岗位晋升管理制度（附表格）
岗位晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使海洋财富联盟岗位晋升通道畅通 ,满 足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本管理办法。 二、范围 适用于海洋财富联盟下所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高岗位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业伦理； （4）完成岗位所需的相关考核； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)总监以上由海洋财富联盟副总裁提议，经董事长核定； (2)经理以上由副总裁核定； (3)助理或专员，由经理提议，总监批核，副总裁核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件 进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 专员－主管或助理－高级经理或经理—总监或副总监—副总裁 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以内部换岗，再按某一系列 岗位晋升；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。 第三章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 依据海洋财富联盟架构及岗位职责（附件一），各岗位晋升条件如下： 序号 职等类别 岗位名称 学历要求 工作经验 1 专员 专员 专科以上 一年以上相关工作经验 2 主管人员 主管或助理（职能部门或 营销部门，以下同） 专科以上 二年以上相关工作经验 高级经理或经理 专科以上 四年以上相关工作经验 总监或副总监 本科以上 六年以上相关工作经验 副总裁 本科以上 八年以上相关工作经验 3 4 管理人员 5 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满半年，或在公司内不同部门担任低一级职务满一年； （2）月度考核平均 80 分以上，且无处罚纪录； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每一年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布新岗位的职务类别、数量 及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，由总监填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人 力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经经理、总监核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经与高层会议讨论后决定最后人选，由副总裁签发任命通 知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过两年的管理人员； (2)大学本以上，有一定的专业知识和管理经验，有较大发展潜力的员工优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第五章 附 则 本办法由海洋财富联盟制订，由人力资源部负责执行，自发布之日起生效。 附件一：架构及岗位职责 附件二：管理职务晋升推荐表 附件三：员工晋升申请表 附件四：员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 附件五：员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附 件 一 :架 构 及 岗 位 职 责 考核标准 部门级别 一级部门 二级部门 三级部门 四级部门 架构 岗位名称 主要岗位职责 业绩考核 非业绩考 核 副总裁 1. 整体业绩 常规考核 总监 1. 整体业绩 常规考核 副总监 1. 整体业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 助理 专员 专员 专员 无 无 无 无 岗位基本 考核 岗位基本 考核 岗位基本 考核 岗位基本 考核 专员 专员 无 无 岗位基本 考核 岗位基本 考核 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 部 年, 职务 : 部 年, 职务 : 部 年, 职务 : 晋升说明 人力资源部复核 直系领导 月 名 原任部门 年龄: 年 部门负责人 总裁/副总裁 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工 自评 上级 评估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对员工的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持员工的工作积极性 专 业 能 力 1、正确认识工作意义，带领员工取得最好成绩 2、良好的管理及凝聚能力 3、妥善处理工作中的失误和临时工作 20 4、人事等相关事务处理得当 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育，提高员工的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 部门评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+上级评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队 合作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断 创新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作 能力 上级评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+上级评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
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员工职业晋升通道管理办法（附表格）
XXXXXX 网络科技有限公司 员工职业晋升通道管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员 工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 管理岗位序列：主要包括各分公司、各部门的岗位； 技术岗位序列：主要包括技术研发相关工作的岗位； 经营员工岗位序列：主要包括从事日常经营工作的岗位。 所有的岗位序列划分层级： 管理岗位序列分为：主管级、部门经理级、（副）总监及以上级； 技术型岗位序列：工程师、设计师、技术员； 经营员工岗位序列：一星员工、二星员工、三星员工。 分公司各岗位层级在集团公司层级序列的划分： 分公司总经理（集团副总级）；? 分公司副总（集团部长级）；? 分公司总监（集团副部长）；? 高级主管、主管级（相同）；? 星级员工（其中包括主管级无岗位）。 岗位序列与层级划分表： 管理序列描述 岗位层级名称 专业人员层 主要角色 工作经验 助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或 负责某一业务模块中的部分工作； 需要在专业人员或高级专业人员的 指导下，开展局部或初级的信息收 集以及分析工作 1年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独 立工作，但熟练程度有进一步提升 空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技 能；在某一领域独立开展工作，并 能够对本领域内其他专业人员提供 一定的技术指导 5年 3年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技 能分配协调并指导本领域专业人员 开展工作并对其工作成果进行审核 5年 2-3 年 中级 助理经理 对部门业务整体比较熟悉；可以承 担某些重要或较难的职责，作为部 门后备干部培养 5年 2-4 年 中级 副经理 分管本部门部分领域业务工作协助 部门负责人进行部门综合管理工作 8年 3-5 年 中级 经理 指定部门工作计划并监督执行；全 面负责本部门综合管理工作 8年 3-6 年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团 公司范围内指定和执行符合公司愿 景，文化和长期业务目标的本专业 发展战略 10 年 5-8 年 高级 主要角色 工作经验 司龄 职称 参与项目的一般性设计，需要在他 人的指导下完成工作 1年 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 在某一专业领域比较资深，能够独 5年 3年 高级 主管层 部门经理层 总监层 司龄 职称 初级 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 助理设计师 专业人员层 设计师 高级设计师 初级 立承担或指导其它设计人员承担某 一模块较为复杂设计任务 主管层 高级设计师 能够作为专项模块的第一设计负责 人或担任中小型项目经理，协助部 门负责人进行部门内部管理工作 5-8 年 3-5 年 高级 资深设计师 能够担任大中型项目的项目经理， 承担部分技术发展职责，协助部门 负责人进行部门内部管理 6-8 年 3-6 年 高级 经理设计师 担任大型项目负责人，负责部门内 部项目整体协调，方案审核，质量 监督等，协助总工程师发展技术优 势，提升技术水平，培养技术人 才，全面负责部门综合管理 8年 5-8 年 高级 技术总监 担任特大型项目负责人，承担某一 领域的技术，质量管理工作，发展 技术优势，提升技术水平，培养技 术人才参与制定公司的整体技术发 展战略 10 年 5-8 年 正高 部门经理层 总监层 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 管理岗位序列描述： 深刻领悟企业理念，将其融入经营管理工作中，将员工培养成专业、真诚、乐观的人，能积极推动 企业品质的提升，承担和分享企业的责任和使命。 项目 主管 部门副经理、经理 （副）总监及以上 企业文化 企业文化传播和传承的榜 热爱企业，正确理解、准确 落实跟踪企业文化在实际工 样，能给企业文化建设提出 传达企业文化。 作中的应用。 合理性的建议。 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良； 2、善于学习和总结，倾听和接受，学会换位思考，有积极主动解决困难的态度和能力； 3、有团队意识、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、协调、培训和沟通能力。 日常管理 自觉遵守并正确传达公司各 项规章制度，以身作则起带 在工作中落实执行； 头作用； 考核评估达 85%以上。 考核评估达到 85%以上。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉 学会分析本部门经营指标， 成为管理团队中的标杆，员 本部门人员结构，员工满意 调控本部门人员结构，员工 工心中的楷模，员工满意度 度达 80%。 满意度 85%。 85%。 在工作中落实执行； 考核评估达 85%以上。 岗位技能 能制定战略规划，有敏锐的 具备培养培养新人、带动新 能处理一般的突发事件，并 商业洞察力，成为本部门的 人的意识和能力。 学习掌握相关法律法规。 管理专家。 技术岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，有创新能力，以优秀的品质和利他的心态主动积极为一线做好工程技术工 作；承担技术、质量管理工作，发挥技术优势、提升技术水平、培养技术人才参与制定公司的整体技术 发展战略。 项目 技术员、设计师 工程师 技术总工 企业文化传播和传承的榜 热爱企业，正确理解、准确 样，能给企业文化建设提出 传达企业文化。 合理性的建议。 企业文化 热爱企业，理解企业文化。 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良； 2、善于学习和总结，倾听和接受，学会换位思考，有积极主动解决困难的态度和能力； 3、有团队意识、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、协调、培训和沟通能力。 日常管理 承担部分技术发展职责协助 严格遵守公司各项规章制 全面负责本部门的管理工 部门负责人进行部门内部管 度，了解本部门技术指标。 作。 理。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉 本部门人员结构，员工满意 度达 80%。 专业技能 负责部门内部项目整体协 调，方案审核、质量监督 制定、优化操作规程和流 能够独立承担某一专项技术 等，协助总工程师发挥技术 程，监控项目进度和质量， 工程任务。 优势、提升技术水平，培养 控制回款。 技术人才。 学会分析本部门经营指标， 调控本部门人员结构，员工 满意度 85%。 成为管理团队中的标杆，员 工心中的楷模，员工满意度 85%。 经营员工岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，对专业知识、技术、操作流程，能熟练掌握，出色运用、有创新能力和优秀 的品质；星级员工既是岗位劳模又是岗位的发明家、创新家；通过自己的努力提升自己，幸福他人。 项目 一星员工 二星员工 三星员工 企业文化 热爱企业、理解企业文化。 热爱企业、认同企业文化。 热爱企业、执行企业文化。 个人素质 诚实、善良、有爱心。 自信、责任心较强、有上进 有较强的心理承受能力、感 心。 恩。 日常管理 遵守公司各项规章制度。 严格遵守公司各项规章制 自觉遵守公司各项规章制 度。 专业技能 掌握本岗位专业技术知识。 度。 深层次掌握本岗位专业技术 熟练掌握本岗位专业技术知 知识，具备培养新人、带动 识。 新人的意识和能力。 第三章?晋升方法 第三条 晋升方式（具体参见：图 1） 3.1 纵向发展 公司分部门内职级的晋升路径。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多参与制定决 策的权力，也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具 有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。? 【纵向晋升通道为：助理—专员—主管—经理—总监—总经理】 3.2 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 【公司内部及分部门内均可实行横向晋升】 第四条 晋升通道（参见组织架构图） 第五条 晋升流程（参见部门组织架构图） 5.1 岗位内晋升? 同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任职年限和绩效考核。 5.2 层级内晋升 同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资格的门槛以及相应的绩效表现要求。 5.3 跨层级晋升? 不同层级的晋升 (1)主管层到部门经理层的晋升? (2)专业层到主管层的晋升 (3)辅助层到专业层的晋升? 第六条适用范围 本晋升办法适用于高级主管、副经理及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由 公司董事会研究决定执行。? 第七条晋升资格设定? 员工晋升分为二个不同层次：岗位内晋升、跨层级晋升。? 7.1 岗位内晋升? 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如一星员工到二星员工、三星员工的晋升， 晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为一年，年 度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 7.2 跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如技术员到工程师、总工的晋升等，即从主管层跨至部门 经理层。 第八条 晋升考核方案 8.1 岗位内晋升 原则上同一岗位不同职级的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的， 即可申请晋升岗位级别。? 8.2 层级内晋升 晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。? （1）晋升资格的门槛值 学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表 （2）绩效表现要求? 年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求 考核结果为 90 分以上。? 8.3 跨层级晋升? （1）主管层到部门经理层的晋升? 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 符合晋升门槛值? 2. 绩效考核连续两年不低于 90 分； 3. 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名 4. 通过晋升考核? （2）专业层到主管层的晋升? 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 符合晋升门槛值 2. 绩效考核连贯两年不低于 90 分 3. 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名 4. 通过晋升考核和院评估委员会评估。? （3）辅助层到专业层的晋升? 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书 2. 取得相应专业助理级职称 3. 担任辅助岗位工作年限不少于 3 年 4. 参与过项目的设计工作，并获得好评 5. 绩效考核连续两年不低于 90 分；? 6. 通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第四章 附 则 第九条 本办法自公布之日起实施。 第十条 本办法由公司人事行政部负责解释。 附表 1：《员工横向晋升培训考核表》 附表 2：《员工晋升职级/调薪考核表》 附表 3：《晋升职级/调薪考核》 附表 4：《业务通知单》 附表 1: 晋升考评表格 员工横向晋升培训考核表 被考核员工个人资料： 姓 名 性 别 部 门 职 务 原岗位 年 龄 直属上级 拟晋升岗位 评估时间 原岗位职责描述： （直接上级填写） 原岗位考核表现： （可另附表） 拟晋升岗位职责描述： （直接上级填写） 培训表现：（培训导师填写） 培训相关标准 评价标准 优 良 中 差 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 优：听课专注，认真做笔记。 2. 培 训 期 间 良：偶尔走神，但总体保持认真的态度。 表现 中：经常走神。 差：听课不专注，表现差。 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 优：熟练掌握所学。 3.培训考核测 良：对于所学基本能够掌握，偶尔会出错。 验 中：测验中表现不佳，不能熟练掌握所学。 差：对于所学几乎完全不掌握。 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 1.出勤情况 V 评价因素描述 优：全勤，并能主动加班。 良：偶有病事假，无迟到早退，能接受加班。 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象。 差：经常有病事假及迟到早退现象。 等级划分区间：优：100～120 分良：85～100 分中：50～85 分差：20～50 分 （凡被评为中或差等级区间者则不予晋升/调薪的调整） 考核结果： 1. 通过以上各项的评分，综合得分 2. 直接上级主管考核意见综述： 分； 用人建议：□建议晋升岗位（职务），并试用 直接上级（部门负责人）签字： 个月，工资定级 元/月； □不能晋升 日期： 年 月 日 人事行政部与员工沟通的情况： 人事行政部意见： 总经理意见： 附表 2: 员工晋升职级/调薪考核表 被考核员工个人资料： 姓名： 性别： 年龄： 部门： 职务： 直属上级： 原岗位： 拟晋升岗位： 评估时间： 拟晋升岗位职责描述：（直接上级填写） 附表 3: 晋升职级/调薪考核 （以下由直接主管负责人填写） 工作相关标准 评价因素描述 评价标准 优 良 中 差 工 优：在工作期间无任何不良记录并可以为他人做 作 出榜样。 1.遵守规章制 态 良：在工作期间无任何不良记录。 度 度 中：有轻微不良记录但能知错就改。 差：有过处罚记录不能改正。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：主动接受任务并按任务要求开展工作。 良：被动接受任务，但一旦接受任务后会主动按 2.接受任务的 任务要求进行工作。 态度 中：被动接受任务，在领导督促下工作。 差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 3.团队协作精 优：可以很好的融入到团队中，参与团队工作， 神 能为团队利益做出个人牺牲。 良：可以融入到团队中，支持团队工作，与同 事、协作部门保持较好的合作关系。 中：能够适应团队工作。 差：不能很好与同事合作完成项目。 优：全勤，并能主动加班。 良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够接受加 班。 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象。 差：经常有病事假及迟到早退现象。 中 (3 分) 差 (1 分) 优：①一线业务部门：工作积极主动，能够按量 或超额完成业绩指标。 ② 二线业务部门：工作积极主动，可高效高 工 质地完成自己的本职工作，并有利协助支持 作 5.岗位职责执 优 良 中 其他部门工作完成各项工作。 业 行情况 (30 分) (20 分) (10 分) 良：按时完成自己的工作，可以协助其他部门工 绩 作。 中：按时完成自己的工作。 差：不能按时完成自己的工作。 差 (5 分) 工 优：对待任务可以正确的看到表象和深层次含 作 义，不需要上级多加指点便可以完成。 能 6.正确理解工 良：会分析任务，但是不能分析到很深的层次， 力 作内容的能力 仅得到表象。 中：在上级的指点下，才能得到结论。 差：不对任务进行任何分析。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：善于积极主动的发现不足，勇于打破陈规， 并创造性的改进；发生问题时，可以马上做 出判断，做出反应，并及时解决。 7.发现和解决 良：能发现问题，但不能分析出问题的根源，因 问题的能力 此在解决问题时有不彻底的现象发生。 中：从不主动发现问题，但在问题发生时可以自 行及时处理。 差：难以自行解决问题。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：任务整体比较复杂，有许多细致的问题需要 考虑，任务完成需要投入很大时间和精力。 良：项目比较复杂，技术实现上不需要太多的创 8.从事工作的 新。 复杂难易程度 中：任务和技术实现上比日常任务稍有难度，一 般人员均可完成的项目。 差：初级人员可以完成的任务。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 4.出勤情况 9.业务水平及 优：精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办 独立完成工作 事能力强，能独立实施工作，并指导、帮助 的能力 他人开展工作。 良：对本职工作较熟悉，及时圆满完成任务。 优 (7 分) 良 (5 分) 中：业务水平一般，可以完成任务。 差：不能胜任工作。 工 作 效 率 优：能迅速地投入到新工作中，不需要适应期， 10. 适 应 新 工 学习能力强。 作的能力及学 良：2~3 周内能够适应新工作，学习能力较强。 习能力 中：一月内可以适应工作，学习能力一般。 差：自身不能适应工作，学习能力差。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：在工作时间内可以全心全意的投入到工作 中，并善于分配自己的时间，可以保质保量 的按 时完成工作。 11. 完 成 工 作 良：在工作中基本很投入，会分配时间，并按时 的效率 完成工作。 中：正常情况下能完成工作，偶尔拖延。 差：工作时间经常心不在焉。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (2.5 分) 优：为人谦逊，工作务实，热情主动，素质修养 好。 13. 团 队 认 可 良：工作踏实，礼节礼貌到位，与团队相处融 优 度 洽。 (10 分) 中：工作较为踏实，能够基本融入团队。 差：工作本位思想较重，无法融入团队。 良 (8 分) 中 (5 分) (2.5 分) 50 20 月 12. 六 个 月 内 度 岗位月度考核 考 平均成绩 核 民 主 评 议 优：90～100 分 良：80～90 分 中：70～80 分 差：70 分以下 （各等级线性区间）合计分值 120 90 差 等级划分区间：优：100～120 分良：85～100 分中：50～85 分差：20～50 分 （凡被评为中或差等级区间者则不予晋升/调薪的调整） 考核结果： 1.通过以上各项的评分，综合得分 2.直接上级主管考核意见综述： 分。 用人建议：□建议晋升岗位（职务），并试用 直接上级（部门负责人）签字： 个月，工资定级 元； □不能晋升。 日期： 年 月 日 人事行政部与员工沟通的情况： 人事行政部意见： 总经理意见： 注：选择最能符合该员工在原工作岗位“德、能、勤、绩、廉”五方面表现的分值，在 对应“优、良、中、差”分值上打“√”。 附表 4: 业务通知单 编号： 财务部： 兹有 部门，员工______于_____年___月___日晋升岗位________（上调薪 资），请取消该员工原工资，执行新岗位职级工资，工资标准为_________元/月。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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2 各个行业晋升双通道汇总表（28页）
系列号 岗位系列 定义 岗位范畴 一 管理职系 指行使管理职能、指挥或协调下属完成具体任 务的岗位，对企业经营和管理系统的高效运行 与决策的正确性承担责任。 集团总部和分子公司副部长（车间副主任）及以 上级别岗位。 二 营销职系 营销中心执行销售提成工资的岗位。 营销中心：市场营销岗、驻厂营销岗 三 技术职系 指从事产品研发、技术支持、工艺管理，有一 定技术含量的岗位。 1、集团：技术中心、各研究所研发岗位； 2、分/子公司：技术部门设计岗位、技术管理岗 位； 3、分/子公司：工艺部门现场服务工艺岗位、工艺 文件编制岗位、技术支持服务类岗位； 4、以上岗位不含在这些部门工作的资料员、公告 员、统计员。 四 制造职系 指车间内直接从事生产作业的段长以下岗位。 车间班长、副班长、组长、副组长、各普通工种。 五 客户服务职系 指从事客户服务工作，执行提成工资的岗位。 服务技师。 1 系 列 号 岗 位 系 列 六 技 能 职 系 定 义 指 从 事 需 要 较 复 杂 知 识 、 技 能 工 作 的 岗 位 。 岗 位 范 畴 1、 检 验 员 类 ： 物 料 检 验 员 、 制 程 检 验 员 、 底 盘 检 验 员 ； 2、 维 修 工 类 ： 机 械 维 修 工 、 电 气 维 修 工 、 车 辆 维 修 工 ； 3、 以 上 各 类 的 小 组 长 。 2 七 八 九 操 作 职 系 指 从 事 需 要 一 定 技 能 、 重 复 性 工 作 的 岗 位 。 1、 司 机 类 ： 运 转 司 机 、 公 务 车 司 机 、 通 勤 车 司 机 ； 2、 保 管 类 ： 资 料 保 管 员 、 工 具 保 管 员 、 手 续 保 管 员 、 钥 匙 保 管 员 、 油 料 保 管 员 、 物 料 保 管 员 、 配 送 员 、 配 件 管 理 员 等 保 管 员 ； 3、 餐 饮 操 作 类 ： 面 案 、 厨 师 ； 4、 以 上 各 类 的 小 组 长 ， 厨 师 长 。 工 勤 职 系 指 单 需 和 从 体 技 培 事 力 术 训 1、 保 洁 、 保 安 （ 协 管 员 ） 、 监 控 记 录 员 、 绿 化 工 、 帮 厨 、 服 务 员 、 洗 衣 工 、 宿 舍 管 理 员 、 理 货 员 ； 2、 安 保 班 长 。 行 政 事 务 职 系 指 事 性 岗 从 务 质 位 事 日 常 行 政 处 理 ， 业 务 相 对 综 合 的 。 重 复 性 简 工 作 ， 无 \技 能 含 量 的 岗 位 。 以 上 八 大 职 系 外 的 所 有 岗 位 。 三 、 职 位 发 展 通 道 管 理 职 系 职 位 发 展 通 道 职 类 行 政 层 级 行 政 级 别 职 位 发 展 通 道 （ 制 造 业 ） 分 子 公 司 集 团 3 贸 易 公 司 集 团 一 高 层 二 管 理 三 者 四 集 团 五 中 层 六 董 事 长 、 副 董 事 长 - - 总 裁 - - 副 总 裁 - - 总 裁 助 理 - - 各 中 心 总 经 理 / 主 任 总 经 理 - 集 团 本 部 部 长 、 各 中 心 副 总 经 理 / 副 主 任 副 总 经 理 - 七 高 级 经 理 级 各 中 心 总 经 理 助 理 副 总 工 程 师 、 总 监 / 总 经 理 助 理 - 八 经 理 级 集 团 本 部 副 部 长 、 各 中 心 部 长 各 部 门 部 长 、 车 间 主 任 总 经 理 九 副 经 理 级 各 中 心 副 部 长 各 部 门 副 部 长 、 车 间 副 主 任 副 总 经 理 管 理 者 集 团 董 事 长 级 总 裁 级 副 总 裁 级 总 助 级 总 监 级 副 总 监 级 基 层 管 理 者 营 销 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 大 区 经 理 任 职 职 称 (学 历 )条 件 1、 门 槛 职 称 ： 助 理 营 销 师 三 级 4 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 1、 门 槛 职 称 ： 助 理 营 销 师 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 营 销 员 二 级 大 区 副 经 理 行 销 经 理 客 户 服 务 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 客 户 服 务 高 级 经 理 客 户 服 务 经 理 客 户 服 务 专 员 1、 门 槛 职 称 ： 高 级 工 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 初 级 工 二 级 技 术 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 集 团 技 术 中 心 主 任 门 槛 职 称 ： 资 深 工 程 师 5 集 团 技 术 中 心 副 主 任 门 槛 职 称 ： 高 级 工 程 师 子 公 司 副 总 工 程 师 部 长 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 副 部 长 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 （ 副 ） 科 长 门 槛 职 称 ： 工 程 师 专 员 门 槛 职 称 ： 技 术 员 制 造 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 6 （ 生 产 、 技 术 、 品 质 、 安 全 、 设 备 等 ） 主 管 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 班 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 组 长 门 槛 职 称 ： 初 级 工 三 级 员 工 门 槛 职 称 ： 初 级 工 一 级 技 能 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 1、 门 槛 职 称 ： 工 程 师 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 门 槛 职 称 ： 助 理 工 程 师 一 级 门 槛 职 称 ： 专 员 7 操 作 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 门 槛 职 称 ： 中 级 师 二 级 门 槛 职 称 ： 中 级 师 三 级 门 槛 职 称 ： 初 级 师 工 勤 职 系 职 位 发 展 通 道 职 位 通 道 班 长 组 长 员 工 任 职 职 称 (学 历 )条 件 门 槛 职 称 ： 四 星 级 门 槛 职 称 ： 三 星 级 门 槛 职 称 ： 一 星 级 行 政 事 务 职 系 职 位 通 道 职 位 通 道 任 职 职 称 (学 历 )条 件 8 科 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 管 理 师 二 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 副 科 长 1、 门 槛 职 称 ： 中 级 管 理 师 三 级 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 员 工 1、 门 槛 职 称 ： 初 级 管 理 师 2、 门 槛 学 历 ： 公 司 承 认 的 大 专 备 注 ： 集 团 总 部 的 “ 主 管 ” 相 当 于 “ 科 长 级 ” 。 四 、 职 称 发 展 通 道 9 管 理 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 二 三 四 一 二 三 四 五 六 一 二 三 四 五 六 管 理 高 级 管 理 中 级 管 理 初 级 职 称 定 位 战 略 规 划 经 营 决 策 任 职 （ 准 入 ） 条 件 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2 、 连 续 工 作 满 17 年 或 在 “ 管 理 中 级 ” 连 续 工 作 满 6年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 管 理 策 划 管 理 决 策 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2 、 连 续 工 作 满 11 年 或 在 “ 管 理 初 级 ” 连 续 工 作 满 6年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 决 策 执 行 组 织 实 施 1、 具 有 大 专 及 以 上 学 历 。 2、 连 续 工 作 满 5年 。 3、 经 考 评 达 标 的 。 