供应部门经济责任制考核表参考格式.doc
供应部门经济责任制考核表参考格式 供应部门经济责任制考核表 主要考核项目 经 济 指 标 考 核 标 准 1．原材料、配 按质按量按时供应，对脱期、缺件、无计划采购造成积压的扣分。 套、辅料采购供 应进度 2．在制造过程 在限期内保证供应，提前的加分，延期的扣分（特种情况除外）。 中因推度发生 缺料，采购供 应进度 3．储备资金占 用率 4．运输任务 1． 物资供应 基 2． 合同管理 本 3． 仓库管理 职 4． 文明运输 责 5．统计报表 按财务部门下达指标考核。积极处理积压物资，压缩资金占用的加分。 指标 X/公里，按±5%加减分。 编制年、季、月物资供应计划，计划不周、延期的扣分。 做好物资申请和采购工作。提出申请手续，影响及时供应扣分。 经过努力，满足了急需物资加分。 敷衍拖延，造成重大影响或采购无着落，又不及时通知申请单位扣分。 由于合同不明确，造成不必要纠纷，合同执行情况记载不清扣分。积压丢 失订货合同，影响生产安排与供货扣分。 有未执行合同履行情况报告制度或因忽视检查合同执行情况造成违反合同 事件扣分。 预防或积极处理合同纠纷为本厂立功或合同法律纠纷取得胜诉加分。 严格执行物资管理制度，抽查合格率低于 100%扣分。交通安全无事故，文 明装卸，发生事故和不文明装卸的扣分。 交通安全无事故，文明装卸，发生事故和不文明装卸的扣分。 按规定填报考核表。有差错的扣分。
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旅行社经营管理
旅行社经营管理 目录 • • • • • • • • 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 旅行社概述 旅行社的设立 旅行社产品开发 旅行社服务质量管理 旅行社营销管理 旅行社接待管理 旅行社内部作业管理 旅行社组织管理 第一章 旅行社概述 一、教学目的和要求 本章的教学，旨在帮助学生对旅行社建立起比较综合的、基础的认识， 了解旅行社产生发展的历史，了解旅行社的性质、职能、基本业务、分工体 系和分类制度等基本问题，明确旅行社在现代旅游业发展中的地位和作用。 二、教学重点、难点 1 ．旅行社的性质与职能 2 ．我国旅行社的发展特点 3 ．旅行社在现代旅游业中的作用 第一节 旅行社发展史 一、旅行社产生的背景 （一）旅行社产生的历史背景 1. 工业革命为旅行社的产生奠定了坚实的物质基础 2. 旅游需求普遍化为旅行社的产生提供了现实的可能性 3. 市场经济的发展为旅行社的产生创造了必要的社会条件 二、旅行社的发展 （一）旅行社的发展 1. 世界旅行社业务的产生和发展 2. 中国旅行社业务的产生和发展 第二节 旅行社的性质与作用 一、旅行社的概念及性质 （一）西方国家关于旅行社的定义 （二）日本旅行业法的定义 （三）台湾地区关于旅行社的定义 （四）我国关于旅行社的定义 二、旅行社的分工体系与分类制度 （一）旅行社的分工体系 （二）旅行社的分类制度 第二节 旅行社的性质与作用 三、旅行社的作用 1. 有利于旅游服务产品的创新和销售。 2. 帮助旅游者顺利实现旅游消费愿望。 3. 促进旅游目的地经济的发展。 4. 增进客源地与目的地人民之间的了解。 5. 推动各国和各地区间的科学文化交流。 第三节 旅行社的职能与业务 一、旅行社的职能 （一）生产职能 （二）销售职能 （三）组织协调职能 （四）提供信息职能 二、旅行社的基本业务 （一）设计组合与开发旅游产品 （二）采购旅游服务 （三）销售旅游产品 （四）团队和散客接待 第三节 旅行社的职能与业务 三、旅行社业务分类 （一）按经营范围分，可分为国际旅游业务和国内旅游业务。 （二）按服务形式分，可分为组团旅游业务和接团旅游业务。 （三）按业务分工分，可分为旅游经营业务、旅游批发业务、旅游零 售 业务、特殊旅游业务和旅游代理业务。 （四）按组织形式分，可分为团体旅游业务和散客旅游业务。 第二章 旅行社的设立 一、 教学目的和要求 本章教学的主要目的是掌握影响旅行社设立的内外部因素，为此，应充 分考虑和了解旅行社工作的特点、职业要求、组建方式，精心设计旅行社的 组织机构。通过本章学习，认识到旅行社的设立是旅行社经营管理的开始， 是一个重要的环节。 二、教学重点、难点 1 ．影响旅行社设立的因素 2 ．影响旅行社的组织设计的因素 第一节 旅行社的组建形式及行业特点 一、组建形式 1. 股份有限公司 2. 有限责任公司 3. 国有独资公司 4. 股份合作公司 二、行业特点 1. 旅行社是劳动密集型的企 业。 2. 旅行社是智力密集型企业。 3. 服务的直接性。 4. 工作的复杂性。 5. 依附性强（联系的广泛 性）。 6. 市场的脆弱性。 7. 业务的季节性和地区性。 第二节 旅行社的组建形式及行业特点 一、影响旅行社设立的外部因素 1. 旅游市场环境 2. 国家有关政策和法规 二、影响旅行社设立的内部因素 1. 人力资源。 2. 财力资源。 3. 物力资源。 4. 经营管理能力。 5. 协作网络。 三、我国关于旅行社设立的法律规定 1. 注册资本和质量保证金 2. 拥有符合任职资格的经营管理人员。 3. 拥有固定的营业场所和必要的营业设施。 第二节 设立旅行社的基本程序及行业组织 一、旅行社设立的基本程序 1. 申请营业许可 2. 办理注册登记 3. 代码登记，在技术监督局登记 4. 办理税务登记 5. 设立分支机构 二、我国的旅行社行业组织 1. 中国旅行社协会 2. 地方旅行社协会 三、旅行社的国际性组织 1. 世界旅行社协会 (WATA) 2. 世界旅行社协会联台会 (UFTAA) 第三章 旅行社产品开发 一、教学目的和要求 通过本章的教学，使学生掌握旅行社产品开发的内涵、形态、主 要原则、过程以及采购，了解产品是旅行社赖以生存的基础，产品开发是旅 行社的一项基本的、重要的业务。 二、教学重点、难点 1 ．旅行社产品的内涵。 2 ．旅游线路设计的原则。 3 ．旅游线路创新。 第一节 旅游产品的特征与形态 一、旅行社产品的定义与特征 （一）旅行社产品的定义 旅行社为满足旅游者旅游过程中的需要，凭借一定的旅游吸引物和旅 游设施向旅游者提供的各种有偿服务。 ( 二 ) 旅行社产品的特征 1. 无形性 2. 不可分离性 3. 脆弱性 4. 不可转移性 5. 综合性 第一节 旅游产品的特征与形态 二、旅行社产品类型 （一）观光旅游 （二）度假旅游 （三）专项旅游 1. 商务旅游 2. 会议旅游 3. 奖励旅游 4. 探亲旅游 5. 专业旅游 6. 修学旅游 7. 宗教旅游 第一节 旅游产品的特征与形态 三、旅行社产品形态 按照旅行社产品包含的内容可以分为包价旅游、组合旅游和单项服 务 三种类型： 1. 包价旅游 （ 1 ）团体包价旅游 （ 2 ）散客包价旅游。 （ 3 ）半包价旅游 （ 4 ）小包价旅游 （ 5 ）零包价旅游 2. 组合旅游 3. 单项服务 第二节 旅行社产品的设计 一、旅游产品设计的原则 1. 独特性原则 2. 市场导向原则 3. 经济效益原则 4. 主题鲜明原则 5. 布局合理原则 6. 交通安排合理的原则 7. 服务设施确有保障的原则 二、旅游社产品设计流程 1. 实地考察与调查 2. 分析与预测 3. 确定线路的品牌名称 4. 策划旅游线路 5. 计划活动日程 6. 选择交通方式 7. 安排住宿餐饮 8. 留出购物时间 9. 筹划娱乐活动 第三节 旅行社产品的创新 一、旅游产品的生命周期 1. 投放期 2. 成长期 3. 成熟期 4. 衰退期 二、旅游产品的创新 （一）旅游产品创新的形式 1. 改进型产品创新 2. 换代型产品创新 3. 引进型产品创新 4. 全新型旅游产品创新 （二）旅游产品创新程序 1. 新产品构思 2. 对构思进行筛选 4. 拟订营销计划 3. 新产品设计与研制 5. 将新产品投入市场 第四章 旅行社服务质量管理 一、教学目的和要求 通过本章学习使学生了解旅行社的服务管理就是对旅行社在对客服务 方面进行综合管理的过程，其要旨是保证向游客提供高质量的服务。掌握 旅行社的服务所包括的三个部分，即入境旅游服务、出境旅游服务和国内 旅游服务的一般程序。并对旅行社服务管理的方法及服务人员的职责有所 了解。 二、教学重点、难点 1 ．入境旅游服务 2 ．出境旅游服务 3 ．国内旅游服务 4 ．旅行社售后服务 第一节 入境旅游服务 二、全陪导游服务程序 （一）服务前的准备工作 （二）入境站接团服务 （三）入住酒店服务 （四）核对、商订日程及有关事宜 （五）各站服务 （六）离站服务 （七）途中服务 （八）离境站服务 三、地陪导游服务程序 （一）服务准备 （二）接站服务 （三）入店服务 （四）核对、商定日程 （五）参观、游览服务 （六）其他服务 （七）送站服务 第二节 出境旅游服务 一、出境旅游的范围 1. 出国旅游 2. 边境旅游 3. 港澳旅游 二、出境旅游的消费特点 三、我国出境旅游的指导方针 四、发团作业流程 五、海外领队业务 1. 含义：指取得领队资格、受组团社委派，从事领队业 务的 工作人员。 2. 领队的职责 3. 领队工作流程 4. 办理中国出境手续 5. 办理国外入境手续 6. 实施旅行计划 7. 办理国外离境手续 8. 办理中国入境手续及散团 9. 回国后有关事务的处理 第三节 国内旅游服务 一、散客旅游服务规范 （一）预订 （二）设计旅游线路 （三）报价及费用结算方式 二、旅行社加强散客旅游服务的措施 第四节 旅行社的售后服务 一、旅行社售后服务的内涵 旅行社的售后服务是指在旅游者结束旅游后，由旅行社向游客继续提 供一系列服务，旨在加强同游客的联系和解决游客遇到的问题，争取保持 已有的客源和开拓新的客源。 二、旅行社产品售后服务的方式 1. 问候电话 2. 意见征询 3. 书信往来 4. 问候性明信片 5. 促销性明信片 6. 影印材料 第四节 旅行社的售后服务 三、售后服务中的投诉处理 1. 旅游投诉的概念 根据我国现行《旅游投诉暂行规定》，旅游投诉是指旅游者、海外旅行 商、国内旅游经营者为维护自身和他人的旅游合法权益，对损害其合法权 益的旅游经营者和有关服务单位，以书面或口头形式向旅游行政管理部门 提出投诉、请求处理的行为。 2. 分类 3. 正确处理旅游投诉的意义 4. 旅游投诉产生的原因 5. 旅游投诉的管理 6. 加强接待投诉人员的培训 第五章 旅行社营销管理 一、教学目的和要求 通过本章教学，使学生正确理解旅行社产品推向市场的关键及中介环 节就是销售管理。开展销售管理应选好目标市场和销售渠道，实行灵活的 价格策略，方能成功。通过本章学习，掌握旅行社的销售策略、价格管理 和渠道管理的基本理论和基本方法。 二、教学重点、难点 1. 旅游服务的营销组合。 2. 旅行社销售渠道管理。 第一节 营销组合在旅行社中的运用 一、旅游市场营销组合 （一）概念 指旅游营销主体对自身可控制的多种市场营销手段的综合运用。 （二）旅游营销组合要素 1. 旅游产品 2. 旅游产品价格 3. 分销渠道 4. 销售促进 二、旅游市场营销的特点 1. 可控性 2. 动态性 3. 复合性 4. 统一性 三、旅行社业的产品决策 第一节 营销组合在旅行社中的运用 四、旅行社产品的价格决策 旅行社产品价格是旅行社旅游服务价值的货币表现形式，决定旅行社产 品销售价格的基础是旅游服务价值。 （一）旅行社产品价格的决定和影响因素 （二）旅行社产品的定价目标 （三）旅行社产品的定价方法 1. 成本加成法 2. 目标利润定价法 4. 新产品的灵活售价 3. 竞争导向法 5. 优惠价和差价 （四）旅行社产品的定价策略 1. 取脂定价策略 2. 渗透定价策赂 3. 心理定价策略 第一节 营销组合在旅行社中的运用 五、旅行社产品的销售渠道决策 旅行社产品销售渠道是旅行社将其产品销售给旅游者的途径，它是一 种由旅游企业构成的经营结构或经营网络 （一）旅行社产品销售渠道 1. 直接销售 2. 间接销售 （二）目的地旅行社的销售渠道决策 1. 广泛性渠道策略 2. 选择性渠道策略 3. 专营性渠道策略。 （三）旅游中间商的选择 第一节 营销组合在旅行社中的运用 六、旅行社产品的促销策略 1. 旅行社产品促销的概念 促销是促进销售的简称。旅行社促销就是旅行社用特定的方式传递旅游 产品信息，从而对旅游中间商和旅游者的购买行为产生影响，促使他们了 解、信赖并购买旅行社产品，达到扩大销售目的的一系列活动。 2. 旅行社产品促销的类型 （ 1 ）旅游目的地促销 （ 2 ）旅游产品促销 （ 3 ）目的地旅行社促销 . 3. 旅行社产品促销手段及评价 旅行社产品促销手段主要有五种：广告、公共关系、人员推销、营业推 广、网络销售。 第六章 旅行社接待管理 一、教学目的和要求 通过本章的教学，使学生了解旅行社的接待管理是旅行社经营管理水 平高低的重要标志。帮助学生掌握旅行社接待管理的基本理论和方法技巧， 并对旅行社服务质量管理的饿重要性具有充分的认识。 二、教学重点、难点 1 ．团队旅游团的接待。 2 ．散客旅游的接待管理。 3 ．特种旅游团队接待管理。 4 ．导游服务及导游员管理。 第一节 团队旅游的接待管理 一、团体旅游接待服务的特点 1. 团体旅游接待的含义 是指旅行社根据销售合同规定的内容，对旅游团在整个旅游过程中的 交通、住宿、餐饮、游览参观、娱乐和购物等项活动提供具体组织和安排 落实提供服务的过程。 2. 团体旅游接待服务的共性特点 （ 1 ）计划性强 （ 2 ）技能要求高 （ 3 ）协调工作多 二、团体旅游接待服务的程序 三、团体旅游接待过程的管理 1. 准备接待阶段的管理 2. 实际接待阶段的管理 3. 总结阶段的管理 第二节 散客旅游的接待管理 一、单项委托业务 单项委托业务是旅行社经营的重要散客旅游产品。包括： 1. 散客旅游者来本地旅游的委托业务 2. 散客旅游者赴外地旅游的委托业务 3. 散客旅游者在本地的单项旅游委托业务 二、旅游咨询业务 旅游咨询服务是旅行社散客部人员向旅游者提供各种与旅游有关的信息 和建议的服务。旅游咨询服务业务分为电话咨询服务、信函咨询服务和人员 咨询服务。 三、选择性旅游业务 指由旅行社为散客旅游者所组织的短期旅游活动，如包价旅游的可选择 部分、散客的市内游览、晚间文娱活动、风味品尝、到近郊及邻近城市旅游 景点的“一日游”、“半日游”、“多日游”等项目。 第三节 大型和特种旅游团队的接待管理 一、大型旅游团体接待服务管理 1. 大型旅游团的操作要点 2. 团队抵达前的组织和准备工作 二、特种旅游团接待服务的特点与管理 特种旅游团是指该团成员具有同一体质特征或同一特殊旅游目的的旅 游团 . 1. 老年团 2. 残疾人旅游团 3. 宗教旅游团 4. 入境探险旅游团 第三节 导游员服务及导游员管理 一、导游人员的分类 1. 导游人员的概念 根据国务院《导游人员管理条例》的规定：导游人员是指取得导游证， 接受旅行社的委派，为旅游者提供向导，讲解及相关旅游服务的人员。 2. 导游人员的分类 (1) 按导游人员业务范围的不同，可将导游人员分为海外领队、全程陪 同导游人员、地方陪同导游人员和景点景区导游人员。 (2) 按照导游人员职业性质的不同，可分为专职导游人员和兼职导游人 员。 (3) 按照导游使用语言的不同，可将导游人员分为中文导游人员和外文 导游人员。 (4) 按照技术等级划分，导游人员分为初级、中级、高级和特级导游人 员。 第三节 导游员服务及导游员管理 二、导游人员的基本职责 1. 维护国家利益和民族尊严 2. 遵守职业道德，着装整洁，礼貌待人 3. 严格按照旅行社确定的接待计划，安排旅游者的旅行、游览活动 4. 按照旅行社的要求采取防止危害发生的措施 三、导游服务的特点 1. 工作量大 3. 工作难度高 2. 独立性强 4. 脑力劳动与体力劳动的高度结合 四、导游人员的管理 1. 加强培训与考核，确保导游人员素质 2. 实行合同管理，强化导游人员的责任感 3. 建立健全导游员技术等级评定制度。 第七章 旅行社内部作业管理 一、教学目的和要求 旅行社的内部作业主要是外联部和计调部，旅行社外联及计调工作要求 从业人员具有较高的素质，既要灵活又要细心，既要善于语言沟通又要精于 案头工作。通过本章学习，让学生要掌握外联于计调的工作特点，初步熟悉 旅行社内部业务操作的流程。 二、教学重点、难点 1. 旅行社计调业务运作与管理。 2. 旅行社外联业务运作与管理。 第一节 旅行社计调业务运作与管理 一、旅行社计调业务概述 1. 旅行社计调业务的概念 从广义上讲，旅行社计调业务是对外代表旅行社同旅游服务供应商建立 广泛的协作网络，签定采购协议，保证提供旅游者购买的各种服务，并协同 处理有关计划变更和突发事件；对内做好联络和统计工作，为旅行社业务决 策和计划管理提供信息服务。 从狭义上讲，计调业务主要是指旅行社为落实旅游计划所进行的旅游服 务采购以及为旅行社业务决策提供信息服务等工作的总称。 2. 旅行社计调业务的发展 （ 1 ）后勤的计调业务 （ 2 ）独立的计调业务 （ 3 ）职能转变的计调业务 （ 4 ）按业务运营环节设置的采购部 第一节 旅行社计调业务运作与管理 3. 计调业务的特点和作用 （ 1 ）计调业务的特点 a. 具体性 b. 复杂性 c. 多变性 （ 2 ）计调业务的作用 a. 计划工作 b. 联络工作 c. 参谋工作 d. 结算工作 4. 计调人员的职责和素质要求 （ 1 ）计调人员的职责 a. 信息资料员 b. 统计员 c. 值班联络员 d. 订房业务员 第一节 旅行社计调业务运作与管理 (2) 计调人员的素质要求 ① 敬业爱岗 ②熟悉业务 ④ 有团队精神 ③具有较强的公关能力 ⑤遵纪守法 5. 计调业务流程 （ 1 ）流水操作法 （ 2 ）专人负责法 二、旅行社采购操作实务 1. 与交通部门合作的步骤和注意事项 2. 旅行社与饭店合作的步骤和注意事项 3 ．旅行社与餐饮行业合作步骤和注意事项 第二节 旅行社外联业务运作与管理 一、旅行社外联业务概述 1. 外联业务的概念 外联业务就是旅行社与旅游客户 ( 包括旅游者、旅游中间商和其他旅 行社 ) 联络并直接销售旅行社产品的业务。是指我国旅行社中的组团社与旅 游中间商联系、洽谈、出售旅游产品的过程。它包括旅行社与旅游客户进行 业务联系、信息提供、洽谈、达成意向或协议，出售旅游产品等，其职能是 将各种旅游信息资料有机地组成旅行社产品，出售给旅游中间商、其他旅行 社或旅游者。 2. 外联业务的特点 （ 1 ）综合性 （ 2 ）复杂性 （ 3 ）超前（ 4 ）时效性 外联人员的职责 1. 提供信息 2. 设计产品 3. 销售产品 二、 第八章 旅行社组织管理 一、教学目的和要求 通过本章的教学，使学生了解掌握旅行社人力资源管理的基础知识， 掌握旅行人力资源管理的基本内容和方法，对旅行社的人力资源管理具有 初步的认识。 二、教学重点、难点 1. 旅行社人力资源开发的内容和任务。 2. 旅行社企业文化建设。 第一节 旅行社人力资源的开发 一、旅行社人力资源的内涵和特点 1. 旅行社人力资源的内涵 2. 旅行社人力资源的特点 （ 1 ）创造性（ 2 ）主动性（ 3 ）独立性（ 4 ）流动性（ 5 ）知识 性 3. 旅行社人力资源的类型 （ 1 ）领导型人才 （ 2 ）参谋型人才 （ 3 ）开拓型人才 （ 4 ）交际型人才 （ 5 ）管家型人才 （ 6 ）原则型人才 （ 7 ）监督型人才 （ 8 ）技术型人才 二、旅行社人力资源开发的内容与任务 第二节 旅行社人力资源管理 一、旅行社人力资源的培训 1. 旅行社开展人力资源培训的意义 （ 1 ）提高旅行社的经营管理水平 （ 2 ）培养员工的适应能力 （ 3 ）挖掘员工的潜在能力 （ 4 ）增强旅行社的核心竞争力 2. 旅行社人力资源培训的内容 （ 1 ）职业道德培训 （ 2 ）知识培训 （ 3 ）能力培训 3. 旅行社人力资源的培训方式 （ 1 ）岗前培训 （ 2 ）在职培训 （ 3 ）脱产培训 （ 4 ）适应性培训 （ 5 ）专题性培训 二、旅行社人力资源的绩效评估与管理 第二节 旅行社企业文化建设 一、企业文化的构成 1. 旅行社的物质文化 （ 1 ）企业环境 （ 2 ）企业标示 2. 旅行社行为文化 （ 1 ）企业目标 （ 2 ）企业制度 （ 3 ）企业民主 （ 4 ）企业文化活动 （ 5 ）企业人际关系 3. 企业精神文化 （ 1 ）企业哲学（ 2 ）企业价值观（ 3 ）企业精神（ 4 ）企业道德 二、企业文化的建设 1. 旅行社企业文化的特点 （ 1 ）服务性 （ 2 ）文化性 （ 3 ）协调性 （ 4 ）经营性 2. 旅行社企业文化建设的作用 （ 1 ）观念转变（ 2 ）完善制度 （ 3 ）群体识别 （ 4 ）激励员工 （ 5 ）增强凝聚力 （ 6 ）增加辐射 （ 7 ）加强约束力
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仓位规划管理办法.doc
仓储管理制度 一、仓位规划管理办法 □ 仓位规划要因分析 借物出门证工作流程图 经办人 仓运单位（携 门房 权责主管 经办人 增核单位 出者） 制 单 核 准 携 出 检 查 签 章 存 查 □ 仓储规划实务说明 面 1． 仓储总面积 按材料基准存量及容量所需用的仓位，依供料对象卸储便捷性， 积 2． 公共设施规划 投配适用的储存面积 配 3． 有效面积计算 依仓储结构，支柱，楼梯，走道，办公场所等 置 仓库总面积扣除公共设施估用面积为可用仓容 科 1． 基准存量 存量高者可双通路配置，存量低及零星材料用储柜仓储为宜，重 位 2． 收发频率 量轻者可架高储存 设 3． 料位设定与编号 收发频繁的材料，应考虑进出仓装卸便捷因素 定 仓库代号统一以 A·B·C…………顺序设定，料位编订，料位编 号原则： 堆 1． 包装类别 依 53 加仑铁桶装，5 加仑铁桶装，纸桶装，纸盒装、支装分设堆叠 叠 2． 材料特性 栈底数与栈高层次 方 3． 供料方式 对耐压性差的材料宜设定层况以及承受的重量 式 4． 栈储工具 依供料工具，堆高机，油压拖机车或手拉车设定堆叠方式 依包装类别、材料特性、供料方式选定木栈板，铁架或储柜等 料 1． 材料编号 依请购单填证材料编号，品名、规格、数量，入厂日期，并以月份 品 2． 单位堆叠量 颜色加以区分标示 标 3． 储存说明 标示每一位置的最大容量 示 合格（绿色）特殊（黄色）退货（红色） □ 机械工业股份有限公司材料编号办法 （一） 目的： 将本公司所使用的原料、物料，按其性质各归其类并予以编号，以利于料帐的登载及材料 的电脑处理作业。 （二） 范围：本材料编号的内容包括原料及物料，以下二种不包括在内： 1． 计入资产需逐年摊提的项目。 2． 作为费用科目处理的项目，如办公用品、清洁工具等。 （三） 分类方法：按用途及材质混合分类法分为 14 类 第一类 钢料类 第二类 铁料类 第三类 铝料类 第四类 其他金属材料类 第五类 五金材料类 第六类 机器配件类 第七类 建材类 第八类 电器材料类 第九类 塑胶材料类 第十类 门窗配件类 第十一类 工具类 第十二类 化工材料类 第十三类 焊料类 第十四类 杂项材料类 （四） 编号方法： 1． 本公司材料编号采用数字法，每项材料以 4 段 9 位数字代表。 第一段 一～二位数表示物料的类别（大分类）。 第二段 三～四位数表示物料的名称（中分类）。 第三段 五～八位数表示物料的规格（小分类）。 第四段 一位数表示电脑的检查号码。 2． 检查号码： 系按固定公式计算出一数值，以供查验该项材料编号是否书写错误。公式如下（用 2．5m/m 厚 3′×6′长宽的铁板为例）： （1） 将八位数字按 12121212 的次序个别乘之。 （2） 将积算的个位数相加。 （3） 将积算的十位数亦加入个位数的和内。 （4） 将所求得的和的个位数被 10 减之，所得之数即为检查号码。 （1） 0201253612121212/11040222032 （2） 积算个位数相加 0+4+0+2+2+0+3+2=13 （3） 积算十位数加入个位数之和内 13+1+1=15 （4） 将和之个位数以 10 减之 10-5=5 （五） 单位：本公司的材料不论对外订购的单位如何，对内记录一律采用以下标准： 1． 计数：如支、张、个、条、罐一律定为“EA”。复数单位如双、套、付、组等一律定为 “ST”。 2． 计量：长度以“M”（公尺）或“FT”（英尺）或“Y”（码）计算。 重量以“KG”（公斤）计算。 容量以“LK”或“L”计算。 （同一材料项目所使用的单位均订于本公司材料编号簿内，不得任意使用。） 六、材料编号薄格式如下： 七、本办法经经理级会议修正通过，并呈总经理批准后实施。 编号 材料编号 中文名称 英文名称 规格 单位 中文 □ 备注 英文 机械工业股份有限公司原物料成品固定资产请购收发调控外借使用表格规定 一、 为了便于会计记帐及实施电脑作业，要公司有关原物料成品固定资产的请购，收发调 发外借使用表格，格式、内容、使用方法、流程，均按本规定实施。 二、兹将各种表格、使用方法、流程分别说明如次页： 三、本规定经经理级会议修正通过，呈总经理核准后实施，修改时亦同。 请风单 A、 本单使用说明 1． 本单系办理物料或物品请购时使用 2． 要单一式四联由请购单位制表 第一联：请购单位制表 第二联：送会计部门（当月清耗的物品，此联代到料通知单） 第三联：仓储部门 第四联：采购部门 3． 规格必须详细填明并写明编号 4． 途应填用于何种产品如属修理用料应填明“修理用”实或注明“另件换新” B、 要单流程 1． 第一联：请购单位制单后存查 2． 第二联：请购单位制单→采购部门询价采购→仓储部门检验点收→送会计单位存查 3． 第三联：请购单位制单→采购部门询价采购→仓储部门检验点收后存查 4． 第四联：请购单位制单→采购部门询价采购后存查 请购单工作流程图 请购单位 会计 仓储部门 采购部门 制 单 采 购 询 价 检 验 点 收 存 查 外购单 A、 本单的使用说明 1． 本单系申请向国外采购物料或物品时使用 2． 本单一式共分白、黄、蓝三联，由请购单位制单 （1） 第一联：核准后退回请购单位 （2） 第二联：核准后送物料单位（仓库）存查 （3） 第三联：外购单位凭以购料，确定后仓库验收记卡，再转会计单位 （4） 第四联：外购单位自存 3． 本单请购名称、规格、数量、单位用途均需填写清楚 4． 本单—料—单 B、 本单流程 1． 第一联：请购单位制单→经权责主管核准→请购单位存查 2． 第二联：请购单位制单→经权责主管核准→物料（仓库）单位存查 3． 第三联：请购单位制单→经权责主管核准→外购单位购料→仓库验收记卡→会计组核 计后存查 4． 第四联：请购单位制单→经权责主管核准→外购单位自存、 外购单工作流程图 请购单位 权责主管 审查 外购单位 仓库 会计 制 表 核 准 购 料 验 收 记 卡 核 计 存 查 发（领）料单 A、 本单使用说明 1． 本单系发（领）物料及内部调拨时使用（多项领料单用于同一订货单号，开一张全数 领完） 2． 本单一式四联，由领料单位填写 （1） 第一联：记材料帐 （2） 第二联：电脑打卡 （3） 第三联：成本计算 （4） 第四联：物管单位存查 3． 本单—料—单 4． 在办理领料之前，应先送计料部门签认，方可准予发料 5． 如有额外领料，请在备注栏说明原因 B、 本单流程 1． 第一联：领料单位制单→物料单位发料→领料单位存查 2． 第二联：领料单位制单→物料单位发料→送电脑打卡后存查 3． 第三联：领料单位制单→物料单位发料→送成本计算后存查 4． 第四联：领料单位制单→物料单位发料后存查 发（领）料单工作流程图 请购单位 权责主管 审查 制 表 核 准 购 料 验 外购单位 仓库 会计 收 记 卡 核 计 存 查 收料单 A、本单使用说明 1． 本单为物料收取凭证 2． 本单一式三联，由收料单位制表 （1） 第一联：记材料帐 （2） 第二联：送电脑打卡 （3） 第三联：会计 3． 本单每份可填写材料五项，但需按原材料的编号顺序填写 4． 本单类号栏，请参原收料单左方类号栏部分的代号填写 B、本单流程 1． 第一联：收料单位制单→品管单位检验→收料单位点收后存查 2． 第一联：收料单位制单→品管单位制单→收料单位点收→送资料中心 3． 第三联：收料单位制单→品管单位检验→收料单位点收→送会计组核计 收料单工作流程图 收料单位 品管单位 资料中心 制 单 检 验 点 收 电 脑 处 理 存 查 退料单 A、 本单使用说明 1． 本单为余料或废料时，由退料单位填写 2． 本单一式四联 （1） 第一联：退料单位存查 （2） 第二联：送电脑打卡 会计单位 （3） 第三联：成本计算及记材料帐 （4） 第四联：收料单位存查 3． 本单可六料共用一单，但需按材料编号的顺序填写 4． 本单退料数量实线后二格，系小数位置，请注意填写 B、 本单流程 1． 第一联：退料单位制单→接收单位点收→退料单位存查 2． 第二联：退料单位制单→接收单位点收→送资料中心 3． 第三联：退料单位制单→接收单位点收→会计单位 4． 第四联：退料单位制单→接收单位点收后存查 退料单工程流图 退料单位 接收单位 资料中心 会计单位 制 单 点 收 电 脑 处 理 核 计 存 查 成品入库单 A、 本单使用说明 1． 本单系生产单位成品办理入库时使用 2． 本单一式四联，由生产单位制单 （1） 第一联：记成品帐 （2） 第二联：电脑打卡 （3） 第三联：成本课 （4） 第四联：生管单位存查 3． 成品办理入库之先，应需办理检验合格手续 4． 本单可同时填写六种产品但品名、订货单号、成品编号、件数、重量、务须填写清楚 B、 本单流程 1． 第一联：生产单位制单→品管检验→生管点收→会计单位记成品帐 2． 第二联：生产单位制单→品管检验→生管点收→资料中心 3． 第三联：生产单位制单→品管检验→生管点收→成本计算后存查 4． 第四联：生产单位制单→品管检验→生管点收→生管自存 成品入库单工作流程图 生产单单位 品管部门 资料中心 成本课 生管单位 会计单位 制 单 检 验 点 收 电 脑 处 理 核 记 成 品 计 帐 存 查 发货单 A、 本单的使用说明 1． 本单系发货单位发货时使用 2． 本单一式六联，由生管单位制单 （1） 第一联：记成品帐 （2） 第二联：电脑打卡 （3） 第三联：记应收帐款 （4） 第四联：门房→生管→营业→财务 （5） 第五联：借货回单凭收帐款 （6） 第六联：收货人存查 3． 本单五式可填产品八种，但单内各项内容务须详实填写 4． 本单如属哲发货，可免填统一发票号码，但应备注与客户合约号码 B、 本单流程 1． 第一联：发货单位制单后存查→送会计记成品帐（另拷贝一份发货单位存查） 2． 第二联：发货单位制单→送资料中心 3． 第三联：发货单位制单→送会计记应收帐款帐 4． 第四联：发货单位制单→门房→生管→营业→财务存查 5． 第五联：发货单位制单→产品送交后凭单收款（另拷贝一份为请运费凭单） 6． 第六联：发货单位制单→制货人存查
