高效能人士的七个习惯PPT
好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 高效能人士的七个习惯 / 读书报告 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 目录 CONTENTS 01 书籍介绍 02 七种习惯 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME PART 01 01 书籍介绍 01 书籍介绍 作者介绍 史蒂芬 · 柯维（ Stephen R.Covey ），哈佛大学企业管理硕士，杨百翰大学 博士。他是柯维领导中心的创始人，也是富兰克林柯维公司（ Franklin Covey ）的联合主席，曾协助众多企业、教育单位与政府机关培训领导人才。 柯维博士曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”，并入选为全美二十五位 最有影响力的人物之一。在领导理论，家庭与人际关系，个人管理等领域久负 盛名。本书自出书以来，高居美国畅销书排行榜长达七年，在全球七十个国家 以二十八种语言发行共超过一亿册。富兰克林柯维公司是为组织和个人提供培 训和管理咨询的世界顶尖级公司，与财富（ Fortune ） 500 强中 80% 以上的公 司和成千上万个中小型企业以及政府职能部门都有建设性的合作关系。 富兰 克林柯维公司的服务与产品遍布全球，在全球 38 个国家设有 44 个分支机构。 01 书籍介绍 关于《高效能人士的七个习惯》 一个关于人生的书 一套深奥却不断被证明正确的理论 一套成为高效能人士的方法 01 书籍介绍 书中关键词的定义 效能——产出和产能的平衡（书上） 习惯——“知识”、“技巧”与“意 愿”相互交织的结果（书 上） 01 书籍介绍 理解 效能——主要指办事的效率和工作能力。是衡量工 作结果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依 据。 习惯——长期行为导致的惯性思维 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME PART 02 02 七种习惯 02 七种习惯 哪七种习惯？ 习惯一：积极主动 习惯二：以终为始 习惯三：要事第一 习惯四：双赢思维 习惯五：知彼解己 习惯六：统合综效 习惯七：不断更新 02 七种习惯 哪七种习惯一：积极主动（定义）习惯？ 采取主动行为方式 为自己过去、现在与未来的行为负责 依据原则及价值观做决定而非情绪或外在环境 扬弃被动，催生改变 发挥自觉、良知、想象力、自主意志 由内而外，创造自己的生命 02 七种习惯 哪七种习惯一：积极主动（定义）习惯？ 消极被动的人 易被周围环境左右 心情好坏建立在别人的基础上 刺激 反应 02 七种习惯 刺激 积极主动的人 选择的自由 对于刺激的回应掌握在自己手中 不逃避为自己开创前途的责任 有权选择对现实环境作出积极回应 自觉 想象力 良知 独立意志 02 七种习惯 消极被动的人 我已无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫 我不能。。。 消极被动的人 试试看有没有其他可能 我可以控制自己的情绪 我选择 我愿意 我打算。。。 02 七种习惯 习惯二：以终为始（定义） 所有事物都经两次创造 做任何计划均应先拟出愿景和目标 全心投注于原则、价值观、关系及目标上 使命宣言是个人、家庭、组织的主要决策 领导工作的核心，就是在共有的使命、愿景和价值观之 后，创造出一个文化 02 七种习惯 安全感 • 确立人生愿景，改写人生剧本 • （树立目标并去实现） 智慧 生命核心 力量 人生方向 02 七种习惯 家庭 金钱 爱人 习惯二：以终为始 工作 原则 自我 名利 朋友 享乐 正确的生活重心－以原则为重心 02 七种习惯 习惯二：以终为始（行动） 确立重要的人生角色，并检讨你对目前所扮演的角色是否满意 经理 职员 丈夫 / 妻子 母亲 / 女儿 邻居 朋友 学者 。。。 02 七种习惯 习惯三：要事第一（定义） 即实质的创造 要事放在第一顺位 发挥独立意志 建立以原则为中心的处事态度 达到有效的自我管理 其实质就是时间管理 02 七种习惯 习惯三：要事第一 紧急 不紧急 重要 I 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 II 防患与未然 改进产能 发掘新机会 规划 , 休闲 不重 要 III 不速之客 某些欢迎的活动 某些会议、电话 某些信件与报告 IV 烦琐的工作 浪费时间的事 有趣的活动 某些电话和信件 02 七种习惯 偏重第一类事务 结果 : 压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局 02 七种习惯 偏重第三类事务 III 结果： 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力 人际关系浮泛甚至破裂 02 七种习惯 习惯三：要事第一 确 定 角 色 选 择 目 标 安 排 进 度 不 断 调 整 02 七种习惯 习惯四：双赢思维（定义） 习惯四：双赢思维 一种基于互敬，寻求互惠的思考框架与心意 从互赖的角度思考问题 鼓励解决问题 一种资讯、力量、认可及报酬的分享 02 七种习惯 习惯五：知彼解己（定义） 习惯五：知彼解己 知彼需要仁慈心（发现别人的优点） 解己需要勇气（勇于面对错误） 知彼解己，可提高沟通的效率 人际关系一个重要的原则 02 七种习惯 习惯六：统合综效（定义） 习惯六：统合综效（ 1+12 ） 创建第三种选择，非你，非我 尊重差异，取长补短 全体大于部分的总和 扬弃敌对态度（ 1/2 ） 不以妥协为目标（ 1 ， 1/2 ） 不仅止于合作（ 2 ） 要创造性合作（ 3 or more ） 02 七种习惯 良性循环使人成长 学习 坚持 实践 学习 人生最值得的投资就是磨炼自己！ 工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败 之地！ 02 七种习惯 七种思维 习惯一：积极主动 习惯二：以终为始 习惯三：要事第一 习惯四：双赢思维 习惯五：知彼解己 习惯六：统合综效 习惯七：不断更新 个人角色定位 间管理 确立目标 归纳总结不断更新 实践目标 时 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 高效能人士的七个习惯 / 读书报告
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从IBM到阿里巴巴，优秀的HRBP是如何炼成的
讲师介绍 老雷 CHO 互联网独角兽 20多年人力资源管理经验，历经IBM、阿里巴巴和第1车贷等，职业 经历从外企到民企，从传统到互联网，在企业的初创、发展、成熟 的各阶段、从A轮到D轮的互联网公司各阶段都有深刻的体验，对于 搭团队、落文化、变组织和建体系，更有独到的见解。 目录 目录 CONTENTS 01 HRBP角色定位 02 像业务一样思考 03 用HR专业找到突破口 04 如何与其他HR职能合作 05 HRBP的职业发展 06 思维比方法更重要 01 HRBP的角色定位 尤里奇 阿里 什么时候适合设HRBP HRBP应该做什么 1.1 HRBP叫做业务伙伴 1.2 尤里奇 尤里奇1997年提出HR三支柱模型，明确HRBP角色定位： 1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系 1.3 阿里巴巴 阿里：2004-2005年提出， 业务和战略原因，学习我党政委 （亮剑、历史的天空） 定位：上得厅堂（组织诊断、发现问题、专业能力、解决方案） 下得厨房（有温度、伴随成长、独立思考、说真话丑话） 角色：人的问题合作伙伴、人力资源开发者、企业与员工连接者、 企业文化传承者 1.4 什么时候需要设置BP？ 什么时候适合设BP？规模、阶段、跨区域、组织类型 不设BP，也可以干好BP的工作 BP分层对接：上中下 1.5 HRBP应该做什么？ 文化：宣导、执行、监督 组织变革：沟通 招聘：确定HC，面试，发OFFER 育：确定需求，主导计划、跟进改进结果 1.5 HRBP应该做什么？ 用：定个人目标，盯过程，看结果；谁行谁不行 留：“千人千面” 氛围：触动人心、走心 流动：推动人才优化 02 像业务一样思考 业务思维，不是HR思维 如何做到懂业务 如何搞定业务老大 2.1 业务思维，不是HR思维 HR模块不是为了做而做 是为了解决业务的痛点、问题 是为了支持公司使命、战略和目标 2.2 如何做到懂业务？ 参加业务会议 写会议纪要 和业务老大沟通：正式、非正式 HR各环节与业务老大一起，如面试、绩效面 谈、设计培训培养方式，等等 2.2 如何做到懂业务？ 不断学习业务、产品等知识 作为小白用户，体验新产品 和业务部门在一起办公 跟销售一起跑市场等等 2.2 如何做到懂业务？ 组织各种业务会议，包括战略共创会 深刻理解公司商业模式、盈利模式、核心竞争力、 1-3年的战略 深刻理解各业务本质、价值链，我们给相关方提供 什么价值？ 我们业务的长项、短板和差距 2.3 如何搞定业务老大？ 1、你是否知道业务老大每天着急什么？关心什么？风格？ 2、内因决定外因 3、独立思考，又相互影响 4、沟通、沟通、再沟通 2.3 如何搞定业务老大？ 5、说别人听懂的话 6、做好互补 7、关键时刻不掉链子 8、每天每一件小事都让锻炼自己的不可或缺性 03 用HR专业寻找突破口 专业是基础 如何才能成为一个专业HR？ 八大模块里HRBP怎么做 3.1 专业是基础 专业是HRBP做事的基础，没了基础就像 无源之水 如何判定是不是专业？掌握专业方法+看 到本质 3.2 如何才能成为一个专业的HR？ 大厂历练 传帮带 应用新工具、方法 专业培训 各模块轮岗 资深HR老师 3.3 HR八大模块HRBP怎么做？ 招聘管理 员工氛围 培训培养 企业文化 绩效管理 组织发展 薪酬激励 人才流动 3.3.1 五位一体的招聘体系 培训一线经理、老大必 高效协同的流程 渠道深耕细作 人才库 雇主品牌 是核心 须花时间找人 专业的招聘团队 3.3.1 五位一体的招聘体系 业务需求不清晰怎么办？ 招聘 常见 问题 业务需求不合理怎么办？ 业务希望候选人完美怎么办？ 业务不会面试怎么办？ 业务和HR判断候选人不一致怎么办？ 3.3.1 五位一体的招聘体系 求才，公司卖点 招聘关键点 过程决定结果 HR要面试价值观 行为面试 犹豫的、没想清楚的坚决不用 3.3.1 五位一体的招聘体系 行为面试 理论基础：人的行为是一贯性的 目标：发现候选人是否具备岗位要求的能力 方法： 找到能证明该人选已在过去的工作中显示 那些能力的证据。 找出候选人过去做的，说的， 想的和感受的 发现候选人是怎样行事及动机 3.3.1 五位一体的招聘体系 行为面试问题举例 沟通 行为标准： 1、清晰和准确的陈述； 2、反应迅速和恰当； 3、用有组织和易于理解的方式表达 面试问题——剥洋葱、打破砂锅问到底 1、讲一个与同事意见不同的例子，你是怎么处理的？ 2、讲一个你被客户投诉的例子，你是怎么处理的？ 3、讲一个你被主管误会的例子，你是怎么处理的？ 3.3.2 培训培养 培训提升技能 培养加入管理者KPI，没有合格的下属就不能晋升 最优秀的人做讲师 自主研发课程（如真实案例+真实作业），外部实战课程 形式：共创式行动学习、经验萃取 跟进行为的改变 3.3.2 培训培养 培养提升思维、认知、格局，尤其是高管 看书：杂书 学习商业类：历史、现实等等 跨界学习如混沌大学 品质与心性：沙漠徒步等等 文化要培训培养 3.3.3 绩效管理 KPI还是OKR哪个好？ 绩效管理闭循环 定目标：区分不开关键任务和日常工 作怎么办？中后台怎么定？ 3.3.3 绩效管理 过程管理：以提升绩效为核心的辅导，不是秋 后算账 考核：价值观要考核（360度反馈+案例）； 业务觉得下面人都好或不敢说不好怎么办？ 3.3.3 绩效管理 价值观描述举例 开放 1分：为人处事简单直接，不情绪化、不抱怨 2分：表达不同意见的同时能提出相应建议，直言不讳 3分：自谦自省，多倾听少表达，善于发现别人的优点和长处 4分：有同理心，善于换位思考，充分理解对方的立场和考虑 5分：有理想和高远的目标追求，心胸宽广 3.3.4 薪酬激励 职级体系是基础 职级要与公司规模匹配 职级对应岗位体系，评价岗位和评价人不要对等 职级要求+能力模型，来匹配你的职级 很多高职位的不匹配怎么办？ 3.3.4 薪酬激励 薪酬体系 很多人与薪酬体系不匹配怎么办？高的低的？ 明确告知 薪酬结构：上中下 3.3.4 薪酬激励 期权 多或少都不好；给的时间也很重要 什么岗位要给？ 可以对赌业绩 3.3.4 薪酬激励 激励 精神激励非常重要，甚至超过物质 90后靠“想做的事”驱动 勇敢说出：肯定和认可 3.3.5 员工氛围 闻味道 走心 文化是核心 3.3.6 企业文化 组织梳理愿景、使命、价值观，核心团队达成共识 形成通俗易懂的定义 CEO及CEO下一级自上而下以身作则践行 通过各种途径宣导：会议、文章、优秀员工、开除员工、团建等等 落地人力机制（选用育留） 3.3.6 企业文化 落地业务机制:如敬业（结果导向），通过建立PD（日报早会晚会） C（周总结分享）A业务机制强化价值观 落地形式： 节约每一分钱就是创业精神的落地方式； 批评和自我批评、不叫总就是开放的落地方式； 271末位淘汰制、分享文化就是敬业、结果导向的落地方式 3.3.7 OD 前中后台模式 阿米巴模式 组织变革：沟通是核心，层层沟通，各种沟通 3.3.7 OD 人才盘点：九宫格 组织诊断：六个盒子 271 3.3.7 OD 管理团队建设计划：选育用留流 接班人计划 轮岗 3.3.8 人才流动 主动“流” 不停的“流” “逼着”业务老大优化人 271、人才盘点等等 04 HRBP与三支柱 HRBP和COE、SSC的分工 HR三支柱能力模型 4.1 HRBP与COE、SSC分工 基本的服务 “一站式”回答询问 与员工、经理自主服务 BU/地区的内部咨询 BU/地区的人力资源政策执行 BU/地区的招聘、骨干员工管理等 工作流程执行 处理招聘入职、保险福利、工资发放 等各种传统人力管理业务 运用标准模式来执行人力资源业务 运 作 效 率 服 务 人力资源 顾问团队BP 人力资源 服务团队SSC 客 户 满 意 企业战略 人力资源目标 协同与共享 发掘 设 计 最 适 方 案 人力资源 专业团队COE 全公司范围的人力资源管理 人力资源管理的战略计划 人力资源管理制度、流程优化 4.2 HR三支柱能力模型 SSC 核心能力 客户第一 团队协作 目标导向 关注细节 服务 组织了解 业务敏感 分析与诊断 沟通与影响 突破性思维 适应变革 辅导 BP 战略思考 专业 COE 05 HRBP的职业发展 HRBP的晋升之路 初中高级HRBP需要具备的能力和素质 5.1 HRBP的晋升之路 专业能力 初级BP 熟练掌握1-2个 对业务有一定 专业模块 对各专业模块 中级BP 都有了解和掌 握 高级BP 对业务理解 的 了解 对业务有较深 的理解 对专业模块有 对业务有深刻 深刻理解，知 理解，理解业 道本质和要点 务本质 与业务老大 沟通 与业务老 大关系 交面 服务为主 交口 支持为主 交心 大概薪资 水平 年薪20W左 右 年薪2550W左右 支持+管理+ 年薪50W- 影响 100W 5.1 HRBP的晋升之路 高级HRBP 中级HRBP 初级HRBP 思维+心性 品质+价值观 专业知识+技能 5.1 HRBP的晋升之路 HRBP的晋升之路 建议多读书——融会贯通、领悟 经济：国富论、资本论 企业史：A∙钱德勒 战略：竞争战略、智能商业 管理：GE、稻盛和夫 哲学：曾国藩、王阳明 思想：孔孟、庄子 06 HRBP的思维 多说Why和How 适用的、实用的，才是专业的 深刻洞悉人性 06 HRBP的思维 06 HRBP的思维 06 HRBP的思维 最后的彩蛋 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 赠给大家三句话 感谢观看
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华为高管给HRBP的一封信
华为高管-给 HR-P 的一封信 XX： 首先，我要向你致以谦意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你，最不领你的情， 天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会， 让你立即跑到 H 公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿 景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员 工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样 一个问题时，管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的话，工作 太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后，这位兄弟是“满 血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟，个个都能够升职，可 以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职，公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而 来。但是，在公司的人力资源体系框架下，如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”， 我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪”出他用了，一个被派去 做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己 干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你最终呈现自己价值的地方 还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲， 在一场足以引起恶性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关 键岗位的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。这大半年来，我至少与二 三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制定一套规则制度，以为 可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨干员工沟通之后，我发 现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当 “头”，而一个已经干了三年的本地员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通， 我才真正能够理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凌然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟，但对员工是一种高高 在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指责或指导别人的 权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场上，在公司的框架和流 程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得， 你是理解了那位主管彼时彼刻内心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们 终究也有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯，告诉大家“大道”通向 哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开 的，大家可以参与讨论的。我们待人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任 何一件事需要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference.
