HRBP培训
2022 年 HRBP 职业培训 1、HRBP 介绍 HRBP 是企业基于对企业人力资源组织和管控模式上创新后衍生出的新型岗位，实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力 资源管理者。HRBP 课程适合已经向 HRBP 转型或者即将转型的人，工作内容主要协助各业务单元负责人在员工发展、人才发掘、能 力培养等方面的工作，属于战略型 HR。HRBP 的主要特点包括：善于用业务语言描述问题、善于结合专业知识与业务知识来发现并 解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。 2、国家政策 2013 年以来，国家就陆续在取消职业资格许可认定事项，削减比例达原职业资格总量的 70%以上。国家这么做的目的是进一步 简政放权，充分放权给企业和第三方评价机构，依托他们的力量，把技能人才评价工作做好，而政府主要是做好开发国家职业技能 标准，对评价主体进行监管服务等工作。这样不仅有助于解决职业资格过多过滥问题，同时也有助于降低就业创业门槛、激发市场 主体创造活力。根据中国新出台的《国家职业教育改革实施方案》要求（国务院关于印发国家职业教育改革实施方案的通知（国发 〔2019〕4 号）_政府信息公开专栏），提出要经过 5 到 10 年左右时间，职业教育基本完成由政府举办为主向政府统筹管理、社会 多元办学的格局转变。这也表明了国家在引导社会各界特别是行业企业积极支持职业教育。未来，国家有关部门还会研究兴办职业 教育的企业教育费附加减免的政策，继续完善激励机制，为社会力量兴办职业教育探索更多的路径，激发行业企业参与职业教育的 内生动力。 3、行业背景 对于公司、企业来说，人力资源对于公司业务所能提供的价值也愈发被企业管理者们所关注。劳动力结构市场的不断变化，使 得人力资源正在成为组织战略发展中不可忽视的一部分。人力资源部门目前应该考虑的就是如何为管理层、顾客和员工创造更多的 附加价值。由于人力资源的角色与职能的不断发展与创新，日益严重的人才短缺问题迫在眉睫，企业比以前任何时候都更加重视无 形资产。这些无形资产包括员工品牌、发展机会、客户关系、决策风格、改革创新、学习能力、领导能力、知识领域、人员和企业 文化等。要使人力资源对建立企业的无形资产做出贡献，就必须确保人力资源战略符合企业的业务运营战略并与之相联系。为了有 效地建立这种联系，人力资源需要改变其工作重心，从以前的事务处理和行政管理工作转移到扮演一个更具战略和顾问作用的角色 上来。 因此，企业对人力资源转型的呼声已经到达了前所未有的高度。所谓的人力资源转型，就是一种人力资源工作组织方式的变迁 。 这种变迁可以理解为让人力资源从过去执行的传统系统工作方式转变为 “到围绕客户细分和综合性服务组织的新模型”，也可称之为 “三支柱”模型。这种新模型由共享服务中心、业务伙伴中心、和专家中心所组成。事实上，人力资源转型已经成为一种趋势，并且 在多个方向上都出现了转型的机遇，以业务需求为导向，是实施人力资源转型最主要的原因和最主流的趋势。同时，人力资源转型 也是公司变革及战略转型的内在要求。想要更好的为企业服务，为业务部门创造价值，HRBP 角色的重要性日益突出。 4、岗位需求、薪酬水平 “2008-2017 中国人力资源职能转型及 HRBP 能力调研报告”调研报告数据显示，超过 50%的参调者表示：在其企业中，人力资源 已经全程参与战略决策或参与讨论。这一现象也预示着从事务型 HR 到战略型 HR 的转型。翻开各大招聘网站， HRBP 的岗位需求的 特点是：需求量大、薪资水平高，并且呈上升趋势。 2021 年猎聘网一线城市企业近千份 HRBP 招聘广告统计：HRBP 薪酬范围在 8K~60K，HRBP 比传统 HR 薪酬高 30%~50%。 5、HRBP 考试 凡参加培训并经考核合格者，由 人力资源和社会保障部教育培训中心 颁发培训证书，证书可在 人力资源和社会保障部教育培 训网查询 （http://edu.mohrss.gov.cn/zscx.jsp?urltype=tree.TreeTempUrl&wbtreeid=1575 ）。 6、报名条件 具备以下条件之一者可申报 HRBP(人力资源业务合作伙伴): (1)累计从事本职业或相关职业①工作 2 年 (含) 以上; (2)取得本专业或相关专业②毕业证书 (含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生) ; (3)取得本职业或相关职业三级/技师职业资格证书 (技能等级证书) 后，累计从事本职业或相关职业工作 1 年 (含) 以上; (4)经人力资源入门基础课正规培训达规定标准学时数。 ① 相关职业是指企业管理、 行政管理、 管理咨询、 管理研究等职业。 ② 相关专业是指工商企业管理、 行政管理、 管理科学、 劳动与社会保障、 劳动经济、 劳动关系等。 ③ 相关职业资格证书 (技能等级证书) 是指企业人力资源管理师、劳动关系协调员等与人力资源管理职业功能具有关联性的职业 资格证书。 8、证书样本及颁发机构 课程介绍： HRBP 第一版课程已于 2020 年 8 月正式上线，2021 年 8 月上线了升级版课程， 课程采用了环球网校独家个性化高效学习系统-云私塾，是结合了人工智能技术、 学习科学与教学原理的自适应在线学习平台！课程以 HQ 集团为案例背景，小 过为核心人物贯穿整体。课程内容设计阶段化、模块化、每个课程主题都采用 标准的教学结构，即导入案例-环球课堂-标杆案例-知识拓展和阶段闯关。学员 跟随小过的职业成长，按照教学结构顺序学习即可。 报名咨询：15191919233 微信手机同号
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17、人力资源(华为HRBP与阿里政委体系)
华为阿里ＨＲ政委 人力变革 HRBP 与政委体系 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 人力培训 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 人力培训 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 人力培训 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 人力培训 华为 HRBP 六大角色 三、华为 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 人力培训 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 人力培训 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 人力培训 ＨＲ 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 人力培训 ＨＲ 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 政委是做什么的？ 五、阿里人力政委体系 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 人力培训 阿里政委特色工作 五、阿里人力政委体系 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【华为】业务领导给HRBP的一封信(附：华为的HRBP模型)
【标杆】华为业务领导给 HRBP 的一封信（附：华 为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文：给 HRP 的一封信 作者：冯伟雄 XX： 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 平均值 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 22,268 年度月薪数量 12 12 12 12 13 12 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 270,902 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 5,686 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 17,665 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 4,118 年度住房补贴 0 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 2,960 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 4,965 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 11,149 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 282,051 年度销售提成 0 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 56,945 年度加班费 0 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 69,279 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 76,242 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 358,293 自助福利上限 0 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 1,905 年度车辆福利 0 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 520 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 45,363 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 734 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 2,127 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 36,338 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 394,631
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解构人力资源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE
解构人力资源三支柱 —— HRBP 、 HRSSC 、 HRCOE 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求 您对人力资源部门是否有过质疑？ 您对人力资源部门是否有过抱怨？ A. 研发部门 1. 绩效考核不合理 B. 生产制造部 2. 薪酬分配不透明 门 C. 供应链 3. 工作流程太长 部门 4. 办事效率太低 D. 营销与销售部 5. 高高在上，不接地气 门 E. 人力资源部 6. 不懂业务乱指挥 门 7. 不创造价值 F. 财务部门 8. 工作“清闲” G. IT 部门 9. 无效培训太多 H. 行政后勤部 10. …… 门 I. 审计监察 托马斯 · 斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出 大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战 “ 在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告 诉 他 们 如何精 简那些不会 给公司带 来 价值增值的工作。 不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平 门。 这个部门所属雇员 80 ％的时间都用在 去 年竟然上升了 30 ％。 了日常性的行政管理事务上。该部门 我所描述的当然就是你们公司的人力 的几乎所有的职能都可以让其他部门用更 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 少的时间却更为熟练地去完成。 建议是：为什么不把你的人力资源管理部 更要命的是该部门的领导人无法描述 门炸掉算了？” 出他们对公司的价值增值所作出的具体 贡献是什么，而只能用一些流行的、无法 ——Thomas A. Stewart, 《 Taking 量化的和苍白无力的语言来为自己辩解— On the — 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感 《 Fortune 》 染一样， p.105. Last Bureaucracy 》 , January 15, 1996, 面对挑战，戴维 · 尤里奇通过《 A New Mandate for Human Resources 》、 《 Human Resource Champions 》等为人力资源正名 国 戴维•尤里奇（ Dave Ulrich ），美 与拉姆•查兰的论战 2014 年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理 文 化等内部事物。但他们没能将人力 资源 与真正的商业需求结合起来，不 了解关 键决策是如何制定的，分析不 出员工或 整个组织为何没能达成企业的业绩目标” 密歇根大学罗斯商学院教授，人力 资源 领域的管理大师，被誉为人力资 源管理 的开拓者、人力资源管理之父。 曾为美国《人力资源管理》杂志做 过 10 年主编，并供职于四个其他专业 期 刊的编辑委员会，出版过 12 本著 作，发 表 100 多篇文章。 Harvard Business Review January-February 1998,P125 Harvard Business School Press November 1,1996 McGraw-Hill June 22,2009 尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 HR 的四次转型浪 潮 以战略为驱动，考虑战 略方向、目标和办法 转型 简单的行政执行的 人力资源管理 强调 HR 跳出组织，从客户和 投 资者等外部视角审视 HR 工作 战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内 由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼 第三波：人力资源管理战略 强调人才、文化和领导力都为企 业 务，放眼全球去考虑业 务正 在发生的变化，业务 业战略服务 选、用、育、留、全模 的动态 是什么，在这背后 块化的人力资源管理 我人力资 源如何随需而变， 这要求人 力资源部门真正 变成产品经 理，能够顺应 第二波：人力资源管理实践 业务发展的要 求，开发出 强调 HR 六大模块的运作及有 满足业务的好的 人力资源 机结合 产品。 第一波：人事管理 强调 HR 的行政事务性工作 时间 对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值 “HR 要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础 Future/Strategic Focus P R Strategic Partner Change Agent Aligning HR & Business Strategy Active Managing Transformation & Change Role in setting strategic direction Effecting Transformation & Change E O C E S O Administrative Expert Employee Champion Managing The Firm’s HR Infrastructure Managing Employees’ Contribution Process Optimization & Efficiency Motivated & Competent Personnel S E P Day-To-Day/Operational Focus P L E 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上， IBM 公司首先开始实践人 力资源转型 IBM 人力资源转型划分为 3 个阶段，历经 10 余年 20 世纪 90 年代之 前 战略转变 人力资源管 理基本理念： 价值观演变 人力资源管 理实践变革 20 世纪 90 年代初 到 21 世纪 硬件厂商 服务和整体解决方案提供商 尊重个人 顾客至 上 追求 卓越 力争取胜 快速执 行 团队 精神 • 薪酬福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高 级 经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔 • 薪 酬 福利：绩效工资、市场 导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩，股票期权范围扩大 • 绩效管理：以 PBC 为中心 • 领导力建设：以对事业的热忱 为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝 化 21 世纪初到现 在 随需而变 全球整 合 智慧 星球 成就客户 创新为 要 诚信 负责 • 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队 • 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养 并不断总结和提高，最终形成了 IBM 公司的人力资源三支柱模型 据 HAY GROUP 调查，国际超过 43% 的高绩效组织（ 500 强）推行 HRBP 模式 从：处理常规问题 共享服务中心 Service Efficiency 主要 交付 / 执 行 Deliv er HR 合作伙伴 Support Biz Strategy 更多时间进行内部咨询 关注： 运营有效 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织氛围 绩效 关注： 关注： 客户管理 组织能力 方案卓越至上 客户亲 密 发现问题 主要 到：处理 HR 交 易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 差旅报销 • …… Discov er 主要 领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计 聚焦国内，华为是较早导入幵推行 HRBP 模式的公司 2009 年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱 人 力资源平台转型，将 HRBP 人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑 业务 的发展。 2013 年，人力资源转型基本完成。 伴随着 HRBP 模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即 HRBP 确保业务导向， HRCOE 确保专业 能力使 能， HRSSC 确保全球交付一致性。 • 通过专业能力使能 BP • 设计 HR 政策、流程和制度 • 确保全球设计一致 制度策略和设计：提供全球一致的政 HR COE 作为领域专家 • 客 业 确保业务导向 HR BP 策框架，在必要时，进行全球制度管 理 定义和监控全球 / 区域的职能流程 运用最佳实践 • 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运营 一起 推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或区域的 需求提供支持 开发新制度方案的推广计划、培训材 料并和 HR BP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 户 务 需 需 求 求 • 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务 执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 • • 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策和制 度 • 在业务规划中代表 HR ，向 HR 传递业务 性 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP 和 COE 从行 政事 务性工作中解脱 出来 确保服务交付全球一致 • 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HR BP/COE 相互协调，推广新的 制 度方案 • 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程 而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的 腾讯公司的 SSC 经过不断的演绎，已经升级为 SDC （ Shared Deliver Center 共享 交付平台） 腾讯公司 HR 三支 柱 人力资源与家中心 COE 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养 内部客 户 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务伙伴 HRBP 制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通 三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。 经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称 3D 模型 HR BP （ Business Partner 人力资源业务合作伙伴）； HR COE （ Centre of Excellence or Center of Expertise ，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）； HR SSC （ Shared Service Centre 共享服 务中心） 客户需求 业务需求 HR BP 角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。 他们是确保 HR 贴近业务需 求的关键。 HR BP （作为客户 经理） 发现问题 Discov er HR HR COE 的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并为 HR BP 提供技术支持。 队 HR COE （作为 HR 领 域专家） 领导团 设计方案 Design 交付 / 执 行 Deliver HR SSC （作为标准 化 HR 服务 供 应商） HR SSC 是 HR 标准服务的 提 供者，他们负责解答管理 者 和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱 出来， 并对客户的满意度和 卓越运 营负责。 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确 问题 1 ：各角色人员如何定 位 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 问题 7 ：与传统 HR 模块的关系？ HRCOE 、 HRSSC 迷失自我？ 人力资源三支柱和传统的人力资源极大 模块是怎样的关系？ 问题 6 ：什么样的企业适合 推 行三支柱模型 包括条件、时机、软硬件设施等方面 问题 5 ：各角色人员如何协同 如何避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 之间的 职责空白和交叉，如何实现协调？ 三支柱实操 及注意点 问题 2 ： 各角色人员从哪里 来 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 如何选取， 有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？ 问题 3 ： HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质，才能更好胜 任 各自工作？ 问题 4 ： HRBP 人员如何管 控 采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？ 问题 1 ：各角色人员如何定位 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失 自我？ 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP HRSSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者 集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者 推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革的催化剂角色 关系管理者 有效管理员工队伍关系 设计者 对 HR BP/HRSSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性 / 集团型的大型公司来 说， 由于地域 / 业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 / 业务线配臵专属资源，以 确保设计 贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球 / 全集团统一的战略、政策、流程 和方案的指 导原则，而地域 / 业务线 COE 则负责结合地域 / 业务线的特点进行定制化，这 样的 COE 设臵可 以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有效性 管控者 管控政策、流程的合规性，控制风险 执行者 执行人力资源管理制度、流程、方案，提供标准化、集约化、流程化的服务，提高效率 支持者 承担 70% 左右的人力资源事务性工作，为 BP 和 COE 发挥专业职能提供时间保障 技术专家 HRCOE （ 3P ） 内容 关系维系者 作为人力资源服务的窗口，通过提供优质、高效的人力资源服务，维系人力资源各方关系 问题 2 ： 各角色人员从哪里来 什么样的角色定位，才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失自我？ 来源一：从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识的人才 • 具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务 敏锐度 来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才 • 并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能 来源三：从外部招聘有 HRBP 业务从业的与业人才 • 借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土 化” 点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一种模式在业界更普遍 ，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。 问题 3 ：对 HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质，才能更好胜任各自工作？ 战略管控 1. 变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力； 2. 要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； 3. 客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 1. 战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力； 2. 构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素， 并将其转化为当 前发展形势下的人力、程序和系统； 3. 专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将 其变得可视化并且不断扩充知识。 人力资源部门领导力 1. 作用和影响：洞察他人及他们的 兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支 持； 2. 主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 1. 成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超 越绩效标准； 2. 探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人 和当前事物的渴望； 3. 勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 问题 4 ： HRBP 人员如何管控 有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多 类型 优点 不足 与业务部门联系紧密，能深入 理解业务部门需求 缺乏人力资源部门的有力支持， 很容易成为业务部门的专职 HR ， 一般事务性工作较多 人力资源部门统筹型 有人力资源部门的大力支持， 一般事务性工作由 HRSSC 完 成， 能集中资源、时间和精力 为业 务部门提供个性化服务 不能很好融入业务部门，被认 为是派驻到业务部门进行监 视 管理，不利于正常开展工 作 混合型 既有人力资源部门的大力支持， 也可以为业务部门提供个性化 的服务 多头管理，从理论和实践上可 操作性都比较低 业务部门直管型 问题 5 ：各角色人员如何协同 BP 更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据 BP/ 全职员工服务率 配 臵 BP ；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂度不同， BP 服务率存在差异 HRBP 一般工作流程 丼例：业务部门招聘工作 业务部门招聘需 求 BP （开始） 业务 部门提出需 求 明确招聘方案 BP+COE BP 对需求进行 评 估 实施招聘方案 BP+SSC 岗前培训等 BP+SSC 签订合同 SSC 确定拟录取人员 BP+SSC 接收简历、提供 咨询、通知面 试 SSC BP 组织、协 调 与后台职 COE 能 部门，讨论 提出 解决方案 BP 提出解决方 案 并帮助处理 BP 与经理沟通 解 决方案，组 织资 源协助经 理执行 解决方 案 处理完成 （结束） 问题 6 ：什么样的企业适合推行三支柱 案例： Google 支持创新的人力资源管理实践模型 使命定位：整合全球信息，供大众使用， 使人人受益 战略选择：支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略 激励创新的人力资源管理系统 只招“聪明人”的选人实践：探索“聪 明人”、识别“聪明人” 全新 GoogleEDU 培训项目的育人实 践： 与战略衔接、精准确定培训实践 和培训 对象、帮助新人融入企业文化 自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践：有意义和弹性的工作、客观公 平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力 的全 面薪酬体系、多通道职业发展空 间 构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑 现员工期权、高层对创意评估、开发 人 才流失趋向模型、签订互补挖角协 议 1. 清晰的人力资源战略定位； 2. 具备一定的企业规模（人员、销售等）； 3. 专业的人力资源团队； 4. 较 完善的 信息化基础； 5. 适应变革的企业文化 问题 7 ：与传统 HR 模块的关系？ 人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升 人力资源价值创造能力 规划与战略 招聘与配臵 再解码 HR BP 再组合 培训与开发 人力资源各大 模块 薪酬与福利 绩效与考核 再分配 员工关系 …… 再梳理 HR COE HR SSC 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止 “又推回去” 情况出现 HRBP 职能和定位不清 楚 HRBP 组织管理失 衡 全体环境和配套落后 HRBP 职责描述不清楚， HRBP 甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经 验 在业务部门做着异样的 HR 工作。 企业的 HRBP 仅是一个换了个名字的 HR ，或者说换了个工位的 HR 而已。 不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩， 导致 HRBP 形同虚设。 为 HRBP 而 HRBP 的角色，仅是心血来潮的追赶潮流，人力资源组织结构不到 汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往导致 位、 HRBP 可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好。 这样的 HRBP 是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了 解 业务、深化业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。 企业领导没有真正认同 HRBP 的价值和有效性， 导致 HRBP 的推行缺乏强有 力的 后盾。 而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个 模块的 传统职能上，与此同时，很多 HR 还不具备非常好的武器去阐明和完成 HRBP 的功 能。 这样的 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求， 更 无法给公司带来价值。 HRBP 如何有效落地——定位清晰明了 按照服务对象等，将 HRBP 进行分类，每一种 HRBP 需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相 同， 通过细分找准 HRBP 的定位 项目 事务型 HRBP 管理型 HRBP 战略型 HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元 某 一个较大的业务单元 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 人员多元化程度 人员结构较单一 人员结构有一定多元化 多元化程度较高 单一某项职能 2-3 项职能集合 复杂的职能集合 服务对象职能 工作方式 要求 近一半的协调与沟通工作 大量的人力资源事务性工 ， 少量下属或助理，多 作 半 是独立事务性工作 者 有人力资源某几模块的 HR 专员 / 主管（熟悉某 专 业 知 识 ， HR 主 一 模块即可） 管 / 经 理，或者业务 中来 参与企业战略规划、 组织发展、变更和整 合 熟悉人力资源各个模 块，对战略有理解， HR 经理 / 总监 HRBP 如何有效落地——关系认知明确 明确 HRBP 的汇报关系、理顺 HRBP 的工作流程，组织才能管控起来， HRBP 才会有明确的身份认 知， HRBP 才 能真正的落地 模式 向业务负责人 向人力资源部 操作说明 缺陷分析 HRBP 属于业务部 门， 人力资源只需要 进行专 业指导，不需 要考核 隶属人力资源部， HRBP 需要在业务中 协 助部门进行人力资 源方 面工作 过多考虑业务的利益， 忽视整体人力资源布局 和体系统一性 业务部门直管型 汇报 不汇报 人力资源部门统筹 型 不汇报 汇报 混合型 汇报 汇报 同时接受业务部门和人 力资源部门的考核 双向指令，会让 HRBP 困惑 汇报 人力资源咨询机 构 人力资源咨询机构向业 务部门与 HRBP 提供 专 业辅导和支持 成本较高 外部专家型 在业务单元中推行会受 到一定的阻力 HRBP 如何有效落地——角色武器带好 鉴于企业内部环境实际， HRBP 需掌握以下十大武器，才能更好的做好 HRBP 的角色，尤其是最后 一点 1. 懂得战略，并且能够分析和分解战略； 2. 根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理； 3. 了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好； 4. 积极引进优秀人才； 5. 储备和选拔业务部门有潜力的员工； 6. 精准有效的推进激励手段，并推广使用； 7. 团队文化落地，人员优化淘汰； 8. 有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用； 9. 新人快速成长与胜任研究，并推广使用； 10. 促进业务部门负责人成为人力资源专家。 谢谢！
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HRBP案例