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采购合同管理办法
采购合同管理办法 一、 目的 为加强采购合同管理工作，防范合同采购风险，维护公司利益，依据相关 法律法规及公司合同管理规定，特制定本办法。 二、 原则 本办法规定采购合同管理的基本原则、运行机制，明确合同采购管理部门 的职责，规定采购合同管理的具体内容。 三、 适用范围 本办法适用于生产所需要原材料及日常所需要各种物品的对外采购合同的 签订、履行和管理。 四、 合同形式 采购合同的订立必须采取书面形式。经签约双方协商的有关修改采购合同 的文书、传真、电报图表、电子邮件、报价书和会签表等，均属于合同的范围。 五、 合同内容要求 1、 合同内容必须完整，合同基本要素必须齐全。 2、 条款应当明确、具体、文字表达严谨，书写工整。 六、 管理组织 公司物管部负责具体的采购合同的谈判、起草、执行、变更，物管部经理 、 物管总监、结算部经理、财务总监对采购合同进行审批。 七、 合同的签订 1、 签订合同 年初物资采购的供方，通过公司评审后，通过的供方报当年的物资价格单 ， 物管部确定价格单后，与供方签订合同。 2、 职责划分 2.1、物管部负责合同签署前合同询价、议价、调研工作。 2.2、结算部和质检部配合合同货款和合同的质量检验工作。 2.3、其他职能部门在各自部门职责范围内对采购合同的管理提供支持。 八、合同履行 1、履行合同 1.1、合同生效，即具有法律约束力，必须按合同约定全面履行规定的义务， 遵守诚实信用原则，根据合同性质、目的和交易习惯履行通知、协助、保密等 义务。 1.2、在合同履行过程中，合同承办单位应对合同的履行情况以履约管理台 账的形式作详细全面的书面记录，并保留相关能够证明合同履行情况的原始凭 证。遇履行困难的合同，必须及时向相关参与合同管理的部门通报，并报告相 关公司领导。 2、合同变更及纠纷处理 2.1、严格按照合同约定维护公司权利和履行公司义务。在合同履行中出现 下例情况之一，执行机构应及时报告公司，并按照国家法律法规、公司有关规 定及合同约定于对方当事人协商变更或解除合同。 2.1.1、由于不可抗拒力致使合同不能履行的。 2.1.2、由于对方在合同约定的期限内没有履行合同所规定的义务。 2.1.3、由于情况变更，致使我方无法按约定履行合同，或虽能履行但会导 致我方重大损失的。 2.1.4、其他合同约定的或法律规定的情形出现。 2.2、合同发生纠纷时，应会同法律顾问与合同对方协商解决；协商不成需 进行仲裁或诉讼的，应协助法律顾问办理有关事宜。
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互联网公司 20 年中总结汇报 June 13 目录 CONTENTS 上半年工作情况概述 销量完成情况 工作存在的问题 下半年工作计划 上半年工作情况概述 请输入主标题 审核差旅报销单据共 请在这里输入详细的文本 信息，请在这里输入详细 的文本信息，请在这里输 入详细的文本信息 213 213 份 业务费用报销 91 份 91 上半年工作情况概述 请输入主标题 重点产品 利润贡献率 58% 市场 占有率 销售额 同比增长 20% 50% 新产品 贡献率 15% 上半年工作情况概述 请输入主标题 合同额 2133.29 万元 合同额 1140.08 万元 收款额 第一季度 第二季度 610.72 万元 收款额 868.95 万元 THANK YOU
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PERSONAL REPORT 个人述职报告 PPT 模板 CONTENTS 个人简介 工作成效 岗位理解 工作规划 履职能力 Part 1 请在这里输入第一部分标题 请输入主标题 请输入副标题 80% 80% 80% 80% 点击编辑标题 点击编辑标题 点击编辑标题 点击编辑标题 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请在此处输入详细的文字信息 请输入主标题 请输入副标题 输入图片名称 输入图片名称 输入图片名称 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请在此处输入详细图片图片介绍信息 请输入主标题 请输入副标题 阶段四 阶段三 阶段二 阶段一 请输入你的目标 请输入你的目标 请输入你的目标 请输入你的目标 THANK YOU
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Academic templates 通用型学术 PPT 汇报模板 学术 / 答辩 / 课件 June 13 目录 CONTENTS • 请输入主标题 • 请输入主标题 • 请输入主标题 • 请输入主标题 PART 01 请输入主标题 PART 02 请输入副标题 PART 03 请输入标题 PART 04 请输入标题 单位： W 105 项目 01 单位： W 126 项目 02 158 143 105 项目 03 项目 04 项目 01 126 项目 02 158 143 项目 03 项目 04 PART 01 请输入主标题 PART 02 请输入副标题 PART 03 PART 04 Pic 请输入内容 请输入内容 请输入内容 请输入内容 请输入内容 请输入内容 1994.05 1999.06 2003.07 2009.11 2017.02 2019.03 Pic Pic Pic Pic Pic PART 01 请输入主标题 PART 02 请输入副标题 PART 03 PART 04 请输入标题 请输入标题 请输入标题 • 请输入正文内容 • • 请输入正文内容 • 请输入正文内容 • 请输入正文内容 • 请输入正文内容 请输入正文内容 感谢观看 THANK YOU
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物资计划管理制度.doc
物资计划管理制度 (一)各部、分公司每年必须在 12 月底之前做好物资供应部下发的第二年度材料计划申 请表填报工作。 (二)在填报第二年度材料计划申请表时，各单位应根据公司下达的年度工作任务情况 ， 认真准确地制定出全年生产所需的材料用量计划，确保本单位材料计划符合工程和维护生 产需要。 (三)对已审定的各单位年度材料计划，一式二份由材料计划申请单位负责人、物资供 应部负责人签名盖章后生效，双方单位各执一份。 (四)物资供应部对各单位所签订的年度材料计划，设立帐本进行材料计划执行情况管 理，做好材料计划在领用过程中帐务方面的记录。 (五)计划外材料的申请，可按材料计划外采购办法处理。 (六)为了加强物资计划管理，物资供应部对于计划外材料的领用应严格控制，有少发 或不发的权利。 □ 材料计划若干办法 根据公司关于加强物资管理的有关决定，物资部已将年度材料计划汇总完毕，并与工 程部和其他分公司审签了全年的工程材料计划和维护材料计划。为了做好和加强材料计划 执行的管理，做到保障供应，力求节约，避免积压浪费现象，现对材料计划的执行办法作 以下通知： (一)工程材料计划 1.自办工程材料 凡属自办工程计划使用的材料，领取时必须同时具有外线工程材料管理表和货仓取货 申请单方可办理领料手续。外线工程材料管理表上要填写工程部确定的工程名称，工程编 号以及施工单位。工程编号以工程部编制的号码为准，自办工程编号的号码尾数是“1”字 表示。在审批领取材料时，材料名称、数量应以外线工程材料管理表上确定的为准，仓库取 货申请单的数量必须要与表内相符，才能审批发货。对已领出的材料，如有因设计修改造 成材料更换或取消工程施工等情况的，要及时到物资部办理材料计划更正手续，否则由相 应部门负责。 2.凡属代办工程计划内使用材料，在办理材料领取时，领料手续与自办工程相同。代 办工程编号的号码尾数是“9”字表示。代办工程材料除工程设计指定领料施工外，承担代 办工程的施工单位一律要在公司物资部购买材料，以确保工程材料质量。 (二)维护材料 1.各分公司必须严格按照已签定的材料计划领取维护所需要的材料。领取材料时，在 货仓取货申请单上的工程编号格内必须填上维护工程编号或维护工程说明，才给审批办理 领料手续。分公司设立的材料小仓库，除储备日常少量够用的维修材料外，不允许过量地 存放材料，为确保材料在工程中的合理流通使用，并保证材料的质量，做到物尽其用。绝 对不允许将计划内的维护材料作其它用途使用。 2.公司下达给各分公司的年度放号任务，各单位须按照已签定的材料计划合理地分配 领取。如电话机、电话线、电话机出线盒以及零星配套材料，必须按照放号的实际数量领取， 日常仓库只允许储备极少数量作维护备料。对已领出去的电话机，在放号时出现质量问题 ， 可分批送回公司物资部仓库更换。但绝对不允许将已用过的或残缺的以及与放号机不相符 的电话机送回仓库更换。 (三)劳保用品计划 劳保用品计划内物资的发放，统一由公司人事部门处理，其中包括三个分公司的劳保 用品计划。对独立核算单位的劳保用品，由本单位自行解决。各单位在领取劳保用品时，必 须到公司人事部审批申请取货单后，仓库才给予发放。 (四)业务单式计划 业务单式计划由公司业务部统一计划安排，包括三个分公司所需要的业务单式用量。 各单位必须根据本单位业务量的实际情况进行领用，不允许自行到外面印刷各种业务单式 ， 对用量不够或增加印刷其它品种的业务单式，应向物资部申请办理，以便保证业务单式格 式和内容的完整性，并逐步使业务单式有一个完整的管理制度。 (五)计划外材料的申请 在执行材料计划的过程中，对一些突发性的工程和维护工程中出现的应急抢修材料， 或者计划内数量已用完，以及制定计划时无法考虑到的一些工程材料及其它物资，使用部 门可以填报需求单向物资部申请计划外采购，经物资部领导审批后才给予办理。工程使用 的材料，国内物资采购到货时间需要一个月左右，进口物资采购到货时间需要 3—4 个月 才能完成。因此希望各单位在制定材料计划时必须做到周密考虑，力求准确，使材料计划 在各项工程中起到计划合理、保障供应的作用。 (六)执行材料计划的实施办法 1.凡属计划内使用的工程、维护材料，需经计划人员在外线工程材料管理表、货仓申请 取货单审核盖章后，才能领取材料。 2.为了掌握好各单位计划内材料使用的情况，将主要工程材料建立帐本，以便累计全 年的材料使用情况。 3.各单位领取材料经审核盖章后，计划室将留下外线工程材料管理表、货仓取货申请 单作为统计资料凭证。 □ 下发物资管理若干规定 为加强公司物资供应管理工作，做到“有章可循，有标准可依，切实贯彻以通信为中 心，保质，保量，及时成套，主动服务，科学管理”的工作方针，更好地为特区邮电通信 现代化服务，充分发挥物资管理部门在通信生产建设中的主渠道作用和支撑作用，特下发 此规定，望各单位遵照执行： (一)重要物资的归口管理 物资供应部在公司主管领导的直接领导下，负责物资的统一管理工作以及国内通信设 备和器材的采购工作，同时组织做好本公司的物资筹供。物资供应部是物资归口管理的职 能部门。重要物资按上级有关规定实行归口管理，凡属归口管理的物资，统一由物资供应 部负责，同时实行统一计划，统一申请，统一进货，统一供应，统一管理。归口的品种， 按物资部和邮电部的规定执行。(归口管理物资目录见附录) (二)加强物资的计划管理 凡属公司的通信、基建生产等所需的物资(引进设备和器材除外)，各单位必须按规定 向物资供应部申报计划。物资供应部门负责全公司计划物资的申请、汇总、平衡、供应和调 度工作，同时加强与专业部门和财务部门的联系，认真审核，综合平衡，确定计划申报量 并经主管领导同意后编制上报。 各单位在编制计划时要有依据，有核算，并根据物资需求量和自有储备量进行编制， 力求准确。在编制计划时应按规定和要求填写物资名称、型号、规格、计量单位、数量，技术 要求、供应时间和地点等。根据供应计划的要求，各单位需按下列时间向物资供应部申报计 划，年度计划必须在上一年的 12 月 1 日前申报；追加计划必须提前一个月申报。物资供应 部在每年的 10 月上旬将年度计划申请表发到各生产部门填写(填报时必须将工程料和维护 料分开填报)。如不按时送报计划，影响供应，责任由各单位负责。 (三)加强物资的采购管理 各单位所需属于归口管理的各类物资，必须由物资供应部统一组织订货采购，未经物 资供应部门同意不得自行采购。部分归口管理的物资，经物资供应部门认可或委托，可由 需求单位或相关专业部门协调进行采购。物资供应中，应树立全心全意为生产部门服务的 思想，做到及时、主动、优质。同时认真做好市场调查及大宗物资采购的招标工作，确保供 应好，周转快，消耗低，费用省。 物资供应部门参加通信设备和器材引进的技术谈判和商务工作，负责合同的编制和制 订，做好合同的执行和管理工作以及设备到库后的核查，并汇同工程技术部门做好引进设 备的验收工作。 (四)加强工余料、拆旧料、废旧料的管理 各项工程和生产所发生的工余料、拆旧料、筛选料、边角余料及废料，应由施工单位、 生产部门负责整理、鉴定后分类列单移交物资供应部，施工单位、生产部门不得自行处理或 截留。违者追究有关单位和个人的责任。固定资产报废由相关单位提出报告经财务部和公司 领导审核批准后，通知物资供应部门回收处理。 (五)加强物资材料的转让和外售的管理 邮电通信物资是保证邮电通信建设顺利完成的前提，各种物资材料的转让和外售，一 律须经物资供应部批准，售往特区外的物资材料，由总经理批准。 (六)加强物资仓储的管理 仓储工作为抓好物资的入库验收、保管保养和出库发放等三方面的管理。要积极创造与 物资吞吐量相适应，与高科技产品相适应的仓储条件。仓管员在认真做好物资进仓验收工 作的同时，对物资的数量、规格、质量、品种等情况要如实反映，做到准确无误。严格执行 放料须有领料凭证，检查审核凭证手续是否齐全准确，发现凭证有不妥之处，仓管员应拒 发材料。切实做好物资的管理工作，对各类物资要求做到合理堆放、牢固堆放、定量堆放、 整齐堆放、方便堆放。坚持先进先出，切实做到快收快发。认真做好一年一度的仓库物资的 清仓盘点工作，做到帐、卡、物三相符。 (七)加强物资供应人员队伍的建设 为了适应通信建设发展的需要，提高物资管理的水平，必须加强物资供应人员队伍的 建设。物资供应部门的工作人员必须不断加强业务知识的学习，热爱本职工作，廉洁奉公 ， 遵纪守法，遵守公司的各项规章制度。严禁物资供应部门工作人员利用工作之便为自己或 他人联系公司以外的业务及从事经济活动。同时，要经常对其工作人员进行职业道德教育 和法制教育，以确立全心全意为通信建设、为用户服务的思想。 要充分发挥公司各单位物资供应人员的积极作用，要求各生产部门和维护部门配备一 名业务素质好、思想觉悟高的专职材料员或保管员，并保持相对稳定，以负责本单位的物 资供应工作。各级领导要切实加强对物资工作的领导，努力为特区邮电事业作出贡献。
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2022年酒店人力资源白皮书—赋予酒店人力资源新使命和新价值
赋予酒店人力资源 新使命和新价值 ——2022年酒店人力资源白皮书 2022 年酒店人力资源白皮书 1 目录 Part 1： 酒店行业新周期对人力资源带来新要求 Part 2： 酒店人力资源新现状、新趋势及新挑战 Part 3： 酒店行业怎么谈人才吸引和保留 Part 4： 当节流无法一劳永逸，人效提升才是优化手段 Part 5： 畅想酒店人力新突破：灵活用工 2022 年酒店人力资源白皮书 2 Part 1：酒店行业新周期对人力资源带来新要求 中国酒店市场经历“三起三落”面临全新发展局面， 坚守“长期主义”思维方能坚守穿越市场周期，开启新征程。 回顾中国酒店发展 20 年，在 2004-2008 年，中国酒店 在危机中我们仍然可以看到转机。在市场业绩下滑的市 处于业绩高点。在 2009 年需求受到了金融危机次生影 型酒店也在不同程度上受益于新媒体、新渠道带来的客 经历了高速发展的时期，特别是五星级酒店在这个阶段 响，下滑显著，但在次年就有了明显恢复。从 2012 年 开始，政策影响下的需求端结构改变为酒店市场带来了 一轮调整期。在 2016 年之后，供给侧的升级及更迭为 市场带来了又一轮市场高峰。2020 年由于疫情，市场 场中，我们依然观察到了度假目的地的大放异彩，各类 源及获客成本优化，消费需求及喜好的日益分化倒逼“产 品力”的不断提升……这些趋势都为酒店带来了新的想 象空间。 业绩下探。中国酒店市场也在非典疫情和全球金融危机 与其束身于逆境的阴霾，从业者们愈加需要以“长期主 之相比，本次因疫情业绩下滑幅度之大、受影响时间之 的视角审视酒店的运营和管理，才能实现“逆势破局”。 遭遇了不同程度上的困难，但次年业绩即明显回弹。与 长尚属首次。 义”的思维坚守，穿越市场周期，以更精细化、多维度 而人力资源作为酒店运营的一大板块，也需要用全新思 维进行耕耘。 2002-2021 年各星级酒店市场平均每间可售房收益（元） 600 500 400 300 200 100 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 五星级 资料来源：浩华管理顾问公司 四星级 三星级及有限服务 2022 年酒店人力资源白皮书 3 酒店利润端在下行环境中持续承压， 精细化、多维度的持续性监测和优化至关重要。 酒 店 的 运 营 毛 利 在 近 五 年 中 经 历 了 不 断 爬 升， 在 2019 年达到峰值，在 2020 及 2021 年由于疫情下滑。 对比 2021 年和 2019 年的数据，全国五星级和四星 级酒店的 GOP 率差值分别达到了 7% 和 10%。收入 提振动力不足及成本难以摊分是导致高 GOP 率差值 的原因。在需求持续承压的情况下，持续性监测和把 控每一个支出模块，将支出结构进行有效性优化成为 2019 年及 2021 年 GOP 率及其差值 五星级 23% 四星级 重要关键。 15% 2021 年 GOP 率 7% 10% 与 2019 年 GOP 率差值 每间房平摊运营毛利（元） 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 2016 2017 2018 五星级 资料来源：浩华管理顾问公司 四星级 2019 三星级及有限服务 2020 2021 2022 年酒店人力资源白皮书 4 作为酒店成本中最重的板块， 人工成本是运营精细化管理和提效的重要优化和把控环节。 酒店人工成本在总成本中的占比 49% 48% 47% 46% 45% 44% 43% 42% 41% 40% 一线城市五星 资料来源：浩华管理顾问公司 二线城市五星 2019 三线城市五星 2021 目的地度假村五星 2022 年酒店人力资源白皮书 服务业的天然属性及传统酒店架构导致人 力支出占比较高： 酒店一直以来人工成本在总成本中的占比就很 高，这是由酒店运营和服务的天然属性以及酒 店作为历史悠久的行业，拥有较为传统的人力 资源结构所决定的。在疫情前，人工成本在总 成本的占比就大致在 43%-45% 左右。 度假酒店由于季节性较强，人工成本成为 难以摊分的固定成本： 度假酒店的季节性较为强烈，在需求较弱的淡 季中，物料、食品成本随着需求的减少明显降 低，在非人员相关开支中也可以进行良好把控。 但在人工成本方面，目前除了大集团可以实现 淡旺季跨项目调配外，部分单体酒店难以在淡 季灵活 处理用工，导致人工成本成为淡季不 可承受之重。 中国特色的用工结构导致疫情后人力支出 占比进一步攀升 : 在疫情之后，人力在总成本的占比进一步攀 升，这主要是由于中国的用工结构中，大部 分的人工成本为不可变动成本。在疫情反复 的情况下，其他的成本可以通过节流实现良 好把控，但人工成本却难以一劳永逸地通过 裁减的方式进行优化，导致人工成本在总成 本中的占比出现提升。 5 2022 年酒店人力资源白皮书 6 Part 2：酒店人力资源新现状、新趋势及新挑战 疫情后酒店都进行了人员数量的优化， 人房比精简趋势明显。 其中，一线、二线城市酒店由于单位人工成本较高，因 尽量保持原有临时 / 兼职员工数量以应对不确定市场环 店由于疫情前拥有较大比重的餐饮收入，所以临时 / 兼 情原因，取消了校外实习，以保证学生的健康和安全； 此实现了较大幅度的人员数量调整。三线城市五星级酒 职员工及实习生配置数量较大，疫情后随着需求的骤减， 优化了此部分的人工数量。目的地五星级酒店虽然在疫 情之后表现亮眼，但依然谨慎地配置全职员工数量， 境。实习生的数量减少明显。一方面，部分学校由于疫 另一方面，由于业务量的减少，酒店也减少了实习生的 需求量。 各类型酒店疫情前后每间可售房均摊员工数量对比 1.4 1.2 1.0 0.16 0.19 0.15 0.8 0.6 0.4 0.11 0.91 0.74 0.14 0.14 0.80 0.10 0.11 0.19 0.14 0.68 0.79 0.08 0.15 0.73 0.16 0.14 0.77 0.14 0.14 0.68 0.2 0 2019 2021 一线城市五星 2019 二线城市五星 每间可售房均摊全职员工 资料来源：浩华管理顾问公司 2021 2019 2021 三线城市五星 每间可售房均摊临时 / 兼职员工 2019 2021 目的地度假村五星 每间可售房均摊实习生 2022 年酒店人力资源白皮书 7 不断攀升的人工成本与跨行业相比较低的薪酬水平， 成为了酒店人力资源供需市场中较难调和的矛盾。 平均每间可售房均摊人工成本（元） 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 一线城市五星 二线城市五星 2017 资料来源：浩华管理顾问公司 2018 2019 三线城市五星 2020 目的地度假村五星 2021 在疫情之前，通过浩华的市场数据可以观察到，在除目 攀升的均摊人工成本无疑为酒店的运营带来了压力。但 人工成本不断攀升。就一线城市而言，已经在 2019 年 业岗位吸引力带来了负面挑战。根据美世的薪酬调研结 的地度假村以外的五星级酒店中，平均每间可售房均摊 达到接近 14 万元人民币 / 间客房的水平。目的地酒店 的均摊人工成本在此攀升趋势中逆势下降，这主要是由 于目的地酒店采取了不同程度的人力资源结构调整，带 来了均摊人工成本的下降。 从人员供给端而言，薪酬水平相对较低的情况，又为行 果，即使在疫情爆发前的 2019 年，酒店行业的薪资增 长幅度也低于许多行业，导致酒店在薪资绝对值层面相 较其他行业竞争力较弱。 2019 年各地区 / 行业涨薪率 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 5.1% 5.6% 5.9% 6.3% 7.3% 6.4% 5.8% 4.6% 4.0% 5.7% 5.7% 酒店 - 广州 / 深圳 4.8% 酒店 - 上海 4.2% 酒店 - 北京 3.7% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0% 汽车 化工 数据来源：美世整体薪酬调研 消费品 高科技 互联网 生命科学 石油 北京 上海 全行业 全行业 广东 全行业 2022 年酒店人力资源白皮书 8 人才短缺、离职率高， 成为酒店人力资源直面的两大难题。 人才短缺问题是全球范围内许多雇主都面临的一大难题，在酒店行业尤甚。根据美世的行业微调研结果，有五大人才 问题将会在未来三年给酒店带来挑战：1）行业吸引力减弱；2）人才供应不足；3）难以搭建有竞争力的薪酬体系； 4）业务的不确定带来人才需求的不确定；5）经营和管理人才的培养。 酒店未来三年面临的五大人才挑战 行业吸引力下降 29% 人才供应不足 25% 难以搭建有竞争力的薪酬体系 18% 业务的不确定性带来人才需求的不确定 18% 经营和管理人才的培养 6% 数据来源：美世 2022 年酒店行业人力资源微调研 在美世整体薪酬调研里 2021 年的员工主动离职率数据中，酒店行业主动离职率远高于城市全行业和零售门店。大量 的人才流失不仅意味着用工紧缺，也伴随着高昂的招聘和培训成本。酒店人才短缺最严重的部门通常是劳动密集、 人员流失率高的前厅部，餐饮服务部和客房部，并且集中体现在基层员工层级，这也无疑将对服务品质带来挑战。 2021 年分行业 / 地区员工主动离职率 45% 40% 40% 35% 30% 25% 27% 30% 20% 15% 10% 14.1% 14.4% 13.3% 上海 全行业 北京 全行业 广东 全行业 19.54% 5% 0% 酒店 上海 酒店 北京 数据来源：美世 2022 年整体薪酬调研 酒店 广州 / 深圳 一线 零售门店 2022 年酒店人力资源白皮书 9 疫情对酒店人才的可持续性带来次生影响， 但随着信心指数恢复有望得到缓解，而行业职业吸引力塑造至关重要。 在疫情后，市场信心受到了前所未有的打击，这也使得 选择了离开行业岗位，许多高校也反馈出酒店及旅游专 对比疫情前后的离职率数据，疫情后北京、广深及二线 的情况，长此以往，缺乏后备人才也将为整个行业带来 酒店从业者对酒店行业的职业选择产生了犹豫和怀疑。 业招生难的困境。这不仅在短期内会加剧酒店人才短缺 城市的员工主动离职率都较疫情前有些许上升。在我们 人才断层的挑战。 的市场调研中，许多管理者反馈一些加入酒店的实习生 酒店行业员工主动离职率 2018 VS. 2021 50% 40% 30% 40.0% 27.4% 27.0% 20% 34.0% 32.9% 30.0% 29.2% 30.9% 30.0% 二线城市 三线城市 20.1% 10% 0% 上海 北京 广州 / 深圳 2018 数据来源：美世中国酒店行业整体薪酬调研 2021 2022 年酒店人力资源白皮书 10 根据浩华的《景气指数调查》，一度在 2020 年跌入谷 底的行业景气指数在 2022 年有所上扬。我们相信，随 着行业信心的提振，因疫情而产生的人才流失和潜在断 2022 年第四季度全国综合景气指数 -130 -120 22 年 9 月 -110 -100 -80 -70 -60 -50 -40 21 年 9 月 -30 21 年 7 月 21 年 3 月 21 年 1 月 -47 20 年 9 月 20 年 2 月 19 年下半年 -25 -62 22 年 1 月 20 年 6 月 -30 -116 19 年上半年 -88 -20 -10 0 10 20 30 -13 受疫情影响 22 年 4 月 职业吸引力，仍然是非常重要的课题。 -25 -90 22 年 7 月 层挑战能够得到一定的缓解。但是如何塑造酒店行业的 -23 -10 -14 -40 -32 -9 18 年下半年 27 18 年上半年 17 年下半年 17 年上半年 16 年下半年 3 16 年上半年 15 年下半年 15 年上半年 14 年下半年 14 年上半年 资料来源：浩华管理顾问公司 23 1 -12 -9 18 9 32 31 2022 年酒店人力资源白皮书 11 Part 3：酒店行业怎么谈人才吸引和保留？ 环境周期及薪资竞争力使得酒店的行业岗位较难产生 具备优势的吸引力，在这样的环境下，我们还能怎么 谈人才吸引呢？ 