营业部HRBP运作流程
营业部 HRBP 运作流程 （六天） 业务培训 营业部 业务团队 （传帮带） 进入岗位 人员考核优化 留任 不合格 营业部 人事 总部 人事 离职、淘汰补 充、日常招聘 招 聘 1.批量招聘（校招）； 2.新建营业部的招聘； 3.制定招聘计划 4.制定人才测评标准 5.培训/选拨招聘人员 薪酬制度 公司简介 企业文化 培训一天 1. 制 定 培 训 制度； 2、培训营 业部负责培 训的人员 晋 升 不 合 格 不 合格 淘 汰 1.制定标准； 2.淘汰程序 入职手续 签订 劳动合同 1.制定入职手 续标准流程 2.对营业部人 事进行培训 制定劳动 合同及签 订标准； 淘汰 制定考核标 准及实施细 则 解除劳动关系 制定解聘 标准及严 谨的流程 制定晋升 标准流程
1 页
407 浏览
业务流程重组的概念、过程及体会培训课件
CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的概念、过程及体会 培训资料 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 2 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的概念 • 定义：什么是业务流程重组 • 方法：业务流程重组的一般过程 • 关键：如何获得流程重组项目的成功 • 结果：开展业务流程重组后将有哪些改善 ( 国际电信案例 ) 3 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 什么是业务流程重组 (BPR)? “ 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以 ‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。” -Hammer & Champy BPR 摒弃了职能导向， 以最 大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、 顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术， 消除了传统模式的成本风险， 最大限度地保证质量 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程 4 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组的辨析 BPR 是 • 全方位地而非片面地思考问 题 • 全面的组织转换，这种转换 要求对组织的整个基础结构 进行多方位的优化 • 根据企业的策略方向对所有 的可用资源进行重新规划 BPR 不是 • 对单一的操作过程进行改 善或简单地计算机化 • 精兵简政的单一行动 • 良好管理及优秀管理人员 的替代品 BPR 是企业转型而不是仅仅流程再设计 5 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 怎么开展业务流程重组 BPR 的一般过程 计划和启动 • 概念准备 • 组织准备 调研与诊断 • 标杆研究 • 内外部调研 • 专家会诊 重新设计 • 设计备选方案 • 方案评估 • 方案审批 方案实施 后期工作 • 试点 • 调整 • 推广 • 配套改革 • 周期性评估 • 持续改进 6 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 综合多种信息并对流程再造形成共识 AsIsDeliverables ExecutiveD esign Sessio ns H ighLevel D esign Sessions D etailedDesign Sessions Ï Ö ×´ Ãè Êö ±¨ ¸ æ Î Ê Ì â È· ÈÏ Õ½ ÂÔ º Í· ¢ Õ¹ Ç÷ ÊÆ À´ ×Ô ¸ ÷ Òµ Î ñ ×îÖÕ ¿Í» § µÄ Ðè Çó Æ Ëû ä ¹ « ˾ ÓÅ Ðã ¾Ñé ¹ À Üí² ã Á÷ ³ ÌÖØ ×é ÑÐ Ì Ö »á Ö÷ Òª Ðè Çó Ðè ¿¼ µ ÇÄ Æ Ëû ä Ó° Ï ìÒò ËØ £¬ Èç ×é Ö¯ ¡ ¢ ÈË Ô± º ͼ¼ Êõ µÈ 7 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业 绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充 分配合与支持 市 环 场 境 战略 业绩评估 组织架构 业务流程 信息系统 行 业 境 环 8 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 如何获得流程重组项目的成功 --BPR 实施成功的关键因素 以客 户和 业务 需 求为 导向 因地制宜，量体裁衣 循序渐 结合 密 展紧 发 与 改革 实施 步 逐 进， BPR 实施成功 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 领导亲 自 抓 9 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 业务流程重组实施的要点 成功的要点 • 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 ( 要点 1~4) • 缜密的实施策略 ( 要点 5~10) • 有效的项目组织及管理 ( 要点 11~15) • 主动的变革管理 ( 要点 16~20) 10 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 要点 1 ： 设立精确目标及里程碑 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项 目的大方向及进程 要点 2 ： 主要领导亲自抓 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 要点 3 ： 投入最优秀人员 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和 优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 要点 4 ： 所有相关部门参与 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可 以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革 的思想 11 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 缜密的实施策略 要点 5 ：考虑使用“试点－改进－推广”方法 业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循环，不 断发现问题和作出改进 要点 6 ：仔细选择试点部门 / 领域 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门 / 领域作为第一波的实施部门 要点 7 ：避免采用过分理想化的方案 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求 和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 要点 8 ：慎重评价实施方法 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 要点 9 ：缜密筹划实施进程 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施 进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具 备了必要的知识和技能 要点 10 ： 集中精力，力求早期显现成果 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同 时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面 俱到，分散精力 12 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革 要点 11 ： 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施 BPR 会改变组织中人们 思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 要点 12 ： 与其它企业 / 部门紧密协作 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力 量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 要点 13 ： 密切跟踪项目进展 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保 证项目如期完成的关键 要点 14 ： 注意基础数据的准备 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重 组的进展，因此及早进行这方面的准备 要点 15 ： 鼓励员工广泛参与 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践 表明， 1/3 以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 13 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者 要点 16 ： 项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少 阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直 接挂钩 营造紧迫感 要点 17 ： 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的 关注和参与程度 充分激励项目成员 要点 18 ： 要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大 价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。 与利益相关者持续沟通 要点 19 ： 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的 支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静 要点 20 ： 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋—沮丧—兴 奋”的“ S 型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 14 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 的陷阱 不会走就想跑 期望过高 低估转向流程导向 模式所需要的变革 对新流程不做试 点就肓目推广 BPR 与组织的 主要目标分离 不着重于关键要解决的 问题 , 为 BPR 而 BPR 以 IT 为先导 , 而不是作 为 BPR 的固化手段 计较名称 15 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 1/3 ） 业务流程重组前的状况： • 1990 年，该贝尔公司是垄断经营企业 • 对于客户要求 , 从来都是按自己的时间表作出反应 , 也不考虑提供服务 的质量如何 • 该公司的主要业务之一是提供接入服务 , 即将贝尔公司的客户 ( 居民或 企业 ) 与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的 20% 和总利润的 50% • 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花 15 天时间，如果客户 要求连接高速数据或图象通信，则需要 30 天，由于是垄断经营企业， 它用不着关心流程会花多少时间 • 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久， 它就失去了一些最有利可图的大客户 16 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 2/3 ） 改革分 3 步走 由专案小组为顾客 服务 • 总经理带队，上门拜访 AT&T 、 SPRINT 和 MCI 三家 主要的长途电话公司，了解他 们近期和长远的要求 • 成立二个不同类型的再造小组 ，一个提出新的想法，另一个 通过实践来检验这些想法并进 行修正 • 将旧流程中地点分散、管理独 立、分属于各个部门的多种功 能统一于共同的监督之下。流 程设计小组专心于如何减少周 期、降低费用的同时，提高服 务质量 • 几个月后，将服务周期降为几 天，甚至几小时，仅一个地方 就为公司节省 100 万美元 专案专员代替专 案小组 实现客户自 我服务 • 用新技术武装起来的专 • 认为最后一轮公司的再 案专员来代替专案小组 ，即由一个人完成现在 不同专业的一组人所做 的事情 • 信息技术使专案人员一 接到顾客电话就利用计 算机终端进行所需的一 切联系，从而为顾客提 供服务 • 使公司对顾客服务的要 求作出反应的方式有实 质性的变化，也就是说 公司可以先为顾客服务 ，然后再去做开帐单之 类的事情 造应该是顾客的自我服 务，即顾客直接进入公 司的系统，获得所需的 服务 • 对客户而言，接入服务 与平时打电话差不多 • 而公司将不再需要手工 操作，并达到零周期的 目标。公司成本将从 8 800 万美元降至 600 万 美元，更重要的是公司 将巩固老客户，并不断 吸引新客户 17 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 电信行业的 BPR 案例：美国 RBOC （ 3/3 ） 业务流程重组后的状况： • 再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要 15 天以上，现在 可以保证 3 天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预 期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提 供这项服务 • 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的 监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小 组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短 周期、降低成本、提高质量 18 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 19 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 去年 10 月中国电信启动了流程重组 (BPR) 项目 , 根本目的在于解决面临的几个关键问题 主要问题 1. 市场反应慢，对竞争反 应不敏感 2. 部门之间牵制扯皮多， 流程没有整体性 3. 缺乏有效的考核与合理 的指标体系，且绩效与 激励不挂钩 4. 管理体制不够清楚，如 本地网定位不明确 5. 统计数据信息透明度与 流程重组的目的 项目主要成果 通过流程重组提高中 国电信的核心竞争力 • 对关键业务与管理流程 •树立以市场为导向、 客户为中心、效益 为目标的观念 •同时结合并促进 5 项集中管理和 5 项 机制创新的推行 的诊断、重组及再造 • 本地网管理体制与定位 • 本地网的组织架构，包 括与集团、省的接口， 以支持流程重组 • 本地网考核指标体系及 激励奖惩机制 • IT 要求的概述 一致性差 20 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第一阶段 : 调研诊断主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 5 周 目的 • 了解中国电信目 工作方法 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 • 内部调查、专 • 最终结果 家访谈、讨论 会 外部客户访谈、 座谈会 • 细分中国电信 • 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 2 阶段 优化改进 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第 5 阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 • 访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相 关人员，共 80 次 235 人 • 对苏州、昆明两地 13 省公司、集团的干部做了业绩理念调查 • 在苏州、昆明召开了 6 个消费者座谈会 • 在苏州、昆明召开了 4 个中、小企业座谈会 • 在苏州、昆明两地做了 8 个大客户深访 • 分析 6 个模块中的子流程，整合后共 63 个 • 总结对照了国际及内部最佳做法 • 了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标 • 对子流程的重要性和可行性做了初步评估 • 开始利用网络投资 ABC 管理方法收集分析数据 • 初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几 种方案 21 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 通过“标、本、药”的分析在公司内部形成改革 的共识 I. 发现的主要问题表象（标） II. 问题可能的症结（本） III. 治理改善的主要方法 （药） • 市场响应速度，对竞争 • 建立以客户群为导向的利 反应不敏感，大客户有 业务流失 • 部门之间牵制扯皮多， 流程不畅 • 做好做坏做多做少差别 不大，人才流失现象存 在 1. 市场竞争意识与客户服务 观念落后于客户与竞争的 要求 2. 组织架构不扁平且缺 乏责、权、利统一，缺 乏清晰的业绩责任中心 润中心，明确组织职责 • 针对关键业务流程进行流 程重组，如大客户服务流 程等 • 。。。。。。 • 。。。。。。 22 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开 初步 始一系列的变革 已完成阶段 公司业绩 中期目标：做好基础 工作，推动体制的根 本转变 短期目标：启动变革 找到突破口，实行影 响大且见效快的举措 性项目 项目进行中 长期目标：能够体现 中国电信业实力的， 真正具有国际综合竞 争力的大型企业集团 • 完成整体上市及体制的根 • 首次上市，建立有效的公司 • • 明确集团组织架构模式与管理 • • 明确本地网定位，架构模式及 • • • • • • 体制 • • • 岗位职责 重组部分关键业务流程 , 如 : 大客户管理 重组部分关键管理流程，如： 滚动性网络投资及效益跟踪流 程 设置业绩指标体系及激励机制 提出对 IT 信息系统的整体要 求 1-12 个月内 • • • 管控模式 落实集团整体组织架构与管 理体制的完善 全面推进业务及管理流程重 组，如：战略性投资流程 全面预算管理，全面成本核 算 全面推行绩效管理 管理信息系统的建立 吸引高素质的具备关键技能 的人才 本转变 主要营运指标到达国际先 进水平 新业务的拓宽 国际业务的拓宽 进入可持续发展的轨道 时间 1 － 2 年内 3 － 5 年内 23 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在 BPR 项目工作中我们围绕短期影响大，可操 初步 作性强的关键举措进行突破 全面完善组织架 构与管控模式 * 所有举措 • • 针对症结 很大 流程的改进、 重组举措 针对计划财务、效果 人力资源业绩 （改 管理流程的改 进潜 进举措 力） 针对组织架构 的举措 IT 要求 本项目解决的程度 1. 外部体制 • 针对各业务子 • 优化滚动性 网络投资 3.1 网络资源优化 集中采购 2.3 成本费用核算 5.5 加强新产品开发 4 其它举措 实行预算 管理 5.1 5.2 1C 大客户管理 1.6 集中计费 6.5 改善考核 /6.6 激励机制 6.4 ** 3. 业务流程 6.1 明确本地网 架构及岗位 改善职工培训和 职业发展 4. 管理流程 5. 信息系统 一般 大 小 2. 组织架构 6. 人员技 能及观念 可行性 *本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响 **基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设 24 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 两地的工作重点类似 初步 苏州 昆明 1.网络资源优化流程 1.滚动性网络投资及效益跟踪流程 2.大客户获取与保留 2.大客户获取与保留 3.滚动性网络投资及效益跟踪流程 3.网络资源优化流程 4.计费及账务管理 4.明确本地网组织架构及关键岗位职责 5.业绩考核激励机制 5.业绩考核 激励机制 6.预算管理 6.计费及账务管理 7.采购及供应管理 8 明确本地网组织架构的关键岗位职责 25 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第二阶段 : 优化改进主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 目的 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 工作方法 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 最终结果 • 细分中国电信 • 业务流程和管理流 • • 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 3 阶段 实施规划 2 周 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第五阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • • • 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 26 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 业务及管理流程 重组概述 大客户获取 与保留 针对主要问题 主要建议 • 市场反应慢，对竞争 • 对大客户进行细分，深入了解需求， • 已设计大客户管理手册 1.0 版， • 反应不敏感，有业务 流失 前后端脱节，流程不 闭环 • 网络资源利用率低， 但在需要用时调不 动 网络资源调配 滚动性网络投资 及效益评价 • 网络投资回报率低， 未能以市场为导向 • • 并按行业进行专业化管理 设计客户发展计划，主动地提供整体 解决方案 针对联系前后端的主要流程（电路开 通和故障排除）设计闭环流程 • 设计资源管理和调度的总体流程 • • （“流程之流程”），明确各流程、 部门接口 引进 SLA 机制，利用经济杠杆，调动 市场部门对市场预测及引导客户需求 的积极性，同时明确后端（网络中 心）的职责及权力 引入市场为驱动的滚动性投资管理方 法（ ABC 方法） 项目进展状况及成效 ( 第二阶段 ) • • • 已设计了网络资源管理和调度总 • • 计费数据与客户资料 • 分散，难以共享 与财务及业务的接口 不理想（苏州） 体流程（参见大客户后端试点） 已设计了 SLA 机制 • 已设计滚动性投资流程手册 1.0 • 计费和 财务管理 并在苏州、昆明本地网各选苏州 紫兴纸业与云南省工商银行进行 试点 潜在收入增长 3-7% 已设计本地网及跨省电路开通流 程（后端），并在苏州选择富士 康作为试点指出了新流程的技术 可行性 版，并在苏州、昆明就实际项目 个案进行方法测试 短期潜在节省本地网滚动性投资 10-20% • 计费功能集中化，并增加数据预处理 • 已设计集中计费流程 〔其他建议主要通过 IT 及组织架构调 整来实现－参见后二页〕 27 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 支持 BPR 的本 地网组织架构及考核、激励机制概述 支持的流程 针对主要问题 主要建议 大客户获取 与保留 • 大客户界面多（多头对外） • 对客户缺乏深入的了解 • 合并原大客户部及多媒体局的大客户 • 已反映在新设计的 • 计费和 财务管理 所有流程 组织架构中 • 网络资源调配的责任及指标（如 • • 网络投资回报率的责任无法 • 将滚动性网络投资项目的决策权放至 • 已反映在新设计的 响应时间及资源利用率）无法合 理地落实 网络资源调配 滚动性网络投资 及效益评价 界面，同时明确本地网与上级部门的 大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组织方式以 加强行业的专业化管理（结合区域管 理） 将原运维职能及计划建设职能（项目 投资）合并，成立网络公司（网络中 心）；理清资源调度和利用率的责任 及指标落实 项目进展状况 ( 第二阶段 ) 有效地落实 • 计费不集中（苏州） • 建议新设立的网络中心 原计划部门将作重支持战略性投资及 针对滚动性投资的总盘、比例控制、 以及实施监控 • 已反映在新设计的 组织架构中 组织架构中 • 整合原计费中心与帐务室，增加数据 • 已反映在新设计的 预处理，取消大客户部独立的计费功 能 组织架构中 • 组织架构不扁平，管人管事分开，责 • 进一步推进县市一体化；业务及维护 • 已反映在新设计的 权利不一致，市场反应慢 • 本地网对县局营销管理及建设维护缺 • 乏力度 现考核指标不能支持新的业务及管理 流程、本地网架构及运维 • 部门直接向分公司汇报；县局保留一 定的监管责任 引入一套适合 BPR 要求的指标体系， 适用于准利润中心的定位及前后端式 的架构 组织架构中 • 已设计一套新指标 体系及激励机制 28 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 --BPR 对本地网 IT 系统的要求 支持的流程 针对主要问题 主要建议 ( 第二阶段方向性建议 ) 大客户获取 与保留 • 客户数据库的建立 • 减少开通时间和错误 • 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 • 组织工作流，有效跟踪工单进度 网络资源调配 • 网络资源数据库建立 • 支持 SLA 的基本成本核算 • 尽快建立网络资源数据库 • 开发成本核算模块 滚动性网络投资 及效益评价 • ABC 分类所需的数据 • 支持投资规划和计划的 • 根据数据型，标准化数据格式，分阶段自动化数据 计费和 财务管理 • 客户档案数据库仓库 • 与财务的硬联接 • • 本地网组织架构 • 支持呼叫中心及调度中心的 IT 系 • 开发调度中心 IT 平台，连线呼叫中心 统 • 开发成本核算及财务管理功能，可能要跟财务系统 分开 • 财务的 IT 系统 业绩考核体系与 激励奖惩机制 数据库 • 获取 建立简单报表作投资计划用途，创建中央投资规划 数据库，集中上载报表用作跟进分析 在现有信息结构建立整合的客户信息示图 建立自动计费记录上载程序，停止手工输入数据 • 预算及考核所需的财务数据（包 • 在 HR 系统开发业绩考核模块，开发 KPI 查询系统 括成本，收入结算） • 建立 HR 跟财务接口 29 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 -- 流程接 与上级管理及支持部门接口 口的总图 9 A 大客户 流程 E 网络资 源流程 I 滚动性网 络投资 M 与本地网内 部其它部门 及流程接口 * 含 KPI 体系的财务支持 计费 流程 10 11 12 13 14 C D F G H J K L N O P 业绩考 核与激 励机制 * 与上级部 门接口 1 15 B 组织结构 本地网内 部接口 IT 的支持 1 2 3 4 5 6 7 8 与上级业务 部门接口 30 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 优化改进主要工作内容及结果 --BPR 项 目对集团、省公司提出了一系列的接口要 求 试点实施前解决 试点中解决 试点后逐步解决 主要接口要求 大客户获取 与保留 1 认可本地网的大客户划分方法及客户界面职责 2 解决跨本地网大客户的界面职责及协调办法 网络资源调配 3 跨省电路开通流程的推行，包括整体启动推广，操作监督，考核机制，核算机制，以 及与数字出租流程及数据 97 的融合 4 跨本地网资源调配系统及其支撑体系 滚动性网络投资及 效益评价 计费和财务管理 本地网组织架构及 定位 业绩考核体系与激 励奖惩机制 紧迫性 5 认可在试点本地网实行新的滚动性网络投资流程 6 确定总盘子，解决与省公司现有投资计划及全面预算体系的接口问题 认可滚动性网络投资的定义，划分及权责定位及考核方法 7 8 确定计费集中过程的步骤与时间，即计费集中入市或集中入省 9 明确省公司相关部门与本地网计费中心的职责界限 10 认可建议的新本地网架构，包括：数据业务进入前后端架构，重新定义计划的概念， 其他职能部门的设置及与上级部门的短期接口及长期方案，县局的调整 11 建议调整干部聘任机制，特别是副总层次的聘任机制 12 在集团公司宏观控制总数的情况下并给予一定的人员进出比例，逐步实行用人自主 13 根据本地网定位，在试点本地网实施新指标体系（ KPI) ，上级部门调整相关联的 KPI 14 集团公司给针对试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策 15 本地网总经理实行年薪制 16 集团公司监督本地网薪酬分配的合理性 17 尽快实现全网成本核算及全面预算管理 对 IT 系统的要求 18 尽快确定集团及省公司 IT 战略，架构，标准及组织结构 19 对关键紧迫的 IT 需求如数字业务开通，制定集中式管理并对重要技术问题进行决策 实施的保障 20 对试点本地网流程改组的实施给与足够的支持与保障 31 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第三阶段 : 实施规划主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 目的 工作方法 最终结果 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 • 制订切实可行 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 • 团队分析 • 为推广实施 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • 细分中国电信 • 业务流程和管理流 • • 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 • • • 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 第 4 阶段 内部达成共识 1 个月 第五阶段 试点实施 2月1 日 5 个月 7月1 日 的业务和管理 流程实施计划 进行的培训 • 在试点本地网进 一步推广关键业 务及管理流程的 计划 32 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计 了详细的实施计划 设计详细可操作的实施计划 共收集 80 条书面修改意见， 并对每条意见进行了判断 （同意 / 不同意 / 有待决 策），其中 A• 实施组织保障及实施 中应遵循的基本原则 B• 两地实施总体方案及 里程碑 C• 实施效果及检验方法 D• 详细的实施计划与日 程安排 E• 实施可能的困难风险 及可能的应对措施 F• 实施的影响及相应的 政策 + • 22 条在 1.0 版已说明 • 21 条作了进一步调整细化 • 30 条应在实施中进行细化 调整和决策 • 7 条属项目范围以外 33 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) A 今年初的集团总经理办公会议确定了实施的 组织保障，我们同时建议进一步明确了流程 初步 实施责任人 • 集团本地网流 总体领导 总体组织 协调 直接上级 指导 程重组领导小 组 • 集团公司企业 策划部 • 省公司及集团 专业部门指导 • 试点本地网总 第一责任人 经理 *含计费及帐务流程 流程 本地网实施责任人 省公司指导牵头人 集团指导牵头人 苏州 昆明 江苏 云南 大客户服 务流程 * 陈国忠 张一琛 姜弘民 彭忠林 朱正武，郭勇 网络资源 调配 葛文骅 马俊文 孙维文 司维佳 张燕妮，叶薇 滚动性网 络投资 金羿 马俊文 赵艳梅 郭素伟 刘建辉，吴伟 组织架构 李利 徐冲 韩臻聪 杨经丽 庞铁，王力 指标体系 郭根虎 徐冲 张丛生 杨经丽 毛社军，刘健 IT 金羿 徐冲 韩臻聪 李伟 庞铁，王力 34 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 并提出了试点实施中应遵循的一些基本原则 • 实施中应切实落实本项目提出的，由领导小组批准的各项方案。如遇 到需对内容进行实质性调整情况，应由第一责任人提出详细说明，报 相关省、集团指导牵头人核实认同后由领导小组审议批准 • 试点实施起点定在 2 月 1 日，阶段性节点为 6 月 30 日，为期 5 个月 时间 • 从 7 月 1 日起，集团公司将按同意的标准和验收方法进行验收，检验 试点实施的初步结果，并要求本地网提交试点实施的阶段性总结报告 • 在试点实施期内： – 组织架构首先按“人随事走”的原则调整，从而保证生产运作的连 贯性 – 试点期内，基本保持人员总数的零增长 – 在 4 月 30 日前各岗位明确用人标准，并先在内部进行调整 – IT 在现有基础上进行功能调整，并提出应用需求，原则上本地网不 自己重建 • 在整个实施过程中要鉴别人员、工资、收入与成本结构的变化，保证 重组过程中全年发展任务的完成，做到改革生产两不误，异常情况要 随时报告上级公司 35 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) B 苏州 BPR 项目总体实施进程及里程碑 主要里程碑 第三阶段 • 职能部门调整到位 • 后端架构到位 • 滚动性网络投资流程试行 • 大客户及 SLA 流程 IT 固化 第二阶段 • 后端架构一次调整 • 业绩考核机制试行 • SLA 签订及试行 • 大客户服务后端流程试行 • 前端架构到位 职能部门调整到位 职能部门编制调整 SLA 签订及试行 后端架构一次调整 后端架构调整到位 前端编制初步调整（市区） 第二阶段 2 月 28 日 后端编制调整（市 区） 流 程 在 本 地 网 全 面 推 广 大客户服务后端流程试行 * 前端架构一次调整 前端架构调整到位 2月1日 示意 滚动性网络投资流程试行 大客户服务前端流程试行 第一阶段 结构调整 县局结构调整 业绩考核机制试行 ( 过渡 期) 第一阶段 • 前端架构一次调整 • 大客户服务前端流程 试行 流程实施 第四阶段 • 县局结构开始调整 • 市区编制调整 • 主要流程 IT 固化 • 实施效果检验 – 6/30 第三阶段 3 月 31 日 第四阶段 4 月 30 日 推广 12 月 30 日 6 月 30 日 36 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 苏州及昆明的实施进程都是根据本地情况所确定 的 苏州 昆明 特点 • 鉴于现有组织架构已接近前后端模式、需 • 鉴于现有组织架构与目标架构差别较大，而 优点 • 相对较稳健风险较容易控制 • 每个流程紧跟每项组织架构调整，能避免 • 组织架构较快地到位有利于排除后顾之忧并 • 后到位的人员有不安定感，可能影响日常 • 管理人员可能的进一步调整是变数，需要云 要的调整不大，苏州实施方案以流程的分 步实施为主线，结合组织架构的分步调整 “换汤不换药”的现象出现 挑战 • 工作 后实施的流程缺少磨合、调整的时间空间 且主要领导在实施前发生了变动，所以采取 组织架构调整先行，较快地到位，然后再全 面推行流程实施 • • 可以集中精力处理关键难题－架构调整 流程可以根据轻重缓急逐步在架构完成后加 以推进 南省公司与昆明市本地网投入更大精力以化 解风险，确保成功 组织架构的大调整，造成新老流程需要磨合， 可能会短期内影响正常生产，搞得不好有可 能造成“换汤不换药” 两种实施方案是结合了两个本地网络实际情况而提出： • 开始的第一步是不同的，体现了不同的实施风格，根据轻重缓急确定 流程实施的先后顺序的做法是一致的 • 综合起来降低了整体的风险，也给本地网发挥创造性留出一定余地 • 各地在具体实施上风格有所不同对今后全国推广提供了更丰富的经验 37 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) C 从 7 月 1 日起，集团应组织对试点本地网进行 阶段性成果的验收－总体效果与解决的问题概 述 问题的症结（本） 1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、 工资总额限制，历史包袱重等） 2. 国企组织架构的通病–不扁平且缺 乏责、权、利统一，清晰的业绩责 任中心 BPR 预期对症 结的解决程度 项目建议的主要举措 组织架构 指标体系 大客户服务 项目预计的阶段性成果 • 建立了责权较为清晰的扁平的组织架构 • 人员结构开始优化 • 建立了一套指标体系－包含 2002 年苏州、昆明 的考核指标及奖励分配原则和办法 • 加强前端大客户售前营销实行一个窗口对外 • 以昆明卷烟厂、工商银行、苏州制造业的客户 为例把流程走通 3. 业务流程没有整体性，常不闭环， 不适应市场要求 4. 管理流程不健全，管理机制尤其是 目标设置及考核分配机制落后 网络资源调配 滚动性网络投资 • 走通了跨省专线电路调度流程，缩短开通时间 • SLA 协议试行完成 • 制定了 2002 年固定资产投资计划，并在中期给 予调整 • 昆明、苏州 ABC 分区完成并试行滚动性投资流 程达到预期的节省投资的目标 5. 管理信息系统分散孤立 6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺 乏市场营销等关键技能，中层的观念 尤其是效益观念也要改变 计费与帐务 • 提升了计费的准确性，缩短了响应时间 IT • 明确了本地网的 IT 系统发展需求 38 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 具体的至 6/30 本地网大客户服务流程实施效果 举例 和检验方法 关键考核问题 相应指标 衡量方法 • 是否具备足够的行业知识？ • 大客户经理是否和大客户花了 • 大客户对以下评语的认同度： • 大客户满意度调查问卷 • 随机访谈个别大客户（不预先通知本 适当的时间？ 是否有能力提供符合客户需求 的解决方案？ – 客户经理懂专业，了解我的公司的行 业需求 – 中国电信能够很快地提出合适的解决 方案 – 客户经理和客户接触的时间适当 • 在试点大客户中，销售额是否 • 试点大客户（如昆明卷烟厂）的销售额 • 有所提高？试点大客户的收入 增长对大客户总收入的增长是 否有一定的影响？ • 在试点大客户中，高端产品 （如整体解决方案与增值业 务）所带来的收入是否提高？ • 大客户的市场响应时间是否缩 短，包括专线开通时间，故障 排除时间与方案响应时间？ • 大客户是否有不断发展？ • 内部摩擦是否减少？ • 比去年同期的增长额 试点大客户收入占大客户总收入的比例 • 由高端产品（如整体解决方案与增值业 地网） • 财务数据 务）所带来的收入及占总收入的比例 • 统计试点大客户中高端产品（如整体 • 平均专线开通时间，故障排除时间，方 • 集团客户部与网络中心测量统计，与 • 案响应时间 客户满意度 解决方案与增值业务）的收入比例， 与去年同期比较（估计至 6 月 30 日 变化会很有限，但仍值得监控） • • 去年同期比较 大客户满意度调查问卷 随机“秘密购物”法调研（不预先通 知本地网） • 新发展（或新试点）的大客户数量及其 • 要求本地网届时提供其新发展的大客 • 内部各部门反馈意见 • 问卷调查 各自的客户发展计划 户及每一个大客户的客户发展计划 39 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 第四及第五阶段 : 实施阶段主要工作内容及结果 第 1 阶段 调研诊断 时间 目的 工作方法 最终结果 第 2 阶段 优化改进 5 周 5 周 第 3 阶段 实施规划 2 周 • 了解中国电信目 • 重新设计操作 • 制订切实可行 • 内部调查、专家 • 团队讨论分析 访谈、讨论会 • 头脑风暴会 • 外部客户访谈、 • 专家访谈 座谈会 • 试点 • 团队分析 • 为推广实施 前状况，特别是 业务流程和管理 流程，并了解目 前 IT 系统和组织 架构，寻找差距 性强的业务和 管理流程并设 计相应的组织 结构框架 • • • • • 2月1 日 5 个月 7月1 日 两地按实施计划推进 进行的培训 • 业务流程和管理流 • 在试点本地网 程手册 (1.0 版 ) 部分试点和修正的 业务管理流程手册 对 IT 系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架 方案 1 个月 第五阶段 试点实施 的业务和管理 流程实施计划 • 细分中国电信 主要客户群 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 第 4 阶段 内部达成共识 进一步推广关 键业务及管理 流程的计划 40 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第一次小结会完成的工作 苏州举例 2002 年 • 本地网组织架构 调整 1月 2月 3月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 • 业绩考核与激励 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 • 大客户管理流程 SLA 试点准备 前端流程试行 奖惩机制调整 推广 • 网络资源调配流 程推广 • 滚动性投资流程 推广 • 计费及帐务管理 流程推广 里程碑 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 KPI 体系调整推广 SLA 试点签订实施 前端流程、后端流程及 SLA 推广 后端流程试行 修改、 SLA 实施推广 SLA 推广 SLA 实施推 固化 2 月 19 日实施前端组织架构调整， 广至其他产 至深圳、上海 至其他省市 SLA 流 目前已全部到位，前端 KPI 已分解。 品 程 3 月 12滚动性投资项目实施流程全面推广 日实施后端组织架构调整， 实施项目试点 试点结 下半年滚动性投 果评估 已基本到位。 2003 年滚动 流程手 资预算实施 性 SLA 的各项准备工作全面展开。 册更新 投资预算实施 成立计 实施集 实时计费 建立客户档案数据仓库 费帐务 中计费 加强客户信用度管理 中心 组织架构调整、 KPI 建 SLA 试点准备 立 推行资源调度、调配流程 • • • 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 41 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 成立本地网流程重组项目实施工作机构，加强了 苏州 对实施工作的组织领导 实施领导小组 组长：李 利 成员：陈国忠 葛文骅 祁 鸣 金 羿 张世熟 潘振元 潘如荣 郭 根虎 毛卫仁 周军 沈跃明 邢碧苇 陈乐鸣 潘玉川 陆良军 沈忱 尹 毅 钮维浩 顾乃珩 项目小组成员继续全面 参与并主导流程实施的各项工作 项目工作组 各流程实施小组 组长：潘如荣 成员：刘志铭 姚 岳 杨子寅 高韶明 陈胜宇 王 昕 周忠民 薛 平 （一） 大客户（计费）流程实施小组 组长：陈国忠 成员：…… .. （二） 投资优化流程实施小组 组长：金羿 成员：…… .. （三） 网络资源调配流程实施小组 组长：葛文骅 成员：…… .. （四） 业绩考核和薪酬机制实施小组 组长：郭根虎 成员：…… （五） IT 实施小组 组长：金羿 成员：…… （六） 组织架构实施小组 组长：李利 成员：…… 42 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 分层次开展培训，广泛宣传 BPR 理念，实施技 苏州 能转移 时间 培训内容 参加人员 参加人次 2 月 21 日 大客户管理流程、 SLA 、 业绩考核体系 营销部门管理人员 31 2 月 27 日 SLA 、业绩考核体系 集团客户部全体员工 150 2 月 28 日 大客户管理流程 集团客户部全体员工 150 2 月 23 日 各主要业务流程 常熟局全体班组长以上 管理人员 67 2 月 25 日 网络资源调配流程、 投资优化流程、业绩考核 体系 运维部、建设部全体管 理人员 54 3月7日 大客户管理流程、 SLA 、 业绩考核体系 营销中心全体员工 144 共开展了 6 场次流程培训，受训人数 596 人次。 43 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第二次小结会完成的工作 苏州 2002 年 • 本地网组织架构 • 业绩考核与激励 奖惩机制 • 大客户管理流程 • 网络资源调配流 程 • 滚动性投资流程 • 计费及帐务管理 流程 里程碑 1月 2月 3月 4月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 SLA 试点准备 前端流程试行 5月 6月 7月 8月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 KPI 体系调整推广 SLA 试点签订实施 前端流程、后端流程及 SLA 推广 后端流程试行 组织架构调整、 KPI 建 SLA 立 试点准备 推行资源调度、调配流程 9月 •组织架构已调整到位 修改、 SLA 实施推广 SLA 推广 •KPI 分解到部门 固化 至深圳、上海 至其他省市 SLA 流 •前后端各部门负责人业绩合同已签 SLA 实施推 广至其他产 品 程 订 实施项目试点 试点结 滚动性投资项目实施流程全面推广 前后端 SLA 已签订 下半年滚动性投 果评估 2003 年滚动 流程手 资预算实施 员工培训已告一段落 性 册更新 投资预算实施 各流程实施工作全面展开 成立计 实施集 实时计费 建立客户档案数据仓库 费帐务 中计费 加强客户信用度管理 中心 • • • 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 44 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 制定了分阶段实施工作目标，明确了每 15 天的工 作内容、责任人及完成时限，确保项目有序推进 苏州举例 苏州本地网流程重组项目分阶段实施工作目标 （ 4 月 15 日至 6 月 30 日） 1/2 序号 1 相关流程 组织架构 工作项目 工作内容及要求 1.1. 机构调整 1.1.1. 在常熟局试点的基础上，其他各县 （市）局的组织架构调整到位 责任人（部门） 完成时限 李利、人力资源部总监、 4 月 30 日前 BPR 项目组及各县局 李利、人力资源部总监 及 BPR 项目组 4 月 30 日前 1.2. 岗位设定 1.2.1. 明确新设立部门的岗位设置，明确部门 及职责描述 及各岗位职责，理顺相互间工作关系，建立新 的工作机制 人力资源部总监、各部 门负责人（含县局长） 及 BPR 项目组 5 月 15 日前 1.2.2.50 个管理、技术岗位的落实及制定职位 说明书（按 BPR 模板） 各部门负责人（含县局 长）及 BPR 项目组 5 月 15 日前 1.2.3. 制定其他职位说明书（按 BPR 模板） 各部门负责人（含县局 长） 5 月 15 日前 前后端及各相关部门负 1.2.4. 制订、修订其它业务、管理流程，按照 BPR 模板及新的组织架构，重新修订各项业务、 责人（含县局长） 管理流程 5 月 31 日前 1.1.2. 市分公司综合管理部门调整到位 45 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 根据总体实施计划，第三次小结会完成的工作 苏州 2002 年 • 本地网组织架构 • 业绩考核与激励 奖惩机制 • 大客户管理流程 • 网络资源调配流 程 1月 2月 3月 组织架 前端架 后端架 职能部 构实施 构调整 构调整 门调整 准备 到位 到位 到位 KPI 实施 KPI 体 KPI 体 准备 系公布 系到位 SLA 试点准备 前端流程试行 流程 里程碑 5月 6月 SLA 试点签订实施 后端流程试行 SLA 实施推 广至其他产 品 实施项目试点 试点结 下半年滚动性投 果评估 流程手 资预算实施 册更新 成立计 实施集 费帐务 中计费 中心 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 县局结构调整到位 KPI 体系运行 组织架构调整、 KPI 建 SLA 试点准备 立 推行资源调度、调配流程 • 滚动性投资流程 • 计费及帐务管理 4月 KPI 体系调整推广 • 组织架构调整到位，新架构 运行平稳 前端流程、后端流程及 SLA 推广 • 人员结构逐步优化 • KPI 分解到部门、岗位 修改、 • 业绩合同已签订到岗位 SLA 实施推广 SLA 推广 固化 至深圳、上海 至其他省市 • 试点大客户取得初步进展 SLA 流 • SLA 程 已签订并开始运作 滚动性投资项目实施流程全面推广 • 投资试点项目初步取得节资 2003 年滚动 效果 性 • 计费全区统一 投资预算实施 建立客户档案数据仓库 实时计费 加强客户信用度管理 第一阶段 第二阶段 第三阶段 前端架构 后端架构 职能部门 调整到位 调整到位 调整到位 第四阶段 县局结构 调整到位 46 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 至 6 月 30 日各流程主要实施内容已基本完成， 苏州举例 并取得了初步成果 新流程实施后的主要变化： •树立了以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标、内涵增长与外延增长相结合 的经营理念和收入最大化、成本最优化、利润可规划的企业运营模式。 •建立了前后端型组织架构 , 前、后端及管理支撑人员结构由 29 ： 53 ： 18 调整到 38 ： 51 ： 11 ，并将进一步向前端倾斜。 •明确了本地网准利润中心的定位 , 本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负 责 , 并在授权范围内负责滚动性投资项目的管理与实施。 •在原有考核体系基础上引入了关键业绩指标体系（ KPI ），业绩合同签订至岗位， 更加注重效益和回报。 •对不同客户群 , 特别是高价值用户 , 由大客户部、商业客户部、公众客户部开展有针 对性的营销服务，并将大客户、中小企业的业务作为重点来发展。 •市场响应速度明显加快，本地网内专线开通时间缩短 66% ，开通服务有了保障机制。 •资本支出得到有效控制，在满足市场需求和保证服务质量的前提下，今年比去年下 降 53% 。 •计费处理时间由 15 天缩短为 5 天，提高了计费出帐的及时性和准确性，可适应多 次出帐，减少坏帐，支持业务发展的需要 47 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) （举例） 苏州 BPR 项目评估指标 T0 值及 T1~T3 目标值 T0 序 号 相关流程 1 组织架构 指标项目 评估内容 基准值 取值时间 目标值 T1 02.06. 