HRBP 案例 徐刚是一位企业内部绩效顾问团队的主管，我们可以把这个部门叫做组织发展部、组 织效率部或培训发展部。徐刚这个部门的名称并不重要，因为严谨的绩效咨询与其说是一 个职能，倒不如说是一项使命。 重要的是，在他领导这个部门的三年中，他将部门的使命从仅仅提供一套范围较窄的 解决方案（主要是培训）转变为致力于改进组织绩效结果，进行严谨的绩效分析，并协助 一系列绩效改进方案的实施。就像许多内部绩效顾问一样，实施这个使命的转变是一个挑 战，因为客户经理们仍然将这个部门的职责视为提供解决方案，并持续寻找解决方案，而 不是改进绩效结果。 徐刚和他的绩效顾问团队策略性地挡住客户需求，并竭尽全力持续地帮助内部客户们 了解改进绩效结果的重要性。总体来看，徐刚帮助他的绩效咨询团队实现了战略和战术两 个方面的发展。 战略层面 徐刚在战略层面采取了几项行动，以明确顾问团队如何为客户提供服务。 使命宣言。徐刚制定了一套使命宣言，以强化他部门顾问的绩效改进意识： 1. 我们的最终目标是为内部客户改进绩效结果。 2. 对于任何客户来说，我们的目标都是通过呈现出绩效改进的成果来建立并维持业务伙伴 关系。 3. 我们的绩效改进工作以严谨的绩效分析为基础，而绩效分析的基础则是 AOP（绩效剖 析）框架和 RIP（结果改进流程）。（通用的分析方法对于这个部门来说很重要，因为该 部门的绩效顾问分别来自不同领域，包括组织发展、组织行为、全面质量管理、培训、流 程再造和员工关系。） 识别市场。徐刚为自己和下属明确了究竟谁是他们的客户。尽管他的部门要向公司的 行政副总裁汇报，但他将自己的“市场”细分为三个业务部门和公司的财务、IT 与市场营 销部。每个业务部门都有自己的工程设计、销售、客户支持和制造业务。徐刚希望与每个 业务部门和三个公司后台职能部门建立战略合作伙伴关系。 计划。走马上任六个月内，徐刚就制定了跨年计划，用以与每个客户单元建立所期望 的业务合作伙伴关系。由于这种合作伙伴关系只有在成果显现之后才能确立，因此这些计 划会影响徐刚团队当年开展的项目。 以客户为中心和责任制。徐刚任命自己团队中的成员为每个客户单元的主要联络人 （客户经理）。这些顾问要负责对客户的所有需求进行战略评估，并为客户监督工作质量。 业务单元概况。客户经理要负责监督客户单元建立和维护全面部门业务概况的工作。 1/3 战略评估。所有潜在的项目，无论是客户提出的还是徐刚团队主动发起的，都要进行 战略评估。这个流程的部分特征如下： - 每项客户需求都会耗费徐刚团队的资源，因此团队要将它们记录在案，分配编号， 输入数据库以便追踪和分析。 - 战略评估主要是根据支持该客户单元的整体计划和团队可用资源审核每项需求。 - 在战略评估和需求分类后，团队给每个项目设置一个项目编号，并更新数据库中的项目 计划和预算。 管理。徐刚和他的顾问团队按照他们的计划和预算持续监管每个项目，并且跟踪每个 客户单元所呈现的结果以及在合作伙伴关系方面取得的成效。他们每年都要监测所有项目 的项目类别，分析未来趋势。 战术层面 在战术层面上，以下案例描述了徐刚部门中的绩效顾问如何应对客户需求、指导客户、 交付实施和不断学习。 王军在徐刚部门所支持的某业务部门中担任区域销售经理。他请求与他部门对接的绩 效咨询联络人帮他寻找一段辅导视频，用于在下次分区销售经理会议中播放。王军曾在一 次会议中看过这段视频，认为它效果很棒。客户经理通过战略分析流程，把这个需求归为 A 类，即事件类。 接着，这个需求被转交给在销售组织方面有一定经验的绩效顾问倪晨。倪晨知道，该 业务部门因销售业绩欠佳而大伤脑筋，凭着她对一般性业务尤其是销售的了解，她认为仅 仅靠一段 30 分钟的视频再加上深入讨论，无论是对于分区经理的行为还是销售代表的绩效， 都无法产生什么影响。与王军简短地谈了一番之后，倪晨明白他已打定主意要播放这段视 频，绝不会考虑其他替代方案。 于是，她这样回答王军：“王军，这个主意很不错。我听说过这段视频，看来我们可 以借这个好机会做两件事。第一，我们会帮你找到这段视频，并在你的分区经理会议上播 放，从而满足你的需求。第二，通过播放视频，我也有机会评估它的有效性。所以我想跟 你做个交易：我会把视频给到你，并帮你主持会议，条件是未来几周内，分区经理回岗后， 我想访谈其中的三到四位，以确认视频的有效性。每次访问不会超过 30 分钟。可以成交 吗？” 王军说：“当然。”于是，倪晨通过支持会议，结识了几位优秀的分区经理，过后对 他们进行了访问。她到工作现场拜会了其中两位，又通过电话与另外两位交谈。访问时， 她从那段视频说起，询问分区经理如何管理自己的销售代表，他们认为销售方面的主要问 题有哪些，以及他们觉得该业务部门需要怎样做才能提高销售额。她还询问他们对视频有 何看法，他们回答说：“还不错。王军喜欢这类东西。” 倪晨利用这些信息着手建立了一个模型，用于阐述什么是销售流程、什么是销售管理 流程、什么是现有的销售管理评估流程。总之，她以自己的理解着手建立了销售部门的 AOP 图（绩效剖析图）。 2/3 初步涉足这一领域后，倪晨现在可以做几件事。如果她认为某种特定的干预（比如一 份客户资格评估清单）会带来变化，那么她就可以采取主动模式，对王军说：“王军，谢 谢你让我访谈分区经理。如你所料，他们觉得那段辅导视频很有用。不过，我还了解到其 他几件事。他们指出，他们必须在一个关键环节持续辅导新销售代表，这个环节就是正确 地评估潜在客户的资格。我询问是否有可能为新销售代表提供一份客户/潜在客户资格评估 清单（一种工作辅助工具）。每位分区经理都认为这简直好极了！所以我在想，你同意我 开发这种辅助工具吗？它会帮你将销售会议上的势头继续保持下去。” 倪晨能做的另一件事，就是将她开发的模型归档（例如，业务部门概况更新），然后 等待时机“主动出击”。这个机会可能是：大约在倪晨会见王军这个区域的分区经理三个 月后，业务部门的销售副总裁与徐刚接洽，要求他们提供销售培训，以便为所有区域建立 统一的销售流程。倪晨被任命负责应对这个需求。 凭借自己开发的销售组织模型和对销售问题的了解，再结合该业务部门过去 18 个月 销售业绩欠佳这一事实，倪晨与销售副总裁会面，确定 CBI（关键业务问题）是“销售额 没有增长”，制定了重新实现 8%的年销售额增长的目标。根据此前与分区经理的合作，倪 晨确信这道难题包括以下几个要点： - 为了满足不断变化的客户需求，业务部门推出一连串的新产品，令现场销售组织应 接不暇。 - 没有统一的销售流程，用于整合并成功销售不断增加的产品组合。 - 用于管理销售队伍的系统过于分散，缺乏统一性。 - 现有的销售绩效数据无法管理日益复杂的产品组合。 在与销售副总裁会面的过程中，倪晨就可能影响 CBI 的各种因素提出了自己的担忧， 并指出“销售培训”就其本身来说收效不会太大。倪晨对这些问题的了解令副总裁刮目相 看，两人商定，下一步行动是倪晨和她的团队迅速开展一次为期四周的绩效分析，确定影 响 CBI 的主要变量。接下来，他们将制定并提交一项全面计划，让销售部门业绩重回正轨。 回顾案例，内部绩效顾问在应用严谨的绩效分析、平衡客户需求以及采取正确的行动 方面会遇到一些明显的挑战。不过，正如徐刚和倪晨的工作所示，AOP（绩效剖析）框架和 RIP（结果改进流程）可以帮助他们攻克这些难题。 在本文结尾的相关阅读中，我为您推荐了有关 AOP 和 RIP 的内容，敬请留意。 我想，这个案例说明了： - 交付实施和不断学习的价值，即使最初的需求本身并无多少实际价值。 - 作为内部顾问，你的最终目标是产生变化（影响结果），这就要求你得持续加深对客户 组织 AOP 的了解。 - 凭借对客户组织 AOP 的了解，你可以寻找机会推荐一个绩效改进项目，准备好对客户求 助做出积极主动的响应。 3/3
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员工使用模板3：技术体系职位-任职资格等级对应表
岗位及等级（专业人员 岗位及等级（管理人员） 专业任职 ） 等级 职业等 职业等 副总裁 正式等 正式等 总工 预备等 正式等 预备等 总裁助理 预备等 职业等 职业等 一级部门 正式等 六级 总经理 预备等 技术总监 正式等 职业等 一级部门 正式等 五级 副经理 预备等 预备等 职业等 二级部门 职业等 正式等 经理 预备等 四级 职业等 资深技术 二级部门 支持工程 正式等 正式等 副经理 师 预备等 职业等 预备等 运维经理 正式等 预备等 三级 高级技术 职业等 支持工程 正式等 师/运维主 预备等 管 技术支持 职业等 工程师/高 正式等 二级 级运维工 预备等 程师 助理技术 正式等 支持工程 一级 师/运维工 预备等 程师 正式等 助理运维 一级 工程师 预备等 管理任职 资格等级 四级 三级 岗位及等级（专业人员 岗位及等级（管理人员 ） ） 职业等 职业等 副总裁 正式等 正式等 总工 预备等 正式等 预备等 总裁助理 预备等 职业等 职业等 一级部门 正式等 总经理 预备等 技术总监 正式等 职业等 一级部门 正式等 副总经理 预备等 预备等 职业等 二级部门 职业等 正式等 经理 预备等 职业等 资深软件 二级部门 正式等 正式等 工程师 副经理 预备等 职业等 开发经理 预备等 正式等 (含测试) 预备等 职业等 高级软件 正式等 工程师 预备等 职业等 软件工程 师 正式等 (含测试) 预备等 助理软件 正式等 工程师(含 预备等 测试) 专业任职 等级 管理任职 资格等级 六级 四级 五级 四级 三级 三级 二级 一级
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【干货】腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的
腾讯的 HR 三支柱：COE 、HRBP 、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台) ，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文 超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理， 曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD 。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后 在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾 讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公 司特点，又能够灵活应对不同事业群 (BusinessGroup ，以下简称：BG) 需求； 不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价值？”由此， 腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发， 衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享” 。通过高效 的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工作效 率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC(SharedDeliverCenter，以下简称： SDC)。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单 位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长效 运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙 伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库，微 信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分 (腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门) 外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已基 本涵盖。 腾讯的人力资源平台部 (SDC) 从无到有， 旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝承 接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业 群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务和咨询 机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设服务和 实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： (1) 负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持 (2) 满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； (3) 满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值 的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为： (1) 输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； (2) 深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； (3) 承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点” ，转化为新的需求规划，推动 HR 系 统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标， 以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化服务 平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系 三个层面： (1) “经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规划与 投放、关键指标体系； (2) 运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 (业 务接入、业务标准化、交付控制) 、数据管理 (服务数量、人力布局) 、作业平 台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； (3) 服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例 如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时 沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务 和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息 化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60% 。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的 情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只 达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续 化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用 户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后 台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内 容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并 通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图 把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来 的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键 字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此， 腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色解 决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发 展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够 灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如， 腾讯产品人 力盘点 BI ，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司 人力向重点产品调整。 (图：同类项目的人力总体投入对比) 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视员 工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
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【技巧】HR三支柱运作之重--HRBP的搭建
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新 险管理 与公司的战略 重点一致并作 出贡献 的 能力是 能、考核 络中合 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制 风 能力要求 新的业务设计所要求 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、技 标准、文化和对价值网 作伙伴的依赖程度。 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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HRBP成功案例TCL
TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研 发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL 集 团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以 王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长 的战略。二十年来，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年 以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 涉及的家电、通 讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。 2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元， 利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中 排第 5 名。在 20 年的发展中，TCL 集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创 造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经 营理念和管理机制。TCL 集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已 建立起遍布全国各地的山 IT 网络支撑的 300 多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世 界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力 开拓海外市场，为 TCL 的国际化打下基础。TCL 以科技为依托，不断加大科研投入，1998 年成立了企业技术中心，2000 年 1 月被评为“国家认定企业技术中心”。 TCL 集团还成 功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继 把 TCL 品牌从电话机扩展到以“TCL 王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996 年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河， 1997 年又与河南 美乐彩电实现强强联合，1999 年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001 年 2 月又兼并无锡永固电机厂，成立 TCL 无锡数码有限公司，2000 年 12 月又兼并中山索华 空调厂，使 TCL 的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了 TCL 在市场上的 竞争优势。1998 年 TCL 集团开始全面进入信息产业，生产销售 TCL 品牌的信息产品，并拓 展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准 备。1999 年，TCL 又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。 “TCL” － Today China Lion － 今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就回应“TCL”内涵 时的脱口而出。从 5000 元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到 20 世纪 90 年代后，连续 13 年以年均 40％的速度增长，到 2004 年实现营收 402.8 亿元人民币，成为中国增长最快的 工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人 的竞争，TCL 的成功在于人才战略的成功。 集团与下属 — HR 组织体系 目前 TCL 拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其 他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足 1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、 各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同 。 