谈人才吸引之前，先谈行业吸引力 培育向往，提升酒店行业的职业吸引力。 校企合作其实是酒店获取年轻人才的重要渠道。酒店 可 以 通 过 增 加 校 企 合 作， 培 育 下 一 代“ 酒 店 人” 对 康奈尔大学的校外见习项目 （Externship Program） 康奈尔大学持续组织“校外见习项目（Externship Program）”，向大二至大四的学生开放职场见 习的机会。学生通过见习机会，能够实地到访康 奈尔校友的工作环境，了解他们的日常工作。通 过在职场环境中的观察和经历，了解做出更加适 合自己的职业发展选择。 于 行 业 的 理 解 和 认 知； 通 过 提 供 与 行 业 模 范（Role Model）的交流机会，帮助学生加深对酒店行业职业 发展路径的了解。 香港理工大学的良师益友项目 （Mentorship Program） 香港理工大学组织了“良师益友项目（Mentorship Program）”。这个项目欢迎各个领域的毕业校 友参与到项目中作为导师志愿者，根据其所在的 行业与在校各专业学生一对一配对，组成良师益 友组合。在这个过程中，导师与学生需要每年定 期见面或交流学习或职业发展的心得，通过这个 过程，导师为学生的行业理解或职业发展规划答 疑解惑。学生在交流中能够不断了解最新的行业 动向，通过了解行业模范的职业发展路径，更加 清晰自己的求职目标及职业规划。 2022 年酒店人力资源白皮书 12 理解员工价值主张（Employee Value Proposition） 搭建整体报酬体系，提升员工忠诚度及幸福感，提升人才吸引力。 在知名酒店品牌中不乏员工忠诚度极高的优秀案例。通 过对知名酒店集团的资深员工进行访谈，我们总结出要 做好优秀员工的保留，除了薪酬福利之外，以下几点尤 为重要： • 充足的职业发展空间和明确的晋升路径 • 关怀员工身心健康的企业文化 • 给予充分支持和授权的上级和团队 • 高声誉的品牌和价值理念 • 与时俱进且具备行业竞争力的产品 • “生涯”而非“生计”，秉持长期主义择业发展 美世在《2022 年美世中国人才吸引和保留实践调研报 机会、薪酬和持续的个人学习和培训的机会则被认为是 在吸引人才的战略上，公司品牌与声誉、薪酬和职业发 一代看到发展机会和发展路径，是塑造行业及公司品牌 告》中也对公司吸引人才 / 保留员工的策略进行了探讨。 吸引力的重要前提。 展机会是最重要的因素；而在员工保留方面，职业发展 薪酬 灵活工作政策 最重要的。因此，酒店去打造良好的品牌声誉，让年轻 福利 公司品牌与声誉 员工健康计划 工作生活平衡 工作保障 职业发展机会 包容性的工作环境 公司发展战略 / 未来愿景 重要且有新意的工作内容 专注于产生积极的社会影响 持续的个人学习和培训的机会 致力于创新 吸引人才 数据来源：美世 2022 年中国人才吸引和保留实践调研 激励守信的公司文化 / 领导层 保留员工 2022 年酒店人力资源白皮书 13 与时俱进、因地制宜制定员工报酬体系在新时期显得 已不足以吸引和保留顶尖人才。随着大范围的裁员、 于财务激励的忠诚契约，发展到了由成就感和使命感 人们开始重新审视自己的人生价值排序。越来越多的 十分重要。20 世纪以来，员工和雇主之间已经从倚赖 等内在激励加持的敬业契约。在后疫情时代，员工的 生活方式和价值观已经发生了变化，单倚靠敬业契约 远程工作和视频会议的普及、不断蔓延的疾病和焦虑， 员工开始更关注自己的身体健康、心理健康、工作与 生活的平衡。 雇主和员工之间的契约关系 二十世纪 疫情前 新的篇章 忠诚契约 敬业契约 生活方式契约 基本需求 : 心理需求 : 幸福需求 : 通过工资和福利来换 通过一系列内在激励 通过健康的体验来换取 工资、福利、安全 取员工对公司的承诺 成就感、团队、平等 换来换取员工对公司 的贡献 生理、心理、情感、财务 员工可持续的表现 2022 年酒店人力资源白皮书 14 因此，需要全面考量薪酬、福利、职业发展和员工生活质量，以成就员工生理、心理、情感及财务各方面的健康。 薪酬 福利 • 基本工资 • 法定福利 • 长期激励 通讯 ) • 短期激励 • 特别奖励 • 保留奖金 • 补贴 ( 餐饮 / 交通 / • 教育津贴 • 健康 / 医疗保险 • 补充住房公积金 • 贷款支持 • 企业年金 • …… • 对现在价值的认可 • 财务安全性与保障 职业发展 工作生活平衡 • 工作范围扩大 • 工作地点 • 海外派遣 • 工作时间灵活性 • 工作地点转换 • 工作轮换 • 培训计划 • 学习机会指导 • 职业发展计划 • …… • 对将来价值的承认 • 带薪年假 • 家庭关怀 • 工作环境 • 公司活动 • …… • 生活质量 事实上，除了薪资之外，酒店的餐饮、住宿、房晚福利、 酒 店 已 经 在 实 施 的 举 措 有 职 业 发 展 沟 通、 员 工 关 爱 的还有酒店品牌、产品竞争力带给员工的自豪感及荣 灵 活 工 作 安 排、 增 设 母 婴 室 给 予 更 多 关 怀、 设 置 沟 保险、培训等都是附加的隐形福利。另外，不可忽视 誉感。可以考虑在进行人才招聘时，根据员工情况定 制化设计及包装岗位的报酬价值，增加岗位竞争力。 同 时， 在 非 薪 酬 体 系 层 面， 软 性 的 举 措 也 将 为 员 工 吸 引 及 保 留 带 来 重 大 意 义。 在 我 们 的 调 研 中， 许 多 （Wellbeing） 活 动、 改 善 员 工 住 宿 及 餐 饮 条 件、 通 反 馈 渠 道 及 时 给 予 认 可、 提 供 免 费 的 心 理 辅 导 服 务 等。 此 外， 市 场 上 领 先 企 业 已 经 开 始 尝 试 提 供 更 具 创 新 性 的 员 工 福 利， 包 括 免 费 按 摩 和 理 疗、 贷 款 担 保、 家 庭 开 放 日、 为 育 儿 员 工 提 供 托 管 服 务 或 其 他应急服务等。 2022 年酒店人力资源白皮书 15 Part 4：当节流无法一劳永逸，人效提升才是优化手段 开源节流是酒店运营亘古不变的话题。而在精细化的运 营和人力资源管理中，单方面的“节流”对于酒店而言 并不是一劳永逸的手段。以创收、提效的角度，实现人 力资源的有效优化才是最佳手段。 酒店人效实现明显提升，人力资源 配置具备不断优化的潜力和趋势： 根据浩华的统计报告，疫情发生之前，各个类型酒店的 每全职员工所创造收入都处于不同程度的上升趋势。这 也说明了中国酒店业市场中人力资源的配置实现了不断 的优化，更懂得把人力用在创收的“刀刃上”。 每全职员工每天所创造收入（元） 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 2017 2018 一线城市五星 2019 二线城市五星 三线城市五星 2020 2021 目的地度假村五星 2022 年酒店人力资源白皮书 16 人力不应成为单独考量维度，应与其他成本协同考量： 就每员工所创造的运营毛利而言，疫情前处于缓慢爬升状态。 每全职员工每天所创造运营毛利（元） 600 500 400 300 200 100 0 2017 2018 2019 二线城市五星 一线城市五星 这主要是由于酒店的成本不仅仅由人工成本组成，还牵 涉到众多其他成本，牵一发而动全身。看似独立存在的 人工成本，却实际存在于不同的前场运营部门和后场经 2020 三线城市五星 2021 目的地度假村五星 营部门，其相关配置关联着其所在部门的物料、能源等 成本，应该全盘进行统筹及考量。 人工成本及其他部门人工成本以外开支 100% 80% 60% 40% 20% 0% 一线城市五星 人力成本 二线城市五星 客房人力成本以外开支 其它运营部门人力成本以外开支 市场推广及营销人力成本以外开支 三线城市五星 餐饮人力成本以外开支 行政及一般开支人力成本以外开支 目的地度假村五星 SPA 及康体人力成本以外开支 物业运营及保养人力成本以外开支 信息及通信系统人力成本以外开支 能源开支 2022 年酒店人力资源白皮书 17 人人争当收益增量的耕耘者，因地 制宜制定具备落地性的提效方案： 相比其他城市市场可实现较高的房价水平，其客房部 每一个收益部门都具备收益提升的挖掘点，但根据不 SPA 及健身部门的人工成本却占据较高比重，与其他 同的产品类型、市场制定具备落地性的提效模式至关 重要。 如下图所示，在目的地度假五星级酒店的市场中，由于 门的工资及相关开支显得相对较低。而由于季节性、 上座率、需求特性等原因，度假酒店在餐饮部门、 市场在人员成本方面具备不同的表现。这就说明，根 据不同市场、不同产品的特征，依据每个酒店实际的 定位、设施的规模、当地市场需求特点，制定人员配 置方案十分重要。 不同运营部门人工成本占收入占比 80% 73.1% 60% 40% 20% 0% 49.8% 34.6% 13.3% 一线城市五星 客房部门工资占收入占比 49.9% 47.1% 30.2% 13.4% 二线城市五星 15.8% 一方面，需要取代传统性“计件制”、“计时制”的 考核标准，而是以“质”作为考核标准。通过我们的 10.6% 三线城市五星 餐饮部门工资及相关开支占收入占比 与时俱进，精细化制定人效考核体 系或单位： 35.4% 29.5% 目的地度假村五星 SPA 及健身部门工资及相关开支占收入占比 考核新项目的签约数量以外，还将项目品质、落地进 展额外的考核，以确保项目能够实际面世，以促进整 个行业的良性发展。根据市场环境、业务模式的转变 而优化人效考核体系，至关重要。 行业观察，部分酒店的餐饮部门已经渐渐摒弃“上座 另一方面，细致化制定考核单位也十分重要。比如根 常人均消费以外的额外消费）、客群回头率、客人好 不同餐厅及功能，以“细分单位责任制”的方式，更 率”作为单一的考核模式，而是加入了附加消费额（正 评率、平台曝光率等具备长效附加值的维度进行考核。 在酒店开发层面，随着行业发展周期从爆发期进入了 成熟期，也有酒店集团在充分考虑行业发展周期特点 的情况下，由“以量取胜”转为“量质并重”，除了 据项目及资产自身的情况，考虑将餐饮精细化切分为 加细致地考量及把关每个单位的投入及产出，提升了 每个细分单位的自主性，也能够让资产管理者更加准 确考量各细分单位的效率。在此过程中，也能够更好 催生创新性提效方式，如“灵活用工”、 “一专多能”等。 2022 年酒店人力资源白皮书 18 审时度势，调整更有利于人效提升 的架构体系： 根据内部发展节点及业务模式，结合外部环境特征及 时调整更加利于人效提升的架构体系也至关重要。如 在集团层面根据业务的布局、数量适时优化各种中后 台人员的配置，协同发挥人事、供应链、财务、维护 人员的功能，重新制定人效标准，配置人员编制，实 现较好的降本提效作用，最终有益于摊分单体酒店的 运营成本。 又或是根据现有布局及发展战略，优化内部架构体系， 梳理考核的部门单位，如按产品链条、业务部门或按 地域划分进行相应的考核，进一步促进内部良性竞争， 有利于统一统筹。 借力科技，优化流程，赋能人力： 借力科技，一方面提升各项电脑软件及系统的可操作 性和用户友好性，降低员工的单位投入成本，提升效率。 另一方面则为增效。通过高效的资源协同平台，进行 一站式客情关注、客户运维管理、客户转化，最终反 哺于酒店收入；通过各个部门的数据共享，实现业主 端和运营端把控酒店的实时运营、维护情况，减少文 书工作的往复流程及时间，降低沟通成本，提升管理 能效。 2022 年酒店人力资源白皮书 19 Part 5：畅想酒店人力新突破：灵活用工 美世在调研中发现，89% 的酒店已经开始尝试或者正 在酒店可灵活用工的岗位往往具有工作标准化程度高、 践尚处探索阶段。浩华的调研数据显示，在 2021 年全年， 餐厅服务员、勤杂工、布草员等。 在推行灵活用工，但整体酒店行业在灵活用工领域的实 各类型酒店大约拥有 15% 左右的灵活用工比例。 培训周期短、用工需求波动明显等属性，比如客房清洁、 灵活用工对于酒店行业而言，是降低运营中“固定成本” 的重要手段。特别在疫情、淡季或其他突发性用工场景 下，能够进行相应灵活的人员调配，让原本较为刚性的 人工成本弹性化。 灵活用工在广义上可以包含传统标准全日制用工以外其 他所有用工形式，其灵活性可以在劳动时间、劳动主体、 雇佣形式、服务形态、工作内容等各个方面体现。基于 酒店层面而言，大致可以分为与酒店具备劳动合同关系 的灵活用工，及非劳动合同关系的灵活用工。 各类型酒店疫情前后不同类型员工占比 100% 80% 13% 11% 13% 12% 9% 8% 15% 15% 13% 15% 18% 15% 72% 74% 74% 73% 73% 2019 2021 2019 2021 2019 15% 15% 13% 15% 75% 71% 71% 2021 2019 2021 60% 40% 20% 0% 一线城市五星 二线城市五星 全职员工占比 资料来源：浩华管理顾问公司 三线城市五星 临时 / 兼职员工占比 实习生占比 目的地度假村五星 2022 年酒店人力资源白皮书 20 劳动合同关系下的灵活用工——内部灵活用工 酒店集团一直在进行实践的“淡旺季用工调配”以及 “特别工作小组（Taskforce）”都是内部灵活用工的 实践。通过淡季波谷中存在劳动力闲置情况，进行内部 用工灵活调用和激励进行闲置资源激活。或通过内部的 Taskforce 项目，培养员工领略不同岗位和职能，实现“一 专多能“。 酒店内部共享用工：“零工模式” 酒店内部共享用工赋予了灵活用工质量更多的可控性。 非劳动合同关系下的灵活用工——合作式灵活 用工、社会式灵活用工 共享用工。通过收集员工的岗位意愿，根据各个部门的 合作式灵活用工是酒店现存的主流灵活用工模式，主要 工时兑换补休或收入。对于酒店而言，这不仅有利于降 力的灵活使用。在用工风险转移、临时任务处理上存在 目前，也有酒店集团在试点推广“零工模式”进行内部 忙碌与空闲调配工作，员工可以通过其他岗位服务积累 低人工成本，并且对于灵活用工的品质和考核有比较强 的把控能力。对于员工而言，可以体验更多职业机会， 学习更多专业技能，并且能够积攒更多补休时间或增加 收入、改善生活。 内部共享用工作为灵活用工的起点，我们认为它不仅仅 局限于劳动密集型的前端运营岗位，对于后端岗位如果 得到合理的规划，也能够实现良好的共享机制： 指酒店通过专业劳务派遣机构，借用外部资源实现劳动 优势，但其痛点在于未能实现供给和需求的精准匹配。 社会式灵活用工与之相比，具备更大的灵活性和自由度， 但由于其人才的来源更广，工作结果的可控度更低。根 据美世针对灵活用工先进企业的调研，酒店在实践社会 化灵活用工时，需要考量如下前置条件： 1 行事项化分类。 2 根据能力模型发展相配套的培训和发展体系。 3 管理。 定制专属培训模块：酒店需要进行专业技能 培训，实现培训的模块化管理；帮助劳动者 快速掌握工作技能，低门槛进入平台并提供 有效劳动。 • 设置灵活的结算和考核机制：建立酒店内部共享的 内部结算和考核机制，实现员工工时、表现可视化 岗位的工作进行进一步精细化拆解，作为事 果的标准化。 构建标准任职资格和能力模型。多方位建立技能、 这些岗位所需要具备的能力和经验标签，后续也可 设置清晰的岗位工作事项：酒店需要将每个 项。实现规定动作、工作要求和工作产出结 • 构建可识别的资格和能力模型：针对各个岗位需要 经验标签系统，使得酒店内跨部门员工能够识别出 岗位工作流程标准、品质标准，将各项流程、 步骤可视化，实现“端到端“的管理。 • 建立岗位体系和标准工作流程：需要建立标准的岗 位和职级体系，甚至对于这些可共享用工的岗位进 制定标准的流程：针对酒店需要建立严格的 4 搭建良好的人力平台：利用技术手段重构劳 动力供给和需求的关系，制定灵活用工行业 规则和标准、促进结算实时化和透明化。 2022 年酒店人力资源白皮书 21 伴随数字中国进程的加速，互联网的力量也将推动社会 化灵活用工组织形式的变革。未来，社会式灵活用工的 人力资源市场将日趋平台化，通过平台整合各类型用工 信息，劳动者以个人身份通过平台匹配相应工作。这将 赋予酒店灵活用工更多想象空间，解决灵活用工在发展 中的一些痛点： 1 资源匹配精准化：实时监测供给和需求的关 系，通过算法实现最优匹配。同时通过供需 关系进行浮动定价、任务奖金等市场调节手 段调节供给与需求的关系，对市场需求高峰 酒店归根结底是一个运营载 用工考核严格化：通过雇主评价、行为信息 固有的部门或运营部门成本 与供给实现动态匹配，并给予充分激励。 2 采集等方面对劳动提供者的行为进行考核， 通过数据实时对劳动提供者进行评定，奖优 罚劣，持续对不符合规范的劳动者进行淘汰， 优化用工环境，确保用户利益。 3 结算流程透明化：在完成劳动后平台自动为 用户和劳动者进行结算，显著降低用户的沟 通成本、最大程度减少收费过程中灰色地带。 效率显著提升，实现多方共赢。 总而言之，酒店的灵活用工在不断摸索中，将更加具备 其灵活性与标准化兼具、经济性与品质化兼顾的优势。 在此过程中，如何清晰制定岗位能力模型、精准进行资 源匹配、合理制定灵活用工比例、全面把关合规性风险， 是灵活用工降本增效的实践前提。 体，如何以结果为导向，突破 摊分 体系，以 业务线责 任 制 培养每个部门或运营单位的 “耕耘心态”，才是助推灵活 用工体系快速落地及成熟的 重要途径。 2022 年酒店人力资源白皮书 结语： 任重且道远， 共同赋予酒店人力资源新的 使命和价值 随着行业周期的变迁、资源条件的完善以及行业从业者 们的成长，酒店的人力资源应该能够有能力和底气向前 阔步，突破其固有的传统形态和思维模式，赋予其新时 代下的使命和价值。 我们也欣喜地看到，已有行业的先驱者在不断探索科技 变革带来的人效提升和人力解放；大胆颠覆传统职能体 系，以“业务单位责任制”刺激提效；又或是积极寻觅 更适宜酒店行业的灵活用工及考核体系。我们相信，以 上种种，都将为酒店行业未来的人力资源带来变革。 最后，无论是劳动者或是雇主，在探索酒店人力资源变 革的道路上都应该铭记的是，酒店人力资源需要从单一 劳动力角色，逐渐成长为市场耕耘者、行业变革者、价 值创造者。而这也是我们需要共同赋予酒店人力资源的 新使命和新价值。 22 2022 年酒店人力资源白皮书 23 关于浩华 联系我们 浩华管理顾问公司 (Horwath HTL) 是一家拥有百年历史、 浩华管理顾问公司 – 北京办公室 投资和资产管理、旅游目的地规划、企业战略研究及数字化 电话：86(10)8518 1833 深耕酒店及文旅产业的专业顾问公司，其核心业务包括酒店 咨询。浩华在全球 36 个国家和地区共设立 45 个分支机构， 以其公正独立的专业观点在国际上获得了广泛认同并享有极 北京市东长安街 1 号东方广场 E3 903-904 邮箱：beijing@horwathhtl.com 高声誉。 浩华管理顾问公司 – 上海办公室 浩华在 1987 年正式进入亚洲，目前在亚太区核心城市设立 电话：86(21)6136 3248 / 86(21)6136 3246 12 个办事机构，共完成超过 4,000 个酒店和旅游业咨询项目。 经过近 40 年的深耕，浩华在中国境内完成超过 2,000 个咨询 上海市黄浦区九江路 333 号金融广场 1205A 室 邮箱：shanghai@horwathhtl.com 项目，并在北京｜上海｜深圳｜香港设立办公室。浩华的每 浩华管理顾问公司 – 深圳办事处 的客户提供该领域丰富的经验和专长。浩华管理顾问公司时 电话：86 139 1118 7810 一个项目都是本地经验和国际视角的出色结合，向全球各地 刻关注行业当前与未来的发展趋势，在酒店及文旅业咨询服 务中享有卓越的专业优势！ 浩华与中国旅游饭店业协会联合出版的《中国饭店业务统计》 迎来了创刊 20 周年的里程碑，此外，浩华亚太其他 11 个市 场的酒店业务统计线上数据库已在浩华官网上线。在中国地 区，浩华还同时运作着 CHAT（为行业精英打造的集线上资讯 和线下社交为一体的优质内容和社交平台），及 CHAT 一道（酒 店及旅游业专业知识分享平台）。 浩华中国 领先的酒店及旅游业顾问 CHAT 资讯 深圳市前海深港合作区前湾 1 号 A 栋室 邮箱：shenzhen@horwathhtl.com 浩华管理顾问公司 – 香港办公室 香港港湾道 18 号中环广场 3807 室 电话：852 2524 6073 邮箱：hongkong@horwathhtl.com 如需了解更多信息，敬请访问 https://www.horwathhtl-cn.com 浩华与 CHAT 官方公众号 CHAT 一道 更多市场及资产管理内容 2022 年酒店人力资源白皮书 24 关于美世 联系我们 美世相信通过重塑职场、重新定义退休及投资成果以及释 美世中国 | 市场部 放真正的健康和福利，才能打造更美好的未来。美世在全 球 130 多 个 国 家 和 地 区 开 展 业 务 运 营， 拥 有 逾 25,000 名 mercerchina@mercer.com 员工，分布于 43 个国家和地区。美世是威达信（Marsh & McLennan，纽交所代码：MMC）的全资子公司。威达信是 一家全球性的提供风险、战略与人力资源相关专业服务的国 际公司，在全球拥有 86,000 名员工，年营收超过 200 亿美元。 通过其在各自业内领先的子公司达信（Marsh）、佳达（Guy Carpenter）和奥纬（Oliver Wyman），威达信帮助客户去 应对日益变化和复杂的商业环境。如需了解更多信息，敬请 访问 www.mercer.com.cn, 或关注美世中国官方微信“美世 Mercer”（微信号：MercerChina）。 美世中国订阅号 联系我们 如需了解更多信息，敬请访问 www.mercer.com.cn
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数智化转型的模型、方法和工具 (1)
数智化转型的模型、方法和工具 二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如，买钻头的客户，真实需求是孔， 将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客户的价值链环 节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔 服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验， 甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给 自己定位。 一、人的价值：创新和有温度的服务 放眼未来，人类将会面临两大挑战：一个是疫情灾害，一个是工具替代。 人类作为生物链中的一环，强大到能够干扰生态系统，甚至改变、控制局部生物链。地 球生态系统的自适应和自修复能力，对“强大”的人类进行优化，新冠不会是最后一次，自 然灾害也不会销声匿迹，甚至会越来越严重。 人与动物的区别是会使用工具，之前工具一直为人类服务，现在设备工具逐步替代人， 未来所有标准化的工作都会被机器替代。无人化工厂、无人驾驶技术已经成为现实，类似律 师、医生等智力工作者也逐步机器化。在这样的背景下，人能做什么呢？只有两件事情可做： 创新和有温度的服务。人类发展史是追求自由的奋斗史，是挣脱时空束缚的历史。随着交通 工具现代化，人类的时间自由度增加。工业时代的标准化大规模生产，突破了空间的限制， 20 世纪的生产效率提升了 50 倍，为人类创造了极大的物质财富。未来，虚拟现实、3D 打 印，VR、AR 等新技术，使人类所想即所得成为现实，彻底摆脱时空限制，那时的工作和生 活将是什么样子，打开脑洞，异想天开都不能及。 以人类面临的两大挑战和充分自由状态为终点，与现实连接起来，画一条线，或者从当 下如何走向未来，作为一名管理咨询师，要用以终为始的思考逻辑，从模型、方法和工具等 不同层面，为企业数智化转型设计实施路径。 二、客户数智房模型 德鲁克曾经说过，企业存在的目的是创造客户。创造客户包括两个方面：一是从客户的 需求出发，研发产品、组织生产和交付； 二是交付后，持续改善客户体验，创造新需求。比如：买钻头的客户，真实需求是孔， 将钻头卖给客户，只是服务客户的开始。感知客户的真实需求，或者延伸至客戶的价值链环 节，要为客户的孔服务，而不仅仅维护钻头的有效性。如果卖钻头的商家，立足为客户的孔 服务，钻头只是服务客户的载体，那么如何通过这个载体，持续改善客户对孔的使用体验， 甚至孔只是客户价值链里的一个环节，如何通过孔给客户价值链增值，需要钻头商家重新给 自己定位。 从这个角度思考，每家企业需要问自己几个问题：我们的客户是谁？我们的客户重视什 么？我们能为客户做什么？我们的使命是什么？我们如何做？数智化时代，虽然管理职能仍 然存在，但是技术推动生产力的进步，也改变了组织与组织之间、组织与客户之间的关系。 消费升级、产销一体、社区商务、网状结构、员工自治等彻底颠覆传统的管理模式。用客户 数智房模型（见图 1：客户数智房模型）表达组织与客户之间的关系以及组织内部各层级的 定位，尤其是智能决策、精准配置等软性功能，在模型中展示不出来，畅想一下万物互联、 智能家居时代的生活体验，就能够感受到客户数智房模型中软性功能的价值。 组织存在的目的是创造客户，服务客户，为客户创造价值。随着消费新生代的崛起，组 织与客户之间不只是服务与被服务的关系，还要精神层面保持一致。比如，消费者都知道苹 果产品贵，苹果新产品发布时，消费者还是趋之若鹜，关键在于两点，一是乔布斯改变世界 的精神追求与消费者共鸣； 二是为客户创造的不仅仅是使用价值，还有美和艺术的体验。 组织方式上，传统小企业通常用直线职能制，因为小企业管理相对简单，满足集权的条 件，环境变化慢，集权有利于效率提升。随着组织规模扩大，部门增多，分工更细，部门墙 严重影响组织效率，组织形式从直线职能制转为矩阵制或事业部制，因为矩阵制或事业部制 能够减少部门墙，降低影响程度。 数智化时代，技术让工作越来越透明，部门墙的影响越来越小，组织形式开始走向敏捷 前台、赋能中台和精神后台的模式。 前台成为敏捷组织，才能快速响应客户，并配备一问负责制，让听到炮声的人及时决策 等措施，保障前台的敏捷性。自由与纪律同在，敏捷的同时，对前台的约束条件是严格执行 公司标准。首先公司要有统一的标准，否则员工会自由发挥，没有节奏，降低效率； 其次是标准必须执行，不能以标准的合理性为借口，拒绝执行，否则公司标准就建立不 起来。敏捷前台需要员工能力、中台赋能和工作标准的支持，及时赋能与工作标准的完备性 能够降低对员工能力的要求。 赋能中台建设包括两个方面，精准赋能和制度优化。简单说，制度是员工规范，但是制 度不执行，或者制度达不到效果的现象普遍存在。原因有三点：一是知信行不一致。知是制 度内容，信是价值观，行是行为。客观上讲，价值观规定制度内容，价值观引导员工行为， 价值观、制度内容和员工行为三位一体，这样的制度才容易落地执行。比如，君子虽然爱财， 也不会用偷、抢的方式获取不义之财，在君子素养的组织里面，制度内容不能用防范小人的 方式，否则制度很难落地； 二是制度不系统。企业制度是分层分类的，有公司章程之类的制度，有规范集体行为的 制度，有岗位操作的标准，它们相互支撑和配合，缺失某方面的制度，都会降低制度的系统 效率； 三是制度生命周期化。制度也有生命周期，有诞生和淘汰的时点。海尔曾经规定，在车 间不准随地大小便，这是当时的历史背景下合理的制度规定，现在看来早已不合时宜了。 精神后台建设的两个核心内容是价值观塑造和机制建设，也就是得合人心、顺应天道。 在价值观塑造方面，我们有非常成熟的方法论，帮助过很多客户提炼价值观，方法和过程这 里不再赘述。我要强调的是，价值观不是一劳永逸，做出来，挂墙上就万事大吉了。价值观 需要经常反思，而且是集体反思，至少每年组织一次，思考优秀因子，查找不良因子，并用 价值观反思，审计公司机制和制度的可行性与有效性。机制建设被很多企业忽视，其实一家 企业比另一家企业效率高的原因是机制的不同，因为企业效率不是生产要素的简单叠加，而 是生产要素+机制的作用。其他要素之间可以调配，比如，人工短缺可以用自动化设备替代， 技术不强可以用资金买技术等，但是机制短缺不能由其他要素替代，同时机制还有稀缺性、 资产专用性等特征，不是上下载就能用好的。 随着人类在时空里的自由度越来越大，人为的各种边界也在逐步淡化，比如，地域边界、 组织边界等。在服务客户的过程中，企业整合社会资源，满足客户需求，而不像以前，只是 固守在企业的围墙内做事情，未来企业组织是穿越企业围墙的网状结构，在整个企业生态系 统里整合资源，创造客户、改善体验。 三、数智化转型的方法论 數智化转型的方法论分为两个层面，一个是组织学习； 一个是精准赋能。 1. 组织学习 企业所有工作的起点是客户需求，有了客户需求，通过整合内部学习和外部生态资源， 满足客户需求，周而复始（具体见图 2：组织学习导向图）。 我认为，所有标准化的工作都可以自动化，人的价值是创新和有温度的服务，而创新和 有温度的服务，都需要组织学习。 根据大量的研究，我将组织学习分为显性化学习和隐形化学习两个阶段。显性化学习是 受以前的技术限制，只能通过隐形知识显性化的手段和方法，建立知识档案馆或者图书馆， 供员工查阅。在显性化的过程中，使用价值严重衰减或失真，尤其是去库存的时代背景下， 很多企业花费人力物力，做了大量的显性化知识文本，不但没有用起来，反而被库存知识所 累。其实知识的最佳状态是无形，知识的最大价值在于流动和碰撞，所以，衡量组织学习的 两个核心指标是知识周转率和知识碰撞的频次。组织学习需要基于战略目标分解的组织能力， 设计机制和制度，加快组织内知识流动的速度，增加知识碰撞的机会。对比组织显性化学习 和隐形化学习两种方式，我更推荐隐形化，组织的隐形化学习能力是未来企业核心竞争力之 一。 2. 精准赋能 每次做推广培训，开场时，我习惯问学员：“你们带着什么问题而来，希望培训帮助你 解决什么问题？”学员提的问题很宏观，企业家的问题往往是政治家或者管理学家思考的； 高管的问题通常是企业家要解决的； 中层的问题基本上是董事长和总经理发愁的事，概括起来，问题类型普遍大而空。我接 下来追问，把你们的问题切片、细化，一直切分到自己能够解决的程度。联系到日常工作， 这种现象也普遍存在，上级分配工作时，将任务笼统地交给员工，让员工面对一堆事情，无 从下手。追责时，员工推托资源能力不够，干不了。 其实，我们都有一种经历，任务难度恰恰高出自己能力一点点时，跳一跳能够完成，这 时候的工作成就感非常强，工作效率和质量也非常高。这启示我们，任务难度太大，员工处 于焦虑状态； 任务难度低于员工能力，就没有挑战性。这两种情况下，员工效率和质量都不高。如果 工作分配结合任务难度和员工能力，高出员工能力一点点，员工不但能很好地完成工作，而 且在工作中学习、成长。从这个角度讲，工作成为人的第一需要，并不是空谈（具体见图 3：能力-任务匹配图）。 能力、任务匹配涉及到两个技术，一是组织切片，将组织职能分门别类地细分，分得越 细，颗粒度越小，从分辨率的角度说，成像越细腻。职责细分后，便于与员工的能力精准匹 配。第二个技术是精准赋能，员工干工作时，给他精准匹配这项工作需要的知识、标准和最 佳实践，让员工“书到用时不觉少”，这种状态就是精准赋能。精准赋能给人力资源的选育 用留带来革命性的变化，这个话题在以后的专题里再展开论述。 四、结语 本文中提到的组织学习和精准赋能，是在大数据、智能化的技术基础上，进行研究、开 发的，与传统的隐形知识显性化和企业培训完全不同，类似于通讯领域的模拟信号与数字信 号，属于两个时代的产品。 数智化转型是一项长期、系统化工程，文中提到的模型、方法，是在多家企业的培训和 咨询案例中提炼、研发而成。随着我们在数智化领域更多的学习和实践，我们还会继续优化， 欢迎大家一起讨论、学习。
