【工具】HRBP的4大角色、关键业务活动40页详解——战略伙伴、变革推动、人力专家、员工倡导者（各角色开展思路、方法、实施流程步骤、工具）
HRBP 的角色与职责、关键业务活动 1、战略伙伴：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 2、变革的推动者：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 3、行政事务专家：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 4、员工中的倡导者：开展思路、方法、实施流程步骤、工具 HRBP 角色与职责 HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 的？ 2.如果有明星员工，他们在哪 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法， 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 姓名 员工编号 个人信息 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉 以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企 业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体、消费群体、供应 商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策、有效沟通，很难做到口 径统一、步调一致、协作支持并快速行动，所以，只有决策层才是最高效的沟通者。 （4） 时效第一：对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往会立刻见于 传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。 （5） 系统运作：最好的危机公关就是舍弃自己再拯救自己，暂时损失小的利益，才能最 终在长远的未来获取全局的胜利。 （6） 权威证实：政府具有最强的公信力，权威媒体引导社会舆论走向，第三方见证最具 说服力。所以，当我们在危机的恢复期，要背靠大树，让权威机构证实自己的所做 的努力。通过权威证实，获得信誉，再一次彰显企业的价值和使命，为完全走出危 机，打好坚实基础。 工具： 图 1：操作性风险管理矩阵 图 2：不同危机所影响的波及范围 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们 自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎 样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧、阅历、 经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等； 三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54%和 43%，也 就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人因素对战略性 HRBP 的角色起着至关重要的作用，那什么样的因素才 最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力， 达 65%，其次是经验，占 20%，而动机和教育只占到 10%和 5%。 从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识 方面，战略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任 者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略 性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业 务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是：数 据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心 能力的人才，是比较缺乏的。我们的 HRBP，还需要作出很多的努力。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间， 一个成功的 HRBP 会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只 做战略，其他操作的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： A、能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来 自于业务部门，来自于 HR 的数据只有 20%。 B、能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案 。 那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反 作用。 C、积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员 的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影 响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
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【工具】高效HRBP模型与绩效工作手册docx
HRBP 的 KPI 模型绩效工作手册 销售收入 利润 员工沟通 高效的 能力与人 与企业文 HR BP 才建设 化 一元产出 直接员工 占比 序 高效 组织 指标名称 号 人才继任 率 关键人才 流失率 业务绩效 敬业度 人员流失 率 取数规则 数据来源 年度 考核 部门 目标 周期 财务中心 4.30% 月度 10% 人资中心 75 分 年度 10% 人资中心 月度 10% 人资中心 100% 年度 20% 人资中心 35 人 年度 15% 人资中心 90% 年度 15% 人资中心 年度 10% 财务中心 年度 10% 权重 职能员工（含电商物流人员的工资+社 1 人工成本费用 保费用）/除电商和团购外的不含税销 率 售净收入*100% 计算公式(目标-实际）/目标+100% 2 3 4 5 6 员工敬业度 实际得分/目标得分 关键人才流失 集团所有经理级及以上流失人数（主 率 动）/集团所有经理及以上月均人数 HRBP 体系成熟 度 员工淘汰率 业务部门对 BP 满意度评价 7 内部继任率 8 重要人效分析 HRBP 体系任务建设率 由人资中心统筹发起的各中心淘汰人 数 各业务部门对 BP 整体工作满意度评价 内部培养的晋升经理级以上人员数量/ 晋升经理级以上人员数量 每元产出人效=销售额/人工成本，直 接人工与间接人工比 合计 100% 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定.........................................................................................................2 1、绩效计划分类.....................................................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程.....................................................................................................................3 3、个人绩效管理方法.............................................................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源........................................................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法.................................................................................................................4 6、目标设定原则.....................................................................................................................................5 7、权重设定原则.....................................................................................................................................6 8、指标类型.............................................................................................................................................6 9、考核方案模板示例.............................................................................................................................6 （二） 绩效辅导与实施.....................................................................................................7 1、绩效辅导目的.....................................................................................................................................7 2、绩效辅导渠道.....................................................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作.........................................................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法.....................................................................................................................8 5、绩效辅导记录表.................................................................................................................................9 （三） 绩效考核评估.......................................................................................................10 1、考核评估流程...................................................................................................................................10 2、考核周期及考核时间.......................................................................................................................11 （四）绩效反馈与运用....................................................................................................12 1、绩效申诉流程...................................................................................................................................12 2、绩效反馈面谈...................................................................................................................................13 3、绩效结果运用...................................................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发 展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培 训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四 个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供 指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考 核者的工作表现及完成的工 作业绩 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被 考核者的优点与不足之处进 行分析 • 针对被考核者有待提高的内 容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的 实际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％ （成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保 存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关 系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以 及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签字 措施 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要 依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特签订此试用 期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的 能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 指标 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 权重 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 试用期员工( 年 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 权重 分数 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 HRBP 打分 （50%） 具体事例 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 权重 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 HRBP 打分 （30%）
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【工具】HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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【工具】HRBP工作指导手册
HRBP核心三个工作：人员成长、员工关怀、文化氛围打造。 第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 职能 小类 关键点 开通邮箱 工牌 新人报道 权限设置 开通EHR权限 BP部门/职位新建/变更/撤销（EHR） 制作新人海报、用微信形式介绍自己 入职培训 进入工作 企业文化 公司文化、产品、架构 角色认知 HRBP角色认知 区域文化 电销中心文化、架构、业务流程 听线 双约、线上运营部各岗职听线安排 破冰 与业务线经理、主管破冰 正常工作 与业务线经理、主管沟通交流 第二部分 日常工作 职能 招聘 小类 关键点 周招聘计划 每周五前制定下周招聘人数的计划 面试 与招聘部对接面试工作 报道 招聘部统一安排周一入职，参加新人班培训 签合同 SSC通过邮件形式确定签合同人员名单 分组 BP对新入职员工进行分组 内部推荐 内部推荐人员信息 招聘部统一对所有面试合格人员发送OFFER 发OFFER 入职 员工实际入职日期需要提前到发offer日期前 入职 二次入职 员工二次入职注意事项 专员岗 主管岗 五险一金 五险一金缴纳 社保公积金查询 员工工资 工资疑问诉求 员工工资疑问诉求 员工主动离职流程 离职 离职流程 员工被动离职流程 离职注意事项 事业部内人员异动异动提报时间节点，模板见附件3《异动表》 异动 跨事业部异动 请假 请假制度 转正 绩效 跨事业部的异动调整 涉及薪酬调整的异动 参考员工手册 员工转正流程 绩效考核 数据收集/核实 绩效面谈 薪酬 组织调整 薪酬核算 每月3号前提交（薪资各表格详见附件6） 组织架构调整（模板详见附件8） HRBP工作手册 第一部分 BP上岗前（学习期间）流程 操作指导 交接人或BP帮忙邮件至IT开通新人邮箱权限 交接人或BP帮忙邮件至行政制作工牌 填写附件1《EHR权限申请表》至大BP，申请开通权限 填写附件2《【PS】部门职位申请表》邮件至领导审批抄送xxx 加入BP工作各类对接群，向相关业务部门介绍自己 参加每周一新人班企业文化培训 BP核心工作、基础工作流程 了解电销中心企业文化、各职能部门相关的职能与作用及业务线的基本业务流程 各岗职听线至少1H，深入了解业务线各岗职内容、工作流程、业务流程等 介绍自己、了解团队成员 了解区域的整体情况（业绩目标/团队目标）、人员情况（标杆员工/问题员工） 第二部分 日常工作 操作指导 根据部门HC、人员离职情况制定每周招聘人数的计划 招聘部安排面试工作，业务主管负责面试 招聘部安排周一入职--体检--培训部安排统一培训--听线--结业考核 SSC根据培训部提交的人员信息，统一安排签合同 根据各主管组HC、人员离职情况、推荐情况和面试主管等因素综合考虑分组事宜 每个月招聘部按照内推奖金模板，记录。BP做好Check即可。 接收OFFER的员工，需点击确认入职，且完善个人信息成功提交后，录用环节结束 如，员工实际入职日期9.7日，但是发送offer时已经是8日，那可以发邮件给当地SSC，告知 其员工实际入职日期，按照7日签订合同，保证员工利益。考虑体检复查因素，SSC可接受5 天的缓冲期 原则上二次入职需离职时间至少6个月；若特别情况，需要入职，需特批，审批至业务领导 、事业部BP Head。且需要背调（背调内容：过往工作态度、离职原因、是否违规）。邮件 审批后，发送offer即可 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，转正（入职6个月后次月）缴纳公积金 入职即缴纳社保基数是当地最低基数，入职即缴纳公积金，基数与职级有关，需要咨询SSC 即可。 员工咨询SSC，写清楚员工诉求、身份证号码、姓名即可。如果员工诉求没有及时解决，可 以BP帮助追溯，方法同上； 社保卡及社保信息查询 公司每月10日工资日，如发薪后，员工有工资疑问，可以查找“薪酬在线答疑”提交疑问点 即可；如果员工诉求没有及时解决，可以BP帮助追溯 员工离职，平台上发起离职申请→发送主管、经理、HRBP审批后，员工本人去ssc处领取离 职表格进行资产、工作等交接，主管以及经理签字确认完后HRBP复核签字确认，离职表格 交还ssc 离职原因是被动离职的，系统将永不录入；若为规避劳动风险，导致离职原因是主动离职的 ，HRBP需要手动操作，此人不能回流，加入黑名单。在EHR中的“修改人员”处的“地区 ”中进行操作即可 为减低人力成本，员工离职，一定要在当月月底前，办理完线上离职审批+线下离职手续办 理，避免社保公积金成本产生。 每月12日报当月15日生效的人事异动信息 每月24日报次月1日生效的人事异动信息+薪酬调整，最迟需要25日事业部内审批完毕； 一定提前发送给总部 EHR xxx 调整 涉及薪酬调整的异动，都要审批完毕后，转发至xxx； 员工请假发邮件给主管、CC业务经理、HRBP审批后方生效 1）EHR定期发送提醒给HRBP； 2）HRBP征询团队经理、主管，此员工是否如期转正。如转正，平台流程审批即可。如不转 正，BP提前做好人员沟通，准备好试用期不能转正的沟通。 3）目前员工层级的转正前后，基本薪资无变化（试用期6个月）； 4）涉及内部晋升的转正前后薪资变化的，走异动规则即可。 5）实习生换签流程：BP EHR提交实习生转正流程（正式员工入职日期为：在毕业证书的次 月1日）→审批完毕后，邮件给SSC进行劳动合同换签。 1）每月末，电销中心主管组会发出员工绩效评估表及个人绩效评估表中的自评项完成，业 务线经理会发出主管员工绩效评估表，BP按照汇总评分，业务线经理及部门主管报老板审批 ；每月3日发送给总监审核，抄送大BP。 2）发薪日（10日前）组织绩效面谈； 1）每月薪酬都会发送邮件，公布发薪时间节点和所需文件模板。实际模板，以薪酬每月发 的邮件模板为准，此附件仅供参考。 2）每月3号前，BP进行考勤提报 3）薪资解冻/冻结模板：用于因离职手续或者扣款未办理产生的薪酬冻结/解冻人员。 1）组织、岗位变更提报时限：组织、岗位调整，一定提前规划，提前按照模板审批。 2）电销中心的组织、岗位新建信息，要同步给xxx调整，同时，抄送产品同学。 对接人 备注 对接人 备注
