中国企业如何编写成功的营运计划书
中国企业如何编写成功的营运计划书 第三节 财务计划 第四节 财录 第一节 营运计划书的目的 第二节 营运计划书概述 1、实施概要与投资机会 2、简介 3、产品与生产 4、市场分析 5、市场战略 6、风险因素务状况 第五节 附件 出示 1：人事方面的文件 出示 2：与产品有关的文件 出示 3：客户/线索 出示 4：政府条例 第六节 怎样开始编写计划？ 第 1 步 计划的创作 第 2 步 数据资源 第 3 步 组织数据的收集 第 4 步 现实性检查 第 5 步 市场营销计划 第 6 步 遵守计划 中国企业如何编写成功的营运计划书 营运计划最抽象的要领是在香港“招商”会议上传播开的，美国作者参加了会 议。那时营运计划是按普通读者的观点——即生产者的观点写的。他们用鲜明 的术语和很长的篇幅描述计划中的产品或服务的基本技术和创造性，但是他们 却忽视了最重要的读者——那些赋于风险企业以金融活力的市场、融资预测和 投资者。 如果营运计划不确定公司的潜在客户真正需要哪种服务或产品，哪种服务或产 品最有利可图（这是因为忽视对这些问题严密地考察造成的），那么他们就对 市场可能需要某些服务和产品的可能性视而不见，而未列入计划范围之内。 此外，大多数中国人的计划没有指明新股票的价格，或可能给投资者的百分比。 当涉及到投资者的前途时往往是很重要的，因为对于一种新的风险企业来讲， 支持者寻求的资本年综合回报率至少为 40%到 60%。期望 20%的销售和利润 增长率不可能保证必要的回报，除非发现人大量抛售公司的股票。事实上，高 层管理人员只考虑他们自己的前途——包括新公司的服务、组织及设想的结果。 由于他们没有令人信服地说明为什么潜在的顾客应当购买这些服务，投资者如 何获得充分的回报（或何时及怎样能兑现），因此他们的营运计划就在可靠性 上卡壳了，而且这对于提高所需投资基金是很必要的。 CGI（中环国际有限公司）的负责人在营运计划的评估、组织及考察报告和投 资者的反应方面具有很多经验。我们认为营运计划必须令人信服地涉及市场营 销、财务预测以及投资者的想法。这次研讨会将对这些想法加以确认和评价， 并解释怎样写营运计划才能使投资者满意。 CGI 的负责人曾从技术上帮助若干个美国公司筹措资金。最近，我们正在参入 武汉的保安通信项目，讲课中，我们把这个项目的营运计划作为例子使用。 研讨会之后，CGI 要协助武汉的 10 家公司，不论是民营还是国营公司去收集 （组合）、组织，描述某种经营和项目并提供人文件，以便用实例引导这些公 司的行政管理人员或经理如何纵观这次研讨会所谈到的一些基础知识。 第一节 营运计划的目的 *协助筹措资金 *收集、调整经营战略和方向 *鉴别 经营的决定性要素 *评估 经营方针的可行性 *计划 经营行动，确保成功 *有助于吸引好的合伙人/好雇员*评价当前经营业务 做营运计划出自三个主要现由： 1、完整的营运计划能够准确地阐明企业的发展设想，并为融资计划打下基础。 为争取与投资集团面谈的机会，企业必须提出一个事先准备好的营运计划，而 且只有准备出色的计划才有可能赢得投资。 只有考虑周全和表达完善的营运计划才能最好地支持所提出的设想和获得期望 的投资。营运计划应该对该公司或计划中的项目进行准确而富有吸引力的阐述， 即使这个项目还是一个未定的目标，该计划仍须对公司或项目的当前状况，需 求及期望 有一个详细说明。计划还应提出和论证目前和将来所需的资源，市场 因素，财物预测，生产需求及人员配备。这些论证都必须合乎逻辑又令人信服 地加以说明。 一个好的营运计划不仅是获得资金的最好文件，而且还能有助于该公司的业务， 经受住市场波动的考验，管理突然的增长，并为日益变化的经营条件作准备。 简而言之，它能帮你将公司管理得更好。 2、成品——完整的营运计划书又是一种经营工具。如果运用适当，将会帮助 有效地管理企业，使其走向成功。 一个全面周密的营运计划是企业家和公司经理们成功的基础。无论是新开始， 或为现存生产线寻求额外资金，还是为公司部门提出一项新企业行为，你所面 临的挑战决不会过于准备编写营运计划书。 进入市场经济并非易事。在美国有一半以上新开张的公司在头五年内就失败了。 其主要原因是缺乏计划。只有很好的计划按既定计划运作，才是企业走向成功 之路。 3、编写营运计划，包括原始设想，迫使自己运用客观的，批判的，非感情色彩 的观点方法研究整个计划项目。 计划的重要性是毋容质疑的。通过对企业客观地审视可以识别强弱所在，以及 可能被忽视的需要，也可以尽早地发现机会，并开始计划怎样才能最好地达到 企业的经营目的。营运计划还能及时发现某些问题的苗头，找出问题根源所在， 因此提出解决方案。总而言之营运计划甚至还能使你避免某些问题的出现。 营运计划可以帮助企业避免进入会遭到毁灭性失败的业务领域。如果你未来进 行的冒险充其量只是收益仅敷支出的话，那么营运计划就能跟你解释为什么会 是这样，使你避免由于经营失败而付出昂贵的学费。一开妈就不去做会发生灾 难性毁灭的项目，远比亲自经历所交的学费要便宜得多。因为通过几个小时聚 精会神地工作，你就会从营运计划中明白可能避免付出的代价。 第二节 营运计划概述 *实施摘要：1-2 页 *投资机会 *公司、及其产品、经营范围及目标 *产品与生产 *市场分析 *市场营销战略：定价、定位、渠道 *风险因素 *公司概貌及管理 *行动计划：资源需求、阶段性目标及预测 *融资计划：结构、投资者建议书、退出策略 *提交：如简历、专利、销售文件、合同、财务报表 这样广泛的综述有助于使你弄明白营运计划的各个部分的意义，以及他们之间 是合乎逻辑的，互相支持、互相联系和协调一致的。从而给读者留下一个简明 扼要的令人信服的印象，即这个项目和计划是切实可行的。 A、企业的描述要回答下列问题： 1、企业组成形式、所有权关系、合营还是股份有限公司？ 2、业务类型：是做销售还是制造或者是服务业？ 3、产品和/或者服务是什么？ 4、是一项新业务吗？是收购接管的业务还是业务扩张？ 5、是季节性的生意吗？ 6、你从外界（贸易供应商、银行家、会计师、其他公司业主及媒体）了解到哪 些类似业务的情况信息。 7、为什么你的生意会赚钱？ B、产品/服务要回答下列问题： 1、你要销售什么东西？ 2、销售的利益是什么？ 3、哪些产品正在成为畅销品？ 4、哪些是稳定的现金收入？ 5、哪些东西正在衰落？ 6、你的商品和服务的不同之处是什么？ C、市场研究要回答下列问题： 1、谁买你的东西？ 2、市场是正在增长，还是稳定，或是正在下滑？ 3、市场份额是正在增长，还是稳定，或者是正在下滑？ 4、是否将你的市场划分过？怎样划分的？ 5、市场大到足以需要扩张吗？ 6、怎样保持并增加市场份额？ 7、你正计划进入或退出某个市场吗？ 8、你是怎样给产品定价的？ D、竞争要回答下列问题： 1、谁是你最直接竞争者？ 2、谁是你间接的竞争者？ 3、他们的业务与你的业务相似与不同之处是什么？ 4、你从他的经营中和广告中了解到哪些情况？ E、经营地点要回答下列问题： 1、你在哪儿（或应当在哪儿）经营？ 2、为什么它是永久性的地区？有所需要的建筑吗？ 3、你有什么样的经营场地？你需要什么样的场地？ 4、有没有进行人口统计或其他市场发生变动的情况发生呢？ 5、是什么东西使你的营业位置与你经营类型耦合在一起呢？（是因为交通方式， 供应商的位置、接近交货路线，还是交通干线等原因）。 F、管理要回答下列问题： 1、你的背景/业务经验是如何帮你从事这项经营？ 2、谁处在管理小组的位置上？ 3、这些管理人员的优缺点是什么？ 4、他们的职责是什么？ 5、这些职责是严格地确定的吗？ 6、你的生意可能得到的额外资源是什么？ G、人事要回答下列问题： 1、目前你需要什么样的人？ 2、在不远的将来你的雇员需要什么技能？ 3、雇佣和培训人员的计划是什么？ 4、可供使用的劳务市场是什么情况？ H、申请贷款（投资）和预期的有效贷款要回答下列问题： 1、贷款（投资）将如何使你的公司获得利更多？ 2、你要购买还是租赁（设备、营业场地等等）吗？ 3、你需要这笔钱吗？制定一个借款决策的程序，事先做好借款计划。 在以上所有方面当中准确了解和掌握以下三部分主顾的意见是很重要的： 第 1 部分：市场——既包括现有的用户，顾客和预期计划的产品的客户、顾客 和使用者。 第 2 部分：投资者——无论是资金还是其他方式的投资者。 第 3 部分：生产者——无论是企业家还是投资者 1、摘要与投资机会 *投资者果看计划的很多，但时间很少 *抓住他们的注意力，使投资者满意 *简明扼要，使人看起来方案很好不要错过机会，又不能使人感到太好而不现实 *对风险加以论述，而不只是讲好的方面 *慎重地对待成本及年收入预测 *投资者需要多少文件、统计表和出口？ 2、简介 *建立大致情形、及一般性说明： ——你是谁（公司简史） ——你干什么（需要实现什么） ——是为谁干（潜在的市场）以及 ——如何干（产品/服务） *说明目的，想象、及指导的道德思想及其他考虑 3、产品及生产 *详细说明所提供的产品和服务以及市场定位 *强调有关专营权问题，它可能对进入市场有障碍，对此障碍的定量表示 *说明独特的性能，产品的优势 *说明产品的开发；生产及交付过程周期；产品的技术保障 发现生产/交付/保障过程中的问题 4、市场分析 *市场的历史与目前的规模 *行业市场 *宏观趋势对市场的影响： ——人口统计、经济、技术、文化方面 ——立法、市场结构、行业资信度 *行业竞争 *公司的竞争优势 *竞争的对策 一个获得成功的营运计划必须强调市场！ 投资者把资金投入那些靠市场驱动的公司和项目，而不是那些靠技术驱动或靠 服务驱动的。该产品的市场、销售和利润潜力比产品的吸引力或技术性能更为 重要。 一个好的营运计划，通过论证用户的利益，说明市场的兴趣并提供市场的要求， 能对一个现存的好市场建立一个令人信服的范例。 1）用户利益：作为营运计划读者的投资者很难对一个在市场上处于萧条状态的 业务投资，除非对用户存在着巨大的利益。 一个好的营运计划应当强调回收期短，而低调处理产品的新颖性。 在中国，许多好的技术和设备公司在市场经济年代却不景气了。好的营运计划 能帮助这些公司实现从技术和设备公司走向市场驱动的公司的转变。 2）发现市场的兴趣所在： 计算用户的利益只是第一步，企业家还必须拿出顾客对用户的利益和诉求发生 兴趣的证据，和他们喜欢的产品或服务的证据。营运计划必须清楚地反映顾客 对问卷调查“你听说过我们的新产品吗？你想买吗？的正面反映，没有这些东 西，通常不会得到投资的。 为了协助对产品进行市场评估，公司在准备营运计划的同时，还要允许新的顾 客试用新产品，以便获得对产品的书面评价，他们的兴趣程度。 公司还可以相当大的折扣价把产品提供给那些能预支部分成本费用的顾客，使 公司可使用这笔资金进行生产。公司不难能发现潜在的用户，还可将产品展示 给潜在的投资者。 3）用资料说明公司的市场占有程度：在确定了市场的兴趣所在之后，公司学必 须仔细地使用分析数据来支持公司有关市场及销售利润增长率的主张。经常发 生的事情是，公司的管理人员认为“如果我们聪明一点的话，我们就能得到 10%的市场，甚至有人说如果我们只要得到这个巨大市场的 1%，我们公司的 情况就好多了。 投资者懂得，市场规模大小并不能保证一个新公司是否能够得到业务。虽然公 司是以事实为基础，例如以顾客的兴趣为依据做出这样的诉求，但如果公司没 有仔细地采集和分析这些支撑数据的话，那么希望可能很快就会破灭。 一个现实的营运计划需要详细地说明潜在顾客的数量、经营规模、以及哪咱规 模与所提供的产品或服务最适合。例如，在武汉的保安通信项目中，我们需要 在营运计划中确定该项目的总的订户的数量。 这种市场研究还应当说明行业的特点。没有几个行业比银行业和公用事业更保 守。潜在顾客的数量相对较少，不管产品和服务已被证明是多么好，行业对新 产品或新的服务的认可也极其缓慢。即使如此，大多数顾客都是很知名的，虽 然他们行动缓慢，但他们有购买力，因此这种等待是值得的。 在行业领域中的另一个极端是快速增长变化的经营，例如特许的减肥诊所及计 算机软件公司。这里的问题就颠倒过来了。当有些公司仅在几年内就取得几百 亿美元的销售额的同时，也容易受到来自竞争对手的伤害。这些公司必须不断 地创新，以致不鼓励潜在竞争对手进入这个市场。 你必须令人信服地预测对产品或服务的认可程度以及可能的销售比率。根据这 些市场研究数据，就可以开始制定一个可靠的销售计划，保护你的工厂和职员 利益。 5、市场营销战略 *定位：目标市场区域、大小、价值 *扩大产品的特性、于众不同之处。 *价位点，价格的灵活性 渠道：市场能及的范围，运作的开销 广告：宣传，费用，影响（能及的范围），反应 促销和交易会：招商 公共关系：方案、联系、价值 战略合作伙伴：价值，可靠性及风险 6、风险因素 现存的竞争对手对公司的影响 新的竞争对手：相同的或更好的替代产品 *公司的劣势： ——人员/组织机构方面 ——资金方面 ——技能/技术/生产流水线/生产/交付货物 ——供应商及材料 ——批发商 *宏观趋势 *产品责任：法律诉讼、保修单 7、公司概貌与管理 *目前法定权利，财务结构 *关键管理人员及责任 *董事会/顾问委员会/结构/人员 员需求及招收人员计划 *发展计划：资源与需要相匹配 *组织机构 *战略联盟 8、行动计划 *目标：组织结构、销售、利润 *里程碑：谁干什么，什么时候干，为什么干！ *资源需求、资源调度安排 *对实施过程的监督和评审控制 *对计划成功的重大事件的敏感性 *按预定目标实行计划的灵敏度 第三节 融资计划 *投资者寻求的类型 *需要多少钱 *投资性质（股票制或债务等）以及综合融资结构 *资金的使用 *资金的安排 *投资过程中利润的预测 *公司的价值 *产品战略，投资者回报 A：强调投资者的需要是获得计划融资的关键！ 市场营销是与投资者满意与否紧密相关的。一旦高层管理人员对他们市场的渗 透性作出令人信服的说明，了们能做出融资预测以帮助确定投资者是否对评价 这个风险发生兴趣，他们保证提供多少资金以及以什么价格提供融资。 当考虑投资者在评价营运计划时所关心的事情之前，很值得花点时间判断一下 谁将是潜在的投资者。大多数人都知道，对于新的成长中的私营公司来讲，投 资者可能是职业冒险资本家和富翁。对于合作经营公司，投资者也是公司本身。 当公司向公众发行股票时，各种形式的个人与种投资机构一道成为投资者。 B：投资者主要考虑有： 兑付现金。企业家常常不明白为什么投资眼光短浅。那些视他们自己的公司为 比考奋斗目标的人也期望 任何涉及到的人象他们一样。投资者评估一个营运计 划时，他们考虑的不仅是如何进入，而且要考虑如何退出。 由于小而快速发展的公司很少能将股息兑现，因此投资者能够赢利的主要方式 是在公司上市或在公司被卖给另一家公司时出售他们的股权（如果在新企业中 投资的大公司决定将新企业合并到它的经营活动中，并从收入中获得长期回报， 则可能不出售他们拥有的股权）。 风险投资公司通常希望投资小公司三到七年后清算所投资金，以便将所获得的 资金进行新的投资。职业投资者希望大的资本增值兑现。 投资者希望知道，企业家已经考虑过怎样照这种要求去做。企业家是否希望公 司上市、将公司出卖或在三到七年将投资者的产权全部买下？提供给投资者的 收入即投资资本的回报是否与投资风险相当，一即在考虑通货膨胀和复利后， 回报在大约 35%到 60%之间。 做出合理的预测。预测五年你与投资者将收到的回报可为你的谈判打下良好的 基础。投资者把其回报率预测看作是衡量未来业绩的标准。我们建议公司在与 投资者接触之前向金融专家们咨询。 有的企业家认为财务报表就是营运计划。这些报表可能用一堆数据覆盖经营计 划。这种用计算机打印的，包括经营变化的各种可能并分析了产品的灵敏度的 一堆纸会使许多投资者停止不前。 即使财务方案是建立在坚实的市场数据基础之上，投资者也是很谨慎的。因为 缺少经验的公司几乎总是达不到他们美好的利润预测。我们调查了五个主要风 险投资公司的 5 位主要官司员。他们说，只要新的企业能达以其财务目标的百 分之五十就很令人满意了。他们认为，用这种“预测折扣因子”的方法，确定 以投资价值购买公司的百分比的谈判十分有效。 开发阶段。所有投资者都希望降低投资风险。在评估新的成长中企业的风险时， 他们要审查产品和管理队伍的情况，对企业各处领域的情况了解越深，风险越 小。 一个极端的例子是某公司有某种未被证实的想法。对于这样的风险企业，除非 发起人具有良好的经营记录，这种企业得到投资的机会很小。 一种比较理想的极端例子是，某企业具有市场上已证明为可接受的某种产品， 同时拥有完善的齐备的管理梯队。这种企业最有可能在尽量低的消费上获得投 资。 C．融资的代价 投资者一旦对某个公司有了定性地了解，他们就可以开始做些定量的分析，一 种常规的做法是该公司在投资后第五年期望经营结果的基础上计算其价值。由 地风险民报偿是密切相关的，投资者相信可从那些拥有充分开发的产品和经受 过考验的管理队伍的公司获得 35%到 40%的投资回报。而好些产品和管理队伍 都不大成熟的公司可望带来的年综合回报为 60%。 投资者计算公司 5 年后的潜在价值以便确定他们必须拥有多大的比例才能实现 他们的回报。举一个假想的非常发达的期望年回收率为 35%的公司为例，不考 虑通货膨胀，投资者希望五年期间赚取其原来投资的 4.5 倍利润。 在考虑到预测折扣因子之后，投资者可能会假定，公司五年后将拥有两千万美 元年收入，而净利润应当为一百五十万美元。按协定的获取 10 倍的利润计算， 该公司 5 年后应当价值一千五百万美元。如果该公司希望融资 1 百万美元，那 么它应当在 5 年后增长为四百五十万美元才能使投资者满意。由于公司价值为 一千五百万美元，要实现那个回报，投资者应当占有该近三分之一的股份。 假如 5 年期间平均通货膨胀率为 7.5%，投资者应当期待有六百四十六万美元价 值的合理回报，或者说拥有该公司的 43%的股份。 对于一个不够成熟的风险企业，若投资者在净通货膨胀的情况下，寻求 60%的 年回报，一百万美元投资，5 年后在年通货膨胀率为 7.5%的情况下，应当带业 接近一千五百万美元的回报。但是，如果不是已经拥有代表性的客户的话，很 少有企业能拿出令人信服的理由来获得如此丰厚的回报。 当然，公司从投资者那儿得到的最后投资比例要取决于对设想的赢利和期望的 通货膨胀的谈判。 第四节 财务状况 *最新财务平衡表和流动现金的情况 *现有资金来源和主要股东 *估算（按月） ——销售及收集 ——研究与开发（R&D）费用，产品试制费（PPE），生产准备费用 ——各种生产费用 ——固定成本，消耗费用（售后的保修等） ——营业费 ——经营报告 ——流动现金估算，银行平衡结算 *投资前景预测 A：财务数据 计划与控制是任何成功企业的关键组成部分。计划确定企业将干什么。控制则 徇计划目标的完成情况。 经营的核心是财会系统。拥有一个得力的会计师是重要，他可建立一套能提供 充分的财会记录的系统。如果支付不起这些，这个企业现时完全是投资不足而 不能从事经营。假如不懂得财会记录的必要，那么你就还不具备足够的经验来 有效地管理你的企业。 控制是基础——如果你不控制你的企业，那么你就会被企业所控制。 企业最主要的计划就是找出市场需要什么 ，满足这些需要并设法获得生产利润。 企业计划的实施取决于计划方案并使其成为控制经营的手段。创建一个赢利企 业的第一步是建立簿记制度，它给你提供三个文件的原始数据：收支平衡表、 收入报表和流动现金报表。 归根结底，会计系统应当是企业的工作规范。企业的经理会同时面对两个目标 （这也许会有冲突）：一是赢利；二是按期付帐。这两个目标在两上最重要的 财务报表上反映出来：收入报表和流动现金预算表。收入报表（也称为损益 表）是用来说明公司经营情况如何，并按时从销售（利润或损失）收入中将支 出扣除。 流动资金报表是用来说明公司对流动现金如何管理，它将从现金收入中扣除支 出款项（实际的现金支出额）。 利润与流动资金之间的平衡可能很难维持。快速增长（高的利润）可能耗尽现 金，造成缺乏流动资金。我们知道有许多公司在赢利时仍然倒闭了。预测收入 和流动资金报表的作用是帮助及时发现这类严重问题，以便采取预防措施—— 例如增加新的资本或者安排恰当的融资。 平衡表记录了企业的现金配置（流动性）是什么状态以及股份状况，这些都直 接受到流动资金和收入报表的影响，而且其本身就是企业在这段时间经营好坏 的记录。 如果只能得到一个报表，则应该定为流动资金报表。即使一个公司正在赢利， 然而一个不能支付帐单的公司是不可能长期经营的。 预算是与企业计划不可分的，它对精确地评估经营可行性以及合理计划投资使 企业保持稳定经营是很重要的。所有假设都必须全盘考虑和自圆其说，在此诚 实会使你受益：过分乐观可能加速失败。 B：流动资金预测 流动资金预测是你能得到的最重要的财务计划工具。对于一个新的或增长中的 企业来讲，现金流动预测可能做出成功或者失败的差别。对于一个正在经营中 的企业来讲，它可以做出增长和停滞不前的差别来。 流动资金分析将说明： 1、企业需要多少现金 2、何时需要这笔钱 3、是否应当寻求发放股票、借贷、利润或者资产出售 4、现金来源 流动资金预测是将企业的流动资金需要进行预算，同时说明在给定期间内，资 金是进出企业的状况。资金通过销售、集资、资本注入等方式流入企业，通过 支付各种开支流出企业。 这种财务手段使得在日历青天上突出地反映出资金流入和流出企业。知道付款 时间的好处是为这种支出做好计划，而不是最后一分钟被迫提出借款申请。没 有现金流动是非常致命的——即使对那些赢利的企业也是如此。缺少利润并不 会封杀一个企业（无现金开支，例如折旧会使你的利润看来为负值，而你的流 动资金却是正值）。缺少资金去满足你的贸易和其他支付将可能毁灭一个企业。 如果为近期测算现金流动的话，你会发现贷款对你企业的影响远比根据上入报 表对企业的影响来得清晰。你也许能找到给企业融资的方式或使你的信贷减少 到最小，以保持利息开支下降。研究现金流动预测的许多优点归因于时间安排： 因为你有更多的选择，成本较低，较少发生恐慌。 现金主要是靠销售产生的。然而并非所有销售都是现金交易。或许你的生产都 是现金交易，但是如果给你的客户提供某种信贷（记帐、定期付款、贸易信 贷）的话，你就要有某种手段来确定这些销售款何时能变成现金回到你的手中。 这在收入报表上是模糊的，而在流动帐上却反映得清清楚楚。企业可能受到季 节性帐单的影响，同样，现金流动帐却把这样大量流动性的开支造成的问题搞 得清清楚楚。 现金流仅仅涉及到实际的现金转帐。折旧、非现金开支并未在现金流动帐中表 示出来。换句话说，贷款支付（包括利息）却在现金流动中显示出来，因为它 代表着某种支付。 当现金流动预测制定出来之后，可以把它作为预算。假如现金流动支付在约定 的项目上超过了约定月份规定的增加量，就应当找出原因，并尽快地采取纠正 措施。如果这个数值较低，也要找出低的原因。假如现金流动比预期值低，这 并不一定是一个好兆头，或许因为某笔帐没有支付。通过回顾现金状况的变动， 可以很好地控制自己的经营情况。 从正面的意义上讲，现金节余会暗示着某种新的节省方法。预期的和实际的差 值是机会的标志，也是问题的标志。如果销售数值与现金流动预测不一致，就 要找出原因。也许是预测值太低了，也许是你已打开了一个新的市场，或者引 进了一个需要更加努力推销的新产品。 另一个判断是提供资料的详细程度。例如你想把现金流动分散成若干个，每一 个代表一种利润中心，或者其他经营单位。如果你有多个收入来源，或者你是 一个需要准备几个招标的制造商，这种方法就特别方便。由若干个预测获得的 累积资料可能是很有价值的。 现金流动预测适合于计算机化。簿记程序，例如 Lotus 1-2-3 或 Excel，使得它 们更有价格，因为可以用图形来显示繁琐的数据，把若干个不同财务报表连在 一起，以及以比旧方法（铅笔、计算器、13 栏会计报表和橡皮）快速和精度高 地模拟计算“如果怎样……结果怎样”的情景。 C：融资方案 融资方案的作用是向期望 的支持者说明，你不仅懂得正在做什么，而且还会使 他们的投资尽可能没有风险。你所研制出的营运计划，通常不要求变更即成为 一流的融资方案。两者之间的差别不是设计的问题而是侧重点不同。 预测流动资金时，你干的两件事有助于为企业确定正确的融资组合。在净现金 流动与累计现金流动之间，现金流动最低负值表明你需要多少钱，什么时候需 要这笔钱。预测的现金收入可示意任何偿还贷款或者好的投资。如果你没有安 排足够的资金（不管什么样的），你的生意就会死掉。如果你借的钱比你能运 作的钱多，你的生意也会死掉。如果你在错误的时间，或者以错误的理由借钱， 那将使你未来已经很高的经营风险更严重。 告诉银行家你需要这笔钱干什么，怎样偿还，以及为什么这项业务从经营上讲 得通如果你计划的意图是帮你获得可靠的补充资金的话，那么重要的是在实际 需要这笔钱之前就很好地制订出计划。准确预测公司成长过程中需要的能力是 建立完善的营运计划的关键。同时一个完善的营运计划也是成功经营的关键所 在。 第 5 节 附件 出示 1：人事方面的文件 *简历（公司的主要人员） *主要人员发表的相关文章 *董事会结构组成，条例及成员 *顾问委员会结构组成，作用及成员 *律师、会计师，其他被公司利用的专业服务机构 *其他未涉及到的公司负责人 出示 2：产品方面的文件 *专利，或应用及范围 *产权证明书 *版权 *许可证协议书 *产品样品，蓝图，演示 *销售附属品：小册子，专用表格，广告复印件，产品目录，产品回顾，产品参 考文章 出示 3：客户/线索 *如果你还没有销售的跟踪记录，或只有短期记录，投资者就要得到你们的想法 是切实可行的证据。 *拥有的客户/先前答应的线索，列出主要帐号和他们的项目，主要线索的销售 前景。 *附上主要的合同/开发奖励（如果获过奖的话） 出示 4：政府条例 请把全部执照和政府批文列出来，公司应当将这些文件放置或保存好以便指导 公司的经营，包括执照、批文的复印件以及其他支持性文件都要出示。投资者 视高度受管制的领域为风险密集的，因为有不可预见的政治决策因素。 讨论公司在与管理机构交涉时碰到的或预期碰到的问题。 讨论法律上（联邦法、州法及市法）的可能变化，及对公司的影响。管理部门 已经采取了哪些措施来保护公司不受到那些不利法律的影响？ 第六节 怎样开始写营运计划 第 1 步：计划的产生 *产品/服务的设想及公司的目标 *市场及竞争对手的调查，预测 ——这个机会具有吸引力吗？ ——机会的窗户会打开多久呢？ *研究市场及资源需要时间 ——能配合上这个机会的窗口吗？ ——启动公司及交付产品的费用 ——针对可行的定价点对成本进行评估 ——研究市场营销渠道，突破口 ——把可行的销售预测做公司的发展计划 ——根据销售预测做公司的发展计划 ——把成本输入簿记程序计算可能的利润 ——重复这个过程，直到弄清楚想法是否可行的和赢利的。 *结束行动和财务计划 第 2 步：数据资源 *企业文库 *竞争者的年报表 *专业贸易机构/杂志 *巡回贸易展 *从事贸易的人（即使潜在的供应商、或顾客，甚至是竞争对手——那些喜欢 自夸的人们） *财务顾问、会计师、律师 *专业市场研究人员 *英特网 第 3 步：组织收集数据 *把想法记录下来，并对这种想法的现在和将来发表独创性的见解 *从开头起就要建立一个联系人数据库 *与这些联系人建立风格 *在计划补充时，把所有的报价单的原始数据记录下来，由于你的勤奋，这些数 据的可靠性和方便性大大增加 把那些最好的信息来源者安排进顾问委员会，使他们得到满意，这常常是免费 的！ *再往前进时，把所有潜在客户的线索都记录在案 第 4 步：现实性检查 *把你的想法与可靠的朋友讨论 *继续阅读贸易出版物以辨别趋势和竞争 *尽快设立顾问委员会 *假设销售与费用最糟情况 *任何事情都比计划的时间要长 *开支比预期的更多，包括资本 第 5 步：市场营销 *投资者分类：市场、资金类型和数量及融资阶段 *瞄准那些了解你的市场，熟悉你的投资类型的投资者 *寻找能给你公司带来价值的投资者（建议，可靠性，联系人） *在别人面前练习你的演讲 *知道关键问题及答案 *在你树立信心之前不要把最敏感的数据告诉潜在的投资者。 你唯一需要的是满足市场与投资者，除非你自己有足够的财富去对风险企业融 资和试验令人喜爱的产品或服务进行投资。 当然在说服投资者企业会成功之前，你必须面对他一些问题。例如产品或服务 有没有什么专利权的影响？你如何进行质量控制？你是否已经将这种风险企业 集顺在针对某个特定的市场部分或者说你打算做得太多呢？如果你从市场和投 资者意义上回答了这个问题，结果将比你一厢情愿要好得多。 一旦接受了你要满足市场和投资者需要这种思想，你就面临着把数据组织成具 有说明力的文件的挑战，以便你能把你的风险企业推销给投资者和顾客。包装 是很重要的！ 企业关键的差别在于市场营销、生产及融资问题。企业的计划必须反映出这些 差别，同时必须侧重于相应的某些地方，而不太强调那些次要问题。记住，投 资者把计划看作是目标的精华，它反映出该企业及其高级管理人员的特点。点 心切削刀式的，填空式的计划，或者还有更糟的计算机生成一套计划，就会使 投资者改变主意。 写营运计划时要客观地看待你的关键读者，不要主观地怎样最对自己味口去写 营运计划。这样你就能节省宝贵的时间与精力，提高获得投资者和顾客的机会。 第 6 步：遵守计划 *确认你有足够的资源，特别是有时间（以便你能与计划同行，而不是救火似 的）和项目资金。 *优先考虑的事情：知道关键的阶段目标 *建立控制和实施的手段 *经常性检查，计划调整/修改的时间安排 *利用具有经验的金融顾问的优势
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商业定位及招商策略（招商工作计划表）
目录 前言 第一部分 商业定位 第一章 项目总体定位 一、 前期沟通总结 二、 项目总体定位 三、 项目的功能定位 第二章 商业业态定位 一、 定位理由 二、 业态定位 第三章 商业名称定位 一、 商业案名定位 二、 博览城的解释 第四章 商业管理功能定位 一、 现有管理格局 二、 金润物流的管理功能定位 三、 现代化的管理体系 第五章 商业经营业种定位 一、 主题物流定位 二、 经营业种定位 三、 定位规划 第二部分 招商策略 第一章 招商总策略 第二章 招商阶段设置 第三章 招商工作计划表 前言 商业物业是房地产业里经济价值最高的物业形态，在动态的经 济大环境中，商用物业疲惫的活跃着——高回报刺激着巨资开发； 而经营的艰难加大了风险。要让商业物业从“炙手”向“可热”转 化，就要在分析大的物业环境下，结合项目本身，步步为营，攻克 风险的城堡。 商铺时代的来临，催化了商业市场的竞争，加速了城市商业的 繁荣，新兴商圈挑战传统商圈，随着城市改造步伐的加快和商铺概 念的深化推广，市中心商圈和洪城大市场的商圈的局面被打破，香 江、鸿顺德纷纷涌现。本项目要在激烈的商战中占据最高点，就要 做好工作中的每一环，而招商在工作环中是关健的一环，它赢与否 关系着销售战的再打策略。 要做好招商工作就要有一个好的招商策略来指导。我们的招商 策略在“赢了再打”的总策略下，各工作环节环环相扣，做好 “赢”的工作后，然后“再打”下一战役。 项目要生存，必须做好招商工作，积累前期客户；而招商的成 功要有一个好的策略才能得以保证。但策略不是凭空而生的，是在 市场的基础上，对商业准确定位后，在概念上创意不行，在经营上 还要有思想。 第一部分 第一章 项目定位 项目总体定位 一、前期沟通总结 本项目不是一个简单的商业地产或商业经营项目，因而在对它 进行评介和探索其商业价值所在时，是在宏观区域市场范畴和大流 通领域里寻找恰当的出路。 前期报告在充分的市场调查基础上，深入研究了南昌市的商业 发展格局，并创造性的提出了“批发 MALL”的市场形象定位概念和 物流中心定位。但是在市场定位方面，报告并未提出更多可供参考 的选择。没有能够充分体现出本案的相对市场优势，“批发 MALL” 的市场定位同样无法全面体现本案的核心竞争力，缺乏足够的市场 引爆力。 鉴于此，我们针对前期市场调研报告中的部分内容进行了深度 分析。 由于南昌市批零业总体竞争环境在不断恶化，商战一触即发。 为避免正面火拼，寻求更高层面的边缘性竞争优势，本项目在前期 报告中采取“洛克菲勒不淘金”策略，跳出圈外，在产业选择方面 独辟蹊径， 针对市场特点和本项目自身的优势，为加强市场引爆力，我司在原 方案的基础上进一步对物流中心定位提升出主题物流概念。 二、项目的总体定位 本项目立足于服务周边市场，集批发、零商品展示交易、物流 配送功能等为一体，具有强大辐射的大型现代化的主题物流中心。 三、项目的功能定位 1、功能组合 （1）展示、交易功能区 该功 能区 是本 案的 主功 能区。展示功能与 交易 功能 区， 形成 了前 “展”后“店”的格局，依托南昌对于江西极强的辐射作用，通过动态的 展览展示提升本项目的辐射半径。 同当前批发市场的主要差异表现在： 集中主题规划，导购便利（吸收零售商业的优点）； 增加了展示的设计，为交易提供了一个动态的展示平台（有利于 展示商品的风采，便于看样定货）； 经营产品以品牌商品为主导（通过展览展示为品牌企业提供一个 推广新品和展示企业的平台，有助于吸引品牌企业进入本项目， 体现本项目的中档商品交易中心的定位）； 销售形式以开架式销售为主，统一结算，营造了良好的购物环境 （良好的购物环境有利于吸引品牌或名牌企业进入、扩大零售和 批发交易量；减轻经营人员工作压抑，营造舒适的工作环境） 对于小的代理商可将仓储和批发、零售一体化，但需达到展示功 能要求（设计标准模式、类似街面专卖店）； 可配计算机，进行客户管理，仓储管理（MIS 系统）-预留管线。 （2）会展会议、推介培训服务功能区 该区域是市场的配套功能区，主要是提高本案的档次和水平； 同学院、行业协会等共同成立具有一定权威的专家顾问组委会， 为会展会议、推出和培训奠定基础； 有计划、有主题地组织各种会展会议。对服装，可以安排各种主 题的时装表演，动态地推出各个新产品，并成为一道独特的风景 城，例如：季节主题：春、夏、秋、冬；类别主题：时装系列 运 动系列 绅士系列 学生系列 淑女系列…… 动态的、系列的活 动，可以增加市场的“热点”和“兴奋点”，吸引人流； 组织国内和区域的各种专题交流会议和论坛； 有目的、有计划地对批发企业的员工和经理人组织系列培训，提 高经营人的素质，发展其技能，开发其潜力，变得更有才干； （3）零售功能区 零售功能区主要是拉动市场的人气，但是引入的零售业，不是按照商 业中心区的业态引入，而是引入对批发市场经营有益的业态；引入的企业 应该是行业的龙头，能够带动其它中小企业和个体进入。例如，麦德龙的 客户群有 60-70%是团购客户，它走的是一种 C&C 的批零兼售的仓储式超市 功能。 或者引入专业商店的品牌商家，如国美、苏宁等电器经销商；东方家 园、百安居、好美家、欧培德等建材家居超市、法国的低压电器分销商企 业蓝格赛等。将行业的巨无霸与小批发企业融为一体，借助大企业同小批 发企业的错位经营，形成某种批发产品种类的集群。 同时，引入一定比例面积的超市，专营店，可以汇聚消费人流，增加 本项目的出售或出租面积，降低投资商的风险，增加项目的成功率。 （4）休闲娱乐功能 本案的经营者既是一个庞大的经营群体，也是一个庞大的消费群体， 一定对休闲娱乐功能存在着巨大的需求。一方面，为了业务的需要，接待 客户需要一定的休闲娱乐设施，另一方面，批发业务通常在下午 3-4 点钟结 束，需要一个消费的空间。同时，南昌洪城区域也没有较高档次的休闲娱 乐设施和场所，在本案内建立一定的休闲娱乐设施，可以填补洪城区域相 对缺乏休闲娱乐产业的需求。 该区域为配套服务区，以满足本项目经营主体和消费者需求为主导， 兼顾洪城区域对于休闲娱乐的需求，可以规划批发商会所，设置各种时尚 休闲的项目，例如健身房、桌球、乒乓球室、美容美发、壁球室、棋牌室 等运动休闲项目；各种主题的餐厅、茶室；设置商务娱乐、餐饮和业余时 间休闲活动功能等。 （5）仓储物流功能 本案作为位于洪城区域的新型批发 MALL，仓储物流功能是重要组成部 分。不仅为本案的经营商家服务，同时也将填补整个区域的市场空间，独 享一片利润天空。结合目前批发市场“多批次、小批量”的特点，可以为 这种类型的批发交易形式提供小包装，并集中配送； 仓储可以采用租赁自用和委托管理仓储服务区两种方式； 对于加工处理必须设计标准化的包装模式； 整个仓储物流服务可以委托第三方物流公司进行经营，引入仓单 经营模式，实现物流现代化； 主要的功能有仓位租赁、托管、包装、加工服务、配送服务、验 收货物、车库、租车。 （6）信息服务功能 信息服务功能区主要是收集、加工和处理各种行情，及时为入驻的企 业发布信息，以指导企业生产经营活动，建立 21 世纪的智能化信息中心、 成为行业市场信息发布中心是目标，主要功能为媒体发布行业信息、信息 分析和收集、广告展新规划、展示广告设计、建立经济模型供求线、办媒 体（杂志、报）、Internet 网络。 委托高校或研究所，设计市场的经济结构模型，建立相应的供求 曲线图，以预测和分析市场前景； 有组织的收集相关信息，并实行免费和有偿的服务； 创办市场自己的专业杂志和报纸，推介产品和邮购服务，发布推 介的活动和企业形象宣传； 摊位展示主题设计服务，企业和商品的广告创意和设计服务，提 高市场的整体形象水平； 负责市场自身的宣传，每年必须有完整的广告计划，广告主题、 广告创意、设计方案，保证经营人的共同利益； 借 Internet 网络发布各种信息。 （7）商务办公服务功能区 由于本案的主要目标客户是企业，而不是个体经营者，在经营过程中 必然有的需要一定的办公空间，同时也存在诸多的商务活动。由于增加人 员相对会增加成本，商务功能服务区就是代理商务服务。这些企业由于规 模较小，资金能力有限，在商务活动中，迫切需要一个能够提供一个完善 商务服务的办公环境。 商务洽谈室：供小企业按小时租用，这样可以避免由于办公面积 较小或没有办公场地造成的商务洽谈的不便利性。伴随着商务洽 谈室的租赁，同时提供各种商务服务； 会议室/中心：供入驻的中小企业召开各种会议使用； 俱乐部：中小企业家的乐园，一方面有固定的场所，另一方面可 以获得许多的优惠和服务； 电子商务中心：文字处理系统（打字、复印、传真、装帧等）， 但必须定价服务，以减少经营人的经营成本；各种咨询服务，弥 补经营者的某些不足； 秘书服务：是一大特点，处理经营者摊位外的公共事务，包括合 同管理，电话、网络订购记录服务，谈判记录等； 理财服务：是代理财务管理（记帐、凭证、报表），真正了解经 营的财务状况，并给出经营财务上的指导和提示； 结算服务：是在银行统一指导和管理下，保证资金的安全性和经 营过程的可信性； 会计、律师、广告、印刷等相关服务业的办公室； 商务办公区将成为大客户的办公场所和小型客户的交易场所，并 提供各种相关的商务配套服务，与铺位交易形成互动。 （8）管理功能 管理是保证交易的正常化的基本保障 组织由政府有关部门、发展商和经营主体共同参加的市场管理委 员会； 制定和修改市场的管理规定； 解决市场纠纷和分歧； 检查、监督产品的质量； 决定非营业时间的进出货、防盗、防火； 确定商品包装的标准； 处理紧急情况的问题； 组织有关推介、展示、培训等有利市场的活动； 争取政府的优惠政策，创造良好的市场平台环境； 成立具有行业特点的中介服务组织，专业商会，行业协会。 （9）公共设施、环境服务区 完善的公共设施，才能保障批发市场能够正常运行。公共环境包括市 场内部和外部。外部公共环境是市场的外部形象的直接体现，在建筑外观 设计上追求时代气息，配套环境协调一致的主题风格，当然还包括公共停 车场、良好景观环境、舒适工作环境、方便的购物工具、快餐吧等；内部 环境设计购物动线通畅、清晰，空间利用率高，环境卫生整洁，给人们提 供舒适的工作和购物环境，还包括电话、公共网络、供水、电暖设备、保 安、报警、防火、餐饮配套等。 2、产业结构组合 报告在市场调查的基础上，确定了五大门类、十一个标准门类四十二 个商品类别的产业组合模式 门类配置 标准门类 权重 门类细分 比例 35% 基 食品类 包装食品、礼装食品、保健品、绿色食品等 础 烟酒类 烟、酒、饮料等 门 服装类 各类服装、鞋帽、纺织品等 家居类 装潢材料、五金、床上用品、美居用品、家 类 发 35% 展 型 门 电器类 具、精美工艺品、花卉等 电视、音响、电饭煲、冰箱、洗衣机、空 调、吸尘器、微波电器、消毒柜等 类 潜质 玩具、文具 儿童玩具、成人智力玩具、办公文化用品、 类 乐器、小型科学器材等 休闲用品 体育健身器材、户外活动器材、钓鱼器材、 10% 型门 类 影象图书 大综型传 日用小百货 老年保健器材、休闲体育服装及用品等 各类图书、期刊、电子影象制品 17% 统门类 特殊门类 地 方 性 土 特 3% 产类 古玩类 二、商业业态定位 本项目的功能架构是由批发、零售、采购、配送及配套服务构 成，是以主题物流为依托，集批发、零售、采购、配送及配套服务 功能于一体的大型展示交易中心。 三、商业案名定位 为降低项目风险，本项目的商业案名定位为： 江西国际商品博览城 博览城是指以江西省庞大的资源为依托，集产品会展、交易、 信息、服务功能于一体，具有一定档次，统一形象，统一经营。 它不仅是产品的展览，也是一个城市形象、个性、素质和实力 的集中表现，同时还是城市整体价值的集中体现。 四、管理功能定位 商业策划的结果是策划了一个案子，铺出一条路子，带出一个 班子。商业策划的核心体现在策划项目的长期繁荣，所以功能定位 至关重要。 中国物流业在经济高速增长的大环境下有了很大改善，但在管 理功能上还存在明显的不足。 首先，从发达国家来看，现代物流的功能是设计、执行以及管 理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识， 以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。而现在，我国多数 物流企业是在传统体制下物资流通企业基础上发展而来的，企业服 务内容多数仍停留在仓储，运输，搬运上，很少有物流企业能够做 到提供综合性的物流服务，现代物流服务的功能尚不能得到很好的 发挥。我国的物流企业，无论是物流服务的硬件还是软件与高效率 低成本的现代物流还有较大的差距，信息收集、加工、处理、运用 能力、物流的专门知识，物流的统筹策划和精细化组织与管理能力 都明显不足。 其次，条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业的发展。 物流的专业化分工特点虽然日益明显，但是物流的组织和管理却不 断向综合性发展，各种物流方式和物流载体之间的联系越来越紧密。 但是，我国目前的物流行业管理仍沿用着计划经济时期的部门分割 体制。与物流相关的各部分分别由铁道、交通、民航、内贸等不同 政府部门进行管理。依据这种条块管理体制，形成了自上而下的纵 向隶属和管理格局，严重制约着在全社会范围内经济合理的对物流 进行政体统筹和规划，妨碍着物流的社会化进程，制约着现代物流 的进一步发展。 1、现有管理格局 洪城大市场 洪城大市场由原来的物流中心的代表，现逐渐隐退，最主要的 原因是其物流市场散、乱、差、小、效益低、缺乏现代管理手段。 具体表现在： 鸿顺德 2、金润物流中心的管理功能定位 金润物流中心打破原有市场格局，集仓储、承运、搬运、营运、 营销、服务等多种功能为一体，在提升南昌物流业竞争水平的同时 开创了一个全新的市场空间。 金润物流中心的管理还突出维护中坚租户群体的利益，从原来 任其抢生意到对各经营业主实施任务提供，依托统一营业执照的金 润物流中心，整合现有个体运输资源并提升为具有 现代物流理念的综合物流平台，利用整合后的超强市场竞争力 占领整体货运市场的业务主流，改变以往个体户抢生意的局面而代 之以同一形象下的物流中心分配任务的格局，最终提升货运市场的 竞争层面，以确保最终的价值最大化目标的实现。 3、金润物流中心现代化的管理体系 营运中心 司广 告 公 租 务 招 商 物 业 管 理 营 销 推 广 策 划 部 赁商 铺 租 公 共 关 系 商长 期 招 织协 会 组 后 勤 服 务 源财 务 、 行 政 、 人 力 资 4、矩阵式管理架构诠释 矩阵式管理结构是指：按职能划分的部门与按产品、服务或工 程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个成员均要在“条”和 “块”两方面分别执行两个领导的指挥。 这种管理架构结合了近期利益与远期利益，利于单位核算，提 高了决策质量。 五、商业经营业种定位 商业要成功，经营业种定位是一个关键因素，形成有个性的业态模 式，才能在竞争中立于不败之地。因此，我司在对本项目的商业经 营业种定位是基于反复的市场调研和对省外同类市场的论证之上， 具有很强的市场竞争力和吸引力。 1. 主题物流定位 本项目处于洪城板块的洪城大市场的正南面，且有承接洪城大 市场及周边五大市场巨大人流和商机的先天优势，对物流而言，具 有强大的市场辐射力。 无论是传统物流，还是现代物流，物流的定义决定了“物流” 本身是一项综合性极强的经济体系。前在中国西部、中部乃至东部 沿海蓬勃发展的现代物流建设，基本停留在“大流通、大商贸、大 物流”的初级认识阶段，这种不具备任何主题、没有产业支撑的物 流概念一定程度上限制了民间资本对物流的投资认识，这也正是国 内物流建设之所以“雷声大、雨点小”的重要原因之一。为此我司 将现代物流的定位提升到“主题物流”定位。 主题物流在现代物流基础上，依托地区产业经济，涵盖了产业 产品采购物流、生产物流、销售物流、配送物流、回收物流全过程。 2. 经营业种定位 金润物流中心由多种业态和谐组成,真正实现在一个单一的物流 主题下进行多元化经营,最大限度地延长顾客的逗留时间，提升了消 费的比率与金额。 、定位指标表 主 题 理 念 定 现代商业生活 形 象 定 商业航母；新城标；新引擎 位 位 批零市场功能区 基础性门类 35% 食品 烟酒 信息服务区 服装 发展性门类 35% 家居电器 功能定位 展示交易中心 门类定 玩具、文 位定位 具 娱乐休闲区 潜质性门类 10% 休闲用品 酒店 影象图书 大综传统门类 17% 日 用 小 百 货 仓储配送 特殊门类 3% 土特产 货运服务区 古玩 管理及商务办公区 目标客户 批发商业、零售商 价 格 定 业、辅助商业、配 位 套服务 3. 定位规划 1) 粮农产品博览城 定位前提 在前期市场调研过程中，通过对“十六大”的关注，我们注意到“三 农”问题在中国经济改革中的重要地位。江西是农业大省，粮农产品收入 占农民收入的 29％，所以三农问题尤显突出。南昌市是江西省唯一一个核 心城市，南昌在解决“三农”问题方面的态度直接影响着江西三农改革的 方向。 在地理位置上，江西省衔接中国两大“都市经济圈”（长三角、 珠三角），如何帮助、引导江西的优质粮农产品进入以上述两个地 区为代表的发达地区市场，进而扩展到国际市场，提高农民依赖农 产品销售的直接收入；降低市场门槛，引导更多农民进入到商贸流 通领域，改变以往农民出力、商家赚钱的传统市场模式；大力推进 农业产业化，加快发展农产品流通组织，不断拓宽农民的增收渠道； 运用信息技术，创新经营理念，发展和扶持一批现代化的农产品流 通组织，降低粮农产品流通成本，都是南昌市今天不得不面对的事 情。 随着中国政府对农村科技发展的强力推动，今天的中国农业已 经接近耕种“工业化”，解放农村，引到一部分农民剩余劳动力 “下岗”，通过有效地扶持引导，依靠他们对自身产品的熟知度提 高产品的市场竞争力，同时获取更大的市场回报，也是三农改革的 思路之一。 会展经济正在逐步成为江西经济发展的“助推器”。会展经济 集商品展示、交易和经济技术合作等功能为一体，并具备信息咨询、 投资融资和商务服务等配套功能，在贸易往来、技术交流、信息沟 通、经济合作诸方面发挥着日益重要的作用，其 1:10 的产业带动系 数让会展经济在中国经济舞台上扮演着越来越重要的角色。 金润物流要区别于其它物流，在定位上就要比他人高一个层次，这就 需要我们的定位根据地方的经济特点来紧密地联系政治形式，使定位别具 一格却又具有可操作性。 定位规划 由此我司在对本项目的定位规划时，萌发了依托粮农产品主题 物流，提高江西农产品竞争力，同时也可借此加大政府对本项目的 支持度，将本项目提升到一个高度。 亟待解决的“三农问题”，强大经济带动力作用的会展经济，都为本 项目开发提供了定位依据，我司站在策划的战略高度，结合南昌单核中心 城市的地位与作用，经过反复论证，对一期市场形象作出如下定位： 优化农业产业结构，打造江西粮农精品的商贸航母 “中国（江西）粮农产品博览城” 粮农产品博览城集会展、交易、物流、信息、服务功能于一体， 其产品经营范围涵盖粮食系列产品、蔬菜产品、粮食深加工产品、 生态农业产品、园艺花卉产品、农副产品、方便食品、地方土特产 品、畜牧业产品、水产品、农业经济作物、生态保健品、绿色食品、 传统中药、棉麻产品、食用菌、生产资料、农业机械等，并率先引 入了生产技术及农业人力资源两项交易主体。依靠先进的管理理念， 通过博览城营运中心、信息中心和营销中心的功能设置，改变传统 批发市场物业管理、经营管理严重落后、经营现场环境恶劣、交易 行为不规范以及产品整合能力差的落后市场模式。 效果预测 粮农产品博览城是紧扣“三农”问题，因而，政府无论是在关 注上还是在支持度上都会有所偏重。而且只要宣传到位的话，市场 引爆的威力还是挺大的。 只要管理得当，粮农产品博览城的经营及发展的具有很大的潜力。 2) 制造业主题 定位前提 粮农产品博览城由于与政策的联系紧密，一方面在政策上可能 取得优惠，但另一方面的风险也是很大的，所以，我司寻找另一条 同样是具有市场爆破力，但风险相对要小的定位。 定位规划 提出制造业为后补定位。 江西制造业产品博览城 效果预测 第二部分 第一章 招商策略 招商策略 一、策略延续 “赢了再打”的策略不仅是金润物流中心整个项目的总策略， 而且同样贯穿在每个环节之中。在招商策略之中，每一个步骤的展 开也是遵循着“赢了再打”的策略，在前一个步骤 “赢了”的前提 下，执行下一个步骤。 二、招商策略 1、敲山震虎 构筑较高的平台，与政府形成互动。 公关活动先行，如：举办全国性高档次的论坛或是座谈，（论 题可以类似为：中国物流市场各何处去？新经济下中国特色物流中 心的建设、南昌物流的特点及基础等），邀请官、产、学、媒介的 权威人士。 媒体报道紧随，对于举办的公关活动，媒体的跟踪报道要跟上 步伐。在活动前造大声势，形成一种轰动效应；在活动中现场报道， 让论坛或是座谈的动态尽展社会；在活动后跟踪报道，扩大论坛或 是座谈的影响。 2、围魏求赵 本地媒体与全国性媒体结合进行。跳出南昌狭隘的圈子，对全 国各地的物流及对与本项目相关的商业经验和总结进行相关报道， 达到以全国的“众星”烘托出本项目这个“月”之效。 3、做一个样板市场 不管是现代物流也好，主题物流也罢，经营者和投资商是不会 掏钱去买一个概念的，他们要买的是概念带给他们的回报，这是商 业项目不同于住宅项目的一个重要特征。 在香江和鸿顺德以单一、明确的利益点切入市场，这种定位目 标准确，命中率高，在细分市场上迅速崛起，但牺牲太大！为了突 出一个利益点，而将项目定位于一处狭小的市场区隔，对后期开发 不是很有利。 金润物流中心项目要真正做成一个物流的中心，招商策略要具 有可操作性，就必须立足于南昌这个大的环境中，通过南昌来烘托 本项目，通过南昌的发展来衬托出本项目的前景。因而在招商过程 中不能单纯地宣传本项目的特点。 通过对南昌市场进行考察及对全国相关市场的研究后，我司提 出将南昌做成一个“样板市场”的招商策略，一方面为金润物流中 心在全国市场的推广做一次预演与探索、测试方案，并积累各方面 的经验；另一方面，突破南昌，便可以“样板市场”吸引全国各地 的经销商，争取通路的全力支持。 4、完善的商业计划书 完善的商业计划书对招商起到事半功备之效。 第二章 招商阶段设置 一、阶段设置表 前期招商 前期招商 调 前期招商 整 达 到 要 求 不 能 满 足 公 开 招 商商 ）（ 散 户 招 商主 ）题 物 流 补 充 （ 招 二、补充说明 前期招商主要是对主题产业（如主力店、专业市场）及地区级 的交易招商，对广告、物业及经营公司采取招标形式。本项目的招 商特点是前期招商、招标和公开招商同时进行，到一定阶段后，进 行调整整合，如果此时的结果没有达到目标，则补充主题物流招商； 如果达到预期目标，则进行公开招商的散户招商阶段。 第三章 工作内容 一期前期招商 招标 公开招商 正式招商（或 主题物流招 商） 二期前期招商 招标 正式招商（或 主题物流招 商） 正式招商 三期前期招商 招标 公开招商 正式招商（或 主题物流招 商） 招商工作计划表 2003 年 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2004 年 2 3 4 5 6 7 2005 年 8 9 10 11 12 1 2 3 4
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HRBP转型可从建立HRMS入手
HRBP 转型可从建立 HRMS 入手 《培训》杂志：在您看来，企业为什么要进行向 HRBP 的转型？ 顾小蓉（ IBM 全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监，原全球 企业咨询服务部大中华区人力资源总监）：首先，要想让人力资源部在企业中不是单单作 为一个后台支持平台而存在，那么它一定是要以业务合作伙伴的角色出现的。一家公司的 人力资源工作做得好，有可能是总经理或者总裁本身很重视人力资源，那么他一定会希望 人力资源部能够支持企业的战略需求；也有可能是这家公司的 HR 管理者本身既懂业务， 又懂人力资源，他能够很好地影响和说服高层，让他们知道 HR 的重要性，如果是这样的 话，这位 HR 管理者的说服和沟通工作扮演的就是业务合作伙伴的角色。 HR 部门要让自己重要，就必须站在业务合作伙伴的角色上；你到了业务合作伙伴 的角色上，才能够让自己变得更重要。这是相辅相成的。 其次，要让企业高层认可人力资源部的重要性并愿意投人，一定要想清楚怎么去给 自己做定位，定位定准了才能把事情做成。这种定位就要求我们不能只在后台帮企业做做 行政管理，更重要的是，我们要了解清楚业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和 专业的解决方案。 企业的发展成长，落脚点都要放在每一名人才身上。这就要求 HR 既做一个专业人 员，同时也要跟各部门需求相匹配。在快速成长型企业中，更重要的是， HR 还要有前瞻 性，看到业务有什么问题，有什么趋势，HR 要提早去问老板，我们是不是要提早储备人 才了，是不是要做战略招聘了等等。 最后，HR 的工作特点对专业性提出了很高的要求，这种专业性就包括了对企业战 略业务的理解；不然的话， HR 出台的任何措施都不会得到业务部门的支持。 以上三点就是企业人力资源管理要进行转型的原因，同时也是这一转型所需要必备 的条件。 《培训》杂志：能否通过一个具体的案例，来说明企业如何进行 HRBP 转型？ 顾小蓉：以我们为一家全球领先的电信服务公司提供的 HRBP 转型服务为例。这家 公司在 1998 年提出以下战略性业务目标： 一、与我们的竞争对手相比，提供能够更好地为客户服务的通信解决方案； 二、为我们的股东实现丰厚的投资回报； 三、为组织培养响应性和世界一流的执行能力。 为了更好地支持业务目标，HR 部门必须大幅度降低运行和维护核心 HR 流程及相 关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制定最有效率的标准；提供适当的工具 来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。进行 HRBP 的转型显得势在必行。 基于这样的要求，该公司决定从实施人力资源管理信息系统( HRMS）着手，以期 利用全新的方式提交人力资源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，该公司基 于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在 HR 流程方面，从“以人为主” 的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先 的 HR 服务；在 HR 架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济 的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了以下目标： 一、HRBP 部署在业务部门并支持业务部门经理； 二、共享服务中心的 HR 专家是某个 HR 领域的资深专家。他们凭借领先的 HR 知 识和技能为 HR 业务伙伴和一线经理提供支持； 三、共享服务中心的 HR 专员负责解决需要做出解释、或需要专业知识做出判断的问 题； 四、客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解决简单的问题（见图 表 1）。 通过该公司的案例，我们可以看到，从建立 HRMS 人手，推进 HRBP 的转型是很 多企业的通行做法。因为 HRMS 可以帮助 HRBP 从繁重的基础行政事务中解脱出来，从 而为转型打下良好的基础。 《培训》杂志：除了大型跨国公司外，对于中国国内不同类型的企业，您在 HRBP 转型 上有哪些建议？ 顾小蓉：HRBP 可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。如果你所在的 组织机构足够大，而且也有业务需求，那么 HRBP 就可以是人力资源部派到某个业务部门 去的 HR 伙伴，我们称之为 Business Unit HR Partner。 他的职责就是做好业务部门跟人力资源部之间的桥梁。他可以把人力资源部的政策 落实到业务部门里，做好业务部门人才的培养、招聘，还要把业务部门的一些需求反馈到 后台的人力资源职能部门，让人力资源部的项目运作得更好。同时，这位 HR 伙伴还需要 做的是，跟所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因为对大的企业来说，各个部 门的文化可能不太一样。比如对 IBM 来说，虽然员工的价直观和能力模型是统一的，但到 了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化可能还有细微的区别。这是 HRBP 在大型企 业中的做法。 对于中型企业来说，它可能还没有 IBM 这么大，但正在往国际化的方向发展。那么 它要不要 HRBP？答案是当然需要。问题是，这样的企业还没有做好 HRBP 转型的准备， 没有充足的合适人选去担任 HRBP ，而人力资源部作为后台职能部门的功能也不是很健全。 这样的企业即使设置了 HRBP 的职位，但如果后台支持的职能系统不够强， HRBP 也是 没法工作的。这就好比把一群士兵放到前线，但后方没有弹药和粮食的支持，这是很难为 继的。 面对这样的状况，一方面你要提高后台职能部门员工的能力，另一方面，你要把人 力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务 部门去，作为试点。 总结起来说，中型企业的 HRBP 转型在初始阶段没有必要全面铺开，采取先行试 点的做法就可以了，等把服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考 虑。 对于规模还很小的企业来说， HRBP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都 要做 HRBP 。从思想观念上，要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就 是怎样为组织提供更好的服务。人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力去 给到业务部门相应的解决方案。在这样的企业中，最大的 HRBP 就是这家企业的人力资源 总监。 《培训》杂志：在您从事 HRBP 转型的职业经历当中，最深刻的感受是什么？ 顾小蓉：在我的 HRBP 职业经历中，经历了很多次人才挽留的重要时刻。我从中体 会到，感情和团队精神的力量具有相当大的影响力。我认为，企业要实现目标和持续发展， 不能仅仅针对人才挽留，而是要从根本上建立一支投人的领导和员工队伍。 在一次关键的时候，我跟我的业务部总经理沟通为什么要加强员工投人的建设。我 说，员工投人的驱动力有三：前线领导的行为、奖励和薪酬支付、沟通和员工参与。我们要 提高员工对公司、对工作、对上级经理的感情参与度，引导员工自发投人的行为，提高公司 对活动的参与和出勤率，降低流失率。以上这些最终将影响到公司的财务指标。我给他算了 两笔账： 首先，根据 IBM 的业务和领导力模型，文化和氛围对业务价值的实现有 28％的影 响，如果我们能提高 20 ％员工的投人度和生产力，我们可能创造多少价值； 其次，我们投资于员工的效率提高，能力发展和培训教育，将会进一步改善企业的 文化和氛围，并保留人才。根据流失一位人才的成本损失是全年薪水的 150 % ，如果我们 能够减少顶尖人才的流失率，可能节约的成本有多少。 以上两项举措创造的价值和成本的节约将是我们投资的回报。我们惊讶地发现，这 些举措的投资回报率非常惊人。 我们又将过去四年在人力资源上的投资包括薪酬福利、年终奖金和季度奖励、员工挽 留方案、教育培训、大型培训和员工沟通活动等，与财务产出趋势进行了比较，同样证实了 投人的必要性。 虽然在当前国际经济形势下，企业在总体业务和财务上面临种种挑战，总经理仍然 支持我们的建议，同意继续投资一年一度的“大学周”以提高员工投人。通过“大学周” 的事后调查，我们发现，适当、适时的投资有助于提高员工效率和挽留员工，并对员工满 意度的提升有很大的作用。
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关于HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴)
HRBP : human resoure Business Partner (人力资源业务合作伙伴) HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业 派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工 发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助 培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务部 门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 1.HRBP 如何与业务部门进行沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的 发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求 一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作 伙伴成为当前主流的趋势。在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐 被设立和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前 中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业 务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只 能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对 于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么 这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在 墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以 只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要 搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助 你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：1）业务部门的 leader，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的员工（意见领袖），取得这 些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3）业 务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具 体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所 以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的 法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。 下面，我就对每一条法则给予一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的 工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎型，对于老虎型的人， 他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们 沟通你要明确的说出你的价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接 触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮 助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务； 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；2）需 求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；3）专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；4）舍得法则， 就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们 的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；5）期望值法则，就是在与对方合作的前三 次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够 较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们 工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业 务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们 业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关 键对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的 。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步， 承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他 们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目 的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent） 共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从 两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我 们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是 要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？1）因为我们对于业务的了解是 循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，1）信息共享；这是至关重要的一项， 也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共 享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如： 定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程 优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个 的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务 部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出 流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展 上。 3）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期 的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的 疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合 适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工 更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可 以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务 目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段 帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这 种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门 的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟 通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为 “5-4-3-2-1”： 五条法则： 1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢 2.如何介绍 HRBP 的职责 1.从 HR 视角出发参与业务部门管理工作； 2.与 HR 研发组（人力资源专家）和 HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地 HR 解决方案； 3.向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效性； 4.协调员工关系，调查培训需求； 5.制订并执行业务部门 HR 年度工作计划； 6，运作适应所在业务部门的 HR 战略和执行方案； 7.参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； 8.支持企业文化变革并参与变革行动； 9.建立所在业务部门的人力资源管理体系。 10.总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设 定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的 行为模式是关键的成功要素。 未来 HRBP 将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于 顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。 相信 HRBP 会发挥更加重要的作用。 1. Strategic Partner 战略伙伴 2. Operations Manager 操作经理 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 4. Employee Mediator 员工的仲裁 3.人力资源 HRVP 和 HRBP 及 HRD 在工作职责 上有什么区别？ HRVP，指人力资本副总裁，办理岗亭，间接像总裁报告请示工做，往往是一些大型 的公司或者人力资本系统比力健全和完美的公司才会设置的岗亭，这个岗亭的设置意味着 公司人力资本的定位从本来孤立的某个支撑、施行类部分上升到具有计谋高度的部分； HRBP，人力资本营业合做伙伴，附属于人力资本部，但日常一般向所正在事业 部担任人报告请示工做，属于双线办理，是指企业派驻到各营业部分或者事业部的人力资 本办理者，不只公司人力资本办理各项工做正在事业单元落实和鞭策的义务人，且帮帮事 业部担任人无效提拔人力资本办理能力，做为人力资本办理工做取营业部分见的桥梁，所 以 HRBP 区别于通俗的 HR，不只要有人力资本范畴的专业度，还需要能比力深切的领会 营业。 HRD，人力资本总监，这个就不消说了，做为人力资本统筹备理者，工做内容比 力雷同于 HRVP，只是级别纷歧样，HRVP 不失为 HRD 的一种比力好的职业成长通路和标 的目的 以上是我的理解，但愿对你有帮帮 条理和高度完全纷歧样。HRVP 一般处于集团层面人力资本板块的第一担任人，副 总裁级别，计谋高度和条理，只要大型的集团化企业才会设置。HRD 是指人力资本总监， 正在分歧的类型、分歧阶段、分歧组织架构的企业阐扬的感化也纷歧样，有的处于计谋层面， 但有的仍然偏施行。HRBP 更多是事业部、产物线全面担任，强调专业性，弱化办理本能机 能。 HRBP 工作职责包括编辑 评估 招聘和人员配置 员工培养和发展 绩效管理 规划管理 企业咨询 中国就业市场被公认为世界上最大、最具活力的人才市场，中国企业的发展更离不开 优化内部的劳动力。在 HRBP 公司, 我们提供专业的、高效的、量身定制的解决方案，以满足 企业的需求和挑战。[1]