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麦当劳经营策略分析
麦当劳经营策略分析 雷伊·克劳克（RayKIoc）不像希尔顿先生、马里奥特先生、豪尔德·约翰 先生以及及其他饭店酒店业的百万富翁那样有名，但是克劳克先生经营的“麦 当劳”世界快餐联号确是家喻户晓，人人皆知。 “麦当劳”经营的快餐是微不足道的小生意，如 38 美分的“大汉堡”， 4O 美分的麦克盛宴包，20 美分的牛奶冰淇淋等等。然而，“麦当劳”是当今 囊括整个地球的汉堡王国。目前，“麦当劳”拥有 8000 多家快餐店，分布在 38 个国家和地区从事小生意大王国的快餐食品工业。 早在 1978 年，“麦当劳”快餐联号的年营业额已超过 50 亿美元，拥有 快餐店 4000 家。从 1978 年至 1983 年的 5 年里，快餐店增加了一倍，已达 8000 多家。1983 年的营业额已达 86 亿多美元，纯利润达 3 亿 5 千万美元。 小小的汉里快餐生意，极大地促进了美国小麦和养牛业的发展。据统计， 每位美国人一年平均要吃 22.6 公斤牛肉，其中大部分是通过汉堡快餐人肚的。 因此，汉堡快餐与“麦当劳”已成为了许多食品和饭店酒店专家、学者研究和 讨论的重要课题。 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中 ， 从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一 天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的 体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价 的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物 ……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需 求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他 们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦 当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测， 最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、 高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、 市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的 Q、S.C.V”的经营 战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当 劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同 时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创 建“麦当劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、 服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现 了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋 松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡 包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要 受到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的 8000 家分布在世界各地的 “麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的 QSCV 经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职 照。Q.S.C，v 既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量， 商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“ m”字 金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业 管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和 特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡 包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费 用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规 章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如 每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4 一 5 名助手，其余都是季节工和 合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自 行安排盈利，扩大经营自主权。 五、发挥电视广告作用，扩大经营市场 “麦当劳”快餐、汉堡所以舍家喻户晓，人人皆知，在世界上享有盛名，一 方面是它的汉堡质量，服务质量和它的 QSCV 经营战略的结果，另一方面，当 然也是电视广告宣传的作用。 “麦当劳”每年要花一亿美元以上作广告宣传，其中 6O%是花在电视广告 上。 六、注意吸引人才和智力投资 “麦当劳”和其他的饭店联号一样，。都有自己的总部。近设在伊利诺斯州 的“麦当劳”总公司，有 3000 名专职餐馆经理专家、建筑家、市场调研和贸 易专家、食品质量管理专家、企业管理专家、会计师。他们制定经营战略、管 理措施、质量标准，负责指挥分布在 38 个国家和地区的 8000 多家“麦当 劳”分店。同时“麦当劳”又在芝加哥设有自己的专门人才培养基地“麦当劳 汉堡包学院”。凡是申请经营“麦当劳”分店的一切经理和工作人员，都要在 这所学院学习，受训。他们必须学习市场预测和销售学、饭店经营管理学、经 济学、“麦当劳”的经营方针和战略以及麦当劳的服务质量等课程。 虽然“麦当劳”的主人克劳克先生于 1984 年已去世，但是，“麦当劳” 并没有因为主人的去世而有所减色。 克劳克先生以“世界最成功的企业家之一”而载入饭店酒店业和食品工业 的历史史册，他所创办的第一家麦当劳汉堡包快餐店已经成为麦当劳汉堡包博 物馆最有纪念意义的例览参观场所。
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每一工程开工前应准备及注意事项.doc
每一工程开工前应准备及注意事项 第一条 工程人员进驻工地时应先请设计科派员指出建筑线及地界线的木椿，并订定 地盘高度的基准点。 第二条 建筑线地界线木椿应设法固定，不使其动摇走样，必要时加设辅助点，并记 录于手册上，以便随时查核。 第三条 基地上原有的行道树、消防栓、消防水池、给水管、污水管、煤气管、油管、电线 管、电杆及其他公共设施，如有妨害施工时，应由工地主任报请各该主管机关或所有权人 移拆，不得任意剪断移动。 第四条 工地主任在了解现场后，应即着手筹划开工事宜，其主要内容包括：拟定开 工日期、工期、机具、材料、工寮及工务所配置计划；数量计算、核对、进度表编制及结构体 发包期限等事项，准备开工前检讨会。
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XX公司合同管理办法
公司合同管理办法 第一章 总则 第一条 为规范公司合同管理，防范和化解风险，特制订本办法。 第二条 本办法所称合同是指公司及其各成员单位签订的各类民商事合同、协议以及设定 民事权利义务关系的意向书。劳动合同以及有关身份关系的协议除外。 第三条 合同管理遵循分级管理、分类管理、协作管理和归口管理的原则，实行全员、全 过程、全方位管理。 第二章 合同管理机构及其职责 第四条 公司设立商务管理体系创新建设领导小组，行使合同决策权；公司及成员单位为 合同责任单位，其主要负责人对合同管理负领导责任；公司及成员单位经营部门是合同归口管 理部门，其他各职能部门是分类合同管理部门。 第五条 【合同归口管理部门职责】 （一）建立健全合同管理制度，规范各类合同范本； （二）参与以本单位（集团股份公司）名义签订合同的评审和签订工作； （三）处理重大合同纠纷，指导处理一般合同纠纷，参与内部合同纠纷的调解； （四）监督、检查合同管理制度的执行和合同的履行，提出改进指导意见。 第六条 【分类合同管理部门的职责】 （一）规范本系统合同范本； （二）组织本系统的合同起草、谈判、评审和签订、归档工作； （三）负责处理本系统一般合同纠纷及内部合同纠纷； （四）监督、检查本系统合同管理制度的执行和合同的履行； （五）公司内控部负责法律层面的合同纠纷处理。 第七条 任何合同由合同责任单位指定本单位职员（除非有法人特别授权）为签约承办人 和履约责任人。签约承办人对合同签订负直接责任，履约责任人对合同履行及合同纠纷处理负 直接责任。 第三章 合同评审和签订 第八条 金额为 2 万元及以上的合同必须采取书面形式。以公司名义签订的合同由公司 分 类合同管理部门组织评审；成员单位以自己（集团股份公司）名义签订的合同由各成员单 位组 织评审，但重大合同除自行评审外还应报公司分类合同管理部门组织评审。未经评审的 重大合 同，不得签订。 本办法所称重大合同（以下所列金额皆含本数）： （一）金额在 500 万元以上的工程承包合同； （二）金额在 200 万元以上的工程分包合同；金额在 100 万元以上的劳务分包合同； （三）投资合同； （四）担保合同； （五）金额在 50 万元以上的单批次材料及金额在 20 万元以上的单件设备采购合同； （六）资产（包括股权）收购、出售、重组合同； （七）金额在 100 万元以上的其他出项合同。 （八）预估未达到重大合同相应总金额的单价合同，如最终结算达到，报公司经营部备案。 第九条 签约责任单位合同经办部门在按照评审意见修改合同草案后，将合同草案、部门 审查意见、资信情况等全部材料呈送分管经营领导，由其在征求单位主管领导评审意见后决定 是否签订。 第十条 合同须以权利义务承受主体（即集团股份公司、公司、成员单位）的名义、采取 书面形式签订。凡能适用公司合同范本的，应当适用。 第十一条 签约承办人或委托代理人经授权后，在授权范围和期限内进行代理活动。 第十二条 合同用印严格执行公司印章管理制度。 第四章 合同履行 第十三条 合同生效后，签约承办人将合同履行阶段所需材料移交履约责任单位，有关单 位和人员向履约责任单位进行合同交底。 第十四条 合同生效后，应当按照合同规定全面履行合同。如发现合同相对方不履行或不 全面、不适当履行合同时，履约责任单位应在法定或约定期限内以正确的方式向对方提出异议， 必要时与法律顾问商议并经分管领导同意后行使抗辩权。 第十五条 合同相对方违反合同约定，履约责任单位采取必要的措施，避免损失扩大。 第十六条 合同履行过程中，如遇到不可抗力影响，履约责任单位及时以书面形式通知对 方，并采取措施减少损失，同时收集有关发生不可抗力的证据，与对方协商解决。 第十七条 履约责任单位财务部门根据合同、书面变更协议、结算资料等合同文件对外进 行财务往来。未履行结算、批准程序，不得对外支付款项。 第十八条 合同履行完毕或解除后 1 个月内，如有履行瑕疵或遗留问题，履约责任人应 当 向指定其负责履约的机构及其主要领导提交合同履行情况的书面报告。 第五章 合同的变更和解除、终止 第十九条 合同变更、解除、终止由履约责任单位与对方协商一致后签订书面协议。涉及 合同价款、质量、数量、履行期限、履行地点、履约方式、违约责任、纠纷处理方式等条款的 重大变更，或解除、终止合同，应当拟订协议草案，按照本办法第四章规定，送分类合同管理 部门、财务部门和经营部门、内控部门评审，报分管领导批准后，方可签订。 第二十条 合同变更或解除、终止后，履约责任单位按照合同或协议规定做好合同结算和 清理事务，避免造成纠纷或损失。 第六章 合同纠纷的处理 第二十一条 发生合同纠纷时，履约责任单位应及时书面报告公司，在公司经营部、内控 部指导或直接参与下迅速收集有效证据。 第二十二条 发生合同纠纷，首先采用协商、调解方式解决。发生重大合同纠纷，经协商 或调解能够达成一致的，将协议草案送经营部门、内控部门审核，经公司领导依权限批准后， 方可签订。协商或调解不成的，经公司领导批准后，提请诉讼或仲裁。 重大合同纠纷是指争议标的金额在人民币 100 万元以上的纠纷。 第二十三条 以诉讼或仲裁方式解决纠纷时，履约责任单位应商公司内控部确定代理人、 诉讼方案等，并报公司分管领导审批。重大合同纠纷及以公司名义的诉讼或仲裁活动由公司内 控部牵头办理。 第二十四条 对方当事人逾期不履行生效调解书、裁决书、判决书、裁定书时，履约责任 单位或公司及时向人民法院申请强制执行。 第二十五条 调解书、协议书、裁决书、判决书、裁定书正本应与合同一并由内控部门、 分类合同管理部门归档，副本或复印本可交有关机构或人员使用。 第七章 合同档案管理 第二十六条 合同签订后 20 天内，履约责任单位将合同副本（原件）送公司分类合同管 理 部门备案。需要查阅、复制的，向签约责任单位申请办理。 第二十七条 合同档案由履约责任单位的分类合同管理部门收集、整理、保存，禁止未经 批准私自复印、留存合同文档。 第二十八条 【合同档案内容包括】 （一）合同文本及份数、合同补充协议、变更和解除协议、授权委托书； （二）签约承办人及履约承办人情况登记； （三）合同附件、合同评审表及其他有关文件； （四）合同履行原始证据材料、履行情况记载； （五）纠纷或争议的处理情况记载及有关材料； （六）合同履行情况书面报告。 第二十九条 各类合同按照部门名称、合同分类、签约年份、签约先后顺序流水号四级编 号, 各级编号之间使用“-”隔开，其中前两者以名称的每个汉字拼音首字母大写编号。 第八章 合同管理检查、监督与奖惩 第三十条 公司、成员单位定期自行检查合同管理制度执行情况和合同的订立、履行、管 理情况。 第三十一条 合同管理中有违反国家法律法规、本办法规定的，根据其给公司造成的损失 大小或后果的严重程度，依据公司有关规定对责任人予以处分，并追究有关人员经济赔偿责任； 涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。 第九章 附则 第三十二条 在合同签订、履行和合同纠纷处理等各个环节中，知悉公司重大信息的人员 应当严格遵守公司信息披露管理制度的规定。 第三十三条 公司各成员单位应根据本办法规定和实际情况，制定本单位的合同管理细则， 报公司经营部备案。 第三十四条 本办法由公司经营部负责解释。 第三十五条 本办法自发布之日起生效。
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长沙新泓信房地产成本控制中心制度汇编
长沙新泓成本控制中心制度汇编 目 录 成本管理.......................................................2 第一章 项目成本管理办法.....................................2 第二章 认质限价管理办法................................... 10 第三章 目标成本管理作业指引............................... 14 第四章 成本动态控制作业指引................................18 第五章 工程预结算管理制度..................................21 第六章 责任成本作业指引....................................37 第七章 成本优化与控制作业指引..............................42 第八章 供方单位履约评价指引................................58 招标管理......................................................60 第九章 招标管理制度.................................. 60 第十章 战略采购管理制度.............................. 72 第一章 项目成本管理办法 1. 流程目的 使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。 2. 适用范围 适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。 3. 定义 3.1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。 3.2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通 知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部 分。 3.3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供 材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定 资料等。 4. 部门职责 4.1 成本控制中心 4.1.1 论证阶段进行成本估算。 4.1.2 定位阶段进行成本测算。 4.1.3 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。 4.1.4 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。 4.1.5 进行工程结算，组织成本后评估。 4.1.6 按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。 4.2 财务管理中心 4.2.1 在项目开发各阶段进行经济测算。 4.2.2 组织管理费用和财务费用测算。 4.3 总工室 4.3.1 按设计限额组织或调整设计。 4.3.2 组织设计费用测算。 4.3.3 按成本目标组织选型定板。 4.3.4 配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。 4.4 工程管理中心 4.4.1 配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。 4.5 营销策划中心 4.5.1 论证阶段提出产品初步建议 4.5.2 策划阶段提出产品定位策划报告 5. 工作程序 5.1. 成本信息调研 1.1.1. 公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制中心必须与营销策划中心 、项目开发中心共同进行 市场调查，完成该城市的，内容应包括： 1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程 招投标规定、地产项目开发税费等。 2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点， 以便考虑对造价的影响。 3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类 建筑各种档次物业建造成本水平表》 。 1.1.2. 成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选 1-2 个楼盘深入调研，完成《竞争楼 盘成本水平调研报告》。 1.1.3. 公司确定新进入目标城市后，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成 《房地产开发成本水平调查报告》并同时完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完成报 告，扣罚成本控制中心总监 100 元。计划管理中心考核。 1.2. 论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定 5.1.1. 营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设计。 5.1.2. 成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、 总工室提交的概念规划草 案、《土地规划指标》及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞 争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，并提交财务管理中心完成投资估算后，一起作为集 团投资管理中心编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。 总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在 5 日内编制完成《项 目拓展阶段成本估算》，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成 本估算的，扣罚相关责任总监 100 元。 5.1.3. 公司评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目 标。 5.2. 定位阶段成本测算 5.2.1. 营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并 进行工程技术可行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建 安成本测算》编制。 概念设计成果提交后，成本控制中心在 10 日内编制完成《项目策划阶段建安成本测算》，没有在 时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。 5.3. 设计阶段成本控制 5.3.1. 方案设计阶段成本控制：成本控制中心依据项目成本预控目标、总工室提供的方案设计文件进行 《项目建安成本匡算》的编制，并交成本分管领导和总经理审批。 方案设计阶段的设计成果提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成《项目建安成本匡算》，没有 在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领 导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。 5.3.2. 初步设计阶段成本控制： 1) 成本控制中心在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建议》，经成本分管领 导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开始 初步设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额要求及成本 控制建议》 ，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。若成本控制 中心还未提供《初步设计限额要求及成本控制建议》，总工室即向设计单位发放设计任务书，则 扣罚总工室主任 100 元。计划管理中心考核。 2) 总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》 并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果 提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成《项目初步设计阶段建安成本概算》，没有在时限内完 成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。 5.3.3. 目标成本编制：《项目初步设计阶段建安成本概算》经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控 制中心按《目标成本管理作业指引》规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制《项目目标成 本作业指导书》，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。 5.3.4. 