HRBP向上管理三原则
HRBP 向上管理三原则 【引述】 满怀希望的递上一份培训方案，却被老板一票否决；提出薪酬优化建议，上级 领导认为暂不调整；新提出的福利方案，被搁置在老板的办公桌上……你是否 也有过类似的经历：一个冥思苦想出来的建议，却根本得不到上级的采纳，明 明自身拥有过硬的能力，却没有机会展示给领导。 其实，你也可以通过有效的沟通和积极的影响来管理上级，来让上级跟着你的 想法走，为你工作！ 今天，我们就来一起探讨一下：如何对上级进行管理？ 【解析】 古谚道：县官不如现管，主要表述的是现任直接上司对自己的影响与重要性。 有才华不被上司认同，有能力得不到施展空，这可能是职场最苦闷的事情之一 了。 人在职场，为了什么？无数次的调研表明，直接的经济收入以不被排在一位， 取而代之的是被认同感、被尊重感。是的，人活着其实就是为了找到存在感。 存在感最直接的体现方式就是被认同感、被尊重感。 在职场上，如果你的工作多次被上司否定而得不到应有的回应与尊重。那么基 本上可以肯定，你在这个职场池中遇到了黑色的天花板。要么换一个职场池， 要么洗清你的天花板。可以谁能保证新的职场池就一定会铺满鲜花呢？不是说 天下乌鸦一般黑嘛？怎么办？那就先洗清自己的天花板吧。 如何洗清自己的天花板，就是如何搞定你的上司。向上管理这个理念也流行了 数载，但真正做到管理上司，可能没有几个职场人士能做到。与其说向上管理， 不如说做好自己，用自己的专业、行为，独立的处理好一个又一个的难题，从 而让上司看到你的能力、你的责任心、你的成长与可塑性，这样你的职业池中 也许会是有另一番风景。如何影响你的上司？笔者认为以下三点是至关重要的。 其一、专业 无论什么岗位，也无论你的情商有多高，专业永远是职场上的基本功。在职场 上大家常常会见到一些专业能力有限，但却在公司有着极其重要的职位与地位， 一直想不明白为什么？笔者通过总结分析：他的情商极高，能极时到老板信息， 在企业发展阶段老板在需要这样的人才。不过，随着时间的推移，企业的发展， 他们这群人又会慢慢地转移到权力之外，处在高位却无实权的职位上。 你的上司无论是投资人，还是职业经理人，他们无论多么需要有人来捧而找到 成就感，但搞定问题，提升业绩永远是他们的追求，因此他们更需要的是有专 业能搞定问题的下属。花架子那只是昙花一现，而不可久负盛名。孙悟空的情 商极低，唐僧虽不喜欢他，但在关键时候不是照样想着他、念着他吗？ 其二、专注 专业是职场的生存之基本，很多朋友却因为自己的专业而害了自己。时刻想着 东方不亮有西方，去了太阳有月亮。孰不知，人与人之间的信任建立是需要时 间来验证。没有时间有沉淀有多少老板会放心让你独挡一面？成了皆大欢喜， 可以失败了呢？你可以去西方，也可以有月亮，可以老板却什么都没有了。 脚踏实地的做，用自己的专业与用心一次又一次地为上司、公司化解危机，想 必没有上司看不到吧？笔者在企业做 HRBP 时，更多的是协调各部门的事情， 通过真心的协调让其他们的部门来“推动”HRBP 工作，比自己想要的效果会 更好。 例如：想提升员工的福利，可以直接提吗？当然也可以，但通过的可能性大吗？ 正如引述中的一样，不可能。当各部门负责人在老板办公室喝茶时，由他们提 出来，你认为老板批准的可能性是不是更高呢？ 通过自己的专业、专注，让各部门负责感受到你的价值，推动他们去影响老板 的决策，看起来你什么都没有做，其实想做的事情你都已经做了，这就是影响 上司而重视自己。 其三、谦让 HRBP 工作本不是一项可以出风头的工作，他更多的是要求你能在后方默默支 持业务部门与老板。因此，很多 HRBP 动不动就向老板提建议或者是邀功劳， 其实错了。 HRBP 要想让上司重视你、关注你，你必需要懂得“以退为进”，将更多的功 劳让给其他平行部门负责人或者是老板。例如：笔者之前在企业任 HRBP 时， 推行商学院，院长都是请老板担任，公司最有威望的高管一定担任荣誉院长， 而主执行者的笔者一般只担任执行副院长或者是执行主任。这样在企业推行商 学院的各项工作，比自己担任院长起来更好推动，呈上的方案更易得到批准。 以退为进的谦让之道，作为支持性工作的 HRBP 如果用到位了，你的工作会有 足长的提升。
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当代集团业务运营系统
当代集团业务运营管理系统 集团业务运营管理系统是为了加强集团各项业务运行前相关协调部门的充分沟通和在业务运 营管理的效率、效果，对凡是出现需 2 个以上部门协调完成的业务或事项而制订的。 一．特点： 1． 以一事、一项目为一循环，以时间和责任人为单位，实现效率优先； 2． 本着以客户为中心、以市场为中心的原则，使每一个业务运营管理系统的流程简单、高效； 3． “签证”制度。就是要进行充分的沟通和交流，保证所有的事项一经提出就能在最短的时间 内，落实到关联部门责任人、责任事项、完成时间，并进行签证； 4． 签证表完成情况进入责任人的当月绩效考核系统。 二．内涵 1． 是与集团业已形成的各业务体系运行规则相匹配的内部制度环境和流程； 2． 具有明确的责任人、责任事项、完成时间和目标观念； 3． 通过签证制度在运行前得到充分的讨论和沟通，由相关责任人充分考虑内外部条件、博弈 规则，形成签证表，保证可以做到所有的业务事项一经提出，在最短的时间内内就能够完 全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能获得很好的效果。 三．流程图 确定参与部门 制作签证表 讨论 沟通 事 项 业 务 的 提 出 确定责任人 相关责任人 进行签证 签证人 确定责任事项 确定完成时间 业务流程 开 始 跟踪 追溯 业务流程 结 束 新的循环开始 四．操作步骤： 1． 依据《工作手册》业务流程、相关业务体系业务流程或临时出现的业务，由相关部门责任人 提出业务或事项的流程顺序、流程中涉及的责任人、责任事项、要求完成时间，业务或事项 的提出人为本项业务运营中的第一责任人； 2． 业务或事项的提出人与相关责任人进行充分的讨论和沟通后填写签证表。在沟通和讨论的 过程中提出人与相关责任人要充分考虑到内外部环境、条件及博弈规则； 3． 签证表填写完毕后，由本项业务或事项的提出人到集团公司或集团各子公司负责签证表编 号的信息管理部门统一编号备案，并在业务运营开始前得到相关责任人的签证（在试运行 期间可以不编号）； 4． 签证表的编号按本项业务或事项的第一责任人所在部门进行分类编号；签证表的份数，根 据涉及的相关责任人数量决定，由每个责任人在签证后留存一份；完成签证后，签证表由 本业务或事项的提出人留存，作为本业务运营结果的跟踪、追溯和考核依据，并在月底提 供给相关责任人的直接上级作为进行月度绩效考核的依据； 5． 完成签证后，本项业务开始进入运营状态，各个环节的责任人必须在规定的完成时间内完 成责任事项，并负责转入下一运行环节； 6． 本业务或事项的提出人根据签证表进行跟踪、追溯和考核，并在运营中进行不断的修正， 以保证在规定的时间内、按规定的要求和既定的目标完成本项业务的顺利运营。 公司 运营管理系统签证表 编号： 事由或项目 项 目 说 明 责 任 人 责 任 事 项 要求完成时间 责任人签证 结 果 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 □完成 □未完成 项目提出部门： 项目提出人： 提出时间： 年 月 日 时 授权管理实施细则 授权是集团对各中心总监及各子公司总经理在组织、经营和财务方面的职权与责任的界定，是 集团进行科学、系统经营管理的重要依据，也是财务人员在财务审批管理中遵循的重要标准。各中 心总监和各子公司总经理必须在其职责范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有 事宜承担责任。 一．授权制度的原则 1． 职权、责任、利益相统一的原则 2． 高度刚性的原则 3． 监约考核的原则 二．授权制度与计划预算制度和考核审计制度的关系 授权、预算和审计三项制度是集团以绩效目标管理为中心的管理体系的重要组成部分。而授 权管理是通过明确的授权，清晰地界定职权和责任，保障组织经营管理活动在绩效任务下开展。被 授权人同时是绩效任务的责任人。在授权范围内，被授权人有权独立处理各项组织经营管理活动。 预算是将集团的绩效目标中经济目标分解落实到集团各中心及各子公司的相关负责人；从增收和 节支两个方面规范经营活动，保证总目标的实现。审计是对授权制度、绩效目标过程实施的监控， 包括对被授权人执行授权制度情况的监督与反映；集团将组织或委托外部机构对被授权人所有涉 及财务收支的权限进行定期及不定期的审计监督。三者相互联系，互相制约，共同服务于集团总体 绩效目标。 三．授权人与被授权人 集团实行层级授权管理制度，结合集团和各子公司的绩效任务书、职位说明书、计划预算书， 根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，并签定职责授权书，见职责授权书附表。 四．授权时限 实行“一年一授权”制度。集团对各中心总监、各子公司总经理的授权时限为一年，每年 12 月 31 日前进行授权，由集团依据绩效目标完成情况对被授权人进行绩效考核，下一个授权年度重 新授权，签订职责授权书。 各被授权人在授权有效期内离职的，自直接上级确认交接工作之日起授权自动撤销，授权书 作废，授权书项下权利暂由授权人本人代为行使。 五．授权书的内容包括： （一）组织管理授权 （二）经营管理授权 （三）财务审批授权 附表: 当代集团职责授权书(参考格式) 授权单位： 被授权单位： 职位名称： 职位名称： 授权人： 被授权人： 授权人身份证号码： 被授权人身份证号码： 授权期限： 兹由 授权 范围 组织管 理授权 经营管 理授权 财务审 批授权 授权 对下列事项在授权范围内行使职权，承担责任。 授权内容 授权权限 规章制度的制定 制定本公司的工作手册,并报集团备案 人力资源管理 部门经理（含部门经理）以下人员的招聘权、考 核权、处罚权、解聘权 副总经理（含副总经理）以上人员的任免建议 权、考核权 工程类合同签署 单项合同额不超过 万元的批准权 非工程类合同签署（销售合同除外） 单项合同额不超过 万元的批准权 商品房买卖合同及补充协议签署 单项合同额不超过 万元的批准权 个人购房担保合同及相关材料签署 单项合同额不超过 万元的批准权 产品价格的优惠 保底价格以上部分的批准权 利润分享计划 总经理基金的使用权 退房审批 单项合同额不超过 万元的批准权 退款审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 销售费用审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 管理费用（薪酬福利除外）审批 单笔支出额不超过 万元的批准权 工程付款审批（合同总价款 70%以内） 单笔支出额不超过 万元的批准权 工程决算尾款支付 （合同总价款 30%余 款） 非工程付款审批（合同总价款 95%以内） 单笔支出额不超过 万元的批准权 单笔支出额不超过 万元的批准权 财 务 审 批 授 权 非工程决算尾款支付（合同总价款 5%余款） 单笔支出额不超过 万元的批准权 因公临时借款审批 单笔支出额不超过 万元/次的批准权 代收代缴支出审批 单笔支出额不超过 万元/次的批准权 总经理基金 单笔支出额不超过 万元的批准权 其他约定： 1. 集团：指北京当代投资集团有限公司。本公司：指被授权单位。 2. 上述授权限定在本公司业务范围内，是在严格遵守集团各项规章制度即集团 《工作手 册》的基础上，在集团批准的计划预算范围内（非预算范围不在此授权）行使。 3. 工程类合同: 指基础、结构、市政、配套、设备材料采购、装修等合同。 4. 非工程类合同：指工程类合同以外签订的合同，包括销售、租赁、代理服务、土地出让、 委托设计以及其他技术服务合同等。 5. 单项合同额：是指单项合同的总标的额。 6. 单笔支出额：是指单笔费用支出的数额。 7. 总经理基金：依照本公司年度利润分享计划基数，提取 20%。 8. 上表未列明的事项和超过授权的事项均报集团审批。 9. 本职责授权书的解释权属于授权人。 授权单位（盖章）： 授权人(签字): 被授权人(签字): 日期: 日期: 五个三工程 一． 释 义 1． 三个优异 1） 选择具有国家一级资质的、业绩优异的施工企业。 2） 保证优良的工程质量（树立全员零缺陷观念，明确有缺陷的产品就是废品）。 3） 组建优秀的甲方、监理工程项目管理团队。 2．三个奖项 1） 施工企业项目经理主持过的项目必须获得过两次以上“鲁班奖”或“长城杯”。 2） 项目工程中必须获得“长城杯”或“鲁班奖”（或达到上述标准）。 3） 项目必须通过生态或健康评审。 3． 三个合理 1） 合理控制工程建设造价。 2） 合理控制工程建设工期。 3） 合理有效管理分包单位。 4．三个提前 1） 项目工程必须提前两个月竣工（其中包括 10 天为四方验收，10 天为政府质量监督部门验 收，10 天为集团组织的综合验收）。 2） 施工单位必须提前一个月退场，园林、绿化工程必须提前一个月完工。 3） 确保提前一个月办理业主入住手续。 5．三个服务 1） 项目与业主实现众志成城的服务（要求成立准业主、业主监约委员会）。 2） 项目及时、有效、周到热情的维保服务。 3） 为客户提供超值服务，也就是为客户提供惊喜的满意。 二． 管理理念 1． 1．质量是企业第一生命线。集团品牌战略的核心是高品质、品位和质量，质量是基础，没有 质量根本就谈不到提升品味和品质。 2． 2．精益地产需要优良的工程质量做支撑。集团完整的精益地产的概念蕴含着对房地产开发 全过程的精益求精，包括前期规划的精益求精、尽善尽美，后期精益的超值服务，更包括为 客户提供过程中高质量、高品质的产品。 3． 3．向工程质量要效益。工程质量的好坏，影响到整个项目的投入成本、后期项目的品牌营造、 良好口碑和销售信心的建立。工程质量管理的目的是把绝大部分质量问题消除在工序流程之 外，避免质量问题的发生，使整个规划设计、施工、销售运作顺畅，降低顾客流失和吸引新 顾客。 三． 质量控制原则 1． 质量第一原则。 2． 预防为主原则。 3． 以技术进步促进产品质量原则。 4． 以先进管理模式提升质量原则。 5． 以人为核心原则。 6． 以数据为依据原则。 7． 监理直接控制原则。 8． 为用户服务原则。 四． 勘察设计阶段 1． 通过招投标方式选择有相应资质等级的勘察设计单位。 2． 要求勘察单位提供完整的勘察成果文件，并提交给设计单位。 3． 集团各子公司规划设计部门应依据市场调研结果、销售需求和功能要求起草详细的设计任务 书，在签订委托设计合同后应进行设计交底。 4． 在签订委托设计合同时，在合同中要对提供的设计成果、设计要求提出明确的约定，并对设 计质量问题的罚则予以明确规定。 5． 由于设计原因造成的工程质量问题、工程造价的增加、施工返工等费用补偿问题，应在委托 设计合同中予以明确规定。 6． 对于超高层建设以及采用新技术、新结构的工程，应当在合同中规定设计单位向施工现场派 驻设计代表。 7． 设计单位应严格遵守《建设工程勘察设计管理条例》的有关规定，严格履行双方签订的委托 设计合同。 8． 勘察设计单位应当参加建设单位或者建设监理单位组织的图纸会审和技术交底；参加工程地 基基础、主体结构（含主要隐蔽工程）和竣工质量验收；参加工作质量事故调查，并提出技 术处理方案。 五． 招投标阶段 1． 对集团开发工程项目的施工承包、大宗或关键材料设备采购、监理等均要进行招投标。 2． 对所有合作单位应首先考虑从集团合格承包商及合格材料设备供应商名录中选择，或者尽可 能选择有良好合作关系的合作单位。 3． 在招投标过程中，严格按照三个优异、三个奖项选择合作单位。 4． 对施工承包单位的选择实行质量一票否决制。 5． 参与总承包单位对其分包队伍的选择。 6． 工程部门要严格对承包方的考察，特别是对是否有同类工程施工经验、已往合作客户的信誉 反映、人员协调与技术能力、资金运营能力、对本项目人员配备等方面进行严格考察，并做好 考察记录。 7． 如是从集团合格承包商库中选择的话，要特别研究公司相关合作部门对其所作的履约能力评 价。 8． 签订合同时要根据公司的整体开发计划确定项目合理的工期和合理的造价。在确定工期时应 结合三个提前的要求综合考虑。 9． 在签订施工合同时，就在合同中明确规定，总包单位对该工程全部施工质量向建设单位负责， 分包单位对其分包工程的施工质量向总包单位负责。 如为建设单位直接发包的分部工程，也同时应该在签订分包合同时明确，该分部工程质量由 承包单位向建设单位负责，并服从该工程总包单位的总体施工组织设计。 六． 施工阶段 1． 通过招投标选择符合资质等级的建设监理、施工单位，并依法签订书面合同，合同中应当规 定工程质量要求和违约责任。 2． 施工前监理公司和工程部严格审核施工单位的施工方案及施工组织设计，建立施工中“方案 先行，以方案为准绳”的制度。 3． 施工单位应在施工方案根据甲方要求，确定明确的质量目标，并制订详细的、切实可行的质 量保证计划，经监理公司和工程部审核同意后，签订工程质量保证书，提供施工工期和质量 保证承诺书。 4． 工程部要在施工前审查监理公司的监理规划和监理实施细则。 5． 监理公司应根据工程质量目标，针对施工单位质量保证计划和工程中的主要质量控制点，要 在施工前制订详细的质量监控规划或实施细则。 6． 强化监理意识，树立监理权威，对施工中重大质量问题，监理有否决权。 7． 监理公司监督施工企业做好施工现场的质量管理、计量、测试和对进入施工现场的原材料、构 配件和设备妥善保管，并按规定进行试验、检验等工作，做好相应的检验记录；不合格的原 材料、构配件和设备，不准使用；定期向建设单位工程部进行书面情况通报。 8． 按照《工程质量控制办法》中规定的要求，严格实行监理例会和工程例会制、监理月报制和工 程月报制以及对监理公司的监督管理。 9． 工程管理人员和监理人员均要在每一个关键工序做好旁站监督和记录。 10． 工程建设过程中依据集团有关规定，严禁工程管理人员和监理人员收受施工单位或其它供应 商等合作伙伴的礼品、接受宴请（特殊情况需经公司领导批准）或其它不正之风的滋生。 七． 竣工验收及售后维保阶段 1． 工程竣工，其质量应当符合有关技术标准、设计文件及合同规定的要求，具有完整的技术档 案和竣工图等资料，同时应该符合施工前签订合同中所约定的质量目标。 2． 工程竣工要按规定签订工程的保修合同，由总包单位负责工程的保修工作。 3． 工程部组织好施工单位、物业公司建立售后维保服务体系和组织机构，保证售后维保的及时、 有效、周到、热情，并在每次维保后要求施工单位或物业管理公司做好记录。 4． 工程质量出现永久性缺陷的，承担责任的期限不受保修期的限制。经营管理单位由此受到的 损失，由造成工程质量事故的责任单位赔偿。 5． 按照国家和本市的规定实行质量保修制度。已交付使用的建设工程出现质量缺陷，在保修期 内的，责任单位应当按照规定及时无偿保修，并对因工程质量缺陷造成的损害向使用单位或 者个人承担赔偿责任。 八． 其它措施 1． 结合工程的具体要求和集团各子公司实际情况，可以引入工程担保制度，要求施工方提供质 量担保函。 2． 集团加强合格承包商及材料设备供应商的管理。 3． 集团或子公司在工程建设过程中可以采取检查、评比等其它形式的办法对工程质量的管理与 预控进行监控。
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企业中层管理岗位能力素质模型-任职资格体系构建流程
企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 ……………………………………………… 4 1 战略思考 ……………………………………………………………………… 5 2 分析判断 ……………………………………………………………………… 6 3 计划执行 ……………………………………………………………………… 7 4 客户导向 ……………………………………………………………………… 8 5 专业能力 ……………………………………………………………………… 9 6 谈判能力 ……………………………………………………………………… 10 7 沟通影响 ……………………………………………………………………… 11 8 合作精神 ……………………………………………………………………… 12 9 团队管理 ……………………………………………………………………… 13 10 诚信可靠 ……………………………………………………………………… 14 11 事业心 ……………………………………………………………………… 15 12 学习创新 ……………………………………………………………………… 16 8 个中层管理人员能力素质对照表 能力 分类 人力资 源部 编号 能力素质 证券部 1 战略思考 战略思考 战略思考 战略思考 2 分析判断 分析判断 分析判断 分析判断 3 计划执行 分析判断 计划执行 分析判断 任务/ 分析判断 计划执行 计划执行 计划执行 计划执行 结果 4 客户导向 5 专业能力 专业能力 客户导向 专业能力 计划执行 客户导向 专业能力 专业能力 6 谈判能力 谈判能力 7 沟通影响 沟通影响 人际 关系 自我 管理 8 合作精神 9 团队管理 10 诚信可靠 合作精神 11 事业心 诚信可靠 事业心 12 学习创新 学习创新 财务部 总经办 生产部 质保部 客户导向 专业能力 沟通影响 合作精神 沟通影响 合作精神 沟通影响 分析判断 计划执行 分析判断 专业能力 谈判能力 专业能力 沟通影响 沟通影响 合作精神 计划执行 谈判能力 合作精神 沟通影响 合作精神 团队管理 团队管理 团队管理 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 诚信可靠 事业心 学习创新 合作精神 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 诚信可靠 事业心 事业心 事业心 事业心 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 学习创新 注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行 为――低效与高效的行为表现。 第 2 页 共 14 页 广告部 战略思考 谈判能力 沟通影响 合作精神 药研所 战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： 理解公司的业务特点和关键成功要素 对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急 低效的行为表现 高效的行为表现 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 有比较全面的知识和宽广的视野 机遇与挑战 不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断 不能及时掌握竞争对手的发展动态 表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解 能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 出有效建议 竞争对手的动向 只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 善于平衡长短期的目标与利益 远的发展 不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑 能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重 4 分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从 中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： 系统收集对解决问题最有用的材料和信息 能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行 比较和评估, 选择一个最合适的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途 收集相关信息或只是随意收集 径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源 分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾 分析问题只停留在表面现象上，不能看到 能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 益相关方的内在联系和利害关系 能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一 本原因 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡 面 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的 断，要么想当然的草率决定 做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 信息并找到关键点，做出有效判断 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的 解决方案 在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 第 4 页 共 14 页 计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各 种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： 善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来 低效的行为表现 高效的行为表现 不善于为实现具体的目标而制定详细的行 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、 动计划 能实现的目标，并制定有效的实施计划、 不能获得和预备好实现目标所需要的各种 行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方 资源和支持 不对部门工作进程进行监控，以至于工作 式在规定时间内完成任务 系统地监控和评价整个团队的工作进程与 出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至 行动结果 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重 于影响工作效率的提高 不能及时准确预计到会明显影响工作进程 要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及 的问题 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或 时有效的工作支持 预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情 团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务 使用过多的、超出预算的资源来完成任务 况并事先准备好应急预案 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步 骤或方案，确保任务的有效完成 第 5 页 共 14 页 客户导向 定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产 品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。 关键行为： 明确知道谁是公司内部和外部的客户群体 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题 , 能预 见客户需要的变化趋势 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答 主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 低效的行为表现 高效的行为表现 想当然地认为已经明确知道客户的需求 乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并 认为客户的需求是固定不变的 与他们建立稳固的同盟关系 不了解客户的真正动机，过分地满足客户 能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户 需求以至于损害公司利益 没有根据客户的特点或需求改变自己的策 主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用 略和做法 于改进产品与服务 不能准确及时地向客户提供产品和服务 始终以友好积极的态度对待客户的各种反 没有让客户及时了解公司产品与服务的变 化 应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足 客户的期望 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的 耐烦, 甚至发脾气 信任与尊敬 不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联 在提供产品与服务后，还能与客户保持合作 系 关系以确保将来的再次合作 第 6 页 共 14 页 专业能力 定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为： 能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见 低效的行为表现 高效的行为表现 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与 熟悉行业政策与本行业的发展方向 不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟 法规 不了解本行业的最新发展趋势 最新发展 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发 对本职工作领域出现的专业问题，能提出 展 有效的解决方案 不能有效解决本职工作领域中所遇到的常 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主 见专业问题 要职责 不能有效地向上级领导或其它部门提供专 能向同事、上级或客户提供专业的支持与 业意见 辅导 经常需要他人提供专业知识与技术的支持 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公 司利益 第 7 页 共 14 页 谈判能力 定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下 灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。 关键行为： 能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案 低效的行为表现 高效的行为表现 谈判前未充分准备，谈判策略不清晰 事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要 充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求 么过于软弱，以至于影响公司的利益 不能准确把握对方的需求与谈判策略 点 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对 不能找到或不知道如何去发现双方的共同 方乐于接受 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或 利益 不能有效控制谈判过程中的冲突，争论， 以至于破坏谈判进程或合作关系 调整策略 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节 在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由 有效地控制谈判进程，以获得最佳结果 此所带来的对其它方的影响 在没有损害关系的情况下，能赢得对方的退让 在发生冲突时，能找到双方都能接受的折中方案 第 8 页 共 14 页 沟通影响 定义：采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与 支持，克服可能的沟通障碍。 