有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下 属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领 导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各 下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理 念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运 作起来却相对简单。这是 TCL 更多采用的模式。 成功原因一：因人、时、地制宜 虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的 时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局 限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随 着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性 化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL 总部基本不干涉 其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企 业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。 针对 TCL 的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是 TCL 远 洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在 TCL 集 团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家 深思，例如：TCL 在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等 全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以 TCL 集团企业文化去给人家 洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的 对策，这是非常重要。 枕头与跑鞋 — HRBP 的角色定位 如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时， 你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时 你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅 要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情， 并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值 也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。 他还强调，人 力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在 TCL 的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋 友。”他所传达的是 TCL 人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从 以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员 工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋 友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价 值。” TCL 的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外，还具有其自身的特点，TCL 的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，老子的思想对 TCL 的人力资源管理理念起到 了非常重要的作用。TCL 的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个 共同的目标和远景去努力，而不是运用权术。TCL 的领导者李东生说过：“你直接管理的 就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为， “东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。 如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的 效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有“大道”认同的 话，你这个企业的凝聚力就不行”，而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚 力。” 成功原因二：不着痕迹地正好协同 分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中， 因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约 与场力推动并重。另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛 “是”要嘛“不是”；或“做”，或“不做”。居中是不可理解的。但依照人性化管理哲 学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中，奉行中道”。通俗地说就是“真 理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合 理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益 和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为 中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同 业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介 力求二者之间的和谐统一。人性化管理，现在企业管理的强声呼唤!作为企业管理者，你或 许希望员工更敬业、多奉献，上班 8 小时能干出 10 小时的活，在节假日也积极来企业加班。 然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发 展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展 现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今 在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及 率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的 企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱 戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼 唤，人性化管理，己逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。马斯洛的需求层次理论曾告诉 我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需 求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后，才可以安心工 作、全心付出、完成自我管理和自我实现。而从企业当今员工生存现状看，大多数员工低 层次的需求己基本满足，但是，许多员工觉得自己渴望被尊重、人际交往、自我实现的强 烈需求却难以得到满足。尤其是许多知识型员工，他们喜欢自己对工作能有更多的主动权 希望自己的私人身份受到尊重，希望能有更多的时间考虑个人的发展；希望在工作的同时 能补充知识，提高技能，希望有充足的时间休息娱乐，和自己欣赏的人探讨工作和人生； 还希望能在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，而不是一天 24 小时内都被工 作所累，时时处在备战状态。我们不是常听到身边有员工抱怨吗：认为自己工作时在受到 头儿的监督，被管制得很严，工作环境很压抑，难以忍受等。因此，给员工一个私人空间 去尊重他们，用计划和目标来管理他们，便成了企业员工对管理者的基本要求。而员工们 的自我发展和自我实现的欲求只有在得到了重视和满足后，他们才更愿意用心工作，更愿 意接受管理者的加班要求，更加有效地完成“头儿”的指令。一位 TCL 公司基层管理人员 根据实际工作情况告诉我们：“人性化的管理制度，充分体现了企业“以人为本”的管理 核心，将尊重员工的地位和权利落到了实处。这种管理模式虽然有严格的制度约束，但突 出了符合常理的“情”，使制度充满了人情味，让人容易接受，也容易让合作群体感受到 志同道合，从而致力于共同的目标。”有位管理者深有体会地说：人性化的管理不是挂在 嘴边漂亮的话语，也不是靠讲什么忠诚度的理论就可以说服人，它需要企业平等真诚地和 员工交流，真正让员工感觉到被尊重。企业也只有树立了以人为本的人性化管理理念，才 能真正创造出吸引人才、留住人才的环境。
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HRBP专业人士进阶知识图谱（上部分）
知识 图谱 HRBP 专业人士 进阶知识图谱 人力资源业务伙伴（HRBP）处于当今人才战略的前沿，是最近几年HR 领域增长最快的角色，在许多组织中也都代表着最关键的角色。 出色 的HRBP需要在战略和执行之间取得平衡。他们必须对团队正在努力解 决的业务挑战有深刻的了解，并能够通过人才管理的视角重新定义这些 挑战，并提出好的问题同时设计创新的解决方案。 优秀的HRBP大有可为！ 第一篇章 HRBP：从事务型到战略型 一. HRBP的四角色模型 长期/战略性 战略性合作伙伴 变革推动者 使人力资源系统和业务战略 保持了一致，并为企业设定 HR工作的优先级顺序 通过转型和使企业适应 不断变化的业务环境 来帮助企业 流程 戴维·尤里奇 人才 HR效率专家 员工支持者 通过设计和提供更有效的 人力资源系统，为企业 节省了成本 通过员工承诺与专业能力 确保了员工对企业的 高贡献度 日常/运营性 1. 四角色模型的演化 战略 HR HR 服 务 交 付 HR HR管理层 HR业务伙伴（ HRBP） 业 务 伙 伴 专家中心（ COE） 业务 共享服务中心（ SSC） 集中化 分布式 员工/ 管理者 自助 服务 运营 管理者 员工 其它用户 二. IBM 的HR三支柱模型 共享服务中心 Shared Service Center 从：处理常规问题 到：处理HR交易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 其他 主要 关注 运营有效 关注 客户管理 客户亲密 人力资源业务伙伴 HR Business Partner 更多时间进行内部咨询 主要 人才 领导力 组织文化 绩效 能力 发现 Discover 关注 方案卓越至上 主要 专家中心 Center of Expertise 更多时间进行方案设计 2.1 IBM的HR三支柱的发展历程图 20世纪90年代初 2007年 • 专业能力评估 外包： 美国（2002年 （2001年） ）EMEA（ IBM共享服务中心 投 资 回 报 本地整合 （1992年前 ） 美国区域化 （1992年） 美国集中 （1995年） EMEA集中 （1998年） PBC 2001年 第Ⅱ阶段 WFS福利服 务中心 单流程 第Ⅲ阶段 第Ⅳ阶段 全国人力资源 HRSC人力资 共享服务中心 源问询 多流程 全球化 • 全球OM-单 一ATS（美洲 ，2008年） • 全球化系统 • 区域人力资源管理 • COE与人力资源合作伙伴 CV Wizard 2004年 第Ⅴ阶段 员工服务中 心整合 第Ⅵ阶段 转型外包 多职能部门 多公司 Learning@IBM 2004年 第Ⅶ阶段 全球化 全球政策，根据法 律规定进行本地调 整 能力整合 （2008年） 2005年 全球OM-单一 ATS（欧洲/亚太 ，2006-2007年 ） IDP 2002年 WWER 2002年 第Ⅰ阶段 共享服务的 前身 薪资规划 2003年）加拿 大和亚太地区 （2004年）将 亚太虚拟的 工作转给BTO 薪资与报销 客户 （2001年） 美国首个ATS ，关闭36个 CERIS系统 全球化 2005年&2006年 更加注重人力资源 战略与计划和政策 工作 • 第Ⅷ阶段 持续改进 区域和全球呼叫中 心 人力资源支出降低 近50% 全球整合的企业 资料来源：顾晓蓉. 实现企业全方位的人才管理. IBM全球企业咨询, 2010. 三. HRBP成熟度模型 等级 3.0 敏捷优化 绩 效 提 升 2.0 战略定位 1.0 混合模式 描述 采用业务驱动的方法和 流程 事务性工作被委派给其 他HR角色； 采用COE模型 特性 为业务目标制定做贡献 使战术工作与业务目标 保持一致 管理COE项目 战略协作薄弱 多面手角色，与业务部 主要专注于战术工作 门开展战略合作 战略协作薄弱 @2019 Gary A. Depaul. PhD 专注于 结果 专注于 解决方案 Adapted from the forthcoming book, HRBP3.0 3.1 三种型号的HRBP…… 项目 事务型HRBP 管理型HRBP 战略型HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元，某一个较大的 业务单元 大规模业务单元、多个业务单元或 区域范围 人员多元化程度 人员结构单一 人员结构有一定多元化 人员结构多元化程度较高 服务对象职能 单一某项职能 2-3项职能合集 复杂的职能合集 工作方式 近一半的协调与沟通工作，大 少量下属或助理，多半是独立事务 量的人力资源事务性工作 性工作者 要求 HR专员/主管 （熟悉某一模块即可） 参与企业战略规划、组织发展、变 更和整合 具备HR某几个模块专业知识的HR主 熟悉HR各个模块，对战略有理解 管/经理；或者业务转型过来 的HR经理/总监 3.2 不同 HRBP 工作时间分布的差异 传统模式 领先模式 战略 战略 规划 规划 咨询服务 转变 咨询服务 流程/合规 流程/合规 行政 行政 夹在人力资源部和业务部中间的可怜虫 为业务管理人员提供与人才管理方面的专 家协助，是战略人才管理的构建者 3.3 HRBP 进阶的三角模型 存在 价值 完成HR部门安排 的人事任务 to 给业务 创造价值 角色 定位 HR专家 to HR专家 问题解决者 业务 关联 弱关联 to 清晰了解业务部门 的目标和流程 目标 勇于 改变 固定的思维方式与 工作习惯 to 以客户为中心 随需应变 换位 思考 本位意识和模块思 维 to 积极寻求共识 乐于 融合 干预直线经理的人 事管理 to 把属于直线经理的 权力和责任还给他 们 态度 能力 业务 知识 了解较少 to 具备HR专业知识 了解业务运作 外部 视角 仅关注HR工作本 身 to 关注业务部门需要 HR做什么 to 以恰当的角度、深 度、频率了解业务 需求 有效 沟通 基本没有业务沟通 3.4 战略型 HRBP 的5角色模型 基础问题 • 可以为候选人提供多少 薪水？ • 入职流程是什么？… • • 作； • 如何利用员工的数据来 解决战略问题？ • 赢得员工的信任，协 • 如何改善员工体验？… 助其做好职业规划。 3 2 我们正在努力实现的业务 目标是什么？ 为了帮助解 决业务问题，HRBP必须 对这些问题以及影响因素 有深入的了解； • • 5 有影响力且 善于讲故事 战略顾问 • 赢得业务管理者的信 任，为其提供战略协 进阶问题 1 具备较强的同理心； 数据驱动的 问题解决者 独立的意见者 4 • 在业务部门和人力部 门之间进行有效的沟 通； • 在没有直接权限的情 值得信赖的 教练 • 在业务与公司人力资 源之间形成独立的观 点和发言权； • 主动支持关键战略计 况下，提升在人才方 划并塑造HRBP的方 对业务有好奇心； 面关键决策的影响力 向。 善于提出好问题，并对问 。 题进行整体思考。 3.5 麦肯锡：HRBP的进化 CHRO HR资源占用比例： % BP 提供战略性人才咨询，并将业务 战略转化为HR战略 COE 通过BP提供洞见，并对具有战 略重要性的领域给予支持 5% 5% 共享服务 执行HR产品中的行政和事务性 工作——专注于降低成本和标准 化任务 40% HR 专家库 把即将执行的任务进行细分和重要性排序—— 例如，紧急与否，需要团队还是个体——从而 合理地分配任务 50% 资料来源：麦肯锡 四. HRBP的角色与胜任素质 分析和预测 企业战略和 文化大使 业务部门的 HR咨询师 桥梁 咨询 建议和影响 员工管理 的政委 变革管理者 指导和促进 提供解决方案 全局观念 HRBP四大角色模型 HRBP的胜任素质 五. HR三支柱的运营关系 通过与业务进行沟通、调研，针对具体问题制订 合理化、个性化的解决方案 4 业务部门 1 HRBP 部门内部HR问题咨询，如业务部门的人员配置 、职业生涯等 3 2 标 准 化 服 务 6 HRSSC 5 1 无 帮法 助解 ；决 提的 供问 业题 务向 实 践 案 例寻 求 人 力 资 源 战 略 目 标 分 解 COE 传 统 行 政 性 咨 询 2 流程发起的两种情况： 1、业务部门发起 1 6 业务部门发起 HR 需求，如果是传统行政性咨询 ，则转到 SSC 为其解答 如果是部门性 HR 问题咨询，转到BP，解决不了 ，再转到 COE，最终由 HR SSC 具体执行 2、HR 主动发起 1 2 HR 战略目标，由 COE 制定与公司战略匹配的 BP 分解后，交由 SSC执行 提供公司通用类HR解决方案 HRCOE 第二篇章 HRBP 专业模型 一. STAR面试法 • 当时的情境是怎么样的？ • 什么样的因素导致这样的情境？ Situation 情境 • 事件的结果是什么？ • 这一时间引发了什么问题和后果？ • 事件对你产生什么影响？ Result 结果 Task 目标 Action 行为 • 你当时的任务是什么？ • 为了达到什么目的？ • 你在整个过程中扮演什么角色？ • 你对当时的情况有何反应，心里怎 么想的？ • 你采取了什么行为？实际上做了什 么或者说了什么？ 1. 宝洁8大问 第一问 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 第二问 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三问 请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步 骤能够达到所期望的结果。 第四问 举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。 第五问 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。 第六问 举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。 第七问 请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在最重要事情上从而获得你所期望的结果。 第八问 举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。 2. 面试的步骤与安排 面试步骤 介绍 问题 时长 （分别为30/45/60分钟的面试） 采取的措施 2/5/7分钟 • • • • • 准时出现 询问候选人是否需要饮料、食物或者去洗手间 与候选人呈 90°而坐，而且尽量让候选人能看到门 介绍自己和团队 面试开始之前提前告知对方，自己需要记笔记 20/32/40分钟 • • • • • • • 用一个行为/经验性问题开场 提问！ 保持面试的交谈（相视无言很尴尬的） 清晰表达你的问题，让应聘者知道你要的是什么 灵活应变，决定进一步探讨还是继续当下话题，或是换个主题 有时间意识 和应聘者互动（有眼神接触、点头等等） • • 谦逊（也要贯穿面试始终） 给出诚实的回答，让应聘者有代入感/团队感 • • 强调你喜欢在你的公司工作的原因 尽量突出在贵公司员工的技能和兴趣会怎样紧密联系、相得益彰（他 们要能够想象出在这里工作的样子） 感谢候选人付出的时间 候选人提问 5/5/8分钟 感谢和推荐 3/3/5分钟 • 二. 