加班管理规则.doc
加班管理规则 第一条 本公司同仁在规定工作时间外，因本身工作需要或主管指定事项， 必须继续工作者，称为加班，加班分下列二种： (一)临时加班：因工作繁忙需要在规定时间外继续工作者。 (二)休假日加班：因工作繁忙需要在休假日工作者。 第二条 本公司同仁于休假日或工作时间外因工作需要而被指派加班时， 如无特殊理由不得推诿，否则视情节轻重惩处。 第三条 本公司各单位同仁因工作需要必须加班时，应填写加班单(附表 7.3.9)(生产单位以打卡为准)，经单位主管签认后，送财务部核发加班费。 第四条 加班津贴支付标准规定如下： (一)平日加班时间超过 1 小时不足 2 小时者按平日每小时工资加给三分之一 支付加班津贴(含误餐费)。 (二)平日加班时间超过 2 小时不足 4 小时者按平日每小时工资加给三分之一 支付加班津贴(含误餐费)。 (三)平日加班时间超过 4 小时以上，每增加 1 小时支付津贴 30 元(含误餐 费)。 (四)例假日(含星期假日)加班工资加倍发给(含误餐费)。 (五)误餐费每餐规定为 30 元(如情形特殊，午餐伙食费比照误餐费支付固 定津贴时，每人每月暂以 600 元计算) (六)固定加班费(司机除外)，点心费一律不得支付。 第五条 上列加班时间，除生产单位外，其他单位一律不准在下半夜(指夜 间 12 点以后)加班。 第六条 第七条 本公司职员级以外的作业员加班，悉依劳动法规定办理。 本办法经呈准后实施，修改时亦同。 附表 7.3.9 分类 承建工程 加班申请及工作记录报告单 (代支出似票) 帐科 伙食费 年 月 日 传 票 (报 销 日 期) 目 伙食费 第 编 号 姓 加班 名 预定加班 工 作 内 容 及 实际加班 误 餐 费 号 时间 月 日 起 讫 地点 时间 起 施 时数 千 百 十 元 角 分 时 数 合 计 登明细 总经理 会计 部主管 帐页数 出纳
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一篇文章读懂人力资源三支柱体系(COE)
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不 到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资 源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟 角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资 源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是 按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事 务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业 务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只对上不对下， 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大 量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的 客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著 提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来 看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的 满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合 同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度 标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部 客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人 才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规 模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务 的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运营负责。 3. 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能： HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另 一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 4.1 HRBP 的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业 界往往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂 度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。 4.2 在中国实施 HR BP 的关键成功因素 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是 什么？笔者认为有如下几点： 1. 选拔和使能优秀的 HR BP： 如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和 使能 BP 有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的人 才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的 人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅 山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一 种模式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织； 2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到 老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什 么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开 始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自 己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来： HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是 在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务 中心。 5. HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 5.1 HR COE 的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有 效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需 的灵活性。 5.2 在中国实施 HR COE 的关键成功因素 COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如 下几点： 1. HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成 习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的 专业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无 法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build 三 管齐下，即从业界招募有丰富经验 COE 专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔 有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控 (governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合 改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专 家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割 裂，难以实现一致性。因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这 一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工 才能配备 1 名 COE 专家，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动，需要更加注重质量而非数量。 6. HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 6.1 HR SSC 的角色 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本 最佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较 为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能 的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要 处理的工作量不应该超过 1%。 6.2 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助 式”(high tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率 水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体 以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并 非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤 为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度等。 7. 人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，其 中涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成和 HR 能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图： 1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服务 中心；对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升 SSC 事务性流程的精益 化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系统 集成等。 当然，不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效 率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须 把握的艺术 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/
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职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及 职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的 技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有 员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级 ， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业 绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部 执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 -1- 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业 技术通道，如下图： 行政管理通道 技术管理通道 高层 技术等级通道 管理通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y 基层技术人员 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： 管理通道 管理岗位 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 待遇 根据职位 对应薪级 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 副主任级技术员 表，享受 基层员工 技术等级享受待遇情况 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 -2- 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领 导与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 入门 初级 -3- 中级 高级 副主 任 主任 专家 学历 基本 条件 中专 中专 大专 大专 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 制图/放样知识 核心 标准 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 -4- 本科 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 部门负责人评价（内容：工作能力、业绩） 个人申请 （提交书面报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资格审核（内容：级别条件是否符） 基本能力及专业知识测试（主要采取笔试和面试、现场模拟、案例、技术专 评审委员会（综合计分） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充， 《通知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做 具体说明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6- -7-
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500强企业人力资源管理桉例精萃
人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理 ——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长 兼首席执行官杰克·韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999 年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛 中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处 理速度达到了 550 兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全 世界的眼光都投向了英特尔和它的 PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔 公司不得不重点关照。1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公 司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带 来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个 华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔 的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔 工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第 一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特 尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离 多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他， 在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、 令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢 制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取 得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之 无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任 要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔 开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非 绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各 种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看 热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了 英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于 芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才 从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干 得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公 司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意 对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这 是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来 开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同 一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也 得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢 讲述这样一则趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员 基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便 让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得 一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董 事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相 应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在 轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？ 现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国 的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求 是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为 重要。 微软：寻找比我们更出色的人 提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公 司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的 目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这 种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信 息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡 的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求 提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜 集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的 更新相应地要求人的高度适应性。 英特尔：招聘三步曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开 了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养 还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人 已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以 立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要 的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其 忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深 受以往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适 应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易 培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学 习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才 而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟， 挖别人墙角不是长久之计。世界 500 强企业在进入中国之初，往往先招收相关领 域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本 稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司 一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （20～40 岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔 公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三 个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过 双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴 趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况 及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应 聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应 聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、 过去雇佣的稳定性等项目从高（10 分）到低（1 分）打分。（2）就职位应考虑 的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘 者提供的书面材料也供评价参考。 接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过 测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识 的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准 化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、 《明尼苏达多项人格测验》、 《适应能 力测验》、 《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、 《温得立人事测验》等等。心理测试 的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的 关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组 成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公 司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一 位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。 英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是 由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事 被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生 就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 微软：对心理测试不感兴趣 微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人 选。 公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果 高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资 源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降 低招聘工作的水平。 面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时， 你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应 聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问 题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否 精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在 没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些 问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有 人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然 应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极 为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能 够创造性地思考问题。 微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人 不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一 些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应 聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不 感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司 也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多 项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程 中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没 有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解 决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一 试，然后看看本文末尾处的答案。） 微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使 这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻 媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工 作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间， 并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使 用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 殊途同归 英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔 依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们 都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100 名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列 （见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被 录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司 的事业蒸蒸日上。1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在《财富》杂志 公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 113．5 亿美元， 列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件 行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时， Wintel 联盟所向披靡。 最具吸引力企业排行榜 1998．12 序号 1999．1 1999．2 1999．3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 ＩＢＭ 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 ＩＢＭ ＩＢＭ 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐 资料来源：《中国经营报》1999 年 4 月 20 日 点评 吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到 企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年 的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招 聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择 人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的 人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富 有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理 人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”， 微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的 招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试 微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达 到了自己的目的。 