字节跳动人才管理体系解析
字节跳动 人才管理体系解析 字节跳动公司简史 字节跳动管理哲学 字节跳动人才管理 一. 公司发展历程 一. 张一鸣的管理哲学 一. 字节跳动人才管理理念 二. 公司融资历程 二. 张一鸣 7 周年演讲 二. 字节跳动招聘管理 三. 主要 App 的诞生时间表 三. 张一鸣 9 周年演讲 三. 字节跳动薪酬福利管理 四. 主要涉及的领域 四. 梁汝波 10 周年最新演讲 四. 字节跳动文化管理 五. 在中国互联网格局中的位置 五. 如何践行使命？ 五. 字节跳动 OKR 实践 六. 字节跳动的护城河 七. 商业化图谱 六. 字节跳动培训管理 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 二. 人员架构 三. 部分组织结构情况 四. 最新组织架构 五. 字节跳动团队特点 字节跳动公司简史 一. 字节跳动发展历程 • • • • • • • 4月微头条上线 6月头条视频升级 成西瓜视频 7月VigoVideo上线 1月多闪上线 1月发布商业品牌巨量引擎 8月飞书上线 5月千万美 元B轮融资 2018年 2016年 2013年 • • • 2012年 • 3月字节跳动 注册成立 2019年 2017年 5月火山10亿补贴UGC 视频 5月Tiktok 上线 8月战投图片库东方IC • • • • • 1月西瓜直播上线 3月抖音品牌升级 5月今日头条slogan换新 6月Helo上线 7月向日葵计划、稻穗计 划、百万行家计划 2020年 • 1月火山小视频+ 抖音品牌整合升级 二. 字节跳动的融资历程 日期 引入投资 估值 投资金额 投资方 2020-03 战略投资 1000 亿美元 未披露 老虎基金 2018-10 Pre-IPO 750 亿美元 40 亿美元 春华领投、软银、KKR、云锋基金 2017-12 战略融资 293 亿美元 未披露 未披露 2017-08 E轮 220 亿美元 20 亿美元 Genaral Atlantic 2016-12 D轮 110 亿美元 10 亿美元 红杉资本、建银国际 2014-06 C轮 5 亿美元 1 亿美元 红杉资本中国、新浪微博（新浪微创投） 2013-09 B轮 未披露 1000 万美元 DST、海纳亚洲 2012-07 A轮 未披露 100 万美元 S1G 海纳亚洲 2012-03 天使轮 未披露 未知 晨兴资本、顺为资本、曹毅、刘峻、周子敬 三. 字节跳动主要 App 的诞生时间表 2012年8月 2016年9月 今日头条1.0版 本上线。 2012年3月 张一鸣创立北京 字节跳动科技有 限公司，”内涵段 子”应运而生。 2012年 2015年9月 “Faceu激萌”，一款 由今日头条脸萌团 队研发的美颜拍照 相机正式上线。 2015年 2015年8月 头条海外版， “TopBuzz”上线 “抖音短视频” 正式上线 2016年5月 “西瓜视频”上 线 2016年 2016年10月 投资印度版今日 头条“Dailyhunt” 2017年8月 “懂车帝”正式 上线 2017年6月26日 “头条问答”正式升级 为“悟空问答” 2017年 2017年2月 全资收购美国短 视频应用 “Flipagram” 2017年7月 火山小视频海外 版“Hypstar”上线 2017年11月10日 收购音乐短视频平 台“Musical.ly” 2018年5月 在线教育平台 “Gogokid”上线 2018年 2018年8月 抖音海外新Tiktok 四. 字节跳动主要涉及的领域——图文+视频类社交媒体 五. 字节跳动在中国互联网格局中的位置 中国移动互联网“两超三强”格局，逐渐生成 "ATBMB"成为移动互联网实力新代号 顶流 强 一流 六. 字节跳动的护城河 用户 用户 卖家/买 家 用户 买家 $ Database 数据集 用户 NfX 用户 用户 数据网络效应 Data Network 用户 卖家/买 家 $ $ 用户 $ $ 买家 $ 卖家 买家 双边网络效应 2-Sided Network 七. 字节跳动商业化图谱 C 端业务 广告业务 B 端业务 居住 电商 流量分发 营销服务 泛流量产品 今日头条 激萌 轻颜相机 穿山甲 信息流广告+搜索广告+其他资源 幸福里 企业协作平台 在线医疗 直播 直播 飞书 小荷医疗 联运+代理+自研 效率工具 朝夕日历 企业增长平台 汽车 游戏 抖音火山版 西瓜视频 端 C变现 皮皮虾 抖音 住小帮 懂车帝 阅读 在线教育 智能应用 技术平台 基础服务 解决方案 垂直流量产品 more more 清北网校 懂车帝 住小帮 幸福里 瓜瓜龙 GoGoKid 学校+辅号班+家庭 图虫 学浪 中长 视频 O2O 服务 消费 金融 办公硬件 技术输出 智能分发 技术为基 数据驱动 大数据技术 智能算法 智能分发 内容分发 AI 技术 智能分发 黑客增长理念 车联网 B端变现 字节跳动管理哲学 一. 张一鸣的管理哲学 2017 年，张一鸣代表字节跳动，在“源码资本 2017 年码会”上进行“如何应对公司变大之后的管理挑战”的演讲 ，解读字节跳动的管理哲学： CEO决策 超级计算机 集体智慧 分布式运算 字节跳动的实践 建构 涌现 Context, not Control Develop a company as a product Control Context • • 减少规则和审批 组织结构灵活： • 弱化层级 title: • 内部信息透明 • 有效的内部工具： 拒绝领地意识、淡化汇报关系 拒绝称呼“老大”、“×总”、“老师” 鼓励群聊 CEO 的 OKR 对全员可公开 Department Meetings——对齐 OKR CEO 面对面一公布战略和进展 百人的 EEteam 二. 张一鸣 7 周年演讲：务实的浪漫主义 • 2019年 ， 字节跳动成立七周年 ，张一鸣首次讲述了公司国际化 、业务决策 、 技术研发和招聘用人等方 面鲜为人知的故事，分享了创业以来追求的目标和做事方法 • 在演讲中，张一鸣提出了“务实的浪漫主义”“大力出奇迹”等概念 三. 张一鸣9周年演讲：平常心做非常事 • 张一鸣称，有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力有想象力去做更难企及的事情。 四. 梁汝波 10 周年最新演讲：使命是我们前进的动力 字节跳动的使命：“激发创造，丰富生活（ Inspire Creativity, Enrich Life）” • 创造 创造远远不限于内容创作，而是可以涉及到生活的各个方面。 • 激发 通过产品和服务激发潜能，让更多的人和组织从事有创造力的 活动，享受创造的过程并实现个人和组织的价值 • 丰富生活 不仅是愉悦的情绪，不仅是被动的感受，也包含更好的自我提 升和实现，更多的创造。与更多人的协作，也能带来更丰富、 更深度的体验。 五. 梁汝波 10 周年最新演讲：如何践行使命？ 1 2 Always Day 1 • • 超越惯性，始终像优秀创业公司那样思考。 时常问问自己，如果今天公司刚创立，我们会怎么做？ 做有高度的事情，即便很难 • • • 努力创新，突破行业，创造额外价值是有高度的事情； 突破自身的处境、资源、经验，去做前瞻性思考和大胆尝试，也是有高度的事情。 做真正有高度的事， 往往是走少有人走的路，需要我们耐心再耐心。 3 了解社会，贴近用户 4 关注社会价值 • • • 要多关注外部视角，关注实际为用户提供的价值，避免自嗨。 社会价值是我们工作的根本。 两方面：1）业务本身对社会带来的价值，2）通俗意义上的企业社会责任，也就是CSR。 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 作为公司创始人，聚 焦到远景战略、企业 文化、社会责任等长 期重要的事情 张一鸣 需要“我们”突破业务的惯性去探索 虚拟现实 生命科学 科学计算 梁汝波 梁汝波作为联合创始 人，陆续承担了产品 研发负责人，飞书和 效率工程负责人，集 团人力资源和管理负 责人等工作 二. 字节跳动人员架构（2020） 三. 字节跳动部分组织结构情况（2020） CEO 增长部门 商业部门 技术平台部 销售体系 渠道 大内容体系 小视频业务群 海外业务群 头条号平台 游戏频道 抖音 Camera IDC系统部 职场频道 西瓜视频 国际化视频 技术中心 小说频道 火山视频 国际化广告 电话销售 四. 字节跳动组织架构（新，BU化） CEO 抖音 抖音 今日头条 西瓜视频 大力教育 员工发展部门的技能 与职业培训职能 清北网校 GOGOKID 瓜瓜龙启蒙 头条搜索 头条百科 其他国内垂直 服务业务 开言英语 极课大数据 AI 学 教育硬件 飞书 飞书 火山引擎 朝夕光年 TikTok 朝夕光年 TikTok EE Ohayoo 海外电商等延 伸业务 EA 嗷哩游戏 五. 字节跳动团队特点 重工作，重效率 轻职位Title 项目化 扁平化 字节跳动 人才管理实践解析 字节跳动人才管理理念 一. 字节跳动人才管理理念 • 好的组织—我们的设想 内部信息透明 - Department - 优秀的人 + 充分的 Context 少量的 Control 决策高质量 交易成本低 Meetings——对齐 OKR CEO 的 OKR 对全员可 公开 CEO 面对面一公布战 略和进展 鼓励群聊 • • • • 减少规则和审批 组织结构灵活 - 拒绝领地意识 - 能灵活调整汇报关系 弱化层级跟 title 有效的内部工具 - 百人的 EEteam Develop a Company as a Product Context, not Control 一我们的实践 二. 字节跳动对优秀人才的定义 做事不设边界 工作时不分哪些是我该做的 哪些不是我该做的 “Stay hungry Stay young” 只有保持年轻的心态，不给自己的 能力域设限，拥抱变化，才有可能 避免被时代淘汰。有好奇心，主动 学习新事物、新知识和新技能，对 不确定性保持乐观 优秀人才的 三大特征 需要在工作上投入更多的精力， 尤 其对于有过国有企业工作经历的同 学， 经常会在做事时给自己设限， 其实这样的心态是不能很好适应高 速发展的互联网公司的。 对重要的事情有判断力 这部分可以通过OKR的落地得到一定培养，一定要在被动优秀完成 任务的前提下，主动的思考和提出任务 三. 字节跳动人才机制 要提供最好的ROI • • 人才不是成本， 而是资本， 企业真正应该考量的是人才ROI （投资回报率） pay top of the market 把更多的激励换成与个人贡献相关 • • 激励的核心是有没有机会为员工提供超额回报 重点要把激励放到提高年终奖的比例上 充分Context，少量Control • • • “每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息 ，做出业务决策 在必要的时候，做出少量的干预 模式核心在于：分布式运算＋充分授权，在某种意义上 来说，每个员工都是决策者，而不只是执行者 Default open, default trust （预设开放， 预设信任） 字节跳动招聘管理 一. 字节跳动招聘理念 高人才密度 要让公司保持成长， 关键在千要让 优秀人才的密度超过业务复杂度 用超高的人才密度吸引人才 面向未来招聘 确认团队要解决的问题、 确定确认 问题所需要的时间、 确认能够成功 解决这些问题的人选 重视长期激励 对于人才长期发展而言， 更重要的 是长期回报，尤其是超额回报 看基本面 选择级别越高，影响越大的人越要 看一些基本素质：理性、逻辑、修 养、企图心、自我控制力，而不是 学历、工作经历和Title 改变思维 不仅仅是站在业务部门的角度，HR 本身就要成为业务部门 一名优秀的CEO同时也得是优秀的 HR 二. 字节跳动招聘原则 特殊方法：如 sem，微博用 全员 人才来源 无所不用 1 参与 2 户分析等 3 三. 字节跳动招聘策略 四. 字节跳动招聘标准-高级人才 企图心 修养 自制力 理性 字节跳动 逻辑 五. 字节跳动招聘标准-年轻人才 对不确定性保持乐观 乐观 不甘于 平庸 能够主动学习 有好奇心 新事物、 新知识和新技能 对重要的选择要有判断 判断力 延时 满足 不傲娇， 要能延迟满足感 六. 字节跳动招聘流程 内推 HRBP 对简历进行初筛 简历筛选 简历评估 评估通过 外部投递 业务团队对简历进行简历评估 笔试 是 否 HR约面试 入职 待入职 接 Offer 后等待入职 Offer 沟通 面试通过 面试 笔试 六. 字节跳动面试流程 业务其他主管 大领导面试 校准面试 价值观、远景、 简历筛查 面试综合素质 职业规划 HR+业务部门 二面 四面 一面 三面 部门直接主管 HR面试 算法、编码、项目和 主要考察稳定性、对 能力、基本技能 该岗位的认知情况和 对企业的认同程度 七. 字节跳动特殊招聘渠道——并购式招聘 陈林 2012年，字节跳动成立不到两个月，就收购了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，陈林是团队的创始 成员，并购后陈林加入，工号12，擅长产品设计的他带着今日头条从0走到了100。张一鸣卸任今日头 条CEO后，陈林接任，如今他的身份是字节跳动教育和创新业务的负责人。 张楠 2013年张一鸣收购图吧，张楠是图吧的创始人，张楠进入今日头条负责内涵段子，随后又带领团队整 合诞生了抖音并带领其快速增长。 2013年，海外短视频 musical.ly 平台进被收购， 二把手朱俊进入字节系。 2015年，Faceu （脸萌）被收购， 明星创始人郭列加入字节跳动。 2018年，全资收购幕布，创始人任王旭继续担任CEO, 负责幕布业务 2022年3月21日，低代码厂商“黑帕云”团队被字节跳动收购，创始人陈金洲以及部分团队成员已入职飞书，负责aPaaS产品“ 昆仑”。陈金洲级别很高，直接向字节跳动副总裁谢欣汇报。 七. 字节跳动特殊招聘渠道——邀请制 张利东 柳甄 传统媒体人出身，曾分管京华时报广告业务，2013年的一天，张一鸣邀 2016年10月，张一鸣给柳甄打电话，邀她加入，在加 请他到公司交谈。一进会议室，张一鸣就在一块小白板上写下了“用户量 入前，她跟张一鸣有一段长谈，柳甄认为「张一鸣的野 、点击率、转化率、单价、CPM、CPC”等词汇，并写下一长串复杂又深 心令我印象深刻，且他能包容多种文化背景的人才」， 奥的计算公式，还用了几小时来解释这套公式的推导过程。这给张利东 这也是她加盟字节跳动的原因，柳甄在字节担任高级副 极大的震撼，也促使他加入字节，现任字节跳动董事长。 总裁，负责国际化业务。 技术副总裁杨震原也是张一鸣邀请加入的，包括前央视主播、 现任字节跳动副总裁张羽， 他和张—鸣见了三面后， 觉得这 个人靠谱， 可信赖， 也受邀加入字节跳动。 字节跳动薪酬福利管理 一. 字节跳动薪酬管理理念 按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这 个专业领域的稳定产出 定薪 字节不让业务主管定薪酬，业务主管只定 坚守按照贡献付薪 酬的原则，更多是 从人才市场的供求 业务主 管不参 与 不参考 历史薪 酬 关系、每个岗位的 市场价值来确定薪 酬的。 ——张一鸣 根据岗 位级别 鉴定 岗位 不参考历史薪酬，不管新人上一家公司薪 酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位 级别的评定 HR会根据岗位级别的鉴定，综合当前这个 阶段的供求关系、竟争激烈程度来给出 offer 二. 字节跳动的薪酬管理 新员工有竞争力的起薪 应届生和初级工程师的薪资范围大约在 20w-30w，资深工程师就拿T2-2来说，总 包大约在70w~140W，基本对标阿里P7。 海外人才薪酬 海外的 package很高，尤其是RSU 连 new grad都能拿到250K左右 薪酬水平政策 业内上等水平的薪资，也就是75分位或以 上 年终奖 年终奖一般为3-6个月，并且允许部分员工 将年终奖金等比兑换为期权 三. 字节跳动岗位职级 职级 5-2 5-1 4-2 4-1 3-2 3-1 2-2 2-1 Title 公司领导层 字节跳动创始人张一鸣是 5-1 级，应届生一般是 1-1 级，中 级工程师是 1-2 级，2-2 属于资深研发人才，3-1 属于初级 部门领导层 领导, 3-2 属于高级领导层，4-1、4-2、5-1、5-2 都属于不同 阶段的高层。 Team领导层 为了弱化爬格子带来的攀比，字节要求员工职级严格保密 资深开发 1-2 中级工程师 1-1 初级工程师（一般应届生） ，内部不讲 title 层级。 三. 字节跳动岗位职级与其它互联网巨头的对比 厂名 等级对比 字节跳动 T2-1 T2-2/T3-1 T3-1/T3-2 T3-2/T4 腾讯 T3-1 T3-2 T3-3 T4-1/T4-2 阿里巴巴 P6 P7 P8 P9 百度 T5 T6-T7 T7/T8- T8+/T9 四. 字节跳动薪酬分布（2022年3月） 0.6 平均月薪：29.4K 55.1% 0.45 0.3 23.6% 0.15 0 2.3% 2.0% 2.4% 3-4.5k 4-6k 6-8k 4.9% 5.9% 10-15k 15-20k 20-30k 30-50k 数据来源：职友集网站，字节跳动工资统计来自于近一年 103535 条工资数据，其 中“计算机/网络/技术类”职位最多，占74% 四. 2021届互联网校招薪酬清单 普通 Offer：24-26万 SP Offer：31-34万 普通 Offer：27.2-28.8万 SP Offer：A+评级 32 万 普通 Offer：25-29万 SP Offer：30-38万 普通 Offer：21-25万 SP Offer：28万左右 普通 Offer：24万-27万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：32-38万 普通 Offer：21万左右 SP Offer：30 万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：34.2万 普通 Offer：22-25万 SP Offer：28万 普通 Offer：21万-28万 普通 Offer：24万-27万 五. 字节跳动的调薪等制度 半年一次调薪 头条每个月1500的房补，只要地 每次只有30%参与 铁/车20分钟以内的距离都可以 调薪频率 保留大小周的传统，即每个月有 两个周日需要固定加班。 加班，公司会按120% 的工资给 你结算加班费，可以请假 加班制度 补贴 股票期权 关于期权，期权是比较好的2-1才会 有期权，一般2-2才有期权 关于期权：回购价格为市场价8折 已归属的期权员工可以带走 六. 薪酬复盘 “ 我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——‘如果这 个人重新加入，你会给他开一个什么样的offer？’如果你 发给他—个特别高的offer，那你就要考虑给他大幅度增 加薪酬，因为他快速成长了；如果一个人还比较欠缺， 你是否还愿意给他发 offer，降级还是辞退？ 七. 字节跳动员工福利 多样的健康关怀 年度体检，免费健身房和康体娱乐中 心，“字节心晴”心理关怀福利，帮助 大家健康快乐地工作和生活 免费三餐和就近住房补贴 免费提供日人均150元的三餐自助以及零 食饮料水果无限供应。 每月有220-600元伙食补贴和1500元住房 补助（距离公司地点步行30分钟内的房源 均可） ，分担员工生活成本，有效节省通 勤时间，把精力投资在更有意义的事情上 完善的商业保险 五险一金及补充商业保险，公司是你 前进路上的坚实后盾 全方位贴心关爱你的生活 八. 字节生活 务实平等的工作氛围 不讲 title 和层级，敢于授权新人， 专注完成业务目标，没有领地意识 弹性灵活的工作时间 上下班无需打卡，效率为 先，你的工作节奏，由你 自己来掌控 高效开放的办公环境 开放式工位，即时讨论，让灵感碰撞 不受空间约束 在平等开放的 氛围里工作 字节跳动文化管理 一. 字节跳动创始人价值观的文化体现 务实 敢为 坦诚 清晰 追求 极致 透明 沟通 开放 谦逊 始终 创业 二. 字节范：共同认可的行为准则 坦诚清晰 追求极致 不断提高要求，延迟满足感 在更大范围里找最优解，不放过问题，思考本质 持续学习和成长 务实敢为 直接体验，深入事实 不自嗨，注重效果，能突破有担当，打破定式 尝试多种可能，快速迭代 开放谦逊 内心阳光，信任伙伴 乐于助人和求助，合作成大事 格局大，上个台阶想问题 对外敏锐谦虚，ego 小，听得进意见 字节范 敢当面表达真实想法 能承认错误，不装不爱面子 实事求是，暴露问题，反对“向上管理” 准确、简洁、直接，有条理有重点 始终创业 自驱，不设边界，不怕麻烦 有韧性，直面现实并改变它 拥抱变化，对不确定性保持乐观 始终像公司创业第一天那样思考 多元兼容 理解并重视差异和多元，建立火星视角 打造多元化的团队，欢迎不同背景的人才，激发潜力 鼓励人人参与，集思广益，主动用不同的想法来挑战自己 创造海纳百川，兼容友好的工作环境 三. 字节跳动的务实浪漫精神 拥抱不确定性 保持可能性 不做容易的事 做正确的事 务实 浪漫 独立思考 有生命力面向未来 刨根问底 抓住本质 尊重用户 四. 文化落地 公司架构采用扁平的中台管理机制 不讲Title，淡化級级别，员工之间直接 叫 X 同学，CEO之间称呼其本名 企业文化讲求的是字节范儿，极客务 实的浪漫主义 五. 文化传播 员工入职第一天培训就讲字节范 每天食堂也会轮播字节范短片、厕所隔间门上 也贴的是字节范四格漫画 经常会有字节范的专场问答，回答满分还有 机会得到各种奖品 不断向员工强调字节范的意义和价值 对CEO之间称呼其本名 六. 字节范四格漫画举例 字节跳动 OKR 实践 一. 字节跳动企业文化与OKR倡导的文化 • • • • • 追求极致 务实敢为 开放谦逊 坦诚清晰 始终创业 殊途同归 • • • 追求挑战目标 目标上下对齐 协同作业并保持 信息快速流通 • • 公开透明 打破边界、自我 驱动 二. 字节跳动实施OKR的前提 • 在对OKR的描述中，KPl 是常常被拿来说事的负面 教材。在字节也不例外，他们认为KPI往往建立在 对固定指标和强制结果的追求上，并且与员工绩效 强行挂钩。最令人懊恼的是，一旦管理者制定了违 背市场规律的决策，员工不仅没办法发挥专长，还 反KPI 44% 要为错误的决策买单。 无经验 可照搬 • 字节并不是一家停留在单一业务上的公司，他们自 然也没有什么固有经验可以照搬然后执行。这构成 了字节使用OKR的第一个前提 C端 属性 • 字节使用OKR的第二个前提是业务属性。字节 的所有业务几乎都直接面向C端用户，即便是 2B向的飞书，其功能设计也充分考虑了C端使 用体验。 三. 字节跳动OKR的基础——公开透明的环境 信息是决策的依据，更是权利的基石 INSERT TITLE • • 为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中，将信息透明做到极致。 将 OKR 充分公开，显著增强团队成员之间的业务协同，员工既能清晰地感知到自己工 作对组织的价值，又打开了目标视野，思考如何为上层组织做出更大贡献。 透明 透明 透明 OKR 公开透明 • • • 员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的 OKR。 新员工在内部平台 WIKI 上查看公司所有历史资料。 字节跳动利用内部功公交流软件飞书保留了所有聊天纪录，新员工临时加入某个项目 时，也可以快速进入对话序列，获取所有既往信息。 