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HRBP如何与业务共舞
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一 终极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善 于用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与 业务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务 绩效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括 人力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部 处三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人 员，他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力 资源部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度， 对违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务 知识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS
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201511-视界2——HRBP在发展中的角色与价值演变
近年来越来越多的企业开始设立 HRBP 一职，那么 HRBP 的角色定位是什么？随着管理趋势的发展， HRBP 在企业中的价值是如何演变的？ HRBP 在发展中的角色与价值演变 文/徐升华 昇华永信管理咨询有限创始人/ 首席顾问 香港浸会大学人力资源管理专业毕业，有14 年跨 国公司人力资源管理的实践和丰富的培训经验，创造性的提出 HRBP价值模型，著有《解密HRBP发展与体 系构建》一书 经常听到人力资源同行抱怨说：工作开展不顺利，公司对人力资源工作不重视，部门对人力资源工 作不认可，甚至员工也认为人力资源部在设置重重障碍限制员工的发展等。 在大多数企业中，人力资源部定位于服务部门，无法直接产生直观的有形价值，甚至还需要花费不 少企业资金预算。因此，人力资源部在企业中究竟应该怎样定位，以期获得各部门的认可，甚至是客户、 合作商和社会的认可，并创造其应有价值是值得每一个人力资源工作者和人力资源领域的专家学者认真 思考和探索的话题。 最近两年来越来越多的人开始谈HRBP，以业务伙伴的心态去解决人力资源工作过程中遇到的问题， 那么HRBP的魅力究竟为什么越来越大？人力资源“三支柱”结构化运营模式为什么在逐步取代传统的人 力资源“六大模块”功能模式？ 人力资源管理发展的趋势 历史往往是探索未来的一个支点，首先来回顾一下人力资源发展简史（如表1所示）。 表 1：人力资源发展简史 通过表1，可以很清楚地看到： 1）业务的发展变化影响了人力资源的发展 变化，而非人力资源的发展变化反过来作用于业务的发展。这就给人力资源从业人员一个明确的信 号，人力资源的价值在于促进组织业务的发展，因为自身的专业性是无法直接产生价值的； 2）一元化劳动力向多元化劳动力转型。劳动力从以往的单一贡献劳动价值到如今成为组织的合伙人， 除了提供劳动给组织创造价值以外，还参与组织的发展规划与组织价值分配； 3）人力资源管理者向人力资源业务伙伴(HRBP)转型。明显可以看出，人力资源管理者也参与到组织 的发展当中来，成为组织发展价值的共创者。 基于以上三点，可以看出传统的HR向当代HRBP（人力资源业务伙伴）转型是一条实现人力资源管理 者价值创造的必由之路。 人力资源管理者角色的转变 人力资源管理者在组织中的角色一直以来都是人力资源从业者热衷于探讨的一个话题。基于笔者 14 年的实践经历，认为HRBP在组织中应该担当好以下六个角色（如图1所示）： 图1：HRBP在组织中承担的六大角色 角色一：自我颠覆者 在明确HRBP在组织中要担当的角色之前，必须要认清一个前提，那就是：实现组织业务发展价值是 组织成员共同的使命。HRBP的一切活动必须围绕实现组织业务价值来展开。基于这一点，首先HRBP要扮演 一个自我颠覆者的角色。不能够用昨天的知识和技能来解决组织今天或者明天遇到的问题和挑战，应该 要用后天的技术和技能来解决今天组织遇到的问题和挑战。 在“互联网+”时代，如果我们不能颠覆和迭代自身的技能，那么也就不能为组织的业务发展去创 造价值，自身也将要面临被淘汰的风险。 角色二与三：信用构建人和关系协调员 其次要成为组织发展过程中的信用构建人和关系协调员。在组织的发展过程中，组织资源相对不足 往往是导致组织中各部门之间、员工与员工之间、管理层与员工之间、股东与员工之间发生矛盾的导火索。 作为一名有价值的HRBP，要能够在这些利益相关方之间做出平衡并化解其中的矛盾和冲突。以合作共赢 的指导思想去履行自己的职责，促进组织的和谐发展。 角色四：战略执行者 组织发展战略的执行不单是业务部门的职责，也是HRBP的职责。HRBP不能成为组织业务发展的旁观 者，而应当成为组织业务发展的加速器，以及组织业务发展战略的执行者。 角色五：能力打造匠 当在致力于化解和弥补组织中员工技能缺失的时候， HRBP要能够制定并实施一套可行的员工培养和 发展体系。在制定和实施这套体系的时候，依据组织业务的发展战略去打造和发展员工，使自己成为一 个能力打造匠，不但能够制定和实施整体的员工发展方案，而且还能够提出并实施有针对性的员工发展 方案。 角色六：变革催化师 世界上唯一不变的就是变化。客户对组织的产品和服务总是在不断提出新的要求。组织的业务要不断 满足客户要求和市场需求，就得不断更新技术去制造出更新换代的产品以满足客户或市场，这样组织才 能走上可持续发展的道路。作为组织中的一员，HRBP 也要为了适应组织的可持续发展，不断去推动组织 的变革和创新，成为组织变革中的催化剂，加速组织的变革和创新，力推组织的可持续发展。 HRBP 的价值点 作为HRBP，在组织发展过程中能够产生价值的点在哪里？( 如图2所示) 图2：HRBP价值域 由图2不难看出，HRBP在组织中需要履行的职责和发展的技能。在组织不同的发展阶段中，HRBP需要 履行的职责会有相应的变化，归结起来，主要有以下5项： 1.了解组织商业环境，在有关组织发展与人才发展的战略和战略执行上，贡献成熟的领导力； 2.服务内外部客户，在指导决策和提供前瞻方案时，提供来源于客户的有洞察效能的数据； 3.制定组织发展方略，在实施跨功能构建综合人才发展计划影响组织变革时，遵循决策层的指示和 领导层的建议； 4.运营HR管理体系，在解决问题时，无论情况多么复杂，都要寻找到问题的根源，迅速设计并执行 解决方案； 5.提升自身技能，在履行组织赋予的职能和本身的工作使命时，确保自身的竞争力可持续发展。 最后，在完成上述HRBP的职责，体现HRBP在组织中的价值上，每一位HRBP都应该掌握以下技能并具 备前瞻的商业视野。HRBP的胜任力要求和传统的HR的胜任力要求有很大不同。 在充分了解了HRBP的角色、职责和胜任力之后，得出一个关于HRBP价值体现的结论。很显然，一个专 业的、有价值的HRBP应当能够交付： 1）吸引最佳适合组织业务发展的人才； 2）发展战略和差异化的组织能力； 3）提升个人、团队和组织的绩效； 4）创建基于价值导向的组织文化； 5）提升HR功能的有效性。 总而言之，HRBP是人力资源发展趋势的体现，是应时代发展与市场要求的有效存在，在推动组织战 略发展的道路上，仍可谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
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人力资源管理三支柱模型之一HRBP
人力资源管理三支柱模型之一 HRBP 【中国人力资源向 HR BP 模式转型】Hay 调查显示，3/4 的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力 资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的 1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP 作为正式职位已 经在中国存在了 10 年以上。你所在企业走上 HR 转型之路了吗？ 大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化： 1、HR 部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增 值的关键流程；3、HR 专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。 COE 指领域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP 指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业 工作；SSC 指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。如此看来，认清 HRBP 的定位和职责，成了 每个 HR 从业者必做的事情之一。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时 调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战 略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工 的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的 进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投 诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间 和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工 的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们自然开始思考：如何才能做到所 谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位 中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占 到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究 发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战 略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家 平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内 部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是： 数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少 之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时 间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其 行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于 HR 的数据 只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟 通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考 核担当责任。 【HR BP 是做什么的？】1. 首先要清楚它和 COE 以及 Op 的区别，清楚了区别，也就清楚了它的地位；2. 人 事是事后解决、BP 是事中解决，HR 战略是事前解决；3. BP 只做两件事：Talent 和 Org.----有了这三点，基本上 一切关于所谓 HR BP 的“教科书”，都可以被涵盖其中。 【 HRBP 的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务，理清岗位设计和分工；2、深入了解业务，发现共性 hr 问题，向总部提出需求，并组织落实；3、做好部门绩效管理工作，定期评价员工绩效和能力；4、做好部门＂政委 ＂，解决好部门员工的思想问题；5、梳理部门成功失败经验，做好部门知识管理。
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HRBP从入门到进阶
作者：陈祖鑫 1.HRBP 都适合什么样的企业？ 根据这几年的观察和研究，在国内推行 HRBP 的公司，基本上都主要有这种特 征： 第一种是智力密集型的企业。主要体现在对人才的依存度和重视度比较高，他 们愿意在人力资源投入上花很多的精力和资源。最典型的是互联网公司和科技 型公司，他们核心的竞争力都是人才。 第二种是市场化程度比较高，行业与行业之间竞争非常激烈。如果是在垄断型 的企业，比如能源、金融、地产这种公司，他们目前的技术是无法做 HRBP 模 式的。 第三种是业务多元化的企业，特别是属于上升阶段的企业，而且是一种典型的 矩阵结构。比如说有业务线，有区域线，多线作战的企业是非常积极地推行 HRBP 的。 HRBP 适不适合中小型企业呢？如果三支柱的体系化要完整落地，HRBP 当然 是有困难。但 HRBP 落地，并不存在这个问题，因为 HRBP 是一个关键的思维 理念，而不是说要去设计一个复杂的模型和能力。如何落地呢？我有一个观点， 关键是我们中小型企业目前的特征，特别是初创型企业，目标只有一个：活下 去！初创型企业本身都具备这种快速适应变化的基因。在这种企业里 HRBP 模 式也是为了适应这种变化而生的。所以大家不要害怕初创型企业 HRBP 落地会 很难，不存在这个问题。另外一个特征是主动去初创型企业做 HR 的，本来就 是勇气可嘉，能够积极拥抱变化，是没问题的。但是要注意，不是公司设置了 HRBP，你做的就是 HRBP 的工作。很多时候还是拿着 HRBP 的壳，做的还是 HR 的工作。因为公司目前的管理成熟度不够，管理认知也不足，更多还是让 HR 做了很多事务型、零碎的工作。这个时候你作为 HR 的价值是体现出来，更 多的是和我们传统的ＨＲ专员的工作基本上没有区别。这个时候 HRBP 其实是 伪 BP，你还是叫 HR 或者用现在流行的说法是 HRG（Generalist）或者是说 HR 的 assistant，助理型的 BP，没有达到我们目标的 BP 的工作。是否适合， 关键得看公司目前对 HRBP 的理解和定义。 2.国内都什么企业在用 HRBP？ 简单统计一下，国外目前应该超过 60%的企业，特别是 500 强企业都在实施 BP 模式。但是，不一定都叫 HRBP，有的企业叫 HRP；在阿里，他们称为政委， 但英文称谓是 HRG；一些别的企业，有称为 BU 的 HR；又比如华为，他们可 能会叫 SHR，有各种叫法。但实际都是 BP 模式。在海外推行 BP 模式的占比达 60%。 国内可能保守一点，接近 30%-40%的高绩效企业在做这个模式。主要的典型 画像是什么？一个是互联网企业，像 BAT、京东、小米、乐视；另外是科技型 公司，华为、联想、海尔、富士康这种制造型公司，都在 2008 年之后，陆陆 续续的采用 BP 模式。 3.HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 我觉得有很多区别，一句话总结 BP 跟 HR 的区别，我认为核心还是在理念上的 区别。BP 一定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和 业务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传统 HR 是非常不一样的。 传统的 HR 依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。大家肯 定很难意识到，这个静态的职能管理工作和事务型工作，和我们刚刚讲到的结 果、产品、用户是什么样的。我们更关心的是怎么做工作，而 HRBP 更关注业 务跟业务之间的状况是怎么关联的，业务下滑是什么原因。 4.HRBP 具体都要做什么呢？ 简单给大家分享，一定要看你的角色，如果你真的是在一个初创型企业，或者 说你目前在做 BP 工作的时候，目前是主管以下层级去做 BP 的话，我会把你定 义为服务型的 BP。什么叫服务型？就是优先给你什么工作，你就先去做，很多 时候都是零碎的、服务型的、事务型的工作先做，然后再慢慢考虑增加工作内 容。 有一种叫奔跑型 HRBP，就是业务快速的发展，很多地方没有健全起来，有员 工缺口、员工流失，很多工作是跟人力六大模块相关，也有很多你根本没听说 过，但都是为了解决我们业务的问题，所以叫奔跑。 