30 目标值 T2 02.09.3 0 目标值 T3 02.12.3 1 人员结构 前端、后端、控制支撑人员 的数量比例 29:53:18 01.12.31 39:50:11 40:48:12 40:48:12 薪酬结构 前端、后端、控制支撑人员 薪酬占薪酬总额的比例 32:52:16 01.12.31 前端大于 人员比例 前端大于 人员比例 前端大于 人员比例 奖惩机制 前端、后端、控制支撑人员 的考核办法，以及各类人员 工资固定和浮动部分的比例 前 8.1:1.9 后 8.05:1.85 支撑 8.2:1. 8 01.12.31 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 5:5 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 5:5 前 4:6 ， 后 5:5 ， 支撑 6:4 大客户电信 消费结构 * 2001 、 2002 年度同期的大 客户收入占业务总收入的比 例 ( 不含互联互通 ) 21.86% 2002.01 21.93% 21.93% 21.93% 5 电话故障历 时 电话故障平均历时时间 412.4 分钟 2001.3~ 6 410 分钟 400 分钟 400 分钟 6 DDN 故障 历时 DDN 专线故障平均历时时间 59 分钟 01.03~0 6 57 分钟 57 分钟 57 分钟 ADSL 故障 历时 ADSL 故障平均历时时间 1471 分钟 2001.3~ 6 1200 分 钟 1200 分 钟 1140 分 钟 装移机开通 时间 装移机最长开通时间 装移机最短开通时间 装移机平均开通时间 30 天 1天 7天 2001.3~ 6 25 天 1天 6 25 天 1天 6 25 天 1天 648 2 3 4 KPI 指标 体系 大客户 7 资源调配 8 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 关键客户满意度提高 BPR 前 BPR 后 客户满意度调查结果 90 65 客户满意 度各个指 标全面提 高 任务完成 能力 态度 沟通 问题解决 总体 49 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 运营效率大大提高，市场响应速度明显加快 95 60 产品提供 时间分别 缩短 62 % 和 37% 12 产品 1 提供时间 4.5 产品 2 提供时间 50 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 试点地区收入增长，成本和投资下降，资 源利用率提高 2002 年 1-6 月收入累计比 2001 年同期增 9% 2002 年 1-6 月成本费用比 2001 年同期下降 14% 9 9％ 8 -14 ％ 50,000 7 40,000 6 5 30,000 4 20,000 3 2 10,000 1 0 2001 年 1 至 6 月 0 2002 年 1 至 6 月 固定资产投资比去年下降 35% 亿元 10 -35% 网络资源利用率提高 资源利用率明显提高 2001年底 2001年 2002 年 1 至 6 月 65% 63% 61% 59% 57% 55% 53% 51% 49% 47% 45% 43% 41% 39% 37% 35% 5 0 2000 年 1 至 6 月 2002年 37408 2002年底预计 51 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 的影响远不止于量化指标所反映的内容 观念的改变 • BPR 成为整个集团的一项关键战略举措 • 高层领导的关注—高层经常过问，总经理亲 • 以市场为导向 • 以客户为目标 • 以效益为目标 自负责 • “必须 坚持麦肯锡的理念” 树人、树团队 • 实施团队现在已经有客户各级约 600 名成员 (200 专职客户小组成员 ) 新文化的形成 • “BPR 文化”正在形成新的主流文化 —特征为对成效的不懈追求、积极 学习型的组织，无边界的合作 52 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 从理念领先入手，分层次开展流程培训，广泛宣 传 BPR 理念，为发动员工参与流程实施奠定了 苏州 思想基础 时间 2 月 21 日 2 月 23 日 2 月 25 日 2 月 27 日 2 月 28 日 3月7 日 3 月 27 日 3 月 28 日 4 月 18 日 培训内容 参加人员 大客户管理流程、 SLA 、业绩考核体系 各主要业务流程 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核体系 营销部门管理人员 常熟局全体班组长以上管理人员 运维部、建设部全体管理人员 SLA 、业绩考核体系、大客户管理流程 SLA 、业绩考核体系、大客户管理流程 大客户管理流程、 SLA 、业绩考核体系 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核及薪酬机制 集团客户部全体员工 集团客户部全体员工 营销中心全体员工 网络管理调度部、资源调配建设 部及线路维护安装中心全体员工 维护安装部全体员工 市公司综合部室全体员工及各县 网络资源调配流程、投资优化流程、业绩考核及薪酬机制 大客户管理流程、网络资源调配流程、投资优化流程及业 参加人次 31 人 67 人 54 人 150 人 150 人 144 人 160 人 140 人 53 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 两地新版流程手册和其他管理手册已经制订完成；并制 定了相关的配套管理办法和操作手册计 5 类 78 项，保 举例 证流程在生产运营中得到支撑、规范 已经完成的新版流程手册为 : •本地网组织架构流程手册 2.0 版 •业绩考核和激励奖惩机制流程 2.0 版 •大客户获取与保留流程手册 2.0 版 •网络资源调配流程 2.0 版 •滚动性网络投资和效益评估流程手册 2.0 版 •营销中心 BPR 实施手册等增补内容 前后端出台了配套其他管理办法为 : •大客户行业管理制度 •大客户部员工商业礼仪和行为规范标准 •大客户动态信息报告和管理制度 •虚拟项目小组制度 •大客户业绩考核管理办法…… •资源调配建设部业绩考核管理办法 •滚动性投资流程实施细则 •资源调配流程配套操作手册 •2002 年大修流程手册 •网络运行维护管理手册…… 控制支撑部门已经制定的管理办法 •分公司财务核算管理办法 •分公司投资计划管理办法 •分公司绩效工资考核管理办法 •通信工具管理使用办法 •分公司滚动性投资建设管理办法； •分公司关于 BPR 项目文件收集办法； •分公司 2002 年业务收入计划； •分公司关于二级核算单位财务并帐办法； •分公司 2002 年度业务指标分解问题； •分公司关于 SLA 推广计划和工作流程； •合计数： 5 类 78 项 . •在 6 个关键流程实施过程中，仅靠流程的 1.0 版 以及其他理念、方法远远满足不了日常生产的 要求，需要制定大量的管理办法和制度来加以 补充、固化和规范，并配套有相应的考核制度； •手册以及管理办法加强了部门之间的协作关系 , 增进了前后端的理解和相互支持； 54 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 中国电信集团总经理对 BPR 的评价 BPR 工程取得了很大的成功，效果是明显的 “ 最主要的是反映了干部职工的市场意识、服务意识、经 营意识、效益意识明显增强。其次是 BPR 工作已超出了原 有的内涵，我认为 BPR 是集团公司管理上的一个综合，一 个集成，甚至是一次革命。通过 BPR ，我们建立了“以市 场为导向、客户为中心、效益为目标”的企业运作模式。简 单地说，企业的各个部门、每一位职工都讲市场、讲客户、 讲效益。” —— 集团公司总经理 55 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 资本市场分析师更因为流程试点的成功给于 了中国电信非常正面的评价 提高了网络和运营效率 “中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率。我们认为 ，通过财务管理、预算程序、设备购置、出单流程、网络资源分配和网 络维护的集中化，以及执行业务流程再造 (BPR) ，该公司已经走上了 实现这些效率的正途。 应该指出的是，苏州试点地区 2002 年上半年的 BPR 试点将该地区的利润率提高了 23.5% 。 我们认为，随着越来越多 的业务单元加入，这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩”。” —— Soloman Smith Barney 中国电信集团公司上市后的股票分析报告 56 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 内容 ¶ 流程重组的一般概念 ¶ 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点 的过程和结果 ¶ 结语：本地网流程重组“扩大试点”的进程， 及实施初步成功的几点体会 57 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 本地网流程重组扩大试点是整体推广计 划（初步）的关键一步 统一规划、分步实施、上下协调、稳步推进 2002.8 2002.10 扩大试点准备 2003.3 2003.8 2004.1 2004.6 2004.11 2004.12 第二批（扩大试 点） 10 个本地网及 江苏、云南 2004 年底全国 实施流程重组 第三批， 50 个本 地网及第一、二批 省公司 • 准备培训计划、培训 • • • • 讲师团 三期全面普及培训 （ 9 月） 申请报名（第一批 9 月 25 日） 审核确定扩大试点单 位（ 9 月 29 日） 明确总部、省、本地 网各部门角色，及相 关人员责任（ 10 月 初） 第四批， 100 个 本地网及第一、二、 三批省公司 • 成立扩大试点本地网， • • • 省、集团各级项目小组 （ 10 月中） 项目组集中强化培训、 项目启动（ 10 月下旬） 项目组制定实施方案（ 1 1-12 月） 方案审核、批准（ 12 月 中旬） • 实施（ 2002 • 年 12 月底） 验收（ 2003 年 4 月） 第五批，所有 本地网 58 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 10 个扩大试点本地网的地理分布 第一批 第二批（扩大 试点） 新疆 青海 宁夏 西藏 上海、杭州 陕西 湖北 四川 浙江 金华、舟山 贵州 佛山、珠海 清远、福州 芜湖、九江 云南 安徽 江苏 湖南 广西 江西 福建 广东 台湾 海南 59 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) BPR 扩大试点项目按计划进行，已完成流程设计工作 设计 实施计划 启动实施 3周 8周 6周 了解情况及诊断 第一周 第二周 V2.2 版的详细设计 第三周 第四周 11 月 11 日 实施规划及汇报准备 第五周 第六周 12 月 20 日 已完成主要工作 已取得主要成果 • 在 9 个本地网召开了启动会，本地网、省公司主要 • 本地网项目小组到位、进入状态、完成诊断差异性 • 支撑本地网项目小组工作，提供培训、解决难题 • 对 5 个省公司及 9 个本地网领导进行了共约 170 次 • • • • • 领导及逾 2500 干部参加 • • • • • • • • • 访谈 在本地网对近 900 名员工进行了诊断性的问卷调查 对近 450 个客户进行了诊断性问卷调查 本地网内部数据收集分析及研讨 支持小组针对本地网在扩大试点中的难点议题进行 专题研讨 与省公司协调小组进行研讨 扩大试点本地网继续进行数据收集、分析、整理及 完成流程手册初稿的编写工作 同省扩大试点本地网以及省公司相关接口部门就各 模块进行关键议题交流研讨会 扩大试点本地网向省公司高层领导汇报初步设计方 案 省公司相关接口部门就接口政策提出方向性意见 • • • • • 分析、并开始流程编写 省公司协调小组成立并开始工作 对各省公司、本地网的情况有了初步的了解 完成各试点本地网的初步诊断和差异性分析 各本地网提出了的初步的组织架构建议 对大客户服务、 SLA 、滚动性投资、及 KPI 进行 了初步设计及细化 就十几个专题，如营维合一、渠道、区局制、县市 一体化、后端客户响应中心、资源集中管理等形成 了可供领导决策的方案 提出了与省公司的初步接口要求 本地网流程重组方案以及本地网流程手册 2.2 版初 稿 同省公司相关部门就方案设计及关键议题进行了交 流并达成一定共识 省公司高层领导与相关接口部门就关键接口政策的 方向性意见 60 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 扩大试点内容： BPR 理论与苏州、昆明的实践 经验相结合的流程手册 2.1 版 •调研诊断 •优化改进 •实施规划 流程 手册 1.0 版 流程手册 2.1 版 流程 手册 1.1 版 修改细化 整合了苏州、 昆明流程手册 2.0 版，是经 过实践检验的 理论结晶 苏州、昆明试点实施 流程 手册 2.0 版 苏州、昆明整合 流程 手册 2.1 版 各本地网修改， 制定方案 流程 手册 2.2 版 扩大试点实施成果 流程 手册 3.0 版 61 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 对中国电信本地网流程重组的一些体会及看法 • 中国电信本地网流程重组试点实施取得了超出我们期望的阶段性成功 – 基本达到验收指标，完全达到预期的效果 – 苏州、昆明本地网双双达标，远远超出了 BPR 成功率低的预言 – 是麦肯锡在中国所见类似项目中最成功的典范之一 • 中国电信 BPR 的成功可以归结为几大因素 – 集团、省公司、本地网领导的高度重视，积极参与及坚定的支持 – 项目人员辛勤的劳动，出色的智慧及坚韧的意志 – 与生产任务和实际工作的有机结合 – 与集团其他战略举措的较好的融合 – 紧密的项目管理和控制 – 两地良好的管理基础 – 中国电信富有凝聚力的企业文化，顾全大局勇于革新的精神及说到 做到的工作作风 62 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 良好的团队合作也是关键成功因素之一 咨询公司的专 业技能 开放的气氛和随 时讨论 / 解决与 项目相关议题 遵守建议的时 间计划和时间 限制 资料来源 : 明确的项目组 织和方法 团队、团队 还是团队 提供数据库、 基础设施和访 谈合作伙伴 主要决策者全力支 持项目目标，培养 共识并执行战略 与最高决策层进 行开放，直接且 持续的沟通 提供必要的财 力和人力资源 McK 63 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 最后的总结 • 麦肯锡在中国的 BPR 经验表明，国企的职能管理，政府型的运作观念可通过 BPR 发生根本的改变，同时 BPR 实施成功也必须考虑到中国的管理特色 • BPR 必需有明确的目标和成果导向的具体目的，例如缩小与国际一流企业的业 绩差距，或者根本改变国企的传统文化，成为以市场为导向的企业；仅仅为改 善一两个流程而做 BPR 是不够的 • BPR 是全方位的重组。除了考虑行业特有的业务流程外， BPR 还同时需要改 善相关的管理流程，特别是激励机制和组织结构调整 • 必须把精力集中在能生成极大效果，而且立竿见影的几个关键业务流程 • BPR 是一贴猛药，能够带来巨大的成效，也会有高风险。 一定要有完整的规划 设计、强有力的管控，从试点开始，再进行逐步推广 • BPR 是一把手工程，同时也必须结合关键干部队伍的建设，岗位的调整及文化 的建设 • 必需以 BPR 推动 IT 系统，而不是相反 64
64 页
306 浏览
企业管理执行力
企业管理执行力 管理执行力就是企业管理层理解并组织实施的能力。企业要发展壮大，除 了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实 施这一战略的执行力。据有关资料显示，成功企业的发展有 20％归功于企业的 策划，而 80％则来自于企业各层管理者的执行力。因此，执行力是否到位既反 映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态。 一、管理执行力不足的表现及影响 企业发展的实践表明，管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体 表现在：一方面，在公司项目实施过程中，项目运作周期过长，项目进度落后 的现象普遍，上级向下级布置的任务得不到及时执行，严重影响项目进程。另 一方面，公司管理制度虽然完备，但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任 推诿现象较多，公司管理倾向于“人治化”管理。 管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展，具体来说： 首先，管理执行力作为公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体 现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效 的管理经验沉淀，导致了公司在市场拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验，加 大了工程项目建设的风险。 其次，执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而 形成工程项目前期紧、中期松、后期抢工期赶进度，造成成本加大，资金回笼 速度下降等现象，阻碍公司发展进程，加大了公司营运风险。 第三，管理执行力不足还直接影响了公司对于用户、合作方、公司外围社 会关系的响应能力，导致用户投诉多，公司对外合作环境较差，甚至可能导致 和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持， 运作难度大大增加，给公司带来经营运作危机等。 二、企业管理执行力不足的原因 1、制度推行环节方面 在制度执行过程中缺乏必要的宣传；缺少合适的评价机制，使得公司中层 干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产 生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。 2、执行效果检查环节上 制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，虽有具体领导和负责部门来承担 监督落实责任，但对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关 联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。 3、制度更新和完善环节方面 制度更新不及时不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也 影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司发展的要求。 此外，管理执行力不足还缺少制度管理及规范管理的文化基础。强调企业 内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至 下存在认识上的偏差。目前企业多考虑如何利用政策，但随着企业做强做大， 要获得长远发展，只有从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则。 中、高级管理层内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。高层的管 理风格和中层管理者工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得高层管理 者疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。中、高管理层技能结构不均衡， 这一点在许多公司日常事务及项目实施时表现的十分突出。 三、提高企业管理执行力的对策与建议 企业如何培养好的执行力，应针对企业管理执行过程中出现的问题，从以 下 4 个方面加以考虑： 1、明确管理层的责、权、利 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥 有的权力、利益应与其相承担的责任密切相关。企业管理者应根据企业的实际 情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的主业等采取相应的管理措 施。此外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。因此，企业领导 有必要界定所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职 工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理 者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任， 形成坚忍不拔的团队。 2、倡导规范管理、规则至上的文化观念 执行力的关键在于透过组织影响人的行为，有执行力的公司一定有特定的 企业文化，员工一定用心去做事情，讲究速度，管理细节和纪律。这样，出现 问题后，企业就会依靠良好的执行力，透过坦率的沟通，将问题的核心找出来， 再加以解决。而不是只解决表面问题，甚至躲避问题，等问题发展时再进行解 决。因此，企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营 造有效执行力的氛围。此外，还要将公司的奖励制度与执行力相结合，这样才 能培养出有执行力的文化。 3、建立良好的管理团队，提高团队整体作战能力 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点 不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用 如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整 体素质。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观 和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体 氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观 规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，强调遵守同 一条规则，直接完成工作的终端。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和 整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生 不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。 4、营造良好的适合公司发展的管理模式 随着企业的发展，企业管理模式也要进行相应的调整，此时就需要建立一 个开放、透明的管理制度及顺畅的内部沟通渠道。要形成规范的、有章可循的 “以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。在企业 持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻 始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格 的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能 将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”， 提高管理效率和管理执行力。 制度制定后关键是执行。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的， 关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完 善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作 指标，以强化各级管理人员的执行力。 5、培养一支高效的中层队伍 企业的成功很大程度上要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看 是否拥有一支高效的中层队伍。中层项目经理既是执行者，又是领导者，他们 的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。中层最缺的是管 理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起 来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对 于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。因此，重塑 中层主管，练就一身管理内功，全面提升他们的管理技能、理论水平，完成他 们思维方式的根本转变，已成为所有企业的当务之急。 企业有好的管理模式，好的带头人及明晰的责、权、利关系，员工的积极 性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的 “平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长远发展的重要手段。
7 页