营 销 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 10 高 级 营 销 师 一 一 营 销 师 二 三 市 场 规 划 市 场 预 测 1、 取 得 本 职 业 营 销 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 营 销 策 划 价 格 管 理 住 处 管 理 1、 取 得 本 职 业 助 理 营 销 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 市 场 调 研 市 场 分 析 1、 取 得 本 职 业 高 级 营 销 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 培 训 考 评 达 标 的 。 市 场 开 拓 公 共 关 系 1、 取 得 本 职 业 营 销 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 销 售 促 进 商 品 推 销 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 6个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 一 助 理 营 销 师 二 三 四 高 级 营 销 员 一 二 一 营 销 员 二 11 技 术 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 资 深 工 程 师 职 级 一 一 高 级 工 程 师 二 三 主 管 工 程 师 一 二 三 四 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 · · 对 · 担 励 行 精 多 主 一 业 通 个 持 项 /领 域 的 全 球 技 术 权 威 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 专 业 领 域 有 着 广 泛 的 了 集 团 两 项 以 上 重 大 项 目 国 家 级 课 题 ， 并 获 得 重 识 ， 解 或 承 大 奖 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 8年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 · 知 · 能 · 要 奖 · 名 人 · 要 能 作 · 或 行 名 精 提 主 参 励 产 技 ， 对 或 够 业 技 通 出 持 与 /领 域 的 某 一 地 区 或 国 家 的 术 专 家 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 识 ， 新 的 解 决 方 案 集 团 一 项 以 上 重 大 项 目 或 主 一 项 国 家 课 题 ， 并 获 得 重 大 1、 取 得 本 职 业 主 管 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 8年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 品 术 在 所 多 指 线 专 公 从 项 导 或 家 司 事 一 专 技 ， 是 的 定 业 术 本 他 技 程 类 类 公 人 术 度 岗 别 司 求 领 影 位 的 的 助 域 响 的 集 技 对 或 力 下 团 术 象 产 的 属 范 围 知 带 头 品 有 重 创 新 ， 开 展 工 承 担 公 司 级 至 少 两 项 重 大 项 目 ， 参 与 过 集 团 级 重 大 项 目 ， 并 获 得 12 1、 取 得 本 职 业 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 集 团 奖 励 一 工 程 师 二 三 一 助 理 工 程 师 二 技 术 员 一 · 门 · 能 · 并 产 范 工 指 承 获 品 围 作 导 担 得 种 的 具 他 公 公 类 主 备 人 司 司 · 门 开 · 较 · 课 产 范 展 有 深 参 题 品 围 工 一 的 与 研 种 类 或 技 术 岗 位 的 企 业 /部 的 主 要 技 术 工 作 者 ， 能 独 立 作 定 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 专 业 知 识 /协 助 过 公 司 或 集 团 项 目 或 究 · 门 导 · 基 产 范 和 有 础 品 围 监 基 的 种 的 督 本 专 类 技 下 的 业 或 技 术 岗 位 的 企 业 /部 要 技 术 工 作 者 丰 富 的 实 际 工 作 经 验 ， 级 至 少 一 项 重 大 项 目 ， 奖 励 或 术 完 相 知 技 工 成 关 识 术 作 日 工 岗 者 常 作 位 ， 性 经 的 能 工 验 13 企 业 /部 在 团 队 指 作 ， 掌 握 了 一 、 本 科 及 以 上 学 历 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 、 本 科 及 以 上 学 历 1、 取 得 本 职 业 技 术 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 1年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 取 得 本 职 业 技 术 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 、 本 科 学 历 及 以 上 ： 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3 个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 二 、 具 有 大 专 学 历 ： 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 5 个 月 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 制 造 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 高 级 技 师 职 级 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 一 工 艺 优 化 提 升 课 题 攻 关 解 决 1、 取 得 本 职 业 技 师 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 作 业 优 化 提 升 进 行 员 工 培 训 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 技 师 高 级 工 中 级 工 初 级 工 二 三 一 二 三 四 一 二 三 四 一 二 三 能 操 作 所 有 作 业 对 他 人 进 行 指 导 独 立 处 理 本 业 提 出 操 作 优 议 班 组 工 作 职 作 化 建 掌 握 作 业 规 程 能 处 理 基 础 业 务 1、 取 得 本 职 业 中 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 初 级 工 资 格 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 2个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 14 客 户 服 务 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 高 级 技 师 技 师 高 级 工 中 级 工 职 级 职 称 定 位 一 服 务 提 升 销 售 预 测 住 处 管 理 1、 取 得 本 职 业 技 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 服 务 教 导 销 售 策 划 1、 取 得 本 职 业 高 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 服 务 带 领 市 场 开 拓 1、 取 得 本 职 业 中 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 独 立 处 理 公 共 关 系 1、 取 得 本 职 业 初 级 工 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 信 息 收 集 服 务 协 调 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 一 二 一 二 三 一 二 三 一 初 级 工 二 任 职 （ 准 入 ） 条 件 15 技 能 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 职 级 一 高 级 工 程 师 二 三 一 主 管 工 程 师 二 三 四 一 工 程 师 二 三 助 理 工 程 师 专 员 一 二 一 职 称 定 位 · · 多 · 行 · · 的 · 的 开 · · 的 · 指 · · 的 · 深 行 精 个 独 业 能 公 带 对 创 展 能 产 主 工 导 能 产 主 有 的 业 通 专 立 务 独 司 头 所 新 工 独 品 要 作 他 独 品 要 一 专 任 职 （ 准 入 ） 条 件 /领 域 的 集 团 范 围 内 权 威 某 一 具 体 专 业 领 域 的 知 识 ， 对 业 领 域 有 着 广 泛 的 了 解 进 行 业 务 优 化 与 创 新 ， 独 立 进 规 划 与 计 划 立 承 担 公 司 级 项 目 工 作 范 围 内 知 名 技 能 专 家 ， 本 公 司 人 ， 在 公 司 是 他 人 求 助 对 象 从 事 的 领 域 有 一 定 程 度 影 响 力 ， 能 够 指 导 专 业 类 岗 位 的 下 属 作 立 承 担 公 司 级 项 目 工 作 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 技 能 工 作 者 具 备 丰 富 的 实 际 工 作 经 验 ， 能 人 立 承 担 部 门 级 项 目 工 作 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 技 能 工 作 者 ， 能 独 立 开 展 工 作 定 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 较 业 知 识 · 产 品 种 类 或 岗 位 的 企 业 /部 门 范 围 的 技 能 工 作 者 ， 能 在 团 队 指 导 和 监 督 16 1、 取 得 本 职 业 主 管 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 4年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 助 理 工 程 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 取 得 本 职 业 专 员 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 1 年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 下 完 成 日 常 性 工 作 · 有 基 本 的 相 关 工 作 经 验 ， 掌 握 了 基 础 的 专 业 知 识 2、 经 考 评 达 标 。 操 作 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 高 级 师 二 三 一 中 级 师 二 三 初 级 师 一 职 称 定 位 任 职 （ 准 入 ） 条 件 能 处 理 所 有 科 室 业 务 对 他 人 进 行 业 务 指 导 1、 取 得 本 职 业 中 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 独 立 处 理 本 职 业 务 提 出 业 务 优 化 建 议 1、 取 得 本 职 业 初 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 1、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 2、 经 考 评 达 标 。 17 二 工 勤 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 称 定 位 五 星 级 提 出 业 务 优 化 建 议 对 他 人 进 行 业 务 指 导 四 星 级 三 星 级 独 立 处 理 本 职 业 务 二 星 级 18 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 一 星 级 行 政 事 务 职 系 职 称 发 展 通 道 职 称 通 道 职 级 一 资 深 管 理 师 二 一 高 级 管 理 师 二 一 中 级 管 理 师 二 三 职 称 定 位 业 务 优 化 提 升 团 队 建 设 提 高 能 处 理 所 有 科 室 业 务 对 他 人 进 行 业 务 指 导 独 立 处 业 提 出 业 建 理 本 职 务 务 优 化 议 19 任 职 （ 准 入 ） 条 件 1、 取 得 本 职 业 高 级 管 理 师 职 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 。 1、 取 得 本 职 业 中 级 管 理 师 职 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 3年 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 称 以 称 以 1、 取 得 本 职 业 初 级 师 职 称 后 ， 连 续 从 事 本 职 业 工 作 2年 以 上 。 2、 经 考 评 达 标 的 。 一 初 级 管 理 师 二 掌 握 业 务 流 程 能 处 理 基 础 业 务 20 1、 公 司 认 可 的 大 专 及 以 上 学 历 ； 2、 本 职 业 连 续 工 作 满 3个 月 ； 3、 经 考 评 达 标 。 五、职位/职称享受福利对应表 职类 集团高 职位对应 行政 层级 行政级别 一 职称对应 行政事 技能职 务职系 系 集团 （制造业）分子公司 贸易公司 技术职系 营销职系 客户服 务职系 操作职 系 工勤职 系 制造职 系 董事长级 董事长、副董事长 - - - - - - - 二 总裁级 总裁 - - - - - - - 三 副总裁级 副总裁 - - - - - - - 四 总助级 总裁助理 - - - - - - - 五 总监级 各中心总经理/主任 总经理 - - - - - - 副总经理 - 资深工程师 - - - - - 高级工程师一 - - - - 总经理 高级工程师 二、三 高级营销 师 - - - 各部门副部长、车间副主任 副总经理 主管工程师 一、二 营销师 高级技 师 科长、工段长、车间主任助理 部长 主管工程师 三、四 助理营销 师 副科长 副部长 工程师 高级营销 员 层管理 者 集团本部部长 集团中 六 副总监级 层管理 各中心副总经理/副主任 者 七 高级经理 各中心总经理助理 级 八 经理级 副总工程师、总监/总经理助 理 集团本部副部长、各中心部长 各部门部长、车间主任 集团基 层管理 九 副经理级 者 十 主管级 各中心副部长、营销大区经理 各部门主管、营销大区副经理、客户服务高 级经理 普通员 工 十一 专员级 科员、客户服务专员、行销经理、客户服务 经理 小组长、主管、安保班长、厨师 长、普通员工（含制造职系 普通员工 班、组长） 备注：职位和职称对应结果不一致时，执行“就高不就低”原则。 21 技术员、助理 工程师 营销员 资深管 高级工 理师 程师 技师 高级管 理师 主管工 程师 高级师 高级工 中级管 理师一 工程师 中级师 5 星级 技师 初级 工、中 级工 初级管 理师、 中级管 理师 二、三 专员、助 理工程 师 初级师 1-4 星 级 初级工/ 中级工/ 高级工 高级技 师 六 、 各 职 系 之 间 转 岗 通 道 转 管 理 职 系 现 职 系 可 否 转 管 理 职 系 条 件 限 制 门 槛 职 称 ： 营 销 师 门 槛 职 位 ： 大 区 经 理 门 槛 职 称 ： 主 管 工 程 师 二 级 门 槛 职 称 ： 高 级 技 师 门 槛 职 称 ： 资 深 管 理 师 营 销 职 系 √ 技 术 职 系 √ 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 × 技 能 职 系 √ 操 作 职 系 × 门 槛 职 称 ： 高 级 工 程 师 --- 工 勤 职 系 × --- --- 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 22 行 政 级 别 限 制 转 营 销 职 系 现 职 系 转 营 销 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 门 三 门 务 其 符 门 四 门 行 政 级 别 限 制 可 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 槛 级 槛 经 他 合 槛 级 槛 职 称 ： 中 级 工 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 √ 技 能 职 系 √ 操 作 职 系 × --- 工 勤 职 系 × --- 职 理 ： 要 职 位 ： 客 户 服 学 历 、 专 业 求 称 ： 中 级 工 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 职 位 ： 主 管 门 槛 职 称 ： 工 程 师 23 转 技 术 职 系 现 职 系 管 理 职 系 可 否 √ 营 销 职 系 √ 客 户 服 务 职 系 √ 行 政 事 务 职 系 √ 制 造 职 系 √ 技 能 职 系 操 作 职 系 工 勤 职 系 × × × 转 技 术 职 系 条 件 限 制 无 职 师 其 求 门 门 经 其 求 门 门 其 行 政 级 别 限 制 称 ： 营 销 员 、 高 级 营 销 他 ： 学 历 、 专 业 符 合 要 槛 职 称 ： 高 级 工 三 级 槛 职 位 ： 客 户 服 务 高 级 理 他 ： 学 历 、 专 业 符 合 要 槛 职 称 ： 中 级 工 四 级 槛 职 位 ： 主 管 他 ： 学 历 符 合 要 求 -- -- --- 24 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 转 客 户 服 务 职 系 转 客 户 服 务 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 制 造 职 系 √ 无 技 能 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 25 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 级 别 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 工 勤 职 系 × --- 转 行 政 事 务 职 系 转 行 政 事 务 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 技 术 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 制 造 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 技 能 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 26 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 低 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 下 限 时 ， 以 下 限 为 准 操 作 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 工 勤 职 系 √ 其 他 ： 学 历 符 合 公 司 要 求 转 制 造 职 系 转 制 造 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 27 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 技 能 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 工 勤 职 系 √ 无 转 技 能 职 系 现 职 系 转 技 能 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 28 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 制 造 职 系 √ 无 操 作 职 系 √ 无 工 勤 职 系 × --- 转 操 作 职 系 转 操 作 职 系 现 职 系 可 否 条 件 限 制 管 理 职 系 √ 无 营 销 职 系 √ 无 技 术 职 系 √ 无 行 政 事 务 职 系 √ 无 客 户 服 务 职 系 √ 无 制 造 职 系 √ 无 技 能 职 系 √ 无 工 勤 职 系 √ 无 29 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准 不 高 于 “ 行 政 级 别 对 应 关 系 ” 中 级 别 转 工 勤 职 系 现 职 系 管 营 技 行 政 客 户 制 技 操 理 销 术 事 服 造 能 作 职 职 职 务 务 职 职 职 系 系 系 职 系 职 系 系 系 系 可 否 √ √ √ √ √ √ √ √ 转 工 勤 职 系 条 件 限 制 无 无 无 无 无 无 无 无 30 行 政 级 别 限 制 高 于 “ 行 政 级 别 应 关 系 ” 中 一 级 ， 达 到 该 职 系 上 限 时 ， 以 上 限 为 准
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员工晋升机制(完)
员工晋升机制（完） 为加强公司人才梯队建设，建立规范的“能者上，平着让，庸者下”的用 人机制，充分调动员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才 的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，制定本机制。 一、员工职业发展通道 我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技 术水平、专业水平、管理技能的提高等多个方面，因此公司建立多阶梯的晋升机 制。 多阶梯晋升办法将公司岗位分为三大类、五个职系： 1、 三大类是指：管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位， 2、 五个职系分别为： 1）管理职系，适用于担负领导职责或管理任务的工作岗位； 2）技术职系，适用于从事技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的 工作岗位； 3）营销职系，适用于从事直接客户开发、业务销售的工作岗位； 4）专业职系，适用于以专业知识从事业务管理、支撑的工作岗位； 5）操作技能职系，主要为承担具体操作职责的工作岗位。 3、因此员工职业晋升通道可按照以下三条通道晋升职位，实现自己的职业 发展目标： 1）操作人员通道：可以是职级上的晋升初级→中级→高级，也可以是职位 上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经 理→总经理。 2）专业、技术人员通道: 可以是职级上的晋升维修员→技师→工程师等， 也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→ 总监→副总经理→总经理。 3）管理人员通道:指职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→ 经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 二、分级评审权限 1、集团公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 中心负责人 报人事部门备案 报人事部门备案 2 副经理、经理 中心负责人 人力资源中心、 各中心分管副总 裁 3 总监、副总 总经理 董事会 报人事部门备案 4 总经理/副总裁 董事长 董事会 报人事部门备案 2、分子公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 子公司总经理办 报人事部门备案 公会 2 副经理、经理 子公司总经理 子公司总经理办 公会 报人事部门备案 3 总监、副总 子公司总经理 集团各专业分管 副总裁 报人事部门备案 4 副总经理/总经 理 董事长 董事会 报人事部门备案 三、员工晋升条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职能部门经理或副经理 管理人员 技术部门经理或副经理 本科以上 职称 工作经验 初级 一年以上相关工作经验 中级 二年以上相关工作经验 中级 三年以上相关工作经验 高级 四年以上相关工作经验 5 公司经理或副经理 中级 五年以上相关工作经验 6 高层 中级 八年以上相关工作经验 1、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务/职级晋升资格： 1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职 务满两年； 2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无任何违规、受罚记录；； 3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资 格条件； 4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与 能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 2、晋升考核内容（业绩+其他能力）： 1）员工背景：年龄、学历、专业特长、工作经验、稳定性和上进心等。 2）工作表现：是否掌握有关工作的专业知识和技能；是否具有较强接受 能力、适应能力、执行力；是否有扎实的岗位基础；是否对工作热情，有责任感 有务实态度等。 3）工作业绩即历年来绩效考核平均成绩在 80 分以上。 3）工作能力：是否具有较广泛的知识面；是否具有调动和影响他人积极 性的能力；是否具有解决问题的能力；是否能使本部门的工作运转正常；且使 本部门积极配合其他部门的工作；具有团队精神和全局观念。 根据公司五大职系的不同，订立不同的晋升审查基准， 因为不同体系及 职务，有不同能力项目，因此，依照管理职系，专业、技术体系，营销职系，操 作技能职系，或是设计、工程管理、销售、人事总务、经营企划、财务会计等几大 类，依各个职等订定不同的审查基准。具体详见各职系不同的《岗位说明书》。 3、高层管理人员的晋升（总监级、总经理级）须考核一定的资历、能力及年 终目标达成率之外，还须依据其年终 360 考核，全方位的对其在工作态度、团队 协作、人际沟通能理等方面进行考核评分。 4、有下列行为者不能参与晋升 1）一年内违反公司各类规章制度被记过处罚者。 2）一年内有重大工作失误者。 3）一年内已通过特殊途径或方式得到晋升者。 四、特殊晋升条件 1、所在团队建设与维持公司秩序的需要； 2、业绩突出，屡创历史新高者； 3、对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的； 4、 有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的； 5、因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升； 五、晋升的形式 1、定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。 2、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 3、试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进 行晋升。 六、晋升的办理 1、晋升时机： 1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依程序办理 晋升。 2、晋升办理程序 1）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布 拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2）推荐合适人选：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》 （附件 1）并初步审查后交人事部门； 3）晋升考核：人事部门根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求 进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件 2:主管人员适用； 附件 3:管理人员适用)。 4）决定人选：人事部门汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最 高核定人签发任命通知。 附件 1 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 日 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。 附件 2 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核 成绩。 小计 附件 3 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 团队合 作 拟任职部门： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 分值 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 拟任职职务： 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩 光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的 情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首 泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。 人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露 陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。 岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝 缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。 光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的 情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首 泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。 人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露 陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。 岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝 缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。
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【职场进阶】企业战略管理常用工具
