HR如何有效支持业务伙伴
博华管理论坛 ---HR 如何有效支持业务伙伴 博华管理咨询 蒋伟良 2019 年 03 月 为什么选择这个命题？ LOGO 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰 我们 1 、 HR 和 HR 总监生存环境堪忧； 2 、 HR 总监下业务线后的切身感受。 3 、每年的 HR 规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4 、为什么 HR 做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5 、 HR 的定位；（ HR 不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理； HR 很 容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位 HR 的价值？ 6 、业务部门的工作和 HR 的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 LOGO HR 定位 --- 为什么要 HR ，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识 别：出问题 100% 源自 HR 自身） •不需要 HR 去设想战略；需要 HR 帮助战略实现； •不需要 HR 理解管理学；需要 HR 理解老板； •不需要老板告诉 HR 如何做；需要 HR 告诉老板如何做； •不需要业务部门等来 HR 的指示；需要 HR 参与到业务实现中； •不需要 HR 故步自封；需要 HR 解放思想、锐意创新； •不需要 HR 去花钱；需要 HR 花了钱后能赚钱； •不需要 HR 建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； •不需要 HR 做官僚；需要 HR 专业； •不需要 HR 做 KPI 考别人；需要 HR 对公司 KPI 也负责； •不需要 HR 为管理而管理；需要 HR 为业务成功做适度管理； LOGO 发生问题的根本原因：“道”和 “术” 道： 1 、系统思考 HR 的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2 、 HR 工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从 被动响应走向主导； 术： 1 、从哪里入手？方法、工具、技术。 LOGO 研讨目的 • 希望对 HR 管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO HR 的价值 •不可能所有管理者都成功履行 HR 责任，这是我们的存在价值； HR 要有 自挖坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和 HR 体系，很多执行不到位的 根本性原因是人的问题； •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是 HR 的“快”特征； •企业发展从做大到做强没有路径， HR 通过关注人均效益实现对做强的支 持； •HR 通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； •HR 关注核心员工和干部的能力提高； LOGO HR 定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； •成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的 HR 服务产品和解决方案来服务业务； •成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） •成为业务实现的直接力量 ;( 不是间接力量） LOGO 借几个主要的力量 •基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道 HR 问题，但解决途径并不完全专业。 思考公司问题和业务问题，而非 HR 问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋 和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕 你教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？ 5 个基本问题 -- 公司战略是什么？ -- 影响公司实现战略的现实问题是什么？ -- 公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ -- 变革方向在哪里？ -- 老板的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •什么是业务问题？ 5 个基本问题 -- 业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ -- 业务的不变工作的效率如何？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务的可变目标是什么？ -- 实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？ HR 的切入点在哪里？ -- 业务部门主管的切肤之痛是什么？ LOGO 借几个主要的力量 •借助 HR 委员会或者 HR 会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军； •在基层建立 HR 接口，发展这些接口环节的核心员工技能； •不停宣导“各级干部是真正的 HR 管理者”；防止干部成为旁观者。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 从哪里入手—战略分解和实现支持 LOGO •理解和把握战略，从战略 KPI 分解到述职支持， HR 全面成为组织者 和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管， 其实是 HR 切入战略和执行的最佳实践机会） •第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发 HR 对落地的支 持分析； •HR 规划基于公司战略和各个部门的分解战略； •在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职） 举例 LOGO 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系 财务 之一 我们的股 东如何看 待我们？ 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传 统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营 愿景和战 略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直 接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满 足客户的期望？ ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善 ，从而实现持续增长？ 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指 标 一级 KPI 沟通和分解方法 LOGO 步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公司） 2009 年 KPI 沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员 主持会议； 会议程序 1 ：总裁经营团队成员讲解公司级 KPI 、一级 KPI 的设计过程，尤其 是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一 PPT) ； 会议程序 2 ：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级 KPI 具体指标和含义； 会议程序 3 ：充分沟通一级 KPI ，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要） 会议程序 4 ：讲解二级 KPI 的设计方法； 步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开 XX 部门（或分子公 司） KPI 分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务 的方向和要求做到心中有数） 会议程序 1 ：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门 KPI ； 会议程序 2 ：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕 KPI 实现需要达成 的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为 KPI 指标，实现对一级 KPI 的有机分解； 步骤三：会后总经理（总监）负责将 KPI 指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交 根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协 助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 教育培训 奖励与授权 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合理念 提供必要指导 部门或业务负责人 能符合价值观但无 法达成绩效目标 达 成 绩 效 目 标 部门或业务负责人 无法符合价值观及 达成绩效目标 干预并进行必要调 整 否 部门的管理与领导与企业理念符合程度 是 LOGO HR 通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 LOGO 是一个寻找问题的过程 是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发 过程。 是一个确定新目标、新思想、新系统的过程 是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程 是一个寻求支持和资源的过程 是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程 是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作 的人有信心 是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性， 共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈 是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而 赋予他们权利 是一个指导下属的过程，善于委任——但在必要的情况下进行指导 HR 必须主导或参与企业级别的变革 通过3-5年的 业务重整项 目来实现 革管理 化案 解决点的问题 优化岗位操作 LOGO QCC、合理化 解决眼前的 流程问题 变革的核心问题是人的问题 LOGO ¶ Ô ± ä ¸ ïº ÍÆä º ¬ Òå µ Ä ÓÐ Ï Þ À í½ â × ¨Ò µ ¼¼ Êõ µ Ä Ëð ʧ Ðè Ò ªÑ § Ï °Ð  ¼¼ ÄÜ ² ¾ ì õ µ µ ½Ä ¶ Ô ¹ ¤ × ÷ ° ²È µ « Ä Í Ð þ² Ó °Ï ìÁ ¦¡ È ¢ ¨Í þ ÐÔ º Í ¿Ø ÖÆ Á ¦µ Ä ¸ ± Ää Éç » á µ Ø Î » µ Ä É¥ ʧ Ï °¹ µ ßÄ ¸ Ä ± ä ¹ µ Í ¨· ½ ʽ » ò ÐÅ Ï ¢ Á÷ µ Ä ¸ Ä ± ä µ ͳ Ð ÊÜ Á¦ SUCCESS 原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in LOGO 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 LOGO ¹ µ Í ¨ · Õ ¢ ¹Ô Ö Þú ÈË /Á ìµ ¼ Òæ ¹ Ø Ï µ ÈË ² ã µ Ö Ä§ ³ Ö ÄÜ Á¦ Àû · Ö Î ö ¼ °± ä ¸ ï Ï îÄ ¿ × é µ Ä · ¢ Õ¹ × ¼ ± ¸¶ È × é Ö¯ Ï µ Í ³µ ÷ Õû × Ö é ¯ ¼ °Ö °Î » ÖØ Éè ¼Æ ½ ÌÓ ý ¼ °Å à ѵ ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ °½ ± Àø 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 结合战略、业务和需求开展 HR 规划 LOGO 基于公司战 略 从绩效评估分 析 HR 规划 业务部门策略 自身和标杆思考 业务 KPI 支撑 LOGO 业务部门策略 •业务部门的每个 KPI 和措施背后都可能找到对 HR 的需求和 HR 工作内容； •业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择 2-3 个需求和工作内容； •业务目标 --- 目标实现途径（注意途径中是否包含 HR 内容） --- 途径的实现 困难点（注意困难点是否包含 HR 内容） --- 解决困难的办法（注意办法中是否 包含 HR 内容） •销售收入增加 20%--- 途径 1 ：拓展空白市场； 2 、深挖老市场； --- 缺乏人 手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够； --- 补充新人、老人能力 提高、产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有 HR 内容。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 培训模式的分析—所罗门模式 , 主要推荐 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名， 将培训部门看作是企业战略促进者 行为评估 业务发展计划 培训课程体系、需求分析 计划审查 培训计划 计划实施 培训课程执行 LOGO 比如不同战略下培训重点不同 集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本； 培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理； 内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力； 外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整 合； 紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导 艺术。 LOGO 比如资源池建设 培训任务 1 ： 培训任务 3 ： •为什么培训（培训的目的） •企业具有的培训资源 •谁需要培训（培训的需求对象） •可利用的外部资源有 哪些 •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标） 培训任务 2 ： •企业对培训的态度 •培训可能的障碍与问题 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 •几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； •HR 对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； LOGO 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职 位 族 管理族 高 层 管 理 职 位 类 中 层 管 理 基 层 管 理 总经理 副总经理 总经理助理 总会计师 部门经理 副经理 部门经理助理 党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处 专业族 审 计 类 审计主任 财 务 类 会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资 合同 商务 类类 人力 资源 管理 类 合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师 招聘培训主管 薪酬主管 技术开发族 行政事务族 初级 中级 高级 项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师 初级 中级 高级 文 秘 类 初秘书主任 秘书 研究 开发 类 顾问 资深 行政事务 专项 技术 类 风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 行政 管理 类 初级 中级 高级 事 务 类 司机 前台 项目 管理 类 开发处 筹建办 项目办 项目经理 公共 关系 类 公关 接待 投资 管理 类 投资分析师 风险评估师 信息 管理 类 信息文档 区域 管理 幅度 初级 中级 高级 LOGO 从职位了解业务 要求完成以下梳理： 1.价值链入手分析，职位族、类的划分 2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 3.职位名称是什么？ 4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7 、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8 、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 目 录 LOGO 战略落地 … 业务 KPI 支持 流程接口 定位 组织管理 员工学习和发展 干部管理 LOGO 基于价值链模型理解业务和流程 核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链 人力资源 支持 流程 流程与IT 财务 行政及其它 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 客 户 依据战略设计主业务流程框架——采用 BENCHMARK 方法 Ó ëSCMÓ Ð ¹ Ø µÄ Õ ½Ô Ñ ¡Ô ñ LOGO SCM Ô Ë ×÷ ÔË ×÷ ¿ Í» § ¼Æ »® Óë µ÷ ¶È º Ï× ÷ ¿ ìË Ù/ Ï ìÓ ¦ IT ¼Û Öµ · ¶ Î § ² Æ Î ñ ¼¨ Ч ¿ Ø ÖÆ SCMÔ Ë ×÷ Èá ÐÔ Î ïÁ ϲ É ¹ º ÖÆ Ô ì² ú Æ· Î ïÁ ÷ ¹ Ü Àí 1 2 3 4 5 Ï ú ÊÛ ² ú Æ·Á ÷ ³ Ì ¼Æ »® Óë µ÷ ¶Á È÷ ³ Ì Î ïÁ ÷ ¹ Ü À íÁ ÷ ³ Ì Î ïÁ ϲ ¹É ºÁ ÷ ³ Ì ÖÆ Ô ìÁ ÷ ³ Ì Ï ú ÊÛ ² ú Æ· 价值链分析步骤 LOGO ² ½ Öè Ò»² ½ Öè ¶ þ² ½ Öè Èý ² ½ Öè ËÄ ² ½ Öè Î å ² ½ Öè Áù Ï ¸» ¯ º Íà ÷ È ·Ã ¿ Ò» Òµ Î ñ Ä£ ¿é µ Ä Ö÷ Ò ª» î¶ ¯ Óà ¼Û Öµ Á ´° Ñ Ëù ÓРʵ Ï Ö Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸¾ °µ Ä Òµ Î ñ ¼ °» î¶ ¯ ¼¯ ³ É µ Ø ± íÊ ¾ ³ ö À´ ¨ å Á÷ ³ Ì ÁË ½â ¹ « ¶ Ò ¿ê º Í Ë¾ ¼Û Öµ µ ı Ô ¸¾ ° Á ´¿ ò ¼Ü Ã÷ È ·Ê µ Ï Ö Ã÷ È ·Ö § ³ Å º Í Ä¿ ± ê º ÍÔ ¸ ¹ À Ü íº Ë ÐÄ Òµ ¾ °µ Ä º Ë ÐÄ Î ñ Ô× Ë÷ µ Ä Ö§ Òµ Î ñ ³ Ö ÐÔ Ò Îµ ñ 建议 LOGO •建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花 20% 时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； •找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； •通过采集和管理 KPI 了解业务数据的背后问题； •把 HR 内部和外部的部门墙砸了。 •做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！
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人力资源业务伙伴（HRBP）赋能-如何做好HRBP
人力资源转型突破分享 ------ 人力资源业务伙伴（ HRBP ）赋能 行政人力资源部 张琳 2019 年 7 月 1 日 目录 人力资源转型 — 当前热点和未来趋势 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 思维打造 人力资源转型 --- 业务伙伴 (HRBP) 能力打造 人力资源转型—当前热点和未来趋势 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整 合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针 对人的工作，则以整合为原则。担当相应职务的人要看 得到工作的成果。 ----------克 彼得 . 德鲁 人力资源部：象企业一样运营 东江环保人力资源转型思考 从哪里 开始？ 我们要如何 避免失败？ 人力资源转型— HRBP 思维打造 有所不为 规避“副作用” 工具≠经理 以管理者为起点 以管理者为轴 真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织 能力和人才队伍方面的责任。 三个石匠的故事 专业陷阱 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过 在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 ------ 彼得 . 德鲁克 从客户出发 “ 我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费 者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾 客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回 答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度， 来观察我们说经营的事业。 ---------- 彼得 . 德鲁克《管理的实践》 客户和你想的不一样 “ 协助”应当由“受助者”决定。我们认为某项措施“有 利于对方”，或是“有利于整个组织的利益”，然而除非受助 者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥“协助”的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不 出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免 被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“协助”应当由受 助者决定。 ---------- 麦格雷 客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度 应知应会 vs 领导力 客户需要单刀直入 万达：以问题为导向 华润置地：打补丁 vs 建体系 客户不想要什么 • 一刀切：只有一种正确方法 • 工具控：从概念而非业务问题出发 • 战略家：喜欢从“大处着手” 客户不知道自己想要什么？ 从成果出发 关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求“企业整体的成功” 上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业 目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：“这项工作的目标和产出成果是什 么？” 人力资源角色与成果模型 面向未来 / 战略 成果：战略执行 成果：成功的转型与变革 角色：策略伙伴 角色：变革助推器 关注人 关注流程 成果：高效的 HR 流程 成果：敬业的员工队伍 角色：行政专家 角色：员工政委 面向日常 / 操作 思考：薪酬激励方案设计 • 提高员工满意度 • 吸引和保留关键人才 • 支持业务目标实现 “ 目的性极 强” 目标的目标 • 确定问题 • 拆分问题 • 设定目标 • 分析根源 • 研究对策 • 贯彻对策 • 同时监控结果与过程 • 将成功流程标准化 丰田公司 8D 流程： 丰田工作方法 （ TBP) 思考：员工培养的目标 • 多才多艺 VS 胜任岗位 员工培养的目标：员工能力提升 员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位 “ 今天你在工作中面临的最大挑战是 什么？” “ 帮助组织赢得业务的成 功” 从业务出发 “ 如果 HR 希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务 目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关 注外部的客户需要 HR 做的事情” 业务是 HR 工作的起点 HR 需要“功利”一些， HR 需要深谋远虑，更要“急 功近利”，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。 小结 HRBP 思维的打造 重启思维、回归简单 正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴 从客户需求而非职能专业出发 从成果而非活动出发，以业务作为 HR 工作的起点 讨论：老房如何赢得客户的信赖 • 阅读时间： 10 分钟 • 讨论时间： 10 分钟 • 每组发言时间： 5 分钟 / 选取代表 1 名 人力资源转型 --- 业务伙伴（ HRBP) 能力打造 小结 HRBP 能力的打造 HRBP 核心五大能力 HRBP 核心职责与素质能力对应 运用 IDP 个人发展计划提升能力 运用绩效考核提升 HRBP 有效性 课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈： 《从客户出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《从成果出发做好 HRBP 的经验分享（成功或失败）》 《我在 ***** 工作中的趣闻 / 糗事分享》 感谢聆听！
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HRBP如何与业务部门进行沟通
D S C 通？ 沟 行 进 门 部 务 业 与 何 如 P B HR DSC 10 期 Team Supporting By HR Sales D S C HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资 源管理方面的一些新的发展思路， 因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展， 就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴就当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被重 视起来。 背景 D S C 但是面对这样的一个转型， HRBP 其实也有很多的困惑： HRBP 的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功 模式可循，大家都在摸着石头过河； 来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为 HR 是不懂业务的， 即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要 HRBP 要用智慧来处理这种情况， 困惑 D S 1. 把与 业务部门 实现共赢 作为目标 C 我们可以 将 HRBP 与业务部 门沟通分 为四个关 键步骤： 4. 循序 渐进，体 现价值 HRBP 与业务 部门沟 通四步 法 3. 了解 业务，寻 求共赢 2. 找到 关键人， 打好信任 的基础 沟通步骤 D S C 这种大道理谁都懂 但很多人为了 完成自己的工作 只是把共赢挂在嘴上 不落实在行动上 长远来看对双方 都没有什么好处 所以 只有真正把共赢 作为目标 并把其贯彻到行动上 才能给获得 第一步 D S C 1 业务部门 的 leader 影响力大的员工 ( 意见领袖 ) 2 业务专家 3 第二步 (1) D S C 1 知己知彼法则：了解对方的性格特点和沟通方式 需求法则：了解对方现在有什么需求，需要 什么帮助 2 3 4 5 专业度法则：提升自我专业度，为业务部 门提供专业价值 舍得法则：主动先帮助对方解决一些问题或 者满足需求 期望值法则：与对方合作的前三次，超出对方的 期望值完成任务 第二步 (2) D S C 了解业务的关键对话技巧 —— 澄清技巧 深入了解业务是 HRBP 必经的阶段， 在这一阶段很容易引起别人的误解。 对于我们工作的不理解， 这时可以用到一个很重要的对话技巧 就是澄清技巧—— 澄清业务部门同事对我们的误解， 具体句式为“不是，是”。 例如可以这么说：“我不是想给咱们业务部门找麻烦和 派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作” 第三步 （1 ） D S C —— CRIB 模型 寻求共赢方法的关键对话工具 承诺寻找共赢的方法， 用这个方式开场很重 要，让业务部门意识 到我们关心他们的利 益，这样能让对方比 较积极的配合 头脑风暴，找出共赢 的方法，真正把共赢 落到实处 Commit Recognize Brain Storming Invent 了解对方方法背后的 目的，很多情况下目 的就是对方的需求， 这才是共赢的关键点 创作共赢的方向， 把业务部门的需求 与后台部门的需求 结合起来，从两个 维度来定位出共赢 的方向 第三步 （2 ） D S C 为什么要循序渐进 ？ 1 因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大 了很可能就脱离了业务 2 我们的资源也是有限的，不可以下猛药 3 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程 第四步 (1) S C 流程优化 一个指导思路： 信息共享 变被动为主动，让整个的流 沟通的双方可以共享一个信 以主动支持业务的发展，而 息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更 深，越容易做出最优的决策， 那么我们的 HRBP 就要为业 务部门和人力资源部门建立 起信息共享的机制和载体， 比如：定期的沟通，或搭建 共享的信息平台等都是我们 可以做的。 程更加具有前瞻性，这样可 不像以前那样被动的等待业 务部门提出需求； 一个方法 流程图法， HRBP 对于业务 了解之后绘制流程图，并找 出流程中不合理的环节进行 优化，提高效率，让业务部 门把主要的精力可以投放在 业务发展上。 增值服务 根据业务目标和人员的能力 现状，梳理出人员的能力现 状与业务目标要求的能力目 标之间的差距，然后利用专 业的人力资源知识，工具或 培训等多种手段帮助业务部 门的人员提升能力，达到目 标的要求，从而帮助业务目 标的实现。 价值体现三步骤 D 第四步 (2) D S C HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期， 似乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来， 做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点。 为了有助于记忆， 我们把所讲到的知识要点进行了归纳， 总结为“ 5-4-3-2-1” 总结 (1) D S C 五条法则： 5 四个步骤： 4 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 1) 把与业务部门实现共赢作为目标 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 2) 找到关键人，打好信任的基础 5 ）期望值法则 1 一个目的 4) 循序渐进，体现价值 2 两个技巧： 1) 澄清技巧 ! 与业务部门实现共赢 ! 3) 了解业务，寻求共赢 2) CRIB 技巧 三种价值： 1) 信息共享 2) 流程优化 3) 增值服务 3 总结 (2) D S C 传递知识，分享经验，汇集智慧！ Delivering knowledge, Sharing experience, Collecting wisdom! 感谢倾听 !
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HRBP之我见
HRBP 之我见 12/21/2022 目录 1 HRBP 的来源背景 2 HRBP 的定义 3 HRBP 的工作内容 4 优秀的 HRBP 具有的软硬天师 5 著名公司的 HRBP 角色模型 6 我所理解的 HRBP 1 HRBP 的来源背景 第一章 第一章 面向未来 / 战略 成果：战略执行 角色：策略伙伴 成果：成功的转型与变革 角色：变革助推器 成果：高效的 HR 流程 角色：行政专家 成果：敬业的员工队伍 角色：员工政委 面向日常 / 操作 第一章 2 HRBP 的定义 第二章 HRBP 人力资源业务合作伙伴 HR 专业能力知识做后盾 B 业务理解把握能力 P 咨询辅导推销解决方案 3 HRBP 的工作内容 第三章 1 、帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别、培养、使用、激励等）； 2 、确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实； 3 、提升业务经理的人力资源管理能力； 4 、聚焦业务部门的关键人才； 4 优秀的 HRBP 所具有的软硬天 师 第四章 1 、悟性高，举一反三 2 、学习能力强，能够根据客户的需求调整自身的行为 3 、掌握一定的业务知识，能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献 的地方 4 、具有战略思维，大局观 5 、掌握 HR 常用的专业方法和工具 6 、沟通能力强，善解人意 7 、对业务充分好奇心，驱使我们了解业务、熟悉业务； 8 、对人力资源专业知识有充分积累，能从人力资源角度解决业务的人的问 题、组织的问题。 5 著名公司的 HRBP 模型 第五章 华为 V-CROSS 第五章 业务能力 1 、业务战略与运营解 读 2 、 HR 战略思维能力 与连接能力 HR 专业能力 1 、人力资源专长 2 、人力资源政策 理解与应用 管理能力 1 、团队管理能力 2 、项目管理能力 华为 HRBP 能力要求 第五章 阿里巴巴 HRBP 1 ）关于“人”的问题的合作伙伴； 2 ）人力资源开发者：人力资源的增值； 3 ）公司与员工之间的“同心结”和桥梁； 4 ）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。 5 ）招聘 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 一、腾讯人力资源专家中心（ COE ） 它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。主要职责是负责人力资 源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资 源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家 支持。人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发 展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上， 提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 二、腾讯人力资源业务合作伙伴（ HRBP ） 它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。 主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分 析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需 求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。 衡量 HRBP 价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现， 助力员工成长。 针对不同事业群的员工需求，积极主动的发挥人力资源的专业价值， 从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、 帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各 业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务 部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人 力资源管理工作。 第五章 腾讯 HR 三支柱分工及定位 三、腾讯人力资源平台部（ SSC ） 腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（ COE ）和人力资源业 务合作伙伴（ HRBP ）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客 户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和 提高效率的目的。 其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯 彻的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资源需求进行分 析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。 6 我所理解的 HRBP 第六章 核心：人 定期人才季度专项会 以柔克刚 以静制动 第六章 团队协同建设开支 主动出击 财 第六章 物 流程再造 第六章 心理吐槽师 收纳箱 第六章 行业军情观察者 第六章 正能量之传播布道 感谢大家！
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关于尤里奇的HRBP模式-尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力
尤里奇:从 HRBP 影子中走出来的领导力 作者：李海俊 来源：学习生态圈 1、上世纪 90 年代 HRBP 的框架体系 从上世纪 90 年代，尤里奇就提出了 HRBP 的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专 家（Functional Expert），之所以称之为 BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心 展开的，让 HR 成为 CEO 的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR 既是 CEO 的“小棉袄”， 又是 CEO 的“军大衣”。 同在上世纪 90 年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是 Kaplan 和 Norton 教 授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人 的相似，只是视角不同。 图一、Dave Ulrich 的 HR Champion 模型(1997) 2、20 世纪初 HRBP 体系的进一步研究与拓展 到 21 世纪初，Ulrich 又提出了改进版的 HRBP 框架体系，主要做了如下二点修正： 每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者 (Human Capital Developer)的作用， 这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。对于人才资本开发， 他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领 导力的品牌，还有 Internet 作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。在这一 阶段，他对战略 HR 的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。 第二、是强调 HR 作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并 通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。 如果说上世纪 90 年代的框架更多是了解与执行战略，那么 21 世纪的框架体系强调参与并贡 献战略，并且希望 HR 作为领导者，能够成为组织的一个中心，这样的框架体系已不是就 HR 部门谈 HR 工作，而是通过企业价值创造谈人，而人能够对组织产生积极的作用是通过领导力 来完成的。在这一时期(2004)，Kaplan 和 Norton 教授也将平衡计分卡升级为战略地图 （Strategic Map），发出了类似的声音，战略地图强调人才资本是第一位的，企业通过运用 人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率 （内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。将两 者整合起为如下图所示。 图二、Dave Ulrich 的 HR Vlue Proposition 模型(2005) 3、从 HRBP 影子中走出来的领导力密码/领导力规范 2009 年，领导力密码（Leadershipcode，也有翻译成领导力规范）一书出版，Ulrich 在过去 对 HRBP 和领导力研究的基础上，又对领导力体系进行了深入的发掘，起了个性感的名字叫领 导力密码（Leadership code），虽然看似与 HRBP 相对独立的领导力体系，但并没有离开 Ulrich 对 HR 一贯的价值主张与框架体系，他对领导力密码的理解，按他自己的惯例，从二个 维度分成四个模板，分别代表不同的角色及其职能，分别是：人力资本开发者、战略家、人才 管理者、执行家。两个维度代表职能的性质。而中心位置表示角色的核心内容，即个人素质， 它是连接各个模块的桥梁。 图三、Dave Ulrich 的领导力密码(2009) 这四个角色中，前二者：战略家与执行家，与 HRBP 基本相同。不同的是领导者需要主动变革， 而 BP 是推动变革；职能部门的执行家主要实施本部门战略，而 HR 需要为全公司提供卓越服 务；后二者：人力资本开发者与人才管理者，这与 HRBP 的职能是一样的。那么领导力密码显 著的改变是什么？是个人素质。Ulrich 在前期对 HRBP 角色进行研究的时候，始终还是强调 HR 应如何做事，无非是从行政专家，或是上升成为战略伙伴，都是围绕组织经营的层面展开 的。而在领导力密码的分析中，他强调了一样新东西，并将他放在所有事的中心位置，这就是 应如何做人－自我修炼，如果说战略伙伴是战略 HRBP 的 DNA 的话，那么自我修炼就是所有 领导者行为的 DNA 了，领导者不仅是指 CXO 们，也包括 HRBP。 Ulrich 对自我修炼作了七项定义，分别是: 透过细节看本质 认识自我 控制情绪 保持好奇心 性格决定命运 善待自已 拥有活力和热情 这七项看起来是比较零碎的，总共分成二大类就比较容易理解，即 EQ 和 IQ 两部分。透过细 节看本质、保持好奇心这两项是属于 IQ 智商的范畴，而 IQ、性格、热情（其实也是由性格中 深层次的价值观决定）都基本是由个人的基因决定，可培养和再造的可能性不大；认识自我、 控制情绪是属于 EQ 情商的范畴，这是可以通过后天培养与修炼的，因此，在这个七项修炼中， 最重要的是认识自我与控制情绪，认识自我很大程度上取决于人生经历和学习，而控制情绪需 要在工作和生活中建立有意识的训练习惯。 为了更形象地理解领导力密码的内容，我们不妨用剧组来打个比方。战略家更象剧情编辑，他 勾勒愿景，能描绘一个美丽动听的故事，其结构巧妙、见解深刻、感人三分；执行家需要象演 员一样去演绎，通过表现的过程呈现精彩情节并自然引出结果；人才资本开发者象是导演，整 合团队，并开发他们的表演天赋与能力，并创造环境使所有的演员达到最佳状态；而在整体的 剧组中，积极推动项目进展的是制片，他不是专注于表演的细节功夫，而是专注于让大家通过 高效的协调机制，多快好省在完成目标。 4、领导力品牌与领导力密码/领导力规范的关系 Ulrich 认为领导力密码并不单独存在，这是领导力品牌（Leadership Brand）的重要组成部 分，他给出了一个有趣的公式：领导力品牌＝领导力密码 X 领导力差异化，我想 Ulrich 为什 么喜欢用“X”号而不是“+”号，是因为如果其中一项没有成果的话，那么其它部分再高， 结果也是零，而如果有一项有进展，则会几何级地提升整体表现。 在这个公式中，领导力密码（上述五种角色的职能）是公司各层面领导者都需要了解并遵循的， 是领导力的核心部分，所有领导者都必须具有这些方面的成效，这可以用来解释和解决 60% －70%的领导力困惑，而领导力差异化是将你与竞争对手区分开来的领导能力，这个差异化的 部分不是随意的标新立异，而需要将领导者的行为与投资者利益及顾客期望以特定的方式结合 起来，这部分可以用来解释和解决剩下的那 30%-40%的领导力困惑。 如果说 Ulrich 关于 HRBP 和领导力密码是关于企业内部经营和个人修炼的话，领导力品牌则 是关于企业外部竞争的，这让我们又想起了哈佛大学教授迈克尔･波特著名的竞争战略，按照 他的理解，领导力差异化就是要发挥竞争战略中的差异化优势。 如果用一句话来说明什么是领导力品牌，那么它就是一个组织中所有领导者的形象认同，它将 客户的期望、员工和组织行为紧密串连。它是一个发源于每个领导个体，然后作用于整体组织 并能够满足客户期望的领导力体系。加入品牌这一概念，是强调这种由人的群体构成的组织在 竞争市场中呈现的印象，是在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了 投资者、客户和员工对组织未来的信心，然后这一信心又转化为组织更高的市场价值。研究结 果表明：拥有强大领导力品牌的企业在过去十年的市盈率始终高于行业的平均水平，这些企业 包括 GE、强生、泰华、百事、波音、迪尼斯、宝洁、丰田等等。 为什么领导力品牌如此重要呢？因此组织在在设计领导力能力评价模式与继任计划体系时，往 往并没有考虑客户的期望与投资者和利益。而是将重点放在目标设定、战略实施和个人声誉方 面，这样只关注组织内部的领导者而作出的评价结果是不完整的。因此，引入外部中心可以根 据客户和投资者的独特要求，对领导力进行量身定制，也可以量化评估。 图四、 Dave Ulrich 关 于领导力演 (2009) 变的研究 而对于领导力是否有效，Ulrich 给出了另一个有趣的公式：领导力有效性（Leadership Effectiveness）=效果（Efficacy）X 知名度（Awareness）。换而言之，如果评价领导力， 一是看业绩是否产生了，二是看知名度是否足够的高。这时，我们需要注意的是，高效领导力 不一定是好事，而是她必须用在正确的方向上，据说波士顿有一个家庭的两兄弟，名字分别是 比尼和惠特尼，两人都拥有领导力基因和学习能力，但是后来，比尼成为马萨诸塞州大学的负 责人，他美名远扬，而惠特尼却成为爱尔兰黑手党的领导人，却臭名昭著，最终还是被告密者 出卖而被捕了。所以在领导力密码的自我修炼部分， Ulrich 强调正直是性格的核心，正直的 人能够赢得他人的信任，带来了承诺、忠诚与投入，从而高效地迈向成效。我们可以看出，领 导力品牌源自领导力密码，领导力品牌始终要围绕个人修身这个核心来开展。 5、领导力与 HRBP 的两位一体 从 2008 年全球金融危机爆发以来， Ulrich 关于领导力研究更多关注于亚太区，或许亚太区作 为后危机时代，这一对全球经济复苏有重大影响的新型经济体，引发了他高度的兴趣吧。在 HR 领域，他更关注于在这样的非常时期，HR 如何实现转型，及在全球化管理方面的能力。 HR 与 Leadeship 是 Ulrich 不断通过研究而前进的两条腿，他们在本质上是一致的，他所期望 HRBP 做到的，其实也是希望 CEO 或业务领导人（BU HEAD）做到的，因为人才管理和管理 梯队建设从来不仅是 HR 的事；他对于所有管理者领导力的期望，其实也是希望 HRBP 能够做 到的，比如要求 HR 有战略思维与超越 HR 本身的愿景，能够协调整个公司的部门间的工作。 当然不同之处在于，是对于变革在不同层次使命的理解，公司的顶层要通过定义股东价值来率 先发起变革，而包括 CEO 在内的高层执行层需要通过创造价值来注重关键或优先事务的变革， HR 和中层管理者需要通过配置资源来推进变革行动，基层需要实施变革，而每一个一线的员 工要作为组织内部价值创造的源泉，需要拥抱变革并切实启动变革行为。