313 浏览
HRBP如何招到高素质的人才
HRBP 如何招到高素质的人才？ 没时间或心情看“案例”和“解析”的 HRBP 们，可以直接跳转至 “HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？”，小编把重点都给你们标 注了。 案例 周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通， 周女士的工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等 偏上的水平，招聘并不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近 学习了基于胜任素质的招聘课程，希望先设定公司的通用胜任素质 要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求，再细化到每个岗位的 胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘的质量。 在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得 公司成立之初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜 任素质，公司也不太清楚，不同意周女士方案。周女士大失所望， 起身告辞，总经理说了一句：胜任素质没必要，但素质还是很重要 的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希望人事部门要把关好 应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含义？总经 理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。 周女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素 质是高还是低呢？请各位招聘专家为她支支招！ 解析 将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依 据，对提升和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的 说明下: 所谓岗位胜任素质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素 质。比如优秀的销售人员都有一个共同的素质，善于和陌生人打交 道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的胜任素质之一。而任 职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。比如销 售人员的任职资格：年龄 18 周岁以上，中专以上学历，普通话流利， 五官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进 来的人，其业绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要 优秀。 时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位 任职资格转向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。 但是对于初创企业及变化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素 质，绝非易事。对于初创企业来讲，业务不稳定，岗位职责也不固 定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在探索中，更谈不上 提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗位也会 随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出 来的优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。 那么怎么办呢？任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适 应企业变化。 办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软 公司，比尔·盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指 令都得淘汰。”可想而知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是 胜任素质招聘，都无法确保得到公司所想要的人才。因此微软的用 人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都是只雇用全球 5%最 顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为 HRBP 哥建议大家公司 去招最聪明，最顶尖的人。 不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本 企业人力资源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验 和专业不是第一位的，人员的综合素质才是他们最看重要的。比如 面试的礼仪、着装、心态、品德、待过的企业或学校背景等他们十 分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟到或着装没有注意细 节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员素质好， 一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。 日本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。 正如一块优质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。 回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要 求人事部门要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用 人要求有异曲同工之妙。总经理这里所指的素质，主要是指员工的 综合素质，与岗位的相关性可能不大。概括起来讲，主要指文化素 质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪个公司的员工素 质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比如从 来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都 会给需要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些 素质又如何被测评出来呢？ 文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及 个人素养则较难测评出来。HRBP 哥根据自己 16 年多的 HRBP 管理 经验，在此提出一些方法供各位 HRBP 参考。觉得有理，不妨一试， 觉得无聊，一笑了之，不必太在意。 HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？ 个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人 习惯了的思考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习 惯了的思考模式如果是人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如 果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的行为习惯了有垃圾就丢到地上。 一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深受环境的影响。 追踪应聘者的学习及生活成长环境 因此看一个人的素质，还得看一个人的学习及生活成长环境。谈到 环境，任何一个人都是家庭、学校及社会教育的结果，深受家庭、 学校及社会环境的影响。要判断一个人的素质状况，从他的生活学 习成长环境可以判断一二。 首先是看家庭成长环境。 生活条件是优越还是艰苦，父母所从事的工作类型，性格特征。家 中是独子还是有兄弟姐妹？家庭是完整的还是不完整？家庭是我们 的第一教室，父母是第一任教师，家庭的环境及父母会给我们的成 长带来重大的影响，甚至决定性的影响。 其次就是曾学习过的学校。 家有家风，校有校风，学校环境，老师同学的素质也会影响我们的 成长。一般来讲，好的学校学风严谨，素质高的同学相对较多，那 么在这样的环境学习成长，其素质高的概率也要高一些，很多企业， 为什么一提校园招聘就选重点大学，名牌大学，这方面的考量也是 有的。 第三就是曾经历过的企业。 企业的管理及文化，会影响我们的行为和思考模式。要求松散，毫 无压力企业出来的人肯定适应不了节奏快，压力大，业绩导向的企 业。同样的是世界 500 强，国企出来的员工似乎很难适应外资的世 界 500 强企业。不管你是否承认，企业的管理及同事确实影响了我 们很多。一个作风正派，春风化雨的领导下成长的员工，会比一个 睚眦必报，素质低下的领导下成长的员工其素质可能要高一些。 看到这里，有人可能忍不住要反驳 HRBP 哥，自古英雄不问出处， 家庭不好出好人的，学校不好出人才的，好企业出来的渣人大把， 你说的是不是不对呀。没错，光根据以上内容来判断是远远不够的， 对于我们来讲，出身于什么家庭无法选择，谁做你的父母也没有选 择，学校来讲，除了高中大学可以通过我们努力来选择外，小学初 中似乎选择的自由也不大。企业似乎我们没有进去之前也没有办法 了解究竟是好是坏？ 鉴别应聘者的学习能力和兴趣爱好 成长的环境确实会对我们素质的养成有重要的影响，如果你过去的 成长环境不太好，现在自己又没有努力创造和寻找一个更好的环境， 那么，可以说你的素质很难有所改变和提升了。所以，现在的情况 对于判断一个人的素质情况来讲也是非常重要的。主要包括以下几 个方面： 一是看求职者最喜欢看哪些方面的书籍，花在学习上的时间多寡。 只喜欢看些杂志小报的人其性大约躁于能将一本厚厚的小说看完的 人。多在哪方面阅读，就会在哪方面有所进步。喜欢阅读名人传记 的人，一般其志向也比只爱看爱情小说的人要大。一年到头看不到 两本书的人，其学习能力远非一年看书超过百本的人。学习是创新 的根源，人的改变就是创新，失去源泉，改变也无从谈起。 二是看求职者最喜欢或最重要的朋友是些什么人。俗话说，物以类 聚，人以群分。喜欢和什么样的朋友在一起，就代表他和朋友有着 某种类似的特质。喜欢和玩的同事在一起，大约学习是无戏了。喜 欢和学习的朋友在一起，至少可以耳儒目染一些东西。 三是看他业余的时间在做什么。人与人的差距源于 8 小时外如何处 理，人们常说你的时间花在哪里，你的成就就在哪里。8 小时外聊 天看电视玩手机的人和有针对性学习的人应该其想法会有很大的差 异。 四是看他的夫妻感情或男女朋友关系如何。夫妻关系或男女朋友关 系好的都有一个共同的特点，为人宽恕，性格随和，善于沟通，而 且品德不差。有人会问，我夫妻关系差，但我很好。仔细想一想， 是不是你哪方面确实有所不足，和最爱的人都处理不了关系，又如 何和一个以工作或利益结联的同事处理好关系呢？当然也有例外的 情况，我们只谈概率。 从细节处观察应聘者 以上综合判断后，接下来就是观察细节。细节其实最能暴露问题， 作为一个招聘人员，不可以错过对细节的认真观察。细节主要看以 下几点： 一是穿着打扮。 着装打扮和生活习惯及环境息息相关，可以暴露求职者的一些信息。 比如两个都是穿得非常干净，打扮整洁的人进来面试，真正爱干净 的人会关心凳子是否干净，对于凌乱的面试桌，可能会主动去整理。 对于发型也罢，对于皮鞋也好，她会时时保持整洁。我曾经面试过 两个候选人，面试完了，当时天正下着雨，地上到处都是水。两个 穿着精致的候选人，一个是非常小心的行走，另一个却是昂首朝前， 全然不顾脚下，可以判断的是后者要豪爽大度一些但也绝不是一个 细致爱整洁的人。对于男生，我曾有个一个非常有效的测试方法， 在征得对方同意后，让对方将口袋或钱包的东西拿出来让我看下， 见证奇迹的时候出现了，不爱整洁，没有条理的人大多是口袋乱七 八糟，各种乱一起。一个人的着装其实是内在素养的外在体现，搭 配及整洁可以多少看出一个人的素养。我曾去一家日本企业面试， 日本人就问我当时西装上面的一个配饰是什么意思？为什么喜欢它。 其实这个方法确实非常有效，防不胜防。 二是看礼节礼貌。 前来面试的人，大多人会注意礼节礼貌，然而仔细观察，问题就会 暴露。有人来面试时热情礼貌，面试完之后，特别是不太顺利的面 试，可能是不会顾及曾经坐过的凳子，喝过的茶杯，面试室的灯， 还有对面试官的尊重，比如给面试官打开门，表示感谢之类。面试 过程中的表情、动作、语气、语调和说话的内容都能看出一个人的 修养。 三是看资料证件。 无论是个人的简历还是填写的相关资料，是否整洁，是否端正，是 否认真，是否按规定的要求书写？还有证件，任何一份证件其实都 是付出的结果证明，证件保管很糟的人，其实是对自己的劳动成果 不珍惜的表现。一个自己劳动成果都不会尊重的人，似乎尊重别人 的劳动成果也是困难的。 以上提供的是判断人员综合素质的方法，至于判断标准，就得看公 司对个人素质要求的高低了。不同的岗位应该要求有所不同，比如 业余时间，对于普通员工来讲，只要作息正常，不做违法的事情也 算是可以了，但对于企业的中层管理者来讲，业余时间所从事的内 容则非常重要。周女士如果能按以上方法，选择素质相对较高的人 员进来，相信会让总经理满意。 以上提供给各位的方法，只不过是我个人的经验之谈。任何方法事 情都例外情形，任何方法都有不适应的地方，这里只当是抛砖引玉， 希望各位同行能有更多更好的实用方法分享出来，帮助我们 HRBP 找到更合适的人才。
9 页
356 浏览
HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
3 页
366 浏览
HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
19 页
352 浏览
HR三大支柱模型介绍
"3D"HR 职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP）/ HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力 资源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不 管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源 往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式 的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需 求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的 满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性， 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工 服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理 者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部 客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分 的准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该 向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务 主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设 计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务 所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制 定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球 调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几 千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。 基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对话 和邮件提供支持；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需 要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问 题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处 理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因 素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
6 页
358 浏览
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细
集团人力资源各模块工作组与HRBP工作权责划分明细 序号 类别 工作事项 集团人力资源部 HRBP（带团队） HRBP(总部代表） 1 全年计划 集团总部招聘计划拟定及汇总其他分子公司 、事业部招聘计划。 所管辖部门招聘计划的提报及审核。 2 渠道管理 集团招聘渠道管理及各分（子)公司/事业部 招聘渠道采购审核，并向各公（子）公司/事 业部提供猎头渠道及政策支持。 无 ① 集团总部所有岗位；分（子）公司/事业 部副总监级（含）以上岗位，以及除物业、 资产管理事业部经理级以下其他岗位； 招聘 3 招聘岗位 4 面试录用 5 培训计划 ① 制定全集团并汇总各分（子）公司/事业 部年度培训计划； ②协助HRBP制定业务部门培训计划。 6 资源管理 集团培训资源管理及各分（子)公司/事业部 培训采购审核，并向各分（子）/事业部提供 资源支持 7 培训 培训需求调查/ 培训效果评估 ① 分（子）公司/事业部经理级（含）及以下岗位； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通副总监级（含 ）及以上待招岗位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以及对试 用期内新入职经理级（含）及以上岗位访谈及跟进。 ① 制定所管辖部门年度培训计划； ②协助业务部门制定专业培训计划。 ① 收集确认分（子）公司/事业部/用人部门提报 的招聘需求，并审核招聘人数、到岗时间、建议薪 酬等是否符合公司标准后提交集团招聘组； ② 协助集团招聘组与用人部门进一步沟通待招岗 位职责及任职要求、对标公司岗位等； ③ 协助集团招聘组做好新员工入职报到对接，以 及对试用期内新入职人员访谈及跟进。 协助制定所管辖部门的年度培训计划及专业培训计 划。 无 含物业BP ① 确定培训需求调查及评估方法； ②制定培训需求调查及评估问卷； ③ 分析培训需求调查及评估结果。 ① 组织学员参与培训需求调查并进行评估； ②进行培训需求调查及评估数 据汇总。 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训 ②负责所管辖部 ① 按要求组织所管辖部门员工参加集团培训②协 门主管（含）级以下岗位通用管理类培训实施 助业务部门组织实施专业类培训 ③ 协助业务部门组织实 施专业类培训 培训实施 ① 集团总部所有人员培训实施； ②物 业及资产管理事业部经理级（含）以上通用 管理类培训实施； 9 Elearning Elearning系统管理及课程更新维护 无 统一管理全集团 无 基础人事管理（含入职、 离职、劳动合同、社保、 公积金、商业保险、人事 档案、合同备案等） 含物业BP ① 协助确认面试官并提交招聘组； ② 参与面试及录用审核 所招聘岗位面试实施及录用审核 8 10 组织所管辖部门学员参与培训需求调查并进行评估 。 集团总部各部门的考勤管理，审核、抽查各 分(子）公司/事业部考勤相关工作 负责督促业务部门考勤人员按时提交排班表 特殊工时制申报 全集团工时申报 整理所管辖部门的申报资料（岗位说明书） 13 人员花名册管理 全集团人员花名册统筹及管理 所管辖部门离职人员名单的报备 14 工伤申报 全集团工伤资料的收集、申报 所管辖部门的沟通协调、安抚慰问 所管辖部门的劳动关系管理及执行 11 考勤 12 员工关系 15 劳动关系管理 集团总部各部门劳动关系管理及执行，协助 HRBP相关工作 16 集体合同申报 负责申报和提交材料、对外沟通 17 组织架构及编制 参与集团总部组织架构、岗位编制的拟定， 并审核汇总各公（子）公司/事业部提报资料 应用人力资源专业意见参与所管辖部门组织架构及岗位编制的拟定 组织变革及人才管理 制定人才发展计划及人员盘点计划并组织实 施 推动执行所管辖部门的人才发展计划及人员盘点 18 工资核算 19 人工成本预算 20 薪酬绩效 晋升/降职/转正/调动 所提供所管辖部门职工代表名单 统筹工资核算及发放 集团总部人工成本预算并审核汇总各公（子 ）公司/事业部提报资料 备注 无 负责所管辖部门的人工成本费用预算 ① 所管辖部门经理级（含）人员的晋升、降职、转正、 集团总部人员沟通、协调及流程发起和跟进 调动的前期沟通协调、审核及流程的发起和跟进； ，审核各公（子）公司/事业部提报经理级人 ②人员异动通知单及调动手续的办理； 员资料 ③ 副总监级以上人员的试用期自评报告的收集并提交集 团人资。 ① 所管辖部门人员的晋升、降职、转正、调动的 前期沟通协调及审核，审批流程由薪酬组统一发起 ； ②经理级（含）以上人员的试用期自评报告的收集 、提交。 ① 集团总部各部门的沟通及方案编制并监督 实施，考核结果运用的最终审核 ② 审核各 ① 参与拟定业务部门绩效考核细则并监督实施； ② 绩效结果的收集整理及绩效申诉的处理； 公（子）公司/事业部绩效方案并监督实施； ③ 经理级（含）以下的结果运用审核。 ③ 绩效结果的运 用审核及绩效申诉处理。 21 绩效管理 22 薪酬方案及标准 统一拟定 负责所管辖部门各岗位薪资福利的调研，并参与薪资拟定。 23 EHR系统权限 所有权限 开通所管辖部门的人员信息及薪资查阅权限。
2 页
373 浏览