员工的价值创造流程 绩效产生过程 投入 知识经验 意愿、需要 与动机 专业技能 过程 产出 价值评价 价值分配 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效管理 薪酬激励 1. 10大动机理论 动机理论 简介 需求层次理论 由美国著名俄裔犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，是研究组织动机时应用最广泛的理论。 X理论和Y理论 是人力资源管理、组织行为学和社会心理学中关于工作激励的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于1960 年代提出。其中Y理论又被称作人性本善理论。 双因素理论 也称作保健理论，由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。 成就需要理论 又称作“三种需要理论”，由美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出。 五因子工作特征理论 是美国学者理查德·哈克曼和雷格·奥尔德汉姆提出工作特征模型。 行为主义理论 是美国哈佛大学心理学家斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论、华生行为主义和桑代克的尝试学习理论的基础上， 提出的一种新行为主义理论。 期望理论 又称作“效价-手段-期望理论（VIE）”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励 》中提出来的激励理论。 公平理论 由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比 例的主观比较感觉。 逆转理论 美国心理学家阿普特尔在1982年提出的逆转理论认为，人的行为总是存在两个状态相对立的动机，其中只有一 个动机被激活。 内在动机与外在动机 内在动机指的是任务本身的兴趣或愉悦带来的动机，这存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动。外在 动机指的是从事某个活动的行为是为了取得外部收入，这种动机常常与内在动机相抵触。 2. 马斯洛需求层次理论 自我成就 追求卓越的原因 自我实现 地位与尊重 心理需要 归属感与认同感 打卡的基础 安全感 基本需要 基本的生理需求 三. 人才识别：盘点九宫格 最优秀的5%员工 高 未 来 能 力 预 测 未 来 绩 效 A:计划职位提升或 特殊项目 C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位 A: 明确能力发展重 点以提升整体能力 中 低 A+: •制定相应的职业 发展计划 •给予他们奖励 C-:淘汰这部分 人员 低 最差的5%员工 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水 平 B:重点提升技能 中 绩效=现有能力的体现 高 3.1 京东员工分类：80%的钢加20%的金子 能 力 1. 能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。 强 铁锈 钢 2. 价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。 金子 3. 能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢” 。 废铁 弱 4. 价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。 铁 价值观 不匹配 匹配 能力：业绩、绩效，可以用分数衡量 价值观：不用分数点评，看匹配度 非常匹配 5. 能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。 3.2 阿里巴巴的双轨制员工分类 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 好 明星 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 小白兔 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 不好 不符合 Value 价值观 符合 3.3 Apple的成长管理矩阵 陡 峭 • 要关注两类人：处于陡峭的成长轨迹和 处于平稳的成长轨迹上的人。 • 以他们渴的方式规划他们的职业生涯， 而不是以你认为他们想要的方式。 • 要推动团队中所有人去实现卓越绩效； • 判断应该雇用和辞退怎样的人； • 当员工表现不好的时候，可能仅仅是老 成 长 轨 迹 板（你）的错误； • 了解每个人在某一时刻需要怎样的成长 轨迹，以及这是否与团队的需求和机会 相匹配。 平 稳 低 绩效 高 四. 人才培养：从整体学习到微学习 微学习（Micro-Learning） 整体学习（Macro-Learning） 我现在需要帮助。 我想学点新东西。 • • • • • • 2分钟以内 问题导向 通过提问进行搜索 视频、音频或图文 索引和可搜索 内容的质量和效果可以评价 • • • • • 几个小时甚至几天 定义，概念，原则和实践 通过他人的经验进行学习 通过人们的交谈，从中学习 需要辅导和支持 内容是否有用并能有效解决我的问题？ 讲师的教育背景和权威性如何？ 音频、视频、文章、代码示例、工具模型 课程、体系、MOOCs、流程 资料来源：joshbersin 4.1 某公司员工18个月快速启动计划 • 直线经理对日常工作 • 所有大学生集中培训 • 对公司及其产品的简 • 单了解 对电脑技能和商业英 语的培训 • ； 高效演讲技能、项目 管理技能 正式入职前6个月 帮助员工学习与 发展的系统 集中学习 线上学习 进入公司后的6个月 基于KAS的360度培训模型 • 的辅导； 成人学习的解决方案 第13~18个月 导师计划 • K是知识（Knowledge），深层次的 • 根据自己职业发展的需要寻找 • • • 公司知识、文化、政策等； A是指态度（Attitude），使新员工 实现从学生到职业经理人的转变； S是指技能（Skill），包括怎么样用 英语进行商业文书协作。 高级经理成为自己的导师 导师不受部门与地域限制 五. 员工辅导：Growth模型 Goal 目标 1. 目标是什么？ Honest & Compliance 诚实 & 遵守合规 Results & Responsibility 结果对照和岗位职责 因是什么？如何改进？ 3. 是否展现了主人翁精神？ Growth 模型 Teamwork 团队协作 2. 达成目标，为什么？未达成，原 Ownership 主人翁精神 4. 价值成果与目标的差距在哪里？ 5. 什么行为体现了团队协作？ 6. 员工行为是否诚实？是否合规？ Worth 价值 5.1 员工4C辅导模型 高效运用 GROW模型 数据驱动的分析诊断 找到真正需要 改进的问题 Confirm 诊断确认 制定辅导计划 1. Confirm：诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是 这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样 辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？ 什么时间辅导？等…… Coaching 实施辅导 2. Coaching：展开辅导对话，针对员工存在的问题引导 员工寻找解决问题的路径和思维方法。 3. Consensus：双方达成一致的观点、即将采取的行动计 划。如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程 Change & Check 行为绩效改变 和检查反馈 每周回顾 持续关注改变并反馈 Consensus 达成共识 制定可执行的 计划并实施 建立敏捷的 目标管理体系 中重新审视问题的所在。 4. Change &Check：有改变代表有效果，如果员工的行 为没有改变也没有出现相应的结果，就需要返回检查辅 导的四个环节哪里出了问题。 5.2 6P检查法：有效诊断员工问题 1. Performance绩效：硬指标，比如同比增长率、环比增长率、客户 Performan ce 拜访数据、单个客户的产出情况、ROI等等。是结果数据。 绩效 2. Productivity生产力：包括员工生产力、区域生产力、产品生产力、 Productivit y Plan 计划 生产力 客户生产力。涉及内外部的生产力评价。是结果数据。 3. Product产品：包括产品的细分市场，从产品涉及的领域本身出发 垂直思考，挖掘机会与增长点，关键产品优势增长领域。 6P 检查法 Promotion 推动 4. People人员：需要考虑人员的空岗率、满员状况、训练程度、意愿 、能力、士气、态度需求、执行力等等。 Product 产品 5. Promotion推动：经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够？ 搞清楚员工匹配的动力是否足够。 6. Plan计划：包括获取市场份额、产品研发等清晰的目标以及策略、 People 人员 员工的计划和一线经理的跟进计划。 5.3 教练与传授的差别 领导的 想法和认知 个体的 想法和发展 传授/指挥 教练/引导 领导者 分享和影响 个体 决策和发展 5.4 员工指导GROW 模型 Goal Reality Options Will 你想要的目标是什么？ 被指导者希望能通过努力，在下一个季度实现30%的业 绩增长。 现状如何？ 现状：所使用的工具过于陈旧，严重影响效率；自己过 于懒惰，学习时间过短。 有什么选项或者障碍？ 参加一次外出学习； 更新现有的工具； 多与公司内部专家沟通学习。 形成行动计划 确定外出学习的主题和时间 确定沟通学习的对象，并预约好时间 5.5 员工辅导的五项关键能力 引导员工 自我认知的能力 员工自我改变的原动力 举例：“你认为你刚才的拜访做得怎么样？与专业拜访标准对照差距在哪里？ 认同员工的能力 快速建立信任和理解 举例：“我看到你拜访的覆盖率非常高，超出平均标准！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下 吗？你的拜访每次总能轻松达成拜访目标，真棒！有什么诀窍吗？” 辅导工具 运用的能力 运用工具提高辅导效率 举例：借助电脑、手机、iPad、PPT等等工具，有利于让员工看到自己绩效与行为的真实世界 ，尽可能让你的辅导可视化。 共同制定 清晰计划的能力 高效执行和改变的基础 举例：注意是共同而不是任何一方单方面制定计划，计划必须符合Smart原则，这需要双方坦 诚务实的沟通，最好提交纸质版计划或至少电子版计划。 激励能力 让辅导落地解决员工的动力问题 举例：“正如刚才分析的一样，如果客户增加10个，每个客户增长20万元销售，整体销售额就会 增加200万。这件事不难，我会在资源方面重点支持，你将在什么时候开始这个动作呢？” 5.6 员工SBI反馈框架 Situation 情境 Behavior 行为 Impact 影响 + 在之前的客户会议上， 你既能分享我们的想法，又 能很好地听取他们的意见。 客户告诉我，他们认为我们 清楚地理解了他们的需求。 - 当你向我们的总监提出你的 建议时， 你提出了所有的问题，但却 把他的问题留到最后。 我注意到我们的总监似乎不 是很乐意等到最后。 六. 项目管理步骤 监控 1. 2. 3. 4. 启动 规划 执行 识别价值 明确目标 识别干系人 建立团队 1. 明确范围 2. 制定计划 3. 重大里程碑确 认 4. 识别风险 5. 项目活动分解 1. 有效监控 2. 质量控制实施 指导书 3. 分项目组运作 4. 管理变更 收尾 1. 项目总结 七. 解决问题的流程 问题 Q1: 你的业务向题（机会）是什么？ Q2: 你的问题（机会）涉及的范国是什么？ 目标 Q3: 问题（机会）的主要衡量指标是什么？ Q4: 衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？ 原因 Q5: 影响目标实现的业务关键环节是什么？ Q6: 影响关键环节的根源因素是什么？ 方案 Q7: 你的最佳解方案是什么？ 风险 Q8: 方案可能的风险是什么？如何规避风险？ 计划 Q9: 具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？ 评估 Q10: 最终结果如何？ 问题界定 原因分析 方案制定 计划实施
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lululemon创始人的30条商业洞察和成功法则
lululemon创始人的30 条商业洞察和成功法则 熟悉Lululemon的人，都会说这是一个传奇。它从一个 加拿大的小企业，一路成长为中产女性的“收割机”，重新 定义了一代人的着装和生活，在运动品市场成为一匹罕 有敌手的黑马。 2023年，中国大陆已经是lululemon第一大国际市场， 全年营收约9.64亿美金。不仅中产女性将人手一件 lululemon看做是新鲜潮流，还有众多女明星主动穿上身 “自动带货”，就连裸辞去lululemon当店员也一度成为城 市白领向往的“诗和远方”。 为何它能创造如此惊人的商业传奇？创始人奇普·威尔逊 赋予它的独特文化功不可没。消费者认同lululemon所倡 导的理念而甘愿支付高溢价，而超高的品牌忠诚度，同 样也给这家公司带来高额利润。这种被称为“信仰生意”的 商业模式，让lululemon的市值超过阿迪达斯，成为全球 仅次于耐克的运动品牌。 奇普本人会怎么看待lululemon的成功？一手缔造的商业 宏图，他有哪些值得分享的商业方法论？ 奇普在他撰写的《lululemon方法》一书中坦言，“对于 某些理念，在人生中领悟得越早，成就越大。”“我在这本 书里所说的一切，全部来自我从成千上万次错误中积累 的经验教训。” 本文对《lululemon方法》中奇普的30条人生与商业思考 进行整理，以飨读者。 什么样的理念成就了 lululemon？ 1. lululemon 的商业模式也没有使用手册。我们之所以 获胜，是因为我们每天都在发明创造。 2. lululemon不为人知的一点是，公司希望员工拥有更加 远大的目标。这些目标可以把他们带到其他任何地方， 而不只是在lululemon工作。 3. 这（lululemon的员工）是一群发自内心地相信我们所 做一切的人。它源于我们对产品的信念，以及每个人对 于产品质量、创新和言出必行近乎狂热和盲目的坚持。 4. 我预先假定lululemon的每一位新人都已经很优秀了， 我们所要做的就是激励他们。 5. 如果在lululemon工作的人可以使用一种共同的语言进 行交流，并且如果他们对于伟大的定义有着相同的理解 和感悟，那么我们就能为成功打造一个出色的发射台。 6. 我们把失败看成一件好事。有人失败了，公司损失了 10万美元，我会问他是否学到了什么。如果他学到了， 那我想这个人现在对公司的价值就要再增加10万美元。 7. 对于lululemon而言，它选择的生存方式就是不出格， 不冒险，不当出头鸟。而lululemon从这种生存机制中获 得的是无障碍的增量成长。 8. 如果一款产品不能强化女性自我形象的美感，再好的 质量和技术，她们也不会多看一眼。 9. 我们所有人……真的完全相信我们所做的事情，那就是 使世界摆脱平庸，成就伟大。” 10. lululemon 是一项社会实验，旨在判断将人的发展置 于利润之上是否也会产生超额利润。事实证明，这个实 验是成功的。 11. 我们的精神是付出而不求回报。我们在不要求员工回 馈的情况下培养他们，但显而易见，我们的员工在提升 自己的同时，也为社区和公司的发展做出了卓越的贡 献。 12. 我们营造了一种别人没有的品牌、文化和营销方式， 并立即让整个体育用品行业刮目相看。 13. 我为lululemon 购物袋设计过一句宣传语：“没有莱 特兄弟发明的第一架飞机，就永远制造不出喷气式飞机 ——伟大必始于无名。” 传奇创始人的10条商业洞察 14. 公司文化需要自上而下地得到拥护接受。只有上下同 欲，才算成功。 15. 企业的成功离不开两大要素。首先是产品和客户，企 业家对这一要素的感受比世界上的任何人都要深刻。其 次是上市公司的董事会治理。这包括马基雅维利式的权 力转移以及高管和董事会成员之间的生存斗争。 16. 我的经验告诉我，必须联系目标客户并听取她们的意 见。在联系消费者上，我的方法屡试不爽并且久经考 验，那就是主持设计会议，精确找出女性想要的东西。 17. 我希望和我喜欢的人一起工作，所以我愿意为他们成 就伟业而投资。 18. 在这些行业（冲浪、滑冰和单板滑雪），品牌都是通 过反传统建立起来的。 19. 先创建一个“部落”，再由他们营造一种社会风尚，鼓 励其他人效仿。这种做法与奢侈品公司并没有什么不 同，它们广而告之的部落都是生活奢华的阔佬，而这些 人的生活是 99% 的奢侈品顾客无法企及的，这些是口碑 营销的精妙之处。 20. 我们现在必须投资，以便拥有未来。对企业来说，最 糟糕的事情莫过于在需求已经存在之后才开始计划—— 企业必须在需求出现之前进行投资。 21. 外行人几乎察觉不到的微小错误对我来说却是巨大的 隐患。 22. 我更加笃定的是，健康、运动和走向户外将变得比以 往更加重要，实用、舒适、时尚、优质的运动品牌将会 重创一次性时尚服装，实现一次跃迁。 23. 要做就做纯粹的垂直零售模式。这条原则将成为我下 一次创业的关键所在。 成就卓越的关键品质 24. 优秀是伟大的敌人。 25. 我们知道我们都会犯错误，但我们每天都在不断创 新，我们知道错误会让我们更强大。 26. 我想要拥有一个不平凡的人生，而要成就不凡，我就 必须为自己设定的未来之路感到自豪，尽管那条路鲜有 同行者。 27. 我欣赏那些与我的思维想法不同的人，我的人生成功 正来源于此。 28. 即便我 13 岁时做的某件事没有达到预期目的，也并 不意味着在我生命中的其他时候再做一次还是没用。一 旦我懂得如何将自己从过去的经历中解放出来，我就具 备了拥抱未来各种新思奇想的能力。我的过去不再限制 我的未来。 29. 最响亮的抱怨似乎来自那些不追求卓越或不愿意努力 去做出一番事业的人。 30. 那些专业经验最多、知识最丰富的人，往往会觉得自 己知道得最少。一个人对某个特定对象的了解越多，他 们就越觉得自己什么都不知道。那些知识最渊博的人都 不愿意面对一群长者或在其他专业领域中成就卓著的人 夸夸其谈。
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【人力资源】HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向），创 新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解科 室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解各 科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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商业定位及招商策略（招商工作计划表）
