【培训篇】谈谈大厂的HRBP体系培养
谈谈大厂的 HRBP 体系培养 对 HRBP 的要求是复合型人才，不仅要掌握人力资源管理的专业知识，而且 还要对公司业务有深刻的理解，能够支持业务的发展。所以很多企业在对 HRBP 的能力的培养上，都会 HR 专业技能提升和业务理解并重，双向提升 HRBP 的能 力。那大公司的 HRBP 的培养方案是怎么制定的呢？ 一、英特尔 HRBP：从熟悉业务环境开始 英特尔的 HRBP 培养首先着眼于业务方向的学习，这跟内部 HRBP 的渠道是 分不开的——英特尔的 70%的 HRBP 通过内部培养，30%为外部招聘。HRBP 的， 总体有三个渠道： 1、从 COE 转向 HRBP 在很多情况下，COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个 人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE 则可转岗 至 HRBP。 2、传统人力资源部门的员工转向 HRBP 如员工关系或绩效管理部门，其在 06 年以后逐步转型做与业务相关的人 力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转 型为 HRBP。 3、OD 转向 HRBP，少部分的 HRBP 由 OD 转型 OD（组织发展）是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织 变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之 间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。 OD 从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。 组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化， 从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。 从 HRBP 的来看，HRBP 人员更多来自于人力资源管理这个领域的，所以 HR 的专业知识不需要从最基础的开始来恶补，他们的 HRBP 的培养开始主要着眼于 业务方向，阶段性地补充业务知识，层层递进。 但是也不排斥一些专业知识的充电，比如在组织变革方面，HRBP 在个人层 面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导 （personal coaching）、领导力项目、流程的优化等，英特尔内部都会使用专 业的资源，系统性地培训 HRBP。 在人力资源构架转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP 能否发挥战略伙伴 的价值，主要取决于人力资源及 HRBP 在业务部门的地位，即业务是否认可 HRBP 是其合作伙伴。 为了让 HRBP 深入了解业务，熟悉业务环境，初始阶段，“纸上得来终觉浅， 绝知此事要躬行”，最有效的培养方式是直接放到 HRBP 的角色上，深入业务， 开始实战阶段，跟着师傅/前辈解决实际问题，直接上战场历练，边看边学。 师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟 上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业 成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。 在这个阶段，主要是为了让 HRBP 和业务建立起关系，直接深入业务部门， 业务知识较为容易获取，只要 HRBP 的个人建立关系的能力过关，与业务在一 起的时间够久，业务知识一定会得到积累。 第二阶段开始整合资源，学会借助外力处理事情。之前传统的负责人力资 源某一块工作的 HR 员工转型后做 HRBP 总是经常需要向业务部门出一个整体解 决方案，当然，这需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。 尤其在 SSC 和 COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力资源的整合，以对 业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让 HRBP 在 COE 有 6~12 个月的轮岗，进而在 COE 建立自己的关系网，并学会 COE 的专业语言， 也会让 COE 到 BP 这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。 二、雀巢 HRBP 的培养：根据测评结果找差距再制定培养方案 在 HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的 HRBP 也具有其非常明确的胜任力 要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求（关键经验要求），HRBP 可进行 测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有 对应的培养方案，包括培训和项目。 雀巢有一些测评的工具，以帮助 HRBP 评估自己，每个模块有其对应的具 体要求――包括 Junior HRBP 和 Senior HRBP，围绕着图中六个模块，对不同 层级的 HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。 针对每项具体的能力和行为，HRBP 本人可以进行自评，其直线领导都将对 其进行打分。 【打分标准】：（在 1 到 5 之间进行打分） 1 分：不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解 2 分：知道，但还是有差距存在 3 分：非常清楚 4 分：非常熟练，并且会运用 5 分：专家，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人 针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补 足能力差？ 雀巢内部有一些提升方式，同样遵循 70-20-10 的原则――10%部分培训， 20%部分通过 Coach 的指导（Coach 来自于 HR 或 Business）；更多的是 70%， 通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于 采取什么样的方式，是 70%、20%还是 10%，更大程度上取决于 HRBP 的测评所体 现的能力差。 针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作 为不同级别的 HRBP（Senior BP、Junior BP），有其不同的职业发展要求。 HRBP 职业发展同样基于 70-20-10 原则。例如，针对战略伙伴这一角色 （Strategic Partner），在 70% 的部分，会要求 HRBP 具有领导并负责一个 HR 的项目（Project）、人力资源的整合等相关经验；在 20% 的部分，将关注 HRBP 是否参与过一些教导（coaching）的过程、或关系的建立（relationship building）等相关经验；10% 部分则将关注 HRBP 是否参与过某些培训，并掌 握一些基本技能。 三、华为 HRBP 培养：因角色认知来定 华为 HRBP 培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格 认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人因材施教；HRBP 的职责定位和 角色认知是整个培养方案的主要依据。 培养方案借鉴业界能力提升的 3E 理论（721 模型），主要从应知应会培训、 赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 1、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题，帮助 HRBP 掌握 推行或执行 HR 工作的知识和方法，一般是借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。 应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主 业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务 模块的知识以及与 HRBP 角色认知中相关知识性内容。 2、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能 研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。 华为的 HRBP 分为 HRBP 管理者和 HRBP 专业人员，核心三个能力： 1）业务能力：业务战略解读与执行能力。 2）管理能力：项目管理能力与团队管理能力。 3）HR 专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。 赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的： 其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为 中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解 业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工 具与框架。 教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练 式辅导的招式是 GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮 助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 3、实战中提升能力 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR(Prepare-ActionReflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。 因为华为定的基调是 HRBP 与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三 方面： 1）部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责； 2）HRBP 要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助； 3）HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务 成功，促进组织和个人的共同成长。 在工作中，HRBP 应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的 端到端的人力资源管理解决方案；HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会 议，协助核心团队运作；伟 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理 能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为 员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。 基于这些，HRBP 主要参与的业务活动由 80X 规划、运作 AT 会议、绩效管理、 TSP 继任计划、MFP 经理人反馈计划等，以 PARR+团队作战的方式交付，而且准 备度高的 HRBP 还会实时分享优秀实践！ 其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过 管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认 识自我，思考改进，制定计划，实施改进。 MFP 实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关 键；后续的行动真正体现效果。 四、阿里巴巴：政委上岗五部曲 最后再分享一下业界标杆阿里的政委培养计划： 1、百年大计培训（20 天） 熟悉产品知识，公司文化，大区文化 初步了解 hr 的四大角色 和区域人员的交流 收发区域邮件 用邮件的形式向区域介绍自己 大区新人沟通、帮助学习 2、HRG 在岗培训（10 天） 各 Function 轮岗学习 公司、Div、HR 组织架构 HRG 的三大任务 四大角色和三种境界（区域培训） 3、拎包上岗(30 天) 了解大区后台相关部门的职能与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘 部各三天的学习 了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包 了解区域经理和其他 hr 的优势和如何开展工作 参加一次启动会议，特别关注月度会议流程 向大政委 Review 总结 按照模块学习：学习 HR 制度 4、交接工作 人员盘点表（m0、m1.5 人员、区域经理情况说明，区域架构图） 六个重要文档（离职文件，面试记录表格，员工记录表，员工病假条、免 死金牌记录表、工资表） 招聘计划和渠道（招聘专员联系方式，详细资料） 团建费的交接（附上团建申请的表格） 区域年度计划和实施进展 5、独立工作 与区域经理破冰，介绍自己 与区域经理交流区域年度目标（业绩目标和团队目标），区域的总体情况， 人员情况（标杆员工和问题员工） 主管层面的交流，与主管的破冰，交流主管组的年度目标，总体情况以及 人员的情况 组织一次和区域经理、主管的放松式交流
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HRBP如何与业务部门进行有效沟通
HRBP 如何与业务部门进行有效沟通？ HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也代表了人力资源管 理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固 的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的 直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立 和发展起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有诸多的困惑： 第一，HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的 成功模式可循，大家都在摸着石头过河； 第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务 的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验 ， 给出一些建议，希望对于 HRBP 开展工作有所帮助。 我将 HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤： 1、把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有 的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。 但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就 是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己 的工作。 这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方 都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动 上，才能给获得业务部门的支持。 2、找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一 头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关 键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 笔者把关键人分为三类： 业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多 工作才好开展； 影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮 助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利； 业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会走“上层路 线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟 悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入 业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信 任的几条非常实用的法则： 知己知彼法则 需求法则 专业度法则 舍得法则 期望值法则 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予 一定的解释。 第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式， 了解对方可以利用的工具有 PDP 测试，针对对方的性格特点和沟通方 式，有针对性的与对方进行沟通，比如： 第一类关键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader 是老虎 型，对于老虎型的人，他们往往关注 HRBP 能给他们带来什么价值， 他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的 价值所在； 第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的 人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是 你很好的切入点； 第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细 致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以 很深入的了解业。 总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的： 沟通方式，对症下药进行有效的沟通； 需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助； 专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力， 能够为业务部门提供专业价值； 舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说 满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫 互惠效应； 期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么 对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮 助你与关键人打好信任的基础。 3、了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起 别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的 一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解 具体句式为“不是，是”。 具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟 悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这 里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB 模型。这 个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB 是什 么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。 第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要， 让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配 合； 第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP 往往容易 陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什 么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业 务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢 的方向； 第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢 的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 4、循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。 对于这个问题，笔者的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着 手”，为什么这么来？ 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢？建议可以分三个步骤进行： 信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键 对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共 享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的 决策。 那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升 效率和效益。 流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就 是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持 业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方 法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流 程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步 提升业务的水平。 比 如 ： 为 业 务 部 门 提 供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可 能导致员工积极性下降，甚至流失。 这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的 情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安 全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的 能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的 差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业 务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。 RRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的 工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？ 就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以 帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各 位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-32-1”: 五条法则： 知己知彼法则 需求法则 专业度法则 舍得法则 期望值法则 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB 技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢
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HRBP如何了解产品
HRBP 如何了解产品 知识点 1、定义“产品思维” 2、“产品思维”——赢得用户，赢得未来 3、“产品思维”对 HR 的启发 4、如何培养“产品思维 ” 一、定义“产品思维” 1、 定义“产品” 2、 在现代汉语词典当中的解释为“生产出来的物品”。在经济领域中，通常也可理解为组织 制造的任何制品或制品的组合，是向市场提供的，引起注意、获取、使用或者消费，以 满足欲望或需要的任何东西。 产品 VS 商品 我们再从另外一个角度来理解下产品。 产品基于功能，由卖家设计，商品基于需求，由是双方共同设计。 商品，强调交换的过程和意义。产品，更强调生产过程和使用过程。 3、定义“产品思维” 产品思维的本质，是基于用户的角度，运用现有资源，在最恰当的时机和领域，提供一 个解决方案，去解决用户的需求，并能从这用户的角度出发，不断完善这个解决方案。 换句话说就是在分析生活、工作中的问题时，都能够同时从设计者的初衷、不同人群在 不同场景下的体验两个角度去想问题。 二、产品思维——赢得用户，赢得未来 产品思维如何赢得用户？最核心的要素有三个： 1、用户画像 要知道用户是谁，不只是表面上了解用户，要厘清真正的用户和他们的核心诉求。 2、用户参与 在产品的整个生命周期中，尽可能多让用户参与到产品的创意设计到产品推出后的反馈 、 不断的优化运营和迭代。 3、敏捷迭代 要尽可能地快而敏捷，不断地去迭代；要能够容忍一定程度的有损的服务。 三、产品思维对 HR 的启发 赢得员工，赢得未来 互联网时代在产品侧的经验与思考，与我们的人力资源管理关系非常紧密。 将内部的人力资源管理，看作是为用户（我们员工）提供产品和服务。 基于产品思维的思考，我们把对于人力资源的启发总结为： 第一：用户画像，真正了解员工的需求； 用“产品经理”思维去思考员工对于人力资源真实的需求是什么？我们如何抓准这个需求 ， 才能确保我们所做的工作能真正满足用户的核心价值？ 第二：用户参与，让员工参与到重要的人力资源决策中。 第三：敏捷迭代，如何让人力资源的服务周期变得更快，并且适当容忍一定的缺陷与风 险； 四、如何培养产品思维 最有效的修炼方式，是设身处地将某一行业的所有产品研究透彻，从纵深的流程、到横 向的对比，整个过程辅以辩证的逻辑推演、品味判断，得到一个综合的结果。 1、训练同理心 是做到真正的设身处地，让自己进入“傻瓜模式”去理解设计者的意图，知其精华和糟粕 所在。 2、保持输入，勤于思考 从熟悉的产品开始，逐个分析，形成自己的思考框架和套路。利用身边任何可以学习的 资源，随时随地请教业务部门。保持高输入，养成看资料的习惯。 2、善用工具 学习使用思维工具，理清思绪是行程逻辑的第一步。思维导图，鱼骨图等都是整理思路 的好工具。
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HRBP如何与业务共舞
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一 终极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善 于用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与 业务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务 绩效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括 人力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部 处三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人 员，他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力 资源部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度， 对违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务 知识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS
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企业资源计划(第十章) 某煤机有限公司制造系统优化策略—案例分析
第十章 企业资源计划 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 目 录 1 企业资源计划的发展阶段 ① 订货点法 ③ M R P II 系统 ② M R P 系统 ④ E R P 系统 2 章节导入案例的相关分析 ① 优化策略 ③ 并行工程 ② 成本控制 ④ 部门衔接 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段——订货点法 订货点法： 就是根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 缺陷 ① 需求不了解与不均匀造成低效率库存； ② 使得低库存与高服务二者的不可兼得； ③ 形成“块状”需求，即需求的不均匀性。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P MRP: 是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解 决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按 酸 正确的数量得到所需的物料这一难题。 主要 思想 ① 打破了不同的产品品种台套之间的界限； ② 物料分为两种类型：独立需求、相关需求； ③ 按时间段确定不同时期各种物料的需求。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— M R P II M R P II: 是闭环 MRP 的直接延伸和扩充，是在全面继承 MRP 和闭环 MRP 基础上，把企业宏观决策的经营规划、 销售 / 分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国 化需要的多言、多制、多税以及算机助 设 计 技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成 化系统。 基本 特征 ① 统一企业的生产经营活动，提高整体效率； ② 管理模式计划的一贯性、可行性与系统性； ③ 数据的共享性，保证物流与资金流的统一； 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 发展阶段—— E R P E R P： 从管理的 思想上看 ERP 是一套企业管理系统体系标准，其实质是在 MRPII 基础上进一步发展而成的面向供应链的管 理思想； 从软件产 品上来看 ERP 是综合应用了客户机、关系数据库结构图形 用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管 理思想为灵魂的软件产品； 从管理系 统上来看 ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数 据、人力物力与一体的企业资源管理系统。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析—— E R P 优化策略 ＥＲＰ交货期控制法： 销售订单签订阶段 质量控制阶段 产品生产阶段 产品结构设计阶段 优化 方向 生产计划阶段 外购、外协阶段 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——应用并行工程思想 在并行工程思想中，主要存在着两种形式的并行： 一种是各独立单位从事相同的工作； 一种是各独立单位从事不同的工作； 而这些工作最终必须组合到一起。 应用并行工程思想，缩短设计与生产周期无疑归 属于企业的内部控制，在企业的内部控制 中， ERP 可以实现控制方式、控制手段、控制模 式和控制范围的优化。 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——成本控制 事前 计划 在成本发生前 预先制定出未 来的标准成本 作为员工的目 标以及衡量实 际成本的尺度 从而起着成本 事前控制作用 事中 控制 事后 分析 在生产过程中 将成本的实际 消耗与标准消 耗的差异进行 对比与分析并 迅速采取措施 改进以加强成 本的事中控制 月末计算实际 与标准成本之 间的差异分析 原因查明责任 从而制定措施 以避免再次发 生并指明未来 成本管理方向 案例：某煤机有限公司制造系统优化策略——企业资源计划 案例分析——生产流程和设计开发部门衔接 解决问题 客户 订单 技术指 挥中心 转换图纸 工作要领 动作分解 传达工人 发现问题 技术指 挥中心
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HRBP在公司是怎样的一种存在