企业战略管理常用工具 管理人员必备，世界上通行的、全面的企业战略管理工具 企业战略管理常用工具 战略分析工具 战略选择工具 战略实施工具 战略分析工具 PEST 分析 竞争者 分析 五力分析 价值链 分析 价值网 分析 PEST 分析 P——Political ：政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法 律因素，如外交政策、产业 政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制。 E——Economic ：经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等，如 劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S——Social ：社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗 教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、 生态等因素。 T——Technological ：技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动 态、 R&D 能力、产品生命周期等因素。 PEST 分析的价值和不足 PEST 分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略 的基本工具 PEST 分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾 问根据需要自行选择 PEST 分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问 的能力和水平，有较大的不确定性 五力分析 五力分析 Michael.Portor 于 20 世纪 80 年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析， 可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本 竞争态势。 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业 和客户的不同情况，其意义也是不同的。 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。 五力分析模型详解 供应商产 品的标准 化程度 企业原材料采 购的转换成本 供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响 供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重 供应商的讨 价还价能力 供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较 供应商前向 一体化的战 略意图 供应商所在行 业的集中度 供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性 五力分析模型详解 购买者后向一体 化的战略意图 产品的标 准化程度 替代品的 替代程度 产品在购买者成 本中占的比重 购买者的讨 价还价能力 购买者对产品质 量的关注程度 大批量购买 的普遍性 集体购买 五力分析模型详解 新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入 者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得 尤为突出。 替代品是指与客户产品功能相似或相 替代品的威胁 同的产品； 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决 定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本 竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析，目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取 的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。 现有竞争者 潜在竞争者 数据分析 发展战略 情报分析 营销战略 战略分析 研发战略 职能分析 生产战略 业务目标分析 财务战略 数据分析 情报分析 …… 价值链分析 价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔 . 波特加以整理和系 统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值 为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意 义。 企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。 价值链分析 公司基础设施 企业价值链 人力 利 技术开发 管理 润 基本活动支持整个 价值链的运行，而 不分别与每项基本 活动发生直接的联 系。 支 持 活 动 采购 润 虚线表示采购管理、技术开 活动既支持整个价值链的活 动，又分别与每项具体的基 利 发和人力资源管理三种支持 内部后勤 生产经营 外部后勤 本活动密切相关。 基本活动 市场销售 服务 价值链分析 价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支 持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。 价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活 动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动 之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同 的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。 客户可以通过改变价值 最优化 活动的内在联系来创造 企业的竞争优势 协 调 价值链分析 价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道 价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系 产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。 竞争对手 价值链 供应商 价值链 本企业价值链 客户 价值链 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链 联系的优化和协调 从价值链到价值网 • 价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。 • 价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后 顺序。 在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应 商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转， 视其他成员与自身同等重要。 • 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企 业不利于创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联 系的优化和协调 价值网的战略观点 战略可以理解为 70% 价值存在于网络 的何处，价值是 如何共同创造的 50% 企业活动如何影响网络 97% 其他成员的反应 价值网分析方法和步骤 ( 一 ) 网 络 价 值 分 析 步 骤 定义网 络成员 的感知 价值 识别并 确 定网络 成 员 确定网 络 A B C 分析并 塑 造 识别网 络 影响因 素 D E 价值网分析方法和步骤（二） 确定网络 网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一 步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员 的角度出发的。 识别并确定网络成员 从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的 顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。 这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售 者和软件供应商。 价值网分析方法和步骤 ( 三 ) 定义网络成员的感知价值 创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值， 所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可 以是积极的，如用户通过网络游戏得到的愉悦感；也 可以是感知弊端，如不便性。 感知价值才是个人或企业进入价值网络的最根本 原因。 价值网分析方法和步骤 ( 四 ) 识别网络影响因素 网络影响因素是影响网络成员的感知价值和行为的各种因素。网络影响因素 的种类包括：产品和服务的交易；喜爱和喜好；信息和观念（认知的）；影 响力和权力。 分析并塑造 除了静态的分析（一个时间点上的情况），我们还必须分析网络中各种力 量的作用以及它们对未来的影响，从而得出未来可能遇到的挑战。 战略选择工具 波士顿 矩阵 SWOT 分析 产 品 市 场 多 元 化矩阵 SWOT 分析 SWOT 分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的 环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。 SWOT 分析可以用于测试组织内部 感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 S ： Strengths ，优势 W ： Weakness ，劣势 O ： Opportunities ，机会 T ： Threats ，威胁 SWOT 分析 SWOT 分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必 要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。 O S W SO 发挥优势利 用外部机会 WO 利用外部机会 弥补自身不足 T 利用优势回 避外部威胁 减少弱势回 避外部威胁 波士顿矩阵 波士顿矩阵：是 BCG 提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它 通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞 争地位。相对市场份额分界线一般取为 1.0 ～ 1.5 ，并依此划分为高、低两个区域； 矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般 以 10% 作为分界线，将坐标分为高、低两部分； 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。 波士顿矩阵 高 市 场 增 长 率 明星业务 B 问题业务 A C 10% E 现金牛业务 瘦狗业务 D F 低 高 1.0X 相对市场占有率 低 波士顿矩阵 明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份 额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以 资源支持。 问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支 持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。 现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率 高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。 瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能 力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务， 由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。 产品市场多元化矩阵 高 市 场 增 长 率 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 高 市 场 增 长 率 低 明星 业务 问题 业务 现金牛 业务 瘦狗 业务 低 高 低 相对市场占有率 成功的现金流顺序 高 低 相对市场占有率 失败的现金流顺序 战略实施工具 平衡计分卡 平衡记分卡 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”，是人们通 常称为的加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 财务 顾客 蓝图与战略 学习成长 过程 平衡记分卡 股东如何看待我们 财务方面 记分卡 顾客如何看待我们 顾客方面 记分卡 我们应有的优势是什么 愿景于战略 内部流程方面 创新与学习方面 记分卡 我们能否继续提高和创造价值 记分卡 平衡记分卡 平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构， 将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、内部流程和创新与学习四个方面的系列具体 指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。 平 衡 记 分 卡 管 理 循 环 过 程 共 同 愿 景 公 司 战 略 具 体 目 标 绩 效 评 价 指 标 谢谢聆听 Don't aim for success if you want it; just do what you love and believe in, and it will come naturally.
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【职场进阶】战略规划方案
战略规划方案 战略制定 ( 经营目标 , 发展战略 )7 大维度策略制定 有效执行跟踪 体系 为什么要做战略规划 01 02 03 04 05 没有目标就没有完成战略思想不统一 , 企业经营拍脑子 , 不谋而动 , 方向错 没有规划 , 团队没有 误 , 越走越远 向心力 , 团队没有战 行动不统一 , 企业 没有规划 , 没有 依据 , 没有好结 经营混乱 斗力 果 战略规划的必要性和重要性 1. 明确企业经 营方向及企业 发展目标 2. 找到完成业 绩目标的有效 策略方法 3. 根据制定的 计划有效推进 , 解决企业具体 工作的推进问 题 制定年度规划的 8 大好处 明确目标 统一思想 有利于目标达成 有利于团队协作 提高管理效率 制定年度规划的 8 大好处 抓住工作重点 提高投入产出 有利于规范化运作 提高团队战斗力 年度战略规划方案架构 企业经营宗旨 年度经营指导思想 2 大核心年度战略 经营目标 发展战略 7 大年度策略方法 市场 市场 战略 营销 营销 战略 管理 渠道 产品 管理 渠道 产品 战略 战略 战略 有效执行跟踪体系 目标、工作分解 执行跟踪体系 品牌 品牌 战略 推广 推广 战略 年度经营指导思想 企业全面加速进入新零售模式 企业整体发展进入 2.0 模式 企业从产品销售进入商业模式 输出 企业从生产型跨入平台型 营销专业化、服务标准化、流 程系统化，新思维，新时代 战略规划 3 个步骡 战略 策略 明确战略方向 经营目标 发展战略 制定策略方法 7 大策略 细化方法 执行 有效跟踪执行 目标分解 跟踪体系 年度 10 大发展目标 商业 模式 商业模式输出 商业模式升级 新零 售 全面启动，完成 亿元销售布局 联盟 平台 新业 务 挖掘渠道新机会 利用资源打造 树立品类第一品 共享商业共同体 牌 激活 渠道 打通商业 关键环节 建立行业 壁垒，行 业标杆 年度 10 大发展目标 知识产权 产品升级 新产品成为新的增长点围绕企业核心定位 开发新产品品牌全面升级 品牌传播 打造品类第一品牌 , 品牌全面升级 2019 年加大传播力度利用新媒体提高 品牌影响力和客户的粘性 年度活动 活动年度规划，激活市场 , 线上线下联 动 , 助力营销 , 提高销售 成为行业首家，高新技术企业，提高 品牌和企业美誉度及政府支持 市场布局 布局区域运营中心提高市场覆盖率 7 大策略规划 01 市场策略 02 营销策略 03 渠道策略 04 管理策略 05 品牌策略 06 推广策略 07 产品策略 市场策略制定一市场目标 全面提高市场覆盖率， 提高广度建立深度 深度发展区域市 场占有率，成为 品牌类第一品牌 覆盖率 区域目标 华东、华北、华 南、华中全面布 局营销中心 占有率 推广目标 市场计划在个区 域实行，有效执 行 市场策略制定一市场策略 市场发展趋势 行业发展趋势 市场跟踪体系 市场布局规划 市场投入计划 市场活动计划 市场策略制定一营销策略 营销模式制定 营销服务体系 营销工具准备 营销政策制定 营销活动规划 市场策略制定一渠道目标 1. 线上布局目标 Section A 新零售年度目标天猫、京东、唯品会、小红书等 Section B Section C Section D 2. 线下布局目标 线下渠道目标代理商、门店、渠道、团购等 3. 各渠道业绩目标及利润目标 线下渠道及线上渠道的利润目标设计利润值、利润率 4. 渠道预算 渠道投入费用预算渠道拓展、渠道管理、渠道支持等 市场策略制定一渠道策略 渠道营销政策 渠道趋势跟踪 渠道拓展方法 渠道服务体系 渠道支持体系 渠道开拓计划 市场策略制定一管理目标 人员产出目标 团队人员目标 团队绩效考核目标 团队的执行力目标 市场策略制定一管理策略 团队组织结构 成绩管理绩效 日常管理体系 业绩跟踪体系 团队文化体系 例会制度 市场策略制定一品牌目标 影响力 美誉度 知晓度 口碑 品牌影响力 提升品牌影响力，行业第一 品牌美誉度 通过营销事件提高品牌美誉度， 增加客户粘性 品牌知晓度 消费者购买提及度第一，成为品 类首选 行业影响力 树立行业影响力，行业协会，行 业推广 市场策略制定一品牌策略 品牌传 播计划 品牌推 广计划 品牌投 入预算 品牌架 构计划 品牌工具 市场策略制定一产品目标 新品开发目标 产品结构目标 新产品开大数量以及产品目标 产品的结构目标，产品的占比 产品销售目标 各产品的销售目标及利润目标 产品品类目标 品类的发展目标，行业发展目标 市场策略制定一产品策略 新产品上市规划 产品金字塔 产品组织结构 产品利润分析 产品推广计划 市场策略制定一产品目标及策略 1. 推广目标 2. 年度活动计划 围绕企业年度目标 制定分项目的业绩 目标 年魔活动规划，推 广计划表线上线下 活动规划 3. 费用投入计划 推广活动预算，分 解表 4. 推广传播计划 活动推广传播计划表， 执行跟踪表、活动评估 表 策略方法 市场策 略 营销策 略 渠道策 略 管理策 略 品牌策 略 推广策 略 产品策 略 执行跟踪体系 目标分解 执行跟踪 执行跟踪体系 业绩跟踪 费用跟踪 营销事件 营销管理 目标分 解表 消费分 解表 营销年 度计划 表 日常管 理 市场开拓 产品规划 考核跟踪 工作计划 渠道市场 具体开拓 市场表 新产品开 发计划表 月绩效 考核表 年度工 作计划 表 感谢一路有您 Thank you all the way
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【职场进阶】创业公司企业战略管理
第 1 页 创业公司企业战略管理 第 2 页 第 2 页 目录页 Contents Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第 3 页 第 3 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 第 4 页 1.1.1 战略的概念 战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中 国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被 认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申 至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的 谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历 史上非常具有代表性的战略案例。 战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做 出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 第 5 页 1.1.1 战略的概念 海量的用户群 功能捆绑推送 研发实力雄厚， 较强的抄袭及 超越功力 整合并购策略，快 速响应市场需求 【案例】腾讯战略版图的核心策略 第一章 企业战 略概述 第一节 什么是战略 1.1.2 战略的特征 战略具有以下方面的特征： 全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 第 6 页 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 7 页 爱默生 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 韦尔奇 我整天没有做几件事，但 有一件做不完的工作，那 就是规划未来。 美国 90% 以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规 划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？ 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 8 页 1. 战略为企业的发展指明方向。 企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。 2. 战略提高企业的预见性，克服短期行为。 古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不 足谋一域”，这说明了筹划未来的重要性。 3 、战略是企业经营管理成败的关键。 兰德公司的研究结论表明， 85% 倒闭的大企业是由管理 者的重大决策失误造成的。 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 第 9 页 克 彼得 德鲁克： 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如 一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织 最怕高效率的做错误的事情。 那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提 下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。 德 鲁 第一章 企业战 略概述 第三节 公司战略体系 / 层次 公司总战略 事业部战略 职能战略 战术 第 10 页 • 强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、 防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略 • 即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先 战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略 • 即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销 战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略 • 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、 规范等。 第 11 页 第 11 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第二章 战略管 理概述 第一节 什么是战略管理 第 12 页 军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。 1965 年，安索夫出版了第 一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。 企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企 业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理 是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理即 课程是 MBA 和 MPA ，即工商管理硕士和公共管理硕 相当于个人的“职业生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙 士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的 得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时 “保留节目”。众多企业的管理团队运用战略管理的核 间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 心理论为自己的企业掌舵护航。 第二章 战略管 理概述 第二节 战略管理的原则 第 13 页 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。 一、适应环境原则 二、全程管理原则 企业是社会大系统的一个组成部 战略管理是一个过程，大致包括 分，它的存在和发展在很大程度 以下步骤：战略分析、战略制定、 上受企业内外各种环境因素的影 战略实施、战略评价和修正。 响。 三、全员参与原则 四、整体最优原则 五、反馈修正原则 战略管理决不仅仅是企业领导和 战略管理要将企业视为一个整体 在战略实施过程中，环境因素可 战略管理部门的事，在战略管理 来处理，要强调整体最优，而不 能会发生变化。此时，企业只有 的全过程中，企业全体员工都将 是局部最优。 不断地跟踪反馈方能保证战略的 参与。 适应性。 第 14 页 第 14 页 过渡页 Transition Page 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第三章 战略管 理过程 第 15 页 四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价 / 控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、 循环反复、不断完善的一个过程。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的 出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境， 风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键 因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目 的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展 的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、 提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们 可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能 做什么。 第 16 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 17 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1 ）宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企 业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（ PEST 分析） 政治 & 法律（ Political ） 经济环境（ Economical ） 社会 & 自然（ Social ） 技术环境（ Technological ） ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可 支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 ① 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ② 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业 竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 18 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1 ）宏观环境分析→→ 【案例：哈默的生财之道】 19 世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段 哈默认为，一旦罗斯福新政得势， 1920 年公布的禁酒令就 制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别 会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将 是以维护传统家庭为己任的妇女。 1919 年美国国会通 需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联 过宪法第 18 号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定 人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏 自次年起正式生效。 联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工 厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。 美国大组织家哈默 1931 年从苏联到美国时，正是富克 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出 兰林•罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国 掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的 内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯 需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶 福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。 成为抢手货，获得了可观的盈利。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 19 页 3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 2 ）微观环境分析 微观环境分析即是对行业 / 产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利 性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 客户砍价 能力 五种力量模型将大量不同的因素 替代品威胁 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 分析内容及目的： 从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。 分析方法： 主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。 第 20 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 21 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 1 ）价值链概述 价值链的概念是由美国迈克尔•波特于 1985 年提出 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如 的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、 原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切 发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体， 的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了 售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务， 一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的 都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅 基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存 包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活 在的优势和劣势。 动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合 竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所 构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 第三章 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 战略管 理过程 第 22 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 2 ）资源与能力概述 显在、静态、有形的客观使役对 象；指企业用以为顾客提供有价 潜在、动态、无形的主观能动 值的产品和服务的生产要素，包 条件；指能够把企业的资源加 括有形资源（资金、实物、人 以整合以完成预期的任务和目 力）、无形资源（技术、商誉、 企业文化）。 资源 能力 标的技能。包括职能领域能力 和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 23 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 20 世纪 80 年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿 和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。 01 核心竞争能力的定义 核心竞争力，又称“核心能力（ Core Competence ）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核 心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 24 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述→→ 【案例：腾讯的核心竞争力】 02 01 帐号体系。 即时通讯体 体系及等级 系。 腾讯的帐号 体系相当完 善。 03 金融体系。 04 虚拟流通货 数字化内容 币 Q 币、支 的增值服务。 付系统财付 互联网增值 通。 业务，占据 其公司总收 入 80% 。 的 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 25 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 02 核心竞争能力的评估 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度 出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面 技术层面 管理层面 市场环境适应、营销拓展 技术研发、应用、整合、 战略决策、组织管理、企 及渠道管理、企业及产品 延展等 业文化、人事、财务等 美誉度等 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 26 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 02 核心竞争能力的评估 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的 推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 例如，在上世纪 80 年代，快捷优质的上门服务无疑是某家电企 业的核心竞争能力。但是时到今日，各家电企业之间售后服务水 平的差距已经大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业 的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。 