件,对工业工程赋予了不同的定义。在各种 IE 定义中,最具权威性,至今仍被大家广泛采用的定义,是由美国工业工程师学会提 出的,即:“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统,进行设 计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技 术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评 价。”这一定义已被美国国家标准学会(ANSI)列入《工业工程术语》(Industrial Engineering Terminology,ANSI,Z94,1982)的国家标准。该定义十分明确地指出 IE 实际是一门方法学,并告知人们:要把人力、物力和设施环境组成一个有效的系统, 需要运用哪些知识,采用什么方法,如何去分析、研究和解决问题。 任何一门工程学科都有其特定的对象和目标,机械工程的目标是研究设计各种优 质、高效的机器和车辆等机械性质的系统;电气工程的目标是设计电气装置等;化学工 程的目标是研究开发新型化工产品(如塑料)和流程;建筑工程设计各种建筑物(如 房屋和桥梁)等。那么,工业工程的目标是什么呢?有的专家认为:“工业工程是对一 个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究,这种工作由工业工程师完成 目的是使组织能够提高生产率、利润率和效率。”而著名的工业工程专家 P·希克斯 (Philip E.Hicks)博士则指出: “工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法,使它以最低的成 本,生产具有特定质量水平的某种或几种产品,并且这种生产必须是在保证工人和最 终用户的健康和安全的条件下进行。” 上述定义和解释表明,工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用 17 降低成本,保证质量和安全,提高生产率,获得最佳效益。具体地讲,就是通过研究、 分析和评估,对人机系统的每个组成部分都进行设计,乃至再设计、再改善,将各个组 成部分恰当地综合起来构造成一个整体系统,以实现生产要素合理配置优化运行,保 证以低成本、低消耗、安全、优质、准时、高效地完成生产任务,最终达到预定的发展目 标。 正如上述分析所指出的那样,IE 的基本功能是:“研究人员、物料、设备、能源、 信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置。”针对一个企业的总体系统来说,IE 的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面: 1.规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活 动,包括总体目标、方针政策、战略和战术的制定,也包括分期(短期、中期、长期)实 施计划的制定。它是协调资源利用,以获得最佳效用的重要工具。IE 从事的规划侧重于 技术发展规划。 2.设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作,包括技术准则、规 范、标准的拟订,最优方案选择和蓝图绘制。IE 的设计不同于一般的机器设计,而是侧 重于工程系统设计,包括系统总体设计和部分设计,概念设计和具体工程项目设计等。 3.评价。对现存的各种系统、各种规划和计划方案,以及个人与组织的业绩作出 是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动,包括各种评价指标和规程的制定及评价 工作的实施。IE 坪价是为高层管理者的决策提供科学依据、避免决策失误的重要手段。 4.创新。对现存各种系统的改进和提出崭新的、富于创造性

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2013人力资源管理师三级第三章

2013人力资源管理师三级第三章

第三章 培训与开发 第一节:培训管理 第二节:培训方法的选择 第三节:培训制度的建立与推行 培训与开发概述 1 、培训与开发的含义、目的 ( 重点 ) 含义:培训是给新员工或现有员工传授其本职工作所必 需的基本技能的过程。开发主要是指人力资源开发,指一切通过 传授知识、转变观念、提高技能,从而改善和提高工作绩效,促 进员工全面发展的过程。在实际工作中,培训与开发往往混用。 目的:提高员工能力,提高绩效水平; 增强企业和员工的应变适应能力; 提高员工对企业的归属感和凝聚力; 促进员工全面发展。 2 、培训与开发的特征 ( 重 点) ① 战略性 ② 经常性 ③ 超前性 ④ 效果后延性 3 、 企业人力资源部的培训任务和职能 任 务 丰富职工专业知识, 增强业务技能和改善工 作态度,使职工的素质 水准符合企业要求 为提高企业的管理水 平、产品质量和经济效 益服务 提高职工工作能力, 提高职工对企业的责任 感,提高工作绩效 增加企业职工对工作 的安全感与满足感,减 少职工流失 解决企业的实际问题, 促进企业的生产发展和 服务升级 制定企业培训规划 制定年度培训预算 了解企业各级各类人 员的培训需要 制定各类培训具体计 划,组织实施各种培 训课程或活动 搞好职工培训档案的 管理,为企业人力资 源的发展打下基础 充分开发与利用各类 培训资源,为企业培 训业务服务 职 能 第一节 培训管理 培训管理的总体过程 培 训 需 求 分 析 培 训 规 划 制 定 培 训 组 织 与 实 施 培 训 效 果 评 估 第一单元、培训需求分析 知识: 1 、培训需求分析的作用(重点) 2 、培训需求分析的内容(重点) 技能: 1 、培训需求分析的实施程序(重点) 2 、员工培训需求分析报告的撰写(了解) 3 、培训需求信息的收集方法(重点) 4 、培训需求分析模型(了解) 5 、培训需求信息调查工作的注意事项(了解) 1 、培训需求分析 ???  谁最需要培训 ?  为什么要培训 ?  培训什么 ? 培训需求分析:就是采用科学的方法,解 决谁最需要培训、为什么要培训、培训什 么等问题,并进行深入探索研究的过程。 1 、培训需求分析 培训需求分析在培训管理中的地位和作用 ( P115 ) 环节,是 地位:它是培训方案设计的前提,培训管理活动的首要 培训评估的基础,是培训活动及时、准确、有效的重要保障。 作用: 1 、 有利于找出差距确立培训目标;(注意寻找差距的三个环 节) 2 、有利于找出解决问题的办法;(培训不是唯一办法) 3 、有利于进行前瞻性的预测分析; 2 、培训需求分析的内容 层次分析: 战略层次;组织层次;员工个人层次 注意三个层次之间的连接过渡 对象分析: 新员工培训需求;在职员工培训需求。 阶段分析: 目前培训需求分析;未来培训需求分析。 培训需求层次分析 • P117 图 3-1 人力资源管理 组织层次 战略层次 外部环境 组织条件 人员变动 是 是否 需要 培训 否 员工个人层次 培训 实施 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效 是 是否 需要 培训 现实绩效 水平 理想绩效 水平 否 寻求其它解决方法 (什么方法?) 否 是否 需要 培训 是 培训需求对象分析 人力资源管理 • 新员工培训需求分析 – 原因:对企业文化、企业制度不了解而不能融入企 业,或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好 地胜任新工作 – 方法:任务分析法 • 在职员工培训需求分析 – 原因:新技术在生产过程中的应用,在职员工的技 能不能满足工作需要等方面 – 方法:绩效分析法 培训需求阶段分析 人力资源管理 • 目前培训需求分析 – 目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足 而提出的培训要求,目前培训需求分析主要分析企 业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状 况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题 等方面。 • 未来培训需求分析 – 未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要 而提出的培训要求,未来培训需求分析主要采用前 瞻性培训需求分析方法,预测企业未来工作变化、 员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工 已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 培训需求分析 - 内容 培训需求的可能性 培训需求的现实性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 需求分析的结果 组织 分析 战略 分析 人员 分析 是否需要培训? 在哪些方面需要培训 企业培训的内容是什么 哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求分析示意图 14 培训需求分析的实施程序( P11 8) 培训前期的准备工作 - 建立员工背景档案 - 同各部门人员保持密切联系 - 向主管领导反映情况 - 准备培训需求调查 分析与输出培训需求结果 - 对调查信息进行归类、整理 - 对培训需求进行分析、总结 - 撰写培训需求分析报告 制定培训需求调查计划 - 培训需求调查工作的行动计划 - 确定培训需求调查工作的目标 - 选择合适的培训需求调查方法 - 确定培训需求调查的内容 实施培训需求调查工作 - 提出培训需求动意或愿望 - 调查、申报、汇总需求动议 - 分析培训需求 ( 现状 \ 问题 \ 期望 ) - 汇总培训需求意见,确认培训需求 撰写培训需求分析报告 人力资源管理 1 .需求分析实施的背景 2 .开展需求分析的目的和性质。 3 .概述需求分析实施的方法和过程。 4 .阐明分析结果。 5 .解释、评论分析结果和提供参考意见。 6 .附录。 7 .报告提要。 培训需求信息收集的方法 1 、面谈法 2 、重点团队分析法 3 、工作任务分析法 4 、观察法 5 、调查问卷 注意各种方法的含义、 优劣、适用对象和具体 操作要求。学会设计需 求调查问卷。 培训需求信息收集方法——面谈法 人力资源管理 • 面谈法:非常有效的需求分析法 • 优点: • 缺点: – 双向交流,充分了解信息;激发培训对象学习动力和参加热情 – 需要时间长;需要培训者面谈技巧高 • 操作方法 – 个人面谈——一对一、正式或非正式;记录概要, 事后整理; – 集体会谈——不涉及缺点和隐私,专门人员进行会 议记录; • 面谈之前都要详细准备面谈内容 --- 关注面谈的问题设 置。 培训需求信息收集方法——重点团队分析法 人力资源管理 • 重点团队分析法: • 优点: – 时间和费用少;可以发挥头脑风暴法的作用,各抒己见; 激发使命感和责任感 • 缺点: – 对协调员和组织者要求高;可能流于形式,没人说 出真实想法;成员选取会极大地影响培训效果; • 实际操作步骤: – 培训对象分类(共性;选取工作经历丰富的非部门直接领导 人参加) – 安排会议时间及会议讨论内容(会议前准备提纲) – 培训需求结果整理。 培训需求信息收集方法——工作任务分析法 人力资源管理 工作任务分析法:非常正规的培训需求调查方法 • • 依据(工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表) 优点:结论可信度高 缺点:花费时间和费用较多; • 工作任务分析记录表 – • 工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作 的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能 和知识,以及学习技能的场所等。具体工作可以根据本身要 求进行相应的修改。 工作盘点(有助于培训负责人安排训练活动的先后次 序) – 它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性,以及 执行时需要花费的时间。 培训需求信息收集方法——观察法 人力资源管理 • 观察法:最原始、最基本的需求调查工具之一 • 适宜于:生产作业和服务性工作人员; • 不适宜:技术人员和销售人员; • 优点(亲自接触,直接了解) • 缺点(时间长;培训者对工作的熟悉程度和主观偏见 会影响观察效果); 措施:设计观察记录表,核对细节。 培训需求信息收集方法——调查问卷 人力资源管理 • 调查问卷:较常用的一种方法 • 优点(发放简单;节省时间、成本低;资料来源广) • 缺点(间接取得的结果,难以断定其真实性;问卷设计、分析工 作难度大) • 设计调查问卷应注意的问题: – – – – – – ( 1 )无歧义 ( 2 )语言简洁 ( 3 )匿名形式 ( 4 )多用客观问题 ( 5 )主观问题后留的足够空间 如何设计一份调查问卷? 培训需求调查表 公司为了发展需要和个人长远发展的考虑,计划于近期为部分员工提供培训机会, 请您根据实际情况配合我们完成此项调查,这对你将是非常有益的。 工作岗位 在岗时间 目前职务 在职时间 年龄 问 健康状况 性别 题 当前的工作表现( ) 答 A优 B良 案 C中 D低 E差 对培训的需要状况( ) A 非常需要 B 需要 C 根据情况 D 不需要 E 不知道 技术熟练程度( ) A 相当熟练 B 熟练 C 基本熟练 D 不熟练 E 不知道 你工作中最大的问题是什么? 你最需要什么培训? 你对个人发展有什么计划? 培训需求分析方法优缺点比较 方法 优点 缺点 面谈法 有利于发现培训需求的具体问题及 产生的原因和能解决的办法,得到 员工的信任和支持 耗费时间,分析难度大,需 要高水平的访谈专家 重点团队 分析法 花费时间和费用较少,讨论得到的 信息更有价值,易激发小组成员使 命感和责任感 对协调员和讨论组织者要求 高 工作任务 分析法 结论可信度高 花费时间和费用较多 观察法 对工作有直接了解 需要高水平的观察者 结果受观察者主观偏见影响 问卷 调查法 发放简便,节省时间和成本,资料 来源广泛 调查结果间接,无法调查真 实性,问卷设计和分析难度 大 培训需求分析模型 循环评估模型 全面性任务分析模型 绩效差距分析模型 前瞻性培训需求分析模型 (注意:每一模型的分析依据) 人力资源管理 • 循环评估模型 – 连续的反馈,周而复始地估计培训需求 – 循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈,以用来周而复 始地估计培训的需要。在每个循环中,都需要从组织整体层面、作业层面和 员工个人层面进行分析。 培训需求分析 培训结果评估 培训实施 计划和设计培训 人力资源管理 • 全面性任务分析模型 – 通过对组织及其成员进行全面、系统的调查,以确定理想状况与现有状况之 间的差距,从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是 通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技 能进行分析,形成任务目录和技能目录,以此作为制定培训策略的依据。 – 阶段: • 计划:计划范围确定与计划团队的任命 • 研究:探究目标工作 • 任务 \ 技能目录:任务目录清单与技能目录清单 • 任务 \ 技能分析:任务频率、任务所需的技术熟练程度、责任感 • 规划设计培训:培训选择 • 执行新的或修正培训规划:试验与完善。 人力资源管理 • 绩效差距分析模型 – 发现问题:即理想和现实绩效存在差距的地方 – 预先分析:对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的 – 需求分析:任务是寻找绩效差距 发现问题 • 预先分析 需求分析 前瞻性培训需求分析模型 – 技术发展需求,随着企业经营环境的变化,战略目标的调整,企业 生命周期的演进,以及员工个人在组织中个人成长的需要,针对适 应未来变化的培训需求也会产生。 实施培训需求信息调查工作应注意的问题 人力资源管理 1 、了解受训员工的现状:在组织中的位置和 以前接受的培训(类别、形式等) 2 、寻找受训员工存在的问题:有利于合作 3 、调查中确认受训员工期望达到的效果:向 员工解释不能满足的原因 4 、分析资料,确定需求:普遍需求(当前解决) 和个别需求(以后解决或个别辅导;与企业发展 没有联系的个人发展需求要委婉说明)。 2 、培训规划的制定 知识: 1 、培训规划的主要内容(重点) 2 、年度培训计划的构成(了解) 技能: 1 、制定培训规划的步骤和方法 (了解) 2 、年度培训计划的制定(了解) 3 、年度培训计划的经费预算(了 解) 培训规划的主要内容(重点)( P127 ) (一)培训项目的确定 – 1 .列出各种培训需求的优先顺序 , 根据企业资源状况满足那些排在前 面的需求。 – 2 .明确培训的目标群体及其规模,进行目标设定和课程安排等。 – 3 .确定培训目标群体的培训目标,明确考核标准。 (二)培训内容的开发 – 培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实 用, 考虑长 远,提升素质”的基本原则。(二十四字方针) (三)实施过程的设计 – 1 .合理安排培训进度,形成一个完备的培训进度表。 – 2 .合理选择教学方式。 – 3 .全面分析培训环境。 培训规划的主要内容 【知识要求】 人力资源管理 (四)评估手段的选择 –1 .考核培训的成败。 –2 .进行中间效果的评估。 –3 .评估培训结束时受训者的学习效果。 –4 .考察在工作中运用情况。 (五)培训资源的筹备 – 培训需要的资源。资源分析也是可行性分析。 (六)培训成本的预算 – 进行成本预算是得到高层批准的必须环节,同时,成本预算也是对 培训实施过程中各项支出的一个参考。 年度培训计划的构成(了解)( P128 )     签培计考 发训划评 人费变方 预更式 算或 调 整 方 式            培 训 组 织 人 培 训 教 师 培 训 形 式 和 方 式 培 训 地 点 培 训 时 间 培 训 内 容 培 训 对 象 培 训 的 目 的 或 目 标 培原目 训则的 需 求 培训规划制定的步骤和方法(了解) 培训需求分析(对前一阶段需求调查结果的分析) 工作说明(依据工作说明书) 培训任务分析 培训排序 明确陈述培训目标(效果设定) 测验设计(效果评估设计) 制定培训策略(方式方法) 培训内容设计 培训规划实验 年度培训计划的制定及经费预算(了 解)  计划制定 1. 制定初步计划 2. 审批 3. 师资教材 4. 后勤保障 经费预算(因素和指标) 1 、经费来源:企业负担,企业与员工共同分担 2 、培训经费的分配和使用 3 、成本—收益计算 4 、制定预算计划 5 、费用控制与成本降低  5. 通知 员工培训项目预算表 课程名称 学习方式 培训天数 参加人数 费用名称 预 算 讲师费 教材费 设备 / 器材费 场地费 考务费 资料费 其他费 审核 审批 3 、培训的组织与实施 知识: 1 、培训前对培训师的要求(了解) 技能: 1 、培训师的培训与开发(重点) 2 、培训课程实施与管理(了解) 3 、企业外部培训实施(了解) 4 、培训计划实施的控制(了解) 5 、如何实现培训资源的充分利用(重点) 培训前对培训师的基本要求(了解) 1 、在课程前期工作中准备好“你自己” 2 、如何决定在学员之间分组 3 、对“培训者指南”中提到的材料进行检查 培训师的培训与开发)(重点) 【能力要求】 人力资源管理 1 、授课技巧培训 2 、教学工具的使用培训 3 、教学内容的培训 4 、对教师的教学效果进行评价 5 、教师培训与教学效果评价的意义 例:培训 / 课程质量评估表 培训课程实施与管理(了解) 课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性 阶段,是达到预期的课程目标的基本途径。 前期准备工作 1. 确认并通知 学员 2. 培训后勤准 备 3. 确认培训时 间 4. 相关资料准 备 5. 确认理想的 培训师 培训实施阶 段 知识或技能 的传授 1. 课前准备 2. 培训开始 介绍工作 3. 培训器材 的维护、保 管 1. 讲师表现、 学员反应, 沟通协调 2. 时间控制 3. 记录、摄 像、 录像 对学习进行 回顾和评估 要充分利用培 训 的最后阶段 培训后工作 1. 向培训师 致谢 2. 做问卷调 查 3. 颁发结业 证书 4. 清理、检 查设备 5. 培训效果 评估 企业外部培训的实施)(了 解) 外出培训的管理程序和要求: 程序:自己提出申请,人力资源部门审核,主管领导审 批,最后由人力资源部备案; 要求:签订培训合同,明确企业与培训者的权利义务; 对培训者工作合理安排,不要影响工作。 培训计划实施的控制( 138 )(了 解) 收集培训相关资料; 比较目标与现状之间的差距; 分析原有的培训计划,设计检讨工具; 对培训计划进行检讨发现偏差; 计划调整,纠正偏差; 公布新计划,跟进实施。 培训实施要注意的几个问题( 13 8 )(重点) 让受训者变成培训者,教学互动,团体学习; 培训时间的开发和利用; 培训空间的充分利用。 4 、培训效果的评估 知识: 1 、培训效果信息的种类(重点) 2 、培训效果信息收集渠道(了解) 3 、培训效果评估指标(重点) 技能: 1 、培训效果信息的收集方法(了解) 2 、培训效果信息的整理与分析(了解) 3 、培训效果的跟踪与监控(了解) 4 、培训效果监控情况总结(了解) 1 、培训效果信息的种类(重 点) 0805108           培 训 组 织 与 管 理 方 面 的 信 息 培 训 形 式 选 择 方 面 的 信 息 受 训 群 体 选 择 方 面 的 信 息 培 训 场 地 选 定 方 面 的 信 息 培 训 时 间 选 定 方 面 的 信 息 教 师 选 用 方 面 的 信 息 教 材 选 用 与 编 辑 方 面 的 信 息 培 训 内 容 设 置 方 面 的 信 息 培 训 目 的 设 定 合 理 与 否 信 息 培 训 及 时 性 信 息 2 、培训效果的收集渠道(了解) 。、 / 生产管理和计划部门——时机选择 和培训目的信息 受训人员——培训效果信息 管理部门及主管——受训效果信息 培训师——受训群体信息 3 、培训效果的评估指标(重点) 认知成果——笔试 技能成果——观察 情感成果——调查 绩效成果——考核 投资回报率——计算比较 1 、培训效果信息的收集方法(了解) 通过资料收集 通过观察收集 通过访问收集 通过调查收集 (请注意学会设计课程培训调查表) 例:培训 / 课程质量评估表 评估指标 问题 5分 4分 2分 1分 课程内容的适用性           课程内容的科学性和先进性           课程内容的难易程度           培训 课程与工作的结合紧密度           教材 课程编排是否容易理解           时间 时间安排合适           环境与地点 安排合适           有助于保证培训效果           教师具备足够的知识           教师讲授了所有的内容           有效地执行培训计划           能够创造有利于学习的气氛           表达清晰明了           培训收费是否合理           培训课程 培训内容 培训环境 知识 培训教师 能力 培训收费 选项   3分 2 、培训效果信息的整理与分析(了解) 培训评估需要的信息来自于不同的渠道,信息 形式多种多样。可绘制直方图、分布曲线图等信息趋 势和分布状况形象的表达出来,使培训信息的分析报 告清楚、直观。 3 、培训及其效果的跟踪与监控(了解) 培训前:培训前状况摸底,以利于培训后比较。 培训中: 受训者与培训内容的相关性 合作态度) 受训者对培训项目的认知程度(出勤率和教学 培训内容与培训计划的一致性 培训进度与中间效果考察 培训环境 培训机构与培训人员 培训效果的分析与总结(总结报告的撰写) (了解) 培训目的 培训对象和培训内容 培训方式方法 培训综合分析与评估 结论与建议 附件 第二节 培训方法的选择 直接传授型( 3 种) 实践型( 4 种) 参与型( 6 种) 注意每种方法的含义、特 征优劣、适用内容和对象、 操作程序。不要混淆。 态度型( 2 种) 科技时代的培训新方法( 2 种) 一、直接传授型培训法(了解) 讲授法 专题讲座法 研讨法 二、实践型培训法(了解) 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法 三、参与型培训法(了解) 自学法 案例研讨法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感训练法 管理者训练 四、态度型培训法(了解) 角色扮演法(行为模仿法) 拓展训练法(场地、野外) 五、科技时代的培训新方法(了 解) 网上训练(远程培训) 虚拟培训(虚拟情景) 六、选择培训方法的程序(了解) 确定培训活动的领域(目标、内容、对象等) 分析每种培训方法的适用性 根据培训要求优选 七、几种常用培训方法的应用(了解) 案例分析法的操作程序 案例编写 案例分析法 (案例说明、正文、思考题) 培训前的准备 分析前的介绍 案例讨论 分析总结 编写步骤: 确定培训目的 收集信息 案例写作 检测修改 定稿 事件处理法的操作程序 准备阶段(六项准备工作) 实施阶段(四步实施环节、 点) 五大实施要 头脑风暴法的操作程序 会议准备 热身导入 明确主题 自由畅谈 忠实记录 解决问题 第三节 培训制度的建立与推行 企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的影响因素和制定原则 企业培训制度的起草与制定 一、企业培训制度的内涵与构成 企业培训制度的内涵(重点): 定义; 两个层次;两个主体。 岗位培训制度的内涵(了解) 地位;核心;具体内容。 企业培训制度的构成(重点) 企业培训制度的构成 六大基本制度 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训奖惩制度 培训风险管理制度 三大管理制度 培训实施管理制度 培训档案管理制度 培训资金管理制度 二、企业培训制度的影响因素和制定原则 (重点) 影响因素( 162 ) 制定原则和要求: 战略性 长期性 适用性 3 、企业培训制度的基本内容和起草要求 企业培训制度的要求和基本内容(重点): 要求:适应性、实用性、可行性。 基本内容: 制定依据 目的宗旨 实施办法 核准与施行 解释与修订权限 培训服务制度的内容和起草(了解) 培训服务制度是培训管理的首要制度 制度内容: 培训制度条款( 3 条) 培训服务条款( 8 条) 入职培训制度的内容和起草(了解) 制度内容( 6 条) 原则: “ 先培训、后上岗” “ 先培训、后任职” 培训激励制度的内容和起草(了解) 制度内容:( 4 条) 制度解释: 对员工的激励(目标激励 为先导、竞争激励为核心、利益激 励为后盾); 对部门及主管的激励; 对企业本身的激励。 培训考核评估制度的内容和起草(了解) 制度内容:( 9 条) 制度解释: 培训评估是培训发 展的中心环节; 培训评估是培训奖 惩制度的依据。 培训奖惩制度的内容和起草(了 解) 制度内容:( 5 条) 制度解释: 奖惩制度是保障培 训制度顺利执行的关键。 培训风险管理制度的内容和起草(了 解) 制度内容: 相对稳定的劳动关系。 签订培训合同(双方各自 的权利和义务,双方各自承担 的培训成本,服务期限,保密 协议,违约补偿等。 明确“利益获得原则”。 4 、培训制度的推行与完善(了解) 注意解释166 166页培训制度推行与完善的流程图。 页培训制度推行与完善的流程图。 注意解释 祝大家工作顺利!!! 谢谢 !

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人力资源管理师三级案例分析及答案

人力资源管理师三级案例分析及答案

(一)人力资源规划: A、 老白在绿化化工人力资源当助理。最近副总经理李勤直接委派他在 10 天内拟出一份公司五年人力资源规划。其 实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划,必须考虑下列各项关键因素: 首先是本公司现状。本公司共有生产与维修工人 825 人,行政和文秘性白领职员 143 人,基层与中层管理干部 79 人,工程技术人员 38 人,销售员 23 人。 其次,据统计,近五年来员工的离职率为 4%,没理由预计会有什么改变。不过,不同类的员工的离职率并不一样, 生产工人离职率高达 8%,而技术和管理干部则只有 3%. 再则,按照既定的扩产计划,白领职员和销售员要新增 10%到 15%,工程技术人员要增 5%到 6%,中、基层干部不 增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。 有一点特殊情况要考虑:最近本地政府颁发一项政策,要求当地企业招收新员工时,要优先照顾妇女和下岗员工。 本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工,只要他们来申请,就会按同一标准进行选拔并无歧视,但也未予特殊照顾。 如今的事实却是,几乎全部销售员都是男的,只有一位女销售员,中、基层管理干部除两人是妇女外,其余也都是男 的。工程师里只有三个妇女。蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工,而且都是集中在最底层的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出计划,其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻 市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外,绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额五年内会翻一番,他还得提出一项应变 计划以备应付这种快速增长。 分析要求: 1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素? 2、他制定一项什么样的招工方案? 3、在预测公司人力资源需求时,他能采用哪些计算技术? 参考答案: 1、 老白在编制这项计划时需要考虑以下因素: 1)公司的现状 2 )员工的变动概率 3 )政策因素 4 )公司的发展状况 2、 根据公司的现状以及未来的发展,老白应该制定如下的招工方案和原则: 1)优先照顾下岗工人和妇女,根据岗位的要求,适当地增加妇女的比例。 2)大力招聘销售员和生产工人,保持管理干部的稳定。 3、在预测人力资源需求时,该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等,结合马可夫分析方法,科学地确定公司 的 人 力资源需求。 B、 某市 C&D 公司是 1998 年成立的非公司法人企业。它由 C 区土地控股发展公司和上海 D 企业发展公司联合投资。主 要经营土地成片开发和土地使用权的转让,房地产开发经营、物业管理、房地产信息咨询。 C &D 公司是一个富有活力,拥有光明前景的土地开发公司,进入二十一世纪以来,上海房产业的发展出现了蒸蒸日上的 喜人势头。与此同时,各房产公司之间的竞争也日渐加剧。虽然各员工与公司均签订了定期雇佣合同,但出于各种情 况,有不少员工会在合同到期之前离开,公司将与之解除雇佣关系。 老 张是 C&D 公司的促销员,由于其房产促销业务量较大,收到另一家 B&D 房产公司的猎头关注,最近老张正在考虑 B&D 公司给他提出待遇条件。 设计内容及要求: 1 、设想你为 C&D 公司的助理人力资源管理师,请分析以下公司对员工解除雇佣关系有哪几种形式?(10 分) 2 、进一步设想,老张提出要离开 C&D 公司,请设计一个相应的规范操作陈孤星。 参考答案与评分标准: 1.解除雇佣关系一般有三种情形:辞职、辞退、裁员。辞职是员工主动要求解除雇用关系的一种情况,后两者则属于 公司方面主动要求解除雇用合同。其中辞退员工是由于员工在某个或某些方面不能满足公司的要求,而公司裁员则往 往是由于公司的业务情况发生了某种变化。所有离开本公司的员工,无论是自愿还是非自愿,都将会受到合乎法律规 定的公平的对待。(三种情形各 3 分,最后总结 1 分) 2.本案中,老张的情况属于主动辞职,可参考以下操作规范(本句 2 分,以下各项各 2 分,但本小题总分不超过 10 分):试用期间,员工若提出辞职,需提前七天通知公司。结束试用期的员工若提出辞职,应根据各自的合同要求通 知公司。公司人事主管接到辞职信后,会根据情况安排辞职员工与有关部门经理做离职面谈(离职面谈的情况应送报 总经理和其部门经理)。公司同意后,会批准其辞职,商量具体的离职日期等事宜。 注:凡未遵守上述规定者,将被视为自动违约。公司有权扣除其工资及其他福利等,以弥补对公司造成的损失。 凡与公司有其他附加条约及债务者,公司将保留诉诸法律的权利。 在休假期间辞职的员工,以其实际的最后工作日期计算离职日。 合同一旦中止,高级管理层将决定该员工离职后的一切公司福利。 二)招聘与配置: ( A、 英国航空公司(British Airways)是英国航空业的龙头企业,他每年在英国都要进行大规模的招聘活动,需要 吸纳大约 5000 人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作,英国航空公司特意组织了一支 90 人的招聘小组,专门 处理繁杂的招聘信息,其中包括 72000 份的申请书、13000 个工作申请人、169000 人次的主动询问等。 20 世纪 90 年代开始,航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源主管就曾经采取了一系列的措 施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间,在信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术 人员,而且当时这些年轻的技术人员的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期,公司 业务的增长一方面加大了对熟练技术人员的需求,另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短缺。正是在供求差距日 益扩大的情况下,英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始,内部招聘小组只有 10 个员工,成立其的主要目的 也是为了确保英国航空公司成为首选雇主,并配合这一原则展开相应的的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展 和外部环境的不断变化,公司的内部招聘小组也开始扩大了规模,发展到今天的 90 人,而且开始将一些新的方法, 如顾客至上的方法引进到招聘领域,从而使得公司的招聘活动更富成效。 首先,小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上,由于招聘者包括两方面——外部求职者 和相关的管理人员——小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选 的雇主推广,公司与贝克广告公司合作,建立了自己的系统招聘广告。同时,在招聘推广过程中,招聘小组还特别注 意维持双方的平衡状态:一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会,另一方面要避免公司未来过 于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势,所以,留住有能力的员工比吸引住他们更为重要。 英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系,从而确保英国航空公司在航空业中能 够独占鳌头。所以,灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。 分析要求: 1.在英国航空公司中,战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的? 2.英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人?请说明理由。 参 考答案: 1.英国航空公司作为航空业的巨头,其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。为了更好地实现它的战略和更进 一步的发展,英国航空公司需要招聘高素质专业人才,如,信息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力,以便 从大量的应聘者中筛选出合格的人员。从公司人力资源战略的角度看,目标招聘必然带来低的招聘成本。(5 分) 由此可见,战略是制定企业人力资源计划的基础,而招聘又是以人力资源计划为依据的,三者是层层推进的,具体关 系见下图:(5 分) 2.要吸引到合格的候选人,英国航空公司还可以采取的方法有: 1) 员工推荐:对候选人比较了解;与候选人的合作更容易;候选人也更容易融入公司中。(2 分) 2) 高校招聘:尽管缺乏工作经验,但他们的专业技术扎实,有热情,合作精神强,可以招募到优秀的人才。(2 分) 3) 职业组织介绍:通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工,可以马上投入工作。(2 分) 4) 猎头公司:可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。(2 分) 5) 内部招聘:公司可以通过推行激励措施,实现内部的流动,对提高现有员工的积极性非常有帮助。(2 分) B、 A 省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业,由心血管肿瘤研究所和香港国际好 时药业公司合作创办。 公司成立以来,以 A 省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础,以早期发明并先后获得国际大奖的心血管 通片为龙头,借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系,先后推出了一系列优秀产品,并同时培养了 大批技术人才和销售精英,创建和完善了完整的市场管理制度。 随着产品线及人才队伍的壮大成熟,博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003 年以来,公司的新药研制与开 发业务量有了较大的增长。不久前,该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。 此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书,经过初步筛选公司决定对其中 20 人展开进行面试。 设计内容及要求: 1、设想你为博方生物工程公司的助理人力资源管理师,也是本次面试的主考官,在信息不对称的情况下,说明面试 提问应注意的问题。 2、若需要进一步展开情景模拟测试,试说明几种基本的情景模拟测试方式。 参考答案与评分标准: 1. 面试提问时应注意的问题包括:注意简历并不能代表本人,应对应聘者提供材料进行提问,鉴别材料的真伪;注 意工作经历比学历重要,应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺;通过了解应聘者过去工作经历中的一些关 键细节,判断其能力,而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向,而不轻信应聘 者的自己观点;有意提问一些矛盾的问题,引导应聘者作出可能矛盾的回答,来测谎,等等。(以上各项,每项 2 分, 但总为不超过 10 分) 2. 根据参与人员的情况,可将情景模拟测试分为单人测试、多人测试、独立测试和综合测试四种类型。( 2 分)a、 单人测试。单人测试是指每次只对一位应聘者进行测试。由面试人员向应聘者讲明设置的测试情景,一般情景中只有 一个角色或主角。有时面试人员可以参与进去,担当配合人员。单人测试适合应聘人员较少或复试时进行。b、 多人 测试是指每次有一位以上应聘者进行测试。由面试人员向多位应聘者讲明设置的测试情景,并为每为应聘者分配各自 扮演的角色。有时面时人员可以参与进来担当协调人员。多人测试适合应聘人员较多或初试时进行。c、 独立测试。 独立测试是指只由应聘者参与,面试人员不参与,只进行观察的测试。d、 综合测试。是指面试人员需要参与进来的 测试。根据测试的具体内容可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试等。(以上各项,每项 2 分) (三)培训与开发: A、 一年前,A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后,决定要替公司导入 e-Learnin。 小王在询问了 公司的管理信息部门后,开始采购线上教学平台,用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评 估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后,和一家系统公司完成采购 3 个月后,教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告:我们企业已有 e-Learning 了。 总经理疑惑的询问:那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢? 于是小王开始将内部的文件与教材规划上线,但是他发现,原来线上课程的设计制作不是那么简单的!只把文件 和档案放在平台上,学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己 来制作设计课程嘛,没那么多时间;若要找厂商制作,必须花费大笔财力不说,课程的设计又无法兼顾学习重点。半 年之后,小王发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱,反而花了更多的人力与预算去推动,于是他秉告总经理将 e-Learning 计划暂时搁置。 问题:小王的误区是什么?(6 分)应考虑什么因素?(6 分)实施过程中要注意哪些方面?(8 分) 参考答案与评分标准: 1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现,一个平台是不足以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合 企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期,并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是 什么?希望达成的效益是什么? 也没有一套推动的时间表,事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具,能利用公司原有的讲师与专家来分担。(6 分) 2、实施前应考虑以下一些因素:(6 分,答对 3 个满分) 培训需求 时间安排 软/硬件环境 人员素质 培训预算 公司规模、范围 3、实施中应注意的方面:(8 分,答对 4 个满分) 1、 确定培训对象 2、确定 e-Learning 项目的实施规划 3、确定培训内容的优先顺序 4、e-Learning 项目试点 5、确定如何评估 e-Learning 的效果 6、根据小范围的反馈意见,对项目实施改进 7、争取领导的认可和支持 B、上海尽享酒店管理有限公司成立于 1995 年 6 月,由沪上以科技园区和某香港公司共同出资组建。受园区管委会委 托全权经营管理园区内的 5 所大厦,是一个独特的、有开创性的、事业部制的、纵向领导、横向管理、职责分明、高 效有序的办公楼宇、酒店、餐饮专业管理公司。公司现有员工 1400 人,其中管理人员 86 人(多数拥有大专及大专以 上学历),并有相应的梯队培养计划。 金象酒店管理有限公司经过多年市场经济运作,取得了良好的经济效益和社会效益。近年来,为适应市场发展需 要,公司确立了“办公房管理做名品,商务宾馆做精品,园区服务做新品”三项业务重点,加快改革发展的步伐,走 出上海进行市场开发和品牌推广,接收业主委托。现公司 3 个月后要接管陕西一宾馆、5 个月后接管浙江一办公大厦。 公司已决定从现有管理人员中抽调两批管理人员各 10 人去陕西和浙江,留下的空缺职位除少量 2 个从社会招聘外, 其余从现有储备管理队伍中选拔调任。但为保证上海的业务不受影响,公司决定在这些管理人员在正式上岗之前,进 行一次岗前培训,提高他们的管理技能,并进行角色转换。这次培训任务由人力资源部负责培训工作的小李负责。 问题: 1、为了提高培训的针对性,小李准备先收集一些被培训者的情况,根据提供的材料请为小李拟定一个培训需求调查 表。 2、请替小李制定一个为期 1 周的脱产培训课程表。 参考答案与评分标准: 1、 标题:培训需求问卷调查表 为了确保公司业务的顺利进行,公司决定近期对即将调升的管理人员进行一次业务培训,为做好此次培训,请您根据 实际情况配合人力资源部完成此项调查问卷,这将对您自己和公司非常有意义。谨此感谢您的配合。(1 分) 第一部分:基本情况(2 分) 年龄: 性别: 目前职位: 您在目前职位的时间: 即将调任的职位: 第二部分:培训需求(8 分) (1)请详述你以前在公司接受培训的情况? (2)您目前工作中遇到的问题有哪些? (3)您预计在新岗位上将会特别需要哪些方面的工作知识和技能? (4)为了弥补您存在的不足,您想接受哪些培训?通过什么样的培训来解决? 地点: 时间:(1 分) 2、8 分 时间 课程 主讲人 地点 备注 星期一 上午(8:30—11:30) 公司的发展规划 公司总经理 下午(1:30—5:30) 公司的组织文化 公司副总 星期二 上午(8:30—11:30) 公司服务管理规范 公司副总 下午(1:30—5:30) 目标与绩效管理 人力资源部经理 星期三 上午(8:30—11:30) 沟通与协调 外请 下午(1:30—5:30) 商务礼仪 外请 星期四 上午(8:30—11:30) 服务质量管理 外请 下午(1:30—5:30) 授权管理 外请 星期五 上午(8:30—11:30) 时间管理 外请 下午(1:30—5:30) 团队管理 外请 评分标准: 1、 调查问卷格式 3 分。内容 9 分,参照参考答案打分。内容要求紧扣背景材料,问卷内容重点突出。 2、 课程表格式 3 分。内容 5 分。参照参考答案打分。要求课程内容合乎题意,能体现培训意图。 (四)绩效管理: A、 在人力资源管理中,人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指,感觉到工作本身可以满足 或者有助于满足自己的工作价值观需要,而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响。人们普遍认为, 提高员工的工作满意度,可以提高员工的工作热情,降低人才流失率,从而提高企业的竞争力和绩效。所以,企业老 板以及高层管理人员,就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言,应工作满意度的因素主要有:人 格特征;工作任务;工作角色;上级与同事;工资与福利;个人发展空间;公司与员工的沟通情况等等。很多管理学 家在上述几个方面做了大量研究,并向企业老板和职业经理人建议,如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似 乎有了一定的成就。 但是,有一个企业家,根据他的长期研究,对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为,员工 的工作满意度与绩效没有必然联系。并且,为了提高员工满意度而努力,反而会对公司的绩效起到反面作用。 问题: 1、“提高员工满意度,能提高企业的绩效吗?”,谈谈您对两种不同意见的看法。(12 分) 2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人,你能给他们哪些建议。(8) 参考答案与评分标准: 1、“提高员工满意度,能提高企业的绩效吗?” 我们认为上述两种说法都有道理。 从肯定方面说,员工满意度是绩效的一个方面,满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能,提高工作绩效。 员工满 意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外,发现问题等于解决问题的一半。员工满意度调查能够帮助管理 者发现问题。(4 分) 从否定方面说:1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工可能只是中等,并不非常出色。2、满意的员工,为 了保持自己的“满意”,不一定愿意在公司需要改革的时候改革。为了鼓励员工改变现状和“向前进”,企业需要一 定程度上员工的不满。(4 分) 能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效,取决于相应的配套措施。(4 分) 2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人,你能给他们哪些建议? 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议: (1)要具体分析本企业的问题,结合本企业的具体情况适度进行满意度调查; (2)员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高,要有配套的制度。 (3)员工满意度调查会提高员工的期望值,处理不好,会导致更大的不满。 (4)公司要做好准备,根据满意度调查结果采取行动,而不是只停留在调查上。 (5)满意度调查表设计要合理。(答对每一要点得 2 分,最高 8 分) B、 G 是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资 源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、 一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了 S 和 L,大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S 和 L 是新员工,他们两人的额外工作量有偏多,G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。X 曾经对 G 做出的一个决定表 示过不同意见,在“合作态度”一栏,X 被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以 G 没有在表 格的评价栏上记录。另外,D 家庭比较困难,G 就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让 D 多拿绩效工资, 把帮助落到实处。此外,C 的工作质量不好,也就是及格,但为了避免难堪, G 把他的评价提到“一般”。这样,员 工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就是没有“及格”和“不及格”了。G 觉得这样做,可以使员工不 至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。 问题: 1、案例中,G 在考评时存在哪些问题?(10 分) 2、你认为该如何加以改进?(10 分) 参考答案与评分标准: 1、案例中暴露出来的问题 : (1)评估者的人为误差,有趋中误差、压力误差等;(2 分) (2)考评主体单一。这里只由 G 对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性;(2 分) (3)缺乏对评估结果进行适当的比例控制;(2 分) (4)考评中缺乏沟通的环节;(2 分) (5)对考评者缺乏监督机制。 (2 分) 2、应该改进的方面:绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学 ,是指绩效指标应该遵循 SMART 原则, 也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;(1 分)(2)指标应该可以测量,同时尽可能量化; (1 分)(3)设置的指 标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低; (1 分)(4)指标应该具有相关性, 与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上; (1 分)(5)指标应该有时效性,应该根据员 工职责的变化不断进行调整。 (1 分) 绩效评估中应加强对考评者的监督。(2 分) 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。(2 分) 绩效评估需要不断的总结。(1 分) (五)薪酬福利管理: A、“您知道,我对现在的公司有感情。但是我得承认,我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。一想到能赚更多的钱, 能获得更有挑战性的职位,我想我不能轻易放弃这个机会。这样,我再想想,明天早上给您一个答复。谢谢,再见” 。 这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意间听到的电话内容。王利暗 自寻思:看样子,又有麻烦了。 上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产和经营运动鞋、运动服。 随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高,以及体育产业发展的迅猛,上海实业体育用品有限公司也逐步发 展起来,在日益成熟的市场中占领了一席之地,连续 3 年其市场占有率一直稳定上升。2000 年开始,总经理王利又进 一步扩大了公司的生产经营范围,开始生产运动器械等相关产品,尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升,情况喜人。 王利常常为取得的成绩感到高兴,同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。但是,最近一段时间以来,王利觉得情况 开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提出了辞呈,并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职 。这之前,许凡曾经两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算,因为上海实业体育用品有限公司的薪酬标准 近两年一直不曾有所提高,相对同行业的薪资水准,已经远远落后了。王利则认为,本公司的资金周转率比较低,有 限的资金应该首先用于公司的进一步发展上;而且,他认为如果公司的业务蒸蒸日上,对员工来说肯定是有利的。所 以,他坚持公司的薪酬制度不做调整,认为可以采用其他方式激励员工,比如为员工提供更多的发展机会等。财务总 监许凡没有再坚持自己的意见,但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情,只是觉得许凡没有远见 ,不能与公司共同克服发展中的暂时困难。 但是,刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。 李玉华是 1997 年进入公司的。当时,公司刚刚步入正规,而且随着公司产品销量的不断增加,王利觉得公司需要有 一个正式的、有组织的市场部。此时,公司的市场顾问陈文栋推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士,有一 定的工作经验。经过他的亲自面试,王利觉得李玉华是目前公司市场部总监的最佳人选。一直以来,李玉华的表现都 令王利满意。从进入公司那天开始,她就为开拓市场而四处奔波,以致只有周末才能回公司完成她的工作报告,她甚 至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会,放弃了公司每年一次的野餐会。王利被李玉华的这种工作干劲深深 地打动了。而且,李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有成效,其个人业绩也占了公司销售总额的 40%。李玉华来公 司以前,上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的 贡献。王利越想越觉得不能失去这么一个人才。 只是王利实在有些想不通,以前公司的规模较小,员工的薪酬也不是很高,但是大家在一起都干的很开心。为什么现 在公司发展了,规模在不断扩大,大家怎么反而要离开公司了呢? 分析要求:上海实业体育用品有限公司的问题究竟出在哪里?王利应该怎么办?请说明理由。 参考答案:   1.从对案例的分析可以看出,上海实业体育用品有限公司的问题出在公司的薪酬制度上。这直接跟总经理王利的 认识有关。王利简单地认为“如果公司的业务蒸蒸日上,对员工来说肯定是有利的。”但是,他却忽略了员工个人利 益。薪酬制度作为一种利益的重新分配,如果仅考虑企业的利益,而不考虑员工的既得利益的话,势必影响员工的工 作积极性。企业的利益应该于员工的利益挂钩。(6 分)   2.在本案例中,王利总经理在设计上海实业体育用品有限公司的薪酬制度时,没有很好地遵循薪酬设计的原则, 即竞争性原则和战略性原则。因此,王利当前的首要任务就是遵循薪酬设计的原则重新调整公司的薪酬制度。(2 分 )   一般情况下,高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力。因此,企业在设计自己的薪酬制度时,都要考虑其薪酬的 竞争力问题。尤其是对高层管理人员、专业技术人员,由于其供求存在着差异,所以,薪酬的高低往往成为企业吸纳 人才的一个关键。财务总监许凡的离职、李玉华的动摇就足以说明这一问题(6 分)   另一方面,王利在考虑薪酬制度时也忽略了战略性原则。尽管王利对公司整体的发展有一个战略规划,但是在薪 酬上却缺乏相配套的措施。企业是发展的,同样,薪酬制度也应该有所变化。企业处在不同的发展阶段,考虑的问题 、发展的重点都有所不同,那么,对企业员工的期望和要求也就不一样了。这时,就需要用薪酬激励的形式加以引导 ,通过薪酬制度来强化某些企业发展的重点。因此,在设计薪酬时就应该遵循战略性原则。(6 分) B、 T 公司是香港一家非常著名的电视节目制作与播放公司,经济实力雄厚,社会美誉度高。近年来,由于中国大陆 经济的持续高速度增长,公司决定在上海设立分公司,同时在其他城市,如杭州、南京等地设立办事处。由于分公司 及各办事处均成立不久,员工人数不多,总公司仅在大陆招募少量非常优秀人才,同时从香港派员频繁出差往返各地 . 虽然上海处于长江三角洲经济区的龙头地位,当地消费水平及工资水平逐年提高,但与世界顶级的香港上有一定 差距。由于业务需要,公司员工出差期间的薪酬及福利需要特别的设计。其中,突出的几个问题有:香港方面的出差 员工与大陆常驻办事处员工对于出差福利有不同的需要,例如后者希望在养老保险与其它各种大陆法定的社会保障福 利之外,还增加更多的带薪休假、带薪旅游、带薪培训等国外流行方式。向各方面的员工由于上海消费水平相对较低 ,习惯选择最高级的消费方式(如常住五星级宾馆),造成公司不必要的资金浪费。公司报销审核制度不完善,出差 交通费及通讯费每月递增,需要一定的约束机制加以规范。 设计内容及要求: 1、设想你为 T 公司香港总部的薪酬主管,针对上述问题,设计一项公司出差报销费用特别管理细则,以保证公司资 金的最大利用。(14 分) 2、若需要区分不同级别的员工赴不同的城市采取不同的住宿最高限额,使用一张表格表示不同级别人员、不同目的 地出差住宿标准对照表。(6 分) 参考答案与评分标准: 1.T 公司出差报销费用管理细则:(2 分)T 公司员工出差都必须得到分管领导的批准,并需填写《差旅费申请》。所 有的火车票或机票的订购由行政人事部代办。(2 分)因公出差期间发生的合理费用,公司有下列政策。(以下各项 ,每项 2 分,但总分不超过 10 分)l 已审批过的交通费用实报实销:如机票、火车票。2 出差期间发生的保险费、订 票费及必要的行李费用实报实销。3 出差期间必要的市内出租车费用及通讯费用实报实销。在此限额内的实际费用根 据发票予以报销。4 每天的用餐补贴最高为 RMB50 元。5 如果出差超过一个星期而发生必要的洗衣费用,公司予以报 销其实际费用,上限为 RMB60 元。6 所参加的会议/培训课程等的费用应与举办者的指定标准一致。 2.住宿标准:每人每天最高限额见下表:(6 分) 最高金额 一级经理 二级经理 三级经理 主任职员 一般职员 北京、广东 800 元 600 元 400 元 300 元 200 元 省会城市 700 元 500 元 300 元 250 元 150 元 其它地区 600 元 400 元 250 元 200 元 100 元 (六)劳务关系管理: A、1998 年 4 月,傅某加入上海一外资软件公司,担任设计师工作,月薪 4000 元。2001 年 6 月开始担任公司首席设计 师,月薪 9000 元。 2001 年 11 月 1 日傅某突然接到公司通知:公司将搬至北京,员工如果愿意随公司搬迁的,则继续留在公司工作; 员工如果不愿随公司搬迁的,公司将自 11 月低解除合同。傅某不愿随公司搬迁,于是公司在 2001 年 12 月初为傅某办 理了退工手续,但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商为果的情况下,申请了劳动仲裁。 问题: 1、请问公司是否应该向傅某支付补偿金。(10 分) 2、如果应该支付,那么补偿金的金额是多少?(10 分) 参考答案与评分标准: 1、公司在经营过程中发生一些重大情势变化有时在所难免,于是现行劳动法有一条规定:“劳动合同订立时所依据 的 客观情况发生重大变化,致使原合同无法履行,但当事人协商不能就变更合同达成协议的,用人单位可以提前 30 天书面通知劳动者解除合同。”(5 分)   用人单位依据上述规定解除合同的,应当向劳动者支付经济补偿金,标准是每工作一年补偿一个月工资,满六个 月不满一年的按一年计算(5 分)。 2、本案中傅某在公司工作了三年零八个月,按该条法律规定,公司应当支付给傅某四个月工资的经济补偿金。   补偿金的月工资标准为傅某离职前 12 个月的平均工资计算。(5 分)   补偿金=[(4000 元/月×6 个月+9000 元/月×6 个月)/12]×4=6500×4=26000 元(5 分)。 B、 R&B 是一家实力雄厚的美国独资企业,为了扩大在中国大陆的发展,2002 年夏天公司引进了包括小李在内的 5 名 高级工程师。 公司在与小李等 5 名高级工程师签订的劳动合同时,就合同的内容专门向他们 5 人进行了解释,小李等 5 人都表 示对合同的内容没有异意。在他们的合同中写明:“劳动合同为期 5 年,自 2000 年 6 月 1 日至 2005 年 5 月 30 日,月 薪 8000 元。”同时合同中约定,如果小李等在合同期内提前辞职,每提前 1 年要赔偿公司违约金 10000 元。 2002 年 9 月初,与 R&B 公司竞争激烈的上海另外一家外资公司出高薪广挖人才,高级工程师小李和其他 4 人被该 公司提供的优厚待遇所吸引,分别于 2002 年 9 月 28 日和 2002 年 10 月 25 日向 R&B 公司提出辞职。 R&B 公司认为,提出辞职的员工位居公司要职,是公司不可多得的关键人才,而且公司也在他们身上倾注了培养 力量,故此百般挽留,向小李等 5 人直陈公司的企业文化和经营理念,展示公司的发展前景,以及与同行业相比长远 的发展优势,并表达了稳定的工作环境和工作岗位对个人发展的重大意义,但是小李等 5 人仍然执意辞职。R&B 公司 无奈,只要提出如果 5 人执意离开公司,必须按照劳动合同中的约定向公司缴纳相应的违约金。 小李他们则坚持认为,签订劳动合同的事后,作为工作人员他们无法和 R&B 公司处于平等地位,无力对违约金条 款提出反对或拒绝,劳动合同中的违约金条款事实上是违背他们本人意愿的,而根据劳动法的有关规定,订立劳动合 同应当遵循平等自愿、协商一致的原则,因此劳动合同中的违约金条款是违法无效的,他们只要依据劳动法的规定, 提前 30 天以书面形式通知 R&B 公司,就可以解除劳动合同,不必支付任何违约金给 R&B 公司。 问题:请问小李他们的观点正确吗?(3 分)请说明原因。(17 分) 参考答案与评分标准: 1、本案例中 R&B 公司同小李、小陈约定的违约金条款是无效的。(5 分) 2、原因(15 分) (1)自 1996 年 1 月 1 日期施行的《上海市劳动合同规定》并不限制用人单位和劳动者在劳动合同中订立的违约金条 款,而自 2002 年 5 月 1 日起施行的《上海市劳动合同条例》则对违约金做出限制性规定,即只有在违反服务期或保护 商业秘密约定的情况下,才能约定违约金。(9 分) (2)在本案例订立劳动合同,既不是服务期也不是保护商业秘密,因此不能约定违约金。 (6 分) 