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HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉业务部门各科室办公区位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向），创 新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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【工具】HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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【华为】HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。
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HRBP月工作汇报
HRBP 2020年3月重点工作总结 工作内容 序号 模块 1 招聘面试 计划事项 具体内容 完成时间 直接责任人 协助 是否完成 差异分析 跟进计划 HRBP 2021年XX月重点工作计划 工作内容 序号 1 模块 员工关系 计划事项 具体内容 入职办理 提交骑手入职OA 离职办理 本月bod MKT/BD/骑手/站长/离职均已交接完毕 程已经走完 饿了么的合同已成功发给站长199人/份 劳动合同管理 手头的饿了么合同还差21个人/份没有领取 万古合同已成功发放27份 均已签字 更新整理通讯录 及时邀请、更新tower 全部汇报给直属上级还有法务/人事主管，并报案 每周更新骑手考勤、人员信息表、BOD人事报表等信息统 计 团建检查/审批/记录 配送部所有成员的月考勤信息的整理、检查、核对 和外包公司对接骑手的入离职情况、每日发招聘需求给外 包公司等 统计/整理全体BOD成员信息 邀请新成员加入tower 工伤事故的处理 各种人事报表整理、检查 团建检查/审批/记录 骑手每月考勤 和外包公司对接 OA流 XX月重点工作计划 具体内容 手/站长/离职均已交接完毕 给站长199人/份 21个人/份没有领取 份 均已签字 完成时间 三天之内 OA流 月底前 4/30/2015 每天下班前 每天下班前 有法务/人事主管，并报案 当天 员信息表、BOD人事报表等信息统 每周五下午15：00之前 每月25号之前 勤信息的整理、检查、核对 每月一次 入离职情况、每日发招聘需求给外 每天一次 直接责任人 协助
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HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 20200810 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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HRBP人才培养计划（某公司案例）(1)
人力资源转型 助力业务发展 HRBP 人才培养计划 01 项目背景 02 聚贤阁咨询对项目的理解 03 项目方案 04 咨询团队介绍 CONTEN T PART 项目背景 ONE 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 项目背景 金科物业 1998 年成立，现在已经有员工 12000 余人，公司注册资本 5000 万元 , 公司专业从事物业管理、有独立法人资格、一级资质的物业服务企业。 在 北京、重庆、四川、江苏、湖南、陕西、山东、贵州、新疆、云南、河南等 省 （市）的 52 个城市开展了物业服务项目，物业形态涵盖住宅、写字楼、商业、 酒店会所、高”校以及政府部门办公楼等诸多类型，管理方式从最初的委托管 理向顾问管理多样化发展。金科物业将继续秉承“做好每个细节”的工作作风， 坚持“迅速反应，创造感动”的客户服务理念，以“标准化、精细化、信息化” 为 服务基础，为客户 / 提供最优质的人性化服务，最大限度地满足物业产权人、 物业投资者的保值增值需求。 基于以上金科物业的经营理念头，提升基层员工的人员素质，保证公司服 务品质的传承，是现阶段金科物业的重点需求，作为公司的人力资源从业员， 如何转型成为公司经营的业务支持者，成为一名 HRBP ，我们给出以下咨询 方 案。 金科物业在物业行业中的地位 中国物业管理协会编写的《物业管理行业发展报告》中 PART 聚贤阁咨询对项目的理解 TWO 金科物业集团人力资源面临的挑战 发展快 公司快速发展规模在不断扩大化 人才需求大 企业转型 控成本，转模式 物业管理是属于劳动密集型的企业，快 速的发展在人员的需求上同步快速增长 集团公司的转型需求，物业集团公司资产化的战略 需要，物业的快速发展的同时，服务型产业的核心 竞争力，高品质的服务必须同步跟上。 快速扩展企业规模的基础需要建立在成本的科学控制上， 现在需要建立能够支持公司战略发展的项目经营模式。 员工技能提升 提升员工的个人素质、工作技能、控制 成本是企业现阶段的工作重点 聚贤阁咨询对项目的理解 结论： 基于以上几点，快速升基工的素质，保证公司品质服务能够传承是当下阶段的 重心，做为公司人力资源管理人员，尤其是基层的人力资源从业者转型成为 HRBP 的重点核心就是需要承担这种传承的责任，担任其推动基层员工提升的 职 责，所以对于金科物业项目的基层人力资源从业者的基层员工培训能力成为 现 阶段的重点，基于这个核心点，我们设计了以下咨询方案。 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 HRBP 项目规划 项目调研 项目工作流 程 岗位操作 标准 岗位职 责 业绩考核 内驱力测评 能力测评 内训师专业培训 情景模拟式培训 HRBP 评 测 HRBP 培训提 升 HRBP 培训职 责 梳理 HRBPj 基 于 培 训 能 力 模型和任 职资格 模型 建立 成果展示 后 续跟进提升 项目汇报 标杆 HR 提 升 资深内训师分 享 课程研发提 升 PART 项目方案介绍 THREE 测评系统 1 HRBP 测 评 生成专业问卷 岗位标 准 设计评价关系 问卷一键发放 可进行在线做答 完成情况监控和邮件 催促 自动出具多样报告 1 测评应用 --HRBP 能力评 估 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需 重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 1 阶段一报告 --HRBP 人才培训差距分 析 意愿强 能力强 意愿 意愿强 能力不足 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 能力 根据测评和调 研的结果，将 HRBP 放 入 四 个象限中， 从 而去诊断 人才 的差距 和人才 的突 破点。 HRBP 培训驱动模型 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 提升技能 提升 质量 意愿强 能力不足 意愿强 能力强 意愿 增 强 自 信 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 提升技能 能力 2 基于培训职责梳 理 了解岗位技能要求 技能要求解析 提供技能评价标准 岗位技能目标分数矩阵 进行个人能力评估 个人技能考核 制定基本培训模板 岗位培训基本课程 2 基于培训职责梳 理 第一步 第二步 定岗 标准描述 1. 清点员工工 作 岗位； 2. 进行岗位分 类。 第三步 设置目标、评估 1. 确定岗位技能要求； 1. 人的岗位级别； 2. 评价标准由低到 高 分等级； 2. 目标分数。 3. 在标准描述中针对 每一项技能的每一等 级有详尽的要求描述； 4. 评估标准的量化。 第四步 培训模板 1. 按评估结果和岗 位 等级设定培训课 程 （必修课，进阶课和 高级课）； 2. 所 有 课 程 需 经 培 训 考试和工作考核， 经 培训 老师 确认后 更新 评估分数； 3. 雷达图跟踪目标 差 距。 2 HRBP 岗位培训技能 --- 雷达 图 更多 HR 学习干货，关注公众号：职场成长社 2 HRBP 岗位培训技能 --- 培训技能矩 阵 3 HRBP 培训技能提 升 3 HRBP 培训技能提升 意愿强 能力强 意愿 意愿强 能力不足 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 能力 通过不同课程 的设计和针对 性的培训，打 造 HRBP 成为 一 支培训专业 化 和实力强的 队 伍。 4 培训效果落地一 培训方法综合运 用 按照 7/2/1 法则，培训效果落地方案综合运用 11 种发展方式， 打造金科物业 HRBP 培训实战最强团队 ｜ ｜ 培训效果落地二 骤 金科物业培训实施八步 ． 、专业内训师课程进行内训师团队打造 ； 21 、情景模拟导入式培训方式引导员工上台 ’ ． “演讲 3 、资深内训师的“老 带 新 传承式培训推进 ” ； ． 4 、培训效果的初次检验跟进 （ P D C A 管 5 ’ 理原则 ’ ’ ． 示。 、内训师课程二次升级 （ 视频课堂针对性授 ） 课） 6 、模拟课堂实操演讲 （课程三级升级 导师点评 ） ） 金科内训 7 、标杆员工培训 ｜｜（ 师8 ；、咨询项 目效果展 项目计划表 金科物业人才发展项目计划表 编号 项目 1 前期 2 项目细则 项目前期调研 时间 10 个工作日 岗位素质模型建立 HRBP 能力素质模型、任胜力资格模型 7 个工作日 5 个工作日 3 能力测评 HRBP 能力测评 3 员工培训 培训技能 30 个工作日 4 课件制作 10 个工作日 5 标杆员工专项培养 预计项目总周期： 4 个 月 7 个工作日 备注 THANKS FOR YOUR WATCHING
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HRBP课程：阿里案例分享
HRBP 课程分享 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级 为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚， 本文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力 资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为 技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职 务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩 张下，腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到 既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需 求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角 度确保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员 每天参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进 行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。 通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队 的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时， 于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集 成、人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合 支撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管 控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、 业务单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、 有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是 专业的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源 智库，微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊 性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模 块已基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传 承，一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域 无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、 其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的 服务和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化 建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1. 按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角 度，为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让 公司和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运 营，确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平 台支持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2. HR 信息化建设服务和实施机构。 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且 将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具 体表现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保 企业内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业 化需求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实 现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数 据的分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推 动 HR 系统循环改进。 3. 基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度 为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集 成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、 服务质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资 源规划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管 理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举 了这样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员 是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。 而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实 现。例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效， 需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1. 