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关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通 知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委会议研究决定，在人力资源部与总部相关业务部门及分公司 建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务部门及分公司设 立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 1 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 2 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 3 4
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论HRBP是如何养成的
论 HRBP 是如何养成的 一、 意义概述 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企 业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理 在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。培养 HRBP 是一项长期的人才培养 工作，HRBP 既熟知业务，又了解人力资源相关知识，在企业中将发挥战略性作用。 二、 培养计划 1. 激励课程培训。学习如何制定激励的方法，学习绩效管理； 2. 培训课程。学习培训的一些基本方法和实际操作，制定本部门新老员工的培训方 案并组织培训； 3. 基础管理知识培训。学习掌握基本的管理理论，并学会实际应用； 4. 非人力资源管理的人力资源知识培训。学习劳动法，熟知《员工手册》，学习招 聘面试技巧，为部门挑选好苗子； 5. 人际风格与沟通课程培训。掌握良好的沟通技巧，成为人见人爱花见花开的 HRBP。 三、 权责 1. 部门人员的绩效激励。比如组织评议，制定部门绩效考核方案等； 2. 人才培养计划。制定本部门新老员工的培训方案并组织培训，为部门培养人才； 3. 部门政委。处理部门公关事物，担任部门发言人，做好部门与部门之间的交接工 作； 4. 参与部门人员的招聘选拔。 培养计划 培训课程 激励课程 培训 培训基础 课程 基础管理 知识培训 非人力资源管 人际风格与沟 理的人力资源 通课程培训 知识培训 学习如何制 学习培训的一 学习掌握基本 学习劳动法， 掌握良好的沟 定激励的方 些基本方法和 的管理理论， 熟知《员工手 通技巧，成为 法，学习绩 实际操作，制 并学会实际应 册》，学习招 人见人爱花见 效管理 定本部门新老 用 聘面试技巧， 花开的 HRBP 四、 具体实施方案 员工的培训方 为部门挑选好 1． 宣 传 HRBP 的 培 养 计 划 ， 部 门 内 部 推 选 合 适 的 人苗子 成 为 HRBP 或 者 自 荐 成 为 案并组织培训 HRBP。 2． 首次 HRBP 的会议，邀请唐晓玲给大家做分享，分享如何成为一个优秀的 HRBP 以及作为一个 HRBP 所得到的成长与进步。 3． 每月对 HRBP 进行培训，在培训中进行小会反映部门动态 4． HRBP 激励方案：颁发任命书，年度评选“最佳 HRBP”，每月奖励 50 梦想积分。
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素质辞典（销售类）-能力素质模型
销售类人员 素质辞典 销售类人员素质模型 销售类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 销 售 职 群 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 影响能力 4 成就动机 3 坚持不懈 3 客户导向 3 人际交往 3 自信心 3 分析式思维 3 管理能力：影响能力 思维能力：分析式思维 专业素质：客户导向 个人特质：成就导向、自信心、坚持不懈、人际交往 第1页 目 录 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 5.01 成就动机..................................................................................................................................3 5.05 坚持不懈..................................................................................................................................4 3.02 客户导向..................................................................................................................................5 5.07 人际交往..................................................................................................................................6 5.09 自信心......................................................................................................................................6 4.02 分析式思维...............................................................................................................................7 第2页 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其 接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调 产品本身的优势。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客 户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通 过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 - 预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加 影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间 接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私 下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第3页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱 怨浪费时间、资源等）。 二级：符合标准 - 工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。 三级：制定标准 - 有不服输的信念，不自甘落后或承认失败。 主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把业 绩做到前五名或者像某个销售冠军那样）。 四级：改善绩效 - 积极有效的安排和利用时间。 根据自己所制定的进步标准，对现有的工作方式加以改进，以提高销售业绩。 五级：挑战目标 - 对工作拥有疯狂的热爱，享受销售成功后带给自己的快乐、自豪感和满足感。 为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法，理智地分析完成目标的可 能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现（“挑战性”是指尽了很大的努力后， 成功的可能性为 80％左右的目标）。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使遭到拒绝和失败，也能克服 外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在遭到客户拒绝时，能够抑制自己的消极想法，不气馁。 二级：行为坚定 第4页 - 表现出较好的耐力，为了达到自己的工作目标，能够持续不懈地努力工作。 三级：克服困难 - 遭到客户拒绝或销售失败时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训， 坚持从头再来。 - 能够承受较大的销售目标压力，采取积极行动去实现。 四级：自我激励 - 面对困难时能够不断地自我激励，在工作上花费较长时间，不轻易放弃。 五级：意志顽强 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下依然不放弃尝试新的工作理念和方法，以完成任务 或达成销售目标。 3.02 客户导向 定义： 能够关注客户和客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解答客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求，甚至抱怨，并做出及时的回应，能够解决客户提出的常 规性问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度， 提供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 花费时间了解客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。 担当起顾问的职责，针对客户的需求、经济能力推荐适合他们的高性价比的产品，积 极参与帮助客户进行决策。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的产品开发或服务建议。 五级：重视长远利益 第5页 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信 于客户。 5.07 人际交往 定义： 与客户建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与客户建立和维持关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与客户保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握客户的性格特点和利益需求，进而选择与之交流的方式。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与客户交流。 三级：主动联络 - 在与客户接触的场合，能够主动调动客户的交流情绪，营造双方轻松交流的气氛。 积极创造与客户接触的机会，主动联络客户，利用非正式接触建立融洽关系。 四级：积极维护 - 经常工作以外的时间继续与客户保持联络，如在节日等重要时刻表示心意。 利用客户间接的人脉关系，扩大自己的人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与客户建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事；客户在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用与客户的私人友谊扩展业务网络。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成工作任务、处理困难情境或解决问题的信念。 第6页 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己工作能力比别人强。 对公司的产品有信心，能够向客户清楚地介绍公司的产品，证明自己的推荐和观点 有道理。 三级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的工作，对各种挑战充满信心，积极要求承担新的任务。 面对拒绝和失败不放弃，不懈怠，以积极乐观的态度面对。 四级：总结教训 - 能够仔细思考，总结工作失败的教训，并做出改进计划。 五级：无所畏惧 - 坚信自己的观点和意见是正确的，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 主动争取极具挑战性的任务和工作。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对面临的问题和情况进行前因后果的逐步推 进式分析的能力。 关键点： 将问题整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 能够分解客户提出的问题，具体包括哪些要求。 二级：简单解释 - 通过思考，能够对客户的某种疑问进行合理的解释。 三级：多方考虑 - 能从多个方面对客户提出的问题进行不同的解释，或推测出客户可能提出的其他问 第7页 题。 四级：全面判断 - 能够思考给予客户不同的解释，并根据客户的偏好尽心推理，选择最恰当的一种方 式解决客户的疑问。 五级：未雨绸缪 - 能够准确地预测到对客户推荐产品时可能遇到的障碍，提前做好应对措施。 基于事先想好的沟通方案，面临客户的问题权衡利弊，做出应对选择。 第8页
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素质辞典（项目公司中层）-能力素质模型
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 目 等级 4 4 3 3 3 3 3 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 第1页 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 第2页 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 第3页 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 第4页 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 第5页 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 第6页 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这 个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方 向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 第7页 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第8页
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人员素质辞典（通用类）-能力素质模型
人员素质辞典 领导 能力 管理能力 思维能力 专业素质 个人特质 领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划 思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 第1页 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 态度和品质 管理能力 2.01 计划执行 个人特质 2.02 决策能力 5.01 2.03 成就动机 培养指导 2.04 沟通能力 影响能力 5.02 2.05 组织协调 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心 专业素质 3.01 成本意识 态度和品质 3.02 客户导向 6.01 诚信正直 3.03 专业性 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺 目 录 1.01 团队领导..............................................................................................................................3 1.02 战略规划..............................................................................................................................4 2.01 计划执行..............................................................................................................................4 2.02 决策能力..............................................................................................................................5 2.03 培养指导..............................................................................................................................6 2.04 影响能力..............................................................................................................................7 2.05 组织协调..............................................................................................................................8 3.01 成本意识..............................................................................................................................8 3.02 客户导向..............................................................................................................................9 3.03 专业性................................................................................................................................10 4.01 创新能力............................................................................................................................11 4.02 分析式思维.......................................................................................................................11 4.03 归纳思维............................................................................................................................12 4.04 信息收集............................................................................................................................13 4.05 学习领悟............................................................................................................................14 5.01 成就动机............................................................................................................................14 5.02 沟通能力............................................................................................................................15 5.03 关注细节............................................................................................................................16 5.04 积极主动............................................................................................................................16 5.05 坚持不懈............................................................................................................................17 5.06 灵活性................................................................................................................................18 5.07 人际交往............................................................................................................................18 5.08 自控能力............................................................................................................................19 5.09 自信心................................................................................................................................20 6.01 诚信正直............................................................................................................................21 6.02 敬业精神............................................................................................................................22 6.03 全局观念............................................................................................................................22 6.04 团队合作............................................................................................................................23 6.05 责任心................................................................................................................................24 6.06 组织承诺............................................................................................................................24 第2页 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 第3页 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 第4页 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 第5页 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 第6页 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 第7页 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 第8页 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 第9页 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 第 10 页 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 第 11 页 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 第 12 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 第 13 页 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 第 14 页 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 第 15 页 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 第 16 页 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 第 17 页 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 第 18 页 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 第 19 页 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 第 20 页 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 第 21 页 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 22 页 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 第 23 页 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 第 24 页 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 第 25 页 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第 26 页
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领导职位胜任力数据库（高层类）-能力素质模型