也有一种叫陪伴型的 HRBP，就是业务团队很成熟，没有什么大动作。HR 只要 做乖孩子就可以。 5.HRBP 应该具备什么样的能力才能做好？ 我觉得核心的内容，可以对应尤里奇 4 个角色。 第一，业务理解能力。你能够去了解业务，能够快速地洞察我们公司还有业务 目前的管理状况、经营状况，清楚他们目前的业务运营策略。如果 HRBP 不懂 业务，其实很难跟业务有效对话，更没办法做人家真正的搭档。 第二，专业的支撑能力。你要熟悉人力资源最基本的，不管是六大模块，还是 三支柱一些新的东西。有句话讲上接业务战略下能驱动绩效，去提高人均产出， 这是专业支撑力。 第三，团队运营能力。HRBP 的核心价值一定是通过团队来推进整个组织的绩 效，也就是通过我们团队去运营，去完成组织赋能，最后能够输出真正有价值 的组织能力。 第四，个人影响力。你要做别人的搭档，一定得有个人的影响能力，俗称的人 格魅力，高端也许叫领导力。HRBP 的人际沟通力是足够强的，特别是在一对 一和一对多的表达能力。如果你没有说服力，没有穿透性，也就是说业务部门 对你没有感知，没有信任，没有认可，你有什么专业能力，或者说业务理解力， 你也不可能去实现。在讲个人影响力的时候，我现在会给大家分析和呈现一个 很核心的观点，就是要学会从 ID 到 IP。ID，是你个人名字，你就是个 HR，但 到了 HRBP 的时候，一定要把这个 ID 变成很有价值的一个 IP，让别人知道你 是有这种动能和势能的，而不是依赖原来的部门。 1.HRBP 组织架构是怎么搭的？ 可以理解为我们 HRBP 后面的 3 支柱架构，就是我们 BP 能够运转起来，特别 是中型公司，如果没有 3 支柱作为保障，其实运转起来就没有意义的。如果是 初创型企业，我会提倡一个观点，人人都是 BP，因为 HR 比较少，什么工作都 做，这个时候公司的 COE，一般是虚拟化，在组织大图上，一般是一个虚线结 构。COE，一般由公司的高管或外面的顾问来担当，而 SSC 一般是平台化和外 包。 而 BP 就需要你能够做一些既有专业的也有事务型的工作，关键是我们成熟的 企业到底怎么设置。成熟的企业，度过了生命挣扎期到了一个快速发展时期， 这个时候，三支柱是迟早要建立起来的。如果建立不起来，HR 是很难从繁琐 的事物型工作解放出来的。即便没有 SSC，但会有类似的系统，不管是 OA 还 是从财务系统切过来的共享平台、信息平台。特别是员工量越大，员工共享中 心迫切需要建立起来。现在所有的大型公司，特别是几千人以上的企业，都要 把 SSC 建立起来的。因为只有真的把事务型工作打包，才能解放 HRBP 的双手， ＢＰ才有可能去聚焦那种高大上的痛点问题。COE 一般是由老 BP，老 HR 组建。 2.HRBP 团队怎么组建？ 人员比例，3:3:3。BP 团队一定有来自外部的血液和业务的血液，仅靠 HR 内部 的培养是不够的。来自于外部，就是来自于标杆企业挖过来，他们会带很多行 业经验；30%来自业务团队，他们自带业务基因；30%是来自ＨＲ自身，保证 我们 HR 自身的血统。 在年龄结构上，如果你只有一年的ＨＲ经验，其实很难做 BP，因为你对公司行 业没有建立一个独立的认知，根本没有独立思考和判断、运营能力。 10 年以上 的，只能做高级的 HRD，做业务型 HRBP 也有一定的难度，因为你已经有了明 显的职能思考和职业惯性，审美上可能有疲劳。 3.HRBP 一般会跟谁汇报？ 不同的公司在不同的管理文化底下，架构和汇报路径有一定的差异度。在我们 的调研里主要有 2 到 3 种。一种叫实线汇报，一般是 BP 要跟业务线的老大去 汇报，如果你是区域 BP，你要跟区域老大汇报；如果你是业务 BP，你要跟业 务部的老大就是 BU 老大汇报。而相对独立的 BP 团队内部的汇报，小 BP 向大 BP 汇报，大ＢＰ向总部的集团 BP 汇报。 虚线汇报是我们除了跟实线的 HR 部门汇报之外，还要跟横向的 HR 线进行汇 报。也有一种混合汇报路径，比如重新并购的业务单元，可能会有业务线和区 域线、还有专业线交叉混合的汇报。注意一点，业务主管跟 BP 或者政委之间 它不叫汇报关系，是一个平行交流。 4.HRBP 人才配比是什么样的？ 所谓的人才配比就是一个 HRBP 到底能服务多少员工？从横向来看，比如 BAT，他们目前都是 100 到 150 人；而传统的制造业，比如富士康，一个 HRBP 可能就能支撑 300 到 500 人。 从团队上来看，支撑的一线团队和批量员工的像客服、劳动密集型的，员工规 模比较多的，大概三百、五百，就是富士康这样一个类型。而支持研发、技术 这种非常专业部门的智力密集型团队，一般配比可能会压缩在 80 到 100 左右。 所以人才配比关键在于业务的复杂程度和团队的目前的画像是什么样的。 1.怎么样让业务部门认可 HRBP？ 其实让业务部门认可 BP 还是非常难是。我一直在找华为、阿里的同学，交流 他们如何才能获取。除了依赖整个公司对 HR 体系的认知，来提升业务部门对 HR 的认知之外，还有一个非常关键的路径就是搭场子。这是从阿里把这个词 拿出来，所谓搭场子，就是 HR 去识别每一个业务 leader 他们真实的需求，除 了他们需要我们解决的问题之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成 长的一些问题。这是让他们认可 BP 的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多的行业的 人脉和资源，HR 在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业务信息，HR 唯一 比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做招聘的，做培训的，我们 现在做很多管理的项目。这个时候你的触角已经伸到外部，要把外部的资源整 合过来，跟我们业务线进行置换，请业务主管跟我们外部的这些人进行链接， 请外面的人跟我们业务部门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上 的形象。如果仅仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮 他真正地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的认 可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。 2.HRBP 如何去解决业务痛点吗？ 靠 HRBP 真的能够解决业务痛点吗？当然不太容易，因为当我们 HRBP 深入到 业务部门的时候，其实你首先就不一定能够有效地链接，你认为的痛点，也不 可能是真的痛点，人家给的问题可能只是来测试和考评 HR 的能力而已，所以 要去解决业务痛点，需要很长的一个路径。因为我们看到的业务痛点可能都不 是真的痛点，因为你还不了解业务，最关键是你没有取得人家对你的认可和信 任。HRBP 全称是业务合作伙伴。合作伙伴，翻译成通俗易懂的说法是搭档。 你要成为别人的搭档，而不是别人的下属或者只是帮别人解决问题的一个人， 所以你要帮他解决真正的痛点。给大家建议，首先要建立一个有效链接，第二 要学会建立信任。 3.为什么做得好的 BP 往往都不是 HR 出身？ 这也吻合了我前面说的为什么最好的 HRBP 团队是来自于行业，来自于业务， 然后还有一部分来自于 HR，而 2/3 的资源都是来自于其他部门，为什么？因 为他们更懂业务，更懂行业，而ＨＲ只懂专业，但专业在行业和业务两个领域 里，现在经常是先有一个专业主义，总是用 HR 的视角去解读事件，解读业务， 你又会越来越远，这个时候可能就需要我们换一个角度去思考，所以才会出现 做得好的ＨＲ往往是别的部门。我们回头看，往往我们自身培养出来的招聘经 理，培训经理，很难去做别的部门的经理，但别的，比如市场部的经理可以做 HRD，你们可以想想为什么。 4.HRBP 的工作边界在哪里？ 如果你是出去的 HRBP，当然需要去考虑工作边界，具体的工作职责，工作范 围越明确越好，越有利于我们聚焦工作目标，快速去搞定事务型的工作。这样 你才有机会慢慢地上升去做更多策略型的工作。如果你是中级的 BP，已经取得 业务部门的认可，开始在业务团队担当重要角色，除了 HR 相关的工作，你可 能需要腾出手来做一些跟 HR 不相关的工作。但是你只要目标是帮助业务部门， 不管是与 HR 有关的还是与 HR 无关的都没关系，只要业务认可就可以。如果 你是高级的 BP、HRD 以上，我想你的工作边界根本不是事儿，往往是公司级 的工作，你都要去考虑，真正跨出 HR 的边界，用行业的最佳实践，不管是采 取业务线也好，还是行业喜闻乐见的方式，要有前瞻性地去解决问题。 5.HRBP 是 HR 转型的唯一选择吗？ 当然不是，不能因为我现在探讨的是 HRBP，或者因为我这几年研究的是 HRBP，我就认为 BP 是唯一的选择，最佳的选择。只能说 BP 在 HR 目前转型 的模式里，有一个先进性和有效性，但不代表未来就没有比 BP 更先进的 HR 管 理模式，只不过现在还没有找到。 第二是 HR 转型成什么样子？一方面是取决于 HR 自身的能力，但千万不要忽 视一个前提，一就是这个企业的发展状况，还有就是目前 HR 对行业的认知度 和信任度。企业现在需要 HR，但不代表未来业务部门和公司依然对 HR 有今天 的强需求。一句话总结：不是我们选择了什么就有什么，而是时代选择了我们， 我们就有什么。 6.如何从一个传统的 HR 转型成 HRBP？ 第一，沉淀经验。大部分的人，特别是工作了 3 到 5 年的 HR 都是从事务型工 作成长起来的。我们不要去否定自己，觉得做的工作好像越来越 low，不能这 么说。我们做了很多工作，能够往前走，一定依赖我们之前的经验。无非是需 要识别哪些经验在新环境能够适用，哪些经验和技能接下来会被淘汰，我们要 去筛选出来。有句话叫我们如果没有长大，我们靠潜质，但我们长大了，就只 能靠阅历。我们要提炼这种逻辑出来。 第二，拥抱变化。我们今天面对的叫不确定性的管理。发展过程中有很多变量， 就需要我们 HR 能够对变化更敏感，在变化中寻找规律。 7.BP 的未来是什么样的？ 首先是企业的组织会越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊。BP 的下一站到底 在哪里，我觉得大家真的要去思考一下，是不是要考虑内部进行转岗创业，这 样你才有机会去实现弯道超车，因为传统 HR 的空间，一定会越来越窄的。 第二就是企业的存续时间会越来越短，会出现两极分化，大公司越来越大，而 小公司越来越多，越来越灵活。小公司，每个人在企业的职业生涯也会越来越 短，去雇佣化，包括中长度这种词汇越来越会成为历史。HR 到底如何去思考 自己的未来？你要考虑你现在所在的行业和企业，现在在外面是什么样的。 答疑 1.BP 的职业发展路径是什么样的？ 首先做 BP，它有一个非常好的中转，就是他离业务很近。从某种程度上来讲， 他转岗到业务线，会容易一些。传统 HR 一般只有两条路径，做专业线，就做 专业的人才管理，或者专业的培训管理；还是就是做 HRD 或者往上叫 HRVP。 但如果你到了 BP 之外，因为你离业务很近，那你如果有业务的 sense，某种程 度上来说，转业务线是非常容易的，也建议大家多往业务线转，多掌握除了 HR 以外的知识和技能，积累这行业经验，对于未来的成功，有更大的胜算。 2.未来，HR 转岗创业，老师有什么建议吗？ 先回答创业，HR 目前在创业圈成功的非常少，跟 HR 相关的创业领域只有两个 领域稍微好一点，一个偏教育培训领域，还有偏猎头和人才服务类，这两个领 域创业会简单点。而薪酬福利一定是依赖 IT 和技术，人才测评如北京的北森， 上海的诺姆四达这类偏人才测评发。招聘类依然非常传统，不管是前程无忧还 是智联，这种大平台公司已经做了 10 年了，依然没有好的模式。从 HR 创业项 目来说，做大公司目前不太容易，做小公司，不管是猎头公司，还是培训公司 概率非常高。 企业内部的 HR 转岗，做哪种领域容易出好的项目呢？就是要做业务线、产品 线、技术线。 3.HRBP 的价值是什么，到底给业务部门输出什么？ 大家想一个问题，公司为什么需要 HR？现在为什么又有点埋汰我们 HR，反过 来对 BP 有一点期待？就是因为传统的 HR 一直用人事的视角来去帮公司解决问 题，但公司现在不仅需要人事，还需要人才，需要把人才变成更有价值的人力 资本。之前的人事管理更多地控制成本，现在 BP 阶段，我们更希望能够为公 司带来更多更有想象力，更有价值的东西。 简单总结 HRBP 为公司到底带来什么？一定是离钱更近的那些东西，比如核心 客户、商业价值、业务流、信息，而这些传统 HR 没有办法去了解和洞察。 4.HRBP 只是依附在公司内部部门还是独立的公司？ HRBP 目前还不能完全独立出来，独立出来他只能变成外部的公司了。三支柱 里，最容易独立的是 SSC（人力资源共享服务中心），它是内部外包，切割企 业内部很多批量的工作。企业内部最容易独立的有两个，一个企业大学，可以 对内对外做培训，一个是对内对外也可以做人力资源服务。但是 BP 不可能， BP 看到最有意思的实践是政委。政委完全是依赖整个业务条线，BP 也是依赖 BU。所以目前在企业是依附或者是高度切在业务线上，但是这样才有价值。我 的判断是未来的企业，不管是人力资源服务，还是人力资源管理，只有业务的 BP 是可以留下来，剩下的可能都可以外包。 5.BP 转业务会不会很难？特别是那种技术要求很高的行业？ 转业务当然很难，因为我们有很多惯性的思维，而且我们的出身决定了，比如 我们学文科，你要去做一个技术的 BP，当然是天壤之别；但做运营、销售或客 服，我觉得还是有概率。毕竟 HR 有一个地方比业务强一点，比如对团队对人 的敏感度。反过来业务线转过来做 BP，会相对容易点。就说明我们之前做人的 工作，做组织，做文化的工作，厚度还不够，还要去修炼。所以你会发现做到 HRD 和 HRVP 以上，他们不担心转岗。最担心转岗的是做模块的 HR，就是招 聘经理、培训经理等，这些转岗是非常痛苦的。做模块 HR，如果有机会尽可 能要去尝试一下 BP 岗和 HR manager 的岗位。 6.传统 HR 转 BP 的时候应该用什么样的方式？ 首先，你要克服压力，业务线的人之所以能做出来，不管是销售还是技术。技 术还好，他花很多时间在修炼自己的硬技能，所以他没有这种压力感。但是他 在面对技术迭代的时候，也会很难受，他们也会面临知识被刷新的这样一个压 力。销售每天是业绩，做招聘的同学应该感受得到，但转运营线，转业务线， 压力都不是最痛苦的，最大的是挑战自己，成长最大敌人永远是自己。你要真 正的转去 business sense，能帮业务去解决痛点，能迎接更多的问题，就是要 从自己的舒适区走到挑战区。企业在转型，人也要去转型，你迟早要从今天这 样一个状态到下一个状态，你如果不转，一定会被后面的一批人拍在沙滩上， 这是不可逆的，不管你要转 BP，还是转业务线。与其等待被别人碾压，不如主 动去拥抱变化。 2012 年，我们去全国跑的时候，大家对 BP 没有感知，还在探讨什么叫 BP， 为什么叫政委。但 2016 年，我在跟大家聊的时候，大家都不关心 BP 是什么， 就关心怎么做好 BP。如果大家对今天的 HRBP，对华为，对阿里的政委依然不 够了解，那说明你离 HR 目前的转型趋势有点距离了，真的需要往前走一步， 不要只沉醉在公司做那一点事。要知道行业的变化，尽早做准备，紧紧拥抱变 化，感受压力。 本文由 HR 互助联盟整理发布，转载请注明作者与来源 原文 http://mp.weixin.qq.com/s? __biz=MzIzNDA1MDUzMg==&mid=2649662660&idx=1&sn=374256d3 eb730541e14a6e13f06d7e8f&chksm=f0e6424fc791cb5980ee2ac8d2a12 146f925bc8f7df805ffc35f892ee31837728baf6a3e8a9e&scene=0#rd
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HRBP在2017年的趋势与猜想
HRBP 在 2017 年的趋势与猜想 在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候， 很多机构或专家都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万 能解药。 在 HR 们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学 习或实践这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问 题，然后放弃之去寻找新的工具与概念。 HRBP 就是其中一个标准的案例，HRBP 在我们人力资源圈子里火了有 5 年了。 已经出现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你 对 HRBP 有不同看法同行都不会和你打招呼，HRBP 普遍被认为是人力资源转 型的目的地，很多 HR 因此还认为只要懂业务了就可以成为一名优秀的 HR。 小汇把这种现象叫做“HRBP 泡沫化”。 1 HRBP 真的存在泡沫吗？ 我们认为是有的。 根据 2016 年 HRGO 对人力资源群体的调研显示，目前已超过 25%的企业正在 实践 HRBP，55%的 HR 正准备或正学习 HRBP，15%的 HR 还不知道 HRBP 到 底是什么，只有 5%的 HR 觉得 HRBP 现在还不适合目前所服务的企业。 我们又从 25%正在实践的 HR 们当中进行调研，发现仅有 2%的 HR 认为目前企 业的 HRBP 体系实践已达到了预期的目标，剩余 98%正在实践 HRBP 的企业 HR 已有冷暖自知的感受了。 HRBP 概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。 2 背后的主要原因 一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”？这背后的原 因肯定很多。 小汇总结成三点： 原因一：一直没搞清楚 HRBP 到底姓什么？ HRBP 在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的？这个关系很微 妙，很多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上 HRBP 体系。 事实上，HRBP 的自身定位一般集中在以下三个： 1）业务领导的好搭档 2）组织内部的平衡协调器 3）员工可信赖的民间意见领袖 在企业还在重点打江山的时候，BP 主要听业务领导的安排比较好； 当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP 充当组织内部平衡协调器 就很重要，这个时候就务必听从人力资源部门的安排； 那些高智商人群聚集的行业，BP 则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和 依靠的好伙伴比较重要。 