人力资源管理师二级考试速记口诀之第三章 培训与开发
第三章培训与开发 第一节：企业培训计划设计与实施 1、 培训规划细节多，目标明确对象请，规模适合内容 明，时间准确有标准，负责机构与人员，培训费用选教师， 费用注意直间接。P211 2、 培训规划分三类，内容、期限和对象。侧重内容有三 种，战略、管理及其他。侧重期限有三种，长期、中期和短 期。侧重对象指人员，管理、技术与技能，基层、中层与高 层。P212-213 3、 规划内容十一项，目的目标先确立，明确对象和内 容，范围规模与时间，地点费用和方法，找好教师便实 施。P213-215 4、 培训计划四要求，整体流程系统性，各个环节标准 性，实际操作有效性，规划指向普遍性。P215-216 5、 规划设计三程序，培训需求五分析，战略分析定方 向，组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析找差距， 生涯分析为优化，明确目标讲方法，分好层次可衡量，准确 定位可量化，合理分解限时间，具体规划五步骤，明确目的 从战略，收集信息定目标，不断研讨与修正，把握规划关键 点，撰写规划总方案。P216-221 6、 年度培训五模块，封面、目录和概要，主题计划和 附录。P222 7、 培训计划八内容，目标、时间与地点，内容课程针 对性， 培训负责与教师，培训对象指学员，教材工具不可少，形式方法 可多样，培训预算因素多。P222-223 8、 年度培训四程序，前期准备为基础，调查分析不可 少，计划制定讲步骤，计划审批保开展。计划设计八步骤， 需求分析定对象，确定目标和内容，确定方式和预算，评估 工具不可少，确定计划要记牢。P223-228 9、 人力部门管培训，职能有四要明确，组织管理重协 调，需求管理重分析，行政管理重服务，资源管理重开 发。P233-234 10、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营 造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果要跟进， 培训档案要管理，激励机制要确立。P234-237 第二节：培训课程设计与资源开发 1、 课程设计有特征，微观员工宏观企，企业发展三阶 段，初期面向创业者，侧重营销促成长，中期中层管理者， 管理能力与观念，成熟期侧重员工，培训文化与态度。P238 2、 课程设计三原则，根本任务为需求，基本要求对成 人，主要依据新理论，本质目标为开发。P239 3、 培训课程要素多，目标、内容定教材，模式策略要 评价，组织形式与时间，空间、教师与学员。P240-241 4、 教学计划五内容，目标、课程与形式，教学环节排 时间。 P241-242 5、 课程需求度调查，确定调查项目组，收集信息与资 料。 P242-244 6、 课程体系要定位，课程目录三领域，认知领域重知 识，情感领域重态度，运动领域重技能，培训性质无层次， 知识、技能与思维，观念、心理要开发，培训对象有两类， 内部培训指员工，外部培训指客户。P244-245 7、 国内教学七步骤，目的、目标看对象，策略、方法定 计划，反馈修正看评价。P252 8、 教材开发有要求，教材不是教科书，学员需求要切 合，多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源充分用， 视听材料设计好。P259 第三节：管理人员培训与开发 1、 管理培训六原则，战略、有效性，计划、规范性，持 续、实用性。P260 2、 管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼 光，中层看执行能力，基层看操作水平。P261 3、 管理培训重开发，形成计划保开发，有了计划重实 施，实施效果要评估，培训成果要转化。P261-262 4、 定， 管理开发要系统，设计程序要明确，目的作用先确 一般步骤有四步，明确目的赢支持，确认差距保对象，分析差距 定优先，执行计划重改进。P263-264 5、 开发结构有四点，培训需求三方面，战略环境要分 析，工作任务要分析，人员绩效要分析，开发需求要筛选，一般 需求先明确，培训重点要明确，开发目的要确定，计划编制重服 务，以需求驱动培训，注重评估和转化，计划实施三阶段，全面 培训为其一，定向提高为其二，重点提高为其三。 6、 在职管理三培训，职务轮换备人才，设立副职训能 力，临时提升做代理。 7、 管理培训一般法，替补训练做储备，敏感训练重感 情，案例点评练决策，事件过程五步骤，理论培训短训班，专家 演讲内外部，大学管理学习班，阅读训练重自学。P274-276 8、 管理培训四新法，文件事务合处理，角色扮演也常 用，管理游戏是模拟，无头小组是重点。P277-278 9、 继任分析六维度，认同文化与战略，具备才能和动 机，擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发要持续，高度 忠诚要保持。P278-279 10、接班人实施五步，评估岗位定需 求，确定素质建模型，确定人选依计划，培养人才定核心，计划 实施与反馈。P280-281 第四节：员工培训效果评估 1、 培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全 局，评估原则三方面，客观、综合与灵活，评估模块三阶段，训 前、训中和训后。训前确保科学性，训中确保计划性，训后确保 目的性。P282-284 2、 培训评估体系化，总体设计六步骤，培训需求先评 估，评估目标要确立，评估方案设计好，具体实施按方案，根据 结果做调整，结果反馈重沟通。P285-286 3、 评估方案六内容，评估人员先选择，评估对象要确 立，评估层次和内容，选择内容和指标，建立评估数据库，确立 方案及工具。P287-289 4、 效果评估四层级，反应评估与学习，行为评估与结 果，评估标准四要求，相关性与可靠性，区分度与可行 性。P292-294 5、 培训评估五成果，认知成果和技能，情感成果和绩 效，还有投资回报率。P295-298 6、 评估方式有三类，非正式与正式评，建设性与总结 性，定性评语定量评。P299-300 7、 定性评估六方法，目标评估重结果，关键人物重改 变，比较评估重前后，动态评估人和事，问卷之前访谈法，有效 信息座谈法。P301-302 8、 定量评估三方法，问卷调查重过程，收益评估重汇 报，6 西格玛重满意度。P302-306 9、 综合评估七方法，软硬指标相结合，集体讨论提意 见，绩效评估看目标，内省法主观镜子，笔试法了解知识，操作 测试看技能，行为观察看变化。P306-310 10、 受训者评估成果，四方面要侧重，情感结果四指标， 新想法的创造性，责任意识无私性，学习成长快乐性，协调能 力沟通性，技能结果重应用，行为改善重程度，绩效成长看水 平。P310-312 11、 教师评估要全面，专职兼职兼为主，教师来源内外 部，只要职责弄清楚，学习环境会创造，学员发展要协助，企 业文化要弘扬，企业政策要宣贯。评估内容两方面，评估完毕 满意度，能力评估有标准。P313-314 12、 评估报告六要求，受训者的代表性，评估语的真实 性，以偏概全不合理，结果论述要圆熟，长期报告分阶段，文 字表达要朴实，评估报告分六步，先有导言后过程，阐明结果 有评论，附录内容作补充，报告提要需简明。P316-317
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第一部分-第六章
第六章 人员甄选 【考情分析】 年份 单项选择题 多项选择题 案例分析题 合计 2012 年 5题5分 2题4分 4题8分 11 题 17 分 2013 年 4题4分 — — 4题4分 2014 年 4题4分 1题2分 — 5题6分 2015 年 4题4分 2题4分 1题2分 7 题 10 分 2016 年 4题4分 1题2分 — 5题6分 2017 年 4题4分 1题2分 4题8分 9 题 14 分 2018 年 4题4分 2题4分 4题8分 10 题 16 分 2019 年 2题2分 —— 2分 【章节框架】 第一节 甄选及其有效性 第一节甄选及其有效性【本节考点】 1.甄选的概念及其意义 2.甄选的可靠性与有效性 【知识点】一、甄选的概念及其意义 （一）甄选的基本概念及其内涵 1.甄选：是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最 终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。 2.甄选目的：在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达成最优配比。 3.甄选应避免的错误：即把注意力过多地放在对求职者进行相互比较上，而不是重点关注 求职者和空缺职位需要达到的客观标准之间的比较。 （二）甄选对组织的价值和意义 1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障。 2.弥补甄选政策失误的代价可能极高。 （1）企业弥补甄选决策失误的方式：对员工进行培训，调整员工的工作岗位，甚至是通 过到期解除劳动合同，或者直接解雇的方式来将不合格的人剔除出组织。 （2）企业需要负担直接成本：培训成本、岗位调整成本、重新雇用成本。 （3）企业需要负担机会成本：在机会稍纵即逝的今天，即使用人不当没有给组织带来直 接损失，也可能会通过耽误组织发展的良好时机而给组织带来损害甚至毁灭性的打击。 3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害。 【出题角度】——综合题 【2017.16/2013】关于员工甄选的说法，错误的是（ ）。 A. 从一开始就甄选到正确的人有利于培养一流员工 B. 企业的甄选决策出现失误可能会使其付出很大的代价 C. 甄选工作做好了，其他人力资源管理工作就不重要了 D. 甄选到优秀的员工对于确保企业战略目标的达成至关重要 【答案】C 【解析】甄选对组织的价值与意义： 1.符合企业需要的优秀员工是确保组织战略目标达成的最根本保障 2.弥补甄选决策失误的代价可能极高 3.甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害 【知识点】二、甄选的可靠性与有效性 （一）信度——指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复接受同 一种测试或等值形式的测试时多得到的分数的一致性程度。 信度又称为测试的内部一致性程度或稳定性程度。 信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于 0~1 之间。0 表示信度最低，1 表示信度 最高。信度系数不低于 0.7 的测试工具被视为信度较好。 【理解】人和人的信任，一个人说你好，多个人说你好，人不可能 100%好。 【出题角度】——挖空题 【2016.19】当一个评测工具的信度达到（ ）时，表示该评测工具达到较好信度。【改编】 A. 0.5 B. 0.6 C. 0.7 D. 0.8 【答案】C （一）常用的信度指标 1. 重测信度 1）概念： 重测信度又称再测信度，即用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得 到的结果的一致性程度。 【助记】称体重 【出题角度】——概念挖空题 【2012.28】人员甄选中的重测信度反映的是（ ）。 【答案】同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。 2）作用： 考察一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数 来表示。 【出题角度】——概念判断 【例题】（ ）考察一种测试工具在时间上的稳定性。 A. 重测信度 B. 评价者信度 C. 内部一致性信度 D. 复本信度 【答案】A 【解析】根据“时间”选择得出 A 选项。 3）要求： （1）在评估重测信度时，两次测试之间的时间间隔很重要。间隔太短，被试者能够记住上 次的答案，产生较强的记忆效应和练习效应；间隔太长，又会有其他因素对被试者的答案 产生影响。时间间隔越长，两次测试之间的相关系数就越低。 （2）根据一般经验，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。 2. 复本信度 1）概念： （1）复本：所谓复本，是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保 持一致的另一种测试工具。这种工具常常作为最初测试工具的备用测验，如在高考以及很 多重要考试中经常使用的 A 卷和 B 卷。 （2）复本信度：是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同），来测验同一群体， 所得到的两个分数的相关性。复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。 【助记】在菜市场买菜，用公平秤 2）要求： （1）复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度； （2）在编制测试时就必须确保两种测试之间具有足够的等值性，并且所测试的内容也应 该是相当的。 3. 内部一致性信度 1）概念： 内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。是检验测验 本身好坏的重要指标。【说明】在甄选测试中，经常会用多个例如：在被试者的成就动机进 行测试时，可能会使用 10 个题目来进行测试，从理论上说，同一位被试者在所有这 10 个 题目上的回答应当具有较高的一致性 【出题角度】——挖空题 【2013.27】内部一致性信度反映的是（ ）。 A. 采用两个测验复本测量同一群体时得到的两个分数间的相关性 B. 不同评分者对同一对象进行评定时的一致性 C. 用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果间的一致性 D. 在同一测验内部，不同题目的测试结果间的一致性 【答案】D 【解析】内部一致性信度指主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性。 2）作用： 它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。一种很好的测 试工具必须具有良好的内部一致性。 3）方式种类 考察内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度 （1）分半信度：就是将一个测试中包含的题目一分为二，然后考察这两个半份测试结果 之间的相关系数。最常见的分半方法是一半是奇数题，一半是偶数题 （2）同质性信度：是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。在同质性信度 低时，即使各个测试题目看起来测量的是同一特质，测验实际上也是异质的，即这种测试 实际上测量了不止一种特质。常用参数是克伦巴赫 α 系数。 【例题】下列（ ）是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。 A. 分半信度 B. 内部一致性信度 C. 评价者信度 D. 同质性信度 【答案】D 【解析】同质性信度是指一种测试内部的所有各个题目考查同一内容的程度。 【例题】内部一致性信度反映的是（ ）。 A. 采用两个测验复本测量同一群体时得到的两个分数间的相关性 B. 不同评分者对同一对象进行评定时的一致性 C. 用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果间的一致性 D. 在同一测验内部，不同题目的测试结果间的一致性 【答案】D 【解析】要想达到较高的信度，需要注意以下几个问题 第一，测试过程要标准化，尽可能按照测量学的要求去做。 第二，选取的样本要具有广泛的代表性，当在总体中抽样时，样本应尽可能具有异质性， 而不是集中于某一类人。 第三，要注意保持良好的测试环境，其中包括心理环境和物理环境，努力使被试者保持一 种轻松自然的心态。 第四，要注意测试的难度和长度。测试太难或太易都不好，因为很可能会出现地板效应 （得分普遍较低）或天花板效应（得分普遍较高）的现象。 此外，尽管测试的条目越多，信度往往越高，但是太长的测试容易引起被试者的疲劳和厌 倦，从而影响测试的质量。 4. 评价者信度 1）概念：是指不同评分者对同一对象评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠 性。 2）出现评价偏差方面： （1）在情境模拟测试、投射测验、面试、无领导小组讨论等需要由专家或评价者来打分的时 候，都有可能出现 （2）在对员工进行绩效考核时，会出现不同评价者给出不同的评价结果的现象 3）想达到较高信度需注意的问题： 第一，测试过程要标准化，尽可能按照测量学的要求去做。 第二，选取的样本要具有广泛的代表性。样本应具有异质性，而不是集中于某一类人。 第三，注意保持良好的测试环境，包括心理环境和物理环境，努力使被试者保持一种轻松 自然的心态。 第四，注意测试的难度和长度。测试太难：地板效应（得分普遍过低）；测试太易：天花 板效应（得分普遍偏高）。测试太长：被试者的疲劳和厌倦影响测试质量 【助记】主观题的考察，判卷 【出题角度】——应用（2017 案例） 【2019】当企业同时使用同一种测试的 A 卷和 B 卷进行甄选测试时，A 卷和 B 卷在测试内 容上的等值程度称为（ ）。 A. 复本信度 B. 分半效度 C. 重测信度 D. 预测效度 【答案】A 【解析】考察复本信度的概念。所谓复本，是指在测试的结构、实际测试效果等方面与最初的 测试工具基本保持一致的另一种测试工具。如在高考以及很多重要考试中经常使用的 A 卷 和 B 卷。 二、效度 （一）概念 即一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的 程度。效度主要分为：即内容效度、效标效度和构想效度。 （二）常用的效度指标 1.内容效度 1）概念： 是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试的内容能够代表 它所要测量的主题或特质的程度。例如，测试的目的是评价一个人逻辑推理能力，内容效 度就是指该测试所测量的内容是不是逻辑推理能力。 【2015】能够真正测出工作绩效的某些重要因素的测验方法具有较高的（ ）。 A. 效标关联效度 B. 预测效度 C. 内容效度 D. 构想效度 【答案】C 【解析】考查内容效度概念。内容效度是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相 关程度，即一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度 2）测试具有较高的内容效度应具备的条件 （1）一是要确定好想要测试的内容的范围并且使测试中的全部项目均在此范围之内； （2）测试中的项目应当是界定好的内容范围中具有代表性的样本。 【助记】经济师考试试卷的出题 3）内容效度的检验方法及适用 （1）内容效度的检验主要采用专家判断法； （2）不太适合对智力、领导能力以及诚实性等较为抽象的特质进行评价。 4）内容效度的考察点 （1）从人员甄选的角度来说，内容效度所要考察的是在测试中所涉及的问项、提出的问题 或者设置的难点是否能够很好地反映实际工作情境或代表在实际工作中存在的典型问题。 （2）一份具有较高内容效度的测试将会使求职者置身于与实际工作非常类似的情境之中， 然后测试求职者目前是否有足够的知识、技术或能力来处理将来可能会面临的这些情况。例 如，测试目标是预测汽车驾驶员的基本驾驶技术，通过直接开车上路的方法来进行测试就 具有内容效度。这是对实际工作条件的复制。 5）内容效度的两点局限性 （1）基本假设是：求职者在被雇用的时候已经具备了一定的知识、技术或能力。因此，如 果一个组织准备在甄选和雇用求职者之后，再通过正式培训计划来教会他们掌握工作所必 需的技能，那么内容效度就不太适合。 （2）在内容效度中主观判断的作用很大，必须设法将判断过程中的推测成分减至最少， 最好将评价者评分建立在某种相对具体和可观察的行为的基础之上。 【出题角度】——综合题 【2018.3】某企业想考察候选人的人际能力关系,甄选测试的（ ）比较低。 A. 重测信度 B. 复本信度 C. 内容效度 D. 效标效度 【答案】C 【解析】内容效度是指一项测试的内容与测试所要达到的目标之间的相关程度，即一项测试 的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度。 【2014.27】关于内容效度的说法，正确的是（ ）。 A. 内容效度的检验主要采用专家判断方法 B. 内容效度是指能够测量出理论构想的程度 C. 内容效度反映的是不同评价人员评价结果的一致性 D. 内容效度反映的是两个测验在内容上的等值性程度 【答案】A 【解析】本题考查人员甄选的效度。内容效度是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重 要因素。采用专家判断方法检验。 【2019】当企业同时使用同一种测试的 A 卷和 B 卷进行甄选测试时，A 卷和 B 卷在测试内 容上的等值程度称为（ ）。 A. 复本信度 B. 分半效度 C. 重测信度 D. 预测效度 【答案】 A 【解析】选项 A 正确。复本信度：采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同），来测验 同一群体，所得到的两个分数的相关性。 2.效标效度 1）概念 效标效度也称校标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为或 工作绩效进行预测的准确程度。 两种常用的效标效度是预测效度和同时效度。预测效度考察的是员工被雇佣之前的测试分 数与其被雇用之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系。 2）要考察的问题 人员甄选中，组织最关注的问题实际上是通过某种测试或评价技术所得到的结果是否能够 准确地预测出求职者在未来的工作中取得成功或招致失败的程度 3）具体的判断方法 （1）通过甄选测试所得到的分数与实际工作绩效得分之间是否存在实证性联系。若二者之 间存在明显的相关关系，便可证明该测试具有较好的效标效度 （2）与甄选工作有关的效标：包括产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、 销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标 4）种类 比较常用的效标效度是：预测效度+同时效度 5）预测效度 （1）预测效度所要考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效 之间是否存在实证性联系 （2）确定预测效度的基本方法 观察被雇用前后的两组数据（即甄选过程中参加测试时的分数以及后来的绩效分数）之间 的关联性。若相关系数较高，则称这种测试具有较好的预测效度，即在这种测试中得分较 高的人在未来的实际工作中往往也是绩效最好的人，这就意味着利用这种测试工具对求职 者进行筛选是有效的 （3）明显问题：组织必须等待很长时间才能得到考察效标效度所需要的数据 6）同时效度或同步效度 （1）意义:为了确定谁是优秀的员工或确定员工的绩效水平，可能要花费很长的时间。此时， 可以通过同时效度或同步效度来考察效标效度 （2）要求：确定一种测试工具同时效度，需要在同一时间获取上述两组数据。 （3）主要做法： 第一，直接选取那些已经在某种岗位上从事工作的任职者，让他们完成某种测试，得到测 试分数，由于他们已经在岗位上，所以比较容易得到他们的绩效数据，考察这两组数据之 间到底存在怎样的相关关系。 第二，如果两组数据之间的相关度很高，即在这些已经在岗的员工中，工作绩效最好的人 比工作绩效较差的人在甄选测试中所得到的分数更高，则称这种测试工具具有较好的同时 效度。 3．构想效度 1）概念 也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程 度。即测试的结果是否能够证实或解释某一理论假设。 2）影响构想效度的因素：一是理论上的构想代表性不足；二是构想代表性过宽，以至于 包括了无关事物。 【出题角度】——应用 【2016-18】关于信度与效度的关系的说法，正确的是（ ）。 A. 信度与效度的含义相同 B. 一个测验有效却不一定可信 C. 信度与效度都有可能受到测量中系统误差的影响 D. 一个测验可信但不一定有效 【答案】D 【解析】本题考查信度和效度。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响， 而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响。因此，一个测验 可能可信但不一定正确，但测验不可能是正确却不可信的。信度对效度而言是一个必要而 非充分条件。 【2019】反映一种甄选测试技术对被测试者的工作绩效进行预测的准确程度的是（ ）。 A. 内容效度 B. 一致性效度 C. 构想效度 D. 效标效度 【答案】D 【解析】选项 D 正确。效标效度：是指一项测试或甄选技术对被试者的一种或多种工作行为 或工作绩效进行预测的准确程度。 【小结】 1.甄选的概念及其内涵； 2.甄选对组织的价值和意义。 3.信度：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评价者信度 4.效度：内容效度、效标效度、构想效度 5.信度与效度的关系 第二节 甄选的主要方法 【本节考点】 1.心理测试 2.成就测试 3.评价中心技术 4.面试 5.履历分析 人员甄选的实施过程 【知识点】一、心理测试 1.概念： 心理测试是一种通过一系列的工具或手段将人的某些心理特征加以量化，从而衡量个体心 理水平和个体心理差异的科学测量方法。 2.从测试内容上分类：心里测试可以分为：能力测试人格测试和兴趣测试三类。 1）能力测试：分为认知能力测试和运动与身体能力测试酬类型。目的是测试一个人是否具 有从事以向特定工作的潜在能力。 2）人格测试：目的是了解被试的人格特征。自陈量表法,评价量表法,投射法。近年广泛应用 的是 MBTI 人格测试和"大五“人格测试. MBTI:从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为 风格进行测试."大五"人格：外向性，哦稳定性，宜人性,责任心，开放性。 3）兴趣测试：试图解释人们想做什么以及喜欢做什么。 【出题角度】——挖空题+判断题 心理测试可以划分为（ ）三大类。 A. 机械能力测试 B. 文字能力测试 C. 兴趣测试 D. 人格测试 E. 能力测试 【答案】CDE 【解析】心理测试可以划分为能力测试、人格测试和兴趣测试三大类。 一、能力测试 测试的目的：测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力。 分类：能力测试可以划分为认知能力测试和与用于身体能力测试两种类型。 1.认知能力测试 1）概念： 认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力。 2）分类： A 一般认知能力测试：即智力测试或智商测试，它要测量的不是一个人的某种单一特质， 而是同时测量一个人的多种能力，如记忆能力、口头表达能力、以及数学能力等。这些能力 是从事任何一种工作都必须具备的一些具备基本脑力能力。 B 特殊能力测试。针对特殊职业或职业群而设计的能力测试，其目的是测量一个人在从事某 种特定的职业（如音乐、美术、体育、机械、飞行等）方面所具有的特殊才能或熟练水平。 3）：甄选测试中最受关注的三种能力：（语言理解能力、数量能力和推理能力.） 甄选测试中通常最受关注的是：语言理解能力、数量能力和推理能力 （1）语言理解能力：考察重点是潜在的语言能力，而不是需要记忆的具体知识 （2）数量能力：考察重点是对数字的敏感程度以及灵活运用数量分析技巧的能力 （3）推理能力：考查重点是能否找到信息之间的逻辑关系并据此解决问题 【出题角度】——挖空题 甄选测试中通常最受关注的能力包括（ ）。 A. 语言理解能力 B. 数量能力 C. 推理能力 D. 空间关系能力 E. 创造力 【答案】ABC 【解析】甄选测试中通常最受关注的三种能力是语言理解能力、数量能力和推理能力。 2.运动和身体能力测试 1）概念 运动和身体能力测试包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。其中心理运动能力测 试是对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细运动能力进行的测试。比如，选择 反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等，大多与手的灵巧性 有关，也有一些涉及腿或脚的运动。身体能力测试，是对一个人的动态强度、爆发力、广度 灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等所进行的测试。 2）适用 这种测试通常用于那些体力要求比较高的职位，如收音机装配工、电视机组装工或者手表 装配工等 3）在使用这些测试之前，必须首先明确以下两点 第一，这些测试对于完成工作确实是必要的，而且在职位说明书中已经事先做了明确要求 和说明。 第二，如果求职者因某些身体能力不够而不能通过测试，则表明有可能无法充分完成未来 的工作任务，则有可能会给求职者本人、同事或者公司客户的安全与健康带来风险。 【例题：多选题】关于心理测试的说法，错误的是（ ）。 A. 心理测试最早可以追溯到 1905 年比奈和西蒙合作开发的智力测验量表 B. 能力测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力 C. 智商测试属于特殊认知能力测试 D. 一般认知能力测试针对一些比较具体的认知能力 E. 特殊认知能力测试也称为职业能力倾向测试 【答案】CD 【解析】一般认知能力是指从事任何一种工作都必须具备的一些基本脑力能力，即通常所说 的智力测试或智商测试。特殊认知能力测试针对一些比较具体的认知能力，又被称为能力 倾向测试或职业能力倾向测试。 （二）人格测试 1.概念： 人格也成为个性，广义的人格是指个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格以及其他行为 差异的混合体，一个人的人格特征决定了其个体行文的整体特征。 狭义的人格是指个性中除了能力以外的部分，其中包括需要、动机、兴趣、态度、性格、气质、 价值观、人际关系、情感等特质。 2.测量方法： 自陈量表法,评价量表法,投射法。近年广泛应用的是 MBTI 人格测试和"大五“人格测试. MBTI:从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为 风格进行测试."大五"人格：外向性，哦稳定性，宜人性,责任心，开放性。 1.自陈量表法，——人格测试问卷，即编制好一套人格测试问卷之后，由被测试者本人根 据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。 情形 （1）我无忧无虑 （2）我喜欢周围人多 （3）我不喜欢幻想 （4）我尽量有礼貌地对 待遇到的每个人 （5）我将自己的物品保 持得干净整齐 （6）我常常觉得不如别 人 （7）我很容易发笑 【出题角度】——判断 完全不同意 有些同意 同意 完全同意 【2017.17】某公司在新员工甄选过程中采用了人格测试，要求求职者基于自身感受实事求 是地填答一套包括是非题、选择题的书面问卷。这种人格测试的方法属于（ ）。 A. 投射法 B. 自陈量表法 C. 评价量表法 D. 标杆法 【答案】B 【解析】本题考察人格测验中自陈量表的概念，选择 B。 2.评价量表法。——这种方法是首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其 他人通过对被测试者的观察，对其人格和特质做出评价。 3.投射法。——向被测试者提供一些未经组织的刺激情境，然后让被测试者在不受限制情 境下自由表现出自己的反应。人格测试方法在人员甄选中使用并不普遍 【2018.51】某公司招聘新员工时采用了人格测试，具体方式是向求职者提供一些刺激情境， 然后让求职者自由地表达对刺激情境的认识和理解，这种方法称为（ ）。 A. 标杆法 B. 投射法 C. 评价量表法 D. 自陈量表法 【答案】B 【解析】投射法:首先向被测试者提供一些未经组织的刺激情境,然后让被测试者在不受限制 情境下自由表现出自己的反应。 【2019】首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后让其他人通过对被测试者的观 察，对被测试者的人格或特质做出评价，这种方法叫做（ ）。 A. 自陈量表法 B. 评价量表法 C. 投射法 D. “大五”人格测试法 【答案】B 【解析】选项 B 正确，评价量表法是指首先提供一组描述人的个性或特质的词或句子，然后 让其他人通过对被测试者的观察，对被测试者的人格或特质做出评价。 4.MBTI 人格类型测试——由美国心理学家凯瑟琳·库克·布里格斯和她同为心理学家的女儿 伊莎贝尔·布里格斯·迈耶根据瑞士著名心理分析学家荣格的心理类型理论和她们对于人类性 格差异的长期观察及研究编制而成的 MBTI 已经成为广泛应用的人格测试和"大五“人格测 试。 （1）应用领域：包括自我了解和发展、职业发展和规划、组织发展、团队建设、管理和领导 力开发等多个方面 （2）从四个两极性的维度（外倾—内倾、感觉—知觉、理性—情感、判断—感知）对人的 行为风格进行测试。依四个维度、八种风格，共将人格划分为十六种类型 5.20 世纪 90 年代以来，“大五”人格理论逐渐得到广泛运用。 （1）概念：所谓“大五”，实际上是指一个人在以下五个人格特征方面的表现：外向性、 和悦性、公正性、情绪性和创造性 【例题】人力资源管理领域中运用较为广泛的两项人格测试包括（ ）。 A. 自陈量表法 B. MBTI C. “大五”人格测试 D. 评价量表法 E. 投射法 【答案】BC 【解析】人力资源管理领域中运用较为广泛的人格测试是 MBTI 人格类型测试和“大五”人 格测试。 （三）职业兴趣测试 一个人的职业兴趣在很大程度上反映了其职业偏好，它会影响到一个人的职业选择和从事 有关职业的积极性，从长期来看，还会影响到一个人的职业发展水平和最终取得的成就。 霍兰德职业兴趣测试或职业性向测试，它是美国心理学家、职业指导专家约翰•霍兰德在个 人大量的咨询实践的基础上编制的 （1）现实型（Realistic）。这种人的基本人格倾向是：偏好与具体的物体（如工具、机械、 电子设备等）打交道，喜欢有规则的具体劳动以及需要基本操作技能的工作，不喜欢跟人 打交道，不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作。这些人往往适合从 事技能性和技术性的职业。不适应社会性质的职业，厌恶从事教育、服务和说服性的工作 【例题】现实型的职业兴趣类型的人适合从事的工作有（ ）。 A. 技能性 B. 技术性 C. 办公室事务性 D. 图书管理 E. 会计、统计类 【答案】AB 【解析】现实型的职业兴趣类型的人适合从事的工作有技能和技术性的职业。 （2）研究型（Investigative）。基本人格倾向是：聪明、理性、精确、喜欢批评，喜欢抽象 的、分析性的、独立性的工作，行系统的创造性探究，偏好对各种现象进行观察、分析和推 理，以理解和把握这些现象。但是，他们往往缺乏组织和领导才能,不喜欢从事说服性或重 复性的工作。这些人适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作等。缺乏组织和领导才能 不喜欢从事说服性或重复性的工作 （3）艺术型（Artistic）。这种人的基本人格倾向是：具有想象力、冲动、直觉、理想化、有 创意、偏好模糊、自由和非系统化的活动，不重视实际，不善于从事事务性工作。他们厌恶 明确、有秩序和系统化的活动，喜欢表现自己，喜欢单独运动。这些人适合从事文学艺术方 面的工作。 （4）社会型（Social）。这种人的基本人格倾向是：合作、友善、善于言谈，洞察能力强， 喜欢社会交往，关心社会问题，重视社会公正和正义，有教导、指点和培训别人的能力和 愿望，不喜欢与林料、工具、机械等实物打交道。这些人适合从事社会、教育、咨询等方面的 工作。 【出题角度】——判断 【2012.42】根据职业兴趣理论，属于（ ）职业兴趣类型的人善于和人相处，喜欢教导、帮 助、启发或训练别人。 A. 现实型 B. 社会型 C. 企业型 D. 常规型 【答案】B 【解析】社会型的人：善于和人相处，喜欢教导，帮助、启发或训练别人。 【例题：单选题】霍兰德职业兴趣测试，适合从事社会、教育、咨询等方面的工作的是（ ）。 A. 现实型 B. 社会型 C. 研究型 D. 艺术型 【答案】B 【解析】A 适合从事技能和技术性的职业；C 适合从事科学研究类工作以及工程设计类工作； D 适合从事文学艺术方面的工作。 （5）企业型（Enterprising）。这沖人的基本人格倾向是：冒险、乐观、自信、精力充沛、有 野心,喜欢担任有领导责任的工作，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地 位，喜欢与人争辩，喜欢说興别人接受自己的观点，但是他们不喜欢从事研究性的活动。 这些人适合从事企业性质的工作，担任企业麵导或政府官员等。 （6）常规型（Conventional）。这种人的基本人格倾向是：顺从、谨慎、保守、实际、稳重， 喜欢条理性强的工作，偏好对文字和数据等资料进行明确、有序的整喜欢使用文字和数据 处理设备等协助组织实现目标或获取经济收益，厌恶模糊、不正规、非程序化或探究性的活 动，不喜欢自己对事情作出判断和决策。这些人看中商业和经济方面的具体成就，看中财 富和地位，适合从事办公室事务性工作，图书管理、会计、统计类工作。 【注】 1.位置相邻的两种职业兴趣类型（如现实型和研究型；社会型和企业型）是相似的， 2.位置不相邻的两种人格类型（如现实型和社会型;艺术型和常规型）则是不相似的。 【出题角度】——判断 【2015.29】按照霍兰德职业兴趣的分类，喜欢从事资料分析工作，有数理分析，能够听从 指示完成琐碎工作的人，属于（ ）。 A. 试验型 B. 常规型 C. 研究型 D. 企业型 【答案】B 【解析】本题考查职业兴趣类型 【2019 单选】霍兰德的职业兴趣理论认为，有一类人的基本人格倾向是：冒险、乐观、自信、 精力充沛、有野心，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢与人争 辩，喜欢说服别人接受自己的观点，这类人的职业兴趣类型属于（ ）。 A. 研究型 B. 企业型 C. 艺术型 D. 现实型 【答案】B 【解析】考查霍兰德的职业兴趣理论企业型的特征。企业型的基本人格倾向是：冒险、乐观、 自信、精力充沛、有野心，看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢 与人争辩，喜欢说服别人接受自己的观点，不喜欢从事研究性的活动 【2018.72】从测试的内容来看，心理测试可以划分为（ ）三大类 A. 评价中心技术 B. 职业兴趣测试 C. 成绩测试 D. 人格测试 E. 能力测试 【答案】BDE 【解析】心理测试可以分为:能力测试、人格测试、职业兴趣测试。 【知识点】二、成就测试 1.概念： 成就测试又被称为熟练性测试或学绩测验，它通常是对一个人在接受了一定的教育或训练 之后获得的成果进行测试。 2.目的： 考察一个人在大多程度上掌握对于从事某种具体的工作而言非常重要的那些知识或技能。 3.类型： 成就测试通常包括知识测试和工作样本测试两种类型。 4.成就测试与认知能力测试 联系：对象都属于认知性特质，它们所要测量的都是一个人从与环境间的相互作用验中发 展出来的能力。 区别： 认知能力测试：通常是在接受教育或训练之前进行的测试，用来考察一个人是否有能力接 受某种课程或专业技能训练。认知能力测试必须有较高的预测效度 成就测试：则是要评估一个人在接受教育或训练之后获得的学习成果 ,它往往是一种事后的 评估。成就测试注重内容效度 （一）知识测试 1.概念： 知识测试就是我们通常所说的考试。即通常是以笔试方式完成，但并非所有的笔试都属于 知识测试. 2.类型： 综合知识测试、专业知识测试、外语测试等各种不同类型。 3.操作： 知识测试通常都是以笔试的方式完成，但并非所有的笔试都属于知识测试。 （二）工作样本测试 1.概念 是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工 作任务的一种测试方法。 2.程序 1）在职位分析 2）挑选几项对于完成该职位的工作最为关键的部分工作任务甚至是全部工作任务，让求 职者实际动手来完成这些工作任务。 3.优点 测试所要求的行为与实际工作所要求的行为之间有高度的一致性，效率最高。 4.缺点 1）一是工作样本测试针对专门职位设计，普适性低； 2）测试的模式非标准化，成本相对较高。 【出题角度】——判断+综合 【2018.41】关于员工甄选中工作样本测试的说法，错误的是（ ）。 A. 它所考察的内容与实际工作内容具有较高相似度 B. 它的开发成本较高 C. 它的效度比较高 D. 它的普遍适用性很高 【答案】D 【解析】工作样本测试普遍适用性低,只能针对不同的职位来开发不同的测试；开发成本相对 较高。 【2017.18】.某计算机公司招聘软件工程师时，要求求职者参与编程测试，这种测试方法属 于（ ）。 A. 工作样本测试 B. 评价中心技术 C. 公文筐测试 D. 知识测试 【答案】A 【解析】工作样本测试概念：工作样本测试是在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的 环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。 【知识点】三、评价中心技术 1.概念： 评价中心技术也成为管理评价中心技术，它是有一个有多位评价者对于求职者在一系列联 系中的表现进行评价的过程。它是通过情境模拟的方法来对求职者进行评价的，它的一个 重要基石是工作样本的测试。 2.评价中心与工作样本的区别： 评价中心枝术的重要基石是工作样本测试.不同之处在于,工作样本测试是用实际的工作任务 对求职者进行测试，而评价中，技术是用模拟工作任务进行测试.。 3.作用： 评价中心技术主要用于考察求职者是否具备从事管理类工作所需要的人格特征、管理技能 以及人际关系技能。 4.操作 它实际上是若干种不同的测试手段综合运用于对管理类职位候选人进行甄选的过程，其中 可能会用到面试、心理测试、主题演讲、角色扮演、公文筐测试以及无领导小组讨论等多种甄 选技术。 （一）公文筐测试 1.概念： 公文筐测试，通常又称为公文处理测试，是评价中心技术最常用和最核心的技术之一。 2.考察能力： 公文筐测验是一种情境模拟测试，是对管理人员在实际工作中需要掌握和分析的资料、处 理信息以及作出的决策等所作的一种抽象和集中，在测试中通常会涉及可能会在一位管理 者的案头出现的各种需要处理的文件。评估：包括计划能力、授权能力、组织能力、预测能力、 决策能力以及沟通能力等 3.优点： 1）适合对管理人员进行评价，具有较高的内容效度和效标关系效度。 2）操作比较简单，对场地没有过多的要求。 3）表面效度较高，容易得到被测试者的理解和接收。 4.缺点： 1）编制成本较高。 2）评分困难，不同的评价者看法有所不同，无法测试人际交往能力和团队工作能力。 【出题角度】——判断+综合题 【2019】关于甄选中使用公文筐测试的说法，正确的有（ ）。 A. 它适合对管理人员进行评价 B. 它能够考察被测试者的口头表达能力 C. 它的编制成本较高，评分也相对比较困难 D. 它对实施场地的要求不高 E. 它是一种情景模拟测试 【答案】ACDE 【解析】选项 B 错误，公文筐是纸笔测试，无法测试口头表达能力 （二）无领导小组讨论 1.概念： 无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，它采用情景模拟的方式让一 组求职者进行集体讨论，然后观察他们在讨论过程中的言行。 2.无领导小组讨论实施过程 1）组建讨论组：5-7 人，1 小时左右的讨论,不指定谁是领导者。 2）评价者开场：评价者会在讨论之前向该小组介绍需要讨论的问题、所要达到的目标及总 体时间限制。 3）小组讨论：接下来，就让这一小组的全体被测试者自行组织讨论 4）评价者观察并得出结论：评价者不参与讨论过程，甚至不在现场进行观察，透过玻璃 墙或者利用视频技术对讨论过程进行观察，然后对参与者在相关方面的表现进行打分或评 价 3.在无领导小组讨论中使用的试题形式： 1）开放式问题。考察被测试者思考问题的全面性和针对性，思路是否清晰，是否有新的观 点和见解等。 例如，你认为什么样的领导是好领导？ 2）难性问题。考察被测试者的分析能力、语言表达能力以及说服力等 例如：你认为重视工作的领导是好领导，还是重视人的领导是好领导？ 【注意】在编制这类题目时要注意被测试者在两者之中进行选择的概率大体相等，不能是其 中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势，这样才能引发充分的辩论。 3）多项选择问题。考察被测试者分析问题以及抓住问题本质方面的能力，它有利于评价被 测试者的能力、价值观以及其他人格特点。 4）操作性问题。考察被测试者参与的积极性和主动性、合作能力以及在实际操作性任务中 充当的角色。 例如：给被测试者提供一些材料，要求他们通过相互配合来搭建一座铁塔或楼房的模型等。 【注意】此类测试一般出现在技术性比较强的行业领域。如电器安装和维修以及设计图片或 者其他需要实际动手操作的职业 5）资源争夺性问题。考察被测试者分析问题的能力、逻辑思维能力、语言表达能力、辩论以 及说服他人的能力、反应的灵活性等。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。 例如：让被测试者担当各个部门的经理，然后让他们就有限数量的资金进行分配。在这一 过程中，每个人想要获得更多的资金支持、就必须做到有理有据，说服他人,所以此类问题 可以引发被测试者的充分辩论。 3.优点： 可以考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及 自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。 缺点：对测试题目要求较高；无领导小组讨论试题，对评价者的评分技术要求较高；开放 式问题,两难性问题,多项选择问题,操作性问题,资源争夺性问题。被测试者可能会有意识的 表现和掩饰自己。 【出题角度】——综合题 【2018.78】关于无领导小组讨论的说法，正确的有（ ） 。 A. 考官并不参与讨论，而是在不干扰讨论的情况下进行观察 B. 通过无领导小组讨论可以考察求职者的口头表达以及人际交往等方面的能力 C. 无领导小组讨论让一开始没有领导者的小组人通过讨论选出一位领导者 D. 在无领导小组讨论中，求职者的地位是平等的 E. 无领导小组讨论使用的问题必须是两难性的问题 【答案】ABD 【解析】无领导小组讨论采用情境模拟的方式让一组求职者进行集体讨论，然后观察他们在 讨论过程中的言行。评价者不参与讨论过程，他们甚至不在现场进行观察，而是透过一个 不会使被测试者看到的玻璃墙或者利用视频技术对讨论过程进行观察，对参与者在相关方 面的表现进行打分或评价。A 正确。考察被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、 领导能力、人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。B 正 确。 所谓的“无领导小组”，就是指在讨论的过程中，组织者不会为该小组指定一名领导人， 而是让大家自由发言，是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。C 错误，求职者地位是 平等的，D 正确。无领导小组讨论有五种试题的选择，E 错误。 （三）角色扮演 1.概念： 要求被测试者扮演一位管理者或者某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担任 相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示。 2.做法： （1）可以要求被测试者扮演一位管理人员，他必须与一位直接下属共同审查其不良绩效 并制定绩效改善方案。下属的角色通常是由评价中心设计小组中的成员来担任的。 （2）经过充分准备之后，被测试者被要求与下属就改善绩效问题进行长达 45 分钟的面谈。 常见技能以及练习方式： 技能 领导能力（控制、辅导、 练习 公文筐测试 无领导小组讨论 角色扮演 √ √ √ √ √ √ √ √ 影响、足智多谋） 问题解决能力（（判断 力）） 人际交往能力（敏感性、 解决冲突能力、合作能 力、口头沟通能力） 行政管理能力（（畋能 √ √ 力、醐眦、书面沟通能 力）） 人格（压力承受能力、自 √ √ 信心） 注：√代表通过练习所要评价的技能. 【知识点】四、面试 （一）面试的概念及类型 面试——是迄今为止在实践中运用最广泛的一种人员甄选方法 1.优点： 1）简便快捷、容易操作、不需要复杂的专用测试工具和方法 2）面试者能够面对面地了解和观察求职者，从而产生比较真切的整体性感受 ,它很自然地 受到了各种组织的普遍欢迎。 2.缺点： 1）由于面试的主观性强，所以需要精心设计，否则面试的效度很可能会比较低。 2）需要消耗成本。求职者由于参加面试而产生的交通成本，组织的派人专门对求职者进行 面试也存在机会成本，因为它毕竟耗费了面试者本来可以用于其他方面工作的时间。 （二）面试的类型 根据面试结构划分的面试类型 1.非结构化面试 1）概念：依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式 2）优点： （1）程序、内容以及评分方式固定，标准化程度都比较高； （2）确保重要或关键信息不会遗漏 （3）降低面试考官个人偏见； （4）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 3）缺点： （1）面试考官个人没有发挥的余地，不便过多提问； （2）可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然 2.结构化面试（标准化面试） 1）概念 结构化面试——依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 2）优点： （1）程序、内容以及评分方式等的标准化程度都比较高，结构严密，层次性强，评分模式 固定。 （2）面试的公平性以及面试的信度和效度比较高。 （3）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 （4）面试公平性以及面试的信度和效度都会比较高 3）缺点： （1）面试考官个人没有发挥的余地，不便过多提问； （2）可能让被面试者感到有些僵硬，谈话不那么顺畅和自然 非结构化面试的信度和效度比结构化面试要低得多. 【例题】依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式为（ ）。 A. 结构化面试 B. 非结构化面试 C. 半结构化面试 D. 单独面试 【答案】A 【解析】所谓结构化面试是依据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式。 3.半结构化面试 1）概念：在一部分设计好的问题（即结构化面试）的基础上，面试考官可以向被面试者 提出另外一些比较随机的问题。 2）优点：面试考官在面试过程中具有一定的自主权，可以做到面试的结构性与灵活性相 相合。 【出题角度】——判断+挖空题 下列说法中，关于非结构化面试说法正确的是（ ）。 A. 不存在必须遵循的既定格式 B. 面试考官和被面试者的淡话很僵硬 C. 没有统一的打分规则和评价标准 D. 可以实现结构性与灵活性相相合 E. 确保关键的信息不会遗漏 【答案】AC 【解析】BE 说的是结构化面试，D 说的是半结构化面试。 下列说法中，关于面试说法正确的是（ ）。 A. 结构化面试不存在必须遵循的既定格式 B. 面试法简便、容易操作 C. 情境化结构面试的预测效度是比较高 D. 非结构化面试可以实现结构性与灵活性相相合 E. 面试结果出现偏差的可能性很大 【答案】BCE 【解析】非结构化面试不存在必须遵循的既定格式，A 选项错误；D 选项说的是半结构化面 试。 3.根据面试组织形式划分的面试类型：（单独面试、系列面试、小组面试、集体面试） （1）单独面试 1）概念：单独面试又称一对—面试，是指面试考官和被面试者两个人单独见面，面试考 官进行口头引导或询问，被面试者作出回答。 2）优点：双方的注意力都比较集中，谈话的连续性和逻辑性比较好被面试者相对来说会 感到比较自然。 3）缺点：有时双方之间的对话可能进展不顺利，甚至难以进行，因而会出现一些比较尴 尬的场面。此外，单独依靠一位面试考官得出的面试结论作出甄选决策时可能难以确保决 策的准确性。 （2）系列面试 1）概念：系列面试又称顺序面试，是指组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若 干人员对同一位被面试者进行多轮面试,最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇 总，从而最终得出面试结论。 2）优点：最终的甄选决策是存综合多位面试考官分别独立得出的面试结论的基础上作出 的，从而有利于确保面试结果的有效性，避免了因为某一位面试考官个人的偏见或疏忽出 现的评价的误差， 3）缺点：需要参与的人员数量较多，而且耗费的时间较长。 （3）小组面试 1）概念：是一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并 作出评价的面试方法其场面类似于若干新闻记者在一个新闻发布会上回发言人分别提问。 2）优点： （1）若干名面试考官可以在同一时间里分别从不同的侧面对被面试者发问，因而可以使 各位面试考官在提问的时候注意相互补充，或者对被面试者的相关特征进行层层递进的深 入挖掘，这样就可以保证面试时所提的问题全面、深入。 （2）小组面试可以有效地避免面试者不得不反复回答每位面试考官提出的相同问题。 缺点：压力比较大，因此在回答问题时可能会比较紧张或拘谨。 （4）集体面试 1）概念：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问这样一 种面试形式。 2）优点：有助于考察被面试者在一个群体当中的思维方式以及行为方式，从而考察他们 的人际关系能力和语言表达能力。 【出题角度】——判断 【2017.19】多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试官面对面的询问，这种面 试称为（ ）。 A. 单独面试 B. 系列面试 C. 小组面试 D. 集体面试 【答案】D 【解析】集体面试：多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试。 4.一些特殊的面试形式 （1）压力面试 概念：面试考官在面试过程中故意制造出一种紧张气氛，对被面试者施加一定的心理压力， 然后观察被面试者在压力状况下的情绪变化以及所作出的反应。其主要目的是考察被面试 者在一定的压力环境下是否能够妥善地调整自己的情绪，并作出正确的回答或行为反应。 优点： 1）压力面试可以帮助面试考官了解被面试者在未来的某种具有特定压力的工作环境中是 否能够达成较好的绩效 2）压力面试还可以帮助组织辨别哪些求职者属于过于敏感或者压力承受能力较弱的人， 从而从一开始就避免雇用这种无法承受适当压力的求职者。 注意： 1）在不需要采用压力面试时，就没有必要非采取这种做法， 2）如果确实需要采取压力面试，也一定要让经过相关方面的特殊培训的面试考官来组织 面试。 （2）电话面试和视频面试 优点： 1）降低交通成本 2）电话面试的做法还可以帮助组织考察被面试者在电话中讲话的语气、语速等特点，是否 符合组织对这种特殊职位的要求。 近年来，随着互联网和计算机技术的发展，电话面试又发展为网络视频面试。 （二）改善面试效果的主要方法： 1.采用情境化结构面试、情境化结构面试"STAR"原则：典型环境，主要任务，采取的行动， 结果。 2.面试前做好充分准备 3.安排好面试所需要的时间.场地和资料 4.认真阅读建立材料和职位说明书,准备好相关问题 5.系统培训面试考官 1.采用情境化结构面试（行为事件面试技术） 1）概念：情境化结构面试通常需要遵循所谓“STAR”的原则，即首先向被面试者描述他 们可能会面对的典型环境（Situation）或需要完成的主要工作任务（Task），然后询问他 们实际上采取了何种行动（Action），最后让他们说明这种行动产生了怎样的结果 （Result） 2）优点：情境化结构面试的预测效度是比较高。 3）情境化结构面试的题目可以划分为两类： （1）以过去的经验为依据，它要求被面试者回答他们在过去的工作中遇到的某种情形， 以及他们当时是如何处理的； 例如：“请想一想你有没有遇到过这样一种情形：你必须鼓励某位员工去完成一项他不喜 欢做但你却必须让他完成的任务。你当时是如何处理这种情况的？”（激励员工的能力）； （2）是未来导向型的，要求被面试者回答，将来一旦遇到某种假设的情形，他们将会采 取怎样的处理措施 例如：“假设你手下有一位员工，你知道这个人特别不喜欢，去完成某项特定的工作任务。 然而你却必须找人去完成这项任务，并且这个人是你所能够找到的完成这项工作的唯一人 选。那么你将如何激励这个人去承担这项工作”（激励员工的能力）； 研究表明，这两种类型的问题都表现出较好的效果，其中，建立在求职者过去的工作经验 基础上的面试问题又比未来导向的面试问题具有更好的效果。 【2018.60】“如果客户投诉你的某位下属存在工作态度问题，你会怎么做?”这种面试问题 属于（ ）。 A. 知识性问题 B. 人格性问题 C. 经验性问题 D. 情境化问题 【答案】D 【解析】情境化面试分为过去经验为依据和未来导向型，题干属于“假设”的情况，D 正确。 2.面试前做好充分准备 1）安排好面试所需的时间、场地和资料。 （1）时间安排 合理确定对每一位被面试者进行面试的时间长度，考官安排好自己的时间； （2）场地安排 面试场地的大小应当与面试的类型和同时参与面试的人数相匹配 面试考官和被面试者在面试现场的座位摆放 在接受面试者不止一个人的情况下，还要为等待后续面试的人安排一个相对安静和方便的 休息和等待场所，同时为他们提供饮用水等基本服务。 （3）资料准备 如面试评价表格、被面试者个人的简历资料、事先拟定好的问话提纲、用于记录的纸笔。 2）认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关的问题 3）将职位说明书中的任职资格要求或相关胜任能力模型等资料，与求职者提供的简历等 资料加以对照，初步判断求职者胜任职位的程度，同时列出能够进一步考察其胜任能力的 若干问题，以备面试时使用。 面试考官在面试过程中可能会犯的一些错误： 第一，说话过多，影响了本来能够从被面试者那里收集到的与工作相关的信息数量; 第二，对不同被面试者提问的问题不一致,导致从不同被面试者收集到的信息类型不一样; 第三，提问与履行工作职责无关或者相关性不大的问题; 第四，对自己评价求职者的能力过于自信，导致对求职者匆忙下结论； 第五，受到求职者的一些非语言行为的影响或干扰； 第六，因前面一位求职者的质量而影响到对后一位求职者的评价等。 3.系统培训面试考官 1）明确面试考官的职责及其在面试过程中所扮演的角色， 2）传授引导和控制面试过程的技巧，包括：如何从日常的寒暄切入（例如，你今天是从 哪里过来的啊？交通状况怎么样啊？）与被面试者建立起一种和谐、友善的关系,然后由浅 入深地将面试的内容从简问题逐渐推进到相对复杂的问题,最后如何以一种愉快、友好的方 式结淑整个面试过程。 3）让面试考官学会如何与各种不同类型的被面试者打交边。如过分紧张或羞怯的人、过分 自信甚至自负的人、过分健谈的人、过分情绪化或敏感的人、感到生气和失望的人等。 4）是使面试考官理解在进行面试评价时可能会出现的各种偏差，从而使他们能够在实际 操作中注意避免犯这些错误，正确理解评分标准，掌握评分方法和评分尺度。 【出题角度】——挖空题 【2017.66】为了改善新员工招聘过程中的面试效果，企业可以采取的措施包括（ ）。 A. 采取情境化结构面试 B. 要求面试官在面试前认真阅读职位说明书 C. 系统的对面试官进行面试技巧培训 D. 让用人部门自行选择面试官，人力资源部门不参与面试工作 E. 组织者在面试前做好各方面的准备工作 【答案】ABCE 【解析】D 项中人力资源部门不参与面试工作说法错误。 【知识点】五、履历分析 （一）履历分析概念： 又称资历分析或评价技术，它通过对一个人的基本背景以及学习、工作、生活经历甚至个人 习惯等与工作相关的履历性信息进行收集和分析，从而判断一个人对未来工作岗位的适应 性以及预测其未来工作绩效、任职年限和流动性等特征的一种人才测评方法。 （二）三个方面的要求：真是、全面、相关 1.履历信息必须真实。履历信息尽管大部分比较客观且可査证,但仍然会有一部分人篡改甚 至伪造个人的履历信息，因此，在对履历信虚进行分析时首先要保证这些信息是真实、准 确的。 2.履历信息必须全面。在分析一个人的履历时，应当尽可能地对于工作相关的所有履历信息 都收集上来。履历信息越全面，就越有助于对一个人与岗位之间的匹配性作出判断，同时 预测其未来工作绩效。根据情况的不同，履历分析条目少则 10~30 项，多则可达数百项之 多。 3.履历信息必须相关。 关于履历分析技术对作为履历的要求说法错误的是（ ）。 A. 真实 B. 必须和工作相关 C. 全面 D. 不用必须工作相关 【答案】D 【解析】履历信息必须和工作相关。将搜集的信息集中在与工作有关的方面，尤其是被证明 能够有效地预测一个人未来在某种工作岗位上取得的总体工作绩效的那些信息。 【本章总结】 一、心理测试： 1.能力测试（认知能力测试、运动和身体能力测试） 2.人格测试 3.职业兴趣测试 二、成就测试 1.知识测试 2.工作样本测试 三、评价中心技术 1.公文筐测试 2.无领导小组讨论 3.角色扮演 四、面试 1.面试的概念及类型 2.改善面试效果的主要方法 五、履历分析 【2017 案例】最近，某公司人力资源部对员工甄选效果进行了评估，发现了一些不太理想 的情况： 第一，公司很多管理人员甚至高层管理人员不重视员工甄选工作，参与面试时存在“应付 差事”“走过场”的情况，向求职者提出的问题天马行空、比较随意。 第二，有些已经录用的员工与公司文化不相匹配。例如有些人沟通能力较差，缺乏团队合 作精神，无法融入集体。 第三，尽管公司在甄选过程中采用了多种测试方法，但在实际工作中却发现，一些当时测 试得分较高的人，其实实际工作绩效反而不如一些测试分数相对较低的人。 人力资源部就这些情况，咨询了相关专家。专家建议针对第一种情况可实施情景化结构面 试并建立题库;针对第二种情况可增加无领导小组讨论方法。 85.根据第一种情况描述的现象，关于该公司的招聘面试的说法，正确的是（ ）。 A. 这家公司的面试标准化程度比较高 B. 这家公司的面试官可能对应聘相同职位的不同求职者提出不同的问题 C. 这家公司的面试过程很容易受到面试官个人主观意识的影响 D. 改善这家公司的面试效果的方法之一是对参与面试的管理者进行面试培训 【答案】CD 【解析】本题考查招聘面试。根据题干描述，该公司的面试较为随意，必然是标准化程度较 低，选项 A 错误；选项 B 在题干中并没有体现。所以，选择 CD。 86.第三种情况表明，该公司员工甄选体系的（ ）比较低。 A. 预测效度 B. 构想效度 C. 内部一致性信度 D. 重测信度 【答案】A 【解析】本题考查信度、效度问题。预测效度是对所有应聘者都是以某种测验，但并不依据结 果决定录用与否，待被录用人员工作一段时间后，对其工作绩效加以考核，将考核得分与 当时的测验结果加以比较，求两者之间的相关系数。题干所描述的符合预测效度的定义。所 以，选择 A。 87.关于无领导小组讨论的说法，正确的是（ ）。 A. 无领导小组讨论能够考察被试者的人际沟通能力，口头表达能力和领导能力 B. 在无领导小组讨论中，每个人的地位都是平等的 C. 在无领导小组讨论中，评价者不参与讨论过程 D. 无领导小组讨论对评价者的评价技术要求比较低 【答案】ABC 【解析】本题考查无领导小组讨论。选项 ABC 均是对无领导小组讨论的正确论述，但是对评 价者的评价技术要去比较高。所以，选择 ABC。 88.下列面试问题中，属于情境化的结构面试题目的是（ ）。 A. 请谈一谈你本人有哪些优点 B. 请谈一下你对所面试工作的认识 C. 请谈一谈你为什么希望进入本公司 D. 请你举一个具体的例子，说明你自己确定了一个很高的目标并最终得以实现 【答案】D 【解析】本题考查情境化结构面试。情境化结构面试实际上属于结构化面试的一种,在这种面 试中,被面试者需要回答的问题并不是一些抽象的或者与未来的实际工作联系不那么紧密的 问题,而是他们将来在实际工作中很可能会遇到的工作环境以及非常具体的工作任务、工作 问题或难题。又称为行为事件面试技术。显然，选项 D 是围绕具体工作情景的。所以，选择 D。 【2018】某公司过去的员工甄进工作比较简单,一般是人力资源部门先筛选简历,重点看简历 是否符合公司的任职资格要求。然后再将条件最好的几个人推荐拾用人部门进行简单的笔 试和面试。最近几年,公司发现这种过于简单的员工甄选方法存在很多问题。 问题一 是陆续出现了些管理人员违规侵占公司利益的问题。经过调查发现,公司录用的跳槽 过来的个别人员在上家公司工作时就存在类似问题,因为被发现。才不得不选择跳槽。 问题二 是公司采用的甄选测试方法缺乏有效性,一些测试得分较高的人被录用后，实际工作 绩效却不如一些分数低的人。 问题三 是由于面试考官没有受过系统培训,面试方法不够科学。 问题四 是公司在招录管理人员时,只进行简单的笔试和面试,甄选方法过于单一,效果欠佳。 为此,公司人力资源部门准备系统学习和掌握员工甄选工作的基本原理和相关规范,并在此基 础上改进公司员工甄选系统。包括引进评价中心技术改善面试效果等。 89.一些测试得分较高的人被录用后,实际工作绩效却不如一些分数低的人,这说明该公司甄 选测试的（ ）比较低。 A. 内部一致性效度 B. 预测效度 C. 同质性效度 D. 分半效度 【答案】B 【解析】预测效度:考察的是员工被雇用之前的测试分数与其被雇用之后的实际工作绩效之间 是否存在实证性联系。B 符合题意。 90.为了解决案例中的问题一，该公司可以采取的措施有（ ）。 A. 对候选人进行履历分析以更好地理解其背景 B. 对候选人进行知识测试以了解其专业知识程度 C. 对候选人进行认知能力测试以了解认知能力 D. 对候选人进行职业兴趣测试以了解其职业兴趣 【答案】A 【解析】根据案例:问题一是陆续出现了一些管理人员违规侵占公司利益的问题。经过调查发 现，公司录用的跳槽过来的个别人员在上家公司工作时就存在类似问题,因为被发现。才不 得不选择跳槽。可以得出该公司缺乏履历分析。A 符合题意。 91.为了解决案例中的问题三，公司决定对
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2015年企业人力资源管理师三级总复习大纲新版