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2017年三级级人力资源管理师职业道德考点汇编

2017年三级级人力资源管理师职业道德考点汇编

职业道德考点汇编 第一章 职业道德概述 一、道德 (一)道德的含义 马克思主义伦理学认为,道德是人类社会特有的,由社会经济关系决定的,依靠内心信念 和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的 特殊行为规范的总和。 根据道德的表现形式,通常我们把道德分为家庭美德、社会公德和职业道德 3 大领域。 (二)道德与法律的关系 人类社会在其长期发展过程中,逐渐形成了 2 大规范:道德规范和法律规范。 我国《宪法》规定的“爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义”的内容,《婚姻法》中 规定的“敬老爱幼”的要求,即是对公民的道德要求,也是法律要求:即是道德规范,也是 法律规范。 二、职业道德 职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的,依靠社会舆论、传统习惯和内 心信念来维持的行为规范总和。它调节从业人员与服务对象、从业人员之间、从业人员与职业之 间的关系。它是职业或行业范围内的特殊要求,是社会道德在职业领域的具体体现。 对从业人员来说,最基本的职业道德要素 7 个要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职 业纪律、职业良心、职业荣誉、职业作风。 职业道德的 6 个特征 1、 行业性 2、适用范围上的有限性 3、表现形式的多样性 4、一定的强制性 5、相对稳定性 6、利益相关 职业道的具体 4 个功能 1、 导向功能 2、规范功能 3、整合功能 4、激励功能 职业道德的社会 3 大作用 1、有利于调整职业利益关系,维护社会生产和生活秩序 2、 有助于提高人们的社会道德水平,促进良好社会风尚的形成 3、 有利于完善人格,促进人的全面发展 当代西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1、道德立法工作 2、注重信用档案体系的建立 3、严格的岗前和岗位培训 社会主义职业道德性质和基本要求 社会主义职业道德确立了以为人民服务为核心,以集体主义为原则,以爱祖国、爱人民、 爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本 5 个要求,以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉 献社会为 5 大主要规范和主要内容,以社会荣辱观为基本行为准则。他努力消除职业关系中的 尊卑贵贱观念,不断克服个人主义、利己主义的消极影响,纠正职业活动中的虚伪、浮夸等欺 诈行为、以形成并建立起诚实守信、言行一致的职业作风和“人人为我,我为人人”的新型职 业关系。 社会主义职业道德的 3 大特征 1、继承性与创造性的统一 2、阶级性和人民性相统一 3、先进性和广泛性相统一 第二章 职业道德建设的基本原则 社会主义核心价值体系 2006 年在党的十六届六中全会上,我们党提出建立社会主义核心价值体系的战略任务, 指出:“马克思主义指导思想,中国特色社会主义共同理想,以爱国主义为核心的民族精神 和以改革创新为核心的时代精神,社会主义荣辱观,构成社会主义核心价值体系的基本内 容。”这 4 个方面的基本内容相互联系,有机统一,构成社会主义制度内在的精神灵魂。 1 职业道德的“5 个要求” 在《公民道德建设实施纲要》中,党中央提出了所有从业人员都应该遵循的职业道德,包 括五个要求,即爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。 社会公德与职业道德 下列几个方面,及时职业道德的要求,又是社会公德的要求。 (1)文明礼貌(2)勤俭节约(3)爱国为民(4)崇尚科学 集体主义的要求 在职业道德集体利益和个人利益的关系 (一) 正确处理集体利益和个人利益的关系 (二) 正确处理“小集体”与 “大集体”的关系 (三) 反对形形色色的错误思想 (1)极端个人主义 (2)享乐主义 (3)拜金主义 职业活动内在的职业准则:忠诚、审慎、勤勉 其他素养 为了达到或者符合忠诚准则的要求,从业人员需要具有职业荣誉感; 为了体现出内在的忠诚,从业人员应当具备契约精神; 对于达到审慎的要求来说,克服主观性是重要的; 为了体现内在的审慎管理者在决策时需要体现一定的民主风格; 勤勉应当是自主和自愿的选择,因而它既是准则也是美德。 第三章 职业化与职业道德 职业化的特点 职业化也成为“专业化”,是一种自律性的工作态度。简单地讲,职业化就是一种按照职 业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 职业化包含着 3 个层次的内容。其核心层是“职业化素养”,包括职业道德和责任意识等。 职业道德、职业荣誉感和职业责任感等是职业化素养中最根本的内容。 职业技能的认证或者被认可大致可以包括 3 方面的内容:一是职业资质,学历认证是最基 础的职业资质,二是资格认证,资格认证是对某种专业化的东西的一种专业认证,比如会计 师,就必须拥有会计上岗证;三是社会认证,比如你是某个行业著名的专家,学者, 职业化在行为标准方面的体现成为“职业化行为规范”,是最外在的一个层面。也可以成 为体现“行业美德”。 职业化行为规范要求遵守行业和组织的行为规范包括职业思想、职业语言、职业运作 3 方 面的内容。 职业化与新型劳动观 职业化是人力资源开发的基本途径,高素质的职业经理人和职业化的员工,是企业真正的 核心竞争力。职业化是提高个人与组织竞争力的必由之路。 职业化是新型劳动观的核心内容。 职业精神一方面是指职业态度和职业道德,如崇尚敬业、责任、团队、创新和学习等;另一 方面表现为对自己的严格要求。 以职业化的职业精神来从事自己的职业并持续追求体现工作的最优效果,是现代职业观和 职业人的理想境界。 职业化管理 自我职业化和职业化管理是实现职业化的 2 个方面,职业化管理包括职业道德标准、企业 文化与规章制度、流程管理、质量管理、技能标准和行为标准等的规范与制度体系。 职业化管理在文化上的体现是重视标准化和规范化。 2 职业化管理的意义主要在于提高。从业人员的职业化、职业化管理和企业有职业化的文化 是三位一体。 建立职业化标准 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤。职业化管理是一种建立在职业道德和职业 精神基础上的法治。 首先,职业文化是一个符合的系统,其次,战略管理和决策管理是一个宏观性的制度,再 次,科学的生产流程和产品开发流程,以及质量管理是另一个决定企业经营规范的重要标准 体系。最后,职业化的标准要求建立评价体系和纠错体统。 重视职业道德与科学管理的统一,是职业化的核心,也是促进企业从业人员职业化素质和 行动的根本保障。 第四章 职业技能与职业道德 职业技能的内涵 职业技能是指从业人员从事职业劳动和完成岗位工作应具有的业务素质,包括职业知识、 职业技术和职业能力。职业能力包括一般能力和特殊能力,他不仅指某种与职业相关的技能, 还指从业人员需要具备的综合能力,包括学习能力,组织能力,交往与合作能力,专业能力, 自主性和承受能力等。 职业技能的特点 1、 时代性 2、专业性 3、层次性 4、综合性 职业技能的作用 (一) 职业技能保障和促进企业的发展 1、 职业技能是企业开展生产经营活动的前提和保证 2、 职业技能关系到企业的核心竞争力 (二) 职业技能是人们谋生和发展的必要条件和重要保障 1、 职业技能是就业的保障 2、 职业技能有助于增强竞争力 3、 职业技能是履行职业责任,实现自身价值的手段 职业技能有效发挥需要职业道德保障 1、 职业道德对职业技能具有统领作用 2、 职业道德对职业技能的发挥具有支撑作用 3、 职业道德对职业技能的提高具有促进作用 第五章 职业道德修养 职业道修养的重要性 一、 加强职业道德修养有利于职业生涯的拓展 (一) 就业方式的转变对员工的职业道德修养提出了更高的要求 (二) 职业道德修养可以为一个人的成功提供社会资源 (三) 职业道德修养是个人职业规划的重要组成部分 (四) 良好的职业道德修养能帮助从业者度过难关,走向辉煌 二、加强职业道德修养有利于职业境界的提高 三、加强职业道德修养有利于个人成长成才 (一)加强职业道德修养是从业人员“社会化”的需要 (二)加强职业道德是从业者自我实现的重要保证 职业道德修养的途径和方法 一、加强职业道德修养要端正职业态度 (一)加强职业道德修养是培养一种职业态度 (二)文明礼让是做人的起码要求,也是个人道德修养境界和社会道德风貌的表现 二、加强职业道德修养要强化职业情感 (一)加强职业道德修养应强化职业情感,注重从我国优秀传统道德中汲取营养 3 (二)强化职业道德情感有赖于从业人员对道德行为的直接体验 三、加强职业道德修养要注重历练职业意志 (一)市场经济环境下的职业道德应该讲法制、讲诚信、讲效率、讲公平 (二)市场经济环境下的职业道德内含着为人民服务的道德要求 下 篇 第六章 敬 业 敬业的重要性 一、敬业是从业人员在职场立足的基础 二、敬业是从业人员事业成功的保证 (1)强烈的敬业精神是从与人员做好工作的前提 (2) 敬业是人生的关键,是人生制胜的法宝 (3)敬业意味着工作和生活的乐趣 三、敬业是企业发展壮大的根本 (一)敬业促进企业效益提高 (二)敬业提升企业生产力水平 (三)敬业提高员工的工作绩效 敬业的内涵 敬业是一切职业道德基本规范的基础,也是做好本职工作的重要前提和可靠保障。敬业精 神是个体以明确的目标选择、忘我投入的支取、认证负责的态度,从事职业活动时表现出的个 人品质。 综上所述,敬业就是尊重、尊崇自己的职业和岗位,以恭敬和负责的态度对待自己的工作, 做到工作专心,严肃认真,精益求精,尽职尽责,要有强烈的职业责任感和职业义务感,敬 业包含了四层含义:其一,恪尽职守;其二,勤奋努力;其三,享受工作;其四,精益求精。 敬业的特征 (一)主动(二)务实(三)持久 敬业的要求 一、强化职业责任 (一)了解职业责任 (二)强化责任意识 二、坚守工作岗位 (一)遵守规定 (二)履行职责 (三)临危不退 三、提高职业技能 (一)要用于实践 (二)要开拓创新 第七章 诚 信 诚信的重要性 一、诚信关系着企业的兴衰 (一)诚信是企业形成持久竞争力的无形资产 1.企业的生产和经营要真是反映消费者的需要 2.企业的产品必须货真价实 3.企业要认真履行各种承诺和契约 (二)诚信是企业树立良好形象的需要 (三)诚信是企业组织绩效的特征 二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力 (一)遵守诚信是人的社会化的必需 4 (二)遵守诚信之规是人们谋得职业的必需 (三)遵守诚信之规是人们职业发展的必需 诚信的内涵 诚信的本质内涵是真实、守诺、信任,即尊重实情、有约必履、有诺必践、言行一致、赢得信 任。 诚信的特征 1、 通识性 2、智慧性 3、止损性 4、资质性 诚信的要求 一、尊重事实 (一)坚持正确原则,不为个人利害关系左右 (二)澄清事实主持公道 (三)主动担当,不自保推责 二、真诚不欺 (一)诚实劳动,不弄虚作假 (二)踏实肯干,不搭便车 (三)以诚相待,不欺上瞒下 同事信赖的建立应遵循以下规则: (1)不说同事的坏话; (2)同事间不存误会 (3)彼此看中对方 (4)不随意批评同事的言行 (5)不造他人的谣言 (6)同事间不分派系 (7)同时间可进行辩论,但不留下后遗症; (8)经常彼此商量 (9)开诚布公相处 三、讲求信用 (一)择业信用 (二)岗位责任信用 (三)离职信用 四、信誉至上 (一)理智信任 (二)积淀个人信誉 (三)维护职业集体的荣誉 第八章 公 道 公道的重要性 一、公道是企业发展的重要保证 二、公道是员工和谐相处,实现团队目标的保证 三、公道是确定员工薪酬的一项指标 四、公道与否影响到员工职业发展的前景 公道的特征 (一)公道标准的时代性 (二)公道观念的多元性 (三)公道意识的社会性 公道的要求 一、平等待人 (一)树立市场面前顾客平等的观念 5 (二)树立按贡献取酬的平等观念 (三)树立按德才谋取职业的平等观念 二、公私分明 (一)要有法律意识 (二)要有甚微意识 (三)要有大局意识 三、坚持原则 (一)坚持原则,立场要坚定 (二)坚持原则,方法要灵活 (三)坚持盐泽,要以德服人 四、追求真理 (一)追求真理,要加强学历 (二) 追求真理,要敢于牺牲 (三)追求真理,不盲目从众 (四)坚持原理,不盲目唯上 第九章 纪 律 纪律的重要性 一、职业纪律影响到企业的形象 二、职业纪律关系到企业的成败 三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准 四、遵守职业纪律关系到员工个人事业成功与发展 纪律的内涵 从类别上看,职业纪律包括政府令、条列、制度、制定、公约、守则、管理办法、规程等。 从层面上看,宏观上包括国家制定并以国家意志表现出来的法律,法规;中观上包括行业 的规定、规范。微观上包括某一企业根据自身实际所制定的企业制度、规定、守则、要求、操作规 程等 从领域上看,职业纪律包括劳动纪律,财经纪律,保密纪律等。 纪律的特征 (一) 社会性 (二) 强制性、 (三) 普遍使用性 (四) 变动性 纪律的要求 从长期职业活动的实践看,遵守和践行职业纪律包括学习岗位规则、执行操作规程、遵守 行业规范、严守法律规范几个层面。 第十章 节 约 节约的重要性 一、节约十企业兴盛的重要保证 二、节约是从业人员立足企业的品质 三、节约是从业人员事业成功的法宝 节约的特征 (一) 时代表征性 (二) 社会规定性 (三) 价值差异性 节约的要求 一、爱护公物 二、节约资源 6 三、艰苦奋斗 第十一章 合作 合作的重要性 一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求 (一)企业的发展离不开员工的合作 (二)企业的生存与发展需要企业间的密切合作 二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段 (一)合作有助于个人职业理想的实现 (二)合作使员工相互信任,实现互利双赢 三、合作是打造优秀团队的有效途径 (一)团队合作确保个人价值与整体价值的统一 (二)团员合作确保成员能力的发挥与整体效能的最大化 一个优秀的团队应该具备哪些合作品质 1.成员对团队强烈的归属感 2.团队具有强大的凝聚力 合作的内涵 非正式合作往往发生在初级群体或社区之中,是人类最古老,最自然和最普遍的合作形式。 作为个人与企业的合作,正式合作包括与企业签订的劳动协议、职业岗位职责、职业考评考核 办法等。 根据合作参与对象的不同,职业合作又分为群体间、群体与个人、个人与个人 3 种合作形 式。 合作的特征 (一) 社会性 (二) 互利性 (三) 平等性 具体来说应做到以下几点: (一) 端正态度,树立大局意识 (二) 善于沟通,提高合作能力 (三) 律己宽人,融入团队之中 合作的要求 一、求同存异 (一) 换位思考,理解他人 (二) 胸怀宽广,学会宽容 (三) 和谐相处,密切配合 二、互助协作 (一) 帮助他人就是帮助自己 (二) 竭尽权利帮助他人 三、公平竞争 (一) 在竞争中团结合作 (二) 在合作中争先创优 第十二章 奉献 奉献的重要性 一、奉献是企业健康发展的保障 二、奉献是从业人员履行职业责任的必有之路 三、奉献有助于创造良好的工作环境 四、奉献是从业人员实现职业理想的途径 奉献的内涵 7 奉献可以是本职工作之内的,也可以是职责以外的,如见义勇为,他往往与无私联系在一 起,人们称之为“无私奉献”。 奉献是一种最高层次的职业到的,从业人员具有这种精神,不但能成为一个称职的员工, 而且能成为一个优秀的员工。 奉献的特征 1、 非功利性 2、普遍性 3、可为性 奉献的要求 一、尽职尽责 (一) 要明确岗位职责 (二) 要培养职责情感 (三) 要全力以赴地工作 二、尊重集体 (一) 以企业利益为重 (二) 正确对待个人利益 (三) 要树立职业理想 (四) 为人民服务 1、树立为人民服务的意识 2、培育为人民服务的荣誉感 3、提高为人民服务的本领 二、内 容 补 充 第一部分:十六大报告中关于切实加强思想道德建设的内容 1、依法制国和以德制国的关系: 依法治国和以德治国相辅相成,相互促进,(不是手段与目的的关系) 2、建立社会主义思想道德体系的内容、特点,如何建设? (1)建立社会主义思想道德体系的特点: 与社会主义市场经济相适应 与社会主义法律规范相协调 与中华民族传统美德相承接的社会主义思想道德体系。 (2)社会主义思想道德体系的建设。 认真贯彻公民道德建设实施纲要,弘扬爱国主义精神。 以为人民服务为核心、 以集体主义为原则、 以诚实守信为重点, 加强社会公德、职业道德和家庭美德教育。 第二部分:公民道德实施纲要的内容 1、公民道德建设的指导思想和方针原则 以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导,全面贯彻江泽民同志“三个代表” 重要思想,坚持党的基本路线、基本纲领,重在建设、以人为本,在全民族牢固树立建设有中 国特色社会主义的共同理想和正确的世界观、人生观、价值观,在全社会大力倡导“爱国守法、 明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范,努力提高公民道德素质,促进人 的全面发展。 培养一代又一代有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义公民(“四有”)。 2、社会主义市场经济机制的积极作用——有利于增强人民的 5 个意识、精神: 自立意识 竞争意识 效率意识 民主法制意识开拓创新精神 3、公民道德建设的主要内容 坚持以为人民服务为核心,以集体主义为原则,以爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社 会主义为基本要求,以社会公德,职业道德、家庭美德为着力点。 8 4、集体主义的涵义(不会考原文,但会有题涉及集体主义的内容,要掌握集体主义的精 神)。 正确认识和处理国家、集体、个人的利益关系,提倡个人利益服从集体利益、局部利益服从 整体利益、当前利益服从长远利益,反对小团体主义、本位主义和损公肥私、损人利已,把个人 的理想与奋斗融入广大人民的共同理想和奋斗之中。 5、社会主义思想道德体系建设的三大领域 社会公德、职业道德、家庭美德。 (1)社会公德规范(内容) 文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境、遵纪守法。 (2)职业道德规范(内容) 爱岗敬业、诚实守信、办事公正、服务群众、奉献社会。 (3)家庭美德规范(内容) 尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。 我国规定的道德宣传日是指哪一天? 每年 9 月 20 日 三、近 期 内 容 更 新 八荣八耻 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻, 以服务人民为荣、以背离人民为耻, 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻, 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻, 以团结互助为荣、以损人利己为耻, 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻, 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻, 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。 第一部分 职业道德(第 1~25 题,共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 (一)单项选择题(第 1~8 题) (二)多项选择题(第 9~16 题) 二、职业道德个人表现部分(第 17~25 题) 示例: 2009 年 5 月企业人力资源管理师三级真题 卷册一 职业道德部分 第一部分 职业道德(第 1~25 题,共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导:◆该均为选择题,每题均有四个备选项,其中单项选择题只有一个选项是正确的; (一)单项选择题(第 1~8 题,共 8 道题) 1、《公民道德建设实施纲要》提出的从业人员部应该遵循的基本要求是( )。 (A)爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 (B)敬业奉献、诚实守信、崇尚科学、开拓创新、服务人民 (C)热爱祖国、热爱人民、热爱劳动、热爱科学、热爱集体 (D)以人为本、全面协调、持续发展、岗位成才、服务社会 9 2、职业活动内在的道德准则是( )。 (A)守法、自律、严谨 (B)忠诚、审慎、勤勉 (C)科学、民主、自由 (D)自由、平等、博爱 3、下列关于创新的说法中,正确的是( )。 (A)创新需要勇气,要敢于冒天下之大不韪 (B)创新非人人可为,只有高级专业技术人才才能做到创新 (C)创新是对前人的继承和发展,既要崇拜前人又要不断否定前人 (D)创新需要发散性思维,敢于标新立异 4、下列关于“慎独”的理解中,正确的是( ). (A)克制自己不要沉湎于某一事物之中,以免玩物丧志 (B)越是无人监督,越要严格要求自己 (C)要时刻保持谦虚谨慎的作风 (D)保持自己的独立人格 5、IBM 公司招聘员工时,最为看重的职业道德素质是( )。 (A)公道意识 (B)敬业精神 (C)合作精神 (D)服务意识 6、我国社会主义道德的核心是( )。 (A)集体主义 (B)为人民服务 (C)爱岗敬业 (D)开拓创新 7、诚信的基本特征是( )。 (A)通识性、智慧性、止损性、资质性 (B)双向性、对等性、资质性、惩罚性 (C)社会性、共识性、双向性、对等性 (D)单向性、前置性、智慧性、要约性 8、从业人员践行“公道”规范的基本要求是( )。 (A)平等待人、公私分明、坚持原则、追求真理 (B)团结同志、防徽杜渐、以人为本、共同进步 (C)坚持原则、不近人情、无私无畏、敢于牺牲 (D)崇尚科学、坚持真理、童叟无欺、人人平等 (二)多项选择题(第 9~16 题,共 8 道题) 答题指导:◆该均为选择题,每题均有四个备选项,其中多项选择题目有两个或两个以上选项是正确的. ◆ 请根据题意的内容和要求答题.并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑. ◆错选、少选、多选,则该题均 不得分。 9、下列关于职业化的说法中.正确的是( )。 (A)职业化是提高个人和组织竞争力的必由之路 (B)职业化是全球职场的通用语言和职场文化 (C)职业化是新型劳动观的核心内容 (D)职业化要求依靠直觉和灵活应变来适应职场变化 10、提高职业技能要端正态度.正确的态度是( )。 (A)踏实肯干 (B)默默无闻 (C)实事求是 (D)谦虚谨慎 11、“终身学习”理念提出的主要依据是( )。 (A)低学历人员需要长时间学习才能弥补所欠缺知识 (B)由于科技快速发展和知识爆炸,需要通过学习才能适应时代发展的要求 (C)因为还没有达到成功人士的地步,所以要通过学习来实现目标 (D)学习是增强从业人员职场竞争力和企业市场竞争力的动力和源泉 12、“敬业”的基本特征包括( )。 (A)回报 (B)主动 (C)务实 (D)持久 13、从业人员践行职业纪律的要求包括( )。 (A)学习岗位规则 (B)执行操作规程 10 (C)遵守行业规范 (D)严守法律法规 14、对现代从业人员来说,节约资源的具体要求包括( )。 (A)培养节约资源意识 (B)明确节约资源责任 (C)创新节约资源方法 (D)省吃俭用节约开支 15、下列关于打造优秀团队的说法中,正确的是( )。 (A)个人价值追求要始终与团队目标保持高度一致 (B)努力消除个性特点,与他人保持高度协调统一 (C)时刻想着自己是团队的一员 (D)做好本职工作是搞好整体工作的一个环节 16、从业人员践行“奉献”职业规范以实现职业理想,要求做到( )。 (A)把职业当作事业来做 (B)以加班加点工作为基本要求 (C)热心社会公益事业 (D)对工作积极主动 二、职业道德个人表现部分(第 17~25 题,共 9 道题) 答题指导:◆该部分均为选择题.每题均有四个备选项。您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为 您的答案.◆请在答题卡上将所进答案的相应字母涂黑. 17、对于单位分配的日常工作任务,你通常的感受是( )。 (A)讨厌 (B)乏味 (C)烦 (D)没啥感觉 18、王家和林家是邻居.各有一个八岁的男孩。一天,两个孩子在玩耍中撕打起来。林家的孩子把王家孩子 的脸抓伤了。王夫人要求林夫人予以赔偿,为此,两个人争吵起来。对于林夫人的话。你能够认同的是( )。 (A)“你的孩子打不过我的孩子,只怨他没本事。” (B)“如果有本事,你可以让你的孩子打我的孩子,这样就扯平了。” (C)“我没有让我家孩子打你家孩子,你吵吵什么呀!” (D)“两个孩子打架,你跟我吵什么劲呀!” 19、你和同事 A 约好去看新上映的大片,但这时同事 B 遇到一个技术上的问题急需你帮助解决。此时.你 会( )。 (A)先与 A 去看新上映的大片,回来后尽快帮 B 解决问题 (B)取消与 A 的约会,去帮助 B 解决问题 (C)既不好得罪 A,也不好得罪 B,干脆说自己要忙别的事儿 (D)遇到这样的事,总是让自己很为难 20、某高校发现教师 H 剽窃论文,你认为学校对 H 应该采取的处理方式是( )。 (A)将其开除 (B)批评教育就可以了 (C)要其公开道歉,再给他一个改过自新的机会 (D)鉴于以往管理较松,这次暂不追究 H 的责任,把重点放在改进制度上 21、如果你所在单位经常要求员工加班,但又从不按照法律规定给付加班费,这时你会( )。 (A)找单位领导索要加班费 (B)如果别人都不出头,自己一般也会忍气吞声 (C)离开这家单位 (D)动员其他员工进行集体抵抗 22、就目前的工作岗位来说,这份工作对你意味着( ) (A)生活来源 (B)能力提升的平台 (C)满足兴趣爱好的方式 (D)无法评价 23、下列说法中,你最能够认同的是( )。 (A)别人求我三春雨,我去求人六月霜 (B)花枝叶下犹藏刺,人心怎保不怀毒 (C)害人之心不可有,防人之心不可无 (D)穷在大街无人问,富在深山有远亲 11 24、世界首富比尔盖茨决定,将自己的几百亿美元资产捐赠给慈善机构,你认为他做出这个决定的初衷是 ( )。 (A)钱太多了,花不完 (B)炒作 (C)为社会尽一些责任 (D)一时心血来潮 25、你随旅行团外出旅游,大家兴致勃勃地来到景区的传统手工艺商场,但是你对这些物品原本不感兴趣。 这时你会( )。 (A)耐着性子随大家一起逛 (B)在外面耐心等候大家 (C)为大家看护行李 (D)很沮丧,认为这是在浪费时间 2009 年 5 月企业人力资源管理师三级真题 卷册一 职业道德部分 参考答案 一、职业道德基础理论与知识部分 (一)单项选择题(第 1~8 题) 1.A 2.B 3.D 4.B 5.B 6.B 7.A 8.A (二)多项选择题(第 9~16 题) 9.ABC 10.ACD 11.BD 12.BCD 13.ABCD 14.ABC 15.CD 16.AD 二、职业道德个人表现部分(第 17~25 题) 答案不唯一,但相对来说有一个最佳答案,略。 12

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企业人力资源管理师二级三级职业道德重点汇总

企业人力资源管理师二级三级职业道德重点汇总

第一章 职业道德概述 第一节 道德与职业道德 一、道德 (一)道德的含义 在西方,道德一词来源于拉丁语 Morales,指风俗和习惯,后引伸, 含有规则、规范、行为品质和善恶评价等含义。 道德的产生和发展,是和人类的生存发展密切相关的。道德是人类区 别于其他动物的一个很重要的标志。 马克思主义伦理学认为,道德是人类社会特有的,由社会经济关系 决定的,依靠内心信念和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之 间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的特殊行为规范的总和。 包含三层含义:1、一个社会的道德的性质、内容,是由社会生产方 式、经济关系(即物质利益关系)决定的。2、道德是以善与恶、好与 坏、偏私与公正等作为标准来调整人们之间的行为的。3、道德不是由 专门的机构来制定和强制实施的,而是依靠社会舆论和人们的信念、 传统、习惯和教育的力量来调节的。 道德的三大领域:家庭美德、社会公德、职业道德。 (二)道德与法律的关系 1、道德规范与法律规范的联系 (1)自从国家产生以来,道德与法律都是国家社会健康发展的重要 保障。道德调节和法律调节是管理国家社会生活的两种重要手段。 (2)道德与法律相辅相成、相互促进、共同发展。(3)道德和法律 在内容上存在部分重叠现象。 2、道德能够弥补法律调节的不足。 (1)在调节范围上,道德适用范围广,而法律的适用范围相对窄。 (2)在调节主体上,法律代表着国家意志,通过国家司法部门强制 执行,而道德主要靠社会舆论、风俗和人们的良心来指导和约束人们 的行为。 (3)在调节方式上,法律调节具有强制性、滞后性特点,而道德调 节主要通过改变人们的内心信念和思想觉悟,来促使人们自觉改变 自己的态度与言行,具有明显的自觉性、事前性特点。 (三)道德评价 道德评价是人们依据一定的道德原则和规范,对自己或他人的行为 进行是非、善恶判断,表明自己态度和价值倾向的活动。 具有扩散性和持久性的特点。 二、职业道德 (一)职业 职业的三个含义:(1)职业是人们谋生的手段和方式。(2)通过职 业劳动使自己的体力、智力和技能水平不断得到发展和完善。(3) 通过自己的职业劳动,履行对社会和他人的责任。承担特定社会责任 是职业的本质。职业是责任、权利和利益的有机统一。 (二)职业道德 职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的,依靠社 会舆论、传统习惯和内心信念来维持的行为规范的总和。 (三)职业道德的基本要素 最基本的职业道德要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职业纪 律、职业良心、职业荣誉、职业作风。 (四)职业道德的特征 1、鲜明的行业性;2、适用范围上的有限性;3、表现形式的多样性; 4、一定的强制性;5、相对稳定性;6、利益相关性。 第二节 职业道德的社会功用 一、职业道德的具体功能 (一)导向功能:指职业道德具有引导职业活动方向的效用。表现在 三个方面:(1)确立正确的职业理想,使企业和从业人员提高社会 责任感,坚持社会文明前进的方向。(2)根据企事业发展战略和经 营理念,引导企事业和从业人员集中智慧和力量,促进企事业健康 发展,推动从业人员取得事业成功。(3)通过职业道德基本要求, 引导从业人员的职业行为符合企业发展的具体要求,确保从业人员 岗位活动不出偏差。 (二)规范功能:指职业道德具有促进职业活动规范化和标准化的 效用。表现在两个方面:(1)通过岗位责任的总体规定,使从业人 员明白职业活动的基本要求;(2)通过具体的操作规程和违规处罚 规则,让从业人员了解职业行为底线,不越“雷池”,避免受处罚。 (三)整合功能:指企业通过职业道德核心理念对企业内部不同部 门、不同个体之间进行调节,起到凝聚人心、协调统一的效用,表现 在三个方面:(1)一是通过企业目标吸引员的注意力、促进组织凝 聚力;(2)二是通过企业价值理念调整内部利益关系,高扬精神的 力量,最大限度地消除分歧,化解内部矛盾;(3)第三通过硬性要 求,增强威慑力,抑制投机、“越轨”心理,以有效消除偏离正常轨 道的思想和行为。 (四)激励功能:指职业道德能够激发从业人员产生内在动力的效 用。激励的功能可通过以下途径实现:一、通过教育引导,帮助从业 人员树立崇高的职业理想;二是通过榜样、典型的示范,提供鲜活、 明确、具有感召力的行为坐标参照系。三是通过考评奖惩机制。 二、职业道德的社会作用 (一)有利于调整职业利益关系,维护社会生产和生活秩序。 (二)有利于提高人们的社会道德水平,促进良好社会风尚形成。 (三)有利于完善人格,促进人的全面发展。 第三节 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 (一)我国职业道德历史发展 (二)我国传统职业道德的精华 1、公忠为国的社会责任感;2、恪尽职守的敬业精神;3、自强不息, 勇于革命的拼搏精神;4、以礼待人的和谐精神;5、诚实守信的基本 要求;6、见利思义、以义取利的价值取向。 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 (一)国外职业道德的历史发展 (二)西方发达国家职业道德精华 1、社会责任至上;2、敬业;3、诚信; (三)当代西方国家职业道德建设的主要做法与经验 1、加强道德立法工作;如 1978 年,美国国会通过了《从政职业法》, 作为规范政府官员的职业准则;英国颁布的《荣誉法典》也是一部典 型的职业道德法典。2、注重信用档案体系的建立;3、严格的岗前和 岗位培训。 第四节 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 社会主义职业道德要求:以为人民服务为核心,以集体主义为原则, 以爱国主义、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本要求,以爱 岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要规范和主要 内容,以社会主义荣辱观为基本行为准则。 二、社会主义职业道德的特征 1、继承性与创造性的统一;2、阶级性和人民性相统一;3、先进性和 广泛性相统一; 第二章 职业道德建设的基本原则 第一节 体现社会主义核心价值观 一、坚持社会主义核心价值体系 (一)用社会主义核心价值体系统领职业道德建设:1、引领职业道 德建设的目标方向;2、确立职业道德建设的共同理想;3、保持职业 道德建设的时代特点;4、体现了对职业道德建设的原则指导; (二)职业道德实践社会主义核心价值观; 二、职业道德的“五个要求” 1、爱岗敬业;2、诚实守信;3、办事公道;4、服务群众;5、奉献社会。 三、社会公德与职业道德 公民道德建设体现在社会公德、职业道德和家庭美德三个方面。它们 相互联系,相互支撑,相互促进,构成公民道德建设的主体。 社会公德是全体公民在社会交往和公共生活中应该遵循的行为准则, 涵盖了人与人、人与社会、人与自然之间的关系。 职业道德是所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则,涵盖 了从业人员与服务对象、职业屯职工、职业与职业之间等关系。 职业道德与社会公德是部分与整体、个性与共性的关系,二者既有区 别,又有联系。 首先,它们适用的范围不同。与社会公德相比,职业道德调节的范围 要小。其次,它们反映的利益不同。职业道德反映的是特定职业组织 的利益,而社会公德反映的是全体公民的共同利益。最后,它们之间 存在相通性。职业道德与社会公德是个别与一般的关系。 职业道德与社会公德的共同要求:(1)文明礼貌;(2)勤俭节约; (3)爱国为民;(4)崇尚科学。 第二节 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义的内涵 集体主义是指一切从集体出发,把集体利益放在个人利益之上,在 二者发生冲突时,坚持集体利益高于个人利益的价值观念和行为准 则。 集体主义的内 涵:( 1 )坚 持集 体主义利益和个人利益的统一 ; (2)坚持维护集体利益的原则;(3)集体利益要通过个人利益的 满足来实现; 二、集体主义的要求 1、正确处理集体利益与个人利益的关系;2、正确处理“小集体”与 “大集体”的关系;3、反对形形色色的错误思想。(极端个人主义; 享乐主义;拜金主义。) 第三节 职业活动内在的道德准则:忠诚、审慎、勤勉 一、三个准则的描述 忠诚是指从业人员忠实于服务对象并对自己的委托人认真担负职责、 以寻求实现职责的最优效果的强烈态度和意向。 审慎是指选择最佳手段以实现职责最优的结果,并努力规避风险。 勤勉是要求从业者在规定的时间范围内,非常投入,集中精力做好 事情,不能分心,不能偷懒,不能三心二意。 二、面对应用环境和条件的具体分析 三、其他素养 第三章 职业化与职业道德 第一节 职业化的特点与职业精神 一、职业化的特点 职业化也称为专业化,是一种自律性的工作态度。职业化包括三个层 次内容。其核心是“职业化素养”,包括职业道德和责任意识。职业 化的中间层是“职业化技能”,掌握熟悉的职业技能是职业化的基 本要求。职业化在行为标准方面的体现称为“职业行为规范”,是最 外在的一个层面。职业化行为规范要求遵守行业和组织的行为规范, 包括职业思想、职业语言、职业动作三方面的内容。 二、职业化与新型劳动观 职业化是人力资源开发的基本途径,是新型劳动观的核心内容;职 业化是全球职场的通用语言和职场文化。 三、现代职业观与职业精神 第二节 职业化的内涵与职业道德素养 一、德才兼备 二、职业道德准则 美国著名的《哈佛商业评论》评出了 9 条从业人员特别是职业经理人 应该遵循的职业道德准则,即诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他 人、尊重他人、追求卓越、承担责任等。 三、自主与协作 四、职业化与人力资源 第三节 职业化管理 一、职业化管理的目的与意义 二、建立职业化标准 职业化管理制度包含下以下系统:首先,职业文化是一个复合系统。 其次,战略管理和决策管理是一个宏观性的制度。再次,科学的生产 流程和产品开发流程,以及质量管理是另一个决定企业经营规范的 重要要标准体系。此外,在从业人员的技能管理和行为管理方面实施 标准化。最后,职业化的标准要求建立评价体系和纠错系统。 三、职业道德建设与职业化的促进 第四章 职业技能与职业道德 第一节 职业技能的内涵、特点与作用 一、职业技能的内涵 职业技能是指从业人员从事职业劳动和完成岗位工作应具有的业务 素质,包括职业知识、职业技术和职业能力。职业知识包括基础知识、 专业知识、以及包括人文素养等在内的其他知识。职业技术是指驾驭 本职业或岗位的科学技术。职业能力包括一般能力和特殊能力,它不 仅指某种与职业相关的技能,还指从业人员需要具备的综合能力, 包括学习能力、组织能力、交往与合作能力、专业能力、自主性和承受 能力等。 二、职业技能的特点 职业技能反映了职业存在与发展对从业人员的客观要求,它一般具 有以下的特点:1、时代性;2、专业性;3、层次性;4、综合性; 三、职业技能的作用 (一)职业技能保障和促进企业的发展 1、职业技能是企业开展生产经营活动的前提和保证;2、职业技能关 系到企业的核心竞争能力; (二)职业技能是人们谋生和发展的必要条件和重要保障 1、职业技能是就业的保障;2、职业技能有助于增强竞争力;3、职业 技能是履行职业责任、实现自身价值的手段。 第二节 职业技能有效发挥需要职业道德保障 一、职业道德对职业技能具有统领作用;二、职业道德对职业技能的 发挥具有支撑作用;三、职业道德对职业技能的提高具有促进作用。 第三节 提高职业道德以提升职业技能 怎样才能通过提高职业道德以提升职业技能呢?一要脚踏实地,二 要勇于进取,三要永无止境。 一、脚踏实地(一)在工作中学习;(二)端正态度; 二、勇于进取(一)树立远大的奋斗目标;(二)自信坚定,持之以 恒;(三)勇于创新。 三、永无止境(一)立足时代,充分认识职业技能加快发展更新的特 点;(二)立足国际,充分认识我国总体的职业技能水平与西方发 达国家的差距;(三)立足未来,践行终身学习的理念。 第五章 职业道德修养 第一节 职业道德修养的重要性 一、加强职业道德修养有利于职业生涯的拓展。 (一)就业方式的转变对员工的职业道德修养提出了更高的要求; (二)职业道德修养可以为一个人的成功提供社会资源;(三)职 业道德修养是个人职业规划的重要组成部分;(四)良好的职业道 德修养能帮助从业者度过难关,走向辉煌。 二、加强职业道德修养有利于职业境界的提高 三、加强职业道德修养有利于个人成长成才 (一)加强职业道德修养是从业人员“社会化”的需要;(二)加 强职业道德是从业者自我实现的重要保证。 第二节 职业道德修养的途径和方法 一、加强职业道德修养要端正职业态度; (一)加强职业道德修养是培养一种职业态度;(二)文明礼让是 做人的起码要求,也是个人道德修养境界和社会道德风貌的体现。 二、加强职业道德修养要强化职业情感 (一)加强职业道德修养应强化职业情感,注重从我国优秀传统道 德中汲取营养;(二)强化职业道德琚有赖于从业人员对道德行为 的直接体验; 三、加强职业道德修养要注意历经练职业意志; (一)市场经济环境下的职业道德应该讲法治、讲诚信、讲效率、讲 公平;(二)市场经济环境下的职业道德内含着为人民服务的道德 要求。 第六章 敬业 第一节 人在职场——敬业的重要性 一、敬业是从业人员在职场立足的基础 二、敬业是从业人员事业成功的保证 (1)强烈的敬业精神是从业人员做好工作的前提; (2)敬业是人生的关键,是人生制胜的法宝; (3)敬业意味着工作和生活的乐趣 三、敬业是企业发展壮大的根本 (1)敬业促进企业效益提高; (2)敬业提升企业生产力水平; (3)敬业提高员工的工作绩效。 第二节 把握精髓——敬业的内涵 一、敬业的含义 敬业就是尊重、尊崇自己的职业和岗位,以恭敬和负责的态度对待自 己的工作,优生以工作专心,严肃认真,精益求精,尽职尽责,要 有强烈的职业责任感和职业义务感。包含四层含义:1、恪尽职守; 2、勤奋努力;3、享受工作。 二、敬业特征:1、主动;2、务实;3、持久。 第三节 践行规范——敬业的要求 一、强化职业责任 (一)了解职业责任;(二)强化责任意识。 二、坚守工作岗位 (一)遵守规定;(二)履行职责;(三)临危不退; 三、提高职业技能 (一)勇于实践;(二)要开拓创新; 第七章 诚信 第一节 人在职场——诚信的重要性 一、诚信关系着企业的兴衰 (一)诚信是企业形成持久竞争力的无形资产; 1、企业的生产和经营要真实反映消费者的需要;2、企业的产品必须 货真价实;3、企业要认真履行各种承诺和契约。 (二)诚信是企业树立良好形象的需要。 (三)诚信是企业组织绩效的保证; 二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力 (一)遵守诚信之规是人的社会化的必需;(二)遵守诚信之规是 人们谋得职业的必需;(三)遵守诚信之规是人们职业发展的必需。 第二节 把握精髓——诚信的内涵 一、诚信的含义诚信就是真实无欺,遵守约定和践行承诺的行为。 诚信的本质内涵是真空、守诺、信任,即尊重实情、有约必履、有诺必 践、言行一致、赢得信任。 二、诚信的特征 1、通识性;2、智慧性;3、止损性;4、资质性。 第三节 践行规范——诚信的要求 一、尊重事实 (一)坚持正确原则,不为个人利害关系左右; (二)澄清事实,主持公道; (三)主动承担,不自保推责; 二、真实不欺 (一)诚实劳动,不弄虚作假;(二)踏实肯干,不搭便车; (三)以诚相待,不欺上瞒下; 同事信赖的建立应遵循以下规则:(1)不说同事的坏话;(2)同 事间不存误会;(3)彼此看重对方;(4)不随便批评同事的言行; (5)不造他人的谣言;(6)同事间不分派系;(7)同事间可进行 辩论,但不留下后遗症;(8)经常彼此之间商量;(9)开诚布公 相处。 三、讲究信用 (一)择业信用;(二)岗位责任信用;(三)离职信用;三方面 的要求:1、不能随意离职,必须履行就职时与单位或公司签订的履 职时间合同。2、遵守单位离职申请规定;3、离职前后,不能只考虑 自己的利益,不考虑就职单位的工作和需要。 四、信誉至上 (一)理智信任;(二)积淀个人信誉;(三)维护职业集体的荣 誉。 第八章 公道 第一节 人在职场——公道的重要性 一、公道是企业发展的重要保证:(一)公道是企业构建和谐外环境 的保证;(二)公道是企业构建和谐内环境的保证; 二、公道是员工和谐相处,实现团队目标责任制的保证:(一)公道 正派是从业人员建立合作关系的重要品质;(二)公道正派是外资 企业用人的重要标准; 三、公道是确定员工薪酬的一项指标 四、公道与否影响到员工职业发展的前景 第二节 把握精髓——公道的内涵 一、公道的含义 公道、公正、正义、公平是同一概念,是指给予行为对象其应得而不 给其不应得的行为和品德。 职业公道是员工在工作中遵守职业的规章 制度,从事一定的职业 活动,给予工作对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。按 照公道的表现形式,由外及里,分为公道的制定、公道的行为和公道 的品德。 (一)公道制度;(二)公道的行为;(三)公道的品德; 二、公道的特征 (一)公道标准的时代性;(二)公道观念的多元性;(三)公道 意识的社会性 第三节 践行规范——公道的要求 一、平等待人 (一)树立市场面前顾客平等的观念;(二)树立按贡献取酬的平 等观念;(三)树立按德才谋取职位的平等观念。 二、公私分明 (一)要有法律意识;(二)要有慎微意识;(三)要有大局意识 三、坚持原则 (一)坚持原则,立场坚定;(二)坚持原则,方法要灵活; (三)坚持原则,要以德服人。 四、追求真理 (一)追求真理,要加强学习;(二)追求真理,要敢于牺牲; (三)追求真理,不盲目从众;(四)追求真理,不盲目唯上。 第九章 纪律 第一节 人在职场——纪律的重要性 一、职业纪律影响到企业的形象;二、职业纪律关系到企业的成败; 三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准;四、遵守职业纪律关 系到员工个人事业成功与发展。遵守职业纪律包含着丰富的内涵,体 现了从业人员的事业潜质,规定了其发展方向。第一,严守职业纪律, 是职业成功与发展的基础。第二,严守职业纪律,是正确职业发展观 的反映;第三,严守职业纪律,有助于提高人们的工作能力。 第二节 把握精髓——纪律的内涵 一、纪律的含义 职业纪律是指在特定的职业活动范围内,从事某种职业的人们所必 须共同接受、共同遵守的行为规范。从类别上看,职业纪律包括政府 令、条例、制度、规定、公约、守则、管理办法、规程等。从层面上看, 宏观上包括国家制定并以国家意志表现出来的法律、法规;中层上包 括行业的规定、规范;微观上包括某一企业根据自身实际所制定的企 业制度、规定、守则、要求、操作规程等。从领域上看,职业纪律包括 劳动纪律、财经纪律、保密纪律等。 二、纪律的特征 职业纪律的特征: (一)社会性;(二)强制性;(三)普遍适用性;(四)变动性。 树立纪律观念,要从以下几个方面着手:1、以积极的心态看待和适 应制度、纪律,不无视制度和纪律的存在。2、以平和的心态看待制度 和纪律,不做不值得的事情。3、以科学的心态对待制度、纪律,通过 合理合法途径提出改进制度和纪律的意见或建议。4、还要以坦诚的 心态接受违纪行为的处罚,并勇于改正自身的不足。 第三节 践行规范——纪律的要求 一、学习岗位规则:(一)原原本本学习岗位规则;(二)完整、准 确、细致把握岗位规则(三)反复研究岗位规则 二、执行操作规程:(一)牢记操作规程:(二)演练操作规程; (三)坚持操作规程 三、遵守行业规范 严守法律法规 第十章 节约 第一节 人在职场——节约的重要性 一、节约是企业兴盛的重要保证:(一)节约是企业制度的重要内容; (二)节约使企业增强成本意识(三)节约使企业重视产品质量 ; (四)节约促使企业创新技术;(五)节约增强企业竞争力 二、节约是从业人员立足企业的品质 三、节约是从业人员事业成功的法宝 第二节 把握精髓——节约的内涵 一、节约的含义 二、节约的特征 (一)时代表征性;(二)社会规定性;(三)价值差异性 第三节 践行规范——节约的要求 一、爱护公物 (一)强化爱护公物意识;(二)对公物要爱护使用;(三)不占 用公物 二、节约资源 (一)具备节约资源意识;(二)明确节约资源责任;(三)创新 节约资源方法 三、艰苦奋斗 (一)正确理解艰苦奋斗;(二)树立不怕困难的精神;(三)永 远保持艰苦奋斗的作风。 第十一章 合作 第一节 人在职场——合作的重要性 一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求; (一)企业发展离不开员工的合作;(二)企业的生存与发展需要 企业间的密切合作;(三)经济一体化的进程需要广泛的跨国、跨地 区的密切合作。 二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段 (一)合作有助于个人职业理想的实现;(二)合作使员工相互信 任,实现互利双赢; 三、合作是打造优秀团队的有效途径 (一)团队合作确保个人价值与整体价值的统一;(二)团队合作 确保成员能力的发挥与整体效能的最大化; 一个优秀的团队应该具备的品质:1、成员对团队强烈的归属感;2、 团队具有强大的凝聚力; 第二节 把握精髓——合作的内涵 一、合作的含义 合作是指个人与个人之间、群体与群体之间,就社会生活的某一个内 容、范围、目的或对象,为达到共同的目的,通过某些具体方式,彼 此相互配合、协调发展的联合行为或过程。根据合作参与对象的不同, 职业合作又分为群体间、群体与个人、个人与个人 3 种合作形式。 二、合作的特征 职业合作的特征:(一)社会性;(二)互利性;(三)平等性; 建立一支优秀的团队需要做到以下几点:1、端正态度,树立大局的 意识;2、善于沟通,提高合作能力;3、律己宽人,融入团队之中。 第三节 践行规范——合作的要求 一、求同存异 从业人员要做到求同存异,需要注意把握以下几点:1、换位思考, 理解他人;2、胸怦宽广,学会宽容;3、和谐相处、密切配合; 二、互助协作: 互助合作是团队合作的体现,它要求从业人员应把握以下几点:1、 帮助他人就是帮助自己;2、竭尽僵务帮助他人。 三、公平竞争:(一)在竞争中团结合作;(二)在合作中争先创优。 第十二章 奉献 第一节 人在职场——奉献的重要性 一、奉献是企业健康发展的保障 (一)奉献是企业发展的道德要求;(二)奉献提升企业的道德境 界; 二、奉献是从业人员履行职业责任的必由之路; 三、奉献有助于创造良好的工作环境; 四、奉献是从业人员实现职业理想的途径 (一)具有奉献精神,能把职业当事业来做; (二)具有奉献精神,对工作积极主动,总会有成才的机遇; (三)具有奉献精神,能使个人价值融入集体价值之中。 第二节 把握精髓——奉献的内涵 一、奉献的含义: 奉献是指舍弃个人或本集团的利益,去谋求他人或更大集团、国家、 社会利益的自愿行为和精神境界。 二、奉献的特征 1、非功利性;2、普遍性;3、可为性; 第三节 践行规范——奉献的要求 一、尽职尽责:1、要明确岗位职责;2、要培养职责情感;3、要全力 以赴地工作:全力以赴意味着在工作中竭尽才智和能力;全力以赴, 意味着在工作上精益求精;全力以赴,意味着从小事做起,注重工 作细节 。 二、尊重集体:1、以企业利益为重;2、正确对待个人利益;3、要树 立职业理想; 三、为人民服务:1、树立为人民服务的意识;2、培育为人民服务的 荣誉感;3、提高为人民服务的本领。