原因二：搞不清楚要代表谁的利益 BP 经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。 小汇就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监 测器。你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力； 你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了 不说出来，那要你 BP 何用？ 那些只谈 BP 责任，却不谈 BP 权力的企业，还是不要做 HRBP 体系比较好。 原因三：被神化了的 HRBP 太多人都把 HRBP 这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事 在北京某个餐厅吃饭的时候说的。 是的，太多人都觉得 HRBP 是个万能钥匙。但实际上，中国企业的 HRBP 发展 时间太短，短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而 HRBP 又是舶来品，导致企业 HR 大部分时候都在摸着石头过河。 HRGO 作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研 究和分析的 HRBP，但似乎大家都在谈 HRBP 理论上突破创新的那一面，却很少人来谈 HRBP 本身的局限性与实践 HRBP 的前提条件。 HRBP 就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终 点，更不是管理的目的，它就是一个管理的工具。 3 关于 HRBP，在 2017 年的猜想 1、洗牌洗牌，推倒重来 有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个 BP 比较合适，更 没有测算过增加一名 HRBP 的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上 HRBP 体系。这些并不了解 HRBP 内核价值与风险，盲目上 HRBP 体系的企业， 都将面临推到重来的局面。 特别是认为 HRBP 体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为 HRBP 整 个行业实践的先烈与炮灰。 反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上 HRBP 的企业，反而 有可能获得 HRBP 的实践的第一波大福利。 2、HRBP 从业者门槛陡然变高 HRBP 岗位准入原本就比 HR 门槛更高，随着市场环境的变化，企业对 HRBP 从 业者也给予了厚望。 只要 HRBP 的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对 HRBP 从业者的要求就一定不会下降。 要求主要体现在对情商（沟通能力、协调能力、人际交往能力等）和智商（专业 素养、逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等）。 反观那些在 HRBP 岗位上，不知道自己能干什么会干什么，或者只是被迫选择 从事 BP 工作，实际并不热爱人力资源的，将会被逐渐淘汰。 3、HRBP 难逃“巫术化”陷阱 所谓巫术化就是类似：面相识人、星座识人、厚黑学等等没有科学依据观点与方 法。 这些陷阱曾经 HR 都遇到过或者正在遇到，然而 HRBP 也难逃其陷阱，特别是那 些日常无法深入业务，也无暇专研专业的 HRBP 们，将继续会用这些另类的方 法去做管理。 而这些“高级鸡汤”、“变异鸡汤”，会带着 HRBP 从业者们，在实践道路上 越走越偏。 4、2017 年，难出一个标杆企业 很多人都会认为，HRBP 的标杆那就是阿里的政委体系。但实际上，阿里的政委 体系并不是并不是 HRBP 演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和 《亮剑》后，深受启发而去实践的。 2017，HRBP 的实践，依然很难出一家标杆企业。这也和我们浮躁的商业环境 息息相关。我们所经历的失败还不够多，我们走的弯路却已很长。 5、HRBP，我们还要继续交学费 HRBP 核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、 人与管理的关系。” 人与业务的关系：在企业业务发展的过程中，对人的功能进行评估和定价。 人与企业的关系：在雇佣关系中考量并减少人与企业的目标差异。 人与人的关系：在企业环境中研究人际行为的影响并因势利导。 人与管理的关系：站在管理的角度思考人的价值。 这些问题看似很简单，但能得出的答案却有限，如果无法考虑清楚这些问题，我 们还会在 HRBP 的实践中交上不少学费。 结语： HRBP 必须得一步一步来，直到根部足够发达，才能开花结果。 HRBP 不是时尚，也不是潮流，并不是所有企业都适合 HRBP。 人是资源，也是资本。资源注重利用和开发，资本注重成本与效益。HRBP 一定 要牢记这点。
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5、HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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6、案例：联想HR转型与HRBP模式
干货:揭秘联想 HR 转型与 HRBP 模式 1 联想公司简介 这段简单说一下吧，源自官方介绍。 联想是一家年营业额达 390 亿美元的世界 500 强公司，在全球消费、商用以及企业级 创新科技领域居领先地位。全球员工约 60000 名。 直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。 2 联想的组织架构的调整 联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段： 1、事业部制的组织架构 2000 年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部 拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主 要是做好支持、辅助工作。 2、矩阵制的组织架构 2003 年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品 事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构 的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心 3、并购中的双组织架构 2005 年 5 月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并 行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以 流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组 织均有联想总部的相关专业部门对应。 4、全球化的多维矩阵架构 2005 年 9 月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系 统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供 应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研 发中心，实现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关 事务，加强大本营建设。 这个组织架构吸收继承了 IBM 组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇 机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。 5、二元化三维矩阵的组织架构 2009 年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体 现。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其 多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力 的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。 6、业务集群的新组织架构 2012 年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、 EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。 2013 年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo 业务集团 和 Think 业务集团。 2014 年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括 Lenovo 品牌和 Think 品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。3）企业 级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和 Windows 软 件契机） 小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目 的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这 既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。 3 联想成功的基石 1、清晰的战略 一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业 级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广 阔市场上的竞争。 2、创新的产品 本年 1 月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获 77 项大奖，遍及联想全线产品，本 年 3 月在西班牙 MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获 33 项大奖，展示联 想产品在广度和深度上独特的创新。 3、卓越的运营 优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务 模式服务中满足小型企业和消费群体。此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产 制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。 4、多元化的全球团队 最高管理层， 12 人来自 7 个不同的国家；前 100 名高管来自 20 个国家，多元视野有 助于做出最佳的决策。 ，我们重点谈一谈联想在收购 IBM 的 PC 业务前后进行的大规模人力资源转型。 4 联想人力资源转型后的角色定位 联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角 色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括： 1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部 门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。 2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性 人力资源管理。 3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务 性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。 5 联想人力资源从业者的再定位 联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。 各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并 对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多 种技能： 1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必 须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推 动者和员工激励者。 2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专 业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不 仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。 6 联想人才理念和策略的变化 2001 年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿 景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联 想的专业能力。 2002 年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”， 全都自己培养。 2004 年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是， 这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。 2005 年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓 励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施： （1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备 2 名外 部国际化人才和培养内部 2 名有国际化潜力的人才。 （2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2 人并行一个岗 位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。 （3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲 自担任指导人等。 2006 年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端 人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、 高管人才相当多的一部分留在了联想。 2009 年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担 重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。 总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资 源转型中对高级人才的需求。 7 联想组织与人才发展的转型 联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展： 1、初创规范期：2002 年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上 进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。 2、发展规范期：2002 年至 2005 年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力 评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善 了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。 3、深度整合期：2005 年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了 OHRP 模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。 8 联想岗位职级体系的转型 1、联想管理者的职位体系 联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000 年之前，联想管理者共有 11 个层级。从 2001 年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦 身，把 11 级汇报关系压缩到了 5 级，这个级别一直保持到 2005 年之前。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力 资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为 IBM 的职位体系将对外的职 位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径， 也有利于员工对外开展工作。联想非常认同 IBM 职位体系的这一特点，制定了联想新的职 位体系。 新的联想职位体系在 CEO 下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、 经理。 2、联想员工的专业序列 IBM 建有清晰的员工岗位序列，48 个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十 万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM 的专业发展道路清晰，并且每年根据变 化情况及时调整更新。 