因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对 自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估， 并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 27 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 03 核心竞争能力的培育 建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负 责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种： 集中法 通过统一目标，加大 对核心技术、技能的 资金投入与人才配置， 组建竞争能力开发团 队等方法提高内部资 源配置的效率。 借用法 通过与其他厂商、研 究机构、主要客户形 成联盟，如合资、合 营、授权等，从中获 得并消化吸收合作伙 伴的技术和技能。 收购法 通过收购具有相关核 心技术或竞争能力的 企业或组织（并确保 其在收购后不流失）， 而快速强化目标专长 或竞争能力。 融合法 将若干相关生产技术、 各功能领域技术（研 发、生产、营销和服 务等）、自有的和借 用或收购的技术等加 以有效整合。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 28 页 3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 3 ）核心竞争力概述 04 核心竞争能力的保持 核心竞争能力丧失的原因 保护核心竞争能力的措施 a. 核心竞争能力携带者的流失。 a. 培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。 b. 与其他企业的合作。如日本一些企业通过战 b. 自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自 略联盟从西方获得大量的技术能力。 行配制糖浆就是一个很好的例子。 c. 放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉 c. 谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑 等公司从 1970 年至 1980 年间先后退出彩电 到业务的放弃或转让所造成的影响。 行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。 d. 加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 d. 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为 e. 不断对现有核心技术或技能进行改良与改进， 行业中必备的能力。 保持其在行业内的领先地位。 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） Str en gth 3.1.3 内外环境结合分析： SWOT 分析 来源于内部和外部分析的结果通常和 SWOT 分析 法结合在一起。一般而言，一个组织应该选择如 下战略： 1 ）利用组织优势和外部机会； 2 ）化 解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势， 克服劣势，利用机会，避免威胁。 S 第 29 页 W We ak O Op po rtu niti es Th 【 SWOT 分析的步骤】 ne ss T rea t s 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。 es 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 30 页 3.1.3 内外环境结合分析： SWOT 分析 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 劣势（ W ） 机会（ O ） SO 战略：增长型战略（依靠内部优势，利用 WO 战略：扭转型战略（利用外部机会，克 外部机会，创建最佳业务状态） 服内部劣势，机不可失） 威胁（ T ） ST 战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避 WT 战略：防御型战略（减少内部劣势，回避 外部威胁，果断迎战） 外部威胁，休养生息） 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每 一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择 的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业 在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的 具体竞争战略。 根据“ PEST 宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价 值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“ SWOT 分析法”来选择 公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（ BCG ） （ Boston Consulting Group ）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的 资源导向最有吸引力的业务单元。 第 31 页 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 32 页 3.1.4 业务投资组合分析→→波士顿矩阵（ BCG, Boston Consulting Group ） 高 业 务 增 长 率 低 低 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 市场占有率 / 市场份额 高 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 第 33 页 3.1.4 业务投资组合分析→→ GE （美国通用电气公司）矩阵 大 行 业 吸 引 力 ③ 区别对待 ② 择优重点发展 ① 投资发展 ④ 利用，退出 ③ 区别对待 ② 择优重点发展 ⑤ 退出 ④ 利用，退出 ③ 区别对待 小 弱 企业实力 强 第三章 第 34 页 战略制定前应思考两个问题： 1 ）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？ 2 ） 我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 1 企业愿景举例： 企 业 愿 景 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标， 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的 是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？” 反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向 何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进 的“灯塔”。 劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的 联想、国际化的联想； 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意 度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。 第三章 2 第 35 页 企业使命举例： 企 业 使 命 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”， 迪斯尼公司——使人们过得快活； 它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原 因，是企业经营管理的全部意义所在。 企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕 起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工 持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力 奋斗的动力之源。 沃尔玛——天天低价； 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； IBM—— 无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的 脚步。 第三章 3 第 36 页 战略目标举例： 战 略 目 标 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达 到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一 步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方 向和所要达到的水平。 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一 或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９ 8 年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１ 8 ％ 的目标。 3M 公司：每股收益平均年增长率 10% 或 10% 以上， 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域 股东权益回报率 20%─25% ，营运资金回报率 27% 或 的目标：①市场；②技术改进和发展；③提高生产 27% 以上，至少有 30% 的销售额来自于最近四年推出 力；④物资和金融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦ 的产品。 职工积极性发挥；⑧社会责任。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平 均收益率为 20% 。 第三章 4 第 37 页 具体战略举例： 战 略 选 择 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为 实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略 制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企 业发展的战略。 我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层 面分别举例如右： ① 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防 守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。 ② 事业部 / 业务战略选择。成本领先战略、差异化战略 （或称别具一格战略）、集中化战略。 ③ 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略， 财务战略，生产战略，研究与开发战略等。 企业战略选择陷阱： A 、盲目跟随他人； B 、过度分散投资领域； C 、排斥紧缩型战略； D 、战略规划与执行的非系统性。 第三章 战略管 理过程 第三节 战略实施 第 38 页 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项 工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。 战略的变化要求企业组织进行相应调 调整战略时，需要改变企业日常惯例， ③ 管理变革 转变文化特征，克服政治阻力。 ① 组织调整 整，以创建支持企业成功运营的组织 结构。 ② 调动资源 企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变 文化特征，克服政治阻力。 第三章 战略管 理过程 第三节 战略实施 第 39 页 战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、 选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。 【战略执行的陷阱】据《财富》杂志一篇文章分析，好的企业战略有 70% 没有获得成功，失败的主要原因 是“公司战略执行不到位”。战略执行的陷阱有： ① 中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核 的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。 ② 回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不 错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。 ③ 公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。使战略执行十分困难。 ④ 有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。 ⑤ 企业各部门沟通不畅，使战略执行脱节，使战略执行困难。 ⑥ 阶段性目标不具体，没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。 ⑦ 急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。 ⑧ 激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记 及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。 第三章 战略管 理过程 第四节 战略评价和控制 第 40 页 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有 效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距 时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标， 这一过程就是战略修正或控制。 员工不做你想让他做的事情， 只做你考核的事情。如果战 略是一套，考核时又是另一 套，战略就很难得到执行。 为此，公司必须建立战略导 向的绩效管理机制。 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 第三章 战略管 理过程 第四节 战略评价和控制 第 41 页 【例：平衡积分卡的要素】 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 第 42 页 谢谢观看 Thank You
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【职场进阶】企业商业模式要如何升级
2021 企业商业模式要如何升级 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！ 目录 商业模式概念 商业模式的组成要素 商业模式的设计 商业模式的推进框架 商业模式定义 定义 1 ： 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个 完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客 户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 定义 2 ：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 定义 3 ：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式 商业模式的构成 ( 模 型) 六要素商业模式模型 运行机制 关键资源 能力 定位 现金流 结构 业务系统 盈利模式 核心三要素：顾客—价值—利润 企业价值 商业模式的基本概念 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公 司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 1 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。 2 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共 性）创造价值。 3 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分 销策略。 4 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 5 价值配置：即资源和活动的配置。 6 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 7 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。 8 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型：即公司通过各种收入流（ Revenue Flow ）来创造财富的途径。 9 处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的 创业型企业 成长型企业 成熟型企业 扩张型企业 4 1 设计商业模式 创业型企业最重要的 是在创业前一定先设 计好商业模式。由于 创业冲动，许多创业 者只考虑投资创业的 两大要素：钱和事。 至于有了钱又有了事 怎么能够成功地赚来 更多的钱，往往讨论 不够、分析不够。 2 创新商业模式 处于成长期的企业一 般来说已经初步形成 了自己的商业模式。 许多企业由于找不到 突破口，长期徘徊在 一定的销售规模，甚 至出现亏损、创业失 败。这期间的企业最 重要的就是要找创新 的商业模式作为突破 口。 3 完善商业模式 这类企业的商业模 式比较成熟，但容 易因为已经取得的 成功而犯下墨守陈 规和盲目自大的错 误，因此在这个阶 段，最好的办法是 对原有的商业模式 进行细节和操作层 面的完善。 重视商业模式 扩张型企业由于商业 模式选择上的失误导 致企业从此衰落甚至 走上不归路的中国外 国都比比皆是。盲目 追求高速成长，缺乏 对资本运营的把握能 力，是招致失败的关 键所在。 商业模式与管理模式的比较 执行机制 管理控制 战略 组织结构 人力资源 管理 业绩 现金流结构 价值 企业文化 运行机制 关键资源能力 定位 业务系统 盈利模式 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式 管理模式 商业模式即企业盈利的方式？ 一个组织在 何时 WHEN 何地 WHERE 为何 WHY 生意？ 如何 HOW 创业？ 交易？ 何程度 HOW MUCH 为谁 WHO 什么 WHAT 产品和服务，并开发资源以持续这种组合。 商业模式的九大要素 商业模式框架 基础设施 重要 伙伴 核心 能力 关键 资源 成本 结构 提供物 价值 主张 财务 客户 关系 渠道 通路 收入 来源 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理 客户 目标消费 群体 1. 价值主张 公司存在是为了创造利润吗？ 价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 简 价 值 主 张 要 要 素 新颖 产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 性能 改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 定制化 以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 把事情做好 设计 品牌 / 身份地位 价格 成本削减 可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品因优秀的设计脱颖而出 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 风险抑制 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 可达性 把产品和服务提供给以前接触不到的客户 便利性 / 可用性 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 2. 消费者目标群体 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性） 创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。 1 2 大众市场 价值主张、渠道通路和客户 关系全都聚集于一个大范围 的客户群组，客户具有大致 相同的需求和问题 5 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互 依存的客户细分群体 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都 针对某一利基市场的特定需求定 制。这种商业模式常可在供应商 采购商的关系中找到 3 客户细分 群体类型 4 多元化市场 经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合 完全不同需求的客户细分群体 区隔化市场 客户需求略有不同，细 分群体之间的市场区隔 有所不同。所提供的价 值主张也略有不同 3. 分销渠道 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销 策略。 渠道类型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 渠道阶段 销售队伍 在线销售 1. 认知 2. 评估 3. 购买 我们如何 我们如何 在客户中 帮助客户 我们如何 提升公司 评估公司 协助客户 自有店铺 购买特定 产品和服 价值主张？ 的产品和 务的认知？ 合作伙伴店铺 服务？ 批发商 4. 传递 5. 售后 我们如何 我们如何 把价值主 提供售后 张传递给 支持？ 客户？ 4. 客户关系 BAT 滴滴 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。 2 1 个人助理 基于人与人之间的互动，可以通 过呼叫中心、电子邮件或其他销 售方式等个人肋理手段进行 自助服务 为客户提供自助服务所 需要的所有条件 客户关系 类型 6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励客 户参与到全新和创新产品的设 计和创作 5 社区 利用用户社区与客户或潜 在客户建立更为深入的联 系，如建立在线社区 3 专用个人助理 为单一客户安排专门的客 户代表，通常是向高净值 个人客户提供服务 4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过程， 可以识别不同客户及其特点，并 提供与客户订单或交易相关的 5. 合作伙伴网络 合作伙伴网络：即公司同其它公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这 也描述了公司的商业联盟范围。 合 作 关 系 类 型 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 降低风险和不确定性 合 作 关 系 作 用 可减少以不确定性为特征的 竞争环境的风险 商业模式优化和规模经 济 优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享 特定资源和业务的获取 依靠其他企业提供特定资源或 执行某些业务活动来扩展自身 能力 6. 关键资源 利用价值？ 资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性， 包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类： 金融资源 来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。 实物资源 包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。 人力资源 企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等 信息 丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等。 无形资源 技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。 客户关系 客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、 忠实的用户群。 公司网络 公司拥有的广泛的关系网络。 战略不动产 相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时 获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。 7. 核心能力 • • 能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能 中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力 之中。 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它 与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为： 组织能力 组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类。 物资能力 包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力。 交易能力 包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处理、收款管理等。 知识能力 如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等。 机会发现和 识别的能力 对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。 8. 成本结构 成本结构（ Cost Structure ）：即所使用的工具和方法的货币描述。 成本驱动 价值驱动 创造和维持最经济的 成本结构，采用低价 的价值主张、最大程 度自动化和广泛外包 专注于创造价值，增 值型的价值主张和高 度个性化服务通常是 以价值驱动型商业模 式为特征 两种类型 9. 收入来源 收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。 3 2 1 订阅收费 销售重复使用的服务 使用收费 通过特定的服务收费 资产销售 销售实体产品的所有权 4 租赁收费 暂时性排它使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5 6 经纪收费 提供中介服务收取佣 金 7 广告收费 提供广告宣传服务收 入 不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式 商业模式的八大类别 如何设计商业模式 产品模式 价值链模式 组织模式 客户模式 巨型模式 知识模式 商业模式 的类别 渠道模式 资源模式 1. 价值链模式 1 价值链分拆模式 2 价值链挤压模式 定位于分拆后价值链中的最优环 节 案例：微软切入 IBM 一体化 PC 价值链 将价值链的某个片段外包出去 案例：耐克运动鞋的制造环节 外包 价值链模式 改善那些阻碍企业创造价值 的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商 实现即时上线模式 3 价值链修补模式 重新整合价值链，控制系统中的盈 利点 案例：可口可乐从经营价值链的 20% （原浆和广告）发展到经营价 值链的 80% （从原料到分销） 4 价值链重新整合模式 2 、客户模式 1 利润转移模式 2 微型分割模式 利润从所有客户分布变成大部分客户 没有盈利 案例：银行对不同客户采用差别定价、 差别服务和差别投资 客户得到的产品或服务由相同到不 同，再到独一无二 案例：保险业根据年龄、收入水平 或其他变量收取不同保险费 客户模式 客户与供应商之间的市场定价权 力优势会来回交替变动 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使 供应商降低价格 3 权力转移模式 从旧的客户世界到新的你希望的 客户世界 案例： GE 将其客户由采购部经 理转移到高级管理人员 4 重新定位模式 3. 渠道模式 区域领先模式 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒 渠道倍增模式 将同一产品通过不同渠道以不同 价格销售 案例：图书销售渠道由书店扩张 到机场、超市、报摊、礼品店以 及网站 渠道压缩模式 取消多余环节，与客户建立直接 联系 案例：戴尔计算机直销模式 渠道集中模式 从数量众多的细小渠道到少量的大规 模渠道 案例：家乐福将多种多样的商店集中 到一个超级市场内 渠道模式 配电盘模式 在分销系统中创造出新的增值服 务环节 案例： eBay 电子拍卖平台 4. 资源模式 1 优势资源模式 2 寄居蟹模式 借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营 率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界 资源模式 创建资源交易环境，经营各类资 源 案例：各类专业市场 3 资源整合模式 节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文 化 4 创业家模式 5. 知识模式 1 经验曲线模式 2 从产品到客户知识模式 从一系列的产品业务中提取关 于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开 发精确销售模式 积累员工经验降低成本，提升边际利 润 案例： GE 六西格玛模式 知识模式 从经营有形资产到经营精髓的专 业知识 案例：酒店托管模式 3 从经验到知识模式 将无形的专业知识具体化成易销 售的产品 案例： SAP 软件，企业出书，出 售培训课件等 4 从知识到产品模式 6. 巨型模式 1 走为上模式 2 趋同模式 相邻行业的边界被推倒，产生无 边界竞争模式 案例：计算机、电视、电讯行业 开始争夺客户 逃离复杂技术、持续投资和没有经济 回报困境 案例：英特尔忍痛退出芯片制造 巨型模式 提供简便和兼容的标准创造高价 值 案例：微软、英特尔、思科 3 行业标准模式 以新的技术改变整个行业的战略 格局 案例：汽车的出现创造了福特和 洛克菲勒 4 技术改变格局模式 7. 组织模式 1 技能转移模式 2 从金字塔到网络模式 使组织与外界的接触最大化 案例： ABB 公司构建了数以万计 的利润中心与每一市场的客户密切 相连 将获利重点和资源从一种职能转到别 一种职能 案例：诺基亚将核心技能由硬件工程 转向软件工程 组织模式 整个组织从某个战略性强项开始， 加强，再加强 案例：微软从 BASIC 到 DOS 到 WINDOWS 到 OFFICE 到 NT 3 基石建设模式 将所有无形（信息、沟通、知识） 的业务专移到电子管理 案例：戴尔数字化采购、销售、物 流模式 4 数字化企业设计模式 8. 产品模式 盈利模式与商业模式？ 7 售后利润模式 销售产品的后续配件、维修等服务 案例：汽车 4S 店模式、复印机 / 打印机、软 件升级 5 3 客户解决方案模式 超越产品功能去改进客户的系统经 济性 案例：思科“一站式商店” 利润乘式模式 从单一产品获取最大利润提升到重复多次 利用这个产品盈利 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王 1 玩具、服装、书籍、音乐等 从产品到品牌模式 从有形的产品和功能到无形的品牌 承诺 案例：同样的手表“瑞士制造”可 以产生品牌溢价 6 速度创新模式 快速、持续创新产品，在别人模仿 之前赚取高额利润 案例：英特尔、华为 产品模式 4 金字塔模式 创建一个多层次的产品体系确保顶端产品 高额利润 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃 2 卖座大片模式 从制造多个普通产品到集中力量开 发几个拳头产品 案例：电影大片、医药 盈利模式的分析 盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个 全新的利润区 以系统的解决方案来盈利 ( 通用电气的客户解决方案 ) 以为客户提供融资来盈利 (ABB 公司 ) 以后续、辅助产品来盈利 ( 墨粉、胶片 ) 原先，产品是单一的 原先，产品是单一的 利润来源，但我们可 利润来源，但我们可 以 以… … 以高利润的渠道来盈利 ( 可口可乐在餐饮业的销售 ) 以不断创新和领先的产品来盈利 ( 英特尔的芯片 ) 靠价值链延伸来盈利 ( 摩根的矿产垄断 ) 靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利 ( 微软的 windows) 靠分拆业务来盈利 ( 热电子公司 ) 以品牌有效延伸来盈利 ( 迪斯尼 ) 商业模式框架推进 商业模式的评估与诊断系统 检测纬度 客户价值 赢利模型 战略控制 关键问题 客户需求 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求 价值主张 是否具有为客户接受的独特、清晰、 简 性价比 是否能够提供超越客户期望的性价比 价值获取 赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性 资产、隐性资产的状况 战略定价 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 目标成本规划 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 客户忠诚 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 战略地位 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 模仿障碍 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 明的价值主张 商业模式的创新设计系统 满足什么行业的什么客 户的什么需求并创造价值 1 未 找 满 到 足 的 未 需 被 求 满 提高创造价值能力 提升自身战略地位 5 3 战 略 定 位 确 定 价 值 主 张 2 客户真实需求洞察 产业瓶颈洞察 竞争对手 建 立 赢 利 模 型 核心产品、核心技术 核心业务、核心能力 价 值 整 合 形 成 核 心 竞 争 力 正 确 的 实 现 形 式 成功商业模式 4 价值获取、战略定价 成本控制 载体、手段、途径等 商业模式的演示系统 描述企业的商业模式全貌 基础设施 重要 伙伴 关键 资源 客户 关系 提供物 描述业务与资源的 安排分配 描绘与其他公司的 合作协议关系网络 核心 能力 价值 主张 对公司的系列产品 和服务给出一个总 的看法 成本 结构 渠道 通路 客户 细分 描述公司想要的能 为其提供价值的客 户 描述与客户沟通和 联系的渠道 概述公司执行其商 业模式所需的能力 总结运营某一商业 模式的经济和货币 结果 阐明公司于其客户 群体之间所建立的 联系 客户 财务 收入 来源 描述公司通过各种 收入流来创造财富 的途径 新商业模式的评估系统 1 客户价值与需 求创新 精准的描述 定位目标客 户，满足目 标客户的隐 性核心需求。 2 3 4 收入突破 模式 成本革命 性降低 可复制性与 可扩张性 收入以哪种 产品 / 服务、 从哪个阶段， 以哪种方式 来获得？收 入的可持续 性（黏性）、 爆炸性增长 潜力？ 通过合理手 段，革命性 的降低企业 经营过程中 的各种成本。 通过快速的 自我复制， 突破发展瓶 颈，达到规 模倍增的效 果。 5 控制力与 定价权 提高竞争门 槛，掌控核 心资源，使 得他人不容 易复制，从 而取得行业 或产品的 “定价权”。 6 产业布局 能力 通过对产业 价值链的合 理布局和设 置，使企业 保持稳定、 高速发展的 生命力。 商业模式的执行系统 商业模式执行系统 个体户 家族制 合伙人制 股份制 股权 \ 债权等 融资模式 扩 张 模 式 连锁 托管 兼并 联盟 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 营 销 模 式 经营模式 生 产 模 式 赢 利 模 式 管 理 模 式 人单合一 3+2 模式 “RAR 模式 TPS 模式 大船结构模式 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等 给创业者的建议 企业和企业家成功三要素 态度（教我们做好人） 系统（教我们做好事） 模式（打造一个平台，在 平台上面既能做好人，又 能做好事） 谢谢观看