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2009年11月企业人力资源管理师(国家职业资格二级)技能试卷

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2009 年 11 月企业人力资源管理师(国家职业资格二级) 统考试题-技能试卷 卷  册  二:专业能力 注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求,并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁,不要在试卷上作任何与 答题无关的标记,也不得在标封区填写无关的内容。    一、简答题(本题共 3 题,第 1 小题 16 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 15 分,共 46 分) 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。(16 分)      2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。(15 分)      3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?(15 分)      二、综合题(本题共 3 题,每小题 18 分,共 54 分) 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业,根据公司未来五年总体发展规 划,企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年 度企业人力资源总体规划问题,负责起草该规划的是人力资源部副经理王平, 她对规划起草小组成员小章交代,在进行企业人力资源外部供给预测之前,先 组织一次全面深入的调查,尽可能多地采集相关的数据资料,为人力资源内部 供给预测做好准备。 请根据本案例,回答以下问题: (1)该公司在进行人力资源内部供给预测时,可以采取哪些方法?(8 分)    (2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时,可以采取哪 些措施解决人力资源供不应求的问题?(10 分)    2、A 公司是一家知名的家电生产企业,该公司为了打破论资排辈现象,进 一步体现对内公平的原则,自 2002 年起推行薪资制度改革,开始实施岗位工资 制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准,通过工 作岗位评价,确定各岗位的薪点数。同时,每个月按照所属单位的经济效益,折 算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪 资制度,避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期,成效是巨大的,然而,随着时间的推移,尤其是当公司规模迅 速扩大,管理机构和管理人员急剧增加时,该工资制度的弊端便暴露出来。员工 工资连续一年甚至更长时间没有调整,奖金没有发放,这对任何一个有上进心 的员工来说都是一件十分沮丧的事情,因为他不清楚公司对自己工作情况的评 价如何。渐渐地,越来越多的优秀人才相继离开公司,而继续留在公司的员工也 议论纷纷。面对人才流失,士气低落,以及公司竞争力的削弱,公司高层专门召 开了一次薪资问题专题会,虽然大家一致认为,公司的薪资制度改革势在必行, 但对“应该如何对薪资制度进行改革?”“改革从何处下手?”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系?”等问题争议很大,没有形成一致的意见。 请根据本案例,回答以下问题: (1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题?(8 分)   (2)一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作 用(10 分) 3、2008 年张某于旅游职业高中毕业,同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服 务员,双方签订了三年期的劳动合同,张某在两个月的工作期间,迟到 5 次,3 次与顾客争吵,并且不服从领班和值班经理的批评教育。10 月 8 日,K 宾馆书面 通知调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限其三个月内另谋出路,在此期 间,工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动,也表示 找不到其他工作;同时,张某仍存在迟到和与顾客吵架现象,三个月后即 2009 年 1 月 9 日,K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律,不服从工作安排”为由,解 除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构,要求维持原劳动关 系。 请根据本案例做出全面评析,并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建 议。(18 分)

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2009年11月企业人力资源管理师(国家职业资格二级)参考答案

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2009 年 11 月企业人力资源管理师(国家职业资格二级) 统考试题-参考答案 2009 年 11 月   人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷               标  准  答  案   200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 20091 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 A D B B D D A D B B D A 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 A C 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 D D C C C D D C A B 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 C D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 D 8 C 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 A B 200911 人力 2 级-理论知识 1 A 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 B 3 C 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 A A 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 200911 人力 2 级-理论知识 8 B C A C A D B B A C B A A 200911 人力 2 级-理论知识 9 C 200911 人力 2 级-理论知识 0 D 200911 人力 2 级-理论知识 1 D 200911 人力 2 级-理论知识 2 B 200911 人力 2 级-理论知识 3 C 200911 人力 2 级-理论知识 4 C 200911 人力 2 级-理论知识 5 D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A 200911 人力 2 级-理论知识 7 C 200911 人力 2 级-理论知识 8 D 200911 人力 2 级-理论知识 9 A 200911 人力 2 级-理论知识 0 C、E 200911 人力 2 级-理论知识 1 A、B、E 200911 人力 2 级-理论知识 2 B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 E 200911 人力 2 级-理论知识 5 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 A、B、D D、E 200911 人力 2 级-理论知识 200911 人力 2 级-理论知识 A、B、C、D、 E A、B、C、D、 A、B、E B、C、D、E B、D A、B、E A、C、E A、B、C、D 3 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 4 A、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 5 A、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 6 B、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 7 A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 A、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 9 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 0 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 1 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 2 A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 3 B、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 4 B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 5 A、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 6 A、B、C、E 200911 人力 2 级-理论知识 7 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 200911 人力 2 级-理论知识 9 200911 人力 2 级-理论知识 0 200911 人力 2 级-理论知识 1 200911 人力 2 级-理论知识 2 200911 人力 2 级-理论知识 3 200911 人力 2 级-理论知识 4 200911 人力 2 级-理论知识 5 200911 人力 2 级-理论知识 6 200911 人力 2 级-理论知识 7 E A、B、C、D、 B、D A、C、E B、C、D、E A、B、C、E A、B C、D、E B、C、D、E A、C、E A、B、C、D 200911 人力 2 级-理论知识 8 B、D 200911 人力 2 级-理论知识 9 B、C、D、E 200911 人力 2 级-理论知识 00  2009 年 11 月   人力资源和社会保障部 标准答案与评分标准 一、简答题(本题共 3 题,第 1 小题 16 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 15 分,共 46 分) 1、评分标准:P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序: ( 1 ) 准 备 阶 段 ① 收 集 必 要 的 资 料 ;                                                         (1 分)          ② 组 织 强 有 力 的 测 评 小 组 ;                                             (1 分)           ③ 制 定 测 评 方 案                                                            (1 分) (2)实施阶段                                                                         (1 分) 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评,获取素质能力数据的过程,它是整个测评 过程的核心。        ① 测 评 前 的 动 员                                                              (1 分)        ② 测 评 时 间 和 环 境 的 选 择 ;                                               (1 分)        ③ 实施测评,包括从测评指导到实际测评,直至回收测评数据的整个过程。        (1 分) (3)测评结果调整       ① 分 析 引 起 测 评 结 果 误 差 的 原 因 ;                                      (1 分)       ② 正确选择处理测评结果的分析方法;                               (1 分)       ③ 对 测 评 的 数 据 进 行 处 理 。                                                ( 1 分) (4)综合分析测评结果       ① 描 述 测 评 结 果 ;                                                               (1 分) ② 对测评对象进行分类;                                                         (1 分) ③ 对测评结果进行分析。                                                         (1 分) 2、评分标准:P197 访谈法的具体步骤: (1)明确要采集的信息。                                                       (3 分) (2)设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。   (3 分) (3)测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试,可以对访谈方案进行修改和完善,还可以提高访谈者的访谈技 能。   (3 分) (4)全面实施访谈。                                                              (3 分) (5)对资料进行分析,编写调查信息报告。                          (3 分)  3、评分标准:P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点:(1)工作产出是否为最终产品。                                            (3 分) (2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性。(3 分) (3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。      (3 分) (4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。                   (3 分) (5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。      (3 分) 二、综合题(本题共 3 题,每小题 18 分,共 54 分) 1、评分标准:P64~70 (1)企业人力资源内部供给预测的基本方法:          ① 人 力 资 源 信 息 库                                                                (2 分)             人力资源信息库针对企业不同人员,又可以分为:             a . 技 能 清 单                                                                      (1 分)             b . 管 理 才 能 清 单                                                               (1 分)         ② 管 理 人 员 接 替 模 型                                                              (2 分)         ③ 马 尔 可 夫 模 型                                                                                                                           (2 分) (2)应对企业人力资源短缺的措施:(每项 2 分,最高 10 分)        ① 将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。                      (2 分)       ② 如果高科技人员出现短缺,应拟订培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。   (2 分)       ③ 如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工 时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。                                                 (2 分)      ④ 提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率,形成机器替代人力的格局。     (2 分)      ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。                 (2 分)      ⑥ 制 定 聘 用 全 日 制 临 时 工 计 划 。                                                                              (2 分) 2、评分标准: (1)存在的问题: ① 首先,没有认真地贯彻执行现行的薪资制度,一年多没有兑现奖金即绩效工资,未实现岗位工资与绩效工资的 联动。                                                                                                                                                      (2 分) ② 从该公司薪资制度适用性上看,应用范围具有一定的局限性,主要适用于一线生产人员,对市场营销、经营管理、 产品研发等其他岗位的人员不一定适用。                                                         (2 分) ③ 从该公司薪资制度的结构上看,虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别,但按岗位薪点数折算出的绩 效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。                                           (2 分) ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则,及时掌握劳动力市场价位变动情况,适时地调整企业员工薪资水平。                                                                                                                              (2 分) (2)科学合理的薪资制度应体现的基本要求: ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求,成为实施企业发展战略,实现战略目标的重要支撑点。                                                                                                                               (2 分) ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观,只有公司的核心价值观被全体员工所认同,企业内部才能创造一 种共同语言,才能从思想和行动上形成一股合力。                                                    (2 分) ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾,即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体 的矛盾,才能促进企业可持续发展。                                                                      (2 分) ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。                                   (2 分) ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作,如确立薪资的市场调查机制,健全工作岗位分析评价以及绩效考评制 度,实现薪资制度的整体性和配套性。                                                                       (2 分)  3、评分标准: ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款,即订立劳动合同可以约定试用期,也可以不约定试用期。本案 例未说明是否约定试用期,可以理解为该合同未约定试用期,因而企业解除劳动合同的理由不成立。                                                                                                                                  (2 分) ② 张某在工作中存在违纪行为,但判断张某是否属于严重违纪,企业必须依据已公示的,且经过合法程序制定的 企业内部劳动规章制度,本案企业未能清楚举证相关制度规定。                                  (2 分) ③ 如果张某的行为属于严重违纪,依据劳动合同法的相关规定,严重违反用人单位劳动纪律的,企业可以解除劳 动合同;如果不属于严重违纪,则不能解除劳动合同。                                                 (2 分) ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更,而依据劳动合同法的有关规定,订立和变更劳动合同应遵循平等自愿协商 一致的原则,企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限期三个月内另谋出路”的方法,违 反 了 上 述 规 定 。                                                                                                                                                                                                                        (2 分) ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据,因为工资支付应按照劳动合同约定的标准支付。                                                                                                                                    (2 分) A.如果企业有前述的内部劳动规章制度,可以依据张某的违纪情况,按照相应标准以承担相应的经济责任为由扣 发工资,以为惩戒。 (2 分)                                                                                               B.如果张某提供了正常劳动,按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。     (2 分) ⑥ 在本案例中,该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方: A.在劳动合同管理方面,企业应有符合法律规范的劳动合同文本,并且应当对约定条款如试用期等做出具体规定 , 即哪些岗位应约定(或不约定)试用期。                                                                 (1 分) B.在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪,违反劳动纪律应承担何种责任。         (1 分) ⑦ 分析本案例的发生,至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视: A.企业应当强化员工的教育培训,从新员工进入企业那一天起,就应该使员工清楚地了解公司的各种规章制度, 特别是通过宣传教育,使他们逐步树立正确的职业价值观,尽快融入企业。                (1 分) B.企业的相关部门,特别是人力资源部门及其管理人员,应当重视劳动法律法规的学习,逐步增强执行国家劳动 法律法规的意识。      

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2010年5月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)技能试卷及答案

2010年5月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)技能试卷及答案

2010 年 5 月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级) 技能试题及答案 一、简答题(本题共 3 题,第 1 小题 15 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 14 分,共 44 分) 1、在面试过程实施过程中,一般可分为哪几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么? 分析:面试的实施阶段  面试的实施过程一般包括 5 个阶段 1.关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2.导入阶段  [有所准备的、比较熟悉的题目]  用开放性问题 3.核心阶段  [关于核心胜任力的事例]  用行为性问题与其它问题配合使用 4.确认阶段  [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5.结束阶段   常用行为性和开放性问题   2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤? 分析:(一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出,进而对绩效指标进行评估这种做 法的好处是:首先,能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起 来,增强每个团队或员工的客户服务意识;其次,能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡 献率;最后,采用这种直观的方式,能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出,不会遗 漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后,应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分: 1.先进的标准水平,包括本行业,国内同类企业的,国际同类企业的先进水平。 2.平均的标准水平,包括本行业,国内同类企业的,以及国际同类企业的平均水平。 3.基本的标准水平,它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一 定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序?   二、综合题(本题共 3 题,第 1 小题 18 分,第 2 小题 18 分,第 3 小题 20 分,共 56 分) 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期,该公 司开始引入新的创新和战略流程,同时整合其核心业务。 直到 2000 年,由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、 产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的,其特点是加 强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。 然而,矩阵制的缺点是成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;员工受双重领导,有时 不易分清责任,一份“我们需要明确的目标和角色,董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略 领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而,2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别 委员会和地区经理这一层级,代之以一个由 7 人组成的董事会,由董事长及职能和大类产品(即食 品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁,后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任,全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效 则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后,国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工 作由国际网络创新中心负责实施,其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机 构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系 列计划以便就一些关键问题,如录用和组织效能,实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式 领导和社会过程,同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度 上是由业务集团而非公司总部确定并资助的,这里所谓的企业网络组织,是指以某一具有核心能力 的组织为中心,利用一定的手段,针对一定的目标,将一些相关的组织连接起来,形成一个互相支 持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中,每个组织作为网络组织群体的成员,又 是相对独立的,通过长期契约和信任,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组 织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征:极大的灵活性、虚拟性、动 态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例,回答以下问题: (1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化?(10 分) (2)该公司顺利完成了组织结构的变革,对我们有哪些重要启示? (8) 分析:【组织结构变革注意事项】 对组织结构变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、 慎重对待、稳步推进,不能草率从事,并且做到: 1)组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2)尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。 3)为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步 完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。同时,还要将作业流程 的改进、考评指标的变化与员工的培训,以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来,有计划、有 步骤地推进各项配套工作的进行。 2、K(中国)公司深刻地认识到:先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现,人才培训则是造就 优秀人才的必要途径。18 年来,该公司已经累计培训员工 20 万人次,基本培训资金投入超过 2.4 亿 元,作为世界最大的餐饮连锁企业,该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品,上万个就业机 会,还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统,从每一个新员工踏进公司大门的 那一刻起,公司就根据未来发展和运营的需要,为他们量身定制了培训与发展计划上,而且设计了 多方面、多层次的培训开发课程。例如,新进公司的每个餐厅服务员,都会有一个平均 200 小时的 “新员工培训计划”;餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册,还要接受公司的高级知识技 能培训,并会被送往国外考察进修,接受新观念以开拓思路;由于餐厅经理是直接面对顾客的最重 要管理人员,公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动,如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂 台赛”等,使餐厅经理们既有机会交流学习,同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧,到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训,该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性,从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K(中国)公司的基本业务单位,因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司 人力资源培训战略的重要五一节,这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年,公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—教育发展中心,每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业,不了解 餐厅管理的外行人,发展到餐厅经理的中的精英,在这个过程中,企业提供的不同培训课程以及度 身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例,回答以下问题。 (1)K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点?(10 分 (2)K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示?(8 分)  3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业,主营业务为工程机械产品制造,人员规 模 2000 余人,主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长,企业销售规 划增长迅速,在 2002 年到 2005 年之间,销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右,成为待业内领先品牌。 然而,在风光的销售业绩的背后,是企业内部的管理问题,其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前 有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如,(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制 度,即在每月发放的工资中,岗位工资约占 80%,绩效工资和项目奖金占 20%左右;(2)技术部门 实行的是组合工资制,它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成;(3)车间工人采用的是计 件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展,高学历、高素质和员工越来越多,企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是,分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题,并考虑在企业推行技能工资制度的可能性,试图通过构建技能和能力工 资体系,调动员工提升个人能力素质的主动性,从而促进学习型组织的建立。 结合该案例,说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题?(20 分) 分析:A  p312  技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工 资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足,它忽略了工作绩效及能力的实际发挥 程度等因素,企业工资成本也比较高;而且适用范围窄,只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差 别大的企业,或者是处在艰难期,急需提高企业核心能力的企业。 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)

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2009年11月企业人力资源管理师(国家职业资格二级)理论试卷

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2009 年 11 月企业人力资源管理师(国家职业资格二级) 统考试题-理论试卷  2009 年 11 月  人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职      业:企业人力资源管理师 等      级:国家职业资格二级 卷  册  一:职业道德 理论知识 注意事项:1 、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上,并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分: 第一部分,1-25 小题,为职业道德试题; 第二部分,26-125 小题,为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后,用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后,再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时,考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂,则均属作答无效。 地    区: 姓    名: 准考证号:  人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1~25 题,共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导: ◆该部分均为选择题,每题均有四个备选项,其中单项选择题只有一个选项是正确 的,多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题,并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选,则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l~8 题) 1、下列关于“德”的说法中,符合古代典籍“道德”之“德”本意的是(   )。 (A)“德”为心声                (B)“德”为失去的意思 (C)“德”乃对道的认识和把握           (D)“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法,其意为(    )。 (A)尊敬长者   (B)执行命令 (C)干事敬业   (D)以儆效先 3、在社会主义核心价值体系中,正确的是(    )。 (A)自强不息、厚德载物             (B)仁、义、礼、智、信 (C)艰苦奋斗                  (D)爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是(    )。 (A)敬业、守纪、进取 (B)宽让、和睦、合作 (C)诚信、服务、奉献 (D)忠诚、审慎、勤勉 5、关于“职业理想”的说法中,正确的是(    )。 (A)立足现实而言,职业理想本质上是一种梦想 (B)从职业生涯的发展角度看来,职业理想是实现职业目标的精神动力 (C)在个人生活上,只有有了职业理想才会感受幸福 (D)从人性来看,职业理想是人生惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是(    )。 (A)整体规范化的标准            (B)充分依靠员工个人的聪明才智 (C)不再强调过程管理            (D)以业绩定优劣而非以道德论短长 7、古人云“吾生有崖,而知无涯”,其意对现代从业人员的启示是(    )。 (A)生命短暂,不要想入非非          (B)树立终身学习的理念 (C)知足常乐,和谐为本              (D)知识可以改变命运 8、“慎独”作为道德修养,其意思是(    )。 (A)越是无人监督时,越要坚持按照道德要求行事 (B)独立自主,自我判断,绝不人云亦云 (C)食无求饱,居无求暖,敏于事而慎于言 (D)大胆假设,小心求证,养成实事求是的品行 (二)多项选择题(第 9~16 题) 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括(    )。 (A)具有良好的人际关系 (B)只有企业领导要求做的事情,才能够去做 (C)不找任何借口 (D)注意细节,追求完美 10、关于“诚信”的说法,正确的是(    )。 (A)诚信是企业形成竞争力的无形资本 (B)诚信建立在共同利益之上,没有共同利益就没有诚信 (C)诚信符合个人和集体的长远利益,但会损害短期利益 (D)诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是(    )。 (A)销售鲜活商品 (B)处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 (C)非季度性降低 (D)因清偿债务、转产、歇业降低销售商品 12、作为职业道德规范,“诚信”具有的特征是(    )。 (A)通识性                (B)智慧性     (C)代价性                (D)被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂、欺诈等不法行为,世界各国确立的法律包括(    )。 (A)中华人民共和国的反不正当竞争法 (B)日本的不当赠品及不当表示防止法 (C)美国的谢尔曼法 (D)英国的荣誉法典 14、下述做法中,符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是(    )。 (A)某歌厅内有人吸毒,其服务员虽然发现但未予以制止 (B)虽为周末,某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 (C)某舞厅管理完善,但依然在通道入口处安装闭路电视 (D)某演艺厅招用外国人,为其办理就业许可证 15、在职业活动中,践行“纪律”的具体要求是(    )。 (A)创立岗位规则               (B)执行操作规程 (C)遵守行业规范               (D)严守法律法规 16、加强内部合作,对员工的益处在于(    )。 (A)优势互补, 有助于取得工作绩效 (B)有助于团结起来,增强对企业的话语权 (C)在遇到势力欺负时,能够自我保护 (D)根据工作流程,能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分(和 17~25 题) 答题指导:   该部分均为选择题,每题均有四个备选项,你只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作 为你的答案。 请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑 17、假如你只是一名普通的公司职员,关于公司的重大决策,你认为(    )。 (A)这些事情是公司领导的职责,自己从不关心也不过问 (B)假如有领导征求自己的意见时,会说出自己的观点 (C)会时刻关注,但考虑某些因素,不会向领导们提出意见或建议 (D)很关注,自己会主动提出意见或者建议 18、你因为工作忙,已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友,他们盛 情邀请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐,这时你会(    )。 (A)婉拒朋友                      (B)愉快地答应朋友们的邀请 (C)征求家人的意见,再做决定      (D)考虑朋友们可能有事,自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作,对方却临时有事回不来,要求稍等片刻。桌子上摆满了报 纸和你爱吃的糖果,你会(    )。 (A)边吃糖果边等                 (B)看看报纸打发时间 (C)静静等待                     (D)过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作,总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料,时间仅有半 天,你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的,你会(    )。 (A)向总经理报告,说明自己不完成的理由 (B)向总经理推掉这份棘手的工作,并推荐其他人选 (C)干起来再说 (D)找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了,单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开,晚饭时间 已经过去一会儿了,这时,他邀请你共进晚餐,你会(    )。 (A)愉快地答应了 (B)告诉对方自己家里有事,很快离开了 (C)说自己马上走了,感谢对方的好意 (D)会和他共进晚餐,但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位,下列状况中,你认为与自己最接近的是(    )。 (A)如果不是因为太缺钱,自己肯定离开这里 (B)如果不是考虑父母的愿望,自己肯定不在这里 (C)如果不是当初一时做出了错误的决定,自己肯定不会来这里 (D)如果不是这个岗位能够用得上所学知识,自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择,目前你最担心的事情是(    )。 (A)个人发展前景                 (B)完不成工作任务 (C)公司发展前景                  (D)工资收入降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批评,他感到很委屈。你问他,可是他就是不肯说 明具体情况,你会(    )。 (A)下班之后找他单独聊聊,安慰一下        (B)已经问过他了,不说算了 (C)找领导反映同事的委屈情况              (D)观察几天,再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解,被人误认为是爱出风头,遭到大家的非议。你对 公司的发展也有许多思考,你会(    )。 (A)怕遭到他人的非议 ,闭口不谈自己的观点 (B)通过写信的方式给公司领导提出建议 (C)由于自己的观点是真知灼见,要想办法提出来 (D)一起和其他同事谴责张某爱出风头    第二部分   理论知识 (26~125 题,共 100 道题,满分为 100 分) 一、 单项选择题(26~85 题,每题 1 分,共 60 分。每小只有一个最恰当的答案,请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑) 26、在生产要素市场,(    )是生产要素的供给者。 (A)居民户                    (B)市场 (C)劳动者                    (D)企业 27、劳动法基本原则的特点不包括(    )。 (A)指导性                 (B)权威性 (C)稳定性                 (D)唯一性 28、正常情况下,每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过(    )。 (A)34 小时                (B)36 小时 (C)38 小时                (D)40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容,不包括对(    )的分析。 (A)顾客购买动机          (B)市场商品消费结构 (C)顾客消费承受能力      (D)企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题,而第三个学生则对问题进行了分析和解释,尽 管他的回答并不完全正确,可是教师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为(    )。 (A)首因效应             (B)光环效应 (C)投射效应             (D)对比效应 31、企业生产过程的基本要素不包含(    )。 (A)劳动环境             (B)劳动对象 (C)劳动资料             (D)劳动关系 32、以下关于组织设计理论的说法不正确的是(    )。 (A)动态组织设计理论是组织设计的核心内容 (B)现代组织设计理论动态组织设计理论 (C)动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容 (D)动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 33、(    )组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 (A)独立型 (B)模拟分权 (C)依托型  (D)多维立体 34、在进行组织结构调查时,需要掌握的资料不包含(    )。 (A)组织体系图            (B)组织战略图 (C)工作说明书            (D)业务流程图 35、从职能制结构改为事业部制结构属于(    )组织结构的变革方式 (A)改良式 (B)爆破式 (C)计划式  (D)渐进式 36、人员培训开发规划的具体内容不包括(    )。 (A)受训人员的数量         (B)培训的方式方法 (C)培训费用的预算         (D)培训的奖励措施 37、编制人员需求计划时,计划期内员工的补充需求量等于(    )。 (A)计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数,加上计划期内自然减员人数 (B)计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数,减去计划期内自然减员人数 (C)计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量,减去报告期初期人员总数 (D)计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量,加上报告期期末人员总数 38、定员定额分析法不包括(    )。 (A)结构定员法            (B)岗位定员法 (C)效率定员法            (D)比例定员法 39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是(    )。 (A)企业战略 (B)组织结构 (C)管理幅度 (D)人工成本 40、关于人力资源预测的说法不正确的是(    )。 (A)企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决 (B)严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给 (C)人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测 (D)企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给 41、(    )是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。 (A)选拔性测评          (B)考核性测评 (C)开发性测评          (D)诊断性测评 42、在素质测评标准体系的设计中,(     )是将需要测评的员工素质的要素分解,并列 出相应的项目。 (A)平面结构           (B)立体结构 (C)横向结构           (D)纵向结构 43、在员工素质测评标准体系中,国家公务员的选拔标准属于(    )。 (A)效标参照性标准          (B)能力考核性标准 (C)常模参照性标准          (D)素质考核性标准 44、在相关分析中,r=1.00 表示两组测评数据(    )。 (A)完全负相关(B)零相关(C)完全正相关 (D)不确定 45、员工素质测评结果的文字描述的主要内容不包括(    )。 (A)基本素质  (B)技术水平(C)业务能力 (D)健康状况 46、在面试实施的(    ),面试考官会进一步核对核心阶段所获得的信息。 (A)结束阶段  (B)导入阶段 (C)提问阶段 (D)确认阶段 47、行为描述的假使前提是(    )。 (A)它是一种特殊的结构化面试  (B)所有的提问都是行为性问题 (C)说和做是截然不同的两码事  (D)实质是识别关键性工作要求 48、人事小组的测评成员不包括(    )。 (A)企业优秀员工代表  (B)招聘岗位的资深任职人员 (C)人力资源管理人员  (D)招聘岗位所在部门的主管 49、设计无领导小组讨论评分表时,评价指标应该控制在(    )以内。 (A)5 个   (B)10 个   (C)30 个  (D)40 个 50、在制定培训规划时,设计评估标准的目标是(    )。 (A)明确员工现有技能与理想状态间的差距 (B)收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 (C)选择测评工具,明确评估的指标和标准 (D)明确培训的要求,预测培训的潜在困难 51、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容,在创业发展期企业应集中力量(    )。 (A)扩张经营范围 (B)提高创业者的营销公关能力 (C)建设企业文化 (D)提高中层管理人员管理能力 52、在选择培训方法时,知识的传授多以(    )方法为主。 (A)课堂授课   (B)示范模拟   (C)角色扮演   (D)情景模拟 53、(    )不属于企业中层管理人员的培训目标。 (A)提高其经验、知识和技能  (B)培养业务骨干分子成为接班人 (C)使其适应不断变化的环境  (D)对目前的业务工作能更加熟练 54、以下关于培训评估对象说法错误的是(    )。 (A)受培训成本的限制,无需对所有培训活动进行评估 (B)新开发的课程应着重于课程设计、应用效果等方面 (C)新的培训方式应着重于培训目标、受训人员等方面 (D)新教员的教程应着重于教学方法、质量等综合方面 55、对培训效果进行反应评估,培训的主持者应为(    )。 (A)培训的单位 (B)学员的直接主管 (C)培训教师   (D)学员的单位主管 56、(    )是指对培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度。 (A)相关度    (B)信度    (C)区分度   (D)效度 57、在培训成果进行评估时,在调查问卷中,“您对该培训项目满意吗?”的提问属于(    )的信息。 (1)反应成果     (2)技能成果   (3)认知成果   (4)绩效成果 58、培训成果的评估方法中,以下不适于用问卷调查法了解的信息是(    )。 (A)了解学员偏爱的学习方法     (B)让学员清楚了解到自己的观念 (C)检查培训目标与工作任务的匹配度   (D)评价学员在工作中对培训内容的应用情况 59、将考评量表分为三个等级,即极好、满意和不满意,使被考评者容易分清什么是“正确的” 什么是“错误的”这种绩效考核方法是(  )。 (A)评价中心法   (B)日清日结法   (C)合成考评法 (D)强制分配法 60、仅适用于激发员工表现,开发其技能,而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方 法是(  ) (A)短文法   (B)评价量表法    (C)记录法     (D)强制选择法 61、(   )是将被考评者放在一个模拟管理岗位,让他在一段时间内参与文书的起草,并解 决工作中出现的各种问题的技术。 (A)实务作业  (B)个人报告    (C)管理游戏     (D)个人测验 62、(  )不能纠正绩效考评中的晕轮误差。 (A)建立精确的考评标准体系  (B)建立完善的数据处理系统  (C)对考核者进行适当的培训  (D)建立严谨的工作记录制度 63、以(  )为基础的绩效考评指标体系,能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任 务及其对组织贡献的大小。 (A)实际投入   (B)工作行为   (C)实际产出   (D)工作方式 64、编制绩效考评标准时,无需遵循(   )。 (A)目标导向原则    (B)突出特点原则  (C)定量准确原则    (D)先进合理原则 65、关键绩效法的核心是(   )。 (A)考评标准的确立     (B)新型激励机制的构造 (C)定量准确原则       (D)企业战略目标的明确 66、平衡计分卡的指标构成不包括(   )。 (A)企业战略指标    (B)财务指标   (C)内部运营指标   (D)客户指标 67、360 度考评方法的缺点不包括(   ) (A)相对而言成本较高    (B)信息一致性差   (C)定性评价比重较大    (D)结果有效性差 68、(   )不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 (A)企业之间相互调查  (B)问卷调查   (C)采集社会公开信息 (D)访谈调查 69、一般来说,工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的(   )点处。 (A)15%     (B)25%   (C)50%    (D)75% 70、(   )能比较准确地反映员工工作的质量和数量,有利于贯彻“同工同酬”的原则。 (A)岗位工资制    (B)绩效工资制   (C)技能工资制   (D)提成工资制 71、(   )要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 (A)计时工资制     (B)计件工资制   (C)技能工资制     (D)组合工资制 72、(  )主要用于营销人员的工资支付。 (A)计件工资制     (B)提成工资制    (C)浮动工资制     (D)绩效工资制 73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去,而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是(  )。 (A)平行团队    (B)交叉团队   (C)流程团队    (D)项目团队 74、以(   )为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益,不重视长期发展。 (A)绩效    (B)行为   (C)工作    (D)技能 75、(   )是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 (A)工资差距   (B)工资档次   (C)等级重叠   (D)浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累,采用的管理方式是(   )。 (A)企业账户    (B)集体账户    (C)机构账户   (D)个人账户 77、以下关于劳务派遣说法错误的是(   )。 (A)雇主是劳务派遣单位        (B)雇员是被派遣的劳动者 (C)是一种组合劳动关系        (D)本质特征是雇佣和使用相结合 78、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括(   )。 (A)社会劳动生产率     (B)社会就业状况 (C)劳动力市场价格     (D)人工成本水平 79、劳动力市场工资指导价位制度的意义不在于(   )。 (A)转变政府劳动管理部门职能     (B)构建完整的劳动力市场体系 (C)构建完整的劳动力市杨体系      (D)对集体协商确定工资水平提供依据 80、工资指导价位的(   )是处于工资收入数列中后一定百分比的数据的算术平均数。 (A)高位数     (B)中位数    (C)低位数      (D)标准数 81、(   )是以及时处理事故,采取预防措施,总结经验,防止类似事件再次发生为目的制 定的劳动安全卫生管理制度。 (A)安全生产责任制度       (B)重大事故隐患管理制度 (C)安全卫生认证制度       (D)伤亡事故报告和处理制度 82、以下关于劳动争议的说法正确的是(   )。 (A)只有存在劳动关系的情况下才会发生利益争议 (B)是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质 (C)劳动争议产生的直接原因是劳动关系主体的利益冲突 (D)不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人 83、劳动争议调解委员会主任由(   )担任。 (A)职工代表    (B)政府代表   (C)工会代表    (D)用人单位代表 84、根据我国法律的最新规定,劳动争议的仲裁时效是(   )。 (A)3 个月    (B)6 个月   (C)9 个月   (D)12 个月 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起(   )内,认为符合受理条件的,应当受理。 (A)5 日      (B)10 日    (C)15 日    (D)30 日 二、多项选择题(86~125 题,每题 1 分,共 40 分。每题有多个答案正确,请在答题卡上将所选 答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选,均不得分) 86、年失业率取决于(   )。 (A)失业周数          (B)失业人数   (C)平均失业持续期    (D)就业人数  (E)失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括(   )。 (A)决策树     (B)收益矩阵 (C)微分法     (D)线性规划   (E)敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时,可选择的策略有(    )。 (A)首因策略  (B)择优策略 (C)淘汰策略  (D)晋升策略    (E)轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括(     )。 (A)明确组织宗旨和目标         (B)管理幅度合理 (C)组织集权和分权的平衡和适宜 (D)组织和地位弹性 (E)确立员工参与管理的制度和渠道 90、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有(     )。 (A)独立核算   (B)自负盈亏 (C)受集团控制 (D)自求发展   (E)参与集团决策活动 91、新型的组织机构包括(     )等多种形式 (A)矩阵制    (B)直线职能组织 (C)事业部制  (D)多维立体组织  (E)子公司和母公司 92、以下属于企业组织结构变革的征兆是(     )。 (A)成本增加  (B)合理化建议减少  (C)指挥不灵  (D)市场占有率缩小(E)信息不畅 93、人员晋升计划是企业根据(     )制定的员工职务提升方案。 (A)企业目标  (B)人员需要 (C)工作调动  (D)战略需要     (E)内部人员分配情况 94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有(     )。 (A)人口的性别比例     (B)劳动力的队伍结构 (C)劳动力队伍的数量   (D)劳动力队伍的质量 (E)社会或本地区的人口规模 95、劳动效率定员法是根据(     )计算和确定定员人数的一种技术方法。 (A)工作岗位的多少   (B)劳动效率 (C)工作负荷量的大小 (D)生产任务量  (E)岗位工作人员的经验 96、在同一类别的测评对象中,常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次量化,其量化形式包 括(     )。 (A)等距量化    (B)比例量化 (C)类别量化    (D)模糊量化        (E)顺序量化 97、员工素质测评中特殊能力测评主要包括(     )。 (A)文书能力测评   (B)体育能力测评 (C)操作能力测评   (D)学习能力测评(E)机械能力测评 98、面试准备阶段的工作主要包括(     )。 (A)制定面试指南   (B)准备面试问题 (C)确定评估方式   (D)培训面试考官  (E)统计面试结果 99、结构化面试问题的类型包括(     )。 (A)背景性问题     (B)知识性问题 (C)思维性问题     (D)技能性问题   (E)情境性问题 100、评价中心的主要作用包括(     )。 (A)用于选拔员工   (B)用于绩效考核 (C)用于培训诊断   (D)用于人事任免  (E)用于员工技能发展 101、以下关于无领导小组讨论说法正确的是(     )。 (A)测评指标应具有针对性 (B)面试场地的布置要肃穆给人以压力感 (C)应从岗位分析中提取特定的评价指标 (D)考官和被评价者应该保持一定的距离 (E)被测评者以抽签的方式决定作为顺序 102、教学计划的设计原则包括(     )。 (A)普遍性原则     (B)适应性原则 (C)针对性原则     (D)最优化原则    (E)创新性原则 103、在课程设计文件中,导言部分包括(     )等项内容。 (A)班级规模       (B)项目的组成部分 (C)课件意图       (D)学员的必备条件 (E)教学资源 104、培训中,对培训机构和培训人员监测评估的内容包括(     )。 (A)培训机构的规模和结构特征        (B)培训组织的准备工作 (C)培训机构的沟通和协调机制        (D)培训者的素质和能力 (E)现代培训设施应用情况评估 105、培训效果正式评估的优点包括(     )。 (A)在数据和事实的基础上做出判断    (B)使得评估结论更具有说服力 (C)容易将评估结论用书面形式表现    (D)不会给受训者带来太大的压力 (E)可将评估结论与最初计划比较核对 106、在指定培训评估计划时,培训评估形式的选择以(     )为依据。 (A)评估目的      (B)评估的实际需要 (C)评估对象      (D)评估形式的特点  (E)评估人员 107、对培训效果进行结果评估的缺点有(     )。 (A)需要花费时间较长 (B)必须取得管理层合作 (C)相关经验少,评估技术不完善 (D)评估带来的压力影响学员学习的积极性 (E)原工的表现多因多果,简单的对比数字意义不大 108、以下属于绩效考核的特征性效标的有(     )。 (A)领导技能       (B)员工可靠度 (C)沟通能力       (D)员工忠诚度    (E)工作态度 109、以下对日清日结法的表述,正确的有(     )。 (A)提高了成本和投入 (B)提高了质量和效率 (C)增加了员工的心理惰性(D)提高了管理工作的有效性 (E)提高了管理工作的及时性 110、绩效考评结果过于苛刻,对组织和个体来说(      )。 (A)有利于激发员工们的斗志            (B)容易增加工作压力 (C)容易造成紧张的组织气氛            (D)降低工作的满意度 (E)有利于调动员工的创造性 111、设计绩效考评指标体系时,应遵循(      )。 (A)明确性原则 (B)可测性原则 (C)针对性原则 (D)科学性原则(E)合理性原则 112、以下关于平衡计分卡的说法正确的有(     )。 (A)是一种规范化的管理制度 (B)是一种企业绩效管理工具 (C)使企业有效进行绩效考评 (D)是促进企业策略目标实现的主要途径 (E)是管理者与员工有效沟通的重要方式 113、360 度考评中,客户评价要求客户对员工的(     )进行评价。 (A)心理素质   (B)服务态度 (C)沟通能力   (D)服务质量 (E)工作数量 114、在薪酬调查中,与薪酬政策有关的信息包括(     )。 (A)新毕业学生的起薪点 (B)薪酬水平地区差异的控制 (C)员工异地调配时的薪酬处理 (D)被调查企业在加薪时的百分比 (E)公司的加班与工作轮班方面的政策 115、(     )是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 (A)职门  (B)岗级 (C)职组 (D)岗等 (E)职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有(     )。 (A)风险程度 (B)业务分工 (C)生产经营责任大小 (D)劳动力市场经营者的工资水平 (E)年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括(     )。 (A)员工培训会       (B)工资制度问答 (C)员工座谈会        (D)企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括(     )。 (A)“技变”晋档                       (B)“学变”晋档 (C)“龄变”晋档                       (D)“职变”变档 (E)“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括(     )。 (A)从下而上法 (B)从上而下法(C)由内到外法(D)零基预算法(E)化整归零法 120、劳务派遣中存在的关系包括(     )。 (A)雇主与雇员 (B)用人单位与就业中介机构 (C)劳务派遣单位与用工单位(D)用工单位与被派遣劳动者 (E)劳务派遣单位与被派遣劳动者 121、用工单位对被派遣劳动者应履行的义务包括(     )。 (A)提供工作单位(B)支付加班费、绩效奖金 (C)告知工作需求和劳动报酬 (D)提供与工作岗位相关的福利待遇 (E)连续用工的,实行正常的工资调整机制 122、劳动力市场工资指导价位按(     )等多种标准反映水平。 (A)高位数         (B)年工资收入 (B)中位数         (D)月工资收入 (E)低位数 123、劳动安全卫生管理制度包括(     )。 (A)安全生产责任制度                 (B)安全生产教育制度 (C)安全生产检查制度                 (D)安全卫生认证制度 (E)生理卫生检查制度 124、劳动争议仲裁的特征包括(     )。 (A)仲裁课题的自治性                 (B)仲裁主体的特定性 (C)仲裁影响的广泛性                 (D)仲裁对象的特定性 (E)仲裁内容的合议性 125、可按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析,其思维结构包括(     )。 (A)分析确定劳动争议的标的 (B)分析确定劳动争议当事人所实施的行为 (C)分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 (D)分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 (E)分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接或因果关系