2005 年之前，联想 65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓 规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了 IBM 的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。 9 联想激励政策的转型 在 2005 年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括 KPI 目标分解和设定、绩效结果 反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。 在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM 成熟的国际 化整体激励框架，提出了 P3 (Priority、Performance、Pay)简称 P3)计划，制定了动 态目标管理绩效考核机制。主要过程： 1、虚心向 IBM 学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来 IBM PCD 的激励指标体 系不变，以保证企业人员和客户的稳定。 2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参 与重大绩效政策的制定和推广。 3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体 系和绩效管理制度中。 总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其 以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。 10 联想薪酬福利的发展 联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺 乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考 核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。 岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序 列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。 同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力， 联想员工福利制度经历了以下发展和完善： 1、完善住房公积金计划：从 2005 年 7 月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从 8%提到 10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。 2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更 能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、 补充养老计划等薪酬福利政策。 4、推出企业年金制度：2006 年 1 月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也 是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。 5、设立长期贡献奖：2007 年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬 意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。 6、推出员工援助计划：2007 年，联想推出 EAP，即员工援助计划。联想中国实行的 EAP 服务面向中国的 9000 多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内 容。 综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的 高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功 转型提供了物质上的保障。 11 联想企业文化的转型 1、2005 年，文化理念微调 由杨元庆和前 CEO 沃德领导成立了一支文化融化团队，经过焦点小组访谈、员工调杳、 专业分析、高层研讨等方式，确定了新联想的核心价值观，（1）成就客户、（2）创 业创新、（3）精准求实、（4）诚实正直。 2、2007 年，核心文化再造 联想建立了“全球融合及多元化办公室”，来组织和促进全球企业文化的进一步融合， 在吸收、保存老联想文化精髓的基础上，积极倡导了联想所需的价值观，形成一个明 确的、共同的文化框架——“联想全球新文化”。如追求绩效、多元共赢、赢的态度、 拥抱变革。 3、2009 年，推出“联想之道” 柳传志复出担任董事长后，首先着手的也是企业文化的建设，并确定新的联想文化： “联想之道——说到做到、尽心尽力”。 12 联想 HRBP 的诞生 联想 HR partner (人力资源业务伙伴)制度就是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，进行人 力资源管理制度整合的过程，借鉴国际化公司的人力资源架构和实践的基础上，逐步 建立、发展和完善的。 联想的 HR partner 不是建立在总部职能的核心功能模块上，是在业务系统内建立的， 其作用体现在：了解业务的整体需求，贴近组织业务，并快速反应；推动联想人力资 源部的专业化分工及专业能力的提升；丰富和发展了联想人力资源员工的职业发展路 径。 13 联想 HRBP 的主要角色 联想 HRBP 配置原则，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度 配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日 常人员管理。 联想 HRBP 通常扮演如下几个角色： 1、负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 14 联想 HRBP 具体工作 联想 HRBP 的日常具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业 度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的 梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。 当然，处于不同发展阶段的公司，HRBP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际 情况安排工作重点。HRBP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。 如何让这个 BP 功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，这个没有公式化 的模式，是在企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。 15 联想 HRBP 客观性的保护措施 HRBP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。 但问题是，当 HRBP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务 经理效力?联想有三个措施： 1、明确组织结构和汇报关系。 比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。 2、地理位置分别做了精心设置。 华东 HRBP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公， 而是集中在上海，这些 HRBP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们 会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通 过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。 这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上 贡献专业价值。 3、提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。 以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。 年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。 此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公 正性都会经过严格测评。 16 联想 HRBP 的能力要求 联想 HRBP 的能力评估主要有四大方面： 1、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。 2、行业感觉。也就是对行业的熟知程度和意识，以前在其他行业工作的，如果能对行 业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这 样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。 3、个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。 4、个人品质。侧重的就是个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发 生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 17 联想 HRBP 模式给我们的其实 一项针对已经推行了 HRBP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HRBP 的关键成功因素是什么？我们借鉴联想 HRBP 模式，有几个要点： 1、做好 HRBP 定位。主动去帮助业务主管做好准备，HRBP 推行不成功的原因之一是 业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；在推行之 前，我们应该与业务主管清晰地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期 望管理。 很多企业因为 HRBP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，我们建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用； 2、帮助 HRBP 松绑。HRBP 推行不成功的原因之一是共享服务中心的建立往往需要 3 ～5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生 挫败感。 解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经 验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后， 这些角色将逐步转移到共享服务中心。 3、发展 HRBP 技能：HRBP 既需要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。 很多企业的 HRBP 是从业务出身的，他们具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业 务背景是不够的。尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对 于人力资源的需求到底是什么。 这需要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，特别 是能准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求的能力。也就是说，在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
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7、案例：腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
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13、HRBP在华为怎么落地的
HRBP 在华为怎么落地的？ 【李山林简介】 华为蓝血十杰之一 1996 年 10 月加入华为从事软件开发。 1999 年到印度所，2000 年建立北研质量部负责推行 CMM； 2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM 软件质量 流程体系； 2002 年在数通研发部从事研发管理工作； 2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式； 2011 年底至今，公司人力资源部。 【蓝血十杰科普】 美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史 上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。 十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用 统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经 营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助 企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查， 促进企业的管理。 记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？ 李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是 CMM 的推行，另一个是人力资源 方面的，2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的 实践，在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，了解业务需 求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管 很努力，但业务部门评价不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不动还以“公 司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不关注也不了解，HR 着急的 “任务”，业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千 人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触 不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的业务需求 提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在 哪里，更感受不到 HR 的价值。 我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小 徐总和研发管理团队在 PSAT 会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”， 在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、 了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主 管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的 状况。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感 受到 HR 的价值。我们提出 HR 要由“伙计”向“伙伴”转变，让 HRBP 成为 “Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。 HRBP 的建设是业界 HR 发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创 新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设 HRBP 的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到 HRBP 队伍，HRBP 对业务 有更多的理解，加上专业 HR 的合作，HRBP 和专业 HR 形成“懂业务”+“懂 HR 专业”的团队作战模式，就非常有效。 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一，“人员从哪里来”？要把“指导员建到连队”，势必要增加一些 HR 人 员，当时我们从干部部抽调一批 HR 到一线做 HRBP，另外从业务部门转一些 管理者做 HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较 艰难、但是很有远见的决策。 另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品 线内交叉到另外一个部门做 HRBP，就是说网络产品线 A 部门的管理者，继续 在网络产品线，但是到网络产品线 B 部门做 HRBP，这样业务部门就有动力输 出优秀的管理者做 HRBP。 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。我们达成了一种机制， 即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP，同时承诺在 HRBP 岗位工 作 2 年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没 有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部 HRBP 配齐了。 