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库存管理与物料控制
库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 内 容 第一天 上午 9:00~12:00 模型篇 基础篇 下午 1:00~4:30 分析篇 指标篇 第二天 上午 9:00~12:00 策略篇 管理篇 下午 1:00~4:30 案例篇 篇 培 训 目 标 了解库存管理模型； 对库存管理体系有总体把握； 了解库存管理要素； 掌握库存分析方法； 理解库存策略； 完成练习和案例分析； 回答实际问题。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 模 型 篇 库存是供应链中的一条河流 采购 销售 库存控制 财务 储运 生产 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 基 础 篇 培 训 内 容 库存的定义 库存的功能 库存的分类 生产与库存控制的目标 制造企业有四个主要目标： 最大的客户服务； 最小的库存投资； 高效率 ( 低成本 ) 的工厂作业； 最大的获取利润。 库存管理的目的 为企业内外客户提供良好的产品和服务： 不断货 不缺货 库存尽可能地准； 优化与库存有关的总成本：库存尽可能地低。 库存管理是… 存储哪些物料？ 什么时候订货？ 订多少数量？ 库存管理的作用 通过对客户需求的合理预测，降低采 购价格 减少库存资金积压 降低库存管理费用 库存的种类 在途库存 周期库存 安全库存 投机库存 季节性库存 库存的定义 若向制造有关的人提问什么是库存？ 你将得到两种答案： 主要同成本与财务有关的人将回答库存是金 钱，一种获取物料形式的资产或现金。 同生产作业有关的人将说库存是成品、原材 料、在制品或产品中使用的物料。 四 大 平 衡 从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与 代价来平衡库存投资与其它资金需求是重要的。这 种平衡所要求的决策可分为四大类 : 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希 望有什么样的平衡？ 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什 么样的平衡？ 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 平衡一 1. 库存投资与客户服务之间希望有什么样的平 衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策，并有 意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存 持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定 的关系： 库存量越低，欠交与缺货就越多； 库存量越高，服务就越好。 平衡二 2. 库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间 希望有什么样的平衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过 大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训 与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞 这些波动。 平衡三 3. 库存投资与发放补充库存的订单之间希望有 什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单 可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生 产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失 去了数量折扣。 平衡四 4. 库存投资与运输成本之间希望有什么样的平 衡？ 例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬 运设备比每日移动工件要求较大的开销。运输 方式越快，成本越高；每次运输量越少，成本 越高。 库 存 的 功 能 １．波动（需求与供应）库存 ２．预期库存 ３．批量库存 ４．运输库存 ５．屏障库存 1. 波 动 库 存 这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预 测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能 是每周１００单位，但有时销售量可高达３００或 ４００单位。通常从工厂订货后三周可收到订货， 但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可 用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存 货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的 工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库 存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库 存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平 . 2. 预 期 库 存 这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营 销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起 来的库存。基本上，预期库存就是为未来的 需要也是为了限制生产速率的变化而储备工 时与机时。 3. 批 量 库 存 要按照物品的销售速率去制造或采购物品往 往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼 前所需的数量去获得物品；由此造成的库存 就是批量库存。生产调整时间是确定此类库 存时的一个主要因素。 4. 运 输 库 存 这是由于物料必须从一处移动到另一处而存 在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的 库存在途中可能要经历１０天之久。当在途 时，库存不能为工厂或客户服务─它存在的 原因只是由于运输需要时间。 5. 屏障 ( 或投机性 ) 库存 使用大量基本矿产品（诸如煤油、汽油、银 或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动 物产品）的公司可以通过在价低时大量购进 这些价格易于波动的物品而实现可观的节 约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计 以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买 进额外数量就将降低该物品的物料成本。 库 存 的 分 类 • • • • 原材料：用来制造成品中组件的钢铁、面 粉、木料、布料等物料。 组件：准备投入产品总装的零件或线外子 装配工件。 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之 间的物料与组件。 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已 完工物品或订货生产工厂里准备按某一订 单发货给客户的完工货物。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 分 析 篇 培 训 内 容 库存的成本 按价值分布分析 经济订货量（ EOQ ） 库存的成本 库存占用资金 订货（采购管理）成本 库存管理成本 缺货带来的损失成本 订 货 成 本 订货成本有两种：一种是由于发出采购订单去向 供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向 工厂发出订单而发生的成本。 采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单， 必须处理发票付款给供应商，收进的货物必须检 查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料 时，要发生文书工作的成本、机器调整费、新调 整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于 订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用 之和就是该批的订货成本。 库 存 管 理 成 本 包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成 本。通常包括： A 、报废； B 、损坏； C 、税； D 、保险； E 、存储； F 、资金。 A. 报 废 由于销售模式与客户要求工程更改使库存物资不 再可销而发生的费用。 在时尚货物、高技术与国防工业中，这个问题是 尖锐的。 B. 损 坏 库存物资可能受潮、干透、由于搬运而弄脏或以 其它许多方式损坏，因而不再可售或不再可用。 C. 税 国外许多州（省）、市要课库存税。有些是根据 年度中某一特定时间的库存投资额，有的根据全 年的平均库存投资额来课税。 D. 保 险 库存像其它资产一样要投保，通常这是公司保险 政策的一部分。 E. 存 储 存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、 物料搬运设备、必要的记录、等等。倘若没有库 存，就不会发生这些设施的费用。 F. 资 金 投资于库存的金钱就不能用于公司的其它活动 了。事实上，可能要从银行去借这笔钱。借钱的 代价或失去的投资机会即使用这笔资金于公司的 其它用途的机会，必须算作库存投资的资金成 本。 缺 货 成 本 倘若遇客户订货时没有该物料可供发货，就可能 失去销售叫作缺货成本。处理欠交订单的工作量 （发货、开发票还有库存控制的文书工作与加 点）可能是可观的。欠交订单的费用不但来自额 外的文书工作，还来自各部门中处理欠交订单文 书、检货与包装、回答查询的人员化费的时间。 此成本还可能包括诸如由于发货量小而产生高货 运额外费用等因素。 按 价 值 分 布 对于任何给定的组类，其中的少数项目将占总值的大部 份。 在美国约２０％的人占有８０％的财富；约２０％不同 样式的车辆占了年度汽车销售总量的８０％；家庭预算 中２０％项目占了现金开支８０％。 这是商务中非常有用的一个经验概念，它可应用于库存 控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题。 这是生产控制的基本原理中最有用、最有效却最少被利 用的。 ＡＢＣ 分 类 法 应用于库存时，这一概念叫做ＡＢＣ分类法。任 何库存可区分为三个不同部份： Ａ类物品：高值──其价值占库存总值７０─８０％ 的相对少数物品。通常为物品的１５─２０％。 Ｂ类物品：中值──其总值占库存总值的１５─２ ０％。物品数居中，通常占物品的３０─４０％。 Ｃ类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计， 只占５─１０％。是物品的大多数，通常占６０─７ ０％。 应 用 这一概念在许多其它制造控制活动中有着广泛的 应用： １ . 少数客户给一家公司大多数的订单。 ２ . 少数部门完成制造作业的大部分工作。 ３ . 少数作业产生废品的大多数。 ４ . 少数供应商造成大多数采购物品中的延误。 ５ . 少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 ＡＢＣ方法四条基本法则 １、控制的程度 ２、库存记录 ３、优先级 ４、订货过程 1 、控 制 的 程 度 对Ａ类物品，尽可能地严加控制，包括最最完 备、准确的记录，最高层的经常监督评审，要求 供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去 压缩提前期，等等。 对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常 规的关注。 对Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定 期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的 标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量 与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给 以低优先级就可以了。 2 、库 存 记 录 Ａ类物品要求有最准确、完整与明细的记录，要 频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废 损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。 Ｂ类物品只需正常的记录处理，成批更新，等 等。 Ｃ类物品，不用记录（或只用最简单的），成批 更新，简化的以大量计数等等。 3 、优 先 级 在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提 前期与库存。 Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高 优先级。 给Ｃ类物品以最低的优先级。 4 、订 货 过 程 对Ａ类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与 ＭＲＰ数据。对计算机数据需用人工核对，再加 上频繁地评审以压缩库存。 对Ｂ类物品，每季度或当发生主要变化时评审一 次ＥＯＱ与订货点，ＭＲＰ的输出按例行公事处 理。 对Ｃ类物品根本不要求作ＥＯＱ或订货点计算。 订货往往不用ＭＲＰ作计划。手头存货还相当多 时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放， 等等。 ＥＯＱ的基本概念 在库存管理中必须作出的基本决定之一就是对照发出重 新补充库存的订单的成本平衡库存投资的成本。 要回答的问题是：应该订多少货。 正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同 所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡。当这两 种成本恰当地平衡时，总成本最小。 这时所得的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯ Ｑ）。 基 本 假 设 每一定单的管理费用与所定购的物品数量没有关 系； 不考虑安全库存及缺货情况； 需求申请是稳定的； 对未来需求完全熟悉。 库 存 水 平 路 径 图 库存水平随时间的变化可表示为： Q T t 费 用 计 算 订货管理费用 Ko ： B/Q×A 库存管理费用 Km ： Q/2×p×q 其中： B ：一定时期内的总消耗量 Q ：每次订货量 A ：每个定单的管理费用 p ：物品的单价 q ：库存管理成本比例 库 存 总 费 用 K K=Ko+Km= B/Q×A+ Q/2×p×q Q Qe Qe= 2 AB / pq Qe 为经济订货量 EOQ 概 念 适 用 于… 该物品成批地，或通过采购或通过制造而得到补 充，它不是连续地生产出来的。 销售或使用的速率是均匀的，而且同该物品的正 常生产速率相比是相适应的。 因而产生一定数量的库存。 ＥＯＱ概念并不适用于为库存而生产的一切物 品。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 指 标 篇 库 存 管 理 指 标 库存周转率 库存准确率 库存盘点方法 库存管理得怎么样？ 企业的库存在经济危机周期中的作用已成 为经济学家、政治家与企业界领导人极为 关注的话题。 他们对于如何最好地解决这一问题拿不出 什么一致的意见，但都认为问题在于如何 能控制住库存以便最大限度地减少或消除 它对经济危机周期的放大效应。 库存对应于需求的放大作用 当销售率在消费者水平上变化时，生产速率也必 须改变。这些变化之间的时间间隔取决于： １、新趋势被识别有多快，而非随机性波动。 ２、库存应该增加还是减少。 ３、希望库存改变多少。 当销售率增大时，控制良好的库存水平也必须增 大以维持客户服务在同一水平上。于是要求加大 生产量以满足： １、销售率的增大。 ２、所希望的库存增长额。 库存对应于需求的放大作用 在汽车制造业中，零售业销售量中５％的变化， 可以放大为汽车装配厂中１０％的变化，装配厂 下面一级零配件制造商那里２０％的变化，在第 三级那里也许４０％的变化。 如果我们比较汽车零售销售趋势与汽车用钢板的 采购量，我们发现汽车用钢板采购量的大幅度升 降更多地是由于库存修正引起的，而不是对汽车 的真正需求量的变化引起的。这不仅是一个汽车 的问题，大多数美国工业是按同样的原理起作用 的。 库 存 周 转 率 Inventory Turns Cost Of Goods Sold 240 Gross Inventory Average Production Days Per Month 关键数据： 销售成本 Cost of Goods Sold 总库存 Gross Inventory 每月工作天数 Average Production Days 练 习 时 间 库 存 准 确 率 计算步骤： 1. 帐面数据： D1 2. 盘点数据： D2 3. 库存差异： Dv=abs(D2-D1) 4. 准确率： Ar=Dv/D1 练 习 时 间 库 存 盘 点 方 法 存货盘点 Stock Taking 周期盘点 Cycle Counting 持续盘点 Continuous Counting 存 货 盘 点 所有企业每年必须进行一次存货盘点， 其目的在于准确知道在某一时刻冻结库存 数量，通过与帐面数据比较，发现差距和 问题，继而采取一些必要的措施。 存 货 盘 点－缺 点 在盘点期仓库人员工作负荷大； 没有生产，因而客户的需求可能得不到满足； 盘点差异的深入调查由于工作量大而很难进行， 因而通常被忽略； 由于盘点常需要从其它部门调入人手，给企业增 加了组织上的困难。 周 期 盘 点 根据安排好的计划在一年（月）中对整个仓库物 品周期性轮换进行核查。 避免了存货盘点的不足。 周 期 盘 点 原 则 作为一种核实，由库存日常管理人员进行外，还 应有稽核人员监督。 应毫无遗漏地将所有物品都核查到； 应按计划进行； 最好计划保密，而且经常变化，以便更好地发现 问题。 持 续 盘 点 由仓库管理人员在每次货物入库时进行，并进行 核查。 无须对货物作更多的移动； 货物进库前，库存量通常是最低的，盘点的数量 相对较少； 进库次数是与物品价值和消耗量成正比，因而更 具合理性。 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 管 理 篇 库存管理人员应该 把库存管理和整个企业的经营管理结合起 来; 经常检查库存管理的状况 ; 不断寻求改善库存管理水平 . 验 收 确认品种和规格 检验数量和质量 程 序 物料清单评审 BOM Review 客户需求评审 Customer Demand Review 预测 Forecasting 生产计划 Production Scheduling 库存均衡 Inventory Reconciliation 物料标识 Materials Identification 物料需求交流 Materials Requirement Communication 不合格品控制 Nonconforming Materials 收料 Receiving 发运 Shipping 数 量 外包装形状； 包装单位； 运输时尺寸、重量和数量的规格； 运输、验收的规定。 质 量 检验的手段和程序； 在验收现场能够进行的质检及其期限； 取样方法； 供应商处检验方法； 免检标识。 储 存 易于核实，方便出货 充分利用仓库空间 类 型 方 法 指定储存 无序储存 先进先出 按物品目录顺序 按周转率 库存管理与物料控制 Inventory Management & Materials Control 策 略 篇 培 训 内 容 库存管理要回答的问题 报警库存 周期订货 目视管理 物料需求计划（ MRP ） 及时供货（ JIT ） 企业资源计划（ ERP ） 库存管理必须回答 何时订？ 订多少？ 增加企业利润的四种途径 提高销售价格 降低变动成本 增加销售数量 降低管理费用 降 低 变 动 成 本 降低原材料、设备和产品的采购价格 降低人工费用，提高工作效率 合理使用资源，防止浪费 减少缺货次数，避免紧急采购 库 存 方 法 的 选 择 报警库存 周期订货 何时 当可用库存量超 周期固定经济周 过报警点 期T 多少 经济订货点Qe 需计算，每次不 一样 报警库存－优点 紧密跟踪库存变化； 减少断货风险； 再供应反应灵敏； 能发现消耗速度的变化； 安全库存量比周期库存系统中低一些。 报警库存－缺点 要求不断地记录所有进出库情况； 要求每次计算可用库存的理论值； 对同一供应商处的货物，不能集中订货； 不能发现死库存。 适用报警库存的货物 消耗速度变化较大，但难以预测的货物； 库存积压资金较多，或体积较大。 周期订货－优点 使用时具有较大的灵活性； 只是周期性检查，并不在每次进出库时检 查； 就位及试运转快； 同一个供应商处的货物便于集中订货； 易建立再供应计划。 周期订货－缺点 断货风险较大； 安全库存较高； 不能紧密跟随库存量变化； 只能在周期末才能发现消耗量的变化。 适用周期订货的货物 消耗速度变化不大，可以预测的货物； 客户分散，货物年消耗价值高。 库 存 目 视 管 理 降低费用，改善仓库管理方法； 清楚现在的库存状况； 可以与既定目标比较； 能够很快地发现问题； 针对入库、存库和出库进行； 标准化作业。 物料需求计划 (MRP) 物料需求计划是根据市场需求预测和顾客 订单制定产品生产计划，然后基于生产进 度计划、产品材料清单 BOM 和库存状 况，通过相应数据库计算出所需原材料的 数量和时间，从而确定原材料的加工进度 和订货日程的一种实用技术。 基本目的在于合理利用组织资源保持生产 流程畅通的前提下维持最低的库存水平。 MRP 的关键术语 独立需求 Independent ； 最终成品 End Item 时间段 Time Bucket 指令 Order 总需求量 Gross Requirement 净需求量 Net Requirement 批量 Lot 生产周期 Lead Time MRP 输 入 系 统 主生产计划 MPS 材料清单 BOM 库存状态记录 ISR MRP 执 行 过 程 总需求量计算； 净需求量计算； 原材料订货批量和订单发出时间确定； 制定原材料需求计划； 发出订单和生产计划。 及 时 供 货（ JIT ） 及时供货的基本信念是库存就是浪费，消 除库存就是消除浪费，是一个拉动系统 （ Pull System ） , 即看板生产管理方 式。 及时供货方式及时系统中活动只有在有需 求的时候才发生。具体来说就是上一道工 序的加工作业由下一道工序的需求（包括 品种、数量和时间）来确定。 JIT 的 四 大 要 素 均衡生产 Level Production 看板方式 Kanban 消除七大浪费 Delete Waste 目标管理方法 MBO 七 大 浪 费 过量生产 Over production 库存 Inventory 运输 Transportation 等待 Waiting 动作 Motion 不必要的过程 Over processing 次品 Correction JIT 成 功 的 条 件 严格拉动的概念； 重视人力资源的开发和利用； 小批量生产； 与供应商长期可靠的合作关系； 高效率、低成本的物流运输方式； 决策管理层的支持。 企业资源均衡 (ERP) ERP 就是在 MRPII 的基础上通过前馈的 物流和后馈的信息流和资金流，把客户需 求和企业内部的生产活动，以及供应商的 制造资源整合在一起，体现完全按客户需 求制造的一种供应链管理思想的功能网络 结构模式。 它通过加强企业间的合作，强调对市场需 求快速反应，高度柔性战略管理以及降低 风险成本、实现高收益目标等优势，从集 成化的角度管理供应链问题。 ERP 的 四 大 特 征 超越了 MRPII 的范围和集成功能； 支持混合方式的制造环境； 支持动态的监控功能，提高业务绩效； 支持开放的客户主机 / 服务器计算环境。
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企业资源计划 闭环式 MRP 的缺陷
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 王谦 南开大学工业工程系 Email ： wangqian70@nankai.edu.cn 5.1 闭环式 MRP 的缺陷 闭环式 MRP 的产生，形成了一个集“计划－执行－反馈”为一体的综合 性系统。它能够对生产中的人力、机器和材料等各项资源进行计划和控 制 MRP 运行过程主要以物流为主导，包含了相关的信息流，而没有涉及资 金流 计划的制订是一个寻求最优解的过程，约束条件的多少，将会对优化结果产 生重要影响。缺少资金流信息，就等于少了一个约束限制，最优解的不一定 准确 闭环式 MRP 没有考虑成本和收益的问题，因此会对以成本为核心的生产过 程控制造成困难 5.1 闭环式 MRP 的缺陷 卖方市场 生产所需的原材料不能及时 供应或供应不足 买方市场 零部件的生产不配套 产品生产周期过长，劳动生产效率低 资金积压严重，周转缓慢 MRP 市场和客户需求变化快，使企 业不能及时适应 MRPII 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 1977 年 9 月，美国 Oliver W. Wight 提出制造资源计划 （ Manufacturing Resources Planning – MRPII ） 定义 是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造 的各种资源进行统一计划和有效控制，是企业的物流、信息流、资 金流协调并畅通流动的动态反馈系统 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 特点 以 MRP 为核心的闭环生产管理经营管理系统 以计划排产为主要内容 以经营计划、销售计划、 MPS 、 MRP 、采购计划、 CRP 、车间作业计划为 中心 对整个企业的生产制造资源（物料、设备、人力、资金、信息）进行全面规 划和优化控制，把企业中的产、供、销、存、财等生产经营活动连城一个有 机整体，形成一个包括预测、计划、调度和生产监控的一体化封闭系统 提高了企业生产计划的可行性、生产能力的均衡性、生产材料的计划性和生 产控制的可靠性 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 基本逻辑 以市场需求为导向 以企业计划、调度为重点 以物料需求为核心 以车间作业计划为基础 扩展至生产的全过程，构成一个闭环系统 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning 生产计划 Production Planning 的编制过程 收集信息：计划、市场、工程、生产及财务各方面的信息 制定生产计划大纲初稿：应考虑需求 / 预测、生产状况、库存水平 等三方面的平衡，平衡方法主要有： 平稳的生产和可变的库存，会带来库存的风险（缺货损失或库存积压） 可变的生产和平稳的库存，会造成生产线的劳动负荷时紧时松 生产规划定稿 批准生产规划 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning MRPII 的基本处理过程 编制年度生产大纲 PP ， PP 是对产品大类编制的产量和产值的年度计划 编制 MPS ，以单个项目（订单或产成品）来表示，按时间段计划企业应生产 的最终产品数量和交货期 编制 MRP ，将产品基于相关需求和时间分段原则进行分解后，形成底层物 料的总需求，对自制件交给生产作业计划模块处理，对外购件交给采购作业 计划模块处理 编制粗能力计划 RCCP ，针对关键资源 / 工作中心进行瓶颈预测并调整生产 负荷的平衡过程，旨在考察 MPS 的可行性 编制车间作业计划，依照调整好的 MRP 输出作为输入，通过计算机模拟技 术，按照作业优先执行原则，自动编制各设备中心的作业顺序和作业完成日 期。车间作业计划将零件的加工按照工序分解，把各零件、各工序的加工任 务以任务调度单和加工卡的形式下达车间 编制能力需求计划 CRP （细能力计划） 采购作业管理 产品成本核算 5.2 MRPII - Manufacturing Resources Planning MRPII 体系架构图 订单 Order 销售 Sales MPS Forecasting 工资 Payroll MRP 库存 Inventory 总账 General Ledger 制造标准 BOM 应收款 Receivables Routings Work Center 成本 Cost CRP 车间控制 固定资产 Fixed Assets 采购 Purchasing 应付款 Payables 5.3 预测管理 预测是做出生产能力、营销、生产与库存、人力资源、采购等预 算和计划的基础 预测 需求者 （部门） 主要用途 1 用户组成 市场营销 确定总的潜在的市场成长 2 未来 5 年所需要的总生产量 制造 工厂扩展计划 3 未来 2 年所需的设备能力 制造 设备购置计划 4 明年按产品系列分组的个别产品 销售量 销售 制造 财务 报价 劳动力与设备的能力建设 开支预算 5 下季度个别产品销量 物料供应 制造 自制与采购组件 工作中心能力准备 6 下周个别产品销量 物料控制 装配日程与调度优先级 序号 5.3 预测管理 预测方法 判断预测，也称预报。定性方法 • 有业务经验的专家所作的预测 • 调查销售人员未来一段时间内可能接到的订单量 • 与潜在客户或零售商（批发商）解除后得来的信息 统计预测。定量方法 • 趋势外推法 • 移动平均法 • 加权移动平均法 • 指数平滑法 • 最小二乘法 5.3 预测管理 预测类型 总业务量的预测 领先序列－如新开工住宅数量，公开数据，间接使用 相关序列－行业预测结果，直接使用 大类产品预测 用于制订 CRP 物品预测 水平的－稳定需求的成熟产品 间歇的－处于生命期早期或者晚期的产品 趋势性的－较为稳定的增长或下降 季节性的－每一个日历年度均有波峰和波谷 特殊预测 新产品预测 5.4 销售订单管理 包含的主要内容 信用额度审核及查询 B2B 赊销产生信用额度管控的要求 使用软件系统可阶段性地进行信用额度的重新核定与评估 产品库存查询 确定发货时间 决定是否需要延期交货 是否需要分批发货 是否采用代用品发货 核准产品价格 5.4 销售订单管理 包含的主要内容 产品报价 可针对不同客户提供不同报价 针对不同客户群制订不同的价格政策 订单输入、变更与跟踪 交货期确认及交货处理 按照交货期组织生产 组织发货 发货单据处理 物流公司业务衔接，信息共享 5.4 销售订单管理 订单管理功能图 订单输入 产品库存查询 订单变更 信用稽核 交期确认 价格策略 客户查询 交货事宜 输出 5.5 销售管理 业务活动的主要内容 制订产品销售计划和产品报价，提供价格策略 开拓市场，进行产品宣传，建立和管理销售渠道 传递订单信息给生产计划部门 交货组织及向客户催缴货款、开发票、记账，并将信息传递给财务 部门 对客户提供相关服务 销售统计报表，销售分析 销售管理 5.5 企业销售管理业务流程图 入库 质量 部门 订单 管理 计划 生产 部门 销售 分析 信息 决策 部门 销售 部门 提货 管理 提货单 仓库 部门 订单 支持 客户 服务 管理 支 持 技术 部门 付款 结算 管理 发票 发货 发货单 财务 部门 5.5 销售管理 包含的主要内容 销售计划 地区销售计划 客户组、客户销售计划 销售员月销售计划 部门汇款计划 个人汇款计划 5.5 销售管理 包含的主要内容 发货单管理－将发货单由企业发送到客户手中的过程 发货单录入 / 确认 / 反确认 / 终止 / 结清 发货单自动 / 手动提货出库 初始化发货单录入 客户签收处理 5.5 销售管理 包含的主要内容 发票管理 发票录入 / 确认 / 反确认 发票分配 / 取消分配到发货单 发货单生成发票 发票拒付管理 5.5 包含的主要内容 退货管理 退货单录入 核销入库 退货检验 销售管理 5.5 销售管理 包含的主要内容 销售政策 特价政策（价格调整维护 / 审核） 实物补贴政策（价格调整维护 / 审核） 信用控制（信用项目 / 级别 / 公式的自定义） 信用级别的更新 5.5 销售管理 包含的主要内容 结账处理 根据借贷方通知单请求而核发借贷方通知单 废除清款交易并执行适当的会计冲账作业 根据退货订单二产生贷方通知 根据退款同意书而核发退款文件 立即更新财务会计的数据 业务数据查询 5.5 销售管理 分销资源计划 DRP 财务管理 Financial 应付帐 数据输入 销售管理 成本管理 Cost 成本资料 发、退货 库存管理 Inventory 数据输入 主生产计划 MPS 销售管理子系统与其他子系统的关系 5.6 采购管理 采购业务的作用 对于制造企业来说，物料成本占整个产品成本的比重非常大 采购部门必须适时、适量、适质、适价地完成采购任务 降低材料的采购成本 考虑物料库存，避免库存品积压 保证生产过程不缺料，不停工窝工 保证采购品质量，减少质量损失 5.6 采购管理 采购作业流程 接受物料需求或采购指示 来自于生产计划所产生的需求 来自于安全库存的要求 选择供应商 重点考察价格、质量、交货期 对每种物料保有两家以上的供应商，以从供应商竞争获取主动 下达订单 为经销商提供准确的质量、数量和交货时间的要求 订单跟踪 验收货物 5.6 采购管理 采购子系统作业程序 建立供应商档案 生成采购计划 询价及洽谈 生成用款计划 下达订单 采购订单跟催 来料验收 结账与费用核算 采购订单结清 系统基础数据维护 5.6 采购管理 供应商 下单 由 MRP 生 成 送货 供应商 管理 订单 管理 收货 管理 采购 计划 采购部门 结算 管理 用款计划 财务部门 与客户结算 采购子系统业务处理流程图 仓库部门 5.6 采购管理 请购单 Purchasing Request 基础资料 MRP 采购计划 用款计划 生成订单 Purchasing Order 下达订单 采购费用 订单跟踪 采购收料 应收账款 订单结清 采购子系统的业务运行顺序流程图 5.6 采购管理 MRP 财务管理 应收帐款 计划来源 Financial 采购管理 采购需求 其他模块 成本管理 Cost 补充库存需求 检验 质量管理 收料 库存管理 采购子系统与其他业务子系统的关系图 5.7 库存管理 库存管理是企业物料管理的核心，是指企业为了生产、销售等经 营管理需要，而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理， 如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。 5.7 库存管理 库存的分类 按照价值划分 贵重物品 普通物资 按照产品成型状态划分 原材料库存 半成品库存 产品库存 按照库存物品的形成原因（或用途）划分 安全库存－应付需求、供应的以外情况 储备库存－应付季节性市场变动 在途库存 正常周转库存－按照生产计划采购的物资 5.7 库存管理 ABC 库存控制法 依据库存物品的价格来划分物品的重要程度，分别采取不同的管理 措施 类别 占库存资金 占库存品种 A 大约 80% 大约 20% B 大约 15% 大约 30% C 大约 5% 大约 50% 5.7 采购计划 库存管理 调整单据 发票 供应商 采购订单 请购 处理 调库单 出入调库凭单 发货 请购单 生产部门 财务部门 检验 验收 入库 库存 盘点 仓库部门 发料出库 领料单 工票 生产计划 产品 入库 客户 订单 发货 提货单 生产入库 MPS MRP 库存作业业务流程图 销售部门 生成 信息 生产 发料 计划部门 发票 采购部门 销售货款 在制 品盘 点 5.7 库存管理 物料出入库和移动管理 物料入库 依据采购订单接收物料，安排检验，办理入库手续，开收料入库单、分 配库存储位 还包括：生产完工入库、生产剩余物料入库、销售退货入库 生产完工入库后，进行成本计算 物料出库 生产领料、非生产领料 销售提货 物料的移动管理 物料在同一仓库、不同储位之间的移动 物料在库存之间调拨 物料在分厂、分公司之间调拨 可以不经过检验，长途运输需要检验 5.7 库存管理 库存盘点 盘点是对库存每一种物料的清查 清点数量 检验质量 登记盘点表 盘点目的 保证库存实物数与账面数一致 盘点分类 冻结盘点法 循环盘点法 5.7 库存管理 MRP 采购管理 库存信息 财务管理 财务资料 Financial 采购需求与采购入库 库存管理 检验 质量管理 发料与入库、在制品管理 车间管理 JIT 管理 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 5.8 车间管理 车间管理主要内容 按 MRP （或 FAS-Final Assemble Schedule ）计划生成车间任务 完成各工作中心的加工任务，进行作业排序 下达生产指令，进行生产调度、生产调度控制与生产作业控制 能力的投入产出控制 登记加工信息 在制品（ WIP- Work in Progress ）管理 统计分析 5.8 车间管理 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 分析 / 报表 派工单 在制品管理 完工入库 投入产出控制 库存管理子系统与其他业务子系统的关系 作业及论文 作业 20% 完成一道关于 CRP 的计算题目 论文 20% 简述库存管理的主要内容及其对企业运营的影 响？以及 ABC 库存分类法的意义、设定原则和 实施方法 www.1ppt.com 5.9 成本管理 财务会计 为企业外部提供财务信息的会计事务 旨在为企业外部（国家、股东等）提供全面反映企业财务状况、经营成果和 财务状况变动的信息 这些信息高度综合，详细程度不能满足决策的需要 管理会计 为企业内部提供财务信息的会计事务 20 世纪 50 年代发展起来，旨在为企业内部各级管理部门和人员提供进行经 营决策所需的各种经济信息 这些信息详细到可供计划、控制和决策使用 所提供的信息既有历史信息，也有预测信息；所遵循的约束条件是以满足成 本 / 效益分析的要求为准，无外部强制约束 5.9 成本管理 成本管理 ERP 成本管理是按照管理会计的原理，对企业的生产成本进行预测、计划、 决策、控制、分析与考核 标准成本体系 ERP 所采用的标准成本体系，是 20 世纪早期产生并被广泛应用的一种成本管 理制度 成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析和研究，发 现问题，解决问题，并制订新的标准成本 5.9 成本管理 成本类型 标准成本 Standard Cost • 成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时 期内要达到的成本水平 • 标准成本在计划期（如会计年度）内保持不变，是一种冻结的成本，作 为预计企业收入、物料库存价值及报价的基础 • 制定标准成本的时候，应充分考虑到在有效作业状态下所需要的材料和 人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分 摊的制造费等因素 5.9 成本管理 成本类型 现行标准成本 Current Standard Cost • 也称现行成本，类似于定额成本，可看作标准成本的执行成本 • 现行成本反映的是生产计划期内某一时期的成本标准 • 实际生产过程中，产品结构、加工工艺、采购费用和劳动生产率等因素 会发生变化，因而会导致成本数据发生变化，为使标准成本数据尽量接 近实际，可对现行标准成本定期进行调整 5.9 成本管理 成本类型 模拟成本 Simulated Cost • 用于成本分析 • 产品变更、结构变化或工艺材料代用所引起的成本变化的模拟分析 • 在 ERP 系统中，模拟成本可与标准成本进行转换、复制 5.9 成本管理 成本类型 实际成本 Real Cost • 生产过程中所发生的实际成本的记录 • 信息来自于各部门的反馈信息，如工票、领料单、采购发票等 5.9 成本管理 成本计算 完全成本计算 • • • 也称吸收成本计算 在计算产品成本和存货成本时，把所消耗的直接材料、直接工资、制造 费用、管理费用等全部包含在内 我国企业多采用 变动成本计算 • • 也称直接成本计算 只包含产品在生产过程中的变动费用（直接材料、直接工资，变动的制 造费用等），而把固定制造费用全数以“期间成本”计入本期收益，作 为产品销售利润的减除项目 制造成本计算 • • 只包括直接材料、直接工资和制造费用，而把管理费用、销售费用、财 务费用作为期间费用处理 在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除 5.9 成本管理 成本项目分类 直接材料费 • 直接用于产品生产、构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品，以 及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所产生的费用 直接人工费 • 直接参加生产的公认工资以及按生产公认工资总额和规定的比例提取的 职工福利费 制造费 • 企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用。包括管理人 员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、 办公费、水电费、燃料费、动力费、机器物料消耗、劳动保护费等 5.9 直接材料费 直接人工费 变动制造间接费 固定制造间接费 成本管理 直接成本 ( 主要成 本) 产品成本 间接成本 ( 生产成 本) 生产经营费用 ( 制造费 用) 管理费用 财务费用 经营费用 销售费用 ( 期间费 用) 企业成本构成 5.9 成本管理 成本差异 实际成本与标准成本之间的差额，称为成本差异 直接材料成本差异 • • 价格差异成因 数量差异成因 直接人工成本差异 • • 客观因素：工作中心变动、设备故障、停电、缺料、订单不足、工艺变 化、设备效率变化 主观因素：工人等级变化、人工工资变动 制造费差异 • 制造费率变化、工作效率变化、资源不足、市场疲软 5.10 财务管理 工业企业财务管理主要内容 固定资产管理 流动资金管理 专用资金管理 成本管理 销售收入管理 财务支出管理 5.10 财务管理业务概述 制作凭证 依据凭证记账 财务报表 财务分析 财务管理 5.10 财务管理 实际业务中的财务管理业务 设置账户 填写、审核记账凭证 登记账簿 对账与结账 编制会计报表 原始凭证 记账凭证 账簿 算账 财务处理流程 会计凭证 5.10 财务管理 凭证审核 原始凭证 编制记账凭证 原始凭证 汇总表 记账凭证 记明细账 科目汇总表 更正表 计算表 科目汇总表 记总账 调整、结转 明细账 结账 ERP 中账务处理的业务流程 轧账 编制会计报表 会计凭证 总账 补充资料 5.10 财务管理 MIS 中的账务处理过程 科目设置 凭证录入 账户余额初始化 总账设置 银行对账 5.10 MIS 中账务数据集成 采购数据 销售数据 库存数据 工程数据 生产数据 质量数据 计划数据 设备数据 人力资源数据 财务管理 5.10 财务管理 MIS 中财务管理的主要模块 总账管理 GL 应收账款管理 AR 应付账款管理 AP 固定资产管理 FA 现金管理 Cash 工资管理 Payroll 6.1 财务管理 MIS 中账务数据集成 采购数据 销售数据 库存数据 工程数据 生产数据 质量数据 计划数据 设备数据 人力资源数据 www.1ppt.com Department of Industrial Management, TEDA College, Nankai University
