7讲：复合岗薪与宽带薪酬
职位等级薪酬设计与管理 复合岗薪设计 宽带薪酬 薪酬等级序列的设计 (2) (3) (0) (1 ) (0) ：标准薪酬曲线 (1) ：差异很小的薪酬等级曲线 (2) ：阶梯式薪酬曲线 (3) ：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线 薪酬等级结构与等级中点增加率 稳健的 陡斜的 稳健式： • 级别多 • 级差小 陡峭式： • 级别少 • 级差大 30% 30% 15% 15% More grades 多级别 Less grades 少级别 复合岗薪的设计原理：“锦标赛理 论” “锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题。 1. 在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高， 奖金数额越大。但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩 效，即能否打败你的对手。岗位等级工资制也隐含着一 个观点：企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结 构中所处位置对应的。这种工资结构导致职位晋升对员 工报酬至关重要。 2. 职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就 会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手， 拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。 复合岗薪的设计原理：“锦标赛理 论” 3. 晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者 之间。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比 而言。 4. 薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是 对低等级有晋升欲望的员工。工资上涨是促使他们努力工作的主 要动力。 5. 在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一层次赛事 的机会。企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到 竞争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价 值就会下降，到了最高层，则没有机会。 6.“ 锦标赛理论”解释原理：员工追求晋升的努力程度取决于晋升及 其与之相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪酬差额 大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。 职位薪酬的衍生形式：职阶的设计 单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一 般都是多要素与结构的组合形式： 组合形式：基础薪酬 + 岗位薪酬 + 年功薪酬 附加形式：以岗位薪酬等为主，加岗位津贴 整合方式：以一岗数薪为主，将其他要素融 进岗位薪酬的设计中 薪酬等级区间的组合 $ 9,000 % 150 Premium Zone 8,250 7,500 135 Qualified Zone 6,750 125 115 Learning Zone 6,000 100 The Learning Zone 学习区： 根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时， 在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水 平确定在不同的阶梯上。 The Qualified Zone 资格区 具有任职资格的员工薪酬点位 但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效 一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩 效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点 The Premium Zone 功劳区 设置目的：一些高级别员工达到了绩效、资 历等方面的条件，但没有晋升位置。 对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历 工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分 不同的阶梯解决 宽带薪酬 Broad banding Compensation 宽带薪酬的背景 宽带薪酬起源于美国， 1987 年美国的经济衰退，促使 重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变 革的意义。美国从“管理时代”过渡到“创造时代” 。 外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求 企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织 结构，推行流程再造等组织和管理变革， 以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又 能提升组织能力和绩效的薪酬体系。 宽带薪酬的实施背景 原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将 员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 “ 锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬 激励补充 组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强 团队形式：薪酬职能下放至一线经理 实践背景： ＧＥ被认为是在１９８９年首次引入宽带薪酬结构 ＡＴ＆Ｔ， IBM 等公司也开始引进宽带薪酬 宽带薪酬的驱动因素 美国薪酬委员会概括１９９４－１９９８ 年宽带薪酬的实践动因 获得组织柔性 促进运营有效性 支持新文化氛围 支持创新 整合新的工作行为 促进更宽域的工作和工作设计 宽带薪酬的概念 美国薪酬管理学会（ ACA ）：宽带薪酬 (Broad-banding Compensation) 是指将 多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较 宽的薪酬变动范围的一种薪酬体系。 宽带薪酬设计特征 更少的等级；更宽的幅度 ３ ranges became 1 band ， Ranges vs braod bands 一般为 6-10 bands Range spread ：传统的幅宽设计一般是从最低点 到最高点为５０％，假设员工从低点绩效到中点绩 效（完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效； Range 之间一般是以８－１０％速度递增；大公司 一般在白领中可达到２５ % 的增幅。 宽带薪酬的 Range spread 加宽到１００％甚至更 多。 传统职位薪酬的缺陷 等级多。频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自 身技能的提高。 级差小。员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工 的差距不大。 级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。 无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。 等级结构森严，与市场脱节。缺乏弹性和竞争力，无法满足 行业竞争、市场状况和人才流动变化。 宽带薪酬的特征 支持扁平型组织结构：打破严格的等级制，简化了职位等 级分割。 鼓励合作意识和团队文化：通过弱化头衔、等级及改变单 一的向上流动方式，向员工传递团队文化 ; 弱化晋升竞 争，强调合作和知识共享。 引导员工重视个人能力的提高：创造参与型和学习型的组 织和文化。 有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换：职 务职责的增减、职务的合并、 职务的轮换频繁——减少因 职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度的 稳定性和灵活性。 宽幅薪酬的阶梯设计 宽带薪酬结构 事务助理类 领导类 专业技术类 职能管理类 宽带薪酬的概念 职位等级 4 管 理 3 2 1 技 术 宽带薪酬适用条件 根据组织特点而定——适合那些能够营造渗透式 的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技能， 增加横向流动的机会的企业。 专业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组 织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平 化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。 宽带薪酬适用条件 条件 分析 1. 管理上有迫切的需要 没有最佳的，只有适合的薪酬制度 2. 与人员发展相配合的 组织结构 需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适 合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组 织结构进行扁平化改造 3. 积极参与型的管理风 格 要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与 人力资源部门有效配合决策和管理。 4. 以工作表现为重要的 报酬决定因素 需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境 5. 科学完善的绩效评价 能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩 系统 宽带薪酬适用条件 条件 分析 6. 高素质的薪酬管理队伍 管理队伍具备合作、专业、服务意识 7. 规范健全制度 健全的绩效考核——明确可行的操作程序——切实有效 的审查体系——通畅便利的员工反馈途径 8. 实施群体——知识型 具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员 工） 9. 文化要求：弱化职级地位， 相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主 强调能力、绩效 导 10. 传统薪酬体系不正常的 企业不适合引入 人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾 宽带薪酬的缺陷 成本上升 一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可 能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差， 并导致薪酬成本的上升； 在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力 和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管 理成本。 宽带薪酬的缺陷 不适应于所有的组织 一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那 些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门 流程、广泛的团队合作。 企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略 不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企 业，不宜采用宽带薪酬管理模式。 宽带薪酬实施要点 1. 企业的人力资源战略首先要明确。 2. 要认清行业特点和竞争对手。 3. 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。 4. 合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。 5. 出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。 6. 要做好任职资格及工资评级工作。 7. 业绩的衡量体系必须完善。 8. 起薪确定较难。 9. 晋升机会减少 10. 管理沟通、试用、调试。
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XX集团薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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XX公司薪酬激励方案的初步看法与建议
天明公司薪酬激励方案的 初步看法与建议 （讨论稿） * 说明 • 本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法 （讨论稿）》以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出， 此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完 整方案 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的 若干问题 职务序列 薪酬序列 奖励机制 晋升机制 * 目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分， 客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很 合理 业务代表：业务代表、资深业务代表… . 客户服务人员 技术人员：策划、创意… . 财务、审计、电脑、图书管理人员 客户支持人员 职员：办公室、人力资源部行政人员 这些职位属于公司管理 支持部门，归入技术人 员序列不很合理 * 公司的职级设计较少 , 员工增加工资的途径只有 晋升职务级别 , 到最后会导致高职级员工越来越 多 高职级员工数 量最终会超过 一般员工数量 一但高职级员工由于业 绩短期不佳而导致降级， 其流动的可能性极大 * 职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情 经理 1000 300 业务主任 300 300 资深业务代表 在大的职级之间设定 若干薪资差异使晋职 变得更不容易，使晋 级变得更严肃 * 天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理 的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比 例确是一致的 工资浮 动比例 工资浮 动比例 理想的比例线 与公司业绩关联度 天明的比例线 与公司业绩关联度 * 公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑 上稍有欠缺 业务部门 非业务部门 业务部门以单一回款额指标作为奖励依据， 容易使业务员受短期利益驱使，不过多考 虑公司长远利益 非业务部门以公司整体利润和满意度作为 评价标准，而这两个指标不能反应他本身 的工作绩效，达不到激励作用 * 公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方 式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制 1 、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价 2 、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶 * 考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司 在天明造成员工流动的主要因素调查 薪资 考评激励、晋升 薪金问题工作环境压力薪水等 待遇没有吸引力 对本部门前景不看好，没有晋升机会 人员潜能开发不高 初来者能够在公司得到锻炼学习的机会，但公 司不能为好的人才提供一个更好的发展空间 , 当取 得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足 够的空间 没有做到公平公开的竞争上岗机制 资料来源：天明员工调查问卷 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 人力资源是一个全面的系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 人员培训发展 培养 好 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 打红框处为天明应重点改善之处 确定调薪 * 我们将按以下结构提出我们的建议 职务与薪酬 考评机制 奖励与晋升 * 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。 合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提 高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 外• 部竞争性：薪资调查 薪资体系 - 相对市场，薪资具有竞争力 外 • 薪资体系 部 竞 争 性 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 * 薪资结构建议 步骤 职级序列与薪资序列的对位 1 建立企业职级序列 3 2 建立企业薪资序列 * 1 建立企业职级序列 3 2 将企业所有人员分为四个职级序列： 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 注： 不管是哪个序列 的职员，只要授 予一定的经理级 别，赋予较大的 责任，就可以按 照经理的级别来 规划薪酬。 销售经理与其他 部门经理的区别 也只是在浮动比 例上的区别。 见习 技术人员序列：根 据技术能力分级 本序列包括创意文 案人员 管理人员序列：根 据技能及资历分级 销售人员序列： 根据销售能力 高低分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 * 建立企业薪资序列 1 3 2 8000 7000 6000 5000 每个工资序列内，工资水平按职级 分为三至五级，每一级分为二至四 段。同一级内工资的段差相同；工 资水平越高，一级内的段差越大。 4000 3500 3000 2500 段差 500 元 2100 1900 1700 1500 段差 200 元 1300 1200 1100 1000 段差 100 元 800 60% 70% 80% 段差 1000 元 工资序列 （举例） 见习期无段差 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中， 月薪金总额为年薪的 80% ， 其余 20% 为浮动，并在每月根据考评的 结果发放 采取年薪制的高级经理按年薪制的办法 发放奖金 固定工资在总工资中的比例 * 1 职级与薪资的对位 80% 70% 60% 3 2 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月 薪金总额为年薪的 80% ，其余 20% 为浮动， 并在每月根据业绩考评的结果发放 单独的年薪制 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 见习 * 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和 潜力、能力的评价 潜力和能力的评估 •潜力的判断 - 自学能力强 - 悟性好 - 事业心强 - 年轻 •能力的判 断 高 潜 力和 能力 - 协作能力 - 职业道德 - 组织能力 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 培养 保 留 人 才 低 决定晋升的 决定晋升的 重要要素 重要要素 决定奖励的 决定奖励的 重要要素 重要要素 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 * 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动 工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 工作绩效 组织能力 团队精神 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 * 为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天 明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理 系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范 化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分析、计划 汇报、指导 考核 •分 析 工 作 问 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 题的工具 •计 划 工 作 的 重点 重点 •向 下 指 导 的 方向 绩效考核 •随 时 间 进 步 的情况 * KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得 出 —销售经理 KPI 评分标准表举例 举 例 销售部经理 KPI 评分标准表 指标 总销售额 ( 年度 ) 核心客户所占比例 ( 季度 ) 客户投诉率 ( 季度 ) 区域营销策略执行 ( 年度 ) 远超目标5 超过目标 25% 以 上 超过目标 25% 以 上 超过目标 25% 以 上 低於目标 20% 以 上 该职位可控指标， 且可以反映业绩 超过目标 4 达到目标 3 低於目标2 超过目标 10% 达标 低 於目 标 10% 超过目标 10% 达标 超过目标 10% 达标 低於目标 5% 达标 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超过目标 5% 远低目标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超过目标 10% 以 上 权重 资料来源 30% 财务部 20% 财务部 30% 经营组织 20% 经营组织 以权重反映各指标 的相对重要性 以上仅为举例，天明应根据自身情况设计较为简单的考核指标 * 组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工 潜在贡献的主要方面 管理他人能力 自我管理能力 组织能力 沟通能力 合作精神 团队精神 责任心和积极 主动性 发展潜力 学习能力 专业能力 职业道德 工作责任心与积极主动性 远卓建议有以下 7 种因素组成对员工 的能力评价体系 沟通能力 合作精神 管理他人能力 自我管理能力 学习能力 专业能力 * 能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的 不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要 求的差异性 广告人员 服务人员 市场人员 财务人员 不同的岗位对人 员的要求是各不相同的， 广告人员需要天马行空的 想像力，服务人员需要为 客户服务的强烈责任感， 而市场人员需要开阔的视 野，财务人员却需要敏锐 的洞察力…… * 因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合 的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能 力进行筛选 如： 财务人员 销售人员 最低要求 最低要求 工作责任心与积极主动性 沟通能力 5分 4分 2分 4分 合作精神 2分 3分 管理他人能力 2分 3分 自我管理能力 5分 4分 学习能力 3分 2分 专业能力 4分 3分 注：为说明概念的范例，不一定适合达实 * 薪资调整与晋升体系 公司应有规划的确定薪资调整与晋升的时间 每年业绩评估与 整体薪酬调整方案 每季业绩评估与 部分薪酬调整、 晋升方案 奖励性的 薪酬调整、晋升方案 * 年调整 年终绩效 评估 确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变 动职员的 工资 变化 每年年终绩效评估以后，由人力资 源部根据本年度公司总体利润状况和下年度 经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特 1. 别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别 晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据 部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 – 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整 工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门 经理决定是否特别晋级 – 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职 位说明书确定工资级别 – 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明 书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效 评估结果记入员工档案，但不参加第一年的 工资晋级 2. 3. 确定工资特 别晋级职员 的工资变化 注意事项 当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。 *
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薪酬设计-企业战略-绩效体系
北 大 纵 横 巴蜀江油燃煤公司指挥 部薪酬设计 北大纵横管理咨询公司 燃煤公司薪酬设计方案 * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位 需要以及相应的市场情况建立相应薪酬体系 • 薪酬体系的建立以企业战略为出 发点，并且需要明确组织结构和 岗位需求 • 根据岗位的职责大小、职责划分 和工作复杂程度，评估每个工作 岗位，作为制定薪酬体系的重要 输入 • 并且考虑相关岗位的市场需求情 况，制定合理的薪酬标准 • 此外，一个合理、公平的薪酬体 系还需要绩效体系考核体系的有 力支持 企业战略-绩效体系 组织结构 岗位说明 岗位评估 薪酬福利体系 燃煤公司薪酬设计方案 北 大 纵 横 市场行情 * 设计企业薪酬体系采用的指导原则 北 大 纵 横 • 为了实现企业的战略定位和进入目标市场，必须将企业的薪酬水平逐步 提高到接近乃至高于市场平均水平 • 不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考 人才市场的供需情况进行决定 • 薪酬部分分为固定收入和可变收入部分。固定收入反映不同岗位的岗位 等级水平个人的学历水平及工作时间长短，这部分收入在短期内不随公 司和个人表现的波动而波动 • 可变收入部分与指挥部、业务室和个人的表现挂钩。不但要考虑员工个 人绩效考核得分，还要综合考虑业务室和指挥部整体的绩效表现 • 个人薪酬中固定收入与可变收入有合理的比例，保证薪酬具有吸引力与 激励作用 • 对于个人采取全面薪资水平与绩效成果透明的原则，但是企业内部不鼓 励人员相互之间的薪资水平比较 燃煤公司薪酬设计方案 * 考虑薪酬的外部竞争力、内部一致性、员工的贡 献，达到员工的内部公平、外部公平和自我公平 北 大 纵 横 薪 酬 体 系 内部公平 内部公平 知 识 技 能 工 作 环 境 责 任 因 素 岗位评价 岗位评价 外部公平 外部公平 岗 位 性 质 地区、公司 行业 承受 水平 能力 人才 公司 市场 价值 供给 观 薪酬调查 薪酬调查 自我公平 自我公平 工 作 态 度 工 作 业 绩 工 作 能 力 绩效考核 绩效考核 有了好的薪酬体系，还必须要有有效的薪酬管理工作的支持才能充分发挥其作用。 有了好的薪酬体系，还必须要有有效的薪酬管理工作的支持才能充分发挥其作用。 有效的薪酬管理工作包括：薪酬计划、预算、评价以及与员工保持沟通。 有效的薪酬管理工作包括：薪酬计划、预算、评价以及与员工保持沟通。 燃煤公司薪酬设计方案 * 薪酬制度的设计实现固定收入与可变收入的结合、 短期收入与长期收入的结合 示意 薪资福利体系 薪酬 固定收入 福利 可变收入 住房福利 基本工资 变动奖金 现金津贴 特殊奖金 养老福利 医疗保险 北 大 纵 横 • 在指挥部内部建立一套统一的 薪酬体系，同时将福利纳入整 个体系中，保证岗位间公平合 理的薪酬福利水平，并简化在 薪酬福利方面的操作程序 • 固定收入部分与岗位等级挂钩 ，可变收入部分与指挥部整体 表现、业务部门考核和个人绩 效挂钩。结合企业推行的绩效 考核制度，按照项目阶段考核 及项目最终考核，合理分配绩 效奖金 失业保险 燃煤公司薪酬设计方案 * 固定收入与变动收入在个人收入中保持 5 ： 5 左右比例，保证薪酬更具有吸引力 北 固定收入作用 满足个人生活基本需要 变动收入作用 提高员工工作的积极性、主动性 7% 4% 大 纵 横 9% 7% 4% 4% 4% 4% 7% 个人收入进一步提高的方法 个人表现优于本业务室员工 业务室整体表现优于其它业务室 指挥部整体奖金得到提高，将“蛋 糕”做大 燃煤公司薪酬设计方案 7% 4% 4% 4% 4% 4% 7% 4% 4% 4% * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 薪酬平均值高于市场上的成都地区及电力行 业平均值－保证薪酬竞争力与激励作用 70000 地区 行业 原薪酬水平 新薪酬水平 60000 50000 北 大 纵 横 57324 40000 46212 42990 30000 33056 20000 10000 0 1 2 3 4 5 燃煤公司薪酬设计方案 6 7 8 9 10 11 * 指挥部薪酬方案 北 大 纵 横 薪酬总额＝基本工资＋现场津贴＋监督奖＋项目阶段奖金＋项目最终奖金 薪资福利体系 薪酬 固定收入 福利 可变收入 基本工资 学历工资 住房福利 特殊奖金 监督奖 养老福利 医疗保险 工龄工资 变动奖金 失业保险 岗位工资 阶段奖 现金津贴 最终奖 现场津贴 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案 ——基本工资 北 大 纵 横 基本工资＝学历工资＋工龄工资＋岗位工资 学历工资： 学历 工资 中专（高中） 50 大专 100 大学本科 150 硕士 200 博士 250 工龄工资： 工龄工资分为社会工龄工资和巴蜀江油燃煤发电有限公司工龄工资（自巴蜀江油燃煤发电有限公司 注册成立之日起计算）。 工作不满一年不发放工龄工资。 工龄 工资 社会工龄 5元 巴蜀工龄 10元 岗位工资： 岗位工资是从岗位价值和员工的技能因素方面体现员工对企业的贡献。员工的岗位工资主要 取决于当前的岗位性质，由北大纵横项目组提供建议，巴蜀公司总经理根据现在岗位的工作性 质确定。 转为生产经营后要根据组织结构的调整、经营重点的变化等通过岗位评价进行相应的调整确 定。 岗位工资随着岗位级别的不同，相应的调整薪酬水平。 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案 ——基本工资 北 大 纵 横 3500 3000 岗 位 工 资 示 意 图 2500 2000 1500 1000 500 0 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 岗位工资 指挥长 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 主管 燃煤公司薪酬设计方案 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 专责 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 * 指挥部薪酬方案 ——现金津贴 北 大 纵 横 • 现场津贴 35 元 / 天 *22 天 =770 元 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目监督奖 北 大 纵 横 • • • 监督奖目的：加强对监理公司的管理；提高工 程质量、进度、造价、安全； 监督奖管理办法：按照合同及监理公司考核管 理办法的规定对监理公司违规行为进行处罚； 监理公司月实际上缴罚款额作为监督奖； 监督奖发放办法：监理公司月实际上缴额 50% ，作为当月监督奖，加入项目组阶段奖 内进行发放；其余 50% ，作为项目最终奖金 加项进行发放。 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 北 大 纵 横 项目组阶段奖金考核管理办法 考核项 项目进度 目标 未达到目标要求 月工作计划中关键完成点推迟一天 按时完成上报的月度工作计划中关键 完成，奖金扣除0.5% 非关键完成点推迟一天完成，奖金 完成点及非关键完成点 扣除0.2% 完成并超过目标的要求 关键完成点，提前一天完成奖金增 加0.5% 非关键完成点，提前完成一天奖金 增加0.2%； 优良率每提高一个百分点则奖金提 高1% 建筑工程合格率100%，优良率90%， 安装工程合格率100%，优良率85%； 优良率及合格率每降低一个百分点 奖金扣除1%。 项目安全 考核期内未发生任何安全事故 发生重大安全事故，发生一起，奖 金扣除10% 发生非重大安全事故，发生一起， 奖金扣除5%； 存在安全事故隐瞒不报，发现一 次，无论安全事故大小，奖金扣除 20%； 对于安全事故隐瞒不报的情况进行 期举报者，奖励XX元人民币/ 次。 项目预算 工程资金及管理费用月预算制订合理 高于预算，奖金扣除超出部分的 0.5% 低于预算，奖金提高节余部分的 0.5% 项目质量 举例： X-X*2*0.5%+X*1%+P*0.5%=Y 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 北 大 纵 横 根据不同岗位所需技能、付出的努力、承担的责任，实行不同的阶段奖金分配系数。 指挥长：业务室主管：专责 = 4 ： 3 ： 2 • 设奖金分配基数为 X • 指挥部考核后，实际应得奖 金数为 Y • 监督奖为 Z • 指挥部此次阶段奖为 Y+Z • 指挥部现在指挥长 1 名，业 务室主管 4 名，专责 14 人； • 奖金分配平均值为 A • Y+Z=4*A*M+3*4*A+2*14* A 燃煤公司薪酬设计方案 业务室 业务室1 人员 指挥长 主管1 专责 主管2 业务室2 专责 主管3 业务室3 主管4 业务室4 专责 个人最终考核系数 M N1 P1 P2 个人奖金数 4*A*M 3*A*N 1 2*A*P1 2*A*P2 N2 3*A*N 2 P3 2*A*P3 P4 2*A*P4 N3 3*A*N 3 P5 2*A*P5 P6 2*A*P6 N4 3*A*N 4 P7 2*A*P7 P8 …… P14 2*A*P8 …… 2*A*P14 * 指挥部薪酬方案——项目最终奖 北 大 纵 横 项目组最终奖金考核管理办法 考核项 项目进度 目标 未达到目标 达到一级网络图上项目竣工时间的规 推迟完成一天扣除奖金基数的 0.5%； 定 竣工验收时，建筑工程合格率100%； 优良率90%，安装工程合格率100%， 合格率及优良率每降低一个百分点 项目质量 优良率85%；机组的试生产和性能考 奖金扣除1%。 核合格率100%，优良率90%； 项目安全 考核期内未发生任何安全事故 发生重大安全事故，发生一起，奖 金扣除10%发生非重大安全事故，发 生一起，奖金扣除5%；存在安全事 故隐瞒不报，发现一次，无论安全 事故大小，奖金扣除20%； 项目预算 实际工程造价达到工程最初预算 高于预算，奖金扣除超出部分的 0.5% 燃煤公司薪酬设计方案 完成并超过目标的要求 提前完成一天奖励奖金基数的 0.5%； 优良率每提高一个百分点则奖金提 高1%；单项工程或阶段成果获得省 、部优秀工程奖，奖金基数提高 5%；单项工程获得鲁班奖，奖金基 数提高10% 低于预算，奖金提高节余部分的 0.5% * 工资定级与调整 北 大 纵 横 整体工资调整 岗位工资定级 根据外在因素的变化调整固定工资 根据企业内部情况的变化调整变动工资 新员工：所聘岗位对应职级的最低等级 兼岗：岗位工资采用就高原则，不发双岗工资 连续三个月考核结果在所有专责中排名前三名，岗位工资晋升一级 专责岗位 工资调整 连续两个月考核结果为最后一名或连续三个月考核结果为最后三名者，岗 位工资等级下调一级 对于连续三个月考核结果为最后一名或连续四个月考核结果为最后三名的 员工视情况给予淘汰处理 主管岗位 工资调整 达到本工 资岗位最 高级，岗 位工资不 再向上调 整，除非 转入其它 晋升通道 连续三个月考核结果第一名的岗位工资晋升一级 连续三个月考核结果为最后一名者岗位工资等级下调一级 连续四个月考核结果为最后一名视情况给予降职处分 燃煤公司薪酬设计方案 * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部工资测算——阶段奖金 北 大 纵 横 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 指挥长 200 75 2400 2675 770 3445 3600 办公室主管 150 65 1800 2015 770 2785 2700 综合管理专责 100 70 1350 1520 770 2290 1800 秘书专责 150 90 1350 1590 770 2360 1800 工程管理室主管 100 110 2200 2410 770 3180 2700 汽机专责 150 50 1500 1700 770 2470 1800 电气专责 150 75 1800 2025 770 2795 1800 热动专责 150 50 1800 2000 770 2770 1800 土建专责 150 70 1350 1570 770 2340 1800 脱硫专责 150 65 1350 1565 770 2335 1800 计划管理室主管 150 75 2200 2425 770 3195 2700 综合管理 150 80 1800 2030 770 2800 1800 土建专责 100 110 1350 1560 770 2330 1800 安装专责 100 105 1500 1705 770 2475 1800 物资室主管 150 125 1800 2075 770 2845 2700 热控专责 150 55 1500 1705 770 2475 1800 三材专责 150 110 1500 1760 770 2530 1800 财务室主管 150 45 1400 1595 770 2365 2700 出纳专责 100 110 1500 1710 770 2480 1800 燃煤公司薪酬设计方案 合计 7045 5485 4090 4160 5880 4270 4595 4570 4140 4135 5895 4600 4130 4275 5545 4275 4330 5065 4280 原来工资 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 变动幅度 23.97% 36.14% 29.51% 23.63% 14.76% 9.83% 15.86% 9.15% 17.15% 29.31% 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 16.31% 18.00% 12.42% 30.06% 20.10% 20.36% 48.66% 37.69% * 指挥部薪酬调整后薪资测算—— 最终奖 50 万 指挥长 办公室主管 综合管理专责 秘书专责 工程管理室主管 汽机专责 电气专责 热动专责 土建专责 脱硫专责 计划管理室主管 综合管理 土建专责 安装专责 物资室主管 热控专责 三材专责 财务室主管 出纳专责 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 200 75 2400 2675 770 3445 5626 150 65 1800 2015 770 2785 3713 100 70 1350 1520 770 2290 2813 150 90 1350 1590 770 2360 2813 100 110 2200 2410 770 3180 3713 150 50 1500 1700 770 2470 2813 150 75 1800 2025 770 2795 2813 150 50 1800 2000 770 2770 2813 150 70 1350 1570 770 2340 2813 150 65 1350 1565 770 2335 2813 150 75 2200 2425 770 3195 3713 150 80 1800 2030 770 2800 2813 100 110 1350 1560 770 2330 2813 100 105 1500 1705 770 2475 2813 150 125 1800 2075 770 2845 3713 150 55 1500 1705 770 2475 2813 150 110 1500 1760 770 2530 2813 150 45 1400 1595 770 2365 3713 100 110 1500 1710 770 2480 2813 •指挥部平均工资增长率为 50% 燃煤公司薪酬设计方案 北 大 纵 横 合计 9071 6498 5103 5173 6893 5283 5608 5583 5153 5148 6908 5613 5143 5288 6558 5288 5343 6078 5293 原来工资 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 变动幅度 59.62% 61.28% 61.59% 53.73% 34.53% 35.89% 41.40% 33.34% 45.81% 60.99% 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 41.92% 46.94% 39.06% 53.82% 48.55% 48.51% 78.40% 70.28% •指挥长工资平均增长率为 59.62% •主管工资平均增长率为 57% •专责工资平均增长率为 % * 指挥部薪酬调整后薪资测算—— 最终奖 150 万 指挥长 办公室主管 综合管理专责 秘书专责 工程管理室主管 汽机专责 电气专责 热动专责 土建专责 脱硫专责 计划管理室主管 综合管理 土建专责 安装专责 物资室主管 热控专责 三材专责 财务室主管 出纳专责 北 大 纵 横 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 合计 原来工资 变动幅度 200 150 100 150 100 150 150 150 150 150 150 150 100 100 150 150 150 150 100 75 65 70 90 110 50 75 50 70 65 75 80 110 105 125 55 110 45 110 2400 1800 1350 1350 2200 1500 1800 1800 1350 1350 2200 1800 1350 1500 1800 1500 1500 1400 1500 2675 2015 1520 1590 2410 1700 2025 2000 1570 1565 2425 2030 1560 1705 2075 1705 1760 1595 1710 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 3445 2785 2290 2360 3180 2470 2795 2770 2340 2335 3195 2800 2330 2475 2845 2475 2530 2365 2480 5432 4074 2716 2716 4074 2716 2716 2716 2716 2716 4074 2716 2716 2716 4074 2716 2716 4074 2716 8877 6859 5006 5076 7254 5186 5511 5486 5056 5051 7269 5516 5046 5191 6919 5191 5246 6439 5196 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 156.20% 170.24% 158.52% 150.85% 141.58% 133.40% 138.96% 131.02% 143.07% 157.96% #DIV/0! 139.47% 144.17% 136.51% 162.29% 145.83% 145.82% 188.99% 167.16% 燃煤公司薪酬设计方案 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 * 指挥部薪酬调整后薪资测算——主管 北 大 纵 横 7000 6000 项目组奖金基数 6025 5755 5485 5215 4945 项目组奖金上浮10% 项目组奖金上浮20% 5000 4000 项目组奖金下浮10% 项目组奖金下浮20% 3000 2785 2000 1800 2015 1000 0 3240 2970 2700 2430 2160 4029 770 150 65 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬调整后薪资测算——专责 北 大 纵 横 5000 项目组奖金基数 4500 项目组奖金上浮10% 4000 项目组奖金上浮20% 3500 4500 4320 4140 3960 3780 3534 项目组奖金下浮10% 项目组奖金下浮20% 3000 2500 2340 2000 1500 1350 770 500 0 1800 1620 1440 1570 1000 2160 1980 150 70 燃煤公司薪酬设计方案 *