华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与 组织管理能力怎么样。业务主管到 HRBP 锻炼提升了人员管理的能力，后面会 做得更好。事实上在 HRBP 工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后 大部分都得到了提升。 第三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务， 对 HR 不了解，转做 HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问 题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略 （BLM 项目）、教练式辅导，还是 TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈 项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提 升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等水平。 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在 别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升 HRBP 的能力。 我们提出来，要让大家感受到 HRBP 工作经历对自己的能力是一种提高，同时 也认同 HR 工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就 比较顺利，属于和平“演进”。 引入 HRBP 之后，通过调查了解，研发的业务主管对 HRBP 价值的认可程度比 以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于 HR 队伍还存在很多需要提高的 方面，HR 的专业能力需要提高，HR 内部的流动性较大，有的 HR 在理解与执 行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不 断优化和改进。 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源 管理两张皮的问题？ 李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺 失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有 时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就 行了。 在销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，IBM 给华为介绍过 BLM 模型（业 务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执 行一起系统考虑的工具。 这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需 求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失， 促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。 人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理 的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。 举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄 是 27 岁左右，20 多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。 但在 2009 年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会 很快被打破，并且这是不可逆的，5 年之后研发人员的平均年龄达到 30 岁，再 过 8 年，平均年龄达到 35 岁。 2009 年公司招聘还强调招 15 级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄 金时期是二、三十多岁（这并不表示 40 岁以上就不编码，我们依然需要经验丰 富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。 如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越 “老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整 招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不 仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看， 业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑 业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战 略制定， HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主力。 业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成 了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议 HR 要从业务中来到业 务中去。什么从业务中来？需求从业务中来，HR 要了解业务的需求和痛点， 识别关键问题；什么是到业务中去？为业务创造价值的 HR 解决方案到业务中 去。HR 结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去， 为业务创造价值。 HR 不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务 需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值 是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源 管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客 户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等； 其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专 业价值； 第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风 险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里 不要长草； 另外，一个好的 HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。 HR 工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。 HR 既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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15、华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新 险管理 与公司的战略 重点一致并作 出贡献 的 能力是 能、考核 络中合 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风 能力要求 新的业务设计所要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、技 标准、文化和对价值网 作伙伴的依赖程度。 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 组织形 依赖程度重新进行评估 系？ 从客户角度看， 增加价值所需的 具体 些 氛围与文化 态、组织规模和组织绩效评价体 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 任务是哪些？与价值 距 网络中合作伙伴的相 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或这 因素间缺乏一致性时，差 支撑业务战略执行需要哪些关键 互依赖关系怎样？风 岗位（群）？如何通过有效的人 险是否被恰当地评估 才管理来满足关键岗位的需求？ 和管理？ 支撑业务战略执行需要什么样的 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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16、华为业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 XX： 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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HRBP
何为 HRBP？ HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事 业部的人力 资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工 作。其主要工作内容是负责公司的人 力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落 实，协助业务 单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的 人力资源 管理能力。 HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 一句话总结 BP 跟 HR 的区别，我认为核心还是在理念上的区别。BP 一 定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和业 务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传 统 HR 是非常不一样的。 传统的 HR 依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。 更关心的是怎么做工作，而 HRBP 更关注业务跟业务之间的状况是怎么 关联的，业务下滑是什么原因。 NB 的 HRBP 需要什么技能？ 一、全新视角：传统的人力资源从业者，当被要求时才提供人力资源 支持服务。HRBP 作 为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担 责任。以整个系统为导向，积极主动行事。 传统的人力资源从业者告 诉直线经理不能做什么。HRBP 与直线管理层共同开发针对组织和 个 人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。 二、角色认知：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略 合作伙伴，通过提 供咨询和支持帮助执行业务战略。对专业领域如人 才管理、人力规划、变革管理等提供支持， 使用业务知识在业务单元 层面推广人力资源制度/流程/方案，在业务规划中代表人力资源部 门、 并向人力资源部提供业务需求。 三、期望价值：对业务部门持服务& 支持的态度，对行业、竞争对手、业务部门运作与 实际工作有深入的 了解，能够做到公司政策的整合应用。可以从业务的角度换位思考， 关注 业务团队真实需求，不断完善业务团队遇到的困惑及困难。基于 业务部门的相关数据来进行 分析，发现其中的问题，对运营做到提前 提醒并给予专业建议，具备一定的创新能力。与业 务部门保持步调一 致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划。 怎么培养 HRBP？ 具体的培养步骤及流程如下： 一、对 HRBP 的定义、角色、职责、技能等进行全面的培训； 二、参与公司的年度人力资源规划，至少需要明确公司的人力资源战 略意图；三、由业务部分负责人对业务流程、行业动态、竞争分析、 项目管理等等进行培训； 四、多参与公司业务的各种项目研讨会，典型的项目可实际深入市场 亲自体验 3-5 个； 五、有效沟通、主动服务、团队建设、高效执行等综合技能分阶段提 升。 怎么样让业务部门认可 HRBP？ 其实让业务部门认可 BP 还是非常难的。除了依赖整个公司对 HR 体系 的认知，来提升业务部门对 HR 的认知之外，还有一个非常关键的路径 就是搭场子。这是从阿里把这个词拿出来，所谓搭场子，就是 HR 去识 别每一个业务 leader 他们真实的需求，除了他们需要我们解决的问题 之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成长的一些问题。这 是让他们认可 BP 的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多 的行业的人脉和资源，HR 在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业 务信息，HR 唯一比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做 招聘的，做培训的，我们现在做很多管理的项目。这个时候你的触角 已经伸到外部，要把外部的资源整合过来，跟我们业务线进行置换， 请业务主管跟我们外部的这些人进行链接，请外面的人跟我们业务部 门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上的形象。如果仅 仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮他真正 地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的 认可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。
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HRBP的荷尔蒙理论你知道吗
HRBP 的荷尔蒙理论你知道吗 日期：2016-10-18 16:42:38 来源：网络 作者：豆腐 你要把你的服务对象，或者是你的主要面对群体当成是你的另一半。大家回想一下，你在谈恋爱的时候，无论是女生 还是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？ HR 的发展阶段——从 1.0 到 5.0 HR 的发展，其实是经历了几个阶段，有几个版本的演化，我为什么说这部分内容呢，其实，它是跟大家未来的上升 通道是有直接关系的。 ●HR 的 1.0：是指传统的事务型的 HR。 ●HR 的 2.0：开始分 6 大模块，今天咱们现场的部分 HR，比如做招聘、绩效、员工关系的，处在这个阶段。 ●HR 的 3.0：开始有三大支柱的这种模型，有 HRBP、SSC、COE 重新分工。 ●HR 的 4.0：BP 化，可以驱动业务，给业务施加影响。 ●HR 的 5.0：最高一个 HR 级别，HR 团队成为内部利润中心。张磊老师刚才提到的，也就是 HR 能够直接创造价值 的一个体现。 HR 无论是跟我们的业务线，还是跟我们平行的职能线，或者跨部门的沟通，其实这一过程都会穿插着一个荷尔蒙理 论。什么是荷尔蒙理论？在座的各位，特别女 HR 们,应该都有跟男朋友相处的经历，或者有找老公的经历。 荷尔蒙理论意思就是说，你要把你的服务对象，或者是你的主要面对群体当成是你的另一半。大家回想一下，你在谈 恋爱的时候，无论是女生还是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨对方想要的东西？就是荷尔蒙理论的基本逻辑。 当你把对方的需求挖掘出来之后，你就是要按照他能接受的方式反馈和传递给他，然后尽量满足他。当然，后面再会 提另外一个层次，起主导作用或施加影响，这是一个循序渐进的过程。 HR 转型三要点——技能、心态、思维模式 HR 如何转型呢？ 首先，HR 转型前，我们大概应该做哪些准备呢？ 我在这里列了一下.第一个你所具备的技能，第二个为转型你准备了什么心态，第三个思维模式确实需要去改变，你所 在的这个部门的思维模式现状是什么样子的，你就要变成什么样子的，这一点是非常重要的。 在转型中，大家一直在提好多问题，这个不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具来达成你所表达的技巧， 最后输出你想要的结果。这个很重要的，还有业务理解力，可以理解为是偏业务方向的一些专业板块的深度的一个知 识储备。 转型中的心态，其实是转型中最大的一个亮点，也是最大的一个难点，就是一个博弈的过程。在博弈的过程，就是作 为 HR，如何去跟这个业务团队进行 balance，去压这个翘翘板，何时你占上风，何时他占上风。这也是一个影响力 和主导力在进行波动的一个周期。 谁最容易转型 HRBP——招聘模块的 HR 六大模块哪个模块更接近 BP 的角色？这个跟企业的发展阶段是有关系的，包括团队的一个成熟度也是有关系的，有 人说是绩效，有人说是招聘，也有人说是员工关系其实，在企业实践中，从招聘转 BP 还是偏多的，如果你想往 BP 去转，或者深度切入业务，从招聘入手会会更快一点，或者是能够跟业务可以产生共情的地方的可能性更大。但是大 家一定不要一直 focus 在招聘上，这只是我们转型的切入点。因为我们 HR 转型 BP 之前，不知道该怎么样去转，最 好的转型是能够成功的影响到业务，因此在转型前要找准一个切入点，而这个切入点，在六大模块中，以招聘切入进 去的效率可能会更好一点。 HR 如何支持销售团队——找到 key man 在企业当中，销售团队比技术团队最难服务，因为销售体系的这些 sales，他们的关注点会比较发散。如果你服务的 是销售团队，你必须要按照销售的思维，调整自己的这个心态。