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 自戴维·乌尔里奇 1997 年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙 伴”(Human Resource Business Partner，简称 HR-BP)的概念至今 16 年，这一概念已被企业界广泛使 用，许多公司也都对 HR-BP 职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有 53%的公司认 为 HR-BP 在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表 HR 转型的成功。 对于 HR 这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量 快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在 HR-BP 领域，实践再 次走在了理论的前面。 根据企业调研及理论研究，笔者试图对 HR-BP 这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括 为四种典型模式：①初级 BU-HR(BU 指的是 Business Unit，业务单元)；②业务型 HR-BP；③文化型 HRBP;④ 高级 BU-HR。其中，①与④是从企业 HR-BP 的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的， 初级 BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的 BP 阶段，而高级 BU-HR 指的则是 BP 的 成熟阶段；②与③是从 HR-BP 的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调 HR-BP 对经营需求 的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调 HR-BP 对团队凝聚力的建设，更强调“人与 组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展 BP 职能时阶段与功能的各异。 这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如， 一家企业的 HR-BP 职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级 BU-HR 阶段。 / 图 1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式 一、初级 BU-HR HR-BP 的出现有多方面的原因，既有 HR 管理职能自身不断发展的原因，也有非 HR 因素的环境原因， 即经营决定管理，HR 管理职能也随之而变。 这些非 HR 因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营， 以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小 批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正 规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为 SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些 BU 灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、 个性化的 HR 支持，统一的 HR 管理职能不再能满足需要，因此 HR-BP 成为了一种合适的选择。 另一方面，随着 HR 职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被 外包出去，HR 职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质 化向定制化的转型。HR 也需要成为 Business Partner，由此 HR-BP 应运而生。许多企业将 HR 职能分散 到各个 BU，使 HR 从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。 这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把 HR 职能拆分到各个 BU，但并没 有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP 更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的 BUHR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置了 HR 部门，以确保 HR 服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。 这样的 HR-BP 只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的 HR-BP 职能，我们称之为“初级 BU-HR”。 实际上，一个健全的 HR-BP 职能，需要企业对自身的 HR 职能模块进行重新设计，将原有的 HR 角 色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务 中心)，以及 HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为 HRS，即 HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR 研发组)。 同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP 的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养， 人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE 是由公司内部在员工安置、员 工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计 有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR 研发组”，负责 HR 最新工具的 研发、最新 HR 市场信息报告的整理，为 HR-BP 提供决策依据和技术支持；HRSSC 的功能是在招聘、薪酬 福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 只有建立起这种组织环境，才能将 HR-BP 从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户 需求，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。 图 2 人力资源转型的三支柱结构 从初级 HR-BP 到健全的 HR-BP 职能，摆脱了初级 BU-HR 的困难处境。许多公司可以选择先从 HRSCC 模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个 组织中建立起 HR 的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段 时间内，从“以人为主”的 HR 部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供 参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大 限度地共享知识和技能，从而为整个公司的 HR 职能提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。 而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面： 第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到 HR 方面问题的答案，以及完成 HR 事 务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理 66%的问题；第二层，HRSSC 服务代表，接受 过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可 以处理 28%的问题；第三层，HRSSC 专员，在这一层将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责 处理，占到总数的 5%;最后还有不到 1%的工作量将向 COE 等职能专家求助。 同时需要提请注意的是，要使初级 BU-HR 发挥业务合作伙伴作用，除了要建立 HRSSCC 的后台支持 系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为 HR-BP 服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生 互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样 HR-BP 本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导 的助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级 BU-HR 存在。 联想集团在最初推行 HR-BP 改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管 理机制方面保障初级 BU-HR 能够转型为真正的 HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪 酬、考核都划归 HR 总部管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有 BP，但不在当地办公，而是集中在上海； 这些 HR-BP 一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动 在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使 得 BP 更加聚焦在 HR 专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要 5 年以上的 HR 从业经验，保证 HR-BP 的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营， 不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑 HR 的价值；总之，对候 选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。 二、业务型 HR-BP 从初级 BU-HR 发展成真正意义上的 HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要 高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP 必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的 同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个 HR-BP 都要同时 兼顾两者，只是比重不同。 业务型 HR-BP 最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型 HR-BP 的 角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支 持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单 元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。 按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP 的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要 求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。 配置 HR-BP 职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的 角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为 业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置 HR-BP 专 员这条线。这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而 HR-BP 要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要 HR-BP 在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否 提前储备人才，或是进行战略招聘等等。 这样的工作特点对 HR-BP 的专业性提出了很高的要求，既要有 HR 专业性，同时又包括了对战略的 理解。否则，HR 出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个 好的 HR-BP 本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购 的，而 HR-BP 操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP 也可以称作 PB(Part of Business)。 如何在业务单元发挥 HR 的管理功能？宋洁认为，HR-BP 不是业务部门的领导，所以必须要有建立信 任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即 HR-BP 要通过你对别人的影响， 通过别人对你的支持达成结果。他建议，HR-BP 需要克制做决策的冲动，因为 BP 不是决策者，而是促进 者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过 程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP 需要为 业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难得 多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。 图 3 业务型 HR-BP 扮演的四种角色 宋洁认为 HR-BP 是一个整合者。这一角色决定了 HR-BP 既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公 司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以 HR-BP 还要学会平衡。 总之，HR-BP 若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士 和整合者。 三、文化型 HR-BP 与业务型 HR-BP 的人才供应链思维相对的是，文化型 HR-BP 最重要的思维是团队思维。也就是通过 文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。 这也许是本土实践对 HR-BP 领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管 理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色，因 此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司 政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的 HRBP 概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向 于思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀 释，要靠政委体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的 BP 称之为文化型 HR-BP。 按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型 HR-BP 的日常工作主要包括以下三方面：其一， 遵循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳路径，推进事情进展；其二， 大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和辅导下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意 见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出 最优秀的一些人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为 要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对政委的工作能力可以说极富挑战性。 图 4 文化型 HR-BP 需要的组织保障 文化型 HR-BP 能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公 司自身的使命追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承 受着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而政委则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合 公司道德和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为政委工作的重点之一。阿里 巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员 考核中，价值观打分将占到总分值的 50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是要负责观察 员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。再次，选 择最优秀的业务人员来做政委，赋予相当大的权力，这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落地。 在阿里巴巴，政委在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长 此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与 HR 政委沟通，征求政委的 意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部 80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不 成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在 HR 体系里稳固一段时间并且取得 成绩，这实际上也就确保了 HR-BP 在公司的地位、受认可度及其工作态度。 目前，“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述 HR-BP 在其组织中所发挥的管 理功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的 HR-BP 概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与 中国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之 上的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系；西 方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵 感受和默契即所谓“心理契约”，相信基于人际情感的关系更有价值，也更可靠。因此，重视“情感文化 DNA”的组织建设在中国至关重要。 阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一 个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚礼 经常进行部门出游、集体生日等等；政委还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织，这 被证明是提高队伍士气的重要途径。 已经在壳牌中国工作了将近 20 年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于西方员工，同事与朋友是两 拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要 经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更 高、积极性更强。 邓康明也谈到，阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门 形成自己的个性。也就是说，文化型 HR-BP 非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情 感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。 四、高级 BU-HR 与初级 BU-HR 不健全的 BP 职能相对的是，高 BU-HR 首先指的是具有完善的后台支持系统的 HRBP 其次，高级 BU-HR 的工作职责也会包括业务型 BP 和化型 BP 两个方面，只是在不同的公司会有不同 的偏向此外，高级 BU-HR 特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP 就不 再是人力源部派驻到各 BU 的“HR 代表”，而更像是“事业部 BP”。 IBM 公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP 可以是一个狭义的概念， 也可以是一个广义的概念。像 IBM 这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个 不同的事业部，具体的行事方式和文化还有细微的区别，所以 HR-BP 还要帮助所在业务部门的领导一起 推动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP 也就是业务部门的 HR 伙伴，IBM 称之为 Business Unit HR Partner。 顾小蓉建议，对于想要发展 HR-BP 的中型企业来说，不要一开始就急着把 BP 推进到成熟阶段，而是 要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放 到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢 建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级 BU-HR，到 HR-BP 发挥功能， 再到高级 BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的 HR 职能模块转向三支柱型结构过程中的必 经阶段。 实际上，一个企业中的 HR-BP 职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时 候，HR-BP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬 等各个职能模块，而是整体都要做 HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它 的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP 又要重新成为“事 业部型 BP”，也像是回到了最初创业时期的 HR 部门的服务宗旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶 段，一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的 HR-BP。 本文认为，企业 HRBP 的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择 是否选择实施 HRBP。 由于本文只是从战略柔性的角度对 HRBP 转型提出了路径支持，研究的面比较窄，且缺乏实证检验， 再加上调研样本有限，所采用的随机抽取某高职求职网站发布的求职 HRBP 信息的数据搜集方法也许对整 体的反映存在偏差，最后得出的结论可能会失之偏颇。随着时间的转移，HRBP 实践样本的丰富，理论研 究的深入，研究成果将会不断丰富和发展。
7 页
373 浏览
战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询