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【职场进阶】商业模式画布
商业画布 突破创业 生死线 我是谁？ Who am I ? Monday, July 3, 2023 生死线 —— 为何如此危言耸听？ 6 创业难 • 据统计，人群中 20% 的人具有创业潜质，创业成功率不 足 5% 据统计： • 中国初创的小企业：平均寿命为 2 年 9 个月（含未注销的 企业） • 全球初创的小企业平均寿命为 1 年左右 决定创业生死的大事有哪些？ 07/03/2023 做什么？ 怎么做？ 卖出去 用好人 管好钱 第 8页 决定创业生死的四件大事 做什么？ 怎么做？ 用好人 商业 模式 创业 营销 创业 用人 资金 管理 卖出去 管好钱 《维多利亚大学数十年创业研究的结论》 07/03/2023 第 9页 商业模式画布 11 有一个盛产 T 恤的中土帝国，被人们称为 T 恤王国。全世界九成以上 的 T 恤都来自这里。但是，近年来全球经济不景气， T 恤王国也受到影 响，失业率飙升，街头上无所事事的年轻人越来越多。 国王担心了，于是用比武招亲的由头，号召全民创业。 12 13 14 九桶冰水给新创业者 第一桶冰水 你的卖点到底是什么？ ---- 找不到一个需要被解决的问题，你就不要开始 创业 第二桶冰水 谁才是你真正的客户？ ---- 没有足够多的客户是创业失败的第一原因 第三桶冰水 如何设计你的产品和服务？ ---- 能传递核心卖点的产品才是好产品 第四桶冰水 你如何传递价值？能让给客户知道的好处才是真好处。 第五桶冰水 什么是你经营的关键动作？ ---- 不是经营中所有的问题都值得被解决 第六桶冰水 你有哪些关键资源？ ---- 这件事情凭什么是你可以做成 第七桶冰水 你有哪些关键伙伴？ ---- 创业是和一群人努力才能成功的事情 第八桶冰水 你从哪里收钱？ ---- 你可以不赚钱，但你不能没有现金。 第九桶冰水 你的成本到底有多大？收到的钱不一定是你赚的钱 15 商业模式画布 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估 商业模式以及改变商业模式的通用语言。 画布模板 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 商 业 模 式 画 布 举例 v1.0 为：医学界 设计： 日期 序号 日 月 年 商 业 模 式 画 布 演练 v1.0 商业模式的九个基本构造块 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价 值的基本原理。 客户细分 客户关系 关键业务 价值主张 收入来源 重要合作 渠道通路 核心资源 成本结构 客户细分 一切业务的发生是为了更好地满足特点客户的需要，你 要尽可能找出那些具有共同的需求、共同的行为和其他共同 的属性的人群，把他们分隔描述出来。 我们正在或者打算为谁提供服务 和产品？ 谁是我们最重要的客户？ 客户细分 --- 案例 一个律师行说：所有的人都需要法律服务，所有的人都是我的 客户。。 除非你是全球最大律师行，否则你等于没有定位，也没有专业 形象一个修车行的老板说：我的客户是所有私家车主。 汽车本身是分档次的，你需要定出你的档次，再者，明确你修 理的车型可以减少零配件的库存，减少资金占用 客户细分的要点 给你钱的才是客户， 否则，可能只是用户 不要贪大，越具体越好 你锁定的客户，要有办法找到 客户细分的要点 什么是 B, C B2C B2B C2B C2C (P2P) O2O 价值主张 --- 核心卖点 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 举例：百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷，年轻的感觉 价值主张 --- 核心卖点的形式 核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打 动客户接受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至 也不是产品的功能，而是产品背后的那个价值。 卖点的呈现举例： 耐克 --- 自主 阿迪达斯 --- 酷 ; 国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技 麦当劳 --- 快，卫生；汉堡王 --- 口味好； 沃尔沃 --- 安全， 宝马 --- 驾驶快感 你到底是卖什么的？ 如果你只有一次机会问问题，就应该问这个问题 如果你想改变你的商业模式从就这个问题开始 07/03/2023 价值主张 --- 案例 王总在城市的闹市区开了一家寿司店，这里游客很多，他设计 的卖点是：最有品味。 为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨 师，装修也很有档次。 打出口号后，却发现客户并不买账，他们点的餐都是便宜， 并且比较快的，大厨不在的时候，生意照样很好。 王总的问题出在哪里？他需要做出哪些调整？ 客户需求的分层和分类 价值主张 --- 卖点 的原则 越深入到功能层次，你的定位就越清晰 越深入到心理层次，越不容易被复制 要反复确认，这个卖点是不是客户的 兴奋点，他是不是很在意，如果不是， 你就需要重新界定客户或修订卖点 要确认这个卖点是否好传播， 渠道通路 --- 你的客户在哪里？ 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触被细分出来的 客户，影响他们，并且把产品和服务提供给他们。 被你细分出来的客户群体在哪里可以找到他们？ 或者，今天他们是怎样找到你的？ 如果你没有自己的场地或者渠道，可以借用别人的 吗？ 你统计过哪些渠道能吸引到最多的买家或者用户？ 哪些渠道投入产出比最高？ 沟通从了解客户的购买习惯开始 常规的购买流程 越是重要的购买，这个流程越长，越复杂 认知 -- 帮助客户了解你，认识你 评估 -- 帮助客户信任你的价值 购买 – 帮助客户购买你的产品 传递 – 帮助客户接收到你的好处 售后 – 帮助客户用好你的产品 渠道通路 --- 你如何影响和吸引客户？ 你通过哪些渠道和手段向你的客户喊话，让他们知道你，并且被你，你的 产品或者服务所吸引？ • 传统媒体广告 • 网络新媒体发布 • 自媒体 --- 官方微博，微信， APP ，官方网页 • 店头广告，店内招牌广告 • 传单 • 推广活动，论坛，会议 • 体验式参与 • 名人代言，自我代言 客户关系 – 获取，维护与价值再开发 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的 关系类型。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何从现有客户身上开发出更多的价值？ 客户关系的几种类型 个人互动 -- 销售人员或客服人员与客户互动 专用个人助理 – 指定的项目经理服务客户 自助服务 – 客人自己完成服务过程 自动化服务 – 模拟专用个人助理，主动推送等 社区 – 促进客户群体之间的互动 共同创作 – 让客户参与产品的设计和制作 07/03/2023 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 一个餐厅可以有多少种收费方式： • 菜品 • 桌面广告，店头广告 • 厨师，餐具的外送（家宴） • 餐饮培训 • 特殊原材料的销售 • 纪念品 收入来源 --- 你有多少种让客户付钱的地方 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的 现金收入。 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 收入来源 – 其它收费类型 实体产品、服务的销售 按使用量收费 按时间段收费 – 订阅，会员卡 租金 授权收费 – 版权，专利、品牌等 销售数据 核心资源 核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因 素。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢？ 我们的收入来源呢？ 核心资源 特殊设备、工具 知识产权 专有人才 金融资产 独特场地 独特原材料 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重 要的事情。 制造产品 联系客户，推销产品 人员招募、管理和培训 对外关系处理 研究开发和实验 。。。。 关键业务 --- 那些你最应该做的事情 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必 须做的最重要的事情。 你投入最多精力做的事情与你的卖点有关吗？ 你的精力放在了主要渠道的开拓上吗？ 你投入的精力会强化客户关系吗？ 你投入的精力会增加收入吗？ 关键业务 --- 案例 案例一： 宋总刚刚从传统渠道销售转向电商模式销售，每天 有大量的人力和物力花在了 产品的打包和邮寄上。这个成本已经占到总成本的 7% 。 想外包出去却找不到合适的供应商。但这和产品要提供的 核心价值关系不大。怎么办？ 案例二： 王总刚刚开发了一个新的软件系统，客户反馈很 好，但由于这是集团采购，我自己都要花很多时间三陪客 户。现在连参与产品测试的时间都没有。我应该怎么办？ 重要合作 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与 合作伙伴的网络。 谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键任务？ 成本结构 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成 本。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？ 成本结构– 在哪里可以消减成本 固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。比 如，租金，工资，设备等。初创企业，固定成本越低越好。要尽 可能把固定成本转为可变成本。 可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提 成，生产消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。 绘制你自己的画布 重要合作 关键业务 核心资源 成本结构 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 客户细分 谢谢大家！！
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【职场进阶】企业发展战略规划制定及实施流程
企业发展战略规划制定及实施 流程 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 战略规划程序的要点与预期效果 战略议题分析及解决 公司总部制定 / 确 认公司战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 要点 预期效果 • 战略规划作为每年规划、经营 / 预算程 • 建立必要的制度，培养相应的战 序的起点，必须制度化、严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以对 市场、竞争情况的严谨分析为基础，并 充分考虑外部因素对公司的威胁及机 会，制订相应的战略 • 战略质询会作为公司每年最重要的管理 会议之一，由总裁及高层领导对各业务 单元的战略进行质询 略规划能力，确保公司在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求生存、发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域，通过对战略规 划的质询、指导来领导公司发 展，而不再是日常工作中的干 预、“救火” • 公司业务的持续、获利发展 对企业的发展至关重要 CEO 和最高领 导层的指导 • 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 • 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划 • 把最高领导层的注意力集中到经营层面 • 为公司迎接挑战和机遇做好准备 战略规划程序的目的和原则 目的 • 制定公司以及各商品 / 经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的 财务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各商品 / 经营中心战略规划的严格质询，指导商品 / 经营中心的战略发展方向 原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 公司总裁及商品 / 经营中心负 责人“拥有”各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品 / 经营中心提出 的战略规划提出严格的质询， 以确保目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品 / 经营中心在规 划过程中的支持，而不是规划 的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 总部质询 / 批准商 品 / 经营中 心战略规划 2. 中心 / 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定 / 确认公司 战略 战略议 题分析 及解决 主要内容 ( 以商品 / 经营中心规划为 例) 1. 商品 / 经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发 展分析，及对商品 / 经营 中心的影响分析 3. 本商品 / 经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对 手分析 ( 国内外竞争者 ) 5. 本公司三年战略 ( 方案 ) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资 源需求预测 8. 和前一年战略规划的差 异及总结 战略规划通常以年度为周期制定 / 审查 示例 相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 公司总部 业务单元 质询 / 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向 年度计划执行 公司下 业务单元 修正 / 批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划 战略质询会 战略规划程序流程 战略议题分析及解决 战略会议 / 质询 会 公司总部初步形成 / 确 中心 / 业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 质询会 公司最高 领导层 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标 总部战略 规划部门 进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 解决部分 战略问题 商品 / 经营 发现、关注与中心业 中心负责 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 人 向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 的发展方向和目标 原则；建议 相一致；最终批准 各中心应特 中心规划 别关注和解 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正 解决新问 商品 / 经营 进行现状分 析；发现本中 题 中心战略 心战略新问题 规划部 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 商品业务 部负责人 制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划 参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划 提供输入 提供建议 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 战略议题分析及解决 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 商品 / 经营 中心 中心 / 业务部制定 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进 • 审核各业务中心和业 • 发现公司战略新问题 • 决定各级最终战略目 指标完成情况 步的战略方向及目标 行深入分析 • 为最高领导层提供分 • 为最高领导层提供分 • 提供战略模板 析支持，衡量业绩表 析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和 现，新的战略机遇和 挑战分析 向及目标 帮助 • 总结前期中心级业绩 • 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部 • 确保战略规划过程按 战略的制定 完成情况 • 深入调查业务相关的 照计划进行 • 对初步的业务部战略 新的战略机遇 / 挑战 商品业务 部 公司总部制定 / 确 认公司战略 • 资料输入 • 提出修改要求 制定经营中心战略 • 根据公司总体战略目 标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略 务部的战略规划 • • 标及公司总体战略规 划 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 形成公司战略计划 • 保证各经营中心和业 • 务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 • 向最高领导层陈述业 务部战略 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性 公司最高领导层 由上至下 由下至上 • 各业务单元将业务 • 公司总部首先制定 整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单 元，由各业务单元 制定本单元战略规 划 经营中心 业务单元 业务单元 业务单元 单元规划输入至中 心的整体战略规 划，并接受经营中 心的审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 经营中心 • • • • • 远景目标 长期 / 财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 • • • • 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个市场， 业务单元 • • 哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇 公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色 典型活动 决定因素 范例 1 • 下达细致的战略方向与目 • 联合利华 经营 行业动 态 财务 • 4 、金融控 股式 独立的 共享技术 共享业 务系统 / 整 合 程 度 业务业 绩 业务组合 组织架构 协同绩效规模 • • 沃尔玛 • 麦当劳 2 • 下达明确总体战略目标知 • ** 公司电 3 、战略 建筑师式 战略指导 方针 联 2 、战略 控制式 战略计划 关 机构成 熟度 1 、经营式 互 决策的 重要 性 / 风险 / 时间限 制 相 • 标，审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资 计划和改善方法 介入每月的财务及营运审 核，并负责主要议题的决 策 道业务单元的战略，制 定、审核、批准业务单元 战略 每季度进行财务及营运审 核 • • 气 Bank One 百事 3 • 提供战略方向并修正业务 • 惠普 同一业 务系统 • 单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成 果 • 三星 • 迪斯尼 4 • 几乎不参与业务单元战略 • TE • 的 在非常情况下介入下属业 务单位的营运，以确保它 们达标无误 • Wallenberg • Berkshire Hathaway 据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式 举例 制定战略规划中的职责 1 、经营式 2 、战略 控制式 3 、战略 建筑师式 4 、金融控 股式 在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 • 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划 三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 “ 五种力量对比”理论 战略规划内容 财务预 测 市场环境分析 战略制订 内部竞争力分 析 “SWOT” 分析 组织结 构及能 力 基于价值链的业务模型 对市场环境分析的 “五种力量”理论 1. • • • • • • • • 决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品 / 服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 / 服务占总成本的 比例 该供应货品 / 服务对下游产品 区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 2. 2. 新玩家 5. 行业内部竞争程 度 1. 供应商 • • • • • • • • 3. 买家 3. • 4. 替代产品 5. • • • • • • • • • • 决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本 / 附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 4. • • • 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 • – – – – – – – – – – – – 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 机会 / 挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益 将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ • 竞争对手将有什么举 动？ 对付威胁 优势 / 弱点 发挥优势 • 公司靠什么资 产 / 能力来保持与 加强目前的竞争地 位？ • 削弱公司竞争力的 资产 / 能力有那 些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 化工公司 弥补弱点 利用机会 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位 价值交付系统 选择价值 理解价值 选定目标 需求 提供价值 决定利益 / 价格比 产品和工 艺流程设 计 采购 制造 交货和收 服务 费 宣传价值 信息内 容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 （损益表上部） （损益表中部） （损益表下部） • 如何进行市场细分 • 向目标市场提供什么与竞 争对手不同的价值 • 如何让客户认为他们付出 的价钱是合理的 • 如何以最低成本提供所承 诺的价值 • 如何获取所需的能力 • 如何利用已有的能力 • 提高单个行为的效率 • 改善行为之间的协同 性 • 如何让客户理解我 们的价值定位 • 如何提升客户对于 我们的价值感受 • 如何把价值宣传变 成竞争致胜的工具 业务单元战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 3. 战略 4. 财务战略和预测 1.1. 市场供应 3.1. 使命和远景 ( 为何 ) 4.1. 财务战略 3.2. 产品和服务组合 ( 何种 ) 4.2. 损益预测 3.3. 价值定位 4.3. 现金流量预测 1.5. 竞争态势 3.4. 战略举措优先排序 4.4. 敏感性分析 1.6. 政策影响 3.5. 成长阶段 ( 何时 ) 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 2. 公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.6. 价值实现和能力获取 ( 如何 ) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 5. 组织结构要求 组织结构概述 1 、市场－主要供应商 主要供应商 供应商 1 供应商 2 供应商 3 。。。 供应商 n 市场份额 示意 供应能力 价格水平比较 进入壁垒－进入市场的难易程度 示意 对企业能力的要求 – 技术专长的要求 – 品牌的要求 – 获得分销渠道的难易 – 成本优势的重要性 高 低 低 高 行业自身保护程度 – 规模经济 – 资本要求 – 政策保护程度 – 现有厂家行为特点 价值转移分析 宏观环境与价值转移趋势 市场及市场细分选择 客户需求及其偏好分析 技术趋势分析 重大影响 宏观环境与价值转移趋势 描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势 客户偏好变化趋势； 技术变化趋势，对业界是否产生重要影响； 行业壁垒是否在削减还是增加，对行业的影响有多大； 法规是否发生重大变化，影响如何； 新利润模式如何； 对本公司影响如何 市场预测 大洋州 细分市场规模 非洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 1 大洋州 非洲 大洋州 大洋州 非洲 非洲 美洲 美洲 欧洲 欧洲 亚洲 亚洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 2 产品 3 产品 4 产品类别 细分市场增长（区域或者业务划分等） 项目 亚洲 欧洲 美洲 非洲 大洋州 2007 2008 2009 2010 2011 市场需求 –主要目标客户 主要客户 公司 1 公司 2 公司 3 客户的需求及需求要素 结构比率 目前及未来购买偏好 示意 客户分析：购买标准＆偏好变化分析 客户细 分 区域分布 目前购买偏好 未来购买偏好预 测 产品 / 服务应对策略 客户购买行为分析（电信设备提供商） 客户运营商 规划网络 识别需求 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 购买设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 安装设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 运行设备 维护设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 升级设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 2 、竞争地位分析 竞争格局分析 标竿企业近 5 年经营业绩分析 行业近 5 年经营业绩分析 公司优势和劣势分析 市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测 单位：百万美元 示意 X 年递增率 20012005 X% X% X% X% X% X% X X X X% 100%= X 3G X% GPRS X% GSM/ CDMA X% 2001 X% X% X% X% X% X% X% 2003 2004 2005 X% X% 2002 说明 竞争态势 –市场占有率分析 $X $X $X $X 年递增率 19972000 X% 其它 X% X% X% X% X% 公司 1 X% X% X% X% X% 公司 2 X% X% X% X% X% 公司 3 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 1997 199 8 199 9 200 0 单位：百万美元 100%= 公司 4 示意 竞争态势 – 主要竞争对手分析 示意 主要对手 公司 1 国 际 公司 2 公司 3 公司 4 国 内 公司 5 公司 6 主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户 技术优势 威胁 公司及其标竿企业客户选择分析 项目 02 年 客户阶层 公司 销售比重 区域 客户阶层 标竿 企业 销售比重 区域 03 年 04 年 05 年 06 年 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 示意 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成 威胁 不构成 威胁 构成威 胁 构成威 胁 替代品 1 本公司 替代品 产品 2 替代品 3 替代品 1替代品 2 本公司 替代品 产品 3 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 示意 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝ N 替代品 1 对各替代品优劣势的评价 • 替代品 1 替代品 2 替代品 3 • 替代品 2 • 替代品 3 。。。 。。。 替代品 n • 替代品 n * 1 － 5 打分， 1 表示完全不接受， 5 表示完全 接受 3 、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 示意 使命 宗旨 愿景 价值 公司在未来的长期时间内达成的目标和期望 公司未来希望成为什么类型的公司 长期财务目标是什么 回答“将来成为什么样的组织和组织存在的理由 企业存在的价值所在 使命应该振奋人心并具有挑战性、但是又切合实际 企业的业务范围 回答“在一定时间内承诺实现的可量化的结果” 产品与服务组合 ( 何处竞争 ) 示意 • 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品 / 服 务？ • 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？ 产 品 地域 客户 • 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多 大？ 经营范围选择 5 年后 现在 ？ 客户选择和价值定位 价值获取 / 利润模式 ? 范围 ? 战略控制 ? 组织架构 ? ？ ? ? ? ? 价值定位 示意 客 户 群 客户群 1 客户群 2 客户群 3 价 值 定 位 产 品 和 服 务 技术、产品、服务、渠道 客户群 4 公司内部竞争力分析之一 示意 优势 劣势 机会 威胁 公司内部竞争力分析之二 示意 等待机会 实施举措的 难易程度 – 技能要求 – 资金要求 – 人员要求 易 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 举措 2 充分关注 举措 4 难 举措 3 举措 4 举措 2 低 排序结果 高 实施举措可能的收益 – 价值创造 – 协同效应 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 示意 利润 第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 第一层面 重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长和现金流 衡量标准 关键成功因素 员工能力 激励理念 第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 时间安排 • 利润 • 投资资本回报 • 现金流 • 销售收入 • 净现值 • 市场占有率 • 期权价值 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索 / 特许的地位 • 业务维持者 • 建立业务者 • 高瞻远瞩者 • 已具备完整的能 力基础 • 正通过购买或自己发展 需要的能力 • 能力要求可能不十分 清楚 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为／活动为主 成长阶梯 ( 何时竞争 ) 示意 阶段 3 建立可行方案 利润 阶段 1 核心产品的扩张与防守 阶段 2 发展新兴的产品 • 我们应该进入 / 扩 张哪些新产品？ • 我们能保持并提高在中 • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 国市场的占有率吗？ • 我们如何提高在国际市 • 产品？ 新产品成长速度如 场上的占有率？ • 我们应集中渗入哪个客 何？ 户群？ 时间 (年) • 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ • 我们将如何安排有限 的资源？