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行为表现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景 的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应 的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行为表现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 C “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 E （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行为表现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 A （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信 任、自豪和归属感的氛围 B N/A C （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行为表现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 A （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 C （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注 重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 E （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发 展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行为表现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进 C 度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A E （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给 员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并 鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行为表现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需 A 求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和 远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的 差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行为表现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 A （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的 冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优 先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方 式和行为(续)级别行为表现 D N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 E （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的 观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行为表现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 行为表现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 A （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 要给予充分的指 可以将个人从常规 第三级 制定可测量的员工 导，提出的需求和要 事务中解脱出来，进 绩效的优良标准 求明确、具体 行更有价值的或长远 晰的目标和具体的参 确地分配常规工作细 查并反馈进度 节 告诫失败的后果或 定期预测的好处，采 根据被大家接受的 取措施提高绩效问题 提出要求时提供清 工作的考虑；系统明 标准和目标，进行检 数 第四级 采取明确的行动或 坚定的立场解决绩效 进行一致性的交流 问题，保证制订出可 能检查员工是否知 道组织对他们的期望 在分配工作和从别 以提供高质量的产品 行性计划 人那里接受工作时要 和服务 在适当时候，有效 坚定、自信（如：对 运用纪律/惩处制度 于不合理的要求要勇 于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 清晰地解释相关事 第三级 通过指出他们的顾 运用新的宣传方式 实；呈现合理的、准 虑以及强调共同利益 吸引听众 备充分的案例 说服他人 运用直接的证明 第四级 通过第三方或专家 施加影响。结成联 开发有选择性的信 盟，建立相互支持的 预 期 别 人 怎 样 反 息发送媒体，每种媒 关系，构成影响别人 （诸如关于实质特征 应，并采取相应的措 体适应不同听众的兴 行为的有利形势 的数据、意见一致的 施 范围与利益等）进行 说服 提出有说服力的论 趣 根据需要采取不同 的风格和语言应对 精心策划事件来间 使用的宣传方式适 接影响他人（如计划 于 整 合 关 键 听 众 的 时间的安排，策划关 用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合 键事件，预测有关关 据支持个人观点，要 一个“双赢”的解决 其他关键事件和策略 键联盟的提议等） 求对方作出承诺或保 方案实现双方的目标 证 提高影响力 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向 性 第一级 在阻力面前要坚持 第二级 不需要催促，意识 第三级 第四级 在他人没有意识到 通过预测组织内外 住。当事情进展不顺 到并能根据当前的机 机遇或问题所在时， 部客户和关键性市场 利时千万不要放弃。 遇行事，迅速坚定地 鼓励他们采取行动 要确保任务按照被认 解决目前的问题 可的标准完成 以确保按要求实现目 办法 标 提醒别人意识到问 施 制 定 未 来 2~5 年 在被问及或接到指 题所在 表现出高度的毅力 示之前积极寻求解决 的发展趋势，采取措 的战略定位 督促别人不坐等指 示，积极开始行动 鼓励和奖励为取得 长远利益作出贡献 在事情变得被动前 实施那些可以为长 行动 期战略打下坚实基础 的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 考虑到必要的事 第二级 认真判断形势，从 第三级 考虑多种不同的被 第四级 客观判断对组织有 实、信息、公司的政 正反两方面客观衡量 选方案，避免个人偏 长期影响的因素。考 策和纲领，进行理性 每一个备选方案中的 见，认真评估风险 的直接判断，并客观 风险水平 虑到所有的信息，估 考虑不同的意见、 价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前 选择，不带偏见 从不同渠道搜集相 系统比较多种信息资 相关事宜 在多方利益发生冲 选择最优的长期方 关信息以得出合理的 源，决策时考虑到方 突时，仍能保持客观 案时应参考大量的数 结论 据和备选方案 方面面 作选择时考虑正反 思考战略性的问题 两个方面、风险以及 时涵盖尽可能多的视 影响等因素 角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 计划与安排个人日 管理短期目标，为 第三级 制订与执行计划， 第四级 开发执行包括影响 常工作，算准时间、 自己及别人预测制订 逐月预测未来的中期 组织其他部门的行动 高效利用资源和精力 并执行未来短期的、 目标，确保每组计划 计划 逐周的计划 得以完成 为可能影响组织战略 确保计划有清晰的目 将商业战略转化为可 的突发事件准备对策 标 操作的目标 利用程序和系统有 在计划阶段需考虑到 效地管理项目 任务间的相互依赖 确保每个组织成员 实现目标计划和完成 工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 弄清客户、经理、 同事期望的标准 第三级 设立优秀绩效的标 为自己或别人设定 第四级 面对不确定性，设 准，努力实现那些意 和界定出清晰、长期 法控制风险的同时， 定 期 检 查 个 人 进 义重大又绝非不可能 的成功的目标和推动 利用重要的组织与个 度，作出必要改变以 实现的目标 确保达到期望的标准 业务发展的目标 获得优于已定期望 识别部门或组织未 的目标 在期限之内实现期 的结果，承担比以前 来的机遇，将其转化 望的目标 人资源实现非常困难 利用组织的资源实 更复杂、更困难的任 为新的目标并付诸行 现困难的目标，获得 务 动 处理重要的新业务的 识别 高利润产品 / 主动权 方案 /服务，使其与 承担并管理对业务 新的或现有客户的需 有积极或消极影响的 要结合起来，将可能 风险 性最大化 调整个人与部门的 目标以适应其他组 织，实现一个更为强 大、更广泛的战略目 标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系 网络的能力 第一级 积极参与同事间非 第二级 建立直接联系之外 正式交谈，与同事建 的正式/非正式关系 立非正式的相互往来 第三级 与其他职能范围内 与他人维持良好的 促进本团体之外的 联系，促进功能交叉 联系，全面地开发组 触和联系 织的内外联系网络 利用关系网络将自 与外部同事共同推 建立并维持有用的 己的工作与公司内其 动能促进双方业务发 关系（例如：对他人 联系资料库 的工作表示出兴趣） 与别的组织内有影 的重要人物建立有效 响力的个人建立有效 建立、改善与团队 正式的或非正式的接 工作的开展 内其他人的关系 第四级 他部门正在进行的工 展的信息与程序的互 与团队的外部人员 作进行整合 动 保持联系 与外部有经验和有 专业技术的人建立联 系 与其他组织共享经 验与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 与他人分享经验， 利用本专业范围外 在公司工作范围外 识，使这些知识有效 并在公司的众多建议 的知识来提升业务水 寻找机会提高自己的 地用于实践 中，使自己的提议脱 平 职业与专业知识保 颖而出，能够被执行 持同步发展 知识水平，并通过在 利用本专业内能促 专业杂志上发表自己 了解专业领域的最 进其他领域的工作或 的文章来展现能力 运用专业知识与经 新发展情况并思考怎 项目的专业知识提高 验解决问题，帮助他 样运用 人 其他部门的效率 用技 术 / 专业 经验 证实项目是否可行 充当起最新技术的 倡导者与传教士的角 寻找能利用专业知 色 识促进他人项目发展 运用技术与专业能 的机会 抓住机会了解其他 公司的技术/进展 力促进项目与局面的 拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 信息共享：使员工 第二级 评价他人意见和经 第三级 公开表扬对工作有 第四级 对于团队的冲突和 及 时 了 解 公 司 的 成 验的价值，征求他们 贡献和有出色业绩的 问题，能采取恰当的 绩，分享所有相关信 的 意 见 、 创 意 和 经 员工，鼓励并授权给 解决方法 息 验，通过这些来作出 他们，促进大家拥有 必要时，重新分配 积极地提供别人需 决定/制订计划。要求 良好的品行和合作关 工作和职责，调整上 要的信息，让同事跟 公司的员工都参与到 系。把团队的冲突公 下级关系 上自己的行动速度 书面文件要准确， 易于别人阅读与理解 这一工作中来 开化 确保每一个员工的 当因工作问题引起 了解激励不同员工 冲突时，搜集所有相 参与经过深思，如果 的方式，有针对性地 关信息，采取适当的 拒绝需说明理由 选择最有效的赞誉方 培训，或惩罚以解决 式 问题 只要发现有冲突， 就亲自过问帮助解决 问题，并弄清问题的 实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 发现根本联系：迅 第二级 发现多元联系：透 第三级 多维度分析问题： 第四级 分析不明确的问 速意识到现状与过去 过问题的表面现象， 分析产生问题的多方 题：分析复杂的涉及 形势间的相似之处。 发现问题的根源和发 面原因。必要时搜集 多方面关系的问题。 找 出 直 接 的 因 果 关 展趋势 系，得出可能的解决 方案 分析问题各部分间 合分析 的联系，拟定可能的 能作出简单的分析 解决方案 判断 一定时期的信息，综 必要时采取特殊途径 搜集必要信息息，采 取适当的培训，或惩 罚以解决问题 对于由多个因素决 将多样的信息数据 定的问题能提出正确 综合在一起以便有一 的解决方案 个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 借用其他领域的方 第二级 打破腐朽：提出建 第三级 培养创新性：承认 第四级 创造利于培养创新 法：创立或引进新的 设性的观点促进不断 并鼓励他人的创新； 的环境：承认并奖励 观念或程序，参照系 进步，而不受当前的 允许他人实验，尝试 那些有创造性的人； 统以外的观点与方式 在工作中能偶尔有 所创新 问题的影响 新事物；帮助引进新 与他人开诚布公地讨 能清楚地认识到企 的观念、方式与程序 业中影响效率的环 节，并能将它改善 能激励他人，引导 他人创新 论问题 创造学习型组织的 企业文化，塑造新型 的团队管理理念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公 表里如一：少说多 在多元的环境中展 培养别人正确的道 司的标准、政策以及 做；行为与信仰保持 示品德修养：报忧也 德行为：为他人充当 与自己工作相关的目 一致。对别人尊重、 报喜 标。只有能够实现时 公平、守信用 才作出承诺 起道德行为的楷模 危急时刻保持远 将员工的福利和组 处事客观，没有以 见，反对走捷径行为 织的成功放在个人利 公报私现象，能正确 益之上。找寻解决问 对待他人对自己的批 题的方案，而不是指 评 责他人 有亲和力 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 承担个人责任：满 第二级 解决潜在需求：了 第三级 第四级 增加附加值：作出 做客户的同伴：主 足客户的需要解决客 解客户业务。了解客 坚实的努力为客户提 动参与客户的决策过 户咨询的问题，有责 户现实的与潜在的需 供附加价值，改善客 程 任矫正客户服务存在 要，提供相应的产品 户服务 的问题。迅速解决问 与服务 为了实现客户的最 以长远的眼光解决 佳利益，调整组织行 题。要表现得有责任 客户问题 感 为。为客户提供专业 对于客户需求要有 的建议 预见性，能提前预知 客户满意度和需求的 变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进 步的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给 提供随时的辅导： 创造发展机会：安 维护和组织学习： 予具体的指导、建议 识别组员的强项与发 排 并 开 发 恰 当 的 任 识别根本性的培训和 以及工作规范 展需要，提供及时的 务、正规的培训，促 发展需要。为组织成 提供必要的帮助， 反馈与强化。挫折之 进个人的学习与发展 支持他人的发展 后，重新确认并鼓励 提供其他与培训相 他人 员、同事与客户创造 在工作中有意识地 一个不断学习的环境 帮助他人，为他人制 关的信息，帮助他人 造学习机会，并随时 发展 对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习 愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 作出常规决定：利 第二级 面对有竞争性的方 第三级 作出有冒险性的决 第四级 作出有长期影响的 用较为充足的信息， 案作出抉择：及时不 定：当决策会带来一 决策：在复杂、状态 作出常规决策 较少作出决策，决 拖延地作出决定 定的风险时，及时作 模糊、风险很高的形 在本工作领域内， 出选择。能衡量潜在 势下，毫不犹豫地作 策犹豫，或忽略影响 能客观地分析形势， 的收益与风险 决策的信息 作决策时表现出很 大的随意性 并作出初步判断 能分析较为广泛领 出决策 需要对多种领域内 能够根据相关程序 域内的复杂情况并对 的各种信息进行深度 在上级指导及相关资 决策可能产生的影响 分析，在缺乏指导原 源的支持下，对日常 有清晰的认识 则和经验的基础上， 的、一般性的问题作 能依据已有数据、 及时进行判断，并在 出决定，并采取行动 知识和经验，作出对 重大领域内作出战略 公司有一定影响力的 性决策 决策，并付诸实施 在必要时，作出不 被轻易理解的艰难决 策，并付诸实施 承担预计到的风险 和一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴 别出决策者及影响者 第一级 了解 人 员的 角色 / 第二级 利用自己组织内有 第三级 计划行动方案和制 第四级 策划行动方案与战 职责，推动和完成任 影响力的人（对决策 订计划时，体现对不 略时，具体体现对长 务 者 有 重 大 影 响 的 人 同文化（如种族、民 期决策有重大影响的 有效利用关键的制 物）实现目标，完成 族和地域等）的认识 度、政策和程序，运 任务 作事情 潜在的文化和政治压 体现对各职能部门 力的认识 利用其他组织内有 （如工程部、财务部 通过对正式组织结 影响力的人（对决策 等）文化的认识 计划行动方案和计 划时，体现对不同潜 构的认识运作事情 者有重大影响的人 具体体现对一线业 在文化（如种族、民 物）实现目标，完成 务的文化认识 任务 族和地域等）的认识 对潜在的文化和政 利用客户组织内有 治因素/事件有识 影响力的人（对决策 别，以免遭遇困惑 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 自信地展示自我 第二级 没有明确的指示也 证明对自己独特能 能独立工作 力充满信心 承担有挑战、有风 必要时，即使别人 和追求新的任务 建设性地制定决 提出独立的观点， 对别人认为重要的问 ` 接 受 困 难 的 工 题提出异议 反对，也能独立行动 作，事情出现问题时 并对后果承担责任 第四级 险的工作，因为有挑 策、战略 突破明确指挥的传 战而兴奋，不断寻找 坚定而有建设性地 统和标准 提出观点和想法 第三级 仍保持积极的心态 受到批评或被激怒 时，保持包容和良好 积极对待困难任务 的态度 /形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 理解并遵守公司实 依据公司远景和价 第三级 创新：依据公司远 第四级 实现远景：参与公 行的法规、价值观和 值观来协调团队，以 景和价值观改变现有 司的运作和明确未来 他 人 对 于 未 来 的 展 达到团队的目标 望。相应地规范自身 行为 行为 的展望目标以创建一 开展能强化公司核 个令人瞩目的未来 心价值观的活动 调整个人行为与公 依据公司远景制定 在组织的核心价值 出部门的远景以激励 司核心价值观保持一 的范围内发展团队目 致 大家 标 遵守公司法规 让组员参与制订自 设立团队与个人目 身远景与行动计划 确保个人工作行为 标时，确保它们与公 与公司远景保持一致 在实现组织文化、 司的远景目标和使命 价值观方面起主导的 一致 影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 与下属沟通不足， 第二级 能与下属就其工作 第三级 对下属的工作及时 第四级 为下属创造合适的 对下属的指导、建议 表现进行沟通，并给 地提供正确的反馈与 发展空间 较少 予反馈和适当地指导 指导 充当下属的职业生 对下属的需求了解 当下属遇到问题 对下属的能力与技 涯发展的导师，真正 不够，很少为下属的 时，能提供帮助，解 能 水 平 有 准 确 的 判 以发展下属为己任 发展提供指导 决难题 断，根据下属的不同 了解下属的发展需 特点，制订相应的发 求，并为其选择合适 展计划 的培训课程 为下属提供为了自 我学习而需要的机 会、工具、辅导以及 各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 作出指导：要给予 第二级 有效分配任务：为 第三级 第四级 建立明确的绩效标 采取有效措施，解 充分的指导。提出的 了将个人从常规事物 准：依靠清楚的标准 决绩效问题：直接、 需求和要求明确、具 中解脱出来，以便进 监督绩效。制定普通 坦率地面对他人的绩 体 行更有价值的或长远 标准并根据这些标准 效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明 进行一致性比较 确地分配常规工作。 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于 题 不合理的要求要勇于 说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指 为使个体可以从事 制定可测量的员工 留住对质量负责的 导方向 其他工作，进行任务 绩效的优良标准 清楚地解释支持目 或责任分配 标的原理/理论 根据被接受的标准 检查员工是否知道 组织对他们的期望 告诫失败的后果或 给别人完成常规任 和目标，检查并反馈 定期预测的好处，采 提出要求时提供清 务的自由，不乱加干 进度 晰的目标和参数 员工 涉 取措施提高绩效问题 进行一致性的交流 采取明确的行动或 为避免个人或工作 以 提 供 高 质 量 的 绩 坚定的立场，解决绩 小组的超负荷劳动， 效、产品和服务 效问题，保证制订出 可以拒绝额外的任务 可行性计划 分配 在适当时候，有效 分配工作时，给予 运用纪律/惩处制度 充分的自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 表现出坚持性：在 第二级 积极面对当前机遇 第三级 激发别人去行动： 第四级 推动长期行为：预 阻力面前要坚持住。 与 挑 战 ： 不 需 要 催 在他人没有意识到机 见到一年或更长时间 当事情进展不顺利时 促，意识到并能根据 遇或问题所在时，鼓 后的情况，采取行动 千万不要放弃。要确 当前的机遇行事，迅 励他们采取行动 创造机会。建立明确 保任务按照被认可的 速坚定地解决目前的 的长期目标、发动他 标准完成 人实干 问题 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以 在事情变得被动前 通过运用鼓励、支 通过预测组织内外 实现目标；当事情进 行动 展困难时千万不要轻 易放弃 持等有效形式建立人 客户和关键市场的趋 在被问及或收到指 们的信心 示之前积极寻求解决 表 现 出 高 度 的 毅 办法 力，确保按要求实现 目标 势，采取措施制定未 提醒别人意识到问 来 2~5 年 的 战 略 定 题所在 迅速采取行动解决 当前问题 位 促使别人不坐等指 示，积极开始行动 受阻时要克服阻碍 鼓励和奖励为长远 利益作出贡献者 实施那些可以为长 期战略打下坚实基础 的事情和行为 名 称 定 义 设计来 源 设计的方法和过程 在公司里工作的 核心能力 企业价 项目组与公司高级管理层探讨，并且借 所有人必须具备的 值观 鉴其他公司的成功经验 价值观和工作信念 通用知识 能力 从事各项工作都 需要的基本素质 管理团队所需要 领导能力 的能力 最佳实 践 最佳实 践 项目组选取相关的参考材料并进行客户 化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴 其他公司的优秀经验 业务能 力 工作标 提供产品和服务 专业能力 时所需的知识和技 准 部门职 巧 在项目组协助下，由各部门根据业务流 程和部门职责中的关键工作，结合现有的 工作标准设计 责 业务流 程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 指 能力素质 行为指标 标 层 级 行为表现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担 职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 工作态度 通 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 用 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的 个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并 采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经 过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物 通 开拓创新 用 力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以 提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛 围 诚实自律 通 用 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、 散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全 部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会 引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即 使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受 和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要 付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法 规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行 为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 逻辑分析 一 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 级 法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已 确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时 效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 二 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或 渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根 本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 三 级 竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判 断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四 级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和 对整个公司的影响 工作实施 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排 序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带 一 来的风险负责 级 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简 单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二 级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质 量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间 和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资 源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问 题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析 的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险 控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 三 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使 级 整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提 供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如， 市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题 等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计 四 划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 级 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措 施 沟通 一 级 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识 地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己 的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解 了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理 解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意 思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多 的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整 体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更 好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与 二 级 别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己 及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生 的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表 达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得 更加深入的信息 三 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和 级 形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调 整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充 分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其 运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选 择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 四 级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复 杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 适应力 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较 为冷静，没有表现出明显的不适应 一 级 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保 证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面 求助来克服这些障碍 二 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 级 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团 队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变 化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调 整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取 有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全 面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对 三 级 如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调 配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降 低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时 对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个 公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划 