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企业资源计划(ERP)及其应用(第二版)-ERP的主要模块
第三章 ERP 的主要模块 ERP 软件系统是面向制造企业的全面解决方案， 系统以 MRP 为核心，将企业的物料管理、规划、 营销、供应、生产、财务等六大管理职能融合为 一个有机的整体。系统的成功应用帮助优化企业 资源整体价值，提升企业管理水平，适应生产力 提高与市场竞争不断升级情况下，以人为本和知 识经济的到来，保持企业的持续旺盛的生命力。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 第三章 ERP 的主要模块 3.7 车间控制模块 3.8 采购管理模块 3.2 供应链管理模块 3.9 库存管理模块 3.3 销售管理模块 3.10 客户关系管理模 块 3.4 主生产模块 3.11 人力资源管理模 3.5 设备管理模块 块 3.12 成本管理模块 3.6 BOM模块 3.13 财务管理模块 3.1 ERP的总体结构 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.1 ERP 的总体结构 ERP 系统面向制造业、机械行业、电子行业、服 装行业、医药行业、化工行业、饮料行业等，以 系统的业务流程为导向，应用价值为主题，将企 业的基础资源、需求链、供应链管理与竞争核心 构筑成的三角形业务应用体系，再以业务应用为 基础，构筑战略决策应用模式，从而形成金字塔 总体应用价值体系。 总体架构如图 3-1 。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-1 总体架构 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 系统覆盖企业财务、销售、采购、客 户关系、人力资源、生产制造、资产管理、 工程项目、商业智能以及电子商务等业务， 并针对一些特定的行业如证券、银行、基 金、保险、电信、烟草流通以及公共财政 等提供了行业应用方案。 ERP 可以向企业交付以下各种应用方案： ① ② ③ ④ ⑤ 财务管理 生产制造 网络分销 供应链管理 客户关系管理 ⑥ 人力资源管理 ⑦ 资产管理 ⑧ 企业门户 ⑨ 商业智能 ⑩ 电子商务 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 系统一般构成如图 3-2 所示： 图 3-2 ERP 系统一般构成 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2 供应链管理模块 3.2.1 供应链管理模块 3.2.2 供应链管理的特点 3.2.3 供应链管理的功能 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.1 供应链管理概述 供应链管理又称运筹与供应链管理。商场如战场， 供应链管理需要市场、库存、竞争者等信息，也要妥善地规划 并随时调整计划，更要能将必要的材料、资金、人力、设备供 应到适当的地点，才能攻下原材料、半成品仓库、零售店等一 个个“据点”，进而攻下消费者的心，赢得最后的胜利。 实体供应和实体分配的活动雷同，整合起来之后通 称为企业运筹，又称供应链管理，是指有效地整合供货商、工 厂、仓库和商店，使得产品的制造及分配能在正确的数量、时 间及地点进行，以满足客户的需求，并使系统成本为最低。 供应链中的活动，从原材料到消费者，包括物品形式的改 变和流动，以及相关的信息产生、储存及流动、规划、组织及 控制供应链中的活动都属于供应链管理。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 ERP 的发展历程： ERP 是在市场竞争的动力下发展起来的。 ERP 的应用 之初，企业资源计划侧重于对企业内部所有资源的整合、 优化与应用的管理。随着市场竞争程度的不断激化，全球 经济的一体化，光凭一个企业本身内部的资源难以适应市 场的发展，企业对资源的争夺已经发展到企业之外的整个 供应链，因而 ERP 的资源计划对象从企业内部发展至企业 外部的整个供需链的所有资源。 从 20 世纪 60 年代至 90 年代，由 MRPⅡ ， JI T 发展到 ERP ，企业总在努力适应市场要求，提高企业的 市场应变能力与竞争力，不断扩大经营规模，朝着集团化、 多元化的经营发展，也就是朝着纵向一体化方向发展，尽 量扩充企业的内部资源，以至于什么零部件都想自己生产、 制造。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 20 世纪 90 年代，美国对制造业研究后提出了“敏捷 制造” (Agile Manufacturing ， AM) 的概念，得出了结论 性意见：单个企业难以依靠自身的调整适应市场的快速发 展。并提出了以虚拟企业 (Virtual Enterprise ， VE) 或动 态联盟为基础的敏捷制造模式。供应链管理的发展为“敏 捷制造”提供了一种解决方案。供应链管理的前景使供应 渠道安排从一个松散的独立企业群体的联结，变为了一个 提高效率与增强竞争力的合作团体。 ERP 的发展历程一直伴随着供应链的发展，即从内部 供应链至整个产品、市场的供应链。 概括来说，供应链管理是驾驭核心企业，主要 通过信息手段对供应各个环节中的各种物料、资金、信息 等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、 零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的 功能整体。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.2 供应链管理的特点 传统的计划模型是根据市场订单、市场需求预 测及企业自身的资源情况制定主生产计划的，由此推动物 料需求计划与详细的能力计划，最后进入作业控制层，下 达采购订单与下达车间作业计划。整个供需过程属于制造 企业的供应推动形式。 供应链式管理：各个节点企业的主控生产计划 已经从主生产计划转移到对整个供应链的物流运作计划轨 道上来。最终用户的需求推动了供应链的运作，产生需求 计划，这个计划是供应链物流计划的输入源，通过供应链 中的核心企业平衡了整个供应链的资源后做出供应链物流 计划，并产生各种资源计划。计划输入到制造企业后，由 制造企业产生制造企业的主控生产计划，即 MPS ， MRP 等，同时，结果可以进一步反馈到供应链物流计划。 供应链的结构存在相对稳定与绝对变化的运动状 态，它的组织也有产生、成长、衰退与解体的生命周期。 对供应链的管理也必须遵循管理的原则，建立相应的管理 组织，采取一定的决策方法与激励机制。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应链稳定的影响因素： 1. 培养企业核心竞争力 必须将有限的资源集中在自身的核心业务上，培养 企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业能在 市场竞争中取胜的决定性、根本性的能力。 供应链的每个节点企业都应有自身的核心竞争能力， 维持整个供应链的高效率运作。具有核心竞争能力的企 业才能保持企业在供应链中的相对稳定性，而不被供应 链的竞争所淘汰，这样才能巩固在供应链节点中的位置。 2. 建立以核心企业为运作中心的管理组织 未来市场的竞争是供应链之间的竞争，核心企业拥 有供应链最核心的资源、技术及服务等。供应链是市场 的有机整体，供应链的管理也必须有组织、有计划地进 行，在发挥各个节点企业的资源能力、群体决策能力的 同时 , 要建立统一伴随着供应链管理的产生与发展。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.2.3 供应链管理的功能 供应链管理模块包括上游和下游供应链管理， 企业对企业的电子商务交易模块，供应商 Email 资料输入及维护，供应商与本企业的采购外包订 单输入与维护，第三方物流资料维护，接受客户 订单程序和维护及清除，供应商信誉额度审核等。 SCM 系统功能包括： ① ② ③ ④ ⑤ 确定或重新评估需求； 定义和评估用户需求； 决定自制还是外购； 确认采购的类型； 进行市场分析； ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 识别所有可能的资源进行筛选； 评价剩余供应商的基础； 选择供应商； 收到运送的产品或服务； 进行采购后的绩效评价。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应链设计流程如图 3-3 所示 企业资源计划（ ERP ）及其应用 供应商管理模块流程如图 3-4 所示 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.3 销售管理模块 营销子系统包含报价管理、销售订单、出货管 理、出口贸易、销售分析五个模块。 销售管理系统为营销部门提供报价等营销相关 信息，以有效掌握和控制报价，主动追踪、查核 未关闭的客户销售订单，控制交货期以提高客户 服务水平，进行出 / 退货有关的客户信用控制、 出货内容、付款条件、库存交易，以及出口贸易 等业务处理，销售分析对销售订单资料、出货资 料、退货资料进行汇总分析，提供各种分析信息。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1. 报价管理模块 报价管理模块协助营销部门处理报价 单的录入、跟踪和审核作业，为营销部门 提供相关信息，以达到下列目的：有效地 掌握报价价格，控制报价的承诺、审核过 程，主动跟踪、查核报价客户，有效及时 地监督客户并跟进业务的进程（跟催）， 主动追踪已经报价的客户。报价管理系统 流程如图 3-5 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-5 报价管理系统流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 系统功能 : 售价的选择设计方式有历史价格、标准价格、约 定价格； 客户报价项目分类有库存品、非库存品、可以替 代品； 报价单复制作业； 报价单查询有客户类别、有效日期类别、单据类 别； 跟催查询有跟催日期、跟催业务员； 历史价格查询； 客户确认报价单； 报价单状态码。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 销售订单模块 销售订单模块协助管理客户销售订单资料的输入 和销售订单的履行情况，包括销售订单的输入、审核、 信用额度的核查、出货状况的跟踪等，并提供整个过程 相关的管理信息销售订单系统作业流程如图 3-6 所示。 销售订单系统功能 : 客户销售订单资料的录入； 销售订单的审核处理，客户信用余额的计算，库存产品 预约量更新，销售订单状态更新； 依据使用者特定的价格方式（历史单价、标准单价、约 定单价）自动计价； 支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币； 销售订单资料可自动转入销售分析系统； 销售订单已订未交量查询，客户已订未交明细表打印， 销售订单明细表打印。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-6 销售订单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户订购项目可分为 : 库存品、非库存 品 ( 属代 ( 暂 ) 付费用之记录 ) ，应客户特 殊要求，依销售订单指定特性件、选用件 之用料。 销售订单资料输入时可选择设定 : 部门、 业务员、币别、税别、发票 ( 出货 ) 地址、 分出上 / 下限、收款条件、地区别、折扣率、 出货仓库、预计出货日、原因码等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 出货管理模块 负责处理出 / 退货作业有关的交易，包括出 / 退货单输入、客 户信用额度控制、出货单客户回执追踪、自动转扣库存、结转应收 账款等，并提供相关的管理信息。出货管理系统作业流程如图 3-7 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 出货管理系统功能 : 将客户信用额度管制点设为出货单余额； 一张销售订单可分批出货，也可集中出货； 出 / 退货资料变动处理方式可选择实时 (On Line) 或批次 (Batch) 更新库 存资料； 依使用者设定的价格方式 ( 历史单价、标准售价、约定售价 ) 自动计价； 出货数量管制，提示出货上限量与下限量 ( 有销售订单出货时 ) ，库存量 不足时提示； 出货更新处理，客户信用余额计算及更新，销售订单已交量、库存预约量、 现存量更新； 客户出货项目可为库存品、非库存品 ( 可反应货款及相关费用 ) ； 送货单回执联之追踪，以确保债权安全； 支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币； 可做批号管理，多个库存计量单位； 出 / 退货资料自动转入销售分析系统； 可自动结转应收账款系统； 出 / 退货单输入时可选择设定部门、业务员、币别、税别、发票（出货地 址）、收款条件、地区别、折扣率、出货仓库、原因码等； 出 / 退货明细资料查询、报表，未开发票出货明细表。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 4. 销售分析模块 本模块将销售订单及出货作业转入的资料自动汇总，提 供各种分析的信息，如年月销售统计表、年月达成率分析表、 年月成长率分析表、年月贡献率分析表、排名表等。销售分 析系统作业流程如图 3-8 所示。 销售分析系统功能 : · 可维护年月的销售目标； · 设定成长率，而模拟新年度的销售目标； · 提供以下 14 种分析角度 : 产品别 : 产品类别，部门 + 产品别，部门 + 产品类别 业务员别 : 业务员 + 产品别，业务员 + 产品类别 客户别 : 客户 + 产品别，客户 + 产品类别 地区别 : 地区 + 产品别，地区 + 产品类别，地区 + 业务 员 数量、金额的：年月销售实绩统计表，年月达成率分 析表，年月成长率分析表，年月贡献率分析表，排名表。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-8 销售分析系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 销售管理的主要业务： 返回 ① 制定销售计划和产品报价。 ② 开拓市场，并对企业的客户进行分类管理，维护客户档案信息，制定针 对客户的合理价格政策，建立长期稳定的销售渠道。 ③ 进行市场销售预测。市场预测指根据市场需求信息，进行产品销售的分 析与预测。其过程是通过对历史的、现在的销售数据进行分析，同时结合市 场调查的统计结果，对未来的市场情况及发展趋势做出推测，指导今后的销 售活动和企业生产活动。销售预测是企业制定销售计划和生产计划的重要依 据。 ④ 编制销售计划。销售计划的编制是按照客户订单、市场预测情况和企业 生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做 出安排。企业的销售计划通常按月制定 ( 或按连续几个月的计划滚动 ) 。企业 也可以制定针对某个地区或某个销售员给出特殊的销售计划。 ⑤ 根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定 销售订单，并通过对企业生产可供货情况以及产品定价情况和客户信誉情况 的考查来确认销售订单。销售部门将销售订单信息传递给生产计划人员，以 便安排生产，并进行订单跟踪与管理。销售订单是企业生产、销售发货和销 售货款结算的依据。对销售订单的管理是销售工作的核心。 ⑥ 按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后将发货 情况转给财务部门。销售发货管理的内容包括根据销售订单中已到交货期的 订单进行库存分配，下达提货单。在工厂内交货的订单由用户持提货单到仓 库提货；厂外交货的则按提货单出库并组织发运。 ⑦ 开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记账。销售 发票管理是对销售出去的产品开出销售发票，向客户收取销售货款。 ERP 系 统协助用户将客户的需求转化成企业内部的文件，即销售订单，可能从报价 单 (QT) 、预开发票 (PI) 或销售订单 (SO) 开始。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.4 主生产模块 生产规划子系统包含产销排程又称主生产计划 (M PS) 和物料需求规划 (MRP) 两个模块。 MPS 是产 销协调的依据和所有作业计划的根源。 MRP 是 ERP 制造系统的核心功能。针对 MRP 子 系统，依客户销售订单或预测销售订单的需求 ( 或 MPS 计算之结果 ) ，透过物料清单展开得到 毛需求，再与库存状况做比较，最后计算出各采 购件、委外件及自制件的需求量，以供后续各系 统 ( 采购、委外、生产订单 ) 计划之用。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1 . 产销排程系统（ MPS ） ERP 是制造业管理升级不可或缺的工具，产销排程（ Mast er Production Scheduling ， MPS) 是 ERP 的标杆，当 MPS 稳定时， ERP 就不会摇摆不定。 MPS 是产销协调的依据，是 ERP 运作的核心，是所有作 业计划的根源。 ERP 的使用成功，一半以上的因素应归 于企业能有效掌握产销排程的运作。 产销排程的模拟系统，在规划过程中，可以合理、快速 地回答“若……则……”的各种问题，规划者可轻易掌握 “需求及供给变化所衍生的影响”，快速且有效地提出产 销排程计划，作为销售、企业规划、财务及制造等单位运 行、沟通及协调的依据。生产订单系统作业流程如图 3-9 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-9 生产订单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 产销排程系统功能 : 工厂日历：工厂日历是产销排程规划的依据。 冻结期间：在冻结期间内，不允许令单（生产订单或委外 单）的插单作业，因各令单的最短“作业前置时间”的限 制，接单后运行各种供应计划时，并非所有令单的日程均 允许变更。 需求来源：规划者可视情况选择下列任何一个方式作为依 据。①预测资料，②客户订单，③预测资料 + 客户订单。 排程规划 : 规划时以需求 ( 我们要卖什么 ? 即销售预测， 客户订单 ) 为规划源头 ( 依据 ) 。当需求发生变化时，须 进行重排程作业，电脑会自动依“新需求”，提出一套新 供应计划，并针对上次排程计划，另行建议必需的“应变 策略”，供规划者参考。 可承诺量 : 业务员接单时可承诺客户的销售量 ( 或称未受 订量 ) ，即比较公司各期间的供给计划与业务的已受订量， 找出二者的差值。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2 . 需求规划系统 需求规划系统可以依照不同的需求来源计算物料需求， 以适合不同的生产形态；预测销售订单、客户销售订单、 预测销售订单 + 客户销售订单。 需求规划系统的功能： 生成的规划令单可依各料品设定的不同供需政策生成 生成的规划令单，可依各料品设定的最小采购 ( 生产 ) 数 量和标准批量等生成 生成的建议规划量 ( 规划令单 ) 资料可直接传送至各相关 系统 提供令单需求的查询 / 打印，相关人员能依供需状况，在 销售订单、采购、委外或自制等实况改变时，可以立即查 询需求脉络关系，以作为应变的依据。 提供“ BOM 需求规划”的功能 可依销售和生产部门共同讨论而制定产销计划。 系统的作业流程如图 3-10 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-10 需求规划系统的作业流 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3 . 委外管理系统 委外管理系统是针对有关委外的询价，规划，锁定， 审核，备料，收料追踪，结转应付账款，关闭等作业的管 理。 委外管理系统功能： 料品委外的询价资料记录。 可人为手动输入委外单，也可根据 MRP 计算的资料而自 动规划委外单。 委外单输入时，系统可自动带出料品的询价或历史交易单 价。 已规划委外单审核时，该委外单的用料内容及数量即被预 约，即各用料的可用量依所需量而减扣，以显示缺料情况。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 委外管理系统功能： 提供委外单缺料状况模拟功能，便于料品跟催，生产前先 确认采购进度，避免发生断料、停工现象。 委外单审核后，可依委外单领料。领料时，系统自动带出 各委外单所需料号及用量，使用者不必再输入料号，发料 审核较正确、容易。 领料作业及时处理，以立即反映库存资料，确保准确性。 提供各委外单的实际用料与标准用料差异分析，以供成本 分析及控制。 已审核委外单，有多种方式查询 / 报表，可查出委外数量、 预定完工日、验收数量等，可据以领料及提出完工量报告。 已审核委外单，可转入成本会计系统，以作为产品成本计 算的依据。 请款作业处理 : 验收单价的查核、验退单价的查核、请款 明细资料打印。 与财务系统集成，自动生成应付账款。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 依料品的制造形态，提供两种领发料方式。 ① 依委外单的审核作业，自动生成领料单 ( 离散 型 Discrete Type): 于运行审核作业的同时，系统 自动生成该委外单的领料单，委外商可凭单进行 领料作业。 ② 依完工验收作业，自动倒扣 (Back flush) 标准 用料 ( 重复型 Repetitive Type): 因料品的包装或不 可分割性，承制单位领料时，实际领料数量较生 产订单所需数量多，导致现场常有余料。本系统 提供多张委外单合并发料的功能，依完工验收数 量，自动倒扣委外库存料数量，并自动生成领料 单。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-11 委外管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 4 . 产能管理系统 产能管理系统在于协助企业有效地掌握车间产能负载状况，并提 供相关信息，以达到下列目的 : 对已审核生产订单，已规划的生产订 单，未规划生产订单在各工作中心的负载需求计算；分析各工作中心 的产能负载状况，作为探讨长、中、短期生产计划可行性的依据。生 产管理系统的作业流程如图 3-12 所示。 产能管理系统功能： 提供各工作中心的产能负载查询或报表资料，掌握并控制生产计划的 可行性。 提供各工作中心的计划投入产出日期资料，监控计划运行偏差状况。 提供顺推或逆推网状工艺路线排程功能，排定生产订单 ( 已审核、锁 定、规划 ) 的工序进度。 可按各工作中心的工作时间，调整各工作中心的产能。 按工作中心产能的负载 ( 超载或低载 ) 状况，调整各令单的日期和数 量。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-12 生产管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 5 . 设计变更管理系统 工程设计变更管理系统 (ECN) 的意义在于协助工程部门 及生产管理部门，监控设计变更过程的各项工作，并管理 相关的影响，提供所需的相关信息，以减少设计变更造成 的损失。设计变更管理系统的作业流程如 3-13 所示。 设计变更管理系统功能： 依各部门提出的工程设计变更要求，生成设计变更单。 依各工程设计变更，追踪、记录所有相关文件。 提供各工程设计变更的相关历史信息、进行状况。 提供与设计变更料品相关的信息，已投产进行中和完成品 的状况。 可与物料清单相关子系统连结。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 返回 图 3-13 设计变更管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.5 设备管理模块 设备与仪器的管理是企业资源计划与管理的重要组成 部分。设备和设施是企业用以生产产品和提供服务的物质 基础。对设备和设施的维护和管理的好坏直接影响企业竞 争能力的经济效益。 企业设备管理的工作内容有： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 建立与执行设备管理制度； 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作； 按规定及时做好维护工作； 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理； 做好设备日常台账管理工作； 根据需要及时、有计划地改造与更新设备。 设备是用来完成某项生产加工任务的，而仪器的用途 是用来检测产品的技术参数与指标的。它们在管理中有相 似之处，可以归纳为一个模块子系统进行管理。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 工作中心的维护包含以下几个方面： 关键工作中心：可以仿真未来产能状况。 绩效中心：关键工作中心的特例，用以统计绩效， 将其纳入计算。包含绩效中心的代号、名称和说 明。 准备人数：该工作中心的一般准备作业人数。 作业人数：该工作中心的一般操作人数。 工作中心模块包括工作中心名称、人工成本级别、 人工费用、费用率等。 产能配比模块包含件号，来源号，耗用工时，工 作中心名称，工作中心能力，是否平衡等。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.6 BOM 模块（物料清单） 所谓项目是指任何购入或自制的原材料，半成品，完 成品，在制品。与产品有关的基本资料是材料表和材料主 文件。 材料主文件描述一个项目的属性，一般包含零件号、 名称、产品线、次产品线、库存分类、工程图号、自制、 外包批量法则等基本内容。 材料表显示构成某项目的材料构成和相关属性。 途程表类似于工艺表，描述每一个项目所经过的工作中 心及所需公式。 物料清单系统提供定义组成各成品的所有零配件，以 作为物料需求规划、生产订单 / 委外领发料以及产品成本 逐级向上归集 ( 以下称为卷叠 ) 的计算依据。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-14 物料清单系统作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 A B(1) 10(3) 10(1) 1层 C(1) 30(2) 40(1) D(2) 20(1) 0层 30(1) 50(1) 2层 3层 图 3-15 产品 A 的结构图 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 1 ）单层展开 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (2) 缩行展开 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 3 ）汇总展开 表中（）内的数据表示子装配件。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 4 ）单层跟踪 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 5 ）缩行跟踪 表中的数据是以零件 30 为例所举的。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (6) 汇总跟踪 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (7) 矩阵式 BOM 企业资源计划（ ERP ）及其应用 (8) 加减式 BOM 以标准产品为基准，规定还可以增加哪些零件或去掉哪 些零件。一个特定的产品就被描述为标准产品加上或减去 某些零部件，图 3-16 说明专用产品 B15 是在标准产品 B1 2 上增加零件 F 和 G 并去掉零件 A 制成的。 图 3-16 产品结构图（一） 企业资源计划（ ERP ）及其应用 （ 9 ）模块化 BOM 返回 在实际应用中，产品规格多样，可以选择装配，如图 317 所 示，产品有 60 种组合，如果对于每个产品分别建立一个 BOM ，就需 要建立 5×3×2×2=60 个 BOM 。用模块化方法，每一种可选特征或模 块建立一个 BOM ，总共需建立 5+3+2+2=12 个 BOM 。如果按照 MR P 的需要在计算机内为每一种最终产品存储一个独立的 BOM ，则文 件记录的存储和维护费用就很大。解决这一问题的办法就是采用模块 化 BOM 。模块化 BOM 按照装配最终产品的要求来组建模块，模块 化的过程就是将产品分解成低层次的模块。 图 3-17 产品结构图（二） 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.7 车间控制模块 车间管理系统提供掌握生产订单在生产现场的 领料 / 完工信息，追踪生产订单在各工作中心的 工作负载，收集各生产订单各工序的实际工时， 用以求算工作中心的生产效率与实际人工成本。 车间管理系统的作业流程如图 3-18 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 图 3-18 车间管理系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 · · · · · · · · 车间控制系统功能 : 料品工序资料可直接转至物料清单 (BOM) ，节省 建立物料清单时间； 可依生产订单工序处理领 / 退料及报告完工作业； 掌握各生产订单工序的实际用料状况； 掌握各生产订单工序的完工状况； 掌握各生产订单工序的实际用料状况； 掌握各工作中心的工作负载； 不良原因统计分析； 各工作中心生产效率的提交和报告。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.8 采购管理模块 本系统是针对采购工作有关的询价、规划、请购、锁定、 审核、收料追踪、历史记录、结转应付账款等作业的管理， 协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。 采购管理的作业流程如图 3-19 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 采购管理系统功能 : 返回 采购订单的规划方式有两种 , 即由物料需求规划系统自动 生成或由使用者自行输入； 已审核请购单可自动转为采购订单； 供应商的历史交易往来资料记录； 料品采购的询价资料记录； 采购订单输入时，系统可自动带出料品的询价或历史交易 单价； 采购订单请购、规划、锁定、审核、收料、验收、结转应 付账款、关闭等状态的追踪管理； 采购订单逾期未交货料品资料追踪； 请款作业处理，其中包含有验收单价的查核、验退单价的 查核、请款明细资料打印； 与财务系统集成，自动生成应付账款； 采购项目可分为两种，即库存品、非库存品； 采购订单输入功能设定，其中包含有供应商地址、收货厂 商、收货厂商地址、允收上 / 下限、付款条件、币别、税 别、预定交货日、预定验货日、验收仓库、原因码等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.9 库存管理模块 库存管理系统与销售订单、出货、采购、生产订单、委外、车间 管理、需求规划、应收 / 应付账款、成本会计系统互相交互、控制及 管理各个仓库物料的入库、收料检验、验收 / 退、领 / 退料、入库 / 退 制、借用 / 归还、调拨、报废、盘点等交易，并提供相关信息。库存 管理系统作业流程如图 3-20 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 库存管理系统功能 物料进出管理和各个仓库的交易作业处理。 各仓库存货作业处理。 管理信息提供。 与其他相关子系统的集成功能。 多仓库管理。 仓库可自行定义为参与或不参与 ERP 计算。 批号控制。 追踪。 追溯。 存货成本。 采购建议。 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.10 客户关系管理模块 现代市场营销的主要思想是识别客户的具体要 求，然后优化地利用各种资源，为客户提供需求， 并达到最大的客户满意度，最终得到客户的回报。 现代市场营销的几个要点 : ① 目的是得到回报 ② 回报的保证是提供给客户满意的需求 ③ 手段是优化、集成利用各种资源 客户关系管理为识别客户的需求提供了直接与 间接的手段，而客户关系作为一种可利用的资源 又为客户关系管理提供了巨大的发展动力。 客户关系管理的真正意义是 : 管理理念 + 信息 技术。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 1. 市场竞争要求企业建立全新的客户关系管 理 一般意义上的信息系统信息化程度越来越 不能适应市场、销售、服务的业务发展需 要，越来越多的企业要求提高销售、营销 和服务的日常业务的自动化和科学化，这 种需求呼唤一种全新的管理思想与信息系 统，能够全面解决类似以上的一些问题。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 管理发展的必然结果 随着企业供应链管理的形成，企业与企业之间、企业与 最终用户之间的关系都是以客户为中心的关系，企业与客 户是互赢的概念 要实现客户关系管理，一方面，要在经营管理上进行 变革，对客户关系管理的相关流程进行重组；另一方面， 利用信息技术提供这种管理所必需的管理平台，保证其流 程畅通。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户关系管理系统功能： · 客户基本资料管理； · 联系人管理； · 时间管理； · 潜在客户管理； · 销售管理； · 营销管理； · 电话营销； · 客户服务呼叫中心； · 合作伙伴关系管理； · 商业智能、知识管理、网上营销等 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户订单经过的路线如图 3-21 所示 图 3-21 客户订单经过的路线图 企业资源计划（ ERP ）及其应用 客户关系管理方案制定流程如图 3-22 所示 图 3-22 客户关系管理方案制定流程 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.11 人力资源管理模块 “21 世纪的竞争是人才的竞争，中国拥有大 量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势 所在” 人事资源管理是人力资源管理的基础工 作，人力资源管理也是从人事管理工作发 展而来的。人事管理的业务内容通常包括 工种、职位的管理，人员调动、职位调整、 离职管理、假期管理、考勤管理以及人事 档案管理、住房管理等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 人力资源管理工作分析主要是为了了解各种工作的特 点和能胜任各种工作的人员的特点而进行的一项工作，是 对某工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么 样的行为过程。工作分析有两部分内容 : 工作描述和工作 说明书。 人力资源管理系统功能： · 输入基本资料； · 授权填写职位说明书； · 建立以战略为导向的 KPI 指标体系； · 建立企业文化与价值观体系； · 建立培训与开发体系； · 薪酬关系设计，实现职位分析、能力分析、绩效考核分 析； · 升迁异常变动模块； · 退休及死亡处理等。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 人力资源管理系统流程如图 3-23 所示。 图 3-23 人力资源管理系统流程 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.12 成本管理模块 公司是否获利，决定于产品的售价与成本、费 用的差额。其中，成本更是关键所在。为管理者 提供正确的成本信息，是 ERP 系统相当重要的任 务。 成本是反映企业工作质量的综合指标，成本控 制是企业的一项重要的工作内容。企业通过对成 本的计划、控制、监督、考核和分析等来加强企 业各单位与部门之间的管理，不断优化资源的利 用，努力降低成本，提高经济效益。 成本管理子系统与财务、生产、库存和销售等 系统密切相关。它可以更准确、快速地进行成本 费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正 确性。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 本模块系统收集生产相关系统的资料，如生产订单、 车间管理、委外管理及库存管理等系统的各期交易资料， 藉以求算各期各成品、半成品的实际成本 ( 月加权平均成 本 ) 。 企业各种成本的构成如图 3-24 所示： 企业资源计划（ ERP ）及其应用 成本会计系统的作业流程如图 3-25 所示 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3.13 财务管理模块 财务管理模块包括总账，应收款管理， 应付款管理，报表，资金管理，固定资产， 成本核算等子模块。 1. 应收账款系统 应收账款系统处理应收账款的生成、收 款冲销及分析，提供完整的应收余额资料， 提供适时的催账作为客户信用控制的依据。 并可依各应收账款的到期状况，规划现金 来源。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 应收账款系统的作业流程如图 3-26 所示 图 3-26 应收账款系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 2. 应付账款系统 应付账款系统处理应付账款的生成、付 款冲销及分析，提供完整的应付账款资料， 以供对账及掌握付款需求，供现金规划用。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 应付账款系统的作业流程如图 327 所示。 图 3-27 应付账款系统的作业流程 企业资源计划（ ERP ）及其应用 3. 票据现金系统 票据现金系统处理现金存取、应收 / 付票据的 收 / 付票、兑现等作业，提供票据现金处理相关 信息，以充分掌握票据变动及现金的提、存作业， 以确保各账号的存款额正确无误。可与应收、应 付账款系统集成，加强内部控制效果。 票据现金系统的作业流程如图 3-28 所示。 企业资源计划（ ERP ）及其应用 期初开帐 现金存提维护 收 / 付票据维护 票据交易核对表 现金存提核对表 应收账款系统 现金、收付票据过账 应付帐系统 票据异动处理 票据现金汇总处理 到期票据查寻、报表 银行存提变动明细、报表 银行帐号预计存款分析、报表 银行帐号金额查询、报表 票据状况表 现金日报表 转付票据资料表 银行托收资料表 支票签收资料表 汇兑损益清册 票据现金年结处理 返回 企业资源计划（ ERP ）及其应用
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企业资源计划概论 企业资源计划系统的组成