2014 年企业人力资源管理师三级总复习大纲 第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环 境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措 施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 n 人力资源规划的内容： P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（预算、核算、审核、结算、 人力资源费用控制）。 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。P2 二、概念：企业组织机构是“体”，企业组织结构式“制”p3 三、企业组织机构设置原则 p3 1. 任务目标原则 2. 分工协作原则 3. 统一领导、权力制衡原则 4. 权责对应原则 5. 精简及有效跨度原则 精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基 层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比 6. 稳定性与适应性相结合原则 四、现代企业组织结构的类型 p5 （一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上而下垂直领导 （二）职能制：又称多线制，按专业分工设置职能管理部门 （三）直线职能制：以直线制结构为基础，厂长领导下设置相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋相 结合。集权和分权结合的组织形式 （四）事业部制：又称分权制结构，直线职能基础上演变。遵循“集中决策，分散经营”原则 优势：1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远的，全局性的发展战略规划， 2.各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理 活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力 3.各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部， 4．各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业 p8 五、组织结构设计后的实施要则 p8 （一）管理系统一元化原则 （二）明确责任和权限原则 （三）先定岗再定员原则 （四）合理分配职责原则 第二节 工作岗位分析 一、 工作岗位分析概述 1 （一）工作岗位分析概念 工作岗位分析 P13 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容： P13 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三）工作岗位分析的作用 P14： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 三、岗位规范和工作说明书： 1.岗位规范 P15 亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工 劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2.岗位规范的主要内容：p15 （1）岗位劳动规则：时间原则，组织原则，岗位原则，协作原则，行为原则 （2）定员定额标准 （3）岗位培训规范 （4）岗位员工规范 （二）工作说明书 P17 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 3.内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 岗位规范和工作说明书区别：P18 区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能胜 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地 任本岗位工作”的问题 点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈 定并发布执行的 多样化 能力要求 一、工作岗位分析的程序 1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P18 （一）1.对现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方法（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查的项目 (4)填写说明（5）确定调查时间、地点和方法 3．做好员工思想工作 4.分解工作单元和环节 5.组织有关人员先学习掌握调查内容，熟悉具体的步骤和方法。 第三节 企业劳动定额定员管理 p24 第一单元 劳动定额水平 一、 劳动定额管理的内容 制定、贯彻执行、统计分析、修订 （一）巴克制即企业工作效率分析与控制的制度 p25 工作效率=工人作业效率 x 开工率 p26 2 工人工作效率=定额工时/工人实耗工时 开工率=工人实耗工时/实际可利用时间 实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任照成的浪费工时 （二）劳动定额的发展趋势 p27 1．逐步实现科学化标准化和现代化。 2.有传统的单一管理逐步转变向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理 3．由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。 三、劳动定额水平的感念和种类 定额水平按定额的综合程度可分为三类 工序定额水平 工种定额水平 零件或产品定额水平 按定额劳动定额所考察的范围分三类 车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平 四、劳动定额水平是定额管理的核心 五、确定劳动定额水平的基本原则 先进合理 能力要求 衡量劳动定额水平的方法 p29 一、用实耗工时来衡量 二、用实测工时来衡量 三、用标准工时来衡量 四、通过现行定额之间的比较来衡量 五、用标准差来衡量 第二单元 劳动定额修订 能力要求 压缩率=（元产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额 x100% （1—2） p33 计划产量定额=现行产量定额 x 计划定额完成系数 (1—3) 计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数 第三单元 劳动定额统计与分析 能力要求 一、产品实耗工时统计方法 p29 （一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 2.按产品投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。 4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。 （二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观察法 二、劳动定额完成程度指标的计算方法 1.按产量定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额 x100% （1----9） 2.按工时定额计算 工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时 x100% （1----10）p33 在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过是一致的 第四单元 企业定员人数核算的基本方法 3 一、n 企业定员的基本概念：P42 亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 概念内涵 计量单位 实施和应用范围 劳动 定员 对劳动力使用的一 种数量质量的界限 长度长“年、月、 常年性工作干戈上 季” 的工作人员，包括 定员 1、劳动效率 2、设备 3、岗位 4、比 例 5 组织（经验估工、统计分析、 技术测定） 劳动 定额 对活劳动消耗 长度短“日、 时” 1、劳动效率 2、设备 3、岗位 包括在定员内 制定方法 n 企业定员管理的作用：P44① 合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源 计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 n 企业定员的原则：P27-28 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工 作应有明确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 能力要求 一、核定用人数量的基本方法 某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1. 按劳动效率定员：定员人数 = （1—13） 定员人数 = ÷ ( 1---计划期 ) 例题，某车间某工种计划在 2012 年生产甲产品 100 台、乙产品 500 台、丙产品 250 台，其单台工时定额分 别为 20、30、40 小时，计划期内定额完成率为 120%，出勤率为 90%，废品率为 8%，则该车间该工种的定 员忍受为？ 定员人数 = ÷ ( 1-0.08 ) ≈ 14(人) 2.按设备定员 = （1—15）p47 例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床 40 台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管 2 台， 出勤率为 96%，则该工种定员人数为 定员人数= ≈42 3.按岗定员 = （1—16）p48 例题某车间有一套制氧量 50m3 /时空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产 工作时间为 260 工分，乙岗位为 300 工分，丙岗位为 240 工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素， 规定个人需要与休息宽放时间为 60 工分，计算出岗位定员人数。 班定员人数 = ≈ 2（人） 4.按比例定员。适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。非直接生产人员， 辅助生产员工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产人员。 5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管理人员和工程技术人员 二、企业定员的新方法 1.运用数理统计方法对管理人员进行定员 2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。 4 例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均每天就诊人数 为 120 人次，其标准差 σ 为 10 人次，在 保证 95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人数为 120+1.6x10=136 人次；同时又已知医务人员接 待每一位病人平均持续为 15 分钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外， 其平均每天实际工作时间利用率为 85%。根据上述材料，可推算出必要的医务人员数 该企业必要的医务人员数=== 5（人） 3．运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。 4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。对财务年度的清款数目，一概从 基数零点开始 予以审议。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗 第五单元 定员标准的编写格式和要求 一、定员标准的概念 二、企业定员标准的分级分类 企业定员标准的分级 1.国家劳动定员标准 2.行业。。。3.地方。。。4.企业。。。 劳动定员标准的分类 P55 按定员标准的 单项定员 综合程度 综合定员 效率定员 设备定员 按定员标准的 岗位定员 具体形式 比例定员 职责分工 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 概略定员标准（以某类人员为对象） 根据生产任务量、工作效率、出勤率 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 按组织机构、职责范围和业务分工确定 四、编制定员标准的原则 P56： ① 定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学 ③ 方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调 能力要求： 一、 定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 1.概述 2.标准正文 （一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示附录）3.补充 三、定员标准的层次划分 （简）行业标准应包括以下内容 1. 企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产 率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制制度 2. 根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度 3. 规定各类人员划分的方法和标准 4. 对本标准涉及的新术语给出确切定义 5. 企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。 6. 各工种、工序的工艺流程及作业要求 7. 采用的典型设备与技术条件 8. 用人的数量与质量要求 9. 人员任职的国家职业资格标准（等级） 第四节 人力资源费用预算的审核 一、 企业人力资源费用的构成 （一） 人工成本 5 1. 工资项目 2. 保险福利 3. 其他 （二） 人力资源管理费用 1. 招聘费用 2. 培训费用 3. 劳动争议处理费用 二、审核人力资源费用预算的基本要求 （一）确保人力资源费用预算的合理性（二）准确性（三）可比性 能力要求 一、审核人力资源费用预算的基本程序 二、审核人工成本预算的方法 关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线，预警线，控制下线 国家的工资指导线、社会的消费者物价指导数和企业的工资市场水平调查时相互关联的 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的 三、审核人力资源管理费用的预算的方法 原则：分头预算、总体控制、个案执行 第二单元 人力资源费用支出的控制 一、 人力资源费用支出控制的作用 1. 保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段 2. 降低费用 3. 防止滥用管理费 二、人力资源费用支出控制的原则 1.及时性 2.节约性 3.适应性 4.权责利相结合 能力要求 人力资源费用支出的控制程序 1. 制定控制标准 2. 人力资源费用支出控制的实施 3. 差异的处理 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元人员招聘方法的选择 一、（简）内外部招聘优缺点 P69－70 ① 准确性高②适应性快③激励性强④费用较低 缺点 ① 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制个体创新 近亲繁殖③裙带关系，小团体主义④不经济，填补提拔人员原有岗位 ⑤晋升到不能胜任的职位 内部招聘 优点 二、外部招聘 优点 ① 带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用 缺点 ① 筛选难度大时间长 ②进入角色慢 ③招募成本大 ④ 决策风险大 ⑤影响内部员工的积极性 三、实施内部招聘与外部招聘的原则 1.高级管理人才选拔内部优先原则 6 2.外部环境剧烈变化，采取内外结合的人才选拔方式 3.出于成长期的组织，应当广开外部渠道 能力要求 （小）一．选择招聘渠道的主要步骤 1. 分析要求 2.分析人员特点 3.确定来源 4.选择适合方法 二、参加招聘会的主要程序：P73 ① 准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的 工作 三、内部招募的主要方法： P73 ① 推荐法(推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘 ) ② 布告法（经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘） ③ 档案法 （了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息） （看）1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度 较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗 位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 N 四、 外部招募的主要方法：P75-65 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位 的选择余地大。 (2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才 的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：高素质， 高成本，高效率（被招人年薪的 25％～35％) *(3)校园招聘：专业化初级水平人员。 (4)网络招聘：1 成本低，方便快捷，范围广；2 不受地点和时间的限制；3 资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐： 注意事项（大） 校园招聘的注意事项 P77-78 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；明确违约责任，做好思想准备，预留名额，以 便替换； 3、不切实际的估计，对自己能力也缺乏准确的评价，注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P78 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 第二单元 对应聘者进行初步筛选 （小）笔试： P78 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一 种选择方法。 判断应聘者对招聘岗位的适应性，对基础知识和素质能力的测试：1.一般知识和能力，包括一个人的社 会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力 2.专业知识和能力，应聘岗位相关的知识和能力，财务会计知识、管理知识、人际关系能力，观察能力 能力要求 7 （大）一、筛选简历的方法：P79-80 （1）分析简历结构（2）审查建立的客观内容（3）判断是否符合岗位技术和经验要求 （4）审查简历中的逻辑性 （5）对简历的整体印象 * 二、筛选申请表的特殊方法 1、判断应聘者的态度 2、关注职业相关的问题 3、注明可疑之处 加筛选简历的方法 第三单元 面试的组织与实施 （小）一、面试的概念 根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘 者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者 是否符合应聘岗位的标准和要求 二、面试的内容 引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作式 三、面试的目标 （小）面试考官和应聘者的目标 P70 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 能力要求 一、面试的基本程序 P83：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评 价阶段 二、面试的布置：P85 应采用 A/D 这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试 D 视线形成一定角度，缓和紧张气氛，避免心理冲突 三、面试的方法 ① 从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试 ② 根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 （看）五、面试提问的技巧 P86： ① 开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问 （看） 面试提问时应关注的问题：P76 ① 尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题 8 ③ 了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为 其他选拔方法 第四单元 人员选拔的其他方法 知识要求 （小）一、人格测试 因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟 二、兴趣测试，现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型，艺术型 三、能力测试 1、普通能力倾向测试 2、特殊职业能力测试 3、心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力） 四、情景模拟测试 特点：适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 n 情景模拟测试的分类：P91(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 能力要求 （大） 情景模拟测试的方法 P92： 1、公文处理模拟法又称公文筐测试。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确，应以单位的存 档文件、记录、函电、报告以及现场调查收集的信息作素材来提炼加工 2、无领导小组讨论法。是对一组人同时进行测试的方法，由 4-6 人组成，不指定谁来充当主持讨论的组长， 也不布置议题与议程。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一角旁观静听，即使出现冷场、僵局的情 况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。主动性，宣传鼓励与说服、口头沟通能力、企业 管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力 3、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P93 ① 要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。 第五单元 员工录用决策 N（计算） 员录用的主要策略 P94：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式 第二节 员工招聘活动的评估 第一单元 招聘评估指标的统计分析 n 一、招聘成本及其相关概念 （计算）招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比 招聘成本形式：1、招聘成本 2、选拔成本 3、录用成本 4、安置成本 5、离职成本 6、重置成本 能力要求 一、成本效益评估 （小/计）总成本效益=录用人数/招聘总成本 招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 9 二、人员录用数量评估 为了提高对人员录用的质量评估 录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）x100% 该指标大小反应了人员招聘有效性以及准确性 录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）x100% 第二单元 招聘活动过程的评估 招聘活动过程评估的相关概念 (一) 信度：测试结果的可靠性或一致性。 通常将信度分为稳定系数（两个不同时间进行测试结果一致）、 等值系数（同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一致）、 内在一致系数（同一测试若干部分所得结果一致） (二) 效度：有效性或精确性。 分预测效度；测试能预测将来行为有效性的程度 内容效度；测试方法能真正测定想要测定的内容程度 方法恰当 同测效度；测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相关系数很多 能力要求 一、招募环节的评估 某招募渠道收益成本比 = x100% 二、甄选环节的评估 企业最常用的的甄选方法有面试、无领导小组讨论等 三、录用环节的评估 1、录用员工的质量 2、职位填补的及时性 3、用人单位或部门对招聘工作的满意度 4、新员工对所在岗位的满意度 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 一、人力资源配置的基本概念 p104 空间配置主要包括 1、组织结构的设计 2、劳动分工协作形式的选择 3、工作地的组织 4、劳动环境优化 从配置的方式来看，可以将其区分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质来看，可以分为企 业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围来看，可以分为企业人力资源的个体与整体配置；从配置 的成分来看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置 （大）二、人力资源配置的基本原理 p105 （一）要素有用原理 （小）从配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。对于没用好之人问题一，没有深入 全面地识别员工；问题二是没有为员工发展创造有利条件 （二）能位对应原理 一个单位或组织的工作一般分为四个层级，决策层、管理层、执行层、操作层 (三)互补增值原理 （四）动态适应原理 （五）弹性冗余原理 三、企业劳动分工 p107 （一）企业劳动分工的概念与作用 三个层次：一般分工 特殊分工 个别分工 10 （小）（二）企业劳动分工的形式 p108 1、职能分工 2、专业（工种）分工 3、技术分工 四、企业劳动协作 p109 （一）企业劳动协作的形式 以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分 工，复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作 （三） 作业组 作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式 车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用 五、工作地组织 n 工作地组织的要求：P102 ① 有利于工人进行生产劳动，②有利于发挥工作地装备 ③ 有利于工人的身心健康 ④为企业所有人员创造良好的劳动环境 能力要求 一、 改进过细劳动分工的方法 p112 1、 扩大业务法 2、 充实业务法 3、 工作连贯法 4、 轮换工作法 5、 小组工作法 6、 安排生产员工负担力所能及的维修工作（兼职兼岗） 7、 个人包干负责 （计算）二、 员工配置的基本方法 P113：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 例题 A B C D E F G H I J 1 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.5 3.5 2.0 2.5 0.5 3 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 0.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 (一) 以人员为标准进行配置 初选 A(1)B(5)C(3) D(3)E(2)F(3) G(1)H(3)H(2) I(2)J（3）实选 1-A 2-E(或 I) 3-C 4-空缺 5-B 计算 考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/5 = 3 不考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/4 = 3.75 (二) 以岗位为标准进行配置 初选 1-A 2-A,G 3-A 4-G 5-B 实选 A-1 B-5 G-2 或 4 3-空缺 4 或 2 空缺 计算考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/5 = 2.5 不考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/3 = 4.17 (三) 以双向选择为标准进行配置 实选 1-A 2-E,I 3-C 4-G 5-B 计算 （4.5+2.5+3.5+3.5+4.5）/5 = 3.7 三、员工任务的指派方法 （1）员工数目与任务数目相等 （2）求解的是最小化问题 11 匈牙利法例题 p115 n 加强现场管理的 5S P120：整理、整顿、清扫、清洁、素养 素养是 5S 核心 （二）5S 内在联系 前三个 S 直接针对现场 后两个则从规范化和人的素养高度巩固 5S 活动效果 n 五、劳动环境优化包括 P122：①照明与色彩 ②噪声 ③温度和湿度 （夏季工作地点的温度高于 35 度应 降温，冬季室温低于 5 度时，应防寒）④绿化 第二单元 人力资源的时间配置 一、人力资源时间配置的内容 p124 1、标准工时工作制 2、综合工时工作制 3、不定时工作制 二、工作轮班制度的概念和种类 工作轮班制是特指在实行多班制产生条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生 产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系 实行单班制还是多班制，主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点 能力要求 一、两班制 二、三班制 （一）间断性三班制（二）连续性三班制 四班轮休制也叫四班三运转，以 8 天为一个循环期，也可以 分为 4 天，八天，12 天等形式。企业采用本轮换法时，每个月还需要安排员工轮休 三、多班制（一）四八交叉（二）四六工作制（三）五班轮休制，以 10 天为一个循环期，平均工作时间 不超过 166.64 小时(20.83 x 8) 注意事项 (大)工作轮班组织应注意的问题：P129 ① 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； ② 要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度； ④适当组织各班工人交叉上班； ⑤ 注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，适当增加夜班前后的休息时间。缩短上夜班的次数 第三章 培训与开发 第一节 培训项目设计与有效性评估 第一单元 基于需求分析的项目设计 一、培训需求分析的含义 p131 （小）确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训前提是进行培训评估的基础 二、培训需求的调查与确认 1、提出需求意向 2、需求分析（1）排他分析（2）因素确认 3、需求人认同 三、培训需求分析的技术模型 p132 （一）Goldstein 组织培训需求分析模型；培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析入手；组织分析是 任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人主 观特征方面的分析 （二）培训需求循环评估模型 1、组织整体层面分析 2、作业层面分析 3、个人层面的分析 （三）前瞻性培训需求评估模型 适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才 （四）三维培训需求分析模型 是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力 可塑性，胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴。 （大）四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容 12 （一）培训项目设计的原则 1、因材施教原则 2、激励性原则 3、实践性原则 4、反馈及强化性原则 5、目标性原则 6、延续性原则 7、职业发 展性原则 （二）培训项目规划的内容 1.培训项目的确定 2.培训内容的开发 3.实施过程的设计 4.评估手段的选择 5.培训资源的筹备 6.培训成 本的预算 能力要求 p138 一、 基于培训需求分析的培训项目设计 （一） 明确员工培训的目的 （二） 对培训需求分析结果的有效整合 （三） 界定清晰的培训目标 （四） 制订培训项目计划和培训方案 计划包括 1、培训目的 2、培训目标 3、受训人员和内容 4、培训范围 5、培训规模 6、培训时间 7、培训地点 8、培训费用 9、培训方法 10、培训师 （五） 培训项目计划的沟通好和确认 二、培训项目的开发与管理 p141 （一）培训项目材料的开发 1、课程描述 2、课程的具体计划 3、学员用书 4、培训师教学资料 5、小组活动设 计与说明 （二）进行培训活动的设计与选择 （三）建立进和培养内部培训师资队伍 （四）统筹协调培训活动 （五）实现培训资源的共享 1、内部培训资源 （1）标准化培训产品（2）培训企业内部培训师（3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组 2、外部培训资源 （1）专业培训公司（2）咨询公司（3）商学院校 （六）建构配套的培训制度与文化 第二单元 员工培训的有效性评估 一、 培训有效性评估的含义和作用 p149 （小）（一）培训有效性评估的含义 培训有效性评估应该开始于培训目标 （二）培训有效性评估的作用 （1）对培训效果进行正确合理的判断 （2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身 （3）找出培训的不足 （4）发现新的培训需要 （5）检查出培训的费用效益 （6）客观地评价培训者的工作 （7）为管理者决策提供所需的信息 （大）二、培训有效性评估的内容 p151 1、认知成功 2、技能成功 3、情感成果 4、效果性成果 5、投资净收益 （二）培训的有效性信息类型 特征：1.培训的及时性 2.培训目标设定的合理性 3.培训课程设置与培训内容安排的适用性 内容：4、培训教材的选用与开发 5、培训教师的选派 6、培训时间的安排 7、培训场地的选定 8、受训群体的 选择 9、培训形式的选择 10、培训组织与管理状况 能力要求 （小）一．培训效果评估的一般程序 1、评估目标确定 2、评估方案制订 3、评估方案实施 4,、评估工作总结 13 （大）二、培训有效性评估方法 1、观察法 2、问卷调查法 3、测试法、4、情景模拟测试法 5、绩效考核法 6、360 度考核 7、前后对照法 8、时间 序列法 9、收益评价法 三、培训有效性评估的技术 (一)泰勒模式 评价活动的原理，课程编制的原理组成 评价步骤：1.确定教育方案的目标 2.根据行为和内容对每个目标加以定义 3.确定应用目标的背景 4.确定 应用目标情景的途径 5.设计取得记录的途径 6。决定评定方式 7.决定获取代表性样本的方法 （二）层次评估 *1、柯克帕特里克四级评估模式。 层面 标准 重点 问题 第一层面 反应 受训者满意程度 受训者喜欢该项目吗?课程有用吗？他们有些什 么建议? 第二层面 学习 知识、技能、态度、行为、方 式方面的收获 受训者培训前后，在知识以及技能的掌握方面有 多大程度的提高？ 第三层面 行为 工作中行为的改进 培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是 否使用了在培训中学到的知识？ 第四层面 结果 被培训者获得的经营业绩 组织是否因为培训经营的更好了？ 2.（大）菲利普斯五层评估模式 级别 1.反应和既定活动 2.学习活动 3.在工作中的应用 4.业务结果 5.投资回报率 描述 评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划 评估技能、知识和观念的变化 评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用 评估培训项目对业务的影响 评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用百分百表示 同 p151 对比着记 3.柯氏改良法 是在柯氏四层次评估法的基础上，针对四层次评估法的不足形成的一种培训 整体效果评估 模式 （三）目标导向模型法 p158 评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培 训需求 （大）四、培训效果评估方案的设计 p158 （一）明确培训评估的目的 （二）培训评估方案的制订 （三）培训评估信息的收集 （四）培训评估信息的整理与分析 （五）撰写培训评估报告 五。、培训评估效果信息的收集 （大）（二）不同类型培训效果信息的采集 p161 1、通过资料收集 2、通过观察收集 3、通过访问收集 4、通过调查收集 （二）培训中对预期培训效果的监控与评估 p163 1、 受训者与培训呢内容的相关性 2、 2.受训者对培训项目的认知程度 3、 培训内容 14 4、 培训进度和中间效果 5、 培训环境 6、 培训机构和培训人员 （小）（三）培训后的效果评估 1、评估受训者研究学习或掌握了哪些东西 2、评估受训者的工作行为有了多大程度的改变 3、评估企业的经营绩效有利多大程度的改进 （四）培训后的管理效率评估 取得高层领导支持的最有效方法 与以前的培训效率进行纵向对比，与企业实际达标到的效率和应该达到 的效率进行基准对比 培训效果的评估工具 1. 问卷评估法 2. 360 度评估 3. 访谈法（大）（1）明确需要采集的信息（2）设计访谈方案（3）测试访谈方案（4）全面实施（5） 进行资料分析 4. 测验法 投资回报率 = x100% （3-1）p171 培训投资回报率 = x100% （3-2） 培训成本包括直接成本和间接成本。P172 图表看 第二节 培训课程的设计 培训课程设计的基本原则 p174 （一） 根据培训项目的类别和层次确立培训目标 全部目标分为三个领域：认知领域 情感领域 精神运动领域 现代培训按性质分五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训 （二） 充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略 能力要求 课程设计阶段 定位：确定培训课程的基本性质和基本类型 目标：明确培训课程的目标领域和目标层次 策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列 模式：优化培训内容，调动培训资源、遴选培训方法 评价：检测目标是否达到 二、培训课程的设计策划 p176 （一）基于学习风格的课程设计 1、主动型学习 2、反思型学习 3、理论型学习 4、应用型学习 （二）基于资源整合的课程设计 （三）对课程设计效果事先控制 三、培训课程分析 p179 （一）培训课程分析 （二）培训教学设计内容 （三）撰写培训课程大纲 （四）培训课程价值评估 （五）培训课程材料的设计 （六）培训课程的修订与更新 四、培训教学设计程序与方案的形成 p183 1、肯普的教学设计程序 2、迪克和凯里的教学设计程序 3、现代常用的教学设计程序 15 五、实施培训教学活动的注意事项 p185 1、做好充分准备 2、讲求授课效果 3、动员学员参与 4、预设培训考核 第三节 培训方法的选择与组织实施 第一单元 培训方法的选择与应用 一、 适宜知识类培训的直接传授培训方法 p186 （一） 讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法 二、以掌握技能为目的的实践性培训方法 p188 （一）工作指导法（二）工作轮换法（三）特别任务法（四）个别指导法 三、参与式培训方法 参与式培训方法能调动培训对象积极性 p191 （一）自学（二）案例研究法 （三）头脑风暴法 p192 特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能 力，提供解决问题的更多更好的方案 优点：1、解决实际问题，提高培训收益 2、帮助学员解决困难 3、集体智慧，相互启发 缺点：1、培训顾问要求高 2、培训顾问讲授少 3、主题能否解决受水平限制 4、主题挑选难度大 （三） 模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练法 四、适宜行为调整和心理训练的培训方法 p193 针对行为调整和心理训练可采用的角色扮演法和拓展训练 （一） 角色扮演法： 首先建立示范模型，其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训 成果的转化与应用 优点：1、参与性强 2、特定环境有利于增强培训效果 3、增进社交能力 4、认识问题与缺点并改正提高 5、提 高业务能力 6、灵活性 缺点：1、设计者能力要求高 2、工作环境更复杂 3、问题分析片面 4、参与意识弱，影响效果 （二） 拓展训练 p195 1、 场地拓展训练。高空断桥，空中单杠，缅甸桥，扎筏泅渡，合力过河 特点：1、有限的空间，无限的可能 2、有形的游戏，锻炼的是无形的思维 3、简便，容易实施 收益：1、变革与学校 2、沟通与默契 3、心态和士气 4、共同意愿 五、科技时代的培训方式 （一）网上培训（二）虚拟培训 函授、业余进修，开展读书活动，参观访问 能力要求 一、 选择培训方法的程序 p197 （一） 确定培训活动的领域 （二） 分析培训方法和适用性 （三） 根据培训要求优选培训方法 要求：1、保证培训方法针对性 2、方法与目的目标 3、群体特征相适应（学员构成，工作可离度，工作压力 4、企业文化培训文化相适应 5、资源可能性 二、几种常用培训方法的应用 p199 结合 p191 看 （大）(一)案例分析法的操作程序 1、培训前的准备工作 2、培训前的介绍工作 3、案例讨论 4、总结分析 5、案例编写步骤（1）确定培训目的 （2）收集信息（3）写作（4）检测（5）定稿 （二）事件处理法的操作过程 1、准备阶段 2、实施阶段 3、实施要点 （三）头脑风暴法的操作程序 1、准备阶段 2、热身阶段 3、明确问题 4、记录参加者的思想 5、畅谈阶段 6、解决问题 16 n 培训需求分析的作用 P115： ① 有利于找出差距确立培训目标 ②有利于找出解决问题的方法 ③有利于进行前瞻性预测分析 ④ 有利于进行培训成本的预算 ⑤有利于促进企业各方达成共识 ★培训需求分析的实施程序 P118-121 （一）做好培训前期的准备工作 17 ① 建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。 （二）制定培训需求调查计划 ① 培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标； ③ 选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。 （三）实施培训需求调查工作 ① 提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议； ③ 分析培训需求； ④汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四）分析与输出培训需求结果 ① 对培训需求调查信息进行归类、整理； ② 对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。 n 培训需求分析模型 P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分 析模型 培训需求的分析: n 重点团队分析法 P123：通常由 8-12 人组成一个组，其中有 1～2 名协调员，一人组织讨论、另一人负责 记录 n 设计调查问卷应注意问题：P124 ① 问题清除明了，不会产生歧义 ②语言简洁 ③问卷尽量采用匿名方式 ④ 多采用客观问题方式，易于填写 ⑤主观问题要有足够空间填写意见 运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126 ① 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要 培训来加以改善的地方。 ② 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应 用何种工具收集资料的问题。 ③ 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工 作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设 计和培训就高度地结合在一起了 n 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127 ① 了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的 效果 ④ 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的制定 n 培训规划的主要内容 P127-128 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远， 提升素质”的基本原则。P127）； 3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 ★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★ 1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依 赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求 分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。 有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数 18 据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数 据。 3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术 构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中， 设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程 序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。 5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行 下面的活动。 6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人 知，这些都可在设计测验时进行应用。 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计 测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结 果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训 策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将 其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选 择适宜的工具和方法来展现这些细节。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工 具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和 工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学 员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面 的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 培训组织与实施 n 培训前对培训师的基本要求 P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组 ③ 对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 n 培训课程的实施与管理工作的阶段 P135-137 1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准 备；⑤确认理想的培训师。 2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； ② 协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评 估 n 企业外部培训的实施需做好：P137 ① 自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源 部备案 ② 需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习 n 如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的 充分利用 培训效果的评估 ★ 培训效果信息的种类 P139： 简答 ① 培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息 ④ 教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息 19 ⑦ 培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息 ⑩ 培训组织与管理方面的信息 n 培训效果评估的指标 P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率 n 培训效果跟踪与监控的程序和方法 P143-144 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作 高度相关的方面的知识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回 报。 培训方法的选择 ★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单 选、多选) ★ 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解 专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 ■研讨法的优点：P146① 多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员 对知识的理解④形式多样，适应性强 n 研讨法的难点：P147① 对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。 工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任 管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位 时，训练有素的受训者便可立即顶替。 n 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训 者进行培训的方法。 工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 n 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经 验的培训方法。 特别任务法－通常用于管理培训。 个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得 知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。 其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式 大概看一下，了解究竟是怎么回事） n 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一 种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。 20 四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。 角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。 拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。 五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。 六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 n 解决问题的 7 个环节 n 5W2H 原则：何人、何事、何时、何地、 何物、如何做、多少费用。 n 畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则 P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发 言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解 n 企业培训制度的构成包括 P161： 培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度 n 培训制度的内容：P163 1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定 ★各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题）★ （一）培训服务制度。 1、培训服务制度条款。 ① 员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请； ② 在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。 2、培训服务协议条款。 ① 参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等； ④ 参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位； ⑥ 参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。 ① 培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施； ④ 入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核 等）；⑥入职培训的方法。 （三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的 晋升规定； ④以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度： ① 被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）； ③ 考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认； ⑦ 考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： ① 制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和 方法。 （六）培训风险管理制度： ① 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； ② 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任； ③ 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保 密协议和违约补偿等相关事项； ④ 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 ★起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：★ 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）； 21 5、解释与修改（本制度由本公司 XX 批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部） 第四章 绩效管理 绩效管理系统的设计包括 P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计 成功的绩效管理组成 P169：指导、激励、控制、奖励 绩效管理总流程的设计 P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段 绩效管理涉及五类人员 P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 确定具体绩效考评方法的重要因素 P173：①管理成本 ②工作实用性 ③工作适用性 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点 P170－184 1、准备阶段 ① 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 ③ 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 ④ 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ②收集信息并注意资料的积累。 3、考评阶段（是绩效管理的重心） ① 考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审 核。 4、总结阶段 ① 对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技 项。 5、应用开发阶段 ① 重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效 开发 绩效管理程序的设计 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策 略， 具体办法 P176① 获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心 投入 提高员工工作绩效的环节 P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180 ① 对企业绩效管理制度的诊断 ②对企业绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标和标准体系的诊断 ④ 对考评者全面过程的诊断 ⑤对被考评者全面的、全过程的诊断 ⑥对企业组织的诊断。 在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182 应用开发阶段 P182 是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法： ① 视考评者绩效管理能力的开发 ②被考评者的绩效开发 ③绩效管理的系统开发 ④企业 组织的绩效开发 绩效面谈的种类: 1、按具体内容区分 P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。 2、按具体过程及其特点又可分为 P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效 面谈 有效的信息反馈方式，达到以下要求 P187：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性 22 分析工作绩效的差距的方法 P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法 负激励策略 P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除 等 激励策略有效性体现的原则 P192：及时性、同一性、预告性、开发性 改进员工绩效的具体程序和方法 P188－189 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 员工绩效的影响因素图 P189★★ 绩效管理中的三种矛盾 P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。 化解绩效矛盾冲突的措施：P194 ① 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求 是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 ② 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下 放权限，鼓励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P195 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管 理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面 的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和 改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看 法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问 卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的