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2009年11月企业人力资源管理师(国家职业资格二级)技能试卷

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2009 年 11 月企业人力资源管理师(国家职业资格二级) 统考试题-技能试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定  职      业:企业人力资源管理师 等      级:国家职业资格二级 卷  册  二:专业能力   注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求,并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁,不要在试卷上作任何与 答题无关的标记,也不得在标封区填写无关的内容。       分 得 一 二 三 四 总分 总分人                一、简答题(本题共 3 题,第 1 小题 16 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 15 分,共 46 分) 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。(16 分)      2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。(15 分)      3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?(15 分)      二、综合题(本题共 3 题,每小题 18 分,共 54 分) 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业,根据公司未来五年总体发展规 划,企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年 度企业人力资源总体规划问题,负责起草该规划的是人力资源部副经理王平, 她对规划起草小组成员小章交代,在进行企业人力资源外部供给预测之前,先 组织一次全面深入的调查,尽可能多地采集相关的数据资料,为人力资源内部 供给预测做好准备。 请根据本案例,回答以下问题: (1)该公司在进行人力资源内部供给预测时,可以采取哪些方法?(8 分)      (2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时,可以采取哪 些措施解决人力资源供不应求的问题?(10 分)      2、A 公司是一家知名的家电生产企业,该公司为了打破论资排辈现象,进 一步体现对内公平的原则,自 2002 年起推行薪资制度改革,开始实施岗位工资 制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准,通过工 作岗位评价,确定各岗位的薪点数。同时,每个月按照所属单位的经济效益,折 算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪 资制度,避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期,成效是巨大的,然而,随着时间的推移,尤其是当公司规模迅 速扩大,管理机构和管理人员急剧增加时,该工资制度的弊端便暴露出来。员工 工资连续一年甚至更长时间没有调整,奖金没有发放,这对任何一个有上进心 的员工来说都是一件十分沮丧的事情,因为他不清楚公司对自己工作情况的评 价如何。渐渐地,越来越多的优秀人才相继离开公司,而继续留在公司的员工也 议论纷纷。面对人才流失,士气低落,以及公司竞争力的削弱,公司高层专门召 开了一次薪资问题专题会,虽然大家一致认为,公司的薪资制度改革势在必行, 但对“应该如何对薪资制度进行改革?”“改革从何处下手?”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系?”等问题争议很大,没有形成一致的意见。 请根据本案例,回答以下问题: (1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题?(8 分)      (2)一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作 用(10 分)      3、2008 年张某于旅游职业高中毕业,同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服 务员,双方签订了三年期的劳动合同,张某在两个月的工作期间,迟到 5 次,3 次与顾客争吵,并且不服从领班和值班经理的批评教育。10 月 8 日,K 宾馆书面 通知调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限其三个月内另谋出路,在此期 间,工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动,也表示 找不到其他工作;同时,张某仍存在迟到和与顾客吵架现象,三个月后即 2009 年 1 月 9 日,K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律,不服从工作安排”为由,解 除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构,要求维持原劳动关 系。 请根据本案例做出全面评析,并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建 议。(18 分)

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2009年11月企业人力资源管理师(国家职业资格二级)参考答案

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2009 年 11 月企业人力资源管理师(国家职业资格二级) 统考试题-参考答案 2009 年 11 月   人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷               标  准  答  案   200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 D 知识 知识 200911 人力 2 级-理论 B 知识 20091 人力 2 级-理论 B 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 A 知识 200911 人力 2 级-理论 D 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 B 知识 知识 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 D A A C D D C C C 200911 人力 2 级-理论 D 知识 0 知识 1 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 2 200911 人力 2 级-理论 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 A B 4 200911 人力 2 级-理论 C 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D A 7 200911 人力 2 级-理论 知识 8 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 9 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 1 200911 人力 2 级-理论 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 B A 知识 200911 人力 2 级-理论 A B C A A B C A C A D B B 知识 4 200911 人力 2 级-理论 知识 A 5 200911 人力 2 级-理论 知识 C 6 200911 人力 2 级-理论 B 知识 7 知识 8 200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 知识 A 9 200911 人力 2 级-理论 知识 C 0 200911 人力 2 级-理论 知识 D 1 200911 人力 2 级-理论 D 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 C 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 A C 8 9 200911 人力 2 级-理论 D 7 知识 200911 人力 2 级-理论 C D A C、E A、B、E B、C、E E A、B、C、D、 A、B、D D、E E A、B、C、D、 A、B、E 200911 人力 2 级-理论 B、C、D、E 知识 9 知识 0 200911 人力 2 级-理论 B、D 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、E 1 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、E 2 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、C、D 3 200911 人力 2 级-理论 A、B、C、E 知识 4 知识 5 200911 人力 2 级-理论 A、C、E 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、D、E 6 200911 人力 2 级-理论 知识 B、C、D、E 7 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、C、D 8 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、D 9 A、B、C、E 0 200911 人力 2 级-理论 B、D 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 A、B、C、E A、B、C、D B、D、E B、C、D A、C、D A、B、C、E B、D E A、B、C、D、 B、D A、C、E B、C、D、E A、B、C、E 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 4 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B C、D、E 5 200911 人力 2 级-理论 B、C、D、E 知识 6 知识 7 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、E A、B、C、D 8 200911 人力 2 级-理论 知识 9 200911 人力 2 级-理论 知识 B、D B、C、D、E 00   2009 年 11 月   人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业能力试卷               标准答案与评分标准 一、简答题(本题共 3 题,第 1 小题 16 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 15 分,共 46 分) 1、评分标准:P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序: (1)准备阶段          ① 收集必要的资料;                                                         (1 分)          ② 组织强有力的测评小组;                                              (1 分)          ③ 制定测评方案 。                                                            (1 分) (2)实施阶段                                                                         (1 分) 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评,获取素质能力数据的过程,它是整个测评 过程的核心。        ① 测评前的动员;                                                              (1 分)        ② 测评时间和环境的选择;                                                (1 分)        ③ 实施测评,包括从测评指导到实际测评,直至回收测评数据的整个过程 。         (1 分) (3)测评结果调整       ① 分析引起测评结果误差的原因;                                      (1 分)       ② 正确选择处理测评结果的分析方法;                               (1 分)       ③ 对测评的数据进行处理 。                                                 (1 分) (4)综合分析测评结果       ① 描述测评结果;                                                               (1 分) ② 对测评对象进行分类;                                                         (1 分) ③ 对测评结果进行分析。                                                         (1 分)   2、评分标准:P197 访谈法的具体步骤: (1)明确要采集的信息。                                                       (3 分) (2)设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。    (3 分) (3)测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试,可以对访谈方案进行修改和完善,还可以提 高访谈者的访谈技能。   (3 分) (4)全面实施访谈。                                                              (3 分) (5)对资料进行分析,编写调查信息报告。                           (3 分)   3、评分标准:P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点: (1)工作产出是否为最终产品。                                            (3 分) (2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性。(3 分) (3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。      (3 分) (4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。                    (3 分) (5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。      (3 分)   二、综合题(本题共 3 题,每小题 18 分,共 54 分) 1、评分标准:P64~70 (1)企业人力资源内部供给预测的基本方法:          ① 人力资源信息 库                                                                (2 分)             人力资源信息库针对企业不同人员,又可以分为:             a.技能清 单                                                                      (1 分)             b.管理才能清 单                                                               (1 分)         ② 管理人员接替模 型                                                              (2 分)         ③ 马尔可夫模型            (2 分) (2)应对企业人力资源短缺的措施:(每项 2 分,最高 10 分)        ① 将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 。                      (2 分)       ② 如果高科技人员出现短缺,应拟订培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求 时,应拟定外部招聘计划。   (2 分)       ③ 如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动 法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。                                                 (2 分)      ④ 提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率,形成机器替代人力的格局 。      (2 分)      ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等 。                 (2 分)      ⑥ 制定聘用全日制临时工计划 。                                                                              (2 分)   2、评分标准: (1)存在的问题: ① 首先,没有认真地贯彻执行现行的薪资制度,一年多没有兑现奖金即绩效工资,未实现岗位 工资与绩效工资的联动。                                                                              (2 分) ② 从该公司薪资制度适用性上看,应用范围具有一定的局限性,主要适用于一线生产人员,对 市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。                                                         (2 分) ③ 从该公司薪资制度的结构上看,虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别,但按岗位 薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。                                           (2 分) ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则,及时掌握劳动力市场价位变动情况,适时地调整企业员工 薪资水平。                                                                                                                             (2 分)   (2)科学合理的薪资制度应体现的基本要求: ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求,成为实施企业发展战略,实现战略目标的重 要支撑点。                                                                                                                              (2 分) ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观,只有公司的核心价值观被全体员工所认同,企 业内部才能创造一种共同语言,才能从思想和行动上形成一股合力。                                                    (2 分) ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾,即现在与将来的矛盾、老员工与新员工 的矛盾、个体与团体的矛盾,才能促进企业可持续发展。                                                                       (2 分) ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。                                   (2 分) ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作,如确立薪资的市场调查机制,健全工作岗位分析评 价以及绩效考评制度,实现薪资制度的整体性和配套性。                                                                        (2 分)  3、评分标准: ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款,即订立劳动合同可以约定试用期,也可以 不约定试用期。本案例未说明是否约定试用期,可以理解为该合同未约定试用期,因而企业解除劳动 合同的理由不成立。                                                                                                                           (2 分) ② 张某在工作中存在违纪行为,但判断张某是否属于严重违纪,企业必须依据已公示的,且经 过合法程序制定的企业内部劳动规章制度,本案企业未能清楚举证相关制度规定。                                  (2 分) ③ 如果张某的行为属于严重违纪,依据劳动合同法的相关规定,严重违反用人单位劳动纪律的, 企业可以解除劳动合同;如果不属于严重违纪,则不能解除劳动合同。                                                 (2 分) ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更,而依据劳动合同法的有关规定,订立和变更劳动合同应 遵循平等自愿协商一致的原则,企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限期 三个月内另谋出路”的方法,违反了上述规定。     (2 分) ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据,因为工资支付应按照劳动合 同约定的标准支付。                                                                                                                              (2 分) A.如果企业有前述的内部劳动规章制度,可以依据张某的违纪情况,按照相应标准以承担相应 的经济责任为由扣发工资,以为惩戒。 (2 分)                                                                                               B.如果张某提供了正常劳动,按当地最 低工资标准发放张某的工资是违法行为。     (2 分) ⑥ 在本案例中,该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方: A.在劳动合同管理方面,企业应有符合法律规范的劳动合同文本,并且应当对约定条款如试用 期等做出具体规定,即哪些岗位应约定(或不约定)试用期。                                                                  (1 分) B.在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪,违反劳动纪律应承担何种责任。        (1 分) ⑦ 分析本案例的发生,至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视: A.企业应当强化员工的教育培训,从新员工进入企业那一天起,就应该使员工清楚地了解公司 的各种规章制度,特别是通过宣传教育,使他们逐步树立正确的职业价值观,尽快融入企业。                (1 分) B.企业的相关部门,特别是人力资源部门及其管理人员,应当重视劳动法律法规的学习,逐步 增强执行国家劳动法律法规的意识。      

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2009年11月企业人力资源管理师(国家职业资格二级)理论试卷

2009年11月企业人力资源管理师(国家职业资格二级)理论试卷

2009 年 11 月企业人力资源管理师(国家职业资格二级) 统考试题-理论试卷  2009 年 11 月  人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职      业:企业人力资源管理师 等      级:国家职业资格二级 卷  册  一:职业道德 理论知识 注意事项:1 、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠 笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上,并用铅笔填 涂答题卡上的相应位置处。 2 、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右 上角的相应位置处。 3 、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分: 第一部分,1-25 小题,为职业道德试题; 第二部分,26-125 小题,为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后,用铅笔将答题卡上对应题目的答 案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后,再选涂其它答 案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时,考生务必将本卷册和答题卡一并交给监 考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进 行填涂,则均属作答无效。 地    区: 姓    名: 准考证号:   人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1~25 题,共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导: ◆该部分均为选择题,每题均有四个备选项,其中单项选择题只有一个选项是正确的,多项选 择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题,并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选,则该题均不得分。 (一)单项选择题(第 l~8 题) 1、下列关于“德”的说法中,符合古代典籍“道德”之“德”本意的是(   )。 (A)“德”为心声                        (B)“德”为失去的 意思 (C)“德”乃对道的认识和把握            (D)“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法,其意为(    )。 (A)尊敬长者                           (B)执行命令 (C)干事敬业                           (D)以儆效先 3、在社会主义核心价值体系中,正确的是(    )。 (A)自强不息、厚德载物                 (B)仁、义、礼、智、信 (C)艰苦奋斗                           (D)爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是(    )。 (A)敬业、守纪、进取                   (B)宽让、和睦、合作 (C)诚信、服务、奉献                   (D)忠诚、审慎、勤勉 5、关于“职业理想”的说法中,正确的是(    )。 (A)立足现实而言,职业理想本质上是一种梦想 (B)从职业生涯的发展角度看来,职业理想是实现职业目标的精神动力 (C)在个人生活上,只有有了职业理想才会感受幸福 (D)从人性来看,职业理想是人生惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是(    )。 (A)整体规范化的标准               (B)充分依靠员工个人的聪明才智 (C)不再强调过程管理                (D)以业绩定优劣而非以道德论短 长 7、古人云“吾生有崖,而知无涯”,其意对现代从业人员的启示是(    )。 (A)生命短暂,不要想入非非          (B)树立终身学习的理念 (C)知足常乐,和谐为本              (D)知识可以改变命运 8、“慎独”作为道德修养,其意思是(    )。 (A)越是无人监督时,越要坚持按照道德要求行事 (B)独立自主,自我判断,绝不人云亦云 (C)食无求饱,居无求暖,敏于事而慎于言 (D)大胆假设,小心求证,养成实事求是的品行 (二)多项选择题(第 9~16 题) 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括(    )。 (A)具有良好的人际关系 (B)只有企业领导要求做的事情,才能够去做 (C)不找任何借口 (D)注意细节,追求完美 10、关于“诚信”的说法,正确的是(    )。 (A)诚信是企业形成竞争力的无形资本 (B)诚信建立在共同利益之上,没有共同利益就没有诚信 (C)诚信符合个人和集体的长远利益,但会损害短期利益 (D)诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是(    )。 (A)销售鲜活商品 (B)处理有效期即将到期的商品或者其他积压的商品 (C)非季度性降低 (D)因清偿债务、转产、歇业降低销售商品 12、作为职业道德规范,“诚信”具有的特征是(    )。 (A)通识性                (B)智慧性     (C)代价性                (D)被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂、欺诈等不法行为,世界各国确立的法律包括(    )。 (A)中华人民共和国的反不正当竞争法 (B)日本的不当赠品及不当表示防止法 (C)美国的谢尔曼法 (D)英国的荣誉法典 14、下述做法中,符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是(    )。 (A)某歌厅内有人吸毒,其服务员虽然发现但未予以制止 (B)虽为周末,某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 (C)某舞厅管理完善,但依然在通道入口处安装闭路电视 (D)某演艺厅招用外国人,为其办理就业许可证 15、在职业活动中,践行“纪律”的具体要求是(    )。 (A)创立岗位规则               (B)执行操作规程 (C)遵守行业规范               (D)严守法律法规 16、加强内部合作,对员工的益处在于(    )。 (A)优势互补, 有助于取得工作绩效 (B)有助于团结起来,增强对企业的话语权 (C)在遇到势力欺负时,能够自我保护 (D)根据工作流程,能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分(和 17~25 题) 答题指导: u      该部分均为选择题,每题均有四个备选项,你只能根据自己的实际状况选择其中 一个选项作为你的答案。 u      请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑 17、假如你只是一名普通的公司职员,关于公司的重大决策,你认为(    )。 (A)这些事情是公司领导的职责,自己从不关心也不过问 (B)假如有领导征求自己的意见时,会说出自己的观点 (C)会时刻关注,但考虑某些因素,不会向领导们提出意见或建议 (D)很关注,自己会主动提出意见或者建议 18、你因为工作忙,已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友,他们盛 情邀请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐,这时你会(    )。 (A)婉拒朋友                      (B)愉快地答应朋友们的邀请 (C)征求家人的意见,再做决定      (D)考虑朋友们可能有事,自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作,对方却临时有事回不来,要求稍等片刻。桌子上摆满了报 纸和你爱吃的糖果,你会(    )。 (A)边吃糖果边等                 (B)看看报纸打发时间 (C)静静等待                     (D)过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作,总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料,时间仅有半 天,你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的,你会(    )。 (A)向总经理报告,说明自己不完成的理由 (B)向总经理推掉这份棘手的工作,并推荐其他人选 (C)干起来再说 (D)找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了,单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开,晚饭时间 已经过去一会儿了,这时,他邀请你共进晚餐,你会(    )。 (A)愉快地答应了 (B)告诉对方自己家里有事,很快离开了 (C)说自己马上走了,感谢对方的好意 (D)会和他共进晚餐,但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位,下列状况中,你认为与自己最接近的是(    )。 (A)如果不是因为太缺钱,自己肯定离开这里 (B)如果不是考虑父母的愿望,自己肯定不在这里 (C)如果不是当初一时做出了错误的决定,自己肯定不会来这里 (D)如果不是这个岗位能够用得上所学知识,自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择,目前你最担心的事情是(    )。 (A)个人发展前景                 (B)完不成工作任务 (C)公司发展前景                  (D)工资收入降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批评,他感到很委屈。你问他,可是他就是不肯说 明具体情况,你会(    )。 (A)下班之后找他单独聊聊,安慰一下        (B)已经问过他了,不说算了 (C)找领导反映同事的委屈情况              (D)观察几天,再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解,被人误认为是爱出风头,遭到大家的非议。你对 公司的发展也有许多思考,你会(    )。 (A)怕遭到他人的非议 ,闭口不谈自己的观点 (B)通过写信的方式给公司领导提出建议 (C)由于自己的观点是真知灼见,要想办法提出来 (D)一起和其他同事谴责张某爱出风头    第二部分   理论知识 (26~125 题,共 100 道题,满分为 100 分) 一、 单项选择题(26~85 题,每题 1 分,共 60 分。每小只有一个最恰当的答案,请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑) 26、在生产要素市场,(    )是生产要素的供给者。 (A)居民户                    (B)市场 (C)劳动者                    (D)企业 27、劳动法基本原则的特点不包括(    )。 (A)指导性                 (B)权威性 (C)稳定性                 (D)唯一性 28、正常情况下,每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过(    )。 (A)34 小时                (B)36 小时 (C)38 小时                (D)40 小时 29、顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容,不包括对(    )的分析。 (A)顾客购买动机          (B)市场商品消费结构 (C)顾客消费承受能力      (D)企业产品消费群体 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题,而第三个学生则对问题进行了分析和解释,尽 管他的回答并不完全正确,可是教师还是会认为第三个学生更出色些。这种现象被称之为(    )。 (A)首因效应             (B)光环效应 (C)投射效应             (D)对比效应 31、企业生产过程的基本要素不包含(    )。 (A)劳动环境             (B)劳动对象 (C)劳动资料             (D)劳动关系 32、以下关于组织设计理论的说法不正确的是(    )。 (A)动态组织设计理论是组织设计的核心内容 (B)现代组织设计理论动态组织设计理论 (C)动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容 (D)动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展 33、(    )组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。 (A)独立型                 (B)模拟分权 (C)依托型                 (D)多维立体 34、在进行组织结构调查时,需要掌握的资料不包含(    )。 (A)组织体系图            (B)组织战略图 (C)工作说明书            (D)业务流程图 35、从职能制结构改为事业部制结构属于(    )组织结构的变革方式 (A)改良式                (B)爆破式 (C)计划式                (D)渐进式 36、人员培训开发规划的具体内容不包括(    )。 (A)受训人员的数量         (B)培训的方式方法 (C)培训费用的预算         (D)培训的奖励措施 37、编制人员需求计划时,计划期内员工的补充需求量等于(    )。 (A)计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数,加上计划期内自然减员人数 (B)计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数,减去计划期内自然减员人数 (C)计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量,减去报告期初期人员总数 (D)计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量,加上报告期期末人员总数 38、定员定额分析法不包括(    )。 (A)结构定员法            (B)岗位定员法 (C)效率定员法            (D)比例定员法 39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是(    )。 (A)企业战略              (B)组织结构 (C)管理幅度              (D)人工成本 40、关于人力资源预测的说法不正确的是(    )。 (A)企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决 (B)严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给 (C)人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测 (D)企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给 41、(    )是以了解员工素质现状或查找问题根源为目的的测评。 (A)选拔性测评          (B)考核性测评 (C)开发性测评          (D)诊断性测评 42、在素质测评标准体系的设计中,(     )是将需要测评的员工素质的要素分解,并列 出相应的项目。 (A)平面结构           (B)立体结构 (C)横向结构           (D)纵向结构 43、在员工素质测评标准体系中,国家公务员的选拔标准属于(    )。 (A)效标参照性标准          (B)能力考核性标准 (C)常模参照性标准          (D)素质考核性标准 44、在相关分析中,r=1.00 表示两组测评数据(    )。 (A)完全负相关             (B)零相关 (C)完全正相关             (D)不确定 45、员工素质测评结果的文字描述的主要内容不包括(    )。 (A)基本素质               (B)技术水平 (C)业务能力               (D)健康状况 46、在面试实施的(    ),面试考官会进一步核对核心阶段所获得的信息。 (A)结束阶段  (B)导入阶段 (C)提问阶段 (D)确认阶段 47、行为描述的假使前提是(    )。 (A)它是一种特殊的结构化面试  (B)所有的提问都是行为性问题 (C)说和做是截然不同的两码事  (D)实质是识别关键性工作要求 48、人事小组的测评成员不包括(    )。 (A)企业优秀员工代表  (B)招聘岗位的资深任职人员 (C)人力资源管理人员  (D)招聘岗位所在部门的主管 49、设计无领导小组讨论评分表时,评价指标应该控制在(    )以内。 (A)5 个   (B)10 个   (C)30 个  (D)40 个 50、在制定培训规划时,设计评估标准的目标是(    )。 (A)明确员工现有技能与理想状态间的差距 (B)收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 (C)选择测评工具,明确评估的指标和标准 (D)明确培训的要求,预测培训的潜在困难 51、企业在不同发展阶段应确定不同的培训内容,在创业发展期企业应集中力量(    )。 (A)扩张经营范围 (B)提高创业者的营销公关能力 (C)建设企业文化 (D)提高中层管理人员管理能力 52、在选择培训方法时,知识的传授多以(    )方法为主。 (A)课堂授课   (B)示范模拟   (C)角色扮演   (D)情景模拟 53、(    )不属于企业中层管理人员的培训目标。 (A)提高其经验、知识和技能  (B)培养业务骨干分子成为接班人 (C)使其适应不断变化的环境  (D)对目前的业务工作能更加熟练 54、以下关于培训评估对象说法错误的是(    )。 (A)受培训成本的限制,无需对所有培训活动进行评估 (B)新开发的课程应着重于课程设计、应用效果等方面 (C)新的培训方式应着重于培训目标、受训人员等方面 (D)新教员的教程应着重于教学方法、质量等综合方面 55、对培训效果进行反应评估,培训的主持者应为(    )。 (A)培训的单位 (B)学员的直接主管 (C)培训教师   (D)学员的单位主管 56、(    )是指对培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度。 (A)相关度    (B)信度    (C)区分度   (D)效度 57、在培训成果进行评估时,在调查问卷中,“您对该培训项目满意吗?”的提问属于(    )的信息。 (1)反应成果     (2)技能成果   (3)认知成果   (4)绩效成果 58、培训成果的评估方法中,以下不适于用问卷调查法了解的信息是(    )。 (A)了解学员偏爱的学习方法     (B)让学员清楚了解到自己的观念 (C)检查培训目标与工作任务的匹配度   (D)评价学员在工作中对培训内容的应用情况 59、将考评量表分为三个等级,即极好、满意和不满意,使被考评者容易分清什么是“正确的” 什么是“错误的”这种绩效考核方法是(  )。 (A)评价中心法   (B)日清日结法   (C)合成考评法 (D)强制分配法 60、仅适用于激发员工表现,开发其技能,而不适用于员工之间比较的结果导向型的绩效考评方 法是(  ) (A)短文法   (B)评价量表法    (C)记录法     (D)强制选择法 61、(   )是将被考评者放在一个模拟管理岗位,让他在一段时间内参与文书的起草,并解 决工作中出现的各种问题的技术。 (A)实务作业  (B)个人报告    (C)管理游戏     (D)个人测验 62、(  )不能纠正绩效考评中的晕轮误差。 (A)建立精确的考评标准体系  (B)建立完善的数据处理系统  (C)对考核者进行适当的培训  (D)建立严谨的工作记录制度 63、以(  )为基础的绩效考评指标体系,能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任 务及其对组织贡献的大小。 (A)实际投入   (B)工作行为   (C)实际产出   (D)工作方式 64、编制绩效考评标准时,无需遵循(   )。 (A)目标导向原则    (B)突出特点原则  (C)定量准确原则    (D)先进合理原则 65、关键绩效法的核心是(   )。 (A)考评标准的确立     (B)新型激励机制的构造 (C)定量准确原则       (D)企业战略目标的明确 66、平衡计分卡的指标构成不包括(   )。 (A)企业战略指标    (B)财务指标   (C)内部运营指标   (D)客户指标 67、360 度考评方法的缺点不包括(   ) (A)相对而言成本较高    (B)信息一致性差   (C)定性评价比重较大    (D)结果有效性差 68、(   )不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 (A)企业之间相互调查    (B)问卷调查   (C)采集社会公开信息    (D)访谈调查 69、一般来说,工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的(   )点处。 (A)15%     (B)25%   (C)50%    (D)75% 70、(   )能比较准确地反映员工工作的质量和数量,有利于贯彻“同工同酬”的原则。 (A)岗位工资制    (B)绩效工资制   (C)技能工资制   (D)提成工资制 71、(   )要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 (A)计时工资制     (B)计件工资制   (C)技能工资制     (D)组合工资制 72、(  )主要用于营销人员的工资支付。 (A)计件工资制     (B)提成工资制    (C)浮动工资制     (D)绩效工资制 73、确保成员将小部门的时间和精力投入到团队中去,而将大部分时间和精力投入到自己常规工 作中去的工作团队类型是(  )。 (A)平行团队    (B)交叉团队   (C)流程团队    (D)项目团队 74、以(   )为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益,不重视长期发展。 (A)绩效    (B)行为   (C)工作    (D)技能 75、(   )是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 (A)工资差距   (B)工资档次   (C)等级重叠   (D)浮动幅度 76、企业年金基金实行完全积累,采用的管理方式是(   )。 (A)企业账户    (B)集体账户    (C)机构账户   (D)个人账户 77、以下关于劳务派遣说法错误的是(   )。 (A)雇主是劳务派遣单位        (B)雇员是被派遣的劳动者 (C)是一种组合劳动关系        (D)本质特征是雇佣和使用相结合 78、确定工资指导线水平应考虑的相关因素不包括(   )。 (A)社会劳动生产率     (B)社会就业状况 (C)劳动力市场价格     (D)人工成本水平 79、劳动力市场工资指导价位制度的意义不在于(   )。 (A)转变政府劳动管理部门职能     (B)构建完整的劳动力市场体系 (C)构建完整的劳动力市杨体系      (D)对集体协商确定工资水平提供依据 80、工资指导价位的(   )是处于工资收入数列中后一定百分比的数据的算术平均数。 (A)高位数     (B)中位数    (C)低位数      (D)标准数 81、(   )是以及时处理事故,采取预防措施,总结经验,防止类似事件再次发生为目的制 定的劳动安全卫生管理制度。 (A)安全生产责任制度       (B)重大事故隐患管理制度 (C)安全卫生认证制度       (D)伤亡事故报告和处理制度 82、以下关于劳动争议的说法正确的是(   )。 (A)只有存在劳动关系的情况下才会发生利益争议 (B)是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质 (C)劳动争议产生的直接原因是劳动关系主体的利益冲突 (D)不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人 83、劳动争议调解委员会主任由(   )担任。 (A)职工代表    (B)政府代表   (C)工会代表    (D)用人单位代表 84、根据我国法律的最新规定,劳动争议的仲裁时效是(   )。 (A)3 个月    (B)6 个月   (C)9 个月   (D)12 个月 85、劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起(   )内,认为符合受理条件的,应当受理。 (A)5 日      (B)10 日    (C)15 日    (D)30 日 二、多项选择题(86~125 题,每题 1 分,共 40 分。每题有多个答案正确,请在答题卡上将所选 答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选,均不得分) 86、年失业率取决于(   )。 (A)失业周数          (B)失业人数   (C)平均失业持续期    (D)就业人数  (E)失业人数所占社会劳动力的比例 87、风险型决策方法包括(   )。 (A)决策树     (B)收益矩阵 (C)微分法     (D)线性规划   (E)敏感性分析 88、在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时,可选择的策略有(    )。 (A)首因策略  (B)择优策略 (C)淘汰策略  (D)晋升策略    (E)轮廓匹配策略 89、根据人本管理思想构建的企业组织形态应具有的特征包括(     )。 (A)明确组织宗旨和目标         (B)管理幅度合理 (C)组织集权和分权的平衡和适宜 (D)组织和地位弹性 (E)确立员工参与管理的制度和渠道 90、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有(     )。 (A)独立核算   (B)自负盈亏 (C)受集团控制 (D)自求发展   (E)参与集团决策活动 91、新型的组织机构包括(     )等多种形式 (A)矩阵制    (B)直线职能组织 (C)事业部制  (D)多维立体组织  (E)子公司和母公司 92、以下属于企业组织结构变革的征兆是(     )。 (A)成本增加  (B)合理化建议减少  (C)指挥不灵  (D)市场占有率缩小(E)信息不畅 93、人员晋升计划是企业根据(     )制定的员工职务提升方案。 (A)企业目标  (B)人员需要 (C)工作调动  (D)战略需要     (E)内部人员分配情况 94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有(     )。 (A)人口的性别比例     (B)劳动力的队伍结构 (C)劳动力队伍的数量   (D)劳动力队伍的质量 (E)社会或本地区的人口规模 95、劳动效率定员法是根据(     )计算和确定定员人数的一种技术方法。 (A)工作岗位的多少   (B)劳动效率 (C)工作负荷量的大小 (D)生产任务量  (E)岗位工作人员的经验 96、在同一类别的测评对象中,常常需要对其中诸素质测评对象进行深层次量化,其量化形式包 括(     )。 (A)等距量化    (B)比例量化 (C)类别量化    (D)模糊量化        (E)顺序量化 97、员工素质测评中特殊能力测评主要包括(     )。 (A)文书能力测评   (B)体育能力测评 (C)操作能力测评   (D)学习能力测评(E)机械能力测评 98、面试准备阶段的工作主要包括(     )。 (A)制定面试指南   (B)准备面试问题 (C)确定评估方式   (D)培训面试考官  (E)统计面试结果 99、结构化面试问题的类型包括(     )。 (A)背景性问题     (B)知识性问题 (C)思维性问题     (D)技能性问题   (E)情境性问题 100、评价中心的主要作用包括(     )。 (A)用于选拔员工   (B)用于绩效考核 (C)用于培训诊断   (D)用于人事任免  (E)用于员工技能发展 101、以下关于无领导小组讨论说法正确的是(     )。 (A)测评指标应具有针对性 (B)面试场地的布置要肃穆给人以压力感 (C)应从岗位分析中提取特定的评价指标 (D)考官和被评价者应该保持一定的距离 (E)被测评者以抽签的方式决定作为顺序 102、教学计划的设计原则包括(     )。 (A)普遍性原则     (B)适应性原则 (C)针对性原则     (D)最优化原则    (E)创新性原则 103、在课程设计文件中,导言部分包括(     )等项内容。 (A)班级规模       (B)项目的组成部分 (C)课件意图       (D)学员的必备条件 (E)教学资源 104、培训中,对培训机构和培训人员监测评估的内容包括(     )。 (A)培训机构的规模和结构特征        (B)培训组织的准备工作 (C)培训机构的沟通和协调机制        (D)培训者的素质和能力 (E)现代培训设施应用情况评估 105、培训效果正式评估的优点包括(     )。 (A)在数据和事实的基础上做出判断    (B)使得评估结论更具有说服力 (C)容易将评估结论用书面形式表现    (D)不会给受训者带来太大的压力 (E)可将评估结论与最初计划比较核对 106、在指定培训评估计划时,培训评估形式的选择以(     )为依据。 (A)评估目的      (B)评估的实际需要 (C)评估对象      (D)评估形式的特点  (E)评估人员 107、对培训效果进行结果评估的缺点有(     )。 (A)需要花费时间较长 (B)必须取得管理层合作 (C)相关经验少,评估技术不完善 (D)评估带来的压力影响学员学习的积极性 (E)原工的表现多因多果,简单的对比数字意义不大 108、以下属于绩效考核的特征性效标的有(     )。 (A)领导技能       (B)员工可靠度 (C)沟通能力       (D)员工忠诚度    (E)工作态度 109、以下对日清日结法的表述,正确的有(     )。 (A)提高了成本和投入 (B)提高了质量和效率 (C)增加了员工的心理惰性 (D)提高了管理工作的有效性 (E)提高了管理工作的及时性 110、绩效考评结果过于苛刻,对组织和个体来说(      )。 (A)有利于激发员工们的斗志            (B)容易增加工作压力 (C)容易造成紧张的组织气氛            (D)降低工作的满意度 (E)有利于调动员工的创造性 111、设计绩效考评指标体系时,应遵循(      )。 (A)明确性原则                        (B)可测性原则 (C)针对性原则                        (D)科学性原则 (E)合理性原则 112、以下关于平衡计分卡的说法正确的有(     )。 (A)是一种规范化的管理制度 (B)是一种企业绩效管理工具 (C)使企业有效进行绩效考评 (D)是促进企业策略目标实现的主要途径 (E)是管理者与员工有效沟通的重要方式 113、360 度考评中,客户评价要求客户对员工的(     )进行评价。 (A)心理素质                          (B)服务态度 (C)沟通能力                          (D)服务质量 (E)工作数量 114、在薪酬调查中,与薪酬政策有关的信息包括(     )。 (A)新毕业学生的起薪点 (B)薪酬水平地区差异的控制 (C)员工异地调配时的薪酬处理 (D)被调查企业在加薪时的百分比 (E)公司的加班与工作轮班方面的政策 115、(     )是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。 (A)职门  (B)岗级 (C)职组 (D)岗等 (E)职系 116、年薪制中风险收入的决定因素有(     )。 (A)风险程度 (B)业务分工 (C)生产经营责任大小 (D)劳动力市场经营者的工资水平 (E)年终企业完成的经济效益情况 117、人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括(     )。 (A)员工培训会                        (B)工资制度问答 (C)员工座谈会                        (D)企业内部刊物 118、工资标准档次的调整包括(     )。 (A)“技变”晋档                       (B)“学变”晋档 (C)“龄变”晋档                       (D)“职变”变档 (E)“考核”变档 119、制定薪酬计划的方法包括(     )。 (A)从下而上法                        (B)从上而下法 (C)由内到外法                        (D)零基预算法 (D)化整归零法 120、劳务派遣中存在的关系包括(     )。 (A)雇主与雇员 (B)用人单位与就业中介机构 (C)劳务派遣单位与用工单位 (D)用工单位与被派遣劳动者 (E)劳务派遣单位与被派遣劳动者 121、用工单位对被派遣劳动者应履行的义务包括(     )。 (A)提供工作单位 (B)支付加班费、绩效奖金 (C)告知工作需求和劳动报酬 (D)提供与工作岗位相关的福利待遇 (E)连续用工的,实行正常的工资调整机制 122、劳动力市场工资指导价位按(     )等多种标准反映水平。 (A)高位数                           (B)年工资收入 (B)中位数                           (D)月工资收入 (E)低位数 123、劳动安全卫生管理制度包括(     )。 (A)安全生产责任制度                 (B)安全生产教育制度 (C)安全生产检查制度                 (D)安全卫生认证制度 (E)生理卫生检查制度 124、劳动争议仲裁的特征包括(     )。 (A)仲裁课题的自治性                 (B)仲裁主体的特定性 (C)仲裁影响的广泛性                 (D)仲裁对象的特定性 (E)仲裁内容的合议性 125、可按照承担法律责任要件对劳动争议案例进行分析,其思维结构包括(     )。 (A)分析确定劳动争议的标的 (B)分析确定劳动争议当事人所实施的行为 (C)分析确定行为人的行为是否有主观上的过错 (D)分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 (E)分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接或因果关系

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(最新绝密资料)2014年11月二级人力资源管理师串讲知识点-第一章人力资源规划