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XX有限公司以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方案(PPT 25页)
某某（集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * ** 的薪酬激励原则 责权利的分配与对等 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 第 * 页
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XX有限公司以超额利润提成为核心的薪酬激励方案
** （集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 ** 的薪酬激励原则 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * 责权利的分配与对等 版权所有，不得翻印 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 版权所有，不得翻印 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 版权所有，不得翻印 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 版权所有，不得翻印 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 版权所有，不得翻印 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 版权所有，不得翻印 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 版权所有，不得翻印 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 版权所有，不得翻印 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 版权所有，不得翻印 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页
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topower绩效和薪酬管理
保证新疆通宝发展的原动力 ——建立战略导向的绩效和薪 酬管理体系 项目建议书 新疆 PAPER -* 内容 页码 A. 项目背景 …………………………………………………………………………………… 3 B. 对通宝人力资源项目目标的理解 ………………………………………………………… 8 C. 项目开展的理论基础和总体框架 ………………………………………………………… 11 D. 项目内容和工作方法……………………………………………………………………… 34 E. 公司案例…………………………………………………………………………………… 45 F. 时间安排…………………………………………………………………………………… 47 G. 项目小组结构……………………………………………………………………………… 49 H. 项目预算 …………………………………………………………………………………… 53 附录： 1 、项目组成员简历 …………………………………………………………………………… 54 PAPER -* A. 项目背景 PAPER -* 战略定位、组织及管理模式的变化，对通宝员工产生新的能力需求，同时 也要求通过人力资源的系统管理，来支持战略和组织的实施 通宝新的管控模式特点 • 明确了以能源产业为核心的发展定位 • 需要更多的具备多元化背景的员工 • 确定了各业务板块的发展任务和协同效 • 需要复合型人才和专业型人才能力的 应 • 明晰了各阶段的业务发展策略和能力支 撑体系 • 逐步形成产业经营和资本经营良性互动 的发展格局 PAPER -* 对人的素质、能力需求 充分发挥 • 需要更多的创新能力 • 需要获得更多、更新的专业知识，培 养优秀人才 通宝集团薪酬福利和绩效管理存在着以下问题，无法适应市场变化、新的 战略和组织模式 岗位评估 考核激励 •工作分析和岗位等级 等人力资源管理基础平 台缺乏 •缺乏以业绩导 向的考核激励 体系 不能吸引优秀人才 双向激励 业绩评估与员 工奖惩没有紧 密挂钩 不能保留优秀人才 …………… 薪酬体系 （一）） 不能发展优秀人才 •缺乏以岗位评 薪酬体系（二） 薪酬体系缺乏横向和 纵向正确比较，容易 造成不合理不公平的 感觉 PAPER -* 估为基础的薪酬 体系，制约人才 内部流动 尚道管理对通宝集团新的战略、组织模式的了解具有优势，以及专业的咨 询经验，可以有效地帮助通宝解决上述问题 项目目标 –尚道将帮助通宝建立中高层绩 效管理体系和薪酬福利体系， 对人力资源管理流程进行优化， 以适应新的发展战略和组织模 式 PAPER -* 通宝集团 尚道管理 –公司已具有管理变革的能力 和进行改变的意愿 –管理层意识到现有人力资源 管理存在的问题 –公司新的战略、组织模式已 具雏形，建立绩效管理体系 和薪酬体系正逢其时 –负责通宝发展定位、组织结 构设计的咨询项目 –专业化的咨询经验 具有多次为国内大型企业 集团、控股公司人力资源 管理咨询的经验 –以可操作性为导向，系统性 的项目设计方法 B. 对通宝人力资源项目目标的理解 PAPER -* 尚道认为通宝集团人力资源项目的目标是设计战略导向的人力资源管理体 系，以适应公司新的战略和组织模式 人力资源管理体系框架 组织模式 发展战略 5 人力资源部 2a 2b 1 招聘 职业发展 • 岗位职责描述 • 职位评估 • 关键业绩指标 本人力资源项目主要包含的内容 PAPER -* 3 薪酬管理 4 0 信息沟通与员工关系管理 绩效管 理 建议项目内容 •结合通宝当前的工作 重点和人力资源管理 现状，我们建议 : •中高层岗位职责描述 •岗位评估 •关键业绩指标 员工培训 •绩效管理体系 •薪酬福利体系 建议本次人力资源管理与薪酬激励项目的要点如下： •进行工作分析和岗位评估以建立人力资源管理平台 •建立绩效管理体系和关键岗位业绩指标 •建立以岗位评估为基础薪酬福利体系 •建立管理层长期激励计划的框架 PAPER -* C. 项目开展的理论基础和总体框架 PAPER -* 人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构， 并且三者保持一致和匹配 公司战略三角框架模型 公司战略 一致和匹配 组织架构 PAPER -* 人力资源 有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系 5 人力资源部 1 招聘 2a 职业发展 2b 薪酬管理 3 4 0 • 岗位职责描述 • 职位评估 • 关键业绩指标 本人力资源项目主要包含的内容 PAPER -* 信息沟通与员工关系管理 员工培训 绩效管理 岗位评估 对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析是薪酬体系、绩效管 理体系设计的前提 任务分析 任务组合 任务 1 岗位 任务 2 公司业务目标 任务 3 岗位 任务 4 •岗位评估解决通宝只有岗位没有职等的问题 •建立全集团统一完善的职位等级体系 •便于岗位管理、职业发展和薪酬等级的制定 PAPER -* 确定岗位职等 岗位评估 进行岗位评估的目的是帮助通宝集团评定中高级管理岗位在公司里的相对价值， 同时为公司建立与市场职位的有机关系 通过评估，可以解决的内部管理问题有： -跨部门的岗位价值平衡性 -薪资级别的建立基础 -总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： -建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 -提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定岗 位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资 PAPER -* 岗位评估 岗位评估还可以为公司管理者提供一个可操作的管理工具 岗位评估结果 • 在企业内部同一个功能内或不同的功 能中明确各岗位的工作等级，如管理 层、市场销售、技术研发、财务、人 岗位评估效用 •更有效的企业运营 •判断企业当前、未来合适的雇员规模 与结构 •招聘并保持所需的雇员 力资源、 IT 等 PAPER -* •设立员工职业生涯的能力发展途径 绩效管理 所有高绩效的企业均进行公司集团层面上的人员绩效评估工作，人员评 估也可以在不同层级间进行 参与者 * CEO * 4-6 名直接对 CEO 汇报工作的人 * 高级人力资源经理 评估对象： * 全公司内的前 50-100 （最高的 2 － 4 个层级）名管理人员 有些组织进行 更低层次的人 员评估 * 有时包括下一级别有潜力的 20 － 40 个明星员工 事业部 事业部 事业部 1 2 3 * 前 20-50 管理人员 * 前 20-50 名管理人员 * 前 20-50 名管理人员 * 附加 10 － 20 名高潜力员工 * 附加 10 － 20 名高潜力员工 * 附加 10 － 20 高潜力员工 * 参与评估的人员在各个公司均有不同，有的只是包括 CEO, 高级行政人员和相关的业务部门总经理和业 务部门的人力资源经理 PAPER -* 绩效管理 通宝集团中高层绩效考评结果的使用 PAPER -* 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 绩效管理 百事可乐通过制定清晰的业绩目标，持续不断的业绩回顾和沟通以及公 平的考核来进行绩效管理 目标 评估 每人 3 － 5 个绩效目标，从集团到各个营 业单元负责人都有清楚的绩效目标（如市 场份额，利润率，新产品） 允许个人主动增设 1 － 3 个个人的目标 绩效的衡量基础是目标完成情况加上对 11 个领导力素质的衡量 绩效衡量结果分类（强制性排名）： － 卓越 5 ％， － 值得表扬 30 ％， － 一般 62 ％， － 不可接受 3 ％ 结果回顾和持续沟通 每个人都清楚自己的目标和结果 销售结果每周公布－当结果未达标后，高 级经理就会打电话来询问原因，并愿意提 供帮助和讨论目标的合理性 PAPER -* 考核结果兑现 薪水增长幅度从 0 － 12 ％，取决于绩效考 评结果和相对排名 现金分红的比例为个人工资的 25 ％－ 75 ％，其中 50 ％取决于个人绩效， 50 ％取 决于业务单元的业绩 高层 500 人中每年的流动率是 10 ％，一半 人的流动原因是绩效不佳而被迫离开 绩效管理 一个完整的绩效管理包括四个环节，其中最重要的是持续不断的反馈与 辅导；很多中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作 绩效管理体系 目标设定 评估与激励 远景目标和战 略 分析调整 PAPER -* 反馈和辅导 绩效管理 绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程，将实施进程与制定的绩效方 向和进度之间的偏差予以及时反映和改善 绩效过程监控需要遵循的原则 绩效过程监控的方法 绩效实施进程 绩效目 标制定 阶段性工 作计划 阶段回顾 1 阶段回顾 2 绩效 考核 阶段回顾 n 全程绩效监控 结果 回答是否达到阶段性绩效目标、行为规范绩效表 现如何 发现偏差原因在哪里，以及如何及时改善 PAPER -* 考核双方基于绩效合同中的年度绩效目标制定被考 核人的阶段性绩效目标，并定期对被考核人是否达 到阶段性绩效目标（对用行为规范考核的岗位，行 为规范绩效表现）进行检讨，内容见阶段性绩效回 顾表样板 偏差程度在一定范围内属于正常现象（ ±X% ），该 比例由考核双方根据业务性质确定 如果与阶段性绩效目标超出合理偏差（如对用行为 规范考核的岗位，其行为规范绩效距离达标标准有 差距），考核双方需要分析偏差原因、及时制定改 善举措 考核双方须作出阶段性绩效小结（对用行为规范考 核的岗位进行阶段性绩效表现打分），作为最终考 核的依据积累，降低考核人届时评估的主观随意性 阶段性绩效小结主要由考核双方参与，小结内容双 方讨论确定即可 绩效管理 在评估结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评 估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于管理层而言，回报的手段可以多种多样： • 激励性薪酬，例如业绩工资，年终奖金 • 职业发展机会（轮岗，培训） • 其他回报形式 – 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 – 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标 和制定决策时的影响力等 PAPER -* 绩效管理 优秀公司严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激 励公司员工 适当的奖励 严格的惩罚 / 淘汰 PAPER -* • 对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开 和其他人的差距，以真正奖励各级经 理完成挑战性的目标 • 奖励和评估的标准应“公开明确”， 能真正起到激励的作用 “ 我们解雇那些没有到达公司公布目标的 经理。但是，只有达到公司内部目标的经 理，我们才给予额外的奖励和提升” – 杰克 · 韦尔奇 通用电气 • 对于能力不足的人必须严厉进行淘汰 • 对于业绩不佳者要严格地执行惩罚， 给予更少的奖励以保证激励措施的有 效性 “ 从我上任以来，我换了最高级 50 位干 部中的 80% ” – Larry Bossidy Allied Signal 总经理 绩效管理 根据人员表现确定相应的奖励措施 奖励和业绩后续管理 • 使人员重视合适的事情 • 激励人员发挥最大潜力 物质 认同 对业绩卓越者说“干得好” 张贴公布业绩结果 公开奖励 事业机会 非物质奖励 提升 解雇 放假 渡假旅行 聚餐等 不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最 重要因素都是他或她所代表的认同和欣赏 PAPER -* 示例 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 绩效管理 对于业绩不好 / 能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰 示例 许多公司不愿意淘汰“失败者”的原因 PAPER -* 但若不坚决淘汰“失败者”，公司就不能 获得长久的高业绩保证 • 难以明确确定“失败者” – 许多公司 • 容忍“失败者”，不管是不调动还 对于最差的 50% 人员也给予“好”或 “可以接受”的评价 • 管理人员并不认为“失败者”的能力不 好，也没有看到外界许多极高素质的人 才可以替代这些人选。甚至这些管理人 员本身技能较低，难以区分能力高下 • 管理人员难以找到更好的人员来替代现 有人员 • 从感情上很难告诉“失败者”，要解雇 他们更是一个痛苦 是调至另外一个部门，都会对公司 造成很大损害 • 失败者不会也不能吸引、保留并培 养优秀的人才 • 中坚力量和业绩优秀者的士气受到 损害 – 他们的进取为“失败者” 所拖累并感到额外的努力没有足够 的回报 • 容忍失败者破坏了公司整体的业绩 理念 公司在评估会议 中必须积极确定 并坚决淘汰“失 败者”，从而提 高公司整体业绩 绩效管理 通宝集团中高层绩效考评流程初步设想 1 2 考评准备 3 考评实施 单元考评 直接上级 考评内训 绩效考评 相关部门 考评内训 绩效考评 考评结束 审核 汇总沟通 提交总结 人力资源部 汇总 考评准备 提交总结 PAPER -* 通过 通过 考评审核委员会 被考评者 公布结果并归档 听取初 了解考评规程 双向沟通 步结果 审核 申诉 否决 薪酬激励 薪酬设计主要包括以下几个步骤 职位分析 职位分析 职位评价 职位评价 •分析公司经营 •比较各个职位 目标 的重要性 •进行公司业务 •确立职位等级 分析 序列 •进行公司人员 •建立统一的职 分析 位评估标准， •确立部门职能 使不同职位之 和职位关系 间具有可比性 •编写职位说明 书 薪酬调查 薪酬调查 •同行业公司和竞 •薪酬策略 争对手薪金调查 •薪酬制度 •薪资增长状况调 查 薪酬结 薪酬结 构设计 构设计 •职位工资 •技能工资 •绩效工资 薪酬体系 薪酬体系 实施修正 实施修正 •宣传和培训 薪酬政策 •薪酬结构调查 •监督和推动 薪酬方案的 实行 •不同职位和级别 薪酬 •薪酬实施效 果的评估 •奖金和福利状况 调查 •长期激励措施调 查 •未来薪酬走势分 析 PAPER -* 薪酬定位 薪酬定位 •薪酬方案的 修正 薪酬激励 薪酬策略的制定应遵循以下的关键原则 差异化的策略 •针对不同的业务、不同的企业、企业内不 同职能系统制定有针对性的薪酬策略 •针对不同职等的员工制定相应的薪酬策略， 重点是集团公司中高层、职能管理部门人 员及控股公司高级管理人员 合理的薪酬成本 •薪酬成本应该在合理的增长幅度 内，避免由于薪酬策略的改变而 使薪酬成本上升过快 通宝薪酬策略的关键原则 •多种激励方式综合运用（薪酬、福 利、股权激励、培训、员工发展） •增强员工沟通 建立全面价值回报的概念 PAPER -* •薪酬体系切换调整应采取逐步 实施的方式 逐步到位 薪酬激励 通宝的薪酬主要目标是内部公平合理以及倡导绩效导向，在此目标下要求 在薪酬各个组成部分采用相应的薪酬战略 基本工资 业绩工资 – 通宝及成员企业的中高层管理人员的基本工 资结构一致，以利于人才在内部流动 – 关键管理岗位和关键业务岗位工资市场领先 水平 – 将业绩评估结果与员工的工资收入相挂钩， 奖励业绩突出的员工 通宝薪酬策略 – 给与高管人员长期激励工资 长期激励工资 PAPER -* – – – – 采用差异化的福利措施 给予业绩突出的中层以上员工奖励性福利 实行福利货币化政策 福利成本必须加以控制 福利 薪酬激励 薪酬体系将由不同部分组成，每个部分所起到的作用各有侧重 基本工资 . 吸引人 业绩工资 长期激励工资 福利 . 激励人 . 挽留人 作用强 PAPER -* 作用弱 薪酬激励 高层薪酬体系的建立应该考虑长期激励和短期激励相结合，同时确定不同 薪酬福利构成的比例 期权 收入 薪 长期激励收入 变动收入 短期奖励 酬 年终分 红 ( 奖金 ) 激 福利 励 固定年薪 固定收入 政 策 PAPER -* 以经营业 绩为导向 固定 工资 取决于市场水平 和职务性质 薪酬激励 根据尚道分析，公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中 应有不同的权重 示例 100% = 关键业绩指标的全部权重 10% 关键业绩指标 15% 解释 • 经营类 • 反映被考核人的个人业绩表现 • 管理类 • 反映被考核人的所在部门的整 35% 25% 50% 35% 75% 35% 体业绩表现 30% 65% 50% 30% • 总经理 / 副 总经理 PAPER -* • 事业部经理 • 部门经理 20% • 主管 15% 10% • 一般员工 • 财务类指标 • 反映公司整体的业绩表现 薪酬激励 按照尚道建议，若能达到业绩改善目标，管理层的总体薪酬将随之提高 业绩考核 薪酬政策 激励 薪酬曲线 业绩合同 关键业绩 指标 权重 示例 获得标准奖金额的百分 比 目标 完成 工作完成 情况 薪酬数 业绩得分 财务指标 。 经营指标 。 管理指标 。 。 。 。 30% 。 。 60% 。 。 浮动工资 250% 100% 10% 。 。 80 100 130 总业绩得分： 建立明确的业绩 考评标准 PAPER -* 实施具有吸引力的 与业绩挂钩的薪酬 政策 业绩得分 薪酬激励 制定通宝集团中高层薪酬标准的基本程序 行业薪酬参照 PAPER -* 原有薪酬体系评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有中高层的薪酬水平 D. 项目内容和工作方法 PAPER -* 建议本项目分为内外分析、岗位评估和薪酬福利、绩效管理体系三个阶段，共 计六个模块组成 阶段一：内外分析 1 2 项 目 启 动 和 前 期 准 备 PAPER -* 外部环境 阶段二：岗位评估和薪酬福利 4 阶段三：绩效管理 6 工作分析和岗位评估 • 当地市场薪酬市场总体概况 • 市场未来的增长 • 相关企业薪酬结构和福利水平 • 薪酬增长驱动因素分析 • 当地政策和政府规定 • 有关劳动福利的政策规定 • 当地执行习惯 • 岗位描述 • 明确岗位系列和岗位职责 • 集团中高层、控股公司高层岗位 说明书编制 • 岗位评估 • 对标格岗位进行评估 • 岗位等级的划分 企业内部分析 3 • 公司人力资源状况 • 人员构成 • 岗位设置 • 公司现有薪酬福利体系 • 工资福利 • 奖励体系 • 公司现有绩效管理体系 • 业绩指标体系 • 绩效考核循环 • 考核结果和薪酬的关系 5 薪酬福利体系 • 薪酬体系框架 • 确定薪酬策略 • 职级工资结构和薪酬标准 • 调薪幅度和操作方法 • 年终奖励方案 • 高管人员薪酬方案 • 年薪方案 • 长期激励方案 • 薪酬总额计划 • 公司整体收益 / 成本计划平衡 • 福利体系设计 绩效管理体系 • 绩效考核方法 • 关键岗位业绩指标体系设立 • 绩效管理流程 • 绩效管理手册 • 绩效管理结果与薪酬挂钩的方式 • 业绩评估结果的反馈方式 项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和 项目管理机制 阶段一：内外分析 --- 模块 1 ：项目启动和前期准备 主要项目内容 项目工作方法 双方项目小组召开项目启动会议 项目启动会议 组成项目组织，确定项目小组工作机制 项目组的组织结构 项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程 项目工作报告、管理办法 行业资料、企业背景 / 业务资料收集 内部专题培训 个别沟通 项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法 达成共识 确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法 建立前期调研的分析假设和分析模型 准备前期调研的问卷、提纲 协调调研进程，确定调研对象时间安排 成果 就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备 PAPER -* 研究当地市场的薪酬特点和成功案例，为通宝集团的发展提供标杆基准 阶段一：内外分析 --- 模块 2 ： 外部环境分析 主要项目内容 项目工作方法 • 最佳实践研究 • 当地市场薪酬市场总体概况 - 薪酬结构和水平 - 市场未来的增长 • 当地市场相关行业薪酬水平 - 相关企业薪酬福利水平 - 薪酬增长驱动因素分析 • 当地政策和政府规定 - 有关劳动福利的政策规定 - 当地执行习惯 主管机构有关人员访谈 专家、研究机构访谈 专业资料收集 专题研讨会 桌面研究 成果 通宝在特定薪酬市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素 PAPER -* 内部分析包括对公司新的战略目标、组织结构的了解，尤其是通过对公司人力 资源和薪酬现状分析，确定其存在的问题 阶段一 ：内外分析 --- 模块 3 ： 企业内部分析 主要项目内容 项目工作方法 业务战略文件研究 • 公司人力资源状况 • 部门职责划分 • 岗位设置 • 人员构成 • 公司现有薪酬福利体系 • 工资福利 • 奖励体系 • 公司现有绩效管理体系 • 业绩指标体系 • 绩效考核循环 • 考核结果和薪酬的关系 通宝新的组织结构分析 人事档案研究 现有管理文件、制度分析 领导层和和业务管理层有关人员重点访谈 专题研讨会 成果 通宝集团现有人员配置、薪酬福利体系、绩效管理体系分析评价，明确新的战略和组织结构对人力资源的要求 PAPER -* 第一阶段项目成果界定 《通宝集团人力资源管理现状分析报告》 •通宝外部薪酬福利分析 •企业人力资源管理现状及与战略、组织匹配性 •通宝内部岗位设置和人员配置现状分析 •通宝薪酬福利体系分析 •通宝绩效管理体系分析 《第二阶段工作计划》 •确定第二阶段工作起点 •界定第二阶段工作目标和基本框架 •确定第二阶段项目周期、项目运作流程 PAPER -* 进行关键岗位的工作分析和岗位评估，帮助通宝集团评定各岗位在公司里的 相对价值 阶段二：岗位评估和薪酬福利 --- 模块 4 ： 工作分析和岗位评估 主要项目内容 项目工作方法 • 岗位描述 • 明确部门职责划分和岗位设置 • 明确岗位系列和岗位职责 • 通过对通宝 40-60 个关键岗位 的分析和评估，编制岗位说明 书 • 岗位评估 • 对标杆岗位进行评估 • 岗位等级的划分 • 职等薪等的确定 人事档案研究 现有管理文件、制度分析 有关人员访谈 问卷调查 专题研讨会 成果 帮助通宝建立关键岗位的职务说明书等人力资源基础数据库，并对标杆岗位进行评估，建立人力资源管理的平台 PAPER -* 用多元化的、公正的、有竞争力的薪酬福利体系促进战略实施，并且起到吸引 人才、留住人才的作用 阶段二：岗位评估和薪酬福利 --- 模块 5 ： 薪酬福利体系 主要项目内容 项目工作方法 • 薪酬体系框架 • 确定薪酬策略 • 职级工资结构和薪酬标准 • 调薪幅度和操作方法 • 年终奖励方案 • 高管人员薪酬方案 • 年薪方案 • 长期激励方案 • 薪酬总额计划 • 公司整体收益 / 成本计划平 衡 • 福利体系设计 • 外部薪酬水平调查 • 当地劳动福利有关规定调研 • 内部调查员工对薪酬期望 • 重点访谈 • 基准分析 • 研讨会 成果 建立内部公平并有市场竞争力的薪酬福利体系和高管人员薪酬方案 PAPER -* 第二阶段项目成果界定 《通宝集团工作分析和岗位评估报告》 •集团中高层管理岗位、控股公司高管层职务说明书 •岗位等级的划分与结果应用 《通宝集团薪酬福利体系设计方案》 •职级工资结构和薪酬标准 •调薪幅度和操作方法 •年终奖励方案 •福利体系的设计 《通宝集团高管人员激励方案》 •年薪结构和标准 •长期激励方式 •高管福利体系设计 PAPER -* 建立紧密围绕公司战略目标、高效的绩效管理体系，并将业绩评估结果与薪 酬奖惩、培训、职涯发展紧密联系 阶段三：绩效管理 --- 模块 6 ： 绩效管理体系 主要项目内容 项目工作方法 • 绩效考核方法 战略目标分解 • 关键岗位业绩指标体系设立 基准分析 • 绩效管理流程 专题研讨会 • 绩效管理手册 • 绩效管理结果与薪酬挂钩的方式 场景分析 • 业绩评估结果的反馈方式 数量计算 成果 新的考核方案制定，有助于引导员工的行为与公司战略目标相一致 PAPER -* 第三阶段项目成果界定 《通宝集团（中高层）绩效管理方案》 关键岗位业绩指标体系的建立 绩效管理流程 绩效管理结果应用 绩效管理手册 PAPER -* E. 公司案例 PAPER -* 案例介绍（部分） • 上海有线网络有限公司 • 组织架构调整 • 岗位设置 • 岗位评估 • 薪酬体系 • 浙江海通集团组织架构及人力资源管理体系 • 组织架构调整 • 岗位设置、岗位职责 • 人力资源规划 • 薪酬体系 • 绩效考核体系 • 江苏交通规划科学设计院股份制改造与人力资源管 理体系 • 股权设置 • 股份制改造 • 绩效管理体系 • 人力资源规划 • 薪酬体系 • 员工职业发展规划 PAPER -* • 长春国信投资管理集团组织架构和绩效体系方案 • 集团管理模式和组织架构设计 • 人力资源职能战略 • 绩效管理体系 • 北京亚大科技开发有限公司 • 股份制改造方案 • 期权计划 • 薪酬方案 • 长城电工集团发展战略（含人力资源职能战略） • 管理模式 • 集团中高层薪酬和绩效体系优化 • 浙江新农集团市场营销管理体系、分公司股权激励 体系 • 全国市场营销管理体系 • 全国各分公司股权设置 • 薪稠激励体系 F. 时间安排 PAPER -* 项目时间安排采取交叉并行方式，在九周内完成 初步计划 周 1 2 3 4 阶段一：内外分析 模快 1: 项目启动会和前期准备 模快 2: 外部环境 模快 3: 企业内部分析 阶段二：岗位评估和薪酬福利 模快 4: 工作分析和岗位评估 模快 5: 薪酬福利体系设计 阶段三：绩效管理 模快 6: 绩效管理体系设计 最终报告会 项目进度 PAPER -* 启动会 中期讨论会或报告 最终报告会 5 6 7 8 9 G. 项目小组结构 PAPER -* 内部项目和外部咨询顾问在项目中的作用是互补的 互补的混合团队 内部团队的作用 • 公司情况 • 跨功能专家的专有知识 • 推动项目实施 • 易于收集数据 • PAPER -* 咨询顾问的作用 通宝公司 • 方法传授 • 辅导 • 行业 ( 投资、房地产等 ) 和功能 ( 人 力资源 ) 的专有知识 • 客观和中立的评价 • 基准比较 “ 乘数”效应 尚道公司 通宝公司和尚道公司的紧密合作是推动项目进展的关键要素 尚道公司建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，并制定相关决策。尚道公司夏柳伟先 生将担任将承担尚道公司在该项目中的全面责任。 项目管理主要负责项目的日常运作，提出项目结构和假设。尚道公司的项目经理由张屹先生担任 ，项目经理 100% 的工作时间专门用于这个项目。 项目小组负责具体的项目实施。尚道公司将有 2 位管理方面富有经验的咨询顾问参与，这些咨询 顾问 100% 的工作时间将用于这个项目。（根据项目情况，可以进行调整）。 通宝公司将确定一位内部的项目经理，他 / 她有 50% 的工作时间用于项目。另外，其他项目成 员由通宝公司任命之后也应将把至少 50% 的工作时间用于项目。 内部数据 ( 会计、控制 ) 以及现有的关于业务、人事、管理、流程等方面的信息应该予以提供， 并和尚道公司的专业知识及方法有机地相结合。 PAPER -* 建议项目组织总览 指导委员会 尚道公司 通宝公司 董事会 夏柳伟 先生 • • 结果审核 决策准备 • • • 汇报 项目管理 结构和假设的建立 项目管理 尚道公司 通宝公司 管理层 张屹 先生 通宝项目组成员 业务、人事、管理、财务等员工 PAPER -* 尚道项目组成员 2 名咨询顾问 • • • 项目团队 分析 实施支持 H. 项目预算 PAPER -* 根据现有项目建议书内容，项目咨询收费初步估算如下： 项目预算取决于本次项目的工作量安排和咨询顾问的人员投入。因为此项目是双方前期合作基础 上的再次合作，我们愿意在收费上给予新疆通宝特殊优惠 本咨询项目收费总计为 56 万元人民币，费用具体构成详见明细表。本咨询项目的预算参考管理 咨询行业的收费办法，以高质量地完成项目内容为宗旨 在通宝和尚道确认项目建议书后需要另行签定法律文本合同，正式咨询费用、具体付款方式将由 双方在法律文本合同中规定 注：项目总费用不包括尚道项目工作组成员往返通宝公司的交通费用和在通宝公司工作期间的食宿、 交通费用，项目工作组往返通宝公司交通和在通宝公司工作期间的食宿、交通由通宝公司解决。 PAPER -* 通宝人力资源项目详细费用明细表 PAPER -* 咨询费用 人数 合伙人 1 9 2 18 5000 90,000 项目经理 1 9 7 63 3000 189,000 咨询顾问 2 9 7 126 2000 252,000 周数 每周工作天数 工作日数合计 元/（天*人） 费用 小计 531000 加上：费用20%，小计 0 加上：税收10%，小计 584,100 总计（折扣： 9折取整） 525690 附录 1. 项目小组成员简历 PAPER -* 夏柳伟 项目负责人 背景： 相关经验： 夏柳伟先生，复旦大学管理学院经济管理系学士，曾在交通银行、 正大国际财务有限公司和罗兰贝格管理咨询有限公司任职 是战略、组织、人事、管理流程、企业重组和并购等咨询领域的资 为某著名家电企业建立中国的营销体系 协助一家农用机械上市公司实施兼并后的整合 深咨询经理，主要致力于为客户提供集团发展战略制定、集团总部 控股管理模式和治理结构设计、组织机构设计、管理控制体系设计 标体系和激励机制 和薪酬激励计划制定等方面的咨询服务 客户范围涵盖零售 / 贸易、消费品、金融、传媒、电子商务等领域 业务专长： 集团战略、业务战略 组织战略设计、公司治理方案 设计 组织结构设计和管理控制体系 建立 一大型民营企业控股组织的建立和管理流程设计 行业专长： 零售 / 贸易行业 协助上海一家大型商业集团制订购物中心战略和布局设计 消费品 金融业 传媒 企业并购方案设计和重组管理 电子商务 PAPER -* 为一家全国性的进出口公司提供整体咨询，包括战略和组织、目 协助上海商业主管部门制订零售商 / 维修站业发展规划和管理框架 张屹 项目经理 背景： 相关经验： 张屹先生，兰州大学国际经济与贸易毕业，曾在北京南洋林德企业 顾问有限公司、中韩又利滋投资管理有限公司任职经理 是战略、组织、市场营销等咨询领域的资深咨询经理，主要致力于 人力资源项目 吉林省某投资集团发展战略与人力资源项目 北京某科技型企业组织结构调整与绩效薪酬改革项目 为客户提供集团发展战略和业务战略的制定、集团总部组织机构设 某电力上市公司发展战略咨询项目 计、管理控制体系设计和薪酬激励计划制定等方面的咨询服务 某电影科技股份公司战略咨询项目 客户范围涵盖消费品、电力、基础设施、金融、传媒等领域 沈阳市某开发区开发经营模式设计 某著名制鞋企业市场营销项目 业务专长： 集团战略、业务战略 组织结构设计 行业专长： 基础设施 消费品 金融业 市场调研和分析 PAPER -* 传媒 四川某商业银行管理提升项目 河南省三家自来水公司股份制改造 与某城市有线电视台合作启动宽带信息网 毛健 项目经理 背景： 相关经验： 毛健先生，上海交通大学工商管理硕士，曾任美国 SportSart 中 国公 司市场部经理、南大数码科技总经理助理、上海华彩管理咨询有限 公司专业咨询顾问职位。 某食品上市公司发展战略、战略绩销管理体系咨询项目 是战略、组织、人力资源、市场营销等咨询领域的资深咨询顾问， 某医药公司组织结构、薪稠体系咨询项目 主要致力于为客户提供集团发展战略和业务组合战略方案规划、战 某医药集团发展战略、市场运作与管理体系咨询项目 某农药公司战略绩效管理体系咨询项目 略绩效管理体系制定、市场营销管控体系等方面的咨询 某农药公司分公司股权激励体系设计 客户范围涵盖医药、农产品、消费品、工程咨询、食品加工等领域 业务专长： 集团战略、业务战略 战略绩效管理体系 市场调研分析 企业诊断 市场营销管控体系 PAPER -* 行业专长： 医药 农产品 消费品 工程咨询 食品加工 某交通工程咨询企业股份制改造、人力资源管控体系咨询项目 上海大众交通发展战略咨询项目 江青虎 高级咨询顾问 背景： 相关经验： 南昌大学工商管理硕士，曾在深圳金海湾管理咨询公司担任专业 顾问，深圳共好管理资讯有限公司任行业研究员，深圳同洲电 子股份有限公司任策划经理 多年从事企业实际工作，结合实际管理，对企业战略、管理流程、 企业诊断、企业薪酬结构设计等有丰富的知识和深刻的了解 •某世界著名家私集团 BPR 项目 •某大型石材集团组织构架调整和绩效考核 •国营某发电集团战略资源整合 •某通讯公司战略资源整合 客户范围涵盖建材、房地产、电力、家具等领域 业务专长： 战略 组织结构 管理流程企业诊断 行业研究 行业专长： 电讯 电力 建材 家具 PAPER -* •国内几大行业研究 彭武 咨询顾问 背景： 相关经验： 彭武先生，曾在上海某管理公司担任咨询顾问，之前在某药 业公司从事计划调度 在房地产、医药、生产型企业等领域有多年的咨询经验，对 企业管理流程、生产运作管理、财务管理、市场营销管理、 企业诊断、企业薪酬结构设计等有丰富的知识和深刻的了解 某中型企业战略规划、财务指标考核体系和企业运营管理体 系优化 某大型纺织集团管理诊断、人力资源项目咨询和培训 某制药企业组织架构建设、业务流程改造项目 某设计院改制方案，产权结构建设，资产结构优化 客户范围涵盖银行、房地产、商业设施等领域 业务专长： 流程重组 企业诊断 行业专长： 银行 房地产 公司组织结构 消费者市场研究和分析 PAPER -* 医药 某银行管理诊断、战略定位、业务流程分析 王法付 项目经理 背景： 相关经验： 王法付先生，曾在上海某咨询公司任项目经理，并协助某国际 一家上市客车公司的战略和人力资源项目 咨 询公司进行项目，之前在烽火通信股份公司从事人力资源管理 为某大型房地产公司设计治理机制和组织结构 工 作 为一家通信公司进行战略规划和设计股权激励方案 主要致力于为客户提供集团发展战略制定、组织机构设计、企业 文化建设、员工胜任模型设计、绩效管理、薪酬结构设计和股权 一大型民营企业进行企业文化建设和人力资源管理体系设计 激励制定等方面的咨询服务 业务专长： 行业专长： 房地产 客户范围涵盖房地产、电子通信、机械制造、金融等领域 集团战略、业务战略 电子通信 组织结构设计 绩效管理体系建立 薪酬和股权激励方案设计 PAPER -* 机械制造 金融 协助上海某公司制订战略性绩效管理体系 周海鸿 咨询顾问 背景： 相关经验： 周海鸿先生，英国拉夫堡大学金融管理硕士，多年海外留学 的经历 某外贸企业发展定位和组织结构的设计 某大型民营企业的市场运作和重组上市方案策划 在金融、外贸、化工等领域有多年的咨询经验，对企业组织 结构设计、公司重组、资本运作、上市策划、电子商务等有 丰富的知识和深刻的了解 某化工企业即时交易系统的建设 客户范围涵盖金融、贸易、电子商务等领域 业务专长： 企业诊断 电子商务 行业专长： 金融 贸易 电子商务 PAPER -* 英国某零售企业的金融市场投资运作设计
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HRM薪酬设计——激励动力源
HRM 薪酬设计 —— 激励动力源 诊断薪酬方案的四大问题 问题 1 ：用要点表述清楚你公司薪酬系统 的一个优点和三个缺点？ 问题 2 ：你公司的薪酬系统体现出何种价 值取向的分配原则？ 问题 3 ：你对薪酬及公司薪酬系统的满意 度有多高？ 问题 4 ：加倍努力，再加倍努力，你有没 有获得高薪的可能性？ 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 组织支付 能力足够 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定劳 资关系 知识技能 与日俱增 留才 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 直接的 间接的 经济性报酬 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 加班工资 保险计划 休息日 奖金 退休计划 病事假 奖品 培训 等 津贴 住房 等 餐饮等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 企业 其他 社会地位 友谊 个人成长 关怀 个人价值 舒适的 的实现等 工作环境 便利的 条件等 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 岗 位 工 资 年 资 涨 幅 工 资 绩效工资 加班工资 保 津 险 贴 福 有 薪 假 期 利 其 他 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 企 业 负 担 能 力 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 工 作 表 现 岗 资工 工 工 位 历作 作 作 及 水技 年 量 职 平能 限 务 差 别 内部因素 地 区 及 行 业 差 异 地 区 生 活 指 数 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 社 现 会 行 经 工 济 资 环 率 境 劳 薪 动 酬 力 法 价 律 格 法 水 规 平 薪资水平的选择 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 低 工作效率 高 中 无 利润积累 高 低 低 结论 会带来员工的高 满意度和忠诚度 及高效率工作 并不能为企业降低 成本，员工的高流 动性和低效率是企 业最大的损失 并不能为企业降 低成本，员工不 满意及对企业不 忠诚是企业的根 本危机 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 竞争原则 薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向 激励原则 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 经济原则 劳 薪利 动 酬润 力 总合 价 额理 值 控积 平 制累 均 合法原则 法企 律业 法制 规度 薪酬模式选择依据 ——薪酬四方图 高差异性 2 象限 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利 低差异性 低稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 高稳定性 高弹性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高弹性薪 酬模型 调和性薪 高稳定性薪 酬模型 酬模型 特点 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很 薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比 合理比例 例很高 优点 激励性很强，与 员工业绩密切联 系 对员工有激励性 员工收入波动很小， 也有安全感 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很 大员工缺乏安全 感及保障 须设计科学合理 缺乏激励功能容易导 的薪酬系统 致员工懒惰 企业典型职位薪酬趋势 职 裁 财 主管 质 位 总 务 量 年份 1992 1997 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45% 55% 12% 买权 年终 18% 17% 17% 14% 6% 奖金 基本 37% 25% 38% 21% 82% • 工资 资料来源： iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 工程师 1997 16% 12% 72% 不同职位员工的薪酬体系 • 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 + 奖金的模式转向基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励 • 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师） 薪酬体系 实行岗位工资 + 效益奖金 + 适当股权 • 科技员工薪酬体系 基本工资 + 技术入股 • 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 • 普通员工薪酬体系 岗位工资 + 适当奖金 销售人员的薪酬模型 模式 底薪 业务提 奖金 福利 成 缺点 纯基本工资制 A 0 0 V 完全没有激 励性 收入稳定，有 一定保障 基本工资 + 奖金 A 0 B V 激励性不强 稳定且有一定 激励性 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业 务量 0 V / 稳定且有较强 激励性 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业 务量 B V / 稳定且有较强 激励性，有归 属感 纯业务提成制 0 N%* 业 务量 0 V 员工收入没 有保障 优点 激励性非常强 生产人员薪酬模型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 * 日薪 差别计时制 工作天数 * 日薪 + 加班小时数 * 时薪 简单计件制 生产数量 * 产品生产单价 差别计件制 标准产量部分 * 产品单价 1+ 超额产量 * 产 品单价 2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 + 超额奖金 经营者年薪模型 年薪 基本薪酬 奖金 长期奖励 福利津贴 管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型 层级 总工程师 副总经理 30 万 29 万 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部 经理 14 万 经理 21 万 市场部 A1 A2 B1 B2 经理 26 万 B3 B4 副经理 19 万 B5 经理 16 万 B6 副经理 14 万 经理 30 万 某大型商场钟点工的薪酬模型 层 级 总办 仓务部 客户服 务部 人力资 源部 F1 V F2 F3 送货部 商场部 时新比例 V 1.30 V 1.25 V 1.20 F4 F5 F6 1.10 V 1.05 V 1.00 项目经理的薪酬模型 项目经理的总收入 基本工资 项目提成 福利