高效土壤 • 透明化为 OKR 的设置和高效执行提供了土壤，所有员工对公司的战略规划、业务走 向、老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通的时间成本，剩下的就只有通过内 驱力、创造力不断鞭策自己，优化自身的 OKR。 四. 字节跳动OKR的来源 OKR来源 自身 近期业务 直属上级 的OKR 其他协同部 门的OKR 五. 字节跳动OKR的承接方式 • 此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为提高XX产品 的市场竞争力和份额，需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑 分解式承接 。此时对应的业务职能部门负责人即可将上级的O按照自己对应的 职责范围进行分解，形成自己部门的O。 当一项公司战略被公 布后，字节对总O的承 转换式承接 • 转换方式以宏观类型O为主 • 若上级的KR（ Key Results，即“关键结果”）与下级的职责范围直 接对应，则下级的O可从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O 定义相应KR。 接方式分为三种 直接承接 • 描述方式较为精确单一，例如加快产品反馈收集和迭代速度。 • 该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写O时可以直 接引用上级的O。 五. 字节跳动OKR的承接方式示例 O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50% KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验 优化点达到5个以上 KR2：销售线索增加100% KR3：新客户签约成功率达到60%以上 KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售 产品部负责人O：加快产品反馈收集和 迭代速度 销售部负责人O1：增加销售线索 销售部负责人O2：提高新客户签约成功率 HR负责人O：搭建有效销售团队，招聘5名 金牌销售 六. 字节跳动OKR的应用——重新定级定薪 高挑战目标 • • • OKR 应用 “头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还 敢于制定几倍的高目标。” “张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工 作，又有想象力，敢于迎接挑战。” 内部的“默契”，员工纷纷将每一次绩效考核，都看做一次新的招聘 。公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 充分透明的OKR，使员工都能非常清楚自己和他人是如何支特公司 发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进 能出”的职位发展机制，也为每个人提供了公平的发展平台。 考核即面试 • 360度测评 • 结果衡量，在字节跳动是做 360 度测评”—任何人可以对任何人做 出评定。 • 在自评之外，一个员工不仅会获得上级会对 TA 的评定，还会收到 与 TA 合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。 “如果别人对你的工作不认可，TA 可以在这个时候表达意见。”一名 员工表示，这让“向上管理“失去作用。 同事反馈 • 六. 字节跳动OKR的评价 考核频率 • • 每年两次考核，一般在三月和九月 • 考核方式借鉴了 Google的 OKR+360度 模式 双月 OKR • 360 评估 可以在 lark（现飞书）上看到所有人的 OKR ，无论是领导还是普通员工 绩效评价等级 • 布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪，M 就有 ，支持对齐你的人在做什么 如果有问题，可以及时沟通和调整 绩效考核结果一共有八级，从低到高为 F、1 、M-、M、M+、E、E+、O，并会进行强制分 ，知道大家在做什么，你对齐的大目标是什么 • 每个人都可以评估别人，同样也会被别人评估 涨薪机会。 • 晋升面试主要也是看绩效考核 字节跳动培训管理 字节跳动培养体系 内部分享 持续学习 培养特点 • 字节会根据每个人的特点，定制 专属培养方案，不会用级别、职 能来设限。 • 各部门设有自己的新人专属页面” 。 • 针对90、95后校招新员工，公司 还设有长期跟踪访谈机制和新人 导师制，全方位助力新人成长。 新 人 培 训 周末大讲堂 技术博客月刊 新人培训 部门新人系统培训 公司新员工培训 导师制度 E-learning Wiki 字节跳动培养体系 线上 培训课程 • • 入职前3个月，新人都 线下 培训计划 • 专为产品、技术、运营等应 持续 成长平台 • WIKI、docs、头条圈、 交流 分享 • 每周有一次员工自己主讲90 要参加【New 届生设计的培养项目，直接 leaning、KM 都是内部 分钟的机会，各部门讲者都 Bytedancer Playbook 抛出业务中的真实问题，让 分享交流的平台，可以 可以分享自己参与的事、小 】线上培训 当天形成的小团队快速设计 从飞书的应用中心一键 创新、行业前沿进展等，来 按照新手指南布置的 方案，帮助新人发挥自己的 接入 自全球各地的所有 任务升级打怪。 想象力和创造性。 ByteDancer，都可以到现 “团队必须定义自己的目标， 场或在线直播参与互动 • 无论什么工作都需要在团队 协作中提出创造性想法，并 探讨最优解。 • 利用分享机会去创造，适合 有劲儿的年轻人
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【员工晋升】如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 40-70 学习能力一般 学习能力较强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 30 70 学历 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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人力资源部年终工作总结及计划
20xx 年度人力资源部工作总结 20xx-12 主要内容 20xx 年贡献目标完成情况 存在的问题及需改进之处 2012 年主要工作计划 20xx 年贡献目标完成情况 关于战略人力资源 关于招聘 关于培训 关于员工关系 薪酬与激励 关于基础管理 制度建设与流程再造 关于战略人力资源 类别 战 略 类 年初计划贡献目标 工作汇报（完成情况自评：A完成、B基本完成、C未完、D 完成情况 情 况 说 明 主要考核认定指标/结果/程度 自评 提高管理效率，及时准确地提供决策的人 考虑投入费用过高,经部门协调并入信息化管理课采 D 力资源信息报告 软件中. 序号 起止时间 主要内容 1 6-12月 人力资源系统管理软件购买使用 2 7-10月 配合企划进行企业文化的开发与宣导 企业文化资料每月不少于2份，并进行企 业文化授课1-2堂。 A 3 3月、7月 加强目标与绩效管理，发挥制度功效 进行不同范围内的目标与绩效培训 A 计划 外 8/9-9/1 员工满意度调查 洞悉我们管理中存在的问题，探究每位员 工的真实想法和建议 A 调查人数159人， 6月-12月 提案管理及合理化建议 节能降耗，提高管理效率 B 合理化会议5次，有效建议400余份， 内刊的投稿近20篇,企业文化授课高效的团队 1。18绩效面谈，7。20生产系统工资考核培 关于招聘—招聘统计 招聘统计： 20xx 年共实现招聘 209 人，新进率 24% 其中离职 142 人，离职率 1 6% ； 实现人员净增 67 人，净增率： 8% 。 附表： 销售人员 现场工人 技术团队 售后人员 辅助岗 管理人员 总计 20xx 年各团队人员流动比较表 录用人数 离职人数 48 42 77 47 31 24 15 4 26 13 12 12 209 142 总人数 (至11.11.30) 189 322 99 64 95 88 857 注：管理人员包括：课长以上管理人员 + 普通管理人员 辅助岗包括：各部门文员 + 司机 + 食堂人员 销售包括：主机 + 冷却塔 新进率 25% 24% 31% 23% 27% 14% 24% 离职率 22% 15% 24% 6% 14% 14% 16% 关于招聘 --- 人员结构 2003—20xx 年度人员结构状况比较 分析： 1 、 2009—20xx 三 年中，公司人员结构 变化不大，工人队伍 与上一年度持平 , 销 售比例略有减少 , 服 务人员增长 1% 。 2 、管理人员所占的 1 0—11% 的比例中，普 通管理人员仅占 28% 左右，近七成为课长 以上管理人员。 关于招聘 --- 增离职状况 20xx 年度各团队人员新进、离职率比较图 40% 31% 30% 25% 20% 10% 24% 24% 27% 23% 22% 14% 15% 14% 14% 平均新进率 平均离职率 6% 0% 新进率 离职率 分析：新进比例最大的团队是技术团队，缘于离职率最高，多为离职补充，净增比例最大 的团队是售后服务，在离职率保持最低的情况下，人员净增 17% ，呈现了队伍稳定、素质提 升的趋势。 2009--20xx 年度整体新进、离职率比较图 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2004 2005 2006 新进率 离职率 37% 29% 24% 19% 19% 16% 分析：自 2009 年以来，新进率逐年降低，与今年相比， 2009 是技术团队充实最多的 一年， 2010 年是工人与销售队伍猛增的一年， 20xx 年各团队人员均有比例增多；离职 方面，今年较往年有所下降。 2010--20xx 年度管理人员离职部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 10 25% 21% 8 20% 6 12% 平均离职率： 12% 4 2% 0 0 0% 1 2% 1 2% 1 12% 12% 15% 7% 5% 2 12% 5% 2% 1 10% 5% 5 2 2 离职人数 2 5 5 5 9 5% 3 0% 离职比例 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中 销售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务 集中在售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，分别有五名核心技术人员离职。 20xx 年度管理系统增离职（率）部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 20 250% 200% 16 200% 16 12 100% 15% 8 10% 4 4 0 150% 平均净增率 6% -33% 3 1 11 1 1 增补人数 7 -15% -15% 13% 7 -33% 22 1 2 1 2 离职人数 3 3% 13% 7 5 净增率 5 5 -33% 1 100% 0% 99 50% 0% 5 2 -50% 平均增补率 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中销 售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务集中在 售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，上半年，分别有五名核心技术人员离职。 关于招聘 --- 简历统计 20xx 共收取简历 8153 份分布如下： 销售 49% ERP\网管 报关员 采购 企划类 电气 法务 翻译 工人 机械类 秘书 暖通 人事主管 人事部长 认证品保 售后 司机 文员 售 分析：销售简历最多，占总数的近一半，简历来源全国各地， 使用渠道 51job. 20xx 年，除销售外，共收取简历 4173 份分布如下： 认证品保 4% 售后 9% 司机 4% 文员 6% ERP\网管 报关员 2% 采购 2% 1% 企划类 7% 电气 5% 人事部长 1% 法务 2% 人事主管 3% 翻译 2% 暖通 4% 秘书 12% 机械类 18% 工人 16% 分析：本地人才中，机械类、普通秘书资源丰富，暖通类因本地高校没有本 科生，也资源紧张，另外对所有岗位的中层管理人员，普通缺乏。 关于招聘 --- 渠道分析 现场 3% 其他网站 17% 前程无忧 38% 内部推荐 1% 人才 13% 烟台人才 28% 分析：前程无忧面向全国招聘，人员素质佳，是实现销售人员录用的最佳渠 道；烟台人才是本地招聘的门户网站，是普通管理人员及技术人才的主要来源 网站，齐鲁人才是省内招聘的门户网站，但由于我公司今年开通时间短，仅半 年，因此简历有限，主要用于招聘中端管理人才及高端技术人才。 关于招聘 --- 费用分析 招聘费用： 20xx 年投入招聘费用如下： 前程无忧（半年 + 查阅）： 2000 元 齐鲁人才（半年）： 700 元 烟台人才（一年）： 1800 元 现场招聘（ 2 次）： 200 元 外地现场 300 元 共计： 5000 元。 共实现招聘 209 人。 关于培训与学习型组织推进 培 训 与 学 习 型 组 织 推 进 总结 8.29、 9.13、 10.14、 11月 12日共 26人参 1 5-10月 推进内部培训师 建设 部门学习的计划与执 行， 内部培训管理办法出台 A 制定《内部培管理法》，并于 10.21、 10.28、 11.4日行了六期培， 加部考。 2 3-12月 开展部门学习活 动，不同学习形 式的开发与推广 采用 2种以上的方式推 进部门学习 A “ 共一本 ” 行 30期，光盘推荐四套 ,集体学习 2次 在行 及提案学习 ,演的模式行 3 2-9月 规范新员工入职 出台新员工入职管理办 流程与培训体系 法（入职流程、培训课 建设 题确认） A 制作完成《新员工入职管理规范》及流程。开发《新 员工培训制度》，完善了《通识培训》课件，开发了 素养培训中《时间管理》《工作态度》《忠诚度》《 商务礼仪》《客户沟通》等课件，制作了〈新员工培 训教材〉初稿。 2012年开始推进 4 6-10月 规范销售新员工 企业文化与管理课程的 培训体系 开发与授课 A 课程开发授课《客户沟通》、《积极心态》、《商务 礼仪》 5 6-12月 协助完成现场作 培训的及时性及员工的 业的培训工作 稳定性 B 配合现行工资体系，现场的理论考试已经完成，形成 了能上能下的工资体系 A 2011年度培训次数 64次，培训人员 1328人，培用 80620， 2010年次数为 39次，培训人员 1073培训费用为 112950，同比分 别 增 长 84.6%,32.9%,费用降低 29.6%。采用 了读书、光盘、讲授式、案例式、体验式、操作式等 培训方式。 2-12月 培训 培训人数、培训次数、 培训费用、培训形式 关于培训—受训者分布 生产一线 48人 次 ,占 4% 外训 9人 次 ,占 1% 销售类内训 232 人 次 ,占 17% 管理者内训 170人 次 ,占 13% 培训总次数 :64 次其中“共读一本书” 30 总人次 :1328 次，新员工 119 人次，占 9% 。 内部培训师 104人 次 ,占 8% 读书培训 646 人 次 ,占 48 % 关于培训—培训费用 外训 14080元,占17% 销售类培训 39240元,占49% 内部培训师 26300元,占33% 管理类内训 1000元,占1% 总费用 :80620 元 . 分析 : 销售类培训三次 ,232 人 , 培训对象为所长、骨干销售人员。 内部培训 师培训七次， 104 人，培训对象公司 内部培训师，取证费用。管理类外训七次， 9 人。 关于培训— 2010/20xx 年度比较 培训次数 培训人数 培训费用 单位：元 分析：与上一年度比较， 20xx 年的 培训次数和人数均有所增加，培训费用 则下降 29.6% ，费用的下降缘于培训 的主体由 10 年经营层、课长以上管理 人员向普通管理人员倾斜。 关于员工关系 员 工 关 系 总结 5 2-12月 策略性人员访谈 在每周对管理人员进行 2-3人次访谈的基础 上，每月提交访谈报告 B 制作完成《新 员 工 访谈 制度》及流程，建立了相关工具： 《新 员 工入 职访谈 提 纲 》《 转 正 访谈 提 纲 》《 问题访谈 提 纲》《离职访谈提纲》《访谈预约卡》等，管理系统进行 了正式与非正式访谈 100人次以上，正式访谈列有记录 42次 提交 报 告 10份。 5 2-12月 开发出与销售人员沟通 销售人员的沟通 的有效途径（电话、网 渠道开发 络等） B 开发出与销售人员沟通的有效渠道主要有： 1.电话沟通平 均 100通 /月； 2.借助销售人员回公司之际进行面谈 70余人次 1 3-12月 建立访谈报告系 报告体系的预警性，问 统 题反馈及时 A 制定了反 馈 制度； 访谈问题 得到及 时 反 馈 ,避免了大的劳动 纠纷两次。 2 3-12月 7个工作日内将结果反 建立健全访谈反 馈被访谈人及时对一线 馈机制 员工关心的问题进行回 复，提高员工满意度 B 访谈 106人次，其中离职 66人次，其他 40人次。 3 3-12月 配合能率协会， 在访谈中，加强对 “ 活 对 “ 活力工厂 ” 力工厂 ” 的宣，提高 推进进行宣导。 劳动生产率 C 与能率协会有关的访谈有记录的为 12次 4 8--9月 通过访谈与问卷，了解 人力资源管理现 真实的企业管理状况， 状调查 企决策提供依据 A 制定《烟台荏原 2006年度人力资源管理现状调查问卷》， 配合问卷，进行了 100人次以上面对面访谈，形成了完整详 尽的《调查分析报告》。 2-12月 访谈人次、访谈内容、 职称管理、档案调转 A 访谈面谈合计 350余次，电话沟通 800余通，管理系统与生 产系统访谈比例达到 41%，其中离职面谈 160余次，访谈率 100%。有记录的为 108次。中 级职 称 评审 6人，初级 9人，没 有因公司原因的遗留手续。 员工关系 关于员工关系—管理系统与生产系统访谈比例 访谈350人次, 占公司总人 数41% 分析： 20xx 年度，管理系统与生产系统的访谈比例增至 41% ，接近于相 当每两人中即有一人接受了访谈，尤其对离职人员的访谈，共离职 142 人，访 谈 160 人次，访谈率 100% 以上，缘于对一个人的离职访谈了多次，包括与部 门长的沟通。 薪酬与激励 薪 酬 与 激 励 1 6-8 月 售 后 服 务 技 术 服 设 计 的 有 效 性 与 激 励 务人员薪酬设计 性 A 完善薪酬体系，使一线服务人员更稳定 2 3-7 月 推 进 工 激 励 方 式 尝 试 推 进 1-2 种 员 工 激 方法 励的方式方法 A 年初与溴冷机事业部敲定年底实行优秀员工等评比； 年中时逐步公司逐步实行合理化建议。 3 配合生产部门完 6-12 月 成 成 产 系 统 的 员 生 产 系 统 改 革 的 协 调 工能力等级及工 组织工作 资改革； A 现场员工实行合理的能力等级工资体系，体现了能力 、工作度和工等多方面的因素。 评选办法的有效性、 公正性 B 形 成 《 2011 年 度 优 秀 员 工 评 选 与 奖 励 办 法 》 并 予 以 执 行。 管理系统现有薪酬制 度调查，为薪资调整 提供依据。 A 制 定 《 烟 台 荏 原 20116 年 度 薪 酬 现 状 调 查 问 卷 》 ， 组 织 管理系统集中填写，并做成《调查分析报告》。 4 11-12 月 5 12 月 优秀员工评选 薪酬调查 关于基础管理 1 加 强 基 础 管 理 2 3 4 2-7月 编订员工手册 员工手册的使用性与完 整性 B 员工手册已编制结束，修正三次，在组织结构调整后，进 行修改后发行。 3-12月 每月招聘、 培、薪酬、考 勤、保等情 况，形成月 报 表准确率、及 时 、完 整 B 每月进行薪酬、考勤的月报及分析，对招聘、培训进行统 计 1-12月 部门内培训：制 定本位学 划，了解部门内 参与度、适用性与效果 其他至少一个岗 位的业务内容 A 岗位流程与相关制度的交流讨论，《笑着离开惠普》、《 蒙牛内幕》、《自动自发地工作》，一页纸报告等学习 7-12月 加与管理机构 的沟通 A 劳动监察、劳动仲裁、人才市场、医疗保险，避免了两次 劳动纠纷（保险金额、临时工），减免了近 2万档案管理 费 的合理避 制度建设与流程改造 培训 《新员工培训制度》 《内部培训师管理办法》 《光盘学习管理办法》 《部门学习管理办法》 培训流程、课件 流程 《入职访谈提纲》 员工关 系 《新员工访谈制度》： 《员工反馈制度》 其他 《转正访谈提纲》 《问题访谈提纲》 《离职访谈提纲》 《访谈预约卡》 《访谈录》 流程 《提案管理办法》 节能降耗类 《会议管理制度》 《员工手册》 补充 存在的问题及需改进之处 多项工作未形成月报，不能及时对工作状态进行分析总结改进； 各项目标的执行速度缓慢，未达到计划要求。 新员工入职不规范，新员工感受不到公司关怀； 员工在一个岗位上干很多年，容易产生岗位疲劳，而轮岗的前期 培训没开展； 员工提出的问题经常没有反馈，降低了员工工作积极性； 员工没有统一的行为规范，做事没有准则； 外界环境对公司人力资源的影响较大。 存在的问题及需改进之处 信息不能达到共享，造成有些工作重复做（如激励体系），有 些工作没人做（如提案推进时的信息传递）。 流程不健全，有些工作衔接不顺畅，部门间相互不理解办事程 序。 总结不到位，很多时候不能及时的对告一段落的工作做出总结， 来指导以后的工作。 管理监督与指导不到位，在日常工作中无记录 存在的问题及需改进之处 从思想上认识到报告的重要性；从行动上养成思考的习惯，每 月对工作作出分析总结；加强自身指导与管理能力学习，加大 对部门管理工作的监督指导力度；从制度上进行考核，对发生 错误进行及时处罚，让事情马上得到改正；加强对各部门的了 解，协助部门了解员工的胜任能力，为人力资源工作做好基础。 完善新员工入职管理办法，规范入职培训，提高入职率； 通过内部培训师的建设，积极开展岗位技能培训，为员工了解 相关岗位知识技能提供有效方式；培训效果跟踪是人力资源部 下半年工作重点。 建立反馈制度的基础上，积极开展员工访谈工作，提高员工满 意度； 存在的问题及需改进之处 做好基础工作，协助部门负责人，强化对部门职责与岗位职责 的分析与学习，分工明确。 在利用公司的网络平台，尽可能多的使信息共享的基础上，加 强部门间的沟通，及时向各部门说明事情的意义与需要的支持 与配合。 完善月报制度，每月及时对工作做出总结及问题的分析，在总 结中发现问题，解决问题，养成勤于思考，善于思考的良好工 作习惯。 加强日常管理，对下属的日常工作进行记录，在进行辅导的时 候，做到有据、有例。 合理化建议 开展“增收节支，节能降耗”活动，围绕完成 20xx 年经营目标， 认真分析部门与公司管理现状，主动查找成本虚高的原因，有针 对性地制定节能降耗目标和措施。从大处着眼，从细微之处入手； 全面发动，深入研究，细化管理，责任到人。获得合理化建议 4 00 余项，实施、落实的 70 余项，大大提高了管理水平，增强了 员工节约意识，降低了企业运营成本，预计本年度可直接节约费 用 200 余万员。 