(最新绝密资料)2014年11月二级人力资源管理师串讲知识点-第一章人力资源规划

(最新绝密资料)2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 第一章人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 2、需要组织结构提供一个基本框架,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 3、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分, 也是企业管理的基本前提。 4、组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。 5、组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目 标、结构、技术、规模、权力、沟通等,都属于其研究对象。 6、组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计.而把环境、战略、 技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见,组织理论与组织设计理论在外延上 是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。 7、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 8、古典组织理论主要是以马克思·韦伯(MaxWeber)、亨利·法约尔(HenriFay01)等人的行政组织理论为依据的, 强调组织的刚性结构;近代组织理论则是以行为科学为理论依据,甚至作为行为科学的一部分而存在,它着重强 调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构;现代组织理论则是从行为科学中分离出来,主要是以权变管理 理论为依据。现代组织理论还在发展中,它的理论体系还有待进一步完善。 9、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论,静态的组织设计理论主要研究组织的 体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。动态的组织设计理论除了包含上述基本内 容之外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩 效管理、激励制度、人员配备及培训等。 10、现代组织设计理论,无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究 的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展, 两者是相互依存的包容关系。 11、组织设计的基本原则(1).任务与目标原则,企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经 营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点(2).专业分工和 协作的原则,在合理分工的基础上,各专业部门只有加强协作与配合,才能保证各项专业管理的顺利开展,达到组 织的整体目标。(3).有效管理幅度原则,由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人能够有效领导的直 属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条 件的影响。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,因此,有效管理幅度也是决定企业管理层次的一 个基本因素。(4).集权与分权相结合的原则,企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散, 两者不可偏废。主要应考虑的因素有:企业规模的大小,企业生产技术特点,各项专业工作的性质,各单位的管理 水平和人员素质的要求等。(5).稳定性和适应性相结合的原则。 12、新型组织结构模式,主要经历了由直线制、职能制、直线职能制、乃至事业部制的发展演变过程,而进入 60 年代以后,则出现了以下六种新型的组织结构模式。 13、(一)超事业部职,又称执行部制。一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业 组织结构模式。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相 应的职能部门;主要优点:(1)可利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快新产品的研制开发进度,以更快 地形成新产品的拳头优势;(2)超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向,从而大大增强了企业 的灵活性和适应性;(3)同时,能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将自己的主要时间和精力集中 在企业重大战略性决策上;(4)有利于为最高领导层培养出色的接班人。主要缺点:(1)由于超事业部制增加了 管理层次,一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率;另一方面,也会 带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。满足的条件:企业规模特别巨大;产品品种较多,且都能形成大批 量生产;所涉及的业务领域及市场分布很广;所设立的事业部很多;最高领导者深感有适当集权的需要,否则无 法有效地协调、控制这众多的事业部。总之,超事业部主要适用于规模巨大、产品(服务)种类较多的企业。 14、(二)矩阵制,矩阵制组织结构亦规划一结构目标、非长短固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,在增加一种横向的管理系统。总之,矩阵制组织结构是由职能部门系列 和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的,具有双道命令系统。 主要优点:(1)将企业横向联系和纵 向联系较好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的沟通、协助和配合,及时解决问题;( 2)提高了组织的灵 活性,可以随时组建、重建和解散团队,能在不增加机构设置和人员编制的前提下,充分利用组织的人力资源; (3)将不同部门的专业人员集中在一起,使员工有机会学到更多的技能;(4)能较好地解决组织结构相对稳定 和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难;( 5)为企业综合管理与专业管 理的结合提供了一种新组织结构形式,对于高层管理者而言,矩阵制组织结构是一种有效的分权工具;( 6)由于 项目团队成员享有较高的决策权,因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。主要缺 点:(1)组织关系比价复杂,由于人员受双重领导,对来自两个上级的指令有时无所适从,不易分清责任; (2)由于项目组成员来自各个职能部门,当任务完成后仍要回原单位,因而容易产生临时观念,导致责任心不强 ; (3)项目小组负责人的责任大于权力,既可能出现个人权力过大,一个人说了算的情况,也可能使组织陷入过度 的妥协,出现指挥混乱的情况,影响决策的效率。 15、多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织 结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起,形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织是由美 国道一科宁化学工业公司在 1967 年率先建立。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三 类主要的管理组织机构系统,一是按产品划分的事业部,即产品利润中心;二是按职能(如市场研究、生产、调查、 财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。 主要优点:(1)能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题,从 第1页共6页 (最新绝密资料)2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 而减少部门间的摩擦,互通信息,集思广益,共同决策;(2)能够最大限度满足客户的要求;(3)在分权的基 础上,能够确保职能目标的实现;(4)使人力资源在多种产品线之间灵活共享;(5)能适应不确定性环境的变 化,进行复杂决策的需要;(6)它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要缺点:(1)员工面临三重 职权关系,容易产生无所适从的情况;(2)员工需要接受高强度的训练,具有良好人际关系等多种专业技能; (3)部门之间的横向协调困难,必须付出很大努力实现权力的平衡;(4)需要频繁召开会议协调关系,讨论解 决冲突的方案,从而增加管理成本,影响决策效率。 16、模拟分权组织亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强 的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”, 并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使 每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性, 达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构 。主要优点:(1)实践证明该组织结构模式具有较广的适用范 围,它不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业,如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业, 而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业,不管这种企业的生产连续性是强还是不强,都可以采用;( 2) 有利于深化国有企业内部改革,加速老企业经营机制的转换;( 3)有利于增强企业活力,调动分厂或车间的生产 经营积极性,大幅度提高劳动生产率;(4)有利于使责、权、利相结合,强化责任感,激发员工的参与意识,努力 降低成本,提高质量,提高效益。主要缺点:(1)内部的价格体系不容易完全理顺;(2)各专业分公司生产经营 计划的目标和生产任务难以确定;(3)对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂;(4)企业内部的信 息交流较差;(5)组织内横向协调的难度大。 17、流程型组织结构模式是一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点:(1)以提高对顾客需求的反 应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标;( 2)管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式 管理。在组织内部,所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门,这个部门由一个通常的“流程 负责人”来管理。(3)纵向管理链较短,而横向管理链较长。和传统型组织结构比较,具有以下优点:(1)以顾 客或市场为导向。(2)业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心,从而提高了组织的运行效率。(3)组织结构 的扁平化。(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。(5)为了适应不断变化的市场环境,从集权层级制到分 权层级制再到扁平化的流程组织,使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。 主要缺点:(1)确定核心流程较 为困难;(2)需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;(3)需要加强员工培训开 发,提高其综合素质,逐步适应流程型团队工作的环境等。 18、网络型组织亦称虚拟组织,它是以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业 和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。可以分为四种基本类型:(1)内部网络。 (2)垂直网络。(3)市场网络。(4)机会网络。具有以下特点:①具有更大的灵活性,是一种“市场驱动型”组 织;②组织结构的扁平化;③流程的动态化特征更为明显,能够实现对市场的敏捷响应;④具有突出企业自身的 核心能力;⑤工作地点离散化,能够充分利用外部人力、物力、财力资源,实现成本共担,降低生产成本;⑥企业 之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟;⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥,从而拥有 得天独厚的竞争优势;⑧企业规模小型化趋势更为明显;⑨要求有更为完善的网络技术。主要优点: ①能够促进 组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应;②能够实现企业间的优势互补,实现组织资源的优化配置;③促进组 织成员伙伴关系的建立,使企业将资源转向顾客和市场需求;④能够降低企业管理成本,使中小型企业迅速成长; ⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力;⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。主要缺点:①由于企业边 界的不确定性容易使企业丧失控制权;②不同企业的组织文化,及其发展目标的差异性,将使企业之间的相互关 系难以协调;③容易使企业潜在对手急速增加;④容易暴露组织成员的专有技术,其知识产权被侵占;⑤企业成 员的专业领域狭窄,相互依存性增强,信用问题成为企业合作的主要问题。 19、部门的横向结构设计,两大类方法:1、从企业总体结构来看,部门结构的横向设计方法可以分为:(1) 自上而下法;(2)自下而上法;(3)业务流程法。2、按照不同对象和标志,部门结构的横向设计方法,除以上方 法外,还包括:(1)按人数划分法;(2)按时序划分法;(3)按产品划分法;(4)按地区划分法;(5)按职 能划分法;(6)按顾客划分法。 20、企业各个管理和业务部门的组合方式:有三种:(1)以工作和任务为中心设计部门组合方式,包括:直线 制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。(2)以成果为中心来设计部门 第2页共6页 (最新绝密资料)2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 组合方式,包括事业部制和模拟分权制等模式。(3)以关系为中心来设计部门组合方式,通常包括多维立体组织模 式,流程型和网络型组织结构等。 第二单元 企业组织结构的变革 21、企业战略与组织结构的关系:组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。主要战略有: (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要 求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部 门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业会采取纵向整合战略。 此时,组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进人成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应 根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。 22、企业组织结构变革的程序,(一)组织结构诊断 1.组织结构调查.主要资料有:(1)工作岗位说明书 (2)组织体 系图(3)管理业务流程图。2.组织结构分析(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变(2)哪些是决定企业经 营的关键性职能?(3)分析各种职能的性质及类别。3.组织决策分析,考虑的因素有:(1)决策影响的时间。(2)决策对 各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4.组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位和个人 发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?为制定和改进组织结构设计方案提 供可靠的依据。(二)实施结构变革 1.企业组织结构变革的征兆(1)企业经营业绩下降,例如市场占有率缩小、产 品质量下降、成本增加、顾客意见增多,缺少新产品、新战略等。(2)组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不 灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。(3)员工士气低落,不满情绪增加,合理化 建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2.企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。即日常的小改小革, 修修补补。如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等,这是企业中常用的方式。(2) 爆破式变革。短期内完成组 织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等。(3) 计划式变革。如企业组 织结构的整合。3.排除组织结构变革的阻力 。人们反对变革的根本原因:由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发 展的必然趋势。为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和 计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌 握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面 减少变革的阻力。(三)企业组织结构评价。 23、企业组织结构的整合,组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。(一) 企业结 构整合的依据。(二) 新建企业的结构整合。(三)现有企业的结构整合。(四)企业结构整合的过程。 第三单元 工作岗位设计 24、工作岗位设计的基本原则(1)明确任务目标的原则(2)合理分工协作的原则(3)责权利相对于的原则 25、改进岗位设计的基本内容(一)岗位工作扩大化与丰富化 1.工作扩大化(Job Enlargement)包括:① 横向 扩大工作。比如将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 ;在单调的作 业中增加一些变动因素,分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作 ;采用包干负责制,由一个人或一个小组负责 一件完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作,等等。② 纵向扩大工作。将经 营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定,自行决 定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量,并进行经济核算。再如,生产工人不但承担一部分生 产任务,还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。2.工作丰富化(Job Enrichment)。在岗位现有工作的基础上, 通过充实工作内容,增加岗位的技术和技能和含量,使岗位的工作更加多样化、充实化,消除因从事单调乏味工作 而产生的枯燥厌倦情绪,从心理生理上满足员工的合理要求。 工作丰富化的要求:(1)任务的多样化;(2)明确 任务的意义;(3)任务的整体性;(4)赋予必要的自主权;(5)注重信息的沟通与反馈 3.关系:①联系:工作扩 大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。②两者存在明显差异:工作扩大化是通过增加任务、扩大 岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更 ;工作丰富化是通过岗位工作内容的充实,从心理生 理上更有利于员身心健康。(二)岗位工作的满负荷,在企业中,每个岗位的工作量应当饱满,有限的劳动时间应当 得到充分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。(三)岗位的工时制度(四)劳动环境的优化。 27、岗位设计的基本方法。方法研究的具体应用的技术,包括: 1.程序分析(Process Analysis)。(1)作业程序图 (Operation Process Chart)是分析生产程序的工具之一。(2)流程图(Flow Process Chart)是分析生产程序的另一种工具。 第3页共6页 (最新绝密资料)2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 (3)线图(Flow Diagram)。亦即流线图是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。 (4)人一机程序图(ManMachines Process Chart),亦称联合程序图,它是显示机手并动的操作程序图。(5)多作业程序图(Multiple-Activity Process Chart)。它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。 (6)操作人程序图(Operator Process Chart),亦称左右手操作程序图,它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。2.动作研 究(Motion Study)。它是运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备,将岗位员工的作业分解成若干作业要素(必要 时可将要素再细分为一系列动素 Therblig),根据动作经济原理,发现其中不合理的多余、重复部分加以改进.设计 出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济原理可以分为:人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工 具和设备的设计三个方面。 第二节企业人力资源规划的基本程序 28、企业人力资源规划的内容,人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看,人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年 度编制的短期计划,一般来说,五年以上的计划可以称之为规划。 29、狭义的人力资源规划(1)人员配备计划(2)人员补充计划(3)人员晋升计划,晋升计划的内容一般由晋 升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。 30、广义的人力资源规划,除了上述三种人员计划之外,还包括:(1)人员培训开发计划(2)员工薪酬激励 计划(3)员工职业生涯规划(4)其他计划,包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 31、企业人力资源规划的环境(一)外部环境 1.经济环境(1)经济形势。(2)劳动力市场的供求关系。2.人口环 境。人口环境因素主要包括:社会或本地区的人口规模,劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。3.科技环境 4. 文化法律等社会因素。影响人力资源活动的法律因素有:政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业 卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等,因为这些制度、政策、规定会影响到 人力资源管理工作的全过程,当然也会影响到企业的人员规划。(二)内部环境 1.企业的行业特征 2.企业的发展 战略 3.企业文化 4.企业人力资源管理系统 32、制定企业人员规划的基本原则(一)确保人力资源需求的原则。人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的 核心问题。(二)与内外环境相适应的原则。(三)与战略目标相适应的原则。(四)保持适度流动性的原则。 33、制定企业人力资源规划的基本程序,它的核心部分包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综 合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是:1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的 资料。3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各 种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力 资源供需预测则是为这一活动服务的。5.人员规划的评价与修正。 34、企业各类人员计划的编制(一)人员配置计划,企业的人员配置计划要根据企业的发展战略,结合企业的工 作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括,企业每个岗 位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划。人员需求预测计划 的形成必须参考人员配置计划。(三)人员供给计划,主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。 (四)人员培训计划,人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的。(五)人力资源费用计划(六)人力资源 政策调整计划(七)对风险进行评估并提出对策。 第三节企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 35、人力资源需求预测的内容(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测。企业人力资源存 量主要是指,企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动);企业 人力资源增量主要是指,随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资 源结构预测(四)企业特种人力资源预测。 36、人力资源预测的作用,两个方面:(一)对组织方面的贡献 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需 求。2.提高组织的竞争力。3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源 管理的贡献 1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2.有助于调动员工的积极性。 37、人力资源预测的局限性(一)环境的不确定性(二)企业内部的抵制(三)预测的代价高昂(四)知识水平的限制。 38、影响人力资源需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求)。2.生产需求(或者企业总产值)。3.劳 动力成本趋势(工资状况)。4.劳动生产率的变化趋势。5.追加培训的需求。6.每个工种员工的移动情况。7.旷工 趋向(或出勤率)。8.政府的方针政策的影响。9.工作小时的变化。10.退休年龄的变化。11.社会安全福利保障。 39、人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程 序如下:一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统(二)预测环境与影响因素分析 1.SWOT 分析法,SWOT 分析法 中,S 代表优势(strength),W 代表劣势(weakness),O 代表机会(opportunity),T 代表威胁(threat),SWOT 分析 实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括,分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。2. 竞争五要素分析法,美国人迈克尔·波特。(三)岗位分类(四)资料采集与初步处理。 40、人力资源需求预测的原理: 1.惯性原理。模式:由 A-预测 A+。2.相关性原理。模式:在已知 B+,C+的情 况下,由 A=f(B,C)预测 A+。3.相似性原理。模式:A0=a·BI,其中 a 是修正系数。 41、对象指标与依据指标(一)对象指标,对象指标是指人力资源需求预测的对象,可以是总量需求预测指标。 (二)依据指标,依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 42、人力资源需求预测的定性方法:(一)经验预测法。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种 方式。(二)描述法,描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描 第4页共6页 (最新绝密资料)2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 述或假设。这种方法不适用于长期预测,因为时间跨度越长,对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假 设。(三)德尔菲法,德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家 (尤其是人事专家)对企业未来 人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见。 43、人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法。人力资源预测中的转换比率法是:首先根据企业生产任务 (或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源 管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求 预测的方法。需要指出的是,转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。(二)人员比率法,采用人员比率法时,首 先应计算出企业历史上关键业务指标(例如:技术人员与管理人员)的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各 类人员数量。这种方法假设,过去的人员数量与配置是完全合理的,而且生产率不变,(三)趋势外推法,趋势外推法 又称为时间序列法,是定量预测技术的一种。(四)回归分析法,回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测 事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法。(五)经济计 量模型法,经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出 来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法,不 其自变量只有一个,即时间变量;回归分析法也比较简单,不考虑不同自变量之间的相互影响;而经济计量模型 法则综合考虑多种因素,且考虑各因素问的交互作用。(六)灰色预测模型法,灰色预测模型法的本质也是经济计量模 型法。(七)生产模型法,生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。(八)马尔可夫分析法,马尔可夫分 析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动 趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求,也可以预测企业内部的人员供给情况。(九)定员定额分析法,1.工 作定额分析法,通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究),计算某项工作的工时定额和劳动 定额,再利用可预测变动因素的修正,确定公司的员工需求。工作研究是确定人力需求的最古老最有效的方法,但 周期长、成本高。2.岗位定员法,岗位定员法是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小,计算人力资源规 划和确定定员人数的方法。3.设备看管定额定员法,该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算 和确定定员人数的一种技术方法。4.劳动效率定员法,劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定 员人数的一种技术方法。5.比例定员法,比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物(可以是人, 也可以是其他)为对象,用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。(十)计算 机模拟法,计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。 第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元企业人力资源供给分析 44、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种,其预测类型也包括两种:内部供给预测和外部供给预测。一、 内部供给预测。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素:企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部 流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给预测 1.影响企业外部劳动力供给的因素(1)地域性因 素。(2)人口政策及人口现状。(3)劳动力市场发育程度。(4)社会就业意识和择业心理偏好。再如,应届大学生普遍存 在对职业期望值过高的现象,严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。 2.企业外部人力资源供给的主要渠 道(1)大中专院校应届毕业生。(2)复员转业军人。(3)失业人员、流动人员。(4)其他组织在职人员。 45、企业人员供给预测的步骤(1)对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。(2)分析企业 的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。 (3)向各部门的主管人员了解将来可能出现的人 事调整状况。(4)将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。(5)分析影响外部人力 资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。(6)将 企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。 46、内部供给预测的方法(一)人力资源信息库,1.技能清单。由四部分组成:(1)主要说明员工的工作岗位、经验、 年龄等;(2)介绍员工技术能力、责任、学历等;(3)对员工工作表现、提升准备条件等的评价;(4)对员工最近一次的 客观评价,尤其对工作表现的评价。2.管理才能清单。技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。 (二)管理人员接替模型(三)马尔可夫模型,马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。 第二单元企业人力资源供给与需求平衡 47、企业人力资源供不应求 1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2.如果高技术人员出 现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。 3.如果短缺现象不严重, 且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只 是一种短期应急措施。4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局 。 5.制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。6.制定聘用全日制临时用工计划。7、最 第5页共6页 (最新绝密资料)2014 年 11 月二级人力资源管理师串讲知识点--第一章人力资源规划 为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极 性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。 48、企业人力资源供大于求常用方法有:1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 。 2.合并和关闭某些臃肿的机构。3.鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施, 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提 前退休。4.提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备 人力资本。5.加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨 出部分资金,开办第三产业。6.减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用 的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的 工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 第五节 人力资源管理制度规划 49、制度规范的类型:1.企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质 的,规定企业形成和组织方式,决定企业性质的基本制度。2.管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定的 活动框架,调节集体协作行为的制度。3.技术规范。技术规范是涉及某些技术标准,技术规程的规定。4.业务规范  。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在,反复出现,又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规 定。5.行为规范。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称,它是企业组织中层次最低、约束 范围最宽,但也是最具基础性的制度规范。 50、人力资源管理制度规划的基本原则。1.将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展. 这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。2.从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管 理制度体系,使之更加充满活力。3.企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同 时,有所创新、有所前进。4.企业人力资源管理制度规划与创新,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行 。 5.企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。 6.必须重视管理制度信息的采集、沟通与处 理,保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 51、制定具体人力资源管理制度的程序 。在企业中,人力资源管理制度体系是由一系列具体管理制度组成的。 一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。在制定其涵盖内容时,可按照如下程序进行 1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因,在人力资源管理中的地位和作用,即在企业单位中加强人力资源 管理的重要性和必要性。2.对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范周、业务分工,以及各级参与本项人力资 源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3.明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤, 以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理, 对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法,以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。5.详 细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划,何时确定计划,何时开始实施,何时具体检查, 何时反馈汇总,何时总结上报等)。6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文 字撰写和上报期限等提出具体的要求。7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求,以及与之配套的规章 制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。8.对各个职能和业务部 门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与 义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10.对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题 作出必要的说明。 第6页共6页

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2010年5月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)理论试卷

2010年5月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)理论试卷

2010 年 5 月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)   理论试题及答案   真题分析概要:2010 年 5 月 23 日进行了人力资源管理师二级的考试,从考试情况来看,题目出 得比较活,尤其是操作技能考试试题,要求死记硬背的比重减少了一些,但是还是有 70 分的题目要 求能够有很好的记忆,才能考出高分。理论知识要求对教材熟悉并且与实际工作也结合紧密。   2010 年 5 月人力资源管理师二级考试试题: (一)单项选择题(第 1~8 题) 1、关于会计职业,其职业道德的根本要求是(  ) (A)业务熟练(B)举止得体   (C)不做假账   (D)仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能,其作用主要体现在对从业人员开展职业活动(    )。  (A)操作规程和道德底线上    (B)文明礼貌和职业着装上 (C)服务态度和职业用语上    (D)职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中,统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是( ) (A)中国特色社会主义  (B)爱国主义 (C)社会主义荣誉观    (D)社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是(   ) (A)忠诚、无私、敬业   (B)忠诚、审慎、勤勉 (C)爱岗、慎独、勤勉   (D)爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是() (A)职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 (B)职业化包含三个层次,其中居于核心地位的事职业化技能 (C)职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 (D)职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说:“道德常常能够填补智慧的缺陷,而智慧永远填补不了道德的缺陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是() (A)君子敏于言而慎于行    (B)才者,德之资也;德者,才之帅也 (C)专心致志,以事其业    (D)人无礼则不立,事无礼则不成 7、关于敬业,正确的说法是()  (A)敬业度越高的员工,离开企业独立创业的愿望越加强烈 (B)美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 (C)在关心工作质量等方面,敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 (D)敬业度需要掌控在一定范围内,因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力,世界 500 强企业提出了明确的要求,根据世界 500 强企业的要求, 所谓执行力是致员工(  )。 (A)绝不涉足企业规定之外的事物   (B)对要求之外的事物也要敢于突破(C)像战士服 从命令一样令行禁止   (D)把事情做成,做到他自己认为最好 (二)多项选择题(第 9-16 题) 9、下列做法中,属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是( ) (A)关注市场,对其他公司的产品抱有极大地兴趣 (B)以传教士般热情执着打动客户 (C)乐于思考,让客户更贴近产品 (D)关注公司的长期目标,把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括( ) (A)通识性   (B)智慧性  (C)单边性  (D)资质性 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”,其中关于“真诚不欺”的要求是() (A)诚实劳动,不弄虚作假    (B)踏实肯干,不搭便车 (C)以诚相待,不欺上瞒下    (D)宁欺自己,不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》,下列说法中正确的是( ) (A)个人在帐外暗中收受回扣的,以受贿论处 (B)经营者销售商品,可以以明示方式给予对方折扣 (C)中间人接收佣金的,根据情况确定是否入账 (D)经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是( ) (A)学习岗位规则       (B)创编操作规程 (C)遵守行业规范       (D)严守法律法规 14、一个优秀团队的表现是() (A)个人目标与团队目标一致  (B)员工对团队不满,怀有改变现状的欲求(C)团队领袖 具有说一不二的权威影响力(D)团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中,关于平等性的要求包括() (A)端正态度,树立大局意识   (B)善于沟通,提高合作能力 (C)律己宽仁,融入团队中     (D)倡导民主,消除上下意识 16、关于奉献,正确的认识是:() (A)努力把产品做到最好  (B)给多少钱办多少事 (C)比翼追求报酬为最终目的  (D)具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分(第 17~25 题) 17、春节期间,家家户户放鞭炮,如果你是负责这项工作的社区管理人员,发现有居民未按市政 府要求在规定时间和地点燃放鞭炮,你会() (A)按照规定给予处罚    (B)劝导 (C)只要觉得没有危险,可以让居民燃放(D)向上级反应 18、在对待公司员工上,公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向,而你觉得自己属于比较受冷遇的哪 一类,这时你会() (A)多接近公司主管,让他了解自己(B)团结那些受冷遇的员工与主管对话 (C)把这种问题向公司的主要领导反映(D)随不怕穿小鞋,但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重,为了监督员工按规定时间上下班,在下列措施中,你认为最 为有效的办法是() (A)(B)(C)(D) 21.一批新员工,你希望这批员工是(    )。    (A)活泼开朗型的                     (B)埋头苦干型的    (C)学习砖研型的                     (D)时髦新潮型的 22.在职业活动中,总会有一些爱较真的人,这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建议, 你的建议会是()。    (A)要增强灵活性,别太死较真         (B)要较真,但较真后更要沟通    (C)是否较真要因人而异               (D)为了团结,别太较真 23.单位经常组织员工周末加班,但从来不支付加班费。过去,因有员工提出支付加班费而被公 司寻找不同理由辞退,同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费,但是你对目前的这份工 作还算满意,这时你会(    )。    (A)既然自己对工作满意,所以就不提加班费的事情    (B)虽然自己对工作满意,但加班费是另一码事,自己会提出    (C)既然公司不支付加班费,那么就劝大家消极对待工作    (D)既然大家都不提加班费的事儿,那么自己就没有必要提出来 24.某公司主管十分爱听别人表扬他的话,许多员工了解主管的脾气,都学着表扬主管的话。如 果你的身边有这样一位主管,和他打交道时,你会()。    (A)会和其他员工一样多表扬主管       (B)专挑主管的缺点说    (C)少接触,少说话                   (D)适当时候要表扬 一下 25.如果你发现某同事因粗心出现纰漏,但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责,你会(   )。    (A)对企业要忠诚,向领导说明实情    (B)谁的工作都会出现差错,故而装作不知情    (C)自己不会把实情说出去,但会私下建议同事找领导承担责任    (D)责任自负,自己不要越位关心此事   第二部分  理论知识(26~125 题,共 100 道题,满分为 100 分) 一、单项选择题(26~85 题,媒体 1 分,共 60 分。) 26、短期企业唯一可变的生产要素是() (A)生产资料    (B)劳动资料  (C)资本投入     (D)劳动投入 27、对劳动者而言,物质帮助权主要通过()来实现。 (A)社会保险     (B)社会保障 (C)社会救济      (D)薪酬福利 28、一下不属于劳动保障法的是() (A)促进就业法   (B)社会保险法 (C)工作时间法   (D)老大福利法 29、顾客力量分析室企业特定经营环境分析的重要内容,不包括() (A)顾客购买动机分析    (B)市场商品消费结构分析 (C)顾客消费承受能力分析(D)企业产品消费群体分析 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题,而第三个学生则对问题进行了分析和解释,尽 管他的回答并不完全正确,可是教师还是会认为第三个学生更出色些,这种现象属于(  ) (A)首因效应    (B)光环效应 (C)投射效应    (D)对比效应 31、以下不属于人力资源特点的是() (A)时间性    (B)主观能动性 (C)消费性    (D)客观规律性 32、(   )不属于静态的组织设计理论的研究内容 (A)管理行为规范    (B)权、责结构 (C)组织信息控制    (D)部门划分的形式和结构 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是()。 (A)分公司有自己独立的名称 (B)总公司对分公司的债务没有责任 (C)分公司受总公司控制但在法律上独立 (D)较多出现在由横向合并而形成的企业中 34、进行组织结构设计时,要选择不同的部门结构模式,以下不属于部门结构模式的是()。 (A)直线职能制    (B)常设机构 (C)超事业部制    (D)事业部制 35、在不同的部门结构模式中,以关系为中心的部门结构通常出现在()之中。 (A)直线职能制    (B)事业部制 (C)模拟分权制    (D)跨国公司 36、企业制定人员今生计划时,一般不包括()指标。 (A)晋升条件    (B)晋升比例 (C)晋升时间   ( D)晋升路径 37. 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是(C) P32 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是(A)P32 A 不会受预测者知识水平的限制 B 要求预测者具有高度的想象力 C 有利于提高组织环境适应能力 D 能够引导员工的职业生涯规划  39. 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是(C)P41 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法  40. 在人力资源需求预测的定量方法中,(D)是先将公司的员工需求量与影响需求量主要 因素之间的关系用数学模型表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求。P44 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法  41. 以摸清情况,了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是 (C)P74 A 选拔性测评 B 考核性测评 C 开发性测评 D 诊断性测评 P76  42. (A)的对象一般具有明显的数量关系,量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征 。 A 一次量化 B 二次量化 C 模糊量化 D 类别量化  43. 员工素质测评体系的横向结构不包括(C)P81-82 A 结构性要素 B 行为环境要素 C 测评指标要素 D 工作绩效要素  44、在素质能力测评中,最常使用的差异量数是(D)P91 (A )平均数   (B )中位数 (C)标准误  (D) 标准差 45、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是() (A)结束阶段  (B)导入阶段 (C)核心阶段  (D)确认阶段 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价,折属于()。 (A)第一印象    (B)对比效应 (C)晕轮效应    (D)录用压力 47、“你怎么连这么简单的问题都不懂?”这个问题属于()。 (A)压力性问题   (B)知识性问题 (C)思维性问题   (D)经验性问题 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法,其特点不包括()。 (A)决策人员的来源广泛    (B)提高了决策的主动性 (C)决策人员不是唯一的    (D)运用了运筹学的原理  49 以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是(B  )P130 A 座次安排无主次之分     B 考场布置要求庄重,使人产生压力感 C 桌子排成圆形或方形     D 环境要满足安静、宽敞、明亮等条件  50 培训要争取的选用培训方法,独立的小型组织部门的培训宜采用( A)的培训方式 P146 (A)  分散   (B)变实践边学习   (C)集中   (D)完全脱产学习  51 在制定培训规划时,工作岗位说明的目标是(B)P147 (A)       明确员工现有技能与理想状态之间的差距 (B)       收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 (C)       明确培训的要求,预测培训的潜在困难 (D)       选择测评工具,明确评估指标和标准  52(D)不属于培训课程内容选择的基本要求 P165 (A)       价值性   (B)相关性   (C)有效性  (D)普遍性  53 培训的印刷材料中,岗位指南的作用不包括(B)p167 (A)节约培训成本(B)提高学习效果(C)明确培训目标 (D)掌握操作规程  54 不同层次的管理人员有不同的技能要求,对于中层管理人员而言,(C)是最重要的 P171 (A)       专业技能  (B)理念技能  (C)人文技能  (D)协调技能  55 在培训效果评估的层次体系中,第三级评估是(A)p185 (A)       行为评估(B)学习评估(C)反应评估(D)结果评估  56、对培训效果进行学习评估时,不宜采用的评估方法是() (A)   笔试法  (B)心得报告  (C)提问法   (D)行为观察 57、培训的五大类成果中,()的评估标准时工作态度、行为方式和对培训的满意度。 (A)按技能成果    (B)认知成果 (C)情感成果      (D)绩效成果 58、在评估培训效果时,()更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 (A)访谈法   (B)问卷调查法   (C)观察法   (D)电话调查法  59:评价中心法属于(  B  )的绩效考评方法 P 205 A:品质导向型  B 综合型   C 结果导向型   D 行为导向型 60:下列关于结构式叙述法说明不正确的是( B)207 A:该方法简便易行  B:无需被考评者的参与  C:工作分析不到位  D:绩效考评标准 不明确 61:绩效考评工具失常的主要客观原因是:( D )P224 A:绩效目标不明确  B:考评指标设计不规范   C 工作分析不到位  D 绩效考评标准不 明确 62、对于科技性组织绩效的考评,主要的考评指标是(  D)P230 A:工作成果  B:工作过程  C:工作方式  D:工作过程和工作成果 63、(  A)是绩效考评要素选择的前提和基础 P 234 A:岗位分析  B:工作描述  C:员工面谈  D:岗位评价 64:没有绝对的零点,只能做加减运算,不好做剩除运算的绩效考评方法的:( B)P244 A:比例量表   B:等距量表  C 等级量表   D:名称量表 65、与战略导向 KPI 体系相比,一般绩效评价体系的考评目的以(B  )为中心 P:245 A:目标   B:控制  C:战略  D:激励 66、在绩效评价中最常用的评价方法是:(A )P262 A:上级评价  B:客户评价  C:同级评价  D:自我评价 67、如果将考评结果用于选拔人才,( C )这种方式往往较能使众人信服 P263 A:上级评价  B:客户评价  C:同级评价  D:自我评价 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是: (A)企业之间相互调查   (B)问卷调查 (C)委托中介调查       (D)访谈调查     69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据,只能采集到某类岗位的平均工资 数据,在进行工资调查数据分析时,可以用(  )。P283 C (A)数据排列法(B)离散分析 (C)频率分析法(D)趋中趋势分析   70、(  )是岗位横向分类的最后一步。P300C (A)职级的划分  (B)职门的划分 (C)职系的划分  (D)职组的划分    71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提高团队的协作精神的工资制度是 (   )。P312B (A)一岗一薪工资制(B)薪点工资制 (C)一岗多薪工资制(D)提成工资制  72、反馈的频率不是很高,反馈的方向大部分是单方向的工资形式是(    )。P314B (A)能力工资    (B)绩效工资 (C)技术工资    (D)岗位工资    73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是(   )。P319C (A)平行团队     (B)交叉团队 (C)流程团队     (D)项目团队  74、(    )的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。P323C (A)以绩效为导向    (B)以行为为导向 (C)以工作为导向    (D)以技能为导向    75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的(    )。P326D (A)内部竞争性      (B)外部竞争性 (C)内部公平性      (D)外部公平性  76、在企业年金缴费中,企业缴费在工资总额(   )以内的部分,可以从成本中列支。P  346A (A)4%    (B)5% (C)6%    (D)7%  77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议,由(   )所在地劳动争议仲裁委员会管辖 P354C。 (A)劳务派遣单位    (B)被派遣劳动者 (C)用工单位        (D)劳动合同约定  (D).实现或者超越一个难以达到的目标。 (E).影响他人并改变他们的态度和行为。 78、工资集体协商的内容不包括()。 (A)最低工资标准   (B)工资协议的终止条件与违约责任 (C)职工年度平均工资水平及其调整幅度 (D)工资分配制度、工资标准和工资分配形式 79、工资指导线()主要适用于经济效益较差或亏损企业。 (A)上线   (B)基准线   (C)下线   (D)标准线 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是() (A)两次调查时间间隔为两年 (B)主要是通过抽样调查方法取得 (C)调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 (D)调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 81、在安全生产责任制中,对本单位安全卫生技术负领导责任的是() (A)工人    (B)企业法定代表人 (C)总工程师  (D)分管安全卫生的负责人 82、安全卫生认证制度不包括()。 (A)重大事故隐患认证 (B)有关人员资格认证 (C)有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 (D)与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于() (A)个别争议    (B)集体争议 (C)利益争议    (D)权利争议 84、劳动争议仲裁实行一个裁级()裁决制度。 (A)一次  (B)两次  (C)三次   (D)多次 85、劳动争议仲裁的原则不包括()。 (A)合议原则   (B)强制原则 (C)回避原则  (D)提证原则   二、多项选择题(86~125 题,每题 1 分,共 40 分) 86、年失业率取决于() (A)失业周数    (B)失业人数 (C)平均是以持续期  (D)就业人数 (E)失业人数占社会劳动力的比例 87、选择风险型决策的前提包括() (A)有一个明确的决策目标 (B)存在两个以上可供选择的方案 (C)可测算出种种自然状态发生的客观概率 (D)可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 (E)存在着不易决策人一直为转移的各种自然状态 88、满足成就需要的行为可以是() (A)对资源进行控制 (B)比竞争更出色 (C)发现和使用更好的方法完成工作 (D)实现或者超越一个难以达到的目标 (E)影响他人并改变他们的态度和行为   89.创新能力的激励机制包括(CDE)P171 /基础知识 (A)团队激励机制(B)个人激励机制 (C)市场激励机制(D)社会激励机制(E)企业激励机制  90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系,应能清(ABD)P12 (A)某个单位应同那些单位和个人发生关系 (B)某个单位要求别人给予何种配合和服务 (C)某个单位考虑如何才能称为行业的领头 (D)某个单位应当为别的单位提供那些服务 (E)内外环境变化引起企业那些经营战略改变  91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对,人们反对变革的根本原因在于(CDE)P13 (A)改革方式太过于激烈  (B)生产经营情况更加恶化 (C)改革使他们失去了工作的安全感  (D)一部分员工与领导因循守旧 (E)改革冲击他们已习惯的工作方法  92.人力资源规划的核心内容有(BDE)P26 (A)人力资源费用的控制(B)人力资源需求预测 (C)人力资源信息的收集(D)人力资源供给预测 (E)人力资源供需综合平衡  93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析,以下属于竞争五要素分析法要分析的内 容是(ABE)P34 (A)对顾客群的分析  (B)对新加入竞争者的分析 (C)对市场环境的分析(D)对企业优、劣势的分析 (E)对竞争策略的分析  94、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是(AC)P45(D 和 E 项题目看不到,所以无法 判别是否正确) (A)马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 (B)经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 (C)马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是() (A)生产函数模型法 (B)经验推断法 (C)人力资源信息库 (D)定员分析发 (E)管理人员解体模型 96、员工素质测评标准表示的形式包括() (A)评语短句式 (B)客观语句式 (C)方向指示式 (D)专管提问式 (E)设问提示式 97、员工素质测评中的能力测评一般包括() (A)一般能力测评 (B)特殊能力测评 (C)思维能力测评 (D)学习能力测评 (E)创造能力测评 98、员工素质测评中,常用测评结果的分析方法有() (A)要素分析法 (B)相关分析法 (C)综合分析法 (D)曲线分析法 (E)直线分析法 99、行为描述面试的假设前提为() (A)属于一种特殊的结构化面试 (B)面上的问题都是行为性问题 (C)过去行为最能预示未来行为 (D)说和做是截然不同的两码事 (E)用以识别关键性的工作要求 100、评价中心技术主要包括() (A)公文筐测验 (B)案例分析 (C)控制力测验 (D)管理游戏 (E)无领导小组讨论 101、无领导小组讨论中,评分者的观察要点包括() (A)发言内容 (B)发言形式 (C)发言情态 (D)发言影响 (E)发言时间 102、在企业员工培训活动中,教学形式受()因素的影响。 (A)教师 (B)教材 (C)课程 (D)课程 (E)教案 103、开发企业内部的培训,其优点包括() (A)培训交流畅顺 (B)培训更具有针对性 (C)培训易于控制 (D)内部开发成本较低 (E)易于营造气氛 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是() (A)强调的是训练的内容 (B)是对感情上的训练 (C)强调训练的过程 (D)是对思想上的训练 (E)直接训练管理者对他人的敏感性 105、培训中效果评估的作用包括() (A)保证培训活动按照计划去进行 (B)有助于科学解释培训的实际效果 (C)帮助实现培训资源的合理配置 (D)培训执行情况和培训调整 (E)找出不足,发现新的培训需求 106、培训效果非正式评估的有点包括() (A)方便易行 (B)几乎不要耗费额外的时间和资源 (C)容易将评估的结论用书面的形式表现出来 (D)减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 (E)增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性   107.对培训进行结果评估的具体方法有(BDE )。P186 (A)360 度评估                    (B)离职率分析 (C)电话访谈法                    (D)缺勤率分析 (E)成本效益分析  108.下列关于合成考评法描述正确的是(ABE )。P205 (A)考评的侧重点具有双重性        (B)考评的是团队 (C)考评量表采用五级评定等级      (D)重视个人贡献 (E)表格现实简单便于填写说明  109.劳动定额可以分为(ABDE )。P210 (A)工时定额                      (B)产量定额 (C)消耗定额                      (D)单项定额 (E)看管定额  110.造成宽厚误差的原因主要有(ABE )。P221 (A)考评标准和方法主观性强        (B)评价标准过低 (C)压缩提薪或奖励人数比例        (D)评价标准过高 (E)在考评中曾与被考评者反复进行沟通  111.绩效考评的标准包括(AD )。P240 (A)分解提问标准                  (B)分解等级标准 (C)综合体温标准                  (D)综合等级标准 (E)结构等级标准  112.平衡记分卡从(ABDE )角度衡量企业的业绩。P249 (A)内部流程                      (B)财务 (C)战略目标                      (D)客户 (E)学习与成长 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时,应分析其主要工作职责,它包括() (A)帮助员工制定职业生涯的规划 (B)撰写培训评估报告 (C)制定与实施员工培训开发计划 (D)指导下属员工工作 (E)收集与提供员工培训发展方面的信息 114、在薪酬调查时,被调查岗位应在()等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 (A)工作权限 (B)岗位职责 (C)劳动强度 (D)技术条件 (E)工作范围   115、薪酬调查分析报告的内容包括() (A)组织实施情况分析 (B)政策分析 (C)最低工资变动分析 (D)趋势分析 (E)宽带工资实施情况 116、年薪制中,基本工资的决定因素有() (A)市场工资水平 (B)员工平均工资水平 (C)企业经济效益 (D)员工绩效考评结果 (E)生产经营规模   117、从性质上看,员工工资结构的类型可以分为( ADE )P327 (A)高弹性类   (B)低弹性类   (C)高风险类  (D)高稳定性  (E)折中类 118、工资调整的具体类型包括( ABDE  )P337 (A)物价性调整(B)工龄性调整(C)定期性调整(D)效益性调整(E)考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况,具体包括( BCDE )P343 表 (A)新招聘员工的工资总额  (B)企业薪酬支付能力  (C)企业预计的效益状况 (D)股东要求的回报率    (E)企业上一年度经济效益状况 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是( CE )P351 (A)人才租赁  (B)劳动力派遣  (C)劳动租赁  (D)劳动者派遣  (E)劳动输 出 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括( ACE )P362 (A)平均工资的增长低于劳动生产率的增长 (B)平均工资的增长高于劳动生产率的增长 (C)企业工资总额的增长低于经济效益的增长 (D)在工资的调控上由水平控制向重点控制转变 (E)在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 122、运用劳动力市场工资指导价位时,必须处理好指导价位与( ACE )的关系  P364 (A)“两低于”原则   (B)年工资收入  (C)企业经济效益  (D)月工资收入 (E)企业短期货币工资决定方式 123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括() (A)伤亡事故报告 (B)企业职工伤亡事故分类 (C)伤亡事故调查 (D)伤亡事故赔偿支付标准 (E)伤亡事故处理 124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是() (A)教育培训费 (B)劳动安全卫生保护设施建设费用 (C)工伤保险费 (D)有毒有害作业场所定期检测费用 (E)人工成本费 125、劳动争议仲裁申诉应当载明的内容有() (A)仲裁请求及是适合理由 (B)委托的律师及相关资料 (C)证据、证人的姓名、住址 (D)员工当事人的姓名、职业、住址、和工作单位 (E)用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务。

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2010年5月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)理论试卷