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XX乳业有限公司考评及薪酬方案
XX 乳业有限公司 考评及薪酬方案 此报告仅供 XX 乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 人力资源管理体系包括几个重要内容，本方 案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容 本方案涵盖内容 招聘 分派人员 到岗 组织结构与 工作设计 人力资源 管理体系 个人 发展 业绩与奖励 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 业绩考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 * 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定考核岗位的 关键业绩指标 工作 要点 制订经营计划与财 务预算 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 依 据 三 个 • 每 年 年 初， • 每 个 经 营 季 • 年 终 根 据 判 断 依 据 选 择 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 具 体 指 标 度 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 关 标 各 行 和 – 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 – 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 – 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 • 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 键 的 位 业 实 业 表 干 绩 施 绩 现 部 考 奖 指 对 进 评 惩 • 召 开 高 层 经 理 针 行 及 决 对 工 计 策 会 议， 指 标 进 作 总 结 划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每年年初，管理高层制订公司年度整体经营 计划，各部门制定相应工作计划和预算 部门 内容： • 整体经营计划 负责人： • 管理高层 具体内容： • 资产回报、资 产负债状况预估 • 整体收入、成 本、费用、利润 计划 • 新产品投资计 划 计划 • 销售部： • 销售计划 • 销售收入、费用、利润预算 • 市场部： • 品牌建设计划预算 • 产品市场推广计划预算 • 新产品市场分析计划预算 • 加工厂 • 生产计划 • 生产成本、费用预算 • 技术改进、新产品研发等计划 • 牛场 • 鲜奶供应计划 • 牛场发展计划预算 • 财务部： • 产品销售收入、成本、费用、利润预算 • 各部门成本、费用、利润预算 • 资金预算 （详见计划体系文 件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨 论各部门业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责从财务、 信息中心等 有关部门取 得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各经理进 行个别交流 • 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决策会议 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知经理决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责从财务、信息中心等部门取 得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 各部门 KPI 评分表 姓名 指标 部 门 目标值 职 务 实际值 达标率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 综合评分依据各部门的具体 KPI 考核指 标计算而得出 指标 得分标准 3 能够满足招 聘需求，推 荐人员符合 要求 5 高效满足招 聘需求，推 人员招聘 荐人员完全 时效性与 胜任工作 质量 4 及时满足招 聘需求，推 荐人员比较 胜任工作 考核工作 高 效 完 成 考 的及时性 核 计 划 ， 质 （与年初 量优异 计划比） 提前完成计 培训工作 划 ， 落 实 效 果优异 部门费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 内部问卷调 各部门满 查 得 分 为 5 意度 分，各部门 十分满意 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 核计划，质 划，质量良 核计划，或 量很好 好 质量不理想 该职位可控指标， 且可以反映业绩 提前完成计 划，落实效 果良好 低 於 目 标 5% 内部问卷调 查得分为4 分，各部门 比较满意 2 偶尔不能满 足 招 聘 需 求，推荐人 员有时不太 胜任工作 提前完成计 划，落实效 果一般 达标 未 完 成 计 划，或落实 效果不好 超过目标5% 内部问卷调 查得分为3 分，各部门 表示一般 内部问卷调 查得分为2 分，各部门 不太满意 举 例 1 经常不能满 足 招 聘 需 求，或推荐 人员经常完 全不胜任工 作 不能完成考 核计划，或 有严重质量 问题 严重落后于 计划，或落 实无效果 超 过 目 标 20% 以 上 内部问卷调 查得分为1 分，各部门 十分不满意 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 以权重反映各指标 的相对重要性 * 由直接上级与各经理单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给各经理提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标 • 直接上级与各经理讨论 KPI 评分结 果 参加者： • 各经理直接上级 • 各经理 时间： • 约 1 小时 • 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本 季度的经营情况，并制定下季度工作的具体 安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作，协 调各部门间的矛盾 • 制定下季度各部门工作计划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季 度工作计划 目的： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 参加者： 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 各经理直接上级 • 各经理 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 各年年终，由总经理提案，董事会批准管 理团队和各部门的年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责平均本 年度各部门 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 对各部门的 与各部门经 持召开高层 通知部门经 奖惩下达到 理进行个别 经理决策会 理奖惩方案， 各部门，由 交流 议，提案各 并进行必要 部门经理再 • 听取该部门 部门的奖惩 的沟通 对下属员工 经理的意见 方案 进行奖惩 • 人力资源部 和对初步考 • 由总经理单 核结果的陈 独提案各位 记录并实施 述 总监的奖惩 奖惩结果， • 并初步决定 方案 撰写各部门 该部门的奖 • 总经理将奖 经理本年度 惩方案 惩提案报董 的考核报告， 事会批准 并存档 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责平均各经理四个季度的 KPI 考核结果 , 并取得年度 KPI 指标数据，填写 干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 1900 万 延迟 5 天提 交报告 计算综合 KPI 得分 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 2.5 分 - KPI 得分： 2分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 实际 : 例1 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自 于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考 核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单 独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 由人力资源部根据其年度 KPI 综合评分和基 本工资水平确定年终奖水平，供总经理和高 层决策会议审定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，拟定部门 经理级干部的奖惩，同时总经理单独拟定总监 的奖惩，报董事会批准 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 经理本年度的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 拟定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独拟定 总监 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 报董事会批准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独 交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核 对象本年度的考核报告，并存档——考核报 告举例 姓名 KPI 指标 总经理意见： 部门 / 公 司权 重 中高层经理年度考核报告 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 签 名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 薪酬的结构分为基本工资和业绩奖金等部分， 分别由不同的驱动因素决定数额大小 销售部人员薪酬结构 15%5% • 月度、年 度奖金： - 根据目标年 收入、回款额 和考核成绩 45%55% • 基本工资： - 根据职级序列 和薪级序列 40%50% 销售经理和销售代表 标准年收入 = 月基本工资 12 + 月度奖金 + 年度奖金 除销售部外人员薪酬结构 • 年終奖： - 各部门 KPI 综合评分 - 基本工资 • 基本工 资： - 职级序列和 薪级序列 40%30% 20%10% 60%70% 80%90% 业务部门 职能部门 标准年收入 = 月基本工资 12 + 年终奖 金 （根据 KPI 考核确 定） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 根据职级序列、职级和薪资序列，确定人员基 本工资 职级序列 (经理人序列) 高级经理 经理 主管 薪级 基本工资 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 M34 M35 M36 M37 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 职级序列 (销售序列) 职级序列 职级序列 薪级 基本工资 薪级 基本工资 薪级 基本工资 （职员序列） （生产序列） 高级职员 高级销售 初级销售 试用业务员 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S01 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 700 650 600 550 500 450 400 200 中级职员 初级职员 见习 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C21 C22 C23 C24 C25 C26 C27 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C01 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 1200 1100 1000 900 800 700 600 700 650 600 550 500 450 400 300 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 工程师 技工 操作工 见习 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A01 2700 2450 2200 1950 1700 1450 1200 1500 1350 1200 1050 900 750 600 700 650 600 550 500 450 400 300 * 根据各岗位的性质和重要性确定其职级序列和 职级 职级序列、职级与岗位对照表 职级序列 (经理人序列) 对应岗位 高级经理 （董事长）、总经理、 副总经理、总监、高级 部门经理 经 理 部门经理、销售部高级 销售经理、高级主管 主 管 主管、销售部省级（太 原）区域/渠道经理 职级序列 (销售序列) 对应岗位 高级销售人员 、销售部市级 高级销售 （除太原）区 域/渠道经理 初级销售 销售代表 试用业务员 试用业务员 职级序列 （职员序列） 对应岗位 职级序列 （生产序列） 对应岗位 高级职员 主管会计、高级 秘书 工程师 高级工程师、研究 开发人员等 中级职员 会计、秘书、高 级内勤、系统维 护员、车队调度 、一般职员等 技 工 技术操作工、电气 维修工、品控师、 工艺员等 初级职员 库管、出纳、内 勤、前台、打字 员、接线员、 操作工 见 习 见习职员 见 习 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 操作工、司机、水 电工、品控员、叉 车工、司磅员、炊 事员、磨料工、门 卫、搬运工、送草 工、清洁工等 见习工人 * 所有人员根据其职级和薪级等因素确定月基 本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作地区、工作绩效等 因素确定其薪级 确定职级 确定薪级 M11 高级经理 M12 M13 M14 M15 M16 M17 高级经理 经理 主管 M21 M22 M23 经理M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 主管M34 M35 M36 M37 经理人序列 • 确定工资水平 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 举 例 等差 1500 元 等差 800 元 基本工资： 3100 元 / 月 等差 300 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 销售部人员的奖励和薪资结构 太原区业务员月收入计算 : 标准月收入 = 基本工资 + 开户费＋送奶费 太原区其他两渠 道和外埠人员薪 资结构 提成标准：开户费： 1 元 / 户；送奶费： 0.1 元 / 袋 操作办法： • 业务员聘用前两个月为试用期，公司支付基本工资： • 业务员两个月后转成正式业务员，以两个月内订户达到 200 户（暂定）为标准，不达标者予以辞退 • 如果客户投诉业务员，经核实情况属实着，根据情节轻重， 罚款 10-50 元，直至辞退 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 （详见销售部人员薪资体系文件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 其他人员年终奖主要根据其年度 KPI 综合评 分和基本工资水平确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：某部门经理年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.9 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 = 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 例如基本工资： 3100 元 / 月 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 分四个阶段逐步建立 KPI 业绩考评体系 试 运 行 阶 段 确定关键业绩指标 制定计划 时间 正 式 运 行 阶 段 试行日常考核和年 修订关键业绩指标 终奖惩 制定计划 2001 年 5 月 2001 年 6-12 月 正式运行 2002 年初 2002 年 工作 要点 • 在确定各部门 • 从 2001 年 6 月 • 根据 2001 年 • 2002 年管理高 职责的基础上，确 定管理团队和各部 门经理的关键业绩 指标 到 12 月，公司按 照管理体系进行运 作，包括管理高层 、人力资源部采用 KPI 体系检查各部 门的工作 KPI 考评体系试运 行的情况， 2002 年初对各部门的关 键业绩指标进行修 订，使其更加合理 • 2001 年底，管理 年度计划，正式将 KPI 考评体系纳入 计划体系中 层、人力资源部 按照 KPI 考评体 系开展工作，年 终根据关键业绩 指标的表现对各 位干部进行业绩 考评和实施奖惩 • 在制定 2001 年 公司计划预算的基 础上，人力资源部 确定 2001 年各部 门关键业绩指标目 标值 高层根据各部门的 KPI 考评得分情况 各部门的奖惩方案 ，人力资源部执行 • 2002 年公司制订 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评奖惩体系实施概要 总经理 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 建立全面的 KPI 考评 奖惩体系 基于部门 KPI 考核， 结合各部门业务特点的 考核奖惩方案 实施要点：针对 XX 乳业公司的现状，增加 KPI 考评体系的可操作性，对 各部门及各部门经理以上人员采用 KPI 考评、奖惩体系；而各部门内部采 取结合部门业务特点的考核、奖惩方案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评体系实施概要 总经理 • 部门经理以上人 员直接根据 KPI 考 核结果确定奖惩 • 根据部门 KPI 考 评结果，公司先将各 部门经理以下人员的 奖励基金发放到各部 门 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 • 各部门经理再根据部门内部考评、奖 惩办法确定下属职员的奖惩方案，报上 级经理 批准后施行，并报人力资源部备 案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 年终奖具体确定办法 • 年初：确定公司各部门 KPI 指标目 标值 • 年终： - 部门经理以上人员根据其管辖部门的 KPI 综合得分确定年终奖 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评分 • 年终： - 各部门领取年终奖的职员的基本工资 总和作为月基本工资基数 - 这些职员的年终奖总和根据其所在部 门的 KPI 综合得分和月基本工资基数确 定 年终奖总和 = 月基本工资基数╳年终奖 系数╳ KPI 综合评分 - 由部门经理具体分配下属人员的年终 奖 举 例 • 年初： - 某部门：确定年度工作计划和各项 KPI 指标的 目标值 • - 假设： 按照考核，该部门的 KPI 综合评分为 3.9 部门经理薪级： M25 基本工资： 3100 元 部门职员基本工资总和： 15000 元 • - 年终奖确定： 部门经理年终奖： 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 部门其他职员年终奖励基金为： 15000 ╳0.5╳3.9=29250 元 - 由部门经理根据考核情况具体分配每个职员的 年终奖。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：经理人员年收入确定举例 举 例 KPI 考核表 高级经理 高级经理 经 经理 主管 3100 理 主 薪级序列 职级序列 KPI 得分 3.9 管 确定基本工资 (M25): 3100 ╳ 12 = 37200 元 年收入 : 确定年终奖 : 3100 ╳ 0.5╳ 3.9 = 6045 元 37200+6045=43245 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬确定 • 年初：确定 各人的目标年 收入、各区域 的销售额目标 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 薪酬结构 说明： • 提成系数 = （目标年收入 - （基本工资 + 费用）╳ 12 )/ 年目标销售额 • 各级销售经理和销售代表在完成其目标销售额 50% 以上时方可领取奖金。 • 行政人员的年目标销售额、实际销售回款额、考核得分等同其所在区域销售经理的数额 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售人员的考核得分确定 举 例 工作内容 目标达成 网络建设 日常报表 理货陈列 促销执行 市场信息 客户维护 月度总结 其他工作 考核要求 区域业绩目标达成 建立网点开发客户 记录完整真实 集中醒目符合要求 促销及时有效、POP规范 信息及时反馈 与客户保持良好关系 销售促销总结全面 按要求完成 考核得分 分值 40 5 10 10 10 5 5 10 5 /100 考评打分 35 5 9 9 9 3 3 8 5 0.86 说明： • 各级经理、主管定期对下一级销售人员的工作完成情况进行全面考核，用上列考核表确定 销售人员的考核得分（ 0-1 分）。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬明细 举例 1 ：长治主管（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 23333 元（ 5-12 月） 目标销售额： 240 万（ 5-12 月） 薪级： S14 月基本工资： 1200 元 费用： 200 元 如达到目标，奖金占收入的 52% 8 月目标销售额： 30 万（举例） 提 成 系 数 = （ 23333（ 1200+200 ）╳ 8 ） /240=50.55 • 实际完成： 8 月回款： 28 万，考核得分： 0.9 分 8 月奖金 =28 ╳50.55 ╳0.9 ╳80%=1019 元 年底回款总计： 230 万，考核得分： 0.95 分 年度奖 =230 ╳50.55 ╳0.95 ╳20%=2209 元 举例 2 ：河南销售内勤（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 6000 元（ 5-12 月） 河南目标销售额： 708 万（ 5-12 月） 薪级： C33 月基本工资： 600 元 费用： 0 元 如达到目标，奖金占收入的 20% 8 月河南目标销售额： 90 万（举例） 提 成 系 数 = （ 6000（ 600+0 ）╳ 8 ） /708=1.69 • 实际完成： 8 月河南回款： 43 万，考核得分： 0.4 分 8 月奖金：回款未达到目标的 50% ，无奖金 年底河南回款总计： 590 万，考核得分： 0.7 分 年度奖 =590 ╳1.69 ╳0.7 ╳20%=140 元 附：所有人员明细见《外埠人员薪酬结构表》。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 重要岗位 KPI 考评标准 • 总经理 • 储运部经理 • 总经办主任 • 客服中心经理 • 生产总监 • 财务总监 • 生产部经理 • 财务部经理 • 品控部经理 • 牛场场长 • 营销总监 • 采购部经理 • 市场部经理 • 人力资源部经理 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理 指标 得分标准 3 达标 权重 4 2 1 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 计划利润完成 超 过 目 标 超 过 目 标5% 25% 率 20% 以 上 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 公司净资产回 超 过 目 标 超 过 目 标5% 20% 报率 20% 以 上 上 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 经营计划高效 营计划运行，经 经 营 计 划 运 经 营 计 划 运 营 计 划 运 行 ， 经 公司经营计划 运行，经营指 营指标普遍超出 行 ， 基 本 达 到 行 ， 经 营 指 标 营 指 标 低 于 计 划 、预算执行情 25% 标普遍超出计 计划目标5% 经营指标 低 于 计 划 目 标 目标20%以上 况 5% 划 目 标 20% 以 上 规划方式科学 规 划 方 式 科 学 规 划 方 式 不 规 划 失 当 ， 导 规 划 严 重 失 误 ， 化，有前瞻性 化，规划能大体 错 ， 但 前 瞻 性 致 规 划 仅 能 部 不 能 起 到 对 公 司 并符合实际市 实现，较缺乏推 欠 佳 ， 规 划 能 分 实 现 ， 丧 失 的 指 导 与 推 动 作 战略规划制定 场情况与公司 动公司发展的积 大 体 实 现 ， 完 对 公 司 的 指 导 用 15% 能力，所定规 极性，但仍具有 全 不 可 帮 助 进 与推动作用 情况 划具有鼓舞性 指导性 一步推动公司 且可帮助推动 发展，但仍具 公司发展 有指导性 超 前 计 划 20% 超 前 计 划 5-20% 按 照 计 划 完 落 后 计 划 10% 落 后 计 划 10% 以 战略规划执行 完 成 ， 质 量 完 成 ， 质 量 较 成 ， 质 量 较 以 内 ， 质 量 较 上 ， 质 量 差 ， 费 15% 情况 高，费用较低 高，费用不超标 高 ， 费 用 不 超 差 ， 费 用 超 标 用超标10%以上 标 10%以内 5 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 财务部 财务部 董事会 董事会 董事会 * 总经办主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 25% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行总经理交 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 25% 予工作情况 很满意 较满意 太满意 公司经营计划 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 执行，经营会 经营计划高效 营计划运行 经营计划运行 经营计划运行 营计划运行 25% 组织 运行 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 15% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经理 总经理 总经理 财务部 其他部门 * 生产总监 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品质量 情况 加工厂运 行情况 研发工作 与生产工 艺改进工 作 得分标准 权重 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 20% 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 10% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味 很 好 ， 无 质 较好，基本无质 符合计划要求， 一般，有一些质 经常出问题，质 25% 量问题 量问题 基本无质量问题 量问题 量问题严重 加 工 厂 高 效 运 加工厂运作有效 加工厂按计划运 加工厂较少出现 加工厂运作经常 作 ， 经 营 管 理 率，经营管理基 作，基本无生产 经营问题，生产 出现问题，出现 25% 安 定 有 序 ， 无 本正常，无生产 事故 事故较少 重大生产事故 生产事故 事故 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可以按计 新产品延迟研发 研发工作混乱， 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 划研发成功，并 成功，延迟生产 新产品难以研发 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 可以组织生产， 进度，生产工艺 成功，生产工艺 20% 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 生产工艺无改进 存在问题 有重大问题 改进 进 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 销售部 财务部 销售部 总经理 总经理 * 生产部经理 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 品控部经理 指标 得分标准 3 2 产 品 质 量 投 诉 产 品质 量投 诉率 率符合预定标 超 出 预 定 标 准 5%，经常有质量 准 问题 品 控 能 按 成 本 品 控成 本超 出计 计 划 使 用 材 料 划 范围 ，设 备维 进 行 检 验 ， 设 护 状况 不够 好， 备 的 维 护 工 作 材 料不 够节 约， 基 本 到 为 ， 费 费用超过计划5% 用符合计划标 准 品 控对 生产 部门 品 控 确 实 检 验 品 控不 能总 是检 有 较好 的指 导作 出 了 生 产 中 的 验 出次 品， 对生 用 ，并 提出 可行 次 品 ， 并 对 改 产没有什么指导 的改进意见 善生产有一定 指导作用 5 4 无 产 品 质 量 投 产 品质 量投 诉率 质量问题 诉 ， 产 品 基 本 低 于 预 定 标 准 投诉率 没有质量问题 5%，偶尔有质量 问题 品 控 部 门 设 备 品 控部 门成 本在 维 护 良 好 ， 材 计 划范 围内 ，设 料 运 用 节 约 ， 备 维护 良好 ，费 品控成本 费 用 低 於 计 划 用低於计划5% 20%以上 品控部门对生 产有指导明确 生产部门 细 致 ， 切 实 发 满意度 现 生 产 上 的 问 题并有助益与 问题的解决 能很好地检查 出供货质量问 采购质检 题 ， 并 能 提 出 工作质量 供 应 商 改 进 建 议，提高供货 质量 能 较好 地检 查出 供 货质 量问 题， 并 能协 助采 购部 门选择供应商 能 检 查 出 供 货 基 本能 检查 出供 质 量 问 题 ， 并 货 质量 问题 ，偶 对 采 购 部 选 择 尔有疏漏 供应商有一定 指导作用 权重 资料来源 1 产 品质 量投 诉率 超出预定标准 40% 客服中心 20% 以 上 ， 出 现 严重质量问题 品 控设 备量 具等 保 管不 善， 材料 随 意使 用， 费用 超 过 计 划 20% 以 15% 财务部 上 品 控对 生产 的监 督 形同 虚设 ，没 有 任何 指导 作用 25% 反而是阻碍 不 能检 查出 供货 质 量问 题， 产品 原 料有 重大 质量 20% 问题 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 生产部 生产总 监、采 购部 * 营销总监 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上 市场份额的增 市 场 份 额 增 市场份额的增 市场份额低于 市 场 份 额 低 市场占有 长较计划目标 长 较 计 划 目 长基本符合计 计 划 目 标 10% 于 计 划 目 标 率 高20%以上 标高10%以上 划目标 以上 20%以上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 营销系统低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 领导下属部门 领 导 下 属 部 领导下属部门 不能领导下属 对 市 场 没 有 分 析 市 场 成 门 分 析 市 场 对市场有一定 部门有效分析 分 析 ， 不 能 功，不断推出 比 较 成 功 ， 分析，能够推 市场，不能有 推 出 新 产 品 新产品推 深受欢迎的新 推 出 创 造 利 出创造利润的 效推出新产品 或 新 产 品 成 广成功率 产品，成功率 润 的 新 产 新产品，成功 或 成 功 率 在 功 率 在 30% 90%以上 50%以下 品 ， 成 功 率 率50%以上 以下 70%以上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 财务部 25% 财务部 20% 市场部 15% 财务部 20% 董事会、 总经理 * 市场部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 低 於目 标 20% 以 上 企业和产超 过 目 标超 过 目 标 品 品 牌 知 20% 以 上 5% 名度 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 市场推广低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 分 析 市 场 成 分 析 市 场 比 对市场有一定 不能有效分析 对 市 场 没 有 功，新产品推 较 成 功 ， 新 分析，新产品 市场，不能有 分 析 ， 不 能 新 产 品 推 出 成 功 率 90% 产 品 推 出 成 推 出 成 功 率 效推出新产品 推 出 新 产 品 功率70%以上 50%以上 或 成 功 率 在 或新产品成 广成功率 以上 50%以下 功 率 在 30% 以下 权重 资料来源 20% 市场部 10% 财务部 25% 市场部 20% 财务部 25% 总经理、 营销总监 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 储运部经理 得分标准 5 4 3 2 1 运 输 及 时 迅 运 输 按 时 无 基本按时运输 时有运输拖延 常 常 拖 延 运 产 品 运 输 速，交货品种 误 ， 品 种 、 、交货，符合 现象，残损率 输 交 货 ， 残 效 率 和 质 、数量准确， 数 量 无 误 ， 残损率标准， 较高，品种数 损 率 高 ， 品 量 基本无残损 符 合 残 损 率 品种、数量基 量偶有出入 种数量与预 标准 本无误 期不符 运输安全 运 输 安 全 快 运 输 比 较 安 运输基本安全 运输基本安全 运 输 安 全 快 捷，无交通违 全 快 捷 ， 交 快捷，交通违 快捷，但发生 捷 无 保 障 ， 章事故 通 违 章 事 故 章事故符合要 交通事故 发生重大交 较少 求 通事故 精 心 维 护 设 耐 心 维 护 设 设 备 维 护 正 设 备 维 护 不 设备损耗严 储运设施 备，设备无外 备 ， 设 备 外 常，设备按计 当，设备外部 重 ， 经 常 需 （车辆、 部检修 部检修较少 划检修 检修较多 要外部大修 库房）的 管理和维 护情况 指标 储运费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 率 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 15% 营销总监 、总经办 15% 营销总监 30% 财务部 * 客服中心经理 得分标准 5 4 3 2 1 建立高质量的 成 功 建 立 售 建立售后服务 不能建立售后 不 能 建 立 售 售 后 服 务 体 后 服 务 体 体系，客户可 服务体系，客 后 服 务 体 服务体系 系，得到客户 系 ， 客 户 比 享有售后服务 户对售后服务 系 ， 客 户 对 建设 赞誉 较满意 不满意 售后服务不 满意 解 决 及 时 有 解 决 比 较 有 能 够 解 决 问 不能有效解决 引 起 客 户 愤 客 户 投 诉 效，客户十分 效 ， 客 户 满 题，客户无意 问题，客户不 怒 ， 给 公 司 处理 满意 意 见 满意 造成不好影 响 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於 目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 营销总监 30% 营销总监 15% 财务部 15% 市场部 20% 财务部 * 财务总监 指标 公司预算 制订、执 行情况 财务制度 监督执行 情况 5 预算制订高 效、准确、 科学，实际 执行与预算 误 差 在 5% 以 内 监督得力、 未发生财务 违规 分析及时准 财务状况 确、有预见 分析质量 性；能发现 （频度、 问题，并能 时效性） 提出对策 公司净资 超 过 目 标 产回报率 20% 以 上 公司费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 4 预算制订准 确、有效， 实际执行与 预算误差在 5%-10% 得分标准 3 预算制订有 效，实际执 行与预算误 差在10%左右 2 预算制订不 太准确，实 际执行与预 算误差在10% 以上 1 预算制订完 全 缺 乏 依 据，实际执 行与预算误 差在20%以上 违规违纪有 时发生、被 外部查成处 理，给公司 造成损失 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 重点突出 映问题 题，或产生 误导 超 过 目 标 达标 低于目标5% 5% 低 於 目 标 达标 超过目标5% 5% 严重违规违 纪事情，给 公司造成严 重损失 偶有违规、 对违规问题 未发生重大 及时发现、 违规 未给公司造 成严重损失 分析存在严 重 质 量 问 题，产生重 大误导 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 董事会 20% 总经理 30% 董事会/ 总经理 15% 财务部 10% 财务部 * 财务部经理 得分标准 5 4 3 2 1 财务报表 提 前 提 交 ， 按 时 提 交 ， 按 时 提 交 ， 未 按 时 提 严 重 迟 误 ， 提交的时 无差错 数据无差错 偶 尔 个 别 数 交 ， 数 据 质 无法使用 效性、准 据有问题 量差 确性 预算制订高 预算制订准 预算制订有 预算制订不 预算制订完 效、准确、 确、有效， 效，实际执 太准确，实 全 缺 乏 依 公司预算 科学，实际 实际执行与 行与预算误 际执行与预 据，实际执 制订、执 执 行 与 预 算 预 算 误 差 在 差在10%左右 算误差在10% 行 与 预 算 误 行情况 误 差 在 5% 以 5%-10% 差在20%以上 以上 内 监督得力、 偶有违规、 对违规问题 违规违纪有 严重违规违 财务制度 未 发 生 财 务 未 发 生 重 大 及 时 发 现 、 时 发 生 、 被 纪 事 情 ， 给 监督执行 违规 违规 未给公司造 外部查成处 公司造成严 情况 成严重损失 理 ， 给 公 司 重损失 造成损失 分析及时准 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 分析存在严 财务状况 确、有预见 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 重 质 量 问 分析质量 性；能发现 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 题，产生重 （频度、 问 题 ， 并 能 重点突出 映问题 题 ， 或 产 生 大误导 时效性） 提出对策 误导 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用 低 於 目 标 低 於 目 标 率 5% 20% 以 上 20% 以 上 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 总经理、 财务总监 25% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 财务部 * 牛场场长 得分标准 5 4 3 2 1 供应量超过 供应量超过 供应量达 供应量低于 供应量低於 鲜 奶 供 应 目标20%以 目 标 5% ， 标，质量达 目 标 5% ， 目 标20% 以 到标准 或有时质量 上，或存在 数 量 和 质 上，质量优 质量优良 量 异 不达到标准 严重质量问 题 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超 过 目 标超 过 目 标 鲜奶单位 5% 20% 以 上 5% 20% 以 上 成本 指标 公司整体按 公司整体按 公司基本按 公司难以按 公司不能按 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 牛场经营 高效运行， 运行，经营 运行，基本 运行，经营 运行，经营 计划、预 经营指标普 指标普遍超 达到经营指 指标低于计 指标低于计 算执行情 遍超出计划 出计划目标 标 划目标5% 划 目 标20% 况 目 标20% 以 5% 以上 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 总经理 30% 财务部 30% 总经理 * 采购部经理 指标 物品采购 时效性与 质量 采购成本 控制 采购需求 部门满意 度 得分标准 权重 资料来源 5 4 3 2 1 高效满足及时满足能够满足偶尔不能经常不能 采 购 需采 购 需采 购 需满足采购满足采购 求，采购求，采购求，采购需求，采需求，采 品控部、 40% 物品质量物品质量物品质量购物品质购物品经 各部门 优异 较好 符合要求 量 出 现 问 常 出 现 质 题 量问题 采购成本采购成本采购成本采购成本采购成本 和费用低和费用低和费用符和费用超和费用超 30% 财务部 於 计 划 於 低 於 计 合 计 划 标 过计划5% 过 计 划 20%以上 划5% 20%以上 准 内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷 调查得分调查得分调查得分调查得分调查得分 为5分，各 为4分，各 为3分，各 为2分，各 为1分，各 30% 各部门 部门十分部门比较部门表示部门不太部门十分 满意 满意 一般 满意 不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部经理 指标 人员招聘 时效性与 质量 考核工作 的及时性 （与年初 计划比） 培训工作 部门费用 率 各部门满 意度 得分标准 5 4 3 2 1 高效满足招 及时满足招 能够满足招 偶尔不能满 经常不能满 聘需求，推 聘需求，推 聘需求，推 足 招 聘 需 足 招 聘 需 荐人员完全 荐人员比较 荐人员符合 求，推荐人 求，或推荐 胜任工作 胜任工作 要求 员有时不太 人员经常完 胜任工作 全不胜任工 作 高效完成考 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 不能完成考 核计划，质 核计划，质 划，质量良 核计划，或 核计划，或 量优异 量很好 好 质量不理想 有 严 重 质 量 问题 提前完成计 提前完成计 提前完成计 未 完 成 计 严重落后于 划，落实效 划，落实效 划，落实效 