施工图设计阶段成本控制： 1) 成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议， 交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点： a) 土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经 济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标； b) 基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型 多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标； c) 结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的 重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量 提出技术指标数值； d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要 因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标 值； e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中 外合资优质产品，管线选用合适的档次材料； f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的 重点； 2) 《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶 段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。 按照计划施工图设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计限 额要求及成本控制建议》，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考 核。若成本控制中心还未提供《施工图设计限额要求及成本控制建议》 ，总工室即向设计单位发放 设计任务书，则扣罚总工室主任 200 元。计划管理中心考核。 3) 总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评 审结束后，20 天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审总工室施工图 设计成本控制质量的依据。 成本控制中心未在时限内编制完成《施工图阶段建安成本预算》，则扣罚成本控制中心总监 100 元。 总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过±5%，扣罚成本控制中心总监 100 元，责任预算 员 50 元。总工室考核。 5.4. 项目实施阶段 5.4.1. 成本控制中心根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为 总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单 位招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。 工程管理中心考核。 5.4.2. 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心 组织招标过程经济标编制，形成招标 文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。 5.4.3. 补充设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理流程》的规定，对通过可行性论证的设计变更 进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。 5.4.4. 现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按 《现场签证管理流程》的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。 5.4.5. 补充预算的成本控制： 1) 工程管理中心每月 5 日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造 成影响的，扣罚工程管理中心总监 100 元，责任工程师 50 元。成本控制中心考核。 2) 成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。 5.4.6. 成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按《成本动态控制作业指引》的规定对项目成本费用 变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本 动态控制表》，并每月提交《项目动态成本月报》，经成本分管领导审核后上传成本信息库。 5.4.7. 成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及 时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。 5.4.8. 相关部门根据《成本细项超支预警表》分析超成本原因，及时采取有效应对措施。 5.5. 工程结算阶段成本控制 5.5.1. 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报《工程进度款审批表》，按单体提出工 程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按《成本预结算管理 作业指引》规定执行。 5.5.2. 竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。 5.6. 成本后评估 5.6.1. 项目结算全部完成后，成本控制中心编制《项目成本后评估表》： 1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测 算表、该项目的各期动态成本分析等。 2) 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等 资料。 5.6.2. 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。 5.6.3. 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的 准确、合理性。 1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因， 评价成本管理工作的有效性。 2) 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。 3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开 发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本 的影响。 4) 分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用 程度，评价材料成本的合理性。 5.6.4. 成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门， 各 5.6.5. 相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意 见收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措 施的可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发 5 日内提交书面成本差异分析报告的， 扣罚责任总监 100 元。成本控制中心考核。 5.6.6. 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中心汇总完整的项目成本后评估报告， 提交成本分管领导审核，并报总经理审批。 5.6.7. 将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。 5.6.8. 全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后 1 月内完成，书面项目成本后评估报告应 在项目成本全部结算完成后 2 月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监 100 元、相关责任预算 员 50 元。工程管理中心考核。 6. 支持性文件 6.1. XHX-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》 6.2. XHX-WI-CB01-2《工程预结算管理制度》 6.3. XHX-WI-CB01-3《项目成本管理流程图》 7. 相关记录 7.1. 模板-《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》 7.2. 模板-《成本套表》 7.3. 模板-《成本测算表》 7.4. 模板-《成本动态控制表》 7.5. 模板-《项目成本后评估表》 8. 流程图 第二章 认质限价管理办法 1. 目的 为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，降低工程成本 2. 适用范围 适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业： 2.1 甲供直接采购的材料设备的价格管理； 2.2 甲定乙供材料认质限价； 2.3 乙供材料设备的认质限价。 3. 主导及参与部门 成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室 4. 部门职责 4.1 采购管理组 4.1.1 负责材料设备的采购询价、限价； 4.1.2 负责组织甲定乙供材料开标后的技术、经济标谈判。 4.2 工程管理中心 负责材料设备的现场认质； 4.3 成本管理组 4.3.1 负责材料设备采购的限价。 4.3.2 负责甲限价材料的价格谈判，依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、确定合理的价格 并以限价表形式发给施工单位 4.4 总工室 4.4.1 负责提供装饰材料样板及技术指标； 4.4.2 负责确定装饰材料外观效果； 4.4.3 负责甲定乙供材料技术标的编制及洽谈； 4.4.4 参与甲定乙供材料技术、经济标的谈判。 5. 工作程序 5.1. 甲供材料价格管理 3.1.5. 采购管理组对所采购的材料必须进行询价，每种材料设备的询价单位原则上不得少于 3 家。否则， 每发现一次扣罚采购管理组组长 100 元。 3.1.6. 询价可通过电话、传真等方式进行，采购管理组将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》。 3.1.7. 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方，根据《招标管理流程》组织招标或进行合同商务 谈判并拟订合同，初步确定材料设备合同价。 3.1.8. 成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必须有附件《材料设备询价信息单》）。 3.1.9. 审核后由采购管理组按《合同管理流程》办理相关审批手续。 5.2. 甲定乙供材料认质限价 3.2.1. 招标方式确定甲定乙供材料供应商： 3.2.2. 采购管理组按《招标管理流程》办理相关手续，涉及内、外装饰效果的材料，管材、门窗角样应要 求投标单位提供样品，确定中标单位后，由总工室按《设计样板单》在样品上签字(需作两份),一 份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量的标准。 3.2.2.1. 招标完成后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。 3.2.2.2. 工程管理中心、监理公司按《材料验收管理流程》进行现场质量管理。 3.2.3. 直接采购方式确定甲定乙供材料供应商： 3.2.4. 采购管理组收集甲定乙供材料的市场信息,结合成本管理组提出的项目目标成本,每月编制甲定乙供材 料的《限价表》，并经分管副总批准后，下发公司执行。采购管理组未提供月度甲定乙供材料《限价 表》，则扣罚采购管理组组长 50 元。 3.2.5. 需按以下要求填写《限价表》： 1) 物料限价：应限定材料预算价（含采购保管、运输费）；如石材应明确是否包含磨边、导角价格， 并说明如何计算的； 2) 含施工费用的物料限价：应尽量限定综合单价即包含人工费、物料费用、机械费、其他直接费、间 接费。 3) 限价单中应明确计量方式及技术标准、合格厂家名单；并应连续编号。 3.2.5.1 由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不得少于 3 家，询价可通过电话、 传真等方式进行,将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》； 3.2.5.2 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步确定材料设 备合同价； 3.2.5.3 合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同； 3.3. 乙供材料设备的认质限价 3.3.3. 总包合同中规定价格的乙供材料设备 3.3.3.1. 由乙方负责采购； 3.3.3.2. 由工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理； 3.3.4. 总包合同中未规定价格的乙供材料设备 3.3.4.1. 必须在施工合同中明确该部分材料的结算价格确定依据。一般分为： 1) 材料中准价：材料价格按定额站当月发布的《工程造价信息》的材料中准价执行； 2) 无中准价的材料以市场价为基础，双方协商确定材料的价格； 3) 若工程结算时，乙方要求以采购发票结算时，必须附《无中准价乙供材料设备采购情况表》及材料发 票原件，成本管理组根据材料市场信息，审核采购情况表的内容，确定材料结算价。 3.3.4.2. 工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理。 3.3.5. 总包合同外的乙供材料设备 3.3.5.1. 由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于 3 家,询价可通过电话、传真等方式进行, 将有关 询价信息填入《材料设备询价信息单》。 3.3.5.2. 采购管理组与乙方通过质量、价格比选后，确定供方并拟订合同，进行合同谈判； 3.3.5.3. 采购管理组按公司下发的《限价表》进行合同价格的审核，确定材料设备合同价。 3.3.5.4. 合同价格经成本管理组审核后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。 3.3.5.5. 工程管理中心、监理公司按工程管理制度进行现场质量管理。 3.4. 特殊情况的处理 3.4.3. 甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达成一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工 程管理中心（涉及装饰效果的材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理同意后，更 改供货方式。确定更改供货方式应尽快在采购计划节点之前完成，否则扣罚相关责任人 50 元。成 本控制中心考核。 4. 支持性文件 4.2. XHX-OP-CG02《招标管理制度》 4.3. XHX-OP-GC03《材料设备验收管理流程》 5. 相关记录 5.2. XHX-QR-CB01《材料设备限价单》 5.3. XHX-QR-CB02《材料设备询价信息表》 第三章 目标成本管理作业指引 1. 流程概况 流程目的 明确目标成本编制程序和编制方法。 流程范围 适用于公司开发的所有项目。 流程主导及 参与小组 成本控制中心（主导），相关中心 部门 总经理 分管领导 成本控制中心 流程中承担职责 1. 负责目标成本指导书的审核和批准。 1． 审核目标成本指导书。 1. 2. 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。 根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本控制指导书，对成本进行控 制。 总工室 1. 提供详细的施工图文件。 2. 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。 3. 提供勘察设计前期相关成本测算数据。 工程管理中心 1．负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。 2. 工作程序 2.1. 资料准备阶段 1.1.1. 成本控制中心收集以下相关资料： 1) 规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2) 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2. 编制阶段 1.2.1. 初步设计阶段的成本概算经评审确定后 3 日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管 理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、 物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用 由集团投资管理中心提供，政府报建报批费 用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提 供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中 心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2. 测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定 单价、计算合价。 1.2.3. 原则上初步设计审批完成后 15 天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导 审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4. 目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5. 成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终 经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批 完成后 1 月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3. 对比分析阶段 1.3.1. 目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本 分析。 1.4. 确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1. 标杆瞄准 1.4.2. 在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心 应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。 1.4.3. 满足顾客需求 1) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并 将其转化为定性或定量的明确描述。 2) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。 1.4.4. 竞争策略要求 1) 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条 件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或 定性描述。 2) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 1.4.5. 倒逼成本 1) 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措 施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬 性指标。 3) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。 a) 方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费（一般为项目总目标成本×8%）。 用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要 求。 b) 初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费 20%。用方案设计形成的 目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。 c) 施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费 10%。用初步设计形成 的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。 d) 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成本预备费）即成为确定的项 目成本控制目标。 1.5. 项目实施动态控制 1.5.1. 成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监督执行。 1.5.2. 各中心根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。 1.5.3. 成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心的审核， 对于超出目标成本的向责任中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调整和控制。 1.6. 目标成本调整 1.6.1. 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预 算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核， 总经理审批。 1.6.2. 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考 虑。 1.6.3. 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之 后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。 2. 支持性文件 2.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》 3. 相关记录 3.1. 模板《目标成本控制指导书》 第四章 成本动态控制作业指引 1. 流程概况 流程目的 流程范围 及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制 在成本目标的范围内。 1、不可预见的事项范围： 1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 2) 发生法律诉讼； 3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 4) 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、 利率标准； 5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责 任； 6) 出现了未计划的对外捐赠； 7) 目标成本预测时不准确； 8) 发生设计变更； 9) 其他经营过程出现的意外情况。 2、管理不善的范围： 1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 2) 计算不精发生多余采购物资； 3) 为无效劳动支付了劳动报酬； 4) 工作质量低劣引起的返工开支； 5) 使用过程中的浪费； 6) 非必需的计划外开支； 7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 8) 工期拖延造成的费用增加。 1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有 定义 影响因素后，对合同结算造价的预测。 2、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不 善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本 时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。 流程主导及 参与部门 成本控制中心（主导）、相关部门/中心 部门 公司领导 成本控制中心 相关部门 流程中相关职责 1、 成本分管领导审批《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》 ， 总经理备案。 1、 编制《项目动态成本月报》； 2、 编制《项目成本细项超支预警表》。 1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。 1. 工作程序 1.1. 成本监控总体操作方法 1.1.1. 成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。 1.1.2. 只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超 支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可 在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不预警。 1.1.3. 由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时 ， 都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此 本流程将分别对过程中的成本突破实行控制。 1.1.4. 工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制中心按施工计划分解设置阶段控制目标， 这些控制 目标将反映在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数， 因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生预警，而不必等到项目后 期。 1.1.5. 其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表）， 成本控制中心按经营 计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中 突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，成本控制中心负责预警。 