HRBP 在公司是怎样的一种存在？是业务 HR，还是懂业务的 HR？ 要我说 HRBP 是盖世英雄 会身披金甲圣衣 脚踏七彩祥云 拯救公司于水火之中 简直是神一样的存在 不吹不黑，今天我们来好好唠唠 “HRBP” 很久很久以前，HR 还只是 HR，BP 还只是投资人说“商业计划书”，而不是 今天 HR 嘴里的“业务伙伴”。 那时，HR 不需要上赶着去帮业务部门解决问题，业务部门也没那么多事情需 要 HR 出手。 但是，几乎一夜之间，人力资源圈内开始流行 HR 三支柱 （BP、COE、SSC），特别是 HRBP，如果你是 HR，不知道 BP 为何物，感 觉要被时代抛弃一样。 其实，HR 三支柱或者叫“三驾马车”，统统都不是本土制造。 可是，中国企业发展真的太快了，难怪连做 HR 的老外都惊呼在他们那里流行 了几十年的理念和工具，短短几年就被中国 HR 模仿得淋漓尽致，什么人力资 源外包，什么跨界管理…… 不但如此，聪明的中国人还偶有创新，比如“Glocal（全球本土化）”一词， 既完美展示了 HR 的创造性，又巧妙传递了他们在这方面的野心。 所以，BP 不火是没道理的。 根据 2016 年 HRGO 的调研，目前已超过 25%的企业正在实践 HRBP，55% 的 HR 正准备或正学习 HRBP。 HRBP 概念的大热，而实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思的。 首先，我们先回想一下，企业为什么需要 HRBP？ 企业传统的人力资源部大多按照职能块划分团队的，例如招聘、薪酬、培训， 各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上 而下的推行。 但是，推行中，往往遇到很多阻碍，甚至出现制度文件被挂在墙上，时间久了 掉在地上，难以有效执行。 为什么呢，因为业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。 怎么办呢？老外们就想着“重新定义 HR”，即重新去设计人力资源管理模式。 也就是说，HR 不能纯粹的按照模块去分工，要按照角色来一分为三，这种变 化更有助于提升 HR 与业务形成强互动关系。 在 HR 三支柱背景下，HR 最重要一个特征，要增加用户意识。 ►HRBP 背后的三驾马车，怎么分工的？ HRBP 主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方 案，他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和 HR 各领域知识。 寻找一群样样精通的人才是不现实的，也就是说，HRBP 需要智囊团了。 在这种情况下，就出现了 HR COE（center of expertise）。 HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业 技能和对领先实践的掌握，定位与设计业务导向、创新 HR 的政策、流程和方 案，并为 HR BP 提供技术支持。 显然，HRBP 不好挖掘培养，COE 更是极度稀缺。 同时，如果希望 HRBP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从 事务性的工作中解脱出来。 这就出现了 HR SSC （HR shared service center）。 HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们最重要的作用，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来。 简单的说，如果没有 SSC 和 COE 帮助 BP 做支柱，靠 HRBP 单枪匹马搞定业 务太异想天开了。 COE 如同咨询机构，每个人都是某个模块专家，能够可以根据业务和 BP 需要， 做出专业方案。他们精深，但不宽阔。 SSC 如同服务大厅，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个 部门来负责。 HRBP 呢？这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，因此，这个岗位 的人关键要懂业务，又要懂点专业，用人力资源专业帮助业务部门解决问题， 才是其根本价值。 ►所有组织都适合 HRBP 吗？ 我的回答是：NO。 管理中的跟风现象严重，在一窝蜂地建 HRBP 岗位，却不知该岗位的特殊性。 首先，如果一个集团化尤其业务多元化的公司，更适合用 HRBP。 原因是每个业务都有自身特点，人力资源管理的方式原则上不能一概而论，因 此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。 而人力资源是一个专业的岗位，且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式， 在专业管理一体化的同时，需要理解业务，才能真正对症下药，引入有价值的 人力资源管理模式，帮助业务解决问题。 如果人力资源只会“玩”自己的专业，不能帮业务解决问题，那么这个岗位根 本没有存在的价值！ 到底，哪些组织更适合设置 HRBP 角色？ 纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组 织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。 原则上，初创企业、单一业务型企业，使用职能制的组织结构来支撑企业的发 展即可，不必要设置 HRBP，徒有其表而已。 而对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考 虑 HR 三驾马车转型，设置 HRBP 是顺势而为。 设置 HRBP 的根本目的不应是跟风，而是考虑到，当组织规模过大，或业务模 式多样性，我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。 这时既需要统一化，也需要差异化，HRBP 设置目的是为了解决问题。 组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。 因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发 展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源 的事务所羁绊。 ►BP，到底是业务的人，还是 HR 的人？ HRBP 与传统 HR 最大的区别就是要求 HRBP 对业务有深入的了解。 当然，HRBP 首先要成为一个 HR，角色不能混淆。 只有当你已经有足够的 HR 知识和技能，至少你能了解人力资源六大模块的不 同作用后，知道 HR 常见的容易发生的问题，在帮助业务部门解决人资方面的 各种问题不犯怵，你才有资格在业务问题上持续发力。 一名传统 HR 要想懂业务，最好的办法就是抡起胳膊自己去试一试，毕竟砍一 百棵树才会知道磨刀是多么重要的事。 只有你知道业务部门在什么样的工作场景下承受着什么样的压力完成工作，你 才明白业务部门需要什么样的人。 只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实 地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是 HR 问题。 只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门 才会真正地把 HRBP 视为自己可以共进退的伙伴。 没有得到业务的信任和共识，HRBP 是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。 所以，如果你要成为 BP，有两个关键角色。 一是要成为翻译官。 你既能把业务问题翻译成 HR 问题去专业解决，也能把 HR 内容通俗易懂的传 导给业务人员，这就是大家常说的作为业务部门和 HR 之间的桥梁。 翻译官的专业职责在于，负责将业务部门在人力资源管理方面的个性化需求通 过专业的人力资源管理技术或标准，清晰地表达出来，并主动去寻求解决之道。 二是要成为实践者。 也就是在实际工作中，HRBP 的出发点是业务，而非 HR。 工作思路也要是从 what-how-why 到 why-how-what ，从你提供什么 HR 服 务到业务部门需要什么 HR 服务。 一切以业务出发，人力资源管理专业知识是辅助工具，非工作主要内容。 ►你适合转型做 HRBP 吗？ HR 转型 HRBP 需要注意哪些？ “三十岁前不要考虑。” 大咖一句话道出了转型 HRBP 的困难程度。 作为 HRBP，你不仅需要是一名合格的 HR，还要对业务有足够的了解。这种双 重角色的蓄力显然不易。你想，如果你没有时间的积淀和积累，部门 leader 凭 什么听一个“黄毛丫头”的？ 如果没到三十岁，那就算了吗？ 当然不！ 就像文中说的一样，不懂业务就去“前线”试一试；部门 leader 不信任，要用 时间和经历证明自己，毕竟业务部门也有很多比你年轻的人。 毕竟，人生没有白走的路，每一步都算数。从初做者到有经验者，再到骨干、 资深者、专家，一步一个脚印。
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HRBP如何招到高素质的人才
HRBP 如何招到高素质的人才？ 没时间或心情看“案例”和“解析”的 HRBP 们，可以直接跳转至 “HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？”，小编把重点都给你们标 注了。 案例 周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通， 周女士的工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等 偏上的水平，招聘并不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近 学习了基于胜任素质的招聘课程，希望先设定公司的通用胜任素质 要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求，再细化到每个岗位的 胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘的质量。 在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得 公司成立之初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜 任素质，公司也不太清楚，不同意周女士方案。周女士大失所望， 起身告辞，总经理说了一句：胜任素质没必要，但素质还是很重要 的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希望人事部门要把关好 应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含义？总经 理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。 周女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素 质是高还是低呢？请各位招聘专家为她支支招！ 解析 将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依 据，对提升和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的 说明下: 所谓岗位胜任素质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素 质。比如优秀的销售人员都有一个共同的素质，善于和陌生人打交 道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的胜任素质之一。而任 职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。比如销 售人员的任职资格：年龄 18 周岁以上，中专以上学历，普通话流利， 五官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进 来的人，其业绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要 优秀。 时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位 任职资格转向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。 但是对于初创企业及变化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素 质，绝非易事。对于初创企业来讲，业务不稳定，岗位职责也不固 定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在探索中，更谈不上 提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗位也会 随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出 来的优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。 那么怎么办呢？任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适 应企业变化。 办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软 公司，比尔·盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指 令都得淘汰。”可想而知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是 胜任素质招聘，都无法确保得到公司所想要的人才。因此微软的用 人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都是只雇用全球 5%最 顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为 HRBP 哥建议大家公司 去招最聪明，最顶尖的人。 不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本 企业人力资源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验 和专业不是第一位的，人员的综合素质才是他们最看重要的。比如 面试的礼仪、着装、心态、品德、待过的企业或学校背景等他们十 分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟到或着装没有注意细 节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员素质好， 一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。 日本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。 正如一块优质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。 回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要 求人事部门要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用 人要求有异曲同工之妙。总经理这里所指的素质，主要是指员工的 综合素质，与岗位的相关性可能不大。概括起来讲，主要指文化素 质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪个公司的员工素 质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比如从 来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都 会给需要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些 素质又如何被测评出来呢？ 文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及 个人素养则较难测评出来。HRBP 哥根据自己 16 年多的 HRBP 管理 经验，在此提出一些方法供各位 HRBP 参考。觉得有理，不妨一试， 觉得无聊，一笑了之，不必太在意。 HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？ 个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人 习惯了的思考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习 惯了的思考模式如果是人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如 果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的行为习惯了有垃圾就丢到地上。 一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深受环境的影响。 追踪应聘者的学习及生活成长环境 因此看一个人的素质，还得看一个人的学习及生活成长环境。谈到 环境，任何一个人都是家庭、学校及社会教育的结果，深受家庭、 学校及社会环境的影响。要判断一个人的素质状况，从他的生活学 习成长环境可以判断一二。 首先是看家庭成长环境。 生活条件是优越还是艰苦，父母所从事的工作类型，性格特征。家 中是独子还是有兄弟姐妹？家庭是完整的还是不完整？家庭是我们 的第一教室，父母是第一任教师，家庭的环境及父母会给我们的成 长带来重大的影响，甚至决定性的影响。 其次就是曾学习过的学校。 家有家风，校有校风，学校环境，老师同学的素质也会影响我们的 成长。一般来讲，好的学校学风严谨，素质高的同学相对较多，那 么在这样的环境学习成长，其素质高的概率也要高一些，很多企业， 为什么一提校园招聘就选重点大学，名牌大学，这方面的考量也是 有的。 第三就是曾经历过的企业。 企业的管理及文化，会影响我们的行为和思考模式。要求松散，毫 无压力企业出来的人肯定适应不了节奏快，压力大，业绩导向的企 业。同样的是世界 500 强，国企出来的员工似乎很难适应外资的世 界 500 强企业。不管你是否承认，企业的管理及同事确实影响了我 们很多。一个作风正派，春风化雨的领导下成长的员工，会比一个 睚眦必报，素质低下的领导下成长的员工其素质可能要高一些。 看到这里，有人可能忍不住要反驳 HRBP 哥，自古英雄不问出处， 家庭不好出好人的，学校不好出人才的，好企业出来的渣人大把， 你说的是不是不对呀。没错，光根据以上内容来判断是远远不够的， 对于我们来讲，出身于什么家庭无法选择，谁做你的父母也没有选 择，学校来讲，除了高中大学可以通过我们努力来选择外，小学初 中似乎选择的自由也不大。企业似乎我们没有进去之前也没有办法 了解究竟是好是坏？ 鉴别应聘者的学习能力和兴趣爱好 成长的环境确实会对我们素质的养成有重要的影响，如果你过去的 成长环境不太好，现在自己又没有努力创造和寻找一个更好的环境， 那么，可以说你的素质很难有所改变和提升了。所以，现在的情况 对于判断一个人的素质情况来讲也是非常重要的。主要包括以下几 个方面： 一是看求职者最喜欢看哪些方面的书籍，花在学习上的时间多寡。 只喜欢看些杂志小报的人其性大约躁于能将一本厚厚的小说看完的 人。多在哪方面阅读，就会在哪方面有所进步。喜欢阅读名人传记 的人，一般其志向也比只爱看爱情小说的人要大。一年到头看不到 两本书的人，其学习能力远非一年看书超过百本的人。学习是创新 的根源，人的改变就是创新，失去源泉，改变也无从谈起。 二是看求职者最喜欢或最重要的朋友是些什么人。俗话说，物以类 聚，人以群分。喜欢和什么样的朋友在一起，就代表他和朋友有着 某种类似的特质。喜欢和玩的同事在一起，大约学习是无戏了。喜 欢和学习的朋友在一起，至少可以耳儒目染一些东西。 三是看他业余的时间在做什么。人与人的差距源于 8 小时外如何处 理，人们常说你的时间花在哪里，你的成就就在哪里。8 小时外聊 天看电视玩手机的人和有针对性学习的人应该其想法会有很大的差 异。 四是看他的夫妻感情或男女朋友关系如何。夫妻关系或男女朋友关 系好的都有一个共同的特点，为人宽恕，性格随和，善于沟通，而 且品德不差。有人会问，我夫妻关系差，但我很好。仔细想一想， 是不是你哪方面确实有所不足，和最爱的人都处理不了关系，又如 何和一个以工作或利益结联的同事处理好关系呢？当然也有例外的 情况，我们只谈概率。 从细节处观察应聘者 以上综合判断后，接下来就是观察细节。细节其实最能暴露问题， 作为一个招聘人员，不可以错过对细节的认真观察。细节主要看以 下几点： 一是穿着打扮。 着装打扮和生活习惯及环境息息相关，可以暴露求职者的一些信息。 比如两个都是穿得非常干净，打扮整洁的人进来面试，真正爱干净 的人会关心凳子是否干净，对于凌乱的面试桌，可能会主动去整理。 对于发型也罢，对于皮鞋也好，她会时时保持整洁。我曾经面试过 两个候选人，面试完了，当时天正下着雨，地上到处都是水。两个 穿着精致的候选人，一个是非常小心的行走，另一个却是昂首朝前， 全然不顾脚下，可以判断的是后者要豪爽大度一些但也绝不是一个 细致爱整洁的人。对于男生，我曾有个一个非常有效的测试方法， 在征得对方同意后，让对方将口袋或钱包的东西拿出来让我看下， 见证奇迹的时候出现了，不爱整洁，没有条理的人大多是口袋乱七 八糟，各种乱一起。一个人的着装其实是内在素养的外在体现，搭 配及整洁可以多少看出一个人的素养。我曾去一家日本企业面试， 日本人就问我当时西装上面的一个配饰是什么意思？为什么喜欢它。 其实这个方法确实非常有效，防不胜防。 二是看礼节礼貌。 前来面试的人，大多人会注意礼节礼貌，然而仔细观察，问题就会 暴露。有人来面试时热情礼貌，面试完之后，特别是不太顺利的面 试，可能是不会顾及曾经坐过的凳子，喝过的茶杯，面试室的灯， 还有对面试官的尊重，比如给面试官打开门，表示感谢之类。面试 过程中的表情、动作、语气、语调和说话的内容都能看出一个人的 修养。 三是看资料证件。 无论是个人的简历还是填写的相关资料，是否整洁，是否端正，是 否认真，是否按规定的要求书写？还有证件，任何一份证件其实都 是付出的结果证明，证件保管很糟的人，其实是对自己的劳动成果 不珍惜的表现。一个自己劳动成果都不会尊重的人，似乎尊重别人 的劳动成果也是困难的。 以上提供的是判断人员综合素质的方法，至于判断标准，就得看公 司对个人素质要求的高低了。不同的岗位应该要求有所不同，比如 业余时间，对于普通员工来讲，只要作息正常，不做违法的事情也 算是可以了，但对于企业的中层管理者来讲，业余时间所从事的内 容则非常重要。周女士如果能按以上方法，选择素质相对较高的人 员进来，相信会让总经理满意。 以上提供给各位的方法，只不过是我个人的经验之谈。任何方法事 情都例外情形，任何方法都有不适应的地方，这里只当是抛砖引玉， 希望各位同行能有更多更好的实用方法分享出来，帮助我们 HRBP 找到更合适的人才。
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素质辞典（财务类）-能力素质模型
财务类人员 素质辞典 财务类人员素质模型 财务类人员的素质模型如下： 财 务 类 人 员 素 质 模 型 个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力 态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心 1 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 目 录 5.03 关注细节..............................................................................................................................2 6.01 诚信正直..............................................................................................................................3 5.08 自控能力..............................................................................................................................4 6.02 敬业精神..............................................................................................................................5 6.05 责任心..................................................................................................................................5 5.02 沟通能力..............................................................................................................................6 2 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 3 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 4 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.08 自控能力 定义： 在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 完成工作任务的能力。 关键点： 耐心，冷静，能忍受重复性工作。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。 四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采 用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神 定义： 5 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 6 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 7 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 8
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三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
三支柱体系： HRBP 、 COE 、 SSC 的分工与协 同 CONTENTS/ 目 录 01 人力资源转 型的价值与 趋势 02 三支柱模 型介绍 03 业界实践 介绍 04 HW HR 转 型收益 人力资源转型的价值与趋势 1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去 20 年上的变革之 旅 人力资源部门的主要变化： • • 注重 HR 服务的价值提 升 HR 作为专员 HR 作为执行 连接 HR 与业务的桥 梁 者 基础的人事行政服务 • 达 成业务战略 • 在工作场所中扮演保护劳动关系 的“警察角色” 60 年代初 解读并应用 HR 政策帮助 激励员工积极主动完成 业 务目标 80 年代初 HR 专 业人员能力的提升 • 将业务战略转换成人力资 源 战略 • 通过对组织的诊断，提供 客 户化的人力资源解决方 案 90 年代末 Now 与业务价值紧密相连 HR 作为业务伙 伴 战略人力资源管理 减少 HR 事务处理 1.2 参考： HR 的顺利转型成为业务及各部门的业务合伙伙伴，提升效果和效 率 战略 10% 绩效提升 60% 人事事务处理 20% 行政 10% 效 率 1.3 改变：重新定位人力资源部 u HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作，有人负责客户管理、有人负 责 专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 u 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营，要 从 职能导向转向业务导向。 Ø 目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职 能 块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下， 公 司越长越大， HR 却高高在上，离业务越来越远； Ø 中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务 所需 的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； Ø HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需 要 的客户化、集成的解决方案。 三支柱模型介绍 2.0 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。 从： 处理常 规问题 到： 处理 HR 交 易操作 Ø 薪酬 调整； Ø 员工查询； Ø 福利问题； Ø 员工外派 等 2.1 HR 交付服务模型 管理者 员工 Self Services HR// 在线直接处 理 E-Mail 前台 Mail HR 共享服务中 心 Phone 后台 领域专家 HR 合作伙 伴 2.2.1 共享服务中心 (SSC) 共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规、 行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余， 降低运营和培训成 本 共享服务中心 2.2.2 HR 共享服务中心支撑全球业 务 • 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的 HR 服务； • 减少 HR 行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24 小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度； 实际情况对比 2008 2015 HR 运营中心 150+ 15+ 共享服务中心交付百分比 0% 70% HR 应用 1615 460 HR 服务比 1:59 1:168 2.3.1 专家中心 (COE) 职 责 职能专业团队 为所有层级的 HR ，提供深层次的领域专业知识，分享对 HR 领先实践的理解； 与 HR 合作伙伴及业务线的 HR 一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性； 作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持； 执行 HR 相关举措，支 持公司和业务部门战略； 专家中心 2.3.2 COE 为全球设计政策、项目并处理特殊案例提供专业服 务 企业的 HR 领域专 HR 信息与分家 人力计划 健康与福利 析 HR IT 交 付 人力储备 学习与发展 薪酬 绩效管理 人才管理 关键能力 • 资深行业经验的专家能力； • 与内部利益关系人合作沟通能力； • 流程、项目的设计能力； • 大型项目管理能力； • 对领先实践的掌握程度； 学习与发展 • 技术学习 设计与培养 领导力咨询 技术学习 设计与培养 领导力咨询 一些模块有多个 COE 公司范围内的政策与规划由 CHR 制定， BUHR 提供输入、 评审； 所述政策和规划科根据 当地业务 和文化环境进行必要 的调整； CHR BU HR 支持团 队 HR 领 导 HR 合作伙 伴 HR 职能专 家 学习合作伙伴 业务部门 (BU) BU 领 导 2.4.1 HR 合作伙伴的职责： 职责： l 理解业务单元的战略； l 利用 HR 数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用 HR 数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动 HR 资源解决方案的提出； l 分享、利用 HR 领域的最佳实践； 2.4.2 业务战略 / 计划中提供 HR 咨询，日常辅导业务部门的领导解决 HR 上的 难题 客户 ( 经理 ) 找到 HR 合 作伙伴寻求 帮助 HR 合作伙伴提出解 决 方案并帮助处理 HR 合作伙伴评估经 理 提出的要求 / 需 求 处理完毕 组织、协调后台职能 部门、服务中心或者 其他部门资源，讨论 提出解决方案 与经理沟通解决方案， 组织资源协助经理执 行解决方案 2.5 HR 合作伙伴的时间精力聚焦于业务高度重视的领域，提供有价值的服务 ① 人力资源政策 / 项目实施 目前 未来 变化 25% 15% -10% ② 顾问 / 建议 / 绩效管理 20% 40% 20% ③ 日常交易 15% 5% -10% ④ 处理个别案例 15% 5% -10% ⑤ 实施业务部门发起的特别计划 / 方案 10% 30% 20% ⑥ 收集数据、准备报告 10% 0% -10% ⑦HR 的特别项目 5% 5% 0% 100% 名企实践 3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构 政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马 车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了 HRBP 角色的内容）。 序号 1 角色 政委 （ HRG ） 2 人力资源专 家中心 3 人力资源共 享中心 工作内容说明 人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护 员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具 管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务 单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问 题和设计更加合理的人力资源工作流程。 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。 备注 3.1.2 阿里政委体系运行的意义 1 、“政委体系”的运行使人力资源中心工作回归战略导向。 通过政委体系的构建，总部人力资源 能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到 依据企业的战略确定人力资源战略规 划，通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 、 “政委体系”的运行使客户价值导向在公司内部和外部有了活的灵魂。 由于“基层政委”在业务部 门参与其日常管理与运行，一方面可以实时地感知和管理员工的需求， 另一方面可以实时地感知和 管理一线业务需要，并将两者整合及时提出客户化人力资源解决方案， 从而实现人力资源与业务工 作服务增值。 说明： 通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和 业务的紧 密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其是确立了内部客户的理念与思维， 使得人力资 源迈向新的台阶。 3.1.3 阿里政委的职能 3.2.1 腾讯 HR 管理架构的升 级 支持腾讯这样的互联网企业发展的 HR 组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应 对 不同事业群对 HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出 HR 的附 加价值。 序号 角色 1 COE 2 HRBP 3 SDC 工作内容说明 负责前瞻性的研究，研发出未来更适合腾讯的模式； 团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求 ； 中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现 HR 操作流程规 范 化、标准化，并提高 HR 工作效率。 备注 3.2.2 腾讯人力资源管理的三支柱： COE 、 HRBP 、 SDC 是如何支持业务落 地的 腾讯的 HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量 HR 的价值定位。 1. 打造和强化 COE ，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研 发的角度确保 HR 站在 战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支 撑。 2. 让 HR 深入 BG ，建立熟悉业务、懂业务的 HRBP 团队。 HRBP 团队成员每天 参与 BG 的 业务会议，了解不同 BG 业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给 出个性化的解 决方案与项目管控。 3. 建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能 力共享、信息共享”。通过高效的 EHR 信息系统，为各部门提供一站式 HR 解决方 案，提高 HR 团队的工作效率。 腾讯 HR 架构模式按照上述思路设计，在保持 COE 和 BP 职能角色的同时，于 2010 年设 立人力资源平台部，即 SDC （ Shared Deliver Center ，以下简称： SDC ）。 3.2.3 腾讯 SDC 的特 色 1. 关于职责覆盖：腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点， 在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台 价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决 问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。 2. 关于用户体验： 腾讯 SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具 收入证明，腾讯 微信会针对所有内部员工开启一个叫作“ HR 助手”客户端。作为一家互联网行业 的领军企业，腾 讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把 HR 的工作通过公司的产品思维进行结 合与实现。 3. 关于员工激励：腾讯 SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。 例如在北京的 HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海 HR 团队的成功经验，可以通过这样的信 息 流通在北京进行成功复制。各地 HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值 的 同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。 华为 HR 转型价 4.1 是什么促使华为决定进行 HR 部门的转 型 n 各个国家、地区、 BG 不同的薪酬结 构 • 奖金方式、涨工资时间不固定 n 领导力聚焦不同 • 不一样 素质能力、模型要求、选拔等 n 绩效管理的困难 • 评价标准不统一 n 地区招聘各自为战 • 到统一 用户信息无法在时间和空间做 n HR IT 不兼容 • 缺乏系统支撑 4.2 采用 IBM 三支柱模型，转型后的好 处 n 更多部门之间的横向沟通， HR 更加具有战略导向 n 更聚焦在 HR 流程的 E2E 整合 n 提供的服务对象更广泛，同时更有价值 n 每一位员工切身感受到 HR 就在身边 n HR 专业人员参与到公司“ 80X” 计划中 n HR 专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技 能 4.3 转型过程中如何应对挑战 遇到的挑战 n 改变 应对挑战 n 在转型开始时获得有经验人士的帮助， • HR 普遍不相信这些概念能够付诸实践 能 节省时间和成本 • 部分 HR 对于工作变化的担忧 n 改变文化比解决物流等问题要难得多 • 客户的质疑（但在初次使用后迅速的接受） n 不断有效的沟通是成功的关键 n 文化 -HR 及客户 • 从本土聚焦到全球 • 管理风格及国家 HR 区别 • 对于电话服务，不同国家的人接受程度不一 样 n 最初的客户服务水平必须极高 n 在最初的变化之后，必须进行推广活动 n 制定分秒必争的时间计划是卓有成效的 • 尽快对质疑者回应 n 在内部网络获得高质量的文化 • 强化改变的动力 n 招聘及培训新团队 n 高管的支持和卷入是成功的关键 今天华为的 HR 转型和战略目标已经向更高价值的 HR 服务转移 4.4 HR 战略性工 作 15% HR 实践和政 策 25% 服务交付： 行政工作及交 易处理 对业务的价值提升 30% HR 战略性工 作 60% HR 实践和政 策 10% 服务交付 60% 昨天 今天 • 收到需求后， HR 向业务体系提供支持 • HR 前瞻性的鉴别业务发展机会，并对潜在的人力资本威胁提前预 警 • HR 专业人员的价值体现在对于需求的快速反 应 • HR 处理与业务相关的软能力 • HR 部门主要任务是进行人事处理工作 • HR 部门掌管员工数据 • HR 专业人员的价值体现在解决业务问题的能力上 • HR 与公司内部其他组织一样，采用数据驱动，以事实为基础的方 法 • 经理和 HR 一起运用他们的经验处理员工的问题 • 员工数据是经理、员工和 HR 组织共同需要面对处理的 4.5 华为 HR 部门转型的效 益 华为在 2008 年重新设计 HR 部门，并克服了高成本、低价值，没有标准化 HR 流程等问 题， 提升了效率。 高成本 低价值 缺乏标 准化流 程 HR 战 略问 题 HR 转型 务 HR 支 持 • HR 信息系 统 • 薪酬福利 • 招聘 • 员工访谈 • 高管支持 HR 服务中心 n HR 服务满意度： 40%-90% n HR 界标杆：推动公司进步的力 量 HR 运营效率对 比 n HR 服务比： 1:120 降低成本 • HR 专员 • Q&A 陈旧的 IT 系 统 高质量的 HR 服 对员工的 ecare • 自助工具 • 培训、信息 n 整合新资源： $2Millon n 在线登记： $1Millon n E-learning ： $350Millon