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2010 年 5 月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)   理论试题及答案   真题分析概要:2010 年 5 月 23 日进行了人力资源管理师二级的考试,从考试情况来看,题目出 得比较活,尤其是操作技能考试试题,要求死记硬背的比重减少了一些,但是还是有 70 分的题目要 求能够有很好的记忆,才能考出高分。理论知识要求对教材熟悉并且与实际工作也结合紧密。   2010 年 5 月人力资源管理师二级考试试题: (一)单项选择题(第 1~8 题) 1、关于会计职业,其职业道德的根本要求是(  ) (A)业务熟练(B)举止得体   (C)不做假账   (D)仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能,其作用主要体现在对从业人员开展职业活动(    )。  (A)操作规程和道德底线上    (B)文明礼貌和职业着装上 (C)服务态度和职业用语上    (D)职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中,统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是( ) (A)中国特色社会主义  (B)爱国主义 (C)社会主义荣誉观    (D)社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是(   ) (A)忠诚、无私、敬业   (B)忠诚、审慎、勤勉 (C)爱岗、慎独、勤勉   (D)爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是() (A)职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 (B)职业化包含三个层次,其中居于核心地位的事职业化技能 (C)职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 (D)职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说:“道德常常能够填补智慧的缺陷,而智慧永远填补不了道德的缺陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是() (A)君子敏于言而慎于行    (B)才者,德之资也;德者,才之帅也 (C)专心致志,以事其业    (D)人无礼则不立,事无礼则不成 7、关于敬业,正确的说法是()  (A)敬业度越高的员工,离开企业独立创业的愿望越加强烈 (B)美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 (C)在关心工作质量等方面,敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 (D)敬业度需要掌控在一定范围内,因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力,世界 500 强企业提出了明确的要求,根据世界 500 强企业的要求, 所谓执行力是致员工(  )。 (A)绝不涉足企业规定之外的事物   (B)对要求之外的事物也要敢于突破(C)像战士服 从命令一样令行禁止   (D)把事情做成,做到他自己认为最好 (二)多项选择题(第 9-16 题) 9、下列做法中,属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是( ) (A)关注市场,对其他公司的产品抱有极大地兴趣 (B)以传教士般热情执着打动客户 (C)乐于思考,让客户更贴近产品 (D)关注公司的长期目标,把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括( ) (A)通识性   (B)智慧性  (C)单边性  (D)资质性 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”,其中关于“真诚不欺”的要求是() (A)诚实劳动,不弄虚作假    (B)踏实肯干,不搭便车 (C)以诚相待,不欺上瞒下    (D)宁欺自己,不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》,下列说法中正确的是( ) (A)个人在帐外暗中收受回扣的,以受贿论处 (B)经营者销售商品,可以以明示方式给予对方折扣 (C)中间人接收佣金的,根据情况确定是否入账 (D)经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是( ) (A)学习岗位规则       (B)创编操作规程 (C)遵守行业规范       (D)严守法律法规 14、一个优秀团队的表现是() (A)个人目标与团队目标一致  (B)员工对团队不满,怀有改变现状的欲求(C)团队领袖 具有说一不二的权威影响力(D)团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中,关于平等性的要求包括() (A)端正态度,树立大局意识   (B)善于沟通,提高合作能力 (C)律己宽仁,融入团队中     (D)倡导民主,消除上下意识 16、关于奉献,正确的认识是:() (A)努力把产品做到最好  (B)给多少钱办多少事 (C)比翼追求报酬为最终目的  (D)具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分(第 17~25 题) 17、春节期间,家家户户放鞭炮,如果你是负责这项工作的社区管理人员,发现有居民未按市政 府要求在规定时间和地点燃放鞭炮,你会() (A)按照规定给予处罚    (B)劝导 (C)只要觉得没有危险,可以让居民燃放(D)向上级反应 18、在对待公司员工上,公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向,而你觉得自己属于比较受冷遇的哪 一类,这时你会() (A)多接近公司主管,让他了解自己(B)团结那些受冷遇的员工与主管对话 (C)把这种问题向公司的主要领导反映(D)随不怕穿小鞋,但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重,为了监督员工按规定时间上下班,在下列措施中,你认为最 为有效的办法是() (A)(B)(C)(D) 21.一批新员工,你希望这批员工是(    )。    (A)活泼开朗型的                     (B)埋头苦干型的    (C)学习砖研型的                     (D)时髦新潮型的 22.在职业活动中,总会有一些爱较真的人,这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建议, 你的建议会是()。    (A)要增强灵活性,别太死较真         (B)要较真,但较真后更要沟通    (C)是否较真要因人而异               (D)为了团结,别太较真 23.单位经常组织员工周末加班,但从来不支付加班费。过去,因有员工提出支付加班费而被公 司寻找不同理由辞退,同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费,但是你对目前的这份工 作还算满意,这时你会(    )。    (A)既然自己对工作满意,所以就不提加班费的事情    (B)虽然自己对工作满意,但加班费是另一码事,自己会提出    (C)既然公司不支付加班费,那么就劝大家消极对待工作    (D)既然大家都不提加班费的事儿,那么自己就没有必要提出来 24.某公司主管十分爱听别人表扬他的话,许多员工了解主管的脾气,都学着表扬主管的话。如 果你的身边有这样一位主管,和他打交道时,你会()。    (A)会和其他员工一样多表扬主管       (B)专挑主管的缺点说    (C)少接触,少说话                   (D)适当时候要表扬 一下 25.如果你发现某同事因粗心出现纰漏,但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责,你会(   )。    (A)对企业要忠诚,向领导说明实情    (B)谁的工作都会出现差错,故而装作不知情    (C)自己不会把实情说出去,但会私下建议同事找领导承担责任    (D)责任自负,自己不要越位关心此事   第二部分  理论知识(26~125 题,共 100 道题,满分为 100 分) 一、单项选择题(26~85 题,媒体 1 分,共 60 分。) 26、短期企业唯一可变的生产要素是() (A)生产资料    (B)劳动资料  (C)资本投入     (D)劳动投入 27、对劳动者而言,物质帮助权主要通过()来实现。 (A)社会保险     (B)社会保障 (C)社会救济      (D)薪酬福利 28、一下不属于劳动保障法的是() (A)促进就业法   (B)社会保险法 (C)工作时间法   (D)老大福利法 29、顾客力量分析室企业特定经营环境分析的重要内容,不包括() (A)顾客购买动机分析    (B)市场商品消费结构分析 (C)顾客消费承受能力分析(D)企业产品消费群体分析 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题,而第三个学生则对问题进行了分析和解释,尽 管他的回答并不完全正确,可是教师还是会认为第三个学生更出色些,这种现象属于(  ) (A)首因效应    (B)光环效应 (C)投射效应    (D)对比效应 31、以下不属于人力资源特点的是() (A)时间性    (B)主观能动性 (C)消费性    (D)客观规律性 32、(   )不属于静态的组织设计理论的研究内容 (A)管理行为规范    (B)权、责结构 (C)组织信息控制    (D)部门划分的形式和结构 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是()。 (A)分公司有自己独立的名称 (B)总公司对分公司的债务没有责任 (C)分公司受总公司控制但在法律上独立 (D)较多出现在由横向合并而形成的企业中 34、进行组织结构设计时,要选择不同的部门结构模式,以下不属于部门结构模式的是()。 (A)直线职能制    (B)常设机构 (C)超事业部制    (D)事业部制 35、在不同的部门结构模式中,以关系为中心的部门结构通常出现在()之中。 (A)直线职能制    (B)事业部制 (C)模拟分权制    (D)跨国公司 36、企业制定人员今生计划时,一般不包括()指标。 (A)晋升条件    (B)晋升比例 (C)晋升时间   ( D)晋升路径 37. 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是(C) P32 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是(A)P32 A 不会受预测者知识水平的限制 B 要求预测者具有高度的想象力 C 有利于提高组织环境适应能力 D 能够引导员工的职业生涯规划  39. 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是(C)P41 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法  40. 在人力资源需求预测的定量方法中,(D)是先将公司的员工需求量与影响需求量主要 因素之间的关系用数学模型表示出来,依此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求。P44 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法  41. 以摸清情况,了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是 (C)P74 A 选拔性测评 B 考核性测评 C 开发性测评 D 诊断性测评 P76  42. (A)的对象一般具有明显的数量关系,量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征 。 A 一次量化 B 二次量化 C 模糊量化 D 类别量化  43. 员工素质测评体系的横向结构不包括(C)P81-82 A 结构性要素 B 行为环境要素 C 测评指标要素 D 工作绩效要素  44、在素质能力测评中,最常使用的差异量数是(D)P91 (A )平均数   (B )中位数 (C)标准误  (D) 标准差 45、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是() (A)结束阶段  (B)导入阶段 (C)核心阶段  (D)确认阶段 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价,折属于()。 (A)第一印象    (B)对比效应 (C)晕轮效应    (D)录用压力 47、“你怎么连这么简单的问题都不懂?”这个问题属于()。 (A)压力性问题   (B)知识性问题 (C)思维性问题   (D)经验性问题 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法,其特点不包括()。 (A)决策人员的来源广泛    (B)提高了决策的主动性 (C)决策人员不是唯一的    (D)运用了运筹学的原理  49 以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是(B  )P130 A 座次安排无主次之分     B 考场布置要求庄重,使人产生压力感 C 桌子排成圆形或方形     D 环境要满足安静、宽敞、明亮等条件  50 培训要争取的选用培训方法,独立的小型组织部门的培训宜采用( A)的培训方式 P146 (A)  分散   (B)变实践边学习   (C)集中   (D)完全脱产学习  51 在制定培训规划时,工作岗位说明的目标是(B)P147 (A)       明确员工现有技能与理想状态之间的差距 (B)       收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 (C)       明确培训的要求,预测培训的潜在困难 (D)       选择测评工具,明确评估指标和标准  52(D)不属于培训课程内容选择的基本要求 P165 (A)       价值性   (B)相关性   (C)有效性  (D)普遍性  53 培训的印刷材料中,岗位指南的作用不包括(B)p167 (A)节约培训成本(B)提高学习效果(C)明确培训目标 (D)掌握操作规程  54 不同层次的管理人员有不同的技能要求,对于中层管理人员而言,(C)是最重要的 P171 (A)       专业技能  (B)理念技能  (C)人文技能  (D)协调技能  55 在培训效果评估的层次体系中,第三级评估是(A)p185 (A)       行为评估(B)学习评估(C)反应评估(D)结果评估  56、对培训效果进行学习评估时,不宜采用的评估方法是() (A)   笔试法  (B)心得报告  (C)提问法   (D)行为观察 57、培训的五大类成果中,()的评估标准时工作态度、行为方式和对培训的满意度。 (A)按技能成果    (B)认知成果 (C)情感成果      (D)绩效成果 58、在评估培训效果时,()更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 (A)访谈法   (B)问卷调查法   (C)观察法   (D)电话调查法  59:评价中心法属于(  B  )的绩效考评方法 P 205 A:品质导向型  B 综合型   C 结果导向型   D 行为导向型 60:下列关于结构式叙述法说明不正确的是( B)207 A:该方法简便易行  B:无需被考评者的参与  C:工作分析不到位  D:绩效考评标准 不明确 61:绩效考评工具失常的主要客观原因是:( D )P224 A:绩效目标不明确  B:考评指标设计不规范   C 工作分析不到位  D 绩效考评标准不 明确 62、对于科技性组织绩效的考评,主要的考评指标是(  D)P230 A:工作成果  B:工作过程  C:工作方式  D:工作过程和工作成果 63、(  A)是绩效考评要素选择的前提和基础 P 234 A:岗位分析  B:工作描述  C:员工面谈  D:岗位评价 64:没有绝对的零点,只能做加减运算,不好做剩除运算的绩效考评方法的:( B)P244 A:比例量表   B:等距量表  C 等级量表   D:名称量表 65、与战略导向 KPI 体系相比,一般绩效评价体系的考评目的以(B  )为中心 P:245 A:目标   B:控制  C:战略  D:激励 66、在绩效评价中最常用的评价方法是:(A )P262 A:上级评价  B:客户评价  C:同级评价  D:自我评价 67、如果将考评结果用于选拔人才,( C )这种方式往往较能使众人信服 P263 A:上级评价  B:客户评价  C:同级评价  D:自我评价 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是: (A)企业之间相互调查   (B)问卷调查 (C)委托中介调查       (D)访谈调查     69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据,只能采集到某类岗位的平均工资 数据,在进行工资调查数据分析时,可以用(  )。P283 C (A)数据排列法(B)离散分析 (C)频率分析法(D)趋中趋势分析   70、(  )是岗位横向分类的最后一步。P300C (A)职级的划分  (B)职门的划分 (C)职系的划分  (D)职组的划分    71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提高团队的协作精神的工资制度是 (   )。P312B (A)一岗一薪工资制(B)薪点工资制 (C)一岗多薪工资制(D)提成工资制  72、反馈的频率不是很高,反馈的方向大部分是单方向的工资形式是(    )。P314B (A)能力工资    (B)绩效工资 (C)技术工资    (D)岗位工资    73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是(   )。P319C (A)平行团队     (B)交叉团队 (C)流程团队     (D)项目团队  74、(    )的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。P323C (A)以绩效为导向    (B)以行为为导向 (C)以工作为导向    (D)以技能为导向    75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的(    )。P326D (A)内部竞争性      (B)外部竞争性 (C)内部公平性      (D)外部公平性  76、在企业年金缴费中,企业缴费在工资总额(   )以内的部分,可以从成本中列支。P  346A (A)4%    (B)5% (C)6%    (D)7%  77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议,由(   )所在地劳动争议仲裁委员会管辖 P354C。 (A)劳务派遣单位    (B)被派遣劳动者 (C)用工单位        (D)劳动合同约定  (D).实现或者超越一个难以达到的目标。 (E).影响他人并改变他们的态度和行为。 78、工资集体协商的内容不包括()。 (A)最低工资标准   (B)工资协议的终止条件与违约责任 (C)职工年度平均工资水平及其调整幅度 (D)工资分配制度、工资标准和工资分配形式 79、工资指导线()主要适用于经济效益较差或亏损企业。 (A)上线   (B)基准线   (C)下线   (D)标准线 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是() (A)两次调查时间间隔为两年 (B)主要是通过抽样调查方法取得 (C)调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 (D)调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 81、在安全生产责任制中,对本单位安全卫生技术负领导责任的是() (A)工人    (B)企业法定代表人 (C)总工程师  (D)分管安全卫生的负责人 82、安全卫生认证制度不包括()。 (A)重大事故隐患认证 (B)有关人员资格认证 (C)有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 (D)与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于() (A)个别争议    (B)集体争议 (C)利益争议    (D)权利争议 84、劳动争议仲裁实行一个裁级()裁决制度。 (A)一次  (B)两次  (C)三次   (D)多次 85、劳动争议仲裁的原则不包括()。 (A)合议原则   (B)强制原则 (C)回避原则  (D)提证原则   二、多项选择题(86~125 题,每题 1 分,共 40 分) 86、年失业率取决于() (A)失业周数    (B)失业人数 (C)平均是以持续期  (D)就业人数 (E)失业人数占社会劳动力的比例 87、选择风险型决策的前提包括() (A)有一个明确的决策目标 (B)存在两个以上可供选择的方案 (C)可测算出种种自然状态发生的客观概率 (D)可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 (E)存在着不易决策人一直为转移的各种自然状态 88、满足成就需要的行为可以是() (A)对资源进行控制 (B)比竞争更出色 (C)发现和使用更好的方法完成工作 (D)实现或者超越一个难以达到的目标 (E)影响他人并改变他们的态度和行为   89.创新能力的激励机制包括(CDE)P171 /基础知识 (A)团队激励机制(B)个人激励机制 (C)市场激励机制(D)社会激励机制(E)企业激励机制  90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系,应能清(ABD)P12 (A)某个单位应同那些单位和个人发生关系 (B)某个单位要求别人给予何种配合和服务 (C)某个单位考虑如何才能称为行业的领头 (D)某个单位应当为别的单位提供那些服务 (E)内外环境变化引起企业那些经营战略改变  91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对,人们反对变革的根本原因在于(CDE)P13 (A)改革方式太过于激烈  (B)生产经营情况更加恶化 (C)改革使他们失去了工作的安全感  (D)一部分员工与领导因循守旧 (E)改革冲击他们已习惯的工作方法  92.人力资源规划的核心内容有(BDE)P26 (A)人力资源费用的控制(B)人力资源需求预测 (C)人力资源信息的收集(D)人力资源供给预测 (E)人力资源供需综合平衡  93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析,以下属于竞争五要素分析法要分析的内 容是(ABE)P34 (A)对顾客群的分析  (B)对新加入竞争者的分析 (C)对市场环境的分析(D)对企业优、劣势的分析 (E)对竞争策略的分析  94、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是(AC)P45(D 和 E 项题目看不到,所以无法 判别是否正确) (A)马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 (B)经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 (C)马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是() (A)生产函数模型法 (B)经验推断法 (C)人力资源信息库 (D)定员分析发 (E)管理人员解体模型 96、员工素质测评标准表示的形式包括() (A)评语短句式 (B)客观语句式 (C)方向指示式 (D)专管提问式 (E)设问提示式 97、员工素质测评中的能力测评一般包括() (A)一般能力测评 (B)特殊能力测评 (C)思维能力测评 (D)学习能力测评 (E)创造能力测评 98、员工素质测评中,常用测评结果的分析方法有() (A)要素分析法 (B)相关分析法 (C)综合分析法 (D)曲线分析法 (E)直线分析法 99、行为描述面试的假设前提为() (A)属于一种特殊的结构化面试 (B)面上的问题都是行为性问题 (C)过去行为最能预示未来行为 (D)说和做是截然不同的两码事 (E)用以识别关键性的工作要求 100、评价中心技术主要包括() (A)公文筐测验 (B)案例分析 (C)控制力测验 (D)管理游戏 (E)无领导小组讨论 101、无领导小组讨论中,评分者的观察要点包括() (A)发言内容 (B)发言形式 (C)发言情态 (D)发言影响 (E)发言时间 102、在企业员工培训活动中,教学形式受()因素的影响。 (A)教师 (B)教材 (C)课程 (D)课程 (E)教案 103、开发企业内部的培训,其优点包括() (A)培训交流畅顺 (B)培训更具有针对性 (C)培训易于控制 (D)内部开发成本较低 (E)易于营造气氛 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是() (A)强调的是训练的内容 (B)是对感情上的训练 (C)强调训练的过程 (D)是对思想上的训练 (E)直接训练管理者对他人的敏感性 105、培训中效果评估的作用包括() (A)保证培训活动按照计划去进行 (B)有助于科学解释培训的实际效果 (C)帮助实现培训资源的合理配置 (D)培训执行情况和培训调整 (E)找出不足,发现新的培训需求 106、培训效果非正式评估的有点包括() (A)方便易行 (B)几乎不要耗费额外的时间和资源 (C)容易将评估的结论用书面的形式表现出来 (D)减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 (E)增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性   107.对培训进行结果评估的具体方法有(BDE )。P186 (A)360 度评估                    (B)离职率分析 (C)电话访谈法                    (D)缺勤率分析 (E)成本效益分析  108.下列关于合成考评法描述正确的是(ABE )。P205 (A)考评的侧重点具有双重性        (B)考评的是团队 (C)考评量表采用五级评定等级      (D)重视个人贡献 (E)表格现实简单便于填写说明  109.劳动定额可以分为(ABDE )。P210 (A)工时定额                      (B)产量定额 (C)消耗定额                      (D)单项定额 (E)看管定额  110.造成宽厚误差的原因主要有(ABE )。P221 (A)考评标准和方法主观性强        (B)评价标准过低 (C)压缩提薪或奖励人数比例        (D)评价标准过高 (E)在考评中曾与被考评者反复进行沟通  111.绩效考评的标准包括(AD )。P240 (A)分解提问标准                  (B)分解等级标准 (C)综合体温标准                  (D)综合等级标准 (E)结构等级标准  112.平衡记分卡从(ABDE )角度衡量企业的业绩。P249 (A)内部流程                      (B)财务 (C)战略目标                      (D)客户 (E)学习与成长 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时,应分析其主要工作职责,它包括() (A)帮助员工制定职业生涯的规划 (B)撰写培训评估报告 (C)制定与实施员工培训开发计划 (D)指导下属员工工作 (E)收集与提供员工培训发展方面的信息 114、在薪酬调查时,被调查岗位应在()等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 (A)工作权限 (B)岗位职责 (C)劳动强度 (D)技术条件 (E)工作范围   115、薪酬调查分析报告的内容包括() (A)组织实施情况分析 (B)政策分析 (C)最低工资变动分析 (D)趋势分析 (E)宽带工资实施情况 116、年薪制中,基本工资的决定因素有() (A)市场工资水平 (B)员工平均工资水平 (C)企业经济效益 (D)员工绩效考评结果 (E)生产经营规模   117、从性质上看,员工工资结构的类型可以分为( ADE )P327 (A)高弹性类   (B)低弹性类   (C)高风险类  (D)高稳定性  (E)折中类 118、工资调整的具体类型包括( ABDE  )P337 (A)物价性调整(B)工龄性调整(C)定期性调整(D)效益性调整(E)考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况,具体包括( BCDE )P343 表 (A)新招聘员工的工资总额  (B)企业薪酬支付能力  (C)企业预计的效益状况 (D)股东要求的回报率    (E)企业上一年度经济效益状况 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是( CE )P351 (A)人才租赁  (B)劳动力派遣  (C)劳动租赁  (D)劳动者派遣  (E)劳动输 出 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括( ACE )P362 (A)平均工资的增长低于劳动生产率的增长 (B)平均工资的增长高于劳动生产率的增长 (C)企业工资总额的增长低于经济效益的增长 (D)在工资的调控上由水平控制向重点控制转变 (E)在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 122、运用劳动力市场工资指导价位时,必须处理好指导价位与( ACE )的关系  P364 (A)“两低于”原则   (B)年工资收入  (C)企业经济效益  (D)月工资收入 (E)企业短期货币工资决定方式 123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括() (A)伤亡事故报告 (B)企业职工伤亡事故分类 (C)伤亡事故调查 (D)伤亡事故赔偿支付标准 (E)伤亡事故处理 124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是() (A)教育培训费 (B)劳动安全卫生保护设施建设费用 (C)工伤保险费 (D)有毒有害作业场所定期检测费用 (E)人工成本费 125、劳动争议仲裁申诉应当载明的内容有() (A)仲裁请求及是适合理由 (B)委托的律师及相关资料 (C)证据、证人的姓名、住址 (D)员工当事人的姓名、职业、住址、和工作单位 (E)用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务。

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2010年5月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级)技能试卷及答案

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2010 年 5 月企业人力资源管理师(国家职业资格认证二级) 技能试题及答案   一、简答题(本题共 3 题,第 1 小题 15 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 14 分,共 44 分) 1、在面试过程实施过程中,一般可分为哪几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么? 分析:面试的实施阶段  p104 面试的实施过程一般包括 5 个阶段 1.关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2.导入阶段  [有所准备的、比较熟悉的题目]  用开放性问题 3.核心阶段  [关于核心胜任力的事例]  用行为性问题与其它问题配合使用 4.确认阶段  [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5.结束阶段   常用行为性和开放性问题   2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤? 分析:(一)利用客户关系图分析工作产出 采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出,进而对绩效指标进行评估这种做 法的好处是:首先,能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起 来,增强每个团队或员工的客户服务意识;其次,能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡 献率;最后,采用这种直观的方式,能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出,不会遗 漏较大的或重要的考评项目。 (二)提取和设定绩效考评的指标 在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后,应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。 (三)根据提取的关键指标设定考评标准 KPI 的标准水平可作出以下区分: 1.先进的标准水平,包括本行业,国内同类企业的,国际同类企业的先进水平。 2.平均的标准水平,包括本行业,国内同类企业的,以及国际同类企业的平均水平。 3.基本的标准水平,它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一 定程度的努力都能够达到的水平。 (四)审核关键绩效指标和标准 3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序?   二、综合题(本题共 3 题,第 1 小题 18 分,第 2 小题 18 分,第 3 小题 20 分,共 56 分) 1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。 在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期,该公 司开始引入新的创新和战略流程,同时整合其核心业务。 直到 2000 年,由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、 产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的,其特点是加 强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。 然而,矩阵制的缺点是成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;员工受双重领导,有时 不易分清责任,一份“我们需要明确的目标和角色,董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略 领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。 然而,2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别 委员会和地区经理这一层级,代之以一个由 7 人组成的董事会,由董事长及职能和大类产品(即食 品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁,后者在 特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任,全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效 则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后,国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工 作由国际网络创新中心负责实施,其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机 构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系 列计划以便就一些关键问题,如录用和组织效能,实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式 领导和社会过程,同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度 上是由业务集团而非公司总部确定并资助的,这里所谓的企业网络组织,是指以某一具有核心能力 的组织为中心,利用一定的手段,针对一定的目标,将一些相关的组织连接起来,形成一个互相支 持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中,每个组织作为网络组织群体的成员,又 是相对独立的,通过长期契约和信任,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组 织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征:极大的灵活性、虚拟性、动 态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例,回答以下问题: (1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化?(10 分) (2)该公司顺利完成了组织结构的变革,对我们有哪些重要启示? (8) 分析:【组织结构变革注意事项】 对组织结构变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、 慎重对待、稳步推进,不能草率从事,并且做到: 1)组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。 2)尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。 3)为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步 完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。同时,还要将作业流程 的改进、考评指标的变化与员工的培训,以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来,有计划、有 步骤地推进各项配套工作的进行。   2、K(中国)公司深刻地认识到:先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现,人才培训则是造就 优秀人才的必要途径。18 年来,该公司已经累计培训员工 20 万人次,基本培训资金投入超过 2.4 亿 元,作为世界最大的餐饮连锁企业,该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品,上万个就业机 会,还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统,从每一个新员工踏进公司大门的 那一刻起,公司就根据未来发展和运营的需要,为他们量身定制了培训与发展计划上,而且设计了 多方面、多层次的培训开发课程。例如,新进公司的每个餐厅服务员,都会有一个平均 200 小时的 “新员工培训计划”;餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册,还要接受公司的高级知识技 能培训,并会被送往国外考察进修,接受新观念以开拓思路;由于餐厅经理是直接面对顾客的最重 要管理人员,公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动,如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂 台赛”等,使餐厅经理们既有机会交流学习,同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系 管理技巧,到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训,该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性,从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K(中国)公司的基本业务单位,因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司 人力资源培训战略的重要五一节,这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年,公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—教育发展中心,每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业,不了解 餐厅管理的外行人,发展到餐厅经理的中的精英,在这个过程中,企业提供的不同培训课程以及度 身订制的长远规划功不可没。 请您结合本案例,回答以下问题。 (1)K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点?(10 分 (2)K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示?(8 分)     3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业,主营业务为工程机械产品制造,人员规模 2000 余人,主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长,企业销售规划 增长迅速,在 2002 年到 2005 年之间,销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右,成为待业内领先品牌。然 而,在风光的销售业绩的背后,是企业内部的管理问题,其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有 几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如,(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度, 即在每月发放的工资中,岗位工资约占 80%,绩效工资和项目奖金占 20%左右;(2)技术部门实行 的是组合工资制,它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成;(3)车间工人采用的是计件工 资加奖金的工资制度。 随着企业发展,高学历、高素质和员工越来越多,企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生 产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是,分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始 关注工资制度的改革问题,并考虑在企业推行技能工资制度的可能性,试图通过构建技能和能力工 资体系,调动员工提升个人能力素质的主动性,从而促进学习型组织的建立。 结合该案例,说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题?(20 分) 分析:A  p312  技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资。以技能为导向的工 资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足,它忽略了工作绩效及能力的实际发挥 程度等因素,企业工资成本也比较高;而且适用范围窄,只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差 别大的企业,或者是处在艰难期,急需提高企业核心能力的企业。 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能 评估体系 (3)、将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)

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孙光夫新编人力资源管理师(二级)教材总串讲

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主讲:孙光夫 2009 年 5 月 1 日 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 【知识要求】 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 (一)组织设计理化的内涵 (二)组织设计的基础原则 组织设计的 8 条指导原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原 则、协调原则和明确性原则; 建全组织工作的 15 条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责 的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查 职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 1.任务与目标原则:企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是 最基本原则。 2.专业分工和协作的原则:现代企业的管理,工作最大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有 利于提高管理工作的质量与效率。 3.有效管理幅度原则:由于受个人业务、知识、经验条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属 下级人数是有一定限度的。 4.集权与分权相结合原则:企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两 者不可偏废。 5.稳定性和适应性相结合的原则:稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时,既要保证组织外部 环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根 据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。 二、新型组织结构模式 (一)立体结构模式,又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步发展 , 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起,形成一种全新的管理组织结构 模式。 (二)模拟分权组织结构,是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技 术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生 产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有 “模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性 , 达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司:分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性, 不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是总公 司资料的一部分。 (四)子公司与母公司:子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 (五)企业集团,是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式,与众多企业 法人组织共同组成的经济联合体。 【能力要求】 一、织结构设计的程序 (1)分析组织机构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。主要因素有:企业环境、企业规模、企业 战略目标、信息沟通。 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 1 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org (2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。 (3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。 (4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。 (5)根据环境的变化断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择: 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 (1)以工作的任务为中心来设计部门结构:内部结构包括,直线制、直线职能制、矩阵结构(任务 小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。 (2)以成果为中心来设计部门结构,包括事业部和模拟分权制模式。 (3)以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的 企业或项目之中,如某些跨国公司。从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏 明确性和稳定性,实用性较差。 第二单元 企业组织结构变革 【知识要求】 企业战略与组织结构的关系:组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。 【能力要求】 一、企业组织结构变革程序 (一)组织结构诊断:提出存在的问题,以及组织改革的目标,采集数据资料对组织机构诊断分析。 1.组织结构调查: 对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料 有:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2.组织结构的分析: 通过研究分析,明确现行组织结构存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。组织结构分析 主要有三方面:内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些决定企业经营的关键性职能 ? 分析各种职能的性质及类别。 3.组织决策分析: 在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:决策影响的时间;决策对各职能的影响 面;决策者所需具备的能力;决策的性质。 4.组织关系分析 (二)实施结构变革:提出若干可行的改革方案可供选择,明确方法步骤具体措施和工作重点 1.企业组织结构变革的征兆,变革的征兆主要有:企业经营业绩下降,组织结构本身病症的显露, 员工士气低落等, 2.企业组织结构的变革方式:改良式变革,爆破式变革,计划式变革 3.排除组织结构变革的阻力 二、企业组织结构的整合:组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。 第二节 企业人力资源规划的基本程序 【知识要求】 一、企业人力资源规划内容 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划,而狭义的人力 资源规划是特指企业人员规划。从时限上看,五年以上的计划才可以称之为计划。 (二)狭义的人力资源规划 狭义的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有:人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划。 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 2 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org (二)广义的人力资源规划 广义的人力资源规划,按照年度编制的计划,除了以上三种人员计划之外,还包括:人员培训开发 计划;员工薪酬激励计划;员工绩效管理计划。 二、企业人力资源规划的作用: 满足企业总体战略发展的要求;促进企业人力资源管理的开呢;协调人力资源管理的各项计划;提 高企业人力资源的利用效率;使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境: (一)外部环境:经济形势,人口环境,科技环境,文化法律等社会因素 (二)内部环境:企业的行业性,企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则: 在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效 性,应遵循的原则:确保人力资源需求的原则,与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原 则,保持适度流动性的原则。 【能力要求】 一、制定企业人力资源规划的基本程序: 狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基础性活动,它的核心部分 包括:人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程 序是: 1. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2. 据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精 确而详实的资料。 3. 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科 学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或 求大于供的政策措施。 5. 人员规划的评价与修正。 二、企业各类人员计划的编制 人员配置的计划;人员需求计划;人员供给计划;人员培训计划;人力资源费用计划;人力资源政 策调整计划;对风险进行评估并提出对策。 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【知识要求】 一、人力资源预测的内涵: (一)预测:是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性 、 定量方法对数据进行分析,发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。 (二)人力资源需求预测:就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源 规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算。 (三)人力资源供给预测:是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资 源补充来源情况的分析预测。 (四)人力资源预测与人员规划的关系:人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力 资源,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有 量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 二、人力资源需求预测的内容: 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 3 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。 三、人力资源预测的作用: 作用是在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才 , 从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面 四、人力资源预测的局限性: 主要有环境的不确定性,企业内部的抵制,预测代价高昂,知识水平的限制等 五、影响人力资源需求预测的一般因素: 一般因素主要有 11 个:顾客需求的变化(市场需求);生产需求(或者企业总产值);劳动力成本 趋势(工资料状况);劳动生产率的变化趋势;追加培训的需求;每个工种员工的移动情况;旷工 趋向(或出勤率);政府的方针政策的影响;工作小时的变化;退休年龄的变化;社会安全福利保 障。 【能力要求】 人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其 具体程序: 一、准备阶段: 1. 构建人力资源需求预测系统,由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统 和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。 2. 预测环境五影响因素分析: SWOT 分析法:S 代表优势(strength),W 代表劣势(weakness),O 代表机会(opportunity),T 代 表威胁(threat)。 竞争五要素分析法:新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群 的分析、对供应商的分析。 3. 岗位分类 4. 资料采集与初步处理 二、预测阶段: 三、编制人员需求计划: 平衡公式:计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员 工总数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【知识要求】 人力资源需求预测的原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理 【能力要求】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据批标 (一)对象指标,是指人力资源需求预测对象,可以是总量需求预测指标。 (二)依据指标,是影响需求预测的变量因素。 三、人力资源需求预测定性方法 可分为定性预测和定量预测两大类,其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 (一)经验预测法:是指利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公 司的人员需求加以预测。 (二)描述法:是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进 行描述或假设。 (三)德尔菲法:又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家(尤其是人事专家)对企 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 4 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 业未来人力资源需求量的分析评估。 1.第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。 2.第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以 25 个为宜),交付专家组评论评价, 然后由预测组织统计整理。 3.第三轮:修改预测结果。 4.第四轮:进行最后预测。 四、人力资源需求预测的定量方法 (一)转换比率法 企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预 测方法公式: 计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长率)/[目前人均业务量*(1+生产率的 增长率)] (二)人员比率法 采用人员比率法时,首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例,然后根据可预见的变量计算出 所需的各类人员数量。 (三)趋势外推法 又称为时间序列法,是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间 变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申,即从过去延伸将来,从而达到对 人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 (四)回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量 预测方法,又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计划模型法 是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来,依此模 型及主要因素变量,来预测公司的员工的需求。 (六)灰色预测模型法 本质是经济计量模型法,不同的是,经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求,而灰色预测模 型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 (七)生产模型法 是根据企业的出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数: 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 (八)马尔可夫分析法 主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人 事变动趋势和状态,既可以预测企业的人力资源需求,也可以预测企业内部的人员供给情况。 (九)定员定额分析法 1.工作定额分析法 2.岗位定员法 公式: 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准 3.设备看管定额 公式:设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额 4.劳动效率定员法 公式:劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和 定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 5 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 5.比例定员法 公式:定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和 (十)计算机模拟法 是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数 学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试,从模拟测试中预测出对 各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。 注意事项 人力资源需求预测定量方法的注意事项: 1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合 于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素,而是取决于多个 解释变量,那么就需要用用多元回归分析方法。 2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提,但是,这经常是不符合实际的,因 此需要用管理人员的主观判断进行修正。 第三单元 企业人力资源的总量预测 【知识要求】 影响企业人员需要的因素有很多,而且不同人员的影响因素各不相同。因此,在做人力资源需求预 测时,必须根据岗位的特点分析其影响因素,确定合理而具体的影响参数。 【能力要求】 第四单元 企业人力资源的结构预测 【能力要求】 一、企业专业技能人员结构预测 对专门技能人员而言,在企业技术水平相对稳定的情况下,不同工种的员工人数存在稳定的比例关 系。因此,可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。 二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理员而言,若没有发生企业组织结构的变革,其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系; 若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革,其人员分类结构较为稳定;若社会的文化水平提高速 度较平稳,其人员学历结构较为稳定;若社会生活水平生活节奏保持稳定,则其人员的年龄结构较 为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 【知识要求】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种,其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。 【能力要求】 一、企业人员供给预测步骤 二、内部供给预测的方法 (一)人力资源信息库: 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的、记录企业每个员工 技能和表现的功能模拟信息库。 (二)管理人员接替模型: (三)马尔可夫模型: 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型,它的基本思想是:通过发现组织人事变动的规 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 6 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 律,推测组织在未来的人员供给情况。 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【能力要求】 供求关系的三种情况:人力资源供应平衡;人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内 耗严重,生产或工作效率低下;人力资源供小于求。 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 7 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 【知识要求】 一、员工素质测评的基本原理 (一)个体差异原理 员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时,员工测才评才具有现实的客观基 础。员工测评的基本假设认为:人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的,是不为意志所转移 的。 (二)工作差异原理 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理,根据人体间不同的素质和要求,将其安排在各 自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个性需要与工作报酬的同构性 , 从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配 ; 岗位与岗位之间相匹配。 二、员工素质测评的类型 (一)选拔性测评:是指以选拔优秀员工为目的的测评。 (二)开发性测评:是指开发员工素质为目的的测评,可以为人力资源开发提供依据。 (三)诊断性测评:是了解现状或查找根源为目的的测评。 (四)考核性测评:又称鉴定性测评,是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的 测评,它经常穿插在选拔测评中。 三、员工素质测评的主要原则 (一)客观测评与主观测评相结合 所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中,既要尽量采取客观的测评手段与方法,又 不能忽视主观性综合评定的作用;既要强调客观性,又不能完全追求客观性,要最大限度地发挥测 评工具客观性与测评主体主观能动性的作用,让它们彼此优势互补,而不要相互对立。 (二)定性测评与定量测评相结合 所谓定性测评,就是采取经验判断与观察的方法,侧重从行为的性质方面对素质进行测评;而定量 测评,就是采取量化的方法,侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。 (三)静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测,是以相对统一的测评方式在特定的时空下 进行测评,不考虑素质前后的变化。静态测评的优点是便于横向比较,可以看清被测评者之间的相 互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。 (四)素质测评与绩效测评相结合 素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评,而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。素质与 绩效互为表里,素质是取得绩效的条件保证,而绩效是素质高低的事实 证明。因此,应该从素质测 评中预测绩效,从绩效测评中验证素质。 (五)分项测评与综合测评相结合 所谓分项测评,是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评,然后将测评结果简单相加。所谓 综合测评,则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。 四、员工素质测证量化的主要形式 (一)一次量与二次量化 (二)类别量五模糊量化 (三)顺序量化、等距量化与比例量化 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 8 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org (四)当量量化。所谓当量量化,就是先选择一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素质测评 对象进行统一性的转化。 五、素质测评标准体系 (一)素质测评标准体系的要素 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系, 或者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三 个要素组成。 1.标准:所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为种素质规范化行为特征或表征 的描述与规定。 2.标度:所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和 频率的规定。 3.标记:所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示,通常用字母、汉字或数 字来表示,它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准。 (二)测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要 素进行分解,并列出相应的项目;纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与 规定,并按层次细分。 1.测评标准体系的横向结构: 员工的素质,很多人也称之为能力,是由多种要素耦合而成的。在测评标准体系的设计中,可以概 括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。 (1)结构性要素,是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为构成。它包括身体素质、心理素质。 (2)行为环境要素,是从动态角度来反映员工素质及其素质及其功能行为特性,主要是考察员工的 实际工作表现及所处的环境条件。 (3)工作绩效要素,是一个人的素质与能力水平的综合表现,通过对工作绩效要素的考察,可以对 员工素质及其功能行为做出恰如其分的评价。 2.测评标准体系的纵向结构: 在测评标准体系中,一般根据测评的目的来规定测评内容,在测评内容下设置测评目标,测评目标 下设测评指标。 (1)测评内容:是指测评所指向的具体对象与范围,它具有相对性。 (2)测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果,而 有的则是测评内容的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。 (3)测评指标:是素质测评目标操作化的表现形式。 关系:测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对 象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解。 (三)测评标准体系的类型 1.效标参照性标准体系 是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系,一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。 2.常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关,而常模参 照性指标体系则与测评客 价格客体直接相关。 六、品德测评法 (一)FRC 品德测评法 所谓 FRC 品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思 路是借助计算机的分析技术,从个体品德结构要素中确定一些基本要素,再从基本要素中选择一些 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 9 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 表征行为或事实,然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。 (二)问卷法 采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。 (三)投射技术 设射技术有广义和狭义两种定义。 广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。 狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现 在被测评者面前,不给任何提示、说明或要求,然后问被测评者看到、听到或想到什么。 七、知识测评 知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。 八、能力测评 能力测评包括一般能力测评、创造力测评和学习能力测评 【能力要求】 一、企业员工素质测评的具体实施 (一)准备阶段 1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小姐 3.测评方案的制定 (二)实施阶段 1.测评前的动员 2.测评时间和环境的选择 3.测评操作程序 (三)测评结果调整 1.引起测评结果误差的原因 2.测评结果处理的常用分析方法 4.测评数据处理 (四)综合分析测评结果 1.测评结果的描述 2.员工分类 4.测评结果分析方法 第二节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 【知识要求】 一、面试的内涵 二、面试的类型 1.根据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又 称为规范化面试,是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试,要求做到程序的结构化、题 目的结构化和评分标准的结构化;非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构,也不使用 确定答案的固定问题的面试;半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。 2.根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试,是指面试考 官与每一位应聘者单独交谈的面试形式;小组面试又称同时化面试,是指面试考官同时对若干个应 聘者(应聘者小组)进行面试的形式。 3.根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 10 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 在一起一次性完成的面试;分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。 4.根据面试题目的内容,面试可分为情景性面试和经验性面试。在情境性面试中,面试题目主要是 一些情境性的问题,即给定一个情境,看应聘者在特定的情境中是如何反应的;在经验性面试中, 主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。 三、面试的发展趋势 1.面试形式丰富多样 2.结构化面试成为面试的主流 3.提问的弹性化 4.面试测评的内容不断扩展 5.面试考官的专业化 6.面度的理论和方法不断发展 【能力要求】 一、面试的基本程序 (一)面试的准备阶段 1.制定面试指南 (1)面试团队的组建 (2)面试准备 (3)面试提问分工和顺序 (4)面试评分技巧 (5)面试评分方法 2.准备面试问题 3.评估方式确定 4.培训面试考官 (二)面试的实施阶段 1.关系建立阶段 2.导入阶段 3.核心阶段 4.确定阶段 5.结束阶段 (三)面试的总结阶段 1.结合面试结果 2.面试结果的反馈 3.面试结果的存档 二、面试中的常见问题 1.面试目的的不明确 2.面试标准的不具体 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理 5.面试考官的偏见 三、面试的实施技巧 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要点 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 11 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通 注意事项 员工招聘时应注意的问题: 1.简历并不能代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技 能等方面。具体可分为七种类型:背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压 力性问题、行为性问题。 二、行为描述面试的内涵 行为描述面试简称 BD(behavior description)面试,是一种特殊的结构化面试,与一般结构化面试 的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗 位进行充分而深入分析的基础上,对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定, 然后在应聘者过去 瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本,在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。 (一)行为描述面试的实质 (二)行为描述面试的假设前提 (三)行为描述面试的要素 在进行行为描述面试时,面试考官应把握住 4 个关键的要素: 1.情境(situation),即应聘者经历过的特定工作情境或任务; 2.目标(target),即应聘者在这情境当中所要达到的目标; 3.行动(action),即应聘者为达到该目标所采取的行动; 4.结果(result),即该行动的结果,包括积极的和消极的结果,生产性和非生产性的 结果。 第三单元 群体决策法的组织与实施 学习目标 掌握招聘决策中的群体决策方法 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 【知识要求】 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 12 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 一、评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。 二、无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论(leaderless group discussion 简称 LGD)是评价中心方法的主要组成部分,是 指由一定数量的一组被评人,在规定时间内就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地 位,并不指定小组的领导者或主持人。通常,被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问 题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际 沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下,无领导小组讨论都要进行录 像,然后评价人员根据录像内容进行评分。 三、无领导小组讨论法的类型 1.根据讨论的主题有无情境性,可分为无情境性讨论和情境性讨论: 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境 中来进行。 2.根据是否给应聘者分配角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论: 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色,可以自由地就所讨论的问题发 表自己的见解;指定角色的小组讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色。 四、无领导小组讨论的优缺点 (一)优点: 1.具有生协的人际互动效应 2.能在被评价者之间产生互动 3.讨论过程真实,易于客观评价 4.被评价者难以掩饰自己的特点 5.测评效率高 (二)缺点 1.题目的质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 【知识要求】 一、无领导小组讨论的原理 无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法,目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋 葱模型”,把人素质从里到外大致划分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行 为三部分,其中外在素质只能通过外在行为来衡量。 二、题目的类型 (一)开放式问题 (二)两难式问题 (三)排序选择型问题 (四)资料争夺型题目 (五)实际操作型题目 三、设计题目的原则 (一)联系工作内容 (二)难度适中 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 13 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org (三)具有一定的冲突性 【能力要求】 一、选择题目类型 二、编写初稿 三、调查可用性 四、向专家咨询 五、试测 六、反馈、修改、完善 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 【知识要求】 一、员工培训规划的概念 它是在培训需求分析的基础,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况 , 对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、 培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 二、制定培训规划的要求 培训规划作为实现企业人力资源开发的目标,满足员工培训需求的活动实施方案,其制定过程必须 达到以下几点要求: 1.系统性 2.标准性 3.有效性 4.普遍性 三、培训规划的主要内容: 1.培训的目的 2.培训的目标 3.培训对象和内容 4.培训的范围 5.培训的规模 6.培训的时间 7.培训的地点 8.培训的费用 9.培训的方法 10.培训的教师 11.计划的实施 【能力要求】 一、制定培训规划基本步骤: 1.培训需求分析 2.工作岗位说明 3.工作任务分析 4.培训内容排序 5.描述培训目标 6.设计培训内容 7.设计培训方法 8.设计评估标准 9.试验验证 二、制定培训规划应注意的问题 第二单元 教学计划的制定 【知识要求】 一、教学计划的内容 二、教育计划的设计原则 1.适应性原则 2.针对性原则 3.最优化原则 4.创新性原则 【能力要求】 一、国外常见的几种教学计划设计程序 1.肯普的教学设计程序 2.加涅和布里格斯的教学设计程序 3.迪克和凯里的教学设计程序 二、我国常用的教学设计程序 主要步骤: (1)确定教学目的;(2)阐明教学目标;(3)分析教学对象的特征;(4)选择教学策略;(5) 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 14 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 选择教学方法及媒体;(6)实施具体的教学计划;(7)评论学员的学习情况,及时进行反馈修正。 第三单元 培训课程的设计 【知识要求】 一、培训课程的要素 1.课程目标 2.课程内容 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 6.课程评价 7.教学组织 8.课程时间 9.课程空间 10.培训教师 11.学员 二、培训课程设计的基本原则 1.培训课程设计要符合企业和学员的需求。 2.培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3.培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发。 三、课程设计文件的格式 1.封面 2.导言 3.内容大纲 4.开发要求 5.交付要求 6.产出要求 【能力要求】 一、培训项目计划 二、培训课程的分析 (一)课程目标分析 1.学员分析 学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程,分析 结果汇总学员分析报告表内。 2.任务分析 任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程,分 析结果应汇总在任务分析报告表中。 3.课程目标分析 课程目标分析是指在培训课程结束时,希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。 (二)培训环境分析 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。 三、信息和资料的收集 四、课程模块设计 五、课程内容的确定 六、课程演练与试验 收集学员、同事、专家的意见常用的方式: 1.头脑风暴法,让参与者自由讨论,主持者记录下各种建设,提炼的修改意见。 2.问卷调查法,根据课程要素或培训流程设计调查问卷,将调查问卷分别发放给学员、同事和 专家进行调查,并回收、处理和分析调查问卷,提炼出修改意见。 七、信息反馈与课程修订 在课程预演结束以后,甚至在培训项目开展以后,要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对 课程进行修订。课程需要做出调整,有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。 八、课程设计的应用实例 注意事项 一、课程内容选择的基本要求 1.相关性。课程内容的选择要与企业生和经营实践活动结合在一起,自觉地去反映企业生产经营实 践的要求,主动适应企业生产经营发展的趁势。 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 15 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 2.有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。 3.价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的,如果它既满足学员的兴趣,又反映培训的需求, 那么该内容就是有价值的,因为它能被学员所可和同化,成为他们自身的一部分,使学员不仅“好 学”而且“乐学”,有利于培训质量得到真正提高。 二、课程内容制作的注意事项 三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容 1.创业初期:提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2.发展期:提高中层管理员的管理能力。 3.成熟期:提高企业的素质。 第四单元 企业培训资源的开发 【知识要求】 一、培训中的印刷材料 二、培训教师的来源 (一)聘请企业外部培训师 (二)开发企业内部的培训师 【能力要求】 一、设计合适的培训手段 1.课程内容和培训方法 2.学员的差异 3.学员的兴趣与动力 4.评估手段的可行性 二、开发培训教材的方法 三、培训教师的选配 第五单元 企业管理人员的培训设计 【知识要求】 一、管理人员的层次等级 1.高层管理人员 高层管理人员是企业的掌舵人,他们应该具有广阔视野,能系统地把握当今全球的社会、政治、经济 形势;具有洞察力,能洞察企业内外部各种影响因素;要有全局的战略眼光,能对企业的战略目标 和方针进行创造性的规划、决策和控制。 2.中层管理人员 中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员,他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的 具体计划、组织领导和控制工作,是企业的中坚力量。 3.基层管理人员 基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员,包括在生产和服 务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠 诚度。 二、管理人员的技能组合 【能力要求】 一、企业管理人员的一般培训 二、企业高层管理人员的培训 三、企业中层管理人员的培训 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 16 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 四、企业基层管理人员的培训 五、管理技能开发的基本模式 (一)在职开发 (二)替补训练 替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责,每一名都被指定为 替补训练者,一旦其上级离任,替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。 (三)短期学习 (四)轮流任职计划 轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。 (五)决策模拟训练 决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”,是指通过模拟各种决策情况,训练学员如何选择 各种策略,以及在诸多方案中如何作出选择,它的目的是提高决策的有效性。 (六)决策竞赛 决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计,提高参赛者的学习兴趣,使其掌握决策技巧。 (七)角色扮演 角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。 (八)敏感性训练 第三性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训,它强调的不是训练的内容,而是训练的 过程;不是思想上的训练,而感情上的训练。 (九)跨文化管理训练 培训的目的是为了解各国不同的文化,学会尊重各自的文化,并转化为竞争优势。培训的方式是讲 课和开展讨论。 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 【知识要求】 一、培训效果与培训评估的含义 员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中,依据培训的目的和要求,运用一定的评估指标和评 估方法,检查和评定培训效果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益, 即通过系统的培训,员工可以端正工作态度,学习新的行为方式,掌握新的技术技巧;而企业则可 以提高产品质量,增加产品产量,促进销售额的上升,提高顾客的满意度,取得更高的经济和社会 效益。 二、员工效果评估的作用和内容 1.作用 (1)保证培训需求确认的科学性 (2)确保培训计划与实际需求的合理衔接 (3)帮助实现培训资源的合理配置 (4)保证培训效果测定的科学性 2.评估内容 (1)培训需求整体评估 (2)培训对象知识、技能和工作态度评估 (3)培训对象工作成效及行为评估 (4)培训计划评估 三、培训效果评估的形式 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 17 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org (一)非正式评估和正式评估 1.非正式评估 非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断,而不是用事实和数字来加以证明。 2.正式评估 在一些正式的场合,尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据,或者为了向特定群体说 明培训的效果时,就需要进行正式评估。 正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响,从而使评估 更有信度。 (三)建设性评估和总结性评估 1.建设性评估 建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训 并不像培训者所期望的那样良好地运转,就可以对培训项目做出适当的调整,如改变培训的形式等 。 建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。 2.总结性评估 总结性评估是指在培训结束时,对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评 估经常是正式的和客观的。 【能力要求】 一、作出培训评估的决定 二、制定培训评估的计划 (一)选择培训的评估人员 (二)选定培训评估的对象 (三)建立培训评估数据库 (四)选择培训评估的形式 (五)选择培训评估的方法 (六)确定方案及测试工具 三、收集整理和分析数据 四、培训项目成本收益成本 在对培训项目进行投入产出分析时,通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公 式如下: 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 五、撰写培训评估报告 六、及时反馈评估结果 第二单元 培训评估标准的确立 【知识要求】 一、评估培训成果的标准 评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 二、培训成本的层级体系 三、培训效果的四级评估 (一)反应评估 反应评估是第一级评估,即是在课程刚结束时,了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 (二)学习评估 学习评估是第二级评估,着眼于对学习效果的度量,即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面 的收获。 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 18 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org (三)行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。 (四)结果评估 结果评估是第四级评估,通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司 关注的并且可量度的指标进行考查,与培训前行进对照,判断培训成本的转化情况。 四、制定培训评估标准的要求 (一)相关度 标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。 (二)信度 信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果是长期稳定程度。 (三)区分度 区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。 (四)可行性 可行性是指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度。 【能力要求】 一、培训评估标准的应用举例 二、五种培训成果的评估 (一)认知成果 认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理 解、熟悉和掌握的程度。 (二)技能成果 技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到 的水准。 (三)情感成果 情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征,例如受训者对培训 项目的各种反应。 (四)绩效成果 绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度,同时也可以为 企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。 (五)投资回报率 投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是: 投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 或者: 投资净回报率 = (培训项目收益 - 培训项目成本)/ 培训项目成本 * 100% 第三单元 培训效果评估的方法 【知识要求】 一、培训效果的定性评估方法 培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上,根据自己的经验和相关标准 , 对培训效果作出评价的方法。 二、培训效果的定量评估方法 定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释,通 过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 【能力要求】 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 19 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 一、问卷调查法 二、访谈法 三、观察法 观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上,通过仔细观察记录培训对象在 工作中的业绩进行比较,以此来衡量培训对受训者所起到的作用。 四、座谈法 将受训者召集到一起开讨论会,让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么,是如何把所学到的知 识和技能应用到工作中的,以及他是否需要进一步帮助,需要什么帮助等问题,从中获取关于培训 效果的信息。 五、内省法 内省法由美国心理学家乔治.凯利(George Kelly)研究出来的一种方法,是他的个性形成理论的一部 分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念,让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法 , 因此它能够预测调查对象对事物认识的变化,可以评估改变学员态度的培训的效果。 六、笔试法 笔试法用于了解学员已掌握的知识,它能在培训期间向学员反馈有关信息,考察一段时间内的学习 成果等。 七、操作性测验 操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法,它可应用于整个培训, 具有较高的表面效度;能加强学习效果,鼓励学员在工作中应用培训内容;能让培训师和学员了解 教学效果。 八、行为观察法 行为观察法是指观察者选择观察方法,设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。 第四单元 撰写培训效果评估报告 【能力要求】 撰写培训评估报告的步骤: 1.导言 2.概述评估实施的过程 3.阐明评估结果 4.解释、评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要 第四章 绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 【知识要求】 P=f(S,O,M,E) P: 绩效 S:技能 O:机会 M:激励 E:环境 一、绩效考评的效标 (一)效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要 求。 (二)效标的类别 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 20 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 第一类属于特征性效标,即考量员工是怎样的一个人,侧重点是员工的个人特质。 第二类属于行为性效标,其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”,这类效标对人际 接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 第三类属于结果性效标,其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务,其工作成效如何?”结果性效 标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 二、绩效考评方法的种类 1.行为导向型的考评方法,包括:主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分 配法和结构式叙述法;客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和 加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法,主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法 和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法,主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 三、合成考评法的含义和特点 1.它所考评的是一个团队而不是某个员工,说明该公司更加重视集体的凝聚力,立足于团队合作精 神的培育。 2.考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对团队员工个人潜能 的分析与开发。 3.表格现实简单便于填写说明。 4.考证量表采用了三个评定等级:极好、满意和不满意 四、日清日结法的含义和特点 日清日结法亦 OEC 法(overall every control and clear),是指全方位地对每人每天每事进行清 理控制,做到“日清日结,日清日高”。 OEC 管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标,在层层分解量化为具体指标的前提下, 通过有效的整体控制和员工自我控制,对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控 与激励性管理的一种方法。 【能力要求】 一、行为导向型考评方法 (一)结构式叙述法 结构式叙述法属于行为导向型考证的方法,它是采用一种预告设计的结构性的表格(见下表),由 考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 结构式叙述法示例 被考评者姓名 岗位名称 岗位编码 举例说明下属员工的有效行为: 举例说明下属员工的无效行为: 为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施: 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 21 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 工作说明书有无需要修改之处,如需修改说明原因。 上级主管评语: 被考评者自述(可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释): 双方面谈记要(上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明): 考评者签名: 被考评者签名: 日期: (二)强迫选择法 强迫选择法,亦称强制选择业绩法,这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中,考评 者必须从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结 果。 二、结果导向型考评方法 (一)短文法 短文法,亦称书面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释: 第一种说法认为,该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期内所取得的重要的突出 业绩作出描述,以作为上级主管考评的重要依据。 另一种说法认为,本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效,并特别列举其突出的长处和短处 的事实。 (二)成绩记录法 成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家 们采用,因为“成绩记录本身就代表一切”,同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作 的人员,即他们每天工作的内容是不同的,无法用完全固化的衡量指标理行考量。 (三)劳动定额法 劳动定额法是比较传统的绩效考评方法,它的具体步骤是: 1.进行工作研究,从宏观到微观,运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过 程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求, 最终实现劳动组织最优化,工作环境条件安全化,作业流程程序标准化,人工操作规范化,人机配 置合理化,生产产出效率化的目标。 2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,运用工作日写实、测时和工作抽样 等工时研究的方法,采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术,对劳动者在单位时间内 生产某种产品或完成某项工作任务的活动消耗量作出具体限定,即制定出工时定额或产量定额,作 为员工绩效考评的主要依据。 3.通过一段试行期,开始正式进行新的劳动定额,根据不同的工种和工序,企业可采取多种不同形 式的劳动定额,如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额,以及计 主编:孙光夫:027-85714800 85714799 13871559398 QQ:411071891 E-mail:hubeiyys@163.com 22 地址:武汉市汉口武汉广场写字楼 1310 室 孙光夫博客网:http://blog.zhyedu.com /user.asp?userid=152 孙光夫《企业人力资源管理师(二级)》教材总串讲 武汉人力资源师网:www.whhr.org 划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法,对员工绩效进行考评。 三、综合型绩效考评方法 (一)图解式评价量表法 图解式评价量表法 (graphic rating scales method,GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺 度评价法、业绩评定法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点,选择绩效有关的若干评价要素。以 各个评价因素为基础,确定出具体的考评项目,每个项目分成 5-9 个等级,制成专用的考评量表。本 方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点,但也容易产生晕轮效应或集中趋势等偏 误。 (二)合成考评法 为了提高绩效考评的质量,有些企业将几种比较有效的方法综合在一起,采用合成的绩