2012 年度工作计划 类别 基 础 流 程 与 制 度 的 贯 彻 实 施 序号 1 2 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 员工手册 部门职能和岗位职责的划分 流程与制度的沟通 考核认定指标 / 结果 / 程度 1-4月 结合新年度的组织变化，员工手册修正 内容的工具性 5-6月 定稿印刷 版面整洁、错误率低于 0.5% 1-4月 结合公司新的组织结构对部门职责进行全面分 析、与各部门长共同明确部门职责 分析力度和时间进度、职能 的全面性与衔接性 1-6月 结合部门职责对岗位职责进行核定 岗位职责的全面性与衔接性 1-12月 对部门职责与岗位职责的修订 及时性、有效性 1-2月 对部门的流程与制度进行梳理 流程制度的完整性与具体性 1-12月 在信息化管理的基础上，加强沟通 沟通的有效性、及时性 6-7月 以培训的形式，开展部门职责讲解介绍 介绍的清晰性 2012 年度工作计划 类别 序号 1 2 战 略 人 力 资 源 管 理 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 人力资源管理软件实施 建立员工职业生涯规划体系 完善公司管理人员的梯队建 设 4 完善竞岗机制 5 完善公司的绩效考核体系 6 内部培训师建设 考核认定指标 / 结果 / 程度 4-10月 人力资源管理软件招标、安装、使用 3-5月 对现有人力资源进行盘点 5-6月 分析现有人才开发使用情况及存在的问题 人力资源的数量、质量、结 构及分布状况 问题的准确性 6-8月 结合公司发展计划，开发员工成长路径 路径的有效性、可行性 8-11月 出台《员工职业发展生涯手册》 全面性，可操作性 6-7月 结合公司发展计划，规划管理人员晋升管理办 法 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员 的培养 8-9月 应用效果 办法的有效性、可操作性 上级人员对办法的接受程度 9-12月 建立公司管理层后备力量档案 3-5月 结合公司的发展计划，出台竞争上岗办法 档案资料的全面性、可参考 性 办法的可操作性 6-7月 部分岗位试行竞争上岗 操作的公平性 1-4月 在满意度调查的基础上，收集员工激励办法 调查分析的准确性、预见性 5-6月 效估手册 手册的激励性、公正性 1-6月 对培训师开展培训 每月 1期技能培训 5-12月 培训师的课程开发与授课 每部门保证 1月授课 1期 2012 年度工作计划 类别 序号 1 日 常 工 作 2 工 作 项 目 员工关系管理 招聘 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 加强劳动法律、劳资关系、劳动合同、社会保 4-6月 障等方面的培训工作，规避劳动风险 处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促 1-12月 进内部沟通 4 培训 考勤及工资计算 培训的效果性 避免劳动纠纷 1-12月 完善员工访谈制度，加强访谈力度 访谈报告建议的可参考性 1-12月 配合职业生涯规划，积极配合员工的档案、晋 级考试等各项工作 员工满意率 80%以上。 1--12月 组织 日常招聘工作，完成招聘 计 划 1--12月 建立企业人才库 6--12月 持续改进招聘体系 ,进行结构化面试设计 1--12月 按照新员工培训体系，组织授课 ,并不断完善 3、6、7月 3 考核认定指标 / 结果 / 程度 5--12月 外厂培划与施 完成年度计划 95%、临时增 补 90%以上。 每月简历库清晰可查，不少 于 500份 /月 根据组织结构调整更加完善 程度 新员工培训率 95%以上，满 意率 80%以上。 可行性 全面开展企业内部培训师工作推进 ,开展部门技 每月培训不少于 2次 ,员工满 能培训 意率 70%以上。 6-10月 配合职业生涯规划 ,规范相应培训课程 1-12月 考勤纪律与工资核算 课程的合理性与可行性 考勤的准确性与可查性，工 资的准确率 2012 年度工作计划 类别 部 门 管 理 企 业 文 化 建 设 其它 序号 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 考核认定指标 / 结果 / 程度 日常工作的记录与辅导记录 的借鉴性、月报的及时性、 指导性 1 日常管理与月报管理 1-12月 严格按照月报要求完成当月工作报告 2 部门内部学习 1-12月 每天进步 1% 学习的持久性 3 部门费用控制 1-12月 合理的预算，有效的使用 预算的合理性，费用可控性 1 优秀员工评选 1-2月 优秀员工、优秀集体评选 激励效果 2 深入推进 “ 共读一本书 ” 活 动 1-12月 对周四学习分享中的心得体会，进行推广，能 转化成生产力、文化力的全面推广 学习心得提炼的精确性与推 进的可行性 6-12月 在部门长学习的基础上推进部门学习 部门学习方法的有效性 3-9月 在 “ 共读一本书 ” 的基础上推进《共同原景》 的学习，从理念上认识共同推进工作的重要性 部门长的认可程度与推进难 度 5-12月 在对学习的分享中共同推进员工与企业共同发 展的理念，并从提炼有效案例，编辑成册。 案例的典型、推进的持久性 3 推进 “ 共同愿景 ” 1 公司安排的任务 1-12月 公司临时安排的任务 完成率 2 部门需要的支持 1-12月 部门间工作的协作与支持 部门满意度 关于团队 每个人都是只有一只翅膀的天使， 只有我们拥抱在一起才能自在的飞翔！ 谢 谢 ！
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绩效考核结果运用(含晋升制度)
绩效考核实施方案 （绩效考核 8 大指标） 第一条 为使本公司员工工作绩效考核管理有所依据，特制定本规定。 第二条 工作 绩效考核的目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能 力的考核，尽可能准确地评估员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋 升、等提供客观可靠的依据，以致公平决定员工的地位和待遇，提高和维持公司经营的高 效率。同时，通过考核促使员工有计划地改进工作，以达到适应公司营运和发展的要求。 第三条 考核原则 （一）透明原则 （二）真实性原则 （三）反馈原则 （四）差别化原则 （五）绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则 （六）制度化原则 第四条 考核用途 绩效考核的评定结果，用于以下方面： （一）教育培训、自我开发 （二）合理配置人 员 （三）晋升、提薪 （四）嘉奖、记功、晋级 （五）年终奖金 （六）末位淘汰 考核的等级 （一）特级（100 分及以上）：出色、无可挑剔（出类拔萃 A 级） （二）一级（90-99 分）：满意、不负众望（优秀 B 级） （三）二级（80-89 分）：称职、令人放心（良好 C 级） （四）三级（70-79 分）：有些问题，需要改进和努力（及格 D 级） （五）四 级（70 分以下）：危险、勉强维持（差级） （二） 考核结果及计划执行(含晋升制度) 1、公司根据员工周期考核成绩进行级别晋升或降级、甚至淘汰。 2、销售支持部门员工 年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销售部门业务较上年递增 50%以上，员工级别工资上调一个档次。员工单个周期考核成绩差级者，级别工资下调一 个档次。连续两个周期考核成绩差级者，公司劝退离职。 3、销售支持部门管理人员年终根据全年考核平均分为优秀者，级别工资上调一个档次；销 售部业务较上年递增 50%以上，管理人员级别工资上调一个档次。管理人员连续两个年度 周期获得特级者，岗位进行一次升级。管理人员单周期考核成绩差级者，级别工资下调一 个档次， 连续两个周期考核成绩差级者，公司给予降级处理或劝退离职。 绩效考核 8 大指标的落实与操作原则: (1)必须与本部门任务挂钩(指标项中已包含 (2)必须与企业年度整体任务挂钩(指标项中已包含 (3)必须与企业远景挂钩(年度得 A 级加 5 分股东分—100 分进股东 (4)必须与相关部门业绩挂钩(指标项中已包含+平级打分已体现 (5)必须与部门人力资源流失率挂钩(指标项中已包含 (6)必须与级别晋升挂钩(详见本制度相关说明 (7)必须与工作年限挂钩(薪酬制度加上此条 (8)必须与退出机制挂钩(详见本制度相关说明 根据级别及档次的调整进行工资的相应调整。 周期考核分作为年终考核的重要依据。年 终奖金根据年度考核成绩核发。 1）由公司行政人事部负责绩效考核的计划与执行事务。 2）各级人员绩效考核原则上进 行三种层次的考核。 考核结果以文件档案形式保存。保存时间为二年。
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某公司职位晋升通道再设计（全套方案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 3 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 4 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 人力资源开发中心主管 总经理工作部 二分部经理助理 发电部 主管 燃料物资供应部 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 检修部 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 说明 5 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 层次 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 通道容量 刚性压力 （新的组织结构） 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 说明 6 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 7 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 8 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 9 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 10 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 部门 经理 管 理 线 部门 经理 助理 主管 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 11 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 部门 经理 竞聘委员会 构成 权重 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 工作职责 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 部门 经理 助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 12 班长 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 13 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 14 主任工程 师 工程师 技术员 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 15 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 16 A B 竞聘岗位直接 上级 提 出 岗 位 需 求 开 始 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 资格 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 审核， 初步 筛选 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 17 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 18 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 19 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 20 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 25 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 26 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 27 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 28 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 29 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 30 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 31 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 32
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员工职业晋升通道管理办法（附表格）
XXXXXX 网络科技有限公司 员工职业晋升通道管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员 工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 管理岗位序列：主要包括各分公司、各部门的岗位； 技术岗位序列：主要包括技术研发相关工作的岗位； 经营员工岗位序列：主要包括从事日常经营工作的岗位。 所有的岗位序列划分层级： 管理岗位序列分为：主管级、部门经理级、（副）总监及以上级； 技术型岗位序列：工程师、设计师、技术员； 经营员工岗位序列：一星员工、二星员工、三星员工。 分公司各岗位层级在集团公司层级序列的划分： 分公司总经理（集团副总级）；? 分公司副总（集团部长级）；? 分公司总监（集团副部长）；? 高级主管、主管级（相同）；? 星级员工（其中包括主管级无岗位）。 岗位序列与层级划分表： 管理序列描述 岗位层级名称 专业人员层 主要角色 工作经验 助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或 负责某一业务模块中的部分工作； 需要在专业人员或高级专业人员的 指导下，开展局部或初级的信息收 集以及分析工作 1年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独 立工作，但熟练程度有进一步提升 空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技 能；在某一领域独立开展工作，并 能够对本领域内其他专业人员提供 一定的技术指导 5年 3年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技 能分配协调并指导本领域专业人员 开展工作并对其工作成果进行审核 5年 2-3 年 中级 助理经理 对部门业务整体比较熟悉；可以承 担某些重要或较难的职责，作为部 门后备干部培养 5年 2-4 年 中级 副经理 分管本部门部分领域业务工作协助 部门负责人进行部门综合管理工作 8年 3-5 年 中级 经理 指定部门工作计划并监督执行；全 面负责本部门综合管理工作 8年 3-6 年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团 公司范围内指定和执行符合公司愿 景，文化和长期业务目标的本专业 发展战略 10 年 5-8 年 高级 主要角色 工作经验 司龄 职称 参与项目的一般性设计，需要在他 人的指导下完成工作 1年 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 在某一专业领域比较资深，能够独 5年 3年 高级 主管层 部门经理层 总监层 司龄 职称 初级 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 助理设计师 专业人员层 设计师 高级设计师 初级 立承担或指导其它设计人员承担某 一模块较为复杂设计任务 主管层 高级设计师 能够作为专项模块的第一设计负责 人或担任中小型项目经理，协助部 门负责人进行部门内部管理工作 5-8 年 3-5 年 高级 资深设计师 能够担任大中型项目的项目经理， 承担部分技术发展职责，协助部门 负责人进行部门内部管理 6-8 年 3-6 年 高级 经理设计师 担任大型项目负责人，负责部门内 部项目整体协调，方案审核，质量 监督等，协助总工程师发展技术优 势，提升技术水平，培养技术人 才，全面负责部门综合管理 8年 5-8 年 高级 技术总监 担任特大型项目负责人，承担某一 领域的技术，质量管理工作，发展 技术优势，提升技术水平，培养技 术人才参与制定公司的整体技术发 展战略 10 年 5-8 年 正高 部门经理层 总监层 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 管理岗位序列描述： 深刻领悟企业理念，将其融入经营管理工作中，将员工培养成专业、真诚、乐观的人，能积极推动 企业品质的提升，承担和分享企业的责任和使命。 项目 主管 部门副经理、经理 （副）总监及以上 企业文化 企业文化传播和传承的榜 热爱企业，正确理解、准确 落实跟踪企业文化在实际工 样，能给企业文化建设提出 传达企业文化。 作中的应用。 合理性的建议。 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良； 2、善于学习和总结，倾听和接受，学会换位思考，有积极主动解决困难的态度和能力； 3、有团队意识、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、协调、培训和沟通能力。 日常管理 自觉遵守并正确传达公司各 项规章制度，以身作则起带 在工作中落实执行； 头作用； 考核评估达 85%以上。 考核评估达到 85%以上。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉 学会分析本部门经营指标， 成为管理团队中的标杆，员 本部门人员结构，员工满意 调控本部门人员结构，员工 工心中的楷模，员工满意度 度达 80%。 满意度 85%。 85%。 在工作中落实执行； 考核评估达 85%以上。 岗位技能 能制定战略规划，有敏锐的 具备培养培养新人、带动新 能处理一般的突发事件，并 商业洞察力，成为本部门的 人的意识和能力。 学习掌握相关法律法规。 管理专家。 技术岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，有创新能力，以优秀的品质和利他的心态主动积极为一线做好工程技术工 作；承担技术、质量管理工作，发挥技术优势、提升技术水平、培养技术人才参与制定公司的整体技术 发展战略。 项目 技术员、设计师 工程师 技术总工 企业文化传播和传承的榜 热爱企业，正确理解、准确 样，能给企业文化建设提出 传达企业文化。 合理性的建议。 企业文化 热爱企业，理解企业文化。 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良； 2、善于学习和总结，倾听和接受，学会换位思考，有积极主动解决困难的态度和能力； 3、有团队意识、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、协调、培训和沟通能力。 日常管理 承担部分技术发展职责协助 严格遵守公司各项规章制 全面负责本部门的管理工 部门负责人进行部门内部管 度，了解本部门技术指标。 作。 理。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉 本部门人员结构，员工满意 度达 80%。 专业技能 负责部门内部项目整体协 调，方案审核、质量监督 制定、优化操作规程和流 能够独立承担某一专项技术 等，协助总工程师发挥技术 程，监控项目进度和质量， 工程任务。 优势、提升技术水平，培养 控制回款。 技术人才。 学会分析本部门经营指标， 调控本部门人员结构，员工 满意度 85%。 成为管理团队中的标杆，员 工心中的楷模，员工满意度 85%。 经营员工岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，对专业知识、技术、操作流程，能熟练掌握，出色运用、有创新能力和优秀 的品质；星级员工既是岗位劳模又是岗位的发明家、创新家；通过自己的努力提升自己，幸福他人。 项目 一星员工 二星员工 三星员工 企业文化 热爱企业、理解企业文化。 热爱企业、认同企业文化。 热爱企业、执行企业文化。 个人素质 诚实、善良、有爱心。 自信、责任心较强、有上进 有较强的心理承受能力、感 心。 恩。 日常管理 遵守公司各项规章制度。 严格遵守公司各项规章制 自觉遵守公司各项规章制 度。 专业技能 掌握本岗位专业技术知识。 度。 深层次掌握本岗位专业技术 熟练掌握本岗位专业技术知 知识，具备培养新人、带动 识。 新人的意识和能力。 第三章?晋升方法 第三条 晋升方式（具体参见：图 1） 3.1 纵向发展 公司分部门内职级的晋升路径。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多参与制定决 策的权力，也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具 有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。? 【纵向晋升通道为：助理—专员—主管—经理—总监—总经理】 3.2 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 【公司内部及分部门内均可实行横向晋升】 第四条 晋升通道（参见组织架构图） 第五条 晋升流程（参见部门组织架构图） 5.1 岗位内晋升? 同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任职年限和绩效考核。 5.2 层级内晋升 同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资格的门槛以及相应的绩效表现要求。 5.3 跨层级晋升? 不同层级的晋升 (1)主管层到部门经理层的晋升? (2)专业层到主管层的晋升 (3)辅助层到专业层的晋升? 第六条适用范围 本晋升办法适用于高级主管、副经理及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由 公司董事会研究决定执行。? 