划，或落实 计划，或落 果优异 果良好 果一般 效果不好 实无效果 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超过目标5% 超 过 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 查得分为5查得分为4查得分为3查得分为2查得分为1 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 十分满意 比较满意 表示一般 不太满意 十分不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 * 重要岗位 KPI 考评标准（备 用） •研发部经理 •总调度（营销） •信息中心主任 •太原销售部经理 •行政办公室主任 •外埠销售部经理 •计划调度员（生产） •区域 / 渠道销售经理 •生产主管 •营销财务主管 •动力、维修主管 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 研发部经理 得分标准 5 4 3 2 1 研 发 计 划 科 学 研发计划比较合 研发计划 基本 研发计划有轻微 研发计划混乱模 研发计划 合 理 ， 经 费 合 理，可执行性较 合理，可 控制 问题，可操作性 糊，无法操作， 的科学性 理 ， 可 执 行 性 好，可操作性较 性一般 、可控性一般 或根本没有研发 、合理性 强，可以精确 好 计划 和可控性 控制研发进度 研发经费 低 於 计 划 经 低 於 计 划 经 费 符 合 计 划 经 超 过 计 划 经 费 超 过 计 划 经 费 5% 使用效率 费 20% 以 上 5% 20% 以 上 费标准 达标 低于目标5% 低 於 目 标 20% 新 产 品 当 超 过 目 标 20% 超 过 目 标5% 年销售额 以 上 以上 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可 以按 新产品延迟研发 研发工作混乱， 研发工作 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 计 划 研 发 成 成功，延迟生产 新产品难以研发 与生产工 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 功，并可 以组 进度，生产工艺 成功，生产工艺 艺改进工 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 织生产， 生产 存在问题 有重大问题 作 改进 进 工艺无改进 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 总经理 15% 财务部 25% 财务部 35% 总经理 * 信息中心主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 网 络 工 作 正 网络工作基本正 网 络 工 作 符 合 网 络 工 作 还 算 网 络 工 作 经 常 不 常，极少发生 常，较少发生故 要 求 ， 较 少 发 正 常 ， 有 时 发 正 常 ， 经 常 发 生 公司网络故障 故障，对公司 障，对公司经营 生 故 障 ， 对 公 生 故 障 ， 对 公 故 障 或 发 生 重 大 30% 经营不会产生 基本不产生不良 司 经 营 基 本 不 司 经 营 产 生 不 事 故 ， 对 公 司 经 率 不良影响 影响 会 产 生 不 良 影 良影响较少 营产生严重不良 响 影响 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 20% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 行政办公室主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 监督得力、未 偶有人员行政违 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 不 发生行政违规 规、未发生重大 规 范 ， 对 行 政 不 太 规 范 ， 未 规 范 ， 行 政 违 规 监督公司行政 事故，公司行 违规，公司行政 违 规 问 题 及 时 能 对 行 政 违 规 问 题 时 有 发 生 ， 规章制度落实 25% 政纪律严明 纪律较严明 发 现 ， 并 予 以 问 题 及 时 发 实施处罚不力 情况 适当处罚 现，或实施处 罚不太适当 公司环境整洁 公司环境比较整 公 司 环 境 达 到 公 司 环 境 令 人 公 司 环 境 令 员 工 公司卫生环境 、物品井然有 洁、物品基本有 要 求 ， 食 堂 服 不 太 满 意 ， 食 十 分 不 满 ， 食 堂 、伙食后勤状 25% 序，食堂服务 序，食堂服务较 务一般 堂服务较差 服务很差，员工 况 完善 好 抱怨很多 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门行政费用 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 达标率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 计划调度员（生产） 得分标准 权重 5 4 3 2 1 生 产 计 划 制 定 生产计划制定比 生产计划 基本 生产计划有时出 生产计划经常出 科 学 ， 有 前 瞻 较科学，比较符 可 以 指 导 生 现失当情况，不 现失当，给产、 生 产 计 划 性 并 符 合 实 际 合实际生产能力 产，符合 产、 符合生产能力或 销配合带来严重 40% 销配合需求 不能满足销售需 困难或造成严重 制定质量 生产能力 求，给产、销配 损失 合带来困难 生 产 计 划 高 效 及 时 ， 给 比较有效率，提 按时提供计 有时不能按时提 经常不能按时提 制 定 时 效 生 产 准 备 预 留 前提供计划 划，符合生产 供计划，给生产 供计划，给生产 40% 性 充足时间 要求 带来一定困难 带来严重困难 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 产品生产 速 ， 符 合 所 需 品种、数量无误 货，品种 、数 象 品种数量与预期 20% 和交货 品种、数量 量基本无误 不符 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产部 经理 生产部 经理 销售部 * 生产主管 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 动力、维修主管 得分标准 权重 5 4 3 2 1 与 生 产 部 门 保 重视与生产部门 能 保 持 与 生 产 与生产部门合作 经常与生产部门 持 密 切 合 作 关 的协作与沟通， 部 门 的 良 好 协 意识与大局观较 发生矛盾，严重 系 ， 为 生 产 提 能从大局出发考 作 ， 促 进 生 产 弱，有时会影响 影响正常生产工 生产部门 供 有 力 支 持 ， 虑问题，确保生 工作正常开展 生产工作开展 作 40% 满意度 帮 助 解 决 问 产部门运作良好 题，提高工作 绩效 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 货 ， 符 合 残 损 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 产品生产 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 率 标 准 ， 品 种 高，品种数量偶 数量与预期不符 20% 和交货 基本无残损 标准 、 数 量 基 本 无 有出入 误 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 20% 控制情况 以 上 以上 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率在5% 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率达到 大量设备闲置， 设备完好 2% 以 内 ， 维 护 以内，维护运作 10%以内，基本 10% 以 上 ， 偶 尔 经常有设备不正 率及利用 运 作 良 好 ， 且 良好，成本下降 没 有 设 备 不 正 发生设备不正常 常损耗或报废， 20% 维 护 成 本 下 降 了10% 常 损 耗 或 报 废 损耗或报废现象 损失严重 率 了20%以上 现象 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产总 监/生产 部 销售部 财务部 生产总 监 * 总调度（营销） 得分标准 5 4 3 2 1 销 售 需 求 提前提交，无 按 时 提 交 ， 按时提交，偶 未按时提交， 严 重 迟 误 ， 调 度 指 令 差错 数据无差错 尔个别数据有 数据质量差 无法使用 时效性 问题 分析及时准确 分 析 及 时 、 分析准确，但 分析不准确， 分 析 存 在 严 销 售 需 求 、有预见性； 准 确 ， 反 映 稍有延误，基 未能发现重大 重 质 量 问 分析质量 能发现问题， 问 题 全 面 ， 本反映问题 问题，或产生 题 ， 产 生 重 并能提出对策 重点突出 误导 大误导 与生产、销售 重 视 与 生 产 能保持与生产 与生产、销售 经 常 与 生 产 部 门 密 切 合 、 销 售 部 门 、销售部门的 部门合作意识 、 销 售 部 门 作，为销售提 的 协 作 与 沟 良好协作，促 与 大 局 观 较 发 生 矛 盾 ， 生产、销 供有力支持， 通 ， 能 从 大 进生产、销售 弱，有时会影 严 重 影 响 正 售部门满 帮 助 解 决 问 局 出 发 考 虑 工作正常开展 响生产、销售 常 生 产 、 销 意度 题，提高工作 问 题 ， 确 保 工作开展 售工作 绩效 销售、生产 运作良好 达标 超过目标5% 超 过 目 标 岗位费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 35% 生产部 35% 营销总监 15% 生产部、 销售部 15% 财务部 * 太原销售部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上
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XX电信企业薪酬制度与长期激励
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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XX上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议
原 Andersen Consulting ( 安盛咨询 ) 关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系 设计的初步建议 ( 供讨论 ) CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 中国铝业上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系。 到面前为止，埃森哲和中铝组织设计小组已经就上市公司目标组织结构的设计完成了以下工作： 设计中铝上市公司总体的目标组织结构模式 设计在目标组织结构模式下和过渡期的组织机构设置、部门职责定义和关键管理岗位的职责 描述 设计在上述组织机构设置和部门职责界定下的关键管理流程 在本阶段，埃森哲为中铝设计上市公司总体的薪酬激励体系和业绩考核管理办法 中铝现有薪酬激励体系在薪酬指导思想、内容构成和与业绩的挂钩原则上存在一系列问题，无法适 应未来上市公司在收入分配和人员激励上的要求。通过引进目标薪酬激励体系，改革现有薪酬激励 体系的弊端，在上市公司内建立起以业绩为导向的管理理念和薪酬激励机制，为下一步推行股票增 值权和绩效单元等长期激励计划奠定基础 设计目标薪酬激励体系和业绩考核管理办法的主要内容包括： 提出中铝上市公司总体的目标薪酬激励体系 定义中铝上市公司总部、事业部和下属铝厂的重要管理岗位的关键绩效指标 制定中铝上市公司有关业绩考核的管理办法和管理流程 * CHALCO 在本阶段，埃森哲为中铝上市公司设计总体的薪酬激励体系（续）。 在目标薪酬激励体系的设计中，埃森哲首先分析了中铝的薪酬激励体系现状。在现状分析基础上考虑 了上市公司未来业务战略对组织绩效的要求、公司薪酬策略和市场薪酬行情等因素对设计的影响，确 定了目标体系应具备的运作原则。在此基础上，我们提出了中铝上市公司目标薪酬激励体系的模式 基于目标的薪酬激励体系，我们提出上市公司关键管理岗位的薪酬水平（限于董事长 / 首席执行官、 总裁 / 首席运营官、财务总监、氧化铝 / 电解铝分管副总裁和人事 / 行政总裁）、薪酬的构成内容、 构成比例、岗位关键绩效指标以及绩效贡献与激励的挂钩原则 对于目标薪酬激励体系在未来上市公司的实施，我们列出了需要开展的具体后续工作，并制定了相应 的时间进程表，中铝公司需要在埃森哲提供的项目文件基础上，制定出上市公司向目标薪酬激励体系 过渡的具体实施方案和操作细则 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 中铝公司现有薪酬激励体系存在的问题使其难以在新的战略发展阶 段满足上市公司对组织绩效的要求。 中铝公司现有薪酬体系的主要问题 在要素构 成方面 构成现有薪酬体系要素的比重不合理，员工固定收入比重偏高，与岗位绩效直接联 系的变动收入比重偏低，欠缺有效的激励力度 在工资的挂钩 原则方面 固定收入的确定标准不够合理，基本工资和福利 / 辅助工资收入主要与行政级别、 职称和工龄挂钩，而非岗位重要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验，论 资排辈现象阻碍了企业人才队伍的发展 在奖励分 配方面 在变动收入中，缺乏以业绩为导向的奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员 工的业绩表现没有紧密联系，影响员工工作热情 在长期激 励方面 变动收入中缺乏长期激励要素，难以把上市公司高层管理人员的切身利益和企业的 长期发展联系在一起 * CHALCO 目前中国铝业公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福 利 / 辅助工资以及变动收入部分的奖金。 现有薪酬体系构成 变动收入 主要特征 奖金 中铝公司现有薪酬体系由固定收入和变动收入 两部分组成 工资 固定收入 固定收入包括基本工资和福利 / 辅助工资 变动收入主要指奖金（包括月度、年中和年底 奖金） 福利 * 变动收入中没有引进长期激励要素 CHALCO 与国际水平相比，中国铝业公司整体收入构成中固定收入比重偏 高，变动收入比重偏低。 固定收入和变动收入的构成比例 100% 90% 17% 特 80% 40% 中铝公司现有薪酬体系中总体的固定收入部分 占 75% 以上 中铝总部员工固定收入、变动收入占总薪酬收 入的平均比重分别为 83% 和 17% （不考虑年中 和年底奖金情况下） 下属企业员工的固定收入、变动收入占总薪酬 收入的平均比重分别为 80% 和 20% 根据国际行业水平，固定收入、变动收入占总 薪酬收入的平均比重目前约为 40% ，未来变动 收入比重还将进一步提高 70% 60% 50% 40% 83% 80% 30% 60% 20% 10% 0% 中铝总部 征 20% 中铝下属企业 固定薪酬 浮动薪酬 国际行业平均水平 （预测） 现有薪酬体系中固定收入比重偏高， 削弱了变动收入的激励杠杆作用 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据（ 2000 年数据） 2. 埃森哲分析预测 * CHALCO 中铝公司固定收入中基本工资体系仍沿用计划经济下的管理模式， 其构成和运作带有较强的机关行政等级色彩。 基本工资结构示意图 工资数额 高 特 工资线， 逐年上升 工资等级 低 中铝公司总部和下属企业的工资体系仍沿袭国 家事业机关单位的管理模式，按行政级别划分 工资等级 中铝公司总部的工资等级分为 8 级，下属企业 基本工资等级达到 36 级 中铝总部和企业的福利 / 辅助工资占收入的比 重分别达到 41% 和 44% ，而国际金属行业平均 水平约为 32% 工资等级的确定依据行政级别、人员工龄和职 称等要素，缺乏对岗位重要性、所需专业和经 验及其市场价值的反映，论资排辈现象严重 高 低 福利 / 辅助工资与非福利收入比例结构对比 100% 90% 32% 80% 41% 44% 59% 56% 70% 60% 50% 征 40% 68% 30% 20% 行政性的工资体系无法适应市 场情况下企业薪酬管理的要求 10% 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 2. SARATOGA 人力资源研究机构资料库数据（ 1998 年） 3. 埃森哲分析 0% 中铝总部 非福利收入 中铝下属企业 国际金属行业平均水平 福利 / 辅助工资 * CHALCO 中铝公司目前的奖励分配机制不是以业绩为导向，缺乏目标体系和 业绩评价体系的支持。 公司奖金结构示意图 特 征 奖金数额 中铝公司的奖金数额取决于奖金基数和奖金 系数 奖金基数与公司 / 下属企业经济效益挂钩， 奖金系数根据职位级别高低评定，高职位对 应较高系数 经营目标的确定依据上年度的完成情况，而 不是基于预先制定的年度经营计划 岗位的奖金分配取决于职位级别，而不是业 绩表现 缺乏健全的业绩评价体系支持 高 奖金线，随着经济 效益而上下变动 奖金系数 低 低 高 缺乏以业绩为导向的奖励分配机制， 不利于调动员工工作积极性 资料来源：埃森哲和中铝人事部门的访谈结果 * CHALCO 与国际惯例相比较，中铝公司的高层管理人员薪酬激励机制中缺 乏长期激励要素。 中铝总部和下属企业高层管理人员的薪酬构成 100% 0% 90% 18% 特 0% 80% 40% 国际上企业高层管理人员的变动收入占总收入 的 55% 左右，其中长期激励占总收入的比重约 为 40% 15% 中铝总部副总裁以上（含）高层管理人员的变 动收入约占总收入的 17% （不考虑年中和年底 奖金情况下），没有长期激励要素 下属企业高层管理人员采用年薪制，年薪中的 变动收入约占总收入的 74% （不考虑年中和年 底奖金情况下），没有长期激励要素 70% 74% 60% 50% 40% 82% 30% 45% 20% 26% 10% 征 0% 中铝总部 中铝下属企业 国际行业平均水平 固定薪酬 年度奖金 长期激励 缺乏长期激励使高层管理人员的切身利益没有和企业的 长远发展相联系，导致其忽视企业长期发展能力的培养 资料来源： 1. 中铝人事部门提供的劳动工资数据 (2000 年数据） 2. 中国企业联合会企业应对“入世”策略课题组研究报告（ 2001 年发表） 3. 埃森哲分析 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 设计中铝上市公司的目标薪酬激励体系需要对以下问题作出回答。 设计上市公司的目标薪酬激励体系时主要考虑哪些方面的影响因素？ 目标薪酬激励体系应该符合哪些运作原则？ 目标薪酬激励体系由哪些内容构成？ 它们的构成原则和作用是什么？确定薪酬收入中各组成部分比例的依据是什么？ * CHALCO 目标薪酬激励体系的设计应该考虑上市公司未来的业务发展、企业 的经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。 上市公司未来的业务发展 企业的薪酬管理理念 上市公司未来的业务战略对组织机构的建设提出了新 的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相 匹配，是组织机构建设成功的关键要素 在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人事成本， 与上市公司持续降低经营成本的策略相一致 建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激 励力度，充分调动员工积极性 薪酬激励体系的设计理念、内 容构成和运作机制要体现与国 际惯例接轨 影响目标薪酬激励体系设计的方面 基于未来业务成功的驱动因素 要求，建立完善的绩效目标体 系和相应的激励机制 建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相 联系，强化员工对企业的责任感 组织的绩效目标 市场的薪酬行情影响上市公司对 薪酬水平的定位，尤其是对高级 经营管理人才的薪酬水平定位 中铝上市公司借鉴其他海外上市公司在薪酬激励体系 和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励 体系 市场的薪酬情况 * CHALCO 目标薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备合法 性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。 目标薪酬激励体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 2 合法性 3 公平性 4 激励性 5 有效竞争性 – 目标薪酬激励体系要有效引导上市公司员工的绩效行为去实现公司的战略目标 – 控制总体人事成本，与上市公司持续降低运营成本的战略相一致 – 建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法 – 薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分 – 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 – 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 – 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 – 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来 – 参照其他海外上市公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管 理人才，又不过于突出 * CHALCO 中铝上市公司的目标薪酬激励体系包括固定收入、年度奖励和长期 激励收入三个部分。 目前的薪酬构成 变动收入 目标薪酬激励体系 长期 激励 奖金 变动收入 • 以经营业绩 为导 向 年度 奖励 固定收入 基本工资 工资 + 福利 * 固定收入 • 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验 CHALCO 目标薪酬激励体系中的固定收入由工资和福利两部分组成。 固定收入的构成 固定收入的构成说明 固定收入主要用于保障基本的生活支出 福利 固定收入由工资和福利两部分组成 30% 构成原则 员工固定收入占总收入的比重视不同岗位和职务而定 上市公司人均工资与福利占固定收入的比重建议分别 定位在 70% 和 30% 水平 岗位的重要性 固定收入 确定依据 工资 岗位所需的能力和专业经验 市场同类岗位的工资和福利待遇情况 70% 适用的人 员范围 * 上市公司副总裁以下职级的员工固定收入纳入统一的 工资体系管理范围 上市公司副总裁以上职级（含）的工资由董事会另行 确定；其工资一经确定，原则上在任期内不进行调整 CHALCO 上市公司的工资体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资 体系每年还需要根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整。 目标工资体系示意图 工资 序列 工资范围 ( 元 / 月 ) 目标工资体系的调整 管理职级 1 总裁 2 副总裁 3 总部职能部 4 门正 / 副总经 理 下属铝厂 厂长 5 事业部部 门正 / 副经理 6 下属铝厂 副厂长 7 总部职 能经理 8 总部职能部 门业务主管 总部职能 部门员工 9 * 员工工资晋级 每个工资段分为若干个工资等级 员工工资晋级由原来的月工资等级向前晋升一至二级 工资晋级一般在每年年底进行，依据工作业绩评估，由各级考 核人根据成绩确定晋升级数 工资表年度调整 整个工资表中的金额作适当调整 每年年底进行调整，以便制定下一年度工资表 调整依据： - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 上市公司董事会确定年度工资预算 总部人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会审议 CHALCO 上市公司福利体系的内容由法定福利和公司福利两部分组成。 目标福利体系的构成说明 目标福利体系 上市公司的福利体系要具备市场机制下的保 障功能，杜绝现有体系中大量用以提高固定 收入所得的福利性收入 法定福利 – 养老保险 – 法定假期 公司福利 目标福利体系由法定福利和公司福利两部分 – 补充养老、医疗保险计划 构成 – 公司假期 – 住房公积金 – 医疗保险 – 失业保险 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行， – 福利补贴 – 公司向高级行政人员提供的福利 为员工提供基本的社会福利保障 公司福利的组成以提供补充保障、稳定员工 法律规定的基本福利，用以向 员工提供基本的社会福利保障 上市公司根据公司薪酬激励战略 的要求设立的补充福利保障，有 助于吸引和稳定员工队伍 * 队 伍和弘扬企业文化为导向，而非变相提高 货币化收入 CHALCO 目标薪酬激励体系中的变动收入由年度奖励和长期激励组成。 变动收入的构成 变动收入的构成说明 变动收入的作用主要在于奖励员工达到的业绩贡献， 同时激励其未来更佳的业绩行为 变动收入 影响因素 构成原则 年度奖励取决于上市公司年度经营绩效表现，以及 确定依据 公司总体业绩 事业部 / 职能部门层面的绩效完成情况 结合员工在任期内 / 年度的工作业绩表现 长期激励和年度奖励的比例力度取决于铝行业的竞争 特性、董事会意愿和其他海外上市企业的参考做法 所在部门业绩 员工个人业绩 员工年度奖励和长期激励占总收入的比重视不同岗位 和职级而定；职级越高，其变动收入占总收入的比重 越大 长期激励取决于上市公司中长期经营绩效表现 长期 激励 奖金 变动收入由年度奖励和长期激励两部分组成 年度 奖励 适用的人 员范围 总部 / 事业部职能部门负责人以上（含）和下属铝厂厂 长 / 副厂长属于年度奖励和长期激励计划适用范围 参加长期激励计划的上述人员范围的调整由上市公司 董事会决定 总部职能经理和员工、事业部 / 下属铝厂职能部门员工 和工厂人员仅适用于年度奖励计划 变动收入 * CHALCO 变动收入的有效运作始于制定明确的绩效目标，并依靠完善的业绩 考核管理作为绩效贡献确认的保障。 变动收入的实施架构 1 2 确定关键绩效目标 主要内容： 关键绩效指标体系 任期绩效目标 年度经营目标 制定年度奖励 / 长期激励方案和业绩管理办法 3 制定年度奖励 / 长期激励方案的主要内容 制定总体的激励政策、奖励原则 确定绩效目标达成和年度奖励、长 期激励的挂钩办法 制定奖励的发放管理办法 4 进行业绩考核的实施 兑现奖励 主要内容： 主要内容： 评价目标完成情况 兑现年度奖金 评价员工工作表现 授予股票增值权和绩效 单元 制定新目标 实现行权收益 制定业绩管理办法的主要内容： 确定业绩管理原则 确定具体的业绩考核方式 订立业绩考核协议 薪酬体系 工资体系 年度奖励 长期激励机制 薪酬体系的管理办法 * CHALCO 中铝上市公司在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人事成本的 增长。 金额 总体人事成本控制的原则 总体人事成本构成示意图 长期激励 根据国内外同行业成本构成水平提出中铝上市公司人事成 本在总体成本结构中的比重，同时需要考虑劳动生产率水 平和国内人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平 年度奖励 福利 总人事 成本 控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、 构成两方面着手 根据国内外劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体 人事成本 工资 在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年 度奖励和长期激励的金额和构成，控制固定收入的增长， 加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于 20% ，由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司董事长兼首席执行官完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 董事长兼首席执行官的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20% 、 15% 和 65% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司股东大会 / 董事会对董事长兼首席执行官实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 建立企业长期竞争能力的业绩表现 ( 例如：高层管 理队伍的培养和发展、推进组织机构向目标模式过 渡的进展等 ) 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 培养企业长期竞争能力的业绩表现 ( 例如：加强现有业务 的竞争能力、建立新的战略业务组合等 ) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩 * CHALCO 对总裁的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的做法，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主（比重高于公司其他职位），以固定收入和年度奖励为辅（比重低于公司其他职位） 固定收入的确定按总体薪酬收入的一个比例而定，该比例原则上不低于 20% ，由薪酬委员会建议，报董事会批准， 福利按照公司统一的福利管理政策确定 年度奖励根据上市公司总裁完成公司年度经营绩效目标的情况确定 长期激励力度和其占总体薪酬收入的大致比重由董事会确定 总裁的固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比重建议分别定位在 20% 、 15% 和 65% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司董事会对总裁实现年度经营目标的业绩评价 长期激励的调整由上市公司董事会根据公司的绩效需要决定 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 过渡期关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 协助董事长兼首席执行官建立企业长期竞争能力的 业绩表现 目标组织结构下的关键绩效指标 投资资本回报（ ROIC ） 权益回报率（ ROE ） 每股收益（ EPS ） 培养企业业务竞争能力和内部运营管理能力的业绩表现 ( 例如：扩大产能、提高产品盈利能力、建立高效的生产 运营和供应链管理能力等 ) 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养上市公司整体竞争力方面 的贡献（目标事业部组织机构的建设、高层管理团队的培养）挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效的完成情况挂钩 * CHALCO 对事业部分管副总裁的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效目标的完成情况和分管副总裁完成事业部年度经营目标的情况确定 长期激励的力度和其占总体薪酬收入的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 23% 、 17% 和 60% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对分管副总裁实现事业部年度经营目标的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 目标组织结构下的关键绩效指标 占用资本回报（ ROCE ） 息税前利润（ EBIT ） 运营资本的利用效率（平均库存 / 应收 / 应付余额和周 期） 事业部总体的产品销货成本的降低 市场占有率（适用于电解铝事业部） 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现、事业部经营业绩，以及本人在培养事业 部市场竞争力方面的贡献（成本降低、市场份额等）挂钩 年度奖励与上市公司和事业部年度经营绩效目标的完成情况挂钩 过渡期关键绩效指标 按目标组织结构下的内容制定，但在过渡 期不进行具体指标的考核 * CHALCO 对财务总监的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 23% 、 17% 和 60% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对财务总监分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 有待于财务 / 绩效组制定 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在上市公司财务管理方面的贡献挂 钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效完成情况和本人分管职责的业绩表现挂钩 * CHALCO 对其他副总裁的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 * 容 总体薪酬激励水平的确定参考其他国有海外上市公司的标准，并考虑国际资本市场的接受程度和海外同业行情 收入构成中以长期激励为主，固定收入和年度奖励为辅 固定收入由董事会确定；福利纳入公司统一的福利政策管理范围 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励的力度和其占总体薪酬的比重由董事会确定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议定位在 26% 、 19% 和 55% 的水平 薪酬调整的管理 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于首席执行官 / 首席运营官对其分管职责的业绩评价 长期激励调整由上市公司董事会决定 关键绩效指标 * 其他副总裁在过渡期和目标组织结构下的关键绩效指标根据其具体的分管职能综合确定 与激励的挂钩原则 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，并与本人在分管职责上对公司的业绩贡献挂钩 年度奖励与上市公司年度经营绩效和本人分管职责的业绩表现挂钩 * CHALCO 根据埃森哲的项目经验，我们建议中铝上市公司高层管理人员 ( 执 行委员会 ) 的薪酬收入金额和构成比例如下： 中铝上市公司高层管理人员薪酬收入和构成 工资 福利 年度奖励 长期激励 总额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 比例 金额 ( 万元 ) 董事长 /CEO 13% 15.6 7% 8.4 15% 18 65% 78 120 总裁 /COO 13% 13 7% 7 15% 15 65% 65 100 氧化铝事业 部副总裁 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 电解铝事业 部副总裁 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 财务总监 15% 12 8% 6.4 17% 13.6 60% 48 80 其他副总 裁 18% 12.6 8% 5.6 19% 13.3 55% 38.5 70 * CHALCO 对下属铝厂厂长 / 研究院院长的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，以年度奖励和长期激励为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励按公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下）确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 25% 、 25% 和 50% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和执委会 / 事业部分管副总裁对其的业绩评 价 长期激励的调整由公司决定 过渡期关键绩效指标 目标组织结构下的关键绩效指标 占用资本回报（ ROCE ） 产量 / 开工率、平均库存余额 / 周期和固定资产净 息税前利润（ EBIT ） 值 铝厂总体的产品销货成本的降低 每吨氧化铝 / 电解铝成本 运营资本利用效率（平均库存 / 应收 / 应付的余额和 产品质量（颗粒度、杂质含量等） 周期） 伤残人数 / 设备故障次数 市场占有率（适用于电解铝业务） 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人对工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂钩 （目标结构下年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在生产管理、成本控制方面的业绩表现挂 钩） * CHALCO 对总部职能部门总经理的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的岗位管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 30% 、 25% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和执委会对职能部门总经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 总部职能部门总经理的关键绩效指标详见后页） 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人在分管职责上对公司的贡献挂钩 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在履行部门职能、部门内部管理和费用控制方面的业绩表现 * CHALCO 总部职能部门总经理的关键绩效指标： 关 发展规划和年度计划的制定质量（全面性、准确性、及时性 等） 绩效管理体系运作的建立和运作进程有无达到预期目标 被公司采纳上马建设的投资项目占项目规划数量的比重 公司内部控制工作质量（法定的、内部管理的） 公司总体税赋金额及平均支付周期 公司总体资本支出的预算及控制 公司总体营运资本的金额及周期 编制年度财务预算的及时性 资本运营方案的实施效果是否达到预期目标 执委会对资本运营执行功能的满意程度 向公司提供高级经营管理人才的数量和质量 执委会对人力资源发展规划的制定质量和实施效果的满意程度 员工流动比率 员工的平均培训时间及培训费用 选择适合中铝业务需要的信息技术架构 信息系统建设所需资本支出的预算及控制 中铝信息系统建设的周期 海外客户的拓展数量 提供的设备供应商的数量 与国家进出口管理机构的关系 发展计划部总经理 财务部总经理 资本运营部总经理 人力资源部总经理 信息技术部总经理 采购贸易部总经理 安全环保 / 生产技术部总经理 办公厅主任 键 绩 效 指 标* 项目建设建设的监控（预算、周期）和项目建设的验收合格率 董事会 / 执委会对拓展国际业务合作的满意程度 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 提供法定财务报表的质量及周期 提供内部管理报表的质量及周期 会计服务的满意度 财务部门总体的预算控制（人员及成本） 资本运营部门的人员管理和预算控制（人员及成 本） 执委会对资本运营执行功能的满意程度 向目标薪酬体系过渡的进程完成情况 人力资源服务满意度 人力资源部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 信息部门预算的控制（人员及成本） 对信息技术服务的满意度 对采购管理和进出口贸易管理的费用控制 公司对进出口贸易服务的总体满意程度 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 投入产出比（新产品、技术带来的额 外收益 / 研发新产品、技 术的投入） 完成计划科研项目数量的百分比 新产品、技术的研发周期 安全事故次数 环保合格率 患职业病人数 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） 公司对行政服务的满意程度 建立并完善公司法律条款的进展程度 公司对外公关活动的实施效果有无达到预期目标 注 * ：上述对总部职能部门总经理的关键绩效指标适用于过渡期；目标组织结 构下的关键绩效指标由上市公司执委会根据未来的职能划分另行调整 * 对总部行政办公费用的控制 部门的人员管理和预算控制（人员及成本） CHALCO 对下属铝厂副厂长 / 研究院副院长的薪酬激励建议： 内 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，长期激励为辅 固定收入按岗位职责的重要性和所需的工厂管理能力确定 年度奖励取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现（在过渡期情况下） 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 27.5% 、 27.5% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司 / 铝厂年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁 / 铝厂厂长对其的业绩 评价 长期激励的调整由公司决定 过渡期下属铝厂副厂长的关键绩效指标根据分管的职责确定 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，以及本人在培养工厂运营管理方面的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效、工厂利润完成情况和本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩（目标 结构下年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，以及本人在分管的运营职责方面的业绩表现挂钩） * CHALCO 对事业部部门经理的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入为辅，变动收入为主 固定收入按岗位职责的重要性和所需的管理能力确定 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定（在过渡期情况下） 长期激励水平由上市公司统一决定 固定收入、年度奖励和长期激励占总体收入的比例建议分别定位在 27.5% 、 27.5% 和 45% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和事业部分管副总裁对该职能部门经理的岗位业绩评价 长期激励的调整由公司决定 事业部部门经理的关键绩效指标详见后页 事业部职能部门经理的关键绩效指标参照总部职能部门总经理关键绩效指标的有关内容 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 长期激励与任期内上市公司整体的经营绩效、资本市场股价表现，与本人履行部门职能的贡献挂钩 过渡期的年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门管理职能方面的业绩 表现（目标结构下的年度奖励与公司 / 事业部年度经营绩效挂钩，结合本人在实现部门绩效目标、履行部门 管理职能方面的业绩表现） * CHALCO 事业部部门经理的关键绩效指标： 关键绩效指标 * 单位铝土矿开采成本 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 总体生产能力的计划准确率 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责） 事业部生产成本的降低 新生产能力的资本支出预算及控制 旧产能的资本支出预算及控制 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 完成计划新技术项目数量的百分比 新技术的投入产出比 安全生产指标（伤残人数、生产事故和环保事故数 量） 铝土矿的利用率 产能的利用率 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 销售量 销售金额 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负责） 事业部营销成本的降低 市场份额（适用于电解铝事业部） 成品存货周转率 应收帐款余额及平均回款期 平均供货周期（客户下单订货到货物运抵） 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 供货成本的下降 供货的周期 事业部总体的产品销货成本的降低（部分负 责） 事业部供应成本的降低 主要原料存货周转率 应付帐款余额及平均应付帐款周期 部门人员管理和预算控制（人员及成本） 矿产资源部经理（适用于氧化铝事业部） 生产计划部经理 研发 / 安全环保部经理 营销部 供应部 经济储量 满足内部所需铝土矿计划的周期及百分比 铝土矿资本支出的预算及控制 注 * ：事业部营销部门和生产计划部门经理的关键绩效指标适用于过渡期和目 标组织结构，其他部门经理的的关键绩效指标适用于目标组织结构 * CHALCO 对总部职能部门职员的薪酬激励建议： 内 总体薪酬激励水平的确定考虑市场薪酬行情，兼顾公司人事成本 收入构成中以固定收入和年度奖励为主，不参与长期激励 固定收入按岗位职责的重要性确定相应的工资等级 年度奖励根据公司年度经营绩效的完成情况和岗位业绩表现确定 总部职能部门员工不参加上市公司的长期激励计划 固定收入和年度奖励占总体收入的比例建议分别定位在 70% 和 30% 的水平 固定收入的调整按照公司工资管理政策和福利政策执行，纳入统一管理范围 年度奖励的调整取决于公司年度经营绩效的完成情况和该岗位直属上级对其的工作业绩评价 本职工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 薪酬激励原则 薪酬调整的管理 关键绩效指标 与激励的挂钩原则 容 年度奖励与公司年度经营绩效挂钩，结合本人的工作业绩表现 * CHALCO 根据埃森哲项目经验，我们建议中铝上市公司非高层管理人员的薪 酬构成比例如下： 中铝上市公司非高层管理人员薪酬构成 工资比例 福利比例 年度奖励比例 长期激励比例 厂长 / 研究院院长 17% 8% 25% 50% 总部职能部门总经理 20% 10% 25% 45% 副厂长 / 研究院副院长 18.5% 9% 27.5% 45% 事业部各部门经理 18.5% 9% 27.5% 45% 总部职能部门员工 50% 20% 30% 0% * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整 其行动计划，实现确定的计划和目标。 