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HR3 级教程知识点关键词表格 第一章 人力资源规划 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 知识 人力资源规划 概念、期限、5 项内容+关系 企业组 要求 1.1 企业组织机构的概念 2 个层次、管理层次、“体”“制” 织结构 1.2 企业组织机构设置的原则 6 大原则 图的绘 1.3 现代企业组织结构的类型 4 大类型：图示、优缺点、适用范围 1.4 组织结构设计后的实施要则 4 大原则 能力 1.5 组织结构图的绘制 4 基本图示，4 前期准备，5 基本方法 要求 1.6 组织结构图绘制的实例 某跨国集团的组织结构图 制 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 知识 2.1 工作岗位分析概述 概念、3 项内容、6 个作用 工作岗 要求 2.2 工作岗位分析信息的主要来源 4 个方面+2 处 2.3 岗位规范和工作说明书 概念、内容、3 项区别+结构模式、类型 能力 2.4 工作岗位分析的程序 3 个阶段，准备阶段的 2 个 5 要求 2.5 起草和修改工作说明书具体步骤 2 个步骤+多稿 2.6 工作说明书实例 某机场要客接待室主任工作说明书 位分析 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 劳动定额管理的内容 4 个重要环节 企业劳 劳动定 要求 3.1.2 现代劳动定额的发展趋势 巴克制+3 大趋势 动定额 额水平 3.1.3 劳动定额水平的概念和种类 3 个角度，9 种类型 3.1.4 劳动定额水平是定额管理的核心 过于先进、过低的影响，平衡 定员管 理 具体知识点 知识点关键词汇总 3.1.5 确定劳动定额水平的基本原则 能力 3.1.6 衡量劳动定额水平的方法 要求 注意事 5 种方法：实耗工时，实测工时，标准 工时，比较，标准差 3.1.7 劳动定额体现科学性和先进合理性 3 点要求 项 章节 单元 分类 3 3.2 知识 3.2.1 劳动定额修订的内容 企业劳 劳动定 要求 3.2.2 定期修订 5 项根据 动定额 额的 3.2.3 不定期修订 6 种原因 定员管 修订 能力 3.2.4 劳动定额修订的步骤 3 个阶段 要求 3.2.5 修改劳动定额的方法 简易修改法，3 个公式+计算题 理 具体知识点 知识点关键词汇总 章节 单元 分类 3 3.3 具体知识点 知识点关键词汇总 知识 3.3.1 劳动定额统计工作任务 3 个方面 企业劳 劳动定 要求 3.3.2 实耗工时的概念和意义 2 个角度划分为 5 种类型 动定额 额统计 能力 3.3.3 产品实耗工时统计的方法 划分为 2 类共 4+3 种方法 要求 定员管理 与 分析 3.3.4 劳动定额完成程度指标的计算方法 2 种方法+实例计算题 3.3.5 产品产量和工时定额统计范围及要求 合格产品、废品，无效劳动，DW 3.3.6 劳动定额完成情况的分析 2 类情况，2 个实例计算题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 3 3.4 知识 3.4.1 企业定员的基本概念 “四定”，定员与定额区别、联系 企业劳 企业定 要求 3.4.2 企业定员管理的作用 4 个作用：基础、依据等 动定额 员人数 3.4.3 企业定员的原则 6 原则≈应考虑的 6 大影响因素 定员管 核算的 能力 3.4.4 核定用人数量的基本方法 5 类方法，4 大实例计算题 理 基本方 要求 3.4.5 企业定员的新方法 概率推断经济合理的医务人员数 法 章节 单元 分类 3 3.5 具体知识点 知识点关键词汇总 知识 3.5.1 定员标准的概念 企业劳 定员标 要求 3.5.2 企业定员标准的分级分类 动定额 准的 3.5.3 企业定员标准的内容 定员管 编写格 3.5.4 编制定员标准的原则 理 式和 能力 3.5.5 定员标准的编写依据 要求 要求 3.5.6 定员标准的总体编排 3 大要素 3.5.7 定员标准的层次划分 行业定员标准 9 项内容 3.5.8 劳动定员标准表的格式设计 优点，注意事项，4 项内容 6 原则保证定员标准先进性等 4 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 4.1 知识 4.1.1 企业人力资源费用的构成 人工成本+人力资源管理费用 人力资 HR 费 要求 4.1.2 审核人力资源费用预算的基本要求 3 个基本要求 源费用 用预算 能力 4.1.3 审核人力资源费用预算的基本程序 人工成本预算表 预算的 的 要求 4.1.4 审核人工成本预算的方法 3 种方法（6 条线+CPI）+1 结合 审核与 审核 4.1.5 审核人力资源管理费用预算的方法 12 字原则+费用项目统计表 支出控 4.2 知识 4.2.1 人力资源费用支出控制的作用 制 HR 费 要求 4.2.2 人力资源费用支出控制的原则 用支出 能力 4.2.3 人力资源费用支出控制的程序 的 要求 3 个步骤 控制 第二章 招聘与配置 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 1.1 知识 1.1.1 选择招聘渠道的主要步骤 4 个步骤 员工招 人员招 要求 1.1.2 内部招募的特点 4 优势，5 不足 聘活动 募方法 + 1.1.3 外部招募的特点 3 优势，5 不足 的 的 能力 1.1.4 实施内部招募与外部招募的原则 3 个原则 实施 选择 要求 1.1.5 内部招募的主要方法 3 种方法 1.1.6 外部招募的主要方法 5 类方法 1.1.7 参加招聘会的主要程序 准备工作 5 个步骤+会后工作 1.1.8 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 4 个问题 1.1.9 采用校园上门招聘方式时应关注问题 4 个问题 章节 单元 分类 1 1.2 知识 1.2.1 筛选简历的方法 5 种方法 员工招 对应聘 要求 1.2.2 筛选申请表的方法 3+5 种方法 聘活动 者 + 1.2.3 笔试的方法 包括：笔试的适用范围－知识 2 个层 的 初步筛 能力 次，笔试的 4 优点和 5 缺点，提高笔 实施 选 要求 试有效性注意 3 个问题 章节 单元 分类 1 1.3 知识 1.3.1 面试的概念 员工招 面试的 要求 1.3.2 面试的内容 5 辅助形式，综合性特色 聘活动 组织 1.3.3 面试的目标 面试考官 4 个目标，应聘者 5 个目标 的 与 能力 1.3.4 面试的基本程序 5 个阶段 实施 实施 要求 1.3.5 面试环境的布置 面试座位图设计的适用性分析 1.3.6 面试的方法 划分 2 角度，4+种方法 1.3.7 面试问题的设计 人力资源总监助理面试问题设计+举例 1.3.8 面试提问的技巧 7 种提问方式 1.3.9 面试提问时注意的问题 注意 5 个问题 注意事 具体知识点 知识点关键词汇总 具体知识点 知识点关键词汇总 项 章节 单元 分类 1 1.4 知识要 员工招 其他选 求 聘活动 拔方法 能力要 的 求 具体知识点 1.4.1 心理测试的类型 知识点关键词汇总 4 种类型：人格测试，兴趣测试，能力测试， 情境模拟测试 1.4.2 情境模拟测试方法 其中 3 种方法的运用 1.4.3 应用各种心理测试达到的要求 3 点基本要求 实施 章节 单元 分类 1 1.5 能力要 员工招 录用决 求 聘活动 策 具体知识点 知识点关键词汇总 1.5.1 人员录用的主要决策模式 3 种：多重淘汰式、补偿式、结合式 1.5.2 作出最终录用决策时注意问题 注意 3 个问题 的 实施 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.1 知识 2.1.1 招聘成本及其相关概念 招聘单位成本，招聘成本的 6 种形式 员工招 招聘评 要求 2.1.2 招聘成本效益评估 是鉴定招聘效率的一个重要指标 聘活动 估指标 2.1.3 人员招聘数量与质量评估 2 个有利于 的 统计 能力 2.1.4 成本效益评估 5 个计算公式+招聘收益成本比说明 评估 分析 要求 2.1.5 人员录用数量评估 5 个公式，1 个计算分析题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.2 知识要 员工招 招聘活 求 聘活动 动过程 的 评估 2.2.1 招聘活动过程评估的相关概念 信度、效度、公平程度 能力要 2.2.2 招募环节的评估 招聘渠道的吸引力，招募渠道收益成本比 求 2.2.3 甄选环节的评估 表 2－4，表 2－5，表 2－6 2.2.4 录用环节的评估 质量，及时性，2 个满意度，以及招聘工作的有效 评估 性、选拔程序的合理性 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 人力资源配置的基本概念 最终目标，空间、时间配置，外延广泛 人力资 人力资 要求 3.1.2 人力资源配置的基本原理 5 大原理，强调、任务、4 个适度等 源的 源空间 3.1.3 企业劳动分工 3 个层次，5 个作用，3 种形式，6 项原则 有效配 配置 3.1.4 企业劳动协作 2 种形式，3 个基本要求，作业组+车间 3.1.5 工作地组织 3 项内容，4 点要求 能力 3.1.6 改进过细劳动分工的方法 7 种方法，注意区分 要求 3.1.7 企业员工配置的基本方法 以人/岗位为标准，强调以双向选择为标准 3.1.8 员工任务的指派方法 匈牙利法，2 个约束条件、实例及其推广应用 3.1.9 加强现场管理的 5S 活动 5S 实施方法、内在联系，目标 6 个零，+6S 3.1.10 劳动环境优化的内容 4 个方面：照明色彩、噪声、温度湿度、绿化 置 具体知识点 知识点关键词汇总 章节 单元 分类 3 3.2 知识要 3.2.1 人力资源时间配置的内容 工作时间，工时制度的 3 种类型 人力资 人力资 求 3.2.2 工作轮班制度概念和种类 取决于，软化工时的 5 种模式 源的 源时间 能力要 3.2.3 工作轮班的组织形式 两班制、三班制、多班制 有效配 配置 求 3.2.4 组织工作轮班应注意问题 5 个问题，以及解决夜班疲劳、员工生理心理不适应 置 注意 具体知识点 知识点关键词汇总 和工作效率下降问题采用的 2 种办法 事项 第三章 培训与开发 章节 单元 分类 1 1.1 知识 培训项 基于需 要求 目设计 求分析 与 的 有效性 评估 具体知识点 1.1.1 培训需求分析的含义 知识点关键词汇总 界定，指导性+前提+首要环节+基础+ 重要保证 1.1.2 培训需求的调查与确认 3 个步骤，找差距、排因素 1.1.3 培训需求分析的技术模型 4 个模型，模型图、分析表 项目设 1.1.4 培训项目设计的原则 7 项原则+24 字概括 计 1.1.5 培训项目规划的内容 6 项内容 1.1.6 基于培训需求分析的培训项目设计 5 大步骤，其中，培训项目计划应包含 能力 11 项内容 要求 1.1.7 培训项目的开发与管理 6 大环节 +表 3－2、表 3－3、表 3－4 1.1.8 培训项目的设计与管理应关注的问题 2 个要点：系统动态、员工发展 1.1.9 应用案例分析 案例简介+点评析原因+3 个对策 章节 单元 分类 1.2 知识 1.2.1 培训有效性评估的含义和作用 最后环节，2 个角度、7+个作用 员工培 要求 1.2.2 培训有效性评估的内容 5 个部分，10 类培训有效性信息 训的有 能力 1.2.3 培训效果评估的一般程序 4 个步骤 效性 要求 1.2.4 培训有效性评估的方法 9 种方法 1.2.5 培训有效性评估的技术 3 项技术：泰勒模式，层次评估法 4 模式，目 评估 具体知识点 知识点关键词汇总 标导向模型法 1.2.6 培训效果评估方案的设计 5 个步骤+培训评估报告的内容及范例 1.2.7 培训评估效果信息的收集 涉及 5 项内容：目的、信息类型、收集 4 条渠 道、处理和沟通技巧 1.2.8 培训效果的跟踪与监控 3 个阶段，4 项内容 1.2.9 培训效果评估的实施 3 个要求，4 个工具，4 层次评估 培训投资回报率计算，3 个公式 1.2.10 应用实例 章节 单元 分类 2 大计算题：培训投资回报率 具体知识点 知识点关键词汇总 2 知识 培训课 要求 程的 能力 2.2 培训课程设计的程序 课程设计 5 个阶段，10 个要素 设计 要求 2.3 培训课程的设计策略 2 个基于+事先 5 项控制 2.4 培训课程设计的项目与内容 6 大方面：课程分析，教学设计，撰写课程大纲， 2.1 培训课程设计的基本原则 确立培训目标，制定培训策略 学习型组织培训战略 4 个原则 价值评估，材料设计，修订与更新 2.5 培训教学设计程序 3 种程序设计模式 2.6 培训教学方案的形成 教学方案制订 7 个步骤 2.7 实施培训教学活动的注意事项 4 个方面 章节 单元 分类 3 3.1 知识 3.1.1 适宜知识类培训的直接传授培训方法 5 种类型，17+4 共 21 种方法 培训方 培训方 要求 3.1.2 以掌握技能为目的的实践性培训方法 又称、含义，适用于、适合于、适用 法的 法的 3.1.3 参与式培训方法 范围，具体形式、特征、形式，特 选择与 选择与 3.1.4 适宜行为调整和心理训练的培训方法 点、优点、缺点、难点、要点，操作 组织实 应用 3.1.5 科技时代的培训方式 程序，注意事项 能力 3.1.6 选择培训方法的程序 3 大步骤 要求 3.1.7 三种常用培训方法的应用 程序、步骤+案例编写、分析表 3.1.8 应用案例分析 2 案例：角色扮演法，探险活动 施 章节 单元 分类 3.2 知识 员工培 要求 训的 能力 组织与 要求 实施 具体知识点 知识点关键词汇总 具体知识点 3.2.1 培训前对培训师的基本要求 知识点关键词汇总 3 项要求：角色定位，学员分组，“培 训者指南” 3.2.2 培训师的培训与开发 5 项内容+（如：企业培训师职业资格 国家标准，选聘 10 大标准） 3.2.3 培训课程的实施与管理 5 大步骤 3.2.4 企业员工外部培训的实施 3 项内容+P210、P214 企业员工外派培训风险的规避 注意事 3.2.5 如何实现培训资源的充分利用 3 个事项：“一言堂”变“群言堂”， 项 章节 单元 培训时间、培训空间的充分利用 分类 具体知识点 4 知识 4.1 企业培训制度的含义 培训制 要求 度的 建立与 推行 知识点关键词汇总 2 个方面，根本作用，2 个培训主体 构成包括 8 项制度 4.2 起草与修订培训制度的要求 3 项要求，即 7 性+2 化 能力 4.3 企业培训制度的基本结构 5 项基本内容+培训目标 要求 4.4 企业八项培训制度的起草 制度内容+制度解释，制度范例 方案设计题 4.5 企业培训制度的执行与完善 贯穿于、不能仅限于、开放式管理 4.6 企业培训制度示例 《某公司员工教育训练实施办法》 第四章 绩效管理 章节 单元 分类 具体知识点 1 知识 1.1 绩效管理系统设计基本内 绩效管 要求 容 理系统 1.2 对绩效管理系统的不同认 设计 知识点关键词汇总 绩效管理制度设计、绩效管理程序设计 国内 4 个环节，国外 4 个部分 识 能力 1.3 绩效管理系统总体设计流 要求 程 5 个阶段构成，注意题中题！ 1.4 绩效管理系统的评估 5 项内容，4 部分问卷，问卷设计实例表 4-1 1.5 企业绩效管理系统的再开 3 大案例分析 发 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.1 知识 2.1.1 绩效计划的目的和内容 凡事预则立，不预则废 员工绩 绩效计划 要求 2.1.2 绩效计划的特征 3 个特征：过程、前提、契约 效考评 内容与 能力 2.1.3 绩效计划的实施流程 3 个阶段，核心，注意题中题！ 实施 要求 2.1.4 绩效合同的设计 6+N 项内容，3 个样本：岗位绩效合同，员工绩效合同 书，高管绩效合同 表 4－2，表 4－3，表 4－4 章节 单元 分类 2 2.2 知识 2.2.1 绩效考评方法的分类 3 类效标，3 种类型及特点、适用 员工绩 绩效考评 要求 2.2.2 行为导向型主观考评方 5 种：排列法，选择排列法，成对比较法， 效考评 方法及 法 强制分布法，结构式叙述法 2.2.3 行为导向型客观考评方 5 种：关键事件法，行为锚定等级评价法，行为观察法， 法 加权选择量表法，强迫选择法 2.2.4 结果导向型考评方法 6 种：目标管理法，绩效标准法，直接指标法，成绩记录 应用 具体知识点 知识点关键词汇总 法，短文法，劳动定额法 能力 2.2.5 综合型绩效考评方法 2 种：图解式评价量表法，合成考评法 2.2.6 绩效考评中的矛盾冲突 3 种矛盾 要求 分析 2.2.7 避免和解决绩效考评矛 3 种措施和方法 盾 2.2.8 绩效申诉及处理 受理内容，处理机构，处理 2 步流程 章节 单元 分类 2 2.3 知识 2.3.1 绩效面谈的类型 内容和形式上看，划分为 4 种类型 员工绩 绩效面 要求 2.3.2 绩效反馈面谈的目的 4 个目的 谈与 能力 2.3.3 提高绩效面谈质量措施与方法 2 项准备工作，反馈方式达到 5 个要求 绩效改 要求 2.3.4 绩效改进的方法与策略 差距分析 3 种方法，绩效影响因素图，制订 3 效考评 具体知识点 知识点关键词汇总 进 类 6 种策略：预防性、制止性策略，正向、负 向激励，组织变革、人事调整 第五章 薪酬管理 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 1.1 知识 1.1.1 薪酬的基本概念 薪酬的基本形式，薪金、工资+ 实质 薪酬制 薪酬体系 要求 1.1.2 影响员工薪酬水平主要 影响员工个人 5 个因素，企业整体 7 个因素 度设计 设计 因素 1.1.3 薪酬管理 4 个基本目标，4 项基本原则，2 个方面的内容，+工资总 额公式 1.1.4 薪酬体系 概念：薪酬体系，薪酬策略，薪酬制度+ 3 种类型：岗位、技能、绩效薪酬体系 1.1.5 薪酬体系设计的基本要 5 项基本职能，3 种基本形态 求 能力 1.1.6 薪酬体系设计前期准备 要求 工作 1.1.7 岗位薪酬体系设计 6 项任务 基本思想，3 个要求，关键，实质上 包括 8 个步骤 1.1.8 技能薪酬体系设计 前提，本质，技能分析与技能评估 技能分析 3 内容：技能单元、模块和种类 1.1.9 绩效薪酬体系设计 具体知识点 界定，3 个缺点，核心内容，设计前提 章节 单元 分类 知识点关键词汇总 1 1.2 知识 1.2.1 薪酬管理制度 实质，包括 6 项内容 薪酬制 专项薪酬 要求 1.2.2 薪酬制度的类别 是 4 中单项薪酬制度的组合 度设计 管理制度 工资制度，奖励制度，福利制度，津贴制度 能力 1.2.3 设计单项薪酬制度基本 要求 程序 4 个工作程序和内容 1.2.4 岗位工资或能力工资的 11 个步骤和内容，总额、分配原则、评价、等级、调查分 制定程序 析、支付能力、等中点+ 1.2.5 奖金制度的制定 4 步程序，7 个常见资金项目设计要点 1.2.6 应用实例 《某股份有限公司（上市公司）工资管理制度》，共 13 条 4 个附表，方案设计题 章节 单元 分类 2 2.1 知识 岗位评 岗位评 要求 价 价的 基本步 骤 能力 具体知识点 2.1.1 岗位评价的基本理论 知识点关键词汇总 实质，根本目的，3 个特点，4 项原则，4 个基本功能+管 理三角形 2.1.2 岗位评价的信息来源 2 个渠道：直接+间接，主要来源 2.1.3 岗位评价与薪酬等级的关系 图 5－3 岗位评价与薪酬的比例关系 2.1.4 岗位评价的主要步骤 14 个步骤：岗位评价委员会，《岗位评价体系》，《岗 要求 位评价表》，经试评，打点，岗位评价汇总表，复评等， 形成岗位等级序列表 章节 单元 分类 2 2.2 知识 2.2.1 岗位评价系统 4 部分：指标，标准，技术方法，加工分析 岗位评 岗位评 要求 2.2.2 岗位评价指标 5 个主要要素，4 项基本原则，确定计分权重 价 价系统 2.2.3 岗位评价技术与方法 4 种：2 个非解析法，2 个解析法 2.2.4 岗位评价结果误差的调整 2 种方法，并进行信度、效度检查 2.2.5 岗位评价指标的分级标准设定 5 个主要要素的分级标准表，即表 5－1 ~ 表 5－23， 设计 能力 具体知识点 注意分级定义的描述，分级数目 5~9 要求 章节 单元 2.2.6 量化标准的制定 由计分、权重、误差调整等 3 项基础标准组成 2.2.7 评价方法的应用 5 种方法的具体步骤+表格 分类 3 知识 人工成 要求 本核算 知识点关键词汇总 具体知识点 3.1 人工成本概念及构成 知识点关键词汇总 概念，人工成本一般 7 个部分，我国工业企业人工成本 16 项内容构成和 5 个列支渠道 3.2 确定合理的人工成本应考虑的 3 个因素：企业的支付能力，员工的生计费用，工资的 影响因素 市场行情 能力 3.3 人工成本核算程序 7 个基本指标，2 个投入产出指标，公式 要求 3.4 合理确定人工成本的方法 3 种方法：劳动分配率基准法，销售净额基准法，损益 分歧点基准法 +5 个例题 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 知识 4.1 福利的本质及福利管理 本质，形式，4 项主要内容，4 项主要原则 员工福 要求 4.2 社会保障的基本概念和构 3 个基本要素，3 个层次，体系构成 4 部分 利管理 成 4.3 住房公积金 强制性，《住房公积金管理条例》 性质，缴存范围，缴存比例 能力 4.4 各项福利总额预算计划的 要求 制订程序 4.5 各类保险金的计算 5 步程序 社保保险费的征缴，5 项保险缴费规定 2 个实例计算题 4.6 住房公积金的计算 6 项制度规定，缴费 11 项规定 单位列支渠道，与员工提取的 6 种情形 第六章 劳动关系管理 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 1 知识 1.1 职工代表大会制度 性质，特点 3 个参与，5 项职权 企业民 要求 1.2 平等协商制度 与集体协商 6 个区别，3 种形式 主管理 + 1.3.1 信息沟通制度 纵向沟通+横向沟通，4 种标准信息载体 （5） 能力 1.3.2 员工沟通程序与方法 具体程序 7 个步骤 要求 1.3.3 沟通注意事项 降低沟通障碍和干扰 4 个方面 借助专家、相关团体实现沟通 2 个方面 1.4.1 实施员工满意度调查的目的、要求和 5 个目的和要求 内容 5 项调查内容 1.4.2 员工满意度调查的基本程序 具体 7 个步骤 1.4.3 应用实例 1 《经营部员工满意度调查表》 1.4.4 应用实例 2 《关于建立经营部员工满意度调查制度的说 明》 1.5 企业劳动关系调整信息系统设计 3 个方面：需求分析、收集处理、提供 章节 单元 分类 2 2.1 知识 2.1.1 劳动标准的含义 标准，劳动标准 6 个方面的内涵 劳动标 工作时间 要求 2.1.2 劳动标准的结构 横向结构+纵向结构 4+功能结构 5 准 制度 2.1.3 工作时间的概念 法律范围包括 5 种形式 2.1.4 工作时间的种类 5 种类型，其中非标准工作时间要审批 2.1.5 延长工作时间的概念 允许延长的一般条件有 3 个 能力 2.1.6 各类标准工作时间计算 制度工日，制度工时，日、小时工资折算 要求 方法 制定与 实施 具体知识点 2.1.7 限制延长工作时间的措 知识点关键词汇总 4 个方面：条件、时间、报酬、人员限制 施 2.1.8 应用案例分析 章节 单元 分类 2 2.2 知识 劳动标 最低工 要求 准 资保障 能力 制定与 制度 要求 实施 具体知识点 案例简介，评析 知识点关键词汇总 2.2.1 最低工资的含义 适用于，基本出发点 2.2.2 最低工资标准确定和调整 “三方性”原则，考虑 5 个因素 确定最低工资标准的 2 种通用方法 2.2.3 最低工资的给付 剔除 3 项后，不得低于当地最低工资标准 2.2.4 工资支付保障 一般 4 规则，5 种特殊情况下的支付 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 2 2.3 知识 2.3.1 用人单位内部劳动规则含义 《公司法》的有关规定 劳动标 用人单 要求 2.3.2 用人单位内部劳动规则特点 3 个要件，3 个特点 准 位内部 2.3.3 用人单位内部劳动规则内容 共计 10 大管理制度和规则 制定与 劳动规 能力 2.3.4 用人单位内部劳动制订程序 4 步法定程序， 实施 则 要求 2.3.5 应用案例分析 案例简介，案例评析：用人单位规章制度的法律 地位，涵盖范围，法定程序，内容要合法，要公 示 章节 单元 分类 3 知识 集体合 要求 同管理 能力 具体知识点 知识点关键词汇总 3.1 集体合同概述 界定，7 个特征，与劳动合同 4 个区别，法律效力，4 个 作用，5 个订立原则 3.2 集体合同的形式和期限 法定要式合同，1~3 年 3.3 集体合同的内容 包括 4 大方面的内容 3.4 签订集体合同的程序 5 个步骤：确定主体，协商，报审，期限和生效，及时以 要求 章节 单元 适当的方式公布 3.5 履行、监督检查和责任 集体合同当事人，关系人，企业工会的责任 3.6 应用案例分析 2 个案例，集体合同的法律效力高于劳动合同 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 4 知识 4.1 劳动争议概述 3 个特征，划分 3 角度 8 种类型，原因分析 劳动争 要求 4.2 劳动争议处理的原则 《劳动争议调解仲裁法》，3 个处理原则 4.3 企业劳动争议调解委员会对劳 3 个特点，劳动争议仲裁委、人民法院调解的 4 个区 动争议的调解 别，构成和职责，调解 2 个原则 能力 4.4 劳动争议处理的程序 协商，调解，仲裁，申诉 要求 4.5 劳动争议的协商解决 独立程序，自力救济方式，3 特征 议协商 与 调解 《企业劳动争议协商调解规定》5 个步骤 4.6 调解委员会调解的程序 5 个步骤：申请和受理，调查和调解，调解协议书，时 效规定，人民法院的支付令 章节 单元 分类 具体知识点 知识点关键词汇总 5 5.1 知识 5.1.1 劳动安全卫生标准 4 个级别，2 个特点，5 种类别 劳动安 劳动安 要求 全卫生 全卫生 能力 5.1.2 编制劳动安全卫生预算 费用 8 种类型，编制 8 步程序 与 保护管 要求 5.1.3 建立劳动安全卫生防护服务器 分为 4 种类型的台账 工伤管 理 管理台账 理 5.1.4 组织岗位安全教育 包括 3：新员工 3 级安全卫生教育，特种作业人员和其 他人员培训，采用 4 新的重新培训 章节 单元 分类 5 5.2 知识 5.2.1 工伤的概念 劳动安 工伤管 要求 5.2.2 工伤事故分类 5 个划分角度：损伤程度，原因，伤残等级，职业病，事故划分 全卫生 理 能力 5.2.3 工伤认定 应当认定为工伤的 7 种情形，视同工伤的 3 种情形，不得认定为工 与 具体知识点 知识点关键词汇总 伤或视同工伤的 3 种情形 要求 工伤管 5.2.4 工伤认定申请 申请主体与时限，提交 3 类材料 理 5.2.5 劳动能力鉴定 10 个伤残等级 5.2.6 工伤保险待遇 工伤医疗期待遇，工伤致残待遇 5.2.7 工伤保险责任 用人单位分立、合并、转让的，实行承包经营的，职工被借调期 间发生工伤的，企业破产的 职工被派遣出境工作的 5.2.8 应用案例分析 1.原企业职工工伤复发的劳动争议案 2.非全日制劳动者上下班途中工伤认定的劳动争议案
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企业人力资源管理师考试难不难
企业人力资源管理师考试难不难？ 很多准备参加这项考试的同学都在问，人力资源考试难不难? 那么，这项考试到底难不难呢?应当说，人力资源管理师并不是难度很大的 “顶级”考试。对于考生的要求与国际名牌企业，如“世界 500 强”对人力资 源管理人员的要求有一定差距，从这个意义上讲，人力资源管理师考试是容易 的。 为了设计国家职业资格人力资源管理考试，有关部门对我国人力资源经理的 工作内容和素质要求做了上百份的调研，设计出比较科学、合理的鉴定考核大纲 依次确定了指定教材和各个等级的考题。考题比较符合我国现实的人力资源管理 国情。它符合我国现行人力资源管理从业人员的总体状态，同时带有一定的前瞻 性和引导意识。 下面就从几个角度对企业人力资源管理师的考试进行一定的分析。 一、是什么——考试介绍 人力资源管理师指获得国家职业资格证书，从事人力资源规划、招聘与配置、 培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的管理人员。人力资 源管理师共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师(国家职业资格中 级)、三级企业人力资源管理师(国家职业资格高级)、二级企业人力资源管理师 (国家职业资格技师)、一级企业人力资源管理师(国家职业资格高级技师)。 人力资源管理师职业资格是国家人力资源和社会保障部推出的职业资格之一。 由国家人力资源和社会保障部全国统一标准、统一教材、统一命题、统一考务管 理、统一证书核发，考试一年两次，分别为每年五月份和十一月份考试合格后由 国家人力资源和社会保障部颁发企业人力资源管理人员职业资格证书。 二、考什么——考试科目和题型 三级和四级考核两个科目：《理论知识》和《专业技能》;级和一级考核三个科目：《理论 知识》、 《专业技能》和《综合评审》。需要注意的是，18 年下半年人力资源管理师考试各等级 全面实施机考。 等级 考试科目 鉴定内容 职业道德 选择题 25 道 专业知识 单选题 60 道 多选题 40 道 理论知识 一级 考试方式 难度系数 11 月上机考 试 4星 专业技能 专业能力 简答题 2 道 综合分析题 4 道 11 月上机考 试 5星 综合评审 综合评审 公文筐或论文写作\答辩 1 道 具体形式由当 地鉴定中心确 定 2-3 星 机考 4星 机考 5星 职业道德 选择题 25 道 专业知识 单选题 60 道 多选题 40 道 理论知识 二级 题型题量 专业技能 专业能力 简答题 2 道 综合分析题 4 道 公文筐、案例分析或论文写作\ 具体形式由当 综合评审 综合评审 地鉴定中心确 答辩 1 道 定 三级 理论知识 职业道德 选择题 25 道 11 月上机考 2-3 星 4星 专业知识 专业技能 专业能力 试 简答题 2 道 计算题 1 道 综合题 3 道 11 月上机考 试 5星 11 月上机考 试 4星 11 月上机考 试 5星 职业道德 选择题 25 道 专业知识 单选题 60 道 多选题 40 道 理论知识 四级 单选题 60 道 多选题 40 道 专业技能 专业能力 简答题 2 道 计算题 1 道 综合题 3 道 人力资源管理师考试合格标准为：考试卷面分值 100 分，60 分为及格。 三、难不难——考试难度分析 1. 不同考生存在难易差别 “难”和“易”，在于考生对考试所要求的知识的掌握程度。考试过后，通 过对一些考生的了解，发现导致“难”或者“易”的主要因素是下述原因： 第一，年龄条件的影响。 年龄适中，一般在 30 岁上下，有一定的人力资源管理经验、并具有在一定 规模公司从业背景的“白领”，答题比较好，通过课程教学和串讲，他们的知 识与理论记忆全面，理解快，善于应用。 年龄偏大的考生在应试这一方面有一定的困难。但是相对而言，年龄较大的 学员中，有多年人力资源管理从业经验，尤其是担任综合性人力资源领导职务 的，答题则比较好，尤其是对占时间的多项选择题和分值很大、又有灵活性的技 能操作题，他们思维清晰，得心应手。 一些非常年轻，从事人力资源管理工作很短的考生，例如仅从事人力资源管 理几个月，或者从事别的工作也考这个“热门”资格的，回答多项选择题和分 值很大、又有灵活性的技能操作题时，会有一定的困难。 第二，从事人力资源管理业务的时间长短。 过去人力资源管理人员并不被人们所重视，得到重视并且热起来是近些年的 事，我国在该领域的人才培养长期缺乏，因此很多考生并不是人力资源管理专 业和相关专业人员。可以说，对考题难易程度的感觉，与每个考生的业务经验， 知识的广度、深度，所在单位的规模、行业与管理水平，进入人力资源管理工作 岗位的时间长短，平时的学习状况，自身的管理水平有直接的关系。 第三，对于知识的学习不扎实。 很多学员不能充分利用有限的学习时间进行系统全面的学习，对于教材的内 容一知半解，对于学习工具如课程、题库、冲刺资料的运用不彻底，甚至有些学 员几乎不看书做题，在不了解考试的情况下盲目“裸考”，导致对考试认知出 现偏差，认为考试难以通过。 2.管理师考试级别难易程度 四级针对在校生，如果本身就学的这个专业，复习时间也比较多，基本上考 必过。 三级的话，考的内容会比较细，需要你对书本很多的知识面要了解全面，需 要记忆的东西较多，当然也就需要花费一定的功夫。但是因为三级是入门级考试 相对通关率是很高的。 二级主要针对人力资源经理，它需要有 5 年以上工作经验的才可以报名，考 查的实践的部分相对会多点。保持正确的学习心态，认真看书，想过关，基本没 有问题。 一级是最高的等级，一级人力资源管理师的考试是有一定的难度的，主要侧 重从战略角度出发对人力资源管理知识内容的考查。但是只要发挥主观能动性， 参加一些培训，掌握考试的重点和难点，想要顺利通过考试还是比较容易的， 毕竟付出和回报是呈正比的。 四、怎么学——高效备考的学习方法 1.制定学习计划 参照老师给出的总体学习计划，根据自己的时间，制定具体合理的学习计划。 例如，多少天内内浏览完某本书、每天学习多少内容等。学会合理利用时间，循 序渐进，打牢基础。 2.教材和培训课程相结合 近年对于知识点的考查越来越细致，学习过程在老师培训课程的辅助下抓住 重点、难点、历年考点的同时，结合教材，以预习教材-学习课程-查漏补缺的顺 序进行全面细致地学习。 3.高效利用快题库 第一步，每日一练：每天接触不同的题目，这不仅是一个知识量积累的过程， 也是考试获得成功的关键前提。 第二步，章节练习：有针对性对知识点进行章节练习，后期可以根据错题本， 对自己较薄弱的环节进行加强练习。 第三步，历年真题：做近几年的真题，掌握考试重点，了解考试出题的方向， 学习答题技巧，同时对考试题型也会有一定的熟悉。 第四步，模拟试题和仿真机考：检测之前的学习成果，了解和熟悉机考的形 式，让自己提前适应考试的紧张感和节奏感，轻松迎接考试。 4.把握冲刺阶段的学习 通过前期学习，打下一定的基础后，在临考的一个月的时间里，利用好冲刺 阶段的学习资料，进行内部资料-直播密训-考前模拟三部曲的学习，迅速归纳 学习重点难点新增考点。 知己知彼，百战不殆，希望通过以上对人力资源管理师考试的分析，能让更 多学员正确认识这门考试，抱着更加积极的心态去面对考试!
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2017年三级级人力资源管理师职业道德考点汇编
职业道德考点汇编 第一章 职业道德概述 一、道德 （一）道德的含义 马克思主义伦理学认为，道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念 和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系的 特殊行为规范的总和。 根据道德的表现形式，通常我们把道德分为家庭美德、社会公德和职业道德 3 大领域。 （二）道德与法律的关系 人类社会在其长期发展过程中，逐渐形成了 2 大规范：道德规范和法律规范。 我国《宪法》规定的“爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义”的内容，《婚姻法》中 规定的“敬老爱幼”的要求，即是对公民的道德要求，也是法律要求：即是道德规范，也是 法律规范。 二、职业道德 职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的，依靠社会舆论、传统习惯和内 心信念来维持的行为规范总和。它调节从业人员与服务对象、从业人员之间、从业人员与职业之 间的关系。它是职业或行业范围内的特殊要求，是社会道德在职业领域的具体体现。 对从业人员来说，最基本的职业道德要素 7 个要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职 业纪律、职业良心、职业荣誉、职业作风。 职业道德的 6 个特征 1、 行业性 2、适用范围上的有限性 3、表现形式的多样性 4、一定的强制性 5、相对稳定性 6、利益相关 职业道的具体 4 个功能 1、 导向功能 2、规范功能 3、整合功能 4、激励功能 职业道德的社会 3 大作用 1、有利于调整职业利益关系，维护社会生产和生活秩序 2、 有助于提高人们的社会道德水平，促进良好社会风尚的形成 3、 有利于完善人格，促进人的全面发展 当代西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1、道德立法工作 2、注重信用档案体系的建立 3、严格的岗前和岗位培训 社会主义职业道德性质和基本要求 社会主义职业道德确立了以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以爱祖国、爱人民、 爱劳动、爱科学、爱社会主义为基本 5 个要求，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉 献社会为 5 大主要规范和主要内容，以社会荣辱观为基本行为准则。他努力消除职业关系中的 尊卑贵贱观念，不断克服个人主义、利己主义的消极影响，纠正职业活动中的虚伪、浮夸等欺 诈行为、以形成并建立起诚实守信、言行一致的职业作风和“人人为我，我为人人”的新型职 业关系。 社会主义职业道德的 3 大特征 1、继承性与创造性的统一 2、阶级性和人民性相统一 3、先进性和广泛性相统一 第二章 职业道德建设的基本原则 社会主义核心价值体系 2006 年在党的十六届六中全会上，我们党提出建立社会主义核心价值体系的战略任务， 指出：“马克思主义指导思想，中国特色社会主义共同理想，以爱国主义为核心的民族精神 和以改革创新为核心的时代精神，社会主义荣辱观，构成社会主义核心价值体系的基本内 容。”这 4 个方面的基本内容相互联系，有机统一，构成社会主义制度内在的精神灵魂。 1 职业道德的“5 个要求” 在《公民道德建设实施纲要》中，党中央提出了所有从业人员都应该遵循的职业道德，包 括五个要求，即爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。 社会公德与职业道德 下列几个方面，及时职业道德的要求，又是社会公德的要求。 （1）文明礼貌（2）勤俭节约（3）爱国为民（4）崇尚科学 集体主义的要求 在职业道德集体利益和个人利益的关系 （一） 正确处理集体利益和个人利益的关系 （二） 正确处理“小集体”与 “大集体”的关系 （三） 反对形形色色的错误思想 （1）极端个人主义 （2）享乐主义 （3）拜金主义 职业活动内在的职业准则：忠诚、审慎、勤勉 其他素养 为了达到或者符合忠诚准则的要求，从业人员需要具有职业荣誉感； 为了体现出内在的忠诚，从业人员应当具备契约精神； 对于达到审慎的要求来说，克服主观性是重要的； 为了体现内在的审慎管理者在决策时需要体现一定的民主风格； 勤勉应当是自主和自愿的选择，因而它既是准则也是美德。 第三章 职业化与职业道德 职业化的特点 职业化也成为“专业化”，是一种自律性的工作态度。简单地讲，职业化就是一种按照职 业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 职业化包含着 3 个层次的内容。其核心层是“职业化素养”，包括职业道德和责任意识等。 职业道德、职业荣誉感和职业责任感等是职业化素养中最根本的内容。 职业技能的认证或者被认可大致可以包括 3 方面的内容：一是职业资质，学历认证是最基 础的职业资质，二是资格认证，资格认证是对某种专业化的东西的一种专业认证，比如会计 师，就必须拥有会计上岗证；三是社会认证，比如你是某个行业著名的专家，学者， 职业化在行为标准方面的体现成为“职业化行为规范”，是最外在的一个层面。也可以成 为体现“行业美德”。 职业化行为规范要求遵守行业和组织的行为规范包括职业思想、职业语言、职业运作 3 方 面的内容。 职业化与新型劳动观 职业化是人力资源开发的基本途径，高素质的职业经理人和职业化的员工，是企业真正的 核心竞争力。职业化是提高个人与组织竞争力的必由之路。 职业化是新型劳动观的核心内容。 职业精神一方面是指职业态度和职业道德，如崇尚敬业、责任、团队、创新和学习等；另一 方面表现为对自己的严格要求。 以职业化的职业精神来从事自己的职业并持续追求体现工作的最优效果，是现代职业观和 职业人的理想境界。 职业化管理 自我职业化和职业化管理是实现职业化的 2 个方面，职业化管理包括职业道德标准、企业 文化与规章制度、流程管理、质量管理、技能标准和行为标准等的规范与制度体系。 职业化管理在文化上的体现是重视标准化和规范化。 2 职业化管理的意义主要在于提高。从业人员的职业化、职业化管理和企业有职业化的文化 是三位一体。 建立职业化标准 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤。职业化管理是一种建立在职业道德和职业 精神基础上的法治。 首先，职业文化是一个符合的系统，其次，战略管理和决策管理是一个宏观性的制度，再 次，科学的生产流程和产品开发流程，以及质量管理是另一个决定企业经营规范的重要标准 体系。最后，职业化的标准要求建立评价体系和纠错体统。 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心，也是促进企业从业人员职业化素质和 行动的根本保障。 第四章 职业技能与职业道德 职业技能的内涵 职业技能是指从业人员从事职业劳动和完成岗位工作应具有的业务素质，包括职业知识、 职业技术和职业能力。职业能力包括一般能力和特殊能力，他不仅指某种与职业相关的技能， 还指从业人员需要具备的综合能力，包括学习能力，组织能力，交往与合作能力，专业能力， 自主性和承受能力等。 职业技能的特点 1、 时代性 2、专业性 3、层次性 4、综合性 职业技能的作用 （一） 职业技能保障和促进企业的发展 1、 职业技能是企业开展生产经营活动的前提和保证 2、 职业技能关系到企业的核心竞争力 （二） 职业技能是人们谋生和发展的必要条件和重要保障 1、 职业技能是就业的保障 2、 职业技能有助于增强竞争力 3、 职业技能是履行职业责任，实现自身价值的手段 职业技能有效发挥需要职业道德保障 1、 职业道德对职业技能具有统领作用 2、 职业道德对职业技能的发挥具有支撑作用 3、 职业道德对职业技能的提高具有促进作用 第五章 职业道德修养 职业道修养的重要性 一、 加强职业道德修养有利于职业生涯的拓展 (一) 就业方式的转变对员工的职业道德修养提出了更高的要求 (二) 职业道德修养可以为一个人的成功提供社会资源 (三) 职业道德修养是个人职业规划的重要组成部分 (四) 良好的职业道德修养能帮助从业者度过难关，走向辉煌 二、加强职业道德修养有利于职业境界的提高 三、加强职业道德修养有利于个人成长成才 （一）加强职业道德修养是从业人员“社会化”的需要 （二）加强职业道德是从业者自我实现的重要保证 职业道德修养的途径和方法 一、加强职业道德修养要端正职业态度 （一）加强职业道德修养是培养一种职业态度 （二）文明礼让是做人的起码要求，也是个人道德修养境界和社会道德风貌的表现 二、加强职业道德修养要强化职业情感 （一）加强职业道德修养应强化职业情感，注重从我国优秀传统道德中汲取营养 3 （二）强化职业道德情感有赖于从业人员对道德行为的直接体验 三、加强职业道德修养要注重历练职业意志 （一）市场经济环境下的职业道德应该讲法制、讲诚信、讲效率、讲公平 （二）市场经济环境下的职业道德内含着为人民服务的道德要求 下 篇 第六章 敬 业 敬业的重要性 一、敬业是从业人员在职场立足的基础 二、敬业是从业人员事业成功的保证 （1）强烈的敬业精神是从与人员做好工作的前提 (2) 敬业是人生的关键，是人生制胜的法宝 （3）敬业意味着工作和生活的乐趣 三、敬业是企业发展壮大的根本 （一）敬业促进企业效益提高 （二）敬业提升企业生产力水平 （三）敬业提高员工的工作绩效 敬业的内涵 敬业是一切职业道德基本规范的基础，也是做好本职工作的重要前提和可靠保障。敬业精 神是个体以明确的目标选择、忘我投入的支取、认证负责的态度，从事职业活动时表现出的个 人品质。 综上所述，敬业就是尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自己的工作， 做到工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，要有强烈的职业责任感和职业义务感，敬 业包含了四层含义：其一，恪尽职守；其二，勤奋努力；其三，享受工作；其四，精益求精。 敬业的特征 （一）主动（二）务实（三）持久 敬业的要求 一、强化职业责任 （一）了解职业责任 （二）强化责任意识 二、坚守工作岗位 （一）遵守规定 （二）履行职责 （三）临危不退 三、提高职业技能 （一）要用于实践 （二）要开拓创新 第七章 诚 信 诚信的重要性 一、诚信关系着企业的兴衰 （一）诚信是企业形成持久竞争力的无形资产 1.企业的生产和经营要真是反映消费者的需要 2.企业的产品必须货真价实 3.企业要认真履行各种承诺和契约 （二）诚信是企业树立良好形象的需要 （三）诚信是企业组织绩效的特征 二、诚信是个人职业生涯的生存力和发展力 （一）遵守诚信是人的社会化的必需 4 （二）遵守诚信之规是人们谋得职业的必需 （三）遵守诚信之规是人们职业发展的必需 诚信的内涵 诚信的本质内涵是真实、守诺、信任，即尊重实情、有约必履、有诺必践、言行一致、赢得信 任。 诚信的特征 1、 通识性 2、智慧性 3、止损性 4、资质性 诚信的要求 一、尊重事实 （一）坚持正确原则，不为个人利害关系左右 （二）澄清事实主持公道 （三）主动担当，不自保推责 二、真诚不欺 （一）诚实劳动，不弄虚作假 （二）踏实肯干，不搭便车 （三）以诚相待，不欺上瞒下 同事信赖的建立应遵循以下规则： （1）不说同事的坏话； （2）同事间不存误会 （3）彼此看中对方 （4）不随意批评同事的言行 （5）不造他人的谣言 （6）同事间不分派系 （7）同时间可进行辩论，但不留下后遗症； （8）经常彼此商量 （9）开诚布公相处 三、讲求信用 （一）择业信用 （二）岗位责任信用 （三）离职信用 四、信誉至上 （一）理智信任 （二）积淀个人信誉 （三）维护职业集体的荣誉 第八章 公 道 公道的重要性 一、公道是企业发展的重要保证 二、公道是员工和谐相处，实现团队目标的保证 三、公道是确定员工薪酬的一项指标 四、公道与否影响到员工职业发展的前景 公道的特征 （一）公道标准的时代性 （二）公道观念的多元性 （三）公道意识的社会性 公道的要求 一、平等待人 （一）树立市场面前顾客平等的观念 5 （二）树立按贡献取酬的平等观念 （三）树立按德才谋取职业的平等观念 二、公私分明 （一）要有法律意识 （二）要有甚微意识 （三）要有大局意识 三、坚持原则 （一）坚持原则，立场要坚定 （二）坚持原则，方法要灵活 （三）坚持盐泽，要以德服人 四、追求真理 （一）追求真理，要加强学历 (二) 追求真理，要敢于牺牲 （三）追求真理，不盲目从众 （四）坚持原理，不盲目唯上 第九章 纪 律 纪律的重要性 一、职业纪律影响到企业的形象 二、职业纪律关系到企业的成败 三、遵守职业纪律是企业选择员工的重要标准 四、遵守职业纪律关系到员工个人事业成功与发展 纪律的内涵 从类别上看，职业纪律包括政府令、条列、制度、制定、公约、守则、管理办法、规程等。 从层面上看，宏观上包括国家制定并以国家意志表现出来的法律，法规；中观上包括行业 的规定、规范。微观上包括某一企业根据自身实际所制定的企业制度、规定、守则、要求、操作规 程等 从领域上看，职业纪律包括劳动纪律，财经纪律，保密纪律等。 纪律的特征 （一） 社会性 （二） 强制性、 （三） 普遍使用性 （四） 变动性 纪律的要求 从长期职业活动的实践看，遵守和践行职业纪律包括学习岗位规则、执行操作规程、遵守 行业规范、严守法律规范几个层面。 第十章 节 约 节约的重要性 一、节约十企业兴盛的重要保证 二、节约是从业人员立足企业的品质 三、节约是从业人员事业成功的法宝 节约的特征 （一） 时代表征性 （二） 社会规定性 （三） 价值差异性 节约的要求 一、爱护公物 二、节约资源 6 三、艰苦奋斗 第十一章 合作 合作的重要性 一、合作是企业生产经营顺利实施的内在要求 （一）企业的发展离不开员工的合作 （二）企业的生存与发展需要企业间的密切合作 二、合作是从业人员汲取智慧和力量的重要手段 （一）合作有助于个人职业理想的实现 （二）合作使员工相互信任，实现互利双赢 三、合作是打造优秀团队的有效途径 （一）团队合作确保个人价值与整体价值的统一 （二）团员合作确保成员能力的发挥与整体效能的最大化 一个优秀的团队应该具备哪些合作品质 1.成员对团队强烈的归属感 2.团队具有强大的凝聚力 合作的内涵 非正式合作往往发生在初级群体或社区之中，是人类最古老，最自然和最普遍的合作形式。 作为个人与企业的合作，正式合作包括与企业签订的劳动协议、职业岗位职责、职业考评考核 办法等。 根据合作参与对象的不同，职业合作又分为群体间、群体与个人、个人与个人 3 种合作形 式。 合作的特征 （一） 社会性 （二） 互利性 （三） 平等性 具体来说应做到以下几点： （一） 端正态度，树立大局意识 （二） 善于沟通，提高合作能力 （三） 律己宽人，融入团队之中 合作的要求 一、求同存异 （一） 换位思考，理解他人 （二） 胸怀宽广，学会宽容 （三） 和谐相处，密切配合 二、互助协作 （一） 帮助他人就是帮助自己 （二） 竭尽权利帮助他人 三、公平竞争 （一） 在竞争中团结合作 （二） 在合作中争先创优 第十二章 奉献 奉献的重要性 一、奉献是企业健康发展的保障 二、奉献是从业人员履行职业责任的必有之路 三、奉献有助于创造良好的工作环境 四、奉献是从业人员实现职业理想的途径 奉献的内涵 7 奉献可以是本职工作之内的，也可以是职责以外的，如见义勇为，他往往与无私联系在一 起，人们称之为“无私奉献”。 奉献是一种最高层次的职业到的，从业人员具有这种精神，不但能成为一个称职的员工， 而且能成为一个优秀的员工。 奉献的特征 1、 非功利性 2、普遍性 3、可为性 奉献的要求 一、尽职尽责 （一） 要明确岗位职责 （二） 要培养职责情感 （三） 要全力以赴地工作 二、尊重集体 （一） 以企业利益为重 （二） 正确对待个人利益 （三） 要树立职业理想 （四） 为人民服务 1、树立为人民服务的意识 2、培育为人民服务的荣誉感 3、提高为人民服务的本领 二、内 容 补 充 第一部分：十六大报告中关于切实加强思想道德建设的内容 1、依法制国和以德制国的关系: 依法治国和以德治国相辅相成，相互促进，（不是手段与目的的关系） 2、建立社会主义思想道德体系的内容、特点，如何建设？ （1）建立社会主义思想道德体系的特点： 与社会主义市场经济相适应 与社会主义法律规范相协调 与中华民族传统美德相承接的社会主义思想道德体系。 （2）社会主义思想道德体系的建设。 认真贯彻公民道德建设实施纲要，弘扬爱国主义精神。 以为人民服务为核心、 以集体主义为原则、 以诚实守信为重点， 加强社会公德、职业道德和家庭美德教育。 第二部分：公民道德实施纲要的内容 1、公民道德建设的指导思想和方针原则 以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，全面贯彻江泽民同志“三个代表” 重要思想，坚持党的基本路线、基本纲领，重在建设、以人为本，在全民族牢固树立建设有中 国特色社会主义的共同理想和正确的世界观、人生观、价值观，在全社会大力倡导“爱国守法、 明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范，努力提高公民道德素质，促进人 的全面发展。 培养一代又一代有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义公民（“四有”）。 2、社会主义市场经济机制的积极作用——有利于增强人民的 5 个意识、精神： 自立意识 竞争意识 效率意识 民主法制意识开拓创新精神 3、公民道德建设的主要内容 坚持以为人民服务为核心，以集体主义为原则，以爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社 会主义为基本要求，以社会公德，职业道德、家庭美德为着力点。 8 4、集体主义的涵义（不会考原文，但会有题涉及集体主义的内容，要掌握集体主义的精 神）。 正确认识和处理国家、集体、个人的利益关系，提倡个人利益服从集体利益、局部利益服从 整体利益、当前利益服从长远利益，反对小团体主义、本位主义和损公肥私、损人利已，把个人 的理想与奋斗融入广大人民的共同理想和奋斗之中。 5、社会主义思想道德体系建设的三大领域 社会公德、职业道德、家庭美德。 （1）社会公德规范（内容） 文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境、遵纪守法。 （2）职业道德规范（内容） 爱岗敬业、诚实守信、办事公正、服务群众、奉献社会。 （3）家庭美德规范（内容） 尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。 我国规定的道德宣传日是指哪一天？ 每年 9 月 20 日 三、近 期 内 容 更 新 八荣八耻 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻， 以服务人民为荣、以背离人民为耻， 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻， 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻， 以团结互助为荣、以损人利己为耻， 以诚实守信为荣、以见利忘义为耻， 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻， 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。 第一部分 职业道德（第 1~25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 （一）单项选择题（第 1~8 题） （二）多项选择题（第 9~16 题） 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 示例： 2009 年 5 月企业人力资源管理师三级真题 卷册一 职业道德部分 第一部分 职业道德(第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导：◆该均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的； (一)单项选择题(第 1～8 题，共 8 道题) 1、《公民道德建设实施纲要》提出的从业人员部应该遵循的基本要求是( )。 (A)爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 (B)敬业奉献、诚实守信、崇尚科学、开拓创新、服务人民 (C)热爱祖国、热爱人民、热爱劳动、热爱科学、热爱集体 (D)以人为本、全面协调、持续发展、岗位成才、服务社会 9 2、职业活动内在的道德准则是( )。 (A)守法、自律、严谨 (B)忠诚、审慎、勤勉 (C)科学、民主、自由 (D)自由、平等、博爱 3、下列关于创新的说法中，正确的是( )。 (A)创新需要勇气，要敢于冒天下之大不韪 (B)创新非人人可为，只有高级专业技术人才才能做到创新 (C)创新是对前人的继承和发展，既要崇拜前人又要不断否定前人 (D)创新需要发散性思维，敢于标新立异 4、下列关于“慎独”的理解中，正确的是( )． (A)克制自己不要沉湎于某一事物之中，以免玩物丧志 (B)越是无人监督，越要严格要求自己 (C)要时刻保持谦虚谨慎的作风 (D)保持自己的独立人格 5、IBM 公司招聘员工时，最为看重的职业道德素质是( )。 (A)公道意识 (B)敬业精神 (C)合作精神 (D)服务意识 6、我国社会主义道德的核心是( )。 (A)集体主义 (B)为人民服务 (C)爱岗敬业 (D)开拓创新 7、诚信的基本特征是( )。 (A)通识性、智慧性、止损性、资质性 (B)双向性、对等性、资质性、惩罚性 (C)社会性、共识性、双向性、对等性 (D)单向性、前置性、智慧性、要约性 8、从业人员践行“公道”规范的基本要求是( )。 (A)平等待人、公私分明、坚持原则、追求真理 (B)团结同志、防徽杜渐、以人为本、共同进步 (C)坚持原则、不近人情、无私无畏、敢于牺牲 (D)崇尚科学、坚持真理、童叟无欺、人人平等 (二)多项选择题(第 9～16 题，共 8 道题) 答题指导：◆该均为选择题，每题均有四个备选项，其中多项选择题目有两个或两个以上选项是正确的． ◆ 请根据题意的内容和要求答题．并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑． ◆错选、少选、多选，则该题均 不得分。 9、下列关于职业化的说法中．正确的是( )。 (A)职业化是提高个人和组织竞争力的必由之路 (B)职业化是全球职场的通用语言和职场文化 (C)职业化是新型劳动观的核心内容 (D)职业化要求依靠直觉和灵活应变来适应职场变化 10、提高职业技能要端正态度．正确的态度是( )。 (A)踏实肯干 (B)默默无闻 (C)实事求是 (D)谦虚谨慎 11、“终身学习”理念提出的主要依据是( )。 (A)低学历人员需要长时间学习才能弥补所欠缺知识 (B)由于科技快速发展和知识爆炸，需要通过学习才能适应时代发展的要求 (C)因为还没有达到成功人士的地步，所以要通过学习来实现目标 (D)学习是增强从业人员职场竞争力和企业市场竞争力的动力和源泉 12、“敬业”的基本特征包括（ ）。 (A)回报 (B)主动 (C)务实 (D)持久 13、从业人员践行职业纪律的要求包括（ ）。 (A)学习岗位规则 (B)执行操作规程 10 (C)遵守行业规范 (D)严守法律法规 14、对现代从业人员来说，节约资源的具体要求包括( )。 (A)培养节约资源意识 (B)明确节约资源责任 (C)创新节约资源方法 (D)省吃俭用节约开支 15、下列关于打造优秀团队的说法中，正确的是( )。 (A)个人价值追求要始终与团队目标保持高度一致 (B)努力消除个性特点，与他人保持高度协调统一 (C)时刻想着自己是团队的一员 (D)做好本职工作是搞好整体工作的一个环节 16、从业人员践行“奉献”职业规范以实现职业理想，要求做到( )。 (A)把职业当作事业来做 (B)以加班加点工作为基本要求 (C)热心社会公益事业 (D)对工作积极主动 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题，共 9 道题) 答题指导：◆该部分均为选择题．每题均有四个备选项。您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为 您的答案．◆请在答题卡上将所进答案的相应字母涂黑． 17、对于单位分配的日常工作任务，你通常的感受是( )。 (A)讨厌 (B)乏味 (C)烦 (D)没啥感觉 18、王家和林家是邻居．各有一个八岁的男孩。一天，两个孩子在玩耍中撕打起来。林家的孩子把王家孩子 的脸抓伤了。王夫人要求林夫人予以赔偿，为此，两个人争吵起来。对于林夫人的话。你能够认同的是( )。 (A)“你的孩子打不过我的孩子，只怨他没本事。” (B)“如果有本事，你可以让你的孩子打我的孩子，这样就扯平了。” (C)“我没有让我家孩子打你家孩子，你吵吵什么呀!” (D)“两个孩子打架，你跟我吵什么劲呀!” 19、你和同事 A 约好去看新上映的大片，但这时同事 B 遇到一个技术上的问题急需你帮助解决。此时．你 会( )。 (A)先与 A 去看新上映的大片，回来后尽快帮 B 解决问题 (B)取消与 A 的约会，去帮助 B 解决问题 (C)既不好得罪 A，也不好得罪 B，干脆说自己要忙别的事儿 (D)遇到这样的事，总是让自己很为难 20、某高校发现教师 H 剽窃论文，你认为学校对 H 应该采取的处理方式是( )。 (A)将其开除 (B)批评教育就可以了 (C)要其公开道歉，再给他一个改过自新的机会 (D)鉴于以往管理较松，这次暂不追究 H 的责任，把重点放在改进制度上 21、如果你所在单位经常要求员工加班，但又从不按照法律规定给付加班费，这时你会( )。 (A)找单位领导索要加班费 (B)如果别人都不出头，自己一般也会忍气吞声 (C)离开这家单位 (D)动员其他员工进行集体抵抗 22、就目前的工作岗位来说，这份工作对你意味着( ) (A)生活来源 （B)能力提升的平台 （C）满足兴趣爱好的方式 （D）无法评价 23、下列说法中，你最能够认同的是( )。 (A)别人求我三春雨，我去求人六月霜 (B)花枝叶下犹藏刺，人心怎保不怀毒 (C)害人之心不可有，防人之心不可无 (D)穷在大街无人问，富在深山有远亲 11 24、世界首富比尔盖茨决定，将自己的几百亿美元资产捐赠给慈善机构，你认为他做出这个决定的初衷是 ( )。 (A)钱太多了，花不完 (B)炒作 (C)为社会尽一些责任 (D)一时心血来潮 25、你随旅行团外出旅游，大家兴致勃勃地来到景区的传统手工艺商场，但是你对这些物品原本不感兴趣。 这时你会( )。 (A)耐着性子随大家一起逛 (B)在外面耐心等候大家 (C)为大家看护行李 (D)很沮丧，认为这是在浪费时间 2009 年 5 月企业人力资源管理师三级真题 卷册一 职业道德部分 参考答案 一、职业道德基础理论与知识部分 (一)单项选择题(第 1～8 题) 1.A 2.B 3.D 4.B 5.B 6.B 7.A 8.A (二)多项选择题(第 9～16 题) 9.ABC 10.ACD 11.BD 12.BCD 13.ABCD 14.ABC 15.CD 16.AD 二、职业道德个人表现部分(第 17～25 题) 答案不唯一，但相对来说有一个最佳答案，略。 12
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人力资源管理师二级考试速记口诀
1 / 13 第一章人力资源规划（上） 7、 3、 第一节：企业组织结构设计与变革 组织结构从战略， 规划作用为战略， 1、 变革程序三步走， 促进协调与提高， 组织理论有大小， 诊断实施和评价， 组织个人共发展。P48 古典行政刚性强， 变革征兆善于抓， 近代行为强调人， 变革方式要计划， 现代权变重内外， 时有改良慎爆破， 4、 组织设计静动态， 变革阻力在员工， 规划环境内外部， 静动结合静为主。P1-2 调查培训善用人， 外有经济和人口， 评价工作重修改。P23-28 还有科技与文化， 内有特征与战略， 2、 还有文化与管理。P48-50 组织设计五原则， 8、 任务目标为基本， 结构整合最常用， 专业分工和协作， 计划变革整分合， 5、 幅度层次成反比， 内部冲突先考虑， 规划原则有四个， 稳定弹性适应性， 整合过程有四步， 满足需求是核心， 集权分权相结合。P2-3 先拟目标再规划， 适应环境与战略， 互动之后要控制。P28-319、 适度流动利稳定。P50 组织结构模式多， 9、 6、 传统直线为基础， 岗位设计三原则， 规划程序分五步， 职能事业是趋势， 任务目标要明确， 调查信息定期限， 新型组织六模块，一 合理分工要协作， 定量预测是关键， 超二矩三多维， 责任权利要对应， 制定计划拿措施， 四模五流六网络。P4-13 岗位设计重关系， 最后评价与修正。P50-52 3、 不断改进是根本。P33-34 4、 7、 结构设计重层级， 第二节：企业人力资源规划的基本程序 七种计划对企业， 四级管理为常态， 1、 配置计划和需求， 幅度层次成反比。P13-15. 广义为各种规划， 供给培训加费用， 狭义为企业人员， 政策调整保发展， 中长计划与短期， 评估风险拿对策。P52-53 5、 五年以上为规划。P46 部门设计纵横向， 纵向幅度和层次， 第一章人力资源规划（下） 横向划分有两种， 2、 企业结构上下分， 狭义按年有三种， 业务流程看顾客， 配备补充和晋升， 1、 不同对象六分法。P15-216、 广义按年有七种， 计划基础是预测， 培训薪酬与职涯， 预测核心是需求， 还有其他如援助， 供给来源内外部， 剩下与狭义相同。P48-53、 组织个人同满足。P54-55 6、部门组合有三种， 任务为主稳定性， 成果为主适应性, 关系为主灵活性。P21-23 第三节：企业人力资源需求预测 2 / 13 2、 管理中心忠企业。P57 需求预测含总量， 9、 2、 加减预测与结构， 结构预测重比例， 制度类型五大类， 特殊人才要考虑。P55 比例关系讲稳定。P83-87 基本制度与管理， 第四节：企业人力资源供给预测与供求 技术规范与业务， 平衡 行为规范范围宽。P89 3、 预测作用显共赢， 1、 提高组织竞争力， 供给预测内外部， 3、 调动员工积极性。P55-56 内部供给三因素， 制度规划六原则， 自然流失与跳槽， 员工企业同利益， 内部流动升降职， 内外环境为依据， 4、 外部供给五因素， 学习借鉴要创新， 预测局限有四点， 地域人口与市场， 法律法规要遵守， 环境不定是其一， 就业意识和偏好。P88 集体合同要一致， 重视信息与沟通。P103-104 内部抵制是其二， 代价高昂是其三， 水平限制是其四。P56-57 2、 供给预测六步骤， 4、 盘点现状统比例， 制度制定无要求， 5、 了解状况汇数据， 企业情况先考虑， 影响预测因素多， 分析因素得预测。P89 实际需求要满足， 人力生产与市场， 符合法律和道德， 在岗退休与福利， 注重系统和配套， 政府政策影响多。P57 3、 保持合理和先进。P105 内部预测三方法， 人力资源信息库， 6、 管理人员接替模， 5、 需求预测三步走， 马尔可夫很重要。P89-94 制度规划三步骤， 准备实施定计划。P57-61 提出草案可行性， 征求意见重讨论， 4、 逐步修改渐完善。P105-106 7、 供需平衡极少见， 定性预测有三种， 供不应求调内部， 德尔经验描述法， 技术人员要培训， 6、 定量预测有十种， 内部晋升外招聘， 制度制定十步骤， 比率回归马尔可， 延长工时加报酬， 概括制度必要性， 定员定额计算机， 提高效率增设备， 具体规定责权利， 生产计量两模块， 临时用工加返聘， 明确原则和要求， 灰色预测加外推， 调动员工积极性。P95 说明依据和原理， 还有转换比率法。P63-71 规定类别和期限， 具体工具要规范， 第五节：人力资源管理制度规划 结果应用有要求， 8、 1、 年度总结有原则， 资源定量要预测， 制度管理六特征， 员工权力要明确， 涉及技术与管理。P72-82 明确责任和地位， 制度解释要说明。P106-107 规定素质重服从， 管理人员三特点， 3 / 13 第二章招聘与配置（上） 筛选与表述指标， 第一节：员工素质测评标准体系的构建 确定指标之权重， 3、 1、 规定计量的方法， 面试程序四阶段， 素质测评三原理， 标准试测与完善。P124-127 准备实施和总结， 评价经验为下次。P151-158 人岗匹配为尺度， 个体工作有差异。P109-110 9、 素质测评四步骤， 4、 2、 一来准备二实施， 准备阶段亦四步， 测评类型有四种， 结果调整后分析。P127-134 制定指南和问题， 选拔开发和诊断， 确定方式训考官， 信度效度保考核。P110-111 指南包括五内容， 第二节：应聘人员笔试的设计与应用 面试团队的组建， 面试准备要充分， 3、 1、 提问分工和顺序， 测评原则五结合， 岗位知识三方面， 提问技巧列提纲， 客观主观定性量， 基础知识和专业， 评分办法和答案。P152-154 素质绩效静动态， 外语考试笔口答。P1422、 分项综合相结合。P111-112 2、 5、 笔试包括六步骤， 面试实施五阶段， 4、 成立小组定计划， 轻松友好建关系， 测评体系三要素， 设计试题控过程， 自然开放巧导入， 标准标度和标记。P113-114 阅卷评分用结果。P143 胜任事例是核心， 针对核心再确认， 平等互问礼结束。P154-156 5、 3、 测评结构分纵横， 笔试问题与对策， 校标常模两类型。P115-118 建立命题好团队， 6、 人岗匹配细分析， 面试总结重三点， 命题注重针对性， 评价分数汇总表， 用好专家审核制。P144-145 反馈信息签合同， 6、 结果信息要存档。P156-158 品德知识和能力， 三项测评记心中。P118-120 第三节：面试的组织和实施 7、 7、 1、 常见问题不忽视， 测评量化四形式， 面试内涵为选拔， 目的不明不可取， 一次二次与当量， 初选中选和终选。P150 标准不详难考察， 类别模糊是二次， 缺乏系统无提纲， 顺序等距与比例。P120-123 面试问题不合理， 2、 主观后面要客观， 面试类型有四类， 面试考官四偏见， 8、 根据标准结构非， 首因效应与对比， 标准构建七步骤， 根据方式单独组， 录用压力与晕轮。P158-159 明确客体与目的， 情景经验据内容。P150-151 确定项目或因素， 确定体系之结构， 4 / 13 素质模型先构建， 培训考官拟练习， 面试提纲结构化， 选定场地要舒适， 8、 评分标准和表格， 小组人数六九人。P180-182 面试实施有技巧， 提高质效训考官， 准备充分灵活问， 实施面试计评分， 多听少说提要点， 最后决策五要素。P166-168 5、 阶段总结排干扰， 无头小组五评价， 远离偏见重思考， 参与程度影响力， 肢体语言显友好。P159-161 14、 决策程序完成度， 群体决策三步骤， 团队氛围共鸣感。P183 招聘团队先建立， 9、 实施招聘重测试， 注意事项列九点， 做出决策用群体。P174-175 6、 轻看简历重经历， 无头小组原理请， 轻看学历重能力， 冰山模型洋葱头。P187 个性特征不忽视， 第二章招聘与配置（下） 企业状况多介绍， 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 7、 应聘对象多观察， 忠诚诚意要注意， 1、 题目设计有五种， 超强能力不能用， 评价中心最有效， 开放问题加两难， 慎做决定选最佳， 作用有三要记牢， 排序选择重分析， 考官形象要注意， 挑选员工挖潜质， 资源争夺看综合， 双向选择显平等。P162-163 培训诊断优劣势， 实际操作考合作。P188-189 提高能力为发展。P177 10、 8、 面试试题七类型， 2、 题目设计三原则， 背景知识与思维， 无头小组五优点， 联系工作针对性， 经验情景与压力， 互动效应很生动， 难度适中要客观， 行为问题胜任力。P164 被评价者生互动， 引起争论得真实。P189 过程真实易评价， 个人特点易显示， 11、 测评效率比较高。P178-179 9、 行为面试实质三， 题目设计六流程， 过去行为测未来， 选择类型重常用， 识别工作关键性， 3、 选择排序和争夺， 行为样本要探测。P165 无头小组四缺点， 考察高管最常用， 题目质量要求高， 开放操作两难式， 对象标准要求高， 由于缺点较少用， 12、 易受旁人的影响， 六步流程先选题， 行为面试四要素， 伪装可能仍存在。P179 编写初稿俩问题， 情境目标看过去， 调查分析可用性， 行为结果测未来。P165 专家咨询定方案， 4、 关键步骤是测试， 小组讨论六准备， 反馈修改与完善。P190-192 13、 编制题目有效性， 结构面试于选拔， 设计评表定标准， 步骤有六顺序化， 编制计表定时间， 第五节：企业人力资源的优化配置 5 / 13 多种方式综合法。P205-206 培训需求五分析， 1、 战略分析定方向， 优化配置作用大， 组织分析定需求， 多种因素要考虑， 任务分析保胜任， 部门投入劳动力， 第三章培训与开发（上） 人员分析找差距， 比例分配有三种， 第一节：企业培训计划设计与实施 生涯分析为优化， 工艺性劳动为一， 明确目标讲方法， 辅助性劳动为二， 1、 分好层次可衡量， 技术管理为三。P193 培训规划细节多， 准确定位可量化， 目标明确对象请， 合理分解限时间， 规模适合内容明， 具体规划五步骤， 2、 时间准确有标准， 明确目的从战略， 配置方式看优化， 负责机构与人员， 收集信息定目标， 分为时间和空间， 培训费用选教师， 不断研讨与修正， 配置性质看优化， 费用注意直间接。P211 把握规划关键点， 撰写规划总方案。P216-221 分为数量和质量， 配置成分看优化， 分为总量和结构， 2、 配置范围看优化， 培训规划分三类， 6、 分为个体和整体。P193 内容、期限和对象。 年度培训五模块， 侧重内容有三种， 封面、目录和概要， 战略、管理及其他。 主题计划和附录。P222 3、 侧重期限有三种， 员工素质含六点， 长期、中期和短期。 年龄三十效率高， 侧重对象指人员， 7、 性别为男体力好， 管理、技术与技能， 培训计划八内容， 体质健康适应强， 基层、中层与高层。P212-213 目标、时间与地点， 性格匹配岗位康， 内容课程针对性， 智力高低定岗位， 培训负责与教师， 品德上下选人才。P198 3、 培训对象指学员， 规划内容十一项， 教材工具不可少， 目的目标先确立， 形式方法可多样， 4、 明确对象和内容， 培训预算因素多。P222-223 五种人员重比例， 范围规模与时间， 生产与非生产人， 地点费用和方法， 生产内部各人员， 找好教师便实施。P213-215 8、 男女两性员工比， 年度培训四程序， 技术与管理比例， 前期准备为基础， 其他的比例关系。P201-202 4、 调查分析不可少， 培训计划四要求， 计划制定讲步骤， 整体流程系统性， 计划审批保开展。 5、 各个环节标准性， 计划设计八步骤， 优化配置六方法， 实际操作有效性， 需求分析定对象， 劳动定额配置法， 规划指向普遍性。P215-216 确定目标和内容， 企业定员配置法， 确定方式和预算， 岗位分析配置法， 评估工具不可少， 素质测评配置法， 5、 胜任特征模型法， 规划设计三程序， 确定计划要记牢。P223-228 6 / 13 空间、教师与学员。P240-241 9、 人力部门管培训， 职能有四要明确， 4、 1、 组织管理重协调， 教学计划五内容， 管理培训六原则， 需求管理重分析， 目标、课程与形式， 战略、有效性， 行政管理重服务， 教学环节排时间。P241-242 计划、规范性， 资源管理重开发。P233-234 持续、实用性。P260 5、 10、 课程需求度调查， 2、 配套措施有七项， 确定调查项目组， 管理人员分三类， 全员文化要培养， 收集信息与资料。P242-244 高层中层和基层， 培训环境要营造， 高层重战略眼光， 师资队伍要建设， 中层看执行能力， 培训课程要开发， 6、 培训成果要跟进， 课程体系要定位， 培训档案要管理， 课程目录三领域， 激励机制要确立。P234-237 认知领域重知识， 3、 情感领域重态度， 管理培训重开发， 运动领域重技能， 形成计划保开发， 培训性质无层次， 有了计划重实施， 第二节：培训课程设计与资源开发 基层看操作水平。P261 知识、技能与思维， 实施效果要评估， 1、 观念、心理要开发， 培训成果要转化。P261-262 课程设计有特征， 培训对象有两类， 微观员工宏观企， 内部培训指员工， 企业发展三阶段， 外部培训指客户。P244-245 4、 初期面向创业者， 管理开发要系统， 侧重营销促成长， 设计程序要明确， 中期中层管理者， 7、 目的作用先确定， 管理能力与观念， 国内教学七步骤， 一般步骤有四步， 成熟期侧重员工， 目的、目标看对象， 明确目的赢支持， 培训文化与态度。P238 策略、方法定计划， 确认差距保对象， 反馈修正看评价。P252 分析差距定优先， 执行计划重改进。P263-264 2、 课程设计三原则， 8、 根本任务为需求， 教材开发有要求， 5、 基本要求对成人， 教材不是教科书， 开发结构有四点， 主要依据新理论， 学员需求要切合， 培训需求三方面， 本质目标为开发。P239 多用创新资料包， 战略环境要分析， 努力开发活教材， 工作任务要分析， 信息资源充分用， 人员绩效要分析， 视听材料设计好。P259 开发需求要筛选， 3、 培训课程要素多， 一般需求先明确， 目标、内容定教材， 培训重点要明确， 模式策略要评价， 第三章培训与开发（下） 开发目的要确定， 组织形式与时间， 第三节：管理人员培训与开发 计划编制重服务， 7 / 13 以需求驱动培训， 确定素质建模型， 注重评估和转化， 确定人选依计划， 计划实施三阶段， 培养人才定核心， 全面培训为其一， 计划实施与反馈。P280-281 区分度与可行性。P292-294 5、 定向提高为其二， 培训评估五成果， 重点提高为其三。 认知成果和技能， 第四节：员工培训效果评估 情感成果和绩效， 还有投资回报率。P295-298 6、 1、 在职管理三培训， 培训评估很重要， 职务轮换备人才， 狭义只评估培训， 6、 设立副职训能力， 广义要评估全局， 评估方式有三类， 临时提升做代理。 评估原则三方面， 非正式与正式评， 客观、综合与灵活， 建设性与总结性， 评估模块三阶段， 定性评语定量评。P299-300 7、 训前、训中和训后。 管理培训一般法， 训前确保科学性， 替补训练做储备， 训中确保计划性， 7、 敏感训练重感情， 训后确保目的性。P282-284 定性评估六方法， 案例点评练决策， 目标评估重结果， 事件过程五步骤， 关键人物重改变， 理论培训短训班， 2、 比较评估重前后， 专家演讲内外部， 培训评估体系化， 动态评估人和事， 大学管理学习班， 总体设计六步骤， 问卷之前访谈法， 阅读训练重自学。P274-276 培训需求先评估， 有效信息座谈法。P301-302 评估目标要确立， 评估方案设计好， 8、 具体实施按方案， 8、 管理培训四新法， 根据结果做调整， 定量评估三方法， 文件事务合处理， 结果反馈重沟通。P285-286 问卷调查重过程， 角色扮演也常用， 收益评估重汇报， 6 西格玛重满意度。P302-306 管理游戏是模拟， 无头小组是重点。P277-278 3、 评估方案六内容， 评估人员先选择， 9、 9、 评估对象要确立， 综合评估七方法， 继任分析六维度， 评估层次和内容， 软硬指标相结合， 认同文化与战略， 选择内容和指标， 集体讨论提意见， 具备才能和动机， 建立评估数据库， 绩效评估看目标， 擅长协调和化解， 确立方案及工具。P287-289 内省法主观镜子， 拥有技能和业绩， 笔试法了解知识， 自我开发要持续， 高度忠诚要保持。P278-279 操作测试看技能， 4、 行为观察看变化。P306-310 效果评估四层级， 反应评估与学习， 10、 行为评估与结果， 10、 接班人实施五步， 评估标准四要求， 受训者评估成果， 评估岗位定需求， 相关性与可靠性， 四个方面要侧重， 8 / 13 情感结果四指标， 岗位特点横向分， 数量式数字量化， 新想法的创造性， 岗位地位有四类， 定义式语言描述。P330-331 责任意识无私性， 生产、技术和管理， 学习成长快乐性， 还有一个是服务， 协调能力沟通性， 不同性质有三类， 7、 技能结果重应用， 品质特征为首要， 考评标准四原则， 行为改善重程度， 行为过程中表现， 定量准确重量化， 绩效成长看水平。P310-312 工作结果看产出。P319-323 先进合理超前性， 突出特点所衡量， 简明扼要易明确。P333-334 11、 2、 教师评估要全面， 指标作用有三点， 专职兼职兼为主， 有助于战略实施， 8、 教师来源内外部， 有助于改善管理， 关键指标三意义， 只要职责弄清楚， 有助于指引行为， 激励员工从战略， 学习环境会创造， 指标来源三方面， 层层分解激斗志， 学员发展要协助， 组织战略与经营， 理念改变利创造。P336-337 企业文化要弘扬， 部门职能与岗位， 企业政策要宣贯。 绩效短板与不足。P323-324 评估内容两方面， 9、 评估完毕满意度， 关键指标五原则， 能力评估有标准。P313-314 3、 定量行为整体性， 指标体系八原则， 整体价值增值性， 针对性与关键性， 简便易算可测性， 12、 科学性与明确性， 积极努力可控性， 评估报告六要求， 完整性与合理性， 不断提高关联性。P338-339 受训者的代表性， 独立性与可测性。P324-325 评估语的真实性， 10、 以偏概全不合理， 结果论述要圆熟， 4、 关键指标三方法， 长期报告分阶段， 指标体系六方法， 目标分解平衡卡， 文字表达要朴实， 要素、图示加问卷， 关键分析重信息， 评估报告分六步， 个案研究加面谈， 标杆基准找榜样。P339-340 先有导言后过程， 经验总结和风暴。P325-328 阐明结果有评论， 11、 附录内容作补充， 报告提要需简明。P316-317 5、 关键指标五步骤， 指标体系四程序， 关系图分析产出， 工作分析拟指标， SMART 原则设定指标， 第四章绩效管理（上） 理论验证验指标， 据指标设定标准， 第一节：绩效考评指标与标准体系 指标调查改指标， 审核指标 5 要点， 修改调整定指标。P329 改善指标重调查。