关键行为： 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见 高效表达自己观点，能吸引他人注意，具有说服力 鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达 面对相反意见时能适当变通; 或能够运用非正式组织渠道加强有效沟通 游说关键人物和商业伙伴，以促成解决方案的达成 低效的行为表现 高效的行为表现 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内 的感受，别人没说完就打断 容，能“聆听”弦外之音 谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群 能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不 体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人 同的对象准确地表达信息 沟通表达方式单一，会说不会写或会写不 明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑 会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术 缜密地组织论据，言语富有感召力 向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时 对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关 偏离主题 人员进行沟通以避免谣言 提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗 能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同 长、缺乏实质内容的文件或报告 意见 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 听信谣言、传播谣言。 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点 并提供支持 第 9 页 共 14 页 合作精神 定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别 人建立相互信任的合作关系。 关键行为： 尊重、理解别人的观点并珍视所有团队成员的贡献 关心他人并愿意帮助同事解决问题和困难 主动与他人分享工作进展或成果 以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 跨越各种组织边界,不断致力于发展和培养重要的工作关系 低效的行为表现 高效的行为表现 没有意识到，也不尊重个体差异 主动、努力地与同事建立良好的工作关系 总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献 主动给予其它部门、其它团队成员以支持 和优点 配合 不愿或很难与他人建立有益的工作关系 积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一 不主动帮助他人解决问题或困难 致时能尊重对方,求同存异 不愿意与他人分享工作经验与成果 能够和不同文化背景、经历与个性特征的 只关注自身的利益，难以建立合作关系或 人共事 友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人 使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 的工作 对他人或客户的意见与批评并不重视 不断扩大关系网，致力于发展和培养重要 拉帮结派，搞政治斗争 的工作关系和提高公司的知名度与影响力 第 10 页 共 14 页 团队管理 定义：能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们 进 行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力。 关键行为： 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之 处 提供具有挑战性的任务；帮助下属制定能力发展计划并提供必要的指导 激发他人的工作热情；及时适当地给予鼓励和奖励 创造良好的团队工作氛围使每个人都能将自己的能力发挥到最大限度 低效的行为表现 高效的行为表现 团队成员的角色分工不明确 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成 不能就工作目标和计划与员工达成共识 员个人的绩效期望 不了解所有直接下属的个性特点、能力状 了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处 根据员工的工作进度与效果向员工提供及时 况或工作情况 不能根据员工的特点与专长，恰当地分配 明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼 目标与任务 为下属分配任务，却不能提供必要的支持 有潜力的员工 不重视采取适当办法提高下属的工作积极 帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性 地提出建设性的建议，使员工更好地成长 性 不能根据员工的工作表现，进行及时准确 根据员工的不同特点与需要，采取不同的激 励措施 地奖励与批评 根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则 第 11 页 共 14 页 诚信可靠 定义：工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法， 信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲。 关键行为： 将公司的利益置于个人或部门得失之上 能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实 ；敢于指出上司工 作中的不足，不刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于 人 能否定自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人 能坚持原则, 谨守职业道德标准 低效的行为表现 高效的行为表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准， 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 在上级和其他权威人物面前能实事求是地表 以至于损害公司利益 为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一 达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒 些信息或歪曲事实 任何事实 对上司投其所好，刻意逢迎 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即 工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默 使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 的态度或做“老好人” 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后 在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格 转身就忘 要求自己以避嫌 不能做到言行一致，说一套做一套 不搞宗派小团体; 避免与敏感岗位人员建立 遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法 特殊关系 即使不利于短期商业利益, 也能坚持原则, 谨 推卸责任或归咎于别人 有时会抢占他人或团队成员的劳动成果 守职业道德标准 严守公司机密 第 12 页 共 14 页 事业心 定义：主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难 仍坚持不懈地将目标和任务达成。 关键行为： 建立很高的工作目标及业绩标准，不断地超越目标 在达成目标的过程中表现出决心和毅力，在遇到不可预见的困难时不轻易 放弃 表现出强烈的紧迫感，快速达成目标 能主动地承担额外的工作任务 工作中追求完美，既注重工作结果，又注重工作的过程或方法 低效的行为表现 高效的行为表现 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且 工作中为自己和同事都设定比较高的工作水 过 准 在遇到困难时总是考虑放弃或寻求他人 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主 的帮助，而不是自己尝试解决 动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 在他人催促下，才能按时保质地完成工 始终保持高效的工作状态 作 不愿承担有挑战性的任务 不愿承担额外的工作任务 主动承担额外的或困难的任务 督促自己不断改进工作，常提出有效的改进 建议 对在执行任务的过程中出现的差错听之 工作中追求高标准，既注重工作结果，又注 任之，不愿改进 重工作的过程或方法 第 13 页 共 14 页 学习创新 定义：积极寻求和把握学习与提高自身能力的机会，并将所学知识与技能运用 于工作实践。 关键行为： 迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于工作中 善于总结经验教训，持续不断地改进工作方法和流程 对自身的长处和弱点有清晰的认识 积极寻求来自各方面的反馈，并根据反馈调整自己的行为 敢于打破惯性思维, 鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败 低效的行为表现 高效的行为表现 对新的思想，观点与方法采取怀疑和抗拒 善于不断学习和迅速掌握新的思想、观 的态度 点、方法与技术，并应用于实践。 知道自己知识与技术上的欠缺，也不主动 工作再忙，也要挤出时间来提高自己的技 采取任何积极措施去弥补 术和管理能力 即使有更好的方法，或遇到新的情况，仍 善于从成功与失败中总结经验和教训，力 然固执地坚持已见和以往一贯的做法 求使工作做得更好 不善于成功与失败中总结经验和教训，多 不断改进工作流程，提高工作效率，降低 次犯同样的错误 业务成本 对自己的长处和不足没有客观和准确的认 能比较客观地知道自己的优点和缺点 主动听取他人的意见并适当改变自己的看 识 不能以积极的心态面对批评，而是极力维 法和改进自己的行为 能坚持自己的观点，又有一定的灵活性， 护自己的看法或做法 压制下属的创新想法与做法; 不能容忍下 属由于创新做法所带来的差错 面对新的信息愿意调整自己的观点 鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方 盲目或毫无意义地创新 法; 愿意承担新做法可能带来的风险 第 14 页 共 14 页
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素质辞典（集团中层）-能力素质模型
集团总部中层管理者 素质辞典 集团总部中层管理者素质模型 集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。 集团总部中层管理者的素质模型框架： 集 团 总 部 中 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导 管理能力：影响能力、计划执行、组织协调 思维能力：归纳思维 个人特质：成就动机 态度品质：诚信正直、责任心 集团公司中层管理者素质模型如下： 第1页 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称 归纳思维 诚信正直 责任心 影响能力 团队领导 成就动机 计划执行 组织协调 目 胜任等级 4 3 3 3 3 3 3 3 录 4.03 归纳思维......................................................................................................................................1 6.01 诚信正直......................................................................................................................................1 6.05 责任心..........................................................................................................................................2 2.04 影响能力......................................................................................................................................3 1.01 团队领导......................................................................................................................................4 5.01 成就动机......................................................................................................................................5 2.01 计划执行......................................................................................................................................5 2.05 组织协调......................................................................................................................................6 第2页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。 - 能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。 二级：模式识别 - 能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。 三级：整体方法 - 利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体 分析和判断，认识到问题的本质。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核 心观点和规律，抓住工作的重点。 第3页 五级：独具慧眼 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更 加明确工作方向。 - 能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全 新工作理念。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第4页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 采取一定的方法说服他人接受自己的观点。 行为分级： 一级：直接说服 第5页 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试图 使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导这 个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的方 向努力等。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 第6页 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理 的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。 五级：创造氛围 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 - 从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成 为团队的精神领袖。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。 第7页 三级：自定标准 - 为自己制定衡量进步的具体工作标准。（譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像 某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 （“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 第8页 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 第9页
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目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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【工具】集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实 助业务部门组织实施专业类培训 施专业类培训 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 12 考勤 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 11 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 培训实施 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 特殊工时制申报 全集团工时申报 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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企业资源计划-制造业信息化
企业资源计划 Enterprise Resource Planning 本课程的主要学习内容 学时： 32 学时 ( 含 16 学时上机 ) 教材： 《企业资源计划（ ERP ）》 机械工业出版社 田军 主编 16 学时上机 内容与时间安排 : 序号 实 验 项目名称 周 星 期 节 1 系统管理，基础设置 2 2 78 2 总账系统初始化 3 2 78 3 总账系统日常业务处理 3 5 12 4 总账系统出纳管理、期末业务处理 5 5 12 5 应收款管理系统（初始化、单据处 理） 6 2 78 6 应收款管理系统（票据管理、转账处 理） 7 2 78 7 应付款管理系统（初始化、单据处 理） 7 5 12 8 应付款管理系统（票据管理、转账处 理） 9 2 78 参考资料： 《 ERP 原理、设计、实施》 罗鸿 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 周玉清 刘伯莹 机械工业出版社 《 ERP 理论、方法与实践》 周玉清 刘伯莹 周强 电子工业出版社 《 ERP 原理与应用》 汪清明 高教出版社 《 ERP 原理与应用》 陈庄 电子工业出版社 《 MRP II －－制造资源计划基础》 陈启申 企业管理 出版社 《 ERP －从内部集成起步》陈启申 电子工业出版社 《 MRP II/ERP 原理与应用》程控 革扬 清华大学出 版社 《现代企业资源计划与管理》徐晓飞 经济出版社 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 著名站点： www.amteam.org www.eworks.net.cn www.sapchina.com www.erpworld.com bbs.iufida.com www.gartner.com 第一章 企业资源计划的由来和发展 第二章 物料需求计划 第三章 闭环式物料需求计划 第四章 制造资源计划 第五章 企业资源计划 第六章 企业资源计划的实施管理 第 1 章企业资源计划的由来和发展 现代社会经济的发展和进步主要靠什么来实现？ 企 业 现代社会－保持企业不断发展和进步的根本是什么？ 卓越有效的经营和管理体系 现代中国企业与国外企业最大的差距在哪里？ 经 营 管 理 水 平 教学重点 : 1 、制造业信息化 2 、企业信息化主要工具 ERP 3 、 ERP 的形成与发展 4 、 ERP 的管理思想 1.1 制造业信息化的意 义 制造业是国民经济最重要的支柱产业。所有将原材 料转化为物质产品的行业都可以称为制造业。 在发达国家，约 25 ％的人从事制造业，约 75% 左 右的物质财富来自制造业。我国制造业总产值约占全国 GDP 的 43% 。但是，我国还远不是制造强国，准确地说 ，我国目前还只是中低档商品的世界制造工厂。 1.1 制造业信息化的意义 直 接 原 因： 缺乏支持创新的环境和机制 观念和模式不适应信息社会 生产力低下，资源严重浪费 缺乏保证生产体系质量的规范体系 直接原因分析： 企业发展必须适应社会发展，在信息社会里，企业管理模 式要适应社会的信息化，从而得以提高企业对市场的多元性要 求和快速反映能力。 结论：制造业整体竞争力的提高，企业信息化是基础和关键。 1.2 制造企业信息化 企业信息化：利用电子信息技术，实现企业经营、生 产、管理和产品开发的自动化、集成化、智能化，让自动化 的工具不仅代替人的体力劳动，而且还代替或部分代替人的 脑力劳动。 企业信息化的具体任务是规划、构造、运行、管理和 维护企业的信息系统。 企业信息化的目标：利用信息技术改造传统产业、扶 持新兴产业。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 本课程介绍制造业企业信息化的主要工具： ERP ERP 系统是一种大型经营管理类应用软件系统，其咨询、 开发、实施与应用已形成比较完整和成熟的体系。目前已成 为全世界范围内企业信息化的主要手段和工具。 在欧美等发达国家， ERP 的应用比较普及（ 80 ～ 90 ％） ， 多数大中型企业已采用 MRPII/ERP 系统和先进管理方 式多年。据称全球 500 强企业的 80% 已实施了 ERP 系统。 如今，一些世界知名企业与中国企业合资合作时明确提 出，必须应用 ERP 来管理企业。显然， ERP 已被当今世界制 造业公认和接受的现代化信息管理工具。 1.3 企业信息化的主要工具 ERP 许多制造企业管理都可能遇到以下一些问题： 企业可能拥有优秀的销售人员推销产品，但是生产线却没有 办法如期交货，车间人员则抱怨说采购部门没有及时供应他 们所需要的原料； 由于采购部门效率过高，仓库里囤积的某些材料 10 年都用不 完，仓库库位饱和，资金周转很慢； 不少公司要用 6 ～ 13 周的时间，才能算出所需物料量，所以 订货周期只能为 6 ～ 13 周； 订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有 一个是肯定的； 财务部门不信赖仓库部门的数据，不根据它来计算制造成本。 企业资源的 计划与管理问题！ 1.3 企业信息化的主要工具 ERP ERP 的能力： 1 、在正确的时间、正确的地点得到正确的物料产品； 2 、实现企业的物流信息、资金流信息、其他生产经营信息的 同 步； 3 、实现工程计划、生产计划的协调 ; 4 、通过与销售系统的集成，使企业的生产计划更好的体现企 业 的经营计划； 1.4 ERP 的形成与发展 ERP 的发展历程 订货点法（ 20 世纪 40 年代初）－库存 基本 MRP （ 20 世纪 60 年代中 , 时段式 MRP ）－交付期 闭环 MRP （ 20 世纪 70 年代 -80 年代初）－能力 MRP II （ 20 世纪 80 年代初， Manufacturing Resource Planning ）－加入财务管理 , 体现集成思想 ERP （ 20 世纪 90 年代初）－面向供应链，企业资源 ERP 的新发展（ 21 世纪初）－面向更大范围资源 1.4.1 订货点 法20 世纪 40 年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管 理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。 产生背景：发出订单，然后催办的方式应付缺料。 订货点法：始于 20 世纪 40 年代初期。随物料逐渐消耗， 库存逐渐减少。当减少到某一水平时，剩余的库存量除 了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于订货提前 期，这时就要下达订货指令来补充库存。此时剩余的库 存量称为订货点。 订货点法是一种按照过去的经验预测未来物料需求的方 法。 1.4.1 订货点 法 库存量 物料消耗速度 安全库存量 假设条件： 1 、各物料需求是独立的 2 、消耗是连续、稳定的 3 、提前期已知、固定的 4 、库存消耗后，被重新填满 订货提前期 时间 1.4.2 基本 MR P 20 世纪 70 年代，企业的管理者们已经清楚地认识到， 真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单 （ BOM ）的管理与利用，形成了物料需求计划 MRP 。 IBM 公司的约瑟夫 · 奥利佛博士提出 ◆ 独立需求与相关需求的概念 ◆ 按所需顺序安排各物料需求量及提前期 核心思想：在需要的时候、提供需要的数量 1.4.2 基本 MR P 潜在 预测 客户 合同 市场要什么？卖什么 MRP 的 逻 辑 流程图 1 主生产计划 生产什么？ MPS 2 产品信息 （物料清单） （工艺路线） 4 物料需求计划 买什么？ 库存信息 （物料可用量） MRP 采购计划 3 生产计划 做什么？ 1.4.3 闭环 MR P 物料需求计划是一个无限能力计划，然而现实企业 通常都是有能力约束的。 由物料管理发展为物料管理 + 能力管理就形成了闭环 MRP 系统 1.4.4 制造资源计划 MRPI I ERP 成熟于制造资源计划 MRPII MRP == 闭环 MRP == MRP II 制造资源计划： Manufacturing Resource Planning 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内其他资源 1.4.4 制造资源计划 MRPI I MRP-II 的局限性 企业之间的竞争范围的扩大 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作 战，统一部署，这已经超出了 MRPII 的管理范 围 信息管理要求扩大到整个供应链的管理 1.4.5 ERP 20 世纪 90 年代 MRPII 发展到了一个新的阶段： ERP （ Enterprise Resource Planning— 企业资源计划） 产生背景 : 企业物流、资金流与信息流的全面集成以及 经济全球化与全球信息化环境的需求促进了从 MRPII 向 企业资源计划 ERP 的发展。 ERP 是建立在信息技术基础上，利用现代企 业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资 源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营 业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 1.4.5 ERP MRP == 闭环 MRP == MRP II == ERP 物料资源 + 能力资源 + 资金资源 + 企业内资源 + 供应商资源 + 客户与服务资源 供应 商 的 供应 商 供 应 商 信息流 核心企业 采购 制造 资金流 物流 用 配送 户 用户 或最 终用 户 1.4.6 ERPⅡ ERP 的新发展： 1990 年， Gartner Group 率先提出 ERP 的概 念， 10 年之后， Gartner 又提出一个新的概念— ERP II 。 管理范围更加扩大：扩充 SCM 、 EC 、 CRM 、 OA 等系统功能，与 PDM 、 CAD 融合。 继续支持与扩展企业的流程重组 运用最先进的计算机技术 1.4.6 ERPⅡ ERP == SCM, CRM 开放管理 == eB/eC 电子商务 供应链管理 (SCM) 客户关系管理 (CRM) Supply Chain Management Custom Relation Management 信息流、物流、资金流 核心企业 潜在供应商 物流经营商 ( 开放管理 ) 供应商 的 供应商 供 应 商 用 采购 制造 配送 户 用户或 最终用 户 潜在客户 物流经营商 ( 开放管理 ) 电子商务 (e-Commerce, e-Business) 政府 银行 工商 税务 海关 企业 个人 MRP - MRP II - ERP 功能扩展 物流资金流 信息集成 库存计划 物料信息集成 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP 70 年代 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， C RP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM MRP II 80 年代 协同商务 CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP 90 年代 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS ， MRP ， CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM ERP II 21 世纪 1.5 什么是 ERP? ERP 为何物？ （ 1 ） WHO ？ Gartner Group （ 2 ） WHAT ？ MRP Inc. MRPⅡ （ 3 ） HOW ？ 交 叉 学 科 信息技术 现代管理技术 ( 当代制造业企业最 具影响力的一种现代管理技术 ) 自动化技术 系统工程技术 内涵：打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到 企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制 造。 1.5 什么是 ERP ? ERP 的定义： 一种企业内部所有业务部门之间，以及企业同外 部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成 供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理决 策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞 争优势的同义语。 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 ERP 管理系统 ERP 软件产品 ERP 管理思想 ERP 是以 ERP 管理思想为核心，以 ERP 软件为平台的现代企业 管理系统 1.5 什么是 ERP? ERP: 思想、软件与系统 • 先进的管理思想需要强有 ERP 管理思想 ---- 准时生产 JIT ---- 精益生产 LP ---- 柔性制造 FMS ---- 敏捷制造 AM ---- 集成制造 CIM ---- 业务流程再造 BPR ---- 供应链管理 SCM ---- 客户关系管理 CRM 力的手段予以支撑才能发挥 作用； • 只有手段到位，先进的管 理思想才能实现； • 手段到位后，看似不现实 的管理思想可能都会成为现 实 ERP 系统 ---- 先进管理理念 / 模式 + 先进软件系统 + 企业业务应用 1.5.1 ERP 管理思想 1 、准时生产 JIT 源自日本丰田汽车公司的一种生产管理方法 基本思想：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品 核心：无库存生产方式，或库存达到最小 目标：获取利润、降低成本、排除浪费 浪费指使成本增加的生产诸因素，避免浪费的基本工具 “ 看板” 2 、精益生产 LP 精益生产是美国基于丰田汽车生产方式的研究和总结。 精益思想包括精益设计、精益生产、精益管理、精益供 应；其核心以较少的资源（人、设备、时间、场地）创造尽 可能多的价值。 特点： （ 1 ）强调以人为中心，小组工作方式，充分发挥主动性和 创造性； （ 2 ）采用 JIT 组织生产； （ 3 ）简化组织结构，扁平化管理； （ 4 ）强化质量保证体系，实行 TQM （ 5 ）与用户保持密切联系，提供良好服务； （ 6 ）不断改进，以尽善尽美为目标，追求客户的满意。 3 、柔性制造 FMS 批量生产时代被适应市场动态变化的生产替换 柔性制造带来高生产率、单件产品成本低的优势 特点： (1) 由数控设备 + 物料储运装置 + 计算机控制系统组成 ; (2) 属于自动化制造系统 ; (3) 实现了柔性生产流水作业，使多品种批量生产取得 了类似大量流水生产的效果。 4 、敏捷制造 AM 为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告 提出了以虚拟企业（ Virtual Enterprise ）或动态联盟为基 础的敏捷制造模式。 特点： (1) 敏捷制造的着眼点是快速响应市场的需求 ; (2) 敏捷制造要求企业不断提高自身能力，全面、协调地 集成技术、管理和人员 ; (3) 敏捷制造强调“竞争－合作 ( 协同 )” ，采用灵活多 变的 动态组织结构 5 、集成制造 CIM CIM 基本观点 ◆ 集成化观点：企业生产的各个环节 , 即从市场分析、 产品设计、加工制造、经营销售到售后服务的全部生产活 动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。 ◆ 信息化观点：整个生产过程实质上是一个数据的采集、 传递和加工处理的过程。最终形成的产品可以看作是数据 的物质表现。 包括了产品全生命周期各类活动的集合 集成制造的关键：信息集成、业务过程集成、组织集成 6 、业务流程再造 BPR 对企业的业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的飞跃性的 改善。 逻辑顺序：分工活动之间的关系（串行、并行…） 活动承担着 : 具体人员、组织、信息设备 内外环境的变化引起流程再造 内：劳动者的工作方式和工作手段变化所引起的 外：顾客需求的多样性与个性化及市场竞争引起的 7 、供应链 SCM 自动化技术和信息技术开发潜力变小，为了进一步挖 掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，从企业内部生产 过程转向产品全生命周期中的整个供应链。 6R ：正确产品、正确时间、正确数量、正确质量、正 确状态、正确地点 SCM 自动化的效益：节约交易成本、降低存货水平、 降低采购成本、减少循环周期、收入和利润增加 8 、客户关系管理 CRM 管理模式转向以客户为中心 目的 : 实现客户长期价值的最大化，企业关注的焦点 应从企业内部运作转移到客户关系上来。 CRM 体现在市场营销、销售实现、客户服务和决策分 析这四大业务领域。 CRM 应用系统包括业务操作管理、客户合作管理、数 据分析管理 课后作业： 讨论麦德龙超市的 ERP 系统 SAP/3 对于企 业的日常营运有哪些支撑作用？ 案例网址： http://www.ztou.com/a/c1/24265.html 麦德龙的中国行销策略