绩效考核循环 绩效考核体系 日常运营 计划和预算 远景目标和 战略 包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层 决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系 在一起 可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标 对长期绩效有影响。如，人员流动，客户满意程 度等 必须相关、及时和准确 一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键 绩效指标 (KPIs) 。同时，它也涵盖了完整的反 馈过程，使企业以此考核业务绩效并根据其结果 作出相应的调整措施 报告绩效 改进工作 * CHALCO 业绩考核的具体管理办法。 考核对象 首席执行官 / 首席运营官 事业部副总裁 总部其他副总裁 总部职能部门经理 总部员工 厂长 / 研究院院 长 事业部部门经理 考核形式和方法 考核原则 / 重点 上市公司总体的盈利水平 上市公司的资本回报水平 事业部的经营利润水平 事业部资本回报水平 任期内履行分管职责的完成质 量和效率 对下属职能部门有关人员的管 理成效 履行部门职能管理、服务功能 的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对上市公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对事业部市场竞争能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对分管职责范围内的费用控制 具体考核指标参见附录有关内容 对部门费用的控制 具体考核指标参见附 录有关内容 工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 * 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合 财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合 财务 / 业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表 / 内部管理报 表数据为准 采用任期和年度目标管理考核相结合的方式 考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用年度目标管理考核 考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结 合 上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准 以定量考核为主、定性考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅（营销、供应等业务部门以定量考核 为主、定性考核为辅） CHALCO 业绩考核的具体管理办法。 考核对象 主考核人 考核时间 首席执行官 / 首席运营官 董事会 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 首席执行官 / 首席运营官 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 事业部副总裁 其他副总裁 首席执行官 / 首席运营官 考核结果的使用 总部职能部门经理 分管副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 总部员工 总部职能部门部门经理 每半年考核一次 考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果 还与个人职业培训和职业发展挂钩 厂长 / 研究院院 长 事业部副总裁 事业部部门经理 事业部副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 任期结束时和每年的财政年度结束时 * 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考 核结果与长期激励挂钩 CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 基于总体薪酬激励体系设计建议，上市公司要尽快制定具体的工资 表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核 / 奖励办法。 近期过渡阶段的主要任务及时间表 时间表 主要任务 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 1. 审批目标薪酬激励体系，组建中铝上市公司的薪 酬改革项目小组，在人事部配合下开展下述工作 2. 组织岗位分析，拟定初步的工资表和各工资段金 额范围、每段的单位工资等级金额和等级数 3. 组织薪酬调研，确定关键岗位的市场薪酬水平 4. 确定每个岗位在工资表中的相应位置，确定各岗 位的工资等级，提出目标薪酬激励体系的实施方案 4. 制定对总部职能部门和下属铝厂管理层的关键绩 效指标和 2001 年度的绩效目标 5. 制定具体的业绩考核管理办法和 2001 年度的奖 励方案 6. 设计具体的上市公司福利项目，制定相应的管理 办法 7. 方案沟通、方案修改和实施 * CHALCO 目录 中国铝业公司的薪酬激励体系现状 对中国铝业上市公司总体薪酬激励体系的初步建议 对上市公司关键岗位薪酬激励和业绩考核管理办法 薪酬激励建议 业绩考核管理办法和管理流程 实施建议 附录：薪酬体系管理流程和关键岗位绩效指标 * CHALCO 公司年度工资调整的管理流程。 董事会 执委会 薪酬 / 换届委员会 总部人力资源部门 总部财务部门 进行薪酬行情调研， 提供公司人 收集通胀水平的情况 事成本信息 确定公司年度工资预算 提出依据 提出年度工资调整的指导原则 拟定工资调整的总体方案 制订调 整方案 平衡各岗位工资的调整 幅度，制订新的工资表 否 审核 提供建议 是 决策 审批 否 是 执行董事会决 议，组织实施 实施和 监督 执行新工资表 监督执行 * CHALCO 公司年度工资的调整基于总体工资预算，通过平衡各岗位工资 的调整幅度，提出新的岗位工资方案，经审批后付诸实施。 提出依据 主 要 任 务 上市公司董事会批准公司年度 薪酬 / 换届委员会和执委会就 总体方案 决策 根据上述信息，总部人力资源部 门拟定上市公司年度工资调整的 总部财务部门同时提供公司总体 人力资源部门在年度工资预算服 行业人才供应状况和工资调整 范围内平衡各岗位工资的调整幅 情况等 度，制定新的工资表 上述方案和工资调整的结果报执 董事会向执委会下达批准结果， 执委会贯彻有关决议，指导人力 执委会提出反馈意见，总部人力 资源部门制定具体的实施计划 执委会将修改后的年度工资调整 方案提交董事会审批 实施和监督 委会初步审核 资源部门负责修改 人事成本信息 人力资源部门组织薪酬行情调 研，收集通货膨胀水平情况、 工资预算 年度工资调整提出总体原则 制订调整方案 总部人力资源部门执行新的年度 工资方案 薪酬 / 换届委员会向董事会提供 薪酬 / 换届委员会和执委会监督 新年度工资方案的实施 有关参考意见 人力资源部门整理公司内部的 董事会对提交方案进行决策 工资、福利情况 负 责 部 门 董事会 总部人力资源部门 董事会 董事会 薪酬 / 换届委员会 总部财务部门 薪酬 / 换届委员会 薪酬 / 换届委员会 执委会 执委会 执委会 总部人力资源部门 总部人力资源部门 总部人力资源部门 * CHALCO 总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调。 流程主要步骤 1. 提出依据 董事会 薪酬 / 换届委员会 执委会 总部人力资源部门 提议 提议 提议 牵头协调 牵头协调 / 提 议 2. 制订调整方案 3. 决策 4. 实施和监督 说明 : 决策 提议 审议 审议 牵头协 调 / 审议 总部财务部门 提议 执行 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 * CHALCO 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程 董事会 提出 依据 薪酬 / 换届委员会 总部人力 资源部门 事业部 / 下属铝厂 业绩考核和 奖励办法 公司发展战略 提出公司年度 经营目标 分解 年度 目标 确定 业绩 目标 / 考核 办法 总部发展 规计划门 执委会 年度经营 目标分解 讨论 提出事业部 / 下属铝厂 年度经营目标建议 确定公司及事业部年度 经营目标 确定年度业绩 目标和考核奖励办法 监督管理层经营绩效 提供考核管理的建议 备案 确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议 主持对执委会成 员的业绩考核 主持对其他高层管 理人员的业绩考核 提供绩效管理报告 组织协调业绩考核 业绩 考核 提出奖惩建议 否 兑现 奖惩 审批 奖惩兑现 是 * CHALCO 上市公司高层管理人员的业绩管理和考核流程分为业绩目标制 定、业绩管理办法制定和实施考核 / 奖惩三个阶段。 提出依据 确定公司战略目标，作 总部发展计划部门负责年度 为年度目标制定的依据 经营目标的分解，事业部参 提出公司年度经营目标 与目标分解的讨论 主 要 任 务 确定业绩目标 / 考核方法 分解年度目标 薪酬委员会和人力资源部门 执行委员会（与事业部）对 高层管理人员的考核目标进 员会提交目标分解意见 行沟通，签定业绩考核协议 / 下属铝厂的年度经营目标 薪酬 / 换届委员会 / 执委会 总部人力资源部门负责业绩 兑现奖惩 董事会监督高层管理人员的 董事会对提出的奖惩 / 任免建 议作出决策 考核的组织协调 提出业绩考核和奖励的建议 总部发展计划部门向执行委 执行委员会审核确定事业部 业绩考核 薪酬委员会和执委会执行决议 经营业绩，总部发展计划部 门负责提供绩效管理报告 董事会、执委会分别主持对 确定对高层管理人员的业绩 执委会成员和其他高层管理 考核和奖励办法 人员的考核活动 根据考核结果向董事会提出 奖惩 / 任免建议 负 责 部 门 董事会 执行委员会 执行委员会 执行委员会 总部发展计划部门 事业部分管副总裁 薪酬 / 换届委员会 下属铝厂 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层 总部人力资源部门 * 董事会 薪酬 / 换届委员会 执委会 总部发展计划和人力资源部门 事业部分管副总裁 下属铝厂管理层 董事会 薪酬 / 换届委员会 执委会 CHALCO 对上市公司高层管理人员的业绩目标确定和业绩考核分别由总 部发展计划和人力资源部门牵头协调。 流程主要步骤 1. 提出依据 2. 分解年度目 标 3. 确定业绩目标 / 考核办法 董事会 薪酬 / 换届 委员会 执行委员会 提议 总部人力资 源部门 事业部 / 下属铝厂 提议 提议 / 审议 牵头协调 提议 / 审 议 审议 牵头协调 / 提议 4. 业绩考核 决策 提议 / 审 议 提议 5. 兑现奖惩 决策 执行 执行 说明 : 总部发展计划 部门 提议 提议 提议 提议 牵头协调 执行 决策： 最后决定权 审议：审查讨论，给予反馈意见 牵头协调：负责组织协调 提议：提供信息，提出建议 执行：实施批准后的决议 * CHALCO
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061-电广传媒-薪酬改革方案200309
绝密文件 严禁外传 企业管理与人力资源管理咨询项目 薪酬改革方案 （咨询成果文件编号： 061 ） 电广传媒薪酬改革方案 前言一 • 薪酬是员工最为关切的事情，因为薪酬不仅对员工的基本生活起到 保障作用，而且能对员工开展工作起到激励作用；合理的薪酬体系， 能极大地提高员工的工作积极性和创造性，高效地实现组织目标。 • 《湖南电广传媒股份有限公司工资管理制度》（电广传媒 [2000] 第 090 号）从 2000 年 1 月 1 日执行至今已三年多，为公司引进高素质 人才，激励员工工作积极性起到了重要的作用。 • 但是，随着公司业务的发展，员工数量的增加，人员结构的多元化， 以及各类特殊人才的引进，已经三年多没有变化的工资制度在执行 过程中出现了很多不完善和难以克服的问题，现行薪酬制度已经严 重滞后于公司的发展和社会经济的发展。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 前言二 • 现行薪酬制度的主要问题体现在以下四个方面： •现行薪酬体系没有随着公司的发展以及社会经济的发展及时调整，三年 多没有变化； •现行的薪酬制度，只有晋升管理职务才能增加工资，而一个部门的管理 职位根据部门的编制是有限的，限制了许多优秀人才的晋升机会，无法 发挥薪酬的激励作用； •现行薪酬没能与岗位价值挂钩，却以部门类别设计工资标准，造成薪酬 的内部不公平； •现行薪酬没有与工作绩效挂钩，无法起到激励约束的作用。 • 因此，公司薪酬制度的改革势在必行。薪酬制度的设计和调整，应 服务于公司的战略目标，充分体现薪酬的公平性、激励性和竞争性， 综合考虑企业内、外部因素的影响。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 近年来，我国国民经济保持了高速增长的势头，职工收 入同步增长，人民生活水平得到迅速提高和改善。就一 个企业来说，社会经济的进步和企业的发展，应该在职 工收入中有所体现。 国民经济增长情况及职工收入增长表 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 国内生产总值 （亿元） 74772 79553 82054 89404 95933 102398 国民经济增长率 8.8% 7.8% 7.1% 8.0% 7.3% 8.0% 职工收入增长率 12.9% 4.2% 6.6% 11.6% 6.8% 10.0% •国家行政机关和事业单位工资每两年即调整一次，每次的增幅不低于 10% ； 2001 年当 年调整了两次，增幅分别在 12%~62% 、 12%~77% 之间。 数据来源：各年统计年鉴、中国咨讯行、政府文件 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 在全国主要城市中，上海、深圳、北京薪资水平最高， 薪酬竞争力较强；长沙处于中等偏下水平，薪酬吸引力 不足。作为一个企业，特别是具有全国战略的优秀企业， 吸引和保留人才十分关键，其薪酬水平既要考虑当地情 况，但更不能被当地情况所束缚。 2002 年度全国部分城市薪资水平 序号 城市 年均薪资 （元） 序号 城市 年均薪资 （元） 1 上海 49180 11 成都 29514 2 深圳 47943 12 福州 27773 3 北京 46611 13 西安 26542 4 广州 41377 14 重庆 26467 5 杭州 36063 15 武汉 26422 6 厦门 34993 16 长沙 24805 7 南京 32827 17 沈阳 23790 8 天津 31555 18 合肥 22950 9 大连 30387 19 郑州 22820 10 青岛 30241 20 哈尔滨 21937 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 各行业薪资水平存在差异，传媒行业薪资水平在各行业 中处于中等。电广传媒作为国内领先的传媒企业，其薪 资水平在行业内应该具有竞争力。 2002 年度不同行业薪资水平 序号 行业 年均薪资 （元） 序号 行业 年均薪资 （元） 1 电信 52302 11 汽车制造与维护 38407 2 医疗设备 48601 12 房地产 / 建筑 37819 3 快速消费品 46231 13 市场 / 广告 / 公 关 36753 4 制药 / 生物工程 43523 14 贸易 / 进出口 34285 5 电子技术 42482 15 娱乐 / 休闲 33130 6 石化 41990 16 市内设计 / 装潢 33077 7 金融 / 投资 / 保险 41673 17 旅游 / 酒店 / 餐 饮 32564 8 耐用消费品 40206 18 批发 / 零售 32088 9 互联网 / 电子商务 39681 社区服务 25397 •目前，电广传媒总部全部人员人均薪酬可达 70000 元 19 / 年，远高于行业平均水平；其中， 普通员工层人均薪酬可达 元 / 年。可以说，电广传媒的薪酬水平在全国范围内是不低 10 传媒 / 影视 / 文化 /3600038869 20 政府 / 公用事业 22506 的。 出版 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 不同职业薪资水平存在比较明显的差异，就企业内部来 说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。 2002 年度不同职业薪资水平 序号 职业 年均薪资 （元） 序号 职业 年均薪资 （元） 1 经营管理 61008 11 后勤 / 物业管理 33228 2 项目管理 54581 12 行政 / 文秘 25673 3 证券投资分析 50877 13 公务员 22612 4 咨询研究人员 49301 14 教师 21167 5 市场 / 广告 / 公关 44901 15 6 人力资源 / 培训 43982 16 7 法律工作者 42169 17 8 财务 / 审计 / 商务 41456 18 9 编辑 / 记者 35245 19 10 翻译 33407 20 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 自 1997 年以来，长沙市职工平均工资保持了高速增长的 势头，尤其是近三年来，增幅均达到了两位数。 长沙市职工收入增长表 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 职工年平均收入 11135 11637 15186 17919 21700 24805 职工收入增长率 -- 4.5% 30.5% 18.0% 21.1% 14.3% 数据来源：中华英才网薪资调查、长沙市劳动和社会保障局资料 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 通过对湖南省内几家上市公司的薪酬调查，其薪酬水平 均在同行业内保持了高水平，在人才市场上具有竞争力。 •在近几年内所调查公司均对原有工资体系进行了改革，或者调整了 工资标准，工资水平每年都有一定幅度的增长，保持了与市场的同步。 •华菱集团连续四年职工收入增长超过 10% 。 •中联重科对薪酬体系进行了持续的改革，职工薪酬在湖南省处于领 先水平。 •作为湖南省最优秀的上市公司之一，电广传媒的薪酬水平必须在省 内保持领先的地位。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、企业高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以高收入激励高管人员是一种理性的选择 高级管理人员工作压力大，脑力强度高，需要以高收入补偿其高付出 市场上有良好业绩记录的优秀管理人才缺乏 来自市场的压力 提高薪酬收入留住高级管理人员比市场招聘风险小 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以美国十家著名跨国公司为例，以大及小，可以看出，高 级管理人员的高收入是国际通用做法 美国公司高管薪酬一览表 公司 美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均 基本工资 年度奖金 期权收益 （百万美元） （百万美元） （百万美元） Harvery Colub 1.02 2.1 59.95 Michael Mimstrong 1.4 1.9 26.67 PhilCondit 1 0 2.63 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 Michael Eisner 0.76 5 107.22 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 董事长/CEO 资料来源：《 Forbus 》 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 在境外上市的国内公司高管薪酬正逐步同国际接轨 薪酬总额（港 币） 北京控股 联想电脑 中海油 董事长 250-300 万 其他高层 管理人 1 人： 200-250 万 1 人： 100-150 万 7 人： 100 万以下 董事长 200-250 万 其他高层 管理人 1 人： 100-150 万 10 人 100 万以下 董事长 248 万 执行副总裁 188 万 资料来源：上市公司年报 roundtrip\Chinese\Kick-off meeting\incentive system.pptCopyright©2003 * 电广传媒薪酬改革方案 国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水平已经 比较可观 部分上市公司高管最高年薪（万元）图 800 700 600 500 400 300 200 平均年薪线（ 75 万元） 100 0 科 龙 电 器 福 耀 玻 璃 用 友 软 件 青 鲁 大 中 小 浙 新 青 岛 泰 连 国 天 江 兴 旅 双 A 创 国 鹅 广 铸 控 星 世 贸 厦 管 股 中 集 集 团 创 智 科 技 大 江 股 份 中 粤 北 南 深 华 平 兴 美 方 天 万 工 均 通 的 股 信 科 科 年 讯 A 份 息 A 技 薪 资料来源：上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 通常情况下，国内公司高管人员的年薪会是普通员工的 15 倍以上，国际公司要在 50 倍，甚至上百倍以上 部分上市公司高管平均年薪与职工平均年收入的比较图 100 90 万 元 80 75.68 70 60 17 倍 50 40 30 20 10 4.46 0 高管最高平均年薪 职工平均年收入 资料来源：上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 新华信咨询案例一 举例 100 某体育用品公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图 90 90 80 万 元 70 60 16 倍 50 40 30 20 5.6 10 0 高管 普通员工 资料来源：国内一家著名体育用品公司 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 新华信咨询案例二 举例 100 某机械制造公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图 90 80 万 元 70 60 50 50 12.5 倍 40 30 20 10 4 0 高管 普通员工 资料来源：国内一家机械制造上市公司 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 与电广传媒利润净额相近的上市公司，高管人员的最高 年薪在 60-125 万之间 140 15,000 120 10,000 100 5,000 80 少 ？ 60 40 应 该 是 多 20 0 -5,000 -10,000 -15,000 0 -20,000 用 友 软 件 青 岛 双 星 鲁 泰 A 大 连 创 世 小 天 鹅 浙 江 广 厦 青 旅 控 股 年薪（万元） 创 智 科 技 大 江 股 份 北 方 股 份 南 天 信 息 华 工 科 技 电 广 传 媒 净利润（万元） 资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 净资产低于电广传媒或相近的上市公司，高管人员的最 高年薪在 60-125 万之间 140 250000 120 200000 100 150000 80 60 应 该 是 多 40 少 ？ 20 0 100000 50000 0 福 耀 玻 璃 用 友 软 件 鲁 泰 A 青 岛 双 星 中 国 国 贸 小 天 鹅 中 联 重 科 年薪（万元） 浙 江 广 厦 新 兴 铸 管 青 旅 控 股 中 集 集 团 创 智 科 技 北 方 股 份 电 广 传 媒 净资产 资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 为了充分体现激励约束机制，高管人员的薪酬结构通常 由三部分构成 超额奖励 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，以现金或以股权 的形式发放 绩效年薪 绩效薪酬是完成业绩 指标核定的收入，与 基本薪酬保持一定的 比例 , 在年终考核后 ，按月发放 基本年薪 基本薪酬是高管人员的 基本收入，按月发放 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 跨国公司企业高层管理人员的收入，一大部分来自同业 绩挂钩的绩效年薪 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 平 均 比 例 35 % 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 美 国 运 通 电 报 电 话 雪 佛 莱 花 旗 集 团 基本年薪 可 口 可 乐 迪 斯 尼 通 用 电 气 强 生 默 克 绩效年薪 资料来源：《 Forbus 》 1998 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 不同行业的薪酬结构 总收入结构图 58% 69% 60% 变动工资 各种类型的行业， 高管的变动工资 相对于基本工资 42% 基本工资 31% 高成长行业 的比例超过 100% 40% 一般性行业 落后公司 资料来源： 《企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 企业高管岗位的薪酬结构 职位越高，其变动收入的比例越大 60% 83% 71% 77% 73% 40% 17% 29% 23% 首席 执行官 首席 运营官 27% 财务 总监 基本工资 国际业务 高级副总裁 人力资源 高级副总裁 变动收入 资料来源： 《企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 如果电广传媒保持目前的规模、效益，高层管理人员的年薪 总额应当是多 ？ 少 应当采用什么样的薪酬结构？ 绩效目标？？ 部分 超额 超额奖励比例？ 最近期间的绩效纪录 重新设定绩效目标 目标 部分 ？？？ Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 年 薪 总 额 年 度 总 收 入 * 电广传媒薪酬改革方案 电广传媒中高层各岗位年薪是职工年收入的平均倍数 调查结果 中高层各岗位的年薪平均倍数 16 15 14 13.4 12 10 9 8 8 6 6 6 4 4 3 2 0 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 电广传媒中高层年薪数额的调查结果 中高层各岗位的平均年薪数额 80 75 70 67 60 元 万 50 46 40 40 30 30 30 20 20 15 10 0 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较 以董事长的指标为 100% ，其他各岗位的相对比例 120.00% 120.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00% 20.00% 20.00% 0.00% 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 倍数比例 总额比例 0.00% 通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一 个侧面反映了本次调查的客观性。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 对于各岗位的年薪倍数与积点计分法调查结果的比较显 示，倍数调查与积点调查的结果基本吻合。 以董事长的指标为基数，各岗位比较图 120% 100% 100% 100% 89% 90% 80% 63% 59% 60% 总额比例 积点计分比例 56% 53% 46% 40% 40% 40% 43% 32% 27% 20% 0% 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 部 门 总 经 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 23% 20% 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬设计的五大原则 • 以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在长沙市 有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力。 • 一个前提： — • 两个公平： — • • 满足公司财务支付能力的要求。 内部公平与外部公平。 三项匹配： — 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配； — 个人薪酬与绩效相匹配； — 奖金总额与公司效益相匹配。 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的 用人机制。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬改革的五大举措 一、设立结构工资 二、薪酬与绩效挂钩 三、完善薪酬序列，扩展薪酬级别 四、合理确定级差 五、考虑例外原则 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 设立结构性薪酬，员工薪酬由固定薪酬与风险薪酬构成， 综合体现员工的岗位价值、绩效表现、能力、潜力与奉 献 示意图 年度效益奖金 绩效工资 地区补贴 资历工资 薪酬总额 年功工资 基本工资 固定薪酬 风险薪酬 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 薪酬总额 * 电广传媒薪酬改革方案 年功工资根据员工的司龄确定；对于日常办公地址不在 湖南省内的正式员工，实行地区补贴。 •年功工资根据员工的司龄确定，亦称为司龄工资。 •从员工正式进入电广传媒股份有限公司之日起计算，司龄每满一 年可得年功工资 50 元 / 月；年功工资实行累进计算，司龄满 10 年 后不再增加年功工资； •年功工资的另一个备选方案是，对司龄满十年后不进行封顶。 •对于日常办公地址不在湖南省内的正式员工，实行地区补贴。 地区补贴的具体标准如下： •一类城市， 1000 元 / 月；一类城市包括：北京、上海、深圳、广 州。 •二类城市， 500 元 / 月；二类城市包括：一类城市之外的各直辖 市、各省会城市。 •其他地区，无地区补贴。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 资历工资根据员工所获得的资格、职称与学历确定，是 否实行资历工资，由公司研究后确定。 •有很多单位实行资历工资，资历工资根据员工所获得的国家正式承 认的资格、职称与学历确定。电广传媒若实行资历工资，则具体标准 建议如下： •大专学历、初级职称， 300 元 / 月； •本科学历、中级职称， 400 元 / 月； •双学士学历、研究生学历， 600 元 / 月； •硕士学历、高级职称、注册师资格， 700 元 / 月； •博士学历、正教授级职称， 1000 元 / 月； •员工获得多个资格、职称或学历的，资历工资不兼得，只按其中最高资 历计算。 •也有不 少 单位不实行资历工资，特别是机关、事业单位、国有企业， 但在这些单位里，资历水平往往是入岗定级时考虑的主要因素。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 员工薪酬与绩效表现挂钩，层次越高，风险责任越大， 其绩效工资比例越高，绩效工资与考核结果挂钩。 示意图 基准绩效工资 70% •当员工绩效考核得分为 75 分时，所对应的绩效工 资称为基准绩效工资； •基准绩效工资与基本工资合起来称为基准工资； •绩效工资 = 基准绩效工资╳员工绩效考核系数； •员工绩效考核系数＝员工绩效考核得分 /75 。 基准绩效工资 50% 基本工资 30% 公司高层 基本工资 50% 公司中层 基准绩效工资 30% 基本工资 70% 部门员工 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 年度效益奖金是公司超额完成利润时所提取的奖金，与 个人绩效表现与岗位系数挂钩。 公司高层管理人员 年度个人奖金 ＝ 公司年度 效益奖金总额 × 个人分配系数 中层管理人员以及 部门员工 年度个人奖金 ＝ 本部门年度 效益奖金总额 × 个人分配系数 注： •个人分配系数＝员工年度绩效考核系数 × 岗位系数 /∑ （本部门员工年度绩效 考核系数 × 岗位系数）； •岗位系数＝基准工资 /1000 。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 完善薪酬序列，扩展薪酬级别，打通薪酬晋升通道，设 立管理序列、专业序列，在各序列中又设立若干子序列。 1级 80000 40500 示意图 总部领导 （18级） 董事长 总裁 副总裁 财务总监 董事会秘书 总裁助理 顶级专员 （10级） 24500 16500 总部部门领导 （12级） 部门总经理 部门主任 部门副总经理 部门副主任 特级专员 （8级） 6800 高级专员 （6级） 4200 中级专员 （5级） 2700 初级专员 （5级） 1900 45 级 1500 见习级专员 （3级） 管理序列 企业管理子序列 项目投资子序列 研究子序列 国际业务子序列 证券管理子序列 审计子序列 法律事务子序列 内控子序列 核算子序列 融资子序列 出纳子序列 人力资源子序列 采编子序列 领导秘书子序列 党务子序列 公关策划子序列 IT 管理子序列 文秘子序列 后勤子序列 专业序列 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（一）。 积点职务分析调查结果—高管人员 1553 1396 1600 1400 1200 1000 914 863 719 理 助 裁 会 事 均值 992 董 财 务 秘 总 书 监 裁 总 副 裁 总 董 事 长 800 600 400 200 0 662 总 1800 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（二）。 积点职务分析调查结果—中层管理人员 600 500 400 300 200 100 0 556 554 533 521 505 503 428 426 394 390 386 财 理 企 理 审 务 业 计 部 管 监 总 理 察 经 部 部 理 总 总 经 经 理 战 略 研 发 理国 际 业 务 中 部 心 总 总 经 经 338 318 均值 450 北 企 任 总理 理人 总理 董 财 理 北 力 裁 京 秘 务 业 裁 京 管 处 管 办 资 办 部 管 理 主 理 源 主 副 公 理 总 任 部 室 部 任 总 总 部 副 总 经 副 部 总 总 主 经 理 副 经 经 总 经 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（三）。 积点职务分析调查结果—部门员工 270 272 284 282 233 253 280 267 242 260 206 213 255 232 209 员工层 均值 200 究 审 专 员 际 国 计 业 专 员 务 专 计 员 划 专 企 统 员 业 计 专 管 员 外 项目 理专 派 投 员 总 资 监 专 管 员 财 理专 务 分 员 融 析 资 专 管 员 法 理 律 专 事 员 证 务 券 专 管 员 薪 理 酬 专 考 员 招 核 聘 专 培 员 劳 训 动 专 人 员 事 专 员 研 350 300 250 200 150 100 50 0 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（四）。 积点职务分析调查结果—部门员工（续） 250 200 150 100 215 214 213 188 188 员工层 均值 200 199 192 161 142 145 150 101 102 47 50 董 事 长 秘 总 书 裁 秘 书 会 党 计 务 专 采 员 编 专 策 员 划 专 涉 员 外 文 采 秘 业 物 购 专 管 员 网 理 络 专 管 员 理 专 员 出 纳 文 车 秘 队 队 长 驾 驶 员 0 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬设置还要考虑外界薪酬水平，中高层管理人员平均 薪酬取上市公司中等水平，部门员工平均薪酬在长沙领 先，在全国具有竞争力。 •前述上市公司高管平均年薪线为 75 万元，通过利润总额、净资 产等的比较，电广传媒作为一家优秀的上市公司，高管年薪理 论上应高于这个水平，但考虑到环境因素，本方案所设计电广 传媒高管最高年薪在 60 万 ~100 万之间，处于中等水平。 •作为一家全国性的优秀公司，中层管理人员以及骨干员工薪酬 应在全国具有竞争力。本方案所设计部门负责人以及员工年均 薪酬，已达到上海、深圳、北京等地中等薪酬水平。 •作为湖南省最优秀的公司之一，员工薪酬应与公司业绩与公司 地位相匹配，在湖南应处于领先水平。本方案所设计部门员工 薪酬在省内居于领先，员工最低薪酬不低于长沙市平均工资。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以工资级差二次曲线为理论依据，合理确定级差，级别 越高，增幅越大。 示意图 基准工资增幅 8000 7000 6000 5000 工资级差二次曲线 y=ax 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 700 400 300 200 100 基准工资级别 45 级 1级 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 作为薪酬体系的补充，对于特殊贡献与特殊人才，适当 考虑例外原则。 • 设立特别奖励： — 个人特别贡献奖是对本年度工作表现优异的员工发放的奖 金； — 部门贡献奖是对本年度工作表现优异的部门发放的集体奖 金，该奖金原则上平均分配给部门内各员工。 • 设置总裁谈话工资： — 对公司急需的特殊人才，可实行总裁谈话工资制； — 特殊人才的总裁谈话工资，须根据薪酬制度中有关原则按 相应的比例划分出基本工资与基准绩效工资； — 特殊人才须按公司有关考核制度接受考核。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、企业高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬改革方案实施时，可根据员工经重新确定的职位序 列以及学历、职称、能力、贡献等因素确定员工的基准 薪酬级别。 • 高层管理人员：直接套用所在序列的最低级别。 • 部门负责人：部门正职，套级范围 22 ～ 20 级；部门副职，套级范围 26 ～ 24 级；具体套用级别由公司根据个人能力、贡献等因素确定。 • 普通员工： • • 大专以下，套级范围 45 ～ 43 级； • 大专学历、初级职称，套级范围 43 ～ 40 级； • 本科学历、中级职称，套级范围 40 ～ 37 级； • 双学士学历、研究生学历，套级范围 37 ～ 34 级； • 硕士学历、高级职称、注册师资格，套级范围 34 ～ 31 级； • 博士学历、正教授级职称，套级范围 31 ～ 28 级； • 具体套用级别由公司根据个人能力、贡献等因素确定； 同时，套用后的薪酬数额，原则上应比原薪酬涨幅不低于 5% ，如果按这个比 例测算的结果超过了上述套级范围，则按 5% 的涨幅就近就高套级。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 公司在年底应根据年度综合考核结果对员工基准工资级 别进行定期调整，在年中由于职位变动等原因对员工工 资级别进行不定期调整。 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，基准工资自动晋升两级；当员工 年度综合考核结果为“ B” 时，基准工资自动晋升一级，同时可以列入 晋升两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后 基准工资级别按两级晋升；当年综合考核结果为“ C” 时，可以列入晋 级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后岗位工 资级别晋升 1 级； • 当员工年度综合考核结果为“ E” 或连续两年综合考核结果为“ D” 时， 基准工资自动下降一级； • 员工在其相应职位的薪幅内调整工资级别，基准工资达到本职位薪幅 内最高档或降到最低档后，若职位不发生变动，则不再调整； • 若员工因表现优秀发生的职位调整，则套入新职位的工资级别不应低 于调整前的工资级别；若员工因表现不佳发生的职位调整，则套入新 职位的工资级别不应高于调整前的工资级别。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 ===== 完，谢谢！ ===== Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting *
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XX工本生产操作类员工薪酬体系设计研讨会61页