第七条晋升资格设定? 员工晋升分为二个不同层次：岗位内晋升、跨层级晋升。? 7.1 岗位内晋升? 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如一星员工到二星员工、三星员工的晋升， 晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为一年，年 度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 7.2 跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如技术员到工程师、总工的晋升等，即从主管层跨至部门 经理层。 第八条 晋升考核方案 8.1 岗位内晋升 原则上同一岗位不同职级的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的， 即可申请晋升岗位级别。? 8.2 层级内晋升 晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。? （1）晋升资格的门槛值 学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表 （2）绩效表现要求? 年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求 考核结果为 90 分以上。? 8.3 跨层级晋升? （1）主管层到部门经理层的晋升? 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 符合晋升门槛值? 2. 绩效考核连续两年不低于 90 分； 3. 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名 4. 通过晋升考核? （2）专业层到主管层的晋升? 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 符合晋升门槛值 2. 绩效考核连贯两年不低于 90 分 3. 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名 4. 通过晋升考核和院评估委员会评估。? （3）辅助层到专业层的晋升? 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书 2. 取得相应专业助理级职称 3. 担任辅助岗位工作年限不少于 3 年 4. 参与过项目的设计工作，并获得好评 5. 绩效考核连续两年不低于 90 分；? 6. 通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第四章 附 则 第九条 本办法自公布之日起实施。 第十条 本办法由公司人事行政部负责解释。 附表 1：《员工横向晋升培训考核表》 附表 2：《员工晋升职级/调薪考核表》 附表 3：《晋升职级/调薪考核》 附表 4：《业务通知单》 附表 1: 晋升考评表格 员工横向晋升培训考核表 被考核员工个人资料： 姓 名 性 别 部 门 职 务 原岗位 年 龄 直属上级 拟晋升岗位 评估时间 原岗位职责描述： （直接上级填写） 原岗位考核表现： （可另附表） 拟晋升岗位职责描述： （直接上级填写） 培训表现：（培训导师填写） 培训相关标准 评价标准 优 良 中 差 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 优：听课专注，认真做笔记。 2. 培 训 期 间 良：偶尔走神，但总体保持认真的态度。 表现 中：经常走神。 差：听课不专注，表现差。 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 优：熟练掌握所学。 3.培训考核测 良：对于所学基本能够掌握，偶尔会出错。 验 中：测验中表现不佳，不能熟练掌握所学。 差：对于所学几乎完全不掌握。 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 1.出勤情况 V 评价因素描述 优：全勤，并能主动加班。 良：偶有病事假，无迟到早退，能接受加班。 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象。 差：经常有病事假及迟到早退现象。 等级划分区间：优：100～120 分良：85～100 分中：50～85 分差：20～50 分 （凡被评为中或差等级区间者则不予晋升/调薪的调整） 考核结果： 1. 通过以上各项的评分，综合得分 2. 直接上级主管考核意见综述： 分； 用人建议：□建议晋升岗位（职务），并试用 直接上级（部门负责人）签字： 个月，工资定级 元/月； □不能晋升 日期： 年 月 日 人事行政部与员工沟通的情况： 人事行政部意见： 总经理意见： 附表 2: 员工晋升职级/调薪考核表 被考核员工个人资料： 姓名： 性别： 年龄： 部门： 职务： 直属上级： 原岗位： 拟晋升岗位： 评估时间： 拟晋升岗位职责描述：（直接上级填写） 附表 3: 晋升职级/调薪考核 （以下由直接主管负责人填写） 工作相关标准 评价因素描述 评价标准 优 良 中 差 工 优：在工作期间无任何不良记录并可以为他人做 作 出榜样。 1.遵守规章制 态 良：在工作期间无任何不良记录。 度 度 中：有轻微不良记录但能知错就改。 差：有过处罚记录不能改正。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：主动接受任务并按任务要求开展工作。 良：被动接受任务，但一旦接受任务后会主动按 2.接受任务的 任务要求进行工作。 态度 中：被动接受任务，在领导督促下工作。 差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 3.团队协作精 优：可以很好的融入到团队中，参与团队工作， 神 能为团队利益做出个人牺牲。 良：可以融入到团队中，支持团队工作，与同 事、协作部门保持较好的合作关系。 中：能够适应团队工作。 差：不能很好与同事合作完成项目。 优：全勤，并能主动加班。 良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够接受加 班。 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象。 差：经常有病事假及迟到早退现象。 中 (3 分) 差 (1 分) 优：①一线业务部门：工作积极主动，能够按量 或超额完成业绩指标。 ② 二线业务部门：工作积极主动，可高效高 工 质地完成自己的本职工作，并有利协助支持 作 5.岗位职责执 优 良 中 其他部门工作完成各项工作。 业 行情况 (30 分) (20 分) (10 分) 良：按时完成自己的工作，可以协助其他部门工 绩 作。 中：按时完成自己的工作。 差：不能按时完成自己的工作。 差 (5 分) 工 优：对待任务可以正确的看到表象和深层次含 作 义，不需要上级多加指点便可以完成。 能 6.正确理解工 良：会分析任务，但是不能分析到很深的层次， 力 作内容的能力 仅得到表象。 中：在上级的指点下，才能得到结论。 差：不对任务进行任何分析。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：善于积极主动的发现不足，勇于打破陈规， 并创造性的改进；发生问题时，可以马上做 出判断，做出反应，并及时解决。 7.发现和解决 良：能发现问题，但不能分析出问题的根源，因 问题的能力 此在解决问题时有不彻底的现象发生。 中：从不主动发现问题，但在问题发生时可以自 行及时处理。 差：难以自行解决问题。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：任务整体比较复杂，有许多细致的问题需要 考虑，任务完成需要投入很大时间和精力。 良：项目比较复杂，技术实现上不需要太多的创 8.从事工作的 新。 复杂难易程度 中：任务和技术实现上比日常任务稍有难度，一 般人员均可完成的项目。 差：初级人员可以完成的任务。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 4.出勤情况 9.业务水平及 优：精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办 独立完成工作 事能力强，能独立实施工作，并指导、帮助 的能力 他人开展工作。 良：对本职工作较熟悉，及时圆满完成任务。 优 (7 分) 良 (5 分) 中：业务水平一般，可以完成任务。 差：不能胜任工作。 工 作 效 率 优：能迅速地投入到新工作中，不需要适应期， 10. 适 应 新 工 学习能力强。 作的能力及学 良：2~3 周内能够适应新工作，学习能力较强。 习能力 中：一月内可以适应工作，学习能力一般。 差：自身不能适应工作，学习能力差。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：在工作时间内可以全心全意的投入到工作 中，并善于分配自己的时间，可以保质保量 的按 时完成工作。 11. 完 成 工 作 良：在工作中基本很投入，会分配时间，并按时 的效率 完成工作。 中：正常情况下能完成工作，偶尔拖延。 差：工作时间经常心不在焉。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (2.5 分) 优：为人谦逊，工作务实，热情主动，素质修养 好。 13. 团 队 认 可 良：工作踏实，礼节礼貌到位，与团队相处融 优 度 洽。 (10 分) 中：工作较为踏实，能够基本融入团队。 差：工作本位思想较重，无法融入团队。 良 (8 分) 中 (5 分) (2.5 分) 50 20 月 12. 六 个 月 内 度 岗位月度考核 考 平均成绩 核 民 主 评 议 优：90～100 分 良：80～90 分 中：70～80 分 差：70 分以下 （各等级线性区间）合计分值 120 90 差 等级划分区间：优：100～120 分良：85～100 分中：50～85 分差：20～50 分 （凡被评为中或差等级区间者则不予晋升/调薪的调整） 考核结果： 1.通过以上各项的评分，综合得分 2.直接上级主管考核意见综述： 分。 用人建议：□建议晋升岗位（职务），并试用 直接上级（部门负责人）签字： 个月，工资定级 元； □不能晋升。 日期： 年 月 日 人事行政部与员工沟通的情况： 人事行政部意见： 总经理意见： 注：选择最能符合该员工在原工作岗位“德、能、勤、绩、廉”五方面表现的分值，在 对应“优、良、中、差”分值上打“√”。 附表 4: 业务通知单 编号： 财务部： 兹有 部门，员工______于_____年___月___日晋升岗位________（上调薪 资），请取消该员工原工资，执行新岗位职级工资，工资标准为_________元/月。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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员工晋升等级评定草案
精心整理 全通公司员工晋升等级评定草案 一、员工晋升等级层次： 公司全体员工分“学徒级”“入门级”“熟练级”“出师级” “师傅级”“劳模级”“专业级”“专家级”“成就级”“功勋级”十个大级，每个大 级里面又分为 A、B、C 三个小级。 二、主要思路： 1、员工十个大级主要依据员工“工龄”“思想素养”“业务水平”三个方面进行评定。其中“思想素养”“业务水 平”进行量化评分，只有三个方面都达到合格层次才可评定相应大级。 2、三小级主要依据“工龄”“业务水平”“学历”“职称”“岗位”五个方面评定，每项每个层次给出分值，累加 分数达到小级合格线即可评定相应小级。 3、“工作业绩”“企业贡献”“所获奖励”“发表学术文章”等为员工破格提级的参考项目，同样进行量化评分， 达到一定分数，即可破格提级。 4、设置厂部级初级评审委员会和公司级高级评审委员会两级员工晋升等级评审机构。 5、评审权限：“学徒级”至“师傅级”由初级评审委员会评定；“劳模级”至“功勋级”由高级评审委员会评定。 6、“特殊人才”评级不受条件限制，主要由相应级别的评审委员会民主评议评定。 三、评级方法： 学徒级至师傅级评定 （一）评级条件表： 学徒级 工龄 思想素养 业务水平 0-1 年企业工龄 6分 6分 7分 7分 8分 8分 1 年企业工龄或 2 入门级 年以上相关岗位工 作经验 2 年企业工龄或 4 熟练级 年以上相关岗位工 作经验 精心整理 3 年企业工龄或 6 出师级 年以上相关岗位工 8分 8.5 分 8.5 分 9分 作经验 5 年企业工龄或 8 师付级 年以上相关岗位工 作经验 注：本科及以上学历或工程师以上职称的工龄要求减三分之一。 相关岗位工作经验必须出具相关的证明材料，相关岗位工龄可按 1/2 的比例折算成 企业工龄。 “工龄”“思想素养”“业务水平”三个条件都满足即可评定相应级别。 1、“思想素养”量化评分 思想素养评分形式：同事评议分×20%+领导评议分×30%+初级评审委员会评议分 ×50%=思想素养分 注：同事评议分为本班组全部人员评分的均值；领导评议分由直接领导评分和上一级领 导评分各占 50% 附：《思想素养评分细则》（总分÷10 = 思想素养分） 被考评方： 项目与权 重 考评方： 评定内容 工作主动 工作不主动，经常偷懒耍滑 性 15% 评分区 得 折合 间 分 分 0—60 交付的工作需要督促才能完成 60—70 交付的工作能自觉完成 70—80 精心整理 能积极主动，有预见性的开展工作 80— 100 工作自由散漫，敷衍塞责 工作积极 工作挑轻怕重，但能基本完成本职工作 0—60 60—70 性 坚守岗位，工作积极认真 70—80 15% 工作非常积极，任劳任怨 80— 100 工作纪律 性 15% 纪律观念不强，经常违反公司规章制度 0—60 偶然违反公司纪律，但认错态度良好 60—70 能基本遵守公司各项规章制度，偶有细小 70—80 差错 严格遵守公司纪律，无任何违纪事件发生 80— 100 工作不负责任，经常出现差错 工作责任 工作比较负责，出现失误敢于承担责任 心 20% 工作认真负责，很少出现失误 0—60 60—70 70—80 责任心很强，任何工作都能一丝不苟、尽 80— 职尽责的完成 100 服从意识 不服从安排或是对上级安排的工作喜欢找 0—60 10% 理由推诿 能服从工作安排，但执行时喜欢打折扣 60—70 能服从上级安排，不折不扣的完成上级交 70—80 精心整理 办的任务 严格服从并执行上级安排，令行禁止，保 80— 证完成任务 100 不认同企业，经常发牢骚，经常散播不良 0—40 言论 企业认同 认同企业，不发牢骚，不传播不良言论 度 10% 60—70 认同企业，有主人翁意识，自觉维护公司 70—80 利益 对企业忠诚，有强烈的荣誉感，和公司共 80— 发展 100 平时言行举止不文明 0—60 日常言行 偶然有不文明言行 5% 一言一行，文明礼貌 60—80 80— 100 缺少团队意识，很少和队友交流、合作 团队意识 具有一定团队意识，能被动的和队员合作 5% 上进心 5% 0—60 60—80 具有较强的团队意识，能主动积极的和队 80— 友配合完成任务 100 上进心很弱，很少学习 0—60 具有一定上进心，能较主动的进行业务学 60—80 习 具有强烈的上进心，主动学习，增强业务 80— 精心整理 100 水平 总分 2、“业务水平”量化评分 所有人员“业务水平”按岗位分“操作类”“行政类”“管理类”三块进行评定。 “业务水平”具体评定方案由各厂部自行制定，报公司高级评审委员会审核通过后实 施，公司统一评分尺度。 附：《相应技能水平评分对照表》（评分÷10=业务水平分） 操作类业务水平评分对照表 业务水平层次 评分区间 还完全不能操作 60 以下 在师付指导下能进行操作，但不熟练 60—70 能独自较熟练进行操作 70—80 操作很熟练 80—90 操作非常熟练，并且有一定创新能力，有较强 90—100 表达能力 行政类业务水平评分对照表 业务水平层次 在领导指下下能开展一些辅助性工作 评分区间 60—70 能独立开展工作，能保证自己负责的业务不出 70—80 差错 能独挡一面，能按时保质完成领导交办的各种 80—90 任务 精心整理 能力非常突出，能独立承担一些较为重要的工 90—100 作任务 管理类业务水平评分对照表 业务水平层次 评分区间 管理水平很差，经常不能很好完成上级安排的 60 以下 任务 管理水平一般，但能较好的完成上级安排的任 60—70 务 管理能力较高，能带领下属按时保质的完成任 70—80 务 管理能力强，在完成任务的前提下，能创造性 80—90 的开展工作 管理能力非常强，部门管理科学、高效，所辖 90—100 部门业绩突出 （二）小级评定标准 每一大级里面的 A、B、C 三小级根据员工的“综合分”和“破格分”进行评定。 1、综合分 = 工龄超出分 + 业务水平超出分 + 学历分 + 岗位分 a、工龄超出分：即超出级别低要求最工龄的时间。 级别之间工龄为 1 年的，4 个月为一期；级别之间工龄为 2 年的，8 个月为一期； 一期以下：1 分 超出一期：2 分 超出二期：3 分 b、业务水平超出分：即实际业务水平分和相应级别要求的最低业务水平分之间的差值。 c、学历分：学历或职称取高值；工程师按本科，高级工程师按硕士研究生计算。 精心整理 中专及以下：0.5 分 大专：1 分 本科：1.5 分 硕士：2 分。 注：学历必须是全日制学历，本科及以上学历需有相应的学位证；职称必须是政府 承认的国家标准职称。 d、岗位分：普操 0.5 分，主操 1 分，一星 1.5 分，二星 2.0 分，三星 2.5 分； 文员 1 分，科员 1.5 分，骨干科员或组长 2.0 分。 2、评定标准： C 级：综合分 2 分—2.9 分 B 级：综合分 3 分—3.9 分 A 级：综合 分 4 分—4.9 分 标准破级：综合分达到 5 分以上者可破级评定上一等级，超过 5 分每上升 1 分可再上 一个小级。 3、对优秀人才可破格提升等级，提升标准按“破格分”评定。 破格分：= 贡献分 + 所获奖励分 + 发表文章分 + 学习分 + 工作业绩分 a、贡献分：小贡献 1 分 中贡献 2 分 大贡献 3 分 小贡献由初级评审委员会认定；中贡献和大贡献由厂部出具事迹材料报高级评 审委员会评审认定。 b、所获奖励分：厂部表彰 0.5 分/次 公司表彰 1 分/次 c、发表文章分：全通科技 0.5 分/次 省级以上专业刊物 1 分/次 d、学习分：公司级专业培训或公司委派外出学习 0.5 分/次 e、工作业绩分：工作业绩分满分 0 分，出现负主要责任的质量事故—1 分/次，安全事 故—2 分/次； 工作有特殊业绩表现的，由初级评审委员会酌情加分。（0—2 分） 破格标准：升级：破格分每达到 3 分，级别在原基础上上升一级。 降级：破格分为负分，级别在原基础上降级，每负 2 分降 1 级。 精心整理 （三）特殊人才引进 特殊人才不受以上条件限制，由相应级别的评审委员会对其进行考查评定，出具评 审材料报上级部门核准。 建议：“现工资由公司或厂部特殊认定的”统一按特殊引进人才由相应评审委员会重 新评定级别。 厂部的把握主要反应在技能水平的认定上。 劳模级至功勋级评定 （一）评级条件表 工龄 思想素养 技能水平 综合分 9分 9分 4 9分 9.5 分 5 9分 9.5 分 7 9分 9.5 分 9 7 年企业工 劳模级 龄或 12 年以 上相关岗位 工作经验 9 年企业工 专业级 龄或 15 年以 上相关岗位 工作经验 12 年企业工 专家级 龄或 20 年以 上相关岗位 工作经验 成就级 15 年企业工 精心整理 龄或 24 年以 上相关岗位 工作经验 18 年企业工 功勋级 龄或 30 年以 上相关岗位 9分 9.5 分 10 工作经验 劳模级以上等级，需由公司高级评审委员会进行评定，除“思想素养”“业务水 平”需达到相应层次以外，还需参考“现任职务”“研发成果”“所获奖励”“学术文 章发表”“贡献”等条件。 1、“思想素养”和“技能水平”由高级评审委员会组织评定。 2、综合分 = 现任职务分 + 工作业绩分 + 研发成果分 + 所获奖励分 + 学术文章发表 分 + 贡献分 a、现任职务分：厂助级 3 分 副厂级 4 分 厂部级 6 分 公司级 8 分 b、工作业绩分：0—2 分 主要由高级评审委员会评定评分。 c、研发成果分：0—3 分 出具材料报高级评审委员会评审给分。 d、所获奖励分：公司级劳模、先进人物 1 分/次；市级以上劳模 1.5 分/次（其它表彰 按相应级别加分） e、学术文章发表分：公司内刊 0.2 分/次；专业刊物：市级 0.3 分/次、省级 0.4 分/次、 国家级 0.5 分/次。 f、贡献分：0—3 分 出具材料报高级评审委员会认定评分。 3、每一大级中的三小级又依据综合分的高低由高级评审委员会评定。 精心整理 补充：1、劳模级以上职称评定需由个人准备评审材料向初级评审委员会申报，初审通 过后报高级评审委员会复审。厂部级领导直接向高级评审委员会申报。 2、人才金字塔各级的比例公司给定以后，厂部的把握主要依靠“业务水平”和“思想 素养”评定来调节。例如：假设涂镀厂按工龄来算有 1000 人符合入门级要求，但公司 按比例给涂镀厂的入门级指标只能有 800 人，多出的两百人就靠“业务水平”和“思 想素养”评分来淘汰掉。（可把公司方案调高门坎，也可厂部进行严格评选） 想法：先不设达标分数线，等所有人员业务水平和思想素养分评出来后，根据人数，根 据比例设置达标线。 3、以后每年对所有人员的等级进行审核，主要考查业绩，无事故，无降职保留原级， 符合升级条件的，个人准务材料报初级评审委员会评审。
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员工晋升体系及底薪制度范本