四 级 时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降 低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有 计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 人员发展 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成 这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 一 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能， 级 实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的 改进措施 二 级 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追 求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改 进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具 体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的 工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任 务、培训项目或其他实践机会人员发展 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技 能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其 他方面的反馈意见，及时采取改进行动 三 级 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单 地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到 需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程 来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 四 级 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计 培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人 尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 团队合作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队 之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定， 做一个好的团队成员 一 级 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出 自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人 行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识 和信息的机会 二 级 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互 相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的 士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级 （3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其 他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合 作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队 内部进行知识和信息的交流与共享 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的 发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人 三 力、财力、物力或有关信息等 级 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和 决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋 的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标 而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个 四 级 群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在 团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形 象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 客户导 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在 向 必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （包括 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求 外部 和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解 与内部 客户） 项目进展情况或得到问题的解决方案 一 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能 级 立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题 的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻 求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 二 级 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供 服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的 过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究 责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建 议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计 有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题， 确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户 三 设计出符合其特点的服务方案 级 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及 其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的 问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研 究，制定解决问题的完整方案 四 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户 级 服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户 满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相 关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 行为表现 级 信息收集 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 及分析 法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算 能力 机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地 收集信息 一 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 二 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 三 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和 级 演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源 的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判 断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 四 级 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 企业规 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 划与 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作 分析 相关的公司的基本运作流程 一 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报 级 告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影 响和启示 二 级 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公 司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场 环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓 住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值 的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战 略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依 据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展 三 趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相 级 关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规 划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适 时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管 理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发 展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市 场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活 四 动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的 级 严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧 的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战 略规划决策依据，确保集团的持续发展 市场开 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介 拓能力 绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营 一 级 销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效 收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及 推广工作 二 级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产 品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓 展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟 通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实 际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作 出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产 品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 三 级 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信 息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手 的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调 查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计 划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调 四 级 相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产 品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动 的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 市场分 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 析能力 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 一 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 级 效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数 据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部 分，从而找出问题的根本原因 二 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 级 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市 场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向， 使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研 究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内 市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方 三 级 法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指 导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价 格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场 有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化 具有敏锐的洞察力 四 级 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分 析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分 析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实 效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有 前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材 系建立 料/服务需求 与维护 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基 础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 一 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立 级 进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴 档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二 级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服 务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好 的售后关系，并在可能的情况下
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市场类人员的通用胜任特征模型
市场营销类人员的通用胜任特征模型 对于营销类人员来说 最重要的胜任特征族包括成就与行动 以及人际冲击 与影响 这两项特征族被讨论的频率几乎相同 而且对营销的成功同等重要 对 于营销 虽然冲击与影响力的范例较多 但最近针对营销人员所作的研究表明 绩效一般的营销人员缺乏成就动机的程度 一 多于缺乏冲击与影响力的程度 市场营销人员的通用胜任特征模型 权重 胜任特征 冲击与影响力(IMP) 建立可信度 处理客户关心的问题 间接影响 预测自己的语言和行动有何影响力 成就导向(ACH) 设立具有挑战性 但可以达到的目标 有效地运用时间 改善客户经营 集中注意力 关注潜在的获利机会 主动积极(INT) 坚持 不轻易放弃 把握机会 针对竞争性的威胁做出反应 人际EQ(IU) 理解非语言的行为 理解他人的态度和含义 预测他人的反应 客户服务导向(CSO) 做出更大的努力来满足客户的需求 发掘客户需求 并满足他们 追踪与客户联系的情况 处理客户抱怨 称为客户信任的顾问 自信心(SCF) 对自己的能力有信心 乐于接受挑战 保持乐观 关系建立(RB) 经营与工作相关的友谊 拥有人际网络并很好的利用 分析式思考(AT) 预测障碍 做好准备 思考不同的解释或计划 概念式思考(CT) 使用通用的法则 注意到现在与过去相似之处 信息搜集(INFO) 由很多来源获得信息 组织认知 (OA) 了解客户组织的运作模式 门槛 技术上的专业知识(EXP) 拥有相关的技术或产品知识 权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率 注 1 通用模型中 2 杰出营销人员的能力需求频率由高到低排列 括号内的项目只和某些职务相关 二 市场营销人员胜任特征释义 冲击与影响力 IMP 影响他人 促使对方购买产品 占去营销人员大多数时间 因此占行为指标 中最大的比例 在某些杰出营销人员身上 冲击与影响力可能属于技术层面 并 且由潜在的成就动机所驱动 如果营销人员有达成高目标的强烈愿望 他们就会 学习如何有效地影响他人 在具体营销实践中 冲击与影响力的发挥通常有一下 几种方式 关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体 深刻的印象 包括着装 语 言 环境等各种细节 如果销售涉及到跨文化交易 则这项能力更为重要 通过了解客户最关心的问题 满足其要求来施加影响 显示其所代表的企业 对客户的重视和理解 从而获得客户的持续信任与忠诚 使用专家或第三者来影响客户 了解客户对营销工作的以及相关人员的看法 采取行动预测并引导他人的行 为 成就导向 ACH 成就导向对帮助营销人员实现高绩效非常重要 为自己设定具有挑战性的 成就导向通常表现为 可以达到的目标 积极有效地安排和利用时间 对于较长周期的营销而言 善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会等 需要注意的是 成就导向必须与影响力和人际理解力达到良好的平衡 否则 可能会产生负面效果 主动积极 INT 主动积极在营销人员身上通常表现为耐力和坚忍 花费较长时间工作 人际理解力 即不断尝试不同的方式 不因遭到拒绝而轻易放弃 IU 人际理解力在所有的营销模式中都很重要 包括了解他人的态度 兴趣 需 求和看法 并理解他们非语言的行为 人际理解力是冲击与影响力以及客户服务 导向的基础 客户服务导向 CSO 客户服务导向虽然在营销模式中占的比例较少 约百分之五到六 但却十 分重要 从向客户提供立即 义务性的服务到担任客户顾问 帮助客户制定重要 的决策等 客户服务的本质就是花费时间发掘客户真正的需要 了解客户需要的 产品和服务是什么 自信心 并通过更多的努力来满足这些需要 SCF 自信是营销人员最重要的个人特质 主要表现为对自己的能力以及各种挑战 充满信心 面对挫折 失败和拒绝不放弃 不懈怠 虽然几乎所有的营销人员都 要承受失败与拒绝 但在处理失败与拒绝的方式上 杰出营销人员和一般营销人 员会表现出很大的差异 杰出者会以积极乐观的态度面对失败 并总结失败教训 如思考我做了什么 没有做什么 出改进计划 关系建立 竞争对手先到 一般者会因为遭到失败而丧失斗志 客户没有专心听等等 做 或寻找各种理由为自己辩护 RB 建立客户关系一直是营销人员的重要工作 主要表现在与客户建立并保持联 系 定期拜访等 对于成熟或商品类的产品 与客户关系的建立显得特别重要 但对于技术含量较高或顾问性质的业务 对于关系建立的依赖就较少 而对客户 服务或技术专业知识的依赖则较多 分析式思考 AT 分析式思考主要表现在对产品的工序进行解释 面 解决客户提出的问题等方 营销人员的分析式思考在复杂度上一般属于基本至中等 一般的指标是 根据客户的偏好与预期尽心推理 预测可能会产生哪些障碍 概念式思考 并做好准备 CT 概念式思考主要用于分析并总结客户的心理或相关行为 以便采取适当的方 式解决问题 信息搜集 概念式思考常见于基础等级程度 INFO 信息搜集指营销人员通过多种渠道和方法 搜集有关产品 客户 潜在客户 客户需求以及市场竞争等方面信息的能力 技术性专业知识 是营销人员必备的胜任特征之一 EXP 对于从事段周期销售 零售 的人员 专业知识主要表现在对更广泛意义上 的产品知识的了解 对于非技术性销售而言 必备的产品知识是保证销售工作顺利完成的基本条 件 但它不是区分杰出和一般营销人员的指标 对于从事技术含量较高的营销工作的人员 技术性知识就成为一个门槛 如 果营销人员具备专业知识 也愿意帮助客户解决问题 则有助于他们与客户建立 相互信赖的关系 进而成为客户的咨询对象 因此该类胜任特征就成为区分杰出 与一般营销人员的必备特征 三 杰出市场营销人员胜任特征级别 胜任特征族 胜任特征项目 级别 成就与行动族 成就导向 主动性 信息搜集 A 5 以上 A 2 以上 A 2 以上 帮助与服务族 人际理解 客户服务导向 A 5 以上 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 5 以上 A 2 以上 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A A 2 以上 2 以上 自信 A 3 以上 认知族 个人效能族 四 市场营销经理胜任特征模型 由于一般市场营销人员的必备身胜任特征往往也是市场营销经理必备的条 件 因此杰出营销人员的特征在营销经理身上也就被视为理所当然 这里所提到 的营销经理模型代表的是成功的营销经理所需要具备的额外胜任特征 一般营销人员若想晋升至营销主管或经理的职位 他们在成就导向和人际 EQ 上的等级程度要稍高一些 在成就导向方面 营销经理的注意力要从关注个人绩效转移至关注团体绩 效 并且必须强调营业收入上的表现 例如 从很多杰出营销经理模型中我们发 现 他们给予杰出营销人员的训练与支援较多 人际 EQ 主要指营销主管或经理与其下属之间的关系 他们对其下属的了解 程度必须高于对客户的了解程度 营销经理所给予的培养与训练主要通过辅导的方式进行 包括给予评价 建 议 支持与鼓励 以及经常表达对下属的正面期待 团队主要是关注于工作士气 团队合作 团队精神以及肯定他人的成就等方 面 加权的部分主要集中在培养 训练以及团队合作方面 一般营销人员的领导 能力几乎没有加权 果断力也只占很少的比重 营销经理的果断力则集中在处理 绩效问题上 偶尔也需要有勇气解雇不称职的员工
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销售主管胜任能力素质模型
测 评 内 容 销售主管胜任素质要素分级定义 胜任 得分 权重 素质 测评标志 素质简明定义 身体 素质 65 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活 健康状况 ，手眼配合灵巧 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的 知识、技术；国家对食品安全的相 关规定 2、管理知识--时间管理与 管理知识水平 经销商的拜访管理 3、基本技 能--熟练使用相关办公软件 4、在 基本技能水平 与班组长类似的岗位上工作一年以 上，有带组经验 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个 人 内 在 能 力 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和 积极主动性 能力 2职业兴趣与适应性、职业价 值取向 3、诚信正直，在金钱、物 职业适应程度 质及与他人交往上诚实 诚信正直程度 人 际 沟 通 能 力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 1-4分 确及时地汇报工作 信息 沟通 85 能力 1、能够理解并把握上级意图 2、 能准确地以口头形式向下属布置工 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 5-7分 作 向上级及时清楚地回报工作 和汇报 个人 影响 80 力 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 8-10分 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 1-4分 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能 使下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 1-4分 非正式的关系 人际 关系 70 能力 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 5-7分 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 8-10分 对人际资源进行归类管理、开发运作 组 织 管 理 能 力 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 1-4分 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 5-7分 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 8-10分 ，合理安排作业时间、作业进度 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力 ，对销售形势的分析能力 2、目标 管理，有效设置团队目标，编制团 队销售计划的能力 3、确定优先次 序分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1-4分 1、协调组织团队的各种资源 2、 度 根据团队目标及时调整工作方向确 保资源的重点分配 3、与其他团队 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 5-7分 的协调合作能力 事务 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标 5-7分 和任务 2、对下属工作的检查、监 2、执行能力一般 督、辅导能力 3、调整、激励下属 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 8-10分 意愿和士气的能力 突发 事件 80 管理 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 1-4分 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 面对突发事件，能从大局出发，避 5-7分 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 8-10分 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜 样的力量 3、对产品价值的深刻理 在下属犯错误的时候才给予指导 解 4、与客户有效沟通的示范作用 5、有初步的培训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 能有预见性地进行培训和指导 1-4分 5-7分 8-10分
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管理人员的通用胜任特征模型