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HRBP模式
HRBP 模式 程慧（L11314066） 信息管理与信息系统 案例： 腾讯公司于 1998 年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业， 目前该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商，也是注册用户最多的企 业。十八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起，从为用户提供网络沟通出发，不断地 增加自己的用户群体，秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，一步步的将自己的业务 扩大。在这十几年来，公司一直稳健和保持高速发展状态。目前，企业发展为多业务同时 并行的多元化公司，业务覆盖整个行业的所有领域。主要产品包括互联网游戏、门户网 站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。 腾讯人力资源发展三阶段 第一阶段：人力资源管理建立期（从 1998 年到 2003 年） 公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人 力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职 能类角色，较为单一。这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理 念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。 第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003 年-2009 年） 这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。 在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司 对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的 优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开 始显现。 随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问 题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加 快新人融入公司的步伐。 第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009 年至今） 这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。 公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源 服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略 性角色特征十分明显。这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源 共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源 管理组织结构。 从 4 千到 2 万员工，腾讯只用了 4 年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公 司的发展，甚至应该超前半步。 为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架 构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的 HRBP 团队，与业 务捆绑。腾讯 HRBP 从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的 重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点 工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。 在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯 HRBP 的挑战既有来自业务持续快 1 速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对 HRBP 而言，不仅要 在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。 HRBP 的内涵: HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就 是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理 在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源 管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工 作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实 针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内 嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。 HRBP 的优势： （1）专家领域发挥专业才华 HRBP 模式下专家领域的工作者将发挥自己的才华，从企业战略发展的角度出发， 为企业提供战略性的人力支持。领域专家可以发挥自己的才华，负责对人力资源管理流 程、制度等方面的策略制定，例如，招聘、培训发展、薪酬福利、企业文化、在职管理、 离职管理、员工关系管理、企业工会、高潜质人才管理、职业健康管理、企业并购支持等 关系对企业战略发展制度性工作上。专家制定好政策后，可以由 HRBP 从业人员在各业务 部门进行宣导推广。 （2）人力资源共享服务中心提供服务平台 HRBP 模式中的人力资源服务中心将解决重复性的认识问题。在此中心下，有完善 的人力资源管理系统提供员工自助服务、薪酬发放、入职离职、差旅报销等多方面的系统 支持。另外，此中心下，还有一个外包团队的进行非系统可以解决的繁琐事务。由于这个 外包团队对从业的工作具有很强的专业性，所以，可以提供高效的服务，也可以很好的保 证交付质量。 （3）HRBP 工作者将提供符合业务发展的人力资源支持 HRBP 模式下，HRBP 工作者将深入到各个部门，与业务部门的同事一起工作。由于 深入到业务部门，所以很方便了解其业务来的发展。HRBP 工作者可以从 HR 视角出发参 与业务部门管理工作，为业务部门发展提供最好的人力资源支持方案；并且可以与人力资 源专家和人力资源共享中心合作，给出有效的 HR 解决方案。HRBP 在业务部门内工作， 可以协调员工关系。并且可以调查培训需求，以提供最符合业务发展的培训计划。将业务 发展与 HR 专业知识结合，这样才能保证业务的人才资源管理健康的发展。 出现的问题： （1）从业工作者缺乏必要的业务知识 由于企业规模的不断扩大，业务也随之增加，人力资源管理部门想要为业务部门做 好服务，就必须了解业务的发展。为业务部门提供人才发展规划，并且根据业务的发展需 要，提供相关的培养，以保证人力资源的支持。HR 从业人员如果无法深入了解业务，将 不可能提供业务发展所需要的人才计划，也无法为业务人员提供合理的职业生涯规划，这 就导致了虽然培训开支很大，但并没有达到预期的效果，员工对培训不满也理所应当了。 2 所以解决培训管理的问题，HR 首先应加强对相关业务知识的学习。 （2）认识事务处理存在多方面的不足 a）员工自助系统不智能 人事事务很多事本身可以通过系统进行处理，以减少 HR 处理繁琐的重复性工作，同 时也减少了员工现场办理的时间。由于目前系统的不完善导致员工对系统自主提出来了质 疑。系统不能解决，便需要人工进行受理，这就导致 HR 从业者工作很忙，但员工对其仍 不满意。 b）员工处理事务花费时间过久 员工不能从系统中解决的问题，只能当面找 HR 进行解决，这就要求员工去人力资源 部找相关的人员，由于员工人数过大，诛仙了排队等候的现象，由于这会影响他们的工作 时间，故引起了员工的不满。 c）HR 与员工的沟通甚少 人力资源管理，其本质就是对人的管理，但目前，HR 工作者都是人力资源部，反而 与员工的沟通交流及了解甚少，不了解员工的想法，不知道员工真正的需求便不能为员工 提供更好地服务及对员工进行更好的管理，人力资源管理者并没有得到员工的认可。由于 对员工缺少实质性的关系，导致企业人才流失不断增加。 d）人事调动频繁 由于腾讯公司为互联网公司，公司的运作模式主要采用项目形式，项目具有周期 性，当一个项目结束后，项目成员将被解散，这就出现了频繁的人事调动，人事工作也就 相应的增加。 （3）工作者能力不能更好地释放 HR 工作者具有很强的专业能力，对工作兢兢业业，都得到了大家的认可，但由于大 多数时间用来处理一些琐碎的人事事务，从而没有精力进行更高层次的思考。工作者的能 力并得不到很好的发挥。 解决方案： （1）支持人力资源管理思想 腾讯公司以人力资本作为企业发展的核心资本，实现人力资源管理是企业人力资源 管理的战略要求。在以人才为核心的高科技企业中，企业的竞争归根结底就是人才的竞 争，所以人力资本管理实现的好坏直接关系对企业的发展存亡的命脉。 （2）发挥人力管理团队的专业能力 从腾讯公司的问题更远分析中我们发现，人力资源管理领域中有很多的专业人士， 但大家经常却陷入了繁琐的日常事务中，没有足够的时间对企业的人力资本管理的战略问 题，无法发挥人力资源管理者的管理能力。不利于企业的发展。因此，让管理层的领导者 从繁琐的事务中脱离出来，将大部分时间放在对管理问题的思考上，并充分发挥专业能 力，也是对新的管理模式的要求。 （3）提高日常事务的处理效率及质量 日常事务的处理方面满意度很低，这也是造成员工对人力资源管理不满意的很重要 的原因。提高日常事务处理能力及专业化的服务水平，进而提升员工对人力资源管理工作 者的满意度及认可度。 （4）提升对业务部门专业的人力发展支持 腾讯公司的人力资源管理工作者虽然对人力管理专业方面的只是很了解，但随着企 业业务的不断增加，不同业务的发展对人力要求又不尽相同，但从人力资源角度对思考业 3 务部门的人力资源规划，已经受到了挑战。因此，腾讯公司领导层提出了一业务发展为核 心的人力支持思想，全力支持业务对人力的需求。 （5）减少 HR 人力资源管理总成本 目前腾讯公司由于规模增长较快，但人力资源管理模式却没有及时跟上企业的发 展，所以导致很多管理者也在从事一些没有价值的事务处理，从而造成人力资源的浪费， 增加了人力资源管理的成本。人尽其用，才能发挥人才的价值，降低人力成本。专业的人 做专业的事，繁琐的事由系统化和外包的形式进行处理。 （6）HRBP 向专家领域寻求帮助和反馈问题 HRBP 工作者在业务部门从事人力资源管理工作中，遇到自己无法处理或需要人力资源管 理制度支持时，可以向专家领域中心反馈。专家领域中心定期将 HRBP 反馈的问题进行满 足，提供新的人力资源解决方案。通过制度解决普遍问题，尽量规范管理制度，提高工作 的统一度和标准化，从而提升整体人力资源管理效率。HRBP 在制度推广过程中，可以通 过员工的反馈更好地了解制度的可行性及可操作性，对制度的不完善和流程的优化有很多 帮助。对于制度的不足及问题可以很好的发展，为专家领域中心提供管理能力起着关键作 用。反馈问题的过程，其实也是 HRBP 对制度的需求，制度的完善也更好地支持了 HRBP 工作者，因此，业务部门存在的共享问题通过反馈，将变成专家领域制定新的制度的依 据。 （7）专家领域中心指导 HRBP 开展工作 专家领域中心制定好的人力资源管理制度后，适度的推行和落实需要 HRBP 工作者承担。 在推广之前，需要对 HRBP 进行制度的宣讲和培训，使其从公司战略和人力资源管理战略 的角度思考制度的真实含义及方针，这样非常有利于对他们的员工的宣导，从而可以使员 工也能更好的理解企业的发展和人力资源管理的思想和理念。 HRBP 工作者在部门开展工 作时，必须以专家领域中心指导的理念及制度为依据，从而从上到下的整个人力资源管理 的体系保持一致。专家领域中心的指导思想适应于整个业务部门，因此，专家领域中心在 制度制定时必须从整个人力资源管理战略出发，为 HRBP 提 供 最 能 支 持 业 务 部 门 的 指 导。 4
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HRBP的修炼之路-西部大区-吕超
HRBP 经验分 享 西部大区 吕超 2020-12 如何做好自 身定位？ • BP 的定位 太 笼统，需 进 一步细化 HRBP 的实操困 惑 需要哪些独 做哪些事体 现自身价值？ • 帮助业务成 功才能体现 BP 的 价 值 怎样与业务 部门沟通？ • 沟通的难度 和深度相比 以往大大增 加 特的思维方 式？ • 从专业管理 角度出发的 思维不被业 务部门接受 需要具备哪 些素质与技 能？ • 对其他专业 知识的欠缺 阻碍正常工 作的开展 2 如何做好 HRBP ？ 绝大多数企业仍处于探索之中——外求无法 需以双脚走出一条路，在实践中领悟、总结和积累 获取最真实、最深切的认识，总结原汁原味的经验教训 这注定是一条非凡之路！ 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 4 1.HRBP 的定位 - 支持核心业 务 经营指标 核心业务 了解业务，与业务互动 组织变革的代言人 经营指标的支撑 组织变革 业务部门支持 企业文化与形象 制度流程和体系搭建 人力资源战略计划 具有竞争力薪酬 员工培训和发展 员工关系 绩效管理 员工满意度 人均效能 劳资关系 员工关系的专家 人事管理的专家 提高效益，提高满意度 从被动到主动 日常管理和运作 提高人力资源的专业能力 5 2. 迈向业务伙伴角色转变 -HRBP 的特 点 HRBP 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度 关注并支撑业务绩效 善于用业务语言描述 HR 问题 善于结合 HR 专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题 6 3.HRBP 考评体系 - 中梁 VS 旭辉 ⚫ 中梁和旭辉的 HRBP 考核都基于人力和业务视角，而旭辉将条线排名纳入了 考评 HR 关键事 项 人力（ 50% ） 优秀实践 HRBP 绩效考评 业务 （ 50% ） 中梁 工作满意度 V S 旭辉 7 4. 迈向业务伙伴角色转变 - 从零开始的无极限成 长 ⚫ 懂战略、懂业务、更懂 HR 业务，处事圆融， 游刃有余 崭新的视野和感受 战略和业务的理解 产生有价值的观点 人和事的扩展 与业务跳好“双人舞” 跨越业务语言障碍 了解业务目标和进展 拉通业务的逻辑 高层基层的上挤下 压 纷繁复杂的事项 前所未有的思维转变 从我出发→从他出发 从现象到根因，再到 HR 解决方案 偏科到全面的转变 既是挑战也是机遇 拓展职业发展空间 实现与业务部门的共赢 8 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 9 HRBP 的工作路 径 ⚫ 围绕人才建设和和业务提升展开，以西部联盟一中心 为例 2019 年末，西部联盟一中心面临两大问题：核心岗位到岗率不足，组织能力偏弱；业务条线排名普遍靠 后， 条线管控能力不足 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 75% 川蓉 86.67% 陕中 86.67% 联盟一 2019 年末核心岗位到岗 率 关中 87.5% 条线 年度排名 营销 12 运营 6 工程 10 客服 13 成本 4 招采 10 精装 7 联盟一 2019 年度各条线排 名 10 1.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 思路 核心岗位 到岗率 核心岗位到岗情况 核心员工的 识别和提升 后备干部 的培养 识别组织中表现 优异的员工 B 角储 备 给予激励 招聘 调配 下一步 计划 关键岗位能力提升计划 进实 施、评 估 赋能提 新栋梁 升 培养 跟 11 2.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 人才队伍的管理 - 西部联盟一实例：补齐调结构→向下 输送 补齐调结构 • 联盟核心岗位调整 8 人， 到岗率 100% • 区域公司核心岗位调整 27 人 • 储备池建设，人才梯队 向下输送 • 截 至 2020 年 11 月 底， 联盟中心向区域 公司输 送核心岗位 11 人 • 区域核心岗位到岗率达 90% 以上 搭建 遵循先人后事原则，围绕“源、库、池、模、流”，参照高素质经营人才 3.0 模 型 讲管理格局，重核心团队，优系统机制，完善组织，打造高素质经营团队 12 3.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹配 ⚫ 组织氛围提升 - 感受中梁文化，加深认知 - 践行中梁文化，以行促效 - 知 学习 - 学习中梁文化，以学促 行- 活动 交流 践行 行 - 传播中梁文化，广而宣 之- 与员工打成一片，牵头多样化的员工活动，培养认同感，增强凝聚 力 13 4.HRBP 的工作路径 - 明确业务期望并进行匹 配 ⚫ 做好业务一把手的 副手 摸清业务领导意图 摸清意图是认领任务 的第一步 充分发挥自己的主观 能动性 抓好人事 找到合适的人 激励想干的人 重用胜任的人 撤换错误的人 协助团队建设 帮助业务一把手形 成团结的团队 帮助营造良好的工 作作风 重视文化建设 业务一把手的副手，不是代替业务去决策，而是提供咨询、建议、工具和方法， 帮助业务做出正确的决策 5.HRBP 的工作路径 - 跨越业务语言的障 碍 以共赢为目标，了解业务、提炼需求 意识层面 ⚫ 工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础 - 信任 行动层面 参加业务部门的各项工作例会、活动 定期 / 不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程 了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景 目标层面 提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求本质，从而满足业 务需求 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真 正的合作伙伴 15 6.HRBP 的工作路径 - 把头脑中的业务逻辑拉 通 菜鸟阶段 ⚫ 对业务知识有普及性认 知，零散，知其一不知其二 ⚫ 跟不上业务部门的思 路， 不能和业务部门深入探讨 高级阶段 ⚫ 能够找到业务问题的 原始根源 ⚫ 能理清业务前后端的 逻辑关系，形成端到端的 业务 逻辑流 业务 突破业务瓶颈，是辨别 HRBP 是否成功的关键因 子 16 7.HRBP 的工作路径 - 对业务目标及其进展了然于 胸 掌握业务的发展状况，进一步明确他们的人力资源需求 掌握业务目标 和短期进展 HR 工作怎样 与业务目标相 匹配 与业务部门讨 论下一步举措 人力资源工作与业务共同发展，才能更深层次地影响业 务 17 8.HRBP 的工作路径 - 有目标、高效、有价值的沟 通 HRBP 不是在沟通，就是在去沟通的路 上 设身处地为对方考虑，从对方 能在其中有所收获的角度来考 虑问题，提出问题 态度比内容更重要，人一般会 先接受对方的态度再接受对方 说的内容 以解决问题为目的，而不是以 说服对方为目的 有目标 高效 有价值 不要有先入为主的观念，把杯 子清空，倾听对方所说的内容 相互尊重，双赢观念，沟通是 一个不断妥协的过程，而不是 一边倒的过程 能够当面沟通就不要电话沟 通， 能够电话沟通就不要邮件沟通 18 9. 工作成果展 现 ⚫ 截至 2020 年 10 月底，西部联盟一中心各区域公司核心岗位到岗率较 2019 年 末已有较大提 升；各业务条线的排名除工程外均有较大进步，其中成本、精装和营销已跻 身前三 联盟一管理中心 组织 川东北 核心 岗位到 岗率 86% 川蓉 85% 陕中 92% 关中 100% 注：川东北工程运营负责人已任命，达州事业部拟撤销；川蓉工程运营负责 人 已到岗，法务外招中；陕中平凉事业部负责人由白立文暂代 联盟一 2020 年 10 月底核心岗位到岗率 条线 2019 年 排名 2020 年 10 月 底 排名 营销 12 3 运营 6 4 工程 10 客服 13 12 （三季度） 6 成本 4 2 招采 10 7 精装 7 2 （三季度） 联盟一 2020 年 10 月底各条线排 名 19 目 录 CONTENTS 01/ 角色定位和转变 02/ HRBP 的工作路径 03/ HRBP 的自身修炼 20 1.HRBP 的自身修炼 - 从业务中领悟管理之 道 ⚫ 业务部门组织资源、激励人员、达成目标的能力对管理者有很高的要求，带 着学习的心态去参与，可以学习许多工作改进的方法 市场 业务部门 人财物 客户 流程 规则 业绩 HR 工作 改进 方法 既定时间 21 2.HRBP 的自身修炼 - 提升抗压能力，做好情绪管 理 ⚫ HRBP 的工作性质决定了 HRBP 要时刻面对突发事情不断的工作压力以及他 人动荡情绪的包围与冲击，保持稳定的心态与情绪，是 HRBP 的必修课 他人 情绪 突发 事件 HRBP 情绪的时刻感知、检测与调控 上下 挤压 自我肯定、内心自给自足和持 久和谐 灵活调整策略、节奏和氛围 精力 分配 22 3.HRBP 的自身修炼 - 坚持 HR 的原则 底线 ⚫ “ 坚守”定义为对原则问题自始至终的坚持，坚守原则才能与业务部门形成良性 循环 + HRBP 增强回路 服务 监控 业务部门 + 业绩输出 HRBP 要保持自己的独立性和原则性，不能唯领导和业务部门是从，不仅服务于 业 务部门，更要监控业务部门 HRBP 的底线和原则就是不能违背公司的政策和规定，不允许任何的弄虚作假行 为， 维护公平公正的管理文化 23 4.HRBP 的自身修炼 - 到广大的世界中去汲取智 慧 ⚫ “ 没有人是一座孤岛”，个人的智慧总是有限，需要到广大世界中汲取 智慧 能力 人脉可以拓展 HRBP 的能 延伸 力 不求回报地热心帮助他人 人脉的拓展 同行交流、善于结交朋 建立个人品牌，培养亲和力 友、打开视野 学习 学习 人力 的技 能 招聘、培训、干部管 理、薪酬绩效、员工 关系…… 基础能力 HRBP 业务及管 理 知识 业务的逻辑和进度、 学习 项目管理知识、组织 的管理 好的工作平台是建立人脉的最佳 机会 善于通过朋友结交朋友 必修课程 24
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【HRBP】理解业务：人力资源成为战略性合作伙伴06
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ？ 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。 ►“Human Resources” （人力资源）一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇； ►而“ Business Partner” （业务伙伴）也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合， 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢？ 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面，那么到底这些工 作产生了多少价值呢？ 关于 HRBP ►从字面意思来讲， HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以， HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时， HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么？ ►HRBP 在公司里面，需要更 多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型 HR 的工 作模式，也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程 、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次是团队的架构，传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺， 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结： HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁，需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的 内部客户服务意识，为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据 来发现问题；能通过弹性的解决 方案来施加影响；能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级（战略） HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合，与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验，或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ，熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上，他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带 助理，多是独立工作者（ Independent Contributor ）。这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均，这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短， 也比较年轻，一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作 是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP ， 但是与 BU HR 的工作类似，级别多相当于专员或者主管 ，独立工作不带团队，年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人，虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖，人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导，不直接对 考核关系负责。 需注意的问题：有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门， 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元，其考核关系 隶属于人力资源部， HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会 造成 HRBP 缺乏归属感，在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ，即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报，接受来 自双方的 KPI 考核， 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题：考核 起来可能较为复杂， 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business Partner ，人力资源合作伙伴） ， COE （ Center of Expert ，领域专家中心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成 ，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖 掘业务部门需求的角色，其他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色， 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企 业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先， HRBP 是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础，去理解人力资源各个模块。 ► 其次，要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生 意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后，在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措 ，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任，产生 一定的影响力，但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎，管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部 门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； ►在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务 部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策， 企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此，如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现，有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低，但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析，其中一个原因： HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变，即 没有将业务环境的认知与 把控，转化为具体的管理 行为，没有及时促成改变， 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰，这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现，一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中，还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一，把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但 我想说的是，很多人都只是把共 赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但 就是不落实在行动上，拿共赢去 忽悠业务部门，其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是：失去业务部门对你的信任 。长远来看，对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标，并把其贯彻到行动上，才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ► 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进 去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要 ，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部 门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领 袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时 工作推进才比较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业 务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要找，有的 HRBP 很会 走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务 ，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展， 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 ► 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技 巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是 ，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术， 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步，承诺（ Commit ）寻找共赢的方法，用这个方式 开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这 样能让对方比较积极的配合； ►第二步，了解（ Recognize ）对方方法背后的目的， HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽 略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对 方的需求，才是共赢的关键点； ►第三步，创作（ Invent ）共赢的方向，创作共赢的方向 ，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来， 从两个维度来定位出共赢的方向； ►第四步，头脑风暴（ Brainstorming ）找出共赢的方法 ，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢 的方法，才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四，循序渐进，体现价值 ►作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一 个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大 出着眼，从小处着手”，为什么这么来？ ►1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很 可能就脱离了业务； ►2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； ►3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何，体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行： ►1 ）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一 个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双 方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此 的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 ）流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的工作，能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样 可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合 理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 ）增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专业知识，工具等来 进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家 的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人 员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚 ，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是 从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步 骤，可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知 识要点进行了归纳，总结为“ 5-4-3-2-1” ： 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则： ►1 ）知己知彼法则； ►2 ）需求法则； ►3 ）专业度法则； ►4 ）舍得法则； ►5 ）期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤： ►第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二，找到关键人，打好信任的基础 ►第三，了解业务，寻求共赢 ►第四，循序渐进，体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值： ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧： ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的： ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听！
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专题-年度计划-6 集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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HRBP如何了解业务——商业画布
HRBP 如何了解业务——商业画布 知识点 1、什么是“商业画布” 2、“商业画布”九板块 3、案例分析 4、“商业画布”的优点 5、TIPS 一、是什么“商业画布” 商业模式画布图是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用 户、合理解决问题的工具。 HR 在刚接触业务的时候，很容易不知从何处下手，商业画布可以将商业模式中的元素 标准化，并强调元素间的相互作用，可以帮助“业务门外汉”理顺业务逻辑，建立业务框 架。 二、“商业画布” 商业画布主要包括九个模块： 价值主张：我能给别人提供什么服务？ 核心资源：我是谁？我拥有什么？ 客户细分：我能帮助谁？ 关键活动：我需要做什么？ 渠道通路：我怎么传播自己和自己的服务 客户关系：我需要和我帮助的人保持什么关系？ 合作伙伴：谁可以帮我？ 固定成本：我要付出什么？ 收入来源：我将获得什么？ 三、是什么“商业画布” 我们来看一个网络案例。 用商业画布来分析腾讯内部流量资源 TGP(腾讯游戏平台)商业模式，主要包括以下九个 模块： 模块 针对问题 导向 价值主张 为用户提供什么产品和服 务，创造什么价值？ 为玩家提供 LOL、DNF、CF 以及其他腾讯游戏和外部游 戏的数据统计、辅助功能、视频、直播、资讯相关优质 内容 我是谁？我拥有什么？ 作为腾讯内部流量资源 TGP 团队优质头部游戏，拥有游 戏数据接口对外商务谈判稳定的运维能力 QQ 用户关系 链微信用户关系链 核心资源 客户细分 我能帮助谁？ LOL、CF、DNF 重度玩家腾讯主流网游玩家大型网游、 页游、手游玩家游戏主播意见领袖游戏媒体、自媒体游 戏厂商内部兄弟部门网吧直播平台 关键活动 我需要做什么？ 研发平台、助手头部游戏合作推广宣传主流游戏引入商 务谈判合作 渠道通路 我怎么传播自己和自己的 服务？ 腾讯内部流量官网游戏媒体公众号平台本身网吧用户口 碑直播平台视频网站发布会游戏内广告位 客户关系 我需要和我帮助的人保持 什么关系？ 低价折扣用户成长体系特权系统合作分成：游戏厂商资 源互换：网吧、直播平台、视频平台 合作伙伴 谁可以帮我？ 游戏内部合作部门游戏厂商直播平台视频网站 QQ、微信 网吧 固定成本 我要付出什么？ 人力、运维、推广宣传、游戏分成 收入来源 我将获得什么？ 显性：暂无。 隐形：用户量、游戏数据、用户口碑、品牌价值 罗列梳理完 TGP 的商业模式，我们明显的发现，TGP 基本上是没有显性收入的，原因 就在于客户关系模块里边，基本上没有一个客户关系类型是和收入有关系的，不过这个 也许并不太重要，TGP 的定位就是服务头部游戏，积累用户量，打造产品品牌价值和 用户口碑，几年下来 2 个亿的用户注册量和 3000W 的日活算是最有价值的收入了。 四 、“商业画布”的优点 1、完整性 虽说只有一页纸大小，但它基本可以确定一款产品的商业模式的方方面面，能够让一般 人在此模式下能一目了然该产品商业模式是否完整或者存在很大的纰漏。 2、一目了然 可以清楚的看到你的业务部门在做什么，为什么要这样做。看清不同岗位的智能，从而 思考该匹配什么类型的人才。 五、TIPS 1、忌讳闭门造车——使用“黄金 24 小时” HR 进入业务领域，忌讳闭门造车。需要聊+看+听+读+写+讲。这 24 小时时间分配如 下。 10 小时看内部，外部一切可搜查到的资料，归为上述的九个维度中 10 小时聊天，和业务老大聊，和大 boss 聊，和财务聊，和任何对你有帮助的人聊…… 3 小时思考并执行，动手完成商业画布 1 小时展示，尝试对人展示你的商业画布。 最后形成自己的思考模式，定期补充复盘。 2、适用范围 商业画布不仅仅只是一个工具，它更多的是一种思考方式和方法，通过科学的理论和真 实的模块关联帮助我们去看清楚一家公司、组织、个人的人生观、价值观、世界观。 商业画布也不仅仅只是应用到企业和组织，它同样能够更多的被应用到个人。在个人的 应用场景：自我介绍、职业发展、工作汇报、工作总结、即时演讲、找个对象、分析事 物、个人影响力打造等等。
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某地产集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 1 2 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 8 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 培训实施 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含） 及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试用 期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 所招聘岗位面试实施及录用审核 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 无 ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数据 汇总。 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部门 主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 ③ 协助业务部门组织实施专 业类培训 9 Elearning 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 10 Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 所管辖部门的劳动关系管理及执行 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 11 12 考勤 员工关系 18 工资核算 19 人工成本预算 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、调 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 审核各 ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 23 EHR系统权限 所有权限 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权 块工作组与HRBP工作权责划分明细 HRBP(总部代表） 备注 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 无 含物业BP ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 助业务部门组织实施专业类培训 无 无 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 所管辖部门离职人员名单的报备 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 所提供所管辖部门职工代表名单 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
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【HRBP】理解业务：变革赢得出路——HRBP方可体现价值-2-0
走到舞台中央 放弃自我陶醉 变革赢得出路 HRBP 体现价 值 HRBP 方案介绍 目录 1 HRBP 介绍 2 HRBP 的作用 3 HRBP 在企业中运营模式 4 HRBP 的素质模型 5 如何实施 HRBP 序 当下，企业和 HR 也越来越认识到，传统的职能模块 划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业 开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及如何帮 助 HR 转型成为优秀的 HRBP ，仍在摸索中。 •何为 HRBP? 第一节 HRBP 介绍 HRBP 的定义 • HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。 HRBP(HR Business Partner) 实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人 力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、 人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责 公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推 行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养 和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP ，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特 的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务 单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要 作用。 HRBP 的提出的导因 传统职能模块下 HR 的工作 • 考勤 • 人员招聘 • 薪资发放 • 基础培训 • 社保处理 • 劳动关系 • 绩效考核 • …… 这些工作主要集中在基础的人 事行政方面，那么到底这些工作产 生了多少价值呢？ HRBP 的角色 HRBP 与传统人力职能模块划分的对比 项目 人员分工 HRBP 以业务或对象来分配人员，该人员全面负责对应业务人 的所有人力资源管理工作 传统人力职能模块划分 以人力资源管理职能模块来分配人员 1 ）全面参与所负责的业务，熟悉了解业务全流程 2 ）上下环节衔接更高效，节约时间 3 ）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力资源各 优势 环节，更能个性化地开发人力资源 4 ）最终真正实现异岗异策、一部一策 1 ）人力资源模块化专家，人力资源专业性强 2 ）以人力资源为出发点，便于统一规范 5 ）提供有前瞻性的人力资源战略 6 ）以客户为出发点 7 ）促进一线经理成为 HR 专家 劣势 1 ）对人力资源工作者能力要求非常高 2 ）对公司整体战略实施中出现偏差 1 ）上下环节衔接，出现断层。例如招聘的不 考虑后期怎么培训 2 ）一对多服务，对业务理解不够 3 ）问题解决方案隔靴搔痒，难于落地 4 ）人力资源难与业务实现共舞，容易各玩各 第二节 HRBP 的作用 HRBP 的作用 • HRBP 要干些什么？ • HRBP 在公司里面，需要更多的时间 和业务部门、业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和 客户的会议。不能坐在办公室里面纸 上谈兵！这个是新型 HR 的工作模 式，也是基本的战略合作伙伴与业务 合作伙伴的新型工作模式。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一 起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要 理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案 和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 其次：团队的架构中，传统的 HR 更多的是给予行政类工作支持，每个 部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模 式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将 各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 • “HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ？” 最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项 能力之一。 HRBP 是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功 能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实 战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心 思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 • 小结： HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标 和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意 识，为他们提供专业的人力资源解决方 案。 HRBP 主要关注于提供人力资源管理的咨询 来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程 的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 能基于业务部门的数据来发现问题；能通过 弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的 绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业中运营模式 HRBP 的在企业中运营模式 一、 HRBP 在企业中的划分 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对 较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 参与企业的战略规划、 组织发展、变更和整合， 与高层领导团队合作紧 密。 支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规 模的业务单元，一般不带 团队，也有少部分带助理， 多是独立工作者 40% 的工作是协 调者工作；另外 他们还大多肩负 着事务性人力资 源管理的工作 熟悉人力资源各个模块 的实践并对于人力资源 战略有着自己的想法。 有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识； 多从业务中转型而来 专员或者主管， 熟悉某个业务单 元 工作方式 要求 HRBP 的在企业中运营模式 二、 HRBP 在企业中的汇报模式 模式 第一种 第二种 第三种 第四种 时代联 向业务部门 负责人 向人力资 源部门 操作说明 优劣分析 不汇报 HRBP 属于业务部门 人力资源部只对 HRBP 进 行 专业方面的指导，不进行 考核 有可能会过多的强调业务单元自身 的利益，而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 汇报 隶属于人力资源 部， HRBP 在业务上帮助职能经理从 事相关人力工作 可能会造成 HRBP 缺乏归属感， 在业务单元的工作受到较大的阻力 和忽视 汇报 汇报 矩阵式管理，同时接受业 务部门和人力资源部管理 和考核 容易造成 HRBP 困惑和双向命令执 行 汇报 人力资源 外包咨询 人力资源部转变为外包咨 询服务公司，向业务部门 和 HRBP 提供专业指导 提升 HRBP 的专业能力，利于战略 实 现和人力资源体系的统一性 汇报 不汇报 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 三、如何转型为 HRBP 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个 维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一 人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企 业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现 基于 3D 共享模型，实现 HR 转型 HRBP 的在企业中运营模式 四、 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能 力 第四节 HRBP 的素质模型 HRBP 的素质能力要求 一、 HRBP 的能力素质模型 HRBP 的素质能力模型 二、 HRBP 的基本要求 首先： HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础 ，去理解人力资源各个模块。 其次：要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。 HRBP 应放下身段，用心体会业务，理解 老板 、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。 最后：在建立了信任的基础上， HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙 人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。 HRBP 的素质模型 三、 HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门？ 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 第五节 如何实施 HRBP 明确 HRBP 做什么 1 、集团战略分解执行落地 2 、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议 2 、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司 3 、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目 4 、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才 5 、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用 6 、精准、有效激励手段研究，并推广应用 8 、最佳实践提炼，知识固化推广 9 、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用 10 、有竞争力薪酬、福利设计 11 、促进业务部门经理成为 HR 专家 12 、培养综合经营管理者 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 1 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 总经理 19 0 33 14 副总经理 13 1 33 20 1 4 小计 33 5 66 34 设计部经理 54 9 153 99 455 248 1320 865 小计 509 257 1473 964 电话营销部经理 45 14 109 64 网络营销经理 16 6 99 83 品牌经理 12 0 33 21 家居顾问 308 194 1168 860 品牌客户专员 71 17 99 28 网络营销专员 104 71 683 579 营销 平面设计 14 3 33 19 策划文案 9 3 33 24 活动策划 1 0 33 32 UI 设计专员 1 1 33 32 SEM 专员 2 1 33 31 seo 专员 3 1 33 30 586 311 2389 1803 系统 高管 岗位 运营副总经理 设计 设计师 小计 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 2 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 工程经理 24 6 109 85 工程监理 173 113 1089 916 产品服务经理 10 3 33 23 产品服务专员 25 4 74 49 5 10 70 65 库房主管 12 1 33 21 库管员 12 4 33 21 安装技师 21 55 105 84 防水 3 9 72 69 形象保护 1 11 72 71 电工 1 21 72 71 泥工 1 21 72 71 木工 1 21 72 71 漆工 1 21 72 71 工程专员 13 1 38 25 监察专员 30 3 107 77 维修专员 9 4 72 63 工程维修技师 5 8 72 67 核算专员 21 5 68 47 材料管理员 18 6 140 122 工费专员 12 2 38 26 小计 398 329 2513 2115 系统 岗位 OEM 安装技师 交付 根据需求配置 HRBP 人员需求（ 3 ） 现状（人 数） 当前编制下 用人需求 该岗位规划人数（按 33 个直营公 司来规划） 33 个直营公司用人 需求 产品经理 12 0 33 21 产品 产品专员 28 6 106 78 小计 40 6 139 99 总经理助理 15 4 33 18 财务经理 11 1 33 22 财务主管 5 2 33 28 13 1 33 20 10 3 33 23 7 2 33 26 20 6 46 26 10 4 33 23 人力主管 3 1 4 1 行政主管 2 1 4 2 人力专员 19 5 105 86 行政专员 12 1 35 23 信息专员 12 3 33 21 小计 139 34 458 319 总计 1705 942 7038 5334 系统 岗位 会计（工程方 向） 会计（工费方 向） 会计（税务方 向） 后系统 出纳 人力行政经理 根据需求配置 HRBP HRBP 怎么开展工作 双管齐下，舞出 HRBP 最 美节奏 HR 自我转型，成为“领舞者” 角色转变方可迎接 变化 建立机制，创造 “飞舞”土壤 实施保障机制，解决 HRBP 后顾之忧 自我提升，方可 胜任 理解业务，方可成功营销 建立人力资源支持机制， 让 HRBP 成长有方 HRBP 怎么开展工作 阶段 工作内容 方式 1 、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 第一阶段 了解、熟悉业务 2 、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要点 3 、参加该系统业务会议，深入了解业务 4 、代入业务岗位，全面了解业务运营模式 1 、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升 第二阶段 教练、推动业务 2 、梯队人才建设 3 、从业务人员中选择培养 HR 人员，形成 1+1 或者 1+2BP 业务模式 4 、从人力资源顾问角度建立匹配的薪酬、激励、评估方案 1 、参与、推动变革 第三阶段 伯乐、建筑师 2 、组织其他业务系统 BP 们开展讨论交流会，定期体系输 出 3 、培养领导者 HRBP 与业务部门沟通关键四步 HRBP 与业务部门沟通之 CRIB 模式 承诺（ Commit ）： 寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比 较积极的配合； 了解（ Recognize ）： 对方方法背后的目的， HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的 背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 创作（ Invent ）共赢的方向： 创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的 方向； 头脑风暴（ Brainstorming ）： 找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落 到实处。 HRBP 实现价值三部曲 S1—— 信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了 解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机 制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 S2—— 流程优化：流程优化是 HRBP 很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程 中， HRBP 需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那 样被动的等待业务部门提出需求；另外需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节 进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 S3—— 增值服务：利用 HR 领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的 身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值。 THANK YOU