P341-345 不同角度有区别， 6、 第二节：绩效监控与辅导 不同对象有两种， 考评指标四类型， 1、 组织绩效与个人， 量词式较好一般， 绩效监控非贬义， 个人指标看岗位， 等级式优良中差， 关注下属保指标， 1、 指标体系内容多， 9 / 13 两项任务来承担， 第三节：绩效考评方法应用 6、 对员工给予支持， 记数据提供信息。P347 2、 1、 360 考评七优点， 校标就是指标准， 全方位来多视角， 类别属性有三种， 胜任特征深层次， 特征、行为、效果性。P359 核心价值得强化， 绩效辅导三作用， 消除顾虑有效性， 帮助员工定任务， 充分尊重各意见， 营造分为重学习， 2、 干群交流被加强， 提供机会重协作。P348 考核方法有五种， 个人发展得促进。P372-373 校标不同方法异， 行为导向主客观， 3、 结果导向加综合， 7、 辅导时机保效果， 还有一个品质型。P359-360 360 考评四缺点， 四个时间要记牢， 定性评价比重大， 员工需要意见时， 信息广泛难一致， 员工需要帮助时， 3、 信息量大成本高， 创新方法产生时， 考评误差七方面， 气氛紧张震文化。P373 新技能要培训时。 分布误差有三种， 辅导方式有三种， 宽厚、苛严和趋中， 指示型传授技能， 晕轮误差称光环， 8、 方向型侧重引导， 个人偏见有偏差， 360 考评五步骤， 鼓励型侧重鼓励。P349-350 近期效应近代远， 决定用否 360， 自我中心两表现， 组建考官加培训， 对比偏差与相似， 实施考评并改进， 4、 后继效应重过去， 反馈面谈重提高， 绩效沟通是核心， 评价标准不忽视。P362-365 效果评价为完善。P374 计划沟通两方面， 4、 9、 目标制定与实施， 避免误差有方法， 360 考评八注意， 反馈沟通对员工， 指标标准科学性， 确定考官请专家， 辅导沟通解问题， 工具方法慎选择， 选定时机很重要， 改进沟通承上下。P350-352 行为产出是重点， 承担责任在考官， 避免偏见用 360， 客观统计要公正， 培养训练考评者， 防止作弊与违规， 加强沟通保质量。P365-366 偏见偏好要识别， 考与被考要面谈。 沟通内容有四种， 5、 沟通方法有技巧， 评价保密除上级， 态度坦诚表信任， 目的内容有异同。P375 信息具体显品质， 5、 员工想法要知道， 考评者培训内容， 问题成绩一起看， 考评误差先告知， 10、 注意倾听巧沟通， 信息收集教方法， 绩效考评信息化， 及时处理不消极， 考评指标教使用， 内部网络安全性， 多提建议保绩效。P358 绩效标准要培训， 提供信息与服务， 具体方法有多样， 优势明显广泛用， 绩效反馈重沟通。P368 不足之处在自身， 第四章绩效管理（下） 信息化程度大小， 10 / 13 安全隐患重防范。P377 16、 5、 绩效系统四评估， 薪酬调查四作用： 不同人员座谈法， 薪酬水平的依据， 11、 节约时间问卷法， 薪酬制度的基础， 信息化考评流程， 查看工作记录法， 有助掌握新趋势， 构建考评体系， 总体评价含五点， 控制成本竞争力。P400 实施绩效考评， 功能分析看全面， 分析考评结果。P378-380 结构分析看流程， 12、 方法分析看效果， 6、 信息分析看价值， 薪酬调查需注意： 结果分析看公平。P388-389 调查结果仅参考， 绩效面谈四类型， 重职责非责位， 单项劝导谈行为， 看待数据要科学。P401 双向倾听谈总结， 第五章薪酬管理（上） 解决问题谈改进， 第一节：薪酬调查 综合式面谈综合。P381-382 1、 7、 企业薪酬七功能： 薪酬定位两方面： 增值功能为企业， 一看行情二特征； 13、 控制成本有意义， 行请分析在分位。 反馈面谈八步骤， 改善绩效加激励， 特征分析有三点： 和谐气氛先营造， 塑造文化作用强， 依据行业有三类： 目的、步骤要说明， 企业变革有支持， 传统行业求平稳， 每项内容要讨论， 配置功能调人才， 领先行业要求高， 成功失败析原因， 导向功能保目标。P395 新兴行业非主流； 达成共识是目的， 依据地位有三种， 深层讨论为下步， 第一第二领导型， 提出建议给支持， 2、 第三第四领先型， 达成一致要签字。P384 员工薪酬三功能： 剩下就是小企业； 保障生活增收入， 依据发展三阶段， 激励功能在利益， 创业初始工资低， 信号功能不忽视。P396 快速成长非现金， 14、 稳定经营看主流。P403-404 反馈面谈五技巧， 摆好位置重沟通， 正面鼓励善表扬， 3、 客观事实先强调， 薪酬管理四内容： 8、 双方沟通核结果， 总额计划与控制， 薪酬调查五步走： 未来计划要协商。P385 水平控制内公平， 确定目的四调整： 制度设计要完善， （水平、结构和政策，岗位水平要调 日常薪酬管具体。P397-398 整）， 15、 确定范围有四点：（确定企业和岗位， 绩效系统七指标， 确定信息和时间），选择方式有四种： 评估人数与等级， 4、 （企业之间与中介，社会公开与问卷）， 信息质量与面谈， 薪酬决策据调查， 数据分析六方法：（数据排列析频率， 管理制度满意度， 薪酬要有竞争力。 趋中趋势析离散，回归分析加图表）， 总体成本收益率， 正式调查有三种， 撰写报告重内容，六点内容要牢记 单元组织之绩效。P387 商业专业和政府。P399 P405-418 11 / 13 9、 类别划分别太细， 配合市场的变化， 薪酬市场调查四方法： 大类不过四，小类不过十。P432 有利于角色转变， 问卷、面谈和文献，电话调查重对象 。 有利于工作绩效， P418 强调员工的合作。P467-468 16、 岗位分类步骤繁： 10、 横向为类纵向级， 5、 员工满意五因素： 生产管理要统一； 宽带设计三原则： 管理政策、期望值，边际效应、公平性 ， 横向分类粗到细， 战略匹配重调整， 职业生涯各阶段。 职们职组到职系； 文化适应重绩效， 满意调查三步走： 纵向分级先定级， 全面激励系统化。P469 对象、内容和方法。P422 然后统一那岗等。P432-435 6、 11、 第五章薪酬管理（下） 宽带设计五步走： 岗位分类概念清： 第二节：薪酬制度设计 企业战略先考虑， 三职两岗要弄明， 岗位评价要整合， 三职是指系组门， 1、 薪酬调查要完善， 两岗分为级和等。P427 工资制度有四类： 薪酬结构要构建， 岗位。技能和绩效， 加强控制和调整。P469 特殊群体又三种： 12、 管理人员工资制，经营者年薪制，三种 岗位分类要求多： 团队工资制。P443-454 7、 以事为主是原则， 薪酬制度十问题： 横向归类系统性， 战略缺失、少理念， 岗位结构要合理， 2、 薪酬体系不合理， 分类依据重在事， 薪酬设计重结构， 结构失衡、通道少， 岗位差别要反映， 结构明确定等级。 岗位价值不公平， 静态分类要预测。P430 薪酬设计五原则， 薪酬调整少依据， 公平原则分内外， 薪酬绩效总分家， 激励竞争经济性， 内在薪酬被忽视， 最后合法要牢记。P459-461 薪酬激励不及时。P477-479 结构严密不方便， 3、 8、 投入陈本程序繁。P431 薪酬制度七步走： 薪酬调查有三种： 确定原则与策略， 定级、物价性调整， 岗位分析与评价， 工龄、奖励性调整， 14、 市场调查查水平， 效益、考核性调整。P480-481 横向分类四原则： 水平、结构和等级， 单一、程度和时间， 实施制度重修正。P461-466 13、 岗位分类局限性： 适用范围相对窄， 上述为难找领导。P431 第三节：薪酬计划的制定 4、 1、薪酬计划八步骤： 15、 宽带薪酬七特征： 薪酬调查析财务， 横向分类有要求： 支持扁平型组织， 人力规划要了解， 层次以少不宜多， 引导员工长技能， 绘制计划计算表， 最多不宜超过三， 有利于岗位轮换， 综上预计总额度， 12 / 13 部门计划要汇总， 4、 争议处理依法律， 部门整体调一致， 劳务关系和普通： 外企违法追责任， 上报领导等批示。P490 主体是人或组织， 港澳台等同执行。P513-514 内容权利和义务， 客体指向实事务； 第四节：企业补充保险管理 劳务特征有四点： 第二节：工资集体协商 地位平等无隶属， 1、 供给者自担风险， 1、 企业年金弄清楚， 民事法律为依据， 工会企业共商议， 设计程序有六步： 关系主体不特定。P505 内容细节责任清。 确定来源定比例， 宏观调控指导线， 政企分开控成本。P520-523 确定额度与形式， 确定时间与办法。P496 5、 劳动劳务有区别， 七个方面要牢记： 2、 第六章劳动关系管理（上） 产生原因有区别， 指导线由政府定， 第一节：劳务派遣用工管理 适用法律各不同， 宏观调节与控制。 主体资格与性质， 指导线有三作用： 1、 权利义务差别大， 工资增长有依据， 市场主体有两个： 劳动条件和责任， 人工成本得预测， 用人单位劳动者， 纠纷伤亡并处理。P506-507 政企分开得调控。P522-523 劳动关系三特征： 6、 3、 关系内容是劳动， 劳务派遣早就有， 指导线有三原则： 人身财产相结合， 就业形式非正规， 国家要求要符合， 平等隶属相兼容。P498-500 三种主体三关系， 地区差异要重视， 雇用使用相分离。P507 具体指导要协商。P523 劳动法律有关系， 7、 4、 书面合同为制度。 派遣管理很重要， 工资指导三条线： 法律关系四特征： 派遣单位要规范， 上线基线和下线。P524 劳动关系现实形， 具备资质签合同， 内容权利和义务， 劳动报酬要支付。 权利义务双务性， 歧视侵权不可有， 5、 国家规定强制性。P500-502 同工同酬要和谐。P510 工资价位两形式： 劳动关系二者间， 劳动过程重发生。 2、 年度工资月收入。 微观指导合理性， 3、 8、 意义四点要记清： 事实劳动有关系： 外国企业聘雇员， 劳动市场得优化， 基本要素要牢记， 九步程序要牢记： 分配体系得科学， 事实不是订合同， 委托服务有资质， 合理流动得市场， 用工依据很重要， 遵守法律和法规， 工资水平有参考。P524-525 提供劳动服管理， 雇员求职找委托， 遵守制度得报酬。P502-505 服务机构要审查， 6、 签订合同缴保费， 集体协商四步走： 派遣协议定权义， 确定代表保三名， 13 / 13 开始实施重协商， 行政部门要审查， 第四节：企业劳动争议处理 7、 最后确定协议期。P526-527 1、 争议仲裁四程序： 劳动争议称纠纷， 申请受理有条件， 纠纷产生因利益。 开庭裁决有程序， 7、 劳动争议有三种： 集体争议超 10 人， 指导价位三程序： 个别集体和团体。P541 团体争议因合同。P558-565 2、 8、 争议处理四方式： 争议案例会分析： 自力救济自治性， 自身规定析三点： 第六章劳动关系管理（下） 社会救济群众性， 争议标的先分析， 第三节：劳动安全卫生管理 公力救济找国家， 分析意思明意图， 1、 社会公力相结合。P542 是否合法要分析， 信息采集用抽样， 价位制定高中低， 公开发布六七月。 安全制度有多种， 法律责任析四点： 常用九个要牢记： 分析当事人行为， 安全生产责任制， 3、 分析行为的危害， 技术措施管理制度， 争议处理三原则： 分析是否有关系， 安全生产教育制， 及时处理重调解， 分析主管是否错。 安全生产检查制， 查清事实考法律， 重大隐患管理制， 法律面前要平等。P544 安全卫生认证制， 伤亡事故报告制， 个人安全防护制， 4、 劳动健康检查制。 团体争议三特点： 争议主体团体性， 争议内容特定性， 2、 争议影响广泛性。P554 安全卫生要预算： 预算程序层层分， 高层下令中层编， 5、 内部平衡后上报， 协商步骤有五步： 审核之后再下达， 发生争议约协商， 预算费用和人工， 工会参与并协助， 根据上述全审核。P534-535 协商与否应回应， 协商一致签协议， 协商不成再调解。P554-555 3、 安全卫生重制度， 职业危害有因素， 6、 潜在危害若激发， 争议调解五步走： 导致后果损失大。P535-536 申请受理做记录， 调查调解不公开， 达成调解签协议， 4、安全卫生三环境; 调解时效要记清， 观念、制度和技术。P536 法院强制支付令。P555-558
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中级经济师-人力资源管理专业知识与实务-教材精讲班-第十九章（完）
第十九章 人力资源开发政策 【框架结构】 1.评价发现 2.激励保障 3.管理使用 4.教育培训 5.人力资源的流动与配置 第一节 评价发现 一、人才评价机制改革 意义：人才评价是人力资源开发管理和使用的前提,对于树立正确用人导向、激励引导人才 职业发展、调动人才创新创业积极性、加快建设人才强国具有重要作用。 主要问题：分类评价不足，评价标准单一，评价手段趋同，社会化程度不高，用人主体自 主权落实不够等。 目的：为了解决人才评价存在的问题，创新人才评价机制，发挥人才评价指挥棒作用。 （一）分类健全人才评价标准 评价标准：实行分类评价，以职业属性和岗位要求为基础，健全科学的人才分类评价体系。 突出品德评价，坚持德才兼备，把品德作为人才评价的首要内容。设置评价标准，注重凭 能力、业绩和贡献评价人才，克服唯学历、唯资历、唯论文等评价，解决“一刀切”问题。 【例题】人才评价的方式主要包括（ ）。 A. 同行评价 B. 领导评价 C. 社会评价 D. 专业评价 E. 市场评价 【答案】ACE （二）改进和创新人才评价方式 评价方式：创新多元评价方式，建立以同行评价为基础的业内评价机制，注重引入市场评 价和社会评价, 发挥多元评价主体作用。 （三）加快推进重点领域人才评价改革 评价改革：面向企业、基层一线和青年人才的评价机制。 （四）健全完善人才评价管理服务制度 管理服务制度：保障和落实用人单位自主权，界定和下放人才评价权限，推动具备条件的 高校、科研院所等企事业单位自主开展评价工作。健全市场化、社会化的管理服务体系，进 一步明确政府、市场、用人主体在人才评价中的职能定位.建立权责清晰、管理科学、协调高 效的人才评价机制。优化公平公正的人才评价环境。 二、职业分类 职业是从业人员为获得主要生活来源所从事的社会工作类别：职业分类是按照职业的工作 性质、活动方式等异同，对社会职业及其类别进行系统的划分和归类 （一）职业分类的意义 职业分类：对我国人力资源市场建设、职业教育、职业培训、就业创业、国民经济信息统计、 人口普查等起着规范和引领作用 （二）职业的分类结构 职业分类结构：分为 8 个大类、75 个中类、434 个小类和 481 个职业。 第一大类：党的机关、国家机关、群众团体和社会组织、企事业单位负责人，包括 6 个中类 、 15 个小类、23 个职业。 第二大类：专业技术人员，包括 11 个中类、120 个小类、451 个职业。 第三大类：办事人员和有关人员，包括 3 个中类、9 个小类、25 个职业。 第四大类：社会生产服务和生活服务人员，包括 15 个中类、93 个小类、278 个职业。 第五大类：农、林、牧、渔业生产及辅助人员，包括 6 个中类、24 个小类、52 个职业。 第六大类：生产制造及有关人员，包括 32 个中类、171 个小类、650 个职业。 第七大类：军人，包括 1 个中类，1 个小类，1 个职业。 第八大类：不便分类的其他从业人员，包括 1 个种类，1 个小类，1 个职业。 （三）新职业的发布 13 个新职业信息：发布了人工智能工程技术人员、物联网工程技术人员、大数据工程技术人 员、云计算工程技术人员、数字化管理师、建筑信息模型技术员、电子竞技运营师、电子竞技 员、无人机驾驶员、农业经理人、物联网安装调试员、工业机器人系统操作员、工业机器人系 统运维员等 2020 年 3 月(16 个) 智能制造工程技术人员、工业互联网工程技术人员、虚拟现实工程技术人员、连锁经营管理 师、供应链管理师、网约配送员、人工智能训练师、电器电子产品环保检测员、全媒体运营师、 健康照护师、呼吸治疗师、出生缺陷防控咨粤儆康复辅助技术咨询师、无人机装调检修工、铁 路综合维修工、装配式建筑施工员. 三、职业资格制度 （一）职业资格 概念：是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。 分类： （1）准入类职业资格，所涉职业（工种）必须关系公共利益或涉及国家安全、公共安全、 人身健康、生命财产安全，且必须有法律法规或国务院决定作为依据。 （2）水平评价类职业资格。所涉职业（工种）应具有较强的专业性和社会通用性，技术技 能要求较高，行业管理和人才队伍建设确实需要。 （二）国家职业资格证书 原则：有利于经济发展、社会公认、国际可比、事关公共利益的，在涉及国家、人民生命财产 安全的工作领域，实行职业资格制度。 概念：通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予 国家职业资格证书。是国家对申请人职业（工种）学识、技术、能力的认可，是求职、任职、 独立开业和单位录用的主要依据。 （三）国家职业资格目录 国家按照规定的条件和程序将职业资格纳入国家职业资格目录，实行清单式管理，目录之 外 一律不得许可和认定职业资格，目录之内除准入类职业资格外一律不得与就业创业挂钩； 目录接受社会监督，保持相对稳定，实行动态调整。 四、职称制度 （一）职称 职称——是专业技术人才学术技术水平和专业能力的主要标志。 职称制度：是专业技术人才评价和管理的基本制度，对于党和政府团结凝聚专业技术人才， 激励专业技术人才职业发展，加强专业技术人才队伍建设具有重要意义。 （二）职称评审标准 概念： 1.职称评审——是按照评审标准和程序，对专业技术人才品德、能力、业绩的评议和认定。 2.依据——职称评审结果是专业技术人才聘用、考核、晋升等的重要依据。 3.分类：分为国家标准、地区标准和单位标准。 国家标准——由国务院人力资源社会保障行政部门会同行业主管部门制定。 地区标准——由各地区人力资源社会保障行政部门会同行业主管部门依据国家标准，结合 本地区实际制定。 单位标准——由具有职称评审权的用人单位依据国家标准、地区标准，结合本单位实际制 定。地区标准、单位标准不得低于国家标准。 （一）职称评审委员会 职责： 各地区、各部门以及用人单位等按照规定开展职称评审，应当申请组建职称评审委员会。 负责评议、认定专业技术人才学术技术水平和专业能力，对组建单位负责，受组建单位监 督。按照职称系列或者专业组建，不得跨系列组建综合性职称评审委员会。 分类：分为高级、中级、初级。 高级职称评审委员具备的条件： （1）拟评审的职称系列或者专业为职称评审委员会组建单位主体职称系列或者专业。 （2）拟评审的职称系列或者专业在行业内具有重要影响力，能够代表本领域的专业发展 水平。 （3）具有一定数量的专业技术人才和符合条件的高级职称评审专家。 （4）具有开展高级职称评审的能力。 管理制度：对职称评审委员会实行核准备案。有效期不得超过 3 年，到期应当重新核准备 案。 申请中级、初级职称评审委员会的条件以及核准备案的具体办法： 按照职称评审管理权限由国务院各部门、省级人力资源社会保障行政部门以及具有职称评 审权的用人单位制定。 人员组成：应当是单数，设主任委员和副主任委员。高级职称评审委员会评审专家不少于 25 人，专业组建的高级职称评审委员会评审专家不少于 11 人。评审专家每届任期不得超过 3 年。 （二）职称申报审核 申报条件： 1.中报人——应当为本单位在职的专业技术人才； 2.离退休人员不得申报参加职称评审。 3.事业单位受到记过以上处分的，在受处分期间不得申报参加职称评审。 4.按照职称层级逐级申报职称评审 5.取得重大基础研究和前沿技术突破、解决重大工程技术难题，作出重大贡献的专业技术人 才，可以直接申报高级职称评审。 6.对引进的海外高层次人才和急需紧缺人才，可放宽资历、年限等条件限制。 7.对艰苦边远地区和基层一线工作的专业技术人才，侧重考查其实际工作业绩，适当放宽 学历和任职年限要求。 8.申报人对其申报材料的真实性负责。 9.工作单位应当对申报材料进行审核，并公示，公示期不少于 5 个工作日。 10.非公有制专业技术人才申报职称评审，可由所在工作单位或者人事代理机构等履行审核、 公示、推荐等程序。 11.自由职业者可由人事代理机构等履行审核、公示、推荐等程序。 12.申报材料不符合规定条件的，应当一次性告知申报人需要补正的全部内容。逾期未补正 的，视为放弃申报。 （五）组织职称评审 方法：组织召开评审会议由主任委员或者副主任委员主持，专家人数应当不少于职称评审 委员会人数的 2/3。 评审原则：采取少数服从多数，无记名投票表决，同意票数达专家总数 2/3 以上的即为评 审通过。 未出席评审会议的评审专家不得委托他人投票或者补充投票。 条件：每个评议组评审专家不少于 3 人，对申报人提出书面评议意见；也可以不设评议组， 由职称评审委员会 3 名以上评审专家按照分工，提出评议意见。 并签字确认，加盖职称评审委员会印章。 会议记录内容：包括出席评委、评审对象、评议意见、投票结果等内容，会议记录归档管理。 对可能影响客观公正的，应当申请回避。职称评审办事机构发现 E 述情形的，应当通知评审 专家回避。 要求： 1.对评审结果进行公示，公示期不少于 5 个工作日。 2.不具备职称评审委员会组建条件的地区和单位，可委托经核准备案的职称评审委员会代 为评审。 五、职业技能等级制度 （一）职业技能等级 概念：是根据从业人员职业活动范围、工作责任和工作难度的不同而设立的级别。 等级标准：分为五级，由低到高分别为：五级/初级工、四级/中级工、三级/高级工、二级/技 师、一级/高级技师。企业可在相应的职业技能等级内划分层次，或在高级技师之上设立特 级技师、首席技师等。 五级/初级工：能够运用基本技能独立完成本职业的常规工作。 四级/中级工：能够独立完成本职业的常规工作；运用专门技能完成技术较为复杂的工作； 能够与他人合作。 三级/高级工：能完成本职业较为复杂的工作，非常规性的工作；能够独立处理问题；能够 指导和培训初、中级工。 二级/技师：能完成本职业复杂的、非常规性的工作；掌握关键技术技能，能独立处理和解 决技术或工艺难题；有创新；能够指导和培训初、中、高级工；具有技术管理能力。 一级/高级技师：能够熟练完成本职业的各个领域完成复杂的、非常规性工作；掌握关键技 术技能，能处理和解决高难度的技术问题或工艺难题；有创新；开展技术改造、技术革新 活动；组织专业技术培训；具有技术管理能力。 （二）职业技能标准 1.概念： 职业技能标准——是指在职业分类的基础上，根据职业的特性、技术工艺、设备材料以及生 产方式等要求，对从业人员的理论知识和操作技能提出的综合性水平规定。是开展职业教 育培训和职业技能鉴定，以及用人单位录用、使用人员的基本依据。 2.修改内容：（2018 年 3 月 7 日） （1）强调工匠精神和敬业精神。将工匠精神和敬业精神内涵融入国家职业技能标准中，作 为职业道德要求的重要内容。 （2）落实“考培分离”“鉴培分离”。在职业技能鉴定申报条件中，对申请参加职业技能 鉴定人员必须具备培训经历的条件予以删除，以斩断利益链条.避免强制培训之嫌。 （3）支持技能人才成长。将职业技能鉴定申报条件中“连续从事本职业工作年限”要求修 改为“累计从事本职业或相关职业工作年限”，打破（职业）资历、工作年限等的制约， 提高人才的社会流动性，促进人才特别是技能人才合理流动、有效配置，同时也契合以人 为本精神，畅通劳动者职业生涯通道。 （4）突出安全生产。在职业技能标准中标注涉及安全生产或操作的关键技能要求，关键技 能考核不合格的，则技能考核成绩为不合格。 （三）职业技能等级认定 职业技能等级认定——要依据国家职业技能标准或行业、企业评价规范组织开展，由用人 单位和社会培训评价组织按照有关规定开展职业技能等级认定。 （四）职业技能等级与职称的贯通 2018 年 11 月 25 日，为拓宽人才发展空间，促进人才合理流动，提高技术技能人才待遇 和地位，支持工程技术领域高技能人才参评工程系列专业技术职称。 在工程技术领域生产一线岗位，从事技术技能工作，具有高超技艺和精湛技能，能够进行 创造性劳动，并作出贡献的技能劳动者，符合国家规定的工程技术人才职称评价基本标准 条件，遵守单位规章制度和生产操作规程，具有高级工以上职业资格或职业技能等级，在 现工作岗位上近 3 年年度考核合格，突出高技能人才工作特点，坚持把职业道德放在评审 的首位，要以职业能力和工作业绩评定为重点，改变唯身份、唯论文等倾向，向高技能领 军人才倾斜，对作出突出贡献的高技能人才可破格申报专业技术职称评审。 第二节 激励保障 —、概述 激励保障——是人才创新创业的动力，充分的激励保障，激发人才创新创业的积极性。建 立激励机制，让人才有成就感、获得感。要建立更为灵活的人才管理机制，强化分配激励， 让人才得到合理回报，实现财富和事业双丰收。 二、创新创业激励 （一）科技成果转化激励 1.下放科技成果处置权 （1）研发机构、高等院校有权依法对其持有的科技成果，可以自主决定转让、许可或者作 价投资，除涉及国家秘密、国家安全外，不需审批或者备案。 （2）研发机构、高等院校有权依法以持有的科技成果作价入股确认股权和出资比例，作价、 折股数量或者出资比例等事项明确约定，明晰产权。 （3）研开机构、高等院校转化科技成果所获得的收入全部留归单位，纳入单位预算，不上 缴国库。 2.激励科技人员创新创业 执行条件： （1）从技术转让或其他净收入中提取不低于 50%的比例用于奖励。 （2）从作价投资取得的股份或者出资比例中提取不低于 50%的比例用于做出重要贡献的 其他人员。 （3）获得奖励的份额不低于奖励总额的 50%。 （4）对科技人员在科技成果转化工作中开展技术开发、技术咨询、技术服务等活动给予的 奖励。 科研人员获得的职务科技成果转化现金奖励计入当年本单位绩效工资总量，但不受总量限 制，不纳入总量基数。 3.可以兼职从事科技成果转化活动，或者离岗创业，原则上离岗 3 年内保留人事关系。 4.获得科技成果转化奖励，按照分类管理的原则执行： （1）研究开发机构、高等院校等事业单位（不含内设机构）正职领导，以及具有独立法人 的正职领导，可获得现金奖励，原则上不得获取股权激励：其他科技成果的主要完成人或 对科技成果转化做出重要贡献的.可获得现金、股份或者出资比例等奖励和报酬。 （2）对担任领导职务的科技人员的科技成果转化收益分配实行公开公示制度，不得利用 职权侵占他人科技成果转化奖励。 （二）科技项目资金管理 1.下放预算调剂权限 将直接费用中的材料费，测试化验加工费，燃料动力费，出版、文献、信息传播、知识产权 事务费及其他支出预算调剂权下放给项目承担单位。合并会议费、差旅费、国际合作与交流 费科目，不超过直接费用 10%的，不需要提供预算测算依据。 2.提高间接费用比重 500 万元以下的部分为 20%，500 万元至 1000 万元的部分为 15%，I000 万元以上的部分 为 13%。 3.劳务费开支不设比例限制 参与项目研究的研究生、博士后、访问学者以及项目聘用的研究人员、科研辅助人员等，均 可开支劳务费。 4.结转结余资金留用处理 年度剩余资金可结转下一年度继续使用。项目验收后，结余资金在 2 年内由项目承担单位 统筹安排用于科研活动的直接支出；2 年后未使用完的，按规定收回。 （三）科技管理权限下放 1.科研项目经费管理使用自主权 2. 科研人员的技术路线决策权 3. 项目过程管理权 三、突出业绩奖励 1. 国家科学技术奖 概念： 国家科学技术奖——是指授予在科学发现、技术发明和促进科学技术进步等方面做出创造 性突出贡献的公民或者组织的奖项。 2.国家自然科学奖 概念： 国家自然科学奖——是指授予在基础研究和应用基础研究中阐明自然现象、特征和规律， 提出重大科学发现的公民的奖项。获奖者提出的自然科学发现应具备下列条件： （1）前人尚未发现或者尚未阐明，且主要论著为国内外首次发表。 （2）具有重大科学价值，对于经济建设和社会发展具有重要影响 （3）得到国内外自然科学界公认。尤其是重要学术刊物以及学术专著所正面引用或者应用。 3.国家技术发明奖 概念： 国家技术发明奖——是指授予运用科学技术知识创造出产品、工艺、材料及其系统等重大技 术发明的公民的奖项。 获奖者创造的技术发明应当具备下列条件： （1）前人尚未发明或者尚未公开。 （2）具有先进性和创造性。主要性能（性状）、技术经济指标、科学技术水平等方面综合优 于同类技术。 （3）已实际创造显著经济效益或者社会效益。并实施应用一年以上，已取得良好的应用效 果。 4.国家科学技术进步奖 概念： 国家科学技术进步奖——是指授予在应用推广先进科学技术成果，完成重大科学技术工程、 计划、项目等方面，做出突出贡献的公民、组织的奖项。 获奖者应当具备下列条件： （1）完成重大科学技术创新、科学技术成果转化，创造显著经济效益的。 （2）长期从事科学技术基础性工作和社会公益性科学技术事业，经过实践检验，创造显 著社会效益的。 （3）为推进国防现代化建设、保障国家安全做出重大科学技术贡献的。 （4）保障工程达到国际先进水平的。 5.国际科学技术合作奖 概念： 国际科学技术合作奖——是指授予对中国科学技术事业做出重要贡献的外国人或者外国组 织的奖项。 参加评选条件： （1）同中国的公民或者组织合作研究、开发，取得重大科学技术成果的。 （2）向中国的公民或者组织传授先进科学技术、培养人才，成效特别显著的。 （3）为促进中国与外国的国际科学技术交流与合作，做出重要贡献的。 国家最高科学技术奖、中华人民共和国国际科学技术合作奖不分等级。国家自然科学奖、国 家技术发明奖、国家科学技术进步奖分为一等奖、二等奖 2 个等级；对做出特别重大科学发 现或者技术发明的公民，可授予特等奖。国家自然科学奖、国家技术发明奖、国家科学技术 进步奖每年奖励项目总数不超过 400 项。 （二）技能人才奖励 1．全国技术能手和中华技能大奖 1）全国技术能手——为表彰和宣传各行各业优秀技术工人，促进广大劳动者提高技术技 能，国家设置中华技能大奖和全国技术能手，对全国优秀技术技能人才进行奖励。 评选范围：为国家职业技能标准中设有高级（国家职业资格三级）以上等级的职业（工种) 全国范围的评选表彰活动每两年一次，人数由人力资源社会保障部门确定。 全国技术能手——是指具有良好的职业道德和敬业精神，获得省（行业）级技术能手称号， 且具有高级以上职业资格或同等资格，技术技能水平在国内本职业（工种）中有较大影响。 参加评选条件： （1）具备较高技艺，并在培养徒弟，传授技术技能方面做出突出贡献的。 （2）做出重要贡献，取得重大经济效益和社会效益的。 （3）具有领先的技术技能水平，并在某一生产工作领域总结出先进的操作技术方法，取 得重大经济效益和社会效益的。 （4）在开发、应用先进科学技术成果转化成现实生产力方面做出突出贡献，并取得重大经 济效益和社会效益的。 2）中华技能大奖——凡已获得全国技术能手称号，在本职业（工种）中的技术技能水平 在国际国内有重要影响。 参加评选条件： （1）在技术创新、攻克技术难关等方面做出突出贡献，并总结出独特的操作技术方法，产 生重大经济效益和社会效益的。 （2）具备某种绝招绝技，并在带徒传艺方面做出突出贡献，在国际国内产生重要影响的。 （3）在推广应用先进技术等方面做出突出贡献的。 2.世界技能大赛获奖选手奖励 在世界技能大赛中获得金、银、铜、优胜奖牌的选手，按国家表彰奖励规定，给予相应精神 奖励和物质奖励。 获奖选手由人力资源社会保障部授予“全国技术能手”称号。获得金牌的选手，由相关职 业资格认定机构颁发高级技师职业资格证书；获得银、铜、优胜奖牌的选手，由相关职业资 格认定机构颁发技师职业资格证书。获得金、银、铜、优胜奖牌的选手，按有关规定发放不同 档次的奖金。 获奖选手参加中华技能大奖评选、享受国务院政府特殊津贴人员选拔时，在同等条件下优 先。晋升一级职业资格，颁发职业资格证书。 （三）公务员奖励 为激励公务员忠于职守，廉洁勤政，提高工作效能，充分调动公务员工作的积极性，对工 作表现突出，有显著成绩和贡献，或者有其他突出事迹给予奖励。 1.奖励的条件： 公务员、公务员集体有下列情形之一的，给予奖励： （1）忠于职守，积极工作，成绩显著的。 （2）遵守纪律.廉洁奉公，作风正派，办事公道，模范作用突出的。 （3）有发明创造或者提出合理化建议，取得显著经济效益或者社会效益的。 （4）为增进民族团结、维护社会稳定做出突出贡献的。 （5）爱护公共财产，节约国家资财有突出成绩的。 （6）防止或者消除事故有功，使国家和人民群众利益免受或者减少损失的。 （7）在抢险、救灾等特定环境中奋不顾身，做出贡献的。 （8）同违法违纪行为作斗争有功绩的。 （9）在对外交往中为国家争得荣誉和利益的。 （10）有其他突出功绩的。 2.奖励的种类： 对公务员、公务员集体的奖励包括嘉奖、记三等功、记二等功、记一等功、授予荣誉称号。 （1）对表现突出的，给予嘉奖。 （2）对做出较大贡献的，记三等功。 （3）对做出重大贡献的，记二等功。 （4）对做出杰出贡献的，记一等功。 （5）对功绩卓著的，授予“人民满意的公务员”“人民满意的公务员集体”“模范公务 员”“模范公务员集体”等荣誉称号。 3.奖励的权限： 审批权限： 嘉奖、三等功，由县级以上党委、政府或者市（地）级以上机关批准。 二等功，由市（地）级以上党委、政府或者省级以上机关批准。 一等功，由省级以上党委、政府或者中央机关批准。 授予荣誉称号，由省级以上党委、政府或者中央公务员主管部门批准。 由市（地）级以上机关审批的奖励，事先应当将奖励实施方案报同级公务员主管部门审核。 （四）事业单位工作人员奖励 1.奖励的条件： （1）在加强党建工作.履行公共服务的政治责任等方面，表现突出、成绩显著的。 （2）在重大战略部署、重要任务、承担重要专项工作、维护公共利益、防止或者消除重大事 故、抢险救灾减灾等方面，表现突出、成绩显著的。 （3）在推进教育、科技、文化、医疗卫生、体育、农业等领域改革发展方面，表现突出、成绩 显著的。 （4）长期服务基层，在为人民服务、爱岗敬业、担当奉献等方面，表现突出、成绩显著的。 （5）有发明创造、技术创新、成果转化等，经济效益或者社会效益显著的。 （6）在维护国家安全和社会稳定、增进民族团结、同违纪违法行为作斗争等方面，有突出 事迹和功绩的。 （7）在对外交流与合作、重大赛事和活动中为国家争得荣誉和利益，表现突出、成绩显著 的。 （8）有其他突出成绩和贡献需要给予奖励的。 2.奖励的种类： 分类：嘉奖、记功、记大功、授予荣誉称号。 （1）对表现突出、做出较大贡献，在本单位发挥模范带头作用的，给予嘉奖。 （2）对取得突破性成就、做出重大贡献，在本地区本行业本领域产生较大影响的，记功。 （3）对取得重大突破性成就、做出杰出贡献，在本地区本行业本领域产生重大影响的，记 大功。 （4）对功绩卓著的，授予荣誉称号。 3.奖励的权限： 给予党中央、国务院直属事业单位工作人员和集体的嘉奖、记功、记大功，由本单位按照干 部人事管理权限规定执行。给予中央各部门所属事业单位工作人员和集体的嘉奖、记功、记 大功，由本单位或者主管部门按照干部人事管理权限规定执行。 四、收入分配制度 （一）公务员工资制度 1.公务员职级工资制： （1）基本工资结构。公务员基本工资包括职务工资和级别工资两项职务工资。 级别工资：主要体现公务员的工作实绩和资历。公务员的级别为 27 个。 （2）基本工资正常晋升办法。公务员年度考核称职及以上的，一般每五年可晋升一个级别， 一般每两年可在所任级别对应的工资标准内晋升一个工资档次。 （3）实行级别与工资等待遇适当挂钩。 2.机关工人岗位技术等级（岗位）工资制 （1）机关工人基本工资结构。技术工人实行岗位技术等级工资制，基本工资包括岗位工资 和技术等级（职务）工资两项。 （2）岗位工资按初级工、中级工、高级工三个技术等级和技师、高级技师二个技术职务设置， 分别设若干工资档次。普通工人实行岗位工资制，基本工资为岗位工资。 （3）基本工资正常晋升办法。机关工人年度考核合格及以上的，一般每两年晋升一个工资 档次。 3.津贴补贴制度： （1）地区附加津贴制度。地区附加津贴主要反映地区经济发展水平、物价消费水平等方面 的差异。 （2）艰苦边远地区津贴制度：是根据自然地理环境、社会发展等方面的差异，给予适当补 偿。 （3）岗位津贴制度。在特殊岗位工作的人员，实行岗位津贴制度。国家对岗位津贴实行统 一管理。 4.工资水平正常增长机制 国家结合国民经济发展、财政状况、物价水平等情况，适时调整机关工作人员基本工资标准， 调整幅度。 5.实行年终一次性奖金 对年度考核称职（合格）及以上的工作人员，发年终一次性奖金，奖金为本人当年 12 月 份的基本工资。 （二）事业单位收入分配制度 事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补 贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。 1.岗位工资 岗位工资： 分类：分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。专业技术岗位设置 13 个等级，管理 岗位设置 10 个等级，工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位，技术工岗位设置 5 个 等级，普通工岗位不分等级。 2.薪级工资 主要体现工作人员的工作表现和资历。对专业技术人员和管理人员设置 65 个薪级，对工人 设置 40 个薪级，每个薪级对应一个工资标准。 3.绩效工资 体现工作人员的实绩和贡献。国家对事业单位绩效工资分配进行总量调控和政策指导。事业 单位可自主分配基础绩效工资，分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。 4.津贴补贴 分类：分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴。 （1）艰苦边远地区津贴——是根据自然地理环境、社会发展等方面的差异，对在艰苦边远 地区工作生活的工作人员给予适当补偿。 （2）特殊岗位津贴补贴——体现对事业单位苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作人员的政策 倾斜。 （三）国有企业工资决定机制 1．工资总额确定办法 按照国家政策要求，企业发展、年度生产经营目标和经济效益，考虑劳动生产率提高和人 工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合政府职能部门发布的工资指导线， 合理确定年度工资总额。 2.工资与效益联动机制 （1）企业经济效益增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过经济效益增长幅度范围内 确定。 （2）企业经济效益下降的，除受政策调整等非经营性因素影响外，当年工资总额原则上 相应下降。 （3）企业未实现国有资产保值增值的，工资总额不得增长，或者适度下降。 （4）企业按照工资与效益联动机制确定工资总额，原则上增人不增工资总额、减人不减工 资总额，但发生兼并重组、新设企业或机构等情况的，可以合理增加或者减少工资总额。 3.资效益联动指标 根据企业功能性质定位、行业特点.科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同考核 重点。劳动生产率指标一般以人均增加值、人均利润为主，根据企业实际情况，可选取人均 营业收入、人均工作量等指标。 第三节 管理使用 一、概述 改革开放以来，我国逐步推进行政体制改革，事业单位改革也不断深化，使得政事分开、 事企分开和管办分离更清晰.政府机关、事业单位的权责和职能更加明确，公务员管理逐步 规范，事业单位活力不断增强，人民群众和经济社会发展对公益服务的需求不断满足。 二、公务员管理 （一）录用 1.录用原则 原则：①党管干部；②公开、平等、竞争、择优；③德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯 贤；④事业为上、公道正派，人岗相适、人事相宜；⑤依法依规办事。 2.录用程序 程序：①发布招考公告；②报名与资格审查；③考试;④ 体检;⑤ 考察;⑥ 公示;⑦ 审批或者 备案省级以上公务员主管部门可以对上述程序进行调整。 3.录用计划 招录机关根据队伍建设需要和职位要求，提出招考的职位、名额和报考资格条件，拟定录 用计划。 中央机关及其直属机构、省级机关及其直属机构、区的市级以下，由各级公务员主管部门规 定。 4.招考公告 内容：①招录机关、招考职位、名额和报考资格条件；②报名方式方法、时间和地点；③报 考需要提交的申请材料；④考试科目、时间和地点;⑤ 其他须知事项。 5.资格条件 报考公务员条件：①具有中华人民共和国国籍；②年龄为十八周岁以上，三十五周岁以 下；③拥护中华人民共和国宪法，拥护中国共产党领导和社会主义制度；④具有良好的政 治素质和道德品行；⑤具有正常履行职责的身体条件和心理素质；⑥具有符合职位要求的 工作能力；⑦具有大学专科以上文化程度；⑧省级以上公务员主管部门规定的拟任职位所 要求的资格条件;⑨ 法律、法规规定的其他条件。 （二）考核 公务员的考核应当按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核政治素质 和工作实绩。考核指标根据不同职位类别、不同层级机关分别设置。 1.考核方式 分为三种，即平时考核、专项考核和定期考核等方式。定期考核以平时考核、专项考核为基 础。 2.平时考核 个人小结、审核评鉴、结果反馈三个程序 3.定期考核 非领导职务公务员的定期考核采取年度考核。 定期考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职 4 个等次。并以书面形式通知公务员本 人。 定期考核的结果作为调整公务员职位、职务、职级、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的 依据。 （二）职务与职级的任免和升降 1.职务、职级任免 （1）公务员领导职务实行选任制、委任制和聘任制。公务员职级实行委任制和聘任制。领导 成员职务按照国家规定实行任期制。 （2）选任制公务员在选举结果生效时即任当选职务；任期届满不再连任的，任期内辞职、 被罢免、被撤职的，其所任职务即终止。 （3）委任制公务员试用期满考核合格，职务、职级发生变化，以及其他情形需要任免职务、 职级的，应当按照管理权限和规定的程序任免。 （4）公务员任职应当在规定的编制限额和职数内进行，并有相应的职位空缺。 （5）需要在机关外兼职，应当经有关机关批准，并不得领取兼职报酬。 2.职务、职级升降 公务员晋升领导职务，应当具备政治素质、工作能力、文化程度和任职经历等方面的条件和 资格，并应当逐级晋升。特别优秀的或者工作特殊需要的，可破格或者越级晋升。 公务员晋升领导职务程序： ① 动议； ② 民主推荐； ③ 确定考察对象，组织考察； ④ 按照管理权限讨论决定； ⑤ 履行任职手续。 厅局级正职以下领导职务出现空缺且本机关没有合适人选的，可面向社会选拔任职人选。 公务员晋升领导职务的，应实行任职前公示制度和任职试用期制度。 公务员职级应当逐级晋升，根据个人德才表现、工作实绩和任职资历，参考民主推荐或者 民主测评结果确定人选，经公示后，按照管理权限审批。 公务员的职务、职级实行能上能下对不适宜或者不胜任的，应调整。年度考核不称职的，降 低一个职务或者职级层次任职。 （四）处分 1.种类 分为：①警告；②记过；③记大过；④降级；⑤撤职；⑥开除 2.受处分的期间 分为：①警告，6 个月；②记过，12 个月；③记大过，18 个月；④降级；⑤撤职，24 个 月。 3.处分的内容 （1）受处分期间不得晋升职务和级别，其中，受记过、记大过、降级、撤职处分的，不得晋 升工资档次；受撤职处分的，应当按照规定降低级别。 （2）受开除处分的，解除其与单位的人事关系，并不得再担任公务员职务。 （3）行政机关公务员受开除以外的处分，有悔改表现，并且无违法违纪行为的，期满 后，应当解除处分。解除处分后，晋升工资档次、级别和职务不再受原处分的影响。但是， 解除降级、撤职处分的，不视为恢复原级别、原职务。 三、事业单位聘用管理 （一）岗位设置 1.岗位类别 事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。 （1）管理岗位——指担负领导职责或管理任务的工作岗位。 （2）专业技术岗位——指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作 岗位。 （3）工勤技能岗位——指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。 （4）事业单位可设置特设岗位，主要用于聘用急需的高层次人才等特殊需要。 2.岗位等级 对事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位，分别设立通用的岗位等级，特设岗位 的等级根据实际需要，按程序和管理权限确定。 3.岗位结构比例及等级确定： （1）对事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位实行最高等级控制和结构比例控 制。 （2）管理岗位的最高等级和结构比例根据单位的规格、规模、隶属关系，按照干部人事管 理有关规定和权限确定。 （3）专业技术岗位的最高等级和结构比例（包括高级、中级、初级之间的结构比例以及高 级、中级、初级内部各等级之间的比例）按照单位的功能、规格、隶属关系和专业技术水平等 因素综合确定。 （4）工勤技能岗位的最高等级和结构比例按照岗位等级规范、技能水平和工作需要确定。 （5）特设岗位的设置须经主管部门审核后，按程序报地区或设区的市以上政府人事行政 部门核准。 4.岗位设置程序 事业单位设置岗位程序： （1）制定岗位设置方案，填写岗位设置审核表。 （2）按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准。 （3）在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案。 （4）广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见。 （5）岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过。 （6）组织实施。 （二）公开招聘 事业单位新进人员除国家政策性安置、按干部人事管理权限由上级任命及涉密岗位等确需 使用其他方法选拔任用人员外，都要实行公开招聘。 1.招聘程序 公开招聘程序：①制订招聘计划;② 发布招聘信息;③ 受理应聘人员的申请，对资格条件进 行审查；④考试、考核；⑤身体检查；⑥根据考试、考核结果，确定拟聘人员；⑦公示招聘 结果；⑧签订聘用合同，办理聘用手续。 2.招聘计划 包括招聘的岗位及条件、招聘的时间、招聘人员的数量、采用的招聘方式等。 3.信息发布 面向社会公开发布招聘信息，包括招聘范围、条件、程序和时间安排、招聘办法、报名方法等 内容。发布时间不少于 7 个工作日。 4.考试与考核 考试内容：专业知识、业务能力和工作技能。考试可笔试、面试等多种方式。对工勤岗位，可 重点进行实际操作能力测试。 考试由事业单位自行组织，也可以由政府人事行政部门、事业单位上级主管部门统一组织 对急需高层次、短缺专业人才，具有高级专业技术职务或博士学位的人员，可直接考核的 方式招聘。 5.聘用 对考试和考核结果择优确定拟聘人员。适当范围进行公示，公示期一般为 7 至 15 日。 用人单位与拟聘人员签订聘用合同。 事业单位公开招聘的人员按规定实行试用期制度。试用期包括在聘用合同期限内。试用期满 合格的，予以正式聘用：不合格的，取消聘用。 （三）聘用合同管理 1.合同的订立 （1）事业单位与工作人员订立的聘用合同，期限一般不低于 3 年。 （2）初次就业的工作人员与事业单位订立的聘用合同期限 3 年以上的，试用期为 12 个月。 （3）事业单位工作人员在本单位连续工作满 10 年且距法定退休年龄不足 10 年，提出订 立聘用至退休的合同的，事业单位应当与其订立聘用至退休的合同。 2.合同的解除 （1）连续旷工超过 15 个工作日或 1 年内累计旷工超过 30 个工作日的，可解除聘用 合同。 （2）年度考核不合格且不同意调整工作岗位或连续两年年度考核不合格的，可提前 30 日书面解除聘用合同。 （3）提前 30 日书面通知事业单位，可解除合同。但双方对解除聘用合同另有约定的 除外。 （4）受到开除处分的，解除聘用合同。 （5）自聘用合同依法解除、终止之日起，事业单位与被解除、终止聘用合同人员的人事关 系终止。 （二）工作人员处分 1.种类 分为：①警告；②记过；③降低岗位等级或者撤职;④ 开除。 其中，撤职处分适用于行政机关任命的事业单位工作人员。 （三）受处分的期间 处分的期间：①警告，6 个月；②记过，12 个月；③降低岗位等级或者撤职，24 个月。 （四）处分的内容 （1）受警告处分的，不得聘用到高于现聘岗位等级的岗位；在作出处分决定的当年，年 度考核不得定为优秀等次。 （2）受记过处分的，不得聘用到高于现聘岗位等级的岗位，年度考核不得确定为合格及 以上等次。 （3）受降低岗位等级处分的，降低一个以上岗位等级聘用，年度考核不得确定为基本合 格及以上等次。 （4）在受处分期间的任命、考核、工资待遇按照干部人事管理权限，参照以上几条规定执 行。 （5）事业单位工作人员受到开除处分的，自处分决定生效之日起，终止其与事业单位的 人事关系。 四、干部管理 （一）党政领导干部选拔任用 1.选拔任用范围 （1）中共中央、全国人大常委会、国务院、全国政协、中央纪律检查委员会工作部门领导成 员，国家监察委员会、最高人民法院、最高人民检察院领导成员（不含正职）;县级以上地方 各级党委、人大常委会、政府、政协、纪委监委、法院、检察院及其工作部门领导成员；在上述 机关内设机构担任领导职务的人员。 （2）按照公务员法管理的群团机关和县级以上党委、政府直属事业单位的领导成员及其设 机构担任领导职务的人员。 （3）上述机关、单位选拔任用非中共党员领导干部。 2.选拔任用原则 原则：①党管干部；②德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯贤；③事业为上、人岗相适、 人事相宜；④公道正派、注重实绩、群众公认；⑤民主集中制；⑥依法依规办事。 3.选拔任用的基本条件 条件： 党政领导干部必须信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁。 4.选拔任用的基本资格： （1）县处级领导应具有 5 年以上工龄和 2 年以上基层工作经历。 （2）县处级以上领导职务的，具有在下一级 2 个以上职位任职的经历。 （3）县处级以上领导职务，由副职转正职的，应在副职岗位工作 2 年以上；由下级正职 提任上级副职的，应当在下级正职岗位工作 3 年以上。 （4）一般应具有大学专科以上文化程度，厅局级以上领导干部应具有大学本科以上文化 程度。 （5）应经过党校（行政学院）、干部学院或者组织（人事）部门认可的其他培训机构的培 训，培训时间应当达到干部教育培训的有关规定要求。提任前未达到培训要求的，应当在 提任后 1 年内完成培训。 （6）具有正常履行职责的身体条件。 （7）符合有关法律规定的资格要求。提任党的领导职务的，还应当符合《中国共产党章程》 等规定的党龄要求。 （二）党政领导干部在企业兼职（任职） （1）现职和不担任现职但未办理退（离）休手续的不得在企业兼职（任职）。 （2）对辞去公职或者退（离）休的党政领导干部到企业兼职（任职）的，应当严格审批。 辞去公职或者退（离）休后 3 年内，不得到原任职务管辖的地区和业务范围内的企业兼职 （任职），也不得从事与原任职务管辖业务相关的营利性活动。 辞去公职或者退（离）休后 3 年内，到原企业兼职（任职）的，由本人事先报告，经组织 （人事）部门同意后，方可兼职（任职）。 辞去公职或者退（离）休后 3 年后到企业兼职（任职）的，由拟兼职（任职）企业出具兼 职（任职）理由说明材料，经审批后向相应的组织（人事）部门备案。 （3）在企业兼职的，不得在企业领取薪酬、奖金、津贴等报酬，兼职不得超过 1 个；兼任 期届满拟连任的必须重新审批或备案，连任不超过 2 届；兼职的任职年龄界限为 70 周岁。 （4）经批准到企业任职的党政领导干部，不再保留党政机关的各种待遇。不得将行政、工 资等关系转回党政机关办理退（离）休；在企业办理退（离）休手续后，也不得将行政、 工资等关系转回党政机关。 （5）在企业兼职（任职）的党政领导干部，禁止利用职权和职务上的影响为企业或个人 谋取不正当利益。 （三）退（离）休领导干部在社会团体兼职 （1）退（离）休领导干部在社会团体兼任职务兼职不超过 2 届；兼职的任职年龄界限为 70 周岁。 除工作特殊需要外，不得兼任社会团体法定代表人，不得牵头成立新的社会团体或兼任境 外社会团体职务。 （2）经批准兼任社会团体职务的，兼职期间要发挥好政治把美、经验指导、业务传授等方 面的作用，促进社会团体健康有序发展。 （3）兼职不得领取社会团体的薪酬、奖金、津贴等报酬和获取其他额外利益。 （4）兼职期间的履职情况、是否取酬和报销有关工作费用等，干部本人应每年年底以书面 形式报所在单位党委（党组）。 （5）中央管理的干部退（离）休后兼任社会团体职务，须审批并报中央组织部备案同意 后方可兼职确需由中央管理的干部兼任职务的社会团体。 （四）领导干部出国（境） 1.领导干部出国（境）审查 2.领导干部出国（境）证件管理 3.领导干部日常管理监督 4.协作配合与信息沟通 第四节 教育培训 —、概述 教育培训是开发人力资源的基本手段。 二、职业技能培训 职业技能培训面向城乡全体劳动者，以就业技能培训、岗位技能提升培训和创业创新培训 为主要形式。 （一）就业技能培训 （1）技能就业行动，是适应产业发展、岗位需求和基层就业工作能力。 （2）配合化解过剩产能职工安置工作，实施失业人员和转岗职工特别职业培训计划。 （3）深入实施农民工职业技能提升计划——“春潮行动”，将农村转移就业人员和新生 代农民工培养成为高素质技能劳动者。 （4）对职业农民培育工程和农村实用人才培训计划，建立职业农民制度。 （5）对城乡未继续升学的初、高中毕业生开展劳动预备制培训。 （6）对退役军人开展就业技能培训。 （7）对贫困家庭、农村“低保”家庭、困难职工家庭和残疾人，开展技能培训，实施“雨 露计划”、技能脱贫千校行动、残疾人职业技能提升计划。 （8）对服刑人员、强制隔离戒毒人员，开展就业技能培训。 （二）企业职工岗位技能提升培训 （1）明确企业培训主体地位，开展职业技能培训，向中小企业和社会承担培训任务，降 低职业培训机构成本，提高企业积极性。 （2）推动企业健全职工培训制度，采取岗前培训、学徒培训、在岗培训、脱产培训、业务研 修、岗位练兵、技术比武、技能竞赛等方式，大幅提升职工技能水平。 （3）推行新型学徒制度，对企业新招用和转岗的技能岗位人员，进行系统职业技能培训。 （4）发挥失业保险促进就业作用，支持符合条件的参保职工提升职业技能。 （三）高技能人才培训 （1）深开展技师、高级技师培训。 （2）对高技能人才，通过开展新知识、新技术、新工艺等方面培训以及技术研修攻关等方 式，提高他们的专业知识水平、解决实际问题能力和创新创造能力。 （3）支持高技能领军人才更多参与国家科研项目。 （四）创业创新培训 （1）以高等学校和职业院校毕业生、科技人员、留学归国人员、退役军人、农村转移就业和 返乡下乡创业人员、失业人员和转岗职工等群体为重点，开展创业意识教育、创新素质培养、 创业项目指导、开业指导、企业经营管理等培训，提升创业创新能力。 （2）健全以政策支持、项目评定、孵化实训、科技金融、创业服务为主要内容的创业创新支 持体系，将高等学校、职业院校学生在校期间开展的“试创业”实践活动纳入政策支持范 围。 （3）开展集智创新、技术攻关、技能研修、技艺传承等群众性技术创新活动，做好创新成果 总结命名推广工作，加大对劳动者创业创新的扶持力度。 三、专业技术人员继续教育 （一）总体要求 1.教育对象 为国家机关、企业、事业单位以及社会团体等组织的专业技术人员。 基本原则 坚持理论联系实际、按需施教、讲求实效、培养与使用相结合的原则。 2.投入机制 继续教育实行政府、社会、用人单位和个人共同投入机制。 3.管理体制 继续教育工作实行统筹规划、分级负责、分类指导的管理体制。 继续教育内容 继续教育内容包括公需科目和专业科目。 公需科目包括专业技术人员应当普遍掌握的法律法规、理论政策、职业道德、技术信息等 基本知识。 专业科目包括专业技术人员从事专业工作应当掌握的新理论、新知识、新技术、新方法等专 业知识 专业技术人员参加继续教育的时间，每年累计应不少于 90 学时，其中，专业科目一般不 少于总学时的 2/3 （二）继续教育方式 （1）参加培训班、研修班或者进修班学习。 （2）参加相关的继续教育实践活动。 （3）参加远程教育。 （4）参加学术会议、学术讲座、学术访问等活动。 （5）符合规定的其他方式。 （四）权利和义务 1.专业技术人员 （1）应参加继续教育，完善知识结构、增强创新能力、提高专业水平。 （2）参加本单位组织的继续教育活动，利用业余时间或者经用人单位同意利用工作时间， 参加本单位组织之外的继续教育活动。 （3）遵守有关学习纪律和管理制度，完成规定的继续教育学时。 （4）参加继续教育应作为聘任专业技术职务或申报评定上一级资格的重要条件。 2.用人单位 （1）应当保障专业技术人员参加继续教育的权利。 （2）从事有职业资格要求工作的，用人单位应当为其参加继续教育活动提供保障。 （3）用人单位应当按照国家有关规定或者与劳动者的约定，支付工资、福利等待遇。 （4）用人单位双方应当约定费用分担方式和相关待遇。 （5）可以结合本单位发展战略和岗位要求，组织开展继续教育活动或者参加本行业组织 的继续教育活动，为本单位专业技术人员参加继续教育活动提供便利。 （6）专业技术人员承担全部或者大部分继续教育费用的，用人单位不得指定继续教育机 构。 （7）应当建立本单位专业技术人员继续教育与使用、晋升相衔接的激励机制，把专业技术 人员参加继续教育情况作为专业技术人员考核评价、岗位聘用的重要依据。 （8）应当建立继续教育登记管理制度，对专业技术人员参加继续教育的种类、内容、时间 和考试考核结果等情况进行记录。 3.继续教育机构 （1）依法成立的高等院校、科研院所、大型企业的培训机构等各类教育培训机构可以面向 专业技术人员提供继续教育服务。具备与继续教育目的任务相适应的场所、设施、教材和人 员，建立健全相应的组织机构和管理制度。 （2）继续教育机构应当认真实施继续教育教学计划，建立教学档案，如实出具专业技术 人员参加继续教育的证明。 （3）继续教育机构应当按照专兼结合的原则，聘请具有丰富实践经验、理论水平高的业务 骨干和专家学者，建设继续教育师资队伍。 4.政府管理服务部门 （1）县级以上地方人力资源社会保障行政部门和有关行业主管部门可以结合实际，建设 区域性、行业性专业技术人员继续教育基地。 （2）建立健全继续教育公共服务体系，发布继续教育公需科目指南和专业科目指南。 （3）推荐优秀课程和优秀教材.促进优质资源共享。 （4）对直接举办继续教育活动的，应当突出公益性，不得收取费用。 （5）应当建立继续教育统计制度，对继续教育人数、时间、经费等基本情况进行常规统计 和随机统计，建立专业技术人员继续教育情况数据库。 （6）可以对继续教育效果实施评估，评估结果作为政府有关项目支持的重要参考。 （7）应当依法对用人单位、继续教育机构执行本规定的情况进行监督检查。 （三）法律责任 1.用人单位违反规定的，责令改正;给专业技术人员造成损害的，依法承担赔偿责任。 2.专业技术人员违反规定的，不参加继续教育或者在学习期间违反学习纪律和管理制度的， 给予批评教育、不予报销或者要求退还学习费用。 3.继续教育机构违反规定的，责令改正，给予警告。 4.管理人员不认真履行职责或者徇私舞弊、滥用职权、玩忽职守的，由其上级主管部门或者 监察机关责令改正，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法予以处理。 四、公务员培训 公务员培训须把提高治理能力作为重大任务，加强思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训 练，高质量培训公务员、高水平服务党和国家事业发展，适应不同类别、不同层级、不同岗 位公务员能力素质需要，着力增强。 培训的时代性、针对性和有效性。 （一）总体要求 1.总体原则 ① 党管干部;② 政治统领，服务大局；③以德为先，从严管理;④ 突出重点，注重实效;⑤ 分 类分级，精准科学；⑥联系实际，改革创新。 2.培训结果的使用 公务员培训情况、学习成绩作为公务员考核的内容和任职、晋升的依据之一。 3.管理体制 （1）中央公务员主管部门负责全国公务员培训的综合管理工作。 （2）地方各级公务员主管部门负责本辖区公务员培训的综合管理工作。 （3）公务员主管部门应当会同有关部门对公务员培训工作进行监督检查，制止和纠正违 反本规定的行为，并对有关责任人员提出处理意见和建议。 （二）培训对象 公务员培训的对象是全体公务员。 （1）县处级以上领导职务的公务员——每 5 年 3 个月以上的培训。 （2）新提拔担任领导职务的公务员，应在提任后 1 年内完成培训。 （3）其他公务员参加脱产培训的时间一般每年累计不少于 12 天。 （4）公务员应当服从组织培训，遵守培训的规章制度，完成规定的培训任务。获得相应的 培训结业证书。 （5）公务员违反培训有关规定和纪律的，视情节轻重，给予批评教育、责令检查、诫勉、组 织调整或者组织处理、处分。弄虚作假获取培训经历、学历或者学位的，严肃处理。 （6）公务员参加脱产培训期间，其工资和各项福利待遇与在岗人员相同，一般不承担所 在机关的日常工作、出国（境）考察等任务。因特殊情况确需请假的，必须严格履行手续。 （7）公务员个人参加社会化培训，费用一律由本人承担。 （三）培训内容 综合管理类公务员应强化公共管理和公共服务等培训，专业技术类公务员应强化专业知识 和专业技能等培训，行政执法类公务员应强化法律法规和执法技能等培训.领导机关公务员 应强化政策制定、调查研究等能力培训，基层公务员应强化社会治理、联系服务群众等能力 培训。 （四）培训类型 分类：初任培训、任职培训、专门业务培训和在职培训等。 初任培训——是对新录用公务员进行的培训，重点提高其思想政治素质和依法依规办事等 适应机关工作的能力。时间不少于 12 天。 任职培训——是按照新任职务的要求，对晋升领导职务的公务员进行的培训，重点提高其 胜任职务的政治能力和领导能力。时间不少于 15 天。 专门业务培训——是根据公务员从事专项工作的需要进行的专业知识和技能培训，重点提 高公务员的业务工作能力。 在职培训——是对全体公务员进行的培训，目的是及时学习领会党中央决策部署、提高政 治素质和工作能力、更新知识。 培训目的：增强公务员素质能力培养的系统性、持续性、针对性、有效性。通过培训，使新录 用公务员牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和良好的职业道德观，增强公仆意识、责 任意识和依法行政意识，了解机关工作的性质、特点，初步掌握即将从事工作所需的通用 基础知识与基本技能、工作程序和工作方法，尽快完成角色转变，为其成为一名合格的公 务员奠定扎实基础。 没有参加初任培训或者初任培训考核不合格的新录用公务员，不能任职定级。 未按规定参加培训或者未达到培训要求的，应当及时补训。不参加培训的公务员.给予批评 教育、责令检查、诫勉、组织调整或者组织处理、处分。培训考核不合格的，年度考核不得确 定为优秀等次。 （五）培训方式与方法 方式：分为【初任培训】、【任职培训】、【专门业务培训】和【在职培训】。 方法：运用讲授式、研讨式、案例式、模拟式、体验式等教学方法，实现教学相长。 五、事业单位工作人员培训 分类：分为岗前培训、在岗培训、转岗培训和专项培训，根据不同行业、不同类型、不同岗位 特点，按照规定的方式进行。每年度参加各类培训的时间累计不少于 90 学时或者 12 天。并 作为其考核的内容和岗位聘用、等级晋升的重要依据之一。 （一）岗前培训 1.对新聘员工应进行岗前培训，以提高适应单位和岗位工作的能力。 培训内容：包括公共科目和专业科目。 公共科目——包括政治理论、法律法规、政策知识、行为规范、纪律要求等。 专业科目：——包括理论、知识、技术、技能等。 培训方式——一般采取脱产培训方式进行。岗前专业科目培训由主管部门或者事业单位组 织，采取脱产培训、网络培训、以师带徒等方式进行。 岗前培训一般在工作人员聘用之日起 6 个月内完成，最长不超过 12 个月，累计时间不少 于 40 学时或者 5 天。 （二）在岗培训 目的：以增强思想政治素质、培育职业道德、更新知识结构、提高工作能力。 培训内容：——包括公共科目和专业科目。 公共科目：——参照岗前培训公共科目规定执行。 专业科目：——包括政策法规、理论知识和管理实务，包括公共管理、财务、资产、人事、外 事、安全、保密、信息化等。 培训方式——一般采取脱产培训、网络培训、在职自学等方式进行，参加一次不少于 20 学 时或者 3 天的公共科目脱产培训。 2.管理人员在岗期间专业科目培训由主管部门负责，或委托专门培训机构组织，或者授权 事业单位按规定组织。 培训方式：一般采取脱产培训、网络培训、集体学习等方式进行。 3.专业技术人员、工勤技能人员在岗培训 培训方式分类：——分别按照继续教育、职业技能培训等相关规定执行。注重加强政治理 论、职业道德、爱国奉献精神等方面培训。 （三）转岗培训 是指对岗位类型发生变化或者岗位职责任务发生较大变化的事业单位工作人员应当进行转 岗培训，以提高适应新岗位职责任务的能力。 1.岗位类型发生变化的，转岗培训 2.内容——根据其拟聘或者所聘岗位类型，坚持将学习贯彻习近平新时代中国特色社会主 义思想摆在事业单位工作人员培训最突出的位置，教育引导事业单位工作人员增强“四个 意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。完善培训内容体系，注重事业单位工作 人员职业道德和综合素养。管理人员培训，注重提高管理能力、专业水平和职业素养。 3.专业技术人员培训 目的：注重提高专业技术水平和创新、创造、创业能力；工勤技能人员培训，注重提高职业 技能水平和实际操作能力。 4.岗位类型不变但岗位职责任务发生较大变化的培训 培训内容——根据实际情况确定。 转岗培训的方式：由事业单位或者主管部门自主确定。 转岗培训一般应当在岗位发生变化前完成，根据工作需要，也可在发生变化后 3 个月内完 成，累计时间不少于 40 学时或者 5 天。 （四）专项培训 目的：对参加重大项目、重大工程、重大行动等特定任务的事业单位工作人员应当进行专项 培训，以适应完成特定任务的要求。 专项培训的内容和方式由任务组织方根据该工作任务的实际需要确定。 培训方式：可以采取团队集训等办法进行。 事业单位新聘用工作人员参加专项培训的，其培训时间可计入规定岗前培训累计时间中。 第五节 人力资源的流动与配置 —、概述 人力资源的流动与配置是发挥人才潜力的前提条件。实现从统包统配的计划分配向市场化 配置人力资源的根本性转变，激发人才创新创业的积极性和活力。 二、人力资源市场建设 国家建立统一开放、竞争有序的人力资源市场体系，发挥市场在人力资源配置中的决定性 作用，建立政府宏观调控、市场公平竞争、单位自主用人、个人自主择业、人力资源服务机构 诚信服务的人力资源流动配置机制，促进人力资源自由有序流动。 （一）人力资源服务机构 人力资源服务机构——包括公共人力资源服务机构和经营性人力资源服务机构。 公共人力资源服务机构——是指县级以上人民政府设立的公共就业和人才服务机构。 经营性人力资源服务机构——是指依法设立的从事人力资源服务经营活动的机构。 1.公共人力资源服务机构 服务内容： ① 人力资源供求、市场工资指导价位、职业培训等信息发布； ② 职业介绍、职业指导和创业开业指导； ③ 就业创业和人才政策法规咨询； ④ 对就业困难人员实施就业援助； ⑤ 办理就业登记、失业登记等事务； ⑥ 办理高等学校、中等职业学校、技工学校毕业生接收手续； ⑦ 流动人员人事档案管理； ⑧ 县级以上人民政府确定的其他服务。 公共人力资源服务机构提供服务不得收费，经费纳入政府预算。人力资源社会保障行政部 门应当依法加强公共人力资源服务经
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2016年5月人力资源管理师(二级)