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 价值链系统 价值链重点 研发 议题 示意 制造 营销 销售 服务 • 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 重点研究开发 哪种技术 ? 是否大规模进 入制造业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 竞争战略 竞争战略 研发 示意 制造 销售 营销 战略举措 关键成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. • • • • • • • • • • 服务 价值实现 ( 如何竞争 ) – 所需能力 研发 营运能力 示意 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长 的能力 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 能力平台 技术专利 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 补 互 关系 ** 公司技术 目前缺乏哪 些能力？ 应该如何获 得这些能 力？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 合作与联盟战略 示意 内部 自建 技术 1 技术 2 技术 3 关键合同供货 关系 共享品牌 / 共 享资源 / 特许 证共享 参股 合资 购并 分拆 / 出售 具体的实施计划 2007 主要活动 1 、确定组织结 构， 战略方向 及投入 • 对建议进行修改并 决定组织结构 • 确定战略方向与产 品组合 • 确认投资预算及支 持 2 、建立业务发展 • 确定详细人员编制 及薪酬 • 招聘并确定关键管 理人员 • 完成队伍组建 7 8 举例 2009 2008 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任人 机会及风险 机会及风险 客户对产品 的需求 政府对政策 的变化 技术成 熟时间 供货商 的支持 全球化的 冲击 可能的对策 示意 4 、公司财务战略 支撑业务发展的积极财务战略 公司投资战略是什么：扩大或者缩小对外投资规模；适度控制还是积极开 展公司并购；严格控制固定资产投资进度还是急剧扩张固定资产投资规模。 筹资战略：公司采用积极的还是稳健的筹资战略；是主要依赖债权融资还 是股权融资并举；是预留较大的融资弹性空间还是大量举债支持业务扩张； 低成本战略：是采用全流程端到端地控制成本和费用支出达成业界最低成 本战略还是采取相对成本战略； 资源集聚战略：是针对拳头产品重点投入还是产品线全面开发；是资源投 入重点区域还是顾及所有区域市场； 营运资本提升战略：全力通过精细化运作提升应收账款、存货等流动资产运 作效率，还是为了支撑业务增长进行粗放式管理，是否考虑与应付账款效率 进行匹配 财务管理组织体系和人力资源战略：财务管理组织体系和人员是否与财务 管理水平相匹配，是否能够牵引和支持业务发展。 五年的财务预测 2007 损益表 收入 • 销量 • 总收入 毛利率 营业利利润率 现金流量表 息税前净利 (EBIT) ﹣ 税金 ( 现金 ) ﹢ 折旧 ﹣ 固定资产投资 ﹣ 营业营运资本变动 ＝ 自由现金流 (FCF) 2008 2009 2010 2005 示意 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 利润 乐观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 乐观估计 悲观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 悲观估计 基本估计 时间 5 、组织结构要求 示意 组织结构概述 医药业务单元 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 公司战略规划的主要内容－种子业务举例 市场及竞争环境 ** 公司战略 • 中国种子市场在 2003 年规模为 660 1. 亿人民币 • 政府对大田作物种子管控严重，但 • • 对经济作物及科研单位自己的研究 成果还放开 各地种子公司体制转型，但主要为 区域性经营，整体市场竞争力不足 政策鼓励产业与企业科技成果产业 化，为 ** 公司与科研机构合作创造 了更好的政策环境与机遇 2. 3. ** 公司内部竞争力分析 优势 • 大企业，资金 雄厚 • 与政府良好的 关系 • 专业管理人才 • 企业知名度高 • 较强的市场意 识 劣势 • 目前缺乏经营 种子业务的经 验 • 没有相关的销 售渠道 • 缺乏技术实 力，缺乏有竞 争性的新品种 4. 以蔬菜种子（苗）生产繁 衍为切入点同时有选择地 进入大田作物的优种业 务，进入种子 / 生物技术领 域 通过与各地种子公司合作 获得种子（苗）的销售经 营权，在自有渠道未能覆 盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建 立蔬菜等经济作物种子 （苗）生产基地，中期则 根据生物、基因种子的选 择，选择省份建立新的 大？？作物基因种子生产 基地 通过得到县（或地、市） 级政府的支持，与当地种 子公司（或其他合适的合 作伙伴） 联 合经营种子生 产基地 财务预测 到 2005 年 • 年收入达到 19 亿人民币 • 蔬菜市场份额 – 内贸省： 15% – 代销省： 7% • 玉米市场份额 – 内贸省： 14% – 代销省： 7% • 现金流量 0.9 亿 元 组织结构及能力要 求 • 需要高效的组 织结构 • 建立有效的与 科研单位及地 方合作伙伴的 合作模式 • 吸引高素质、 技术能力强的 人员 年度战略规划质询会 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进 行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责 人，海外集团总裁 ( 列席 ) ，各商品 / 经营中心副总裁，及各中心下属 业务部总经理 ( 只在质询本中心规划时出席 ) 时间： 九月上旬，三天 ( 在公司以外的会议地点，以避免干扰 ) 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) • 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 1 • 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划 ( 初稿 ) 1.5 • 战略发展副总裁宣布会议规则 • 各中心呈报中心 / 业务部战略规划，接受与会人员质 4X5 询 1 • 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战 略规划，明确各中心需修改的要点及时间表 0.5 • 总裁总结 / 宣布闭会 24 小时 示例 会议规则： • 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用 投影形式，按要求格式不超过 10 页 • 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对 修正要求有终决权 需提前准备的材料： 材料 • 战略发展副总裁下达的会议 议程及规则，材料要求 • 战略发展副总裁下达的公司 总体战略规则 ( 初稿 ) • 各中心战略规划 提前量 3周 4~5 周 1周 会后后续活动： • 战略发展副总裁总结、分发会议上关于 各中心规划修改要求的要点，规划完成 时间表 • 责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁 最终审批 各中心 / 业务部战略质询会 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 他对其中心或业务 部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析？ XX 中心 / 业务部战略规划 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案？ 他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ 他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔” 的！ 这个中心 / 业务 部的领导层的目 标是不是够高？ 雄心够不够大？ 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 业务单元战略质询会举例 • 年度质询过程 – 半天到一天的会议 – 2-5 个业务单元经理， 6 个公司级经理和副总裁参加 – 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小 业务单元的会议 • 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年 2 天的战 略质询会 • 每年一次， CEO 花一天时间审核 27 个运营单元的战略 公司总体发展战略需要平衡发展侧重点， 在投资和时间上保持平滑 经营中心 第一层面 核心业务 第二层面 新业务 第三层面 未来机会 石油 • AAA • BBB • CCC • DDD 化工 • EEE • FFF • GGG • HHH • III • JJJ • KKK • LLL • MMM • NNN • OOO • PPP • QQQ • RRR • • • • • • • • • • • • • • • • • • 化肥 贸易 公司总体 战略举措 示例 成功的战略规划的基本要素 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 由负责实施的人来领导 渗透到组织的各个级别之中 集中于良好的信息 / 事实基础 通过真正的对话来进行 1 、应以经营单位为中心进行规划 • 具有一个明确的市场定位 – 客户 – 产品与服务 – 地理位置 研究 与发展 生产 销售 分销 – 技能与经营水平 – 竞争者 • 掌握其业务系统内的重要职能 • 负责制订其经营战略和实现经营目标 • 对集团公司负有利润效益的责任，及完 成经营效益财务和市场业绩方面的目标 重要经营 现金流量 业绩损益 平衡表 损益 • 在集团公司政策允许下拥有关键性的 财务和人员决策权 2 、效益驱动规划 • “ 整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动 的，以期在增长方面成为同类 22 家公司中的领先者，同时在 股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也 要取得同样成就。” • “ 第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税 后经营收入方面实现极大的增长。” • “ 分红取酬与价值推动紧密相关。” • “ 我们委任了一个‘利润沙皇’来监督 50 个部门的情况，并 以此推动劳动生产率的提高。” • “ 部门目标可通过月度董事会来监控。” 3 、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 积极参与业务 群和业务单元 战略规划过程 创造一个严格 的质询环境 要求可信 度 / 检查 爱默生 “每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打 不动。” – Charles Knight 可口可乐 经理们每半年要花 3 天的时间和总经理以及高 级管理层讨论战略规划 通用电器 “你要么做好，要么走人。” – Jack Welch IBM “ 天那，现在我得直接面对这个家伙了。” – 员工评价总经理 Gerstner Textron Hardymon 和 Campbell 都作很详细的记 录，第二年的会就以检查记录的举措的完成情 况开始的 Allied Signal Bossidy 在每次质询会后都发信总结每个人的 “保证” 3 、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 • 自己制定企业使命和长期目标 “ 杰克很早就有了清晰的目 标，然后立即就把这个目标清 楚地传达给我们。” – GE 的高级经理 • 指导战略的制定 –制定过程 –分配支持资源（战略规划小 组，人员，咨询顾问） –积极参与解决问题 • 沟通战略 –部门 / 业务单元 –董事会 –资本市场 • 首席执行官自己领导规划制定 过程 • 战略规划部门经理直接向领导 层回报 • 首席执行官亲自负责主要的公 司战略的检查 “ 在 60 天里，我和大约 5,000 个员工谈了话。” – Bossidy 4 、由负责实施的人来具体领导制定流程 • “ 部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们 必须事必躬亲。” • “ 计划的制定是经由基层程序与非传统性经 营单位计划者的综合而产生的。” • “ 如果你访问过我们第一线上的人，你会知 道他们对我们程序的严格性是很支持的。” • “ 我们对第一线上的人的工作方法充分信 任，不必逐项检查。” 4 、经营中心和业务部负责人的角色 经营中心负责人 • 制定本中心的整体发展方向 • 培养业务部负责人 • 从公司整体考虑协助制定公司战略 • 不是独立于公司总部的实体的“首席 执行官” • 业务群负责人就象 业务部负责人 • 负责主持业务战略的制定并向 上级领导汇报 • 组建专门的小组负责业务部战 略的制定 • 从公司整体考虑协助制定公司 战略 • 近年来扁平化的组织 总裁的合伙人一样 与其共同工作 结构给业务部负责人 越来越大的自主权 5 、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 • “ 我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性 的议题并开展下一步战略。” • “ 我们的最高总裁和经营主管，以及 8 位业务领导 会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会 议。” • “ 公司总裁的参与将树立很大的决心和激励 ... 为最 佳样板树立标准。” • “ 我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知 道如何定义经济增值 (EVA) ，但他们知道应采取哪 些改善行动。” 6 、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目 标并加以评估 • ” 有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“ • ” 每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举 措。“ • ” 每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、 竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“ • ” 我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实， 且得到正确的落实。“ 7 、通过真正的对话来进行 • ” 最高执行总裁每次开完其 50 个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的 报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“ • ” 价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“ • ” 每年春天，我们经营单位的领导会与 Bob Allen( 总裁 ) 以 [ 林中漫步 ] 的 方式共同讨论 10 年计划。“ • ” 我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力 脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善 因素。“ 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 案例分析：典范公司的战略规划方法 公司 背景 • 壳牌 ( 石油和能源 ) • 在能源和电力行业管制逐渐放开的情 • 公司电器 ( 传统工业 • 世界最多元化的巨型公司，通过完善 及金融服务 ) 况下，希望从以石油业务为主转变成 涉及电力、可再生能源和能源电池技 术等新领域的公司，重新确定优势地 位 的战略规划过程不断修正原有业务发 展战略、发现新机遇，从而创造了难 以置信的持续增长神话 案例分析之一：壳牌公司 公司基本情况 • 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源 电池技术等业务 • 尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多 领域继续保持领先地位 • 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 76 亿美元 • 销售收入： 1,500 亿美元 • 资本投资： 95 亿美元 • 债务资本比率： 18% • 投资资本回报率： 12.1% 其它 • 员工总数： 96,000 人 • 全球市场： 135 个国家或地区 资料来源：壳牌公司 壳牌公司的组织结构 股东 母公司 RD 石油 ( 荷兰 ) 60% 壳牌运输和贸易 ( 英国 ) 40% 集团控股公司 壳牌石油（荷兰） 壳牌石油（英国） 业务公司 (100) 服务公司（荷兰和英国） 在 135 个国家开展业务 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 资料来源 : 壳牌公司 壳牌战略规划流程的特点 • 半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域 拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多 种可能的发展情况并确定可供选择的策略 • 半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个 独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架 相一致。 • 长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达 50 年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。 • 严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但 是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预 算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中 在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利 润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 壳牌的动态战略规划流程方法 集团执行董事会（ GMD ）定期召开会议，研究 并制定壳牌集团的目标和长期计划。 该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会 和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷 兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。 所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团 执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总 部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。 专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律 和信息系统等的建议和专业知识支持。 区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 未来规划研究部 门是由来自各公 司的具备未来眼 光的“精英”组 成的非常设专家 组织，他们通过 定期的集团战略 会议和公司内部 出版物的形式参 与战略规划 。它 所有的成员均来 自于组织结构中 最高的三个层 次。并且充分鼓 励地区 / 国家分公 司的经理和总经 理提出意见和建 议。 案例分析之二：通用电器公司 公司的基本情况 • 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最 大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（ GECS ），其 收入占总销售收入的 49 ％ • 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既 在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 107 亿美元（其中 GECS 44 亿美元） • 销售收入： 1,116 亿美元（其中 GECS 557 亿美元） • 资本投资： 463 亿美元 • 债务资本比率： 6.4% (GECS 8.44%) • 投资资本回报率： 25.8% 其它 • 员工总数： 340,000 人 ( 其中 GECS 130,000 人 ) • 全球市场： 100 个国家或地区 资料来源：通用电器公司 通用电器公司的组织结构（ 1/2) 通用电器 航空发动机 电器 工业产品和系统 照明 工业系统 运输系统 NBC 及附属公司 塑料 电力系统 电厂产品和服务 气轮机 技术产品和服务 医疗系统 金融财务服务 消费者服务 设备管理 中型市场融资 特殊金融 卖方信贷 航空服务 商业设备 结构融资 金融 商业融资 GE 资本 抵押 房地产 全球消费信贷 资料来源：通用电器公司 特殊保险 再保险 通用电器公司的组织结构（ 2/2) 股东 董事会 高级经理 董事长和首席执行官 副董事长和执行官 副董事长和执行官 高级公司经理 公司经理 运作管理 资料来源：通用电器公司 通用电器公司战略规划流程的特点 • “ 社会化结构”：在 80 年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大 公司的组织结构： – “ 挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况 – “ 无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务 / 职能单 元的想法的自由流动 动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的 举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 • 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加 灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划 的调整。 • 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长 3 年），同时考 虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长 10 年） • ** 公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于 70 年代制定，目前主要用于部分特别 的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势 / 竞争力的关系，通 过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 通用电器的动态战略规划流程方法 社会化结构 挖掘：第一线的想法和建议 “ 无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动 想法的流动 新举措 业务想法 举例：公司整体的举措过程 第 0 年一月 第 0 年 季度领导层会议 第 0 年 10 月 第1年1月 • 全球领导会议 • 决定开展项目 • • 对举措的支持 • 举措的定义和调整 • 从整个公司或地区 的公司经理中选拔 举措的管理层 / 领 导者 • 实施安排： • 资源分配 • 岗位创造 • 协调 • 举措实施 允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 全球领导会议 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 公司在战略规划中应注意的方面 1 、总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明 确的总体目标和发展侧重方面指导方针 2 、通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规 划与总部的总体目标和战略方向相一致 3 、战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 4 、战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了 解
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【职场进阶】企业如何做年度经营计划
企业年度经营计划 企业战略与战术是年度经营计划的结合点 内容概要 2 4 意义与概念 1 计划的结构、制定的原则与流程 年度经营计划分步详解 总结 3 PART 1 意义与概念 年度经营计划的意义 战术 : 执行力、控制力、专业 性 战略 : 管理正规、组织进化 行业领袖 年度经营计划的目标 寻找在环境 / 资源能力限制条件下，取得相对 竞争优势，达成经营目标的方法与路径。 公司层面 [ 战略发展 计 划 的 分 类 规划 ] 品类层面 [ 品类发展规 划] 品牌层面 [ 品牌发展规 划] 年度层面 [ 年度经营 计划 ] 事件结构模型 系统 重 要 性 任务 计划 项目 复 杂 性 资 源 活动 计划来源于系统目标，表达为项目合集 年度 ☆ 一个公司的财政年度 ☆ 年度经营计划中所有工作都必须发生在本年度 经营 营销计划 部门：市场、销售、研发 内容：战略、品牌、渠道、占有率…… 生产计划 经营 部门：生产、财务 内容：产能、生产效率 组织发展计划 部门：人力、行政 内容：员工满意度、组织存在的矛盾 企业 农业化组织 ----- 作坊 工业化组织 ----- 企业 年度经营计划的三大内容 为维持企业正常运营所要做的项目 一、常规型项目 关键字：稳定可靠 项目来源：全面项目化 为了改善企业的某种现状、状态开展的项目 二、改善型项目 关键字：立竿见影 项目来源：营销价值链 为企业未来的发展开展的项目 三、战略型项目 关键字：立足长远 项目来源：战略规划 PART 2 计划的结构、制定的 原则与流程 职业经理人的计划能力 始终有明确的目标 预算未来的工作量 决定必须完成的工作量 决定如何完成工作 能找到向题的关键 能确定最佳时机 经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际 计划的结构 战略目标 计划目标 问题分析与策略制定 立项 项目资源需求 项目分解、执行时间计划 监控计划 风险评估与对策 制定计划的原则 由上至下的制定模式 战略》品类》品牌》年度 围绕目标 目标》方针》方法 以市场为导向 市场分析》问题》解决方针 整合资源 市场部》销售部》技术部》生产部 年度经营计划管理流程 资料准备 组织流程 监控管理流程 计划前资料准备 ☆ 战略规划 ☆ 年度品牌跟踪研究数据 ☆ 品牌指数 / 态度分组 ☆ 品牌联想 ☆ 过去一年渠道参数 ☆ 覆盖率 ☆ 终端表现 ☆ 渠道满意度 ☆ 过去一年各区域销售额及占有率数据 ☆ 过去一年各区域分类市场销售成本数据 年度经营计划制定流程 结构与内容 总 体 规 划 年 度 目 标 资源需求 市场部 销售部 项目部 市场分析 市场环境 客户、消费者 竞争者 企业自身 上半年分析 项目分解排期 人力资源部 财务部 生产部 行政部 关 注 问 题 立项 市场部立项 销售部立项 研发部立项 监控调查 市场 销售 内部 风 险 评 估 PART 3 年度经营计划分步详解 市场总需求分析 ☆ 市场容量与空间 ☆ 城市家庭年购买总量 ☆ 城市家庭年购买总额 ☆ 商业流通总额 应用的指标：社会需求总量、潜在需求量 目标的估算一 ADP 模型 营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定， 通常情况下，影响交易的三大主要因素是： 消费者的态度：即消费者对产品的相对喜好程度——愿意买 渠道、终端因素：即消费者获得产品的难易度——买得到 价格因素：即消费者获取产品的代价——买得起 这三大因素是相对独立的，但同时有对市场或者是限量占有率产生直接的影响。 年度经营目标 ☆ 目标由整体战略规划指导制定 ☆ 目标应以量化方式表述 ☆ 营销目标通常分为以下几种： ☆ 销售额指标 利润指标 销售量指标 市场占有率 合理地制定量化的年度经营目标 ☆ 符合公司战略目标》品类规划目标》品牌规划目标》年度经营目 标的层级原则 ☆ 目标与公司资源现状基本匹配 ☆ 与市场容量及其增长速度基本匹配 ☆ 与对市场发展可能性的预测基本匹配 年度经营计划策略 A 值 -宣传策 略 A D 值 -渠道策 略 P 值 -性价策 略 C 项目管理思想 立项原则 清晰的项目目标 立项以实现营销目的为导向 正确的项目流程 围绕关键问题与机会 , 突出重点 可靠的关键技术 项目应落实到部门工作 传递需求应遵循哪些原则 ? 需求传递应 符合营销价 值链流转过 程 所传递需 求应符合 下游部门 职能 需求应具 备量化的 评估标准 所传递需 求应归档 备案 各部门不得 拒绝上游部 门所传递需 求 PART 4 总结 传递需求应遵循哪些原则 ? 所有者与经营者 战略 长期 期权利 短期 制度 年薪制 岗位职责 契约 （权、责、 利） 管理者与执行者 长期 岗位发展 短期 项目管理 薪酬制度 专业模块 长期 组织架构 短期 年度经营计划 有效制定年度经营计划 是提升企业管理水平的基础 是传统型企业走向现代化管理的重要转折点 THANKS PLEASE ENJOY
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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年度目标制定与管理的20大问题