战略性合作伙伴-人力资源管理-管理咨询 以前企业的 HR 主要从事人事行政工作，比如，考勤、人员招募、 薪资发放和一些简单的培训工作。这些工作不但价值有限，而且对提 升人力资源效率、企业效率都没有起到太大的作用。因此需要将 HR 这个角色进行战略转型，那么如何做到呢？红海咨询提出了 HR 成 为战略合作伙伴的五个步骤： 戴夫·乌里奇（DaveUlrich）真是用心良苦，他希望 HR 能够转型为 从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。原因是， 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。很多企业在市场竞争中已经意 识到人力资源可以成为企业的一种竞争优势。 当然，这就需要 HR 帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供 增加值，从而提升 HR 在企业中的地位。 问题：HR 怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢？” 首先，HR 应该转变观念，回归一个基本概念是，企业为什么需要 HR？ 我认为，HR 是因业务（Business）而生，也是因业务而存，所以 HR 需要因业务而变，也就是说 HR 必须围绕企业的业务目标展开工 作，使 HR 的工作可以帮助企业达致既定的目标。 其次，HR 需要从传统的“行政事务”层面提升到战略决策层面；从 提供一般的服务，到提供决策资讯、参与决策。 第三，履行好“战略伙伴或业务伙伴”的角色，提升 HR 的作用和 地位。 到底怎样做好“战略合作伙伴和业务合作伙伴”？我认为有五个判 断标准，也即“HR 转型合作伙伴和业务合作伙伴”五个关键步骤： 1 了解行业发展趋势 了解、掌握行业动态、数据，不仅可以使 HR 了解、掌握行业经营水平、 人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平 等。 HR 既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据；也 要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等 HR 还应关注国家的中长期发展规划，比如，国家“十二五”规划就 确定了国民经济支柱产业为：节能环保产业、新一代信息技术产业、 生物产业和高端装备制造产业；国民经济的先导产业为：新能源产 业、新材料产业和新能源汽车产业。 此外，HR 更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有 重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。 2 熟悉现在和将来企业的盈利模式 所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱？即企业的利润从哪里来？怎 样产生？靠什么产生？ HR 负责企业营运成本中的很大一块费用，即人力成本，不少企业的 人力费用，包括工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其 在企业的营运费用中占到 20%，有些甚至更高。 为此，像人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。 熟悉和了解企业的盈利模式，还需要 HR 具有商业智慧（Business Acumen），并将其作为 HR 的一项胜任力。 原因是，HR 也好，财务也好，都认为自己是“业务 （Business）”的一部分，既然是业务的一部分，那具备商业智慧 是必须的。 试想，如果没有商业智慧，那怎么可能有持久的贡献？如果 HR 不 能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢？ 3 与业务部门一起用兵布阵 市场竞争尤如打仗，HR 最重要的工作是能与 CEO、前线主管一起制 订作战方案；时时检视＂战情＂，并根据＂战情＂，调整布局，调 兵遣将；同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的 将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。 HR 只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强， 哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪 里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪 里需要资源。 所以，HR 就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么 可以不参与部署呢？ 4 掌握快速有效的人才招聘与培养方法 虽说十年树木，百年树人。但这些年中国的发展速度太快了，大部分 企业都在叫缺人。 麦肯锡的一份报告：“关乎 2500 亿美元，把握中国高速增长的高 技能人才需求”指出，中国正从投资驱动型经济转向消费主导型经 济，从世界的制造车间逐步升级为服务航母，这需要更多的高技能 劳动者。 麦肯锡的最新研究结果还显示，在较低端就业市场，到 2020 年将 出现 2300 万富余劳动力，他们的教育程度多为小学，或者几乎没 有上过学；而在较高端市场，中国用人单位将需要 1.42 亿受过高等 教育的高技能劳动力，相当于 2400 万的供应缺口。 为此，HR 需要时时了解和思考： 我们需要什么样的人才？ 我们已经根据商业模式和转型方向定义清楚了人才技能范围和关键 能力了吗？ 我们已经规划好了未来的人才规模和结构吗？ 如果公司进入新领域，我们能够找到拥有所需知识、技能的管理和专 业人才吗？ 我们有足够的人才储备吗？ 我们怎样才能获取具有相应能力的人才？ 如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用？ 我们能做到快速、有效复制人才吗？能做到什么程度？ 对企业来讲，只有具备了快速有效的人才招聘和培养方法，才有可 能在市场的竞争中显示优势。 5 为一线主管提供有效的 HR 管理工具与咨询服务 HR 毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源管理部门和人 力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。那怎 样才能更快、更好地将人力资源转化为人力资本？ 这需要人力资源部门或人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的 人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门 使用，同时提供必要的咨询服务。 HR 要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴“必须在意识和能力方 面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了 HR，业务 运营的效率效益会有问题。 如果 HR 能够成为一台机器上的＂齿轮＂，而缺少这个＂齿轮＂， 不仅会影响效率，更会影响运作，那 HR 的作用、地位将会真正被认 可。
6 页
388 浏览
十大经典HR管理理论受用终生
十大经典 HR 管理理论受用终生 1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于 其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关 现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的 地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在： 一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升 为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到 其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地， 发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制， 不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职 务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励， 反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污 水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的 人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里 的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹 果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部 门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。 组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易 被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。 一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果 一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样 的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如 果你无力这样做，就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是 说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优 劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不 同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分， 只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言 的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工 作的瓶颈，你就不得不有所动作。 4、马太效应 《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给 3 个仆人每人一 锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一 个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了 10 锭。于是，国王奖励他 10 座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了 5 锭。于是， 国王奖励他 5 座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的 1 锭银子，我一直包 在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的 1 锭银 子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的， 还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍 现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个 领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即 便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有 实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好 的回报。 5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏 的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的 方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败 者的辛酸和苦涩。 20 世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进 步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所 取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大 欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作 的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏 规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事 之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单 相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为 1，那 么，10 个人的合作结果有时比 10 大得多，有时，甚至比 1 还要小。因为人不 是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时， 则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就 是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用 组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好， 而是避免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只 表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表 的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常 直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的 方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥， 否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个 人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再 简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理， 一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍 了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此， 对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋 斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。 而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作， 如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完 成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体* 同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强 员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能 激发职工的热情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角 落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指 责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都 有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时 候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实， 看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工 作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从 最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽 化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲 取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年 轻人必须面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 12 世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空 洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要， 勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为 是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反， 经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄 的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进 一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这 个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最 根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处 理好。
6 页
291 浏览
展会操作作业书（策划、组织、实施、跟进）
展会操作作业书 一、 专题展示会（新闻发布会、行业研讨会）的申请： 举办展会的代理商需提前一个月按 XXXX 计算机有限公司规定的专题展会申 请详细填写并附加展会方案（展会议程、招商计划、工作安排等），以传真形 式发至 XXXX 计算机有限公司市场部，市场部按规定审批确认后，将确认后的 展会申请发回申请单位，双方即可按确认后的展会方案进行筹备。 二、 商品抵款的操作： （一）、原则：商品抵款制度是指 XXXX 电脑代理商举办的教育电脑及教育软 件产品的专题展会的广告费、场地费经 XXXX 计算机有限公司核定审批后，按 有效费用的 50%以现行代理价格折算产品与代理商。 （二）、操作方法： 1、 所抵款项是经 XXXX 计算机有限公司市场部审批确认的专题展会所花费的 广告费、场地费的 50%，对于会议所需相关资料，XXXX 公司将按实际参 会人数提供。 2、 举办展会的代理商请在展会结束后的五个工作日内，将本次展会中所花费 的广告费、场地费发票，及刊登关于本次展会广告消息的报纸样张，一同 传至 XXXX 计算机有限公司，经确认无误后，将按商品销售流程填写销售 单，把折算后的产品发至代理商处。 三、专题展会的操作： 策 划 篇 XXXX 教育电脑及系列教育软件展示会是 XXXX 计算机有限公司与当地代 理商联合举办的有关信息化教学及系列教育软件应用的大型专题活动。其组织 实施的目的是： 通过 XXXX 教育电脑及教育软件的演示，为用户提供软硬件一体化的 解决方案 通过展示会，为用户提供交流经验的场所 突出当地代理商在 XXXX 电脑销售体系中的重要地位 代理商通过展示会的组办获得批量客户资源 第1页 共 11 页 树立 XXXX 计算机有限公司的企业形象及 XXXX 电脑的教育品牌形象 专题展示会以计划周详、安排有方、实施得体、资源集中、针对性 强、命中率高为主要特点，为 XXXX 计算机有限公司联合代理商共同 深层次开发市场奠定了基础。 一、 主题及标题： 配合 XXXX 计算机有限公司整体市场活动规划及导向、新产品推出、竞争 需求和客户需求，制定活动主题。 二、 规模： 邀请 100——150 家有关单位参加 三、 协办单位： 四、 宣传： （一） 宣传重点： 1、 XXXX 电脑的教育定位 2、 配套的系列教育软件 3、 校园网的解决方案 4、 XXXX 教育电脑的优势 （二） 媒体宣传： 1、 媒体选择： 以当地行业媒体及发行量大的报刊为主 必要时可通过电台、电视台作专访和报道 2、 形式； 软性广告： （1） 介绍 XXXX 教育电脑及配套的系列教育软件；介绍校园网的解决 方案；介绍 XXXX 计算机有限公司、当地代理商的专栏、报道 （2） 有关此次专题展示会的前期报道及新闻 硬性广告： 突出专题展示会及展示会主题；促销方案；优惠政策；服务承诺等 （三） 资料宣传 1、 宣传彩页：突出宣传重点 第2页 共 11 页 2、 邀请函：为进一步与客户沟通创造条件 3、 请柬：针对有关领导及重要客户 4、 调查表：加深客户对 XXXX 教育电脑的认识及了解客户需求 （四） 其他：小礼品、优惠卡及场地内宣传等。 五、 优惠方法： 1、 现场订购享受▁▁折优惠，结款日期以展示会结束后第三天为限。 2、 活动结束后恢复原市场零售价格。 3、 持有优惠卡的客户可在活动结束后凭卡▁▁折购买。 六、 热点： 1、 现场抽奖 2、 现场订购▁▁折优惠 七、 费用； 1、 原则上展示会总费用控制在 10000——20000 之间（展示会费用预算需 报 XXXX 计算机有限公司审批） 2、 其中媒体宣传费用与其他费用的比例应在 6：4 左右 3、 展会由多家单位共同发起，则活动费用由组办单位平摊。 组 织 篇 一、 前期筹备； （一） 确定主题及规模 （二） 人员： 1、 工作人员； ★ 指定专人负责展示会的组织筹备工作，必要时建立组委会 ★ 组织展示会工作人员：主持人、接待员、演示讲解人员 ★ 服饰要求 ★ 会前组织、展会工作人员的专题培训 2、 参会人员； ★ 有关领导 ★ 典型用户 ★ 重要客户 第3页 共 11 页 ★ 其他及潜在客户 ★ 记者、同行等 （三） 物品： 1、 配备展示用机 4—8 台 2、 配备展示用投影系统一套（必要时配备幻灯机） 3、 制作横幅 1——2 条 4、 资料：设计并印制宣传彩页、邀请函、调查表、申购单、优惠卡、宣传 画等 5、 软性资料：投影、演示资料；幻灯片；音乐 6、 其他：会议日程表、筹备时间表、讲稿、奖品等 （四） 场地： 1、 选择当地较有知名度、环境优良、规模适中（150—200 人）的宾馆， 会议室或多功能厅。 2、 场地布置 ★ 横幅的悬挂及指路牌的制作放置 ★ 展机的排放 ★ 签到台——签到、发放资料、回收调查表、申购表 ★ 领导及嘉宾席位 （五） 时间： 1、 展会时间的确定 ★ 避开各单位最繁忙工作日前后 ★ 避开当地重大活动及展销会 2、 展示会场时间安排（半天——一天） 3、 制定会议议程时间表 4、 制定前期筹备时间规划表（包括广告时间） （六） 招商： 1、 广告宣传： ★ 选择媒体：以当地行业媒体及发行量大的报刊为主 ★ 形式：软广告——专栏、报道；硬广告——专题展示会 第4页 共 11 页 ★ 宣传次数及版面大小 ★ 宣传时间的确定：软广告；硬广告——突出优惠政策 2、 资料宣传： ★ 宣传彩页、调查表的发放 ★ 信函： （a） 信封的设计和印制 （b） 信函的内容 （c） 请柬的发送 （七） 优惠政策及优惠支持政策的制定 （八） 活动费用的预算 二、 会议现场 三、 会后收尾 1、 结算清单明晰 2、 参会及未参会客户的跟踪追访 3、 资料整理 4、 会后热卖活动 实 第一部分 施 篇 筹备 一、 计划： 在展示会前一个月开始准备筹划日期、地点及主题，并做相应的市场调查选 择好主要针对对象。 二、 宣传筹备： 1、 广告宣传： ★ 软广告：在展示会前一个月准备好适应当地实际情况的宣传稿件（内容 主要宣传 XXXX 电脑的教育定位，并针对当地教育界在信息化教学中存 在的问题提出相应的校园网解决方案）并选好宣传媒体。 ★ 硬广告：应在展示会前两个星期提交广告样稿，并指定媒体，确定宣传 次数及版面大小 2、 主导宣传： 第5页 共 11 页 ★ 信封：在展示会前一个月提交信封的设计方案及印制数量。 ★ 请柬：在展示会前一个月提交请柬的设计方案及印制数量。 ★ 发信：在展示会前半个月按当地的教育界名录发信。 三、 物资、场地、人员 1、 在展示会前两周将主题横幅制作出来，并将场地、投影仪、宣传彩页等物 品落实。 ★横幅：根据主要参展对象有针对性的对展会制定主题及名称 2、 从筹备之日起便指定一专门负责人负责该项工作的安排并组建一工作小组 负责具体工作的落实。 四、 其他： 1、 在展会前一周邀请当地有关领导参加。 2、 在展会前半个月将展示会所需的各种讲稿准备好。（包括：公司领导发 言稿、当地有关领导发言稿、主持人讲稿等） 3、 在展会前一周落实当地新闻媒体对展示会的报道和宣传情况 第二部分 实施 一、 实施宣传： （一） 前期实施： 1、 ▁月▁日（展会前一个月）开始刊登软广告（大约每周两篇）、印刷信 封、印刷请柬，由▁▁▁▁负责。 2、 ▁月▁日（展会前半个月）开始按当地的教育界名录写信封、准备讲 稿、制作横幅、落实场地、投影仪、宣传资料等物品，由▁▁▁▁负责。 3、 ▁月▁日（展会前一个周）开始刊登硬广告、发信、送请柬、邀请当地 有关领导、落实新闻媒体情况、对本次展示会进行演练，由▁▁▁▁负 责。（硬广告按具体情况定，持续一周左右） 4、 ▁月▁日（展会前两天）打大型硬广告，核实当地有关领导的参加情 况，发宣传单，由▁▁▁▁负责。 5、 ▁月▁日（展会前一天）打大型硬广告，布置展示会会场，作最后的演 练，由▁▁▁▁负责。 （二） 会后实施： 第6页 共 11 页 1、▁月▁日（会后第一天）打硬广告，回访重点用户由▁▁▁负责。 （1） 广告：内容为庆祝展示会圆满成功，宣传优惠政策，连续 两至三天。 （2） 用户：组织人员为已交定金的用户安装软件并进行基本培训 2、、▁月▁日（会后第一周）打硬广告，联系用户，由▁▁▁▁负责。 （1） 广告：内容为 XXXX 电脑系列产品优惠销售月 （2） 用户：与展示会上登记过的用户进行联系及上门演示讲解 二、 会议实施： （一） 概要： 1、 时间：▁▁年▁月▁日至▁▁年▁月▁日 2、 组织单位：▁▁▁▁▁▁代理商及 XXXX 计算机有限公司。 3、 地点：▁▁▁▁▁▁▁宾馆。 4、 重点对象▁▁▁▁▁▁▁▁。 5、 形式：讲座+现场演示+有奖问答+现场解答。 （二）参展产品： 主要展出 XXXX 电脑样机及系列教育软件。例：XXXX—清华泰豪多媒 体教室演示。 （三） 内容及议程 上午： 1、 来宾签到、发放资料等 2、 主持人致开幕词 3、 当地有关领导讲话 4、 公司领导发言 5、 代理商发言 6、 XXXX 计算机公司员工介绍产品 7、 老用户谈心得 8、 现场定货、现场热卖及抽奖 下午： 9、 技术人员讲解校园网解决方案 第7页 共 11 页 10、有奖问答 11、现场演示及自由使用 12、现场定货及现场热卖 13、大抽奖 14、其他 三、 销售办法 1、 印发参展人员▁▁折优惠卡 2、 现场交订金可以▁▁折 3、 在优惠月中可以优惠够买并赠送小礼品 四、 培训班和专题讲座 五、 其他 1、 在当地应有不少于两次关于展示会活动的报道。 2、 产品的宣传海报及演示样机，由 XXXX 计算机公司负责提供。 3、 展会期间如有新产品促销价格，将另行通知。 4、 展会结束后，所有新产品恢复原价销售（注：优惠卡可滞后一到两个星 期）。 5、 奖品及奖项设置 跟 进 篇 专题展示会是 XXXX 计算机有限公司与当地代理商联合举办的，会后的跟进 是达成购买的关键步骤。 由于展示会前的周密准备和展示会的圆满成功，在当地市场已形成了一批 准用户群，前期已经作好宣传与讲解，如何促成购买是会后跟进的关键。 一、展会前后的媒体宣传 1、 在硬性广告上提出展示会的活动主题。 2、 会后在软性广告上报道展会圆满成功，后期还有活动。 3、 XXXX 计算机公司也将利用媒体优势在全国性报纸跟踪报道各地展会情 况，造成全国联动，相互促进，推动大市场向前运动。后期活动和展会紧 紧相连，起到连带效果，花一次钱，办两件事，同时又有连续性，让用户 第8页 共 11 页 感到无时不在，又可带动一批新用户，引发 XXXX 电脑系列产品在当地大 规模销售。 二、 展会后的善后工作 1、 整理展会签到名单及调查表和申购单 分出三个等级用户 ★ 展会印象良好，即可购买名单（一类） ★ 展会后有计划购买名单（二类） ★ 展会后可培养潜在用户名单（三类） 2、 制作展会后资料 ★ 优惠月政策单页资料 ★ 优惠月横幅 ★ 多种版本宣传资料放门市发放 三、 优惠销售月活动 以优惠价格、优质服务为主题在门市开展销售活动 ★ 在门市张挂横幅 ★ 跟进一、二类用户，促成购买 ★ 对第三类用户进一步宣传，引其到公司洽谈 ★ 与样板用户及大用户建立良好关系 展示会招商宝典 确定展示会主题、规模及用户对象后，就可以进行招商工作，根据不同 的用户基数，采取不同的方式及手段。 一、 通用招商模式 （一） 媒体宣传（硬性广告）： 1、 大众媒体： （1） 传播范围广 （2） 用户基数大 （3） 针对性差 （4） 反馈率低 第9页 共 11 页 （5） 易操作 2、 专业媒体 （1） 传播范围小 （2） 用户基数大 （3） 针对性强 （4） 反馈率较高 （5）易操作 （二） 独立操作： 1、 电话、传真； 2、 寄送邀请函； 3、 寄送请柬或入场券； 二、 协作招商模式 （一） 传媒服务协作： 1、 文化传播公司： （1） 传播范围较大； （2） 用户基数较大； （3） 针对性较强； （4） 反馈率较高； （5） 有效反馈率高； （6） 较难操作。 2、 大中专院校： （1） 传播范围小； （2） 用户基数小； （3） 针对性较强； （4） 反馈率较高； （5） 有效反馈率低； （6） 易操作、可靠性差 （二） 营销渠道协作： 1、 代理经销商： 第 10 页 共 11 页 （1） 传播范围小； （2） 用户基数小； （3） 针对性强； （4） 反馈率较高； （5） 有效反馈率高； （6） 易操作。 2、 业内合作伙伴： （1） 传播范围小； （2） 用户基数小； （3） 针对性强； （4） 反馈率较高； （5） 有效反馈率高； （6） 较难操作。 （三） 行业用户协作： 1、 展会协办单位： （1） 传播范围小； （2） 用户基数小； （3） 针对性强； （4） 反馈率低； （5） 有效反馈率低； （6） 较难操作。 2、 典型行业用户： （1） 传播范围极小； （2） 用户基数极小； （3） 针对性极强； （4） 反馈率低； （5） 有效反馈率极高； （6） 较易操作。 第 11 页 共 11 页 XXXX 电脑专题展会申请 、申请单位名称 展会主题 展会规模 时间 展会地点 协办单位 主要宣传媒体及形式 展会主要针对对象及目的 活动期间销售政策伏惠方法 大致费用预算 展会筹备与实施计划安排 第 12 页 展会所需资料物品 共 11 页 XXXX 计算机公司 负责人签字 意见 展会费用冲抵表 年 月 日 展会时间 费用名称 展会地点 金额 备注 合计 冲 抵 产 品 产品名称 单价 第 13 页 数量 金额 共 11 页 备注 应收： 合计 总经理： 预收： 市场部经理： 第 14 页 渠道经理： 共 11 页