机密文档 XXXX 工厂 生产操作类员工薪酬体系设计 研讨会 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 操作类员工与车间绩效工资设计 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 什么是计件工资制 – 计件工资制，是按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单 价计算劳动报酬的一种工资形式。 – 它是计时工资的转化形式。计件工资与计时工资的区别在于它是间接地用劳动时间（即由 一定时间的劳动所凝结的产品数量）来计量员工的劳动，而不是直接按劳动时间的长短来 计量，因此，计件工资能较准确地反映员工的实际劳动量。 – 它由工作物等级（单价等级）、劳动定额（工时定额、产量定额）和计件单价所组成。 三个基本要件 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的优点 优点： 1. 激励性强，很好地体现多劳多得原则； 2. 促进员工提高个人的技术水平、劳动熟练程度及个人劳动效率。 3. 有助于控制企业固定人工成本支出：企业支付给员工的奖励性薪酬不被自动累积到员工基本薪酬中 去，如果想重复性地获得同样的奖励，就必须像原来一样努力； 4. 降低监督成本：不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一 种内在的激励自己去控制工作速度； 5. 操作简单，容易沟通：一般而言，员工绩效产出容易衡量，而不是以主观的绩效评价结果为基础。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的缺点 缺点： 1. 适用范围具有一定的局限性，只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用 （绩效难准确客观衡量），鼓励个人绩效，对于团队绩效比个人工作方式更有利的企业而言，个人 绩效激励计划不利于培养团队协助精神、形成团队工作方式； • 设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准困难：尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的 不信任感，即使这样的变动有充分的理由，在这种情况下不利于企业生产效率的进一步提升；此外， 由于担心新技术可能会导致产出标准的改变（提高），因此，员工也不愿意提出采用新的生产方法 的建议，甚至会产生抵制新技术应用的倾向；同样道理，一些有经验的老员工为了保持自己的相对 生产率优势，也不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助； 1. 不利于整体管理水平的提升：该模式，往往导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，而对于其他 事情则倾向于不管不问，最主要的体现是，员工对产出数量最大化的关注可能会与企业对产品质量 以及客户服务水平的关注形成冲突（大多数情况下薪酬核定标准以产出数量为基础，产出质量只作 为限定性要求，员工只会追求达到质量要求这一最低水平，而不会主动去提高产品质量）；此外， 还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者浪费生产资源来达成绩效。 2. 不利于培养员工掌握多种技能：该激励模式与要求员工掌握多种不同的技能以及积极解决问题的目 标不一致，如果学习新技术必然牺牲效率和产品以及由此决定的短期收入； 虽然，计件工资制具有很大的潜在优势，但鉴于它对企业形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的 适应现代竞争要的劳动力队伍所起到的障碍作用大于促进作用，在制造性企业中其应用有逐步消弱的趋势。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 在现代精益生产模式（ LM/LP/TPS ）下，计件工资制的激励模式 与精益生产理念倡导的目标相互冲突 精益企业 消除浪费降低成本 库存降低 全 面 生 产 维 护 全 面 质 量 管 理 准时化生产 看板拉动 均衡混流生产 设 备 总 有 效 性 自 动 化 及 缩短生产周期 小批量生产 作业快速转换 流动生产 设备布局 防 错 多技能员工 •在精益生产条件下， 生产效率的改善着 眼于整个生产系统 效率的提升，而不 是生产员工个人效 率的提升，有时过 高的个人效率容易 造成过量生产而牺 牲整体效率； •精益生产体系下， 每个工站的过量生 产、过早生产都是 一种浪费； •培养多技能员工是 均衡生产、缩小生 产批量，进而缩短 生产周期的有效手 段 观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及 5S ，持续改进 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 企业（工种）实行计件制的必备条件 1. 2. 3. 4. 5. 产出的产品数量或工作量能够准确衡量 – 一般来讲，机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工种最 适宜采用计件工资制 – 机械化和手工操作并用，或是机械化程度较高，但产品数量能够计量的工种或单位，也可以采 用计件工资制 – 机械化、自动化程度较高，产品品种复杂，数量不易计量的生产单位和工种，一般不宜采用计 件工资 产品的数量和质量主要取决于工人主观努力 – 工人的生产成绩大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时 – 生产成果的多少与工人的操作没有直接或密切联系的生产单位或工种，一般不适合采用计件工 资制 具有明确的产品质量标准，并能够检验产品质量 – 凡是没有产品质量标准或质量标准不明确，难于严格检验产品质量的单位或工种，不宜实行计 件工资制。 具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准 生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常；能够组织均衡生产，并鼓励增加产 量 成立的假设前提： 1. 任务导向，鼓励增加产量，并以产生量作为衡量个人绩效的主要标准； 2. 确保严格按照个人绩效高低公平、公正地分配收入，或存在这样的意愿。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 1 ） 按个人绩效工资占收入比例划分： 1. 全额计件制：完全按产出核定工资，无或其它工资成分比例很低；适用于生产任务比较饱满，且 均衡的组织 2. 综合计件制：除绩效工资（产出计件）外部，工资成分中包括相当比重的固定部分（满足基本生 活需要）；适用生产任务不饱满，其波动较大，员工对个人绩效高低控制力有限的组织 按产出计量标准划分： 1. 产出数量计件制：产出品种少，计数容易 2. 产出工时计件制：产出品种多，批量小，按件数计价困难；产品复杂度高、加工周期长，跨计量 周期按数量核定时容易导致产出波动大 按工作物等级划分： 1. 相同等级单价计件制：所有产出产品或工时按统一单价核定，不考虑产出产品或工作的技术复杂 程度、劳动繁重程度、责任大小和设备状况等条件；适用于大批量、条件相近的简单生产组织 2. 差异等级单价计件制：根据产出工作物等级制定不同的产出单价，核定收入；适用于复杂产品、 产出条件差异大、品种多、批量小的复杂生产组织 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 2 ） 按实行计件的劳动定额范围划分 ： 1. 全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制； 一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工 时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 2. 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比 例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无 限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 3. 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额 的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系， 止 防 由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性 的充分发挥 4. 累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个 基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。 实行累进计件工资，会使单位产量的直接人工成本上升，造成工资基金增加过多，经济效益有可能达不到预期的目 标。因此，实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确 测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这 种形式。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 3 ） 按实行计件制的对象划分 ： 1. 直接计件制：针对直接生产操作人员个人 2. 间接计件制：工人的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所服务的工人的劳动成 果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线工人劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅 助工人。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助工人和直接生产工人的协作配 合，改善供应服务工作，为直接生产工人完成和超额完成生产任务提供良好的条件。 3. 集体计件工资制 ：以一个集体（车间、班组）为计件单位，工人的工资是根据班组集体完成的合 格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大小进行分配。 集体计件，一般是在那些机 器设备和工艺要求班组工人同时共同努力才能完成任务，而不能单独计算个人产量和质量的工作 中实行。包括三种情况： – 第一种是班组内没有严格的分工，不可能规定每个人的劳动定额，也很难计算每个人的产量， 只能按班组规定产量定额计算完成的产量。 – 第二种是班组内虽有分工，而且能够确定各自的岗位职责，但是不能规定和计算个人产量。 – 第三种是可以规定每个人的产量定额或时间定额，也可以计算每个人的产量，但是生产本身 的特点不是要求某一个人增加产量，而是要求班组内每一个成员，都要严格按照规定的进度 进行同步工作，按节拍生产。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价（工时单价）的制定方法 (1) 按工作物等级、相应的工资标准和劳动定额计算 按产量定额计算计件单价： –计件单价 = 该工作物等级的单位时间的工资标准 / 单位时间的产量定额 –或，计件单价 = 该岗位（工种）单位时间工资标准 / 单位时间的产量定额 按工时定额计算计件单价： –计件单价 = 该工作物等级的单位时间的工资标准 X 单位产品的工时定额 –或，计件单价 = 该岗位（工种）单位时间工资标准 X 单位产品的工时定额 按工作物等级计算工时单价： –工时单价 = 该工作物等级的小时工资标准 = 该岗位（工种）月度工资标准 / 月度制度工时（或目标工 时） 集体计件制下的工时单价： –按产量定额计算 ：计件单件 = 计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准之和 / 单位时间的产量定 额 –按工时定额计算 ：计件单价 = 计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准 × 单位产品的工时定额 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价（工时单价）的制定方法 (2) 生产操作工人月度计件工资核算示例 计件单价核算： –月度工资总额 =∑ （本月完成每品种产品产量 X 该产品计件单价） –举例：本月某员工生产合格产品 A100 件， A 产品每件单价为 5 元，生产合格产品 B150 件， B 产 品每件单价 8 元，则该员工本月计件工资 =100X5+150X8=1700 元 工时单价核算： –月度工资总额 =∑ （本月完成每品种产品产量 X 该产品工时定额 X 该产品的工时单价） –举例：本月某员工生产合格产品 A100 件， A 产品每件工时定额 2 小时，工时单价 5 元 / 小时；生 产合格产品 B150 件， B 产品每件工时定额 0.5 小时，工时单价 20 元 / 小时。则该员工本月计件工资 =100X2X5+150X0.5X20=2500 元 说明： 按工时单价核定收入灵活性较高，对一些非产品加工类任务也可以设定工时单价，例如员工进行 6S 、 培训等协作性工作投入，可以核定其投入产出的收入。如设定某产品为标准产品的工时单价为 10 元， 6S 活动的单价可设定为一个系数（如 0.6 ），假定一位员工某月投入 6S 工时为 8 小时，则从事 6S 活动的工资收入 =10X0.6X8=48 元。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资的逐层分配过程 工厂 基于生 产任务、 定额、 单价的 逐层分 解分配 过程 车间 班组 员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * XXXX 工厂生产操作类员工推行计件工资模式几年来，在打破大 锅饭、调度员工积极性、提高生产效率方面发挥了巨大的作用 1992-2004 年 2005 年 2005-2009 年 分配模式： 分配模式：岗位技能绩效工资制 –开始阶段，实行全绩效（计件）工 资模式； –目前，已演变成集体计件（一次分 配）与个体计件相关挂钩的模式， 在员工个人分配上，每个车间分配 政策不同，大部分车间工人有一部 分固定收入，总体来说比例较低。 存在问题： –绩效工资比例过低，岗位工资、技 能工资虽然划分了级别，但级别之 间差距过低，岗位工资经过多次调 整，已背离岗位价值评估确定的岗 位价值排序，大锅饭现象比较严重。 改革价值： –生产操作员工收入过低，平均工资 500-800 元，大量一线工人流失 （ 400 人左右），士气低落。 –生产劳动纪律混乱，指挥系统失效。 新一届领导班子上任， 首先调整生产操作类 员工分配模式，由岗 位技能工资制改变为 全绩效（计件）工资 制 –打破了收入分配的大锅饭，多劳多 得，极大地调动了员工工作积极性 –生产效率和生产任务完成情况大幅 提升与改观； –员工收入跨越式增长，培养、形成 了一支较为稳定的员工队伍。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 但同时，因为实施计件制模式的基础管理体系条件不充分和实施范围上的一 刀切，目前工厂全额计件工资模式在实施过程中也出现了一系列问题 平衡调整收入差距，在 一定程度上打击高绩效 车间的积极性 辅修车间员工缺乏公平 感，难以吸引、保留优 秀员工 部分月份任务量较低，不可控因素 导致员工收入满足基本生活水平困 难，缺乏安全感、稳定感 运用人头数倒推车间年 度工资总额，车间薪酬 管理与控制难度大 计件制模式本身缺点而带来的一 系列潜在问题，如多能工培养、 返工率高、浪费问题、缺乏团队 协作、大幅度的生产优化等 年度计划高估，部分月份 任务量不饱满，不均衡 定额管理基础薄弱 不满足实施计件制的 基本假设前提，属于 导向 错 误 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 部分车间不适合用 完成任务的量的大 小衡量业绩 可通过工作量大小衡量业绩， 但计件制实施条件满足不充分 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 实施条件不充分在工资总额管控和一次分配层面引发的问题 工厂及车间年度生 产计划 企管处设定 车间年度工 资总额的控 制目标 车间年末人数 考虑历史的人为设 定的车间人均年度 目标工资 年度计划高估，或生 产任务量过低 车间想方设法在年末增 加编制，甚至吸收老弱 病残来增加总额和提高 内部激励的灵活性 缺乏科学的价值判定依据， 导致辅修车间员工的不公平 感，优秀员工流失，没人愿 意到辅修车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 企管处每月根据年初设定的计 件单价（单机、单件）、产值 计提标准和任务完成情况及综 合考核成绩核定车间薪酬总额 及人均收入 第三或四季度企管处、考评组调 整各车间业绩目标、单价，适当 平衡收入差距和控制目标 在一定程度上，打击高业绩车间 的积极性，导致新的大锅饭现象 工厂员工整体平均 工资低 虽然各车间通过设定工资账户、给予 额度不等的固定工资，但在任务量较 低时员工实得收入在维持基本生活方 面仍有困难，缺乏安全感、稳定感 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 实施条件不充分导致难以科学合理地核定产出单价（计件 / 工时 单价） 计件单价和产值核定现状 科学合理的单价核定方法 定作业标准（工艺、 员工配置） 单机计价、 产值总额 定定额标准（工时定 额或产量定额） 车间 1 车间 2 车间 3 车间 n –依据车间成本费用消耗历史数据、工作 量、车间主任意见及经验分配产值和计件 单价（整机、大部件） –对多品种、小批量的部附件根据各产品 定工作等级标准（工 作物 - 产品、作业） 定工资收入标准 （目标收入） 定单价标准（计件单 件或工时单价） 历史变动成本与费用为基准（计划价）核 定产值，进而确定产值报酬水平（ 7.5% ） –科学合理地核定计件单件和工时单件，一次、 二次分配趋于公平合理，降低管控难度 –第三 / 四季度为平衡收入、避免因任务量 –对于品种繁多的部附件可通过工时定额（系 数）来管理，避免产值（计划价 - 成本）失真造 成的不合理分配问题 减少降低员工收入对计件单价、计划价进 行调整 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 在二次、三次分配过程中及模式本身引发的问题 工作物产出定级设定 不合理或没有设定 二次分配制度 差异 定额不准确、不合 理 改进工艺，定额 降低 改进质量，花费 工时 工时单价不合理 内部分配潜在的不公 平 计件制 维护保养设备、 工装，花费工时 潜在的材料浪费， 或对浪费视而不 见 新员工转正后直接参与 分配，造成人多粥少 关注个人利益， 漠视集体利益 新员工成长慢，收入提 高慢 不关心、抵制或维持 最低限度 老员工不愿 意带新员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 收入降低或不增加收 入 成为进一步提升管理 水平的潜在阻力 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 生产操作工人的薪酬模式 计件制模式 模式定义 绩效激励主要与完成的产品数量或工作量挂钩 计时制（绩效奖金）模式 绩效激励主要与团队或个人的 KPI 考核得分挂钩，完 成产品的数量或工作量只作为考核的内容之一 –收入相对稳定，员工安全感强； –牵引员工不止关注任务完成情况，同时还兼顾质 优点 –激励性强，多劳多得； –监督成本低，对管理人员能力要求低； –简单，易于沟通。 量、设备、材料消耗及持续改进等； –有利于多技能工、新员工的培养，岗位轮换，人 员的跨班组、跨车间调动与调配； –有利于培养员工团队合作意识和班组建设； –有利于组织工厂及团队力量进行系统改善。 –员工倾向于关注完成的产品数量，对质量、设备、 工艺改善、成本等保持最低限度的投入或抵制； 缺点 –员工更关注个人短期利益，漠视团队利益； –不利于培养多技能员工和跨单位的人员调配； –不利于生产工艺、流程的系统改善。 –定额管理水平高、易于用数量衡量绩效、生产系 统稳定且任务饱满、员工对完成数量控制力强； 适用条件 –任务导向，鼓励员工完成更多的数量。 –激励性弱，员工间绩效收入差距较小； –评估员工间绩效水平的难度大、成本高； –对员工偷懒的监控成本高，对管理人员领导能力 要求高。 –计件制模式条件不具备或较不充分； –对质量的要求更重于任务完成的速度； –关注系统改进和按需生产来提升整体效率，不单 纯鼓励个体效率的提升； –管理人员在人员管理上得到充分授权，用人制度 灵活。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 敦远认为，工厂应针对不同车间的工作特征判定采用计件制的适 应性和实施条件的充分性 敦远示意性判定， 非结论建议 1A 3A 业绩高低是否适 合用完成任务量 的大小衡量？ 责任主体是否对 完成任务数量有 较高的控制力？ 2A 6A 高 1A 4A 3A 5A 6A 8A 4A 5A 9A 10A 试飞站 12A 应主要考核工作完成的 质量、及时性及消耗成 本等指标，维修任务量 越低，说明业绩越高 10A 设备车间 12A 2A 定 额 管 理 水 平 10A 4A 3A 5A 6A 8A 1A 9A 低 11A 试飞站 9A 11A 2A 8A 10A 计件工资模式实施条 件满足的充分性？ 11A 受上游车间、天气、 试飞站 客户影响很大，本 身对任务的控制力 极弱 低 任务量的可控程度 高 是否进一步筛选？ 动力车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 并以此为基础制定差异化的薪酬激励模式 低 计件制实施条件的充分程度 高 固定收入部分比例 浮动收入部分 薪酬与激励方式 薪酬与激励方式 –高稳定性，低激励性 –低稳定性，高激励性 –固定收入比例高，考核比例低 –固定收入比例低，考核比例高 –浮动部分以绩效奖金形式体现，与 –浮动部分以计件工资形式体现，主 KPI 考核结果挂钩 要与任务量的完成情况挂钩 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 从问卷调查和访谈结果看，绝大多数调查对象希望给予车间生产 员工一定比例的固定收入 根据工厂实际情况，对于车间员工给予适当的 固定收入部分，您的态度是： ________ 说不清楚, 5.70% 不赞同, 3.40% 非常不赞 同, 0.70% 赞同, 62.90% 如果既要为车间员工提供一定的生活保障（固定部 分收入，以体现岗位、技能差异），又要体现多劳 多得、拉开收入（绩效收入）差距，您认为固定部 分占总收入的多大比例最为合适： ： ________ 70%及以上 23.4% 非常赞同, 27.30% 60% 28.2% 20% 4.0% 30% 7.0% 40% 9.2% 50% 28.2% 资料来源：内部问卷调查统计数据 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 从系统内兄弟工厂看， A 工厂生产员工采用超额计件工资制，其 薪酬体系兼顾了收入稳定性和足够的激励性…… 完成定额任务时的薪酬结构： A 工厂超额无限计件制 岗位能力工资（ 50%-60% ） + 超额计件工 资（ 30%-40% ） + 年功工资 + 特殊津贴 超额计件工资 月度工时定额 或产量定额线 岗 位 技 能 工 资 标 准 工资标准 计 件 工 资 未完成定额 岗位技能工资 完成定额 未完成定额任务时的薪酬结构： 计件工资 + 年功工资 + 特殊津贴 说明： –该模式兼顾了新老工人的利益； –A 工厂生产任务非常饱满，计划的准确性 高，未完成定额的情况极少发生； –在岗工人的收入远高于当地水平，且每年 有 40% 左右的工人岗位工资晋升机会； –工厂每年工资总额增长 10% 左右。 （ 1800-2300 元 / 月） 资料来源： XXXX 系统外部调研报告 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * B 工厂生产操作类员工采用岗位技能绩效工资模式，绩效工资采 用计件制，但所占比例较低，具有很强的保障性和稳定性 B 工厂生产操作员工薪酬结构 工龄工资、 津贴及其它 10% 计件工资 25% 技能工资 15% 5713工厂岗位工资标准 岗位类别 机关与职能 处室员工 生产操作员 工 岗位工资 50% 中高层管理 干部 岗位等级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 厂级 副厂级 副总级 正处级 副处级 对应的岗位 技术、质检 其它技术类 重要的管理类岗位 一般管理类岗位 分解、装配工种 修理工种 设备维护、机加工种 电工、配套辅助工种 仓库管理 岗位工资薪酬标 准（月薪） 1540 1490 1450 1410 略高于管理类岗 位，略低于技术 类岗位 5000 2200 1950 1750 1600 资料来源：外部调研报告 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 1 ：哪些车间不适合采用计件制模式？ 敦远示意性判定， 非结论建议 1A 3A 业绩高低是否适 合用完成任务量 的大小衡量？ 责任主体是否对 完成任务数量有 较高的控制力？ 2A 6A 高 1A 4A 3A 5A 6A 8A 4A 5A 9A 10A 试飞站 12A 应主要考核工作完成的 质量、及时性及消耗成 本等指标，维修任务量 越低，说明业绩越高 10A 设备车间 12A 2A 定 额 管 理 水 平 4A 3A 5A 6A 8A 1A 9A 低 11A 试飞站 9A 11A 2A 8A 10A 计件工资模式实施条 件满足的充分性？ 11A 受上游车间、天气、 试飞站 客户影响很大，本 身对任务的控制力 极弱 低 任务量的可控程度 高 是否进一步筛选？ 动力车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 并结合目前和未来 1 年管理现状，对适合采用计件制的车间的适 用条件的充分性进行判断 权重 定额管理水平 完成任务量的可控程度 60% 40% 最高 最低 分值 1 2 3 4 5 最低 1 最高 2 3 4 加权 得分 5 1A 2A 3A 4A 5A 6A 8A 9A 11A 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 2 ：是否从工厂层面确定给予生产操作员工一部分固定 收入？各车间工人浮动部分所占比例多大？ 浮动部分所占比例（ % ） 薪酬成分与结构示意 车间 绩效工资 浮动部分 计件制实施条件充分性 评分结果 计件工资比例 非计件制车间 绩效工资比例 1A 2A 3A 4A 津贴及其它 5A 6A 工龄工资 8A 固定部分 9A 11A 岗位工资 车间 12A 10A 试飞站 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 3 ：机关处室操作类员工薪酬模式及绩效工资比例？ 待讨论 技术处、工会、厂办、计量处、物资处等部门的操作工人，采用计时工资制模式 岗位工资 70% 季度绩效工资 年度绩效工资 20% 10% 绩效工资核算和分配办法同岗位绩效工资 制员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 4 ：选择何种计件制模式？实行计件制的车间采用相同 的模式，还是选择不同的模式？ 1. 全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般 来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定 额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 2. 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计 发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无限计件 工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 3. 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限 制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系， 防 止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的 充分发挥 4. 累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数 的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合 理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种 产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式 5. 累退计件工资制 ：与累进计件制的计算方式刚好相反，对于超出定额部分按照递减的价格给付报酬，比如，超出定 额 10% 以内的，可能只给予原单价的 80% ，超出定额 10% 以上的，可能给的单位产品报酬更低，甚至只有 50% ， 依此类推。这种计件制工资制度主要适用于定额标准计算困难、管理水平较低，为 止 防超 额过多而采取的一种限制 性措施。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 5 ：车间其它员工的薪酬模式及其结构？（ 1 ） 一车间 二车间 三车间 调度员 1.1-1.4 1.3 1.1-1.25 维修工 0.7-1 0.8 0.85 集件工 0.65-0.9 保管员 0.6-0.8 一级技术员 1.3-1.6 二级技术员 1.2-1.5 三级技术员 1.1-1.4 四级技术员 1-1.3 按工厂《主任工程 师队伍改革实施办 法（试行）》标准 考核发放， 70 ％ 与工作态度、作风 挂钩， 30 ％与工 作业绩挂钩 四车间 1.2 九车间 1.15 0.9-1 0.7 0.8 0.75 0.75 0.8 1-1.6 1.3 1-1.4 1.2 1-1.2 技术主管 :1.5 ＝岗位工资＋在岗 工龄补贴＋绩效工 资 ×0.25; 岗位工资为公司规 定技术人员岗位工 资 目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自 为政； 非操作类员工分配系数制定没有统一的原 则和依据，导致同岗位员工收入差距较大 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 5 ：车间其它员工的薪酬模式及其结构？（ 2 ） 非操作类员工绩效工资基数系数 薪酬成分与结构示意 绩效工资 浮动部分 依据岗位价 值确定系数 范围（间接 计件制） 某标杆操作 工种 技术员 集件工 仓管员 职级 5级 8级 3级 2级 基数系数 1.0 1.3 0.8 0.7 每增加 / 降低一个职级，绩效工资基数系 数增加 / 降低 0.1 津贴及其它 车间技术与专业类员工绩效系数 工龄工资 固定部分 依据岗位价 值和各类政 策确定 A级 B级 C级 D级 考核分数 91-100 81-90 65-80 0-64 绩效系数 1.2 1.0 0.8 0.5 岗位工资 （辅助工人不进行月度绩效考核） 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 示意 技术与专业员工：绩效工资 = 车间直接操作工人 平均绩效工资 x 岗位绩效工资基数 x 绩效系数 辅助操作工人：绩效工资 = 车间直接操作工人平 均绩效工资 x 岗位绩效工资基数 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 非计件制车间工资总额与绩效工资核算办法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 6 ：非计件制车间员工薪酬结构？ 待讨论 10 车间、 12 车间、试飞站员工薪酬结构 100% 10 20 90% 10 年度绩效工资 20 30 80% 25 70% 60% 25 20 40 季度绩效工资 20 50% 40% 30% 50 55 60 65 50 20% 岗位工资 10% 0% 中干 基层管理 技术类员工 专业类员工 操作类员工 除操作类员工外的岗位薪酬结构同全厂 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 非计件制车间薪酬总额和绩效工资核算 待讨论 采用非计件制员工或处室的模式 （根据选择的模式，可能需调整内部员工的分组方案） 1. 模式选择 方案 1 ：排序法 方案 2 ：不采用横向比较的阶梯 法 2. 绩效系数选择 3. 核算公式和分配方式确认 •核算公式 •分组方案 •是否二次分配 •发放办法 方案 3 ：采用横向比较的阶梯法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制车间工资总额与绩效工资核算办法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 本部分需解决的重点问题 1. 车间专业类、技术类员工的薪酬模式其绩效工资核算办法 2. 车间计件制操作工人岗位工资定级、计件 / 计时单价、计件工资核定办法 3. 车间检验工薪酬模式及其绩效工资核算办法 4. 车间辅助工种的薪酬模式及其绩效工资的核算办法 5. 车间薪酬总额核算及其二次分配原则 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 工厂原先的薪酬体系下，机关处室与车间同岗位员工收入差距较大，这种差 距可能并非由于员工个人能力和绩效差异造成，而是因收入分配方式的不合 理造成的 示例 2008年十月份生产调度岗位月度工资发放数据 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 单位 物资 物资 物资 物资 物资 物资 物资 物资 生产 生产 生产 生产 计量管理 9A 9A 9A 9A 9A 8A 5A 5A 4A 3A 2A 2A 12A 11A 11A 试飞站 试飞站 试飞站 职员类别 二级职员 一级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 一级职员 一级职员 一级职员 二级职员 二级职员 职称 助经师 经济师 助经师 工程师 助经师 助经师 经济员 助经师 一级技术员 助工师 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 经济员 经济员 经济员 经济员 技师 职务 工资 1400 1500 1400 1400 1400 1400 1400 1400 1500 1500 1500 1400 1400 绩效 工资 2084 1836 1780 1820 2000 1999 2435 2435 1796 2541 1634 1784 1800 2064 1455 1200 1200 1200 工龄工 班组长 资 津贴 110 0 290 0 170 0 50 0 200 0 100 0 430 0 320 0 270 210 110 280 40 320 80 300 360 160 250 60 60 90 110 340 40 360 50 270 290 80 190 50 240 260 100 150 保密 津贴 20 20 20 20 40 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 职称 津贴 其他 奖励 40 绩效工资 100 40 100 40 100 80 40 其他 收入 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 200 10 40 40 10 10 10 10 100 100 100 100 180 200 380 210 130 290 45 50 100 110 260 430 80 © 2009 Dunmway - All rights reserved 应发 工资 1530 2150 1890 1770 1940 1820 2250 2180 2190 2070 2010 2000 1760 2744 2156 2170 2000 2310 2379 3125 2875 2436 3111 1994 2129 2250 2274 1625 1570 1920 1800 * 同时，各车间各自制定内部二次分配办法，缺乏强有力的干预，也造成同岗 位员工产生较大的收入差距，极大地挫伤了员工公平感和阻碍人才的优化配 置 一车间 二车间 三车间 调度员 1.1-1.4 1.3 1.1-1.25 维修工 0.7-1 0.8 0.85 集件工 0.65-0.9 保管员 0.6-0.8 一级技术员 1.3-1.6 二级技术员 1.2-1.5 三级技术员 1.1-1.4 四级技术员 1-1.3 按工厂《主任工程 师队伍改革实施办 法（试行）》标准 考核发放， 70 ％ 与工作态度、作风 挂钩， 30 ％与工 作业绩挂钩 四车间 1.2 九车间 1.15 0.9-1 0.7 0.8 0.75 0.75 0.8 1-1.6 1.3 1-1.4 1.2 1-1.2 技术主管 :1.5 ＝岗位工资＋在岗 工龄补贴＋绩效工 资 ×0.25; 岗位工资为公司规 定技术人员岗位工 资 目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自 为政； 非操作类员工分配系数制定没有统一的原 则和依据，导致同岗位员工收入差距较大 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 7 ：计件制车间专业类与技术类员工 可能涉及的岗位：技术员、质管员、二级工时定额员、资料管理员、综合统计管理员、调度员、开发销 售员等 固定部分 车间各类员工岗位工资 二次分配的部分（浮动工资） 工龄 工资、 津贴 等其 它部 分 操作工人计件工资总额 专业类、技术类员 工绩效工资总额 按岗位绩效工资制制员工绩效工资分配方案执行，由车间组织绩效考核，不再简单地与本车间计件 操作工人平均收入挂钩（间接计件制），而是与个人及车间 KPI 绩效挂钩；此部分总额单独核算 敦远建议采用本方案，可以较好地解决不同单位的同岗员工收入差距过大问题（非绩效和能力差距） 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 8 ：计件制操作工 薪酬架构设计示意 薪酬 薪酬结构 计件工 资 60% 最高值 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 上四分位 有经验，业绩优异 中位值 能力达到岗位要求 下四分位 有潜力，需要更多开发 最低值 新任职者 薪酬政策线，代表各职级薪酬内部公平和外 部竞争水平 岗位工资 40% 职级 1 职级 2 职级 3 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 职级 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制操作工岗位工资设定及其晋升路径 计件操作工人岗位工资 （各职级内薪档水平 X 固定比例部分） 为确保公平性同一车间的操作员工设定相同的固 定和岗位工资比例 1. 随胜任度和绩效实现本职级内岗位工资 晋升； 2. 随胜任度和绩效提升晋升到更高的职级， 即通过职级晋升实现岗位工资晋升； 3. 随工厂整体调薪实现工资晋升（岗位工 资水平） 职级 A 多能工岗位工资的确定：工厂允许员工在熟练掌握本职岗位的基础上，学习掌握其它相近或相邻专 业岗位操作技能，当员工获得高职级岗位认证和人力资源处调岗审查许可后，方可享受高职级的岗 位工资水平（就高就近套级套档）；却因工厂需要，非员工个人原因（如不胜任等），调入低职级 岗位时（人资处审查许可），员工个人岗位工资维持不变；为合理配置人力资源，员工完成其它兼 职职种产品或作业时，绩效工资收入按该职种的计件单价系数核定。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价核定基准 1. 一次分配计件单价和产值计提核定基准：全厂及各车间的各职级最低薪档浮动比例部分 总额或套级方案中的浮动部分总额；未来根据需要通过调整单价来调整工人薪酬水平， 最终原则上单价水平定位在各职级的中位值水平。 2. 待薪酬设计水平和套改方案定稿后，由企管处与财务处核算。 3. 待未来产品工时定额确定后，可考虑将产品计件单价和产值计提标准统一转化为产品工 时单价。 车间二次分配的各工种或作业的工时单价系数核定基准： 方案 1 ：简单操作方案，以本车间职级最低的计件制工人工时单价为基准，其它职级的薪酬设计标准水平 与最低职级的薪酬设计标准水平相除得出；如最低职级（操作 2 级）工种的工时单价系数为 1.0 ， 其薪酬设计水平中位值为 2 万元 / 年，本车间操作 4 级工种薪酬中位值为 3.2 万元 / 年，则 4 职级 工种的工时单价系数为 3.2/2=1.6 ； 方案 2 ：细化方案，以本车间岗位评估得分最低的计件制工人工时单件为基准，其它工种的岗位评估分值 与其比较得出单价系数，并进行适当简化处理。 建议由人力资源处组织各车间统一制定 / 修订单价系数方案 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工人计件工资核算公式 未与车间整体绩效挂钩前的计算公式： 计件工资 = 【∑（产出合格产品数量 * 标准工时定额 * 单价系数）】 - 质量 / 成本损失扣款 •工厂或车间安排的一些杂活，如搬运、物料整理、 5S 、培训等也可由工厂统一制订单价系数，并纳入到 计件工资统计； •也适用于多能工跨职种作业计件工资核算。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 附：敦远协助人资处和计件车间制定全厂统一的单价系数体系 生产操作类岗位价值评估体系 岗位价值评估分值表 生产操作岗位评估体系 评估因素 岗位责任 知识技能 工作强度 工作环境 分值 150 140 120 90 子因素 操作类岗位评估分值表 职级 分值范围 岗位名称 质量风险责任 60 最低学历要求 20 体力劳动强度 30 作业危险性 15 经济风险责任 40 工艺操作难度 40 脑力劳动强度 30 作业噪音环境 20 设备管理责任 25 操作技能要求 50 工作姿势 30 作为温度环境 20 安全风险责任 25 工作经验要求 30 工作时间特征 30 作业粉尘环境 20 作业毒害物 15 5 计件单价系数表 计件制岗位单价系数 表 岗位名称 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 岗位14 岗位15 岗位16 岗位17 岗位18 岗位19 岗位20 岗位21 岗位22 岗位23 岗位24 岗位25 岗位26 岗位27 岗位28 车工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 部门 评估总分 9A 317 311 307 305 304 293 289 284 283 283 282 281 281 273 272 271 268 267 267 265 265 262 260 260 259 259 258 257 250 单价系数 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 4 部门 职类 评估总分 岗位1 岗位2 301-350 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 岗位14 岗位15 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 317 311 307 305 304 293 289 284 283 283 282 281 281 273 272 岗位16 251-300 岗位17 岗位18 岗位19 岗位20 岗位21 岗位22 岗位23 岗位24 岗位25 岗位26 岗位27 岗位28 操作类职类 271 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 268 267 267 265 265 262 260 260 259 259 258 257 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 9 ：车间检验工 •薪酬模式与结构：间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工 •检验工间接计件工资核算办法： –与同工种操作工处于相同职级： = 车间同工种计件制操作工人计件工资平均值 –与同工种操作工处于不同职级： = 车间同工种计件制操作工人计件工资平均值 x 本职级操作工人计件单价 系数的最高值（如果，职级高于同工种操作工人，则取本职级操作工种计 件单价系数的最低值 ) •检验工间接计件工资由各车间核算后交检验处，由检验处对检验工进行考核和二次 分配，检验工工资不纳入车间工资总额的核定。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 10 ：辅助工种 辅助工种的定义：协助直接生产操作工人完成工作，其工作产出不构成产品的一部分或不改变产品 的物理形态。如保管工、集件工、设备维修工等。 