假如以招聘入手，销售团队一般具备什么样特点，你 要去自己去罗列，然后找到销售团队你所服务的区域里面最核心的 key man(决策人)，你要主动找他们去交流，特别 是 keyman，而不是所有人，这是你做好一个转型之前的一个准备。然后，对影响整个业务的战略人才的进出做一个 盘点，当然还不用详细到整个企业的人才盘点，而是对你所服务的业务团队做一个盘点，接着就是要去跟他们去交流， 看看他们心目当中期待的 HR 的角色到底是起什么样的一个作用，再回过来调整自己。 HR 转型到业务——学会博弈和共情 转型中容易遇到哪些问题？我个人的感受是，无时不在的贯穿在这个我们的业务线之间的“博弈”，在这个博弈过程中， 荷尔蒙理论有一个致命的共性特征，业务团队可能不一定理解，就是你如何跟他产生共情。 我们要主动去融入到他的团队里，这一点是很重要的。 有些人说，我很难跟业务团队的老总去沟通，他听不懂我说什么，我也听不懂他要的东西。如何产生共情？其实就是 你跟你男朋友怎么样去谈恋爱的，你去看他关注的东西，或更直接点讲，你看他的 kpi 纬度到底是什么，哪些是最关 键的。 假如说你服务的业务团队是销售团队，他们核心 KPI 纬度你得知道，KPI 有几个纬度？一定是业绩、利润，还有一些 跟人和管理相关的一些因素，比如说流失率、人均产能、梯队结构，这肯定是他们 KPI 最核心的几个纬度。 以此为切入点，我们逐个来沟通。他们所关心的业绩和利润，有哪些人通过什么样的途径能够产生更高的利润或更高 的业绩，再去剖析，客户是载体吧？然后还有就是工具是产品，还会涉及到人，然后其他还有资源。 那客户有哪些地方来产生？如果他特别关心他的客户群，比如说我想扩大我的客户群，或者说我想调整我的客户群， 我想做我的产品配比做一个调整，包括这些人我的梯队结构调整。我要招人，我要淘汰，这涉及到人才盘点。人均产 能流失，就是我们也要关注他们在想什么，而他们想出来比如说，去关注管理团队的时候，管理客户的时候又通过哪 些方式一个是展业一个是维护。 HRBP 的价值体现——学会竞品分析 这一点希望大家去重视， 我相信在业务线的一些这个负责人他们肯定是有这种意识的，但是不一定是非常全面的。那 HRBP 的价值就来了，你要替他去分析竞品，这个竞品的纬度可以有很多种 如果做竞争对手分析报告的话，基本上有这么几个方面。首先是战略方面，重点是产品战略和业务分布，尤其是这一 部分，上面最想要的，比如说他们在哪些区域，他们是什么样的一个架构，他们在哪些区域会表现比较好，客户的盘 子是什么样的，这一点一定要做的很细。其次是人才方面，比如说你的竞争对手的老板，他的个人成长史和发展史。 然后是股东，股东再分结构，股东的背景、股东的结构、投资模式、股东控股比例，这些会影响竞争对手的整个的发 展模式，我们都要后期要分析出来。在细致一点包括竞争对手的财务报表，核心团队的人才分析，特别在人才上会更 细，比如团队里面都是哪些人，怎么分布的，他们都是什么教育水平，年龄梯队，还包括他们的历史从业背景，都全 拉出来。当然，这个数据是非常庞大的。 所以，我想给大家渗透的是，HR 要有这种数据影响决策的思维，这是非常重要的。当你给业务部门提供到这个东西， 不只是理论，最好还有结论。当你拿这个报告去跟业务沟通的时候，没有一个业务线的老大不张嘴的。你比他更了解 他的客户，你比他更了解他如何去创造利润。 HRBP 核心武器——对公司业务非常熟悉 业务线的 HR 不单单是一个 HR 的角色，他是一个承上启下的角色，透过数据化思维，传达整个总部或者是集团的战 略，包括业务战略、人才战略，你核心的竞争力就是这个弹药或武器，因此，你要公司里面的东西非常非常的了解。 从我个人来说，如果现在让我去公司里面做业务分析完全没问题的，我能把产品的一些逻辑，产品的战略，包括它的 来源、出处、风险，然后优势全部说的很清楚，我也知道在哪个地区投放，这个产品会最容易接受客户的这个反应度 反馈度是什么样的。 所以，大家一定要把自己往多维度的一个方向去进行这个提炼，这些所有的特质是业务部门非常关心的，也是很多东 西都是他没有的，从来没接触过的。特别是竞争对手的公司，就是你的竞争对手下一步要干嘛，具体到下一季度它调 整一个方向，你要抢在他前面去分析。 刚才还提到业绩或者利润。有的时候业绩跟利润是不一样的，如果考核他的是 业绩，他根本不关注成本。但是考核利润，他要关注的。这个方面又有 HR 发挥的空间，如果考核的是利润的话，他 在成本控制方面、预算管理、预算规划都有一些发挥空间的，比如说像成本控制，对于 HR 领域，就是涉及到团队， 然后流失、招募、员工关系这些内容值得 HR 关注的。 我的工作思路是特别善于在年初做出来整个全年的一个计划。就是我很清楚的给业务团队算一本帐，我告诉他如果我 们的业务目标是明年要达成 50%的一个增量。那跟人相关的这个纬度上面,我们要做什么样的梯队结构的一个调整， 我要引进多少人，我要淘汰多少人，剔出多少人。 HRBP 成长之道——学会借力 HRBP 比起 SSC 或者 COE，不一样的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如说向业务团队的 key man 借力，我们在做转型前做 key man 分析的时候面比较广，但是在转型中做 key man 分析的是这个团队内部，有 可能涉及的一些中层，或者是普通的这种团队经理，或者是一线的经理。 借助他们的力量来进行调整，就是抓住他们，抓住这些人和直接跟这个业务关联的负责人的一个矛盾点。再进行去梳 理，我不知道大家是不是能够理解，就是说什么意思呢，一些绩效并不是特别特别好，但是他又是团队当中比较核心 的一些人物，然后他没有很强的一个上升的一个张力或者是业绩产生，利润产生的一个潜能的一部分的，然后跟他们 进行这个沟通。 业务线负责人所要想要的结果，跟他们所想要的东西可能有很大的差异，那这个矛盾点就是 HR 在跟业务团队进行抗 衡或者沟通的时候的一个关键点，一个是这些人在梯队的这个外部引进，另外一个就是激活他们。作为 HRBP，如果 你能承担激活和诊断的这样一个角色，为他解决了很多的问题，这个是最直接高效的一种借力方式。 学会去借力，这是转型中的 HRBP 最关键的一个技能。 HRBP 成功之道——坚守 HR 底线 最后，非常重要的一点，我并不是让大家变得势利啊，这要非常清楚。 你在做所有决策，推动所有的事情的前提下，一定是要坚守 HR，你别忘了自己是个 HR，千万不要把自己定义成是 一个业务，你要知道你企业的人才战略、发展宗旨，到底我们在业务团队里面需要做哪些东西，该有的原则一定要秉 承，这一点是非常重要的。否则，后面你们两个的位置又会发生变化，你跟业务线的这个又会开始压翘翘板了。如果 一旦把你压到底，你很难弹回来的。所以对于业务线的这个 HR，除了这个之外，HR 本身的专业性不要忽视，比如 说主动掌握一些合规流程、规范流程，还包含企业内部各种制度要非常了解的，一切都要控制在合规的这个范围内。
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HRBP在2017年的趋势与猜想
HRBP 在 2017 年的趋势与猜想 在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候，很多 机构或专家都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万能解药。 在 HR 们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学习或实践 这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问题，然后放弃之去寻 找新的工具与概念。 HRBP 就是其中一个标准的案例，HRBP 在我们人力资源圈子里火了有 5 年了。已经出 现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你对 HRBP 有不同看 法同行都不会和你打招呼，HRBP 普遍被认为是人力资源转型的目的地，很多 HR 因此还认为 只要懂业务了就可以成为一名优秀的 HR。 小汇把这种现象叫做“HRBP 泡沫化”。 1 HRBP 真的存在泡沫吗？ 我们认为是有的。 根据 2016 年 HRGO 对人力资源群体的调研显示，目前已超过 25%的企业正在实践 HRBP，55%的 HR 正准备或正学习 HRBP，15%的 HR 还不知道 HRBP 到底是什么，只有 5%的 HR 觉得 HRBP 现在还不适合目前所服务的企业。 我们又从 25%正在实践的 HR 们当中进行调研，发现仅有 2%的 HR 认为目前企业的 HRBP 体系实践已达到了预期的目标，剩余 98%正在实践 HRBP 的企业 HR 已有冷暖自知的 感受了。 HRBP 概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。 2 背后的主要原因 一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”？这背后的原因肯定 很多。 小汇总结成三点： 原因一：一直没搞清楚 HRBP 到底姓什么？ HRBP 在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的？这个关系很微妙，很 多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上 HRBP 体系。 事实上，HRBP 的自身定位一般集中在以下三个： 1）业务领导的好搭档 2）组织内部的平衡协调器 3）员工可信赖的民间意见领袖 在企业还在重点打江山的时候，BP 主要听业务领导的安排比较好； 当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP 充当组织内部平衡协调器就很重要 这个时候就务必听从人力资源部门的安排； 那些高智商人群聚集的行业，BP 则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和依靠的好 伙伴比较重要。 原因二：搞不清楚要代表谁的利益 BP 经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。 小汇就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监测器。 你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力； 你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了不说出 来，那要你 BP 何用？ 那些只谈 BP 责任，却不谈 BP 权力的企业，还是不要做 HRBP 体系比较好。 原因三：被神化了的 HRBP 太多人都把 HRBP 这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事在北京某 个餐厅吃饭的时候说的。 是的，太多人都觉得 HRBP 是个万能钥匙。但实际上，中国企业的 HRBP 发展时间太短， 短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而 HRBP 又是舶来品，导致企业 HR 大部分时候都在摸着石头过河。 HRGO 作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研究和分析的 HRBP，但似 乎大家都在谈 HRBP 理论上突破创新的那一面，却很少人来谈 HRBP 本身的局限性与实践 HRBP 的前提条件。 HRBP 就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终点，更 不是管理的目的，它就是一个管理的工具。 3 关于 HRBP，在 2017 年的猜想 1、洗牌洗牌，推倒重来 有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个 BP 比较合适，更没有测算 过增加一名 HRBP 的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上 HRBP 体系。这些并不 了解 HRBP 内核价值与风险，盲目上 HRBP 体系的企业，都将面临推到重来的局面。 特别是认为 HRBP 体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为 HRBP 整个行业实 践的先烈与炮灰。 反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上 HRBP 的企业，反而有可能获 得 HRBP 的实践的第一波大福利。 2、HRBP 从业者门槛陡然变高 HRBP 岗位准入原本就比 HR 门槛更高，随着市场环境的变化，企业对 HRBP 从业者也 给予了厚望。 只要 HRBP 的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对 HRBP 从业者的 要求就一定不会下降。 要求主要体现在对情商（沟通能力、协调能力、人际交往能力等）和智商（专业素养、 逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等）。 反观那些在 HRBP 岗位上，不知道自己能干什么会干什么，或者只是被迫选择从事 BP 工作，实际并不热爱人力资源的，将会被逐渐淘汰。 3、HRBP 难逃“巫术化”陷阱 所谓巫术化就是类似：面相识人、星座识人、厚黑学等等没有科学依据观点与方法。 这些陷阱曾经 HR 都遇到过或者正在遇到，然而 HRBP 也难逃其陷阱，特别是那些日常 无法深入业务，也无暇专研专业的 HRBP 们，将继续会用这些另类的方法去做管理。 而这些“高级鸡汤”、“变异鸡汤”，会带着 HRBP 从业者们，在实践道路上越走越偏。 4、2017 年，难出一个标杆企业 很多人都会认为，HRBP 的标杆那就是阿里的政委体系。但实际上，阿里的政委体系并 不是并不是 HRBP 演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和《亮剑》后，深受启发 而去实践的。 2017，HRBP 的实践，依然很难出一家标杆企业。这也和我们浮躁的商业环境息息相关。 我们所经历的失败还不够多，我们走的弯路却已很长。 5、HRBP，我们还要继续交学费 HRBP 核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、人与 管理的关系。” 人与业务的关系：在企业业务发展的过程中，对人的功能进行评估和定价。 人与企业的关系：在雇佣关系中考量并减少人与企业的目标差异。 人与人的关系：在企业环境中研究人际行为的影响并因势利导。 人与管理的关系：站在管理的角度思考人的价值。 这些问题看似很简单，但能得出的答案却有限，如果无法考虑清楚这些问题，我们还会 在 HRBP 的实践中交上不少学费。 结语： HRBP 必须得一步一步来，直到根部足够发达，才能开花结果。 HRBP 不是时尚，也不是潮流，并不是所有企业都适合 HRBP。 人是资源，也是资本。资源注重利用和开发，资本注重成本与效益。HRBP 一定要牢记 这点。
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HRBP职责概要
下面逐一给大家拆图，简要做文字解读，这部分可作为 HRBP 入门材料。 1、到底什么是 HRBP？ 首先，HRBP 翻译成中文，就是人力资源业务合作伙伴。 简单的说，HRBP 就是进驻业务部门的人力资源管理者。 2、HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 主要有几个典型区别： 1、从工作属性来看：传统 HR 属于职能导向工作，而 HRBP 是以业务需求导向 的工作。 2、从工作形式来看：传统 HR 更关注把事务性工作做好，而 HRBP 需要关注更 多前瞻性策略性的工作。 3、从工作要求来看：传统 HR 属于被动工作，单一技能即可，而 HRBP 属于主 动性工作，多技能，能整合资源去解决问题。 3、HRBP 都要干什么？ HRBP 有四个关键角色，学术版源自美国密歇根大学教授戴维尤里奇： 1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。 2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。 3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率 4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。 延伸阅读：戴维尤里奇到底是谁？ 另外四个角色，有一个通俗版： 1、战略伙伴：根据业务部门发展，调整人力资源策略。 2、救火队员：快速满足管理者与员工的诉求。 3、和事佬：协调员工与经理间矛盾，快速响应组织变化。 4、员工心里按摩师：了解员工心理变化，及时调动员工积极性。 4、HRBP 与三支柱是怎么回事？ HRBP 是伴随这人力资源职能分化和升级而出现的，与此相伴而生的还有人力 资源共享中心、人力资源专家中心。 简单的说，HR 三支柱是目前人力资源转型的最佳实践，也是能够承载 HR 四个 角色最佳管理模式之一。 延伸阅读：腾讯 HRBP 与三支柱落地模式 5、HRBP 从哪里发起的？ 主要有两种来源： 1、理论基础：普遍认可的的 HRBP 倡议者是尤里奇，源自他 1997 年的著作 《人力资源最佳实务》一书。 2、实践基础：HRBP 起源 BUHR，也即业务单元 HR，BUHR 在业务快速变化 的环境中俞显重要，久而久之就成为 HRBP，案例如 IBM。 6、那些企业采用 HRBP 模式？ HRBP 模型源自国外，外企普遍应用，国内是大型企业率先进入，接下来是中 小企业（案例可直接链接）： 1、外企代表：IBM 案例，施耐德案例 2、互联网代表：阿里巴巴案例、腾讯案例 3、通讯行业代表：华为案例、中兴案例 4、地产行业代表：思源地产案例 5、汽车企业代表：吉利汽车案例 7、HRBP 适合中小企业吗？ 三大支柱直接落地中小企业有困难的，但 HRBP 推动并不存在问题，因为： 1、从企业特性来看：中小企业要存活下去，天生具备快速适应变化基 因，HRBP 就是为适应变化而生的。 2、从 HR 特征来看：中小企业的 HR 从业者，大都要求全模块全职能，因此 HRBP 本来就是需要全攻全守，积极主动。 延伸阅读：三四千人的民企如何转型？ 8、HRBP 落地有什么难点吗？ HRBP 落地，通常会遇到三大壁垒： 1、定位问题：许多公司对于 HRBP 的职责描述不清楚，HRBP 不知道自己是要 转变哪些职能。 2、能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 HR 自身素质和能力 水平达不到岗位要求。 3、信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。 如何解决这三个问题，我们建议是： 1、定好调子，明确 HRBP 在企业的存在感…… 2、因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式…… 3、精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人…… 延伸阅读：干货：HRBP 落地存在的问题及对策 9、HRBP 都从哪里来？ 一般有主要来源： 1、传统 HR 转型的：从原来的 HR 部门转型过来的，优势是 HR 基础扎实。 2、业务部门转型的：从业务部门转型过来的，优势是比较了解业务。 3、外部机构转型的：比如从猎头、咨询顾问转过的，优势就是见多识广。 10、HRBP 都是怎么分类的？ 按 HRBP 等级情况，从纵向分类 1、主管级 HRBP：俗称小 BP，只承担 1 个业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟初级业务经理或区域经理对接。 2、经理级 HRBP：俗称中 BP，可承担 1-2 业务单元或区域的 HR 支持工作， 跟高级业务经理和区域经理对接。 3、总监级 HRBP：俗称大 BP，全面负责公司所有业务单元和区域的 HR 支持 工作，跟业务总经理或区域总经理对接。 按 HRBP 分布情况，横向分类： 1、业务型 HRBP，进入业务单元或一线部门的 HRBP，与一线工厂业务经理 对接。 2、职能型 HRBP，进驻总部职能中心的 HRBP，与技术研发等部门经理对 接。 3、业务型 HRBP，分布在公司区域中心的 HRBP，与区域的销售客服经理对 接。 11、做 HRBP，都需要什么能力？ 简单版 HRBP 能力模型 1、基础能力：掌握招聘、培训，绩效，员工关系等人力基本技能。 2、业务能力：能够深入业务，紧贴业务，理解业务，挖掘业务需求。 3、管理能力：能够推动人力项目落地，用人力资源方法去解决业务的问题。 升级版的 HRBP 能力模型： 1、商业触觉：洞察公司和业务部门的动态变化的运营策略。 2、人力资源专业技能：熟练掌握人力资源技术和工具，给予专业支撑。 3、个人领导力：人际沟通力强，上能承接业务战略，下能驱动绩效提高人效产 出。 4、数据分析能力：基于业务与数据能够加以判断，提供集成解决方案 12、HRBP 就业前景如何呢？ 有一片文章分享过的： 1、HRBP 是 HR Diector 的摇篮。 2、HRBP 是一个做资源配置的人，是一个下棋的人，特别是做到大 BP，是一 个可以做到跟老板对话的人。