员工晋升体系及底薪制度 一、销售人员晋升体系及底薪制度（同市场人员） 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 1、 员工直属销售经理或该部门高级员工 2、 员工需每月提交诉职报告。 3、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、 员工直属部门销售经理 2、 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 3、 高级销售专员享有较高绩效工资。 4、 本阶段时间周期为一年。 5、 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 销售部经理 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经理后确定 年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作日内报总经 理批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点，产品介绍 ， 公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培 训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门进 行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时， 与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件一起存入员工 档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉文件内 容，报总经理确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为该人员 提供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份 有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并 由部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该 试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货品送货 的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资。 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回馈信息。 在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为高级销售专员并有 在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员转正 6 个月后，表现杰出或 有例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时公司可考虑提前升职为高级销售专员或 销售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提升销售 经理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，业绩情 况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确认。 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥销售团 队，进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来晋升销 售总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名（及销售 经理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有人员的认同。 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：2500 元/月。 （2）、销售专员底薪：3200/月 （3）、销售经理底薪：4400 元/月 （4）、销售总监底薪：7000 元/月 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 二、技术人员晋升体系及底薪制度 1、技术人员晋升简图 职 前 阶段 应聘人员 职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试用 期 技术定岗试用 技术定岗转正 初级技术专员 正式 员工 中级技术专员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 员工需每月提交诉职报告。 3、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、 员工直属部门经理 2、 初级技术专员后，开始享有绩效工资。 3、 较高等级技术专员享有优先获取高总价任务单的权利。 4、 员工可选择转调进入销售部门工作。 5、 员工每月最少提交一次诉职报告。 高级技术专员 管理 人员 工程师助理 技术部经理 技术副总经理 1、 按照工作（常规技术及新产品生产），提升为技 术部经理级工程师。 工程师 总工程师 1、技术人员达到和超过 12 人后，提升技术副总经理一 名，同时提升总工程师一名。技术副总经理不能兼任总 工程师职务。 2、技术人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，确定年度人员 招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格及技术人员入职问卷后，由技术部经理和管理中心进行面试， 并于面试结束后 3 个工作日内告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括产品介绍，公司管 理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化，及工艺介绍。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心或总经理，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 分，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于 培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门 进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件 时，与技术部经理或管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉 文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心或总经理根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据 自诉文件内容，确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够准确描述主要产品的技术要求和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心或总经理认可。 数量掌握技术人员工作手册中的工作指南内容。 （2）试用期工作描述及晋升 [1]、公司安排进入试用期的技术人员，至技术部门参与技术辅助工作。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并 由管理中心或总经理人员对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管技术人员，需每周向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向 该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期技术人员，应该工作中尽量了解各个外协厂生产能力和工艺能力，主要原材料采购 报价，主要产品的性能特点。 [5]、试用期技术人员，应该了解公司外协部门工作方式及流程，并参与外协的协调工作。 [6]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及 面谈，主管技术人员描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [7]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述主要外协厂生产能力和工艺能力。 能够准确描述主要产品的技术要点和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够准确描述主要产品报价及原材料需求。 能够准确描述技术工作流程和绩效计算方法。 能够准确描述外协工作流程和方法，具备自己设计工作日程的能力。 能够在一定程度上介入正式外协人员工作，独立完成过外协任务单。 （3）正式员工工作描述及晋升 [1]、试用期员工转正后成为初级技术专员，正式开始技术专员工作，享有技术绩效工资。 [2]、正式技术专员入职满 1 年后，可申请调入销售部门进行销售工作，享有销售部门的绩效工 资。 （4）技术部经理及工程师工作描述及晋升 [1]、技术部门满 3 人后，或原有外协部经理离职后，在转正满 6 个月的外协人员中提拔外协部经 理一名，提拔以在职时长，个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力， 个人任务单完成情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理 确认。 （5）技术副总经理及总工程师工作描述及晋升 [1]、在公司存在 10 名以上技术人员时（包括工程师），或技术副总离职后，提拔技术部副总经 理一名。 [2]、技术副总经理享有高级绩效提成，提成基数为下属所有技术团队（除工程师）的任务单总额。 [3]、技术副总经理存在后，提拔总工程师一名，主要负责新产品的技术工作和新产品开发。享有 高级绩效提成，提成基数为所有工程师任务单总额。 （6）、技术人员的破格提升： [1]、公司可以进行外协人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有技术人员的认同。 3、技术人员底薪制度 （1）、职前及试用期底薪：XXXX 元/月。 （2）、技术专员底薪：XXXX 元/月 （3）、技术部经理底薪：XXXX 元/月 （4）、技术部副总底薪：XXXX 元/月 （5）、总工程师底薪：XXXX 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 技术部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 三、生产人员底薪制度 （1）、生产部职员职前及试用期底薪：3000 元/月。 （2）、生产部调度底薪：3200 元/月 （3）、生产部经理底薪：4400 元/月 （4）、技术部副总底薪：7000 元/月 （5）、总工程师底薪：8000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 生产部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 三、管理中心人员晋升体系及底薪制度 1、管理中心-财务人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 试 用 期 技术定岗试用 职前培训 管 理 人 员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 技术定岗转正 初级文员/会计 正 式 员 工 1、员工直属管理中心或总经理管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 高级文员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 初级专员后，开始享有绩效工资。 3、 员工每月最少提交一次诉职报告。 1、根据公司董事或总经理安排设置。 管理中心-管理首席 管理中心-财务首席 3、管理中心文员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：XXXX 元/月。 （2）、文员底薪：XXXX 元/月 （3）、管理中心经理底薪：XXXX 元/月 （4）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 管理中心组织考勤，计全勤奖。
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员工职业通道和晋升管理办法（附表）
XXX 有限公司 员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 2 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 3 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 部门（公 司） 月 日 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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汽车公司-员工职业通道和晋升管理办法（附表格）
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发 展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工 谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训 需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 11 技术副总 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 1 2 3 8 9 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交 办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗 位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适 用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领 导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进 行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 有限公司 二 O 一四年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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【职业通道规划】某公司职位晋升通道再设计
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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2 各个行业晋升双通道汇总表（28页）
系列号 岗位系列 定义 岗位范畴 一 管理职系 指行使管理职能、指挥或协调下属完成具体任 务的岗位，对企业经营和管理系统的高效运行 与决策的正确性承担责任。 集团总部和分子公司副部长（车间副主任）及以 上级别岗位。 二 营销职系 营销中心执行销售提成工资的岗位。 营销中心：市场营销岗、驻厂营销岗 三 技术职系 指从事产品研发、技术支持、工艺管理，有一 定技术含量的岗位。 1、集团：技术中心、各研究所研发岗位； 2、分/子公司：技术部门设计岗位、技术管理岗 位； 3、分/子公司：工艺部门现场服务工艺岗位、工艺 文件编制岗位、技术支持服务类岗位； 4、以上岗位不含在这些部门工作的资料员、公告 员、统计员。 四 制造职系 指车间内直接从事生产作业的段长以下岗位。 车间班长、副班长、组长、副组长、各普通工种。 五 客户服务职系 指从事客户服务工作，执行提成工资的岗位。 服务技师。 1 系 列 号 岗 位 系 列 六 技 能 职 系 定 义 指 从 事 需 要 较 复 杂 知 识 、 技 能 工 作 的 岗 位 。 岗 位 范 畴 1、 检 验 员 类 ： 物 料 检 验 员 、 制 程 检 验 员 、 底 盘 检 验 员 ； 2、 维 修 工 类 ： 机 械 维 修 工 、 电 气 维 修 工 、 车 辆 维 修 工 ； 3、 以 上 各 类 的 小 组 长 。 2 七 八 九 操 作 职 系 指 从 事 需 要 一 定 技 能 、 重 复 性 工 作 的 岗 位 。 1、 司 机 类 ： 运 转 司 机 、 公 务 车 司 机 、 通 勤 车 司 机 ； 2、 保 管 类 ： 资 料 保 管 员 、 工 具 保 管 员 、 手 续 保 管 员 、 钥 匙 保 管 员 、 油 料 保 管 员 、 物 料 保 管 员 、 配 送 员 、 配 件 管 理 员 等 保 管 员 ； 3、 餐 饮 操 作 类 ： 面 案 、 厨 师 ； 4、 以 上 各 类 的 小 组 长 ， 厨 师 长 。 工 勤 职 系 指 单 需 和 从 体 技 培 事 力 术 训 1、 保 洁 、 保 安 （ 协 管 员 ） 、 监 控 记 录 员 、 绿 化 工 、 帮 厨 、 服 务 员 、 洗 衣 工 、 宿 舍 管 理 员 、 理 货 员 ； 2、 安 保 班 长 。 行 政 事 务 职 系 指 事 性 岗 从 务 质 位 事 日 常 行 政 处 理 ， 业 务 相 对 综 合 的 。 重 复 性 简 工 作 ， 无 \技 能 含 量 的 岗 位 。 以 上 八 大 职 系 外 的 所 有 岗 位 。 三 、 职 位 发 展 通 道 管 理 职 系 职 位 发 展 通 道 职 类 行 政 层 级 行 政 级 别 职 位 发 展 通 道 （ 制 造 业 ） 分 子 公 司 集 团 3 贸 易 公 司 集 团 一 高 层 二 管 理 三 者 四 集 团 五 中 层 六 董 事 长 、 副 董 事 长 - - 总 裁 - - 副 总 裁 - - 总 裁 助 理 - - 各 中 心 总 经 理 / 主 任 总 经 理 - 集 团 本 部 部 长 、 各 中 心 副 总 经 理 / 副 主 任 副 总 经 理 - 七 高 级 经 理 级 各 中 心 总 经 理 助 理 副 总 工 程 师 、 总 监 / 总 经 理 助 理 - 八 经 理 级 集 团 本 部 副 部 长 、 各 中 心 部 长 各 部 门 部 长 、 车 间 主 任 总 经 理 九 副 经 理 级 各 中 心 副 部 长 各 部 门 副 部 长 、 车 间 副 主 任 副 总 经 理 管 理 者 集 团 董 事 长 级 总 裁 级 副 总 裁 级 总 助 级 总 监 级 副 总 监 级 基 层 管 理 者 营 销 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 大 区 经 理 任 职 职 称 (学 历 )条 件 1、 门 槛 职 称 ： 助 理 营 销 师 三 级 4 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 1、 门 槛 职 称 ： 助 理 营 销 师 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 营 销 员 二 级 大 区 副 经 理 行 销 经 理 客 户 服 务 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 客 户 服 务 高 级 经 理 客 户 服 务 经 理 客 户 服 务 专 员 1、 门 槛 职 称 ： 高 级 工 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 初 级 工 二 级 技 术 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 集 团 技 术 中 心 主 任 门 槛 职 称 ： 资 深 工 程 师 5 集 团 技 术 中 心 副 主 任 门 槛 职 称 ： 高 级 工 程 师 子 公 司 副 总 工 程 师 部 长 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 副 部 长 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 （ 副 ） 科 长 门 槛 职 称 ： 工 程 师 专 员 门 槛 职 称 ： 技 术 员 制 造 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 6 （ 生 产 、 技 术 、 品 质 、 安 全 、 设 备 等 ） 主 管 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 班 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 组 长 门 槛 职 称 ： 初 级 工 三 级 员 工 门 槛 职 称 ： 初 级 工 一 级 技 能 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 1、 门 槛 职 称 ： 工 程 师 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 助 理 工 程 师 一 级 门 槛 职 称 ： 专 员 7 操 作 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 门 槛 职 称 ： 中 级 师 二 级 门 槛 职 称 ： 中 级 师 三 级 门 槛 职 称 ： 初 级 师 工 勤 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 门 槛 职 称 ： 四 星 级 门 槛 职 称 ： 三 星 级 门 槛 职 称 ： 一 星 级 行 政 事 务 职 系 职 位 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 8 科 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 管 理 师 二 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 副 科 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 管 理 师 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 员 工 1、 门 槛 职 称 ： 初 级 管 理 师 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 备 注 ： 集 团 总 部 的 “ 主 管 ” 相 当 于 “ 科 长 级 ” 。 