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HRBP方法论：洞察业务的三个方法
作为 HRBP，怎么才能洞察业务的变化，有没有一些马上能用的方法和经验？ 1、什么是洞察？ 洞察：词义原指对山洞的观察，洞口有阳光照射可以直接观察，随 着洞口深入就越是黑暗，只是靠直接观察远远不够的。 洞察力：指的是深入事物或问题的能力，英文 Insight，洞察力除 了表象观察能力，还掺杂信息与数据挖掘分析以及判断的能力。 2、HRBP 为什么要有洞察力？ 1、职责需求：HRBP 不能只关注过去的业务，还得留意业务接下 来的变化，有预见性的通过一系列的人力资源手段和举措，真正履 行人力资源业务合作伙伴职责。 2、立足需求：HR 只有足够了解业务，根据业务需求，并能提出切 实有效的性解决方案，HR 才能在业务部门立足与生根发芽。 3、痛点需求： HR 派驻到业务单元做 HRBP，最大的障碍点就是 不懂业务，不了解业务，无法有效快速的获得业务的支持和信任， 所以必须主动去识别业务，了解业务的过去和现在。 3、如何才算是洞察业务变化？ 有三个理念的更新，具体方法后文细谈： 打 的是 个 ，不 比 而够 方HRBP ：你 开果 车 定跟 位HRBP 不速 过 能太 路 仅慢 口 仅如何 ，你 满 足车 不 服 能 务灯 只 性察业务变 看 功易 前 能掉 车 ，队 还 (业 有务 引部 导门 性速 )的的 功尾 能灯 。， 灯 的 ，如 你 车 ，跟 过 容 ，如 果 车 太 快 ， 4 、 去洞 化？ 1、从服务性到引导性：传统 HR 的定位基本都是支持和服务业务 打个比方：你陪业务开车出门，原来只是拎包的，现在有一个任务 是帮看路线导航，那条路堵了那条路没堵，你要及时做关键引导， 因为路况是动态变化的，业务他也不一定知道的。 2、从被动性到主动性：业务变了，你再去变，你就是属于被动， 你要能主动去捕获影响业务的因素和趋势。 你要透过前车的车窗去观察更前面的一个车的变化状况，只看红绿 则有可能跟前车追尾。 3、从线性思维到非线性思维：传统的 HR 习惯于尊从和随大流， 没有能够有效的建立自己的独立观点和立场。 打个比方：以交通为例，传统 HR 严格按照线性思维，容易过度遵 循流程，但很多堵点依然堵得一塌糊涂，"增设交警"无济于事，限 制车辆也是下策，好的方法是立体思维，跳出堵点，前瞻性的去规 划寻找解决方案。 既然谈的是攻略，不说高大上的，咱们就来点通俗易懂的方法： 第一个关键字：蹭 为什么要蹭？ 因为 HRBP 在企业落地过程中，遇到太多复杂情况需要面对，正如下图的四部曲，第 一步就是“潜伏”。 一、蹭吃 Why 很多人在美食面前没有抵抗力的，且容易打开话匣子。 饭局是 HR 融入业务团队，建立关系最容易采取的方式。 What 饭局可以简单分两类： 正式饭局：宴会、酒会、庆功会。 非正式饭局：外卖盒饭、茶歇、烧烤、自助餐 How to do 从正式饭局到非正式饭局：正式饭局就是上餐馆，一本正经的吃， 非正式饭局就能跟员工一起撸串吃盒饭。 从一对多到一对少：先蹭大饭局，跟大家打过照面，再去蹭小饭局， 逐步去建立信任。 从主动蹭饭到被邀请蹭饭：前期要主动去蹭饭，树立形象，等到你 被别人邀请参加饭局，你基本就成为他们一份子了。 Tips 做足功课：初期蹭饭，主要是记住人员口味偏好，饭局惯例，角色 分工，这都是部门亚文化的充分体现，便于你后期你迅速组局。 话题建设：初期以倾听为主，即便个人擅长的话题也要掌握分享尺 度，避免喧宾夺主。 礼仪得当：虽然蹭吃蹭喝，但也要根据饭局性质，比如小饭局都主 动买单，或部分买单，或红包打赏，表示诚意。 二蹭会 X Why 参与会议是了解业务最直接的方法之一，特别部门例会。 能够参与业务重要会议与 HRBP 在部门中的重要程度成正比。 What 会议可以分两大类 正式会议：部门例会，经营研讨，联席会，协调会…… 非正式会议：经验交流会，产品发布会，新闻发布会…… How to do 从旁听会议到出席会议：旁听就是纯打酱油，列席就是有发言权， 出席就是有发言权。 从日常会议到重大会议：日常会议通常会聚焦细节，各种鸡毛蒜皮， 重大会议是阶段总结、有业务 boss 方向性引导。 从刷脸到贡献价值：前期就是混脸熟，后期就是人家觉得会议没有 你都没有意思的。你就成了。 Q&A Q：不让参加怎么办？ 首先厚脸皮， 比如找大 BOSS 拿旁听证，啥叫旁听证？ 可能就是 BOSS 一句话“某某需要积极参加业务部门会议”。 其次顺风耳，啥时候会开？大会还是小会？别等别人叫你，要主动 去找机会。 Q：听不懂怎么办？ 听不懂才更需要去听。 Q： 蹭会需要发言吗？ 能不发言就不要发言，非要你发言，一定言之有物。 三蹭活动 X Why 这属于团队建设活动，你要不是人家的一份子，人都不会带你玩的。 只有在非正式活动，团队的每个人的价值观、事业观、生活观才会 充分暴露。 What 正式活动：培训，拓展，比赛、生日会…… 非正式活动： K 歌、踏青、运动、旅游…… Tips 循序渐进：蹭活动的前提是你在蹭吃、蹭会有心得的基础上，因为 这个涉及很多非工作内容。 心态建设：你可能不会跟团队人员做一辈子的朋友，但你既然要跟 他们做合作伙伴，你就得花时间去聊天他们。 培养爱好：你必须培养一个非工作的爱好，关键时候能够帮你一把。 接下来是第二个关键字： 第二个关键字：抢 为什么要抢？ 利用资源的稀缺性，通过“抢”和“被抢”的娱乐性去完成社交功能。 抢，更多的从被 动完全走到主动。 一、抢红包 Why 为什么地上的一块钱不捡，网上一毛钱大家却要抢？因为我们抢的 并不是那一毛钱，而是通过小的一个动作抢着建立联结关系。 How to do HRBP 作为新面孔，想打入业务部门建立工作第一个动作，利用大 家抢红包的心理，能发红包的机会就不要放过，比如被加入的工作 QQ 群、微信群，第一个动作就是发红包，没有机会也要创造机会 的发， 节假日线上发红包，平时线下聚会和出差归来，可以考虑带点土特 产，小礼物，量大但又不能保证人人都有，激发团队的伙伴一起抢。 无论是发红包，还是发小礼物，礼多人不怪，这个事成本低，效率 高。 二抢时间 X What 抢在 deadline 之前，提前的完成业务部门交付的工作。 按期完成工作是本分，超期完成工作是本事。 How to do 搞清楚不是所有工作都要提前的，这样没准会让人觉得你无所事事， 反而觉得你工作不饱和，态度不认真。 着眼那些大家紧急迫切需要的内容，特别“雪中送炭”“雨中送伞” 情况下，提前交付效果非常显著，比如专业知识搬运和人脉关系置 换。 富有契约精神，但超乎用户想象，好比聚会，提前太早不好，提前 10 分钟刚刚好，如果你还给大家准备了礼物，那就太赞了。
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【HRBP】模型工具：IBM的BLM模型工具
IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察力 氛围与文化 市场结果 业务设计 战略意图 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 业绩差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 例子：业绩差距：“我们在 2001 年前半年减少 50% 例子：机会差距：“我们正在失去在每年以 15% 速度增 客户投诉的目标没有达到。” 长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 人才 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , 目标 是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验 探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。 业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。 IBM 业务领先模型 市场洞察 领导力 战略 1. 看行业 / 趋势 / 市场空间：宏观分析 执行 市场洞察 氛围与文化 2. 看竞争 : 竞争动向 3. 看客户需求：客户分析 4. 看标杆：标杆做法 5. 看自己：看自身能力 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 战略意图 领导力 1.远景 2.目的 3.目标 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 IBM 业务领先模型 战略意图 成为企业客户最信赖的 XX 服务品牌 战略愿景 —— 致力于为企业及客户提供 XX 产品和持续服务 战略目的 样 例 2009 年中国占有率第一； 2010 年全球品牌形象第一； 2015 年全球市场占有率第一； 提供 战略目标 08 年： X 亿； 国内第二； 09 年： X 亿； 国内第一； 2010 年： X 亿 全球前三 产品内容： I. 为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案 II. 发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求 III. 为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值 IBM 业务领先模型 创新焦点 领导力 1. 时间点 2. 资源利用 3. 目标衡量 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新 想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 IBM 业务领先模型 IBM 业务领先模型 业务设计 领导力 1. 客户选择 2. 价值主张 3. 价值获得 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 4. 活动范围 5. 战略控制 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 1. 谁是你的客户？ 市场洞察 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 他们是新客户群吗？ 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值主张 领导力 1. 客户需求 2. 独特性 战略 市场洞察 战略意图 3. 有力 执行 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 IBM 业务领先模型 业务设计 : 价值获得 领导力 1. 营业收入 2. 利润 3. 份额 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 主要活动 1. 产品 2. 价格 3. 渠道 4. 推销 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略－业务设计 : 战略控制 领导力 战略 1. 竞争优势 2. 客户认可 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 氛围与文化 正式组织 关键任务 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 ● 探索可替代的业务设计 IBM 业务领先模型 战略制定的落脚点是业务设计 战略 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 市场洞察力 与公司的优先战略一致 并作出贡献 战略意图 业务设计 创新焦点 战略意图 可能的业务设计 ƒ 战略组合管理 ƒ 市场实验 对比现有的与期望的 ƒ 选择客户 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 战略控制 ƒ 活动范围 ƒ 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 IBM 业务领先模型 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对 IBM 的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提 升了 IBM 的战略重 点？ 现有业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 期望的业务设计 - 选择客户 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现有能力上？ ƒ 能否获得所要的新能力？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户 优先权？ IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 3. 是连接战略与执行的轴心点 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 执行 氛围与文化 关键任务 正式组织 市场结果 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－关键任务——业务流程，业务活动，业务角色 IBM 业务领先模型 执行－正式组织 1. 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 • • 组织结构 管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 2. 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 执行 氛围与文化 关键任务 人才 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 领导力 1. 人才需求详细定义 战略 2. 获得 执行 市场洞察 氛围与文化 3. 培养 4. 激励 5. 留存 市场结果 战略意图 业务设计 正式组织 关键任务 差距 创新焦点 人才 业绩 机会 IBM 业务领先模型 执行－人才 2. 产品经理 / 项目经理：行 业实战型人才 1. 大项目经理： 有一定行业资源的高层次人才 渠道： 员工推荐为主、 战略引进－ 中期 客户推荐为辅 渠道： 校园招聘为主、 网上推荐为辅 后备置换－ 中期 以人员能 力、资质 结构优化 为核心 4. 储备产品代表： 重视学历和基本素质 样 战略储备－ 长期 补充流失淘 汰－短期 渠道： 员工推荐为主、 网上招聘为辅 例 3. 资深产品代表 / 技术经 理 : 注重行业经验 渠道： 网上招聘为主、 员工推荐为辅 渠道分析： 1. 员工推荐： IBM 最重要的招聘渠道，也是新兴的关键渠道，建立自上而下的推荐机制 2. 客户推荐：重点招聘项目的突破途径，为特定情况下的应急招聘渠道 3. 网络招聘：当前最便捷和有效的信息化招聘渠道，细分为 a. 集团官方网站（官网） b. 行业特色招聘网站（暖通英才网） c. 专业招聘网站（ 51JOB 、智联、中华英才网） 4. 校园招聘：传统的战略招聘渠道，确保自己培养的忠诚队伍 08 届校园招聘策略：以 211 院校优秀学生为主体，其他特色院校为补充，重点为制冷、暖通类战略性人才 执行－组织氛围 1. 对环境的感觉的成见 2. 环境中影响工作能力的各个方面 清晰度 标准 领导力 战略 责任 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 正式组织 关键任务 人才 市场结果 差距 业绩 机会 IBM 业务领先模型 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织 的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 正式组织 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或 这些因素间缺乏一致性 时，差距就有可能出 现。
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【工具】HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的...........................................................................................................................2 二、基本原则....................................................................................................................2 三、绩效管理过程............................................................................................................2 （一） 绩效计划制定 2 1、绩效计划分类 2 2、个人绩效计划制定流程 3 3、个人绩效管理方法 4 4、岗位/个人 KPI 的来源 4 5、个人绩效计划制定的方法 6、目标设定原则 5 7、权重设定原则 6 8、指标类型 4 6 9、考核方案模板示例 6 （二） 绩效辅导与实施 7 1、绩效辅导目的 7 2、绩效辅导渠道 8 3、绩效辅导的主要工作 8 4、针对性的绩效辅导方法 8 5、绩效辅导记录表 9 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 10 10 2、考核周期及考核时间 11 （四）绩效反馈与运用 12 1、绩效申诉流程 12 2、绩效反馈面谈 13 3、绩效结果运用 14 四、员工试用期考核协议及打分表.....................................................................................15 1 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保 公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增 强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与 发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发 展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个 阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如下图： 2 绩效辅导与实施 绩效计划制定 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被考 核者的优点与不足之处进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 （一） 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效计划制定 1、 绩效计划分类 分类 平台基础 公司层面 BSC（平衡积分卡） 部门层面 BSC（平衡积分卡） 个人层面 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡量 部门层面的业绩衡量 个人层面的业绩衡量 指标 指标 指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 2、 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计划及相关考 核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成 共识。 3 3、 个人绩效管理方法 类别 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作， 比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 4 范围 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 结果为导向的职位 销售、生产 技术/研发 行政、服务、支持 4、 岗位/个人 KPI 的来源 （1） （2） （3） （4） 部门 KPI 分解 岗位关键职责 当期重点工作任务（计划） 需要改进的绩效领域 5、 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… 举例：招聘经理 5 （2） 行动计划分解法 举例： 采购部目标 1. 降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4 ％， 30 ％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 选择主要的原材料 , 与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 选择主要的原材料 , 寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 选择主要的原材料 , 以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 降低 B 类原材料的采购价格和成本 B 类原材料采购价格平均降低 20 ％ （成果性指标） 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标 ) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标 ) 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标 ) 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标 ) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 国内原材料占总原材料的 30 ％（成果性指标 ) 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 6 6、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从部门目 标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要 实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可 信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴 趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶 段任务完成时间表。 7、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最好是 5 的倍数 （计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状 况。 8、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方 1.通常定量指标要占 1/2～2/3 左 法，通常是达成结果的比率 右;定性指标占 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述） 2.根据岗位工作性质的差异，定 进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述 量和定性指标之间的比例可作适 标准的比较 当调整 9、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 KPI（关键 绩效指 标） KPA（关键 绩效事 目标值 评价标准 指标名称 权重 业绩达成率 20 —— —— 人均绩效业绩 20 —— —— 开单率 10 —— —— 新增客户比例 10 —— —— 人员培训方案 汇报 10 —— —— 7 备注 KPI+KPA 考核项 目要求业绩指 标不超 8 项(建 议 5-8 项) 件） 管理目标 新员工入职手 册编写 5 内部人员培养 15 离职率 10 —— —— —— —— —— —— （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； 8 具体考核指标 由上下级制 定，偏于管理 能力的提升 （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 正式渠道 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于 保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下 级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 表现进步者 未尽全力者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 9 表现退步者 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 10 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 11 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 12 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结， 对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡 量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分 析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示： 考核类别 考核时间 考核实施时间 考核结束时间 年度考核 1 月 1 日～12 月 31 日 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 13 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。 14 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需 填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情 况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团人力资源中心共同协商处 理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、 沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内 做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于 申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述 内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同 时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申 诉 人 部门 职 位 考 核 者 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 15 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及 未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制 订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 措施 被考核者签字 所需的支持 日期 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依 据。 16 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻落实公司工作计划， 进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期 绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能 力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考 核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 类别 定性指标 表二： 类别 定量 考核指标/工作目标 时间 1、… 入职第一周 评价标准 … 2、… 入职第二周 … … 3、… 入职第一个月 … … 17 权重 … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指 标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 试用期员工( 月 日 )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成，总共 100 分， 定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需对每一项列举 示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标准里如有考试、 测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 项目/指标 类别 定性 指标 合规 权重 分数 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决 问题的能力 10 直接上级打分（50%） 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 表二： 考核指标/工作 类 别 定 量 指 标 时间 评价标准 目标 1、 入职第一周 2、 入职第二周 3、 入职第一个月 4、 入职第二个月 5、 试用截止时间 权重 直接上级打分 （70%） 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ 签字： 18 ] HRBP 打分 （30%） 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日 19
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企业管理执行力