旧体系下不同车间辅助工种不合理收入差距较大 同等工作量条件下不同车间辅助工 种收入差距示意图 辅助工人绩效工资 = 本车间计件工人平均计件工资 x 绩效系数 不合理差距 •各车间给予同一辅助工种的绩效 原因分析 系数不同； •各车间计件制工人的职级分布及 平均工资水平不同； A 车间绩 效工资 标准绩效 工资 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants B 车间绩 效工资 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 辅助工种薪酬模式和绩效工资核算 •辅助工种采用间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工人 未与车间整体绩效挂钩前的计算公式： 辅助工种绩效工资 = 个人绩效工资基数 x 车间分配系数 其中，车间分配系数 = 本期车间工人计件工资核算总额 / 本期车间工人计件工资基数总 额 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 10: 计件制车间薪酬总额与管控 计件制车间薪酬总额构成 固定部分 车间各类员工岗位工资 与车间编制挂钩，工厂控制 二次分配的部分（浮动工资） 工龄 工资、 津贴 等其 它部 分 操作工人计件工资总额 专业类、技术类员 工绩效工资总额 与车间 KPI 绩效挂钩 与车间完成任务量和产值挂钩，不与车间 KPI 挂钩 注：车间中层管理人员工资不包括在车间薪酬总额内 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制车间绩效考核 KPI 考核和综合考核相结合 关键绩效领域 （新绩效体系） 管理制度落地 （旧绩效体系） KPI 考核体系 综合考核体系 （制度 / 专项考核） •只于车间计件制操作工 之外的员工绩效工资挂钩 •年度考核绩效等级与部 直接奖惩到 个人 门员工绩效等级分布和绩 效加薪挂钩 重叠部分处理： 1. 降低 KPI 指标的 评分标准； 2. 或降低制度考核奖惩力 度 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 车间计件工资总额的核算与管控 车间计件工资总额年度预算 车间月度计件工资总额核算 •每年底根据下一年的计划任务量和计件工人的目标计 件工资总额调整单价，以确保工人实际收入水平与目标 水平的平衡； •工厂从预算总额中预留 10% ，进行年度调节，平衡实 计件制车间月工资总额 = 直接计件工资总额 + 间接计件工资总额 + 成本 / 质量奖惩 = 完成任 务量和产值核定的计件工资总额 + 辅助工种计 件工资总额 x 车间分配系数 + 成本 / 质量奖惩 际任务量变化导致的员工收入波动。 10% 车间二次分配 •车间制订二次分配办法，计件制工人和辅助工 人的核算方法必须符合工厂政策要求，人力资 源处审核通过后方可实施； •每月车间制定二次分配方案，报批后实施，企 管处监控车间绩效工资账户。 90% 年度预留部分 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 月度发放部分 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 新体系下，车间薪酬总额控制难度和压力降显著降低 新旧体系下车间及其员工收入波动曲线 （示意图） 车间薪酬 目前的车间月度薪酬 总额与员工收入曲线 新工资体系下车间月 度薪酬总额与员工收 入曲线 新工资体系下，车间 与员工月度固定薪酬 部分 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月10 月11 月12 月 月份 1. 新体系下车间薪酬总额和员工收入波动减小，稳定性和可预测性增强，车间 员工对单价变动、产量变化等的敏感性降低，控制难度和压力显著降低； 2. 但是，除提高计划预测的准确度，工厂层面预留一定比例的总额外，要提高 月度发放的核算精度和单价制定的科学性，工厂必须尽快大力提高定额管理 水平，这也并非本项目能够解决好的问题。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 作为实现科学管理的基础，工厂必须尽快提升定额管理水平 科学的方法 组织保障 –项目制运作； –最高管理者的重视 –工时构成； –时间研究法； –MTM 法； –MOD 法； –MOST 法； –宽放制定。 与承诺； –高层担纲； –有经验的、掌握技 能的专家团队； –严格执行的项目计 划。 作业标准化 –作业研究、人机工 程研究、动作研究； –优化作业流程，并 标准化； –清晰、明确的动作 要素和动作单元。 科学的定额 ERP 系统效 能 成本核算 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 产能规划 / 计划 生产布局与 系统优化 生产计划 价格决策 定岗定编与 员工需求计 划 薪酬决策 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 工厂与车间在薪酬体系上的管控关系 抓什么？（工厂） 放什么？（车间） 1. 薪酬总额调控； 2. 薪酬管理制度 / 政策； 3. 薪酬成分与结构模式； 4. 产品单价 / 工时单价； 5. 工时定额 / 材料消耗定额； 3. 内部奖惩制度； 6. 车间及其负责人的绩效管理 4. 内部特殊岗位的津贴； 7. 基本的劳动人事制度（如假 5. 绩效工资发放的月度调节 期管理、考勤管理、劳动保 1. 内部各工种、作业等级划分 和工时单价制定； 2. 内部非操作类员工的绩效考 核； （奖金库）。 护等）； 8. 员工申诉； 9. 制度实施指导与监控。 各车间根据工厂薪酬体系的指导原 则，各自修订、调整二次分配办法， 不作为本次项目重点解决的内容。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬管理需进一步解决的主要问题 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 对外创收车间的薪酬激励建议 12A 对外创收属偶然性的机会，工厂可以专项奖的方式予以激 励；不设定对外创收目标，不与部门薪酬总额挂钩。 组织决策 • 3A 敦远建议工厂在对外经营初期培育阶段，将销售、 生产、服务等职能放在车间，给予车间一定的自主 权和灵活性，待业务规模扩大、培育相对成熟后再 9A 考虑成立专门的营销组织结构，统筹各业务的营销 与服务功能。 11A 10A 激励决策 • 各车间主业绩效工资总额与对外创收激励分别核算； • 车间对外创收绩效激励采用提成制（佣金）模式， 提成比例有财务按产品核算成本后给出，并给予某 百分点的业务费用； • 各车间自主制定业务人员的薪酬与激励办法，以及 对外创收所得收益的内部分配办法，工厂审批办法， 并监控发放； • 为避免车间对外创收而影响主业，对上游车间服务 / 供应延迟造成的损失建立处罚机制。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 1. 重新设计产品单件、产值计提比例，并进行模拟测算（企管处、财务处）； 各车间重新设定工时单价，并进行模拟测算（各车间） 2. 各车间重新拟订本车间下年度的二次分配办法（企管处、人力资源处、各车 间） 3. 拟订 / 修订全厂统一的劳动人事制度，包括考勤管理制度、假期管理制度、 劳保 / 特殊工种津贴管理制度等（人力资源处） 4. 拟订对外创收车间的激励办法（企管处） 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * -- 结束 -- 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved *
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一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案
一汽 - 大众奥迪经销商薪酬激励方案 美世 & 奥迪网络部 * 主要内容 • 薪酬设计原则 • 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源管理 • 建议薪酬理念和薪酬策略 • 薪酬结构方案 * 薪酬设计原则 项目目的 美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的： 1. 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 2. 薪酬体系的结构化和规范化 通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方 案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 3. 充分体现内部的公平性 通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬 直接相关 4. 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案 * 薪酬管理指导原则 • 吸引和留用适合的和合格的员工 – 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 – 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 – 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 • 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 – 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 • 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 – 与公司、部门和个人的绩效相联系 – 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 • 多元化、灵活的薪酬管理制度 ( 包容性、适应性 ) – 支持公司的快速成长 • 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 • 简单易行，易于管理 * 关键术语解释——全面薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） + 长期激励 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 * 关键术语解释——现金收入 年度基本 年度基本 现金收入 现金收入 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 年度浮动 年度浮动 奖金 奖金 + = 年度全面现金收入 年度全面现金收入 年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。 * 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源 管理 美世的 3-P 管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础 • 美世的 3-P 管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬 方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 – Pay for Position 为岗位付薪 • 同等职级的员工拥有相同的参考工资 – Pay for Person 为个人付薪 • 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 • 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 – Pay for Performance 为绩效付薪 • 绩效薪酬是浮动的 • 为短期和长期绩效付薪 * 3-P 管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 Person Evaluation 人才评价 * Performance Evaluation 业绩评价 为 3-P 付薪 – 现金 职位 个人 绩效 浮动奖金 长期激励 实际工资 市场津贴 参考工资 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 为 3-P 付薪 – 非现金 职位 个人 绩效 非现金奖励 补贴 特种福利 以职位为基础的福利 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 建议的薪酬理念和薪酬策略 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 • 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象 • 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。 * 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间 1 年以上 大规模经销商 基本工资（底薪＋ 现金津贴） 中等规模经销商 成立时间不满 1 年 小规模经销商 初创期经销商 中位 中位 低于市场 低于市场 奖金（提成） 高于市场 高于市场 中位 灵活 福利 高于市场 中位 低于市场 低于市场 中位 低于市场 低于市场 高于市场 长期激励（只针对 总监以上职位） * 为岗位付薪 , 建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 • 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 PC 41 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 55 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 ￥ ￥￥￥ 基准岗位 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问 * 级别 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 • • • • 作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 然后，确定每一级的幅 宽 确定从上一级到下一级 的中点增加率 右图是一个薪酬结构的 示意图 标准工资 薪酬水平 级别 * 美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行 了职位评估 • STCL 前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全 网络的职位等级系统。 6 家经销商分别为： – 辽宁奥通 – 北京运通博奥 – 北京亚之杰 – 浙江奥通 – 深圳奥德 – 内蒙古奥捷 • 2008 年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调 整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近 30 家经销商组织了验证研讨会。 * 根据经销商规模大小，将经销商分为 3 类 • 根据美世 IPE 的试评估结果，经销商的企业规模可以分为 3 、 4 、 5 三个级别。 • 根据 IPE 的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 – 营业额的计算公式是：营业额＝销售收入 ×5+ 维修产值 ×15 – 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 – 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反 而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 • 不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 – 规模系数为 3 的小规模经销商：换算后营业收入小于 13.8 亿； – 规模系数为 4 的中等规模经销商：换算后营业收入大于 13.8 亿，小于 27.2 亿； – 规模系数为 5 的大规模经销商：换算后营业收入大于 27.2 亿。 * 销售部和二手车部岗位评估结果 职位 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 大规模 中规模 小规模 55 51 51 49 48 44 49 44 51 48 43 43 43 53 － 48 49 47 48 47 43 54 50 50 48 47 44 48 44 50 47 43 43 43 52 － 47 48 46 47 － 43 53 49 49 47 46 43 47 43 49 46 43 43 42 － 49 46 47 － － － － * 服务部岗位评估结果 职位 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 大规模 中规模 小规模 55 52 52 50 52 50 49 45 51 50 49 46 43 48 49 44 48 43 41 50 43 50 43 54 51 51 49 51 49 48 45 50 49 48 45 42 47 48 43 47 43 41 49 42 49 43 53 50 50 48 50 48 47 44 49 48 47 44 42 46 47 43 46 43 41 48 42 48 43 * 其他部门岗位评估结果 职位 综合部经理 行政专员 IT管理员 总务专员 安保专员 司机 财务总监 财务经理 会计 出纳 收银 人力资源经理 人力资源专员 市场总监 市场专员 总经理助理 客服经理 客户回访员 客户接待员 客户档案管理员 大规模 中规模 小规模 50 45 48 44 44 41 53 49 47 43 42 52 48 52 47 56 51 43 41 43 49 44 47 43 43 41 52 48 46 43 42 51 47 51 46 55 50 43 41 42 48 44 46 42 42 41 51 － 46 43 42 50 46 50 45 54 49 43 41 42 * 完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪 酬组合为员工制定底薪和提成水平 • 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是一种国际通行的科学做法 • 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 • 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合 高 1 3 总体付薪中等 总体付薪中等 ＋ ＋ 部分固定薪酬 部分固定薪酬 总体付薪高 总体付薪高 ＋ ＋ 较高的固定薪酬 较高的固定薪酬 进入工作角色 的难度 2 4 总体付薪低 总体付薪低 ＋ ＋ 大部分固定薪酬 大部分固定薪酬 总体付薪较高 总体付薪较高 ＋ ＋ 低或没有固定薪酬 低或没有固定薪酬 低 高 个人对绩效的影响力 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续） • 通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高 高 服务总监 销售总监 服务经理 销售经理 首席维修技师 高级服务顾问 备件经理 服务顾问 销售计划员 固定薪酬 备件计划员 （底薪 / 津 贴） 首席服务顾问 首席销售顾问 主任 / 高级维修技师 技师 销售顾问 服务支持 前台 助理服务顾问 备件销售 低 高 变动薪酬（奖金 / 提成） * 美世建议的薪酬组合 销售部和二手车部薪 酬组合方案 岗位类别 销售总监 二手车总监 大客户经理 销售经理 二手车经理 二手车销售顾问 收购评估师 检测整备技师 建议薪酬组合 固定：变动 50:50 40:60 首席顾问 资深顾问 销售顾问 大客户销售顾问 30:70 助理顾问 储运管理员 销售计划员 销售前台 60:40 新车销售支持 二手车销售支持 大客户文员 二手车信息员 70:30 服务部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 服务总监 50:50 服务经理 首席服务顾问 资深顾问 顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 40:60 技术经理 技术培训师 备件经理 索赔员 质检员 服务前台 助理顾问 助理技师 备件计划员 备件管理员 售后信息员 精品附件销售员 工具资料管理员 * 60:40 70:30 30:70 80:20 其他部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 市场总监 50:50 财务总监 客服经理 60:40 人力资源经理 综合部经理 财务经理 市场专员 70:30 行政、总务专员 安保专员、司机 人力资源专员 客户回访员 客户档案管理员 会计、出纳 收银员 IT 管理员 客户接待员 80:20 美世建议的薪酬等级 • 通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业 构建薪酬等级的基础 PC （ IPE 评估结 40 果） 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 * 薪酬结构的细化与人岗匹配 薪酬结构的细化 • 通常而言，为了便于薪酬的管理， 每一个薪酬等级又将细化为 5 个等 级。如右下图 • 美世基于此次经销商薪酬回归数据 的基础上，推荐的每一级薪酬幅宽 为 20%-50% • 美世将完整的薪酬结构开发过程均 制作成为自动化填充的工具表格， 以供经销商使用 第十一级 （ PC50 ） A X B X C X 幅宽＝ 30% * D X E X 人岗匹配方案建议示例 • • 根据美世建议的人岗匹配方案， 每个销售和服务人员都会有一个 从 90% － 110% 的人岗匹配率。 其中 100% 表示完全胜 任， 110% 表示显著超过胜任要 求， 90% 表示部分胜任，有一 定差距 如右图，根据不同的人岗匹配比 率，建议对应到不同的薪酬等级 超过 110% ；需考虑升级 第十一级 （ PC50) X 110% ；显著超过胜任要求 B X 105% ；部分超过胜任要求 C X D X E X A 100% ；胜任 95% ；基本胜任 90% ；部分胜任 低于 90% ；不胜任（需单独考 虑） * 薪酬结构的细化 • 假设某大规模经销商属于北京小区，采取的薪酬分位为 60 分位。根据美 世提供的薪酬结构开发工具，可以得到以下形式的数据 本经销商岗位职级（PC） 55 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 E 98,524 79,379 71,253 63,960 57,416 51,542 46,270 41,538 37,291 33,479 30,058 26,986 24,230 21,755 D 105,913 85,332 76,597 68,757 61,722 55,407 49,740 44,653 40,088 35,990 32,312 29,010 26,047 23,387 * C 113,302 91,286 81,941 73,554 66,028 59,273 53,210 47,769 42,885 38,501 34,566 31,034 27,864 25,018 B 120,692 97,239 87,285 78,351 70,334 63,139 56,681 50,884 45,681 41,012 36,821 33,058 29,682 26,650 A 128,081 103,193 92,629 83,148 74,641 67,005 60,151 53,999 48,478 43,523 39,075 35,082 31,499 28,282 经销商薪酬结构开发工具介绍 谢谢！ *
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GHER中国时装有限公司人力资源项目薪酬分析及薪酬策略
GHER( 中国 ) 时装有限公司人力资源项目 薪酬分析及薪酬策略沟通 主要内容 薪酬设计原则和理论简介 薪酬现状分析 薪酬策略讨论 mece Human Resource Consulting * 薪酬设计原则和理论简介 mece Human Resource Consulting * 薪酬理念 为职位付酬：根据职位等级、市场对照数据、公司的定位政策确定每个职位等 级对应的薪酬范围 绩效奖金 职位固定 薪酬 为个人付酬：根据能力区分、员工状况及资历等方面的考虑在职位薪酬的范围 职位澄清 内确定个人付酬 为绩效付酬：通过激励计划对公司、团队和个人等层次的绩效表现进行奖励， 目标设定 职位评估 员工和职位的薪酬将定期审核并同市场比较，以保证内部公平性和外部竞争性 绩效审核 职位 个人 绩效 薪酬 基本 薪酬 短期激励奖金 实际工资 基本薪酬 职位评估 mece Human Resource Consulting 员工发展 个人能力 / 资 历 绩效审核 总现金 个人能力决定 个人实际薪酬 在级别中的位 置 * 重要术语 年度基本 年度基本 薪酬 薪酬 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 + 年度浮动 年度浮动 薪酬 薪酬 = 年度总现金 年度总现金 年度基本薪酬 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的职位职责和工作技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度总现金 是年度固定现金和年度浮动奖金的总和。 mece Human Resource Consulting * 基本薪酬结构示意 基本薪酬结构示意图 基 薪 薪酬结构示意图 43 44 45 46 … … … mece Human Resource Consulting … … 57 58 … 职位级 别 * 薪酬结构设计依据 公司战略 职位等级 目标市场 人才战略 …… mece Human Resource Consulting * 薪酬现状分析 mece Human Resource Consulting * 概述 我们对 GHER 公司提供的薪酬政策和薪酬数据进行了分析和研究，并对 薪酬政策与薪酬实践的匹配度、内部公平性和外部竞争性进行了分析 以下分析数据为 GHER2009 年北京薪酬数据统计结果，其中包含人员 487 人，其中部分没有职级或缺失薪酬信息的职位没有进行分析 北京以外地区薪酬数据暂时未能收集，但据沟通了解，其基本情况与北 京类似，因此可以将北京作为示例分析其他地区薪酬情况 在以下分析中所采用的数据为北京 2009 年制造行业薪酬数据 mece Human Resource Consulting * 按照 GHER 提供工资表及解释，公司现金性收入共包括 15 项 公司目前现金收入的工资条目共包括 15 项 其中，第 15 项暂不在工资表中，计算此项的基数为 1 － 14 项中除去 8 、 10 、 11 、 12 、 14 等五项 1- 基本工资 4- 资格津贴 9- 其他 2- 调资 5- 特长津贴 10- 托补 6- 交通补贴 11- 加其他 3- 效率工资 7- 劳保 12- 一时金 15- 绩效工资 8- 饭费 13- 全勤奖 mece Human Resource Consulting 14- 加班费 * 各薪酬构成项目的概念和适用范围如下： 序号 收入项 解释 对象 序号 收入项 解释 对象 全部 8 劳保 每月给予员工劳动保护 的固定补贴 全部 1 基本工资 员工每月必得的固定收入 2 效率工资 不同职位每月个人绩效而得的 收入 部分 9 饭费 每月给予员工就餐的固 定补贴 全部 3 资格津贴 不同职位，尤其是给予管理职 位每月的固定补贴 部分 10 其他 计算调整 部分 4 特长 根据个人所拥有的能力，如日 语、驾驶等，给予的每月固定 补贴 部分 11 调资 因重新定级与原有工资 的差异进行调整额度 全部 5 加班 因工作需要而加班给予的加班 工资 全部 12 托补 给予有低龄子女员工的 每月固定补贴 部分 6 全勤 因当月全部到岗而给予的固定 补贴 全部 13 加其他 如工会津贴 部分 7 交通 每月给予员工的固定交通补贴 全部 14 一时金 过节费 全部 mece Human Resource Consulting * 目前 GHER 的薪酬结构 基本工资 A 调资 基本工资 A+ 效率工资＋津贴 总工资 加班工资 职位津贴 绩效奖金 加班工资 职位津贴 各类补贴 各类补贴 效率工资 效率工资 基本工资 A 基本工资 A 年终考核 奖金 基本工资 GHER 基本工资由于历史的原因， 效率工资与业绩直接挂钩，各类津 除按照月度发放的工资外， GHER 由基本工资和调资构成，并每月固 贴、补贴与个人情况有关，按照月 年终还进行绩效考核，并发放绩效 奖金。此部分奖金基数以月平均工 定发放 度方法 资计算，并以最终绩效结果确定额 度 mece Human Resource Consulting * 按照美世薪酬调查的定义进行的薪酬分类 基本薪酬 固定现金 总现金 效率工资 职位津贴 各类补贴 调资 基本工资 基本薪酬 奖金 职位津贴 各类补贴 基本薪酬 基本薪酬是公司为职位价值和个人 固定现金包括基本薪酬和各种现金 总现金包括固定现金和变动的奖金 能力而支付的薪酬 补贴等 部分；奖金部分就是公司发放的效 率工资和年终绩效奖金 mece Human Resource Consulting * GHER 目前按照如下职位给付工资，各类职位的概念如下 一般岗：本科以下学历一般员工 企画岗：本科及本科以上学历一般员工 制造岗（ 1 ） 编 说明 号 1 2005 年以前进入公司的生产一线工人 裁缝工、小刀工等 制造岗（ 2 ） 2 2005 年以后进入公司的生产一线工人 裁缝工、小刀工等 3 管理本部一般员工类职位 会计、培训担当等 营业 4 商品部一般员工 原材料担当、生产管理担当等 销售 5 除 BA 的销售类一般员工职位 业务担当、物流班长等 生产 6 生产部生产管理类一般员工职位 WING 担当、检验员等 7 临时聘用员工 保洁员等 8 BA 销售人员职位 BA 总务财务 9 管理本部一般员工类职位 会计、培训担当等 营业销售 10 商品、销售部本科以上人员 百货系长、贸易担当等 生产管理 11 本科以上生产管理类职位 生产管理系长等 12 课长及课长以上管理职位 销售部部长等 职位 总务财务 一般岗 一般 事 务 岗 特殊岗 销售岗 企画岗 管理岗 mece Human Resource Consulting 主要职位 * 按照 GHER 现有文件，基本薪酬构成及比例如下 工资总额＝基本工资 1 ＋效率工资＋各种津贴＋调资 职位 编号 基本工资 效率工资 津贴 合计 制造岗（ 1 ） 1 40 50 10 100 制造岗（ 2 ） 2 20 70 10 100 总务财务 3 90 10 100 营业 4 90 10 100 销售 5 40 50 10 100 生产 6 60 30 10 100 特殊岗 7 80 20 100 8 30 50 20 100 总务财务 9 90 10 100 营业销售 10 60 30 10 100 生产管理 11 60 30 10 100 12 70 30 100 一般岗 一般事 务岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % 管理岗 注 1 ：基本工资包括工资项目中的基本工资和调资之和 mece Human Resource Consulting * 按照 GHER 北京 2005 年薪酬数据计算，以下各岗基本薪酬构成 平均比例如下表中右列所示： 工资总额＝基本工资 1 ＋效率工资＋各种津贴＋调资 人数 制造岗（ 1 ） 161 40 54 50 32 10 13 100 制造岗（ 2 ） 133 20 25 70 55 10 20 100 总务财务 13 90 83 3 10 14 100 营业 10 90 86 0 10 14 100 销售 17 40 65 50 20 10 15 100 生产 14 60 50 30 33 10 17 100 特殊岗 8 80 77 0 20 23 100 109 30 30 50 44 20 26 100 总务财务 5 90 91 0 10 9 100 营业销售 8 60 79 30 7 10 14 100 生产管理 0 60 － 30 － 10 － 100 9 70 71 0 30 29 100 一般岗 一般事 务岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % （平均） 职位 管理岗 基本工资 注 1 ：基本工资包括工资项目中的基本工资和调资之和 mece Human Resource Consulting 效率工资 津贴 合计 * 部分职位实际薪酬构成已经较大偏离了最初的设计比例 在 GHER 制定薪酬政策之后，在实际的薪酬管理中，部分职位实际的薪酬构成比 例已经与原有政策产生了较大的偏离，如： –一般岗中的制造 (1) ：效率工资仅为原比例的 64 ％ –一般岗中的制造 (2) ：效率工资为原比例的 78 ％，津贴则为原比例的 2 倍 –一般事务岗中的销售：效率工资仅为原比例的 40 ％ –一般事务岗中的生产：津贴为原比例的 1.7 倍 –企画岗中的营业销售：效率工资仅为原比例的 23 ％ 偏离的明显趋势是效率工资比例的减少和基本工资和津贴比例的提高 通过沟通了解到，产生如上的原因可能有： –工资的调整 –津贴与个人有关，不能完全按职位控制 目前实际薪酬比例的改变已经偏离了公司最初设定工资比例的初衷和合 理的考虑，使得实际的薪酬比例已经不能达到最初的设计目的 mece Human Resource Consulting * 以上的计算并没有考虑年底绩效工资的方法，如果将绩效工资 计算在内，则整体薪酬构成及比例如下： 总现金收入＝基本工资＋效率工资＋各种津贴＋调资＋绩效工资 1 职位 编号 基本工资 效率工资 津贴 绩效工资 合计 制造岗（ 1 ） 1 37 46 9 8.3 100 制造岗（ 2 ） 2 18 65 9 8.3 100 总务财务 3 83 0 9 8.3 100 营业 4 83 0 9 8.3 100 销售 5 37 46 9 8.3 100 生产 6 55 28 9 8.3 100 特殊岗 7 74 0 18 8.3 100 8 28 46 18 8.3 100 总务财务 9 83 0 9 8.3 100 营业销售 10 55 28 9 8.3 100 生产管理 11 55 28 9 8.3 100 12 65 0 28 8.3 100 一般岗 一般事 务 岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % 管理岗 1 注：绩效工资是指以月工资为基数，进行考核的第 13 个月工资。绩效工资比例为 1/12 。 mece Human Resource Consulting * 绩效工资的存在，使得“浮动”薪酬的比例有所提高 按照 GHER 的薪酬政策，我们可以将年终的绩效工资和效率工资一起作为“浮动 薪酬”来考虑 如果将此部分薪酬考虑在内，则浮动工资的比例有所提高 但作为企画岗中的管理岗，与市场相比较，浮动工资的比例仍旧偏低 mece Human Resource Consulting * 按照职位类型和职级而非原有的职位类型进行分析 原有的职位类型，如一般岗、企画岗的划分，更多的是考虑了人的因素 而在职位管理中，对职位的划分更多的是考虑职位的职责、职位的类型，而人 的因素会在最终的薪酬确定时考虑 在市场上，通常不同职能的职位在薪酬激励上会体现出不同的特点，如销售类 职位会制定比较大的浮动薪酬比例等 针对 GHER 的情况，我们将 GHER 的职位划分为四类： –生产类：含原职位类型编号的 1 、 2 –生产管理类：含原职位类型编号的 6 、 11 和 12 中生产管理类职位 –销售类：含原职位类型编号的 8 和 5 、 10 、 12 中销售类职位 –职能类：含原职位类型编号的 3 、 4 、 7 、 9 和 10 、 12 中销售类职位 同时，职位等级按照按照职位价值评估出的职位等级进行分析 mece Human Resource Consulting * 固定薪酬内部公平性分析 从整体分布来看，职能类 职位相对较高，其次是生 产类职位，销售与生产管 理类职位比较接近 各类型职位固定薪酬比较 140,000 生产管理与销售的趋势线 基本接近，但销售基本分 布在趋势线两侧，而生产 管理在中层基本分布在趋 势线以下 120,000 100,000 80,000 薪酬 职能部门的趋势线比较平 缓，而且离散度较大。而 在最低端，散点基本分布 在趋势线以上 60,000 40,000 20,000 0 40 42 44 46 生产 mece Human Resource Consulting 48 PC 生产管理 50 销售 52 54 56 职能 * 总现金内部公平性分析 在总现金上，职能类职位、 生产管理和销售比较接近， 生产类职位明显低于其他 部门 各类型职位总现金收入比较 140,000 低端的销售类职位在总现 金上呈现出非常大的离散 度 在 48 级以上，各类职位 总现金比较接近 120,000 100,000 80,000 薪酬 60,000 40,000 20,000 0 40 42 44 46 生产 mece Human Resource Consulting 48 PC 生产管理 50 销售 52 54 56 职能 * 内部公平性分析 － 市场实务和美世建议 现状分析 GHER 薪酬数据同一职级散差比较大，最 大达到 5 倍以上，这可能有两方面原因 造成： 美世建议 非生产者的职位等级与薪酬应该有同向 的对应关系，即以职位价值为基础建立 规范的薪酬结构当中 这一比较关系与市场实践比较接 近， GHER 可以根据公司战略和业务重点 考虑是否调整 需要考虑的是生产管理类职位是否需要 与销售类似高的浮动薪酬比例？ – 薪酬结构性不强，薪酬发放随意性大 – 没有以职位价值为基础建立薪酬结构 在固定薪酬，职能类职位较高；在总现 金上，职能、生产管理和销售类职位基 本接近，生产类职位较低 生产管理和销售较高的浮动薪酬比例使 得总现金收入与职能类职位基本接近或 稍高 mece Human Resource Consulting * 固定薪酬外部竞争性分析 整体来看， GHER 各类职位 固定薪酬基本在市场 25 分 位左右 各类型职位固定薪酬市场比较 在固定薪酬上，生产、销 售、生产管理类职位的中、 低端职位（ 48 级以下）明 显低于市场薪酬水平；职 能类职位与市场 25 分位接 近 生产管理、职能、和销售 的中端职位（ 48 级以上） 达到市场 25 分位水平，个 别职位甚至达到市场 50 分 位水平，且薪酬水平比较 接近 350,000 300,000 250,000 200,000 薪酬 150,000 100,000 50,000 0 生产管理的 45 级职位明显 低于市场水平 mece Human Resource Consulting 40 42 44 生产 46 生产管理 48 PC 销售 50 职能 25P 52 50P 54 56 75P * 总现金外部竞争性分析 在总现金上，总体的趋势 与固定薪酬与市场比较类 似 各类型职位总现金市场比较 低端销售类职位的总现金 350,000 水平已经达到市场 25 分位， 甚至有些已经达到市场 50 300,000 分位以上，和固定薪酬的 250,000 竞争力相比提高较大，但 离散度加大 200,000 中端以上职位总现金的竞 争力比固定薪酬的竞争力 稍低，大部分职位已经落 在市场 25 分位以下 生产管理的 45 级职位明显 低于市场水平 薪酬 150,000 100,000 50,000 0 40 生产类职位基本与市场 25 分位接近 mece Human Resource Consulting 42 44 生产 46 生产管理 48 PC 销售 50 职能 25P 52 50P 54 56 75P * 内部公平性分析 － 市场实务和美世建议 现状分析 GHER 整体薪酬水平在市场 25 分位左右， 低端职位明显低于市场 25 分位，而由于 低端职位有较大的浮动薪酬比例，因此 总现金达到了市场 25 分位 中端以上职位的固定薪酬水平相对有竞 争力，基本达到市场 25 分位；在总现金 收入上，中端职位在总现金上的竞争力 有所下降 很大一部分销售类职位的总现金收入的 竞争力明显偏低，但仍有个别职位竞争 力较好，是否表明效率工资的作用？还 是对岗位认识的不够准确？ mece Human Resource Consulting 美世建议 由于 GHER 生产等职位采用效率工资制， 而固定薪酬较低，使得总现金的竞争力 有所提升，这与 GHER 的生产模式相关， 建议可以维持此种模式 由于很多管理岗没有效率工资，使得浮 动工资的比例较低，使得总现金收入的 竞争力偏低。建议增加浮动薪酬，并按 照层级区分不同浮动薪酬比例 对于部分销售类岗位，如店长、销售担 当，公司目前赋予的职责和定位偏低， 但在实际中他们应发挥出更大的作用， 从而在岗位价值上。同时，销售人员的 薪酬离散度很大，是否表明公司效率工 资起到的良好的作用？ * 薪酬分析小结 与 GHER 目前按照一般岗、企画岗的划分不同，我们在进行职位评价中 更多的是考虑其职责。而学历等内容应该在任职资格和个人薪酬确定上 体现。因此 GHER 目前的状况与职位的价值并未很好匹配 内部的公平性比较更多是体现公司的战略重点及管理理念，在考虑公司 各类职位的内部平衡关系时，需要结合公司的业务及战略来考虑 GHER 目前的薪酬水平与市场相比基本在市场 25 分位，整体来看不具备 竞争力 低端销售、生产类职位固定薪酬比例较低，使得工资的刚性部分减少， 对企业的现金压力降低，并强化了业绩导向；同时，固定薪酬比例的降 低，而且在浮动工资部分以效率工资为主的政策也会使员工对企业的归 属感降低，并使员工队伍管理的难度加大。公司需要在以上的矛盾中寻 找一个平衡 中端岗位，尤其是管理类职位，目前没有效率工资，而绩效工资比例在 10 ％左右，与市场相比相对较低，同时也降低了总现金收入的竞争力 mece Human Resource Consulting * 薪酬策略讨论 mece Human Resource Consulting * 薪酬策略的意义 人才需求 绩效期望 薪酬的意义 人力资本 投资 有效性 人力资本 的环境 考虑 薪酬策略 – 是设计薪酬的具体理念，通过确定一系列的参数，如薪酬市场、薪 酬定位、薪酬组合和与绩效挂钩等，而保证薪酬实践推动公司运营结果的实现 mece Human Resource Consulting * 问题 1 ： GHER 的薪酬设计要达到哪些主要目的？ 薪酬的意义 公司任何一项改革和政策的出台都是为了公司发展而做出的一项努力，因此也 就尤其近期和远期的目的和目标 对目的描述越清晰，越能有效的指导薪酬体系的建立和推行 通常而言，企业建立新的薪酬体系都会要求达到如下一些目标： –薪酬体系的结构化和规范化 –保持内部的公平性 –保持外部的竞争性 –等等 mece Human Resource Consulting GHER GHER的重点是什么？ 的重点是什么？ * 问题 2 ： GHER 的薪酬理念如何描述？ 薪酬的意义 薪酬理念是薪酬体系建立最直接的指导性原则，它反映了公司的发展战略、公 司文化和人力资源规划等诸多因素 企业的薪酬理念通常有如下描述： –完全参照市场状况，使企业的人才完全与市场接轨 –作为市场的领先者，吸引和使用最优秀的人才 –作为市场的追随者，保持一定的竞争力 –保持内部公平性，鼓励员工内部的成长 –等等 GHER GHER公司的薪酬理念的重点在哪里？ 公司的薪酬理念的重点在哪里？ mece Human Resource Consulting * 问题 3 ：根据不同的市场比较目标， GHER 的人才分类及 其分布特点是什么？ GHER 比较的薪酬市场是什么？ 人才需 求 任何薪酬的竞争力都会体现在一定的范围内，而公司的人才分类及其分布特点 在很大程度上决定了薪酬竞争力的比较范围 随着中国企业和人才逐步走向市场化，绝大多数企业在考虑自身薪酬水平时都 会参考市场因素，主要原因有： –企业逐步与市场接轨的同时也需要人才与市场接轨 –人才的流动性和竞争性总是发生在一定的市场范围内 目标市场的选择通常会考虑如下因素： –人才来源 –竞争对手所在地等 企业人才的市场定位、薪酬的市场定位需要回答下页表格： 目标市场作为人才定位的基础能够充分反映人才的价值与定位！ 目标市场作为人才定位的基础能够充分反映人才的价值与定位！ mece Human Resource Consulting * 问题 3 ：根据不同的市场比较目标， GHER 的人才分类及 其分布特点是什么？ GHER 比较的薪酬市场是什么？ ( 续 ) 人才分类 人才来源 现状 期望 人才需 求 比较市场 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分 生产 生产管理 职能 销售 mece Human Resource Consulting * 问题 4 ： GHER 将为哪些职位建立不同的基本薪酬结构？ 新的薪酬体系在固定收入、总现金成本方面有何限制？ 人力 资本投资 有效性 支付能力 – 尽管所有员工对于组织都非常重要，但是某些职位对于企业的业 绩和发展，股东回报有更大的影响力。 GHER 对于哪些职位，更多考虑市场行情，哪些职位部分更多是内部公平性考虑 为主？如何关注这些区别？如 : –是否区分管理层 & 高级专业人员、一般员工的市场定位 –是否区分市场和技术人员、职能的薪酬结构？即在基薪和目标总现金上应该 使用同样水平的结构？ 对于其他地域的人员，是否考虑地域差别？或是某个级别以下的人员需要考虑 地域差别？ 薪酬成本的限制是什么？ 在市场定位的基础上，如何体现不同层次、类型职位的差异？如何在达到公司吸 在市场定位的基础上，如何体现不同层次、类型职位的差异？如何在达到公司吸 引和保留人才需求的同时有不超出公司的支付能力？ mece Human Resource Consulting 引和保留人才需求的同时有不超出公司的支付能力？ * 通常薪酬策略在企业的不同发展阶段有不同的侧重 成立期 重生期 成长期 成熟期 基本工资 • 低于市场中位 • 接近市场中位 • 市场中位 • 在市场中位或 高于市场 浮动奖金 • 比例低 ( 储备 现金 , 着眼于 长期发展 ) • 比例高 • 有竞争性 • 根据业务目标 而定 福利 / 额 外津贴 • 比例低 • 适度 • 平均水平或高于 • 平均水平或高 平均水平 于平均水平 长期激励 • 投资人的资产 , • 股票期权，在 • 股票期权等 市场的平均水 平均水平 平 mece Human Resource Consulting • 股票期权等， 在市场的平均 水平或高于平 均水平 * 人力 资本投资 有效性 问题 5 ：具有不同基薪结构的职位序列，基本薪酬的市场定 位各是什么？ 根据公司的特点和不同发展阶段，不 同的职位类型对公司会起到不同的作 用和重要程度 在考虑不同基薪结构的职位序列进行 市场比较时，公司是否将其进行不同 的市场定位？如高 / 中层管理人员定 位较高，基层人员定位在市场中位 人才分类 定位基础 基本薪酬 总现金 市场定位 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分 生产 生产管理 销售 职能 mece Human Resource Consulting * 问题 6 ：在 GHER 的各个不同薪酬结构的职位类型，其浮 动激励与总现金收入的比例应是如何的？ 从整体薪酬的角度考虑，在确定职位工资的同时也要考虑总现金收入和浮 动薪酬的比例，从而确定不同职位的总体收入水平和激励力度 通常而言，职位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因 素. 人力 资本投资 有效性 –例如高层职位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 –具有高业绩弹性的职位，浮动比例高 市场实践中，可能基本薪酬和总现金的定位有一定差异 mece Human Resource Consulting * 问题 6 ：在 GHER 的各个不同薪酬结构的职位类型，其浮 动激励与总现金收入的比例应是如何的？（续） 人才分类 浮动薪酬 / 固定收入 人力 资本投资 有效性 说明 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分（或结合层级同时考虑） 生产 生产管理 销售 职能 mece Human Resource Consulting *