四 、 职 称 发 展 通 道 9 管 理 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 二 三 四 一 二 三 四 五 六 一 二 三 四 五 六 管 理 高 级 管 理 中 级 管 理 初 级 职 称 定 位 战 略 规 划 经 营 决 策 任 职 （ 准 入 ） 条 件 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2 、 连 续 工 作 满 17 年 或 在 “ 管 理 中 级 ” 连 续 工 作 满 6年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 管 理 策 划 管 理 决 策 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2 、 连 续 工 作 满 11 年 或 在 “ 管 理 初 级 ” 连 续 工 作 满 6年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 决 策 执 行 组 织 实 施 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2、 连 续 工 作 满 5年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 营 销 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 10 高 级 营 销 师 一 一 营 销 师 二 三 市 场 规 划 市 场 预 测 1、 取 得 本 职 业 营 销 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 营 销 策 划 价 格 管 理 住 处 管 理 1、 取 得 本 职 业 助 理 营 销 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 市 场 调 研 市 场 分 析 1、 取 得 本 职 业 高 级 营 销 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 培 训 考 评 达 标 的 。 市 场 开 拓 公 共 关 系 1、 取 得 本 职 业 营 销 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 销 售 促 进 商 品 推 销 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 6个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 一 助 理 营 销 师 二 三 四 高 级 营 销 员 一 二 一 营 销 员 二 11 技 术 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 资 深 工 程 师 职 级 一 一 高 级 工 程 师 二 三 主 管 工 程 师 一 二 三 四 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 · · 对 · 担 励 行 精 多 主 一 业 通 个 持 项 /领 域 的 全 球 技 术 权 威 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 专 业 领 域 有 着 广 泛 的 了 集 团 两 项 以 上 重 大 项 目 国 家 级 课 题 ， 并 获 得 重 识 ， 解 或 承 大 奖 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 8年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 · 知 · 能 · 要 奖 · 名 人 · 要 能 作 · 或 行 名 精 提 主 参 励 产 技 ， 对 或 够 业 技 通 出 持 与 /领 域 的 某 一 地 区 或 国 家 的 术 专 家 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 识 ， 新 的 解 决 方 案 集 团 一 项 以 上 重 大 项 目 或 主 一 项 国 家 课 题 ， 并 获 得 重 大 1、 取 得 本 职 业 主 管 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 8年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 品 术 在 所 多 指 线 专 公 从 项 导 或 家 司 事 一 专 技 ， 是 的 定 业 术 本 他 技 程 类 类 公 人 术 度 岗 别 司 求 领 影 位 的 的 助 域 响 的 集 技 对 或 力 下 团 术 象 产 的 属 范 围 知 带 头 品 有 重 创 新 ， 开 展 工 承 担 公 司 级 至 少 两 项 重 大 项 目 ， 参 与 过 集 团 级 重 大 项 目 ， 并 获 得 12 1、 取 得 本 职 业 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 集 团 奖 励 一 工 程 师 二 三 一 助 理 工 程 师 二 技 术 员 一 · 门 · 能 · 并 产 范 工 指 承 获 品 围 作 导 担 得 种 的 具 他 公 公 类 主 备 人 司 司 · 门 开 · 较 · 课 产 范 展 有 深 参 题 品 围 工 一 的 与 研 种 类 或 技 术 岗 位 的 企 业 /部 的 主 要 技 术 工 作 者 ， 能 独 立 作 定 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 专 业 知 识 /协 助 过 公 司 或 集 团 项 目 或 究 · 门 导 · 基 产 范 和 有 础 品 围 监 基 的 种 的 督 本 专 类 技 下 的 业 或 技 术 岗 位 的 企 业 /部 要 技 术 工 作 者 丰 富 的 实 际 工 作 经 验 ， 级 至 少 一 项 重 大 项 目 ， 奖 励 或 术 完 相 知 技 工 成 关 识 术 作 日 工 岗 者 常 作 位 ， 性 经 的 能 工 验 13 企 业 /部 在 团 队 指 作 ， 掌 握 了 一 、 本 科 及 以 上 学 历 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 、 本 科 及 以 上 学 历 1、 取 得 本 职 业 技 术 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 1年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 取 得 本 职 业 技 术 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 、 本 科 学 历 及 以 上 ： 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3 个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 5 个 月 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 制 造 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 高 级 技 师 职 级 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 一 工 艺 优 化 提 升 课 题 攻 关 解 决 1、 取 得 本 职 业 技 师 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 作 业 优 化 提 升 进 行 员 工 培 训 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 技 师 高 级 工 中 级 工 初 级 工 二 三 一 二 三 四 一 二 三 四 一 二 三 能 操 作 所 有 作 业 对 他 人 进 行 指 导 独 立 处 理 本 业 提 出 操 作 优 议 班 组 工 作 职 作 化 建 掌 握 作 业 规 程 能 处 理 基 础 业 务 1、 取 得 本 职 业 中 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 初 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 2个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 14 客 户 服 务 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 高 级 技 师 技 师 高 级 工 中 级 工 职 级 职 称 定 位 一 服 务 提 升 销 售 预 测 住 处 管 理 1、 取 得 本 职 业 技 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 服 务 教 导 销 售 策 划 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 服 务 带 领 市 场 开 拓 1、 取 得 本 职 业 中 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 独 立 处 理 公 共 关 系 1、 取 得 本 职 业 初 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 信 息 收 集 服 务 协 调 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 一 二 一 二 三 一 二 三 一 初 级 工 二 任 职 （ 准 入 ） 条 件 15 技 能 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 职 级 一 高 级 工 程 师 二 三 一 主 管 工 程 师 二 三 四 一 工 程 师 二 三 助 理 工 程 师 专 员 一 二 一 职 称 定 位 · · 多 · 行 · · 的 · 的 开 · · 的 · 指 · · 的 · 深 行 精 个 独 业 能 公 带 对 创 展 能 产 主 工 导 能 产 主 有 的 业 通 专 立 务 独 司 头 所 新 工 独 品 要 作 他 独 品 要 一 专 任 职 （ 准 入 ） 条 件 /领 域 的 集 团 范 围 内 权 威 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 识 ， 对 业 领 域 有 着 广 泛 的 了 解 进 行 业 务 优 化 与 创 新 ， 独 立 进 规 划 与 计 划 立 承 担 公 司 级 项 目 工 作 范 围 内 知 名 技 能 专 家 ， 本 公 司 人 ， 在 公 司 是 他 人 求 助 对 象 从 事 的 领 域 有 一 定 程 度 影 响 力 ， 能 够 指 导 专 业 类 岗 位 的 下 属 作 立 承 担 公 司 级 项 目 工 作 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 技 能 工 作 者 具 备 丰 富 的 实 际 工 作 经 验 ， 能 人 立 承 担 部 门 级 项 目 工 作 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 技 能 工 作 者 ， 能 独 立 开 展 工 作 定 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 较 业 知 识 · 产 品 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 的 技 能 工 作 者 ， 能 在 团 队 指 导 和 监 督 16 1、 取 得 本 职 业 主 管 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 专 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 1 年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 下 完 成 日 常 性 工 作 · 有 基 本 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 基 础 的 专 业 知 识 2、 经 考 评 达 标 。 操 作 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 高 级 师 二 三 一 中 级 师 二 三 初 级 师 一 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 能 处 理 所 有 科 室 业 务 对 他 人 进 行 业 务 指 导 1、 取 得 本 职 业 中 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 独 立 处 理 本 职 业 务 提 出 业 务 优 化 建 议 1、 取 得 本 职 业 初 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 17 二 工 勤 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 称 定 位 五 星 级 提 出 业 务 优 化 建 议 对 他 人 进 行 业 务 指 导 四 星 级 三 星 级 独 立 处 理 本 职 业 务 二 星 级 18 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 一 星 级 行 政 事 务 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 资 深 管 理 师 二 一 高 级 管 理 师 二 一 中 级 管 理 师 二 三 职 称 定 位 业 务 优 化 提 升 团 队 建 设 提 高 能 处 理 所 有 科 室 业 务 对 他 人 进 行 业 务 指 导 独 立 处 业 提 出 业 建 理 本 职 务 务 优 化 议 19 任 职 （ 准 入 ） 条 件 1、 取 得 本 职 业 高 级 管 理 师 职 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 。 1、 取 得 本 职 业 中 级 管 理 师 职 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 称 以 称 以 1、 取 得 本 职 业 初 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 初 级 管 理 师 二 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 20 1、 公 司 认 可 的 大 专 及 以 上 学 历 ； 2、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 3、 经 考 评 达 标 。 五、职位/职称享受福利对应表 职类 集团高 职位对应 行政 层级 行政级别 一 职称对应 行政事 技能职 务职系 系 集团 （制造业）分子公司 贸易公司 技术职系 营销职系 客户服 务职系 操作职 系 工勤职 系 制造职 系 董事长级 董事长、副董事长 - - - - - - - 二 总裁级 总裁 - - - - - - - 三 副总裁级 副总裁 - - - - - - - 四 总助级 总裁助理 - - - - - - - 五 总监级 各中心总经理/主任 总经理 - - - - - - 副总经理 - 资深工程师 - - - - - 高级工程师一 - - - - 总经理 高级工程师 二、三 高级营销 师 - - - 各部门副部长、车间副主任 副总经理 主管工程师 一、二 营销师 高级技 师 科长、工段长、车间主任助理 部长 主管工程师 三、四 助理营销 师 副科长 副部长 工程师 高级营销 员 层管理 者 集团本部部长 集团中 六 副总监级 层管理 各中心副总经理/副主任 者 七 高级经理 各中心总经理助理 级 八 经理级 副总工程师、总监/总经理助 理 集团本部副部长、各中心部长 各部门部长、车间主任 集团基 层管理 九 副经理级 者 十 主管级 各中心副部长、营销大区经理 各部门主管、营销大区副经理、客户服务高 级经理 普通员 工 十一 专员级 科员、客户服务专员、行销经理、客户服务 经理 小组长、主管、安保班长、厨师 长、普通员工（含制造职系 普通员工 班、组长） 备注：职位和职称对应结果不一致时，执行“就高不就低”原则。 21 技术员、助理 工程师 营销员 资深管 高级工 理师 程师 技师 高级管 理师 主管工 程师 高级师 高级工 中级管 理师一 工程师 中级师 5 星级 技师 初级 工、中 级工 初级管 理师、 中级管 理师 二、三 专员、助 理工程 师 初级师 1-4 星 级 初级工/ 中级工/ 高级工 高级技 师 六 、 各 职 系 之 间 转 岗 通 道 转 管 理 职 系 现 职 系 可 否 转 管 理 职 系 条 件 限 制 门 槛 职 称 ： 营 销 师 门 槛 职 位 ： 大 区 经 理 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 二 级 门 槛 职 称 ： 高 级 技 师 门 槛 职 称 ： 资 深 管 理 师 营 销 职 系 √ 技 术 职 系 √ 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 × 技 能 职 系 √ 操 作 职 系 × 门 槛 职 称 ： 高 级 工 程 师 --- 工 勤 职 系 × --- --- 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 22 行 政 级 别 限 制 转 营 销 职 系 现 职 系 转 营 销 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 门 三 门 务 其 符 门 四 门 行 政 级 别 限 制 可 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 槛 级 槛 经 他 合 槛 级 槛 职 称 ： 中 级 工 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 √ 技 能 职 系 √ 操 作 职 系 × --- 工 勤 职 系 × --- 职 理 ： 要 职 位 ： 客 户 服 学 历 、 专 业 求 称 ： 中 级 工 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 职 位 ： 主 管 门 槛 职 称 ： 工 程 师 23 转 技 术 职 系 现 职 系 管 理 职 系 可 否 √ 营 销 职 系 √ 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 √ 技 能 职 系 操 作 职 系 工 勤 职 系 × × × 转 技 术 职 系 条 件 限 制 无 职 师 其 求 门 门 经 其 求 门 门 其 行 政 级 别 限 制 称 ： 营 销 员 、 高 级 营 销 他 ： 学 历 、 专 业 符 合 要 槛 职 称 ： 高 级 工 三 级 槛 职 位 ： 客 户 服 务 高 级 理 他 ： 学 历 、 专 业 符 合 要 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 槛 职 位 ： 主 管 他 ： 学 历 符 合 要 求 -- -- --- 24 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 转 客 户 服 务 职 系 转 客 户 服 务 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 制 造 职 系 √ 无 技 能 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 25 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 级 别 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 工 勤 职 系 × --- 转 行 政 事 务 职 系 转 行 政 事 务 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 技 术 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 制 造 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 技 能 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 26 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 操 作 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 工 勤 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 转 制 造 职 系 转 制 造 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 27 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 技 能 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 工 勤 职 系 √ 无 转 技 能 职 系 现 职 系 转 技 能 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 28 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 制 造 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 工 勤 职 系 × --- 转 操 作 职 系 转 操 作 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 制 造 职 系 √ 无 技 能 职 系 √ 无 工 勤 职 系 √ 无 29 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 转 工 勤 职 系 现 职 系 管 营 技 行 政 客 户 制 技 操 理 销 术 事 服 造 能 作 职 职 职 务 务 职 职 职 系 系 系 职 系 职 系 系 系 系 可 否 √ √ √ √ √ √ √ √ 转 工 勤 职 系 条 件 限 制 无 无 无 无 无 无 无 无 30 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准
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【员工晋升-PPT】64页员工职业发展通道设计方案