关于职责覆盖 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而 下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用 人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的 建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为 切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响 业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问 题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且 体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公 司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客 户端。用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能 直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员 工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位， 并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3. 关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源 整合。例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成 功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局 性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪 感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几 个关键字： 1. 体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。 因此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 2. 可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据 业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断 地可持续的传承下去。 3. 可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个 角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 1. HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定 方案，深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推 行的 HR 新模式的作用是： （1）COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； （2）HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同 需求； （3）SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范化、标准化，并提高 HR 工作效率。 2. HR 信息化的升级 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： （1）去权力化、去人制化、推行数据决策 ； （2）使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； （3）实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产 品人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调 整。 3. HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验， 重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： （1）用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 （2）产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 （3）好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口 和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享 受 HR 便捷服务的移动平台。
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【HRBP工具】21页阿里巴巴六个盒子实践
阿里巴巴的六个盒子实践 目录 六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践 六个盒子是什么？ 六个盒子，江湖人称 " 六个 BOX" ，也叫韦斯伯 德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实 使命 / 目标 现过程的利器。 支持 & 工具 结构 & 组织 管理 & 领导 激励 & 报酬 关系 & 流程 （输入） （输出） 环境 六个维度分别是： • 使命 & 目标 • 结构 & 组织 • 关系 & 流程 • 奖励 & 激励 • 支持 & 工具 • 管理 & 领导 六个盒子有什么用？ 用 HR 小伙伴的话来说：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及 搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。 六个盒子可以作为以下几种工具使用： 1 、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2 、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3 、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4 、平台工具： HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 六个盒子的使用场景 有三个主要场景： 1 、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2 、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3 、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 HR 玩转六个盒子的两个要点： 1 、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2 、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 六个盒子到底讲的是什么？ 核心内容是： 1. 使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命 ? 2. 结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理 ? 3. 奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成 ? 4. 关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5. 支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6. 管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其 他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ 六个盒子落地关键点是什么？ 三个关键点： 1 、 Who 谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“ INPUT” 高质量的信 息将对于 "OUTPUT" 的有效性是重要影响。 2 、 Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕 一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的实情 —— 也就是业务实现过程的状况。 3 、 How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和 讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 六个盒子应用有什么要注意的？ 常见的一些误区： 1 、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2 、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程。 3 、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4 、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。 目录 六个盒子介绍 阿里巴巴的六个盒子实践 第一个盒子：使命、战略、目标 使命 —— 愿景 战略 —— 三到五年的蓝图、里程碑 目标 —— 一年左右切实可行的衡量指标 1 、战略大图 2 、战略大图落地 1 ）是否有清晰的客户价值 1 ）战略路径是否清晰 2 ）是否清晰 3 ）是否让人兴奋 4 ）大家是否有 Buy in 2 ）核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落地点核心点或是 核心事件或活动 3 ）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 第一个盒子：使命、战略、目标 3 、如何衡量（ KPI 是什么） 4 、拼大图 1 ）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2 ）抓手——从量变到质变 3 ）关于客户价值—— （ 1 ）客户是谁，细分客户市场 （ 2 ）客户需要解决的问题是什么 （ 3 ）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） （ 4 ）怎么判断客户价值已经清楚了？ 第二个盒子：结构 & 组织 1 、排兵布阵 1 ）分工 & 职责是否都清晰 2 ）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3 ）如何看待跨界 2 、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1 ）如何搭配 2 ）有什么好处和风险 3 ）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 第二个盒子：结构 & 组织 3 、战略所需要的核心能力是否具备？ 4 、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1 ）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2 ）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部 流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3 ）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系 & 流程 1 、部门和主体其他部门的关系 1 ）与集团相关业务块的关系 2 ）产品、工程、技术的关系 3 ）和客户部门、横向部门的关系 4 ）创新小组和本职业务的关系 2 、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3 、边界模糊是常态 4 、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳 & 激励 1 、奖励：由外而内 激励：由内而外 1 ）什么是个体动力 2 ）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3 ）对什么行为和结果予以奖励 4 ）对什么行为和结果给予鼓励 5 ）谁被奖励 6 ）谁奖励个体 7 ）奖励是公平和有序的吗？ 8 ）奖励个体还是团队 第四个盒子：酬劳 & 激励 2 、如何奖励和激励 1 ）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2 ）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持 & 工具 1 、是否有足够的资源去做？ 1 ）硬的：技术资源 2 ）软的：关系、连接 2 、公开透明的协调程序 计划、预算、控制、信息、评估的流程 第五个盒子：支持 & 工具 3 、支持： 1 ）技术、服务、合作、制度、工具 2 ）禁区和底线清楚 3 ）协调自己控制区域以外资源的能力 4 ）员工有不断成长能力的机会和资源 5 ）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。 第六个盒子：管理和领导 正确的做事 & 做正确的事 1 、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2 、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3 、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4 、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5 、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 六个盒子落地现场的分享 理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、“为什么要用六个盒 子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。比如说“使命和目标”这个盒子，核 心讲清楚几个问题，“今天为什么我们要谈这个内容？”、“使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们 要重点谈目标”、“这个内容需要回答清 楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、 “内容如何衡量好与不好的标准是什么？”等等。 实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进行设计和思考，当然核 心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或 是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的 核心要 Hold 的场域。 谢 谢！
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【HRBP工具】21页三支柱模型完整梳理
2021 HR 三支柱模型 汇报人： Report person: HR 三支柱模型 目录 1 三支柱模型理论的提出 2 三支柱模型理论内涵 3 三支柱模型与传统六大模块的差异 4 三支柱模型适合企业类型 CONTENTS 2021-6-6 HR 三支柱模型 三支柱模型理论的提出 The three pillar theory Of HR 人物 背景 HR 三支柱模型 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（ human resource ， HR ）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智 能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。 第一部分：三支柱理论的提出——人物 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 戴维 · 尤里奇 Dave Ulrich 他已经发表了 100 多篇文章，出版了 12 本书：《人力资源冠军》（ Human Resource Champion ）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人 力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资 源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何 构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源 最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。 第一部分：三支柱理论的提出——背景 BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC 尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨； 他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上； 也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值； 人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当 向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich 在《人力资源冠军》中对 HR 四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角 色理论的基础，在 2001 、 2002 年进入中国。 三支柱模型理论内涵 HR 三支柱模型 第二部分：三支柱模型理论内涵——定义 人力资源共享中心 即 HRSCC ： Human Resource Shared service center 将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统 一处理； 人力资源业务合作伙伴 即 HRBP ： Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个 业务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理 好员工关系，处理各业务部门日常出现的 HR 问题，协助业务经理更 好的各种人力资源制度和管理工具。 人力资源专家 即 COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。 第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容 人力资源共享中心 员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 人力资源业务合租伙伴 HRBP 利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 人力资源专家 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工 HRBP= 特种兵、侦察兵 HRBP 是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火 力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决 突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大 一群人，怎么办？