中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管 理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表 现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界 500 强的管理者在招收人才时大多数 强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找 比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里 躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期， 刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我 却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到 比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领 导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企 业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘 方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘 完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界 500 强企业也有自己健全 的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总 经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我 国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统 一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和 测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会 有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长 虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。 英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源 管理者清醒一点？ （微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过 桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去，由 5 分钟和 10 分钟的过桥， 耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读 者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。） 为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了 150 多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150 多年的辉煌 1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫 《西门子——150 年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句 话：“1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆 祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和 成功历史的只有为数不多的几家。” 话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能 当之无愧。1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊 雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商， 专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通 讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国 和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也 出自该公司之手，该线路长达 11000 公里。 西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原 理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工 程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文 “Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步 发展成为全球主要电气公司之 现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、 通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍 布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40％。1997 年， 西门子全球销售额为 637．54 亿美元，列《财富》98 世界 500 强第 24 位，在全球 电子电器设备制造商中位居第 4 位。 西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子-哈尔斯克公 司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有 120 多年的历史。后来，西门子又 向中国出口了它的发电机。1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70％ 股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最 大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营 业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子 是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982 年～1983 年，西门子先后在北京、广 州、上海、沈阳开设了 4 个办事处，1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国 访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。 进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月， 西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有 20 多家，是在华企业数 目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在 华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 4．2 亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。 是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不 断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培 训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工 设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员 工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人，如果 中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业 培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天 在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工 厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东 西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他 们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的 是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育 证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现 在公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西 门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培 训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占 员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培 训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在 华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技 术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人 才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校 建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系 和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后 在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通 的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识 ， 也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此 外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工 作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排 到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知 识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培 训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性 的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最 主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术 的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特 别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60％用于员 工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解 及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3 天的两次研讨会和一次开 课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组 织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开 课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门 子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权 负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的 发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理 潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参 与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到 了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大 量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高 提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争 力的来源之一。 点评 培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训 的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重 视程度。 事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司 在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主 要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公 司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注 重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。 中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工 两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业 的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化 的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除 企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通， 如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学 等学校招聘了 10 名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些 人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实 践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。 第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容 的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各 部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调 整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两 种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为 三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重 大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班， 为期 3 个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执 行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班， 业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业 证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培 训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一 个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技 术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市 场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热 潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中 国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提 供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课 程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提 供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系， 没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一 支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司 采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训 市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高 员工培训水平。 西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培 训，投入大量资金。西门子每年将占利润 1／5 左右的经费用于员工培训，而且 培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加 大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对 新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在 和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置 本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根 据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企 业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为 主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于 依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋 升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的 过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培 训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部 门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析， 认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训 计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识 到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司 和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此 相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自 己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的 话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不 足 3 年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业 的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分 为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝 尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董 事长叶祖禹先生解释说：“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰 的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业 特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司 100 多年历史的 延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。 而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务 运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯 成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾 有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营 业收入为 264 亿美元，同比增长 13．2％，净收入为 15 亿美元，增长 43％。在 财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨 国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大 的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所 以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达 成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公 司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家 计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长 足进展。 1995 年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机 械进出口公司达成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通 讯网络。 1995 年 8 月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生 产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大 的交换机生产基地，制造先进的交换系统 5 ＥＳＳ（Ｒ）交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同， 向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通 讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ 9001 国际质量 认证书和ＩＳＯ 14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到 国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大 学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了 联合培训ＳＤＨ 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室， 培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家 独资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室 研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董 事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二 是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的 那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源 总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李 剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管” 人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引 用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造 一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以 此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的 水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此 而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们 还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段， 人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源 经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此， 李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说 是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了 一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要 为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有 意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举 足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才 能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯 公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确 的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈 到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要 进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运 营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是 为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名 新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到 本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到 什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”， 所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到 年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下 一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人 生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数 十万美元用于员工培训。公司在职员工有近 1／3 在国外接受过培训。不久前，公 司又选派 5 名高级管理人员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或 个人发展相关的部门实习 1-2 年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将 来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如 何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实 是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公 司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许 多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗 讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场 所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工 作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而 往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他 想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是 因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他 所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然 不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得 到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老 院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举 措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理 的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的 人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己 的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但 这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品 不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起 了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力 资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力 资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位 ， 这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一 方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可 或缺的支持和推动。