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人力资源总监工具书《核心能力模型(胜任力》
人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型) 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元 邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 www.mhjy.net 本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。 人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培 训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这 个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要 企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能 力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目 录 核心能力模型库 之一（20 个 competency） 核心能力模型库 之二（19 个 competency） 核心能力模型库 之三（52 个 competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库 （之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向； 2． 清楚解释支持目标的原理/理论； 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数； 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确 地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于 说“不”） 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准； 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工； 2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题； 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划； 4． 在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。 影响力（INFLUENNCE） 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。 一级 运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。 行为示范： 1． 清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例； 2． 运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服； 3． 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 二级 用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。 行为示范： 1． 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人； 2． 预测别人怎样反应，并采取相应的表现方式； 3． 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对； 4． 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。 三级 采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 行为示范： 1． 运用新的宣传媒介吸引听众； 2． 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣； 3． 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。 四级 运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有 利形势。 行为示范： 1． 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们； 2． 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响 证言等）。 预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住，当事情进展不顺利时千万不要放弃，要确保任务按照被认可 的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标，当事情进展困难时千万不要轻易放弃； 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标； 3． 受阻时要克服阻碍。 二级 积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动； 2． 在被问或受到指示之前积极寻求解决办法； 3． 迅速采取行动解决当前问题。 三级 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 引发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心； 2． 提醒别人意识到问题所在； 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 四级 推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2‐5 年的战略定位； 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者； 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 一级 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。 行为示范： 1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论； 2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素； 3． 保持客观。 二级 做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。 行为示范： 1． 决定具体的行动前，系统比较多种信息资源； 2． 决策时考虑到方方面面。 三级 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范： 1． 考虑不同的意见选择，不带偏见； 2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响； 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 四级 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事 宜。 行为示范： 1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险； 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择； 3． 思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 一级 倾听：通过倾听获取别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）； 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）； 3． 准确地记住和记录有关事实。 二级 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，提出问题来检验你是否理解正确，引发交流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题； 2． 提出疑问以检验假设； 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。 三级 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触） ； 2． 对对方有情感、感受表示同情； 3． 理解别人的观点和感受； 4． 积极获取反馈：接受反馈意见，保持冷静。 四级 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后巧妙推动形势向前发展。 行为示范： 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑； 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系； 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。 一级 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色、职责，来推动和完成某任务； 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情； 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 二级 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务； 2． 利用其它组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务； 3． 利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。 三级 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些 不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识； 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识； 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 四级 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。 行为示范： 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力； 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识； 3． 对潜在的文化和政治因素事件有识别，以免遭遇困惑。 项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT） 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 一级 计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。 行为示范： 1． 高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备）； 2． 排好每天/每周必须完成的关键工作顺序； 3． 计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。 二级 管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。 行为示范： 1． 确保计划有清晰的目标与里程碑； 2． 利用程序、系统有效管理项目； 3． 设计合理的行为顺序。 三级 管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成。 行为示范： 1． 将商业战略转化为可操作的目标； 2． 在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖； 3． 引导有效的计划回顾； 4． 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。 四级 参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策。 行为示范： 1． 创立跨越部门组织界限的项目的战略计划； 2． 创立或执行对业务有重大影响的计划； 3． 确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。 积极主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 一级 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范： 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准； 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准； 3． 在期限之内实现公认的目标。 二级 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。 行为示范： 1． 获得优于已定期望的结果； 2． 承担比以前更复杂更困难的目标； 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会； 4． 提前获得高质量成果。 三级 推进业务发展：为自己或别人设定鉴定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标。 行为示范： 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动； 2． 识别高利润产品方案，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。 四级 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。 行为示范： 1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权； 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险； 3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集、分享和完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 一级 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。 行为示范： 1． 建立、改善与团队内其他人的关系； 2． 参与同事们每天的交谈与往来； 3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 二级 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式、非正式关系。 行为示范： 1． 建立与直接接触团体以外人员的联系； 2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系； 3． 建立并维持有用的联系资料库； 4． 与团队的外部人员维持联系。 三级 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的发展。 行为示范： 1．用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合； 2．发展并维持与其它部门人员的有效联系； 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享； 4． 寻找交叉功能的合作。 四级 建立外部联系；与别的组织内有影响力的个人创建有效联系，开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范： 发展并维持有效的关系网络； 与外部同事推动能促进双方业务发展的信息与程序互动； 与外部有经验和专业技术的人建立联系； 与其它组织共享经验与专业技术。 自信（SELF—CONFIDENCE） 一种对自己的观点、决策和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。 一级 自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。 行为示范： 1． 自信地展示自我； 2． 证明对自己独特能力充满信心； 3． 坚定而有建设性地提出观点和想法。 二级 自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 行为示范： 1． 没有明确的指示也能独立工作； 2． 突破明确指挥的传统和标准； 3． 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级 正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。 行为示范： 1． 接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态； 2． 积极对待困难任务/形势。 四级 敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。 行为示范： 1． 建设性地挑战决策、战略； 2． 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议； 3． 受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。 专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE） 发展自己的专业、职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 一级 知识深度：在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践。 行为示范： 1． 运用专业知识实现近期目标； 2． 与专业知识保持同步发展； 3． 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。 二级 保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。 行为示范： 1． 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用； 2． 用技术专业经验证实项目是否可实现； 3． 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。 三级 知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。 行为示范： 1． 充当起团体外的资源专家； 2． 利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率； 3． 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。 四级 增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己 的文章来展现自己这方面的能力。 行为示范： 1． 充当起最新技术的倡导者与传教士的角色； 2． 抓住机会了解外部公司的技术进展； 3． 定期公布前沿性的课题。 展望力（VISIONING） 理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 一级 理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望，相应规范自身行为。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 行为示范： 1． 调整个人行为与公司核心价值观保持一致； 2． 遵循公司法规； 3． 确保个人工作行为与公司远景保持一致。 二级 落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。 行为示范： 1． 开展能强化公司核心价值观的活动； 2． 在组织核心价值的范围内发展团队目标； 3． 设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。 三级 创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。 行为示范： 1． 通过绩效管理来实现核心价值观。 四级 实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。 行为示范： 1． 依据公司远景发展出部门的远景以激励大家； 2． 让组员参与设定其远景与行动计划； 3． 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。 团队精神（WORKING WITH OTHERS） 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 一级 信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。 行为示范： 1． 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动； 2． 书面文件要准确，易于别人阅读与理解； 3． 推动团体会议与讨论。 二级 征求意见：评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定计划。要求 公司的员工都参与到这一工作中。 行为示范： 1． 确保每一个成员的参与评价； 2． 确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由； 3． 让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等） 。 三级 鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系， 把团队的冲突公开化。 行为示范： 1． 为他人提供展示其成果的机会； 2． 了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式； 3． 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。 四级 解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。 行为示范： 1． 亲自或通过第三人来劝告冲突当事人； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 2． 必要时，重新分配工作、职责和上下级关系； 3． 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。 分析能力 搜集相关信息识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 一级 发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接因果关系，得出可能的解决方案。 二级 发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势，分析问题各部分间的联系， 拟定可能的解决方案。 三级 分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息综合分析。 四级 分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息，将多样的 信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。 创新能力 创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。 一级 借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式。 二级 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。 三级 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新观念、方式与程序。 四级 创造利于培养创新的环境：承认并鼓励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。 建立信任 坚持原则且促进信任与尊重的能力。 一级 实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实现时才能做出允诺。 二级 表里如一：少说多做，行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。 三级 在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见，反对走捷径行为。 四级 培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模，将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找 寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。 适应改变的能力 一级 改变个人工作方式：积极应对变化，适应变化了的方式。 二级 适应团体的方式：明确团体理解变化的必要。重新确立团体方向，发现团体的适应新机遇的方式。 三级 推动变化：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候，成功地将新的目标转化成实践程序。 四级 预测并利用变化：预测并做好变化的准备，及时采取措施开发利用变化的最大优势。 以客户为本 帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 一级 承担个人责任：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题，迅速解决问题，要表现的有责任感。 二级 解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。 三级 增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的眼光解决客户 问题。 四级 做客户的同伴：主动参与客户决策过程。为客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。 决策力 一级 做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策。 二级 面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。 三级 做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择，要衡量潜在的收益。 四级 做出有长期影响的决策：在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。 培训发展他人的能力 提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。 一级 提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展。 二级 提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。 三级 创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。 四级 维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。 核心能力模型库 （之二） 1． 积极主动 积极主动的员工表现为自信，有主人翁的精神，在企业内部积极主动地行动，推动工作的开展。 设定自己的目标并承诺实现； 努力承担新任务； 持续并成功地修正实现自己目标的途径； 独立地获取新知识、技能或新任务、项目； 乐于工作和竞争； 当问题将要发生时，能实施纠正的方法； 持续收集当前发展和机会的信息； 积极寻求对自己行为的反馈； 无需等待指令，主动提出自己的想法； 通过持续的行动开展工作，去实现企业目标； 对自己职业生涯的发展负责； 比竞争对手更早地预见挑战，创造新商机。 2． 以结果为导向 以结果为导向的员工做事专注且有抱负。他坚定、不轻易放弃，而且有能力去承受压力。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 通过优异的成绩表现，努力取得成功； 按国际要求设定成功的标准； 不仅仅根据付出努力的多少来评价自己的绩效结果和产出； 从失败中获得动力（不放弃）； 愿意与他人竞争； 期待成功，不怕失败； 选择合理的、超越现有成绩的任务和目标； 有远大的抱负； 即使在疲劳和逆境中，也能正确地看待事物； 在时间紧迫的情况下有效地工作； 从艰巨的任务和改变中寻求挑战； 为自己和他人设定持续的目标并付诸行动，引导他人成功； 即使环境改变，也能通过鼓励他人达到承诺的目标，充分利用业务机会。 3． 创造力 有创造力的员工展现出挑战思维方式的能力，有创新精神，随机应变。 通过自己的智慧去启发他人； 发展新颖、具想象力和实用的想法及解决方案； 通过发现新机会，应对变革； 展示许多活跃的想法； 超越个人固有的习惯去寻找灵感； 能打破日常工作的规律，固有的方法和习惯； 通过发展实施新颖、独到而先进的解决方案，建立有竞争力的优势； *在不可预见的情形下，有技巧地随机应变； 提出看待问题的新方式； 有发现、发展、发明的倾向； 营造尝试和承担风险的氛围。 4． 以变化为向导 以变化为向导的员工是面向未来的，认识到变化的需要。他促进变革，有应对不确定性的情况和阻力的能 力。 