企业管理执行力 管理执行力就是企业管理层理解并组织实施的能力。企业要发展壮大，除 了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实 施这一战略的执行力。据有关资料显示，成功企业的发展有 20％归功于企业的 策划，而 80％则来自于企业各层管理者的执行力。因此，执行力是否到位既反 映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态。 一、管理执行力不足的表现及影响 企业发展的实践表明，管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体 表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后 的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另 一方面，公司管理制度虽然完备，但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任 推诿现象较多，公司管理倾向于“人治化”管理。 管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展，具体来说： 首先，管理执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体 现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效 的管理经验沉淀，导致了公司在市场拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验，加 大了工程项目建设的风险。 其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而 形成工程项目前期紧、中期松、后期抢工期赶进度，造成成本加大，资金回笼 速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。 第三，管理执行力不足还直接影响了公司对于用户、合作方、公司外围社 会关系的响应能力，导致用户投诉多，公司对外合作环境较差，甚至可能导致 和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持， 运作难度大大增加，给公司带来经营运作危机等。 二、企业管理执行力不足的原因 1、制度推行环节方面 在制度执行过程中缺乏必要的宣传；缺少合适的评价机制，使得公司中层 干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产 生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。 2、执行效果检查环节上 制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，虽有具体领导和负责部门来承担 监督落实责任，但对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关 联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。 3、制度更新和完善环节方面 制度更新不及时不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也 影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司发展的要求。 此外，管理执行力不足还缺少制度管理及规范管理的文化基础。强调企业 内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至 下存在认识上的偏差。目前企业多考虑如何利用政策，但随着企业做强做大， 要获得长远发展，只有从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则。 中、高级管理层内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。高层的管 理风格和中层管理者工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得高层管理 者疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。中、高管理层技能结构不均衡， 这一点在许多公司日常事务及项目实施时表现的十分突出。 三、提高企业管理执行力的对策与建议 企业如何培养好的执行力，应针对企业管理执行过程中出现的问题，从以 下 4 个方面加以考虑： 1、明确管理层的责、权、利 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥 有的权力、利益应与其相承担的责任密切相关。企业管理者应根据企业的实际 情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的主业等采取相应的管理措 施。此外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。因此，企业领导 有必要界定所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职 工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理 者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任， 形成坚忍不拔的团队。 2、倡导规范管理、规则至上的文化观念 执行力的关键在于透过组织影响人的行为，有执行力的公司一定有特定的 企业文化，员工一定用心去做事情，讲究速度，管理细节和纪律。这样，出现 问题后，企业就会依靠良好的执行力，透过坦率的沟通，将问题的核心找出来， 再加以解决。而不是只解决表面问题，甚至躲避问题，等问题发展时再进行解 决。因此，企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营 造有效执行力的氛围。此外，还要将公司的奖励制度与执行力相结合，这样才 能培养出有执行力的文化。 3、建立良好的管理团队，提高团队整体作战能力 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点 不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用 如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整 体素质。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观 和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体 氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观 规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，强调遵守同 一条规则，直接完成工作的终端。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和 整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生 不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。 4、营造良好的适合公司发展的管理模式 随着企业的发展，企业管理模式也要进行相应的调整，此时就需要建立一 个开放、透明的管理制度及顺畅的内部沟通渠道。要形成规范的、有章可循的 “以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。在企业 持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻 始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格 的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能 将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”， 提高管理效率和管理执行力。 制度制定后关键是执行。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的， 关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完 善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作 指标，以强化各级管理人员的执行力。 5、培养一支高效的中层队伍 企业的成功很大程度上要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看 是否拥有一支高效的中层队伍。中层项目经理既是执行者，又是领导者，他们 的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。中层最缺的是管 理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起 来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对 于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。因此，重塑 中层主管，练就一身管理内功，全面提升他们的管理技能、理论水平，完成他 们思维方式的根本转变，已成为所有企业的当务之急。 企业有好的管理模式，好的带头人及明晰的责、权、利关系，员工的积极 性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的 “平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长远发展的重要手段。
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五高度的自制力
第五章 高度的自制力 自制是一种最难得的美德。 第一节 自制的力量 热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制则是指引你行动方向的平衡轮。它能帮助你的行动，而 不会破坏你的行动。 一 自制是一种最难得的美德 拿破仑·希尔对美国各监狱的 16 万名成年犯人作过一项调查，发现了一个惊人的事实，这些不幸的男 女犯人之所以沦落到监狱中，有百分之九十的人是因为他缺乏必要的自制，因此，未能把他们的精力用在 积极有益的方面。 要想做个极为“平衡”的人，你身上的热忱和自制必须相等而平衡。缺乏自制是一般推销员最具破坏 性的缺点之一。客户说了几句这位撤销员所不希望听到的话，如果后者缺乏自制能力的话，他会立即针锋 相对，用同样的话进行反击，这对他的销售势力是最严重的致命伤害。 在芝加哥一家大百货公司里拿破仑希尔亲眼看到了一件事，说明厂自制的重要性。在这家百货公司受 理顾客提出抱怨的柜台前，许多女士排着长长的队伍，争着向柜台后的那位年轻女郎诉说他们所遭遇的困 难，以及这家公司不对的地方。在这些投诉的妇女中，有的十分愤怒且蛮不讲理，有的甚至讲出很难听的 话。柜台后的这位年轻小姐一一接待了这些愤怒而不满的妇女，丝毫未表现出任何憎恶。她脸上带着微笑， 指导这些妇女们前往合适的部门，她的态度优雅而镇静，拿破仑希尔对她的自制修养大感惊讶。 站在她背后的是另一个年轻女郎，在一些纸条上写下一些字，然后把纸条交给站在前面的那位女郎。 这些纸条很简要地记下妇女们抱怨的内容，但省略了这些妇女原有的尖酸而愤怒的语气。原来，站在柜台 后面，面带微笑聆听顾客抱怨的这位年轻女郎是位聋子。她的助手通过纸条把所有必要的事实告诉她。 拿破仑·希尔对这种安排十分感兴趣，于是便去访问这家百货公司的经理。他告诉拿破仑希尔。他之所 以挑选一名耳聋的女郎担任公司中最艰难而又最重要的一项工作，于要是因为他一直找不到其他具有足够 自制力的人来担任这项工作。拿破仑·希尔站在那儿观看那群排成长队的妇女，并且发现，柜台后面那位 年轻女郎脸上亲切的微笑，对这些愤怒的妇女们产生了良好的影响。她们来到她面前时，个个象是咆哮怒 吼的野狼，但当她们离开时，个个象是温顺柔和的绵羊。事实上，她们之中的某些人离开时，脸上甚至露 出羞怯的神情，因为这位年轻女郎的“自制”已使她们对自己的作为感到惭愧。 自从拿破仑·希尔亲眼看到那一幕之后，每当对自己所不喜欢听到的评论感到不耐烦时，就立刻想起 了柜台后面那名女郎的自制而镇静的神态。而且他经常这么想：每个人应该有一副“心理耳罩”，有时候 可以用来遮住自已的双耳。拿破仑·希尔个人已经养成一种习惯，对于所不愿听到的那些无聊谈话，可以 把两个耳朵“闭上”，以免在听到之后徒增憎恨与愤怒。生命十分短暂，有很多建设性的工作等待我们去 进行，因此，我们不必对说出我们的不喜欢听到的话语的每个人去进行‘反击’。 拿破仑·希尔在执行律师业务期间，曾经注意到一项十分聪明的诡计，是辩护律师专门用来套取对方 证人证词的。因为这些证人对于对方律师的质问往往回答说：“我不记得了。”或是“我不知道。”当辩护 律师使用各种方法企图套取这种证人的证词而告失败的时候他就会设法激怒这名证人。而这名证人在愤怒 的情况下，往往会失去自制，说出他在冷静的情况下不会说出的一些证词。 二 先控制自己才能控制别人 在拿破仑·希尔事业生涯的初期，拿破仑·希尔发现，缺乏自制，对生活造成了极为可怕的破坏。这 是从一个十分普通的事件中发现的。这项发现使拿破仑希尔获得了一生当中最重要的一次教训。 有一天拿破仑·希尔和办公室大楼的管理员发生了一场误会。这场误会导致了他们两人之间彼此憎恨， 甚至演变成激烈的敌对状态。这位管理员为了显示他对拿破仑希尔的不悦，当他知道整栋大楼里只有拿破 仑·希尔一个人在办公室中工作时他立刻把大楼的电灯全部关掉。这种情形一连发生了几次，最后拿破仑 希尔决定进行“反击”。某个星期天，机会来了，拿破仑希尔到书房里准备一篇预备在第二天晚上发表的 演讲稿，当他刚刚在书桌前坐好时电灯熄灭了。拿破仑·希尔立刻跳起来奔向大楼地下室，他知道可以在 那儿找到这位管理员。当拿破仑希尔到那儿时，发现管理员在正忙着把煤炭一铲一铲地送进锅炉内，同时 一面吹着口哨，仿佛什么事情都未发生似的。 拿破仑·希尔立刻对他破口大骂。一连 5 分钟之久，他都以比管理员正在照顾的那个锅炉内的火更热 辣辣的词句对他痛骂。最后，拿破仑·希尔实在想不出什么骂人的词句，只好放慢了速度。这时候，管理 员站直身体，转过头来，脸上回出开朗的微笑。并以一种充满镇静与自制的柔和声调说道：“呀，你今天 早上有点儿激动吧，不是吗？” 他的这段话就像一把锐利的短剑，一下子刺进拿破仑希尔的身体。想想看，拿破仑希尔那时候会是什 么感觉。站在拿破仑·希尔面前的是一位文盲，他既不会写也不会读，但虽然有这些缺点，他却在这场战 斗中打败了自己，更何况这场战斗的场合、以及武器，都是自己所挑选的拿破仑的良心用谴责的手指对准 了自己。拿破仑·希尔知道，他不仅被打败了，而且更糟糕的是，他是主动的，而且是错误的一方，这一 切只会更增加的羞辱。 拿破仑·希尔转过身子，以最快的速度回到办公室，他再也没有其他事情可做了。当拿破仑·希尔把 这件事反省了一边之后，他立即看出了自己错误。但是，坦率说来，他很不愿意采取行动来化解自已错误。 拿破仑希尔知道，必须向那个人道歉．内心才能平静。最后，他费了很久的时间才下定决心，决定到 地下室去，忍受必须忍受的这个羞辱。拿破仑·希尔来到地下室后把那位管理员叫到门边。管理员以平静、 温和的声调问道：“你这一次想要干什么？” 拿破仑·希尔告诉他：“我是回来为我的行为道歉的——如果你愿意接受的话。”管理员脸上又露出 那种微笑，他说：“凭着上帝的爱心，你用不着向我道歉。除了这四堵墙围，以及你和我之外，并没有人 听见你刚才所说的话。我不会把它说出去的，我知道你也不会说出去的，因此，我们不如就把此事忘了 吧。” 这些话对拿破仑·希尔所造成的伤害更甚于他第一次所说的话。因为他不仅表示愿意原谅拿破仑希尔， 实际上更表示愿意协助拿破仑·希尔隐瞒此事，不使它宣扬出去，对拿破仑·希尔造成伤害。拿破仑·希 尔向他走过去，抓住他的手，使劲握了握；拿破仑·希尔不仅是用手和他握手，更是用心和他握手。在走 回办公室途中，拿破仑·希尔感到心情十分愉快，因为他终于鼓起勇气，化解了自己做错的事。 在这件事发生之后，拿破仑希尔下定了决心，以后绝不再失去自制。因为一失去自制之后，另一个人 ——不管是一名目不识丁的管理员还是有教养的绅士——都能轻易地将他打败。在下定这个决心之后，希 尔身上立刻发生了显著的变化，他的笔开始发挥出更大的力量，他所说的话更具分量。在希尔开始所认识 的人当中，他结交了更多的朋友，敌人也相对减少了很多。这个事件成为拿破仑希尔一生当中最重要的一 个转折点。 拿破仑·希尔说：“这件事教导我，一个人除非先控制了自己，否则他将无法控制别人。它也使我明 白了这两句话的真正意义：‘上帝要毁灭一个人。必先使他疯狂’。” 三 有自制力才能抓住成功的机会 伟大的生活基本原则都是包含在我们大多数人永远不会去注意的最普通的日常生活经验中，同样的真 正的机会也经常藏匿在看来并不重要的生活琐事中。 你可以立刻去询问你所遇见的任何 10 个人，问他们为什么不能在他们所从事的行业中获得更大的成就， 这 10 个人当中，至少有 9 个人将会告诉你，他们并未获得好机会。你可以对他们的行为作一整天的观察， 以便对这 9 个人作更进一步的正确分析。我敢保证，你将会发现，他们在这一天的每个小时当中，正不知 不觉地把自动来到他们面前的良好机会推掉。 有一天，拿破仑·希尔站在一家商店出售手套的柜台前，和受雇于这家商店的一名年轻人聊天。他告 诉拿破仑·希尔，他在这家商店服务已经 4 年了，但由于这家商店的“短视”，他的服务并未受到店方的 赏识，因此，他目前正在寻找其他工作，准备跳槽。在他们谈话中间，有位顾客走到他面前要求看看一些 帽子。这位年轻店员对这名顾客请求置之不理，一直继续和希尔谈话，虽然这名顾客已经显出不耐烦的神 情，但他还是不理。最后，他把话说完了，这才转身向那名顾客说：“这儿不是帽子专柜。”那名顾客又 问，帽子专柜在什么地方。这位年轻人回答说：“你去问那边的管理员好了，他会告诉你怎么找到帽子专 柜。” 4 年多来，这位年轻人一直处于一个很好的机会中，但他却不知道。他本来可以和他所服务过的每个人 结成好朋友，而这些人可以使他成为这家店里最有价值的人。因为这些人都会成为他的老顾客，而不断回 来同他交易。他拒绝或忽视运用自制力，对顾客的咨询不搭不理，或是冷冷淡淡地随便回答一声就把好机 会一个又一个地损失掉了。 某一个雨天的下午，有位老妇人走进匹兹堡的的一家百货公司，漫无目的地在公司内闲逛，很显然是 一副不打算买东西的态度。大多数的售货员只对她瞧上一眼，然后就自顾自地忙着整理货架上的商品，以 避免这位老太太去麻烦他们、其中一位年轻的男店员看到了她，立刻主动地向她打招呼，很有礼貌地问她， 是否有需要他服务的地方。这位老太太对他说，她只是进来躲雨来了，并不打算买任何东西。这位年轻人 安慰她说，即使如此，她仍然很受欢迎。他并且主动和她聊天，以显示他确实欢迎她。当她离去时这名年 轻人还陪她到街上，替她把伞撑开。这位老太太向这名年轻人要了一张名片，然后径自走开了。 后来，这位年轻人完全忘了这件事情。但是，有一天他突然被公司老板召到办公室去，老板向他出示 一封信，是位老太太写来的。这位老太太要求这家百货公司派一名销售员前往苏格兰，代表该公司接下装 修一所豪华住宅的工作。这位老太太就是美国钢铁大王卡耐基的母亲，她也就是这位年轻店员在几个月前 很有礼貌地护送到街上的那位老太太。在这封信中，卡耐基母亲特别指定这名年轻人代表公司去接受这项 工作。这项工作的交易金额数目巨大。这名年轻人如果不是好心地招待这位不想买东西的老太太，那么， 他将永远不会获得这个极佳晋升的机会了。 四 你付出的终会回到你身上 在你能够培养出完美的自制习惯之前，你一定要了解“报复”的法则。我们在这儿使用‘报复’一词， 其意思是指‘回报’。而不是复仇，或是寻求复仇。 如果我伤害了你，你一有机会就会对我报复。如果我对你说了不公平的话，你将会以同样不公平的话 来报复我，甚至比我所说的还要更恶劣。在另一方面，如果我帮了你的忙，可能的话，你将帮我更大的忙。 只要能够正确使用这项法则，我可以要你做出我希望你去做的任何事情。如果我希望获得你的尊敬， 你的友谊，以及你的合作，我可以向你提供我的友谊及合作，然后获得你的这一切。 有一次，拿破仑·希尔带着两个儿子——小拿破仑和詹姆斯前往公园，去喂园里的小鸟和麻雀。小拿 破仑买了一袋花生，詹姆斯买了一包“乖乖”，詹姆斯突然想到要拿点花生看看。他没有得到小拿破仑的 允许，就自己凑过去抓住那一小袋花生。他没有抓到，小拿破仑立到施予“报复’，左拳打出去，重重地 打在詹姆斯的下巴上。 这时候，拿破仑·希尔想到了关于“报复法则”的实验，于是对自姆斯说：“儿子，你拿花生的态度 不对。打开你的‘乖乖’，拿一些给你的弟弟，看看有什么结果。”拿破仑希尔费了一番唇舌说服他答应 这样作。接着，发生了一件很不平常的事，小拿破仑尚未伸手接过“乖乖”，就坚持把他的一些花生倒进 詹姆斯的外衣口袋中。 这就是“报复’法则。小孩子们通过学习和运用这种报复法则，使他们避免了许多次的打架。如果你能 研究、了解及聪明地运用“报复”法则，你将会成为一个效率高而且成功的推销员。 要想精通并有效地运用这项法则，第一步，而且可能也是最重要的一步，就是培养自制。你必须学会 忍受各种惩罚及取笑，却不能想要采取同样的报复。这种自制力，是你想要精通“报复”祛则所必须付出 的代价。 当一名愤怒的人开始辱骂及嘲笑你时，不管是不是公正，你必须记住：如果你也以相同的态度报复， 那么，你的心理程度将被拉到与那个人相同，因此，那个人实际上已经控制了你。在另一方面，如果你拒 绝生气，维持你对自己的控制，保持冷静与沉着，那么，你等于已维持了你所有的正常情绪，因而可经由 它们获得理智。你会让对方大吃一惊。你所用来报复的武器是他所不熟悉的。因此，你很轻易地就能控制他 物以类聚，人以群分，这是不容否认的。确切地说，你所接触到的每一个人都是一面心灵的镜子，你 可以从这面镜子里清楚地看出你完整的心理态度。 五 培养自制的七步骤 要想与众不同，是否有某种特别的步骤？不错，是有一个特别的方法。拿破仑·希尔把它叫做：“自 制的七个 C”： 1、控制自己的时间（Clock）。 时间虽不断流逝，但也可以任人支配。你可以选择时间来工作、游戏、、休息、烦恼......。虽然客观的 环境不一定能任人掌握，但人却可以自已制定长期的计划。当我们能控制时间时，就能改变自己的一切。 让自己每天的生活过得充实无隙，今日事今日毕。生命就是时间，把握时间，就是掌握生命。 2、控制思想（Concept）。 我们可以控制自己的思想与想象性的创造。必须记住：幻想在经过刺激之后，将会实现。 3、控制接触的对象（Contacts）。 我们无法选择共同工作或一起相处的全部对象；但是我们可以选择共度最多时间的同伴，也可以认识 新朋友，找出成功的楷模，向他们学习。 4、控制沟通的方式（Communication）。 我们可以控制说话的内容和方式。记住：我们谈话的时候，是学不到任何东西的，因此，沟通方式最 主要的，就是聆听、观察以及吸收。当我们（你和我）沟通时，我们要用信息来使聆听者获得一些价值， 并彼此了解。 5、控制承诺（Commitments）。 我们选择最有效果的思想、交往对象与沟通方式。我们有责任使它们成为一种契约式的承诺，定下次序 与期限。我们按部就班，平稳地实现自己的承诺。 6、控制目标（Causes）。 有了自己的思想、交往对象以及承诺之后，就可以定下生活中的长期目标，而这个目标也就成为我们 的理想。你和我都有极高的理想，以及生活的一项计划，这就给了我们信心与勇气。 7、控制忧虑（Concern）。 一般人最关心的莫过于如何创造一个喜悦的人生。多数人对于会威胁自己价值观的事，都会有情感上 的反应。大家都知道，人的一生中，种瓜得瓜，种豆得豆。人们必须为自己的行为负责。在漫长的人生旅途 中，我们必须面对各种困难，而从事具有挑战性的工作。自我的满足感，是在不断的努力中获得。人生的 真正报酬，决定于贡献的质与量。不论长期或短期，我们因自己所播的种子，而得到收获。如同我们的职 业，必须先提出劳务，才能谈论薪金和各种福利事项。 第二节 自我意识 一切的成就，一切的财富都始于一个意念，即自我意识。 一 自我意识—寻找自身的成就定位 拿破仑·希尔曾经说过：“一切的成就一切的财富，都始于一个意念，即自我意识。” 自我意识是一个人对自己的认识、评价和期望，也就是对自己的心理体验。即“我属于哪种人”的自我 观念，具体来讲，自我意识包括个人对如下问题的回答：“我是个什么样的人？我有什么样的个性？有什 么样的优缺点？我有什么价值？有无巨大的潜能？我期望自己成为什么样的人？达到什么样的目标？”自 我意识就是‘我属于哪种人’的自我观念，它建立在我们对自身的认知和评价基础上。一般而言，一个人 的自我观念都是根据自己过去的成功或失败，他人对自己的反应，自已根据自己与环境中他人的比较意识， 特别是童年经历等四个主要方面不自觉地形成的。根据这些，人们心里便形成了“自我意识”。 就我们自身而言，一旦某种与自身有关的思想或信念进人这幅“自我肖像’，它就会变成“真实的”。 在此之后，我们很少去怀疑其可靠性，只会根据它去活动，就像它的确是真实的一样。心理学家马尔慈说， 人的潜意识就是一部“服务机制”——一个有目标的电脑系统。而人的自我意识，就有如电脑程序，直接 影响这一机制运作的结果。如果你的自我意识是一个失败的人，你就会不断地在自己内心那“荧光屏’上 看到一个垂头丧气、难当大任的自我，听到“我是没出息、没有长进”之类负性的信息，然后感受到沮丧、 自卑、无奈与无能——而你在现实生活中便会“注定”失败。 另一方面，如果你的自我意识是一个成功人士，你会不断地在你内心的“荧光屏”上见到一个踌躇满 志、不断进取、敢于经受挫折和承受强大压力的自我；听到“我做得很好，而我以后还会做得更好”之类 的鼓舞讯息；然后感受到喜悦、自尊、快慰与卓越——而你在现实生活中便会“注定”成功。 对自我意识的确立是十分重要的，其正或负倾向是我们的生命走向成功或失败的方向盘、指南针。自我 意识的形成有以下特点： l、人的所有行为、感情、举止，甚至才能始终与自我意识一致。 每个人把自己想象成什么人，就会按那种人的方式行事；而且，即使他做了一切有意识的努力，即使 他有意志力，也很难扭转这种行为。 自我意识是一个“前提”，一个根据。人的全部个性、行为，甚至环境都是建立在这个基础之上的。如 果一个人从心理上逃避成功，害怕成功，面对机会或挑战，他就可能畏畏缩缩，这样，即使不是一个失败 者，也是一个平庸之辈。因为，在其自我意识里已经有了失败的自我意识。其实，只要改变一个人的自我 意识，不管是企业家，商人或是学生、教师，其工作绩效都会发生奇迹般的变化。 2、自我意识可以改变。 一个人难于改变某种习惯、个性或者生活方式，似乎有这样一个原因：几乎所有试图改变的努力都集 中在所谓自我的行为模式上而不是意识结构上。很多人对心理咨询或指导感到意义不大，是因为他们想要 改变的是特定的外在环境或者特定的习惯和性格缺陷，而从来没有想到改变造成这些状况的自我认识。 普莱斯科特雷奇是自我意识心理学的先驱之一，他在这个问题上做了最早的也是最有说服力的实验。 雷奇认为个性是“一套思想体系”，思想与思想之间必须一致。同这个体系不一致的思想受到排斥和不被 相信，因而也不能引导人的行为；相反，与这个体系一致的思想则被采纳。这套思想的中心就是个人的 “自我理想’，即自我意识，或者他的自我观念。雷奇是一位教师，他用几千个学生来验证了“自我意 识”的理论。 雷奇的理论认为：如果某学生学习某科有困难，可能是因为（从学生的眼光看）他不适于学习这门学 科。然而雷奇相信，如果改变学生这种观点体现的自我观念，那么他对这门学科的态度也就会相应改变。 如果在几千名学生因改变了自我意识进而改变了成绩的实验中引导学生改变他的自我定义，他的学习能力 也会改变。这种理论得到了验证。一个学生在 100 个单词中拼错了 55 个，而且很多课程都不及格，以致丧 失了一年的学分，但第二年各科成绩平均 91 分，成了全校拼写最优秀的学生。另一个男孩因成绩太差而被 迫退学，进人哥伦比亚大学后却成了全优生。一个姑娘拉丁文考试 4 次不及格，同学校的辅导员谈了 3 次 话后，就以 84 分的成绩通过了。一位男生被一个考核机构断定为“英语能力欠缺”者，却在第二年荣获学 校文学奖的提名。这些学生的问题不在于他们智力迟钝或基本能力的缺乏，而在于他们的自我意识不恰当。 他们“确认”自己的错误和失败，不是说“我考试失败了”，而是认为“我是个失败者”；不是说“我这 门不及格”，而是说“我是个不及格的学生”。 要想有所成就，并全面地完善自己的意识就必须有一个适当而又现实的自我意识伴随着自已；就必须 能接受自己，并有健全的自尊心。必须信任自己。必须不断地强化和肯定自我价值，必须随心所欲地有创 造性地表现自我，而不是把自我隐藏或遮掩起来，必须有与现实相适应的自我，以便在一个现实的世界中 有效地发挥作用。此外，可通过长期自我观察或借助心理咨询师的指导，逐步而客观地认识自己的长处和 弱点，并且积极现实地对待这些长处和弱点。 当这个自我意识在对自我扬长避短的基础上日臻完善而稳固的时候，你会有“良好”的感觉。并且会 感到自信，会自由地作为“我自己”而存在，自发地表现自己并会适当地发挥作用。如果它成为逃避、否 定的对象，个体就会把它隐藏起来、不让它有所表现，创造性的表现也就因此受到阻碍，内心便会产生强 烈的压抑机制而无法与人相处。 我们每一个人内心所真正需要的正是更丰富的人生、幸福、成功、平静以及我们心目中的崇高目标，在 本质上都可以从丰富的生活或积极的创造过程中体验到。当我们体验到幸福、自信、成功的饱满的感情时， 我们就是在享受丰富的生活。当我们落魄到压制自己的能力、浪费自己的天赋本能，使自己蒙受忧 虑、恐惧、自我谴责和自我厌恶的程度时，就是在扼杀我们用以利用的生命力，就是在背弃自我发展和 完善的道路。 “在你心灵的眼睛前面长期而稳定地放置一幅自我肖像，你就会越来越与它相近。”哈利爱默生依斯 迪克博士说：“生动地把自己想象成失败者，这就使你不能取胜；生动地把自已想象成胜利者，将带来无 法估量的成功。伟大的人生以你想象中的图画——你希望带来什么成就，作一个什么样的人——作为开 端。” 二 如何获取和驾驭自我意识 积极的自我意识不是与生俱来的，而是在长期的积极暗示中形成的，那么如何才能获取自我意识，又 如何驾驭自我意识呢？积极的自我意识的获得必须以正确评价和分析自己为前提。一个人如果能找到自己 的优点和缺点，他在学习或工作中就会产生自信心，这将使他不会踌躇或是等待。他事先就会知道他的努 力将会带来什么结果。因此，他的学习或工作效率将比其他人高，成就也胜过其他人；其他人则必须摸索 前进，因为他们无法了解自我。 下列这些问题可以帮助你了解自己真正的自我，从而发现闪光点。 1、你是否经常抱怨，心情不好，如果有的话，原因是什么？ ２、你是否会特别吹毛求疵，小题大作？ ３、你是否经常在工作中犯错误，其原因是什么？ ４、你说话是否尖刻无礼？ 5、是否故意避免和任何人结识？如果是的话，为什么？ ６、是否经常为消化不良而苦恼？为什么？ ７、是否觉得生活忙碌无用？ ８、喜欢自己的职业吗？ ９、你是否经常自怨自文自怜，为什么？ １０、你是否嫉妒那些超越你的人？ １１、你大部分时间都在想些什么？相信失败还是成功？ １２、你的年纪越大，你的信心是逐渐增加还是逐渐丧失？ １３、你是否能从所犯错误中获得宝贵的教训？ １４、你是否允许某些亲戚或朋友为你担心？如果是的话，为什么？ １５、是否有时高兴万分，有时候却一落千丈？ １６、谁对你是最具启发性的影响？原因何在？ １７、你是否容忍本来你能够避免的消极或沮丧性的影响？ １８、你是否对你个人的外表毫不在乎？如果是，那是什么时候的事？为什么？ １９、你是否学会了如何“排除你的烦恼”，使自己忙得没有时间去理会这些烦恼？ ２０、如果你让其他人代你思考，是否会认为自己是“无用的懦夫”？ ２１、有多少原来可以避免的烦恼困扰着你？为什么你会容忍他们？ ２２、你是否借着酒、药物或香烟来镇静你的紧张情绪？如果是的话，为什么不改用意志的力量来平静 你的紧张情绪？ ２３、是否有任何人经常对你责骂或抱怨？如果有的话？是什么原因？ ２４、你是由拥有一项明确的目标？ ２５、你的目标是什么？又打算如何来实现？ ２６、你是否有任何方法能够保护你自己不受其他人的消极影响？ ２７、你是否懂得利用自我暗示，使你的情绪变得积极？ ２８、你最珍视的是什么？是你的世袭财产，还是你控制自己思想的特权？ ２９、你是否很容易受别人的影响，而违背自已的判断？ ３０、今天是否为你的知识或意识状态的宝库增添了任何有价值的东西？ ３１、你是否敢面对令你不愉快的环境，还是回避这种现实？ ３２、你是否分析你所犯的错误与遭到的失败，从中获得教训？或你认为这不是你的责任？ ３３、能够举出你是严重的３个弱点吗？你采取什么行动去克服这些弱点？ ３４、你是否会鼓励其他人带着他们的烦恼来求取你的同情？ ３５、你是否从你日常的经验中挑选出你的个人成就和有帮助的教训，并总结他们的影响？ ３６、你的存在是否会对其他人产生消极的影响？ ３７、别人的什么习惯最令你感到苦恼？ ３８、你是否允许自己受其他人的影响？ ３９、是否已学会如何进入一种使你能够保护自已的请神意识状态，而不受所有沮丧情绪的影响？ ４０、你的职业是否能使你产生信心与希望？ ４ 1、是否觉得自已拥有足够的精神力量，使你的意识不受到所有恐惧的威胁？ ４２、你的信仰是否能帮助你维持你的积极意识？ ４３、你是否觉得你有责任分担别人的忧愁？如果是的话，为什么？ ４４、如果你相信？“物以类聚”这句话，你是否能分析一下你们结交的朋友，而对自己增加更深的 了解？ ４ 5、你是否看得出来你和你最亲近的人之间存在着什么样的关系？你是否经历过任何不愉快的经验？ ４６、你有这种情况吗？你自认为你最要好的朋友，实际上是你最可怕的敌人，因为他对你的意识产 生了消极的影响？ ４７、你根据什么判断谁对你最有帮助？谁对你最有破坏性？ ４８、你所亲近的人在精神上是优于你还是不及你？ ４９、在每天２４小时中，你有多少时间是在从事工作？睡觉？游戏与娱乐？获取有用的知识？浪费 光阴？ ５０、在你所认识的人中，什么人最鼓励你？最提醒你小心？最打击你？ ５１、你最烦恼的是什么？你为什么愿意忍受这些烦恼？ ５２、别人主动地向你提供建议时，你是否不加思索地加以接受，而不分析他们的动机是什么？ ５３、你最希望获得的是什么？你是否打算得到它？你是否愿意把其他所有欲望都安排在它之下？你 每天花多少时间为实现这个欲望而努力？ ５４、你是否经常改变主意？若是，为什么？ ５５、做任问事，是否有始有终？ ５６、你是否容易对别人的事业或职业、头衔、学位或财富留下深刻的印象？ ５７、你是否容易受到其他人对你的想法或说法的影响？ ５８、你是否会因为别人的社会或经济地位而迎合他们？ ５９、你认为谁是世界上最伟大的？这个人在哪一方面比较优秀？ ６０、你花了多少时间来研究及回答上述问题？ 如果你已经真诚地回答了上述全部问题，你已经比绝大多数人更为了解，从而应用积极自我昭示的方 法来发扬优点抛弃缺点，从而建立积极的自我意识。 三 提高自我意识的诀窍 积极的自我意识的形成虽然不是一两天的事情，但在这其中还是有一定的规律可寻。有规律，就有诀 窍，遵循下面的诀窍或原则。你会发现在自我意识上会在可喜的进步。 （一）比别人更爱自己 首先，谈你为什么应当喜欢自己。坦白的说，你的价值至少值几千万元，如果有人决定出售自己的话。 当你有了这项库存，就会完全了解。如果没有你的允许，在这个世界上没有人能使你觉得低贱。 印第安那州的一个妇女收到１００万美元，因为有一种药物伤害了她的视力。她曾用这种药物来消除 脸上的疙瘩，但药却进入了眼睛，使她丧失了 98%的视力。在加利福利亚州也有一个妇女获得了１００万 美元的补偿，那是因为一次飞机失事中，她的背部受到伤害，医生说她永远不能再走路。如果你的视力正 常而你的背部也坚强的话，你会考虑跟这两位女士交换吗？一你向她们提出的话，她们一定很乐意跟你交 换，并且衷心的感谢你。 贝蒂格莱柏是二次大战时的选美皇后。她以“百万美元的腿”而闻名，这是因为她的腿投保１００万 美元。你想见到另一双百万美元的腿吗？如果想的话，就往下看，你会看到一双腿，如果它们能使你走动 的话，你是不会把它照贝蒂韦莱柏园万美元的价格出售的，既然你不愿以百万美元换眼睛、百万美元换你 的背、百万美元换你的腿，那么你已经拥有超过３００万美元，何况我们才刚刚开始个人的库存计算。你 已经比较喜欢自己了吧，难道不是吗？幸运的是你不必以一项资产（你的健康）来交换为一项资产（金 钱）。利用本书所介绍的十七条成功定律体就能拥有所的一切。 在一份杂志上曾刊登荷兰画家林布兰特的一幅油画，价值百万美元，你一定会问：“到底是什么东西， 使画布上的画这么值钱？”然后你就应这样回答：首先，这显然是一幅很独特的油画，是林布兰特罕见的 亲笔画，所以价高；第二，林布兰特是一位天才，这种天才每几百年才可能出现一个。显然，那是因为他 的才能受到肯定的缘故。 有史以来，亿万人曾经生活在这个地球上，但从来未曾有过，也将永远不会有第二个你。你是地球上 一个独特的，唯一的生物。这些特性赋予你极大的价值。你应知道，即使林布兰特是天才，也只是一个人 而已。创造林布兰特的上帝也同时创造了你，且照上帝的眼光看来，你跟林布兰特一样的珍贵。因此你应 该更加珍惜自己、爱护自己。 （二）避免庸俗便是高尚 进人你心灵的每一件事情都有一种效用，且会永远地记录下来。它可能会有所创造，为你的未来成就 打下基础；也可能会有所毁灭，从而降低你未来可能的成就。心理学家说，《巴黎最后的探戈》、 《大法师》 或任何“Ｘ”级的影片或电视节目，在你心灵上会具有“跟一次身体上的真实体验一样的心态、情绪与破 坏性的冲动。看过这些表演的人都会有同感。他们在性方面会受到刺激，而且比较没有自尊。理由很简单， 当你见到你的同胞如此下流时，事实上，你也见到自己下流。观察人类欲望的形式，而不自觉地你的价值 正在消失。值得讽刺的是，大部分“Ｘ级”影片都是打着“成年”娱乐的广告，名义上专供“成熟”的观 众欣赏。而实际上，它们是青少年的娱乐，专供“未成熟”而且不安全的观众欣赏。 占星或算命也可以以一种相同的方式引诱你，而目可能还有更坏效果。许多人认为占星无伤大雅，因 为他们一点也不相信它。实际上，你将会逐渐迷上它。不可置信的是，如果有些人的占星不调和；他们就 不做决定或不出外旅行，而占星的科学建立在“太阳绕地球运行的假定上，这有何科学可言？” （三）向已经成功的失败者学习 歌剧明星卡罗素无法唱到高音，所以他的歌唱老师好几次劝他放弃。但他继续歌唱，最后还被认为是 世界上最伟大的男高音；爱迪生的老师称他为劣等生，而且在他以后的电灯发明中，曾失败了１４,000 次之多；林肯的失败是很有名的，但是没有人认为他是一个失败者；爱因斯坦也曾数学不及格；亨利福特 在４０岁时破产。 在美国 90%的推销机构中那些最成功的推销员比他们公司中大部分的推销员漏过更多的生意，这种情 形有目共睹。