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关于设置HRBP(人力资源业务合作伙伴)岗位的通知
长城证券有限责任公司 文 件 长证人字[2014]77 号 关于设置 HRBP（人力资源业务合作伙伴）岗位的通 知 总部各部、各分公司、各营业部： 随着公司近年创新业务的发展，业务越来越多元化，跨部门合 作也越来越密切，为加强总部各业务部门及分公司与总部人力资源 部紧密协同，促进业务发展，助力“双轮驱动”战略的实现，经公 司党委 2014 年第 12 次会议研究决定，在人力资源部与总部相关业 务部门及分公司建立人力资源业务合作伙伴关系，在总部相关业务 部门及分公司设立 HRBP 岗位。 HRBP 广 义 的 概 念 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴 。 HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业 部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展 、 人才发掘、能力培养等方面的工作。我司通过在总部相关业务部门 1 及分公司设立 HRBP 岗位，由 HRBP 岗位人员为部门负责人提供专 业的人力资源解决方案来预防或解决业务发展中的问题；HRBP 岗 位人员作为人力资源部与部门的沟通纽带，更好地贯彻落实公司各 项业务激励与约束等考核制度，提升部门综合管理水平；协同执行 公司人力资源管理政策要求；更好地把握业务发展中的关键点，优 化业务流程和绩效分配机制，提高团队的凝聚力和战斗力。通过 支 持部门负责人做好人力资源管理，为部门的业务发展和管理运作提 供更有深度和广度的支撑。具体通知如下： 一、HRBP 岗位设置条件及人员编制 HRBP 岗位设置实施初期，先在总部相关业务部门和五家分公 司（含筹建中的分公司）实行。可先选取绩效考核管理幅度较大的 总部相关业务部门和分公司设置 HRBP 岗位。 二、HRBP 人员来源和考核 HRBP 人员来源分为两种方式，第一种方式由人力资源部派驻 1 名 HRBP 到总部业务部门或分公司；第二种方式由总部业务部门 或分公司安排现有 1 名人员任 HRBP（兼）。第二种方式过渡期为 三年，三年之内将由目前的第二种方式逐步转变为第一种方式。 对于第一种方式的 HRBP，由人力资源部对其进行管理和考核。 对于第二种方式的 HRBP，由所在部门管理。由总部人力资源 部及其所在部门对其分别独立考核，其中：就规定的 HRBP 岗职相 关工作履职情况由人力资源部进行考核，此项考核作为其所在部门 季度考核的加减分项，幅度不超过±5 分；所在部门的日常工作履职 2 情况由其所在部门进行考核。 三、HRBP 的岗位职责 1. 参与所在部门的日常工作（如部门晨会、例会），深入了解 所在部门的业务特点、业务流程，协助部门负责人调整组织架构、 岗位设置和人员分工，提供相应专业人力资源管理建议和咨询服务。 2. 作为部门负责人的得力助手，主管所在部门人员规划、编制 管理、招聘培训、薪酬管理、考核管理等工作；做好总部人力资源 政策在所在分公司的传达、执行、协调、指导、反馈等工作，提升 所在部门综合管理水平。 3. 协助完成总部人力资源相关工作，根据所在部门的业务发展 规划，收集、挖掘、分析部门人力资源状况，定期向总部人力资源 部提交所在部门的 HRBP 工作报告。 四、HRBP 的任职要求 1. 全日制大学本科及以上学历； 2. 现任部门总经理助理及以上职务； 3. 具有较强的组织能力、沟通协调能力、学习能力、分析和 解决问题能力、公文写作能力、抗压能力； 4. 熟练使用 Office 办公软件; 5. 对组织架构设计、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬 管理、领导力建设、企业文化建设等 1-2 个模块有一定了解的优先。 五、HRBP 的申请 总部相关业务部门和分公司根据自身业务发展情况和经营管理 3 模式，并结合 HRBP 岗位职责和任职要求，向总部人力资源部提交 设置 HRBP 岗位的申请（包括但不限于申请设置理由、建议 HRBP 人选及人选情况介绍第一种方式无需此要素等），经公司人力资 源部审核后报分管领导、公司总裁、董事长审批。 特此通知 长城证券有限责任公司 2014 年 9 月 2 日 主题词：岗位 设置 通知 ——————————————————————————————— 长城证券有限责任公司 2014 年 9 月 2 日印发 ———————————————————————————————————— 校对：李岳阳 4
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一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的 HRBP 引人注目 很多时候，HR 与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无 情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为， HR 不要 客串业务部门的角色，要将权利还给业务；HR 要专注于平台的搭建，人才及 业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR 则成为导演、裁判。 自 1997 年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业 务合作伙伴”(简称 HRBP)的概念以来，至今已有 20 年，随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对 HRBP 模式进行了 探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。 华为的 HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是 HRBP 界的先驱者、典范，华 为的特色在于让 HRBP 与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的 问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业 务部门之间的作用力与反作用力，从而让 HR 距离业务更近一点，距离老板更近 一点，HR 只有主动嵌入业务，走进老板，HR 才有机会去谈“战略”，做真正的 “业务伙伴”。无论是华为的 HRBP 还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出 发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了 HR 与业务部门的完美结合。然 而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找 到突破的路径。 HRBP 是必然的趋势，在共享时代，HR 与业务部门的合作应该是围绕“平 台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。 平台：把权利还给业务 由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业 务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班 长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成 “人力资源部的人”，变成相对专业的 HR，推动他们自发管理，如此一来， “人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。 人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现 象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不 灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那 里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现 在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被 动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何 打破这样的管理僵局？ 一、显性的 HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解 决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交 关系 二、另外一种是隐性的 HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维 去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司 内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资 源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的 HR，让他们在组织管理上更加 专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。 从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给 业务部 门。 开展“人才官”专项： 让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员， 并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进 产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感 的打造。 共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固 通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模 式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧 重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与 员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或 共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以 系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别 开来。 在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验 与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。 在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单 个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制， 鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人 力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。 以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。 千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收 入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业 工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营 及利润。 示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、 人才需求、人力资源部需求”下的 HR 产品，旨在搭建一个全新的共享平台， 通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能 力，实现组织的价值创造。 定制：从经营“人”到经营“组织” 如华为副总裁当初在设计华为 HRBP 体系时，强调 HRBP 应站在巨人的肩 上，而不是巨人的的边上，他希望 HRBP 懂业务，了解业务的需求，将人力资源 的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛 点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”， 全体吃药的状况。 融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资 源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、 数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对 待的人力资源解决方案。 如组织架构的设计，以众多 HR 从业者的经验，HR 在其中所扮演的角色可能 仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中， 人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/ 主管互动，一起探讨细分部门（如四阶部门、三阶部门、二阶部门）设置的合 理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角 指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR 更多经营组织，顺便经营人”。 在技能人才个性定制培训上，一般 HR 的传统做法是将这个部门的岗位人员 甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人 员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进 行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子 千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析 影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一 步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品 质部以及试点部门自身制定分层分级（从封边操作员到封边工程师）的培养计 划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培 训（一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等），同时辅以 荣誉文化（统一发放相应等级服饰，标识区分）、竞赛文化（通过看板每月公 示技能人才所在机台产量、品质等数据）、标杆文化（通过宣传栏、微信平台 宣导，树立学习榜样）建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形 式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广 的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。 一个企业，只有 HR 能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化 解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真 正帮助企业实现价值共创。
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