呼叫炮火，就是 COE 。 COE 是炮兵和航空兵。 COE 除了提供解决方案以 外，统筹横向平衡。 BP 冲到前面，很容易屁股坐 歪，业务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、 小王，你是 BP ，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲 我的苦处。 BP 解决完问题以后也容易有业务导向， 营销很苦，要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。 整个公司的横向平衡就是 COE ，所以，他要有统 筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等信息要了 COE= 炮兵、航空兵 SSC= 步兵 解。 SSC 是步兵。什么是步兵？ BP 发现问题， COE 火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准谁执行？就 是步兵。我们占领阵地，特种兵可以长期驻守吗？ 不能。 第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的交互关系图 SSC共享服务中心 处理常规问题 交付执行 Deliver 关注： 提高执行效率 关注： 客户关系 维护与管理 HRBP战略支持 针对内部客户需 要提供咨询服务 处理HR： Ȥ 交易操作 Ȥ 薪酬调整 Ȥ 福利问题 Ȥ 员工问题 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织文化 薪酬绩效 关注： 优化政策和流程 发现问题 Discover COE领域专家中心 设计政策和流程 第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面 战略和规划 HR 课题与项目 （问题解决：变革与提升） 第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。 第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。 第一层：日常性工作，全是确定性 工作。 日常业务 对应与服务响应 三支柱模型 与传统六大模块的差异 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn HR 三支柱模型 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 传统六大模块 三支柱模型 从横向角度划分； 传统 HR 的组织架构是按专业 职能划分的，比如常说的六大 模块，人力资源规划、招聘与 配置、培训与开发、薪资福利、 绩效管理、员工关系作为不同 的职能板块。 从纵向角度划分； 将人力资源分为 HRSCC 、 HRBP 、 COE 三个部 分，每个部分均涉及六大模块， 但是每一部分的工作内容又各 有侧重。 VS 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异 三个关键差异： 1 ）从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而 是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业 务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需 要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到 需求导向。 2 ）从事务型 HR 到策略型 HR ： HRBP 模式，提倡人力资 源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给 SSC 或外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配 相应的解决方案。 3 ）从 Function HR 到 Business HR ： Function HR 也 即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门 牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商， 推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认 这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。 1 2 3 第三部分：三支柱模型与传统六大模块的关系 人力资源系统 人力资源实践 招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 COE SSC HRBP 内部招聘供应商（简历搜索、承接 COE 招聘政策；招 人才盘点与人才规划，雇主 评级）；招聘信息系统；数 聘、猎聘、了解反映业 品牌；招聘渠道与资源 据化人力资源管理 务用人需求 负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题 训、各专业组培训、领导力 的针对性培训； COE 培训 培训体系设计；导致制设计；计划承接；培训、职业发展 职业发展体系设计 信息系统 牵头组织平衡计分卡 （ BSC ）绩效管理；业内绩 绩效评估系统 效管理最优实践；研究绩效 评估方案 薪酬调研；薪酬策略；员工 固定薪酬与短期激励；长期 录入计算薪酬数据；发薪； 激励；福利；向业务提供支 解答员工薪酬咨询；窗口办 持；处理 SSC 升级给 COE 事大厅 承接 COE 培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施 参与业务的关键绩效指 标（ KPI ）设定；绩效 评估落地实施；定制化 绩效评估方案设计 业务定制化薪酬方案落 地 的员工价咨询 员工关系政策及常见问题解 答（ FAQ ）；解决 SSC 处理 员工关系答疑热线；窗口办 承接 COE 的员工关系政 不了的员工咨询：入职、离 事大厅入职、离职、异动办 策 理 职、异动流程管理；毕业 生 / 实习生接收 组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告； 通过人才诊断，配合业 任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进 务的组织、变革 革 行修改 第三部分：三支柱模型 VS 传统六大模块优点 HR 需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指 HRBP 的理念和角色设置，传统的人力资 源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为 部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情 况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支 持的效率。 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如 HRBP 就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现 问题，从而避免有的人既做政策也做 BP 还做事务性操 作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。 三支柱模型适合企业类型 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： 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HR 三支柱模型 感谢一路有你 本 P P T 共 2 1 页 2021-6-6 HR 三支柱模型
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【HRBP工具】人力资源全套管理制度及表格
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的 招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜 能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 职 务 分 析 与 说 明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员薪 工资 福管 利理 绩 效 员 工 人 事 劳 动 考 核 激 励 调 整 关 系 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位 需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 公司任务 目 标 组织机构 岗位设定 员工招聘 员工培训 员工辞退 员工考核 与激励 职务分析与 职务说明书 员工使用 薪资管理 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99 年 3 月 15 日——3 月 27 日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3 月 27 日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3 月 27 日前完成） 第二阶段：99 年 3 月 27 日——4 月 15 日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职 务说明书。 第三阶段：99 年 4 月 15 日——5 月 5 日 1． 编制公司薪资方案。（4 月 20 日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编 制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5 月 5 日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准 ， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99 年 5 月 5 日——6 月 30 日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、 员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目 标 岗位设定与职务分析 员工的招聘（根 据职务说明书的 要求进行员工的 招聘） 职务说明书（岗位职责、权限、工作 内容、年度任务目标、岗位技能要求、 任职资格、待遇等） 岗位评估（评价出 每个岗位的价值、确 定岗位等级） 制定薪资方案（由岗位 等级建立工资等级制度 以及相应的工资、福利） 员工的培训（根 据职务说明书中 对技能的要求、 升迁方向制定培 训计划） 设定年度工作实现 目标（进行评估、目 标管理） 绩效考核（进行目标考 核、根据结果决定奖金、 晋升等） （2） 健全建立现有的人事制度 2． 第二阶段：职务分析与职务说明书的编制 职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的 基础。 职务分析也叫工作分析，它是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工 作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的人事管理基础的管理能力。职 务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件，它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、 工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，以便供管理人员使用。 （1） 具体步骤： 各部门工作任务、 职责、部门所有 的职位 职位调查 （采用工作日志 法、职务调查 表）（见下表） 职务分析（收集、 分析、评定调查 的结果） 职务说明书编制 （岗位职责、权限、 工作内容、年度任 务目标、岗位技能 要求、任职资格、 待遇等 （2） 职务发现的方法： 职务发现的方法有许多，我们采用工作日记法，问卷调查法。 3． 第三阶段：薪资方案的编制： A、（1）薪资制定的程序和方法： 基本程序： 薪资调查 合理薪资 总额的计 算 选择合适 的薪资体 系 选择合适 的薪资结 构 选择出规范化 的薪资制度 职务分析、编 制 职务说明书 （3） 薪资结构：采用职务工资 引进职务工资的程序 全公司所有的 工作项目 职位的设定（一 人分担的工作 职务类别的划分（事物、 管理、经营、技术） 公司共同的资格标准和 职种分类资格标准 制定升等基 准 人事管理制度 职务评价（因素评价、 区分） 职务工资等级 表 实施薪资方案 职务等级（全公司工作 价值相对序列） 每个员工的薪 资纳入表中 仪科惠光人事管理制度 第一章 总则 第一条 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工 作有所遵循，特制定本制度。 第二条 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员 第三条 除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。 第二章 人事管理权限 第四条 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体 职员的待遇。 第五条 人力资源部工作职责： 一、 协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、 负责管理公司人事档案资料。 三、 负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 四、 负责薪资方案的制定、实施和修订。 五、 负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 六、 组织公司平时考核及年终考核工作。 七、 组织公司人事培训工作。 八、 协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 九、 负责公司各项保险、福利制度的办理。 十、 组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、 根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、 负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条 部门主管提出部门人员需求计划；部门主管决定部门经理以下职员的任免、考核、 去留及晋降；部门主管建议本部门职员待遇方案。 第三章 人员需求 第七条 在经营年度结束前，人力资源部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门， 部门主管须根据实际情况，认真填写后，上报总经理审批。 第八条 总经理根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司下一年 度人员的规模和部门设置。 第九条 经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部负责办理招聘事宜。 第四章 职员的选聘 第十条 各部门根据工作业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序 进行： 一、 进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。 二、 从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 三、 到人力资源部领取《人员增补申请表》，报部门主管、人力资源部主管、总经理 审批。 第十一条 各部门编制满后如需要增加人员，填好《人员增补申请表》后，报总经理审批。 第十二条 上述人员的申请获得批准后，由人力资源部招聘所需人员。 第十三条 求职人员应聘本公司，应按以下程序进行： 一、 所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行初试。 二、 初试合格后，应聘人员详细填写《应聘人员工作履历表》和《应聘人员工作经 历、社会关系情况表》，然后由人力资源部门安排与业务部门主管复试。 三、 部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。 四、 五、 复试合格后，通知应聘人员一周内等结果。 用人部门和人力资源部门根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核 实无误后，报总经理审批，由人力资源部门通知应聘人员到岗，并办理体检手续。 第十四条 体检合格后，人力资源部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人力资源部统 一存档备查。 第五章 职员报到 第十五条 所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到，并以其向人力资源部 报到的日期，即起薪日。 第十六条 报道当天所有新职员须携带： 一、 两张一寸免冠照片；身份证、户口薄、原件和复印件；学历证明原件和复印件； 职称证明原件和复印件，服务自愿书、医院体检表； 第十七条 担保书 一、 本公司的所有员工均需办理担保手续，并经人力资源审核后方可报到； 二、担保人须是具有正式职业、有固定住房、北京户口。 三、凡为本公司员工与担保的员工有配偶或直系亲属关系者，不能做担保。 四、被担保人如有下列情况之一者，担保人应负赔偿责任： 1、 亏空公款或借用财物不还者 2、 偷窃、丢失本公司资料、器材、工具及物品者 3、 假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确凿证据者 4、 故意毁坏本公司的设备或其它物品者； 5、 营私舞弊或其他不法行为导致本公司受损害者 6、 移交不清或弃职潜逃导致本公司受损害者 五、担保人因故退保，应以书面通知本公司，经同意后方能解除担保责任； 六、 担保人应于员工离职半年后而无未了事项时方能解除担保责任，保证书自动 失效； 七、 公司每年定期对保，并在认为必要时，随时办理对保； 第十八条 一、 本市的员工要将档案转入本公司，由公司统一寄存在《中科院人才交流中心》； 如果有特殊情况不能将档案调入的，经人力资源主管同意后，暂缓办理，并同时 携带原单位出示的《离职证明》，下岗人员出示《下岗证》； 二、 如果是外地职员须办理完《就业证》或《暂住证》方可上岗，《就业证》或《暂住证》 《毕业证书》的原件交由人力资源部存档，否则视为拒聘，员工离职时交换本人； 第十九条 一、 报到当日，人力资源部应向新职员介绍公司的简介以及有关人事管理规章制 度，并由人力资源部主管与其签定《试聘协议》，一式两份，一份交由人力资源 部存档，一份试用员工自留。 二、 办理报到手续领取下列资料： 1、 员工手册 2、 员工资料卡（填写交行政中心） 3、 办公桌的钥匙 第二十条 新职员办理完报到手续后，人力资源部门领其到用人部门试用，由部门主管接受， 并安排工作； 第二十一条 人力资源部根据试聘合同中的工作级别填写《工资通知单》，一式两份，一份 交财务部门，一份由人力资源部备案。 第六章：职员试用 第二十二条 新职员一般有三个月的试用期。 