员工职业发展 通道设计 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 员工职业发展方案由四部分组成 公司战略和业务需求 1 职业发展 策略 2 职业通道设计 3 晋升标准 4 晋升流程 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 对 **** 而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高 员工对公司的贡献 **** 对员工职 业发展的期望 • 期望成为有价值 员工的长期雇主 员工个人 的职业发 展阶段 扩展在 **** 的工作阶段 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献 员工个人的职 业发展时间段 在其他公 司工作 有职业规划 员工个人 贡献 没有职业规划 提高员工 的贡献度 在其他公 司工作 • 期望员工能不断 提高自身的市场 价值 在 **** 工 作 良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段 时间 良好的职业发展规 划能不断激励员 工、提高员工的贡 献度 在 **** 工作 在 **** 工作 – 有职业规划 员工的市 场价值 在 **** 工作 – 没有职业规划 良好的职业发展规 在其他公司工作 市场价 值提高 时间 划能不断提高员工 在 **** 工作时的 市场价值，成为行 业专家 **** 的员工职业发展策略包括以下六个方面 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展 需要的职业发展规划 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发 展方式 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 6 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部 门加大外部招聘力度 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 良好职业发展规划保证下的 关键岗位补缺 管理岗位 10 人 技术岗位 10 人 技工岗位 30 人 8 人 8 人 • 职业发展规划与公司的战略和 业务目标的需求相一致，以保 证后备人才 2 人 • 良好的职业发展规划可以保证 **** 关键岗位的空缺以内部晋 升的方式得到及时补充 2 人 6人 24 人 10 人 关键 岗位 空缺 内部晋 升弥补 描述 外部 招聘 弥补 外部招聘 员工弥补 岗位需求 占 20% 2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发 展需要的职业发展规划 员工职业 发展规划 职业发展评价 + 能力态度 + 受训经历评估 个人职业发展需要 KPI 考核 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 职业发展规划中的节奏 快节奏 员工个人 的职业发 展阶段 适中的节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 慢节奏 员工个人 的职业发 展阶段 时间 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 • 快节奏表现为对于新入职的员工，立即 将其提升到最高的岗位，或在时间段内 进行快速的多次提升 • 较快地赋予员工级别，有助于激励员工 优点 的工作积极性 • 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺 乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 缺点 • 员工在短时间内可能并不具备新的技 能，往往会出现员工对新岗位不能胜任 的情况 • 适中的节奏表现为对于新入职的员工有 计划地安排其走向上一级的岗位，合理 安排每次晋升的时间段 • 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长 的时间段才将其进行晋升 • 能不断激励员工的积极性 • 提高岗位的认知价值 • 有充分的时间学习下一个岗位的技能 • 员工能积累该岗位足够的知识 • 如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能 对下一个岗位缺乏信心 • 员工对其他岗位的知识积累慢 • 不能有效激励员工 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 典型的职业发展阶段 职业发展 确立阶段 探索阶段 14-25 岁 尝试阶段 25-30 岁 • 处于尝试阶段的人会判 断当前选择的职业是否 适合自己，如果不适 合，会采取相应的调整 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点在于给予职 业发展规划的指导，对 不适合岗位的员工给予 工作轮换 稳定阶段 可能出现的职业 中期危机阶段 30-45 岁 45 岁以上 • 处于确立阶段的人已经 定下了明确的职业计划 • 处于稳定阶段的人主要 精力在于保有职位 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点是给予晋 升，赋予更多的责任或 给予特殊任职 • 对该阶段的员工，职业 发展方面的空间和激励 效果有限；可以考虑福 利等其他方式给予激励 年龄 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门 加大外部招聘力度 6 优先考虑内部晋升 优点 缺点 **** 的 状况 优先考虑外部招聘 • 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气 • 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献 • 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 • 优化人员配置 • 企业文化一致 • 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 容易导致缺少外部创新的思维 • 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 • 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 • 员工的技能增长缓慢 • 可能导致较高的成本 • **** 目前处于稳步发展的阶 段，中高层晋升机会较少 • 造船行业的特殊性和复杂 性，需要保留内部优秀的员 工 • 可以做到尽可能的公平 • **** 需要引进新的竞争性的思维方式 • **** 一些新设的战略性部门很难从内 部近期培养出足够数量的合格人才 推荐使用的方式：优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 层级、子序列、序列、系的概念是本次 **** 员工职业发展设计 的主要脉络 层级 岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人 员、中层管理人员、高层管理人员等 系 几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党 群序列同属于行政系 序列 一个专业类别，如人力资源、财务管理、生产制 造 子序列 一个专业类别的分支，如薪酬、培训、招聘 **** 的岗位可分为四个大的层级 项 目 重 点 高层管理人员 如：总经理、副总经理 中层管理人员 如：总助、副总师、一级助职以上 基层管理人员 普通员工 基层管理人员Ⅰ：如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员Ⅱ：二级三级部门长（含助理）和 非行政领导职务如主任科员等； 如：调度员、 ×× 员 **** 的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个“序 列”、五大系 生产系 行政系 技术系 财务系 管控系 生产制造序列 生产保障序列 质量管理序列 安全保卫序列 人力资源序列 行政序列 党群序列 技术工艺序列 技术设计序列 财务审计序列 投资发展序列 战略管理序列 造船管理序列 船舶经营序列 本次项目范围涉及岗位序列划分 船舶经营序列 船舶经营部内部岗位 党群序列 党委工作部、纪监室内 部岗位 造船管理序列 造船管理部、工程管理 部内部岗位 行政序列 两级办公室、风险管理 部内部岗位 战略管理序列 战略管理部内部岗位 人力资源序列 两级人资部内部岗位 投资发展序列 投资发展部内部岗位 安全保卫序列 两级安保部内部岗位 财务审计序列 财务中心、审计室内部岗 位 质量管理序列 两级质管部内部岗位 技术设计序列 技术中心内部技术岗位 生产保障序列 两级生保部、船运事业 部内部岗位 技术工艺序列 建造技术部内部岗位 生产制造序列 各事业部、生产单位内 生产类岗位 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列 举例 审计子序列 资金子序列 预算子序列 核算子序列 财务审计序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展 & 晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 序列内晋升是最常见的一种员工发展方式 序列内部晋升有利于激励员工、 鼓舞士气以及企业文化的传承。 但正如前面所讲到的，目前 **** 除了需要延续内部优先晋 升的传统外，应敞开大门加大 人才外部引进的力度。 序列内晋升在普通员工、基层 管理人员、中层管理人员三个 层级都会出现。 当一个序列出现某个岗位空缺 时就为内部的员工提供了晋升 的机会。 中管 … … 基管 … … 员工 … … 船舶 经营 序列 … … … … 生产 保障 序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个 系统的运作、减少本位主义思想 举例 子序列间的岗位轮换可以 丰富员工的专业知识、了 解整个序列系统的运作、 减少本位主义思想。 审计子序列 资金子序列 预算子序列 当一个序列内的子序列间 专业壁垒不是十分明显时 可以采取定期子序列间员 工岗位轮换的做法。 核算子序列 这种类型的岗位轮岗主要 集中在普通员工和基层管 理人员两个层级。 财务审计序列 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人 力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 当某个序列的岗位出现空 缺时可以从同一系的其他 序列中挑选合适的人才。 行政系 安全保卫序列 人力资源序列 行政序列 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 党群序列 系内序列间人员的轮岗有 利于人才跨部门的流动、 优化公司的人力资源配置、 为员工个人的职业发展开 辟 更广阔的空间。 举例 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人 生产系 船舶经营部 财务系 行政系 造船管理部 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 战略管理部 系间的岗位轮换还有利于 培养员工的全局观、有利 于打破部门本位主义。 投资发展部 源于船舶制造业的特殊性 和复杂性，系间的岗位轮 换是培养复合型企业领导 人的重要途径。 设计系 **** 员工的职业发展主要有五种方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 子序列间轮岗 五种职业 发展方式 系间轮岗 系内序列间轮岗 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 生产系 船舶经营部 财务系 行政系 造船管理部 战略管理部 投资发展部 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 设计系 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 船舶经营部 设计系 造船管理部 生产系 战略管理部 行政系 财务系 投资发展部 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公 司的贡献 序列内发 子序列 系内序列 系 间 展与晋升 间轮岗 间轮岗 轮岗 中层管 理人员 基层管 理人员 普 通 员 工 加入高层 管理团队 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 为了发挥某些设计员工的专业才华，技术设计序列员工在序列 内向上发展的通道有两条：专业线和管理线 专业线 专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开 辟了发展空间 管理线 管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间 线的级别介于序列与子序列之间，一条线包含多个子序列 技术设计序列 专业线 管理线 电装子序列 船体子序列 机装子序列 外装子序列 助理设计师 内装子序列 专业设计师 电装子序列 主管设计师 船体子序列 部长 机装子序列 资深设计师 外装子序列 中心主任 内装子序列 副总设计师 课长 技术中心目前实行的技术人员“双梯晋升制” , 与新华信的 设计思路基本相一致 技术线 管理 线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计 师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上 发展的分流阶段 专业线 项目管理岗 管理 线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 技术中心项目范围岗位序列划分 技术设计 序列 行政序列 管理线 项目管理岗位 技术线 行政序列 目录 职业发展策略 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程 造船事业部项目范围涉及四个系、九个序列的岗位 行政系 党群 行政 人力 安全 序列 序列 资源 保卫 序列 序列 生产系 生产 质量 生产 保障 管理 制造 序列 序列 序列 设计系 管控系 技术 工艺 序列 造船 管理 序列 造船事业部项目范围岗位序列划分 生产制造序列 人力资源序列 技术工艺序列 安全保卫序列 生产保障序列 行政序列 造船管理序列 质量管理序列 造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列 管加子序列 涂装子序列 内装子序列 电装子序列 机械子序列 船体子序列 生产制造序列 （造船事业部内） 造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分 船体子序列 机械子序列 电装子序列 内装子序列 涂装子序列 管加子序列 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分：专业技 能、管理技能和造船体系知识 专业技能 Professional 是指员工从事某个特定序列岗位所需具备的专业 知识和能力 管理技能 Management 是指员工从事管理岗位所需具备的企业管理方面 的 知识和技能 造船体系知识 System 是指员工从事较高级岗位所需要具备的整个造船体 系和流程方面的知识 不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同 序列 专业技能 人力资源序列 人力资源管理专业知识；国家及地方劳动政策法规 财务审计序列 财务管理专业知识；国家财经、税务、外汇、外贸 方面的政策、法规 技术设计序列 船舶设计及研发相关专业知识；船级社规则、规范 和国际公约 举例 处于同一序列不同层级的岗位对技能结构、技能水平的要求不同 专业 技能 中管 基管 员工 管理 技能 造船体 系知识 例如：技术设计序列不同线、不同层级的岗位对员工的技能 结构、技能水平要求不同 专业线 项目管 理岗位 示意 管理线 副总设计师 中心主任 资深设计师 部长 主任设计师 主管设计师 主办设计师 专业设计师 助理设计师 专业课课长 例如：生产保障序列中物资管理子序列技能结构、技能水平 也有所不同 管控系 生产系生产保障序列 物流管控 物资管理 部长 管理课长 产品主管 计划员 课长（计划、仓 管） 晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求 专业 技能 造船 体系 知识 管理 技能 岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息；员工的技能 水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息 岗位技能结构及 水平要求 •最低学历 •相关资格证书 •专业知识 •业务了解范围 •能力要求 •工作年限 绩效能 力矩阵 匹配 程度 个人技 能结构 及水平 主管领 导评价 教育培 训经历 绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据 高 表现尚可者 绩 效 表 现 符 合 要 求 表现尚可者 失败者 中坚力量 超级明星 表现尚可者 中坚力量 业绩不佳者 业绩不佳者 “ 超级明星” 和“中坚力 量”才有资格 作为晋升候选 人 低 低 符合要求 能力态度 高 主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据 主管领导评价 •主要优点 …… …… •主要不足 …… …… •结论 …… …… 主管领导对下属的评价 最具全面性 员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据 培训档案 •学历及专业 •内训课程及得分 …… …… …… …… •外训课程及得分 …… …… …… …… 候选人的教育背景 和受训经历是考察 其知识结构和知识 水平的重要参考依 据。 目录 职业发展策略 职业通道设计 晋升标准 晋升流程 **** 基层管理岗位Ⅰ * 晋升管理流程 一级部门长 直接主管 劳人室 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 初选 依据绩效记录初选候选人 综合评价决定 拟晋升人员名单 复选 审批任命 实施 协助并提供参考意见 审批、任命 办理相应的行政人事手续 **** 基层管理岗位Ⅰ * 晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 决定拟晋升人员名单 审批任命 通知最终人选并办理 相应手续 参与部门 责任 交付品 直接主管 提出人力资源需求 劳人室 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 直接主管 劳人室 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 直接主管 对候选人员进行综合复选， 决定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 劳人室 协助复选 一级部门长 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 劳人室 岗位空缺列表 任命书 -- **** 基层管理岗位Ⅱ * （事业部岗位）晋升管理流程 一级部门党政联席会议 人力资源部 一级部门长 劳人室 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 依据绩效记录初 选候选人 初选 综合评价决定 拟晋升人员 复选 审核 审批任命 实施 协助并提供参考 意见 审核 审批、任命 备案 办理相应的行政 人事手续 **** 基层管理岗位Ⅱ * （事业部岗位）晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 责任 交付品 劳人室 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 一级部门长 劳人室 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 一级部门长 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 劳人室 协助复选 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审核结果 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 任命书 一级部门长 劳人室 一级部门党政联席会议 人力资源部 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 -- **** 基层管理岗位Ⅱ * （职能部门岗位）晋升管理流程 公司党政联席会议 一级部门长 人力资源部 依据 岗位人力资源需求 提名 提名候选人 依据绩效记录初 选候选人 初选 复选 综合评价决定 拟晋升人员 审核 审批任命 实施 审核 审批、任命 备案 办理相应的行 政人事手续 **** 基层管理岗位Ⅱ * （职能部门岗位）晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 责任 交付品 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 一级部门长 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 拟晋升人员名单 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审核结果 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 任命书 一级部门长 人力资源部 一级部门长 人力资源部 人力资源部 公司党政联席会议 人力资源部 人力资源部 作出调整安排并办理相 应的手续 -- **** 中层管理岗位晋升管理流程 公司党政联席会议 公司主管领导 岗位人力资源需求 依据 提名候选人 提名 依据绩效记录初选 候选人 初选 综合评价决定 拟晋升人员名单 复选 审核 审批任命 实施 人力资源部 党委工作部 协助并提供参考意 见 审核 审批、任命 办理相应的行政人 事手续 **** 中层管理岗位晋升管理流程说明 流程步骤 参与部门 责任 交付品 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 岗位空缺列表 提名合适的侯选人 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 提名侯选人 提名侯选人 提名侯选人 侯选人名单 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 候选人复选名单 拟晋升人员名单 初选候选人员并整 理相应的背景材料 人力资源部 对候选人进行复选， 制定拟晋升人员名单 公司主管领导 对候选人员进行综合复选， 制定拟晋升人员名单 人力资源部 协助复选 审核拟晋升人员晋升 资格 党委工作部部 审核结果 人力资源部 通过多种途径的调查了 解，对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 审批任命 公司党政联席会议 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 任命书 人力资源部 作出调整安排并办理相 应的手续 -- 办理相应手续 谢谢观看