而且，500 强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理 状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力 资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事 长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人 员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及 本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和 促进人才发展时，500 强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展 计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不 可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪 金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激 起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创 造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗 讯）等。 朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重 员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅 是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心 感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思： （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？ （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源 管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？ （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？ （4）企业对人才的吸引力如何？ （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、 行之有效的精神激励措施？ （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？ 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才 。 70 分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说， 松下在用人方面有“七招”。 一、寻求 70 分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一 定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在 这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个 公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水 准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募 适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到 100 分，但达到 70 分是不成问题的，达到 70 分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人 都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显 身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练 的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒 律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然 能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标 相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无 法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格 的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到 相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企 业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使 命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成 有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如 果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右， 当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底 了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心 中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十 分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以 身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自 己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人 才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才， 无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情 况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理 上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于 详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命 令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和 策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要 启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货 款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景 气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人 为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友 想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来， 是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面 帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”， 而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋 友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不 同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士 气。 七、不要挖墙角 松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果 你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司 几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不 去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才， 虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下 在华企业的人力资源管理指导思想。 以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之 助的 70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的 那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的 150 位管理人员， 知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维 修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。 人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人 才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效 益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 另一家松下在华合资企业，1993 年成立，当时只有 5 名筹建骨干人员，后 来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录 用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市 场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受 公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和 企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事 求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。 “这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和 企业精神，这又是松下幸之助的真传。 在职培训 松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要 挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是 对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可 以用 5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括： 5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为 不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我 启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的 统一机制。 6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练， 而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除 了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶 段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查 3 个阶段。 第一阶段：计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努 力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确 的训练要点，松下公司特别注意以下问题： 1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。 准。 2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标 3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一 加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地 方。 4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。 5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑 问。 6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司 2～3 年的， 不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计 划；对于 5～6 年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对 于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级 工
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华为HRBP与阿里政委体系
人力变革华为 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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车辆管理办法范例.doc
车辆管理办法范例 第一条 为加强本公司车辆的保管及有效运用，特制定本办法。 第二条 本办法所指车辆系指公司的客、货车辆。 第三条 本公司的车辆由管理部管理，并指派专人负责保养。 第四条 车辆应由专任司机驾驶，需由他人驾驶时，应善尽驾驶人责任。专任司机 应每周实施定期检查及保养，以维持机件寿命，确保行车安全。 第五条 车辆的有关证件及保险资料统由管理部保管，并负责一切违规费的缴纳及 维修。 第六条 各单位需要使用车辆时，应事先填妥“派车单” (附表 3.5.3)一式二联， 经单位主管核准后交管理部调派。无“派车单”者，守卫得禁止出车。 第七条 “派车单”应详填用途及装载品名、数量，但可以用“出货清单”代替。守 卫人员应就单载品名、数量、规格与实际数相核对，若有不符，应即报请管理部处理。 第八条 车辆进出厂应将“派车单”第一联交守卫签注时间，并得接受守卫查点车上装 载物品，合于第十一条的非公用派车，并需加注里程数。守卫于翌日将所有派车单转交管 理部查核。 第九条 无“派车单”擅自出车，或不接受守卫人员查点载货者，应予惩处。 第十条 各单位派车交货、洽公时，应依下列规定办理： (一)车辆为运送公司商品及公务物品专用车辆。 (二)车辆不得运载任何与业务无关的职员或物品。 (三)车辆行前应特别注意安全检查。 (四)车辆行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则，若有违规罚款，由驾驶员负 担。 (五)车辆抵达厂商时，除妥善停置车辆外，应将“出货清单”交厂商点收，并将签认 的单据妥为保管，于返厂时交有关单位处理。取货时应详细清点数量、规格后，方得签收。 第十一条 司机根据“派车单”的资料于每日填报“行车日报表”呈主管审核并核 对实际里程。 第十二条 “行车纪录表”(附表 3.5.4)上所载里程数应与车辆里程表相符，不符 的数应由司机负责缴纳差数里程的汽油费。 第十三条 例假日或上班时间外车辆的使用应呈请管理部经理核准后始准调派。 第十四条 经呈准的非公用派车，应负担使用里程＠3／公里的油资，由申请人于派 车翌日连同行车执照、车钥匙一并缴交管理部，否则停止其以后的使用权。 第十五条 车辆驶回后应停放在公司指定场所，并将车门锁妥。 第十六条 本办法经呈总经理核准后公布实施，修改时亦同。
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车辆使用管理规定.doc
车辆使用管理规定 第一条 公司车辆必须为公司业务服务，赂部门公务用车，由部门领导先向办公室（车 队）报告，说明用车事由、地点、时间、办公室（车队）根据需要统筹安排派车。 第二条 职员因公务需要经车队安排可以派车。 第三条 下班后或节假日需用车的，必须事先报送用车计划给办公室（车队），否则按私 事用车处理。 第四条 公司领导出差外地时，其车辆归车队统一保管（使用）。 第五条 外单位借车，需经办公室同意，总经理批准后由车队长安排。 第六条 凡有配有摩托车的员工外出办事，原则上不，再派车。 第七条 车辆驾驶专人专车，专车专管。 第八条 车辆在下班后或节假日应按指定的地点停放，并采取必要的防盗措施。 第九条 车辆如需送厂修理，须事前报主管领导批准。 第十条 司机必须凭主管部门的派车通知出车，否则按私事用车处理。 第十一条 使用车辆应办的各项手续由司机本人负责办理。否则，由此所引起的罚款、 处理、损失等由本人负责。 第十二条 公司对需要经常外出联系业务的员工，经批准可配备摩托车作为业务用车。 第十三条 配备摩托车的员工，不得将摩托车转借给亲友及其他人使用。 第十四条 配备摩托车的员工必须爱护和保养好车辆，不得损坏。 第十五条 摩托车应办的各项手续由领用人负责办理。否则，由此所引起的罚款、处理、损 失等由领用人自己负责。
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车辆肇事处理办法.doc
车辆肇事处理办法 □ 总则 □ 肇事的处理 (一)本公司车辆肇事除法令规定外，悉依本办法处理。 (二)下列各款均为肇事： 1.汽车(机车)相撞或为他种车辆相撞，致双方或一方有损害伤亡者。 2.汽车(机车)撞及人畜，路旁建筑物及其他物品，致有损害伤亡者。 3.汽车(机车)行使失慎倾倒，及他人故意置障碍物于路中，因撞及或倾翻，致人或车 辆有伤亡的损害者。 4.汽车(机车)行驶遭受意外的事变，如公路、桥梁、涵洞、隧道突然崩蹋，损坏致人或 车有伤亡的损害者。 (三)本办法所称损害，包括足以致本公司遭受任何的轻微损失及请求保险理赔。 (四)肇事发生后迅速以电话通知公司并二天内以书面请求理赔及填汽车肇事报告表呈 报部门经理外，若车辆有较大的损害，人员有严重伤亡时，通知总务组或人事室协助处理。 (一)肇事时： 1.总务组接获肇事通知时，应立即向部门经理报告，并迅速往肇事地点查勘处理。 2.应先急救伤患，而后查勘现场。 3.尽量寻觅目睹肇事的第三者作证，并记明姓名住址。 (二)肇事报告表应填下列事项，勘查现场时犹应注意。 1.肇事地点，时间、气候。 2.肇事原因(研判现场影响肇事因素动与静物的状态及车辆和行人进行方向与位置等情 形) 3.肇事车号(包括对方车)。 4.驾驶(包括对方车)姓名住址者。 5.损害情形(包括对方车及乘客财产的损失)。 6.伤亡人员姓名地址及伤亡原因与情形和救护的方法。 7.现场图的绘型及摄影(测量肇事车长，车宽及其轮位与路面各点，线边和刹车痕长度 同遗落在现场的各种碎片和尘土及血迹物等正确的位置与距离)。 (三)本公司汽车肇事责任，由本公司经营会议签定，开会时将提前通知该案肇事驾驶 员列席，亦可籍以申办。 □ 肇事过失的处分： (一)肇事驾驶员除负责刑事民事责任，违章部分外出过失的处分依本章规定办理。 (二)经本公司签定其应负肇事责任者按其肇事理赔次数 (三)肇事后经法院判决缓刑者，准予留用，经判决徒刑者，自判决之日起予以解雇， 并令其赔偿肇事应付的金额。 (四)肇事后畏罪潜逃者，除请司法机关缉办外，并即予解雇。 (五)因犯上项处分表所列而取消 CarPlan 者，若其后二年间表现良好得恢复其 Car Plan 资格。 □ 肇事赔偿： (一)行车肇事责任判明后，如当事双方愿成立和解，得当场查明损害赔偿依下列规定 分别处理： 1.责任属于对方车辆或行人的过失，保险公司概不负赔偿之责。 2.肇事责任属于公司驾驶员的过失，其赔偿款项由保险公司负担，但若肇事赔偿金额 超过保险金额时，其超过金额须由各该汽车使用人负担。 3.肇事责任属于公司驾驶员与对方驾驶员或第三者共同过失的，按各方应负责任之比 率分担，其损害赔偿照前款办理。 4.肇事后对方车辆逃逸能制止而未制止，或对方车号能注意而未注意，致使肇事责任 无从判明或追究者，所造成的损害赔偿，由肇事驾驶员负责照第二款办理。 □ 附则 (一)本办法自发布之日起实施。 (二)本办法如有未尽事宜，得随时修改。
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文件材料的收集管理.doc
文件材料的收集管理 第一条 坚持部门收集、管理文件材料制度。各部门均应指定专(兼)职文书人员，负责管理 本部门的文件材料，并保持相对稳定。人员变动应及时通知档案室。 第二条 凡本公司缮印发出的公文(含定稿和两份打印的正件与附件、批复请示、转发文件含 被转发的原件)一律由办公室统一收集管理。 第三条 一项工作由几个部门参与办理，在工作活动中形成的文件材料，由主办部门收集归 卷。会议文件由会议主办部门收集归卷。 1.公司工作人员外出学习、考察、调查研究、参加上级机关召开的会议等公务活动的相关人 员核报差旅费时，必须将会议的主要文件资料向档案室办理归档手续、档案室签字认可后 财务部门才给予核报差旅费。 2.本公司召开会议，由会议主办部门指定专人将会议材料、声像档案等向档案室办理归档 手续，档案室签字认可后财务部门才给予报会议费用。 第四条 各部门专(兼)职文书的职责： 1.了解本部门的工作业务，掌握本部门文件材料的归档范围，收集管理本部门的文件材料。 2.认真执行平时归档制度，对本部门承办的文件材料及时收集归卷，每年的三月份前应将 归档文件材料归档完毕，并向档案室办好交接签收手续。 3.承办人员借用文件材料时，应积极地提供利用，做好服务工作，并办理临时借用文件材 料登记手续。
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主管职务晋升仪式流程策划公司员工高级岗位竞聘竞选PPT模板
20XX 职务晋升仪式 汇报人： XX 1 目录 CONTENT 2 3 4 晋升制度 PLEASE ENTER TITLE HERE 考核标准 PLEASE ENTER TITLE HERE 合格情况 PLEASE ENTER TITLE HERE 未来展望 PLEASE ENTER TITLE HERE 晋升制度 PROMOTION SYSTEM 请输入所需文字 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容，或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 01 02 04 03 在这里输入您的文字内容，或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里 请输入所需文字 01 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演 示也可以将演示文稿打印出来制作成胶 片以便应用到更广泛的领域中 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演 示也可以将演示文稿打印出来制作成胶 片以便应用到更广泛的领域中 02 03 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演 示也可以将演示文稿打印出来制作成胶 片以便应用到更广泛的领域中 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演 示也可以将演示文稿打印出来制作成胶 片以便应用到更广泛的领域中 请输入所需文字 50% 70% 35% 20% 30% 标题文本预设 在此添加相关内容在此添加相关内容在此添加相关内容 标题文本预设 在此添加相关内容在此添加相关内容在此添加相关内容 标题文本预设 在此添加相关内容在此添加相关内容在此添加相关内容 标题文本预设 在此添加相关内容在此添加相关内容在此添加相关内容 标题文本预设 在此添加相关内容在此添加相关内容在此添加相关内容 请输入所需文字 标题文字添加 25% 标题文字添加 点击输入您的具体内容，用简洁的语言文字进行阐述， 精准的词汇表达胜过长篇大论的文字表述 标题文字添加 10% 标题文字添加 标题文字添加 点击输入您的具体内容，用简洁的语言文字进行阐述， 15% 精准的词汇表达胜过长篇大论的文字表述 考核标准 ASSESSMENT CRITERIA 您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处 简 约 ◆ 商 文 在此 务风 本 内 点击 图表 容 输 系 入 列 具 体 ◆ 简 约 商 在 务 文 本 此点 风图 内 容 击输 表系 入 列 具 体 简 约 ◆ 商 文 在此 务风 本 内 点击 图表 容 输 系 入 列 具 体 ◆ 简 约 商 在 务 文 本 此点 风图 内 容 击输 表系 入 列 具 体 ◆ 简 约 在 商 本 此 务 内 点 风 容 击 图 输 表 入 系 具 列 体 文 ◆ E D C B A 请输入所需文字 单击此处输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或者复制 请输入所需文字 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量。…… 尽量。…… 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量。…… 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量。…… 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量。…… 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述 尽量。…… 合格情况 QUALIFICATION 请输入所需文字 输入文字内容 请输入正文内容，可以点击编辑修改。 请输入正文内容，可以点击编辑修改。请输入正文内容 输入文字内容 请输入正文内容，可以点击编辑修改。 请输入正文内容，可以点击编辑修改。请输入正文内容 添加标题 输入文字内容 请输入正文内容，可以点击编辑修改。 请输入正文内容，可以点击编辑修改。请输入正文内容 输入文字内容 请输入正文内容，可以点击编辑修改。 请输入正文内容，可以点击编辑修改。请输入正文内容 请输入所需文字 点击添加标题 点击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并 符合整体语言风格，语言描述尽量。…… 点击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并 符合整体语言风格，语言描述尽量。…… 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并 符合整体语言风格，语言描述尽量。…… 点击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并 符合整体语言风格，语言描述尽量。…… 请输入所需文字 输入你的文 文字 输入你的文字信息输入你的文字 信息输入你的文字信息输入你的 输入你的文字信息输入你的 文字信息 文字信息输入你的文字信息 输入你的文字信息输入你的 01 你的文字 输入你的文字信息输入你的文 04 02 03 文字信息 文字信息 输入你的文字信息输入你的文 字信息输入你的文字信息输入 字信息输入你的文字信息输入 你的文字信息输入你的文字信 你的文字信息输入你的文字信 息 息 未来展望 FUTURE PROSPECTS 请输入所需文字 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 请在此处添加详细描述文本，在这里输入文本，更改文字文本。请在此处添加详细描述文本，在这里输入文 本，更改文字文本。请在此处添加详细描述文本，在这里输入文本，更改文字文本。 请输入所需文字 标题文字添加 标题文字添加 单击此处键入文本单击此处键入文本单击此 单击此处键入文本单击此处键入文本单击此 处键入文本单击此处键入文本单击此处键入 处键入文本单击此处键入文本单击此处键入 文本单击此处键入 标题文字添加 文本单击此处键入 标题文字添加 单击此处键入文本单击此处键入文本单击此 单击此处键入文本单击此处键入文本单击此 处键入文本单击此处键入文本单击此处键入 处键入文本单击此处键入文本单击此处键入 文本单击此处键入 文本单击此处键入 请输入所需文字 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 20XX 职务晋升仪式 汇报人： XX
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MANAGEMENT POSITION COMPETITION 管理岗位竞聘 【岗位竞聘】【自我介绍】【职位晋升】【求职面试】 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX 目录 / CONTENTS 01 添加标题 02 添加标题 03 添加标题 04 添加标题 • 添加副标题 • 添加副标题 • 添加副标题 • 添加副标题 O N E 添加标题内容 PA RT ADD TITLE CONTENT 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼 字内容需概括精炼 字内容需概括精炼 字内容需概括精炼 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 02 01 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 03 04 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入 标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 输入 标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此 框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容 关键词 关键词 关键词 关键词 关键词概况 关键词概况 关键词概况 关键词概况 • 添加副标题 • 添加副标题 • 添加副标题 • 添加副标题 TW O 添加标题内容 PA RT ADD TITLE CONTENT 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。请言 简意赅，简单说明即可，不必繁琐 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入 您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的内容， 或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 01 02 03 04 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击此处输入简要文 点击此处输入简要文 点击此处输入简要文 点击此处输入简要文 字内容，文字内容需 字内容，文字内容需 字内容，文字内容需 字内容，文字内容需 概括精炼。 概括精炼。 概括精炼。 概括精炼。 添加标题内容 5 4.5 4.5 4.2 4 3.7 3.5 3 2.5 3.2 3 2.5 2.5 2 1.6 1.5 2 2.4 1 1 0.5 0 0 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 的文本后，再此框中选择粘贴。 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 的文本后，再此框中选择粘贴。 • 添加副标题 • 添加副标题 • 添加副标题 • 添加副标题 TH RE E 添加标题内容 PA RT ADD TITLE CONTENT 添加标题内容 输入标题 请点击此处输入您的文字内容，或者通 输入标题 请点击此处输入您的文字内容，或者通过复制 您的文本后，再此框中选择粘贴。 过复制您的文本后粘贴。 输入标题 请点击此处输入您的文字内容，或者通过复制 输入标题 请点击此处输入您的文字内容，或者通 过复制您的文本后粘贴。 您的文本后，再此框中选择粘贴。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择 78% 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的 62% 内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 38% 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择 15% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的 内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 • 添加副标题 • 添加副标题 • 添加副标题 • 添加副标题 FO U R 添加标题内容 PA RT ADD TITLE CONTENT 添加标题内容 01 输入标题 03 请在此输入所需要的文字 输入标题 05 请在此输入所需要的文字 输入标题 输入标题 输入标题 请在此输入所需要的文字 请在此输入所需要的文字 请在此输入所需要的文字 02 04 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 01 请点击此处输入您的文字内容，或者通过复制您的文本后粘贴。 02 输入标题 请点击此处输入您的文字内容，或者通过复制您的文本后粘贴。 输入标题 03 请点击此处输入您的文字内容，或者通过复制您的文本后粘贴。 04 输入标题 请点击此处输入您的文字内容，或者通过复制您的文本后粘贴。 MANAGEMENT POSITION COMPETITION 感谢您的观看 【岗位竞聘】【自我介绍】【职位晋升】【求职面试】 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX
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年末晋升陈述 部门：人力资源部 汇报人： xxx 202X 年 12 月 18 日 目录 CONTENT S 1 工作回顾 2 项目经历 3 优势与不足 4 5 WORK REVIEW PROJECT EXPERIENCE ADVANTAGES AND DISADVANTAGES 工作计划 WORK PLAN 个人感悟 PERSONAL PERCEPTION 前言 PREFACE 能参加本次晋升陈述我感到十分荣幸，首先感谢领导能给我这次机会。 回顾自己这段时间里做过的工作，我主要是通过不断的复盘总结进行着 自我提升，也一直在思考过自己的优势与不足。今后我会努力发挥好自 己的优势，朝着更好的方向前进。 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 工作回顾 WORK REVIEW S T A T E M E N T 我的主要工作 M I D -Y E A R MAIN WORK 4 2 3 完成公司所下达销 协助销售经理设立激 售任务 励政策，提高团队积 极性 5 跟进项目进度 督促客户回款 S T A T E M E N T 1 P R O M O T I O N 盘点团队意向客户 协助同事跟进 梳理成交客户 发掘新客户 工作历程 M I D -Y E A R WORK HISTORY P R O M O T I O N 中级销售 销售代表 202X.09~202X.1 2 202X.12~202X.0 6 202X.06~2019.0 6 S T A T E M E N T 初级销售 销售团队分工 M I D -Y E A R TEAM DIVISION 整体分为 5 个片区 P R O M O T I O N 罗湖片区销售 福田片区销售 宝安片区销售 盐田片区销售 S T A T E M E N T 南山片区销售 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 项目经历 PROJECT EXPERIENCE S T A T E M E N T 项目经历 202X.06202X.07 1 对接跟进项目的进展 2 项目物料收集 3 组织相关培训 2 欢乐海岸项目 202X.03202X.04 3 稿定深圳项目 202X.03202x.04 1 收集并反馈项目执行过程中各方信息 2 每日汇报推广运营简报 3 把控现场状态，解决各类突发性事件 4 制定销售部培训计划 4 负责项目后续效果的跟进。 S T A T E M E N T 1 主持销售部的日常工作 2 制定销售任务 3 定期主持销售工作会议 P R O M O T I O N 1 西丽花园二期 M I D -Y E A R PROJECT EXPERIENCE 工作成绩 M I D -Y E A R ACHIEVEMENTS P R O M O T I O N 连续三年 绩效表现 A 曾获团队 月度销量冠军 S T A T E M E N T 2019 年第一季度 优秀员工 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 优势与不足 ADVANTAGES AND DISADVANTAGES S T A T E M E N T R P R O M O T I O N 我的优势 MY ADVANTAGE 2 3 客户思维 专业能力突出 工作激情常在 以客户为中心，工作始终围绕服 良好的沟通能力、无组织领导能 简单的事情重复做，重复的事 务客户展开 力、项目管理能力 情用心做 S T A T E M E N T 1 不足与改进 断改进工作方法 加强与客户的沟通联系，努力 建立起良好的合作关系 02 04 继续学习产品知识，进一 步提高业务水平 合理安排时间，按优先级 做好工作分配 S T A T E M E N T 03 提高自身的工作素质，不 P R O M O T I O N 01 M I D -Y E A R DEFICIENCIES AND IMPROVEMENTS M I D -Y E A R P R O M O T I O N 工作计划 WORK PLAN S T A T E M E N T 工作计划 加强对销售工作的认识 进一步提高工作专业度 3 2 销售工作具体量化任务 对工作任务进行拆解 学习管理知识 努力从执行到管理过渡 P R O M O T I O N 1 M I D -Y E A R WORK PLAN S T A T E M E N T 执行方法 M I D -Y E A R EXECUTION METHOD EXECUTION METHOD 1 挖掘多面的销售渠道，发展更多的销售平台 3 做好客情工作，与客户加强信息交流 S T A T E M E N T 2 随时关注业内动态，掌握更多的市场信息 P R O M O T I O N 执行方法 M I D -Y E A R P R O M O T I O N 个人感悟 PERSONAL PERCEPTION S T A T E M E N T 个人感悟 M I D -Y E A R PERSONAL PERCEPTION P R O M O T I O N SUCCESS 能力 ABILITY 态度 ATTITUDE 只有足够的专业度，才能配得起更高的职级。在后续工作中，我会更聚焦于目标的拆解， 以终为始，致力于每一项目标的达成。 S T A T E M E N T 成功 M I D - Y E A R P R O M O T I O N 谢谢您的观看 T H A N K YO U S T A T E M E N T
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【人资规划】HR晋升必学：人力资源规划与配套体系
人力资源规划与配套体系 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统， 人力资源规划是人力资源管理上的航标 人力资 源规划 基于发展战略的人员需 求与供给分析与人力资 源规划方案 吸引合适人 才，建立科 学的人员结 构 招聘与 配置 工作分析 组织及岗位 设计明晰， 岗位职责清 晰，岗位要 求明确 考核激励 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 业绩考核制度完善，报 酬与绩效挂钩，有效激 励员工 培训有针对 性，各类人 才职业发展 通道顺畅 培训与 开发 为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼 比如：“单位在经过改革以后，职工 年龄、知识结构的不合理逐步凸现，由 于单位战略发展的调整，需要从人力资 源规划入手对单位进行全新塑造，希望 能得到相关的咨询帮助” 完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企 业战略发展联系最紧密的一环 人 力 建立结构匹配的员工队伍 竞争力 资 源 战略性的核心竞争力 确立激励员工的关键机制 规 划 企业经营 塑造员工队伍必备的技能 和发展战 略的顺利 实施 竞争力 培养一大批认同公司企业 文化的人才 人力资源部门的驱动力：人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性支 持主要体现在人力资源规划方面 人力资源规划的内容 即事先决定： 要完成什么 ? （企业战略） 要如何完成，怎么做 ? （企业战术 / 策略） 需要多少、怎么样的人力 ? （人力资源规划 / 战 略） 于何时、何处完成 ? （人力资源配套体系） 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资 源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力 资源供给预测两部分。 人力资源规划的目的 一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人 力资源、拟订招聘与培训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况， 追求人力资源合理化。 三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源 运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。 四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的 生涯规划。 简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及 开发组织的人力资源。 人力资源规划的可实施性 有本书里写道：人力资源规划就像天气…… 东风——西风——南风——北风——东风 人力资源规划（广义）流程 指导 指导 企 业 整 体 规 划 支 持 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 指 导 人 力 资 源 规 划 支 持 支持 支 持 指 导 问题分析与 人力资源盘点 环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点 经营计划 计划方案所需资源 组织策略 新项目开发 并购计划 指导 支持 年度计划 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 支持 指 导 需求 / 供给预测 部门－年龄维度 支持 职位－年龄维度 产品－年龄维度 能力－部门维度 能力－产品维度 回归分析等工具（需求） 技能清单等工具（供给） ………… 支 持 供 需 平 衡 决 策 指导 支持 指 导 年度计划 《总规划》 《配备计划》 《补充计划》 《退休解聘计划》 《培训开发计划》 ………… 对结果的监督与控制 人力资源规划（广义）及配套行动方 案设计、实施的具体步骤 步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业 业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。 步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业 的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业 人力素质与数量需求。 步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人 力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通） 步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计 划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪 酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如： 如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过 何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。 步骤五：控制与评估人力资源规划。 制定人力资源规划目标 —人力资源总体规划的框架模型 环境评价 制定规划 整体过程： 人力资源被作为环境 评价的组成部分。 企业战略涵盖所有职 能领域，包括人力资源 并列过程： 平行而互相影响的环 境评价； 人力资源问题影响到 整个评价结果。 单独过程 环境评价针对人力资 源； 评价以往企业战略对 人力资源问题的重视程 度。 规划实施 整体的人力 资源规划实际 上就是企业人 力资源战略。 人力资源战略与企业 战略一起制定 人力资源战略被制定 为一个单独的职能计划 （由职能部门、整个公 司或业务部门制定） 人力资源管理： 组织、能力、绩效管 理合在一起。 人力资源规 划与企业市场 营销战略、财 务战略、信息 战略、技术战 略在同样的整 体环境下制定 和实施。 制定人力资源规划目标的双向操作模式 项目 自上而下 自下而上 目的 提供战略框架 设计具体行动 方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由公 司审议 时间范围 长期 短期 环境分析 为企业战略而进行的环境评 鉴别战略趋势与问题框架中 价的一部分或者是独立的工 的问题 作 含义分析 由管理人员和人力资源职能 由管理人员和人力资源职能 人员对计划的人力资源含义 人员对计划的人力资源含义 作出评价 作出评价 完整的规则 企业计划过程的一部分，或 对特殊问题和有关主题的分 者阐明与人有关的问题的单 析预测和规划 独人力资源规划 评价与控制 监控与报告解决问题的进展。 人力资源总体规划制定过程要素 上下关系 战略方向 （使命、愿景、 价值观） 战略目标、 计划和程序 行动 行动计划 公司 营运计划、 目标和预算 行动计划 个人或单位的 绩效计划 经营单位或 职能部门 个人或单位 问题导向：找出人力资源问题所在 ; 规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制 环境评价以及人力资源问题的确定： 人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它 们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。 确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企 业重点结合起来的开始。 人力资源问题确定的过程 环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中 的环境分析略简单，主要针对人）； 问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决 的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或 者访谈形式）； 筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞 争优势； 说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于战略，并 赢得高层的认同）。 有效的评价环境方式一般有两种 ，其 实质都是如何为未来做好今天的准备 环境评价：一个搜 索事实的过程：搜 索与研究预示未来 趋势与变化的数据。 这个过程可以与为 制定企业整体战略 而进行的环境评价 一起进行，也可以 在有助于其他分析 活动并吸取其他分 析活动精华的基础 上单独进行 未来前景 理想的未来情景： 我们希望实现的状态 未来分析 今天 现状 今天所处的状态 差 距 变化分析 从今天探索到未来：―― 对日益增加的变化进行的分 析。 由未来回溯到今天：―― 对可能的未来情况进行分析。 两种分析方法有可能会同 时使用。 环境评价原则： 90 ％的数据可能最 终没有用，但是非得广泛收集才可 能不漏过有用的 10% 的数据。 确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一 般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力 资源部门有较强的业务能力和组织地位 人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似 人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来 的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。 对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面 定义。 定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。 通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的 企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个 企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。 需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。 在问题确定过程中，首先要挑选出那些不是问题的问 题，以免使人力资源规划导向性失误，流于形式 1. 太过于广泛，没有本企业代表性的问题： 更为有效的利用我们的人力资源； 一个根据风险导向、高绩效的组织； 管理一个更加多样化的职员队伍； 工作技能退化。 2. 太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中： 电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数； 在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言； 增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。 3. 过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问 题： 管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。 需要一种新的、整体化的人力资源信息 / 薪酬系统； 需要重新设计绩效管理系统； 职员需要更早、更广泛地了解公司定位。 总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。 筛选人力资源问 题： 筛选过程使得 问题限定在对企 业具有直接影响 的以及那些能够 阐述清楚的问题 上。 应该考虑到问 题之间的内在冲 突和平衡、管理 人员的兴趣、财 务预算额度、可 得到的资源等因 素。 筛选人力资源问题的原则 筛选标准： 使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。 筛选过程： 该问题发生的可能性； 如果该问题发生，对企业的影响如何； 企业改变、管理或控制该问题的能力如何。 重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞 争 必须与竞争对手保持对等的问题： 将会建立竞争优势的问题： 常规的报酬活动 鼓励风险的企业文化 人力资源信息 管理人员重视并解决关键问题 职员援助 更加迅速地沟通和行动 多样化管理 真正杰出的创新 职员 / 工作文化素养 管理变化的能力 工作生活创新质量 团队协作与灵活、高效的组织 弹性工作时间 明显的成本优势，高生产率 遵守法律和规章 服务质量 人员重置管理 高超的职员技能 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理 最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中 的企业变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起 的某些问题。 引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结 构变化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面 的变化、保健与家庭照管方面的变化。 重要人力资源问题说明 由 变 革 引 起 的 人 力 资 源 问 题 改进企业绩效： 由 保持低成本和强键的现金流； 社 会 改进产品和服务质量； 和 人 有效地引进新技术； 口 培育高超的能力。 结 构 管理成长与变化： 变 适应不断变化的人员配置需求； 化 引 开展收购或兼并工作； 起 有效地进行重构； 的 人 成为更加国际化的企业。 力 资 源 问 题 劳动力变化 保健与家庭照管需要 克服初级人才短缺 控制保健费用 克服技能不足 控制物质滥用 帮助贫困的青年人 满足家庭照管需求 管理多样化的劳动力 重新制定退休福利 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力 为有残障的工人提供工作条件 工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规 在确定重要人力资源问题过程中，应 该进行人力资源现状盘点 员工数量（总量、各部门、各总公司 / 总部人数及其 比例关系） 整体结构（学历、年龄、经验等） 各部门之间的员工素质比较 流动性（退休率、辞职率、淘汰率） 人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招 聘费等） 人力资源效益状况（投资回报（人数 / 费用）） 人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测： 也称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇 , 解聘 招聘 甄选 境 内境 外 部 部 环 环 人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重 点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可 以采用以下一些方法进行测算 趋势分析 (Trend Analysis) 比率分析 (Ratio Analysis) 趋势图 (The Scatter Plot) 主管判断 (Managerial Judgment) 需求预测方法一：趋势分析 根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测 将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须 认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不 够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关， 其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未 来的人员需求。 需求预测方法二：比率分析 比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需 求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素 和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求 的数量与类型，例如教师和学生的比率。 像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对 销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过 50 万 元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就 要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。 需求预测方法三：趋势图（回归分 析） 回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业 的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关 来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦 企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当 只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回 归。 需求预测方法四：主管判断法 判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉 对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下 法、自下而上法、德尔菲法。 自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对 组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门 和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地 了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们 了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更 确切的未来需求预测。 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背 靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次 提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行 的、一致的预测为止。 人力资源需求预测的关键影响因素 雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定 着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资源专业人员为 中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其 中。 一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划， 可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而 可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某个具体医院、学校或 者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费 者属流动型的，一般具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上 经营的公司更难做出人员计划。 对于公司各类人员素质的需求，在人力资 源规划时须建立胜任能力模型作为支撑 • 组织差距分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力 • 行为评估面试 招聘 招聘 专业技术胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 通用胜任力模型 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 • 以胜任能力为基础的工 资提升 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了 履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学 历、工作经验等 人力资源 岗位名称 部 部门名称 工作类别 专业岗 职责概述 工作级别 人事 管理 岗 归列职系 直属主管 人事劳资 项目经理 具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的 编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事 档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建 档，公司 员工的培训和人才库的建立等 工作内容 2 具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 3 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务 学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验：3年以上人事管理工作经 历 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种 行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级 胜任能力一般分为三类，操作时按照公 司各岗位序列的不同进行分析和评价 岗位序列专业 技术胜任能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、 独特的技能。 岗位序列通用胜任能力 全员核心胜任能力 在多个角色中都需要的技巧和能力，但 重要程度和精通程度有所不同。 是公司价值观，文化及业务需求的反映， 应在全体员工身上表现出来。 能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤 专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。 详细设计步骤为： 1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责 2. 每项职责涵盖的主要工作内容 3. 每项主要工作内容中体现的具体行为 4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述 职能 主要职责 主要工作内 容 具体行为 汇总形成相 关的能力素 质 能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用 第一步 理顺岗位职责大类及每 个大类中的细化重点 第二步 针对上述细化重点， 分层级 第三步 第四步 依据岗位职责的大类 / 细 依据岗位层级，匹配专 化重点，寻找专业能力素 业能力素质的等级 质 人力资源规划操作基础数据清单 《企业竞争战略说明书》数据 《企业经营战略财务指标》数据 《企业职位说明书体系》数据 《企业职位分类体系》数据 《企业人力资源信息系统》数据 《企业年度经营计划书》数据 《企业新项目发展计划书》数据 《企业组织结构》数据 《企业整体战略监控制度》数据 管理咨询可以提供的报告 《 ×××× 年度人力资源规划环境描述统计报告》 《 ×××× 年度人力资源规划需求趋势预测报告》 《 ×××× 年度人力资源规划供给趋势预测报告》 《 ×××× 年度人力资源规划书制定时间安排计划》 《人力资源总规划》 《人力资源配备计划》 《人力资源补充计划》 《人力资源使用计划》 《人力资源退休解聘计划》 《人力资源培训计划》 《人力资源接班人计划》 《人力资源绩效管理计划》 《人力资源薪酬福利计划》 《人力资源劳动关系计划》 《人力资源部职能水平改进计划》 人力资源规划的第三部分：编写人力资源计划的步 骤 步骤 1 ：制定职位编写计划。 步骤 2 ：根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制 定人员配置计划。 步骤 3 ：预测人员需求。 步骤 4 ：确定员工供给计划。 步骤 5 ：制定培训计划。 步骤 6 ：制定人力资源管理政策调整计划。 步骤 7 ：编写人力资源部费用预算。 步骤 8 ：关键任务的风险分析及对策。 步骤 1 ：制定职位编写计划（类似于工作分 析） 根据企业发展规划，综合职位分析报告的内容， 来制定职位编写计划。 编写计划陈述企业的组织结构、职位设置、职 位描述和职位资格要求等内容。 制定职位编写计划是描述企业未来的组织职能 规模和模式。 步骤 2 ：根据企业发展规划，结合企业人力 资源盘点报告制定人员配置计划 人员配置计划陈述了企业每个职位的人员数量， 人员的职位变动，职位人员空缺数量等。 制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数 量和素质构成。 步骤 3 ：预测人员需求 根据职位编制计划和人员配置计划，使用预测方法 来预测人员需求。 人员需求中应陈述需求的职位名称、人员数量、希 望到岗时间等。 最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要 求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数 量和层次的分列表。 步骤 4 ：确定员工供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。 