华德狄斯尼在成功以前曾破产７次、还有一次精神崩溃。实际上，这些人的成功都是由于他们 坚持不懈的努力所带来的。伟大的枪手跟渺小的枪手之间的主要的差别，就在于伟大的枪手是一位继续练 习的渺小的枪手而已。 以上的例子和分析使我们深深知道，成功者与失败者只有一个重要差别，那就是毅力。了解了这一点， 你就不应该自卑，不应该跪下来仰视那些成功者，他们也失败过、沮丧过、自卑过。 你与他们一样，一生下来就赋予同等机遇、同等的成功权力。因此具有积极的自我意识是你应有的能力 也是你具备的能力。如果有机会加入一个有目标的组织，对你提高自我意识极有帮助，不仅该目标能引导 你向良好方向发展，组织成员之间也会帮助你，引导你，而且你也就有了向失败者学习的机会，因为你有 了更广泛的与人接触的机会，而前面讲过，人人都会失败，你就能从失败者中学到他们是如何走出失败的。 而他们的智能并不比你高。这样的你的自信意识就会大大提高。你会在碰到同样问题时，用一句话来激励 自己：“我与那些成功者有同样的条件，他们能行，我也能行！” （四）朋友是你的一部分 尽量跟那些“道德高尚，性情良好、站在人生光明面”的人交往，这样所得到的好处十分惊人，这些 年来，拿破仑·希尔见过几百位各行各业的男女，以害臊、内向、能力不足的模样进人销售界，可是他们 在几周内就变得有信心、有能力，而且是更富于生产力的人。这到底为什么呢？在许多情况下，这些人过 去一直生活在消极的环境中，而且周围的人也不断地向他们心灵中注人消极的因素。现在，每个人都开始 向他们说，他们能做些什么。他们由训练师、经验与同事那里听到了积极的叙述，他们每天都看见这种方 式或在各方面产生的结果。由于他们发现这种喜欢自己的做法实在是更有趣，所以他们几乎立刻开始改变 自己的自我心态。 请记住：你会获得你周围的人的大部分思想、举止与个性。即使你的智商也会受到你的环境与伙伴的影 响，在以色列的克伊布兹。各项实验的结果显示，东方犹太儿童的智商平均为８５，而欧洲犹太儿童的平 均智商为１０５。这证明欧洲犹太儿童比东方犹太儿童来得聪明。可是当他们都在克伊布兹住过４年以后， 由于当地环境是积极的，学习环境良好，而且献身学习的气氛也很实在，所以平均智商都达到了１１５的 相同水准。这点令人兴奋，当你跟具有积极心态、道德观正当人士为伍时，获胜的机会也就大为增加了。 但是，你的伙伴也会在消极方面影响你。一个小孩（大人也一样）如果跟其他抽香烟的人在一起，就 会比踉不抽烟的人在一起更容易染上抽烟的习惯，这对其它不好的习惯也是一样。幸运的是，你有权利选 择你的伙伴。 书，这种没有声音的朋友，对你的影响也是很深远的。你要定期阅读励志修养的书籍。要阅读各种成功 人士的传记与自传。当你阅读爱迪生、卡耐基等人的故事，要不受感动是很困难的。我们把这些故事中的人 物跟自己比较，当我们见到他们成功，也会预见自己同样地能获得成功。要倾听那些建造人类心灵的演说 家、教师的话语，这样你就会在许多方面获得提升。只要它能建立人类的心灵，即使是一本书、演说、电影、 电视节目，都会陶冶你的情操与提高你的自我意识。 （五）你认为你行你就行 在某件事情上，你也许产生一种不可能、行不通的消极意识，这只能表示你对事物认识不深、经验不足 或是软弱退却，而决不是真的不行。 爱迪生说过：“如果我们能做到所有我们能做的事，我们会使自己大感惊奇。”你使自己惊奇过吗？ 每个人都有创造的潜能，不论遇到什么，困难或危机，只要冷静而正确地思考，就能产生有效的行动，创 造奇迹。你应相信自己的能力，你怎么样，事情就会怎么变。你要成为坚强有才干的人，要成为真正的 “男子汉’创造出一番事业，就要记住这一成功准则——你认为能你就能，大声宣读这一准则，并一再把 它注入到我们的意识之中，要把“不”字从字典中去掉，从生活中抹去，从心智中铲除，谈话中不提它， 想法中排除它，态度中去掉它、抛弃它，不再为它提供“原料”，不再为它寻找市场，而用灿烂的“可 以”来代替它。 如果你面对问题时受到“不可能”观念的骚扰，你可以对所谓不可能的因素展开一次实事求是、客观 的研究，结果你会发现所谓的不可能，通常不过是源于对问题的情绪反应而已，而且你还会发现只要以冷 静、非情绪的态度，运用智慧审视所涉及的诸事，你通常能克服这些所谓的“不可能”。“我们可以为失 败提出成千上万条理由，但应设右一条是借口”。没有任何人和任何事可以击败你，只要你不被自己软弱 的心智打败。 第三节 控制情绪创造新境界 在成功的路上，最大的敌人其实并不是缺少机会，或是资历浅薄；成功的最大敌人是缺乏对自己情绪 的控制。愤怒时，不能遏制这火，使周围的合作者望而却步；消沉时，放纵自己的萎靡，把许多稍纵即逝 的机会白白浪费。 一 生活中常见的非理性因素 你会发脾气吗？你晓得什么时候应该发脾气，什么时候不应该发脾气吗？如果你在开车时，碰到别人 从你身边一摄擦而过，呼啸一声，使你大吃一惊，你是否会破口大骂呢？很多人会因此发脾气，甚至为此 不高兴一天。却不知，对方可能早已高高兴兴地开派对去了。要化解不良情绪，我们不妨以风趣、温和的态 度解释当时的情形：“这家伙，一定是老婆赶着去生孩子。”然后，一笑置之。 反之，忍不住发脾气一定是好的吗？比如，当你的孩于在念书时，隔壁的音响开得很大声，你只管忍 耐，不去伸张权益，结果如何呢？这种情况底下，我们忍住不发脾气，也等于在纵容别人做不该做的事情。 生活中非理性的因素很多，我们常常会因为这些非理性的因素而控制不住自已的情绪、导致一些不应 该的后果，为了更好地控制自己的情绪，我们应该先分析一下生活中常见的非理性因素。 世界之大，我们每个人穷尽一生，能看到、听到、感觉到、体验到的事物极其有限。且不说浩瀚无垠的洪 荒宇宙，即使我们立足的这个渺小的星球，已经使我们再三地承认生命的有限和短促。可即使是烦琐小事， 投射到我们的心灵世界里时，又可能变得极其复杂和丰富。 在生活中，我们感觉周围的事物，形成我们的观念，作出我们的评价，以及相应地判断、决策等，无 一不是通过我们的心理世界来进行，只要是经由主观的心理世界来认识和体察事物，我们就不可避免会使 我们对事物的认识和判断产生偏差，受到非理性因素的干扰和影响。影响我们认知的准确性的因素很多， 如知识、经验的局限；认知观念的偏差；感官的限制等等。其中，影响因素最大的是情绪的介人和干扰。 生活中常见的非理性因素如下： （一）嫉妒 嫉妒使人心中充满恶意、伤害。如果一个人在生活中产生了嫉妒情绪，那么他就从此生活在阴暗的角落 里，他不能在阳光下光明磊落地说和做，而是面对别人的成功或优势咬牙切齿，恨得心痛。嫉妒的人首先 伤害的是自己，因为他把时间、经历和生命不是放在人生的积极进取上，而是日复一日的蹉跎之中。嫉妒 同时也会使人变得消沉，或是充满仇恨；如果一个人心中变得消沉或是充满仇恨，那么他距离成功也就越 来越遥远。 （二）愤怒 愤怒使人失去理智思考的机会。许多场合，因为不可抑制的愤怒，使他失去解决问题和冲突的良好机 会。而且，一时冲动的愤怒，可能意味着用过之后付出高额代价的弥补；在实际生活中，愤怒导致的损失 往往可能是无法弥补的。你可能从此失去一个好朋友，失去一批客户；你可能从此在领导眼里的形象受到 损害，别人也从此开始对你的合作产生疑虑。 愤怒时最坏的后果是，人在愤怒的情绪支配下，往往不顾及别人的尊严，并且严重地伤害了别人的面 子。损害他人的物质利益也许并不是太严重的问题，而损害他人的感情和自尊却无疑于自绝后路，自挖陷 阱。如果你心中的梦想是渴求成功，那么愤怒是一个不受欢迎的敌人，应该彻底把它从你的生活中赶走。 （三）恐惧 过分的担忧可能导致产生恐惧，而恐惧则使人学会回避。躲藏，而不是迎接挑战，不畏困难。对某些事 物的恐惧情绪，可能来自于缺乏自信或自卑。 一次失败的经历或尴尬的遭遇都可能使人变得恐惧。比如经历过一次在公众面前语无伦次的演讲，可 能是他从此恐惧演讲。这无疑使他在生活中凭空少了许多机会，本来可以通过一番演说和游说来获得成功 机会将从手指缝里溜走。恐惧的泛化还能导致焦虑，焦虑的情绪甚至比恐惧还要糟糕。 有些人把焦虑情绪形容为“热锅上的蚂蚁”，这个比喻相当准确，也相当形象。产生恐惧情绪而不想 方设法加以控制和克服，这样的潜台词相当于默认自己是个怯懦的失败者；成功的路途上小小的失败就令 他望而却步，驻足不前，那么，成功后可能面临的更大的挑战他又如何能应付呢？ （四）抑郁 成功路途中最可怕的敌人是抑郁。如果说别的消极情绪是成功路上的障碍，使成功之路变得漫长和艰 险；那么抑郁根本就是成功路上的南辕北辙。克服别的情绪问题可能只是个修养和技巧的问题，克服抑郁 却相当于一项庞大的工程，它需要彻底改变你的生性：从认知、态度到性格、观念。 一个追求成功的人如果患上抑郁，那么既有的成功也会离他而去。因为成功带给他的不是喜悦，不能 使他兴奋起来；他沉浸在自己的琐碎体验里不可自拔。抑郁者仿佛是一个随时驮着壳的蜗牛，只是来约束 他的茧壳是无形的；抑郁者宛若是置身于一个孤独的城堡，他出不来，别人也进不去。著名文学家，也是 抑郁者的卡夫卡曾这样形容他抑郁的体验：“在我的周围围着两圈士兵，手执长矛。里面的一圈士兵向着 我，矛尖指着我；外面的一圈土兵向着外面，矛尖指着外面。他们这样用不透风地围着我，使我出不去， 外面的人也进不来。 （五）紧张 适度的紧张使我们能集中精力不致分神。但紧张过度却使我们长期的准备工作付诸东流。本来设想和规 划得很好的语言和手势，一紧张便会忘得一干二净。过分的紧张使人变得幼稚可笑，脸色发白，或胀得通 红；双手和嘴唇颤抖不已；冒着冷汗，心跳剧烈，甚至使人感到心悸；呼吸急促；语言支离破碎。这样的 情形使我们宛若一个撒谎的幼童。紧张可能仅仅是因为缺乏经验，准备不足。 一个成功者，他也许一直都有些紧张的情绪；但之所以成功，是因为他已经学会了如何控制紧张。美 国历史上最著名的总统林肯，当众演讲时始终有些紧张，可是他知道如何控制和巧妙地掩饰过去，不让台 下的听众看出来。 （六）狂躁 狂躁容易给人以一种假象，仿佛他很精力充沛、说活和做事都那么有感染力，显得咄咄逼人。初次接触 狂躁者时，许多人都会产生错误的感觉，以为他是多么的具有活力和使人感动呀；可是随着时间的推移和 了解的加深，你就会发现狂躁其实不过一张白纸。他的谈话没有深度，他行事缺乏条理和计划性；他说过 的话转眼就会忘记，交给他的任务也不会受到认真对待。狂躁的情绪容易使人陶醉，因为狂躁者的自我感 觉好极了；他会显得雄心勃勃，似乎要追随后羿去把最后一颗大阳也射下来。可是，世界上没有狂躁者也 能取得成功的例子，因为狂躁和抑郁其实是两个极端的情绪。狂躁是极度兴奋，而抑郁是极度的抑制。在 一精神病分类里，有一种精神疾患就叫做狂躁——抑郁症。 （七）猜疑 猜级是人际关系的腐蚀剂，它可以使触手可及的成功机会毁于一旦。莎士比亚在他那出著名的悲剧《奥 塞罗》里面十分生动和深刻地刻画了猜疑对成功的腐蚀。爱情因为猜疑而变得隔阂，合作因猜疑而不欢而 散，事业因猜疑而分崩离析。猜疑的原因是缺乏沟通。 许多猜疑最终都证明是误会，如果相互之间的沟通顺畅，那么猜疑的毒苗就无处生长。对成功路上艰 难跋涉的追求者来说，猜疑将是一个随时可能吞没你整个宏伟事业的陷阱。因为你的猜疑可能随时被别人 利用，而蒙在鼓里的你还浑然不觉。其实，只要你细加分析，就不难发现猜疑是多么的没有道理和破绽百 出。 猜疑的另一个原因是对自己的控制能力缺乏足够的自信。为什么会猜疑？因为担心自己的利益受到损 害，而这种担心显然是由于对自已控制局面能力信心不足造成的。那么，我们怎样控制由这些非理性因素 所带来的不良情绪 呢？拿破仑·希尔为我们讲述了以下五个例子： １、从一位美国总统修养来看此事。 马琴力总统某次在一种本来可以发怒的情形中制止了自己的愤怒，这就很足以证明他是一个能够胜过 难关的人。他有一种很聪明而极简单的方法，以克眼那发怒的对手。有几位代表，因总统指派某人为收税 的经纪人，而来抗议。其中领头的是一个议员，６２英尺高，脾气很粗暴。他用愤怒的口气骂着总统，差 不多用的是一种侮辱的言词。但是总统毫不作声，任他去泄尽他的精力，然后总统很平和地的说：“现在 你觉得好些了吗？”然后接着说：“照你所说的这种言词，你实在是无权晓得我何以要指派某人，不过我 还是告诉你。”那议员的脸马上红了，想道歉，但是总统又用一副笑脸说：“无论什么人如果不晓得事实， 总是容易弄得发狂的。”以后他解释其中的事实。 马琴力总统这种冷静而带讽刺的答复，就足以使这位议员觉得自已用这种粗暴的语言是错了，而这次 的指派或许是对的。他的这种聪明的对付，使那位议员完全无所施其力了。这个议员回去报告他交涉的结 果时，只能说：“伙计们，我忘了总统所说的是些什么，不过他是对的。”发怒的结果，总是承认自己的 错了。你能制止不发怒，证明你是对的，你的对手便无能为力了。行动冷静则对方也会冷静下来。 对方的办法是要激起你发怒而做出一种不合理的事来，使你事后后悔。落入这种陷阱里实在是愚蠢。一 个对你这种愤怒毫无反应的人，你对他发怒，实在是毫无意义的。打倒一个愤怒的对方，没有比冷静更好 的办法了。大律师绰特认为，用这种慢不经心的方法最有效力。当审案的时候他不是把脚翘起来，便是把 椅往后仰着把手抱着头；或者是把腿伸直，手放在口袋里。他总不是奋激的，不是发脾气的，而是不甚吃 力的样子。他好象把审案当作一个大笑话一样；没有什么争论，而是一种演剧。他那种幽默性，使法庭充 满了笑料。向着他吼叫或愤怒是不可能的。这种冷静的方法如果是使对方发脾气，就更有效力。对方本想激 起你的愤怒而得胜，却被你的冷静态度激怒了，这不是很可笑吗？ ２、洛克菲勒刺激律师愤怒。 洛克菲勒在某案件中受审时，因为在面对对方激情的询问时持平和的态度和做不动声色的答复，使他 赢得了这场官司。那个质问的律师在态度上似乎明显地怀着恶意，如果洛克菲勒也发怒，本来也是人之常 情，不过他太聪明了，不会那样鲁莽。 “洛克菲勒先生，我要你把某日我写给你的那封信拿出来！”那律师用一种很粗暴的声音说。这封信 是质问关于美孚石油公司的许多事情，而这些事件那个律师在法律上并无权利去质问。 “克菲勒先生，这封信是你接的吗？”法官问。 “我想是的，法官。” “你回那封信了吗？” “我想没有。”然后他又拿了许多别的信出来也照样宣读了。 “洛克菲勒先生，你说这些信件都是你接的吗？” “我想是的，法官。” “你说你没有回复那些信吗？” “我想我没有，法官。” “你为何不回复那些信呢？你认识我，不是吗？”那律师问。 “啊，当然，我从前是认识你的！”洛克菲勒所答复的这句话如此之明显，以致那律师气得差不多要 发狂了。全庭寂静得毫无声息。而洛克菲勒坐在那里丝毫不移动一下。 不要因为别人发怒你便怒不同遏。要知道那正是你应当平和的时候。芝加哥第一国家银行董事会会长维 特摩亚说：“如果某人发怒，我总觉得对于我自己的地位反而有帮助。”如果你想要发怒的时候，便先想 想这种爆发会发生什么影响。如果你晓得发怒必定会有损于你自已的利益，那么最好约束你自已。无论这 种自制是怎样的吃力。如此说来，一个人永远都不可发怒吗？这也不然。有许多人就是对于这一点想错了。 他们举出许多例子来说明发怒是不好的，于是结论以为一个人永远都不可发怒。这是错误的。那是因为我 们容易误用愤怒，井不是我们就因此而永远不发怒。所以发怒应视时机，愤怒在人生中有一种很高的价值， 用得得当就是很好的东西。 有的天才的大人物，曾经驾驭过别人，胜过一切阻碍其发展的力量，是靠的他那种大怒的脾气的帮助。 热烈的情绪是包含着能力的。铁路大王喜尔先生就是一例。当他发怒的时候，一切的人都要躲避。他忍受不 了那些无能的人；庸碌之徒必须躲开他。对于无能的人，包括懒惰的、无头脑的、特别是不可信任的，他的 愤怒时常发出来。这些人在他到了狂风之前都各自赶紧躲避，于是他便安静下来。他对于努力的人，非常 温和亲近；他们总遇不着他那愤怒的狂风，总不会听见他说一句粗语。 当你发怒的时候要记着这个原则：你是要做一件有目的的事。不可压制一切行为，因为压迫反而增加 紧张，会令人受不了的。你是要做一件事，不过这件事必须要有价值。约束愤怒并不是压迫愤怒，而是把 愤怒导引为一种行动，以增进自己的事业。 ３、愤怒使弗雷变成银行家。 纽约股业贸易银行的总经理弗雷借着发泄他的愤怒，而建立了一家大规模的银行。从前他想在长岛设 立一个昆士郡银行，原本自以为进行得很好，但是有一次一家大银行的经理来见他时，讲了一句轻蔑他的 活，于是他的态度作了很大的转变。这个经理很自大，临走的时候，随意对弗雷说了一句这样的话：“如 果你活得长久，或许可以在这里办一家银行出来。”“这句话真气得我不知如何是好。”弗雷说道：“如 果你活得久，意思好象是我呆坐着等年代过去。等待着事业从天而降似的。这种讥笑，使我听闻之后不得 不起而奋发图强。我那时候决意要打倒他，最后，我真的就办到了。过了４年后，我银行的存款，有他的 两倍多！”弗雷并不压倒愤怒，而是把愤怒引到努力的路途上，使他的银行比侮辱他的人的银行还要大些。 愤怒可以作为努力背后的原动力。一个完好的机器转动时毫无声息，但是在其背后是有极大的力量的。 一个弱小而吵闹的机器，因其声音外表看来似乎是有很大的力量，但是这种机器太不协调，如果后面有很 大的力量，则会把机器轰破。 同样地，如果有什么困难发生，你常觉得急躁不安而无心工作，就好家把机器暂时停止了（一点事也 不做），殊不知如果无限期地无所动作，最后将象破旧的汽车一样被送往废铁场。愤怒时最重要的是使前 进的“气”获得适当的引导，以免积压，日后一发不可收拾。要制一种机器时，要能够利用“气”。而且 要用得不动声色，极有效力。但有时“气”太多，机器跟不上，则不得不用一种安全塞，把气关住。 有时，人会产生一种无意识而又疯狂的爆发，这是因为他们只知压制心中的怒气，而不知准备一种关 闭的活塞。但诸如此，抓头发，丢盘子，用力关门等等，都不是好的活塞，因为这样做将使我们内心难以 忍受的一面赤裸裸地显现出来，不但会引起他人注意及嘲笑，还将使我们留下难以弥补的伤痕。 马琴力总统在愤怒者面前有一种安静自制的态度，这是一种无害的安全活塞。某日，有一个行为可鄙 的议员，对马琴力总统说了一些令人难以忍受的话，他说他自己如何忠实，如何的不自私；但是实际上总 统确实晓得他的行为恰恰相反，马琴力总统咬着牙齿忍住自己的愤怒。直到那议员走了之后。他才发泄出 来。他异常愤怒地痛骂那个议员，用力锤打桌面，以致使他那个在场的好友惊讶得跳起来。马琴力总统好 象激怒的狮子一样。 心平气和的人并不是都不发怒的，他们把愤怒发泄于有益之处，而同时在太过度时，有一种安全活塞 用以制止之。两百余年之前，诗人德来登便把一句拉丁成语改编成这样：“你们要当心一个有耐心者的愤 怒。太长太受压迫的情绪一日放松的时候，便会酿成最激烈的爆发。”某大商人曾经这样说“如果我在发 怒的时候，我绝不让别人知道。我会赶快走开，跑到楼顶上我办公室旁的健身房去，套上打拳的手套，和 我的教师对打，把怒气打出来，如果教师不在时，便拼命捶打沙袋。”这个人的想法确实是对的。当他被 刺激的时候，他并不呆着，竭力压制他的愤怒。他跑到一个能发泄的地方，与拳师或袋子打起来。如果他 打的时候，想象着他所打的袋子便是激起他怒气的那个人的头，那就更合他的口味了。 ４、戴约瑟巧妙转移群众的愤怒。 世上最大的一个地产经纪人戴约瑟自述他如何用这个原则对付群众，避免自己身体上要什么损伤。 有一班群众对他很愤怒。他们想打他，如果不是他很聪明，能够了解他们，而且能为这种愤怒预备一 条出路，那么他一定被打得一塌糊涂。他是否来一场演讲，制止他们的怒气呢？他是不会这样干的，他的 办法要聪明多了。这次是政府请他在斐尔佛拍卖１８９８栋房子，在新泽西的卡漠登附近，这个市镇，是 从前战争时为造船厂的工人所建设的。这些租房子的工人大声吼着，说是政府叫他们搬到这里来，现在又 要把他们赶出去。但是经过调查在这１８９８家人之中，在战时搬来的只有三家，其余的都是后来自动迎 来的。如果要和他们辩驳道理，指出他们的错处，下场实在是很明显的。因为辩驳——即或你是对的—— 并不能打消别人的愤怒。 裁约瑟在规定的时间一个钟头前，便开始拍卖这样便免得拍卖时正是群众愤怒达到高潮的时候。而且 他晓得最初选定的那所房子里的那个房客是急于想买到的。裁约瑟说：“我预料那个房客马上便会出价来 买，结果他必会买到。这必使他很快乐，群众见了也必快乐。这样便能消他们的气，因为他们所气愤的， 便是政府要把他们赶走。“一切正如我所预料的进行得很顺利。那个房客得到了那所房子。群众都欢呼着， 我也帮着欢呼。这样，他们便开始出了一点气。当欢呼完以后我便带头喊着：“现在我们大家来叱骂拍卖 者吧！” “此时好象有十几个火车头出气的叫声一样。这成千的人群的确是出了气。骂完之后大家又大笑起来。 我和他们一同大笑。我晓得这时这些本来想打我的人如果要把我带走一定是把我抬在肩上。”这班群众本 来是非常愤怒的，计划着想打伤裁约瑟以发泄他们的气愤。但是裁约瑟很聪明，另外替他们预备了一种发 泄怒气的出路。他替他们准备了欢呼叫骂，最后是大笑，结果不但使自己未受伤，而房子在最短的时间内 就拍卖了。 不过有一点很要紧的是，我们另外所预备的发泄的出路，必须是无害的。 ５、赫尔用红墨水发泄自己的怒气。 美国钞票公司的总经理伍德赫尔想出了一种很好的办法，以发泄他的怒气。在很年轻的时候，他在某 公司做一个小小的职员、他很不悦，因为别人不大重视他，而且觉得提升迟缓。有许多做事的青年都有这 种感觉，但是如果他们表现得太明显，反而会引起上面的人不高兴。 伍想赫尔是使用什么办法来发泄不满的呢？他说：“有一个时期，我这种感觉非常之厉害，渐渐扩大， 以至我觉得不得不离此而去。但是在我写辞职信之前，我去拿了一支笔和一瓶红墨水——因为黑墨水不足 以发泄我火热的愤怒——坐下来把我对于公司中每个上级职员和经理的评判，都写出来。我写得很不错， 用了不少的形容词。然后我把单子收起来，把我的优国说给一个老友听。” 这个老友叫伍德赫尔另外拿一瓶黑墨水来，把这些人的才能写出来，并把他自己所能做的事也写出来， 同时计划在十年之中如何提升自己的地位。然后他把这红黑墨水的两个单子互相比较，于是他的一切愤怒 便都消失了。他冷静地察看事实，决定仍旧在这里做。“以后凡是我忍不住的时候，”伍德赫尔说，“我 便坐下来把我所要说而不敢直说的话都写下来。这实在是一种很好的安全活塞。我写了之后，便觉得一身 松爽。我把写的这些东西收藏起来，不给人看。一年一年之后，别人都晓得我有一种自制的能力。我劝告一 股在管理别人的人，无论年轻年老的水学者写这种红因水纸条，以约束自已。 纽约的电气大王爱德利兹认为，把愤怒写在信上有时是很好的，它可以使你的情绪松弛一下。不过这 种信要留一天再发出。尤其是你要有相当的时间想一想这个重要的问题：“我这种愤怒的言词如果实行出 来会使我有什么结果呢？”对于无关紧要的事发脾气，可以养成面对大事时的镇及，而这时的耐心是很重 要的。 曾经在民众煤气公司做过 30 年总经理的比历兹有一种怪脾气，便是对小事容易发脾气，而对于很重的 事却能若无其事。有一天他把一盒雪茄烟遗忘在四轮马车里，过一会他记起来了，使回头去找，但是却已 不见踪影。他非常愤怒，大声吼叫起来，旁边站着的人以为他是掉了很贵重的烟，但事实上却是５分钱一 支的雪茄烟，一共不过２元５毛钱吧。 他这次的情况，与某次他损失一笔大款项时的情况呈现尖锐的对照。这正是经济恐慌时期。比历兹先生 因卧病在床，有几天没出去。可就在这几天里，银行因几笔款项而损失了大约３万元，又没有担保的。后 来，当别人把这一损失告诉他的时候，他却只用手摸着头发，想了一想，然后说：“算了吧，如果不打破 几个蛋，是做不成软煎蛋的”。拿破仑·希尔告诉我们，如果因小事而急躁，就找一种发泄的办法；然后 平和起来，保持你的精力，以准备大事临头时应付，因为大事是要极大的自制力的。一些小小的烦恼如果 不放松出来，便会堆聚成一种长期的
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HRBP课程分享（以阿里巴巴为案例）
HRBP 课程分享 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 设计方案 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 发现问题 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源 业务伙伴 人力资源共享 服务中心 交付 / 执行 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 实质是公司派驻到各业 HRG （ HR 务线的人力资源管理者 Generalist ） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面 手，什么都要管的 ONE 意思。 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 预知了解更多阿里政委，请戳： http://www.360doc.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需 求，提出的 HR 创 新管理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线 的决策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 •小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理 搭档 •大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭 档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 •Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 政委体系的优点 •HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 人力专 业能力 战略衔 接能力 • 化为企业创造价值的能力； 出关键人物、关键环节和关键联系。 个人领 导能力 业务洞 察能力 • 具备对准业务价值链的深刻洞察力； • 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 • 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 • 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； • 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； • 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ 明确职权定位 • 首先明确职权职责定位； 确定职责范围 • “ 政委”的最首要职责是 • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 明确具体作用 • 推动领导与员工间的信任融合； • 创建基于公司价值观的部门文化； • 充当员工的心理咨询师； • 赋予组织角色，为人力资源提供业 务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工作 和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具 体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定 人力资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工 作，最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支 持，及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一 对一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验 的分享指导，及时提供经验，响应求 助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 成就 客户 团队 合作 艰苦 奋斗 核心价 值观 至诚 守信 自我 批判 开发 进取 HRBP 模 式 政委体系 专业型 全能型 分权型 集权型 流程化 人性化 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调 整； 奚丹 •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财 富。 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公 司的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理 委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 标志事件 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 人力资源部从财 务中独立出来 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培 养；企业文化的变革 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员 会、腾讯学院成 立 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 阶段 事项 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三大支柱 定位及分工 主要职责 人力资源专家中心 COE 战略参与、流程优化、 制度制定、确立标准 人力资源业务合作伙伴 HRBP 人力资源平台部 SSC HR 模块系统管理、 制度落地、需求管理、 HR 统一标准化工作、 业务支撑、员工沟通 外包管理 COE 、 HRBP 、普通员 工 主要对象 老板、公司高层 主要输出 HRM 战略、制度、政策 HR 需求解决方案 HR 职能类、标准化 主要角色 战略能力贡献者； 组织能力建设者； 人才保障者 业务能力支持者； 人才保障者； 协调人 职能专家； 业务能力支持者 直线经理、普通员工 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的 HRBP 引人注目 很多时候，HR 与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无 情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为， HR 不要 客串业务部门的角色，要将权利还给业务；HR 要专注于平台的搭建，人才及 业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR 则成为导演、裁判。 自 1997 年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业 务合作伙伴”(简称 HRBP)的概念以来，至今已有 20 年，随着管理的发展，HRBP 已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对 HRBP 模式进行了 探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。 华为的 HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是 HRBP 界的先驱者、典范，华 为的特色在于让 HRBP 与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的 问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业 务部门之间的作用力与反作用力，从而让 HR 距离业务更近一点，距离老板更近 一点，HR 只有主动嵌入业务，走进老板，HR 才有机会去谈“战略”，做真正的 “业务伙伴”。无论是华为的 HRBP 还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出 发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了 HR 与业务部门的完美结合。然 而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找 到突破的路径。 HRBP 是必然的趋势，在共享时代，HR 与业务部门的合作应该是围绕“平 台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。 平台：把权利还给业务 由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业 务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班 长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成 “人力资源部的人”，变成相对专业的 HR，推动他们自发管理，如此一来， “人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。 人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现 象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不 灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那 里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现 在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被 动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何 打破这样的管理僵局？ 一、显性的 HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解 决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交 关系 二、另外一种是隐性的 HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维 去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司 内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资 源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的 HR，让他们在组织管理上更加 专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。 从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给 业务部 门。 开展“人才官”专项： 让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员， 并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进 产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感 的打造。 共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固 通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模 式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧 重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与 员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或 共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以 系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别 开来。 在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验 与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。 在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单 个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制， 鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人 力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。 以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。 千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收 入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业 工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营 及利润。 示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、 人才需求、人力资源部需求”下的 HR 产品，旨在搭建一个全新的共享平台， 通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能 力，实现组织的价值创造。 定制：从经营“人”到经营“组织” 如华为副总裁当初在设计华为 HRBP 体系时，强调 HRBP 应站在巨人的肩 上，而不是巨人的的边上，他希望 HRBP 懂业务，了解业务的需求，将人力资源 的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛 点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”， 全体吃药的状况。 融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资 源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、 数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对 待的人力资源解决方案。 如组织架构的设计，以众多 HR 从业者的经验，HR 在其中所扮演的角色可能 仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中， 人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/ 主管互动，一起探讨细分部门（如四阶部门、三阶部门、二阶部门）设置的合 理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角 指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR 更多经营组织，顺便经营人”。 在技能人才个性定制培训上，一般 HR 的传统做法是将这个部门的岗位人员 甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人 员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进 行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子 千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析 影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一 步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品 质部以及试点部门自身制定分层分级（从封边操作员到封边工程师）的培养计 划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培 训（一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等），同时辅以 荣誉文化（统一发放相应等级服饰，标识区分）、竞赛文化（通过看板每月公 示技能人才所在机台产量、品质等数据）、标杆文化（通过宣传栏、微信平台 宣导，树立学习榜样）建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形 式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广 的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。 一个企业，只有 HR 能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化 解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真 正帮助企业实现价值共创。