把变化看作机遇，以及对变革、技术进步及有远见的想法的促进； 积极为创造乐观向上的、以未来为导向的公司做出贡献； 促进开放的氛围的形成，向着探索和变革的方向发展； 提前认识到未来的问题，采取有远见的行动； 预见潮流，做潮流的创造者； 能预计长、中、短期变革所需的努力（具前瞻性）； 设定标准，用可靠的尺度来判断未来趋势，引导变革向战略方向发展； 在变革和未来发展趋势的问题上，在公司内外部寻找行业资源； 利用机会，引导创新； 感觉被未来激励和挑战着； 把变化看作是重组和恢复生机的机遇； 很快适应新环境，引导变革； 积极寻找实施新的、更好的做事方法。 5． 决断能力 有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。 明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响； 知道何时做出决定，何时需要等待； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 对自己的决定负责； 同时审视到内外部的环境，为做出正确的决策使用他人的专业的知识； 认识到影响决定条件中的必要因素； 评估不同选择方案的优劣； 收集各种看法，事先不拒绝任何建议； 得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）； 以可行性、可能性为导向； 在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）； 留出时间做重要的决定（避免草率行事）。 6． 学习能力 有学习能力的员工能够开放地、灵活地持续学习。 能认识到自己的短处； 知道自己该学习和更新哪些方面的知识； 从自己的能力和付出的努力中寻找个人成功和失败的原因； 准备好回到起点，从头再来； 欢迎新的挑战和经历； 决心进一步学习和接受培训； 享受在不同文化中工作的挑战和体验； 有终生学习的强烈意愿； 持续加强个人的力量，有意识地努力获知未来的需要； 把培训所得、新知识和技巧应用于工作实践； 从他人的经验中学习； 持续地寻求发展长处和克服个人的弱点； 利用与过去的对照，创造新观念。 7． 分析能力 有分析能力的员工能理解复杂的情况，对问题有合理的评估，使问题具体化。 知道该从何处着手细节问题； 迅速把握问题的全部，通过吸收相关的信息认识潮流和模式； 系统性地取得可供选择的方案或方法； 辨别不同范畴的问题，并描述它们是如何关联的； 知道事件可能的引发因素和行为后果； 考虑显而易见的关系的同时，也考虑复杂的关系； 在任何必要的时候，知道并确定事件的轻重缓急； 运用分析技巧去确认复杂情况下的关键问题，以便产生有价值的解决方案； 将相关资料联系起来，确认事件起因； 运用已知的概念对问题再定义，系统性地制定可供选择的方法。 8． 以战略为导向 以战略为导向的员工表现为对工作的深刻理解和宏观把握。他能意识到潮流动向，对未来有设想。 在现实的压力下也不放弃长远的打算； 通过评估未来高回报的机会，取得长远的判断，确保竞争优势； 关注广泛的问题和含义； 预见业务方式的出现，考虑到公司内外多方面的影响以形成战略； 知道机会所在，并做出战略决定； 预见战略问题和机遇； 选择并利用能产生最大回报的活动； 挑战假设，开发创新的方法； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 设想未来，并鼓励他人； 为了工作的成功，研究未来可行的机遇； 认识到新业务方式的出现，并顺应此趋势制定出战略。 9． 有条理，以质量为导向 有条理，以质量为导向的员工表现为对工作有计划性、优先性和能管理资源。他为持续改进而努力。 以实现目标为导向，协调各方面的力量和资源，通过关注技术和时间的可行性建立方法； 确定要求高却很现实的目标和产出的衡量标准（澄清目标） ； 估计并有效地使用自己的力量； 预见潜在的风险和问题，优化地利用资源，以取得符合 SMART 原则的结果； 准确地分析和计划所有工作阶段、可利用资源和材料； 根据工作流程细化责任，并以最理想的方式协调他们； 即使在时间压力下也能对事件做出及时的反应，有条理地安排事情； 在必要时灵活地修改计划和行动； 考虑自己的计划对他人的影响； 努力在时间投入和优化工作质量之间达到平衡； 为持续改进而审视目标、策略和步骤。 10． 坚定自信 坚定自信的员工采取双赢的方式去协商。他建设性地处理争议，有技巧地辩论，即使是面对反对也能做出 应有的贡献。 知道何时坚持，何时放弃； 为实施自己的方式聪明地工作； 为捍卫自己的论点和实质性的问题做好准备； 知道何时改变自己辩论的方法； 以公正的态度进行讨论； 用自己的想法或辩论说服别人，确保别人接受自己的任务和目标； 吸取他人的观点到自己的推理中； 坚决地应对异常； 表现对反对意见的理解和体谅别人； 不为保持和气而避免矛盾； 把争议做为确定新方向的机遇； 有效地应对惹人恼火的事、他人不恰当的反应和有侵犯性的行为； 以友好但坚决的方式拒绝不可接受的要求； 在紧张和引发争议的情形下保持冷静，并能集中注意力； 积极地提出难解决的问题，表现出自信、有建设性及坚决的态度； 为了取得特别的效果，采取经过深思熟虑、非同寻常和引人注目的行动。 11． 沟通能力 有沟通能力的员工具有积极的个人影响。他主动倾听，能书面或口头令人信服地明确表达自己的想法。 在任何情况下都自信但不自大； 给人实在、真实的印象，而不是装腔作势； 语言表达清、流利，易于理解； 很清楚自己想表达的内容； 具有说服力，适应文化的肢体语言； 语言协调地配合面部表情和手势（给人以和谐的印象）； 易于和他人对话交谈； 使他人能体会到能从双方的沟通中获益； 使他人清楚为何谈论该话题； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 认真倾听、理解体会别人的观点和关注的问题； 及时澄清误解，并消除沟通的障碍； 清楚地表达所有的想法并能组织成书面形式； 估计他人行为语言产生的影响，并用自己的想法影响他人； 采取他人可以接受的演示或讨论的方法去吸引他人的兴趣。 12． 协作能力 有协作能力的员工表现为为了双方的利益，建立内外部的伙伴关系或联系，进行知识、经验、服务的交流。 在跨部门的团队里与他人合作（从全局看待公司及其环境） ； 为相互的利益，在公司内外部寻求合作； 促进深入的知识和经验的国际交流； 收集有关联系、潮流和在公司内相互支持依赖的信息； 主动与同事分享自己的经验和知识； 即使在有利益冲突时，也能建设性地和团队的伙伴一起工作； 为了公司整体的利益，推荐自己的下属，甚至是最好的，到别的部门工作（强调共同点）； 主动地了解他人的知识和能力； 利用内外部专家或第三方资源，并使用多样化的策略对其影响； 对自己所做的事情激发兴趣，吸引他人的关注； 建设并利用一个有效的协作氛围，以取得对想法的支持。 13． 以客户为中心 以客户为中心的员工能预见和理解客户的需求。他迅速回应并信守承诺。 为客户寻求最好的产品和解决方案； 具备关于客户的业务和流程的详细知识； 能充分理解客户的特殊情况； 理解并适应客户的语言； 当与客户交流时，使用面向客户的专门用语； 向客户征询反馈，并对此做出反应； 和客户一起制定策略，并保持良好的关系； 了解客户需求和竞争对手的优势，使公司提供最具竞争力的解决方案； 以客户为中心的行为的倡导者； 对客户需求做出快速反应。 14． 激励启发的能力 有激励启发能力的员工正直、有活力。他能使他人有热情并鼓舞他人。 清楚地向员工和公司表达做此项工作的重要性和意义； 对下属的能力表现出信任和信心； 表现出信心，并控制动力削减和士气低落的情况； 使员工能为自己的工作负责； 开启新的前景和资源； 通过公开承认员工的成绩去鼓励他们，给他们力量，使其感到强有力、受重视； 主动使员工参与计划或决策的制定； 定期谈话，明确员工个人的期望和需要； 当工作压力大时，支持鼓励员工； 为取得特定的目标，给予员工奖励； 为自己和他人制定清晰、要求高的目标； 保持别人对他们正在做的事情的兴趣和激情； 帮助别人克服与工作有关的或个人的问题或障碍； 以积极的、建设性的方式对（他人的）想法做出反应； 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 通过描绘一个能激发兴趣的前景，引起（他人）对集体任务的兴奋、热情和承诺； 通过自己的说服力启发他人； 通过亲自参与，展现干劲和承诺。 15． 培养和引导力 有培养和引导他人能力的员工增强他人的能动性，以便能共同探索发展道路。通过提供建设性的反馈，利 于他人的个人和职业的发展。 为员工向着理想目标指导，提供必要的资源，帮助他们增长所需的能力； 讨论个人的潜力和未来可能的发展方向； 确保员工在不同的工作领域发展能力； 使员工能靠自己取得成功； 用专门的、具体的语言给予相关的反馈； 公正地评估员工工作表现，建设性的指出其长处和待改进的方面； 鼓励员工为自己的职业发展负责（鼓励自信）； 使员工实事求是地评价自己的表现； 帮助员工依靠自己； 向人力资源专家咨询，寻求协助； 是有效发展的榜样； 发现和培养员工的潜力和才能，确保最理想的发展。 16． 团队精神 有团队精神的员工表现出诚信，愿意与他人分享资源。他以团队成员的角色进行工作，为团队的成功做出 贡献。 在团队中产生解决方案，合作而不独断专行； 使用、分享个人经验和知识，使团队成功； 为共同的目标表达积极的承诺； 有效地应对团队中的问题成员； 愿意接受建议和尊重其他成员的意见； 在团队内部鼓励以信任为基础的交流； 在团队中为保证团队的效率而使用不同的策略，提升团队士气和凝聚力； 能说服其他成员间坦诚开放地交流，鼓励更好地合作； 积极地处理矛盾； 通过使其他人参与决策和依靠他们的贡献来激发责任感； 创造具有高水平表现、自我引导、齐心合力的团队并增强其能动性。 17． 对环境的敏感 对环境敏感的员工能够良好地理解和同情他人。他对他人的感觉和需要很敏感，他根据组织的环境调整自 己的行为。 对当前的需要和他人的感觉很敏感（理解他人的实际情况） ； 表现出对他人的忧虑、问题和与自己相对立的看法的理解； 能认识到他人关注的问题和意图； 理解并能很好地利用他人由于不同文化、不同的态度和经历所产生的看待问题的不同角度； 能意识到自己的行为对他人的影响； 理解没有明示的想法，关注的问题和感觉，并能从他人的角度看待情况； 可以和他人坦诚地对话，并鼓励换位思考； 持续努力寻求相互理解； 鼓励相互的反馈； 尊重他人的态度和价值； 善于尊重他人的观点和见解，即使与他人的观点有冲突。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 核心能力库 （之三） 1． 主动能力 工作努力，做事情充满精力并看作是挑战，不畏惧做有最少的计划性的工作，善于比别人抓住更多的机会。 不当的主动能力 可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很 快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任 务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。 不具备主动能力 对于机会反应很慢，做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险，没有设定有挑战性的目标。可能缺乏做 事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫；可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。 2． 处理问题的能力 可以很有效的应对变化；可以很自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施；当事悬而未决 的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。 不当的处理问题的能力 在没有足够的资料之前容易做决定，由于一些根本不存在的事情增加而陷入险境中；在没有获得明确的充 分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的 和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。 不具备处理问题的能力 不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问 题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料，更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明 确的情况下，做事效率低、做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照 同一种方式做事情。 3． 亲和能力 容易接近和交谈，花费很大的气力让别人感到舒服；能够做到很热情，高兴，谦和，对待人与人之间的焦 虑会很敏感和耐心，会很好的构建和谐的关系。是一个好的倾听者，是一个先知者，可以在获得不是正式 的和不完全的信息时及时地作一些事情。 不当的亲和能力 可能在会晤中花太多的时间构建和谐的关系，儿戏的、轻易的误解了影响力，有太强烈的愿望而不能被别 人喜欢，避免了必要的否定的或者不愉快地交涉，有可能尽力的掩饰真正的问题和争论。 不具备亲和能力 疏远，不容易接近；不能自如的应对首次接触，可能害羞、冷淡或者是少言寡语；不能显现出努力的要知 道他/她真的喜欢什么；不能构建和谐的关系，可能是“随它去的”类型；不是一个很好的倾听着或是表现出 不感兴趣；不能尽快的熟悉其他人认可的社会看法，会很紧张，交往不顺利。 4． 与上司的关系 能够很好的附和和结交上司，愿意为一个好的上司努力工作，有宽阔的心胸向是一个好的教导者和能提供 宽容度的上司学习；愿意接受挑战和显示自己，能够自如的进行教导。 不当的结交与上司的关系 可能过分的依赖上司，并以较高地位的方式提出意见和建议；可能排除其他渠道来源的反馈和知识；可能 选错了上司当作学习的模型。 不具备与上司结交的关系 不能很好的应对上司，在上司在场时会紧张；不能很好的接受来自上司的教导和指导，处理问题时凭借职 位，与上司的关系不好会影响工作的效率。 5． 商业的敏锐力 知道商业怎么运作，具备当时和可能在未来出现的，在 E——商业和信息化方面影响他/她的公司和组织的 未来政策、常规、倾向和发展的知识。懂得竞争，知道在市场中运作的方式和策略。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 不当的商业敏锐力 过度的显现或依靠企业和商业知识会损害在个人人际关系管理和领导关系的能力。 不具备商业敏锐力 不知道商业怎么运作，不知道当时和可能在未来出现的，在 E‐商业和信息化方面影响他/她的公司和组织 的未来政策、常规、倾向和发展的知识，不懂得竞争，不知道在市场中运作的方式和策略。 6． 职业规划能力 知道他/她在职业中想要得到什么，能够继续积极的工作，具备职业知识，能够使事情为自己而做，能够适 时地推销自己，不会等待其他人开门。 不当的职业规划能力 不能很好的意识到职业机会，只能在能够做的、自如的区域选择工作。可能视野心为多余的，手边的工作 不能给予足够的重视；不能充分的接受职业建议；不能相信别人为他/她所建议的职业规划。 不具备的职业规划能力 不知道他/她在职业中想要得到什么，可能会厌倦或者选错职业或是选错公司，不想为了前进而做出牺牲， 不懂得职业实际上是怎么进行的和人们是怎么前进的，不能很好的推销自己。不知道怎么能被受到注意， 对大声地说出职业需要和需求会犹豫，坚守在他/她自己的职业舒适地带，不愿意冒职业风险。 7． 关心相关信息的能力 关心和工作有关的与和工作无关生活的相关信息；关心他们的计划，问题和愿望，知道他们所关心的问题 可以听一些个人的问题，能监督工作量和认识到额外的努力。 不当的关心相关信息的能力 对于坚定相关的信息有困难，为了得到原谅他们给自己太多的空间，越使他们舒适的区域就不愿意挑战自 己，在他们的生活中陷得太深，在成绩和潜能方面不能做出客观的需求。当努力被不予与理会的时候，不 知道什么时候停止表现出关心。 不具备关心相关信息的能力 不是很关心与个人需要有关的直接信息，太忙而不知道相关的信息，相信工作和个人的生活应当是分开的。 工作和任务比其他更重要，紧张与个人无关的相关信息缺乏倾听的技巧，缺乏兴趣知道人们的希望和问题。 8． 应付自如高级管理者的技巧 能够很自如的应对更高一级的管理者，在更高的一级领导面前能够没有过多的紧张和不安；懂得高级经理 是怎么想的和怎么工作的，通过与他们交谈和对他们需要的反应，能够决定用最好的方式做事情，做事情 容易接近很容易被看作是正确的和积极的。 不当的应付自如高级管理者的技巧 可能管理的太多，很可能被看作太有野心；可能花太多的时间应对更高一级的管理者和模拟他们的位置， 过高的估计了关系的重要性和意义。职业中更多的依靠优胜者，对待机密的消息太随便。 不具备应付自如高级管理者的技巧 在更高一级的管理者面前自己缺乏自信，可能会显得焦虑和紧张，没有表现出最好的一面。当被执行官提 问的时候，缺少沉着或是很慌，不知道怎么影响或是留有印象给更高一级的领导，不太知道最高一级的执 行官要什么，说和做一些不太合时宜的事情。 9． 统帅技巧 喜爱领导，如果必要会站在不受欢迎的一方，鼓励率直的和有感觉的争论但是不担心结束和继续下去，善 于在危机中寻找方向，能迎面面对逆境，会被有挑战性的挑战所激励。 不当的统帅技巧 不是一个很好的团队成员，不能忍受其他人的做事的方法，其他更多的基于团队的策略会很好或者更好时， 可能会选择强有力的领导措施；不能开发其他的领导者，有可能变得有争论性和被人不予理会。 不具备统帅技巧能力 更多的愿意顺从，尽可能的避免冲突和危机。不愿意接触热点和持强有力的观点解决问题，可能总是被放 置在后面，很安静，太关心其他人说什么或是想什么；太过于担心喜欢的，正确的或者是有关的批评，很 可能会逃避或是缺少毅力，在压力下会变得冷淡，不能表现出急迫感。 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 10. 同情能力 真诚的关心别人，关心他们的工作和非工作问题，有空并愿意帮助别人。对别人在不幸运的困境下富有同 情心，对别人的高兴和痛苦流露出真实的情感。 不当的同情能力 为了和谐而尽力消除矛盾，不能够足以面对逃避责任者，会作出太多的让步，和人们这么接近以至于会影 响公正性，使他们能够侥幸逃脱，对于人们的迫切需求矗立起来会有困难。 不具备同情能力 和大多数人相比缺少关心和同情心，不问个人的问题，当发生什么事情时，不会有很大的反应，只关心那 些相关的事，其他所有人的事情会有所妨碍；深信个人的生活和事业是分开的，在工作时会发现别人处于 不合时宜论题的困境，在别人紧张和痛苦时不能很好的对待别人，不知道怎么表示同情心或者是对待处于 困境的人，对于其他人的缺陷和问题，相对于大多数人来说缺少同情心。 11. 冷静能力 在压力下能抱出冷静，在时间紧急的时候，不会变得具有防守性或是急躁，被看作是成熟的，能够在紧急 的时间内依靠他将事情结合在一起；能够处理好压力，在意想不到的情况下，不会失去平衡，当遇到阻力 或受阻的时候，不会表现出挫折感，会在危机中很好的解决问题。 过度的冷静能力 可能不能表现出合适的情绪；可能被视作冷淡、漠不关心，在别人表现出感情的地方，看起来很平淡，很 容易被误解，不能和那些行动和决定都基于情感比理智多的人相处的很好。 不具备冷静的能力 在压力和紧张状态下，会变得慌乱不安、易怒，说他/她不愿意；变得很无法控制，很情绪化，具有防守性， 孤僻。对于危机具有敏感性，会变得愤世嫉俗或是喜怒无常，由于意外情况的出现，会失去平衡，变得很 慌乱，容易失去冷静或是慌乱不安，容易表现出生气，失败，焦虑。 12. 处理冲突的能力 接近冲突，把他们看作机会，很快会读懂形势，善于集中精力倾听，能够发现共同点，以最小的不和谐进 行合作。 不当的处理冲突的能力 可能会被看作过于气势汹汹和过分自信，在其他人的问题上，处于中间立场；在其他人准备好之前，就迫 使得出结论；在公开的讨论中，有失意的感觉，对待固执己见的人和难以解决的问题花费大量的时间。 不具备处理冲突的能力 在工作中和对待人避免发生冲突，想让每一个人都相处得很好；在对待冲突的反应上容易变得烦乱，把它 变得个人化，在冲突之下，不能运作以获得大量的信息，不能预见到将来。 13. 面对直接领导的人的能力 已经坚定的和及时的方式处理直接领导的问题，不听任问题变坏，定期的检查业绩，及时地进行讨论。当 所有其他人努力失败时，能做出否定的决定，对惹是生非的人能有效的处理。 不当的面对直接领导的人的能力 可能对直接领导的人对问题太快地采取行动，对问题可能没有进行足够的有发展的努力，可能会期望在太 短的时间有转变，可能会期待出现奇迹。 不具备面对直接领导的人的能力 对直接领导的人不能自如的传递消极的信息，拖延和避免问题直到强迫采取行动。可能不能交流清楚的标 准或是提供多地反馈，让事情变糟，希望他们赶紧走开，有藉口可能会太快的屈服；可能会给人们太多的 机会，甚至当所有其他的失败时，也不能引起触发，有低的标准或是只凭兴趣。 14. 创造力 能够很快的产生很多新的和独一无二的想法，能够很容易的在现前毫无关系的想法中找到联系，能尽力显 得象是崭新的和绞尽脑汁的有价值的。 过度的创造力 可能昏头昏脑的得出一些不是很有用的主意以至于还浪费了很多的时间，会很快的卷入太多的事情；可能 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 不大愿意遵从一些想法，在一些细节上有可能会杂乱无章或不是很好，可能不是一个很好的独立者或团队 成员；可能会和那些缺乏创造力的人想出的不是很好。 缺乏创造力 狭隘、善于策略的、谨慎的和保守的对于过去出现过的应付的更自如，更愿意应付尝试过的和已经是对的 事情；狭隘的眼光导致有狭隘的前景，避免冒险，不愿意变得大胆和有些不同，不能将外界的想法和自己 的有所联系。对于有创造性的工作没有想法，对待新的问题是永久的解决方法，对于其他人的创新才能持 冷淡态度。 15. 以顾客为中心的能力 能尽力的满足内部的和外部的顾客的期望和需求；能够获得第一手的顾客信息，使用信息以提高产量和服 务，和顾客建立和保持了有限的关系，并且获得了他们的信任和尊敬。 过度的以顾客为中心 对于客户的要求反应过度，太刻意变化已经建立好的过程和时间表以满足客户的不合理的要求，有太多的 期望不能与其他人能够学习和遵循的政策常规和过程形成一致，这么坚持密切的满足客户的要求以至于错 过了成功。 不具备以客户为中心的能力 不能首先想到客户，可能认为他/她已经知道了他们需要什么，只能关心到公司内部的运作，而对客户的问 题却视而不见。不能做出第一反应的行动，不能迎合和了解用户，不能自如的和新顾客接触，不愿意处理 危机，抱怨和特殊的要求，可能会不能很好听取客户的意见，很保守，不能为和客户接触留出时间。 16. 适时的做出决定的能力 有时候在仅有不完全的信息，很紧的截止日期和大的压力下，能以适时的方式做出决定，能够很快的做出 决定。 不当的做出决定的能力 在没有经过对信息的合理考虑之前就很快的得出结论和采取行动，为了自己的目的，可能太快的做出决定； 在做出决定之前，对于每一个人的投入抱以冷淡的态度，可能会被认为以冲动和没有耐心，在一些问题和 观点上有困难，可能会很快的做出决定以避免争论和个人的不舒服。 不具备适时的做出决定的能力 慢慢的做出决定或是断言、保守和谨慎，可能会拖延，寻找更多的信息，避免冒险；可能是一个至善至美 者，需要正确，强烈的保护反对批评；可能会无组织性，经常应付到最后决定的截止日期；可能会在更复 杂的争论上，慢的做出决定。 17. 做有质量的决定的能力 做基于需要大量的分析、智慧、经验、判断的好坏（不考虑要花多少时间）。随着时间的过去，当时他/她 的大多数的解决方法会被证明是正确的，是被他人寻求建议和解决方法的对象。 不当的决定能力 可能是他/她看起来过于聪明或接近完美，好像他们不可能犯错误，看起来像是很固执，不愿意妥协或调查， 当建议被拒绝就会感到有挫败感，和缺乏实际基础的人相处不好。 不具备有质量的决定的能力 在分析之前，会很快得出解决方法、决定和结论，太过于依靠自己，不请求帮助。当做出决定时，可能会 情绪波动和不耐烦，不能有序地用决定、模型或是方法去想问题，基于偏见的、以前的解决办法或是狭隘 的眼界，就很快得出结论。在做决定之前不花费时间明确问题，对复杂的事物有困难，可能会等很长的时 间，很苦闷的等待每一个细节，以避免冒险或是犯错误，当五个小决定可能会更好时，宁愿做一个大的好 的决定。 18. 委托的能力 当惯例或是重要的决定和任务需要时，会清楚自如的授权；会很广泛的分担责任和义务；会愿意相信人们 去执行任务，让直接的领导完成他们自己的工作。 不当的委托的能力 授权不当，没有给予足够的指导或是帮助。对于直接领导有不切实际的期望或在委派他们之前过度的构建 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 了任务和决定，限制了他们个人的创造性，他/她没做足够的工作。 不具备委托的能力 不相信或是信任授权，在直接领导的才能方面，缺乏信任或是尊敬，做大多数事情时依靠自己或是已经做 过的，把最好的材料留给自己；不知道怎么授权他人，可能会授权，但是只有很少的管理和察看；或是授 权了但没经过上级通过，他人怎么工作，缺乏计划，只是把工作抛给他人，不能传达到更大的范围。 19. 发展直接领导的能力 提供挑战和扩展性的任务和工作时常举行讨论，在意直接领导的每个人的职业生涯的目的，强制性的构造 发展计划并执行；为了接受发展步骤，推进直接的领导，对需要工作的人，给予直接的领导，是人的缔造 者。 不当的发展直接领导的能力 在团队的建设上，只集中在少数几个直接领导的发展上，当挑战性的工作被分派时，可能会创造工作的不 公平，对于直接领导怎么发展过于乐观。 不具备发展直接领导的能力 不是一个人的发展者和缔造者，很受现实的驱动和有策略，不把长时期的发展看作是他/她的工作；为了保 险起见不能将他/她自己带入真正的伸展性工作；认为发展只是一个过程，不知道发展是怎么发生的；可能 不知道直接领导的人的渴望，不举办直接职业讨论，不能促使人们很严肃的是使他们的发展；可能更愿意 选择才能而不是发展它。 20. 指导他人的能力 能够很清楚地实施指导；制定扩展性目标，能够正确的分派工作；能够以很好的计划和组织方式开展工作； 能和其他人在工作和结果上维持两天的讨论，在人们中能显示出最好的，是一个清楚地传达者。 不当的指导他人的能力 过度的控制其他人，受到挫败的结果、想法和不可忍受的争论，抱有冷漠的态度，只能分享部分，而不能 分享大的美景；有过分的指导性，压制创造力和进取心。 不具备指导他人的能力 对于直接的领导的人来说是不清楚或是隐蔽的传达者；不能设置目标、里程碑、方针；不能很有计划性的 给出工作——只给出目标，通常是描述和销售，听不进去很多，对其他人严格，没有耐心，而不能建设好 工作；不能很好授权，不肯花时间管理，在管理上缺乏兴趣，并且急切的愿意为自己的任务而工作。 21. 管理多样的能力 能够公正的管理各种各样的人，能有效的应对各种种族、民族、文化、有残疾、各种年龄的、两性的人， 雇用各式各样的人而不针对类别，支持公平和对待所有的人都有公平的待遇和机会。 不当的管理多样的能力 为一个特殊类别的几个人作出太多的宽限，不能对所有类别的认识是相同的标准和尺度，只给予单独的一 个类人以不恰当的优先权，为达到多样性而向标准妥协。 不具备管理多样的能力 对于与他/她有很多不同的群体不是很积极地对待；对于和自己不太像的那些人不能自如的应对，可能会对 与他/她不同的那些人做事不恰当，方为自己的草皮一面受到外界的侵害，避免冲突和不同的观点和争议的 争吵，不能看到多样化的价值，不管每个人的不同之处，对待每个人都相同；非常的狭隘和以自我为中心， 相信他/她的团体是优秀的，可能会奉行他/她那消极地、贬低的方式。 22. 道德规范和价值观 在好的和不好的时代都能坚持正确地（制定的）和有效的核心价值，并立竿见影的实现它，醇、酬谢正确 的观念，不同意向其他人的，实现他/她所坚持的。 不当的道德规范和价值观 当不是恰当的时候，可能会陷入给予信念和价值的战争，对他/她看作是原则、价值和信念的测试的情形会 过度的敏感；对于变化和协调的需要，会被看成是固执和不敏感；对于那些持不同的价值观念的人过于吹 毛求疵，有常见的价值观念隔离讨论。 不具备道德规范和价值观 更多学习、职场电子书，请关注公众号：职场成长社 价值观与那些组织不
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研发类能力素质模型
柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 研发类岗位能力素质模型 一、 模型框架 素质类别 素质名称 诚信自律 客户意识 责任心 核心能力素质 学习能力 认真敬业 沟通交流 团队协作 研发专业知识与技能 思维能力 专业能力素质 成就导向 主动性 项目管理 1 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 二、 专业能力素质 素质名称：研发专业知识与技能 素质定义：运用所掌握的光、机、电、算等专业知识、技能，从事产品开发的能力 行为表现 素质要素 用户沟通 1级 2级 3级 4级 1. 与用户沟通中，能基本了解客 1. 具备一定的技术知识去参与客户 1. 与客户沟通中，能解答客户提 1. 能主导客户谈判的整个过程，并 户在技术方面的需求，或者尚 谈判，并能解答客户所提出的常 出的所有常规性和部分关键 全面解答客户提出的各种技术咨 不具备相关的技术知识与客户 规性技术咨询和疑问 技术的咨询与疑问 询和疑问 谈判 与谈判 1. 根据安排从事市场调查、客户 可行性论 证 访谈等工作，以提供可行性研 究的相关资料 1. 能通过一些试验来进行可行性研 究 2. 能提出相应设计部分的可行性方 案（包括设计实现、零件获取、 2. 在了解客户需求（尤其是技术 2. 与客户沟通中，能准确把握客户 要求）后，能有效地解释公司 需求及测量精度等要求，在全面 的技术、工艺、加工特点、加 衡量公司目前的实际情况后，能 工过程和加工方法等对客户 有效解决双方在技术和价格等方 需求的满足程度 面的分歧点并与客户达成一致 1. 能对产品实现的关键部分进 1. 能对产品实现的可行性从多方面 行可行性论证， 并能结合相 进行全面论证后提出整个方案的 关人员的方案最终提出可行 可行性报告 性报告 工艺实现等） 1. 在他人指导下能完成光、机、 1. 能根据课题计划书承担光、机、 1. 能根据课题计划书完全独立 设计能力 1. 能编制课题计划书，进行产品的 电、算某一领域的一些设计工 电、算某一领域的常规和通用化 承担光、机、电、算某一领域 总体设计并在光、机、电、算两 作 的设计工作 的所有设计工作 个以上部分得到实现 2 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 1. 仅了解光、机、电、算某一领 基础理论 域需具备的部分理论知识和基 知识和原 本原理 理 2. 了解基本的设计原则、通则 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 1. 掌握光、机、电、算某一领域需 具备的理论知识和基本原理 2. 掌握基本的设计原则、通则和标 准（国标和企业标准） http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 1. 精通光、机、电、算某一领域 1. 精通光、机、电、算两个以上领 需具备的理论知识和基本原 域需具备的理论知识和基本原 理，并对其它几个方面的理论 理，并对其它方面的理论知识和 知识和基本原理也有相当的 基本原理也有相当的了解 了解 1. 能在他人指导下提出光、机、 1. 能独立论证并提出光、机、电、 1. 能独立论证并提出光、机、电 、 1. 能独立论证并提出光、机、电、 技术解决 方案 电、算某一部分的常规技术解 算某一部分的常规技术解决方案 决方案 算某一部分的关键技术解决 算两个以上部分的关键技术解决 方案 方案；或能独立提出某一部分的 关键技术解决方案及其它部分的 常规技术解决方案 1. 能解决产品批量生产过程中对 1. 能解决新品试产时制造过程中对 1. 能独立或寻求相关人员支持 1. 能指导他人或独立解决新品试产 应设计部分的现场技术问题及 应设计部分的现场技术问题及相 后解决新品试产过程中的现 过程中的现场技术问题（包括制 一些小的设计变更 应的设计变更 场技术问题（包括制造和装配 造和装配过程）及相应的设计变 过程）及相应的设计变更 更 现场技术 2. 能去现场解决技术问题（但可 2. 生产现场提出对应设计部分的技 问题解决 能表现为不太愿意去现场，或 术问题后，能及时、主动赴现场 对去现场解决对应设计部分的 解决 技术问题不自信） 2. 有意识地去现场了解、收集对 2. 定期或不定期地主动获取新品试 应设计部分的技术问题并愿 产时现场的各种技术问题，或建 意赴现场解决 立这种问题信息来源的渠道和系 统，并亲自或安排他人解决 对公司产 品的了解 1. 对公司个别产品有一定的了解 1. 熟悉公司一大类产品的结构、原 1. 熟悉公司一大类以上产品的 1. 熟悉公司三大类以上产品的结 理、基本参数和主要技术性能指 结构、原理、基本参数和主要 构、原理、基本参数和主要技术 标等 技术性能指标等 性能指标等 3 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 1. 进行设计时能对产品在工艺上 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 1. 了解所负责设计部分的工艺技 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 1. 熟悉所负责设计部分的工艺技 1. 熟悉整个产品工艺和公司的工 对工艺的 的实现进行一定的考虑（但结 术，并在设计时加以适当考虑， 术和公司的工艺现状，并在设 艺现状，并在整体设计时加以充 了解 果可能仍表现为产品的工艺实 使产品在该部分的工艺实现阻碍 计时加以充分考虑，使产品在 分考虑，使产品的工艺实现毫无 现遇到较大阻碍） 很小 该部分的工艺实现毫无阻碍 阻碍 1. 学习完成本职工作最基础和必 1. 通过设计图纸、说明书、现场观 要的专业知识（但可能没有有 察等方式积极了解公司的产品知 用前人已经取得的工作成果， 术的基础上，能意识到他们在产 意识地去更新自己的专业知识 识 或了解同行业的和公司已经开 业界的应用 和技能） 专业学习 技能 2. 在产品开发过程中，积极了解 公司已有的产品或同行业发展 2. 积极了解光、机、电、算各个部 分的知识，而非仅仅满足于对某 一部分的了解 状况（但开发出来的产品仍可 3. 观察优秀设计人员、现场生产人 能落后于公司已经开发过的类 员等的工作，从而学习与了解必 似产品或同行产品） 要的知识和技术 1. 在产品开发中，善于吸收和利 发的产品信息并吸收这些产品 的长处 2. 习惯性地收集行业最新的信 息，追踪同行业技术发展的动 1. 在深入了解当前新的知识和技 2. 能够将最新的知识和技术与客 户的需求联系起来，及时应用这 些新知识和新技术从事产品开 发或制定产品发展战略 态 3. 积极了解对行业可能产生影响 的新技术、新工具、新方法、 新材料等 客户角度 1. 在设计开发阶段会有意识去考 1. 能根据客户的需求，设计在功能 1. 关注客户，主动通过各种途径 1. 能站在用户角度去思考问题，设 虑用户需求（但结果仍可能表 和性能上基本符合其需求的产品 了解客户的一般需求及其独特 身处地为客户着想，在可行的范 现为不能满足用户需求或用户 的、细微的需求，并在设计中 围内提供超出客户需求的产品 操作起来不方便、不舒适） 满足这些需求 4 柏明顿人力资源管理咨询有限公司 Tel: 020-38730548 38730648 Fax: 020-38730073 http://www.pmt.net.cn E-mail: admin@pmt.net.cn 素质名称：思维能力 素质定义：指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列的认知活动 行为表现 素质要素 1级 1. 对事物发生的原因有一 绎 3级 1. 能将一个复杂的问题分解 1. 发现事件的多种可能的原因 定的认识（但可能表现 成不同的部分，使之更容 或行为的不同后果，或找出复 为不能准确而周密地加 易把握 杂事物之间的联系 以分析、考虑） 归纳与演 2级 2. 能意 识 的 问 题 的 存 在 2. 能根据经验和常识迅速发 2. 能够从不同的方向去寻找问 现问题的实质 题发生的可能原因，并通过试 找出最有效的解决问题的方法 2. 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌 握的知识、技术分析问题产生的原因，或最终 找出解决问题的方法 3. 善于透过现象抓住本质和 验等逐步排除不太相关的信 3. 在产品开发过程中，经过分析和论证，提出几 据已有的知识对当前所 识别问题的根源，而不仅 息，实现对于问题的准确定位 种解决方案，周密考虑各种方案可能会给产品 面临的问题做出正确的 仅是停留在问题的表面 3. 能充分识别各种机会和可能 造成的影响，在对这些方案进行可行性论证的 4. 关注重要的信息，而不会 被一些不重要的细节所纠 性，并启发他人从不同角度思 考问题 缠 1. 能以开放的态度对待他 和创新 1. 恰当地运用已有的概念、方法、技术、手段， （但可能表现为不能根 判断和定位） 思维变通 4级 议，尝试以新的方式来解 创新做法（但本人可能 决问题 4. 在处理复杂技术问题时，经常表现出思维的前 瞻性和预见性 1. 能提出可行的、可靠的建 1. 解决问题时，不固守已有思维 人提出的各种新思维、 基础上选定最终方案 模式经常找到新点子 2. 能恰当地质疑已存的解决问 习惯于遵循已有的思维 题模式，能从一个崭新的角度 方式去思考问题） 来看待问题 1. 能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题， 或形成新的观点或主意 2. 能思考各种解决方案的优缺点，并形成新的解 决方案 5