一、 新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假， 但试聘期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 二、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 第二十三条 试用期的考核 一、 新职员在试用期满后，人力资源部将《职员转正考核表》发给试用的新员工， 新职员根据自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评 部分”。 二、 部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。 三、 人力资源部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 四、 考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 第二十四条 转正 用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试 用或不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人力资源部主管审批。 第二十五条 提前结束试用期： 一、 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员， 试用部门主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、 总经理批准。 二、 在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前 向人力资源部门提交《职员转正考核表》，经部门主管或人力资源部主管批准后， 安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。 第二十六条 考核结果的评定 一、 考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准， 每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数 选择区间。 二、 考核结果的评定标准： 1、 考核结果 95 分以上 提前转正 晋升工资； 2、考核结果 85—94 分 按期转正 晋升工资； 3、考核结果 75—84 分 按期转正 不予晋升工资； 4、考核结果 60—74 分 延长试用期； 5、 考核结果低于 60 分 试用不合格，不拟聘用； 第七章 职员录用 第二十七条 被正式聘用的新职员，由人力资源部发给《职工聘用合同》，由人力资源部与 其签定《职员聘用合同》，一式两份，一份交由人力资源部存档，一份交新职员 自留，聘用日期及正式工资的起算日期自试用期满之日计算。 第二十八条 《职员聘用合同》按公司经营年度一年签定一次。聘用期满，如不发生解聘和 离职情况，将继续聘用。职员如不续聘，须在聘用期满前十五天书面通知人力资 源部。年中新进职员，转正后聘用合同签到公司经营年度终了。 第二十九条 人力资源部根据《职员聘用合同》填写《工资通知单》，一式两份，一份交给新 职员本人，一份由人力资源部存档。 第八章 职员培训 第三十条 为提高员工的自身素质和工作技能，公司举办各种培训并根据业务的需要和员工 的表现选派优秀的员工参加 IBM、CA、Lotus、微软、培训机构等举行的各种培训。 第三十一条 员工的培训分为职前培训、在职培训、专业培训三种。 一、职前培训由人力资源部负责，内容为： 1、 公司简介、人事管理规章的讲解； 2、 企业文化知识的培训； 3、 工作要求、工作程序、工作职责的说明； 4、 请业务部门进行业务技能培训； 二、 在职培训：员工不断的研究学习本职技能，各级主管应随时施教，提高员工的 能力； 三、 视业务的需要，挑选优秀的员工参加培训机构的专业培训，回公司后将学习的 内容传授给其他同事；或邀请专家学者来公司做专题培训。 第三十二条 为加强培训管理，使接受培训的员工更好地为公司创效益，公司制 定培训协 议书，凡参加 IBM 举办的一些重要项目培训的员工，在接受培训前应与公司签订协议；并 遵守下列条款： 一、保密条款： 对在培训过程中所获得和积累的技术，资料等相关信息（包括软、硬件），乙方在培 训后立即叫技术中心统一保管；未经甲方许可，乙方不得私自拷贝、传授或转交给其它公 司或个人。 二、服务期条款 具体服务期的规定如下： 员工每完成 1 个项目培训，其服务期为二年，培训前公司 服务的年限按一半折算为培训后的服务期。 三、赔偿标准条款： 乙方接受培训后如未按照甲方服务期要求执行的，乙方应按服务逐月等份递减的原则 向甲方培训补偿费。培训补偿费缴纳公式为： 培训前服务年限为 M1，培训所花费用 Y。 培训后服务年限为 M2，培训补偿费为 X。 应服务期限为 M3，年限以月份为单位。 X=Y（M3-1/2M1-M2）/M3 第九章 工作守则和行为准则 第三十三 条 员工工作守则包括 一、 每位员工都要有高度的责任心和事业心,处处以公司的利益为重, 为公司的发展努力 工作。 二、 树立服务意识，始终面向市场，面向用户,提供具有“国际品质、名牌服务、物超所 值”的信息产品。 三、牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客服务，努力让顾客满意。 四、员工要具备创新能力，通过培养学习新知识使个人素质与公司发展保持同步。 五、讲究工作方法和效率，明确效率是企业的生命，实行四小时答复制（即所有上级安排 的任务，均须在四小时内答复工作进度）。 六、要有敬业和奉献精神，满负荷、快节奏、高效率是对所有员工提出的敬业要求。 七、具有坚韧不拔的毅力，要有信心有勇气战胜困难、挫折。 八、要善于协调，融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感，分工不分家。 九、要注意培养良好的职业道德和正直无私的个人品质。 十、明确公司的奋斗目标和个人工作目标。 第三十四条 职员遵守的行为准则包括： 一、 二、 职员应遵守公司一切规章制度； 职员应服从公司的组织领导与管理，对未经明示事项的处理，应请示上级， 遵照指示办理； 三、 职员应尽职尽责、精诚合作、敬业爱岗、积极进取； 四、 职员应严格保守公司的经营、财务、人事、技术等机密； 五、 遵守四小时复命制，把 1%做到 100%。 六、 职员不得利用工作时间从事第二职业或与工作无关的活动； 七、 职员不得损毁或非法侵占公司财务； 八、 职员必须服从上级命令，有令即行。如有正当意见，应在事前陈述如遇同事 工作繁忙，必须协同办理，应遵从上级指挥，予以协助； 九、 在公众面前做到仪表整洁，举止端庄，行为检点，谈吐得体。切记每位员工 的言行是公司形象和风貌的体现； 十、 公司内员工之间要团结合作，互相信任，互相学习，沟通思想，交流感情； 十一、 遵纪守法，遵守公共道德，对外交往要有理、有利、有节； 十二、 执行员工手册； 第三十五条 工作时间八不准： 一、 不准聊天、吵闹； 二、 不准无故离岗、串岗； 三、 不准打私人电话闲聊天； 四、 不准唱歌、听音乐； 五、 不准看闲书、玩游戏； 六、 不准上班时间接待亲友或办私事； 七、 不准迟到、早退、旷工； 八、 不准渎职、失职，贻误公务； 第十章 员工的考勤、休假、请假制度 第三十六条 职员考勤、休假和请假应严格按照公司《职员考勤即休假、请假管理制度》执行。 第三十七条 工作时间 实行每周五个半天工作日,每天工作 7 小时（周六除外） 周一及周五：9：00---17：30 工作 11：45---13：00 为午餐休息时间 周 六： 9：00---12：00 第三十八条 迟到、早退或旷工 员工应严格遵守劳动纪律。不迟到、早退、旷工。从每月月初开始累计迟到（早退）按 分钟计算扣除当月工资,1 分钟扣除 1 元,第一次迟到（早退）提醒注意，第二次迟到（早 退）口头警告，第三次迟到（早退）写出书面检查，并再加罚款 50 元。当月累计 7 次迟到 （早退）的，给予警告处分，当月连续三次警告的，公司有权予以劝退。 每次迟到（早退）30 分钟以上的，按旷工（半天）处理。旷工一天扣除 2 倍的当 日基本工资。当月累计旷工 5。5 天，连续旷工 3 天者,公司有权予以劝退。 第三十九条 一、上班时间不允许做与工作无关的事,禁止读报,读与工作无关的书籍, 不允许聊天, 不允许打私人电话,因公外出应请示主管 二、不允许员工从事第二职业或对外兼职活动,但鼓励员工利用业余时间参加升学考 试、学习培训,提高业务素质。 第四十条 加班：如因工作需要，需在非工作时间工作的，经部门主管同意，可加班。加 班者，需填写加班申请单，并交行政中心备案。但公司不提倡不必要的加班， 如因个人的原因，拖延工作时间，不算加班。公司规定经理级以下人员为计酬 加班，为 5 元/小时。经理级以上人员为不计酬加班 第四十一条 ：假期管理：为严格劳动制度,加强公司对员工假期的管理,对各种假期的申 请和审批程序做如下规定。 一、节假日： 国家规定的节假日,包括元旦（1 天）、五一（1 天）、国庆（2 天）、春节（3 天） 等法定休假日,参照政府机关规定执行。 二、工作年假： 工龄满一年以上、业绩突出的员工,经主管报请总经理批准,可享受 5 天 年假。工龄满二年以上、可享受 7 天年假。主管安排职工休年假时,需提前 15 日向总经理 提出申请,经批准后方可休假。确因工作需要无法安排休假的,由公司给予相应补助。 第四十二条 事假：员工在工作期间,确有私事要处理,必须请假。员工请事假须先填写 “事假申请单”,半天以上（不超过 1 天）的由部门主管批准,1 天以上的由部门主管核 准,报总经理批准。事假期间扣除当日基本工资,事假超过 10 天以上的,公司有权予以解聘, （特殊情况除外）。经过批准的申请单交行政中心备案。因急事,如不能及时提前请假的, 应于当日打电话通知本部门,回来后及时补填请假单。未经请假或请假未经批准而擅自离 开的,按旷工处理,扣发当日工资；旷工连续超过 3 日，累计当月 5.5 天者,公司无条件解 聘。 第四十三条 病假：员工确实因病不能上班时,应填写“病假申请单”,并出具医院证明, 半天以上（不超过 1 天）的由单位主管批准,1 天以上的由总经理批准,全年累计病假不 超过 3 天的不扣除工资,超过 3 天的,超出部分计发 50%的工资（特殊情况除外）。经过批 准的申请单交行政中心备案。 员工因急病,不能及时提前请假的应于 3 小时内打电话通知本部门,并于上班后补 填请假单。 第十一章 工资待遇 第四十四条、职员待遇按照《仪科惠光公司薪资方案》执行。 一、 职员的工资由基本工资、职务工资、工龄工资、住房补助、呼机补助、 午餐补助、 销售提成、奖金、福利等部分组成。 二、基本工资统一定为 xxx 元。 三、 职务工资依照职员所在职务的素质要求、工作量与责任的轻重而定，每季度 考核一次。 四、 职员转正后，福利补助包括呼机补助 xxx 元/月、午餐补助 xxx 元/月、住房补 助 xxx 元/月。 五、 工龄补助：在公司工作年满一年的职员，每年增加 xxx 元的工龄补助。 六、 奖金： 1、 销售提成：根据各业务部门的业务指标，确定提成标准。 2、 每月奖金和年终奖金按照《职员考核办法（试行）》中的“奖金核发”部分执行。 七、全勤奖励：全年出满勤，未请假、无迟到、早退、旷工者，在年终一次性发放全勤 奖。 第四十五条 一、职员工资发放日期： 职员工资，采用月工资制，于每月 9 日发给（如遇节假日提 前或顺延）。 二、公司工资实行保密制度，员工个人的工资对其他员工保密，如员工对其工资有异 议，请与人力资源部主管联系； 三、 新进员工自报到日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 具体计算公式为： （员工基础工资+岗位工资）/本月的工作日总天数 Х 实际工作天数 第十二章 考核 第四十六条、职员的考核分为转正考核、每月考核、季度考核、年终考核，考核结果作为员工 晋升、晋级（降级）、提职（降职）、奖金、罚款的依据。其中职员转正考核按照本规定中第 五章规定的办法执行，每月考核和季度考核则按照《仪科惠光公司人事考核办法》执行。 第十三章 人员调动与晋升 第四十七条 公司可根据工作需要调整职员的工作岗位，职员也可以根据本人意愿申请在 公司各部门之间流动。职员的调动分为部门内部调动和部门之间调动两种情况： 一、 部门内部调动：是指职员在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据实际情 况，经考核后，具体安排，并交人力资源部存档。 二、 职员部门之间调动：是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟 调入部门须填写《职员调动、晋升申报表》，由所涉及部门的主管批准并报总 经理批准后，交由人力资源部存档。 第四十八条 晋升制度: 一、 为提高员工的业务知识及技能，选拔优秀的人才，激发员工的工作热情，制 定此办法。 二、晋升分四种：1、职等职务同时升迁；2、职等上升、职务不变 3、职 务 上升、 职 等不变 4、与职务无关的资格晋升 三、 每季度人事考核成绩一直在优秀者，再考察该职员以下因素： 1、 具备较高的职位技能 2、有关工作经验和资历 3、在职工作表现及品德 4、完成职 位所需要的有关训练课程 5 具有较好的的适应性和潜力。 作为后备干部储备库。 四、 职位空缺或需要设立时，考虑后备干部储备库。 五、 晋升：分定期不定期 1、 定期：每年 4 月 1 日，根据人事考核办法（另行规定）和组织经营情况，统一实 施。 2、 不定期：（1）破格提升：职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优 异者，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在 10%左右，体现向业务人员倾 斜。 （2）工龄工资：每在公司服务满一年，工龄工资增加 xxx 元，五年后不再增加。 六、 晋升操作规程： 凡部门呈报晋升者，部门准备下列资料：1、 《职员调动、晋升申报表》2、员工的 人事考核表 3、主管鉴定 4、具有说服力的事例 5、其他相关材料 部门晋升申报料 人事审核调整 选出合适的晋升对象和考核 职位空缺报告 报总经理批准 通知、办手续 人力资源部则根据该表中调整的内容填写《工资通知单》，一式两份，一份交由本人， 一份由人力资源部存档。 第十四章 奖惩 第四十九条 公司对以下情形之一者，予以记功受奖： 一、保护公司财产物资安全方面作出突出贡献者； 二、业绩突出，为公司带来明显效益者； 三、对公司发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给公司带来明显效率或效益 者； 四、 在某一方面表现突出，足为公司楷模者； 五、 其他制度规定应予记功授奖行为。 记功授奖方式有：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性奖金等。 第五十条 公司对以下情况之一者，予以记过处罚： 一 、利用工作之便图取私利、贪污、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、受贿、私吃回扣、经手钱 财不清、拖欠钱财不偿、违反公司财务制度者； 二、公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，责任人或在场职员未能及时全力加以挽 救者； 三、 在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及公司声誉或利益者； 四、 恣意制造内部矛盾，影响公司团结和工作配合者； 五、 怠慢、欺辱、谩骂、殴打顾客，给公司形象带来损害者； 六、 玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给公司业务或效益带来损害者； 七、 严重违反公司劳动纪律及各项规章制度者； 八、 窃取、泄露、盗卖公司经营、财务、人事、技术等机密者； 九、 触犯公司其他制度记过处罚规定或国家法律行为； 记过处罚方式有：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等； 若职员行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人 法律责任，公司有权起诉； 奖惩记录，纳入公司考核内容。 第十五章 离职与解聘 第五十一条 职员要求调离本公司，应提前十五天向该部门主管提出书面离职申请，在未 得到批准前，应继续工作，不得先行离职，否则扣发该月工资。 第五十二条 公司根据职员的表现或经营策略，需要解聘员工，应提前十五天通知被解职 的职员。 第五十三条 职员因违反了公司规章制度或试用不合格而被解聘的，应由所在部门主管填 写《解聘职员申请表》，报人力资源部批准，一线经理以上人员的解聘，须上 报总经理批准。由人力资源部存档，并通知被解聘人员办理离职交接手续。 第五十四条 上述各种原因结束聘用或试用关系的职员，在接到正式通知后，均应向人力 资源部领取《移交工作清单》，按该清单要求，在离开公司之前办完有关工作 移交手续，其应领取的工资，应于上述手续办妥后再予发给。 第五十五条 将人事关系调入公司的职员，应于一个月之内，将人事关系调出。超过一个月 的，公司将按月收取存档费（收费标准：中科院人才交流中心，xxx 元/月） 如超过三个月仍未将人事关系调出的，公司将与有关单位联系，办理退档手 续。 第五十六条 由公司统一管理的《就业证》、 《暂住证》、 《毕业证书》的离职职员，在办理 完有关手续后，人事部将其归还职员。 第十六章 福利 第五十七条： 一、 保险：按公司现行的保险规定，公司的骨干人员和经理级以上人员可享受公司投保的 个人医疗保险。 二、 困难补助：职员个人或家庭有特殊困难，可申请特殊困难补助，补助金额视具体情况 而定。 三、 过节费：根据国家规定的节假日（元旦、春节、妇女节、劳动节、端午节、儿童节、国庆 节等），公司将发放适当的过节费或物品。 四、 外出郊游：每年的春季或秋季，组织员工外出郊游。 五、 工作休假：工龄满一年，业绩突出的员工，经申请报总经理批准，可享受每年五天的 休假；工龄满两年，业绩突出的员工可享受每年七天的休假。 六、住院慰问：员工住院期间，视具体情况行政中心组织人员慰问。 第五十七条 本制度如有未尽事宜，可以随时做出合理的调整。 第五十八条 本制度解释权归人力资源部主管，自一九九九年一月一日起执行 一、 附表： 1、 部门需求计划表 2、 人员增补申请表 3、 应聘人员登记表 4、 应聘人员工资经历、社会关系情况表、 5、 担保书、服务自愿书 6、 职员转正考核表 7、 工资通知表 8、 职员调动、晋升申报表 9、 解职职员申请表 10、 工作移交清单 二附文 1、 职员试聘协议 2、 职员聘用合同 3、 职员招聘程序 4、 职员辞退程序 表一 年部门增员计划表 部门 工作岗位 计划 职务 类别 工作职责 合 计 部门主管审批： 注：表中类别一栏为 A 、正式员工 B、临时人员 C、兼职 人员增补申请表 日期 申 请 部 门 增 补 岗 位 职 类 别 增 补 人 数 待 紧急程 度 特急 希望到岗 日期 申 请 增 补 原 岗位空缺 储备人员 急 一般 编制 辞职补充 其他（请注明） 有合适人选再进 因 增 补 人 员 工 作 内 容 性 年 别 龄 学 专 历 业 文 形 字 象 表 气 达 质 其 他 要 求 申 人 请 力 人 资 源 部 意 见 总经理审批： 注：表中类别一栏为 A 、正式员工 B、临时人员 C、兼职 北京仪科惠光公司应聘人员登记表 填表日期： 年 月 日 姓 名 性别 出生年月 民 族 婚姻状 况 政治面貌 身份证号 码 籍贯 文化程度 所学专业 毕业学校 家庭住址 通讯地址 户口所在 地 档案所在 地 档案是否能 现工作单 位 现任职务 由 年 月 至年月 由 年 月 至年月 学 时 学习及培训单位 在何单位何部门 应聘岗 位 预计到岗时间 接上表 业 务 专 长 工 作 业 绩 与 其 他 面 试 研 特 究 成 果 长 记 录 考核项目 专业知识 业务技能 经验能力 其 项 他 目 综 评 合 价 面 结 试 果 部门主管及人力资源部主 管 意 见 应聘人员工作经历、社会关系情况表 填表日期： 姓 名 性 别 应 时间 单位及职 务 出生年 月 聘 人 业绩 员 年 月 日 应聘岗位 工 作 主管姓名 经 历 表 电 应 聘 人 员 配 姓 名 偶 社 会 关 系 情 况 出 生 年 月 籍 贯 工作单 位 职 务 电 其 姓 他 名 成 员 与本人关 系 话 单 职 务 位 职员转正申请表 日期： 姓名 部门 学历 专业 试用期间 年 月 日— 年 月 日 评 1、试用期间的主 要 核 工作表现 内 容 2、对公司或主管有何建 议 评 分 表 优秀（95%） 良好（85%） 项目 考 核 内 容 自评 专业知识 20 工作能力 20 工作效率 15 协调能力 15 责任感 15 品德 10 上进心 5 初 自评 核 自评人 初核人 初核评语 考 勤 状 况 迟到 — 考核结 果 早退 — 提前转正，晋（ 按期转正，不予晋级 试用期不合格，不拟聘用 结 论 次 分 次 分 病假 — ）级，从 月 天 分 日起正式聘用。 