1.1.6. 所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程 事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。 1.2. 初步设计阶段 1.2.1. 《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控 制中心沟通，估算变更对项目成本的影响，并报成本分管领导审阅。 1.2.2. 初步设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警， 编制“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。 1.3. 施工图设计阶段 1.3.1. 《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控制中心沟通估算变更对项 目成本的影响，报设计、成本分管领导审核，总经理审批。 1.3.2. 施工图设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本预算”中超成本目标部分提出预警，编 制“施工图设计阶段项目建安成本分析报告”，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库 ，必要 时调整相应设计。 1.4. 施工阶段 1.4.1. 成本控制中心在每月 5 日前，根据当月的《动态成本控制表》，对合同的结算成本目标进行预测， 并填写《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报成本分管领导审阅 后，上传成本信息库。 1.4.2. 成本控制中心每年 1 月 10 日和 7 月 10 日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况， 汇编成《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的子目进行预警，经成本分管领导审阅后，上 传成本信息库。 1.4.3. 成本控制中心在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如设计变更等），应及时记 录、预警，及时报成本分管领导审批后，采取相应措施。 1.5. 预警处理。成本细项的超支预警一般情况可以分别选择以下三种方式： 1.5.1. 不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效 的降低成本措施解决。如：与要价更低的合 作方签订经济合同或要求相关中心再作努力，降低政府收费，以确保不超支。 1.5.2. 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在 2％以内，总经理审批后执行。 1.5.3. 当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意 味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告， 经专题审议会议通过、总经理批 准后执行。 2. 支持性文件 2.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》 3. 相关记录 4.1 《项目成本细项超支预警表》 4.2 《成本动态控制表》 第五章 工程预结算管理制度 1. 流程目的 1.1 提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。 1. 适合范围 2.1 本流程适合开发项目的预结算管理。 2. 定义 3.1 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及有关文件编制的单 位工程建设费用文件，是成本控制的依据。 3.2 结算：指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资 料编制的最终工程造价。 3. 部门职责 4.1 总经理/工程、成本分管领导 1.1.5. 按权限审批工程结算书。 4.2 成本控制中心 4.2.1. 负责委托造价咨询机构编制工程预结算。 4.2.2 负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性。 4.3 工程管理中心 4.3.1 负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。 4.3.2 负责审核确认竣工图纸及结算资料的真实性和准确性，并填报《项目结算审批表》。 4.3.3 负责提供施工图预算技术支持。 4.3.4 负责工程竣工验收的质量评定。 4.3.5 负责提供施工单位履约评估报告书. 4.4 总工室 4.4.1 负责提供有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。 4. 工作程序 1.2. 编制计划 1.2.5. 成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。 1.2.6. 成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划。 1.2.7. 成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。 1.3. 1.3.5. 委托造价咨询公司 成本控制中心对编制预结算的咨询单位进行考察、筛选，确定委托对象后报成本分管领导审核、总 经理审批确定。 1.3.6. 成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同。 1.3.7. 成本控制中心负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促咨询机构履行造价咨询委托 合同，审查咨询机构的编制结果。 1.4. 1.4.5. 图纸要求及台帐管理 总工室向成本控制中心提供设计图纸（白图），成本控制中心资料员须办理签收登记手续，建立 设计图纸收发台帐。 1.4.6. 设计图纸须明确工程所属板块、工程所在地、单位工程名称和编码；项目当期（区）的户型、栋数。 1.4.7. 设计图纸须尺寸清晰、准确，有详细的设备材料的规格型号和标准。如带装修的，需有明确的装修 标准，须明确产品档次、规格、型号，如使用套图的，需说明套图对象与变化情况。 1.4.8. 预算编制过程发生设计图纸澄清、变更修改、调整，由设计代表书面回复工程成本控制中心或在计 算图纸上标注、签名；有关问题由总工室、成本控制中心以业务联系单形式交流完成。设计回复时 间不列入预算编制时间内。 1.4.9. 资料员发现存在图纸不齐，不具备预算编制条件，可拒绝收图。 1.4.10. 凡总工室给成本控制中心的设计图纸及相关资料，成本控制中心必须保存完整，直到工程全部竣 工结算完成为止，并在本部门资料员处存档至少保存到项目工程全部办完竣工结算后 5 年以上。 1.5. 1.5.5. 编制工程预算 凡由公司成本控制中心组织编制预算时，由成本控制中心总监确定编制人、校对人、审核人，预算 编制人对编制成果负主要责任。 1.5.6. 工程预算应按当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格原则上应进行充 分的市场调查后确定。 1.5.7. 工程量计算书按单位工程计算编制，需分部、分项、分层计算工程量，工程量计算书需提供电子版 本以供查询。 1.5.8. 工程量计算顺序：地下、裙楼、塔楼；地下室独立计算；分层小计工程量汇总工程量汇总表。 1.5.9. 工程预算编制须建立完整的计算底稿，定额子目内容、层（段）和轴线的构件计算明确清晰，并 有完整计算过程。 1.5.10. 工程量计算完毕须进行汇编工程量指标分析表：主要内容包括人工工日、混凝土、模板、钢筋、内砌 体、外砌体、综合脚手架、内门窗、外门窗、内饰面（楼地面、墙面、天花）、外墙饰面、栏杆扶手、水 电予埋管线、给排水管、开关面板、卫生洁具；绿化工程的乔木、灌木、地被、草皮；市政工程的管线、 井、路面。 1.5.11. 执行项目工程当地工程量清单计价办法进行编制预算（特殊执行定额计价的除外），预算书须附 有：措施费表、价差表、工程收费表、主要（设备）材料价格表（须标注规格型号、品牌、产品等级、 价格来源）、综合单价分析表。 1.5.12. 工程量清单预算书应按清单的形式打印，工程量清单的项目特征应严格按规范描述清楚。 1.5.13. 工程预算书封面(编制人、校对人、审核人签字)应有详细的编制说明，编制说明要具体、全面。（1） 工程概况（工程名称、所属期区、建筑层数、建筑高度、建筑面积、基础形式、结构种类）；（2）计 价依据（执行定额、取费内容和标准、运用当地当期文件的范围和内容）；（3）编制考虑因素， 包括但不限于图纸不确定因素、特殊工程量计算方法、暂计价的内容和方法、地理气候环境条件影 响的计算处理办法、当地政策因素的调整计算办法。格式详附件一。 1.5.14. 运用图形计量编制预算，以电子表格辅助计算零星工程，钢筋抽料使用平法、图表法、图形法等不 限，但须以构件小计、层（段）合计、工程总计等汇总。 1.5.15. 预算完成后，须与目标成本进行对比分析。根据目标成本的分类内容、分项造价指标、总价经济指 标进行对比分析，总结分析结果，如有超标，须编写超标原因报告，报领导审批后执行。 1.5.16. 凡是依据预算发包的项目，施工成本预算的编制应根据工程实际情况，综合考虑各种因素，确保 预算结果与实际市场价格相吻合，在预算编制说明中注明可依据预算下浮的比例供领导决策。 1.5.17. 工程预算编制完毕，如经评审不超标，则作为施工蓝图的工程预算，由设计主管部门办理出图审 批表，进行签订施工合同或进行施工招标；当预算超标，则由设计主管部门结合超标原因报告组 织图纸优化设计，设计主管部门须书面说明优化范围、内容、构件尺寸变更情况等，由预算员修订 优化设计工程预算；如优化工程预算仍然超标，则由设计代表负责办理超基准价审批手续，审批 通过则作为施工出图依据，优化设计工程预算作为施工图预算签订施工合同或招标上限值的依据。 1.5.18. 所有预算及审批资料均须在成本控制中心存档。 1.5.19. 项目工程总承包工程采用清单招标时，成本控制中心委托外部咨询公司编制招标工程量清单及 招 标上限值；项目工程采用费率的形式时，由总工室提供施工图纸及 相关资料，成本控制中心审核 资料合格后安排预算的编制。 1.5.20. 预算审核注意事项： 1) 成本控制中心需组织造价咨询单位参加工程的图纸会审工作，对施工图中标注不清、前后矛盾、 缺项、漏项等问题提出建议。 2) 施工图预算根据工程量计算规则，按详细的施工图并结合现场实际情况计算工程量。按照规定 的计价要求套用单价，分项工程的子项如无合适单价套用且不能换算，则应编制补充单价。 3) 预算审核中暂估的事项应编制审核备忘进行说明。 1.5.21. 施工图预算或上限值均需成本控制中心、成本分管领导、总经理审批后方可作为招标依据或者合同 签署依据。 1.6. 编制工程结算 1.7. 结算资料的报送 1.7.5. 工程管理中心向施工单位发出《工程竣工结算通知书》； 1.7.6. 施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按时报送结算资料给工程管理中心经 办工程师； 1.7.7. 工程竣工后，项目公司工程管理中心在工程完工验收后 15 天内对合同履约情况进行详细评价，评 价包括合同履约情况说明，质量工期完成情况，各种处罚情况，公司应该进行的索赔，项目是否 有甩项，以及在工程结算时应注意的事项，合同履约情况评价应及时报成本控制中心、分管领导、 总经理备案。 1.7.8. 施工单位递交的结算报告书统一由工程管理中心接受登记，需要成本管理中心协助，可以要求成 本管理相关人员协助，工程管理中心应对施工单位递交的结算报告书应进行详细的检查，结算报 告书是否完整 1.8. 结算资料的通用要求 1.8.5. 工程结算书正本一份、副本三份及电子版一份，包括：工程结算书封面、编制说明、工程结算总价 表、工程结算表，工程结算取费及其他措施费表、独立费表、主材单价清单、工料机价差表（材料价 差表备注栏需注明各种材料价的来源与时间）等(附结算资料指引)。 1.8.6. 工程竣工验收报告或分项工程验收报告； 1.8.7. 加盖红章的《结算申请报告》； 1.8.8. 与结算相对应的有效合同、补充协议； 1.8.9. 详细的《工程竣工结算书》（含编制说明） ，严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价， 具体依据如下： 1.8.9.1. 合同清单单价或合同中约定的取费标准； 1.8.9.2. 工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等； 1.8.9.3. 一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要； 1.8.9.4. 扣罚款单； 1.8.10. 以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件，无原件者或可提供经过 核对后的复印件； 1.8.11. 《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送（同时提供电子版本供复核与调整）； 1.8.12. 相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了， 具有较强 的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上 资料复印件。 1.8.13. 符合公司要求的经过统一编号的签证(后附变更/工程指令资料)资料的原件； 1.8.14. 详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并 盖章后经财务相关经办人确认，原件 2 份附至结算资料中。 1.8.15. 结算书中须明确有施工单位授权的结算办理人，必须有委托书并有被委托人身份证复印件，所 有结算资料必须有注册造价工程师盖章签字。 1.9. 1.9.5. 除通用要求外，以下工程的结算资料，还需满足下列特别要求： 土方工程结算 1.9.5.1. 须提供经过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认的交付场地标高图 和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工 作面的除外)； 1.9.5.2. 须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书； 1.9.6. 桩基工程结算 1.9.6.1. 桩基工程打桩原始现场记录，包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等，须有甲方 现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认； 1.9.7. 部品工程结算 1.9.7.1. 施工单位必须做出详细的竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认，并提 交招标图纸及变更签证作为结算依据，以便对照； 1.9.8. 园建/绿化工程类结算 1.9.8.1. 结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿化相关工程师的确认，并由园建/绿化 工程师签注结算核实意见； 1.9.9. 样板房工程 1.9.9.1. 样板房工程由工程管理中心工程师接管相应的结算资料交接工作； 1.9.9.2. 需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表； 1.9.9.3. 在招标时主材价为暂定的，须由成本控制中心按设计要求确认相应的主材价格。 1.9.10. 材料设备类结算 1.9.10.1. 须提供经供货方/监理（无监理的情况除外）/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套 的《材料设备价格清单》原件作为结算依据. 以上单据须符合要求且经过甲方统一编号方可作为结 算依据； 1.10. 结算资料 1.10.5. 工程管理中心在接受施工单位结算资料时，如果资料不全，不予接受，并应书面告知施工单位 应完善的资料，资料齐全方可接受，且施工单位结算只可一次性报出，接受完整的结算资料后及 时移交给成本控制中心。 1.10.6. 工程管理中心应对接受的结算资料包括竣工图的真实性负责(除结算书内容外)。 1.10.7. 工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后 15 天内完成资料审核，填报《工程竣 工结算资料移交单》，及时移交给成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在 收到后 7 天内完成审核，一次性提交成本控制中心。 工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的或者工程结算资料不全未书面告知施工单位 的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监 100 元,成本控制中心考核。 成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料 3 天内一次性发函给工程管理中心； 工程管理中心在受到函件之日起 7 天内负责补齐完善后重新提交。 1.10.8. 成本控制中心详细核实施工单位结算资料的完整性和依据是否完备； 1.10.9. 相关资料核实完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署核实意见； 1.10.10. 对相关扣款的办理； 经办工程师认真填写《工程竣工结算资料移交单》，施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正 确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分，经办工程师在 资料核实中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理； 1.10.11. 总工室、工程管理中心对合同执行情况、竣工图纸资料、甲供材等资料进行审核确认； 1.10.12.《工程竣工结算资料移交单》填写完毕后，经工程管理中心业主代表及工程管理中心负责人审批签 字后移交成本控制中心； 1.10.13. 所有工程结算资料必须工程管理中心及成本控制中心均认为资料验收合格后方可对施工单位签署 资料正式交接单。 1.11. 成本控制中心结算审计 1.11.5. 无论是自行审计还是委托工程造价咨询公司审计，均要求依据结算资料单方独立出具完整的初步 审计报告，在此之前审计人员均不得私下与被审计单位进行单方面接触。 1.11.6. 初步审计报告审计时必须依据送审资料进行详细全过程审计，并提供详细审计意见报告书。 1.11.7. 提交初步审计报告后书给被审方后，根据实际情况在初步审计报告书明确要求被审方在一定时间 内对初步审计报告提交书面意见给成本控制中心。 1.11.8. 委托工程造价咨询公司审计的，被审方提交书面意见后方可以由成本控制中心组织三方会审。 1.11.9. 对会审过程中的调整内容，工程造价咨询公司必须说明调整理由并提 交书面意见给成本控制中心， 在成本控制中心确认调整内容后审计单位方可出具正式审计报告。 1.11.10. 成本管理中心负责工程审计工作负责人必须依据与被审计方合同，确保在合同规定的时间出具审 计报告书，如因被审计方延误的时间，必须做好记录，且保存好审计工作底稿。 1.11.11. 委托造价咨询公司审计的，成本管理中心造价审计主管认为具备出具定案报告书的条件时，造价 咨询公司出具定案审计报告书，经工程造价咨询公司与被审计单位确认并签字后，根据公司审批 程序报公司领导审批。 1.11.12. 工程结算审计定案报告公司内部审批必须报公司如下人员签字：合同经办部门负责人、成本控制 中心总监、成本分管副总、财务总监、总经理，最终定案报告书建设方代表处签字由总经理本人或 授权人签字。 1.11.13. 如果总经理认为有必要对定案审计报告书进行复审的，连同复审情况说明材料交集团组织复审。 1.11.14. 超过总经理审批权限需要上报集团审批的，定案审计报告未在集团完成审批或者复审之前，我司 人员不得在定案审计书中签字或盖章，只能在审计报告定案会签表中签字。 1.11.15. 委托工程造价咨询公司审计结算的，咨询费用应按如下标准进行控制：工程造价 500 万元以内的， 咨询费率应控制在 3-8‰以内，500 万元以上的咨询费率应控制在 2-6‰以内。单独安装工程结算审 计可在上述基础之上适当增加 0.5-1‰，如果咨询公司最终审计报告质量控制在公司规定的误差率 范围之内(初审误差率应控制在 3%以内，复审误差率应控制在 1%以内)，咨询公司年度咨询费收 费低于上述最低费率计算的费用时，成本管理中心可以按最低咨询费率计算补偿给咨询公司，以 确保咨询公司工作积极性。最高咨询费不高于上述规定的最高咨询费率计算的咨询费，计费基数 均以定案造价计算，必须在咨询合同中做出规定，确定上述计费基数时若原施 工合同是总价合同， 原合同总价不应计算在计费基数之内。 1.11.16. 结算咨询合同中必须规定公司有权对咨询单位的初审金额另行委托其他单位或自行组织人员进 行复审，如复审核减率超过 2%但未超过 3%（含 3%），公司只按结算审计费 70%支付审计费， 另外咨询单位还要承担复审的审计费用(复审审计费按复审核定工程造价的 1‰收取基本审计费， 核减额提成按核减额的 5%计算)，公司有权直接从应付咨询单位的审计费用中扣除。如复审核减率 超过 3%,则公司不支付任何审计费用给咨询单位，已预付的审计费由咨询单位退回。 1.11.17. 工程造价审计咨询合同必须采用公司相应合同范本。 1.11.18. 所有涉及需要办理工程结算的承包合同中必须明确规定：承包方提供的结算必须实事求是，如实 依据合同规定计算，如果乙方虚报夸大结算金额，计算误差率超过 5%，超过部分审计费由承包承 担，审计费按核减额乘以 4%计算，由公司直接从工程结算款中扣除，上述误差率定义为：(乙方 送审金额-最后审计定案金额)÷最终审计定案金额×100%）。 1.11.19. 所有涉及需要办理现场工程经济签证与设计变更签证的 合同中必须明确规定：签证单中的预算书 的内容必须完整、准确，承包方上报的补充预算额，不得高出公司审定后的金额的 10%，否则， 公司将收取超出部分的 10％的违约金，在结算工程总价款中扣除，并降低承包方在公司承建商评 估体系的排名。 1.11.20. 结算资料核对要点 1.11.20.1. 资料是否齐全，是否有复印件价结算的情况； 1.11.20.2. 竣工验收合格报告中内容填写是否完整，特别注意验收报告中完工日期，建筑面积等一应说明 是 否填写完整； 1.11.20.3. 工程结算工作交接单中内容填写是否完整，工程管理中心负责人是否签署； 1.11.20.4. 特别留意交接单中有关竣工图纸，指令变更的描述以及往来款项的说明。 1.11.21. 成本控制中心负责对结算进行初审，填写《工程预决算审核备忘》； 1.11.22. 结算过程中应注意以下事项： 1.11.22.1. 结算的工程量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员要得到工程管理中心的确认或到工地 现场进行实地测量；尤其对图纸未标注、规范无特别要求，现场实际施工又提高标准的项目一定 要有现场工程师文件确认并符合工程合同要求后才能给予按实结算。 1.11.22.2. 结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照定额和市 场合理低价进行确定； 1.11.22.3. 扣除甲供、三方供货材料、设备的多用材料费（实际领用甲方材料数量减结算用量的差量乘甲方 供应材料超量扣款单价）。同时，要对甲供材料、设备的多领和少领数量也应引起足够重视；多 领和少领数量要与现场工程师一起核对确认，并要对其少领和多领原因进行分析，通过分析， 进一步验证结算数量的正确性。 1.11.22.4. 材料价差严格按材料限价调整。 1.11.22.5. 按承包合同确定的结算方式确定结算总价，在初审结算书、与承包方核对时依据合同，进行甲供 材料、配合管理费及责任扣款等费用的确认、扣除； 1.11.22.6. 预算编制中，因施工组织设计、现场实际标高没能及时提供，造成未按施工组织设计、现场实际 标高计算项目和工程量的，成本控制中心结算中一定要要求工程管理中心提供施工组织设计、现 场实际标高，对原预算做出相应调整。 1.11.22.7. 同一工程，若有两次以上结算或签订两份以上合同产生两份以上结算时，在分次结算中要注意 之前结算与之后结算的工程量衔接，之前结算一定要用文字或图示标（说）明已结范围和位置 ， 之后结算要在结算前先核对之前各结算书已结时间段、位置和范围，避免重复。要求现场工程师 在向成本控制中心报送资料中定要注明每次结算的实际施工位置或距离。 1.11.23. 《工程预结算审核备忘》填写注意： 1.11.23.1. 能填写的尽量填写完整； 1.11.23.2. 成本数据一栏可以根据工程特点进行改动，不要拘泥于表格上固有的表述； 1.11.23.3. 结算中发现的问题在简要说明中阐述。 1.11.24. 工程结算复核 a) 工程结算价＝合同价＋变更签证－未完成合同项＋合同外工程－超用甲供材＋其他调整（如 合同中规定的材差、质量和工期违约金等），水电费等代交费用应含在结算价中，在付款时 扣除。 b) 结算复核的重点是除合同价外的项目，尤其需要重点关注是否有未完成合同项，甲供材需复 核领用清单和合同规定量以及是否包含全部甲供材， 变更签证及合同外项目参照“费率或 单价合同预算包干价”执行。 1.11.25. 《工程预结算内部审核备忘》经成本控制中心分管领导审核，造价核定后结算资料存档备案。 1.11.26. 结算审核完成后，成本控制中心根据财务管理中心提供的《结算对账清单》，填写《竣工结算造价 协议清单》，并将结算结果返还工程管理中心办理付款手续。 1.11.27. 成本控制中心根据双方确认的《竣工结算造价协议清单》，填写《工程竣工结算审批表》报分管领导 审核、总经理审批，完成结算审批。 1.11.28. 结算完成后，成本控制中心要将结算成本和目标成本的作对比分析，协助考核相关部门的责任成 本，并总结项目目标成本控制的经验和教训。 1.11.29. 竣工结算资料装订顺序（由上至下）： 1.11.29.1. 《工程竣工结算审价结果审批表》 1.11.29.2. 《工程预结算初审意见表》 1.11.29.3. 《工程竣工结算财务对帐单》 1.11.29.4. 《工程竣工结算书》（一式两份，分本装订） 1.12. 预结算编审、复核人权利义务 1.12.5. 复核人有权要求编审人对审核结果中的工程量和价格及审核内容进行解释和说明，编审人要积极 配合，并一同对预结算初步结果进行校对。编审人不得无故拒绝配合。 1.12.6. 复核人有权要求编审人提供工作所需的任何文件和档案资料等，编审人不得无故拖延或拒绝提供 ； 工程预结算资料不够齐全的，均由编审人负责补充。 1.12.7. 复核人对复核工作中发现的问题，可自行修改或对工程量经抽查发现有误的项目提出修改意见要 求编审人重新验算修改； 1.12.8. 复核人就编审人或外委单位的审核工作质量向主管领导建议给予适当奖励或惩罚； 1.12.9. 编审人要对提供的文字资料复印件进行核验，确认与原件相符、真实无涂改，对复印件资料真实 性负全责。 1.12.10. 复核人应对工程结算中有疑问的地方进行现场勘查、现场测量，并召集编审人和知情人员问明情 况； 1.12.11. 复核人应在复核工作完成后，将工程档案资料归档整理，不得有缺、漏、丢失的情况； 1.12.12. 复核人应如实向主管领导汇报复核情况并提出改进工作的建议； 1.12.13. 复核人对未进行资料审查、现场踏勘承担失查责任； 1.12.14. 工程结算经复核人确认复核完毕后，复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性，共同承担责 任；责任分担的比例见“部门职能”的说明； 1.12.15. 复核人对在复核工作阶段进行的调整承担全部责任。 1.12.16. 对编审人、复核人的奖励与惩罚 1.12.16.1. 奖励与惩罚的具体条款由公司另行制订； 1.12.16.2. 编审人、复核人在年度工作中，认真负责，多次发现问题，避免公司资产的流失，建议公司在年 终考评、评优、晋级、加薪等方面予以优先考虑。 1.12.16.3. 编审人、复核人在年度工作中失职，未能及时发现问题，间接造成资产流失，公司应执行相应规 则，视情况予以批评、通报批评、降薪、降职、解聘等处罚措施，有违纪违法行为者还应追究其法 律责任。 1.13. 预结算编审、复核应遵循的原则 1.13.5. 有效凭据原则： 1.13.5.1. 预结算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、变更、签证、材料设备控制价格及一些甲、乙双 方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过 原件的以上资料复印件。 1.13.5.2. 每一项（或）每一份预结算结果都要有以上有效凭据做后盾； 1.13.5.3. 除特殊情况外，脱离以上编审依据的预结算结果是不能成立的，预结算编审、复核人员均应严把 凭据关，做到有凭有据，严格杜绝无凭据或凭据不充分的预结算。 1.13.6. 廉洁奉公原则： 1.13.6.1. 工程预结算工作中，应遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物； 1.13.6.2. 如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 1.13.7. 多级把关原则： 1.13.7.1. 工程预结算在编审人员之间、部门之间等控制体系中，皆须经过两级或两级以上把关； 1.13.7.2. 各级在把关过程中应认真仔细核对；有关资料的签字、盖章等务必齐全。 1.13.8. 准确高效原则： 1.13.8.1. 工程预结算中的各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度， 1.13.8.2. 同时应保持较高的工作效率，做到及时帐清。 1.13.9. 可复查性原则： 1.13.9.1. 工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料，审核、复核结果要有清晰、准确的 工程量、价格统计表和汇总表，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。 1.13.10. 合理低价原则： 1.13.10.1. 工程预结算工作中应充分理解合同，灵活运用当地工程造价管理规定、市场竞争、甲方品牌资源 等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 1.13.11. 方案优化原则： 1.13.11.1. 成本控制中心在工程预算工作中，应积极协同设计、工程管理等单位、部门进行设计、施工措施、 材料设备等方面的方案优化工作。 1.13.12. 信息通达原则： 1.13.12.1. 工程预结算编审时总工室、工程管理中心（或客户服务部）对资料、信息应及时整理，并要与成 本控制中心及时沟通，通报现场实际（施工或供货）信息，在移交资料中要注明施工范围、特殊 的、重要的做法等内容。 1.13.12.2. 成本控制中心根据工作需要也要及时将预结算进展状况和编审结果提供给总工室、工程管理中心 等部门，方便