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【HRBP】认知：HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋能 人力资源管理的演进方向：执行者 - 专业人员 - 业务伙伴 3 、 HR 作为业务合作伙伴 2 、 HR 作为专业人员 对 业 务 的 贡 献 价 值 1 、 HR 作为执行者 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职能 人力资源管理 连接 HR 与业务的桥梁 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 激励员工积极主动目 标 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力 资源战略 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解决 方案 面向业务价值 为了成为业务伙伴， HR 需要转型，让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 时间 向价 值增 值性 工作 倾斜 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR 有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1% 的 HR 人员投入，将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长！ 数据 范 围% 的置 信区 间 35 % 32% 30 % 26% 26% 21% 20% 16% 25 % 20 % 15 % 10 % 9% 7% 5% BU 员工绩效 BU 员工保留 BU 营业收入 11% 9% 7% 三支柱模式 设计 HR 政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政 作为领域专家 通过专业能力使能 BP 策框架，在必要时，进行全球制度管理 确保全球设计一致性 定义和监控 / 职能流程 HR COE 客 户 需 求 业 务 需 求 运用最佳实践 对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运 营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提 供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和 HRBP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 确保业务导向 HRBP 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求，并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助 业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行 HR 政策 和制度 在业务规划中 HR, ，向 HR 传递业务需 求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP/COE 从行政事务性工 作中解脱出来 确保服务交付 全球一致性 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HRBP/COE 相互协调，推广新的制 度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控 现有的流程 HRBP 如何为业务创造价值？ 形成 outside-in 的视角与习惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 借用 SP/BP 两个抓手 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略细化目标清晰、可衡量化、可管理的 措施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版 的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的 时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低” , 一个是“望远镜”，一个是 “显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好 SP 这个工具， SP 本身就是业务上的望远镜， 你从 HRBP 的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务 的变化 解读到 HR 变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的 BP ，从 5 年 看到 1 年，在这 1 年里面我要完成的哪些工作 HRBP 的角色模型 1 、战略伙伴： Strategic partner 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 2 、 HR 解决方案集成者： HR Solution integrator 3 、 HR 流程运作者： HR Process Operator 4 、关系管理者： Relationship Manager 5 、变革推动者： Change Agent 变革推动 者 HRBP 关系管 理者 HR 解决 方案集成 者 6 、核心价值观传承的驱动者： Core Value HR 流程运 作者 V-CROSS 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为 “望远镜”，理解中长期业务战略 战 略 伙 伴 (s) Outside-in ：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析 参与战略规划，理解 竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围 业务战略，将业务战 方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 略与 HR 战略连接，并 组织落地 战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战略，制定人力资 源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通过 AT 跟踪落地 关键业务活动：角色“ HR 解决方案集成者” 角色 角色描述 关键业务活动 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求 和问题，将业务需求转化为 HR 需求 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价 理解业务诉求和痛点， 值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 集成 COE 专长，组织 制定 HR 解决方案，将 业务需求与 HR 解决方 组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色，制定实施计划，执 案连接，并实施落地 行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流 程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 关键业务活动：角色“ HR 流程运作者” 角色 角色描述 关键业务活动 制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作日历，结合业务 需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 流 程 运 作 者 (O) 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资 合理规划 HR 重点工 源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 作，有效运作 AT ， 提升人力资源工作质 量与效率 运作 AT ： 建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保 证人员管理工作的客观和公正 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管（尤其新任 主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力 关键业务活动：角色“关系管理者” 角色 角色描述 关键业务活动 敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进 机会，采取改进行动 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解 员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 关 系 管 理 者 (R) 有效管理员工关系，提升员 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中，以预防为主， 工敬业度；合法用工，营造 通过压力测试、“ 3+1” 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主 和谐的商业环境 管、 HRBP 、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 关键业务活动：角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 变革方案制定： （ 1 ）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变 革方案供团队决策 （ 2 ）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相 理解变革需求，做好风险识 关利益者，做好变革沟通 别和利益相关人沟通，促进 变革的成功实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发 现并解决问题，促进变革成功 评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人 力资源流程，固化变革成果 HRBP 能力要求 HRBP 管理者 业务能力 业务战略解读 HR 战略思维能 力与链接能力 HR 专业能力 人力资源政策 理解和应用 管理能力 团队管理能力 项目管理能力 BP 专业人员 业务能力 业务战略解 读、 HR 战略累 能力与链接能力 HR 专业能力 人力资源专长 管理能力 项目管理能力 HRBP 管理者选拨标准 •责任结果： 绩效：要求近两年绩效，有至 少一次为 B+ 以上 职级要求：所服务部门一把手 低 1~2 级 优先条件：部门一把手继任梯 队人选 •经验： 来源业务：需具备成功的人员 管理经验； 有所在业务管理经验，海外 BP 有成功的海外人员管理经验优先 来源 HR ：需要具备 HR 多领 域的经验，有人员管理经验，海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验优先 观察项 - 意愿： 来源业务：对 HRBP 工作有激 情，有“之”字形成长愿望 •理解公司的核心价值价值观，有 使命感 •排他要求：不遵守职业规范要求 的保密要求，爱传播小道消息 •业务能力： 业务解读、 HR 战略思维能力 与连接能力 •HR 专业能力： 人力资源专长、通过 HRBP 专 业任职资格认证 管理能力： 项目管理能力 现状分析：新上岗 HRBP 的四大“痛点” 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 上岗后感到无人关注，找不到组 织、没有归属感 从业务过来，不知道 HRBP 发展 路径 希望尽快掌握 HR 实用方法， 如战略引导、面试技巧、识人 用人、绩效管理等 HRBP 的价值不清晰 原来的业务，自身价值体现很明 确，对于做 HR 工作，不清楚如何 发挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手 不知如何快速上手，赢得主管和团 队的信任 担心新饭碗没有接住，旧碗摔了， 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格谁来牵引能力持续提升， 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应 知应会，赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P职 责定 位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法，借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群，先评估，后制定个性化赋能方案。 HRB P角 色认 识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 公司产品知识 * ** 与主业务流程相 关的知识内容 * ** XX 公司人力资 源相关政策、理 念、流程及各相 关 HR 业务模块 的知识 ** * HRBP 角色认知 中相关知识性内 容 ** ** 赋能方式 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 赋能研讨急学先用，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力短板 其他赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因村 施教 核心技能 业务能力 HR 专业能力 管理能力 赋能研讨主要内容 来自于业 务 来自于 HR BLM 实践研讨 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 差异化定 制 交付方式 1 、机关： 按照业务背 案例开发 景（如研发、 根据群体 销售和财经 差异（销 等）分别研 服、研发、 讨； 财经等 定 2 、 · 区域： 制） 按照地域集 中研讨 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动，采用 PARR （ Prepare/Action /Reflect/Review ）和团队作战的 方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 80X 规划 ** ** 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 （注：准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实践。） 赋能方式 PARR+ 团队作战
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员工能力素质考评表( 全套五级考评 )-员工能力评价模型
员工能力素质考评表（班组长级人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现优秀 ，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行岗位 职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编制的 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设置明 确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时向上 级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队的日 常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订，岗位 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地修改 建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地修改 力。 建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨，寻求 解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造和谐 的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并积极 采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技 能力。 能，并能不断实现个人提高。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经常 念、方式，提高工作绩效的能力。 性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。 司文化进行宣传的能力。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利 益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 敬业 精神 基 本 素 养 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动维护 企业利益。 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 员工能力素质考评表（主管级以下人员用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位专 完成目前岗位工作所具备的专业知 业能力 识和技能。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 D（不合格） C（基本合格） 1、具有较强的理论知识和实践经验，在目前岗位表现 优秀，在公司相同岗位中具有领先地位； 2、能够很好的完成上级安排的工作任务，充分的履行 岗位职责。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、能够独立编制个人工作领域的工作计划与目标，编 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 制的计划合理并能有效实施； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与个人的工作职责相结合，设 置明确的任务要求和衡量标准； 关 键 能 力 4、能对个人工作任务进行自查、分析和总结，并及时 向上级汇报。 1、初步掌握人员激励、人际沟通、培训管理、绩效管 理等知识； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 队目标得以实现的能力。 2、具有团队管理的意识，有时协助上级进行一些团队 的日常管理事务。 1、初步了解组织管理、工作分析的相关知识； 指为充分发挥组织职能、运作高效 2、能够根据实际情况对自己的岗位说明书进行修订， 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 岗位说明书中的内容描述清楚、明确。 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 3、能够对所负责工作领域的相关制度提出合理有效地 修改建议。 1、初步了解流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够对所负责工作领域的相关流程提出合理有效地 力。 修改建议。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心同事，主动和同事就工作中的问题进行探讨， 寻求解决方案； 2、能够自如应对工作中的矛盾、冲突，协助上级营造 和谐的气氛。 1、能够对工作中的突发事件进行及时有效地判断，并 积极采取行动； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策 建议。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系 往能力 系的能力。 。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 方面能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能够主动地有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新 能力。 技能，并能不断实现个人提高。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 保持开放的心态，能够定期对所负责工作进行检视，经 念、方式，提高工作绩效的能力。 常性地进行创新，提高效率、增进效益。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 司文化进行宣传的能力。 动。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个 人利益服务集体利益，短期利益服从长期利益。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、关心部门或公司的重大事件、整体情况和发展目标 ； 3、具有较强的集体观念和荣誉感。 关 键 素 养 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必 足客户需求的愿望，全力将努力的 要的服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 敬业 精神 基 本 素 养 坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动 维护企业利益。 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事 范、制度等要求完成和改善工作的 ，并能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 担工作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 动地承担工作、完成任务。 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时 对工作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 备 注 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（主管级用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面 临的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识； 2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 度）工作计划与目标； 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任 务要求和衡量标准，指导下属工作； 4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇 报。 关 键 能 力 1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等 通过多种方法对团队成员进行激励 知识； 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 理能力 2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所 队目标得以实现的能力。 管辖人员关键绩效指标与相关目标。 根据公司的发展，结合员工个人特 1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属 存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。 不断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 的分工和职责业务权限的界定等方 理能力 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下 对所管辖的人员进行工作分析； 2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗 位说明书中职责描述清楚、分工明确； 3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议 。 1、掌握流程管理的相关知识； 指根据工作业务的需要制订、实施 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关心下属，了解下属的生活和工作情况； 领导 能力 决策 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 2、能够和下属就工作中的事情进行及时沟通，帮助其解决 ，促进合作，带领成员实现工作目 工作中的问题； 标的能力。 3、当面临团队内部公开的矛盾和分歧时能够及时解决，维 护团结。 制定策略、办法，在多方案中选择 最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议进行分析，并能进行及时有效地 决策； 2、能够就工作职能涉及的问题向上级提供合理的决策建议 。 过程控 有效监督与控制下属员工朝着正确 清楚地分配具体的工作项目和任务，并能够及时跟进。 制能力 的方向工作，确保组织目标及时高 效完成的能力。 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 能够与同事相处融洽，并能建立正常、顺畅的工作关系。 往能力 系的能力。 基 本 能 力 沟通 能力 1、能够就工作事项与同事进行顺利沟通。在书面沟通方面 通过口头和书面方式表达及交流思 能够清楚表达自己的观点，文法规范； 想的能力。 2、与同事沟通时，较积极主动。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 保持开放的心态，能够主动学习和利用新思想和新方法， 经验束缚的精神，创造或引进新观 并经常在工作中予以应用，提高效率、增进效益。 念、方式，提高工作绩效的能力。 执行 能力 贯彻施行，实际履行上级设定或交 1、能够严格的执行公司现有的各项制度和工作流程； 办及制度规定的工作任务、工作方 法的能力。 2、能按时完成上级交办的各项工作任务。 充分理解、认可公司文化，并通过 基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动， 播能力 司文化进行宣传的能力。 同时对下属有文化传播的意识。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、尊重别人的意见和观点； 与团队成员相互支持、共享资源、 2、能够与同事顺利协作开展工作； 共担责任、共同完成团队任务的合 作精神和协作意识。 3、能一定程度上的分享自己的资源和观点。 成就 导向 1、有把事情做得更好的积极心态和主观愿望； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、具有积极地上进心，能够基本按照目标行事； 更好的企图和行为。 3、持续地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 1、根据规章制度和工作指令积极为内外部客户提供必要的 足客户需求的愿望，全力将努力的 服务项目和内容； 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 2、在为内外部客户提供服务的过程中态度积极诚恳。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 1、能够遵照工作职责与岗位规范、制度等要求来做事，并 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够对工作中存在的问题进行积极地思考。 范、制度等要求完成和改善工作的 精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 1、工作认真负责、有始有终； 认识到自己应承担的职责和要求， 清楚本职工作在组织中的作用和贡 2、对本人工作内容和职责有清晰的认识，并能完全承担工 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 作责任； 求组织目标的实现。 3、了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、能够主动按照工作目标或工作计划开展工作，同时对工 动地承担工作、完成任务。 作中遇到的问题进行主动思考。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（二级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内 部经营状况的评估，明确公司使 战略管 命、愿景和核心竞争力，规划未 理能力 来产品、市场及核心能力，制定 发展战略实施监控措施，确保公 司战略目标实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能够主动收集管辖领域战略规划所需要的内、外部信息， 对所管辖领域存在的优势、劣势以及面临的机会、威胁进行 分析，形成完整的所管辖领域的内、外部环境分析报告； 2、能够对所管辖领域的内外部环境分析报告中存在的主要问 题提出解决方案。 1、能够根据公司的年度计划，独立、合理的制订所负责的团 队的月度、季度、年度工作目标与工作计划； 运用各种手段与方法，对工作目 目标与 标进行分解并制定出有效的工作 计划管 计划，确保工作目标有效实现的 2、能够有效的利用目标与工作计划，进行工作的管理，并能 理能力 能力。 够对工作目标与计划中存在的问题进行及时的总结、评价及 分析改进。 关 键 能 力 1、通过调研分析，能够独立了解、分析下属的培训需求，并 指导其制定学习计划； 通过多种方法对团队成员进行激 团队管 励来调动员工的工作积极性，确 2、能够根据部门绩效指标合理分解形成下属的绩效指标与相 理能力 保团队目标得以实现的能力。 关目标，并监督绩效目标的达成情况，定期与下属进行绩效 沟通、分析总结，制定改进计划。 根据公司的发展，结合员工个人 人才培 特点、职业发展方向与目标，提 养能力 供学习、培训和锻炼等各种机会 使员工不断成长。 1、能够帮助下属确定短期的发展或提升目标，并辅导下属逐 步达成； 2、当下属在工作中遇到困难寻求支援时，能够给予详细的指 导或示范性说明，并为下属提供具体的支持和帮助。 1、能够独立绘制所管辖领域的组织架构图、管理层级、汇报 关系； 指为充分发挥组织职能、运作高 2、根据所管辖领域的工作职能对主要工作职能进行分解，能 够独立根据职能对所管辖领域进行工作分析，并组织编制所 组织管 效而进行的组织架构设计、组织 人员的分工和职责业务权限的界 理能力 定等方面内容，确保组织资源合 管辖领域中各个岗位的岗位说明书； 理分配的能力。 3、编制的岗位说明书职责描述清楚，分工合理明确； 4、能够根据工作需要独立制订或完善相关工作制度，并充分 行使应有的制度管理、修订、监控职能。 1、能够不断优化所管辖范围内的工作流程，识别出关键流程 指根据工作业务的需要制订、实 与非关键流程； 流程管 施、优化并完善工作流程与相关 理能力 配套制度，保障各项工作顺利进 2、能够独立制订所管辖范围内的工作流程与相关配套制度， 并能有效监控所管辖范围内的流程与相关配套制度的运行情 行的能力。 况。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 领导 能力 决策 能力 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、对于涉及团队或部门每个人的重大问题，善于采取有效的 采用多种管理手段，解决人员冲 方式进行处理，同时重视团队成员的意见； 突，促进合作，带领成员实现工 作目标的能力。 2、预见团队中的问题，在问题出现之前就提前处理，促进团 队成员的合作。 