分 部门经理审批 人力资源部 主管审批 职员调动、晋升申报表 填表日期： 年 月 日 姓 名 性 别 年 学 历 专 业 到岗 申报类别 部门 原 位 职务 岗位调动 晋升工资 职务晋升 部门 调位 职务 职位 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日 期 原 部门主管 现 部门经理 位 任 人力资源部主 管 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。 担保书 担保书 兹保证 今后工作于北京仪科惠光科技开发有限公司。在任职其间内绝对遵守公司规章制度， 行不端、工作失职或盗窃公款公物等非法行为，保证人原负完全责任，绝无异议。如认为该员工有何不适处需随 特立此保证书为凭。 保证人： 年 月 日 担保人身份证复印件 担保人工作单位： 联系电话： 通讯地址： 家庭住址： 与被保人关系： 被保人身份证复印件： 被保人姓名： 年龄： 住址： 联系电话： 被保人签章： 对保人签章： 保证人签章： 对保日期： 服务自愿书 兹同意以下条件： 1、试用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止 个月 2、工作部门：在 担任职务 3、工作时间： 如需加班，不得以任何不当理由拒绝 4、工资：依照双方协议，月支 元，按实际工作日计算，月缺勤或请假均不伏工 资。 5、 试用：试用期间，应遵守公司的规章制度，任何一方对其职不满，则随时终止试 用，均无异议。 6、 试用期间严守工作机密，服从公司管理 如有损坏或遗失公司设备和公款，原遵照公司的估价，与保证人共同履行赔偿义务。 立同意书人： 年 月 日 员工档案表 姓名 户籍 地址 现在通讯地址 最高 学历 应征 工作 工作经验及技能： 离开现单位的原因： 年 求职申请表 加入本公司的动机、愿望、个人的今后努力的方向， 申请人： 用人主管意见： 人事主管意见： 联系人 联系人地址 兹保证以上资料都是真实的，如有虚伪，愿受公司的处分。 填表人签字： 年 月 日 工资通知单 姓名 经核定的 通知事项 工资级别 基本 职务 工龄 住 工资 工资 工资 补 合计 原工资级别 原工资总额 工资通知单 姓名 经核定的 通知事项 工资级别 基本 职务 工龄 住 工资 工资 工资 补 合计 原工资级别 原工资总额 职员培训报告表 姓 部 名 门 培 训 时 间 培 训 科 目 培 训 地 点 主 办 单 位 主 讲 姓 名 主 讲 简 介 培 训 资 料 培训课程内容授课方法 培训的成绩总体评价 你希望参加什么方面的培训 部 门 主 管 人 事 主 管 解聘职员申请表 部门 到岗日期 解聘原因： 部门主管： 人办资源部主管： 总经理： 年 年 年 月 月 月 日 日 日 人事考核制度 一、 公司实行考核目的： 1、公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制 2、提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标 3、开发人力资源，挖掘每个人的潜能，使人力资源资本增值 人事考核不是可有可无的，它是一个重要的管理过程，它是企业通过合理的评价手段 对员工的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价，人事考核承担者对人的管理、督导、指导、 教育、激励、约束功能。人事考核的结果是员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖 金、人员调配的依据，它是联系其他一切人事管理制度的依据。 二、人事考核的种类、内容、方法 公司的人事考核实行分层、分类考核，实行二级考核体系，既直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核，考核的内容：工作态度 2、工作能力 3、工作业绩 4、工作适应 性 5、发展潜力 根据不同的部门，考核目的不同，考核内容也不同。 公司人事考评种类、内容 考评种类 评价因素 考评手段、方法 实施时期 考评对象 1）录用、招 能力、适应性、 书面测验、面谈 录用、招聘当 聘考评 工作态度 考察适应性测定 时 2）转正考评 能力、成绩、 转正考核表 主要目的 申请应聘人员 录用取舍 试用期间 申请转正人员 正式录用 工作态度 3）奖金考评 成绩、工作态度 奖金考核表 每月一次 全体员工 分配奖金 4）提薪、晋 能力、成绩、 人事考评表 每季度一次 全体员 决定提薪额 级考评 工作态度 1） 调 配 考 能力适应性 不定期 职务调整对象 调整职务 每年一次 符合晋升资历 确定晋升与否 能力评定档案 适应性考察 评 6）晋升考评 工 能力、成绩 晋升推荐书 工作态度、适应 人事考评表 受到推荐的晋 性 面谈答辩 升对象 人品 三、人事考核的具体实施办法: 第一章:试用期员工的考核办法： 一、新职员一般有三个月的试用期。 二、新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假，但试聘期 按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。 三、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 四、 试用期的考核 1、新职员在试用期满后，人力资源部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据 自身情况，实施求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。 2、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。 3、人力资源部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。 考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。 五、转正 用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或 不拟录用的决定，并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人力资源部主管审批。 业务部门新员工目标考核规定： 1、有丰富 IT 销售经验，经考核破格获得正式员工资格的，原则上按所在区正式员工销售目 标进行考核，特例经批准可给予一个月的过渡期，过渡期后的销售目标不能低于正常目标 的 80%。 2 试用期员工第一个月销售目标为正常标准的 20%，第二个月为正常标准的 40%，第三个月 为正常标准的 70%。 3 试用期员工转正的基本条件之一为月销售业绩达到正常标准的 80%以上，在此基础上再根 据其基本素质、工作能力、工作态度、工作纪律等考核决定能否转正。 六、 提前结束试用期： 在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门 主管可以提前结束试用期，并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、总经理批准（表 附后）。 七、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向人力资 源部门提交报告，经部门主管或人力资源部主管批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退 试用职员。 一、 考核结果的评定 1、 考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每 个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选 择区间。 2、 考核结果的评定标准： 考核结果 95 分以上 提前转正 晋升工资； 考核结果 85—94 分 按期转正 晋升工资； 考核结果 75—84 分 按期转正 不予晋升工资； 考核结果 60—74 分 延长试用期； 考核结果低于 60 分 试用不合格，不予聘用； 第二章日常人事考核办法 一、 考核的目的：通过对员工日常的工作定量和定性的评价，促使员工完成工作目标， 从而达成组织的目标。 考核的结果作为：员工晋级、晋升、提薪、调动、奖金的依据。 二、 考核时间： 1、 公司考核期间为每年的 1 月 1 日至当年的 12 月 31 日； 2、 3、 三、 1、 按季度考核，一季度一次； 每季度结束后的一周内完成当季度考核。 考核内容 部门经理：领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、 品德言行、成本意识、出勤及奖惩。 2、 非部门经理：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、 成本意识、出勤及奖惩。 上述各项除奖惩之外，其余各项均分为五个标准，每个标准是一个等级，每个等级规 定一个最高分。 四、 考核程序： 1、《职员考核调查表》，由员工自行填写，该表作为部门考核的依据。 2、《职员考核表》分自行评分、初核评分、复核评分三栏。 1） 自行评分：由职员根据自身情况，实事求是填写。 2） 初核评分：分部门经理和非部门经理。 部门经理初核由各部门主管根据《职员考核调查表》、 《职员考核表》自行评分以及平 时考核记录和印象，客观公正地评分并写出初核评语。 非部门经理初核由各部门经理根据《职员考核调查表》、 《职员考核表》自行评分以及 平时考核记录和印象，客观公正地评分并写初核评语 3） 复核评分：分部门经理和非部门经理 部门经理复核由总经理根据上述考核结果，客观公正地评分，并写出复核评语。 非部门经理复核由各部门主管根据上述结果，客观公正地评分，并写出复核评语。 考核评分以总经理批准分数为最终得分。 3、 《职员考核总结表》，每季度考核结束后，考核者、被考核者要相互沟通，面对面交流， 考核结果一定要和考核本人见面，双方共同达成共同的改进意见，及下一步的努力方向， 并进行在职辅导，最终达成组织的目标。 以上的程序为： 评估基础 评估过程 绩效改进 在职辅导 五、 考核办法 公司采用项目评分法进行考核，考核内容分成若干项目，每个项目分成五个标准，每个标 准配以最高分数，对每一项目进行评分，各项得分之和即为考绩成绩。 注意：每个标准限定一个最高分数，下一个标准最高分数到该标准最高分数，是该标准的 打分选择区间。例如：“责任感”项目，“具有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心 交付工作”标准的最分数为 15 分，下一个标准的最高分为 13 分，该标准打分选择区间是 14 分和 15 分。 出勤考核：根据公司考勤记录加扣分，加扣分标准： 旷工一日 扣 10 分 迟到一次 扣2分 事假一日 扣2分 病假一日 扣1分 未打卡一次 扣 1 分 产假、婚假、丧假、休假等超假期，事先请假的按事假扣分； 事先没有请假的按旷工扣分，提前上班的每天加一分。 奖惩考核：加扣分标准： 大功 小功 嘉奖 大过 小过 警告 通报批评 加 10 分 加6分 加3分 扣 10 分 扣8分 扣6分 扣3分 六、 奖惩规定 1、 公司对以下情形之一者，予以记功授奖： 保护公司财产物资安全方面作出突出贡献者； 业绩突出，为公司带来明显效益者； 对公司发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给公司带来明显效率或效益者； 在某一方面表现突出，足为公司楷模者； 其他制度规定应予记功授奖行为。 记功授奖方式有：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性奖金等。 2、 公司对以下情形之一者，予以记过处罚： 利用工作之便图取私利、贪污、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、受贿、私吃回扣、经手钱财不清、 拖欠钱财不偿、违反公司财务制度者； 公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，责任人或在场职员未能及时全力加以挽救者； 在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及公司声誉或利益者； 恣意制造内部矛盾，影响公司团结和工作配合者； 怠慢、欺辱、谩骂、殴打顾客，给公司形象带来损害者； 玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给公司业务或效益带来损害者； 严重违反公司劳动纪律及各项规章制度者； 窃取、泄露、盗卖公司经营、财务、人事、技术等机密者； 触犯公司其他制度记过处罚规定或国家法律行为； 记过处罚方式有：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等； 若职员行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人法律责任，公 司有权起诉； 奖惩记录，纳入公司考核内容。 七、 1、 考核结果处理 考核结果将记入个人人事档案。2、根据考核成绩，分为四个等级：优秀、良好、一 般、较差。 各等级考核成绩标准： 优秀：不低于 90 分、可有资格晋升一级工资 良好：不低于 80 分、保留原级 一般：不低于 65 分、 较差：65 分以下、有降一级工资的资格 2、 晋级、晋升采用定期不定期（具体可参照人事管理制度晋升部分）。 （1）定期：每年 4 月 1 日，根据公司的经营目标，统一安排晋升的考核、实施（另发）。 （2）不定期：员工每为公司服务满一年，工龄工资自动增加 100 元，五年后不再增加。 破格提升：职员在平时人事考核中，对组织有特殊贡献、表现优异者，随时得以提升，每 年破格提升的名额控制在 10%左右，主要向业务人员倾斜。 破格程序： 部门申报 人事审核 总经理审批 实施 3、凡有以下情形之一者，不得列入优秀： 1）考核期内受过任何记过处罚，未撤消者 2）考核期内有过旷工或累计迟到、早退两 次以上者； 3）考核项目中有一项低于第三个标准者 4）存在其他不宜列入优秀问题者； 凡有以下情形之一者，不得列入良好： 1）考核期内受过警告以上记过处罚，未撤消者； 2）考核期内有过旷工或累计迟到、早退四次以上者 3）存在其他不宜列入良好问题者。 附表 1：职员考核表（非部门经理职员） 附表 2：职员考核表（部门经理） 附表 3：职员考核调查表 附表 4、职员考核总结表 职员考核调查表 部门 学历 1、 你对过去一季度在公司的表现感到 非常满意 还可以 不满意 2、 你对你与同时及上司相处的人际关系感到 非常满意 满意 还可以 自 我 评 估 3、 你对你目前的工作感到 4、 尚能担当更困难的工作 正合目前本身能力 5、 你对目前的工作量感到 太多 稍多 不满意 合适，但希望能担当更困难的工作 能力 稍感不足 合适 稍少 太少 6、 你对目前的工作环境感到 □很好 □好 □尚可 □差 7、 你对目前的工作时间感到 □太长 □稍长 □刚好 □稍少 8、 你对目前的待遇感到 □很好 □稍多 □合适 □稍少 □太少 9、 你对所担任的职务希望 □继续担任现职 □如可能变更至 部门 □如可能调动至同部门 职务 □对本公司工作职务不合适 10、 你的工作可有困难，存在那些问题，那些方面希望主管协调，希望主管如何帮助你 过去一个季度对 公司的贡献 过去建议主管或公司处理情形 *注本表中不够之处，可加附页。 职员考核安排表 （部门经理） 姓 名 出 勤 奖 惩 年 部门 奖 勤 迟到 次 - 月 日 职称 旷工 次 - 娩假 事假 次 - - - + 加 扣 分 出 勤 奖 惩 警 — 告 次 小 过 次 — 大 — 加 扣 分 项 考核内容 领 善于领导部属、提高工作意愿，积极达成目标 导 灵活运用部属、顺利达成目标 能 尚能领导部属勉强达成目标 力 不得部属信任，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部属不服或反抗 策 划 能 力 策划有系统、能力求精进、工作事半功倍 具有策划能力，工作能力求改善 称职、工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 过 次 通报表扬 次 + 缺乏策划能力，须以来他人 工 作 绩 效 工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较标准高 工作不误期，表现附和要求 勉强适任工作，无甚表现 工作效率低、时有差错 责 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作 任 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 感 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 协 调 沟 通 善于上下沟通、平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人协调沟通、顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 善于分配工作与权利，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 灵活分配工作与权力，有效传授工作知识，达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 授 欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难 权 不善于分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言 指 导 品 德 言 行 品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 品性诚实、言行规律 言行尚属正常、无越轨行为 固执己见、不易与人相处 品行不佳，言行粗暴 成 本 意 识 成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 具备成本意识，尚能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，以致常有浪费 评定总分 评分人员签章 特殊奖 惩 分 数 理由 考核结 果 □ 予以晋级，晋级至 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资晋至 元 级，工资降至 元 职员考核表 （非部门经理） 姓 名 出 勤 奖 惩 年 月 日 部门 奖 勤 迟到 次 - 旷工 次 - 娩假 - + 加 扣 分 出 勤 奖 惩 警 — 告 次 小 过 次 大 — — 加 扣 分 项 专 业 知 识 考核内容 具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务 具有相当之专业知识，能顺利完成任务 具有一般之专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进展 缺乏专业知识，无成效可言 工 作 绩 效 工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较标准高 工作不误期，表现附和要求 勉强适任工作，无甚表现 工作效率低、时有差错 责 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作 任 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 感 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 协 善于协调，能自动自发与人合作 调 乐意与人协调、顺利达成任务 合 尚能与人合作，达成工作要求 作 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 工 作 态 度 不须督促，能主动自发做事 具有积极性，能自觉地完成任务 基本上能积极工作 对工作不太热心 消极应付 发 展 潜 力 学识、涵养俱优，极具发展潜力 具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 稍有学识、涵养、可以培养训练 学识、涵养稍有不足，不适培养训练 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 品 德 言 行 品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 品性诚实、言行规律 言行尚属正常、无越轨行为 固执己见、不易与人相处 品行不佳，言行粗暴 成 本 意 识 成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 具备成本意识，尚能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，以致常有浪费 评定总分 评分人员签章 特殊奖 惩 分 数 考核结 果 理由 □ 予以晋级，晋级至 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资晋至 元 级，工资降至 元 职员考核总结表 主管意见 1、综合评分： 2、该员工在前一段工作：1）表现最好员工之一 2）表现优良 3）表现满意 4）尚 需若干改进才能达到满意的地方 5）需大幅度改进才能达到满意的地步。 