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制造部任职资格说明书
任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育 水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 V 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和 20 系統的培訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 40 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他 90 專業的知識和技能 5 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的 180 知識結構 適用點 5 V 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間 的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業 60 工作可自行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務 120 才需請示上級主管 6 基本上是自主決策的 180 適用點 V 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握 的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間 。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 V 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類 證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用點 V 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、 分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 V 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達 40 到2000左右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 10 V 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工 具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓 15 才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才 90 能掌握 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 適用點 5 40 V 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作 承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司 200 的財產、名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 適用點 V 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況， 以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做 5 什麼 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外 60 的工作 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額 240 外的任務 120 適用點 V 11 因素名稱：心理承受能力 適用點 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能 否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 適用點 V 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後 進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 V 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 V 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 说明书 岗位：修理 职等: 2--3等 說明 高中、中專學歷（理科/電子） 說明 宽放条件 有修理經驗2年者適用 初中畢業 宽放条件 1.熟悉多媒體音箱工藝原理和基本流程 ； 2.電子知識； 3.了解一般電子制造行業修理流程。 說明 有近一半的事情可以自主決策，一般技 術問題或專業工作可自行解決； 宽放条件 說明 宽放条件 電子/多媒體音箱修理經驗 說明 宽放条件 1.外部招聘需有電子專業資格證書； 2.內部招聘需通過專業考試確認其實際 水平相當於初級資格。 說明 宽放条件 1.一定溝通能力 2.良好的判定能力和異常反饋能力。 說明 能用普通話流利溝通。 宽放条件 能用普通話流利溝通。 說明 宽放条件 1.焊錫、電批技能； 2.電子測試、維修技能。 說明 宽放条件 有較強的責任心，主動為自己的工作負 責 說明 宽放条件 主動關注生產品質狀況及時處理不良品 。 說明 宽放条件 說明 宽放条件 能面對挫折、加以改善；能調整情緒， 正常開展工作。 說明 宽放条件 能统过良好的沟通技巧与人达成一致， 有一定适应能力，注重形象与仪表 說明 1.男女不限，年齡在20-30歲之間； 2.无任何不良職業记录。 說明 宽放条件 能力強，業績良好者年 齡酌情放寬。 宽放条件 任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教育 水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 V 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系 20 統的培訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專 90 業的知識和技能 5 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知 180 識結構 適用點 5 V 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時間 的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 適用點 V 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工 60 作可自行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才 120 需請示上級主管 6 基本上是自主決策的 30 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌握 的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的時間 。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 V 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格類 證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用點 V 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力、 分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 適用點 V 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到 40 2000左右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 V 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的工 具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才 15 能掌握（1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能 90 掌握 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 適用點 5 V 40 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工作 承擔責任 適用點 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的 200 財產、名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 V 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況， 以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什 5 麼 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的 60 工作 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外 240 的任務 120 適用點 V 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下，能 否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 適用點 V 12 因素名稱：綜合素質 適用點 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日後 進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 適用點 V 13 因素名稱：个人要求 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 V V V 14 因素名稱：其他 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 格说明书 岗位：條碼列印員 职等: 2等 說明 宽放条件 高中、中專學歷，電腦操作專業優 如有3年以上同類工作經驗其學 先 歷要求可以放寬到初中畢業 說明 1.了解基本的統計知識； 2.電腦條碼打印的相關知識。 說明 从事一般的作业，基本具备独立操 作能力，特殊工作在技術人員指导 下完成。 宽放条件 內部招聘擔當2--3年其他文員工 作電腦操作水平較高者也可 宽放条件 从事一般的作业，基本具备独立操 作能力，特殊工作在技術人員指导 下完成。 說明 1---3年文員工作經驗 說明 宽放条件 電腦專業畢業 宽放条件 以實際操作為技能程度判定依據， 如有電腦操作證書者優先證書 說明 1.有較強數具統計能力； 2.具備一定的溝通協調能力； 宽放条件 1.有較強數具統計能力； 2.具備一定的溝通協調能力； 說明 宽放条件 能用普通話流利溝通須掌握與電腦 操作有關的英語單詞。 說明 宽放条件 1.能夠熟練操作電腦辦公軟件； 2.掌握電腦條碼列印操作技能。 說明 宽放条件 具有服務意識以保證生產條碼供應 順暢為基本職責，在休息時間因生 產異常需臨時安排工作時要全力配 合。 說明 宽放条件 能主動與生產管理人員溝通保證條 碼列印的適時適量供應在異常時及 時應變。 說明 宽放条件 能承受一定的工作壓力並能保持積 極向上的工作心態 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1.良好的沟通技巧与人达成一致， 有一定适应能力，注重形象与仪表 2.工作細心，自律較強 說明 宽放条件 1.限女性，但年齡須在19---30之 間； 2.無不良職業記錄。 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的 基準是國民教育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 V 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博 而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要 20 經過短期和系統的培訓 必須有一定的專業知識，或需要積累較多 40 的實踐經驗 3 適用點 5 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而 90 且需要其他專業的知識和技能 5 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜 180 合性專家的知識結構 V 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作 中自主決策時間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 適用點 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上 10 級主管 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自 30 主性較大. 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術 60 問題或專業工作可自行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大 120 的工作任務才需請示上級主管 6 基本上是自主決策的 V 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不 斷積累才能掌握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間 的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 V 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教 育序列的資格類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用點 V 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如 人際關係能力、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度 進行判斷 適用點 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 V 7 因素名稱：語言要求 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者 40 英語辭彙達到2000左右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 V 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握 的、對特定的工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能 5 即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過 15 簡單的培訓才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才 40 能掌握 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的 90 深厚基礎才能掌握 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 適用點 V 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自 己的行為、工作承擔責任 1 一般 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作 50 負責 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工 100 作負責 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責 200 ，愛護公司的財產、名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司 300 的利益出發 適用點 10 V 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任 務的表現情況，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要 5 求什麼就做什麼 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能 60 夠承擔份外的工作 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠 120 主動承擔 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者 240 直接從事額外的任務 適用點 V 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓 力的情況下，能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 適用點 V 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的 健全水準和日後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 適用點 V 13 因素名稱：个人要求 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 V V V 14 因素名稱：其他 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 職資格说明书 岗位：多媒體物料員 职等: 2等 說明 宽放条件 高中、中專學歷 如有3年以上同類工作經驗其學 歷要求可以放寬到初中畢業 說明 宽放条件 1.了解基本的統計知識； 2.了解制造企業的生產流程尤其是物料管 理基本流程。 說明 从事一般的作业，基本具备独立操作能力 ，特殊工作在上司指导下完成。 宽放条件 从事一般的作业，基本具备独立操作能力 ，特殊工作在上司指导下完成。 說明 1---3年生產物料員相關工作經驗 宽放条件 內部招聘生產作業員中了解物料 管理基本流程和生產流程，工作 接受適應能力強者也可； 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1.有較強數具統計能力； 2.具備一定的溝通協調能力； 說明 宽放条件 能用普通話流利溝通無須掌握英語。 說明 能夠熟練操作叉車 宽放条件 說明 宽放条件 具有服務意識以保證生產物料供應順暢為 基本職責 說明 宽放条件 有較強的主動性，在有任務時能夠主動承 擔 說明 能承受一定的工作壓力並能保持積極向上 的工作心態 宽放条件 說明 宽放条件 能夠吃苦耐勞，工作細心，自律較強 說明 宽放条件 1.限男性，但年齡須在20---35之間； 2.無不良職業記錄。 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：制造部 课别：生產各課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的 適用點 基準是國民教育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 V 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博 適用點 而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短 20 期和系統的培訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐 40 經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要 90 其他專業的知識和技能 5 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專 180 家的知識結構 5 V 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作 適用點 中自主決策時間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較 30 大. 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或 60 專業工作可自行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作 120 任務才需請示上級主管 6 基本上是自主決策的 0 180 V 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不 斷積累才能掌握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間 適用點 的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 V 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教 適用點 育序列的資格類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 V 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如 適用點 人際關係能力、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度 進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 V 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭 40 彙達到2000左右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 10 60 V 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握 適用點 的、對特定的工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的 15 培訓才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基 90 礎才能掌握 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 5 V 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自 適用點 己的行為、工作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護 200 公司的財產、名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益 300 出發 V 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任 適用點 務的表現情況，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼 5 就做什麼 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔 60 份外的工作 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承 120 擔 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從 240 事額外的任務 V 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓 適用點 力的情況下，能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 V 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的 適用點 健全水準和日後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 V 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 V V V 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 任職資格说明书 岗位：生產文員 职等: 2等 說明 宽放条件 高中、中專學歷 如有3年以上同類工作經驗其學歷要求可 以放寬到初中畢業 說明 宽放条件 1.了解基本的統計知識； 2.了解制造企業的生產流程和組織架構。 說明 从事一般的作业，基本具备独立操作能力，特殊 工作在上司指导下完成。 宽放条件 說明 1---3年生產文員相關工作經驗 說明 宽放条件 1.內部招聘生產作業員中思維敏捷，接收 能力強，電腦操作能夠達到職位要求的無 經驗也可； 2.外部招聘無生產文員工作經驗但樂於接 受新工作挑戰，適應能力強，有其他文員 工作經歷1---3年也可。 宽放条件 以實際操作為技能程度判定依據，如有電腦操作 證書者優先 說明 宽放条件 1.有較強的語言/文字表達能力； 2.具備一定的溝通協調能力； 說明 能用普通話流利溝通無須掌握英語。 宽放条件 能用普通話流利溝通無須掌握英語。 說明 宽放条件 能夠熟練操作電腦辦公軟件，打字速度在每分鐘 60字以上。 說明 宽放条件 有較強的責任心，主動為自己的工作負責 說明 加班有限制故職內正常工作若無法在規定時間完 成需義務加班。 宽放条件 說明 宽放条件 能承受一定的工作壓力並能保持積極向上的工作 心態 說明 宽放条件 1.能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适 应能力，注重形象与仪表 2.性格開朗具有親和力，具有服務意識，工作細心 有耐性 說明 宽放条件 1.限女性，年齡須在19---30之間 2.無不良工作記錄。 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的 基準是國民教育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 V 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博 而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短 20 期和系統的培訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐 40 經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要 90 其他專業的知識和技能 5 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專 180 家的知識結構 適用點 5 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作 中自主決策時間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較 30 大. 