企业资源计划概论 林云老师 企业资源计划概论 企业资源计划系统的组成 1 、计算机硬件 2 、计算机软件 3 、数据及存储介质（录音、录像、微缩胶卷、 纸张等） 4 、通信系统 5 、非计算机系统的信息收集（如传感信号等） 6 、规章制度 7 、工作人员（计算机和非计算机的操作、维护、 设计、管理、分析、应用等） 企业资源计划概论 企业资源计划系统的结构 目前，对企业资源计划系统的结构 描述与划分尚无统一的模式。 1 、企业资源计划系统的决策层次结构 企业资源计划概论 企业资源计划系统的结构 2 、企业资源计划系统的管理职能结构 企业资源计划系统与现代管理方法 1 、 MRP ：即物料需求计划（ Mater ial Requirements Planning ），是 在产品结构的基础之上，运用网络计 划原理，根据产品结构各层次物料的 从属和数量关系，以每一个物料为计 划对象，以完工日期为时间基准倒排 计划，按提前期长短区别各个物料下 达计划时间的先后顺序而制订的计划。 企业资源计划与现代管理方法 2 、 MRPⅡ ：即制造资源计划（ Manuf acturing Resources Planning ）是在闭环 MRP 基础之上，把物流和资金流结合在一起形成 的完整的人机交互式的生产管理系统。它主 要完成企业的计划管理、采购管理、库存管 理、生产管理、成本管理等功能， MRPII 可 以在周密的计划下有效地利用企业的各种资 源，控制资金占用、缩短生产周期、降低生 产成本。 企业资源计划与现代管理方法 3 、 ERP ：即企业资源计划（ Enterprise Resourc es Planning ） , 是基于计算机技术和管理科学的 最新发展，从理论和实践两个方面，提供的企业 （以制造业为代表）整体经营管理解决方案。 E RP 超越了传统 MRP-II 的概念，吸收了准时生产 (JIT) ，全面质量管理 (TQC) 等管理思想，扩展了 企业资源计划系统的范围，除财务、分销、生产 管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支 持等多种功能，并支持国际互联网 (Internet) 、企 业内部网 (Intranet) 和外部网 (Extranet) 、电子商 务（ E- Business ）等。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 由于 MRPII 可以使企业产生如下（ 5 点）效益： 1 、 可以改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争 地位。企业领导可以随时了解企业生产、销售、库存等运作情 况和财务状况。 2 、 实行规范管理，促进企业工作与生产效率的提高。 3 、 降低库存。据国外有关资料统计，在实施 MRPII 的企业中， 库存资金的占用一般可降低 15%~40% ，资金的周转次数可提高 50%~200% 。 4 、 合理利用资源。缩短生产周期，提高劳动生产率，进一步 降低成本，增加利润。 5 、 由于与财务系统的集成，可以大大减少对财务收支上的差错 与延误，减少经济损失。同时还可以及时了解生产成本，辅助 财务管理业务的运行。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 一、 MRPⅡ 的形成与发展 制造资源计划是制造企业以生产计划 与控制为核心的综合企业资源计划系统。从 1960 年前后由美国生产与库存控制协会（ A PICS ）第一次提出物料需求计划的原理，开 发了一套以库存控制为核心的物料需求计划 计算机软件系统开始，到 20 世纪 70 年代发 展成为制造资源计划，大致经历了 30 年时 间。从制造资源计划出现至今，其原理、方 法和软件都已日趋成熟和完善。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 目前，国内的科研机构和开发单位，在学习 国外制造资源计划原理的基础上，结合中国国情， 已开发出了国产制造资源计划商品化软件。如我 国北京利玛软件信息技术有限公司早在 20 世纪 8 0 年代初就开始开发 CAPMS （计算机辅助生产管 理系统）软件，以后不断改进。目前， CAPMS 这个国产的 MRP 软件全面继承了标准制造资源计 划的结构、功能、逻辑和算法，不断融人准时生 产技术、企业资源计划、混合制造等最新生产模 式，是一个比较成熟的制造资源计划商品化软件。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 二、 MRPⅡ 的工作原理与结构 MRPII 的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划， 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。具体 地说，是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需 求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存 物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织 生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；根据产品 结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为 计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们 的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达定 单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备， 不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。 从一定意义上讲， MRPII 系统实现了物流、信息流与资金流在 企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源 进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。 制造资源计划（ MRPⅡ ） MRPII 系统分为五个计划层次：经营规划 (Business Planning, BP) 、生产计划大纲、主 生产计划 (MPS) 、物料需求计划和车间作业 计划 (PAC)( 生产作业控制 ) 。 MRPII 计划层 次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由 粗到细的深化过程。下面的图给出了 MRPII 的计划与控制层次结构（ a ）及组成结构和 处理逻辑流程图（ b ）。 Ⅱ） 五 制造资源计划（ MRP 制造资源计划（ MRPⅡ ） MRP-Ⅱ 要求企业管理达到标准规范化、算 法定量化、反馈及时化和信息一致化、由此企业 需要运用先进的计算机技术和现代化的通讯技术 , MRP-Ⅱ 系统是 MRP-Ⅱ 软件和硬件平台的总和 , 可以说是 MRP-Ⅱ 管理思想的计算机化 , 所以 MR P-Ⅱ 系统是企业实施 MRP-Ⅱ 管理的工具。制造 企业要推广应用 MRP-Ⅱ 管理 , 总是和企业的计 算机化管理结合在一起。主要原因就 在于 : 对 于绝大部分的制造企业而言 , 没有计算机化 , 就 无法真正达到 MRP-Ⅱ 所要求的规范化、定量化、 及时化和一致化。 制造资源计划（ MRPⅡ ） 目前已有相当部分的中国制造企业 ( 包 括在中国的外资企业 ) 成功地实施或正在实 施 MRP-Ⅱ 管理 , 也有一些企业在实施 MRPⅡ 管理的道路上停滞不前 , 甚至于失败 , 从 经验和教训上 , 总结出企业实施 MRP-Ⅱ 成 功的三个关键之处 , 即 : 1 、企业领导的高度重视 , 积极参与和强力推进； 2 、企业的产品适合用 MRP-Ⅱ 管理； 3 、企业获得功能合适的 MRP-Ⅱ 系统和有效的支 持服务 。 企业资源计划（ ERP ） 一、 ERP 系统概念的提出 在 MRPII 出现后的 10 余年间，其原理、方法和软件都成 熟和完善起来。但与此同时，又出现了许多新的管理思想、 管理方法。计算机和信息技术更是飞速发展。 MRPII 系统 软件也随着在变。 其主要变化有以下五个方面： (l) MRP II 需要完善。 (2) 新的管理模式的出现并加入到 MRPII 软件之中来。 (3) 扩大 MRPII 软件在企业内部的功能和管理的范围。 (4) 将软件管理功能延伸到企业之外 (5) 新技术发展的要求 企业资源计划（ ERP ） （ Gartner ）加特纳公司给 ERP 的界定为： 1. 超越 MRPⅡ 范围的集成功能 2. 支持混合方式的制造环境 3. 支持能动的监控能力 , 提高业务绩效 4. 支持开放的客户机 / 服务器计算环境 六 企业资源计划（ ERP ） 二、 ERP 系统的（功能）结构 ERP 管理系统主要由以下六大功能目标组成： （ 1 ）支持企业整体发展战略的战略经营系统 （ 2 ）实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 （ 3 ）完善企业成本管理机制，建立全面成本管理 （ Total Cost Management ）系统 （ 4 ）应用新的技术开发和工程设计管理模式 （ 5 ）建立敏捷后勤管理系统 （ 6 ）实施精益生产方式 企业资源计划（ ERP ） 三、 ERP 系统的管理思想 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应 链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1 、体现对整个供应链资源进行管理 的思想 2 、体现精益生产、同步工程和敏捷 制造的思想 3 、体现事先计划与事中控制的思想 企业资源计划（ ERP ） 四、应用 ERP 与企业的关系 1 ．实施 ERP 是企业管理全方位的变革 2 ．企业管理班子要取得共识 3 ． ERP 的投入是一个系统工程 4 ． ERP 的实施需要复合型人才 企业资源计划（ ERP ） 五、 ERP 是新世纪中国企业管理的必由之路： 由于 MRP-Ⅱ 的局限性， 1997 年后正式引入 ERP 概念。不少国外 ERP 软件出现在中国市场上。 许多中国软件公司开始向 ERP 领域进攻。如东大 阿尔派公司最近与外商合作，准备开发 ERP 产品。 有些企业购置了商品化 ERP 软件，并在本企业实 施 ERP 管理。有些企业则与软件公司合作开发 E RP 系统。 ERP 浪潮来势凶猛。因为 ERP 体现了 以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为 新世纪中国企业管理的基石。 企业资源计划（ ERP ） 第一、中国改革开放取得了丰硕成果，中国 大地上出现了一批具备现代企业运行机制、 管理规范、效益良好的企业。为了巩固和加 强企业的市场竞争力，使企业效益锦上添花， 这些企业必然要接受先进的 ERP 管理思想， 实施 ERP 软件系统。而且这类企业在管理体 制和财力方面都具备实施 ERP 的条件。对于 那些管理不善、效益不好的企业，虽不宜匆 忙实施 ERP 系统，但可以运用 ERP 的管理 思想来改造企业管理、挖掘内力、提高效益， 待以后条件具备再实施 ERP 系统。 企业资源计划（ ERP ） 第二、中国完全具备开发高质量国产 ERP 软 件的能力。中国有了一批高素质的管理人才 和计算机软件人才。全国拥有 200 多家实力 较强的专业软件公司。财务软件的开发和应 用取得了巨大成功，有可能形成以财务管理 为核心，逐步融入其他管理功能的 ERP 软件 开发思路。开发国产 ERP 软件既可以满足企 业管理需求，又可以壮大民族软件工业。 企业资源计划（ ERP ） 第三、政府部门的系统规划和宏观引导，将 成为 ERP 事业的首要推动力量。政府已将 E RP 软件的开发列为国家“ 863” 重大目标产 品项目。总之，中国 ERP 事业前途光明，但 任重道远。
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企业资源规划第五章 信息系统应用之一
企业资源规划第五章 信息系统应用之一 企业资源规划 Enterprise Resource Planning （ ERP ） 管理信息系统讲义 1 企业资源规划 本章学习目标 : 理解 MRP 、闭环 MRP 、 MRPII 的原理 及逻辑 掌握 ERP 的概念、发展方向及功能模块 了解 ERP 的实施过程及主要风险 了解用友 ERP-U8 系统及 SAP R/3 系 统 管理信息系统讲义 2 企业资源规划 第一节 ERP 定义及发展历程 ERP Enterprise Resource Planning ---- 企业资源计划 计算机软件？ 管理流程？ 信息系统？ 管理信息系统讲义 3 企业资源规划 ERP 出现的背景 信息系统很早就作为一种工具 , 用来帮助人们提高 管理效率：会计系统、工资薪酬系统、人事系统 .. …. 全球化竞争的市场中，尤其是制造业内部，常常出现 这样的问题：销售看好，但交不出货；生产部门则抱 怨得不到所需的原料； 面对种种问题，一种被称之为“ ERP” 的软件悄然 出现在市场上，并逐渐为企业所认识 ERP 究竟是什么呢？ 管理信息系统讲义 4 制造供应商 企业资源规划 传统组织中的系统应用 企业流程 制造系统 组织界限 管理信息系统讲义 会计 财务 企业流程 企业流程 会计 系统 财务 系统 营销 和 销售 ER P 人力 资源 企业流程 企业流程 营销 和 销售 系统 人力 资源 系统 顾 客 组织界限 5 企业资源规划 案例说明 高露洁公司实施 ERP 系统支持的业务流程和企业职能 需求计划 制造计划商 分销计划 订单入口 企业资源规划 供 应 后勤 计划 采购和应 付帐款 MRP 及 制造和生 存货控制 进厂存货 产调度 和仓库管 设备管理 理 客 分销和应 收账款 户 财 务 和 会 计 人 力 资 源 管理信息系统讲义 6 企业资源规划 ERP 的发展历程 1960 MRP 1970 1980 1990 闭环 MRP MRP II ERP 2000 EERP 作用于整个企业内部及供应链上的 ERP 供 应 商 管理信息系统讲义 以生产为核心，集成了财务、购销等功能的 MRP II 主要关心物料的 MRP 销售 商及 客户 7 企业资源规划 物料需求计划（ MRP ） ------ Material Requirement Planning 为什么需要物料需求计划？ • 生产者导向的生产市场 • 产品以功能实现和价格低廉取胜 要及时生产出合格的产品，就必须采用各种方法解决生产中 存在的问题。 主要问题是什么？ 管理信息系统讲义 8 企业资源规划 库存问题！ 生产型企业要保证生产 活动的连续性的前提是 有充足的生产原料 原料不足耽误生产，原料过多，则占用大量的资金，还 要支付利息，从而产品的成本增加，失去市场竞争力 管理信息系统讲义 9 企业资源规划 对策 订货点方法 经济批量法 监视库存 统计方法 古典生产存储系统 物料消耗速度 库存量 定货点 安全库存量 时间 定货提前期 管理信息系统讲义 10 企业资源规划 Material Requirement Planning ， MRP 1965 年： ---- Joseph OrliCky 独立需求 市场对产品的需求， e.g. 客户订购的产品、 科研试制需要的样品等 相关需求 依赖于产品配套的原材料、零部件 管理信息系统讲义 √ 11 企业资源规划 MRP 的管理方法 由独立需求的产品编制生产计划 Master Production Schedule 一个产品按其结构分拆成零部件 已有什么？ 物料清单 （BOM） 生产什么？ 主生产计划 （MPS） Bill of Materials 需要什么？ 库存状况 零部件或原材料 生产或采购计划 MRP 原材料需求 （采购时间与数量） 管理信息系统讲义 详细车间计划 安排 12 企业资源规划 Any Problem ? 闭环 MRP ---- 增加考虑反馈信息 企业现有生产能力与采购条件 计划实施作业 车间生产作业 能力需求计划 (CRP) Capacity Requirement Planning 管理信息系统讲义 13 企业资源规划 闭环 MRP 的原理及逻辑 生产经营规划或市场需求 主生产计划 MPS 能力需求计划的依据： 粗能力计划 N • 工作中心 是否可行 • 工作日历 Y 物料需求计划 能力需求计划 MRP CRP • 工艺路线 • 作业计划 N 是否可行 -- 由 MRP 输出 Y 采 购 管理信息系统讲义 派工 生产活动控制 输入／输出控制 闭环 MRP 14 企业资源规划 制造资源计划 ( MRP II ) -------- Manufacturing Resource 想 Planning 基本思 管理信息系统讲义 把企业作为一个整体，从整体最优 的角度出发，通过运用科学方法对 企业的各种制造资源和产、供、销、 财务各个环节进行有效计划、组织 和控制，使其得以协调发展，充分 发挥各自作用。 15 企业资源规划 经营规划 决 策 层 综合生产计划 资源需求计划 资源清单 可行？ 主生产计划 粗能力计划 计 划 层 可行？ 物料需求计划 能力需求计划 可行？ 执 行 控 制 层 MRP II 的逻辑流程 销售计划 车间计划 采购计划 图 总 帐 3. 数据共享性 4. 动态应变性 5. 模拟预见性 供应商信息 6. 物流、资金流的统一 应 付 帐 业绩评价 管理信息系统讲义 1. 计划的一贯性与可行性 2. 管理的系统性 成本中心 合计科目 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 成本合计 计划与控制系统 应 收 帐 需求信息 客户信息 MRP II 管理模式特 点 基础数据 财务系统 16 企业资源规划 MRP II 的主要功能模块 1. 生产控制管理模块 系统的核心，整合生产过程，降低库存， 提高效率 2. 销售管理模块 始于销售计划，对销售产品、销售地区、 销售客户等信息管理和分析 3. 采购模块 建立供应商信息，追踪订货，确保所订 货物及时到达，减少库存成本 4. 库存控制模块 控制库存物料，维持正常生产，精确反 映库存 5. 财务管理模块 会计核算：反映并分析资金变动及结果 财务管理：对财务数据的分析 管理信息系统讲义 17 企业资源规划 MRPII 的局限性 −MRP II 是对企业内资源的管理，在战略规划、市场 和决策方面功能较弱，制造型企业发现仅仅依靠 MRP II 并不能有效地参与激烈的市场竞争，必须把供应商、 客户、制造工厂和分销网络等相关方共同纳入供应链中， 才能更有效地安排产、供、销。 −MRP II 采用“以销定产”的投入方法可能会延长 交付期，失去用户，其单纯基于“多品种小批量生 产”的模式，也限制了它的使用范围。为解决这个问 题，就要求 MRP II 进一步完善，将其基本思想扩 大到企业更大范围的综合优化上去。 管理信息系统讲义 18 企业资源计划 (ERP) 企业资源规划 ---- Enterprise Resource Planning 定 快速响应市场竞争的需求，整合企业一切可 义 以利用的资源来进行最优配置的企业经营管 理信息系统。 1. ERP 是一套计算机管理系统，但又不仅仅是一套软件系统 2. ERP 使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正 确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业 的最大利润” 3. ERP 从满足动态监控，发展到引入商务智能 4.从软件结构而言，现在的 ERP 必须能够适应互联网的要求 管理信息系统讲义 19 企业资源规划 ERP 系统的内涵 ERP 的宗旨是对企业所拥有的人、财、物、 信息、时间和空间等资源进行综合平衡和优化 管理，面向全球市场，协调企业内部各管理部 门，围绕市场导向开展业务活动，使企业在激 烈的市场竞争中全方位地发挥能力，从而取得 最好的经济效益。 管理信息系统讲义 20 企业资源规划 ERP 系统的内涵 ------ 从三方面来理解 ERP 是一种管理思想 ERP 是一种软件产品 ERP 是一种管理系 统 管理 管理信息系统讲义 管理 思想 软 件 概括定义： P147 21 第二节 析 ERP 系统功能模块分 企业资源规划 ERP 的主要功能模块 模块名称 基 本 功 能 原材料管理系统 生产规划系统 目的（功能） 子模块名称 协助企业有效地 控制管理原材料， 以降低存货成本 。采购 。库存管理 。仓储管理 。发票验证 。库存控制 。采购信息系统 让企业以最佳化 的产能生产，并 同时兼顾弹性生 。生产规划 。原材料需求计划 。生产控制机产能规划 。生产成本计算 产能力 。现场信息系统 管理信息系统讲义 22 企业资源规划 模块名称 子模块名称 能提供企业更精确、 跨国型且即时的财务 信息 。间接成本管理 。产品成本会计 。利润分析 。应收 / 应付帐款管理 。资产会计、一般流水账 。作业成本 协助企业迅速地掌握 市场信息，以便对顾 客需求做出快速的反 应 。销售活动管理 。订单管理 。送货及运输 。发票与传票 。业务信息系统 人力资源系统 企业人力资源的管理、 获取和运用 。工资薪金管理 。人事管理 。人员考核与绩效管理 。员工关怀与培训 企业管控系统 提供决策者即时且有 用的决策信息 。决策支持系统 。企业计划与预算 。利润中心会计系统 财务会计系统 — 基 本 功 能 目的（功能） 续 销售营销系统 管理信息系统讲义 23 企业资源规划 ERP 系统的功能扩展 ERP MRP II 闭环 MRP (+BPR 、人力资源、 物流 ...) (+ 资金流 ) (+ 能力平衡 ) MRP 管理信息系统讲义 能力需求计划 物料需求计划 主生产计划 库存管理 工艺路线 工作中心 物料清单 数据采集 批控制 销售管理 财务管理 成本管理 人力资源管理 客户关系管理 分销资源计划 物流配送管理 质量管理 设备管理 产品数据管理 再扩展… ERPI I 24 企业资源规划 能 延伸功 所谓延伸，是指 ERP 系统向前后端延伸至供 应链和客户关系管理 电子商务（EC） 企业对企业 （B to B） 供应 商 （Sup plier ） 供应链规划 （SCP） 企业对客户 （B to C） 企业资源规划 ERP 销售自动化 （SFA） 延伸式企业资源规划（EERP） 客户关系管 供应链执行 企业内联网 理 （SCE） （Intranet） （CRM） 客户 （Cus tomer ） 数据仓库（Data Warehousing） 电子数据交换（EDI） 管理信息系统讲义 互联网（Internet） 25 企业资源规划 延伸 ERP 的意 义 企业结构及经营范畴的延伸和多样化 任何一个企业都应该思考： 哪些属于核心工作必须自己来管理和经营，哪 些可以交给合作伙伴，甚至有些可以完全放弃。而基于 核心合作伙伴的选择中，企业还必须重组其关系网络与 调整产业结构的形式，而当原本庞大、垂直集成运作的 大企业转型成为专业化、需要更多弹性与合作伙伴的协 助来运作企业时，整合同一商业合作领域伙伴中各企业 的资源和流程，就比单单整合自己单一企业内部的流程 更为重要。 管理信息系统讲义 26 企业资源规划 ERP 发展历程回顾 阶段 企业经营方式 问题的提出 •追求降低成本 •手工订货发货 60 年代 •生产缺货频繁 如何确定订 货时间和订 货数量 •计划偏离实际 •人工完成车间 •作业计划 70 年代 如何确保计 划有效实施 和及时调整 （3 ） •追求竞争优势 •各子系统缺乏 80 年代 联系 如何实现管 理系统一体 化 •追求创新 •要求适应市场 90 年代 • 环境的变化 如何在全社会 利用一切可以 利用的资源 （1 ） （2 ） （4 ） 管理信息系统讲义 管理软件发展阶段 理论基础 MRP 系统 •库存管理理论 •主生产计划 • （ BOM ） 闭环 MRP 系统 •能力需求计划 •车间作业管理 •反馈与控制 MRP II 系统 •系统集成技术 •物流管理 •决策模拟 ERP 系统 •供应链 •混合型生产环境 •事前控制 27 第三节 ERP 的实施---略 企业资源规划 企业导入 ERP 的战 组织结构上的理解 • 企业流程再造（ BPR ）的落 实 • 技术架构的突破 • 企业的组织转型 管理信息系统讲义 28 企业资源规划 ERP 实施的风险 仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象， 最好不要做出命运攸关的决定 --- 奥维德“爱的艺 术” • • • • • • 管理规范性风险 人员风险 选型风险 实施过程的风险 财务风险 …… 管理信息系统讲义 29 企业资源规划 案例说明 1 深圳高时石材公司实施 ERP 系统的经验教训 需求风险 : 头脑发热时不要低估风险 准备风 险: 合同风 险: 管理风险 : 你有”驾照” 吗 ? 管理信息系统讲义 鸡棚和狐狸的命题 项目小组的角色菜单 30 ERP 实施失败的另一个例 子 Sobeys 的 ERP 项目实施 企业资源规划 2001 年 1 月下旬，加拿大超市连锁 Sobeys 公司价值 8900 万美元的 SAP 零售系统实施项目宣告流产，这是 ERP 实施失败的一个重要案例。 Sobeys 的问题不是孤立的，美国俄亥俄州的几家零售商店， 也都把不理想的财务效益归结为其 SAP 零售新项目。然而， 两家公司都说他们总体上对系统满意。而 SAP 官员则不断 为 SAP 零售系统的性能辩解。并称其德国代理已经签下了 高达 264 个零售订单，其中 128 个零售商已经上线。但据 波士顿某研究公司的分析是说，大多数零售商正在运行 SAP 的财务和人力资源应用系统，而不是 SAP 零售的核 心 ----ERP 应用本身。 管理信息系统讲义 31 企业资源规划 企业实施 ERP 的条件 建立实施团队 明确目标和制定切实可行的项目计划 ERP 厂商及产品的选择 有效的授权和人力资源的合理安排 部门经理直接参与的重要性 各部门之间的密切配合 各级使用人员的培训和教育 分段实施，以点带面 管理信息系统讲义 32 企业资源规划 企业信息规划厂商的选择 1.软件开发商 2.专业咨询公司 3.信息技术公司 •系统功能 •开发系统的工具 •系统文档的规划性 •售后服务与支持 •软件商的信誉 •产品性能的稳定性 •软件运行环境 管理信息系统讲义 33 企业资源规划 企业信息规划的实施方式 1.全面导入 2.渐进式导入 3.快速导入 管理信息系统讲义 • • • • • 步骤一：项目准备 步骤二：勾勒企业蓝图 步骤三：系统导入 步骤四：最后准备 步骤五：实际上线与后 续支持 • 步骤六：持续变革 34 企业资源规划 ERP 的成本与效益评估 ERP 的效益 ERP 的成本 （ 1 ） 有形效益 。增加营业收入与利润、降低人工成本； 。降低原材料成本，改善产品品质； 。 提升生产力，降低管理费用； 。提高资金的周转率 （ 1 ）系统导入时的成本 。系统软件的费用 。电脑软件、操作系统以及辅助软件的费用 。网络设备的费用 。系统导入时的顾问费（咨询费） 。导入时参与人员的人工成本 （ 2 ）无形效益 。信息收集的正确性与完整性 。 信息回馈的即时性与有效性 。 企业流程与系统作业的整合性 。 促进部门间沟通并实现组织扁平化 。 生产现场的自动化与透明化 。 客户需求的快速响应 。 即时管理决策信息的提供 管理信息系统讲义 （ 2 ）系统正式启用后发生的成本 。人员的教育培训费 。系统维护费 。自行开发新功能的费用 。系统停机或不正常的启动所造成产能的损 失 35 企业资源规划 第四节 绍 流行 ERP 供应商及产品介 用友 ERP-U8 系统 金蝶 K/3 系 统 SAP R/3 系统 Oracle 公司系统 管理信息系统讲义 36 企业资源规划 用友 ERP-U8 简 ---- 五大特性 介 企业全面应 涵盖了 ERP / HR / CRM / OA / BI 等应用， 实现企业从前端到后台的全面企业应用 按需部署 强大的客户化定制和二次开发工具，可根据 企业的管理特色进行灵活定制 高度整 实现业务流程、信息、人的高度整合 快速见效 突破了传统 ERP 产品复杂、实施周期长、见 效慢的局限 低成本 有效降低了企业应用 ERP 的总体拥有成本， 提高企业信息化的投资回报率 用 合 管理信息系统讲义 37 企业资源规划 用友 ERP-U8 简介 财务管理 供应链管理 帐务 出纳 项目 应收应付 固定资产 成本 预算 …… 合同 采购 销售 售前分析 库存 质量 委外处理 …… 决策管理 企业评价 绩效评分 KPI 监控 业务分析 移动商务 …… 管理信息系统讲义 ---- 八大核心业务功能 生产制造管理 物料清单 猪生产计划 产能管理 需求规划 生产订单 车间管理 工程变更 …… 行政办公管理 收发文管理 工作流程 会议管理 个人事务 行政管理 内部论坛 …… 客户关系管理 分销与连锁管理 客户管理 商机管理 业务员管理 活动 费用 市场 投诉 …… 销售过程 采购过程 异地库存 店面零售 应收应付 库存统计 …… 人力资源管理 人事 薪资 招聘 考勤 培训 福利 合同 …… 38 企业资源规划 SAP R/3 系统 ( System, Application, and Products in Data processing ) 会计系统 后勤 项目系统 工业方案 人力资源 办公室与通信 管理信息系统讲义 39 企业资源规划 课后复习及思考 1. 什么是 MRP 和 MRP II ？ 2.ERP 的定义？如何理解 ERP 的内涵？ 3. 企业实施 ERP 的基本步骤是什么？ 4. 上网查询并了解 1-2 个国内外流行 ERP 软件的主要功能及实施方案 参考网站： http://www.ufsoft.com.cn http://www.kingdee.com http://http://www.shd.com.cn/ 管理信息系统讲义 40
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上财信管PPT 第8章 企业资源计划系统——ERP
第八章 企业资源计划系统―― ERP ERP （ Enterprise Resource Planning ，企业资源计划）的概念，是美国 Gartner Group 公司于 1 990 年提出的，是 MRP(Manufacturing Resource Planning)Ⅱ （制造资源计划）的下一代制造业 系统资源计划软件。除了 MRPⅡ 已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质 量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期 报告系统等系统。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 2 ERP 把客户需求和企业内部的制造活动以及 供应商的制造资源整合在一起，形成企业一 个完整的供应链，其核心管理思想主要体现 在以下三个方面：一、体现对整个供应链资 源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏 捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计 划与事前控制的思想。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 3 ERP 应用成功的标志是：一、系统运行集成 化， ERP 软件的运作跨越企业多个部门；二、 业务流程合理化，各级业务部门根据完全优 化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化， 绩效系统能即时反馈信息以便纠正管理中存 在的问题；四、管理改善持续化，企业建立 一个可以不断自我评价和不断改善管理的机 制。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 4 第一节 ERP 概述 ERP （ Enterprise Resources Planning ，企业 资源计划 ）是以市场和客户需求为导向，以实行企 业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无 效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价 值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标， 以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台， 集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、 质量、服务、信息集成和业务流程重组（ BPR ， Business Process Reengineering ）等功能为一 体，面向供应链管理（ SCM ， Supply Chain Ma nagement ）的现代企业管理思想和方法。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 5 ERP 的管理对象是企业资源 ERP 调整运用企业资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 6 ERP 系统的管理思想 ERP 帮助企业实现体制创新 “ 以人为本”的竞争机制 把组织看做是一个社会系统 体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想 以“客户关系管理”为前台的重要支撑 实现电子商务，全面整合企业内外资源 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 7 第二节 ERP 系统的发展历史 MIS 系统阶段 ( Management Information S ystem ） MRP 阶段 (Material Require Planning) MRPⅡ 阶段 (Manufacture Resource Plan ning) ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning) 电子商务时代的 ERP 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 8 第三节 ERP 的功能模块 ERP 系统主要包括：制造和生产（计划、生 产调度、生产能力、材料、）、物流管理 （分销、采购、库存管理）、财务管理（会 计核算、财务管理）和人力资源管理（工作 时数、人力成本、职业技能）。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 9 一般 ERP 软件的财务管理部分分为会计核算 与财务管理两大块。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 10 生产控制管理模块 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 11 物流管理 销售管理 库存控制 采购管理 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 12 人力资源管理模块 人力资源规划的辅助决策 招聘管理 工资核算 工时管理 差旅核算 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 13 第四节 ERP 产品介绍 不同的企业生产类型对 ERP 软件有着不同的要求， 而不同 ERP 软件供应商的产品也往往支持不同的生 产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于 计划实施 ERP 的客户来说，明确自己企业的生产类 型，定义清楚该生产类型对 ERP 软件的具体要求， 在满足这些要求的 ERP 软件中挑选最合适的供应商， 是首先而且必须完成的工作。否则，在众多 ERP 供 应商中无目的的挑选既有可能迷失方向，浪费时间， 还有可能直到实施过程中才发现软件功能与企业的 生产类型不相适应，而为时已晚。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 14 ERP 软件的类型 按定单设计（ EngineerToOrder ，简称 ETO ）或 按项目设计（ EngineerToProject ） 按定单装配（ Assemble To Order ，简称 ATO ） 或按定单制造（ Make To Order ） 按库存生产（ Make To Stock ，简称 MTS ） 重复生产（ Repetitive ） 批量生产（ Batch ） 连续生产（ Continuous ） 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 15 第五节 ERP 系统的实施及实施管 理 ERP 作为企业经营管理的整体解决方案，它 不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理 念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代 化、科学化管理的有力工具，从某种意义上 说是衡量企业管理现代化的一个标尺。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 16 ERP 软件的选择是一个复杂的过程，需要在 企业自身做好相应的准备工作的前提下完成。 ERP 系统的实施过程是一个极其关键也是最 容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终 决定着 ERP 系统效益的充分发挥。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 17 ERP 实施的风险及风险管理 风险是指潜在的、可能会发生的、对 ERP 实 施构成严重威胁的各种因素。它们可能会发 生、也可能被避免。但是一旦发生，将会对 ERP 造成严重的影响，并导致实施 ERP 的 失败。通过低成本的、积极的、主动的措施 和方法来识别和管理各种风险因素、可以有 效地降低风险发生的几率和次数，提高 ERP 的实施成功率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 18 ERP 风险管理的任务主要分为两大类：风险 分析和风险管理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 19 风险分析的主要任务有三个方面：风险确认、风险 预测、风险评估。其中风险确认的工作主要是及时 发现 ERP 中可能的风险，并对其进行分类。风险确 认常用的方法是回答两个问题：可能会出现什么样 的问题？为什么会发生？而风险预测的主要工作是 预测风险发生时的直接损失和连带损失。在确定风 险因素之后，应当对每个风险因素发生的可能性进 行预测。如果不需要立即采取措施，也需要预测出 可能造成的影响。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 20 ERP 实施监理主要是指在整个实施过程中对 实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进 行监督控制。实施监理应该是全过程的，按 照实施过程可分为：前期监理、过程监理和 后期监理。 实施监理的三大要点是：实施目标和计划的 监理、实施所投入的资源和实施结果的监理、 实施效益的监理。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 21 当 ERP 应用进入成熟期时，系统维护将成为重点。 ERP 系统维护的具体工作内容包括例行事件和突发 事件的处理。以管理和技术的手段，维护 ERP 运行 环境，平衡技术先进性与实用风险的关系、目标与 成本的关系； IT 基础结构（服务器、网络、 PC 机）的周期更替及日常维护；应用系统的错误改正， 保证系统经受住应用环境及企业流程的改变；扩大 系统应用功能，提升系统总体目标；对系统用户作 定期或专门的培训；控制系统变更，将系统变更记 入标准文档及培训教程；不断积累出现问题的现象 和解决对策；作好日常备份工作及系统安全工作； 提高运行环境性能和效率。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 22 随着 ERP 应用的不断深入，要尽快建立健全的 ERP 系统评 估体系。通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不 同角度科学地揭示 ERP 应用状况，有利于 ERP 的推广应用 和应用水平的提高。 在建立 ERP 评估指标体系时，一定要把与 ERP 应用有着紧 密关联的全员素质、管理思想、管理模式、管理方法、管理 机制、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制 度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性地反映企业 通过应用 ERP 后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高 和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管 理状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 23 第六节 ERP 的发展趋势 以进一步提高企业竞争力，市场占有 率和获取最大利润为目标；以市场为导向， 以客户需求为中心；面向开放、互动的供应 链管理；实行协同商务、协同竞争和双赢原 则；充分运用先进的管理技术、信息技术、 网络技术和集成技术。 上海财经大学信息管理与工程学 院 陈岗 24
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上海电力企业资源计划管理咨询项目 -业务流程重组培训
上海电力企业资源计划管理咨询项目 -业务流程重组培训 毕马威管理咨询 文件日期 : 2022年12月21日 星期三 二○○二年七月八日 培训内容及时间安排 业务流程重组概念 20 分钟 流程绘制方法及技巧 20 分钟 流程绘制练习 40 分钟 流程改进原则 10 分钟 流程改进练习 20 分钟 提问和回答 10 分钟 培训目标 培训目标 明确流程 重组的原理 学会绘制 流程图的 方法 掌握流程改进的原则 流程重组概念 – 从功能到流程的观念 – 流程重组的收益和成功因素 什么是业务流程？ 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相 关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一 的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值 . 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实 现的流程进行无缝整合 , 企业将因此获得核心 的竞争优势 什么是业务流程重组？ 业务流程重组 业务流程重组 (BPR) 是一种改进 , 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 , 使流程的增值内容最大化 , 非增值内容最小化 ( 包括降低营运成本 , 控制 营运风险 , 提高营运效率三方面 ), 从而获得绩效的改进 部门内部逐步 改进与完善 公司业务流程 重组 战略重组 什么是业务流程重组？ 平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点 提升客户 服务水平 降低成本 竞争优势 质量改善 从功能到流程的转化观点 成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念 第一阶段 第二阶段 第三阶段 采购申请到付款 电 力 工 程 建 设 采 购 功能驱动运营 设 备 维 护 电 力 工 程 建 设 采 购 设 备 维 护 流程得以承认，但功能处于主导 传统的管理注重职能层级机制 资产管理 客 户 电力项目管理 关键流程驱动运营 流程概念打破职能层级体制的界限 , 直达客户 业务流程重组的警号 以下是企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机 构的典型“警告信号” : 供电的可靠性降低 资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用 流程重组的成功结果 减少不增加 价值的活动 压缩时间 客户联盟 设定有弹 性的目标 一次做好 授予相 应权限 在流程开始时 就保证质量 持续的改善循环 有效降低成本， 领先的技术 流程图绘制的方法及技巧 – 流程图绘制目标及基本知识讲解 – 流程图的绘制 – 流程图交付要求 流程绘制目标 理解现有流程和资源分配 阐明企业关键问题 识别改进的良机 什么是流程图？ 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动， 帮助确定改善机会 一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤 流程图绘制 流程图绘制主要包括以下三项内容： 理解流程 编制流程图 完善流程图 流程图绘制 流程图绘制基础 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 输入 流程 输出 流程图绘制－ 管理要素的划分 营 运 流 程 采购管理 发电管理 输电管理 人力资源管理 信息系统管理 管 理 支 持 流 程 预算管理 财务管理 投资管理 技术、电能质量管理 固定资产管理 行政事务管理 检修计划管理 配电管理 营销管理 画流程图需了解的信息 下列为绘制流程图所需考虑的要素信息： 行为 责任 在流程中的关键行为 流程中的关键责任 输出 每一行为的关键交付成果 顾客 每一行为输出的接受者 （内部和外部） 输入 每一行为的主要输入来源 时间和成本 每一行为所需的时 间 / 成本 流程图绘制标识 一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通 文件/表格： 该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示 输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。 系统/数据库： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机 系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。 流程图绘制标识 数据信息 : 该标识用于指示输入流程的数据和信息。 流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。 流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件 （如手写的采购单），或人工检查一个文件。 流程图绘制标识 决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处 需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否 ”的情况，下方联接“是”的情况。 方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右 代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。 流程图绘制标识 存档 : 该框代表一个文档在此处需要被存档。 开始 / 结束 : 该框用以表示一个流程的开始和结束。 流程图绘制标识 流程图连接标识： 该标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转 到另一个动作框。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接 标识。连接标识的画法：在标识内以大写的英文字母表示（ A-Z) ，然 后在需要接入的地方画上同样的流程连接标识，在该标识上写下相同的 英文大写字母。 状况表是 否被批准 ? 否 A A 是 继续“是”情况下的流程 对状况表 作修改 流程图绘制标识 在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是 / 否，则有人作出决定。用决定框来表 示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之 前通常有人工活动标识。 验证统计 数据的有效性 否 是否有效？ 是 流程图绘制 询问一个流程活动的问题包括： 流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策 流程 / 任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误 / 问题的种类、频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误 / 问题 / 例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？ 