主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人 员获取途径和获取实施计划等。 通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人 员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某 个特定时刻的供给情况。 预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流 动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情 况。 步骤 5 ：制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展 的需要，对员工进行培训是非常重视的。 培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内 容、培训形式、培训考核等内容。 步骤 6 ：制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、 调整步骤和调整范围等。（针对找出的重要人力 资源问题） 其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政 策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 步骤 7 ：编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等 用的预算。 步骤 8 ：关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招 聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能 会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打 击。 风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、 风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 有效人力资源规划的实施步骤控制 第一步：《塑造职员期望实施步骤操作办 法》 第二步：《明确战略方向的操作办法》 第三步：《战略转化为目标的操作办法》 第四步：《改变文化的操作办法》 第五步：《有效领导操作办法》 第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法 步骤 职员提出问题 认识变革的 需求 为什们我们应当改变？ 理解必要的 变革 计划是什么？ 评价与接受 它对我会有什么影响？ 管理杠杠 交流愿景、战略 （外部环境、客户需求、企业挑战） （理想的结果状态、会有什么变化、转变的步 骤与目标、实验） 交流愿景、战略以及实 施计划 讨论需求、计划与结果 （好处、消极影响、自由程度） 行动 你们希望我做什么？ 强有力的领导 （新的相互关系、团队精神与合作、新的活 动 / 任务、新的知识学习 / 教育、新的绩效重 点） 反馈 变革将如何进行？ （接下来要作什么、我如何做） 改变结构、工作设计、 人员配备、绩效制度 / 奖 励 第二步：明确战略方向的操作办法 要素 操作方法 消除―― 沟 通障碍 清晰说明业务的重点和业务的变化； 清晰说明政策变化的基本原理； 以最快的时间让职员知道“他们必须了解情况”。 标记―― 使 命：清晰的 目的 定义：企业存在的理由； 内容：简要说明企业的主要产品、服务或所在行业； 方式：简短、清晰、明确、容易记忆。 标记―― 愿 景：未来情 境脚本 定义：将使命转换为企业未来情境的脚本； 内容：规模、收入、职员、盈利、资产； 市场影响：市场与产品、市场份额、与竞争对手相对地位； 身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象； 管理：企业将来如何组织与管理。 标记―― 价 值观与信念 企业判断事务的明确标准，为每个人努力的目标而存在。 形成―― 共 同的思维倾 向 围绕目标标识形成――职员期望； 围绕行为方式形成――如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员 的期望、如何对待客户、如何对待商业伙伴 / 供应商等。 通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成――共享有关竞争信息。 让职员直接参与开发和战略有关的信息的过程形成。 参与―― 让 职员参加战 略沟通 开展双向交流； 改变战略讨论的工具、地点、形式； 职员直接参与确定使命和愿景的全过程，领导只是“发起人”。 第三步：战略转化为目标的操作办法：最终 归结为建立绩效目标，运用目标管理和全面 质量管理进行控制 整理绩效期望来源： 从战略目标、计划、程序 从运营计划和目标 从个人或单位的绩效计划 确定绩效目标和标准形式：由个人和他们的管理者共同确 定，应当符合明确界定的企业重点顺序框架。 第四步：改变文化的操作办法 规划方向 管理杠杠（外在要素） 行为影响因素（隐含要素） 使期望一致 愿景、使命、价值观。战略 共同的价值观和期望 组织建设 结构 工作 / 任务实际，授权 人员配备 非正式关系、信息以及有影响的网络 团队、合作以及竞争精神。 职业期望和计划 能力开发 培训与开发 奉献、上进以及持续学习精神 绩效管理 绩效制度 / 奖励 绩效定向 形成“我们做事的方式”要素 文化改变涉及的 方面 团队建设：改进群体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互动。 工作生活质量：建设一种有益于满足个人工作需要的工作环境。 重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和 缺勤率。 管理风格与活动：改进人员管理过程中的个人技能和效益。 组织气氛：改善工作条件、提高工作绩效和满意度。 一般方法 通过收集、分析和反馈数据，使职员广泛参与； 进行职员调查、行为研究，建立核心小组和职员参与变革程序； 根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目（实行变革）和实验（检测可提 供的干预方式） 第五步：有效领导的操作办法 有效领导特征行为 不低估被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要性； 鼓励正在反对旧文化的职员以及对未来有适当想法的职员； 发现企业中“做得好”，士气高、成本低、质量优、有创新的与众不同的单位，并将他 们作为其他单位学习的榜样。 鼓励并授权职员去深化改革，包括开创完成任务的新方法，文化变革可采用的新方法等。 传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更新。 庆祝成功――表彰人的成绩、正确的行为、团队精神以及创新活动。 有效领导特征素质 挑战现状：勇敢、好奇、坦率直言，用于改变做事方式； 激发共同愿景：清晰阐述使命和价值观，树立正确的目标，并表现出和使命、价值观以 及目标一致的行为。 帮助他人采取行动：提供指导和支援，努力授权给他人，让他们按自己的方式行动； 能应付不明确、不确定和复杂的情况：在一个不断变化的、灵活的组织中能得心应手的 行动。 真诚地关心他人：善解人意、善于倾听，分担人们的忧虑，使人们保持激发状态； 有自知之明：知道自己的长处和局限，有促使自己不断学习的谦卑感。 企业人力资源职能效力水平调查表－ 1 第一部分 人力资源活动 职能 类别 职能内容 1、帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求 参与 2、帮助管理人员预测人力资源需求（具备必要的技能的雇员） 经营 3、帮助管理人员进行组织重构或工作设计。 4、帮助管理人员改进质量/服务。 1、确定与保持各方面雇员的关系 组织 2、吸引/招募合适的人。 建设 3、提供所需要的合格候选人 4、训练管理者进行有效的人才招募、评价和选拔 1、帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求 能力 2、提供符合需求的配培训方案（内部和外部的） 开发 3、为管理人员提供在岗职员培训的工具和技能 4、推动管理人才开发评价会 1、帮助管理人员确定绩效目标/标准 绩效 2、帮助管理人员制定和和实施改进下属人员工作绩效的计划 管理 3、促进绩效反馈、教练指导以及强化活动 4、帮助管理人员解决下属的工作绩效问题 1、帮助管理人眼保持积极的职员关系（员工关系或者工会环境） 管理 人力 2、帮助管理人员处理职员关系和沟通问题（例如政策解释，与工作相关问题） 资源 3、帮助管理人员管理职员队伍的多样性/差异 流程 4、帮助管理人员了解和遵守法定条款 0 未来重要性 1 2 3 4 5 0 目前实际能力 1 2 3 4 5 企业人力资源职能效力水平调查表－ 2 第二部分 企业知识 职能 类别 企业 观点 职能内容 1、人力资源了解企业的所有要素，包括目标、目的和业务等； 2、人力资源处理问题具备企业全局观点 外部 1、人力资源了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求； 关系 2、人力资源能有效地展示本企业 1、人力资源具备和实施战略思考 战略 2、人力资源从长期利益出发考虑决策与行动 观点 3、人力资源思考在动态环境中获得与保持竞争优势的方式 财务 1 、了解本企业经济状况、包括成本、定价、资产管理及其财务因素 观点 信息 1 、有效地了解和利用数据和计算机技术 管理 未来重要性 0 1 2 3 4 5 目前实际能力 0 1 2 3 4 5 企业人力资源职能效力水平调查表－ 3 第三部分 变化管理 职能 类别 职能内容 愿景 1、有未来方向、目标和重点顺序的愿景，并对此作出承诺和努力 1、建立职能和/或其他行动方针，以实现目标； 规划/ 2、适当地分配时间和资源； 组织 3、建立制度和程序以保证跟踪和监督其它人的活动。 1、保护来自不同渠道的相关信息，准确地评价关系和问题； 决策 2、根据实际信息、逻辑推理以及多种选择思考，作出合理而实际的决策； 3、承担合理风险； 1、特殊情况下承担决策和行动的责任； 责任/ 2、负责领导前进； 创新 3、积极推动实现目标； 沟通 1、有效倾听、表达、书面表达，与同事、高级管理人员、下属及客户互动。 影响 1、采取适当的人际关系模式和沟通方法获得同意、接受或解决问题； 2、在没有直接权利的情况下使问题得到解决。 关系/ 1、建立和维护与他人的工作关系； 团队 2、协商与解决问题； 敏感 1 、对他人表现出真诚的兴趣，对他们的需求作出敏感的响应。 性 1、在不断变化的、通常模糊不清的环境中保持效益； 适应 2、随时准备接受新思想和向他人学习； 性 3、在压力下作出适当的决定。 自我 1 意识/ 、清楚地了解自己地长处和不足； 自我 2 、采取行动改进技能和工作绩效。 开发 0 1 未来重要性 2 3 4 5 0 目前实际能力 1 2 3 4 5 企业人力资源职位结构分类工具 序号 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 经营 /管理类 生产 /研发类 部门名称 权威职位 高级职位 中级职位 一般经管 部门名称 权威职位 高级职位 中级职位 一般生研 人力资源流动成本分析表 招聘直接成本 1 总招聘人数 2 广告费 3 查询与代理费 4 内部分派奖金 5 申请人费用 6 搬家调迁费用 7 招聘管理人员工资与福利 8 就业办公室管理费 9 招聘人员费用 量值 内部调动直接成本 19 总调动人数 20 申请人费用 21 搬家调迁费用 22 管理人员工资福利 23 就业办公室管理费 24 总调动直接成本 25 人均调动直接成本(24/19) 26 人均高层领导占用时间 27 人均直接领导时间占用 28 人均培训时间 10 总招聘直接成本 11 新职员人均直接成本 29 人均因不熟练造成的生产损失 30 调动人员人均总间接成本 招聘间接成本 12 新职员人均高层领导时间占用 13 新员工人均直接领导时间占用 14 新员工人均定岗培训费用 15 新员工人均因不熟练造成的生产损失 16 新职员人均总间接成本 17 新职员人均总招聘成本 18 总招聘成本 量值 31 调动人员人均总调动成本 32 内部调动总成本 0 33 人员流动总成本 34 成本降低率 0 35 潜在节约额 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－部门维 度 年份 年度1 部门 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门人数合计 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－产品维度 年份 产品1 部门 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年龄分布率 产品2 部门人数合计 0 公司人数总计 0 部门1 部门2 0 部门3 部门4 0 部门5 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源年龄结构分析工具－－职位维度 年份 职位 青少年 18～ 25 青年 26～ 35 青壮年 36～ 40 中青年 41～ 45 中年 46～ 50 壮年 51～ 60 老年 61～ 70 部门人数合计 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 年度1 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 年龄维度数量总计 年龄分布率 0 0 0 0 0 0 0 公司人数总计 0 企业人力资源专业能力分析－－部门维度 年度 部门 年度1 大学以下 受教育程度 大专 本科 研究生 0～ 5 博士 本行业工作经历 11～ 15 16～ 20 21～ 30 31～ 40 40～ 50 6～ 10 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源专业能力分析－－职位维 度 年度 部门 大学以下 受教育程度 本科 研究生 大专 0～ 5 博士 专业工作年限 11～ 15 16～ 20 21～ 30 6～ 10 31～ 40 40～ 50 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 年度1 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源专业能力分析－－产品维度 年度 部门 产品1 大学以下 受教育程度 大专 本科 研究生 0～ 5 博士 本行业工作经历 11～ 15 16～ 20 21～ 30 6～ 10 31～ 40 40～ 50 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 专业能力数量总计 专业能力分布率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业人力资源数量分析－－职位维度 期间增加 年度 部门名称 年度1 经管－权威 经管－高级 经管－中级 经管－一般 经管合计 分布率 生研－权威 生研－高级 生研－中级 生研－一般 生研合计 分布率 年初人数 外部流入 内部流入 期间减少 外部流出人数 主动流出 被动流出 内部流出 年末人数 年平均人数 企业人力资源数量分析－－部门维度 期间增加 年度 年度1 期间减少 部门名称 年初人数 外部流出人数 年末人数 年平均人数 外部流入 内部流入 内部流出 主动流出 被动流出 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 企业人力资源数量分析－－产品维度 期间增加 年度 期间减少 产品名称 年初人数 外部流出人数 年末人数 年平均人数 外部流入 内部流入 内部流出 主动流出 被动流出 产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 受教育程度与人力资源成本分析 生产部人力资源成本总额 生产部人力资源平均成本 投入产出比 年度 实际生产产值 预测生产产量 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 高中及以下 大专 本科 研究生 博士 年度1 年度2 年度3 年度4 年度5 销售量与知识结构分析 部门 编号 销售量 销售额 工资福利 业务提成 受教育程度 学历专业 本产品市场经历年限 年龄 性别 01 02 03 04 生产部1 05 06 07 08 09 10 合计 生产量与知识结构分析 部门 编号 产值 核定产量 合格率 01 02 03 04 05 生产部1 06 07 08 09 10 合计 工资福利 受教育程度 学历专业 本产品生产经历年限 年龄 性别 管理人员接续计划数据表单 序号 01 02 03 04 05 06 07 姓名 所在部门 拟接岗位 潜力值 优 3 良 2 中 1 业绩值 优 3 可以提升 3 良 2 状态值 接班速率 需要培训 2 中 1 观察考虑 1 建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优 化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础 共同 发展 优化员工结构 招聘实施 招聘计划 人力资源规划 由于招聘使员工的实际能力和岗位需求得到了有 效的结合，这会激励员工同公司一道发展 通过内部岗位调整，会充分挖掘企业现有员工的 潜力，使有能力的员工流向能充分发挥才能的岗位，优 化了现有员工结构；同时，能从外部引入企业发展所需 人才，并做好人员储备 有了招聘计划之后，企业必须有一套规范的程序 和科学的评价手段，这样才能使岗位需求和人员素质相 匹配 有了中长期的人员补充计划，企业会根据内部人 员情况，结合空缺岗位特点，选择内部岗位调整或外部 招聘，并制定人员招聘计划 在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发 展的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员 工数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期 内使岗位职位空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 完善的人员测评体系是招聘的核心工具 （一）测评体系的建立 1. 测评指标：包括身体素质、能力素质、道德素质 2. 测评内容 3. 测评方式：笔试、面试、情境测试 （二）面试流程与技巧 （三）笔试流程与内容确定 （四）情境测试流程与内容确定 测评结果与岗位的匹配是保证聘用人员 与公司需求相吻合的重要技术 整合评估结果 结合岗位胜任力要求 结合企业环境特性 三 级 分 析 体 系 个体特性分析 人—职适合度分析 人—组织适合度分析 培训结束， 谢谢大家，欢迎交流
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华彩咨询—杭挂集团—报告审批管理考核办法
杭挂企业管理制度 ————————————— ★ —————————————— 报告审批管理考核办法 QG/HG01.001—2005 2005 年 12 月 30 日发布 杭挂机电有限公司 1 目的 1.1 为精简并规范公司各类报告的审批程序、缩短审批时间，从而提高工作效率。 2 适用范围 2.1 本办法适用于总部各职能部门和子公司上报总部领导审批的报告、子公司上报总部职能 部门审批的报告。 3 术语 3.1 审批报告是指需要领导或上级部门审批的请示、报告、计划和通知等文件。 4 职责 4.1 运行管理中心作为总部处理关于与企业经营管理有关的公文的归口管理部门。 4.2 总裁办公室作为总部处理与经营管理无关的其他公文的归口管理部门。 4.3 报告报出部门或公司负责对未及时完成会签和审批的责任人与责任部门提出考核意见。 4.4 总裁办和运行管理中心是考核的执行部门，依据《报告审批管理考核办法》执行考核。与 经营管理直接相关的内容由运行管理中心进行过程监控与结果考核，其它工作由总裁办进 行监控与考核。 5 管理内容和规定 5.1 报告会签 5.1.1 报告中凡涉及到其它部门或公司的问题，主办方应当主动与相关部门或公司协商、会 签。 5.1.2 总部职能部门的审批报告，如需其他有关部门（公司）会签，必须经主办部门领导 核稿完毕后，才能会签，各会签部门要签署明确的意见。 5.1.3 子公司的审批报告，如需该子公司内部有关部门会签，必须在本子公司内办理完审 核手续后，才能报出会签。 5.2 报告的签批 5.2.1 各级领导审核、签发公文要认真负责，严格把关，主批人要明确签署意见，并写上姓 名和审批时间；其他审批人签阅，视为同意。签批公文要用蓝、黑色钢笔，不得用圆珠笔。 5.2.2 公司的内部报告原则上由分管的副总裁签发；涉及其他副总裁分管的工作，应经相关 副总裁会签后再签发；属于本公司重大问题的，由分管的副总裁审核后送总裁或常务副总裁 签发，有些文件可由总裁办主任根据公司领导的授权或公司会议的决议签发。 5.2.3 公司上报外部的公文，由总裁签发，如总裁外出时，由常务副总裁或主管副总签发。 5.3 批复时间 5.3.1 特急报告要在 4 小时内完成批复。 5.3.2 紧急报告要在 1 个工作日完成批复。 5.3.3 普通报告要在 1-3 个工作日完成批复。 5.4 各部门、子公司应设兼职文书负责报告的传递，人员报总裁办、运行管理中心备案，并 由总裁办定期组织培训。 6 考核 6.1 普通报告由报告报出部门或子公司对没有按时完成会签和审批的责任人提出考核意见与 报告审批记录，由总裁办或运管中心对责任人给予按延期时间 50 元/天的处罚。 6.2 紧急报告由报告报出部门或子公司对没有按时完成会签和审批的责任人提出考核意见与 报告审批记录，由总裁办或运管中心对责任人给予按延期时间 100 元/天的处罚。 6.3 特急报告由报告报出部门或子公司对没有按时完成会签和审批的责任人提出考核意见 与报告审批记录，由总裁办或运管中心对责任人给予按延期时间 100 元/小时的处罚。 6.4 以上报告未能及时审批造成企业损失，将保留进一步追溯、索赔的权力。 7 本办法自二 00 六年一月一日起实施，由运管中心编制并负责解释，原有相关规定 同时废止。 8 附件 附件一：报告审批记录表 附件二：报告会签单 附加说明： 本规定提出部门：运管中心 本规定归口部门：运管中心 本规定起草人：龙韬 本规定审核人： 本规定批准人： 本文件使用范围：各职能部门；各子公司、事业部。 附件一 报告审批记录表 文件编号 文件名称 报出单位 签收单位 签收时间 应完成审批时间 200 年 月 日 时 分 200 年 月 日 时 是否完成审批 实际完成审批时间 延期完成时间 签收人 催办人 责任人 延期原因： 200 年 月 日 时 注：表格内容字体均为小四号宋体 附件二 报 告 会 签 单 会签部门或公司 会签人签名 会签日期 标题： 部门： 备注： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 会签意见： 领导批示： 注：表格内容字体均为小四号宋体 会签意见：
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福建金辉房地产客服部绩效指标考核表.doc
金辉公司客服部 KPI 指标汇总表（表一） 填表说明： 1、 部门经理识别金辉战略主题并找出衡量指标 2、 通过战略主题识别所得到的衡量指标不足以涵盖部门所有的重点职能时，可通过部门的职能加以补 充 3、 部门经理将部门所承担的衡量指标分解到具体的岗位中去 4、 部门经理将部门所有岗位的考核指标汇总到（表一） 5、 对每个岗位的考核指标进行规划并填写到（表三） 6、 部门经理组织部门相关人员定义每个岗位的 KPI 指标（表二）并进行审核 7、 （表一）和（表三）电子文档在 25 日 18 点之前提交到黄丹红 8、 （表二）电子文档在 26 日 18 点之前提交到黄丹红 岗位名称 承担的考核指标 回款率 客服经理 数据输出部门或岗位 财务部,客服部 合同报备率 客服部 证照办理逾期天数 客服部 销售监督管理出错次数 客服部 有效解决客户投诉率 物业部,销售部,客服部 客户满意率 按揭回款率 客服部副经理 证照办理逾期天数 客服部 合同报备率 客服部 软件运行及网络出现故障次数 销售监督出错次数 售后人员 财务部,客服部 行政部,客服部 客服部 解决客户投诉率 物业部,销售部,客服部 因工作失误被客户投诉次数率 物业部,销售部,客服部 客户满意率 物业部,销售部,客服部 工作整改措施完成率 收款员 收款失误率 财务部,客服部 报表准确率 客服部 首付回款率 财务部,客服部 数据输入及时准确率 财务部,客服部 按揭员 报备员 产权员 工作失误率 财务部,客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时准确率 客服部 报表及时率 客服部 按揭资料催收率 客服部 证照办理及时率 客服部 合同报备率 客服部 工作失误率 客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时准确率 客服部 报表及时率 客服部 产权总登逾期天数 客服部 工作失误率 客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时投诉率 客服部 报表及时率 客服部 指标定义表举例（表二） 填表说明： 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 利润目标达成率 年 计量单位 ％ 上一级指标名称 数据数出 财务管理部 / 指标极性 越高越好 企业年初下达的利润指标与年终实际完成的利润值之间的比率 指标释义点 考核目的 完成企业经营目标利润 计算公式 实际完成值/目标计划值 X100％ 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 核心员工流失率 季度 计量单位 ％ 考核期内核心员工的流失率 上一级指标名称 数据数出 人力行政部 / 指标极性 越低越好 1、 核心员工是指正副经理以上管理干部以及具有技术中级职称或中级资格证书的员工 指标释义点 2、 员工流失是指员工的主动流失（员工自己主动离开公司），不包含员工的被动流失（因过错被公司 除名） 考核目的 保留公司核心员工 计算公式 离职的核心员工人数÷(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)×100% 部门名称： 指标名称 统计周期 指标定义 岗位名称： 设计图纸出现差错导致重复报建的次数 季度 计量单位 元 上一级指标名称 数据数出 外联部 / 指标极性 越高越好 设计图纸出现差错导致重复报建的次数 指标释义点 考核目的 提高图纸设计质量，杜绝图纸出现差错 计算公式 ∑差错次数 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 指标释义点 部门制度规划建设计划达成率 季度 计量单位 ％ 上一级指标名称 数据数出 评审小组 / 指标极性 越高越好 部门制度规划实际达成的数量与目标计划数量之间的比率 部门制度是指：为了规范部门的内部管理，而制定的一系列规章、制度。 考核目的 使部门建设制度化、规范化 计算公式 实际完成数量/计划数量 X100% 部门考核指标规划表（表三） 战略/职能 衡量指标 职能 按揭回款率 一季度 月 指标考核执行时间规划 二季度 三季度 四季度 月 月 月 年度 月 职能 证照办结逾期天数 √ √ √ √ √ 职能 合同报备经率 月 月 月 月 月 职能 工作失误次数 √ √ √ √ √ 职能 报表逾期天数 √ √ √ √ √ 职能 有效解决客户投诉率 √ √ √ √ √ 职能 销售监督出错率 √ √ √ √ √ 职能 收款失误率 √ √ √ √ √ 小计 8 8 8 8 8 8
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房地产集团财务部内部管理及工作流程规范.doc
建工集团财务部内部管理及工作流程规范 一、组织架构图 财务总监 财务经理 经理助理 业 务 计核 算 会 工 程 计核 算 会 稽 核 会 计 办 税 员 出 纳 员 文 档 管 理 员 二、部门职能 1、 在财务总监的直接领导下，组织编制公司年度财务预算、监督检查预算执行 情况、分析产生差异的原因、提出改进意见。 2、 编制资金计划、合理调度和安排资金，提高资金使用效率。 3、 加强财务管理，控制成本费用，进行税收谋划，增加企业效益。 4、 加强资产管理、确保公司资金及财产的安全、实现公司资产的保值增值。 5、 加强财务核算，及时、准确、完整地记账、算账、报账。 6、 正确地反映企业财务状况和经营成果。 7、 提供可靠的财务信息和经济信息，当好领导参谋。 三、岗位职责 （一） 财务经理 1、 受财务总监直接领导，负责集团财务部日常管理工作，定期、不定期的进行 财务状况分析工作。 2、 严格执行公司制订的预算制度、财务管理制度、会计核算制度。 3、 负责研究、设计与改进预算制度财务管理与会计制度。 4、 负责拟订、检讨及修订财务计划，报主管领导审批。 5、 负责日常财务处理工作，负责资金进出的安全。 6、 负责审核采购部门的《采购成本利润申请表》,负责油品价格信息的收集工作 7、 负责向决策层提供准确、可靠的财务信息。 8、 负责主持报表年审、税务检查、协助工商年检等工作。 9、 负责组织安排资产的清查及盘点等工作。 10、 负责年度预算的汇编、控制以及草拟预算执行结果分析报告，负责财务 决策工作。 11、 指导和检查集团及下属公司的财务情况，综合分析集团财务情况及经营 成果，编写财务状况说明书，进行财务预测。 12、 负责与银行、税务关系的协调。 13、 负责对业务合作伙伴、客户的资信调查。 14、 负责对有关经营合同的财务审查工作。 15、 完成领导交办的其他工作。 （二）经理助理 1、在部门经理的领导下，对部门经理负责。 2、具体负责跟进、指导、协调并监督部门日常业务的开展与执行，确保各项工作 正常化、规范化。 3、协助部门经理编制本部门工作计划、资金使用计划表。 4、按时审核费用审批单、记账凭证。 5、审核每日上报的《资金余额表》并汇总、统计上报。 6、定期对财务软件进行维护管理，确保财务软件稳定运行。 7、定期对财务数据进行备份、保证财务数据安全。 8、 协调内部工作，对特殊情况及时向上级领导汇报。 9、 部门经理不在时，根据领导的授权，执行部门经理的职责。 10、完成领导交办的其他工作。 （三）业务核算会计 1、对财务经理负责，负责日常财务核算工作。 2、认真执行财务管理、预算控制及会计核算制度。 3、负责收集、归纳、审核请款单、报销单据等各种原始凭证，负责记账凭证的录 入、汇总等日常账务处理工作；负责有关报表的编制及说明。 4、 负责经济活动指标分析及为经营管理者提供财务信息。 6、 负责核对会计账目，及时清理各项往来账。 7、 负责按期填制《纳税申报表》，并向办税员提供其他税务资料。 8、 负责定期与不定期盘点库存现金和有关票据。 9、 负责参与财产的清查及盘点。 10、具体负责报表年审、税务检查、协助工商年检等工作。 11、完成领导交办的其他工作。 (四)工程核算会计 1、 对财务经理负责，具体对工程财务进行核算。 2、 负责收集、归纳、审核请款单、报销单据等各种原始凭证，负责记账凭证的录 入、汇总等日常账务处理工作；负责有关报表的编制及说明。 3、 负责审核对各施工单位付款情况，及发票的收回情况并审核发票的真伪。 4、 负责对工程物料的日常收发及其成本核算，并负责指导仓库管理员对物料 的日常管理工作。 5、 对有关工程资料进行归档。 5、完成领导交办的其他工作。 （五）稽核会计 1、 在财务经理直接领导下，对财务经理负责。 2、 严格执行公司制订的财务管理制度、会计核算制度、预算制度。 3、负责及时准确编制各类财务快报 4、负责公司各部门月份资金计划的汇总、制表、及上报工作。 5、负责工业园收款的核对与监控，并负责定期和不定期盘点油库出纳的库存现 金和有关票据，及时核对账务。负责审核出纳员编制的银行存款余额调节表 6、负责报销单据的复核工作。 7、负责财务及其他相关部门的统计资料档案的建立和保管工作。 8、完成领导交办的其他工作。 （六） 办税员 1、对财务经理负责，具体负责集团及控股公司税务衔接工作。 2、负责及时向各主管会计通报税务信息。 3、负责按时向各主管会计索取纳税申报表。 4、负责增值税发票和其他发票的开具、保管，并负责客户领取增值税发票的登 记工作。 5、负责及时到税务部门办理报税。 6、负责一般纳税人申报、认定及年审。 7、负责办理退税。 8、负责及时领用发票和按时缴销发票。 9、协助财务总监、财务经理与税务、财政等部门的协调。 10、完成领导交办的其他工作。 （七） 出纳员 1、对财务经理负责，具体负责出纳工作。 2、认真执行银行结算制度和现金管理制度。 3、认真审核付款凭证，严把发票关。 4、负责办理开证、押汇等国际业务及负责外汇核销工作。 5、及时登记《银行存款日记账》和《现金日记账》。 6、定期编制《银行存款和现金日、周、月报表》。 7、定期与会计核对账目，并盘点现金库存。 8、 完成领导交办的其他工作。 （八） 文档管理员 1、 在部门经理的领导下，主要负责部门档案信息资料的收集、整理及归档。 2、定期编制《资金使用计划表》。 3、定期汇编《各部门费用预算表》。 4、按时编报《资金使用情况统计表》。 5、按时编报《费用执行情况统计表》。 6、按时编制《工资表》。 7、按时编制、汇总下属公司报送的统计报表和资料。 8、按时编报政府有关部门部署的各类统计报表。 9、平时负责文件打印、档案管理。 10、完成领导交办的其他工作。 四、管理制度 （一） 财务人员聘任及任职资格管理制度 第一条 集团财务总监由执行总裁提名，总裁核准，董事局聘任。 1、任职资格及标准 （1） 素质标准 A. 具有大学本科以上学历，中级以上专业技术职称，十年以上专业工龄 五年以上集团公司相应职位工作经验。在任职期间有良好的工作业绩。 B. 作风正派，遵纪守法，廉洁自律，有较强的专业技能和责任心。 C. 熟悉公司法、合同法、财务会计法、审计法、税法及经济法规。 D. 具有较强的语言和文字表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力和应变 能力。 （2） 工作质量标准 A. 具有较强的组织和领导才能。 B. 能认真贯彻执行董事局、总裁办的经营战略思想和各项决定， 能根据 公司的运行机制参与制订规范的科学的经营管理模式。 C. 能综合管理并协调财务部、资金结算部、证券投资部的工作，有较强的 解决实际问题的能力。能当好总裁和执行总裁的参谋和助手。 D. 能采取切实有效的措施，提高资金的筹措与运用能力。