管理人员的通用胜任特征模型 管理类工作是 工作胜任特征评价 Job Competency Assessment JCA 方 法所研究的最大的工作类别 由于管理类工作十分普遍而且重要 所以在工作胜 任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注 通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础 包括各种等级 的工作 从第一线主管至总经理 源 教育等 各种部门 生产制造 市场 销售 以及各种环境 企业 军事 教育 保健 金融服务等 人力资 一般管 理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性 同时也显示出不同等级 不同部 门与环境下的特质 一 该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作 管理类人员的一般胜任特征模型 权重 胜任特征 冲击与影响力 成就导向 团队与合作精神 分析式思考 主动积极 培养他人 自信心 直接/果断性 信息搜集 团队领导力 概念式思考 基本要求 对组织的了解与关系的建立 专业知识/专门技术 注 每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列 频率最高或最重要的首先列 出 二 管理类人员胜任特征释义 冲击与影响力 IMP 最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营 而不是想尽办 法为个人牟利 冲击与影响力的一般表现方式有 关注个人的影响力 努力建立个人信用 或让他人对自己保留特定的印象 考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响 有时杰出的经理人也 会十分关心公司的声誉 但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人 的印象 杰出的主管经常使用各种不同的技巧直接说服下属 使用资料或其他信息 指出他人的优点 使用具体的范例 视觉辅助材料或示范 通过道理或逻辑来解释 通过不同的技巧来说服 成就导向 ACH 成就导向指为自己及所管理的组织设立目标 提高工作效率和绩效的动机与 愿望 由于管理者的工作常常涉及他人的绩效 因此其成就导向必须被大家所认 同 包括团队和下属 还包括对权力的需求 具体表现为 经常评估自己 团队或下属的工作结果 思考评估方式 与下属讨论这些评 估方式是否适当 寻找更好 更快和更有效率的方法来做事 设定明确的 具有挑战性的目标 激发下属潜能 团队合作 TW 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征 寻求他人的意见 肯定团队 主要表现为 鼓励下属参与会影响到他们的事务中 认可团队的努力 努力提高团队的士气 及时鼓励并合理授权 崇尚合作 分析式思考(AT) 对于杰出的管理者来说 注重逻辑思维是一项很重要的特征 常见的指标包 括 发现情况或信息的暗示或结果 用系统的方式分析情况 以确定原因或结果 以务实的态度预测障碍 规划解决方案 事前思考行动过程的步骤 主动积极 分析完成任务或目标的条件 INT 主动积极常常表现在管理者会超出工作的基本要求 把握机遇或为未来可能 出现的问题或机会做好准备 在处理当前情况时表现为 在机会出现时立即抓住 迅速 有效地处理危机 超越某人正式的权威界限 在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力 培养他人 DEV 培养他人是管理者必须具备的关键特征之一 主要表现在 给下属提供建设 性的反馈意见 当下属遇到困难时给予安慰和鼓励 通过各种指示 建议或其他 指导方式培养下属 自信心 指定特别的课程和培训 SCF 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高 主要表现为 对自己的能力和判断力普遍有信心 喜欢具有挑战性的任务 勇于直接质疑或挑战上级主管的行动 面对问题或失败勇于承担责任 人际理解 并采取各种方法改善绩效 IU 人际理解的表现方式为 了解他人的态度 兴趣 需求和观点 能够解释他人的非语言行为 了解他人的情绪和感觉 指导什么可以激励他人 了解他人的长处和短处 了解他人行为的原因 直接/果断性 DIR 杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低 但在某些情况下却非 常重要 最常见的表现为 设定极限 在必要的时候说 设定工作标准 有时会清楚 信息搜集 不 并严格执行 直接地质疑他人的工作绩效 INFO 信息搜集也是管理者的一项重要特征 在一般情况下 信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题 信息搜集的主要方法是 系统地搜集资料 从各种来源搜集资料 亲自观察或接触实际情况 团队领导力 TL 主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标 在更宽泛的组织层面上维护 所在团队的利益 概念式思考 为团队争取所需要的资源 CT 主要表现为 发现他人没有发现的的某种联系或模式 注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异 迅速把握问题的关键并采取行动 专业技术知识 EXP 掌握所需的专业知识和技能是从事管理工作的基本要求 是管理者运用各种 能力的基础 但是管理者不能过分依赖所具备的专业知识和技能 也就是说 如 果管理者过多地将自己的角色与工作定位在具体的业务工作 而较少关注培养下 属的话 管理的绩效将无从谈起 三 管理类人员胜任特征级别 胜任特征族 胜任特征项目 级别 成就与行动族 成就导向 主动性 信息搜集 A 6 以上 A 3 以上 A 2 以上 帮助与服务族 人际理解 A 3 以上 冲击和影响族 冲击与影响 关系建立 A 6 以上 管理族 团队合作 培养他人 命令 领导能力 A 4 以上 A 3 以上 A 2 以上 A 2 以上 认知族 分析式思考 概念式思考 技术/专业知识 A 3 以上 A 2 以上 自信 A 个人效能族 2 以上 说明 上述通用胜任特征模型是由所有层级 职能领域 甚至不同行业的管理者胜 任特征模型发展而来 它展示的是所有管理工作的相似特征 基本适用于所有管 理类人员 这些胜任特征是一名管理者必须具备的 而基于组织个性化需要的管 理者胜任特征模型需要在此基础上进一步完善与修订 四 不同层级的管理人员 管理人员一般被分为三个层级 即一线管理人员 中层管理人员和高层管理人员 一线管理者 一线管理者是对一线员工负有管理责任的管理人员 他们的胜任特征与一般 管理者的胜任特征模型存在着一些差异 主要表现在 一线管理者比较注重管理能力 特别是培养他人这一项 培养他人在此的程 度等级和一般管理者相似 但在杰出一线管理人员身上被提及的频率却比较 高 团队领导力和团队合作精神两项特征 在杰出一线管理者模型中比较明显 而在一般管理者模型中则不十分明显 对秩序的关注指的是监督 检查员工的工作 这也是杰出一线管理者的明显 特征 成就与行动族的胜任特征出现在一线管理者的频率 信息搜集对杰出一线管理者来说 比一般管理者要低 在行为指标比例和重要性方面都较低 中层管理者 中层管理者指居于一线管理者和高层管理者之间的主管 经理人员 中层管理者的胜任特征与管理类通用胜任特征最相似 高层管理者 高层管理者指 拥有 总经理 执行官 包括首席执行管 CEO 董事 副总裁 等头衔的管理人员 这里不 其下有两个层级以上的管理人员 在大型组织内负责重要 多功能部门的管理人员 高层管理者与其他管理者相比 其胜任特征模型中包含的指标较多 同时他 们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力 高层管理者在冲击等级上较高 具体呈现出以下特点 而且拥有某些额外的能力 表现最突出的高层管理者具有成就导向 组织认知和关系建立等特征 而且 这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁 同时他们的观点与行动更具有长远眼光 就冲击与影响力而言 高层管理者身上最常出现的指标是 通过不容易让人 察觉的策略来影响他人 并且努力建立组织的信用和声誉 直接 这项胜任特征较常出现在杰出的高层管理者身上 被提及的频率高 于一般管理模式 通常的表现方式是 直接告诉他人工作内容 设定期望和 极限 直接提出对他人的不满等 对于关心秩序 自我控制等特征 没有出现在杰出高层管理者模型中 但这 并不表示他们缺乏这些能力 只是他们具备这些能力被认为是理所当然的 一般的高层管理者可能更关注这两项能力
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项目经理的通用胜任特征模型
项目经理的通用胜任特征模型 成就和行动族 成就导向 AO 成就导向主要是把工作做好 或设定标准挑战自我 要素 积极的运作达成项目目标 追求卓越 绩效标准 聚焦于任务和利益相关人制定的卓越标 准 努力将工作做好 达到利益相关人制定 的目标 提前控制项目风险 设定高绩效标准 自觉地为团队树立角 色榜样 用积极的方法影响所有的项目利益相关人 推动项目团队和他们运营效力的提高 在计划和提交项目时提供新的解决方案 采取以前项目未采用过的行动改善项目团队 绩效 重视次序 品质与精确(CO) 重视次序反映出降低环境不确定性的潜在动机 要素 以有次序的准确的方法管理项目 绩效标准 与其他人一起工作 澄清项目范围 职 责 期望 任务和资料要求 依据质量 时间和成本基准管理项目的 进行 检查以确保资料的准确 确保被正确的 处理 主动性(INT) 主动性的重点在于采取行动 主动的意义在于在没有人要求的情况下 超乎工作预期和原有 需要的层级的努力 这些付出可以改善并提高项目结果 以及避免问题的发生 或创造一些 新的机会 要素 绩效标准 在需要的时候主动积极 在事情不顺利的情况下不轻易放弃 坚 持自己的行动 对问题直接采取行动 面对当前的问题采取积极的行动 利用 机会并致力于当前的问题 在缺乏标准 需要研究和希望问题自己 解决的危机的情况下快速果断地采取行 动 在项目运行中承担责任 在没有监督的情况下独立地工作并完成 任务 发动 计划并执行新的项目 寻找新的机会 寻找机会为客户或自己的组织增加价 值 当相关机会出现时及时把握 巩固机会或向组织转移机会 信息搜集 (INFO) 由于人们强烈的好奇心及渴望 因为想知道更多的人 事物或特殊问题 而主动进行信息的 搜集 而不仅仅接受眼前现成的内容 要素 确保用于管理项目的信息是完整的和准确 的 绩效标准 当其他人可能忽略时亲自探询 置疑与 问题最接近的情况 借助探察 了解到一种情况或一个问题 的根源 访问并与其他人接触 得到他们的观点 看法 背景信息和经验 常常通过个人 网络 在有限的时间内通过有计划的努力 得 到需要的资料和反馈 回顾以前的项目文件并加以借鉴 帮助和服务族 客户服务导向 CSO 客户服务导向意指有帮助或服务他人 满足他人需求的渴望 全力将努力的焦点放在发掘和 满足客户的需要上 要素 绩效标准 在项目中代表客户 根据客户的质询 要求和抱怨采取行动 对于相互的期望与客户保持清晰的沟 通 监控客户满意 向客户提供有帮助的信 息 并给予友好的令人满意的服务 更好的做事 做出具体的努力为客户增 加价值并采取一些方法为客户更好地做 事 为客户满意承担责任 在职责转移之前尽可能多的为客户提供 服务 保持致力于客户的需要得到满足 积极主动地为客户提供卓越的服务 主动地解决客户关心的问题 提前采取积极的行动确保客户的需要得 到满足 人际理解 (IU) 人际理解意味着想要了解他人 这种想要了解他人的能力 可以清楚的倾听及体会到他人没 有表达出来或是说明不完整的想法 感觉和考虑 要素 通过语言或非语言的想法 全体项目利益相关人 倾听并回答别人 绩效标准 感觉和考虑理解 理解来自项目利益相关人的情绪和明确 的沟通内容 理解潜在的问题和某人行为的原因或长 期的感觉 行为和考虑 客观地评价某 人特别的长处和弱点 把握别人感觉和所表达意思的线索 运 用这一理解解释过去的行为并预见未来 的行为 积极地倾听 冲击和影响族 冲击和影响 IMP 冲击与影响表现出劝诱 说服 影响或感动他人的意图 以赢得他们对说话人的支持 或呈 现出对他人产生特定冲击或影响的渴望 要素 绩效标准 采取适当的行动影响他人 采取多重步骤的行动去说服 包括对材 料的精心准备或在一次陈述或讨论中提 出两个或更多的观点 改编陈述以更好地适应环境或陈述和会 议的场景 运用专家或第三方影响并说服别人支持 他的行动 或对其他利益相关人的行动 施加特殊的影响 影响贯穿项目和组织 树立行为榜样影响工作小组或项目团 队 在项目建议书中运用资料和/或自信心 积极地影响关键项目利益相关人 理解并影响项目团队成员 花时间了解每一位项目团队成员的绩效 动机 根据每位成员的价值系统进行绩效奖 励 组织认知 OA 组织认知指个人了解在自己的组织或其他组织 顾客 供应商等 当中权力关系的能力 这 包括辩明谁是真正的决策者 以及哪些人能够影响他们 要素 理解组织 理解项目 绩效标准 理解一个正式或非正式组织的架构和层 级 包括 命令链 关键成员和决策人 运用这种理解去达到项目的目的和目 标 理解组织的气候和文化 认识到组织无 言的约束 在特定的时间和特定的位 置什么是可能的和不可能的 理解与项目相关的所有问题 目利益相关人组织 项目团队和项 关系建立 RB 关系建立是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人 建立或维持友善 温暖的关系或 联系网络 要素 绩效标准 与项目利益相关人建立并维持适当的关系 维持正式的工作关系 扩大与非正式的或与工作偶然相关的者 的联系 在组织内部和外部正确的层面建立并维持关 系 可以通过工作小 维持一个关系网络 组和项目团队的所有层面加以扩展 通过网络快速操控 获得向前推进项目 的支持 管理族 团队合作 TW 团队合作指与他人通力合作 成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争 要素 在项目中建立团队定位 绩效标准 在项目内部直接积极地表达别人的期 望 用积极的词语和团队成员讲话 运用引人入胜的说服表达对别人才智的 尊敬 真诚地评价别人对团队的投入和专长 并愿意向他们学习 特别是下属 对于绩优者给予公开赞扬 在项目团队 中积极的鼓励并授权 让他们感觉到自 己对整个项目的成功强有力的真实的贡 献 不回避或试图避免冲突 而是通过将冲 突公开并推动冲突的化解来解决 在一个团队中塑造核心风险承担人 将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组 建为一个团队 采取团队建设行动 采取更多的行动 在特定或非特定的时间 在全体团队成员中培养协作精神 培养他人 DEV 培养他人是冲击与影响的特殊能力 目的是教导或协助一个或几个人的发展 这一能力的精 髓在于培养他人的企图和效果 而并非存在于角色之中 要素 在个人发展被鼓励的地方建立项目文化 使项目成员有效的建立这种项目文化 绩效标准 对于他们的能力和潜质表达出积极的期 望 即使在困难的情况下 相信别人愿 意并能够学习 提供详细的说明或/和工作示范 告知怎 样工作或提出特别有帮助的建议 为了发展目标及时地提供积极的 综合 的反馈 给出行动的原因和基础理论或其它支 持 例如策划一个系统周密的培训 向 团队成员提供专业指导 运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团 队成员 团队领导 TL 团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图 要素 含有想要领导他人的意思 绩效标准 说明项目领导 通过对一个即将发生什么的决定传达个 人的影响力 确保项目组得到全部必要 的信息 正当运用权力 通过个人努力公正地对 待所有项目成员 通过运用复杂的策略提高士气并改善生 产力 提升团队效力 关心项目团队 面对更大的组织和团体 保护他们以及它的声誉 确保项目团队 实际的需要得到满足 领导项目团队 运用向项目经理直接汇报的关系直接领 导项目团队成员 在项目周期之外 投入额外的时间和努 力领导项目团队 命令 果断与职位权力的运用 DIR 命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图 命令的行为带有 告诉人们做什么 的主 题或语调 要素 在需要的时候果断 管理整个项目 绩效标准 果断地讲话 对无理的要求坚决说 不 或限制其他人的行为 要求高绩效 坚决执行绩效或质量标准 坚决服从程序和政策 运用向项目经理直接汇报的关系使团队成员 承担责任 认知族 分析式思考 AT 分析式思考是通过将情况细分成较小的部分 要素 在一个适当的层面上理解所有与项目相关的 问题 推动解决与项目相关的所有问题 或是一步步地探究情况含义的能力 绩效标准 运用基础的分析技术 例如将问题分解 成简单的任务或行动清单 分析问题和 情况中部分之间的关系 或做出简单的 因果联系和辩论决策 按照重要程度为工作任务排出优先次 序 做出适当的计划或分析 将复杂的问题 或过程系统地分解为单元要素 运用一 些技术将复杂问题分解并找出一个解决 方案 或得到因果关系链 提供一个框架以便将问题的解决方案和项目 团队的所有想法包括进去 概念式思考 CT 概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题 要素 用全局的眼光审视项目 绩效标准 观察偏差 趋势 资料之间的相互关系 或观察现实情况与未来情况之间的关键 不同 应用复杂的概念或应用过去的偏差 趋 势 不同情况之间的关系等方法 适当的运用或修改复杂的概念或方法 在一个单独的概念或清晰的陈述中 整 合想法 问题和观点 将复杂的问题简 单化 个人效能族 自我控制 SCT 自我控制是指人在遭受诱惑 阻力 敌意 压力时 保持冷静 抑制负面情绪及行动的能力 要素 保持自我控制 绩效标准 感到强烈的情绪 冷静地做出反应 如气愤 极端的挫折 但控制这些情绪 并冷静的继续讨论或进行其他过程 运用压力管理技术控制反应 预防激动 并处理正在承受的压力 有效的管理压 力 自信心 SCF 自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力 包含他在处理困难的环境 下决心或 产生想法 积极处理挫败时所表达的信心 要素 绩效标准 创造一个自信的环境 与别人和他们的能力相比较 认为自己 是胜任的 在自己的判断陈述中认为自己是动因 原动力 催化剂或创始人 积极的接受失败 承担责任 承认失败和缺点 例如一个 特定的非全局性的 我判断错了形势 从自身的错误中学习 分析自我绩效 理解失败 并改进未来绩效 弹性 FLX 弹性是指一个人在不同环境下 与不同个人或团体工作时表现出的适应与绩效的能力 弹性 可以让人了解 珍惜不同或对立的看法 在情况有所变动时 可以依照情况需求来应变做事 的方式 并在组织或工作要求上有所改变或容易接受改变 要素 做出变化以满足项目需求 根据要求的速度变化 绩效标准 根据各自不同的情形 弹性地运用规则 或程序 采取行动去完成组织更大的目 标 对形势和别人的反应采取策略 改变自 身行为 以适应形势发展 必要的时候快速做出变化 组织承诺 OC 组织承诺指一个人有能力与意愿 将个人的行为调整到与组织的需求 重要决定和目标一致 并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求 要素 绩效标准 对项目表示承诺 理解并积极支持项目以及组织的使命和 目标 将自己的行动和组织目标结合起来 并 优先满足组织的需要 理解通过协作达 到组织更大目标的需要 在推动项目前进的必要的时候做出牺 牲
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员工通用素质辞典
通用素质辞典 目 录 1.01 商业意识..................................................................................................................................0 1.02 结果导向..................................................................................................................................1 1.03 成本意识..................................................................................................................................2 1.04 成就导向..................................................................................................................................3 1.05 风险控制..................................................................................................................................5 2.01 客户导向..................................................................................................................................6 2.02 战略规划..................................................................................................................................7 2.03 前瞻思维..................................................................................................................................9 2.04 全局观念................................................................................................................................10 3.01 质量导向.................................................................................................................................11 3.02 技术应用................................................................................................................................12 3.03 关注细节................................................................................................................................13 3.04 计划执行................................................................................................................................14 3.05 组织协调................................................................................................................................15 3.06 决策能力................................................................................................................................16 3.07 指挥控制................................................................................................................................18 3.08 培养指导................................................................................................................................19 3.09 团队激励................................................................................................................................21 3.10 团队合作................................................................................................................................22 3.11 承受压力.................................................................................................................................23 3.12 问题解决................................................................................................................................24 3.13 创新能力................................................................................................................................25 4.01 口头表达................................................................................................................................26 4.02 书面表达................................................................................................................................27 4.03 人际理解................................................................................................................................28 4.04 影响能力................................................................................................................................29 4.05 人际交往................................................................................................................................30 4.06 信息收集................................................................................................................................31 4.07 分析判断................................................................................................................................32 4.08 敬业负责................................................................................................................................33 4.09 坚持不懈................................................................................................................................34 4.10 自控能力................................................................................................................................35 4.11 积极主动.................................................................................................................................36 4.12 学习能力................................................................................................................................37 4.13 诚信正直................................................................................................................................38 1.01 商业意识 密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋 求企业长期利益最大化。 行为特征： 1. 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析。 2. 3. 4. 5. 随时关注市场环境和客户需求的变化。 能够将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。 为了获取商业利益，必要时能够做出一些强硬的决策。 能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。 行为分级： 零级： - 不能充分客户需求，按照自己的想法提供产品或服务。 经常做出被后来事实证明商业价值很低的决策。 有时为了短期利益，牺牲公司的长期利益。 一级： - 能够收集一些明显的、易于获得的有关市场、客户和竞争对手的状况的信息。 能够模仿或借鉴他人的成功做法，寻找商业机会或谋求企业利益最大化。 很少关注他人或下属的工作是否为公司真正创造价值。 二级： - 密切关注市场环境、客户需求的变化以及产品技术的发展趋势，有意识地收集和分析 市场信息。 - 一般能够对市场趋势做出正确的判断，顺应发展潮流，及时推出新产品或新服务，并 积极防御可能可出现的危机，取得令人满意市场成绩。 - 能够根据市场竞争的需要或客户的要求，对内部流程和管理进行一些局部的改进或完 善。 三级： - 建立收集市场信息的机制或稳定的多种信息渠道，定期对市场信息进行分析和判断， 对市场需求的变化高度敏感。 - 善于捕捉或挖掘市场潜在的机会，总是能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的 产品和服务，抢占市场先机。 - 致力于追求企业长期价值的提升，平衡公司的长期利益和短期利益之间的关系。 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析，对内部流程和管理进行系统改造和提 升，将资源集中在真正创造商业价值的行动上。 - 为了获取商业利益，能够排除各种干扰，必要时能够做出一些强硬的决策。 1.02 结果导向 对工作成果或工作业绩保持强烈的关注，并将资源投入到真正带来价值增值的行动中 去。 行为特征： 1. 在实现工作目标的过程中一直表现出高昂的热情，或能够调动他人完成目标的积极性。 2. 3. 4. 5. 6. 能够在高度混乱和模糊的环境中积极有效地工作。 迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 亲自或鼓励他人寻找和改进工作流程中不能带来价值增值的环节。 能够识别出那些取得了好的工作成果而不是单纯投入了大量时间的人。 能够公开赞扬在取得好的工作结果过程中表现出来的创新和坚持不懈的精神。 行为分级： 零级： - 常机械地、被动地按照上级安排的程序进行工作，很少考虑工作的最终目的和意义。 虽然很忙碌，但消耗了不少时间却没有达到预期的目标。 只要下属一直在工作就行了，而不去关心下属工作质量如何或需要什么帮助。 一级： - 能够按时保质地完成上级为自己制定的工作目标。 对绩效导向的文化表示赞同和接受。 能够对本岗位工作中，一些徒劳的或效率低的工作进行反思和改进。 二级： - 能够为自己或下属设置明确合理的工作目标，并经常检查目标的完成情况，确保目标 能够实现。 - 工作中一般能根据工作任务的重要性，合理分配工作时间和精力，克服不利环境和排 除各种障碍，保证最有价值的目标实现。 - 工作中能够迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 积极实践绩效导向的文化，将工作完成情况作为奖惩的最重要的依据。 三级： - 能在高度混乱和模糊的环境中有效开展工作，保证工作目标的实现。 能够对内部流程和管理进行全面系统的诊断和评估，寻找并改进不能带来价值增值的 环节。 - 倡导绩效导向的组织文化，强化员工绩效导向的意识，鼓励创新和坚持不懈的精神。 积极推行和应用绩效管理，为实现公司的战略目标，注意监控下属绩效实施的过程， 并积极帮助员工改进和提升绩效。 1.03 成本意识 指的是在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程 等手段，使产出大于投入。 行为特征： 1. 2. 有意识地控制工作过程中不必要的开支。 把预算当成一个有效的工具。 3. 4. 5. 积极的寻求节省成本的机会。 将投入与产出比作为衡量工作成效的一个标准。 把时间和精力集中放在能为客户增加价值的工作上。 行为分级： 零级： - 成本控制意识不足，支出超出预算。 不会使用预算管理等工具来进行成本控制。 很少寻找超支原因或增加收入的途径，更倾向于向上级申请更多的资源。 一级： - 贯彻公司有关节约成本规章制度，在保证工作质量的前提下，达到削减成本的目标或 将支出控制在预算内。 - 能够简单运用预算控制下属支出。 对涉及本职工作的公司运营方面的问题表示关注，并向有关部门或上级提出优化流程、 降低成本的改进建议。 二级： - 倡导或赞同公司推行削减成本的工作，并积极在本职工作中落实。 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 能够较好的使用预算管理工具，能够做出比较精确的预算。 工作中总是能够想方设法，在保证工作质量的前提下，以最少的资源投入完成工作。 能够运用自己的知识和经验，在流程的某个环节上创新，或吸收和借鉴本行业的优秀 经验，从而提升公司的运营能力，降低运营成本。 三级： - 组织进行或亲自研究降低成本的新方法和新措施。 倡导鼓励节约的组织文化，鼓励员工提出削减成本的建议。 工作中能够把主要精力放在能够为公司创造更大价值的活动上。 能够进行投入和产出分析，不单纯只是控制成本，该投入的资源一定要投入，追求公 司利益最大化。 - 创造性地提出并推进对公司具有长远性和战略性的流程改进方案，优化或重建跨部门 流程，以提高运营效率和降低运营成本。 1.04 成就导向 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职 业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 行为特征： 1. 努力工作以符合工作要求。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。 为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。 持续不断地改进工作，精益求精。 无论何时何地都能够向平庸提出挑战。 工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。 具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。 行为分级： 零级： - 安于现状，不热心于追求个人技术和专业修养方面的进步。 