流程图绘制的技巧 建议步骤 : 从一个高层次的流程开始 , 如有必要 , 到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束 ( 保持重点 ) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间 : 如果陷入困境 , 休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性 流程绘制应注意的要点总结 需要 按实际情况绘制流程 不能 按照自己的想象绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 不能 把流程图局限在自己的部门 需要 与流程牵涉的人员交流 不能 闭门造车，在真空中工作 需要 在开始前确认流程的起点和结束 不能 在确认流程范围前绘制流程 需要 高层次的流程图 不能 陷入太多的细节 业务流程图交付要求 流程图的格式 宋体 标题采用 14 号字体、加粗、中间对齐 部门采用 10 号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用 6 － 8 号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线 业务流程图交付要求 标题 宋体 14 号 加粗 中间对齐 流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 框内的字 宋体 6－8号 普通不加粗 中间对齐 将单据传递 给办公室 将单据传递 给办公室 将单据传 递给办公 室 将单据传 递给办公 室 将单据传递给 办公室 部门 宋体 10 号 加粗 下划线 中间对齐 连线尽量避免交 叉、有时可以适 当合并以 合并以求简单 明了 不同的 不同的选项在 选项在连 线上标明， 与框 上标明，与 内的字体同样 要 字体同样要 求 业务流程图交付要求 起始点、终止点和流程对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间） 为每一个任务框标明人员的职务 / 负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 量化目前的关键绩效考评指标 现状流程图样张 样 张 中转仓调货流程 调入 分 公 司/ 中转 仓 营销本 部 开始 在本区域中转仓不能 满足分公司要货需求, 同时总部也缺货时,物 流专员向本部提出调 货申请(一式三联) (1) 调货 申请 本部营销管理科根据营销 策略和物流成本考虑，在 两个小时内形成调货方案 ，转交第三方物流操作 (2) 如果方案与营销管 理科的要求有出入 须征得营销管理科 同意，最后方案填 入调货申请， （4） 调货申请 中转仓或经销商仓管员按 预先收到的通知核对司机 送来单据,检查和点收货 物 （19） 第三方物流计划员 根据调货申请打印 内部采购订单和内 部销售订单 （5） 内部 采购订单 货物 状态与单据的记 录一致 调出 分公 司 物流管理专员收到第三方物流 的传真,通知仓库备货,保证调 出的货物外包装良好,适合销售 。并与车队司机沟通协调 （10） 发运员按调货申请、内 部采购订单和内部销售 订单与运输车队业务员 联系,互相沟通运输能力 和配送需要后制定运输 计划 （6） 仓管员以调货申请的承运人证明 栏目内容，核实运输车队司机的 身份 （11） 运输计划 发运员根据调货申请和销 售订单等单据用电话通知 运输公司安排车队,同时 填制调货申请上的承运人 证明栏目车队在调货申请 上相应栏目盖章 （7） 内部 销售订单 发运员把调货申 请复印件交给运 输车队 （8） 调货申请 内部销售 订单 仓管员按调货申请发货并安排装车 ,司机监督物品包装状态与〈调货 申请〉的描述一致。双方有争议时 先由物流专员协调，最终由本部营 销管理科裁定。并记入〈调货申请 〉 （12） 车队司机开手工产品送 货单(一式六联:分存根 ,商业单位,结算,回单, 车队,分公司联)并在《 调货申请》产品包装状 态栏详细填写实际状况 （13） 产品送货单 信息系统 销售模块 是 收货，中转仓仓管员收 取单据,在手工帐作记 录并把入库,出库资料 通知物流专员 （21） 物流管理专员把库存资 料输入分公司K3系统仓 储模块并将最后结果填 入调货申请表附产品送 货单交物流部用于考核, 索赔对帐 （22） 向备调出分公司物流专 员确认货物适合调出， 如果货物包装不良，须 获调入分公司的书面确 认后形成调货方案 （3） 调货方案 物流专员根据所收到的单 据,安排对经销商的发运 计划或入中转仓,并在货 物到达前办妥相关手续并 通知车队和收货单位 （18） 否 收货单位和司机在产品 送货单和调货申请相应 栏目会签不一致情况后 收货 （20） 第 三 方物 流 信息系统 仓储模块 物流管理科收到分公 司的通知并把库存资 料输入总公司K3系统 的仓储模块,将调货 申请财务联转财务部 门 （23） 结束 发运员把调货申请传 真给调出和调入分公 司物流专员 （9） 物流专员或仓管员会 签产品送货单和《调 货申请》,物流专员 留仓库联和分公司联 （14） 司机完成提货并开 车到指定分公司 （15） 信息系统 仓储模块 调货申请 物流管理专 员在分公司 的信息系统 仓储模块输 入库存数据 （16） 信息系统 仓储模块 物流管理专 员在发货后 24小时内把 产品送货单 附在调货申 请上传真调 入地物流专 员和第三方 物流发运员 （17） 流程绘制练习 思考与讨论： 流程图绘制中包含哪六条重要信息？ 举例说明时间 / 成本要素的主要用途？ 过去所认识的业务流程和今天介绍的业务流程有什么区别？ 您认为上海电力有那些现象表明需要进行流程重组？ 您期望通过这次流程重组得到的收益有那些？ 实例练习 - 物资采购计划申请与审核 1. 2. 3. 4. 供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核 供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在 1 天内作出批复 如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修改意见 所长审批需要半天 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所长签字后，交供电公司对口职能部门在 3 天内从技术角度对采购计划进行审核 如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公司总经理签字 供电公司总经理一般在 3 天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核 电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在 1 周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡 电力公司总经理在 1 周内审核办公室平衡汇总过的采购计划 电力公司总经理审核通过的正式采购计划传真给物资公司实施采购 流程改进原则 在流程绘制过程中 , 我们不仅应该理解现有的流程 , 更要识别流程改进的机会 , 建议的步骤如下 : 1. 找出流程本身存在的问题 2. 寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会 3. 制定速效方案解决当务之急 流程改进（续） 流程图绘制完毕后，可以开始分析流程改进的机会，典型的流程问题包括： 缺少关键步骤 重复劳动 ( 一个流程内或是跨部门 ) 不必要的文书工作 不完全或冗余的审查过程 不必要的延误 与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰 流程改进 （续） 寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会 理解现有系统的限制 ( 比如 : 数据格式不兼容 , 硬件容量限制 , 关键系 统间缺乏集成 ) 确认应用新技术的潜在收益 ( 比如 : 提高作业自动化程度 , 增加信息 的共享程度等 .) 流程改进（续） 此外 , 可以通过流程改进分析找到解决企业管理问题的速效方案 速效方案主要针对企业需要立即处理的问题 , 旨在加强风险防范 、增加盈利能力或降低成本 速效方案的特点是低投入、见效快 流程改进练习 流程改进练习（参考建议 ) 1. 减少不必要的审核 • 2. 加强部门协作与沟通 • 3. 4. • 缩短各级管理部门的审批时限，并加以制度规范 • 建立授权机制，确保在总经理出差期间， 提高审核有效性 明确各审核点的重点，如 • 供电所 - 技术角度 • 供电公司 - 技术，资金分配，中小物资协调分配 • 电力公司 - 总体资金分配，采购计划的进度，重大物资的协调，供应商资格确认 减少纸张工作 • 6. 在采购计划进度方面需要参考财务部门的意见，确保采购计划与资金计划的整合 缩短审核时间 • 5. 供电所所长和供电公司总经理的审批可以去除 将原来的传真传递改为电子邮件或利用电子采购系统等 信息技术机会（与 ERP 系统接轨） • 实现完全的在线申请和审批过程 • 实现物流和采购模块的整合，达到仓储数据的共享，支持决策 • 建立共享的供应商档案系统，支持决策 问题与回答 思考与讨论： 您认为这次项目的关键成功因素有哪些？可能遇到哪些阻力和困难有哪些？
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某著名房地产公司人力资源诊断与建议
机密 X 集团公司房地产开发部 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 1 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 2 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 3 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露 出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 80% 73.52% 70% 54.34% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73.52% 的员工认为公司分配制度不合理， 54.34% 的员工认为目前人员缺乏发展动力， 且 54.95% 的员工认为分配制度不合理最 可能制约开发部未来的发展 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 4 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外 部不公平、内部不公平和自我不公平 自我公平，即同一企 业中处于相同职位的 员工获得的薪酬应与 其付出成正比 与自已的付出相比， 近七成的员工对目前 收入水平不满意（ 55. 25% ）和很不满意（ 1 2.79% ） 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 内部公平，即同一企 业中，不同职务的员 工获得的薪酬应正比 于其各自对企业作出 的贡献 外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同企业中类 似职务的薪酬应基本 相同 与公司其他人员相比， 相当多的员工对目前 收入水平不满意（ 4 4% ）和很不满意（ 1 3% ） 与公司外部相比， 57% 的员工对目前收入水 平不满意和 18% 的很 不满意 薪酬内部不公平，造 成员工不满意倾向增 加 薪酬外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 影响外部人才引进 •薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、 多大数额的工资 •每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的 薪酬挂钩 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 5 与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主 要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不 公平感和自我不公平感 与我们相近的房地产公 司相比，绝对收入并不 算很低 8 6 6.6 5.82 5.36 4 2 0 开发总 天鸿集团 开发部 注：根据 2000 年度的财务报 表包括四项统筹， 2000 年的 实际平均收入是 7.09 万元 近 8 成的员工认为个人 努力程度对收入没有影 响，必然会引起绩效高 的员工的不满 行政后勤 租赁公司 销售中心 0% 20% 40% 60% 80% 100% 预算 古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不 是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相 对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工 资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激 励作用 资料来源：开发部调查问卷 工程项目组 影响很大 影响比较 1.40% 大 没影响 14.02% 28.04% 影响不大 56.54% 员工认为一些部门的薪酬 水平存在过高或过低的现 象，导致内部不公平感 市场 工程 规划 0% ALLPKU-X 开发部 20% 40% 22/12/21 60% PAGE 6 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到 职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能 尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 完全没 有发挥 9% 有些方 面没有 发挥 42% 近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前 工作 岗位不合适 过九成的员工认为自 己的晋升机会不大 无法提升 资料来源：开发部调查问卷 已充分 发挥 1% 发挥尚 好 48% •没有必要为公司 努力工作 •缺乏积极性和创 造性 ALLPKU-X 开发部 人才没有发 展动力 22/12/21 PAGE 7 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能 把个人目标和组织目标紧密的结合起来 员工的几种心态 68% C CC 与 个 人的 目员 标工 结没 合有 在 导一把 开 起发 ，部 需的 要发 加展 强目 引标 标公 司 发 展 目 B C B B B A A A A 个人发展设想 有强烈的个人发展目标 , 不看重在公司的 A 发展，将开发部作为培训中心 , 提高自身 素质 , 等待机会。但机会未必是开发部的 机会 B 有个人的发展目标 , 希望并相信随开发部 业务的发展自己也会有所发展，先提高自 身能力，但能力未必与开发部的需要相符 C 不太相 关 47% 无个人的发展想法 , 开发部很稳定安逸 , 在开发部混下去 非常相 关 32% 没什么 关系 6% 比较相 关 15% 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 8 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例 很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量 低 介入 阶段 成长 阶段 饱和 阶段 成熟 阶段 低 高 倾向离开的 员工中 16.67% 在 4 6 岁以上 资料来源：开发部调查问卷 报得越 酬选是 越择高 高工素 ，作质 也的人 就机才 越会， 容，越 易获容 离得易 职的获 高 倾向离开 的员工中 50% 在 3 6-45 岁之 间 工作效率 如司人易较丰这是开 果资的找强富部成发 公流源离到的的分长部 司向，开满工行员和目 巨竞降，意作业工成前 大争低会的能经在熟倾 的对公带工力验开阶向 打手司走作，，发段离 击，的大。离并部的开 。更竞量这职且积员的 会争的部后具累工主 给力公分容有了，要 。 发展潜力 倾向离开的员工中 20% 在 26-35 岁之 间 开发部发展后劲不足 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 9 员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目 前的企业风气却不容乐观 问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开 发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏 31.68% 39.60% 团队精神 以人为本 客户至上 严守商业道德 人尽其才 奖惩严明 利润至上 服务社会 人才流失 不断创新 能上能下 强调公平 21.29% 7.43% 员工积极进取 离开 员工积极性受挫 人浮于事 资料来源：开发部调查问卷 权利大小 收入多少 能力、水平的高低 与领导关系的好坏 混日子 ALLPKU-X 开发部 不 良 组 织 气 氛 22/12/21 PAGE 10 出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的全 过程 管理方式 •人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 •人力资源的重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理 •注重级别 •注重贡献 •人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本 •以权力为中心，规范和制约， 压仰个性 •人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势的 工具 理念 •以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 11 同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部 职责 存在问题 建立人力资源管理 程序 目前的人事工作中 只有事务性的执行 开发 / 选择人力资源 管理方法 监控 / 评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源管 理的事务上协助直 线管理者 不能参与决策意见， 对人力资源管理效 果无明确责任 高级专业人员缺乏， 难以成为高层管理 者的决策参谋 ALLPKU-X 开发部 整体 人力 资源 利用 效率 降低 22/12/21 PAGE 12 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸 引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 招聘 岗位设计 人员配置 人事部门在招聘中的参与 程度低，只是一个简单的 组织者，无法提供专业性 的意见，招聘的人才质量 不能得到保证 存在着因人 设岗而不是 因事设岗的 现象 考核激励 不能根据个人的 发展意愿和组织 的要求把个人放 置到合适的岗位 上 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 考核制度不完善，报酬 与绩效脱钩，不能有效 激励员工，员工积极性 不高 ALLPKU-X 开发部 培训的针对 性不强 缺少各类专 业人员的发 展通道 22/12/21 培训 与发 展 PAGE 13 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 14 开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源 规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： •企业的发展目标 •人力资源的代谢和替换 •组织结构的变化 200 150 我们的人力资源现状 如何？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方面 的需求如何？ 是否合理利用了 现有的员工？ 如何补足这一差距？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 管理人才 员工认为企业目前需要的人才类型： 复合型人才 100 50 0 资料来源：开发部调查问卷 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 15 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发 部人力资源管理的效果 组成部分 作用 现状 岗位职务规划 解决开发部定岗定编问题 岗位职责界 定不清，人 员冗余 人力分配规划 依据开发部组织机构、 岗位职务的专业分工来 配置所需的人员 人员没有合 理配置，人 才浪费 人员补充规划 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 •51.87% 的员 工认为部门内 部职责不清 •将近九成的 员工觉得目前 开发部人员素 质不高 •40.64% 的员 工指出目前开 发部人员老化， 缺乏高层次人 才 人 力 规 划 引 导 各 项 人 力 动资 等源 于管 没理 有活 管动 理的 目 标 ， 无 目 标 的 管 理 活 教育培训规划 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 问卷显示： 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 16 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 17 人员配置的三种模式 行政配置模 式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 行政调控与 市场调节相 结合的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行 政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到 效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市 场调节模式过渡。 市场配置模 式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 18 开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需 要，造成人浮于事的现象 要求设岗 工作 • 不称职，工 作无法完成 要求人的素质 岗位 人 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 • 成为冗员 调查问卷显示： 65.3% 的员工认为 , 开发部目前存在人浮于事的现象 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 19 人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的 销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 目前 情况 研发人员 合理 情况 生产人员 营销人员 研发人员 生产人员 营销人员 配备高素质的 研发人员开发 适应市场的产 品 X 集团从前是建筑公 配备适度 生产人员 人员控制 产品质量 配备高素质 的市场人员 实现利润 司出身，受这种历史 背景的影响，开发部 员工中，熟悉生产的 员工比较多，懂经营 的人才比较少 在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场， 只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为 主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该 以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员 结构，提高市场竞争力 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 20 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这 也成为制约开发部长期发展的一个关键因素 问卷显示 40.64% 的员工认为开发 部目前缺乏高素 质人才，同时， 各部门均反映本 部门人手不足 前期部门 前期研究人 手不足，为 后期运作留 下隐患 想发展，可 是没干事儿 的人啊！ 资料来源：开发部调查问卷，访谈结果 缺少专家型 的人员，项 目可行性研 究不细致 工程部门 项目实施 过程中， 无法保证 质量 技术人员大量 时间被事务性 工作占用，无 法投入质量审 核监督中去 ALLPKU-X 开发部 销售部门 营销研究 与策划水 平下降 每人负责一 个项目的策 划，投入和 竞争对手相 比明显不足 22/12/21 PAGE 21 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费， 实质上是人才结构没有得到优化配置的结果 问题 •人力没有得到有效地配置 , 导致人力资源 未得到合理使用和充分发挥 •人才缺乏的同时也在浪费人才 后果 •员工的稳定性弱，流动性增强 •人力成本配置不合理，不能以高薪吸引 顶尖人才 访谈得知，研究生 去做拆迁统计，大 学生被派去做保洁 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 22 目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立起 来，不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才 有效人力资源经常处于过 面临退休， 度使用状态，缺乏知识的 出现断档 企业未来发展需求：拓宽经 更新及技能的提高 中坚力量 营业务要求进行人才储备 培养不足， 人才引进 后劲缺乏 竞争对手采取优秀人力资 不足，可 源的储备战略，进行人才 供培养的 争夺 后备力量 企业所急需的人才常 不足 常紧缺，市场供给较 少 不进行人才储备不利于 企业的长远发展 激烈的环境竞争实质是人 才竞争 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 23 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 24 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工 作缺乏基础 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分 析基础上的系统性工作，离开了岗位设计 与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的 开展 招聘 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础， 以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人 员的素质要求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 25 实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状 人力资 源管理 基础薄 弱 招聘渠道单一 内部招聘较少，以外部 招聘为主，主要来源是 学生 招聘针对性不 强 开发部最需要的管理人 才和技术人才引进力度 不够 招聘中存在照 顾关系户的现 象 导致人力资本质量降低 缺乏招聘效果 考核 引进人员质量不高，不 能满足需要 人才市场上吸 引力低 公司氛围影响人才流入 很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在开发部没有什么前途， 一些离开的员工认为开发部的气氛 过于沉闷，像养老院。 ALLPKU-X 开发部 不能通 过招聘 满足企 业用人 需求 对特殊人才的 招聘力度不够， 由于个别人员 的引进效果不 理想而延缓了 高薪聘请高素 质人才的步伐 22/12/21 PAGE 26 从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入 高素质人才是开发部的当务之急 300 高级 中级 初级 250 300 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 天鸿集团 大成公司 开发部 硕士 本科 大专 中专及以下 0 天鸿集团 大成公司 开发部 开发部由于高级人才绝对数量少，同时又面临 10 个具有高级职称的人员退休，高层次人才储备不 足成了制约企业发展的大问题。 资料来源：外部调研数据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 27 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 28 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 内在奖 赏 个人能力素 质 员工努 力 工作绩 效 感觉到的 公平奖赏 满意感 外在奖 赏 对绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一重要因 素 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 29 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本 资料来源 员工有效性： 保证员工工作 努力方向与企 业发展目标相 一致 员工职业发展： 使员工认识到 自己的不足， 明确今后的努 力方向 人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 考核 培训计划和目 标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 ALLPKU-X 开发部 将力的工一资考 有失资考作项源核 效去源核，重管工 性真管基缺要理作 。实理础乏的链是 性体，有基条人 和系人效础中力 组织诊断：发 现组织中存在 的问题 22/12/21 PAGE 30 开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核， 只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的 •考核过程过于简单，流于 形式，年底每人写一份工作 总结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 •考核期限过长，每年年终 考评一次，无法经常性跟踪 员工的绩效表现并及时反馈 •考核指标主观性强，不能 全面、真实地衡量考评者的 业绩、能力和态度 •考核结果没有与其他指标 挂钩 •考核成了“走过场”、 “形式主义”，无法有效地 把员工的绩效的优劣区分开 •无法对绩效优异者提供更 多的机会，也无法淘汰和鞭 策不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 •无法针对考核结果决定薪 酬，不能对绩优的员工进行 充分的激励 •无法通过绩效考核建立起 组织目标和个人发展目标的 有机联系 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 31 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 目前考核的整个程序 上级公司布置 考核任务 人事部组织各部门 人员进行考核 我表现到 底怎么样 ? 考核结果缺乏 有效的沟通 考核结果锁进保 险柜 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 干好干坏 一个样！ 考核结果差别 不大 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 ALLPKU-X 开发部 考核结果没有 与奖惩挂钩 22/12/21 PAGE 32 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 11.90% 0.95% 39.52% 近六成的员工认为目前 开发部对员工的评价很 不公平 47.62% 很公平 比较公平 不公平 很不公平 有制度、没执行 国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度 资料来源：开发部调查问卷 说你行，你就行 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 33 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 34 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方 面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了 岗位的内在价值 工资水平 管理职务 一般员工 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 薪酬差距 职责差距 如果不能当 “官”， 无论工作业绩、工作 技能如何提高，工资 水平的提高都有限 各岗位之间的相对价 值没有体现出来。各 岗位对企业的贡献程 度是不同的，却没有 相应的认同 工资级别的确定更多的 是根据工作年限，这种 年功序列的直接影响就 是鼓励员工“熬年头”， 提高技能显得并不重要 ALLPKU-X 开发部 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动 力 22/12/21 PAGE 35 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小， 无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、 医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定 收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增 加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工 的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 36 问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效 表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平 平均的激励 均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现 等于 没有激励 挂钩，造成了另一种大锅饭 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 37 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员 工不满意倾向增加 各单位都是业务流程中不可分 割的部分，为什么只有他们直 接和销售收入挂钩？ 销售中心每个月都是成千上万 的拿提成，是怎么算出来的？ 员 工 的 反 应 销售中心一线人员拿提成我们 没有意见，后方人员和我们做 同样的活，为什么拿得比我们 多 搞承包的效益好时多拿，效益不 好或者收入低于其他部门的时候， 为了平衡，也千方百计的增加收 入，制度执行的严肃性跑哪里去 了？ 无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执 行，消除制度之外的随意化 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 38 其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大… … 初衷 执行效果 考虑到作为企业的最终利 润实现单位，采取有针对 性的倾斜，调动销售人员 的积极性，缩小和外部的 差距是目前销售中心采取 销售中心内部的大锅饭没有消除， 一些销售中心的二线人员也采取 和回款额挂钩的办法，但是提成 后的收入超过部机关从事相同职 能工作的人员很多，造成员工意 见较大 底薪 + 按照回款额提成这 种工资结构的主要原因 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 39 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平 的看法 100% 90% 87.91% 80% 70% 其他部门 31.51% 销售中心 60% 50% 10.67% 30% 生产部门 38.14% 40% 19.53% 30.49% 20% 10% 0% 职能部门 15.24% 1 2 3 1 、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2 、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3 、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 40 员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位 价值是首先要考虑的因素 100% 100.00% 岗位(职务)价值 大小 90% 80% 66.29% 70% 职称高低 56.74% 46.06% 37.76% 60% 50% 40% 学历高低 岗龄长短 30% 20% 工龄长短 10% 0% 此图采用百分比排位 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 41 员工的观点：应该引进浮动工资 对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点： 浮动工资占工资收入的比例 是否应该引入浮动工资 70% 60% 60% 62.62% 57.22% 50% 50% 40% 40% 34.11% 30% 21.13% 20% 20% 3.27% 10% 0% 30% 应该 不应该 10% 说不清楚 10.82% 10.82% 0% 大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在 10%—30% 之间比 较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此 产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促 进员工努力工作。 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 42 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 43 开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为 评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，开发部 也没有相应的 调查 开发部内部培 训力度不够， 以总公司培训 为主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 ALLPKU-X 开发部 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 22/12/21 PAGE 44 员工迫切需要参加的培训 60% 55.96% 51.83% 40% 30% 20% 10% 员工参加过的培训 80% 50% 73.21% 53.59% 60% 37.16% 27.52% 13.76% 2.29% 训没员一为 ，有工些员 部不时由能工 整利间于力提 体于也事强供 的员没务、的 长工有性有培 期个机工发训 发人会作展机 展和参过潜会 。开加多力少 发培，的， 目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求 40% 20% 28.71% 21.05% 15.31% 3.83% 0% 0% 资料来源：开发部调查问卷 从没 有参 加过 6% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 对视为 员和员 工培工 对养提 目培。供 前训然有 接的而针 受各目对 的种前性 培需开的 训求发教 对，部育 自且的机 己只培会 帮有训， 助三结是 很成构对 大多，人 。的没才 员有的 工完一 认全种 为针重 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 一年 一次 29% 两年 或以 上一 次 49% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 一年 多次 16% PAGE 45 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开 发部的个人发展方向 培训 录用时无明 确的在开发 部发展方向 的指导 人员凭感觉 摸索提高自 己 , 公司的 培训不满足 需要 使用 上级与人员 的沟通不足， 缺乏对员工 发展的支持 和引导 激励 考核 目前的岗薪 制不能鼓励 员工自主学 习，提高技 能 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个 人 感 受 不 到 公 司 的 关 心 和 指 导 ， 缺 乏 外 在 驱 动 力 聘用 没有合理的激励 措施，以工作动 力为主的内部驱 动力不能持久 员工在开发部发展方向不明 不知道何去何从 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 46 开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有 足够的上升空间，不利于企业的长期稳定 问卷显示 43.37% 的年轻 员工 (35 岁以下 ) 认为晋 升机会是选择工作的主 要因素 然而九成员工认为自己没 有什么机会晋升 很大 0.00% 比较大 8.64% •员工有高的素质 和好的心愿，但是 没有得到充分的激 励与发展机会 • 影响员工的积极 问卷显示 34.56% 员工 认为职位晋升可以更好 的提高积极性和创造性 资料来源：开发部调查问卷 性，造成人员流失 没有可 能 29.09% 不大 62.27% ALLPKU-X 开发部 隐患 22/12/21 PAGE 47 目前开发部各部室主任 / 副主任实际上从事的不 是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技 术主管的任务 现状 很多人数较少的部 原因 •业绩好、能力突出 后果 •专业人员到了管理 岗位上变成了一个 门，全部员工只有 的各类专业的人员 “高级”的技术人 5 、 6 个人，却有 2 、 没有自己独立的晋 员，而没有发 挥管 3 个主任 / 副主任， 升渠道，他们被提 中高层管理群体过 于庞大 拔后只能到管理岗 位任职 理者应有的作用 •少了一个优秀的专 业人才，却多了一 个蹩脚的管理者 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 48 这种局面是由于开发部单轨晋升通道造成的 管理 职位 毕竟 有限， 满足 不了 发展 需求 工 程 技 术 人 员 • 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要 •缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发 展的岗位 • 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职 位晋升是唯一途径 •只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人 员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 财 务 人 员 行 其 政 他 人 人 员 员 •懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的 人员都适合走管理岗位 各专业人员 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 49 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 50 总结：目前开发部急待解决三大矛盾 激励与约束不匹配 权力和利益下放到个人， 但是没有相应的监督手段 考核 利益与贡献不匹配 个人的职责、能力和努力 程度没有通过收入体现出 来 薪酬设计 发展愿望与用人机 制不匹配 员工有能力、有意愿为公 司创造价值，但是没有机 会 培训与职业生涯 规划 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 51 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 52 开发部发展到今天需要转变人力资源管理的思路 人治的特点 规范化管理的特点 人为企业服务 企业为人服务 人为因素太多不利于企业 的进一步发展 市场经济发展的必然 易形成集权化、随意性的 管理 信任员工和培养员工，利 于企业的进一步发展 揣摩领导意图，看上级脸 色行事 有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 扼杀积极性和创造性，造 成人才流失 易形成积极进取的良好的 工作氛围 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 53 开发部解决人力资源问题的当务之急是设立真正 意义上的人力资源部门，并明确其主要职责 •制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职 位说明及有关人力资源管理制度； •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； •制定年度人力资源管理计划并组织实施； •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。 •对派往子公司的产权代表、董事，对分 / 子公司的高级管理人员制定绩效评价体系； •建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； •推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提 供调研报告； •处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 54 在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部 门的岗位配置充足、高效 人力资源部部长 薪酬管理 培训管理 •负责公司人力资 •工资管理，包括 •确定公司培训需 源规划和开发工 工资核定、奖金 求， 作 分配以及各种月 •负责公司员工培 •负责公司招聘规 度、年度报表及 划 审批单的编制。 训工作的实施 •薪酬福利规划 •工资核算，建立 •业绩评估与激励 机制设计 •人员培训与发展 规划 •员工关系管理 职工收入台帐 •负责培训课程的 立项、开发教材 •核定各项保险基 和确定讲师 数，上报报表及 •负责培训结束后 审批单 的评估工作 •劳资合同及用工 •参与公司员工职 管理 业生涯设计 ALLPKU-X 开发部 人事管理 •负责公司员工的招 聘工作，并进行人 事调配 •对公司员工业绩进 行考核、建立考核 档案 •定期提供公司人员 结构分布状况 •负责员工晋升的管 理 •职称管理，组织、 申报各类人员的报 名与评审，职称统 计 22/12/21 PAGE 55 开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企 业与人互动服务，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑 原则二：通过定岗定编，优化人才结构 原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 56 人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起 激励 外 给部 供 薪酬 人才需求 人力规划 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内 求部 需 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 57 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 58 有针对性地进行人力资源规划，从开发部长远发 展角度建设高素质员工队伍 规划目标 整体建议 •壮大前期开发队伍 •加强人员培训、发展，提高招聘质 •强化营销和销售 量，加大招聘力度 •有效制约和激励 •加大营销队伍和技术队伍建设 •建立完善的考核机制，以识别绩效 优异的员工 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 59 裁 员 招 聘 人力资源规划 过 剩 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 短 缺 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未 来企业发展中人员需求的差距制定补足计划 通过定岗定 编来实现 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 60 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 61 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效 地进行岗位分工 工作分析的目的： 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 62 工作分析的内容 基本资料 工作描述 •职务名称 任职资格说 明 •最低学历 •直 接 上 级 职 •工作概要 •工 作 的 年 限 位 •工 作 活 动 内 和经验 •所属部门 •工资等级 容 •一般能力 •兴趣爱好 •工资水平 •工作职责 •个性特征 •所辖人员 •工作结果 •性 别 、 年 龄 •工作关系 特征 •定员人数 •工作性质 •体能要求 ALLPKU-X 开发部 工作环境 •工作场所 •工 作 环 境 的 危险性 •职业病 •工 作 时 间 特 征 •工作的均衡 性 •工作环境的 舒服程度 22/12/21 PAGE 63 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 64 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展 招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 65 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 用 人 部 门 的 内 容 和 职 责 人 力 资 源 部 门 的 内 容 和 职 责 人员招聘工作责任的划分 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 66 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 按岗位要求评 估 合 格 是 否 不 进 行 人 事 调 动 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 同 意 是 ALLPKU-X 开发部 否 22/12/21 PAGE 67 不 录 用 ALLPKU-X 开发部 格合检体 是 22/12/21 续手正转理办 察考期用试 否 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 PAGE 68 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 69 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 业绩评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 70 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身）， 不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映 考核对象的情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 效率性原则 针对性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 71 开发部建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 •获取高层管 •注重实用性 •成本（开发 •决定上级、 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 自我评价的 理者的支持 •获取直线经 理的支持 •寻求员工的 投入 选择评定者 下级、同事、 应用考核结果 •考核结果没 有应用等于 范围以及权 没有考核 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面 ALLPKU-X 开发部 保证评估公平 •对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 22/12/21 PAGE 72 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 73 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 考核 频率 同级考核 下级考核 总经理 100% 高层管理人员 （不含总经理） 50% 30% 20% 职能部门负责人 50% 30% 20% 科员 70% 30% 工人 100% 季度考核 与年度考 核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可 以避免月度考核导致的考核成本加大弊端， 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效 不能及时反馈的弊端 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 74 不同考核对象、不同维度的指标权重 考核总体维度 态度考核 从工作过程角度体现 能力考核 从工作过程中展现的能力体现 业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 75 考核因素定义表 业绩 考核 任务绩效 从本职任务完成结果角度评价 管理绩效 从管理工作的结果角度评价 周边绩效 从对相关部门服务的结果角度评价 积 极 性 态 度 考 核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 对上司是否有敷衍的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 76 知识 学习 力 能 力 考 核 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 考核因素定义表（续） 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目 标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一 下属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本 部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通； 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、 指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 ALLPKU-X 开发部 PAGE 77 22/12/21 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核频率：每年考核一 次 考核结果应用：与年底 奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 78 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 •主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （管理能力、专业知识技能） •权重： 50% 上级 相关 部门 •主要维度：能力 （管理能力） •权重： 20% 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 配合 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 指导 下级 人员 业务 配合 相关 部门 考评 •主要维度： 绩效（周边 绩效） •权重： 30% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 79 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体 的考核维度及权重各有不同 •主要维度：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 30% •主要维度：绩 效（任务绩效）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 上级 同级 人员 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 协作 业务 领导 考评 被考评 人员 考核结果应用：季度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 80 对工人的评价应采取直接上级考评方法 上级 业务 领导 •考核频率： 每季度一次， 年底一次 考评 •工人考核主要维度： 绩效（工时考核）， 态度（考勤、纪律性、 服务态度、合作精 神），能力（专业知 识技能） •权重： 100% 被考评人 员 考核结果应用：每季绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，年底整体考核与 晋级和年终奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 81 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级考 核分数 × 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 82 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 年底奖金 绩效工资 年 结度 果考 核 = 季 结度 果考 核 收入 主要体现在岗位 价值和技能上 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 83 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 84 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 85 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合 考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企 业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 评价 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 企业 价值 观 内在因素 外在因素 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 86 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 20% 80% = 收入 80% 保底工资 固定工资 + + 月收入 + 等级工资 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 绩效工资 + + 年底奖金 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 20% 工龄工资 特殊贡献奖 + 学历工资 补贴 ALLPKU-X 开发部 + + 其他 基金 22/12/21 + 保险 PAGE 87 岗位评价采用评分法，指标分成 4 大类 28 小项， 尽量科学合理地将岗位价值进行量化 个人 努力 程度 因素 责任 因素 岗位 评价 根据开发部情况确 定各项指标及权重 组建专家小组，选 择了解开发部情况 的各层次人员 工作 环境 因素 试打分 调整指标、权重 知识 技能 因素 正式打分 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 88 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 步骤一： 将所有没有管理职务（经理 / 副经理，主任 / 副主任 , 分公司经理等）的人员按照工作 性质分成 5 个职系：工程技术职系，财会职系，销售 / 营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任 职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的 贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有 3 个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围， 例如：一档表示岗位评价分数 150 分— 180 分； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如： 150 分— 180 分 的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职 称且目前在 150 分— 180 分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级； 如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前 职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、 六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 89 等级工资分等分级示意表 高级职称等级 职 级 中级职称等级 180 150 管理 职系 初级职称等级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工程技术 职系 财会 职系 销售 / 营销 职系 ALLPKU-X 开发部 行政事务 职系 22/12/21 工勤 职系 PAGE 90 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有 利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿 的人安心，其他人放心 方案一： 销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售 中心内部各类人员提成比例要有差距。 利：收入重心向销售中心倾斜，从而显示开发部工作重心向销售中心转 移。针对销售中心进行团队激励，提高整个销售中心工作绩效。 弊：非直接销售人员拿提成，无法真实体现其岗位的价值，造成其他部 门同样岗位的员工的不公平感，员工积极性受到挫伤。 方案二： 销售中心除直接销售人员以外其他人员不拿提成，但是在岗 位评价时应该考虑其较高的岗位价值。销售人员提成比例参考市场价格。 利：符合同岗同酬的薪酬设计原则，消除其他部门的不公平感。 弊：销售中心非直接销售人员与销售工作紧密相关，对销售工作有直接 影响，收入降低会影响其积极性，进而迅速地反映到对销售工作的影响。 注：销售中心人员提成当月计提后发放 70% ，整个销售项目结束后， 如果完成各项业务指标，再发放剩余的 30% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 91 标各 的部 情门 况完 年成 度工 考作 核目 根 效据 益开 确发 定部 整 体 本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部 门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部 的发放方法 部门工 部门考 开发部奖 金总额 × = 确定开发 部奖金总 额 核定各部门的年终 奖金总额 资总额 ∑ 部门工 资总额 核结果 部门考 核结果 × 各部门奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 × 个人工资总额 × 个人考核结果 ∑ 个人工资总额 × 个人考核结果 = 年度个人 绩效考核 个人奖金 个人奖金 个人奖金 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 92 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 93 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU-X 开发部 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 22/12/21 PAGE 94 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 95 培训运作流程 受训员工 部门负责人 人力资源部 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 主管副总 / 总经理 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 96 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工 有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 97 谢 谢 大 家 ！ ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 98
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业务审批表汇编 签署： 二零一零年七月 目 录 三年发展规划审批表..........................................................7 项目控制计划会签表..........................................................8 项目执行计划会签表..........................................................9 项目专项计划会签表.........................................................10 经营计划审批表............................................................11 中心工作计划审批表.........................................................12 地产公司双周工作计划审批表.................................................13 目标责任书审批表...........................................................14 总部组织管理文件审批表.....................................................15 地产公司组织管理文件审批表.................................................16 权责手册审批表.............................................................17 制度文件审批表.............................................................18 信息化方案审批表...........................................................19 产品系列研究成果审批表.....................................................20 专业标准审批表.............................................................21 人事调动通知单.............................................................22 人事派遣单.................................................................23 人事调动申请表.............................................................25 总部人事审批表（总部人员）.................................................26 总部人事审批表（地产公司人员）.............................................27 地产公司人事审批表.........................................................28 外地人才面试审批表.........................................................29 外地人员面试费用确认单.....................................................30 员工内部举荐表.............................................................31 人员申请表.................................................................32 加班申请表.................................................................33 加班补休申请表.............................................................34 上海总部车辆补贴报销申请单.................................................35 未刷卡原因确认单...........................................................36 培训请假单.................................................................37 赴外培训申请表.............................................................38 证照办理需求单.............................................................39 证照办理确认单.............................................................40 出差申请计划单.............................................................41 请假单.....................................................................42 地产公司请假单.............................................................43 总部招聘广告审批表.........................................................44 地产公司招聘广告审批表.....................................................45 A 类笔记本补贴申请审批表....................................................46 笔记本购置申请单...........................................................47 员工自带笔记本检验单.......................................................48 车辆美容项目申请单.........................................................49 车辆维修申请单.............................................................50 派车单.....................................................................51 航程变更申请单.............................................................52 机票订购申请单.............................................................53 机票退票确认单.............................................................54 外派人员机票订购申请单.....................................................55 电话费用报销申请单.........................................................56 新员工入职费用申请单.......................................................57 固定资产调拨单（1）........................................................58 固定资产调拨单（2）........................................................59 固定资产申购单.............................................................60 礼品借出请单...............................................................61 礼品领用请单...............................................................62 名片印刷内容确认单.........................................................63 收文呈批表.................................................................64 文件审批表.................................................................65 工作指令单.................................................................66 工作反馈单.................................................................67 工作联系单.................................................................68 文档提取申请单.............................................................69 发文签批单.................................................................70 公司年度、季度预算审批表...................................................71 中心年度、季度预算审批表...................................................72 地产公司年度、季度预算审批表...............................................73 中心月度预算审批表.........................................................74 地产公司月度预算审批表.....................................................75 年度（银行）融资计划审批表.................................................76 年度（非银行）融资计划审批表...............................................77 融资类合同审批表...........................................................78 土地、拆迁款支付审批表.....................................................79 政府规费缴纳事项（合同）审批表.............................................80 政府规费付款审批表.........................................................81 设计费付款审批表...........................................................82 勘查、测绘、监理费付款审批表...............................................83 工程进度款支付审批表.......................................................84 材料设备款支付审批表.......................................................85 工程、材料设备结算款支付审批表.............................................86 履约保证金支付审批表.......................................................87 工程、设备材料质保金支付审批表.............................................88 工程预借款审批表...........................................................89 营销费用支付审批表.........................................................90 地产公司固定资产购置费付款审批表...........................................91 地产公司行政费用付款审批表.................................................92 中心费用付款审批表.........................................................93 特别费用申请表.............................................................94 银行付款审批单.............................................................95 预借款申请单...............................................................96 城市（区域）评价标准审批表.................................................97 土地标准审批表.............................................................98 土地储备计划审批表.........................................................99 土地信息审批表............................................................100 预可研报告审批表..........................................................101 可研报告审批表............................................................102 投资类合同审批表..........................................................103 土地买卖租赁合同审批表....................................................104 初步产品定位报告审批表....................................................105 正式产品报告审批表........................................................106 商业业态定位报告审批表....................................................107 概念规划设计任务书审批表..................................................108 概念规划设计成果审批表....................................................109 建筑方案设计任务书审批表..................................................110 建筑方案设计成果审批表....................................................111 建筑扩初设计任务书审批表..................................................112 建筑扩初设计成果审批表....................................................113 建筑施工图设计任务书审批表................................................114 建筑施工图设计成果审批表..................................................115 室内、景观、泛光系统设计任务书审批表......................................116 室内、景观、泛光系统概念设计成果审批表....................................117 室内、景观、泛光系统方案设计成果审批表....................................118 室内、景观、泛光系统施工图设计成果审批表..................................119 专项设计成果审批表........................................................120 设备选型报告审批表........................................................121 材料定板建议审批表........................................................122 材料定板与样品审批表......................................................123 限额设计指标审批表........................................................124 限额设计图纸复核审批表....................................................125 基准合约规划审批表........................................................126 项目合约规划审批表........................................................127 招标文件审批表............................................................128 标准合同审批表............................................................129 开发项目目标成本审批表....................................................130 开发项目目标成本调整审批表................................................131 工程结算审批表............................................................132 重要设计变更审批表........................................................133 客户(商户)提出设计变更审批表..............................................134 一般设计变更审批表........................................................135 设计变更签证审批表........................................................136 工程变更审批表............................................................137 工程签证审批表............................................................138 现场签证单................................................................139 总包单位施工组织设计方案审批表............................................140 重大施工技术方案审批表....................................................141 工程质量巡查报告审批表....................................................142 施工质量检查督办意见单....................................................143 营销费用限额审批表........................................................144 营销方案审批表............................................................145 销售价格审批表............................................................146 公开优惠方案审批表........................................................147 销售价格优惠审批表........................................................148 营销合同标准版本审批表....................................................149 交楼标准审批表............................................................150 项目销售合同及补充协议审批表..............................................151 更名审批表................................................................152 换房审批表................................................................153 退房审批表................................................................154 样板房物资清单采购及调配建议审批表........................................155 样板房定价方案审批表......................................................156 样板房物资清单及定价销售方案审批表........................................157 样板房物资损坏遗失报告审批表..............................................158 服务器共享文件权限申请单..................................................159 财务软件升级申请表........................................................160 EAS 用户增加申请表.........................................................161 EAS 用户变更申请表.........................................................162 K3 用户权限变动申请表......................................................163 PD 通讯录架构变动确认表....................................................164 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 三年发展规划审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附后） 商业地产研究院院长： 监审部 企业发展部 总裁办 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 酒店开发中心 宝龙商业 决策委员会 审 批 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 项目控制计划会签表 编号： 项目名称 年 月 日 版本 项目管理中心总经理： 投资发展中心 技术研发中心 财务管理中心 宝龙商业 营销管理中心 总裁办 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 项目管理中心 其他相关责任方 决策委员会 审 批 成本控制中心 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 项目执行计划会签表 编号： 项目名称 年 月 日 版本 关于《项目执行计划》的管理要求 《项目执行计划》是公司对于各项目进行有效管理的计划基准，由地产公司负责整体推动 和协调，可通过以下途径进行： 1) 进行日常沟通。 