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人力资源管理师技能考试案例集22个

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人力资源管理师技能考核 22 案例集(含答案) 案例 1: 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好 的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”, 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工 作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩, 效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础,工时 是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排 工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情 况的客观反映。上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据, 发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过 相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉 几百元钱。 拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质 疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2.没有 完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力 有关;3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上 的工资却比同事低的多,这太不公平。 带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室… … 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当 事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效 评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手: 林某:考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任 归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某:考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理,对于林某平时 的一些表现,也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果,朱某也 非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某:考核本应公正严明。面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任 何一个个体而违反考核的原则,考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键 是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上,我们可以看到,这个问题的关键主要在考 核的过程沟通和处理。作为林某,在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的 配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司 资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事 之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评 判,而并非单纯的对工作业绩的反馈,林某所在的公司工作业绩更多的反映在 员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于 林某的一些工作行为及时予以提醒、指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的 困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会 将矛盾激化,出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识 , 同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法。针 对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相 关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心 服口服,更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某,赵董事长 向其建议了相关改进的工作方法,并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱 某增加了管理的信心。于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在 工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资, 但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了。 思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成,分别是绩效目标的拟定、绩效目 标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用,这 6 个 环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都 忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其 它 5 个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为 积累导致的,缺乏对过程的管理,就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中, 绩效考评者在发现问题时,应及时与员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的 办法,使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化,也履行了领 导的责任,加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题 时,也应该积极主动和上级沟通,毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上 所述,绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方对于绩效结果都感到正 常合理,意料之中,规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度,即便是按照较理想的状态确 定的管理体系,在实际运行中还是需要与企业的文化相融合,需要得到员工的 逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如:考评结果是否应 和岗位工资挂钩的问题。 3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效管理中,他们是 各个环节的实施者,他们对绩效管理的理解,将影响考核结果的公正性,考核 管理的有效性,面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者,所 以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方 法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩 效考核的意义,并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。 4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩,只是因为各个企业中工资中与绩 效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此,绩效考核的结 果变得异常敏感,如果过程中处理不好,极易导致员工情绪的激化,造成很 多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要,应建立员工申 诉机制和渠道,如果员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉。在沟通渠道中 关键的人物是各级绩效考核的评判人,根据各个公司绩效考核办法的不同, 他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德 高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。 案例 2: 1、背景描述: A 公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高 的知名度,目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构,公司总部 只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务。近年来,随着国家对国 有企业管理方式的改革,A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制, 建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作。 绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常 重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度 基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人事部 又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。 A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小 组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体 职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工 征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报 公司总经理。 考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的 财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理 工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标 的完成、思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年 初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体 情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方 面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业 务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均 有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子 公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门 领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一 般员工觉得受到了重视,感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支 持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条 件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是 不服。考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到 考核者的权威,还是乐此不疲。 问题:根据提供的 A 公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核 效果分析报告。(字数要求:800 字) 参考答案与评分标准: (1)题目:A 公司绩效考核效果分析报告(1 分) (2)背景:根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改 制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。 (2 分) (3)实施内容:绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下, 人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,并在 每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案。 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实 施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工 大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求 意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司 总经理。考评内容包括经营管理情况,被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况 和下一步工作打算。 对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核,无论是总公 司还是子公司均由各部门的领导自由进行。(3 分) 效果: 好的方面:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的 积极性;对干部的考核方法、程序比较科学,一定程度上起到了考核作用。( 3 分) 存在的不足:对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性( 1 分); 普通员工考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大;(1 分)考核结果没 有得到重视和应用,使考核工作流于形式;(1 分)对干部的考核,需要各分 公司根据不同情况制定相应的标准,而不是一刀切(1 分)。 改进措施:建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度。( 1 分) 明确绩效考核的原则和目的。(1 分) 完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面:素质、能力、业 绩、态度等。员工的等级标准:优秀(界定),称职(界定),基本称职(界 定),不称职(界定)。干部等级标准:优秀,称职,基本称职,不称职。( 2 分) 建立考核的评定与奖惩制度。(2 分) 进行考评结果反馈。(1 分) 案例 3:如何有效考核行政管理人员? 一家私营股份制企业,现有员工 50 名,公司正在制订员工考核办法,要求 尽量采用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩。 问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书、总经理助理、人事负责人 如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何? 参考答案 1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说, 绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话,一个核心主题是 行政管理人员与销售、生产等人员相比,其工作性质、产出特点、产出周期等均 有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。 2.除主持全局工作的中高层领导外,行政管理人员的工作流程基本上属公 司核心业务流程以外的辅助流程,其工作主要属支持、服务性质,其产出特点是 均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作 成果难以量化,对公司贡献的影响很间接。 3.通过以上分析,我们有几点建议: 对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公 司的关键管理事宜。至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务 的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去“科 学管理”;管理是花成本的。这是一个原则。 一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做 与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司 想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的,考核 形式、标准就不是主要问题了。比如:许继集团的考核目的是淘汰 5%的落后者 因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任,那 么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入“量化陷阱”:大而 全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向, 要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如:对人事负责人可以考核其 “人才流失率”指标。同时,设计量化考核指标时,应注意以下原则:易理解; 被考核者有相当的控制能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内 容可衡量、可实施。 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员,可以选择以下方式:满意度调 查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。 案例 4:诊断目标管理何以“迷失方向”? 案例回放 某公司刚开始实行目标管理时,还属于试行阶段,后来由于人力资源部人 员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不 是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者 说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每 个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门,例如财务部 门的工作每个月的常规项目占据所有工作的 90%,目标管理卡的内容重复性特 别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定 他们的目标管理卡…… 该公司的目标管理按如下几个步骤执行: 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财 年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理 讨论协商确定该财年的目标;每个部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月 的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份, 本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、 质量和效率共同来决定。最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最 后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职 责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式,每个月月中由总经理办 公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进 行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到 什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其 完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室 的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管 理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作 为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目 标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有 必要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够了解到本月自己应该完成的项 目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门 员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的 原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门), 如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标 是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如 今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到 他们那里的应该是什么。 目前人力资源部的人数有限,而且各司其职。面对以上存在的问题,该公司 人力资源部应该怎样处理? 问题分析 从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看,该公司的 目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢 ?一 是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标, 使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同 三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标 管理之嫌。四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估。 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的 执行力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题,主要有三种原因导致这 种情况:填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间。针对这一问题,可以抽出每个 岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职 责说明书中去,考核时同样有据可依;而对于各个岗位创造性的工作我们才记 入目标管理卡;对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话 公司可以定制一套目标管理信息系统,这样可以更加简便填写。 与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业 务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务 扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反 感。不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑 战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩 的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必 要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达 到奖励进步者、惩罚保守者,分化反对派的效果。 另外,员工工作被动的情况主要有以下两点原因:没有目标共识,员工不 了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式,让员 工充分和上司沟通,达成一致的目标。 业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什 么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪 些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了。 解决方法 由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同,因此,在制定目标时, 要结合部门工作特点,分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成 本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;市场部门侧重于产品 的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计 等内容;行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度 建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变 化及时调整。 A、人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导 、 员工真正地认识到目标管理的真正意义。 B、制定各部门、各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责、权限、工作量、要 达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。 C、部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员 工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好。 D、可以让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未 达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具 体分数。这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门管理者的主观武断。 E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而与各部 门间的标准相适应。 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同,那该如何针 对不同部门的职能特点设计目标管理卡? 财务的目标:如果企业的财务基础平台好,人员素质较高,设立目标时可 考虑财务分析报告的水平,对经营的指导作用和效率问题。 市场的目标:从销售收入和顾客新增数入手,确立区域内一个可比的形象 化企业,以利于员工自己瞄准该目标找到基点。 行政的目标:以其服务对象的满意度做为评价目标和标准,前勤是否满意。 具体而言,需要将目标分为程序性与非程序性两种,程序性目标按年分解, 非程序性目标按制定。 (1)财务部门程序性工作多,目标应按年度一次性分解,每月的目标管理 卡只填非程序性工作即可。 (2)市场部门面对的是动荡的外部环境,变化快,非程序性工作多,可考 虑年初定一个粗线条的目标框架,z 按月制定具体分目标,但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。 (3)行政部门事务性工作多,既琐碎又无常性,应少用量化指标只考虑阶段性 工作任务,且不必月月填目标管理卡 。 案例 5:纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资 食品公司,以生产冰激凌、饼干等食品为主,员工总数为 700 人,外方合作伙伴 是一家著名的国际食品公司。过去 4 年来,该公司的业务一直以平均每年 70%以 上的速度增长,但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力,其中最大的压 力来自本土企业的低价竞争。如果不降价,该公司产品的平均价格将比本土竞争 对手高出 40%。 为了保持产品的竞争力,该公司打算降低产品价格。然而,如果仅仅采取降 低价格手段,利润率肯定会下降,这是公司不愿看到的。因此,降低现有产品的 运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但 是,公司的高层也意识到,降低价格不是保持竞争力的长久之计,长期成功的 关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能 提供的新产品,那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍然能够以较高的 价格出售产品,维持以往的利润率。 可以说,这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标:一是提高运营 的效率,具体做法是把现有产品的运营成本降低 20%,以抵消降价对利润率的 影响;二是建立产品领先优势,为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短 20%-30%,同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的 40%。 然而,绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后,不管是降低运营成本还是开 发新产品,都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比,不仅没有降低 反而上升了。按照计划早该推出的新产品,也迟迟不能推出。 参考答案: 根据分析,不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体 系。虽然各个部门都制订了自己的目标,但是这些目标与公司的战略联系不紧密 甚至脱节。同时,该公司对个人的绩效管理,仍然基于传统的岗位描述,没有发 生多大的变化。比如,建立产品领先优势并不只是研发部门的事情,要使这项战 略获得成功,包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而,绿丰公司销售 部的关键绩效指标(KPI)只有销售量及回款额百分比。这里,我们找不到衡量 新产品销售额的指标。没有这方面的 KPI,销售部门就不会注重新产品的销售和 新产品市场信息的收集,更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、 应接不暇了。 再来看看绿丰公司销售人员的 KPI:销售量、回款额百分比和及时性、每周 拜访客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的 KPI,更不指望 在销售人员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了。然而,销售人员的参与对于新产 品开发的成功与否起着非常大的作用,因为他们是公司中离市场最近的人,对 市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和 竞争对手的动向,那么原本就有很大风险的新产品开发,就更加没有获胜的把 握了。由于绿丰公司销售人员的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩,他们还像以 往一样,只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道,该公司新产品的 销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。 绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善 库存管理,使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高,不仅占用了资金, 也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来,总库存费用 大概占 25%左右的产品成本。进一步分析发现,产生高库存的主要原因是销售人 员往往给出高于实际数量 50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是 销售额,而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低 成本而压低库存,从而导致他们因为库存不够而不能及时交货,完不成销售任 务并损害客户关系,所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一 个 KPI 加入他们的考核指标中,并且与他们的奖金挂钩,销售人员会更加慎重 地对待预测。此外,生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。 解决方法; 绿丰公司销售部门的绩效指标为例,除财务指标直接由公司目标分解而来 外,还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预 测准确率,是为了满足生产部门的需要。如果预测准确,就会降低公司的库存, 从而增加运营效率。加入市场分析报告,是为了满足市场部的需要。因为销售部 一般是公司中最了解市场的部门,由它提供的报告应该会比市场部自己收集的 信息更准确、相关程度更高。 案例 6:横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的 销售额为 5 亿元人民币。当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。如果 销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%,即 4.95 亿元人民币,企业将陷入严重 的财务困境。 为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导 向的企业文化,公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通 过销售夏季新产品为公司增加 25%的收入,同时他还决定采用一套新的绩效考 核和管理体系。今年初,龙腾公司的改制基本完成,新的生产线引进到位,调试 成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,因为他刚刚得知 销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前,他已经花了很大力气拿 到了大批新型空调的订单。但是,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手 中。如果不能在 5 月 15 日前发货,客户就有权取消订单。然而,几个月来新生产 线一直处于调试阶段,很可能不能如期交货。 相比之下,主管生产的副总裁却显得踌躇满志,他的两项主要考核指标— —质量和产量——都完成得非常出色,比如次品率比原来降低了近 50%,远远 超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心,可是如果现在就生产新产品,那 么根据经验机器的停工时间肯定会增加,从而导致产量下降。此外,新产品质量 达标也是一个费时费力的过程,搞不好会顾此失彼,导致次品率上升。年中考核 马上就开始了,他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应 收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的 付款期限为 60 天,现在已减少到 30 天。另外,他还发出通知:超过新定期限的 客户将不再享受付款宽限期。其实,他也知道这种方法对销售不利,但销售不是 他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款,减少利息成本,因为在新的 绩效评估系统中这才是他的 KPI。 诊断分析 不难看出,龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出,而且财务部 的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年 中绩效考评之后,销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失, 擅自缩短了大客户的付款期限,这很可能会招致大客户的不满,甚至投向竞争 对手的怀抱。最终的结果可能是:新产品无法使公司的销售额增加 25%,公司无 法达到预定销售目标的 90%。 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各 方的目标,而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角 度上讲,各位副总裁的做法无可厚非,真正出问题的是公司新的绩效管理系统。 这套系统设定了相互矛盾的目标,所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 虽说从顾全大局上讲,至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答 卷,可是我们发现他们的行为也是情有可原的,因为尽管公司的 CEO 和董事会 对公司的战略一清二楚,但是 CEO 以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。 此外,具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对 CEO 的战略也不甚了了, 因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不 一致的绩效考核系统,在无形中加大了部门之间的摩擦,使整个组织处于散架 状况。 横向失衡不是孤立的现象,因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统 与战略脱节。要解决这两个问题,就必须从企业的战略出发,把企业的战略传达 到各级单位直至个人,并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在 某段时间内要达到的指标值。也就是说,绩效管理体系应该与战略管理体系紧密 结合起来。 要使企业变成以战略为中心的组织,首先要做到的是提高战略的透明度,即要 让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么,以及公司打算如何实 现这个目标。 在龙腾公司的案例中,据了解,公司的几位高层领导都不太了解 CEO 的战略, 这表明该公司的战略几乎没有透明度,而这种情况在“一把手说了算”的传统 的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是,在公司制订战 略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与,他们对战略以及平衡计分 卡项目的支持力度也会越大。很难想像,一个感觉自己像局外人的副总裁会有热 情支持别人制订的战略。 案例 7: Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成 功的办公商用机器配件的制造厂.该公司是 IBM 主要的转包商,它由现任董事长 Richard M. Jackson 创建于二十世纪 60 年代.Mr. Jackson 辞职自己做转包商 前曾在 IBM 做了 10 年的机械师. 在 Jackson 的领导下,Quality Stamping 迅速地成长并扩大其经营.历经 二十世纪 70 年代,该公司的销售量以每年 15%的速度增长.公司由开始在 Mr. Jackson 的车库变为拥有两座大楼,40 名雇员包括 10 名机械师、20 名机械冲压 工、6 名其他雇员及 3 名秘书.Quality Stamping 从未卷入过任何雇员对人事政 策不满的纠纷中,也未试图组建工会组织,员工也从未提出组建工会的愿望 .该 公司雇员的流动率极低,仅为 5%,即每年平均两位员工.尽管如此,据对辞职 人员访问的显示,大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关. Quality Stamping 从没有一个关于工资和薪金的计划.Mr. Jackson 经常去调查 同行业的可比工作率,然后提供有竞争性的工资标准作为起点.他坚信把薪金公 开化是对雇员隐私的侵犯. 但是 Mr. Jackson 的弟弟(公司的官员)最近在《哈佛经济评论》(Harvard Business Review)上看到一篇文章,与 Jackson 对工资保密的逻辑背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家.他认为行为原则的基础就是 必须将工资标准让所有雇员都知道,如果它们会对员工的业绩和表现有影响 .这 样,工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色.在权威性 的报刊上读到的管理理念,Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性,便 决定转变他的政策,将每个雇员的工资标准公开化. 他从 20 名机械冲压工开始实行.命令财务部总结出一份表格(图 1.1),列出 每位雇员的编号,在职年限及小时工资率.Jackson 将这份表格在上午茶的前 5 分 钟贴到了员工休息室里.半小时后,Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话.看到 那份工资薪金表后,雇员间开始激烈地争论.到下班的时候,20 名雇员中的 12 名都已经离开工作岗位,参与到争论中.他们拒绝回去工作,直到他们中的一些 人降低或提高薪水.另外,以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所在城市的国 际机械师联盟(IAM)联系以寻求帮助,并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问题?请对该案例做分析。 诊断分析: 公平性理论 研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应.实际上,发展完善的 理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的是一位雇员如果被不公平地对待 (比如,在公司工作 10 年的雇员却没有刚来的雇员赚得多,像 Quality Stamping 案例),会直接影响员工的工作动机和工作表现. 根据公平性理论,分配公正(distributive justice)的原则对雇员是至关重 要的.公正分配指所有的部门得到相同的结果/投入比例.在这种关系中,所有人 的结果和投入间的比例关系是相等的.这样,公正的分配可定义为公平性. 因为 平等与否会在员工中引起相当强烈的反响,所以薪资管理者在进行报酬决策时 必须认真的考虑这个因素.薪资的相对水平也十分重要,至少与报酬的绝对数量 同等重要.如果某人认为一个组织中具有平等,那么他就愿意为这个组织工作, 反之则会拒绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响,所以在规划, 管理及审核薪资工作时,管理者应十分重视这个因素. 外部,内部和个体平等 近年来,薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念.其中涉及到多种因 素.投入的计算对于个人来说是很主观的,一个精算师在计算工作投入时可能会 想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求,所以他应该 比从事供大于求的工作的人(比如小学教师)得到更高的工资,经济学家定义 雇主情愿付出的工资(劳动力需求)与雇员愿意接受的工资(劳动力供给)的 组合(交点)为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能 在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他 就是在寻求外部平等. 一个员工不仅会寻求外部平等,他还可能将他的投入与其他员工相比较. 外部平等 外部平等是一个公平标准,它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普 遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高,商学教授的工资比历史学教授 高,这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同,而仅仅反映各 职业市场供求的差异. 从纯经济学的角度来看,当劳动力需求(雇主情愿支付的最高工资水平)与 劳动力供给(雇员愿意接受的最低工资水平)的交点所对应的工资等于交换率 时,便实现了外部平等. 内部平等 它也是一个公平标准.对于一个公司来说,它要求雇主支付给雇员的薪酬 与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲,内部平等涉及的是一个工作对于雇 主的价值,此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究表明内部平 等和外部平等机制可独立运作,但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平 等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素,另 一种看法则关注劳动力本身的价值,包括员工的技术水平,努力程度和所需的 培训. 个体平等 此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况, 就是对于从事同种工作的员工,优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值 因素包括资历(为雇主工作的时间),贡献和工作业绩 对于管理者来说,在考虑薪资目标时,极为重要的一点就是要使内部,外 部,个体平等三者保持独立.因为,首先,在薪资实践中,它们各自体现了不同 的目标.这三种平等都有复杂的,而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉 及到供求相互作用的外部经济现象.而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因 素-责任感,教育,技能,努力程度和工作条件等.在多数情况下,这些因素与 外部市场条件没有明显联系.内部因素与外部因素也会相互冲突,这时,管理者 就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案. 外部,内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑,还因为管理层是否能 做到这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业,一个员工的工资可能已 经很高了,但他或她也许仍感到不满意,因为报酬不足以反映他的工作对于雇 主的内在价值.或者,一员工可能觉得工资已实现了内部平等,但因为此工资不 能充分体现他与其他员工的价值差异,他也会感到不满意. 案例 8: 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商,成立 8 年来 销售业绩一直节节攀升,人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍 在去年出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售 员的业绩开始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,制定销售人员的薪 酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型 设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售 团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队, 他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了,两部门的工 资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额按一定 百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常透明,但没能 起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。 诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有: 一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难界定,无法清晰合理地确定返 点数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售 往往是低于成本价销售,根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一 两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难界定。周期过短,公司看不见 利润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不 到订单。 三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这 导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自 己不够重视,于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作,由公司总经理、副总经理亲自领导,需要公 司其他部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么, 这些问题都是销售返点模式难以回答的。 通过对以上问题的分析,这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首 先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确 工作分工,保证其他部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调 整。然后,将两个团队工资分配体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整 的自成一体的工资奖金方案:小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式, 而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励,而 大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项目为 周期的考核。最后,根据两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工 资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方 案时,经常听到很多抱怨,反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬 激励政策的顺利执行,应该考虑下面的几个方面: A、建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾 斜。 B、业务指标设计合理,确保指标可控,可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化,特别是在考核周期内,做到说话算数 案例 9: 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师,自 1995 年进入公司以来,表 现十分出色,每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成,并时常受到客户 方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议,调整计划,缩短开发周期,节约 开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化,他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成,工作绩效明显下降。开发部 新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化,不再能 胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申 请》,希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训,让张某开阔一 下思路。HR 部门接到申请后,在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编 程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后,状况没有出现任何改变。 如果你是公司人力资源经理,你将怎么样进行解决? 人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通,发现了问题的关键。张工工作 绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意,同时认为自己是公司 的老员工,不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作,但公司 却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是:A 与新任经 理的关系不太融洽;B 认为自己没有得到晋升的机会,而不是因为知识结构的 老化。 当绩效出现问题时,我们不能简单地认为是缺乏培训的结果,应该深入了解其 真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面:A.由于组织结构设置、内部 流程等方面存在问题;B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等;C.岗 位或工作内容发生变化,态度、知识或技巧没能适应转变。所以,人力资源部门 的人员需要做出必要的判断后,方能拨云见日。 案例 10: 某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段,招聘 专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观 看一段录像,录像内容如下: 画面呈现一座小城市,画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于 一家百货商场,时间显示当时是上午 9 时 30 分。这时,商场的正门入口处出现 了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场,径直走向日用品 柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说:“拿包牙 膏。”女售货员问:“什么牌子?”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说:“三块 八毛”小伙子掏出钱包,取出一张一百元的人民币,女售货元找给他 96 元 2 角。 然后,小伙子将钱和牙膏收好,走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门,时间显示是上午 10 时整。这时,一位身高 1 米 65 左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口,并径直向日用品柜台走去。“同志, 要点什么?”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子?”女售货 员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说:“两块八毛钱。”小伙子掏 出钱包,取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并 找回 7 元 2 角钱。然而,小伙子突然说:“同志,你找错钱了,我给你的是一百 块钱 “你给我的明明是十块钱呀!”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱,赶快给我找钱,我还有事情要做!”小伙子提高了嗓 门,语气也相当严厉。 女售货员急了,声音也提高了八度:“你这人怎么不讲理呢?你明明给的是十块 钱,为什么偏要说是一百元呢?你想坑人啊?” 这时,日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在 难以容忍了,向整个人群说道:"大伙都瞧瞧,这是什么服务态度!你们经理呢? 我要找你们经理。" 说来也巧,百货商场的总经理正好从楼上下来,看到这边有人围观,便走了过 来。 总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事?”总经理问道。 女售货员看到总经理来了,像来了救兵一样,马上委屈地向总经理告状:“经理, 这个人太不讲理了,他明明给我的是一张十块钱,硬说是一张一百块钱。” 经理见她着急的样子,立即安慰她说:“张姐,别着急,慢慢讲,他买了什么? 你有没有收一百块钱一张的人民币?” 这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情似乎平静了些。"他买的是牙膏, 嗷。。。。。。不,他买的是牙刷。对了我想起来了,今天,我没收几张一百块钱的 人民币,有一位高个儿给了我一百块钱,他买的是牙膏。这个人给我的就是十块 钱。" 总经理听了张姐的话,眉头有些舒展,转身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的 小伙子,很有礼貌地说道:"很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真 实情况吗?"小伙子也似乎恢复了平静,同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的 是一张一百块钱,是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群,然后将 视线定格在这位小伙子身上,继续有礼貌地说:"这位先生,根据我对这位售货 员的了解,她不是说谎和不负责任的人,但是我同样相信您也不是那种找茬的 人。所以为了更好地将事情弄清楚,我可否问您一个问题?""什么问题"小伙子 问道。"您说您拿的是一张一百块钱,请问您有证据吗?"总经理问道。小伙子的 眼睛一亮,马上提高了嗓门说:"证据?还要什么证据?不过我想起来了,昨天 我算帐的时候,顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了 2888 四个数 字"。你们可以找一下。"总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找,果真找到了一张 主席像一面用圆珠笔写 2888 的一百块钱纸币。这时,小伙子来了精神,冲着人 群高喊:"那就是我刚才给的一百块钱,那个 2888 就是我写的。不信,可以验笔 迹。" 人群开始骚动,顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和 总经理之间切换的脸上。 这时录像结束,并在屏幕上弹出两个问题: 1.假如您是该百货商场的总经理,您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理,您将如何善后? 四位候选者被要求准备 10 分钟,然后分别向专家组陈述自己的答案,时间不超 过 5 分钟。 请问:什么是情景面试? •如果你是人力资源经理,你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量? 案例分析   情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式:B=f(P×E)。这 个公式的意思是说:一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与 其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说,候选者面试时的表现 是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情 景并保证情景对不同候选者的一致性,那么,不仅可以诱发候选者的相应行为, 而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在 选拔集团公司下属的百货公司总经理,选择录像情景非常恰当,同时由于四位 候选者同时观看录像且问题一致,因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一 个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力,由于允许他们有 10 分钟的准备, 因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事 件与管理制度相关联的能力。 A 候选者答案的大意是: 他首先向那位小伙子道歉,承认他的下属工作失误,然后当众批评女售货员, 并如数找给小伙子 97 元 2 角。这样做的理由是,90 多块钱是小事,影响正常营 业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长,对百货公司越不利。至于女售 货员所受到的委屈,可以在事后进行心理上的安抚。 B 候选者答案的大意是: 她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉,因为她手下的员工出言不逊, 冒犯了顾客。她也主张要将 97 元 2 角钱当场如数找给小伙子,但并不是承认自 己的员工搞错了,而是奉行顾客永远是对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将 继续追查此事,如确系售货员失误要从严处罚,同时向顾客当事人承认错误和 赔偿。另外,她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作,留下联系方式。 C 候选者答案的大意是: 他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们,请跟我 到后面看一看,我们有内部录像系统。"他的理由是,整个事件明显是欺诈,对 付欺诈的手段就可以以毒攻毒,让其知难而退。 D 候选者答案的大意是: 他要当众揭穿“骗子”的伎俩,并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下 吩咐保安人员报警,然后向小伙子发问:您确定您支付的是一百块钱,而不是 十块钱,是吗?"得到认可后进行推理:"既然您支付的是一百块钱,上面又写有 2888,那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱,那么,收银柜内 今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有 您的新鲜的指纹,又如何解释呢? 如果你是人力资源经理,你如何评价上面 4 为候选人的回答? 谁适合做总经理呢? 候选者的优点在于能够从公司大局出发,分清轻重缓急,具备作为公司总经理 的基本思维素质。但是,其具体做法毕竟是委曲求全,且有向不法行为低头之嫌 B 候选者的优点与第一位相似,但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际 突出"顾客是上帝"的理念,让顾客明白,百货公司做让步性决策的前提是对顾 客的热爱。但是,这种做法仍然没有负起道义的责任。 候选者的优点在于有较强的道义感,对恶势力采取针锋相对的措施。但是,他犯 了一个大忌,就是职业经理人应以诚信为本。"内部录像系统"在"中等发达程度 的小县城"里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到"中等发达 程度的小县城",便是信息管理能力方面的欠缺;如果意识到了,便是以诈还诈 了。 D 候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性,他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上 的盲区,当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲,也是完全可以理解的 然而,作为职业经理人,"得理也饶人"是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的 情况下也不该出言不逊。因此,如果这位候选者在识破骗局的同时,又不忘向当 时的顾客群体展示亲和力,那么效果会更好。 总而言之,案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质:洞察力一 一对事件本质的把握;全局观一一对形象力和"顾客至上"理念的理解;道义感 一一对社会上反诚信现象的态度。 案例 11: 小李 2000 年进入 A 公司做技术部门的工程师,并签订了三年的劳动合同。 由于小李业务上一贯表现很突出,2001 年 12 月 A 公司安排小李到加拿大参加一 个产品的维修培训。当时小李与单位签了一个担保协议(协议内容附后),小李 在回国后,于 02 年 5 月辞职离开单位。A 公司就该协议要求小李赔偿四万元的违 约金,小李认为该要求不合理,认为 A 公司为他支付的全部培训费用只有来回 的差旅费和津贴,且该协议也是 A 公司的格式合同,小李及其妻子当时也只有 签字的份,所以不愿意赔偿 A 公司要求的四万元。 •担保协议内容如下: •甲方:**公司乙方:小李 丙方:小李的妻子 •应乙方的请求,丙方愿意为乙方赴加拿大进行(培训、考察)提供担保,甲方 经审查同意丙方作为乙方的经济保证人,甲、乙、丙三方经协商一致同意订立以 下协议: •一、乙方在赴加拿大进行(培训、考察)期间,如果出现下列情况,丙方应负 担保责任。 •1.未能按期返回; 2.未能完成预定进修(培训、考察)任务; 3.进行(培训、考察)期间造成甲方名誉或经济损失; 4.进行(培训、考察)后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反甲方《奖惩 条例》被辞退。 •二、丙方的担保责任如下: •1.赔偿甲方为乙方进修(培训、考察)而支付的全部费用人民币五万元; 2.赔偿甲方名誉损失费一万元,经济损失费一万元;(此款不适用第一条之第 四项) 3.赔偿甲方要求履行担保义务所发生的一切费用(如律师代理费、交通费等); 4.上列培训责任可按乙方进修后回公司的工作服务期递减,即继续工作不满一 年的赔偿 80%,以后每工作满一年,递减 20%,直至服务期满不再承担赔偿责 任。 •三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保,担保期间不因其地位或财力 状况的改变而改变。 •四、如乙方违反本协议条例时,甲方有权先行要求丙方履行第二条担保责任。 如丙方拒绝履行担保责任的,甲方有权向所在地人民法院起诉。 •五、丙方担保期限:自被担保人派出进修至回本公司继续工作服务期满止。 •你认为该公司做法是否适当? •小李要不要赔偿? 参考答案: 违约金有约定按约定,无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动合同规 定的赔偿办法》规定,劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同,对用人 单位造成损失的,劳动者应赔偿用人单位为其支付的培训费用,双方另有约定 的按约定办理。小李和 A 公司签订的担保协议应算是双方的约定内容,在出现争 议后,应该按照协议的有关条款办理。 • 另外,关于小李和 A 公司劳动合同的提前解除,1996 年 10 月 31 日的《劳动部 关于企业职工流动若干问题的通知》第三项中规定,“用人单位与职工可以在劳 动合同中约定违约金。解除劳动合同,应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经 当事人双方协商一致或劳动合同中约定的工作任务尚未完成,任何一方解除劳 动合同给对方造成损失的,应按照《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办 法》承担赔偿责任。” 如果在合同中规定了违约金问题,则要按照合同规定执 行。如果没有规定违约金,除非给公司造成经济损失,否则不必赔偿。 第一种情况,是在试用期内辞职,不用赔付培训费。根据劳办发 (1995)264 号《劳动部办公厅关于试用期解除劳动合同处理依据问题的复函》 第三条规定:用人单位出资(指有支付货币凭证的情况)对职工进行各类技术 培训,职工提出与单位解除劳动关系的,如果在试用期内,用人单位不得要求 劳动者支付该项培训费用。 • 第二种情况,当劳动合同期满,合同自然终止时,用人单位不应收取培训费。 • 第三种情况,培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”,不包括单位为 调整人员和岗位而进行的转岗培训。 A 公司对小李的培训不属于上面三种情况中的任何一种,所以应该赔偿在担 保协议中规定的违约金。 • 案例 12:公司是一家上市公司的控股子公司,是一个有成长性的高新技术行业, 但随着公司的生产能力的不断扩大,原来的管理制度明显的跟不上企业的发展 需求,表现在:迫于部门利益和个人利益冲突,现行绩效考核办法往往频繁调 整,然而员工积极性并无明显改善,抱怨之声依然不决于耳。可是,拿出一个能 为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋,人才流失,难 以吸引、留住优秀人才 请问:该公司考核制度存在什么弊端? •你打算如何改进的? •1:绩效考核办法过于粗旷,绩效考核结果的处理非程序化,缺乏有效的申诉 机制 •2:绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化,人才的选拔和任免 主观偏好较大。 •3:缺乏系统的人才晋升通道,内部晋升通道设计与执行不合理,薪酬分配缺 乏合理的业绩依据,薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 •4:对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制,绩效考核指标的制定未加具 体分析,员工行为偏离企业总体目标,缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 •组织再造,建立一套系统的组织结构体系, •明确部门职责,岗位责任,制定岗位说明书,在此基础上,建立一套有效的绩 效考核体系,