目录 前言 第一部分 商业定位 第一章 项目总体定位 一、 前期沟通总结 二、 项目总体定位 三、 项目的功能定位 第二章 商业业态定位 一、 定位理由 二、 业态定位 第三章 商业名称定位 一、 商业案名定位 二、 博览城的解释 第四章 商业管理功能定位 一、 现有管理格局 二、 金润物流的管理功能定位 三、 现代化的管理体系 第五章 商业经营业种定位 一、 主题物流定位 二、 经营业种定位 三、 定位规划 第二部分 招商策略 第一章 招商总策略 第二章 招商阶段设置 第三章 招商工作计划表 前言 商业物业是房地产业里经济价值最高的物业形态，在动态的经 济大环境中，商用物业疲惫的活跃着——高回报刺激着巨资开发； 而经营的艰难加大了风险。要让商业物业从“炙手”向“可热”转 化，就要在分析大的物业环境下，结合项目本身，步步为营，攻克 风险的城堡。 商铺时代的来临，催化了商业市场的竞争，加速了城市商业的 繁荣，新兴商圈挑战传统商圈，随着城市改造步伐的加快和商铺概 念的深化推广，市中心商圈和洪城大市场的商圈的局面被打破，香 江、鸿顺德纷纷涌现。本项目要在激烈的商战中占据最高点，就要 做好工作中的每一环，而招商在工作环中是关健的一环，它赢与否 关系着销售战的再打策略。 要做好招商工作就要有一个好的招商策略来指导。我们的招商 策略在“赢了再打”的总策略下，各工作环节环环相扣，做好 “赢”的工作后，然后“再打”下一战役。 项目要生存，必须做好招商工作，积累前期客户；而招商的成 功要有一个好的策略才能得以保证。但策略不是凭空而生的，是在 市场的基础上，对商业准确定位后，在概念上创意不行，在经营上 还要有思想。 第一部分 第一章 项目定位 项目总体定位 一、前期沟通总结 本项目不是一个简单的商业地产或商业经营项目，因而在对它 进行评介和探索其商业价值所在时，是在宏观区域市场范畴和大流 通领域里寻找恰当的出路。 前期报告在充分的市场调查基础上，深入研究了南昌市的商业 发展格局，并创造性的提出了“批发 MALL”的市场形象定位概念和 物流中心定位。但是在市场定位方面，报告并未提出更多可供参考 的选择。没有能够充分体现出本案的相对市场优势，“批发 MALL” 的市场定位同样无法全面体现本案的核心竞争力，缺乏足够的市场 引爆力。 鉴于此，我们针对前期市场调研报告中的部分内容进行了深度 分析。 由于南昌市批零业总体竞争环境在不断恶化，商战一触即发。 为避免正面火拼，寻求更高层面的边缘性竞争优势，本项目在前期 报告中采取“洛克菲勒不淘金”策略，跳出圈外，在产业选择方面 独辟蹊径， 针对市场特点和本项目自身的优势，为加强市场引爆力，我司在原 方案的基础上进一步对物流中心定位提升出主题物流概念。 二、项目的总体定位 本项目立足于服务周边市场，集批发、零商品展示交易、物流 配送功能等为一体，具有强大辐射的大型现代化的主题物流中心。 三、项目的功能定位 1、功能组合 （1）展示、交易功能区 该功 能区 是本 案的 主功 能区。展示功能与 交易 功能 区， 形成 了前 “展”后“店”的格局，依托南昌对于江西极强的辐射作用，通过动态的 展览展示提升本项目的辐射半径。 同当前批发市场的主要差异表现在： 集中主题规划，导购便利（吸收零售商业的优点）； 增加了展示的设计，为交易提供了一个动态的展示平台（有利于 展示商品的风采，便于看样定货）； 经营产品以品牌商品为主导（通过展览展示为品牌企业提供一个 推广新品和展示企业的平台，有助于吸引品牌企业进入本项目， 体现本项目的中档商品交易中心的定位）； 销售形式以开架式销售为主，统一结算，营造了良好的购物环境 （良好的购物环境有利于吸引品牌或名牌企业进入、扩大零售和 批发交易量；减轻经营人员工作压抑，营造舒适的工作环境） 对于小的代理商可将仓储和批发、零售一体化，但需达到展示功 能要求（设计标准模式、类似街面专卖店）； 可配计算机，进行客户管理，仓储管理（MIS 系统）-预留管线。 （2）会展会议、推介培训服务功能区 该区域是市场的配套功能区，主要是提高本案的档次和水平； 同学院、行业协会等共同成立具有一定权威的专家顾问组委会， 为会展会议、推出和培训奠定基础； 有计划、有主题地组织各种会展会议。对服装，可以安排各种主 题的时装表演，动态地推出各个新产品，并成为一道独特的风景 城，例如：季节主题：春、夏、秋、冬；类别主题：时装系列 运 动系列 绅士系列 学生系列 淑女系列…… 动态的、系列的活 动，可以增加市场的“热点”和“兴奋点”，吸引人流； 组织国内和区域的各种专题交流会议和论坛； 有目的、有计划地对批发企业的员工和经理人组织系列培训，提 高经营人的素质，发展其技能，开发其潜力，变得更有才干； （3）零售功能区 零售功能区主要是拉动市场的人气，但是引入的零售业，不是按照商 业中心区的业态引入，而是引入对批发市场经营有益的业态；引入的企业 应该是行业的龙头，能够带动其它中小企业和个体进入。例如，麦德龙的 客户群有 60-70%是团购客户，它走的是一种 C&C 的批零兼售的仓储式超市 功能。 或者引入专业商店的品牌商家，如国美、苏宁等电器经销商；东方家 园、百安居、好美家、欧培德等建材家居超市、法国的低压电器分销商企 业蓝格赛等。将行业的巨无霸与小批发企业融为一体，借助大企业同小批 发企业的错位经营，形成某种批发产品种类的集群。 同时，引入一定比例面积的超市，专营店，可以汇聚消费人流，增加 本项目的出售或出租面积，降低投资商的风险，增加项目的成功率。 （4）休闲娱乐功能 本案的经营者既是一个庞大的经营群体，也是一个庞大的消费群体， 一定对休闲娱乐功能存在着巨大的需求。一方面，为了业务的需要，接待 客户需要一定的休闲娱乐设施，另一方面，批发业务通常在下午 3-4 点钟结 束，需要一个消费的空间。同时，南昌洪城区域也没有较高档次的休闲娱 乐设施和场所，在本案内建立一定的休闲娱乐设施，可以填补洪城区域相 对缺乏休闲娱乐产业的需求。 该区域为配套服务区，以满足本项目经营主体和消费者需求为主导， 兼顾洪城区域对于休闲娱乐的需求，可以规划批发商会所，设置各种时尚 休闲的项目，例如健身房、桌球、乒乓球室、美容美发、壁球室、棋牌室 等运动休闲项目；各种主题的餐厅、茶室；设置商务娱乐、餐饮和业余时 间休闲活动功能等。 （5）仓储物流功能 本案作为位于洪城区域的新型批发 MALL，仓储物流功能是重要组成部 分。不仅为本案的经营商家服务，同时也将填补整个区域的市场空间，独 享一片利润天空。结合目前批发市场“多批次、小批量”的特点，可以为 这种类型的批发交易形式提供小包装，并集中配送； 仓储可以采用租赁自用和委托管理仓储服务区两种方式； 对于加工处理必须设计标准化的包装模式； 整个仓储物流服务可以委托第三方物流公司进行经营，引入仓单 经营模式，实现物流现代化； 主要的功能有仓位租赁、托管、包装、加工服务、配送服务、验 收货物、车库、租车。 （6）信息服务功能 信息服务功能区主要是收集、加工和处理各种行情，及时为入驻的企 业发布信息，以指导企业生产经营活动，建立 21 世纪的智能化信息中心、 成为行业市场信息发布中心是目标，主要功能为媒体发布行业信息、信息 分析和收集、广告展新规划、展示广告设计、建立经济模型供求线、办媒 体（杂志、报）、Internet 网络。 委托高校或研究所，设计市场的经济结构模型，建立相应的供求 曲线图，以预测和分析市场前景； 有组织的收集相关信息，并实行免费和有偿的服务； 创办市场自己的专业杂志和报纸，推介产品和邮购服务，发布推 介的活动和企业形象宣传； 摊位展示主题设计服务，企业和商品的广告创意和设计服务，提 高市场的整体形象水平； 负责市场自身的宣传，每年必须有完整的广告计划，广告主题、 广告创意、设计方案，保证经营人的共同利益； 借 Internet 网络发布各种信息。 （7）商务办公服务功能区 由于本案的主要目标客户是企业，而不是个体经营者，在经营过程中 必然有的需要一定的办公空间，同时也存在诸多的商务活动。由于增加人 员相对会增加成本，商务功能服务区就是代理商务服务。这些企业由于规 模较小，资金能力有限，在商务活动中，迫切需要一个能够提供一个完善 商务服务的办公环境。 商务洽谈室：供小企业按小时租用，这样可以避免由于办公面积 较小或没有办公场地造成的商务洽谈的不便利性。伴随着商务洽 谈室的租赁，同时提供各种商务服务； 会议室/中心：供入驻的中小企业召开各种会议使用； 俱乐部：中小企业家的乐园，一方面有固定的场所，另一方面可 以获得许多的优惠和服务； 电子商务中心：文字处理系统（打字、复印、传真、装帧等）， 但必须定价服务，以减少经营人的经营成本；各种咨询服务，弥 补经营者的某些不足； 秘书服务：是一大特点，处理经营者摊位外的公共事务，包括合 同管理，电话、网络订购记录服务，谈判记录等； 理财服务：是代理财务管理（记帐、凭证、报表），真正了解经 营的财务状况，并给出经营财务上的指导和提示； 结算服务：是在银行统一指导和管理下，保证资金的安全性和经 营过程的可信性； 会计、律师、广告、印刷等相关服务业的办公室； 商务办公区将成为大客户的办公场所和小型客户的交易场所，并 提供各种相关的商务配套服务，与铺位交易形成互动。 （8）管理功能 管理是保证交易的正常化的基本保障 组织由政府有关部门、发展商和经营主体共同参加的市场管理委 员会； 制定和修改市场的管理规定； 解决市场纠纷和分歧； 检查、监督产品的质量； 决定非营业时间的进出货、防盗、防火； 确定商品包装的标准； 处理紧急情况的问题； 组织有关推介、展示、培训等有利市场的活动； 争取政府的优惠政策，创造良好的市场平台环境； 成立具有行业特点的中介服务组织，专业商会，行业协会。 （9）公共设施、环境服务区 完善的公共设施，才能保障批发市场能够正常运行。公共环境包括市 场内部和外部。外部公共环境是市场的外部形象的直接体现，在建筑外观 设计上追求时代气息，配套环境协调一致的主题风格，当然还包括公共停 车场、良好景观环境、舒适工作环境、方便的购物工具、快餐吧等；内部 环境设计购物动线通畅、清晰，空间利用率高，环境卫生整洁，给人们提 供舒适的工作和购物环境，还包括电话、公共网络、供水、电暖设备、保 安、报警、防火、餐饮配套等。 2、产业结构组合 报告在市场调查的基础上，确定了五大门类、十一个标准门类四十二 个商品类别的产业组合模式 门类配置 标准门类 权重 门类细分 比例 35% 基 食品类 包装食品、礼装食品、保健品、绿色食品等 础 烟酒类 烟、酒、饮料等 门 服装类 各类服装、鞋帽、纺织品等 家居类 装潢材料、五金、床上用品、美居用品、家 类 发 35% 展 型 门 电器类 具、精美工艺品、花卉等 电视、音响、电饭煲、冰箱、洗衣机、空 调、吸尘器、微波电器、消毒柜等 类 潜质 玩具、文具 儿童玩具、成人智力玩具、办公文化用品、 类 乐器、小型科学器材等 休闲用品 体育健身器材、户外活动器材、钓鱼器材、 10% 型门 类 影象图书 大综型传 日用小百货 老年保健器材、休闲体育服装及用品等 各类图书、期刊、电子影象制品 17% 统门类 特殊门类 地 方 性 土 特 3% 产类 古玩类 二、商业业态定位 本项目的功能架构是由批发、零售、采购、配送及配套服务构 成，是以主题物流为依托，集批发、零售、采购、配送及配套服务 功能于一体的大型展示交易中心。 三、商业案名定位 为降低项目风险，本项目的商业案名定位为： 江西国际商品博览城 博览城是指以江西省庞大的资源为依托，集产品会展、交易、 信息、服务功能于一体，具有一定档次，统一形象，统一经营。 它不仅是产品的展览，也是一个城市形象、个性、素质和实力 的集中表现，同时还是城市整体价值的集中体现。 四、管理功能定位 商业策划的结果是策划了一个案子，铺出一条路子，带出一个 班子。商业策划的核心体现在策划项目的长期繁荣，所以功能定位 至关重要。 中国物流业在经济高速增长的大环境下有了很大改善，但在管 理功能上还存在明显的不足。 首先，从发达国家来看，现代物流的功能是设计、执行以及管 理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识， 以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。而现在，我国多数 物流企业是在传统体制下物资流通企业基础上发展而来的，企业服 务内容多数仍停留在仓储，运输，搬运上，很少有物流企业能够做 到提供综合性的物流服务，现代物流服务的功能尚不能得到很好的 发挥。我国的物流企业，无论是物流服务的硬件还是软件与高效率 低成本的现代物流还有较大的差距，信息收集、加工、处理、运用 能力、物流的专门知识，物流的统筹策划和精细化组织与管理能力 都明显不足。 其次，条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业的发展。 物流的专业化分工特点虽然日益明显，但是物流的组织和管理却不 断向综合性发展，各种物流方式和物流载体之间的联系越来越紧密。 但是，我国目前的物流行业管理仍沿用着计划经济时期的部门分割 体制。与物流相关的各部分分别由铁道、交通、民航、内贸等不同 政府部门进行管理。依据这种条块管理体制，形成了自上而下的纵 向隶属和管理格局，严重制约着在全社会范围内经济合理的对物流 进行政体统筹和规划，妨碍着物流的社会化进程，制约着现代物流 的进一步发展。 1、现有管理格局 洪城大市场 洪城大市场由原来的物流中心的代表，现逐渐隐退，最主要的 原因是其物流市场散、乱、差、小、效益低、缺乏现代管理手段。 具体表现在： 鸿顺德 2、金润物流中心的管理功能定位 金润物流中心打破原有市场格局，集仓储、承运、搬运、营运、 营销、服务等多种功能为一体，在提升南昌物流业竞争水平的同时 开创了一个全新的市场空间。 金润物流中心的管理还突出维护中坚租户群体的利益，从原来 任其抢生意到对各经营业主实施任务提供，依托统一营业执照的金 润物流中心，整合现有个体运输资源并提升为具有 现代物流理念的综合物流平台，利用整合后的超强市场竞争力 占领整体货运市场的业务主流，改变以往个体户抢生意的局面而代 之以同一形象下的物流中心分配任务的格局，最终提升货运市场的 竞争层面，以确保最终的价值最大化目标的实现。 3、金润物流中心现代化的管理体系 营运中心 司广 告 公 租 务 招 商 物 业 管 理 营 销 推 广 策 划 部 赁商 铺 租 公 共 关 系 商长 期 招 织协 会 组 后 勤 服 务 源财 务 、 行 政 、 人 力 资 4、矩阵式管理架构诠释 矩阵式管理结构是指：按职能划分的部门与按产品、服务或工 程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个成员均要在“条”和 “块”两方面分别执行两个领导的指挥。 这种管理架构结合了近期利益与远期利益，利于单位核算，提 高了决策质量。 五、商业经营业种定位 商业要成功，经营业种定位是一个关键因素，形成有个性的业态模 式，才能在竞争中立于不败之地。因此，我司在对本项目的商业经 营业种定位是基于反复的市场调研和对省外同类市场的论证之上， 具有很强的市场竞争力和吸引力。 1. 主题物流定位 本项目处于洪城板块的洪城大市场的正南面，且有承接洪城大 市场及周边五大市场巨大人流和商机的先天优势，对物流而言，具 有强大的市场辐射力。 无论是传统物流，还是现代物流，物流的定义决定了“物流” 本身是一项综合性极强的经济体系。前在中国西部、中部乃至东部 沿海蓬勃发展的现代物流建设，基本停留在“大流通、大商贸、大 物流”的初级认识阶段，这种不具备任何主题、没有产业支撑的物 流概念一定程度上限制了民间资本对物流的投资认识，这也正是国 内物流建设之所以“雷声大、雨点小”的重要原因之一。为此我司 将现代物流的定位提升到“主题物流”定位。 主题物流在现代物流基础上，依托地区产业经济，涵盖了产业 产品采购物流、生产物流、销售物流、配送物流、回收物流全过程。 2. 经营业种定位 金润物流中心由多种业态和谐组成,真正实现在一个单一的物流 主题下进行多元化经营,最大限度地延长顾客的逗留时间，提升了消 费的比率与金额。 、定位指标表 主 题 理 念 定 现代商业生活 形 象 定 商业航母；新城标；新引擎 位 位 批零市场功能区 基础性门类 35% 食品 烟酒 信息服务区 服装 发展性门类 35% 家居电器 功能定位 展示交易中心 门类定 玩具、文 位定位 具 娱乐休闲区 潜质性门类 10% 休闲用品 酒店 影象图书 大综传统门类 17% 日 用 小 百 货 仓储配送 特殊门类 3% 土特产 货运服务区 古玩 管理及商务办公区 目标客户 批发商业、零售商 价 格 定 业、辅助商业、配 位 套服务 3. 定位规划 1) 粮农产品博览城 定位前提 在前期市场调研过程中，通过对“十六大”的关注，我们注意到“三 农”问题在中国经济改革中的重要地位。江西是农业大省，粮农产品收入 占农民收入的 29％，所以三农问题尤显突出。南昌市是江西省唯一一个核 心城市，南昌在解决“三农”问题方面的态度直接影响着江西三农改革的 方向。 在地理位置上，江西省衔接中国两大“都市经济圈”（长三角、 珠三角），如何帮助、引导江西的优质粮农产品进入以上述两个地 区为代表的发达地区市场，进而扩展到国际市场，提高农民依赖农 产品销售的直接收入；降低市场门槛，引导更多农民进入到商贸流 通领域，改变以往农民出力、商家赚钱的传统市场模式；大力推进 农业产业化，加快发展农产品流通组织，不断拓宽农民的增收渠道； 运用信息技术，创新经营理念，发展和扶持一批现代化的农产品流 通组织，降低粮农产品流通成本，都是南昌市今天不得不面对的事 情。 随着中国政府对农村科技发展的强力推动，今天的中国农业已 经接近耕种“工业化”，解放农村，引到一部分农民剩余劳动力 “下岗”，通过有效地扶持引导，依靠他们对自身产品的熟知度提 高产品的市场竞争力，同时获取更大的市场回报，也是三农改革的 思路之一。 会展经济正在逐步成为江西经济发展的“助推器”。会展经济 集商品展示、交易和经济技术合作等功能为一体，并具备信息咨询、 投资融资和商务服务等配套功能，在贸易往来、技术交流、信息沟 通、经济合作诸方面发挥着日益重要的作用，其 1:10 的产业带动系 数让会展经济在中国经济舞台上扮演着越来越重要的角色。 金润物流要区别于其它物流，在定位上就要比他人高一个层次，这就 需要我们的定位根据地方的经济特点来紧密地联系政治形式，使定位别具 一格却又具有可操作性。 定位规划 由此我司在对本项目的定位规划时，萌发了依托粮农产品主题 物流，提高江西农产品竞争力，同时也可借此加大政府对本项目的 支持度，将本项目提升到一个高度。 亟待解决的“三农问题”，强大经济带动力作用的会展经济，都为本 项目开发提供了定位依据，我司站在策划的战略高度，结合南昌单核中心 城市的地位与作用，经过反复论证，对一期市场形象作出如下定位： 优化农业产业结构，打造江西粮农精品的商贸航母 “中国（江西）粮农产品博览城” 粮农产品博览城集会展、交易、物流、信息、服务功能于一体， 其产品经营范围涵盖粮食系列产品、蔬菜产品、粮食深加工产品、 生态农业产品、园艺花卉产品、农副产品、方便食品、地方土特产 品、畜牧业产品、水产品、农业经济作物、生态保健品、绿色食品、 传统中药、棉麻产品、食用菌、生产资料、农业机械等，并率先引 入了生产技术及农业人力资源两项交易主体。依靠先进的管理理念， 通过博览城营运中心、信息中心和营销中心的功能设置，改变传统 批发市场物业管理、经营管理严重落后、经营现场环境恶劣、交易 行为不规范以及产品整合能力差的落后市场模式。 效果预测 粮农产品博览城是紧扣“三农”问题，因而，政府无论是在关 注上还是在支持度上都会有所偏重。而且只要宣传到位的话，市场 引爆的威力还是挺大的。 只要管理得当，粮农产品博览城的经营及发展的具有很大的潜力。 2) 制造业主题 定位前提 粮农产品博览城由于与政策的联系紧密，一方面在政策上可能 取得优惠，但另一方面的风险也是很大的，所以，我司寻找另一条 同样是具有市场爆破力，但风险相对要小的定位。 定位规划 提出制造业为后补定位。 江西制造业产品博览城 效果预测 第二部分 第一章 招商策略 招商策略 一、策略延续 “赢了再打”的策略不仅是金润物流中心整个项目的总策略， 而且同样贯穿在每个环节之中。在招商策略之中，每一个步骤的展 开也是遵循着“赢了再打”的策略，在前一个步骤 “赢了”的前提 下，执行下一个步骤。 二、招商策略 1、敲山震虎 构筑较高的平台，与政府形成互动。 公关活动先行，如：举办全国性高档次的论坛或是座谈，（论 题可以类似为：中国物流市场各何处去？新经济下中国特色物流中 心的建设、南昌物流的特点及基础等），邀请官、产、学、媒介的 权威人士。 媒体报道紧随，对于举办的公关活动，媒体的跟踪报道要跟上 步伐。在活动前造大声势，形成一种轰动效应；在活动中现场报道， 让论坛或是座谈的动态尽展社会；在活动后跟踪报道，扩大论坛或 是座谈的影响。 2、围魏求赵 本地媒体与全国性媒体结合进行。跳出南昌狭隘的圈子，对全 国各地的物流及对与本项目相关的商业经验和总结进行相关报道， 达到以全国的“众星”烘托出本项目这个“月”之效。 3、做一个样板市场 不管是现代物流也好，主题物流也罢，经营者和投资商是不会 掏钱去买一个概念的，他们要买的是概念带给他们的回报，这是商 业项目不同于住宅项目的一个重要特征。 在香江和鸿顺德以单一、明确的利益点切入市场，这种定位目 标准确，命中率高，在细分市场上迅速崛起，但牺牲太大！为了突 出一个利益点，而将项目定位于一处狭小的市场区隔，对后期开发 不是很有利。 金润物流中心项目要真正做成一个物流的中心，招商策略要具 有可操作性，就必须立足于南昌这个大的环境中，通过南昌来烘托 本项目，通过南昌的发展来衬托出本项目的前景。因而在招商过程 中不能单纯地宣传本项目的特点。 通过对南昌市场进行考察及对全国相关市场的研究后，我司提 出将南昌做成一个“样板市场”的招商策略，一方面为金润物流中 心在全国市场的推广做一次预演与探索、测试方案，并积累各方面 的经验；另一方面，突破南昌，便可以“样板市场”吸引全国各地 的经销商，争取通路的全力支持。 4、完善的商业计划书 完善的商业计划书对招商起到事半功备之效。 第二章 招商阶段设置 一、阶段设置表 前期招商 前期招商 调 前期招商 整 达 到 要 求 不 能 满 足 公 开 招 商商 ）（ 散 户 招 商主 ）题 物 流 补 充 （ 招 二、补充说明 前期招商主要是对主题产业（如主力店、专业市场）及地区级 的交易招商，对广告、物业及经营公司采取招标形式。本项目的招 商特点是前期招商、招标和公开招商同时进行，到一定阶段后，进 行调整整合，如果此时的结果没有达到目标，则补充主题物流招商； 如果达到预期目标，则进行公开招商的散户招商阶段。 第三章 工作内容 一期前期招商 招标 公开招商 正式招商（或 主题物流招 商） 二期前期招商 招标 正式招商（或 主题物流招 商） 正式招商 三期前期招商 招标 公开招商 正式招商（或 主题物流招 商） 招商工作计划表 2003 年 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2004 年 2 3 4 5 6 7 2005 年 8 9 10 11 12 1 2 3 4