2016 年 5 月人力资源管理师二级 卷册一： 职业道德 理论知识 第一部分 职业道德 （第 1～25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选 项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1～8 题） 1、在职业活动中，“选择最佳手段以实现职责最优结果，努力规避风险”，这一做法所体现的职业活动内在的道德准则是( )。 A、谨慎 B、审慎 C、慎微 D、慎独 2、关于现代职业观，正确的说法是( ．)。 A、按照人的个性和需求，自由地选择职业，即为现代职业观 B、每个人都有自己的职业观，不可能形成共同的现代职业观 C、尊重自己所从事的职业并愿意努力付出，是现代职业观的基本价值尺度 D、一切按法律要求办事是现代职业观的核心 3、敬业的特征是( )。 A、主动、务实、持久 B、遵约、守纪、爱岗 C、加班、奉献、忠诚 4、诚信的“智慧性”是指在坚持诚信宗旨前提下，还要( A、深藏不露 B、始终言语谨慎 )。 C、讲究方式策略 5、违犯了国家“反不正当竞争法”规定的做法是( D、细致、耐心、少言 D、注重运用先进科技手段 )。 A、赵某以亏本的价格销售鲜活商品 B、钱某以较低的价格处理了积压的商品 C、孙某为了占有更多市场份额，开展了季节性降价 D、李某打着清偿债务的旗号，降价促销牟利 6、根据国家“节约能源管理暂行条例”，下列说法中正确的是( )。 A、企业把能源消耗定额分解落实到车间、班组和每一个员工 B、国家豉励大力使用柴油发电机组发电，并优先保证其用油供应充足 C、引进国外工艺和设备时，节能效果好的优先引进，能耗高的减少引进 D、企业节能机构的管理人员和有关操作工人，应有计划地接受节能培训 7、我国社会主义职业道德的核心是( A、为人民服务 )。 B、效率优先，兼顾公平 8、加强职业道德修养的正确方法是( C、诚实守信 D、集体主义 )。 A、在学习上，看别人怎样做，自己就怎样做 B、在处理同事关系上，做到害人之心不可有、防人之心不可无 C、在对外交往中坚持重大义、不计小利 D、对自己的言行，坚持“吾日三省吾身，， （二）多项选择题（第 9～16 题） 9、属于世界 500 强企业关于优秀员工核心标准的有( A、始终按照上司指示工作 B、注重细节，追求完美 10、职业活动中，践行“信誉至上”的主要要求包括( A、充分信任，无需条件 )。 B、积淀个人信誉 11、关于集体主义，正确的理解有( )。 C、不找任何借口 D、具有鲜明的个性 )。 C、分别对待，因人制宜 D、维护职业集体的荣誉 A、一切从集体利益出发，把集体利益放在个人利益之上 B、集体要尊重个人利益，帮助实现个人利益 C、个人利益在集体利益面前微不足道 D、集体利益与个人利益之间在本质上是一种博弈关系 12、职业技能的特点包括( )。 A、推陈出新的时代性 B、岗位职责的专业性 13、对从业人员坚守工作岗位的具体要求有( A、从一而终 B、临危不退 C、履行职责 14、企业上司对下属信任的正确做法包括( A、不强制下属工作 C、工种级别的层次性 D、履职过程的综合性 )。 D、遵守规定 )。 B、下属出现差错时，不一味处罚下属 15、企业上司在坚持“公道”规范时，要做到( C、关怀下属的成功 D、遵守与下属约定的事项 )。 A、以其人之道，还治其人之身 B、坚持制度，把握策略 C、坚持在制度、规则和纪律面前人人平等的原则 D、扶弱抑强，促进和谐 16、爱因斯坦说：“一个人的价值，应当看他贡献什么，而不应当看他取得什么”。关于这句话，正确理解的有( )。 A、评价一个人，要看他是否乐于贡献，而不是能不能贡献 B、评价一个人，要坚持贡献第一，反对回报 C、一个人能够取得伟大成就是与其所具有的奉献精神密切相关的 D、责任和人类的利益高于一切 二、职业道德个人表现部分（第 17～25 题） 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、如果你在工作中连续遭遇上司误解，你最可能采取的行动是( A、调换一份新工作 B、找好朋友倾诉 )。 C、反思原因 18、假如长期以来，你的工作状态始终是又忙又累，你会( D、感到压抑，但会默默忍受 )。 A、只要身体吃得消，就会坚持到底 B、考虑调换工作岗位 C、调整自己，不要求自己过分要强 D、把标准调低一些 19、上班途中快到单位了，你突然接到电话，说家里有急事要你立刻赶回去。家人并未说清到底发生了什么，等你把电话打回 去时，已经无人接听，此时你单位也有许多事情需要完成。这时你会( )。 A、立即赶往家中处理事情 B、打电话向单位上司请假，同意后回家处理 C、赶紧联系其他人帮助自己处理家里的事情 D、边赶往单位，边想解决问题的办法 20、如果你是公司主管，你下属中有这样一位员工——他自主性、独立性很强，不愿受人管束，偶尔会顶撞上司，但他对工作 认真负责，对承诺的工作总能完成得很好。对这样的员工，你会( )。 A、给他更高难度的工作，让他感受挑战性 B、尽量回避与他接触，以免发生冲突 C、维持目前的工作状况 D、为他设置一个特殊的工作岗位 21、上司安排给你一项任务，你对完成这项任务没有任何把握，觉得远远超出自己的能力范围，但你觉得这是上司对自己的信 任，你最终会( )。 A、感谢上司的信任，坦言自己无法完成任务 B、求助于同事，请求他们帮助自己完成任务 C、自己先干起来，实在完不成任务时再说 D、觉得上司是在难为自己 22、单位里新来一位员工，仅仅半年时间他便得到提拔重用，你的直接感受是( A、这位员工很能干 B、可能是公司出于启用年轻干部的缘故 23、你因虑事不周，给工作造成损失，你会( )。 C、肯定有靠山 D、自己应该多向他学习 )。 A、后悔当初太粗心，设想要是当时采取其他措施就好了 B、找人帮忙，尽量减轻对自己的处罚 C、找人帮忙，尽量减轻工作上的损失 D、考虑自己又不是故意的，猜想对自己的处罚不会太重 24、由于经营不景气，公司员工正处于放假状态。你计划陪伴家人外出小住几天'正准备起程时，公司接到一批订单，要求一线 员工立即返岗恢复生产，这对处境艰难的公司来说十分重要，而你只是一位非一线的普通行政管理人员，听到这个消息，你 会( )。 A、取消外出计划，到公司上班 B、继续外出，但缩短外出时间 C、取消外出计划，随时服从安排 D、按休假期限，继续外出 25、你工作中出了一点差错，一个平时爱打小报告的同事，跑到上司那里告了你一状’你觉得上司对你的态度发生了很大改变 你会( )。 A、主动找上司进行解释 B、找打小报告的同事说理 C、找平时被打小报告的同事，一起研究对付办法 D、反思自己的不足，尽量注意今后不被别人抓住“小辫子” 第二部分 理论知识 （第 26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26、在生产要素市场（A）是生产要素的供给者 A、居民户 B、市场 C、政府 D、企业 27、（B）是劳动权的核心 A、择业权和劳动报酬权 B、平等就业权和自由择业权 C、休息，休假权和劳动保护权 D、劳动保护权和职业培训权 28、研究经营微观环境中现有竞争对手的情况，不包括对（C）的分析 A、竞争对手的数目 B、竞争对手的产品差异化 C、竞争对手的变动成本 D、竞争对手的经营战略 29、组织市场的类型，不包括(A ) A、劳动力市场 B、产业市场 C、转卖者市场 D、政府市场 30、个体的沟通风格，不包括(A ) A、自我中心型 B、自我保护型 C、自我暴露型 D、自我实现型 31、关于人力资本投资的说法不正确的是(D ) A、人力资本投资并不是越多越好 B、人力资本投资资存在最优投资规模 C、人力资本投资车存在最优投资结构 D、人力资本投资存在收益递增规律 32、静态组织设计理论研究的内容不包括(C) A、管理行为规范 B、组织的权责结构 C、组织信息控制 D、部门划分的形式和结构 33、模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括(B ) A、企业内部的价格体系不容易完全理顺 B、企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大 C、各专业分公司生产经营计划目标和任务难以确定 D、各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 34、企业发展战略决定了组织结构的不同模式，与项目为中心的经营活动相识应的是（C）组织结构 A、事业部制 B、直线职能制 C、矩阵制 D、多维立体式 36、从企业整个生产过程来看工作岗位设计，无需满足( C) A、企业劳动分工与协作的需求 B、企业不断提高生产效率，增加产出的需求 C、企业员工职业素质和技能，不断提高的需要 D、员工在安全健康舒适环境中从事劳动的心理需要 37、影响企业人力资源活动的法律因素，不包括(A) A、考核制度 B、政府有关劳动保护的规定 C、户籍制度 D、政府有关安全生产的规定 38、企业的人力资源需求预测系统，不包括(B) A、企业总体经济发展预测系统 B、企业人力资源预测数据处理系统 C、企业人力资源预测模型和评估系统 D、企业人力资源总量与结构预测系统 39、（D）首先建立企业员工需求量与影响需求量主要因素之间的数学模型，然后依据此模型来预测企业的员工需求 A、计算机模型法 B、马尔可夫模型法 C、定员定额分析法 D、经济计量模型法 40、关于制度化管理的表述，不正确的是(B) A、也被称作官僚制 B、也被称作，泰勒制 C、主张所有权与管理权相分离 D、也被称作科层制 41、销售工作要求执行者能说会道，秘书工作要求执行者细致周到，这体现了员工素质测评的（B）原理 A、个体差异 B、工作差异 C、结构差异 D、人岗匹配 42、素质测评标准体系的（C）是指其内在规定性，常常表现为各种素质的规范化行为特征和表征的描述与规定 A、标度 B、标记 C、标准 D、准则 43、员工素质测评标准体系的纵向结构要素不包括(A) A、工作绩效 B、测评目标 C、测评指标 D、测评内容 44、（A）对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征 A、一次量化 45、（ A B、二次量化 C、类别量化 D、模糊量化 ）是指测评者由于只关注到被测评者某方面的品质特征，而作出片面的判断。 A、晕轮效应 B、第一印象 C、近因效应 46、关于笔试客观题的表述，不正确的是（ D D、首因效应 ）。 A、题目干扰项不能对答案有指向性或明显可辨别性 B、题目中容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案 C、组织一次考试需要耗费大量的人力、物力和时间 D、客观题不能采用判断题、改错题和问答题等形式 47、面试考官在面试前，根据简历信息对应聘者作出主管评价，这属于（ A、第一印象 B、对应效应 C、晕轮效应 B、知识性 ） D、录用压力 48、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”属于（ A A、压力性 A ）面试问题。 C、思维性 D、经验性 49、关于无领导小组讨论的表述，不正确的是（ D ） A、题目设计的质量影响测评的质量 B、对评价者和测评标准的要求较高 C、应聘者的表现易受同组成员影响 D、被评价者的行为没有伪装的可能 50、被培训者受训期间的工资福利（ C A、属于直接培训成本 ） B、属于企业固定成本 51、培训管理工作的第一个环节是（ A、培训需求分析 52、培训的（ D A C、属于间接培训成本 D、不属于培训成本 ） B、明确培训目标 C、制定培训规划 D、培训评估分析 ）主要是负责协调企业整体培训工作 A、资源管理 B、行政管理 C、需求管理 53、技能培训的主要任务是解决参训者（ A、“知” B B、“会” D、组织管理 ）的问题 C、“创” D、“适” 54、企业内部开发的培训师与外部培训师相比，其优势在于（ A A、对企业情况比较了解 B、内部可选择的范围大 55、管理人员心智能力培训开发的内容不包括（ D A、心理素质 B、思维方式 ） C、易于在学员中树立威望 D、可带来许多全新理念 ） C、价值观 D、工艺流程和操作技能 57、（B）贯穿于培训整个过程起着承上启下的关键作用。 A、培训需求分析 B、培训评估 C、培训课程设计 D、培训规划 58、某企业通过开展培训，降低了生产事故发生率，降低了生产成本，这种培训成果属于（D） A、认知成果 B、技能成果 C、情感成果 D、绩效成果。 C、工作成果 D、工作态度。 59、由于奖励的考评应重点考评（C） A、工作过程 B、工作效率 60、运用头脑风暴法进行集体讨论时应遵守的原则，不包括（D） A、鼓励别人改进想法 B、强调提出相反的数量 61、考评指标标准的系数评分法包括（C） C、思想愈激进愈开放人愈好 D、强调提出想法的质量。 A、自然数法和相乘法 B、常数法相乘法 C、自然数法和常数法 D、函数法和常数法 62、获取企业产品一次检验合格率、绝废品率、包装破损率等质量性指标数据的渠道，不包括（） A、生产记录 B、客户反馈 C、财务报表 D、上级评估。 63、（C）是绩效管理的核心。 A、绩效考评 B、绩效辅导，C、绩效沟通 D、绩效监控。 64、绩效考评方法按照校标的不同可分为多种不同类型，但不包括（D）考评方法 A、行为导向型 B、结果导向型 C、品质导向型 D、知识导向型 65、纠正绩效考评中的晕轮误差可采用的方法不包括（B） A、建立精确的考评标准体系中 B、以完善的数据处理系统 C、对考评者进行适当的培训 D、建立严谨的工作记录制度 66、为避免考评过程中的个人偏见错误，和采用的考评方式是（B） A、上级考评 B、360 度考评 C、下级考评 D、外部考评， 67、企业（C），你采用 360 度考评。 A、氛围积极向上处于初期 B、处于平稳发展期 C、面临士气问题处于过渡期 D、处于高速发展期。 68、间接薪酬不包括(A) A、年终奖金 B、股票期权 C、社会保险 D、员工福利。 69、薪酬调查数据的统计分析方法不包括（B） A、数据排列法 B、计量模型法 C、频数分析法 D、离散分析法 70、薪酬满意度调查的步骤包括，1 设计并发放调查表，2 回收并处理调查表，3 确定调查方式，4 确定调查对象，5 反馈调查 结果 6 确定调查内容，排序正确的是（A） A、436125 B、643125 C、463125 D、634125 71、工作岗位横向分类的步骤包括:1 职组的划分 2 职门的话 3 职系的划分，排序正确的是(C) A、231 B、321 C、213 D、312 72、（B）将报酬直接与企业效益和员工的工作业绩相联系。 A、一岗一薪制 B、薪点制 C、一岗多薪制 D、提成制。 73、销售提成制属于（B） A、能力薪酬制 B、绩效薪酬制 C、技术薪酬制 D、岗位薪酬制。 74、以（A）的薪酬结构会使员工只重视眼前效益，忽视未来的长期发展。 A、绩效为导向 B、行为为导向 C、工作为导向 D、技能为导向。 75、（A）的薪酬结构具有高弹性。 A、以绩效为导向 B、以行为为导向 C、以工作为导向 D、组合薪酬结构。 76、运用（A）制定薪酬计划的优点是实际灵活且可行性高。 A、从下而上方 B、从上而下法 C、由内到外的 D、由外到内法。 77、（D）有义务向被派遣劳动者支付工资缴纳社会保险费。 A、形式上的顾虑 B、劳务用工单位 C、劳动行政部门 D、劳务派遣单位。 78、关于被派遣劳动者的管理，不正确的表述是（ B ） A、被派遣劳动者应与用工单位订立劳务合同 B、被派遣劳动者的派遣期限应当在劳动合同中载明 C、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利 D、同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员同工同酬 79、政府在工资宏观调控方面的总原则不包括（ B ） A、平均工资的增长低于劳动生产率的增长 B、平均工资的增长低于人均 GDP 的增长 C、在工资调控上由总量控制向水平控制转变 D、企业工资总额的增长低于经济效益的增长 80、工资集体协商代表应按照法定程序产生，各方代表人数对等，每方（ B A、最多 3 名 B、至少 3 名 C、最多 5 名 ） D、至少 5 名 81、关于工资指导价位和最低工资标准的说法，不正确的是（ D ） A、最低工资标准按照一定的法定程序制定 B、工资指导价位的低位数不同于最低工资标准 C、工资指导价位的低位数是由市场自然生成的 D、在同一地区同一时期内只能有一个工资指导价位 82、劳动争议申请仲裁的时效期间为（ C A、3 个月 B、6 个月 83、按照劳动争议的（ B A、主体 ） C、1 年 D、3 年 ）划分，可将劳动争议分为权力争议和利益争议。 B、性质 C、客体 D、标的 84、关于劳动争议仲裁的说法，不正确的是（ ） A、仲裁庭裁决劳动争议实行少数服从多数的原则 B、需劳动争议双方申请调解，仲裁委员会才可受理 C、仲裁庭对劳动争议调解不成时可直接行使裁决权 D、反映平等主体关系的劳动争议遵循“谁主张谁举证”原则 85、与一般的劳动争议相比，团体劳动争议的特点不包括（ A、争议主体的团体性 B、影响的广泛性 D ） C、争议内容的特定性 D、裁决程序的独特性 二、多项选择题（86—125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少 选、多选，均不得分） 86、劳动力市场均衡的意义在于(ADE) A、实现充分就业 B、体现工资差异 C、增大工资总额 D、实现同质劳动力获得同样工资 E、劳动力资源获得最优配置 87、劳动权包括平等的(ABCD) A、职业培训权 B、劳动报酬权 C、休息休假权 D、劳动保护权 E、地区流动权 88、评价企业战略的定量标准可以选取() A、资金利用率 B、战略与环境的一致性 C、存在的风险 D、战略与企业的协调性 E、劳动生产率 89、亨利名次伯格认为管理者的决策类角色，主要包括(ACE) A、企业家 B、发言人 C、谈判者 D、联络员 E、资源分配者 90、有效管理幅度不是一个固定值，他受(ABE)等因素的影响 A、职业性质 B、人员素质 C、管理风格 D、管理模式 E、职能机构健全程度 91、美国洛克希德公司认为影响管理幅度的变量包括(ABCDE) A、职能的相似性 B、指导与控制的工作量 C、地区的临近性 D、协调与计划的工作量 E、职能的复杂性 92、企业组织结构内部的不协调，主要表现在(ADE) A、存在过多的委员会 B、生产经营情况恶化 C、要求离职的人员增多 D、部门间经常出现冲突 E、组织结构的冲突，全靠某个权威来协调 93、企业制定健身计划时，应全面衡量(ABC) A、晋升时间 B、晋升比例率 C、晋升条件 D、晋升成本 E、晋升意向 94、(ACDE)是影响人力资源需求预测的因素 A、市场需求的变化 B、企业总产值 C、劳动力成本趋势 D、追加培训的需求 E、生产率变化趋势 95、企业内部人力资源供给预测必须考虑的因素包括(BCD) A、薪酬 B、自然流失 C、 跳槽 D、内部流动 E、福利 96、人岗匹配包括(ABCD) A、各类岗位与岗位之间的相匹配 B、各类员工与员工之间相匹配 C、工作报酬与员工贡献相匹配 D、工作要求与员工素质相匹配 E、工作报酬员工学历相匹配 97、员工测评标准体系的工作绩效要素包括(ABDE) A、工作数量 B、工作质量 C、工作工作职责 D、工作成果 E、工作效率 98、测评指导语的内容主要包括(BCDE) A、强调测评与测验考试的共同点 B、员工素质测评的目的 C、填表前准备工作与填表要求 D、举例说明填写的要求 E、测评结果保密处理及反馈 99、知识测验中的主观题，其主要缺点有() A、测试内容范围有局限性分数占的比重比较大 B、不利于检测应聘者深层次的认知思维能力 C、考生一道题目的得失对考试结果的影响偏大 D、容易受到评阅人和评判标准等主客观因素的影响 E、阅卷主要靠人工来完成不能用现代化的评分手段 100、关于行为描述面试的表述，正确的有(ACD) A、其实质是识别关键性工作要求 B、是一种特殊，结构化面试 C、用过去的行为预测未来的行为 D、其实质是探测行为样本 E、用个人的行为预测集体的行为 101、关于无领导小组讨论评分表的表述正确的有(ABD) A、测评指标应当具有针对性 B、评价指标应控制在十个以内 C、以品德测评指标为侧重点 D、应从岗位分析中提取评价指标 E、对每一测评者指标制定量化标准 102、制定培训总体目标的主要依据有(ABE) A、企业的总体战略目标 B、企业培训需求分析 C、企业的组织结构分析 D、企业宏观环境分析 E、企业人力资源的总体规划 103、从培训的方式来看企业员工培训包括(BDE) A、知识培训 B、职内培训 C、技能培训 D、职外培训 E、自我开发 104、对培训计划实施全过程的评估与管控，可以(ABD) A、使培训需求分析，更加准确 B、使培训计划更加符合，实际 C、使培训目标任务更加明确 D、使培训资源分配更加合理 E、使培训效果评估，更加容易 105、培训课程计划，内容包括(BCE) A、培训方式方法 B、培训范围的确定 D、培训目标任务设定 E、课程开发时间的估算 C、受训人员的确定 106、培训前期评估，包括(BD) A 培训目标达成情况评估 D 培训需求整体评估 B 培训方案设计评估 C 培训效果效益综合评估 E 培训工作者的绩效评估 107、培训中的评估包括(ABCE) A、培训活动参与状况的评估 B、培训内容的评估 C、培训进度与中间效果的评估 D、培训可行性评估 E、培训机构与培训人员的评估 108、工作结果型的绩效考评指标包括(BCD) A、专业知识面 B、客户投诉率 C、产品合格率 D、产品销售量 E、事业进取心 109、战略导向 kpl 体系的意义体现在(ABCE) A、具有战略导向的牵引作用 B、是企业实施战略规划的重要工具 C、能够最大限度的激发员工的斗志 D、是激励和约束企业员工的新型机制 E、能够调动全员的积极性，主动性和创造性 110、绩效监控的有效性，主要取决于(ABCE) A、管理者绩效辅导的水平 B、管理者领导风格的选择 C、绩效考评信息的有效性 D、绩效考评标准的有效性 E、管理者与下属之间绩效沟通的有效性 111、综合型绩效考评方法，包括(AE) A、合成考评法 B、直接指标法 C、日清日结法 D、关键事件法 E、图解式评价量表法 112、考评过程中考评者自我中心效应的表现形式，不包括(ABC) A、优先效应 B、近期效应 C、后继效应 D、对比偏差 E、相似偏差 113、对单向劝导式绩效面谈的表述，正确的有(BCDE) A、对于那些参与意识不强的下属，效果不佳 B、他对于改进员工行为和表现效果十分突出 C、属于单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通 D、容易堵塞上下级交流渠道，难以给下属申诉的机会 E、要求主管具有较强的说服力，能运用各种方法激励下属 114、对企业而言，薪酬的功能包括(ABCE) A、改善经营绩效 B、支持企业改革 C、塑造企业文化 D、保障员工生活 E、控制企业成本 115、市场薪酬调查，常用的方式包括(ABCE) A、企业之间相互调查 B、问卷调查 C、采集社会公开信息 D、专家访谈 116、员工薪酬满意度调查的内容包括(ABCDE) A、最薪酬水平的满意度 B、对薪酬结构的满意度 D、对薪酬调整的满意度 E、对薪酬发放方式的满意度 C、最新筹差距的满意度 117、企业在制定和实施技能薪酬制时必须考察自身的(ABCD) E、委托中介机构调查 A、生产经营情况 B、企业文化 C、管理体制环境 D、人员结构 E、固定资产投资额度 118、衡量企业规模的指标有 A、客户数 B、员工总数 C、销售额 D、资产规模 E、劳动生产率 119、企业可采用多种方法对现行薪酬制度进行整段具体包括(ABDE) A、管理性诊断 B、激励性诊断 C、正确性诊断 D、安定性诊断 E、能力性诊断 120、事实劳务关系的形成原因包括(BCDE) A、无视劳动法律法规而逐步先生 B、无效劳动合同而形成 C、没有订立书面劳动合同而形成 D、双重劳动关系而形成 E、以其他合同形式替代劳动合同而形成 121、( ABCE )属于工资集体协商的内容 A、工资协议的期限 B、工资标准与分配形式 D、员工福利水平及调整 E、年度平均工资水平与调整幅度 C、变更解除工资协议的程序 122、工资集体协商期间，雇员一方的首席代表( AE ) A、由工会主席担任 B、由工会推举 C、由企业高层决定 D、由董事会任命 E、有工会主席书面委托的，其他雇员方面的代表担任 123、国家制定企业伤亡事故报告和处理制度，其目的是及时（ABCE）职工伤亡事故 A、报告 B、调查 C、统计 D、预估 E、处理 124、根据争议性质的不同，劳动争议可划分为( DE ) A、个别争议 B、集体争议 C、团体争议 D、权利争议 E、利益争议 125、劳动争议仲裁过程中当事人的权利，包括(CDE) A、直接回避的权利 B、强制执行的权力 D、提出主张提供证据的权利 E、提出仲裁申请、答辩的权利 C、自行和解的权利 卷册二：专业能力 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 14 分，第 2 小题 16 分，第 3 小题 14 分，共 44 分） 1、简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（14 分） 2、简述 360 度考评的实施程序及其工作内容。 3、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 20 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 18 分，共 56 分） 1、某电子产品销售公司拟在本年度，每位地区销售部门照相 20 名营销经理。公司人力资源部制定了招聘计划，将招聘工 作分为初选复选和终选三个阶段，即：在对应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，对应聘人员进行一次 笔试，然后采用员工素质测评，从 80 名应聘者中选拔出 40 名候选人。 请根据本案例回答以下问题： （1）笔式应包括哪些基本步骤？（12 分） （2）员工素质测评的量化技术主要有哪几种具体形式。（8 分） 2、三年来，某大型矿业集团先后从全国各类高校招聘了一批毕业生，分配至各级经营管理岗位。去年集团人力资源部为了 掌握这批新生力量的成长情况，进行了一次全面的摸底调查，调查内容包括人员岗位适合度、主管领导满意度、学习成长环境 满意度以及培训需求等。集团人力资源部要求各下属子公司以及所属中心、研究院要根据本次调查结果，结合各单位实际情况 编制今年的经营管理人员的培训开发计划。 请结合本案例回答以下问题。 （1）简要说明编制管理人员培训开发计划，应遵循的基本原则。（10 分） （2）管理人员培训开发计划可分为几个阶段，各有何具体要求。（8 分） 3、去年 1 月李某通过招聘进入 A 保健品公司下属的销售部门，任 C 区市场拓展部经理，双方订立了为期 3 年的劳动合同。 今年 1 月，在一公司举行的市场与销售业绩总结分析会上，总经理认为李某主导的市场拓展和公关工作效果不明显，也导致 了本地区同级别销售经理的业绩乏善可陈。于是总经理决定将李某的薪资降低两个级别，从原来的 8000 元调整为 6000 元，并 表示如果接下来两个季度市场工作仍无起色，公司将与李某解除劳动合同。而李某认为，上一年度的销售业绩不佳，最重要的 原因是市场整体滑坡，假冒伪劣产品泛滥等，而公司销售人员现行的薪酬制度多年没有调整，激励力度不高也是销售业绩不 好的有主因，更何况，在自己所签订的劳动合同中，公司虽确定岗位是市场拓展部经理，但没有特别提到负责拓展与医院、社 团及政府的公共关系。李某还认为，总经理做出减薪等决定的真实目的在于逼走自己，由他的亲信取而代之。于是李某多次向 公司人力资源部提出申诉，要求公司总经理撤销上述不合理的决定，但是人力资源部未做任何任何答复。于是，李某到当地劳 动争议仲裁委员会申请仲裁。仲裁庭经审理后作出裁决，认定该公司将减薪行为违法，应予补发李某应得的薪资。 请依据我国劳动法律法规对本案作出评析，并为企业提出避免此类劳动争议发生的对策建议（18 分）。 答案-理论部分 第一部分 职业道德 第二部分 理论知识 第一部分 1-25 题为职业道德题，没有标准答案。 一、单项选择题 26-35:ABCAA DCBC* 36-45:CABDB BCAAA 46-55:DAADC ADBAD 56-65:ABDCD C9CDB 66-75:BCABA CBBAA 76-85:ADBBB DCB*D 二、多项选择题。 86-90:ADE/ABCD/*/ACE/ABE 91-95:ABCDE/ADE/ABC/ACDE/BCD 96-100:ABCD/ABDE/BCDE/*/ACD 101-105:ABD/ABE/BDE/ABD/BCE 106-110:BD/ABCE/BCD/ABCE/ABCE 111-115:AE/ABC/BCDE/ABCE/ABCE 116-120:ABCDE/ABCD/*/ABDE/BCDE 121-125:ABCE/AE/ABCE/DE/CDE 答案-技能部分 一、简答题 1.简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（14 分） 答:横向扩大工作，将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业 中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作，采用包干负责制；由一个人或一个小组负责一件完整的工 作。降低流水线传动速度延长加工周期，用多项操作代替单向操作等等。 纵向扩大工作，兼经营管理人员的部分职能转，由生产者承担，工作范围炎族组织形式的方向垂直扩大，如生产工人参 与计划制定，自行决定生产目标作业程序操作方法，检验衡量工作质量和数量并进行经济核算。 2.简述 360 度考评的实施程序及其工作内容。 答:一、考评项目设计。 1.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2.编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。 二、培训考评者。 1.组建 360 度考评者队伍。 2.对选拔出的考评者进行如下培训，沟通技巧，考评实施技巧，总结考评结果的方法，反馈考评结果的方法等。 三、实施 360 度考评。 1、考评，对具体实施过程进行监控和质量管理。 2、统计考评信息并报告结果。 3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训，让他们体会到 360 度考评最最主要的目的是改进员工的工作绩效， 为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对考评目的，和方法可靠性的认同度。 4、企业管理部门对中队考勤的结果所反映出来的问题制定改善绩效，（或促进职业生涯发展）的行动计划。 四、反馈面谈。 1、确定进行面谈的成员和对象。 2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果。帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完成个人的职业生涯 规划。 五、效果评价。 1、确认执行过程的安全性 2、评价应用效果 3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 3、简述企业制定薪酬战略的基本步骤。 答:一、评估薪酬的意义和目的，要求企业了解所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争。企业对待员工的价值观 也反映在企业的薪酬战略中。此外，社会、经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择。（一）全球性的竞争压力，（二）员工 的薪酬需求。 二、开发薪酬战略师资同企业经营战略和环境相匹配。 通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的薪酬战略。 三、实施薪酬战略。 通过设计薪酬体系来实施薪酬战略，薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。 四、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价 企业所处的环境是不断变化的，经营战略也相应在不断变化，因而薪酬战略就必须随之而变。为确保这点，定期对薪酬战 略和经营战略匹配进行再评价就成为了必要。 二、综合题 1、 （1）一、ن成立考核小组，笔试过程中有大量的工作要进行准备，通过笔试考务小组可以有效推进整个过程的实施。 二、制定笔试计划。为了使笔试能有序进行，需要制定周密详细的实施计划。包括：1、笔试的目的和科目确定，2、笔 试的组织与安排，3、笔试试卷的和的装订搜同以及阅卷的组织与管理，4、笔试的经费预算与效果预测。 三、设计笔试试题，根据企业计划招聘岗位的要求，明确笔试的目的确定需要测试的主要内容和指标，并以此为基 础确定试题的内容项目类型难易程度提亮计分方法标准答案或参考答案等。 四、监控笔试过程。为了保障测试的质量，应当加强对比笔试实施全过程的监督和控制。 五、笔试阅卷评分。对回收的试卷，安排评阅人员进行阅卷评分，安排工作人员审核分数最终形成笔试成绩报告。 六、笔试结果运用。对于笔试的最终成绩一般有两种筛选方法；一种是淘汰法，这种筛选方法体现了，优胜劣汰的原 则。另外一种方法是达到一定分数的人员，可以进入下一轮的测试。这种方法在一定程度上避免了唯分数论导致的高分低能的 风险。 （2）1.一次量化 2.二次量化 3.类别量化 4.模糊量比 5.顺序量化 6.等距量化 7.比例量化 8.当量量化。 2、 （1）1.战略性原则 2.有效性原则 3.计划性原则 4.规范性原则 5.持续性原则 6.实用性原则。 （2） 第一阶段，全面培训阶段。对全体管理人员分层次，有重点地进行常规管理知识和技能的培训。使 80%以上的经营 管理人员达到合格的职业经理人。 第二阶段，定向提高阶段。对处于不同岗位上的管理人员进行针对性的岗位管理知识与技能培训。使 40%以上的经营 管理人员达到优良的职业经理人。 第三阶段，重点提高阶段。对部分确有培训潜力的经营管理人员进行重点培训提高，使其成为优秀的职业经理人。 3、根据劳动法中，用人单位可以解除劳动合同的情景，有以下 4 种：1、试用期间不符合录用条件。2、严重违反劳动纪律或 者用人单位规章制度的。 3、严重失职营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害。 4、被依法追究刑事责任的。 因李某不属于以上 4 种情况，所以用 A 公司无权直接解聘且应给予补发李某应得薪资。A 保健品企业若避免此类劳动争议 发生，一、应遵守劳动，法律法规，二、可在签订劳动合同是订立不超过 6 个月的试用期来考核劳动者是否适合该岗位，三、在 该公司作出，降级解聘决定时应遵守劳动法，提前做出通告。
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人力资源管理师二级工作证明格式
工作证明 兹有 ___ 同志，连续从事 _________ 相关工作已满 _ _年，现申请参加 _____________(职业) _______级国家统一 职业资格考试。 经查，该同志在我单位工作期间，能够遵守国家和地 方的法律，法规，无违反职业道德行为。 特此证明。 单位盖章 年 月 日
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2010年5月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）理论试卷
2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级） 理论试题及答案 真题分析概要：2010 年 5 月 23 日进行了人力资源管理师二级的考试，从考试情况来看，题目出 得比较活，尤其是操作技能考试试题，要求死记硬背的比重减少了一些，但是还是有 70 分的题目要 求能够有很好的记忆，才能考出高分。理论知识要求对教材熟悉并且与实际工作也结合紧密。 2010 年 5 月人力资源管理师二级考试试题： （一）单项选择题（第 1~8 题） 1、关于会计职业，其职业道德的根本要求是（ ） （A）业务熟练（B）举止得体 （C）不做假账 （D）仪表规范 2、公司准备招聘职业道德具有规范功能，其作用主要体现在对从业人员开展职业活动（ ）。 （A）操作规程和道德底线上 （B）文明礼貌和职业着装上 （C）服务态度和职业用语上 （D）职业良心和开拓创新上 3、在职业活动中，统领我国社会主义职业道德建设的价值导向是（ ） （A）中国特色社会主义 （B）爱国主义 （C）社会主义荣誉观 （D）社会主义核心价值体系 4、职业活动内在的道德准则是（ ） （A）忠诚、无私、敬业 （B）忠诚、审慎、勤勉 （C）爱岗、慎独、勤勉 （D）爱岗、敬业、审慎 5、关于职业化、正确的说法是（） （A）职业化是一种以履行职业责任为根本要求的自律性工作态度 （B）职业化包含三个层次，其中居于核心地位的事职业化技能 （C）职业化在观念意识方面的根本要求是确立自立、创新的价值取向 （D）职业化在劳动观赏倡导劳动作为谋生的人性需求 6、意大利诗人但丁说：“道德常常能够填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷。” 与这一言论符合的中国传统道德思想是（） （A）君子敏于言而慎于行 （B）才者，德之资也；德者，才之帅也 （C）专心致志，以事其业 （D）人无礼则不立，事无礼则不成 7、关于敬业，正确的说法是（） （A）敬业度越高的员工，离开企业独立创业的愿望越加强烈 （B）美国社会学家帕森斯最早提出了“员工敬业度”的感念 （C）在关心工作质量等方面，敬业度高的员工比敬业度低的员工高出几倍 （D）敬业度需要掌控在一定范围内，因为高度敬业会降低创新能力 8、关于优秀员工的执行力，世界 500 强企业提出了明确的要求，根据世界 500 强企业的要求， 所谓执行力是致员工（ ）。 （A）绝不涉足企业规定之外的事物 （B）对要求之外的事物也要敢于突破（C）像战士服 从命令一样令行禁止 （D）把事情做成，做到他自己认为最好 （二）多项选择题（第 9-16 题） 9、下列做法中，属于“比尔盖茨”关于 10 大优秀员工准则的是（ ） （A）关注市场，对其他公司的产品抱有极大地兴趣 （B）以传教士般热情执着打动客户 （C）乐于思考，让客户更贴近产品 （D）关注公司的长期目标，把握自己努力的方向 10、作为职业道德规范——“诚信”的特征包括（ ） （A）通识性 （B）智慧性 （C）单边性 （D）资质性 11、从业人员践行职业道德规范——“诚信”，其中关于“真诚不欺”的要求是（） （A）诚实劳动，不弄虚作假 （B）踏实肯干，不搭便车 （C）以诚相待，不欺上瞒下 （D）宁欺自己，不骗他人 12、根据《禁止商业贿赂行为的暂行规定》，下列说法中正确的是（ ） （A）个人在帐外暗中收受回扣的，以受贿论处 （B）经营者销售商品，可以以明示方式给予对方折扣 （C）中间人接收佣金的，根据情况确定是否入账 （D）经营者在商品交易中不得向对方单位或者其个人附赠现金 13、员工践行职业道德规范——“纪律”的要求是（ ） （A）学习岗位规则 （B）创编操作规程 （C）遵守行业规范 （D）严守法律法规 14、一个优秀团队的表现是（） （A）个人目标与团队目标一致 （B）员工对团队不满，怀有改变现状的欲求（C）团队领袖 具有说一不二的权威影响力（D）团队成员具有强烈的归属感 15、职业道德规范——“合作”中，关于平等性的要求包括（） （A）端正态度，树立大局意识 （B）善于沟通，提高合作能力 （C）律己宽仁，融入团队中 （D）倡导民主，消除上下意识 16、关于奉献，正确的认识是：（） （A）努力把产品做到最好 （B）给多少钱办多少事 （C）比翼追求报酬为最终目的 （D）具有人人可为性 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 17、春节期间，家家户户放鞭炮，如果你是负责这项工作的社区管理人员，发现有居民未按市政 府要求在规定时间和地点燃放鞭炮，你会（） （A）按照规定给予处罚 （B）劝导 （C）只要觉得没有危险，可以让居民燃放（D）向上级反应 18、在对待公司员工上，公司主管具有明显的亲疏薄厚倾向，而你觉得自己属于比较受冷遇的哪 一类，这时你会（） （A）多接近公司主管，让他了解自己（B）团结那些受冷遇的员工与主管对话 （C）把这种问题向公司的主要领导反映（D）随不怕穿小鞋，但不会轻举妄动 19、公司员工迟到走啊退现象严重，为了监督员工按规定时间上下班，在下列措施中，你认为最 为有效的办法是（） （A）（B）（C）（D） 21.一批新员工，你希望这批员工是（ ）。 （A）活泼开朗型的 （B）埋头苦干型的 （C）学习砖研型的 （D）时髦新潮型的 22.在职业活动中，总会有一些爱较真的人，这些人很容易得罪人。如果要你给他们提出建议， 你的建议会是（）。 （A）要增强灵活性，别太死较真 （B）要较真，但较真后更要沟通 （C）是否较真要因人而异 （D）为了团结，别太较真 23.单位经常组织员工周末加班，但从来不支付加班费。过去，因有员工提出支付加班费而被公 司寻找不同理由辞退，同事们都不敢提加班费的事儿。虽然没有支付加班费，但是你对目前的这份工 作还算满意，这时你会（ ）。 （A）既然自己对工作满意，所以就不提加班费的事情 （B）虽然自己对工作满意，但加班费是另一码事，自己会提出 （C）既然公司不支付加班费，那么就劝大家消极对待工作 （D）既然大家都不提加班费的事儿，那么自己就没有必要提出来 24.某公司主管十分爱听别人表扬他的话，许多员工了解主管的脾气，都学着表扬主管的话。如 果你的身边有这样一位主管，和他打交道时，你会（）。 （A）会和其他员工一样多表扬主管 （B）专挑主管的缺点说 （C）少接触，少说话 （D）适当时候要表扬 一下 25.如果你发现某同事因粗心出现纰漏，但在向领导汇报时撒谎敷衍赛责，你会（ ）。 （A）对企业要忠诚，向领导说明实情 （B）谁的工作都会出现差错，故而装作不知情 （C）自己不会把实情说出去，但会私下建议同事找领导承担责任 （D）责任自负，自己不要越位关心此事 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，媒体 1 分，共 60 分。） 26、短期企业唯一可变的生产要素是（） （A）生产资料 （B）劳动资料 （C）资本投入 （D）劳动投入 27、对劳动者而言，物质帮助权主要通过（）来实现。 （A）社会保险 （B）社会保障 （C）社会救济 （D）薪酬福利 28、一下不属于劳动保障法的是（） （A）促进就业法 （B）社会保险法 （C）工作时间法 （D）老大福利法 29、顾客力量分析室企业特定经营环境分析的重要内容，不包括（） （A）顾客购买动机分析 （B）市场商品消费结构分析 （C）顾客消费承受能力分析（D）企业产品消费群体分析 30、教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽 管他的回答并不完全正确，可是教师还是会认为第三个学生更出色些，这种现象属于（ ） （A）首因效应 （B）光环效应 （C）投射效应 （D）对比效应 31、以下不属于人力资源特点的是（） （A）时间性 （B）主观能动性 （C）消费性 （D）客观规律性 32、（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容 （A）管理行为规范 （B）权、责结构 （C）组织信息控制 （D）部门划分的形式和结构 33、以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（）。 （A）分公司有自己独立的名称 （B）总公司对分公司的债务没有责任 （C）分公司受总公司控制但在法律上独立 （D）较多出现在由横向合并而形成的企业中 34、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（）。 （A）直线职能制 （B）常设机构 （C）超事业部制 （D）事业部制 35、在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构通常出现在（）之中。 （A）直线职能制 （B）事业部制 （C）模拟分权制 （D）跨国公司 36、企业制定人员今生计划时，一般不包括（）指标。 （A）晋升条件 （B）晋升比例 （C）晋升时间 （ D）晋升路径 37. 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是（C） P32 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系 38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（A）P32 A 不会受预测者知识水平的限制 B 要求预测者具有高度的想象力 C 有利于提高组织环境适应能力 D 能够引导员工的职业生涯规划 39. 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是（C）P41 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法 40. 在人力资源需求预测的定量方法中，（D）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要 因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。P44 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法 41. 以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型是 （C）P74 A 选拔性测评 B 考核性测评 C 开发性测评 D 诊断性测评 P76 42. （A）的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了测评对象的实际特征 。 A 一次量化 B 二次量化 C 模糊量化 D 类别量化 43. 员工素质测评体系的横向结构不包括（C）P81-82 A 结构性要素 B 行为环境要素 C 测评指标要素 D 工作绩效要素 44、在素质能力测评中，最常使用的差异量数是（D）P91 （A ）平均数 （B ）中位数 （C）标准误 （D） 标准差 45、面试考官应提一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目的面试实施阶段是（） （A）结束阶段 （B）导入阶段 （C）核心阶段 （D）确认阶段 46、面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，折属于（）。 （A）第一印象 （B）对比效应 （C）晕轮效应 （D）录用压力 47、“你怎么连这么简单的问题都不懂？”这个问题属于（）。 （A）压力性问题 （B）知识性问题 （C）思维性问题 （D）经验性问题 48、在员工招聘中通常使用的群体决策法，其特点不包括（）。 （A）决策人员的来源广泛 （B）提高了决策的主动性 （C）决策人员不是唯一的 （D）运用了运筹学的原理 49 以下对无领导小组场地选定的表述不正确的是（B ）P130 A 座次安排无主次之分 B 考场布置要求庄重，使人产生压力感 C 桌子排成圆形或方形 D 环境要满足安静、宽敞、明亮等条件 50 培训要争取的选用培训方法，独立的小型组织部门的培训宜采用( A)的培训方式 P146 (A) 分散 （B）变实践边学习 （C）集中 （D）完全脱产学习 51 在制定培训规划时，工作岗位说明的目标是（B）P147 （A） 明确员工现有技能与理想状态之间的差距 （B） 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 （C） 明确培训的要求，预测培训的潜在困难 （D） 选择测评工具，明确评估指标和标准 52（D）不属于培训课程内容选择的基本要求 P165 （A） 价值性 （B）相关性 （C）有效性 （D）普遍性 53 培训的印刷材料中，岗位指南的作用不包括(B)p167 （A）节约培训成本（B）提高学习效果（C）明确培训目标 （D）掌握操作规程 54 不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（C）是最重要的 P171 （A） 专业技能 （B）理念技能 （C）人文技能 （D）协调技能 55 在培训效果评估的层次体系中，第三级评估是（A）p185 （A） 行为评估（B）学习评估（C）反应评估（D）结果评估 56、对培训效果进行学习评估时，不宜采用的评估方法是（） (A) 笔试法 （B）心得报告 （C）提问法 （D）行为观察 57、培训的五大类成果中，（）的评估标准时工作态度、行为方式和对培训的满意度。 （A）按技能成果 （B）认知成果 （C）情感成果 （D）绩效成果 58、在评估培训效果时，（）更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查。 （A）访谈法 （B）问卷调查法 （C）观察法 （D）电话调查法 59:评价中心法属于（ B ）的绩效考评方法 P 205 A：品质导向型 B 综合型 C 结果导向型 D 行为导向型 60：下列关于结构式叙述法说明不正确的是（ B）207 A：该方法简便易行 B：无需被考评者的参与 C：工作分析不到位 D：绩效考评标准 不明确 61：绩效考评工具失常的主要客观原因是：（ D ）P224 A：绩效目标不明确 B：考评指标设计不规范 C 工作分析不到位 D 绩效考评标准不 明确 62、对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是（ D）P230 A：工作成果 B：工作过程 C：工作方式 D：工作过程和工作成果 63、（ A）是绩效考评要素选择的前提和基础 P 234 A：岗位分析 B：工作描述 C：员工面谈 D：岗位评价 64：没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做剩除运算的绩效考评方法的：（ B）P244 A：比例量表 B：等距量表 C 等级量表 D：名称量表 65、与战略导向 KPI 体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以（B ）为中心 P：245 A：目标 B：控制 C：战略 D：激励 66、在绩效评价中最常用的评价方法是：（A ）P262 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 67、如果将考评结果用于选拔人才，（ C ）这种方式往往较能使众人信服 P263 A：上级评价 B：客户评价 C：同级评价 D：自我评价 68、可在在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是： （A）企业之间相互调查 （B）问卷调查 （C）委托中介调查 （D）访谈调查 69、如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资 数据，在进行工资调查数据分析时，可以用（ ）。P283 C （A）数据排列法（B）离散分析 （C）频率分析法（D）趋中趋势分析 70、（ ）是岗位横向分类的最后一步。P300C （A）职级的划分 （B）职门的划分 （C）职系的划分 （D）职组的划分 71、要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是 （ ）。P312B （A）一岗一薪工资制（B）薪点工资制 （C）一岗多薪工资制（D）提成工资制 72、反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是（ ）。P314B （A）能力工资 （B）绩效工资 （C）技术工资 （D）岗位工资 73、给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是（ ）。P319C （A）平行团队 （B）交叉团队 （C）流程团队 （D）项目团队 74、（ ）的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。P323C （A）以绩效为导向 （B）以行为为导向 （C）以工作为导向 （D）以技能为导向 75、企业进行的工资市场调查就是要保证工作的（ ）。P326D （A）内部竞争性 （B）外部竞争性 （C）内部公平性 （D）外部公平性 76、在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额（ ）以内的部分，可以从成本中列支。P 346A （A）4% （B）5% （C）6% （D）7% 77、被派遣劳动者与用工单位的劳动争议，由（ ）所在地劳动争议仲裁委员会管辖 P354C。 （A）劳务派遣单位 （B）被派遣劳动者 （C）用工单位 （D）劳动合同约定 （D）.实现或者超越一个难以达到的目标。 （E）.影响他人并改变他们的态度和行为。 78、工资集体协商的内容不包括（）。 （A）最低工资标准 （B）工资协议的终止条件与违约责任 （C）职工年度平均工资水平及其调整幅度 （D）工资分配制度、工资标准和工资分配形式 79、工资指导线（）主要适用于经济效益较差或亏损企业。 （A）上线 （B）基准线 （C）下线 （D）标准线 80、以下关于劳动力市场工资指导价位信息采集的说法错误的是() （A）两次调查时间间隔为两年 （B）主要是通过抽样调查方法取得 （C）调查范围包括城市行政区域内的各行业所有城镇企业 （D）调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 81、在安全生产责任制中，对本单位安全卫生技术负领导责任的是（） （A）工人 （B）企业法定代表人 （C）总工程师 （D）分管安全卫生的负责人 82、安全卫生认证制度不包括（）。 （A）重大事故隐患认证 （B）有关人员资格认证 （C）有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证 （D）与劳动安全卫生练习特别密切的物质技术产品的质量认证。 83、当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议属于（） （A）个别争议 （B）集体争议 （C）利益争议 （D）权利争议 84、劳动争议仲裁实行一个裁级（）裁决制度。 （A）一次 （B）两次 （C）三次 （D）多次 85、劳动争议仲裁的原则不包括（）。 （A）合议原则 （B）强制原则 （C）回避原则 （D）提证原则 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分） 86、年失业率取决于（） （A）失业周数 （B）失业人数 （C）平均是以持续期 （D）就业人数 （E）失业人数占社会劳动力的比例 87、选择风险型决策的前提包括（） （A）有一个明确的决策目标 （B）存在两个以上可供选择的方案 （C）可测算出种种自然状态发生的客观概率 （D）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值 （E）存在着不易决策人一直为转移的各种自然状态 88、满足成就需要的行为可以是（） （A）对资源进行控制 （B）比竞争更出色 （C）发现和使用更好的方法完成工作 （D）实现或者超越一个难以达到的目标 （E）影响他人并改变他们的态度和行为 89.创新能力的激励机制包括（CDE）P171 /基础知识 （A）团队激励机制（B）个人激励机制 （C）市场激励机制（D）社会激励机制（E）企业激励机制 90.在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清（ABD）P12 （A）某个单位应同那些单位和个人发生关系 （B）某个单位要求别人给予何种配合和服务 （C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头 （D）某个单位应当为别的单位提供那些服务 （E）内外环境变化引起企业那些经营战略改变 91.组织结构变革常招致个方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（CDE）P13 （A）改革方式太过于激烈 （B）生产经营情况更加恶化 （C）改革使他们失去了工作的安全感 （D）一部分员工与领导因循守旧 （E）改革冲击他们已习惯的工作方法 92.人力资源规划的核心内容有（BDE）P26 （A）人力资源费用的控制（B）人力资源需求预测 （C）人力资源信息的收集（D）人力资源供给预测 （E）人力资源供需综合平衡 93、人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内 容是（ABE）P34 （A）对顾客群的分析 （B）对新加入竞争者的分析 （C）对市场环境的分析（D）对企业优、劣势的分析 （E）对竞争策略的分析 94、以下关于人力资源预测方法的书法正确的是（AC）P45（D 和 E 项题目看不到，所以无法 判别是否正确） （A）马尔可夫法可以预测企业的人力资源需求 （B）经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵 （C）马尔可夫法可以预测企业的人力资源供给 95、以下属于企业人员内部供给预测方法的是（） （A）生产函数模型法 （B）经验推断法 （C）人力资源信息库 （D）定员分析发 （E）管理人员解体模型 96、员工素质测评标准表示的形式包括（） （A）评语短句式 （B）客观语句式 （C）方向指示式 （D）专管提问式 （E）设问提示式 97、员工素质测评中的能力测评一般包括（） （A）一般能力测评 （B）特殊能力测评 （C）思维能力测评 （D）学习能力测评 （E）创造能力测评 98、员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有（） （A）要素分析法 （B）相关分析法 （C）综合分析法 （D）曲线分析法 （E）直线分析法 99、行为描述面试的假设前提为（） （A）属于一种特殊的结构化面试 （B）面上的问题都是行为性问题 （C）过去行为最能预示未来行为 （D）说和做是截然不同的两码事 （E）用以识别关键性的工作要求 100、评价中心技术主要包括（） （A）公文筐测验 （B）案例分析 （C）控制力测验 （D）管理游戏 （E）无领导小组讨论 101、无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括（） （A）发言内容 （B）发言形式 （C）发言情态 （D）发言影响 （E）发言时间 102、在企业员工培训活动中，教学形式受（）因素的影响。 （A）教师 （B）教材 （C）课程 （D）课程 （E）教案 103、开发企业内部的培训，其优点包括（） （A）培训交流畅顺 （B）培训更具有针对性 （C）培训易于控制 （D）内部开发成本较低 （E）易于营造气氛 104、以下关于敏感性训练的说法正确的是（） （A）强调的是训练的内容 （B）是对感情上的训练 （C）强调训练的过程 （D）是对思想上的训练 （E）直接训练管理者对他人的敏感性 105、培训中效果评估的作用包括（） （A）保证培训活动按照计划去进行 （B）有助于科学解释培训的实际效果 （C）帮助实现培训资源的合理配置 （D）培训执行情况和培训调整 （E）找出不足，发现新的培训需求 106、培训效果非正式评估的有点包括（） （A）方便易行 （B）几乎不要耗费额外的时间和资源 （C）容易将评估的结论用书面的形式表现出来 （D）减少了一般评估给受训者带来的紧张不安 （E）增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性 107．对培训进行结果评估的具体方法有（BDE ）。P186 （A）360 度评估 （B）离职率分析 （C）电话访谈法 （D）缺勤率分析 （E）成本效益分析 108．下列关于合成考评法描述正确的是（ABE ）。P205 （A）考评的侧重点具有双重性 （B）考评的是团队 （C）考评量表采用五级评定等级 （D）重视个人贡献 （E）表格现实简单便于填写说明 109．劳动定额可以分为（ABDE ）。P210 （A）工时定额 （B）产量定额 （C）消耗定额 （D）单项定额 （E）看管定额 110．造成宽厚误差的原因主要有（ABE ）。P221 （A）考评标准和方法主观性强 （B）评价标准过低 （C）压缩提薪或奖励人数比例 （D）评价标准过高 （E）在考评中曾与被考评者反复进行沟通 111．绩效考评的标准包括（AD ）。P240 （A）分解提问标准 （B）分解等级标准 （C）综合体温标准 （D）综合等级标准 （E）结构等级标准 112．平衡记分卡从（ABDE ）角度衡量企业的业绩。P249 （A）内部流程 （B）财务 （C）战略目标 （D）客户 （E）学习与成长 113、在构建企业培训主管 KPI 体系时，应分析其主要工作职责，它包括（） （A）帮助员工制定职业生涯的规划 （B）撰写培训评估报告 （C）制定与实施员工培训开发计划 （D）指导下属员工工作 （E）收集与提供员工培训发展方面的信息 114、在薪酬调查时，被调查岗位应在（）等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 （A）工作权限 （B）岗位职责 （C）劳动强度 （D）技术条件 （E）工作范围 115、薪酬调查分析报告的内容包括（） （A）组织实施情况分析 （B）政策分析 （C）最低工资变动分析 （D）趋势分析 （E）宽带工资实施情况 116、年薪制中，基本工资的决定因素有（） （A）市场工资水平 （B）员工平均工资水平 （C）企业经济效益 （D）员工绩效考评结果 （E）生产经营规模 117、从性质上看，员工工资结构的类型可以分为（ ADE ）P327 （A）高弹性类 （B）低弹性类 （C）高风险类 （D）高稳定性 （E）折中类 118、工资调整的具体类型包括（ ABDE ）P337 （A）物价性调整（B）工龄性调整（C）定期性调整（D）效益性调整（E）考核性调整 119、制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括（ BCDE ）P343 表 （A）新招聘员工的工资总额 （B）企业薪酬支付能力 （C）企业预计的效益状况 （D）股东要求的回报率 （E）企业上一年度经济效益状况 120、下列不属于劳务派遣现象的术语表述的是（ CE ）P351 （A）人才租赁 （B）劳动力派遣 （C）劳动租赁 （D）劳动者派遣 （E）劳动输 出 121、政府在工资宏观调控方面的总原则包括（ ACE ）P362 （A）平均工资的增长低于劳动生产率的增长 （B）平均工资的增长高于劳动生产率的增长 （C）企业工资总额的增长低于经济效益的增长 （D）在工资的调控上由水平控制向重点控制转变 （E）在工资的调控上由总量控制向水平控制转变 122、运用劳动力市场工资指导价位时，必须处理好指导价位与（ ACE ）的关系 P364 （A）“两低于”原则 （B）年工资收入 （C）企业经济效益 （D）月工资收入 （E）企业短期货币工资决定方式 123、伤亡事故报告和处理制度的内容包括（） （A）伤亡事故报告 （B）企业职工伤亡事故分类 （C）伤亡事故调查 （D）伤亡事故赔偿支付标准 （E）伤亡事故处理 124、以下属于劳动安全卫生保护费用的是（） （A）教育培训费 （B）劳动安全卫生保护设施建设费用 （C）工伤保险费 （D）有毒有害作业场所定期检测费用 （E）人工成本费 125、劳动争议仲裁申诉应当载明的内容有（） （A）仲裁请求及是适合理由 （B）委托的律师及相关资料 （C）证据、证人的姓名、住址 （D）员工当事人的姓名、职业、住址、和工作单位 （E）用人单位的名称、地址、法定代表人姓名、职务。
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2021年人力资源管理师考试(三级)总复习串讲课件
人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理师（三级） 总复习串讲 ( 基于第三版教材整编 ) 你的临考心态？ 捞偏门 --- 弊大于利 ! 紧张、焦虑 沉着、自信 无所谓 ? 2 • 答题技巧 3 • 职业道德 4 • 基础知识 5 • 考点串讲 • 考试情况 目录 1 过渡页 第一部分：考试情况 考试时间 考试类型 考试时间 (11 月 22 日） 理论知识考试 08 ： 30-10 ： 00 专业技能考核 10 ： 30-12 ： 30 考试题型 携带资料 （ 1 ）身份证； （ 2 ）准考证（考前一周打印）； （ 3 ）中性笔（至少 2 支）； （ 4 ） 2B 铅笔（必须 2B ）； （ 5 ）橡皮； （ 6 ）手表； （ 7 ）计算器； （ 8 ）考试复习资料 （ 9 ）其他个人资料…… 注意事项 （ 1 ）第一卷：建议从 26 题开始答题，边答题边涂答题卡，可以节省 10-20 分钟时间； （ 2 ）第二卷： 答题时要做到字迹工整，尽量不留空白，并且用标号进行条理化； 例如： 本题原因分析如下： 1 、 **** （或“第一、第二、第三”，或“首先，其次，再次， 最后”） （ 1 ） *** （ 2 ） *** 2 、 *** 3 、 **** 综上所述， ******** 应试经验 参加每次课堂培训 通读课本，至少 3-5 遍 用思维导图总结课本 熟记所划重点和每章课后习题 做 3 套往年试题和预测试卷 过渡页 第二部分：答题技巧 职业道德应试技巧 职业道德试卷分为两部分： （ 1 ）职业道德知识：（ 1-16 题） （ 2 ）个人情况表述：（ 17-25 题） 考试题型一律为选择题，单选和多选相混合，总题 量为 25 题。 应答技巧 1 ）由于分数的原因，必须在 5-8 分钟之内做完。 温馨提示：一边读题，一边涂卡。 2 ）前面的 8 道单项选择题是有标准答案的，可以慢点作答； 中间的 8 道多项选择题，部分题目没有标准答案；后面的 9 道 单项选择题是没有标准答案，只看选项作答。 3 ）不要把多项选择题当成单项选择题作答，也不要把单项选 择题当成多项选择题作答。 4 ）对于没有标准答案的题目，要选正面、积极、善良的答案。 5 ）从第 17 道题目开始答题时，只看选项不看题干。 习题精选 【单选】 1 、“道”原指道路，后引申为（ ） A 、方式 B 、规律或规则 C 、途径 D 、方法 【多选】 2 、从业人员要做到求同存异，正确的做法有（ ） A 、换位思考，理解他人； B 、胸怀宽广，学会宽容； C 、和谐相处，密切配合； D 、机动灵活，不唯原则； 习题精选 【个人表现题】 3 、员工小张一贯准时上班，但在一次上班途中，突遇倾盆大雨而迟到 了，你认可以下哪些做法？（ ） A 、小张虽然违犯了公司规定，但事出有因，情在可原，可以理解 B 、应该严格按照公司规定，处理小张 C 、给予小张口头批评 D 、偶然一次，应该谅解； 4 、如果你钟爱某支球队，但这支球队始终不好，原因是少数球员的职 业作风存在问题，这令你十分失望。如果这支球队马上又要在你所居 住的地方进行一场十分重要的比赛，你会 ( ) 。 (A) 虽然失望，但仍然会关注，只是不再去现场看比赛了 (B) 已经失望透顶，不会再关注他们的比赛了 (C) 要是自己有权力决定足球队的去留，一定会解散它 (D) 虽然感到失望，还是会到现场观看 理论卷应试技巧 单项选择题的特征 单项选择题答题技巧 多项选择题的特征 多项选择题答题技巧 技能卷应试技巧 记住人力资源管理的六大主题 记住书上的框架 牢记书上的基本原则 学会案例分析的答题技巧 注意要点 简答题——答案要点，没有必要展开叙述 综合题——作必要的论证。将关键的事件、观点、要 点写清楚即可。 不要留空白，实在想不起来就结合工作实际答题。 注意条理性和层次感。最好是一个要点一个要点 以“ 1 、 2 、 3 。。。”等形式明显分行、分段； 充分利用案例题目信息，答题要点很多已隐含在题目 的叙述当中，只要认真分析思考题目，斟词酌句，即 可在案例本身中有所发现。 简答题的特征 简答题的答题技巧 不存在不会答的简答题，试卷上千万不要留有 空白！！！ 审清题意，分点作答 标准答案只有关键“句”或“词”，但对句 子的解释是拿分的关键之一，“写不写很关键， 写什么不重要”。 实在想不出的简答题，多写出几点。 真题解析 1 、简述“ 5S” 活动的内涵。 答：“ 5S” 活动的内涵包括： 整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作 效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、 混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高 工作情绪。 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要 用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最 快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格 遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这 是“ 5S” 活动的核心。 真题解析 1 、简述工作岗位分析的作用。 答：工作岗位分析的作用主要有： 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前 提。 岗位分析是岗位评价的基础。 计算题的特征及答题技巧 真题解析 某印刷集团公司下属的印制厂购置了 25 台 C 型数字化印制设备。由 于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短 的时间内，提出该类设备的定员方案。 于是人力资源部门负责组建 的测评小组，首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通 过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作 时间为 300 工分，乙点工作时间为 220 工分，丙点工作时间为 280 工 分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间为 60 工 分。 此外，根据 2009 年的计划任务量，该种设备每台需要开动 2 个班次， 才能满足生产任务的需要．已知过去 3 年该厂员工的平均出勤率为 96 ％。 请根据上述资料： (1) 核算出每台设备的看管定额 ( 人 / 台 )(8 分 ) (2) 核算出 2009 年该类设备的定员人数（ 10 分） 参考答案 答： (1) 计算单台设备定员人数，即看管定额。 ① 由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，亦即 单台设备的看管定额的计算 班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间总和 ÷ （工作班时 间 - 个人需要与休息宽放时间） (4 分 ) ② 则该类设备的班定员人数 =(300+220+280)÷(48060) =1.905≈2( 人 / 台 ) 即 0.5( 台 / 人 ) (4 分 ) (2) 计算 2009 年该类设备的定员人数 ① 核算该种设备定员总人数时，安设备定员的计算公式是： 定员人数 =( 需要开动设备台数 × 开动班次 ) ／ ( 员工看管定 额 × 出勤率 ) (5 分 ) ② 则：该种印制设备的定员人数 =(25×2) ／ (0.5×0.96) =80/0.48=104.17≈104( 人 ) (5 分 ) 劳动定员计算题 某机械工业企业主要生产 A 、 B 、 C 、 D 四种产品，其单位产品 工时定额和 2011 年的订单如表 1 所示。该企业在 2010 年的定额 平均完成率为 110% ，废品率为 2.5% ，员工出勤率为 98% 。 请计算该企业 2011 年生产人员的定员人数。（ 15 分） 某单位产品定额及 2011 年订单 产品类型 单位产品工时定额（工时） 2011 年的订单（台） A 类产品 150 100 B 类产品 200 200 C 类产品 350 300 D 类产品 400 400 参考答案 本题为 2011 年 11 月份真题： 答案： （ 1 ） 011 年各产品工时总额： A 为 15000 ， B 为 40000 ， C 为 105000 ， D 为 160000 ，合计为 320000 工时 （ 2 ）定员人数 =320000÷ （ 250×8×110%×98% ） ÷ （ 12.5% ） ＝≈ 152 （人） 劳动定额计算题 已知某企业工时统计资料如下： （ 1 ）制度工时数： 20000 （ 2 ）缺勤工时数： 700 （ 3 ）停工工时数： 1525 其中，企业责任造成： 1200 ，车间责任造成： 200 工人责任造成： 125 （ 4 ）非生产工时数： 1275 ， 其中，企业责任造成： 975 车间责任造成： 200 个人责任造成： 100 （ 5 ）完成定额工时数： 21250 根据上述资料，企业在计发奖金，对该车间劳动定额完成程度指标如何 计算？ 参考答案 解： 该车间劳动定额完成程度指标 = 实际完成定额工时数 / 制度工时数 = （完成定额工时数 + 企业责任造成的非生产工时 + 企业责任造成 的停工工时） / 制度工时数 = （ 21250+1200+975 ） /20000=23425/20000 = 117.1% 当车间在考核工人、计发奖金时，应按下式计算： 生产工人劳动定额完成程度指标 = （个人定额完成工时数 + 非因工人原因造成的非生产工时 + 非工 人责任造成停工工时） / 制度工时数 招聘与配置计算题 某公司拟招聘两名工作人员，表 1 是人力资源部通过笔试进行初 选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质 测评的得分，以及 A 和 B 两位岗位素质测评指标的权重（ w1 ）。 请根据下表的数据，分别为 A 和 B 两位岗位各提出 1 名最终候选人。 （ 20 分） 项目 知识水平 事业心 表达能力 适应能力 沟通能力 协调能力 决策能力 甲 0.9 0.5 1 1 0.8 0.9 1 乙 0.7 1 0.5 0.6 1 0.8 0.9 丙 0.8 0.8 0.7 0.8 0.8 1 0.8 丁 1 0.9 1 0.9 0.7 0.7 0.9 A岗 位 0.8 0.9 0.7 0.8 1 0.6 0.7 B岗 位 0.9 1 0.8 0.9 0.9 1 1 权 重 参考答案 答：（ 1 ） A 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.8+0.5×0.9+1×0.7+1×0.8+0.8×1+0.9×0.6+1×0.7 =0.72+0.45+0.7+0.8+0.8+0.54+0.7=4.71 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.8+1×0.9+0.5×0.7+0.6×0.8+1×1+0.8×0.6+0.9×0.7 =0.56+0.9+0.35+0.48+1+0.48+0.63=4.4 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.8+0.8×0.9+0.7×0.7+0.8×0.8+0.8×1+1×0.6+0.8×0.7 =0.64+0.72+0.49+0.64+0.8+0.6+0.56=4.45 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.8+0.9×0.9+1×0.7+0.9×0.8+0.7×1+0.7×0.6+0.9×0.7 =0.8+0.81+0 ， 7+0.72+0.7+0.42+0.63=4.78 （ 2 分） （ 2 ） B 岗位： 候选人甲得分 =0.9×0.9+0.5×1+1×0.8+1×0.9+0.8×0.9+0.9×1+1×1 =0.81+0.5+0.8+0.9+0.72+0.9+1=5.63 （ 2 分） 候选人乙得分 =0.7×0.9+1×1+0.5×0.8+0.6×0.9+1×0.9+0.8×1+0.9×1 =0.63+1+0.40+0.54+0.9+0.8+0.9=5.17 （ 2 分） 候选人丙得分 =0.8×0.9+0.8×1+0.7×0.8+0.8×0.9+0.8×0.9+1×1+0.8×1 =0.72+0.8+0.56+0.72+0.72+1+0.8=5.32 （ 2 分） 候选人丁得分 =1×0.9+0.9×1+1×0.8+0.9×0.9+0.7×0.9+0.7×1+0.9×1 =0.9+0.9+0.8++0.81+0.63+0.7+0.9=5.64 （ 2 分） （ 3 ）通过以上核算可看出： 候选人丁应作为 A 岗位的最终候选人 （ 2 分） 候选人甲应作为 B 岗位的最终候选人（候选人甲仅低于候选人丁 0.01 分）。 （ 2 分） 招聘与配置计算题 2014 年 3 月份某公司开展招聘活动，招聘结果和招聘经费的支出情 况如表 1 、表 2 所示。请计算出本次招聘的总成本效用、招募成本效 用、招聘完成比、录用比和应聘比。（ 20 分） 表 1 招聘情况统计表 招聘阶段 招聘 岗位 计划招 聘人数 营销 主管 3 生产 主管 2 人力 资源 主管 应聘 人数 100 90 参加 测试 人数 候选人 数 90 9 70 7 录 用 人 数 招聘方案 设计 方案设计费： 20000 元 招募 广告费： 10000 元 招聘测试费： 20000 元 3 2 费用项目 招聘实施 应聘者纪念品： 2700 元 招待费： 5000 元 杂费： 3500 元 1 80 60 5 1 录用 体检费： 10000 元 家属安置费： 5000 元 参考答案 答： 招聘总成本 =20000+10000+20000+2700+5000+3500+10000+5000=76200( 元 ) ； （３ 分） 总成本效用 = 实际录用人数 / 招聘总成本＝ (3+2+1)/76200≈0.79 人 / 万元） ( ４分） 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用＝ (100+90+80)/10000=2 70 （人 / 万元）（４ 分） 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100%=(3+2+1)/ (3+2+1) ×100%=100% ；（３分） 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100%=(3+2+1)/(100+90+80) ×100%≈2.2% ；（３ 分） 应 聘 比 ＝ 应 聘 人 数 / 计 划 招 聘 人数 ×100%=(100+90+80)/(3+2+1)=4500% （ ３ 分 ） 薪酬管理计算题 下表是某企业 2012 年 一季度人工成本支出的统 计表。 （ 1 ）请指出人工成本各 项目的列支渠道（科目） 并填写在表 l （丙）栏 内。（ 13 分） （ 2 ）请分别核算出该 企业 2012 年一季度人 工成本在制造费用、管理 费用、销售费用和公益金 中 所列支的金额。（ 6 分） 参考答案 答： （2） 制造费用 = 产品生产人员工资、奖金、津贴补贴 + 产品生产人员的 员工福利费 + 生产单位管理人 员工资 + 生产单位管理人员的员工福 利费 + 劳动保护费 =720+31.6+26.4+3+19=800 万元 销售费用 = 销售部人员工资 + 销售部门人员的员工福利费 =200+18=218 万元 管理费用 = 工厂管理人员工资 + 工厂管理人员员工福利费 + 员工教 育经费 + 养老、失业、医疗、工伤、生育保险费 + 工会经费 =130+12+38+33+160=373 万元 公益金 = 员工集体福利设施费 =39 万元 薪酬管理计算题 某公司上年度相关费用如 表 1 所示，上一年度净产值 为 9780 万元，本年度确定 目标净产值为 12975 万元， 目标劳动分配率同上一年。 请根据上述资料，分别计 算出该企业本年度目标人工 成本总额及其目标人工成本 的增长率。 表 1 某公司上年度相关费用表 数额万元 在岗员工工资总额 2300 不在岗员工工资总额 81 企业高管分红 260 社会保险费用 678 福利费用 219 教育经费 44 劳动保护费用 58 住房费用 127 工会经费 30 招聘费用 22 解聘费用 21 参考答案 答： （ 1 ）由于：人工成本费用（总额）＝企业在岗人员工资总额＋不在岗员 工工资总额＋社会保险费用＋福利费用＋教育经费＋劳动保护费用＋住房 费用＋工会经费＋招聘费用＋解聘费用（ 3 分） （ 2 ）则上一年度人工成本费用总额＝ 2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21 ＝ 3580 （ 3 分） （ 3 ）又因：劳动分配率＝人工费用总额 / 净产值， 则： 上一年度劳动分配率＝ 2580÷9780 ＝ 36.61 ％ 、（ 3 分） （ 4 ）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则： 本年度目标劳动分配率＝ 36.61 ％ （ 3 分） （ 5 ）由于：目标劳动分配率＝目标人工成本费用 / 目标净产值 （ 2 分） 即： 36.61 ％＝目标人工费用 /12975 则：本年度目标人工成本＝ 12975×36.61 ％＝ 4749.54 （万元） （ 3 分） （ 6 ）本年度目标人工成本增长率＝ 4749.51÷3580 － 100 ％ ＝ 32.67 ％ （ 3 分） 案例分析题答题技巧 1 ）问题界定（是什么问题） 2 ）解决问题原则（解决问题应该遵循的精神和依 据） 3 ）解决问题的要点（措施、办法、活动） 1 、案例分析类型—简单描述型 （ 1 ）案例特点： 就是在案例分析题中简单的描述了某一人力资源管理事件将要进 行处理，或已经处理。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例分析中运用到的某个知识点进行解答。 （ 3 ）解答技巧： 回答这类题目一般都可以根据教材的原文回答。 真题解析 杨一平是某电子套司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经 理要采取一对一的面试方式，对候选人进行最终筛选，要求招聘专员自责 组织面试考场的布置工作。 请回答“下问题： (1) 结合图 1(a) 、 (b) 、 (c) ，对常见的一对一面试席位排列方式做出说 明。（ 6 分） (2) 如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？ （ 8 分 (3) 如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，您会选择何种座位排列方式？ （ 4 分） 参考答案 评分标准： (1) 常见的一对一面试座位排列方式： (a) 面试考官与应聘者相对而 坐，距离较近。 (2 分 )(b) 面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。 (2 分 )(c) 桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离 较近。 (2 分 ) (2) 应选择图 (c) 的座位排列方式。 理由如下：①图 (a) 中，招聘者应与应聘者面对面相视而坐，眼睛直 视对方，给对方造成一种心理压力，有一种被质问的感觉，使应聘者 更加紧张而不能自如的发挥应有的水平。 (2 分 ) ② 图 (b) 中，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语 中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利 于双方更好的合作。 (2 分 ) ③ 图 (c) 中，招聘者与应聘者斜着坐，视线形成一定角度，这样可以 缓和紧张，在心理上避免冲突，因而此次一对一的招聘面试中宜采用 这种方式。 (2 分 ) （ 3 ）若面试的重点是考察应聘者的压力承受力，应选择图 (a) 的座 位排列方式。以为采用该座位排列方式，会给被试者造成一种心理压 力。 (4 分 ) 2 、案例分析类型—描述评价型 （ 1 ）案例特点： 案例分析题中描述了某一人力资源管理事件解决的全过程，包括最后出 现实际结果。 （ 2 ） 问题要求： 让考生对案例中的具体做法进行事后分析，总结事件处理过程中的得失 成败和经验教训。 例如：请评价一下案例中 *** 的优点和不足是什么？ 真题解析 某制药股份有限公司（以下简称制药公司）工会代表全体职工与公司签订了集体合 同。合同规定：职工工作时间为每日 8 小时，每周 40 小时，休息时间不超 1 小时， 休息时间纳入标准工作 8 小时，职工工资报酬不低于每月 2800 元，每月 4 日支付， 合同有效期 3 年。该合同于 6 月底被劳动管理部门确认。 2014 年 3 月，制药公司从 人才市场招聘了一批技术工人去新建的制药分厂工作。 2013.07.8 日改制药厂与分 厂的员工签订了劳动合同，最低工资标准为 2500 元，每天工作 8 小时，中间没有休 息时间。由于是制药厂，工作 4 小时就会头晕，分工的人要求与总厂的员工同等待 遇。部分工人向分厂负责人提出要像总厂工人那样有工间休息。分厂的答复是：① 总厂集体合同订立在先，分厂设立在后，集体合同对分厂职工无效，分厂职工不能 要求和总厂职工同等的待遇；②按劳取酬，分厂工人比总厂职工工资高出许多，增 加劳动强度也是公平合理的。 问题： 1 、集体合同对制药分厂工人是否有效？ 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 参考答案 （ 1 ）集体合同对制药分厂工人是否有效？ 答：集体合同，是指全体职工或职工代表大会讨论同意后，由工会或职工委托的代表与用人 单位订立的，以全体劳动者劳动条件为内容的书面协议。集体合同应报送劳动行政部门确认。 集体合同旨在发挥劳动者组织的职能，更有效的维护劳动者的合法权益。因此，集体合同的 效力有一定的特殊性，表现在： （ 1 ）集体合同对劳动者组织代表的全体劳动者和用人单位有效；即便劳动者是在集体合同 订立后进入用人单位的，只要集体合同在有效期内，其对该劳动者也有效。 （ 2 ）集体合同的效力要高于劳动合同的效力。即劳动合同关于劳动者权益的规定不得低于 集体合同的标准，劳动合同对劳动者权益保护高于集体合同的以劳动合同为准，劳动合同对 劳动者权益保护低于集体合同的，劳动合同该项规定无效，以有效的集体合同为准。《劳动 法》第 35 条对此有明确的规定。制药公司和工会签订的集体合同符合法律、法规的规定， 并报送劳动行政部门确认，是有效的。在其有效期内，对加入制药公司的工人均有效，制药 分厂是制药公司的组成部分，因此，对制药分厂技术工人也有效。 2 、制药公司和分厂技术工人订立的劳动合同有哪些内容无效？ 答：根据《劳动法》第 35 条规定，制药公司和技术工人签订的劳动合同对劳动者权益保护 不能低于集体合同。因此，制药公司和技术工人签订的劳动合同中下列内容无效：①没有工 间休息；②每天工作 10 小时，每周 50 小时。《劳动法》第 36 条规定：“国家实行劳动者 每日工作时间不超过 8 小时、平均每周工作时间不超过 44 小时的工时制度。”所在该劳动 合同内容实际上违反了《劳动法》的规定，是无效垢；③工作中发生伤亡由劳动者自行负责。 《劳动法》规定了用人单位应当对劳动者进行劳动安全卫生教育，并应采取措施防止事故的 发生，对于劳动者在劳动过程中的人身财产伤害，应当承担赔偿或补偿责任。而本案制药公 司自行免除责任的约定显然是违反了法律的规定，因而也是无效的。 3 、案例分析类型—方案设计型 （ 1 ）案例特点： 在案例中给出某项人力资源管理的具体环境、条件和可供使用的资源。 （ 2 ）问题要求： 让考生运用所学的至少，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案。 例如：根据案例设计一份 **** 方案（表格、问卷等）。 （ 3 ）答题技巧： 回答本类问题需要结合案例中的实际情况和教材中相关知识点进行设计。 真题解析 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下： 1 、负责公司的劳资管理，并按绩效考评实施奖惩： 2 、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计 划招聘公司员工； 3 、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》： 4 、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5 、负责管理人事档案： 6 、负责本部门员工工作绩效考核； 7 、负责完成总经理交办的其它任务。 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不 准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份《工作说明书》 参考答案 解析：（参见教材第 17 页） 人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容： （ 1 ）基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位 编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。（ 1 分） （ 2 ）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。（ 2 分） （ 3 ）监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 （ 2 分） （ 4 ）工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。（ 2 分） （ 5 ）工作权限。（ 2 分） （ 6 ）劳动条件和环境。（ 2 分） （ 7 ）工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 （ 2 分） （ 8 ）任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。（ 2 分） （ 9 ）身体条件。包括体格和体力两项具体的要求。（ 2 分） （ 10 ）心理品质要求。（ 2 分） （ 11 ）专业知识技能要求。（ 2 分） （ 12 ）绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评 价。（ 1 分） 真题解析 某外贸企业为提升企业的竞争力。针对部分的业务人员进行了为 期三天的商务礼仪培训，希望培训使每个学员能运用规范的商务礼 仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资 源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来 课程表 的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。 请根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。 20 分 参考答案 评分标准： 培训课程评估表应当包括以下项目： 1 、调查时间； （2 分） 2 、课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓 名等； （2 分） 3 、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等； （ 2 分） 4 、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造； （ 2 分） 5 、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员 的参与度； （2 分） 6 、培训评估标准的设置； （2 分） 7 、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”； （2 分） 4 、案例分析类型—解决问题型 （ 1 ）案例特点： 这类案例材料描述了一个乱麻似的管理情景。 （ 2 ）问题要求： 要求考生首先要从案例给定的各种表象症状中“确诊”出存在的实质 性 问题，然后分析原因、提出对策。 例如：案例中存在哪些问题？ 产生上述问题的原因是什么？ 请针对案例提出具体的改进方法。 问题诊断错误或者诊断不明，会使所进行的案例分析偏离主题，或者 就事论事、缺乏深度，因此，这是一类难度最大的案例分析题，它模 拟了管理问题决策的全过程，因而是对考生“发现问题”以及“分析 问题和解决问题”能力的全面考核。 真题解析 一周前，张淮参加了某公司人事招聘的初选，并被要求在本周四上午参 加第二阶段面试。面试 那天，张淮穿上他最好的西服，带着准备好的材 料，出发去参加这次对他至关重要的面试。但令张淮 意想不到的是，自 己遇到了该公司人事部的王平经理——一位事先未对此次面试进行准备、 工作十分 繁忙的考官。 首先，王平迟到了 30 分钟，张淮估计到了可 能发生这种情况，因为这家公司的工作忙、人手少。 其次，王平经理一 边翻阅着张淮的应聘资料，一边向张淮提问，问他目前在哪儿工作和过 去在哪儿上 大学，在面试开始不到 2 分钟的时间里，张淮就意识到王 平根本没有看过他的简历。 在接下来的 1 个小时里，王平一直在即兴 发挥，东拉西扯，提了一些似是而非的问题，而张淮则 始终不得要领， 疲于应付。 请结合本案例，回答以下问题： （ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 参考答案 本案例为 2012 年 5 月份考试真题 答案：（ 1 ）导致这次面试失败的主要原因有哪些？（ 8 分） 答：导致这次面试失败的主要原因有： ① 面试考试考官未做好面试准备工作。如没有科学设 计面试问题； 没有安排好面试时间；没有详细了解应聘者资料等。 ② 面试考官缺乏提问技巧。如没做 到先易后难、循序渐进地提出问 题；没有使用灵活多样的形式交流信息；没有选择适当的提问方式及 其恰到好处地进行转换、收缩、结束等。 ③ 面试考官没有明确的面试目标。面试目标不明确会导致面 试考官 失去方向甚至偏离主题。 （ 2 ）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？（ 12 分） 答：面试考官在进行面试时，应明确以下目标：①创造一个融洽的会 谈气氛；②让应聘者更清楚 地了解应聘单位的现实状况； ③ 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；④决定应聘者 是否 通过本次面试。 真题解析 某会司新上任的人力资源部王经理，在一次研讨会上获得了一些他自 认为不错的其他企业的培训经验，回来后就向公司主管领导提交了一 份全员培训计划书．要求对心司全体人员进行为期一周的脱产计算机 培训，以提升仝员的计算机操作水平。不久，该计划书就荻批准， 公 司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培 训说三道四，议论纷 纷。除办公室的几名文员和 45 岁以上的几名中 层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得 学无所获，白费工夫。大多数人认为，十几万元的培训费用只买来 了 一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为．这次培训是新官上任点的 一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后 王经理感到很委屈，他百思不得其解：当今 竞争环境下，学点计算机 知识应该是很有用的呀！怎么不受瞧迎呢？ 请您结合本案例回答下列问题： （ 1 ）导致这次培训失败的主要原因是什么？（ 8 分） （ 2 ）企业应当如何把员工培训落到实处？（ 10 分 ) 参考答案 本案例为 2011 年 11 月真题： 答： (1) 这次培训失败的主要原因有： ① 培训与需求严重脱节。 ② 培训层次不清。 ③ 没有确定培训目标。 ④ 没有进行培训效果评估。 （ 2) 企业应如何把培训落到实处： ① 培训前做好培训需求分析．包括培训屡次分析、培训对象分析、 培洲阶段分析。 ② 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③ 开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④ 实施培训过程管理，实现培训中的互动。 ⑤ 重视培训的价值体现。 过渡页 第三部分：职业道德 职业道德概述 道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社 会舆论等方式来调整的 , 人与人之间、个人和社会、个人与自然之间 关系的特殊的（以善恶为评价标准）行为规范的总和。 道德规范与法律规范的联系 1 、相同点： （ 1 ）都是国家健康发展的重要保障 （ 2 ）相辅相成、相互促进 、共同发展 （ 3 ）内容有部分重叠 2 、道德能够弥补法律调节的不足 调节范围不同（广、窄） 调节主体不同 ( 社会舆论 / 国家意志 ) 调节方式不同 ( 自觉性、事前性 ; 强制性、滞后性） 道德评价：人们依据一定的道德原则和规范，对自己和他人的行为 进行是非善恶判断，表明自己的态度和价值倾向的活动。 道德评价的特点：扩散性、持久性 职业道德 职业指人们为了满足社会生产、生活需要所从事的承担特定社会 责任，具有某种专门业务活动的、相对稳定的工作。 职业的含义：谋生的手段和方式；使体力、智力、技能得到发展完善； 履行对社会和他人的责任。 职业道德指从事一定职业的人们，在职业活动中应该遵循的，依 靠社会舆论、传统习惯、和内心信念来维持的，行为规范的总和。 职业道德的基本要素 （ 1 ）职业理想 （ 2 ）职业态度 （ 3 ）职业义务 （ 4 ）职业纪律 （ 5 ）职业良心 （ 6 ）职业荣誉 （ 7 ）职业作风 职业道德的特征 1 、鲜明的行业性 2 、适用范围上的有限性 3 、表现形式上的多样性 4 、一定的强制性 5 、相对的稳定性 6 、利益的相关性 职业道德的社会功能 一、职业道德的具体功能 （一）导向功能：理想导向、智慧和力量导向、行为导向 （二）规范功能：岗位责任的总体规定、具体操作规程、违规处罚 规则 （三）整合功能：目标吸引注意力、价值观化解矛盾、硬性要求威 慑 （四）激励功能：教育引导理想、典型示范感召、考评奖惩促进 二、职业道德的社会作用 （一）有利于调整职业利益关系， 维护社会生产和生活秩序 （二）有利于提高人们的社会道德， 促进良好社会风尚的形成 （三）有利于完善人格，促进人的发展 职业道德的历史发展 一、我国职业道德的历史发展及主要内容 （一）我国职业道德历史的发展 （二）我国传统职业道德的精华 1 、公忠为国的社会责任感 2 、恪尽职守的敬业精神 4 、以礼待人的和谐精神 3 、自强不息，勇于革新的拼搏精神 5 、诚实守信的基本要求 6 、见利思义，以义取利的价值取向 二、国外职业道德的历史发展及主要内容 （一）国外职业道德的历史发展 （二）西方发达国家职业道德精华 1 、社会责任至上； 2 、敬业； 3 、诚信； 4 、创新 （三）当前西方发达国家职业道德建设的主要做法与经验 1 、加强道德立法工作 《从政职业法》美国 1978 《荣誉法典》英国 2 、注重信用档案体系的建立 3 、严格的岗前和岗位培训 社会主义职业道德的基本要求及其特点 一、社会主义职业道德性质和基本要求 核心 ：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学 爱社会主义 主要规范和主要内容：爱岗敬业；诚实守信；办事公道； 服务群众；奉献社会 基本行为准则：社会主义荣辱观 二、社会主义职业道德的特征 1 、继承性与创造性的统一 2 、阶级性与人民性相统一 3 、先进性与广泛性相统一 职业道德建设的基本原则 社会主义核心价值体系内容： 1 、马克思主义指导思想（灵魂） 2 、中国特色社会主义共同理想（主题） 3 、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神 （精髓） 4 、社会主义荣辱观（基础） 社会公德与职业道德： 1 、适用的范围不同 2 、反映的利益不同 3 、存在相通性 家庭美德包括：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、 勤俭持家、邻里团结 社会公德包括：文明礼貌；助人为乐；爱护公物； 保护环境；遵纪守法 坚持社会主义集体主义原则 一、集体主义 一切从集体出发，把集体利益放在个人之上，在二者发生冲突时，坚 持集体利益高于个人利益的价值观和行为准则 二、集体主义的要求 （一）正确处理集体利益和个人利益的关系 （二）正确处理“小集体”和“大集体”的关系 （三）反对形形色色的错误思想 （极端个人主义、享乐主义、拜金主义） 职业活动内在的道德准则 1 、忠诚：忠实于服务对象、忠实于委托人、契约精神 2 、审慎：选择最佳手段、实现最优结果、努力规避风险 3 、勤勉：非常投入、积极主动、善始善终、责任内化 职业化与职业道德 职业化的特点与职业精神： 按照职业道德要求的工作状态的标准化、规范化、制度化。 即以严格的职业道德标准，在合适的时间，合适的地点，用合适的方 式，说合适的话，做合适的事，并圆满完成自己所承担的工作职责。 内容 核心层 素养 职业化素养 道德、责任、荣誉 中间层 技能 职业化技能 资质认证 / 资格认证 / 社会认证 外在层 行为规范 职业化行为规范 职业思想 / 职业语言 / 职业动作 职业化与新型劳动观 正确的职业观念：尊重自己所从事的职业并愿意付出是现代职业 观念的基本价值尺度；以高度的责任感和精湛的技艺来完成自身所承 担的职责是正确的职业观念；即使职业并不让人满意，或者报酬不能 令人满意，也要严格按照职业化的要求开展工作。 现代职业观与职业精神：指职业态度和职业道德；对自己的严格 要求；持续胜任工作。 现代职业观和职业人的理想境界：以职业化的职业精神来从事自 己的职业并持续追求体现工作的最优效果。 职业化的内涵与职业道德素养：德才兼备 职业热情 参与服从职业规范 形成心理契约 规范内化为个人习惯 专业技能 素养：常识、人文素养、交往沟通能力 情商 职业化管理 建立职业化标准是实施职业化管理的关键步骤 ( 职业资格） 职业化管理是一种建立在职业道德和职业精神基础上的法治 重视职业道德与科学管理的统一，是职业化的核心 对于个人和企业来说，职业化是纽带，是信任的纽带，也是减少 冲突的纽带 职业技能 职业知识 职业技术 职业能力 职业技能的特点： 1 、时代性、 2 、专业性、 3 、层次性、 4 、综合性 职业技能与修养 职业技能的发挥需要职业道德的保障： 1 、统领作用 2 、支撑作用 3 、促进作用 提高职业道德以提升职业技能 1 、脚踏实地，认清岗位端正态度； 2 、勇于进取，目标，信心， 创新； 3 、与时俱进，立足时代，认识特点、立足国际，认识差距、 立足未来，终身学习 修养指人们为了在理论、知识、艺术、思想、道德品质等方面达到 一定水平，所进行的自我教育，自我改善，自我锻炼和自我提高的 活动过程。 职业道德修养指在无人监督的情况下，仍能坚持道德信念，自觉地 按照道德规范的要求去做事的一种道德品格和道德境界。既是道德 修养的一种方法，又是崇高的精神境界。 职业道德修养的途径和方法 （知、情、意、行） 1 、加强学习 2 、培养习惯 3 、反思、自律 4 、慎独 敬业 敬业的意义： 尊重、尊崇自己的职业和岗位，以恭敬和负责的态度对待自己的工 作，工作专心，严肃认真，精益求精，尽职尽责，强烈的职业责任 感和职业义务感。 敬业的重要性： 立足的基础、成功的保证、企业发展壮大的根本 敬业的含义： 1 、恪尽职守 2 、勤奋努力 3 、享受工作 4 、精益求精 敬业的特征：主动、务实、持久 敬业的要求：强化职业责任、坚守工作岗位、提高职业技能 诚信 诚信的重要性： 1 、关系企业的兴衰 2 、关系个人的生存发展 诚信的含义： 诚，就是真实，不欺骗； 信，就是遵守约定，践行承诺。 诚实守信就是真实无欺、遵守约定、践行承诺的行为 诚信的特征 （一）通识性 （二）智慧性 （三）止损性 （四）资质性 诚信的要求： 1 、尊重事实（ 原则 、公道 、担当） 2 、真诚不欺（诚实劳动 、不搭便车） 3 、讲求信用（择业、岗位、离职） 4 、信誉至上（理智、积淀、集体） 公道 公道的重要性： 员工在工作中遵守职业的规章制度，从事一定的职业活动，给予工作 对象应该得到的而不给其不应得到的行为和品德。 公德的含义： 1 、公道的制度 2 、公道的行为 3 、公道的品德 公道的特征 1 、标准的时代性 2 、观念的多元性 3 、意识的社会性 公道的要求： 平等待人 顾客平等，按贡献取酬，以德才谋位 公私分明 法律意识、 慎微意识、 大局意识 坚持原则 立场坚定、方法灵活、以德服人 追求真理 不盲目从众、不盲目唯上 纪律 职业纪律：是在特定的职业活动范围内从事某种职业的人们所共同接受 必须共同遵守的行为准则。 纪律的重要性： 1 、影响到企业的形象； 2 、关系到企业的成败； 3 、企业选择员工的重要标准； 4 、关系到员工个人事业成功与发展 纪律的特征：社会性、强制性、普遍适用性、变动性 树立职业纪律观念 1 、积极的心态适应 2 、平和的心态看待 3 、科学的心态对待 4 、坦诚的心态接受 纪律的要求： 1 、学习岗位规则 2 、执行操作规程 3 、遵守行业规范 4 、严守法律法规 节约 从业人员爱惜和节制、节省使用企业财务及社会资源的行为。 节约的重要性： 一、是企业兴盛的重要保证 二、是从业人员立足企业的品质 三、是从业人员成功的法宝 节约的特征 1 、时代表征性 2 、社会规定性 3 、价值差异性 节约的要求 1 、爱护公物 2 、节约资源 3 、艰苦奋斗 合作 合作的重要性： 1 、是企业生产经营顺利实施的内在要求 2 、是企业人员汲取智慧和力量的重要手段 3 、打造优秀团队的有效途径 合作的含义 指个人与个人 之间、群体与群体之间，就社会生活的某一内容、 范围、目的或对象，达到共同的目的，通过某些具体方式彼此相互配 合、协调发展的联合行为或过程。 合作的特征 1 、社会性 2 、互利性 3 、平等性 合作的要求： 1 、求同存异 2 、互相协作 3 、公平竞争 奉献 奉献的重要性： 1 、是企业健康发展的保障 2 、是从业人员履行职责的必由之路 3 、有助于创造良好的工作环境 4 、是从业人员实现职业理想的途径 奉献的含义： 在职业活动中，不以追求报酬为最终目的而付出劳动、付出时间，以 创造成果的思想和行为。 奉献的特征 1 、非功利性 2 、普遍性 3 、可为性 奉献的要求： 1 、尽职尽责 2 、尊重集体 3 、为人民服务 公民道德建设的主要内容 核心：为人民服务 原则：集体主义 基本要求：爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义 着力点：社会公德、职业道德、家庭美德 重点：诚实守信 过渡页 第四部分：基础知识 人力资源管理基础知识 1 、人力资源管理：是对人力资源的计划、组织、控制。 目的在于调整和改善人力资源状况。 2 、人力资源管理与开发的功能： 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系。 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性。 确保并提高组织结构和工作分工的合理性。 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 人力资源管理与开发内容框架 1 、规划； 2 、工作分析； 3 、招聘甄选； 4 、培训开发； 5 、绩效评估； 6 、薪酬管理； 7 、考核管理； 8 、劳动关系管理。 人力资本理论 1 、人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远 比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。 2 、教育投资是人力资本投资的主要部分； 3 、人力资本投资具有连续性、动态性特征。 人力资源管理的三大基石： 1 、定编定岗定员定额 2 、员工的绩效管理 3 、员工的技能开发。 企业管理 1 、重点掌握企业内部条件和外部环境的综合分析方法，如流行的 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁分析（ P53 ）以及四种组合 战略。 2 、风险管理的决策方法。 风险型决策的方法。这里面最重要的是决策树，在 P68 。 3 、不确定性的决策：有几种？在 P69 。 4 、战略管理的一般竞争战略：有三种： 成本领先、差异化、集中化。 5 、注意进入和撤退战略。 P54-55 6 、重点掌握经营计划的制定方法： PDCA 循环法。 P71 7 、市场营销策略：注意投入期的几种策略。 P84 劳动经济学 1 、就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。 2 、劳动力需求：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动 力需求增加。 3 、研究方法：两种。实证研究方法和规范研究方法。 4 、劳动参与率以及它的公式要掌握，但不会有计算题。 P5-6 5 、劳动需求的工资弹性，在 P8 ，有五种情况。 6 、劳动工资率，在 P15 。 7 、失业的类型在 P20, 重点掌握。 8 、基尼系数。基尼系数怎么小于一， 0.2 、 0.4 是什么意思？必须 要了解警戒线。 P26 管理心理和组织行为学 1 、员工的态度：重点掌握满意度的五个方面； 2 、有两个比较重要， 一个是社会知觉，在 P102 ， 一个是在 P106 页的组织公正与报酬分配。这点比较重要。 3 、团队建设：重点掌握团队动力因素 P115 4 、人际关系发展阶段 P118 5 、领导行为的权变理论 P125 6 、注意领导科学的新观点 P128 过渡页 第五部分：考点串讲 新版与旧版 序号 14 年新版教材与原教材内容变化对比 人力资源模块 三级 1 、删除“人力资源管理制度”章节内容； 2 、新 增第一节“人力资源组织结构图绘制”； 3 、扩充 第一章 人力资源规划 第二节内容； 4 、新增第三节第一单元“劳动定额 水平”内容； 4 、新增第三节第三单元“劳动定额 统计与分析”内容。 第二章 1 、删除招聘渠道的内容； 2 、去掉“劳务外派与 招聘与配置 引进”内容； 3 、加重第二节第一单元“招聘评估 指标的统计分析”内容。 第三章 1 、删除“培训规划制定”内容； 2 、加重第一节 培训与开发 一单元“基于需求分析的项目设计”、第三节培训 方法选择、第四节培训制度建立等内容。 第四章 绩效管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 第五章 薪酬管理 新增第二节第二单元“岗位评价系统设计”内容。 第六章 劳动关系管理 内容无太大变化，只是章节内容结构的调整。 串讲说明 串讲内容 （教材主要知识点） 考试主要考点 复习易忽略点 考试必考点、热点 第一章 人力资源规划 P1 1 、人力资源规划的内涵 广义的人力资规划是：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术 计划的统一；狭义的人力资源规划是：指为实施企业的发展战略，完成企 业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法， 对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使 企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员 工的过程。 长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和 短期计划（一年及以内的计划）。 2 、人力资源规划的内容 1 战略规划、 2 组织规划、 3 制度规划、 4 人员规划、 5 费用规划 现代企业组织机构类型 直线制、职能制、直线职能制、事业部制等四种组织机构的优缺点、 适合何种企业状况。 P9-13 了解基本的组织机构图绘制方法 绘制组织结构图的基本方法： 1 、一般画 4 层：中央层最大，上一层稍小，下 2 层渐小 2 、功能、职责、权限相同的机构，大小一致，水平并列 3 、命令指挥系统线从上一层垂下来，位置高表示级别高 4 、命令指挥系统用实线，协作服务关系用虚线 5 、参谋机构用横线与上一层垂线相连，放左、右上方 工作岗位分析 P13 1 、工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行 的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 2 、工作岗位分析的内容： 1 ）界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。 2 ）根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。 3 ）以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等 人事文件。 工作岗位分析 P14 3 、工作岗位分析的作用： 1 ）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2 ）为员工的考评、晋升提供了依据。 3 ）是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。 4 ）是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要 前 提。 5 ）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单 位 薪酬制度的重要步骤。 4 、工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 岗位规范 P15 岗位规范的概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对 组 织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统 一 规定。 岗位规范的主要内容：①时间规则②组织规则③岗位规则 ④ 协作规则⑤行为规则 岗位规范的结构模式 1 、管理岗位知识能力规范。该种规范内容一般包括四类：职责要求 、知 识 要求、能力要求、经历要求 2 、管理岗位培训规范。①指导性培训计划。②参考性培训大纲和推荐教材。 3 、生产岗位技术业务能力规范。①应知②应会③工作实例。 4 、生产岗位操作规范包括以下几项内容： ① 岗位的职责和主要任务。 ② 岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。 ③ 完成各项任务的程序和操作方法。④与相关岗位的协调配合程度。 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 工作说明书 P17 工作说明书的定义：组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作任 务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格 条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： （ 1 ）岗位工作说明书 （ 2 ）部门工作说明书 （ 3 ）公司工作说明书 工作说明书的内容： （ 1 ）基本资料（ 2 ）岗位职责（ 3 ）监督与岗位关系（ 4 ）工作内容和 要求 （ 5 ）工作权限（ 6 ）劳动条件和环境（ 7 ）工作时间（ 8 ）资历（ 9 ） 身体 条件（ 10 ）心理品质要求（ 11 ）专业知识技能要求（ 12 ）绩效考评 工作岗位分析的程序 P19 （一）准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定 调查的范围、对象和方法。 （二）调查阶段 这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表 等形式，作出全面的归纳和总结。 P20-24 教材上的岗位说明书示例 劳动定额 P24 劳动定额：是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的 制定、贯彻执行、统计分析和修订等四个重要环节。 劳动定额水平：是定额管理的核心。是在一定生产技术组织条件下，行 业或企业规定的劳动定额数值上所表现的高低松紧程度。 分为：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。 P28 实耗工时：也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生 产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用 的劳动时间。 P35 企业定员 P42-44 企业定员的基本概念： 企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活 动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 制定企业定员的方法有： 1 、按劳动效率 2 、按设备 3 、按岗位 4 、按比例 5 、按组织机构、职能范围和业务分工 企业定员的原则 P45 搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 重复考点 1 、定员必须以企业生产经营目标为依据 2 、定员必须以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学。 提倡兼职。 工作应有明确的分工和职责划分。 3 、各类人员的比例关系要协调 4 、要做到人尽其才，人事相宜 5 、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6 、定员标准应适时修订 企业定员管理的作用： 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 企业定员的方法 P46 核定用人数量的基本方法： 某类岗位用人数量 = 某类岗位制度内计划工作任务总量 ÷ 某类人员工作（劳动）效率 P46-49 几个定员公式，要掌握会计算 编制定员标准的原则 P56 1 、定员标准水平要科学、先进、合理 2 、依据要科学 3 、方法要先进 4 、计算要统一 5 、形式要简化 6 、内容要协调 人力资源费用支出控制的作用 P66 1 、人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利益，使工作 顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； 2 、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人 力资源管理费用的重要途径； 3 、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证 人力资源费用支出控制的原则： 1 、用时性 2 、节约性 3 、适应性 人力资源费用支出控制的程序： 1 、制定控制标准 2 、人力资源费用支出控制的实施 3 、差异的处理 4 、权责利相结合 第二章 人员招聘与配置 P69 内部招募 : 是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法， 从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 去的活动。 内部招募具有的优点： 1 准确性高 2 适应较快 3 激励性强 4 费用较低 内部选拔存在明显的不足： 1 、可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响 2 、容易抑制创新 , 不利于冒险和创新精神的发扬 外部招募的特点 P71 外部招聘的优势： 1 、带来新思想和新方法 2 、有利于招聘一流人才 3 、树立形象的作用 外部招募的不足： 1 、筛选难度大 2 、时间长 3 、进入角色慢 4 、招募成本大 5 、决策风险大 6 、影响内部员工的积极性 选择招聘渠道的主要步骤： P72 1 分析单位的招聘要求 2 分析潜在应聘人员的特点 3 确定合适的招聘来源 4 选择合适的招聘方法 参加招聘会的主要程序 P72 1 、准备展位 2 、准备资料和设备 3 、招聘人员的准备 4 、与协作方沟通联系 5 、招聘会的宣传工作 6 招聘会后的工作 内部招募的主要方法： 1 推荐法 2 布告法 3 档案法 外部招募的主要方法： P73 1. 发布广告 2. 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司） 3. 校园招聘 4. 网络招聘 5. 熟人推荐 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题： P78 1 、了解招聘会的档次 2 、了解招聘会面对的对象 3 、注意招聘会的组织者 4 、注意招聘会的信息宣传 对应聘者进行初步筛选 P79 一、筛选简历的方法： 1 、分析简历结构 2 、审查简历的客观内容 3 、 判断是否符合岗位技术和经验要求 4 、审查简历中的逻辑性 5 、对简历的整体印象 二、筛选申请表的方法： 1 、判断应聘者的态度 3 、注明可疑之处 2 、关注与职业相关的问题 4 、笔试方法的应用 三、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：（补充知识） 1 、命题是否恰当 2 、确定评阅计分规则 3 、阅卷及成绩复核 笔试 P67 笔试：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者 对招聘岗位的适应性。 笔试的优点： 1. 可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 2. 可以对大规模的应聘者同时进行筛选 3. 对应聘者来说容易发挥正常水平 4. 成绩评定也比较客观 笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、 口头表达能力和操作能力等。 面试的组织与实施 面试的定义 P81 面试的目标 P82 一、面试考官的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技 能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。 二、应聘者的目标： 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； 希望被理解，被尊重，并得到公平对待； 充分的了解自己关心的问题； 决定是否愿意来该单位工作。 面试的基本程序 P83 1 面试前的准备阶段 4 结束面试阶段 2 面试开始阶段 5 面试评价阶段 3 正式面试阶段 面试的方法： 1 、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。 2 、根据面试的结构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 结构化面试定义 : 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面 试 考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发 问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 非结构化面试定义：无固定模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌 握组织、岗位的基本情况即可。 结构化面试和非结构化面试的优点、缺点 P85 面试提问的技巧 P88 1 、开放式提问 2 、封闭式提问 3 、清单式提问 5 、重复式提问 6 、确认式提问 7 、举例式提问 4 、假设式提问 其他选拔方法： P90 1 、人格测试（人格测试的目的是了解应试者的人格特质） 2 、兴趣测试（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型） 3 、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能 测试） 4 、情景模拟测试（分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理 能力测试） 情境模拟测试的应用 1 、公文处理模拟法（公文处理模拟法又称公文筐测试） 2 、无领导小组讨论法 3 、角色扮演法 心理测试法的基本要求： P93 1 、要注意对应聘者的隐私加以保护 2 、要有严格的程序 3 、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 人员录用的主要策略： P94 多重淘汰式、补偿式、结合式 在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题： 1 、尽量使用全面衡量的方法 2 、减少作出录用决策的人员 3 、不能求全责备 招聘的成本效益评估 P97 招聘成本效益评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进 行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 招聘成本：招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 招聘总成本：由两个部分组成：直接成本、间接成本。 成本效用评估： 总成本效用＝录用人数 / 招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数 / 招募期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数 / 选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数 / 录用期间的费用 招聘收益成本：招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本 招聘的数量与质量评估 （一）数量评估 录用比＝录用人数 / 应聘人数 ×100 ％ 招聘完成比＝录用人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ 应聘比＝应聘人数 / 计划招聘人数 ×100 ％ （二）质量评估 P98 信度与效度评估： 信度：主要是指测试的结果的可靠性或一致性。 信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。 效度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测 的特征的符合程度。 效度主要有三种：预测效度，内容效度，同测效度。 人员空间配置 一、人员空间配置定义： P104 包括组织设计、劳动分工协作形式的选择、工作地组织和劳动环境优化等 内容。 二、人力资源配置的原理： P105 1 、要素有用原理 2 、能位对应原理 3 、互补增值原理 4 、动态适应原理 5 、弹性冗余原理 三、企业劳动分工及劳动协作的形式： P108 劳动分工：职能分工、专业（工种）分工、技术分工 劳动协作：简单协作、复杂协作 四、员工任务方法：教材对匈牙利法的示例讲解 P115-120 5S 分别表示五个日语词汇的罗马拼音 P120 Seiri （整理）、 Seiton （整顿）、 Ssiso （清扫）、 Seiketsu （清 洁）、 Shitsuke （素养） 人力资源时间配置 1 、企业人力资源时间配置定义： P124 即员工的工作时间组织，是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安 排工时制度。 企业里的工作班制有：单班制、多班制，这取决于企业生产工艺的特点。 2 、工时制度定义： P124 由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间，对其具体内容和 形式规定简称工时制。分为：标准工时制、综合工时制、不定时工时制。 3 、工作轮班组织应注意的问题： P129 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节 约人力。 要平衡各个轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响 人力资源时间配置 P129 三、为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题： 1 、适当增加夜班前后的休息时间。 2 、缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。 四、四班三运转制的优点：（补充） 1 ）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备 条件下增加了产量。 2 ）短了工人工作的时间。 3 ）少了工人连续上夜班的时间。 4 ）增加了工人学习技术的时间。 5 ） 增加用工量，提供就业岗位 第三章 培训与开发 P131 培训需求分析定义：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法 和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究 ，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 培训需求循环评估模型 P133 组织整体层面分析、作业层面分析、个人层面分析 四种评估模型的优势、局限 P132-135 培训项目设计的原则 P136 因材施教、激励性、实践性、反馈及强化、目标性、延续性、职业 发展性等原则。 培训项目规划 培训项目规划的内容 P137 1 、培训项目的确定 2 、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点， 立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。） 3 、
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广东省考证工作年限证明
工作年限证明 姓 名 ： ， 身 份 证 号 ： ， 现 申 请 参 加 _______________(职 业 / 工 种 )____ 级 职业资格考试，从事本职业工作共 年， 工作简历如下： 起 止 年 月 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 单 位 名 称 单 位 所 在 市 （ 或 县 ） 从 事 何 种 岗 位 工 作 月 至 月 月 至 月 月 至 月 月 至 月 月 至 月 本 人 知 晓 本 职 业 该 考 生 填 报 内 容 真 实 准 （ 工 种 ） 报 考 条 件 、 确 。 资 格 审 核 相 关 要 求 ， 1 承 诺 遵 守 职 业 技 能 鉴 定 报 考 的 有 关 要 求 ， 保 证 本 次 填 报 的 信 息 完 整 准 确 、 工 作 履 历 真 实 ， 如 有 虚 假 ， 愿 意 接 受 被 取 消 申 报 资 格 、 已 参 加 考 试 则 被 单 位 （ 盖 章 ） ： 取 消 当 次 考 试 所 有 科 经 办 人 ： 目 成 绩 、 已 获 得 证 书 联 系 电 话 ： 则 被 注 销 证 书 数 据 检 年 月 日 索 及 职 业 证 书 资 格 的 处 理 。 考 生 签 名 ： 联 系 电 话 ： 年 注 月 日 1 、表格内考生、经办人应签全名，单位应盖章，否则不予受理。 2 、此证明仅作报考职业资格证书凭据，不作其他用途。证明模板请在省鉴定中心网站 首页“服务指南”下载。 2
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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高级人力资源管理师培训--薪酬福利管理（PPT 175页）
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 1 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 2 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 3 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 4 • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 5 • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 6 企业薪酬设计的基础 根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 薪酬构成 根据职级确定基薪和福利 浮动薪酬 固定薪酬 ( 基薪、福利） 基准 系数 根据职级确定浮动薪酬的基准 职级 （根据岗位、技能等确定） 职级安排 升 根据 个人 绩效 确定 浮动 系数 降 绩效工资 长期激励 （期权、长期服务年金等） 绩效考核 （关键绩效指标） 个人考评 整体考评 根据个人绩效确定职级升降 7 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 8 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； 9 （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 10 • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • 11 • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 12 • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： 13 L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 L0 劳动力供给与需求 L2 14 • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 15 （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 16 • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 17 • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹。 18 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 集体谈判的希克斯模式 19 • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 20 4 、人力资本理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 21 • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 22 • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 23 • 工资可以看做是人力资本投入的经济产 出，并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个 角度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 24 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 员工年龄 教育费用 B 成本（元） 图 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 25 • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 26 （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 27 • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增 加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 28 （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 29 • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 30 • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 31 • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 32 • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 33 • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 34 • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 35 • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 36 • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 37 • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 38 • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 39 ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 40 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 41 • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 42 • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 43 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 44 • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 45 （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 46 （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： 47 • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 48 • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 49 • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 50 （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图薪酬管理的良性循环 51 （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 52 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 53 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 54 • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 55 （七）制定薪酬策略 • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 56 • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 57 • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 58 薪酬策略的要点，如下表 所示。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 59 • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 60 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： 61 • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 62 • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 63 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬管 理技巧 着重成 本控制 薪酬 水平 薪酬结构类型 性质 高于平均水平的薪 酬与高、中等个人 高弹性 绩效奖结合 薪酬结构 以绩效为导向 平均水平的薪酬与 高弹性 中等个人、班组或 企业绩效奖相结合 折衷 以绩效为导向 低于平均水平的薪 酬与刺激成本控制 高弹性 的适当奖励相结合 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以能力为导向、以 工作为导向组合 64 • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 65 • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： 66 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 67 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 68 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 69 • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 70 • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 71 • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介绍的是基于工作的薪酬方案。 72 • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 73 • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 74 三、职位评价方法 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职 位）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 75 （一）职位排序法 • 1 、简单排序法 • 根据职位的价值大小从高到低对职位进行总体排序 • 2 、交替排序法 • 先找出价值最高的职位，再找出价值最低的职位，如此 循环，直至所有职位都被排列完 • 3 、配对比较排序法 • 将每个职位都与其他职位分别比较，根据职位比较后的 最终得分来划分职位的登记顺序（类似于体育比赛中的 循环赛，又称“ 0—1 比较法”） 76 （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 77 •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 78 • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 79 （三）因子比较法（？？？） • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所示。 