工作不够用心，过多关注工作以外的事情。 有时会对他人要求自己不断改进工作的行为感到厌烦。 只专注于任务，虽然努力工作，但是对工作产质量关注不够。 干一天算一天，对自己未来的职业发展没有清晰概念。 一级： - 有愿望要把工作做得更好，以达到组织制定的标准。 不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以改善自己的工作。 工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自我的更高发展。 在没有要求的情况下，能够自觉将工作做好。 曾经对自己的职业发展有过多种设想，但想法容易动摇，或没有付诸明显行动。 二级： - 不满足于组织制定的工作标准，对自己的工作有更高的要求。 把自己的工作与前任工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体行动。 有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志。 不满工作现状，不断给自己设定挑战性的目标，并有一定的衡量标准帮助自己达成目 标。 - 在工作中采取一些新的方法和程序以便成功的完成任务，提高工作效率。 能够对自己的职业生涯作出规划，并付诸实践。 三级： - 认为努力工作更多是为了组织的发展和自我价值的实现。 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出 了突出贡献。 - 尝试能够有效影响整个组织的全新理念和操作方式，采取充分的行动面对困难，坚持 创新努力到底。 - 对自己的职业生涯发展有成熟的规划，并坚定方向逐步朝着一个个目标前进。 1.05 风险控制 能意识到公司在战略、财务、投资、营销等方面存在的风险，以及在生产、技术、消防、仓 管方面工作中存在的安全隐患，并尽可能将它们的影响降至最小。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 将风险评估作为决策必不可少的一部分。 能够意识到工作中存在的安全隐患。 在完成工作或任务时，提前制定风险防范措施。 对于具有一定风险水平的任务，主动思考是否有实现目标但风险较低的途径。 能够定期与他人就风险控制问题展开讨论。 能够经常检查风险防范措施的执行情况。 行为分级： 零级： - 缺乏风险意识，只要不发生风险，即使有人提醒，也提前进行防范。 不愿意承担风险防范的责任。 经常无意中进行违规操作。 风险发生后没能吸取教训，导致同样的问题再次发生。 一级： - 已经树立起一定的安全生产意识或风险防范意识，认识到风险防范是自己日常职责。 能够遵守有关安全管理或风险管理的规章制度，开展日常工作。 能够识别明显风险信号，及时按照规范或指引进行处理。 能够从事故或失败中总结教训，防止同样事情再次发生。 二级： - 自身具备很强的安全意识或风险防范意识，同时鼓励他人的安全行为。 能够敏感地发现工作中存在的安全隐患或公司运作中存在的风险隐患。 能够进行风险评估，估计其可能后果和影响，并采取有力的措施进行防范。 三级： - 一贯重视安全工作和风险防范工作，不允许任何违反安全管理和风险管理的规章制度 的行为。 - 能够建立安全管理体系或风险管理体系，将安全管理或风险管理纳入规范化、系统化 管理的轨道。 - 经常组织检查和教育工作，帮助树立员工的安全意识或风险防范意识。 2.01 客户导向 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，并以此来指导其日常工作，竭尽全力 为客户提供服务和创造价值。 行为特征： 1. 随时关注和了解市场、竞争对手和行业发展趋势等方面的信息。 2. 3. 4. 5. 愿意并能够识别外部客户和内部客户不断变化的需求。 建立起畅通的倾听内外部客户意见的渠道。 不断满足和超越客户的期望。 能够从客户角度出发对工作流程进行改善。 行为分级： 零级： - 很少关注和了解市场和客户的变化，愿意按照自己想法或喜好，提供产品或服务。 没有建立有效倾听客户反馈的渠道。 按部就班的按照公司内部的流程工作，不愿意为客户的需要和感受做出改变。 对待客户投诉和抱怨，态度不佳或推诿责任。 一级： - 关注来自客户的反馈，以了解客户的需求。 基本能够努力做好本职工作，为客户提供满意的产品或服务。 基本能够及时满足直接面对的客户提出的简单要求，或解决客户面临的简单问题。 能比较妥当地处理一般客户的抱怨。 二级： - 能够有意识地通过多种途径了解客户的需求，并能预测到客户需求的趋势。 能够快速准确地解决客户的问题，多次得到客户满意的评价。 能够从客户角度对内部的管理和流程上存在的问题提出建议。 即使不是直接面对客户的岗位，在工作中也会考虑或关注到最终客户的需要或感受。 三级： - 建立其对客户需求进行分析的系统方法或机制，能够把握客户需求变化趋势和规律， 进而引导客户需求的方向，不断创造新的商业机会。 - 从客户角度考虑问题，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 和客户交往总是表现的耐心、真诚和专业。 与各种客户都能融洽地交往，善于处理棘手的客户问题。 同大多数客户建立了良好的私人关系，建立起长期和稳定的信任关系。 能从客户角度出发，推动或实施管理和内部流程的改进，提高组织整体对客户的反应 速度。 2.02 战略规划 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来 发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 行为特征： 1. 能够清晰地描述出团队的未来远景。 2. 3. 4. 5. 具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。 在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。 能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 行为分级： 零级： - 陷于具体的日常事务，看不清前进的方向，人云亦云。 工作中只考虑眼前的问题，很少着眼于未来的发展。 提出的战略目标常不切合实际或缺乏可操作性。 战略实施中，遇到困难就改变原先设定的目标。 一级： - 能对本行业或本领域发展趋势和公司的内部情况进行一般性的分析和估计。 通常需要借助外力，才能比较深入地判断本行业或本领域发展趋势和评估企业内部状 况。 - 能够制定短期内的战略目标，并形成可行的战略方案。 能够认真执行或组织实施战略目标，一般能够完成任务。 二级： - 能把握本行业或本领域的发展趋势和评估公司内部的资源和能力，能够预见到公司未 来 3－5 年的发展方向。 - 制定中期的战略目标并形成相应的战略计划，指出实现战略目标应投入的资源和实施 步骤框架。 - 能够不断总结战略实施过程中成功与失败的原因，提出建设性的解决方案或建议。 一般能够通过对战略目标的宣传和灌输，使得组织成员清晰地了解的战略目标。 战略实施中即使面临困难，也能继续坚持设定目标，克服障碍，最终实现目标。 三级： - 具有广阔的视野、敏锐的洞察力和卓越的预见能力，能够洞悉本行业或本领域的发展 趋势，对公司的资源和能力也了如指掌，总能为公司的未来发展指明正确的方向。 - 能够制定长期的战略规划，并将长期目标和短期目标相结合，形成的具体的战略方案， 对可能发生的风险提前制定应对方案。 - 建立系统的信息收集系统和决策体系，来确保战略制定的准确性。 能够通过组织有效的讨论会或辩论会，来使组织成员从内心接受战略目标，并转化成 个人努力的方向。 2.03 前瞻思维 保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化以及带来的影响，并提前 做好应变准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 建立各种有用的信息渠道来了解周围发生的事情。 能够保持广泛的阅读和倾听的兴趣。 能够有意识地花时间对未来进行预测。 在决策时或行动前，能够全面考虑决策或行动可能的结果和影响。 能够针对事物和环境可能的变化做好应变准备。 行为分级： 零级： - 很少关注周围的变化，总是被动地接受。 很少花时间预测未来或做准备。 行动前对行动后果和影响欠考虑。 做事情总是依赖过去的经验做出判断。 一级： - 能根据目前情况同过去情况的对比，看出事物的发展趋势。 通常能根据事物的发展趋势，预测出对本职工作的影响。 对未来的变化有心理上的准备。 二级： - 根据有意识地收集信息，对变化保持较高的敏感性，。 在决策时或行动前，能够花时间考虑决策或行动可能的结果和影响。 能够针对未来的变化，提前做出一些应变准备。 三级： - 保持广泛的阅读或倾听习惯，建立自己的信息渠道，对变化保持高度的敏感性，并能 够从一些细节预测到未来的发展趋势。 - 能系统分析和准确判断变化可能带来的各种影响和结果，从而把握先机。 能针对未来变化，积极制定具体可行的应对方案，做好充分的准备。 2.04 全局观念 开展工作或进行决策时，能够从组织整体或长远利益出发，考虑他人、其他部门或公 司整体的情况，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 理解组织中整体战略目标和个人目标、整体利益和局部利益之间的关系。 考虑问题能够从组织整体和长远利益出发。 必要时能够牺牲个人利益或局部利益。 能够不为局部利益打破组织整体的规则和秩序。 倡导团队合作，能够团结或配合他人共同实现组织整体目标。 行为分级： 零级： - 干自己的工作，不关心组织整体发展。 有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。 工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。 一级： - 考虑问题能够超越本岗位所限，多方面考虑其他岗位的情况。 能够和其他岗位的人员进行合作。 为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局。 二级： - 考虑问题能够超越自己所在部门所限，多方面考虑其他部门情况。 能够和其他部门配合开展工作。 必要时能够为了部门或公司整体利益，而牺牲个人利益或局部利益。 不会为局部的小利而轻易打破组织的规则或已经建立的平衡关系。 三级： - 考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。 能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。 倡导团队合作，身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 能够从公司的整体或长远利益出发，推进对公司内部规则或已有平衡关系进行合理的 调整。 3.01 质量导向 能够有效地监督和跟踪产品生产过程中的质量状况，解决或预防质量问题的发生，确 保产品质量符合要求。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 关注由于低质量引发的成本。 努力推进实现更高的质量标准。 工作中能够严格遵守有关质量标准和规范。 工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做法。 能够系统地对工作流程中影响产品质量的环节进行改善。 行为分级： 零级： - 违反有关质量管理的制度和操作指南，出现质量问题。 对出现的质量问题，不吸取教训，重复犯错。 孤立思考出现的质量问题，不能深入发现出现质量问题的系统性原因。 一级： - 已经树立起一定的质量意识。 能按照有关工作规范进行工作，工作质量一般不出问题。 能够分析产生质量问题的原因，并对质量体系的改善提出建议。 二级： - 把质量视为工作的重点，工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做 法。 - 严格按照有关规范和要求进行工作，在工作质量方面总是能够达标。 对经常发生的质量问题进行分析和研究，并针对问题制定预防措施或对质量体系进行 局部改善。 三级： - 工作中一贯不出质量问题，并且由于工作质量受到上级的表扬或客户的赞扬，成为公 司的榜样。 - 工作中不断总结经验和教训，分析产生质量问题的系统性原因。 组织建立或推进质量控制系统的建立，对有关质量的制度、规范、工作流程等不断进行 改善，促进质量管理工作系统化和规范化，保证质量的稳定性。 3.02 技术应用 将新技术运用到自己工作中，或开发自动化程序，以提高工作效率和工作质量。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 不断跟踪科学技术发展趋势。 积极关注技术的发展应用在工作中的可能性。 敢于尝试新的技术，并能有效控制可能的风险。 努力使用电脑和相关软件去执行工作任务。 通过应用某种自动化程序来减少工作中无效和重复性工作。 行为分级： 零级： - 对于未能熟练掌握的岗位工作所需技术，缺乏改善动机。 对技术发展不够关心，对学习和掌握新技术不感兴趣。 没有意识到能够应用自动化的手段来提高工作效率。 一级： - 能够掌握岗位的需要的技术。 能够按照要求，学习并掌握新技术或自动化手段。 能够通过一些渠道了解技术的前沿发展状况。 二级： - 积极关注科学技术的发展趋势，积极思考引进技术的可能性。 能将新技术引入到实际工作中，并不断进行经验总结。 在工作中，能够积极使用电脑或某些自动化手段。 三级： - 密切跟踪新技术的发展趋势，积极倡导在实际工作中应用新技术，以提高工作效率和 效果。 - 熟悉职责范围内所有的工作程序和方法，精通各项技术，能够结合自己知识和经验， 将新技术到自己的工作。同时事先有效防范可能的风险。 - 通过设计并应用某种自动化手段，来减少工作中低效和重复性工作，提高工作效率。 3.03 关注细节 为了保证在实现工作目标的过程中不出现任何细小的错误或失误，而对自己和他人的 工作进行监督和检查。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 为确保准确性而对工作进行双重检查。 在提供资料或信息前，先对它们进行核实。 能够自己或请他人仔细对书面工作进行检查，保证不出现任何错误。 对行动结果的细节进行详细考虑。 能够发现自己或他人工作中的误差、差错和疏忽等。 行为分级： 零级： - 粗心大意，对自己要求不够严格，工作中经常出现错误。 很少主动对自己的工作进行再次检查。 违反操作规程或有关规范，导致出现错误。 一级： - 能够按照工作规范要求或上级的要求，对自己工作进行检查。 通常会对提供资料和信息的真实性进行核实。 在行动前，对行动过程中的细节问题有所考虑，但偶有疏忽。 二级： - 主动对自己的工作进行检查以保证质量。 采取行动或实施方案前，对行动过程中的细节问题认真考虑。 对提供资料和信息的真实性能够进行核实。 三级： - 总是对自己的工作反复进行细致的检查，确保不出问题。 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 采取行动或实施方案前，对行动过程中的每一个细节都考虑得非常清楚。 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，能够发现或纠正其工作中的误差、差错和 疏忽等。 - 能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3.04 计划执行 根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资、等资源的优化配置，和对任务优 先顺序的安排，制定出具体可操作的行动方案的能力。 行为特征： 1．在完成任务前，能够抽出专门的时间进行计划和思考。 2．能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据优先次序设立时限，形成时间进度表。 3．能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 4．预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件。 5．很少抱怨自己承担了太多工作，总是能够完成交办的工作。 6．计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。 行为分级： 零级： - 不能根据上级要求或岗位职责，自主制订具体工作目标。 完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 对时间和资源分配缺乏预见性，常出现未预计到的“突发事件”而影响工作完成。 总是抱怨自己承担了过多工作，常不能很好的完成上级交办的任务。 只能对个人工作进行计划，不善于制订需他人配合的工作计划。 一级： - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期具体目标。 能根据工作的具体目标，将工作分解为若干的关键步骤，形成时间进度表。 能够提前对完成目标所需资源进行分析，并有所准备。 基本能够完成上级交办的任务或工作职责，偶尔出现质量问题或延期现象。 能够完成需本专业或职能的小型团队配合完成的专项工作计划。 二级： - 能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中，提炼出指导性要求，制 定短期或中长期目标。 - 在工作计划中预先考虑弹性或额外工作时间，并对紧缺资源进行提前考虑和配置。 制定计划切实可行，一般能够按计划顺利完成工作目标，很少出现工作质量或延期问 题。 - 能够承担本专业或职能范围内的综合性计划制订工作。 三级： - 主动根据公司发展和行业环境变化，制定本岗位长期目标，并细化为中期、短期目标。 计划预测准确，并对可能存在的风险提前制定应变方案，即使出现突发情况，也总能 顺利按时完成。 - 计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工 作。 - 能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 3.05 组织协调 根据工作目标需要，配置和调动资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 了解和掌握组织现有的人、财、物等资源现状，及时进行资源合理调配。 了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补。 平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获得相关部门或人 4. 5. 6. 员的配合和支持。 成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误。 能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题。 能够有效调动他人完成任务的积极性。 行为分级： 零级： - 常出现工作过程中各方面资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。 有时工作过程中对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不 满。 - 组织活动或工作过程中常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱的情况。 一级： - 能够基本保证完成任务所需的资源能够按时到位。 通常能与同各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级 或其他力量以保证工作继续开展。 - 能能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。 二级： - 能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并根据任务进展状况及时进行调 整。 - 能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合， 保证任务顺利开展。 - 组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。 善于与公司外的多个外单位进行的协调工作。 三级： - 完成任务过程中，资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效。 保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的棘手的冲突或矛盾，克服由于他人原因 引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 - 建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展。 3.06 决策能力 对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施 时机，把精力放在更重要的目标上，并勇于承担风险，做出有利于推进工作积极前进的明 晰决定的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够根据重要性，确定自己处理问题的先后顺序。 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 勇于承担决策的风险。 保持独立思考，不轻易附和他人意见。 决策时能够全面考虑和细致分析影响决策的因素，认真对比各个备选方案，以找到最 6. 7. 好的解决办法。 能够快速处理琐碎的事务，而集中精力做重要的事情。 在复杂或混乱的情况下，也能做出正确的决定。 行为分级： 零级： - 遇到本是自己职责范围内的问题也难以做出及时决策，总是请示上级。 决策时不能以事实为依据，考虑不周全。 决策时容易受他人意见左右，或不能充分听取他人意见，具有独断性倾向。 不能清晰辨别哪些是关键任务，缺乏目标和方向性，不能集中精力在富有成效的任务 或产出上。 一级： - 能够对例行或日常的工作做出正确的决策，而对一些例外事项或突发事件进行做决策 时往往需要借助他人力量。 - 决策时能够以事实为依据，收集多方信息，考虑多种可能性，但有时不够果断。 偶尔受他人意见影响或没有充分听取他人意见，而影响决策效果。 能够找出日常工作重点，但有时受琐碎事务影响工作效率。 二级： - 对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。 决策时能够根据掌握的信息，全面考虑和细致分析影响决策的因素，对比各个备选方 案，做出准确果断的决策。 - 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 能够客观的听取他人意见，或关键时刻坚定信念不轻易被他人左右，做出正确决策。 能够快速处理琐碎日常事务，集中精力做重要的事情。 三级： - 能够在复杂的情况下，对具有全局性或战略意义的事项做出决策。 即使在信息不全面或面对两难境地时，也总是能够做出正确决策。 具有一定的冒险精神，能够承担决策的风险。 决策时广泛听取他人意见，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点做出正确决策。 非常明确哪些工作对于实现个人或组织目标具有最关键的作用，并给予高度优先处理。 3.07 指挥控制 在完成任务过程中，安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证分配的任 务顺利完成。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能根据不同人的特点，将合适的任务分配给合适的人。 分配任务时，给出明确的目标并进行指导。 随时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 必要时采取果断措施，要求按照自己的期望行事。 在出现问题或紧急情况时，能够果断安排，带领他人迅速扭转局面。 行为分级： 零级： - 分配任务时只给出目标而不能提出具体的指导。 分配任务时对个人特点不了解，有时勉为其难。 只在应该完成任务时进行询问，不进行过程控制。 难以拒绝他人提出的不适当要求，有时工作失控。 一级： - 能根据不同的个人特点，将例行任务进行分配。 分配任务时候能够进行一般性指导或设立明确目标。 能拒绝他人不合理的要求，或对日常行为设定限制。 能够设置基本的操作规程或办事程序及相应的管理措施，保证工作开展。 二级： - 在出现问题或紧急情况时，能够妥善安排他人进行工作。 设定详细的工作标准，要求按照高绩效、高品质或资源节约的方式工作。 及时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 - 能够根据实际工作情况进行正确的奖励或惩罚。 能够进行工作流程及规章制度改进。 三级： - 可能会控制局势以限制他人的选择，或促使他人提供想要的资源。 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题，并提出正面的改进建议，灵活利用惩罚或奖 励管制行为或间接影响达到目标。 - 一丝不苟的坚持立场，使他人遵守自己的命令或要求。 在下属通过努力后仍不能改进工作质量情况下，能够做出果断决策进行处分。 坚持一贯的规范化导向，不断改进工作流程优化或完善规章制度以提高工作质量。 3.08 培养指导 帮助他人面对工作或生活中遇到的问题和困难,并通过提供支持协助、分享经验、评价 反馈等方法提高其工作绩效的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 鼓励下属员工建立绩效改进的目标，并尽最大可能提供必要的协助。 根据下属的不同特点，灵活采用不同的方式对他们进行指导。 帮助他人找出改进绩效的方法。 创造良好的组织氛围，使得下属乐于向自己寻求指导和帮助。 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 能够帮助他人确定成功或失败的根本原因。 行为分级： 零级： - 布置任务时只描述目标结果，很少给出具体的指导意见，或由于缺乏良性氛围，下属 或他人通常需要侧面打听或猜测其具体想法而不是直接询问。 - 怀疑下属或他人的工作技能和能力，对工作细节进行干预而不是协助。 通常只在最后期限检查工作结果，而很少进行过程辅导或事后反馈时只简单奖励或批 评，不给出具体的改进建议。 一级： - 能对下属或他人的工作情况进行反馈，并在下属或他人碰到困难时，帮助其解决。 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式。 能够进行授权，让员工独立完成工作内容以提高工作能力。 布置一些困难任务的时候给出具体的指导性意见，以协助下属或他人顺利完成任务。 二级： - 在下属或他人遇到困难时，能及时根据其个人特点采取易于接受的方式进行工作指导， 并提供必要的后台支持。 - 针对下属的实际情况，设计工作改进和培训计划，并准备相应的材料和资源。 根据部属的能力，在控制风险的前提下充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法 达成任务，而不是感到自己的地位受到了威胁。 - 奖励或提拔特别有能力的下属。 授权后，容忍下属在无关紧要的条件背景下犯错，给予从错误中学习的机会。 三级： - 提前预见到下属可能会遇到的困难，尽最大可能提供帮助。 例常任务提供宽泛的工作指导，让下属决定他们自己的工作方法，只在例外情况下直 接进行干预。 - 不断创新指导方法，鼓励他人承担有挑战性的任务，以建立其信心提高工作技巧。 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 推行“门户开放”政策，创造良好的组织氛围，积极为下属或他人提供任何需要的训 练和指导，使得下属或他人乐于向自己寻求指导和帮助。 3.09 团队激励 指将通过适当的授权、激发引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，以保证 实现组织预定目标的能力。 行为特征： 1. 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 2. 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 3. 4. 5. 给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 行为分级： 零级： - 通常只运用组织中既定的奖励政策进行激励。 依靠制度和命令来提供保证领导力，而不是花时间建立一对一的密切关系。 有个人主义倾向，对下属的需求不能给予足够关系。 一级： - 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 - 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 能够与下属建立良好的个人关系，从而能够更好的对其进行控制影响。 二级： - 能够考虑到下属或他人的成就动机，给予能力突出者以更广泛的授权。 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 三级： - 帮助和鼓励他人去承担有挑战性的任务和目标。 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 成为团队的精神领袖，灵犀相通，从做事方式上深入影响下属，创造坦率和温暖的组 织环境。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，使团队成员间建立良好的合作氛围。 3.10 团队合作 作为团队或集体的一份子，开诚布公，尊重他人，互相鼓励，为了团队共同的目标与 大家共同努力，通力合作，利用不同的技能和经验完成工作任务的能力。 行为特征： 1． 注意发现与其它团队共同合作的工作机会。 2． 愿意和他人分享有用的信息和资源。 3． 在做出决定和计划时，能够积极征求和倾听其他人的经验、观点和意见。 4． 避免当众批评他人或表示出对他人的轻视。 5． 善于发现团队中每个人的优点和长处，能够互相取长补短，相互配合开展工作。 6． 在工作中公开赞赏他人的能力和贡献，表现出对他人的尊重和信任。 行为分级： 零级： - 在团队中不愿与他人合作，有时制造内部矛盾。 对于团队其他成员提出的合作请求不能积极回应，或间接回避。 在工作中独立作业，很少他人交换信息。 保持中立和被动态度，不积极参加合作。 一级： - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重。 二级： - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 三级： - 不会隐藏和回避团队中的冲突，并积极寻求有利的冲突解决方案。 无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进团队内良好的工作关系。 积极主动地培养其他成员的合作精神，努力营造团队中饱满的士气和健康的合作氛围。 3.11 承受压力 在压力存在或危机出现的情况下，能够保持冷静和精力集中，制订应对方案，顺利完 成工作的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 出现混乱情况的时候，能冷静地重新制定计划，确保重要目标的达成。 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 在同一时间内，能轻松地同时处理多项任务。 面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 行为分级： 零级： - 面临高强度的压力而变得更加焦躁不安和紊乱动摇 压力下未经考虑就匆忙改变行动方向、降低任务质量，甚至出现逃避责任的现象 有时会给其他人造成不必要的压力。 一级： - 对工作中的压力和可能出现的危机有一定的心理准备，或预先留出弹性工作时间或资 源应对突发压力 - 能够承受一定范围内的工作压力，但在同一时间内一般只能完成单项任务。 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 二级： - 在出现压力或危机、混乱的情况下，能够保持头脑冷静，采取有效的应对措施，克服 困难，从而按时保质地完成工作。 - 能承受超负荷的工作压力，在同一时间内能同时处理多项工作。 并运用创造性的办法进行自我调节或是找出多余时间，从而保障个人或思考时间。 三级： - 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 在面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 把压力看作日常生活工作中不可或缺的组成部分。 能够帮助他人缓解工作压力。 3.12 问题解决 找到灵活有效的方法分析各种问题、矛盾和冲突，然后探索潜在的途径，提出解决措 施的能力。 行为特征： 1． 处理问题前，首先是搞清楚面临问题的实际情形。 2． 通过分析掌握的事实和相关信息，迅速、准确地判断问题的关键症结。 3． 能针对不同问题，灵活选择和熟练地使用解决问题的方法和工具。 4． 解决问题时敢于向权威或以往的经验提出质疑。 5． 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 6． 和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 行为分级： 零级： - 局限于依靠规章制度或惯例，程序性的解决问题，而较少关注具体情况。 很少提出有创造性的问题解决或问题分析工具、技术和方法。 遇到非常规问题的解决总是需要借助他人的力量或寻求上级指导。 一级： - 能够解决工作中出现的常规问题，但非常规问题的解决往往需要借助他人的力量。 - 处理问题前，首先是搞清楚问题的实际情形，提出针对性解决办法。 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 根据已往经验或常规做法，熟练地使用多种解决问题的方法和工具。 二级： - 能够解决工作中比较复杂的问题，具有一般性突发事件的处理能力。 能通过对掌握基本事实和相关信息的分析，准确判断问题的关键症结，并采取相应的 解决办法。 - 能够针对不同的情况，采用灵活有效的方式解决问题。 