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中国企业如何编写成功的营运计划书
中国企业如何编写成功的营运计划书 第三节 财务计划 第四节 财录 第一节 营运计划书的目的 第二节 营运计划书概述 1、实施概要与投资机会 2、简介 3、产品与生产 4、市场分析 5、市场战略 6、风险因素务状况 第五节 附件 出示 1：人事方面的文件 出示 2：与产品有关的文件 出示 3：客户/线索 出示 4：政府条例 第六节 怎样开始编写计划？ 第 1 步 计划的创作 第 2 步 数据资源 第 3 步 组织数据的收集 第 4 步 现实性检查 第 5 步 市场营销计划 第 6 步 遵守计划 中国企业如何编写成功的营运计划书 营运计划最抽象的要领是在香港“招商”会议上传播开的，美国作者参加了会 议。那时营运计划是按普通读者的观点——即生产者的观点写的。他们用鲜明 的术语和很长的篇幅描述计划中的产品或服务的基本技术和创造性，但是他们 却忽视了最重要的读者——那些赋于风险企业以金融活力的市场、融资预测和 投资者。 如果营运计划不确定公司的潜在客户真正需要哪种服务或产品，哪种服务或产 品最有利可图（这是因为忽视对这些问题严密地考察造成的），那么他们就对 市场可能需要某些服务和产品的可能性视而不见，而未列入计划范围之内。 此外，大多数中国人的计划没有指明新股票的价格，或可能给投资者的百分比。 当涉及到投资者的前途时往往是很重要的，因为对于一种新的风险企业来讲， 支持者寻求的资本年综合回报率至少为 40%到 60%。期望 20%的销售和利润 增长率不可能保证必要的回报，除非发现人大量抛售公司的股票。事实上，高 层管理人员只考虑他们自己的前途——包括新公司的服务、组织及设想的结果。 由于他们没有令人信服地说明为什么潜在的顾客应当购买这些服务，投资者如 何获得充分的回报（或何时及怎样能兑现），因此他们的营运计划就在可靠性 上卡壳了，而且这对于提高所需投资基金是很必要的。 CGI（中环国际有限公司）的负责人在营运计划的评估、组织及考察报告和投 资者的反应方面具有很多经验。我们认为营运计划必须令人信服地涉及市场营 销、财务预测以及投资者的想法。这次研讨会将对这些想法加以确认和评价， 并解释怎样写营运计划才能使投资者满意。 CGI 的负责人曾从技术上帮助若干个美国公司筹措资金。最近，我们正在参入 武汉的保安通信项目，讲课中，我们把这个项目的营运计划作为例子使用。 研讨会之后，CGI 要协助武汉的 10 家公司，不论是民营还是国营公司去收集 （组合）、组织，描述某种经营和项目并提供人文件，以便用实例引导这些公 司的行政管理人员或经理如何纵观这次研讨会所谈到的一些基础知识。 第一节 营运计划的目的 *协助筹措资金 *收集、调整经营战略和方向 *鉴别 经营的决定性要素 *评估 经营方针的可行性 *计划 经营行动，确保成功 *有助于吸引好的合伙人/好雇员*评价当前经营业务 做营运计划出自三个主要现由： 1、完整的营运计划能够准确地阐明企业的发展设想，并为融资计划打下基础。 为争取与投资集团面谈的机会，企业必须提出一个事先准备好的营运计划，而 且只有准备出色的计划才有可能赢得投资。 只有考虑周全和表达完善的营运计划才能最好地支持所提出的设想和获得期望 的投资。营运计划应该对该公司或计划中的项目进行准确而富有吸引力的阐述， 即使这个项目还是一个未定的目标，该计划仍须对公司或项目的当前状况，需 求及期望 有一个详细说明。计划还应提出和论证目前和将来所需的资源，市场 因素，财物预测，生产需求及人员配备。这些论证都必须合乎逻辑又令人信服 地加以说明。 一个好的营运计划不仅是获得资金的最好文件，而且还能有助于该公司的业务， 经受住市场波动的考验，管理突然的增长，并为日益变化的经营条件作准备。 简而言之，它能帮你将公司管理得更好。 2、成品——完整的营运计划书又是一种经营工具。如果运用适当，将会帮助 有效地管理企业，使其走向成功。 一个全面周密的营运计划是企业家和公司经理们成功的基础。无论是新开始， 或为现存生产线寻求额外资金，还是为公司部门提出一项新企业行为，你所面 临的挑战决不会过于准备编写营运计划书。 进入市场经济并非易事。在美国有一半以上新开张的公司在头五年内就失败了。 其主要原因是缺乏计划。只有很好的计划按既定计划运作，才是企业走向成功 之路。 3、编写营运计划，包括原始设想，迫使自己运用客观的，批判的，非感情色彩 的观点方法研究整个计划项目。 计划的重要性是毋容质疑的。通过对企业客观地审视可以识别强弱所在，以及 可能被忽视的需要，也可以尽早地发现机会，并开始计划怎样才能最好地达到 企业的经营目的。营运计划还能及时发现某些问题的苗头，找出问题根源所在， 因此提出解决方案。总而言之营运计划甚至还能使你避免某些问题的出现。 营运计划可以帮助企业避免进入会遭到毁灭性失败的业务领域。如果你未来进 行的冒险充其量只是收益仅敷支出的话，那么营运计划就能跟你解释为什么会 是这样，使你避免由于经营失败而付出昂贵的学费。一开妈就不去做会发生灾 难性毁灭的项目，远比亲自经历所交的学费要便宜得多。因为通过几个小时聚 精会神地工作，你就会从营运计划中明白可能避免付出的代价。 第二节 营运计划概述 *实施摘要：1-2 页 *投资机会 *公司、及其产品、经营范围及目标 *产品与生产 *市场分析 *市场营销战略：定价、定位、渠道 *风险因素 *公司概貌及管理 *行动计划：资源需求、阶段性目标及预测 *融资计划：结构、投资者建议书、退出策略 *提交：如简历、专利、销售文件、合同、财务报表 这样广泛的综述有助于使你弄明白营运计划的各个部分的意义，以及他们之间 是合乎逻辑的，互相支持、互相联系和协调一致的。从而给读者留下一个简明 扼要的令人信服的印象，即这个项目和计划是切实可行的。 A、企业的描述要回答下列问题： 1、企业组成形式、所有权关系、合营还是股份有限公司？ 2、业务类型：是做销售还是制造或者是服务业？ 3、产品和/或者服务是什么？ 4、是一项新业务吗？是收购接管的业务还是业务扩张？ 5、是季节性的生意吗？ 6、你从外界（贸易供应商、银行家、会计师、其他公司业主及媒体）了解到哪 些类似业务的情况信息。 7、为什么你的生意会赚钱？ B、产品/服务要回答下列问题： 1、你要销售什么东西？ 2、销售的利益是什么？ 3、哪些产品正在成为畅销品？ 4、哪些是稳定的现金收入？ 5、哪些东西正在衰落？ 6、你的商品和服务的不同之处是什么？ C、市场研究要回答下列问题： 1、谁买你的东西？ 2、市场是正在增长，还是稳定，或是正在下滑？ 3、市场份额是正在增长，还是稳定，或者是正在下滑？ 4、是否将你的市场划分过？怎样划分的？ 5、市场大到足以需要扩张吗？ 6、怎样保持并增加市场份额？ 7、你正计划进入或退出某个市场吗？ 8、你是怎样给产品定价的？ D、竞争要回答下列问题： 1、谁是你最直接竞争者？ 2、谁是你间接的竞争者？ 3、他们的业务与你的业务相似与不同之处是什么？ 4、你从他的经营中和广告中了解到哪些情况？ E、经营地点要回答下列问题： 1、你在哪儿（或应当在哪儿）经营？ 2、为什么它是永久性的地区？有所需要的建筑吗？ 3、你有什么样的经营场地？你需要什么样的场地？ 4、有没有进行人口统计或其他市场发生变动的情况发生呢？ 5、是什么东西使你的营业位置与你经营类型耦合在一起呢？（是因为交通方式， 供应商的位置、接近交货路线，还是交通干线等原因）。 F、管理要回答下列问题： 1、你的背景/业务经验是如何帮你从事这项经营？ 2、谁处在管理小组的位置上？ 3、这些管理人员的优缺点是什么？ 4、他们的职责是什么？ 5、这些职责是严格地确定的吗？ 6、你的生意可能得到的额外资源是什么？ G、人事要回答下列问题： 1、目前你需要什么样的人？ 2、在不远的将来你的雇员需要什么技能？ 3、雇佣和培训人员的计划是什么？ 4、可供使用的劳务市场是什么情况？ H、申请贷款（投资）和预期的有效贷款要回答下列问题： 1、贷款（投资）将如何使你的公司获得利更多？ 2、你要购买还是租赁（设备、营业场地等等）吗？ 3、你需要这笔钱吗？制定一个借款决策的程序，事先做好借款计划。 在以上所有方面当中准确了解和掌握以下三部分主顾的意见是很重要的： 第 1 部分：市场——既包括现有的用户，顾客和预期计划的产品的客户、顾客 和使用者。 第 2 部分：投资者——无论是资金还是其他方式的投资者。 第 3 部分：生产者——无论是企业家还是投资者 1、摘要与投资机会 *投资者果看计划的很多，但时间很少 *抓住他们的注意力，使投资者满意 *简明扼要，使人看起来方案很好不要错过机会，又不能使人感到太好而不现实 *对风险加以论述，而不只是讲好的方面 *慎重地对待成本及年收入预测 *投资者需要多少文件、统计表和出口？ 2、简介 *建立大致情形、及一般性说明： ——你是谁（公司简史） ——你干什么（需要实现什么） ——是为谁干（潜在的市场）以及 ——如何干（产品/服务） *说明目的，想象、及指导的道德思想及其他考虑 3、产品及生产 *详细说明所提供的产品和服务以及市场定位 *强调有关专营权问题，它可能对进入市场有障碍，对此障碍的定量表示 *说明独特的性能，产品的优势 *说明产品的开发；生产及交付过程周期；产品的技术保障 发现生产/交付/保障过程中的问题 4、市场分析 *市场的历史与目前的规模 *行业市场 *宏观趋势对市场的影响： ——人口统计、经济、技术、文化方面 ——立法、市场结构、行业资信度 *行业竞争 *公司的竞争优势 *竞争的对策 一个获得成功的营运计划必须强调市场！ 投资者把资金投入那些靠市场驱动的公司和项目，而不是那些靠技术驱动或靠 服务驱动的。该产品的市场、销售和利润潜力比产品的吸引力或技术性能更为 重要。 一个好的营运计划，通过论证用户的利益，说明市场的兴趣并提供市场的要求， 能对一个现存的好市场建立一个令人信服的范例。 1）用户利益：作为营运计划读者的投资者很难对一个在市场上处于萧条状态的 业务投资，除非对用户存在着巨大的利益。 一个好的营运计划应当强调回收期短，而低调处理产品的新颖性。 在中国，许多好的技术和设备公司在市场经济年代却不景气了。好的营运计划 能帮助这些公司实现从技术和设备公司走向市场驱动的公司的转变。 2）发现市场的兴趣所在： 计算用户的利益只是第一步，企业家还必须拿出顾客对用户的利益和诉求发生 兴趣的证据，和他们喜欢的产品或服务的证据。营运计划必须清楚地反映顾客 对问卷调查“你听说过我们的新产品吗？你想买吗？的正面反映，没有这些东 西，通常不会得到投资的。 为了协助对产品进行市场评估，公司在准备营运计划的同时，还要允许新的顾 客试用新产品，以便获得对产品的书面评价，他们的兴趣程度。 公司还可以相当大的折扣价把产品提供给那些能预支部分成本费用的顾客，使 公司可使用这笔资金进行生产。公司不难能发现潜在的用户，还可将产品展示 给潜在的投资者。 3）用资料说明公司的市场占有程度：在确定了市场的兴趣所在之后，公司学必 须仔细地使用分析数据来支持公司有关市场及销售利润增长率的主张。经常发 生的事情是，公司的管理人员认为“如果我们聪明一点的话，我们就能得到 10%的市场，甚至有人说如果我们只要得到这个巨大市场的 1%，我们公司的 情况就好多了。 投资者懂得，市场规模大小并不能保证一个新公司是否能够得到业务。虽然公 司是以事实为基础，例如以顾客的兴趣为依据做出这样的诉求，但如果公司没 有仔细地采集和分析这些支撑数据的话，那么希望可能很快就会破灭。 一个现实的营运计划需要详细地说明潜在顾客的数量、经营规模、以及哪咱规 模与所提供的产品或服务最适合。例如，在武汉的保安通信项目中，我们需要 在营运计划中确定该项目的总的订户的数量。 这种市场研究还应当说明行业的特点。没有几个行业比银行业和公用事业更保 守。潜在顾客的数量相对较少，不管产品和服务已被证明是多么好，行业对新 产品或新的服务的认可也极其缓慢。即使如此，大多数顾客都是很知名的，虽 然他们行动缓慢，但他们有购买力，因此这种等待是值得的。 在行业领域中的另一个极端是快速增长变化的经营，例如特许的减肥诊所及计 算机软件公司。这里的问题就颠倒过来了。当有些公司仅在几年内就取得几百 亿美元的销售额的同时，也容易受到来自竞争对手的伤害。这些公司必须不断 地创新，以致不鼓励潜在竞争对手进入这个市场。 你必须令人信服地预测对产品或服务的认可程度以及可能的销售比率。根据这 些市场研究数据，就可以开始制定一个可靠的销售计划，保护你的工厂和职员 利益。 5、市场营销战略 *定位：目标市场区域、大小、价值 *扩大产品的特性、于众不同之处。 *价位点，价格的灵活性 渠道：市场能及的范围，运作的开销 广告：宣传，费用，影响（能及的范围），反应 促销和交易会：招商 公共关系：方案、联系、价值 战略合作伙伴：价值，可靠性及风险 6、风险因素 现存的竞争对手对公司的影响 新的竞争对手：相同的或更好的替代产品 *公司的劣势： ——人员/组织机构方面 ——资金方面 ——技能/技术/生产流水线/生产/交付货物 ——供应商及材料 ——批发商 *宏观趋势 *产品责任：法律诉讼、保修单 7、公司概貌与管理 *目前法定权利，财务结构 *关键管理人员及责任 *董事会/顾问委员会/结构/人员 员需求及招收人员计划 *发展计划：资源与需要相匹配 *组织机构 *战略联盟 8、行动计划 *目标：组织结构、销售、利润 *里程碑：谁干什么，什么时候干，为什么干！ *资源需求、资源调度安排 *对实施过程的监督和评审控制 *对计划成功的重大事件的敏感性 *按预定目标实行计划的灵敏度 第三节 融资计划 *投资者寻求的类型 *需要多少钱 *投资性质（股票制或债务等）以及综合融资结构 *资金的使用 *资金的安排 *投资过程中利润的预测 *公司的价值 *产品战略，投资者回报 A：强调投资者的需要是获得计划融资的关键！ 市场营销是与投资者满意与否紧密相关的。一旦高层管理人员对他们市场的渗 透性作出令人信服的说明，了们能做出融资预测以帮助确定投资者是否对评价 这个风险发生兴趣，他们保证提供多少资金以及以什么价格提供融资。 当考虑投资者在评价营运计划时所关心的事情之前，很值得花点时间判断一下 谁将是潜在的投资者。大多数人都知道，对于新的成长中的私营公司来讲，投 资者可能是职业冒险资本家和富翁。对于合作经营公司，投资者也是公司本身。 当公司向公众发行股票时，各种形式的个人与种投资机构一道成为投资者。 B：投资者主要考虑有： 兑付现金。企业家常常不明白为什么投资眼光短浅。那些视他们自己的公司为 比考奋斗目标的人也期望 任何涉及到的人象他们一样。投资者评估一个营运计 划时，他们考虑的不仅是如何进入，而且要考虑如何退出。 由于小而快速发展的公司很少能将股息兑现，因此投资者能够赢利的主要方式 是在公司上市或在公司被卖给另一家公司时出售他们的股权（如果在新企业中 投资的大公司决定将新企业合并到它的经营活动中，并从收入中获得长期回报， 则可能不出售他们拥有的股权）。 风险投资公司通常希望投资小公司三到七年后清算所投资金，以便将所获得的 资金进行新的投资。职业投资者希望大的资本增值兑现。 投资者希望知道，企业家已经考虑过怎样照这种要求去做。企业家是否希望公 司上市、将公司出卖或在三到七年将投资者的产权全部买下？提供给投资者的 收入即投资资本的回报是否与投资风险相当，一即在考虑通货膨胀和复利后， 回报在大约 35%到 60%之间。 做出合理的预测。预测五年你与投资者将收到的回报可为你的谈判打下良好的 基础。投资者把其回报率预测看作是衡量未来业绩的标准。我们建议公司在与 投资者接触之前向金融专家们咨询。 有的企业家认为财务报表就是营运计划。这些报表可能用一堆数据覆盖经营计 划。这种用计算机打印的，包括经营变化的各种可能并分析了产品的灵敏度的 一堆纸会使许多投资者停止不前。 即使财务方案是建立在坚实的市场数据基础之上，投资者也是很谨慎的。因为 缺少经验的公司几乎总是达不到他们美好的利润预测。我们调查了五个主要风 险投资公司的 5 位主要官司员。他们说，只要新的企业能达以其财务目标的百 分之五十就很令人满意了。他们认为，用这种“预测折扣因子”的方法，确定 以投资价值购买公司的百分比的谈判十分有效。 开发阶段。所有投资者都希望降低投资风险。在评估新的成长中企业的风险时， 他们要审查产品和管理队伍的情况，对企业各处领域的情况了解越深，风险越 小。 一个极端的例子是某公司有某种未被证实的想法。对于这样的风险企业，除非 发起人具有良好的经营记录，这种企业得到投资的机会很小。 一种比较理想的极端例子是，某企业具有市场上已证明为可接受的某种产品， 同时拥有完善的齐备的管理梯队。这种企业最有可能在尽量低的消费上获得投 资。 C．融资的代价 投资者一旦对某个公司有了定性地了解，他们就可以开始做些定量的分析，一 种常规的做法是该公司在投资后第五年期望经营结果的基础上计算其价值。由 地风险民报偿是密切相关的，投资者相信可从那些拥有充分开发的产品和经受 过考验的管理队伍的公司获得 35%到 40%的投资回报。而好些产品和管理队伍 都不大成熟的公司可望带来的年综合回报为 60%。 投资者计算公司 5 年后的潜在价值以便确定他们必须拥有多大的比例才能实现 他们的回报。举一个假想的非常发达的期望年回收率为 35%的公司为例，不考 虑通货膨胀，投资者希望五年期间赚取其原来投资的 4.5 倍利润。 在考虑到预测折扣因子之后，投资者可能会假定，公司五年后将拥有两千万美 元年收入，而净利润应当为一百五十万美元。按协定的获取 10 倍的利润计算， 该公司 5 年后应当价值一千五百万美元。如果该公司希望融资 1 百万美元，那 么它应当在 5 年后增长为四百五十万美元才能使投资者满意。由于公司价值为 一千五百万美元，要实现那个回报，投资者应当占有该近三分之一的股份。 假如 5 年期间平均通货膨胀率为 7.5%，投资者应当期待有六百四十六万美元价 值的合理回报，或者说拥有该公司的 43%的股份。 对于一个不够成熟的风险企业，若投资者在净通货膨胀的情况下，寻求 60%的 年回报，一百万美元投资，5 年后在年通货膨胀率为 7.5%的情况下，应当带业 接近一千五百万美元的回报。但是，如果不是已经拥有代表性的客户的话，很 少有企业能拿出令人信服的理由来获得如此丰厚的回报。 当然，公司从投资者那儿得到的最后投资比例要取决于对设想的赢利和期望的 通货膨胀的谈判。 第四节 财务状况 *最新财务平衡表和流动现金的情况 *现有资金来源和主要股东 *估算（按月） ——销售及收集 ——研究与开发（R&D）费用，产品试制费（PPE），生产准备费用 ——各种生产费用 ——固定成本，消耗费用（售后的保修等） ——营业费 ——经营报告 ——流动现金估算，银行平衡结算 *投资前景预测 A：财务数据 计划与控制是任何成功企业的关键组成部分。计划确定企业将干什么。控制则 徇计划目标的完成情况。 经营的核心是财会系统。拥有一个得力的会计师是重要，他可建立一套能提供 充分的财会记录的系统。如果支付不起这些，这个企业现时完全是投资不足而 不能从事经营。假如不懂得财会记录的必要，那么你就还不具备足够的经验来 有效地管理你的企业。 控制是基础——如果你不控制你的企业，那么你就会被企业所控制。 企业最主要的计划就是找出市场需要什么 ，满足这些需要并设法获得生产利润。 企业计划的实施取决于计划方案并使其成为控制经营的手段。创建一个赢利企 业的第一步是建立簿记制度，它给你提供三个文件的原始数据：收支平衡表、 收入报表和流动现金报表。 归根结底，会计系统应当是企业的工作规范。企业的经理会同时面对两个目标 （这也许会有冲突）：一是赢利；二是按期付帐。这两个目标在两上最重要的 财务报表上反映出来：收入报表和流动现金预算表。收入报表（也称为损益 表）是用来说明公司经营情况如何，并按时从销售（利润或损失）收入中将支 出扣除。 流动资金报表是用来说明公司对流动现金如何管理，它将从现金收入中扣除支 出款项（实际的现金支出额）。 利润与流动资金之间的平衡可能很难维持。快速增长（高的利润）可能耗尽现 金，造成缺乏流动资金。我们知道有许多公司在赢利时仍然倒闭了。预测收入 和流动资金报表的作用是帮助及时发现这类严重问题，以便采取预防措施—— 例如增加新的资本或者安排恰当的融资。 平衡表记录了企业的现金配置（流动性）是什么状态以及股份状况，这些都直 接受到流动资金和收入报表的影响，而且其本身就是企业在这段时间经营好坏 的记录。 如果只能得到一个报表，则应该定为流动资金报表。即使一个公司正在赢利， 然而一个不能支付帐单的公司是不可能长期经营的。 预算是与企业计划不可分的，它对精确地评估经营可行性以及合理计划投资使 企业保持稳定经营是很重要的。所有假设都必须全盘考虑和自圆其说，在此诚 实会使你受益：过分乐观可能加速失败。 B：流动资金预测 流动资金预测是你能得到的最重要的财务计划工具。对于一个新的或增长中的 企业来讲，现金流动预测可能做出成功或者失败的差别。对于一个正在经营中 的企业来讲，它可以做出增长和停滞不前的差别来。 流动资金分析将说明： 1、企业需要多少现金 2、何时需要这笔钱 3、是否应当寻求发放股票、借贷、利润或者资产出售 4、现金来源 流动资金预测是将企业的流动资金需要进行预算，同时说明在给定期间内，资 金是进出企业的状况。资金通过销售、集资、资本注入等方式流入企业，通过 支付各种开支流出企业。 这种财务手段使得在日历青天上突出地反映出资金流入和流出企业。