80 • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 81 表 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 82 （四）因子计点法 • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 83 （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 84 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 85 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 86 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 87 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 88 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： 89 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 90 • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 91 • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 92 • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 93 • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 94 • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 95 • • 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 96 • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 97 • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 98 • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 99 • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 100 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? 101 • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 102 • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 103 • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 104 • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 105 • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 106 A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300107 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 助理级 中级 高级 正高级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 专业技术年限 工资档次 108 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 109 • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 110 • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 所示 ）： 111 表 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 112 • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 113 • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 114 • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 115 • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 116 • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 117 • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 118 • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 119 • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 120 • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 121 • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 122 • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 123 • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 124 • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 125 • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 126 • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 127 • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 128 • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 129 • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 130 • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 131 • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 132 • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 133 • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 134 • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 135 • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 136 • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 137 • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 138 • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 139 • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 140 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 141 • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 142 • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 143 • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 144 •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 145 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 146 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 147 • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 148 • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 149 • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 150 • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 151 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 152 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 153 • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 154 • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 155 • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • 156 • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 157 • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 158 • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 159 • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 160 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 161 • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) 162 • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 163 • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 164 • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 165 • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 166 • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 167 • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 168 • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 169 • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 170 • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 171 • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报产权主管部门和劳动保障部 门审核。 172 • （七）可以试行劳动分红办法。 • （八）加强企业内部分配基础管理工作。 • （ 1 ）建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度，搞好 工资统计、管理台账、员工奖惩、经济核算等各项基础管理 工作。 • （ 2 ）结合企业内部用人制度、员工培训制度改革，制定适 合本企业特点的工资支付办法，规范工资支付行为。 • （ 3 ）要规范经营管理人员的职位消费行为，提高收入分配 透明度。 173 • （九）实行人工成本的合理约束。 • 企业内部要建立以人工成本管理为主要内容的约 束机制，从有利于产品市场竞争和节约人工成本 的目的出发，加强人工成本的监控与管理，对工 资增长进行合理的约束。提倡实行“模拟市场核 算、实行成本否决”的人工成本控制办法。 • （十）员工民主参与决策和监督。 174 感谢各位同行、同仁！ 祝大家考试顺利！ 事业如日中天！ 175
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人力资源管理师二级专业技能考试之第一章人力资源规划
第一章人力资源规划 第一节：企业组织结构设计与变革 1、 组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调 人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。P1-2 2、 组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协 作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。P2-3 3、 组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋 势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。P413 4、 比。 结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反 P13-15. 5、 部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两 种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。P1521 6、 部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应 性，关系为主灵活性。P21-23 7、 价， 组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评 变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力 在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。P23-28 8、 结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考 虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。P2831 9、 岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协 作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。P3334 第二节：企业人力资源规划的基本程序 1、 广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短 期，五年以上为规划。P46 2、 狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七 种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。P4850 3、 展。 P48 规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发 4、 规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文 化，内有特征与战略，还有文化与管理。P48-50 5、 规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战 略，适度流动利稳定。P50 6、 规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关 键，制定计划拿措施，最后评价与修正。P50-52 7、 七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费 用，政策调整保发展，评估风险拿对策。P52-53 第三节：企业 人力资源需求预测 1、 计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外 部，组织个人同满足。P54-55 2、 需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考 虑。 P55 3、 预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极 性。 P55-56 4、 预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其 二，代价高昂是其三，水平限制是其四。P56-57 5、 影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福 利，政府政策影响多。P57 6、 需求预测三步走，准备实施定计划。P57-61 7、 定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十 种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量两模块， 灰色预测加外推，还有转换比率法。P63-71 8、 资源定量要预测，涉及技术与管理。P72-82 9、 结构预测重比例，比例关系讲稳定。P83-87 第四 节：企业人力资源供给预测与供求平衡 1、 供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳 槽，内部流动升降职，外部供给五因素，地域人口与市场，就业 意识和偏好。P88 2、 供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数 据，分析因素得预测。P89 3、 内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替 模，马尔可夫很重要。P89-94 4、 供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培 训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时 用工加返聘，调动员工积极性。P95 第五节：人力资源管理制度规划 1、 制度管理六特征，明确责任和地位，规定素质重服 从，管理人员三特点，管理中心忠企业。P57 2、 制度类型五大类，基本制度与管理，技术规范与业 务，行为规范范围宽。P89 3、 制度规划六原则，员工企业同利益，内外环境为依 据，学习借鉴要创新，法律法规要遵守，集体合同要一致，重 视信息与沟通。P103-104 4、 制度制定无要求，企业情况先考虑，实际需求要满 足，符合法律和道德，注重系统和配套，保持合理和先 进。P105 5、 制度规划三步骤，提出草案可行性，征求意见重 讨论，逐步修改渐完善。P105-106 6、 制度制定十步骤，概括制度必要性，具体规定责权 利，明确原则和要求，说明依据和原理，规定类别和期限，具 体工具要规范，结果应用有要求，年度总结有原则，员工权力 要明确，制度解释要说明。P106-107
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）技能试卷
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-技能试卷 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理师 等 级：国家职业资格二级 卷 册 二：专业能力 注 意 事 项: 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、 准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在 规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与 答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 分 得 一 二 三 四 总分 总分人 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。（16 分） 2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。（15 分） 3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规 划，企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年 度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平， 她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先 组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部 供给预测做好准备。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8 分） （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪 些措施解决人力资源供不应求的问题？（10 分） 2、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进 一步体现对内公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资 制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工 作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折 算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪 资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅 速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工 工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心 的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评 价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也 议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召 开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行， 但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8 分） （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作 用（10 分） 3、2008 年张某于旅游职业高中毕业，同年 8 月 1 日被 K 宾馆录用为客房服 务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间，迟到 5 次，3 次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。10 月 8 日，K 宾馆书面 通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期 间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动，也表示 找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即 2009 年 1 月 9 日，K 宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解 除了与张某的劳工合同。张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关 系。 请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建 议。（18 分)
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人力资源管理师二级教材·复习整理笔记
人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一篇 人力资源规划 第一章 战略、组织变革与企业制度 人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。[判]1 人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于 人力资源战略、组织结构和公司制度。[判] 第一节 人力资源战略 人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。[判] 将谋略思想运用于企业，形成企业战略。战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞 争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略的基本内容应包含 3 方面： 目标、计划和部署。[判] 组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基 本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。 企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。[判] 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的 生 命周期。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场 后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。[判] 企业发展阶段与组织结构的关系 [判/单] 发展阶段 1：发展阶段 2：进一步发展 3：增长阶段后期 4：成熟期 企业特征 结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产 一个产品系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的密 切相关的产品与服务 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 事业部制结构或矩阵结构 在大型的多样化市场进行多种经营，提供 事业部制结构或战略经营网络型结 不相关的产品与服务 构 企业应采取的主要战略（4 个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营 战略。[判/单/多] 战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的 。 [判] 针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。依照 企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3 种）：发展型、稳定型和紧缩型。[多] （1）发展型战略，又称进攻型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。 （2）稳定型战略，又称防御型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。 （3）紧缩型战略，又称退却型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。[判] 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3 类），三类战略都必须与人力资 源战略相匹配。相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏 重于人力资源战略支持。[判] 战略管理模式图：（顺序）[单] 反馈 1 [判] 出判断题；[单]出单选题；[多]出多选题；[案]出案例分析题；[项]项目策划题；[面]出面试题。 1 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 实施外部分析 制定任务 建立长 期目标 确定、评价 和选择战略 制定政策 配置资源 度量和评价业绩 和树立年 度目标 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶 段。[多] 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持 3 个层面。在组织行为层面，企业战略 是所有人力资源问题的根本。[判] 在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。 人员配置主要按照以下管理流程进行（5 道）： 1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部 向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和 招聘计划。 3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。[面] 第二节 组织变革与企业制度 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新 构架。[判] 组织变革的原因（3 个）： 1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、 科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化 等。 2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活 质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。 3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的 要求也不同。组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。 [多] 企业需要进行组织变革时，会呈现 4 种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不 畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。[多] 组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。[判] 组织变革的目标（4 个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、 组织效能的提高。[多] 组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。[判] 科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。[判] 组织变革的内容（3 项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。[多] 2 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 组织变革的程序（8 道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改 革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。[多] 组织变革（3 个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。[判/多] 三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻 3 个阶段。解冻，是指刺激组织成员去改变他们 原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的 方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新 的态度和行为方式固定下来，使之持久化。[判/多] 分享式变革模式由 6 个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别 阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。[多] 组织变革的策略一般包括 3 个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。 [多] 企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括 7 个方面： 1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组 织变革的决策过程中。 2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影 响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。 4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。 5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。 6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩 短工作时间。 7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地安 排变革进程。[面] 人力资源管理模式变革的内容包括 5 个方面：1、组织管理理念的更新。2、组织结构的扁平化和直线部 门人力资源管理共同责任的强化。3、组织目标。4、组织领导者。5、人力资源部门职能。[多] 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。[判] 市场经济国家存在 3 种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司 和股份有限公司。[多] 企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。[判] 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。[判] 德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”制度是指企业设立董事会、 监事会两个委员会。[判] 股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的 法人资产。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。[判] 股份有限公司的主要特点（4 个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向 社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。[多] 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。[判] 有限责任公司一般是 2 个以上、30 个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济 责任而组建的公司。有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过 30 个，但最多不得超过 50 个。[判] 有限责任公司的主要特点（2 个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全 部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。股东认购的 股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要 半数或 2/3 以上的股东同意。[多] 3 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要 组织形式。股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。[判] 股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机 构，重大决策需股东大会决定通过。第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。第三层次是 经理层，是执行机构。[多] 股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的 监督；（3）来自中介机构的监督。 第二章 人力资源规划的制定和实施 ★2 任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源 。 [判] 第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。[判] 企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3 个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水 平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。[多] 人力资源规划的制定程序（5 道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部 人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。[多/案/项/面] 人力资源信息的主要内容（4 个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工 资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。[多] 第二节 人力资源供求预测 人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。[判/单] 定性预测方法（2 个）：1、竞标法；2、德尔菲法。[判/单] （1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理 指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。[单] （2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”， 能够逐步达成一致意见的结构化方法。德尔菲法是 20 世纪 40 年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来 的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。必须避免专家们面对面地集体讨 论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈 给他们，一般重复 3~5 次后，专家们的意见即可趋于一致。[单/面] 使用德尔菲法应遵循的原则（6 项）： 1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。 2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。 3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。 4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。 5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。 6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们 的支持。[多/面] 定量预测方法3（2 个）：1、时间序列分析法；2、移动平均法。[判/单] 人力资源的（2 个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。[判] 外部人力资源市场因素（5 个）：1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、 2 3 ★ 考试重点。 只需掌握概念即可，无需掌握计算。 4 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。[多] 企业内部人力资源市场：内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内 部的组织惯例、章程或者制度等来进行。[多] 企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变 动趋势的一种常用方法。[单] 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析4 （A） 人员调动的概率 职位层次 g j s y 离职 高层领导人 (g) 0.80 0 0 0 0.20 基层领导人 (j) 0.10 0.7 0 0 0.20 高级会计师 (s) 0 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员 (y) 0 0 0.15 0.65 0.20 （B） 人 初期人员数量 g j s y 离职 高层领导人 (g) 40 32 0 0 0 8 基层领导人 (j) 80 8 56 0 0 16 高级会计师 (s) 120 0 6 96 6 12 会计员 (y) 160 0 0 24 104 32 40 62 120 110 68 职位层次 预计的人员供给量 第三节 人力资源供求平衡 影响人力资源供求平衡的因素：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。[多] 人力资源供求综合动态平衡：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计 划；4、制定关键人才晋升图。[多/面] 第四节 人力资源规划的实施 五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。[判] 五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。这五个要素是： 1、企业的外部环境。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。 2、企业的人力资源特征。包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。 3、企业的文化特征。 4、企业发展战略。 5、工作的组织方式。[多] 内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性 3 个原则。[判] 第三章 工作分析与工作再设计 ★ 第一节 工作分析5 一、工作分析的内容 要求看懂表。 工作分析的三个特征：1.工作分析是一个过程。2.工作相关的信息主要围绕两方面进行：①关于工作本身 的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容——对事的要求；②关于 任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容——对人 的要求。3.工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。 5 4 5 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体地说， 工作分析就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信 息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素 4 个层面进行分析的。 二、工作分析的目的 ★ [多/案/面] 工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。 1、工作描述 工作描述，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。它是工作分析的直接结 果。[单] 工作描述向人们展示了工作是什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）以及在哪做（where）的相 关信息。工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格（5 个方面）。[单/多/ 项6/面] 2、职务规范 职务规范，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其它特征的一份目 录清单。[单] 职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等（4 个方面）。[单/多/项/面] 三、工作分析的方法 工作分析的方法（5 个）：1、观察分析法；2、工作日志法；3、访谈法；4、问卷调查法；5、关键事件法。 观察分析法，是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活、 动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信 息，并用文字或图表形式记录下来，人后进行分析、归纳和总结的方法。运用观察法有两种方式：（1）集 中方式；（2）工作分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈。 工作日志法，又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记 录下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。 访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，是指工作分析者就某一个职务或职位面 对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深 层次内容有详细的了解。一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容 即对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法两种。在访 谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能：（1）提问设计；（2）访谈设计。 关键事件法，又称关键事件技术，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作 成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关 键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 工作分析方法的优缺点 [多/案/项/面] 分析方法 优点和缺点 优点 1 观察分析法 根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动； 缺点 2. 无法感受或观察到特殊事故； 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 2 工作日志法 优点 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈； 2. 逐日或在工作活动后作记录，可避免遗漏； 3. 可以收集到最详尽的数据。 6 项目策划题：草拟工作说明书。 6 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 缺点 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱； 2. 需进行较长时间的资料收集。 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦； 2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 优点 3. 可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不 能办到的； 3 访谈法 4. 收集方式简单。 1. 信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者 缺点 访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲； 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱； 3. 占用员工工作时间，防碍生产。 1. 最便宜，且迅速； 优点 4 问卷调查法 3. 员工有参与感，有助于双方的了解。 缺点 优点 5 关键事件法 缺点 第二节 2. 容易进行，且可同时分析大量员工； 1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷； 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷表。 1. 针对员工工作中的行为，能深入了解工作的动态性； 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料； 2. 不适于描述日常工作。 工作再设计 工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职 责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。[判/单] 一、工作再设计的方法 工作再设计的 4 种方法：1、工作轮换；2、工作扩大化；3、工作丰富化；4、工作专业化。[多] （1）工作轮换 工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到 同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。（即调岗不调薪） 优点：①丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感；②激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争 力；③填补职位空缺时具有很大的灵活性。 缺点：①会使培训费用上升；②影响现有生产力；③管理人员付出很多精力来处理现有的人际关系。 （2）工作扩大化 工作扩大化，也就是通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本 身变得多样化。 工作扩大化主要有两条途径：①“纵向工作装载”；②“横向工作装载”。 （3）工作丰富化 工作丰富化，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变。 管理人员应采取（5 项）措施使员工的工作得以丰富化： ① 组合工作任务； ② 建构自然的工作单元； ③ 建立员工——客户关系； ④ 扩大纵向的工作负荷； 7 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ⑤ 开通信息反馈渠道。[多/面] （4）工作专业化 工作专业化，是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对 工作 责任的垂直深化。 特点（3 个）：①将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元 ，最大限度地提高了员工的操作效 率；②对员工的技术要求低，既可以利用廉价的人力资源，又可以节省培训费用，且有利于员工在不同岗 位之间的轮换；③具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保 证生产均衡和工作任务的完成。但因未考虑员工的反应，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满 和厌烦情绪所造成的矿工或辞职所抵消。[多] 在实行工作专业化时，应遵从五条原则：①增加工作要求；②赋予工人更多的责任；③赋予员工工作 自主权；④反馈；⑤培训。[多] 二、从工作再设计到业务流程再造 不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因。导致不满意绩效的原因可分为组织层次的原因、经营单 位层次的原因和实施层次的原因 3 个方面。[判] 工作再设计已经从职位层面上升到以下 3 个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。[判] 1、组织层次的工作再设计——企业重组 企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组（3 方面）。[判] 2、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 流程再造的支撑点主要包括 3 个方面：（1）高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员 工；（2）高素质人才；（3）畅通的信息沟通流程。 3、实施层次的工作再设计——缓解工作压力 压力主要来源于 3 个方面：环境、组织和个人。当个体体验到压力时，其外化的症状有 3 类：生理症状 心理症状、行为症状。 减轻员工压力感的工作再设计方法/ 如何帮助员工减压？（3 点） （1）可供选择的工作时间方案。 （2）设置现实可行的目标。 （3）提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力： ①加强组织的沟通；②设立公司身心健康项目。 [面] 第四章 人力资源会计 人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。[判] 第一节 人力资源会计概述 人力资源会计产生于 20 世纪 60 年代末 70 年代初的美国。[判/单] 人力资源会计产生的背景：1、社会经济坏境的需求；2、传统会计的缺陷；3、经济理论的推动；4、企 业的需求。[多] 人力资源会计建立在 3 个基本假设的基础之上：1、对于企业来说，人力是具有经济价值的资源；2、作 为企业资源的人力的经济价值受其管理方式的影响；3、计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效 地管理人力资源是必不可少的。[多] 人力资源成本会计主要包括两种类型：第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动 成本的会计；第二类是指计量作为企业资产的人的成本的会计。 对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为 群体价值计 量模型和个人价值模型。群体价值计量模型和个人价值计量模型是相互补充的，群体价值计量模型主要用 于对群体人力资源价值的评价，个人价值模型则适用于单个员工的价值评价。 8 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 个人价值计量模型有三种常用测定个人价值方法：（1）未来工资报酬折现法；（2）指数法；（3） 拍卖价格法。[多] 第二节 人力资源成本 一、成本的概念和种类 成本是企业为生产一定的产品或者提供劳务所支出的各项费用的总和，是为取得预期的收益而必须付 出的代价。按照不同的形式，可将成本划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应付 成本等多种类型。[多] 重置成本，是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 按是否以现金（含银行存款）支付，可将成本划分为实支成本和应付成本。 二、人力资源成本的种类（8 种） 1、人力资源原始成本和重置成本 人力资源原始成本，是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择 、 录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，一部分是直接成本，另一 部分是间接成本。在正式的对外核算报表中，一般应与其他成本合并起来计算。 人力资源重置成本，是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。其中既有直接成本，也有间接成本 ， 而且由于人员的重置成本主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会 成本。 2、人力资源直接成本和间接成本 人力资源直接成本，是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支出的招聘 费用、培训费用等。此外，在人力资源管理过程中，因员工的失误或不当行为造成的成本，如因缺勤、停工 离职、事故意外停机和修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本。 人力资源间接成本，是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现 的成本。 3、人力资源实际成本和标准成本 人力资源实际成本，是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应 付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。 人力资源标准成本，是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人 员而制定的最佳方案所发生的成本。 一般来说，人力资源的实际成本往往会与其标准成本有差异。企业以标准成本作为人力资源管理手段 ， 具有多方面的作用：（1）通过制定合理的人力资源获得和开发成本标准，可发现并剔除各种不合理的费 用支出，同时还可提供具体衡量人事部门获得和开发人力资源实际成本水平的合理标准， 有利于评价企业 人力资源成本控制的状况；（2）人力资源标准成本一般是按照正常情况下企业人力资源开发计划的最优 选择方案和最佳人选确定的，因此运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人 力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时也为人力资源的流动管理提供所需的成本信息。 为有效进行人力资源成本核算，可将人力资源实际发生的全部成本分为 标准成本和成本差异两部分， 分别入账，单独核算。期末以标准成本为基础，借助成本差异，可计算出人力资源获得和开发的实际成本， 起到简化和促进成本核算工作、简化日常账务处理和报表编制工作的作用。 4、人力资源机会成本和估算成本 人力资源机会成本7，是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。机会成本虽然不是 实际支出费用，但在经济决策时是必须考虑的一个重要因素。 人力资源估算成本，是人力资源机会成本的特种形态。有时这些成本没有实际发生，只是与某项经济 活动有关联。 7 特别注意。 9 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三节 人力资源成本核算方法 一、人力资源原始成本的核算方法 原始成本核算模型 [多/面] 人力资源原始成本 获得成本 招聘成本 选拔成本 开发成本 录用成本 安置成本 专业定向成本 在职培训成本 脱产培训成本 人力资源获得成本应包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。[多] 招聘成本，是企业用于确定人力资源来源的费用，它包括在企业内部和外部两方面进行人员招聘的费 用。招聘成本的内容包括招聘人员的工资和津贴、差旅费、招待费、资料费，管理费、招聘广告制作费以及委 托职业招聘机构的代理费等。[项8] 开发成本，是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其 工作技能而支付 的费用。[单/判] 人力资源开发过程中的专业定向成本又可分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。[单/判] 脱产培训有 3 种形式：（1）委托外单位进行培训；（2）委托国家有关教育机构根据企业的实际需要 进行培训；（3）由企业自己组织的脱产培训。[多] 二、人力资源重置成本的核算方法 重置成本核算模型 [多/面] 人力资源重置成本 获得成本 开发成本 离职补偿费用 离职成本 离职管理费用 空职成本 实支成本 离职前效率损失 应付成本 第四节 人力资源成本核算程序 人力资源成本核算程序（4 道）：1、掌握现有人力资源的原始材料；2、对现有人力资源分类汇总；3、 制定人力资源标准成本；4、编制反映人力资源成本状况的报表。[多] 人力资源成本方面的原始凭证主要包括五个方面的内容：一是时间耗费的原始记录；二是人员数量变 动和投资变动的原始记录；三是有关人力资源实支成本的原始资料；四是有关人力资源应付成本的原始资 料；五是人力资源规划方面的资料。[多] 反映人力资源成本状况的报表主要有：人力资源投资报表、人力资源成本报表、人力资源流动报表、人 力资源资金平衡表和利润表等。[多/面] 第二篇 招聘与配置 ●9★ 第五章 8 9 招聘准备 项目策划题：草拟招聘方案或招聘预算。 ● 必考内容。 10 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第一节 岗位胜任力分析 一、岗位胜任力的概念 哈佛大学的戴维·麦克米兰（David McClelland）教授的研究成果：对人员进行全面系统的研究， 从外 显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。 岗位胜任力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的 个人特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一 般绩效的个体特征的综合表现。 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别[多/面] 不同项 1 比较 研究对象 2 分析能力 3 表现内容 工作分析 岗位胜任力分析 主要是针对岗位研究，分析完成每一个 岗位中多项任务所需要的技能。 主要是对接触该岗位的员工进行分析研 究，找出做好这项工作的关键能力、知识和 人格特质，研究对象主要是人。 集中在为完成该岗位工作而有效表现和 集中在杰出员工的优秀行为所表现的关键 应该达到的能力。 能力。 其结果是列出该岗位工作的每一项任 务，繁琐而全面。 主要是表现出该岗位杰出员工潜在的特征。 更强调企业的战略规划和企业文化对员工 4 战略意义 的要求和引导作用，比工作分析更有引导 作用和指导意义。 三、岗位胜任力模型的基本内容[多/面] 岗位胜任力模型的基本内容（6 层）：1、知识；2、技能；3、社会角色；4、自我认知；5、特质；6、动机。 四、建立岗位胜任力模型的步骤（5 步）10[多/项/面] 1、定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。[判] 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察 法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以行为事件访谈法为主。[判] 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。[判] 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。[判] 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型 五、岗位胜任力模型使用中需要注意的 6 个问题[多/面] 1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候） 6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素 10 重中之重。 11 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第二节 招聘策略[多/面] 一、招聘策略的规划（5 点）：1、与企业战略相结合；2、对现状进行分析；3、对候选人进行分类；4、 招聘最好的人员；5、不要忽略现有的员工 二、招聘的人员策略（4 点）：1、企业主管应积极参与招聘活动；2、招聘人员的标准之一是热情；3、 招聘人员应当是一个公正的人；4、对招聘人员的其他要求（应当具有丰富的专业知识、心理学知识和社会 经验；具有品德高、举止儒雅、文明、办事效率高登特点，开明而爽朗）。 三、招聘的地点策略（3 点）：1、招聘范围 2、就近选择以节省成本；3、选择地点应该相对固定。 四、招聘的时间策略（2 点）：1、在人才供应高峰期招聘（“金三银十”：3 月份岗位最多，10 月份中 高档岗位多）；2、计划好招聘的时间。 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择[案] 一、招聘来源的分析与选择11[多/案/面] 根据招聘对象的来源，招聘可分为内部招聘与外部招聘。 1、 内部招聘 内部招聘，就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。 （1）优势12（4 点）： ① 从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的； ② 从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共同价值观、信任观和创 造力； ③ 从组织的运行效率来看，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于发挥组织效能； ④ 从激励方面来分析，能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，鼓舞员工士气。 （2）不足（4 点）： ① 员工势必心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结； ② 可能会出现“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”现象； ③ 可能是年功序列导致优秀人才外流或被埋没； ④ 有可能出现“裙带关系”的不良现象。 2、 外部招聘 （1）优势13（5 点）： ① 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法； ② 在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识； ③ 外部挑选的余地很大，可以节省大量内部培养和培训的费用； ④ 也是一种很有效的交流方式； ⑤ 可以在全社会范围内优化人力资源配置。 （2）不足（6 点）： ① 筛选难度大，所费成本高； ② 需要花费较长的时间来进行培训和定位； ③ 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心； ④ 有可能出现“水土不服”的现象； ⑤ “中转站”的风险； ⑥ “外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。 3、 内部招聘与外部招聘的结合 这两种方式是相辅相成的。采取哪种方式，要视具体的招聘目的和环境条件来定。 必考。 *有利于维护现有的强势组织文化。 13 *有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。 11 12 12 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 二、 招聘渠道的分析与选择 1、 内部招聘的方法（3 种）：（1）晋升；（2）职务调动；（3）岗位/工作轮换。 2、内部招聘的渠道（4 条）：（1）职位公告和职位投标；（2）职位技能档案；（3）雇员推荐；（4） 职位转换。 