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一级人力资源管理师整理笔记

一级人力资源管理师整理笔记

1、 战略性人力资源的概念:对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调、控制。是现代人力资 源管理发展到高级阶段,以全新的管理理念,在健全完善企业各项管理基础工作的前提下,将人力资 源管理提升到企业战略管理的高度,实现了管理职能和角色的根本性转变,最终确立以可持续发展为 目标、以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的管理体系。▲ 2、 战略:战争全局的计划和方略、事关全局的大政方针。策略:根据形势发展变化制定的行动方针和斗争 方式。▲ 3、 现代管理理论包括:古典管理、行为科学、社会系统、系统管理、管理科学、决策理论、权变理论。 4、 战略性人力资源的特征:集当代多学科、多种理论的最新成果于一身极大的提升和丰富了战略性人力资 源管理的基本原理和基本方法;人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变;将企业经营的长期 性目标作为人力资源管理的战略目标,从仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求提升到企业发展 的战略层面。 (1) 战略性人力资源管理基于以下五种理论:一般系统、行为角色、交易成本、人力资本、资源基础。理性 选择包括行为角色、交易成本、人力资本、资源基础及代理理论,用户基础包括制度管理、资源依赖。 (2) 人力资源部门的性质和功能变化:组织性质、管理角色、管理职能、管理模式。 5、 战略性人力资源的衡量标准:基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合 管理的创新程度、管理活动的精细程度。 6、 人力资源战略规划的概念:在对企业所处外部环境、内部条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基 础上,从企业全局利益和发展目标出发,就企业人力资源开发和管理作出的总体策划。 7、 企业战略的一般特点:目标、全局、计划、纲领、应变、竞争、风险。 8、 人力资源战略规划的特点:精神性、可变可调性。 9、 人力资源战略规划的重要意义:有利于明确未来相当长一段时间内的人力资源管理的重点、界定人力资 源的生存环境和活动空间、发挥人力资源的管理职能的发挥及相关政策的合理定位、保持企业人力资源 的长期竞争优势、增强领导者的战略意识、全体员工树立正确奋斗目标努力工作。 10、 企业战略分为总体战略、业务战略、职能战略。按企业战略学,企业战略分为外部导向和内部导向 战略。企业创新战略分为技术开发型和人力资源开发型。▲ 11、 人力资源战略规划的构成:按时限分为长期的人力资源总体战略规划和中短期的人力资源策略; 按层级和内容分为总体发展战略、组织变革与创新战略、培训开发战略、招聘策略、专才培养选拔策略、 绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略;从性质上人力资源战 略规划分为吸引、投资、参与三种策略。▲ 12、 人力资源策略与经营策略的关系:▲ 吸引策略对应廉价型竞争策略,特点:中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资奖金维持员工 积极性。如泰勒制。内向稳定的官僚式+外向稳定的市场式的企业文化。 投资策略对应独特型之创新竞争策略,特点是:重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立 长期工作关系,强调发挥管理和技术人员的作用。如 IBM。外向灵活的发展式+外向稳定的市场式的企 业文化。 参与策略对应独特型之优质竞争策略,特点是:企业决策权下放,员工参与管理,使具有归属感 , 注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性,以保障全面质量控制 TQC。如日本企业。内向灵活的 家族式+外向稳定的市场式的企业文化。参与策略对应独特型之优质竞争策略,内向灵活的家族式+外 向稳定的市场式的企业文化。 内容 吸引策略 投资策略 参与策略 岗位分析评价 详尽、明确、具体 广泛 详尽、明确 职位晋升阶梯 非常狭窄不易转换 广泛,灵活多样 较为狭窄,不易转换 员工招聘来源 外部劳动力市场 内在劳动力市场 两者兼顾 绩效考评目标 行为\结果导向 注重短线目标 重视实际成果 注重长线目标 重视行为与成果 注重中短期目标 重视实际成果 13、 个人\小组导向 以个人为主 以小组为主 个人和小组综合评估 培训内容 应用范围有限 的知识和技能 应用范围广泛 的知识和技能 应用范围适中 的知识和技能 薪酬原则 基本薪酬水平 对外公平 水平较低 对内公平 水平较高 对内公平 水平适中 归属感 低 较高 很高 雇用保障 低 较高 很高 人力资源战略规划的主要影响因素:外部环境和条件有劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法 规的健全程度、工会组织的作用;内部环境和条件有企业文化、生产技术、财务实力。 14、 人力资源战略规划的设计要求信念、愿景、任务、目标、策略。 15、 企业人力资源内外部环境的分析:外部环境包括社会环境、劳动力市场环境功能、劳动法律法规、 产业结构、同行业劳动力供需、竞争对手策略。内部环境包括人力资源现状、人员素质结构、专才需求、岗 位适合度、绩效;组织结构、企业文化、人力资源管理规章制度及人事政策。 16、 企业人力资源战略的决策:SO 进攻型、WT 防御型、WO 扭转型、ST 多样型。 17、 企业人力资源战略规划的实施:认真做到组织落实、实现内部资源的合理配置、建立完善内部战略 管理的支持系统、充分发挥领导者的核心和导向作用、有效调动全员积极性。★ 18、 企业人力资源战略规划的评价与控制:确定评价内容、建立评价标准、评估实际绩效、根据分析结 果采取行动。评价的具体内容有战略使命与目标执行情况、局部与全局、影响战略的主要因素和变化、部 门及员工对战略目标实现的贡献。★ 19、 企业集团的概念:在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和 生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。▲ 20、 企业集团的基本特征:以母子公司为主、以产权为主要联结纽带、多个法人企业组成的企业联合体、 具有多层次结构。 21、 企业集团在国民经济中发展中的作用:市场秩序的自主管理者,避免企业之间过度无序竞争;国 家技术创新体系的支撑主体;推动国际产业结构调整,促进产业升级的主导力量;很快形成在国际市 场竞争中的优势,维护国家经济主权。 22、 企业集团的独特优势:垄断、旗舰、战略、技术创新、分工协作、规模经济、迅速扩大组织规模、无形 资产资源共享。 23、 企业集团的管理体制的特点:管理体制的创新性、管理内容的复杂性、管理形式的多样性、管理活 动的协商性、管理协调的综合性、利益主体的多元性与多层次性。 24、 正确处理集团利益关系的几个基本原则:等价交换、平等互利、共同协商、适度让步、集团整体效益 与成员企业利益统一。 25、 国外企业集团管理体制类型有欧美型、日本型。特点有组织严密性、因地制宜、重视人的作用。 26、 国外企业集团内部集权与分权:母子公司型企业,母公司集中投资决策、经营决策并承担经营责 任,子公司拥有相对独立的经营自主权;集团本部事业部型企业,集团本部为投资中心通过资金、计划、 分配、人事控制,事业部具较大自主权。 27、 企业集团组织结构的层次:核心企业通过资本参与、提供贷款、人事结合控制子公司。核心企业与 其子公司、协作企业的关系分为垂直、水平和混合三种形式。国外产业型集团对协作(关系)企业的制 约和控制有:企业系列化、人事参与、提高协作(关系)企业的素质。▲ 28、 企业集团组织结构的联结方式:层层控股型、环状持股型、资金借贷型。▲ 29、 企业集团组织结构的影响因素:外在因素有市场竞争、产业组织政策、反垄断法,内在因素有共同 投资、经营范围、股权拥有。 30、 企业集团组织结构的变化趋势:半紧密型和松散型成员企业迅速增加。 31、 企业集团组织结构模式的选择:横向结合型、纵向结合型。纵向结合型分为企业系列、控股系列。▲ 32、 企业集团职能机构的职权:根据集团负责人布置,为协商议事机构的重大决策磋商提供信息或备 选方案;拟定集团中长期计划、年度生产经营计划、其他专题计划并负责后续的组织实施;根据协商议 事机构的决策,集中资源开展公关活动、优化组合成员企业的生产经营;抓好集团经济活动分析的同时, 协调指导成员企业生产经营;抓好成员企业不能单独处理的业务工作。▲ 33、 企业集团职能机构的形式:依托型、独立型、智囊机构及专业中心专业公司。▲ ① 依托/依附型的职能机构,即两块招牌,一套/一套半人马,优点是层次精简、彼此熟悉而权威高易协 调,缺点是职能部门任务重易失误,忽视其他成员企业利益或因避嫌而不敢果断处理; ② 独立型的职能机构,即在各成员企业之上,独立建立,适用于行政性、企业性公司转变而来的企业 集团,实力相当企业组成核心层的企业集团,股份制企业集团。优点是职能部门职责明确、层次清楚, 一般不会偏袒,缺点是短期内难以形成高效灵活、强有力的管理系统; ③ 智囊机构及专业公司和专业中心,可依需要设立。智囊机构即决策咨询委员会、战略研究部、信息公 司。专业公司和专业中心一般独立核算、自负盈亏,提供服务需计价结算。 34、 企业集团组织机构运行监控:各职能部门和业务部门的功能执行情况、工作效率评定,组织中纵 向与横向管理的协调关系。要正确处理好三种关系:直线主管与参谋人员、集权和分权、主管与下属的 授权。★ 35、 人力资本的概念:能够带来现在或未来收益的,存在于人体中的人的知识、技能、健康等综合的价 值存量。 36、 人力资本的含义:活的资本、由一定费用投资转化而来、通过生产劳动转移和交换实现价值和价值 的增值。▲ 37、 人力资本的特征:无形资本、能动性、累积性、时效性、收益递增性、无限创造性、个体差异性。▲ 38、 企业人力资本的概念:全体员工投入到企业中的能够给企业带来现在或未来收益的知识、技能、体 能等投入量的价值。 39、 人力资本管理既包括经理人员对员工管理-人力资源管理,也包括物质资本所有者和人力资本所有 者之间合作关系中的治理结构的制度安排,更强调人价值大小差异,人不是成本不是被雇佣者,而是 投资者。 40、 狭义的人力资本:经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。 41、 人力资本管理的主客体:员工对自身、股东对董事会、董事会对经理层、经理层对企业内部。人力资 本管理的研究对象:各层次人力资本主客体的工作性质、岗位特点和职能及关系;企业总体发展战略、 竞争优势和核心竞争力与人力资本战略的关系;有效配置合理利用人力资本。★ 42、 企业集团人力资本管理的内容:人力资本战略管理、获得与配置、价值计量、投资、绩效评价、激励 与约束机制。 43、 企业集团人力资本管理的特点:整合与协同效应、以母子公司人力资本管理为重点、以产权控制为 主间接控制、具多层次结构。 44、 企业集团人力资本管理的优势:在更广阔领域内获得与配置、发挥团队优势和整体实力、很强的吸 引优秀人才的优势、人力资本可在集团内部转移。 45、 制定与实施人力资本战略的主要任务:未来人力资本配置计划、以投入的人力资本的大小获取相 应比例的企业所有权、控制短期需求增加供给促进获得与保留高价值存量人力资本、教育使其增值、投 资、招募稀才专才。★ 46、 制定企业集团人力资本战略的作用:指导所有人力资本管理活动围绕最重要问题展开、与企业总 体战略密切联系、确定如何进行员工及其知识技能管理以实现其战略目标、有助于各级主管在明确方向 和目标的前提下抓重点。★ 47、 实施企业集团人力资本战略的基本原则:适度合理、集权与分权相结合、权变原则。 48、 企业集团人力资本战略的制定:方法有双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。重要组成部 分有行动计划、资源配置。 49、 人力资本管理的费用支出有人力资本收益分配、人力资本常规管理费用、人力资本投资。 50、 企业集团人力资本战略的实施:统一认识、战略的计划、战略的实施、控制与评估。 51、 52、 人力资本战略实施的模式:指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。 岗位胜任特征的概念:确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者与绩劣者的潜在 的深层次的各种特质。▲ 53、 岗位胜任特征模型的概念:采用科学的研究方法,以显著区分某类人群中绩效优异者与一般员工 为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征 结构模式。▲ 54、 岗位胜任特征的分类:按运用情景分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征;按主体不同 分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征;按内涵大小分为元胜任特征、组织内部胜任特征、行 业通用胜任特征、行业技术胜任特征、标准技术胜任特征、特殊技术胜任特征;按区分标准分为鉴别性 胜任特征、基础性胜任特征。 55、 岗位胜任特征模型的分类:按结构形式分为指标集合式、结构方程式;按建立思路分为层级式、簇 型、盒型、锚型。 56、 研究岗位胜任特征的的意义和作用:在人员规划方面引导工作分析价值导向更具目标性、与企业 文化和经营目标密切联系;在招聘方面人才核心特质和动机成为选拔重点、解决了择人导向不一和文化 冲突问题、人岗组织三者匹配、兼顾劳动契约和心理契约;在培训开发方面加入员工潜能品质和个性特 征的培养、量身制订培训计划突出重点、有利于员工职业生涯发展;在绩效管理方面是确立绩效考评指 标体系的前提、是完善绩效考评管理体系的保障。★ 57、 构建岗位胜任特征模型的基本程序:定义绩效标准、选取效标分析样本、获取效标样本有关胜任特 征的数据资料、建立岗位胜任特征模型、验证岗位胜任特征模型。 58、 建立岗位胜任特征模型的原则:不重叠、能区分、易理解。 59、 行为事件访谈法:开放式的行为回顾调查技术,要求被访者列出成功事件、不成功事件或负面事 件各三件并详尽描述和表达看法。采用问卷和面谈相结合,访谈者事先不知道被访谈者属于优秀组还是 一般组,需准备提问提纲;历时 1 到 3 小时,在征得访谈者同意后可录音。其他分析效标样本的方法还 有问卷调查、观察、专家小组、专家系统数据库、全方位评价法。★ 60、 构建岗位胜任特征模型的方法:定性方法有编码字典、专家评分、频次选拔,定量方法有 t 检验分 析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。▲ 61、 沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较分析:▲ (1) 测量的对象:前者针对群体,后者针对个体。 (2) 测量的目标:前者考察被试全面、灵活运用管理知识及分析判断应变能力;后者考察被试计划组织、 预测决策、沟通协调能力。 (3) 测量的方法: 前者是在沙盘上借助图形筹码直观显示企业信息,每 6 人一组分配角色,在模拟情景下面对竞 争预测市场需求和分析竞争对手决定企业长中短期策略并按规定流程运营、结算经营成果、讨论改 进方案、继续下一年经营。特点是场景激发兴趣、实现互动、直观展示真实水平、获得身临其境的体验、 考察综合能力。它的竞争性、趣味性、实用性、实战性是其他人事测评方式难以比拟的。 后者是要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信函等公文进行处理,考 官依据被试处理公文的方式和理由来评价被试的个性和能力。特点是测试时间较长常被作为选拔和 考核的最后一个环节、从技能和业务两个角度测查、考察内容广泛、情景性强、对评分者的要求较高。 不足在于评分比较困难、不够经济、被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制、试题对被试能力 发挥的影响较大。 (4) 测量的过程: 前者约 7-8 小时。其中被试热身 1 小时。考官初步讲解 0.5 小时。熟悉游戏规则 1 小时。实战模拟 6 到 8 个经营年度 5 小时。阶段小结(每个运营年度 15~30 分钟)。决战胜负。评价阶段。 后者约 2 小时。向被试者介绍背景、发公文一套(5-15 份)、把处理结果交给测评专家,按照既 定的测评维度与标准进行评价。常见的测评纬度有:计划安排、组织领导、分析决策、风险态度、信息 敏感、个人自信心、书面表达。 (5) 测量的结果:前者适用于高级管理人员;后者适用于中高层管理人员。 62、 公文筐测试试题的设计:工作分析、文件设计、评分标准。 63、 心理测试:在控制情境下向被试提供一组标准化刺激,以所引起的反应作为行为性样本,从而对 个人行为作出评价。 64、 心理测试的分类:按内容分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试;按形式分为纸笔测试、心理实 验、投射测试、笔迹分析测试。 65、 标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模及较好的信度、效度和项目分析 数据。 66、 个性指人的特性中除能力以外部分的总和,是与社会行为有关的心理特质的总和。基本特征:独 特性、一致性、稳定性、特征性。 67、 影响个性形成的因素有遗传因素、环境因素、重大生活经历。 68、 能力指个体顺利完成某项活动所需的系统和条件,并直接影响绩效的个性心理特征,是内在心理 品质。 69、 心理测试的特点:代表性、间接性、相对性。 70、 职业心理测试的种类:学业成就测试;职业兴趣测试(SCII/COPS/库德)、职业能力测试(比奈西 蒙/韦克斯勒成人智力/瑞文推理,GATB/DAT/MAT/CAT)、职业人格测试(16PFQ/MBTI/SDS/霍兰德)、投 射测试(RIT/TAT)。▲ 71、 投射测试分为联想法(荣格文字/RIT)、构造法(TAT)、绘画法、完成法、逆境对话法。 72、 心理测试的设计标准和要求:标准化、信度、效度、常模。信度包含题目、施测、评分、解释的标准化, 效度包含结构、内容、效标关联效度。 73、 选择心理测试方式考虑的因素:时间、费用、实施、表面效度、测试结果。 74、 应用心理测试应注意的问题:对使用者进行专业训练、将心理测试与实践经验相结合、妥善保管心 理测试结果、做好使用心理测试方法的宣传。 75、 制订招聘规划的原则:充分考虑内外部环境的变化、确保员工的合理使用、组织和员工共同长期收 益。 76、 招聘规划的分工与协作:高层管理者审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定录用 标准;部门经理、人力资源部经理。 77、 企业人员招聘的环境分析:外部有技术变化、产品及服务市场战况(市场状况对工作量和工资的 影响,市场预期对劳动供给量的影响)、劳动力市场(供求关系、地域环境)、竞争对手;内部有组织 战略、岗位性质(职责和挑战性、发展和晋升机会)、组织内部政策与实践(人力资源规划、内部晋升政 策)。★ 78、 企业吸引人才的因素分析:良好的组织形象和企业文化、增加岗位成就感、赋予更多更大责任和权 限、提高岗位安全感稳定性、保持工作学习与生活的平衡。 79、 企业吸引人才的其他途径:营造尊重人才氛围、介绍企业真实信息、与职介机构保持密切联系、建 立人际关系网、利用廉价广告机会、巧妙获取候选人信息。★ 80、 人才选拔的程序和方法:筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、 结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查。▲ ① 筛选申请材料。淘汰比例通常为 6:1:学历、经验和技能水平;职业生涯发展趋势;履历真实可信度; 自我评价的适度性;推荐人资格审定及评价事实依据;书写格式的规范化;联系方式的自由度。 ② 预备性面试。HR 进行对简历内容简要核对;仪表气质特征;通过谈话考察其概括化的思维水平;观 察非语言行为;与岗位要求的符合性(这是高分限制项目)。 81、 内部晋升制的作用:及时补缺,保持企业工作的连续性和稳定性;减少雇佣新员工所耗费的人、 物、财力,节约一定时间和管理成本;构建完善晋升机制,最大限度激发员工的积极性、主动性和创造 性;保持晋升路线顺畅通达,避免专门人才流失,吸引外部优秀人才。不足有:近亲繁殖、因循守旧、 产生矛盾。 82、 竞聘上岗:打破因循守旧和论资排辈的传统体制,真正体现能上庸下、优胜劣汰的市场化观念和 竞争意识。委外还是自建领导小组、员工参与晋升决策、参考岗位分析结果、选择晋升策略和人才测评技 术、过程规范防止歧视并鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、晋升结果评估; 试用期考察制度降低降职带给员工的伤害。 83、 员工晋升制的种类:有外部聘用制、内部晋升制。内部晋升制按晋升幅度分为:常规和破格;按工 资待遇分为:职务和工资同时晋升、职务晋升而工资不晋升、职务不晋升而工资晋升;按选择范围分为: 公开竞争型和封闭型。▲ 84、 晋升策略选择:以员工实际绩效为依据、以员工竞争能力为依据、以员工综合实力为依据。▲ 85、 实施晋升策略应采取的措施:企业员工晋升过程的正规化、采取有效措施克服并防止晋升中的歧 视行为、建立并完善企业工作岗位分析绘制岗位晋升路线图、强调企业内部晋升政策、鼓励直线经理和 主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门、定期公布内部岗位空缺情况。▲ 86、 晋升的基本程序:部门主管提出晋升申请书。人力资源部审核与调整,并提出岗位员工空缺报告。 选择适合晋升的对象和方法。批准和任命。对晋升结果进行评估。 87、 晋升的选拔方法:配对比较法、主管评定法、升等考试法、评价中心法、综合选拔法。▲ 88、 调动的目的:满足企业调整组织结构的需要、使晋升渠道保持畅通、处理劳动关系冲突的有效方法、 满足员工的需要、获得不同经验的重要途径。 89、 工作岗位轮换:新的岗位唤起员工的工作热情;是一个学习的过程,增强合作意识;改善团队小 环境的组织氛围;成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会;增加员工就业的安全性;可有效降低 职业伤害和各种职业病的发生率。 90、 降职在处理老员工和裁员时使用,需完善试用期考察制度,降职通告的处理可事先征求本人意见。 ▲ 91、 员工调动政策应规定告知调动时间、支付调动费用等,以最大限度降低损失避免法律诉讼。异地调 动会给员工带来一定的迁移成本,给家庭生活带来不良影响,可写入劳动合同。跨国调动应在双方都能 接受的情况下进行;充分考虑员工要求,给予足够帮助;根据不同的 6 个阶段采取不同的政策。 92、 员工处罚的管理:一般对员工采取处罚措施的情形有:未按规定上下班、不服从上级领导、严重干 扰他人工作、违反安全操作规程、偷盗、其他。处罚措施有:谈话、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。▲ 93、 员工流动率定期调查表:企业工作条件和环境、员工个人发展、员工家庭生活、其他。 94、 总流动率=某时期员工流动总数除以同期员工平均人数乘以 100%。缺点在于不能反映流动具体原 因,因此可分类统计:主动辞职率=某时间内主动辞职的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 被动离职率=某时间内被动离职的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 员工辞退率=某时间内因某种原因被辞退的员工数除以同期员工平均人数乘以 100%。 员工流失率=某时间内某类别流出员工数除以同期期初员工总数乘以 100%。 员工留存率=某时间内某类别在职员工数除以同期期初员工总数乘以 100%。或员工留存率=1—员工流失 率。▲ 95、 员工变动率主要变量有:工作满意度、对在企业内未来发展的预期和评价、对企业外其它工作机会 的预期和评价、非工作影响因素及其对工作行为的影响、员工流动的行为倾向。★ 96、 员工流动率的其他分析方法:对自愿流出者的访谈及跟踪调查、群体批次分析法、成本收益分析法、 员工流动后果分析。 97、 员工培训开发系统的构成:培训开发需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统。 ▲P162-164 98、 员工培训开发的发展趋势:加强与外界的合作、加强新技术的运用、新型培训方式的实施与开发、 加强智力资本的存储和运用(内网开发、学习型组织、知识经理)。 99、 企业培训开发职能部门的组建模式:学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织 模式。 100、 员工培训开发规划的内容:如何使规划符合投资效益而得到高层重视与支持,如何结合企业发展 需求制定合适的中长期培训开发和年度计划,如何满足员工职业生涯发展需求,规划如何实施才能充 分发挥作用。★ 101、 员工培训开发规划的制定前提:除分析企业外部培训环境外,还应分析经营战略与培训需求、员 工自我发展期望与对企业发展期望值的关系、企业人力资源的质量分析。★P168 102、 员工培训开发规划的制定:需求调查分析提出分析报告→确立总目标和总任务→对照现状明确各 类人员的培训目标、内容和要求→初步拟定草案并反复征求意见,进行必要修改和调整→上报审批后择 日正式发布并组织实施→各部分别制定年度培训计划把规划目标落到实处→人力资源部审核年度计划 并指导监督检查;每年对执行情况做评估,阶段性总结,修正规划,提出新的要求。 103、 年度培训计划的内容:培训组织机构、项目运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制。 104、 年度培训计划制定的基本步骤:自上而下启动的前期准备,包括总结、动员;培训调查与分析; 自下而上形成主体内容并由培训部门平衡、重组进行效益预估和潜在问题分析;审批与开展。 105、 制定年度培训计划的基本要求:各部门初步制定体现员工和部门需求;培训部门做组织层面的培 训需求分析,作为年度培训计划的方向;培训部门综合所有计划,论证评价,得出公司年度培训计划 ; 各部按已通过的年度培训计划,对本部门的进行修改调整,并提交培训部门备案。 106、 员工培训开发规划的注意事项:高度重视、落实到部门、清晰界定培训开发的目标和内容、重视培 训方法\培训学员\培训师的选择。 107、 培训文化的含义:企业文化的重要组成部分,是知识经济时代企业文化的重要特征,是衡量培训 工作完整性的工具,更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 108、 培训文化的功能:衡量培训工作的完整性;体现培训工作在组织中的重要性;检验培训的发展水 平;明确培训资源的状况;提高员工积极参与的意识;审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性; 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度;明确组织文化及其发展需求,并加以传播和建设; 明确培训工作存在的问题和解决方法。 109、 培训文化的发展过程:萌芽、发展、成熟。区分指标:计划性、参与性、内容和形式、资源利用程度、 基础管理平台的完善、与企业战略之间的关系。企业是否真正理解和认识现代培训?是否真正拥有行之 有效的培训规划与实施计划?是否真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系? 110、 学习型组织的含义:是指一个通过获取或创造新知识,具有不断开发、适应与变革能力的组织。 111、 学习型组织的特征:愿景驱动型的组织;由多个创造型团队组成;具有创造能量的组织;自主管 理的扁平型组织;组织的边界将被重新界定;注重员工家庭生活与职业发展的平衡;领导者扮演新的 角色;善于不断学习的组织(个人终身学习、团体学习、学习工作化)。 112、 学习型组织的功能:从个人层面,为个人创造不断学习的机会;促进学习者之间的探讨和对话; 从团队层面,鼓励共同合作和团队学习;从组织层面,有助于建立学习及学习共享系统;促使成员迈 向共同愿景;从社会层面,使学习组织与环境相结合相适应。 113、 学习型组织的构建:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。具体要求有: 对员工学习活动进行全面管理;采取有效措施消除员工学习中的各种障碍;明确构建学习型组织的各 类重要学习工具;激励员工取得并保持参与学习活动中的优势;将学习融入企业文化建设的各项活动 中,树立正确的学习价值观。 114、 组织学习力的培养:对未来的警觉程度,洞察是否准确;对事物的认知程度,掌握认知能力;对 信息的传递速度,沟通是否畅通;对变化的调整能力,应变是否及时。 115、 创新能力:在前人发现/发明的基础上,通过自身努力,创造性的提出新的发现、发明或改进革新 方案的能力。包括提出问题、解决问题。 116、 常见思维障碍有:习惯性;直线型;权威型;从众型;书本型;自我中心型;自卑型;麻木型思 维障碍。 117、 思维创新:发散思维与收敛思维、想象思维与联想思维、逻辑思维与辩证思维。其中发散思维分为 逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法。想象思维分为有意想象和无意想象,有意想象分为再造型、创造 型、幻想型。联想思维分为接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。▲P186-191 118、 方法创新:设问检查法、智力激励法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法。其中设问检查 法有奥斯本检核表法、5W1H 法、和田十二法;组合技法有主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法; 分析列举型技法有特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。▲P203-214 119、 120、 121、 122、 智力激励法的基本原则:自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人。 培训成果转化的 4 个层面:依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。 培训转化理论:同因素理论、激励推广理论、认知转换理论。 培训成果转化机制:环境支持机制、激励机制。环境支持机制有管理者支持、同事支持、受训者配合、 应用所学技能的机会、技术支持。▲P217-220 123、 培训成果转化方法:学习小组、多阶段培训方案、行动计划、应用表单、营造支持性的工作环境。▲ 124、 促进培训成果转化的技巧:培训师授课风格;培训师建立适当的学习应用目标;在课程进行期间 讨论在工作中如何运用培训内容;在工作上立即应用;考核奖励机制。▲ 125、 职业生涯管理的概念:组织为其成员实现职业目标,确定职业发展道路,充分挖掘员工潜能,使 员工贡献最大化,从而促进组织目标实现的活动过程。 126、 组织职业生涯管理的目标:员工的组织化、员工发展与组织发展的统一、员工能力和潜能的发展、 促进企业事业的长久发展。 127、 组织职业生涯管理的原则:利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价。 128、 组织职业生涯管理的任务:帮助员工开展职业生涯规划与开发工作;确定组织发展目标与职业需 求规划;开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作;职业生涯发展;职业生涯发展评估;工作与职 业生涯的调适。 129、 组织职业生涯管理中的角色:组织最高领导者如何从整体上表述职业生涯管理的内在功能、人力 资源管理部门、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级、同级。 130、 组织职业生涯发展规划的制定要求:为所有员工提供均等就业与发展的机会、注重员工个人发展 的需求、为员工考虑新的或非传统的职业通道、拓展跨部门跨专业跨岗位的职业通道、通过由横向与纵 向工作变换而提供的在职培训来改善业绩、确定培训和发展需要的方法。 131、 职业生涯路径设计:传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。▲ (1)传统职业生涯路径:基于晋升,员工的发展限制于一个职业部门内,其工作年限决定职业地 位。 (2)网状职业生涯路径:由传统路径改良,基于晋升,以划分的岗位“族”为单位,提供更多职 业发展机会、员工寻找志趣相符的工作、人员转岗安排增加应变性。 (3)横向职业路径:横向调动,使工作具有多样性。 (4)双重职业路径:针对专才,如技术、财务、工程等,其职业发展体现在薪酬变更上。 132、 组织职业生涯管理的制度和措施:建立职业记录及职业公告制度、设计职业生涯发展规划方案、提 供职业生涯发展通道、组织职业生涯年度评审。 133、 在为员工提供职业生涯发展通道时应注意的问题:基于组织前途建立员工的职业发展愿景、明晰 组织职业生涯发展路径、注重工作与职业的弹性化。 134、 组织对职业锚的开发:分配挑战性工作以提供机会;帮助和指导员工寻找职业锚,采取写自传、 志趣考察、24 小时日记、与人面谈、生活方式描述、价值观研究的方法来收集个体具体资料并从中归纳出 一般结论以帮助员工认识自己一般形象;指导员工确认职业锚和职业发展通道,即在岗位梳理和分析 基础上确定组织需求,将其与员工个人目标匹配并制定方案予以实施。 135、 职业生涯早期的管理:相互接纳的表示、相互接纳过程中的问题解决。 136、 职业生涯中期的管理:提拔晋升职业通道畅通、改善工作环境和条件增加报酬福利、安排挑战性/ 探索性的工作任务和新的工作任务、工作轮换、继续教育和培训、赋予员工以良师益友的角色、实施灵活 的处理方案。 137、 职业生涯后期的管理:细致的思想工作、退休后的计划安排、退休之际的工作衔接。 138、 职业生涯的系统管理:层次系统、过程系统、保障系统。其中过程系统包括开发需求与规划、投入与 产出、评估与反馈系统。保障系统包括思想建设、组织建设、制度建设。 139、 组织职业生涯系统化管理策略:将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体;加强员工需 求与组织需求的有机结合;加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系;通过技能培养和 责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用;提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具开放 性;重视工作内容的丰富化及平级调动,不断发现和开发可转移的能力;对职业生涯开发工作进行评 估、改进和推广;在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析;坚持研究全球最佳的实 践和企业员工职业生涯开发工作。 140、 组织职业生涯系统化管理方法:以切实可行的活动对实施情况进行追踪;尽可能与其他管理活动 相结合;持续不断的交流与计划;赋予管理人员以培养人才的责任;不懈的监督、评估和修改。 141、 绩效管理系统的定义:由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照 横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的 有机整体。 142、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系:主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的 运用上。工作分析是绩效指标设定的基础。绩效管理为人员配置、员工培训、薪酬调整提供了依据。 143、 绩效管理体系设计的方法体系:主要有 MBO、KPI、BSC。 144、 绩效管理系统设计步骤:前期准备工作、绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系、绩效制度。 ▲ 145、 关键绩效指标体系的设计:战略地图→任务分工矩阵→目标分解鱼骨图。关键绩效指标的原则: SMART,即明确性,明确具体的;可测性,可衡量的。可达成,可达到的不能高不可攀;相关性,与战 略目标密切关联;时限性,明确的时限要求。关键绩效指标的内容、关键绩效指标的分解(年-季-月-周日,企业-部门-班组-岗位)。 146、 KPI 指标库:编号、名称、定义、目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式。 147、 绩效考评运作体系:包括设计考评组织、考评方式方法、考评工具、考评流程。 148、 考评方式方法有品质主导型、行为主导型(包括主观考评和客观考评)、结果主导型、综合型。 149、 绩效考评的程序:确定考评指标、考评者和被考评者→确定考评的方式和方法→确定考评时间→ 按层级关系自上而下进行考评→计算考评的成绩→绩效面谈与申诉→制定绩效改进计划。 150、 绩效反馈面谈的步骤:营造和谐氛围→说明面谈目的、步骤和时间→讨论每项工作目标考评结果 →分析成败,重点讨论如何改善并达成共识→讨论培训开发、是否支持帮助→达成一致,签字。技巧有 平等沟通;关注肯定长处;提前提供考评结果,强调客观事实,提示事先承诺;共同讨论;重在未来 计划发展。 151、 绩效考评结果的应用:基于绩效考评的培训开发、基于绩效考评的薪酬调整(绩效矩阵)。 152、 绩效管理诊断的内容:诊断绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面全过程、绩效管理系统与 人力资源管理其他系统的衔接、绩效管理制度。 153、 平衡记分卡:1992 年罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿创建了平衡计分卡。▲优点有克服财务评估的短 期行为、将组织战略转化为各层绩效指标和行动、员工理解组织战略和目标行动一致、提高组织整体管 理水平实现长远发展。 (1) 财务方面, ① 成长/导入期:市场占有率/投资周转率/收入成长率、人均销售/新产品或顾客或地区销售额占比/研发费 占销售额比率。 ② 保持/成熟期:市场占有率/投资报酬率/经济附加值、人均利润/营业净利润额/销售报酬率、流动资金周转 率/间接费用占比/成本降低率/成本与竞争者比较/、顾客/产品类别利润额。 ③ 收获/衰退期:返本期间/单位成本/现金净收入、顾客/产品类别利润率/不获利润顾客数所占比率。 (2) 客户方面,①市场份额:市场占有率;②客户保留度:旧顾客人数 /销售额增减;③客户获取 率:新顾客人数/销售额占比;④客户满意度:满意度/价格与竞争者比较、服务水平/服务态度、 质量/速度/时间指针;④客户利润率:顾客/区域类别利润分析。 (3) 内部流程方面,①革新:新产品推出速度/销售额占比/研发费占比、设计水平/工程水平/修改次 数;②营运:生产效率/单位成本/耗损率/质量标准/定单交货、安全意外次数/受伤次数;③售 后:顾客满意度/成本/质量/速度。 (4) 学习与成长方面,①员工能力:满意度/流动率/生产力、技术水准/管理水平/培训次数/奖赏士 气、新产品数量/销售额占比、制造过程改善/废料降低;②信息能力:信息系统更新;③激励、 154、 授权与协作:员工提案改善建议次数、因员工提议节省成本金额、企业文化。 平衡计分卡的特点:外部衡量与内部衡量之间的平衡,期望的成果和产生这些成果的动因之间的 平衡,定量衡量和定性衡量之间的平衡,短期目标与长期目标之间的平衡。▲ 155、 作为战略管理工具的 BSC:建立企业使命、愿景、价值观、长期目标(战略体系);分析内外部环 境(战略分析);制定企业战略目标(战略选择);战略执行与跟踪(战略执行)战略评估与控制 (战略控制)五个过程。 156、 平衡记分卡的应用的前提:企业的战略目标能够层层分解,并能与部门、班组、个人目标能够达成 一致且个人利益服从组织整体利益;平衡计分卡的 4 个方面指标之间存在明确的因果驱动关系;企业 内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 157、 设计与运用平衡计分卡的障碍:技术上的障碍有指标的创建和量化、指标的数值和权重确定、如何 体现学习与成长的重要性、如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关系、如何衔接组织考评与个体考评; 管理水平上的障碍有组织与管理系统、信息交流、对绩效考评认识。 158、 实施平衡计分卡的步骤:建立企业愿景与战略;建立平衡计分卡;数据处理;将指标分解到企业、 部门和个人,并与目标比较发现数据变动的因果关系;预测并制定每年/季/月的绩效衡量指标的具体 数字并与企业的计划和预算结合;实施和考评并与薪酬奖励制度挂钩;经常采纳员工建议并改进企业 战略。★ 159、 利用平衡计分卡建立企业绩效指标体系:建立企业愿景与战略→建立 BSC 明确指标类型→企业、 部门、岗位 BSC→KPI 库。★ 160、 平衡计分卡数据处理:定性数据的处理隶属度赋分、定量指标的处理无量纲、确定评价指标的权重 专家打分、数据综合处理逆序法、数据比较分析。 161、 薪酬的形式:基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利保险和服务。 162、 薪资战略的中心任务和意义:确立科学的薪酬管理体系、制定正确的薪酬政策、采取有效的薪酬策 略以支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 163、 企业薪酬战略的基本前提:薪酬制度体系服从服务于经营战略,并与总方向和总目标密切结合。 创新战略,以市场为导向的动态工作分析,强调冒险、激励创新,重点放在激励工资上;成本领先战略 以效率为中心,少用人多办事,系统控制、提高可变工资比重;顾客至上战略,以顾客满意度为标准的 岗位技能评价与激励工资。 164、 薪酬战略的目标:效率目标、公平目标、合法目标。▲ 效率目标:优先,分解为①劳动生产率提高程度、②劳动力(人工)成本增长程度、③工作绩效、客户 满意度、产品数量质量。 公平目标:基础,对外公平、对内公平、对员工公平。以及程序公平和决策过程公平。 165、 薪酬战略的构成:外部竞争力、内部一致性、员工贡献率、薪酬体系管理。▲ ① 外部竞争力(外部公平):双重影响有吸引留人、控制成本。直接影响“效率”“公平”。薪酬 战略决策基点,保障薪酬制度体系有效性的主要决策。 ② 内部一致性(内部公平):不同岗位、不同技能水平员工间的比较,即对企业目标所作的贡献 大小。对同类或不同类岗位都是影响薪酬水平的决定性因素。间接影响“效率”。 ③ 员工贡献率(员工公平):企业相对重视员工的业绩水平,从根本上保障“效率”和“公平” 目标。 ④ 薪酬体系管理:薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性,促进薪酬战略目标实现的 基本保障。 制订与执行者应回答:薪酬方向与目标在未来 5 年以上吸引并保留所需人才;薪酬政策与策略能 最大限度激发积极性、提高个体/总体劳动效率;员工感受到薪酬体系公平合理合法。 166、 基于战略的企业薪酬分配的根本目的:促进企业的可持续发展、强化企业的核心价值观、支持企业 战略的实施、培育和增强企业的核心能力、营造响应和实施变革的文化。 167、 薪酬战略设计的技术:从战略、制度、技术三个层面。 (1) 外部竞争力:通过薪酬市场调查参照同行类似岗位薪酬等级水平,步骤:界定同行相互竞争的 劳动力市场及其调查范围→调查→正确定位被调查岗位的薪酬水平→提出具吸引力竞争力的报 价。 (2) 内部一致性:工作岗位分析(责任权限、劳动强度、工作条件、技能要求四个基本要素),确定 岗位相对价值→借助员工绩效考评、素质测评等来描述与员工技能之间的关系。 (3) 员工贡献率:借助专门的技术技巧。 168、 交易收易:强调现金和福利形式。关联收易:注重员工的社会心理需求。高薪低责任,雇佣式,如 1 汽;高薪高责任,宗教式,如微软;低薪低责任,商品式,如麦当劳;低薪高责任,家庭式,如星巴 克细腻的咖啡公司。 169、 构建企业薪酬战略的基本步骤:评价整体性薪酬战略的内涵;使薪酬战略与企业经营战略和环境 相适应,薪酬决策与薪酬战略相适应;将企业整体性薪酬战略的目标具体化,更具操作性;重新衡量 薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性,及时调整。 170、 影响薪酬战略的因素分析:社会、政治环境和经济形势、来自竞争对手的压力、工会组织的作用、企 业文化与价值观、员工对薪酬制度的期望、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 171、 薪酬战略及其竞争力的检测和判断:体系运行的系统性和可靠性;提出的决策能否为企业创造价 值;薪酬体系与经营战略之间是否相适应、相促进;薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套 性。 172、 薪酬战略的正确定位:与外部环境、经营战略保持一致,没有最好只有最合适、坚持系统性/配套 性/实用性,实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性;引导作用赢得竞争优势。 173、 现代西方工资决定理论:边际生产力工资理论、均衡价格工资理论、集体谈判工资理论、人力资本 理论。 174、 对劳动力需求模型修正的 3 个理论:薪酬差异理论、效率工资理论、信号工资理论。对劳动力供给 模型修正的 3 个理论:保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论。员工薪酬水平的上线是劳动力市 场状况,下线是产品市场(竞争程度和产品需求)。 175、 工资效益理论:工资效益=产出/工资=劳动/工资×(总产值-物耗价值)/劳动 176、 四种不同的薪酬策略:跟随型、领先型、滞后型、混合型薪酬策略。 跟随型:跟随的理由是员工不满低薪引起生产效率下降;制约招聘能力;高层决策者应关注同行 业薪酬水平,关系外部竞争力和内部成本合理。薪酬成本和吸纳能力接近对手,适用于平稳发展期,保 持与外部市场的平衡。无工会组织常采用跟随型和领先型。 领先型:高薪用人,吸纳能力强,弥补岗位负面影响。问题有成本大影响产品/服务竞争力、高薪转 嫁给消费者、选才?对资产回报率几乎无影响,而多种薪酬形式更能有效引导员工。 滞后型:创业、转型、衰退等特殊时期,或经济萧条期。 混合型:非传统型。不同员工群体选择不同策略,将薪酬问题引入 HR 管理的大环境。 177、 激励理论:马斯洛的需求层次、赫兹伯格的双因素、麦克莱兰的需要类别(成就/权力/亲和)、弗 罗姆的期望理论:动机=效价×期望×工具。 178、 分享理论:无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定比重分享、年终 或年中一次性分红。 179、 企业激励措施:内部激励和外部激励。内部激励特征是内在动机、自我实现、行动中获得满足,包 括工作本身、工作结果、个人因素、闲暇时间、与上级的良好关系。外部激励特征是外在动机、外力驱使、 行为结果和渴望回报联系起来,包括物质报酬因素、非物质报酬因素、惩罚和监督。 180、 评价薪酬制度的目的:不断完善薪酬激励方案,提出适合企业自身特点的方案;充分发挥薪资福 利制度的保障与激励职能。 181、 薪酬制度的评价:目的是不断完善、提出更加合适的、充分发挥保障激励功能。方法有薪酬满意度 调查;调查分析战略结构流程、工资财务数据、制度内容;评价工资方案。工资方案的评价内容有:管 理状况、明确性、能力性、安全性。 182、 优化薪酬制度的特征:从劳动者的角度,简单明了、便于核算;认同工资差别、至少保证基本生活; 同工同酬,同绩效同酬;有安定感,有积极性。从企业角度应:发挥劳动潜能、提高经济效益;有助于 员工的团结协作;吸引高效率、合格的劳动力。 183、 经营者年薪:是以年度为单位确定经营者的基本收入,并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的 工资制度。 184、 经营者年薪制的特点:其核心和宗旨是把企业经营者利益与本企业职工利益相分离,以确保资产 所有者的利益;突出重要地位,强化责任、经营成果和应得利益的一致性;较好体现工作特点;收入公 开化、规范化。 185、 经营者年薪设计: (1) 何种企业实行: S 模式、N 模式、Y 模式。 (2) 范围:S 模式为董事长、总经理和党委书记;法人代表;N 模式为经营集团全员。 (3) 支付形式:基本年薪+效益年薪;基本年薪+用于购股的效益年薪;基本年薪+认股权。 (4) 结构模式:年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪;S/Y 模式 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励;WH 模式 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。WX 模式 基本年薪部分以劳动力市场价位为基础,考虑企业总资产、销售收入规模、企业状况,在竞 争性企业中采用协商工资制,在垄断性企业中采用岗位系数年薪制。方法有 F、B、Y 的分类定级 综合指标、单一企业规模类型绝对水平、单一企业规模类型系数、单一企业规模倍数、单一企业 净利润指标、单一所有者权益指标确定岗位系数。 效益年薪部分取决于经营成果,参考责任大小、难易程度。(G 模式为风险收入)。 (5) 支付与列支渠道:S/WH/ J/ N 模式,基本年薪列入成本(按月现金);增值年薪列入成本(年 终考核后一次性现金支付);奖励年薪企业税后利润提取(现金、股份、可转换债券);风险收 入:分上市公司和非上市公司;年功收入在风险收入支付时一起支付;。 (6) 风险抵押金:0.5 倍风险收入的 G 模式、0.5 倍基础年薪的 N 模式、2 倍基本年薪的 Y 模式、按规 定缴纳的 WX 模式、未规定缴纳的 J 模式。 (7) 领导班子其他成员收入:0.6N 模式、0.7J 模式、 0.4-0.6Y 模式、1-0.8-0.6~0.8T 模式。 186、 股票期权的概念:买卖双方按事先约定的价格,在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票 的权利。 187、 ESO:经理股票期权,特指公司赠与经理人员可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票的权 利。出售时间自定,行权价与行权日市场价之间的差价是经理人的收益。最早产生于美国,一般一年进 行一次。一般无偿授予,但亦有要付出一定的期权费。 188、 股票期权的特点:是权利而非义务,是公司无偿“赠送”行权价。股票不能免费得到,必须支付 “行权价”。是在市场中实现的一种不确定预期收入,企业没有现金支出,降低了激励成本。最大特点 是将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量,实现了经营者与投资者利益的高度一 致。 189、 股票期权的赠与计划内容: (1) 参与范围:董事会有权在有效期内任一时间以任何方式向其选择的雇员授予期权,决定授予数 量和行使价格。 (2) 行权价,即执行价格,是设计的关键:低于现值,现值有利法;高于现值,现值不利法,适用 于股价看涨、等于现值。激励型的执行价格不得低于授予日公平市场价格。 (3) 行使期限:一般不超过 10 年,强制持有期为 3-5 年不等。按授予时间表以一定比例匀速或加速 进行,其目的是在一定时间内保持约束力,避免短期行为。 (4) 授予数量:Black-Scholes 模型、根据要达到的目标决定期权数量、经验公式:期权份数=期权薪 酬的价值/(期权行使价格*5 年平均利润增长率)。 (5) 股票来源:公司发行新股票、通过留存股票帐户回购股票。 (6) 执行方法:现金行权、无现金行权、无现金行权并出售。 190、 对股票期权的管理:两级管理,董事会、宏观上建立比较规范的监督管理制度。 191、 期股的含义:是指企业出资者同经营者协商确定股票价格,在任期内由经营者以各种方式获取适 当比例的本企业股份,在兑现之前,只有分红等部分权利,股票将在中长期兑现的一种激励方式。 192、 期股的特点:当期(签约时或任期初始)的购买行为,在未来兑现股票权益;可出资购得,也可 通过赠与、奖励等方式获得;在到期前不能转让或兑现,既有激励作用又有约束作用。 193、 股票期权与期股的区别:①购买时间:未来购买,即买即卖;当期购买,未来兑现。②获取方式: 行权时必须出资购买;可出资购买,也可被赠与、奖励。③约束机制:只有激励,没有约束;既有激励, 又有约束。④适用范围:上市公司;所有企业。 194、 经营者期股试点原则:按比例有偿认购、激励机制与约束机制结合、短期利益与长期利益结合;责 权利结合、管人与管资产结合、按劳分配与按生产要素分配结合、大胆探索与稳妥操作结合。有 SBJ 三种 模式。 195、 期股计划的内容: (1) 适用范围:S/B 模式在经改制的国企;J 模式在已改制的国企,都须经出资人或股东会同意。S/B 模式的激励对象为董事长和总裁、总经理,J 模式扩展为经营者群体,激励主体为出资人、股东 会或国资授权经营公司。 (2) 期股形成:增资扩股中形成、股权转让中形成、经营者业绩延期兑现转换的股份、在改制基础上 调整原有股本结构,建立新的股本结构,形成经营者期股。 (3) 经营者期股的获取方式和数量:期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前 提条件;期股的限额与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例。 (4) 经营者期股红利兑现及用途:S 模式:一份兑现后归经营者本人,一份用于归还购买期股、分期 付款、贴息和低息贷款,一份在增资扩股时转为投入的股本金。B 模式:红利全部补入所认购的 期股;J 模式:红利首先用于归还购买期股的贷款及利息。 (5) 变现和终止服务:主要涉及变现条件和价格。S 模式,期满合格离开的,按每股净资产变现,亦 可保留适当比例股份正常分红,上市公司可按股价变现。期未满离开的,按契约扣减;违约离 开的,按原购买价变现,若高于当时的净资产值则按净资产值。 196、 员工持股计划的原则:广泛参与原则、有限原则、按劳分配原则。 197、 员工持股的分类:福利分配型、风险交易型。 (1 福利分配型,特点是分配赠与、无需个人长期决策/无投票权和参与权。形式有:英国年终分享利润 和储蓄换购;美国员工持股计划;德国向员工提供购股权限和优惠;按月、按季度或年终时向员工赠送。 (2)风险交易型,特点是个人付出、需长期决策/有投票权和参与权、新制度资源引入/缺少短期获利意 向/双重风险。形式有日本模式、美国模式、合作制企业。 198、 员工持股计划的效果:只有与员工参与管理结合在一起,才能对企业效率产生重要影响。不良效 果:任意违规只关心红利、搭便车形成大锅饭、直接干预正常经营,公司仅为税收/信贷优惠的不规范行 为。 199、 企业内部员工持股计划的特点:高度的内部性和完全的封闭性, 一般不可以流通、上市、上柜、继 承、赠送;自愿;同股同权同利,风险共担、利益共享。 200、 实施员工持股计划的内容与基本步骤: ESOP 可行性研究、对企业进行全面价值评估、聘请专业咨 询机构参与计划的制定、确定员工持股的份额和分配比例、明确员工持股的管理机构、解决实施计划的 资金筹集问题、制定详细的计划实施程序、制定审批材料履行审批程序。 201、 实施员工持股计划注意事项: (1) 试点企业条件:国企需主管部门批准,仅限于股份制改造和产权管理清晰的竞争性企业; (2) 持股员工的范围:有长期稳定劳动关系; (3) 员工持股比例:员工总股金取决于员工的参与度、积极性、出资能力以及企业的运作。员工总股 金占比不宜平均也不宜差别太大,经营者是员工平均持股数的 5 到 15 倍。 (4) 股份认购:其数量须有上下限。 (5) 股金来源:个人出资、科技成果折股、企业担保个人贷款、历年工资储备金结余或公益金结余、 202、 奖励基金福利基金直接奖励。 专业技术人员的薪资制度设计:▲ (1)难点:工作价值取决于创造力、专业智能,不能立见成效;素质要求高学历、经验丰富,志趣相符, 自我期望高对工作环境要求也高;薪酬政策着眼于对外竞争性,较一般人员高,采取激励措施。 (2)原则:人力资本投资补偿与回报;高产出高报酬;反映科技人才稀缺性;竞争力优先;尊重知识 和人才。 (3)模式:以高收入、重激励,鼓励科技创新;激励方式结合实际,形式灵活、重在实效为出发点,具 体有 ①A.单一的高工资模式。适用于基础性研究类;B.较高的工资加奖金。收入稳定与业绩联系不大,激励 一般;C.较高的工资加科技成果转化提成制。适用于新产品开发类,激励大。 ② 科技项目工资制:任务定工资、费用包干制,结合后续激励措施,如销售提成奖励。 ③ 股权激励的形式:专技人员股份优先购买权;向专技人员赠送干股;科研成果折股;重在长期激励 的股票期权;兼有激励与约束机制的期股等。 203、 高级管理人员的薪资制度设计:▲ (1)难点:工作价值取决于职权、管理幅度和企业整体/团队绩效;素质要求为资深专才,擅长沟通、 领导以及规划,重名甚于利;薪酬政策取决于企业效益、规模、人数、福利能力,通常享有较高的分红 及奖金、享有特别的绩效奖金或目标达成奖金、享有额外福利和非财务性补偿。 (2)构成: A.基本薪酬:其水平常超出市场平均水平,或至少与市场水平相当。所占比重相对较小,常由以董事会 主席为首的薪酬委员会确定,决策依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据 的分析。 B.短期奖金:旨在对其在特定时间段(通常为 1 年)为组织绩效作出的贡献进行奖励。 C.长期奖金:通常为延期支付,与组织的长期经营绩效紧密联系,旨在通过经济上的利益关系促使管 理层和企业的经营目标达成一致,激励管理者关注企业长期发展以持续达到更高的绩效水平。 短期奖金和长期奖金所占比重往往较大,以年终奖形式出现的短期奖金起着重要作用,而长期奖 金所占的比重也越来越大,其中主要是各种股票选择权计划;福利和服务亦起着不可忽视的作用。 D.福利与服务。 (3)策略:将高管的薪酬与经营风险联系在一起;确定正确的绩效评价方法, 如 EVA 等;实现高管和 股东之间的平衡;更好的支持企业文化。管理层与员工之间薪酬沟通的重要性,吸收员工参与制度设计、 促进相互信任。 204、 销售人员的薪资制度设计:▲ (1)难点:工作价值取决于经营思想、销售艺术和企业整体绩效;素质要求为年富力强、见多识广的专 才,擅长沟通和定夺信息,重视激励成果及承诺;薪酬政策取决于企业效益,较一般人员高,通常享 有利润分享,重大贡献者有特殊奖金。 (2)方案: A.纯佣金制,无基薪,佣金根据实际业绩浮动发放,上不封项。 B.基薪+佣金

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