3、该员工的主要优点： 4、该员工的主要缺点： 5、绩效改进计划： 6、为完成本职工作，该员工需参加培训，培训计划： 7、该员工是否适应本职工作？□是 □否 如否，那些工作较适合？ 8、该员工的晋升潜能，晋升方向: 9、其它意见: 主管签字： 日期: 第三章奖金考核办法 一、 奖金是一种补充性 二、奖金的种类： 1、单项奖：为奖励职员在某一方面为企业所作的贡献，每月评一次，单项奖种类： 合理化建议奖、鼓励奖、新人成就奖、全勤奖、节约奖、奖金 XXX 元不等。 2、综合奖：为促进经营业务的开展，将反映各各种超额劳动贡献的具体奖励指标 有机的结合起来，成为一个综合性的奖励体系。每月评一次，各部门评定的指标不同，考 核的标准不同，奖金的数目不同。（见薪资方案）。业务部门奖励的条件是超出目标量的 部分，按比例计奖，同时考虑劳动纪律、操作规程。服务部门：按所属部门平均奖金一定 比例计奖，同时考虑特定指标、劳动纪律、费用支出等因素。 3、奖金的考核程序： （1）业务部门：每月实行目标管理，每月下达工作任务书，下一个月 5 日以前完成目标考 核，依据提成标准，发放奖金。 每月工作任务书（业务部门用） 部 门 职务 本月工作目标与 任务细分与执 任务细分 甲方签约人： 日期： （2）服务部门：依据每个岗位的考核标准，决定考核系数，确定发放的奖金。 四、各部门各岗位考核标准 表格 行政中心库房小组长的考核表 姓名 本部门业务考核 职 0.7 领导所属人员保质保量的完成部门工作 0-0.1 部门收取支票、现金及时交回财务 0——0.1 部门内人员遵守货运流程发货 0——0.1 托运站的管理严格、及时签定协议 0——0.1 有高度责任心、任劳任怨、以身作则 0——0.05 部门人员服务精神、合作精神 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 板车、出租车人员的管理严格 0——0.05 0——0.05 与各货运站运费结算、费用合理 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 0——0.05 合理化建议、工作方法得当 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 行政中心后勤运输管理员考核表 姓名 本部门业务考核 0.65 遵守货运流程发货 0——0.1 客户处收支票、现金后及时交回财务 0——0.1 协助业务部门做好出入库的抄号 0——0.05 管理好托运站、提货人证件齐全、 0——0.1 有高度责任心、任劳任怨 服务精神、合作精神 0——0.05 0——0.05 保证货物安全、及时到达目的地 发货单齐全、统计清楚 0——0.05 工作效率高（4 小时复命制） 合理化建议 0——0.05 0——0.05 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 财务中心 行政中心总务部经理考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 本部门工作完成情况 0——0.1 本部门人员的管理、考核、奖惩 0——0.1 办公用品的采购、保管、及发放 0——0.025 公司员工日常行为规范的检查及考勤统计 管理工作 0——0.05 员工的福利工作及文体活动的开展 0——0.05 协调处理与货运站、物业、智达等有关单位的关系 日常总务部工作完成情况 0——0.025 办公设备（电话、计算机、复印机）的管理 0—0.025 办公环境的改造、维修，办公区、库房房屋的管理 完成行政总监临时交办工作情况 0——0.05 本部门员工服务精神、合作精神 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 合理化建议 0——0.05 0——0.05 敬业精神，责任心，工作时间考核 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 行政中心仓库管理员考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 库房商品安全、防盗、防火 0——0.1 按信用流程发货 0——0.1 库房商品摆防整齐、合理有序 0——0.05 每天下班前提交库存表、数据准确 0——0.1 服务精神、合作精神 0——0.05 坚持四小时复命制，工作效率高 0——0.05 库房的帐目清楚与实物相符 0—0.05 协助业务部门做好出入库工作 0——0.05 工作有责任心，任劳任怨 合理化建议 小计： 0——0.05 0——0.1 财务 中心 合计： 部门主管 财务中心 行政秘书 B 考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 公司文件、资料的打印、发放工作 0——0.1 公司资料复印、装订工作 办公设施的维护和维修 0——0.1 0——0.05 报刊的订阅、发放，信件的发放 0——0.05 经理敬业榜统计、车票、饭票的办理 办公区卫生的维护 各种费用的办理及交纳 0——0.05 0——0.05 合理化建议、工作方法改进 0——0.05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 坚持四小时复命制工作效率高 0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 0——0.05 企业文化的认同度 0——0.05 小计： 合计： 部门主管 行政中心行政秘书 A 考核表 姓名 本部门业务考核 0.7 接、转电话完成情况 0——0.1 收、发传真完成情况 0——0.1 邮件寄、发情况 访客的接待 0——0.05 0——0.05 员工打卡、考勤、日常行为规范监督统计情况 0——0.05 名片、胸卡的制作 0——0.05 前台办公设备维护、饮水机的使用工作 0—0.05 合理化建议、工作方法的改进 0——0。05 服务精神、合作精神及责任心 0——0.05 工作效率（四小时复命制）0——0.05 完成上级主管临时交办的工作 0——0.05 企业文化认同度 0——0.05 财务主 小计： 合计： 部门主管 第四章：招聘考核办法： 仪科惠光公司面试提纲 一、 仪表与风度 二、 工作动机与愿望： 1、 请谈谈你现在的情况（待遇、工作性质、工作满意态度） 2、 你为何希望来本公司工作？ 3、 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 4、 你如何实现你的理想及抱负？ 三、 工作经验 1、 大学毕业后第一个职业是什么？在这家企业里，担任什么职务。 2、 你在这家企业里做了哪些你自己认为是值得骄傲的成就？ 3、 你在以往的工作中遇到什么困难？你是怎样处理和应付的？ 4、 请你谈谈职务的升迁和工资变化情况。 四、 经营意识： 通过小案例来判断是否具有这方面的观念和意识。 五、 知识水平和专业特长： 1、 你在大学里学的是什么专业或接受过那种特殊培训？ 2、 你在大学里对那些课程最感兴趣？那些课程学得最好？ 3、 询问有关专业方面的问题。 4、 询问一些专业领域的案例，要求其进行分析。 六、 精力、活动、兴趣、爱好： 1、 你喜欢什么运动？经常参加体育锻炼吗？ 2、 你如何消磨闲暇时间？ 七、 思维力、分析力、语言表达力 1、 你认为成功与失败有什么区别？ 2、 如果让你筹建一个小部门，你将如何入手？ 3、 提一些小案例，要求其分析、判断。 八、 反应力与应变力 财务中 1、 询问一些小案例或提出某些问题要求其回答。 九、 工作态度、诚实性、纪律性 1、 你目前所在单位管得严吗？在工作中看到别人违反制度和规定，你怎么办？ 2、 你经常向领导提合理化建议吗？ 3、 你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？ 4、 你在领导和被领导之间喜欢那种关系？ 十、 自知力、自控力 1、 你认为自己的长处在那里？ 2、 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 3、 领导和同事批评你时，你如何对待？ 4、 你如何改正缺点？ 职务说明书 一、基本资料 信用管理员职务说明书 资料编号：财 001 1、职务名称：信用管理员 2、直接上级：财务经理 3、所属部门：财务中心 4、工资等级：C 职系四等 5、工资水平： 6、分析日期：99。4 7、辖员人数： 8、定员人数：1 人 9、工作性质：服务人员 10、分析人员： 11、批准人： 二、工作内容 1、工作概要 负责执行公司的信用管理制度、实施信用发放及回收，负责公司货物单证签发及货款回收 2、职务说明（逐项说明工作任务、职责、权限、时间消耗） 编号 工作内容及职责 权限 1 严格执行公司信用管理流程，控制公司信用管理额 度的使用。 负责查核、签发公司的发货单，监督货款回收。 负责客户信用考评。 负责公司电汇查询工作。 负责对每日销售收入进行资金结构分析，向总会计 师提交报告。 定期编制公司付款交流计划，参加美国邓白氏顾问 公司的交流计划。 总会计师交办的其他临时性工作。 遵从四小时复命制 每周提交工作报告 执行 2 3 4 5 6 7 8 9 负责 负责 负责 负责 负责 执行 执行 执行 耗时（%） 1、 工作关系： 所施监督 在规定的工作权限
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腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的 HR 三支柱：COE、HRBP、SDC 是如何分工落地的？ 在众多企业 HRBP 的实践中，腾讯已把三支柱中 SSC(共享服务平台)升级为 SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本 文超级干货，请大家自动收藏。 马海刚，2008 年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源 部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 HRD。马海刚先生还曾在华为技术 有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务， 后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。 腾讯 SDC 的建立背景 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下， 腾讯 HR 开始思考：“一个怎样的 HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合 大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG） 需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附加价 值？”由此，腾讯 HR 的变革拉开帷幕。 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出 发，衡量 HR 的价值定位。 1.打造和强化 COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确 保 HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。 2.让 HR 深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。HRBP 团队成员每天 参与 BG 的业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊 断，给出个性化的解决方案与项目管控。 3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过 高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方案，提高 HR 团队的工 作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设立人力资源平台部，即 SDC（SharedDeliverCenter，以下简称： SDC）。 1 腾讯 SDC 的定位 腾讯 SDC 通过对集团各区域共性 HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、 人事运营服务的集成，实现对业务端 HR 共性需求的标准交付、员工端 HR 基 础事务的及时受理、HR 内部 COE 及 BP 端 HR 运营工作的有效剥离与整合支 撑。 SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、 专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务 单位，还是对 HR 内部的 COE 和 BP 而言，SDC 都是“可依赖、可减负、有长 效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业 的伙伴式服务和咨询中心。更多 HRBP 相关分享，推荐关注环球人力资源智库， 微信搜索 GHR 即可关注。 腾讯 SDC 的现状 腾讯 SDC 现有员工约为 120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性， 其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常 HR 运营支持部分的职责模块已 基本涵盖。 腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承， 一是把共性的 HR 事物传承下来，让总部的各类 HR 管理举措在不同区域无缝 承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他 事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有 HR 平台特性的服务 和咨询机构：按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设 服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。 1.按区域集成的共性 HR 解决方案服务和咨询机构。 SDC 区域 HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从 HR 角度， 为各 BG 的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司 和 BG 信任的 HR 共享资源管理平台。具体表现为： （1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合 HR 事务服务平台的建设和运营， 确保公司各项 HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支 持； （2）满足区域业务长期发展和持续成功对 HR 专业服务支撑的需求； （3）满足区域员工对组织氛围、各种 HR 服务的需求。 2.HR 信息化建设服务和实施机构。 2 HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增 值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表 现为： （1）输出与 HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业 内部 HR 系统的有序性、高效性、安全性； （2）深入挖掘和快速响应 HR 业务部门和 HR 系统用户的需求，通过专业化需 求分析，总结和提炼出与 HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现； （3）承担 HR 系统的运维工作，跟踪 HR 系统的运行健康度，通过各类数据的 分析，找寻 HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动 HR 系统循环改进。 3.基础人事运营服务和咨询机构。 基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目 标，以共享、标准、高效为特点，处理各种 HR 重复性、操作性事务的集成化 服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务 质检体系三个层面： （1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规 划与投放、关键指标体系； （2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理 （业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、 作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容； （3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。 关于腾讯人力资源部的转型以及 SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这 样的一个例子： “例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合 适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如 何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。 例如前期的 cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与 HRBP 实 时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性 HR 解决方案 服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要 HR 信息化建设服务和实施机构负责。” 腾讯 SDC 的特色 1.关于职责覆盖 3 腾讯 SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的， 但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。 例如 2010 年 HR 运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的 严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足 60%。