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房屋租赁合同
房屋租赁合同 出租方(以下简称甲方)： 承租方(以下简称乙方)： 根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲、乙双方在平等、自愿的 基础上，就甲方将房屋出租给乙方使用，乙方承租甲方房屋事宜，为明确双方权利义 务，经协商一致，订立本合同。 第一条 甲方保证向乙方出租的房屋系本人拥有完全所有权和使用权。乙方确保了 解该房屋全貌，并以现状为准。 第二条 房屋的坐落、面积、装修、设施情况 1、甲方出租给乙方的房屋位于开发区新昌路东 1 号 1 号楼 （办公楼一楼办公室一 间） 2、出租房屋面积共 22.4 平方米(建筑面积)。 3、该房屋现有装修及设施、设备情况以甲方交付给乙方使用时现有情况为准，作为 乙方在本合同租赁期满交还该房屋时的验收依据。 第三条 甲方应提供房产证(或具有出租权的有效证明)、身份证明(营业执照)等文 件，乙方应提供身份证明(营业执照)文件。双方验证后可复印对方文件备存。所有复印 件仅供本次租赁使用。 第四条 租赁期限、用途 1、该房屋租赁期共 12 个月。自 2015 年 5 月 1 日起至 2016 年 4 月 30 日止。 2、乙方向甲方承诺，租赁该房屋仅作为 办公 使用。 3、租赁期满，甲方有权收回出租房屋，乙方应如期交还。 第五条 租金及支付方式 1、该房屋每年租金为 元(大写： )。 2、房屋租金支付方式如下： 房租每半年一结算，每年的 6 月 30 日、12 月 31 日为 房租结算日。甲方收款后应提供给乙方有效的收款凭证。 第六条 租赁期间相关费用及税金 1、甲方应承担的费用： 租赁期间，房屋和土地的产权税由甲方依法交纳。如果发生政府有关部门征收本合 同中未列出项目但与该房屋有关的费用，应由甲方负担。 2、乙方交纳以下费用： (1) 乙方应按时交纳房屋租金。 (2) 乙方租用甲方房屋，期间产生的水费、电费、取暖费等乙方使用的费用，由乙 方自行缴纳。 （3）甲方不得擅自增加本合同未明确由乙方交纳的费用。 第七条 房屋修缮与使用 1、在租赁期内，甲方应保证出租房屋的使用安全。该房屋及所属设施的维修责任除 双方在本合同及补充条款中约定外，均由甲方负责(乙方使用不当除外)。 甲方提出进行维修须提前 10 日书面通知乙方，乙方应积极协助配合。 乙方向甲方提出维修请求后，甲方应及时提供维修服务。 对乙方的装修装饰部分甲方不负有修缮的义务。 1 2、乙方应合理使用其所承租的房屋及其附属设施。如因使用不当造成房屋及设施损 坏的，乙方应立即负责修复或经济赔偿。 乙方如改变房屋的内部结构、装修或设置对房屋结构有影响的设备，设计规模、范 围、工艺、用料等方案均须事先征得甲方的书面同意后方可施工。租赁期满后或因乙方责 任导致退租的，除双方另有约定外，甲方有权选择以下权利中的一种： (1)依附于房屋的装修归甲方所有。 (2)要求乙方恢复原状。 (3)向乙方收取恢复工程实际发生的费用。 第八条 房屋的转让与转租 1、租赁期间，甲方有权依照法定程序转让该出租的房屋，转让后，本合同对新的 房屋所有人和乙方继续有效。 2、未经甲方同意，乙方不得转租、转借承租房屋。 3、甲方出售房屋，须在 3 个月前书面通知乙方，在同等条件下，乙方有优先购买 权。 第九条 合同的变更、解除与终止 1、双方可以协商变更或终止本合同。 2、甲方有以下行为之一的，乙方有权解除合同： (1)不能提供房屋或所提供房屋不符合约定条件，严重影响经营。 (2)甲方未尽房屋修缮义务，严重影响经营的。 3、房屋租赁期间，乙方有下列行为之一的，甲方有权解除合同，收回出租房屋； (1)未经甲方书面同意，转租、转借承租房屋。 (2)未经甲方书面同意，拆改变动房屋结构。 (3)损坏承租房屋，在甲方提出的合理期限内仍未修复的。 (4)未经甲方书面同意，改变本合同约定的房屋租赁用途。 (5)利用承租房屋存放危险物品或进行违法活动。 (6)逾期未交纳按约定应当由乙方交纳的各项费用，已经给甲方造成严重损害的。 (7)拖欠房租累计 3 个月以上。 4、租赁期满前，乙方要继续租赁的，应当在租赁期满 1 个月前书面通知甲方。如 甲方在租期届满后仍要对外出租的，在同等条件下，乙方享有优先承租权。 5、租赁期满合同自然终止。 6、因不可抗力因素导致合同无法履行的，合同终止。 第十条 房屋交付及收回的验收 1、甲方应保证租赁房屋本身及附属设施、设备处于能够正常使用状态。 2、验收时双方共同参与，如对装修、器物等硬件设施、设备有异议应当场提出。当 场难以检测判断的，应于 10 日内向对方主张。 3、乙方应于房屋租赁期满后，将承租房屋及附属设施、设备交还甲方。 4、乙方交还甲方房屋应当保持房屋及设施、设备的完好状态，不得留存物品或影响 房屋的正常使用。对未经同意留存的物品，甲方有权处置。 第十一条 甲方违约责任处理规定 1、甲方因不能提供本合同约定的房屋而解除合同的，应支付乙方本合同租金总额 10 %的违约金。甲方除应按约定支付违约金外，还应对超出违约金以外的损失进行赔偿 2、如乙方要求甲方继续履行合同，甲方每逾期交房一日，则应向乙方支付日租金 3 倍的滞纳金。甲方还应承担因逾期交付给乙方造成的损失。 3、由于甲方怠于履行维修义务或情况紧急，乙方组织维修的，甲方应支付乙方费 用或折抵租金，但乙方应提供有效凭证。 2 4、甲方违反本合同约定，提前收回房屋的，应按照合同总租金的 10 %向乙方支付 违约金，若支付的违约金不足弥补乙方损失的，甲方还应该承担赔偿责任。 5、甲方因房屋权属瑕疵或非法出租房屋而导致本合同无效时，甲方应赔偿乙方损 失。 第十二条 乙方违约责任 1、租赁期间，乙方有下列行为之一的，甲方有权终止合同，收回该房屋，乙方应 按照合同总租金的 10 %向甲方支付违约金。若支付的违约金不足弥补甲方损失的，乙 方还应负责赔偿直至达到弥补全部损失为止。 (1)未经甲方书面同意，将房屋转租、转借给他人使用的； (2)未经甲方书面同意，拆改变动房屋结构或损坏房屋； (3)改变本合同规定的租赁用途或利用该房屋进行违法活动的； (4)拖欠房租累计 3 个月以上的。 2、在租赁期内，乙方逾期交纳本合同约定应由乙方负担的费用的，每逾期一天， 则应按上述费用总额的 10 %支付甲方滞纳金。 3、在租赁期内，乙方未经甲方同意，中途擅自退租的，乙方应该按合同总租金 10 %的额度向甲方支付违约金。若支付的违约金不足弥补甲方损失的，乙方还应承担赔偿 责任。 4、乙方如逾期支付租金,每逾期一日,则乙方须按日租金的 2 倍支付滞纳金。 5、租赁期满，乙方应如期交还该房屋。乙方逾期归还，则每逾期一日应向甲方支付 原日租金 3 倍的滞纳金。乙方还应承担因逾期归还给甲方造成的损失。 第十三条 免责条件 1、因不可抗力原因致使本合同不能继续履行或造成的损失，甲、乙双方互不承担责 任。 2、因国家政策需要拆除或改造已租赁的房屋，使甲、乙双方造成损失的，互不承担 责任。 3、因上述原因而终止合同的，租金按照实际使用时间计算，不足整月的按天数计 算，多退少补。 4、不可抗力系指“不能预见、不能避免并不能克服的客观情况”。 第十四条 本合同未尽事宜，经甲、乙双方协商一致，可订立补充条款。补充条款 及附件均为本合同组成部分，与本合同具有同等法律效力。 第十五条 争议解决 本合同项下发生的争议，由双方当事人协商或申请调解；协商或调解解决不成的， 按下列第 2 种方式解决(以下两种方式只能选择一种)： 1、提请仲裁委员会仲裁。 2、依法向有管辖权的人民法院提起诉讼。 第十六条 其他约定事项 乙方租用甲方房屋，如乙方租用期限超过两年，两年（含两年）之内甲方不能给 乙方涨房租，超过两年以上，如乙方继续租用甲方房屋，甲方应按照同等条件下的市 场价出租给乙方，在同等条件下优先出租给乙方。 第十七条 本合同自双方签(章)后生效。 第十八条 本合同及附件一式 贰 份，由甲、乙双方各执 壹 份。具有同等法律效 力。 甲方： 甲方代表（签字）： 乙方： 乙方代表（签字）： 3 电话： 签约日期： 签约地点： 年 月 电话： 签约日期： 签约地点： 日 4 年 月 日
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收料作业管理办法.doc
收料作业管理办法 □ 进料作业流程（如下） 使用说明： 使用表单 发票 1 联 验收单 5 联 订单 帐卡 1 张 物料入厂检验表 1 张 进料检验规格表 1 张 1． 供应商 1． 1 厂商填写验收单一式五联 2．点收 2． 1 送至暂存区，仓库核对订单及点收 2．2 若数量正确于验收单上签收 2．3 销订单档，编号登入进货日报表 2．4 验收单：第四联厂商存底，余送质管 3． 检验 3．1 质管依进料检验规格表抽验 3．2 进料检验规格表：质管自存 4．记录 4． 1 抽验结果记于物料入厂检验表 物料入厂检验表；质管自存 4． 2 允收签章 4．3 贴绿色允收票签 验收单：第一联质管 第二联仓库 第三联会计 第五联采购 4． 4 采购销订单档 5．入库 5．1 原物料入库，记入帐卡 5．2 入电脑库存帐 5． 3 核对发票无误后，汇总送会计 使用说明： 使用表单 物料入厂检验表 1 张 进料检验规格表 1 张 委外加工单 1．协作厂 （1）厂商填写验收单一式五联（含发票） 2．点收 （1）送到暂存区，仓库核对订单及点收 （2）若数量正确于验收单上签收 （3）销订单档，编号登入进货日报表 （4）验收单：第四联厂商存底，余送质管 3．检验 （1）质管依进料检验规格表抽验 （2）进料检验规格表：质管自存 4．记录 （1）抽验结果记于物料入厂检验表 物料入厂检验表；质管自存 （2）允收签章 （3）贴绿色允收票签 验收单：第一联质管送生管 第二联仓库 第三联会计 第五联采购 （4）采购销订单档 （5）生管销委外加工单 5．入库 （1）半成品入库 （2）核对发票无误后，汇总送会计 使用说明： 使用表单 发票 1 联 验收单 5 联 订购单 帐卡 1 张 物料入厂检验表 1 张 进料检验规格表 1 张 物料退货通知单 4 联 1．供应商 （1）厂商填写验收单一式五联 2．点收 （1）送至暂存区，仓库核对订单及点收 （2）若数量正确于验收单上签收验收单；第四联厂商存底移送质管 （3）销订单档，编号登入进货日报表 3．检验 （1）质管依进料检验规格表抽验 （2）进料检验规格表；质管自存 4．记录 （1）抽验结果记于物料入厂检验表 （2）判定拒收 （3）开物料退货通知单一式五联 （4）贴黄色拒收标签 （5）送科长签章 验收单：第一联质管 第二联仓库 第三联会计 （作废） 第五联采购 物料退货通知单 第一联采购 第二联仓库 第三联生管 第四联供应商 （6） 购联络厂商取回物料退货通知单（传真或邮寄） 5．退回 （1） 仓库根据验收单于进货日报表注销进料 （2） 厂商点收 （3） 厂商签收 （4） 领回 使用说明： 使用表单 发票 验收单 5 联 订购单 帐卡 1 张 物料入厂检验表 1 张 进料检验规格表 1 张 物料退货通知单 4 联 1． 供应商 1． 1 厂商填写验收单一式五联 2．点收 2．1 送至暂存区，仓库核对订单及点收 2．2 若数量正确验收单上签收 验收单；第四联厂商存底移送质管 2．3 销订单档，编号登入进货日报表 3．检验 3．1 质管依进料检验规格表抽验 3．2 进料检验规格表；质管自存 4．记录 4．1 抽验结果记于物料入厂检验表 物料入厂检验表；质管自存 4．2 判定拒收 4．3 开物料退货通知单一式四联 4．4 贴黄色拒收标签 4．5 送科长签章 验收单：第一联质管 第二联仓库 第三联会计 （作废） 第五联采购 物料退货通知单 第一联采购 第二联仓库 第三联生管 第四联供应商 4．6 生管联络厂商取回物料退货通知单（传真或邮寄） 5．退回 5．1 仓库根据验收单于进货日报表注销进料 5．2 厂商点收 5．3 厂商签收 5．4 领回 使用说明： 使用表单 发票 1 张 验收单 5 联 订单 帐卡 1 张 物料入厂检验表 1 张 进料检验规格表 1 张 进料作业流程 ↓ 供应商交货，填写验收单一式五联 1． 检验 1．1 判定拒收 1．2 科长签核 1．3 质管与生管、采购协调因紧急欠料而需物采时，于验收单上注明原因 1．4 送经理审核 1．5 贴黄色标签 2． 裁决 2．1 经理审核 *若经理不在则开会决定 2．2 裁决特采 2．3 科长签核允收 验收单：第一联质管 第二联仓库 第三联会计 第五联采购 3．入库 3．1 销订单档 3．2 入电脑库存帐 3．3 编号登入进货日报表 3．4 将的料入库，并记录于帐卡 3．5 核对发票无误后，送采购 3．6 发票采购处理后送会计 使用说明： 使用表单 发票 1 联 验收单 5 联 订购单 帐卡 1 张 物料入厂检验表 1 张 进料检验规格表 1 张 *进料作业流程 ↓ 供应商交货，填写验收单一式五联、发票 1．检验 1．1 判定拒收 1．2 科长签核 1．3 质管与生管、采购协调因紧急欠料而需全检时，于验收单上注明原因 1．4 送经理审核 2．全检判定 2．1 经理审核 *若经理不在则开会决定 2．2 验收单送采购 2．3 验收单上注明采购与厂商协调结果 2．4 裁决全检 2．5 质管全检，并注明实际工时 验收单：第一联质管 第二联仓库 第三联会计 （作废） 第五联采购 3．入库 3．1 仓库于验收单上填写实收数 3．2 销订单档 3．3 入电脑库存帐 3．4 编号登入进货日报表 3．5 将物料入库，并记录于帐卡 3．6 发票送采购处理 *厂商作废重开，若厂商无法重开，则由会计开立折让单 3．7 退回旧发票、厂商重开新发票 3．8 核对发票无误后，汇总送会计
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医院的经营与服务营销
浅谈医院服务营销与经营 与时俱进的社会，飞啊速发展的世界，给各行各业创造 了良好的发展环境，在带来了新的机遇的同时也使它们面 临着更多的挑战。加入世贸十余年后的中国的医疗市场及现 状，也正发生着巨大的变化。某些国有大医院的整合、重组、 兼并及改制；民营大型专科、综合医院的与日俱增；国外资 金的流入，外资、合资医院的建立等，这些因素都在改变着 整个中国医疗市场的格局。国有医院在人们心中的根深蒂固， 民营医院的特色经营，外资医院的实力雄厚，他们都有自 己的优势，同时也增加了彼此之间的竞争力。一个覆盖不同 市场需求的医疗服务市场正在形成，医疗机构的市场竞争 在所难免。而面临着巨大生存与发展考验的医院，路在何方？ 将是摆在医院管理与经营者面前的一份新的试卷。 医院的经营等同与企业经营，既企业在生产与销售过程 中来获取利润的过程。医院就是通过患者整个就医过程满足 就医者的各种需求，同时在这一过程中体现自己的价值， 获取社会效益和经济效益，来实现自己的经营目标。随着竞 争的加剧，医疗机构正逐步加强市场营销行为。服务营销， 是市场发展所产生并需要的一种新的模式。它的优势在于能 够比较顺利地抓住消费者回头购买或者长期购买，其中的 价值体现是无法用常规的投入产出来计算。国外成熟的做法 已经有许多年，我们现在的医院有许多优势可以运用这种 模式。如何运用服务营销？如何将服务营销在医院的整体经 营中运用的更好？如何才能更好的抓住就医者，挖掘他们 长期的就医潜能？都值得我们去详细探讨。 1 在开展服务营销前应注意的几个问题 在开展服务营销之前，需要让所有的营销人员也就是医 院全体人员了解几个关键问题，特别是一些实际操作中要 解决的问题，如果不清楚服务营销所有的构架与支撑点， 那么您的服务营销也是开展不起来的，可能又会出现“学 而不象”的局面，导致浪费与破坏。 1.1 一定要了解你所服务的对象（客户）是什么 了解你 的服务对象就好比了解你自己，了解你自己的健康状况一 样，就诊者站在什么样的位置上，比如所犯何疾、疾病严重 程度、就医情况如何、生活保障、收入等，其他如家庭状况、 地址、电话等，了解的越彻底越好。你对就诊者越了解，就 越能把握对方心理，说明对他越认真，就越能够做我们想 做的事，在服务上就越能够体现服务的实际意义。 1.2 一定要熟知你所推广的医疗内容是什么 营销如战场， 知己知彼方能够百战不殆。在了解服务对象的同时，要非常 熟知自己所进行的医疗活动，每一个员工都必须清楚，自 己所在医院的环境、实力、特色、专家、配套服务等。现在的营 销有许多部分都要靠口碑的力量去做说服工作，服务营销 的突出特点就是强力的口碑工作，如果我们不知道自己所 推广的医疗内容，就谈不上服务营销了。熟知自己的医疗内 容，熟知自己的特色与优势，并与到位的服务相结合，才 能够事半功倍。 1.3 一定要深入了解你的医院与医疗服务口碑有多远 服 务营销所推崇的力量是你的医院品牌与医院的口碑，就诊 者大多数对比较知名的医院信任度较高。 2 在做好医疗服务营销时应该把握住服务营销的主要内 容 医疗服务营销观念和医疗服务营销策略是搞好医疗服务 经营的主要内容。它作为医疗机构进行市场经营决策的指导 思想，具有丰富的内涵，概括起来有：生产观念、服务观念、 营销观念、大市场营销观念、双赢与多赢的观念。营销观念的 重点内容包括如下几个方面。 2.1 以就医者需求为中心的观念 近年来，各级医疗机构 都提出了要“以病人为中心”的观点和宗旨。从医疗机构与 病人之间的关系来讲这是十分正确的，它比在生产观念和 服务观念指导下的做法大大进了一步。但是，这种提法不全 面，有一定的局限性。因为：（1）从医疗服务的对象来讲， 医疗服务对象不仅是病人 ，而且还包括健康人、亚健康状态 的人。在过去服务对象主要是病人，而随着经济社会的不断 发展，人们的健康需求已经发生了变化，不仅是患了病的 人才到医院去就医，而是健康人与亚健康状态的人有需求 时都要到医院就医，并且形成了“健康就是财富，健康就 是幸福”的共识。并不是有病不医、有病缓医，而是自己有 点不适都愿意到医院就医；（2）从服务的内容上讲，医疗 服务涉及到保健、康复、咨询等多方面。人们可以因为各方面 的目的而到医院就医；（3）从医疗机构的功能来讲，医疗 机构不仅要治疗疾病，它还包括照料（维护）人们的健康、 修复劳动力和满足人们的保健消费需求等。所以，从医疗服 务营销的角度来讲，应当是“医疗机构要以就医者的需求 为中心”，而不再仅仅是以病人为中心。 第一，要满足就医者有关医疗服务的全部需求。就医者对 有关医疗服务的全部需求，是通过医疗服务整体概念来实 现这一要求的。这里要求医疗机构和医务工作者要改变长期 以来一种不正确的认识，即把就医者当作求医者的认识， 认为病人患病后到医疗机构就医是来乞求医生治病。在市场 经济条件下，从医疗服务营销的角度来看，医疗机构就是 为人们提供医疗服务的场所，人们到医院是来就医而不是 来求医，就医者和医务人员是处于平等的地位和关系之中。 对病人而言，其就医时对医疗服务的要求，主要表现在： 希望在最短的时间内、用最少的经费支出、获得没有副作用 的诊疗措施解除其痛苦（治愈疾病）；其次是护理及其相 关配套服务的要求；对亚健康状态的人来说，其就医时对 医疗服务的要求，主要表现在要求接受的医疗服务方便、快 捷、周到。因为亚健康状态的人就医时获取的服务主要是： 健康检查、心理咨询、康复、保健、疗养、器官功能改善及生活 质量的提高等；对于健康人来说，其就医时对医疗服务满 意与否主要表现在是否方便、有效。因其就医时获取的服务 主要是：人体雕塑（如隆胸、隆鼻、抽脂、祛斑、除皱、双眼皮 切割、整形、矫形等）、疾病预防、健康咨询、个人体征改变 （如腋臭根治，鼾声根除）以及生命质量提高的需求（如 阴道紧缩术，包茎切割，断肢再植等）。 第二，要满足就医者不断变化的需求。在有形产品市场营 销策略中，是要通过产品寿命周期理论，即不断提供新产 品来实现这一要求的。医疗服务需求方面也是如此，它是通 过医疗服务项目的寿命周期理论，即不断推出的新疗法、新 技术来实现这一要求的。医疗服务项目同样存在着研发期、 临床试用期、成熟期、衰退期。如果一所医疗机构的医疗服务 项目总是一副老面孔，没有新项目，就不能满足人们健康 的需要，就必然被市场淘汰。而医疗服务项目寿命周期理论 就是研究如何根据市场需求的变化不断推出新项目，以满 足人们不断增长的健康需求。 第三，要满足就医者对不同服务的需求。这是通过市场细 分战略来实现这一要求的。医疗服务营销观念认为，就医者 的医疗服务需求都是不同的，医疗机构对不同的需求群体 应提供能够满足他们各种需求的医疗服务，要做到这一点 医疗机构必须实施市场细分战略，对需求进行划分。所以， 市场细分战略就成为以就医者为中心的现代医疗服务营销 观念的重要内容。 如新加坡中央医院就把“以就医者需求为中心”的理念 深入到医院全体员工的心目中。在该院，只要就医者入院， 不管你是国家总统，还是街头小贩，都会得到医院无微不 至的关怀与照料。医院为就医者考虑的十分周到，他们每天 一换的消毒床单，每天安排就医者洗澡，护士查房时除医 疗问题外，还会征求就医者对饭菜及生活的满意度，对医 院各方面服务的需求，查体前总会把床前的布帘拉上。就医 者出院时，还要请他们填写医务人员服务调查表。调查表开 头写着：“感谢你选择了中央医院，希望你在住院期间感 到舒适，请你抽一点时间填写此表，本人将亲自查看。”落 款是院长签名。 2.2 以就医者满意为标准的观念 西方的学者为服务业设 定的法则是：“顾客就是上帝，热爱上帝，做他喜欢做的 事情。”判断服务好与坏的标准就是顾客是否满意，这又称 为“顾客满意理论”顾客满意是指顾客对服务的感受大于 他自己对服务期望的情感状态的反映。医疗服务既是特殊的 服务也是服务业的重要组成部分，医疗服务的目标也是让 就医者满意。就医者是否满意既是判断医疗服务好坏的重要 标准，也是医疗服务的宗旨。 影响医疗服务满意的因素包括两个方面：（1）医疗服务 环境方面的因素，包括医院的环境与设施、医疗的各种标识、 医务人员的服饰等；（2）医疗服务产品方面的因素：①医 疗质量（包括基础质量、环节质量、终末质量——疾病的转 归）；②服务（包括获取服务的便捷程度、配套服务的完善 程度、服务的及时性、医务人员的服务行为、沟通技巧等）； ③医疗服务效果的快慢；④医疗服务的价格等。 长期以来，医疗机构将医疗质量作为判断医疗服务好坏 的标准，把医疗质量（特别是疾病的转归）的因素等同于 影响医疗服务满意的所有因素，使医务人员在工作中仅重 视了医疗质量，而忽视了服务质量和影响医疗服务满意的 其他因素，甚至认为疾病治好了病人就该满意了，这是一 个认识上的误区。从医疗服务营销的角度来讲，我们每一位 医疗服务工作者和医疗服务的经营管理者均要牢固树立以 就医者满意为标准的观念，把就医者（客户）是否满意作 为评价医疗服务好坏的最高标准，高度重视影响医疗服务 满意的各种因素。 2.3 长期利润观念 现代市场营销的另一项重要内容，就 是强调企业或服务部门在市场营销活动中，必须坚持长期 发展战略，追求长期稳定的利润。医疗营销活动的直接目的 是为了获取利润，但是在不同的营销观念下，衡量利润的 标准不同。在早期，特别是在计划经济的初期阶段，医疗机 构根本没有什么利润的观念，医疗机构也不管成本和效益 是怎样，只管有没有社会效益；在生产观念和服务观念下 开始出现经济效益和社会效益并存的认识，而衡量经济效 益的一个唯一标准则是利润，这实际上是一种短期的发展 战略。在进入市场经济时代后，营销观念、大市场营销观念 及双赢观念的出现，则强调经营的长期发展，不注重每一 笔交易或每一项服务都赚钱，在市场竞争中也不是只用利 润这一衡量标准，还要以医疗服务的市场地位、市场占有率、 投资收益率来全面地衡量某医疗机构医疗服务满足就医者 需求的程度，并且要衡量医疗机构的获利能力。 实际上，医疗服务的特殊性正说明了长期利润观念的重要 性。从医疗客户的角度来看，每一个人（客户）都具有终身 价值，同时医疗服务又有就近获取的特点。如果一个人对某 医疗机构的服务感到满意，他可能成为这个医疗机构的长 期服务购买者，甚至是终身客户。不仅如此，他可能向他身 边的其他人宣传这个医院或某个医生，介绍他身边的其他 人到这个医院来就医；反之，如果一个人（客户）对某医 疗机构的服务感到不满意，那么他可能只是这个医疗机构 的一个一次性就医者，甚至他可能影响他身边的其他人有 来这所医疗机构的就医行为。所以，每个医疗机构的经营管 理者和医务人员都应当树立长期利润的观念，而不能只考 虑眼前的利益和当前的利益，更不能做一锤子式的买卖。 2.4 发挥优势和特色的观念 从医疗服务需求特性来看， 医疗服务需求具有广泛性、层次性、重复性，医疗市场具有 广阔性和复杂性。从资源的占有角度看任何一个医疗机构都 不可能拥有所有的医疗服务资源，一所医疗机构所拥有的 资源、所具备的条件和服务能力始终是有限的。由此可见， 任何一个医疗机构都不可能满足所有人的医疗服务需求， 它只能从某些方面寻求机会并加以突破。这一特性指明，医 疗机构必须发挥自身优势，突出特色。要在某些方面有所为， 某些方面有所不为。在有所为方面应当根据市场细分理论和 结合自身优势把有限的资源集中利用，充分发挥占有资源 的作用。如果什么都去做结果是什么也做不好，最终将失去 竞争能力和优势以及应有的市场地位。 2.5 全员营销的观念 医疗服务的全过程不是由一个人的 简单劳动就能够完成，它涉及到多个部门、多个环节，医疗 服务的最终产品是由多个相关的医务人员提供的服务共同 作用的结果。