年度目标制定与管理的 20 大问题 目录 一、全公司品质经营管理 二、方针管理 三、目标管理 四、方针管理与目标管理之差异 五、方针管理的展开架构 六、经营理念，使命，顾景与基本方针 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 八、过去实绩及问题点的掌握 九、方针类别 十、目标之设定 十一、策略、方策之制定 十二、方针展开 十三、实施计划 十四、方针书的作成 十五、方针管理的实施 十六、方针管理与日常管理的结合 十七、方针的管理 十八、方针管理实施问题点 十九、方针管理成功之道 二十、 TOP 诊断的意义及目的 一、 全公司品质经营管理 ( 一 ) 、 全公司品质经营管理之意义 从企业经营的立场来说 为达成经营的目的— —结合公司的所有部门全体人员协力合作， 构成一个能共同认识，易于实施的体系， 并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实 行，使自市场调查、研究、开发、设计、采 购、制造、检查、出货、销售、服务为止的 每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符 合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品 或服务所实施的品质管理活动。 这就是所谓的全公司品质经营管理。 （ Total Quality Management ） T.Q.M 即：所有部门全体人员参与： 上至董事长、总经理、经理，下至课 长、 班长、组长，以至于幕后僚人员及担 当者， 每一个人都进行品质管理活动。 所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量 试、量 产、检验销售以至于售后服务等每 一阶段 均做好品质保证。 （二）全公司品质经营管理 T.Q.M 循环 （三） TQM 的部门别管理与机能别管理 透过纵向与 横向沟通模式运作，有效达到协调之机能， 提高组织 运作效能。发挥全公司整体的经营绩效 部 部 品质保证小组 机 能 开发 生技 部 部 部 部 部 品管 制造 资材 营业 ×× 機 成本管理小组 能 生产量管理小组 別 提案改善小组 管 理 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 部 部 部 部 部 标准化小组 部 部部部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 二、方针管理 （一）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长 （中）期经营计划或短期年度经营方针，为使 其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的 活动。 （二）目的 1. 利用全员参加的经营、实现上级的方针。 2. 采取重点导向，同心协力朝向经营目标。 3. 强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。 4. 使各阶层目标方向明确。 5. 尊重个人之自主性，及创造性之发挥。 （三）方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业使 命 及企业文化所发展出来的经营远景与 经营 策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三年五年， 长 期则为五年以上。 3. 短期年度方针：年度具体的经营目标＋ 达 成目标的重点方策。 （四）方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针＝方针＋目标＋方策 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 （五） 方针管理词汇 1. 方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。 2. 目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准 或 想要达成的程度。 目标＝目标项目＋目标值＋实施期限 3. 方策：达成目标的手段、方法。 4. 策略：策略也是达成目标的手段或方法，如 果 要严格区分方策与策略之不同点，通常策 略用 在公司层级，方策用在部门层级。 三、目标管理 （一）意义 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进 经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属 之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针 与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达成改进经营绩效的目的。 （二）目标管理的重点 目标管理制度中，最重要的工作就是目标的 设 定与选定。 目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务 执 行上希望实现的欲望与要求。 设定目标的主要目的，是将规定时间内应予 完 成的工作任务，以具体的方式表示，以利 各工 作人员在自己的岗位上推动工作，所谓 具体， 就是以量化的方式来表示。 至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各 部 门的效率，以目标规划来求得最大绩效、 最低 成本之最适资源分配。 （三）目标管理的基本构成 1. 目标的设计 2. 目标的选定 四、方针管理与目标管理之差 异方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常 普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者 之特性加以比较。 （一）方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展 开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目 标 订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及 对 内部人力需求做规则。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评 估， 并考虑前一年度的目标实施状况。 （二）方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 • • 心 • • • • • 短期 谈何去＋何从 为 TQM 之营运中 结果与过程的重视 发挥团体精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与 目标结合 谈何去 欠缺中心主题 结果导向 易导致各部门各自为 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利 政 益 （三）、方针管理与目标管理的比较 比较项 目 方针管理 目标管理 发展背 景 在 TQM 的发展过程中逐 渐发展出来的。 以 PDCA 之管理循环为 推展重心 来自行动科学的管理体系， 以结过为导向的管理方式。 以目标设定、达成作为绩效 评价的动机。 运作组 织 组织中各机能的整合。 重视领导中心型。 以部门、个人为中心。 以成果为导向之组织。 参与体 系 全员参与、共识的建立。 只有关联人员形成之体系。 重视问题改善的体系运 依据目标之问题解决的运作 。 作 TQM 的目标、重点改善 。 重视利益、业绩。 Q.C.D 的综合目标。 体 与管理有关的目标。 质改善的目标。 着重之 目标 运作方 式 评价之 做法 PDCA 的管理循环。 列出管理项目。 与日 常管理相结合。 使用 QC 手法。 重视结果， 更重视过程 以指标为依据。 以 IE 、 OR 、 QC 等手法为辅 助 以结果为导向 。 评价结果，也评价过程 。以成果为评价重点。 与人 管理项目之稽核。 事管理、薪资相结合。 部门自我稽核、事业部 做为选才、举才及植物调动 长稽核、总经理稽核。 之重要参考。 五、方针管理的展开构架 （一）方针管理的展开架构图 经营理念 经营使命与愿景 基本方针 内部环境分析 过去实绩、 问 题检讨 经营的目标 略 经营的策 中长期方 针 中长期 目标 中长 期策略 总经理年度方针 方针、目标策 略 讨 外部环境检 部门过去实 绩、问题 点 课级主任过去 实绩、问题 点 部门（经理、厂长）年度方针 实施计划 方针、目标、方策 课级主任年度方针 实施计划 方针、目标、方策 部门课级主任每月定期检 月方针目标检讨 讨 计划修正 年度方针报告 部门活动 专案活动 品管圈活动 （二）进行方针管理前应该做的事情 1. 认识自身企业或事业单位目前的策略并据以 自 行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。 2. 确定企业经营的目标与策略性目标。 3. 分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对 本 企业过去赖以成功的环境因素的变化，更 要特 别注意，并找出环境中的机会与威胁。 4. 针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身 优 势与弱势，配合企业经营的目标，提出策 略构 想 ，订出新的策略。 5. 把新的策略展开，分成几个层面说明。 6. 根据新的策略，订定企业的中、长期计划， 并编列预算。 7. 根据新的策略，调整功能性部门的政策。 8. 根据新的策略，调整企业的组织。 9. 进行策略检讨。 10. 根据事业部别、部门别，展开方针。 11. 定期检讨，进行管理活动。 六、经营理念使命，愿景与基本方针 （一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不 变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、 勤俭、服务、创新、永恒； （二）企业使命 企业存在的目的。 例如 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满 足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥 潜能的理想环境。 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满 足顾客的需要，并争取超越他们的期望。 （三）经营愿景 愿景 制定的陈述 「展望」（ Foresight ）组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成 为的样子。 具体的期望 符合使命与价值－其进一步的详释。 鼓舞人心的－－不仅可以起引导作用，更要 能激起员工共同的热情。 简洁的－像星巴克（ Starbucks ）的「 2000 年， 2000 家分店」 成为国际优秀的 x x 业的制造企业。 T-Eleven: 便利 柏立得：立即显像 （五）基本方针的形成 观经 营 者 价 值 经 营 哲 学 企 业 文 化 经营理念 公司使命与愿景 基本方针 • 公司的经营目 标 • 公司的发展策 识公 司 的 共 （六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订 的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以 及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很 大 的影响。当然，基本方针的运作主要的就 是要 完成公司的使命，达成公司的愿景。 经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧 密 的连结在一起。 例如： 例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及 基本方针如下－ • 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 • 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司， 协 助国家发展科技并造福人群 • 基本方针： 1. 以品质为第一优先，进而创造出公司的最大 利润 2. 重视研究发展，不断开发新产品，进军国际 市场。 例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命 及基本方针如下－ 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的 运输工具给顾客。 基本方针： 1. 以高品质的人才，提供高品质的服务 2. 了解顾客的需求，满足顾客的需求 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 （一）中长期方针的制定 探 讨 一 些 可 行 的 策 略 决 定 出 中 长 期 方 针 目 标 过 去 实 绩 之 问 题 点 检 讨 及决 突定 破成 的功 重的 点发 方展 向方 向 分内 析外 部 环 境 分 析 SWOT 策达可 略成能 之效遭 评果遇 估的之 分障 析碍 ，及 本 基经 方 营 针 理 分 念 析 公 司 使 命 与 愿 景 方针 目标 策略 期 限 中长期方 针的之制 定过程 （二） SWOT 分 析 进行 SWOT 分析，就是要在内部环境中归纳出公 司 本身的优势（ Strength ）与弱势（ Weaknes s ）， 以及在外部环境的分析中找出竞争的机 会 （ Opportunity ），并瞭解本身所面对的威胁 （ Threat ）。 1. 优势（ S ）：公司内部有利于达成公司目标 的 资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、 设 备、产品、通路、管理、制度等等方面的长 处。 2. 弱势（ W ）：公司内部不利于达成公司目标 的 限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管 理、 市场上较竞争比对手弱。 3. 机会（ O ）：企业外在环境中任何对公司有 利 的状况，对公司来说均有可能是一种机会。 如能 善加利用，则对公司产品销售、市场扩增 会有很 大的帮助。所以，公司应在经济的发展 中，针对 本身行业以及新市场、新技术与新产 品中去找对 自己有利的机会，并善加利用。 4. 威胁（ T ）：企业外在环境中任何对公司不 利 的限制或状况，可能会损到公司的发展或策 略效 果的都可能对公司威胁。比如经济不景气， 竞争 对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产 品，等 等。 （三）进行 SWOT 分析的目的 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再 提升本身的优势作为竞争之利器。 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致 命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不 可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为 公 司创造发展的契机。 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响 的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必 须 提升本身的实力，才能解除不利的威胁。 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要 思考采取的行动方向，进行的目标及策略。 找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资 源， 尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外 在环境 所出现机会相配合。 拟定所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对 未 来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。 且 对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本 身有 能力突破者作为未来努力的方向。 （六）内外部环境之各种影响变 数 社会大众之环保意识 社会环境 政府之环保政策 政 治 市场环境 竞争对手之策略 市场占有率 环 争新 境 力消 产 产业结构 品 费 产业环境 劳力供需状况 政府的劳工政策 人力状况与水平 及 者 展新 同 之 实竞股 技 品 购 力争东 内部环境 对之 术 之 买 组织结构与运作 公司资源 之 手支 竞 观社 之运用 人力结构与运用 之持 发 会 企业文化 技术 之 能力 产品之竞争力 价 产业界之技术能力 劳工意识 工会 值 协力厂供给能力 法令 相关法令 政府之产业政策 顾客之反映情况 政府之金融、租税政策 政府之财经决策与推 法政 府 之 教 育 政 策 与 作 消费者之偏好 国内外经济情况 国内之工业水 A 汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析 （范例） 表 内 1. 组织结构复杂，沟通不良，需要做调整 部 环 境 产 业 环 境 2. 员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难 3. 本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经 验，且为中心场所信赖。 4. 受限于场房空间，无法大力扩大生产 5. 品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易 1. 在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、 资本密集之工业 2. 国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作 3. 目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至 与车辆同寿命之观念 4. 国内之汽车零件的生产已步入自动化与电 脑化 5. 日本许多零件厂陆续到台湾设厂 市 场 环 境 社 会 环 境 1. 本公司产品在市场上之占有率，排气系统占 60 ％， Link 部分占 20 ％，均有待提升 2. 国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车， 故在设计上要加以考虑 3.X 厂汽车公司自 9 年起与日本 J 公司技术合作，故争取 X 厂订单已 渐 困难 1. 政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放 2. 国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响 3. 国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利 4. 服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺 5. 电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响 A 汽车零件厂配合内外部环境分析之后的 SWOT 分析 内部优势（ S ） 1. 在排气系统方面，有良 好的设计研发经验与基础 。 2. 目前跟中心厂之配合 较 佳，公司信誉不错。 3. 员工大部分是老员工， 跟公司的配合还算不错。 内部弱势（ W ） 1. 品质观念、品质制度及教育训 练有待提升，而且 IS9000 尚待落 实。 2. 厂房已达饱和，扩充不易。 3. 组织、制度跟不上时代，在沟 通及管理上时有问题产生。 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑化方向发展 2. 研发技术的生根、成长 3. 扩展大陆及东南亚市场 1. 积极推行 TQM 2. 寻找新厂区，扩充产能 3. 组织调整，推动人力资源管理 外部机会（ O ） 1. 近年来汽车销售不断大 幅成长 2. 日本汽车厂、零件厂纷 纷来台设厂，可提升国内 汽车工业的水准 3. 政府积极推动自动化， 且产官学能配合合作 外部威胁（ T ） 1. 日本零件场纷纷到国内 设厂 2. 国内零件大都与国外技 术合作 3. 政府的汽车工业之政策 由保护逐渐转变到开放 4. 年轻人大都不顾到工厂， （油漆，机械）厂工作 A 汽车零件厂之中长期方针（范例） 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑 1. 积极推行 T 化方向发展 2. QM 2. 寻找新厂区， 研发技术的生 扩充产能 根、成长 3. 扩展大陆及东 3. 组织调整，推 动人力资源管 南亚市场 理 过去实绩之问题点检讨 1. 员工品质意义欠缺，造成品质 目 标虽以达成 2. 劳工欠缺，有订单也做不出来 3. 中心厂要求及时供料，使得成 本 上升 中长期目标 项目 目标值 1. 生产及管理 电脑化 ，生 产半自动化 2. 导入 TQM 3. 研发能力的 提升 4. 到 大陆设厂 1.6 年内完成 2. 在 4 年内获 得国家品质 奖 3. 在 6 年内完 全独立 4.2 年内完成 基本方针 重视品质，进而创造 利润 研发独立，成为第一 流的公司 中长期方针 • 全厂生产电脑化， 半自动化 •TQM 之推行 • 研发技术之独立与 成长 • 到大陆或东南亚设 厂并扩展市场 中长期策略 1.强化电脑中心之设备、人力，寻找外 界 之支援 2.与工研院合作，逐渐采用半自动机器 设 备 2.1 成立 6σ 品质推行委员会，负责规 划 与推动 2.2 在第一年全面性推行品质意识之教育， 全体主管及品管人员完成 SQC 教育训练 2.3 配合 ISO9001 之再落实，建立以国 品奖为基准之品质管理系统与标准 1.在两年内扩充 2 倍人力，且加强教育 训 练 2.加强跟欧美工业界之技术合作 3.一年内重评估及觅妥合做对象及地点 4.成立推动小组， 2 年内完成建厂及量 产 八、过去实绩及问题点的掌握 制订方针前掌握下列事项： （一）过去一年实绩报告： 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩 问题点。 2 掌握实绩及问题点时可使用 QC 手法。 及 3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、 成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、 故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货 延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守 率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件 数、教育训练应辩未辩次数。 （二）问题点之掌握： 1 将去年 x 月至今年 x 月之各管理项目实绩列出， 与基 准目标比较。 2 依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度， 可 采用自我评价。 3 实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。 再由其中选出极不满或不满之问题点 2 ～ 3 项做为迫 切 问题点。 年度重要管理项目实绩差异表（范例） 管 目 基 实绩 及 差异 理 标 准 项 目 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 月份 满意程度 极不 不 满 满 尚 可 很满意 迫切 问题 点 （三）迫切问题点之解析及对策建议： 1. 将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等 QC 手法选出重 要 要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以 便 转移他部门。 2. 如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。 3. 各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供 总 经理参考。 4. 今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？ 5. 达不到目标的问题点何在。 6. 达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？ 7. 问题点的对策是什么？ 8. 要那些部门配合什么？何时完成？ 9. 今年那些项目满意或不满意？ 10. 被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能 配合。 迫切问 题点 要 对策 重要度 建议 ABC 因 担当部门 自己部门 他部门名称 专案小组 ( 四） . 公司外部资讯及因应措施（详见 SWOT 分 析）： 1. 透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界 接触之部门提供资讯。 2. 平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对 策 给相关部门，此时可尽量提出供 TOP 作参 考。 3. 包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞 争 上、人力上、原料上、技术上等资讯供参 考。 九、方针类别 基本方针，中长期方针与年 度方针的关连图 基 本 方 针 年度方针 中长期方针 时间 （一）从时间上来考虑 1. 基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的 依 据，也是公司生存与发展的基石。如： 以高品质的人才，生产出高品质的产品。 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。 2. 中长期方针是公司长期经营发展的重要指标，以及 所拟定的中长目标及所采行的策略。如： 导入 TQM ，强化公司的品质经营。 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩 效。 3. 年度方针 是公司年度的发展重点与方向，及所要达成 的目标与策略。 如： 引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。 开 阔海外市场，提高全年业绩的 20 ％。 （二）从职级来区分 1. 总经理方针 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运 管理， 以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是 总经理 的方针。 2. 部长（经理）方针 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。 方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标， 以及达成这些目标所需要的方策。 3. 课长、主任方针 部门经理方针也要展 开到该部门理的每一课 （主任），即为课长（主任）方针。指出 今年度该课主任的努力方向，配合的目标 及方策或执行计划。 十、目标之设定 （一）目标之区分 1. 基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水 准 或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如： 达成百分之百的良品 成为国际著名的大企业 成为占有率第一的公司 2. 中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就 是 在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。 如： 在 6 年内达成 6 σ 的品质水准。 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的 70 ％ 以上。 3. 年度目标 年度目标就是当年度所要达成 的目标。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之销售额突破 2 亿，占总营业额的 40 ％。 4. 总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。 而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年 度目 标视为总经理目标。 5. 部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标， 做为该部门所要追求的年度目标。如： 制造部的不良率降低至 150PPM ，生产力提高 10 ％。 完成全厂干部之统计品管的教育训练。 提案件数提高 20 ％，经济效益提高 15 ％ 直通率由 80% 提升到 85 ％ A 汽车零件厂年度内外部环境分析与 SWOT 分析 及 导出年度的发展方向及改进重点（范例 内部环境与弱势（ W ）分析 ） 内部环境与优势（ S ）分析 1. 公司内部对 ISO9000 之落实已 有很高之共识 2. 今年 QCC 活 动表现优异 3. 已成功导入 Auto － CAD 4. 已加强研发人员的培训 1. 研发能力增强许多 2. 员工士气高品质意义加强 1. 基层劳工一再的减少 2. 员工年龄层大，观念老旧， 不易推行教育训练 3. 员工 对薪资、福利及奖金已 逐渐有抗争之亦象 1. 劳工短缺已相当严重 2. 员工素质有待提升 3. 劳资纠纷会增多 年度成功的发展方向 年度改善的重点方向 1. 强化研发能力 2. 积极开拓新市场 3. 完成 QS9000 之验证 1. 加强现场改善、生产合理化 2. 大力推动全面性品质教育训练 3. 改善劳力短缺之问题 外部环境与机会（ O ）分析 外部环境与威胁（ T ）分析 1. 币值升值，造成汽车厂自日进口 之零件成本上场 2. 国内外的经济已逐渐的在复生中 3. 银行利率下降 1. 今年已有多家日本零件厂到国内 设厂 2. 汽车进口关税一在的降低 3. 不易招募到基层劳工 4. 市场占有率没有进展 1. 是扩展国内外市场的大好机会 2. 适合增加投资 1. 国内汽车零件市场竞争激烈 2. 公司在环保方面受到不少抗争 A 汽车零件厂之年度方针（范例） 年度成功的发 年度改善的重点 展方向 方向 1. 强化研发 能 力 2. 积极开拓 新 市场 3. 完成 QS 9000 验 登 1. 加强现场改善、 生产合理化 2. 大力推动全面 性品质教育训 练 3. 改善劳力短缺 之问题 中长期方针展开到年度方针 1. 导入半自动化生产设备 2. 完成 6σ 品质活动之培训工作 3. 具体完成研发人员之增聘与培 育 4. 完成大陆设厂之评估及建场之 准备 年度目标项目 目标值 1. 全厂员工进行 全面性教育训 练 2. 生产线进行合 理化，半自动 化 3. 全 力 推 动 6σ 品 质活动 4.QS9000 之建 立 5. 研发能力之提 升 6. 积极进行大陆 投资设厂 每人至少 20 小 时 2. 生产绩效提 高 10 ％ 3. 不良率降到 200ppm 4. 通过验登 5. 新产品开发 增家 5 件 6. 完成建厂准 备 去年及今年之实绩未 达到目标 1. 由于劳工短缺，产 量之实绩未达到目 标 2. 劳工老化，素质不 高，生产绩效之提 升与自动化之推动 上未能达成目标 年度方针 1. 全面性的进行教育训 练 2. 积极进行生产合理化、 半自动化之规划与 设置 3. 导入 QS9000 4. 扩展大陆之生产据点 执行方策 1. 品质意义教育训练全厂员 工美每人至少 6 小时 2. 品管人员及主管有 15 小 时之 6σ 品质教育训练 1.3 R&D 部门新技术之训练 1. 推行 5S 运动，建立标准 工时，进行现场改善 2. 引进连续冲压设备 3. 引进自动点焊机器人 • 成立 6σ 品质推行委员会 1. 完成 6σ 品质活动之培训 工作 2. 强化制程管理 • 全力在上半年完成 QS9 000 品质系统之建立 • 全面落实与申请认证 1.全面推动 Auto － CAD 之运用 2.图面自动设计 程式之制作 5.3 积极到欧洲寻 求技术合作对 象 5.4 增聘高级 R &D 专业人员 6.1 成立大陆投 资 推动委员会 6.2 派人到大陆考 察，收集资讯， 完成评估报告 6.3 了解政府及 国 内汽车业者到 大陆投资经验 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原则 1. 可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法， 因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成 所设定的目标。 2. 经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的 方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使 用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。 3. 配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及 各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配 合。让上下的方策紧密结合在一起。 4. 参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进 行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定 时要考虑到全员参与才行。 5. 管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在 所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所 以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及 方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严 加控制方能有效的去执行。 6. 周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此， 在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以 及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策 与弹性，随时做适当的调整或修正。 7. 持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策 需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。 8. 持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利 进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度 落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中， 且加足全力、加速的推行。 9. 评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ， 而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因 此方策在执行期间，能够加以评估。 10. 具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评 估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用 抽象或程度上不易区分的用语及字句。 （一） 十二、 方针展 方针展开之程序 开 1 中长期 目标， 策略 年度实绩与问题点 2 年度方针 总经理对 部门之期许 4 3 目标 What ：要做 什么？ How much ： 目标值？ 4 方策 How ：如何完成？ How much ：衡量指标？ 5 指标项目汇整 部门经理对 单位之期 许 6 方策行动 What ： 要做什么？ Action ： 执行计划 How muc h ：贡献值？ （检讨阶段） 每月部门检讨进度及达成实绩 7 （每月 5 日 前） 每月公司经营月报会 责任者及产生报表 1. 总经理 经营方针设定 表 2. 部门经理 年 度实绩、问题点记录 3. 总经理 经营方针 目标表 4. 经理 部 门方针展开表 （每月 10 日 前） 5. 总经理室 目标项目分 解表 （公司年度工作计划表） 6. 单位主管 单位年度方 针目标展开表及 实施计划 表 7. 单位主管 方针日常实 绩管理表 方针（日常）实 施月报表 （二）方针的展开 公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一 个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必 要 把方针往下展开到部，再展开到各部门。 范例： B 公司的年度方针如下 目 1. 新产品开发件数提高到 20 件 / 年 2. 新产品不良率降到 0.5 ％以下 标 3. 欧洲市场之营业额定为 30 亿，总营业额为 100 亿 方 1. 增加 R&D 之专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发能 力 策 2. 加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 2.1 加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善 2.1 落实制程管制，并进行制程品管之电脑化 1. 增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴 2. 提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力 B 公司总经理年度方针之展开（范 例） 方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场 目标 目标项目 营 目标值 业 处 研 发 处 企 人力 A 事 B 事 管 资源 业 业 理 划 处 处 部 部 处 1. 提高新产品开发件 20 件 / ○ 数 年 2. 降低新产品不良率 0.5 ％ 以下 3. 欧洲市场之营业额 30 亿 30 总营业额 100 亿 100 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 0.5 ％ ○ ○ 0.4 ％ ○ ○ ○ 方策 责任区分 1.增加 R&D 主专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发 能力 2.加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 ◎ 2.1 加强自主管理，全力推动作 业改善、制程改善 2.2 落实制 程管制，并进行制程 品管之电脑化 1.增加欧洲的新的新据点，并 寻找合作伙伴 2.提升公司的国际贸易人才， 以及销售人员而定行销能力。 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： 1. 在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门 2. 在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。 （三）方针的展开一般形式 1 总经理 （ General Manage r） 方针 处长或事业部经理 （ Divisional Manage r） 方针 部门经理 (Departme ntal or Functional Manager ） 方针 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） （四）方针的展开一般形式 2 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层 主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。 为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁 定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶 层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的 执行方策。 处长方针 总经理方针 （事业部经理） 目标 目标 方策 方策 经理方针 课长方针 目标 目标 方策 方策 某公司的制造部部长有一方针如下（范例 ） 目标 方策 提高生产 1. 提升生产线之生产效率 量 10 ％ 2. 降低在制品、成品的不良率 3. 减少停工待料的次数 为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行， 制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、 生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为 课长方针。其所展开之方针列表如下： 部门别 生产课 品管课 生管课 方针 目标 提高生产效 率 10 ％ 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善 3. 推行平准化生产 改善再制品、 1. 强化制程品管 成品不良率 2. 加强自主管理及 QCC 活动 50 ％ 3. 加强进料管制 停工待料次 1. 与配合度高的协力厂合作 数降到 0 2. 加强跟催及做好外包管理 3. 加强对协力场的辅导 从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后， 变成是生产、品管及生管等部门课长的目标 （五）目标与方策各自展开型 3 此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶 层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿 下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。 总经理方针 部长方针 课长方针 目标 目标 目标 方策 方策 方策 “ 目标与方策各自展开型”之方针展开方式 某公司的制造部部长的方针如下（范例） 目标 方策 1. 生产量提高 10 ％ 2. 退货率降低 50 ％ 3. 缩短交期 20 ％ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 藉生产合理化、自动化提高生产绩效 减少停工待料之次数 加强成品检验 加强成品检验 建立标准工时及做好制程改善 降低生产批量及做好进度管制 我们把制造部部长的方针往下展开到生产、 品管及 生管个部门的课长，各有关部门课长之方针： 部门 别 方针 生产 课 1. 生产量提 高 10 ％ 2. 生产周期 缩短 30 ％ 品管 课 生管 课 目标 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善及生产合理化 3. 与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备 4. 配合生管部门 ，降低生产批量 产品品质改 1. 应用管制图做好制程品管 善 50% 2. 了解本身之制程能力并力求改进 3. 加强自主管理及 QCC 活动 4. 加强成品管制 缩短交期 1. 建立标准工时，做好生产排程 20 ％ 2. 降低生产批量 3. 做好进度管制 4. 减少停工待料之次数 5. 做好外协管理 目标体系图实例【 * 】【 * 】 总经理 部 甲、生产 成本 5 ％节 或费用 1. 降低制造 降低 A 成车本间主任 6% 省 2.5E ） ( 节省 3 乙、业务部 E） 2. 降低销售 费用 1 ％ （节省 0.5 E ） 丙、行 政部 3. 维 持管理 费用 1.5E 1-1 降低可控制 制造费用 1E 1-2 降低直接原 料 0.5E B 厂长 13 降低可控制 制造费用 0.8E 1-4 节省直接人 工费用 0. 2E A厂 长 1-1-1 节省电力费 用 0.5E 1-1-2 采用自动化 机 器节省加 工费 用 0.1E B 车间 主任 1-1-3 改 善锅 炉 节 省 燃料费用 0.4E C 车间主任 十三 实施计划 （一）实施计划表之项目 目标 就是方策执行单位的年度目标 方策 由年度目标所制订出来的年度方策 实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列 出易于的实施项目 管理项目 （或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为 维持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目标值） 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利 于管理或查核 实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与 目标值做比较以判定实施的效果 担当者（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、 执行及监督的职责。 协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位 时 程计划（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的 进 行期限，可以把一年切割成 12 个月或四个季。在一年 期 间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值， 可 做为未来查核的依据。 查核周期 说明多久查核（ Check ）一次，如果是“ 3 个 月”为一查核周期，则每 3 个月必要查核一次。 报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。 查 核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者， 通常是执行者的主管来担任之。 执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。 实施计划表之参考样本 课 方策之实施计划表 方策 管理 项 目 目标 值 担当 者 时程计划 Q1 Q3 Q2 Q4 课 目标、方策之实施计划表 管理 目标 担当 方策 实施 项目 项目 值 者 时程计划 1 2 …… 12 课 方策之实施计划表 展开 管理 目标 执行 担当 之方 项 值 方式 者 目 策 时程计划 1 2 …… 12 查核 执行 周期 预算 年度方策实施计划表（范 制一课 例 目 实）施项 方策 藉生 订 1. 制 产合理 5S 运动 化、自 推行办 动话提 法 高生展 2. 推行 绩效 管理项 目标 担当 时 目 完成日 值 2 月 者 李 X X 1 234 期 8 日 28 缺点数 10/ 月 生产周 期 5s 运动 完成日 3. 作业改 善、 月 期 制 程改善 日 4. 导入自 动点 完成日 焊 设备 期 5. 生产线 自动 （ 自 化 之评估 7/ 起） 5分 钟 10 31 12 月 31 日 李X X 王X X 刘X X 刘X X 程 计划 9 10 5 6 7 15/ 月 6分 钟 评估 10/ 月 安装 5分 钟 11 12 方 策 加强 实施项 目 管理项 目标值 担当 目 者 1. 品质观 a. 人数 全部 自主管 念教育 b. 完成 6 月 30 训练 及 日期直 日 90 C C 活 2. 自主检 通率 ％ 查 3. 加强 动 QCC 活 …… …… a. 圈数 5 b. 参与 80 ％ 率 时 1 李X X 张X 张X X X 80 ％ ％ 4 圈 60 ％ 程 计 8 9 10 划 85 23 4 5 6 7 90 ％ 5 圈 80 ％ 11 12 年度方针实施计划表（范例） 总经理方针（ 1 ） （2） 本单位的 方策 部门方针 担 管理 项目 当 实施项目 （如何做法） 实施计划 …… 1 2 3 者 12 目 管理方法 方法 周 标 期 时 间 担 当 者 十四 方针书的作成： （一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下阶 属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注 意三点： 1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。 2 方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？ 3 各方策具体否，能否达成目标。 （二）整理方针书时，其记述表现要注意三点： 1 简洁 2 容易理解 3 具体而不模棱两可。 （三）内容项目： 1 方针： 指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻 找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。 2 目标： 指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。 由上级之目标分配而来。 应具体数量化，并说明达成月份。 如无特殊规定，一般指六月完成。 3 方策（实施项目）： 为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部 门之实施项目。 可参考上级方案或实施项目。 （四）方针书格式（范例） （ 1 ）总经理方针设定 表 方 目 NO 针 NO 标 方针目标展开表 （ 2 ）厂部经理方针计划 表 方 针 目 标 方 策 实施目标 管理 计划 项目 策 略 NO 管理方法 方 法 周 期 时 间 担 当 预 算 (3) 课长方针计划表 本课 实施 方策 实施 项目 要项细 实施 分 担当 实 施 目 标 计划 管理 目 项目 标 管理方法 方 周 时 间 法 期 （ 4 ）品管圈活动（专题改善）题目及目标一览 表 圈名 圈长 圈员 活动题目 （组名） （组长） （组员） 预算 编号 目标 活动期间 辅导员 （ 6 ）目标 / 实绩表 管理项 目 全年目 标 季 月一 比 12 较 计划值 实绩值 差异值 差异累计 二 三 四 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 十五 方针管理的实 施 1. 任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效 果， 2. 方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。因为 牵涉到公司内、公司外，从 TOP 到基层作业人员从过 去到未来，从部门内到部门间，部门别管理到机能别 管理。错综复杂，很难在短时间设想周到，必须经常 不断的 PDCA 才能有所成效。 3. 方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标 准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识、合作 外，还要有 TOP 的决心与恒心。 4. 方针管理与日常管理的 PDCA 循环是相同的， 要 确实的去不断转动，才有效果。 5. 一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的 事 项就愈多。 （下） （上） 职位 日常管理 改善活动 C 管 理 领 域 维持活动 方针管理 革新活动 B A 十六 方针管理与日常管理之结合 1. 日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项管理 项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，再根据每 月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，除去真 因，使部门恢复应有之实力，稳定中更求进步。 2. 为使部门能达成目标，必先制定诸项相关标准及点检标准， 进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此标准化 是日常管理中最重要之一环。 3. 在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在部 门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来改善则必 事倍功半。 4. 透过方针管理，由 TOP 制定目标继而往下展至厂部经理 方针书，课股方针实施计划书，乃至品管活动之题目选 定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努 力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。 5. 方针管理乃是将 TOP 制定目标往下展至各部课之目标， 因此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不合 理，遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，而不 可能达成分配之目标。 6. 日常管理做得很好，那么达成目标而可达事半功倍之效。 7. 谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方 针管理的基石。 8. 日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再 发防止。 十七 方针的管理 1. 方针管理的 PDCA 循环： • 计划的修 正 • 标准化 • 明确问题点 进 行评价、 检讨 实施结 果 •TOP 诊断 日常管理 标准化 • 方针管理目 标实施项目之 设定与展开 • 方针管理表 之 制作 • 宣言、指导、 认同 • 依计划实施 品质意义 问题意 改善意义 义 2. 计划（ plan ）： 制订方针管理表、实施计划书。 各个方策之相关单位，前后关系之调 整。 进度管理方法之决定。 管理项目设定后，由上皆展至下皆。 3. 实施（ DO ） 予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。 明确担当者应实施之及应报告之事项。 确实依计划实施。 数据收集。 4. 调整（ check ）： 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。 以目视的方法做成图表，显示目标达成度 实施 程度。 进行方针管理的诊断。 过程、结果并重。 5. 处理（ action ） 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部 门， 能在期间内达成。 反映至下期或年中方针之制定修正。 十八 方针管理实施问题点 1. 雷声大、雨点少、虎头蛇尾。 2. 心有余力不足、目标太高、好高骛远。 3. 上下目标未连贯，各走各路。 4. 方策非妙方，不切实际，达不到效果。 5. 本位太强，达不到目标是别人的问题。 6. 上司不开心，属下所订不合理。 7. 大家共识不足。 8. 重结果忽视过程。 9. 定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门 造车。 10. 推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及 PDCA 之转动。 11.Check 不足 12.TOP 未实施 TOP 诊断，开心不足。 十九、 方针管理成功之道 1.TOP 要有决心。 2.TOP 要实施 TOP 诊断。 3. 大家要有共识。 4. 大家提出的实力及问题点要确实。 5. 不报喜不报忧。 6. 方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不可 闭 门造车。 7. 上级一定要关心，属下一定要全力以赴。 8. 不要想不可能达成，要想该如何达成。 9. 推行实务局要发挥沟通、协调、整合与 PDCA 之功能。 10. 日常管理、标准化一定要落实。 11. 预算要预先编列。 12.QCC 要确实实施。 13. 各部主管不断转动 PDCA. 二十、 TOP 诊断的意义及目 1. 诊断 的 （ 1 ）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动 PDCA ，而 诊 断就是站在整体立场来进行 Check 的业务。 （ 2 ）诊断不是「监查」或「稽查」。 （ 3 ）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有 什 么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。 （ 4 ）诊断一般是由 TOP 经营者，亲自带领高阶干部、到各 单 位进行。 2. 目的 （ 1 ）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以 便 采取适当之对策。 （ 2 ）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。 （ 3 ）加速全公司体质之改善。 （ 4 ）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。 （ 5 ）上意下达、下意上达、提高士气。 （ 6 ）高阶本身可以加深对理解。 （ 7 ）部课长的管理能力提高。 （ 8 ）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。 3.TOP 诊断的实施 （ 1 ）制订诊断计划书： 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的 一部 分，决定各部门的诊断日期。 （ 2 ）编组诊断人员： 以 TOP 为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要 时得 延请公司外专家加入，使更客观、有效。 （ 3 ）作成诊断实施要领： 于诊断前约 3 个月作成，内容包括诊断的进行方式、 诊 断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参 加 人员等）重点事项说明、资料制作要领等。 （ 4 ）诊断资料之制作： 将日常实施之资料用 PDCA 的方式来整理、条文式、图 表化 书写等，避免长篇大论。 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报 告， 经由 CWQC 本部送 TOP 确认。 （ 5 ）实施诊断： A 程序：书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B 程序：现场诊断 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘 问 题点。 （ 6 ）整理通知诊断结果： 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分 发 给受诊单位及相关部门。 各对象部门主管应负起确实改善之义务。 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间， 以收双向效果。 （ 7 ）诊断后之跟催： 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部 进行跟催。 本部应对诊断结果，回馈至整体 T 、 Q 、 M 推进计划 上， 并列为下次诊断项目之一。 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP 诊断内容： （ 1 ）共通部分： a.P （计划） 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题 点？ 方案是相互提出智慧决定出来的吗？ 方案是选定目标达成度高的吗？ 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ 方案的实施担当明确吗？ b.D( 实施） 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ 方案是具体且能实行的吗？ 方案实施日程适切吗？ 与其他部门的合作顺利进行吗？ 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C （查核） 在所决定的日期查核管理项目吗？ 管理项目适切吗？ 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ 计划阶段是否欠缺深思熟虑？ d.A （处置） 有无检讨，提出消除问题点的方案？ 实施状况的报告适切否？ 处置方案是否迅速确实的传达并实施 呢？ 处置方案检讨否？ 处置方案是否反应至下期？ （ 2 ）非共通部分 组织及营运部分。 方正管理实施部分 异常问题的解析部分。 标准化之营运部分。 品管圈活动部分。 提案改善实施部分。 教育训练之实施部分。 原材料管理部分。 制程管理之实施部分。 品质保证部分。 检测仪器之管理部分。 新产品开发的营运部分。 （ 4 ） TOP 诊断应注意之事项 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信 口开河。 不可有隐瞒或对立之想法。 CWQC 本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之立场。 诊断团必须以 TOP （总经理）为首 ，率领高阶干部组成之 诊断团。 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于 PDCA 。 诊断书之建议事项应具体而不抽象。 应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及 解析资料、管理资料等下正确之判断。 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果 报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善 劝 告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的 义务。
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【内部竞聘】流程：员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
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【职业通道规划】HR工具：员工晋升通道如何设计
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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XX地产年度员工晋升操作指引
年度员工晋升操作指引 —A/0— 文件编号：GL-S1-XZ-014 编制部门：行政人事中心 2015 年度员工晋升操作指引 第一部分 总则 1.0 目的 为选拨内部优秀人才，激发员工工作潜力与激情，并建立起公平、公正、公开的员工职业 发展通道，拓宽员工内部职业发展空间。 2.0 适用范围 适用于 XX 地产所有在编员工（不含总裁级员工）。 3.0 职责分工 3.1 行政人事中心 3.1.1 制定年度员工晋升操作指引办法等相关文件，发布全国范围内的员工晋升活动通知。 3.1.2 组织经理级及以上级别岗位以及集团总部经理级以下级别岗位的晋升工作。 3.1.3 指导、监督各城市公司公平、公正、公开地开展员工晋升工作。 3.1.4 完成本年度全公司员工晋升总结工作。 3.2 城市公司总经办 3.2.1 组织本单位主管级及以下员工晋升工作。 3.2.2 配合行政人事中心提交员工晋升工作的相关表单及资料。 3.2.3 完成本单位的员工晋升总结工作。 3.3 总裁办 负责新晋升员工岗位名称及 OA 权限调整事宜。 3.4 审计监察中心 负责对存在异议的晋升员工进行专项审计调查，并出具调查报告。 3.5 用人部门 3.4.1 提请本部门员工晋升申请。 3.4.2 配合人力资源部/总经办完成本部门员工的晋升考核。 第二部分 晋升操作程序 1.0 晋升条件 符合以下所有条件者，方可提报晋升申请： 1.1 待晋升岗位存在岗位编制空缺； 1.2 司龄须满 1 年（含）； 1.3 上 1 年年度绩效考核灯号为绿灯及以上； 1.4 最近 1 年各月度绩效考核黄灯个数不多于 2 个； 1.5 上半年度敬业度平均分不低于 4 分。 1.2 晋升流程 1.2.1 用人部门提报《员工晋升申请表》（附件 1）后，由人力资源部/总经办进行晋升资格审 核。 1.2.2 晋升资格审查通过后，由人力资源部/总经办组织相关部门进行晋升前考核。 1.2.3 晋升前考核通过后，由人力资源部/总经办进行为期 3 日的 OA 公示，接受员工监督。 第1页共4页 1.2.4 人力资源部/总经办组织审计监察中心对员工申诉异议进行调查，并出具调查报告。 1.2.5 晋升前考核通过后，调整员工岗位为待晋升岗位的“见习岗位”，并制定晋升后考核要 求。 1.2.6 晋升后考核通过后，正式发布任免通知并知会总裁办调整员工岗位及 OA 权限。 1.2.7 晋升审批流程及权限： 集 团 总 部 员 工 岗位级别 用人部门 职能中心 行政人事中心 业务直管副总裁 / 分管人力 负责人 人力资源部 总裁助理 副总裁 副总裁/总裁助 提交申请 理级岗位 总监级岗位 经理级岗位 提交申请 经理级以下岗 提交申请并 位 考核 执行副总裁 总裁 审核 考核并审核 审批 审核 审批 提交申请 考核并审核 审核 考核并审核 审核 审核 审批 审核 审批 总监级及以上岗位由行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 经理级岗位由职能中心总监向行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 主管级及以下岗位由部门经理向行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 城 市 岗位级别 公 城市总级岗位 司 经理级岗位 员 工 经理级以下岗位 用人部门 提交申请 提交申请并 考核 总经办 城市总 审核 考核并审核 审核 审批 行政人事中心 分管人力 人力资源部 副总裁 提交申请 审核 执行副总裁 总裁 考核并审核 审批 审批 城市总级岗位由行政人事中心人力资源部提报晋升申请。 经理级岗位由总经办提报晋升申请。 主管级及以下岗位由部门经理向总经办提报晋升申请。 1.3 晋升考核 1.3.1 晋升考核主体 采取业务直管上级评分制，由业务直管上级对下级直接进行晋升考核评分。 1.3.2 晋升考核方式 晋升考核分为晋升前考核与晋升后考核，任一考核阶段不通过者，均不能正式晋升。 1.3.3 晋升考核时间 凡拟安排员工晋升，均需于拟晋升前 15 日进行晋升前考核，考核通过后，设立 1-3 个月晋升 考察期，由直接上级与员工共同制定《晋升考察期工作任务及考核标准表》，于考察期满前 10 日，另须进行晋升后考核，考核通过后，方可调整岗位与发布任免通知。 1.3.4 晋升前考核维度及标准 考核维度及权重： 考核主体 考核维度 直接上级 考核权重 工作态度 主人翁意识、积极主动、成就动机 15% 工作能力 岗位胜任能力 25% 工作业绩 岗位工作业绩 40% 企业文化理念认同与践行与否 20% 企业文化认可度 具体内容 考核达标标准： 考核满分 100 分，仅当考核分数大于或等于 60 分时，方可达标。 第2页共4页 详细内容参照：《员工晋升前考核表》（附件 2） 1.3.5 晋升后考核维度及标准 晋升前考核通过后即行将原岗位调整为待晋升岗位的“见习岗位”，并由新晋升员工与 其直接上级于调整岗位后 5 日内，共同制定晋升考察期的工作任务及考核标准，形成 《晋升考察期工作任务及考核标准表》（附件 3）并报备人力资源部/总经办。 晋升后考核则按照先前制定的《晋升考察期工作任务及考核标准表》，由新晋升员工直接 上级于考察期满 10 日前，进行评分与定级后，交由人力资源部/总经办。 晋升后考核达标，则由人力资源部/总经办进行调岗操作及发布任免通知，并按照评定 的等级与薪酬绩效部进行沟通，由后者按照相关规定进行相应薪酬操作；晋升后考核不 达标，则须复职原岗位或按照公司业务现状，另行安排。 晋升后考核标准及定级 考核分数 分数85 分 考核等级 D 达标情况 不达标 85 分≤分数90 90 分≤分数95 分 分 C B 95 分≤分数≤100 分 A 达标 1.4 晋升名单公示 1.4.1 通过晋升前考核的总监级/城市总级及集团总部员工，由人力资源部进行 OA 公示 3 个工 作日，接受全体员工的监督与异议申诉。 1.4.2 通过晋升前考核的城市公司员工，由总经办进行进行 OA 公示 3 个工作日，接受全体员 工的监督与异议申诉。 1.4.3 由人力资源部/总经办协同审计监察中心对员工申诉进行调查，并于 10 个工作日内，形 成处理意见报告提报行政人事中心总监审批。 1.4.4 经调查核实，待晋升员工确实存在问题者，将取消本次晋升资格。 第三部分 附则 1.0 本制度由行政人事中心负责解释、修订，经集团专业分管领导审批颁布，自颁发之日起生 效。 2.0 附件 2.1 GL-S2-XZ14-01 员工晋升申请表 2.2 GL-S2-XZ14-02 员工晋升前考核表 2.3 GL-S2-XZ14-03 晋升考察期工作任务及考核标准表 第3页共4页
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车间人员晋升制度
副 厂 长 主 任 副 主 任 班 长 晋升标准： 1、至少在公司工作满 3 年以上； 2、任职期间业绩效考核评分平均得分不低于 75 分，退货率，产量综合评 定较好； 3、至少培养一名合格的副主任； 4、任职期间个人及班组无重大违纪； 5、年度出勤率不低于 90%； 晋升标准： 1、至少在公司工作满 2 年以上； 2、任职班长不低于 1 年，任职期间业绩效考核平均评分得分不低于 75 分， 产量退货率综合评定较好； 3、至少培养一名合格的班长；； 4、任职期间无重大违纪记录； 5、年度出勤不低于 90% 晋升标准： 1、至少在公司工作满 1 年以上； 2、任职副班长不低于半年，产量退货率综合评比较好； 3、任职期间个人班组无重大违纪记录； 4、沟通能力较好，良好的计划能力； 5、上年度出勤率不低于 90% 副 班 长 一线 员工 厂长 晋升标准： 1、至少在公司工作满 1 年以上； 2、熟悉各工艺工作处理； 3、当年出勤率不低于 90% 4、任职期间无重大违纪和工作失误记录； 5、良好的沟通能力，团队意识较好； 6、 车间 人员 晋升 方案
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专业技术职务任职资格评审表(初级职务晋升)
编号： 专业技术职务任职资格评审表 单 位 姓 名 现任专业 技术职务 评 审 任职资格 申报专业 联系电话 填 表 时 间： 贵 州 省 2015 年 7 月 15 日 人 事 厅 印 制 填 表 说 明 1、本表供评审专业技术职务任职资格使用。1—7 页由被评 审者填写，8—11 页由人事组织部门填写。填写内容应经人事 组织部门审核认可。 2、一律用钢笔或毛笔填写，内容要具体、真实，字迹要端正、 清楚。 3、“最高学历”的“毕(肄、结)业时间”，应将非选择项用 笔划去。 4、“考试成绩及答辩情况"栏填写理论考试、答辩考核、人机 对话成绩及其它考试情况。 5、“年度及任职期满考核结果”栏，由人事组织部门填写 任职期内历年考核结果情况和任职期满考核结果。 6、“任现职后主要专业技术工作业绩”栏如填写内容较多， 可另加附页。 7、“教师资格情况”栏,仅限于高教、中专、技校、中、小学系 列教师申报晋升职称时填写。 基 本 情 况 姓 现 名 性别 名 曾用名 出生 日期 标准 工资 出生地 参加工作时间 最高学历 民族 相 片 身体状况 毕(肄、结) 业 时 间 学 校 专 业 学 制 学位 第一学历 第一学历 现任专业技术职务 及任职时间 现从事何种专 业技术工作 专业技术职务任职资格 (取得时间及审批机关) 懂何种外语 外语考试 情 况 计 算 机 考 试 情 况 教 师 资 格 情 况 国家级合格 省内合格 免试 当年参考 √ 国家级合格 省内合格 免试 √ 是否职得教师资格 教师资格证书编号 现(兼)任行政职 务 及任职时间 何时加人中国共产党 (共青团)任何职务 何时何地参加何种 民主党派任何职务 参加何种学术团 体、任何种职务 有何社会兼职 -1- 当年参考 工 起 止 时 间 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 作 经 历 单 位 -2- 从事何专业 技术工作 职务 任现职前主要专业技术工作业绩 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果 等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -3- 完成情况 及效果 学习培训经历 （包括参加专业学习、培训、国内外进修等） 起止时间 专业或主要内容 -4- 学习地点 证明人 任现职后主要专业技术工作业绩（一） 起止时间 工作内容、本人起何作用 专业技术工作名称 (主持、参加、独立、日常 (项目、课题、成果等) 工作量) -5任现职后主要专业技术工作业绩（二） 完成情况 及效果 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -6- 任现职后著作、论文及重要技术报告 完成情况 及效果 日 期 出版、登载、获奖或在学 术会议上交流情况 名称及内容提要 -7 考 试 成 绩 及 答 辩 情 况 合(独) 著、译 日 期 考试种类 考试科目 考试成绩 组织考试单位 1—8 页属实。 答 辩 情 况 公 负责人： 章 2015 年 7 月 16 日 -8- 年 度 及 任 职 期 满 考 核 结 果 该同志任现职以来近 5 年年度考核结果如下： 公 负责人： 2015 年 7 月 16 日 章 -9- 单 位 推 荐 意 见 基 层 单 位 意 见 考核合格，同意推荐评审 学 级教师任职资格。 公 章 2015 年 7 月 17 日 负责人：学校校长 呈 报 单 位 意 见 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 负责人：何建宏 章 2015 年 7 月 18 日 主管部门意见(地、州、市人事部门意见) 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 章 负责人：尹肇中 2015 年 7 月 19 日 -10评审审批意见 专 家 评 议 组 或 同 行 专 家 意 见 签字 年 总人数 参加人数 表 决 结 果 赞成人数 评 审 组 织 意 见 月 日 备注 反对人数 公 章 主任签字 年 月 日 负责人 年 月 日 人 事 部 门 审 批 意 见 -11-
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