2) 召开《项目执行计划》协调会。（可选电话会议或视频会议系统） 3) 发送工作联系函。（应与前两种途径结合使用，不应单独使用） 4) 向开发副总裁投诉。 5) 向总裁办投诉。 6) 通过经营管理例会提出预警。（一般不推荐使用，仅在上述途径均已尝试过，且无 法有效解决问题情况下使用） 同时，《计划》中所涉及 各“主责方”应对相关工作节点的推动和完成承担主要责任，各 “参与方”承担连带责任。 地 产 公 司： 投资发展中心 营销管理中心 技术研发中心 宝龙商业 项目管理中心 成本控制中心 其他相关责任方 * 上述各签字方承诺：将尽最大努力，以高度的团队精神，确保《项目执行计划》的完成。 执行总裁审批 开发副总裁审核 项目专项计划会签表 编号： 年 月 日 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 项目名称 版本 中心/地产公司： 项目管理中心审核 相关副总裁审批 经营计划审批表 编号： 文件名称 年 月 日 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 内容简述 （详细内容附后） 监审部 企业发展部 总裁办主任： 总裁办 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 酒店开发中心 宝龙商业 行政副总裁 审 核 （半年度经营计 划） 执行总裁 审 批 （半年度经营计 划） 决策委员会 审 批 （年度经营计划） 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 中心工作计划审批表 编号： 文件名称 内容简述 （详细内容附后） 总 裁 办 审 核 相关副总裁 审 批 （双周工作计划） 执行总裁 审 批 （半年度、年度工 作计划） 注：中心双周工作计划经审批后应向总裁办备案。 年 月 日 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 地产公司双周工作计划审批表 编号： 年 月 日 文件名称 工作计划 内容简述 （详细内容附 后） 地产公司执董/总经理： 项目管理中心 审 核 总 裁 办 审 核 开发副总裁 审 批 注：地产公司月度工作计划经审批后应向总裁办备案。 计划管理审批流程表（PL－JH－00－20100728） 目标责任书审批表 编号： 年 月 日 公司名称 项目期数 文件类型 □总体目标责任书 □半年目标责任书 内容简述 （详细内容附后） 项目管理中心总经理： 地产公司执董\总经理 总裁办 人力资源管理中心 财务管理中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 宝龙商业 （会签） 开发副总裁 审 核 执行总裁 审核\审批 （半年目标责任书） 总裁审批 （总体目标责任书） 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 总部组织管理文件审批表 编号： 年 月 日 文件名称 文件类型 □组织架构 □岗位配置及编制方案 内容简述 （详细内容附后） 总裁办主任： 监审部 总裁办 企业发展部 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 决策委员会 审 批 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 地产公司组织管理文件审批表 编号： 年 月 日 文件名称 文件类型 □组织架构 □岗位配置及编制方案 内容简述 （详细内容附后） 地产公司执董/总经理： 总裁办 人力资源管理中心 （会签） 项目管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 权责手册审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附后） 总裁办主任： 监审部 总裁办 企业发展部 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 决策委员会 审 批 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 制度文件审批表 编号： 年 月 日 制度文件名称 制度类型 □基本制度 □一般制度 内容简述 （详细内容附 后） 相关中心总经理： 相关副总裁 审 核 总裁办 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审核\审批 （一般制度） 总裁审批 （基本制度） 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 信息化方案审批表 编号： 年 月 日 方案名称 方案类别 方案内容简 述 （详细内容附 后） 经办中心 经办中心 分管副总裁 审 核 总 裁 办 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 □公司整体信息化方案 □中心信息化应用系统方案 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 产品系列研究成果审批表 编号： 年 月 日 成果名称 内容简述 （详细内容附 后） 商业地产研究院院长： 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 宝龙商业 （会签） 决策委员会 审 批 注：各项成果经审批后应向总裁办备案。 管理体系建设审批流程表（PL－GL－00－20100728） 专业标准审批表 编号： 年 月 日 标准名称 专业标准 内容简述 （详细内容附 后） 相关中心总经理： 相关副总裁 审 批 注：各项专业标准经审批后应向总裁办备案。 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人事调动通知单 调出单位 变动前 事项 姓名 职位 调入单位 变动后 事项 职位 生效日期 人力资源管理中心 /日期 备注：1、调动申请批准生效后，由调入单位人事主管部门通知调出单位人事主管部门； 2、人事部门之间必须办理交接手续。 抄送 ：人力资源管理中心--白色 部门--蓝色 员工本人--黄 色 人事调动通知单 调出单位 变动前 事项 姓名 职位 调入单位 变动后 事项 职位 生效日期 人力资源管理中心 /日期 备注：1、调动申请批准生效后，由调入单位人事主管部门通知调出单位人事主管部门； 2、人事部门之间必须办理交接手续。 抄送 ：人力资源管理中心--白色 部门--蓝色 员工本人--黄 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 色 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人事派遣单 公司负责人 人事主管部门负责人 兹有 先生/小姐，于 担任 年 月 日到贵单位报到， 职位。请公司负责人提前做好工作安排， 人事主管部门做好人事、行政对接工作。 部 门 人 力 资 源 管 理 中 心 项 目 员工身份 内 容 正式工口 实习生口 外派口 外聘口 外籍口 借调口 试用期员工口 劳动合同 社会保险 住房公积金 本年已休假期 本月考勤 工资结算 培训费用 其它补充事项 电脑协议 行 政 住房补贴 手机补贴 备 注 人力资源管理中心（印章） 年 月 日 注意事项： 该员工的档案材料寄送至贵单位人事主管部门时请注意查收《档案移交表》，并将《回执单》传真至 集团人力资源管理中心 021-51752222。 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人事变动表 保 姓名 中心 部门 职位 入职日期 生效日期 用工类别： □正式工 调整项目 内容 □临时工 □实习生 □外聘 调整前 密 □外派 □外籍 调整后 中心/公司 □新聘 部门 □通过试用期 职位 □升职 职级 □降职 □内部调动 工资 □工资变动 外派补贴 □其它 住房补贴 交通补贴 通讯补贴 特殊补贴 其它 备注： 审批人 签 中 心 总 经 理 人 力 资 源 管 理 中 心 分 管 副 总 裁 执 总 行 总 裁 裁 名/日 期 备注 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人事调动申请表 申请日期： 申请公司 姓名 原职位 调整后职位 原职级 调整后职级 原薪资 调整后薪资 入职日期 生效日期 事由 集团与子公司 □晋升晋级; □降职降级; □岗位平调; □工作轮岗; □临时借调; □其它（ ） 子公司与子公司 □晋升晋级; □降职降级; □岗位平调; □工作轮岗; □临时借调; □其他（ ） 调入公司（中心）意见 调出公司（中心）意见 集团审批 人力资源管理 中心 分管副总裁 执行总裁 总 裁 说明：1、子公司与子公司之间人员的调动须由集团审批方可； 抄送 ：人力资源管理中心--白色 部门--蓝色 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 总部人事审批表（总部人员） 编号： 姓 年 月 日 名 岗位名称 所在单位 职 入职日期 员工编号 审核种类 □试用 □转正 □任免 □调薪 简要说明： 相关中心 审 核 相关中心 分管副总 裁 审 核 人力资源 管理中心 审 核 行政副总 裁 审 核 执行总裁 审 批 （副总经理 （含）以 下） 总裁审批 （总经理以 上人员） 注：此表适用于由总部管理的员工，审批权限见权责手册。 级 □奖励 □处罚 □辞退 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 总部人事审批表（地产公司人员） 编号： 姓 年 月 日 名 岗位名称 所在单位 职 入职日期 员工编号 审核种类 □试用 □转正 □任免 □调薪 简要说明： 相关中心总经理： 相关中心 分管副总 裁 审 核 人力资源 管理中心 审 核 开发副总 裁 审 批 行政副总 裁 审 核 执行总裁 审 批 总裁审批 注：此表适用于由总部管理的员工，审批权限见权责手册。 级 □奖励 □处罚 □辞退 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 地产公司人事审批表 编号： 姓 年 月 日 名 岗位名称 所在部门 职 入职日期 员工编号 审核种类 □试用 □转正 □任免 级 □调薪 简要说明： 所在部门 负 责 人 审 核 人事部门 审 核 分管副总 审 核 执 董/ 总经理 审 批 注：此表适用于地产公司其他人员，适用人员范围见权责手册。 □奖励 □处罚 □辞退 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 外地人才面试审批表 姓 名 应聘岗位 面试时间 面试地点 费用项目 □ 机票 （ ） 合计 （ ） □ 2000 元以内 费 用 计 划 □ 2000 元以上 说明： □ 住宿 □ 餐饮 □ 其他 人力资源管理中心： 姓 执行总裁： 外地人才面试审批表 名 应聘岗位 面试时间 面试地点 费用项目 □ 机票 费 用 计 划 （ ） 合计 （ ） □ 2000 元以内 □ 2000 元以上 □ 住宿 说明： □ 餐饮 □ 其他 人力资源管理中心： 执行总裁： 外地人员面试费用确认单 日期： 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 应聘人员 起止地 应聘职位 应聘岗位部门 负责人确认 来厦日期 抵达时间 招聘部经理审 核 人力资源管理 中心总经理 审批 应聘岗位中心 总经理审批 备 注 执行总裁 审批 （对副总级及 以上应聘人员） 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 员工内部举荐表 1、应聘者情况（由举荐人填写） 姓 应聘岗位 （可多写） 名 性 年龄 籍 贯 别 毕业院校 最高学历 专 家庭住址 现工作单 位 业 联系电话 职 位 举荐原因： □ 此系工作介绍，不属“伯乐奖”范畴。 □ 此系举荐，参评“伯乐奖”，本人愿对其能力和品行提供担保。 ______________________ 举荐人∕日期 2、面试结果（由人力资源管理中心招聘部填写） □ 录用 □ 保留 部门______________________ 职位______________________ □ 不录用 部：_________________ 日 期：_________________ 3、考核情况（由人力资源管理中心人事部填写） □ 经试用考核合格，举荐人可享有“伯乐奖”__________元。 □ 试用不合格，举荐人不享有“伯乐奖”。 人力资源管理中心总经理∕日期 副总裁∕日期 执行总裁∕日期 招聘 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 人员申请表 职 位 薪 金 到 岗 日 期 级别 中心 性别 年龄 员工类别： □正式工 婚否 □增加 申请人数 □临时工 工作职责简述： 任职要求： 人员申请理由： 申请中心总经理 日 期 审批： 人力资源管理中心总经理∕日期 执行总裁∕日期 招聘渠道： 招聘费用： □公司内部提升 □公司内部调动 □从外部招聘 实际到岗时间： □补缺 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 加班申请表 中心、部门 ： 姓 名 职 位 职 级 确 部门负责人/日期 ： 从 （时 ） 加班日期 至 （时 ） 时数 加班原因 选择补偿方式 1、 发放工资 2、 等时补休 认 中心总经理/日期： 人力资源管理中心/日期 ： 抄送 ：人力资源管理中心--白色 员工本人--黄色 请注意：加班申请时间最短为 0.5 天。 加班也是成本。通过精心和提前计划及合理的安排, 加班通常是可以避免的。 加班应提前申请并获得批准，并将《加班申请表》提交至人力资源管理中心；特殊情况的应于 加班后三个工作日内完备手续，逾期不计加班。 加班申请表 中心、部门 ： 姓 名 职 位 职 级 确 部门负责人/日期 ： 人力资源管理中心/日期 ： 抄送 ：人力资源管理中心--白色 从 （时 ） 加班日期 至 （时 ） 时数 加班原因 选择补偿方式 3、 发放工资 4、 等时补休 认 中心总经理/日期： 员工本人--黄色 请注意：加班申请时间最短为 0.5 天。 加班也是成本。通过精心和提前计划及合理的安排, 加班通常是可以避免的。 加班应提前申请并获得批准，并将《加班申请表》提交至人力资源管理中心；特殊情况的应于 加班后三个工作日内完备手续，逾期不计加班。 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 加班补休申请表 中心、部门 ： 姓 名 职 位 职 级 补休日期 加班日期 从 （时） 至 （时） 加班时数 补休时数 备注 上次补休后剩余时数 补偿替 代 累计时数 确 认 中心总经理/日期： 部门负责人/日期 ： 人力资源管理中心/日期 ： 抄送 ：人力资源管理中心--白色 员工本人--黄色 请注意：加班补休时间应在三个月内使用完毕，并提前申请。 加班补休申请表 中心、部门 ： 姓 名 职 位 职 级 加班日期 补休日期 从 （时） 至 （时） 加班时数 补休时数 上次补休后剩余时数 补偿替 代 累计时数 部门负责人/日期 ： 确 认 中心总经理/日期： 人力资源管理中心/日期 ： 抄送 ：人力资源管理中心--白色 请注意：加班补休时间应在三个月内使用完毕，并提前申请。 备注 员工本人--黄色 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 上海总部车辆补贴报销申请单 中心 部门 申请人姓名 职 务 申请额度 申请自 年 月起开始报销 申请理由 人力资源管 理中心审核 总经理： 分管副总裁 审核 执行总裁 审批 备注：请同时提供相应附件：1、申请人行驶证复印件 2、申请人驾驶证复印件 中心 上海总部车辆补贴报销申请单 部门 申请人姓名 职 务 申请额度 申请自 年 月起开始报销 申请理由 人力资源管 理中心审核 总经理： 分管副总裁 审核 执行总裁 审批 备注：请同时提供相应附件：1、申请人行驶证复印件 2、申请人驾驶证复印件 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 未刷卡原因确认单 姓名： 日期： 班次： □ 上午上班 实际打卡时间： 职位： □ 上午下班 时 分 部门： □ 下午上班 □ 下午下班 未刷卡原因： 员工/日期 中心、部门确认： 中心负责人/日期 人力资源管理中心确认： 人力资源管理中心/日期 未刷卡原因确认单 姓名： 日期： 班次： □ 上午上班 实际打卡时间： 职位： □ 上午下班 时 分 部门： □ 下午上班 □ 下午下班 未刷卡原因： 员工/日期 中心、部门确认： 中心负责人/日期 人力资源管理中心确认： 人力资源管理中心/日期 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 培训请假单 姓名 部门 本人由于 请 假 事 参加 年 由 导批准。 职位 ,不能 日举行的___________________培训，特此请假，请领 月 审 直 接 主 管 核 人力资源管理 中心 中心总经理 备注：1、该请假单适用于培训通知中有列名字，指定参加培训人员； 2、已有出差申请单或其它审批单证明无法参加培训的，只需提供审批单，不须再填写培训请假单； 3、无假缺席，将按规定扣减培训积分。 培训请假单 姓名 本人由于 请 假 事 参加 年 由 导批准。 部门 月 职位 ,不能 日举行的___________________培训，特此请假，请领 审 直 接 主 管 中心总经理 核 人力资源管理 中心 备注：1、该请假单适用于培训通知中有列名字，指定参加培训人员； 2、已有出差申请单或其它审批单证明无法参加培训的，只需提供审批单，不须再填写培训请假单； 3、无假缺席，将按规定扣减培训积分。 人力资源管理审批流程表（PL－RL－00－20100728） 赴外培训申请表 申请中心 培训对象 培训课程 培训日期 培训地点 培训机构 培训预算 1.培训费 2.交通费 3.住宿费 4.其他费 总计费用 申请培训原因: 中心总经理/日期： 培训部审核: 培训经理/日期： 人力资源管理中心副总经理审核: 人力资源管理中心副总经理/日期： 批准: 人力资源管理中心总经理/日期： 执行总裁/日期： 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 证照办理需求单 编号： 年 月 日 需求提 出中心 类别选 择 申请办理日期 □ 设立公司 □ 注销公司 □ 资质（新办、年检、升级） □ 基本信息变更（名称、地址、法人或负责人、类型、注册资金、经营范围、其他） □ 任职变更（董事长、总经理、股东、董事、监事） □ 项目手册（新办、年检） 证照办理需求说明（需列明相关会议决议、领导指示/批复等，可复印后作为附件提供） 需求提出中心意见 总裁办意见 执行总裁意见 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 证照办理确认单 编号： 项目 年 月 日 □ 设立 □ 基本信息变更（名称、地址、法人或负责人、类型、注册资金、经营范围、其他） □ 注销 □ 任职变更（董事长、总经理、股东、董事、监事） □资质（新办、年检、升级） □项目手册（新办、年检） 申请内 容 （详细内 容附后） 公司名称 需明确 的事项 签名： 公司性质 备用名称 1 注册资本 备用名称 2 法定代表人 日期： 内资 年 外资 经营范围 股东及 持股比例 董事会成员 或董事成员 注册地址 其他要求 需求提出中心意见 总裁办意见 资本管理中心意见 法务部意见 财务管理中心意见 财务副总裁意见 行政副总裁意见 执行总裁意见 监事 月 日 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 出差申请计划单 申请人： 部门： 职务： 随行人员： 出差地点： 出差时间： 出差事由： 年 月 日 时至 年 月 预计差旅借款： 行程时间 计划安排 领导审批意见： 年 抄送：财务部（白色） 人事部（蓝色） 月 日 日 时 元 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 请假单 姓 名： 中 心： 部 职 位： 职 级： 入职日期： 请假事由 年 假 婚 假 产 假 丧 假 病 假 事 假 其 他 由 请假总天数: 至 合计请假天数 天，由: 法定假日 本休日 至： 请假期间联系地址/电话 ： 门： 备注 ，上班日期: 申请人： 审批： 直接主管/日期 中心负责人/日期 人力资源管理中心/日期 分管副总裁/日期 执行总裁/日期 以下由人事部填写 应得年假 ： 已休年假 ： 剩余年假 ： Other remarks 其他说明 : 抄送 ：人力资源管理中心--白色 色 部门--蓝色 员工本人--黄 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 地产公司请假单 姓 名： 公 司： 职 位： 请假事由 部 门： 职 级： 由 入职日期： 至 合计请假天数 法定假日 本休日 备注 年 假 婚 假 产 假 丧 假 病 假 事 假 其 他 请假总天数: 天，由: 至： 请假期间联系地址/电话 ： ，上班日期: 申请人： 审批： 部门负责人/日期 执董/总经理/日期 项目管理中心/日期 开发副总裁/日期 执行总裁/日期 以下由地产公司人事部门填写 应得年假 ： 已休年假 ： 剩余年假 ： Other remarks 其他说明 : 抄送 ：人事部--白色 部门--蓝色 员工本人--黄色 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 总部招聘广告审批表 编号： 年 月 日 名称 发布方式 及范围 内容简述 （详细内容 附后） 人力资源管理中心总经理： 总 裁 办 审 核 行政副总 裁 审 核 执行总裁 审 批 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 地产公司招聘广告审批表 编号： 年 月 日 名称 发布方式 及范围 内容简述 （详细内容附后） 地产公司执董/总经理： 人力资源管理中 心 审 核 总 裁 办 审 核 开发副总裁 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） A 类笔记本补贴申请审批表 年 月 日 所属中心/ 公司 申请人 职位 文件内 容简述 中心/公司总经理审核 总裁办审核 执行总裁审批 以下部分由行政管理中心填写 使用人 A 类笔记本型号 每月补贴金额 补贴生效日期 补贴终止日期 备注 （备注：补贴金额为暂定金额，具体标准依现行制度调整） 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 笔记本购置申请单 申请人 所属中心 职位 申购理 由 所属中心总经理 审核 企管部 总裁办 审核 行政部 配置 品牌型号 价格 成本控 制中心 审核 确认机型及供 应商 总裁办主任 审核/审批 （配置标准范围内） 配置标准范围外的购置，增加以下步骤 行政副总裁 审核 执行总裁 审批 以下部分内容由资产管理部门填写： 使用人 笔记本资产编码 笔记本价格 每月扣款金额 抵款起始日期 抵款终止日期 笔记本返款日期 备注 供应商 备注 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 员工自带笔记本检验单 申请部门 申 请 人 填 写 总 裁 办 填 写 验 收 记 录 笔记本配置 描述 笔记本用途 描述 网络管理员 验收意见 申请人 品牌： 型号： 购买时间： 配置： CPU： 内存： 硬盘： 他： □一般用途：文档编辑、图像查看等 如大型图形设计等 . 屏幕尺寸： □无线 wifi 设备 □其他： □专业用途： . 行政部 意见 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 检验日期 验收人： 意见： 其 检验说明：检验时间为补助生效日期起，每三个月一次，检验日期为每月 1～10 号。检验不合格或逾期 未检验者，将取消 其补贴资格。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 车辆美容项目申请单 车号 美容项目 申请人： 批准： 车辆美容项目申请单 车号 美容项目 申请人： 批准： 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 车辆维修申请单 请修人 车号 上次公里数 本次公里数 请修公里数 维修原因 维修项目 请修金额 报价 维修建议 车辆维修申请单 请修人 维修项目 维修建议 车号 上次公里数 本次公里数 请修公里数 维修原因 请修金额 报价 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 派车单 用车人： 职位： 部门： 目的地： 预计用车时间： 用车人数： 事由： 驾驶员： 车号： 中心： 公里数： 总裁办行政 部： 中心负责人： 派车单 用车人： 职位： 部门： 目的地： 预计用车时间： 用车人数： 事由： 驾驶员： 中心负责人： 车号： 中心： 公里数： 总裁办行政 部： 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 航程变更申请单 姓名 原订航程 需要更改和预订的航程 机票航程更改原因 部门负责人 审批 中心总经理 审批 航程变更申请单 姓名 原订航程 需要更改和预订的航程 机票航程更改原因 部门负责人 审批 中心总经理 审批 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 机票订购申请单 出行人员 起迄地 身份证号 出行事由 出行日期 费用承担部门 中心/公司 总经理审批 注意:申请机票只能写需要的时间段，行政部将根据出行时间进行优化安排，出行人员不能指定航班 机票订购申请单 出行人员 起迄地 身份证号 出行事由 出行日期 费用承担部门 中心/公司 总经理审批 注意:申请机票只能写需要的时间段，行政部将根据出行时间进行优化安排，出行人员不能指定航班 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 机票退票确认单 出行人员 出行时间 电子客票号 应退航程 退票费用 退票原因 中心/公司 总经理审批 副总裁 机票退票确认单 出行人员 出行时间 电子客票号 应退航程 退票费用 退票原因 中心/公司 总经理审批 副总裁 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 外派人员机票订购申请单 出行人员 起迄地 身份证号 出行事由 出行日期 费用承担部 门或中心 人事部确认 注意:申请机票只能写需要的时间段，行政部将根据出行时间进行优化安排，出行人员不能指定航班 外派人员机票订购申请单 出行人员 起迄地 身份证号 出行事由 出行日期 费用承担部 门或中心 人事部确认 注意:申请机票只能写需要的时间段，行政部将根据出行时间进行优化安排，出行人员不能指定航班 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 电话费用报销申请单 下列内容由申请人填写 申请人姓名 中心 部门 申请报销 电话费类别 申请报销 电话费号码 入职时间 2010 年__月__日 级别 报销起始时间 2010 年__月 申请理由 下列内容由中心总经理填写 中心总经理意见 额度说明 总裁办主任审批 （副总级以下） 中心总经理核定额度 中心总经理应根据工作需要核定额度。专员级：0-100 元、经理级：0-200 元、高级经理 级：0-300 元、副总经理：0-400 元、总经理级：0-500 元 下列内容由审批人填写 执行总裁审批 （副总级（含） 以上） 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 新员工入职费用申请单 部 门 申请人姓名 申请报销 电话费类别 职 申请自 号码： 申请额度 申请理由 中心总经理 申请住房补贴 人力资源管理 中心 审 核 申请开通 座机长途项目 总裁办 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 务 □是 □否 年 月起开始报销 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 固定资产调拨单（1） 调拨设备申 请部门 申请人 调拨原因 调拨 部门 部门负责人 确认 中心总经理 审批 行政部确认 资产编码 设备名称 型号 调出部门 总 裁 办 审 核 财务管理中心 审 核 执行总裁 审 批 备注：本表格适用于集团总部各部门之间的固定资产调拨往来。 调入部门 调拨日期 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 固定资产调拨单（2） 调出部门 经办人 调出固定资产原 因 设备名称 型号 固定资产编码 资产现值 调出 部门 /公 司 固定资产管理部 门确认 财务管理中心确 认 中心/分公司 总经理审批 执行总裁审批 调入部门 经办人 申请调入/调入 固定资产 原因及配置需求 调入 部门 /公 司 固定资产管理部 门确认 中心/分公司 总经理审批 执行总裁审批 财务中心确认 备注：本表格适用于各独立核算的公司之间的固定资产调拨往来。 调拨日期 备注 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 固定资产申购单 申购 部门 申购日期 需用日期 申购部门 申请人 申购设备及 配置需求 申购理由 中心/公司总 经理（执 董）确认 企管部确认 配置 总裁 办 行政部确认 库存 设备名称 成本 控制 和中 心 1 2 3 确认设备型号 领导 审批 总裁办 审核 执行总裁 审核 配置 型号 价格 备注 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 礼品借出请单 日期 申请人 公司/中心 费用承担单位 赠送对象 礼品清单 内容 数量 单价 数量 单价 礼品总金额 公司/中心总经理 审批人 领用人 退回 礼品借出请单 日期 申请人 公司/中心 费用承担单位 赠送对象 礼品清单 礼品总金额 公司/中心总经理 审批人 领用人 退回 内容 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 礼品领用请单 日期 申请人 公司/中心 费用承担单位 赠送对象 礼品清单 内容 数量 单价 数量 单价 礼品总金额 公司/中心总经理 审批人 领用人 退回 礼品领用请单 日期 申请人 公司/中心 费用承担单位 赠送对象 礼品清单 礼品总金额 公司/中心总经理 审批人 领用人 退回 内容 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 名片印刷内容确认单 姓 名 英文名 手 机 电 话 传 真 E-mail 所属公司 地 址 部 门 职 位 部门负责人 审核 中心总经理 审批 数 量 盒 日 期 名片印刷内容确认单 姓 名 英文名 手 机 电 话 传 真 E-mail 所属公司 地 址 部 门 职 位 部门负责人 审核 中心总经理 审批 数 量 盒 日 期 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 收文呈批表 编号： 年 月 日 文件名称 文件号 发文单位 发文日期 签收人 收文日期 总 裁 办 拟办意见 领 导 批示意见 相关部门/岗位会签意见： 急 件□ 普通件□ 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 文件审批表 编号： 年 月 日 密级 文件标题 拟稿中心 审批中心 /岗位 审核中心 /岗位 文件内容 简述 （详细内 容附后） 审核意见 审批意见 急缓 打印人 校核人 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 工作指令单 编号： 年 月 日 签发领导 签发日期 接单中心 承 办 人 接单人签 字 接单日期 工作指令： 签发人： 注：此单一式两份，总裁办和接单中心各存一份。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 工作反馈单 编号： 年 月 日 反 馈 人 接单领导 提单日 期 接单日期 执行情况： 反馈人签字： 未完成原因分析： 反馈人签字： 注：此单一式两份，反馈人和接单领导各存一份。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 工作联系单 编号： 年 月 日 发单中 心 签发人 签发日期 接单中 心 接单人 接单日期 工 作 联 系 内 容 发单中心负责人签字： 完 成 情 况 接单中心负责人签字： 注：此单一式两份，发单中心和接单中心各存一份。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 文档提取申请单 编号： 申 请 人 年 月 日 申请中心 申请日期 提取文档明细 归还日期 事由说明 申请中心 申请中心总经 理 批准人 注：文档提取的最终审批权限，按照公司授权规定执行。 行政管理审批流程表（PL－XZ－00－20100728） 发文签批单 年 月 日 批准（签名及日期）： 会签（签名及日期）： 拟稿： 年 月 日 年 月 日 核稿： 发文标题： 发文编号： 报送单位： 主送单位： 抄送单位： 发文单位： 文件发布方式：□PD 系统公告 □电子邮件 □其他方式： 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 公司年度、季度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附后） 财务管理中心总经理： 监审部 总裁办 企业发展部 人力资源管理中心 财务管理中心 资本管理中心 商业地产研究院 投资发展中心 技术研发中心 项目管理中心 营销管理中心 成本控制中心 决策委员会 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 中心年度、季度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附 后） 相关中心总经理： 相关副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 地产公司年度、季度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附 后） 地产公司执董/总经理： 项目管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 中心月度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附 后） 相关中心总经理： 相关副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 地产公司月度预算审批表 编号： 年 月 日 文件名称 内容简述 （详细内容附 后） 地产公司执董/总经理： 项目管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 年度（银行）融资计划审批表 编号： 年 月 日 计划名称 内容简述 （详细内容 附后） 财务管理中心总经理： 财务副总 裁 审 核 执行总裁 审 核 总裁审批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 年度（非银行）融资计划审批表 编号： 年 月 日 计划名称 内容简述 （详细内容 附后） 资本中心总经理： 财务副总 裁 审 核 执行总裁 审 核 总裁审批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 融资类合同审批表 编号： 合同双方 甲方 签约人 乙方 主要内容： 签约人 合 同 主 要 内 容 合同价款： 付款方式： 合同洽谈 人员会签 财务管理中 心 审 核 财务副总裁 审 核 法务部 审 核 执行总裁 审 批 年 月 日 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 土地、拆迁款支付审批表 编号： 年 月 日 收款单位 项目名称 拟付金额 （元） 合同名称 合同编号 合同总金额 已付合同款 （元） 地产公司 财务负责人 审 核 地产公司 执董/总经理 审 核 投资发展中 心 审 核 投研副总裁 审 核 财务管理中 心 审 核 执行总裁 审 批 （元） 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 政府规费缴纳事项（合同）审批表 编号： 年 月 日 项目名称 收费单位 收费依据： 规费收取 减免情况、 金额及依据 减免情况： 实交总金额及支付方式： 地产公司 审 核 法务部 审 核 财务管理中 心 审 核 项目管理中 心 审 核 开发副总裁 审 核 执行总裁 审 批 成 本 部： 工程负责人： 财务总监： 执董/总经理： 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 政府规费付款审批表 编号： 年 月 日 收款单位 项目名称 支付金额 （元） 收费部门 收费文件号 收费期限 是 否 有 政策性减免 地产公司 成 本 部 审 核 地产公司 工程负责人 审 核 地产公司 财务负责人 金额≤5 千元，由地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核/审批 金额5 千元，增加以下步骤，由执行总裁审批 项目管理中 心 审 核 开发副总裁 审 核 财务管理中 心 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 设计费付款审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 经办中心 审 核 地产公司 审 核 经办中心 分管副总裁 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 执行总裁 审 批 年 月 日 项目名称 合 编 同 号 合同付款 时 间 总价款 已 付 款 （元） 本次支 付金额 （元） （元） 经 办 人 签 名 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 勘查、测绘、监理费付款审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 年 月 日 项目名称 合 编 同 号 合同付款 时 间 总价款 已 付 款 （元） 本次支 付金额 （元） （元） 经 办 人 签 名 地产公司 成本负责人 审 核 地产公司 工程负责人 审 核 地产公司 财务负责人 审 核 预算内，金额≤50 万元，由地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核/审批 预算内，50 万元金额≤200 万元，增加以下步骤，由开发副总裁审批 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核/审批 预算内，金额＞200 万元或预算外，由执行总裁审批 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 工程进度款支付审批表 地产公 司 合同名 称 合同编 号 签约单 位 约定进 度 付款比 例 产值付 款 比例 编号： □土地 (包括甲 供材) 预留款 项 甲供材 扣除(按 暂定价) 其他扣 除 □前期 □基础 □计划内 □建安 □超计划 □配套 □无计划 预借款余额（元） 合同金额（元） 结算金额（元） 本 次 支 付 金 额 (累计甲供材扣除+累计付款)/ 累计产值 内容 完成产 值 年 月 日 项 目 说 （元） 上期累计（元） 明 A1 完成合同内工作的产值 A2 完成的变更及签证产值 A3 完成的合同外委托产值 A： 小计＝A1＋A2＋A3 B： 预留进度款 C1 钢筋款 C2 其他 C： 小计＝C1＋C2 D1 扣预借款 D2 扣代付的水电费 D3 扣代付的材料款、人工费 D4 工期、质量、安全违约金 D5 其它 D： 小计＝D1＋D2＋D3＋D4+D5 E： 本次实际应付＝A-B-C-D 本期发生（元） 本期累计 （元） 实际累计已付金额 发票金额 地产公司审核 （预算内，≦500 万元） 项目管理中心审核 成本控制中心审核 财务管理中心审核 开发副总裁审核\审批 （预算内，500 万元金额≤1000 万 元） 经办人: 工程负责人: 财务负责人: 成本负责人: 执董/总经理: 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 执行总裁审批 （预算内，金额＞1000 万元或预算 外） 材料设备款支付审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 年 月 日 项目名称 合 编 同 号 总价款 （元） 本次支 付金额 （元） 合同付款 时 间 已 付 款 （元） 经 办 人 签 名 地产公司 工程负责人 地产公司 成本负责人 地产公司 财务负责人 预算内，金额≤200 万元，由地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核/审批 预算内，200 万元金额≤500 万元，增加以下步骤，由开发副总裁审批 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核/审批 预算内，＞500 万元或预算外，由执行总裁审批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 执行总裁 审 批 工程、材料设备结算款支付审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 地产公司 成本负责人 审 核 年 月 日 项目名称 合 编 同 号 总价款 （元） 本次支 付金额 （元） 地产公司 工程负责人 审 核 地产公司 财务负责人 审 核 地产公司 执董/总经理 审 核 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核\审批 （金额≤50 万元） 执行总裁 审 批 （金额＞50 万元） 注：本表应附经核准的结算资料。 