因 此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的 40% 精力通过运营服务的建设进行有 效释放，最终帮助企业高效解决问题。 腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入 点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务 发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体 现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系 化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2.关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开 具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。 用户在 HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被 后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个 人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的 HR 服务 窗口并通过微信通知员工前来领取。 作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试 图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。 3.关于员工激励： 腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验， 可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合 性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未 来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 腾讯 SDC 未来几年的发展 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关 键字： 1.体系化：人力资源 COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要 进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因 此，腾讯 SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。 4 2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC 怎样需要根据业务 发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将 HR 的工作不断地可 持续的传承下去。 3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位 HR 或某一个角色 解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是 SDC 的 发展方向，也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。 腾讯 SDC 的干货总结 一、HR 管理架构的升级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能 够灵活应对不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案， 深入挖掘出 HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前腾讯推行的 HR 新模式的作用是： 1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求； 3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规范化、 标准化，并提高 HR 工作效率。 二、HR 信息化的升级 5 腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三： 第一，去权力化、去人制化、推行数据决策 ； 第二，使用新技术实现 HR 管理的颠覆式创新； 第三，实时掌握最新的 HR 关键指标数据，为决策提供参考。例如，腾讯产品 人力盘点 BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。 （图：同类项目的人力总体投入对比） 三、HR 服务与管控的升级 腾讯作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视 员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现， 他们的 HR 服务与管控系统有三点属性： 一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续 二、产品属性：产品化思维 、端到端 、可自选+定制化 三、好玩属性：更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新 例如，腾讯内部 HR 服务与互动平台——HR 助手。利用微信平台作为入口和互 动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受 HR 便捷服务的移动平台。 （图：HR 助手界面） 6
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【工具】HRBP的招聘需求评估手册
招聘的原因 HRBP要问业务的问题 有人要离职 1、谁离职？是不是关键岗位？ 2、什么时候离职？什么原因离职？ 3、离职补充是不是可以有其他方式来补充？ 工作量增加 1、为什么增加？ 2、与之前比较，增加了多少？如何衡量岗位饱和度？ 3、在编制内还是会超出编制，还是要调整现行编制？ 人员储备 1、为什么要储备？打算什么时候用？ 2、储备多少？具体到位的时间？ 3、需要的人员是通过招聘全职还是其他用工模式可以解决？ 新设立岗位 1、新设立的原因是什么？ 2、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明确？ 3、新岗位的上级、带教人是谁？ 4、试用期目标是什么？转正标准是什么？ 5、需要的人员是通过招聘全职还是其他用工模式可以解决？ HRBP的解决思路 1、是否是关键岗位，是否有B角或接班人？2、如果是关键岗位，该岗位的接班人这个时间是否能出来担 任？ 3、如果不是关键岗位，该岗位任务是否可以被兼并？ 4、了解真实的离职原因，是否是业务管理者及公司的问题？ 5、如果是业务主管的问题，可由其个人承担人员流失后果或配合bp完成人员补充 1、通过增加的原因了解，去发现业务的变化和新的要求，是否合理？ 2、通过人效评估，判断因增加工作量而加人的合理性 3、如果超出编制，需要和业务老大以及BP上级进行沟通确认 1、通过对储备原因了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规划2、依据储备的人员数量、 到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分解3、储备的这些人员是短期需要还是长期持有，决定了 用工模式是全职、兼职内部借调还是外包？ 1、通过对新设立原因的了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规划2、新岗位在招聘之前 需要先确定岗位相关的所有内容，如果不确定暂不招聘3、根据新岗位的定位，考虑适合的用工模式
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【工具】员工Q12敬业度分析报告（HRBP主导）
员工敬业度 Q12 分析报告 1 背景 员工的敬业度是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。大量证据显示员工敬 Content 01 业度与企业整体的业绩和成功息息相关，越来越多企业关注员工的敬业度。 杰克•韦尔奇将员工敬业度同现金流、客户忠诚度一起视为衡量一个公司稳健性的三 个指标； 宝洁公司将员工敬业度调研作为人力资源部门三大技能之一，认为敬业度调查可以 帮助企业保持员工对公司的高承诺度； 联想从 2002 年引入盖洛普的敬业度 Q12 调研和评价体系，并取得了良好的效果。 通信公司自 2013 年引入盖洛普 Q12 敬业度调查后，每年度均进行敬业度调查和结果分 析， 并对各部门的改善情况进行通报。我们寄希望于不断促进提升员工敬业度，进而推动公 司整体业绩的达成。 2 目录 第一部分 Content 01 敬业度调研工具（ Q12 ）介绍 第二部分 调研结果及分析（ 2019 年） 第三部分 项目管理推进措施 3 Content 01 第一部分 调研工具（ Q12 ）介绍 4 Q12 敬业度调研介绍 它是盖洛普的研究的成果—— 进行了长达 25 年的研究 调查了几十个行业的数百家公司 询问了 1000 个不同的问题 询问了 100 万以上的员工 访谈了 8 万名经理 Content 01 • 寻找优秀部门的共同点—— 12 个核心维度 • 确定测量这些共同点的最佳问卷—— Q12 5 员工敬业度分布的马蹄形模型 Content 01 毁业 敬业 敬业度弱 6 盖洛普路径 经理的目标是 培养“敬业 ” 的员工。 Q12 用来测量 经理行动的效 果。 股票增值 实际利润增长 Content 01 管理干预区 可持续发展 忠实顾客 敬业员 工 1 7 从此 进入 发现优势 因才适用 2 8 3 4 5 6 9 10 11 12 优秀经 理 7 Q12 介绍 Q12 不是： 员工满意度调查 群众评议领导 举报箱 Content 01 Q12 是： 基层工作环境和员工敬 业度的 KPI 以评测为基础的管理体系 8 Q12 的 12 个问题是： 1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 Content 01 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 9 Q12 员工敬业阶梯 第四营地：我的发展 • 学习和成长 • 谈及进步 第三营地：我的归属 • 有最要好的朋友 • 同事致力于高质量 • 使命 / 目标 • 意见受到重视 第二营地：我的奉献 • 鼓励发展 • 关心我 • 过去七天内受到表扬 • 有机会发挥所长 大本营：我的获取 • 有材料和设备 • 知道要求 我的 发展 我的 归属 我的归 Content 01 共同成长 团队合作 属 我的奉 我的奉献 献 我的获 取 我的获取 管理层支持 基本需求 10 Content 01 11 Content 01 12 Q12 项目的目标 Content 01 13 Content 01 第二部分 调研结果及分析 14 相关定义 均值 ( Mean ) = 根据 5 分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答 人数。 每个问题都有一个均值。 Content 01 大均值 (GrandMean ) = 根据以上情况分制对盖洛普 Q12 问题回答的综合均值。它表明 一个工作单位的整体工作环境健康度。 顶级回答 = 对某个问题答 “ 5” ( 非常同意 / 非常满意 ) 的人所占百分比。 盖洛普 50 百分位 = 盖洛普总数据库中的数值， 50% 被测工作部门的 Q12 得分在其之上。 15 调研结果分析 敬业阶梯分析：敬业阶梯理想状态是从下往上，分值应从高到低。但我部门在“管理 Content 01 层支持”阶梯得分仍是最低的。这个阶梯员工的需求是得到关注、认可、自身价值得以 实现，但这方面管理层在因才适用，实时关注员工，及时表扬，并定期和员工谈心等方 面是不足的。 我的 发展 3.13 我的归属 3.11 我的奉献 3.05 我的获取 4.00 Q12 的大均值为 3.32 16 调研结果分析 Q12 问题 样本量 非常不满意……………………非常满意 1 2 3 4 5 10% 63% 23% Q1 ：我知道对我的工作要求 40 0% 5% Q2 ：我有做好我的工作所需要的材料与设备 40 3% 5% Q3 ：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 40 5% Q4 ：在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬 40 Q5 ：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 均值 Content 01 8% 23% 63% 4.03 13% 38% 40% 5% 3.28 8% 20% 28% 40% 5% 3.15 40 3% 18% 25% 40% 15% 3.48 Q6 ：工作单位有人鼓励我的发展 40 8% 18% 25% 38% 13% 3.30 Q7 ：在工作中，我觉得我的意见受到尊重 40 3% 8% 30% 48% 13% 3.60 Q8 ：公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要 40 5% 18% 30% 23% 25% 3.45 Q9 ：我的同事们致力于高质量的工作 40 3% 18% 40% 28% 13% 3.30 Q10 ：我在工作单位有一个最要好的朋友 40 3% 5% 23% 38% 33% 3.93 Q11 ：在过去的六个月内 , 工作单位有人和我谈及我的 进步 40 5% 18% 23% 35% 20% 3.48 Q12 ：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 40 3% 5% 30% 45% 18% 3.70 3.68 17 调研结果分析 应重点关注的问题： 检查总体健康状况 看大均值（ Grand Mean ） • 接近或高于 Gallup 50 百分位（ 3.78 ，比较理想） • 与公司或部门大均值相比，差值应在 0.5 以下 Content 01 检查是否患有“高山病”或“亚高山病” 看敬业阶梯得分和每层敬业阶梯中各问题的得分分布 • 敬业阶梯从下往上，分值应从高到低，否则患有“高山病” • 每层敬业阶梯第一个问题的分值应高于同层其它问题的分值，否则应属亚“高山病” 检查其它细项 • 找出 3 项最低的顶级回答进行分析（尤其要关注底层的问题） • 如果对于某一问题，答 5 分和 1 分的人都很多（分裂阵营），应关注 • 如果某一问题分数比较分散（可能是沟通的问题）应关注 18 调研结果分析 典型情况——“街头训练” 高分 : 12 、过去一年 里，我在工作中 有机会学习和成 长 低分 : 1 、我知道对我 的工作要求 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 ( 基本需求 ) 19 调研结果分析 典型情况——“错位” 高分 : 8 、公司使命 / 目标使我 觉得我的工作重要 我们如何 Content 01 共同发展 我的归属 低分 : 3 、在工作中我每天都有 机会做我最擅长做的事 我的奉献 我的获取 20 调研结果分析 典型情况——“员工抱团” 高分 : • 我在工作单位有一个最要 好的朋友 • 我的同事们致力于高质量 的工作 低分 : • 我觉得我的主管或同事关 心我的个人情况 • 在过去的七天里我因工作 出色而受到表扬 Content 01 我们如何 共同发展 我的归属 我的奉献 我的获取 21 调研结果分析 典型情况——“分裂阵营” Content 01 22 调研结果分析 典型情况——“无米之炊” Content 01 23 Content 01 第三部分 Q12 项目管理推进措施 24 通过 Impact 共同改进工作环境 Content 01 介绍 (INTRODUCTION) 测量 (MEASUREMENTS) 重点 (PRIORITIES) 行动 (ACTIONS) 承诺 跟踪 (COMMITMENTS) (TRACKING) “ 为什么做调查 ?” 1 、检查大均值 2 、检查“高山病”和“亚高山病” “ 数据告诉我们什么 ?” “ 我们应注意什么 ?” “ 我们如何行动改善工作环境 ?” 如果有，要找出原因 3 、找出 3 项最高的顶级回答， 并讨论如何保持和发扬 4 、找出 3 项最低的顶级回答， “ 我们如何互相承诺 ?” “ 这就是我们取得的进步 .” 找出原因，并制定改进方案。 25 Q12 反馈与行动计划讨论会—集思广益 分成小组 指定一名记录员 针对问题，写下尽可能多的行动方案 删除以下方案 : • 不具体的 • 不可测量的 • 不受我们控制的 Content 01 针对每个经过筛选的方案，指定负责人 26 召开 IMPACT 会议，制定行动计划 示例 Content 01 附：会议纪要 日期 2018-10-20 地点 **** 会议室 主持人 孙腾飞 记录人 张有廷 参加人 孙腾飞、罗建华、卢诚、李福东、孟庆、张有廷、王兴龙、赵如军 主题 改善团队工作环境，提高员工敬业度 会议基本情况及主要内容纪要： 1 、介绍什么是 Q12 ，我们做 Q12 的目的。 2 、和大家共同对测评报告进行解读分析 1 ）选择出 2 个优势项： Q1 （知道要求）、 Q2 （材料和设备），这是基本需求，是团队发展的基础，继续 保持和发扬 2 ）选择出 3 个需改进的劣势项： Q7 （意见受重视）、 Q9 （高质量工作）、 Q11 （进步），它影响团队 的整体环境和员工的敬业度，做为今后改进的方向和重点 3 ） 选择出 2 个特别关注项： Q7 、 Q9 ，它们的均值都低于盖洛谱 50 百分位的值，需特别关注 27 示例 会议基本情况及主要内容纪要： 3 、制定行动计划 Content 01 1 ）对需加强的优势项，我们给予鼓励，并制定出保持和发展计划 2 ）对于团队存在的问题，我们集思广益，总结出多套行动方案，然后删除“不具体的”“不可测量的”“不受我们控 制”的方案，最后选定最佳的行动方案，并制定负责人 4 、我们共同承诺 1. 广开言路，寻找问题，认真分析、理性对待 2. 上下一心，共同改进，不相互埋怨，不回避责任 3. 团结一致，付诸行动，实现计划，达到目的 5 、跟进措施 1 ）拟定 IMPACT 计划日志 . 2 ）召开周会，对计划进行微调 3) 月末再次召开会议，讨论 IMPACT 计划进展情况 4 ）对每一个阶段的成功 , 适时表彰 28 示例 主要选题 1 ： Q7 ：在工作中 , 我觉得我的意见受到尊重。 原目标值 行动措施 1 、每天 10 分钟晨会：听取部门主管工作简报，提出 3.71 计划目标值 执行人 监督人 计划开始时间 4.00 计划检查时间 检查结果 孙腾飞 罗建华 2019 年 5 月 15 日 每天早晨 执行 卢诚 孙腾飞 2019 年 5 月底 每月底 执行 卢诚 2019 年 5 月 15 日 每日 执行 孙腾飞 2019 年 5 月 每年底 执行 主要问题，明确解决思路 2 、每月底召开工作总结会：听取一线领导的心声 , 吸 纳具有创新性的工作建议。 3 、设立专用邮箱：构筑员工建言献策渠道，加快合理 闫效瑞 化建议转化为效益的步伐 4 、激励：对于被采纳的转化为效益的建议，给以表彰 卢诚 和奖励 结果评价 提高 Q7 分值，使每一名员工都感觉自己的意见被尊重 29 总部 Q12 改善行动计划安排 Content 01 Q12 讨 1 、针对此次 Q12 分析的问题，以部门为单位，建议干部同部门员工一起召开 论会议，集思广益讨论部门工作环境现状，分析问题，并制定改进措施，做出承诺共同 努力提升工作环境。 2 、请各部门确定改善计划于 9 月 10 日前反馈人资部，人资部后续两月进行沟通调研。 3 、每年年中持续进行 Q12 项目调查，监控指标改善情况。 30 Content 01 谢谢 ! 31
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