知道付款 时间的好处是为这种支出做好计划，而不是最后一分钟被迫提出借款申请。没 有现金流动是非常致命的——即使对那些赢利的企业也是如此。缺少利润并不 会封杀一个企业（无现金开支，例如折旧会使你的利润看来为负值，而你的流 动资金却是正值）。缺少资金去满足你的贸易和其他支付将可能毁灭一个企业。 如果为近期测算现金流动的话，你会发现贷款对你企业的影响远比根据上入报 表对企业的影响来得清晰。你也许能找到给企业融资的方式或使你的信贷减少 到最小，以保持利息开支下降。研究现金流动预测的许多优点归因于时间安排： 因为你有更多的选择，成本较低，较少发生恐慌。 现金主要是靠销售产生的。然而并非所有销售都是现金交易。或许你的生产都 是现金交易，但是如果给你的客户提供某种信贷（记帐、定期付款、贸易信 贷）的话，你就要有某种手段来确定这些销售款何时能变成现金回到你的手中。 这在收入报表上是模糊的，而在流动帐上却反映得清清楚楚。企业可能受到季 节性帐单的影响，同样，现金流动帐却把这样大量流动性的开支造成的问题搞 得清清楚楚。 现金流仅仅涉及到实际的现金转帐。折旧、非现金开支并未在现金流动帐中表 示出来。换句话说，贷款支付（包括利息）却在现金流动中显示出来，因为它 代表着某种支付。 当现金流动预测制定出来之后，可以把它作为预算。假如现金流动支付在约定 的项目上超过了约定月份规定的增加量，就应当找出原因，并尽快地采取纠正 措施。如果这个数值较低，也要找出低的原因。假如现金流动比预期值低，这 并不一定是一个好兆头，或许因为某笔帐没有支付。通过回顾现金状况的变动， 可以很好地控制自己的经营情况。 从正面的意义上讲，现金节余会暗示着某种新的节省方法。预期的和实际的差 值是机会的标志，也是问题的标志。如果销售数值与现金流动预测不一致，就 要找出原因。也许是预测值太低了，也许是你已打开了一个新的市场，或者引 进了一个需要更加努力推销的新产品。 另一个判断是提供资料的详细程度。例如你想把现金流动分散成若干个，每一 个代表一种利润中心，或者其他经营单位。如果你有多个收入来源，或者你是 一个需要准备几个招标的制造商，这种方法就特别方便。由若干个预测获得的 累积资料可能是很有价值的。 现金流动预测适合于计算机化。簿记程序，例如 Lotus 1-2-3 或 Excel，使得它 们更有价格，因为可以用图形来显示繁琐的数据，把若干个不同财务报表连在 一起，以及以比旧方法（铅笔、计算器、13 栏会计报表和橡皮）快速和精度高 地模拟计算“如果怎样……结果怎样”的情景。 C：融资方案 融资方案的作用是向期望 的支持者说明，你不仅懂得正在做什么，而且还会使 他们的投资尽可能没有风险。你所研制出的营运计划，通常不要求变更即成为 一流的融资方案。两者之间的差别不是设计的问题而是侧重点不同。 预测流动资金时，你干的两件事有助于为企业确定正确的融资组合。在净现金 流动与累计现金流动之间，现金流动最低负值表明你需要多少钱，什么时候需 要这笔钱。预测的现金收入可示意任何偿还贷款或者好的投资。如果你没有安 排足够的资金（不管什么样的），你的生意就会死掉。如果你借的钱比你能运 作的钱多，你的生意也会死掉。如果你在错误的时间，或者以错误的理由借钱， 那将使你未来已经很高的经营风险更严重。 告诉银行家你需要这笔钱干什么，怎样偿还，以及为什么这项业务从经营上讲 得通如果你计划的意图是帮你获得可靠的补充资金的话，那么重要的是在实际 需要这笔钱之前就很好地制订出计划。准确预测公司成长过程中需要的能力是 建立完善的营运计划的关键。同时一个完善的营运计划也是成功经营的关键所 在。 第 5 节 附件 出示 1：人事方面的文件 *简历（公司的主要人员） *主要人员发表的相关文章 *董事会结构组成，条例及成员 *顾问委员会结构组成，作用及成员 *律师、会计师，其他被公司利用的专业服务机构 *其他未涉及到的公司负责人 出示 2：产品方面的文件 *专利，或应用及范围 *产权证明书 *版权 *许可证协议书 *产品样品，蓝图，演示 *销售附属品：小册子，专用表格，广告复印件，产品目录，产品回顾，产品参 考文章 出示 3：客户/线索 *如果你还没有销售的跟踪记录，或只有短期记录，投资者就要得到你们的想法 是切实可行的证据。 *拥有的客户/先前答应的线索，列出主要帐号和他们的项目，主要线索的销售 前景。 *附上主要的合同/开发奖励（如果获过奖的话） 出示 4：政府条例 请把全部执照和政府批文列出来，公司应当将这些文件放置或保存好以便指导 公司的经营，包括执照、批文的复印件以及其他支持性文件都要出示。投资者 视高度受管制的领域为风险密集的，因为有不可预见的政治决策因素。 讨论公司在与管理机构交涉时碰到的或预期碰到的问题。 讨论法律上（联邦法、州法及市法）的可能变化，及对公司的影响。管理部门 已经采取了哪些措施来保护公司不受到那些不利法律的影响？ 第六节 怎样开始写营运计划 第 1 步：计划的产生 *产品/服务的设想及公司的目标 *市场及竞争对手的调查，预测 ——这个机会具有吸引力吗？ ——机会的窗户会打开多久呢？ *研究市场及资源需要时间 ——能配合上这个机会的窗口吗？ ——启动公司及交付产品的费用 ——针对可行的定价点对成本进行评估 ——研究市场营销渠道，突破口 ——把可行的销售预测做公司的发展计划 ——根据销售预测做公司的发展计划 ——把成本输入簿记程序计算可能的利润 ——重复这个过程，直到弄清楚想法是否可行的和赢利的。 *结束行动和财务计划 第 2 步：数据资源 *企业文库 *竞争者的年报表 *专业贸易机构/杂志 *巡回贸易展 *从事贸易的人（即使潜在的供应商、或顾客，甚至是竞争对手——那些喜欢 自夸的人们） *财务顾问、会计师、律师 *专业市场研究人员 *英特网 第 3 步：组织收集数据 *把想法记录下来，并对这种想法的现在和将来发表独创性的见解 *从开头起就要建立一个联系人数据库 *与这些联系人建立风格 *在计划补充时，把所有的报价单的原始数据记录下来，由于你的勤奋，这些数 据的可靠性和方便性大大增加 把那些最好的信息来源者安排进顾问委员会，使他们得到满意，这常常是免费 的！ *再往前进时，把所有潜在客户的线索都记录在案 第 4 步：现实性检查 *把你的想法与可靠的朋友讨论 *继续阅读贸易出版物以辨别趋势和竞争 *尽快设立顾问委员会 *假设销售与费用最糟情况 *任何事情都比计划的时间要长 *开支比预期的更多，包括资本 第 5 步：市场营销 *投资者分类：市场、资金类型和数量及融资阶段 *瞄准那些了解你的市场，熟悉你的投资类型的投资者 *寻找能给你公司带来价值的投资者（建议，可靠性，联系人） *在别人面前练习你的演讲 *知道关键问题及答案 *在你树立信心之前不要把最敏感的数据告诉潜在的投资者。 你唯一需要的是满足市场与投资者，除非你自己有足够的财富去对风险企业融 资和试验令人喜爱的产品或服务进行投资。 当然在说服投资者企业会成功之前，你必须面对他一些问题。例如产品或服务 有没有什么专利权的影响？你如何进行质量控制？你是否已经将这种风险企业 集顺在针对某个特定的市场部分或者说你打算做得太多呢？如果你从市场和投 资者意义上回答了这个问题，结果将比你一厢情愿要好得多。 一旦接受了你要满足市场和投资者需要这种思想，你就面临着把数据组织成具 有说明力的文件的挑战，以便你能把你的风险企业推销给投资者和顾客。包装 是很重要的！ 企业关键的差别在于市场营销、生产及融资问题。企业的计划必须反映出这些 差别，同时必须侧重于相应的某些地方，而不太强调那些次要问题。记住，投 资者把计划看作是目标的精华，它反映出该企业及其高级管理人员的特点。点 心切削刀式的，填空式的计划，或者还有更糟的计算机生成一套计划，就会使 投资者改变主意。 写营运计划时要客观地看待你的关键读者，不要主观地怎样最对自己味口去写 营运计划。这样你就能节省宝贵的时间与精力，提高获得投资者和顾客的机会。 第 6 步：遵守计划 *确认你有足够的资源，特别是有时间（以便你能与计划同行，而不是救火似 的）和项目资金。 *优先考虑的事情：知道关键的阶段目标 *建立控制和实施的手段 *经常性检查，计划调整/修改的时间安排 *利用具有经验的金融顾问的优势
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面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 2 项目背景/技术选型 3 4 5 1 2 项目经验 缺陷/重构 3 4 5 1 2 性能/测试/ 3 4 5 1 2 javaSE：将业务概念分组，按照业务主线聚合类 似的分组概念。 3 4 5 1 2 javaEE：数据建模 - 领域建模 3 4 5 1 2 专业知识 javaEE：接口设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 总体设计 3 4 5 1 2 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习能力，团队配合，以及其他补充测评点 3 4 5 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什 么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现 当时需求？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平， 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水 题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 评测出应聘者整体能力水平，则可礼 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ T2/中级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性， 最快到岗时间 2 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 坦诚，自身特性，与岗位和团队的 匹配性 根据不同岗位及岗位要求，设计项 4 是否介意向原公司做背调？ 项目经验与专业知识 目测评要素，附表 根据不同岗位及岗位要求，设计专 业知识测评要素，附表 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作 状态？ 5 自我评价个人优点和缺点 6 简单介绍一个深度参与的项目 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有 加班情况，如何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目 进度时如何处理？ 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易 及时补位的观念，积极促动还是等 10 形成“责任者缺位”现象，如何看待及 待，全局观 行动 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是 最有效的沟通形式？ 情景面试 系统思考，解决问题的能力 （了解候选人的工作 模式，价值取向） 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？ 主要工作成绩是什么，为什么？ 独立的观点想法，经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺 点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 比较成功的项目举例，项目对个人的挑 14 战是什么？贡献在哪里？不足及如何改 善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 沟通习惯，工作效率 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作 16 业余时间安排，兴趣爱好 是否相适应 经过上面面试，请你对你的面试结果作 自我认知，自信心 17 初步的评价，说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 独立的观点想法，经验借用 团队如何管理，如何做人员梯队建设， 20 人员离职与备份，如何进行人员优化/淘 汰 独立的观点想法，经验借用 21 管理风格 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如 何？ 回答记录摘要 计 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1. 按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2. HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3. 基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1. 关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3. 关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1. 体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2. 可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3. 可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 1. HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： （1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； （2）HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同 需求； （3）SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范化、标准化，并提高 HR 工作效率。 2. HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： （1）去权力化、去人制化、推行数据决策 ； （2）使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； （3）实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 3. HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： （1）用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 （2）产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 （3）好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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HRBP绩效工作手册V0-4
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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人力资源(华为HRBP及阿里体系)
人力变革 HRBP 与政委体系 我是一切根源，一切归 因于己 华为ＨＲＢＰ体系 阿里人力政委体系 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 思考 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 人力培训 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 人力培训 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 营 经 二、什么是 理 角 色 人力培训 ＨＲＢＰ定议 H R B P 又 称 为 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 定议 HRBP ? 1 2 3 紧急事件处理者 角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 问题 制 度反 规馈 范 家 平 力 中 台 资 心 人力培训 部 源 业 务 合 腾讯 HR 三支柱之间的关系 作 求反馈 付服务 伙 内 伴 H 战略参与 部 R 流程优化 B 制度制定 P 客 S 确定标准 S 户 C 文化培养 C O E 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 制度落地 需求落地 业务支撑 员工沟通 人力培训 华为 HRBP 六大角色 三、华为 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 人力培训 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 三个角色的定位 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 人力培训 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 服 织 个 务 人组 从组织、服务、个人三个角度 去解读 区别 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 三 个 维 度 解 读 人力培训 ＨＲ ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRB P 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 人力培训 ( 一）组织维度 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 去匹配资源。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 人力培训 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 人力培训 ( 二）服务维度 ＨＲ 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 HRB P 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 人力培训 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 人力培训 ( 三）个人维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRB P 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 人力培训 政委是做什么的？ 五、阿里人力政委体系 TWO业 专 解 通俗解读： 读 政委在阿里叫 HRG ： （ HR Generalis 实 质t ） 是可译为 HR 多面手， 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 公什么都要管的意思。 ONE 司 派 驻 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 人力培训 作 监 阿里政委与业务经理的关系 用 督 力 与 与 制 反 衡 作 ： 用 力 ： 阿 里 政 业 委 五、阿里人力政委体系 人力培训 五、阿里人力政委体系 政委架构的搭建 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 人力培训 阿里政委特色工作 五、阿里人力政委体系 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 每个组织都有自己的气场， 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 人力培训 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 人力培训 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 No Image Step 4 灵活变革
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