合同付款 时 间 已 付 款 （元） 经 办 人 签 名 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 履约保证金支付审批表 编号： 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 地产公司 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 执行总裁 审 批 年 月 日 项目名称 合 同 编 号 保证金 总 额 履约保证 起始时间 已 返 还 保 证 金 拟支付 经 办 人 签 名 （元） （元） （元） 成本负责人： 工程负责人： 财务负责人： 执董/总经理： 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 工程、设备材料质保金支付审批表 编号： 年 月 日 收款单位 合 同 经 办 人 填 写 项目名称 合 编 同 号 质 保 期 起始时间 总价款 已 付 款 （元） 应 付 质保金 成本部负责人: 财务负责人: 执董/总经理: 项目管理中心 审 核 宝龙商业 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核\审批 （金额≦10 万 元） 执行总裁 审 批 （金额＞10 万 元） 经 办 人 签 名 （元） 工程负责人: 地产公司 （元） 工 财 商管公司 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 工程预借款审批表 编号 单位：万元 年 月 日 地产公司 合同名称 预借款余额 借款单位 合同总价 D.实际领用 甲供材料 A.本次拟借款 B.已付款总额 (B=D+F) C.已完产值总 额(C=E+G) 付款 比例 (含甲 供) （暂定价） - E.按进度核 定的甲供材 料（暂定价） 借款前 B/C 甲供材料总 限额 借款后 (A+B)/C 约定的进度 款付款比例 F.不含甲供 已付款 G.不含甲供产值 （含甲供材已开票税 额） 付款比例 (不含甲供) 地产公司 申请事由 项目管理中心 审 核 成本控制中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审 核 执行总裁 审 批 工程负责人： 成本负责人： 财务负责人： 执董/总经理： 借款前 F/G 借款后 (A+F)/G 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 营销费用支付审批表 编号： 收款单位 本次支付 金 额 （元） 合同总金额 （元） 年 月 日 合同编号 本次付款 时 间 已付合同款 （元） 付款原由 经办人： 地产公司 营销负责人 审 核 地产公司 财务负责人 审 核 地产公司 执董/总经理 审核\审批 预算内，≦5 万元，由地产公司执董/总经理审批 预算内，5 万元＜金额≦50 万元，增加以下步骤，由开发副总裁审批 营销管理中心 审 核 财务管理中心 审 核 开发副总裁 审核\审批 预算内，＞50 万元或预算外，由执行总裁审批 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 地产公司固定资产购置费付款审批表 编号： 收款单位 本次支付 金 额 （元） 合同总金额 （元） 年 月 日 合同编号 本次付款 时 间 已付合同款 （元） 付款原由 经办人： 地产公司 行政负责人 审 核 地产公司 财务负责人 审 核 预算内，由地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核\审批 预算外，增加以下步骤，由执行总裁审批 总裁办 审 核 财务管理中心 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 地产公司行政费用付款审批表 编号： 收款单位 本次支付 金 额 （元） 合同总金额 （元） 年 月 日 合同编号 本次付款 时 间 已付合同款 （元） 付款原由 经办人： 地产公司 申请部门 地产公司 财务负责人 审 核 预算内，≦2 万元或员工工资，地产公司执董/总经理审批 地产公司 执董/总经理 审核\审批 预算内，＞2 万元或预算外，增加以下步骤，由执行总裁审批 总裁办 审 核 财务管理中心 审 核 行政副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 中心费用付款审批表 编号： 年 月 日 收款单位 合同编号 本次支付 金 额 本次付款 时 间 （元） 合同总金额 已付合同款 付款原由 申请中心 （元） （元） 经办人： 财务管理中心 审 核 预算内，金额≤1 万元；需经财务管理中心审核，由经办中心审批 （预算外或预算金 额1 万 此处不 填） 经办中心 审核\审批 财务管理中心 审 批 预算外，金额≤1 千元，由财务管理中心审批 （预算内或预算 外，金额1 千元 此处不填） 预算内，金额1 万元或预算外，金额1 千元，增加以下步骤，由执行总裁审批 经办中心 分管副总裁 审 核 财务管理中心 审 核 财务副总裁 审 核 执行总裁 审 批 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 特别费用申请表 编号： 年 月 日 申请公司/ 总部中心 资金用途 资金数额 （元） 列支科目 用款时间 申请事由 申请公司/总部中心负责人： 执行总裁 审 批 注：此单批准后须向财务管理中心备案。 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 银行付款审批单 付款单位和开户行帐号： 日期： 付款种类 付款金额 年 月 日 付款事由 （大写） （小写） 凭证号码 收 款 单 位 报销单 编号 申请人 全称 帐号 开户银行 关联审核 财务 管理 中心 /财 务部 部门主管 负责人 会计 审核 总 经 理 副总 /负 责人 副 总 裁 执 行 总 裁/ 总 裁 说明：1、若据审批完整的报销单、差旅费报销单、合同支付款项，则只需申请人（出纳）、总经理审 核，最高权限人审批（副总裁、执行总裁、总裁其中之一）即可；否则必须由实际申请人依据“权责手 册”审批。2、集团关联企业之间的资金调拨填列此单，审批权限见权责手册。 银行付款审批单 付款单位和开户行帐号： 日期： 付款种类 付款金额 付款事由 （大写） （小写） 凭证号码 收 款 单 位 报销单 编号 申请人 部门主管 负责人 年 月 日 全称 帐号 开户银行 关联审核 财务 管理 中心/ 财务 部 会计 审核 副总 /负 责人 总 经 理 副 总 裁 执 行 总 裁/ 总 裁 说明：1、若据审批完整的报销单、差旅费报销单、合同支付款项，则只需申请人（出纳）、总经理审 核，最高权限人审批（副总裁、执行总裁、总裁其中之一）即可；否则必须由实际申请人依据“权责手 册”审批。2、集团关联企业之间的资金调拨填列此单，审批权限见权责手册。 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 财务管理审批流程表（PL－CW－00－20100728） 预借款申请单 年 月 日 借款人 部门 职务 预计归还期限 借款事由 （用途） 现金借款 转账支票 借款类别 （请打勾） 金额（大写）： ￥ 金额（大写）： ￥ 收款单位名称： 账号： 开户银行： 部门负责人 借款人 财务管理中 心 集团领导 会计： 注：备用金借支审批权限见权责手册。 出纳： 预借款申请单 借款人 部门 职务 转账支票 年 月 日 预计归还期限 借款事由 （用途） 现金借款 □ 临时借款 □ 备用金 借款类别 （请打勾） 金额（大写）： ￥ 金额（大写）： ￥ 收款单位名称： 账号： 开户银行： 部门负责人 财务管理中 心 会计： 注：备用金借支审批权限见权责手册。 借款人 集团领导 出纳： □ 临时借款 □ 备用金 投资管理审批流程表（PL－TZ－00－20100728） 城市（区域）评价标准审批表 编号： 名 年 月 日 称 内容简述 （详细内容附后） 投资发展中心总经理： 商业地产研究院 宝龙商业 (会签) 投资决策小组 审
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高效能人士的七个习惯PPT
好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 高效能人士的七个习惯 / 读书报告 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 目录 CONTENTS 01 书籍介绍 02 七种习惯 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME PART 01 01 书籍介绍 01 书籍介绍 作者介绍 史蒂芬 · 柯维（ Stephen R.Covey ），哈佛大学企业管理硕士，杨百翰大学 博士。他是柯维领导中心的创始人，也是富兰克林柯维公司（ Franklin Covey ）的联合主席，曾协助众多企业、教育单位与政府机关培训领导人才。 柯维博士曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”，并入选为全美二十五位 最有影响力的人物之一。在领导理论，家庭与人际关系，个人管理等领域久负 盛名。本书自出书以来，高居美国畅销书排行榜长达七年，在全球七十个国家 以二十八种语言发行共超过一亿册。富兰克林柯维公司是为组织和个人提供培 训和管理咨询的世界顶尖级公司，与财富（ Fortune ） 500 强中 80% 以上的公 司和成千上万个中小型企业以及政府职能部门都有建设性的合作关系。 富兰 克林柯维公司的服务与产品遍布全球，在全球 38 个国家设有 44 个分支机构。 01 书籍介绍 关于《高效能人士的七个习惯》 一个关于人生的书 一套深奥却不断被证明正确的理论 一套成为高效能人士的方法 01 书籍介绍 书中关键词的定义 效能——产出和产能的平衡（书上） 习惯——“知识”、“技巧”与“意 愿”相互交织的结果（书 上） 01 书籍介绍 理解 效能——主要指办事的效率和工作能力。是衡量工 作结果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依 据。 习惯——长期行为导致的惯性思维 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME PART 02 02 七种习惯 02 七种习惯 哪七种习惯？ 习惯一：积极主动 习惯二：以终为始 习惯三：要事第一 习惯四：双赢思维 习惯五：知彼解己 习惯六：统合综效 习惯七：不断更新 02 七种习惯 哪七种习惯一：积极主动（定义）习惯？ 采取主动行为方式 为自己过去、现在与未来的行为负责 依据原则及价值观做决定而非情绪或外在环境 扬弃被动，催生改变 发挥自觉、良知、想象力、自主意志 由内而外，创造自己的生命 02 七种习惯 哪七种习惯一：积极主动（定义）习惯？ 消极被动的人 易被周围环境左右 心情好坏建立在别人的基础上 刺激 反应 02 七种习惯 刺激 积极主动的人 选择的自由 对于刺激的回应掌握在自己手中 不逃避为自己开创前途的责任 有权选择对现实环境作出积极回应 自觉 想象力 良知 独立意志 02 七种习惯 消极被动的人 我已无能为力 我就是这样一个人 他使我怒不可遏 他们不会接受的 我被迫 我不能。。。 消极被动的人 试试看有没有其他可能 我可以控制自己的情绪 我选择 我愿意 我打算。。。 02 七种习惯 习惯二：以终为始（定义） 所有事物都经两次创造 做任何计划均应先拟出愿景和目标 全心投注于原则、价值观、关系及目标上 使命宣言是个人、家庭、组织的主要决策 领导工作的核心，就是在共有的使命、愿景和价值观之 后，创造出一个文化 02 七种习惯 安全感 • 确立人生愿景，改写人生剧本 • （树立目标并去实现） 智慧 生命核心 力量 人生方向 02 七种习惯 家庭 金钱 爱人 习惯二：以终为始 工作 原则 自我 名利 朋友 享乐 正确的生活重心－以原则为重心 02 七种习惯 习惯二：以终为始（行动） 确立重要的人生角色，并检讨你对目前所扮演的角色是否满意 经理 职员 丈夫 / 妻子 母亲 / 女儿 邻居 朋友 学者 。。。 02 七种习惯 习惯三：要事第一（定义） 即实质的创造 要事放在第一顺位 发挥独立意志 建立以原则为中心的处事态度 达到有效的自我管理 其实质就是时间管理 02 七种习惯 习惯三：要事第一 紧急 不紧急 重要 I 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 II 防患与未然 改进产能 发掘新机会 规划 , 休闲 不重 要 III 不速之客 某些欢迎的活动 某些会议、电话 某些信件与报告 IV 烦琐的工作 浪费时间的事 有趣的活动 某些电话和信件 02 七种习惯 偏重第一类事务 结果 : 压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局 02 七种习惯 偏重第三类事务 III 结果： 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力 人际关系浮泛甚至破裂 02 七种习惯 习惯三：要事第一 确 定 角 色 选 择 目 标 安 排 进 度 不 断 调 整 02 七种习惯 习惯四：双赢思维（定义） 习惯四：双赢思维 一种基于互敬，寻求互惠的思考框架与心意 从互赖的角度思考问题 鼓励解决问题 一种资讯、力量、认可及报酬的分享 02 七种习惯 习惯五：知彼解己（定义） 习惯五：知彼解己 知彼需要仁慈心（发现别人的优点） 解己需要勇气（勇于面对错误） 知彼解己，可提高沟通的效率 人际关系一个重要的原则 02 七种习惯 习惯六：统合综效（定义） 习惯六：统合综效（ 1+12 ） 创建第三种选择，非你，非我 尊重差异，取长补短 全体大于部分的总和 扬弃敌对态度（ 1/2 ） 不以妥协为目标（ 1 ， 1/2 ） 不仅止于合作（ 2 ） 要创造性合作（ 3 or more ） 02 七种习惯 良性循环使人成长 学习 坚持 实践 学习 人生最值得的投资就是磨炼自己！ 工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败 之地！ 02 七种习惯 七种思维 习惯一：积极主动 习惯二：以终为始 习惯三：要事第一 习惯四：双赢思维 习惯五：知彼解己 习惯六：统合综效 习惯七：不断更新 个人角色定位 间管理 确立目标 归纳总结不断更新 实践目标 时 好书阅读分享之—— MYLESURE TIME 高效能人士的七个习惯 / 读书报告
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从IBM到阿里巴巴，优秀的HRBP是如何炼成的
讲师介绍 老雷 CHO 互联网独角兽 20多年人力资源管理经验，历经IBM、阿里巴巴和第1车贷等，职业 经历从外企到民企，从传统到互联网，在企业的初创、发展、成熟 的各阶段、从A轮到D轮的互联网公司各阶段都有深刻的体验，对于 搭团队、落文化、变组织和建体系，更有独到的见解。 目录 目录 CONTENTS 01 HRBP角色定位 02 像业务一样思考 03 用HR专业找到突破口 04 如何与其他HR职能合作 05 HRBP的职业发展 06 思维比方法更重要 01 HRBP的角色定位 尤里奇 阿里 什么时候适合设HRBP HRBP应该做什么 1.1 HRBP叫做业务伙伴 1.2 尤里奇 尤里奇1997年提出HR三支柱模型，明确HRBP角色定位： 1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系 1.3 阿里巴巴 阿里：2004-2005年提出， 业务和战略原因，学习我党政委 （亮剑、历史的天空） 定位：上得厅堂（组织诊断、发现问题、专业能力、解决方案） 下得厨房（有温度、伴随成长、独立思考、说真话丑话） 角色：人的问题合作伙伴、人力资源开发者、企业与员工连接者、 企业文化传承者 1.4 什么时候需要设置BP？ 什么时候适合设BP？规模、阶段、跨区域、组织类型 不设BP，也可以干好BP的工作 BP分层对接：上中下 1.5 HRBP应该做什么？ 文化：宣导、执行、监督 组织变革：沟通 招聘：确定HC，面试，发OFFER 育：确定需求，主导计划、跟进改进结果 1.5 HRBP应该做什么？ 用：定个人目标，盯过程，看结果；谁行谁不行 留：“千人千面” 氛围：触动人心、走心 流动：推动人才优化 02 像业务一样思考 业务思维，不是HR思维 如何做到懂业务 如何搞定业务老大 2.1 业务思维，不是HR思维 HR模块不是为了做而做 是为了解决业务的痛点、问题 是为了支持公司使命、战略和目标 2.2 如何做到懂业务？ 参加业务会议 写会议纪要 和业务老大沟通：正式、非正式 HR各环节与业务老大一起，如面试、绩效面 谈、设计培训培养方式，等等 2.2 如何做到懂业务？ 不断学习业务、产品等知识 作为小白用户，体验新产品 和业务部门在一起办公 跟销售一起跑市场等等 2.2 如何做到懂业务？ 组织各种业务会议，包括战略共创会 深刻理解公司商业模式、盈利模式、核心竞争力、 1-3年的战略 深刻理解各业务本质、价值链，我们给相关方提供 什么价值？ 我们业务的长项、短板和差距 2.3 如何搞定业务老大？ 1、你是否知道业务老大每天着急什么？关心什么？风格？ 2、内因决定外因 3、独立思考，又相互影响 4、沟通、沟通、再沟通 2.3 如何搞定业务老大？ 5、说别人听懂的话 6、做好互补 7、关键时刻不掉链子 8、每天每一件小事都让锻炼自己的不可或缺性 03 用HR专业寻找突破口 专业是基础 如何才能成为一个专业HR？ 八大模块里HRBP怎么做 3.1 专业是基础 专业是HRBP做事的基础，没了基础就像 无源之水 如何判定是不是专业？掌握专业方法+看 到本质 3.2 如何才能成为一个专业的HR？ 大厂历练 传帮带 应用新工具、方法 专业培训 各模块轮岗 资深HR老师 3.3 HR八大模块HRBP怎么做？ 招聘管理 员工氛围 培训培养 企业文化 绩效管理 组织发展 薪酬激励 人才流动 3.3.1 五位一体的招聘体系 培训一线经理、老大必 高效协同的流程 渠道深耕细作 人才库 雇主品牌 是核心 须花时间找人 专业的招聘团队 3.3.1 五位一体的招聘体系 业务需求不清晰怎么办？ 招聘 常见 问题 业务需求不合理怎么办？ 业务希望候选人完美怎么办？ 业务不会面试怎么办？ 业务和HR判断候选人不一致怎么办？ 3.3.1 五位一体的招聘体系 求才，公司卖点 招聘关键点 过程决定结果 HR要面试价值观 行为面试 犹豫的、没想清楚的坚决不用 3.3.1 五位一体的招聘体系 行为面试 理论基础：人的行为是一贯性的 目标：发现候选人是否具备岗位要求的能力 方法： 找到能证明该人选已在过去的工作中显示 那些能力的证据。 找出候选人过去做的，说的， 想的和感受的 发现候选人是怎样行事及动机 3.3.1 五位一体的招聘体系 行为面试问题举例 沟通 行为标准： 1、清晰和准确的陈述； 2、反应迅速和恰当； 3、用有组织和易于理解的方式表达 面试问题——剥洋葱、打破砂锅问到底 1、讲一个与同事意见不同的例子，你是怎么处理的？ 2、讲一个你被客户投诉的例子，你是怎么处理的？ 3、讲一个你被主管误会的例子，你是怎么处理的？ 3.3.2 培训培养 培训提升技能 培养加入管理者KPI，没有合格的下属就不能晋升 最优秀的人做讲师 自主研发课程（如真实案例+真实作业），外部实战课程 形式：共创式行动学习、经验萃取 跟进行为的改变 3.3.2 培训培养 培养提升思维、认知、格局，尤其是高管 看书：杂书 学习商业类：历史、现实等等 跨界学习如混沌大学 品质与心性：沙漠徒步等等 文化要培训培养 3.3.3 绩效管理 KPI还是OKR哪个好？ 绩效管理闭循环 定目标：区分不开关键任务和日常工 作怎么办？中后台怎么定？ 3.3.3 绩效管理 过程管理：以提升绩效为核心的辅导，不是秋 后算账 考核：价值观要考核（360度反馈+案例）； 业务觉得下面人都好或不敢说不好怎么办？ 3.3.3 绩效管理 价值观描述举例 开放 1分：为人处事简单直接，不情绪化、不抱怨 2分：表达不同意见的同时能提出相应建议，直言不讳 3分：自谦自省，多倾听少表达，善于发现别人的优点和长处 4分：有同理心，善于换位思考，充分理解对方的立场和考虑 5分：有理想和高远的目标追求，心胸宽广 3.3.4 薪酬激励 职级体系是基础 职级要与公司规模匹配 职级对应岗位体系，评价岗位和评价人不要对等 职级要求+能力模型，来匹配你的职级 很多高职位的不匹配怎么办？ 3.3.4 薪酬激励 薪酬体系 很多人与薪酬体系不匹配怎么办？高的低的？ 明确告知 薪酬结构：上中下 3.3.4 薪酬激励 期权 多或少都不好；给的时间也很重要 什么岗位要给？ 可以对赌业绩 3.3.4 薪酬激励 激励 精神激励非常重要，甚至超过物质 90后靠“想做的事”驱动 勇敢说出：肯定和认可 3.3.5 员工氛围 闻味道 走心 文化是核心 3.3.6 企业文化 组织梳理愿景、使命、价值观，核心团队达成共识 形成通俗易懂的定义 CEO及CEO下一级自上而下以身作则践行 通过各种途径宣导：会议、文章、优秀员工、开除员工、团建等等 落地人力机制（选用育留） 3.3.6 企业文化 落地业务机制:如敬业（结果导向），通过建立PD（日报早会晚会） C（周总结分享）A业务机制强化价值观 落地形式： 节约每一分钱就是创业精神的落地方式； 批评和自我批评、不叫总就是开放的落地方式； 271末位淘汰制、分享文化就是敬业、结果导向的落地方式 3.3.7 OD 前中后台模式 阿米巴模式 组织变革：沟通是核心，层层沟通，各种沟通 3.3.7 OD 人才盘点：九宫格 组织诊断：六个盒子 271 3.3.7 OD 管理团队建设计划：选育用留流 接班人计划 轮岗 3.3.8 人才流动 主动“流” 不停的“流” “逼着”业务老大优化人 271、人才盘点等等 04 HRBP与三支柱 HRBP和COE、SSC的分工 HR三支柱能力模型 4.1 HRBP与COE、SSC分工 基本的服务 “一站式”回答询问 与员工、经理自主服务 BU/地区的内部咨询 BU/地区的人力资源政策执行 BU/地区的招聘、骨干员工管理等 工作流程执行 处理招聘入职、保险福利、工资发放 等各种传统人力管理业务 运用标准模式来执行人力资源业务 运 作 效 率 服 务 人力资源 顾问团队BP 人力资源 服务团队SSC 客 户 满 意 企业战略 人力资源目标 协同与共享 发掘 设 计 最 适 方 案 人力资源 专业团队COE 全公司范围的人力资源管理 人力资源管理的战略计划 人力资源管理制度、流程优化 4.2 HR三支柱能力模型 SSC 核心能力 客户第一 团队协作 目标导向 关注细节 服务 组织了解 业务敏感 分析与诊断 沟通与影响 突破性思维 适应变革 辅导 BP 战略思考 专业 COE 05 HRBP的职业发展 HRBP的晋升之路 初中高级HRBP需要具备的能力和素质 5.1 HRBP的晋升之路 专业能力 初级BP 熟练掌握1-2个 对业务有一定 专业模块 对各专业模块 中级BP 都有了解和掌 握 高级BP 对业务理解 的 了解 对业务有较深 的理解 对专业模块有 对业务有深刻 深刻理解，知 理解，理解业 道本质和要点 务本质 与业务老大 沟通 与业务老 大关系 交面 服务为主 交口 支持为主 交心 大概薪资 水平 年薪20W左 右 年薪2550W左右 支持+管理+ 年薪50W- 影响 100W 5.1 HRBP的晋升之路 高级HRBP 中级HRBP 初级HRBP 思维+心性 品质+价值观 专业知识+技能 5.1 HRBP的晋升之路 HRBP的晋升之路 建议多读书——融会贯通、领悟 经济：国富论、资本论 企业史：A∙钱德勒 战略：竞争战略、智能商业 管理：GE、稻盛和夫 哲学：曾国藩、王阳明 思想：孔孟、庄子 06 HRBP的思维 多说Why和How 适用的、实用的，才是专业的 深刻洞悉人性 06 HRBP的思维 06 HRBP的思维 06 HRBP的思维 最后的彩蛋 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 阿里巴巴政委体系摘要 赠给大家三句话 感谢观看
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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 搜狗项目管理案例分析 一、内容摘要 搜狐在 2004 年 8 月推出的搜狗搜索引擎，虽然搜狐公司本身最初对产品的市场预期非常看好，但 实际上产品的市场表现一直不好。尽管之后搜狐进行了大量的营销传播工作，仍然不见起色。本文通过 对搜狗项目管理进行分析来从另一个角度看待它所存在的问题。在搜狗项目管理案例分析中，笔者主要 从项目范围控制这个方面来切入，最终根据分析得出的病因并提出解决方案，以期能够扭转产品在市场 上的颓势。 二、项目简介 搜狐集团在 2003 年 4 月组建研发中心，通过不懈的努力，于 2004 年 8 月推出了搜狗搜索引擎。它 是搜狐公司推出的完全自主技术开发的全球首个第三代互动式中文搜索引擎，是一个具有独立域名 的专业搜索网站——“搜狗”。以一种人工智能的新算法，分析和理解用户可能的查询意图，给予 多个主题的“搜索提示”，在用户查询和搜索引擎返回结果的人机交互过程中，引导用户更快速准 确定位自己所关注的内容，帮助用户快速找到相关搜索结果，并可在用户搜索冲浪时，给与用户未 曾意识到的主题提示。 “搜狗”的问世标志着全球首个第三代互动式中文搜索引擎诞生，是搜索技术发展史上的重要 里程碑，搜狗网页搜索，首个拥有 100 亿中文网页的搜索引擎；搜狗音乐搜索，50 万首歌曲，听歌 找歌好去处！搜狗购物搜索，汇聚 300 万种不同商品，网上购物天然向导。 它致力于中文互联网信 息的深度挖掘，帮助中国上亿网民加快信息获取速度，为用户创造价值。 搜狗的产品线包括了网页应用和桌面应用两大部分。网页应用以网页搜索为核心，在音乐、图片、 新闻、地图领域提供垂直搜索服务，通过说吧建立用户间的搜索型社区；桌面应用则旨在提升用户的使 用体验：搜狗工具条帮助用户快速启动搜索，拼音输入法帮助用户更快速地输入，PXP 加速引擎帮助 用户更流畅地享受在线音视频直播、点播服务。 在搜狗刚推出时，搜狐公司的首席执行官张朝阳博士发出豪言壮语，称该产品在一至两年的时间内 就可以超越百度成为中国搜索引擎的旗舰品牌。可是，时隔 5 年有余，搜狗仍然只有不足 10% 的市场 占有率，这与百度 50% 以上的市场份额还是有着相当大的差距的。为什么搜狗产品的现状与预期有如 此巨大的差异呢？这是值得我去分析和研究的。 三、案例分析 根据最新的资料显示，搜狗的现状是：搜狗的市场份额始终处于很低的程度，在从诞生至今，一直 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在 4% 左右徘徊，并没有较为明显的提升。这是为什么呢？ 我认为是因为搜狗的目标市场群体比较狭窄，主要是一些“成熟”的消费者。搜狗的利润贡献率在 持续下降，由于搜狐集团一直没有找到更加适合搜狗目标消费群体的赢利方式，因此在使用常规赢利模 式而市场份额又在缓慢萎缩的情况下，搜狗的利润贡献率很难上升。 究竟是什么原因使得搜狗会如此不济呢？让我们看看搜狗的特点：响应速度快；在类目搜索方面很 有优势；图片搜索的能力很强；地图搜索的质量很高；但用户体验不好；在搜索上未能做精做深，以区 别于其他搜索引擎；信息量太少，更新速度也很慢；在关键字搜索和新闻搜索方面表现很差；搜索结果 匹配吻合度不够好；没有相关性词语的关联搜索。而市场需要的搜索引擎应该是响应速度快、信息量大、 更新速度快、准确性高。通过对比我们发现：在消费者重视的几个功能上，搜狗除了响应速度外都做得 不是很好。这种现象产生的原因是因为搜狗没有以市场需求为导向。而产生这种问题的原因是来自于搜 狗项目管理中出现的问题，并且主要是来自于项目范围管理。什么是项目范围？我们知道项目是为完成 产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务 所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工 作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须 要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、 模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决 定项目范围。 举个例子：假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次 PMP（美国项目管理专业 人员认证）考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范 围呢？培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织 PMP 考前培训的目的是讲授项目管理体系 基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加 PMP 考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然 提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产 品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理 权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始 培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要 过问。由于 PMP 考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻 译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。 下面，笔者将会把对搜狗的项目管理分析集中在项目范围控制分析上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先，我们对搜狗项目的价值进行分析以探究搜狐开发搜狗这个项目的初始目标是否正确。 第一，看搜狗是否符合搜狐的战略计划。搜狐公司的战略计划是：寻求“大而全”的经营战略，在 门户网站经营中，就对门户网站中的几大赢利模式——无线增值、网络广告、网络游戏以及网络搜索都 有涉及。搜狐的目标是打造一个能够渗透到百姓生活各个方面的巨型网络平台。从以上论述中可以看到 选择开发搜狗这个新项目，从而造就又一个利润增长点是符合搜狐的战略计划的。 第二，从搜狐公司目前经营的业务来分析搜狗的价值。首先是门户业务，搜狐公司的门户业务呈萎 缩趋势，市场占有率和经营业绩都呈下降的趋势。接着是邮箱业务，搜狐邮箱业务的市场响应速度很慢， 并不能及时满足消者的需求。然后是搜狐博客，搜狐博客的进入速度很快，目前市场份额呈上升趋势， 这是个良好的势头，但是博客的赢利模式却始终没有找到。最后是社区业务，由于没有及时改革和追逐 时代发展的步伐，目前搜狐的社区业务已经被网易、校内网等抢占。特别是校内网，它借助大学生这个 良好的网络群体，近几年的发展速度之快简直令人瞠目结舌，俨然已经成为当今国内第一大网络社区。 综合以上的论述和分析，可以看到，搜狐的总体实力已经在下降。尽管在新兴的博客这个领域，搜狐公 司取得了不俗的业绩，但由于这一块的赢利模式始终还没有被开发出来，因此在短时期内，它不能成为 搜狐的主要收入来源之一。在这样的情况之下，搜狐急需要一个具有很好的赢利前景和良好的发展空间 的新业务来支持公司的发展。而搜索引擎作为一个再次兴起的业务，完全可以取得良好的收入。所以， 搜狐公司选择搜狗这个搜索引擎项目进行开发是正确的。 下面，我们从项目计划和资源分配这两个方面来看看搜狗这个项目初期有没有什么问题。在项目计 划上，搜狐公司对搜狗的项目计划是做第三代的搜索引擎，在技术上直接超越百度，通过技术优势为消 费者带来更实用、更方便的产品，从而做到后来居上。在资源分配上，搜狐公司使用最初那批制作搜狐 搜索引擎的团队骨干来作为搜狗搜索引擎开发团队的领导，与此同时又引入大量年轻的优秀中国研发人 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员，并且在物质资源上给予大量支持。通过对“项目计划”和“资源分配”的分析，我们不难发现搜狐 公司在对搜狗这个项目的规划上是高瞻远瞩的，但是由于没有足够优秀的世界级的技术研发人员，而贸 然地选择了一个相对来说非常有难度的项目目标，这必然会使得研发的成功率大大降低，即使产品能够 顺利的制作出来，也很可能会与最初的设想和外界对其的期望相去甚远。既然搜狗这个项目在最初久存 在这个问题，那么在项目进行中搜狗研发团队是如何进行项目控制以保证结果能与预期相吻合，而在控 制上又出了些什么问题最终导致预期目标没能达到的呢？下面我们利用系统控制的三维模型来分析搜狗 的项目控制。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从上面的模型我们可以看出：搜狗的项目范围一是增加收录量、二是精准。但是，搜狗的现实项目 范围是搜狗具有很高的响应速度，在图片和地图的搜索方面实力强大，但是信息量较少，更新速度较慢， 搜索的准确性较差。通过对搜狗的计划项目范围和现实项目范围的对比分析，我们不难发现二者之间存 在很大差距，这说明搜狐公司对搜狗项目的范围控制做得不是太好。做得不好的原因在哪里呢？通过分 析，我们发现，搜狗项目范围控制不力的地方主要来源于： 一、在技术力量不够的情况下选择了过高的目标。 二、在目标不能达到时投入了错误的资源进行弥补。 如上图所示，我建议的解决方案是投放更多能够增加搜狗的信息量、更新速度和精准性的，并且能 够实现最低成本的资源来弥补搜狗目前情况下所存在的不足，同时使产品能够满足市场的需求。除此之 外，还要改进项目组人员结构，引入具有敏锐的市场观察能力的人才和可以协调各个小组之间沟通交流 的理工科、管理学复合性的人才，并且在项目负责人中加入一名营销传播高级经理以优化管理团队的市 场适应性，进而从源头上改善项目产品的市场适应性和市场竞争力，以实现提高搜狗产品市场占有率的 目的。
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华为高管给HRBP的一封信
华为高管-给 HR-P 的一封信 XX： 首先，我要向你致以谦意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你，最不领你的情， 天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会， 让你立即跑到 H 公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿 景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员 工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样 一个问题时，管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的话，工作 太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后，这位兄弟是“满 血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟，个个都能够升职，可 以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职，公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而 来。但是，在公司的人力资源体系框架下，如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”， 我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪”出他用了，一个被派去 做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己 干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你最终呈现自己价值的地方 还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲， 在一场足以引起恶性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关 键岗位的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。这大半年来，我至少与二 三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制定一套规则制度，以为 可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨干员工沟通之后，我发 现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当 “头”，而一个已经干了三年的本地员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通， 我才真正能够理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凌然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟，但对员工是一种高高 在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指责或指导别人的 权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场上，在公司的框架和流 程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得， 你是理解了那位主管彼时彼刻内心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们 终究也有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯，告诉大家“大道”通向 哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开 的，大家可以参与讨论的。我们待人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任 何一件事需要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference.
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HRBP如何与业务共舞
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一 终极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善 于用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与 业务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务 绩效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括 人力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部 处三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人 员，他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力 资源部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度， 对违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务 知识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS
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201511-视界2——HRBP在发展中的角色与价值演变
近年来越来越多的企业开始设立 HRBP 一职，那么 HRBP 的角色定位是什么？随着管理趋势的发展， HRBP 在企业中的价值是如何演变的？ HRBP 在发展中的角色与价值演变 文/徐升华 昇华永信管理咨询有限创始人/ 首席顾问 香港浸会大学人力资源管理专业毕业，有14 年跨 国公司人力资源管理的实践和丰富的培训经验，创造性的提出 HRBP价值模型，著有《解密HRBP发展与体 系构建》一书 经常听到人力资源同行抱怨说：工作开展不顺利，公司对人力资源工作不重视，部门对人力资源工 作不认可，甚至员工也认为人力资源部在设置重重障碍限制员工的发展等。 在大多数企业中，人力资源部定位于服务部门，无法直接产生直观的有形价值，甚至还需要花费不 少企业资金预算。因此，人力资源部在企业中究竟应该怎样定位，以期获得各部门的认可，甚至是客户、 合作商和社会的认可，并创造其应有价值是值得每一个人力资源工作者和人力资源领域的专家学者认真 思考和探索的话题。 最近两年来越来越多的人开始谈HRBP，以业务伙伴的心态去解决人力资源工作过程中遇到的问题， 那么HRBP的魅力究竟为什么越来越大？人力资源“三支柱”结构化运营模式为什么在逐步取代传统的人 力资源“六大模块”功能模式？ 人力资源管理发展的趋势 历史往往是探索未来的一个支点，首先来回顾一下人力资源发展简史（如表1所示）。 表 1：人力资源发展简史 通过表1，可以很清楚地看到： 1）业务的发展变化影响了人力资源的发展 变化，而非人力资源的发展变化反过来作用于业务的发展。这就给人力资源从业人员一个明确的信 号，人力资源的价值在于促进组织业务的发展，因为自身的专业性是无法直接产生价值的； 2）一元化劳动力向多元化劳动力转型。劳动力从以往的单一贡献劳动价值到如今成为组织的合伙人， 除了提供劳动给组织创造价值以外，还参与组织的发展规划与组织价值分配； 3）人力资源管理者向人力资源业务伙伴(HRBP)转型。明显可以看出，人力资源管理者也参与到组织 的发展当中来，成为组织发展价值的共创者。 基于以上三点，可以看出传统的HR向当代HRBP（人力资源业务伙伴）转型是一条实现人力资源管理 者价值创造的必由之路。 人力资源管理者角色的转变 人力资源管理者在组织中的角色一直以来都是人力资源从业者热衷于探讨的一个话题。基于笔者 14 年的实践经历，认为HRBP在组织中应该担当好以下六个角色（如图1所示）： 图1：HRBP在组织中承担的六大角色 角色一：自我颠覆者 在明确HRBP在组织中要担当的角色之前，必须要认清一个前提，那就是：实现组织业务发展价值是 组织成员共同的使命。HRBP的一切活动必须围绕实现组织业务价值来展开。基于这一点，首先HRBP要扮演 一个自我颠覆者的角色。不能够用昨天的知识和技能来解决组织今天或者明天遇到的问题和挑战，应该 要用后天的技术和技能来解决今天组织遇到的问题和挑战。 在“互联网+”时代，如果我们不能颠覆和迭代自身的技能，那么也就不能为组织的业务发展去创 造价值，自身也将要面临被淘汰的风险。 角色二与三：信用构建人和关系协调员 其次要成为组织发展过程中的信用构建人和关系协调员。在组织的发展过程中，组织资源相对不足 往往是导致组织中各部门之间、员工与员工之间、管理层与员工之间、股东与员工之间发生矛盾的导火索。 作为一名有价值的HRBP，要能够在这些利益相关方之间做出平衡并化解其中的矛盾和冲突。以合作共赢 的指导思想去履行自己的职责，促进组织的和谐发展。 角色四：战略执行者 组织发展战略的执行不单是业务部门的职责，也是HRBP的职责。HRBP不能成为组织业务发展的旁观 者，而应当成为组织业务发展的加速器，以及组织业务发展战略的执行者。 角色五：能力打造匠 当在致力于化解和弥补组织中员工技能缺失的时候， HRBP要能够制定并实施一套可行的员工培养和 发展体系。在制定和实施这套体系的时候，依据组织业务的发展战略去打造和发展员工，使自己成为一 个能力打造匠，不但能够制定和实施整体的员工发展方案，而且还能够提出并实施有针对性的员工发展 方案。 角色六：变革催化师 世界上唯一不变的就是变化。客户对组织的产品和服务总是在不断提出新的要求。组织的业务要不断 满足客户要求和市场需求，就得不断更新技术去制造出更新换代的产品以满足客户或市场，这样组织才 能走上可持续发展的道路。作为组织中的一员，HRBP 也要为了适应组织的可持续发展，不断去推动组织 的变革和创新，成为组织变革中的催化剂，加速组织的变革和创新，力推组织的可持续发展。 HRBP 的价值点 作为HRBP，在组织发展过程中能够产生价值的点在哪里？( 如图2所示) 图2：HRBP价值域 由图2不难看出，HRBP在组织中需要履行的职责和发展的技能。在组织不同的发展阶段中，HRBP需要 履行的职责会有相应的变化，归结起来，主要有以下5项： 1.了解组织商业环境，在有关组织发展与人才发展的战略和战略执行上，贡献成熟的领导力； 2.服务内外部客户，在指导决策和提供前瞻方案时，提供来源于客户的有洞察效能的数据； 3.制定组织发展方略，在实施跨功能构建综合人才发展计划影响组织变革时，遵循决策层的指示和 领导层的建议； 4.运营HR管理体系，在解决问题时，无论情况多么复杂，都要寻找到问题的根源，迅速设计并执行 解决方案； 5.提升自身技能，在履行组织赋予的职能和本身的工作使命时，确保自身的竞争力可持续发展。 最后，在完成上述HRBP的职责，体现HRBP在组织中的价值上，每一位HRBP都应该掌握以下技能并具 备前瞻的商业视野。HRBP的胜任力要求和传统的HR的胜任力要求有很大不同。 在充分了解了HRBP的角色、职责和胜任力之后，得出一个关于HRBP价值体现的结论。很显然，一个专 业的、有价值的HRBP应当能够交付： 1）吸引最佳适合组织业务发展的人才； 2）发展战略和差异化的组织能力； 3）提升个人、团队和组织的绩效； 4）创建基于价值导向的组织文化； 5）提升HR功能的有效性。 总而言之，HRBP是人力资源发展趋势的体现，是应时代发展与市场要求的有效存在，在推动组织战 略发展的道路上，仍可谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
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