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CMHK人力资源提升项目培训——薪酬管理
CMHK 人力资源提升项目培训 薪酬管理 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 * 薪酬管理的目的 薪酬能够推动员工的行为 * 吸引 加入 保留 工作 激励 改善绩效 实现公司战略目标 什么是成功的薪酬管理体系 一套成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加 成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞 争性和内部均衡性进行分析，分析的方法是进行 市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当 的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后 制定薪酬的调整政策 * 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 * 薪资结构的含义 公司整体薪资水平 在市场上的定位及 每薪等员工的薪资 范围确定情况 * 薪资结构设计的基本原则 确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 * 薪资结构设计的基本思路 建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有 * “ 成本”，即固定工资和范围 每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定 随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长 “ 混合”，即薪酬应该包含： 固定工资 ( 固定 ) 奖金 ( 非固定 ) “ 最高奖金额” , 即奖金应有上限 奖金范围应基于员工的绩效表现 支付的奖金应基于一个事先设定的方案 薪资结构设计的前期准备 公司薪酬理念 内部等级 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 薪增率 相应的市场薪资数据 基本薪 固定收入 薪 。。。。。。 * 典型的薪资等级架构 * 薪资架构示意图及其关键点 薪资 (货币价值) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽 c-d: 相邻等级的重叠 a f e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: g c 政策线或薪资线 e 相邻等级中位 值级差 d b 等级(相对岗位价值) * 薪资结构设计－程序 1. 收集 和分析 市场数 据 * 2. 建立 和调整 市场薪 资曲线 3. 确定 固定工 资中位 值和级 差 4. 确定 固定工 资带宽 5.建立 薪资架 构 收集和分析市场数据 - 薪酬市场化的基 础 对相关企业所支付 的薪资进行系统的 收集，获取客观数 据 了解企业在某个市 场或某一领域内的 薪酬定位 薪酬市场化的基础 * ABC 公司 ABC Company $$$ 市场 Market’s $$$ 确定和调整薪资曲线 根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作 为薪资架构参照的基准 薪资 (货币价值) 市场薪资曲线 . . . . ... . . * . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . 相对岗位等级 . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . 确定和调整薪资曲线 ( 续 ) 350,000 300,000 P25 P50 P75 P90 Co.Data a 9.764 9.958 10.236 10.414 9.926 b 0.185 0.185 0.182 0.187 0.172 0.989 0.993 0.989 0.985 0.848 2 RMB Per Annum r P90 P75 250,000 P50 200,000 P25 150,000 100,000 50,000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位级别 * 9 10 11 12 13 确定和调整薪资曲线 ( 续 ) 确定公司结构政策： 滞后政策 --结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 * 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线 ( 续 ) 领先政策 --结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 * 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线 ( 续 ) 领先-滞后政策 -- 结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 结构 富竞争性的薪资 开始 * 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线 ( 续 ) RMB *省公司 *地市公司1 薪 资 *地市公司2 示例 - * 2 4 6 8 10 职位等级 12 14 16 18 20 确定薪资架构中位值与级差 职级薪资的中位值反映了 合格的在职人员的总体薪 资水平，因此是与市场进 行比对及设计薪资架构的 基础 RMB(千) 40 35 30 增加同样比率 例如：21% 25 级差：是指两个职级对 应的薪资中位值之差的百 分比，描述了一个等级向 高一等级移动的增加率 中位值级差 = 较高级别中位 值 / 较低级别中位值 -1 20 15 增加的比率 例如：21% 10 5 0 0 1 2 3 4 岗位级别 * 5 6 7 确定中位值级差 中位值级差越大，薪资架构中的级别数越少 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 级差不能过小（ 10% ），也不能过大（初级岗位 25 %） 级差设置基准： 一般员工 专业人员及一般管理人员 高级管理层 * 10-15% 20-25% 30-40% 确定中位值级差 ( 续 ) 调整后（示例） ( ( ) ) 调整前（示例） 0 * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 确定薪资架构等级带宽 带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级 的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。 一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高， 在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . * . .. . . . . . . ... .. . .. . ... .. . . .. . . . . . . . . . . . .. . . 调整重叠度 无重叠 适度重叠 大部分重叠 * 举例 * 各职级薪资平均值 薪资市场二十五分位值 薪资市场五十分位值 目前薪资曲线 举例 ( 续 ) 第一次调整 * 举例 ( 续 ) 第二次调整 * 举例 ( 续 ) 第三次调整 * 薪酬管理 薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整 * 分析员工薪资与薪资架构的匹配 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平 均有多少 * 员工个人薪资在带宽范围内 员工薪资在带宽中的位置反映了每一在职员工现有 薪资在薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩 阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高 薪资结构决定了各个级别的薪资范围，员工个人在 薪资段中的位置由以下因素决定： 职位的市场价格 员工个人工作表现 年资 * 员工个人薪资在带宽范围外 X “红 圈”-- 员 工 的 薪 资 高 于 最 大 值 最 大 值 中 位 值 应采用各种方法逐渐减少该类 点数量，直至最终达到全部点都 落在等级矩阵内 最 小 值 Y * “绿 圈”-- 员 工 的 薪 资 低 于 最 小 值 员工个人薪资在带宽范围外 红圈 : 典型的原因 : 任职期较长 提议 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资 晋升 公司的重组 岗位的重新配置 无增长 上佳的绩效 更新薪资结构 * 挖人才 : 员工个人薪资在带宽范围外 绿圈 : 典型的原因 * : 新加入员工 新的 / 迅速的晋升 公司的重组 较差的绩效 提议 : 提供雇佣 / 试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 员工薪资的增长 考虑 的因素 : 经济因素 市场薪资水平 一般来讲，应该同时考 虑业绩与范围中位置 （使用矩阵表） * 薪资调整示例 薪资增长比率 好 个 人 绩 效 状 况 绩效等级 25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 75分位以上 优秀 13% - 14% 12% - 13% 11% - 12% 10% - 11% 中等 11% - 12% 10% - 11% 9% - 10% 8% - 9% 合格 9% - 10% 8% - 9% 7% - 8% 5% - 6% 差 低 * 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高 假设： 市场薪资增长率 =8% • 生活指数增长率 =4% • 小结 薪酬管理概述 薪酬管理的目的是吸引，保留和激励员工，最终实现企业战略目标 企业应该尽量在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 薪资结构设计 薪资结构是公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资 范围确定情况 薪资结构设计的基本步骤是：收集市场数据、建立薪资曲线、确定 中位值和级差、调整带宽 薪资调整 * 根据薪资在带宽中的位置进行调整 处理红圈和绿圈的薪资 确定员工薪资的增长要综合考虑其绩效表现及在带宽中的现有位 置
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SAG医药企业薪酬管理改革
SAG 医药企业薪酬管理改革 小组长：丁永煌 组 员：焦阳、张博涵 医药行业背景 医药业被人们称为“永远的朝阳行业”，是当前利润增 长最快的十大行业之一。早几年，我国医药销售市场的实 际增长率每年都在 30% 以上，药店的毛利率基本在 26% 至 28% 之间，高的甚至达到 40% 。专家预计，随着经济 的快速发展、医疗卫生体质改革的逐步到位和医药真正分 业经营，到 2020 年可能达到 1200 亿美元，从而超过美 国成为全球第一大医药销售市场。如此巨大的市场潜力和 较高的回报率使得国内医药流通领域的竞争大有愈演愈烈 之势。根据我国加入 WTO 时的承诺，我国已经对外开放 国内药品分销服务市场，这意味着早已虎视眈眈等在门口 的外来资本终于有了大展拳脚的机会。 公司介绍 SAG 公司正是在这样的背景下，于 2001 年 10 月由一家单一民营 药店发展起来的大型医药连锁企业。那时全国药价居高不下，老百 姓吃不起药，看不起病。 SAG 公司率先降低药品价格，受到了全国 老百姓的欢迎，从而走上了快速发展的道路。 现除拥有全国最大规模的药品零售外，还兼营药品批发与制造。 其中零售板块由十三家省级控股子公司组成，旗下的物流公司与制 药公司也初具规模。拥有固定资产 5.5 亿元，员工超过 10000 人。 SAG 公司下属十三个省级子公司，省公司向下发展开设了连锁分 店，各省公司由于发展情况不一样，所开设的分店也不一样，多的 省公司下属分店达到二十多家，有的省公司只三四个分店，另外还 有一家物流公司和一家制药企业，在册员工有 10864 多人，集团公 司总部 99 人，省公司分总部和门店，总部下设 6 至 7 个部门，按 管理制划分，整个集团管理人员 155 人，占比为 14.3% ，作为零售 企业， 85.7% 的人员分布在经营一线；按员工素质构成划分，大专 以上学历 2438 多人，占员工总数 22.4% ，中专、高中 7518 人，占 比为 69.2% 。资产总额为 5.5 亿元，拥有门店 110 家，其中销售额 过亿的门店两家。 2006 年销售额 23 亿。其中人工费 1.8 亿元。 过 去 的 组 织 结 构 SAG 薪酬制度 的 公司 去 过 SAG 公司采取的是岗位工 资制，收入由两大块组成， 一块是工资，一块是奖金， 其中岗位工资与奖金的比 例分别为 86% 和 14%. 从 2001 年至 2006 年， SAG 公司员工平均收入为 每年 14000 元，其中岗 位工资为 12040 元，占 收入总额的 86% ，奖金却 只有 1960 元，占收入总 额的 17% 。 14 岗位工资 奖金 86 SAG 公司的薪酬体系是极其不合理的，表现在以下几个方 面: 1. 工资组成极其不合理，员工收入组成出除了工资以外就 只有年终奖，工资比重太大，奖金太少，没有激励机制， 致使员工没有积极性 ; 2. 工资严重偏低， SAG 公司工资制度是 2001 成立之初制 定，后来虽略有修改，但末做系统化修改。但整体水平 较同行业已经严重偏低 ; 3. 工资增长非常缓慢， 2001 成立之初制定的工资标准， 距今天己经有很多年的时间了，社会平均工资增长很快， 成立之初非常有竞争力的工资，如今已经落后同行业。 虽然在向外招聘过程中为解决人才引进的问题，有些岗 位有所调整，但整体上涨非常缓慢。 4. 工资与贡献大小没有关系，岗位工资一旦确定，就不能 变动，没有上涨，也没有降低。 按照这个标准的设计，员工的工资要得到提升， 就 必须是不遗余力地“往上爬”，也不管他最终爬上去的这 个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会 干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一 种最主要激励方式。 然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助” 之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业 都非常尴尬的“彼得高地”，其结果是，本来一个非常优 秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别 却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。 这种状况导致的结果有两个 : 1. 员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现 自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现 失常，或者是长期处于低迷状态而无法改善，甚 至有些人会由于被晋升而离开企业 ; 2. 员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上， 对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者， 另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的 优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不 恰当晋升的受害者 通过分析， SAG 公司从以下几个方面进行薪酬体系改 革： 1. 2. 3. 4. 从组织构架调整着手，压缩管理层次，变原来的组织结构 为扁平式组织结构，精减非一线员工，岗位职能优化 : 改革薪酬体系，推行宽带薪酬，减少工资等级 ; 减少基础工资比重，加大工资活的部分比重，使之与员工 的绩效紧密结合起来 ; 在中高层中实行股权激励机制，适当拉大高级管理人员、 中级管理人员与普通管理人员之间的收入差距，把管理人 员的利益与企业的利益紧密挂起钩来，把员工的成长、发 展与企业的生存、发展挂起钩来，建立长期有效的激励机 制。 SAG 公司职位薪级对应表 明确薪酬与层级对应关系 层级 薪级 职位 药师 信息技术 高管 四级 集团 （副）总 裁级别 中层管理 三级 集团部长 级别 高级、资 深 三、高级 工程师 核心员工 二级 店长级别 一、二、 三级 一、二级 工程师 基础员工 一级 营业员 一线员工 资深 营业员 十五档 1120 2600 9000 60000 十四档 1090 3300 8000 50000 十三档 1060 3000 7500 40000 十二档 1030 2700 6800 35000 十一档 1000 2400 6300 30000 十档 970 2100 5800 25000 九档 940 1900 5400 20000 八档 910 1700 5100 15000 七档 880 1500 4800 14000 六档 850 1450 4500 12000 五档 820 1400 4200 10000 四档 790 1350 3900 9000 三档 760 1300 3600 8000 二档 730 1250 3300 7000 一档 700 1200 3000 6000 一级 二级 三级 四级 1. 定级 : 在新的职位薪点表框架内 . 现有员工按现有薪酬水 平平移，平移定级定档时，就高不就低。药师线和 IT 线 员工按现有薪酬水平套入，薪级就低不就高，薪档就高不 就低。 2. 定档 : 因多年来，未进行薪酬调整，在套改时人力资源 部门可依据员工过去表现、工龄酌情给予加薪。一次将所 有工龄计算在内，以后不累加 ; 每增加 1 年工龄加 1-2 档，具体由人力资源部根据员工的绩效情况确定。 职位不变时，员工根据绩效成绩在职位对应薪级内调整档 级 ; 原则上按绩效考核成绩确定晋档 职位发生变化时 : 1. 拟任职位和现任职位在同一薪级时，根据职位起薪点差 距进行相应调整。 2. 拟任职位所在薪级低于现任职位薪级时，按拟任职位对 应薪级计算，薪档不变。 3. 拟任职位所在薪级高于现任职位薪级时，按现有薪酬进 行平移，如现有薪酬低于新岗位起薪点，则调整到新职位 起薪点。 4 为了鼓励员工学习，建立学习型组织，员工在职期间取 得了学历，经人力资源部门认定后可晋档。 基本工资由薪点数、薪点值和地区差异确定，其公式为 : 基本工资 = 薪点数 x 薪点值 x 地区差异 1. 薪点表设计考虑机构、省公司、门店各职位相对价值 的大小。 2. 薪点值即每一薪点所代表的货币价值，与公司整体的 薪酬水平相关。 3. 地区差异由各省公司、门店所在地的物价水平等因素 确定。 及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及 办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平 庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩 较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限 制上涨。 要更好的的激发员工的积极性，只有基本薪酬 激 励是做不到的，为此，通过从业务类型对 SAG 公司员工进行了分类： 第一类为门店员工，也就是业务线员工； 第二类为非业务线员工，即集团总部及子公 司总 部员工。 这两类从工作上来讲，第一类直接产生利润， 和效益联系紧密，第二类员工为服务性工作，对 公司而言，不直接产生利润，所以无法和利润挂 钩。 鉴于此种情况绩效薪酬分两大块来设计。 1. 考核要素及权重分布 考核要素分为结果指标要素和过程指标要素 : (1) 结果指标要素 : 由于此部分职能的定位和工作计划完成表现形式 的特殊性，引导其工作计划按质按量完成的结果指标主要以工作计 划完成率来表现 : （ 2) 过程指标要素 ; 过程指标考核目的是为促使上述结果指标能及 时按质按量完成，同时通过过程指标的考核，便于部门管理者提前 预测部门年度目标完成前可能出现的偏差或其他问题并及时修正。 考核的主要过程指标为 : 工作效率 (3) 岗位个性化指标 : 岗位个性化指标是由岗位的特殊性而产生的不 同于其他岗位的特定指标，该个性化指标产生的效果将影响部门、 团队、其他员工的的绩效完成或利益，同时也影响本岗位的价值， 例如财务部门出纳岗位的主要职责之一是公司现金的管理，其现金 收付的准确和及时性是考核该职能完成的个性化指标之一。 (4) 各考核要素权重分布 : 考核要素的确定及相应权重分布 主要根据员工层级、岗位的职责要求等来进行区分。 另外加班等工作任务业绩在年终奖的重点工作任务完成 数量中进行考核和加分。 2 、考核结果的运用 （ 1 ）本考核结果与员工月度绩效工资和年终奖挂钩。 （ 2 ）本考核结果同时与黄牌挂牌警示、内部资格认证体 系、个人晋升晋级等人事政策相关联。 1 ，经营目标 （ l ）全年经营目标 M 万元。完成保底销售任务，全额发放 当月工资 ; 未完成保底销售任务，按差额比例同比例扣发 当月工资 ; 当月提成 = 实际销售收入 * 分段提成比率 : 月保底销售额 = 目标销售任务 *90%. （ 2 ）毛利率 :N% 。平均毛利率可上下波动 I 个百分点，超 出或低于标准 2 个百分点以上，奖罚当月销售奖金的 5% 。 （ 3 ）来客数每增加 1% 则奖励销售奖金总额 1% ，反之扣 除当月销售奖金的 1% 2. 存货考核 存货周转天数为 x 天 ; 存货严格控制在考核标准之内， 超额部分按 4. 5%/ 月计息在提成中扣除，节约部分按照 同比例奖励 3. 营业外收入计奖 月完成率 100% 按 5% 计提 : 每月完成率 90-100%( 月平均任务 ) 按 3% 提成 ; 月完成率 90%( 月平均任务 ) 不计提成 . 4. 奖励提成的分配 门店分配 : 店长分配比例不大于门店提成总额的 12% ，其他员工 奖励办法根据《月奖分配方案》。 各门店计提奖金的 70% 当期兑现，剩余 30% 留作风险金在年终 结算兑现。店长的计提金额留 50% 年底发放。 营业外收入计提的奖金 50% 当月发放， 50% 年底完成总任务后 发放。 5. 费用考核办法 实行费用预算 ( 按每月预算 ) 包干，所有的费用在控制的额度范围内支 出，公司不再特批费用。 实际开支小于预算定额时，节约部分的 30% 计提奖励，由门店自行发 放; 实际开支大于预算定额时，可上浮 5%, 5% 以内不扣除。超过 5% 部分 从其当月的提成中扣除，不足扣除的部分从门店工资中扣除 ; 6. 资金回笼考核 门店每月将当月的营业收入按公司规定时间，全额汇回 ( 上 交 ) 公司指定的银行账户。有医保收入的门店，当月实现 的医保收入，扣除医保中心保证金外， 50% 的医保收入 在每月的 28 日以前汇回公司，余下 50% 款项必须在次月 的 10 日以前汇回公司〔以银行汇款单为准 ) 。未按期将 营业款汇回 ( 上交 ) 公司，每超过一天按 0.45% 月息在门 店当月提成中予以扣除。 7. 工作责任与考核 责任人 ( 含各级参加考核的员工 ) 在工作中出现重大工作失 误，贪污、挪用、损公肥私等行为，除按公司相关规定处 理外，不计提各项奖金。 8. 奖励的计算 门店奖励提成计算由门店会计负责，门店店长审批于每月 8 日前报营运部审核，总部财务部于每月 10 日前审查完毕 后，报总经理审批，门店按照《月奖分配方案》于当月发 放并留门店财务备查。 (1) 先设定员工系数为 1 ，班组长 ( 验收员、仓管员 ) 系数 为 1.5 ，见习课长系数为 2, 课长 ( 企划员、系统维护员、 出纳或核算员、文员、未单独设课的商管员 ) 系数为 3 ， 见习店助系数为 4 ，店助 ( 质量负责人、会计 ) 系数为 5 ， 店长系数为 15 ，备用基金系数为 10 (2) 员工系数 * 员工数 + 班组长系数 * 班组长数 + 见习课长 系数 * 见习课长数 + 课长系数 * 课长数 + 见习店长系数 * 见习店长数十店助系数 * 店助数 + 店长系数 * 店长数 + 备用基金系数 = 待分配份数 (3) 奖金总额 / 待分配份数 = 每系数应分配金额 (4) 每岗位系数 * 每系数应分配奖金 = 具体岗位奖金 (5) 如需特别奖励某员工，可从备用金中拿取，备用金的使 用应造表人力资源部备案存档。 如虚拟股票、股票增值权等激励方式。 股票增值权：是指公司授予激励对象的一种权力， 如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相 应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付 出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。 利： 1. 由于是虚拟股票的概念，解决了股票来源问题， 具体操作方便、快捷。 2. 减少了公司高级管理人员的短视行为，滚动授予， 达到长期激励的效果。 3. 稳定并吸引优秀人才。 : 解决了内部员工新老倒挂的问题 解决了关键岗位能力与工资相配合的问题 拓宽了技术人才的晋升渠道 : 改变以往单纯依靠职位变化才能调整工资的状况， 使之更趋合理，更竞争性。 员工晋升渠道得到了拓宽，有利于多方面的培养人 才。 缓解了内部不公平问题 1. 2. 3. 4. 其考核的方法，形式多种多样，综合起来对公司 起着很大的促进作用： 存货考核能减少货物滞留情况，减少库存成本 费用考核办法能大大节省不必要的开支，提高资金 合理利用率 资金回笼考核提高资金回笼率，更好地发挥资金应 有的功效 经营目标、营业外收入计奖、月奖分配方案等将个 人利益与集体利益联系起来，实现个人激励与集体 激励的相结合，提高员工的主人翁意识，发挥员工 的工作潜能，激励员工更好地为公司贡献自己的力 量。
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【课件】基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 主讲人：张建国 华夏基石人力资源管理咨询有限公司 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1 、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2 、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3 、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4 、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6 、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7 、如何依据价值创造的 2:8 规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8 、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 100000 60000 80000 年度总现金收入 年度基本现金收入 50000 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 XX 公司标准工资 ( 中位值 ) 对照图 (P50) 50000 45000 40000 35000 30000 现值 25000 市值 20000 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 3 职位说明书 实现战略目标 企业 战略 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 企业 核心 价值观 薪酬结构 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 薪酬调整 与支付 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： 强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 机会 小组 强调以机会为导向的项目合作。 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬评定的四大要素 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到” 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 股 金 公司的扩张与 持续发展 的实际贡献 职位价值 薪酬 任职资格 等级 职位对公司成长的贡献度 工 资 组织的成长 奖 公司当前效 益的增长 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 金 福 利 员工保留 各种报酬的分布结构 工资 奖金 40% 股利 20% 15% 20% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效 性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 沟通 系统运行 公平性 可执行 性 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 1 、组织形式与流程分析 2 、分析职位 分析公司经营模式与组织架构 分析职位的相关作用要素 了解公司主要业务流程 分析公司关键岗位的工作职责和要求 3 、描述职位 4 、合理性分析 确定职位描述的内容 分析职位说明书的合理性 确定职位描述的原则与方法 分析总结公司组织与岗位的合理性 编写职位说明书 提出改进建议 资料来源 : 本公司数据库 职位评估 重点进行四个方面的工作 1 、明确公司价值导向 2 、确定职位评估原则 了解公司的战略方向和核心竞争能力 明确职位评估工作应遵守的基本原则 明确公司的价值导向，为职位评估明确 保证职位评估的客观性和准确性 基本准则 3 、确定职位评估方法 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织 4 、评估职位等级 运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 确定每个职位的等级和内部价值排序 资料来源 : 本公司数据库 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（一） • 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确 定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的 类型和数量、职位的变动性、时间 / 资源。 •主要的评估方法： 侧重于外部 市场定位法 因素评分法 侧重于内部 配对比较法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（二） 投入 三要素评估法 ： 过程 产出 该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 •知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 •解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 解决 问题 •应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位评估要素 内部公平性 解决问题 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SH 工 资 25% 25% S0 （平均市场工资线） 0 SL 工资等级 图5 围 － 2 工资政策线的范 薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（ RMB/ 年 , 人 万元） 单位： 薪酬 现状 市场工资线 JV D职 位 A职 位 A职 位 1 2 C职 位 B职 位 3 图1 4 5 6 7 8 9 10 现薪酬曲线及与外部数据比照 1 1 工资级别 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 取位等级 12 13 14 15 16 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 工资政策线 7 工资政策线 3 6 5 4 工资政策线 2 3 工资政策线 1 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Y 工 资 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 图 5 － 5 曲线的工资结构政策线 Y=abx 8 9 X 工资等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 工资区间值的确定 工资（ RMB/ 年 , 人 单位： 万元） 上限 = ￥ 2,960 翔翼薪 酬曲线 1 0 9 上限 = ￥ 2,400 8 7 中位值 = ￥ 2,000 6 5 下限 = ￥ 1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 ：5级 中位值 = ￥ 2,480 下限 = ￥ 2,060 工资级别 ：6级 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的新酬结构设计 关键业绩指标 (KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 资格等级的薪酬体系 梯 管 理 高层管理者 高层管理者 伙伴 伙伴 职能部门管理 职能部门管理 资深技术专家 资深技术专家 高级管理 高级管理 高级专家 高级专家 阶 梯 技 术 阶 开发 开发 咨询者 咨询者 项目 项目 职员 职员 有经验者 有经验者 初做者 初做者 工程师、程序员、科技人员 工程师、程序员、科技人员 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 上岗 工资定级 职员 改进与培训 二级行为评价 二级资格评价 二级 职员 改进与培训 新员工培训 一级行为评价 一级资格评价 一级职 员 待岗中心 薪酬评价要素的权重： 市场 绩效 责任 行为 工资结构——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（ 14 级） 三位一体的人力资源管理体系 格 资 职 任 绩效提升 升 提 的 工资结构 华夏基石公司介绍 华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、 TCL 等中国著名企 业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组 成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心， 包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的 人力资源管理全职专家团队，咨询师有 3--10 年的人力资源咨询经验， 已公开发表 6 部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理 实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管 理方法、工具与研究成果，并已经成功地为 10 多个行业的、 50 多家中 国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。 欢迎共同研讨人才的管理问题 华夏基石公司网址： www.chinahrm.com.cn
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【模板】任职资格体系建立计划表
实施时间 项目名称 关键行动 输出结果 1.职位分析/梳理 《岗位说明书》 《定岗定编》 《职等职级表》 《职等职级管理手册 》 2.职等职级设计 职位发展通道设计 3.职层划分 《职层划分表》 4.通道设计 《晋升通道设计图》 《晋升通道管理制度 》 1.任职资格标准构成 任职资格标准设计 2.任职资格标准设计流程和步骤 3.任职资格标准评审 1.等级认证流程与方法 任职资格等级认证 《任职资格构成模版》 2.任职资格评价组织 3.任职资格等级评定及应用 1.任职资格与人才选拔 2.任职资格与员工培训 任职资格管理及应用 3.基于任职资格的薪酬体系 4.任职资格管理制度 完成时间 配合部门 资源支持 责任人 备注
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【案例】华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提 高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以 职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工 终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并 与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效 率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高 招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使 培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级 专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工 发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 ¹ Ü À íÀ à 5¼ ¶ 4¼ ¶ 3¼ ¶ 2¼ ¶ 1¼ ¶ × ¨Ò µ /¼ ¼ Êõ Àà Á ìµ ¼ Õß × Ê É î× ¨¼ Ò ¹ Ü À íÕ ß ¸ ß ¼¶ × ¨¼ Ò ¼à ¶ ½ Õß × ¨¼ Ò ÓÐ ¾ Ñ é Õß ³ õ × ö Õß 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、 管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本 人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任， 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下 属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参 与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人 员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别 为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造 价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广 告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系 从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参 考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员 选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准 1、定义 任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的 技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为 技能标准或行为标准。 2、建立原则 源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量 减少为获资格而额外增加的工作。 六、考评体系 1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。 2、考核认证主体 对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主 管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。 3、考核认证原则 客观公正：标准客观，判断客观全面； 促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进， 形成规范化工作的习惯； 有序可行：遵循工作的内在规律。 七、评审体系 资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。 1、部门级评审 由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标 准掌握的一致性。 2、公司级评审 由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握 的一致性。 3、颁证评审 由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。 资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订 标准，复审通过，证书将继续有效。
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