降低成本费用， 提高公司经济效益。 2、 财务总监有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经董事局或总办考核不称职者。 （3） 工作中违纪犯法，以权谋私或渎职失职造成重大失误者。 第二条 财务经理由财务总监提名，执行总裁核准，总裁聘任。 1、 任职资格及标准 （1） 素质标准 A. 具有大学本科以上学历，中级以上专业技术职称，八年以上专业工龄 三年以上相应职位工作经验。在任职期间有良好的工作业绩。 B. 作风正派，遵纪守法，廉洁自律，有较强的专业技能和责任心。 C. 熟悉公司法、合同法、财务会计法、审计法、税法及经济法规。 D. 具有较强的语言和文字表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力和应变 能力。 （2） 工作质量标准 A. 具有较强的财务核算组织和管理能力。 B. 能认真贯彻执行董事局、总裁办的战略思想和各项决定，能根据公司的 运行机制参与制订规范的科学的行之有效的财务管理与会计核算制度。 C. 能综合管理集团及所属全资、控股控制公司的财务运作，有较强的解 决具体问题的能力。能当好总裁和执行总裁的参谋。 D. 能在财务总监的领导下，采取有效措施，降低成本费用，提高企业经 济效益。 2、 财务经理有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经总办或人力资源部考核不称职者。 （3） 工作中违纪犯法，以权谋私或渎职失职造成重大失误者。 第三条 一般财务人员由财务经理提名，财务总监核准，执行总裁聘任。 1、 任职资格及标准 （1） 主管会计 A. 具有专科以上学历，会计师以上专业技术职称，五年以上专业工龄， B. 三年以上任该职经验。 C. 作风正派，遵纪守法，有较强的责任心。 D. 熟悉财务法规、税法、经济法规。 E. 熟练使用电脑和财务软件。 （2） 一般财务人员 A. 具有专科以上学历、初级以上专业技术职称、三年以上专业工龄及经验。 B. 作风正派，遵纪守法，有较强的责任心。 C. 熟悉财务法规和机关的办事程序。 D. 熟练使用电脑，特别是 EXCEL、WORD 软件。 2、一般财务人员有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经财务经理或人力资源部核不称职者。 （3） 违纪乱法，不服从领导或玩忽职守，造成重大失误者。 第四条 对下属公司财务机构负责人采取下管一级的管理办法 1、 集团公司下属全资公司财务机构负责人由集团公司委派，其工资级别及待 遇按集团公司相应级别标准执行。 2、 集团公司控股或控制公司财务机构负责人由集团向控股公司董事会推荐， 由公司董事会任免，工资级别及待遇按所属公司相应级别标准执行。 3、 下属公司财务人员任职资格参照本规定执行。 （二） 财务开支审批权限、程序及管理规定 1、集团公司的财务开支按预算与审批相结合进行管理，最终审批权为总裁。 2、 预算内一般日常性费用开支，先由财务总监审核，再由执行总裁、总裁审批 3、资金的划拔、非费用类开支、货款的支付等，先由财务总监审核，再由执行 总裁和总裁(或其授权人)审批。 4、预算外支出、特别项目开支和特大型开支由董事局审批。 部门经办人根据付款、借支或费用报销的需要，分别填制《转账支票领用审 批表》、 《现金支票领用审批表单》、 《现金借款单》、 《报销审批单》等，附上经总 裁或其授权人批准的相应的合同、协议及其他付款依据，并相应根据需要附上 《工程付款跟踪表》、《分期付款跟踪表》等，按照规定的程序报批。 （三）日常借、请款及报销的管理 第一条 按照谁借款谁归还的原则，不准代他人借款，更不得以他人名义借款自 用。 第二条 日常借、请款当月借款必须在当月内报销（或销账），确因客观原因需 延期时，须事先以书面形式报经财务总监核准，执行总裁和总裁审批 否则，扣发当事人当月工资，直至销清全部借款。 第三条 借、请款只限于本公司员工，如属公司以外的单位及个人请款，须经财 务总监核准，执行总裁和总裁特批，总裁秘书代为办理方可。 第四条 借、请款必须严格按规定的审批程序办理。若遇总裁或执行总裁不在公 司或经特别授权时，由其授权人代为办理审批，事后由财务人员补办有 关手续。凡不按审批程序、资料不全、项目填漏、领导批示不明确等情况， 无论紧急与否，财务一概不予受理，由此产生的后果由经办人自负。 第五条 若属分期付款的请款，请款人必须提供付款依据，并附上《分期付款跟 踪表》，在付最后一笔款时，必须核对清账目，且拿回发票再支付。 第六条 报销票据必须真实、有效，有关费用必须符合公司规定，报销时必须由 经办人粘贴整齐，审批手续完备，否则财务不予受理。 第七条 对同一事项的请款与报销分开办理。请款时报批一次，持发票报销时须 再报批一次，并附上请款审批单（复印件）。申请支票付款时，当月取 回发票凭证的，不需再执行报销审批程序。 第八条 主管会计、出纳员应每月清理一次个人借款项目，当月不进行销借款清 理的，不给予发相关财务人员当月工资。 第九条 对丢失支票或单据的人员，视其情节轻重，可分别给予经济处罚或行 政处罚，造成经济损失者，由责任人负责赔偿。 第十条 使用现金和银行转账支票的界定 1、 出差省外携带现金，部门经理（含）以下人员每人每次原则上，最高不 超过 10000 元。总助以上人员每人每次原则上，最高不超过 20000 元 凡超过上述限额的，应办理非现金结算手续或自带汇票（总裁特批除 外）。 2、 省内开支费用所需现金，一般人员每人每次原则上不超过 2000 元，部 门经理不超过 3000 元。总助以上人员原则上最多不超过 10000 元。凡 超过上述限额，必须使用非现金结算（总裁特批除外）。 3、 单位之间的经济往来，一般使用银行转账支票，确需支付现金时，结算 不得超过 2000 元，超过 2000 元的，一律使用非现金结算。 第十一条 财务人员必须认真执行上述规定，若有违反，视其情节轻重，分别 处以批评、罚款、降级、直至辞退处罚。造成经济损失的必须赔偿。 第十二条 1、 请款及报销必须同时报送的其他资料： 借款（转账）申请有关规定 （1）申请工程款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《工程分期付款跟踪表》原件。 B．《工程合同》，第一次付款时，必须呈报。 C．《转账支票领用审批表》。 D．《资金内部调拨通知书》，须要划转款项时由财务部立即填报。 F．发票。 （2）申请物料消耗品和办公用品款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《分期付款跟踪表》原件，每次付款时，必须呈报合同，零星采购不 必呈报。 B．《采购合同》，零星采购不必呈报。 C．《物料用品申购单》或《文件呈批表》，限用于零星采购必须填报。 D．《转账支票领用审批表》。 E．《资金内部调拨通知书》，须要划转款项时由财务部立即填报。 F. 发票。 （3）申请固定资产采购款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《分期付款跟踪表》，每次付款时，必须呈报合同。 B．《购销合同》（特殊情况除外）。 C．《预算外固定资产申请表》，限用于预算外必填报。 D．《转账支票领用审批表》。 E．《资金内部调拨通知书》，须要划转时由财务部立即填报。 F. 发票。 （4）申请其他款项时，同时呈报以下资料报批： A．总裁（或授权人）批复的文件。 B．《转账支票领用审批表》。 C．《资金内部调拨通知书》，须要划转时由财务部立即填报。 （5）申请现金借款时，同时呈报以下资料报批： A．总裁（或授权人）批复的文件。 B．《物料用品申购单》，限用于零星的、金额较小的采购必填报。 C．《现金借款单》。 （6）销借款（支票）或现金报销时，同时附送以下资料报批： A．《销借款（或支票）审批表》。 B．《出差申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 C．《特殊交通工具申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 D．《招待费用申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 E．《现金借款单》或《转账支票领用审批表》复印件。 （四）银行存、贷款管理制度 第一条 银行账户的管理 1、 开户权限：银行存款、银行贷款的开户审批权为总裁（或其授权人）， 其他任何人未经批准，不得擅自开立存、贷款账户，更不得以私人名义 开设存折账户。 2、 开设账户，应由财务部提出申请，分别由部门负责人、资金结算部、财 务总监和执行总裁签批意见后，最后报总裁审批。 3、 资金结算部根据业务需要开设结算账户时，由部门申请，经财务总监核 准，报执行总裁和总裁批准。 4、 财务部必须定期对各银行账户进行清理，对过时的不需用的账户，要坚 决取消，报批程序同上。 5、 账户的管理：严格实行“收支两条线”管理制度，设专户进行管理，具 体分为结算专户和费用专户（含基本户）。 （1） 其中结算专户由资金结算部负责监管，不得从该类账户直接向外 单位支付任何款项，原则上只进不出，出账对象仅限于公司基本 账户和偿还贷款用账户，款项来源为融资收入和经营收入。 （2） 结算专户转入的款项必须先经基本账户再转入相关费用户和纳税 专户进行支出，包括利息转款支出、资产购置支出等，从而通过 基本账户体现公司每期费用开支总体情况。 （3） 费用专户包括基本账户、纳税专户和其他代扣款费用专户，由财 务部统一管理，款项来源根据部门月预算和资金计划，经资金结 算部签批意见，再由财务总监核准后，最后由执行总裁和总裁审 批。 （4） 财务部门根据业务开展的实际需求，可指定一结算账户专门用于 支付购油款，便于核算和监控。 （5） 集团公司各单位间的往来款项，须通过各单位指定的结算账户进 行调拨。 （6） 大型在建工程项目资金收支的账户，视同独立核算单位的账户实 行专户专人管理。 6、 银行账户内资金的调拨管理： 针对公司内银行账户间的每笔资金调拨与划拨业务，必须严格执行每 笔审核、审批制度，为此特明确规范使用《资金内部调拨通知书》，作为公司 财务内部控制的必要手段和款项划拨的重要依据： （1）“公司内银行账户”是指经总裁审批同意开立的所有光汇集团公司 的收款户、贷款户、日常费用户及其他扣款费用专户； （2）公司内部每笔资金调拨和划拨时，仅限资金结算部人员或财务人员 填写《资金内部调拨通知书》，《资金内部调拨通知书》一式二联，一 联财务联，一联结算联；按设定的审批程序逐级审批，财务部出纳 负责办理相关的支票领用审批和转款银行业务； （3）《资金内部调拨通知书》最后由总裁签批后，出纳即可按通知书内容 在规定的银行账户间及转款时限内准确无误办理资金调拨和划拨业 务； （4） 公司内部资金调拨申请部门为财务部或结算部，各部门应作好资金 调拨情况记录，以便审核公司资金状况，对于同一笔资金的调拨， 严禁重复申请或审批； （5） 公司资金对外支付业务，仍按原规定执行《转帐支票领用审批表》审 批手续； （6） 公司提现业务，仍按原规定执行《现金支票领用审批表》审批手续。 第二条 银行印鉴的管理 1、 银行印鉴分为存款印鉴和贷款印鉴，存款印鉴一般由财务专用章和法 人代表章组成。贷款印鉴由法人公章、财务专用章、法人代表章、财务负 责人章组成。 2、 银行印鉴章实行分开保管，相互制约的原则。其中：财务专用章和财务 负责人章由财务负责人或其指定人保管。法人公章、法人代表章，由法 人代表或其授权人保管，若加有出纳印章时，该章由出纳员保管。 3、 在使用印鉴章时，必须有完备的审批手续（包括有完备的贷款手续、付 款审批手续和启用印鉴审批手续），方能使用，否则，保管印章的任 何一方都有权拒绝。 第三条 银行支票的管理 1、 银行支票一般有银行普通支票、汇票委托书、电汇凭证和本票等。 2、 银行支票由出纳员根据实际需要购买并负责保管和使用。 3、 银行空白支票应视同现金进行保管，开出支票时应有完备的审批手续 (详见请款及报销审批程序流程）。填写支票应规范：日期、对应科目、收 款人、付款内容必须填写清楚，错时应盖“作废”戳记，妥善保管，不得 撕毁。 4、 开出支票应设立备查账簿进行登记，支票及登记薄上均必须有领用人签 字。 第四条 贷款的担保与抵押规定 1、 集团公司为允许范围内的单位作贷款担保，必须由结算部提出申请，报 财务总监核准后，再报执行总裁和总裁审批。 2、 公司原则上不为其他单位提供担保，或互保。公司为联营、合资单位作 贷款担保，必须取得联营、合资对方的反担保或“共担风险承诺书”。 3、 集团公司所属的各公司不得擅自为集团公司内部以外的任何单位和个人 作经济或信用担保，联营、合资单位非经董事会同意，也不得为任何单位 作担保，否则所引发的经济和法律责任概由当事人承担。 4、 集团及所属公司贷款原则上不以固定资产作抵押，若确需办理抵押，必 须经董事局（会）研究批准，方可抵押。 第五条 采购货款、采购费用支付的管理 1、 购货合同及运输合同的审批：按照采购合同审批和运输合同审批的程序 进行审批。 2、 申请购货款：货款及运费根据采购合同及运输合同中的付款条件，向资 金结算部报资金计划，经规定的程序审批后，办理付款手续。 3、 付款： （1） 出纳员根据采购合同及请款审批单，汇同结算部一起到指定银行办 理（支票、汇票或其他）付款手续，付款票据办妥后，由财务人员 随同采购人员负责送交供货方（银行派人跟踪的可一同前往），付 款前必须先确定货物是否存在，经核实无误后，方能交票（经公司 资信评估小组认定的信誉很好的单位除外）。 （2） 运费一般在货运到后,由采购部门申请,经审批后付款。 （3） 采购地的有关费用，数额在 2 万元以上的，由财务人员在送货款时， 负责支付，2 万元以下的，可以由业务员支付后，回来凭票报销。 4、 结算：交款时必须及时向对方索取收款收据、增值税发票及发货通知单 ， 并办理完货款结算。 第六条 资金收入的管理 1、收款由财务部负责。 （1） 所有款项的收取都必须由财务人员负责办理，其他人员协助。 （2） 为确保资金的安全、快捷，对于同城银行转账支票，应尽量办理“实 时支付”入账。 （3） 对于由客户直接划款的，根据银行进账单或银行转款凭证与我司结算 专户当日发生数进行核对，予以确认。 （4） 对于现金，应及时送存指定银行结算专户，原则上不得坐支。对于特 殊需要，存入存折账户的现金，应报财务总监审批。 （5） 对于银行汇票,需经专业银行验证无误，方可接收。 2、货款收款财务确认及签章放单 （1） 货款到账的确认，原则上应根据银行或客户提供的进账单原件进行 认定，特殊情况下可结合采用电话查询、网上银行查询和其他必要 的资金到账确认方法进行，目的是保证货款资金到账的及时性、准 确性和安全性。 （2） 只有通过财务出纳、会计审核签字确认货款到账后方可在销售单据 上签注“收款专用章”，交相关部门办理提货手续。特殊情况下的 签章放单行为应有足够保证并经财务总监审批后方可进行，目的是 在不影响业务正常开展情况下保证货物的安全性和销售业务的畅通。 （3） 财务人员在审核各种收款单据时，对审核审批后的单据主要内容有 人为变更、修改之处的应予以拒收。 3、报告 出纳每天必须向财务经理、财务总监、执行总裁、总裁报送银行存款、现 金库存日报，主管会计每月应与出纳核对银行存款、现金收支账目及余额 ， 并按规定向主管领导报送相关报表。 第七条 进口付汇核销的管理 1、《贸易进口付汇核销单》由财务部统一向银行申领，统一填写。 2、 《贸易进口付汇到货核销表》由财务部统一向外管局申领，集中保管， 统一填写。 3、核销期规定 即期信用证项下的核销单，原则上一个月内核销完毕，远期信用证项 下的核销单原则上一个半月内核销完毕。 4、核销单的核销由财务部负责办理。 5、在办理核销单核销手续时，应提供核销单、报关单、核销表等资料。 6、核销单核销完毕后，核销人员应及时把《贸易进口付汇到货核销表》、 《贸易进口付汇核销单》第二联留存备查。 7、进口付汇核销相关业务需要时由资金结算部负责协助办理，财务总监负 责协调。 8、外汇账户的日常管理具体参照第一条“银行账户管理”有关规定执行， 公司外汇账户的年检工作由财务部负责，必要时由资金结算部协助办 理。 （五）费用管理制度 第一条 费用的归口管理:费用分为可控费用与不可控制费用，采取分级归口管 理办法，各部门负责其预算限额内的可控费用，不可控费用由财务部 集权控制。 第二条 费用控制实行预算管理制度 1、每年年终前一个月内由各部门编制下年度可控费用预算，经主管领导核 准后，报财务部预算组初步审核，并汇总汇编。财务部在年度终前 10 天 内，将综合汇总后的预算，报财务总监核准后，再提交总办讨论通过。 2、在年终后 30 天内，由执行总裁主持召开各部门预算平衡会议，确定各 部门年度费用预算，报经总裁批准后下达各部门执行。 3、新一年开始，各部门必须按下达后的年度预算严格执行。每月根据其预 算，在 25 日前编制资金使用计划，报财务部审核汇总，再由财务部送 结算部核准，报财务总监签批后，于次月一日前由结算部下达用款计划 ， 并向财务部开出划款通知单，将款转入专户使用。 4、若遇不可预测的费用，必须报预算变更申请表，经总办审核，并报执行 总裁和总裁批准后，按调整后的预算实施。 5、每季末，财务部将各部门费用执行情况进行汇总，与预算进行对比，分 析差异原因，提出改进措施，对于明显预算偏大的费用，应根据实际情 况进行适当调整。财务部将预算执行结果，报财务总监、执行总裁和总裁 并向各部门进行通报。 6、年度终了，各部门超支或节省的费用，按公司考核兑现办法进行奖惩。 第三条 差旅费管理办法 1、员工出差分为国内出差和国外出差。按出差目的和所办事项分为： （1）商务性出差，包括派出招商引资、商业贸易合同谈判、异地采购、付款 等为达成经营目标而进行的公务活动。 （2）事务性出差，包括派出处理法律事务、追讨款项、建立公共关系等非 经目标而以促进管理为目的进行的公共事项。 （3）非公务性出差，包括受公司委托或指派外出进修培训，法定的上岗 前培训、国内外非商务性考察与培训等旨在提高员工个人素质的公派 外出事项。 2、员工出差前应填写《出差申请审批单》和《出差行程计划表》，经部门经理 签注证实后，按出差期限由授权主管视情况需要事先予以核定，并依 权限予以批准。出差员工凭批准的《出差行程安排表》通知相关部门或外 单位安排接洽、住宿及工作配合等，出差员工另凭批准的《出差申请审 批单》到财务部依公司规定办理借支一定数额的差旅费，并在出差返回 一周内办理报销手续。 3、出差授权制度审批权限如下： （1）出差前必须填报《出差申请审批单》，经以下主管人员批准后，复印 一份《出差申请审批单》报人力资源部（考勤）备案。未及时填报《出差 申请审批单》者，必须先告知人力资源部，回来后立即补办《出差申请 审批单》。 （2）境外出差或非公务性出差，必须由执行总裁和总裁批准。 出差授权审批权限表 人 授权 员及 出差 方式 期限 一、 出差 时间 部门 经理 主管副总 总裁或 执行总裁 商务性、事务性出差 （一）境内 副总裁、总监、总裁助理 部门经理、副经理经理助理 0-3 天 * 3 天以上 * 0-3 天 * 3 天以上 * * 0-3 天 * * 3 天以上 * * * （二）境外 * * * 二、非公务性出差 * * * 高级文员及以下 注：加“*”者为所主管领导必须签批 4、因公出差的差旅费用分为交通费、住宿费、伙食费、市内交通费、邮电费和特别 费等，差旅费用实行包干的办法，即“划分等级，分项计算，总额包干，调 剂使用，节约归已，超支不补”的方法。 5、出差人员的交通费（不含出发地和目的地的市内交通费）按下列标准实报实 销从出发地到目的地来回交通费用。（出差交通工具附表） 出差交通工具附表 交通工具 职务级别 总裁或执行总裁 副总裁、总监、总裁助理 飞机 火车 轮船 汽车 头等仓 软卧 头等仓 按实 商务仓 软卧 二等仓 按实 部门经理、 副经理、经理助理 经济仓 硬卧 三等仓 按实 高级文员及以下员工 经济仓（特批） 硬卧 三等仓 按实 （1) 能享受高一等级舱位，出差日该班（航）次无相应等级仓位的，不享受 差额补助。 （2) 交通费需要单据认定，无单据者，由个人自理。 （3) 使用公司交通工具者不再补助交通费。 （4) 出发地至出发港/码头的来回交通原则上由公司接送，没有安排接送的， 可实报实销来回车费，确因时间急迫或其他特殊需要以的士出租车作交通 工具的，应需事先征得部门负责人或主管副总同意，出差回来应填制《市内 乘坐特殊交通工具申请单》报行政总监批准。 （5) 对乘坐飞机须要特批的员工，必须经总裁或执行总裁批准。 （6) 对超出标准乘坐的交通工具，如没有主管领导的批示，其差额均由本人 负担。 6、住宿费及伙食费、当地交通费、邮电费、洗衣费用等杂费，除总裁和执行总裁 实报实销外，其他人员出差一律按下列标准补助包干核付（人民币元或等值 外币）。 出差住宿费及杂费附表 项目 标准 每日住宿费及杂费（住宿费占二分之一、餐费占四分之一、其 他杂费占四分之一） 境外（包括港澳特区） 级别 总裁和执行总裁 实报实销 境内 实报实销 副总裁、财务总监、行政 总监、营销总监、技术总 监（含副职）、总裁助 理 2500 880 部门经理、副经理（含 助理） 1600 680 高级文员及以下职员 1500 320 （1) 如本公司备有住宿场所或出差人员由接待单位免费安排住宿，不再补助 住宿费，如免费安排伙食，不再补助餐费。本公司备有办公住宿场所的办 事处，按下面第 11 条规定执行。 （2) 出差天数计算含在途天数，但扣除返回当天的住宿费标准。 （3) 随同出差二日（含）以上的员工，包干费比照级别较高员工的标准执行。 （4) 若出差员工二人或三人及以上属合住一间的，住宿包干费比照一间标准 计发，分开住宿的按实际入住间数标准计发（如三人入住二间，其中二 人一间，一人一间，住宿包干则按二间计发）。 （5) 若公司提供交通工具出差的，则扣除当日包干费中杂费的 50%。 （6) 非公务性出差人员的每日包干费，在一个月以内的，按标准的 75%补助。 超过一个月的按标准 50%补助。超过半年的，按标准的 25%补助。 （7) 若特殊情况超出住宿等包干标准者，需在发票上注明原委，可报总裁实 报实销处理。 （8) 为维护公司对外形象和员工切身利益，防止个别出差员工不正当做法，对不同级别 的员工出差住宿条件给予下列限定，达不到住宿标准的实报实销。 每日住宿费标准 项目 标准 级别 总裁和执行总裁 境外（包括港澳特区） 实报实销 境内 实报实销 副总裁、财务总监、行政 总监、营销总监、技术总 监（含副职）、总裁助 理 四星级酒店 （折人民币 500~1250 元内实报实 销） 三星级酒店或以上 （人民币 240 元以上） 部门经理、副经理（含 助理） 四星级酒店 （折人民币 400~800 元内实报实 销） 星级宾馆 （或人民币 180 元以上） 高级文员及以下职员 四星级酒店 （折人民币 300~750 元内实报实 销） 星级宾馆 （或人民币 120 元以上） 7、若出差省内地方由公司派车或自己坐公交车辆当天就返回的，只给予报销行 车路桥费用或交通费（包括出发地和目的地的市内交通费），不再给予出差 补助，按正常出勤计发餐补。 8、出差人经申请主管领导和行政总监获准报销当天交际应酬费的，报销标准严 格按照交际应酬费报销标准执行，出差返回后应补办申请手续；出差人员若 遇业务特别费用（如送礼等）需由总裁、执行总裁批准，否则概由个人负担 。 出差人员若获准报销一餐应酬费用，则扣除当日包干费中伙食费的 50%。 9、出差人员在计划外的行程，如有交通费或延长出差时间需报支补贴的，需事 先经执行总裁和主管领导同意，后补《出差申请表》，否则一切费用自理。 10、出差期间不论是否加班或遇法定节假日，一律不计加班费。 11、派驻各地分公司、办事处的长驻（公司已有办公及住宿场所）人员不执行本 规定，每天可给 20 元的生活补助（不包括当地招聘人员），其他费用按实 报销。办事处人员在办事处以外的地方出差，可按本办法执行。 12、为本公司事务出差专家顾问的差旅费比照副总级标准支付。为本公司事务出 差的其他单位人员，按随同员工级别标准支付。 13、公司所有人员出差，无论实报实销或费用包干者，必须提供真实有效的住 宿发票和单据（原件），用于核定实报实销金额或证明住宿包干金额，财 务人员不得给无或无效票据者核定该期间的住宿包干费用。 14、出差人员回到家乡，吃住在自己或朋友家中的无有效发票提供的，住宿补 助不再计发；若回到家乡需入住楼堂馆所的，需在住宿发票说明原委，比 照报销和包干标准核定。 15、差旅费的支领标准，因物价变动等原因，可由财务总监报总办会议审议后 核准随时调整，同时按新的标准执行。 16、本规定自颁布之日起执行。如果业务部费用需与业绩挂钩，另行制订有关规 定，在挂钩办法出台之前，照本规定执行。 第四条 应酬招待费管理规定 应酬招待费管理按公司有关规定执行（见行政部相关管理规定）。 第五条 费用报销制度的规定 1、 所有报销手续必须符合公司流程的有关规定： （1） 物资采购（包括办公用品）报销必须附有《物资采购申购单》、 《验收入库 单》。 （2） 招待费报销必须附有《招待申请单》原件，并有相关领导签字。 （3） 差旅费报销必须附有《出差申请审批单》；当月几次出差深圳（含龙岗、 宝安）以外的，当天去当天返回的，可一个月汇总填写一张《出差申请审 批单》。对出差人员的报销不论几天都需填制《差旅费报销明细单》，对实 报实销项目应进行特批，如招待费，应填报《招待申请单》。 （4） 的士费报销必须附有《乘坐特殊交通工具申请单》，并有相关领导签字方 可报销。 （5） 所有按合同申请付款的，必须将合同副本附在《转帐支票领用审批表》后 交财务部留底。 （6） 所有需对外支付的款项，必须先经财务部会计复核，才能逐级向上申报 审批。 2、 公司实行“收支两条线”，如领导已基本同意对大额资金的支取（现金超 过 5000 元，支票 10000 元）在填制付款申请时，先去出纳处核实，再确 定是否同时上报转款审批。 3、 各部门及人员应及时报销当月所发生的单据,避免积压单据,跨月报销每人每 月只能报销一次，填写一张报销单（销借款与无借款一并填写）；超过一 万元的借款，每旬销借款，不受每月一次的限制；需报销的员工（包括销 借款），每月必须在月末最后一天前报送至财务部会计处，过期不再接收。 4、 申请借款的部门及人员，如在月末填报报销单据时，预计下月还需借款， 可在填制报销单时同时上报借款审批单。 5、 各部门在请款、签定合同等事项时，事先应征询财务部意见，确认费用归属 单位，并正确填制审批单据。 6、 报销或申请付款时必须提供合法有效的原始单据： （1） 申请付款时需提供发票后方能付款； （2） 分期付款项目必须提供与付款进度相应的发票（金额等于或大于付款金 额）； （3） 发票必须真实、有效。除政府机关、事业单位收据有效外，其它企业、商店 开出的收据均无效； （4） 特殊情况不能提供发票者： A、 天虹、顺电、沃尔玛、山姆、百安居等大型商场以及政府部门、 电信部门 供水供电公司，可先行付款后提供发票； B、 其它单位一律不得先付款后补发票。如确需先付款者，需请财务总监加 批、确定取回发票期限后方可支付； C、 未取得发票先行付款者，该部门经理承担连带责任。如跨月不能取得发 票，停发经办人及部门经理当月工资，并不得结算。 D、 财务部由主管会计负责催经办人追讨发票。 E、 付款的，由出纳在付款时在《付款跟踪表》上标明此次已提供多少金额 的发票（如付款时未提供发票，由负责催讨发票的会计标明）。 （5）原始单据必须用胶水粘贴，严禁用订书机订；单据粘贴要整齐，大小不 能超出报销单据粘贴单的大小，单据多时，按费用类别，多分几张报销 单据粘贴单均匀粘贴，不符合要求的财务部予以退还。 （六）货币资金的内部控制制度 第一条 货币资金包括现金、银行存款和其他货币资金 。它具有流动性最大的特 点。为管好用好货币资金，确保公司资产的安全、有效，特制订本制度。 第二条 货币资金内部控制制度必须遵循以下原则： 1、 实行钱账分管原则 出纳员不得兼管总账、明细账，出纳可以登记现金日记账、银行存款日记账 会计管理总账、明细账，但不能经管货币资金收支。 2、 实行重要印鉴与重要票据分权管理原则 出纳员保管、开具现金支票、转账支票，财务经理或由其指定会计人员保管 印鉴章，出纳员开具支票后，（能限额的应签发限额支票），由保管印 鉴章人员审核无误后，加盖印鉴章。 3、 保证货币资金入账及时性原则 发生货币资金的收支，应当立即入账，必须日清月结。 4、 保证货币资金入账的完整性原则 公司内任何货币资金的收支必须入账，不得有账外资金、设置小金库，也不 得用白条子抵充货币资金。 5、 保证货币资金的安全性原则 收入的现金，必须及时送存银行，当天来不及存入银行的现金，应当存入 保险箱，金额较大，必须派人值勤。所有支票也必须存入保险箱。对于库 存现金，出纳员应每天盘点，核对账目，银行存款必须在月末编制银行 存款余额调节表，并查找未达账的原因。 6、 货币资金管理实行“五不准”的原则 （1）不准用转账支票套换现金。 （2）不准私自利用账户替其他单位和个人套取现金。 （3）不准将公司的现金按个人的储蓄方式存款（公司特许的除外）。 （4）不准公司出纳员以外的人员收付现金。 （5）不准保留账外现金。 第三条 货币资金收入业务的内部控制 公司在货币资金收入业务方面，着重控制现金收入。无论现金收入或银行 存款收入都可以用会计记录对出纳工作进行控制、监督，控制程序如下： 1、发票、收据实行联号控制，指定专人负责管理。出纳员在领用收据时，应 登记领用时间、领用号码、领用人、批准人签字，用完之后必须进行收据 销账处理。发票必需由主管会计中指定的专人开具，主管会计必须对用 后的收据进行检查，检查其号码是否齐全，有无套空填写，有无涂改 痕迹等。 2、收款时应注意事项 （1）公司收到任何款项都必须出具收据（钱货两清时，销售发票可以替 代收据）。 （2）收款确认无误后，应加盖“现金收讫”或“银行收讫”和公司“财 务专用章”。 （3）收据为一式三联：第一联存根。第二联交款人。第三联财务记账。开具 时必须复写，不得随意更改和套空写。 3、各种收入都应由财务人员集中办理，杜绝业务部门或其他部门的人员直 接向客户收取货款，业务部和其他部门人员有责任协助财务人员收取货 款。 4、出纳员每天根据财务联收据等收款凭证进行登记，记完账核对无误后， 将收款凭证转交财务部会计进行账务处理。 第四条 货币资金支出业务的内部控制 1、货币资金的支出分采购材料款、费用、资产、借款等其他方面的支出，所 有货币资金的支出必须严格执行公司的审批程序。 2、公司货币资金支出分现金支出、银行存款支出。现金支出范围严格按照国 家和公司财务制度的规定执行，超出现金支出范围，必须开具支票通 过银行划转。 3、对商品采购款的支出，采购部门应先报采购计划，签订采购合同，按规 定程序审批后，方可到出纳员处领款或报销，出纳员对要支付的款项应 严格审查，确认无误后，才可支付货款。 4、对费用报销的支出，严格执行公司的费用报销审批程序，出纳员应对费 用审批手续、原始凭证各要件审核无误后，方能支付款项。 5、对于固定资产和低值易耗品的支出，必须按预算管理的要求进行申购审 批，在取得完备的审批手续后，方能办理付款。 6、对于在建工程、长期投资的支出，必须附有合同或协议书的复印件、董事 局的决议。必须有专人签审，按规定的审批程序审批。 7、对于应付账款的控制，除必须报计划审批外，在不影响商誉的情况下， 尽量延迟付款，以利于公司资金周转。对于个人借款的控制，严格执行 其他应收款的控制、报销审批程序，月末按制度规定扣回欠款，严禁挪 用和占用公司资金。 8、出纳员在支付款项时，要求领款人必须签名，再加盖“现金付讫”或 “银行付讫”章，并及时登记入账，核对无误后，将付款凭证转交会计 部门进行账务处理。 9、对于不合法的付款凭证，财务部有权拒绝支付。 第五条 货币资金的盘点与收支存报表制度 1、出纳员应每天根据货币资金的收支情况，分别登记现金日记账和银行存 款日记账，并结出余额。 2、出纳员每周应编制现金结存及变动周报和银行存款余额及变动周报，并 与实际库存、存款进行核对。 3、出纳员每月应编制现金结存及变动月报和银行存款余额及变动月报，并 分别与会计总账进行核对。 4、主管会计每月对出纳员的现金库存进行一次盘点，并根据银行对账单与 银行明细账进行勾对，发生差额应查明原因，编制银行存款余额调节表。 （七） 应收账款管理制度 第一条 赊销信用额度“授信”控制 1、若客户不是即时付现,而是采用信用赊购的销售时，业务员应先查阅该客 户的资料，过去是否有交易往来记录，信用状况怎样，并将有关资料报 财务部。若为新客户，则由业务部门填妥客户资信调查表（包括客户登记 卡、营业执照税务登记证、复印件、营业状况、财务状况、信用保证及抵押 情况等），送信用评估组进行审核。 2、信用评估组接到业务部门资料后，应配合业务部门再调查落实客户资料 然后根据搜集的资料进行整理分析，拟订客户授信额度及上限，最后报 执行总裁和总裁审批。 3、若经授信部门评估，认为该客户信用不佳，应及时与业务部联系，讨论 是否接受此订单或合约。订单或合约则必须呈报执行总裁和总裁决定是否 要求付现或提供保证和抵押担保。 4、若接受担保或保证条款时，由业务部门跟踪初审客户设定担保或保证的 各项手续（包括办妥经公证的抵押担保书或保证书，并经律师审核，同 时在业务继续的前提下，该手续每年必须重新办理一次），然后将初审 后的资料送授信部门再审核，若获通过则根据评估结果给予信用额度。若 未通过则由授信部门决定是否再增加担保品或保证，或者要求款到付货。 5、客户合约或订单金额在信用额度以内，则签约或接受此订单，并按约定 条款发货。对于未办妥授信手续或超过授信总额的交易不得发货，必须经 执行总裁和总裁特批后方能发货。 6、签订合同或接受订单时，其金额不得超过授信额度，超过时必须由业务 部门重新提供客户资料交由授信部门再审核其信用，决定是否增加额度。 额度的任何变更仍须经由授信部门再次评估审定。 7、与客户签约时，若累计的应收账款、应收票据及未兑现的其他银行票据 （支票、汇票等）已超过原订授信额度时，应停止发货或超过额度部分以 现金、不可撤消信用证方式支付，或按本控制办法第 5 和第 6 条的规定 办理。 8、部门在接获退票通知，或得知某客户已停业、财务危机等信息时，应立 刻调查核实，并通知仓库暂停发货，待证实无此事或确有此事而危机已 解除后方能恢复正常发货。 9、在交易进行中，授信部门应视情节需要，随时机动会同业务部门对可能 有问题的客户进行状况调查，以决定拟采取的措施。 第二条 信用限额权责及实施办法 1、目的：深入了解客户动态及发展，以期用适当的商品，以适当的数量和 价格，在适当的时期做适当的销售，达到完全回收，确保账款安全为目 的。 2、方式： （1）每一交易客户或新客户均须完成信用调查表（附客户通知函），并经 核定或核准信用限额后才准销售。 （2）信用限额的核定均须按（客户信用调查表）所列项目，逐一详细调查 及正确填写，并经有关人员核签送业务部核准才生效。 （3）各项资料异动应及时修改，并作为调整（增加或减低）信用额度的依 据。但应检附最近六个月（分户卡副本）凭核。 （4）业务部经理及主办信用人须按权责逐一详细审核后才准签送。 3、查表进行落实，正确填报及信用资料异动的及时权责： （1）职责 业务代表应对每一交易客户的信用修正，并在权限及核定限额内依公 司销售政策合理出货。业务部经理负责在核定权限内，对签报信用限额 的客户及重要客户的动态亲自访问，审核资料的正确性，对超限销售 客户及异常（账款）客户的对账处理及建议。主办信用人负责信用调查 表会计资料（销售、账款、票据）的核签，限额以上客户的财务状况复 查，分析异常（账款）客户资料的提供，定期与客户对账，管制客户 的销售控制，经常主动提供各项分析资料供销售决定参考。