在内部进行职位公告时必须注意 6 个问题：① 资格问题；② 内容和范围；③ 应该在某种固定的发 布渠道上保留一定时间；④ 减少对原有雇员的负面影响；⑤ 保证公开性；⑥ 时间安排。[多] 3、 外部招聘的渠道（5 类）：（1）借助中介法（①人才交流中心、②招聘洽谈会、③“猎头”公司）； （2）传统媒体；（3）校园招聘；（4）网上招聘；（5）员工推荐。[多/面] 第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法及其应用 一、 结构化面试14 1、结构化面试 结构化面试，又称结构化面谈或标准化面试，是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。[判/面] 2、结构化面试题目的种类（6 种）[单/多] （1）背景型 题例：请用 2-3 分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。 （2）智能型 题例：某女士在某商店买了一条项链，定价 9880 元，她付给商店 1 万元支票一张，当时该商店 没有零钱找回，只好在另一家商店把该支票换成现金 1 万元，并把 120 元找给该女士，但后来另一 家商店发现该支票有问题，被银行退回，因而把支票退还原来的那家商店，要他们退回 1 万元现金， 同时还要多付出 15 元手续费。卖项链的这家商店所出售的这条项链的进货价格为 4940 元。问该店实 际损失了多少钱？ （3）情景型 题例：你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有 5 分钟时，你发现你所带的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你打算怎么办？ （4）行为型 题例：请举例说明，当你被上司误解或被同时误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？ （如举不出例子，继续问）那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动，或说一说你曾经苦 恼过并且对你影响较大的一件事？ （追问）你后来是怎样从坏情绪中恢复过来的？ （5）意愿型 题例：目前，大多数国有企业不景气，相对来说处于低谷期。请谈谈你为何选择国有企业？ （6）作业型 题例：一般来说，干部外出参加活动，回去后都要做一个报告，现在请你思考 1 分钟后，讲讲今 天会谈情况的报告怎么写？ 3、结构化面试的方法与技巧15[面] 结构化面试的过程是由开始、中间的能力评估，以及结束三个部分组成的。 在面试过程中，需要遵循 STAR 原则16。STAR 是 Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动） 面试分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试三种。二级人力资源管理师面试属于半结构化面试。 重要。如何做结构化面试（本教材涉及处有 3 个）：①本章内容；②离职面谈；③绩效沟通。 16 本教材有三大原则：1、面试原则：STAR 原则（①招聘原则涉及、②面试原则涉及）；2、绩效原则： SMART 原则；3、薪酬原则：①对内公平性、②对外竞争性、③激励性。 13 14 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 和 Result（结果）四个英文字母的首字母组合。 4、结构化面试中的追问策略 运用追问的一些具体策略（4 点17）：（1）营造宽松的面试氛围；（2）学会倾听；（3）灵活地 运用追问方式（4 种：①态度型、②学习型、③假设型、④激发型[多]）；（4）追问要适时、适度。 二、 评价中心技术 1、 评价中心简介 评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评技术，其中包括个性测验、能 力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心最有特色的评价方法。18[判] 2、 评价中心技术的产生与发展 评价中心的测评技术包括：无领导小组讨论、管理游戏、公文处理、深入细致而且广泛的面谈以及权威 的心理测验。 3、评价中心技术的特点（10 点）：①模拟性、②综合性、③动态性、④预测性、⑤真实性、⑥行为性、⑦ 标准化、⑧整体互动性、⑨全面性、⑩公正性。[多] 4、评价中心的测试方法（8 个）：[多/面] （1）文件筐测验 文件筐测验，又称为公文处理测验，是指将工作情景中可能遇到的各种典型问题设计成 信 函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 公文处理按其具体内容可分为三种形式：①背景模拟、②公文处理模拟、③处理过程模拟 （2）小组讨论 小组讨论的具体分为 4 类：[单] ① 根据有无领导，可分为有领导小组讨论、无领导小组讨论； ② 根据讨论背景的情景性，可分为有情景性讨论、无情景性讨论； ③ 根据分配角色的角度，可分为有角色讨论、无角色讨论； ④ 根据所完成任务的相关关系，可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。 （3）角色扮演 角色扮演，就是要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来 观 察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。它强调在测评中要 了解被评价者的心理素质，而不要根据他临时提出的意见作出评价，因为临时工作的随机因 素 很多，不足以反映一个人的真才实学。 （4）即席演讲 （5）管理游戏 （6）面谈模拟 （7）书面案例分析 （8）事实判断 5、设计评价中心应注意的 6 个问题：（1）选择和评价标准的确定；（2）纬度选择适当的任务； （3）在时间安排上应相对集中；（4）遵循经济性的原则；（5）保证测验的保密性；（6）选择和培训也 是一个非常重要的问题。 6、使用评价中心应注 3 个问题：（1）准确界定测评的纬度和标准；（2）应选择责任感强、能力水平 第（1）、（2）点放在结构化面试的开始环节。 *评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景型的测评方法对被评价者的特定行 为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者至于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，有多个评 价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的行为表现，也被称为情景模拟的方法。 14 17 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 高、有一定管理经验的人担任评委；（3）必须考虑成本问题。 三、 如何制订人力资源测评方案 1、 测评方法的选择 选择人才测评方法的三个原则：（1）科学原则、（2）人本原则和（3）权变原则。 2、 测评程序的设计 人才测评选择、实施的主要程序（9 步）：（1）进行工作分析；（2）选择一项专业的人才测评； （3）对所有相关研究进行分析；（4）进行独立的评估；（5）确定成功实施测评的企业；（6）正确 地对测评进行管理；（7）使用正确的标准；（8）进行准确的选择决策；（9）评估人才测评的投资 回报。[多/案/面] 第二节 招聘风险的控制 一、招聘风险的类别（4 种）：1、招聘成本的回报风险；2、招聘渠道的选取风险；3、人才判别的测评风 险；4、招聘回复的速度风险。[多] 二、控制招聘风险的方法（2 个） 1、 （方法一）履历分析 2、 （方法二）背景调查19 如何做背景调查： （1）背景调查的必要性 对录用人员，特别是关键职位、重要人员的背景审查是必需的。对录用人员的背景审查，要 针对学历、职称等硬件，还要针对经历、人品、道德等软件。 （2）背景调查的时机 背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙。 （3）背景调查的内容设计 内容应以简明、实用为原则。 雇前背景调查包括 4 个方面：①学历调查；②个人资质调查；③个人资信调查；④雇员忠诚 度调查。 3、 背景调查的方法（3 个）：（1）学校学籍管理部门；（2）曾经就职过的公司；（3）档案管理 部门。 4、 调查工作如何取得应聘者的谅解与配合 对于背景调查的要素，一个合格的人力资源经理应能完全掌握。但中国目前的中小型企业却缺乏这 些专家。调查公司的是找应聘者的不合格之处，猎头公司找的是应聘者的符合企业要求之处。中国是 个人情社会，由专业调查公司来做这些事，会有一套专业的程序，让应聘者体面而愉快地接受调查， 取得应聘者的谅解与配合。 第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 一、 员工调配的含义和作用 1、 员工调配的含义 员工调配，是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包 括在企业之间的变动和在企业内部的变动。这种变动具有两个特点：第一，经过劳动人事部门认定并 办理相应手续；第二，较长时间的职位或职务改变。 2、 员工调配的作用（5 点）：（1）是实现组织目标的保证；（2）是人尽其才的手段；（3）是实施 人才资源规划的重要途径；（4）是激励员工的有效手段；（5）是改善组织气氛的措施之一。 二、 员工调配的原则和类型 19 常考。 15 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 1、 员工调配的原则（4 条）：（1）因事设人；（2）用人所长，容人所短；（3）协商一致；（4） 照顾差异。 差异主要包括 5 个方面：①性别差异；②年龄差异；③气质差异（心理学中把人的气质分为 胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型）；④能力差异；⑤兴趣差异。 2、 员工调配的类型（4 种）：（1）工作需要；（2）调整优化；（3）照顾困难；（4）落实政策。 [多] 三、员工调配的程序 1、 凡因工作需要进行的员工调动，应由人事部门审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应 向员工本人说明情况，做好协调工作。 2、 凡因个人原因要求组织调动的，一般按下列程序进行（5 步）：（1）本人提出申请，填写调动 审批表；（2）组织审核；（3）调出调入单位双方洽商；（4）调入单位发出调动通知；（5）办 理调动手续。[多] 第二节 员工晋升 员工晋升是员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业的 活力具有非常重要的意义。[判] 一、员工晋升的意义（3 点）：1、经常保持人事相宜；2、激励员工进取；3、使员工队伍充满活力。 [多] 二、 员工晋升的原则 1、 国外员工晋升制度：（1）美国的“功绩晋升制”；（2）日本的“年功序列制”。 [判] 2、 企业员工晋升原则（5 条）：（1）德才兼备原则；（2）机会均等原则；（3）民主监督原则； （4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则；（5）有计划替补和晋升原则。 三、 员工晋升方式（4 种）：1、选任制；2、委任制；3、聘任制；4、考任制。[多] 第八章 员工离职管理 第一节 员工离职问题的处理 一、 离职员工的关系管理：1、建立程序化沟通；2、分析关键因素；3、值得关注的问题。 二、离职面谈： （一）员工离职的原因分析：1、个人原因；2、组织内部原因；3、组织外部原因。 标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档、及整合离职原因等，而离职面谈是其中最为重要的一环。 （二）离职面谈 1、员工提出辞职时，管理者需要注意的 3 个问题：（1）快速做出反应；（2）保密；（3）为员 工解决困难，把他们争取回来。 2、离职面谈的内容和技巧：（1）面谈前的准备工作；（2）面谈时的咨询技巧；（3）面谈结束 后的作业。 第二节 降低员工流失率的策略（4 方面）[案/面] 一、员工稳定性分析模型 二、控制员工流动从招聘开始（5 点）：1、因事设岗；2、应聘资格的确定与考察；3、工作环境适应性 培训；4、合理利用试用期；5、转正考评。 三、减少员工流失的物质激励措施（2 方面）：1、支付高工资；2、改善福利措施。 四、减少员工流失的精神激励措施（3 方面）：1、满足干事业的需要；2、强化情感投入；3、诚心诚意 留员工。 16 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 第三篇 培训与开发 第九章 现代人力资源培训与开发 第一节 人力资源培训与开发的新趋势 一、 现代培训与开发的概念 培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相互联系又相互区别的词。培训与开发已 超越某一专业技能的培训与开发，而更多着重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能；二 是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。 二、人力资源培训与开发的新趋势 当前人力资源培训与开发正呈现出以下四大趋势：[多] 1、培训目的：更注重团队精神。 2、培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术。 现代化的培训工具及手段包括多媒体培训、远程培训、网络培训、电视教学等。 3、培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计。 对培训效果评价的四类基本要素：（1）反应；（2）知识；（3）行为；（4）成效。[多] 4、培训模式：更倾向于联合办学。 第二节 人力资源培训与开发系统 一、培训与开发系统设计的依据 人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。 二、培训与开发系统的管理 培训流程/步骤：企业培训与开发活动通常包括①培训需求分析、②培训计划制定、③培训活动组织实 施以及④培训效果评估四个环节。 培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。 企业在编写培训教材的时候，要注意以下四个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况； （2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材；（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机 制；（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。 担任企业培训活动的教师无外乎两类人：一类是从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教 师的；另一类是直接从外部聘请的，其中包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师等。 内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体。外部教师包括大学教师、企业经理人员、专职培训教师 等。[判] 第十章 培训与开发的模式和方法 第一节 培训与开发的模式[多] 一、“学习型”组织的培训模式 1、以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：（1）不断自我超越；（2）团队学习；（3）建立共 同远景；（4）系统思考；（5）改善心智。 2、重视个人学习及其成长环境的建设 3、开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织（10 项）： （1）高层管理者重视审视学习的效果与过程； （2）分析组织内部的学习环境； （3）制定学习培训的实施计划； （4）重新审视培训和培训管理者在组织中的地位与作用； （5）在各个部门配备有利于促进学习的管理人员； （6）从各种可能的方面支持学习； （7）提高全员学习的能力； 17 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 （8）开展团队学习； （9）鼓励开放性学习； （10）根据学习的需要分配工作。 二、高级主管培训模式 三、系统型培训模式 系统型培训模式，是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。 1、系统型培训模式的（4 个）特点：① 以组织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部 过程；② 培训是一系列连续性的循环步骤；③ 以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；④ 注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。 2、系统型培训模式的（5 个）基本步骤：① 制定培训政策；② 确定培训需求；③ 确定培训目标与 培训计划；④ 实施培训计划；⑤ 对计划需要进行全面的审核和评估。 四、高级杠杆培训模式 五、过渡型培训模式 六、持续发展型培训模式 持续发展型培训模式，又称 IPM 模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开 发，且更能满足组织者方面的需要。 1、持续发展型培训模式的（4 个）特点：①重点强调培训职能的长期强化和提高；②有利于组织资源 的开发和利用；③把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索其与其他发展活动的联系；④提出了有利于 实现可持续发展的一系列相关活动。 2、持续发展型培训模式的（7 点）主要内容：①制定内容充实的政策；②对高层管理人员有明确的责 任与要求；③通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行转向评审；④通过激励与协商实现学 习活动的参与；⑤制定培训规划；⑥分享管理培训收益；⑦制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。 第二节 培训与开发的方法 一、 培训的基本方法[多] 1、讲授法 （1）优点（3 个）：①一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；②对培 训环境要求不高；③对员工平均培训费用较低。 （2）局限性（3 个）：①缺少受训者的参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以 吸收、消化；②传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意；③不能满足学员的个性需求。 2、实践法 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技 能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。 实践法的（2 个）主要优点：①经济；②实用、有效。 实践法分为以下四种类型： （1）工作指导法 工作指导法（也称教练法/实习法），是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对 受 训者进行培训。20 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 特别任务法的常用方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。[判/单] ① 委员会或初级董事会法：是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培 训方法。一般“初级董事会”由 10~12 名受训者组成，受训者来自各个部门。 20 注意：与个别指导法的区别。 18 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 ② 行动学习法：是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研 究法。受训者 4~5 人组成一个小组，定期开会。 （4）个别指导法 ① 优点（5 个）：1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； 2）有利于新员工尽 快 融入团队；3）可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；4）有利于企业传统的优良 的工作作风的传递；5）新员工可从指导者那里获取丰富的经验。[多] ② 缺点（4 个）：1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术 从而使指导流于形式；2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；3）指导者不良 的工作习惯会影响新员工；4）不利于新员工的工作创新。[多] 3、自学法 4、模拟法 5、游戏法 6、拓展训练 7、网上培训 （1）优点（4 个）：① 无需将学员从各地召集到一起，节省培训费用；② 可及时、低成本地更新 培训内容；③ 可充分利用网上的大量声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性， 提高学员的学习效率；④ 进程安排较灵活，学员可充分利用空闲时间进行学习，不用中断工 作。 （2）缺点（2 个）：① 要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金；② 某些培训内 容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。 二、能力开发的方法 1、分析判断能力的培训方法——案例研究法 案例研究法，是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加 以典型化处理。 案例用于教学时应具有三个基本特点：（1）内容真实；（2）案例中应包含一定的管理问题；（3） 案例必须有明确的目的。 解决问题的过程有七个环节：①找问—〉②列主次—〉③析原因—〉④拿对策—〉⑤权衡—〉⑥决策—〉 ⑦实施。21[单] 2、管理能力的培训方法[多] （1）监督能力提高法 此法最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法。监督人员作为 最基层的管理人员。 培训的具体方法（3 个）：①工作指导法；②改进工作法；③人际关系法。 （2）管理者训练 （3）管理竞赛法 3、开发创造力的培训方法[多] （1）头脑风暴法（又称智力激荡法） 通过众人的思维“共振”，相互启发，引发联想，从而诱导出大量设想和方案。 以会议讨论的形式……此法通过充分发挥每个人的想象力，利用集体的智慧和创造性思 考，最终找到解决问题的方法，既培养了员工的创造性，又能提高工作效率，还能形成一个富 有创造性的工作环境。 （2）川喜二郎创造力开发法（简称 KJ 法） 21 注意“解决问题的过程”的顺序。 19 人力资源管理师（二级）教材·复习整理笔记 通过收集相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类”的原则进行归类， 形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质，最 终找出解决问题的方法。它是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，侧重于发现问题的实质。 （3）假想构成法 是指对事物及其特征做出假想，然后根据各种假想寻找解决问题的方法。 4、人际沟通能力的培训方法[多] （1）敏感性训练法（又称 T 小组法）：要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进 行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起
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企业人力资源管理师基础知识3-5
第三章：现代企业管理 第一节：企业战略管理 第二节：企业计划与决策 第三节：市场营销 人力资源管理师 1 企业战略 企业战略的含义：是指企业为了适应未来环境的 变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性 和长远性的谋划与方略（资源分配）。 战略的实质是实现外部环境、企业实力和战略目 标三者之间的动态平衡。（ 07 年 11 月 90 题） 企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、 抗争性的特征。 人力资源管理师 2 企业环境 宏观环境：经济、 技术、政治、法律环境 等 经 营 环 境 政治环境 经 境济 环 微观环境：市场环 境与行业环境 人力资源管理师 行 境业 环 企业 技术环境 3 市 法 境场 境律 环 环 经营环境的分类 变化程度 复 杂 程 度 简 单 复 杂 静态 动态 Ⅱ Ⅰ 动态的和不可预测的环境， 稳定和可预测的环境，要素少， 要素少；要素相似但连续变 且相似，稳定不变，对要素的 化，对要素的复杂知识要求 复杂知识要求低 低 Ⅲ Ⅳ 稳定和可预测的环境；要素多、 动态的、不可预测的环境； 且不相似，但稳定不变；对要 要素多、且不相似又连续变 素的复杂知识要求高。 化；对要素复杂知识要求高 Ⅰ 类环境风险最小； Ⅱ类环境有较高风险 Ⅲ 类环境风险较小； Ⅳ类环境风险最大 人力资源管理师 4 经营环境的分类 经营环境分析的方法包括： （ 1 ）外部环境调研的主要方法 获取口头信息 获取书面信息 专题性调研 （ 2 ）外部环境预测 人力资源管理师 5 经营环境的分类 4 、经营环境微观分析——波特五力模型（ 0 8 年 5 月 90 题） 潜在的竞争对手分析 供应商力量 分析 现有竞争对 手分析 替 人力资源管理师 代 6 品 顾客力量分 析 经营环境的微观分析 微观分析包括（ 08 年 5 月） 现有竞争对手的分析 潜在竞争对手的分析 代替产品威胁的分析 顾客力量的分析 供应商力量的分析 宏观分析包括 政治法律环境是影响企业 战略决策的首要外部条件 经济环境 技术环境 社会文化环境 人力资源管理师 7 竞争对手的数目 竞争对手的经营战略 竞争对手的产品差异化 固定成本的高低 行业成长过剩 包括企业产品消费群体分析， 顾客购买动机分析，顾客消费 承受能力分析（ 08 年 11 月） （ 10 年 5 月） 企业资源状况分析 企业资源包括有形资产 和无形资产。资源分析 的具体内容包括： 物质资源状况； 人力资源状况； 财务资源状况； 技术资源状况； 管理资源状况； 无形资产状况。 企业资源优势具有相对 性和时间性 人力资源管理师 8 企业内部条件分 析包括企业资源 状况分析、企业 利用其资源的能 力分析及竞争优 势分析。 企业能力分析 企业能力：企业将其资源进行组合、归集、整理 形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。 迈克尔 · 波特 生产加工 能力的概念及内容 企业能力的分析方法 企业能力评价的标准 成品储运 市场营销 售后服务 效率分析—投入产出比 效果分析—实际产出达 到预期产出的程度。 人力资源管理师 基 本 活 动 资 源 开 发 与 利 用 支 持 活 动 采购管理 技术开发 人力资源 基础设施 纵向分析—与自己历史对比 横向分析—与竞争对手对比 财务分析—用财务比率衡量 9 企业内部条件和外部环境的综合分析 企业内部条件和外部环境的综合分析，主 要采用 SWOT 分析方法。 SWOT 分析即态势分析，是指将企业的内部 优势、劣势、机会和威胁，依照矩阵形式 排列，加以分析，并决策的过程。 S ：企业内部优势（ strength ） W ：企业内部劣势（ weaknesses ） O: 企业外部环境机会（ opportunities ） T ：企业外部环境威胁（ treats ） 人力资源管理师 10 SWOT 分析 SWOT 分析的程序： O 机会 分析企业外部环 改变内部 境的变化，寻找 不得条件 机会与威胁； Ⅱ 根据企业内部资 源和能力分析， 扭转战略 WO 确定企业内部优 W 内部 势与劣势； 劣势 对决定企业的 S 、 预防战略 WT W 、 O 、 T 的各 Ⅲ 种关键因素进行 避开威胁 总体评价； 消除劣势 进行战略分析 开发市场 增加产量 Ⅰ 增长战略 SO S 内部 优势 多种经营 ST Ⅳ T 威胁 人力资源管理师 11 分散风险 寻找机会 企业的战略选择 一般竞争 战略 总体战略 进入战略 发展战略 购并战略 内部创业 合资战略 单一战略 横向战略 纵向战略 多样化 人力资源管理师 稳定战略 撤退战略 特许经营 分包 卖断 杠杆收购 分拆 资产互换 12 低成本战略 领先原则 全过程低 成本原则 总成本最 低原则 持久原则 差异化战略 重点战略 效益原则 选择行业 适当原则 内一部分 有效原则 或某一细分 （ 07 年 5 月） 市场作为 其目标市场 企业的战略选择 不同行业阶段的战略 新兴行业战略（特点：技术不确定、成本高、风险大→ 合适时机、合适的方式） 成熟行业战略（特点：市场占有率竞争残酷、成本服务 成为竞争中心、行业利润水平下降、行业生产力增长缓 慢→明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创 新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适 买 主、工艺流程选择、参与国际竞争） 衰退行业战略（影响因素：需求状况、推出障碍、竞争 格局变化→领导地位、合适定位、收获战略、快速推出 战略） 人力资源管理师 13 企业的战略选择 企业经营战略的实施包括： 建立经营战略相适应的企业组织 合理配置资源，制定预算和规划 调动全体积极性，实现战略计划 建立行政支持系统，实现有效战略控制 企业经营战略控制的特点： 由最高领导层执行控制 战略控制系统是开放系统 战略控制标准是企业的总体目标 战略控制标准有成效标准和废弃标准 人力资源管理师 14 企业的战略选择 战略控制的基本要素 战略评价标准 实际成效 绩效评价 战略控制的方法 事前控制 事中控制 事后控制 人力资源管理师 15 企业计划与决策 科学决策的 要求与方法 决策科学化的要求 人力资源管理师 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 合理的决策标准 量本利分析法 收益矩阵 悲观决策标准 有效的信息系统 线性规划法 决策树 乐观系数标准 系统的决策观念 微分法 敏感性分析 中庸决策标准 科学的决策程序 最小后悔标准 决策方法科学化 同等概率标准 16 量本利分析法（盈亏平衡法） 量本利分析的原理：量本利分析的基本原理是边际分析理论。 使用的具体方法，是将企业的生产总成本分为固定成本和变 动成本，观察产品的销售单价与单位变动成本的差额，若前 者大于后者，便存在“边际贡献”。当总的边际贡献与固定 成本相等时，恰好盈亏平衡。这时，每增加一个单位产品， 便会增加一个单位的边际贡献利润。 Y 公式法 B 图解法 销售量计算法 C E A X0=C1/ （ P-C2 ） 销售额计算法 D S0=C1/ （ 1-C2/P ） C1- 固定成本 O X0 X OB- 销售收入线； AD- 固定成本 线 人力资源管理师 AC- 总费用线； E- 盈亏平衡点 P- 销售单价 C2- 单位变动成本 X0- 盈亏平衡时的销售量 S0- 盈亏平衡时的销售额 17 量本利分析法的实践 边际收益分析。边际收益是销售收入与变动成本的差额。其计算 公式为： D=X （ P-C2 ）（ X 为销售量； D 为边际收益总额） 判别是否盈利： D=C1+Pr （ C1 为固定成本总额； Pr 为利润） 经营安全状况分析。企业的经营安全状况，可用安全余额和经 营安全率来表示。安全余额是实际或预计销售额与盈亏平衡点 销售额的差额，其计算公式为： L=XP-X0P （ XP 为实际销售额； X0P 为盈亏平衡点销售额）。经营安全率是安全余额与实际销 售额的比值。经营安全率在 0-1 之间，越接近 1 ，越安全。当 经营安全率低于 20% 时，企业就要做出提高经营安全率的决策。 销售利润决策和生产方法盈利性对比分析。量本利分析法可用 于确定达到目标利润的销售额，其基本公式为： SE= （ C1+P 2 ） / （ 1-C2/P ）（ P2 为目标利润； SE 为预测销售额）。 人力资源管理师 量本利分析还可用于生产方法盈利性对比分析。其公式为：临 界销售量 = （方案Ⅱ的固定成本 - 方案Ⅰ的固定成本） / （方 案Ⅰ的变动成本 - 方案 Ⅱ的变动成本） 18 决策树 0.3 状态节点 0.5 决策点 方 案 枝 概率 枝 0.2 0.3 0.5 0.2 决策树的构成有四个要素 : 决 策点、方案枝、状态节点和概 率枝。（ P68 ） 人力资源管理师 19 决策树的分析程序 第一步：绘制树型图 第二步：计算期望值 第三步：剪枝决策 企业经营计划 企业计划：就是根据社会的需要以及企业的自身能力，确定 企业在一定时期的奋斗目标，并对目标的实现进行具体的规 划、安排和组织实施等一系列管理活动。 企业计划的作用 制定企业计划的原则 使决策目标具体化； 有利于提高企业的工 作效率； 为控制提供标准。 人力资源管理师 可行性与创造性相结 合的原则； 短期计划与长期计划 相结合的原则； 稳定性与灵活性相结 合的原则。 20 编制经营计划的方法 滚动计划法。根据一定时 期计划执行情况，通过定 期的调整依次将计划时期 顺延，再确定计划的内容。 PDCA 循 环 法 。 按 照 计 划 （ plan ）执行（ do ）检查 （ check ） 和 处 理 （ actio n ）四个阶段的顺序，周而 复始地进行计划管理的一种 工作方法。（ 07 年 11 月） 综合平衡法。通过研究资 源分配、投入产出、整体 与局部等比例关系，使其 达到最优的一种计划方法。 人力资源管理师 21 C P PCDA 法 A D 企业经营计划目标管理 （ 1 ）目标管理的含义 它是指围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全 体职工各自制定自己的分目标，经过调整平衡，成为一个相互联 系的目标系统。并形成相应的责任和权力，进行严格考核促使每 位员工实现自己目标，从而实现企业经营总目标的管理方法 （ 2 ）目标管理的特点 系统化的管理模式 要求有明确完整的目标体系 要富于参与性 强调自我控制 重视员工的培训和能力开发 （ 3 ）目标管理的实施 经营目标体系的建立 经营目标的实施 经营目标的控制 人力资源管理师 22 市场营销与市场分析 市场营销：美国市场营销协会（ AMA ）定义是 关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分 销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和 组织目标的交换。 市场营销师企业经营管理的中心环节。 市场的概念：市场是指某种产品的现实购买者和 潜在购买者需求的总和。 市场的三个要素：人口、购买力、购买欲望。 人力资源管理师 23 市场营销与市场分析 市场的分类 交换对象：商品、服务、技术、金融、劳动力、信息 买方类型：消费者、组织 活动范围和区域：世界、全国性、地方（ 08 年 11 月） 消费者市场是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人 和家庭所构成的市场。（ 08 年 5 月 /09 年 11 月） 影响消费者购买行为的主要因素： 文化因素 社会因素 个人因素 心理因素 人力资源管理师 24 市场营销与市场分析 消费者的购买决策过程包括：（ 10 年 5 月 /09 年 11 月） 参与购买的角色：倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者 消费者购买行为类型：习惯性购买行为、化解不协调购买行 为、寻求多样化购买行为、复杂购买行为 购买决策过程：由引起需求、收集信息、评价方案、决定购 买、买后行为五个要素组成。 组织市场的构成包括：（ 09 年 5 月） 产业市场——最具代表性、最多样化和最庞大 转卖者市场 政府市场 产业市场的特点： 购买者多为企业、集中在少数地区、需求具有派生性、需求缺乏弹性 产业市场较大的波动、专业人员购买、互惠、直接购买、通过租赁方式取得 人力资源管理师 25 市场营销与市场分析 参与购买的角色 使用者、影响者、决策者 采购者、信息控制者 购买行为类型 直接购买、修正购买、新购 影响购买行为的因素（ 0 9 年 11 月 /08 年 5 月） 人力资源管理师 环境因素、组织因素 人际因素、个人因素 26 市场营销与市场分析 分析市场机会 选择目标市场 设计市场营销组 合 执行和控制市场营 销 人力资源管理师 发现市场机会、评价市场机会 市场细分： 消费者市场：地理、人口、心理、行为 产业市场：最终用户、用户规模 目标市场选择：无差异、差异、集中市场营销 市场定位 产品、价格、地点、促销简称 4PS 执行： 制定详细行动计划、建立组织结构 设计决策和报酬制度、开发和合理调配人力 建立适当企业文化和管理风格 控制： 年度计划、盈利能力、效率、战略控制 （ 08 年 11 月） 27 市场营销与市场分析 产品组合是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品 项目的组合 产品大类是产品类别中具有密切关系的一组产品，又称为产 品线 产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及 其他属性来区别的具体产品。 产品组合的深度是指产品大类中每种产品的花色、品种、规 格。 企业在调整和优化产品组合时，可选择如下策略： 扩大产品组合 缩减产品组合 产品线延伸 人力资源管理师 28 市场营销与市场分析 品牌与商标策略 品牌化策略 品牌使用者策略 品牌统分策略 包装策略（ 07 年 11 月） 相似包装策略 差别包装策略 组合包装策略 复用包装策略 附赠品包装策略 人力资源管理师 29 市场营销与市场分析 生命周期阶段 营销策略 投入期营销重 点是提高生命 力 快速掠夺策略、缓慢掠夺策略、快速渗透策 略、缓慢渗透策略 成长期营销重 点扩大市场占 有率巩固市场 地位 改进和完善产品、开拓新市场、树立产品形 象、增强销售渠道、适时降价 成熟期营销重 点是维持市场 占有率争取利 润最大化（ 10 年 5 月） 产品改良（品质改良、特色改良、式样改良、 附加产品改良）（ 07 年 5 月 /09 年 11 月） 市场改良 市场营销组合改良 衰退期 维持策略、集中策略、收缩策略、放弃策略 人力资源管理师 30 市场营销与市场分析 服务策略 售前服务：提供咨询、协助选购、提供资料 售后服务：安装调试、提供维修、提供零件、 质量三包、技术培训、特种服务。 服务方式：固定服务、流动服务 销售渠道的几个参数 渠道层次数目 渠道长度 渠道宽度 渠道多重性 人力资源管理师 31 市场营销与市场分析 定价法分类 成本导向定价法 成本加成定价、盈亏平衡定价法、目标收益定 价法、边际成本定价法 需求导向定价法 理解价值定价法、需求差别定价法、逆向定价 法 竞争导向定价法 随行就市定价、密封定价 定价策略 新产品定价策略 撇油、渗透、满意 折 扣 折 让 定 价 策 数量、功能、现金、季节、推广折让和补贴 略 心理定价策略 人力资源管理师 整数、尾数、声望、招徕、分级 32 市场营销与市场分析 影响销售渠道选择的因素 产品因素：产品价格高低、产品体积、重量、产品款式、产品物理化 学性质、产品技术复杂程度、产品标准化程度、是否新产品 市场因素：市场区域范畴的大小、顾客集中度、顾客购买量和频率 企业因素：企业实力、销售能力、服务能力、控制能力、企业的营销 意图，国家的法律约束，中间商的特性 企业实力指企业的声誉、人力、财力、物力（ 07 年 11 月） 分销渠道的选择 是否使用中间商 中间商的数目： 独家分销：一定地区、一定时间内选择一家中间商代理其产品（ 07 年 5 月） 广泛性分销： 选择性分销： 中间商的选择： 目标市场、地理位置、产品经营范围、促销措施、提供服务、运输和储存条 人力资源管理师 件、财务状况、管理能力 33 市场营销与市场分析 促销策略（ 07 年 5 月） （ 1 ）广告：商业广告、公共关系广告 （ 2 ）人员推销 （ 3 ）营业推广 （ 4 ）宣传 人力资源管理师 34 第四讲：管理心理与组织行为 人力资源管理师 35 个体心理与行为的分析 个体差异 人有差异是心理学的第一定律。 能力差异与人格差异 心理学所指的能力，包括两个方面，其一是指个人在某方面所 体现出来的实现能力，即“所能为者”；其二是指个人将来有 机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前 者称为实际能力或者成就，后者称为潜能或者“性向”。 能力与人格是决定人生成败、事业成功的两大心理因素。 人格包括了动机、情绪、态度、价值观、自我观念等。 人力资源管理师 36 大五人格特质与工作绩效 五因素模型在组织行为和人力资源管理领域称为“大五人 格特质”。 责任感与工作绩效有最强的正相关（～ 0.3 ） 特质 情绪稳定性 外向 表现 平静 安全 高兴 不忧虑 不冲动 热情 乐群 支配 精力充沛 寻求刺激 自信 健谈 爱交际 开放性 宜人性 责任感 想象力 审美 好奇 智慧 尝新 灵活 有创造性 有教养 可信 直率 合作 温顺 谦虚 好脾气 自信 自律 有组织 可依赖 追求成就 深思熟虑 坚持不懈 能有效地 能够有效地 易 获 得 管 更易于精通 能有效地 工 作 处理客户 预测所在效 理 和 商 业 工作，并能 预测所有 绩效 关系，解 标 上的成功 逆境出成绩 效标 决冲突 人力资源管理师 37 员工的态度 态度 态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯 定或否定的心理倾向。态度影响行为，但不一定决定行为。 工作满意度员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的 态度—影响工作满意度的因素（ 07 年 5 月 /08 年 5 月） 富有挑战性的工作； 公平的报酬； 支持性的工作环境； 融洽的人际关系； 个人特征与工作的匹配； 组织承诺：最早提出组织承诺的是贝克尔 组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员 工不得不继续留在组织的一种心理现象。包括（ 08/09 年 11 月） 感情承诺。感情留人 继续承诺。福利留人 规范承诺。社会责任感和制度约束留人 组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关 人力资源管理师 38 员工的知觉与归因 社会知觉误差的类型 首因效应 -- 第一印象 (07 年 11 月） 光环效应—一好百好，一坏百坏 投射效应—推已及人 对比效应—人比人（ 10 年 5 月） 刻板印象—固定看法 归因 归因就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析， 从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和 外因，也可分为稳因和非稳因。 归因误差 行为者的自利性偏差。把自己的成功归于个人因素， 失败归因于外部因素；他人的成功归于情境因素，失 败归于个人。 对他人行为的归因取决于他人行为是否与已发生利害 关系。 “ 善有善报，恶有恶报”归因倾向。 人力资源管理师 39 工作动机理论与应用 组织报酬分配的公平性（ 080533） 公平公正是组织报酬体系设计和实施的第一原则。 亚当斯的公平理论 分配公平：人们是否感到公平，不仅仅在于其薪 酬的绝对值，更在乎其与别人相比较的相对值。 程序公平：员工所感到的报酬结果的决定方式的 公平性。 程序公平的六项标准（莱文泽尔 1980 ）：一 致性原则、避免偏见原则、准确性原则、可修正 原则、代表性原则和道德与伦理原则 互动公平：分配结果反馈与执行时的人际互动方 式是否公平。是否有礼貌、是否尊重对方。 人力资源管理师 40 工作动机理论与应用 弗洛姆提出期望理论：第一个将期望理论运用于工作动机并将 其公式化 绩效薪资最大的特点是由于个人或组织的绩效水平决定的。 群体和组织层面的绩效薪资如收益共享、利润共享和员工持股 等，能强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。 有效的绩效薪资计划应具备以下特点： 确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系； 薪酬本身的价值受到员工的重视； 有规范的、科学的、发放方法与程序； 确立可以接受的、有效的考核标准； 员工对考核标准和实施有信心； 整个计划易于理解和计算； 有基本的最低工资； 提供及时的、明确的绩效反馈； 让员工参与计划的制订与实施。 人力资源管理师 41 工作动机理论与应用 员工的学习和行为的管理 1 、员工的学习 （ 1 ）强化的学习法则——爱德华 · 桑代克（ 08 年 11 月） 强化原则 惩罚原则 消退原则 有效的行为管理的黄金法则是为了改变行为（学 习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 （ 2 ）认知学习原理——爱德华 · 托尔曼 强调认知结构 内部心理表象 （ 3 ）社会学习理论——班杜拉（ 09 年 11 月） 人力资源管理师 42 工作动机理论与应用 员工学习与组织行为矫正 行为绩效管理的目的是增加有助于实现绩效目标的行 为，减少那些阻碍或破坏绩效的行为。 组织行为矫正模型是建立在学习理论，特别是强化原 则之上的，其具有步骤： （ 1 ）识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 （可测量与有重大影响） （ 2 ）对关键行为进行基线测量 （ 3 ）功能性分析 （ 4 ）干预行为 人力资源管理师 43 工作团队的心理与行为 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作 为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的 集体绩效单位。 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的 函数，而不是个体所做的事情的函数。 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意 度、团队学习、外人的满意度 团队学习：团队生存、改进、适应变化环境的能力（ 07 年 11 月） 人力资源管理师 44 工作团队的心理与行为 工作团队：一个团队是一个小数目的人群，他们 具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列 绩效目标和他们共同负责的方法。 一个团队的实质是共同的承诺：没有它，群体作 为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的 集体绩效单位。 团队绩效：团队绩效是成员们一道工作得怎样的 函数，而不是个体所做的事情的函数。 团队的有效性由四个要素构成：绩效、成员满意 度、团队学习、外人的满意度 团队学习：团队生存、改进、适应变化环境的能力（ 07 年 11 月） 人力资源管理师 45 群体决策 群体决策的优点 群体决策的缺点 信息：丰富全面 方案：众多 决策：可接受 决策过程：民主 决策：时间长 效果：从众心理 倾向：易产生个人倾向 责任：不清 影响群体决策的因素 群体多样性 群体熟悉度 群体的认知能力 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体规模 群体决策规则 人力资源管理师 46 人际关系与沟通 人际关系的发展阶段 个体的沟通风格类型 选择或定向阶段 试验和探索阶段 加强阶段 融合阶段 盟约阶段 自我克制型：双盲式沟通 自我保护型：假面式沟通 自我暴露型：膨胀式沟通 自我实现型：双向式沟通 沟通风格与个性和沟通环境相关 自己不知道 暴露 人力资源管理师 自己知道 盲区 开放区 对方知道 未知区 隐藏区 对方不知道 周哈利窗 反馈 47 根据周哈利窗，要想 提高沟通的有效性， 一方面是增加自我暴 露的程度，缩小隐藏 区，扩大开放区；另 一方面，提高他人对 自己的反馈程度，缩 小盲区，扩大开放区 人力资源管理中的心理测量技术 心理测验的类型 按测验的内容 按测验的方式 按同时施测人数 成就测验 能力测验 人格测验 纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验 个别测验 团体测验 按测验的目的 职业测验 临床测验 人力资源管理师 描述性测验 诊断性测验 教育测验 按测验应用领域 性向测验 48 预测性测验 心理测试的技术标准 信度 是反映测验可靠性和客观性的指标。即测验结果不 因时间和地点或者测量者的变化而变化。 效度 是关于测验有效性和实用性的指标。即测验实现测 验目的的程度。效度包括内容关联效度、效标关联效度和 构想关联效度 效度 测验效度外在的、客观的标准。如：智力的效标之 一是学业成绩；外向性格的效标之一的他人的评价。 标准化与常模 一个好的测验在编制和使用时必须经过 标准化过程： 1 、选定所需要的测验题； 2 抽样选定标准 化样本进行试测； 3 、施测程序标准化，对每个被试者按 同样规定施测； 4 、从施测结果中建立常模。标准化样本 的平均数，就是该测验的常模。 人力资源管理师 49 人力资源管理中的心理测量 用于招聘和筛选的心理测量 三种策略： 择优策略；选出最好的 淘汰策略；淘汰最差的 轮廓匹配策略；与关键胜任能力模型匹配 晋升中的测评 培训与开发中的心理测量 组织激励和管理诊断中的心理测量 人力资源管理师 50 第五讲：人力资源开发与管理 人力资源管理师 51 本讲主要内容 第一节 人力资源的基本理论 人性的四大假设、以人为本的管理思想、人 力资本理论 第二节 人务资源开发 人和资源开发的目标、内容、方法和理论体 系 第三节 现代企业人力资源管理 现代企业人力资源管理的一般特点、基本概 念、原理、原则、职能和作用 三大基石和两种测量技术 人力资源管理师 52 人性假设理论 有关人类特性，管理学家沙因总结了各种 人性假设理论，共分为四大类： 1 ）理性经济人假设（经济人假设）； 2 ）社会需要人假设（社会人假设）； 3 ）自我实现人假设； 4 ）复杂人假设：以复杂假设为依据，是沙因 自己对人的看法。 人力资源管理师 53 人性假设理论 以古典管理理论和麦格雷戈“Ｘ理论”为代表的“理性经济人” 假设，认为人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得 最大的经济效益。 由梅奥等人际关系学者提出的“社会人”假设，认为人工作 的主要动机是社会需要，因此人们必须从工作的社会关系中 去寻求工作的意义；而非正式组织的社会影响比正式组织的 经济诱因对人有更大的影响力。 以马斯洛的“需求层次论”、阿吉里斯的“不成熟 - 成熟”理论 和麦格雷戈的“Ｙ理论”为代表的“自我实现人”假设，认为人 的需要有由低级到高级的发展过程，最终目的是达到自我实现的 需要。 沙因等人提出并在以后成为权变管理理论基础的“复杂人”假设，认为每 个人有不同的需求和不同的能力，人的工作动机不但是复杂的，而且变动 性很大；人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不 同 的 反 映 。 人力资源管理师 54 人本管理的含义、原则与机制 人本管理就是以人为核心、以人为根本的管理。 人本管理的原则： 人本管理的机制 人的管理第一 满足人的需要，实施激 励 优化教育培训，完善人、 开发人、发展人 以人为本、以人为中心 构建企业的组织形态和 机构 和谐的人际关系 员工与组织共同发展 人力资源管理师 55 动力机制 约束机制 压力机制 保障机制 环境优化机制 选择机制 舒尔茨的人力资本理论 人力资本理论产生于 20 世纪 50 年代末、 60 年代初，其重要代表人物是美国的经 济学家、 1979 年诺贝尔奖金获得者舒尔 茨。 人力资本是指通过费用支出于人力资源， 而形成和凝结于人力资源体中，并能带来 价值增值的智力、知识、技能及体能的总 和。 人力资源管理师 56 人力资本投资 人力资本投资，是指投资者通过对人进行 一定的资本投入，增加或提高人的智能和 体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳 动产出增加上的一种投资行为。 人力资本投资的特征 人力资本投资的连续性、动态性 人力资本投资主体与客体具有同一性 人力资本投资的投资者与收益者的不完全一 致性 人力资本投资收益形式多样性 人力资源管理师 57 人力资源开发 人力资源开发是以发掘、培养、利用和发 展人力资源为主要内容的一系列有计划的 活动和过程。 它以人力资本投资为前提，包括人力资源 的教育、培训以及人才的发现、培养、使 用与调剂等诸多管理活动。 促进人的发展是人力资源开发的最高目标 开发并有效运用人的潜能是根本目标 动机与智力相结合就构成了个体或群体的潜 能值（ PV ）即： PV=ID （ I 为智力 D 为动 机） 人力资源管理师 58 人力资源开发的理论体系 人力资源的心理开发—激励理论 包括：需要激励、目标激励、行为激励、综 合激励 人力资源的生理开发—生理特征和生物钟 人力资源的伦理开发—“义”与“利”的 关系问题 人力资源创新能力开发—创新 对创新能力的激励机制主要有：市场激励机 制、社会激励机制和企业激励机制 人力资源的教育开发—重点是职业教育 人力资源管理师 59 人力资源开发的内容与方法 职业开发。职业开发的本质在于集中考察个人与组织在一定 时期内的相互作用；职业开发的目的在于促进组织需要和员 工个人需要的最佳配合。 组织开发。组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基 本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。组织开发的 重点是组织的协作能力，基本出发点是改善整个组织的职能。 管理开发。人力资源管理开发的基本手段包括法律手段、行 政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等。 环境开发。人力资源开发活动的环境包括社会环境、自然环 境、工作环境和国际环境。 TIPS ：二十一世纪教育的四大支柱 联合国把“学会做人、学会做事、学会合作、学会 求知”作为二十一世纪教育的四大支柱。 人力资源管理师 60 现代企业人力资源管理 人力资源管理师 比较项目 传统人事管理 现代 HRM 管理内容 以事为中心 以人为中心 管理形式 静态管理 动态管理 管理方式 制度控制与物质 人性化管理与精 激励 神激励 管理策略 战术管理（就事 战术管理与战略 论事） 管理相结合 管理技术 照章办事 艺术性与科学性 管理体制 被动反应型 主动开发型 管理手段 手段单一，手工 信息化管理 管理层次 执行决策 参与决定 61 人力资源管理的基本原理 同素异构原理：钻石和煤碳 要素有用原理：庸才就是放错了位置的人才 能位匹配原理 互补增值、协调优化原理 效率优先、激励强化原理 公平竞争、相互促进原理 动态优势原理 树挪死，人挪活 人力资源管理师 62 人力资源管理的三大基石与两项测量 三大基石 定编定岗定员定额 员工的绩效管理 员工的技能开发 两项测量 工作岗位研究（包括岗位调查、岗位分析、 岗位评价、岗位分类分级） 人员素质测评 人力资源管理师 63
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2009年11月企业人力资源管理师（国家职业资格二级）参考答案
2009 年 11 月企业人力资源管理师（国家职业资格二级） 统考试题-参考答案 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业理论试卷 标 准 答 案 200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 D 知识 知识 200911 人力 2 级-理论 B 知识 20091 人力 2 级-理论 B 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 D 知识 200911 人力 2 级-理论 A 知识 200911 人力 2 级-理论 D 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 B 知识 知识 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 D A A C D D C C C 200911 人力 2 级-理论 D 知识 0 知识 1 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 2 200911 人力 2 级-理论 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 A B 4 200911 人力 2 级-理论 C 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 D A 7 200911 人力 2 级-理论 知识 8 200911 人力 2 级-理论 知识 D C 9 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 1 200911 人力 2 级-理论 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 B A 知识 200911 人力 2 级-理论 A B C A A B C A C A D B B 知识 4 200911 人力 2 级-理论 知识 A 5 200911 人力 2 级-理论 知识 C 6 200911 人力 2 级-理论 B 知识 7 知识 8 200911 人力 2 级-理论 A 200911 人力 2 级-理论 知识 A 9 200911 人力 2 级-理论 知识 C 0 200911 人力 2 级-理论 知识 D 1 200911 人力 2 级-理论 D 知识 2 知识 3 200911 人力 2 级-理论 B 200911 人力 2 级-理论 C 知识 4 知识 5 知识 6 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 0 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 知识 6 知识 7 知识 8 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 A C 8 9 200911 人力 2 级-理论 D 7 知识 200911 人力 2 级-理论 C D A C、E A、B、E B、C、E E A、B、C、D、 A、B、D D、E E A、B、C、D、 A、B、E 200911 人力 2 级-理论 B、C、D、E 知识 9 知识 0 200911 人力 2 级-理论 B、D 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、E 1 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、E 2 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、C、D 3 200911 人力 2 级-理论 A、B、C、E 知识 4 知识 5 200911 人力 2 级-理论 A、C、E 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、D、E 6 200911 人力 2 级-理论 知识 B、C、D、E 7 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B、C、D 8 200911 人力 2 级-理论 知识 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、D 9 A、B、C、E 0 200911 人力 2 级-理论 B、D 知识 1 知识 2 知识 3 知识 4 知识 5 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 6 知识 7 知识 8 知识 9 知识 0 知识 1 知识 2 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 A、B、C、E A、B、C、D B、D、E B、C、D A、C、D A、B、C、E B、D E A、B、C、D、 B、D A、C、E B、C、D、E A、B、C、E 知识 3 200911 人力 2 级-理论 知识 4 200911 人力 2 级-理论 知识 A、B C、D、E 5 200911 人力 2 级-理论 B、C、D、E 知识 6 知识 7 200911 人力 2 级-理论 200911 人力 2 级-理论 知识 A、C、E A、B、C、D 8 200911 人力 2 级-理论 知识 9 200911 人力 2 级-理论 知识 B、D B、C、D、E 00 2009 年 11 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 人力资源管理师专业能力试卷 标准答案与评分标准 一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 15 分，共 46 分） 1、评分标准：P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （1）准备阶段 ① 收集必要的资料； （1 分） ② 组织强有力的测评小组； （1 分） ③ 制定测评方案 。 （1 分） （2）实施阶段 （1 分） 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评 过程的核心。 ① 测评前的动员； （1 分） ② 测评时间和环境的选择； （1 分） ③ 实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程 。 （1 分） （3）测评结果调整 ① 分析引起测评结果误差的原因； （1 分） ② 正确选择处理测评结果的分析方法； （1 分） ③ 对测评的数据进行处理 。 （1 分） （4）综合分析测评结果 ① 描述测评结果； （1 分） ② 对测评对象进行分类； （1 分） ③ 对测评结果进行分析。 （1 分） 2、评分标准：P197 访谈法的具体步骤： （1）明确要采集的信息。 （3 分） （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3 分） （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提 高访谈者的访谈技能。 （3 分） （4）全面实施访谈。 （3 分） （5）对资料进行分析，编写调查信息报告。 （3 分） 3、评分标准：P255 审核关键绩效指标时应当关注以下要点： （1）工作产出是否为最终产品。 （3 分） （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3 分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。 （3 分） （4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （3 分） （5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 （3 分） 二、综合题（本题共 3 题，每小题 18 分，共 54 分） 1、评分标准：P64~70 （1）企业人力资源内部供给预测的基本方法： ① 人力资源信息 库 （2 分） 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为： a．技能清 单 （1 分） b．管理才能清 单 （1 分） ② 管理人员接替模 型 （2 分） ③ 马尔可夫模型 （2 分） （2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项 2 分，最高 10 分） ① 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 。 （2 分） ② 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划。 （2 分） ③ 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动 法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （2 分） ④ 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局 。 （2 分） ⑤ 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等 。 （2 分） ⑥ 制定聘用全日制临时工计划 。 （2 分） 2、评分标准： （1）存在的问题： ① 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位 工资与绩效工资的联动。 （2 分） ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对 市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 （2 分） ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位 薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 （2 分） ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工 薪资水平。 （2 分） （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重 要支撑点。 （2 分） ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企 业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 （2 分） ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工 的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 （2 分） ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2 分） ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评 价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 （2 分） 3、评分标准： ① 试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款，即订立劳动合同可以约定试用期，也可以 不约定试用期。本案例未说明是否约定试用期，可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动 合同的理由不成立。 （2 分） ② 张某在工作中存在违纪行为，但判断张某是否属于严重违纪，企业必须依据已公示的，且经 过合法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 （2 分） ③ 如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的， 企业可以解除劳动合同；如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同。 （2 分） ④ 调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应 遵循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限期 三个月内另谋出路”的方法，违反了上述规定。 （2 分） ⑤ 在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据，因为工资支付应按照劳动合 同约定的标准支付。 （2 分） A．如果企业有前述的内部劳动规章制度，可以依据张某的违纪情况，按照相应标准以承担相应 的经济责任为由扣发工资，以为惩戒。 （2 分） B．如果张某提供了正常劳动，按当地最 低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2 分） ⑥ 在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方： A．在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本，并且应当对约定条款如试用 期等做出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 （1 分） B．在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪，违反劳动纪律应承担何种责任。 （1 分） ⑦ 分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视： A．企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司 的各种规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。 （1 分） B．企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习，逐步 增强执行国家劳动法律法规的意识。
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