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或 60 專業工作可自行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作 120 任務才需請示上級主管 6 基本上是自主決策的 V 適用點 0 180 V 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不 斷積累才能掌握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間 的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 適用點 V 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教 育序列的資格類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用點 V 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如 人際關係能力、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度 進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 V 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭 40 彙達到2000左右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 10 60 V 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握 的、對特定的工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的 15 培訓才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基 90 礎才能掌握 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 適用點 5 V 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自 己的行為、工作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護 200 公司的財產、名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益 300 出發 適用點 V 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任 務的表現情況，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼 5 就做什麼 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔 60 份外的工作 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承 120 擔 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從 240 事額外的任務 適用點 V 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓 力的情況下，能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 適用點 V 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的 健全水準和日後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 V 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 V 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 任職資格说明书 岗位：班長 职等: 2--3等 說明 宽放条件 高中、中專學歷 如有3年以上同類工作經驗其學歷要 求可以放寬到初中畢業 說明 宽放条件 1.熟悉多媒體音箱工艺基本原理和产品工艺流程 ； 2.基層生產管理知識，如生產效率提升、品質管控、 現場7S維護、生產過程的物流管控； 說明 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司指 导下，指导下级 宽放条件 說明 1---3年多媒體音箱制造業班長管理經驗 宽放条件 1.內部招聘有2--3年助理經驗表現突 出積極向上參加過儲干培訓人員也可 ； 2.外部招聘無多媒體音箱制造經驗但 有組裝制造業經驗並有興趣挑戰新工 作者也可。 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1.具有基本的现场管理能力：合理组织、管理现场作 业人员，保证产线的顺利生产； 2.對生產異常的正確判斷和及時准確報告能力； 3.良好的表達能力和部屬培訓能力； 4.較好的人際溝通能力。 說明 能用普通話流利溝通。 宽放条件 能用普通話流利溝通。 說明 宽放条件 熟悉制造業組裝過程的諸如：電批、烙鐵等工具的操 作並可以指導培訓下屬。 說明 宽放条件 有較強的責任心，主動為自己的工作負責 說明 ，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 宽放条件 說明 宽放条件 能承受較大的工作壓力並能及時調整工作心態保持積 極向上的工作心態 說明 宽放条件 具有沟通技巧与表达能力，有一定适应能力 說明 宽放条件 1.男女不限，但年齡須在20---35之間 2.以往職業記錄無不良業績。 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的 基準是國民教育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 適用點 V 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博 而不在精深。 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過 20 短期和系統的培訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實 40 踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需 90 要其他專業的知識和技能 5 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性 180 專家的知識結構 適用點 5 V 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作 中自主決策時間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主 10 管 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性 30 較大. 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題 60 或專業工作可自行解決； 4 適用點 0 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工 120 作任務才需請示上級主管 6 基本上是自主決策的 180 V 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不 斷積累才能掌握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間 的實際工作的技巧所花費的時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 適用點 V 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教 育序列的資格類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 適用點 V 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如 人際關係能力、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度 進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 V 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語 40 辭彙達到2000左右 10 V 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握 的、對特定的工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單 15 的培訓才能掌握（1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌 40 握 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚 90 基礎才能掌握 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 適用點 V 180 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自 己的行為、工作承擔責任 1 一般 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負 100 責 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛 200 護公司的財產、名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利 300 益出發 適用點 10 V 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任 務的表現情況，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什 5 麼就做什麼 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承 60 擔份外的工作 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動 120 承擔 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接 240 從事額外的任務 適用點 V 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓 力的情況下，能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 適用點 V 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的 健全水準和日後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 V 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 V 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 4等 說明 宽放条件 電子專業專科 有5年以上相關工作經驗者 高中畢業可以接受 說明 宽放条件 1.了解ISO9001或TS16949質量體系； 2.基層生產管理知識，包括：生產效率提升、品質 管控、成本節約、物流控制、現場7S管理； 3.具備一定的IE知識和QC7大手法的運用。 說明 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司 指导下，指导下级 宽放条件 說明 宽放条件 1---3年多媒體音箱制造業組長管理經驗 1.內部招聘有3年以上班長 經驗並且工作表現突出積極 上進人員也可； 2.外部招聘無多媒體音箱制 造經驗但有組裝制造業經驗 並有興趣挑戰新工作者也可 。 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1.基本具有全面的现场管理能力：能通过培训、教 导下属员工工作改善，保证产线的顺利； 2.對生產異常的正確判斷並有一定的分析對策能力 ； 3.較強的表達能力和部屬培訓能力； 4.較強的人際溝通協調能力。 說明 能用普通話流利溝通，掌握一定量與生產有關的基 礎英語單詞。 宽放条件 能用普通話流利溝通，掌握一定量與生產有關的基 礎英語單詞。 說明 宽放条件 熟悉制造業組裝過程的諸如：電批、烙鐵等工具的 操作並可以指導培訓下屬。 說明 宽放条件 有較強的責任心，主動為自己的 說明 有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 宽放条件 說明 宽放条件 能承受較大的工作壓力並能及時調整工作心態保持 積極向上的工作心態 說明 宽放条件 能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适应 能力，注重形象与仪表 說明 宽放条件 1.男女不限，但年齡須在20---35之間 2.以往職業記錄無不良業績。 說明 宽放条件 任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 V 3 大學本科 100 V 4 碩士研究生及以上 180 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 適用點 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培 20 訓 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知 90 識和技能 5 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 5 40 V 180 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 適用點 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自 60 行解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示 120 上級主管 6 基本上是自主決策的 V 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 適用點 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 第 57 页，共 70 页 V 任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 6 240 8年以上 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 適用點 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 V 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 V 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左 40 右 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 V 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用點 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 第 58 页，共 70 页 5 V 任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 適用點 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、 200 名譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 V 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 適用點 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 V 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 適用點 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 V 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 適用點 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 第 59 页，共 70 页 V 任職資格说明书 部门：制造部 课别：音箱一課 13 因素名稱：个人要求 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 V 4 年龄 0 V 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 V 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 70 页 任職資格说明书 岗位：課長 职等: 6等 說明 宽放条件 統考全日制專科以上學歷，專業不限 有5年以上生產管理課長工作經 驗語言和文字實際表達能力等同 大專以上水平者，學歷標准在高 中以上也可。 說明 宽放条件 1.熟悉ISO9001或TS16949質量體系； 2.生產管理系統知識，如：生產循環流程、生產效率提升 、品質管控、成本節約、現場7S、物流控制； 3.具備一定的IE知識和安全生產知識。 說明 宽放条件 担任部门范围内的事务工作，能完成具有一定难度的工作 ，并能在上司的指导下，指导，监督下级 說明 宽放条件 1。3---5多媒體音箱制造課長管理工作經驗優先 2。制造行業同等職位三年以上 第 61 页，共 70 页 無 任職資格说明书 1。3---5多媒體音箱制造課長管理工作經驗優先 2。制造行業同等職位三年以上 岗位：課長 职等: 6等 無 說明 宽放条件 說明 宽放条件 1.有很強的組織協調能力； 2.對突發事件的正確判斷和應變處理能力； 3.很好的人際溝通能力； 4.一定的創新能力。 說明 宽放条件 能用普通話流利溝通並掌握一定生產管理專用英語詞匯可 以閱讀英文工作郵件和簡單回復。 說明 宽放条件 能夠熟練使用辦公軟件。 第 62 页，共 70 页 任職資格说明书 岗位：課長 职等: 6等 說明 宽放条件 1.兢盡職守，認真履行工作職責及對公司的承諾。 2.能准確判斷工作的合理性和承擔必要的責任 3.能以身作則，主動維護公司利益。 說明 宽放条件 有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 說明 宽放条件 能承受較大的工作壓力並能及時調整工作心態保持積極向 上的工作心態 說明 宽放条件 敬業樂群，積極進取，思維敏捷嚴謹。 第 63 页，共 70 页 任職資格说明书 岗位：課長 职等: 6等 說明 宽放条件 1.男女不限，但年齡須在25---40之間 2.以往職業記錄無不良業績。 說明 宽放条件 第 64 页，共 70 页 朝阳电子（深圳）有限公司 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 职业技能 类别 经营管 理能力 专业技 术管理 能力 电脑技 术 现 场 作 业 及 管 理 代码 等级分 A1 3 基层执行能力 执行上司的工作任务或工作计划，督导下属人员实施 A2 5 项目跟进能力 担任项目或工程的跟进监督的人员 A3 10 课别管理能力 担任负责并且重要的工作，能发现问题，参与一部门经营方针的规划，并能解决问题 A4 12 部门规划管理能力 负责一部门的全面工作，并能独立规划部门的发展与运作，或担任高度专业化业务的管理人员。 A5 16 项目策划，管理能力 担任重要项目或工程的指挥或监督的人员 A6 20 企业经营规划能力 参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员 B1 1 无技能性，被动展开工作 从事一般的作业，接受上司指导 B2 2 基本技术作业能力 B3 3 部门项目的技术辅助能力 B4 5 部门子项目的技术能力（课别） B5 6 部门项目的技术辅导能力 B6 8 部门项目研发统筹能力 B7 9 项目立项统筹能力 C1 1 Excel应用 应用电子表格,表格绘制 C2 1 Word应用 能文书处理,管理文件档案,文件操作 C3 1 Powerpoint应用 建立简报 C4 2 数据统计分析 资料/数据文件的建立与编辑、统计图形生成与编辑 C5 3 电脑硬件维护 硬件的维修与维护 C6 4 网络系统维护 网络的设计、安装、运行、安全和维护工作 C7 6 软件编程 安装,应用软件知识和制作的技能 C8 8 系统开发 程序开发与更改,维护 D1 1 简单重复的操作 熟悉本工站各产品的基本操作 D2 1 了解基本的操作流程 能及时发现处理生产中的常见问题 D3 2 对工艺有一定的认知 熟悉工艺基本原理和产品工艺流程 D4 3 具有基本的现场管理能力 合理组织、管理现场作业人员，保证产线的顺利生产 D5 4 基本具有全面的现场管理能力 能通过培训、教导下属员工工作改善，保证产线的顺利 D6 5 全面管理部门内生产及外部门协调 较强的现场管控及异常协调处理能力 D7 6 计划部门的管理工作 擅长组织协调及目标拟订及管理能力 D8 8 统筹部门的全面工作 高超的领导统御及工作规划能力 E1 1 熟悉相关客户的产品品质检验标准 能区分良品/不良品 从事一般的作业，在上司指导下，指导下级 从事一般的作业，基本具备独立操作能力。在上司指导下，指导下级 担任部门范围内的事务技术工作，能完成具有一定难度的工作。并能在上司的指导下，指导，监 督下级 担任本部门范围内的事务技术工作，能独立解决具有一定难度的问题，并能在上司的指导下，指 导，监督下级 担任比较重要的业务工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，并负责部门的事务及技 术性指导 担任负责并且重要的工作，参与高层次的产品规划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题 。对于本领域的相关法规相当熟悉 第 65 页，共 70 页 品 管 朝阳电子（深圳）有限公司 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 职业技能 类别 品 管 技 物 术 流 管 理 力 资 源 管 理 代码 等级分 E2 2 按流程处理事务 熟悉制程巡检规范及品质监控重点 E3 3 综合考量产品的特性 能合理拟订客户别的产品抽样计划 E4 4 合理识别产品潜在问题 较强的品质平衡力，能对缺陷合理分级 E5 5 熟练分析问题，改善问题 熟悉QC七大手法并能熟练运用 E6 5 处理一般客诉问题 较强的制程品质异常协调处理能力 E7 6 良好制程监督客户协调 良好的品质统计分析及改善能力 E8 6 熟练系统化管理 熟悉ISO9001/TS16949/SPC/ISO14001系统 E9 8 良好综合组织能力 建立或完善公司品质预防及控制系统 E10 8 独立管理能力 能设计开发新产品/新工艺的品质实验验证 E11 10 系统化开发能力 制订公司的品质成本改善计划并组织实施 F1 2 具基本的物料库存作业知识 熟悉物料包装、搬运、储存的管理规定 F2 3 能对物料的账目进行管理 建立库存物料的动态总帐，维护帐物卡一致 F3 4 能规划物料管理 建立完善公司物料进出仓库的管控制度，完善物料分级及定期盘点制度 F4 6 建立物料控制系统及制度 建立维护公司的呆滞料预防及处理系统，常备料的安全库存及订购点的设定 F7 6 基本的物料跟单能力 熟悉采购下单及跟催流程及方法 F8 8 熟悉本领域的采购专业知识 具有供应商开发及管理，采购议价、降价能力 F10 6 生产跟单能力 生产进度跟踪及统计 F11 6 生产协调能力 生产进度异常的协调处理 F12 8 生产计划能力 周/日生产计划的编制 F13 8 产销协调控制能力 订单负荷分析及产能 规划 F14 10 物流系统整合改善能力 ERP、MS等现代管理系统与技术 F15 12 物流系统规划能力 制订和完善公司物流发展规划及改善目标 G1 3 熟悉员工招聘及培训流程 熟悉招聘、培訓、考核、考勤管理等各項事務， G2 4 熟悉公司薪酬、福利管理制度 懂人力資源規劃、開發及薪酬福利管理 G3 4 懂相关劳动法律法规及关系处理 熟悉相關勞動法律法規及關係處理知識 G5 5 熟练掌握工作沟通及员工培训技巧 能良好的进行沟通解决各方劳资问题，并能对员工进行培训 G6 7 擅长人力资源规划及开发 良好的规划公司的人力资源体系，满足企业发展的需要 H1 2 事务管理 具备服务意识 H2 3 外务处理 具备沟通能力及服务意识 H3 5 安全事务检查 熟悉公司安全管理制度及检查要求 H4 5 行政事务处理 特发事件的组织协调及应对处理能力 H5 7 企业内保的规划 公司安全制度和系统的制订、策划能力 H6 7 公司后勤保障体系的保障 公司后勤保障体系的规划、完善能力 I1 1 高中学历 高中，中专学历 人 后勤事 务管理 第 66 页，共 70 页 朝阳电子（深圳）有限公司 岗位技能需求及评定表 部门： 职务类别： 课别： 职务名称： 评定分数： 评定等级： 技能名称 内容 职业技能 类别 个性特 征 代码 等级分 I2 2 大专学历 统考全日制专科 I3 3 大学学历 统考全日制本科 I4 5 研究生及以上学历 国家认可的学历 I5 0 无需工作经验 I6 1 2年工作经验 I7 3 2-5年的工作经验 I8 4 5-8年的工作经验 I9 6 10年以上工作经验 I10 1 一般素质 具有沟通技巧与表达能力，有一定适应能力 I11 2 良好的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致，有一定适应能力，注重形象与仪表 I12 4 优秀的素质 能统过良好的沟通技巧与人达成一致。适应能力强。注重形象与仪表。成熟，稳重，果敢，富有 责任心 I13 6 极佳的素质 极具亲合力，能统过良好的沟通技巧与人达成一致。成熟，稳重，果敢。适应能力强。注重形象 与仪表。 I14 6 职业服务记录 无任何不良记录 第 67 页，共 70 页 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 68 页，共 70 页 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 69 页，共 70 页 位技能需求及评定表 评分 部门评定 人事部审核 得分 第 70 页，共 70 页
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【HRBP】认知：HRBP组织模式
协同人力资源和业 务战略 - 组织诊断 Long-term Strategic Focus 长期战 略 Preople 人 Processes 流程 构建高效率的 体系 - 组织再 造 管理转变和变 革 - 新组织创 建 Day to day Operational Focus 日常操 提升员工能力和 敬业度 - 提高资 源 目标 提高信息的有 效性 提高员工技能 和绩效 提高团队和组 织绩效 定位 行政管理者 专家和教练 变革领导者 重点 关注信息管理 关注员工发展 关注组织发展 人力资源管理 HRBP 合作伙伴 一站式 服务 招聘 培训发展 薪酬福利 专家中心 运营中心或共享服务中心 员工关系 数据分析 HRBP 总部 总部 专家中心 HRBP 事业部 1 HRBP 事业部 2 HRBP 事业部 3 HRBP 事业部 4 招聘 薪酬 福利 培训与发展 沟通 推动原则，政策制度和文化的一致性 地域 HRBP 和 地域专家中心 HR 信息技术平台 策况结 执合 行事 公业 司部 的的 政情
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【课件】HRBP如何与业务共舞（35页）
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一终 极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善于 用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与业 务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务绩 效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括人 力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部处 三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人员， 他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力资源 部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度，对 违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务知 识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS 此文件整合自 2013 年 11 月 13 日 《迈向人力资源业务伙伴成功之路》——中智研讨会。
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HRBP是什么职位
HRBP 是什么职位?HRBP 到底的要做什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。就是企业派出的管理者，主要管理各个 业务部门或事业部。 HRBP 岗位职责：负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务 单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业 务单元各级干部的人力资源管理能力。 如何做好 HRBP 呢?从两个维度出发： 一、个人维度：事务性工作、策略性工作、战略性工作 二、组织维度：运营型工作、交付型工作、发展型工作 【个人维度】 个人维度，就是从 HR 工作习惯出发，纵向进行归类，主要有事务性、策 略性、战略性。 具体解读如下： 事务性 HRBP 工作 工作特征：首先包括 HR“六大模块”那些事，同时还掺杂着业务部门杂七 杂八的事，量大活多，HR 每天都跟接订单一样，接到任务就要马上行动。从 刷简历到做 PPT，从数据维护到员工活动，忙得不停。 能力要求：执行力、动手能力强 策略性 HRBP 工作 策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。 工作特征：还是 HR 那些“选育用留”的事，但是需要 HR 做起来更有逼 格、更显专业，意味着从单纯的“如何正确的做事”调整为“做正确的事”方 向，做事方式方法也会更多变。 能力要求：沟通力、资源协调能力。 战略性 HRBP 工作 战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作、。 工作特质：走心，就是跟老板一条心，跟组织一条心，前瞻性的看到公司 多年后的发展动向，不只是紧盯着下一个季度的业务发展。 能力要求：洞察力、个人领导力。 这三类工作如何搭配呢?拿事务性工作来说，传统 HR 占据 60%工作比重， 而在 HRBP 则只占 20%! 【组织维度】 组织维度，就是从组织需求出发，横向进行归类，主要有运营性、交付型、 管理型。 运营型 HRBP 工作 运营型工作，就是基于业务团队的刚需，满足基础服务和支持。 工作特质：不同业务团队的刚需不尽相同，实际上，都是 HR 要提供的基 本需求，保证业务团队的正常运转。 能力要求：需求挖掘、资源匹配能力。 交付型 HRBP 工作 交付型工作，就是基于业务痛点，一站式交付解决方案的工作。 工作特质：重点在于交付，但是关键是什么才是业务的真正痛点，需要 HR 能区别对待，做好项目归类。 能力要求：痛点识别，顾问与咨询能力。 发展性 HRBP 工作 发展型性工作，就是基于业务盲点，为公司提供可持续的管理内容。 工作特质：满足组织可持续发展，需要 HR 能够洞察其中的管理盲点，比 如人才梯队，管理漏洞。 能力要求：专业导向，创新能力。
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