公司领导负 责信用限额内合理销售的控制及掌握地区内重要客户动态，运输、售价 与信用限额的关系，确定合理销售数量及确保货款安全和票期的缩短。 （2）核定权 职 财务总监 主管领导 主办信用 业务经理 业务代表 称 权责 核定权限 10 万以上 10 万以下 不限定 30%以下 超限核准权 （各级核权 限内之信用 限额为限） 3 万以上复查 交易资料的提 供和建议 3 万以下 1 万以下 20%以下 无 注：凡超限销售者，须检附六个月的客户分户卡凭核，经各级核准权者签准后才可出货。 （3）计算方式 A. 信用限额应大于（等于）应收票据加应收账款加本期销售额才准出货。 B. 超限销售在各级核定权限内的信用限额核准权范围内，合理正常销售 额可进行核发。 C. 管制客户由各级信用限核定权人核定，并按管制条件实施。 （4） 权责区分 A. 各级最终核定（准）者，须对核定资料的正确性负责。 职 务 负 责 事 项 业务代表 信用调查表所有应填载资料，负责填载齐全及正确性，如没有或无法查 出，应写“无”，绝不可空白。 业务经理 核定信用限额的正确性，异常客户处理，超限的核发。 主办信用 交易记录、复查报告（须信用复查部分）管制法、异常账款资料提供。 主管副总 核定权限的正确性，超限的核发。 B. 客户账款发生风险，导致回收困难之嫌时，应依倒账呈报程序时限及 应 注意事项于期限内（业务代表三天内，业务经理、主办信用四天内）自 发生倒账之日起七天内填写倒账报告单，附分户卡副本，信用调查表报 财务总监审核。 C. 信用限额范围内或超限经核发合理正常销售者，发生倒账时处置适宜 遵守时效，视情节减轻或免予处分，催讨有功者，另予适当奖励。若信 用资料呈报或调查不实，致公司蒙受损失，各级失职人员另视情节核 定赔偿。 D. 不合理销售或未经核准（如业务经理超越权限）自行销售致发生倒账 时，须负全额赔偿责任，若处置适宜催讨努力有实绩可循，使公司减 少损失，可减轻处分。 E. 未呈报客户信用调查表及超限未经核准，自行销售部分以无限额论， 须负全额赔偿责任。所有倒账案发生时各级人员应即时检讨。 F. 倒账发生时，应视其动机、处置、催讨、时效、成果及到任时间另酌情奖 惩。 G. 离职或路线移交除业已发生之倒账外，原经手人的应收票据及超限部 分，仍负连带赔偿及催讨责任，应收账款及移交中所达成之销售（合 理正常或经签发者）由接交人负全部责任。 注：本办法如有未尽事宜，将另行补充或修正。 第三条 开发票业务的内部控制 1、必须在确认销售收入的同时开出发票。开立发票必须符合税务局发票管 理的有关规定，增值税发票必须实行三专（专人领退、专人开票、专人保 管）。 2、发票必须依据发货单填开，开出发票的内容必须与发货内容相符合，并 将发票号码记在发货单上。 3、发票上的价格必须以合同签订的价格或核准的价目表为依据。所有发票 应定期加出合计金额，并与应收账款、销货合计数进行核对。 4、已开出并已记账的发票原则上不得作废，确须作废的发票必须在收回原 发票时填写发票作废申请，并由客户签章，作废的理由仅限于下列情况： （1）发票内容开错。 （2）发票所载数量与客户签收数量不符且超过合同规定的差异比例。 （3）因故退货且我方还未记账。 （4）符合国税部门规定的其他情况。 5、原发票取回,若为当月开出发票,则直接订于存根联上加盖作废印章才可 开出新发票。并于原出库单存根和作废发票上注明重新开立的发票号码。 6、若为已申报增值税的发票，或原开立发票的发票联和抵扣联因故不能收 回时，应与税务机关协调妥善处理税务事项。财务部门应在原发票联和抵 扣联收到后，才将发票作废并重新开立正确的发票，同时将有关单据予 以另卷保存，以便检查核对作废原因。 第四条 应收账款的内部控制 1、应收账款是由于赊销而向购买方提供的付款信用，因此要严格按赊销信 用额度授信控制制度的规定执行。 2、财务人员应根据发货单会计联、销售发票经复核核准后编制记账凭证， 并过入客户相应的应收账款明细账。发货单经客户签收后交由财务人员按 时收款。 3、应收账款明细账余额应与客户未付已签收的发货单相符，财务部每月结 一次账，并将“业务员——客户类别”的应收账款明细表提供给业务部， 由业务部经理核对欠款客户签收联，看二者是否相符，不符应立即查明 原因。 4、财务人员收到客户款项，填写收款通知单（或收款收据），经出纳人员 签收无误后交由会计人员冲账，销货明细表应与收款通知单相符。 5、每月编制应收账款账龄分析表，并将超过信用期后尚未收现的，列表注 明债务人、金额、时间及未收回原因并加以查明。 6、财会部门每月核对应收账款明细账、总分类账、及有关凭证是否相符。每 月定期向债务人函证应收账款余额予以对账确认。 7、确定坏账准备的评估提列是否适当核足够，已确定的坏账是否已列损失 坏账冲销应收账款，须经授权主管核准，并作备查记录。 8、因销货退回及折让所发生的应收账款减少，须经授权主管核准，并扣抵 应收账款。 （八）存货管理内部控制制度 第一条 存货反映本公司期末在途、在库和加工中的各种存货的实际成本，包括 各种材料、商品、在产品、包装物、低值易耗品、分期收款发出商品、委托 代销商品、受托代销商品、委托加工物资等。为了加强存货的管理，特 制订本制度。（低值易耗品的管理，除遵照本制度的有关规定外，还要 遵守《低值易耗品管理制度》。） 第二条 本公司存货采购主要包括物料用品、办公用品等。 第三条 采购业务的内部控制 1、物料用品、办公用品等采购是根据预算进度和实际需要，定期由使用部 门经办人填具《物料采购申请单》，申请表上须详细注明参考供应商、规 格型号、需用日期、用途、数量、预估单价和金额等内容，若申购物品需要 采取特别运送及保存方式的，还应标注注意事项。申请单必须经仓管人员 作库存余缺审核，再按规定的程序报批后方能采购。 2、 《物料采购申请单》由申请部门填制，上报物资管理部门，由物资管理部 门随申报文件上报后经相关权责主管核准后，依规定办理采购。采购部门 接到经批准的申购文件后，应备妥有关资料及预计采购供货商、数量等。 3、采购方式应视货物性质、金额大小，是否经常使用（分常用品、常备品和 非常品）及市场竞争情况等加以考虑，然后选定询价采购、议价采购、比 价采购、合约采购、招标采购和紧急采购等采购方式。 4、紧急采购不应经常发生，事后应补办请购手续，并应分析发生原因是否 为不可抗力，有无改善计划。审计监察部、财务部应不定期对《物料用品 申购表》进行检查，是否有延迟采购、计划外采购，是否符合经济采购量 的要求。 5、采购部门必须建立完整的采购记录，即在每次办理完采购业务之后，将 不同采购方式的订购及询价资料，分类填入供应商资料卡，以供日后参 考备用。 6、合同的订立：采购单位依据经核准的申购单，填制采购合同。采购合同 按公司合同管理办法有关规定执行（其中送一份复印件给财务部）。 7、为加强办公用品采购的管理，本着少花钱多办事的原则，减少办公用品 费用的开支，对办公用品的采购作特殊规定。 （1）采购办公用品除特殊商品（如财务资料、工商资料等）外，必须到本 公司指定的商场购买，公司指定的商场有：沃尔玛、天虹商场、山姆 会员店三家商场。 （2）办公用品由采购部专人负责、统一采购。 （3）采购人员报销办公用品时，除提供发票和验收单外，另须附上商场 电脑小票，否则不予报销。 第四条 验收业务内部控制 1、采购部门在确定采购日期后应通知仓储部门预作仓位安排，并安排相关 人员作好卸货准备。 2、供应商交货时，仓管人员应就供应商的送货单（运单）、发票（收执联 与抵扣联）与购货合同或经批复的《物料采购申请单》核对无误后，由其 安排卸货地点，并依指定的方式卸货，办理入库手续，填制一式四联《物 料验收入库单》。第一联，存根联，留存物资管理部门；第二联财务联， 随同发票等单据入账；第三联，仓库联，据以登记材料收发存台账；第 四联，采购部留存。 3、属计重的货物入库时，应计量。卸货完毕后，仓储人员应依计量单位核 对其重量（容积），或依计数的方式核对数量。点收无误后，仓储人员应 开具入库单。 4、采购的货品，如属经常使用的商品、备件或规格特殊的机械设备，货物 收妥后，验收人员依检验规范或买卖合约办理取样检验，连同样品送检 验部门或请购部门办理检验，最后出具检验报告。部分货物因缺乏检验手 段的，仓储部门或请购单位只做外观检查和数量验收。采购部门应附厂家 品质保证书并在采购合同中附有相应的质量保证和索赔条款。 5、货物检验规范应包括：（1）取样样品数；（2）依该货物性质的重要性 列出检验项目；（3）各检验项目的品质标准或可接受范围。品质标准应 以数值表示为原则。 6、检验部门（或单位）根据检验结果鉴定样品是否合格，并就检验项目及 结果在检验报告上加以说明，作为是否可以入库的参考依据。 7、仓储部门收到检验合格的报告后，可以据以办理入库并登记台账，并在 台账备注栏注明送货单或对方出具的出库单（或计量报告）的编号，以 便查考。 8、仓储部门办妥验收入库后，应将送货单、检验报告、发票等加盖验收戳记 并由主管人签章连同入库单送采购部门办理请款或销账手续。 9、若检验不合格，则依物资管理部门批示意见办理退货、更换、扣款或索赔。 延期交货或逾期末交货的应依合约规定罚款或没收保证金。 10、注意事项 （1） 取得发票的货物名称、规格、数量、金额与送货单或验收入库单必须相 符。 （2） 货物验收，必须会同验收部门与采购部门办理。 （3） 如已分批收货时，仓储人员应在订购单上注明分批收货日期、数量， 以复印件送采购人员。 （4） 不合格的货物应通知采购部门退回或扣款。 第五条 与采购合同不符的业务控制 1、仓储人员和采购人员应定期（每周）核对收货情况及已发出的采购合同 或订购单，若发现有逾期未交货或交货已逾期的情况，采购人员应及时 与供应商联系，请其尽快依约送货。若合约上约定有罚款条款时，应执行 罚款。 2、若供应商愿意接受罚款，承办人员可直接在请款单上的金额内直接扣除 并在备注中注明扣款原因，供领导参考。若逾期原因为人力不可抗拒的因 素所致，供应商要求免罚的，承办人员应先呈经授权审批，并将审批单 附于请款单之后。若供应商所交货物，品质不符合合同要求但仍可使用或 售卖，如因紧急需要不能等待退货或更换，而改以货款中扣减的，承办 人员应以书面报告呈请授权主管领导核准，总裁批示后，再通知仓储人 员收货。否则，应办理退货、更换，并按合同约定条款索赔。 3、采购部门对于货款已支付,经售货或使用部门发现质量不符合规定时，应 处罚失职人员,并应计算公司损失金额，与供应商取得联系,依照合约催 讨规定的罚款,必要时会同法律人员依法律途径解决。 4、采购人员收回的罚款，应于当天缴至出纳入账，不得拖延或与其他货款 相抵。 第六条 存货领用的内部控制制度 存货的领用必须办理出库手续，填制一式四联《物料领用单》，经 相关有权人逐级批准，物资保管员据以发放物料。对于耐用的或价值较高 的物资在报废或领用时必须办理废旧物资退库手续，即实行以旧换新制 度。各部门在领用需要以旧换新的物资时，必须同时将旧物资办理退库手 续，填写入库单。需要以旧换新的物资目录由行政部负责制订，并接受审 计监察部、财务部的监察。仓库保管员对需要以旧换新的物资的入、出库 单进行严格审核，并清点实物。核实无误后方可办理领用出库手续。入出 库手续同日常物资入出库。 （九）固定资产管理制度 第一条 为加强固定资产管理，提高固定资产使用效率，特制订本规定。 第二条 凡有关固定资产的分类编号、添置、更新改造、维修、验收、保管、移交、调 拨、抵押、出售、报废处理、盘点等事项，均依本规定处理。 第三条 本规定所称固定资产是指使用年限在一年以上、单位价值较高的实物资 产（必要时可以单项购价在 2000 元以上来确定），包括房屋及建筑物、 机械设备及机械装置、电子设备、运输设备、工具用具、器具、办公设备等 其他设备。使用年限在两年以下，不具运营性且单位价值较低的、或非附 属设备的实物资产，应列作低值易耗品或计入费用（必要时可以单项购 价 2000 元以下来确定）。财务部依实际情况制订固定资产分类目录，并 根据实际情况的变化进行调整，上报批准后执行。 第四条 固定资产由财务部任价值管理部门，行政部任实物管理部门。资产
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生产管理部门经济责任制考核.doc
生产管理部门经济责任制考核 表 10．1．1 主要考核项目 经 济 指 标 1．总产值 2．计划品种产量实现率 3．协作计划实现率 4．生产资金占用率 5．旬均衡率 6．备品备件 考 核 标 准 按月或季计划考核，超额加分，未完成扣分。 按月计划 100％完成，＞加分，＜扣分 按月计划 100％完成(包括厂内外协作实现)o，加分、扣分。未经检验的外 协件擅自进厂扣分。 按财务部门下达的指标考核情况加分或扣分。 月度月旬达到“三·三·四”，低于比例扣分。 按综合计划要求完成数量，根据数量、质量加、扣分。 1．编制生产计划 编制分季、月的生产作业计划时，主观臆造，不考虑车间的实际情 况．采取压的办法扣分。 由于编制的季、月生产作业计划不切合实际，经努力后也实现不了扣分。 编制的措施计划有漏洞，对影响完成任务的主要问题，米取的措施 不得力或没采取的措施扣分。 由于编制的措施计划考虑不周，使项目难于实现扣分。 生产周期过长，影响了交货期或给管理上带来混乱扣分。 生产周期过短，实现有困难扣分。 制订的期量标准过宽或过严扣分。 2．生产调度 深入车间或班组不够，未及时发现生产中的问题，排除或解决不力 影响了生产的正常进行扣分。 旬均衡率未达到“三·三·四”扣分。 未完成生产任务知分。 由于生产准备工作计划不周，督促检查不够，生产准备工作有漏洞 而影响了生产扣分。 对全厂的各重点工作阶段，缺乏深入调查，对生产调度没做到按日 掌握知分。 虽按时召开了生产会，但由于准备工作不充分，会议上提的问题，事先未 做横向联系，造成议而不决或决了难于执行扣分。 未按时召开生产会，生产会没有明确的主题，生产合成了扯皮会扣分。生 产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查扣分。 未按要求写出生产任务完成情况的总结扣分。 对随时发现的影响生产进度的关键问题，重视不够，不及时上报生产副厂 长，也未采取措施或采取措施不得力扣分。 对重点改造项目重视不够，抓的不紧，遇到问题及时研究解决也不够．视 具体情节扣分。 基 本 指 责 3．生产协作 对外协任务重视不够，对生产中遇到的困难解决不及时扣分。 外协加工任务，不能按期按质交货，视其具体情节扣分。 协作工厂质量不稳定，不能确保产品质量，未引起重视或没采取措施扣 分。 协作工厂不能按期交货而影响本厂生产计划扣分。 协作工厂的价格高于其他厂的价格扣分。 对协作厂的变化掌握不够，不具备承担本厂任务的最基本条件，而脱离实 际做了安排，影响本厂产品质量，进厂专职检验部门不验收扣分。 有的协作厂生产条件差，质量无法保证，个别外协人员构私舞弊，接 受贿赂，以次充好，弄虚作假扣分。 4．在制品管理 5．生产作业统计 根据生产计划，编制在制量定额，经抽查在制品的占用量超过 10％扣分。 经抽查库管理，中间仓库在制品的保管存放不符合要求扣分。 如上级或全厂检查评分，正确率未达到 95％扣分。 由于保管不善，而造成霉烂、变质或在装却搬运中发生破损扣分。 各种统计报表拖延报出及发生差错扣分。 抽查统计工作违反制度的情况要扣分。
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个人防护用品和职业危害的预防与治疗.doc
个人防护用品和职业危害的预防与治疗 第一条 根据工作性质和劳动条例，为职工配备或发放个人防护用品，各单位必须教 育职工正确使用防护用品，不懂得防护用品用途和性能的，不准上岗操作。 第二条 努力做好防尘、防毒、防辐射、防暑降温工作和防噪音工程，进行经常性的卫 生监测，对超过国家卫生标准的有毒有害作业点，应进行技术改造或采取卫生防护措施， 不断改善劳动条件，按规定发放保健食品补贴，提高有毒有害作业人员的健康水平。 第三条 对从事有毒有害作业人员，要实行每年一次定期职业体检制度。对确诊为职 业病的患者，应立即上报公司人事部，由人事部或公司安委会视情况调整工作岗位，并及 时作出治疗或疗养的决定。 第四条 禁止中小学生和年龄不满 18 岁的青少年从事有毒有害生产劳动。禁止安排女 职工在怀孕期、哺乳期从事影响胎儿、婴儿健康的有毒有害作业。
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HR晋升管理层六大修炼（89页PPT）
中高层管理人员 的六项修炼 第 1 讲 中高层管理人员面临的市场环境与竞争压 力 1. 企业不同阶段对于管理者的要求 2. 中高层管理者的发展趋势 中高层管理者面临的市场环境、竞争压力 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的 一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作， 内部的资源要整合，外部的关系要协调。 中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队； 不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较 强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的 要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、 “准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展 阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。 以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位 设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。 1 、企业不同阶段对于中高层管理者的不同要求 何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应 管 理责任的部门或团队负责人。 三个特点： 组织确定 专业职能 下属管理 一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异 直线经理的管理职能需要适应企业状态 外部机会 三岁婴幼儿 设 人 组织建 设 人 组织建 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 企业发展阶段 资本积累 初级市场竞争 管理阶段 激烈市场竞争 知识 1 、企业不同阶段对于中高层管理人员的不同要求 企业的发展阶段： 战 略： 管 理： 资本积累 市场竞争 听话、做事 参与 建议 执行 要素管理 品牌管理 知识管理 经 营： 生产要素 产品经营 资本经营 水电 销 售： 系） 技 术： 财 务： 折旧 坐销 自有自然 记帐 知识经济 系统管理个性化 职能战略 支撑 人员工资 推销 营销（类似 ISO9000 体 引进改进 创新联合创新 监控 管理（理财） 权力大 预算的制定、审计、考核 资本积累 人 级 事： 别： 流 程： 组织结构： 管人 权力、服从 无序 上下级 垂直管理 董事长： 劳工领袖 总经理： 打杂工 市场竞争 知识经济 用人 开发人 平等 互动 （相互制约）（下级只有一个上级） 堆积 分工合作 （能者多干，收益不多） （职）功能 扁平化 财务副总 销售副总 组织领袖 司机 矩阵式、项目制 精神领袖 教练 资本积累 利益分配： 大锅饭 市场竞争 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 干部作用： 任人为亲 人力流动的取向：掌权 任人为钱 掌经济权、争当干部 大干部不当，当 有实权的小干部 知识经济 平衡考核 战略目标的设定 任人为贤 责、权、利对等 前两者优 势的组合 中高层管理人员必须认清企业的发展阶段， 才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进， 长袖善舞。 2 、中高层管理者的发展趋势 组织化 综合化 1 、从做事转为做管理 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“土豆”转为“土豆泥 ” 2 、从“机器人”转为“变形 金刚” 3 、从个人绩效转为团队业绩 3 、从步兵转为特种兵 职业化 中高层管 理者 变革化 1 、忠于企业转为忠于职业 1 、从观望者转为推动者 2 、机会成本替代直接成本 2 、从参与转为导引 3 、归零心态与自我否定 3 、事后分析转为提前预测 中高层管理者的发展趋势一：组织化 1 、从做事转为做管理 2 、从“土豆”转为“土豆泥” 3 、从个人绩效转为团队业绩 难点： 工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有 英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的 企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。 中高层管理者的发展趋势二：综合化 1 、从单一业务型转为复合型 2 、从“机械手”转为“变形金刚” 3 、从步兵转为特种兵 难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练” 思考：中高层管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好 像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧 。 作为中高层管理者所需要具备的管理项目类别 战略类 战略制定 与执行 经营计划 制定与执行 预算管理 运营类 研发管理 采购管理 制造管理 质量管理 管 理 职 能 类 财务管理 人力资源管理 管 理 支 持 流 程 信息技术管理 行政事务管理 投资计划 流程设计 与投资管理 与实施流程 物流管 理 营销管理 综合管理的 能力是今后 中高层管理 者能力要求 的必然趋势 中高层管理者的发展趋势三：职业化 1 、忠于企业转为忠于职业 2 、机会成本替代直接成本 3 、归零心态与自我否定 难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生 观与价值观高度统一。 线性职业生涯 西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为“零”。 通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为“小负数” 。 经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识 而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重 + 事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人 — 负 债 １顾问、专家 ２讲授、传道 ３编书、求学 寻求新的生活 ，规划二次人 生。富足并多 彩的后半生开 始 资 产 0 回报减少，着 手退休并培养 新人，成为： 18 20 24 25 27 生涯曲线图 30 35 40 努力工作获取经验 与尊重，资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深， 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大，竞争力下降。 50 60 70 80 90 事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。 着眼于心 情与健康 ，财富不 再成为考 虑因素。 年龄 100 为使晚年 幸福，必 要时将资 产抵押， “儿孙自 有儿孙福 ” 中高层管理者的发展趋势四：变革化 思考： 一般说来，包括直线经理的中高层管理者是改革的 “死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中高层管理者 是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失 利者；二是中高层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏 这条路径。但变革是一定要发生的。 1 、从观望者转为推动者 2 、从参与转为导引 3 、事后分析转为提前预测 经理如何对待 “ 愤怒的客户” 第2 讲 中高层管理人员的六项修炼 1. 角色与定位—决定思维 2. 组织与计划—提高效率 3. 时间管理—管理生命 4. 决策与控制—产生信赖 5. 解决问题—有效执行 6. 沟通与授权—体现魅力 1. 角色与定位—决定思维 信息传递的角色——由信息传递转为战略支持 人际关系的角色——由合作互助转为共同提升 决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练 哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。 资本积累 市场竞争 知识经济 信息传递： 人际关系： 决策者的角色： 上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果 上级：质量 、精确、数据 上级：战略导向、广泛、精确 下级：计划、方法和行 动 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持目标结果 效果：信息支持流程、战略目标 上级： 迎合、任劳任怨 上级：领悟、补漏、条理 上级：价值观 、创新、 下级：解决问题、能吃亏 下级：效率、公正、技能 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、互助、不分彼 同级：复杂、协作、分工 同级：简单、矩阵式合作、相互 此 学习并提升 资源：有限的、不强调 资源：有效的利用、挖掘 资源：高效的分配、战略性整合 目标：以老总为核心 目标：下达目标并对结果 目标：高处着眼、低处着手，决 负责，保障 策更多的发生在预 结果：有限承担、过程重于 一切 结果、态度决定 团队的 兵与将” 执行力，“ 测，结 与教练 果绝对承担，协调 案例 1 、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总 资产约 30 亿元。该企业高速成长于 2000 年到 2005 年，目前手中有 220 万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工 14 人。工程部经理平 时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出 辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的 压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办 法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部 经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半 年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。 问题： 1 、工程部经理的解释和想法合理吗 ? 2 、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3 、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？ 两则故事： 三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油 瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家 开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶， 是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只 老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我 才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外 有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 直线经理们的会议 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们 的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总 结。” 工程部门经理 B 说：“我们最近一直在和设计部门计划对现 有的房型结构实施部分改造 , 但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上 升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理 D 跳起来：“我们的 采购成本是上升了 10% ，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都 涨价了 , 前几天公布的建材价格比上个月的贵了 20% 。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准 , 材料紧缺呀 .” A 、 B 、 C 、 D ：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了， 哈哈哈哈！” 人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核国家 建设部了！！” 员工管理中直线经理的角色 : 员工离职的原因分析与处理策略 是长期的吗 外部薪酬 的诱惑 员工 离职 主管的管 理职责 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施 情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 公司支持 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 2. 组织与计划—提高效率 • 资源配制，真正的计划编制 • 施加影响力，高效的团队构建 关于“计划”大家说道： 计划哪有变化快。 计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。 我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变” 关于“组织”大家说道： 公司大了，分工细了，但感觉 30 多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。 资本积累 市场竞争 知识经济 计划的特点： 组织的特点： 影响力功能： 计划能力 = 抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快 任务 组织结构 部门 职 位 人 影响力： 计划能力 + 执行能力 = 竞争 计划能力 = 战略能力（纬度） 力 资源延伸、整合计划（平台） 资源配置、强化计划（数据） 流程模块化、信息化、变革化 流程复杂、协调难度大 职位族 组织结构 组织结构 部门 职 位 人 小组 影响力： 团队 团队 团队 人 团队 影响力： 老总意志为转移，信任，敬业 各种资源的配置、挖掘 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：自我管理、时间管 技能要求：目标管理、流 技能要求：战略管理、文化管 理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力 理、创新管理、咨询管理能力 管理人员的类别分析： 职 责 管 理 群 发挥空间小 主要以职位（职位说明书）进行管 理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的 个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职 业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保 证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 职责稳定 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理 群 “ 项目”方式管理，事先应有可行性 论证和风险分析，过程中注意授权、 资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观 发挥空间大 职责灵活 针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统 高效的团队构建原则 操作管理 团队 招聘选拔 – 知识 / 技能 – 年龄 / 经验 基层服务 管理团队 专业员工 职能管理团队 领导管理者 经营团队 – 知识技能 / 经验 / – 动机心态 / 价值观 – 知识 / 技能 / 能力 – 能力 – 能力 / 知识 – 态度 – 责任心 / 主动性 任用配置 – 改进思维 – 适合思维 培训培养 – 操作技能应用 – 纪律规范 – 行为态度训练 – 新知识 / 理念 – 专业能力培训 绩效管理 – 操作规范与纪律 – 过程监控 – 量化直接的产出 – 操作规范 – 样板激励 – 客户导向 – 角色管理 – 辅助与激励 – 目标导向 薪酬回报 – 短期与明确 – 直接产出奖金 – 纪律性奖惩 – 职位与产出 – 态度奖惩 – 长处思维 – 职位与任职者 – 中期与项目奖励 – 基于人才市场 – 信任思维 ( 品质与能力 ) – 培养与磨合 – 引导与悟性 – 方向与自我管理 – 组织绩效 – 人力资本 – 长期与事业 – 基于组织业绩 案例：“空降兵”的苦恼 王总是一家具有 3 亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇， 市场在逐步扩大 , 但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内 经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作， 在短短的两年内曾将销售额从 3000 万做到 1.5 个亿。