14 页
278 浏览
HR成长（专员至总监）技能地图
HR 成长技能地图 目录 人力资源入门者 人力资源专员 人力资源概览 人力资源主管 人力资源经理 人力资源总监 人力资源整体概览 • • 高达 95% 的 HR 日常工作以执行类为主 管理类工作仅占 5% • 从事人力资源行业相关工作人群中女性 人数占比高达 75% 人力资源整体概览 大量事务工作 外资企业 5% 国有企业 5% HR 所处企业 类型占比 民营企业 90% 缺乏工具 方法 有苦劳 没功劳 HR 目前的 普遍现状 从业者水平低 老板不重视 HR 职业发展 职业发展 CHO HRD HRM HRA 5年 10 年 工作年限 管理理论的发展路径 经验 管理时期 科学 管理时期 现代 管理时期 • 罗伯特欧文（现代人事管理之父） • 创建工作绩效评价体系 • 泰勒（科学管理之父） • 倡导“动作与时间研究”理论、构建激励性工资报酬制度 • 前期行为科学（梅奥 - 以霍桑实验为基础，创立人际关系学说） • 后期行为科学（马斯洛 - 需求层次理论，赫茨伯格 - 激励保健双因素， 麦格雷戈 -X 理论 Y 理论，成就需要，期望理论等） 后现代 管理时期 • 在原有的系统论、控制论和信息论的基础上，出现耗散结构论、 协同论、突变论 企业成长陷阱 企业规模 未知陷阱 第五个陷阱 大企业病 第三个陷阱 本位主义 第一个陷阱 群龙无首 第二个陷阱 个人化 第四个陷阱 失控 整合成长 协同成长 分权成长 体系成长 集权成长 创业成长 企业年龄 人力资源职业发展路径 企业内部 职业发展 招聘发展类 猎头、人才寻访、背调 助理 专员 人才发展类 培训、管理咨询、测评 企业外部 技术发展类 调研、数据挖掘、运营 基础人事类 外包、劳务派遣、代理 主管 经理 专业通道 能力发展 人力资源 顾问 单模块 通用能力 COE 多模块 管理能力 内部培训师 多模块 领导力 总监 企业顾问 VP 战略能力 领导力 人力资源专业知识分布 专业知识 六大板块 三支柱 劳动风险 管理要点等 管理常识 成本意识 时间意识 流程意识 效率意识等 实践技能 四位构建 动手画图 数据分析 演讲表达等 结局问题 把握需求 了解人性 懂得借力 场景分析等 境界修炼 人际理解 领导力 抗压抗挫折 深度思考等 人力资源制度深化建设表 考勤 管理制度 基础人事 管理制度 离职 管理制度 社保 管理制度 岗位职位 管理制度 招聘 管理制度 薪酬 管理制度 绩效 管理制度 档案 管理制度 奖罚 管理制度 职业发展 晋升制度 人才培养 管理制度 人力资源未来 5 大趋势 快速变革 中台模式 弹性制度 数据化管理 人才平台 HR 未来 十大角色 组织设计者 人才发展家 数据结构师 流程设计师 多元文化倡导者 激励大专家 敬业督导员 项目负责人 战略前瞻员 劳动风险预防家 全球十大 人力资源机构 德科集团 韦莱韬悦 瀚纳仕 中国中智 万宝盛华集团 思爱普 安德普翰 美世 科锐国际 智睿咨询 传统人事管理与人力资源的差距 人事管 理 人力资 源管理 管理 导向 管理 视角 注重成果 视人力为 成本 注重过程 视人力为 资源 机构 部门 性质 HRM 实践 管理 焦点 管理 对象 管理 深度 管理 方案 劳资 关系 事务性 实操性 执行层 非生产 非效益部 门 集中个人 范围狭窄 以事为中 心的绩效 考核 员工 注重管理 现有人资 例行的 从属的 对立的 集中集体 范围广泛 强调人与 事统一发 展的人力 资源开发 劳资双方 更注重开 发企业人 才的潜能 变化的 挑战的 平等的 和谐的 战略性 决策层 生产与效 益部门 HR 入门者职业选择图 城市 大 传统人事工作 人力资源 管理工作 战略人力 资源管理 中 传统人事工作 传统人事工作 人力资源 管理工作 小 人力资源工作 可有可无 传统人事工作 人力资源 管理工作 小 中 大 企业 HR 初级常识 入门者必读的 5 本书 HR 入门者必知的 5 打计算公式 丹尼斯 舍伍德《系统思考》 工资计算 = 月工资 /21.75* 实际工作天数 彼得 德鲁克《管理的实践》 离职率 = 离职人数 / （（期初人数 + 期末人数） /2 ） 加里 德斯勒《人力资源管理》 招聘达成率 = （报到人数 + 待报道人数） / （计划增补人数 + 临时增补人数） 彭剑锋《人力资源管理概论》 法定假日加班费 - 月工资额 /21.75/8 小时 *3 倍 * 法定假日加班 时数 彼得 德鲁克《卓有成效的管理 者》 人均人工成本 = 一定时期内人工成本总额 / 同期同口径职工人数 HR 简易工作流程 招聘 简易流程 具体需求→招聘计划→招募人才→邀约面试→面试评估→ offer 沟通→背调体检→入职培 训→试用期考核→正式录用 薪酬 简易流程 工作分析→岗位评估→定岗定薪→确定制度→编制薪资表→计算薪资→核对薪资→汇总表 格→发放薪资→下发工资表 培训 简易流程 培训需求→培训目的→培训计划→确定受训人→确定讲师→课程开放→培训实施→培训评 估→效果反馈→改善建议 绩效 简易流程 确定目标→目标分解→确定考核办法→周期评估→绩效面谈→评价打分→绩效改进计划→ 结果应用→业绩表现 劳动争议高频问题分类 劳动争议高频问题分类 试用期 加班问题 薪资结构 克扣工资 五险一金 离职问题 辞退问题 HR 入门者必备的 20 种工具 管理对策类 掌握人性类 了解业务类 人才培养类 SWOT 分析 马斯洛需求理论 BLM 模型 GAPS 模型 狩猎模型 帕累托法则 WBS 模型 柯氏四级评估 八何分析法 5W3H HCD 模型 BSC 模型 GROW 模型 STAR 原则 鳄鱼法则 戴明循环 ADDIE 模型 时间四象限法 六盒模型 SMART 模型 KPI 法则 企业人力资源系统一体图 人力资源管理方案 管理政策层 企业文化与价值观 组织结构设计 管理系统层 不以人为核心的人力资源政策都是耍流氓 人才发展系统 招募人才系统 组织发展系统 薪酬福利管理系统 达成招聘需求服务 人力数据更新服务 达成培训目标服务 员工关怀活动服务 劳动关系管理服务 团队活动支持服务 员工心理援助服务 员工发展项目服务 内外部人才库 管理基础配置 内外部讲师库 内部知识体系 管理服务层 ERP/OA 系统 系统工具层 基础人力资源报表 人力资源信息化系统 底层人员配置 智力密集型事务部 HR: 员工 =1:50 体力密集型事务部 HR: 员工 =1:150 管理的冰山模型 知识 任职资格标准 技能 价值观 角色定位 自我认知 性格、品质、动机 素质 / 胜任力特质模型 HRBP 工作地图 思想 拉通 组织 活跃 基建 完善 确定核心文化，内部标杆 Hr 团队内部业务负责人， 公司战略和业务战 角色或事例树立、宣传、 探究外部组织设计、人员 略、 HR 战略拉通的思考 企业文化奖项策划和设计 招募思路等 和践行 等 建立和员工的沟通机制规 提高组织活跃度的活动策 薪酬职位体系梳理更新人 划员工职业发展通道协助 划配合最佳案例梳理，按 才盘点，核心人才关注内 打造最佳雇主品牌 照最佳合作模式工作 部资源倾斜等 绩效奖金体系设计，角色 流程优化建议，规章制度 规范化，体系化管理，如 权责搭配，平稳的架构变 进一步发布和流 内部竞聘机制，绩效计算 更（组织变更前的战略解 传， SSC 服务优化建议 机制，岗位定级机制等 读等） 员工 业务部门 公司管理 人力资源最佳实践案例 对人的能力的有效管理 = 赋能 + 状态激发 + 成长通道 + 自我优化 吸引 • • • • • 以奋斗者为本 激发 使用 留存 • • • • • • • • • • 区分奋斗者 强化奋斗者行为 责任成果导向 打造事业共同体 传承奋斗者文化 • • • • • 组织结构动态化 能上能下的职业通道 不拘一格用人才 人才“之”字形增长 坚持持续淘汰机制 • • • • 批评与自我批评 让经验传承下来 主动清零与再学习 持续优化与成长 人才赋能管理 塑造职业奋斗者 建设职业通道 批判总结与优化 人力资本主张 市场实践与检验 聚焦创造与贡献 利益分享与捆绑 业务驱动 建立压倒性人才优势 持续艰苦奋斗 内部竞争公平化 聚焦价值贡献 • • • • • 侧重实践考核 激发一线活力 推进内部市场化 提高人均收益 内部比武与择优 • • • • • 明确责、权、利 以商品化为导向 以团队价值为基础 从结果看贡献 强化正负激励 • • • • • 坚持利益共享 分配上拉大差距 高薪酬高动力 用股权绑定人心 福利上体贴入微 将能力转化为价值贡献 = 业务驱动 + 市场检验 + 聚焦创新 + 利益分离 持续的价值创造 培养 强化精神意志 塑造流程能力 建立客户能力 坚持循环赋能 投入产出评价 人力资源开发与配置地图 配置 激励 开发 标准 人力资源专员的模块选择 薪酬 绩效 招聘 培训 员工关系 劳动关系 企业文化 人才管理 BP COE 学习成长 数据 OD SSC 人力系统 测评 人力资源板块工作拆解 战略规划 组织规划 人力资源规划 招聘计划 招聘配置 内部招聘 招聘执行 任免、晋升 培训资源库 培训体系 招聘渠道 招聘统计分析 外部招聘 招聘执行 培训课程体系 编制培训计划 培训与开发管理 人员规划 劳资纠纷管理 费用规划 薪酬福利体系优化 培训实施 组织培训 培训统计分析 培训验证 绩效核算 绩效汇总 绩效面谈 绩效改进 异动管理 培训体系优化 职业健康管理 职业生涯规划 员工关系管理 薪酬计算 企业文化 考勤管理监督 考勤管理 工伤管理 考勤制度优化 企业文化活动执行 薪酬福利方案 绩效管理 考勤统计分析 组织架构 档案管理 薪酬福利预算 考勤管理制度 劳动关系管理 薪酬福利管理 设计薪酬福利体系 绩效统计分析 培训通知 制度规划 薪酬福利统计分析 绩效体系优化 编制修订员工手册 企业文化建设方案 组织管理 分析、编制 方案制定 岗位制定 岗位管理 岗位说明书 绩效考核方案 方案签订 积分制管理 岗位评定 设计绩效管理体系 方案实施 人力资源基础性流程 招聘、面试、录用流程 入 / 离职、转正调岗流程 出勤类流程 考勤处理流程 加班流程 请假流程 假期申请流程 出差流程 报销流程 培训流程 绩效考核、调薪流程 裁员流程 人力资源专员角色定位 人力资源专员角色 人力资源专员 6 大能力 人力资源常见工作板块 心理援助者：改善员工状态与情绪 梳理管理工作和流程 人力资源规划 执行承担者：人力资源工作执行者 熟悉人力资源政策和法律 薪酬福利管理 决策支持者：组织完成决策安排 较好的沟通表达协调能力 企业文化建设 业绩推动者：帮助完成业绩目标 较强的数据分析和统计能力 培训与开发管理 文化传播者：宣传强化组织文化 熟悉 Office 各类软件的使用 组织管理、绩效管理 深度了解人和人性 招聘配置、员工关系管理 人力资源四角色模型 聚焦未来 / 战略性 战略伙伴 变革先锋 角色：战略人力资源管理 成果：企业战略落地 胜任要素：规划与前瞻性思考能力、 执行力、业务知识、人力资源理论 等 角色：转型与变革管理 成果：组织结构、文化转型升级 胜任要素：问题结构、洞察力、变 革经验、影响力等 人员 流程 效率专家 角色：公司行政事务管理 成果：高效流程与资源协同平台 胜任要素：信息技术能力、资源整 合能力、流程化意识、运营管理知 识等 员工后盾 角色：员工贡献管理 成果：员工忠诚与专业能力提升 胜任要素：诚信精神、服务意识等 聚焦日常 / 运营性 人力资源流程思维 一级流程 二级流程 A 二级流程 B … 三级流程 B 三级流程 B … 四级流程 B 四级流程 B … 四级流程 B 四级流程 B … 三级流程 A 三级流程 A … 四级流程 A 四级流程 A … 四级流程 A 四级流程 A … 企业流程机制 事项 A 事项 B 事项 C 事项 D 责任主体 组织单元 A 组织单元 B 组织单元 C 组织单元 D 时间规定 起止时间 起止时间 起止时间 起止时间 目的 某项流程 事项 / 环节 操作要求 方法 / 方法 / 方法 / 方法 / 工具 / 技术 工具 / 技术 工具 / 技术 工具 / 技术 企业知行合一的素质模型 想做，愿意做， 认为值得做 行为 素质的体现 态度 人事事务解决 问题的思考过 程 思维 素质通过行为 达成的效果 结果 人力资源主管工作概览 定位：基层管理者 人 力 资 源 主 管 概 览 定义：执行层 直接上级：人力资源（方向）经理 直接下属：人力资源（方向）实习生、 助理、专员 下属人数：常见 1-8 人 工作经验要求： 3-8 年 能力要求：熟悉人力资源板块工作 人力资源主管职能定位 达成招聘 需求服务 人力数据 更新服务 员工关怀 活动服务 达成培训 目标服务 劳动关系 管理服务 人才激励 管理服务 团队活动 支持服务 员工发展 项目服务 人力资源主管聚焦工作板块 业绩 成果 流程 标准 精耕 细作 团队 管理 过程 管控 奖惩 激励 目标 管理 效率 管理 员工 指导 协调 沟通 人力资源主管任职要求 主动性 - 意愿 • 主动性：态度积极并有建设性 思维概念 - 智者 • 思维概念：触类旁通，深入浅出 影响力 - 影响 • 影响力：懂得设身处地多维思考 成就导向 - 目标 • 目标性：评个股风险，敢于挑战 坚韧性 - 边界底线 • 坚韧性：不折不挠，稳定输出 人力资源主管上下级关系 初学者 合格员工 一线主管 中层管理者 高层管理者 高技术员工 技术专家 高级技术专家 客户经理 营销专家 高级营销专家 人才资源配置 人才资源配置 人才标准 人才引进 职位族群 一线人才招 聘 任职资格 高级人才招 聘 素质模型 人才规划 人才任用 人才流动 人才盘点 人岗匹配与 评鉴 内部流动 人才需求分 析 人员晋升 员工退出 人才规划与 计划 人才梯队建 设 关键职位替 补 人力资源配置 人力资源 激励 考核 机制 长期 激励 人力资源 开发 人才开发 基础设施 人才开 发计划 绩效计划，考核执行 绩效辅导与评价 考核结果运用 中长期激励 员工质押 发展 薪酬 运行 文化 激励 激励 机制 员工参与、团队氛围 员工心理关怀 员工困难救助 人才开发平台 评估体系 实施体系 培训课程体系 讲师队伍管理 人才开发需求分析 人才开发方案 薪酬预算 薪酬发放 薪酬调整 团队 学习 人才开 发运行 培训交付 培养交付 团队能力开发 领导力开发 知识积累和共享 岗位价值评估 外部薪酬对标 激励制度制定 什么是企业运营 业绩如何产生 利润如何实现 业绩如何增长 利润如何增长 员工的角色实现模型 社会制度约定 （组织制度约定 ) 角色 期望 共同角色期望 人格 角色 构想 社会制度约定 （组织制度约定 ) 角色 接受 个人角色期望：能力、气质、态度、意向、 需要、动机、认识形势、价值观…… 角色 扮演 人力资源开发表 内容 对象 理念 高层管理者 中层管理者 基层管理者 一线员工 知识 技能 解决问题方法 优秀 HR 的铁三角模型 精通事业知识 个人可信感 精通人力资源 精通变化和流程 人力资源经理概览 定位：中层管理者 人 力 资 源 经 理 概 览 定义：管理层 直接上级：人力资源（方向）总监 直接下属：人力资源（方向）主管 下属人数：常见 2-5 人 工作经验要求： 5-12 年 能力要求：能在人力资源方面独当一面 人力资源经理职能板块 绩效考核 管理 部门内部 管理 成本费用 管理 培训开发 管理 人力资源 规划 薪酬福利 管理 人员招募 管理 制度 管理与建设 员工关系 管理 人资经理工作模型 招聘录用管 理 人事信息管 理 职业发展计 划 员工时间管 理 薪资福利管 理 绩效考核管 理 员工培训课 程 招聘计划 岗位管理 职业发展 计划 考勤管理 工资管理 绩效模板 培训计算 招聘预算 档案管理 个人绩效 承诺 休假管理 社保管理 绩效指标 课程管理 招聘方式 合同管理 个人发展 计划 工作管理 福利管理 绩效沟通 报名管理 招聘过程 入职管理 时间管理 工资计算 绩效考评 培训记录 招聘费用 使用管理 工资发放 应聘记录 在职管理 工资查询 离职管理 培训费用 管理 人资经理工作地图实例 人力规划 定岗定编 社会招聘 计划性需求 应届生招聘 非计划性需求 内部招聘 扩编申请 人工成本核算 待岗 延期转正 转正 内部调配 不予 录用 体检 办理 户口 协办 集体 宿舍 办理入职手续 员工录用通知书 终止雇佣 海外员工 办理签证 延期转正 签订劳动合同 转正 薪酬绩效管 理 起薪通知书 正式员工 人员开发管 理 国内派 出 合同管理 离休 员工关系管 理 退休 转移档案 转移住房公积金 员工转岗通知书 转移社保关系 起薪通知书 新员工入职培训 转岗培训 员工编号与工卡 解 除/终 止合同 转移档 案 财务账 务结清 转出社 保 结算薪 资 海外派 出 内退 下岗待 业 协议解除 离职结算 表 辞职 辞退 在岗员 工 离职 人力资源经理四大角色 战略 伙伴 规则 制定者 变革 推动者 人力 资源专家 小型团队领导模式 产品 研发 技术 研究 供应 链 中心决 策者 组织 文化 内部 激励 市场 运作 关键 人才 大型团队领导模式 团队成员 团队成员 团队成员 领导者 团队成员 团队成员 干部管理流程 资源退出 强制退出 干部退休 导师制 教育培训 干部流动 轮岗 职务代理 行动学习 薪酬激励 长期激励 保障激励 干部 退出 培养 方式 干部 培养 干部 激励 干部 标准 干部 引进 干部 任用 干部 评价 干部 督查 提名酝酿 考核评价 批准任命 后期跟进 业绩评价 任期评价 离任评价 干部档案 业绩督查 审计督查 干部序列 干部素质模型 干部负面行为清单 干部经历地图 储备选拔 干部竞聘 外部猎取 事业合伙人 总部与分部人力资源分工 事项 总部 分公司 1. 人员编制和结构 批准 决定 2. 人员跨分公司调动 决定 建议 3. 区域经理、部门负责人及以上级别任用 批准 建议 4. 大学生直派 决定 知情 5. 薪酬、考核制度 审核 建议 6. 奖金分配方案 批准 建议 7. 分公司内部培训学习方案 知情 决定 8. 考核及分配结果 知情 执行 人力资源总监概览 定位：中高层管理者 人 力 资 源 总 监 概 览 定义：管理层 直接上级：老板 / 副总 直接下属：人力资源（方向）经理 下属人数：常见 2-30 人 工作经验要求： 8~20 年 能力要求：能站在战略角度全面解决人 力管理问题 人力资源总监工作地图 需求（解决什么问题） 需求 / 痛点 • 业务对人力资 源的需求或者 需要解决的问 题 • 需求是面向对 象的、描述清 晰的、可衡量 的 • 痛点是需求要 解决的问题 根因 • 导致差距的根 本原因 • 通过 5W 等挖 掘根因 • 淘汰非关键问 题并归类 解决方案设计（干什么事情） 政策 • 政策文件授权 发文 • 公司指引业务 指南 / 规则 • 现有政策能否 解决问题 • 需要哪些调整 流程 / 活动 结果如何衡量 方法工具模 板 • 聚焦于客户价 • 方法是思考的 值实现，通过 框架和重点 一系列可重复 • 工具和模板是 有逻辑的活动 指工具、格式 将一个或多个 文件或预先设 输出转化成明 定好的检查项 确的可衡量的 目表等 输出 • 现有政策能否 • 哪些历程可以 解决问题 调用和组装来 解决业务问题？ 或应该采取哪 些活动？ 衡量标准 • 衡量标准方案 有效性的结果 性指标或其他 价值体现 人力资源整体优化工作 公司发展战略 招聘 组织结构图 组织结构设置 机构责任 工作分析 职位说明书 绩效管理 薪酬福利 员工关系 考核 劳动合同 评估 入职 薪酬 试用转正 福利 考勤 休假 其他 定岗定编 培训发展 岗位调整 人才储备 年度编制计划书 档案 奖罚 培训 离职 职业生涯 员工活动 组织设计—组织单元宽度 组织单元 C … 一级组织单元个数（管理宽度） 决策层 组织单元 B … 二级组织单元个数（管理宽度） 组织单元 A 组织单元 A1 组织单元 A2 组织单元 A3 方法论 - 管理三要素（目标、组织、人） 布阵点兵与流程支持 与目标相匹配的能力 建设 • 岗位要求与人员梯 队审视 • 关键能力具备相应 培养计划 • 防范技能短缺风险 • 配套的组织氛围建 设 团队梳理思路 组织 运作 人员 技能 关系 • 紧紧围绕业务目标，开展组织、人员及氛 围梳理，识别出关键挑战和风险点，理清 与业务目标相匹配的组织能力建设举措， 打造高效团队 • 组织设计全面支撑目标达成 • 流程运作高效顺畅、管理简洁 • 识别关键岗位匹配得当人员 你团队的目标清晰吗？ 目标 • 团队目标支撑上级团队整体业务目标 • 准确理解目标优先级、节奏及得到有效分解 • 下属团队及成员对目标认知一致 高绩效团队特征 目标感、坦率沟通、信任与彼此尊重，共享 领导责任、有效的工作程序、重视差异性、 灵活性与适应性、持续学习 明茨伯格的七角色模型 涉及计划和风险承承担 企业家 涉及组织和协调 资源分配者 涉及激励和协调 首脑 / 领导 涉及协调和沟通 联络者 / 传播者 涉及控制 涉及激励和沟通 麻烦处理者 监督者 发言人 / 谈判者 企业运营管理地图 24 、社会责任管理 25 、法务管理 26 、审计管理 22 、会计核算与决策支持 23 、信息系统建设与维护 20 、战略性财务管理 21 、数据流管理 1 、战略制定与执行 2 、投资管理 4 、年度计划与全面预算 3 、理念构架管理 5 、实体绩效管理 6 、人力资源配置 7 、人力资源激励 8 、人力资源开发 9 、干部管理 10 、需求分析 11 、产品开发 12 、集成供应链 13 、顾客连接 14 、资金筹措 15 、资金使用 16 、债务危机管理 17 、技术吸纳 18 、技术研究 19 、知识产权管理 人力资源价值创造逻辑图 个人能力 人才、人员、劳动力 领导者、领导力 高 低 文化、流程、工作系统 组织能力 低 高
58 页
464 浏览
素质模型矩阵图-能力素质模型