制定策略、办法，在多方案中选 择最佳方案的能力。 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判断 ，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的关键因素 进行分析，决策较为准确； 2、能够就工作职能涉及的重大事件向上级提供合理的决策建 议，协助上级对影响决策的因素进行分析，达到准确决策的 目的。 1、能根据下属的技能、水平、角色和兴趣，合理的安排工作 任务； 有效监督与控制下属员工朝着正 过程控 制能力 确的方向工作，确保组织目标及 时高效完成的能力。 2、能够把握工作任务的关键点，对安排的任务进行定期的跟 进检查，并能及时提供必要的咨询和回馈。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作 与公司其他部门的同事协作顺畅，能够建立信任的关系； 往能力 关系的能力。 沟通 能力 1、语言表达清晰，能够与同事进行较清晰的思想交流。在书 通过口头和书面方式表达及交流 面沟通方面文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解 。 思想的能力。 2、与同事沟通时，具有积极主动性。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并能 学习和掌握新知识或技能的愿望 不断实现个人提高。； 和能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 1、持续关注和收集业内与工作相关的信息，并主动学习和利 指在工作过程中具有敢于突破以 往经验束缚的精神，创造或引进 用新思想和新方法； 新观念、方式，提高工作绩效的 2、不墨守陈规，敢于突破以往获得的知识和经验的框架，能 能力。 够经常提出新观点、新见解和新方法。 执行 能力 1、能够按照上级的要求严格执行工作计划； 贯彻施行，实际履行上级设定或 交办及制度规定的工作任务、工 2、能够利用有效的方法和途径，经常圆满地按时完成工作任 作方法的能力。 务。 文化传 充分理解、认可公司文化，并通 过会议、文件、口头交流等方式 了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企 播能力 对公司文化进行宣传的能力。 业文化并并能在部门范围进行正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 深刻理解组织的发展战略，能根 1、关心公司整体经营战略，对公司整体发展情况比较了解； 据部门的实际情况将公司战略落 到实处，并采取相应的措施保障 2、能够根据公司整体发展情况和要求，不断调整部门的工作 战略的实现。 思路和方法。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考 1、能够站在公司的角度来完成公司对部门的使命要求，同时 虑整体问题与平衡整体利益的意 能够兼顾公司的整体利益与长期发展需求。 识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。 团队 合作 1、能做到平等待人，尊重别人的意见和观点； 指以实现团队整体目标为己任， 能与团队成员相互支持、共享资 2、比较信任工作伙伴，能比较客观的评价和肯定同事的工作 源、共担责任、共同完成团队任 ； 务的合作精神和协作意识。 3、处理事情时，能顾及或考虑到别人的感受和需求。 成就 导向 1、为成功设置了比较明确的目标； 是指个人具有成功完成任务或在 工作中追求卓越的愿望，把事情 2、能够按照自己设定的标准和要求开展各项工作； 做得更好的企图和行为。 3、持续不断地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力 1、与内外部客户保持沟通，追随客户的需要与咨询，能够迅 满足客户需求的愿望，全力将努 速解决客户所提出的问题，对客户表现出有责任感。 力的焦点放在发掘和满足客户的 需要上。这里的客户既包括外部 客户也包括内部客户。 2、在工作中经常能够换位思考，体谅他人。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分信 任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对危害 企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位 1、能够积极地完成工作，主动思考工作中存在的问题，探求 规范、制度等要求完成和改善工 解决方案； 作的精神。 2、对于未完成的工作主动进行加班。 认识到自己应承担的职责和要求 1、能主动地承担本部门的相关工作，工作态度认真、仔细； 责任心 ，清楚本职工作在组织中的作用 和贡献，忠于本职工作，主动、 2、承担相应的工作责任，尽力完成任务、达成目标； 自觉追求组织目标的实现。 3、乐于接受额外的任务。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 依靠个人的能动性、紧迫感积极 主动性 主动地承担工作、完成任务。 2、善于主动思考和发现更好的工作方式以满足工作需要，工 作积极主动。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（实体公司副总经理、总经理助理、集团一级部门经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、参与公司使命、愿景以及核心竞争力构建，并能提出合 理化建议； 2、能够根据集团或公司的战略规划制定所管辖领域的战略 规划和实施计划。 1、能够独立制定所负责的团队或者所管辖领域的工作目标 与计划，并能对目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够对目标与计划实施过程中存在的潜在风险与障碍进 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 行预判和分析，并能制定相应的应对措施； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够有效运用目标计划管理，对所管辖工作进行熟练、 高效的运作，并能利用目标计划管理对工作中的核心问题 进行合理的分析改进。 1、根据工作的需要，主动为所管辖的人员提供有针对性的 培训； 关 键 能 力 2、调查分析所管辖人员工作能力现状，并能制订相应的能 团队管 通过多种方法对团队成员进行激励 力提升方案； 理能力 来调动员工的工作积极性，确保团 队目标得以实现的能力。 3、能够根据公司级绩效指标来分解并制订出所管辖范围的 绩效指标，并根据绩效数据组织对绩效目标达成情况进行 总结、分析，编写绩效分析报告。 1、能够有目的性的给下属提供角色演练的机会，帮助下属 根据公司的发展，结合员工个人特 确定并逐步达成个人职业规划目标。 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动给下属下达工作任务，给予下属包含方法或理 论基础在内的系统指导，或为下属提供额外的信息、工具 不断成长。 、建议等，确保下属的工作更顺利的完成。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、具有较强的制度管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 领域内的制度建设工作； 2、明确管辖领域的职能，能够对所管辖领域现有的组织结 构提出优化建议，并根据分解的工作职能进行岗位设计， 独立完成定岗、定编和定员。 1、具有较强的流程管理意识，能够合理规划并统筹所管辖 指根据工作业务的需要制订、实施 领域内的流程优化和流程再造工作； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够组织相关部门制订跨管辖领域的流程与相关配套制 度，并监控跨管辖领域的流程与相关配套制度的运行情况 力。 。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 领导 能力 1、增进所管辖领域或部门成员的归属感，使每一位员工都 感到自己是团队中的一员，保护并提升团队或部门在外的 采用多种管理手段，解决人员冲突 声誉； ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 2、根据下属的个人优势，合理分配工作任务，提高所管辖 领域工作绩效，使所管辖领域内各模块间氛围融洽、合作 顺畅。 决策 能力 1、能够对下属提出的建议或突发事件有自己专业的认知判 断，并能进行及时有效地决策，同时能对影响决策的因素 制定策略、办法，在多方案中选择 进行全面分析，决策较为准确； 最佳方案的能力。 2、能够就重大事件向上级提供合理的决策建议，协助上级 对影响决策的因素进行全面分析，达到准确决策的目的。 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、能在恰当的时候给予下属辅导，并能够合理的安排、调 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 整下属员工的工作任务和进度，以适应工作重点的转变； 制能力 效完成的能力。 2、能够把握整体工作或计划的关键点，对潜在问题进行分 析预判，及时进行合理的调整并跟进。 基 本 能 力 1、与公司其他领域或部门的同事协作顺畅，能够建立可信 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 赖的长期关系； 往能力 系的能力。 2、善于与陌生的领域或人员建立合作关系。 沟通 能力 1、沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通 通过口头和书面方式表达及交流思 时有较强的条理性和感染力 ； 想的能力。 2、与同事沟通时，具有较强的积极主动性。 学习 能力 1、主动学习意识较强，积极参与公司组织的相关培训，并 学习和掌握新知识或技能的愿望和 能不断实现个人提高。； 能力。 2、能够主动编制个人学习计划并且有效实施。 创新 能力 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题的 指在工作过程中具有敢于突破以往 新方法和新观点； 经验束缚的精神，创造或引进新观 念、方式，提高工作绩效的能力。 2、善于吸收和利用行业或其他单位的新方法和新观点，带 领下属进行创新。 执行 能力 1、能够明确工作任务目标，并按计划严格推行； 贯彻施行，实际履行上级设定或交 办及制度规定的工作任务、工作方 2、能够充分利用各种资源，主动进行思考并提出有效提高 法的能力。 工作效率的建议，经常超预期完成任务。 1、熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，对与自 文化传 充分理解、认可公司文化，并通过 己工作相关的部分有较深的认识。 播能力 会议、文件、口头交流等方式对公 2、认可公司企业文化并尽可能的利用各种机会对下属及同 司文化进行宣传的能力。 事进行积极引导及正确传播。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 1、对公司发展目标有清楚、深刻的认识，能够较好的理解 深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实 公司未来的发展战略； 处，并采取相应的措施保障战略的 2、能从全局的角度思考问题，对工作有较好的宏观把握和 实现。 整体规划。 大局 意识 1、能够站在集团的角度来完成集团对公司的战略使命要求 能够站在集团或公司的角度来考虑 ，同时能够兼顾集团的整体利益与长期发展需求； 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有强烈的集体观念和荣誉感。 团队 合作 指以实现团队整体目标为己任，能 1、关心同事或下属，愿意帮助同事或下属解决困难； 与团队成员相互支持、共享资源、 共担责任、共同完成团队任务的合 2、以公司目标为己任，主动支持、配合同事开展工作； 作精神和协作意识。 3、主动与同事或下属分享资源、观点和成果。 成就 导向 1、有力争上游的精神，给自己设定具有挑战性的工作目标 是指个人具有成功完成任务或在工 ； 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、为达到目标而采取系统性、综合性的行动； 更好的企图和行为。 3、长期坚持持续不断地努力工作、学习。 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、充分了解内外部客户的业务范围，以此了解客户现实的 与潜在的需要，有针对性的提供与之相应的产品与服务； 2、具有较强的服务意识，能换位思考、全面考虑，解决内 外部客户的问题。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，对团队成员和企业充分 信任，不做任何有损企业利益和形象的事，并积极主动对 危害企业利益的行为进行批评与揭发。 2、具有较高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 基 本 素 养 敬业 精神 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 能够主动勤奋地完成工作，对工作中的任何问题都能主动 范、制度等要求完成和改善工作的 积极的探求结果，并能有效提出改善对策。 精神。 认识到自己应承担的职责和要求， 1、把工作的事情放在第一位，投入全部的时间和精力； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、尽心尽责，信守自己的承诺； 求组织目标的实现。 3、关注本职工作之外的相关事物，关注公司整体利益。 1、能够积极主动完成工作并及时向领导或同事反馈； 主动性 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主动 动地承担工作、完成任务。 指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意见和 建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。 管理人员能力素质考评表（一级领导班子成员、实体公司总经理用表） 被评估人姓名： 岗位名称： 所在公司： 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等； 通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。 2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成； 3、能够依据公司的战略目标及经营发展方向、模式、竞 争状况等，制订相关的经营策略与方针； 4、能够对战略目标的达成情况进行分析，并对出现的偏 差进行修正，制订战略实施修正方案。 1、能够组织制订所管辖领域的中长期（3年、5年）工 作目标与计划，并能将目标进行有效分解； 目标与 运用各种手段与方法，对工作目标 2、能够深入分析目标实施过程中存在的潜在风险与关键 计划管 进行分解并制定出有效的工作计划 障碍，并能组织建立合理的应对策略； 理能力 ，确保工作目标有效实现的能力。 3、能够运用工作目标与计划管理，使团队高效的运作， 并能够通过目标计划管理进行团队的有效管理。 关 键 能 力 1、组织建立科学合理的人才“选、用、育、留”机制， 并监督实施； 通过多种方法对团队成员进行激励 团队管 来调动员工的工作积极性，确保团 2、根据公司战略规划制订所管辖领域的人力资源规划； 理能力 队目标得以实现的能力。 3、能够设计所管辖领域的员工激励体系，充分调动员工 工作积极性，确保公司目标的顺利实现。 1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯 根据公司的发展，结合员工个人特 发展的“导师”，以发展下属为己任； 人才培 点、职业发展方向与目标，提供学 养能力 习、培训和锻炼等各种机会使员工 2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其 制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不 不断成长。 断成长。 指为充分发挥组织职能、运作高效 组织管 而进行的组织架构设计、组织人员 理能力 的分工和职责业务权限的界定等方 面内容，确保组织资源合理分配的 能力。 1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况 主持公司的组织变革，不断优化组织结构； 2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人 员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。 指根据工作业务的需要制订、实施 1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 链优化方案； 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 力。 2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） X＜70分 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 1、关注下属个人发展，能够设计下属的职业生涯，使下 属的个人发展与企业的发展能够紧密地联系在一起； 领导 能力 采用多种管理手段，解决人员冲突 ，促进合作，带领成员实现工作目 标的能力。 决策 能力 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并 最佳方案的能力。 作出准确决策。 2、善于激发下属的使命感和责任感，能够建设具有强大 凝聚力和工作高效的管理团队。 1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管 理体系来监控各方面的工作质量，能够预见并制定出工 作重点发生转变时候所应该采取的关键策略，并重新配 有效监督与控制下属员工朝着正确 过程控 的方向工作，确保组织目标及时高 置和协调各种资源以保证完成； 制能力 效完成的能力。 2、能够根据工作任务和目标的特征，设置科学的控制点 ，并严格按照控制点督导下属工作。 基 本 能 力 人际交 与他人相处、建立互相信任协作关 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系。 往能力 系的能力。 沟通 能力 通过口头和书面方式表达及交流思 沟通技巧较高，沟通时有较强的个人魅力、影响力极强 想的能力。 ，书面沟通时有很强的感召力 。 学习 能力 学习和掌握新知识或技能的愿望和 主动学习意识极强，积极关注行业及企业发展的相关信 息和政策，能够通过不断吸收和借鉴先进管理思想和知 能力。 识，来促进企业发展。 创新 能力 指在工作过程中具有敢于突破以往 经验束缚的精神，创造或引进新观 念、方式，提高工作绩效的能力。 1、积极营造创新氛围，鼓励下属在工作中提出解决问题 的新方法和新观点； 2、敢于承担风险去根据工作任务的特点制定新政策、采 取新措施和尝试新方法。 充分理解、认可公司文化，并通过 文化传 会议、文件、口头交流等方式对公 公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 播能力 司文化进行宣传的能力。 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。 评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） C（基本合格） B（良好） A（优秀） 测评项目 定义 岗位胜任标准 X＜70分 关 键 素 养 战略 思维 深刻理解组织的发展战略，能根据 1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划； 部门的实际情况将公司战略落到实 处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性 实现。 的建议。 大局 意识 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。 团队 合作 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 指以实现团队整体目标为己任，能 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重； 共担责任、共同完成团队任务的合 2、在合作责任不明确的时候，能主动承担责任； 作精神和协作意识。 成就 导向 1、奋斗目标明确且矢志不渝，坚韧性强，不惧失败； 是指个人具有成功完成任务或在工 作中追求卓越的愿望，把事情做得 2、追求卓越，不断设置新的、更高的目标，能自我激励 更好的企图和行为。 ，实现个人价值； 客户 导向 具有主动帮助和服务客户、尽力满 足客户需求的愿望，全力将努力的 焦点放在发掘和满足客户的需要上 。这里的客户既包括外部客户也包 括内部客户。 忠诚度 对团队和企业的忠实程度。 1、主动参与客户的决策过程，重视企业服务意识和客户 意识的建立； 2、把客户服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一 种职业习惯和行为。 1、坚守职业道德、保守企业秘密，将个人利益与企业利 益完全结合起来，对企业充分信任，并积极主动地创造 良好的忠诚文化； 2、具有极高的企业忠诚度，愿意与企业共同成长。 敬业 精神 基 本 素 养 敬业爱岗，遵照工作职责与岗位规 范、制度等要求完成和改善工作的 兢兢业业、勤勤恳恳，将工作作为个人终身事业，能够 主动勤奋地完成工作并且积极探索、不断提升。 精神。 1、尽心尽责，信守自己的承诺，敢于承担责任、勇于肩 认识到自己应承担的职责和要求， 负重担； 清楚本职工作在组织中的作用和贡 责任心 献，忠于本职工作，主动、自觉追 2、能够自觉地维护公司利益与形象，不计得失付出自己 求组织目标的实现。 的努力和贡献。 1、在行动上表现出极强的紧迫感，主动性非常强，一切 都以工作为重； 依靠个人的能动性、紧迫感积极主 主动性 动地承担工作、完成任务。 2、工作积极主动，能够按时完成工作任务，同时能够主 动指导下属完成工作，并给出具有建设性和创造性的意 见和建议。 优秀：是指被评价人具备了很高的水平，完全可以成为他人学习的楷模。 备 注 70分≤X＜80分 80分≤X＜90分 90分≤X≤100分 备 注 良好：是指被评价人所具备的状态完全可以胜任岗位要求，充分满足目前工作的需要。 基本合格：是指被评价人所具备的状态能够基本胜任岗位要求，但尚需提升和改进。 不合格：是指被评价人所具备的状态不能胜任目前岗位要求。 1、根据自己与被评价人的工作关系，选择评价方式； 评 价 2、根据被评价人目前岗位的任职情况和工作表现，对照评价项目的岗位胜任标准，逐项进行评价，并将评价分数填写在对应的空格内； 说 明 3、评价过程须遵循实事求是、客观公正的原则。
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绩效专业任职资格标准
目录 一、 二、 1. 2. 2.1. 2.2. 三、 关于任职资格标准...............................................................................................................................5 绩效专业级别划分及资格条件............................................................................................................6 绩效级别划分.......................................................................................................................................6 各级资格条件.......................................................................................................................................6 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................6 绩效项目经验要求...............................................................................................................................6 行为标准...............................................................................................................................................7 一级（绩效助理）...............................................................................................................................................7 1 收集整理工作计划...........................................................................................................................................7 1.1. 解释考核流程/工作计划..............................................................................................................7 1.2. 收集整理工作计划........................................................................................................................7 知识技能要求：...........................................................................................................................................7 2 执行考核流程...................................................................................................................................................7 2.1. 收集工作总结...............................................................................................................................7 2.2. 考核计划制定/协助实施..............................................................................................................7 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 3 实施绩效面谈计划...........................................................................................................................................8 3.1. 制定面谈计划...............................................................................................................................8 3.2. 协助面谈实施...............................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 4 统计整理数据...................................................................................................................................................8 4.1. 数据统计/审核..............................................................................................................................8 4.2. 数据整理/文档管理......................................................................................................................8 知识技能要求...............................................................................................................................................9 二级（绩效专员）...............................................................................................................................................9 1 设计考核方案...................................................................................................................................................9 1.1. 设计考核计划/表单......................................................................................................................9 1.2. 设计业务部门考核方案................................................................................................................9 1.3. 组织考核实施培训........................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 2 目标设计/分解...............................................................................................................................................10 2.1. 目标制订.....................................................................................................................................10 2.2. 目标分解.....................................................................................................................................10 2.3. 工作计划制定辅导/审核.............................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 3 KPI 指标提取.................................................................................................................................................10 3.1. KPI 指标提取..............................................................................................................................10 3.2. KPI 值设计..................................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 4 策划组织考核.................................................................................................................................................11 4.1. 策划考核.....................................................................................................................................11 4.2. 实施考核.....................................................................................................................................11 4.3. 考核结果统计/核查....................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 组织落实绩效面谈/改进...............................................................................................................................12 5.1. 制订面谈计划.............................................................................................................................12 5.2. 参与面谈/绩效改进....................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 6 数据分析.........................................................................................................................................................12 6.1. 考核数据分析.............................................................................................................................12 6.2. 核心要素分析.............................