通过交流，王总和张良 先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个 性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销 售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿 出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作 进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持， 并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力…… 3 个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王 总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以 做出样板…… 5 个月后，整个销售部的业绩较去年下降了 15% ，销售人员的流失更大了， 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。 问题： 1 、张良先生、王总的合作为什么失败了 ? 2 、如果你是张良你会怎么办？ 案例分析：管理人员的成功要素 = 资源配置 + 组织优化 我们想到最早的“空降兵”：诸葛亮 一个师长的职责与要求（任务组合）： • • • 组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力 内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战 在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）： • • • • 招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够 内外部资源配置与适时可行的计划和方案 开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快 速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为 公司新产品开拓新市场 自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力 3. 时间管理—管理生命 时间管理的变迁 • 第一代时间管理—备忘录型 • 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 • 第二代时间管理—事先规划安排行程 • 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 • 第三代时间管理—规划、制定优先顺序，操之在我。 • 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动 排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 • 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理 • 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） • 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） • 以人为本的时间观（人的价值观统一） • 系统的而非个人的时间管理 案例；周经理某天的工作 1\ 阅读内部刊物 1H 2\ 打电话给 12 客户 30 分钟 3\ 聆听电话留言 10 分钟 4\ 与华金公司讨论定价 2H 5\ 中实公司的合作意向书 2H 6\ 商讨索赔案处理 1H 7\ 周五业务会提前 1H 8\ 完成文件归档 1H 9\ 共进午餐，讨论促销会策略 1.5H 10\ 天际公司的货未到问题？ 11\ 人事部明天要上报新员工试工 期表现结果报告 12\ 上级要求上报三个月的业绩报 表 2H 案例分析 • 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1 、 2 象限为重 要； 3 、 4 象限为不重要。 • 第二步根据各项工作的完工期限，远近分为 1 、 4 为急迫的； 2 、 3 为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，急 紧急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性质分析 急迫 重 要 不 重 要 不急迫 I · 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议 或工作 II · 准备工作计划 · 预防措施 · 价值观的澄清 · 人际关系的建立 · 增强自己的能力 III · 造成干扰的事、电话 · 信件、报告 · 会议 · 许多迫在眉睫的急事 · 符合别人期望的事 IV · 忙碌琐碎的事 · 广告函件 · 电话 · 浪费时间 · 逃避性活动 四象限工作性质分析 效率 效 果 无 效 果 无效率 I 有效果 有效率 II 有效果 无效率 III 有效率 无效果 IV 无效果 无效率 效果—符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率—对具体事物的处理能体现速度、热情 和手段 案例分析 第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状 重 • 与华金公司讨论定价 2H • 共进午餐，讨论促销会策 要 略 1.5H • 中实公司的合作意向书 2H • 天际公司的货未到问题？ • 商讨索赔案处理 IH • 上级要求上报三个月的业 绩报表 2H 急 • 周五业务会提前 IH 不急 • • • • 阅读内部刊物 IH 打电话给 12 客户 30 分钟 聆听电话留言 10 分钟 完成文件归档 IH • 不重要 人事部明天要上报新员工 试工期表现结果报告 案例分析 • 第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四步 时间价值 = 工作价值 将 4 个象限时间合理的科学配置，将会遇到 15 项阻力。 15 项浪费时间的主要因素 控制 1 、电话打扰 2 、不速之客、顺便来访 3 、信息资料不全 4 、缺乏自我约束 5 、不善于拒绝 计划 1 、试图完成过多的工作或不切实际 的时间预算 2 、“消防救火”式或“危机型”管 理 3 、没有目标、优先次序、每日计划 4 、搁置未完成的任务 信息传递 1 、频繁的会议 2 、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1 、混淆职责与职权 2 、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 怎样处理并减少工作中的“救火”现象 （一） • 方法一 科学全面做计划 • 将易出现的问题在计划阶段做出预见， • 分析原因，制定对策 • 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 • 方法二 严格计划控制过程 • 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 • 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 • 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） • 方法三 对已出现的“救火”问题 • 及时处理，不要拖延 • 及时总结，将例外问题转入例内管理 • 第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓 住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致 上 中 下 案例分析 • 第七步 有效运用工作日程管理表 • 将每天工作内容列入此表 • 分析每项工作的性质，排出优先次序 • 拟定处理对策 每日工作时间记录 打算今天完成（ 1 ）（ 2 ）（ 3 ） 的工作 （ 4 ）（ 5 ） ） 时间 （ 6活动 次序 处理方法 1= 重要 + 紧急 委托 ___________ 2= 重要 + 不紧急 训练 _______ 去做 3= 紧急 + 不重要 下次要他提出建议 下次不同意做 4= 日常事务 集中 / 缩减 / 缩短时 8 ： 00 间 · 其它 8 ： 30 ： 12 ： 30 时间管理理论适用范围 第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理， 对突发事件无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的 问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 · 靠远景管理：长远规划，环境变化更为加剧。 · 超越时空：展望将来，可持续发展。 · 人本管理：学习力、团队建设 · 系统思维： 5 项修炼，学习型组织 时间管理的具体方法（一） 1 、此事花多少时间—取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工—取决于该项工作急迫性 2 、管理今天的时间—运用第 4 代时间管理， 4 象限管理法 管理明天的时间—运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间—总结经验，吸取教训，改进措施 3 、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时间管理的具体方法（二） 4 、集中时间，解决第二象限的重要事项 5 、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6 、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7 、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 8 、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利 用效率 ４ . 决策与控制—产生信赖 •产生决策的最有效方法，冷静与细节 •获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点 盛高咨询语录： 办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。 资本积累 市场竞争 知识经济 决策的思维： 控制的手段： 如何产生信赖： 问题多 / 市场因素多 / 关联 少 问题 对策 分析 表面解决了，但仅是表面 问题多 / 内部因素多 / 关联大 问题 对 原因（分析） 策 化） 制度 / 流程（调整优 问题少 / 关联性大 / 与战略的关 系问题 本质分析 对策选择 造 势 / 布局 / 解决 战略 / 文 化 / 理念保障 诉求点（控制点）的选择极 诉求点（控制点）的设计 诉求点（控制点）上提，通过科 为感性，往往依托为能人， 强化科学，依据流程、标 学的治理结构、决策流程设计， 最终以获得有限资源为目的 准，强调获取资源最大化 强调战略化资源配置，往往通过 上、下、左、右的延伸控制 用人不疑，疑人不用 用人要疑，疑人要用 价值观、理念的的统一 情感、人格魅力 标准、目标、结果 风格迥异，文化 / 信仰一 致 管控 手段 应用时机 关键技巧 教育 工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时； 清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。 指导 在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、 认真倾听下属； 执行促销、参加高层经理会议等）之前或之 表示真诚的肯定； 后； 具体指出改善、修正意见。 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。 辅助 下属要去完成某项异常艰巨特殊任务； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。 言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就； 用行动支持，和下属在一起。 责备 当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时 表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。 愤怒 持续业绩不佳时； 对词教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与队友配合时 控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。 案例：陈经理的薪酬推动策略 陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度 越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力 资源部在两周内拿出方案并解决。 人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于： 1 、外部有企业存在高薪 2 、大家对于薪酬的知识较少 3 、大家对公司薪资 政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪 酬做了一个调查。 在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的 « 如何构建一 个合理薪酬体系 » 培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲 解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中， 陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议 在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建 议整理后交给了老总。 一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。 问题： 1 、你会处理这个问题吗 ? 2 、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？ 案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处 在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于 美国国内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修 · 李奇微将 军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但 苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考。 李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军 的阵中日志，他从“联合国军”与中国军队 3 次较量中整理出了一组值 得重视的数据： 美军第一次向鸭绿江边进攻，从 10 月 26 日— 11 月 2 日，历时 8 天，美败退，中国军队没有追击； 第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从 11 月 25 日— 12 月 2 日， 历时 8 天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻； 1950 年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战 至 1 月 8 日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。 为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有 3 种可能： 1 、巧合； 2 、他们不需要更大的军事利益； 3 、他们没有能力获取更大的军事利益。 事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需 要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国 军队不具备长时间进攻的能力！ 显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。 以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。 在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗 尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。 李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱 点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以 生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。 于是，战争格局改变了！ 摘自《开国第一仗》 ５．解决问题—有效执行 组织好部属 工作 职责 职务 分析 职务 说明 关键 结果 具体 标准 主要 目标 目标 标准 · 时间管理 · 分主次 · 抓缓急 工作 目标 SMART 要求 行动 计划 目标 控制 目标 HRM 任务书 考评系统 · 绩效管理 · 绩效伙伴 · 在职辅导 授权 人的管理 年终 评估 团队管理 奖励 系统 发展 系统 · 考评目的 · 考评项目 · 考评技术 · 考评程序 有效解决问题（一） • 主管经理面对三大类问题 1 、发生型问题 2 、改进型问题 3 、设定型问题 • 传统解决问题的方法 1 、问题—对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2 、问题—原因—对策（线） 针对问题进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 3 、问题—建立模式—依靠团队力量—对策 问题的类型 目标导向 原因导向 昨天 · 发生型问题 问题 · 讨论 明天 今天 探索型的问题 · 设定型问题 · · 改进型 有效解决问题（二） • 全面解决问题方式 现状分析 ( 问题定义—问题发掘—问题确认 ) 对照目标，确定问题 原因分析 ( 避免局限思考 ) 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生 为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？ •让我们想象一下，一个经理正走在大厅时， 这时他看见一个下属 A 迎面而来。 •两人碰面时， A 打招呼道，“早上好。顺 便问一下，我们出了个问题。你看…… •经理说，“很高兴你能提出这个问题。让 我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属 各自走开了。 为了经理不会忘记这件事 ，以后下属会将头探进经 理办公室，欢快地询问道 ，“怎么样了？”（这叫 监督） 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两 个人碰面之前“问题”在谁的背上？ 谁是上级 •员工在处理他与上司的关系时可以 有 5 个级别的主动性： 1 、等着被叫去做 2 、问应该做什么 3 、提出建议，然后采取最终行动 4 、采取行动，但马上提出建议 5 、自己行动，然后按程序汇报 •消除 1 级和 2 级， 这样下属就不得不学 习并掌握“完成工作 的方法”。 •减少“受下属制约 的时间”，增加自己 支配的时间。 •员工在处理他与上司的关系时可 以有 5 个级别的主动性： 1 、等着被叫去做 •利用增加的自由支配时 间确保各个下属确实具有 积极性 2 、问应该做什么 •你所做的事就是： 3 、提出建议，然后采取最终行动 确保每一个问题的检查程 序并在你的日历上标明。 4 、采取行动，但马上提出建议 5 、自己行动，然后按程序汇报 步 骤 第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划 根本的解决之道——培养下属 •适合的人 •授权就是责任 •使工作完全地清楚 •最后期限的决定 •复查与训练 •为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ •要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿 是正确的！ ６ . 沟通与授权—体现魅力 • 在沟通中体现能力，导引团队 • 在授权中获得赞誉，知人善任 成功学家卡耐基： 一个人的成功， 15% 来自于他的专业知识和技能的影响， 85% 靠他与别人相 处的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 尼采说： 人的一辈子都在寻找重要感！ 如果你想要制造权力，凡事超越他们 ; 如果你要的是业绩，让他们超越你。 沟通与授权对于中高层管理者职业生涯的影响 结合产业 角色与定位 不仅仅是你的职位，关 键是你的影响力 沟通与授权 决策与控制 组织与计划 教练级 30-90 人 “ 兵帅”结合 15-30 人 亲历亲为、行动重于沟通 7-10 人 沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能＝影响力 中高层管理者的沟通技能 不耐烦的直线经理说：他们 看着我做的，难道还学不会？ 一个教练把 一只蚯蚓。。。 酒精 水 正确理解沟通内 涵 • 达成双方的一致性；消 去彼此的差异，找出共 同点；双方在生理状态 或心理状态上，都能进 入一个共同的频道，达 成彼此的目的。 实现有效沟通 你的倾听 能力如何？ 培养有效 倾听技能 有效沟通建议之一 实现有效沟通 • 有效倾听技能 — — — — — — 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记 。。。。。 实现有效沟通 P: 权威教诲 A: 理智逻辑 C: 任性情感 双向互应 交流沟通 有效沟通练习之二 互应性沟通模式 P P P P A A A A C C C C 上级： 这任务一周 能完成吗？ 下属： 如果顺利的话， 我想能完成的 下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？ 上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了 交叉性沟通模式 P P P P P P A A A A A A C C C C C C 下属： 主任， 这次加薪 有我吗？ 上级： 下属： 甲： 乙： 经理： 老王，下班 哎呀，不行，这事你怎么 你少来指手 任务都完成 后你能否留 我晚上有事，这么不负责 画脚，你自 不好，还谈 一下，处理 你怎么老找 任，你得重 己管好自己 什么加薪！ 一件紧急事 我呢？ 新做过！ 就是了！ 实现有效沟通 距离、表情 姿态、服饰 。。 语言体态 有效配合 有效沟通建议之三 专题：关注沟通中的形象 • 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果 • 属于形象的内容： • • • • • • 长相（先天的，一般不能改变） 衣着 发式 表情、动作 后天的，可以改变 语言的运用 语气、语调运用 建议： 与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语 言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。 专题：调适你的人际距离 朋 友 距 离 亲密距离 社 交 距 离 公众距离 实现有效沟通 上级、下级 同事、部门 上下前后 左右互通 有效沟通建议之四 专题：与上司（老板）沟通 & 基本原则 ： • 了解上司意图 • 表现你的支持 • 寻求上司反馈 • 迎合上司风格 • 洞悉上司弱项 • 维护上司尊严 案例：沟通也有风险！ 你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。 你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于 年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还 是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于 注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈 起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考 核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不 满，于是，你希望与公司的经理经营的副总经理 作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？ 请你帮助他想想，设计个办法。 与上司沟通程序 • 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。 • • • • • 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略：适当的自我定位。 信息策略：传递信息的内容。 渠道策略：合适的沟通渠道。 环境策略：选择合适的沟通环境。 人力资源经理面对的十大工作关系 效 果 上 / 级 效 益 竞争 / 公平 十大 工作关系 属 同 内 部 / 外 部 员 工 / / 服 务 下 事 局部 / 全局 决策 / 执行 管 理 下属的沟通： 企 业 指导—反馈、考核、在职辅 导、 培训 理解—倾听、让部属倾述 指示—清楚指令、健全渠道 反馈—及时定期给部属反馈 协调—沟通、调解、解决冲突 同级的沟通： 尊重—多倾听对方意见，重 视对方意见 合作—主动提供信息，沟通 本部属情况 管理人员的授权技能 • 授权概念： 上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监 督下，有相当的行为自主权。 • 授权目的： 提高部属的主观能动性 可使气氛和谐 部属可得到发展机会 可达到优势互补 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 本人生产力可得到延伸 可以授权的工作 • 日常工作及需要专业技术型工作 • 收集事实与数据 • 可以代表其身份出席的工作 • 某些特定领域中的决定 • 监管项目 • 准备报告 不可授权的工作 • 人事问题（如激励、保持士气） 发展及培养部下 • 下达目标 • 解决部门间的冲突 • 维护纪律和制度 • 授权不授责任 • 无可授权的人则不授权 • 任务的最终职责 管理人员的授权技能 & 经理授权 6 步骤： 1. 评价授权风险收益 2. 下级理解接受准备 3. 采取目标定势授权 4. 放手信任下属工作 5. 跟踪检控工作进展 6. 授权事毕成果评估 任务目标 • 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 • 说明你所期望的成果。 • 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 • 确定部属已了解任务要求。 进度监控 • 在部属进行任务中，不作任何干涉。 • 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方 法去进行任务。 • 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 • 随时准备提供给部属建议及鼓励。 • 鼓励非正式的讨论。 • 与工作细节保持距离。 成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给 予适当的赞赏，肯定下属的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。尽可能不要 在上司、同事及众人面前责备下属。记住，不管你是授权给何人去做， 你都必须担当成败全责。 思考： & 为什么管理者不授权？ 管理者的授权技巧 & 授权中的误区： 一、不肯授权： 1 、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2 、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3 、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4 、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。。。。。。 二、授权偏面： 1 、授又不授 2 、重复授权 3 、越级授权 第 3 讲 中高层管理人员的“软” “硬”技能 1 、“硬”技能的获取 2 、“软”技能的提高 管理人员的硬技能 中高层管理人员作为公司运营的直接掌控者和责任承担 者，没有过硬的技能往往会功亏一篑。而且，随着企业的发展壮大和 职业化分工日 益细化，硬技能的要求也随之愈来愈重要。 作为硬技能，我们有 时也可以定义为技术技能，可以概括为以下内容： • • • • • • 专业技能（财务、营销、人力资源、采购） 职能战略设计 目标管理 硬技能主要帮助中高层管 理者在职责与资格方面进行了有效的 绩效管理 界定，该方面的技能获取主要以知识 项目管理 结构的调整和再学习便可获得 流程管理 。。。。。。 管理人员的的软技能 软技能，我们有时也可以定义为中高层管理者的魅力技能，中 国需要 具有职业化素质的职业经理人，但更多为市场接受并能获得职业成功 的经理们恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在软技能方面的成功 表现。因此，软技能也称为经理人的“黄金技能”。可以概括为以下内容： • • • • • • • 自我与团队管理 时间管理 沟通、授权管理 创新管理 职业生涯辅导 会议管理 危机管理 。。。。。。 软技能主要帮助中高层管理 者在领导力和影响力方面进行了要求， 但该方面的能力是决定性的。以往获取 需要经验和悟性，而目前主要以实践、 体验和再学习便可获得。 管理只有恒久的问题，没有终结的答案 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间， 几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们 的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为 成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能 力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 —— 彼德 · 德鲁克 《有效的管理者》
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设备部门经济责任制考核表.doc
设备部门经济责任制考核表 表 10.1.2 主要考核项目 经 济 指 标 1．全厂设备完好率 考 核 标 准 标准 94％，按每升降 2％扣分。 2．本部门设备完好率 标准 95％，按每升降 2％加扣分。 3．大修计划实现率 主要考核项目 按计划 100％完成，单台大修设备提前完成加分，误期扣分。 考 核 标 准 1．设备管理 经抽查发现设备没统一编号或固定资产帐卡扣分。 没组织检查，或两周组织了检查，两周没组织检查，只检查了主 要车间，大多数主要设备扣分。 没有组织检查，或只检查了部分主要车间扣分，全厂单项设备完 好 率完成每高于或低于上级下达指标加扣分。 对于设备事故只组织调查，迟迟不做出处理，事故责任者没受到 应 基 有教育(或处分)，设备不能及时修复而影响了生产(每发现一台扣 一分)。 抽查设备的建档情况，技术资料不齐全、不准确，没建档扣分。 本 经检查验收的设备，不符合设备验收规定，或备品配件、技术文件 不齐全扣分。 各种报表出现差错扣分。 2．编制预修计划并 总结报告拖期扣分。 职 认真执行 编制的检修计划，没按期下达扣分。 经大修后的设备，在保证期内，不能正常运转扣分。 按检修计划，没完成大修计划而影响生产 4l 分。 责 按更新和改造计划而更新的设备在保证期内不能正常运转扣分。 3．电子管理 属于设备部门的原因未实现计划扣分。 由于工作人员失职造成的停电而影响生产或生活扣分。 发生责任停电事故扣分。 4．备品配件的补充 没按期进行变电所的安全大检查扣分。 与制造 编制的备品配件计划考虑不周，致使车间生产前松后紧扣分。 备件制造质量差，未按需要配件(备件)计划供应，而造成生产停 产 扣分。 5．设备图样及技术 编制的计划不全，有影响检修的漏洞，编制的计划，品种与规格 文件管理 型号有错误、造成库存积压或影响备件储备量超定额扣分。 帐物相符低于规定标准扣分。 6．编制工具的生产 对于投入大、中修的设备，缺乏完整的修理方案扣分。 和购置计划 抽查中发现设备的技术资料不完善，不齐全扣分。 没有正当理由，进口设备的各种技术资料发现有缺少扣分。 自制设备及外购设备的易损零件图，或易损零件图的错误，已给 生 产造成了损失扣分。 计划延期扣分。 7．工具的补充、制造 未能按期检查计划执行情况扣分。编制的计划有漏洞，酌减扣分按 与购置 自制计划要求，品种与规格不齐全扣分。 对应修并且能修复的量具，由于责任心不强等原因，没修复扣分。 8．工具管理与监管 按协作计划要求的进度，部分品种、规格拖期扣分。 外购工具，没按本厂要求或有关技术标准采购，视其情节扣分。 9．在用工装管理 工具管理制度与岗位责任制平均贡彻率低于标准扣分。 工具管理机构不健全扣分。 10．工具总库存管理 工具管理没按规定扣分。 上场的工装没有全部汪，没验证的工装质量状况，心中无数扣分。 库存房管理制度贡彻率低于标准扣分，工具保管相符率低于标准 扣 分。工具保养未达到要求扣分。
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