素质模型矩阵图（1） 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（2） 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 3 2.01计划执行 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3.02客户导向 3 ★★★ 3.03专业性 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 4.01创新能力 4.02分析式思维 4 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ ★★★★ ★★★★ 4.03归纳思维 3 ★★★★★ 4.04信息收集 4 ★★★★★ 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 3 ★★★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★ 6.02敬业精神 3 ★★★★ 3 ★★★★ 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图（3） 预审类 胜任级 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 3 ★★★ 2.05组织协调 3.01成本意识 3 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 3 ★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 4 ★★★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 3 ★★★★ 3 ★★★★ 集团总部中层 胜任级 1.01团队领导 3 权重 项目公司中层 胜任级 权重 ★★★★ 1.02战略规划 2.01计划执行 3 ★★★ 4 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★ 4 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 2.02决策能力 2.03培养指导 项目公司高层 3 ★★★★ 2.04影响能力 3 ★★★★ 3 ★★★★ 2.05组织协调 3 ★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 3 5.07人际交往 ★★★★ 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 3 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★ 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺 素质模型矩阵图 设计类 胜任级 权重 工程类 胜任级 3 权重 市场推广类 胜任级 权重 销售类 胜任级 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ ★★★★ 3 ★★★★ ★★★★★ 3 3 3 ★★★★★ 4 ★★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 3 3 ★★★★★ 3 3 4 胜任级 ★★★★ 4 3 权重 预审类 ★★★★★ ★★★ 3 3 3 ★★★ 3 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 4 3 预审类 财务类 权重 胜任级 运营类 权重 胜任级 权重 4 ★★★★★ 3 ★★★★ ★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ ★★★★★ ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★ 3 ★★★★ 4 ★★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★★★ 3 ★★★★
5 页
480 浏览
素质辞典（市场推广类）-能力素质模型
市场推广类人员 素质辞典 市场推广类人员素质模型 市场推广类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 市 场 推 广 类 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 信息收集 4 归纳思维 3 创新能力 3 沟通能力 3 积极主动 3 人际交往 3 思维能力：归纳思维、创新能力、信息收集 个人特质：人际交往、沟通能力、积极主动 第1页 目 录 4.04 信息收集......................................................................................................................................3 4.03 归纳思维......................................................................................................................................3 4.01 创新能力......................................................................................................................................4 5.02 沟通能力......................................................................................................................................5 5.04 积极主动......................................................................................................................................6 5.07 人际交往......................................................................................................................................7 第2页 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 - 亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用的 信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信 息收集途径。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 第3页 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定工作问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 验进行处理。 二级：模式识别 - 推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同情况（如所面临的 工作要求与以前经历过的工作方案）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有信息和资料进 行整体分析和处理，找到推广策划的活动思路。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳，提炼出一 些有意义的核心观点或推广方案。 五级：独具慧眼 - 在推广工作中，能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。 - 在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入情况的本质，总 结出规律。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到市场推广工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或 做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新任务时，通常利用以往经验，或者参照市场推广的通常做法进行。 第4页 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新案例和新现象，与公司现有的市场推广工作，甚至是整个企 业的现有状况进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有工作提出新的想法，挑战既定的项目思路或工作方法。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的项目管理方法或改变的工作流程，而且通过自己的判断进行合理、灵活地使 用，降低创新过程中的风险。 - 改进现有的宣传推广方案，找到更好、更有效的工作方式或策划创意。 五级：发明创造 - 运用或改造新的概念，创造出全新的工作方法或方案。 - 拥有市场上公认、好评的创新或发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指 导并提高工作绩效。 - 敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 第5页 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行 灵活调整。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在最短的时间内（如１－２天内）就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题， 并立即采取行动，以纠正错误或把握机会。 二级：当机立断 - 在面对重大问题，甚至是危机事件时，能够迅速果断地采取行动，开始着手处理问 题。 三级：短期计划 - 能够提前一定时间（如：一到三个月）采取非常规且额外的行动来创造机会或降低 问题发生的可能性（如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案，收集、分析国内外经 典策划案例的亮点等）。 四级：中期筹划 - 预测在未来半年左右的时间里，其他人并未意识到的市场机会或问题，并提前采取 行动以避免可能出现的危机。 第6页 五级：长远规划 - 能够预期到未来的一到两年内，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所 意识到，而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，但不扩大接触或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 第7页
8 页
380 浏览
素质辞典（设计类）-能力素质模型
设计类人员 素质辞典 二零零六年十一月 设计类人员素质模型 设计类人员的素质模型如下： 权重 专业素质：成本意识、客户导向、专业性 素质名称 设 计 类 ★★★★★ 人 员 素 ★★★★ 质 模 ★★★ 型 ★★★★★ ★★★ ★★ 胜任等级 3 成本意识 个人特质：沟通能力、积极主动 沟通能力 分析式思维 思维能力：分析式思维 3 4 3 积极主动 3 客户导向 3 专业性 1 目 录 3.01 成本意识..............................................................................................................................3 5.02 沟通能力..............................................................................................................................3 4.02 分析式思维..........................................................................................................................4 5.04 积极主动..............................................................................................................................5 3.02 客户导向..............................................................................................................................6 3.03 专业性..................................................................................................................................6 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大 化。 2 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的 方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而 节省成本。 五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的 设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自 己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 3 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑 分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他变 更和影响。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如， 能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更 4 - 切合实际的解决方案。 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同 方案进行判断和选择。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟 通纠正当前的问题。 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可 能性（如进行有针对性的沟通等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准 备行动。 五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所 意识到。 5 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。 二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。 三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整， 使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。 四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。 五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 信于客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围 一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。 6 二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力 花时间帮助其他人解决设计专业问题。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或 提升设计水平。 四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认 可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新 的设计理念、知识和技术广为人知。 7
8 页
320 浏览
素质辞典（工程类）-能力素质模型
工程类人员 素质辞典 工程类人员素质模型 工程类人员的素质模型如下： 管理能力：组织协调、计划执行 工 程 类 权重专业素质：成本意识 素质名称 人 ★★★★★ 沟通能力 员 个人特质：沟通能力 素 ★★★★★ 组织协调 质 ★★★★ 敬业精神 模 ★★★★ 责任心 型 态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直 胜任等级 4 4 3 3 ★★★★ 计划执行 3 ★★★ 诚信正直 3 ★★★ 成本意识 3 1 目 录 5.02 沟通能力..............................................................................................................................3 2.05 组织协调..............................................................................................................................3 6.02 敬业精神..............................................................................................................................4 6.05 责任心..................................................................................................................................5 2.01 计划执行..............................................................................................................................6 6.01 诚信正直..............................................................................................................................6 3.01 成本意识..............................................................................................................................7 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 2 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 3 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 4 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 能够高质量的完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 5 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 6 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成 本。 7 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8
9 页
387 浏览
素质辞典（财务类）-能力素质模型
财务类人员 素质辞典 财务类人员素质模型 财务类人员的素质模型如下： 财 务 类 人 员 素 质 模 型 个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力 态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心 1 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 目 录 5.03 关注细节..............................................................................................................................2 6.01 诚信正直..............................................................................................................................3 5.08 自控能力..............................................................................................................................4 6.02 敬业精神..............................................................................................................................5 6.05 责任心..................................................................................................................................5 5.02 沟通能力..............................................................................................................................6 2 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 3 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 4 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.08 自控能力 定义： 在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 完成工作任务的能力。 关键点： 耐心，冷静，能忍受重复性工作。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。 四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采 用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神 定义： 5 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 6 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 7 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 8
9 页
397 浏览
素质辞典（运营类）-能力素质模型
运营类人员 素质辞典 运营类人员素质模型 运营类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运 营 类 人 员 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调 个人特质：沟通能力、关注细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念 第1页 目 录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第2页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对 发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不 扣地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先 次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益 与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 1 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发 考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 利益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做 出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继 续开展。 四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极 性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合 作，保证工作顺利开展。 2 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂的 观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用 程序化检查错误的手段。 5
9 页
385 浏览
热门推荐
1319 阅读
2 页
797 阅读
8 页
832 阅读
33 页
608 阅读
8 页
837 阅读
25 页