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 三级（绩效主管）.............................................................................................................................................13 1 设计优化考核标准/方法...............................................................................................................................13 1.1. 设计优化考核标准......................................................................................................................13 1.2. 设计优化考核方法......................................................................................................................13 知知识技能要求：.....................................................................................................................................13 2 考核机制建设.................................................................................................................................................13 2.1. 考核制度优化.............................................................................................................................13 2.2. 考核方案设计.............................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 3 目标与 KPI 指标优化...................................................................................................................................14 3.1. 目标优化.....................................................................................................................................14 3.2. KPI 指标优化..............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 4 考核实施监控/分析.......................................................................................................................................14 4.1. 考核实施监控.............................................................................................................................14 4.2. 绩效结果分析.............................................................................................................................14 4.3. 绩效面谈辅导.............................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 5 数据统计体系构建/优化...............................................................................................................................15 5.1. 匹配目标、计划与预算..............................................................................................................15 5.2. 数据统计体系优化......................................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 四级（绩效专家）.............................................................................................................................................15 1 业务重点/策略研究.......................................................................................................................................16 1.1. 业务重点研究.............................................................................................................................16 1.2. 业务策略研究.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 2 行业标杆研究.................................................................................................................................................16 2.1. 设计标杆指标.............................................................................................................................16 2.2. 标杆项目调研.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 3 考核体系建设.................................................................................................................................................17 3.1. 考核标准/方法优化....................................................................................................................17 3.2. 考核体系建设.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 4 考核策划/实施...............................................................................................................................................17 4.1. 预算深化/落地............................................................................................................................17 4.2. 考核方案策划/实施....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 5 考核效果评估/问题解决...............................................................................................................................18 5.1. 考核效果评估.............................................................................................................................18 5.2. 问题发现/解决............................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 四、 胜任能力.............................................................................................................................................19 4.1. 问题分析能力......................................................................................................................19 4.2. 策划评估能力......................................................................................................................19 4.3. 研究开发能力......................................................................................................................19 4.4. 组织协调能力......................................................................................................................19 4.5. 沟通谈判能力......................................................................................................................19 4.6. 数据管理能力......................................................................................................................19 五、 绩效工具及主要表单.........................................................................................................................20 5.1. 常用软件.............................................................................................................................20 5.2. 绩效常用管理工具..............................................................................................................20 5.3. 绩效物料使用......................................................................................................................20 5.4. 主要表单清单......................................................................................................................20 二、 绩效专业级别划分及资格条件 1. 绩效级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 了解公司战略及各个业务部门策略，深刻理解公司业务重点/策略，研究行业标杆并策划标杆企 业调研方案，完成考核体系建设与优化、考核策划与实施、考核效果评估与问题解决等。 3级 主管 熟练掌握各类绩效管理工具和方法，能够独立设计与优化考核标准和方法、建立考核机制、目 标与 KPI 指标设计与优化、绩效实施与分析、数据统计体系构建及优化。 2级 专员 具体基本考核能力和技巧，能够独立进行考核方案设计、目标设计/分解、KPI 指标提取、策划 组织考核、面谈组织与落实绩效改进计划。 1级 助理 具备基本的绩效考核知识，能够完成工作计划收集整理、考核流程执行、协助实施绩效面谈等 基础工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 学历 岗位经验 1级 2级 3级 4级 本 2 本 4 本 6硕 4 本 10 硕 8 1 年以上绩效工作经历 2 年以上绩效工作经历 4 年以上绩效工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .绩效项目经验要求 级别 1级 2级 3级 4级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 执行考核流程 10 次以上 2） 实施绩效面谈计划 30 次以上 1）独立设计考核方案 5 份以上； 2）目标设计与分解 3 次以上 3）工作计划制定辅导与考核 3 次以上 4）策划组织考核 5 次以上 1）提出优化考核标准与方法 5 次以上； 2）设计考核制度优化建议 3 次以上 3）设计考核策划方案 3 次以上 4）设计目标优化方案 1 次以上 5）辅导过 5 次以上绩效面谈 1）完成业务重点/策略研究报告 1 份以上 2）设计过行业标杆企业调研报告 3 份以上 3）策划公司整体年度考核方案 3 份以上 4）策划绩效考核整体有效性评估方案 3 份以上 8 年以上绩效工作经历 三、 行为标准 一级（绩效助理） 1 收集整理工作计划 1.1. 解释考核流程/工作计划 按照绩效考核实施的标准配套培训课件，向各部门解释贯彻相应的考核流程、绩效指标及标准等信 息，确保各部门掌握考核流程、考核标准、操作工具及方法等信息； 按照标准工作计划模板及填写标准要求，组织实施年度、季度、月度工作计划制定方法及填写、收 集时间节点等信息； 1.2. 收集整理工作计划 按照绩效考核流程规定的时间节点与业务部门负责人沟通年度、季度、月度工作计划收集事项，并 准时收集汇总不同考核周期的各部门工作计划； 按照部门/职能线汇总工作计划，保证工作计划间逻辑关系清晰，同时按照标准工作计划模板要求， 对工作计划执行文审，确保符合工作计划符合文本规范并报上级审核； 知识技能要求： 熟悉绩效考核流程、绩效指标及标准等基本知识 掌握工作计划填写文本规范 掌握各层级工作计划的逻辑关系 2 执行考核流程 2.1. 收集工作总结 按照业务/职能线及绩效考核流程规定的时间节点，收集汇总各业务职能系统、各部门工作总结并按 照各类别各层级工作计划的逻辑关系进行对应排布汇总； 按照各业务/职能线相应考核周期的工作计划内容，对比工作总结与工作计划各项指标的具体内容， 统计差异点并进行量化分析，在工作总结表单上标注并备份； 2.2. 考核计划制定/协助实施 按照绩效考核流程及要求，与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点、实施标准，并按照业务/职能 线制定各部门制定考核计划，形成具体考核日程表报上级审核； 根据考核日程表规定的时间节点，按照业务/职能线发放绩效考核表单、解释绩效考核表单填写规则、 督促表单填写，按照时间节点回收绩效考核表单，分层分类汇总完毕后报上级审核； 知识技能要求： 掌握绩效考核计划制定方法 熟悉绩效考核表单内容及填写规则 3 实施绩效面谈计划 3.1. 制定面谈计划 基于绩效面谈要点，与业务部门负责人沟通绩效面谈计划，发放并解释绩效面谈指南核心内容、操 作方法及关键注意事项（必要时组织绩效面谈实战培训），确保绩效面谈计划的顺利实施； 基于业务部门业务运作时间规律，与各个部门负责人沟通绩效面谈时间，按照部门/职能线制定绩效 面谈实施日程表报上级审核； 3.2. 协助面谈实施 按照绩效面谈实施日程表规定的时间节点要求，督促协助实施绩效面谈、制定绩效改进计划，推进 绩效面谈实施进度； 按照部门/职能线汇总整理绩效面谈表、绩效改进计划，并按照相应表单填写标准执行文审并提出调 整建议，确保表单填写符合标准要求； 知识技能要求： 熟悉绩效面谈实施核心内容 掌握绩效改进计划关键内容及撰写方法 4 统计整理数据 4.1. 数据统计/审核 基于各个业务部门的考核指标、统计周期、统计部门等信息，按照业务/职能线制订绩效监控表，并 按照绩效考核制度规定的绩效监控标准要求实施绩效监控； 按照绩效监控的数据统计要求，与各个业务部门及接口部门协调数据统计，确保所获取数据的完整 性、准确性、真实性； 4.2. 数据整理/文档管理 与信息系统人员沟通数据录入事宜，并比对验证数据准确性、真实性，并就异常数据与业务部门沟 通，确保数据准确性、真实性； 基于业务/职能线、考核时间节点要求及绩效考核制度对于考核文档的内容审核标准，收集、归类整 理、文审考核文档，形成符合标准的分层分类考核文档，归档以备核查； 知识技能要求 掌握绩效监控表制定方法 熟悉考核文档管理办法 掌握绩效考核数据统计整理基本方法及操作技巧 二级（绩效专员） 1 设计考核方案 1.1. 设计考核计划/表单 基于公司业务特点、标准绩效考核实施计划模板，以业务/职能线为单位制定绩效考核实施计划，分 析易出现问题的环节并设置监控点，确保考核计划贴合业务/职能系统业务运作规律； 基于公司业务特点、标准绩效考核表单模板，以业务/职能线为单位设计绩效考核表单，要求表单设 计符合业务部门业务特点、模式标准统一、便于统计比较； 1.2. 设计业务部门考核方案 基于业务部门发展规划及目标计划完成情况，分析业务部门绩效运作过程中出现的问题、与业务部 门负责人深入沟通问题出现原因并提出改善绩效改善建议； 基于业务部门绩效分析结果，与业务部门负责人深度沟通部门业务运作形式，设计业务部门绩效考 核方案并提交业务部门、上级审核； 1.3. 组织考核实施培训 按照绩效考试计划实施要求，系统调查各业务/职能系统绩效考核实施过程中考核方法使用状况，针 对出现的典型问题梳理开发形成标准案例，纳入绩效考核实施培训教材体系； 按照绩效考核计划实施要求，以业务/职能线为单位，组织实施绩效考核指标、标准及考核方法设计 培训，确保参与绩效考核人员正确理解绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心问题； 知识技能要求： 掌握绩效考核计划及表单制定方法 掌握业务部门绩效考核方案设计方法 掌握标准案例模板、开发方法及注意事项 掌握绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心内容 2 目标设计/分解 2.1. 目标制订 基于行业价值链模型、竞争对手核心能力要素、公司中长期发展战略、业务运作模型，参与公司年 度业务发展策略及业务重点讨论分析并提出专业意见； 基于公司年度业务发展策略及业务重点分析结果，参与讨论制定公司年度经营目标，形成公司经营 层面目标列表； 2.2. 目标分解 基于公司经营层面目标列表、业务运作模型，协助高层分解公司层级目标至各业务系统、部门层级， 执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期更新升级； 基于部门层面业务职能、业务运作模型、岗位核心工作模块及相关业务流程要求，协助部门经理分 解部门层级目标至岗位层级，执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期升级更新； 2.3. 工作计划制定辅导/审核 基于公司不同层级不同类别的工作目标体系，开发目标管理及计划制定课程并组织实施，确保各业 务系统人员掌握从工作目标到工作计划的分解方法，以确保分层分类的目标体系达成； 按照标准工作计划模板以及业务/职能部门工作特点，制定各部门工作计划模板并辅导各部门人员 按 照标准工作计划模板制定年度、季度、月度工作计划，并审核工作计划规范性； 知识技能要求： 熟悉工作计划模板制定及使用方法 掌握教练辅导操作技术及实战技巧 掌握公司各类别各层级目标制定、分解及升级方法 3 KPI 指标提取 3.1. KPI 指标提取 基于公司发展战略目标、经营模式、经营数据及各业务系统经营业绩评估等信息，明确年度经营成 功核心要素，提炼并确认公司层级年度 KPI 指标； 基于公司年度经营目标以及 KPI 指标，结合部门职责及业务流程的要求，综合运用标杆基准法、成 功关键因素分析法、策略目标分解法，与业务部门经理一同选择、提炼部门层级 KPI 指标、编号并 纳入指标库，并定期更新升级指标库； 基于部门层级 KPI 指标、部门年度工作目标、岗位工作目标及岗位核心工作模块，采用关键成功 因 素分析法提炼岗位 KPI 指标并作权重设计； 3.2. KPI 值设计 基于历史业务经营数据及发展规律，制定年度经营业绩成长幅度计划，结合分层分类的目标体系， 采取自上而下、自下而上结合的方法确定各系统、各部门层面经营计划； 基于公司年度经营业绩成长幅度计划及各系统、各部门层面经营计划，合理设定公司级、业务系统 级、部门级、岗位级 KPI 指标目标值（注意区分定性、定量两类指标值设定方式不同）； 知识技能要求： 理解 KPI 指标体系提取的逻辑及分析主线 掌握标杆基准法、成功关键因素分析法等 KPI 指标选择提取方法 掌握基于任职资格行为标准提取 KPI 定性指标值的操作方法 掌握 KPI 定量指标值的两种常见设计方法（加减分法、规定范围法） 4 策划组织考核 4.1. 策划考核 基于绩效考核制度流程、业务部门业务运作规律，按照业务/职能线指导并审核下级根据不同部门的 时间节点设计针对性考核计划报上级审核； 基于标准绩效考核表设计模板、规则，辅导各业务系统设计绩效考核表及不同指标权重设计，确保 考核表及指标权重设计反应岗位核心工作内容； 基于公司整体业务运作规律，指导下级与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点等基本信息，据此 制定考核日程表并报上级审核； 4.2. 实施考核 按照绩效考核流程、考核时间节点要求，组织各业务部门按照工作总结标准模板编写工作总结，确 保工作总结数据真实性和完整性； 与业务部门负责人沟通过部门人员绩效考核事项，实施绩效考核操作方法辅导，并就异常问题提供 专业支持； 基于组织业务发展目标达成度，组织实施部门季度、年中、年终绩效考核，确保部门绩效目标达成， 异常情况制定绩效改进计划； 基于绩效考核结果，收集整理考核工作信息并初步分析，制定绩效考核总结报告，并就绩效考核过 程中的各种问题提供咨询服务； 4.3. 考核结果统计/核查 审查评估绩效考核结果，与业务部门负责人沟通绩效考核结果及分布状况并就部分考核结果做出适 当调整，以更符合业务部门实际状况； 按照业务/职能线汇总整理绩效考核结果，撰写绩效考核结果统计分析报告并提交至公司高层审批， 回答高层就绩效考核问题的疑问，审批通过后即定稿、发布并兑现绩效考核结果激励措施； 知识技能要求： 熟悉绩效考核策划操作方法（含考核计划、考核表及指标权重设计等） 掌握绩效考核实施操作方法（含考核方法、目标达成、绩效改进计划等） 掌握绩效考核结果统计、核查及调整操作方法 掌握绩效考核结果统计分析报告撰写方法 5 组织落实绩效面谈/改进 5.1. 制订面谈计划 基于公司核心业务部门运作特点，统一制定公司各业务/职能部门绩效面谈计划，明确面谈时间进度 表及关键关注点，形成正式文件报上级审核； 按照审核通过的绩效面谈计划规定的面谈时间进度表及效果要求，开发绩效面谈实施方法培训课 程，培训辅导绩效面谈实施人员，确保绩效面谈实施效果； 5.2. 参与面谈/绩效改进 基于各业务/职能部门绩效考核结果，与业务部门负责人沟通协商后参与部门绩效面谈并记录面谈 过 程，形成部门绩效面谈会议纪要，明确存在问题的关键点； 基于各业务/职能部门绩效面谈会议纪要，就存在关键问题提供专业咨询，辅助业务部门设计绩效改 进计划并沟通绩效改进计划实施； 知识技能要求： 掌握绩效面谈计划制定方法 掌握绩效面谈记录的技巧及关键点 掌握制定绩效改进计划的操作要点 6 数据分析 6.1. 考核数据分析 基于绩效考核结果，比对绩效目标与实际执行情况，分析各业务/职能线绩效考核数据，形成绩效考 核数据分析结果； 根据绩效考核数据分析结果，与业务/职能部门负责人做深入沟通过，明确部门绩效考核存在问题的 关键点； 6.2. 核心要素分析 基于公司发展战略、核心价值链，协助组织实施中高层会议研讨确定公司核心能力及年度业务经营 重点并根据经营环境变化优化或升级； 根据公司核心能力要素及年度经营重点，结合业务/职能部门绩效存在问题的关键点，与业务部门沟 通 确认业务目标完成核心要素，并对要素关联目标和指标进行分析，优化基于核心业务要素的关联 目标及指标； 知识技能要求： 掌握绩效考核数据分析方法及问题发掘技巧 掌握组织核心能力分析及逐级分解方法、技巧 掌握业务目标完成要素分析方法 掌握业务目标完成要素及关联目标、指标梳理方法 三级（绩效主管） 1 设计优化考核标准/方法 1.1. 设计优化考核标准 根据公司价值导向、阶段性业务重点及标准等信息，提取绩效考核标准相关信息，提出优化完善考 核标准建议，确保考核标准符合组织业务发展需求； 根据考核标准内容，开发考核标准课程、培训业务部门负责人及考核工作人员，保证考核标准获得 认可并及时更新； 1.2. 设计优化考核方法 根据公司业务发展阶段、业务特点、人员结构及素质水平，针对不同职类不同层级人员设计不同的 考核方式，并及时收集完善考核方法的信息，提出优化完善考核方法的建议，提升考核效率效果； 知知识技能要求： 掌握考核标准设计与优化方法 掌握常见考核方法及适用范围 2 考核机制建设 2.1. 考核制度优化 基于公司业务运作模式及行业特点，针对核心业务模块分别制定符合其业务运作特点的考核流程， 并随着业务发展不断调整优化，确保满足业务发展需求； 基于公司业务发展需要及规范考核流程的需要，提出调整优化考核管理制度建议并获得认可后，实 施绩效管理制度优化，确保绩效管理制度的针对性、权威性、有效性； 2.2. 考核方案设计 按照标准考核方案设计思路及模板，以业务/职能线及管理类为单位，组织策划绩效考核方案并提出 详细可操作的绩效考核策划方案； 根据绩效考核方案实施过程中出现的问题及解决过程中获取的经验，深入分析易出现问题的环节， 并设置合理的监控点及预防措施； 知识技能要求： 熟悉公司业务模式及发展状况 掌握绩效考核流程、制度制定及优化方法 掌握各业务/职能线及管理类考核方案设计方法 3 目标与 KPI 指标优化 3.1. 目标优化 基于对公司业务发展战略、核心业务价值链及业务发展目标的分析研究，确定公司业务发展重点及 年度业务发展目标； 基于公司年度业务发展目标及业务发展实际状况，设计年度业务发展目标优化方案并组织实施目标 分解与优化； 基于公司业务发展目标优化方案，分析业务发展目标实现的关键核心要素，并根据关键核心要素分 解整体发展目标形成分层分类的目标体系； 3.2. KPI 指标优化 基于业务部门运作模型及发展规划分析，与业务部门负责人系统分析各项业务数据的规律性，结合 不同业务部门不同层级的业务运作特点，分别建立符合各自业务特点 KPI 设计逻辑及规范； 按照分层分类原则及相应的 KPI 设计逻辑及规范，建立、优化 KPI 指标体系，确保符合业务部门 发 展需求； 按照绩效考核流程及时间节点要求，定期梳理、优化 KPI 指标体系，并对所有 KPI 指标体系进行 编 号并纳入 KPI 指标库； 知识技能要求： 掌握年度业务整体发展目标制定方法 掌握分层分类的目标体系设计方法 掌握分层分类的 KPI 指标体系设计逻辑及方法 4 考核实施监控/分析 4.1. 考核实施监控 根据各类考核方案及设定的监控点，监控考核工作开展，并有针对性地指导各级经理和低级别人员 开展考核工作，及时解决在实施过程中发现的问题，确保绩效考核工作进度； 4.2. 绩效结果分析 针对组织关键岗位绩效考核状况，通过结果汇总分析、深度访谈等多种调研措施，收集、汇总、整 理绩效考核信息，并作初步分析评估； 根据公司业务发展战略，与公司高层领导、核心业务部门负责人一起对公司整体及核心业务单元绩 效状况作深入分析评估，针对发现的问题提出改进建议措施，确保组织绩效提升； 4.3. 绩效面谈辅导 基于绩效面谈实施流程、核心环节具体操作步骤和技巧，制定绩效考核面谈实施细则，提供业务部 门经理使用，促进绩效面谈顺利实施； 基于绩效面谈实施细则及技巧，开发绩效面谈培训课程，通过正式统一的绩效面谈培训及针对性辅 导，帮助部门经理实施绩效面谈、设计绩效改进计划； 知识技能要求： 熟悉组织业务运作模式及核心业务环节 掌握绩效考核结果深度分析方法 掌握绩效面实施流程及细则 掌握绩效改进计划制定方法 5 数据统计体系构建/优化 5.1. 匹配目标、计划与预算 基于组织年度整体业务目标，按照不同业务系统分解形成业务部门年度、季度、月度等业务目标， 并辅导业务部门编制相应工作计划及监控点，确保业务部门目标达成； 基于业务系统年度工作目标及年度计划，制定年度总预算并通过各个层级工作计划分解预算，实现 工作目标、计划与预算额度匹配协同； 5.2. 数据统计体系优化 基于绩效考核流程、实施细则，设计绩效考核系列表单并建立统一模板用于数据统计和分析，并通 过 IT 手段实现 E 化； 按照绩效考核制度设计数据统计标准模板，与 IT 等部门沟通并设计绩效数据统计制度以规范数据 统计，最终确保绩效考核结果的真实性、准确性； 知识技能要求： 掌握目标、计划制定及分解方法 掌握目标、计划及预算协同匹配方法 掌握绩效考核系列表单设计方法 掌握绩效数据统计制度及统计模板设计方法 四级（绩效专家） 1 业务重点/策略研究 1.1. 业务重点研究 基于行业特征、竞争对手研究、公司发展战略及业务模型，与公司高层领导及行业专家一同分析研 究确定公司成功核心要素； 基于公司发展战略、业务模型及成功核心要素，与公司高层一同制定公司近期业务发展规划、年度 运营规划及年度业务重点； 基于公司近期发展规划、年度运营规划及年度业务重点，按照不同业务/职能线分解并确定各系统单 元年度业务重点； 1.2. 业务策略研究 基于公司年度业务重点，辅助公司高层设计公司级业务策略，并制定公司年度经营目标、计划及预 算，确保公司年度运营规划完成； 基于公司年度经营目标、计划及预算，辅助公司各业务/职能部门制定本部门年度经营目标、计划及 预算，确保目标、计划及预算分解到位并形成管理闭环； 知识技能要求： 掌握公司成功核心要素提炼方法 掌握公司业务重点制定方法 掌握公司业务策略制定方法 掌握业务重点、运营策略、目标、计划及预算逻辑关系 熟悉行业特征、公司发展战略、业务模型等信息 2 行业标杆研究 2.1. 设计标杆指标 根据公司近期业务发展规划、年度运营规划及业务发展重点，确定关键成功要素并据此确定公司业 务成功的核心 KPI； 基于行业竞争对手发展状况分析，选择行业标杆企业，提取比对关键成功要素并进行标杆企业间对 比分析，输出行业标杆企业的核心竞争要素比对分析结果及核心 KPI； 2.2. 标杆项目调研 基于公司发展状况与行业竞争对手比对分析结果，初步确定差距点，并据此策划标杆企业调研方案， 明确调研重点及实施步骤； 按照标杆企业调研方案中规定的调研流程、时间节点要求及调研成果标准要求，组织实施调研工作 并按照标准成果要求输出调研成果； 知识技能要求： 掌握企业、行业关键成功要素制定方法 掌握企业、行业核心 KPI 提取方法 掌握标杆企业调研方案制定方法及实施步骤 3 考核体系建设 3.1. 考核标准/方法优化 根据公司业务发展需求及人力资源发展规划，组织业务部门及考核专业人员开展考核标准设计、讨 论、优化； 基于讨论优化的考核标准，开发考核标准课程并培训业务部门负责人及考核专业人员，保证考核标 准获得认可并及时更新； 根据公司业务发展需要及行业调研分析成果，研究分析行业优秀考核方法，引进合适的考核方法并 结合企业实际业务运作特点调整优化； 3.2. 考核体系建设 根据绩效考核方案运作过程中发现的问题，及时总结成功经验失败教训，建立绩效考核制度并有效 指导组织实施； 从人力资源整个体系出发，充分考虑绩效考核体系与薪酬、聘用等相关专业人力资源体系的关系， 提出绩效考核体系建设方案并指导组织实施； 针对不同层级不同职类人员，基于相应的绩效考核方案实施效果，组织探讨交流并深入研究相应激 励机制，设计符合公司业务战略和特点的针对不同层级不同职类人员的激励机制； 知识技能要求： 掌握企业绩效考核标准、方法制定及优化方法 掌握绩效考核制度制定及优化升级方法 掌握绩效考核体系建设方案开发方法 掌握不同层级不同职类激励机制设计方法 4 考核策划/实施 4.1. 预算深化/落地 基于各业务/职能线业务运作特点及标准工作计划制定方法，与财务部协同设计业务部门工作计划 模 板及使用指南，并辅导业务部门具体使用； 基于各业务部门工作计划，按照考核方案规定的时间节点及考核标准指导组织实施考核，通过考核 结果对各层级预算执行情况进行匹配评估并判断差异程度； 4.2. 考核方案策划/实施 基于公司业务模型、年度业务发展目标及业务重点，与各业务/职能线负责人进行深度沟通，策划公 司整体年度绩效考核方案，提交公司高层审核； 基于公司年度发展目标及业务重点，指导组织实施公司整体年度考核方案，监控核心项目，解决重 大疑难问题，同时针对不同业务单元实施针对性考核辅导，确保考核支撑公司年度发展目标实现； 知识技能要求： 熟悉各业务部门工作计划模板制定方法 掌握工作计划与预算执行情况匹配评估方法 掌握公司整体年度考核方案策划及监控实施方法 掌握绩效考核、面谈辅导方法及操作技巧 5 考核效果评估/问题解决 5.1. 考核效果评估 根据绩效考核实施过程所收集的信息，发现共性问题并及时提出可行性解决方案或措施，确保绩效 考核工作顺利开展； 根据公司不同阶段的绩效考核实施结果，对绩效考核有效性作整体评估，提出绩效改进方案并组织、 监督实施； 5.2. 问题发现/解决 按照绩效考核项目推进进度，及时发现绩效考核方案设计、考核实施过程等核心环节存在的潜在重 大问题，并提出系统性解决方案以推动考核工作顺利开展； 基于针对绩效考核核心环节潜在重大问题的系统解决方案，指导绩效考核工作人员解决实际问题， 并根据解决问题过程中的经验教训优化升级系统解决方案； 知识技能要求： 掌握考核工作效果整体评估维度及方法 掌握绩效改进方案撰写方法 掌握问题分析与解决基本思路与方法 掌握绩效问题解决方案落地实施的辅导方法 四、 胜任能力 4.1. 问题分析能力 业务模型分析能力 业务重点研究能力 业务策略识别能力 绩效运作问题识别能力 绩效结果分析能力 4.2. 策划评估能力 绩效考核方案策划能力 绩效改进方案策划能力 绩效面谈策划能力 4.3. 研究开发能力 考核制度流程开发能力 考核标准开发能力 考核方法开发能力 考核激励机制开发能力 KPI 制定优化能力 行业标杆研究能力 4.4. 组织协调能力 考核实施监控能力 考核效果评估能力 教练辅导能力 4.5. 沟通谈判能力 目标分解沟通能力 绩效面谈沟通能力 4.6. 数据管理能力 预算管理能力 数据统计体系管理能力 五、 绩效工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office Excel Microsoft PowerPoint Microsoft Word Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 互联网搜索 5.2. 绩效常用管理工具 目标设定 SMART 原则 绩效管理 PDCA 循环法 关键成功因素法 业务运作模型 标杆分析法 平衡积分卡 KPI 指标设计与分析法 5.3. 绩效物料使用 投影仪 笔记本电脑 麦克 激光笔 白板及白板笔 面谈记录本 5.4. 主要表单清单 绩效考核表 绩效面谈表 绩效改进计划 绩效监控表 工作计划表 业务/职能单元绩效考核方案 公司整体绩效考核方案 绩效改进方案 完
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