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员工晋升考核管理制度PPT
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）大专以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正 由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 签字： 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 签字： 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字： 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 高级专员 工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职 责，作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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公司内部员工晋升管理规定范本完整版
****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第1页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 内部晋升管理规定 一、目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，根据行业特点和公司实际情况，制定本规定。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 公司所有员工 四、竞聘组织机构 1、由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、人力资源部经理共同组成竞 聘评审小组,特殊情况除外； 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作用 ， 晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、在原工作岗位上工作半年以上年限（含半年）； 2、月度绩效考核成绩平均 80 分以上； 3、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 4、从入职至今无旷工、早退记录； 5、半年内请假天数累计不超过 5 天； 6、完成职位所需的有关培训课程,且培训成绩达到 75 分以上； 7、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 8、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力； 9、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化(建议删除，俗语不应成为管理制 度的内容）；办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守， 敬业爱岗； 10、符合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级： ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第2页 共4页 编号 审批 HR-001 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 10.1 在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者； 10.2 提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者； 10.3 为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者； 11、因工作岗位急缺，可另行制定相关晋升资格，需报公司审批。 六、竞聘流程 1、流程示意图 确定竞聘岗位 各竞聘岗位的条件和标准 制定并公布竞聘方案 员工报名收集相关竞聘资料 成立竞聘小组 笔试 考核（答 辩） 公布考核竞聘测试结果 2、具体流程安排 2.1 确认竞聘岗位； 2.2 制定竞聘方案,确认具体完成时间； 2.3 发布竞聘公告,在公司范围内进行推广； 2.4 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 *** 编制 审核 第3页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等）按指定时间递交人力资 源部,由人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 2.5 成立竞聘小组成员,原则上由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、 人力资源部经理共同组成竞聘评审小组,特殊原因除外； 2.6 竞聘笔试:由人力资源部会同竞聘岗位所在部门负责人进行笔试题的编制,根据岗位任职 要求确定，主要项目包括企业文化、业务知识与专业技能,体现岗位工作的基本知识和技能 要求；笔试题严格保密,每次竞聘考试题需更新内容,以保证内容的保密性； 2.7 竞聘面试 2.7.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述， 主要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 2.7.2 答辩：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作 目标以及逻辑思维能力等。 2.8 综合评价 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，取综合成绩前一名或 前两名列为考察对象,具体人数按实际情况操作。日常表现得分为每月绩效考核分数的平均 分。 2.9 内部投票 特殊情况采取内部投票方式,经过内部竞聘后选出的相应人选,实行内部投票的方式选出 前一名任职人员,经公司领导审定同意后公告任职代理。代理期间根据公司试用期制度，试 用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通过后,上报集团走晋升相 关流程,批准后正式晋升。 2.10 公示 经公司批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。 七、附件 1、《员工内部竞聘申请表》 2、《内部竞聘答辩评分表》 3、《关于内部竞聘公司管理人员的实施方案范本》 4、本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 员工内部竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院 校 所学专业 入公司时间 工作年 限 职称或技 术等级 现任部门/岗位 拟晋升部门/岗 位 个人特长/ 受过何种培训 工作简历 工作业绩陈述 自我评价及 申请理由陈述 可另附页 竞聘答辩评分表 序号 姓名 评分项目 逻辑分析及理解能力 创新应变能力 语言表达能力 综合素质 组织管理能力 仪表气质 参考标准 25 分 25 分 15 分 15 分 10 分 10 分 部门 职位 1、演讲材料思路清 1、反应迅速； 1、言简意赅、 1、学历与专业培 1、计划及协调能 1、举止大方、衣 晰，逻辑清楚； 2、沉稳镇定、 清晰准确； 训情况； 力； 着整齐； 2、对拟聘岗位认识 不怯场； 2、口齿清楚、 2、工作经历与管 2、在所参与项目中 2、精神面貌好； 深刻、有独到见解； 3、对答辩提问 流利。 理经验； 发挥的角色及表现 3、其他等。 3、回答提问，能切 应对自如． 3、对公司各项政 出来的能力与业 策的认知程度。 绩； 中要害。 3、工作方法和特 点。 评分说明： 1、请对每个项目给予评分。演讲答辩结束前，对评分可进行修改，但要书写清楚。 2、请对每位演讲答辩者都进行认真负责的评分，对于不负责任的评分（如全为满分或全为最低分），将被视为废票处理。 总分 关于内部竞聘公司管理人员的实施方案 一、内部竞聘目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，经公司研究决定在安防部范围内，公开竞聘选拔代理安防主管一 名，值班工程师一名。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 沈阳中心城物业服务中心所有符合条件的员工均可参加。 四、竞聘岗位:安防主管、值班工程师 五、竞聘组织机构 1、由**总、客服经理***、安防经理***、工程经理***、人力资源部经理***共同组成竞聘 评审小组。 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 1、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 2、入职时间至今无旷工、早退记录； 3、请假天数累计不超过 5 天； 4、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 5、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力。 6、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化；办事公道，团结员工，具有较 强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守，敬业爱岗。 六、具体时间安排 1、制定竞聘方案(202X 年 8 月 15 日) 2、发布竞聘公告（202X 年 8 月 15 日） 3、报名（202X 年 8 月 15 日—17 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等） 4、初步资格审查（8 月 17 日） 人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 5、竞聘笔试（8 月 18 日） 根据岗位任职资格的要求，由竞聘领导小组组织出题，主要内容见下表： 项目 企业文化、业务知识与 专业技能 内容 出题者 根据岗位任职要求确 安防部经理***、工程 定，体现岗位工作的 经理***、人力资源部 基本知识和技能要求 *** 6、竞聘面试（8 月 19 日） 6.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述，主 要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 6.2 面试：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作目 标以及逻辑思维能力等。 7、综合评价（8 月 19 日） 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，安防主管取前三名列 为考察对象（含一名差额）,工程部值班工程师取前两名列为考察对象。 8、内部投票（8 月 20 日） 经过内部竞聘后选出的安防部三名人选,实行安防部所有人员、项目管理人员及总部人 员进行内部投票的方式选出前两名任职人员,经涂总审定同意后公告任职代理。代理期间根 据公司试用期制度，试用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通 过后,上报集团走晋升相关流程,批准后正式晋升。 9、公示（8 月 20 日） 经**总批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。
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员工晋升机制管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通, 满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本 规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作 中贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突 出贡献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随 着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业 务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条 件的员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长— —⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总 工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以 在公司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业 发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经 理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经 理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门 经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部 跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不 断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及 任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订 年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中 有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未 来发展谈话，确定下一步目标与方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整 能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训 记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 高中/初中及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 高中/初中及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 高中/初中及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 高中/初中及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 大专及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 大专及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满 两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格 条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程 序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新 任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并 初步审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公 司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对 于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进 行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附 件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高 核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理 职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代 理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理 岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发 展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确 定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的 后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式 对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备 个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部 门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论 后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期， 建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时， 鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改 进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、 部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事 务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如 下表所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表 所示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需 要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩 予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上 按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别 最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资 定级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得 超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级， 不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予 一定的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服 务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务 满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或 晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩 汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级 工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工 个人。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或 突出表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位， 不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过 报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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某员工晋升手册范文
某某 公司 20xx 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 20xx 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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员工晋升手册
某某 公司 2017 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 2017 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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