能够和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 三级： - 能够迅速解决工作中棘手的问题；或是建立应付紧急情况或突发事件的机制，一旦情 况发生，能够迅速反应，促使事态向良性方向发展。 - 总是能够挖掘到问题产生的根本原因，并采取相应的措施以防止同样的问题再次发生。 或者能够预见到可能出现问题，并提前采取相应的预防措施。 不拘泥于常规思维，有良好的领悟能力，以创造性的方式解决问题。 3.13 创新能力 不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值 的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 做决策时，能够认真对待反对意见。 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 行为分级： 零级： - 通常按工作指南或规程工作，很少提出改进建议。 迷信权威，即使出现不适用的情况，也很少提出质疑。 难以接受反面意见，从而不能突破自身的限制做出改变。 总是对他人的观点进行修改或发挥，很少有自己的想法。 一级： - 在工作范围内，根据指示，更新管理或操作工具、技巧和方法。 - 利用公司内部资源，创造新的技巧和方法。 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 能在现有的制度和规定下，灵活地解决问题。 二级： - 利用公司内部外部资源，主动创造新的工作技巧和方法。 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 提出的新想法或新的做法能够获得好的实施效果。 能够接纳他人反对意见，改变自己的思想和行为。 第三 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 认为创新是个人和组织前进的动力，并不断运用创新作为手段获得竞争优势。 4.01 口头表达 针对一定的受众对象，通过逻辑性的组织语言和肢体动作辅助等方式，流畅地表达自 己的意见、看法或见解的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 口头表达清晰，具有逻辑性，易于被人理解和接受。 能够通过口头形式全面、准确地传递自己的看法、想法和意见。 可以根据不同的沟通对象和环境场合，随机应变地采取不同的口头表达方式和策略。 能够使用手势等肢体动作加强口头语言表达的效果。 行为分级： 零级： - 口头表达的逻辑性不强，给听众带来理解困难。 言语不清，有时表达断断续续，传递信息的速度较慢。 一级： - 口头表达具有一定的逻辑性，使对方能够理解所要传递的信息。 语言较为流畅，基本能够完整、清晰地表达自己的观点、想法和意见。 使用的词句有时略显晦涩，表达方式较为单一和程式化。 二级： - 口头表达的逻辑性强，条理清晰，易于对方理解和接受。 - 能够通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点， 具有较强的说服力和影响力。 - 在表达时有意识的使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 能够根据不同的沟通对象和环境场合，采取不同的口头表达方式和策略。 三级： - 口头表达逻辑严密，言简意赅，切中要害。 表达方式形式多样，不落俗套，具有独特的个人魅力。 肢体语言应用自然，恰到好处，使表达具有很强的冲击和感染力。 针对不同场合和沟通对象都能自如的表达，注重和听众的互动，能够灵活调整自己的 表达方式和策略。 4.02 书面表达 根据工作要求，以书面的形式准确、清晰、简洁地传递与情境相符的信息，以满足读者 需求的能力。 行为特征： 1. 书面表达传递的信息全面、清晰和准确。 2. 书面表达无语法、拼写、修辞或标点符号的错误，用词准确，前后风格一致。 3. 4. 5. 6. 书面表达中提供的数据真实可靠、易于理解，不会迷惑或误导读者。 书面表达的层次清晰、结构完整、逻辑性强。 书面表达中能够总结出清晰明确的核心观点，便于读者阅读。 根据不同读者对象和不同的工作要求，灵活采用不同的书面表达方式。 行为分级： 零级： - 在书面表达中较少考虑读者对象的特点，在不恰当的时候使用过多专业词汇，或使用 不恰当的文字，使读者感到迷惑。 - 文档结构框架不完整，表达的观点逻辑不强，文字显得罗嗦，重点不明确。 前后文字表达写作风格不统一。 一级： - 书面表达的逻辑较为清晰，文字通顺，基本能够清晰全面的传递信息。 文档具有一定的结构框架，重点较为突出，详略得当。 通常使用固定写作风格和方式，很少针对读者和情境进行变化。 - 不善于对所述信息进行归纳总结，使读者不能迅速抓住核心要点。 二级： - 书面表达具有较强的逻辑性，核心观点清晰明确。 文档的结构完整，文字通顺流畅，无语法和拼写错误，恰当使用修辞方法。 倾向于使用较少的文字，采用清晰中肯的表达风格，而不拘泥于复杂而难以理解的。 根据不同读者对象和不同的工作要求，采用不同的书面表达方式。 三级： - 书面表达的文档结构具有高度的逻辑性，条理清晰，对问题的分析透彻，论证充分。 文字功底深，言简意赅，通俗易懂，具有很强的说服力和感染力。 表达形式多样，在风格上既追求信息的丰富性也追求效果的趣味性。 对不同对象和情境所要求的书面表达方式有系统和深入的认识，并能自如地运用。 4.03 人际理解 能通过聆听、观察及创造积极的引导交流的气氛等方法，对他人观点、需求、感情及行 为进行理解的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 在别人说话时不中途打断。 营造引起对方倾诉的氛围或进行有技巧的追问，以更好地理解他人。 能够敏感地感知他人的感受。 能够把握他人语言或行动背后的观点、需求或感情。 5. 换位思考，设身处地地体会他人的想法和行为。 行为分级： 零级： - 对他人的想法不太关心，他们很难觉察到他人的需求。 一般不会被他人当成倾诉对象，很少就敏感问题和关注点与之进行交流。 有时不注意与人保持适当距离而引起他人不安。 一级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出大致判断。 能关注对方通过诉说或明显的行为表现出来的观点和感受等。 通常能与人保持良好的关系，他人遇到问题时能够将其作为倾诉对象。 能够预知他人的“交流禁区”，自觉保持适当的距离，使人与之交往时感觉舒适自然。 二级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出正确判断。 能敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情，理解其真正意图或潜在的想 法。 - 站在对方的角度上，体会其想法和做法，从而获得他人认同。 创造良好的人际氛围，使他人愿意接近，并就敏感问题进行讨论。 三级： - 在面临困难时，运用适当的追问或引导技巧，或细致的观察了解他人的行为，以得到 足够信息进行准确判断。 - 能敏锐地发现对方言谈举止的细节中隐藏的信息，或发现真正的问题所在。 能够理解形成其态度、行为模式和处事方式的深层次复杂的原因。 能够诚恳的尝试理解他人的问题,很好的与他人迅速建立相互信任的关系。 4.04 影响能力 运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或感动 他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。 预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。 根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。 借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。 通过自己的威信来影响他人。 行为分级： 零级： - 单纯陈述意图但未不会运用特定的行动，例如资料数据或事例进行说服。 有个人主义倾向，过于关心个人地位，无视对于集体的伤害达到目的。 遇到困难时很少调动他人协助，或很少向上级寻求支援。 一级： - 能够运用事实、数据、举例、示范等直接方式，去说服影响他人。 能利用具体事例、辅助演示材料等进行说服。 有时借助上级力量进行说服。 二级： - 能够抓住对方的关注点，能选择适当说服影响的方式，时机把握恰当。 用行动为他人树立榜样，不单靠命令进行说服。 预先考虑到不同对象可能的反映，并做出准备或预备方案。 利用人际关系网络，进行间接影响。 三级： - 能够灵活运用多种工具和技巧，根据情况设计复杂的影响策略。 为了达到目标，建立合作联盟或运用政治手段进行影响。 善于换位思考，能够敏锐地预见到他人的需要，发现对方的关注点，过程中根据对方 的反应和特点，进行灵活调整。 - 身先士卒，以身作则，来获得他人的信任与支持，在下属和同事间树立起威信，从而 影响他人的思想和行为。 4.05 人际交往 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 对他人的性格、情绪、需要和关键利益点等有敏锐的直觉和认知。 能够很容易地同陌生人建立起融洽的关系。 有意识地建立、维护和发展自己的人际关系网络。 能够针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 行为分级： 零级： - 不太愿意参加社交活动，较为封闭，更愿意与数据或机械打交道。 与陌生人交往时存在一定障碍。 经常无意中误解他人观点，或需要进行重复或强调后才能准确把握重点。 一级： - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系。 维持正式的工作关系，进行工作相关的接触，能够与陌生人进行工作交往。 能够基本把握他人的性格特点和利益要求，做出正确的反映。 - 面对难以交往的人员时有时难以应对。 二级： - 积极创造与他人接触的机会，或利用非正式接触建立融洽关系。 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 经常在工作之外的集会或活动上，继续与同事或客户或其他相关人员建立友善关系。 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 三级： - 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 不仅仅基于目前的工作目标进行交往，而是为未来进行铺垫，建立广泛的人际网络。 必要的时候能够与各种社会背景的人群建立良好关系。 在遇见难以打交道的人时，敏锐把握他人的特点和关键利益需求，建立独特的交往方 式。 4.06 信息收集 围绕工作的需要，在问题面前能不局限于眼前现有的资料，而主动花费力气通过各种 渠道收集各类直接或间接相关的有效信息，为解决问题做好充分准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 直接到现场获取真实的一手信息。 通过网络、报刊、书籍、会议、人家交往等尽可能多的途径获取信息。 能够对收集到信息进行分析，不断挖掘事实真相。 能够发现信息之间潜在的联系，能揭示出其潜在的含义和潜在的相关性。 有意识地做好信息的分类、整理和保存工作。 行为分级： 零级： - 只利用已经给的资料，没有去收集其他有关的额外信息。 不了解信息收集的常规途径，面对困难任务常常手足无措。 在信息收集过程中遇到困难时缺乏坚持精神，容易放弃。 一级： - 在面临困难任务时，想到要尽可能的收集多方面的信息来帮助问题的解决。 通过直接询问一些相关人员，咨询信息可能的有效来源，并花时间汇集资料。 直接去与工作相关的现场进行观察，收集与工作目标直接相关的表面信息。 倾向于使用简单和常规的收集方式来获取信息，途径相对单一。 二级： - 不满足于表面信息的获得，还能通过深入询问挖掘问题的核心和真相。 通过接触其他尽可能多的渠道或对象获得更加全面和准确的信息，包括与工作目标间 接相关和潜在相关的信息。 - 在获取信息的同时，形成对信息进行分类、整理和保存的良好工作习惯。 三级： - 有能力发动其他人帮助自己通过非正式的途径收集信息。 建立与本职工作相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等） 来获取信息。 - 长期不间断地使用自己的一套系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和 信息收集途径。 - 对收集到的信息进行系统化的分类、整理和保存等方面的管理。 4.07 分析判断 以一种合乎逻辑的、系统的方式对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及研究等，对现象 产生的原因或可能发生的结果做出判断，确定最关键的需要被处理的问题和要素，从而把 握事物本质的能力。 行为特征： 1． 能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系。 2． 善于抓住问题的关键，把握事物的本质。 3． 根据事先制定的衡量标准来选择决策方案。 4． 能够反思最终结论和之前的分析讨论过程是否具有逻辑一致性。 5． 在做出决策前，能够反思决策的假设前提或情境是否成立。 6． 建立起个人分析判断问题的框架或方法。 7． 分析过程中能够迅速淘汰无效信息。 8． 能够不受外界因素的影响，独立进行理智的思考。 行为分级： 零级： - 能完成他人已经安排好的工作，或应付不需进行更多深入思考来解决的问题。 不能准确考虑事物发生的真实原因，多进行现状描述。 经常被无效信息或虚假信息迷惑，不能快速找出问题重点。 一级： - 能对眼前收集到的信息进行简单的分类或分解。 可以看到事物间简单的因果关系和前后联系。 能够通过分辨问题现状与过去形势间的相同点和不同点，看到事物的发展趋势。 通常涉及问题的范围局限于有关小型单位的问题。 二级： - 可以发现同一问题的不同方面或不同事物之间的复杂而多重的关系。 能够透过问题的表面，深入问题的本质，总结出规律，辨别真伪。 运用自己掌握的知识和经验，将多种信息数据综合在一起进行透彻的分析。 会对多种被选方案的优劣进行合理的判断和选择，拟定可能的解决方案。 三级： - 灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂的涉及多方面关系的问题。
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胜任素质模型导论-人资总监胜任素质模型
中国人力资源总监 / 经理资格鉴定 国际高级人力资源管理职业资格认证 1 中国人力资源总监 / 经理资格鉴 定 国际高级人力资源管理职业资格认证 （ IPMA-HR ） 核心课程 （B） 人力资源专家 胜任素质模型导论 迎接挑战，转变观念 WTO 带来的思考？ 认识你的现状 做为人力资源管理者 你想过吗？ 面对这些挑战 您不得不想…… 是否还有成长后劲？ 是否正在漠视危险？ 熟悉的生存方式，是最危险的！ 如何迎接新時代的挑战 • 大量阅读 • 不断学习 • 积极实践 老鹰的故事！ 进入新世纪 面对新时 通过学习和应用 代 对人力资源管理者的最大挑战和机遇 中国人力资源总监新课程 是: 美国 IPMA 人力资源管理 的 需要提升每一位人力资源管理者 胜任素质模型和专家模块 新境界！ 完成： 新身份的转换 新角色的定位 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 通过专委会所提 供的认证，有助于树立强有 力的职业形象和信誉，建立 高标准的行为道德和规范， 获得公共保护和个人职业发 展。 天尊地卑，乾坤定矣； 卑高以陈，贵贱位矣。 —— 《易经》 定位 找到根据地 西方思想家培根在 200 多年前 提出了“知识就是力量”的口号。直到今 天仍然不时为人引用，这说明它是人类智 慧的结晶，是近代从事建设行之有效的重 要指导思想。 1984 年，美国著名未来学 家托夫勒在《未来对话录》一书中 提出“知识就是力量”现在已经过 时了。今天要想取得力量，需要具 备关于“知识的知识”。 不难得出结论，科技知识很重要， 管理知识的传播利用在当前更重要。而管 理的理念正是应用管理知识的结晶。 对企业领导者、管理者的训练与培养，是当 今世界各国都在考虑的头等大事。这是一切经济事业 获得成功的基础。显然，传播介绍领导者和管理者所 需要的知识和理念，就是很重要的事了。 因此，使领导者和管理者能及时掌握最新管 理知识，形成新的经营理念，实现理念更新才是出路。 也只有这样，才能培养出我国急需的具有战略眼光、 系统观念、综合能力、创新精神和求是意识的领导者 和管理者。 胜任素质模型 胜任素质的历史背景 背景：美国外事局甄选驻外联络官 原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平 委托：麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官 方法：行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维 方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确 定最终人选。 ） 发现：三种核心胜任特征 （ 1 ）跨文化的人际敏感性 （ 2 ）对他人的积极期望 （ 3 ）快速进入当地政治网络 结论：《测量胜任特征而非智力》－《美国心里学家》杂志 （ 1973 ）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个 人条件和行为特征就是胜任素质。 ） 美国电报电话公司在 20 世纪 90 年代 初开发出的一种模型。被政府和许多 企业应用。 模型中的主要胜任素质： 充当业务伙伴 利用人力资源管理专业知识 影响他人 充当变革的催化剂 IPMA-HR 在此基础上总结出 包括四种人力资源管理胜任素质模型： 业务伙伴 人力资源管理专家 领导者 变革推动者 IPMA-HR MODEL Business 业务 Partner 伙伴 人力资 HR 源管理 Expert 专家 领导者 Leadership Change 变革推 Agent 动者 1. 了解本单位的运作环境；（政治及立法活动） 2. 了解所在组织的使命和战略目标； 3. 了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果； 4. 理解团队行为； 5. 设计并实施变革过程； 6. 具有良好的沟通能力； 7 、具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的 才能； 8 、评估、平衡竞争性的价值观； 9 、应用组织发展原则； 10 、理解整体性业务系统思考； 11 、运用信息技术； 12 、了解客户与组织文化； 13 、具有分析能力，可进行战略性和创造性思维； 14 、了解人力资源法律和政策； 15 、能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力； 16 、具有达成共识和同盟的能力； 17 、具有建立信任关系的能力； 18 、将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩； 19 、展现客户服务意识； 20 、理解、重视并促进员工的多元化； 21 、提倡正值诚信，遵守职业道德； 22 、具有市场营销和商业代表技能； 带着以下的问题去学习： 1 、究竟什么是胜任素质？ 2 、为什么管理者对胜任素质如此感兴趣？ 3 、这是否是一种时尚，会随着时间消逝吗？ 4 、胜任素质真的对工作如何完成起作用吗？ 5 、作为人力资源管理专业人员，我们是如何受 它们影响的？ 1.1 什么是胜任素质 ? （ 1 ）雇员的一种潜在特征（即：动机、特质、技能，以 及个人自我形象的方方面面，社会角色或一套知识），它能带 来高效并 / 或出色的工作业绩。－－理查德 . 博亚茨（ 1982 ） （ 2 ）一种可能包含知识、技能、态度，以及任务、活动， 产出或结果的“属性集合” －－帕特里夏 . 麦克拉甘 （ 1997 ） 通常，胜任素质所描述的要比一个具体的工作技能或知识 “是个人可以将其从一种 工作或任务转换到另外一种工作或任 务的一般能力”。 所描述的更综合： 人力资源管理者的角色发生了变化 从 到 人的管理 人力资源管理 规则制定者 以咨询为己任 功能定位 业务定位 对所有的人使用同一标准 量体裁衣 以制定决策为中心 制定决策时有多重参照标系 彼此互不信任 同心合力 着眼于行为过程 着眼于效果和影响 人 事 管 理 人力资源管理 国内 内部 全球 外部 注重成果 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 职能式 合作关系 专家 通才 HRM 实践 集中于个人 范围狭窄 集中于群体 范围广泛 管理活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事的统一发展的人力资源开发 管理对象 员工 劳资双方 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的、范的 化的、挑的 劳资关系 从属的、立的 平等的、和的 环 境 管理导向 管理视角 机 构 部门性质 与其它部门 人 员 人力成本 事务性、实际操作性、执行层 非生、非效益部 共享责任 共担风险 共享成功 1.3 旧观念与新现实的对比 人力资源管理倡导者 一书为重新定义人力资源管理胜任素 质提供了强有力的理论基础。－－大卫 . 尤里克 旧观念 新现实 1 、人们从事人力资源管理是因为他 1 、人力资源管理部门不是用来提供集体 医疗、社会保险或健康幸福的避风港，人 们喜欢人 力资源管理专业人员应该采取创造性措施 使员工更有竞争力而不是更安逸（随时随 地竞争） 2 、任何人都可以从事人力资源管理 2 、人力资源管理是以理论和研究为基础 专业。人力资源管理专业人员既要掌握理 论又要有实践（回到利用理论上来） 3 、管理对业务结果的影响是能够衡量出 3 、人力资源管理处理的是企业内部 来的。管理者必须学会如何将他们的工作 软性方面的事情，因此不必对结果负 转化为可以衡量的业绩（工作量表） 责 4 、人力资源管理应重视成本，必须 控制成本 4 、人力资源管理必须通过在公司内增加 智力资本来创造价值。使人力资源管理专 业人员应该使人力资本增值，而不是依赖 降低成本（以人为本） 1.2 旧观念与新现实的对比 旧观念 新现实 5 、人力资源管理的工作是政策的监 5 、人力资源管理的职能不是仅仅服从。 人力资源管理实践的意义不是仅为了使员 督者和健康幸福的巡察者 工们感到快乐，而是帮助他们更具敬业精 神。帮助一线经理们使员工更具敬业并执 行政策。 6 、人力资源管理充满流行时尚 6 、人力资源管理的实践长期处在演变过 程之中。人力资源管理专业人员须知道他 们当前的工作是演变链条中的一环，并用 较少的行话和更大的权威性解释他们的工 作。（行话、著名例子伟人） 7 、有时，人力资源管理在实践中要经过 7 、人力资源管理的专业人员皆是老 激烈辩论，人力资源管理专业人员不但应 好人 有韧性而且也应该有挑战性。 8 、人力资源管理是人力资源管理部 门的工作 8 、人力资源管理工作对一线经理们来说， 其重要性如同财务、战略以及其它业务领 域一样重要。人力资源管理专业人员应与 一线经理们一道解决人力资源管理的问题。 以上的“新现实”向 人力资源管理界提出下列问题： （ 1 ）我们怎样招募具备这些胜任素质的新专业人员？ （ 2 ）我们能够做些什么？ （ 3 ）当前人力资源管理界就开发这些胜任素质正在做些什么？ （ 4 ）长远看，人力资源管理管理作为一种职业会有什么变化？ 对你的职业领域会有什么影响？
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仓库管理员任职资格
公司仓库管理员（一级）行为标准 1 入库 1.1 根据生产车间入库通知，打印入库单，并进行核对，正确无误后及时在 ERP 中 1.2 进行账目处理； 根据供应部入库单，核对无误后及时在 ERP 中进行账目处理； 2 出库 2.1 根据生产计划及时打印领料单，按领料单核对无误后发货； 2.2 出库严格执行先进先出； 3 日常管理 3.1 保证账、卡、物的一致； 3.2 库容整洁有序,满足 6S 的要求； 3.3 对生产现场退回的次品及时向外协管理员反馈; 公司仓库管理员（一级）资格标准 1. 2. 3 1 2 知识： 1.1 专业知识： 会计基础、统计知识 1.2 企业知识： 企业仓库管理流程、企业文化 技能： 1.3 专业技能：熟悉 ERP 软件的操作 1.4 通用技能：办公自动化、沟通能力、 经验： 具有一定的产品的知识;了解产品的用途； 公司仓库管理员（一级）培训要点 培训要点： 仓库管理流程 培训方式：企业内训、在职培训 公司仓库管理员（二级）行为标准 1 入库 1.1 根据入库通知核对,及时进行账目调整; 1.2 对入库产品及时做好批号的标识便于追溯; 2 出库 2.1 根据生产需求及时打印领料单，核对无误后及时配送发货; 2.2 3 出库按批号或批次标识，严格执行先进先出； 日常管理 3.1 定期对帐、卡、物进行检查,库存卡记录保持清楚规范; 3.2 库容整洁有序,满足 6S 的要求,并做好日常的防护工作; 3.3 对生产现场退回的次品进行核对,及时向外协管理员反馈; 3.4 对库存情况进行监控,对重复采购现象及时与相关人员沟通协调; 公司仓库管理员（二级）资格标准 1 2 3 1 2 知识： 1.1 专业知识：同一级 1.2 企业知识：企业仓库管理流程、企业文化 技能： 2.1 专业技能：同一级 2.2 通用技能：办公自动化、沟通能力、 经验：仓库管理从业一年半及以上， 具有丰富的产品经验,熟悉产品的用途。 公司仓库管理员（二级）培训要点 培训要点：主要业务及流程、统计分析技术 培训方式：内部培训 公司仓库管理员（三级）行为标准 1 入库 1.1 及时安排搬运工将需入库产品搬运至仓库； 2 出库 2.1 将核对后的货物及时安排搬运工送至生产现场; 3 日常管理 3.1 协调各仓库管理员的工作 3.2 根据实际情况对整个仓库的布置进行规划,制定方案; 3.3 分析仓库管理中存在的问题,并提出改进建议; 公司仓库管理员（三级）资格标准 1 2 知识： 1.1 专业知识： 仓库管理基础、 1.2 企业知识：企业仓库管理流程、企业文化 技能： 2．1 专业技能：熟练操作 ERP 软件、 2．2 通用技能：办公自动化、沟通能力、分析能力 3 经验：仓库管理从业 二 年及以上， 具有丰富的仓库管理经验 公司仓库管理员（三级）培训要点 1 培训要点：业务流程、仓库管理 2 培训方式：送外培训、内部培训
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员工使用模板2：举证自评要点
举证自评要点 一、 举证自评注意事项 1、 基本条件应符合任职资格、职位等级 2、 举证格式完整规范，不能直接照抄标准 3、 如实举证，不互相抄袭，不编造证据 4、 非直接主管能客观评测 5、 按认证评分规则自评打分 二、 举证格式 1、 按“时间 项目名称 规模 参加人 担任角色 工作内容 工作结果 文档及存放地址”进行 填写。 2、 发生时间、项目名称、规模、担任角色、工作内容、工作成果为必填项，参加人因可能参 与人数较多，或距离时间较远，可不填写。文档及存放地址，如产生文档，就必须填 写。 3、 规模可用销售收入、人数、重要级别等进行描述。 4、 担任角色，可用主持、组织、全程（部分、主要）参与、协助、检查、回答、撰写、主讲、介 绍等词汇表达差异，不能仅仅是用“参与”这样的词汇，很难体现出差异。 5、 工作内容：简要描述工作内容和过程步骤。 6、 工作成果：给公司、客户带来的收益，解决的问题。 7、 文档及存放地址，即以文档形式表现的工作成果，技术体系可贴上文档地址链接。 三、 自评得分规则 统一按认证评分规则进行打分。 评 分 5 分 资格标准的认证评分规则 含义 完全达 标且部 分超标 评分判断标准 形成了职业化的做事习惯，过程 规范并具有一贯性，并融入相应 的流程、制度、规范或模板、案例 工作总是能提前或按时完成 任职活动输出超出质量要求 有公司、产品开发方面重大贡献、 成果突出的关键事件支撑 能进行创新，可指导同级人员该 补充说明 行为标杆 项活动的工作 4 分 完全达 标 形成一种工作习惯 基本按时保质完成 活动输出质量完全符合规定要求 有重大贡献、成果突出、荣誉奖记 录；或具备来自上下游部门的良 好的评价和反馈 将工作经验进行总结，形成制度、 形成习惯（实现过三次以 上，且无反证），且绝大多 数的行为结果是成功的 流程、工具模板 3 基本达 标 分 综合考虑管理范围和工作难度， 属于正常情况 从工作的覆盖面、频率来看，平时 基本都做了，未出差错 从进度来看，进度掌握较好，未 出差错 没有好的可圈可点的（突出）表 现或关键事件 虽做得不错，但与期望值有一定 基本形成一种工作习惯（一次～ 二次正面证据，无反证，或多次 正面证据，但有反证） 差距 2 大部分 未达标 分 许多方面存在需改进的地方 被动执行，无大的差错；仅仅按 照要求完成所负责方面的相关任 务 进度要求等方面属于正常情况， 有一个证据证明，即曾经做 到过，但证据多数为反证 但过程中有一些小的问题，影响 不大 1 基本不 达标 分 0 没有做 过 分 该能力项出现重大工作失误事件 在职业道德、资格标准方面有重大 违规事件 差距显著，没有一个合格的证据 证明 没有做过 说明：标准项按五分制进行换算，如分数为 10 分，完全达标应该得 8 分（即 10*4/5=8） 四、 1、 常见问题汇总 如何使用举证模板以及注意事项？ 1） 需要提交的表格为一份,即《认证启动通知和工具模板》中的《员工使用模板 1：任职资格 举证自评模板》，包含“业务活动库”和“职位一纸禅”两个部分。该模板为列举的范 例，可根据自己的专业序列、职位等级情况对应技术体系任职资格标准中的业务活动库、 职位一纸禅进行举证自评。 2） 举证模板-业务活动库部分 根据《服务支持序列模板》或《技术序列--软件开发模板》中相关级别设定的权重来 填写，注意不要自己设定权重。 打分栏中公式已经设定好，员工自评打分可参照在五分项中标注 1，不得标注多 个1 按《模板 2：举证自评要点》完成后面的证据表，其中，基本素质、体系建设部分举 证简化填写即可，其他能力部分详细填写 “需改进建议”员工不需要填写 3） 举证模板-职位一纸禅部分 “职位一纸禅”部分可参考《服务支持序列模板》或《技术序列--软件开发模板》不同级别的 职位要求填写“经历证据”部分，“认证结果”部分员工不需填写。 2、 软件开发职位一纸禅中的“技术经历”、“公司经历”，差异是什么 “技术经历”为青牛从事某模板的经历，“公司经历”为在青牛的项目经历。 3、 职位一纸禅中工作年限、工作经历如何计算? 工作年限为毕业后从事工作的时间，其他公司经历也算工作经历，应届毕业生实习经 历不算为工作经历。
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主管使用模板4：任职资格评定结果沟通要点
一、 任职资格认证沟通要点 沟通目的和输出物 1、 目的：和员工就任职资格评定结果进行沟通，使员工和主管对标准的理解统一认 识，并制定相应的改进计划。 2、 输出物：改进计划 3、 沟通对象：技术体系全体人员 4、 面谈人员：技术委员会成员、直接主管 二、 沟通步骤 1、 沟通前准备 1） 沟通前委员会、部门经理负责组织，将业务活动库、职位一纸禅对员工进行培训宣贯， 统一对标准的理解，并收集、解答对标准理解的问题 2） 将任职资格标准、举证模板下发给员工 3） 员工对照业务活动库、职位一纸禅进行举证自评 4） 对举证自评进行检查，指导如何正确举证自评 5） 按沟通人员名单确定沟通时间、地点 6） 沟通前负责沟通人员应对沟通人员信息先行了解，特别是评定的任职资格等级、岗位等 级、能力缺项、如何改进应心中有数 2、 任职资格、岗位等级确认 1） 面谈人员简要阐述任职资格工作的目的和意义 2） 员工陈述优点、不足 3） 员工陈述发展期望 4） 员工希望得到的培训、培养资源支持 5） 询问员工自评的任职资格、岗位等级 6） 对照职位一指禅、业务活动库标准，逐条进行沟通 7） 告诉员工确认的任职资格等级、职位等级 3、 确定能力缺项 1） 根据沟通结果，确定能力缺项。 2） 从能力缺项中选择关键项制定改进计划 4、 直接主管将改进计划整理完毕后，员工、直接主管确认签字 直接主管将改进计划的电子件、打印纸件（需签字）发送给技术委员会、人力资源部审核后 备案，中间有明显问题的需重新沟通 5、 沟通方式 1） 委员会成员先示范沟通，直接主管旁听，人力资源部参与 2） 委员会成员为主沟通，直接主管补充内容，人力资源部参与 3） 直接主管主持沟通，委员会成员旁听，人力资源部门根据情况选择参与 4） 委员会成员、人力资源部巡回检查沟通过程和结果 三、 注意事项 1、 沟通时间：1 小时 2、 沟通时不能就标准谈标准，应多谈公司关心员工能力的提升、做任职资格对员工的好处 3、 沟通应输出文件：改进计划 4、 改进计划的标准： 应从能力缺项中挑选关键缺项（不超过 3 项），按近期实际工作内容制定改进计划，明确 约定改进时限，评价标准可量化考核
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主管使用模板3：技术体系任职资格认证信息汇总表
员工编号 上次认证 岗位名称 上次认 证专业 任职资 格等级 晋升 提升 认证通过 二级 职业等 服务支持 70 晋升 不变 认证未通过 一级 预备等 服务支持 70 初次 认证 不变 认证通过 高级技 服务支持 术支持 三级 工程师 服务支 高级技术 预备等 持 支持工程 师 三级 高级技 服务支持 术支持 三级 工程师 运维工 不填写 一级 程师 服务支 技术支持 预备等 持 工程师 服务支 运维工程 预备等 持 师 二级部门 三级部门 示例 XXXX XXXX XXXX 技术支持 工程师 二级 职业等 示例 XXXX XXXX XXXX 技术支持 工程师 二级 职业等 示例 XXXX XXXX XXXX 不填写 不填写 不填写 1 即举证自 评表业务 预备等 服务支持 活动库部 分得分 认证确认 认证确 认证确认 任职资格 专业任职 认证岗 专业序列 评议得分 资格等级 位等级 一级部门 认证确认 资格提升 人数 备注 申请认 申请认 认证确认 证岗位 证专业 岗位 等级 序列 姓名 小计 申请 类型 资格提 升状态 （认证 确定结 果与上 次认证 结果对 比） 申请 认证 上次认 上次认证 申请认 专业 证等级 专业序列 证岗位 任职 资格 等级 认证确认 资格不变 人数 部门任职资格负责人签字： 2 认证确认 资格下降 人数 签字时间： 0
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