而医疗服务的全过程好像是一根完整的“链 条”，如果某一个环节出问题（服务不好或出差错），这 根“链条”就可能断裂。某一个环节出问题就可能影响到医 疗服务最终产品的形成，还可能影响到就医者对医疗服务 的“满意程度”。医疗服务不同于商品零售业、金融保险业 等其他服务业，他们只需个别服务人员与顾客接触就能完 成相关服务。医疗服务则需要医疗机构的工作人员共同参与、 共同完成。而且每一个医务人员都处在服务的前台，与就医 者直接接触并向就医者提供服务。因此，医疗服务要树立、 而且要牢固树立全员营销的观念。不仅如此，还应把就医者 作为医疗服务的推销者。如果有人认为医疗服务营销仅仅是 医疗机构的领导者和营销部门的事情，那就说明他还没有 真正认识到医疗服务的市场特征。 我们经常都会见到有这样的例子，同是一个学校毕业的 医学生，同在一个单位从事医疗服务工作，其中一个人成 了名医，而另一个人却很少有就医者选择他为其诊病。为什 么呢？很简单，因为前者懂得医疗服务营销，学会了一整 套切实可行的营销方法、营销策略和营销技巧，并在医疗服 务活动中不断地营销了自己所提供的医疗服务。而后者呢？ 因为他只懂得埋头从事医疗服务技术工作，他把自己只定 位成了一个科学家或专业人员，只知道为就医者提供冷冰 冰的诊疗技术。他所关注的是疾病而不知道自己的服务对象 是有血有肉、有思想感情的人，当然也就很少有就医者愿意 选择和接受他所提供的服务。 从营销的角度来讲，一个优秀的医务人员除了应具备精 湛的医术和优良的职业道德外，还应懂得接诊技巧，也就 是医疗服务营销。一个成功医疗机构的领导者和经营管理者 除了应有较强的管理能力和懂得领导艺术外，更应懂得医 疗服务营销策略。可以说，一个医务人员如果不懂得医疗服 务营销，他就仅仅算是一个“医匠”。一个医院的管理者和 领导者如果不懂得医疗服务营销策略，他就仅仅算是一个 “管家”。 3 在做好服务营销的同时要把握好以下几个主要环节 3.1 医院营销是个系统工程 大家在谈到市场营销时，反 映出的概念往往是如何做广告，或者是出个什么点子之类 的，对于医疗服务市场的营销行为也往往流于这种认识， 忽略了市场营销工作的整体性和复杂性。市场营销是一个针 对客户需求进行产品（服务）设计的过程，需要进行需求 调查（判断）、产品（服务）设计、流通渠道确定、制定价格、 形象设计、宣传等一系列复杂工作。而在进行整体战略营销 时，则更为复杂，操作实施须更加谨慎。 医疗服务由于是一种提供“健康”这种“产品”的服务， 具有其较为特殊的地方。在进行市场营销设计时， 不仅需要 基本的市场营销知识，还需要具有丰富的医疗知识、流行病 学知识及卫生管理知识；不仅要能设计和实现医疗服务需 求调查，进行需求判断，还需要能参与到医疗服务的流程 改造等问题中去。结合国家医疗卫生体制改革的精神和政策 需求提供健康服务，则是一个站在战略高度看待医疗服务 市场的问题。 3.2 根植于医疗机构内部管理 任何市场营销活动的成功 很大程度上是根植于其内部的管理，医疗服务市场的营销 行为也不例外。一个医疗机构要实行某项市场营销活动，最 终的行为都将落实到医疗服务的过程中，这必然涉及医疗 机构的内部管理。医疗服务行为作为一种服务，这种依赖性 更加突出。简单以下乡进行“假日巡诊”为例。我们姑且将 这种营销行为的目的设定为：扩大医疗机构的影响，获得 良好的社会声誉；发现病源挖掘病源。要达到这一目的就需 要医疗机构有良好的内部管理机制。首先，医疗机构内部必 须有相应的人员、物品组织安排体系，有相关的行程、活动 安排等内部管理能力。在此基础上才有可能谈如何进行事前 宣传、事中活动、事后结果分析等营销行为。一个缺乏内部管 理能力的医疗机构，即便是营销计划做得很完美，在实行 时也往往容易流于形式，扩大营销成本得不偿失。 医疗服务的根本目的是祛除疾病，实现“健康”。因此， 不管营销活动搞得多么精彩，对服务对象（患者）而言， 是否帮助其实现“健康”才是最根本的。这依赖于医疗服务 提供者的医疗技术水平的提高（就如同医疗检测设备再先 进，也不能代表治疗水平一样）。而如何提高医疗服务提供 者的医疗技术水平，是需要医疗机构内部的一系列人才管 理体制来促进和培养的。中医对疾病认识的一句话说：“有 诸内，才能形之于外”。没有坚实的内部管理，医疗服务的 市场营销活动就是花架子、空壳子。 3.3 要注重内部营销 医疗服务作为一种服务的实现过程， 需要医疗服务提供者与患者面对面接触来实现，具有较强 的个体服务的特点。一个医疗服务提供者面对患者时往往代 表了其所在的整个医疗机构。因此，如何让医疗机构内的每 一个医疗服务提供者自觉自愿地热心服务于患者，就必须 进行医疗机构的内部营销。内部营销就是要求领导层将机构 内部成员当作客户一样看待，进行营销，即通过各种营销 活动促进内部成员积极地工作（对外提供服务）。对于医疗 机构的领导而言，这在目前还是一个需要建立的概念。内部 激励机制（如定期选人到大医院带薪进修）也可以看作是 内部营销的一项内容。 3.4 必须进行成本核算 医疗服务市场营销活动肯定是需 要经费的，因此必须进行项目的成本核算。还是以下乡巡诊 为例。事前的宣传需要费用，内部人员的薪金需要考虑，来 回的路费需要考虑，活动消耗需要折成费用，发放礼品及 宣传用品的需要费用等。可以测算在一定的影响时期内，该 地区来就诊人数的同比增加值及相应的收入，也就可得出 该项活动投入与产出比，算出真正的经济效益。由此也可粗 略地估计出活动提供周期，同时也可以衡量出该活动是否 为社会效益“付费”。 在把握以上重点的同时还要注意对医院服务营销的认识 误区 ：（ 1） 营 销就 是 广 告； （ 2） 营 销就 是 宣 传 策 划 ； （3）营销增加支出；（4）营销就是营销部门的事；（5） 医疗服务不营销也有需求；（6）有技术优势就不必要营销； （7）医疗服务无法营销；（8）医疗市场无法定位；（9） 医院无法为医疗产品定价；（10）医疗服务无法促销。 4 小结 上面谈到了服务营销在医院经营中的重要性，以及医疗 服务营销的要点。医疗服务市场的营销在我国还是很新的一 个领域，需要医疗机构的管理人员结合卫生管理、医院管理 及市场营销管理知识在实践中不断探索，总结出适合我国 医疗服务体制的营销实践活动，走出一条有中国特色的医 疗服务市场之路，走出一条属于自己医院特色的发展之路。
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市级人才工作调研报告关于人才怎么聚怎么用怎么留的问题调研报告范文
关于人才怎么聚、怎么用、怎么留的问题调研 报告范文 近年来，各地越来越重视人才工作，如何引才、何处用才、何以留才正成为各地市无法 回避的关键问题。市委人才办也在聚才、用才、留才等三个方面做了积极探索，并针对这三 个问题短板，对全市人才发展现状进行了深入调研分析，提出了新时代人才发展的新思路、 新途径、新举措，形成了如下调研报告。 一、全市人才队伍建设基本情况 目前，全市人才总量 xx 万余人，其中，“两院”院士 x 人，国务院津贴获得者累计 xx 人，省管专家 x 人，市管专家 x 人，市级学术带头人 x 人；专业技术人才 x 万人，企业经营 管理人才 x 人，技能人才 x 人，农村实用人才 x 人。全市人才总量和结构持续优化，总体显 示出“量质齐升”的良好态势。 二、我市人才引、用、留问题的实践与探索 （一）优惠政策“聚”人才。我市紧扣改革发展大局，布局人才新政，在人才创新创业、 产业支撑、新经济新动能等方面提供全方位支持。一是统筹设计宏观政策。市委、市政府印 发《关于深化人才发展体制机制改革加快人才强市建设的实施意见》、《关于贯彻落实“大 人才观”全链条推动人才发展的实施意见》两个宏观政策文件，对全市人才政策进行较为系 统的宏观顶层设计，为我市广聚贤才提供了坚强的政策基础。二是突出制定重点政策。建立 健全人才引进、人才培养选拔、人才发挥作用、推进保障机制等四方面政策，充分释放人才 政策红利。例如，我市印发《关于加强人才引进工作的实施意见》、《关于支持工业发展的 39 条意见》等，通过 58 条人才优惠激励措施，拿出真金白银，引进和培育一批创新引领型 企业、机构、平台、人才。其中对引进的院士、长江学者、国家“千人计划”、博士等副高 级以上职称人才（团队），累计奖励最高可达 xx 万，最高可安排 xx 平米住房、每月给予 xx · 1 万元生活补贴；针对特殊行业、重点领域、冷门专业的人才引进，实行“一人一事、一事一 议、特事特办”，激发人才创新创造活力。三是加快完善配套政策。制定出台人才创新创造、 分类评价、职称评定、柔性引才、人才专项编制使用等方面配套政策，为人才提供服务保障。 目前，市编委会印发《xx 市引进人才使用编制管理办法》，进一步赋予用人主体更多自主 权。市政府办公室印发《关于深化职称制度改革的实施意见》，为引进人才建立职称评审绿 色通道。 （二）多措并举“育”人才。全方位、多角度开展对本土人才的培养。一是整合人才培 养项目。推动组织、宣传、人社、科技、教育、医疗、工信、科协、社科等 10 个主要行业 领域的人才培养项目整合，在市人才领导小组统一领导下组织实施，提高表彰层级、加大激 励力度，在政治上给予更多荣誉，在物质上给予适当奖励，在工作上给予广阔平台，努力提 升我市人才培养水平，擦亮本土人才特色品牌。二是实施重点人才工程。开展市级重点人才 培养，推动人才工程项目与本地本单位中心工作对接，增强人才服务中心工作的针对性和实 效性。大力加强名师等行业领域的专家人才工作室建设，发挥各级各类专家人才的骨干、示 范、辐射、带动作用，促进全市人才队伍建设。三是开展人才素能培训。通过“走出去” “请进来”的方式，提升我市专家人才素质，比如，组织选派企业家、中高级管理人才等赴 xx 大学等高校参加工商管理、人力资源管理、营销管理与实战、财务管理、生产运营管理 等研修班学习培训。开设“工信大讲堂”，举办工业经济管理与创新系列讲座，邀请 xx 大 学、商务部等高校部门专家教授来安授课、开展培训等。同时，针对我市产业发展实际，印 发《关于深化体制机制改革加快推进高技能人才工作的若干意见》，为企业转型升级培养更 多高技能人才。 （三）因势利导“用”人才。一是建设科技孵化机构。积极构建专业化、功能性孵化平 台，先后建成 xx 县创新大厦、xx 火炬研发园等多个省级以上孵化机构，带动形成了智能终 端，电子新材料等一批高新产业技术联盟，吸引了大批高层次人才和国际先进技术，集聚了 · 2 大批创业人才。二是搭建创新创业平台。人才发挥作用，需要舞台，需要载体，坚持以用为 本理念，加大对市级以上重点实验室、企业技术中心、院士工作站、博士后科研工作站等高 层次创新创业平台的政策支持力度，吸引创新创业团队干事创业。目前，全市共建成院士工 作站 x 家、博士后科研工作站 x 家、博士后创新实践基地 x 家，省级创新型科技团队 x 家， 认定国家级、省级企业技术中心和工程实验室 x 个，引进和嫁接科技成果 xx 多项，获得国 家科技进步二等奖 x 项，申报专利 x 件。三是构建服务载体。在全市知识分子中开展“弘扬 爱国奋斗精神、建功立业新时代”活动，以实施“爱国奋斗学习研讨活动、产业转型升级建 言献策活动、科技创新科研攻关活动、脱贫攻坚基层服务活动、文明创建典型示范活动”为 载体，引导人才向基层倾斜、资源向基层汇聚、力量向基层集中。 （四）千方百计“留”人才。在政策引才、载体聚才的同时，安阳始终坚持环境留才， 积极推行人才发展的响应式服务、全过程服务、人性化服务。一是优化科技服务。打造各级 创新创业服务中心，积极为各类人才创业提供场地、宽带网络、公共技术等“一条龙”孵化 服务，为人才干事创业解决实际问题。二是优化生活环境。坚持部门联动，优化事业单位引 进人才工作流程，实行限时办结；在办理人事关系、工商注册、创业扶持等方面简化程序； 努力为高层次人才提供住房优惠、教育入学、税收优惠、社会保障等服务；设立高层次人才 就医定点医院，开通就医“绿色通道”，给高层次人才和特殊一线人才配备健康顾问和就医 服务联络员。三是营造良好氛围。建立健全党委联系服务专家制度，市级领导干部带头，通 过定期召开座谈会、联谊会、走访慰问等多种形式，帮助他们解决实际问题。扎实做好专家 人才研修、考察、体检、疗养、休假、慰问等工作，让他们感受到党委和政府的温暖。同时， 积极组织推荐符合条件的各类优秀人才作为各级党代会代表、人大代表、政协委员和劳动模 范等人选，在政治上给予关心照顾。在市级主流媒体开设专题专栏，讲述人才创新创业故事， 在全社会大力营造尊重人才、尊重创造氛围。 三、存在的主要问题 · 3 虽然我市在人才集聚、人才开发、平台搭建、服务保障等各项人才工作都稳步推进，但 是对照当前人才工作的新形势新任务，还存在不足和薄弱关节，突出表现为：一是人才引进 政策需要进一步完善。我市人才政策体系虽然已初步形成，但却缺乏相关更加具体、细化的 配套政策和措施，对吸引外来人才的政策待遇和重大技术创新奖励政策还不够优厚，加之高 层次人才工作生活的文化环境和社会保障环境等还不够优化，致使人才引进步伐缓慢。二是 干事创业平台还需要进一步搭建。人才发展载体平台有限，能够助推创新创业的起飞跑道过 于拥挤，尤其是缺少集聚、承载、吸纳高层次创新人才和团队的产业平台，在为人才干事创 业营造良好外部环境上问题还不少、任务比较重。三是对基层人才的服务保障水平亟待提高。 受地方财力限制，对基层人才引进和培养的政策水平本身就较低，有的政策还兑现不了。导 致贫困地区和基层仍然存在“人才引不进来，引进来作用发挥不了，作用刚显现却又留不 住”的现象。 四、对策与建议 当前，我市正处于经济转型发展的关键期，我们必须进一步深化认识，牢固树立科学人 才观，围绕“四个全面”战略布局和“五大发展理念”，把人才改革放在全市的工作大局中 去谋划，强化人才服务中心工作。 （一）要进一步完善人才引进政策。出台系统完善、政策优惠、操作性强的人才引进配 套文件，明确规范引进工作程序，让引进的人才真正为我市服务、为促进经济转型发展服务。 根据我市产业特点和实际情况，建议市委、市政府在人才引进政策中将高级技师列入高层次 人才范畴。还可采用“柔性引进”的灵活方式，通过聘请咨询、讲学、技术合作、兼职、短 期聘用、承担项目与课题研究等灵活方式引智。 （二）构建高层次人才创新创业载体。要以产业转型升级为导向，充分发挥钢铁、化工、 纺织服装等传统产业的集聚效益和链条效应，以及新能源汽车、通用航工制造、智能机器人 终端等新兴产业的实际需求，不断延伸产业发展链条，配套人才需求链条，确定各产业的人 · 4 才发展定位、目标要求和工作机制，以用人单位为主体，以项目建设为载体，搭建项目承接 平台、技术研发平台、人才培育平台、合作交流平台，不断加强与相关领域科研院所、职技 高校的交流合作。 （三）完善人才服务保障。“事业留人、感情留人、待遇留人”的基础在于“待遇留 人”。要不断探索高层次人才引进的新办法、新形式、新机制，进一步完善领导干部结对联 系重要人才等相关工作制度，加大对创新创业项目的投入，夯实人才工程基础设施建设，来 吸引人才、留住人才。要通过建立完善住房安居、亲属落户、配偶安置和子女就业等各项保 障机制，落实工作待遇、生活津贴等各项激励措施，开辟“绿色通道”为高层次人才提供金 融、文化、交通、医疗、旅游等公共服务特别待遇，积极营造有利于人才成长和发挥作用的 社会环境和生活环境。 · 5
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“数智化”人力资源的新时代
“数智化”人力资源的新时代 在开始演讲之前，我做个简单的说明。我的经历很多人都知道，一个是在摩托 罗拉，一个是在百度。在这个过程中，我碰到很多对我有很大帮助与支持的 人。 01 高人、贵人和敌人 我首先分享一下在我们的成长过程中通常会遇到的三种人，高人、贵人和敌 人。贵人和敌人我就不多讲了，今天主要讲讲这四位高人。第一位是尤里奇先 生。中国改革开放这 40 多年，他是对中国人力资源实业界影响最大的一位外国 人。 他最近还在不断更新他的理论（三支柱理论），这个理论影响了中国人力资源 管理三十年，是六模块模式以后最重要的理论贡献，其实他还有人力资源管理 的四象限特征也非常有名。我相信在座的每一位人力资源同学，如果不知道戴 维·尤里奇以及三支柱理论，那可能在面试的时候都会有困难。 第二位是查兰先生，拉姆·查兰的一个理论我非常赞成，他希望 CEO、CFO 和 CHO 三角关系来支撑企业的发展，从而提升人力资源的作用地位和决策能力。 他写过很多书，其中非常有名的一本是《执行》。 第三位外国人是史蒂芬·柯维，他是《七个习惯》这本书的作者。七个习惯分别 是积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更 新。我早年是由这本书形成的领导力课程的认证讲师，在中国传播以后我不但 教这门课，其中的概念对我的影响非常深，我会经常和大家分享。 我是他们三位的忠实粉丝，他们对于我的进步帮助非常大。与他们每个人的合 作以及看他们的著作，推动着我的成长。过去十几年，我总结了一套理论就是 人才、组织和思想相结合的三源论。马云讲的不是人才组织文化吗？他是从企 业家角度看的，而我是从人力资源 CPO 角度看的，就要探究人才、组织和思 想。 现在很多互联网公司也开始认同这个概念，人才和组织先不必多说，很多人在 讨论为什么是思想不是文化？我最近创立的青贝克公司，其核心意思也是在于 我们人力资源的核心：要萃取领军人物不断迭代的思想，从而形成有效的组织 文化。 其实公司的文化从下到上是改变不了的，只有和领军人物对齐，才能改变公司 的文化。如果领军人物是一个运营型的人才，就做不了技术型公司，就不会有 技术改变世界的文化，反过来说领军人物是技术型的人才，也做不了精细化的 运营，其实没有哪种非常接地气的草根文化。如果领军人物是个产品思维的 人，他就非常有产品文化和开放思维，而技术文化和运营文化对他来讲就都不 适合了，但会形成不同的公司文化。 所以我相信 BAT（中国互联网公司三巨头：百度、阿里、腾讯）也就是这么做 的，同时还有华为、联想等都是，任正非和柳传志的核心思想也融入其中，所 以 我 一 直 说 我 们 是 “ king maker ， we are not king ， but we are king maker。”意思就是要萃取这些创始人的思想，把思想发扬光大，形成公司内 部或影响社会的优良文化，这就是我们的认知。 所以我刚才讲的三位高人，对我的思想有很大帮助。他们在做传统人力资源的 生涯中，既是我的思想指引者，也是伴我在这条道路前行的良师益友。 另外一位是熊辉教授则不同，他本来是计算机领域非常有名的一位教授，但他 走了管理者（技术应用）的路线，所以在 2015 年左右他来到百度加入我的团 队，和我一起做了关于人力资源的智能化拓展，后来我发现没有数字化就没有 智能化，其实当时我们做了很多新的突破，对我来讲他也是真正的高人。正是 这次合作，让我以尤里奇和查兰为基础的人力资源管理框架上，提出了智能化 的概念。 以至于后来，我在人力资源开发研究会李朴民会长和李直秘书长的支持下，成 立了中国人力资源开发研究会智能分会，为的就是支持智能化发展，促进全中 国企业数字化的过程，但是核心意思是数智化是将来我们人力资源管理的核心 方向。 02 人工智能与人力资源的跨界融合 为什么今天大家都在说人工智能？ 第一是因为技术上已经非常的成熟了，我们四大人工智能核心技术（视觉、听 觉、语音、画像）在企业或传统企业中开始不断地应用，其实也开始不断地应 用在人力资源上。 第二智能设备和智能器件、通讯等，从技术的角度已经是完备的，这就是数字 化、智能化时代为什么会这么流行？因为大家看到很多人工智能的公司。此 外，在“十四五”规划中对数字化、智能化、人力资源的表述也有很多次，建 议大家有时间都去读一读，因为要想真的跟上大潮流，读懂政策很重要。 第三像支付能力一样，中国的年轻人很多，数字化的程度也比较高，所以数字 化程度在三个因素叠加的情况下得到了放大，我们前 30、40 年是停留在人力 资源的理论层面，是需要向尤里奇、查兰和柯维学习的，那么接下来，由于数 字化过程中有两条腿走路，即“双引擎”，所以在这个阶段中国数字化和智能 化程度会逐步得到领先。 目前，美国的 HR 也在讲数字化，但他们的数字化程度还比较低，而且他们经 常希望我给他们去分享一些经验，但我的分享是说看数据的充分程度，这句话 的核心意思是说在智能化以前，数字化是根本。 最近我见了很多乙方公司和 HR 的支持者们，他们现在每个人都在不断的去做 甲方企业中的数字化，从而提供软件服务。 但其实，数字化的过程在中国分布是不均衡的，所以我引用了一位合作伙伴王 崇良同学的思想来总结，在线上化、信息化、数字化的过程中，如果没有很好 的数字化根基，是没办法实现智能化的。 解决好数字化的问题，其实就是为将来的智能化打下坚实的基础，按照“四 化”的方向循序渐进，即数字问诊、数字评判、数字战略、数字版权、数字升 级。 例如，前几年我还在互联网企业工作的时候，很多 HR 跟我说过最多的一句话 是“Lee，我们现在干的工作都是人拉肩扛的事儿。”什么是人拉肩扛？ 其实就是没有系统的管理，整天带着笔记本电脑到处去跟业务对接，每天差不 多晚上 12 点甚至 1 点下班，因为第二天业务要调取内容，所以懂得 Excel 的人 效率最高。因为数据都是自己在云端计算，现在没有所谓的系统平台，所以先 是在小的系统中打通平台，然后才是公有云以及私有云的打通。因此 HR 们很 累，直到我们把系统建立好后，HR 们才真的进入信息化阶段。 在信息化的过程中会做很多流程上的变化，但真正要做数字化还是要把所有的 系统都打通，所以不是企业可以提供不同的软件就是信息化，关键是这些软件 之间是不是有“沟通”的能力，这点很重要。 当有数字化以后，智能化就变成了高级形式，我在百度和熊教授、祝恒书合作 的时候，包括选才、人物和智能化等等，但都是需要经过很多年的信息化建设 和数字化建设才能完成的。 所以等真正做到自动化的时候，CEO 会自动进入你的系统，或者找到你来解决 一系列问题，比如招聘的问题、培养的问题、贡献意愿和贡献程度的问题、人 物画像的问题等等。 03 人智结合加速人力资源优化配置 当前，大数据和我们的行为数据是欺骗不了的，但其实我们大部分人的思想都 是积极向上的。在企业文化中，最初没有任何一个想法是作恶的，都是高大尚 的。但高大尚的思想或有差异化的思想如何落地，这是很多人主张思考的。 当然我们可以干好多事情，但核心问题是有没有深入人心？目前企业很难解 决，是因为还没有先做基础算法，以至于没有数据开始算出来或者完全没有数 据支撑。 以前我在做纯甲方的时候，其实没有特别去在意上图右边的乙方公司，但做了 协会以后，我是真的很关心右边的公司。其实全国现在很多乙方企业在支持人 力资源或加入人力资源的赛道，为什么增多了？ 因为信息化程度高了，SAAS 产品和非 SAAS 产品、地面部队和非地面部队遍 布全国，从支持组织的、支持人才的、支持外包的、支持劳动力分配的、支持 系统的、支持文化垂直系统的等等，不管是绩效管理和招聘，还是学习、薪资 发放、考勤、考试，反正所有人都在其中。我觉得接下来的 5-10 年，右边这些 公司至少会出现五家独角兽公司，这是我的判断。 为什么？因为 SAAS 服务或非 SAAS 服务，以及更新软件服务快的、快车道的 企业会让右边的企业更加繁荣。而左边是我们甲方的需求，我认为甲方的需求 会越来越精细化。 在宏观层面，全国各区域的资源布局与劳动力分配不对等的现象，在人智结合 以后越来越会得到解决。因为每个人或其信息会在某些不同的形式中得到统计 或数字化处理，这能让需求与供给在信息化对称方面做的更好，这就是优化配 置会得到更好的解决。 04 感情要素最强的就是人力资源 当然，我们做人力资源的也确实要看一看，除了自身的行业中还有哪些行业逐 渐会被人工智能或是机器人所取代。 这确实是一个趋势，会有很多领域被取代，总之标准化程度高、灵活程度弱、 重复性强的行业和工种就会逐渐被取代，这是正常的。但情感要素多的、需要 陪伴的、需要服务的，会越来越得到重视，正如我经常提到的人力资源正逐渐 被重视一样。 因为做人力资源的情感要投入很多，其实在管理当中有情感要素最强的就是人 力资源。所以我们希望 HR 们都站在尤里奇、查兰的观点上思考，也期待中国 的人力资源管理在大数据、人工智能时代会引领未来。 我的观点是促进三支柱变成双引擎，数智化的系统与智能判断解决了 COE 和 share service 的问题，思维升级的 HRBP 解决了领导的判断。所谓的 share service 的升华就变成数据的部分，当然我们用不同的方法解决，用数据不同的 判断，从而产生两个引擎的 Drive 方式。 但对 HRBP 来说，需要加强 7 个核心能力，比如说绩效管理、组织设计团队、 公司制度组织变革、领军人物思想建设等等。所以 HR 从业者不管是站在传统 的立场，还是站在将来的立场上，都应该好好去看这三个方面：人才、组织、 思想。 从校园理论知识到 HR 的组织实践再到 CEO 和 CPO 的思想，人力资源第一次 可以进行以数据科学为基础的事实判断，也是第一次把科学管理和人性管理高 度结合在一起，人力资源的地位将会发生很大的变化。 我一直说年轻人如果说在选择人力资源和转岗之间犹犹豫豫，我觉得不用犹 豫，你可以去业务部门转一转，人力资源的专业加上数据科学的思维，将来一 定会是最热门和最有前途的行业。 谢谢大家。
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房地产开发公司工地材料管理.doc
房地产开发公司工地材料管理 （一）总则 工地材料进出管理除另有规定外，悉依本规则办理。 材料管理员的职责如下： 1． 监督工程材料预算的执行。 2． 工程材料的申请、验收，工人领料的管理，材料的移交管理、登记等事项。 3． 工人登记的管理，工程付验的初核，凭证、工资表的核对事项。 4． 工地零用金的保管、请拨及使用的审核事项。 5． 看管工棚人员督促事项。 6． 其他有关交办事项。 （二）材料申请 第一条 工地材料的申请应先核对预算后填写采购申请单。 第二条 材料申请单应依式详为填写，尤其预算编号、品名、规格及数量。如 与原预算不符合或变更材料项目应确实填明在说明栏。 第三条 申请的材料如原预算漏列或预算编号不明时，可连络设计单位查询 明确后注明。 （三） 材料验收 第四条 材料入场的验收，依本公司材料营建器材验收准则确实办理。 第五条 材料的交货签收应当场办理，如因数量、品质、规格有不符之处应于 签收单更正注明，不得先签后补货。 （四） 材料的交代 第六条 进入工地的材料需视其品质分别妥为放置保管。 各项材料的交代如下： 1． 木材点收无论后须于最短期间内交予承包人提领。 2． 钢筋于加工绑接于建筑物上时交代完毕。 3． 水泥、沙、石子于拌合后。 4． 五金由承包商申领装置后。 5． 砖瓦、瓷砖类于砌筑后。 6． 给水、卫生器盆于装置建物上时。 其他材料于工人申领后视之。 第七条 前各项交代应注明日期、数量，并由承包商签认之。 第八条 材料管理员若发现工人使用材料有浪费或不当时，应当场指正修改 外，并通知工程管理员确定督促施工。 （五）材料遗失 第九条 材料进入工地后，除由材料管理员负责验收及妥为放置保管外，凡 工地人员皆应竭诚尽职，并须团结一致，和衷共济共同维护保管。 第十条 凡入场的材料于前项第九条未交代前视实际情况，除承包商应负其 责任外，以材料管理员及看管材料库人员负大部分责任，其他工地人员负部分责任。 第十一条 交代完毕后视实际情况，除承包装置商应负其责任外，工程管理员 负大部分责任，再次是其他工地人员。 第十二条 材料遗失应于发生后迅速呈报所属主管处理，倘遭抢夺时应即刻报 警备案，但故意不呈报延缓呈报或因疏忽职责、恶癔 毁损者，依第六章罚责加倍处 罚并依人事管理规则议处。 （六）罚则 第十三条 工地材料失窃除有关人员酌情予以行政处分外，工地人员罚款依下 列规定办理之。 1．罚款总金额： （1）材料失窃知而不报者罚材料总价款的 100%。 （2）材料失窃自报者罚材料总价款的 50%。 （3）防窃措施完善且经失窃自报者酌情减罚 20%。 （4）材料遭抢夺能提出具体证明者的减罚款，谎报遭抢夺者加倍罚款。 （5）失窃材料罚款以原价计算。 2．个人罚款金额： （1） 个人罚款如下： 职称 工 罚点 主 任 作 材 管理员 料 看 察 管理员 人 员 项目 交代前 4 3 6 7 交代后 4 5 6 （2） 罚点以个人为计算单位包括各该工地失窃材料时所属在职人员。 （3） 工地材料失窃忽职守较重者酌加罚点。 （4） 非所管辖工程的材料失窃者酌减罚点。 （5） 个人罚款计算公式如下： 5 个人罚款=罚款总金额×个人罚点/总罚点 第十四条 工地人员意图为自己或第三人不法之所有而窃盗或抢夺材料者，除 追回赃物及罚失窃材料总价款的金额外并依法严办。 第十五条 本办法如有未尽事宜可随时增减修改。
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